Fundamentos del diseño organizacional

Cada actividad humana organizada (en cualquiera de sus niveles) da origen a dos requerimientos fundamentales y
opuestos: La división de trabajado entre varias tareas a desempeñar y la coordinación de estas tareas para consumar la
actividad.

La estructura de una organización puede ser definida simplemente como la suma total de las formas en que su trabajo es
dividido entre tareas y luego es lograda su coordinación entre estas tareas.

¿Cómo debería ser diseñada su estructura?

La literatura administrativa dice que una buena estructura organizacional esta basada en reglas y una jerarquía de
autoridad rígida con no más de seis organizaciones de mando. Además de esperar que el diseñador de una
organización mezcle buenas dosis de planeamiento de amplio espectro, enriquecido de tarea y estructura de
matriz, entre muchas otras cosas.

Pero Mintzberg prefiere rechazar ambos enfoques y decir lo siguiente:

Los elementos de estructura deben ser seleccionados para lograr una consistencia interna o armonía, tanto como una
consistencia básica con la situación de la organización- su dimensión, su antigüedad, el tipo de ambiente en que
funciona, sistemas técnicos que usa, etcétera. En realidad, estos factores de situación son a menudo no menos
“escogidos” que los elementos de estructura mismos. El nicho de la organización en su ambiente, hasta donde
crece, el método que usa para producir sus productos o servicios- todos estos son seleccionados también.

Por lo tanto, concluimos que tanto los parámetros de diseño como los factores de situación deben agruparse para
crear lo que llamaremos configuraciones.

Dependiendo de cómo se efectuar las diversas elecciones, pueden diseñarse, por supuesto, distintas
configuraciones- en principio se dan múltiples cantidades, pero con la practica la cantidad de configuraciones
efectivas para la mayoría de las organizaciones es bastante pequeña.

El diseño de una estructura organizacional efectiva parece involucrar la consideración de solo pocas
configuraciones básicas.

Coordinación en cinco
En la estructura se involucran dos requerimientos fundamentales, la división de trabajo en distintas tareas y el logro
de la coordinación entre estas. Este último. es un asunto más complicado, ya que involucra varios recursos, por lo
que puede referirse a ellos como mecanismos coordinadores. Aunque se debe especificar que se refieren tanto
a mecanismos de control y comunicación, como de coordinación.

Cinco mecanismos coordinadores parecen explicar las maneras fundamentales en que las organizaciones
coordinan su trabajo:

1) Ajuste Mutuo: Logra la coordinación de trabajo por el simple proceso de

comunicación informal. En este el control del trabajo descansa en las manos de lo que
lo efectúan. Al ser el mas simple es utilizado naturalmente en organizaciones más
simples, pero paradójicamente también en las más complicadas (debido a que muchas
veces el camino inicial solo se define en base a la coordinación de los especialistas y su
adaptación

2) Supervisión directa: Este se da cuando la empresa supera su etapa más simple, en este
mecanismo se logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad por el
trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones. Un cerebro
coordina varias manos.
El trabajo también puede ser coordinado a través de la estandarización. Existen tres formas básicas de
lograr la estandarización

3) Estandarización de procesos de trabajo: Es cuando los contenidos den trabajo

están especificados o programados. Esto puede ser utilizado a gran escala como una
gran empresa hasta un proceso simple como rellenar tartas en una panadería.

4) Estandarización de producción: Cundo el resultado del trabajo (como las

dimensiones o el desempeño, entre otras) esta especificado. Con este modo, la
coordinación entre tareas en predeterminada. (Como en una encuadernadora donde
se sabe que las hojas provenientes de un lugar encajaran perfecto con las cubiertas
que reciben de otro, porque están estandarizados/normalizados los resultados
esperados).

5) Estandarización de la destreza del trabajador: La destreza y el conocimiento se estandarizan cuando esta

especificado el tipo de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo. (comúnmente esta capacitación se
lleva a cabo antes de unirse a una organización, como un médico al capacitarse en la universidad antes de entrar a
un hospital). Con esto se logra controlar y coordinar el trabajo.

Con estos cinco mecanismos se puede apreciar que a medida que el trabajo organizacional se
vuelve mas complicado, los medios preferidos de coordinación parecen desplazarse del ajuste
mutuo a la supervisión directa o estandarización, preferiblemente de procesos de trabajo o de
producción, o si no de destreza, volviendo finalmente al ajuste mutuo.
Una persona que trabaja sola no precisa ningún mecanismo, ya que la coordinación seria llevada a cabo en su
cerebro, si se añade una segunda persona, la situación cambia y la coordinación debe darse entre cerebros. Por lo
que el ajuste mutuo se convierte en el medio preferido de coordinación, debido a que la gente que trabaja lado a
lado, en grupos pequeños, se adapta a los demás informalmente. En la medida que el grupo vaya aumentando, se
vuelve más difícil la coordinación informal, por lo que surge la necesidad de un liderazgo. Buscando un solo
cerebro que regule a otros, por lo que la supervisión directa se convierte en el mecanismo de coordinación
preferido. Al aumentar la complejidad del trabajo, se cae en otra transición, la estandarización. Si las tareas son
simples y rutinarias, se busca la estandarización de procesos de trabajo. Cuando un trabajo es más complejo. Se
busca la estandarización de las producciones. Y si aumentar esta complejidad. Se orienta a la estandarización de
destrezas de trabajo, si es posible. Cuando las tareas se vuelven imposibles de estandarizar, se vuelve atrás, hacia el
mecanismo de coordinación más simple y adaptable el ajuste mutuo

Mayormente las organizaciones no recurren a un solo mecanismo, sino que mezclan los cinco.

La organización en cinco partes:

Las organizaciones están estructuradas para captar y dirigir sistemas de flujos y para definir las interrelaciones
entre las distintas partes. Estos flujos e interacciones no son de forma lineal, con elemento siguiendo prolijamente
a otros. Sin embargo, las palabras deben tomar esta forma lineal, dando como resultado que definir la estructura de
las organizaciones en palabras, sea difícil. Po lo que mayormente se recurre al uso de diagramas.

Un diagrama que muestre las diferentes partes de la organización y la gente que tiene cada una se vería de
esta forma: En la base de la organización se encuentra sus operarios, las personas que ejecutan el trabajo básico
de producir los productos y brindar los servicios. También llamado núcleo operativo. En el caso de organizaciones
simples solo se necesita un núcleo operativo.
Cuando la organización crece y adopta una división de trabajo más compleja, entre sus operadores, aumenta la
necesidad de supervisión directa, por lo que es necesario tener un gerente absoluto que esté en la que llamaremos
cumbre estratégica y a medida que la organización se vuelve más elaborada, se requieren más gerentes
(originándose la división de trabajo administrativa), creándose una línea media, una jerarquía de autoría entre el
núcleo operativo y la cumbre estratégica.

En la medida que continúa el proceso de elaboración, la organización puede girar cada vez más a la
estandarización como un medio de coordinación de su trabajo. La responsabilidad por mucha esta estandarización
recae sobre otro tipo de gente, los analistas, son tareas administrativas, pero de naturaleza distinta, Hoy,
comúnmente llamada staff Estos analistas conforman los llamados de nuestra cultura, que se encuentra fuera de la
jerarquía de autoridad de línea. Mostrando entonces una segunda división de trabajo administrativo, entre aquellos
que efectúan o supervisan el trabajo y quienes lo estandarizan.

Pero a medida que crece la organización, esta tiende a crear unidades de staff de una naturaleza diferente, los que
no buscan estandarizar, sino proveer de servicios indirectos. Pueden ser desde una cafetería o estafeta de correo
hasta un departamento de consejo legal o de relaciones públicas. Estas llamadas Staff de Apoyo.

Cumbre estratégica
Cinco partes de la organización:
En el grafico podemos observar cómo tenemos el núcleo
operativo de base unido, a la cumbre estratégica por la línea
media, y de cada lado al staff de apoyo y a la tecnoestructura.
Línea
Con este grafico se trata de demostrar que la cumbre
Tecnoestructura Staff de Apoyo
estratégica, la línea media y el núcleo operativo se encuentran
Media
conectados a través de una sola línea de autoridad formal. Por
lo mismo el staff y la tecnoestructura están por fuera para
señalar que están separados de esta línea principal de
autoridad, influyendo solo indirectamente sobre el núcleo
operativo.
Núcleo operativo Con este punto se pude hablar de Gerencia intermedia, que se
encarga de todo aquellos que no están ni en la cumbre
estratégica ni en el núcleo operativo, es decir, gerentes de

Línea media, los analistas y el staff. Aunque acá se lo denomina nivel medio y la administración se reserva a la
gerencia de la cumbre estratégica o línea media.

El Staff de apoyo en primera instancia no aconseja, sino que tiene funciones diferentes que desempeñar y
decisiones que tomar, aunque relacionadas sólo indirectamente con las funciones del núcleo operativo, de igual
manera. El poder de Consejo de la tecnoestructura alcanza tomas de decisiones, pero por fuera de la corriente, de
autoridad formal.

Núcleo operativo:

Este sector abarca a aquellos miembros de la organización que realizan el trabajo básico relacionado directamente
con la producción de productos y servicios. Estos tienen cuatro funciones principales:

-Asegurar los insumos: como puede ser un departamento de compras adquiriendo materias primas.

-Transformar los insumos en producción: En algunos casos transformando materias primas o transformando
información o gente.

-Distribuyen las producciones: Como podría ser vendiendo y distribuyendo físicamente lo que sale del proceso de
transformación y producción.

-Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción: Como puede ser el
mantenimiento de las maquinas o inventarios.

En este punto la estandarización se lleva a cabo para proteger las operaciones de trastornos externos. Este es el
corazón de la organización, lo que produce lo esencial para mantenerla con vida

Cumbre estratégica:

Se encuentra en la base de la organización y abarcan aquellas personas que tienen la responsabilidad general de la
organización (alta gerencia) y a aquellos que aportan apoyo directo a la alta gerencia

La cumbre estratégica está encargada de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva y
también que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma tenga poder sobre la
organización. Vinculando tres tipos de obligaciones:
 1- la supervisión directa, efectuada por los gerentes y la cumbre estratégica. Asignando recursos, emitiendo
órdenes de trabajo, autorizaciones, resoluciones de conflictos nombramientos entre otros controles de
desempeño y motivación y recompensa.
2- La administración de las condiciones fronterizas de la organización, sus relaciones con su ambiente. Informar a
los agentes influyentes en el ambiente sobre las actividades de la organización, formando contactos de alto
nivel para la organización y realizando negociaciones entre otras.
3- El desarrollo de la estrategia de la organización también vista como la fuerza mediadora entre la organización
y su ambiente. La formulación de la estrategia involucra la interpretación del ambiente y le desarrollo de
esquemas consistentes en corrientes de decisiones organizaciones (estrategias) para tratar con él. Por lo
tanto, el administrador, como los gerentes de la cumbre estratégica deben desarrollar una comprensión de
su ambiente que, al cumplir con las obligaciones en la supervisión directa, buscan conformar la estrategia a
sus fuerzas y sus necesidades, tratando de mantener un ritmo de cambio que responda al ambiente sin
quebrantar la organización.

Por lo que se podría decir que la cumbre estratégica toma las más amplias. y, por lo tanto, las más abstractas
perspectivas de la organización. En este nivel, el ajuste mutuo es el mecanismo preferido de coordinación entre los
gerentes de la misma cumbre estratégica.

La línea media:

Este nivel, conformado por una cadena de gerentes, es lo que une a la cumbre estratégica con el núcleo operativo.
Esta cadena (mayormente escalar) va desde los altos gerentes a los supervisores de contacto (como capataces de
planta), los que tienen autoridad directa sobre los operarios y abarcan la supervisión directa como mecanismo
coordinador.

La organización necesitará toda esta cadena de gerentes de línea media en la medida que se agrande y confía en la
supervisión directa para la coordinación. En la práctica existe cierto límite para la cantidad de operadores que
puede supervisar un gerente, llamado extensión de control debido al requerimiento de un estrecho contacto personal
entre gerente y operador.

Una pequeña empresa puede trabajar con un gerente solo en la cumbre estratégica, mientras que a mayores
medidas se requiere más gerentes, conformando la línea media y así construyéndose una jerarquía organizativa.
Se conforma a medida que un supervisor de contacto es puesto a cargo una cantidad de operadores. Formando
una unidad orgánica básica. Y otros gerentes de igual forma, hasta que todas las unidades puedan estar bajo un
solo gerente en la cumbre estratégica, también llamado director general. Formando toda la organización.

En esta jerarquía, el gerente de línea media ejecuta una cantidad de tareas en la corriente de la supervisión directa
por encima y por debajo de él. Obtiene un feedback del desempeño de su propia unidad y pasa una parte de esta
información a los gerentes por encima de él. Por otra parte, también interviene en una corriente de decisiones.
Tanto de forma ascendente como descendente. Ocupándose también de condiciones fronterizas que manejar, ya
que cada gerente de línea debe mantener contacto de enlace con los otros gerentes, analistas, miembros de staff
de apoyo y otros externos cuyo trabajo es interdependiente con el de su propia unidad. Como gerente superior se
encarga de formular la estrategia de su unidad, Sin olvidar. En cómo afecta la estrategia de la organización total a la
propia.

La tecnoestructura:

Esta unidad se encuentra conformada por los analistas y su staff de empleados de apoyo. Que sirven a la
organización afectando el trabajo de otros. Estos se encuentran fuera de la corriente de trabajo operacional,
aunque pudiendo diseñarla, planearla, cambiarla, entre otras, a través de terceros. La tecnoestructura como tal es
efectiva cuando puede usar sus técnicas analíticas para hacer el trabajo de otros más efectivo.

Los analistas pueden encargarse de la adaptación (con respecto al ambiente) o también del control, estabilización y
estandarización de esquemas de actividad de la organización. En el último caso, cuanta más estandarización use la
organización, más confía en su tecnoestructura y por lo tal se reduce la necesidad de supervisión directa, a veces
permitiendo que empleados hagan lo que antes hacían los gerentes.
Existen tres tipos de analistas de control (correspondientes con las tres formas de estandarización):

1- Analistas de estudio de trabajo, quienes estandarizan los procesos de trabajo.

2- Analistas de planeamiento y control. Los que estandarizan producciones
3- Analistas de personal, quienes estandarizan destreza (Aunque mayormente esta estandarización se da fuera
de la organización antes de que los empleados sean contratados).

En una organización totalmente desarrollada, la tecnoestructura puede desempeñarse en todos los niveles de
jerarquía, desde los más bajos de la fábrica (estandarizando el trabajo o la producción) hasta la cumbre estratégica
(diseñando sistemas de planificación estratégica o sistemas financieros para el control de metas, entre otros). Que
los analistas existen para estandarizar el trabajo de otros, su propio trabajo parece estar coordinado con el de
otros, principalmente a través del ajuste mutuo.

El staff de apoyo

Son todas las unidades especializadas que existen para suministrar apoyo a la organización fuera de su corriente de
trabajo operacional. Estas unidades no forman
parte del núcleo operativo, es decir, ninguna
interviene en la operación principal, pero existen
para suministrar apoyo indirecto a las misiones
básicas.

Por cuestiones de control, muchas veces en las

grandes empresas no cuentan con staff de apoyo
(las grandes organizaciones desean ejercitar un
estrecho control sobre estos servicios, tal vez para
reducir la incertidumbre de tener que adquirirlos
en el mercado abierto), por lo que optan por
unidades de apoyo auto-contenidas, estas son
mini-organizaciones, muchas con sus equivalentes
propios de un núcleo operativo. Estas toman
recursos de la organización mayor y a su vez le
suministran servicios específicos. Funcionando
independientemente el núcleo operativo principal.
(ejemplo, cafetería dentro de una fábrica)

Las unidades de apoyo pueden encontrarse en

varios niveles de la jerarquía, dependiendo de los receptores de este servicio.

(en el grafico se ejemplifican grupos de apoyo, junto con grupos típicos de otras partes de la
organización)

Con respecto al mecanismo de coordinación electo para las unidades de apoyo, se puede hablar de que cada
unidad depende de cualquier mecanismo que sea más apropiado para ella. Aunque dado que muchas de las
unidades de apoyo son altamente especializadas, y por lo tanto dependen de un profesional la estandarización de
destreza es el mecanismo de coordinación más importante.

El funcionamiento de la organización
Luego de conocer la organización en cinco partes podemos señalar y ver cómo utilizar este diagrama de varias
maneras. En estos cinco ejemplos podremos ver representada la manera de utilizar el diagrama superponiendo
varios flujos que representen el funcionamiento de una organización (variando en su teoría)
 El flujo de autoridad: La organización como un sistema de autoridad
formal, es decir, la corriente de poder formal baja por la jerarquía.

Dentro se encuentra un Organigrama o grafico de organización,

una figura controvertida de la estructura, debido en que la mayoría de
las organizaciones continúan encontrándolo indispensable, muchos
teóricos organizacionales lo rechazan por ser, una descripción
inadecuada en lo que realmente tiene lugar dentro de la organización.
(en la cual existen importantes relaciones de poder y comunicación no
escritas) Creemos que el organigrama no debe ser rechazado, sino
puesto en contexto. Y aun cuando el organigrama no muestra relaciones
informales, puede representar una imagen exacta de la división de
trabajo. Mostrando qué posiciones existen en la organización. Las
agrupaciones de unidades y cómo fluye, entre ellas la autoridad formal.

El flujo de actividad regulada: La organización como una red de

flujos regulados. Flujos de trabajo de producción a través del núcleo
operativo de órdenes e instrucciones, bajando por la jerarquía
administrativa para controlar el núcleo operativo de información
retroalimentada y apoyar a los resultados. Y de información necesarios,
llegando a los lados de las tomas de decisiones. Esta visión es
compatible con las nociones tradicionales de autoridad y jerarquía. Sin
poner énfasis en la estandarización

El flujo de comunicación informal: Enfatiza papel de ajuste mutuo

en la coordinación. Esta visión de la organización indica que existen
centros de poder no oficiales en las organizaciones y que las grandes
redes de comunicación informal suplementan y a veces burlan los
canales de autoridad de regulación.

(Acá podemos ver un sociograma que es un mapa de quien en realidad

se comunicó con quien en un estudio de un gobierno municipal.
Tomado el trabajo de Pfiffnerr y Sherwood.)

El conjunto de constelaciones de trabajo: Esta visión de organización

se basa en que la gente se agrupa a sus pares (sin jerarquías ni necesidad
de cinco partes) para hacer su trabajo. Cada grupo trata con distintas
decisiones apropiadas a su propio nivel en la jerarquía y esta unido solo
flojamente a los otros
 El flujo de un proceso de decisión “ad hoc”: Es la corriente de
una decisión estratégica. Surge una información, sube por los niveles
jerárquicos correspondientes, donde se implementan investigaciones,
para luego de ser aprobadas se implementen como producto

Luego de conocer estas cinco visiones o teorías

sobre el funcionamiento de una organización,
podemos decir que por sí misma ninguna
funciona o es correcta. Cada uno no es mas que
una simplificación de la realidad, aunque
contienen una pizca de verdad. Así que
combinándolas podemos acercarnos a una
verdadera sensación de complejidad, al real
funcionamiento de una organización.