Translated from English to Ukrainian - www.onlinedoctranslator.

com

МЕТОДИ ПІДБОРУ ПЕРСОНАЛУ ТА СПІВРОБІТНИКІВ

РИНОК ПРАЦІ

Ольга ЗВАРДОНЬ-КУХЦЯК1*, Агнешка ЛІПІНЬСЬКА-ГРОБЕЛЬНИ2

1Інститут психології, Департамент праці та організаційної психології, Університет Лодзі;
olga.zwadon@uni.lodz.pl , ORCID: 0000-0001-8463-0496
2Інститут психології, Департамент праці та організаційної психології, Університет Лодзі;

agnieszka.lipinska@uni.lodz.pl , ORCID: 0000-0003-2770-172

* Листування авт

Анотація:Метою дослідження було представити порівняльний аналіз методів відбору персоналу за участю двох ключових груп у
процесі рекрутингу: рекрутерів та кандидатів. Було проведено багатовимірне оцінювання таких інструментів відбору: співбесіда,
аплікаційні форми, персональні анкети, психологічне тестування, тести знань, зразки робіт, Центр оцінки (ЦО) та відбір
кандидатів. У дослідженні взяли участь 193 людини у віці від 20 до 55 років. З них 84 – кадровики, 109 – кандидати на посади.
Піддослідні оцінювали методи відбору персоналу за допомогою власного інструменту на основі семантичного диференціалу.
Отримані результати свідчать про те, що кандидати та рекрутери розійшлися в оцінці методів. Рекрутери розглянули АС, особисту
анкету, психологічні тести та перевірки знань як найефективніші, за ними йдуть вибірки робіт та перевірка кандидатів, а найменш
ефективними є аплікаційні форми та співбесіда. Навпаки, кандидати найвище оцінили співбесіду, потім анкети, перевірку
кандидатів, зразки робіт, психологічні тести та тести знань, а найнижче – особисті анкети та АС. Підсумовуючи, дослідження та
практика у сфері HR повинні брати до уваги макропитання (досліджуючи систему HR більш широко), а також мікропитання
(досліджуючи індивідуальні відмінності та сприйняття). відбір кандидатів, зразки робіт, психологічні тести та перевірки знань, з
особистими анкетами та АС найнижчим. Підсумовуючи, дослідження та практика у сфері HR повинні брати до уваги макропитання
(досліджуючи систему HR більш широко), а також мікропитання (досліджуючи індивідуальні відмінності та сприйняття). відбір
кандидатів, зразки робіт, психологічні тести та перевірки знань, з особистими анкетами та АС найнижчим. Підсумовуючи,
дослідження та практика у сфері HR повинні брати до уваги макропитання (досліджуючи систему HR більш широко), а також
мікропитання (досліджуючи індивідуальні відмінності та сприйняття).

Ключові слова:підбір та підбір персоналу, методи відбору персоналу, рекрутери, кандидати,

ринок праці працівників.

1. Вступ

За останні 10 років спостерігалося різке зростання попиту на працівників у відповідь на постійне

зростання світової економіки (Барометр перспектив зайнятості, 2018). Крім того, прогнози свідчать
про те, що цей попит може зростати, причому вимоги до працівників будуть дуже високими. Серед
ринків праці в регіоні EMEA польський ринок вважається п’ятим найпростішим щодо
працевлаштування (Барометр перспектив зайнятості, 2019). Тому справедливо було б стверджувати,
що нинішній ринок праці є для найманих працівників, як і для роботи

Науковий щоквартальник «Організація та управління», 2020, Вип. 1, № 49; DOI: 10.29119/1899-6116.2020.49.10 www.oamquarterly.polsl.pl
140 O. Zwardoń-Kuchciak, A. Lipińska-Grobelny

шукачі, які вирішують, на яке оголошення відповісти і на якій роботі залишитися. Тому
фірми вжили заходів для заохочення заявок від безробітних кандидатів та працівників
інших фірм, інвестуючи в більш витончені стратегії найму та в «класовий набір».
Останнє означає орієнтацію на замовника, двосторонній потік інформації та регулярну
оцінку методів відбору персоналу з точки зору макроHR та точки зору мікрокандидата.
Всі ці заходи спрямовані на створення привабливого іміджу роботодавця.

Як показано в мета-аналізі Chapman et al. (2005), привабливість роботодавця

корелює зі сприйняттям роботи (тобто бонуси, тип роботи), організації (тобто її
бренд, репутація, місцезнаходження) та процесу набору та відбору (тобто
поведінка рекрутера, вибір методів HR).
З огляду на це, метою даного дослідження було запровадити порівняльний аналіз
методів відбору персоналу за участю двох ключових груп: рекрутерів і кандидатів. По-
перше, отримані знання відповідають ідеї підтримки ділової практики через науку; по-
друге, він отримує краще розуміння очікувань обох сторін, що може призвести до
кращого проектування програм найму та визначення найбільш ефективних методів
відбору персоналу.

2. Методи відбору персоналу та ринок праці працівника

Огляд розпочнеться з визначення поняття підбору персоналу. Вітковський

(2007) розглядає відбір як суттєво соціальний і двонаправлений характер: з
одного боку, організація приймає рішення подати пропозицію про роботу
кандидату, а з іншого, кандидат вирішує, чи прийняти її. В інституційному
контексті відбір персоналу визначається як набір дій, які здійснюються для
заміщення посади, щоб гарантувати безперервність та ефективність організації
(Marek, 2008). Під час цього процесу важливо адаптувати компетенції
кандидата до вимог робочого місця. Щоб досягти цього, потрібен спеціальний
метод відбору персоналу, тобто такий, який дає змогу організації перевірити
професійну придатність своїх потенційних працівників (Cowling, 2000; Kawka, &
Listwan, 2004). Відповідно,
Зменшення рівня безробіття, труднощі з пошуком кандидатів і динамічні зміни у
вимогах до компетенції є справжнім викликом для всіх власників бізнесу, враховуючи, що
утримання зараз є повсякденним явищем. McKinsey повідомляє, що в той час як типовий
період роботи в одній організації в 1950-х роках перевищував 23 роки, зараз він становить
близько 4 років. Крім того, витрати на наймання та введення в посаду постійно зростають.
З цієї причини ринок праці вимагає, щоб кандидати не тільки були визначені, але й
Методи відбору персоналу та ринок праці працівника 141

контактували, але їх професійні компетенції також потребують перевірки методами відбору

персоналу. Крім того, потенційні кандидати іноді можуть бути відбиті від подання заявки на
посаду через страх перед процедурою найму; однак можна збільшити шанси на їхню
участь, включивши їх у процес набору та відбору. Ще одна перевага цього підходу полягає
в тому, що така діяльність також може служити створенню позитивного іміджу та бренду
для роботодавця (Backhaus, and Tikoo, 2004).
Backhaus and Tikoo (2004) вважають, що створення такого іміджу та бренду
надає конкурентну перевагу, підкреслюючи привабливість організації та
продуктивність її працівників. У цій моделі дії, вжиті в рамках такого
брендування роботодавця, використовуються для формування двох активів: 1)
привабливість організації для зовнішніх зацікавлених сторін і 2) лояльність до
бренду роботодавця, що є результатом ідентичності та культури організації та
продуктивність своїх працівників (внутрішніх зацікавлених сторін). Слід
виходити з того, що йдеться про двосторонні відносини, тобто посилення
бренду роботодавця підвищує привабливість та ефективність роботи, і
навпаки, ці окремі компоненти також можуть сприяти побудові бренду. Отже,
методи, обрані для відбору персоналу, тобто
Після попередніх досліджень щодо частоти використання інструментів відбору (Dale,
2013; Jarecki, 2012; Marek, 2008; Witkowski, 2007; Wood, & Payne, 2006), наступні методи
відбору персоналу були обрані для оцінки в цьому дослідженні. : 1) співбесіда, 2)
аплікаційна форма, 3) персональна анкета, 4) психологічні тести, 5) перевірки знань, 6)
практичні тести (зразки робіт), 7) Центр оцінювання (ЦО) та 8) відбір кандидатів. У зв’язку з
тим, що вибір відповідних інструментів може визначити успішність підбору персоналу і
навіть підтримати репутацію роботодавця, ряд досліджень намагалися визначити, який
метод вважається найбільш ефективним.

3. Мета дослідження

У світлі цих питань темою дослідження було представлення порівняльного аналізу

сприйнятої ефективності обраних методів відбору персоналу за участю як рекрутерів, так і
потенційних працівників. Хоча в літературі багато робіт, які оцінюють інструменти відбору
за різними критеріями та групами оцінювачів, більшість досліджень вивчає прогностичну
валідність методів (Armstrong, 2007; Cowling, 2000; Sajkiewicz, 1999; Witkowski, 2007) або
частоту їх застосування ( Furnham, 2008; Lichtarski, 2007; Witkowski, 2007).
Мета-аналіз досліджень Хантера та Шмідта щодо методів найму персоналу (1990,
Lipińska-Grobelny, 2010) виявив, що практичні тести та тести спеціальних здібностей,
Центр оцінювання, когнітивні тести (загальний інтелект) і біографічна анкета були
142 O. Zwardoń-Kuchciak, A. Lipińska-Grobelny

зазвичай вважаються найбільш точними формами тестування. І навпаки, співбесіда та

тестування особистості характеризуються помірним ступенем надійності та точності в багатьох
професійних галузях, тоді як вважається, що рекомендації та графологія надають найменш
надійну інформацію про кандидата. До цікавих висновків прийшли опитування 255 спеціалістів
відділу кадрів (52% жінок і 48% чоловіків), в основному співробітників великих британських
компаній, щодо методів оцінки кандидатів на роботу. Результати свідчать, що найточнішими
методами відбору персоналу рекрутери вважають Центр оцінки (14,9%), когнітивні тести (13,9%)
та зразки робіт (13,6%), а рекомендації (10,8%), рекомендації (9,6%) та біографічний
опитувальник (7,8%) отримали найнижчу оцінку (Furnham, 2008). Дослідження працівників, які
займаються відбором кандидатів, також виявило, що найпоширенішим і часто єдиним методом
відбору є традиційно проведена співбесіда, яка вказується в 66% випадків; менш популярними
були тести на знання та навички (25%), центр оцінювання (19%), аналіз заявок (16%), а кейс-стаді
(2%) та особистий опитувальник (1%) використовувалися найменше (Chirkowska-Smolak &
Grobelny, 2014).
Однак, хоча Chirkowska-Smolak et al. (2014) або Furnham (2008) оцінювали лише рекрутерів, у
цьому дослідженні опитуються дві групи, які беруть участь у процесі відбору: рекрутери та кандидати.
Крім того, для того, щоб операціоналізувати концепцію ефективності, поточне дослідження вивчає
респондентів щодо характеристик, якими повинні володіти найбільш ефективні інструменти відбору,
а не використовує лише один критерій оцінки (частота чи загальна оцінка ефективності). У цьому
дослідженні було вибрано сім прикметників: корисний, справедливий, багатогранний, ефективний,
дійсний (у сенсі повернення результатів, на основі яких можна діяти), надійний і несхематичний.
Нижче вони будуть описані більш повно. Потім ці прикметники використовувалися як підвиміри
ефективності при підготовці оригінального інструменту на основі семантичного диференціалу. Слід
підкреслити, що цей багатовимірний підхід був задуманий як контраст до одновимірного підходу,
який використовувався в попередніх дослідженнях. Таким чином, було сформульовано перше
питання дослідження:

Q1. Чи є різниця між рекрутерами та кандидатами щодо їхньої оцінки методів відбору
персоналу з посиланням на такі параметри: 1.1. допомагає в прийнятті кадрових рішень;
1.2. ярмарок; 1.3. багатоплановий; 1.4. ефективний; 1.5. дійсний; 1.6. надійний; 1.7.
несхематичний?
Друге дослідницьке питання було запропоновано у відповідь на можливість порівняння з іншими

одновимірними опитуваннями.
Q2. Чи є різниця між рекрутерами та кандидатами в оцінці загальної
ефективності тих чи інших методів відбору персоналу?
Методи відбору персоналу та ринок праці працівника 143

4. Матеріали та методи

4.1. Навчальна група

У дослідженні взяли участь 193 респонденти віком від 20 до 55 років (M = 28, SD =

7,17), включаючи 84 рекрутери (R) і 109 кандидатів (C). Аналіз проводився відповідно до
принципів Гельсінської декларації. Респондентів повідомили, що їхня участь є
добровільною, вони були повністю поінформовані про мету та хід дослідження, їх
запевнили в їх анонімності та тому, що результати будуть використані лише для
групового аналізу. До групи рекрутерів увійшли 84 респонденти (49 жінок і 35
чоловіків) віком від 21 до 54 років (M = 30,2, SD = 6,5), стаж роботи на посаді яких не
перевищував десяти років. З цієї групи 94% були працівниками відділів кадрів, а решта
6% – особи, які впливають на кадрову політику фірми, тобто власники компаній,
директори чи члени правління. У цій групі всі респонденти мали повну вищу освіту,
причому найчастіше заявлялися напрями навчання: психологія (43%), управління
персоналом та педагогіка (30%). Другу групу склали 109 кандидатів на роботу (70 жінок і
39 чоловіків) віком від 20 до 55 років (M = 30,1, SD = 7,6), з яких 45% брали участь
принаймні в п’яти процесах найму. З цієї групи 65% мали повну вищу освіту, а 32%
лише середню.

4.2. Використані інструменти навчання

Щоб відповісти на запитання дослідження, для кількісної оцінки вмісту було використано власний

інструмент, заснований на методиці семантичного диференціювання Осгуда. Процедура винесення

судження полягає в розміщенні предмета дослідження, тобто конкретного методу відбору, на емпіричному

континуумі, який визначається парою протилежних прикметників (наприклад, ефективний-неефективний).

Ці окремі континууми утворюють підвиміри, які визначають семантичний простір, усередині якого

знаходиться значення перевіреного концепту. Крім того, шкали, що використовуються в інструменті,

сильно корелюють одна з одною, таким чином утворюючи кореляційний пакет, тобто єдиний вимір, який

можна використовувати для вказівки на загальну оцінку ефективності (Osgood, Suci, and Tannenbaum,

1957). Семантичний диференціал, підготовлений для потреб дослідження, ґрунтувався на п’ятибальній

шкалі відповідей для кожного із семи наведених раніше підвимірів ефективності методів відбору

персоналу. Це були:

- корисний чи некорисний у прийнятті рішення щодо працевлаштування – метод

значною мірою підтримує відбір кандидата та дозволяє оцінювачу повністю представити
бажані компетенції;
- справедливе проти несправедливого – метод дозволяє зробити достовірні оцінки та мінімізує

несправедливість у процесі прийняття кадрових рішень;

144 O. Zwardoń-Kuchciak, A. Lipińska-Grobelny

- багатогранний проти одноаспектного – метод дозволяє перевірити широкий спектр потенційних

кандидатів;

- ефективний проти неефективного – метод дозволяє вибрати кандидата, компетенції

якого найкраще відповідають потребам роботи;
- дійсний проти недійсного – використання конкретного методу дозволяє об’єктивно виміряти

компетентності, що перевіряються, і дає вимірювані результати;

- надійний проти ненадійного – метод є хорошим способом вимірювання того, для чого він був призначений, і

гарантує повторюваність вимірювання при повторному використанні;

- несхематичний проти схематичного – рекрутеру не потрібно дотримуватися певної

процедури тестування за даним методом.
Надійність інструменту оцінювали окремо в групах рекрутерів і кандидатів за
допомогою методу альфа внутрішньої узгодженості Кронбаха. Коефіцієнти представлені в
таблицях 1-2. Отримані результати свідчать про те, що семантичний диференціал для
кожного з восьми методів відбору персоналу в групі кандидатів був висококогерентним і
становив від 0,94 до 0,99. Результати в групі рекрутерів були задовільними, хоча і більш
різними (0,56-0,86). Загалом у всій групі з 193 респондентів альфа Кронбаха виявила
задовільну внутрішню узгодженість (від 0,9 до 0,99).

Таблиця 1.
Альфа-коефіцієнти Кронбаха для семантичного диференціалу для кожного досліджуваного
методу відбору персоналу (рекрутери, N = 84)
застосування Особисті Психолог Знання Робота Оцінка Кандидат
Інтерв'ю
форму анкета кал тести тести зразки центр скринінг
Кронбаха
0,64 0,74 0,56 0,78 0,71 0,79 0,86 0,86
альфа

Таблиця 2.
Альфа-коефіцієнти Кронбаха для семантичного диференціалу для кожного досліджуваного
методу відбору персоналу (кандидатів, N = 109)
застосування Особисті Психолог Знання Робота Оцінка Кандидат
Інтерв'ю
форму анкета кал тести тести зразки центр скринінг
Кронбаха
0,94 0,95 0,97 0,97 0,97 0,98 0,99 0,98
альфа

5. Результати

У таблицях представлені результати непараметричного Манна-УітніU-тест для незалежних

вибірок і розмір отриманого ефекту як ранг-бісерійний коефіцієнт кореляції за Глассом (rg).
Перша частина цього розділу присвячена першому дослідницькому питанню, тобто чи
різняться рекрутери та кандидати в оцінці обраних методів відбору персоналу за такими
параметрами: корисний (у прийнятті кадрових рішень), справедливий, багатогранний,
ефективний, дійсний , надійний і несхемний.
Методи відбору персоналу та ринок праці працівника 145

Дані, що містяться в таблицях 3 і 4, показують, що співбесіда та форми заявки суттєво

відрізнялися для всіх перевірених підвимірів (U1до U6) крім несхемних (У7), при цьому рекрутери
присуджують вищі середні бали рангу для інших шести підвимірів. Для співбесіди невеликі ефекти (rg
=0,1) перевіряли на валідність, ефективність, надійність, справедливість і корисність. Тільки
багатогранний досягає помірного ефекту (rg=0,36). Подібним чином було виявлено, що форми заявок
мають слабкий вплив на більшість підвимірів (ефективний, дійсний, надійний, справедливий,
несхематичний). Жоден із ефектів не мав високих значень. Багатогранний і корисний
характеризувався помірними результатами.

Таблиця 3.
Порівняльний аналіз семи підвимірів для співбесіди, аплікаційних форм,
персональної анкети та психологічних тестів
Особисті
Інтерв'ю Заява Психологічні тести
анкета
Манн- Манн- Манн- Манн-
Вітні rg Вітні rg Вітні rg Вітні rg
U-тест U-тест U-тест U-тест
Корисно (1) 3480,5** 0,23 2955,5*** 0,35 2309*** 0,5 2592,5*** 0,43
Ярмарок (2) 3585** 0,21 3356,5*** 0,26 2530,5*** 0,45 2630,5*** 0,43
Багатогранний (3) 2 926,5*** 0,36 3202,5*** 0,30 2 593*** 0,43 2531,5*** 0,45
Ефективний (4) 3822** 0,16 3618** 0,21 2273,5*** 0,5 2471,5*** 0,46
Дійсний (5) 3863,5** 0,15 3563,5** 0,22 2357,5*** 0,48 2 266*** 0,5
Надійний (6) 3771,5** 0,17 3475,5** 0,24 2119,5*** 0,54 2 501*** 0,45
Несхематичний (7) 4,568 0 4,341 0,05 2,948*** 0,36 2559,5*** 0,44
Примітка: p < 0,05*; p < 0,01**; p < 0,001***
rg-0,1 - малий ефект;rg-0,3 - помірний ефект;rg-0,5 - великий ефект

Таблиця 4.
Середня оцінка рангу за семи підвимірами для інтерв’ю, форми заявки, персональної
анкети та психологічних тестів
Особисті
Інтерв'ю Заява Психологічні тести
анкета
Вербувальник Кандидат Вербувальник Кандидат Вербувальник Кандидат Вербувальник Кандидат
Корисно (1) 110.07 86,93 116.32 82.11 124.01 76.18 120,64 78,78
Ярмарок (2) 108,82 87,89 111,54 85,79 121,38 78.22 120.18 79.13
Багатогранний
116,66 81,85 113,38 84,38 120,63 78,79 121,36 78.22
(3)
Ефективний (4) 106,0 90.06 108,43 88.19 124,43 75,86 122.08 77,67
Дійсний (5) 105,51 90,44 109.08 87,69 123,43 76,63 124,52 75,79
Надійний (6) 106,60 89,60 110.13 86,89 126,27 74,44 121,73 77,94
не-
схематичний 96,88 97.09 99,82 94,83 116,40 82.05 121.03 78,48
(7)

Манн-ВітніU-тест виявив значні відмінності між рекрутерами та кандидатами щодо

семи параметрів особистісного опитувальника та психологічних тестів (таблиці 3-4).
Знову ж таки, вербувальники, як правило, призначали вищі оцінки окремим
підвимірям для персональної анкети та психологічних тестів, ніж кандидати. Величина
ефекту розмірів для персональної анкети була: помірною (rg=0,3) для несхемних,
багатопланових, справедливих, дійсних; або високий (rg=0,5) за корисний, ефективний,
надійний. Психологічні тести були подібними, з помірними значеннями
146 O. Zwardoń-Kuchciak, A. Lipińska-Grobelny

корисний, справедливий, несхематичний, надійний, багатогранний і ефективний. Єдиний високий ефект

спостерігався для дійсних.

Аналізуючи результати, наведені в таблицях 5 і 6, важливо відзначити, що рекрутери та

кандидати отримали суттєво різні бали за всіма перевіреними підвимірами тестів знань і
практичних вправ (зразки робіт). Значно вищі результати отримані у групи
вербувальників. У більшості випадків розмір ефекту був помірним (rg=0,3): несхематичний,
валідний, ефективний, багатогранний, надійний і справедливий для перевірки знань; і
чесним, дійсним, багатогранним і ефективним для практичних занять. Великий ефект (rg=
0,5) спостерігався як корисний для перевірки знань і практичних вправ, а також як
надійний для практичних вправ.

Таблиця 5.
Порівняння тестів знань, практичних вправ (зразків робіт), центру оцінювання та
відбору кандидатів з точки зору семи підвимірів
Перевірки знань Зразки робіт Центр оцінювання Перевірка кандидатів
Манн- Манн- Манн- Манн-
Вітні rg Вітні rg Вітні rg Вітні rg
U-тест U-тест U-тест U-тест
Корисно (1) 2,145*** 0,5 2,027*** 0,56 1617*** 0,65 2,826*** 0,38
Ярмарок (2) 2331*** 0,49 2651,5*** 0,42 2 011*** 0,56 3775** 0,17
Багатогранний (3) 2490*** 0,46 2397,5*** 0,48 1844,5*** 0,6 3263,5*** 0,29
Ефективний (4) 2527,5*** 0,45 2342*** 0,49 1877*** 0,59 3128,5*** 0,32
Дійсний (5) 2926,5*** 0,36 2608,5*** 0,43 2118,5*** 0,54 3605** 0,21
Надійний (6) 2402*** 0,47 1905*** 0,58 1827,5*** 0,6 2,926*** 0,36
Несхематичний (7) 2,987*** 0,35 3733* 0,18 1993,5*** 0,56 3006,5*** 0,34
Примітка: p < 0,05*; p < 0,01**; p < 0,001***
rg-0,1 - малий ефект;rg-0,3 - помірний ефект;rg–0,5 - великий ефект

Таблиця 6.
Середні значення рангу для тестів знань, практичних вправ (зразки робіт), центру оцінювання
та відбору кандидатів з точки зору семи перевірених підвимірів
Перевірки знань Зразки робіт Центр оцінювання Перевірка кандидатів
Вербувальник Кандидат Кандидат
Вербувальник Вербувальник Кандидат Вербувальник Кандидат
Корисно (1) 125,96 74,68 127,37 73,60 132,25 69,83 117,86 80,93
Ярмарок (2) 123,75 76,39 119,93 79,33 127,56 73,45 106,56 89,63
Багатогранний
121,86 77,84 122,96 77,00 129,54 71,92 112,65 84,94
(3)
Ефективний (4) 121,41 78.19 123,62 76,49 129.15 72.22 114.26 83,70
Дійсний (5) 116,66 81,85 120,45 78,93 126,28 74,44 108,58 89.07
Надійний (6) 122,90 77.04 128,82 72,48 129,74 71,77 116,67 81,84
Несхематичний
115,94 82,40 107.06 89,25 127,77 73,29 115,71 82,58
(7)

Нарешті, значні відмінності спостерігалися між двома тестованими групами щодо їхньої
оцінки останніх двох інструментів оцінювання, тобто Центру оцінювання та перевірки
кандидатів. Як і попередні інструменти, група рекрутерів оцінила ці два вище. Розмір ефекту для
Центру оцінювання був великим (rg=0,5) для всіх перевірених підвимірів, тобто корисний,
справедливий, багатогранний, ефективний, дійсний, надійний і несхематичний. Що стосується
скринінгу кандидатів, продемонстровано ефективність, несхемність, надійність і корисність
Методи відбору персоналу та ринок праці працівника 147

помірні розміри ефекту (rg=0,3), тоді як справедливі, дійсні та багатогранні були невеликими (rg=0,1)
(таблиці 5-6).

Друге запитання дослідження порівнювало оцінку рекрутерів і кандидатів щодо

їхньої загальної оцінки ефективності інструменту відбору, яка є результатом семи
вимірів семантичного диференціалу. Як видно з таблиці 7, дві групи дали різні оцінки
співбесіді, анкеті, особистій анкеті, а також психологічному тестуванню, перевірці
знань, зразкам робіт, Центру оцінювання та перевірці кандидатів. Невеликий ефект
спостерігався для співбесіди, анкети та перевірки кандидатів, з помірним ефектом для
практичних вправ (зразки робіт), перевірки знань та психологічного тестування. Два
інструменти продемонстрували великі розміри ефекту: персональний опитувальник і
центр оцінки.
Найефективнішим методом рекрутери вважають Ассессмент-центр, потім
персональне анкетування, психологічне тестування та перевірки знань, потім
практичні заняття (зразки робіт), відбір кандидатів і, нарешті, аплікаційні форми та
співбесіда. Навпаки, кандидати найвище оцінили співбесіду, потім документи для
подачі заявки, перевірку кандидатів, практичні вправи (зразки робіт), психологічне
тестування та тести знань, а найнижчу оцінку отримали персональна анкета та АЦ.

Таблиця 7.
Порівняння всіх інструментів відбору персоналу щодо їх загальної ефективності
U-тест Манна-Уітні rg МР МC
Інтерв'ю 3708,5* 0,19 107,35 89.02
Заява 3497,5* 0,24 109,86 87.09
Особиста анкета 2296,0*** 0,5 124.17 76.06
Психологічні тести 2411,5*** 0,47 122,79 77.12
Перевірки знань 2468,5*** 0,46 122.11 77,65
Зразки робіт 2677,5*** 0,42 119,63 79,56
Центр оцінювання 2073,5*** 0,55 126,82 74.02
Перевірка кандидатів 3343,5*** 0,27 111,70 85,67
Примітка: p < 0,05*; p < 0,01**; p < 0,001***
rg-0,1 - малий ефект;rg-0,3 - помірний ефект;rg–0,5 - великий ефект

6. Обговорення

Метою даного дослідження було провести порівняльний аналіз відбору обраного

персоналу за участю двох ключових груп: рекрутерів і кандидатів. Отримані знання
відповідають ідеї підтримки ділової практики через науку. Крім того, він отримує краще
розуміння очікувань обох сторін, що може призвести до кращого проектування програм
найму та визначення найбільш ефективних методів відбору персоналу. У цей час, який
характеризується ринком праці шукачів роботи, кандидати очікують не лише доступу до
пропозицій роботи, але й індивідуального підходу до процесу найму. Зростання
148 O. Zwardoń-Kuchciak, A. Lipińska-Grobelny

низка організацій починає усвідомлювати важливість ознайомлення з досвідом

і враженнями кандидатів, а також їхньою оцінкою процесу найму. Це впливає
не тільки на управління людськими ресурсами в організації, але й на
суспільний імідж компанії та її бізнес-результати. Негативні враження від
процесу найму можуть швидко поширюватися, тим самим погіршуючи імідж
компанії і, що більш важливо, знижуючи інтерес серед потенційних кандидатів.

Перше дослідницьке запитання (Q1.1.-Q1.7.) щодо того, чи відрізняються дві групи

респондентів в оцінці окремих методів підбору персоналу, підтвердилося. Група
рекрутерів, тобто співробітники відділу кадрів і особи, відповідальні за управління
кадровою політикою компанії, оцінили співбесіду, аплікаційні форми, персональну
анкету, психологічне тестування, тести знань, зразки робіт, Центр оцінки та відбір
кандидатів вище, ніж кандидати. з огляду на корисність у прийнятті кадрових рішень,
справедливість, їх багатогранність, ефективність, обґрунтованість, надійність та
несхематичність структури (за винятком співбесіди та анкет). Величина ефекту
коливалася від середньої до високої. Ця більш сприятлива оцінка рекрутерів може бути
наслідком їхніх більш широких знань про ефективність різних інструментів відбору та
більшого досвіду їх використання. Крім того, могла зіграти роль і їхня прихильність, що
негативно вплинуло на вибір методів відбору персоналу.
Аналіз семи окремих підвимірів показує, що спеціалісти вважають Центр оцінки
найкориснішим методом у виборі персоналу, а також найсправедливішим, найбільш
багатогранним, ефективним, дійсним, надійним і несхемним інструментом. Рекрутери також
досить високо оцінили практичні заняття та перевірки знань з точки зору корисності, тоді як
кандидати віддали перевагу співбесіді, аплікаційним формам та перевірці кандидатів. З точки
зору справедливості, рекрутери найвище оцінили Центр оцінювання, тести знань та особисті
анкети, тоді як кандидати віддали перевагу перевірці кандидатів, співбесіді та формам заявки як
не лише справедливим, але й кращим з точки зору багатогранності та ефективності , дійсний,
надійний і несхематичний. Багатовимірний аналіз показав, що рекрутери оцінили Центр
оцінювання як найефективніший інструмент у цілому; однак практичні заняття та співбесіда
також отримали високі бали за багатогранність, персональний опитувальник та практичні
заняття як ефективні, психологічні тести та особистий опитувальник за валідність, практичні
заняття та особистий опитувальник за надійність, а психологічне тестування та перевірки знань
отримали високу оцінку за будучи несхематичним.
Що стосується другого питання, рекрутери дали більш сприятливу оцінку загальної
ефективності деяких інструментів відбору персоналу. Цікаво, що в той час як Центр оцінки (AC)
отримав найвищу оцінку рекрутерів, він отримав найнижчу оцінку кандидатів. Рекрутери
заснували свою позитивну оцінку на його багатовимірності та рівні точності, пов’язаному з його
підготовкою та впровадженням. Крім того, оскільки успішний кандидат може відносно швидко
оволодіти необхідними навичками для роботи на посаді, роботодавці
Методи відбору персоналу та ринок праці працівника 149

схильні надавати більше значення оцінюванню навичок м’якого спілкування під час найму
і, отже, надають високу цінність оцінці Центру оцінювання під час найму як методу
перевірки поведінки на робочому місці. Подальше підтвердження цих високих балів можна
знайти в мета-аналізах Дж. Е. Хантера та Ф. Л. Шмідта (1990) (Lipińska-Grobelny, 2010) та А.
Фернхема (2008), які підтверджують важливість Центру оцінювання. У свою чергу,
кандидати негативно поставилися до АС через складну методику дослідження, відсутність
ознайомлювальної інформації щодо його призначення та характеру завдань, що
виконуються. Крім того, особиста анкета та психологічне тестування були оцінені
рекрутерами набагато вище, ніж кандидати, і хоча кандидати ставилися до співбесіди,
форма заявки та відбір кандидатів як найефективніші інструменти, група набору
встановила протилежне. Цілком можливо, що кандидати найбільше поважають методи, з
якими вони мають найбільший контакт; отже, сприйняття АС серед кандидатів і процедур,
пов’язаних з ним, можна покращити, регулярно звертаючись до АС під час найму.
Отримані результати досить дивні, оскільки спеціалісти, які реалізують процес
відбору персоналу, зовсім по-іншому сприймають інструменти відбору, як його
головних героїв, тобто кандидатів. Оцінки рекрутерів не дивують, враховуючи
їхній великий досвід, знання та кваліфікацію з цього питання. Вони вважають
найефективнішими методи, які стандартизовані за допомогою чітко визначеної
процедури та пропонують чіткі рекомендації щодо вибору найкращого кандидата.
Однак, схоже, фахівці не оцінюють, які методи є найпопулярнішими або які
використовуються найчастіше (Dale, 2013; Jarecki, 2012; Marek, 2008; Witkowski,
2007). Крім того, наші висновки свідчать про те, що вони також не надають
переваги методам, яким віддають перевагу кандидати. Високі бали, надані
кандидатами на традиційних співбесідах і анкетах, можуть бути пов’язані з
високою популярністю та широкою доступністю цих методів. Кандидати можуть
мати знання щодо теоретичних і практичних аспектів методів, які
використовувалися для їх тестування. Також може бути контекстний ефект,
пов’язаний з інструментами, коли позитивні асоціації активуються досвідом,
наприклад, отримання роботи після співбесіди. Крім того, їхня позитивна оцінка
цих методів може дати розуміння природи ринку праці та спонукати кандидатів
брати участь у процесі набору та відбору. Ці методи також найчастіше
використовуються рекрутерами під час процесу відбору (Chirkowska-Smolak &
Grobelny, 2014). Добре відомі методи, такі як співбесіди або форми заявки,
Роль фахівця полягає в тому, щоб створити процес відбору персоналу, щоб залучити
якомога більше потенційних співробітників, а потім вибрати тих, чиї компетенції найкраще
відповідають вакантній посаді. Оскільки правильно обраний метод може розширити коло
людей, які беруть участь у процесі найму, наші поточні висновки та динаміка ринку праці
підкреслюють необхідність враховувати думку кандидатів щодо найму. Однак співбесіди та
форми заявок виявилися ефективними інструментами з точки зору
150 O. Zwardoń-Kuchciak, A. Lipińska-Grobelny

кандидата, рекрутери також повинні вдосконалити їх використання відповідно до власних потреб.

Добре структуроване інтерв'ю дозволяє досягти високої ефективності, але результати залежать від
змісту та форми інтерв'ю. Найкраще рішення для двох груп може лежати в структурі інструменту,
тобто шляхом вибору відповідних питань для інтерв’ю та розробки відповідних критеріїв для оцінки
відповіді. Topgrading, Бред Смарт, детально описує ідеально підготовлену співбесіду при прийомі на
роботу, включаючи поведінкові, когнітивні чи ситуаційні запитання з чітко визначеними критеріями
оцінювання, незалежно від суб’єктивності рекрутера.

7. Резюме, обмеження та напрями подальших досліджень

Через швидкість змін у сучасному світі ми зараз живемо та працюємо в

глобальному селі. Одним із просторів для обміну досвідом і компетенціями є
ринок праці, який у 2004 році після вступу Польщі до Європейського Союзу
вийшов за межі Польщі. Ця подія відкрила двері не лише для польських
спеціалістів, які планували працювати за кордоном, але й для корпорацій, які
досі були успішними лише в Польщі. Польський економічний ландшафт за
останні роки зазнав значних змін, і ці зміни особливо помітні у сфері
зайнятості. Безробіття впало з 11,4% наприкінці 2014 року до 5,8% наприкінці
2018 року. Багато підприємств, як польських, так і іноземних, які раніше не
мали проблем із працевлаштуванням, тепер стикаються з проблемою
забезпечення повного персоналу. З цієї причини,

Згідно зі звітом Directions 2017, найбільші інвестиції на польському ринку праці представляють компанії з Франції, Німеччини, Іспанії

та Великої Британії. Крім того, згідно з останнім звітом Nielsen, створеним на замовлення CCI France Pologne (Французько-польська торгова

палата), 75% опитаних французьких організацій оцінюють інвестиційну привабливість Польщі як позитивну або дуже позитивну, а

компетентність польських працівників — як дуже високу. Проте вони також оцінюють наявність працівників на ринку праці як дуже низьку.

Отже, важливо, щоб процес набору та відбору проводився ефективно, щоб гарантувати доступ до кваліфікованого персоналу. Крім того,

польські компанії також стають привабливішими для іноземних працівників. За даними Міністерства сім’ї, праці та соціальної політики, у

2017 році приблизно 250, Іноземцям було видано 000 дозволів на роботу, що майже на 100% більше, ніж у 2016 році, а районні управління

праці зареєстрували приблизно 1,8 мільйона заяв про намір працевлаштувати іноземних працівників від підприємств: майже на 40% більше

(Працевлаштування іноземців у Польщі, 2018). У відповідь на зростаючий інтерес до польського ринку праці процес відбору персоналу має

бути відкритим для нових умов. Крім того, краще знайомство з бажаними методами відбору дозволить потенційним іноземним

працівникам бути більш підготовленими У відповідь на зростаючий інтерес до польського ринку праці процес відбору персоналу має бути

відкритим для нових умов. Крім того, краще знайомство з бажаними методами відбору дозволить потенційним іноземним працівникам

бути більш підготовленими У відповідь на зростаючий інтерес до польського ринку праці процес відбору персоналу має бути відкритим для

нових умов. Крім того, краще знайомство з бажаними методами відбору дозволить потенційним іноземним працівникам бути більш

підготовленими
Методи відбору персоналу та ринок праці працівника 151

інтерв’ю та краще зрозуміти особливості нового ринку. Крім того, нове середовище створює
нові виклики щодо «дистанційного набору», а разом з ним і використання інструментів ІКТ, які
вважаються не такими справедливими, як традиційні методи (Woźniak, 2019). З цієї точки зору,
роботодавцям, які стикаються з «дефіцитом талантів», слід рекомендувати пристосуватися до
переваг кандидатів, оскільки використання невідповідного методу може призвести до відмови
від усього процесу відбору (Hausknecht, Day, & Thomas, 2004; Truxillo & Bauer). , 2011).
Підбиття підсумків, наймання та відбір є ключовою стратегічною сферою в управлінні людськими ресурсами. Як уже згадувалося, дослідження та практика у сфері HR повинні

брати до уваги макропроблеми (розглядаючи систему HR більш широко), а також мікропроблеми (вивчаючи індивідуальні відмінності та сприйняття). У цьому дослідженні були

включені обидві точки зору. Добре відомо, що кандидати роблять висновки про компанії на основі того, як до них ставляться в процесі відбору (Chapman et al., 2005). Таким чином,

доцільно додатково вивчити думки та потреби потенційних працівників, а також те, як процес найму та відбору можна використати для формування бажаного бренду для

роботодавця. Саме люди, які вирішили взяти участь у процесі найму, потім подають заявку на посаду, і наші поточні висновки можуть вказати, яким інструментам відбору надають

перевагу бажані працівники. Іншим можливим підходом є отримані знання, які відповідають ідеї підтримки ділової практики через науку, підвищення професіоналізації у сфері HRM.

Автори усвідомлюють, що дослідження має деякі обмеження. Тому рекомендується проводити подальші дослідження із залученням більших груп рекрутерів із відповідними групами

робочих посад, оскільки це може запропонувати додаткове розуміння того, як краще сформулювати процес відбору. Майбутні дослідження повинні також адаптувати багаторівневу

перспективу, щоб показати, чи пов’язана валідність методів відбору на індивідуальному рівні з організаційним рівнем. Іншим можливим підходом є отримані знання, які відповідають

ідеї підтримки ділової практики через науку, підвищення професіоналізації у сфері HRM. Автори усвідомлюють, що дослідження має деякі обмеження. Тому рекомендується проводити

подальші дослідження із залученням більших груп рекрутерів із відповідними групами робочих посад, оскільки це може запропонувати додаткове розуміння того, як краще

сформулювати процес відбору. Майбутні дослідження повинні також адаптувати багаторівневу перспективу, щоб показати, чи пов’язана валідність методів відбору на

індивідуальному рівні з організаційним рівнем. Іншим можливим підходом є отримані знання, які відповідають ідеї підтримки ділової практики через науку, підвищення

професіоналізації у сфері HRM. Автори усвідомлюють, що дослідження має деякі обмеження. Тому рекомендується проводити подальші дослідження із залученням більших груп

рекрутерів із відповідними групами робочих посад, оскільки це може запропонувати додаткове розуміння того, як краще сформулювати процес відбору. Майбутні дослідження

повинні також адаптувати багаторівневу перспективу, щоб показати, чи пов’язана валідність методів відбору на індивідуальному рівні з організаційним рівнем. рекомендується

проводити подальші дослідження із залученням більших груп рекрутерів із відповідними групами робочих посад, оскільки це може запропонувати додаткове розуміння того, як

найкраще сформулювати процес відбору. Майбутні дослідження повинні також адаптувати багаторівневу перспективу, щоб показати, чи пов’язана валідність методів відбору на індивідуальному рівні з організац

Список літератури

1. Армстронг, М. (2007).Zarządzanie Zasobami Ludzki [Управління людськими ресурсами].

Краків: Oficyna & Wolters Kluwer Business.
2. Бакхаус К. та Тіку С. (2004). Концептуалізація та дослідження брендингу роботодавця.
Career Development International, 9, 5,501-517, doi: 10.1108/13620430410550754.
3.Барометр перспектив працевлаштування 2018.Отримано з http://www.manpowergroup.pl/
wpcontent/uploads/2017/12/Barometr_Manpower_Perspektyw_Zatrudnienia_Q1_18_PL
_www.pdf, 10.10.2018.
4.Барометр перспектив працевлаштування 2019.Отримано з https://www.manpowergroup.
com/wps/wcm/connect/ec952d82-f46e-4502-a513d376cacf6278/PO_PO_1Q19_Release. pdf?,
2.01.2019.
152 O. Zwardoń-Kuchciak, A. Lipińska-Grobelny

5. Чепмен Д.С., Уггерслев К.Л., Керролл С.А., Піасентін К.А., Джонс Д.А. (2005). Залучення
кандидатів до організацій і вибір роботи: метааналітичний огляд корелятів
результатів найму.Журнал прикладної психології, 90, 5,928-944, doi:
10.1037/0021-9010.90.5.928.
6. Чірковська-Смолак, Т., Гробельний, Дж. (2014). Wykorzystanie metod doboru personelu oraz
przekonania profesjonalistów na temat ich trafności prognostycznej [Використання методів
відбору персоналу та погляди професіоналів щодо їх прогностичної валідності]. Zarządzanie
Zasobami Ludzkimi [Управління людськими ресурсами], 96, 1,125-141.
7. Коулінг А. (2000).Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi [Стратегічне управління
людськими ресурсами].Краків: Oficyna Ekonomiczna.
8. Дейл, М. (2013).Skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników [Ефективний набір та відбір
працівників]. Краків: Oficyna Ekonomiczna.
9.Напрямки 2017. Негативні економічні шоки. Стрес-тести польської економіки в 2017 році,
Отримано з https://www.slideshare.net/DeloittePolska/raport-kierunki-2017-negatywne-
szoki-gospodarcze-stresstesty-polskiej-gospodarki-w-2017-r, 28.11.2019.
10.Працевлаштування іноземців в Польщі.Отримано з https://psz.praca.gov.pl/rynekpracy/
statystyki-i-analizy/zatrudnianie-cudzoziemcow-w-polsce, 3011.2019.
11. Фернем, А. (2008). Переконання фахівців з персоналу та знання методів
оцінювання та психометричних тестів.Міжнародний журнал відбору та оцінки,
16, 3,300-305, doi: 10.1111/j.1468-2389.2008.00436.x.
12. Хаускнехт, Дж.П., Дей, Д.В., і Томас, С.К. (2004). Реакція апліканта на процедури
відбору: оновлена модель і мета-аналіз.Психологія персоналу, 57, вул.639-683.
13. Хантер, JE, і Хантер, РФ (1984). Обґрунтованість і корисність альтернативних предикторів
ефективності роботи.Психологічний вісник, 96, 1,72-98, doi: 10.1037/0033-2909.96.1.72.

14. Jarecki, W. (2012).Rekrutacja pracowników [Набір працівників].Щецин:

Економікус.
15. Кавка, Т., Лістван, Т. (2004). Pozyskiwanie pracowników [Набір працівників]. У:
Т. Листван (ред.),Zarządzanie Zasobami Ludzkimi [Управління персоналом](
стор. 76-101). Варшава: CH Beck.
16. Ліхтарський, Дж. М. (2007). Specyfika doboru pracowników do struktur
zadaniowych w teorii i praktyce.Zarządzanie Zasobami Ludzkimi [Управління
людськими ресурсами], 6,25-40.
17. Ліпінська-Гробельни, А. (2010). Роль психологічних тестів в оцінці
професійної придатності кандидатів до роботи. В: З. Гораль (ред.),Контроль
праці. Możliwości techniczne i dylematy prawne. Технічні можливості та
юридичні дилеми](стор. 467-480). Варшава: Wydawnictwo Wolters Kluwer.
Методи відбору персоналу та ринок праці працівника 153

18. Марек, Дж. (2008).Pozyskiwanie i dobór personelu: kształtowanie zatrudnienia w

organizacji [Придбання та підбір персоналу: формування зайнятості в організації].
Варшава: Дифін.
19.Звіт Нільсена. 25 років польсько-французького партнерства. Французькі інвестиції в
Польщі (2019). Отримано з https://assets.kpmg/content/dam/kpmg/pl/pdf/pl-raport-kpmg-
iccifp-25-lat-polsko-francuskiego-partnerstwa-pl.pdf, 2911.2019.
20. Osgood, CE, Suci, DJ, and Tannenbaum PH (1957).Вимірювання значення. Urbana:
University of Illinois Press.
21. Сайкевич, А. (1999).Zasoby ludzkie w firmie [Кадрові ресурси в компанії].
Варшава: Полтекст.
22. Сухар М. (2008).Rekrutacja i selekcja personelu [Набір та підбір персоналу].
Варшава: CH Beck.
23. Truxillo, DM, and Bauer, TN (2011). Реакція апліканта на організації та системи
відбору. У: С. Зедек (ред.),АПА довідники з психології. Посібник APA з промислової
та організаційної психології, 2. Відбір і розвиток членів організації (с. 379-397).
Таузенд Оукс, Каліфорнія, Сейдж: Американська психологічна асоціація.
24. Вітковський, Т. (2007).Nowoczesne metody doboru i oceny personalu / Сучасні методи
добору та оцінки персоналу.Kraków: Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu.

25. Вуд Р., Пейн Т. (2006).Metody rekrutacji i selekcji pracowników oparte na

kompetencjach [Методи набору та відбору працівників на основі
компетенцій].Краків: Oficyna Ekonomiczna.
26. Возняк, Я. (2012).Współczesne systemy motywacyjne [Сучасні системи стимулювання].
Варшава: PWN.
27. Возняк, Я. (2019). Akceptacja różnych form narzędzi selekcyjnych – przegląd literatury i wstępne wyniki
badania [Оцінка справедливості різних форм традиційних та заснованих на ІКТ інструментів
відбору: огляд літератури та перші результати емпіричного дослідження].Zarządzanie Zasobami
Ludzkimi [Управління людськими ресурсами], 5,11-37.