AÖF Kitapları Öğrenci Kullanım Kılavuzu

Öğrenme çıktıları
Bölüm içinde hangi bilgi, beceri ve yeterlikleri
kazanacağınızı ifade eder.

Tanım
Bölüm içinde geçen
önemli kavramların
Bölüm Özeti tanımları verilir.
Bölümün kısa özetini gösterir.

Dikkat
Konuya ilişkin önemli
Sözlük uyarıları gösterir.
Bölüm içinde geçen önemli
kavramlardan oluşan sözlük
ünite sonunda paylaşılır.

Karekod
Bölüm içinde verilen
Neler Öğrendik ve Yanıt Anahtarı
karekodlar, mobil
Bölüm içeriğine ilişkin 10 adet
cihazlarınız aracılığıyla
çoktan seçmeli soru ve cevapları
sizi ek kaynaklara,
paylaşılır.
videolara veya web
adreslerine ulaştırır.

Öğrenme Çıktısı Tablosu

Araştır/İlişkilendir/Anlat-Paylaş
İlgili konuların altında cevaplayacağınız soruları, okuyabileceğiniz
ek kaynakları ve konuyla ilgili yapabileceğiniz ekstra etkinlikleri gösterir.
Yaşamla İlişkilendir
Bölümün içeriğine uygun paylaşılan yaşama dair gerçek kesitler
veya örnekleri gösterir.
Araştırmalarla İlişkilendir
Bölüm içeriği ile ilişkili araştırmaların ve bilimsel çalışmaları gösterir.
İşletme
Fonksiyonları

Editörler

Prof.Dr. Hatice Zümrüt TONUS

Doç.Dr. Nuray TOKGÖZ

Yazarlar

BÖLÜM 1 Dr.Öğr.Üyesi Bahar SUVACI

BÖLÜM 2
Prof.Dr. Bayram Zafer ERDOĞAN

BÖLÜM 3
Prof.Dr. Celal Hakan KAĞNICIOĞLU

BÖLÜM 4
Dr.Öğr.Üyesi Güzin Kıyık KICIR

BÖLÜM 5
Dr.Öğr.Üyesi Sezen ULUDAĞ

BÖLÜM 6
Dr.Öğr.Üyesi Gülşah KULALI

BÖLÜM 7
Dr.Öğr.Üyesi Gökhan ÖNDER

BÖLÜM 8
Prof.Dr. Serap BENLİGİRAY
 T.C. ANADOLU ÜNİVERSİTESİ YAYINI NO: 4146
AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ YAYINI NO: 2926

Bu kitabın basım, yayım ve satış hakları Anadolu Üniversitesine aittir.

“Uzaktan Öğretim” tekniğine uygun olarak hazırlanan bu kitabın bütün hakları saklıdır.
İlgili kuruluştan izin almadan kitabın tümü ya da bölümleri mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kayıt
veya başka şekillerde çoğaltılamaz, basılamaz ve dağıtılamaz.

Copyright © 2020 by Anadolu University

All rights reserved
No part of this book may be reproduced or stored in a retrieval system, or transmitted
in any form or by any means mechanical, electronic, photocopy, magnetic tape or otherwise, without
permission in writing from the University.

Öğretim Tasarımcısı
Öğr.Gör. Orkun Şen

Grafik Tasarım ve Kapak Düzeni

Prof.Dr. Halit Turgay Ünalan

Dil ve Yazım Danışmanı

Emine Koyuncu

Ölçme Değerlendirme Sorumlusu

Devrim Pelin Peker

Grafikerler
Ayşegül Dibek
Gülşah Karabulut

Dizgi ve Yayıma Hazırlama

Dilek Özbek
Gül Kaya
Gizem Dalmış
Zülfiye Çevir
Gözde Soysever
Halil Kaya
Gülşah Sokum

İŞLETME FONKSİYONLARI

E-ISBN
978-975-06-4053-7

Bu kitabın tüm hakları Anadolu Üniversitesi’ne aittir.

ESKİŞEHİR, Aralık 2020
2372-0-0-0-2102-V01
 İçindekiler

Yönetim Pazarlama
BÖLÜM 1 BÖLÜM 2
Fonksiyonu Fonksiyonu

Giriş . ............................................................... 3 Giriş . ............................................................... 39

Yönetim Kavramı ve Yönetim Faaliyeti . .... 3 Pazarlamanın Konusu ve Kapsamı ............... 39
Yönetim Süreci ..................................... 3 Değişim .................................................. 39
Yönetim Düzeyleri (Kademeleri) . ...... 5 Fayda . .................................................... 41
Yönetim Fonksiyonları . ................................ 7 Değer . .................................................... 42
Pazarlamanın Evrimi ..................................... 43
Planlama Fonksiyonu ........................... 8
Klasik (Geleneksel) Pazarlama
Örgütleme (Organizasyon)
Anlayışı . ................................................. 43
Fonksiyonu ............................................ 11 Modern Pazarlama Anlayışı ................. 44
Yöneltme (Yürütme) Fonksiyonu ...... 18 Pazarlama Yönetimi ve Pazarlama Karması .... 46
Koordinasyon (Eşgüdümleme) ........... 20 Pazar Bölümleme .................................. 47
Kontrol (Denetim) ................................ 21 Hedef Pazar Seçimi ............................... 49
Yönetici Kavramı ve Yetkinlikleri ................ 23 Konumlama ........................................... 50
Girişimci, Yönetici ve Lider . ................ 23 Pazarlama Karması (Pazar Sunumu) . . 51
Yöneticinin Becerileri (Yetkinlikleri) ... 25 Ürün Yaşam Eğrisi ve Yeni Ürün Geliştirme
Yöneticinin Rolleri ................................ 26 Süreci .............................................................. 59
Yöneticinin Temel Görevi Karar Verme . ..... 28 Pazara Giriş ............................................ 60
Karar ve Karar Verme ........................... 28 Gelişme .................................................. 60
Olgunluk ................................................ 61
Karar Türleri .......................................... 29
Gerileme . ............................................... 61

İnsan Kaynakları
BÖLÜM 3 Üretim BÖLÜM 4
Fonksiyonu

Giriş . ............................................................... 69 Giriş . .............................................................. 109

Üretim ve Üretim Sistemleri ....................... 69 İnsan Kaynakları ile İlişkili Kavramlar . ........ 109
İnsan Kaynakları Yönetiminin Çevresi,
Üretim . .................................................. 69
İlkeleri ve Boyutları ....................................... 111
Üretim Sistemi ...................................... 71 İnsan Kaynakları Yönetiminin
Üretim Sistemi Türleri .......................... 76 Çevresi . .................................................. 111
Yeni Üretim Sistemleri .................................. 82 İnsan Kaynakları Yönetiminin
Esnek Üretim Sistemleri ....................... 82 İlkeleri .................................................... 113
Yalın Üretim .......................................... 84 İnsan Kaynakları Yönetiminin
Boyutları ................................................ 115
Çevik Üretim ......................................... 85
İnsan Kaynakları Yönetiminin Alt Yapı
Bilgisayarla Bütünleşik Üretim ............ 86 Faaliyetleri ..................................................... 116
E-Üretim ................................................ 87 İş Analizi . ............................................... 116
Endüstri 4.0 ........................................... 88 İş Etüdü .................................................. 117
Üretim Yönetimi ve Kapsamı ....................... 90 İş Değerleme . ........................................ 117
İş Tasarımı (İş Dizaynı) ........................ 117
Ürün Tasarımı . ...................................... 91
İnsan Kaynakları Yönetimi Fonksiyonları ... 119
Üretim Planlaması ................................ 91 İnsan Kaynakları Planlaması ................ 120
Stok Kontrol .......................................... 97 İşe Alma ................................................. 121
Kalite Kontrol ........................................ 98 Ücret Yönetimi....................................... 123
Tedarik Zinciri Yönetimi ....................... 99 Eğitim ve Geliştirme ............................. 125
Performans Değerleme . ....................... 126
Kariyer Yönetimi ................................... 128
İş Sağlığı ve Güvenliği . ......................... 129
İdari ve Hukuki Faaliyetler . ................. 130

iii
 Muhasebe
BÖLÜM 5 BÖLÜM 6 Finans Fonksiyonu
Fonksiyonu

Giriş . ............................................................... 141 Giriş . ............................................................... 169

Muhasebenin Tanımı, Türleri ve
Muhasebe Bilgi Kullanıcıları .........................
Muhasebe Tanımı ve Türleri ................
Bir Bilgi Sistemi Olarak Muhasebe ......
Muhasebe Bilgi Kullanıcıları ................
Muhasebeyi Yönlendiren Temel
Düzenlemeler . ...............................................
Muhasebenin Temel Kavramları . ........
Genel Kabul Görmüş Muhasebe
İlkeleri ve Standartlar ...........................
Muhasebe Süreci ...........................................
Temel Muhasebe Eşitliği ......................
Muhasebe Döngüsü ..............................
Finansal Tablolar ...................................
İşletmelerin Finansal Çevresi . ...................... 169
141 Finansal Sistem ..................................... 169
141 Finansal Piyasalar . ............................... 170
Finans Yöneticisinin Sorumlulukları ............ 173
144
Yatırım Kararları . ................................. 174
146
Finansman Kararları ............................. 175
Kâr Payı ile İlgili Kararlar...................... 176
148 Temel Finansal Tablolar ve Finansal Analiz ... 178
148 Bilanço (Finansal Durum Tablosu) . .... 179
Gelir Tablosu . ........................................ 181
150 Finansal Analiz ...................................... 182
151 Sermaye Bütçelemesi .................................... 183
151 Sermaye Bütçelemesine İlişkin Temel
153 Kavramlar .............................................. 183
158 Sermaye Bütçelemesinde Yatırım ve
Değerlendirme Yöntemleri .................. 184

Araştırma
Halkla İlişkiler
BÖLÜM 7 Geliştirme BÖLÜM 8
Fonksiyonu
Fonksiyonu

Giriş . ............................................................... 193 Giriş . ............................................................... 217

Yenilik, Yaratıcılık ve İç Girişimcilik ............. 193 Halkla İlişkiler ve İlgili Kavramlar ................ 217
Halkla İlişkilerin Tanımı . ...................... 218
Yenilik .................................................... 194
Kurumsal Kimlik .................................... 219
Yaratıcılık ............................................... 196
Kurumsal İmaj ....................................... 221
İç Girişimcilik ......................................... 198 Kurumsal İtibar ..................................... 222
Araştırma-Geliştirme Fonksiyonu, Halkla İlişkiler ve İletişim . ............................ 224
Özellikleri ve Önemi . .................................... 199 Halkla İlişkilerde İletişim ve Önemi .... 224
Araştırma Geliştirme Fonksiyonu . ...... 200 Kurum İçi İletişim . ................................ 226
Araştırma-Geliştirme Fonksiyonunun Kurum Dışı İletişim ............................... 228
Özellikleri ve Önemi ............................. 200 Halkla İlişkilerde Kullanılan İletişim
Araştırma-Geliştirme Faaliyetlerinin Türleri ... 203 Araçları ........................................................... 229
Halkla İlişkiler Fonksiyonunun
Araştırma-Geliştirme Fonksiyonunun Örgüt
Kapsamı/Görev ve Sorumluluk Alanı ........... 231
Yapısı İçerisindeki Evrimi ve Yönetimi ............. 204 Halkla İlişkiler Fonksiyonunun
Araştırma-Geliştirme Fonksiyonunun Kapsamı/Görev ve Sorumluluk Alanı .. 231
Örgüt Yapısı İçerisindeki Evrimi .......... 204 Halkla İlişkiler Fonksiyonunun
Araştırma-Geliştirme Fonksiyonunun Örgütlenmesi . ....................................... 232
Yönetimi ............................................... 206 Halkla İlişkiler Fonksiyonu Yerine
Getirilirken Odaklanılması Gereken
Hususlar ................................................. 236
Halkla İlişkiler Süreçlerinin Yönetimi .......... 239
Araştırma ............................................... 239
Planlama ................................................ 240
Uygulama .............................................. 243
Değerlendirme ...................................... 243

iv
Önsöz
Modern yaşam örgütler üzerine kuruludur. İs-
ter sağlık, su - elektrik – doğal gaz dağıtımı,
bankacılık, sigortacılık, turizm, eğitim gibi hiz-
met işletmeleri olsun; ister tekstil, enerji, oto-
motiv, beyaz eşya gibi üretim işletmeleri olsun
her birinin varlığı toplum için büyük önem ta-
şır. Yaşamımızda önemli bir yeri olan örgütler-
den geniş bir grubu temsil eden iş örgütleri ya
da işletmeler yatırımcıları, müşterileri, çalışan-
ları, tedarikçileri ve daha geniş anlamda top-
lum için değer yaratırlar. Bu değerin yaratıl-
masında ve sunulmasında gerçekleştirilen bir
dizi fonksiyon söz konusudur.
İşletme fonksiyonları, bir işletme tarafından
yürütülen faaliyetlerdir. Bu fonksiyonları, “bir
işletmenin misyonunu gerçekleştirmek için ru-
tin olarak gerçekleştirdiği süreç veya işlemler”
olarak veya “işletme içindeki bir departman
tarafından (örneğin insan kaynakları, üre-
tim, pazarlama vb.) gerçekleştirilen herhangi
bir faaliyet kümesi” olarak tanımlayabiliriz.
Temel işletme fonksiyonlarının neler olduğu
konusunda farklı değerlendirmeler bulunmak-
tadır. Bunlardan biri işletme fonksiyonlarını
gelir getiren faaliyetler ölçütüne göre sınıf-
landırmakta ve temel fonksiyonlar pazarlama
ve üretim olarak vurgulanmaktadır. Bir diğer
bakış açısı ise, pazarlama ve üretim fonksi-
yonları yanında finans ve insan kaynağını da
ele almaktadır. Tabi ki, işletmelerin içinde ya-
şadıkları çevre, ekonomi, pazarlar, teknoloji,
müşteri beklentileri sürekli değişmekte ve bu
koşullarda adaptasyon, çeviklik, yenilik, yara-
tıcılık insan kaynağının önemini bize bir kez
daha hatırlatmaktadır. Benzer şekilde içinde
yaşamakta olduğumuz pandemi döneminde
işletmelerle paydaşları arasındaki iletişimin
kritik rolü halkla ilişkiler / kurumsal iletişim
fonksiyonunu ön plana çıkarmıştır. Dolayısıyla
işletmeler amaçlarına ulaşmak, bu uğurda kay-
naklarını etkin ve verimli bir şekilde kullanmak
için tüm fonksiyonlarıyla birlikte ve etkileşim
içinde hareket etmek durumundadırlar. Bu ne-
denle, kitabımızda tüm fonksiyonlar ayrı ayrı
ele alınmış olsa da fonksiyonların birbirleriyle
ilişkisi olduğu ve başarının da aralarındaki ko-
ordinasyona bağlı olduğu hatırda tutulmalıdır.
İşletme Fonksiyonları kitabımızda ele alınan
fonksiyonlar sırasıyla; yönetim, pazarlama,
üretim, insan kaynakları, muhasebe, finans,
araştırma geliştirme (Ar-Ge) ve halkla ilişkiler-
dir. Kapsayıcı bir fonksiyon olarak yönetim, be-
lirli bir amaca ulaşmak için örgüt kaynaklarını
kullanarak başkaları ile iş birliği yapma faaliye-
tidir. İşletmede ister kurumsal isterse fonksiyo-
nel düzeyde olsun etkin ve verimli bir yönetime
ihtiyaç vardır. Pazarlama temel olarak bireyler
ve örgütler arasında yaşanan değişim ilişkisi-
ni ifade eder. İnsanların kişiselliğini ve estetik
değerlerini göz önünde bulundurur ve onlarla
karşılıklı değere dayalı değişim ilişkileri ağları
oluşturur. Üretilen ürün ister somut ister soyut
olsun işletmede gerçekleşen faaliyetler üretim
olarak nitelendirilmektedir. Hangi mal ve hiz-
meti üretiyor olursa olsun her işletme üretim
sürecinde bilgiden yararlanır, teknoloji kullanır
ve faaliyetlerini dış çevreden elde ettiği bilgiler
doğrultusunda zaman içinde tekrar tekrar dü-
zenler. Araştırma-geliştirme fonksiyonu da söz
konusu bilgi ve teknolojinin geliştirilmesi ya da
işletme dışında geliştirilen bilgi ve teknolojinin
özümsenmesini, işletmeye kazandırılmasını
sağlar. Teknoloji ne kadar ilerlerse ilerlesin iş-
letmelerde insanın varlığı önemini korumakta-
dır. İşletmelerde insan kaynakları yönetimi için
iki temel amaçtan söz edilebilir. Bunlar verim-
liliği artırmak ve iş yaşamının niteliğini yüksel-
terek rekabet üstünlüğü sağlamaktır. İşletme-
lerde alınan pek çok karar, finansal karar olarak
değerlendirilebilir. İşletmelerde karar alıcıların
doğru karar almaları muhasebe sürecinde üre-
tilen bilginin güvenilirliğine doğrudan bağlıdır.
Finans yöneticileri, işletmenin finansal çevre-
sinde yer alan kişi ve kurumlar ile işletme ara-
sında bir köprü görevi görmektedir. İşletme
tüm bu fonksiyonlarını yerine getirirken bir
çevre içinde nefes alır, bu çevrede yaşar. Halk-
la ilişkiler işletmenin dış dünyayla iletişiminin
planlı, programlı, sürekli ve disiplinli bir şekilde
sağlanmasına odaklanmaktadır.
Bir kitabın ortaya çıkmasında çok kişinin emeği
vardır. Öncelikle yukarıda kısaca tanıttığımız
ve kitabımızda yer alan işletme fonksiyonla-
rı, alanında uzman çok değerli akademisyen-
ler tarafından yazılmıştır. Katkı sağlayan tüm
yazarlarımızın yanında kitabın sizlere ulaşma-
sında değerli katkıları olan herkese ve teknik
olarak büyük emeği geçen AÖF Dizgi Birimi
Personeline de teşekkür ederiz.
İsteğimiz, İşletme Fonksiyonları kitabının tüm
öğrencilerimizin akademik başarılarına katkı
sağlamasıdır.
Editörler
Prof.Dr. Hatice Zümrüt TONUS
Doç.Dr. Nuray TOKGÖZ
v
 Bölüm 1
Yönetim Fonksiyonu
öğrenme çıktıları

1 2
Yönetim Kavramı ve Yönetim Faaliyeti
1 Yönetim kavramını tanımlayabilme ve Yönetim Fonksiyonları
yönetim düzeylerini açıklayabilme 2 Yönetim fonksiyonlarını sıralayabilme

Yönetici Kavramı ve Yetkinlikleri

3 4
3 Yöneticinin sahip olması gereken Yöneticinin Temel Görevi Karar Verme
yetkinlikleri (becerileri) ve üstlenmesi 4 Karar vermeyi tanımlayabilme ve karar
gereken rolleri açıklayabilme türlerini sıralayabilme

Anahtar Sözcükler: • Yönetim • Yönetici • Yönetim Fonksiyonları • Yönetici Yetkinlikleri • Yönetici Rolleri
• Karar Verme • Karar Verme Türleri

2

İşletme Fonksiyonları
GİRİŞ
Yoğun rekabet koşullarında faaliyet göstermek-
te olan işletmeler günümüzde, bu rekabet yarışında
başarılı olabilmek için işletme sahipleri ile yöneten-
lerin farklı olduğu ve profesyonel yöneticiler tara-
fından yönetildikleri yapılara dönüşmektedir. İş-
letmelerin yönetiminden sorumlu olan yöneticiler,
etkin ve verimli bir yönetim gerçekleştirebilmek
için kendilerine rehberlik eden yönetim fonksiyon-
larını dikkatli bir şekilde yerine getirmek zorun-
dadır. Genel olarak yönetim faaliyeti, insanların
belirli bir amacı gerçekleştirmek üzere iş birliği içe-
risinde çalışmalarını sağlamaktır. Yönetim, örgütte
yerine getirilen tüm faaliyetleri planlayan, örgüt-
leyen, çalışanları amaca doğru yönlendiren, örgüt
içi tüm kaynakların birbirleri ile uyumlu çalışma-
larını sağlayan ve amaçlar doğrultusunda hareket
edilmesi için kontrol eden bir faaliyettir. Bu açıdan
bakıldığında yönetim fonksiyonu, işletme fonksi-
yonlarının tümünü kapsayan ve onlara önderlik
eden bir fonksiyondur. Başka bir deyişle işletmede
yerine getirilen diğer fonksiyonların (üretim, pa-
zarlama, finans gibi) tümünü kapsamakta ve her
bir işletme fonksiyonu için yönetim fonksiyonları
(planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve
kontrol) yerine getirilmektedir. Bu nedenle işletme
fonksiyonları içerisinde kapsamı en geniş ve önemi
en yüksek olan fonksiyon olması sebebiyle şemsiye
niteliği olan bir fonksiyon olarak ele alınmaktadır.
YÖNETİM KAVRAMI VE YÖNETİM
FAALİYETİ
Sanayi Devrimi’nden sonra üretimin makine-
leşmesi ve fabrikaların açılması ile kitle üretimine
geçilmesi, çok fazla insanın bir arada çalışmaya
başladığı büyük işletmelerin ortaya çıkmasına ne-
den olmuştur. Bu gelişmeler insanların uyumlu bir
şekilde çalışmaları için gerekli olan yönetim bilim-
lerini ortaya çıkarmıştır. Yönetim, sınırlı (kıt) kay-
nakları en etkin ve verimli bir şekilde kullanarak,
örgüt amaçlarına ulaşmak için başkaları ile işbirliği
yapma faaliyetidir.
Yönetim Süreci
Yönetim, insanların tek başlarına gerçekleştire-
meyecekleri amaçlara ulaşmak için bir araya geldik-
leri ilk günden itibaren ortaya çıkmış bir kavram-
1
dır. Buradan yola çıkarak yönetim faaliyetinden
bahsedebilmek için belirli bir amacın bulunması ve
birden fazla insanın bedensel ve zihinsel güçlerini
birleştirerek bu amaçları yerine getirmek üzere bir
çaba harcaması gerektiği söylenebilir. Bu insanların
çabaları bir örgüt çatısı altında yerine getiriliyor ol-
malıdır. Yönetim, stratejik planlamayı, amaçlar be-
lirlemeyi, kaynak dağıtımını, hedeflere ulaştıracak
şekilde finansal ve insan kaynaklarını yönlendir-
meyi ve örgütsel sonuçları değerlendirmeyi içeren
bir süreçtir. Bu nedenle yönetim, sürekliliği olan
ve birbirini takip eden bir dizi faaliyetten oluşan
bir süreçtir. Örgütün kurulduğu ilk günden itiba-
ren kesintisiz bir şekilde yerine getirilmesi gereken
bir faaliyet olduğu için, sürekliliği vardır. Diğer
taraftan ise yönetim ile belirlenen amaçları ger-
çekleştirebilmek için öncelikle yapılması gereken
işlerin belirlenip planlandığı, kaynakların en etkin
ve verimli şekilde kullanılmasına olanak sağlayacak
şekilde örgütlendiği, çalışanların yönlendirildiği,
örgütteki insanların ve kaynakların uyumlaştırıldı-
ğı ve en son olarak planların gerçekleştirilip gerçek-
leştirilmediğinin kontrol edildiği bir süreçtir. Yö-
netim sürecinin unsurları şu şekilde sıralanabilir:
Yönetim süreci, belirlenen amaçlara ulaş-
mak amacıyla planlama, örgütleme, yö-
neltme, koordinasyon ve kontrol fonksi-
yonlarından oluşan bir süreçtir.
• Yönetim bir amaç gerçekleştirmeyi gerektirir.
• Yönetimden bahsedilebilmesi için en az iki
kişinin var olması gerekmektedir.
• Örgütün hem beşerî hem de maddi kay-
naklarının kullanılmasını gerektirir.
• Örgütte çalışan kişilerin birbirleri ile iş bir-
liği yapmaları önemlidir.
• Yöneticinin verdiği kararları uygulatabil-
mesi için bir otorite sisteminin kurulmasını
(yetki kullanmasını) gerekli kılmaktadır.
Yönetim, belirli bir amaca ulaşmak için
örgüt kaynaklarını kullanarak başkaları ile
iş birliği yapma faaliyetidir.
3
1
Yönetim faaliyetinin kendine has karakteristik
özellikleri bulunmaktadır. Bu özellikler (Pal, 2020):
• Ekonomik olmanın kaynağıdır. Yönetim,
öncelikle sınırlı kaynaklar olan üretim öge-
lerinin (emek, doğa, sermaye, teknoloji ve
bilgi) etkin ve verimli bir şekilde kullanılma-
sından sorumludur. Bu nedenle sanayileşme
arttıkça, yöneticilere olan ihtiyaç da giderek
artmıştır. Etkin yönetim, üretim ögelerini
en uygun şekilde bir araya getiren ve birleş-
tiren bir güç olduğu için herhangi bir örgü-
tün başarısında kritik önem taşımaktadır.
Üretim ögeleri tek başlarına üretimi garanti
etmemekte, insanların istek ve ihtiyaçlarını
karşılayabilecek ürünlerin üretilebilmesi için
katalizör görevi gören yönetime ihtiyaç du-
yulmaktadır. Bu nedenle yönetim bir örgü-
tün temelini oluşturmaktadır.
• Hedefe yöneliktir. Yönetim bir amaç be-
lirleme ve bu amaçları gerçekleştirmeye ça-
lışma faaliyetidir. Bu amaçlara ulaşabilmek
için yönetim, örgüt çalışanlarının çabala-
rının koordinasyonunu sağlamaktadır. Yö-
netimin başarısının belirlenmesinde örgüt
amaçlarına ulaşılma derecesi önemli bir
ölçüt olmaktadır. Bu nedenle örgüt amaçla-
rının çok iyi belirlenmesi ve her düzeydeki
yönetici tarafından anlaşılıp benimsenmesi
hayati önem taşımaktadır.
• Bir süreçtir. Yönetim planlama, örgütleme,
yürütme, kontrol etme gibi fonksiyonların
yerine getirildiği bir süreçtir. Bu fonksiyon-
lar birbirini çok iyi tamamlamaktadır ve bu
nedenle de birinin diğerine göre bir üstün-
lüğü bulunmamaktadır.
• Bütünleştirici bir güçtür. Yönetimin en
temel görevi belirlenmiş amaçlara ulaşabil-
mek için insan kaynağı ile diğer kaynakların
bütünleşmesini sağlamaktır. Örgütün kay-
naklarının tümü, yöneticilerin kullanımına
açıktır. Yöneticiler çalışanlardan istedikleri
sonuçları alabilmek için, insan kaynakları
dışındaki diğer tüm kaynakları kullanırken
çalışanların bilgilerinden, tecrübelerinden
ve yönetim ilkelerinden faydalanmaktadır.
Yöneticiler ayrıca örgüt amaçları ile çalışan-
ların bireysel amaçlarını uyumlaştırmaya
çalışarak örgütün problemsiz çalışması için
çaba harcamaktadır.
4
Yönetim Fonksiyonu
• Bir yetki sistemidir. Bir yönetici grubu
olarak yönetim, bir yetki sistemini, bir ko-
muta ve kontrol hiyerarşisini temsil etmek-
tedir. Farklı düzeylerdeki yöneticiler, farklı
yetki derecelerine sahiptir. Genellikle yöne-
tim hiyerarşisinden aşağıya doğru inildikçe,
yetki derecesi de yavaş yavaş azalmaktadır.
Yetki, yöneticilerin görevlerini etkin bir şe-
kilde yerine getirebilmelerini sağlayan bir
araç olduğu için çok önemlidir.
• Çok disiplinli bir konudur. Yönetim, mü-
hendislik, antropoloji, sosyoloji ve psikoloji
gibi pek çok disiplinden yararlanarak bü-
yümüş ve gelişmiş bir disiplindir. Yönetim
disiplininde yer alan literatür çalışmalarının
birçoğu da bu disiplinlerin bir araya gel-
mesi ile yapılmış çalışmalardır. Örneğin;
üretkenliğe yönelim, endüstri mühendis-
liğinden esinlenirken insan kaynaklarına
yönelim psikolojiden esinlenmiştir. Benzer
şekilde sosyoloji ve yöneylem araştırmaları
da yönetimin gelişmesine katkıda bulunan
diğer disiplinlerdir.
• Evrenselliği olan bir uygulamadır. Yöne-
tim evrensel bir niteliğe sahiptir, insanın
olduğu her yerde yönetimden bahsedilir.
Yönetimin ilkeleri ve teknikleri iş yaşamın-
da, orduda, askeriyede, devlette, hastaneler-
de aynı şekilde uygulanmaktadır. Yönetim
biliminin önemli araştırmacılarından olan
Henri Fayol, az ya da çok yönetim ilkele-
rinin mutlaka her örgütte uygulandığını
belirtmektedir. Yönetim ilkeleri, insanların
koordinasyonlarının sağlanmasının gerekti-
ği her örgüte uyarlanabilen, esnek olan ve
örgütlere yol gösteren kılavuzlardır.
Yönetim faaliyetinin bu özelliklerinin yanında
bilim, sanat ve meslek olma özelliği de vardır. Yö-
netim bir bilimdir çünkü sistemli ve bilimsel bilgi
topluluğu olma özelliği vardır. Aynı zamanda ken-
dine has kavramları, ilkeleri ve teorileri olan öğre-
nilebilir bir bilgi topluluğudur (Dinçer ve Fidan,
2015: 42). Yönetimin sanat yönü ise başkalarına
isteyerek bir şeyler yaptırılabilmesidir. Yöneticinin
çalışanları bir amaç etrafında toplayabilmesi, onla-
rı etkileyerek yönlendirebilmesi, sorunları çözme
konusunda göstermiş olduğu tavır ve davranışlar
gibi liderlik özellikleri sayesinde çalışanları, istediği
yönde davranışa sevk edebilmesi yönetimin sanat

İşletme Fonksiyonları
yönünü oluşturmaktadır. Yönetimin meslek olma
yönü, çok hızlı değişen çevre koşullarına örgütlerin
çabuk ayak uydurabilmeleri için profesyonel yö-
neticilerin örgütlerde yer almaya başlamasının bir
sonucudur.
Yönetim Düzeyleri (Kademeleri)
Örgütlerde yöneticiler, örgüt üyelerinin iş per-
formanslarından sorumlu olan kişilerdir. Bu so-
rumluluklarını yerine getirirken yöneticiler, örgüt-
sel kaynakları kullanma ve karar verme konusunda
resmî yetkilere sahiptir. Yetki, yöneticileri örgütte
yönetici olmayan personelden ayıran en önemli
göstergedir. Örgütte yönetsel işlerin yerine getiril-
mesinden sorumlu olan yöneticiler, örgütün yöne-
tim organlarını oluşturmakta ve farklı düzeylerde
faaliyet göstermektedir. Örgütlerdeki bu yönetim
organları genellikle üç düzeyden oluşmaktadır.
Her bir yönetim düzeyindeki yöneticinin yetki ve
sorumluluk düzeyi farklılık gösterdiği için örgüt
yapısı bir piramit şeklinde gösterilmektedir. Ör-
gütlerdeki genel olarak ifade edilen bu üç yönetim
düzeyi üst düzey, orta düzey ve alt düzeydir. Bu üç
düzeydeki yöneticilerin yetki ve sorumlulukları aşa-
ğıya doğru inildikçe göreceli olarak azalmaktadır.
Yönetim piramidinde yukarıdan aşağıya emirler in-
mekte, aşağıdan yukarıya ise raporlar çıkmaktadır.
Üst Düzey
Yönetim ve
Yöneticiler
EMİRLER
RAPORLAR
Orta Düzey Yönetim
ve
Yöneticiler
Alt Düzey Yönetim
ve
Yöneticiler
Şekil 1.1 Yönetim Düzeyleri
Bu üç ana yönetim düzeyi, önem sırasına göre
sıralanmaktadır ve bu nedenle de örgütün hiye-
rarşik yapısını göstermektedir. Her bir düzeydeki
yönetici sayısı farklıdır ve yukarıdan aşağıya doğ-
ru inildikçe sayıları arttığı için yönetim düzeyleri
piramit bir yapı ile gösterilmektedir. Son yıllarda
1
örgütlerin dış kaynak kullanımları ve takımlara
verdikleri önemin artması nedeniyle örgüt yapıları
biraz daha düzleşerek yatay yapılar hâline dönmüş-
tür. Örgüt yapılarının düzleşmesi yönetim hiyerar-
şilerinde de değişiklikler meydana getirmiş ve pek
çok örgütte piramit yapıdaki hiyerarşiler de değiş-
miştir. Yönetim düzeylerinde bulunan her yöneti-
cinin iş unvanları, birincil sorumlulukları, görev-
leri ve rolleri farklıdır. Yöneticilerin sahip oldukları
yetkilere ve bulundukları yönetim düzeylerine göre
üstlendikleri görevler ve aldıkları isimler şu şekilde
olabilmektedir;
• Üst Düzey Yönetim ve Yöneticiler: Üst
düzey yönetim, örgüt hiyerarşisinin en üst
basamağını oluşturmaktadır ve bu nedenle
de tepe yönetimi olarak da adlandırılmak-
tadır. Üst düzey yöneticilerin en temel gö-
revi tüm örgütü gözlemlemek ve kontrol et-
mektir. Genellikle bu seviyede yönetim İcra
Kurulu Başkanı (Chief Executive Officer,
CEO) ve Yönetim Kurulundan (Board of
Directors, BOD) oluşmaktadır. Halka açık
bir şirkette hissedarların temsilcileri Yöne-
tim Kuruludur. Bazen daha büyük işletme-
lerde bir “C Takımı” olarak adlandırılan
diğer üyeler de üst düzey yönetimde yer ala-
bilmektedir. Bunlar Bilişim Kurulu Başkanı
(Chief Information Officer, CIO), Operas-
yonlardan Sorumlu Başkan (Chief Opera-
tions Officer, COO) ve Mali İşler Başkanı
(Chief Financial Officer, CFO) olabilir. Üst
yönetim, nihai otorite kaynağı olarak bir
örgütün hedeflerini ve politikalarını belirler
ve yönetir. Bu düzeydeki yöneticiler örgü-
tün stratejik yönetimi ile ilgili faaliyetleri
yerine getirmektedir. Stratejik yönetim,
örgüt çevresinin analiz edilerek fırsat ve
tehditlerinin belirlenmesi, örgütün güçlü ve
zayıf yanlarının ortaya konulması ve örgü-
tün amaçlarının gerçekleştirilebilmesi için
örgüt ile çevresi arasında en iyi uyumu sağ-
layacak hareket planının yapılması ve uygu-
lanması sürecidir. Bu çalışmalar sonucunda
örgütün stratejisi oluşturulmaktadır. Strate-
ji belirlendikten sonra üst yönetim, örgüt
içerisinde planlanan stratejinin orta ve alt
düzey yönetim tarafından benimsenmesini
sağlamalı, uygulamada izlenecek politikalar
oluşturmalı ve uygun örgüt yapısını belirle-
melidir. Üst düzey yönetimin bir diğer gö-
5
1
revi ise belirlenen amaçlar ile elde edilen so-
nuçların, uyumlu olup olmadığını kontrol
etmektir (Uygur ve Göral, 2005: 14). Üst
düzey yönetimin görevleri şu şekilde sırala-
nabilir (https://www.managementstudygu-
ide.com/management_levels.htm);
• Örgütün amaçlarını ve politikalarını
belirlemek,
• Bölüm bütçeleri, prosedürler, prog-
ramlar gibi karar vermeyi kolaylaştırı-
cı belgeler hazırlanması için talimatlar
vermek,
• Örgütün plan ve politikalarını hazır-
lamak,
• Orta düzey yöneticileri belirlemek,
• Bölümlerin tümünün faaliyetlerini ko-
ordine ve kontrol etmek,
• Örgüt ile çevresi arasındaki ilişkileri dü-
zenlemek,
• Örgüte rehberlik etmek ve yönlen-
dirmek,
• Hissedarlara karşı örgüt performansın-
dan sorumlu olmaktır.
Stratejik yönetim, örgütün kaynaklarını
kendisine rekabet üstünlüğü sağlayacak
şekilde etkin ve verimli kullanmasıdır.
• Orta Düzey Yönetim ve Yöneticiler: Orta
düzey yönetim, üst yönetimin belirlemiş
olduğu amaçları gerçekleştirebilmek için
gerekli olan program ve faaliyetlerin koor-
dinasyonundan sorumludur. Bu nedenle
üst yönetim ile alt yönetim arasında köprü
görevi görmektedir. Orta düzey yöneticiler
ise, örgütün fonksiyonel faaliyetlerini yö-
netmekten sorumlu kişilerdir. Bu düzeydeki
yöneticiler fonksiyonel bölümlerin yöneti-
cileri oldukları için genellikle faaliyet gös-
terdikleri bölümlerin isimleri ile anılırlar.
Örneğin; Finans Bölümü Müdürü, Muha-
sebe Bölümü Müdürü, Satın Alma Bölümü
Müdürü, Üretim Bölümü Müdürü, İnsan
Kaynakları Bölümü Müdürü gibi. Orta dü-
6
Yönetim Fonksiyonu
zeydeki yöneticiler zamanlarının büyük bir
kısmını yönlendirme faaliyetlerine harcarlar
ve bölümlerinin faaliyetleri ile ilgili olarak
üst yönetime rapor verirler. Genel olarak
orta düzey yönetimin görevleri şu şekilde
sıralanabilir;
• Üst yönetimin belirlemiş olduğu po-
litikalara ve yönergelere uygun olarak
örgüt planlarını yerine getirmeye ça-
lışmak,
• Örgütün alt birimleri için planlar
yapmak,
• Alt düzey yönetimi istihdam etmek ve
eğitimlerine katılmak,
• Örgüt politikalarını üst yönetimden
alt yönetime kadar yorumlamak ve
açıklamak,
• Bölüm içi faaliyetlerin koordinasyonu-
nu sağlamak,
• Üst düzey yönetime önemli verileri ve
raporları sunmak,
• Daha alt düzey yöneticilerin perfor-
manslarını değerlendirmek,
• Performansı düşük olan daha alt düzey
yöneticilerin motivasyonlarını artırmak
için desteklemek, ilham vermek.
• Alt Düzey Yönetim ve Yöneticiler: Alt
düzeye aynı zamanda kontrol düzeyi ya da
operasyonel yönetim düzeyi de denebil-
mektedir. Bu düzeydeki yöneticiler günlük
faaliyetlerin yürütülmesinden ve başarılma-
sından sorumludurlar. Çalışanlar için bir
rol model ve aynı zamanda da denetçidirler.
Bu düzeydeki yöneticiler genellikle hafta-
lık, aylık ya da üç aylık dönemleri kapsa-
yan eylem planları yapmaktadır. Alt düzey
yöneticiler genellikle ustabaşı, formen, şef,
hat yöneticisi gibi isimler alırlar. Alt düzey
yöneticilerin örgütte yerine getirmeleri ge-
reken görevler şu şekilde sıralanabilir;
• Altında çalışan kişilerin iş ve görev ata-
malarını yapmak,
• Günlük işler için astlarına emir vermek
ve yol göstermek,
• Örgütün üretim miktarından ve kalite-
sinden sorumlu olmak,
 1
İşletme Fonksiyonları

• Örgüt içerisinde iyi ilişkiler oluşturul- Yönetim kademeleri, örgütlerde hiyerarşik ya-
masından sorumlu olmak, pının temelini oluşturan ast-üst ilişkilerinin bir
• Amaçlar ve hedefler belirlerken astları gereği olarak ortaya çıkmış piramit bir yapıyı gös-
ile iyi iletişim kurarak onların sorun- termektedir. Bu hiyerarşik yapının temelini yö-
ları, önerileri ve fikirlerini göz önünde neticilerin sahip oldukları yetki oluşturmaktadır.
tutmak, Yöneticilerin sahip oldukları yetki miktarına göre
örgütlerin tümünde çeşitli yönetim düzeylerine
• Astlarının sorunlarını çözmek,
rastlamak mümkündür.
• Astlarını kontrol etmek ve yönlendirmek,
• Astlarının ihtiyaç duydukları eğitimleri
vermek,
• Astların görevlerini yerine getirebil-
meleri için ihtiyaç duydukları makine,
malzeme ve teçhizatı sağlamak,
• Astlarının performansları ile ilgili rapor-
ları düzenli olarak tutmak,
• Örgütte disiplini sağlamak,
• Astlarını motive etmek,
• Astlarla doğrudan iletişim kuran kişiler
olarak örgüt imajını oluşturmak.

Öğrenme Çıktısı
1 Yönetim kavramını tanımlayabilme ve yönetim düzeylerini açıklayabilme

Araştır 1 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Değişen örgüt yapıları ile

Yönetim düzeylerinin öne- Yönetimin başarısı ile örgü-
yönetim düzeyleri arasında-
mini araştırın. tün başarısını ilişkilendirin.
ki bağlantıyı açıklayın.

YÖNETİM FONKSİYONLARI
Yönetim, örgütün tipi ve faaliyet alanı ne olursa olsun, dünyanın neresinde olursa olsun bazı fonksiyon-
ların yerine getirilmesini gerektirmektedir. Yönetsel fonksiyonlar örgütsel amaçlara ulaşmak için yönetim
sürecinde yerine getirilen tüm yönetsel eylemleri ifade etmektedir. Tüm örgütsel faaliyetler için temel
oluşturan yönetsel fonksiyonlar, yönetim biliminin önemli isimlerinden olan Fayol’un 1916 yılında yaz-
mış olduğu kitabında (Industrial and General Administration, Genel ve Endüstriyel Yönetim) planlama,
örgütleme, yürütme, koordinasyon (eşgüdümleme) ve kontrol olarak sıralanmıştır. Örgütün belirlemiş
olduğu amaçlara ulaşabilmesi için örgütsel kaynakları kullanırken onları planlaması, örgütlemesi, yönelt-
mesi, koordinasyonu ve kontrolü gerekmektedir. Yönetim fonksiyonlarının yer aldığı yönetim süreci Şekil
1.2’de gösterilmektedir.

7
1
Yönetim Fonksiyonu

Kaynaklar
Örgütleme
• İnsan Planlama
Görevlerin başarılması
• Sermaye Hedeflerin seçilmesi ve bu hedeflere
için sorumlulukların
• Hammadde ulaştıracak planların yapılması
belirlenmesi
• Teknoloji
• Bilgi
• Diğer
Koordinasyon
Yapılacak iş ve işlemlerin
uyumlu ve düzenli bir hale
Sonuçlar getirilmesi
• Başarı
• Etkinlik
• Verimlilik
• Mal/Hizmet Kontrol Yöneltme
• Amaçlara Ulaşma Faaliyetlerin planlara ve amaçlara Faaliyetlerin
• Tecrübe uygunluğunun izlenmesi ve düzeltilmesi yürütülmesi için gerekli
• İmalat Hataları emir-komuta
zincirinin oluşturulması

Şekil 1.2 Örgütlerde Yönetim Fonksiyonları ve Yönetim Süreci

Kaynak: Dinçer, Ö. ve Fidan, Y. (2015), s. 172.

Yönetim fonksiyonları, etkili bir yönetimin rin alması gereken kararlar şu şekilde sıralanabilir
temel taşlarını oluşturmaktadır. Her bir fonksiyo- (Robbins, Decenzo, ve Coulter, 2013: 77);
nunun önemi zamana, örgütün içinde bulunduğu • Örgütün uzun dönemli amaçları nelerdir?
koşullara ve yöneticinin konumuna bağlı olarak
• Bu amaçlara ulaşmayı sağlayacak stratejiler
değişiklik gösterebilmektedir. Yönetim sürecinde
nelerdir?
yerine getirilen yönetim fonksiyonlarının her biri
bir değerdir ve her biri çok büyük öneme sahiptir. • Örgütün kısa vadeli hedefleri neler olmalıdır?
Yöneticiler istenen örgüt hedeflerine ulaşabilmek • Belirlenen amaçlar bireyler için ne kadar
için tüm bu fonksiyonları yerine getirmelidir. zor olmalıdır?
Planlama, birbirini izleyen bir dizi faaliyetten
oluşan bir süreçtir. Bir planlama sürecinde yerine
Planlama Fonksiyonu
getirilen faaliyetler sırası ile şu şekildedir (Koçel,
Planlama yönetimin en temel ve önceliği olan 2007: 96);
fonksiyonudur. Planlama, bir amacın gerçekleş-
• Misyon ve vizyonun belirlenmesi. Ör-
tirilebilmesi için nelerin, nasıl, ne zaman, ne ile
gütün misyonunun belirlenmesi, örgütün
ve kim tarafından yapılacağının önceden belirle-
varlık nedeninin belirlenmesi anlamına
nerek bir hareket tarzının oluşturulması sürecidir
gelmektedir. Bu nedenle de ilk olarak bu
(Güney, 2001: 57). Planlama aşamasında örgüt
sorunun cevaplanması gerekmektedir. Mis-
amaçları belirlenmekte ve bu amaçlara ulaştıra-
yon, örgütün ne yapmak ve hangi amaçla
cak en iyi yollar yani stratejiler oluşturulmakta-
yapmak üzere kurulduğunu, kendisini nasıl
dır. Örgüt amaçlarının gerçekleştirilebilmesi için
görmek istediğini ifade etmektedir. Bir mis-
planlama son derece önemli bir faaliyettir. Plan-
yon ifadesinde; örgütün genel ve iş yapma
lama sayesinde yöneticiler neyi ne zaman yapa-
felsefesi, kendisini nasıl gördüğü, müşteri
caklarını bilirler ve hareket planlarını ona göre
kitlesinin kim olduğu, üretmek istediği mal
oluştururlar. Planlama örgütte emek, malzeme,
ya da hizmetlerin neler olduğu, kullanılacak
sermaye gibi üretim ögelerinin etkin ve verimli
teknoloji, büyüme ve kârlılık konusundaki
kullanılmasını sağlamaktadır. Yöneticiler yönetim
öngörüleri ve oluşturmak istediği imaj bil-
fonksiyonlarının her birinde bazı kararlar almak
gileri yer alabilir. Vizyon ise örgüt ile ilgili
durumundadır. Planlama aşamasında yöneticile-
olarak hayal edilen gelecektir.

8

İşletme Fonksiyonları
Yaşamla İlişkilendir
Walmart’ın Misyon ve Vizyon Bildirgesi
Walmart Inc.’in kurumsal misyonu “İnsan-
ların daha iyi yaşayabilmeleri için para tasarru-
fu yapmalarına yardımcı olmak”tır. Bu açıklama
şirketin kurucusu Sam Walton’ın ideallerini yan-
sıtmaktadır. İşletmenin vermiş olduğu stratejik
kararlar, aynı zamanda işletmenin sloganı olan
“Tasarruf et daha iyi yaşa” felsefesinin, misyon
bildirgesine de yansımasına neden olmuştur. Bu
misyon bildirgesi Walmart’ın uygulamış olduğu
düşük fiyat stratejisini, hedef tüketicileri ken-
disine çekerek satış yapmak için bir araç olarak
kullandığının açık bir göstergesidir. Walmart’ın
önemsediği bu satış politikası, işletmenin stra-
tejilerinin çoğunda kendini göstermektedir. Ör-
• Amaç ve hedeflerin belirlenmesi. Planla-
ma sürecinin ikinci aşamasında, belirlenmiş
olan misyon ve vizyon göz önünde tutula-
rak, örgütün gelecekte neyi, ne zaman, ne
miktarda, nerede gerçekleştirmek istediği
ve hangi konumda bulunmak istediğinin
kararı verilmektedir. Amaç belirlemede en
önemli nokta, belirlenecek olan amacın
ölçülebilir olması ve belirli bir zaman dili-
mini içermesi zorunluluğudur. Üst yönetim
tarafından belirlenen amaçlar, tüm örgütü
kapsayan genel amaçlardır ve alt basamaklar
bu genel amaçlara uygun alt amaçlar belir-
lemektedir. Bu nedenle de örgütlerde bir
amaçlar hiyerarşisi bulunmaktadır.
• Amaçlara ulaştıracak alternatif yolların
belirlenmesi. Planlama sürecinin bu aşa-
masında belirlenmiş olan amaçlara “nasıl”
ve “ne yaparak” ulaşılabileceğinin ortaya
konulması gerekmektedir. Bunun için farklı
seçenekler (alternatif yollar) oluşturulabilir.
Bu aşamada yaratıcı olma, mevcut ve daha
önce kullanılmış yollardan farklı yollar bu-
labilme, riski en az olan yollar tespit etme,
1
neğin, Walmart Inc.’in pazarlama karması veya
4P stratejisi düşük fiyatları içermektedir. İşletme,
diğer alanlarda da rekabet üstünlüğü elde etme-
nin yolu olarak satış fiyatlarını en alt seviyede
tutmayı, kendisine bir amaç olarak belirlemiştir.
Walmart’ın vizyon bildirgesi ise “Nasıl alışveriş
yapmak istediklerine bakılmaksızın müşterilerin
paradan tasarruf etmeleri için varış noktası olun”
dur. Vizyon beyanı, şirketin kendisini perakende
lideri olarak konumlandırma arzusunun arkasın-
daki temel nedenleri yansıtmaktadır.
Kaynak: http://panmore.com/walmart-vi-
sion-mission-statement-intensive-generic-strate-
gies
rakiplere göre örgütü bir adım öne çıkara-
bilecek yollar keşfetme gibi konular önemli
olmaktadır. Bu aşamanın sonunda, amaçla-
ra ulaştıracak alternatif yolların belirlenmiş
olması ve bu yolların gerekli özellikler ve
şartlar açısından değerlendirilerek bir sıraya
dizilmiş olması beklenmektedir.
• Alternatif yollar arasından seçim yapıl-
ması. Yönetici bu aşamada, belirlenmiş
olan amaçlara ulaştıracak seçenekler ara-
sından birisini seçerek (yani karar vererek)
uygulamaya koymaktadır. Bu aşamada en
önemli nokta yöneticinin alternatifler ara-
sından seçimi en doğru şekilde yapabilmesi
yani en doğru kararı verebilmesidir.
Planlama bir karar verme fonksiyonudur ve
tüm yönetim düzeylerinde yerine getirilen bir fa-
aliyettir. Ancak özellikle üst düzey yöneticilerin
verdikleri kararlar ve yaptıkları planlar, tüm örgütü
yakından ilgilendirdiği için çok önemlidir. Yöne-
tim düzeylerine göre oluşturulan planlar hem süre-
leri hem de içerikleri açısından farklılık göstermek-
tedir. Yönetim düzeylerine göre yapılan plan türleri
aşağıda Şekil 1.3’te gösterilmektedir;
9
1
Üst Düzey
Stratejik
Planlar
Orta Düzey
Taktik Planlar
Alt Düzey
Operasyonel Planlar
Şekil 1.3 Plan Türleri ve Yönetim Düzeyleri
Kaynak: Anameriç, H., 2005, s.7.
Hiyerarşik olarak sıralanan yönetim düzeyleri
ve planları arasında daima yatay ve dikey bilgi akışı
gerçekleşmektedir. Hiyerarşik düzeylere göre yapı-
lan plan türleri aşağıda açıklanmaktadır:
• Stratejik Planlar. Stratejik plan, örgüt
amaçlarına ulaşabilmek için örgütsel faaliyet
alanlarını ve pazarlarını belirlemek ve mad-
di ve beşerî örgüt kaynaklarını bu faaliyetler
için tahsis etme çabalarıdır. Örgütte hazır-
lanan diğer planlar, stratejik planların ger-
çekleştirilmesine yardımcı olmak için hazır-
lanan planlardır (Eren, 2011: 186). Stratejik
planlar örgütün üst düzey yöneticileri tara-
fından uzun faaliyet dönemleri için hazırla-
nan ve tüm örgütü kapsayan planlardır. Bu
nedenle de genellikle bu planlar en az 5 yıl
ve daha uzun dönemleri kapsamaktadır. Bu
planlar örgütün uzun dönemli başarısını be-
lirlemek amacıyla verilen kritik öneme sahip
kararları içermektedir. Örneğin iş hedefleri
“işi agresif bir şekilde büyütmek ve hissedar-
lara ortalamanın üzerinde kazanç sağlamak”
ve “firmayı xxx tane segmente hitap eden
lider ve yenilikçi bir firma hâline getirmek”
olan bir firmanın ana stratejileri şu şekil-
de sıralanabilir; ürün lansmanlarını Ar-Ge
ekibiyle güçlendirmek, girişim sermayesini
arttırmak, satış ve pazarlama bölümünün
yönetici kadrosunu genişletmek, finans ve
10
Yönetim Fonksiyonu
Uzun Vadeli
Orta Vadeli
Kısa Vadeli
fikri haklar için bir danışman atamak, yeni
pazar segmenti araştırmak ve yeni ürün-
ler üretmek (https://markamuduru.com/
stratejik-plan-nedir). Stratejik planlamada
kullanılan en etkili ve yaygın yöntemlerden
biri SWOT analizidir. SWOT analizi örgüt
yöneticilerine örgütsel üstünlükler, örgütsel
zayıflıklar, çevresel tehditler ve fırsatlar hak-
kında detaylı bilgiler sunan etkili bir analiz
yöntemidir (Gürüz ve Gürel, 2009: 127).
• Taktik Planlar. Stratejik planlar taktik ve
operasyonel (eylemsel) planlar için temel
oluşturan planlardır. Stratejik planların ger-
çekleştirilmesi için taktik planlara ihtiyaç
duyulmaktadır. Başka bir deyişle stratejik
planlar örgütün ne yapması gerektiği ile
ilgilenirken, taktik planlar amaçlara nasıl
ulaşılacağını belirlemeye çalışan planlardır
(Tutar, 2011: 122). Taktik planlar, örgütün
belirlemiş olduğu stratejilerin kısımlara ay-
rılarak uygulanmasıdır. Örneğin örgüt stra-
tejisinde, hedef tüketiciye ulaşmanın yolu
olarak televizyon reklamlarının kullanılması
belirlenmişse, taktik planlar reklamın hangi
kanallarda ve hangi saat diliminde verilece-
ğinin, reklamdaki mesajın ne olacağının ve
reklama tepki veren müşterilerin nasıl takip
edileceğinin belirlenmesi olabilir. Örgütteki
her bir işletme fonksiyonu için taktik planla-

İşletme Fonksiyonları
rın geliştirilmesi gerekmektedir. Bu nedenle
örgüt fonksiyonlarından sorumlu olan orta
kademe yöneticileri tarafından bu planlar
geliştirilmektedir (Eren, 2011: 189). Ör-
neğin pazarlama bölümü yöneticisi örgü-
tün belirlemiş olduğu stratejik hedeflerin
gerçekleştirilebilmesi için kendi bölümüyle
ilgili taktik planlar yaparken satın alma, in-
san kaynakları, muhasebe, finans gibi diğer
orta kademe bölüm yöneticileri sorumlu ol-
dukları fonksiyonel alana göre taktik plan-
lar yapmaktadır. Örgütteki tüm orta düzey
yöneticilerinin yapmış oldukları bu taktik
planlar, daha sonra bir toplantı yapılarak
birbirleri ile uyumlu hâle getirilmektedir.
Taktik planlar stratejik planlara göre daha
kısa süreli planlardır.
• Operasyonel (Eylemsel) Planlar. Operas-
yonel planlar ise taktik planların gerçekleşti-
rilmesini kolaylaştırmak amacıyla alt düzey
yöneticiler tarafından hazırlanan planlardır.
Operasyonel planlar stratejik planlara göre
daha uygulamaya yöneliktir. Bu nedenle de
bu planlar, daha kesin, somut, sayılarla ifa-
de edilebilen ve belirsizlik riskini en az ta-
şıyan eylem programlarından oluşmaktadır.
Operasyonel planlar bu özellikleri nedeni
ile diğer planlara göre daha kısa süreli (ay-
lık, haftalık, hatta günlük) planlardır.
Örgütleme (Organizasyon)
Fonksiyonu
Örgütleme, yönetimin yerine getirmesi gereken
en önemli faaliyetlerden bir diğeridir. İnsanların
tek başlarına tüm işleri yerine getirebilmeleri ya da
örgütün tüm ihtiyaçlarını karşılayabilme ihtimal-
leri yoktur. Örgütlerin belirledikleri amaçlara ula-
şabilmesi, başkaları ile iş birliği faaliyetini gerekli
kılmaktadır. Örgütleme, örgüt amaçlarını yerine
getirebilmek için çalışanların birlikte ve uyumlu
bir şekilde çalışabilecekleri bir yapıyı oluşturmak-
tır. Planlama aşamasında belirlenen amaçların ger-
çekleştirilmesi için gerekli olan faaliyetlerin belir-
lenmesi ve gruplandırılması, bu faaliyetleri yerine
getirecek olan insanların istihdam edilmesi ve/veya
atanması, bu insanlara yetki ve sorumluluk dağıtıl-
ması ve bu faaliyetler için gerekli olan kaynakların
sağlanması sürecine örgütleme adı verilmektedir.
Örgütlemenin temel amacı, örgüt başarısı için ge-
1
rekli olan unsurları, etkili ve verimli bir biçimde ve
de uyumlu olarak bir araya getirebilmektir. İyi ör-
gütlenmiş bir işletmede karmaşıklık çıkma ihtimali
çok düşük olmaktadır. Etkili bir örgütlenme saye-
sinde çalışanlar, kendisinden beklenen rol ve dav-
ranışları anlamakta, örgütün amacını öğrenmekte,
kendisinin yerine getirdiği görevler ile örgütün
diğer bölümlerinde çalışanların görevleri arasında-
ki ilişkiyi kurabilmekte, kime rapor vereceğini ve
sorumluluklarının neler olduğunu öğrenmektedir
(Uygur ve Göral, 2005: 105).
Örgütleme, yapılacak işleri, bu işleri yapa-
cak olan insanları ve örgüt kaynaklarını en
uygun şekilde bir araya getirme sürecidir.
Örgütlemede aynı planlamada olduğu gibi dik-
katlice yerine getirilmesi gereken bir faaliyettir. Bu
süreçte pek çok faaliyet yerine getirilmektedir. Ör-
gütleme sürecinin aşamaları üç başlık altında top-
lanabilir (Uygur ve Göral, 2005: 110);
• Görülecek işlerin belirlenmesi ve grup-
landırılması. Planlama aşamasında örgüt,
amaçları ve bu amaçlara ulaştıracak işleri
belirlemektedir. Planlama aşamasında be-
lirlenen bu işlerin en etkin ve verimli bir
şekilde yerine getirilebilmesi için örgütle-
me aşamasında bu işler bölünmekte, sıra-
lanmakta, düzenlenmekte, kısımlara ayrıl-
maktadır. Sonuç olarak örgütlemenin bu
ilk aşamasında örgütte yapılacak işler belir-
lenmekte ve bu işler için yerine getirilecek
fonksiyonlar gruplandırılarak örgüt birim-
leri oluşturulmaktadır. Örneğin bir tekstil
işletmesinde üretim, muhasebe, pazarlama
gibi ana bölümler oluşturulduktan sonra,
bu ana bölümlerden üretim bölümünde ke-
sim, dikim, ütü gibi alt bölümler oluşturul-
maktadır.
• Örgütteki işler için işgörenlerin atanma-
sı. Yapılacak işlere ve bu işlerin hangi siste-
me göre bölümlendirilip düzenleneceğine
karar verildikten sonra, sıra bu işleri yerine
getirecek çalışanların belirlenmesine gelmek-
tedir. Bu aşamada önemli olan, işleri yerine
getirecek işgörenler belirlenirken atanacak
oldukları işleri yapabilecek yeterli bilgi, be-
11
1
ceri ve tecrübeye sahip olmalarıdır. İşgören
istihdam ederken objektif kriterlerin ve uy-
gun yöntemlerin kullanılması, işe uygun
işgörenlerin seçilmesini kolaylaştıracaktır.
İşe uygun olarak istihdam edilen bireylere,
işlerinin gerektirdiği yetki ve sorumluluk
dağıtımının yapılması gerekmektedir. Yetki
ve sorumlulukları belli olan çalışanlar, kime
karşı ne ölçüde sorumlu olduklarını (rapor
verme) ve kendisine bağlı çalışanlara ne tür
ve ne ölçüde emir verebileceğini bilmektedir.
• Yer, Araç ve Yöntemlerin (Fiziksel Ola-
nakların) Sağlanması. Bu aşamada çalışan-
ların işlerini yerine getirebilmeleri için ihti-
yaç duydukları fiziksel olanakların (araç ve
donanımların) sağlanması gerekmektedir.
Örneğin; bir sigorta firmasının pazarlama
bölümünde çalışan bir satış temsilcisinin,
ofis dışındaki müşterileri ziyaret edebilmesi
için bir araca, müşterileri ile görüşebilmesi
için bir cep telefonuna, güncel gelişmeleri
takip edebilmesi ve yazışmalarını yapabil-
mesi için bir bilgisayara, bir ofise ve ofis
malzemelerine (masa, sandalye, kalem, ya-
zıcı gibi) ihtiyacı vardır. İhtiyaç duyulan bu
araçlar yerine getirilen göreve göre farklılık
gösterebilmektedir. Bu araçların işin nite-
liğine göre düzenlenmesi ve işgörenler ile
ilişkilerinin kurulması, çalışanın başarısı
için çok önemlidir.
Örgütleme ile İlgili Kavramlar
Örgütleme, bazı kavramlar ile yakından ilişkili
bir fonksiyondur. Örgütleme fonksiyonunun iste-
nen şekilde yerine getirilebilmesi için bu kavramla-
rın bilinmesi önemlidir. Örgütleme ile ilgili temel
kavramlar yetki, sorumluluk, güç, kontrol alanı
ve bölümlere ayırmadır.
Yetki: Örgütsel açıdan yetki, yöneticinin örgüt
amaçlarının gerçekleştirilebilmesi için astlarından
belirli işleri yapmalarını isteme hakkıdır. Yetki, yö-
neticiler tarafından örgütsel amaçların başarılması
amacıyla kullanılması gerektiği için örgütsel bir
eylemin kişisel olmayan yanıdır denilebilir. Yetkiye
bakış açısında iki görüş bulunmaktadır. Geleneksel
görüşe göre yetki yukarıdan aşağıya doğru devredil-
mektedir. Yetki devri; üst kademe yöneticilerinin
yetkilerinin bir kısmını daha alt düzeydeki yöneti-
12
Yönetim Fonksiyonu
cilere ya da çalışanlara devretmesidir. Modern gö-
rüşe göre ise, kullanılan yetkinin amacına ulaşabil-
mesi ve yetki hâline gelmesi, büyük ölçüde astların
onu kabul etmesi ile mümkündür (Sökmen, 2010:
33). Yönetici tarafından verilen emrin kabul edi-
lebilmesi için astlar tarafından anlaşılması, emrin
örgütsel amaca uygun olması, astların çıkarları ile
ters düşmemesi ve astın verilen emri yerine getire-
cek bilgi ve beceriye sahip olması gerekmektedir.
Örgütün farklı bölümlerden ve farklı ilişkilerden
oluşan bir sistem olması, örgütte farklı yetki tür-
leri olmasına neden olmaktadır. Örgütsel ilişkiler
açısından örgütte, komuta ve kurmay yetki olmak
üzere iki tür yetkiden söz edilebilir. Komuta yetkisi,
bir işin yapılması ya da yapılmamasına yönelik ola-
rak üstün asta doğrudan emir verebilme hakkıdır.
Komuta yetkisi, örgütte yukarıdan aşağıya doğru
işleyen ve kaynağını yönetme hakkından alan bir
yetkidir. Kurmay yetki ise, örgütte komuta görevi-
ne sahip çalışanlara danışmanlık etmekle yükümlü
olan kişilerin sahip oldukları yetkidir. Kurmay yet-
ki, örgütsel faaliyetlerin yerine getirilmesinde doğ-
rudan rol oynamamakta ancak örgütsel faaliyetleri
yerine getiren kişiler üzerinde yönlendirici bir etki
yapmaktadır (Gürüz ve Gürel, 2009: 137).
Yetki, karar ve emir verme hakkıdır.
Sorumluluk: Bireyin kendi davranışlarının ve
yetki alanına giren herhangi bir olayın sonuçları-
nı kabullenmesine sorumluluk adı verilmektedir.
Örgütsel açıdan sorumluluk, bir çalışanın herhangi
bir görevi yerine getirme yükümlülüğüdür. Çalı-
şanlar, sahip oldukları sorumluluk gereği yaptık-
ları işlerin sonuçlarını ve gerekirse hesap vermeyi
kabullenmek zorundadırlar. Yetki ile sorumluluk
birbirlerinden ayrılmaz ikilidir ve birbirlerine denk
olmaları gerekmektedir. Yetki olmaksızın sorum-
luluk ya da sorumluluk olmaksızın yetki sahibi
olunması durumunda örgütsel verimlilik düşmek-
tedir. Örgütlerde yetki ile birlikte sorumluluk da
devredilmektedir. Ancak yetkiyi devreden yönetici
sorumluluklarından kaçamamaktadır.
Güç: Güç, bireyin başkalarını kendi istediği
yönde davranışa sevk edebilme potansiyelidir. Bi-
reyin, diğer insanlara istediklerini yaptırabilme ve
uygulatabilme yeteneğidir. Yetki ve güç birbirleri

İşletme Fonksiyonları
ile sıklıkla karıştırılan kavramlardır. Güç bir işi ya-
pabilme yeteneği iken, yetki bir şeyi yaptırabilme
hakkıdır. Bu açıdan bakıldığında yetki örgütsel bir
kavram iken güç kişisel bir kavramdır (Gürüz ve
Gürel, 2009: 143). Her güç bir yetki değildir an-
cak, güç yetki gibi bir araca sahip olursa etkisi çok
daha fazla ve sürekli olabilmektedir. Yetki, gücün
kurumsallaşmasında kullanılan en önemli kaynak-
tır (Eren, 2011: 449).
Kontrol (denetim) alanı: Örgütlerde kontrol
alanı, bir üstün etkili bir şekilde gözeterek yönete-
bileceği ast sayısını ifade etmektedir. Örgütsel faa-
liyetlerin karmaşıklığına ve üstler ile astlar arasın-
daki ilişkilerin yoğunluğuna bağlı olarak, üstlerin
optimum örgütsel çıktı elde edebilmeleri için, op-
timum sayıda astı yönetmeleri gerekmektedir. Tüm
astlar bir üst yönetici tarafından yönetilemez. Bir
yönetici tarafından etkili bir şekilde yönetilebilen
astların sayısında bir sınır olmalıdır. Genellikle bir
yöneticinin etkili bir şekilde yönetebileceği ast sa-
yısı 5 veya 6 olarak ifade edilmekle birlikte bu sayı
örgütün ürettiği ürüne ve çalışanların yerine getir-
dikleri görevlere göre değişebilmektedir. Kontrol
alanında yönetilen ast sayısı aynı zamanda örgütün
dik ya da yatay bir yapıya sahip olmasını da etkile-
mektedir. Kontrol alanında az sayıda astın bulun-
duğu örgütler dik bir yapı oluştururken, kontrol
alanındaki ast sayısının artması örgüt yapısının da
yataylaşmasına neden olacaktır.
Bölümlere ayırma: Bölümlere ayırma, örgüt-
te yerine getirilecek işlerin ve eylemlerin, örgütsel
amaçları gerçekleştirmeyi kolaylaştıracak şekilde
ve yönetilebilecek büyüklükte birimler hâlinde
sınıflandırılmasıdır. Yöneticiler, bölümlere ayırma
işlemini gerçekleştirirken, eylem ve görevlerin bir-
birleri ile olan benzerlik derecelerini temel alarak
gruplandırma yapmaktadır. İşlerin gruplandırıl-
masındaki temel amaç, örgütte yetki ve sorumlu-
lukların kesin olarak birbirlerinden ayrıldıkları iş
kümelerinin oluşturulmasıdır. Örgütlerde etkinlik
ve verimliliğin artırılması amacıyla faaliyetlerin
1
alanlarında uzmanlaşmış birimler tarafından yerine
getirilmesini ifade eden bölümlere ayırma, bazı il-
keler dikkate alınarak gerçekleştirilmesi gereken bir
faaliyettir. Etkin bir bölümlere ayırma için dikkat
edilmesi gereken bu ilkeler; bölümlere ayırma ger-
çekleştirilirken örgüt içerisinde birbirine benzeyen
işlerin dikkate alınarak yapılması, uzmanlaşma-
dan yararlanmaya dikkat edilmesi, örgütün kolay
kontrol edilebilecek birimler şeklinde bölümlere
ayrılması, örgüt içi koordinasyonu kolaylaştıracak
şekilde yapılması ve örgüt giderlerini azaltacak bir
bölümlendirme yapılmasıdır (Akat, Budak ve Bu-
dak, 2002, 25).
Bölümlere Ayırma Türleri
Örgütlerde kullanılan belli başlı bölümlere
ayırma türleri şu şekilde sıralanabilir: fonksiyonla-
ra göre, sayı temeline göre, coğrafi bölge temeline
göre, ürün temeline göre, müşteri temeline göre,
zaman temeline göre, süreç ya da makine temeline
göre ve karma bölümlendirme. Şimdi sırasıyla bun-
ları açıklayalım.
Fonksiyonlara (İşlevlere) Göre Bölümle-
re Ayırma: Örgütün mal ya da hizmet üretirken
yerine getirmesi gereken faaliyetler temel alınarak
bölümlere ayrılmasıdır. Başka bir deyişle örgütte
benzer fonksiyonların bir araya getirilerek bölüm-
lendirilmesi, fonksiyonel (işlevsel) bölümlendirme
olarak bilinmektedir. En yaygın kullanılan bölüm-
lere ayırma yöntemidir. Örgütün üretim yaptığı
ürüne göre değişik nitelikte fonksiyonlar yerine ge-
tirildiği için örgüt şemasında farklı fonksiyon isim-
leri yer alabilir. Örneğin bir üretim işletmesinde
üretim, satış, finans, muhasebe, İKY (İnsan Kay-
nakları Yönetimi) gibi bölüm adları kullanılırken
bir hizmet işletmesi olarak otellerde kat hizmetleri,
ön büro (resepsiyon), muhasebe, satın alma, F&B
(Food&Beverage) gibi bölümler karşımıza çıkmak-
tadır. Fonksiyonlara göre bölümlendirmeye örnek
bir örgüt yapısı Şekil 1.4’te gösterilmektedir.
13
1
Yönetim Fonksiyonu

İşlevsel bölümlere ayırmanın en

İşletme Müdürü önemli faydası, çalışanların yaptık-
ları işlerde fonksiyonel olarak uz-
manlaşmalarına olanak tanıyarak,
örgütsel etkinlik ve verimliliği artır-
Üretim Bölümü Pazarlama Bölümü Muhasebe Bölümü
Müdürü Müdürü Müdürü masıdır. İşlevsel bölümlendirmenin
en büyük sakıncası ise çalışanların
Şekil 1.4 İşlevlere Göre Bölümlere Ayırma Örneği örgütü bir bütün olarak değerlen-
dirmeleri yerine, kendi fonksiyonel
amaçları açısından ele almaları, bunun ise bölümler arasında koordinasyon eksikliğine neden olmasıdır.
Ayrıca örgüt amaçlarının yerine getirilmesinden sorumlu olarak sadece üst yönetimin görülmesidir. Küçük
işletmelerde böyle olmasında bir sakınca yoktur. Ancak büyük işletmelerde sorumluluk tek bir kişinin ta-
şıyamayacağı kadar ağırdır. Bu nedenle de işletme büyüdükçe bölge (coğrafi) ya da ürün temelli bölümlere
ayırma yöntemi tercih edilmektedir (Eren, 2011: 244).
Sayı Temeline Göre Bölümlere Ayırma: Sayı temeline göre bölümlere ayırma genellikle iş gücünün
önem kazandığı durumlarda tercih edilmektedir. Bu yöntemde bazı işleri yapacak belirli sayıda kişiler,
bir işletme yönetiminin altında toplanmaktadır. Sayı temeline göre bölümlere ayırmada önemli olan bu
kişilerin ne yaptıkları, nerede çalıştıkları ya da ne ile çalıştıkları değil işi yerine getiren kişilerin fiziksel gü-
cüdür. Bu nedenle kişi sayısı ve ortaya koydukları emek, işin başarılmasında en önemli unsur olmaktadır.
Ordulardaki birlikler, evlere satış yapan ekipler, tarım işçileri, belediye çalışanları bu yönteme birer örnek
olarak gösterilebilir. Sayı temeline göre bölümlere ayırmaya örnek bir yapı Şekil 1.5’te gösterilmektedir.
Bu yöntem günümüzde artık
Birinci Ordu Komutanlığı yaygın olarak kullanılmamakla
birlikte, modern toplumlarda hâlâ
uygulamalarına rastlamak müm-
Birinci Kolordu İkinci Kolordu Üçüncü Kolordu
Komutanlığı Komutanlığı Komutanlığı
kündür.
Coğrafi Bölge Temeline Göre
Bölümlere Ayırma: Coğrafi açıdan
Mekanize Tugay Zırhlı Tugay geniş ve farklı bölgelere dağılmış
Komutanlığı Komutanlığı
işletmelerin, belirli bölgelerdeki
faaliyetlerinin sorumluluğunu bir
Şekil 1.5 Sayı Temeline Göre Bölümlere Ayırma Örneği yöneticiye vermesi, coğrafi bölge
Kaynak: Gürüz ve Gürel, 2009, s.159. temeline göre bölümlendirmedir.
Bölümler bölgelere göre oluşturul-
duktan sonra bölümlerin kendi içlerindeki yapılanmaları (fonksiyonlara göre, müşteriye göre, ürüne göre
gibi) farklı olabilmektedir. Bu yöntem bankalar, sigorta şirketleri, oteller, distribütörler gibi hizmet işletme-
leri tarafından sıklıkla kullanılmak-
Genel Müdür tadır. Coğrafi bölge temeline göre
bölümlendirmeye örnek bir örgüt
yapısı Şekil 1.6’da gösterilmektedir.
İç Anadolu Bölgesi Ege Bölgesi Marmara Bölgesi
Gen. Müd. Yrd. Gen. Müd. Yrd. Gen. Müd. Yrd. Coğrafi bölge temeline göre bö-
lümlere ayırmanın örgüte sağladığı
faydalar arasında, iletişimi ve karar
Satın Alma Pazarlama vermeyi hızlandırması, yerel yö-
Bölge Müdürü Bölge Müdürü
neticilerin tecrübe kazanmalarına
olanak tanıması, bölgedeki müşte-
Şekil 1.6 Coğrafi Bölge Temeline Göre Bölümlere Ayırma Örneği rilerin istek ve ihtiyaçlarına hızlı ve
doğru cevap verilmesi, taşıma giderlerinin azalması sayılabilir. Bunun yanında örgüt kültürünün farklı
bölgelerdeki birimlerde uygulanmasında zorluk yaşanabilmektedir.

14
 1
İşletme Fonksiyonları

Ürün Temeline Göre Bölümlere Ayırma: Örgütün ürettiği mal ve hizmetler temel alınarak işlerin
gruplandırılmasıdır. Genellikle ürün çeşidi çok olan işletmeler için uygun olan bu bölümlendirme yönte-
minde, iş ve görevler niteliklerine göre değil, ilgili oldukları ürün cinsine göre gruplandırılmaktadır. Her
bir mal ya da hizmet için özerk bir birim oluşturulmakta ve bölüm yöneticileri üretilen ürün ile ilgili her
türlü eylemin sorumluluğunu üstlenmektedir. Her bir ürün grubu kendi içerisinde fonksiyonel olarak tek-
rar yapılanabilmektedir. Ürün temeline
göre bölümlendirmeye örnek bir örgüt
Genel Müdür
yapısı Şekil 1.7’de gösterilmektedir.
Ürün temelli bölümlere ayırmada, her
Genel Mdr. Yrd. Genel Mdr. Yrd. Genel Mdr. Yrd. bir bölüm bir kâr merkezi gibi düşünül-
Buzdolabı Çamaşır Makinesi Bulaşık Makinesi düğü için sermayenin etkin kullanılması
mümkün olmaktadır. Örgüt büyümesi-
ne rağmen örgüt içi haberleşme yalın ve
Satın Alma Pazarlama
Bölge Müdürü Müdürü
İKY Müdürü basit bir hâle gelmektedir. Bölüm yöne-
ticileri ve çalışanları belirli bir ürünün
Şekil 1.7 Ürün Temeline Göre Bölümlere Ayırma Örneği üretiminde ve satışında azami derecede
uzmanlaşmış olmaktadır. Bu bölümleme
yöntemi sayesinde satış ve mühendislik çabaları daha yaratıcı olmakta, üretimde yardımlaşma üst seviyeye
çıkmakta, çok daha etkin müşteri hizmetleri verilebilmektedir (Eren, 2011: 248). Bunun yanında bu ör-
gütlemenin en büyük sakıncası oldukça pahalı bir yöntem olmasıdır. Ürün grubundan sorumlu olan yöne-
ticilerin uzmanlaşmış olmalarından dolayı yüksek ücretler talep etmesi ve benzer nitelikli faaliyetlerin her
bir ürün grubu içinde tekrarlanıyor olması, örgüt maliyetlerini arttırmaktadır. Örneğin; satış ve pazarlama
faaliyetleri çamaşır makinesi ile buzdolabı bölümlerinde ayrı ayrı yerine getirilmektedir. Bunun yanında
örgütün bölümleri arasında koordinasyon zayıflayabilmekte ve bölümler arası rekabet bazen örgüte zarar
verecek düzeyde olabilmektedir.
Müşteri Temeline Göre Bölümlere Ayırma: Müşteri temeline göre bölümlendirme, örgüt faaliyetle-
rinin üretilen mal ya da hizmeti satın alma ihtimali olan müşterilere göre gruplandırılmasıdır. Örgütler
ürettikleri mal ve hizmetleri farklı müşteri gruplarına daha iyi sunabilmeyi hedefledikleri durumlarda bu
bölümlendirme yöntemini tercih etmektedirler. Bu tür örgütlerin faaliyetlerinin odak noktasını müşteriler
oluşturmaktadır. Bu yöntemde müşteriler yaş, cinsiyet, gelir gibi çeşitli kriterlere göre sınıflandırılmakta ve
örgüt faaliyetleri bu gruplar için üretilecek ürünlere göre gruplandırılmaktadır. Bu tür bir gruplamada ya-
pılan işlerde, müşteri kilit noktası olmak-
Müşteri, belirli bir mağaza ya da işletmeden düzenli ve sü- tadır. Müşteri temeline göre bölümlendir-
rekli olarak alışveriş yapan kişi ya da gruplardır. meye örnek bir örgüt yapısı Şekil 1.8’de
gösterilmektedir.
Müşteri kazanmanın ve sadık müş-
Genel Müdür teriler oluşturmanın çok önemli olduğu
günümüzde bu bölümlere ayırma yön-
temi sayesinde örgüt, müşterilerin özel-
Bireysel Bankacılık Ticari Bankacılık Yatırım Bankacılığı liklerine odaklanarak müşteri tatmininde
Yöneticisi Yöneticisi Yöneticisi
artış elde edebilmektedir. Bunun yanında
bölümlere verilen tek çeşit iş yapan ça-
Şekil 1.8 Müşteri Temeline Göre Bölümlere Ayırma Örneği lışanların bazen kapasitelerinin altında
kullanılmaları ve müşteriye özel işlem ya-
pılması yönündeki baskılar, örgüt içerisinde koordinasyonu zorlaştırabilmektedir. Bölümler arası rekabet-
ten kaynaklı olarak, her bölüm diğer bölümleri geçebilmek adına, kendi bölümünün müşterilerine gere-
kenden daha fazla olanaklar sağlamak isteyerek örgüte zarar verebilmektedir (Gürüz ve Gürel, 2009: 155).
Zaman Temeline Göre Bölümlere Ayırma: Zaman temeline göre bölümlendirme, örgütte yerine ge-
tirilen faaliyetlerin farklı zamanlarda tekrarlanması durumunda kullanılan bir yöntemdir. Örgütler, artan

15
1
Yönetim Fonksiyonu

rekabet ortamında, müşteri istek ve ihtiyaçlarını sürekli olarak karşılayabilmek için, üretime kesintisiz
devam etmek istemektedir. Bu durumda bir insanın normal çalışma süresini aşacak bir çalışma düzeni
oluşmakta, bu nedenle de vardiya yöntemi uygulanmaktadır. Vardiya, çalışanların çalışma saatlerinin bir
çizelge ile düzenlenmesidir. İş akışının 24 saat boyunca devam ettiği örgütlerde günlük çalışma saatleri,
çalışanların günlük çalışma süresi 8 saati aşmayacak şekilde en az 3 vardiya olarak düzenlenmektedir.
Turizm, özel güvenlik, sağlık kuruluşları gibi sektörlerde ve bu sektörlere bağlı olarak faaliyet gösteren alt
firmalarda, 24 saatte iki vardiya olacak şekilde bir çalışma düzenlemesi yapılabilmektedir. Zaman temeline
göre bölümlendirmeye örnek bir örgüt yapısı Şekil 1.9’da gösterilmektedir.
Zaman temeline göre bölümlen-
Genel Müdür
dirme diğer bölümlendirme yöntem-
lerinin aksine genellikle örgütün alt
bölümlerine uygulanmaktadır. Bu
Finans Bölümü Üretim Bölümü Pazarlama Bölümü tür bir bölümlendirme, artan talebi
Müdürü Müdürü Müdürü karşılamada örgüte büyük kolaylık
sağlamaktadır. Durağan yatırımların
amortismanının daha hızlı yapılabil-
1. Vardiya 2. Vardiya 3. Vardiya mesine olanak tanımakta ve işlerin
Gündüz Vardiyası Gündüz Vardiyası Gündüz Vardiyası sürekliliğinin sağlanmasında etkili
bir rol oynamaktadır. Bunun yanın-
Şekil 1.9 Zaman Temeline Göre Bölümlere Ayırma Örneği da çalışanların motivasyonlarının
yüksek tutulması için büyük çaba
harcamak zorunda olunması ve insan metabolizmasına uygun olmayan saatlerde çalışılmasının fizyolojik
ve psikolojik sorunlara neden olması, bu yöntemin sakıncaları arasındadır (Gürüz ve Gürel, 2009: 157).
Ayrıca bu tür bölümlere ayırmada, her vardiyanın ayrı bir yönetici tarafından yönetilmesi gerektiği için,
normal zamanlarda çalışan uzman amirlerle bu saatler dışında çalışan vardiya amirleri arasında kurulması
gereken ilişkiler konusunda da sorun yaşanabilmektedir (Eren, 2011: 251).
Süreç ya da Makine Temeline Göre Bölümlendirme: Sürece ya da makineye göre bölümlendirmede,
örgüt faaliyetleri sırasında izlenen süreçler ya da kullanılan makineler temel alınmaktadır. Hizmet işletme-
lerinden çok üretim işletmelerinde görülen bir bölümlendirme yöntemidir. Özellikle pahalı, karmaşık ve
özel makinelerin kullanıldığı örgütler tarafından tercih edilen bir yöntemdir. Süreç ya da makine temeline
göre bölümlendirmeye örnek bir örgüt yapısı Şekil 1.10’da gösterilmektedir.
Bu bölümlendirme yöntemi ile
Genel Müdür örgüt ekonomik olabilmekte, ma-
kinelerden daha uzun süre ve etkin
faydalanabilmekte, yerine getirilen
Satın Alma Üretim Bölümü Finans Bölümü işlerde standartlaşma ve uzmanlaşma
Bölümü Müdürü Müdürü Müdürü ile maliyet düşüşleri yaşanarak büyük
tasarruflar elde edilebilmektedir.
Karma Bölümlendirme: Örgüt-
Kalıp Bölümü Kesim Bölümü Dikim Bölümü ler büyüdükçe ve ürün çeşitleri art-
tıkça tek bir bölümlere ayırma yön-
Şekil 1.10 Süreç ya da Makine Temeline Göre Bölümlere Ayırma Örneği temi kullanılarak örgüt amaçlarına
ulaşılması mümkün olmayabilmek-
tedir. Her bir bölümlendirme yönteminin örgüte sağladığı yarar ve neden olduğu sorun farklılık göster-
mektedir. Karma bölümlendirme ile örgüt, farklı bölümlendirme yöntemlerini bir arada kullanarak, her
bir bölümlendirme yönteminin sağladığı faydadan yararlanma şansı elde etmiş olmaktadır. Bu tip örgüt-
lenmeyi genellikle üretim ve ticaret işletmeleri tercih etmektedir. Karma bölümlendirmeye örnek bir örgüt
yapısı Şekil 1.11’de gösterilmektedir.

16
 1
İşletme Fonksiyonları

Genel Müdür

Üretim Bölümü AR-GE Bölümü Pazarlama

Müdürü Müdürü Bölümü Müdürü

Erkek Bölümü Kadın Bölümü Ege Bölgesi Akdeniz Bölgesi

Kesim Bölümü Dikim Bölümü

Şekil 1.11 Karma Bölümlendirme Örneği

Matris Tipi Bölümlendirme: Matris örgüt yapıları proje türü işlere uygun yapılardır. Bunun en
önemli nedeni ise, farklı bölüm çalışanlarının bir araya gelip birlikte çalışmalarına ve bilgi paylaşımlarına
olanak tanımasıdır. Matris yapı dikey ve yatay olmak üzere iki ayrı tür ilişki üzerine kurulmuştur. Matris
yapı dışındaki geleneksel bölümlendirme yöntemlerinde ilişkiler dikey (emir-komuta) esasına dayalı iken
matris yapıda hem dikey hem de yatay ilişkiler aynı derecede öneme sahiptir. Matris yapıda “Proje Yöne-
ticisi” projenin tamamlanmasından sorumludur ve aynı zamanda fonksiyonel bir yapı içerisinde uzmanlık
birimleri olan bölümlerden, uzman oldukları konularda projeye katkı sağlamalarını isteyerek bu bölümler-
le yatay bir ilişki içine girmektedir
(Sökmen, 2010: 21). Matris tipi bö-
Proje, başlangıç ve bitiş tarihleri beli olan, belirli bir süre içerisinde lümlendirmeye örnek bir örgüt ya-
kaynakları etkin ve verimli kullanarak belirli bir amacı gerçekleştir- pısı Şekil 1.12’de gösterilmektedir.
meyi hedefleyen, belirli bir bütçesi bulunan ve bir defaya mahsus
Matris bölümlendirme çok bo-
gerçekleştirilen faaliyetler bütünüdür.
yutlu örgütlemenin özel bir türü-
dür. Yöneticinin bütün dikkatinin
belirli bir projenin bitirilmesine
Genel Müdür odaklanması bu bölümlendirme-
nin en önemli üstünlüğüdür. Her
bir proje için ayrı bir yöneticinin
Dizayn Müh. Üretim Test atanması, uzmanlıklardan oldukça
fazla yararlanılmasına ve projelerin
zamanında tamamlanmasına ola-
Proje A Makinist
Yöneticisi
Dizayn Müh. Mühendis vb. nak tanımaktadır. Bunun yanında
Kaynakçı vb.
bu örgütte bölüm sayısının artma-
sı ve çok fazla uzman çalıştırılması
Proje B Makinist nedeniyle gider artışına neden ola-
Dizayn Müh. Kaynakçı vb. Mühendis vb.
Yöneticisi bilmektedir. Proje yöneticilerine
çok fazla yetkinin verilmesi, proje
bölümleri ile fonksiyonel bölümler
Şekil 1.12 Matris Tipi Bölümlendirme Örneği
arasında anlaşmazlıkların olmasına
Kaynak: Eren, (2011), s.296.
neden olabilmektedir.

17
1
Yöneltme (Yürütme) Fonksiyonu
Yönetim fonksiyonlarından en karmaşık nite-
likte olanlarından birisi, yöneltme ya da yürütme
fonksiyonudur. Liderlik etmenin çok önemli oldu-
ğu bu yönetim fonksiyonunda, başarılı olabilmek
için çalışanlarla etkili iletişim kurmak ve onları iyi
motive edebilmek önemli olmaktadır. Yöneltme,
örgütün amaçlarını gerçekleştirebilmek için karar-
lar alma, bu kararları uygulatma ve bu sayede örgüt
çalışanlarının zihinsel ve bedensel potansiyellerini
örgüt amaçlarını gerçekleştirmek için kullanmaları-
nı sağlama faaliyetidir (Şahin, 2017: 236). Yönetim
fonksiyonları bir sıra ile gerçekleştirilmesi gereken
fonksiyonlardır. Yöneticiler önce planlar yaparak
örgüt amaçlarını belirlemekte, sonrasında belirle-
nen amaçları gerçekleştirebilecek şekilde örgüt kay-
naklarını ve çalışanlarını örgütlemekte ve üçüncü
aşamada ise belirlenen amaçlara ulaşabilmek için
örgütlediği kaynakları harekete geçirmektedir. Bu
açıdan bakıldığında yönetimin ilk iki faaliyeti olan
planlama ve örgütlemenin statik bir özellik taşıdığı,
yöneltmenin ise daha dinamik bir süreç olduğu söy-
lenebilir (Efil, 2004: 162). Yöneltmenin temel özel-
likleri şu şekilde sıralanabilir (Uppal, 2019: 172);
Yöneltme, çalışanlar işlerini yaparken tali-
mat vererek onları yönlendirmektir.
• Yöneltme eylem başlatan bir faaliyettir.
Önemli bir yönetim fonksiyonu olan yö-
neltme planlama ve örgütleme fonksiyon-
ları yerine getirildikten sonra mutlaka ye-
rine getirilmesi gereken bir fonksiyondur.
Planlama ve örgütlemede örgütte yerine
getirilecek eylemler belirlenirken, yönelt-
me ile bu eylemler yerine getirilmek üzere
başlatılmaktadır.
• Her yönetim kademesinde yerine getiri-
len bir faaliyettir. Yönlendirme ast-üst iliş-
kilerinin olduğu her yerde yerine getirilen
bir faaliyettir. Üst düzey yöneticiden en alt
düzey ustabaşısına kadar tüm seviyelerde
gerçekleştirilmektedir.
18
Yönetim Fonksiyonu
• Yöneltme sürekli olarak yerine getirilen
bir faaliyettir. Örgüt, faaliyetlerine devam
ettiği ve hayatta kaldığı sürece yöneltme fa-
aliyetinin yerine getirilmesi gerekmektedir.
Örgüt yöneticileri zaman içerisinde değişse
dahi yöneltme fonksiyonu yerine getirilme-
ye devam etmelidir. Aksi takdirde örgütün
faaliyetlerine devam etme şansı azalacaktır.
• Yönlendirme örgütte yukarıdan aşağıya
doğru akmaktadır. Yönlendirme faaliyeti
önce üst düzey yöneticiler tarafından başla-
tılmakta ve örgüt hiyerarşisi içerisinde aşa-
ğıya doğru inmektedir. Bu akış, her çalışa-
nın bir üstünden emir alabileceği ve altında
çalışan astlarına her zaman emir verebilece-
ği anlamına gelmektedir.
Emir-komuta fonksiyonu olarak da adlandı-
rılan yöneltme fonksiyonunda yönetici planları
uygulamaya koymak için çeşitli basamaklara yer-
leştirilen personel ile karşı karşıya gelmektedir.
Yönetici örgütte psikososyal yapıları farklı olan in-
sanlara, emir vermek veya farklı yollarla ne yapma-
ları gerektiğini onlara iletmek durumundadır. Bu
nedenle yöneltme fonksiyonu motivasyon, liderlik
ve iletişim yönetimi ile yakından ilişkilidir. Yönelt-
menin ilişkili olduğu bu kavramlar aşağıda kısaca
açıklanmaktadır.
• Motivasyon. Motivasyon, insanları istenen
hedeflere ulaşmak için harekete geçmeye
teşvik etme sürecidir. Motivasyon, insan-
ların tatmin etmek istedikleri ihtiyaçlarına
bağlıdır. Yönetim ve yönetici açısından mo-
tivasyon ise çalışanların işlerini mümkün ol-
duğunca isteyerek ve arzu ederek yapmasını
sağlamaktır. Örgütte çalışanlar örgüt amaç-
larını gerçekleştirmek için tüm enerjilerini
ve emeklerini ortaya koyarak çalışıyorlarsa
o örgüt çalışanlarının motivasyonlarının
yüksek olduğu söylenebilir. Bu noktada
yöneticinin görevi, örgüt çalışanlarının
ihtiyaçlarının neler olduğunu anlamak ve
bunları gidermek için çaba harcamaktır.
Motivasyon süreci insan ihtiyaçlarına dayalı
bir süreçtir. Basit bir motivasyon süreci Şe-
kil 1.13’te gösterilmektedir;

İşletme Fonksiyonları
Tatmin Edimemiş İhtiyaç
Gerginlik Artışı
Dürtüler
İhtiyacı Tatmin Etme Davranışı Arama
Tatmin Edilmiş İhtiyaçlar
Gerginlikte Azalma
Şekil 1.13 Motivasyon Süreci
Kaynak: Uppal, 2019, s.180.
Örgüt çalışanları ihtiyaçlarının karşılanmaması
durumunda tatminsizlik yaşamakta ve belirli bir
gerginlik ve rahatsızlık duymaya başlamaktadır.
Yöneticiler, gerginlik çok fazla artmadan çalışanla-
rın bu ihtiyaçlarını fark edip giderme yönünde bir
çaba harcamalıdır. Aksi takdirde örgütte işin yerine
getirilmesi için gerekli olan yönlendirme faaliyeti
ya eksik yerine getirilecek ya da hiç gerçekleşme-
yecektir. Motivasyon ile ilgili yapılan çalışmalar
bu kavramı iki farklı bakış açısı ile ele almakta ve
kapsam ve süreç teorileri olarak iki grupta toplan-
maktadır. İnsan davranışlarını “neyin” motive ettiği
üzerinde duran teorilere kapsam teorileri, davranı-
şın “nasıl” motive edildiği üzerinde duran teorilere
ise süreç teorileri adı verilmektedir (Küçüközkan,
2015, 101). Yöneltme fonksiyonunu yerine getire-
cek olan yöneticilerin bu teorilerden yola çıkarak
çalışan davranışlarını çok iyi analiz etmesi ve yön-
lendirmeyi ona göre yapması gerekmektedir.
• Liderlik. Yöneticilerde bulunması gere-
ken en önemli özelliklerinden birisi etkili
bir lider olabilmektir. Lider, astları örgüt
planları ve politikaları konusunda bilgilen-
diren, astların örgüt içerisindeki görevlerini
kendilerine net bir şekilde açıklayan, onla-
rın hedeflerine etkili bir şekilde ulaşmaları
için yönergeler oluşturan ve aynı zamanda
çalışanlar tarafından yönlendirmeleri kabul
edilen ve davranışlarından etkilenilen ki-
şidir. Liderler örgüt yönetimi ile çalışanlar
arasında köprü görevi gören kişilerdir. Li-
derliğin temelinde bir kişinin başkalarını
etkileyebilmesi bulunmaktadır. Yöneticilik
1
ve liderlik birbirlerine yakın kavramlar ol-
makla birlikte, farklılık gösterdikleri nokta-
ları da bulunan kavramlardır. Bu iki kavra-
mın en belirgin ortak özelliği, her ikisinin
de örgütlerde bulunan kişi ya da grupları
belirli amaçlara ulaşmak için yönetme ve
yönlendirme çabası içerisinde olmalarıdır
(Tengilimioğlu, 2005: 3). Yöneticilerin ba-
şarılı olabilmeleri için liderlik özelliklerine
de sahip olmaları gerekmektedir. Liderlik
özelliklerine sahip yöneticiler, çalışanların
örgüt amaçlarını gerçekleştirirken istekli ve
gayretli olmalarını sağlarlar. Lider vasfına
sahip yöneticiler, bireysel akıl yerine ortak
aklı tercih etmekte, birey yerine ekip çalış-
masına yönlendirmekte, astlarına emir ver-
mek yerine koçluk yapmakta, sonuç odaklı
olmak yerine süreç odaklı olmakta ve çok
çalışmak yerine akıllı çalışmayı kendileri-
ne felsefe olarak belirlemektedir (Sarıoğlu
Uğur ve Uğur, 2014: 131). Kısacası yöneti-
ci örgüt amaçlarını gerçekleştirebilmek için
çalışanları yönlendirme faaliyetinde bulu-
nurken, bir lider gibi çalışanları etkileyebil-
melidir. Etkileme gücüne sahip olmayan bir
yöneticinin çalışanları belirli bir amaç etra-
fında toplayabilmesi, harekete geçirebilmesi
ve başarıya ulaştırması güç olacaktır.
Liderlik, belirli koşullar altında belirli
amaçların gerçekleştirilebilmesi için bir
kişinin başkalarının faaliyetlerini etkile-
mesi ve yönlendirmesidir.
dikkat
Liderlik ile yöneticilik birbirlerine yakın kav-
ramlar olmakla birlikte temelde birbirlerinden
farklıdırlar.
• İletişim. Yöneltme fonksiyonunun başarılı
bir şekilde yerine getirilmesi için önemli
olan unsurlardan birisi de örgüt içi ileti-
şimdir. İletişim, duygu ve düşüncelerin
akla uygun şekilde başkalarına aktarılması
sürecidir. Göndericinin göndermek istedi-
ği fikri düzenleyip nasıl göndereceğine ka-
19
1
rar vermesi ile birlikte iletişim süreci baş-
lamaktadır. Örgütsel iletişim, çalışanların
davranışlarını etkilemek için kaynağın ha-
zırladığı mesajlar, bu mesajları iletmek için
tercih edilen kanallar ve mesajı alıp açan
alıcılar üzerine odaklanmaktadır. Örgütler
açısından iletişim hem örgüt içi birimler
ve çalışanlar arasında iletişim ve etkileşimi
sağlaması hem de örgütün dış çevresi ile
ilişkilerini uyumlaştırabilmesi için önemli
olmaktadır. İletişim bir yöneticinin başarı-
sında kilit rol oynayan bir unsur olmakta-
dır. Bir yönetici mesleki bilgi ve tecrübeye
ne kadar sahip olursa olsun, astları ile etkili
bir iletişim kuramadığı müddetçe, başarılı
olamamaktadır. Yönetim ve yönetici için
iletişimin önemli olmasının nedenleri şu
şekilde sıralanabilir (Uppal, 2019: 193):
• Örgüt içi koordinasyonun temelini
oluşturmaktadır. Örgüt içi çalışanlar,
faaliyetler ve bölümler arasındaki koor-
dinasyonu sağlamaktadır.
• Örgütün sorunsuz çalışmasına yardım-
cı olmaktadır. Örgüt içi etkileşimlerin
tümü iletişime bağlı olmaktadır. Bir yö-
neticinin en önemli görevi, örgütü be-
şeri ve fiziksel unsurların ortak amaçlara
ulaşmak için verimli ve aktif çalıştığı bir
birim hâline dönüştürmektir. Bir işlet-
menin düzgün çalışmasını mümkün kı-
lan yalnızca iletişimdir. İletişim, bir ör-
gütün kurulmasından itibaren başlayan
ve faaliyetlerine devam ettiği müddetçe
de var olması gereken bir unsurdur. İle-
tişim durduğunda, örgüt faaliyetleri de
ortadan kalkacaktır.
• Yöneticilerin doğru kararlar almasını
kolaylaştırmaktadır. İletişimin eksik ya
da yetersiz olması durumunda, gerekli
ve yeterli bilgilere ulaşamayan yönetici
doğru kararlar alamayabilmektedir.
• Yönetsel etkinliği artırmaktadır. Yönet-
sel işlerin hızlı ve etkili bir şekilde yerine
getirilmesi için iletişim şarttır. Yönetim
hedef belirlerken, belirlenmiş hedefleri
çalışanlarla paylaşırken, yetki ve sorum-
lulukları dağıtırken, işleri atarken, per-
formans değerlendirmesi yaparken hep
iletişimden faydalanmaktadır.
20
Yönetim Fonksiyonu
• İş birliğine ve örgüt içi iyi ilişkilerin
oluşturulmasına teşvik eden bir faaliyet-
tir. Yöneticiler, örgütü amaçlarına ulaş-
tırmaktan ve bunu yaparken de örgütün
etkin ve verimli çalışmasından sorumlu
olan kişilerdir. Örgüt içi iş birliği bu et-
kinlik ve verimliliğin elde edilmesi için
gerekli bir koşuldur. İletişim sayesinde
örgüt içi çatışmaların azalması, huzur
ortamının oluşması ve çalışanlar ara-
sında iş birliğinin yapılması mümkün
olmaktadır.
• Yöneticilerin astları üzerinde etkili bir
liderlik oluşturabilmesine yardımcı ol-
maktadır. Etkili bir iletişim sayesinde
yöneticiler, astlarını daha kolay etkile-
yebilmektedir.
• Etkili bir iletişim, örgüt içi moral ve
motivasyonu artırmaktadır. Örgüt içi
kurulan iyi iletişim astların işlerine fi-
ziksel ve sosyal açıdan daha kolay uyum
sağlamalarına yardımcı olmaktadır. Ör-
güt içi iletişim, katılımcı ve demokratik
bir yönetimin temelini oluşturmakta-
dır. Kendilerinin de fikirlerinin alınma-
sı örgüt çalışanlarının motivasyonlarını
artırmaktadır.
Koordinasyon (Eşgüdümleme)
Koordinasyon, örgütteki işlerin daha etkin bir
şekilde yerine getirilmesi için teknik ve sosyal sis-
temler arasında işin en uygun zamanda, en uygun
şekilde ve en uygun araç-gereç ile yapılması ve işi
yapanlar arasında da uyumun sağlanmasıdır (Uy-
gur ve Göral, 2005: 135). Koordinasyon örgüt
çalışanlarının birbirlerine yardımcı olmaları konu-
sunda istekli olmalarını ifade etmektedir. Koordi-
nasyon ile iş birliğinin birbiri ile karıştırılmaması
gerekmektedir. Koordinasyon, örgütsel amaçlara
ulaşılması için örgüt içinde yerine getirilen farklı
eylemlerin uyumlu bir şekilde birleştirilmesi iken
iş birliği ise çalışanların birbirlerine yardımcı olma
konusunda istekli olmalarını ifade etmektedir. Ko-
ordinasyon, çalışanların yaptıkları işlerin diğer çalı-
şanların yaptıkları işler üzerindeki etkisini bilmele-
ri ve eylemlerini onlarla uyumlu hâle getirmelerini
ifade eden bir faaliyet olduğu için iş birliğinden
daha kapsamlıdır (Sökmen, 2010: 22). Örgütteki iş
birliği ve uyumun sağlanmasına yönelik bir faaliyet

İşletme Fonksiyonları
olan koordinasyon örgütte dikey, yatay ve çapraz
olmak üzere üç şekilde gerçekleştirilebilmektedir.
Koordinasyon, örgütte uyum ve iş birliği-
nin sağlanmasıdır.
• Dikey koordinasyon. Örgütün farklı ka-
demeleri arasında gerçekleştirilen koor-
dinasyon türü olup yöneticiler ve astlar
arasındaki uyumun sağlanmasına yöne-
lik olarak yapılan bir koordinasyon türü-
dür. Bu koordinasyon türünde gözetim ve
kontrol araçlarının yanında yetki devri de
kullanılabilmektedir. Örneğin, üretimden
sorumlu genel müdür yardımcısı ile üretim
bölümü yöneticisi arasında gerçekleştirilen
koordinasyon gibi.
• Yatay koordinasyon. Örgütte aynı hiyerar-
şik kademede bulunan çalışanlar arasında
gerçekleştirilen koordinasyon türüdür. Bu
koordinasyon türü, birbiri üzerinde yetki
sahibi olmayan çalışanlar arasında gerçek-
leştirilmektedir. Örneğin, Muhasebe bölü-
mü yöneticisi ile Üretim bölümü yöneticisi
arasında gerçekleştirilen koordinasyon gibi.
• Çapraz koordinasyon. Projeye dayalı
matris örgüt yapısı gibi karmaşık yapıların
oluşması sonucunda ortaya çıkan bir koor-
dinasyon türüdür. Çapraz koordinasyon,
örgütteki komuta zinciri yerine projelerde
kullanılan proje birimleri ile fonksiyonel bi-
rimlerde çalışanlar arasında gerçekleştirilen
koordinasyon türüdür. Örneğin A projesi
yöneticisi ile üretim bölümü çalışanı arasın-
daki koordinasyonun sağlanması gibi.
Örgütlerde koordinasyonun sağlanması yöne-
ticilerin sorumluluğunda olmasına rağmen sürece
tüm çalışanların katılması gerekmektedir. Bu ne-
denle örgütte etkili bir koordinasyonun olabilmesi
için bazı şartların yerine getirilmesi gerekmektedir.
Etkili bir koordinasyon için gerekli olan bu şartlar
(Sökmen, 2010: 23);
• Doğru ve sade bir örgüt yapısının oluştu-
rulması,
• Örgütte paylaşılan bir vizyon ve güçlü bir
örgüt kültürünün bulunması,
1
• Örgüt politikalarının ve programlarının
uyumlaştırılması,
• Etkili bir iletişim sisteminin kurulması,
• Geçici ve/veya sürekli komite ve kurulların
olması
• Bütünleştirici/ aracı yöneticilerden fayda-
lanılması.
Bütünleştirici ya da aracı yönetici, çe-
şitli bölümler arasında uyumu sağlamak
amacıyla oluşturulmuş bölümler üstü po-
zisyonlara sahip yöneticilerdir.
Örgütlerde iş bölümünün ve fonksiyonel fark-
lılaşmanın yaratmış olduğu bir ihtiyaç olarak koor-
dinasyon, örgütün daha düzenli ve sürekli faaliyet
gösterebilmesi, etkin ve verimli çalışabilmesi için
gereklidir. Örgütlerin giderek büyümesi ve karma-
şıklaşması koordinasyona olan ihtiyacı daha da art-
tırmaktadır. Yöneticilerin örgütteki işlerin planlar
ve politikalara uygun olarak yerine getirilmesi ve
karmaşıklığın önlenebilmesi için koordinasyonu
sağlaması önemli olmaktadır. Yöneticiler örgütte
koordinasyonu sağlayabilmek için sahip oldukları
yetkileri kullanmakta, örgütteki komitelerden fay-
dalanmakta, amaçlar, politikalar ve kurallar belirle-
mekte, çalışanlar ve bölümlerle çok iyi bir iletişim
ağı oluşturmakta, ödül sisteminden faydalanmakta
ve gönüllü koordinasyon için gerekli ortamı oluş-
turmaya çalışmaktadır.
Kontrol (Denetim)
Kontrol, yöneticilerin yerine getirmesi gereken
bir diğer önemli yönetim fonksiyonudur. Kontrol,
örgütte yerine getirilen faaliyetlerin planlamada
belirlenmiş olan amaçlarla ne kadar uyumlu oldu-
ğunun değerlendirilmesidir. Yönetimin öncelikli
fonksiyonu olan ve bu nedenle ilk olarak yerine
getirilen planlamada belirlenen amaçlar, bu nok-
tada kontrol faaliyetine rehberlik etmektedir. Bir
yöneticinin astlarından istediği sonuçları elde ede-
bilmesi için, onların faaliyetlerini etkili ve düzenli
bir şekilde kontrol etmesi gerekmektedir. Kontrol
örgütün kaynaklarının önceden belirlenmiş olan
amaçlara ulaşmak için etkin ve verimli bir şekilde
kullanılmasını sağlamaktadır. Bu nedenle kontrol
21
1
için, hedefe yönelik bir faaliyettir denilebilir. Kont-
rol fonksiyonu yöneticilerin yönetim düzeyleri fark
etmeksizin tümünün yerine getirmesi gereken ve
mal ya da hizmet üretimi yapmasına bakılmaksı-
zın bütün örgütlerde yerine getirilmesi gereken
bir faaliyettir. Kontrol fonksiyonu, örgütün gerçek
performansının standartlardan ne kadar saptığını
belirlemekte, bu sapmaların nedenlerini analiz et-
mekte ve buna bağlı olarak düzeltici önlemler al-
maya çalışmaktadır. Örgütte oluşturulmuş iyi bir
kontrol sisteminin örgüte şu faydaları olmaktadır
(Uppal, 2019: 206):
• Örgüt amaçlarına ulaşılmasını sağlamak-
tadır. Kontrol, örgütsel amaçlara ne derece
ulaşıldığını ölçer ve varsa sapmaları denet-
leyerek düzeltici eylemleri belirler. Böylece
örgüte rehberlik ederek örgütsel amaçlara
ulaşılması için doğru yolda ilerlenilmesine
yardımcı olur.
• Doğru standartlar oluşturmaya yardımcı
olmaktadır. İyi bir kontrol sistemi, yöne-
timin doğru ve objektif standartlar belir-
lemesine ve değişen çevre koşullarına göre
bu standartları güncellemesine yardımcı
olmaktadır.
• Örgüt kaynaklarının etkin ve verimli
kullanılmasını sağlamaktadır. Kontrol
sayesinde yöneticiler örgüt kaynaklarının
israf edilmesini önleyebilmektedir. Örgütte
yerine getirilen her faaliyet, önceden belir-
lenmiş standartlara ve kurallara uygun ola-
rak gerçekleştirilmelidir. Bu sayede örgütte
etkinlik ve verimlilik sağlanabilmektedir.
• Örgüt çalışanlarının motivasyonunu ar-
tırmaktadır. İyi oluşturulmuş bir kontrol
sistemi sayesinde çalışanlar, örgütte ne yap-
maları gerektiğini, kendilerinden ne bek-
lendiğini ve performanslarının değerlen-
dirileceği performans standartlarının neler
olduğunu önceden bilebilmektedir. Bu ise
çalışanları motive etmekte ve daha yüksek
performans göstermeleri için çaba harcama-
larına neden olmaktadır.
• Örgütte bir düzen ve disiplin sağlamak-
tadır. Kontrol, örgütte bir düzen ve disiplin
22
Yönetim Fonksiyonu
ortamının oluşmasını sağlamaktadır. Kont-
rol, örgüt faaliyetlerinin yakından izlenme-
sini sağlayarak, çalışanların dürüst olmayan
davranışlarda bulunmasını engellemektedir.
• Örgütte koordinasyonu kolaylaştırmak-
tadır. Kontrol, örgüt amaçlarına ulaşılması
konusunda tüm faaliyetlere ve çabalara yön
vermektedir. Örgütteki bölümler ve çalı-
şanlar, birbirleriyle iyi koordine edilmiş ve
önceden belirlenmiş standartlara tabi olarak
çalışmaktadır. Bu ise örgütün genel amaçla-
rının gerçekleştirilmesine yardımcı olmak-
tadır.
Kontrol sürecinde öncelikle performans stan-
dartları belirlenmekte, gerçek performanslar öl-
çülmekte, gerçekleşen performans ile standart
olması gereken performanslar karşılaştırılmakta,
sapmalar tespit edilmekte ve son olarak da gerekli
olan düzeltici önlemler alınmaktadır. Örgütlerde
ön kontrol (üretim sürecinden önce yapılan kont-
rol), süreç sırasında kontrol (mal ya da hizmetin
üretimi sırasında yapılan kontrol) ve son kontrol
(üretim sonunda elde edilen nihai ürünün kont-
rolü) olmak üzere üç tür kontrol yapılmaktadır.
Örgütte gerçekleştirilmesi gerekenler ile gerçekle-
şenlerin bir karşılaştırılması olan kontrol, yöneti-
min son fonksiyonu olarak etkinlik ve verimlilik
düzeyinde iyileştirmeler yapılması gerekliliğini
belirleyerek örgütün geleceğine yönelik bir rota
çizmektedir.

İşletme Fonksiyonları
Öğrenme Çıktısı
2 Yönetim fonksiyonlarını sıralayabilme
Araştır 2 İlişkilendir
Yönetim fonksiyonları tarih- Yönetim fonksiyonları ile
te ilk olarak kim tarafından işletmenin diğer fonksiyon-
ortaya çıkarılmıştır araştırın. larını ilişkilendirin.
YÖNETİCİ KAVRAMI VE
YETKİNLİKLERİ
Yönetici, örgüt amaçlarını yerine getirebilmek
için kârı ve riski başkasına ait olmak üzere emrine
verilmiş kişileri uyumlu çalıştırmak suretiyle üre-
tim ögelerini üretime yönlendiren kişidir. Yönetici-
nin öncelikli görevi örgütteki yönetsel işleri yerine
getirmektir. Yönetici bu yönetsel işleri yaparken
değişen çevre koşullarını da göz önünde tutmak
ve uyum sağlamak zorundadır. Yönetici ile anılan
ve aynı anlama geldiği düşünülen girişimci ve lider
kavramlarının birbirleri ile ortak noktaları olmala-
rına rağmen ayrıldıkları yönleri de bulunmaktadır.
Yönetici, belirli bir amacı gerçekleştirmek
için emri altındaki insanları uyum ve iş
birliği içinde çalıştıran kişidir.
dikkat
Yönetici, lider ve girişimci birbirleri ile yakın ol-
makla birlikte farklı kavramlardır.
Girişimci, Yönetici ve Lider
Girişimci kârı ve riski üstlenen ve üretim fak-
törlerini bir araya getirerek üretime yönlendiren
kişidir. Girişimci ile yönetici arasındaki en büyük
fark, girişimcinin üretim ögelerini üretime yönlen-
dirirken kârı ve riski üstlenmesi, yöneticinin ise bu
yönlendirmeyi kârı ve riski üstlenmeksizin belirli
bir ücret karşılığında başkaları için yapmasıdır. Gi-
1
Anlat/Paylaş
Yönetim fonksiyonlarının
önemini anlatın.
rişimci önceleri riskleri üstlenerek kurmuş olduğu
işletmenin yöneticisi konumundayken, işletmenin
zaman içerisinde büyümesi nedeniyle daha profes-
yonel bir yöneticiye ihtiyaç duymaktadır. Girişim-
cinin bir yeniliği ortaya koyması ile başlayan sürece
girişimsel süreç adı verilmektedir. Girişimsel süreç,
dört aşamadan oluşmaktadır. Bu aşamalar (Berber,
2000: 24);
• Fırsatın tanımlanması ve değerlendirilmesi,
• İş planının geliştirilmesi,
• İhtiyaç duyulan kaynakların sağlanması,
• İşletmenin yönetilmesidir.
Girişimcinin kurmuş olduğu işletmenin hayat-
ta kalması, işletmeyi yönetecek olan yöneticinin
yönetsel bilgisine ve becerisine çok bağlı olmakta-
dır. Bu yönetsel bilgi ve beceri ihtiyacı, girişimin
gelişim aşamalarına göre farklılık göstermektedir.
Yeni kurulan girişim için girişimcinin sahip olduğu
yönetsel beceriler yeterli olabilirken, girişim büyü-
dükçe ve geliştikçe girişimcinin ya yönetsel özellik-
lerini geliştirmesi ya da işi profesyonel yöneticilik
olan kişilerle çalışması gerekmektedir. Örgütün ge-
lişim evreleri boyunca bir girişimcinin sahip olması
gereken yönetsel özellikler şu şekilde sıralanabilir
(Kuratgo ve Hodgetts, 1998: 58):
• Yeni bir örgüt geliştirme evresi. Bu evrede
girişimcinin yönetici olarak görevi örgütün
misyon ve vizyonunu belirlemektir.
• Başlangıç faaliyetleri evresi. İş planlamanın,
kaynak aramanın ve örgüt çalışanlarının is-
tihdam edildiği bir dönemdir. Girişimcinin
en önemli yönetici görevi bu aşamada kay-
nakların en etkin ve verimli bir şekilde nasıl
kullanılacağını belirlemektir.
23
1
Yönetim Fonksiyonu

• Örgütün büyüme aşaması. Girişimcinin bir evredir. Bu evrede örgütün araştırma

yönetsel faaliyetlerde çok daha dikkatli ve
daha profesyonel davranması gerektiği bir
aşamadır. Büyüyen bir örgütte yöneticinin
çok daha farklı bilgi ve beceriye sahip ol-
ması gerekmektedir. Bu aşamada durum
girişimci için başlangıç evresinden çok daha
zorludur.
• İş dengeleme evresi. Örgütü dengede tutabil-
mek, örgütün geleceğine yön vermektedir.
Pazarda rekabet bir dengeye oturmuştur ve
çevrede kurulan örgüte benzer örgütler ço-
ğalmıştır. Girişimci bu evrede bir yönetici
olarak daha uzun dönemli planlar yapmak
durumundadır.
• Yenilik ya da gerileme evresi. Örgütün yeni-
lik yapamadığı taktirde rakiplerinin gerisi-
ne düşüp, yok olma ile karşı karşıya kaldığı
geliştirme faaliyetleri hız kazanmıştır. Ör-
gütün yeterli finansman kaynağa sahip ol-
ması durumunda bu evrede girişimci bir
yönetici olarak, pazardaki yenilikçi diğer
firmaları kendi bünyesine katmayı deneye-
bilmektedir.
Girişimcinin bir örgüt kurması ile başlayan yö-
netsel faaliyetler süreci, özellikle örgütün bir süre
sonra büyümeye başlaması ile profesyonel yöneti-
ciye olan ihtiyaç ortaya çıkmaktadır. Yeni kurulan
ve belli bir süre sonra büyüme eğilimi gösteren bu
tip örgütlerde girişimciler yenilik yapma, değişimi
gerçekleştirme gibi konularda yetersiz kaldıkları
için örgütün yönetimini profesyonel bir yöneticiye
bırakmaktadır. Girişimci bakış açısı ile profesyo-
nel yönetimin bakış açılarındaki farklılıklar Tablo
1.1’de gösterilmektedir;

Tablo 1.1 Girişimci ile Yönetici Arasındaki Farklılıklar

Girişimcinin Olaylara Bakış Açısı Yöneticinin Olaylara Bakış Açısı
• Fırsat nerede? • Hangi kaynakları kontrol ediyorum?
• Bu fırsata nasıl yatırım yapılır? • Pazar ile örgütün ilişkisini hangi yapı
• Bunun için hangi kaynaklara ihtiyaç vardır? belirlemektedir?
• Bu kaynaklar üzerinde nasıl kontrol • Başkalarının faaliyet yeteneğimin üzerindeki
sağlayabilirim? etkisini nasıl azaltabilirim?
• Hangi yapı en iyi olandır? • Hangi fırsat daha uygundur?
Kaynak: Berber, 2000, s. 33.

Girişimcinin risk üstlenerek üretim için gerekli faktörleri bir araya getirerek oluşturduğu girişimin
başarı göstergesi, girişimin giderek büyümesidir. Büyüme birtakım yönetimsel sorunları da beraberinde
getirdiği için, girişimci yönetici olarak yetersiz kaldığını anlayarak örgütü profesyonel bir yöneticiye bırak-
malıdır.
Yönetici aynı zamanda lider ile de aynı anlamda kullanılabilmektedir. Oysaki lider ile yönetici arasında
da farklılıklar bulunmaktadır. Lider, bir grup insanı belirli bir amacı gerçekleştirmek üzere etrafında topla-
yabilen ve bu amaçlar için onları etkileyerek harekete geçirebilen yetenek ve bilgiye sahip kişidir. Yönetici
ise, başkaları adına çalışan, belirlenmiş olan amaçlara ulaşmak için başkalarına işleri yaptıran ve onları
denetleyen kişidir. Buradan yola çıkarak yönetici ile lider arasındaki en büyük fark, liderin başkalarını
etkileyerek iş yaptırma gücüne sahip olması, yöneticinin ise bu gücü ödül ve cezadan almasıdır denilebilir.
Bunun yanında yöneticiler genellikle planlama ve bütçeleme, örgütleme ve personel alma, problem çözme
ve kontrol etme gibi temel fonksiyonlar aracılığıyla belirlenen amaçlara ulaşmaya çalışmaktadır. Liderler
ise yön belirleme, motive etme, ilham verme gibi daha karmaşık görevler yerine getirmektedir.
Lider ruhu, tutkusu ve yaratıcılığı ile hareket ederken, yönetici aklı, rasyonelliği ve bilgisi ile hareket
etmektedir. Her yöneticinin liderlik özelliklerine sahip olması beklenmez ancak her liderin yöneticilik
özelliklerine sahip olması beklenir. Bunun nedeni lidere güç kazandıracak faaliyetler olarak liderden de iyi
planlar yapması, başkaları vasıtasıyla işleri yürütebilmesi ve kontrol etmesinin de beklenmesidir.

24

İşletme Fonksiyonları
Yöneticinin Becerileri (Yetkinlikleri)
Farklı yönetim düzeylerinde faaliyet gösteren
yöneticilerin etkili olabilmeleri için bazı becerilere
sahip olmaları ve bu becerileri sürekli geliştirmeleri
gerekmektedir. Bu becerilerin önemi ve gerekliliği
yöneticinin bulunduğu düzeye göre farklılık gös-
termektedir. Yönetim becerileri, bir yöneticinin
örgütte belirli görevleri yerine getirebilmesi için
sahip olması gereken belirli özellikler ve yetenek-
lerdir. Bu beceriler zaman içerisinde öğrenilebilir ve
yaşadıkları deneyimler ile geliştirilebilir. Örgütteki
yöneticilerin bulundukları yönetim düzeylerinin
gerektirdiği yönetsel becerilere sahip olması, örgü-
tün amaçlarına ve hedeflerine ulaşmasını kolaylaş-
tırmaktadır. Yöneticiler örgütün amaçlarını gerçek-
leştirmek için bulundukları yönetim düzeyine bağlı
olarak sahip olması gereken yönetsel becerilerin be-
lirli bir bileşimini kullanabilmektedir. Yöneticilerin
sahip olması gereken yönetsel beceriler (Gürüz ve
Gürel, 2009: 29);
• Teknik Beceri: Bir işin gerçekleştirilebilme-
si için ihtiyaç duyulan özel bilgi, yöntem ve
tekniklerin kullanılmasına yönelik yetenek-
lerdir. Örgütsel faaliyetlerin yerine getiril-
mesi sırasında çalışanlarla doğrudan ilişki
içerisinde bulunan alt düzey yöneticilerinin
teknik becerilere sahip olması, örgütün et-
kinlik düzeyi açısından çok önemlidir. İlk
kademe yöneticileri olarak alt düzey yöneti-
cilerinin çalışanlara teknik yardım ve destek
sağlama zorunluluğu vardır. İşe yeni başla-
yanlara oryantasyon eğitimi vermek ve ola-
sı sorunların çözümüne yardımcı olmakda
yine bu kademe yöneticilerin görevidir. Ör-
gütte üst kademelere doğru çıkıldıkça bu tür
becerilerin önemi azalmaktadır.
• İletişim Becerisi: İletişim becerisi, örgütsel
amaçlara ve hedeflere ulaşmaya yönelik ola-
rak yazılı, sözlü ya da sözsüz olarak bilgi,
duygu ve düşünce aktarımına olanak veren
beceridir. İletişim becerisi yönetsel düzey
fark etmeksizin örgütte tüm yöneticiler ta-
rafından sahip olunması ve önemsenmesi
gereken bir beceridir. Örgüt içi iyi bir ileti-
şime sahip olmak, örgütsel amaç ve hedefle-
re ulaşmayı kolaylaştırmakta, örgüt üyeleri
1
arasında bağlılığı arttırmakta ve örgüt ile
çevre arasındaki etkileşimi sağlamaktadır.
• İnsan İlişkileri Becerisi: İnsan ilişkileri
becerisi, örgütte çalışanları anlayabilme,
birlikte çalışabilme, ortak iş yapabilme ve
uyum içinde çalışabilme becerisidir. Bu
beceri, yönetim düzeylerinin tümü için ge-
rekli olmakla birlikte çalışanlarla doğrudan
ilişki kuran alt düzey yöneticiler için çok
daha önemli olmaktadır.
• Analitik Beceri: Analitik beceri, sorunların
çözümünde ve iş olanaklarının değerlendi-
rilmesinde mantıksal ve bilimsel yaklaşım
tekniklerini kullanabilme becerisidir. Stra-
tejik planlar yapan ve kriz ortamlarında
doğru ve hızlı karar verme zorunluluğu bu-
lunan üst düzey yöneticilerinin bu beceri-
ye sahip olması, diğer yönetim düzeylerine
göre daha hayati önem taşımaktadır.
• Karar Verme Becerileri: Karar verme be-
cerisi, çeşitli seçenekler arasından birini
seçme becerisidir. Örgütün tümünü etki-
leyecek kararlar veren üst düzey yönetici-
ler açısından oldukça büyük önem taşı-
maktadır. Bu nedenle doğru ve hızlı karar
verebilme yetisi yüksek olan yöneticilerin
örgütsel etkinlik ve verimlilik üzerinde
doğrudan etkisi vardır.
• Kavramsal Beceri: Kavramsal beceri, yö-
neticinin örgütü bir bütün olarak görme ve
tüm bölümlerin örgütsel amaç ve hedefle-
re katkısını değerlendirebilme yeteneğidir.
Birleştirme ve bütünleştirme becerisi olarak
da görülen kavramsal becerinin, özellik-
le üst düzey yönetimde bulunması büyük
önem taşımaktadır.
Yöneticilerin bulundukları yönetim düzeyleri-
nin gerektirdiği yönetsel becerilere sahip olması,
örgütlerin başarısı, etkinliği, verimliliği, rekabet
gücü ve doğal olarak hayatta kalabilmeleri açısın-
dan çok önemli olmaktadır. Farklı yönetim düzey-
lerinde bulunan yöneticiler, farklı sorumluluklara
sahiptirler ve bu nedenle de farklı becerilere sahip
olmaları gerekmektedir. Yönetim düzeylerine göre
yöneticilerin sahip olması gereken bu becerilerin
düzeyleri Tablo 1.2’de gösterilmektedir;
25
1
Yönetim Fonksiyonu

Tablo 1.2 Yönetim Düzeylerine Göre Gereken Yönetsel Beceriler

Üst Düzey Yönetim

Kav
ram
İnsa

Kara
İleti

Ana

sal B
n İ li

r Ve
şim

litik
şkile

ece
r me
Orta Düzey Yönetim

Bece

ri
ri Be

ece

Bec
Teknik Beceri

r isi

ri
ceri

eris
i
si
Alt Düzey Yönetim

Kaynak: Can, 1999, s. 24.

Yönetim düzeylerinin tümünde faaliyet gösteren yöneticilerin bu altı yönetim becerisine sahip olması
gerekmekle birlikte, bu becerilere sahip olma dereceleri bulundukları yönetim düzeylerine göre farklılık
göstermektedir. Örneğin; örgütü bir bütün olarak görme ve örgüt faaliyetlerini bütünleştirme becerisi
olarak bilinen kavramsal beceri, üst düzey yöneticilerde daha fazla bulunması gereken bir beceri iken, alt
düzey yöneticilerde çok fazla aranan bir beceri olmamaktadır. Aynı şekilde yöntem, süreç ve prosedürler
içeren faaliyetler hakkında bilgi, beceri ve yetenek gerektiren teknik beceri ise alt kademe için çok önemli
olmaktadır. İletişim becerisi ise tüm düzeylerdeki yöneticilerin aynı düzeyde sahip olması gereken beceri
olmaktadır.

Yöneticinin Rolleri
Yöneticiler örgütlerde genellikle karar verme, planlar yapma, organize etme, çalışanlara liderlik yapma,
çevredeki değişimleri yönetme gibi işler yaparlar. Yöneticilerin bu işleri nasıl yaptıkları üstlendikleri rol-
lerle ilgilidir. Mintzberg 1973 yılında yayımlamış olduğu “Yönetimin Doğası” (The Nature of Managerial
Work) adlı kitabında üç başlık altında topladığı on yönetici rolü belirlemiştir. Her yönetici sahip olduğu
yetki ve sorumlulukları çerçevesinde bu rolleri üstlenmek zorundadır. Bu roller Tablo 1.3’te gösterilmek-
tedir (Doğan, 2019: 20);

Tablo 1.3 Yönetici Rolleri

• Bağlantı Kurma
Bireylerarası Rolleri • Liderlik
• Liderlik
• Gözlemci
Bilgi Sağlama Rolleri • Bilgi Dağıtıcı
• Sözcü
• Girişimci
• Sorun Çözücü
Karar Verme Rolleri
• Kaynak Dağıtıcı
• Müzakereci
Kaynak: Mintzberg, 1973, s. 84.

26

İşletme Fonksiyonları
• Bireylerarası Rolleri. Yöneticinin resmî
otoritesinden kaynaklanan bu rolleri, örgüt
çalışanları ile örgüt ve örgüt ile diğer örgüt-
ler arasındaki ilişkilerini düzenlemektedir.
Yöneticilerin sahip olması gereken insan
ilişkileri becerilerine dayanan bir rol gru-
budur ve yöneticinin kişilik özellikleri bu
rollerde önemli bir yere sahiptir.
• Bağlantı Kurma. Yöneticinin örgüt dı-
şındaki kişi ve gruplarla ilişkiler kur-
masını ve sürdürmesini amaçlayan dav-
ranışları içermektedir. Yönetici örgüte
bilgi ve fayda sağlayacak örgüt dışı pek
çok yerle bağlantı kurarak, bir ilişki
ağı oluşturmaktadır. Yönetici bağlantı
kurmaya çalışırken telefon görüşmeleri
yapmak, elektronik mesajlar gönder-
mek, toplantılar yapmak gibi faaliyet-
lerde bulunmaktadır.
• Liderlik. Yönetici bir lider gibi çalışanla-
rı motive etmekten ve onları etkileyerek
örgütsel amacın başarılması için yönlen-
dirmekten sorumludur.
• Sembolik liderlik. Yöneticiler, sahip ol-
dukları resmî yetki ve sorumluluklardan
kaynaklı olarak, bazı sembolik ve rutin
olan görevler yerine getirmek zorunda-
dırlar. Bunlara örnek olarak sözleşme,
masraf formu gibi belgeleri imzalama,
belirli toplantılara başkanlık etme, per-
sonelin özel günleri (örneğin emeklilik
gibi) için düzenlenen törenlere katılma
gösterilebilir.
• Bilgi Sağlama Rolleri. Yöneticiler örgüt
içinden ve dışından bilgileri toplamak ve
bu bilgileri örgüt içinde dağıtmakla so-
rumludurlar. Her yöneticinin bu konumu-
nun bilincinde olması ve bilgi yönetimini
etkili bir şekilde yerine getirmesi gerek-
mektedir. Yönetici elde ettiği bilgiyi en et-
kili şekilde kullanmak ve kullandırmaktan
sorumludur.
• Gözlemci. Yöneticiler, örgütsel süreçleri
izleme ve değerlendirme görevini üstle-
nirler. Bu rolün ana amacı örgüt içinde
geliştirilmesi gereken alanları tespit et-
mek ve gerekli iyileştirmeleri yapmaktır.
• Bilgi Dağıtıcı. Yöneticilerin astların ula-
şamayacakları bazı bilgi kaynaklarına
1
özel erişimleri vardır. Yöneticiler örgüt
içinden ya da dışından elde ettiği her
türlü bilgiyi, dağıtıcılık rolünü üstlene-
rek örgütteki doğru kişilere doğru şekil-
de aktarmalıdır. Bazı bilgiler yönetici
tarafından yorumlandıktan sonra akta-
rılmalıdır.
• Sözcü. Yöneticiler, örgütün planları, po-
litikaları, eylemleri ve bunların sonuç-
ları hakkındaki bilgileri örgüt dışındaki
çevrelere iletmekle sorumludurlar.
• Karar Verme Rolleri. Yöneticilerin en te-
mel görevi doğru ve zamanında kararlar ve-
rebilmektir. Yöneticiler, karşılaştıkları sosyal
ve siyasal baskılarda, krizlerde, iniş-çıkışlar-
da ve çeşitli sorunlar karşısında en etkili ka-
rarları almak ve en doğru adımları atmak
zorundadırlar.
• Girişimci. Yöneticiler, örgütte mevcut
durumu iyileştirmek adına fırsatlardan
yararlanmak için kontrollü bir deği-
şimin başlatıcısı ve tasarımcısı olarak
hareket ederler. Planlanan bu değişim,
yeni bir ürünün geliştirilmesi, yeni bir
ekipmanın satın alınması ya da örgüt
yapısının yeniden düzenlenmesi gibi
iyileştirme projeleri şeklinde gerçek-
leştirilir. Bu iyileştirme projelerinin bir
kısmı bizzat yöneticinin kendisi tara-
fından takip edilirken, bir kısmı astlara
yetki devri yapılarak gerçekleştirilebilir.
• Sorun Çözücü. Yönetici örgütün kar-
şılaştığı beklenmedik ve de göz ardı
edilemeyecek sorunları en etkili şekilde
çözmek için çaba harcamaktadır. Ça-
lışanlar arasında yaşanan bir problem,
yeri doldurulması zor olan bir çalışanın
kaybı, Covid-19 gibi dünyayı etkileyen
bir salgınla baş etme bu tip problemlere
örnek olarak gösterilebilir.
• Kaynak Dağıtıcı. Yönetici, örgütün
sahip olduğu sermaye, personel, mal-
zeme, ekipman, tesis, hizmet gibi kay-
nakları bölümler ve çalışanlar arasında
etkili ve verimli bir şekilde dağıtmakla
yükümlüdür. Kaynak dağıtıcılığı rolü-
nün temel amacı, örgütün sahip olduğu
kaynakları kim ya da kimlerin ne kadar
kullanacağına karar vermektir.
27
1
Yönetim Fonksiyonu

• Müzakereci. Yöneticiler, önemli mik- yerine getirmeye çalışan yöneticiler, krizleri yönet-
tarda kaynak taahhüdü gerektiren me, pazarlık etme iletişim kurma, kaynak dağıtma
müzakerelerde bulunmaktadırlar. Ça- gibi rolleri üstlenerek yerine getirmektedir.
lışanlarla yapılan sözleşme görüşme-
leri, önemli müşteriler, tedarikçiler ve
danışmanlarla yapılan görüşmeler, kilit
personel ile istihdam görüşmeleri gibi
rutin görüşmelerin yanı sıra, başka bir
firmanın satın alınması ya da büyük bir
krediye başvurma gibi rutin olmayan
görüşmeler bu müzakerelere örnek ola-
rak gösterilebilir ( file:///C:/Users/user/
Downloads/The_Nature_of_Manageri-
al_Work%20(1).pdf ).
Yöneticiler, çalışanlar arasındaki anlaşmazlıkları
çözmek, günlük işleyişteki aksaklıkları gidermek,
örgütün çevreye ayak uydurmasını sağlamak, örgü-
tün diğer örgütlerle ilişkilerini kurmak gibi görev-
leri üstlenmektedir. Bu görevleri sınırlı kaynaklarla

Öğrenme Çıktısı
3 Yöneticinin sahip olması gereken yetkinlikleri (becerileri) ve üstlenmesi gereken rolleri
açıklayabilme

Araştır 3 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Yöneticinin sahip olması ge-

reken beceriler ile örgütün
rekabet üstünlüğü arasında-
ki ilişkiyi araştırın.
Yönetsel düzeylere göre sa-
Yönetici rolleri ile yönetim
hip olunması gereken yöne-
kademelerini ilişkilendirin.
tim becerilerini anlatın.

YÖNETİCİNİN TEMEL GÖREVİ KARAR VERME

Yönetici, planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve kontrol fonksiyonlarını yerine getirirken
sürekli bir biçimde karar vermek durumundadır. Bu nedenle karar verme, tüm yönetim faaliyetlerin-
de gerçekleştirilen yöneticinin asli bir görevidir. En etkili kararlar, yöneticinin yeteri kadar bilgiye sahip
olması durumunda verilen kararlardır. Yöneticinin karar verirken her bir seçeneğin muhtemel sonuçları
üzerinde derinlemesine düşünmesi gerekmektedir. Bu ise yöneticilerin zengin düşünebilme yeteneği ile
mümkün olmaktadır.

Karar ve Karar Verme

Karar verme, çeşitli çözümler arasında tercihler yapmakla ilgili bedensel ve zihinsel faaliyetlerin top-
lamıdır (Gürgen, 1995: 89). Karar verme, örgüt için en kritik kararların verildiği planlama sürecinin
vazgeçilmez bir unsuru olmakla birlikte tüm yönetim fonksiyonları için önemlidir. Yöneticiler genellikle

28
 1
İşletme Fonksiyonları

üç farklı koşul altında karar almak zorunda kalmaktadır. İlki belirlilik koşulları altında karar vermektir. Bu
durumda mevcut alternatiflerin ve bunların maliyetlerinin veya faydalarının kesin olarak bilindiği koşullar
altında karar alınmaktadır. İş dünyasında belirsizliklerin çok fazla olması nedeniyle çok az karar sonuçları
kesin olarak bilinerek alınmaktadır. Belirlilik ortamında genellikle çok önemli olmayan kararlar verilmek-
tedir. İkinci koşul risktir. Riskli koşullar altında karar alınırken seçenekler ve bunların muhtemel maliyet-
leri ve faydaları bilinmekle birlikte sonuçlar konusunda emin olunamamaktadır. Risk almak günümüzde
örgütler için kritik önem taşımaktadır. Son koşul ise seçeneklerin ve bunların neden olacağı sonuçların bel-
li olmadığı belirsizlik ortamında karar vermektir. Bilgi eksikliğinin çok fazla olması nedeniyle belirsizlik or-
tamında verilen kararlar, en zor verilen kararlar olmaktadır. Belirsizlik ortamında karar verirken yöneticiler
genellikle sezgilerine ve muhakeme yeteneklerine güvenirler.
Belirlilik ortamında verilen kararların başarılı olma eğilimi
çok yüksek olsa da verilen her türlü kararın başarısızlıkla
Karar, iki ya da daha fazla seçenek arasın-
sonuçlanma ihtimali bulunmaktadır. Karar verme koşulları,
dan birini seçmektir.
Şekil 1.14’te gösterildiği gibi, kesinlikten belirsizliğe doğru
giden bir sürekliliği temsil etmektedir.

Belirlilik Ortamı Risk Ortamı Belirsizlik Ortamı

Kararın kesindir. Karar vermek kumar Karar vermek

oynamak gibidir. cesaret ister.

Şekil 1.14 Karar Verme Koşulları

Kaynak: Tiernan, Morley ve Foley, 2020, s.147.

Yönetici rasyonel bir karar almak istiyorsa yedi Karar Türleri

aşamalı karar verme sürecinin adımlarını izlemeli-
dir. Bu süreçler (Kıral, 2015: 75);
• Problemi tanımak,
• Amacı belirlemek,
• Alternatifleri/Seçenekleri belirlemek,
• Alternatifleri/Seçenekleri değerlendirmek,
• Karar vermek,
• Kararı uygulamak,
• Kararı gözlemlemek ve değerlendirmek.
Yöneticilerin karar verme sürecini zorlaştıran
bazı faktörler bulunmaktadır. Öncelikle verilen ka-
rarların gelecekteki sonuçlarını bilmek genellikle
mümkün olmamaktadır. Karar vermek için ihtiyaç
duyulan bilginin kalitesi de karar verme sürecini
etkilemektedir. Bunun yanında bir hafta içerisinde
karşılaşılacak talep seviyesini bilmek kolay olurken,
beş yıl sonrasının talep seviyesini bilmek ya da on
yıl sonraki döviz kurlarını tahmin etmek kolay ol-
mamaktadır. Yönetici ne kadar fazla ve ne kadar
geçerliliği yüksek bilgiye sahip olursa, doğru karar
verme ihtimali o derece artacaktır.
Örgütlerde çok çeşitli faaliyet yerine getirildiği
için yöneticiler çok farklı kararlar almak zorunda kal-
maktadır. Örgütlerde verilen kararlar, belirli temelle-
re ve çeşitli kriterlere göre sınıflandırılabilmektedir.
Karar türlerine göre yapılan sınıflandırmalar aşağıda-
ki gibi sıralanabilir (Gürüz ve Gürel, 2009: 332):
• Hiyerarşik yapılanmaya göre kararlar.
Örgütün piramit yapısı esas alınarak sınıfla-
nan kararlardır. Buna göre üst yönetim, orta
yönetim ve alt yönetim kararları olmak üze-
re üç tür karardan bahsedilmektedir. Üst yö-
netim kararları, stratejik niteliğe sahip olan
kararlardır. Orta yönetim kararları ise taktik
kararlardır ve üst yönetim ile alt yönetim
arasında köprü vazifesi görürler. Alt yöne-
tim kararları, üst yönetim tarafından alınan
kararların uygulanması için alınan kararlar
olup eylem kararları adını almaktadır.
• Kapsadıkları süreye göre kararlar. Kısa,
orta ve uzun süreli kararlar olmak üzere üç
grupta toplanmaktadırlar. Günlük faaliyet-
lere özgü olan, değişkenlik gösteren ve bir

29
1
yılı aşmayan kararlar, kısa süreli kararlardır.
Bir ila beş yılı kapsayan taktik kararlar ise
orta süreli kararlardır. Örgütün temel faa-
liyetlerini kapsayan ve genellikle beş yıl ve
daha uzun bir süreyi içeren kararlar uzun
süreli kararlardır. Üst yönetim tarafından
verilen stratejik kararlar bunlara örnek ola-
rak gösterilebilir.
• İşletme fonksiyonlarına göre kararlar.
Kararların kapsadıkları görev alanına göre
sınıflandırılmasıdır. Pazarlama kararları,
üretim kararları, insan kaynakları kararları
gibi kararlar bu kararlara örnek olarak gös-
terilebilir.
• Kullanılan yöntem ve bilginin kaynağı-
na göre kararlar. Sezgiye dayanan kararlar,
olaya dayanan kararlar, tecrübeye dayanan
kararlar, araştırmaya dayanan kararlar, gele-
nek ve göreneklere dayanan kararlar olarak
gruplandırılabilir.
• Dayandıkları bilgi derecesine göre karar-
lar. Belirlilik altında kararlar, risk altında
verilen kararlar ve belirsizlik altında verilen
kararlardır.
• Kapsam ve önem derecelerine göre karar-
lar. Örgütün tümünü kapsayan ya da örgü-
tün bir bölümünü kapsayan kararlar olmak
üzere iki grupta ele alınmaktadır. Örgütün
tümünü kapsayan kararlar stratejik kararlar
iken örgütün bir bölümünü kapsayan ka-
rarlar kısmı nitelikli ve daha kısa süreli ka-
rarlardır.
• Karar veren organ açısından kararlar. Bi-
reysel kararlar ve grup kararları olarak iki
grupta toplanmaktadırlar. Karar verici tek
bir kişi olduğunda bireysel kararlardan bah-
sedilmektedir. Bu tip kararlar genellikle aci-
liyeti olan ve öznel kararlardır. Birden fazla
kişi tarafından verilen kararlar ise komite
kararları olarak da bilinen grup kararlarıdır.
Grup kararları bireysel kararlara göre daha
uzun sürede alınmaktadırlar.
• Karar verenin örgütteki konumuna göre
kararlar. Komuta ve kurmay kararları ol-
mak üzere iki türdür. Komuta yetkisine
sahip olan çalışanların verdiği kararlara ko-
muta kararları adı verilmektedir. Kurmay
kararları ise, örgütte uzman kişiler tarafın-
dan danışma niteliğinde verilen kararlardır.
30
Yönetim Fonksiyonu
• Önem derecelerine göre kararlar. Birincil
derecede önemli ve ikincil derecede önemli
olan kararlardır. Örgütsel yaşam döngüsün-
de özel önem taşıyan ve genellikle uzun dö-
nemli sonuçlar doğurabilecek nitelikte olan
kararlar birincil derecede önemli kararlar-
dır. İşletenin genel politikası bu kararlara
örnek olarak gösterilebilir. Birincil derecede
önemli olan kararların tamamlayıcısı olarak
kullanılan ve ana kararın uygulanabilmesi
için gerekli alt açılımlarla ilgili olan kararlar
ikincil derecede önemli olan kararlardır.
• Örgütsel yaşam döngüsüne göre kararlar.
Örgütün yaşam ve gelişim evrelerine göre
şekillenen kararlardır. Örgütün kuruluş,
gelişme, değişim ve sona erme evrelerinde
verilen kararlardan oluşmaktadır.
• Yinelenmelerine göre kararlar. Program-
lanmış ve programlanmamış kararlar ol-
mak üzere iki grupta toplanmaktadırlar.
Programlanmış kararlar, sık sık tekrarlanan
ve her seferinde aynı şekilde uygulanan ka-
rarlardır. Bu kararlar, örgütsel rutin içinde
sıklıkla karşılaşılan konularda sürekli uygu-
lanabilecek belirli bir yol ve yöntemi bulu-
nan kararlardır. Programlanmamış kararlar
ise günlük rutin olaylarla ilgili olmayan
kararlardır. Bu kararların belirli bir yapıları
yoktur ve duruma göre değişiklik göster-
mektedirler. Programlanmamış kararlara
örnek olarak ürün geliştirme, yeni bir pa-
zara girme, yeni finansman olanakları dene-
me gösterilebilir.
• Veriliş biçimlerine göre kararlar. Sözlü ve
yazılı kararlar olmak üzere iki türdür.
• Bağlantılı olma durumlarına göre karar-
lar. Statik ve dinamik olmak üzere iki grup-
ta toplanmaktadırlar. Yalnız bir kez alınan
ve başka bir kararla herhangi bir bağlantısı
bulunmayan kararlar statik kararlardır. Di-
namik kararlar ise, birbirleri ile bağlantılı
olan ve aynı anda veya değişik zamanlarda
verilen bir dizi kararlar bütünüdür.
• Nitelikleri açısından kararlar. Açıklanan
kararlar ve açıklanmayan kararlar olmak
üzere iki türdür. Açıklanan kararlar karşı-
laşılan sorunlara çözüm niteliği taşıyan ve
stratejinin ne olduğunun bilinmesi anla-
mına gelen kararlardır. İşletme kararlarının
 1
İşletme Fonksiyonları

çoğu bu tür kararlardır. Açıklanmayan kararlar ise, kararın verilmesinden sonra hemen açıklan-
mayan kararlardır. Örgütler yoğun rekabet koşullarında faaliyet gösterdikleri için bazen aldıkları
kararların bir süre saklı tutulmasını istemektedir.
Örgütlerin etkinlik ve verimlilikleri alınan kararlara bağlıdır. Yöneticiler mümkün oldukça doğru ve
zamanında karar almaya dikkat etmelidirler. Geç alınmış doğru kararın örgüte hiçbir faydası olmamak-
tadır. Özellikle üst düzey yöneticilerin karşılaştıkları problemler çoğu kez alışılagelmişin dışındadır. Bu
tür problemlerin üstesinden gelebilmek için üst düzey yöneticiler politika oluşturmak, standart uygulama
prosedürleri geliştirmek, kurallar belirlemek yoluyla karar almayı hızlandırmak ve kolaylaştırmak iste-
mektedirler.

Öğrenme Çıktısı
4 Karar vermeyi tanımlayabilme ve karar türlerini sıralayabilme

Araştır 4 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Yönetici etkili ve doğru ka- Karar verme koşulları ile ör-

Yönetim açısından karar
rarlar verirken nelere dikkat gütün rekabet gücünü iliş-
vermenin önemini anlatın.
etmelidir araştırın. kilendirin.

31
 1
Yönetim Fonksiyonu

Yönetim kavramını
1 tanımlayabilme ve yönetim
düzeylerini açıklayabilme
öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

Yönetim Kavramı ve Yönetim

Faaliyeti

Yönetim dar anlamıyla başkaları aracılığıyla iş görme faaliyetidir. Geniş anlamı ile örgüt kaynaklarını kullanarak
belirli amaçları gerçekleştirmek için başkaları ile iş birliği yapma faaliyetidir denilebilir. Yönetimin kendi has
karakteristik özellikleri bulunmaktadır. Bu özellikler; ekonomik olması, hedefe yönelik olması, bir süreç olması,
bütünleştirici bir güç olması, bir yetki sistemi olması ve çok disiplinli bir konu olması şeklinde sıralanabilir.
Örgütlerde yönetim faaliyeti, farklı düzeylerde ve farklı yetki ve sorumluluklara sahip yöneticiler tarafından ye-
rine getirilmektedir. Bu nedenle örgütler piramit bir yapı ile gösterilmektedir. Bu piramit yapıda üst, orta ve alt
olmak üzere üç yönetim düzeyi bulunmaktadır. Her bir yönetim düzeyinin yerine getirmekle sorumlu olduğu
görev farklı olmaktadır. Bu piramit yapıda yukarıdan aşağıya doğru emirler inerken aşağıdan yukarıya da verilen
emirlerin ne kadarının gerçekleştirildiğini belirten raporlar çıkmaktadır.

2 Yönetim fonksiyonlarını
sıralayabilme

Yönetim Fonksiyonları

Yönetim faaliyetinin en etkin ve verimli şekilde yerine getirilebilmesi için yönetim fonksiyonlarının bir sıra
dahilinde ve tam olarak yerine getirilmesi gerekmektedir. Yönetimin bir süreç olma özelliği nedeniyle bu fonk-
siyonların bir sıra dahilinde gerçekleştirilmesi gerekmektedir. Yönetim fonksiyonları; planlama, örgütleme, yö-
neltme, koordinasyon ve kontrol olarak sıralanmaktadır. Örgütleri yönetmekten sorumlu olan yöneticiler bu
faaliyeti yerine getirirken öncelikle planlama yapmakta yani örgüt amaçlarını ve bu amaçlara ulaştıracak yolları
(yani stratejileri) belirlemektedir. Belirlenen amaçların en etkin ve verimli bir şekilde yerine getirilmesi için ör-
gütteki işlerle işlerin, işlerle insanların ve insanlarla insanların birbirlerine nasıl bağlanması gerektiğini gösteren
örgütleme fonksiyonu yerine getirilmektedir. Örgütleme örgütün ürettiği ürün, büyüklük, kullandığı teknoloji
gibi unsurlara bakılarak farklı ölçütler kullanılarak yerine getirilebilmektedir. Bu ölçütlerin en sık kullanılan-
ları olarak; fonksiyonlara göre bölümlendirme, sayı temeline göre bölümlendirme, coğrafi bölge temeline göre
bölümlendirme, ürün temeline göre bölümlendirme, müşteri temeline göre bölümlendirme, zaman temeline
göre bölümlendirme, süreç ya da makine temeline göre bölümlendirme, karma bölümlendirme ve matris tipi
bölümlendirme sayılabilir. Örgütleme fonksiyonundan sonra üçüncü aşamada yöneticiler daha dinamik bir
fonksiyon olarak belirlenen amaçlara ulaşabilmek için örgütlediği kaynakları harekete geçirmektedir. Yöneltme
fonksiyonu motivasyon, liderlik ve iletişim yönetimi ile yakından ilişkili bir fonksiyondur. Yöneltmeden sonra
örgüt çalışanlarının birbirlerine yardımcı olmaları konusunda istekli olmalarını ve örgütün uyumlu çalışmasını
ifade eden koordinasyon fonksiyonu yerine getirilmektedir. Örgütlerde genellikle dikey, yatay ve çapraz olmak
üzere üç tür koordinasyon gerçekleştirilmektedir. Son olarak planlamada belirlenen amaçlara ne ölçüde ulaşıl-
dığını belirlemek üzere kontrol fonksiyonu yerine getirilmektedir.

32
 1
İşletme Fonksiyonları

Yöneticinin sahip olması gereken

3 yetkinlikleri (becerileri) ve üstlenmesi
gereken rolleri açıklayabilme

öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

Yönetici Kavramı ve
Yetkinlikleri

Yönetici, kârı ve riski başkalarına ait olmak üzere örgüt amaçlarını gerçekleştirmek üzere üretim ögelerini üreti-
me yönlendiren ve bunu belirli bir ücret karşılığında yapan kişidir. Girişimci ve lider kavramları zaman zaman
yönetici ile aynı anlamda kullanılabilmektedir. Ancak bu kavramların birbirleri ile ortak özelliklerinin bulun-
masının yanında ayrıldıkları noktalarda mevcuttur. Girişimci kârı ve riski üstlenerek üretim ögelerini bir araya
getirerek üretime yönlendiren kişidir. Bu yönlendirmeyi kâr elde etmek amacıyla kendi adına yapmaktadır.
Yönetici ile ayrıldığı en önemli nokta girişimcinin kar elde etmek amacı ile kârı ve riski kendisinin üstlenmesi,
yöneticinin ise kâr ve risk üstlenmeksizin görevini yerine getirmesidir. Lider ise başkalarını etkilemek yoluyla
belirli bir yönde davranışa sevk eden kimsedir. Yönetici ise bu yönlendirmeyi yaparken ödül ve ceza gücünden
yararlanmaktadır. Yöneticilerin görevlerini etkin ve verimli bir şekilde yerine getirebilmesi için teknik, iletişim,
insan ilişkileri, analitik, karar verme ve kavramsal becerilere sahip olmak zorundadır. Yöneticilerin bulundukları
düzeylere göre bu becerilerin farklı kombinasyonlarına sahip olmaları gerekmekle birlikte tüm yöneticilerde bu
becerilerin bulunması beklenmektedir. Bunun yanında yöneticiler bireylerarası, bilgi sağlama ve karar verme
başlıkları altında toplanmış on rol sergilemektedir. Bireylerarası roller başlığı altında bağlantı kurma, liderlik
yapma, sembolik roller yer almaktadır. Bilgi sağlama rolleri ise gözlemci, bilgi dağıtıcı ve sözcü rolleridir. Karar
verme rolleri olarak girişimci, sorun çözücü, kaynak dağıtıcı ve müzakereci rolleri bulunmaktadır.

Karar vermeyi
4 tanımlayabilme ve karar
türlerini sıralayabilme

Yöneticinin Temel Görevi Karar

Verme

Karar, çeşitli seçenekler arasından birini seçme faaliyetidir. Örgütte yöneticiler her bir yönetim fonksiyonunu
yerine getirirken pek çok karar verme durumu ile karşı karşıya kalmaktadır. Yöneticiler bu kararları verirken be-
lirlilik, risk ve belirsizlik olmak üzere üç farklı koşul altında vermektedir. Karar verirken yöneticiler yedi aşamalı
bir süreci tamamlamaktadır. Bu sürecin aşamaları sırasıyla problemi tanımak, amacı belirlemek, alternatifleri
belirlemek, alternatifleri değerlendirmek, karar vermek, kararı uygulamak ve kararı gözlemleyerek değerlendir-
mektir. Yöneticilerin vermek zorunda olduğu karar türleri çok çeşitlidir. Bunlardan bazıları; hiyerarşik yapılan-
maya göre kararlar, kapsadıkları süreye göre kararlar, işletme fonksiyonlarına göre kararlar, kullanılan yöntem ve
bilginin kaynağına göre kararlar, dayandıkları bilgi derecesine göre kararlar, kapsam ve önem derecelerine göre
kararlar, karar veren organ açısından kararlar, karar verenin örgütteki konumuna göre kararlar, önem dereceleri-
ne göre kararlar, örgütsel yaşam döngüsüne göre kararlar, yinelenmelerine göre kararlar, veriliş biçimlerine göre
kararlar, bağlantılı olma durumlarına göre kararlar ve nitelikleri açısından kararlardır.

33
1
Yönetim Fonksiyonu

1Aşağıdakilerden hangisi yönetim sürecinin 6 Aşağıdakilerden hangisi örgütleme ile ilgili

unsurlarından biri değildir? temel kavramlardan biri değildir?
neler öğrendik?

A. Yöneticinin aynı zamanda girişimci olması A. Güç

B. Yönetimin bir amaç gerçekleştirmeyi gerektir- B. Yetki
mesi C. Bölümlere ayırma
C. En az iki kişinin var olmasının gerekmesi D. Kontrol
D. Hem beşerî hem de maddi kaynakların kulla- E. Misyon
nılmasını gerektirmesi
E. Çalışanların iş birliği yapmalarının önemli ol- 7 Örgütün mal ya da hizmet üretirken yerine
ması getirmesi gereken faaliyetler temel alınarak oluştu-
rulan bölümlere ayrılma aşağıdakilerden hangisidir?
2 Yönetimin bir amaç belirlemesi ve bu amacı A. İşlevlere (Fonksiyonel) bölümlere ayırma
gerçekleştirmeye çalışması yönetimin kendine has B. Ürün temeline göre bölümlere ayırma
özelliklerinden hangisi için geçerlidir?
C. Sayı temeline göre bölümlere ayırma
A. Ekonomik olmanın kaynağı olması D. Zaman temeline göre bölümlere ayırma
B. Hedefe yönelik olması E. Sürece ya da makine temeline göre bölümlere
C. Bir süreç olması ayırma
D. Bütünleştirici bir güç olması
E. Bir yetki sistemi olması 8 Aşağıdakilerden hangisi yöneltmenin temel
özelliklerinden biri değildir?
3 Örgütlerde kaç yönetim düzeyi bulunmak- A. Eylem başlatan bir faaliyet olması
tadır? B. Her yönetim kademesinde yerine getirilmesi
A. 1 C. Sürekli olarak yerine getirilmesinin gerekmesi
B. 2 D. Yukarıdan aşağıya doğru akması
C. 3 E. Yalnızca yöneticiler arasında gerçekleştirilmesi
D. 4
E. 5 9 Yöneticinin sahip olması gereken, bir işin
gerçekleştirilebilmesi için ihtiyaç duyulan özel bil-
4 Amaçların belirlendiği yönetim fonksiyonu gi, yöntem ve tekniklerin kullanılmasına yönelik
aşağıdakilerden hangisidir? beceri aşağıdakilerden hangisidir?
A. Planlama A. İletişim becerisi
B. Örgütleme B. Teknik beceri
C. Yöneltme C. İnsan ilişkileri becerisi
D. Koordinasyon D. Analitik beceri
E. Kontrol E. Karar verme becerisi

5 Üst düzey yönetim tarafından yapılan plan- 10 Aşağıdakilerden hangisi karar verme süreci-
lar aşağıdakilerden hangisidir? nin ilk aşamasıdır?
A. Taktik planlar A. Problemi tanımak
B. Bütçeler B. Amacı belirlemek
C. Politikalar C. Seçenekleri belirlemek
D. Stratejik planlar D. Seçenekleri değerlendirmek
E. Operasyonel planları E. Karar vermek

34
 1
İşletme Fonksiyonları

Yanıtınız yanlış ise “Yönetim Kavramı ve Yö-

1. A 6. E Yanıtınız yanlış ise “Yönetim Fonksiyonları”
netim Faaliyeti” konusunu yeniden gözden
konusunu yeniden gözden geçiriniz.
geçiriniz.

neler öğrendik yanıt anahtarı

Yanıtınız yanlış ise “Yönetim Kavramı ve Yö-
2. B 7. A Yanıtınız yanlış ise “Yönetim Fonksiyonları”
netim Faaliyeti” konusunu yeniden gözden
konusunu yeniden gözden geçiriniz.
geçiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “Yönetim Kavramı ve Yö-

3. C 8. E Yanıtınız yanlış ise “Yönetim Fonksiyonları”
netim Faaliyeti” konusunu yeniden gözden
konusunu yeniden gözden geçiriniz.
geçiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “Yönetici Kavramı ve Yet-

4. A Yanıtınız yanlış ise “Yönetim Fonksiyonları” 9. B
kinlikleri” konusunu yeniden gözden geçiri-
konusunu yeniden gözden geçiriniz.
niz.

Yanıtınız yanlış ise “Yöneticinin Temel Göre-

5. D Yanıtınız yanlış ise “Yönetim Fonksiyonları” 10. A
vi Karar Vermek” konusunu yeniden gözden
konusunu yeniden gözden geçiriniz.
geçiriniz.

Araştır Yanıt
1 Anahtarı

Yönetim, tek başına yerine getirilebilen ve basit olan bir faaliyet değildir. En
az iki ve daha fazla kişinin olduğu yerde yönetimden bahsetmek mümkündür.
Yönetim sürecinin temel özelliklerinden birisi, başkaları ile iş birliği yapma
faaliyeti olmasıdır. Bu noktada yöneticiler örgüt amaçlarına ulaşabilmek için
çalışanları yönlendirmeler, bunu yaparken de yetki kullanmaları gerekmekte-
Araştır 1 dir. Bu noktada örgüt, farklı yetkilerle donatılmış, farklı düzeylerde faaliyet
gösteren yöneticiler tarafından yönetilmektedir. Her bir düzeyde yöneticilerin
sahip oldukları yetki ve sorumluluklar, farklılık göstermekle birlikte yönetici-
lerin kendilerine bağlı bulunana astları yönetebilmeleri, örgüt amaçlarını ger-
çekleştirebilmeleri ve örgütte bir düzenin sağlanabilmesi için, örgüt yapısı üç
yönetim düzeyinden oluşan bir piramit yapıya bürünmek zorundadır.

Örgütü bütünsel bir bakış açısıyla ele alarak örgütte yerine getirilen yönetim
fonksiyonlarını ilk olarak ortaya atan bilim insanı Henri Fayol (1841-1925)
dür. Fransız bir mühendis olan H. Fayol, 1916 yılında yayımladığı ve gü-
nümüzde bile hâlen yönetim literatürünün en önemli eserlerinden biri olan
“Genel ve Endüstriyel Yönetim” isimli kitabı ile Genel Yönetim Yaklaşımının
Araştır 2 öncüsü olmuştur. Bu kitabında Fayol yönetim olgusuna bütünsel bir bakış
açısı ile yaklaşmış ve iyi örgüt yapısının oluşturulabilmesi, etkin bir yönetimin
gerçekleştirilebilmesi için yönetim ilkelerini belirlemiştir. Fayol’un yönetim
bilimine en büyük katkısı yönetsel çalışmaları belirli fonksiyonlara ayırması
olmuştur. Günümüzde de hâlen geçerli olan beş yönetim fonksiyonu ilk kez
Fayol tarafından gündeme getirilmiştir.

35
1
Yönetim Fonksiyonu

Araştır Yanıt
1 Anahtarı

Bir örgütün başarısı etkin ve verimli bir şekilde yönetilebilmesine bağlıdır. Bu-
nun gerçekleşebilmesi ise yönetsel alanda görev alan kişilerin yöneticilik bece-
rilerine sahip olması ve bu becerilerin etkili kullanılmasına bağlıdır. Örneğin
iletişim becerisi iyi olan ve bu becerisini etkin bir şekilde kullanan yöneticilere
sahip bir örgütte, bilginin zamanında elde edilmesi ve paylaşılması ve çalışan-
Araştır 3 lar arasında etkili bir takım ruhunun oluşturulması mümkün olabilecektir.
Örgütte oluşan birliktelik ruhu örgütün dış çevrede başarılı olmasını sağlaya-
caktır. Bu nedenle örgütte yönetici ataması yapılırken atanacak olan yönetim
düzeyi için gerekli becerilere sahip yöneticilerin atanması örgütün başarısında
önemli rol oynamaktadır.

Bir yöneticinin etkili ve doğru karar verebilmesinin ön şartı, karar vereceği

konuda yeterli bilgiye sahip olmasıdır. Bu nedenle yönetici öncelikle karar
vereceği konu ile ilgili yeterli bilgi toplamalı ve bilgileri analiz ederek karar
vermelidir. Yönetici karar verirken sonucunda ne elde etmek istediğini de
mutlaka bilmelidir. Karar verirken ne çok hızlı ne de çok yavaş olmamalıdır.
Araştır 4 Geç verilmiş doğru bir kararın bazen hızlı verilmiş yanlış bir karardan farkı
olmayabilir. Yönetici kendi yetki ve sorumluluk alanına giren kararları verme-
ye dikkat etmeli, sahip olduğu becerileri aşan kararlar için daha yetkin kişilere
danışmalıdır. Yöneticinin karar verirken demokratik bir sistemle karar verme-
si, çalışanlarına konu ile ilgili fikrini sorması daha doğru kararlar vermesine
yardımcı olabilecektir.

Kaynakça
Akat, İ., Budak, G. ve Budak, G. (2002). İşletme Yönetimi. Fakülteler Kitabevi, İzmir.
Anameriç, H. (2005). Yönetim bilgi sistemleri ve yönetim fonksiyonlarına etkisi. Ankara Üniversitesi Dil Tarih-
Coğrafya Fakültesi Dergisi, 45(2), 25-44.
Berber, A. (2000). Girişimci ile yönetici profilinin karşılaştırılması ve girişimcilikten yöneticiliğe geçiş süreci.
İ.Ü. İşletme Fakültesi Dergisi, 29(1), 23-44.
Can, H. (1999). Organizasyon ve Yönetim. 5. Baskı, Gül Yayınevi, Ankara.
Dinçer, Ö. ve Fidan, Y. (2015). İşletme Yönetimine Giriş. Alfa Yayınları, İstanbul.
Doğan, H. (2019). Yönetici Rolleri ve Etkileme Teknikleri ile Öğretmenlerin Yöneticiye Güveni Arasındaki İlişkiler.
Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Denizli: Pamukkale Üniversitesi EBE.
Efil, İ. (2004). İşletme Yönetimi: Yönetim Düşüncesi Fonksiyonları ve Yeni Yönetim Teknikleri. Aktüel Yayınları,
İstanbul.
Eren, E. (2011). Yönetim ve Organizasyon: Çağdaş ve Küresel Yaklaşımlar. 10. Baskı, Beta Yayınları, İstanbul.
Güney, S. (2001). Yönetim ve Organizasyon. Nobel Yayınları, Ankara.
Gürgen, Y. (1995). İşletme Yönetimi. Çukurova Üniversitesi Ders Kitapları Yayın No.30, Adana.
Gürüz, D. ve Gürel, E. (2009). Yönetim ve Organizasyon: Bireyden Örgüte, Fikirden Eyleme. 2. Baskı, Nobel
Yayın Dağıtım, Ankara.
Koçel, T. (2007). İşletme Yöneticiliği. 11. Baskı, Arıkan, İstanbul.

36
 1
İşletme Fonksiyonları

Kuratgo, D. F. ve Hodgetts, R. M. (1998). A Contemporary Approach. 4. Edition, Dryden Press, Texas.

Küçüközkan, Y. (2015). Liderlik ve motivasyon teorileri: Kuramsal bir çerçeve. Uluslararası Akademik Yönetim
Bilimleri Dergisi, 1(2), 86-115.
Mintzberg, H. (1973). The Nature of Managerial Work. Harper & Row, New York.
Robbins, P. S., Decenzo, D. A ve Coulter, M. (2013). Fundamentals of Management: Essential Concepts and
Applications. 8th Edition, Canada: Pearson.
Sarıoğlu Uğur, S. ve Uğur, U. (2014). Yöneticilik ve liderlik ayrımında kişisel farklılıkların rolü. Organizasyon
ve Yönetim Bilimleri Dergisi, 6(1), 122-136.
Sökmen, A. (2010). Yönetim ve Organizasyon. Detay Yayıncılık, Ankara.
Şahin Y. (2017). Yönetim Bilimi ve Türk Kamu Yönetimi. 7. Baskı, Ekin Yayınları, Bursa.
Tengilimoğlu, D. (2005). Kamu ve özel sektör örgütlerinde liderlik davranışı özelliklerinin belirlenmesine
yönelik bir alan çalışması. Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi, 14, 1-16
Tiernan, S. D., Morley, J. M. ve Foley, E. (2020). Modern Management: Theory and Practice for Students in
Ireland. Ireland: Gill Education.
Tutar, H. (2011). Meslek Yüksekokulları için İşletme Yönetimi. 4. Baskı, Seçkin Kitabevi, Ankara.
Uppal, S. (2019). Business Studies: Principles and Functions of Management. India: National Council of
Educational Research and Training. ISBN 81-7450-697-7
Uygur, A. ve Göral, R. (2005). Yönetim ve Organizasyon. Mesleki ve Teknik Yayınlar Serisi. Nobel Yayın Dağıtım,
Ankara.

İnternet Kaynakları
file:///C:/Users/user/Downloads/The_Nature_of_Managerial_Work%20(1).pdf (Erişim tarihi: 14.06.2020).
managementstudyguide.com/management_levels.htm. (Erişim tarihi: 15.05.2020).
markamuduru.com/stratejik-plan-nedir. (Erişim tarihi: 29.05.2020).
Pal, K. https://www.studocu.com/row/document/zimbabwe-open-university/performance-management/
lecture-notes/business-management/7000170/view (Erişim Tarihi: 27.04.2020).
panmore.com/walmart-vision-mission-statement-intensive-generic-strategies. (Erişim tarihi: 29.05.2020).

37
 Bölüm 2
Pazarlama Fonksiyonu

1 2
Pazarlamanın Konusu ve Kapsamı Pazarlamanın Evrimi
öğrenme çıktıları

1 Pazarlamanın konusu ve kapsamını 2 Pazarlama düşüncesinin evrimini ifade

açıklayabilme edebilme

Pazarlama Yönetimi ve Pazarlama Ürün Yaşam Eğrisi ve Yeni Ürün

3 4
Karması Geliştirme
3 İşletme fonksiyonu olarak pazarlama ve 4 Ürün yaşam eğrisi ve yeni ürün geliştirme
yönetimini ifade edebilme ve kavramlarını açıklayabilme

Anahtar Sözcükler: • Pazarlama • İhtiyaç • İstek • Fayda • Değişim • Pazarlama Karması

• Ürün Yaşam Eğrisi • Yeni Ürün Geliştirme

38

İşletme Fonksiyonları
GİRİŞ
İşletmeler mal, hizmet ve fikir üreterek insan-
ların ihtiyaçlarını ve isteklerini karşılayıp uzun
dönemde en fazla kâr sağlamayı amaçlar. Bunu
ise işletme eylemleriyle (fonksiyonlarıyla) gerçek-
leştirirler. Pazarlama, üretim ile birlikte işletmele-
rin ana fonksiyonudur. Çünkü küçük, orta ya da
büyük olmasına bakmaksızın birçok işletme için
anahtar role sahip olmakla birlikte başarıya giden
yolda kritik görevleri yerine getirmektedir. Günü-
müzün kâr amacı güden ya da gütmeyen, başarılı
kurumlarına baktığımızda, modern pazarlamanın
gerekliliklerini yerine getirdiklerini görmekteyiz.
Apple, Amazon.com, Netflix gibi kâr amacı gü-
den büyük işletmelerin yanı sıra, hastaneler, sivil
toplum örgütleri, dinî kuruluşlar, üniversiteler
gibi kâr amacı gütmeyen kurum ve kuruluşların
da pazarlamayı etkin bir şekilde kullandıklarını
rahatlıkla söyleyebiliriz. Hayatta kalmayı ve uzun
dönemde başarılı olmayı hedefleyen kurumlar, bu
faaliyetleri paydaşlarına ulaşmak için mümkün
olan her alanda kullanmaktadır. Bu sebeptendir
ki, pazarlama günlük yaşamın her alanında, evde
televizyon izlerken, radyo dinlerken, sinemada
film izlerken, yolda yürürken, internette gezinir-
ken, işte, yemekte, kısacası her yerde karşımıza
çıkmaktadır. Fakat pazarlamanın gerçek anlamıyla
ne olduğu tam olarak bilinememektedir.
Sosyal yaşamda verilen pek çok kararın arka-
sında pazarlama faaliyetlerinin etkileri olmasına
rağmen, bu faaliyetleri isimlendirme konusunda
sıkıntı yaşanmakta, hatta ne yazık ki pazarlamanın
insanları aldatmaya yönelik ve basit düzeyde bir
faaliyet olduğu düşünülmektedir. Pek çok insan
pazarlamayı sadece satış ve reklam olarak değerlen-
dirmektedir. Bunlar pazarlama içerisinde oldukça
önemli bir yere sahip olmakla birlikte çok çeşitli
ve karmaşık faaliyetler bütünü olan pazarlamanın
sadece sıklıkla karşılaşılan yüzleridir.
PAZARLAMANIN KONUSU VE
KAPSAMI
Pazarlama hakkında doğru bilgiye sahip olmak
için, ilk olarak pazarlamanın hangi konuları kapsa-
dığını öğrenmek gerekmektedir. Pazarlama kavramı
ile ilgili birçok tanım bulunmaktadır. Yapılan ta-
nımların çeşitliliğine rağmen pazarlama temel olarak
bireyler ve örgütler arasında yaşanan değişim ilişki-
sini ifade etmektedir (Baker, 1995). Fakat insanlar
2
sürekli olarak satın almayı özendiren televizyon,
radyo, gazete, billboard, pop-up, vb. reklamlarına
maruz kaldıklarından, pazarlamayı böyle bir değişim
ilişkisinden ziyade sadece satış ve reklam olarak gör-
mektedir. Ayrıca, bazı işletmelerin müşteriyi yanıl-
tıcı faaliyetleri pazarlamanın tüketici menfaatlerinin
karşısında konumlandırılmasına yol açabilmektedir.
Neyse ki, bilgiye ulaşımı kolay ve bilgi düzeyi yük-
sek olan günümüz tüketicileri şüphesiz doğrunun ne
olduğunu kavrayabilecek beceriye sahiptirler. Baker,
yapmış olduğu tanımı daha da detaylandırarak pa-
zarlamanın yoğun iletişim çabalarının tüm insanlığı
programlanabilir birer robot olarak gören basit bir
işletme fonksiyonu olmanın ötesinde, insanların
kişiselliğini ve estetik değerlerini göz önünde bu-
lunduran ve onlarla karşılıklı değere dayalı değişim
ilişkileri ağları oluşturmaya odaklanmış faaliyetler
bütünü olduğunu ifade etmektedir (Baker, 1995).
Amerika Pazarlama Birliği (AMA) pazarlamayı, bi-
reylerin ve örgütlerin amaçlarına uygun değişimi
sağlamak üzere malların, hizmetlerin ve fikirlerin
oluşturulmasını; fiyatlandırılmasını; dağıtımını ve
tutundurma çabalarını planlama ve uygulama süreci
olarak tanımlamıştır (American Marketing Associati-
on, 1985). Yapılan tanımların çeşitlilik arz etmesinin
en büyük sebebi ise pazarlamaya yönelik farklı bakış
açılarının bulunmasıdır. Pazarlamanın evrimi kıs-
mında detaylı bir şekilde bahsedilecek olan modern
pazarlama anlayışıyla birlikte bakış açılarında yaşanan
değişimler sonucunda, pazarlamanın basit bir işletme
fonksiyonu olmasının çok ötesinde merkezine müşte-
rilerle uzun dönemli ilişkiler kurmayı yerleştiren bir
işletme felsefesi olduğu görülmektedir. Tüketici hü-
kümdarlığının kabul edilmesiyle birlikte, pazarlama,
paydaşlarına değer yaratan değişim ilişkileri ağlarını
oluşturmayı, sürdürmeyi, geliştirmeyi ve gerektiğin-
de sonlandırmayı amaçlayan uygulamalı sentez bir
sosyal bilim olarak tanımlanmıştır (Erdoğan, 2009:
47). Pazarlamayı doğru bir şekilde anlayabilmek ve
tanımlayabilmek için içerdiği temel kavramların neler
olduğunu bilmek oldukça faydalı olacaktır.
Değişim
Her ne kadar hakkında bir tanım birliği sağlana-
mamış olsa da pazarlamanın temelini değişim (mü-
badele) kavramının oluşturduğu hususunda genel
bir kabul söz konusudur. Pazarlamaya hem değişim
hem de ilişki yönlü bakan işletmelerin ortak özel-
liği, tüketicilerin istek ve ihtiyaçlarını karşılamak
39
2
üzere bir değişim (mübadele) sağlama çalışmalarıdır.
Pazarlamada değişimin yaşanabilmesi için, şu koşul-
ların bulunması gerekmektedir (Kotler, 1972: 47):
• Değişim için en az iki tarafın olması,
• Taraflar arası iletişimin olması,
• Her bir tarafın, diğerinin istek duyduğu ve
ihtiyacı olan bir değere sahip olması,
• Her iki tarafa birden fayda sağlaması,
• Her bir tarafın değişimi gönüllü bir şekilde
yapması.
Pazarlamaya konu olan değişimlerin yaşandığı
yer pazar olarak tanımlanmaktadır. Pazarlar içe-
risinde, insanların istek ve ihtiyaçlarına yönelik
değişim gerçekleştirilmektedir. İnsanların istek ve
ihtiyaçları fiziksel ve sosyal ihtiyaçlar şeklinde sınıf-
landırılabilmektedir. Fiziksel ihtiyaçlar, açlık, su-
suzluk, uyku gibi ihtiyaçlardan meydana gelmekte-
dir. Bu ihtiyaçların temel özelliği, insanların doğası
gereği kendiliğinden ortaya çıkmasıdır. İstekler ise
bu ihtiyaçların kültürel, bireysel ve psikolojik etki-
ler ile şekillendirilmiş hâlidir. Bu açıdan bakıldığın-
da insanların isteklerini giderme noktasında karşı-
sına sınırsız sayıda alternatifler çıkmaktadır.
Pazarlamaya konu olan istek ve ihtiyaçların de-
ğişimi, insanlığın tarihinden beri yaşanmaktadır. İlk
zamanlarda insanlar ihtiyaçlarını gidermek için av-
lanmakta ya da sebze, meyve yetiştirmekte ve sahip
oldukları fazla ürünleri istekleri doğrultusunda deği-
şime tabi tutmaktaydılar. Tarihten günümüze kadar
olan değişimin yapısına baktığımızda, bu değişimin
iki ya da daha fazla kişi arasında olduğunu görmek-
teyiz. Pazarlama alanında yaşanan çoğu değişim,
maddi unsurlara dayansa da bu değişimin altında
yatan esas sebeplerin deneyimler, duygular, psiko-
lojik ve sosyolojik etkenler olduğunu görmekteyiz.
Değişimin boyutunu araştıranlar, değişimi farklı
bakış açıları ile faydacı, sembolik ve karma değişim
olmak üzere sınıflandırmışlardır (Bagozzi, 1975).
İhtiyaç, fiziksel gereksinimlerden oluş-
maktadır. İstek, ihtiyaçların kültürel ve
bireysel etkilerle şekillenmiş hâlidir.
Faydacı Değişim: Faydacı değişimde değişim,
malların ve/veya hizmetlerin para ve/veya başka
ürünler karşılığında el değiştirmesi şeklinde olmak-
tadır. Bu tür bir değişimin yaşanmasındaki sebep,
40
Pazarlama Fonksiyonu
o nesneden sağlanacak olan görünen fonksiyonel
faydadır. Bir işletmeden kış aylarında giymek için
mont alan bir tüketici, onun soğuktan koruma
özelliğini satın almaktadır. Faydacı değişim kavra-
mı iktisatçılar tarafından ekonomik değişim olarak
da kullanılmaktadır. Bu tabiri ise ekonomik adam
varsayımı ile desteklemektedirler. Bu varsayımın
unsurları (Bagozzi, 1975):
• İnsan davranışları rasyonel bir yapıdadır.
• İnsanlar yaşanan değişimleri, memnuniye-
tini maksimize etmek için yapar.
• İnsanlar değişime konu olan nesneler hak-
kında tam bir bilgiye sahiptir.
• Yaşanan değişimler dış etkilerden etkilen-
memektedir.
Bu varsayımlara göre tüketiciler, harcama ya-
parken, ekonomik adamın gerektirdiği gibi dav-
ranmaktadırlar. Ancak gelişen ve değişen pazar
yapılarıyla birlikte, yapılan araştırmalar insanların
değişimi tam olarak bu amaçlarla yapmadığını gös-
termektedir. Kış ayları için mont alan tüketiciler o
montu sadece giymek için değil, psikolojik neden-
lerden de talep etmektedirler (Bagozzi, 1975).
Faydacı Değişim: Beklenen yarar ve so-
mut nesnelere ilişkin fonksiyonel (görü-
nür) faydayı ifade etmektedir.
Sembolik Değişim: Sembolik değişim, iki
ya da daha fazla taraf arasında psikolojik, sosyal
ve diğer soyut varlıkların karşılıklı el değiştirme-
si anlamına gelmektedir. Bir mal, hizmet ya da
fikir, tüketiciye ifade ettiği semboller aracılığıyla
alınmaktadır (Levy, 1959). Pazarlama da günlük
hayatta bu soyut sembollerden oldukça fazla yarar-
lanmaktadır. Sembolik değişimin varsayımlarına
göre tüketiciler faydacı değişimin merkezinde yer
alan ekonomik adam olarak davranmamaktadırlar.
Bunun aksine, artan arz neticesinde ve insanların
tercihlerindeki değişmeler ile birlikte tüketiciler
aldıkları ürünlerde fonksiyonel faydadan daha faz-
lasını aramaktadırlar. Çoğu zaman bir ürünü talep
ederken fiyat karşılaştırması yoluna gitmemekte ve
alternatif seçenekleri değerlendirmemektedirler.
Bir ürün tercih edilirken onun fonksiyonel fayda-
sından çok, bireye sağlayacağı sembolik faydalar
ön plana çıkmaktadır. Bu sembolik değişimi oluş-

İşletme Fonksiyonları
turan faydalar, psikolojik istekler, ürünün markası,
o ürünü alarak belli bir imaja sahip olma hevesi ve
ürün hakkındaki yargıları gibi etkenlerdir. Sembo-
lik değişime göre, her bir ürünün kendine ait bir
görünümü ve taşıdığı bir sembolü bulunmaktadır
(Levy, 1959). Sembolik değişime göre lüks takım
elbise ve saat alan tüketici, aslında onların kulla-
nım özelliklerini satın almamakta; bunun yerine
ona sağlayacağı prestiji ve toplumda kabul görme
duygusunu satın almaktadır.
Sembolik Değişim: Psikolojik, sosyal
ve diğer soyut varlıkların karşılıklı el
değiştirmesidir.
Karma Değişim: Karma değişim; pazarlama
alanında yaşanan değişimlerin, ne sadece faydacı
ne de sadece sembolik olduğunu, bu iki uç arasın-
da bir noktada gerçekleştirildiğini ifade eder. Buna
göre değişim, hem faydacı hem de sembolik olarak
sağlanmakta ve bu iki kavram birbirinden ayrıla-
mamaktadır. Yapılan pazarlama araştırmaları ile
ortaya konan tüketici davranışları neticesinde aşa-
ğıdaki varsayımlara dayalı bir “pazarlama insanı”
tanımlanmıştır (Bagozzi, 1975):
• İnsan bazen rasyoneldir, bazen ise rasyonel
değildir.
• Somut olduğu kadar soyut, içsel olduğu ka-
dar dışsal ödüller ile güdülenir.
• Psikolojik ve sosyolojik boyutları olan, fay-
dacı ve sembolik değişimler gerçekleştirir.
• Genel olarak kârını maksimize etmek iste-
mekle birlikte, değişim ilişkilerinde sıkça op-
timum kazancın altında bir duruma razı olur.
• Değişimler, her şeyden korunan bir ortam-
da değil, yasal, ahlaki kurallar içeren birey-
sel ve sosyal kısıtlar altında gerçekleşir.
Karma Değişim: Faydacı ve sembolik de-
ğişimin bir arada olduğu kavramdır.
Pazarlama İnsanı: Karma değişimin so-
nucu olarak, ekonomik adama karşı üre-
tilen insan modelidir.
2
Fayda
Değişimin yanı sıra fayda kavramı da pazarla-
manın en temel kavramlarındandır. Tüketici istek
ve ihtiyaçların giderilmesi aşamasında, malların ve/
veya hizmetlerin üretilmesi ve bunların tüketicilere
pazarlanması ön plana çıkmaktadır. Pazarlamanın,
tüketicilerin istek ve ihtiyaçlarına yönelik sağladığı
faydalar; şekil, zaman, yer ve mülkiyet faydası ola-
rak dört temel başlık altında toplanmaktadır. Kı-
saca, pazarlama tüketicilere istediği yerde, istediği
zamanda, istediği şekilde mal, hizmet ya da fikre
ulaşma imkânı sağlamaktadır.
Pazarlama ve üretim bölümü birbirini tamam-
layan ve her zaman koordineli çalışan bölümlerdir.
Üretim bölümün, gerekli girdileri bir araya getirerek
çıktı elde etme aşaması şekil faydasını oluşturmaktadır.
Şekil faydasını oluştururken tüketicilerin taleplerinin
göz önünde bulundurulması gerekmektedir. Pazarla-
ma etkin araştırmalar yaparak da tüketicilerin talep-
lerine ilişkin bilgileri üretim bölümüne iletmektedir.
Elde edilen bilgiler doğrultusunda, üretilecek malın
boyutu, şekli, rengi, ambalajı ve boyutları belirlene-
bilmektedir. Bu hâliyle, pazarlama üretim bölümü ile
tüketiciler arasında bir köprü vazifesi görmektedir.
Tüketicilerin istediği anda bir mal ve/veya hiz-
meti satın almasının sağlanması zaman faydasını
oluşturmaktadır. Tüketiciler güneş kremini yazın
talep etmektedirler. Ancak güneş kremi üretimi iş-
letmeler için belki yılın her döneminde olabilmek-
tedir. İşletmeler, tüketicilerin bu dönemsel talebine
karşı, güneş kremini stok şeklinde işletmelerinde ya
da raflarında tüketiciler adına tutarak, onlara zaman
faydası yaratırlar. Aksi takdirde tüketiciler, istedikle-
ri zamanda bu ürünü almak yerine kendileri stok-
lamak zorunda kalacaklardı. Aynı şekilde işletmeler,
tüketicilerin olduğu hemen hemen her yerde faaliyet
göstererek, onlara mümkün olduğunca çok noktada
ulaşmaya çalışmaktadır. Bu açıdan bakıldığında tü-
keticiler bir mal ve/veya hizmeti satın almak için, o
mal ve/veya hizmetin üretildiği yere gitmek zorunda
kalmamakta ve bu açıdan kendileri için bir yer fay-
dası sağlanmış olmaktadır. Tüketiciler, kendilerine
sunulan bu mal ve/veya hizmetleri satın alabildikleri
için, mülkiyet faydasından söz edilmektedir.
Pazarlamanın sağladığı faydalar: Şe-
kil Faydası, Zaman Faydası, Yer Faydası,
Mülkiyet Faydası
41
2
Pazarlama Fonksiyonu

Pazarlamanın sağladığı faydalara bakarsak, tüketici odaklı yanını görmekteyiz. Bu odak neticesinde
tüketici ile başlayan uzun soluklu süreç, yine tüketiciler ile son bulmaktadır (Baker, 1999:9). Bu tüketici
odaklılıktan yola çıkarak, pazarlamanın şu özelliklerinden bahsedebiliriz:
• İnsanların istek ve ihtiyaçlarının tatminine yöneliktir.
• Mallar, hizmetler ve fikirler ile ilgilidir.
• Değişimi kolaylaştırır ve gerçekleştirir.
• Çok çeşitli eylemler bütünüdür.
• Bu eylemler değişken çevre koşulları altında gerçekleştirilebilir.
• Bu eylemler; planlanmalı, uygulanmalı ve kontrol edilmelidir.
Pazarlama, rekabetin yoğun olduğu ve tüketicilerin rakipler arasından kolayca seçim yapabildiği piyasa
koşulları içinde önemli bir rol oynamaktadır. Böyle bir ortamda pazarlamanın başarılı olabilmesi müşte-
rilerin tatmin olması ile yakından ilişkilidir. Tüketici tatmini bir ürünün tüketiciler tarafından beklenen
performansına kıyasla algılanan performansına bağlıdır. Eğer bir ürünün performansı beklentilerin altına
düşerse tüketici tatmin olmaz. Algılanan performans beklentileri karşıladığı ölçüde tatmin olur ve hatta
beklentinin üzerine çıkarsa tüketici üst düzeyde bir memnuniyet yaşar. Pek çok çalışma yüksek düzeyde
müşteri tatmininin daha yüksek müşteri bağlılığına ve dolayısıyla işletmenin daha iyi performans göster-
mesine yol açtığını göstermektedir (Kotler ve Armstrong, 2012: 37).

Değer
Modern pazarlama anlayışıyla birlikte pazarlamanın merkezinde yer alan en önemli kavramlardan birisi
de değer kavramıdır. İşletmeler, pazarlama faaliyetleriyle aslında tüketicilere bir değer sunmaktadır. Sunu-
lan bu değer karşılığında talep edilen paraya değmelidir. Bir diğer deyişle, müşteri ödediği paranın satın
aldığı mal, hizmet ya da fikre değdiğini düşünmelidir (Stinnett, 2005: 36). Dolayısıyla tüketicilerin bir
ürünü satın almaya karar verebilmeleri için ya da çeşitli rakip ürünler arasından seçim yapabilmeleri için
algıladıkları değerin diğer seçeneklerden yüksek olması gerekir. Kısacası, tüketici rakip ürünlere kıyasla bir
üründen elde ettikleri ile o ürünü elde etmek için katlandığı maliyetleri karşılaştırdığında olumlu bir fark
olduğunu düşünüyor ise değer algılamaktadır. Değer kavramı öznel bir kavram olup tüketiciden tüketiciye
değişebilmektedir. Örneğin, cep telefonu satın almak isteyen tüketicilerin bazıları için ekonomik değer
ağır bastığından en düşük fiyatı veren işletmeleri tercih
ederken, bazıları için ise sembolik değeri ve sahip olduğu
imajı ön plana çıktığından bir ürüne rakiplerinden çok
daha fazla para ödeyebilmektedir. Bu noktada başarılı dikkat
pazarlamacılar, tüketicilerin algıladığı değeri yükselterek Tüketici tatmini bir ürünün tüketiciler tarafın-
kendilerine çekmektedirler. Algılanan değeri yükseltmek dan beklenen performansına kıyasla algılanan
için ise ya ürünün tüketici için maliyetini azaltmalı ya da performansına bağlıdır.
kalite, statü, kolaylık, hizmet desteği gibi faydalarla tüke-
ticinin daha fazla değer elde etmesini sağlamalıdırlar.

Öğrenme Çıktısı
1 Pazarlamanın konusu ve kapsamını açıklayabilme

Araştır 1 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Pazarlama uygulamaları ile
çevremizde, hangi alanlarda
sıkça karşılaşmaktayız?
Pazarlamanın ne olduğunu
Pazarlama ile ilgili yanlış
ifade edebilmek için neden
algıların nasıl değiştirilebi-
bu kadar çeşitli tanımlama
leceğini tartışın.
yapılmıştır düşünün.

42
 2
İşletme Fonksiyonları

PAZARLAMANIN EVRİMİ
Pazarlama düşüncesindeki değişim, dünyada yaşanan bazı önemli gelişmelere bağlı olarak oluşmuştur.
1930’lu yıllarda değişmeye başlayan ve sarsılan dünya ekonomisine bağlı olarak büyük oranda üretim
yapan işletmeler, devamlılıklarını sağlamak için daha saldırgan satış yapmaya başlamışlardır. Bu dönemde
Avrupa’da yaşayan birçok davranış bilimcisi, daha güvenli olarak nitelendirilen Amerika’ya göç etmişlerdir.
Bu göçlerin neticesinde, tüketici davranışları daha yoğun biçimde analiz edilmeye başlanmış ve yeni bir
pazarlama çağının ortaya çıkması desteklenmiştir (Baker, 1995).
İkinci Dünya Savaşı’ndan sonra ekonomik büyümenin doğrultusunda ve ülkelerde sağlanan huzur ve
refaha bağlı olarak oluşan yükseliş ile birlikte, doğum oranında büyük artışlar görülmeye başlanmıştır.
Bu refah ve yükselişin devamında sağlanan maddi zenginlik, eski tüketici davranışlarından farklı, yeni
bir tüketici kuşağının ortaya çıkmasına neden olmuştur. Örnek olarak Amerika Birleşik Devletleri’nde 2.
Dünya Savaşı’ndan sonra doğum oranlarındaki patlama ile oluşan “The Baby Boomers” (doğum oranının
yüksek olduğu zamanda doğmuş kişiler) kuşağı verilebilir. Bu yeni tüketici kuşağı, işletmelerin tüketicilere
olan bakış açısının ve tüketici egemenliğinin yeniden oluşmasına neden olarak, işletmeler ve tüketiciler
arasındaki dengelerin değişmesiyle sonuçlanmıştır.
Pazarlama düşüncesi savaş ve savaş sonrası refah gibi önemli olaylar neticesinde değişime uğramış-
tır. Savaş ve refah gibi durumlar neticesinde tüketici davranışlarında ve bilinç düzeyindeki değişmeler
ve işletmelerin tüketiciye yönelik bakış açısında oluşan
farklılıklar doğrultusunda pazarlama düşüncesinde de-
ğişimler meydana gelmiştir. Pazarlama düşüncesindeki
bu değişimler belirli başlık altında toplandığında, Tab- dikkat
lo 2.1’de yer alan iki ana anlayış (klasik ve modern) ve Pazarlamanın evrimi: Üretim yaklaşımı, Ürün
bunlar içerisinde yer alan yaklaşımlar görülmektedir. yaklaşımı, Satış yaklaşımı, Pazarlama yaklaşımı,
Bundan sonraki bölümde bu iki temel anlayış çerçeve- Sosyal pazarlama yaklaşımı, İlişkisel pazarlama
sinde pazarlamaya çeşitli yaklaşımlar ele alınacaktır. yaklaşımı.

Tablo 2.1 Pazarlamanın Evrimi

Yaklaşım Odak Amaç

Üretimin arttırılması
Klasik Üretim (1880-1950) Üretim
Maliyetlerin düşürülmesi & Kâr Max.
(Geleneksel)
Ürün (1930-1950) Ürünler Ürün kalitesinin arttırılması & Kâr Max.
Pazarlama
Anlayışı Promosyon ve satış arttırıcı çabalar yoluyla
Satış (1950-1980) Satışlar
satışların arttırılması & Kâr Max.
Tüketici yönlülük
Pazarlama Yönetimi İstek ve Bütünleşik pazarlama çabaları
(1970 - Günümüze) İhtiyaç Uzun dönemde kârlılığı sağlayacak değişim
Modern ilişkileri
Pazarlama Sosyal Pazarlama
Toplum Pazarlama anlayışı + Toplumsal refah
Anlayışı (1970 - Günümüze)
Pazarlama anlayışı + Toplumsal refah +
İlişkisel Pazarlama
Paydaşlar Karşılıklı değer yaratacak uzun vadeli
(1990 - Günümüze)
değişim ilişkileri ağlarının tesisi

Klasik (Geleneksel) Pazarlama Anlayışı

Pazarlamada geleneksel anlayış müşteriden ziyade satış ve üretim odaklıdır. Verimliliğin üretim ve satış
miktarı ile ölçüldüğü dönem süresince benimsenen bu anlayışta müşteri beklenti ve istekleri tamamen

43
2
ikinci plandadır. Müşteri, tek rolü sunulanı kabul
etmek olan pasif aktör konumundadır. Bu anlayış
kapsamında benimsenen yaklaşımlar izleyen bö-
lümde dönemler itibariyle üretim, ürün ve satış
yaklaşımları olarak ele alınacaktır.
Üretim Yaklaşımı (1880-1950)
Üretim yaklaşımı içerisinde, işletmeler odak
olarak daha çok üretimi benimsemişlerdir. Bu
açıdan işletmeler, üretim hattını geliştirmeye ve
ürettikleri ürünlerin dağıtımını arttırmaya yönel-
mişlerdir. Özellikle tüketicilerin talebinin, arzın
üzerine çıktığı dönemlerde işletmeler bu talebi kar-
şılamak üzere üretimlerini arttırmışlardır. Ayrıca
fiyat konusunda maliyetleri düşürmenin çaresini
de üretimi daha fazla arttırmakta bulmuşlardır. Bu
yaklaşımın hakim olduğu dönemi özetleyen söz “ne
üretirsem satarım” dır.
Ürün Yaklaşımı (1930-1950)
Ürün yaklaşımı, ürün kavramına dayanmakta-
dır. Bu dönemde mühendislik hizmetlerine ve yine
üretime ağırlık verilmiştir. Bu dönemin anlayışın-
da rekabet eden işletmeler, kaliteli, yüksek perfor-
manslı ve yenilikçi ürünlere ağırlık vermişlerdir. Bu
tarz ürünler üretmenin, tüketicileri de olumlu dav-
ranış içine iteceği düşünülmektedir. Bu tarz yeni-
likçi ve yüksek performanslı ürünlerin, tüketicileri
cezbedeceği ve işletmelerce istenilen düzeyde kâr
elde edileceği görüşü hâkimdir. Satış yapabilmek
için, işletmelerce, satışı artırıcı herhangi bir çaba
gösterilmesine gerek olmadığı düşüncesi hâkimdir.
Ancak ürün yaklaşımı içerisinde yer alan bu dü-
şünce yapısı çok büyük hüsran ile sonuçlanmıştır.
Bunun sonucunda işletmeler, daha başka çözümler
aramaya koyulmuşlardır. Ayrıca bu yaklaşım, işlet-
melerin küçük bir noktaya odaklanmasına sebep
olmuş, resmin tamamını görmesine engel olmuş-
tur. Henry Ford’un tüketicilere Model T ile ilgili
olarak “Siyah olmak koşuluyla istediğiniz renk oto-
mobil seçebilirsiniz” ifadesi bu yaklaşımı özetleme-
ye yetmektedir.
Satış Yaklaşımı (1950-1980)
Üretim yaklaşımından farklı olarak ürünlerin
üretildiği görüşü yerine, satıldığı görüşüne dayan-
maktadır. Artan rekabet ortamına bağlı olarak satış
çabalarına önem verilmiştir. Buna bağlı olarak da
44
Pazarlama Fonksiyonu
üretim bölümü tarafından yürütülen satış işlemle-
ri, pazarlama araştırmaları, reklam faaliyetleri gibi
farklı bölümler içerisinde yürütülmeye başlanmış
ya da satış bölümü içerisinde daha önemli bir konu
olarak yürütülmüştür. Satışı arttırıcı teknikler ge-
liştirilmiştir; fakat sadece bu tekniklerin uygulan-
masıyla (tüketiciyi baskıyla satın almaya yönlen-
dirmek, yanıltıcı reklamlar gibi) bu anlayışın pek
sağlıklı olmadığı kısa zamanda görülmüştür.
İşletmeler, pazarın ne istediğini göz önünde bu-
lundurmak yerine, ne satabilirsem onu üreteyim
anlayışını benimsemişlerdir. İşletmeler satışı uzun
dönemli tüketici ilişkileri olarak değil; kısa dönem-
de kâr aracı olarak görmüşlerdir. Satış sonrası ilişki-
ler ve memnuniyet göz ardı edilmiştir. Ancak çoğu
işletme bu dönemde, kendilerine tekrar dönmeyen
müşterilerle karşı karşıya kalmışlardır. Bu dönem
anlayışında olan yöneticiler ürünlerinin satın alın-
dığından çok, satıldığı kanısına sahiptirler.
Modern Pazarlama Anlayışı
İletişim olanaklarının gelişmesi ve genişlemesi,
eğitim düzeyinin artması, teknolojik ilerleme gibi
gelişmeler tüketicilerin bilinçlenmesini sağlamış,
dolayısıyla da beklentilerini değiştirmiştir. Bu süreç
tüketicileri pasif konumdan aktif konuma taşımış
ve pazarlama yönetimi, sosyal pazarlama ve ilişkisel
pazarlama gibi yaklaşımların beslediği modern pa-
zarlama anlayışını beraberinde getirmiştir.
Pazarlama Yönetimi Yaklaşımı
(1970-Günümüze)
Pazarlama yönetimi yaklaşımında, işletmeler
tüketici istek ve ihtiyaçlarını pazarlama araştırma-
ları yoluyla tespit ederek, tüketicilerine rakiple-
rinden farklı mal ve/veya hizmetleri sunmayı ilke
edinmişlerdir. Pazarlama yönetimi yaklaşımı içe-
risinde, işletmeler, değeri satışa ve kârlılığa giden
yol olarak görmüşlerdir. Geleneksel pazarlamanın
ürün odaklılığına karşın, pazarlama yönetimi yak-
laşımı tüketici odaklılığı öne sürmüştür. Bu yakla-
şım içerisinde işletmeler, tüketiciye av gözüyle bak-
mamaya başlamıştır. Bu yaklaşımda temel mantık,
üretilen ürünler için doğru müşteri bulmak değil;
müşteri için doğru ürünler üretmek ve sunmak ol-
muştur. Pazarlama yönetimi yaklaşımı içerisinde
bütün işletme süreci pazarlama araştırmaları ile
başlamakta ve satış tahminlerinde bulunulmakta-

İşletme Fonksiyonları
dır. Müşteri odaklılık neticesinde, bütün işlemler
işletmenin planlama sürecine dâhil edilmektedir.
Yapılan araştırmalar sayesinde tüketicilerin beklen-
tileri bilindiğinden, tüketici üretimin her devresin-
de yer almaktadır.
Pazarlama yönetimi yaklaşımı içerisinde yer
alan pazarlama düşüncesi ile satış yaklaşımı içeri-
sindeki pazarlama yaklaşımını birbiriyle karıştır-
mak mümkündür. Bu yüzden aradaki farkın ortaya
koyulması gerekmektedir. Satış yaklaşımı; fabrika-
larda başlayan, ağır üretim ve kârlılığa dayanan,
çıktı ile ilgili ve kısa dönemde satışlarla ilgilenen
içten dışa doğru bir akış yapısına sahiptir. Pazarla-
ma yönetimi yaklaşımı ise bunun tam zıttı olacak
şekilde, daha dıştan içe doğru akışa sahiptir. Pazar-
lama yönetimi yaklaşımı; iyi tanımlanmış pazar-
larla, tüketici istek ve ihtiyaçlarına odaklanmayla
ve pazarlama faaliyetlerini bir araya toplayarak tü-
keticiler üzerinde etki yaratmakla ilgilenmektedir.
Bu pazarlama yaklaşımı, tüketici istek ve ihtiyaçları
iyi belirlenebildiğinde etkilidir. Ancak günümüz-
de tüketicilerin, ne istediklerini ya da neye ihtiyaç
duyduklarını işletmelerin bilmelerinin imkânı yok-
tur. 1990’lı yıllarda insanlar için cep telefonları bir
istek değilken, pazarlamacılar teknolojik gelişmeler
ile birlikte onların neye ihtiyaç duyduklarını belir-
leyerek, istek hâline getirmişlerdir.
Sosyal Pazarlama Yaklaşımı
(1970-Günümüze)
Sosyal pazarlama yaklaşımı, bireylerin kısa dö-
nemli istek ve ihtiyaçları ile toplumun uzun dö-
nemli refahı arasında oluşan ikileme cevap bulmak
amacıyla ortaya çıkmıştır. Bir işletmenin tüketicile-
rin istek ve ihtiyaçlarını giderirken toplumun yara-
rını da göz önünde bulundurması gerektiği esasına
dayanmaktadır. Bu açıdan bir işletme, tüketiciler
ile değer yaratan ilişkiler oluştururken aynı zaman-
da toplum ile de uzun süreli ve iyi ilişkiler kurma-
lıdır. Özellikle sağlık sorunlarının ve çevre kirlili-
ğinin gündeme geldiği günümüz toplumlarında,
çevrenin temizliğini ve sağlık sorunlarını yakından
takip eden ve bu yönde faaliyet gösteren işletme-
ler ortaya çıkmıştır. Bu bakış açısı işletmelere, üç
noktayı gözden kaçırmamayı ve dengede tutma-
yı önermektedir. İşletmeler, faaliyetlerinde, insan
sağlığına dikkat ederek toplumu, tatmin yaratarak
tüketicileri ve kâr elde ederek işletmenin kendisini
göz önünde bulundurmalıdır.
2
İlişkisel Pazarlama Yaklaşımı
(1990-Günümüze)
İlişkisel pazarlama yaklaşımının pazarlama teo-
risinde kabulü ve araştırılmaya başlanması, değişim
temelli pazarlama yönetiminin temelini oluşturan
4P (pazar sunumu) anlayışının önemini ve yeter-
liliğini kaybetmeye başladığı dönemlere rastla-
maktadır. Yeni iş dünyası trendlerinin yayılması ve
modern araştırmaların işin içine girmesi ile pazar
sunumu yetersiz kalmış, yöneticilerin ihtiyaçlarına
cevap veremez duruma gelmiştir. Bu yetersizlikler
neticesinde işletmeler için, daha ilişki merkezli pa-
zarlama yaklaşımı ihtiyacı ortaya çıkmıştır (Grön-
roos, 1994: 4). Artan rekabet koşullarında müşteri-
lerini kaybetmek istemeyen işletmeler, kendilerine
bağlı müşterilere yönelerek; uzun dönemli müşteri
ilişkileri sağlamaya çalışmaya başlamıştır. Böylelikle
müşterilerle tek seferlik değil, süreklilik arz eden bir
ilişki kurulması hedeflenmiştir (Sheth, 2002: 590).
Özünü iletişimin, ağların ve karşılıklı etkileşim-
lerin oluşturduğu ilişkisel pazarlama literatürde yeni
bir kavram olarak görülmesine rağmen; daha önce-
leri hizmet sektöründe ve endüstriyel pazarlarda fa-
aliyet gösteren işletmelerce odak nokta olarak ismi
konulmadan kullanılmıştır. İlişkisel pazarlamanın
uygulama alanları özellikle internet teknolojilerinin
gelişmesi ve müşteri bilincinin artması ile birlikte ge-
lişmesini sürdürmektedir (Gummenson, 1997: 267).
İlişkisel pazarlama uygulamalarının temel ola-
rak belli başlı özellikleri bulunmaktadır. Bunlar;
müşterilerle doğrudan bir iletişim kurulması, kar-
şılıklı etkileşim ağlarının olması, değer yaratılıp
bunun sunulması ve müşterilerin elde tutulma-
sıdır. Bu özelliklerin temelini ise karşılıklı değer
kavramı oluşturmaktadır. İlişkisel pazarlamanın
temel bileşenleri bağlılık, empati, karşılıklılık, gü-
ven ve vaat olarak aşağıdaki gibi ifade edilebilir
(Yau vd., 2000):
• Bağlılık (sadakat)ile ifade edilen, taraflar
arasında oluşan, arzu edilen amaca yönelik
birleştirici bir boyuttur. Taraflar arasında
farklı bağlılıklar ve bu bağlılıkların farklı
seviyeleri vardır. Bunlar; taraflar arasında
şüphenin giderilmesi, güven ve yakın iliş-
kilerin oluşturulması şeklindedir. Bağlılık
taraflar arasında uzun süreli ilişkilerin oluş-
turulmasında kullanılmaktadır. Uzun dö-
nemli ilişki kurmanın doğasında bağlılığın
gerekli olduğu ifade edilmektedir.
45
2
Pazarlama Fonksiyonu

• Empati ticari ilişkilerde, tarafların durumunun diğerinin bakış açısından değerlendirilmesi olarak
ifade edilen boyuttur. Bir başkasının istek ve ihtiyaçlarını anlamaya çalışma gayreti olarak tanımla-
nabilen empati kavramı taraflar arasında olumlu ilişkinin inşa edilebilmesi için önem arz etmektedir.
• Karşılıklılık taraflardan birinin diğeri için ileride benzer bir davranışın kendisi için yapılacağı bek-
lentisi ile bir takım menfaatler sağlamasıdır.
• Güven kavramı, bir tarafın diğer tarafın niyetlerine inanç ve kanaat getirmesi olarak tanımlan-
maktadır. İlişkisel pazarlamada, güven seviyesi, taraflardan birinin diğerinin vaadini yerine getirme
sözüne gösterdiği inanç ile ifade edilmektedir. Güven genelde alıcı ile satıcı arasındaki uzun süreli
ilişki neticesinde ortaya çıkmaktadır. Satıcının kaynakları (personel, teknoloji ve sistemler) müş-
terinin ilgili kaynaklara ve işletmenin bizzat kendisine olan güvenini koruyacak ve güçlendirecek
şekilde kullanılmalıdır. Fakat akılda tutulması gereken şey, birçok ilişkisel pazarlama durumunda,
kimin güvenen kimin ise güvenilen taraf olduğunun çok açık olmadığıdır. Örneğin; en basit iki
taraflı ilişkilerde bile bütün taraflar her iki konumdadır. Aynı zamanda, ilişkiler değişimle sınırlı
ilişkilerden daha karmaşık bir yapıdadır (Grönroos, 1994).
• İlişkisel pazarlama yaklaşımının ayrılmaz bir ögesi de vaat kavramıdır. Pazarlamanın sorumluluğu
yalnızca (ya da ağırlıklı olarak) vaatte bulunmak ve böylece pazarda belirli bir şekilde davranış ser-
gileyen pasif aktörler olan müşterileri ikna etmek değildir. Vaatlerle meşgul olan bir işletme, sözler
vererek yeni müşteriler çekebilir ve başlangıçta ilişki tesis edebilir. Fakat vaatler yerine getirilmezse,
ilişki sürdürülemez ve geliştirilemez. Verilen vaatleri yerine getirmek, tüketici tatminini sağlamak,
tüketiciyi elde tutmak uzun dönem kârlılık kadar önemlidir (Grönroos, 1994).

Öğrenme Çıktısı
2 Pazarlama düşüncesinin evrimini ifade edebilme

Araştır 2 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Çevrenizde sosyal pazarla-

Satış yaklaşımı ile pazarla-
Pazarlamanın tarihsel gelişi- ma yaklaşımını benimseyen
ma yönetimi yaklaşımını
mi hakkında bilgi verin. işletme uygulamalarına ör-
karşılaştırın.
nek verin.

PAZARLAMA YÖNETİMİ VE PAZARLAMA KARMASI

Günümüzde her işletmenin karmaşık ve sürekli değişen bir pazar ortamında faaliyette bulunması, onlar
için pazarı doğru anlamanın ne kadar önemli olduğunu göstermektedir. Bu doğrultuda, pazarlama araştırma-
sının gerekliliği söz konusu olmaktadır. Kısaca, pazarlama fırsatlarına ve sorunlarına ilişkin verilerin objektif
olarak toplanması, analizi ve yorumlanması olarak tanımlanan pazarlama araştırması, genel anlamda pazar-
lama fırsatlarının belirlenmesi ve pazarlama sorunlarının çözümlenmesi için bilimsel yöntemin uygulanması
anlamına gelmektedir. Konu itibarıyla pazarlama araştırmasının kapsamı oldukça geniş olup, her türlü pazar-
lama fonksiyonu araştırmaya konu olabilmektedir. Buradan hareketle, işletmeler ulaşmak istedikleri pazarlama
amaçlarını ve hedeflerini belirlerken, pazar çevresindeki değişim, tüketici davranışlarının farklılaşması, hayat
tarzı ve tüketim kalıplarının değişimi, demografik yapıdaki farklılaşma, politik ve yasal faktörler, teknolojideki
değişim ve gelişmeler gibi pek çok faktörü dikkate almaları gerekmektedir. Bu değişimler birer fırsat olabileceği
gibi işletme için bir tehdit unsuru da oluşturabilir. Bunun için öncelikle işletmeler pazarlama yönetimi aracı-
lığıyla öncelikle kendi güçlü ve zayıf yönlerini belirlerler. Diğer bir deyişle, kendi kaynaklarını, becerilerini ve

46

İşletme Fonksiyonları
zayıflıklarını dikkate almalıdır. Bu sayede fırsatların
zamanında fark edilebilmesi ve değerlendirilebilmesi,
tehditlere karşı önlem alınabilmesi ya da mümkün
olduğunca az zararla kurtulmaya çalışılması müm-
kün olmaktadır. Yapılan durum analiziyle birlikte
oluşturulan pazarlama amaç ve hedefler çerçevesinde
işletmeler hangi ürünlerle hangi pazarlarda yer ala-
cağına daha kolay karar verebilirler. Bir işletmenin
kaynak ve becerileri ne denli büyük olursa olsun
pazarın tamamına hitap etmeye çalışması mümkün
olmamaktadır. Çünkü pazarda farklı ihtiyaç, istek ve
beklentiye sahip tüketiciler vardır. Başka bir deyişle,
üründen beklenenler, ürüne yüklenen anlamlar ve
üründen elde edilmek istenen fayda, pazardaki tüke-
ticiler açısından farklılık gösterebilecektir. Bu durum,
pazar analizinin işletmelerin doğru adımlar atabilme-
si adına ne kadar önemli olduğunun bir göstergesidir.
Pazar analizi sayesinde işletmeler, pazarın mevcut za-
man diliminde ve ilerde yeterince çekici bir kârlılığa
sahip olup olmadığını anlayabilmektedirler. Bunu
yaparken pek çok kriteri dikkate alan işletmeler,
özellikle pazar büyüklüğü, pazar trendleri, büyüme
oranı, pazar kârlılığı, pazar fırsatları gibi önemli ba-
şarı faktörlerini göz önünde bulundururlar. Başarılı
bir pazar analizini takiben, tüm pazara hitap etmenin
imkânsız ya da çok zor olmasından hareketle, pazarın
benzer özelliklere sahip tüketiciler bağlamında bö-
lümlere ayrılmasını, pazarlama amaç ve hedeflerine
ilişkin pazar bölüm ya da bölümlerinin seçilmesi ol-
dukça önemli hâle gelmektedir.
Pazar Bölümleme
Bir işletmenin potansiyel tüketicileri o işletme-
nin pazarını oluşturur. Karşılanmamış bir ihtiyacı
olan ve o ihtiyacı karşılamak için isteğe, satın alma
gücüne ve yetkisine sahip olan insan ve kurumların
oluşturduğu topluluk pazar olarak nitelendirilebi-
lir. Örneğin, Drone üreten bir işletmenin pazarı
denildiğinde sadece drone ihtiyacı olan insanların
olması yeterli değildir. Drone ihtiyacı olan insan-
ların aynı zamanda onu satın alma gücü, isteği ve
iradesi olmalıdır ki işletme için bir pazarın varlığın-
dan bahsedilebilsin. Fotoğrafçılar, şahsi olarak kul-
lanma amacında olan bireyler gibi trafiği havadan
kontrol etmek isteyen polis teşkilatı, zor durumlar-
da kalanlara ulaşmak isteyen AFAD gibi kurumlar
da bu pazarın bir parçasını oluşturabilir.
Bir pazar çoğunlukla kendisini oluşturan tüke-
ticilerin ürün tercihleri, ödeme güçleri açısından
2
türdeş bir özellik göstermez. Bu durumda işletme,
istek ve ihtiyaçlar, satın alma gücü ve satın alma
davranışları açısından birbirine benzemeyen bir pa-
zarı, bu özellikler açısından daha türdeş alt boyutla-
ra ayırarak pazarı bölümlendirir.
İstek ve ihtiyaçlar, satın alma gücü ve sa-
tın alma davranışları açısından birbirine
benzemeyen bir pazarın, bu özellikler açı-
sından daha türdeş alt boyutlara ayrılması
pazar bölümleme olarak bilinir.
İşletme tüm pazarı bölümlere ayırdıktan sonra
bu pazar içindeki çeşitli alt bölümleri ya da tek bir
bölümü hedef alarak seçebileceği gibi tüm pazara
da hitap etmeye karar verebilir.
Tüketici pazarı, mal ve hizmetleri kendi kişisel
tüketimleri için satın alan tüm kişilerin ve hane halk-
larının oluşturduğu pazardır. Bu pazarın temel özel-
liği, satın alma nedeninin kişisel kullanım, istek ve
amaca dayalı olmasıdır. Tüketici pazarı genellikle üç
ayrı özelliği açısından değerlendirilmektedir. Bun-
lar, demografik, ekonomik ve davranışsal özellikler-
dir. Demografik özellikler karşılanacak ihtiyaçları
olan kişilerin nüfus özellikleriyle; ekonomik özellik-
ler, onların satın alma gücü ile davranışsal özellikler
ise satın alma isteği ve satın alma sürecindeki davra-
nışları ile ilgilidir. Pazarlama açısından demografik
özellikler, pazarın hacmi ve büyüklüğü açısından
genel bir fikir oluşturmaktadır. Bu bağlamda, nüfu-
sun coğrafi dağılımı, eğitim durumu, yaş ve cinsiyet
dağılımı, aile yapısı ve özellikleri, meslek durumları,
çalışan oranları vb. özellikleri demografik özellikler
ile alakalı olarak öne çıkmaktadır. Bunların yanı
sıra, toplam talep üzerinde önemli etkiye sahip olan
ekonomik özellikleri de göz önünde bulundurmak
gerekmektedir. Bunun en önemli sebebi ise, bir
tüketicinin sadece satın alma ihtiyacı ve isteğinin
olması, ilgili mal/hizmeti elde etmesi için yeterli
olmamaktadır. Bununla birlikte, yeterli satın alma
gücüne de sahip olması gerekmektedir. Bu doğrul-
tuda, pazarın genel ekonomik durumunun yanı sıra
gelir, gelirin dağılımı, tüketicilerin harcama tarzları
vb. özellikler pazarı doğrudan etkileyen ekonomik
etkenler arasında gösterilebilir.
Endüstriyel pazarlar ise ticari faaliyette bulunan
her tür işletmenin üretim ve satış sürecinde tüket-
mek, kullanmak veya başkalarına yeniden satmak
veya kiralamak için mal ve hizmet satın aldıkları
47
2
pazarlardır (Mirze, 2010: 308-311). Tüketici pazar-
larından ayırt edebilmek adına, endüstriyel pazarın
endüstriyel alıcılardan oluştuğunu söylemek yerin-
de olacaktır. Çünkü endüstriyel alıcılar, kişisel veya
ailevi kullanım dışındaki amaçlarla mal veya hizmeti
satın alan tüm kişiler, örgütler, kurum ve kuruluşlar
olarak tanımlanabilmektedir. Her ne kadar işleyece-
ği keresteyi satın alan küçük bir marangoz işletmesi
de endüstriyel alıcı olarak sınıflandırılsa da, genel
anlamda talep hacmi itibarıyla endüstriyel alıcılar
daha büyük ve örgütlü birimlerdir. Böylelikle, en-
düstriyel pazarların üretici işletmeleri, toptancı ve
perakendeci gibi aracı işletmeleri, Kamu İktisadi Te-
şebbüsleri (KİT) ve çeşitli diğer devlet kuruluşları,
hizmet endüstrileri, kar amacı gütmeyen kuruluşla-
rı vb. kapsayan geniş bir yelpazeye sahip olduğunu
söylemek mümkündür. Bütün bunlar ise, üretici
işletme pazarları, satıcı pazarları, hükümet pazarları
ve kurumsal pazarlar olarak dört grup altında topla-
nabilmektedir. Bütün bunlar dikkate alınarak, etkin
bir pazarlama gerçekleştirebilmek için heterojen ya-
pıda olan pazarları bölümlendirerek daha homojen
alt boyutlara ayırmak gerekmektedir.
Etkin bir pazar bölümlendirme için pazar;
• Ölçülebilir.
• Ulaşılabilir.
• Ayırt edilebilir.
• Yeterli talep büyüklüğüne sahip olmalıdır.
Pazarın tamamı ve bölümlendirildiğinde pazar
bölümleri için talep ölçülebiliyor, pazar bölümleri
işletme açısından ulaşılabiliyor, alıcılar belirli nite-
lik ve özellikleri açısından ayırt edilebiliyor ve her
bir pazar bölümündeki talep miktarı yeterince cazip
ise pazarın bölümlere ayrılması uygun olmaktadır.
Ölçülebilirlik, pazarlama olanaklarının ölçülebilir ol-
masını, yani pazar bölümüne ilişkin talebin tahmin
edilebilmesini ifade etmektedir. Bir diğer ifade ile pa-
zar bölümü içerisindeki tüketicilerin satın alma gücü
ve özellikleri ölçülebilir ve analiz edilebilir olmalıdır.
Ulaşılabilirlik ile bölümlerle iletişim kurularak etkin
bir şekilde satış yapılabilmesi ifade edilmektedir. Pa-
zarın ayırt edilebilir olması, her bir pazar bölümünün
ihtiyaç, tutum ve davranış açısından farklılık göster-
mesi ve pazarlama strateji ve programlarına farklı
tepki vermesi anlamına gelmektedir. Son olarak da,
büyüklük ile her bölümün ayrı bir pazarlama kar-
ması geliştirmeye değecek talep büyüklüğüne sahip ol-
ması, yani onların farklı bir çabaya değecek karlılığa
sahip olması ifade edilmektedir.
48
Pazarlama Fonksiyonu
dikkat
Etkin bir pazar bölümlendirme için pazarın sahip
olması gereken bazı temel özellikler: Ölçülebilir-
lik, Ulaşılabilirlik, Ayırt edilebilirlik, Yeterli talep
büyüklüğüne sahip olma olarak sıralanabilir.
Pazar bölümleme sürecinde çeşitli ölçütler dik-
kate alınmaktadır. Tüketici pazarını bölümlemede
en çok kullanılan ölçüt tüketicilerin demografik
özellikleridir. Yani nüfusun yaş, cinsiyet, eğitim
düzeyi, meslek, din, gelir gibi özellikler açısından
daha benzer bölümlere ayrılmasıdır. Erkeklere,
kadınlara, çocuklara ve hatta bebeklere yönelik
televizyon kanallarının bulunması buna örnek
gösterilebilir. Coğrafi bölümleme is pazarın benzer
özellikler taşıyan ülkelere, şehirlere, iklime ve nü-
fus yoğunluğuna göre bölümlenmesidir. Örneğin
kıyafet üreten işletmeler için önemli bir pazar bö-
lümleme ölçütüdür. Çünkü sıcak ve soğuk bölge-
lerde yaşayan insanların kıyafet tercihleri iklimden
etkilenir ve işletmeler farklı iklimlere sahip ülkeler,
hatta bölgeler için ayrı koleksiyonlar hazırlarlar.
Tüketici pazarını bölümlemenin bir diğer yolu ise
psikografik bölümleme yani tüketicileri kişiliklerine
ve yaşam tarzlarına göre kısmen birbirine benzer
bölümlere ayırmaktır. Dergiler psikografik bölüm-
lemeye örnek olarak gösterilebilir. Farklı yerleri,
kültürleri ve macerayı sevenlere yönelik ayrı der-
giler; belirli sporların tutkunlarına ya da moda ve
yenilikleri izleyenlere yönelik ayrı dergiler bulun-
maktadır. Davranışsal bölümleme ise tüketicileri
ürüne karşı tutumları, üründen bekledikleri fayda,
ürün kullanma sıklıkları, ürüne karşı bağlılıkları,
ürünü hangi amaçla kullandıkları gibi faktörlere
göre bölümlere ayırmaktır. Bankaların kredi kartı
pazarını az kullananlar, yoğun kullananlar şeklinde
bölümlemesi davranışsal bölümlemeye örnek ola-
rak gösterilebilir.
dikkat
Tüketici pazarını bölümleme kriterleri: Demog-
rafik faktörler, Coğrafi faktörler, Psikografik fak-
törler, Davranışsal faktörler.
 2
İşletme Fonksiyonları

Hedef Pazar Seçimi

İşletmenin hedef pazarı, pazarlama faaliyetlerini yöneltmek üzere seçtiği orta ihtiyaçlara ya da ortak
özelliklere sahip bir tüketici grubudur. İşletmeler hedef pazarlarını seçerken hedef pazarın büyüklüğünü,
ileriki büyüme potansiyelini, bu pazardaki diğer rakip markaları, kendi amaçlarını ve üretim/pazarlama
yeteneklerini göz önüne alır. Sözgelişi, lüks otomobil üreten bir işletme, araçlarının satışlarını gerçekleştir-
mek varoş denilebilecek bir yeri hedef pazar olarak düşünüp şube açmayı düşünse bu pazar işletme için kar
getirici bir büyüklükte olmadığı için uygun bir seçim olmayabilir.

Pazar Belirleme Stratejileri

Kitlesel Bölümlü Niş Mikro

Pazarlama Pazarlama Pazarlama Pazarlama

Şekil 2.1 Hedef Pazar Belirleme Stratejileri

Kaynak: Kotler, P. ve Armstrong, G. (2012). Principles of Marketing, (11. Baskı). New Jersey: Pearson Prentice-Hall, s. 225.

İşletmeler, hedef pazarlarını belirlerken yukarıdaki şe-

kilde görülen dört hedef pazar stratejisi arasından seçim
dikkat
yapabilirler. Farklılaşmamış ya da kitlesel pazarlama işlet- Bir işletmenin faaliyetlerini yöneltmek üzere be-
menin pazar bölümleri arasındaki farklılıkları göz önüne lirlediği tüketiciler, o işletmenin hedef pazarını
almadan tüm pazara tek bir pazarlama karmasıyla hitap meydana getirir.
etmesidir. Eğer belirli bir ürüne yönelik istek ve ihtiyaçlar
açısından tüketiciler arasında önemli bir farklılık yok ise
ya da tüketiciler arasındaki benzerlikler farklılıklardan daha fazla ise kitlesel pazarlama tercih edilebilir.
Tüketiciler arasındaki homojenlik varsayımından hareketle, ürünün standart dışı özellikler içermesi ya
da farklılaştırılması gibi bir çaba içerisinde olması gerekmemektedir. Bunun en büyük sebebi ise, bu tür
çabaların ek maliyet getirmesi ve tüketicilerin bu ek maliyetleri ödemeye pek de istekli olmamalarıdır. Bu
doğrultuda, bu stratejinin hem üretim hem de pazarlama harcamalarında işletmeye tasarruf sağladığını
söylemek mümkündür. Özellikle, tüketicilerin ürün niteliklerinde önemli farklar algılamadıkları standart
ürünlerde bu stratejiyi uygulama imkânı daha yüksektir. Örneğin, ekmek, tuz, şeker, yağ gibi ürünlerde bu
strateji yaygın olarak uygulama alanı bulmaktadır. Fakat günümüz tüketicilerinin değişen istekleri dikkate
alındığında farklılaşmamış ya da kitlesel pazarlama stratejisinin uygulanma imkânının daha kısıtlı hale
geldiği söylenebilir. Örneğin, tüketiciler ekmek satın alırken, onun içerik anlamında tahıl ekmeği, çavdar
ekmeği, tam buğday ekmeği, kepek ekmeği, şekil anlamında ise çiçek ekmek ya da somun ekmeği olup
olmadığıyla ilgilenmektedirler. Yine de yaygın birer örnek olarak Kola gibi içecek ürünlerinde bile bu
stratejinin uygulandığını görmek mümkündür. Farklılaşmamış ya da kitlesel pazarlama stratejisi pazarın
tamamını hedefleyen bir pazar programı oluşturmayı içerse de tüm pazara ve tüketicilere ulaşmak oldukça
güçtür. Çünkü pazarda rakip sayısının artmasıyla birlikte, sahip olunan pazar payı düşme eğilimi gösterir
Bölümlü pazarlama ya da farklılaşmış pazarlamada ise işletme birden çok pazar bölümü belirleyerek
bu bölümlerin her birine ayrı bir ürün ve pazarlama programı ile ulaşmaya çalışır. Böylece değişik pazar
bölümlerinden pay alarak satışlarını ve farklı pazarlardaki durumunu güçlendirir. Her ne kadar, her bir
pazar bölümüne ayrı ürünler geliştirmek, ayrı reklam düzenlemek gibi çabalar maliyeti artırsa da, bu stra-
teji işletmelere daha fazla satış yapma imkânı sağlamaktadır. Ayrıca, farklı pazar bölümlerinde meydana
gelebilecek dalgalanmalara karşı işletmeler varlık ve kaynaklarını daha etkili değerlendirebilecekleri için
risk azaltıcı bir katkı da sağlamaktadır. Ancak, bu strateji ile başarılı sonuçlar elde edebilmek için öncelikle
işletme farklılaştırma kabiliyetine sahip olmalı ve sonrasında ise bu farklılaştırmanın pazarda kabul gör-
mesi gerekmektedir. Dolayısıyla, farklılaştırmanın uygulama alanı bulabilmesinin, farklı ihtiyaçların olma-
sı, bu ihtiyaçları karşılayabilecek farklılaştırma becerilerine sahip olunması ve farklılığın alıcılar nezdinde

49
2
anlamlı ve kabul edilebilir olmasına bağlı olduğu-
nu söylemek mümkündür. Bu stratejiye dünyaca
ünlü Coca-Cola firmasının klasik kolanın yanı sıra
Light Cola ve Zero Cola gibi ürünleri farklı pazar
bölümlerine sunması örnek gösterilebilir. Farklılaş-
tırılmış pazarlama stratejisi, bahsedilen avantajların
yanı sıra birtakım zayıflıkları da içermektedir. Bu
stratejinin getireceği ek maliyetler ile artan ürün
fiyatlarını alıcılar kabul etmekte zorlanmakta ve
bunun sonucu olarak işletme kar kaybına uğraya-
bilmektedir. Ayrıca, farklılaştırma pazarlama ka-
rarlarını daha karmaşık bir hale getirebilmektedir.
Öte yandan, gerçekleştirilen farklılaştırma rakipler
tarafından kısa sürede taklit edilebilmektedir. Oto-
motiv sektöründe otonom araç kullanımının başta
bir farklılaştırma stratejisi olarak uygulanıp daha
sonrasında pek çok firma tarafından taklit edilmesi
bu duruma örnek gösterilebilir.
Yoğunlaşmış pazarlama ya da diğer bir deyişle niş
pazarlama ise işletmenin hedef pazar seçiminde
tek bir pazar bölümü/nişi üzerinde yoğunlaşması
ve o pazara yönelik ürün ve pazarlama programı
geliştirmesidir. Niş kavramı, bir pazar bölümünden
daha küçük bir tüketici grubunu anlatır. Örneğin,
büyük beden bayan elbisesi üreten bir işletmenin
pazarı denildiğinde niş bir pazardan söz edilmiş
olabilir. Özellikle küçük ve orta boy olan bazı işlet-
meler farklı pazar bölümlerinden pay almak yerine
daha küçük bir pazardan büyük bir pay kaparak o
pazarda uzmanlaşarak söz sahibi olabilir.Bu strateji,
genellikle işletmenin kaynak, kapasite ve becerile-
rinin sınırlı olması durumunda uygulanmaktadır.
Böylelikle yoğunlaşılan pazarda üstünlük ele geçi-
rilmeye çalışılmaktadır. Ancak bu strateji seçilirken
talebin yeterli büyüklükte olup olmayacağı ve iş-
letme yeteneklerinin uygunluğuna özellikle dikkat
edilmesi gerekir. Fakat pazarın sadece bir bölümü-
ne yönelik olarak gerçekleştirilen pazarlama çaba-
larının, aynı pazara yönelen işletme sayısı arttık-
ça işletmenin başarılı olma şansını azaltmaktadır.
Örneğin, bir temizlik ürünleri firmasının yalnızca
siyah kıyafetler için deterjan üretmesi her ne kadar
genel tüketici kitlesinin içerisinde siyahlara özel
deterjan beklentisi olan müşterileri için yoğunlaş-
mış pazarlama stratejisi olsa da, bu pazar bölümü-
ne farklı üreticilerin dâhil olmasıyla kısa bir sürede
böyle bir strateji etkisiz hale gelebilir. Ayrıca, pazar
bölümündeki alıcı ihtiyaçlarına ilişkin yeni ürün-
lerin pazara girmesi ya da tüketiciler tarafından
ikame ürünlerin daha cazip bulunması halinde bu
50
Pazarlama Fonksiyonu
strateji etkisini kaybedebilir. Öte yandan, tekno-
lojideki hızlı değişmeler de bu stratejiyi olumsuz
yönde etkileyebilmektedir.
Bireysel pazarlama ise her bir tüketicinin ayrı bir
pazar bölümü olarak görüldüğü ve işletmenin her
bireye özel bir ürün ve pazarlama programı geliştir-
diği bir stratejidir. Bu stratejide ürünler ve pazarlama
programı her bir tüketicinin istek ve ihtiyaçlarına
göre uyarlanır. De Facto firmasının “Your Design”
uygulaması ile müşterilerine beden, model ve adet
seçimi yaptıktan sonra çeşitli desen ve renkleri şab-
lon üzerine uygulayabilme ve beğendikleri ürünle-
rin siparişini verebilme imkânını sunması bireysel
pazarlamaya örnek gösterilebilir. Bir diğer örnek
olarak da, dünyaca ünlü gözlük firması Ray-Ban’in
web sitesindeki “Kişiselleştir” uygulaması ile siteden
alışveriş yapmak isteyen müşterilere istedikleri mo-
del, renk ve özelliklerde kendi güneş gözlüklerini
tasarlayıp sipariş verebilme imkânı sağlaması göste-
rilebilir. Bu tür uygulamalar ile markalar müşterileri
ile birebir iletişime geçmekte ve onların isteklerini
önemsediklerini göstermektedirler. Böylelikle, yaşa-
nılan müşteri deneyimi sayesinde marka sadakatle-
rinin artması da kaçınılmaz hale gelmektedir.
Hedef pazarını belirleyen pazarlama yönetim-
lerinin önemli karar konularından bir diğeri, bu
pazar bölüm ya da bölümlerindeki boşlukları ya-
kalayıp kendi ürün ve markalarını nasıl konum-
landıracaklarını belirlemeleridir. Bu aşamada ise
konumlama oldukça önem arz etmektedir.
Konumlama
Çeşitli markaları düşündüğümüz zaman zihni-
mizde o markalarla ilgili çağrışımlar olur. Örneğin,
bir tüketiciye gecenin bir saatinde uykulu bir hal-
deyken bile “Prima” dediğinizde bebek bezi diye-
bilir. Ya da benzer şekilde “SANA” denildiğinde
yağın, “Gilette” denildiğinde tıraş bıçağının akla
gelmesi bu duruma örnek oluşturabilir. İşte bu
durum o markaların iyi konumlandırılmış olması
nedeniyledir. Ürün konumlandırması bir ürünün
tüketicilerin zihninde rakiplere kıyasla nasıl bir yer
edindiğini gösterir.
Konumlandırma ürünün rakip ürünlere
kıyasla tüketicinin zihninde nasıl bir yere
sahip olduğunu gösterir.

İşletme Fonksiyonları
Konumlandırma kavramı, ürünün bazı önem-
li özellikler açısından tüketici tarafından nasıl
görüldüğü, nasıl tanımlandığı anlamına da gelir.
Konumlandırma işletmeler tarafından kullanılan
önemli bir rekabet aracıdır. Bu durumda konum-
landırma ile rakip ürünlere göre daha avantajlı bir
özelliğe vurgu yapılarak tüketicinin zihninde bu-
nun önemi ve yararına ilişkin algı oluşturmaya çalı-
şılır. Bu özelliğin ilgili pazarda tüketicilerin beklen-
tilerine uygun olması, başarılı bir konumlandırma
için oldukça önemlidir. Bunu takiben bir diğer
önemli husus ise konumlandırma ile iddia edilen
özelliğin gerçekten sunulması da en az özellik ka-
dar önemlidir. Bazı işletmelerin vermeye çalıştıkları
mesaj ya da kullandıkları sloganlar önemli ölçüde
konumlandırma gayretinin göstergeleridir. BİM’in
“toptan fiyatına perakende”, VOLVO’nun “güvenli
otomobil” şeklindeki sloganları bu duruma örnek
olarak verilebilir.
Konumlandırma stratejisi belirlemeden önce
ürün için rakiplerden farklılaştırıcı ve kendisine
rekabet üstünlüğü sağlayacak özelliklerin neler ola-
bileceğini bulmak gerekir. Farklılaştırıcı özellikle-
ri bulmak için bir ürünün tüketiciler ile kurduğu
ilişkilerin tümünü göz önüne almak gerekir. Ör-
neğin iki salça markası kimyasal özellikler ve lezzet
açısından çok benzer olabilir ama birinin kapağı-
nın daha kolay açılır ve kapanabilir olması fark-
lılaştırıcı ve rekabet üstünlüğü sağlayıcı bir özel-
liktir. Farklılaştırıcı özellikler; ürünün kendisiyle,
tasarımıyla, üretim süreciyle, üretimde kullanılan
girdilerle, ambalajıyla, rengiyle vb. ilgili olabilir.
Hizmetlerin yaygınlaşmasıyla tüketicilerin ürün-
den fayda beklentisi yanında hedonik beklentileri
de artmıştır. Dolayısıyla psikolojik faktörlerin satın
alma kararlarında oldukça etkili olması konumlan-
dırma çabasında fiziksel unsurlar yerine psikolojik
unsurların ağırlığını arttırmaktadır. Tüketici alacağı
fırının iyi pişirme özelliğine sahip olmasından ziya-
de tasarımı, fonksiyonelliği, marka itibar ve imajı,
servis imkânları gibi özelliklere odaklanabilir. Benzer
şekilde otomobil alınırken yakıt da önemli olmak-
la birlikte, tasarım, renk, konfor, marka imajı gibi
özellikler önemlidir. Bu sebeple, psikolojik faktörler
konumlandırmada daha anlamlı hâle gelmektedir.
Çoğu kez konumlandırma için reklamın yeterli
olduğu şeklinde yanlış bir düşünce söz konusu ola-
bilir. Bir marka kendisini çevreci bir marka olarak
konumlandıracak ise bunu sadece reklamlarda vur-
gulaması yeterli olmaz. Ürünün ambalajı, dağıtım
2
kanalları, satış koşulları, web sitesi vb. hedeflediği
konumlandırmayı destekleyecek ve tutarlı bir ürün
kimliği sağlayacak biçimde olmalıdır.
Hedef pazarını belirleyen ve bu pazarlarda nasıl
konumlandıracağına karar veren bir işletme pazar-
lama karması olarak bilinen ve ürün, fiyat, dağıtım
ve tutundurmadan oluşan faaliyetlerini tasarlar.
Pazarlama Karması (Pazar Sunumu)
Pazarlama Karması ile ifade edilen, işletmenin
pazarlama faaliyetlerini içine alan yapıdır. Pazarla-
ma karması en popüler ve bilinen ismiyle İngilizce
baş harflerinin oluşturduğu, 4P’den (Product, Pri-
ce, Place, Promotion-Ürün, Fiyat, Dağıtım, Pazar-
lama İletişimi) oluşmaktadır. Fakat bu pazarlama
karması elemanları mallar için geçerli iken hizmet-
lerin kendilerine özgü özellikleri olması sebebiyle
yetersiz hatta kimi zaman da geçersiz olmaktadır.
Böylelikle, hizmet sunumları da dâhil edilerek, bu
elemanlara 3P (People, Process, Physical evidences-
İnsan, Süreç, Fiziksel olanaklar) ilavesiyle pazarla-
ma karması 7P halini almaktadır. Bu konu ileriki
dönemlerde sunulacak Pazarlama derslerinde de-
taylı bir şekilde açıklanacaktır.
Tüketicilerin istek ve ihtiyaçlarına uygun pazar
sunumu oluşturmak işletmeler için şarttır. Hedef
pazar içinde bulunan tüketicilerin bir takım ter-
cihleri bulunmakta ve pazarlama yöneticileri bu
tercihleri belirleyerek onlara en iyi pazarlama kar-
malarını sunmaya çalışmaktadır. Ancak bu karma
düzenlenirken, işletmeler diğer yakın rakiplere
nazaran, farklılık göstermek zorundadır. Bu açı-
dan pazar sunumu, rekabet koşulları içerisinde,
işletmelere farklılaştırma avantajını sunmaktadır.
Bunun için de pazar sunumları uyumlu bir şekil-
de bir araya getirilmelidir fakat mükemmel pazar
sunumu oluşturmanın belirli bir formülü yoktur.
Nitekim pazarın yapısı, işletmenin boyutu, reka-
bet, çevre vb. birçok değişken bu faaliyetleri etkile-
mektedir. Dolayısıyla pazar sunumu oluşturmanın
yaratıcılık isteyen uygulamalı bir bilim olduğunu
ifade etmek yanlış olmayacaktır.
Pazarlama karması yönetimi paradigması, ilk
kez ortaya çıktığı 40 yıl öncesinden bu yana pazar-
lama düşüncesi, araştırma ve uygulaması üzerinde
baskın etki yaratmıştır. Sonuç olarak pazarlama
karmasının 4P’si, geçerliliği kanıksanmış, akade-
mik araştırmalarda tartışma götürmez bir para-
digma olmuştur. Akademik dünyanın büyük ke-
51
2
simindeki pazarlama araştırmacıları için bu gerçek
bugün de geçerliliğini korumaktadır. Ancak bugün
bu paradigma konumunu kaybetmeye başlamakta-
dır. Pazarlama araştırmasında yeni yaklaşımlar or-
taya çıkmaktadır. İşletmelerin küreselleşmesi, müş-
teriyi elde tutma gelişimi, pazar ekonomilerinin,
müşteri ilişkileri ekonomisi gibi trendlerin önemi-
nin anlaşılması, pazarlama anlayışındaki değişimi
desteklemektedir.
dikkat
Pazar Sunumu ya da Pazarlama Karması: Ürün,
Fiyat, Dağıtım, Pazarlama İletişimi
Ürün
Pazar sunumu içerisinde ürünün önemi oldukça
büyüktür. Pazarlama programlarına ilk aşama olan
ürün planlaması ile başlanır. Stratejik bir karar de-
ğişkeni olarak ürün diğer bütün pazar sunumu ele-
manlarına esas oluşturur. İşletme içerisinde ve işlet-
me ile tüketiciler arasında köprü fonksiyonu görür.
Ürün dar anlamda; fiziksel ve kimyasal özellikle-
rin bir araya getirdiği bir maddedir. Geniş anlamda
ise; belirli bir ihtiyacı ve/veya isteği doyurma özel-
liği olan ve değişime konu olan her şeyi ifade eder.
Tüketiciler açısından ürün, fayda sağlayan her şeyi
ifade ederken; işletme açısından, fiziksel özellikle-
riyle, tasarımıyla, stiliyle ya da servis imkânlarıyla
fayda yaratmada etkisi bulunan ve tüketici mem-
nuniyeti yaratan her şeyi ifade etmektedir.
Pazar sunumu elemanı olarak ürünler, temelde
dayanıklılıklarına ve somut olup olmadıklarına göre
sınıflandırılabilmektedir. Dayanıklılık ürünün kul-
lanım süresini ifade eder. Ürünler satın alındıktan
sonra satın alan kişinin kullanım süresine göre daya-
nıklı ve dayanıksız ürünler olarak iki alt sınıfa ayrılır-
lar. Somutluk kriterine göre sınıflandırmada ise mal
ağırlıklı ürünler ve hizmet ağırlıklı ürünler yer alır.
Dayanıklı ürünler
Uzun süre kullanılan ve fayda sağlamayı uzun
bir süre sürdüren, zaman içinde ömrünü tamam-
layan ürünlerdir. Ömürlerini tamamlamaları için
eskimeleri, işlevlerini kaybetmeleri ya da teknoloji,
moda vb. gibi nedenlerden dolayı kullanımların-
dan vazgeçilmesi gerekir (Er, 2013: 289). Dağıtım
noktası konusunda daha sınırlıdır. Ürünlerin kâr
52
Pazarlama Fonksiyonu
marjları dayanıksız ürünlere göre oldukça yüksek-
tir. Bu ürünlerin pazarlamasında daha yüksek oran-
da kişisel satış, garantiler ve satış sonrası hizmet ge-
reklidir. Beyaz eşya, ev, binek araçlar, vb. pek çok
ürün bu sınıflamada yer alır.
Dayanıksız ürünler
Normal olarak bir veya birkaç kez kullanımla tü-
müyle tüketilip bitirilen, daha kısa süreli fayda sağ-
layan, hızlı tüketim ürünleri olarak da adlandırılan
ürünlerdir. Bu ürünler sık satın alınırlar ve pek çok
dağıtım noktasında ulaşılabilirler. Ürünlerin kâr
marjları ise dayanıklı ürünlere göre oldukça düşük-
tür. Ürünü denemeye ikna etme ve tercih edilebilir
kılmaya yönelik reklam yapmak en uygun strateji
olarak bilinmektedir (Kotler ve Keller, 2016: 508).
Gıda maddeleri, temizlik ürünleri, elektrik, vb. pek
çok ürün bu sınıflama altında yer alır.
Hizmetler
Hizmet bir tarafın diğer tarafa sunduğu eko-
nomik değeri olan, dokunulamayan ve herhangi
bir şeyin sahiplik hakkını alıcısına vermeyen, eş
zamanlı üretilip tüketilen, belli bir süreç içinde
gerçekleşen performans dizisi olarak tanımlanır
(Kotler ve Keller, 2016: 510). Somut bir ürünün
sağlayacağı faydalar o ürünün fiziksel özelliklerine
dayandırılırken, hizmetin sağlayacağı faydalar o
hizmetin performansına bağlıdır. Hizmetleri so-
mut ürünlerden ayıran dört özellik vardır (Love-
lock ve Wright, 2002: 22):
• Dokunulmazlık: Hizmetlerin soyut ve do-
kunulmaz oluşları onları somut ürünlerden
ayıran en önemli özelliktir (Korkmaz, vd.,
2009: 513). Tüketiciler hizmeti göremez,
duyamaz, tadamaz ve koklayamazlar. Hiz-
metlerin dokunulmazlığı fiziksel bir varlığa
sahip olmamasının bir sonucudur. Bu ne-
denle hizmetin alıcısı, almış olduğu hizme-
ti tam olarak kavrayamaz ve tanımlayamaz.
Örneğin, bir hastanede sunulan teşhis ve te-
davi hizmetinden sonra hasta yerine getirilen
hizmeti bütünüyle kavrayamaz.
• Türdeş olmama: Türdeş olmama özelliği
aynı hizmetin iki ayrı deneyiminin birbi-
rinin aynı olmaması durumudur. Hizmet
performansı zamana, mekâna, tüketiciye,
üreticiye, alıcı ile üretici arasındaki ilişki-
ye ve anlık duruma göre değişebilmektedir.
Hizmetin üretimi ayrı kişiler tarafından
ayrı şekilde hayata geçirildiğinden, hizmet-

İşletme Fonksiyonları
te aynı standartları sağlamak zordur. Tek
bir kişinin ürettiği hizmetler birbirinden
farklı olabilmektedir. Hizmetin kendisi,
kalitesi ve kapsamı ile hizmeti veren kişinin
özellikleri sebebi ile değişkenlik göstermek-
tedir. Bir mağazadaki satış temsilcisinin
vermiş olduğu hizmetin değişkenlik göster-
mesi bu duruma örnek gösterilebilir.
• Eş zamanlı üretim ve tüketim: Hizmetlerde
üretim ve tüketim birbirinden ayrılmaz.
Somut ürünlerin üretimi bittikten sonra
ürünün satışı ve tüketimi gerçekleşirken,
hizmetler önce satılır daha sonra eş zaman-
lı olarak üretim ve tüketimi gerçekleştirilir.
Üretimin ve tüketiminin birbirilerinden ay-
rılmaz olması tüketicilerin üretim sürecine
dâhil olmasına izin verir. Örneğin, canlı bir
tiyatro gösterisi hizmeti aynı anda üretilir
ve tüketilir. Bu ise müşterinin de hizmet
üretiminde bulunması, hatta üretim süreci-
nin bir parçası olması anlamına gelir.
• Dayanıksızlık: Hizmetlerin soyut yapısı göz
önüne alındığında, bunlar stoklanamaz, de-
polanamaz, iade edilemez veya yeniden kul-
lanılamaz. Bir uçaktaki boş koltuklar, bir
oteldeki boş odadalar kaybedilmiş kapasite
anlamına gelmektedir. Belirli bir zamanda
kullanılamayan bu kapasite daha sonra kul-
lanılmak ya da satılmak üzere tutulamaz.
Ürün onları kullanan tüketicilere bağlı olarak
ise tüketim ürünleri ve endüstriyel ürünler olarak sı-
nıflandırılabilir. Tüketim ürünleri son tüketiciler ta-
rafından kendi kişisel tüketimleri için satın alınan
mal ve hizmetlerdir. Tüketim ürünlerinde ürünün
kullanım amacı göz önünde bulundurulmaktadır.
Pazarlarda tüketicilerin satın aldıkları çok sayı-
da tüketim ürünleri; kolayda ürünler, beğenmeli
ürünler, özellikli ürünler ve aranmayan ürünler ol-
mak üzere dört başlıkta sınıflandırılmaktadır:
• Kolayda Ürünler: Tüketicilerin, düşük mik-
tarlarda, rahatlıkla ve çok az çaba harca-
yarak satın alabilecekleri tüketim ürün ve
hizmetleridir. Bu ürünlere ihtiyaç duyul-
madıkça satın alınmazlar, ancak ihtiyaç du-
yulduğunda da hemen satın alınabilmeleri
için pek çok satış noktasında bulunmaları
gerekir. Bu nedenle yoğun bir dağıtım po-
litikası izlenmesi gerekir. Kolayda ürünler
diğer tüketim ürünlerine göre daha düşük
2
fiyatlıdırlar. Kolayda ürünler birbirlerinin
yerine geçebildikleri için tüketiciler han-
gi ürünü bulursa onu alabilirler. Kolayda
ürünlerin satın alınma sürecinde tüketici-
lerin algıladığı risk düşüktür (Kavak ve Sı-
ğındı, 2012: 51). Bulmak için uzun süreli
bir arama çabası harcanmadığı için fiyatı
diğer ürünlere göre biraz yüksek olsa da ilk
bulunan yerden alınırlar. Tüketiciler genel-
likle alışveriş ve kullanım alışkanlıklarına
göre satın alırlar. Çok az hizmet veya satış
çabasını gerektirirler. Şekerleme, fast food,
çeşitli gazlı içecekler, gazete, dergi, sakız vb.
ürünlerin birçoğu kolayda ürünler arasında
yer alırlar.
• Beğenmeli Ürünler: Tüketicilerin kalite, fi-
yat, nitelik, renk, biçim ve modaya uygun-
luk yönünden karşılaştırma yaptıktan sonra
ve daha az sıklıkla satın aldıkları tüketim
ürün ve hizmetleridir. Bu ürünlerin satın
alıcıları, alışveriş yaparken satıcıları dolaşa-
rak ihtiyaç ve isteklerine en uygun olanını
bulmaya çalışırlar. Tüketiciler bu malları sa-
tın alırlarken, fiyat, marka ve nitelik karşı-
laştırması için zaman harcarlar. Bu ürünler
çok sık olarak satın alınmazlar ve kolayda
ürünlere göre çok daha pahalıdırlar. Giysi-
ler, çoğu elektronik ürün, ev eşyaları, otel
hizmetleri bu gruba girer.
• Özellikli Ürünler: Özellikli ürünler tüke-
ticiye üst düzeyde ve farklı faydalar sağla-
yan, özgün özelliklere sahip ürünlerdir. Bu
ürünlerin birçoğu, tüketicilerin kendi imaj-
ları ile örtüşen anlam taşırlar. Bu ürünlerin
fiyatları diğer ürün sınıflarına göre oldukça
yüksektir. Tüketiciler bu ürünlere ulaşmak
için gerekli olan zaman ve çabaya katlan-
maya isteklidirler. Tüketicinin bu ürünlere
ulaşması için uzaklık önemli değildir, tüke-
ticinin sadece bu ürünün nerede olduğunu
bilmesi önemlidir. Tüketiciler genelde diğer
tüketim ürünlerinde olduğu gibi karşılaştır-
ma yapmadan satın alma işlemini gerçek-
leştirirler (Tek, 1999: 344-345). Özellikli
ürünler lüks ürünler olarak da bilinmek-
tedir. Ünlü saat markaları, mücevher, lüks
arabalar bu ürün sınıfı içinde yer alırlar.
• Aranmayan Ürünler: Tüketicinin hakkında
bilgi sahibi olmadığı ya da bildiği halde ih-
53
2
tiyaç duymadığı sürece satın almayı düşün-
mediği ürünlerdir. Mezar taşı, hayat sigor-
tası gibi ürünler bu sınıfta yer almaktadır.
Yeniden satılmak, başka ürün ve hizmetlerin üre-
timinde kullanılmak üzere alınan ürünlere ise endüst-
riyel ürün denilir. Bu ürünler ise, ham maddeler, üre-
tim gereçleri ve parçaları, yatırım ürünleri, yardımcı
araçlar,işletme ve onarım gereçleri ve profesyonel hiz-
metler olmak üzere altı alt başlıkta sınıflandırılır:
• Hammaddeler: Başka ürüne dönüştürülecek
temel ürünlerdir. Bir diğer ifade ile, üretim-
de kullanılmak üzere işletmenin satın aldı-
ğı, herhangi bir işlemden geçmemiş malze-
melerdir. Bir değirmenin un yapmak için
çiftçiden satın aldığı buğday hammaddeye
örnek verilebilir.
• Üretim Gereçleri ve Parçaları: Yeniden üre-
timde kullanma amacıyla satın alınan daha
önce bir işlem ya da üretim sürecinden geç-
miş olan ürünlerdir. Bu ürünler üreticinin
ürettiği ürünlerin içinde yer alırlar. Üretim
gereçleri ve parçaları tamamen monte edile-
rek üretimi tamamlanacak ürünün büyük ve
küçük parçalarından ya da üretim sürecinde
daha büyük parçalara monte edilecek küçük
parçalardan oluşur (Marshall ve Johnston,
2015: 204).
• Yatırım Ürünleri: Üreticinin üretim ya da
diğer faaliyetlerinde kullanılmak üzere satın
alınan bitmiş ürünlerdir. Bu ürünlerde doğ-
rudan dağıtım kanalı kullanılmaktadır. Ay-
rıca, satış öncesi ve sonrası hizmetler olduk-
ça önemlidir (Korkmaz vd., 2009: 346).
• Yardımcı Araçlar: Üretim işlevini kolaylaş-
tıran ürünler olup bitmiş ürünlerin içine
girmezler. Ürün rafları, yükleme boşaltma
araçları bu ürün grubunda yer alır.
• İşletme ve Bakım-Onarım Gereçleri: Endüst-
riyel ürünlerin kolayda ürünlerini oluştur-
maktadır. Bitmiş ürünün geliştirilmesi ve
yönetilmesine olanak sağlayan kısa süreli
ürün ve hizmetlerdir. Yağ, kömür, kalem gibi
işletme gereçleri ve boya, çivi, süpürge gibi
bakım-onarım gereçleri olarak ikiye ayrılır.
• Destek Hizmetleri ve Profesyonel Hizmetler:
Temizlik, tamirat gibi destek hizmetleri ve
reklamcılık, hukuk gibi konularda alınan
profesyonel hizmetler olmak üzere iki gru-
ba ayrılır. Destek hizmetleri genellikle kü-
54
Pazarlama Fonksiyonu
çük üreticilerden sözleşmeyle satın alınır.
Profesyonel hizmetler ise hizmet sağlayı-
cının hizmet kalitesi ve itibarına bakılarak
satın alınır.
Fiyat
Yaşamımızı sürdürebilmemiz için ya da başka
nedenlerden dolayı talep ettiğimiz ürünlere öde-
memiz gereken bedeller vardır. Herhangi bir sağlık
problemimiz baş gösterdiğinde, örneğin dişimiz
ağrıdığında, dişçiye gider ve aldığımız sağlık hiz-
meti karşılığında bir ödeme yaparız. Günlük haya-
tımızda kullandığımız otobüs, taksi, tren, tramvay
vb. toplu taşıma araçlarına da belirli bir bedel öde-
riz. İşte bu bedele verilen isim fiyattır. Bu anlamda
fiyat, değişime konu olan şeyin (mal/hizmet/fikir)
değerini gösterir. Bir diğer ifade ile fiyat bir ürün-
den elde edilecek fayda karşılığında tüketiciler ta-
rafından ödeme araçları yoluyla yapılacak tutardır.
Fiyatı daha geniş anlamda ise bir ürünün sağladığı
faydaya sahip olmak ya da kullanmak için, tüke-
ticilerin değişime konu olacak her türlü değerinin
karşılığı olarak ifade etmek mümkündür. Fiyat ile
işletmenin pazar sunumuna olan talep arasında sıkı
bir bağ mevcuttur. Bu nedenle fiyat elemanının yö-
netimi önemlidir.
Fiyatın, tüketicilerin satın alma davranışı üze-
rinde büyük etkisi bulunmaktadır. İşletme açısın-
dan ise fiyat bir kazanç aracıdır. Bütün kararlar
gibi fiyatlandırma kararları da kâr maksimizasyo-
nu, hedef kâr, satış gelirlerinin maksimizasyonu,
pazara derinliğine girme ve pazarın kaymağını
alma gibi işletme hedef ve amaçlarından etkilenir.
Sunulan ürünün fiyatı belirlenirken de dikkate
alınması gereken ürün maliyeti, ürüne olan talep
ve yapısı, rekabet durumu, hedeflenen pazar payı,
yeni ürün fiyat stratejisi vb. birtakım etkenler göz
önünde bulundurulmalıdır.
Maliyete dayalı fiyatlandırma
Maliyetleri temel alan ve maliyete belirli bir
miktar kar oranı eklenmesi ile fiyatlandırmanın
yapıldığı en basit fiyatlandırma yöntemi, maliye-
te dayalı fiyatlandırmadır. İki tür maliyete dayalı
fiyatlandırma yöntemi vardır. Bunlar, maliyet artı
(kâr marjı) yöntemi ve hedef kâr yöntemidir. Mali-
yet artı (kar marjı) yöntemi en çok kullanılan fiyat-
landırma yöntemidir. Kullanımının yaygın olması-
nın temel nedeni yöntemin basit olmasıdır. Bunun
yanı sıra işletmelerin maliyetlerle ilgili daha net bil-
 2
İşletme Fonksiyonları

gilere sahip olması hesaplamayı kolaylaştırmakta ve bir sektörde bulunan tüm işletmelerin benzer maliyet
yapısına sahip olması da her sektörde benzer fiyatlandırma tekniğinin kullanmasının önemli sebepleri
arasında yer almaktadır. Ayrıca bu yöntem, hem satıcı hem de alıcı açısından en adil fiyatlandırma yöntemi
olarak kabul edilmektedir. Birim maliyetin hesaplanması ise aşağıdaki formüle göre yapılmaktadır:

Birim maliyet = Değişken maliyet + (Toplam sabit maliyet / beklenen satış düzeyi)
Maliyet artı (kar) fiyatı = Birim maliyet * (1 + kar marjı %’si)

Hedef kâr yöntem­inde ise, işletme öngörülen bir satış düzeyinde belirli bir kâr miktarına ulaşmayı iste-
mektedir. Bu amaç doğrultusunda fiyat, amaçlanan kâr düzeyini sağlayacak bir seviyede belirlenir. Ancak,
bu yöntemde fiyatın belirlenebilmesinde başabaş noktası önem taşımaktadır. Başabaş noktası ise bir işlet-
menin satışlarında maliyetlerini kurtarıp kâra geçeceği minimum satış düzeyini göstermektedir. İşletme bu
noktanın üzerinde kar elde etmeye başlamaktadır.
Talebe dayalı fiyatlandırma
Talebe dayalı fiyatlandırma yönteminin temelinde ürünlerin tüketici gözündeki değeri ve algısı yat-
maktadır. Burada önemli nokta fiyatın belirlenmesi değil, tüketiciye sunulacak olan değer paketinin be-
lirlenmesidir. Bu yöntemin özellikle etkili olduğu durumlardan birisi ürünün tüketicilerce rakip ürünlere
oranla daha yüksek değere sahip olarak algılanmasıdır. Bunun yanı sıra tüketicilerin fiyat duyarlılığının az
olduğu ya da tüketicilerin alternatif ürünlerle ilgili bilgi sahibi olmadığı durumlarda da bu tür fiyatlandır-
ma yöntemi uygundur.
Rekabete dayalı fiyatlandırma
Rekabete dayalı fiyatlandırmada işletmeler, benzer ürünler üreten işletmelerin fiyatlarını göz önünde
bulundurarak karar verirler. Tüketiciler için rakip ürünler arasında yapılan fiyat ve nitelik karşılaştırması
satın almada etkili olduğu için rakiplerin fiyatlarını göz önünde bulundurmak önemlidir. Özellikle de
rekabetin yoğun olduğu dönemlerde bu fiyatlandırma yöntemi ön plana çıkmaktadır. Yine de, bu yön-
temde rakiplerin fiyatları birebir uygulanmaz. Rakip işletmelerin fiyatlarının ortalaması ya da aradaki
fark fazla olmamak koşuluyla rekabet fiyatından biraz fazla ya da az bir fiyat belirlenir. Bu fiyatlandırma
yönteminin temel özelliği, işletmenin fiyat ile maliyet ya da talep arasındaki ilişkiyi sabit bir şekilde de-
vam ettirmek istemesidir.
Yeni ürün fiyatlama
İşletmeler kendisi için yeni olan bir ürünü pazara sunmaya karar verirse fiyatlandırma kararlarında ra-
kipler ve pazarın deneyimlerinden faydalanır. Ancak pazara ilk kez sunulan ürünler için doğal olarak aynı
durum geçerli değildir. Bu tür bir ürünle pazara ilk kez giren bir işletmenin sonradan başkaları tarafından
taklit edilme riski oldukça yüksektir. Bu sebeple, işletmeler fiyat kararlarını alırken bu riski göz önünde bu-
lundurmaları gerekmektedir. Yeni ürünlerle ilgili bir diğer konu ise, fiyatlandırmanın amacı ile ilgilidir. Bu
amaç yüksek karlılık olabileceği gibi ürünü seçilen hedef pazara kabul ettirmeye ya da rekabete karşı pazar
payını korumaya ilişkin olabilir. Bu doğrultuda izlenen iki fiyatlandırma stratejisi bulunmaktadır. Bunlar;
pazarın kaymağını alma stratejisi ve pazarı ele geçirme stratejisidir. Kısaca değinmek gerekirse, pazarın kay-
mağını alma stratejisi ile işletmeler, fiyatları yüksek tutarak karı artırmayı amaçlamaktadır. Bu doğrultuda,
işletmeler ürünün kısa zamanda başabaş noktasına ulaşmasını, yatırımların kısa bir süre içerisinde geri
dönüşünün alınması ya da rakipler alana girip rekabet oluşuncaya kadarki sürede pazarda mümkün olan
en yüksek payı almayı arzulamaktadır. Bir diğer strateji olarak pazarı ele geçirme stratejisinde ise, işletme-
ler başlangıçta düşük fiyat uygulayarak pazara derinliğine girmeye çalışmaktadır. Onların pazara sunduğu
yeni ürüne karşı talep esnekliği yüksekse başlangıçta düşük fiyat uygulamak oldukça uygun olmaktadır.
Bu strateji, ürün yaşam eğrisinin her bir aşamasında uygulanabilir ve böylelikle rakiplerin pazara girişi için
bir engel oluşturulabilir.
Bu fiyatlandırma stratejilerinden yola çıkarak, pazar sunumu elemanları içerisinde, değişikliklere en
çabuk ayak uyduran eleman olan fiyatın, kâr amacı güden ya da gütmeyen tüm işletmelerce yönetilmesi
gereken pazar sunumu elemanı olduğunu söylemek yerinde olacaktır.

55
2
Dağıtım
Dağıtım kanalı, ürünlerin üreticiden tüketiciye
doğru hareketinde izlediği (sahiplik ve fiziksel akış)
yoldur. Bu akış çoğu zaman aracı pazarlama işlet-
meleri yolu ile gerçekleşir. Tüketiciler de dağıtım
kanalı sisteminin bir parçasıdır. Diğer bir ifade ile
dağıtım kanalının bir ucunda üretici, diğer ucunda
ise tüketici (nihai & endüstriyel) bulunur.
Dağıtım kanalları kanalda yer alan kişi ya da iş-
letmeler arasında gerçekleşen değişim faaliyetlerinin
sonucunda oluşan ilişkiler ve bu ilişkilerden mey-
dana gelen sonuçlar açısından ikiye ayrılmaktadır.
Bunlar; doğrudan dağıtım ve dolaylı dağıtımdır.
Doğrudan dağıtım
Üretici işletmenin kendi satış örgütüyle, ürü-
nün doğrudan doğruya tüketiciye satışını yapma-
sıdır. Bu durum çoğu kez işletme açısından ma-
liyetlere, müşteriler açısından da fiyatlara olumlu
yansıyabilir. Fakat aracıların yer almadığı bir da-
ğıtım kanalında, üreticiler ile tüketiciler arasında
meydana gelen yoğun ve karmaşık trafik çoğu za-
man elde edilen bu avantajı önemli ölçüde kısıt-
layabilir. Bunun en büyük sebebi ise, bu yöntemi
tercih eden her işletmenin tüketicilerine ulaşabil-
mek için kendi dağıtım kanalını oluşturması ya
da her bir tüketicinin istediği ürüne ulaşmak için
kişisel çaba harcamak zorunda kalmasıdır. Buna
karşın, bozulma riski yüksek olan ürünlerin, hiz-
metlerin ve üretim yerlerinde teslimi gereken bina,
köprü, vs. ürünlerin aracı kullanmadan teslimi
daha uygun olmaktadır.
Dolaylı dağıtım
Üretici ile tüketici arasındaki alım satım ilişki-
sinin hukuki ve/veya iktisadi bağımsızlığı olan ku-
ruluşlarca sağlanmasıdır. Bu şekilde gerçekleştirilen
dağıtım faaliyeti, tüketicilerin ihtiyaç duydukları
mal ve hizmetleri elde etmeleri için gerekli olan
ilişki sayısının sınırlanmasına olanak tanımakta-
dır. Çünkü dağıtım kanalı bulunmayan ortamlarda
yani dolaysız dağıtımın gerçekleştirildiği yerlerde
üreticiler her bir müşterisi için ayrı ve doğrudan
ilişki kurmak zorunda kalmaktadır ve aynı durum
müşteriler için de geçerlidir. Her ne kadar üretilen
tüketim ya da endüstriyel ürünün kalitesi, etkin
özendirme kampanyaları ve uygun fiyat politika-
ları gibi faktörler çok önemli olsa da, hedef pa-
zardaki alıcıların eline geçmediği takdirde istenen
başarı asla sağlanamaz. Bu sebeple, eldeki ürünleri
56
Pazarlama Fonksiyonu
alıcılarla buluşturabilmek için gerekli dağıtım sis-
teminin kurulması şarttır. Bir işletmenin dağıtımı
tek başına üstlenmesi hem yüksek maliyet hem de
uzmanlık gerektirmektedir. Bundan dolayı, dolaylı
dağıtım kanalı tercih edilerek, üretici ve alıcı ara-
sında yer alan aracı/aracılar sayesinde taraflar ara-
sındaki işlem sayısındaki azalma ile önemli maliyet
tasarrufları sağlanacaktır.
Dağıtım kanalı seçiminde pazarın türü (tüke-
tici & endüstriyel), büyüklüğü (alıcı sayısı) ve yo-
ğunluğu (alıcıların bölgesel dağılımı) gibi pazara
ilişkin; teknik yapı, ağırlık, boyut, tür (kolayda,
beğenmeli, özellikli, aranmayan) gibi ürüne ilişkin;
finansal ve yönetsel yetenekler, kanalı denetleme
isteğinin boyutu, ürün karmasının yapısı gibi iş-
letmeye ilişkin ve sağlanan hizmetler, isteklilik ve
üretici politikalarına uyum gibi aracılara ilişkin
faktörler belirleyicidir.
Yukarıda bahsedilen dağıtım kanallarının ortak
noktası alıcı ve satıcıları bir araya getirmenin yanı
sıra müşterilerin istedikleri ürünlerin istedikleri
zaman ve yerde hazır bulunmalarını sağlamaktır.
Ayrıca, dağıtım kanalı üretici ihtiyaçlarının ve tü-
ketici ihtiyaçlarının uyumlaştırılmasına yardımcı
olmaktadır. Dağıtım kanalı, üretici işletmeler açı-
sından birtakım faydalar sunmaktadır (Altunışık,
Özdemir ve Torlak, 2002: 277):
• Pazarlama çevresi ve tüketiciler hakkında
bilgi toplama,
• Alıcılarla ilişki kurma,
• Pazara sunulan ürünlere yönelik tanıtım ve
pazarlama iletişimi sağlama,
• Tüketicilerin ihtiyaçlarına uygun mal ve
hizmetleri sınıflandırma,
• Alım-satımı gerçekleştirmek kaydıyla mül-
kiyeti devretme,
• Sipariş alma, depolama ve taşımayı gerçek-
leştirme,
• Üreticilere satışa yönelik finansman sağlama,
• Üreticilerden tüketicilere olan süreçte risk
taşıma.
Özetle, dağıtım işletmenin ürünlerini, fiziksel
olarak taşıyarak, depolayarak ve dağıtarak, son tü-
keticiye ulaştırmasından dolayı, rekabet içerisinde
önemli bir silahtır. Bu açıdan dağıtım için, üretim
yeri ile tüketim yerlerini birbirine bağlayan ve işlet-
melerin içerisinden geçen bir köprü denebilir.

İşletme Fonksiyonları
Pazarlama İletişimi (Pİ)
Pazarlama faaliyetlerinin etkinliği önemli ölçü-
de işletme ile hedef kitlesi arasındaki iletişimin et-
kinliğine bağlıdır. Pİ bağlamında, hedef kitle sade-
ce tüketiciler olarak algılanmamalıdır. Hedef kitle
işletme faaliyetlerini etkileyen veya işletme faaliyet-
lerinden etkilenen her bir birim veya grup olabilir
(Çıkar Grupları- Paydaşlar). Bu birim veya gruplar
tüketiciler olabileceği gibi diğer işletmeler, aracılar,
tüm kamuoyu da olabilir.
Pİ, işletmenin pazar sunumu hakkında bilgi
verme, hatırlatmalar yapma ve ikna etme yolu ile
alıcıların işletmenin pazar sunumu hakkındaki al-
gılamalarını şekillendirmek amacıyla yürütülen ile-
tişim sürecidir. Pİ hedef kitlede bilişsel, duygusal
veya davranışsal tepkiler yaratmaya yönelik olabi-
lirse de nihai amaç bu tepkiler sonucunda doğacak
değişim ilişkileridir.
Pazarlama iletişiminin günlük hayatta sıkça
gördüğümüz ve etkilerine maruz kaldığımız bir-
çok şekli bulunmaktadır. Temel pazarlama iletişimi
karması elemanları ise reklam, kişisel satış, halkla
ilişkiler, satış tutundurma, sponsorluk ve doğrudan
pazarlama şeklinde ifade edilebilir.
Reklam
Amerikan Pazarlama Birliği’nin tanımına göre
reklam herhangi bir malın, hizmetin ya da fikrin
bedeli ödenerek kişisel olmayan şekilde tanıtımının
yapılmasıdır (Odabaşı ve Oyman, 2003). Bir diğer
tanıma göre ise reklam, mal, hizmet veya fikirlerin
geniş kitlelere duyurulması ve benimsetilmesi için
bir ücret karşılığında, kişisel olmayan bir şekilde
sunulmasıdır. Reklam aracılığıyla verilen mesaj,
genelde TV, radyo, gazete, dergi, afiş, pano, vb.
araçlarla geniş kitlelere ulaştırılır. Günümüzde in-
ternetin çok yaygın bir kullanım alanının olması,
işletmelerin mal, hizmet ya da fikirlerinin tanıtıl-
masını oldukça kolaylaştırmaktadır.
Reklamın üç genel amacı bulunmaktadır: bil-
gilendirme, ikna etme ve hatırlatmadır. Bilgilen-
dirme, pazardaki yeni bir ürünü tanıtma, onun
kullanım biçimlerini önerme, fiyat değişikliğini
bildirme, işletme imajı oluşturma gibi çeşitli amaç-
larla yapılabilmektedir. İkna etmenin genel ama-
cını ise, marka tercihi yaratma, müşteriyi hemen
satın alma için ikna etme, ürün özelliklerine ilişkin
algılamaları değiştirme vb. oluşturmaktadır. Hatır-
latmayla ise, tüketicilere ürüne yakın bir gelecekte
ihtiyaç duyabileceklerini, ürünü nereden elde edi-
2
lebileceklerini, zihinlerinde ürünün farkında olma
durumunu sürekli kılma vb. amaçlarla yapılmak-
tadır. Honda markasının Civic Sedan 2020 model
araçları için, ilk çıktığı andan itibaren ürünü tanı-
tarak bilgilendirme, bu markaya geçiş ya da mevcut
markada araç değişikliği yapmak için müşterileri
cesaretlendirmek için ikna etme, ürününün zihin-
lerde kalması için de hatırlatma amacıyla tanıtım
yapması bu duruma örnek gösterilebilir.
Kişisel satış
Kişisel satış, satış yapmak amacıyla satışı gerçek-
leştiren tarafın bir ya da daha fazla potansiyel alıcı ile
yüz yüze görüşmesidir. Bu pazarlama iletişimi aracı
daha çok, perakende (tezgâhta) satıcılık, ilaç mü-
messillerinin yaptığı gibi satış gezileriyle satıcılık gibi
çeşitli şekillerde yapılan kişisel satış büyük makine-
ler, çeşitli üretim araçları gibi endüstriyel ürünlerin
pazarlanmasında daha yaygın olarak kullanılır. Bu
şekildeki bir satış temelde ürünü alan ve satan arasın-
daki iletişime dayanmaktadır. Bu süreçte, satışı ger-
çekleştirmek isteyen, muhtemel alıcıların işletmenin
mal veya hizmetini satın almasında yardımcı olur
veya onları ikna eder. Bu satış tekniğinin en önemli
üstünlüğü ise etkili olmasıdır. Tüketiciler karşılarına
çıkan bir TV ya da radyo reklamını izlemeyi ya da
dinlemeyi kolaylıkla reddedebilirken, karşılarındaki
satış temsilcilerine ve verdiği mesajlara çoğunluk-
la dikkatlerini vermek durumunda kalmaktadırlar.
Her ne kadar kullanım açısından eski bir uygulama
da olsa, kişisel satış işletme için bazı amaçları gerçek-
leştirmektedir (Çabuk ve Öztürk, 2006):
• Satışı yerine getirmek,
• Eldeki müşterilere hizmet vermek,
• Yeni müşteri araştırmak ve kazanmak,
• Ürünlerin satın alınmasında müşterilere
yardımcı olmak,
• Karmaşık ürünler başta olmak üzere müş-
terilere teknik bilgiyi ve gerekli yardımı
sağlamak,
• Aracılara kendi satış personellerini eğiterek
yardımcı olmak,
• Pazar hakkında bilgi toplamak ve bunları
raporlamak.
Kişisel satışta satışı gerçekleştiren, uygulamada
oldukça geniş bir esnekliğe sahiptir. Mal veya hiz-
meti sunuşunu, tüketicinin ihtiyaç ve isteklerine,
yüz yüze görüşmesi sırasındaki tutum ve davranışla-
rına göre ayarlayabilir. Tüketicinin tepkisini görüp,
57
2
satış yerinde ve anında en uygun yaklaşıma yöne-
lir. Örneğin, lüks otomobil satışıyla bilinen Lexus
markası, kendisinden araç alan her bir müşterisine
kişisel bir danışman atamaktadır. Bu sayede ürünün
hem alım hem de kullanım sürecinde müşterinin is-
tek ve ihtiyaçlarına onların tutum ve davranışlarına
yönelik olarak teklifler hazırlamaktadırlar.
Halkla ilişkiler
Halkla ilişkiler, genellikle bir ücret karşılığı
olmadan radyo, TV, medya, vb. araçlarla işletme,
yöneticiler, mal ya da hizmetler hakkında yayınla-
nan ticari haber, röportaj, vb. şekillerdeki tanıtıcı
çalışmalardır. Böylelikle, medyanın, tüketicilerin,
hükümet ve kurumlarının, sivil toplum kuruluşla-
rının ve çalışanların işletme hakkındaki görüşlerini
belirleme hususunda yardımcı olur. Sekizinci üni-
tede bir işletme fonksiyonu olarak açıklanan halkla
ilişkiler pazarlama açısından da çok önemli bir hale
gelmiştir. Özellikle bütünleşik pazarlama iletişimi
içerisinde; halkla ilişkiler faaliyetleri bir markayı
tutundurmak için kullandığında pazarlama amaçlı
halka ilişkiler olarak adlandırılır. Aslında, bu bir iş-
letmenin amaçlarına ulaşmasında halkla ilişkilerin
stratejik desteğini ifade etmektedir. Genel anlam-
da halka ilişkiler şu temel amaçları yerine getirir
(O’Guinn, Allen ve Semenik, 2003):
• İyi niyet iletmek,
• Bir mal veya hizmeti tutundurmak,
• İçe dönük iletişimi sağlamak,
• İşletmeyi hakkında çıkan olumsuz haberle-
re karşı savunmak,
• Lobi yapmak,
• Öğüt ve danışmanlık vermek.
İşletmeler farklı hedef gruplarına yönelik olarak
çeşitli halkla ilişkiler araçları ve kanalları kullanmak-
tadırlar. Onların çeşitli spor, sanat, eğitim ya da çev-
resel faaliyetlere maddi destek sağladığı sponsorluk
faaliyeti hem kamuya yönelik bir halkla ilişkiler fa-
aliyetidir hem de işletmenin pazarlama amaçlarının
yerine getirilmesinde önemli bir role sahiptir. Diğer
bir tür olarak lobicilik, işletmelerin ikna, inandır-
ma ve tanıtma tekniklerini kullanarak karar alıcı-
ların kararlarını etkilemeye yönelik girişimlerinden
oluşmaktadır. Kurumsal reklamlar ise kurum imajı
oluşturmada, kuruma dikkat çekmede ve kuruma
olan olumlu tutumları pekiştirmede kullanılan araç-
lardandır. Son olarak da halkla ilişkilerin en önemli
araçlarından olan duyurum ise, işletmelerin ücret
58
Pazarlama Fonksiyonu
ödemeden basın ve yayın araçlarından yararlanarak
kendisi, yöneticileri, mal ya da hizmetleri hakkında
haber niteliğinde olan bilgiler vermesidir.
Satış tutundurma
Satış tutundurma faaliyetleri bir mal ya da hiz-
metin satın alınmasını teşvik eden kısa dönemli
teşvikler olarak tanımlanmaktadır (Kotler ve Arms-
trong, 2012: 432). Günlük hayatta sıklıkla promos-
yon ismiyle karşılaşılan satış tutundurma tüketicilere
yönelik teşviklerden meydana gelir. Fakat işletmeler
bu faaliyetleri sadece tüketicileri ürünlerini satın
almaya teşvik etmek amacıyla değil, aynı zamanda
perakendeciler gibi aracıları da ürünlerini raflarına
koymaları ya da satışına daha fazla destek vermele-
rini sağlamak için gerçekleştirirler. Bu doğrultuda,
tüketicilere ürün dışında ek faydalar sunarak onla-
rı daha çok, daha sık, daha önce ürün satın almaya
ya da yeni ürünü denemeye teşvik etmektedirler.
Günlük hayatta en çok karşılaşılan örnekler olarak
kuponlar, para iadeleri, fiyat indirimleri gibi parasal
nitelikte olan ile yarışmalar, çekilişler, armağanlar,
çoklu ürün paketleri, örnek ürünler gibi maddesel
niteliğe sahip olan teşvikler gösterilebilir.
Doğrudan pazarlama
İşletmeler, doğrudan pazarlama ile tüketiciler-
den bir tepki alabilmek ya da bir işlemi gerçekleş-
tirebilmek için hedef kitleleri ile doğrudan iletişim
kurarlar. Bu teknik vasıtasıyla gelecekte mübade-
le ilişkisi kurmak için aday müşteriler bulmak ve
seçilmiş müşterilere derinlemesine bilgi vermek
amaçlanmaktadır. Ayrıca, müşterilerin fikirleri-
ni almak, müşterileri bir ürünü kullandıkları için
ödüllendirmek ve marka bağlılığını hızlandırmak
da amaçlanmaktadır. Yaygın kullanılan pazarlama
teknikleri ise şu şekildedir (Korkmaz vd., 2009):
Doğrudan posta: Yazılı ticari mesajların kişilerin
adreslerine posta ile gönderilmesidir. Doğrudan
posta, işletme tarafından oluşturulan bir veri ta-
banı aracılığıyla, genel bir liste oluşturularak ya da
başka işletmelerden listeler satın alınarak mevcut
ya da olası müşterilere gönderilebilir.
İnternet araçları, e-posta ve metin mesajları: İş-
letmeler herhangi bir iletişim aracı kullanmadan
internet üzerinden ürünlerini tanıtabilmekte ve
satışlarını yapabilmekte iken müşterilerine e-posta
yoluyla bilgi ve satış amaçlı mesajlar da gönderebil-
mektedir. Ayrıca, cep telefonlarına da hem bilgi-
lendirme hem de satış içeriklerinden oluşan metin
mesajları da göndermektedirler.
 2
İşletme Fonksiyonları

Tele-pazarlama: Önceden belirlenen müşterilere telefon aracılığıyla satış amaçlı iletişim kurma tekniği-
dir. Bu uygulama bankacılık ve sigortacılık gibi sektörlerde oldukça yaygın kullanılmaktadır.
Kataloglar: İşletmeler kataloglar aracılığıyla mal ve hizmetlerini görsel ve sözel olarak sunar ve ürünle-
rinin fiyat ve diğer özellikleri hakkında bilgi verirler. Bunlar yazılı ortamda olabileceği gibi elektronik or-
tamda da müşterilerine sunulabilmektedir. Örneğin, Doğtaş hazırlamış olduğu kataloglarla müşterilerine
mobilyaları hakkında tanıtım yapmakta ve onları mağazaya çekmeye çalışmaktadır.
Televizyonda doğrudan pazarlama: İşletmeler bu yol ile ürünlerini televizyonda ikna edici bir şekilde
tanımlayarak, kendilerine ulaşılacak bir telefon numarası paylaşmaktadır. Böylelikle satın almaya ikna olan
müşteriler doğrudan arayarak siparişlerini verirler. Bitkisel ilaçlar için TV kanallarında sıkça karşılaşılan
tanıtıcı reklamlar bu duruma örnek gösterilebilmektedir.
Kiosk pazarlaması: Bazı işletmeler kiosk adı verilen bilgi ve sipariş makinelerini mağaza, otel, hava alanı
gibi insanların uğrak noktalarına yerleştirerek bu kanaldan faydalanmaktadır. Canon’un pek çok alış veriş
merkezinde pasaport ve vesikalık fotoğraf çekimleri için kiosk bulundurması bu pazarlama tekniğine örnek
verilebilir.

Öğrenme Çıktısı
3 İşletme fonksiyonu olarak pazarlama ve yönetimini ifade edebilme

Araştır 3 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Yoğun rekabet ortamında

Pazarlama karmasını ko-
Pazarlama karması (Pazar Su-
numlandırma süreciyle iliş-
numu) elemanları nelerdir?
kilendirerek değerlendirin.
pazar bölümlendirme, he-
def pazar seçimi, konum-
landırma ve pazarlama
karmasının işletmeler için
önemini tartışın.

ÜRÜN YAŞAM EĞRİSİ VE YENİ ÜRÜN GELİŞTİRME SÜRECİ

Canlıların yaşam seyirlerinden esinlenerek ortaya konulan ürün yaşam eğrisi kavramı bir ürünün
üretimine başlanılan andan itibaren pazardan çekilinceye kadar olan yaşamını ve gelişimini anlatmak için
kullanılmaktadır. Bu kavram ürünün pazara giriş, büyüme, olgunluk ve gerileme evrelerini inceler. Can-
lıların her yaşam evresinde farklılıklar bulunmakta olup hayatın akışını sağlamak için farklı karar meka-
nizmaları devreye girmektedir. Benzer şekilde ürün yaşam sürecinin farklı evrelerinde de farklı pazarlama
kararları alınmaktadır. Şekil 2.2’de ürünün yaşam sürecinin yıllar ve satış ve kârlar eksenlerinde evreleri
bulunmaktadır.

59
2
Pazarlama Fonksiyonu

Giriş Gelişme Olgunluk Gerileme

Satış ve Kârlar

Satış

Kâr

Yıllar

Şekil 2.2 Ürün Yaşam Eğrisi

Ürün yaşam eğrisi, bir ürünün üretime baş- dikkat

landığı andan itibaren pazardan çekilinceye Ürün Yaşam Eğrisi Evreleri: Giriş, Gelişme, Ol-
kadar olan yaşamını ve gelişimini anlatır. gunluk, Gerileme

Pazara Giriş
Bu evrede işletme pazara yeni bir ürün sunmaktadır. Bu ürün pazarda daha önceden olmayan yeni
bir ürün olabileceği gibi mevcut olanların yeni ve üst bir modeli, farklılaştırılmış ya da mevcut ürünle-
ri tamamlayacak bir ürün de olabilir (Karalar, 2003: 131). Bu dönem işletmeler için oldukça riskli ve
maliyetlidir. Çünkü bu dönemde yaşanan herhangi bir olay sonraki dönemleri ve işletmenin pazarlama
performansını etkiler.
Bu dönemde hedeflenen tüketiciler, yeniliklere açık olanlar ile yeniliği erkenden benimseyenlerden
meydana gelmektedir. Pazara giriş evresinde ürün kabulü zor olduğu için işletmeler bazı stratejileri takip
etmekledirler. Bunlardan ilki itme stratejisidir. İtme stratejisi, ürünün dağıtımını yapan kurumların işlet-
menin ürünlerini raflarda bulundurması ve tüketiciye daha fazla satmalarını teşvik etmeye yönelik izlenen
pazarlama iletişimi stratejisidir. Bir diğer strateji ise tüketicilere yoğun olarak uygulanan iletişim çabaları
sonucunda, dağıtımı yapan aracı kurumların sipariş vermeleri ve işletmenin ürünlerini satmak durumunda
kalmalarını sağlamaya yönelik strateji olan çekme stratejisidir (Kotler, 2003, 511). Bu stratejilerde tüketici-
lere yönelik reklam ve satış geliştirme çabaları oldukça önemli rol oynar.
İşletmeler, rekabet ortamında pazara yeni sunduğu ürünün tutunabilmesi ve diğer evreye ilerleyebilme-
si için bu evrede bazı eylemleri gerçekleştirmek durumundadır. Farkındalık yaratmak ve imaj oluşturmak
için reklama başvurarak tüketicilere yeni ürün hakkında bilgi verirler. Ürünü denetlemek ve markayı tüke-
ticilerin zihinlerinde kalıcı hâle getirmek için satış tutundurma çabalarına sıklıkla başvururlar. Bu durum-
da alıcıların ikna edilebilmesi için satişgücü diğer pazarlama iletişimi elemanları içerisinde ön plana çıkar.

Gelişme
Bu aşamada ürün hakkında farkındalık oluşmuştur. Satışların hızla yükselmesi kârın artışını beraberin-
de getirir. Kârların yüksek olması pazarın çekiciliğini artırdığından diğer işletmeler pazara girmeye çalışır.
Böylelikle, rekabet artmaya başlar. Bu dönemde satış hacminin fazla olması maliyetleri azaltır. Bazı rakipler
ürünleri taklit ederken bazıları ise ürünlerin daha iyi türevlerini üretip satışa sunar.

60

İşletme Fonksiyonları
İşletmeler bu evrede bazı kararlar üzerine yo-
ğunlaşır. Pazarda ürünü denememiş olanları da ele
geçirebilmek amacıyla benimsetme ve ürün hak-
kında farkındalık yaratma çabalarını sürdürürler.
Dağıtım kanallarına nüfuz etme amacıyla pazara
giriş evresinde bahsettiğimiz çekme stratejisine yo-
ğunlaşırlar. Reklam ve halkla ilişkiler bu evrede ol-
dukça önemli olduğundan pazarlama iletişiminin
bu unsurlarında yoğunlaşmak da önemli karar ola-
rak ön plana çıkar. Artık ürün tanındığı ve satışlar-
da yükselme yaşandığı için fiyat indirimlerini daha
az kullanırlar. Ayrıca marka bağlılığını teşvik eden
pazarlama iletişimi etkinliklerine önem verirken,
olumlu ağızdan ağıza iletişimini teşvik etmek gibi
kararlar üzerine de yoğunlaşırlar.
Olgunluk
Olgunluk evresinde, ürün artık pazarda iyi ta-
nınır hâle gelmiştir. Bu sebeple satışlar yükselmeye
devam eder. Fakat satışların artma hızında ise be-
lirgin bir düşüş söz konusudur. Bunun en önemli
sebebi ise pazarın artık yavaş yavaş doygunluğa ula-
şıyor olmasıdır. Bu evrede hem üreticilerin hem de
perakendecilerin kârlılıkları düşer.
Olgunluk döneminde pazarlama çabaları yo-
ğunlaştırılır ve rakiplere karşı marka üstünlüğünü
koruma girişimlerine ağırlık verilir. Bu evrede fiyat
rekabeti çok sertleşir ve tutundurma eylemlerine
daha çok ağırlık verilerek pazardan elde edilen pay
korunmaya çalışılır. İşletmeler araştırma geliştirme-
yi öne çıkararak ürünün yeni türevlerini üretmeye
çaba gösterirler. Ayrıca, yoğun bir dağıtım politi-
kasının uygulanması ile birlikte pazarlama kurum-
larına (toptancı ve perakendecilere) daha yüksek
kârlar ve özendirici araçlar sağlanması yoluna da
gidilir. Bu aşamadaki ürünlerin nitelik, özellik ya
da biçimlerinin değiştirilerek yenilenmesi yoluyla
yeni alıcıların sağlanması ve kullanımının arttırıl-
ması söz konusu olabilir. Ayrıca, tüketicilerin zi-
hinlerinde canlı kalabilmek için sıklıkla hatırlatıcı
reklamlara başvurulur.
Gerileme
Gerileme evresi satışların düşmeye başladığı
evredir. Bu evrede ürünlerin tanınırlığı yüksek ol-
masına rağmen pek fazla arzulanmaz. Farklı sebep-
lerle ürünler gerileme evresine girer. Tüketicilerin,
2
teknolojinin, modanın değişmesi, vb, bu sebepler
arasında gösterilebilir. Bu evrede satışlardaki düş-
menin hızlanması beraberinde kârlılıktaki düşüşü
getirir. Diğer bir ifadeyle, ürün artık kârlılığını kay-
betmiştir. Bir dönem çok yoğun bir şekilde tercih
edilen tuşlu telefonlar gerileme dönemine girmiş-
tir. Çünkü teknolojideki ve tüketici beklentilerin-
deki değişmeler beraberinde dokunmatik ekran
telefonların üretimini getirmiştir.
Gerileme dönemini yaşayan bir işletme marka-
yı pazardan çekmeden önce yapabiliyorsa markayı
tazeleme, yeniden konumlandırma, yeni kullanı-
cılara sunma gibi uygulamaları gözden geçirebilir.
Renault markasının Avrupa pazarında gerileme
evresine giren bazı araçları, Afrika pazarında yeni
kullanıcılara sunması bu duruma örnek gösterilebi-
lir. Ayrıca, işletme bu aşamada pazarlama iletişimi
çabalarını ve yapılan yatırımları azaltabilir (Odaba-
şı ve Oyman, 2002: 231).
Hayat tarzı ve tüketim kalıplarındaki değişim-
le birlikte teknolojideki hızlı gelişmeler, mevcut
ürünleri farklılaştırmayı hatta yeni ürün geliştir-
meyi zorunluluk haline getirmektedir. Üründe
farklılıklar yapmanın ürün yaşam eğrisini sürdür-
meye yetmediği durumlarda ise yenilik yapmak ve
yeni ürün geliştirmek kaçınılmaz hale gelmektedir.
Yeni ürün geliştirme genelde altı aşamadan oluşan
bir süreçtir.
Bunlar:
• Yeni ürün fikirlerinin toplanması,
• Fikirlerin değerlendirilmesi,
• Yapılabilirlik analizleri,
• Ürünün geliştirilmesi,
• Pazar testlerinin yapılması,
• Pazara sunum.
Özetle, ilk üç aşama daha çok zihinsel faaliyet-
lerle, diğer üç aşama ise uygulama ile ilgilidir. Yeni
ürün geliştirme süreci işletme içi ve dışı kaynaklar-
dan yeni ürün hakkında fikirler toplama çalışma-
sıyla başlar. İkinci aşamada, bu fikirler işletmenin
stratejik amaç ve öncelikleri; kaynak, kapasite ve
yetenekleri göz önünde bulundurularak değerlen-
dirilir. Üçüncü aşamada, yapılabilirlik ve fizibilite
analizleri olarak adlandırılan analizler gerçekleşti-
rilir. Dördüncü aşamada, zihinsel ya da kavramsal
düzeydeki ilk üç aşamayı başarılı bir şekilde ta-
61
2
Pazarlama Fonksiyonu

mamladığı varsayılan yeni ürünün geliştirilmesi yani üretimi başlar. Beşinci aşamada, geliştirilen ürünün
potansiyel alıcı sayısının az olması birim fiyatının nispeten yüksek olması gibi riskli bir durum söz konusu
ise, pazar testleri yapılabilir. Son aşamada ise, pazara sunulması uygun bulunan ürünlerin kitlesel üretimi
ve pazara sunulması kararı alınır.

Öğrenme Çıktısı
4 Ürün yaşam eğrisi ve yeni ürün geliştirme ve kavramlarını açıklayabilme

Araştır 4 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Uzun süre kullanmış ol- Pazardaki varlığı son bul-

Ürün yaşam eğrisi hangi
duğunuz bir ürünün ürün muş, artık satılmayan ürün
evrelerden oluşur? Sıralayıp
yaşam eğrisindeki seyrini ve markalarla ilgili örnekler
açıklayın.
düşünün. verin.

62
 2
İşletme Fonksiyonları

1 Pazarlamanın konusu ve
kapsamını açıklayabilme

öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

Pazarlamanın Konusu ve
Kapsamı

Pazarlama kavramı ile ilgili birçok tanım bulunmaktadır. Pazarlamayı tanımlama hususunda bir görüş birli-
ğinin bulunmamasının en büyük sebebi ise pazarlamaya yönelik farklı bakış açılarının olmasıdır. Pazarlama
tüketicilerin istek ve ihtiyaçlarını karşılamak üzere bir değişim sağlamaya çalışmaktadır. İnsanların ihtiyaç-
larını fizyolojik ve psikolojik ihtiyaçlar oluşturur. Pazarlamadaki değişimler ise mal ve/veya hizmetin fonksi-
yonel faydasından kaynaklı faydacı değişim, mal ve/veya hizmetin fonksiyonel faydasından kaynaklı faydacı
değişim, mal ve/veya hizmetin sembolik faydasına dayanan sembolik değişim ve bu iki faydanın bir arada
olduğu karda değişim şeklinde görülmektedir. Pazarlama tüketiciler açısından; şekil, zaman, yer ve mülkiyet
faydası sağlamaktadır. Bu açıdan pazarlama; (i) insanların istek ve ihtiyaçlarının tatminine yöneliktir, (ii)
mallar, hizmetler ve fikirlerle ilgilidir, (iii) değişimi kolaylaştırmakta ve gerçekleştirmektedir, (iv) çok çeşitli
eylemler bütünü ve sistemidir, (v) eylemler planlanmalı, uygulanmalı ve kontrol edilmelidir.

2 Pazarlama düşüncesinin
evrimini ifade edebilme

Pazarlamanın Evrimi

Pazarlamaya bakış açısının altında, tüketiciye yönelik bakış açıları yatmaktadır. Tüketicinin göz önün-
de bulundurulmadığı döneme genel olarak geleneksel (klasik) pazarlama anlayışı denmektedir. Üretim,
ürün ve satış yaklaşımları geleneksel pazarlama anlayışı içerisinde yer almaktadır. Bu dönemler içerisinde
tüketici istek ve ihtiyaçları arka planda kalmakta ve tüketici araştırmalarına gereken önem verilmemekte-
dir. Tüketicilerin öneminin artması ile değişen pazarlama dengeleri sonucunda tüketici odaklı bir anlayış
ortaya çıkmış ve modern pazarlama anlayışının temelleri atılmıştır. Modern pazarlama anlayışı içerisinde
farklı uygulamaları ile birlikte, pazarlama yönetim yaklaşımı, toplumsal pazarlama ve ilişkisel pazarlama
yaklaşımları ortaya çıkmıştır.

63
 2
Pazarlama Fonksiyonu

İşletme fonksiyonu olarak

3 pazarlama ve yönetimini
ifade edebilme
öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

Pazarlama Yönetimi ve
Pazarlama Karması

İşletmeler ulaşmak istedikleri pazarlama amaçlarını ve hedeflerini belirlerken, pazar çevresindeki değişim,
tüketici davranışlarının farklılaşması, hayat tarzı ve tüketim kalıplarının değişimi, demografik yapıdaki fark-
lılaşma, politik ve yasal faktörler, teknolojideki değişim ve gelişmeler gibi pek çok faktörü dikkate almaları
gerekmektedir. Bu durum, pazar analizinin işletmelerin doğru adımlar atabilmesi adına ne kadar önemli
olduğunun bir göstergesidir. Pazar analizi sayesinde işletmeler, pazarın mevcut zaman diliminde ve ilerde
yeterince çekici bir kârlılığa sahip olup olmadığını anlayabilmektedirler. Bunu yaparken pek çok kriteri dik-
kate alan işletmeler, özellikle, pazar büyüklüğü, pazar trendleri, büyüme oranı, pazar kârlılığı, pazar fırsatları
gibi önemli başarı faktörlerini göz önünde bulundururlar. Başarılı bir pazar analizini takiben, tüm pazara
hitap etmenin imkansız ya da çok zor olmasından hareketle, pazarın benzer özelliklere sahip tüketiciler
bağlamında bölümlere ayrılmasını, pazarlama amaç ve hedeflerine ilişkin pazar bölüm ya da bölümlerinin
seçilmesi ve konumlandırma yapılması oldukça önemli hâle gelmektedir.
Pazarlama karması (pazar sunumu) ürün, fiyat, dağıtım ve pazarlama iletişiminden oluşmaktadır. Ürün
tüketiciler açısından onlara fayda sağlayan her şeyi ifade ederken; işletme açısından, fiziksel özellikleriyle, di-
zaynıyla, özellikleriyle, stiliyle ya da servis imkânlarıyla, fayda yaratmada etkisi bulunan ve tüketici memnu-
niyeti yaratan her şeyi ifade etmektedir. Fiyat dar anlamda bir ürün için ödenen miktardır. Geniş anlamda
ise, bir ürünün sağladığı faydaya sahip olmak ya da kullanmak için, tüketicilerin değişime konu olacak her
türlü değerini ifade eder. Dağıtım, ürünlerin, hedef tüketiciye akışıdır. Bu açıdan dağıtım kanallarının seçi-
mi, diğer pazarlama sunumu elemanlarını doğrudan etkileyeceğinden oldukça büyük önem arz etmektedir.
Pazarlama iletişimi, işletmelerin tüketiciler ve kamuoyu ile iletişime girmesine yarar.

Ürün yaşam eğrisi ve

4 yeni ürün geliştirme ve
kavramlarını açıklayabilme

Ürün Yaşam Eğrisi ve Yeni

Ürün Geliştirme

Bir ürünün üretime başlandığı andan itibaren pazardan çekilinceye kadar olan yaşamını ve gelişimini anlat-
mak için kullanılan ürün yaşam eğrisi kavramı, ürünün; pazara giriş, büyüme, olgunluk ve gerileme evrele-
rini inceler. Pazara giriş evresinde işletme pazara yeni bir ürün sunmaktadır. Ürün pazarda hiç olmayan yep-
yeni bir ürün olabileceği gibi pazarda mevcut olanların yeni ve bir üst modeli, farklılaştırılmış bir ürün ya da
mevcut ürünleri tamamlayacak bir ürün de olabilir. Gelişme evresinde ürün tanınmaya başlar, satışlar hızla
yükselir, dolayısıyla kâr da yükselir. Kârların yüksek olması, diğer işletmeleri de pazara çeker, bu nedenle
rekabet artmaya başlar. Artan satışlar maliyetleri azaltır. Rakiplerin bazıları ürünü taklit ederken diğerleri
ürünün daha iyi türevlerini üretip satışa sunarlar. Olgunluk evresinde Pazar artık ürünü gerçekten iyi tanır,
satışlar yükselmeye devam ancak pazarın doymaya başladığı da yavaş yavaş hissedilmeye başlanır. Gerileme
evresinde ise satışlar düşmeye başlar, ürün bilinir, tanınır ancak satın alınmak için pek de arzulanmaz.

64
 2
İşletme Fonksiyonları

1 Henry Ford’un tüketicilere Model T ile ilgili 6 Algılanan performansın beklentileri karşı-
olarak “Siyah olmak koşuluyla istediğiniz renk oto- laması ya da beklentinin üzerine çıkması halinde
mobil seçebilirsiniz.” ifadesi aşağıdaki yaklaşımlar- aşağıdakilerin hangisinden söz edilebilir?
dan hangisine örnek teşkil eder?
A. İstek
A. Üretim yaklaşımı B. İhtiyaç
B. Ürün yaklaşımı C. Değişim
C. Satış yaklaşımı D. Değer
D. Pazarlama yönetimi yaklaşımı E. Tatmin

neler öğrendik?
E. İlişkisel pazarlama yaklaşımı
7 Aşağıdakilerin hangisinde pazarlama faali-
2 Aşağıdakilerden hangisi pazarlama karması yetlerinde yaratılan faydalar tam ve doğru olarak
(pazar sunumu) kapsamında yer alır? verilmiştir?
A. Ürün geliştirme A. Yer-Zaman-Mülkiyet
B. Pazar analizi B. Yer-Zaman-Şekil-Mülkiyet
C. Bölümleme C. Yer-Zaman-Şekil
D. Hedef pazar seçimi D. Yer-Zaman-Şekil-Satış
E. Konumlandırma E. Zaman-Mülkiyet-Satış

3 Aşağıdakilerden hangisi uzun süreli değişim

8 Aşağıdakilerden hangisi pazarlamanın temel
görevlerinden biri değildir?
ilişkisini merkezine alan pazarlama yaklaşımıdır?
A. Tüketici istek ve ihtiyaçlarını belirlemek
A. Ürün yaklaşımı
B. Uzun vadede kar elde etmek
B. Satış yaklaşımı
C. Değer sunmak
C. İlişkisel pazarlama yaklaşımı
D. Pazarlama karması (pazar sunumu) oluşturmak
D. Üretim yaklaşımı
E. Ürün üretmek
E. Sosyal pazarlama yaklaşımı
9 Aşağıdakilerden hangisi değişim ilişkisinin
4 Aşağıdakilerden hangisi pazarlamanın sağla- gerçekleşebilmesi için gerekli olan şartlardan biridir?
dığı faydalardan biridir?
A. Taraflar arasında iletişim olması
A. Satış B. Her iki tarafa fayda sağlaması
B. Satın alma C. Her bir tarafın değişimi gönüllü bir şekilde
C. İletişim sağlama yapması
D. Şekil D. Sadece iki taraf olması
E. Pazarlık yapma E. Her bir tarafın, diğerinin istek duyduğu ve ih-
tiyacı olan bir değere sahip olması
5 Aşağıdakilerden hangisi ürünlerin tüketiciye
akışından sorumludur? 10 Ürün yaşam eğrisinde ürünün tanınmaya
başlandığı ve satışların hızla yükseldiği evre aşağı-
A. Fiyatlama dakilerden hangisidir?
B. Dağıtım
A. Pazara giriş
C. Ürün
B. Gelişme
D. Pazarlama iletişimi
C. Olgunluk
E. Hedef Pazar
D. Fırlama
E. Gerileme

65
 2
Pazarlama Fonksiyonu

1. B Yanıtınız yanlış ise “Pazarlamanın Evrimi” 6. E Yanıtınız yanlış ise “Pazarlamanın Konusu ve
konusunu yeniden gözden geçiriniz. Kapsamı” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
neler öğrendik yanıt anahtarı

Yanıtınız yanlış ise “İşletme Fonksiyonu Ola-

2. A 7. B Yanıtınız yanlış ise “Pazarlamanın Konusu ve
rak Pazarlama ve Yönetimi” konusunu yeni-
Kapsamı” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
den gözden geçiriniz.

3. C Yanıtınız yanlış ise “Pazarlamanın Evrimi” 8. E Yanıtınız yanlış ise “Pazarlamanın Konusu ve
konusunu yeniden gözden geçiriniz. Kapsamı” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

4. D Yanıtınız yanlış ise “Pazarlamanın Konusu ve 9. D Yanıtınız yanlış ise “Pazarlamanın Konusu ve
Kapsamı” konusunu yeniden gözden geçiriniz. Kapsamı” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “İşletme Fonksiyonu Ola- Yanıtınız yanlış ise “Ürün Yaşam Eğrisi ve
5. B 10.B
rak Pazarlama ve Yönetimi” konusunu yeni- Yeni Ürün Geliştirme” konusunu yeniden
den gözden geçiriniz. gözden geçiriniz.

Araştır Yanıt
2 Anahtarı

Televizyon izlerken, radyo dinlerken, sinemada film izlerken, yolda yürürken,

Araştır 1 internette gezinirken, okulda, işte, yemek yerken, yani kısacası her yerde pa-
zarlama faaliyetleri ile karşılaşmaktayız.

Pazarlamayı gelişimine göre, üretim, ürün, satış, pazarlama anlayışı, toplum-

Araştır 2 sal pazarlama ve ilişkisel pazarlama olmak üzere altı başlık altında toplamak
mümkündür.

Pazarlama karması elemanları ürün geliştirme, fiyatlandırma, dağıtım kanalla-

Araştır 3
rı ve pazarlama iletişimi faaliyetlerinden oluşmaktadır.

Ürün yaşam eğrisi kavramı, ürünün; pazara giriş, büyüme, olgunluk ve gerileme
evrelerini inceler. Pazara giriş evresinde işletme pazara yeni bir ürün sunmakta-
dır. Ürün pazarda hiç olmayan yepyeni bir ürün olabileceği gibi pazarda mevcut
olanların yeni ve bir üst modeli, farklılaştırılmış bir ürün ya da mevcut ürünleri
tamamlayacak bir ürün de olabilir. Gelişme evresinde ürün tanınmaya başlar,
Araştır 4 satışlar hızla yükselir, dolayısıyla kâr da yükselir. Kârların yüksek olması, diğer
işletmeleri de pazara çeker, bu nedenle rekabet artmaya başlar. Artan satışlar ma-
liyetleri azaltır. Rakiplerin bazıları ürünü taklit ederken diğerleri ürünün daha
iyi türevlerini üretip satışa sunarlar. Olgunluk evresinde Pazar artık ürünü ger-
çekten iyi tanır, satışlar yükselmeye devam ancak pazarın doymaya başladığı da
yavaş yavaş hissedilmeye başlanır. Gerileme evresinde ise satışlar düşmeye başlar,
ürün bilinir, tanınır ancak satın alınmak için pek de arzulanmaz.

66

İşletme Fonksiyonları
Kaynakça
Bagozzi, R. P. (1975). Marketing as exchange. Journal
of Marketing, 39, 32-39.
Baker, M. J. (1995). Marketing theory and practice. 3.
Baskı, Macmillan Business, UK.
Baker, M. J. (1999). The marketing book. 4. Baskı,
Butterworth-Heinemann, Oxford.
Erdoğan, B. Z. (2009). Pazarlama: küresel krizin
suçlusu mu, kurtarıcısı mı?. Tüketici ve Tüketim
Araştırmaları Dergisi, 1 (1), 41-51.
Grönroos, C. (1994). From marketing mix to
relationship marketing: towards a paradigma shift
in marketing. Management Decision, 32 (2), 4-20.
Gummesson, E. (1997). Relationship marketing as a
paradigma shift: some conclusions from the 30R
approach. Management Decision, 35 (4), 267-272.
Karalar, R. (2003). Pazarlama yönetimi. Anadolu
Üniversitesi Yayınları, (Editör: B. Tenekecioglu).
Kotler, P. (1972). A generic concept of marketing.
Journal of Marketing, 35, 45-54.
2
Kotler, P. (2003). Marketing management. Yedinci
Baskı, Prentice Hall, USA.
Kotler, P. ve Armstrong, G. (2012) Principles of
Marketing. 11. Baskı, New Jersey: Pearson
Prentice-Hall.
Levy, S. J. (1959). Symbols for sale. Harvard Business
Review, 37(4), 117-124.
Mirze, S. K.(2010). İşletme. Istanbul: Literatür.
Odabası, Y. ve Oyman, M. (2002). Pazarlama iletişimi
yönetimi. İstanbul: MediaCat Kitapları.
Sheth, J. N. (2002). The future of relationship
marketing. Journal of Service Marketing, 16, 590-
592.
Stinnett, B. (2005). Müşterin Gibi Düşün. (Çev:
Selçuk Keremoglu), Ankara: ODTÜ Yayıncılık.
Yau, O. H. M., McFetridge, P. R., Chow, R. P. M.,
Lee, J. S. Y., Sin, L. Y. M. ve Tse, A. C. B. (2000).
Is relationship marketing for everyone?. European
Journal of Marketing, 34(9/10), 1111-1127.
67
 Bölüm 3
Üretim
öğrenme çıktıları

1 2
Üretim ve Üretim Sistemleri
1 Üretim, üretim sistemleri ve türlerini Yeni Üretim Sistemleri
açıklayabilme 2 Yeni üretim sistemlerini tanımlayabilme

3 Üretim Yönetimi ve Kapsamı

3 Üretim yönetimi ve kapsamını tartışabilme

Anahtar Sözcükler: • Üretim • Üretim Sistemi • Üretim Yönetimi • Kalite • Tedarik

68

İşletme Fonksiyonları
GİRİŞ
Farklı yöntemlerle mal ve/veya hizmet yaratı-
lan üretim fonksiyonu, rekabetin yoğun yaşandığı
günümüz dünya pazarlarında işletmelerin varlığını
sürdürebilmesi için en temel işletme fonksiyonla-
rından birisidir. Üretim fonksiyonu mal ve hizmet
yaratmak için insan ve diğer kaynakları kullanır-
ken işletmeler mal ve hizmet üretimi için temelde
dört fonksiyonu kullanmaktadır. Bu fonksiyonlar
pazarlama, finans ve üretim ve insan kaynağıdır.
Bu fonksiyonlar sadece üretim için değil aynı za-
manda işletmenin varlığını sürdürebilmesi için de
gerekli fonksiyonlardır. Bu fonksiyonların etkileşi-
mi işletmenin rekabet edebilir olması açısından çok
önemlidir. Bu fonksiyonlar arasında iletişimin ek-
sik olması işletmenin başarılı olmasında en büyük
engel olarak gözükmektedir. Bu temel fonksiyonla-
rın işletme içinde görevlerini yerine getirmelerinde
birbirleriyle olan iletişimi, işlerin doğru ve tam ya-
pılması için hayatidir.
Somut ürün ortaya çıkarmayan işletmelerde
üretim fonksiyonu daha az görünür olmaktadır. Bu
tür ürünleri ortaya çıkarmak için yapılan faaliyet-
lere hizmet adı verilmektedir. Hizmetler toplumun
ve hatta müşterinin gözü önünde yapılmayabilir.
Ortaya çıkan ürünler bir işletmeye ait mali fonla-
rın bir hesaptan diğerine aktarılması ya da uçakta
yolculuk için boş bir koltuğun satılması ya da bir
öğrencinin eğitilmesi olabilmektedir. Üretilen ürün
ister somut ister soyut olsun işletmede gerçekleşen
faaliyetler üretim olarak nitelendirilmektedir. Üre-
timin bir süreç olarak görülmesi ve farklı sektör-
lerdeki farklı işletmelerin üretimde çeşitlilik göster-
mesi önemlidir. Örneğin; araba üretiminde çelik,
plastik, alüminyum, kumaş gibi birçok malzeme
araba parçalarına dönüşmekte daha sonra bunların
montajı da arabanın üretimini sağlamaktadır. Ma-
kine ve donanımı çalıştırmak ve bakımını yapmak
için işgücü gerekli olurken enerji ve bilgi de araba-
nın üretiminde önemli girdiler olmaktadır. Benzer
olarak, hizmet sektöründe de girdileri hizmet çık-
tısına dönüştürmek için dönüşüm süreci kullanıl-
maktadır. Örneğin, hava yolu işletmeleri uçak ve
ilgili donanımları sermaye girdisi olarak, pilotları,
hostesleri ve diğer destek personeli işgücü girdisi
olarak kullanarak güvenli, hızlı ve verimli ulaşım
hizmeti sunmaktadır. Farklı sektörler için üretimde
farklı dönüşümler söz konusu olmaktadır.
3
Üretim fonksiyonu hammadde, yarı mamul,
emek gibi girdilerin mal ve hizmet olarak çıktı
hâline geldiği bir dönüşüm sürecidir. Üretim fonk-
siyonu işletmelerde daha kapsamlı ve uygulamaya
yönelik olarak üretim ile ilgili tüm faaliyetlerin
planlanması, yürütülmesi ve kontrol edilmesi ola-
rak kabul edilmektedir. Bu duruma bağlı olarak iş-
letmeler verimli ve etkin faaliyetler gerçekleştirerek
işletmenin amaçlarına hizmet etmeyi hedeflerken
üretim fonksiyonu ile üretim yönetimine dönüşür-
ler. Üretim yönetimi ile üretim dönüşümünü ger-
çekleştirirken istenilen miktarda istenilen kalitede
istenilen zamanda olası en düşük maliyet ile üreti-
min yapılmasını sağlayacak tüm faaliyetler sistemli
bir şekilde sürdürülmeye ve kontrol edilmeye çalı-
şılmaktadır.
ÜRETİM VE ÜRETİM SİSTEMLERİ
İşletmelerin varlığını sürdürebilmesi için üretim
yapmaları gerekmektedir. Üretim yapabilmek için
de üretimde kullanılan girdilerin bir araya gelmesi
ve çeşitli işlemlerden geçerek bitmiş ürünü oluştur-
maları gerekmektedir. Diğer taraftan da işletmele-
rin üretim yapabilmek için talebe gereksinimleri
bulunmaktadır. Talep edilmeyen bir ürün sürekli
üretilemez. Bu nedenle işletmeler müşterilerin is-
tek ve gereksinimlerini karşılayan ürünler üretmek
durumundadır. Böylece hem müşterilerini mem-
nun edebilirler hem de kârlılık sağlayabilirler.
Üretim
İnsanoğlunun varoluşundan itibaren üretim
faaliyeti de başlamıştır. İnsanoğlunun hayatını de-
vam ettirebilmek amacıyla en azından kendi ihti-
yaçlarını karşılayabilmek için üretim faaliyeti zo-
runluluğu ortaya çıkmıştır. Burada üretim ile söz
edilen beslenme ve barınma gibi temel ihtiyaçlar-
dır. Yiyecek bir şeyler bulması, avlanması, avlan-
mak için kendine çeşitli araçlar yapması, barınacak
bir yer bulması ve kendi ihtiyaçları için düzenleme-
si üretim faaliyetlerine bazı örneklerdir. Daha sonra
üretim bireysel ihtiyaçlardan toplumun ihtiyaçla-
rına doğru yönelmiş ve çoklu üretim faaliyetleri
başlamıştır. Bu şekilde başlayan üretim faaliyetleri
günümüze kadar çeşitli evrelerden ve gelişmelerden
geçerek ulaşmıştır. Kısaca, hayatını devam ettire-
bilmek amacıyla bireysel ihtiyaçları karşılamak için
başlayan üretim faaliyetleri günümüzde işletmele-
rin tüm dünyadaki toplulukların ihtiyaç ve istekle-
rini karşılamasına kadar genişlemiştir.
69
3
Üretim, insan ihtiyaçlarını karşılamak için mal
ve hizmet yaratılması olarak tanımlanırken aynı
zamanda mal ve hizmetlerin miktar ve faydalarını
artırmaya yönelik faaliyetlerdir. Üretim için aynı
zamanda dönüşüm süreci de denmektedir. Üretim
makine, yöntem, işgücü ve donanım gibi girdile-
ri kullanarak hammadde ve malzemelerin bitmiş
ürüne dönüştürülmesi sürecidir. Üretim aynı za-
manda değer katma sürecidir. Dönüşüm sürecinin
her aşamasında ürüne değer katılmaktadır. Üretim
faaliyeti farklı bakış açılarına göre farklı şekillerde
tanımlanmaktadır. Üretim için bir diğer tanımla-
mada ise doğal kaynakların yani hammaddelerin ve
diğer malzemelerin insanların istek ve gereksinim-
lerini karşılamak amacıyla uygun mal ve hizmetlere
dönüştürülmesi için fiziksel, kimyasal, fizyolojik ve
benzer işlemlerden geçmesidir. Bu tanımlamadan
anlaşılacağı gibi üretimin temel çıktıları, mal ve
hizmettir. Ayrıca, yapılan işlemin ya da faaliyetin
üretim olarak kabul edilebilmesi için insan istek
veya gereksinimlerini karşılaması gibi bir amacı ol-
ması önemlidir.
Hammadde, malzeme, işgücü ve enerji gibi gir-
dilerin dönüşümü sonucunda ortaya çıkan üretim
ekonominin can damarıdır. Üretim iktisatçılar tara-
fından “fayda yaratmak” olarak tanımlanırken kap-
samı çok geniş olmaktadır. Bu tanımlamaya bağlı
yaklaşımda her türlü fayda yaratma faaliyeti üretim
olarak kabul edilmektedir. Bununla birlikte, teknik
elemanlar üretime daha dar kapsamda bakmakta
ve olayın fiziki yönünü ön plana çıkarmaktadırlar.
Onlara göre fiziksel bir varlık üzerinde onun değe-
rini artıracak değişiklik yapmak ya da hammadde
ya da parçaları kullanılabilir bir mala dönüştürmek
üretimdir. Bu tanımlamaya göre fiziki, kimyasal ya
da farklı yöntemler kullanarak hammadde ve par-
çaları birleştirerek, şeklini değiştirerek ya da yapısı-
nı değiştirerek değer katmak ve insanların gereksi-
nimlerini karşılamak üretim olmaktadır. Ancak bu
tanımlama bankacılık, eğitim, ulaşım gibi faaliyet-
leri üretim olarak kabul etmemektedir. Aslında mal
üretiminin dışında kalan hizmet üretimi de benzer
yöntemlerle üretim faktörlerinin bir araya getiril-
mesi ile yapılmaktadır. İşletmeler açısından bakıl-
dığı zaman hem hizmet hem de mal üretimi, üre-
tim olarak kabul edilmektedir. İşletmelerin amacı
karını maksimize etmek için her türlü faydayı ya-
70
Üretim
ratmaktır. Günümüzde işletmeler açısından üretim
faaliyetinin kapsamı genişlemiş ve üretim girdileri-
nin tedarikinden üretilen mal ve hizmetlerin paza-
ra sunulmasına ve hatta satış sonrasına kadar tüm
faaliyetleri kapsamaktadır. Ayrıca, teknolojideki
hızlı gelişmeler ve yenilik de üretim faaliyetlerinin
kabuk değiştirmesine ve farklılaşmasına neden ol-
maktadır. Bununla birlikte, üretim ile ilgili temel
tanımlama değişmemekte sadece yöntemler değiş-
mektedir. Üretimde kullanılan yöntemlerin değiş-
mesi pazardaki rekabet koşullarını da değiştirmekte
ve bu durumda işletmelerin ürünlerinin değişebil-
mesine ya da fiyat ve kalite gibi faktörlerin güncel-
lenmesine neden olabilmektedir.
İşletmenin tüm fonksiyonları arasında üre-
tim özellikle endüstriyel örgütler için en önemli
fonksiyon olarak kabul edilmektedir. Üretim ile
aynı anlamda kullanılan diğer kelime ise imalattır.
Aslında imalat sadece somut ya da maddi malla-
rın üretimi için kullanılırken üretim hem maddi
malların hem de soyut hizmetlerin yaratılmasını
içermektedir. Üretimin en önemli fonksiyonlardan
birisi olmasının temel nedenlerinden birisi de müş-
teri tatmininden sorumlu olmasıdır. Daha önce de
söz edildiği gibi üretim hammadde ve malzemele-
re değer katmakta ve müşterilerin ihtiyacı olan ya
da istediği ürüne dönüştürmektedir. Örneğin, 10
metre şerit çelik sadece hammadde değerine sahip
olurken bu miktardaki çelik ile tencere ve tavalar
üretildiği zaman değeri hammadde hâlinden çok
daha fazla olmaktadır. Bu iki değer arasındaki fark
katma değer olarak bilinmektedir. Katma değer sü-
recinde makine/donanım, işgücü ve sermaye gibi
diğer kaynaklar da kullanılmaktadır. Katma değe-
rin miktarı süreç içinde kullanılan kaynaklar için
yapılan harcamalardan daha fazla ise üretim karlı
bir girişim ve yatırımdır. Üretim faaliyeti içinde
kullanılan kaynaklar dikkatlice incelenecek olursa
üretimde doğrudan kullanılan kaynaklar dışında
maliyeti oluşturan kalemlerden diğerinin de genel
giderler olduğu görülecektir. Bu faaliyet giderle-
rinin bir kısmı ihtiyaç durumuna göre minimum
düzeylerde tutulmasına rağmen ürün üretiminde
önemli olmaktadır. Bu nedenle istenilen kalite ve
miktarda mal ve/veya hizmetin üretilmesi için üre-
tim faaliyetlerinde dikkatli politika ve yöntemlere
ihtiyaç duyulmaktadır.

İşletme Fonksiyonları
dikkat
Bir işletme üretim işlemlerinde ilerledikçe
maliyet muhasebesi hangi faaliyetlerin ürüne
değer kattığını belirler. Amaç, katma değeri
olmayan faaliyetleri daima en düşük düzeyde
tutmaktır.
Küresel rekabetin giderek arttığı günümüz pa-
zarlarında mal ve hizmetin rekabet edebilir ma-
liyetlerde üretilmesi çok önemlidir. Rekabetin
yoğun olmadığı pazarlarda işletme ürünün maliye-
tini hesaplarken tüm üretim ve idari harcamalarını
topladıktan sonra istediği kârı da üzerine ekleyerek
satış fiyatını belirleyebilir. Rekabetin yoğun olduğu
pazarlarda ise işletme rekabetçi satış fiyatını önce-
den belirlemekte daha sonra istediği kârı elde ede-
bilmek için gereksiz maliyetleri ortadan kaldırarak
üretim maliyetlerini dengelemeye çalışmaktadır.
Üretim maliyetinin önemli bir kısmı üretim esna-
sında oluştuğu için maliyetleri azaltmak için birçok
faaliyet alanı bulunabilir. Böylece, ürüne katılan
değerin maliyeti düşürülmeye çalışılabilir. Satış
fiyatından geriye doğru ürün maliyetinin belirlen-
mesine yönelik bu yaklaşımda üretim fonksiyonun
detaylı inceleme ve analizi işletmenin küresel pa-
zarlarda düşük fiyatlı ürünlerle rekabet etmesine
yardımcı olmaktadır.
Toplumun refah ve gelişiminde üretimin önem-
li katkısından söz edilmesi abartılı bir durum de-
ğildir. Bireylerin yaşam standartları mal ve hizmet
üretimine bağlıdır. Üretim ne kadar artırılabilirse
insanların yaşam standartları da o kadar artar. Bu
nedenle bir ülkedeki işletmeler ne kadar çok üretim
yaparlarsa o kadar çok o ülkedeki insanların refahı-
na katkı sunarlar. Başka bir deyişle, yüksek verim-
lilik yüksek yaşam standartlarının anahtarı ve ülke
ekonomisinin gelişmesinin bel kemiği olmaktadır.
Günümüzde işletmeler rekabet avantajı sağ-
lamada üretimi ön plana çıkarmaktadırlar. İşlet-
melerin üretim fonksiyonunda elde ettiği başa-
rılar pazarlarda rekabet avantajı olarak işletmeye
geri dönmektedir. Üretim fonksiyonu işletmelere
yeni ürünlerin pazara kısa sürede sunulması, hız-
lı envanter döngüsü, kısa üretim süreleri, yüksek
kalite, yüksek esneklik, müşteriye daha iyi hizmet
verilmesi ve üretim artıklarının azalması gibi bir-
çok rekabet avantajı sunabilmektedir. Gecikmiş
3
siparişler, düşük kalite, yüksek ıskarta oranı, yük-
sek maliyetler ve zamanında yetersiz envanter gibi
şikayetler üretim fonksiyonun yetersizliğinden kay-
naklanmakta ve işletmenin rekabet edebilirliğine
çok büyük zarar vermektedir. Üretim fonksiyonu,
etkin malzeme yönetimi ve tedariki ve maliyetlerin
iyi kontrolü ile verimliliğin artırılması için geniş
faaliyet alanı sunarken makul maliyet ile daha çok
çıktının elde edilmesini sağlayabilmektedir.
dikkat
İşletmelerin temel amacı kâr maksimizasyonudur
ve bu amaca ulaşabilmek için etkin ve verimli
üretim yapmak zorundadırlar. İşletmenin varlığı
da aynı zamanda üretim yapmasına bağlıdır.
İşletmelerin üretim faaliyetlerinin sonucun-
da ortaya çıkan çıktının yani ürünün geliştiril-
mesinde dikkate almaları gereken çeşitli boyutlar
bulunmaktadır. Buna göre işletmeler; bir ürünün
sunacağı temel faydaya ilaveten, kalite düzeyinde,
tasarımında, ambalajında, isminde ve farklı ürün
özelliklerinde yapılacak iyileştirmeler ile bunları
destekleyecek donanım özellikleri, garanti süresi,
aksesuarları satış sonrası hizmet, dağıtım kanalları
ve yapılacak güncelleştirmeleri de ürün geliştirme
aşamasında göz önünde bulundurmalıdırlar(Çetin
ve Mutlu, 2010, 285).
İşletmeler pazardaki gereksinimleri belirleyerek
üretim yapıp talep edenler için fayda yaratmazlarsa
varlıklarını sürdüremezler. Çünkü işletmelerin var-
lık nedeni üretim yapmalarıdır. Üretim tanımlama-
sı hangi disipline göre yapılırsa yapılsın, üretimde
kullanılan çeşitli girdilerin tedarik edilip belirli bir
dönüşüm sürecinden geçerek müşterilerin istek ve
gereksinimlerini karşılayan başka bir deyişle fayda
yaratan mal ve veya hizmete yani çıktıya dönüştü-
ğü çalışmalardır, şeklinde olabilir.
Üretim Sistemi
Üretim sisteminden söz etmeden önce sistemin
ne olduğu ve özelliklerinden söz edilmesi üretim
sisteminin anlaşılmasını kolaylaştıracaktır. Sistem
ile ilgili farklı tanımlamalar yapılmıştır. Bu tanım-
lamalardan biri “Belirli bir amacı gerçekleştirmek
amacıyla birbiriyle ilişkili parçaların oluşturduğu
bütün” şeklinde olurken diğer bir tanımlama ise
“Bir bütünlük oluşturacak şekilde bir arada bulu-
71
3
nan elemanlar, bu elemanlar arasındaki ilişkiler ve
bunların birbirleriyle ve çevreyle ilişkili veya bağ-
lantılı olan nitelikleri dizisidir” şeklindedir (Çelik-
çapa, 2000.1). İlk tanımlamada öne çıkarılan her
sistemin bir amacının olması iken her iki tanımla-
mada yer alan ise elemanların birbirleriyle iletişim
hâlinde olmalarıdır. Birbirine bağlı farklı eleman-
lardan oluşan sistem genel bir plana göre kurul-
makta ve amacı gerçekleştirmek için birlik hâlinde
çalışmaktadır. Sistem özellikleri itibariyle belirli bir
sınıra sahip, dış çevre ile ilişkisi olan örgütlenmiş ve
parçalanmaz bir bütündür.
Sistemi oluşturan elemanlar madde, enerji ya
da bilgi alışverişinde bulunurken faaliyet ve amaç
sistemlerin ortak noktası olmaktadır. Sistemi oluş-
turan elemanlar arasındaki çeşitli boyutlardaki iliş-
kiler belli bir amaca hizmet etmeye yönelmektedir.
Başka bir deyişle, sistemde organize ve birbiriyle
uyumlu bir işleyişten söz edebiliriz. Evrende de
aynı şekilde bir işleyiş bulunmaktadır. Bu organize
işleyişteki aksaklık ya da uyumsuzluk çeşitli sorun-
lara neden olmakta ve çözülemediği durumda da
ekonomik ya da siyasi krizde olduğu gibi bir krize
dönüşebilmektedir. Bunun sonucunda sistem ama-
cına ulaşamamakta ve bozulmaktadır.
dikkat
Sistemi oluşturan temel elemanlar girdi, süreç,
çıktı ve geri besleme olarak sıralanabilir.
Her sistemi oluşturan alt sistemler ve kendi
içinde olduğu üst sistemler bulunmaktadır. Her alt
sistemin diğer alt sistemlerle tanımlı ilişkileri bulu-
nurken aynı zamanda kendini oluşturan alt sistem-
ler bulunmaktadır. Sistem daha büyük bir sistemin
parçası olurken belirli bir amacı gerçekleştirmek
için çalışır. Her sistemin sınırları dolayısıyla etkile-
şim içinde olduğu iç ve dış çevresi bulunmaktadır.
Sistem, temel elemanları olan girdi, süreç, çıktı ve
geri bildirim ile bir döngü oluşturan anlamlı bir
bütündür. Önemli olan bütündür ve bu bütünü
oluşturan elemanlar katkıda bulundukları ölçüde
önemli olmaktadırlar. Her sistemin bir dengesi bu-
lunmakta ve sisteme bağlı elemanların ahenksiz ha-
reketi bu dengenin bozulmasına neden olabilmek-
tedir. Örneğin, bir insanı doğal bir sistem olarak
ele alacak olursak dolaşım ya da solunum sistemi
de alt sistem olmaktadır. Bu alt sistemlerin birisin-
72
Üretim
deki uyumsuzluk üst sistem olan insan sisteminin
bozulmasına dolayısıyla sağlık problemlerinin oluş-
masına neden olacaktır. Bu durum yapay bir sistem
olarak kabul edebileceğimiz işletmeler için de aynı
şekilde geçerlidir. İşletmeyi üst sistem olarak kabul
ettiğimizde alt sistemleri olarak üretim, pazarlama,
insan kaynakları gibi işletme fonksiyonlarını da alt
sistemleri olarak kabul edebiliriz. Üretimde yaşana-
cak ıskarta yüzdesinin artması, kalitenin düşmesi
gibi sorunlar işletmenin sorunları olmakta ve tüm
sistemi etkilemektedir. İşletmenin tüm bu sistem-
ler ile bağlantısına ve genel sistem kavramı içindeki
yerine odaklanılacak olursa işletme için şu şekilde
bir tanımlama yapılabilmektedir: “Bir sistem ola-
rak işletme; çeşitli girdilerden faydalanarak amaç-
ları gerçekleştirmek için faaliyete geçen, bu girdi
kaynaklarından bir dizi işlemle çıktı elde eden ve
bu faaliyetleri doğru ve düzenli bir şekilde gerçek-
leştirmek için geri bildirimde bulunan alt sistem-
ler bütünüdür (Hodgetss, 1990, 608-610; Eren,
2008, 55-57; Çetin ve Mutlu, 2010,6).
Sistemi oluşturan tüm elemanlar sistemin ama-
cına ulaşmasına yardımcı olmak için etkileşim
hâlinde değer yaratmaktadır. Sistemin elemanla-
rının tek tek çıkardığı değerden daha fazlasını sis-
temin kendisi ortaya çıkarmaktadır. Bu duruma
sinerji adı verilmektedir. En basit tanımlamasıyla
sinerji 2+2’nin 4’ten fazla olmasıdır. Sistem ele-
manları sistem içinde beraber hareket ettiklerinde
tek tek hareket ettiklerinden çok daha fazla değer
ortaya çıkarmaktadırlar.
Bütünü oluşturan elemanların tek tek et-
kisinden daha fazlasının bütünün kendi-
sinden oluşmasına sinerji denmektedir.
Sistemin temel yapısı girdi, süreç, çıktı ve geri
beslemeden oluştuğundan, sistemin elemanlarının
etkileşim içinde olduğundan, belirli bir amacının
olduğundan, alt ve üst sistemlerden oluştuğundan,
her sistemin sınırlarının olduğundan ve dış çevresi
ile etkileşimde olduğundan söz edilmektedir. Tüm
bu özelliklere bağlı olarak sistemler farklı sınıflan-
dırmalara dâhil olmaktadırlar. En çok bilinen sı-
nıflandırma yapay ve doğal sistemler olarak ikiye
ayrılmasıdır. Amacı ve işleyişi insan tarafından ta-
sarlanan sistemlere yapay sistemler adı verilirken in-
san tarafından tasarlanmayan sistemler de doğal sis-
temler olarak adlandırılmaktadır. Güneş sistemi ve

İşletme Fonksiyonları
ekolojik sistem doğal sisteme örnek olurken işletme
ve yönetim sistemi yapay sisteme örnek olabilmek-
tedir. Ayrıca, dış çevreden etkilenen ve etkileyen
sisteme açık sistem denilirken dış çevreyi yeterince
etkilemeyen ve etkilenmeyen sistemlere de kapalı
sistem denmektedir. Diğer bir sınıflandırmaya göre
ise alt sistemden ve üst sistemden söz edilmektedir.
Her sistemin bağlı olduğu bir üst sistem ve bu üst
sistemi oluşturan alt sistemler bulunmaktadır.
Rekabetin yoğun yaşandığı günümüz pazar-
ları ve işletmelerin içinde bulunduğu çevre hızla
değişime uğramakta ve bu durum da aynı şekilde
işletmeleri değişime zorlamaktadır. İşletmeler bu
değişime ayak uydurmaya çalışırken birçok sorunla
karşılaşmaktadırlar. Bu sorunların çözümünde so-
runu parçalarına ayırarak çözmek yerine bütünü
oluşturan parçaların aralarındaki ilişkiler göz önü-
ne alınarak çözülmeye çalışılması etkin bir yakla-
şım olmaktadır. Sistem yaklaşımı adı verilen bu
yaklaşımda bütünü oluşturan elemanlar ile tek tek
ilgilenmek yerine elemanların birbirleriyle ilişkile-
rini göz önünde bulundurarak bütünün tamamına
bakmak önemli olmaktadır. Başka bir deyişle bü-
tünsel bir yaklaşım olmaktadır.
Sistem yaklaşımında problemle ilgili tüm ele-
manlar göz önüne alınarak inceleme yapılır ve so-
nucunda problem anlaşılmaya ve tanımlanmaya
çalışılır. Başka bir deyişle, sistem yaklaşımı prob-
leme bağlı herhangi bir elemanı alıp incelemek
yerine o elemanın ait olduğu sistemi inceleyerek
sistem içindeki yerini ve sistemin diğer elemanla-
rıyla ilişkilerini göz önünde bulundurur. Problemi
bütün olarak görerek sistemi oluşturan elemanları
birleştirir ve problemleri bulundukları çevredeki
yerlerine koyarak inceler. Örnek vermek gerekirse,
ormandaki ağaçları tek tek görerek ormanı görmez-
den gelmek yanlış bir yaklaşımdır. Sistem yaklaşı-
mında bütünü yani ormanı görerek hareket etmek
önemli olmaktadır. Bu yaklaşımı uygulamak bütü-
nü oluşturan elemanları göz ardı etmek anlamına
gelmemeli, aksine bütünü oluşturan elemanların
bütün içindeki yeri ve diğer elemanlarla ilişkileri
göz önünde bulundurularak incelenmelidir.
Sistem yaklaşımı bir organizasyonu tüm
elemanları ve aralarındaki ilişkileri göz
önünde bulundurarak bütünsel bir şekil-
de incelemektir.
3
Sistem yaklaşımının temel amacı işletmeyi bir
bütün olarak görerek geliştirmeye çalışırken aynı
zamanda işletme içindeki tüm işleyişin birbiriyle
uyumlu ve etkin olmasını sağlamaktır. Bunu sağ-
larken de işletmeyi oluşturan alt sistemleri analiz
ederek birbiriyle çelişen alt amaçları uyumlu du-
ruma getirmek ve bu amaçların işletmenin temel
amacını gerçekleştirmeye yönelik olmasını sağla-
mak önemli olmaktadır.
Sistem ve sistem yaklaşımından söz edildikten
sonra sıra üretim sistemine gelmektedir. Üretimde
kullanılan girdilerin mal ve hizmet şekline dönüş-
türüldüğü sisteme üretim sistemi adı verilmekte-
dir. Üretim sisteminin temel girdileri hammadde
ve malzeme, makine, işçilik, yönetim, sermaye,
bilgi, girişimcilik ve enerjidir. Bu temel girdiler bir
dönüşüm sürecinden geçmektedirler. Bu dönüşüm
süreci fiziksel, kimyasal, psikolojik ve benzerleri
olabilmektedir. Metal bir levhanın kalıpta kam-
yon kapısı şeklini alması fiziksel dönüşüme örnek
olurken, iki elementin reaksiyona girerek farklı bir
malzemeye dönüşmesi de kimyasal dönüşüme ör-
nek olabilmektedir. Üretim girdileri dönüşümden
geçerek mal ve hizmeti meydana getirmektedirler.
Üretim sistemlerinin temel amacı da mal ve hiz-
met üretimidir. Kâr amacı güden bir işletme açı-
sından bakılacak olursa üretim sisteminin temel
amacı müşterilerin ihtiyaç ve isteklerini karşılayan
mal ve hizmet üretimidir. Günümüzde üretim
müşterilerin sadece ihtiyaç ve isteklerini karşıla-
makla sınırlı kalmamakta ayrıca beklentilerini de
belirleyerek karşılamaya kadar genişlemektedir. Şe-
kil 3.1’de üretim sistemi temel elemanlarıyla gös-
terilmektedir. Dönüşüm sürecinde ürünün kalite,
ölçü, şekil ve miktarı gibi özelliklerinde sapmalar
söz konusu olabilmektedir. Bu sapmaları en aza in-
direrek başlangıçtaki planlara uyabilmek için girdi
kısmında yapılması gerekli bazı düzenlemeler ve
geri beslemeler bulunmaktadır. Bunlar arasında
gelen hammadde ve malzemenin kalite kontrolü,
makine ayarlarının yapılması, makine parça deği-
şimlerinin yapılması, doğru işe doğru çalışan atan-
ması ve süreç kontrolü sayılabilmektedir. Bu geri
beslemeler sayesinde sistem mal ve hizmet değiş-
kenlerinde değişiklik ya da güncelleme yapmakta
ve istenen özellikte üretimi gerçekleştirmektedir.
Üretim sistemi bir çevre içinde bulunmaktadır.
Sistem bu çevreden geri besleme almalı ve değiş-
kenlerini buna göre ayarlamalıdır. Bu çevre iç ve
dış çevre olmaktadır. Üst yönetim iç çevre olarak
73
3
Üretim

kabul edilir ve üst yönetimin emirleri ve beklentileri iç geri

beslemeyi oluşturabilir. Sistem bu değişikliklere kendisini
adapte ederek cevap verirken aynı zamanda en iyi sonuca Üretimde kullanılan girdilerin belirli bir dö-
ulaşmaya çalışmaktadır. Dönüşüm sürecinin yönetilmesi nüşümden geçerek mal ve hizmet meydana
sistemin ve çevresinin sürekli gözetimini gerektirmektedir. getirmesine üretim sistemi denmektedir.
İşletme dışındaki çevre; yasa ve yönetmelikler, sosyal, po-
litik, ekonomik durumlar ve pazar koşulları gibi etkenlerden dolayı değişebildiğinden üretim çevresi de
değişebilmektedir. Bu durumda üretim sistemi de bu değişimleri dış çevreden gelen geri besleme olarak
kabul etmeli ve değişkenlerini ona göre ayarlamalıdır.

DÖNÜŞÜM
GİRDİ ÇIKTI
SÜRECİ
Hammadde Fiziksel Mal
Malzeme Mekansal Hizmet
Makine Psikolojik
İşçilik Kimyasal
Yönetim Bilgisel
Sermaye
Bilgi
Girişimcilik
Enerji Geri besleme

Şekil 3.1 Üretim Sistemi

Tüm işletmeler mal ve hizmet üretiminde Şekil 3.2’de

görüldüğü gibi işletmenin dört temel fonksiyonunu kul-
lanmaktadırlar. Bu fonksiyonlar pazarlama, üretim, insan
dikkat
kaynakları ve finansman/muhasebedir. Bu fonksiyonlar
sadece üretim için değil aynı zamanda işletmenin varlı- İstenilen çıktının elde edilmesini sağlamak için
ğını sürdürebilmesi için de gerekli fonksiyonlardır. Şekil- dönüşüm sürecinin farklı noktalarında yapılan
de görüldüğü gibi birçok işletme için üretim işletmenin ölçümler (geri besleme) belirlenen hedeflerle
merkezi ya da teknik ana parçası olarak müşteriler için karşılaştırılarak düzeltme gerekliliğinin olup ol-
mal ve hizmet üretmek amacıyla diğer işletme fonksiyon- madığına karar verilmektedir.
ları ve tedarikçilerle etkileşim hâlindedir. Örneğin, üretim
için gerekli parasal kaynağı elde etmek için üretime, finans ve muhasebe fonksiyonu, üretim ve envanter
verileri, yatırım bütçe istekleri, kapasite artırma ve teknoloji planları hakkında bilgi sunmaktadır. Finans
fonksiyonu çalışanlara ve tedarikçilere ödemeler yapar, maliyet analizi yapar, sermaye yatırımlarını onaylar
ve paydaşlar ve finansal pazarların istekleri için iletişime geçer. Pazarlama satış tahminleri, müşteri sipa-
rişleri, müşteri geri dönüşleri, promosyon ve ürün geliştirme gibi işlemleri yürütür. Buna karşılık üretim
pazarlamayı ürün ve hizmet mevcudiyeti, üretim süresi tahminleri, sipariş durumu ve teslim programı gibi
konularda bilgilendirir. Çalışan gereksinimi için üretim fonksiyonu işe alma, eğitme, değerlendirme, ücret-
lendirme ve benzeri konularda insan kaynakları fonksiyonu ile çalışır. İşletmenin dışından üretim malzeme
ve hizmet tedarikinde, talep ve teslim istekleri iletişiminde, kalite belgelendirmede, sözleşme yapmada ve
benzeri konularda tedarikçiler ile etkileşim halinde bulunur. Üretim birçok disiplini bir araya getirerek
işletmeye bütünleşik bir bakış açısı kazandırır.

74

İşletme Fonksiyonları
Finansman/Muhasebe
İnsan Kaynakları Üretim
Şekil 3.2 İşletmenin dört temel fonksiyonu
Üretim sistemlerinden söz edilirken mal ve hiz-
met üretiminden söz edilmektedir. Mal ve hizmet
üretiminden beraber söz edilmesine rağmen mal ve
hizmet üretiminde temel farklılıklar bulunmakta-
dır. İkinci ünitede ayrıntılı olarak açıklanan bu fark-
lılıkların önemli olanları aşağıda sıralanmaktadır:
• Hizmet malın tersine fiziksel varlığı olmayan
başka bir deyişle soyut varlıktır. Örneğin,
bir kişiye para yollamak, para çekmek ya da
kredi başvurusunda bulunmak gibi bankada
yapılan işlem hizmet olmaktadır. Banka bu-
rada size hizmet sunmaktadır. Mal üretimin-
de ise televizyon ya da sandalye üretimi gibi
somut bir varlıktan söz edilmektedir.
• Hizmetin üretilmesi ve tüketilmesi aynı anda
gerçekleşmektedir. Hizmet için stoklanabil-
me şansı bulunmamaktadır. Örneğin, bir
berberin müşterisinin saçını kesmesi üretilir-
ken tüketilmektedir ya da bir doktorun mua-
yene etmesi de üretilirken tüketilmektedir.
• Hizmet genelde eşsiz ve özgündür. Mal üre-
timinin aksine verilen hizmet müşteri ge-
reksinim ve isteklerine bağlı olarak çok daha
fazla değişken olabilmektedir. Örneğin, ber-
ber saç kesimi yaparken herkese farklı mo-
deller uygulamaktadır. Herkesin saç kesimi
farklı olmaktadır. Hizmeti standart hâle ge-
tirmek zordur. Ayrıca, hizmet üretimi mal
üretimine göre daha az verimlidir.
• Hizmet üretiminde mal üretimine göre do-
ğası gereği müşteri ile etkileşim çok fazladır.
Hizmet üretilirken tüketildiği için üretimi
de tüketildiği yerde olmaktadır. Örneğin,
saç kesimine ihtiyaç olunca berberin çalıştı-
ğı berber dükkânına gidilir ve hizmet orada
alınır. Berber ve saç kesimi isteyen müşteri
doğrudan etkileşim hâlindedir. Mal üretimi
ve tüketimi ise farklı yerlerde yapılmakta-
dır. Başka deyişle, mal üretimi tüketimden
uzakta gerçekleşmektedir.
3
Pazarlama
• Hizmet üretiminde mal üretimine kıyasla
hammadde ve malzeme gibi girdilere çok
az gereksinim duyulurken işgücü en yoğun
ve önemli girdidir. Ayrıca, müşteri isteği ön
planda olduğu için hizmet üretiminde girdi
çeşitliliği daha fazla olmaktadır.
• Mal üretiminde ürünler daha standart ol-
duğu için verimlilik ölçümü daha kolay ve
anlaşılırdır. Hizmet talebi ve üretim şeklin-
deki değişim verimlilik ölçümünü zorlaştır-
maktadır. Örneğin, biri kolay bir saç kesimi
yaparken diğeri çok daha zor bir saç kesim
modeli yapan iki berberin verimliliğini kar-
şılaştırın. Biri bir saatte üç saç kesimi yapar-
ken diğeri ancak bir saç kesimi yapacaktır.
Böylece verimlikleri de çok farklı olacaktır.
Aslında durum gözüktüğü gibi değildir.
• Hizmetin üretilirken tüketilmesi ve girdi
çeşitliliğinin çok olmasından dolayı kalite
kontrolün zorlaşması hizmette kalite güven-
cesi sağlanmasını zorlaştırmaktadır. Hizmet-
te kalite üretim noktasında bellidir ve mal
üretiminde olduğu gibi müşteriye ulaşma-
dan önce düzeltme şansı bulunmamaktadır.
dikkat
Malların fiziksel bir karşılığı bulunup somut
olurken hizmetin fiziksel bir karşılığı yoktur ve
soyuttur.
Üretilen mal ve hizmetin çeşidine göre kullanı-
lan girdiler değişmesine rağmen her girdi temelde
ana üretim elemanlarından birine dönüşebilmekte-
dir. Karar vericiler açısından girdiler aynı zaman-
da karar değişkenleri de olabilmektedir. Belirli bir
ürünün üretiminde karar verici maliyetini en dü-
şük düzeyde tutabilmek için girdilerin en iyi de-
ğerini hesaplamaya çalışmaktadır. Üretim süreci
75
3
sisteme girdi olarak giren elemanların katma değer
yaratacak şekilde bir mal ya da hizmete dönüştü-
rülmesi sürecidir. Aşağıdaki dört eleman üretim sü-
recini farklılaştıran elemanlardır (Kobu, 2005, 39):
1. Verimlilik: Verimliliğin en bilinen tanım-
laması çıktının girdiye oranıdır. İşletmele-
rin karlılığında en fazla üzerinde durulan
konulardan biridir. Verimliliğin artması
maliyetleri doğrudan etkilemektedir ve ma-
liyetlerin azalmasına neden olduğu için de
önemlidir. Verimlilik bir amaca ulaşmak
için kullandığımız kaynaklarla ilgilidir. Ve-
rimliliği artırmanın bir yolu girdi miktarını
aynı tutarken çıktı miktarını artırmak olur-
ken diğer bir yolu da çıktı miktarını aynı
tutarken girdi miktarını azaltmaktır.
2. Etkinlik: Etkinlik bir sistemin amaçlarını
gerçekleştirme derecesidir. Ayrıca sistem
performansı ile aynı anlamda kullanılmak-
tadır. Etkinlik bir işin doğru yapılmasıdır.
Etkinlik aynı zamanda bir sistemin amaca
ulaşmada ne kadar yeterli olduğunu göste-
ren bir ölçüttür. Örnek olarak bir makine
alınacak olursa makinenin belirli bir dö-
nemde üretebileceğinin ne kadarını üretti-
ğini gösteren bir ölçüttür.
3. Kapasite: Bir üretim sisteminin belirli bir
zaman aralığında üretebileceği maksimum
üretim miktarına kapasite adı verilmekte-
dir. Kapasitenin belirlenmesinde en temel
ve önemli girdi talep miktarıdır. Çünkü bir
sistemin kapasitesi talebin karşılanıp karşı-
lanamayacağını belirlemektedir. Kapasite-
nin fazla olması artık kapasiteye ve üretim
maliyetlerin artmasına neden olurken ek-
sik kapasite de talebin karşılanamamasına,
müşteri memnuniyetsizliğine ve müşteri
kaybına neden olabilmektedir.
4. Esneklik: Bir sistemin değişen çevre ko-
şullarına cevap verebilme yeteneğine ya da
becerisine esneklik adı verilmektedir. Baş-
ka bir tanımlamada ise üretim sisteminin
kısa dönemde mevcut kaynaklarla değişen
koşullara ayak uydurması ve uzun dönem-
de ise yeni ürün ve yöntemler geliştirerek
mevcut durumla bütünleştirmesi yeteneği
denmektedir. Esneklik bir strateji olarak
kullanılarak işletmenin pazarlarda rekabetçi
olmasını sağlamaktadır.
76
Üretim
Üretim Sistemi Türleri
Bir işletmenin üretim sistemi müşteri talebini
karşılayacak malları üretmek için tesis, donanım ve
işlem yöntemlerini (üretim sistemi) kullanır. Üre-
tim sistemi gereksinimleri işletmenin üretmek iste-
diği ürün çeşitlerine ve müşterilerine hizmet etme
stratejisine bağlı olarak değişmektedir. Günümüzde
değişen çevre koşullarına bağlı olarak pek çok farklı
üretim sistemi türü ve yenilikçi yaklaşımlar bulun-
maktadır. Hatta üretim sistemi hammaddenin te-
darik edilmesinden bitmiş ürünlerin dağıtılmasına
kadar genişletilebilmektedir. Bu iki ucun arasında
ise ekonomik değeri olan bir mal ya da hizmetin
üretilmesi için kurulan insan-makine-malzeme
sistemi bulunmaktadır (Yamak, 2007, 37). Günü-
müzde ileri teknoloji ve bilgisayarlarla donatılmış
ve kontrol edilen üretim tesisleri 10-15 yıl önce-
ki üretim tesislerinden çok farklı durumdadırlar.
Üretim sistemleri farklı şekillerde sınıflandırıla-
bilmektedir. Bu üretim sistemlerinin sınıflandırıl-
masında temelde aynı olayın farklı bir özelliği göz
önünde tutulmaktadır. Diğer bir deyişle, aynı du-
ruma farklı açılardan bakılmakta ve farklı ölçütler
kullanılmaktadır. Bu duruma bağlı olarak üretim
sistemlerinin sınıflandırılmasında literatürde fark-
lılıklar bulunmaktadır. Ancak temel olarak bakıla-
cak olursa sınıflandırmaların bir kısmı geçmişten
günümüze geçerliliğini korumakta ve gelecekte de
koruyacaktır.
Üretim sistemlerinin geçmişten günümüze ge-
lişimi insanlığın ve medeniyetin gelişimi ile paralel
gitmektedir. Dünyadaki tüm değişimler ve geliş-
meler üretim sistemlerini de etkilemekte ve üretim
sistemlerinin günümüz koşullarına uygun duruma
gelmesine neden olmaktadır. Rekabetin yoğun
yaşandığı günümüz pazarları işletmelerin üretim
şekillerinin de rekabetçi olması ve ileri düzey tek-
nolojilerin kullanılması gerekliliğini ortaya çıkar-
maktadır. Buna bağlı olarak işletmeler farklı ileri
üretim sistemleri kullanmalarına rağmen dünyanın
farklı bölgelerindeki koşullara bağlı olarak dört tip
üretim sistemi belirli oranlarda kullanılmaya de-
vam etmektedir. Bunlar el işçiliği, ev işçiliği, ima-
lathane sistemi ve fabrikasyon sistemleridir (Şim-
şek ve Çelik, 2008, 144).
El işçiliği sistemi: Bu sistemde tamamen el iş-
çiliği kullanılmakta ve gelişmiş araç gereç kullanıl-
mamaktadır. Sanayileşme öncesi üretilen ürünlerde
kullanılmış bir üretim sistemidir. Günümüzde bu

İşletme Fonksiyonları
üretim sistemi tığ ve oya işi, yorgan, dantel, eşarp,
aksesuar gibi ürünlerin üretiminde kullanılmakta-
dır. Turistik yerlerde satılan küçük hediyelik eşyalar
ve geleneksel eşyalar bu üretim sistemi ile üretil-
mektedir. El işçiliğinin doğası gereği ve standart-
laşma olmadığı için birbirine benzeyen ancak aynı
olmayan ürünler ortaya çıkmaktadır. Üretim el iş-
çiliğine dayalı ve az sayıda yardımcı araç ve gereçle
yapıldığı için sınırlı sayıda ürün az bütçeyle gerçek-
leşmektedir. Üretim az sayıda olduğu için üretim
yönetimi basit ve kolaydır. Üretimde çalışanlar
konusunda uzman ve ürünler de müşteri siparişine
göre üretilmektedir (Karalar, 2011, 327-328).
Ev işçiliği sistemi: El becerisiyle genellikle
kendi yerinde yapılan bir üretim sistemidir. Bu
üretimde belirli konularda uzmanlaşmış kişi halı,
tekstil, oyuncak, süs eşyası gibi ürünleri üretmekte-
dir. Üretimde kullanılan araç ve gereçler ile malze-
meler üretimi yapan kişi tarafından tedarik edildiği
gibi kimi zamanda girişimciler tarafından tedarik
edilmektedir. Kendi yerinde üretim yapan işletme
müşterilerin gereksinim ve isteklerine göre ürünler
üretmektedir. Bu üretim sisteminde malzeme ve
araç ve gereç tedariki, üretilen ürünlerde standar-
dın sağlanamaması gibi sorunlar oluşabilmektedir.
İmalathane sistemi: Bu sistemde el becerisine
bağlı üretim evler yerine imalathanelerde daha faz-
la miktarlarda yapılmaktadır. Üretimde kullanılan
araç ve gereçler basit ve kullanımı kolaydır. Üre-
tim emek yoğun bir üretimdir. Bu nedenle sermaye
bütçesi düşük ve üretimde uzmanlaşma şeklinde
iş bölümü söz konusu olabilmektedir. Çok çeşitte
üretilen ürün pazardaki farklı talebi karşılamak-
tadır. Bu üretim sisteminde genel giderler yüksek
olurken günümüz gelişmiş üretim sisteminin ilk
adımları atılmıştır.
Fabrikasyon sistemi: Bu sistemde yüksek ha-
cimli üretim geniş müşteri profiline cevap vere-
bilmek için kullanılmaktadır. Bu üretimde müş-
teri siparişi göz önünde bulundurmadan standart
ürünler üretilmekte ve talep fazlası stoklanmak-
tadır. Bu üretimin yapıldığı tesisler büyük olup
modern makine ve donanımlar kullanılmakta ve
ayrıca üretimin yapıldığı tesislerin dışında idari bi-
naları ve büyük depoları bulunabilmektedir. Büyük
hacimli üretim ve tesisler de doğal olarak yüksek
işletme sermayesi ihtiyacını ortaya çıkarmaktadır.
Genelde kitlesel bir üretimden söz edilirken atöl-
ye tipi üretim de olabilmektedir. Bu üretim siste-
minin yaşadığı sorunlar yukarıda söz edilen diğer
3
üretim sistemlerine göre çok daha fazla ve farklıdır.
Üretim hacminin artmasına bağlı olarak kullanılan
üretim tesisi, makine donanım, malzeme ve işgücü
miktarı artmaktadır. Bu artış da bu sistemin yöne-
tilmesini ve kontrol edilmesini güçleştirmektedir.
Üretim tesisinin ve üretim miktarının büyümesine
bağlı olarak sabit giderler artmakta bu durum da
birim üretim maliyetlerini artırabilmektedir. Bu
nedenle uygun üretim miktarının ve kapasitenin
belirlenmesi ve bunun yanında maliyetlerin mini-
mum düzeyde tutulurken müşteri siparişlerinin de
karşılanması önemli olmaktadır.
Üretim sistemleri talebe bağlı olarak stoka üre-
tim, siparişe göre üretim ve siparişe göre montaj
olarak sınıflandırılabilmektedir.
Stoka üretim: Üretim tesisinde ürünler müşte-
riden gelen sipariş göz önünde bulundurulmadan
üretilmektedir. Ürünlerin üretimi tamamlandık-
tan sonra stoka kaldırılmaktadır. Üretim düzeyi
maksimum stok düzeyi ve müşteri talep düzeyine
bağlı olarak belirlenmektedir. Üretimin başlama-
sı için müşteriden sipariş gelmesi gerekli değildir.
Müşterilerden gelen siparişler genelde stoklardan
karşılanmaktadır. Stoka üretim yapabilmek için
üretilen ürünün stoklanabilir olması, stoklama
şartlarına uygun olması ve stoklama maliyetleri-
nin yüksek olmaması önemlidir. Sandalye, masa,
elektronik aletler gibi uzun ömürlü ürünler bu tip
üretim için uygun olmaktadır. Gıda ürünleri gibi
stoklanması özel koşullara bağlı olan ürünler de
stoka üretim yöntemi ile üretilebilmektedir. Müş-
teri siparişlerine hızla karşılık verilmesi pazarda
rekabet avantajı sağlamaktadır. Stoka üretimde
müşteriden gelen siparişler hızla karşılanabilme-
sine rağmen müşteri siparişlerindeki değişikliğe
karşılık verilmesi zordur. Bu nedenle bu üretim
sisteminde esneklik azdır. Ayrıca, ürün stoklan-
dıktan bir süre sonra özelliklerini kaybetmesi, kı-
rılması ya da modasının geçmesi gibi riskler de
dezavantajları olmaktadır.
Siparişe göre üretim: Ürün özellikleri ve mik-
tarı tamamen müşterinin isteklerine göre belirleni-
yorsa üretim siparişe göre üretim adını almaktadır.
Bu üretim sisteminde genelde standart olmayan
çok çeşitte ürünler sık olmayan aralıklarla küçük
partiler hâlinde üretilmektedir. Üretilecek ürün-
lerin özelliklerini müşterilerin belirlemesine bağlı
olarak bu üretim sisteminde üretim planlama ve
kontrol çalışmaları çok önceden yapılamamak-
77
3
tadır. Üretilecek ürünün özelliklerini müşterinin
belirlemesi nedeniyle bu üretim sisteminde müşte-
riden sipariş gelmesi üretimin başlaması anlamına
gelmektedir. Örneğin, evinizin mutfağına mutfak
dolabı yaptıracaksanız mutfağı üretecek işletmenin
gelip mutfak ölçülerini ve sizin özel isteklerinizi öğ-
renmesi ondan sonra üretime başlaması gerekmek-
tedir. Bu üretim tamamen müşteri odaklı olmakta
ve ürün özelleşmesi temel olmaktadır. Dolayısıyla
ürün esnekliğinin çok yüksek olması bu üretim
sisteminin önemli bir avantajı olurken maliyetinin
yüksek olması ve müşterinin siparişten sonra bir
süre beklemesi de dezavantajı olmaktadır. Bu ne-
denle üretim süresi rekabet avantajını ve müşteriyi
kaybetmemek amacıyla olası en kısa sürede tamam-
lanmalıdır. Bu konuda çalışma yapan bazı işletme-
ler ortak olan olası işlemleri önceden yaparak bazı
stok maliyetlerine katlanmayı göze alabilmektedir-
ler. Bu tip üretim sistemlerinde ayrıca kullanılan
makine ve donanım genel amaçlı olup çalışanlar
genelde kalifiye elemanlardan oluşmaktadır.
Siparişe göre montaj: Bu üretim sistemi stoka
üretim ile siparişe göre üretimin bir karması ya da
melezi durumundadır. Daha çok siparişe göre üre-
time benzemesine rağmen müşteriden gelen sipa-
rişlere daha hızlı karşılık verebilmek amacıyla ürün
çeşitliliği içinde ortak kullanılan ürün parçaları ve
bazı ortak işlemler sipariş öncesinde yapılarak üre-
timde hız kazanılmaya çalışılmaktadır. Bu üretim
sisteminde temel amaç müşteriden gelen siparişi
karşılamak için önceden üretilmiş ya da başka işlet-
melerden satın alınmış parçaları bir araya getirerek
montajını tamamlamaktır. Sipariş geldiği zaman
ürünü oluşturan parçaların bir kısmı hazır olduğu
için montajın yapılıp ürünün tamamlanması kısa
sürede gerçekleşebilmekte ve bu durumda işletme-
ye rekabette hız ve zaman avantajı sağlamaktadır.
Ancak bu üretim sisteminde esneklik yüksek ol-
masına rağmen siparişe göre üretim kadar değildir.
Bazı bilgisayar üreticileri bilgisayar üretiminde si-
parişe göre montaj üretim sistemini kullanmakta-
dır. Bilgisayarın çok çeşitli parçalarını stoklarında
tutarak müşteri isteğine bağlı olarak montajını
hemen yapmakta ve müşteriye ulaştırmaktadırlar.
Siparişe göre montaj sisteminde siparişe göre üre-
tim sisteminin ürün esnekliği ile stoka göre üretim
sisteminin maliyet avantajı bir araya getirilmeye
çalışılmaktadır. İşletme açısından amaç müşteri
memnuniyetini en üst düzeye çıkarırken işletme
karlılığını da en üst düzeye çıkarmaktır.
78
Üretim
Üretim sistemlerinin diğer bir sınıflandırması
ise üretim miktarına ve akışına göre yapılmaktadır.
Bu sınıflandırma da üç çeşit üretim sisteminden
söz edilmektedir: Kesikli üretim, sürekli üretim ve
proje tipi üretim.
Kesikli Üretim: Kesikli üretimde birden çok
ve çeşitli ürünler talebin düzensiz olduğu ortamda
üretilmektedir. Çok çeşitte ürün üretilmesine bağlı
olarak tesiste ürünlerin işlem sırası değişmektedir.
Talebin durumuna bağlı olarak bazı ürünler bir
defa üretilirken bazı ürünler seri olarak çok defa
üretilebilmektedir. Üretimde kullanılan işgücü ka-
lifiye olurken makine ve donanım genel amaçlıdır.
Yüksek yarı mamul, düşük hammadde ve bitmiş
ürün stoku yanında kullanılan üretim teknolo-
jisinin düşük olması ve yoğun emek kullanılması
önemli genel özelliği olmaktadır. Çok çeşitte ürün
üretilmesi sonucunda ürün standardizasyonundan
çok söz edilmemektedir. Bu üretim sisteminin üre-
tim tesisine yerleşiminde makineler belirli bir sıra
ile yerleştirilmemesine rağmen en çok kullanılan ve
benzer işlemleri yapan makineler birbirine yakın
yerleştirilmektedir. Makinelerin sürekli çalışması
söz konusu değildir. Üretimde parçaların taşıma
faaliyetleri çok ve karmaşık olurken aynı zamanda
taşımada genelde motorlu istif arabaları ve sabit ve
hareketli vinçler kullanılmaktadır. Kesikli üretime
örnek olarak genel makine üretim atölyeleri, mo-
bilya atölyeleri ve tekstil atölyeleri verilebilir.
Kesikli üretim iki sınıfa ayrılabilir: parti tipi
üretim ve atölye tipi üretim.
• Parti tipi üretim: Sürekli müşteri talebini
ya da özel bir siparişi karşılamak amacıy-
la bir ürünün belirli miktarlarda partiler
hâlinde üretilmesine parti tipi üretim adı
verilmektedir. Üretilen ürünlerin değiş-
mesine bağlı olarak üretimde kullanılan
makine ve donanım da yeni üretime göre
düzenlenmektedir. Makine hazırlık süreleri
üretimin durduğu zamanlardır ve ürünün
gerektirdiği hazırlığa bağlı olarak uzayabil-
mektedir. Bu nedenle üretim parti büyüklü-
ğü ne kadar büyük olursa işletme açısından
verimlilik de o kadar yüksek olmaktadır.
Kullanılan makine ve donanım genel amaç-
lı olup bunların planlaması yanında işgücü
planlaması da önemli olmakta ve ayrıca bu
faaliyetler farklı ürünlerin üretilmesi nede-
niyle oldukça zor olmaktadır. Bu tip üre-
timde ürünler partiler hâlinde gruplanarak

İşletme Fonksiyonları
üretilir ve üretilen her parti ürünün üretim
tesisindeki tüm makinelerde işlem görmesi
gerekmeyebilmektedir. Hedeflenen pazar-
daki müşterilerin istek ve gereksinimlerine
bağlı olarak farklı ürünlerin partiler hâlinde
üretilmesi söz konusu olduğu için üretim
planlaması her defasında değişmekte ve ye-
niden yapılmaktadır. Genel olarak bu tip
üretim sisteminde parti büyüklükleri, ma-
kine hazırlık süreleri ve ara stokların düzen-
lenmesi görülen en büyük sorunlardır.
Üretim parti büyüklüğü büyüdükçe üretim sü-
releri uzamakta ve bu durum da üretim planlama
ve kontrolü kolaylaştırmaktadır. Parti büyüklüğü-
nün belirlenmesi en önemli sorun olarak ortaya
çıkmasına rağmen kapasite kullanım oranı da işlet-
menin verimliliği ve maliyetlerini en düşük düzey-
de tutması açısından önemli olmaktadır.
Parti tipi üretimde atölye tipi üretime göre daha
az çeşitte ürün üretilmektedir. Bunun yanında, atöl-
ye tipine göre daha standardize edilmiştir. Ürün çe-
şitliliği atölye tipine göre daha az olduğu için üretim
işlemlerinde daha fazla tekrar bulunmasına rağmen
üretim hattı oluşturulması genel olarak olası değil-
dir. Ayrıca bu üretim tipinde hem stoka hem de si-
pariş üzerine üretim yapılabilmektedir. Ayrıca, parti
tipi üretim montaj hatlarına göre daha esnektir ve
makine ve donanım maliyetleri çok daha düşüktür.
Konfeksiyon, kitap ve el aletleri üretimleri bu tip
üretime örnek olarak verilebilir.
dikkat
Parti tipi üretimde talep, ürün çeşitliliği ve parti
büyüklükleri değişkenlik göstermekte ve bu du-
rum üretim planlaması ve kontrolünü zorlaştır-
maktadır.
• Atölye tipi üretim: Diğer kesikli üretim tipi
olan atölye tipi üretimde müşterinin istediği
özelliklerde ürün müşterinin istediği zaman
ve miktarda üretilmektedir. Müşterilerin
üründe istediği özel isteklerin de üretimde
ürüne yansıtılmasından dolayı atölye tipi
üretime bazı literatürde siparişe göre üretim
adı da verilmektedir. Bu tip üretimin temel
özellikleri arasında çok çeşitte ürünün üre-
tilebilmesi gelmektedir. Bu nedenle atölye
3
tipi üretimde esneklik yüksektir. Üretimde
kalifiye işgücü ve genel amaçlı makine ve
donanım kullanılmaktadır. Genel amaç-
lı makine ve donanımın yatırım maliyeti
düşük olmasına rağmen çok çeşitte ürün
üretilmesine bağlı olarak üretimdeki değiş-
kenlik ve düzensizlik üretim maliyetlerinin
yüksek olmasına neden olmaktadır. Bu tip
üretimde kullanılan tesisler orta büyüklük-
te olduğu gibi büyük de olabilmektedir.
Bu üretim tesislerinin farklı bölümlerinde
farklı işlemler gruplandırılmakta ve makine
ve donanım da buna göre yerleştirilmekte-
dir. Örneğin, torna tesviye bölümünde bu
tür işlemleri yapabilen makine ve donanım
beraber yerleştirilmektedir. Böylece, bu tür
işlem gerektiren ürün bu bölüme getirilerek
işlemden geçirilmektedir. Atölye tipi üre-
timde az sayıda ürünün bir defalık üretimi,
az sayıda ürünün talebe bağlı olarak belirsiz
aralıklarla üretilmesi ve az sayıda ürünün
belirli aralıklarla dönemsel olarak üretilmesi
söz konusudur. Bu tip üretimde çeşitliliğin
fazla olmasına bağlı olarak üretimde kulla-
nılan işlemler de değişmekte bu durum da
çalışanların iş tatminini ve motivasyonunu
artırmaktadır. Makine ve donanımlarda-
ki arızalar tüm üretimi etkilememekte ve
yarı mamul stoku bitmediği sürece diğer
bölümlerde çalışmalar devam etmektedir.
Atölye tipi üretimin maliyetlerinin yüksek
olmasının yanında yarı mamul stokları-
nın da yüksek olması stok maliyetlerinin
ciddi oranda artmasına neden olmaktadır.
Farklı işlemlerden geçen ürün parçaları bir
bölümden diğerine geçtiği zaman bekleme
zamanları çok fazla olmakta ve üretim sü-
resinin uzamasına neden olmaktadır. Her
ürün çeşidinin farklı bölümlerde işlem gör-
mesi nedeniyle taşıma eylemi ve maliyeti
çok fazla olabilmektedir. Ayrıca yarı mamul
stoklarının fazla olmasından dolayı ek alana
gereksinim duyulmaktadır. Üretim müşte-
rinin yönlendirmesi başka bir deyişle istek-
lerine göre yapıldığı için üretim çeşitliliği ve
miktarı sürekli değişmektedir ve bu durum
da üretimin etkinliğini önemli ölçüde et-
kilemektedir. Mobilya üretimi, özel imalat
makinelerinin üretimi bu tip üretim ile ya-
pılan üretime örnek olabilmektedir.
79
3
Üretim

Sürekli üretim: Belirli bir ürün çok miktarlarda üretilmek istendiği zaman makine ve donanım bu
ürünün gerektirdiği işlem sırasına göre düzenlenmektedir. Ürüne olan talebin sürekli ve çok miktarda
olmasına bağlı olarak üretim hacmi yüksek olmaktadır. Ürünün üretiminde yüksek teknolojili otomatik
makineler kullanılmakta ve duruma göre üretim 24 saat kesintisiz devam etmektedir. Ürünün üretiminde
gerekli işlemlere göre tasarlanan üretim tesisinde üretim, girdilerin gelmesiyle başlamakta, sırasıyla ara
vermeden farklı işlemlerden geçmekte ve bitmiş ürün elde edildiği zaman bitmektedir. Üretimde kullanı-
lan makine ve donanım özel tasarlanmış, yüksek teknolojili ve maliyetlidir. Üretimde çeşitlilik az olurken
yüksek hacimde üretim kesikli üretime göre daha az işgücü ile gerçekleştirilmektedir. İşgücünde izleme ve
kontrol önemli görevler arasında yer almaktadır. Bu tip üretim sistemi bütünleşik olması nedeniyle iş is-
tasyonlarının birindeki sorun tüm üretim sistemine yansımakta ve üretimin durmasına yol açabilmektedir.
Sürekli üretim sisteminde üretimin durması işletme açı-
sından ciddi maliyetlere neden olmaktadır. Bu nedenle,
üretim planlı bakım için üretimin durdurulması dışında
durdurulmamakta ve bakım işlemleri hızla ve titizlikle dikkat
yapılmaktadır. Bu sistemlerde sabit maliyetler yüksektir Sürekli üretimde sürekli ve yüksek hacimli üre-
ve yüksek hacimli üretim yapılarak birim başı maliyetler tim yapılarak yüksek sabit maliyetler büyük
düşürülmeye çalışılmaktadır. Ayrıca, genel olarak ham- hacimlere yayılmakta ve böylece birim maliyet
madde, malzemeden ve işgücünden oluşan değişken ma- düşürülmeye çalışılmaktadır.
liyetler çok daha düşük düzeylerdedir. Bu tip sistemlerin
yatırım maliyetleri yüksek olduğu için sistemin verimliliği çok önemli olmaktadır. Ancak bu sistemlerin
esnek olmaması nedeniyle pazardaki değişime ayak uydurmak her zaman kolay olmamakta ve işletme açı-
sından önemli sorunlara neden olabilmektedir.
Kitle üretimi ve akış üretim sürekli üretimin iki alt grubunu oluşturmaktadır.
• Kitle üretim: Bu üretim tipinde belirli standart ürünlerden çok miktarda sürekli üretim yapıl-
maktadır. Üretim sisteminde yapılan küçük değişikliklerden sonra çok farklı olmayan ürünlerden
çoklu üretime geçiş yapılabilmektedir. Çok miktarda üretim yapılmasına bağlı olarak üretilen
ürünler birbirinin aynısı olmaktadır. Bu nedenle üretim tesisinde kullanılan makine ve donanım
da belirli ürünleri üretmeye uygun şekilde yerleştirilmektedir. Az çeşitte çok miktarda üretim ol-
ması nedeniyle makine hazırlık süreleri kısa olmaktadır. Ayrıca üretimde çalışan işgücü üretimin

80

İşletme Fonksiyonları
hızına uygun şekilde çalışmakta ve üretim
yüksek miktarda talebi karşılamaya yöne-
liktir. Buzdolabı, çamaşır makinesi, oto-
mobil ve deterjan üretimi kütle üretimine
örnek olarak verilebilir.
Kitle üretimine verilen diğer isim ise, montaj
hatlarıdır. Ürünler işleme girecekleri iş istasyonla-
rına sabit bir hızla gelmekte ve işlem yapıldıktan
sonra çıkmaktadır. Sayılabilir nitelikteki ürünler
çoklu miktarlarda üretilirken ürün çeşitliliği sağla-
mak amacıyla ürünler üzerinde küçük değişiklikler
yapılmaktadır. Makine ve donanım tamamen ürü-
nün gerektirdiği işlem sırasına göre yerleştirilmekte
ve sabittir. Üretimde kullanılan işgücü genel olarak
kalifiye değildir. Çoklu miktarda ve sürekli üretim
sonucunda verimlilik yüksek birim başı maliyetler
düşüktür. Ürün çeşitliliğinin az olması ve yüksek
miktarda üretim bu üretim tipinin en önemli deza-
vantajı olarak gözükmektedir.
• Akış üretim: Akış üretim tipinde üretim
bir ya da çok az çeşitte ürünün üretilmesine
dayanmaktadır. Makine ve donanım yalnız-
ca bu ürünleri üretmek için tasarlanmış ve
yerleştirilmiştir. Farklı ürünlerin üretilmesi
ya çok maliyetlidir ya da imkânsızdır. Bu
tip üretimde makine ve donanım, işlemler
ve malzemeler standart hâle getirilmekte-
dir. Bu tip üretimin doğası gereği üretimi
durdurmak çok maliyetli ya da mümkün
değildir ve üretim 7 gün 24 saat devam et-
mektedir. Bu üretimin yapısına bağlı olarak
üretim otomatikleştirilmiş ve bazı tesislerde
de yüksek teknoloji kullanımı söz konusu
olmaktadır. Üretimin kesintisiz ve sürekli
yapılması nedeniyle bu üretim tipine akış
üretim adı verilmektedir. Bu üretim tipinde
üretilen ürünün yapısına bağlı olarak üre-
timde farklı makinelerle farklı işlemlerin
yapılması yanında tek büyük bir makine-
nin kullanılması da mümkün olabilmek-
tedir. Yüksek miktarda az çeşitte ya da tek
bir çeşitte ürünün üretilmesine bağlı ola-
rak verimlilik yüksek maliyetler düşüktür.
Standart ürünler belirli işlemlerden geçe-
rek üretimin yapılmasından dolayı üretim
planlama ve kontrolü diğer üretim tiplerine
göre daha kolaydır. Ancak üretimin sürekli
ve yüksek hacimli olması nedeniyle hazır-
3
lık süreci çok önemli ve kritiktir. Üretimin
başlamasından sonra kontrolü basit rutin
bir işe dönüşmektedir. Bu tip üretime ör-
nek olarak kâğıt, çimento ve şeker üretimi
verilebilmektedir.
Proje tipi üretim: Proje tipi üretimde belirli
eşsiz tek ya da sınırlı sayıda ürünün üretimi ya-
pılmaktadır. Ürün ya da ürünlerin üretiminin ta-
mamlanmasıyla birlikte üretim sisteminin ömrü
de tamamlanmış olmaktadır. Başka bir deyişle aynı
üründen bir daha üretilmemektedir. Bu üretim sis-
temi bir defalık bir görev dizisi olarak görülebil-
mektedir. Bu üretim tipinde ürünün tüm özellik-
lerini müşteri belirlediği için siparişe göre üretime
çok benzerlik göstermektedir.
Bu üretimin önemli ayırt edici özelliklerinden
birisi genel olarak üretimi yapılan ürünün üretil-
diği yerde kalması yani sabit konumda kalmasıdır.
Bu nedenle üretim akışının olmaması, tüm üretim-
le ilgili malzeme, makine ve işgücünün ürün çev-
resinde hareket etmesi ve aynı anda birçok işlemin
yapılması söz konusudur. Üretilen ürün müşteri is-
teklerine göre üretilen özel ürün olduğu için mali-
yeti yüksek bir üründür. Tek eşsiz bir ürünün uzun
sürede üretilmesinden dolayı proje olarak görül-
mekte ve tüm faaliyetler tek tek sıralanmakta, süre-
leri belirlenmekte ve planlama bu bilgiler ışığında
yapılmaktadır. Buradaki amaç projeyi istenilen za-
man ve maliyetle tamamlamaktır. Bu tip üretimle-
rin yönetiminde özel proje yönetim teknikleri kul-
lanılmaktadır. Bu tip üretime örnek olarak büyük
bir köprünün yapılması, otobanın yapılması ya da
büyük bir kargo uçağının yapılması verilebilmekte-
dir. Üretimi yapılan ürünün tamamlanması uzun
süre gerektirdiği için ürün üretimi bir proje olarak
görülmektedir. Bu nedenle bu tip üretime proje
tipi üretim adı verilmektedir. Ürünün üretilmesi
6 ay, bir yıl ya da çok daha uzun sürebilmektedir.
Faaliyetlerin zamanında tamamlanarak üretimin
planlanan zamanında bitirilmesi ve maliyeti en
düşük düzeyde tutmak bu üretimin temel amaçla-
rı arasında yer almaktadır. Üretimde kalifiye işgü-
cüne ve hem genel hem de özel amaçlı makine ve
donanıma gereksinim bulunmaktadır. Müşteriden
gelen talep üretimi başlatmakta ve yönlendirmek-
tedir. Başka bir deyişle üretim ancak müşteriden
talep gelirse gerçekleştirilmektedir.
81
3
Üretim

Tek defalık büyük ölçekli ürünlerin üretilmesi,

dikkat
Proje yönetim teknikleri olarak Kritik Yol Yön-
temi ve Proje Değerlendirme ve Gözden Geçir-
me Tekniği kullanılabilmektedir.
talebin üretimi şekillendirmesi, ürünün sabit ya da
hareketsiz olması ya da ürün tamamlanıncaya ka-
dar hareket ettirilememesi, işgücü düzeyinin üretim
süresince değişkenlik göstermesi, malzeme, makine
ve çalışanların ürünün çevresinde hareket etmesi ve
ürünün tamamlanması ile üretimin tamamen bit-
mesi en önemli özellikleri arasında yer almaktadır.

Öğrenme Çıktısı
1 Üretim, üretim sistemleri ve türlerini açıklayabilme

Araştır 1 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Kitlesel özelleştirme ya da
Proje tipi üretim ile sipari-
kitlesel özel üretim (mass
şe göre üretim arasındaki Üretimin temel girdilerini
customization) gibi farklı
benzerlikleri ve farklılıkları anlatın.
isimler verilen üretim tipi-
açıklayın.
nin genel özellikleri nelerdir?

YENİ ÜRETİM SİSTEMLERİ kullanımı ve otomasyona dayalı esnek sistemler kla-

Teknolojideki hızlı değişim, küreselleşme ve çev-
re koşulları gibi faktörlerin etkisiyle müşteri istek ve
gereksinimleri hızla değişmektedir. Hızla değişen
müşteri istek ve gereksinimlerinin yanında rekabetin
de yoğunlaşması işletmeleri farklı ve gelişmiş üretim
sistemleri geliştirmeye ve uygulamaya zorlamaktadır.
Üretim ve bilişim teknolojilerindeki değişimler üre-
timi temelden değiştirerek farklı ve ileri makine ve
donanım kullanılan yeni üretim sistemlerinin ortaya
çıkmasına neden olmaktadır. Bu yeni üretim sis-
temleri arasında esnek üretim sistemleri, yalın üre-
tim, çevik üretim, bilgisayarla bütünleşik üretim ve
e-üretim önemlileri arasında bulunmaktadır.
Esnek Üretim Sistemleri
Rekabetin yoğun yaşandığı günümüz pazarların-
da işletmelerin etkinliğini ve verimliliğini artırmak
için teknolojik gelişmelerin kullanımı büyük önem
kazanmaktadır. Müşteri istek ve gereksinimlerinin
odak noktası olduğu günümüz işletmelerinde klasik
üretim sistemleri ile müşterinin memnun edilmesi
ve elde tutulması gittikçe zorlaşmaktadır. Yüksek
teknolojili makine ve donanım ile beraber bilgisayar
sik sistemlerin yerini almaya başlamaktadır.
Müşterilerin istek ve gereksinimlerini karşıla-
maya bağlı olarak üretilen ürün çeşidinin artması
parça çeşitliliğinin ve miktar çeşitliliğinin de artma-
sına neden olmakta ve bu durum da esneklik kavra-
mını ön plana çıkarmaktadır. İşletmeler artan ürün
çeşitliliği, yüksek kalite, düşük maliyet ve müşteri
odaklılık gibi nedenlerden dolayı düşük ya da orta
hacimli ve çok çeşitte üretim yapan sistemlere yö-
nelmeye başlamaktadır.
Esnek üretim sistemleri denetleyici merkezî
bir bilgisayar tarafından kontrol edilen otomatik
taşıma sistemlerine sahip ve birbirine bağlanmış iş
istasyonlarıyla malzeme akışının sağlandığı ve oto-
matik sayısal kontrollü takım tezgâhları ile istenilen
özellikte farklı parçaların farklı miktarlarda üretimi-
ni yapan üretim sistemleridir.
Esnek üretim sistemi: Otomatik malzeme
taşıma sistemi, robotlar ve sayısal kontrollü
tezgâhlara sahip bilgisayar kontrolü ile çok
farklı parçaların farklı miktarlarda üretimi-
nin yapılabildiği üretim sistemleridir.

82

İşletme Fonksiyonları
Müşterilerin sürekli değişen ve gelişen istekleri
talepte dalgalanmaya neden olurken esneklik ön
plana çıkmaktadır. İşletmeler bu değişen talebi kar-
şılayabilmek amacıyla yeni üretim teknolojilerine
gereksinim duymaktadır. 1980’li yıllarda müşteri-
lerin ürünlerden istedikleri etkinlik ve kalite iken
günümüzde bunlara esneklik ve yenilik de katıl-
maktadır. Bunun en önemli nedenleri arasında
teknolojideki gelişmeler, rekabetin artması, eko-
nomideki değişimler ve işletmecilik ilkelerindeki
değişimler verilebilir.
Esnek üretim sistemleri ürün çeşidinin fazla
olduğu, otomasyonun ve teknoloji ağırlıklı üreti-
min yapıldığı, aynı gruptan farklı parçaların üre-
tilebildiği, bilgisayarla kontrol edilen genel amaçlı
makine ve donanımın bulunduğu sistemlerdir. Bu
sistemde ürün, yarı bitmiş ürün ve malzemeler
otomatik bantlarla hareket etmekte ve işlemlerden
geçmektedir. Makine ve donanımlarda gerçekleşen
otomatik değişikliklerle hazırlık süreleri çok kısal-
makta ve farklı ürün parçaları hızla üretilebilmek-
tedir. İşgücü maliyetinin minimum düzeyde oldu-
ğu bu üretim sisteminde üretimin başlangıcından
bitişine kadar tasarım, üretim kalite kontrol gibi
tüm faaliyetler otomasyona dayalı bilgisayar kont-
rollü yapılmaktadır. Böylece, maliyetler ve zaman
kayıpları minimum düzeye düşebilmekte, kalite ar-
tabilmekte ve verimlilik yükselebilmektedir.
Bu üretim sisteminde üretimde kullanılan
tezgâh sayısına, yerleşim düzenine, malzeme taşıma
3
sisteminin özelliğine, ürün parça sayısı ve çeşidine
göre farklı sistemler kurulabilmektedir. Makine ve
donanım arızası durumunda üretimin sürekliliğini
sağlamak amacıyla başka makine ya da donanım
aynı işlemi yapabilmektedir. Sistemde robotlar ve
farklı amaçlar için kullanılan algılayıcılar bulun-
maktadır. Yüksek teknolojinin kullanılmasına bağlı
olarak yüksek yatırım maliyetlerine sahip bu sis-
temde işgücü ve üretim süresinden tasarruf sağlan-
masının yanında kapasite ve tesis alanı kullanımı
da çok avantajlıdır. Bu tip üretim sistemleri üretim
sürecinin modernizasyonunu ve teknolojik açıdan
yenilenmesini gerektirdiği için uzun vadeli stratejik
kararlar olup işletmenin geleceğine yatırımdır.
Esnek üretim sistemlerinin temel amacı maki-
nelerde yapılacak işlemlerin planlama ve kontrolü-
nü bilgisayar kontrollü bütünleşik hâle getirmektir.
Böylece değişik ürünleri yüksek kalitede kısa süre-
de üretebilmek ve kontrollerin sonucunda oluşabi-
lecek darboğaz ve makine aksaklıklarını önlemek
önemli olmaktadır.
dikkat
Esnek üretim sistemleri ile otomatik transfer sis-
temlerinin verimlilik avantajı ve bilgisayara bağ-
lı sayısal kontrollü makinelerin esneklik avantajı
bir araya getirilmeye çalışılmaktadır.
83
3
Yalın Üretim
Temel yapısında hiçbir gereksiz unsur taşıma-
yan ve en az israfla müşteriye en yüksek değeri
sunmaya çalışan bir üretim sistemidir. Diğer bir
deyişle, üretimde kullanılan tüm girdiler en etkin
ve verimli bir şekilde kullanılarak müşteriye en çok
değer sunulmaya çalışılmaktadır. Burada israf ile
ürüne değer katmayan her şeyden söz edilmekte-
dir. İşletme içinde tüm israfın ortadan kaldırılması
daha az çaba, yer, zaman, maliyet ve daha az oran-
da hurda olan bir sistemin oluşturulması anlamına
gelmektedir. Bu üretim sistemini benimseyen işlet-
meler daha rekabetçi olurken aynı zamanda değişen
müşteri taleplerine daha çok çeşitte ürünle, daha
yüksek kalitede, düşük maliyetle en kısa zamanda
cevap verebilmektedir. Yalın sistem yaklaşımı yeni
bir program ya da yöntem olmaktan daha çok yeni
bir düşünce tarzıdır.
Yalın üretim kavramı ilk olarak Womack, Jones
ve Ross (1990) tarafından “Dünyayı Değiştiren
Makine” kitabında yer almıştır. Yalın üretim, To-
yota üretim sistemi tarafından kütlesel üretim siste-
mine karşı geliştirilmiş bir üretim sistemidir. Yalın
üretim sistemi tam zamanında üretimi de içeren
kapsamlı bir üretim sistemidir. Bu üretim sistemin-
de işletme daha etkin ve pazar değişimlerine karşı
daha duyarlı duruma getirilirken maliyetler de en
aza indirilmeye çalışılmaktadır. Yalın üretimin ana
stratejisi üretim hızını artırıp akış süresini azalta-
rak kalite, maliyet, teslimat performansını aynı
anda iyileştirmektir. Yalın üretim müşteri istek ve
gereksinimleri doğrultusunda üretimde kullanılan
malzeme ve bilgiyi dönüşümden geçirerek katma
değer yaratan faaliyet ile zaman ve kaynak kullanan
ancak ürüne değer katmayan faaliyeti ayırt eden bir
yaklaşımdır.
Yalın üretimin ne olduğunu kısaca anlatmak ge-
rekirse “En az kaynakla, en kısa zamanda, en az ma-
liyetle hatasız üretimi, müşteri talebini tam karşıla-
yacak israfsız ya da minimum israfla ve tüm üretim
faktörlerini en esnek şekilde kullanıp potansiyelle-
rinin tamamından yararlanıp nasıl gerçekleştiririz?”
arayışının bir sonucudur. Bu üretim sistemi emek-
sanat bağımlı ve seri üretimin avantajlarını birleş-
tirirken yüksek maliyet ve kütlesel üretimin katılı-
ğından sakınmaktadır. Yalın üretim yapılan üretim
tesisinde müşteri taleplerini karşılamak amacıyla
çok çeşitte ürün üretmek için birden çok uzmanlığa
sahip personel çalışmakta ve yüksek esnekliğe sahip
otomatik makineler kullanılmaktadır.
84
Üretim
Yalın üretim sisteminde pazar talebini hızla
karşılayabilmek amacıyla işletme içinde üst düzey
yöneticilerden işçilere ve tedarikçilere kadar senk-
ronize ve bütünsel çalışmak önemli olmaktadır.
Bu durum da çalışma ortamının daha etkileşimli
olmasına neden olmaktadır. Bu sistemde çalışanlar
yeteneklerini artırmakta ve bu yeteneklerini takım
çalışması içinde yaratıcı bir ortamda kullanma ola-
nağı bulmaktadırlar. Ayrıca, çalışma ortamındaki
sorumluluklar yukarıdan aşağıya herkes arasında
paylaşılmaktadır. Böylece, en alt düzeyde çalışanlar
bile belirli sorumlulukları almaktadır. Yalın üretim
ile kusursuzluk hedef alınırken minimum maliyet,
hatasız üretim, sıfır stok ve çok çeşitte üretim yapa-
bilme yeteneğine sahip olmak alt hedefler olmakta-
dır. Bu hedeflere ulaşmak için mükemmeli aramak
ve sürekli geliştirme önemli olmaktadır (http://erp.
karmabilgi.net/yalin-üretim-ve-özellikleri/).
Yalın üretimin ortadan kaldırmayı hedeflediği
yedi temel israfından söz edilmektedir. Bunlar ha-
talı üretim, bekleme, fazla üretim, fazla stok, gerek-
siz hareket, fazla işlem ve gereksiz taşımadır. Hatalı
ürün ya da ürünün tamiri israftır. Pazardan talep
gelmediğinde ya da gereğinden fazla ya da erken
üretim israftır. Üretim müşterilerin talebi doğrul-
tusunda yapılmalıdır. İşletme içinde gereğinden
fazla tutulan her şey israftır. Üretim ile ilgili mal-
zeme, işgücü, makine gibi girdiler ihtiyaçtan ve ta-
lepten fazla stokta bulundurulmamalıdır. Makine-
nin işlemini bitirmesini beklemek ya da tamir için
beklemek israftır. Ayrıca, tedarikçiden malzeme
beklemek ya da ürünün taşınmasını beklemek is-
raftır. Katma değer yaratmayan iş adımları ve/veya
müşteriye değer katmayan işlemler israftır. Gerek-
siz donanım, hammadde, yarı bitmiş ürün ve ürün
taşımaları israftır. Bunu önlemek amacıyla ileri
akan tek bir hat üzerinden üretimin tamamlanması
uygun olmaktadır. İyi organize edilmemiş iş ortamı
nedeniyle oluşan gereksiz hareketler de israf olarak
kabul edilmektedir.
dikkat
İsrafın önemli nedenleri arasında yetersiz çalış-
ma yöntemleri, uzun hazırlık süreleri, eğitim
eksikliği, bakımların zamanında yapılmaması, iş
istasyonlarının arasının gereksiz uzun olması ve
liderlik eksikliği verilebilir.

İşletme Fonksiyonları
Çevik Üretim
Günümüz işletmelerinin bugün karşılaştığı en
önemli sorunlardan birisi işletme içi ve dışı koşul-
ların hızla değişmesidir. Özellikle müşteriler, teda-
rikçiler, ekonomi ve teknoloji gibi dış faktörler çok
hızlı değişim geçirmektedir. İşletmelerin bu deği-
şim ve belirsizlik altında pazarda rekabet edebilir
olmaları gittikçe zorlaşmaktadır. Mevcut üretim
yöntemleri işletmelerin verimliliği ve etkinliğinde
önemli olurken değişen dış çevre koşullarına uyum
sağlamalarında çok fazla katkı yapmamaktadır.
Çevik üretim ise yoğun rekabet ile birlikte sürek-
li değişim ve belirsizlik baskısı altında kalan işlet-
melerin başarılı olmalarında yol gösterici görevini
üstlenmektedir. İşletmelerin günümüzde rekabetçi
pazarlarda başarılı olabilmeleri için yüksek kaliteli
düşük maliyetli ürünleri üretmenin yanında deği-
şen müşteri gereksinimlerine hızla cevap vermeleri
gerekmektedir. Bu durumda ancak çevik üretim
uygulamaları ile mümkün olmaktadır.
Çevik üretim kavramındaki çeviklik ile söz edi-
len hız değildir, çeviklik yapısal değişiklik ve farklı
düzen gerektirir. Çeviklik hız ve esnekliği içerme-
sine rağmen daha geniş bir kavramdır ve hızlı ha-
reket etmeyi ve atikliği ifade etmektedir. Çeviklik
aynı zamanda rekabetin yoğun olduğu pazarlara et-
kin ve hızlı karşılık verebilmek, beklenmeyen deği-
şimlere karşı anında müdahale edebilme ve varlığı-
nı devam ettirebilme yeteneğidir. Başka bir deyişle
değişime kendini hızla ve kolayca adapte edebilme
yeteneğidir.
Çeviklik: Değişimlere alışmak ve uyum
sağlamanın yanında beklenmeyen durum-
lara hızla ve kolayca adapte olarak cevap
verebilmek ve oluşacak fırsatlardan fayda-
lanmak için yapısal değişiklikler yapabil-
me yeteneğidir.
Iacocca Institute tarafından yayınlanan “21st
Century Manufacturing Enterprise Strategy” ra-
porunda çevik üretim kavramı ortaya çıkmıştır.
Bu raporda üç önemli konudan söz edilmektedir
(Kidd, 1994):
1. Üretimdeki yoğun rekabet değişimi zorun-
lu kılmaktadır.
3
2. Rekabette üstünlük sağlamak için yüksek
kaliteli ve kişiselleştirilmiş ürünlere olan ta-
lebin hızla karşılanması gerekmektedir.
3. Çevik olmak için değişime zorlayan güçlere
cevap vermek ve çeviklik kazanmak gerek-
mektedir.
Bu yeni rekabetçi çevrede başarının anahtarı
olan çevikliğe ulaşmak için insan, organizasyon
ve teknolojinin bütünleşmesi önemli olmaktadır.
Çevik üretim işletmelere beklenmedik şekilde ve
sürekli değişen rekabet ortamında ön plana çıkmak
için avantaj sunmaktadır. Çevik üretime sahip iş-
letmeler kritik müşteri ve tedarikçileri ile bilgi pay-
laşarak bir ağ oluşturmakta ve web destekli bu ağ
ile değişen müşteri istek ve gereksinimlerini erken
ve doğru teşhis ederek karşılık verebilme olanağı-
na kavuşmaktadırlar. Çevik işletme değişime hızlı
ve kolay adapte olabilen işletmedir. İşletmeler çe-
vik yetenekleri ile işletmeler arasındaki ilişkileri,
işlemleri ve süreçleri oluşan değişime göre hızla
düzenlerken aynı zamanda çevrelerindeki değişimi
sürekli olarak gözlemlemekte ve anlamaya çalış-
maktadır. Günümüzde başarılı işletmeler yüksek
ürün kalitesine ve çeşitliliğine, değişen müşteri
istek ve gereksinimlerine hızla cevap vermeye, iş-
letmeler arasında sanal işbirlikleri oluşturmaya ve
çevik bir organizasyon yapısına sahip olmaya önem
vermektedirler.
Çevik üretimi benimseyen bir işletme değişimi
hemen fark etmeli ve ona hızla adapte olmalıdır.
İşletme sürekli değişim ortamında gelişirken işlem,
süreç ve iş ilişkilerini yeniden düzenleyebilmelidir.
Müşterilerden gelen farklı talepleri karşılayabilecek
esnekliğe sahip olmalıdır. Değişimin hızlanmasıyla
birlikte kısalan ürün yaşam sürelerine karşı sürekli
yeni ürün geliştirmelidir. Yetki ve sorumlulukları
tüm alt düzeylere dağıtarak hızlı karar verebilen di-
namik bir organizasyon yapısı oluşturmalıdır. Bek-
lenmeyen durumlarla karşılaşıldığında üst düzey
yöneticiler yetkilerini kullanarak karar vermelidir.
Ayrıca işletme mevcut ürünler için pazar payını ar-
tırmaya çalışırken yeni ürünler için de hedef pazar-
lar belirlemeli ve o pazarlarda yer almalıdır. Çevik
üretim ile müşterilerin farklı kişisel istek ve gerek-
sinimlerine göre ürün üretilebilirken aynı zamanda
maliyetler düşük tutulabilir.
Bir işletmenin çevikliği için üst yönetim de
çevik olmalı ve beklenmeyen değişikliklere kar-
şı proaktif bir yaklaşımla önceden görerek gerekli
85
3
tedbirleri almalıdır. Ayrıca, üretim, pazarlama gibi
işletmenin tüm fonksiyonları de çevik olmalıdır.
İşletme içinde bu bütünlük sağlandığı zaman pa-
zardaki sunulan mal ve hizmetler ile müşterilerin
memnun edilmesi kolaylaşacaktır.
Bilgisayarla Bütünleşik Üretim
İşletmeler rekabetin yoğun yaşandığı günümüz
uluslararası pazarlarında mevcut müşterilerini elde
tutmak ve yeni müşteriler kazanmak için üretimde
kullandıkları teknolojiyi geliştirmeyi, ürün kalite-
sini artırmayı, maliyetleri olası en düşük düzeyde
tutmayı ve teslim süresini kısaltmayı hedeflemek-
tedir. Bu hedef doğrultusunda işletmeler en son
teknolojik gelişmeleri araştırmaktadır. Bu araştır-
maların sonucunda Bilgisayarla Bütünleşik Üretim
(Computer Integrated Manufacturing, CIM) kav-
ramı ortaya çıkmıştır. Günümüzde küresel rekabet
işletmeleri yenilikçi olmaya ve ileri teknolojileri be-
nimseyip kullanmaya zorlamaktadır. Bu üretimin
bazı kısımları birçok işletmede kullanılmaya baş-
lamasına ve geleceğin üretim tesislerinin temelini
oluşturacak olmasına rağmen teknoloji gelişmeye
devam etmektedir.
Bilgisayarla bütünleşik üretim dört fonksiyonel
alt sistem ve iki destek alt sisteminden oluşmakta-
dır. Bu dört fonksiyonel alt sistem; yönetim bilgi,
bilgisayar destekli tasarım (CAD)/ bilgisayar des-
tekli imalat (CAM) sistemleri/ bilgisayar destekli
proses planlama (CAPP), üretim otomasyon ve bil-
gisayar destekli kalite yönetim sistemi (CAQM) alt
sistemlerini içermektedir. İki destek alt sistem ise
bilgisayar ağı ve veri tabanı yönetim alt sistemleri
olarak sınıflandırılmaktadır. Destek alt sistemleri,
fonksiyonel alt sistemlerin görevlerini yerine geti-
rebilmeleri için temel oluşturmaktadır. Farklı alt
sistemler arasındaki ara yüzleri aracılığıyla veriler,
farklı alt sistemler arasında paylaşılabilmektedir(
Wu, Fan, Xıao, 2001).
Bilgisayarla bütünleşik üretim ile yapılmaya ça-
lışılan tam otomatik bir üretim tesisi değildir. Bu
üretimde istenilen farklı teknolojiler kullanılarak
otomasyon ve çalışan bütünlüğü sağlanırken en
yüksek karla çalışan üretim sistemi kurmaktır. Bu
üretim tesisinin temel amaçları arasında müşteri-
ye sunulan hizmetin artırılması, ürün kalitesinin
artırılması, rekabetçi olunması, maliyetlerin azal-
tılması, ürün tedarik sürelerinin azaltılması, akış
zamanının azaltılması, hammadde, yarı bitmiş ve
bitmiş ürün stoklarının en düşük düzeyde tutulma-
86
Üretim
sı, üretim performansının artırılması, esnekliğin ar-
tırılması, karlılıkta sürekliliğin sağlanması, müşteri
teslim sürelerinin azaltılması ve verimliliğin artırıl-
ması sayılabilir.
Otomasyon, insan gücü ile yapılan işlemlerin
makinelerle yapılması ve işlem süreçlerinin insan
etkileşimi olmadan kontrol edilmesine dayan-
maktadır. Bilgisayarla bütünleşik üretim de bir
otomasyon sistemi olurken bilgiye daha kolay ula-
şılabilmekte, çevrim zamanları kısalmakta, esnek-
lik ve çeviklik artmakta, makine hazırlık süreleri
azalmaktadır.
Bu üretim sisteminde, sürecin tamamı bilgisayar
teknolojisi ile bütünleştirilerek ürünün tasarımın-
dan üretimine, pazarlanmasından müşteriye ulaş-
tırılmasına kadar hızla gerçekleştirilmektedir. Bu
sistem, bilgisayar destekli tasarım, bilgisayar des-
tekli üretim ya da sayısal kontrollü makineler gibi
sadece ileri teknoloji kullanmaktan ziyade, üretim
tesisinin organizasyonu ve kontrolü için bir stra-
tejidir. Bu üretim sistemi ile çalışanlar, makineler,
veri tabanları ve kararlar arasında güçlü bir bağlan-
tı kurulmaya çalışılmaktadır. Ortak veri tabanı ile
bilgi akışının sağlandığı bir şebeke bu sisteme bü-
tünleştirilmektedir. Bu üretim sisteminde iki ya da
daha fazla sayıda esnek üretim sistemi bilgisayarlar
aracılığıyla birbirine bağlanarak basit bir bilgisayar-
la bütünleşik üretim sistemi oluşturulabilmektedir.
Bu sistemde işletmenin bölümleri arasındaki tüm
bilgi akışı üretim bölümü ile birleştirilmektedir.
Bilgisayarla bütünleşik üretim sistemi ile müşteri
siparişlerine ve/veya ürün değişiklikleri isteklerine
hızlı yanıt verebilmek, üretimi hızlandırmak ve do-
laylı işçilik maliyetlerini azaltmak için işletmenin
tüm bölümlerini birbiriyle ilişkilendirerek bütün-
leşme sağlanmaktadır. İmalat kaynak planlaması
gibi bilgisayarlı üretim kontrol sistemleri; sipariş
verilen malzeme, işçilerin çalışması, talep tahmin-
leri, müşteri siparişleri ve bunların üretime girişleri,
üretim planlama, gelişme raporları, maliyet ve ka-
lite bilgileri, fatura kesilen müşteriler ve benzerleri
gibi bilgileri toplamak, depolamak ve geliştirmek
için geliştirilmektedir. Bu tür sistemler bilgisayarla
bütünleşik üretim sisteminin tamamlayıcı bir par-
çası olabilmektedir (Doğruer, 2005, 473). Ancak
bu sistemin uygulanabilmesi için sadece mevcut
örgüt yapısının bilgisayar destekli hızlandırılmış
bilgi akışı ile desteklenmesi yeterli değildir aynı
zamanda işletme tüm faaliyetleri ile beraber ele

İşletme Fonksiyonları
alınarak örgüt yapısı gözden geçirilmeli ve gerekli
düzenlemeler ve iyileştirmeler yapılmalıdır.
Bu üretim sisteminin üretim alanında kulla-
nılmaya başlaması çok uzun zaman olmamasına
rağmen hızla kendini kabul ettirmekte ve uygu-
lamaları endüstride yaygınlaşmaktadır. Teknolo-
jideki hızlı değişime bakıldığı zaman bu sistemin
geleceğin üretim teknolojisi olacağı görülmektedir.
Bu değişime bağlı olarak yoğun rekabetin yaşandığı
pazarlarda işletmelerin hızla kendilerini bu sisteme
uyumlandırmaları önemli olmaktadır. Bu uyumun
sağlanmasında deneyimli uzman bir ekip kullanımı
gereklidir. Tüm kaynakları sınırlı gelişmekte olan
ülkelerde deneyimli uzman ekipler bulmak zordur.
Bu ülkelerde bilgi gelişmiş ülkelere göre daha fazla
maliyetli elde edilmektedir. Bu durumda gelişmek-
te olan ülkelerin kendi uzman ekiplerini oluştura-
rak bu konu üzerinde yapılan araştırmalara destek
olması izlemesi gereken yol olmaktadır.
E-Üretim
Geleneksel üretim modellerinde müşterilerin
değişen istek ve gereksinimlerini karşılamaya yete-
cek esnekliğin ve modülerliğin olmaması nedeniyle
üretim, satış tahminine göre değil sipariş senaryo-
suna göre olmaktadır. E-üretimin temeli üretimin
siparişe göre yapıldığı çekme sistemine dayanmak-
tadır. İşletmeler, gerçek taleplerinin üstünde yarı
bitmiş ve bitmiş ürün üretiminden uzaklaşarak
daha verimli üretim faaliyetlerinde bulunabilirler.
Üretim tahminleri süreçte hâlâ rol oynamasına ve
önceden tahmin edilemeyen durumlar talep ile arz
arasında dengesizlik yaratmasına rağmen e-üretim
bu durumu en aza indirmeye yardımcı olmaktadır.
Web tabanlı siparişin gerçek bir siparişe göre
geçerliliği üretim sisteminin tahmin doğruluğuna
ve beklenen taleplere bağlıdır. Ancak tüm sistem ve
kaynaklar üretimde günlük değişkenliği telafi ede-
bilmelidir. Bir işletmenin stratejisi, doğru miktarda
insan, makine ve malzeme kaynağı kullanılabilecek
bilgilendirme sistemi sağlamak olmalıdır. Uzun
yıllardır yalın üretim, çevik üretim gibi modeller,
kitlesel üretimi daha esnek, duyarlı ve maliyet et-
kili yöntemlere çevirmeye çalışmaktadır. Tüm bu
sistemler gerektiği kadar üretmeye ve stokları sıfır
ya da minimum düzeyde tutmaya çalışmaktadır.
Başarılı olmak gelecek talebi tahmin edebilmeye ve
ona göre üretmeye dayanmaktadır. Burada çözüm
3
e-üretimdir. E-üretim, üretim ortamına gelen ve
giden bilgi ile ilgili iletişim ihtiyacının artırılması
ile ilgilidir. Üreticiler, üretimden önce değil, üre-
tim esnasında gerekli kapasiteyi, sipariş durumunu
ve ürün kalitesini gösteren sistemlere gereksinim
duyarlar. Modern üretim teknolojisinin gelişimi iki
yönden tanımlanmaktadır: otomasyon ve yüksek
duyarlılık. E-üretim, üretim iş bilgisinin yüksek
düzeyde otomasyonuna izin vererek organizasyon
genelinde bilgi ve iş akışının yanında üretim verim-
liliğini ve etkinliğini de geliştirmektedir (Kağnıcı-
oğlu, 2014: 3).
dikkat
İnternet tabanlı e-üretim, internet üzerinden
ürün tasarımı, üretim kontrol ve mevcut du-
rum izleme, tedarik zinciri yönetimi, bakım
ve satış hizmeti gibi faaliyetleri içeren mal ve
hizmetler için çeşitli çevrimiçi üretim faaliyet-
lerini kapsamaktadır.
E-üretimin farklı kaynaklarda bakış açılarına
bağlı farklı tanımlamaları bulunmaktadır. Unifi
Technology Group Research, e-üretimi şu şekilde
tanımlamaktadır: “Bilgi değiş tokuşunun fabrika
içi işlemlerden tüm kuruma ve oradan da tedarik
zincirine genişletilmesine dayanan, tüm üretim
kaynaklarının kullanımını optimize eden esnek
üretim modelidir”. Bu tanımlamadan üç doğal
sonuç çıkmaktadır: Birincisi bilgi ile ilgili olması,
ikincisi sistem yaklaşımı ile ilgili olması ve sonun-
cusu ve en önemlisi ise ürünlerin stoklara değil si-
parişe göre üretilmesidir. Diğer bir tanımlama ise,
“e-üretim, internet, web, kablosuz iletişim ve akıllı
teknolojik sistemleri kullanarak işletmenin geriye
kalan tüm elemanları ile uyumlu imalat işlemleri-
nin, işletmenin fonksiyonel amaçlarını (optimizas-
yon, dönüşüm, kestirim ve senkronizasyon gibi)
başarıyla gerçekleştirmesine olanak sağlayan bir
sistemdir”, şeklindedir (Koç ve Lee, 2002: 2).
E-üretim bir olay değildir; e-üretim gelişen bir
sürecin sonucudur ve bu süreçte üretim faaliyeti,
teknolojik yeterlilikler genişlediği ve iş koşulları
değiştiği sürece düzelmeye devam edecektir. Bir-
çok işletme, özellikle uygulamaların işletme ge-
nelinde bütünleşmesini sağlamak amacıyla, kap-
87
3
samlı e-üretim takımları, altyapıları ve sistemleri
geliştirmeye çalışmaktadır. Bazı işletmeler imalat
ile ilgili tüm bilgileri ilgili tüm kurumsal birimlere
ileterek bütünleşmeye katkıda bulunmaya çalışır-
ken bazı küçük ve orta ölçekli işletmeler de üretim
ve iş faaliyetlerini desteklemek için web tabanlı
programları birleştiren bilgisayar tabanlı araçlar
kullanmaktadırlar. E-üretim genişletilmiş tedarik
zincirinin içinde bulunan gelecek üretim örgütleri
için temel ve kaçınılmaz bir teknolojidir (Cheng
ve Bateman, 2008: 1324).
E-üretim yeni geliştirilmiş bir kavram olup iş-
letmenin tüm elemanlarının tamamıyla bütünleş-
mesini amaçlamaktadır. Bu bütünleşme gerçekle-
şirken de tedarikçiler, müşteri hizmet ağları, imalat
işletmesi ve üretim tesisi varlıklarının bağlantı ve
işbirliği (makine, donanım, işgücü gibi) günümüz
e-iş ve e-ticaret uygulamalarında sıklıkla kullanılan
internet, web, kablosuz teknolojiler ve dijital araç-
lar ile sağlanmaktadır. İnternet ve kablosuz iletişim
teknoloji uygulamalarının ortaya çıkmasıyla birlik-
te, e-zekâ (e-intelligence) uygulamaları işletmele-
rin üretim işlemlerini geleneksel fabrika bütünleş-
me felsefesinden e-fabrika (e-factory) ve e-tedarik
(e-supply) zinciri felsefesine geçmeye zorlamaktadır.
Bu durum, işletmeleri yerel fabrika otomasyonun-
dan küresel kurum ve işletme otomasyonuna dönüş-
türmektedir. Tasarım ve üretimde yoğun işbirliği or-
tamını sağlayan teknolojik gelişmeler, çoklu ortamlı
bilgi tabanlı mühendislik araçlarına ve yüksek güve-
nirlikli iletişim sistemine dayanmaktadır. E-üretim,
temelde üretim alanı varlıklarının izlenmesi, üretim
ve bakım işlemlerinin yeniden programlanmasında
ürün kalitesi değişkenliği ve herhangi bir donanımın
performans kaybının kestirilmesi ve imalat ile üst
düzey işletme sistemlerinin kesintisiz bütünleşme-
sini gerçekleştirmek için ilgili işletme hizmetlerinin
senkronizasyonu faaliyetlerini içermektedir. Bu tip
üretim, imalatçıya pazarda değişen talep ve fırsatlara
hızla cevap verebilmek için üretim yerinde uzman
teknolojileri kullanarak üretim kabiliyetini kolayca
yeniden kurabilme şansı vermektedir. E-üretim çö-
zümlemeleri, müşteri siparişlerini üretim alanından
tedarik zincirine kadar işleme koyarken üretim sü-
recine emsalsiz hız, esneklik ve görünürlük kazan-
dırmakta ve envanteri, fazla kapasiteyi ve belirsizliği
azaltmaktadır. Bununla birlikte, e-üretim, üretim bi-
88
Üretim
rimleri, müşteri ilişkileri yönetimi sistemleri ve teda-
rik zinciri yönetimi sistemleri arasında ayarlanabilen
etkin bir bilgi değişimi sağlamaktadır.
E-üretim sektörden sektöre değişiklik gösterse
de Şekil 3.3’te görüldüğü gibi üretim işlemlerinin
doğasını ve niteliğini değiştirmeye başlamıştır. Ör-
neğin; Dell bilgisayarlarının üretici işletmesinde
e-üretim felsefesi sonucunda (siparişe göre üretim)
tasarım, üretim, satış ve hizmet işlemlerinde radi-
kal değişiklikler olmuştur.
• Kitlesel Üretim • Kitlesel Özel Üretim
• Uzun Tedarik Zinciri • Kısalan Tedarik Zinciri
• Stoktan Satış • Siparişe göre Üretim
• Sıralı Süreçler • Eş zamanlı Süreçler
• Envanter Maliyeti • Sermaye Üretme
• Kuyrukta Bekleme • Müsait İlk Sıra
Şekil 3.3 E-Üretim ile Dönüşüm
Kaynak: Cheng ve Bateman, 2008: 1324.
E-üretim, üretim ortamının internet ile bağlan-
tısının yapılmasından çok daha fazlası olup üreti-
ciler için stratejik değerin temelden değiştirilmesi
önerisidir. E-üretimin sistem, süreç ve teknolojile-
rinin işbirliği içindeki bütünlüğü üreticilerin diğer
rakipleriyle rekabet edebilmelerini sağlamaktadır.
E-üretim sisteminin uygulanması işletmeler açısın-
dan süreçlerin senkronize edilmesi, akışın düzen-
lenmesi, süreç ve iş akışının otomatikleşmesi, kont-
rolün yöneticilere verilmesi, tasarım süreçlerinin
bütünleşmesi, işbirliği içinde bakım yapılması gibi
avantajları ortaya koymaktadır (Gorbach, 2000).
Endüstri 4.0
Teknolojideki hızlı ilerleme Sanayi Devrimi’nin
başlangıcından günümüze kadar endüstriyel verim-
lilikte büyük artışa neden olan üç ana aşamanın
meydana gelmesini sağlamıştır. 18. yüzyılın son-
larında üretim tesislerinde buhar gücüyle çalışan
makineler kullanılmaya başlanmış, 20. yüzyılın
başında elektrik enerjisi ile seri üretim başlamış ve
1970’lerden itibaren ise elektronik ve bilgi tekno-
lojileri ile sanayide otomasyon yaygınlaşmıştır. Bu
açıdan günümüze kadar olan dönemde, birbirinden
oldukça farklı yapılara ve etkilere sahip 3 farklı En-
düstri Devrimi’nden söz edilebilmektedir. Bütün
bu gelişmelerin, daha önce mümkün olmayan yeni-
liklere olanak tanımasının yanı sıra, Endüstri 4.0’ın

İşletme Fonksiyonları
temel üç yapısını oluşturan siber-fiziksel sistemler,
Nesnelerin İnterneti, Hizmetlerin İnterneti ile bir-
likte dinamik veri işleme gibi faktörlerin de etkisiy-
le tedarik zincirlerinin uçtan uca bağlandığı Sanayi
Devrimi’nin dördüncü evresine geçilmektedir.
Günümüz işletmeleri pazardan gelen talebi hız-
lı, esnek ve verimli bir şekilde karşılamaya çalışır-
ken teknolojinin akıl almaz hızla gelişimi sayesinde
yeni bir sanayi reformu olan Endüstri 4.0 dönemi-
ne girmektedir. Vizyoner bir bakış açısı olan En-
düstri 4.0, tüm yazılımlar ve donanımlarda ürün
geliştirmeye, üretim ve hizmet süreçlerinin iletişi-
mine, makinelerin ve ürünlerin gerçek zamanlı bil-
gi alışverişine, otonom kontrol ve optimizasyonuna
olanak tanımaktadır. Modüler yapılı akıllı fabrika-
lar da, fiziksel işlemleri siber-fiziksel sistemler ile
izlerken nesnelerin birbirleriyle ve insanlarla ileti-
şime geçmesini temel almaktadır.
2011 yılında Almanya Hannover teknoloji fua-
rında ilk defa “Endüstri 4.0” kavramından söz edil-
miş ve sonrasında tüm dünyaya hızla yayılmıştır. 4.
Sanayi Devrimi de denilen bu kavram bilişim tek-
nolojileri ile tüm yaşamsal mekanizmaları bir araya
getirmeyi amaçlamaktadır. Bu sistemde tüm maki-
ne ve donanım kablosuz olarak sensörler vasıtasıyla
birbiriyle iletişim hâlinde olurken verilerin analizi
yapılmakta ve gerekli durumlarda çalışanlara ya da
yöneticilere haber verilmektedir.
Nesnelerin İnterneti: İzleme cihazları,
sensörler, biochipler ye da erişim düzenek-
leri gibi fiziksel nesnelerin birbirleriyle ya
da daha büyük sistemlerle bağlantılı oldu-
ğu iletişim ağıdır.
Endüstri 4.0 ile modüler yapılı akıllı fabrikalar
kapsamında, fiziksel işlemleri siber-fiziksel sistem-
lerle izlemek, fiziksel dünyanın sanal bir kopyası-
nı oluşturmak ve merkezi olmayan kararların ve-
rilmesi hedeflenmektedir. Nesnelerin interneti ile
siber-fiziksel sistemler birbirleriyle ve insanlarla
gerçek zamanlı olarak iletişime geçip işbirliği için-
de çalışabilecektir. Hizmetlerin interneti ile hem
iç hem de çapraz örgütsel hizmetler sunulacak ve
değer zincirinin kullanıcıları tarafından değer-
lendirilecektir. Endüstri 4.0 ile ilgili temel pren-
sipler aşağıdadır(www.endustri40.com/endustri-
tarihine-kisa-bir-yolculuk/):
3
1. Karşılıklı Çalışabilirlik: Siber fiziksel sistem-
lerin yeteneği ile (örn. iş parçası taşıyıcıları,
montaj istasyonları ve ürünleri) nesnelerin
interneti ve hizmetlerin interneti üzerinden
insanların ve akıllı fabrikaların birbirleriyle
iletişim kurmasını içerir.
2. Sanallaştırma: Bu yapı akıllı fabrikaların sa-
nal bir kopyasıdır. Sistem, sensör verilerinin
sanal tesis ve simülasyon modelleri ile bağ-
lanmasıyla oluşur.
3. Özerk Yönetim: Siber-Fiziksel sistemlerin
akıllı fabrikalar içinde kendi kararlarını
kendi verme yeteneğidir.
4. Gerçek-Zamanlı Yeteneği: Verileri toplama
ve analiz etme yeteneğidir. Bu yapı anlayı-
şın hızlıca yapılmasını sağlar.
5. Hizmet Oryantasyonu: Hizmetlerin inter-
neti üzerinden siber-fiziksel sistemler, insan-
lar ve akıllı fabrika servisleri sunulmaktadır.
6. Modülerlik: Bireysel modüllerin değişen
gereklilikleri için akıllı fabrikalara esnek
adaptasyon sistemi sağlar.
Endüstri 4.0’ ı tetikleyen dokuz temel tekno-
lojik unsur bulunmaktadır (Tansan vd., 2016, 25-
30). Bunlar büyük veri ve analiz, akıllı robotlar,
simülasyon, dikey ve yatay sistem entegrasyonu,
nesnelerin interneti, siber güvenlik, bulut, eklemeli
üretim, zenginleştirilmiş gerçekliktir.
Endüstri 4.0’ın sunduğu avantajlar arasında sis-
temin takibinin kolaylaşması sonucunda arıza tes-
pitinin kolaylaşması, müşteri odaklı daha esnek bir
üretim yapılması, üretim girdilerinin azalmasına
bağlı olarak maliyetlerin azalması, çevreye dost ve
kaynak tasarrufu sağlamasına bağlı sürdürülebilir
olması, süreçlerin robotlar ile yönetilmesine bağlı
hata payının düşmesi ve insan kaynaklarındaki de-
ğişime bağlı olarak yeni hizmet ve iş modellerinin
oluşturulması, sayılabilir.
internet
Endüstri 4.0’ ı tetikleyen dokuz temel tek-
nolojik unsur hakkında daha fazla bilgiye
tusiad.org/tr/yayinlar/raporlar/item/8671-
turkiyenin-sanayi-40-donusumu adlı web si-
tesinden ulaşabilirsiniz.
89
3
Üretim

Öğrenme Çıktısı
2 Yeni üretim sistemlerini tanımlayabilme

Araştır 2 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Endüstri 4.0’ ı tetikleyen

Yalın üretim ile tam zama-
E-üretim uygulaması olan dokuz temel teknolojik un-
nında üretim arasındaki bağ-
bir işletmede e-üretim strate- surdan biri olan dikey ve
lantıyı benzerlikleri ve farklı-
jisi nasıl oluşturulmaktadır? yatay sistem entegrasyonu-
lıkları açısından açıklayın.
nu anlatın.

ÜRETİM YÖNETİMİ VE KAPSAMI
İşletmeler, günümüz pazarlarında müşterilerin
sürekli değişen ve gelişen istek ve gereksinimleri-
ni karşılayabilmek için çok çeşitli ürünler üretmek
zorunda kalmaktadır. Çok farklı ürün çeşidi üret-
me zorunluluğu işletmelerin işini daha da zorlaştır-
maktadır. Ayrıca giderek artan rekabet, teknolojik
gelişmeler, işgücü yapısı, sermaye kaynakları, sosyal
gelişmeler ve endüstri ilişkileri de işletmeler üze-
rinde baskı kuran önemli faktörler olmaktadırlar.
Tüm bu baskı, üretim yönetimine özel bir önem
verilmesine neden olmaktadır. İşletmelerdeki tüm
faaliyetlerin doğrudan ya da dolaylı olarak üretim
ile ilişkili olması nedeniyle, üretimdeki sorunların
tüm işletmeyi etkileyebileceği unutulmamalıdır.
Üretim yönetimi bir işletmenin en etkin, en ve-
rimli ve katma değeri en yüksek olacak şekilde üre-
tim yapabilmesini sağlayan bir sistem geliştirilmesi
çalışmasıdır. Hammadde, işgücü, makine gibi mev-
cut kaynakları en iyi şekilde kullanarak müşteri ta-
lebini en iyi şekilde karşılamaya çalışmaktadır. Üre-
tim yönetiminin temel amaçlarından birisi müşteri
istek ve gereksinimlerinin fiyat, zaman, miktar ve
kalite açısından en iyi şekilde karşılanmasıdır.
Üretim yönetimi kapsam bakımından geniş,
faaliyet hacmi çok yüklü bir işletmecilik fonksiyo-
nudur. Buna göre, üretim yönetimi için şöyle bir
tanım yapmak mümkündür: Üretim yönetimi,
işletmenin elinde bulunan malzeme, makine ve
insangücü kaynaklarının belirli miktarlardaki ürü-
nün istenilen niteliklerde (kalitede), istenilen za-
manda ve en düşük maliyetle üretimini sağlayacak
biçimde bir araya getirilmesidir. Bu tanımlamada
yer alan miktar, kalite, zaman ve fiyat faktörünün
hepsinin işletmenin istekleri doğrultusunda aynı
anda gerçekleşmesi mümkün değildir. Büyük mik-
tarlardaki üretim, ürün başına üretim maliyetini
azaltırken stok taşıma ve elde stok tutma maliyet-
lerini artırabilmektedir. Bu nedenle, işletmelerde
yöneticiler üretim ile ilgili kararlarında çelişen se-
çeneklerle ödünleşmek durumunda kalmaktadırlar
( Kobu, 2005, 6).
dikkat
Üretim yönetimi ile hedeflenen; üretim ile ilgili
miktar, zaman, kalite ve maliyet faktörlerini dik-
kate alarak hem işletme çıkarlarını hem de müş-
teri memnuniyetini en yüksek düzeyde tutmaktır.
Üretim yönetiminde hedeflenen üretim ile il-
gili miktar, zaman, kalite ve maliyet faktörlerinin
en iyi değerlerinin bulunmasına yönelik çalışma
yapmaktır. Üretim yönetimi bu hedeflere ulaşma-
ya çalışırken, hangi ürünlerin, hangi miktarlarda,
hangi özelliklerde, nerede ve kim tarafından üreti-
leceğini de belirlemeye çalışmaktadır. Bu konular
belirlenirken diğer taraftan da, maliyet en düşük
düzeyde ya da kâr en yüksek düzeyde tutulmaya
çalışılmaktadır. Ayrıca, müşterilerin istek ve gerek-
sinimlerinin karşılanması, stok düzeyinin olası en
düşük düzeyde tutulması ve üretim kaynaklarının
etkin ve verimli kullanımı da önemli olmaktadır.

90

İşletme Fonksiyonları
Üretim yönetimi kapsam açısından ürün ta-
sarımından üretim planlamaya, kalite kontrolden
tedarik zinciri yönetimine kadar birçok alanı kap-
samaktadır. Ayrıca, ürünlerin depolanmasından
lojistiğine, satış sonrası hizmetinden geri dönüşü-
müne kadar çevre dostu üretime yönelik detaylar
da üretim yönetimin kapsamına dâhil edilmektedir.
Üretim yönetimi kapsamındaki temel elemanlardan
önemli olanları aşağıda açıklanmaya çalışılmaktadır.
Ürün Tasarımı
Tasarım, ürün, çevre, bilgi ve işletme kimliği ile
ilişkili temel tasarım elemanlarının (performans,
kalite, dayanıklılık, görünüm, maliyet) yaratıcı
kullanımı aracılığı ile müşteri memnuniyetini ve
işletme karlılığını optimize etmeye (eniyileyen) ça-
lışan bir süreçtir. Uluslararası Endüstriyel Tasarım
Derneğine göre tasarım “nesneleri, süreçleri, hiz-
metleri ve bunların sistemlerinin çok yönlü nitelik-
lerini bütün yaşam döngüleri içerisine yerleştirmek
hedefindeki yaratıcı bir faaliyettir”.
İşletmelerin en önemli hedeflerinden birisi
olan kâr maksimizasyonu yoğun rekabetin yaşan-
dığı günümüz pazarlarında gittikçe zorlaşmaktadır.
Fırsat olduğuna inanılan alanlarda boş kaynakları
değerlendirmeye çalışarak risk alan işletme paza-
ra sunduğu mal ve hizmetler ile farklılığını ortaya
koymak durumundadır. Tasarım süreci farklılığın
ortaya konulmasında önemli bir araç olmaktadır.
Temel tasarım elemanlarının yaratıcı kullanımı
yanında, müşteri memnuniyetinin ve işletme kar-
lılığının en yüksek düzeye çıktığı tasarım, üzerinde
dikkatli hareket edilmesi gereken bir süreçtir.
Ürün Tasarımı: İşletmenin üretmeyi plan-
ladığı ürünün tüm özelliklerini belirlemek
amacıyla yapılan her türlü işleme denir.
İşletmeler küreselleşme ile birlikte artan reka-
betten mümkün olan en az düzeyde etkilenmek
için değişik ve fark yaratan mal ve hizmetler sun-
mak zorunda kalmaktadırlar. Ortaya çıkarılan icat-
lar ürünleri farklılaştırmanın bir yoluyken diğer bir
yolu da tasarımdır. İcat yaratıcı fikirden yararlı kul-
lanıma giden uzun bir yolculuktur. İyi tasarım için
ufak bir kıvılcım (buluş) gereklidir. Yeni çözümler
görebilme ve var olan ya da yeni gereksinimleri
3
karşılamak için yeni fikirlerle ortaya çıkma ya da
yeni fikirlerin açılımıyla yeni fırsatlar yaratma kabi-
liyetine sahip olmak iyi tasarımın gereklerindendir.
Ayrıca, iyi ürün tasarımı pazarda her zaman başa-
rıyı garanti etmez. İyi tasarlanmış ürün, tasarım
sürecinde tasarım fikrinden somutlaşıncaya kadar
işletme içinde birçok basamaktan geçmektedir. An-
cak her basamakta yapılması gerekenler yapılmadı-
ğı zaman ortaya çıkan ürün pazarda istediği talep
miktarına ulaşamayabilir. Bu nedenle, ürün tasa-
rımının gerektiği gibi yapılması tek başına yeterli
olmamakta, aynı zamanda tasarımın iyi uygulan-
ması ve doğru üretim sürecinin seçilerek ürünün
üretilmesi de önemli olmaktadır.
Ürün tasarım sürecinin genel evreleri:
Planlama Evresi: İlk fikir geliştirme, potansiyel
teknik ve pazar konularının analizi, fizibilite değer-
lendirmesi ve tasarım brifinin hazırlanması.
Geliştirme Evresi: Ayrıntılı pazar ve teknik
özellikler, kavram tasarımı, prototip geliştirilmesi
ve test edilmesi, detaylı tasarım ve üretim mühen-
disliği.
Üretim ve Satış Evresi: Üretim ve pazarlama
planlaması, el aletleri, test üretimi, pazar denemesi,
tam ölçekli üretim, pazara sürülmesi, izlenmesi.
Üretim Planlaması
Üretim planlaması gelecek dönemlerdeki üre-
tim faaliyetlerinin ya da üretim miktarlarının dü-
zeylerini ve limitlerini belirleyen bir fonksiyondur.
Üretim planının içindeki planlama kavramına ba-
kıldığı zaman üç temel özelliği ön plana çıkmakta-
dır; birinci olarak geleceğe yönelik olması ile ilgili
olarak gelecek dönem için üretimden bahsedilmek-
te, ikinci olarak planlamanın amacının üretimin
gerçekleştirilmesi olduğu görülmekte ve üçüncü
olarak rasyonellik ile de üretimin en iyi şekilde na-
sıl yapılacağı konusu ortaya konulmaktadır. Üre-
tim planlamasının temel girdileri talep tahminleri
ve müşteri siparişleridir. Üretim planlaması ile ya-
pılmaya çalışılan istenilen ürünü, istenilen zaman-
da ve istenilen miktarda müşteriye sunmaktır. Ta-
lep tahminleri geleceğin kestirimidir ve iki etmen
duyarlılığını etkilemektedir. İlki zaman olup tah-
minlerin zaman aralığı uzadıkça duyarlılığı azal-
maktadır. İkincisi ise ürün çeşitliliği olup çeşitlilik
91
3
arttıkça duyarlılık azalmaktadır. Bu nedenle, ürün
çeşitleri ürün grupları ya da aileleri hâline getirile-
rek tahmin edilmekte ve böylece daha duyarlı ve
doğru tahmin yapma şansı olmaktadır. Ürün grup-
larının oluşturulmasında üretim teknikleri ve yön-
temleri konusunda tecrübe sahibi olmak dışında
teknolojik gelişmeler, makine ve personel kapasite-
si gibi kısıtların da göz önüne alınması önemlidir.
Bu nedenle, üretim planı hazırlanırken planlama
döneminin belirlenmesi, ürün gruplarının hazır-
lanması ve kısıtların bilinmesi önemlidir.
dikkat
Üretim planlaması ile belirli dönemlerdeki üre-
tim miktarı ve tüm işletme için iş yükü rahat-
lıkla gözlemlenebilir ve gerekli düzenlemeler
yapılabilir.
Üretim planı hazırlanırken değişen iç ve dış
koşullara bağlı olarak değişik stratejiler kullanıla-
bilmektedir. Bu stratejiler için iyi ya da kötü diye
değerlendirme yapılması çok doğru olmamaktadır,
ancak işletme değişen iç ve dış koşullara bağlı ola-
rak kendi işletmesi için en uygun stratejiyi seçmeye
çalışmaktadır.
Birinci üretim stratejisi talebi izleme stratejisi-
dir ve aynı zamanda esnek üretim stratejisi olarak
da söz edilmektedir. Bu stratejide çalışanların işe
alınması, işten çıkarılması, fazla mesai ve fason üre-
tim yapılması mümkündür. İşletme için amaç stok
düzeyini düşük düzeylerde tutmaya çalışırken tale-
bin yüksek olduğu dönemlerde ilave donanım, yer
ve işgücü alımı gerekebilmektedir. Talebin düştüğü
dönemlerde ise işletme atıl makine ve donanımın
maliyetine katlanmak zorundadır. Buna karşılık,
işletme işgücü düzeyini; gerektiğinde fazla mesai,
geçici ya da kısmi zamanlı işçiler ile dengeleyebi-
lir (Doğruer, 2005, 200). Bu stratejinin en önemli
avantajı olarak stok düzeyinin düşük tutulması gö-
zükürken en önemli dezavantajı da üretimin düzen-
li olmamasıdır. Ayrıca, iş güvencesinin olmaması da
çalışanların motivasyonunu etkilemektedir.
İkinci strateji sabit üretim hızı stratejisidir.
Bu stratejide planlama döneminde üretim hızı sa-
bit tutturularak gerektiğinde stoklar kullanılmak-
tadır. Başka bir deyişle talep ile üretim arasında
92
Üretim
oluşan farklar stoklardan karşılanmaya çalışılmak-
tadır. Talep üretimin altında kaldığı zaman stoka
üretim yapılırken talep üretimden fazla olduğu
zaman talebin bir kısmı stoktan karşılanmaktadır.
Üretimin sabit bir hızda olması işgücü düzeyinin
de sabit olmasını sağlamaktadır. Talep artışlarının
stoklardan karşılanamaması durumunda fason üre-
tim ya da yok satma da diğer alternatiflerdir. Talebi
etkilemek için çeşitli promosyonların yapılması da
mümkündür. Bu stratejide önemli avantajlar plan-
lamanın kolay olması ve hazırlık maliyetlerinin
düşük olmasıdır. Birçok işletmenin bu stratejiyi
tercih etmesinin en önemli nedeni işgücü düzeyi-
nin sabit kalmasına bağlı olarak işe alma ve işten
çıkarma maliyetlerinin olmaması yanında çalışan-
ların ve çeşitli düzeylerdeki yöneticilerin moralinin
ve motivasyonunun yüksek olması yatmaktadır. En
önemli dezavantaj olarak elde fazla stok tutulması
gözükmektedir (Stevenson, 2005, 548).
Son strateji olan karma stratejide ise talebi izle-
me ve sabit üretim hızı stratejilerinin dezavantajları
dengelenmektedir. Diğer bir deyişle, talebi izleme
stratejisinin üretimdeki dengesizliği ve çalışan sa-
yısındaki değişkenliği ile sabit üretim hızının stok
bulundurma dezavantajı dengelenmeye çalışılmak-
tadır. İşletme talebi izlemeye yönelik bir strateji
izlerken diğer yandan elde belirli bir miktar stok
bulundurarak üretim düzeyindeki değişimleri azalt-
maya çalışmaktadır. Böylece, işletme işe alma ya da
işten çıkarma faaliyetini engelleyebilmektedir.
İşletme politikaları seçilecek üretim stratejileri-
ni etkileyebilmektedir. Örneğin, işletme politikası
çok özel koşullar dışında işçi çıkarılmasına izin ver-
meyebilir. Örneğin yasalara bağlı olarak işçi çıkarı-
lamayabilir ya da çok maliyetli olabilir. Bazı önemli
ürün parçaları işletme için ticari sır niteliği taşıdığı
için fason üretimine izin verilmeyebilir. Sendikal
anlaşmalardan dolayı işçi çıkarma çok zorlaşabilir
ya da fazla mesai saatlerinde sınırlama koyulmuş
olabilir. Genelde, üretim planlama ile işletme po-
litikalarına bağlı olarak en az maliyetle arz ve talep
eşitlenmeye çalışılmaktadır.
Üretim planları çok geniş kapsamlı ve ürün
gruplarına yönelik olabileceği gibi çok detaylı ve
ürün tiplerine göre de olabilmektedir. Üretim prog-
ramlamada süre 1-5 yıllık uzun dönemli, 3-12 aylık
orta dönemli ve 1-90 günlük kısa dönemli olabil-
mektedir. Uzun dönemde planlama faaliyeti toplam
gelir toplam işçi sayısı ya da toplam üretim hacmi
gibi makro rakamlarla ölçülmektedir. Dönem kı-

İşletme Fonksiyonları
saldıkça bu ölçüler ürün gelirleri, işlere göre işçilik
saatleri ve üretimde iş yükünün belirli miktardaki
bir üretim için hesaplanmasına dönüşebilmektedir.
Uzun dönemli planlar genelde işletmelerin stra-
tejilerini belirleyen planlardır. Bu planlar; pazar
talep tahminleri, fon temini, işletme analizleri ve
kapasite analizlerine dayanır. Üretimde kullanıla-
cak makine ve donanım ile işgücünün temini, satı-
cıların ve müşterilerin bulunması ve üretim süreç-
lerinin geliştirilmesi için çalışır. Burada belirlenen
planlar orta ve kısa dönem planlar için sınırlayıcı
niteliktedir (Doğruer, 2005, 199). Orta dönemli
planlara çalışanların sayısı, elde tutulmak istenen
stok düzeyi, kullanılacak makine ve donanımın
düzenleme planları ve üretimde kullanılacak mal-
zemenin temini gibi konular örnek olarak gösteri-
lebilmektedir. Orta vadede ana üretim planlaması
ile üretim, stok ve işgücü düzeyleri belirlenebil-
mektedir. Kısa dönemli planlamada ana üretim
çizelgeleme(programlama) ile ürünlerin ve son
ürün parçalarının üretimi için planlama yapılabil-
mektedir. Bu planlamada son ürünlerin miktarı ve
üretim tarihleri ile birlikte hangi makinede hangi
çalışanların çalışacağına kadar ayrıntılı bir planla-
ma yapılabilmektedir.
Üretim planlaması ve kontrol faaliyetleri üç ana
ve on alt grupta toplanabilmektedir (Demir ve Gü-
müşoğlu, 2003, 452).
Ön Planlama: Üretim geliştirme ve tasarımı,
satış tahminleri, işyeri düzeni, araç politikası ve
üretimin ön planlaması çalışmaları bu aşamada
yapılmaktadır.
Planlama: Bu aşamaya kaynakları planlama ile
işin hazırlanması ve iş verme faaliyetleri girmekte-
dir. Bunlar:
• Malzemeler: Üretimi yapılacak ürünlerin
analizi yapılarak tüm özellikleri ortaya çıka-
rılırken üretimde kullanılacak malzemeler
hakkında bilgi verilmelidir. Bu malzemeler
arasında hammaddeler, parçalar, yarı işlen-
miş ürünler olabilir. Hazır bulundurulacak
bu malzemelerin tüm özellikleri, miktarları,
teslim süreleri, alımları ve kontrolleri önem
taşımaktadır. Çünkü üretimin aksamaması
için bu malzemelerin istenilen şekilde hazır
bulunması gerekmektedir.
3
• Yöntemler: İşletme için olası üretim yön-
temlerinin değerlendirmesinin yapılması
ve verilen koşullar ve olanaklar altında en
iyisinin tanımlanmasını gerektirmektedir.
Bu şekilde bir çalışma üretim süreçlerinin
inceleme ve değerlendirmesi ile uygulama
yöntemlerinin özellikleri ve ayrıntılı olarak
geliştirilmesini kapsamaktadır.
• İşgücü, makine ve araçlar: Üretim yön-
temleri belirlenirken çalıştırılacak işgücü
türü, kullanılacak makine ve araçlar belir-
lenmektedir. Gerekli ise mevcut ya da yeni
işe alınan çalışanların eğitimden geçiril-
mesi, iş yükü durumları, mevcut makine
ve araçların bakım ve onarımları ve yedek
parçalar dikkate alınmalıdır.
• İş sırasının belirlenmesi: Bir ürünün üre-
timine karar verildiği zaman bu ürünün
hangi sırada hangi makine ve araçlardan
akışının sağlanacağının belirlenmesi ge-
rekmektedir. Diğer tüm planlamalar temel
üretim fonksiyonu olan yapılacak işlerin sı-
rasının belirlenmesine dayanmaktadır.
• İş sürelerinin belirlenmesi: Üretim emir-
leri ve gerekli yöntem bilgileri işlem sürele-
rinin hesaplanmasına yardımcı olmaktadır.
İş, zaman ve hareket etütleri standartların
belirlenmesi için gereklidir.
• Yükleme ve çizelgeleme: Bazı işletmeler-
de makine ve aletler boş kalmamalı ve aynı
anda birden fazla iş yükü ile karşılaşmama-
lıdırlar. Makine ve işçilerden en iyi verimin
alınacağı yükleme sırasına dikkat edilme-
lidir. Üretimi yapılacak her ürünün ne za-
man üretime alınarak, ne zaman bitirileceği
ayrıntılı olarak belirlenmelidir. Makine ve
işçilerin kullanılma yüzdeleri çizelgelerden
kolaylıkla ortaya koyulabilir. Bu çizelgele-
rin en bilineni Henry Gantt’ın buluşu olan
Gantt Şemalarıdır.
• İş akışı: Üretim emrinden sonraki aşama-
da, malzemelerin depodan çıkarılarak ilgili
iş istasyonlarına dağıtımlarının yapılması
ile üretim fiilen başlamaktadır.
93
3
Kontrol:
• İşlerin yapılmasını kontrol ya da izlemek:
Yönetici ilerleyen işi yakından gözlemekte-
dir. Üretimin planlandığı ve zamanlandığı
biçimde yürütülmesi, üretimde oluşacak
sorunlara anında çözüm bulunması gerek-
lidir. Üretimin izlenmemesi durumunda
beklenmeyen üretim durmaları, makinele-
rin boş kalması, işlerin aksaması ve yüksek
maliyetlerin ortaya çıkması söz konusudur.
• Muayene: Üretimi tamamlanan ürünlerin
muayene edilmesi önemlidir. Ürünlerdeki
sorunları müşteriye yansıtmadan üretim te-
sisi içinde çözmek müşteriye kaliteli ürün
sunmak açısından önemli olmaktadır.
• Değerleme: İşletmenin üretim planlarında-
ki hedeflere ne kadar ulaştığı değerlendir-
meli ve buna göre bundan sonraki planlar
hazırlanmalıdır.
Üretim planlamasında kapasite kısıtlarına da
dikkat edilmelidir. İşletmenin elindeki kaynakların
en etkin ve verimli olarak istenilen kalite ve miktar-
da üretim faaliyetinde kullanılması, uzun dönem-
li üretim planlarının uygulanabilir olması, stok
düzeylerinin ürün çeşitliliğini göz önüne alarak
düzenlenmesi ve üretim programlarının ani talep
dalgalanmalarında esneklik gösterebilmesi önem-
lidir. Ayrıca, üretime katkısı olan tüm dolaylı ve
dolaysız girdilerin zamanında ve ekonomik şekil-
de tedarik edilmesi üretim planlarının işleyişi için
önemlidir. Ürünlerin ve ürün karmalarının tasarı-
mı, tesis yerleşimi ve kapasitesi ve üretim sürecinin
tasarımı gibi planlar uzun dönemli planlar olurken
işletmenin üretim, stok ve işgücü düzeyini belirle-
meye yönelik planlar da orta dönemde ana üretim
planlaması çalışmasında yer almaktadır.
dikkat
Ana üretim planlaması, müşteri taleplerini kar-
şılamak için üretim, stok ve işgücü düzeylerini
toplam maliyeti en düşük düzeyde tutacak şekil-
de belirlemeyi amaçlamaktadır.
Ana üretim planlaması ile talepleri karşılamak
amacıyla üretim, stok ve işgücü düzeyleri belirlen-
meye çalışılmaktadır. Genelde, planlama boyutun-
da işletmelerin tüm kaynakları sabit varsayılırken
94
Üretim
planlama faaliyetlerinin zaman boyutu dinamik
değişimlere bağlı olarak 3 ay ile 12 ay arasında de-
ğişiklik gösterebilmektedir. Ana üretim planlama
sürecinde temel girdiler talep tahmini, mevcut fi-
ziksel kapasite, mevcut işgücü düzeyi, mevcut stok
düzeyi, üretim süreci, maliyet etkenleri ve ortamın
diğer etkenleridir. Ana üretim planlamanın temel
çıktıları ise ürün grupları bazında üretim miktarı,
işgücü düzeyi, stok düzeyi ve taşeron kullanım dü-
zeyidir. Ana üretim planlaması ürün grupları üze-
rinden hazırlanmaktadır. Bu planlama ile orta dö-
nemli planlarda büyük değişiklikler yapılmamasına
rağmen, orta dönem kapasite, fazla mesai, fason
üretim, yeni çalışan işe alınması ve hatta vardiya
eklenmesi ile genişletilebilmektedir. Burada talep
yapısının bilinmesi ve maliyetin en düşük düzey-
de tutulması önemli olmaktadır (Martinich, 1997,
626). Ana üretim planlamasının hazırlanmasında
genel olarak dört aşama bulunmaktadır: Bunlar ta-
lep tahmininin hazırlanması, talebi karşılayan top-
lam kapasitenin belirlenmesi, üretim kapasitesi için
alternatif kaynakların belirlenmesi ve talebi karşıla-
yan en iyi üretim kapasitesinin bulunmasıdır.
Ana üretim planlamasının devamında ana üre-
tim çizelgelemesi oluşturulmaktadır. Ana üretim
planında belirlenen dönemsel üretim miktarları
üretim çizelgesinin hazırlanmasına girdi olmakta-
dır. Ana üretim çizelgelemede malzeme gereksinim
planlaması için girdi niteliğindedir.
Malzeme Gereksinim Planlaması
Malzeme gereksinim planlaması (MGP) bil-
gisayar destekli bir bilgi sistemi olup bitmiş ürün
isteklerini zamana bağlı alt montaj, parça, ham-
madde vb. isteklerine dönüştürmektedir. Bu yön-
tem müşterilere ürünlerin teslim süresinden geri-
ye doğru çalışmaktadır. Buna bağlı olarak tedarik
süresi ve diğer bilgiler yardımıyla ne zaman ve ne
kadar sipariş verilmesi gerektiği belirlenmeye ça-
lışılmaktadır. Malzeme gereksinimleri birbirine
bağımlı olarak hiyerarşik bir sırada ortaya çıkarak
son ürünün zamanında tamamlanmasını sağlarken
stokları düşük düzeylerde tutmaya çalışmaktadır.
MGP bitmiş ürünler için bir çizelge ile başlamak-
ta ve bu çizelge belirli bir zaman diliminde bitmiş
ürünü üretmek için alt montaj, parça ve hammadde
gereksinimlerine dönüşmektedir. Başka bir deyişle,
MGP üç soruyu yanıtlamak için tasarlanmıştır:

İşletme Fonksiyonları
• Ne gereklidir?
• Ne kadar gereklidir?
• Ne zaman gereklidir?
MGP ile temelde amaçlanan stok düzeyini
düşük tutmak, iş akışının düzenine katkıda bu-
lunmak, malzeme yokluğundan dolayı üretimin
aksamasını en aza indirmek, teslimatlara yardımcı
olmak ve müşterilere en iyi hizmetin verilmesini
sağlamaktır (Demir ve Gümüşoğlu, 2003, 705).
Bu sistemde malzeme, parça, yarı ürünlere olan
talep son ürüne olan talebe bağlı olmaktadır. Son
ürün için talep bir kere belirlendiği zaman üretim
sırasında gereken alt montaj ve bileşen parçaları ile
bunların miktarları tam olarak hesaplanabilmek-
tedir. Bağımlı talep devamlıdır ve rassal değişken-
liklerden dolayı farklılıklar göstermektedir. Öte
yandan bağımlı talep doğrudan bir üst düzeydeki
ürünün talebine bağlıdır (Çelikçapa, 2000, 139).
Malzeme gereksinim planlaması (MGP):
Üretilecek ürünlerin parça ve alt montajla-
rının üretim ya da satın alma miktarlarını
ve zamanlarını üretim sürelerini ve tedarik
sürelerini göz önünde bulundurarak belirle-
yen bir sistemdir.
MGP’nin üç temel girdisi ana üretim çizel-
gesi, malzeme listesi ve stok durum dosyasıdır.
Ana üretim çizelgesi ürün stoklarını güncellemek
ya da müşteri talebini karşılamak için hazırlanan
MGP’nin çekici gücüdür. Ana üretim planlama
son ürünün miktarını ve üretileceği dönemi belir-
lemektedir. Böylece, bu çizelge MGP sistemi için
gerekli temel girdiyi sağlamaktadır. Başlangıçta bu
çizelgenin uygulanabilirliği MGP ve kapasite ge-
reksinim planlaması yoluyla test edilmekte ve ona
göre uygulanmaktadır. MGP ana çizelgeyi malze-
me gereksinimlerine çevirmekte ve gereksinimleri
stoktan ya da önceden verilmiş siparişlerden kar-
şılamaktadır. Ana çizelge MGP sistemini çalıştır-
makta ve gerekli malzemelerin ve üretimin elde
edilmesi için bu sistemin temelini oluşturmaktadır
(Doğruer, 2005, 294).
Bir ürünün üretiminde kullanılan tüm parça,
alt montaj ve hammaddelerin listesine malzeme
listesi adı verilmektedir. Malzeme listesi hiyerarşik
bir sırada olup birbirini izleyen montaj düzeyle-
rinin her bir birimini tamamlamak için gerekli
3
parçaların miktarını gösterir. Malzeme listesi hazır-
landıktan sonra planlamaya ana bilgi olarak ürün
yapı ağacı gönderilir. Ürün yapı ağacı bir ürünün
montajında gerekli alt montaj ve parçaları görsel
bir şekilde göstermektedir. Bu liste ürün tasarımları
değiştikçe değiştirilmekte ve güncellenmektedir.
Üretimde kullanılan malzemelerin dönemler
itibarıyla stok durumu ile ilgili bilgi veren bilgisa-
yar dosyasına stok durum dosyası adı verilmektedir.
Her malzeme kaydında malzeme seviye kodu, mev-
cut stok, sipariş miktarı ve müşteri siparişi bulu-
nur. Planlanan ve teslim edilen siparişlerin dışında
kullanılan ve hurdaya ayrılan malzemeler de kay-
dedilerek güncellenmektedir. Günümüzde MGP
uygulamalarında bilgisayarlar kullanılmakta bu
durum da işletmelerin işlerini kolaylaştırmaktadır.
Kullanılan yazılımlar yüzlerce hatta binlerce parça
ve malzemeden oluşan ürünlerin malzeme ve parça
tedarikini üretimi aksatmadan sağlamaktadır.
MGP’nin geliştirilmiş biçimi olan Üretim Kay-
nakları Planlaması (ÜKP) diğer eleman ve kaynak-
ları ile birlikte geri beslemeli bir sistemdir. ÜKP
sistemi tüm sistemlerdeki faaliyetleri planlamak ve
güncelleştirmek için satın alma, imalat, finansman
ve mühendislik işleri, insan kaynakları ve satışı tek
bir veri tabanı kullanarak koordine etmektedir.
ÜKP, üretilecek ürün çeşidi, üretim için yapıla-
caklar, işletmenin mevcut olanakları ve üretim için
gerekli olanları göstermektedir. ÜKP üretim kay-
nakları olan üretim, pazarlama, finansman, mü-
hendislik ve benzerlerini planlamakta ve izlemek-
tedir. Ayrıca, üretim sistemini benzetim yolu ile
üretim içindeki ve dışındaki diğer birimlerle ilişki-
lendirmektedir. Bu sistemden elde edilen geri bes-
lemeler üretim planlarında gerekli düzeltmelerin ve
güncellemelerin yapılmasına olanak tanımaktadır.
Kapasite Planlaması
Üretim işletmelerinin kapasitesini sabit bir de-
ğer olarak kabul etmek mümkün değildir. Her bir
makinenin kapasitesinin toplanması ile toplam ka-
pasite bulunamaz. İş istasyonları arasındaki karma-
şık ilişki ve farklı hızlarda iş istasyonları, tamir ve
bakım, çalışılmayan süreler, program hataları, hur-
daya çıkan ürünler gibi faktörler kapasitenin belir-
lenmesini zorlaştırmaktadır. Kapasite genel olarak
bir üretim oranı ya da belirli bir zaman içindeki
üretim miktarı olarak tanımlanmaktadır. Maksi-
mum üretim fiziksel üretim ile ilgili olduğundan
95
3
kolay belirlenebilir gözükse de gerçek üretim çeşit-
li faktörlerin etkisi altında değişebilir. Ayrıca, her
ürünün üretiminde kullanılan malzeme, işlem sü-
resi ve işçiliğin farklı olması çok çeşitte ürün üreten
bir işletmede miktar için ortak bir ölçü bulmayı
zorlaştırmaktadır. Üretim işletmelerinde gerçek
kapasitenin bilinmesi üretim plan ve programla-
rının hazırlanması açısından önemlidir. İstenilen
miktarda ürünün istenilen zamanda üretilmesini
sağlayacak olan programların duyarlılığı kapasite
değerlerinin gerçeğe uygun olması ile sağlanabilir
(Kobu, 2005, 274).
dikkat
Kapasite planlaması kısa dönem ve uzun dönem
kapasite gereksinimlerinin belirlenmesi ve bu
gereksinimlerin karşılanma şekliyle ilgilidir.
İster yeni bir tesis tasarımı olsun isterse mevcut
tesisin genişletilmesi olsun kapasite tasarımı kritik
bir konudur. Kapasite tasarımında sadece ürünlerin
yıllık satışlarını bilmek yeterli olmamaktadır. Ürün
satış miktarları mevsimsellik, rekabet, ekonomik
şartlar ve yasalar gibi faktörlerden oldukça çok et-
kilenmektedir. Kapasite belirlemede takip edilmesi
gereken ortalama satış düzeyi mi yoksa satış eğrisi
midir? Satış eğrisi takip edildiği zaman stok düzeyi
ya da işgücü düzeyi sürekli değişecektir. Fazla me-
sai, taşeron kullanmak, maksimum stok düzeyi ve
işgücü düzeyi karar verilmesi gerekli önemli konu-
lardır. Stok maliyetlerini, tesis yatırım maliyetleri-
ni ve işgücü değişim maliyetlerini en aza indiren
planın belirlenmesi önemli sorunlardan biridir.
Burada yapılması gereken, belirlenen dönemlerde
üretim kapasitesinin stok, yatırım ve işgücü dev-
ri maliyetlerini en düşük düzeyde tutacak şekilde
bir program içinde olmasıdır. Kapasite belirlenme-
sinde gelecekteki talep de dikkate alınacaksa tesis
kurulurken tesisin genişletilebilmesi olanakları göz
önüne alınarak planlamalar yapılmalıdır. Böylece,
gelecek kapasitede ek sabit harcamalar sadece bina
96
Üretim
için ayrılan sahayla sınırlı kalmaktadır. Tesisin ge-
lecekte genişletilebilmesi amacıyla da tesis yerleşim
yeri seçiminde buna uygun bir bölgenin seçilmesi
önemlidir. Kapasite gelecekte arttırılırken tesis ge-
nişlemesinin sistemle bütünleşmesi ve maliyetlerin
en düşük düzeyde tutulmaya çalışılması önemli ol-
maktadır (Doğruer, 2005,153).
İdeal şartlar altında belirli bir sürede elde edi-
len maksimum üretim miktarına teorik kapasite
denmektedir. Ancak, teorik kapasite tanımında da
belirtildiği gibi ideal şartlarda geçerlidir ve bu ideal
şartlara da genelde ulaşılamamaktadır. Fiilî kapa-
site ise tamirler, beklemeler, duraklamalar, makine
ayarları, üretim programındaki aksamalar, ürün
çeşidindeki farklılıklar, zaruri ihtiyaç molaları gibi
kullanılamayan sürelerin çıkarılmasıyla normal
şartlar altında belirli bir sürede elde edilen maksi-
mum üretim miktarıdır. İşletmelerin ulaşmaya ça-
lıştığı da daha gerçekçi olan bu fiilî kapasitedir. Fiilî
kapasite hesaplamasında kuruluş yeri, işgücü temi-
ni, maliyet, süreç tipi, ürün standartları, çalışanla-
rın beceri, eğitimi ve motivasyonu, çizelgeleme, ka-
lite politikası, bakım politikaları ve sendikalar gibi
birçok faktör dikkate alınmalıdır. Aksi durumda,
belirlenen kapasite gerçeği yansıtmayabilir ve işlet-
meyi yanlış yönlendirebilir.
Kapasite planlama faaliyetlerinde maliyet analizi
yapmak için en fazla kullanılan tekniklerden biri ba-
şabaş noktası analizdir. Bu yöntem işletmenin sabit
maliyetlerini karşılayabilmek için ne kadar üretmesi
gerektiğini göstermektedir. Doğrusal programlama
üretim kaynaklarının planlanmasında kullanılan
diğer bir yöntemdir. Doğrusal programlama modeli
kapasite ile doğrudan ya da dolaylı yoldan ilgili ka-
rar değişkenlerinin değerlerini bularak kapasite al-
ternatiflerinin değerlendirilmesini sağlayabilmekte-
dir. Kapasite problemlerinin pek çoğunda belirsizlik
unsuru bulunmaktadır. Talep, işlem ya da tamir-ba-
kım sürelerinde değişmeler olabilmektedir. Bu gibi
durumlarda eğer belirsizlik belirli bir olasılık dağılı-
mı ile temsil edilemiyorsa simülasyona başvurula-
bilir. Simülasyon ile kapasite planlamasına yardımcı
olacak bilgiler belirlenebilmektedir.

İşletme Fonksiyonları
Simülasyon: Benzetim de denilen simülasyon
teorik yada fiziksel gerçek bir sistemin, bilgi-
sayar ortamında modellenerek işletilmesi ve
sistem davranışının anlaşılması ya da değişik
stratejilerin değerlendirilmesi için deneyler
yürütülmesi, böylece sistem özelliklerinin ve
davranışlarının bilgisayar aracılığıyla değerlen-
dirilmesini sağlayan bir tekniktir.
Kapasite seçiminde önemli faktörlerden biri de
tesis yeridir. İşletmenin üretim kapasitesinin büyü-
mesi durumunda fazla hammadde gereksinimi ve
yakın bölgenin bu konuda yetersiz olması, diğer ta-
raftan üretilen malların üretim tesisinden uzak böl-
gelerdeki pazarlara taşınması gerekebilmektedir. Bu
durumda taşıma maliyetlerindeki artış kapasite bü-
yüklüğünün sağladığı avantajları yok etmektedir.
Örneğin, bir iplik fabrikasının kapasitesini belirle-
yen en önemli unsurlardan biri üretim tesisinin bu-
lunduğu bölgedeki pamuk yetiştirme kapasitesidir.
Bu durumda bölgenin pamuk yetiştirme kapasitesi
planlamada sınırlayıcı olmaktadır. Ancak bunun-
la beraber günümüzde gelişen teknolojiyle birlikte
ulaşım araçlarının taşıma kapasitelerinin artması ve
daha hızlı taşıma yapılması taşıma faaliyetini kolay-
laştırmaktadır (Bulut, 2004).
Stok Kontrol
İşletmeler, müşteri talebini karşılamak amacıy-
la mal ve hizmet üretirken çeşitli üretim girdilerini
kullanır. Üretim öncesinde bu girdilerin kullanıma
hazır olması üretimin aksamaması için önemlidir.
Bu iktisadi varlıkları kullanmayıp elde tutması iş-
letmeye çeşitli maliyetler yüklemektedir ve doğal
olarak işletme karlılığını etkilemektedir. İşletme-
lerin elinde bulunan bu iktisadi değerler, işletme-
nin sürekli ya da ani gelişen talebi zamanında ve
en ekonomik şekilde karşılamasını sağlayacak ve
üretim faaliyetini aksatmayacak düzeyde olması
gerekmektedir. Bu düzeyin üzerinde ya da altında
stok bulundurmak işletmeye ek mali bir yük ge-
tirmektedir. Stok düzeyi istenilen düzeyin üzerin-
de olduğu zaman çürüme, bozulma, yangın, sel,
hırsızlık, eskime, demode olma gibi bazı riskleri
ortaya çıkarken altında olduğu zaman da üretimi
aksatarak müşteri memnuniyetini ve işletme karlı-
lığını azaltmaktadır.
3
Stok, işletmelerin gelecekteki gereksinimleri
karşılamak için depolanan malzeme anlamına gel-
mektedir. Stok kontrolü ise işletme açısından en
ekonomik olan stok miktarının işletmenin üretim,
satış ve finansal koşullarının da dikkate alınarak
belirlenmesi ve belirlenen bu stok düzeylerinin
sürdürülmesidir. İşletmelerde stok kalemleri olarak
genelde hammaddeler, yardımcı maddeler, işletme
malzemeleri, yarı bitmiş ürünler ve bitmiş ürünler
kabul edilmektedir. Bu stok kalemlerini elde bu-
lundurmanın işletmelere belirli maliyetleri bulun-
maktadır. Stok maliyetleri olarak üç çeşit maliyet-
ten söz edilir. Bunlar elde tutma maliyetleri, sipariş
maliyetleri ve yok satma maliyetleridir.
dikkat
Stok kontrolünde kullanılan çeşitli yöntemler
bulunmaktadır. İşletmeler büyüklüklerine, üre-
tim tiplerine, işletme içi ve dışı diğer faktörlere
bağlı olarak kendileri için en uygun yöntemi
kullanmaya çalışmaktadır.
Stok kontrolünde kullanılan belli başlı yön-
temler arasında maksimum-minimum yöntemi,
yol gösterici sipariş yöntemi, ihtiyaca göre sipariş
yöntemi, grup hâlinde sipariş yöntemi, göz kararı
sipariş yöntemi, çift kutu kontrol yöntemi, ABC
yöntemi ve ekonomik sipariş miktarı yöntemi sa-
yılabilmektedir.
Maksimum-minimum yönteminde, talebin en
yüksek olduğu dönem göz önünde bulundurulur.
Stok miktarı sipariş noktasına düşünce yeniden si-
pariş verilmektedir. Siparişler belirli bir süre sonra
yerine getirildiği için bu süre içinde ne kadar elde
stok tutulması gerektiği belirlenerek o noktada si-
pariş verilmelidir. Bazı durumlarda verilen siparişin
yerine getirilmesinde aksamalar meydana gelebile-
ceği düşünülerek gerekli stok miktarına emniyet
stoku da ilave edilerek en düşük stok düzeyi belir-
lenmektedir. Stok bu düzeye düşünce sipariş veril-
mektedir.
Yol gösterici sipariş yönteminde siparişler belir-
lenen dönemlerde periyodik olarak verilmektedir.
Sipariş verme dönemi geldiği zaman stok miktarı-
na bakılır. Elde bulunması gerekli maksimum stok
miktarından kalan stok miktarı çıkarılarak sipariş
miktarı belirlenir. Bu yöntemde sipariş süreleri de-
ğişmezken sipariş miktarları değişmektedir.
97
3
İhtiyaca göre sipariş yönteminde işletmenin
üretimde kullanacağı her girdi kalemi için eldeki
stoklara göre ayrı ayrı sipariş verilmektedir. Burada
karşılaşılan talebe göre belirlenen ihtiyaçların du-
rumu göz önünde bulundurularak sipariş verilmesi
önemli olmaktadır.
Grup hâlinde sipariş yönteminde birçok kalem
malzeme ya da parça grup hâlinde sipariş edilmek-
tedir. Bu yöntemde siparişler değişik zamanlarda
grup hâlinde ve sabit miktarlarda yapılmaktadır.
Göz kararı sipariş yönteminde stokta bulunan
malzemeler göz kararıyla, kişisel kararlar çerçeve-
sinde kişinin bilgi ve tecrübesine göre belirli bir
düzeyin altına düştüğü zaman sipariş verilmekte-
dir. Basit ve düşük maliyetli bir kontrol yöntemi-
dir. Az sayıda stok kalemi bulunduğu zamanlarda
kullanılabilmektedir.
Çift kutu kontrol yönteminde stokta bulunan
malzemeler kabaca iki bölüme (kutuya) ayrılmak-
tadır. Bu bölümdeki (kutudaki) mallardan bir kıs-
mı bittiği zaman sipariş verilmekte ve sipariş ge-
linceye kadar diğer bölümdeki (kutudaki) stoklar
kullanılmaktadır. Basit ancak etkin bir yöntemdir.
Fiziksel olarak kutuların olması gerekmez, stok
kontrol formlarıyla sistem işlerliği sağlanabilmek-
tedir. Bu yöntem daha çok küçük hacimli ve dü-
şük maliyetli stok kalemleri kullanılan işletmelerde
kullanılmaktadır.
ABC yönteminde işletme stoklarını önem dere-
celerine üç kümede sınıflandırmaktadır. Önemine
göre üç kümeye ayrılan stokların her birisi için ayrı
sipariş politikaları uygulanmaktadır. Bu yöntemde
stoklar toplam içindeki yüzdelerine göre kümelen-
mektedir. Toplam stok miktarının %15-20’sini,
toplam değerin %75-80’ini oluşturan kümeye
A kümesi, toplam stok miktarının %30-40’ını,
toplam değerin %10-15’ini oluşturan kümeye B
kümesi, toplam stok miktarının %40-50’sini, top-
lam değerin %5-10’unu oluşturan kümeye ise C
kümesi adı verilmektedir. Bu teknik uygulanırken
düşük değerli stok kalemlerinden bol miktarda bu-
lundurulurken yüksek değerli stok kalemlerinden
az miktarda elde tutulur ve kontrolü sıkı yapılır.
Ekonomik sipariş miktarı tekniğinde ise amaç
en uygun sipariş miktarını bulmaktır. Ekonomik
sipariş miktarı toplam stok maliyetlerini en düşük
düzeyde tutan sipariş miktarıdır. Bu modelin varsa-
yımları arasında stokların sürekli kontrol edilen tek
bir kalemden oluşması, tedarik süresi kontrol edi-
98
Üretim
len tek bir kalemden oluşması, sipariş miktarının
aynı olması, talebin kesin olarak bilinmesi bulun-
maktadır. Bu varsayımlar gerçek hayatta ne kadar
oluşursa bu yöntem de o kadar etkin kullanılabilir.
Kalite Kontrol
Kalite kontrolden önce kalitenin tanımına
bakılacak olursa literatürde birçok farklı tanım-
lama olduğu görülecektir. Kalite uzmanı Philip
B. Crosby’e göre kalite “İhtiyaçlara uygunluk”,
Feigenbaum’a göre “Ürün ya da hizmetin değe-
ri”, E. Deming’e göre “Pazarın ihtiyaçlarına uy-
gun olan düşük maliyette ve tahmin edilebilir ve
güvenilebilir sonuçların elde edilmesidir” ve J.M.
Juran’a göre ise “Kullanım amacına uygunluk”
olarak tanımlamaktadır. Avrupa Kalite Kontrol
Birliği’ne (EOQC) göre kalite “bir mal veya hiz-
metin belirli bir ihtiyacı karşılayabilme yeterlilik-
lerini ortaya koyan özelliklerin tümüdür.” şeklinde
tanımlanmaktadır. Diğer bir tanımlama ise kaliteyi
“Müşteri memnuniyeti” olarak kabul etmektedir.
dikkat
Taguchi, Elsayed ve Thomas gibi kalite uzman-
ları kaliteyi ürünün pazara ulaşmasından sonra
toplumda neden olduğu minimal zarar olarak
görmektedir.
Kalite ve toplam kalite yaklaşımları günümüz-
de üretim süreciyle iç içe geçerek gelişmektedir.
Kalite olgusu sanayileşmeyle birlikte, işletmelerin
rakiplerine üstünlük sağlamak için kullandıkları
en önemli ölçütlerden birisi olduğu inkâr edilemez
bir gerçektir. İşletmelerin sunduğu ürün ya da hiz-
metlerin müşterisi konumundaki kişilerin tüketim
eğilimlerinde de kalite yine önemli bir unsur ol-
maktadır. Kalite olgusunun kişilerin alım gücü ve
ürün ya da hizmetin arz-talep dengesiyle de doğ-
rudan ilişkisi bulunmaktadır. Günümüzde kalite
rekabet açısından işletmeler için olmazsa olmaz bir
olgu şeklini alırken aynı zamanda bir yaşam tarzı
ve davranış biçimi olarak görünmektedir. Sadece
işletmeler açısından değil, günlük hayatın her aşa-
masında geçerli çok önemli bir kavramdır.
Ürün tasarımı ve üretim planlaması ile ürüne
ilişkin özellikler ve standartlar belirlenmekte, daha

İşletme Fonksiyonları
sonra üretim sürecinde bu belirlenen standartlara
ulaşılmaya çalışılmaktadır. Ürün sahip olduğu bu
standartlar ile müşteri istek ve ihtiyaçlarını karşıla-
ması yanında yasa ve yönetmeliklere de uyumlu ol-
ması gerekmektedir. Kalite kontrolü, ürünün müş-
teriler tarafından istenmesini sağlayacak özelliklerde
üretilip üretilmediğini kontrol ederken aynı zaman-
da yasa ve yönetmeliklere uygun olup olmadığını
belirleyen bir süreçtir. Kalite kontrolün yapılma-
sında kullanılan çeşitli yöntemler bulunmaktadır.
Bu yöntemlerin seçiminde ürün özelliği, işletmede
kullanılan üretim tipi, üretimin büyüklüğü gibi fak-
törler etkili olmaktadır. Kalite kontrol yöntemleri,
yüzde yüz muayene ve istatistiki kalite kontrol ol-
mak üzere ikiye ayrılarak incelenebilmektedir.
Yüzde yüz muayene yönteminde üretilen ürün-
ler teker teker elden geçirilerek kontrol edilmekte-
dir. Tüm ürünler elden geçtiği için en sağlıklı kont-
rol yöntemidir. Alınan sonuçlar mutlak bir kesinlik
ile hataları ortaya koymaktadır, ancak maliyeti
yüksek bir yöntemdir. Bu yöntem genelde siparişe
göre üretim yapan işletmelerde uygulanmaktadır.
Kontrolü genelde uzman kişiler özel araç ve test
aletleri kullanarak yapmaktadır.
İstatistiki kalite kontrol, kabul örneklemesi ve
kontrol şemaları olarak ikiye ayrılmaktadır.
Kütle üretim sisteminin uygulandığı işletme-
lerde ürünlerin tamamının muayenesi çok zor
hatta olanaksız, çok maliyetli ve çok zaman alıcı
olmaktadır. Bu durumda bu yöntemin uygulan-
ması mümkün olmamaktadır. Bu nedenle yığın
miktarda üretilen ürünün içinden bazı örnekler
seçilmekte ve bunların kontrolü yapılmaktadır. Bu
kontrolün sonucuna göre yığının tamamı hakkın-
da karara varılmaktadır. Kabul örneklemesi tüm
ürünlerin yani ana kitlenin kontrol edilmesi yerine
bu ana kitleden istatistiksel örnekleme yöntemiy-
le seçilmiş belirli büyüklükteki bir örnek kitlenin
belirlenmesi ve bunun kontrole tutularak sonuçta
ana kitlenin kalitesi hakkında tahminlerde bulun-
mayı ifade etmektedir. Örneğin, üretimde kullanı-
lan bir makinenin saatte 1000 adet parçayı üretti-
ğinde bu parçaların tamamının kontrolü mümkün
değildir. Bu durumda belirli sayıda parça alınarak
kontrol edilir ve 1000 adetlik parça üretimi için
karar verilir.
Kontrol şemaları sürecin kontrolü için gelişti-
rilmiş grafiksel yöntemlerdir. Kontrol şemaları ile
sürecin kontrol altında olup olmadığı belirlenmeye
3
çalışılmaktadır. Kontrol şemaları ile süreç sürekli
kontrol edilmekte ve süreçteki değişkenliği yaratan
koşullar belirlenmeye çalışılmaktadır. Bu şemalar
özel nedenlerden dolayı süreçteki sapmaları zama-
nında belirleyerek önlemlerin alınmasına yardımcı
olmaktadır. Kontrol şemalarında özellikler için P
şemaları, değişkenler için ise X ve R şemaları kul-
lanılmaktadır.
Tedarik Zinciri Yönetimi
Tüm işletmelerde malzeme hareketi söz konu-
sudur. Bu malzeme hareketi üretim işletmelerinin
hammaddeyi tedarikçilerinden temin etmesinden
perakende işletmelerinin toptancı işletmelerinden
ürün almasına kadar değişik şekillerde olmaktadır.
Günlük hayatta tüketilen yiyeceklerin çoğunluğu
ülke içindeki değişik bölgelerden hatta yurt dışın-
dan temin edilerek satışa sunulmaktadır. İnternet
üzerinden bir kitap sipariş ettiğiniz zaman kurye ile
elinize ulaşmaktadır. Başka bir deyişle, herhangi bir
ürün satın aldığınız, kiraladığınız, ödünç aldığınız
zaman, birileri bu ürünün bir araya getirilip kapı-
nıza kadar getirilmesini sağlamak durumundadır.
Lojistik bu eylemden sorumlu bir fonksiyondur.
Aynı zamanda, lojistik müşteri ile tedarikçi ara-
sındaki bu seyahatte malzemelerin ulaştırılması ve
stoklanmasından sorumludur. Üretim işletmeleri,
müşteri talebinin karşılanabilmesi için kaynaklarını
kullanarak üretim yaparlar. Lojistik, tüm bu işlem-
ler sırasındaki malzeme hareketini sağlamaktadır.
Lojistik, malzemelerin tedarikçilerden işletmeye
ulaştırılmasına, işletme içi süreçlerden geçişinden
ve müşteriye ulaştırılmasından sorumlu fonksiyon-
dur. Malzemelerin dış tedarikçiden işletmeye ulaş-
tırılmasına iç lojistik, dış müşteriye ulaştırılmasına
ise dış lojistik denilmektedir. Malzemelerin işletme
içi hareketine de malzeme yönetimi denilmekte-
dir. Lojistik Yönetimi müşterilerin gereksinimini
karşılamak amacıyla başlangıç noktasıyla tüketim
noktası arasında ürün, hizmet ve bilginin ileri ve
geri etkin akışını ve stoklanmasını planlamakta,
uygulamakta ve kontrol etmektedir. Lojistik yöne-
timi faaliyetleri, gelen ve giden ulaştırma yönetimi,
filo yönetimi, stoklama, malzeme dağıtımı, sipariş
tamamlama, lojistik ağ tasarımı, stok yönetimi,
arz-talep planlama ve üçüncü parti lojistik hizmet
sağlayıcı faaliyetlerini kapsamaktadır. Lojistik yö-
netimi, lojistik faaliyetlerini pazarlama, üretim,
finans gibi işletmenin diğer bölümleriyle bütünleş-
99
3
Üretim

tiren ve tüm lojistik faaliyetlerini koordine eden ve
en iyi şekilde kullanan bütünleşik bir fonksiyondur
(www.cscmp.org). Lojistik yönetimi, tedarik zinci-
ri yönetiminin içinde yer alıp etkin faaliyetleriyle
başarısında önemli bir paya sahip bulunmaktadır.
Tedarik, işletmelerin üretimini ve devamlılığını
sürdürebilmesi için gerekli olan üretim faktörleri,
hammadde, makine ve donanım, finansal kaynak,
çalışanlar ve benzeri gibi birçok faktörün zamanın-
da işletmede bulundurulması faaliyetlerini kapsa-
maktadır. İşletmeler, ister imalat sektöründe isterse
hizmet sektöründe olsun, mal ve hizmet üretirken
hammadde, malzeme, parça gibi üretim girdilerine
ihtiyaç duyarlar. Bu üretim girdilerinin işletmeye
sorunsuz (doğru miktar, doğru yer, doğru zaman,
doğru fiyat, doğru kalite) gelmesi işletme başarısın-
da önemli etkenlerden biridir. Ayrıca tedarikçiler
ile geliştirilen sıkı işbirliği ve iletişim, ürün kalite-
sinin artması, satın alınan ürünlerin maliyetinin
düşürülmesi, üretim ve dağıtımda esnekliğin sağ-
lanması ve en önemlisi müşteri memnuniyetinin
artması gibi konularda sağladığı olumlu katkılar da
göz ardı edilemez. Bir tedarik zinciri, ürünlerin te-
darikçiler, üreticiler, toptancılar, dağıtımcılar, pera-
kendeciler ve nihai olarak da müşteriler arasındaki
hareketini sağlayan ilişkiler bütünüdür.
Tedarik zinciri mal ve hizmetlerin tedarik aşa-
masından üretime, üretimden de müşteriye kadar
ulaşmasında birbirini izleyen tüm zincirin halkala-
rını kapsar. Tedarik zincirindeki faaliyetler arasında
satış, üretim, stok yönetimi, hammadde ve malze-
me temini, dağıtım, tedarik, satış tahmini ve müş-
teri hizmetleri gibi pek çok alan sayılabilmektedir.
Tedarik zinciri yönetimi, tedarikçiler, üreticiler,
dağıtıcılar, toptancılar, perakendeciler ve müşteri-
lerden oluşan şebekede bilgi, malzeme ve finansal
akışın yönetimidir. O hâlde, tedarik zinciri yöne-
timi hem işletme içindeki bilgi akışının ve lojistik
faaliyetlerinin hem de tedarik zincirine dâhil diğer
işletmelerin planlama ve kontrolünü kapsamakta-
dır. Tedarik zinciri yönetimi artan bir şekilde ge-
çerlilik kazanmakta ve tedarik zinciri yönetiminin
farklılığını göstermektedir. Şimdiden başlayan ve
gelecekte daha da artarak devam edecek rekabet,
işletmeler arasında değil, işletmelerin dâhil olduğu
tedarik zincirleri arasında olacaktır. Etkin tedarik
zinciri yönetimi, talep, tedarik ve teknolojideki be-
lirsizlikleri en aza indirgeyerek üst yönetimin deste-
ği ile müşteri gereksinim ve isteklerini karşılayacak
tasarımı yapmakta ve rakipleri ile en iyi koşullarda
rekabet ederken işletme içindeki ve tedarik zinciri
içindeki işletmeler arası iletişim ve işbirliğini de en
üst düzeyde tutmaktadır (Kağnıcıoğlu, 2007).

Öğrenme Çıktısı
3 Üretim yönetimi ve kapsamını tartışabilme

Araştır 3 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Üretim planlaması ile stok Tedarik zinciri yönetimi-

Bir ürünün kalitesi değer-
kontrolünün arasındaki nin teknolojik gelişmelere
lendirilirken dikkat edilme-
bağlantıyı rekabet avantajı bağlı olarak gelecekteki ye-
si gereken boyutlar nelerdir?
sunması açısından açıklayın. rini anlatın.

100
 3
İşletme Fonksiyonları

1 Üretim, üretim sistemleri

ve türlerini açıklayabilme

öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

Üretim ve Üretim Sistemleri

Üretim, insan ihtiyaçlarını karşılamak için mal ve hizmet yaratılması olarak tanımlanırken aynı zamanda mal ve
hizmetlerin miktar ve faydalarını artırmaya yönelik faaliyetlerdir. Üretim için aynı zamanda dönüşüm süreci de
denmektedir. Üretim makine, yöntem, işgücü ve donanım gibi girdileri kullanarak hammadde ve malzemelerin
bitmiş ürüne dönüştürülmesi sürecidir. Üretim aynı zamanda değer katma sürecidir. Dönüşüm sürecinin her
aşamasında ürüne değer katılmaktadır. Üretim faaliyeti farklı bakış açılarına göre farklı şekillerde tanımlan-
maktadır. Üretim için bir diğer tanımlamada ise doğal kaynakların yani hammaddelerin ve diğer malzemelerin
insanların istek ve gereksinimlerini karşılamak amacıyla uygun mal ve hizmetlere dönüştürülmek için fiziksel,
kimyasal, fizyolojik ve benzer işlemlerden geçmesi olarak söz edilmektedir. Üretimde kullanılan girdilerin mal
ve hizmet şekline dönüştürüldüğü sisteme üretim sistemi adı verilmektedir. Üretim sisteminin temel girdileri
hammadde ve malzeme, makine, işçilik, yönetim, sermaye, bilgi, girişimcilik ve enerjidir. Bu temel girdiler bir
dönüşüm sürecinden geçmektedirler. Bu dönüşüm süreci fiziksel, kimyasal, yersel, psikolojik ve benzerleri ola-
bilmektedir. Rekabetin yoğun yaşandığı günümüz pazarları işletmelerin üretim şekillerinin de rekabetçi olması
ve ileri düzey teknolojilerin kullanılması gerekliliğini ortaya çıkarmaktadır. Buna bağlı olarak işletmeler farklı
ileri üretim sistemleri kullanmalarına rağmen dünyanın farklı bölgelerindeki koşullara bağlı olarak dört tip
üretim sistemini belirli oranlarda kullanılmaya devam etmektedirler. Bunlar el işçiliği, ev işçiliği, imalathane
sistemi ve fabrikasyon sistemleridir. Üretim sistemleri talebe bağlı olarak stoka üretim, siparişe göre üretim ve
siparişe göre montaj olarak sınıflandırılabilmektedir.
Üretim sistemlerinin diğer bir sınıflandırması ise üretim miktarına ve akışına göre yapılmaktadır. Bu sınıflandır-
ma da üç çeşit üretim sisteminden söz edilmektedir: Kesikli üretim, sürekli üretim ve proje tipi üretim. Kesikli
üretimde kendi içinde parti tipi üretim ve atölye tipi üretim olarak ikiye ayrılırken sürekli üretim de kütle üre-
tim ve akış üretim olarak ikiye ayrılmaktadır.

2 Yeni üretim sistemlerini

tanımlayabilme

Yeni Üretim Sistemleri

Üretim ve bilişim teknolojilerindeki değişimler üretimi temelden değiştirerek farklı ve ileri makine ve donanım
kullanılan yeni üretim sistemlerinin ortaya çıkmasına neden olmaktadır. Bu yeni üretim sistemleri arasında
esnek üretim sistemleri, yalın üretim, çevik üretim, bilgisayarla bütünleşik üretim ve e-üretim önemlileri ara-
sında bulunmaktadır. Esnek üretim sistemleri ürün çeşidinin fazla olduğu, otomasyonun ve teknoloji ağırlıklı
üretimin yapıldığı, aynı gruptan farklı parçaların üretilebildiği, bilgisayarla kontrol edilen genel amaçlı makine
ve donanımın bulunduğu sistemlerdir. Bu sistemde ürün, yarı bitmiş ürün ve malzemeler otomatik bantlarla
hareket etmekte ve işlemlerden geçmektedir. Makine ve donanımlarda gerçekleşen otomatik değişikliklerle ha-
zırlık süreleri çok kısalmakta ve farklı ürün parçaları hızla üretilebilmektedir.
Yalın üretimin ne olduğunu kısaca anlatmak gerekirse “En az kaynakla, en kısa zamanda, en az maliyetle hatasız
üretimi, müşteri talebini tam karşılayacak israfsız ya da minimum israfla ve tüm üretim faktörlerini en esnek
şekilde kullanıp potansiyellerinin tamamından yararlanıp nasıl gerçekleştiririz?” arayışının bir sonucudur. Bu
üretim sistemi emek-sanat bağımlı ve seri üretimin avantajlarını birleştirirken yüksek maliyet ve kütlesel üreti-
min katılığından sakınmaktadır. Yalın üretim yapılan üretim tesisinde müşteri taleplerini karşılamak amacıyla
çok çeşitte ürün üretmek için birden çok uzmanlığa sahip personel çalışmakta ve yüksek esnekliğe sahip otoma-
tik makineler kullanılmaktadır. Çevik üretimi benimseyen bir işletme değişimi hemen fark etmeli ve ona hızla

101
 3
Üretim

2 Yeni üretim sistemlerini

tanımlayabilme
öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

Yeni Üretim Sistemleri

adapte olmalıdır. İşletme sürekli değişim ortamında gelişirken işlem süreç ve iş ilişkilerini yeniden düzenleyebil-
melidir. Müşterilerden gelen farklı talepleri karşılayabilecek esnekliğe sahip olmalıdır. Değişimin hızlanmasıyla
birlikte kısalan ürün yaşam sürelerine karşı sürekli yeni ürün geliştirmelidir. Çevik üretim ile müşterilerin farklı
kişisel istek ve gereksinimlerine göre ürün üretilebilirken aynı zamanda maliyetler düşük tutulabilir. Bilgisayarla
bütünleşik üretim sisteminde, sürecin tamamı bilgisayar teknolojisi ile bütünleştirilerek ürünün tasarımından
üretimine, pazarlanmasından müşteriye ulaştırılmasına kadar hızla gerçekleştirilmektedir. Bu sistem, bilgisayar
destekli tasarım, bilgisayar destekli üretim ya da sayısal kontrollü makineler gibi sadece ileri teknoloji kullan-
maktan ziyade, üretim tesisinin organizasyonu ve kontrolü için bir stratejidir. Bu üretim sistemi ile çalışanlar,
makineler, veri tabanları ve kararlar arasında güçlü bir bağlantı kurulmaya çalışılmaktadır. E-üretim yeni geliş-
tirilmiş bir kavram olup işletmenin tüm elemanlarının tamamıyla bütünleşmesini amaçlamaktadır. Bu bütün-
leşme gerçekleşirken de tedarikçiler, müşteri hizmet ağları, imalat işletmesi ve üretim tesisi varlıklarının bağ-
lantı ve işbirliği (makine, donanım, işgücü gibi) günümüz e-iş ve e-ticaret uygulamalarında sıklıkla kullanılan
internet, web, kablosuz teknolojiler ve dijital araçlar ile sağlanmaktadır. İnternet ve kablosuz iletişim teknoloji
uygulamalarının ortaya çıkmasıyla birlikte, e-zekâ (e-intelligence) uygulamaları işletmelerin üretim işlemlerini
geleneksel fabrika bütünleşme felsefesinden e-fabrika (e-factory) ve e-tedarik (e-supply) zinciri felsefesine geç-
meye zorlamaktadır. Endüstri 4.0 ile modüler yapılı akıllı fabrikalar kapsamında, fiziksel işlemleri siber-fiziksel
sistemlerle izlemek, fiziksel dünyanın sanal bir kopyasını oluşturmak ve merkezi olmayan kararların verilmesi
hedeflenmektedir. Nesnelerin interneti ile siber-fiziksel sistemler birbirleriyle ve insanlarla gerçek zamanlı olarak
iletişime geçip işbirliği içinde çalışabilecektir. Hizmetlerin interneti ile hem iç hem de çapraz örgütsel hizmetler
sunulacak ve değer zincirinin kullanıcıları tarafından değerlendirilecektir.

3 Üretim yönetimi ve
kapsamını tartışabilme

Üretim Yönetimi ve Kapsamı

Üretim yönetimi bir işletmenin en etkin, en verimli ve katma değeri en yüksek olacak şekilde üretim yapa-
bilmesini sağlayan bir sistem geliştirilmesi çalışmasıdır. Hammadde, işgücü, makine gibi mevcut kaynakları
en iyi şekilde kullanarak müşteri talebini en iyi şekilde karşılamaya çalışmaktadır. Üretim yönetimin temel
amaçlarından birisi müşteri istek ve gereksinimlerinin fiyat, zaman, miktar ve kalite açısından en iyi şekilde
karşılanmasıdır. Üretim yönetimi kapsam bakımından geniş, faaliyet hacmi çok yüklü bir işletmecilik fonksi-
yonudur. Buna göre, üretim yönetimi için şöyle bir tanım yapmak mümkündür: Üretim yönetimi, işletmenin
elinde bulunan malzeme, makine ve insangücü kaynaklarının belirli miktarlardaki ürünün istenilen niteliklerde
(kalitede), istenilen zamanda ve en düşük maliyetle üretimini sağlayacak biçimde bir araya getirilmesidir. Bu ta-
nımlama da yer alan miktar, kalite, zaman ve fiyat faktörünün hepsinin işletmenin istekleri doğrultusunda aynı
anda gerçekleşmesi mümkün değildir. Büyük miktarlardaki üretim, ürün başına üretim maliyetini azaltırken
stok taşıma ve elde stok tutma maliyetlerini arttırabilmektedir. Bu nedenle, işletmelerde yöneticiler üretim ile
ilgili kararlarında çelişen seçeneklerle ödünleşmek durumunda kalmaktadırlar.
Üretim yönetimi kapsam açısından ürün tasarımından üretim planlamaya, kalite kontrolden tedarik zinciri
yönetimine kadar birçok alanı kapsamaktadır. Ayrıca, ürünlerin depolanmasından lojistiğine, satış sonrası hiz-
metinden geri dönüşümüne kadar çevre dostu üretime yönelik detaylar da üretim yönetimin kapsamına dâhil
edilmektedir.

102
 3
İşletme Fonksiyonları

1 Bir üretim sistemi düşünüldüğünde aşağıda- 6 20. yüzyılın başında seri üretimin başlaması
ki unsurlardan hangisi, sistemin mal ve hizmetler aşağıdakilerden hangisi ile mümkün olmuştur?
üzerinde çeşitli değişiklikler ya da güncellemeler

neler öğrendik?
A. Elektrik enerjisi
yapılmasını sağlar? B. Buhar gücü
A. Girdiler C. Bilgi teknolojileri
B. Alıcı işletme D. Nesnelerin interneti
C. Çıktılar E. Siber-fiziksel sistemler
D. Tedarikçiler
E. Geri besleme 7 Aşağıdakilerden hangisi bilgisayarla bütün-
leşik üretimin fonksiyonel alt sistemlerinden biri
2 Mal ve hizmet üretimiyle ilgili olarak aşağıda- değildir?
ki ifadelerden hangisi doğrudur? A. Bilgisayar destekli tasarım
A. Hizmetler stoklanabilirler. B. Bilgisayar destekli imalat
B. Mal üretimi hizmet üretimine göre daha az ve- C. Bilgisayar destekli veri tabanı yönetim sistemi
rimlidir. D. Bilgisayar destekli proses planlama
C. Hizmetler üretilirken tüketilir. E. Bilgisayar destekli kalite yönetim sistemi
D. Mal üretiminde girdi çeşitliliği daha fazladır
E. Hizmet üretiminde verimlilik ölçümü daha ko- 8 Bitmiş ürün isteklerini, zamana bağlı alt
lay ve anlaşılırdır. montaj, parça, hammadde gibi isteklerine dönüştü-
ren bilgisayar destekli bilgi sistemine ne ad verilir?
3 Aşağıdakilerden hangisi kapasitenin belirlen- A. Malzeme gereksinim planlaması
mesindeki en temel ve önemli girdidir? B. Üretim planlaması
A. Ürün C. Kapasite planlaması
B. Maliyet D. Stok kontrolü
C. Tasarım E. Başabaş noktası analizi
D. Talep
E. Rekabet 9 Aşağıdaki stok kontrol yöntemlerinden han-
gisinde stok miktarı sipariş noktasına düşünce ye-
4 Aşağıdaki üretim sistemi türlerinden hangi- niden sipariş verilir?
sinde üretimin başlaması için müşteriden sipariş A. ABC yöntemi
gelmesi gerekmez? B. Maksimum-minimum yöntemi
A. Stoka üretim C. Yol gösterici sipariş yöntemi
B. Parti tipi üretim D. Grup hâlinde sipariş yöntemi
C. Atölye tipi üretim E. Göz kararı sipariş yöntemi
D. Proje tipi üretim
E. Siparişe göre montaj 10 Kaliteyi ürünün toplumda neden olduğu
minimal zarar olarak yorumlayan kalite düşünürü
5 Yalın üretim çerçevesinde aşağıdakilerden aşağıdakilerden hangisidir?
hangisi israf olarak nitelendirilmez? A. Crosby
A. Ürünün tamir edilmesi B. Feigenbaum
B. Müşterilerin talebi doğrultusunda üretim yapılması C. Taguchi
C. Makinenin işlemini bitirmesinin beklenmesi D. Deming
D. Talepten fazla stok bulundurulması E. Juran
E. Tedarikçilerden gelecek malzemenin beklenmesi

103
 3
Üretim

1. E Yanıtınız yanlış ise “Üretim ve Üretim Sis- 6. A Yanıtınız yanlış ise “Yeni Üretim Sistemleri”
temleri” konusunu yeniden gözden geçiriniz. konusunu yeniden gözden geçiriniz.
neler öğrendik yanıt anahtarı

2. C Yanıtınız yanlış ise “Üretim ve Üretim Sis- 7. C Yanıtınız yanlış ise “Yeni Üretim Sistemleri”
temleri” konusunu yeniden gözden geçiriniz. konusunu yeniden gözden geçiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “Üretim Yönetimi ve

3. D Yanıtınız yanlış ise “Üretim ve Üretim Sis- 8. A
Kapsamı” konusunu yeniden gözden geçi-
temleri” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
riniz.

Yanıtınız yanlış ise “Üretim Yönetimi ve

4. A Yanıtınız yanlış ise “Üretim ve Üretim Sis- 9. B
Kapsamı” konusunu yeniden gözden geçi-
temleri” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
riniz.

Yanıtınız yanlış ise “Üretim Yönetimi ve

5. B Yanıtınız yanlış ise “Yeni Üretim Sistemleri” 10. C
Kapsamı” konusunu yeniden gözden geçi-
konusunu yeniden gözden geçiriniz.
riniz.

Araştır Yanıt
3 Anahtarı

Müşterilerin hızla değişen ve gelişen istek ve gereksinimlerine cevap vere-

bilmek amacıyla sunulan kişiselleştirilmiş mal ve hizmet yeteneğine verilen
isimdir. Burada amaç daha geniş müşteri kitlesine mal ve hizmet sunmaktır.
Bunu gerçekleştirebilmek için müşterilerin ne istediğinin çok iyi araştırılıp
saptanması ve üretimde nihai ürün yerine o ürünün üretiminde kullanılan
parçalar üzerine yoğunlaşmak önemli olmaktadır. Ayrıca bu üretim tipini uy-
gulayan bir işletmenin çevik tedarik zincirlerine gereksinimi bulunmaktadır.
Araştır 1
İşletmeler düşük maliyetli yüksek kaliteli çok çeşitte ürün üretebilme yetene-
ğine sahip olmanın yollarını bulmalıdırlar. Kitlesel üretim standart ürünleri
çok miktarda üretmek olurken özelleştirme ise müşteri istek ve gereksinimle-
rine göre üretim yapmaktır. Kitlesel özelleştirme ile maliyetleri kitlesel üretim
civarında tutarken müşterilere çok çeşitte ürün sunmak hedeflenmektedir. Bu
tip üretim ile kitlesel üretimin düşük birim maliyet avantajı ile siparişe göre
üretimin esneklik avantajı bir araya getirilmeye çalışılmaktadır.

E-üretim stratejisinin temelinde müşteri, üretim işlemleri ve tedarikçiler ara-

sında bilgi şeffaflığını sağlamak için teknoloji yol haritası bulunmaktadır.
E-üretim stratejisi, siparişe göre üretim ya da güvenilirlik merkezli bakım gibi
e-iş süreçlerini alarak fabrika sistemlerini uygulamak için yol gösterir. Bu stra-
teji, e-iş ve üretim stratejilerini bir araya getirerek fabrikada sistem geliştirme
Araştır 2 ve uygulama için yol haritası oluşturmaktadır. E-üretim, bilginin değer zinciri
boyunca doğru dağıtımını güvence altına almak ve internet gibi uygun tek-
nolojileri kullanarak gerçek zamanlı doğru bilginin işletme içinde tüm karar
noktalarında ve tedarik zincirinde bulunmasını sağlamak için sistemin dikey
(işletme) ve yatay (tedarik zinciri) bütünleşmesidir.

104
 3
İşletme Fonksiyonları

Araştır Yanıt
3 Anahtarı

Üretim sürecinin mal ve hizmet olmak üzere iki temel çıktısı bulunmaktadır.
Sürecin çıktısı olan mal somuttur yani elle tutulur ve gözle görülürdür. Üre-
tilen bu malın müşterilerin istek ve gereksinimlerine uygun olarak üretilip
üretilmediği değerlendirilmesi gerekmektedir. Hizmet ise soyut olup talep
edildiği anda tüketilen ve elle tutulamaz ve gözle görülemez. Hizmetin de-
Araştır 3 ğerlendirilmesinde ise beklentilere uygunluk bağlamında memnuniyet önemli
olmaktadır. Bu nedenle ürün ya da hizmetin kalitesi değerlendirilirken farklı
boyutlar kullanılmaktadır. Malların kalite değerlendirilmesinde şu boyutlar
dikkate alınmaktadır: Performans, özellikler, güvenirlik, uygunluk, dayanıklı-
lık, servis görebilirlik, estetik, güvenlik ve algılanan kalitedir.

Kaynakça
Ayers, J. B. (2001). Making Supply Chain Management Work: Design, Implementation, Partnerships, Technology,
and Profits. Auerbach Publishers, Incorporated.
Bulut, Z. A. (2004). İşletmeler Açısından Kapasite Planlaması ve Kapasite Planlamasına Etki Eden Faktörler.
Mevzuat Dergisi, Yıl 7 sayı 80.
Cheng, K. ve Bateman, R. J. (2008). E-Manufacturing: Characteristics, Applications and Potentials. Progress in
Natural Science, 18(11), 1323–328.
Çelikçapa, F. O. (2000). Üretim Yönetimi ve Teknikleri. 3. Baskı, Alfa Basım Yay. Dağ. Ltd. Şti., İstanbul.
Çetin, C. ve Can Mutlu, E. (2010). Temel İşletmeciliğe Giriş. 2. Baskı, Beta Basım AŞ., İstanbul.
Demir, M. H. ve Gümüşoğlu, Ş. (2003). Üretim Yönetimi İşlemler Yönetimi. 6. Baskı, Beta Basım Yay. Dağ.
A.Ş., İstanbul.
Doğruer, İ. M. (2005). Üretim Organizasyonu ve Yönetimi. Alfa Basım Yay. Dağ. İnş. Tur. San. Ve Dış Tic. Ltd
Şti., İstanbul.
Gardner, D. L. (2004). Supply Chain Vector: Methods for Linking the Execution of Global Business Models with
Financial Performance. J.Ross Publishing, FL, USA.
Graves, S. C., Kan, R. ve Zipkin, P. H. (1993). Logistics of Production and Inventory: Handbook of OR/MS.
Amsterdam, The Netherlands: North-Holland.
Gorbach, G. (2000). Seven Fundamentals of E-Manufacturing. Manufacturing Systems, 18(11), 120-132.
Hodgetts, R. M. (1990). Management: Theory, Process and Practice. 5th Ed. HBJ Press, Florida, USA.
Karalar, R. (2011). Genel İşletme. Meta Basım Matbaacılık Hizmetleri, İzmir.
Kağnıcıoğlu, C. H. (2007). Tedarik Zinciri Yönetiminde Tedarikçi Seçimi. T.C. Anadolu Üniversitesi Yayınları
No:1723, Eskişehir.
Kağnıcıoğlu, C. H. (2014). Üretimde Yeni Bir Yaklaşım: E-Üretim. Ekin Basım Yayın Dağıtım, Bursa.
Kidd, P. T. (1994). Agile Manufacturing Forgoing New Frontiers. Addison-Wesley Publishing, İngiltere.
Kobu, B. (2005). Üretim Yönetimi. 12. Baskı, Beta Basım Yay. Dağ. A.Ş., İstanbul.
Koç, M. ve Lee, J. (2002). E-Manufacturing Fundamentals Requirements and Expected Impacts. Proceedings of
the 2nd International Conference On Responsive Manufacturing. G.Atep: ICRM.

105
3
Üretim

Krajewski, L. J., Ritzman, L. P. ve Malhotra, M. K. (2007). Operations Management: Processes and Value Chains.
Pearson Ed. Inc., N.J., USA.
Martinich, J. S. (1997). Production and Operations Management: An Applied Modern Approach. John Wiley &
Sons, Inc. USA.
Sezen, B. (2011). Üretim Yönetiminde Yeni Yaklaşımlar ve Uygulamalar. Efil Yayınevi, Ankara.
Smock, D. (2003). Supply Chain Management: What is it?. Purchasing, Vol:132, no:13, 45-49.
Stevenson, W. J. (2009). Operations Management. 10th Ed., McGraw-Hill/Irwin, NY, USA.
Şahin, M. (2006). Üretim Yönetimi. Eskişehir.
Şimşek, M. Ş. ve Çelik, A. (2008). Genel İşletme. Eğitim Kitabevi Yayınları, Konya.
Tansan, B., Gökbulut, A., Targotay Ç. ve Eren, T. (2016). Türkiye’nin Küresel Rekabetçiliği İçin Bir Gereklilik
Olarak Sanayi 4.0 Gelişmekte Olan Ekonomi Perspektifi. TUSIAD-T/2016-03/576, İstanbul.
Top, A. ve Yılmaz, E. (2009). Üretim Yönetimi. 2. Baskı, Yaprak Yayın Dağıtım, İstanbul.
Yamak, O. (2007). Üretim Yönetimi: Sistemsel Bir Yaklaşım. 5. Baskı, Türkmen Kitabevi, İstanbul.
Yüksel, H. (2010). Üretim/İşlemler Yönetimi: Temel Kavramlar. Nobel Yayın Dağ. Tic. Ltd. Şti., Ankara.
Waters, D. (2003). Global Logistics and Distribution Planning. Kogan Page Limited, London, U.K.
Womack, J. P., Jones, D. T. ve Roos, D. (1990). The machine that changed the world. Rawson Associates. New
York, 323, 273-287.
Wu, C., Fan, Y. ve Xıao, D. (2001). Handbook of Industrial Engineering: Technology and Operations Management.
ISBN: 0-471-33057-4, Gavriel Salvendy, John Wiley&Sons. U.S.A.

İnternet Kaynakları
cscmp.org.
endustri40.com/endustri-tarihine-kisa-bir-yolculuk.
erp.karmabilgi.net/yalin-üretim-ve-özellikleri.
tusiad.org/tr/yayinlar/raporlar/item/8671-turkiyenin-sanayi-40-donusumu.

106
 Bölüm 4
İnsan Kaynakları Fonksiyonu

İnsan Kaynakları Yönetiminin Çevresi,

İnsan Kaynakları ile İlişkili Kavramlar İlkeleri ve Boyutları

1 2
öğrenme çıktıları

1 İnsan kaynakları ve insan kaynaklarıyla 2 İnsan kaynakları yönetimi sürecinde etkili

ilişkili kavramları tanımlayabilme ve ayırt olan çevreler, ilkeler ve boyutları ifade
edebilme edebilme

İnsan Kaynakları Yönetiminin Alt Yapı

Faaliyetleri İnsan Kaynakları Yönetimi Fonksiyonları

3 4
3 İnsan kaynakları fonksiyonlarının 4 İnsan kaynakları yönetimi tarafından
gerçekleştirilmesinde destek sunan analiz gerçekleştirilen tüm fonksiyonları
ve çalışmaları açıklayabilme sıralayarak açıklayabilme

Anahtar Sözcükler: • İşgücü • İşgören • Personel • İnsan Kaynakları Yönetimi • İş Analizi • İş Etüdü
• İş Tasarımı • Rotasyon • Planlama • İşe Alma • Ücretlendirme • Eğitim ve Geliştirme
• Performans Değerleme • Kariyer Yönetimi

108

İşletme Fonksiyonları
GİRİŞ
İster üretim isterse hizmet sektöründe faaliyet
gösteren bir işletme olsun, insan her zaman ve her
koşulda işletmeler için stratejik önemini koruyan
bir kaynak olmayı sürdürmektedir. Yönetim bili-
minin ilk yıllarına gittiğimizde rasyonelliğin, parça
başına ücretlerin, standartlaşmanın ön planda ol-
duğu bir dönemde, kendisine çok fazla yer bula-
mayan insan faktörünün zamanla neo-klasik yak-
laşımla birlikte daha fazla yer edinmeye başladığı
görülmektedir. Bu süreçle birlikte insanı anlamaya
çalışan araştırmaların hız kazandığı ifade edilebilir.
Zamanla iş tatmini, bağlılık, liderlik, motivasyon,
işbirliği, örgüt psikolojisi gibi birçok konu bilim
insanları tarafından ele alınmıştır. Önceleri işlet-
melerin muhasebe bölümü altındaki idari ve özlük
işleri kapsamında yürütülen çalışan faaliyetleri,
sonrasında personel bölümleri tarafından takip
edilmiştir. Zaman içerisinde personel kavramı ye-
rini insan kaynağına, personel yönetimi ise yerini
insan kaynakları yönetimi (İKY) kavramına bırak-
mıştır. Günümüzde kurumsal işletmelerin pek ço-
ğunda insan kaynakları bölümü adı altında yürü-
tülen faaliyetler, son dönemde kavramın önemini
anlayan kurumlar için, stratejik insan kaynakları
kavramına doğru da evrilmeye başlamıştır. İşlet-
melerin yalnızca beyni değil, kalbi aynı zamanda
hareket gücünü de oluşturan insan, yalnızca fiziksel
gücüyle değil, zekâsı, duygusu, hayal gücü, yaratıcı
düşünce yeteneği ve sezgisiyle de çalıştığı kuruma
katkı sunan değerli bir kaynak olma özelliğindedir.
İş dünyasının hızlı rekabet şartları içerisinde işlet-
meleri öne geçirecek temel kaynaklardan biri olan
insan kaynağını anlamak ve doğru yönetebilmek
bu nedenle çok önemlidir. Bu ünitede işletmeler
için itici güç konumunda yer alan insanla ilgili fa-
aliyetleri içeren insan kaynakları fonksiyonuna yer
verilmektedir.
İNSAN KAYNAKLARI İLE İLİŞKİLİ
KAVRAMLAR
Bir işletmenin ürün veya hizmet ortaya koyma
sürecinde yararlandığı kaynaklardan biri olan in-
san kaynağı günümüze kadar pek çok isim alarak
literatür ve uygulamada yer bulmuştur. İşgören,
işgücü, çalışan, personel gibi kavramlar bunla-
ra örnek olarak gösterilebilir. Bir işverene hizmet
akdi ile tabi olarak çalışan kişilere işgören denilir-
4
ken, bir ülkede yaşayan kişilerden üretime katılan,
üretimde bulunanlardan sağlanan güce işgücü adı
verilmektedir. İş yerinde ücret karşılığında görev
yapan kimseler çalışan olarak isimlendirilirken, bir
kuruluşun görevlileri ya da bir iş yerinde çalışanla-
rın tümü personel olarak ifade edilmektedir. İnsan
kaynakları yönetimi ile ilişkili görülen bir diğer
kavram entelektüel sermaye kavramıdır. Tarihte
ilk defa Kenneth Galbraith tarafından 196o’larda
ortaya atılan entelektüel sermaye kavramı, 1990 yı-
lından itibaren gerek akademide gerekse iş dünya-
sında üzerinde çalışılan ve ilgi odağı olan bir konu
hâline gelmiştir. Entelektüel sermayenin birçok kişi
tarafından ilgi görmesinin sebebi şirketlerin kendi-
leri dışındaki diğer şirketlere ciddi rekabet üstünlü-
ğü kazandırması ve işletmeler tarafından stratejik
varlık hâline gelmesine bağlanabilir. Entellektüel
sermaye; işletme çalışanlarının bildiği her şeyin
toplamı yanında işletmeye zenginlik katmak üzere
kullanıma sokulabilen entelektüel malzeme (bilgi,
enformasyon, entelektüel mülkiyet ve deneyim)
olarak tanımlanmaktadır (Stewart, 1991, Stewart,
1997). Entelektüel sermayeyi oluşturan üç unsur;
insan sermayesi, yapısal sermaye ve müşteri serma-
yesidir (Pablos, 2002). İnsan sermayesi; bir şirkette
bulunan insanların bilgileri yetenekleri motivas-
yonları ve işletmeyi benimsemeleri olarak ifade
edilirken; yapısal sermaye bir bütün olarak işletme-
nin şirkete ait olan yayınları, teknolojileri, icatları,
sistemleri vb. gibi şeylerden oluşmaktadır. Müşteri
sermayesi ise işletmenin müşterileri ile olan ilişki-
leri ve bu ilişkinin gelecekte de devam edilebilir
olması olarak ifade edilebilir. Tüm bunlardan ha-
reketle entelektüel sermayenin özellikle insan ser-
mayesi ayağının insan kaynakları yönetimiyle ilgili
olduğunu ve rekabet için önemli faktörlerden biri
olduğunu söylemek mümkündür.
İnsan Kaynakları: Çalışanlar ve onların
işletmeye sunduğu yeterlilik.
Entelektüel Sermaye: Bir işletmeyi pa-
zarda var eden insan, yapısal ve müşteri
değerleri toplamı.
109
4
İnsan Kaynakları Fonksiyonu

İnsan kaynakları yönetiminin tarihsel gelişimine bakıldığında personel yönetimi kavramı ile karşı-
laşılmaktadır. Personel yönetimi; ilk olarak, ABD’de I. Dünya Savaşı yıllarında Taylorizm ve işçi refahı
akımlarının endüstri psikolojisinin katkılarını da içererek birleşmesi ile doğmuştur. Bu dönemde personel
yönetimi faaliyetleri işgücüne ilişkin seçme, eğitme, motive etme, ücretleme gibi genel olarak özlük “işlem-
lerini” içermektedir (Sayılır, 2005). “İnsan kaynakları yönetimi” kavramı ise, 1980’lerden itibaren özel ve
kamu kurumlarının yönetiminde ‘personel yönetimi’ ile eş anlamlı olarak kullanılmaya başlandıysa da ör-
gütte yerine getirilen fonksiyonler bakımından farklı şeyleri ifade eden bir kavram olmayı sürdürmektedir
(Tortop, vd. 2013). İnsan kaynakları yönetimi; bir örgütün hedefleri ve amaçları doğrultusunda, ihtiyaç
duyduğu insan gücünü en iyi şekilde bulmak, motive etmek, geliştirmek, ödüllendirmek ve devamlılığını
sağlamak için ortaya konulan plan, program ve stratejilerin uygulanmasıdır (Tanke, 1990). İş dünyasında
insan kaynakları yönetimi için iki temel amaçtan söz edilebilir. Bunlar verimliliği artırmak ve iş yaşamının
niteliğini yükselterek rekabet üstünlüğü sağlamaktır. 1960-70’li yıllarda ABD’de bir akademik alan olarak
gelişmeye başlayan insan kaynakları yönetimi, sonrasında dünya geneline yayılmıştır (Brewster, 1994).
Eski adıyla personel yönetimi ile günümüzün insan kaynakları yönetimi arasındaki farklılıkları ise şekil
4.1’de görmek ve incelemek mümkündür.

PERSONEL YÖNETİMİ İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İş Odaklı İnsan Odaklı
Operasyonel Faaliyetler Danışmanlık Hizmeti
Kayıt Sistemi Dinamik Bir Yapı
Statik Bir Yapı İnsan Önemli Bir Girdi
İnsan Maliyet Unsuru Misyon ve Değer
Kalıplar Normlar Toplam Kalite Yönetimi
Klasik Yönetim İşi Yönlendiren İnsan
İşte Çalışan İnsan Stratejik Planlama
İç Planlama

Şekil 4.1 Personel Yönetimi ile İnsan Kaynakları Yönetimi Arasındaki Farklar
Kaynak: Sabuncuoğlu, 2016.

Personel yönetiminden, insan kaynakları yönetimine

doğru geçiş sürecinde yapılan işten, anlayışlara, faaliyetle-
rin içeriğinden, uygulanan metotlara kadar birçok başlık-
ta iki kavram arasındaki farklılıklar dikkati çekmektedir. dikkat
İnsan kaynakları yönetimi personel yönetimine göre daha Personel yönetimi ve insan kaynakları yöneti-
insan odaklı, danışmanlığa önem veren, kaynak anlayışı ile mi arasında farklar olsa da bu kavramlar taban
insana yaklaşan, sürekli değişimi barındıran dinamik, in- tabana zıt kavramlar değildir. İnsan kaynakları
sanı maliyet unsuru olarak kabul etmekten ziyade iş konu- yönetimi personel yönetiminin gelişmiş modeli
sunda yönlendirici önemli bir girdi olarak değerlendiren, olarak kabul edilebilir.
stratejik iş süreçlerini destekleyen ve kalite odaklı yönetimi
benimseyen bir kavram olarak değerlendirilmelidir.
Günümüze gelindiğinde her türlü üretim faktörü ve özellikle kullanılan teknolojilerin hemen hemen
benzer nitelikte olması nedeniyle, örgütler arasında farklılığı oluşturan ve rekabet avantajı yaratan temel
unsur; insan kaynağı ve onun sahip olduğu yetenek ve kapasite olarak kabul edilmektedir. Dolayısıyla
insan kaynakları fonksiyonu günlük faaliyetlerin yerine getirilmesinin ötesinde stratejik bir unsur olarak
da ön plana çıkmaktadır (Ülgen, Mirze, 2004). Bu nedenle insan kaynakları uygulamaları arasındaki iliş-
kilerin nasıl, neden ve ne zaman var olduğunu açıklayabilen modellerin geliştirilebilmesi yolunda, insan
kaynakları yönetiminin stratejik yönetim sürecine entegre edilmesi gündeme gelmiştir (Sayılır, 2005).

110
 4
İşletme Fonksiyonları

İnsan kaynakları yönetimi faaliyetleri, “stratejik” bir yorumla birey ve fonksiyon düzeyinde analizden
örgüt ve sektörler düzeyinde bir analize doğru taşınmaktadır. Strateji ile insan kaynakları uygulamalarını
uyumlaştırma arayışı, aynı örgütte çalışan bireylerin çalışma yaşamları boyunca farklı insan kaynakları uy-
gulamaları, dolayısıyla da farklı beklentiler ve çalışma ilişki-
leri ile karşı karşıya kalmaları sonucunu doğurabilmektedir.
Bu durumda söz konusu değişimlerin çalışanlar açısından ne
anlam ifade ettiği, nasıl karşılandığı ve istenen değişimlerin
kitap
başarıya ulaşmaması durumunda ne yapılması gerektiği, in-
san kaynakları değişikliklerinin örgütün farklı birim ve dü- Prof. Dr. Bünyamin Akdemir’in Stratejik İn-
zeylerinde aynen yaşanmasının gerekip gerekmediği ve bu san Kaynakları Yönetimi kitabını okuyarak
değişikliklere sendikalar ve devlet düzenlemelerinin ne tepki stratejiler, yönetim süreçleri, uygulama örnek-
vereceği soruları gündeme gelmektedir. Yani genel olarak ör- leri ile insan kaynakları yönetimi alanındaki
gütsel stratejiyi, insan kaynakları uygulamalarının temel be- yeni gelişmelere dair bilgi edinebilirsiniz.
lirleyicisi olarak kabul etme eğilimi hakimdir (Sayılır, 2005).

Öğrenme Çıktısı
1 İnsan kaynakları ve insan kaynaklarıyla ilişkili kavramları tanımlayabilme ve ayırt
edebilme

Araştır 1 İlişkilendir Anlat/Paylaş

İnsan kaynakları yönetimi Stratejik insan kaynakla-

Entellektüel sermayenin,
bölümleri olmasaydı işlet- rı yönetimi uygulamaları
insan sermayesi unsuruyla
melerde çalışanlar için na- üzerine farklı kaynaklardan
insan kaynakları yönetimini
sıl bir iş hayatı söz konusu okuma yaparak edindiğiniz
ilişkilendirin.
olurdu araştırın. bilgileri çevrenizle paylaşın.

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN ÇEVRESİ, İLKELERİ VE BOYUTLARI

Bir işletmede insan kaynakları yönetimi faaliyetlerinin etkili şekilde yürütülebilmesi için konunun net
bir şekilde anlaşılması ve bu anlamda kavramsal karışıklıkların yaşanmaması gerekmektedir. İnsan kaynak-
ları yönetimi üzerinde etkili olan çevresel faktörler, ilkeler ve kavrama ilişkin boyutlar üzerinde durulması
işletmelerin bu fonksiyonu kurum içinde nasıl konumlandıracağı ve faaliyetleri yürütürken nelere dikkat
etmesi gerektiği konusu açıklamayı kolaylaştıracaktır.

İnsan Kaynakları Yönetiminin Çevresi

İnsan kaynakları faaliyetlerinin başarısı çalışanların iş tatmini, performans sonuçları, bağlılık düzeyi, de-
vamsızlık oranları, devir rakamları, müşteri şikâyetleri hatta iş kazalarına kadar pek çok başlıkta sonuçlar do-
ğurmaktadır. Bu nedenle insan kaynakları politikaları yalnızca işletme amaçlarına göre belirlenemez. Ancak
sadece çalışanları düşünen ve işletmeyi etkileyen unsurları göz ardı eden politikalarda yetersiz kalabilir. Bu
nedenle değişen çevresel şartlara göre hem çalışanı hem de işletmeleri dikkate alarak insan kaynakları faaliyetle-
rinin gerçekleştirilmesi gerekmektedir. Etkin bir insan kaynakları yönetimi değişen çevrede örgüt ihtiyaçlarının
yanında eskisinden farklı beklentilere, değer yargılarına ve bilinç düzeyine sahip bir çalışanın da ihtiyaçlarını
göz önüne almayı gerektirir. Bir işletmenin içinde bulunduğu ve çeşitli faktörlerden oluşan bu çevreyi daha iyi
tanımlayabilmek için önce çevreyi iç ve dış çevre faktörleri şeklinde ayırmakta yarar vardır (Kaynak, 2001).

111
4
Dış Çevre Faktörleri
İnsan kaynakları yönetimini etkileyen dış çevre
şartları örgüt üzerinde etkili olan ancak örgütün
değiştirme gücüne sahip olmadığı ve adapte olun-
ması gereken etmenlerdendir. İşletmelerin çatısının
dışında kalan her türlü etkiyi ifade eden bu çevresel
faktörler arasında yasal çevre, ekonomik çevre, top-
lumsal çevre, teknolojik çevre ve rakip işletmeler
gibi unsurlardan söz edilebilir.
Yasal Çevre
Devletin çıkardığı yasa, tüzük, yönetmelikler,
diğer ülkelerle yapılan anlaşmalar, ayrıca işverenin
çalışanlarla imzaladığı toplu ve ferdi iş sözleşmeleri
insan kaynakları yöneticisinin yasal hareket alanı-
nın sınırlarını belirler. Devletlerin cezai yaptırım-
ları ile karşılaşmamak için bütün işletmelerin yasal
kural ve sınırlara uygun hareket etmesi gereklidir.
Ekonomik Çevre
İnsan kaynakları yöneticileri; ülkeyle ilgili gay-
risafi millî hasıla, asgari ücret sınırı, para ve maliye
politikaları, enflasyon oranları, ülkenin kredi ve
risk puanları, üniversite mezun sayıları, nüfus artış
hızı, işsizlik rakamları gibi birçok göstergeyi dikka-
te alarak insan kaynakları politika ve strateji uygu-
lamalarını düzenlemelidir. Ülke düzeyinde geçerli
olan ekonomik göstergeler gerek istihdam sayıları,
gerek ihtiyaç planları, gerek ücretler, gerekse idari
prosedürler üzerinde belirleyicidir.
Toplumsal Çevre
İşletmenin toplumsal çevresini kültür, sendika-
lar, müşteriler ve hissedarlar oluşturur. Ulusal kül-
türde yer alan çeşitli davranış özellikleri iş hayatına
da yansır. Bir toplumu benden, bize taşıyan kültür
kavramını ve özelliklerini insan kaynakları yöneti-
cilerinin iyi bilmesi gereklidir. Sendikalar personel
haklarının savunucuları olduklarından işçi-işveren
ilişkilerinde çok önemli rol oynamaktadır. Toplu
pazarlık, grev, lokavt uygulamaları işletmenin reka-
bet gücünü büyük ölçüde etkileyebilir. Toplumsal
çevrede işletmeyi etkileyen en önemli grup müş-
terilerdir. Müşteriler yarattıkları taleple ürünün fi-
yatının, miktarının ve kalitesinin belirlenmesinde
etkili olurlar. İnsan kaynakları yönetiminin, müş-
teri isteklerine uygun mal ve hizmet sunabilecek
112
İnsan Kaynakları Fonksiyonu
nitelikte ve sayıda elemanları örgütte bulundur-
ması gereklidir. Toplumsal çevrenin son unsuru
olan hissedarların beklentisi işletmenin kâr ederek
sürekliliğinin sağlanmasıdır. Hissedarların bu yön-
deki baskısı nedeniyle yöneticiler işletmenin kâr
getirmeyecek faaliyet ve insan kaynaklarına dikkat
ederek yaklaşması gerekir.
Teknolojik Çevre
Günümüz şartlarında sürekli değişen teknolo-
jik çevre, dar anlamıyla işletmede kullanılan ma-
kine ve teknolojik bilgi olarak kabul edilirken,
geniş anlamda ise örgütün ekonomik, verimli ve
kârlı çalışabilmesi için üretimle birlikte yönetimde
kullanılan bilimsel ilke ve tekniklerin uygulanması
faaliyetlerinin tümüdür. İşletmelerin değişen tek-
nolojik şartların gerisinde kalmaması ve bu şartlara
insan kaynakları yönetimi faaliyetlerinde de uyum
sağlanması önemlidir.
Rakip İşletmeler
İşletmeler pazardaki müşteriler için birbiriyle
rekabet eder ve genelde birbirlerini izleyerek yeni
stratejiler belirler. İnsan kaynakları yönetimi açı-
sından rakipleri incelemenin önemli yararları işlet-
mede mevcut nitelikli insan kaynağının rakiplere
akmasını önlemek ve aynı zamanda diğer işletme-
lerin nitelikli elemanları için işletmeyi cazip hâle
getirebilmektir.
İç Çevre Faktörleri
İşletmelerin çatısı altında yer alan ve insan
kaynakları fonksiyonu kapsamındaki faaliyetler
üzerinde doğrudan etkiye sahip her türlü etmen
iç çevre faktörleri olarak değerlendirilebilir. İnsan
kaynakları yönetimini yakından etkileyen başlı-
ca iç çevre faktörleri arasında örgütün misyonu,
amaçları, hedefleri ve görevleri, işletmelerin po-
litikaları ve planları ayrıca örgüt iklimi ve örgüt
kültürü sayılabilir.
Misyon, Amaç, Hedef ve Görevler
Misyon örgütün varoluş nedenini ve yapmakta
olduğu işi, niçin yaptığını ifade eden tanımlayıcı
ifadelerdir. Misyon cümlesi örgütün gelecekteki
yönünü belirler. Gerek strateji belirlemede, ge-
rek başarı standartlarını oluşturmada, gerekse iş
 4
İşletme Fonksiyonları

ahlakı ile ilgili davranış kalıplarının belirlemede

misyon insan kaynaklarının yönlendirilmesinde
Örgüt İklimi: Örgütlerdeki insan davra-
etkiye sahiptir. Amaçlar ise örgütlerin hedeflerini
nış ve ilişkilerinin oluşturduğu ortam.
gösterir. Bu hedefleri gerçekleştirip amaçlara ula-
şabilmek için işletmedeki görevlerin yerine getiril-
mesi gerekir. Amaçlar ve görevler kendi kendine
oluşmaz, onları belirleyen yöneticilerin yaklaşım Örgüt Kültürü: Örgütü birbirine bağla-
ve tutumundan etkilenir. Yöneticiler aynı zaman- yan köklü değerler ve ortak normlar.
da misyon, amaç ve hedeflere göre örgütün hangi
özelliklere sahip insan kaynaklarına ihtiyaç duy-
duğu ve bunların neler yapabileceğini de belirle-
yen karar vericilerdir.
dikkat
Örgüt iklimi ile sık karıştırılan bir kavram ör-
güt kimliğidir. İklim örgütün duygusal atmos-
Misyon: Kurumlar için amaçlanan temel feri iken, kimlik örgütü diğer örgütlerden ayıran
görev. kendine özgü yanların toplamıdır.

Politika ve Planlar
İnsan Kaynakları Yönetiminin İlkeleri
Politikalar, örgütte amaçlara ulaştıracak faa-
İnsan kaynakları yönetiminin genel kabul gö-
liyetlerin yönlendirilmesine yol gösteren rehber
ren standartlara göre işleyişini sürdürebilmesi ve
niteliğindeki yazılı veya sözlü kurallardır. İnsan
faaliyetlerin devamında tartışmalı sonuçların orta-
kaynakları politikaları örgütün genel politikaları ile
ya çıkmaması için birtakım değerlere göre hareket
uyumlu olmalıdır. Örneğin; örgütün genel politi-
edilmesine diğer bir ifade ile faaliyetlere rehberlik
kası teknoloji konusuna yoğunlaşıyorsa, insan kay-
edecek ilkelere ihtiyaç vardır. İşletmelerdeki insan
nakları yönetimi de eleman seçme, yükseltme ve
kaynaklarına ilişkin işlemlerin belirli bir istikrar ve
eğitim politikalarını ona göre belirlemelidir. Plan-
sistem içerisinde yerine getirilmesi için bu ilkelerin
lar, işletmenin gelecekteki belirli sonuçlara ulaşmak
bulunması önemlidir (Yüksel, 1997). Çünkü ilke-
için kullandığı araçlardır. Gelecekte küçülmeye git-
ler, geçmişteki hataların tekrarlanmasını önleyerek,
meyi planlayan bir örgüt insan kaynaklarını nasıl
işletmenin geleceğine yön verebilir. İnsan kaynak-
değerleyeceğini ve hangi yöntemlerle çalışan azaltı-
ları faaliyetlerinin başarı ile uygulanabilmesi için
labileceğini belirlemelidir.
gerekli bazı temel ilkeler şunlardır:

Örgüt İklimi ve Örgüt Kültürü

İnsana Saygı İlkesi
Örgüt iklimi; örgüt içerisindeki insanların his-
İşe alımdan, görevlendirmelere, performans de-
settiği atmosferdir. Algılamaya yönelik psikolojik
ğerlemeden, eğitim faaliyetlerine, kariyer geliştir-
bir çevre olduğu için çalışanların motivasyonları
meden, terfilere kadar birçok konu insan kaynak-
üzerinde doğrudan ya da dolaysız olarak etkiye
ları yönetimini ilgilendirmektedir. İnsan merkezli
sahiptir. Bu nedenle insan kaynakları yönetimi
bu kararların hepsinde yönetim karar alırken ve fa-
faaliyetleri üzerinde belirleyici özelliklere sahiptir.
aliyetleri planlayıp uygularken insana saygı ilkesini
Örgüt kültürü ise; bireyler arasında aktarılarak ku-
her zaman göz önüne alarak hareket etmeli ve in-
ruma yerleşen ortak değer, inanç, norm, anlam ve
sanın değerini hiçbir zaman göz ardı etmemelidir.
sembol ifadeleridir. Bir binadaki tuğlaları çimento
Çalışan değil çalışan adayı dahi olsa işletmelerin ve
nasıl birbirine kenetleyip, yapıyı güçlendirirse, ör-
yöneticilerin herkese saygı ile yaklaşması önemli
güt içinde de kültür insanları birleştiren tutkal gö-
bir insanlık vazifesidir.
revi görmektedir. Yönetici ve çalışanlar için örgütte
işlerin nasıl yapılacağını gösterdiği için örgüt kül-
türü, yönetim uygulamaları düzeyinde de önemli
kavramlardan biridir.

113
4
Güvence İlkesi
Personel başarılı olduğu ve kurum normlarını
ihlal etmediği sürece işini, iş yerindeki haklarını yi-
tirmemesi ve mevkiini korumayabilme güvencesi-
nin çalışana verilmesidir (Bilgin, 2011; Tortop vd.,
2007). Güvence ilkesi, iş görenlerin işini ve pozis-
yonunu kaybetmeden daha rahat ve istekli çalışma-
sına olanak sağlayarak kurum ve çalışan arasındaki
bağları güçlendiren bir ilkedir.
Tarafsızlık İlkesi
Çalışanların tüm siyasi görüşler karşısında yan-
sız olması gerektiğini savunan ilkedir. Başta siyasal
iktidar olmak üzere siyaset organlarının hepsine
eşit mesafede kalınması gerektiğini ifade eden bu
ilke, çalışanların işletme içerisinde üstlendikleri
görevlerin genelliği ve sürekliliği adına olmazsa ol-
maz bir konumdadır. İşletmenin bazı çalışanlara
taraflı yaklaştığına duyulan inanç, iş yerine duyu-
lan güveni sarsar.
Eşitlik İlkesi
Eşitlik ilkesi, en genel anlamıyla, din, dil, ırk,
cinsiyet, siyasi düşünce gibi ayrımlar gözetmeksi-
zin tüm bireylerin işletme gözünde eşit olmasını,
hak ve fırsatların eşitlikle uygulanmasını ifade et-
mektedir. Kimsenin kimseye üstünlüğü, ayrıcalığı
olmadığı için bir kişi ya da gruba özel imtiyazlar
tanınmamasıdır.
Adil Ücret ve Yeterlilik İlkesi
Adil ve yeterli ücret ilkesi; çalışanlara yaptıkla-
rı işin karşılığı olarak adaletli şekilde yaklaşılması
yani kurumsal başarıya ya da faaliyete en uygun
rakamın belirlenmesiyle ücret ödenmesini kap-
samaktadır. Bu rakamların aynı zamanda ülkeye
özgü sosyoekonomik şartlara göre yeterlilikte içer-
mesi beklenmektedir. Bu şekilde çalışanların mağ-
dur edilmemesi gerekir.
114
İnsan Kaynakları Fonksiyonu
Disiplin İlkesi
İnsan kaynakları yönetiminde bilgi akışının ve
faaliyetlerin belli bir disiplin içerisinde yürütülmesi
gerekmektedir (Fındıkçı, 2000). Çünkü büyük ve
karmaşık örgütlerde insan kaynaklarının yönetim
işi zordur. İstikrarlı ve sistematik bir işleyiş disip-
linli hareket ederek sağlanabilir.
Bilgilendirme İlkesi
Çalışanlar; iş yapma biçimleri, örgüt normları,
disiplin kuralları, maaş düzeyleri, kesintiler, yük-
selme şartları ve performans değerlendirme stan-
dartları gibi konularda bilgi alma hakkına sahip
olmalıdır. Gerekli bilgilendirmelerin yapılmaması,
insan kaynaklarını iş, amaç ve hedefler konusunda
yönlendirmede problemler oluştururken aynı za-
manda kişilerin örgütü ve işleyişi benimsemesini
de güçleştirir.
Yeterlilik İlkesi
Bu ilke her göreve en uygun adayın getirilme-
sini ifade etmektedir. Diğer bir ifade ile işe alımda
ve örgüt içi terfilerde o işin gereklerini taşıyan en
yetenekli adayların seçilmesi ve görevlendirilmesi
anlamına gelir. Bu nedenle insan kaynakları yöneti-
minde liyakat temelli bir sisteme uyulmalı, işin ge-
rektirdiği nitelik ve performans ölçütleri ekseninde
değerleme yaklaşımı benimsenmelidir.
Kariyer İlkesi
Yetenekli ve yeterliliği yüksek kişiyi işe almak
kadar onu işte tutmak da önemlidir. Rakiplerin
kaliteli çalışanları ikna etme potansiyeli göz önüne
alındığında kişilere cazip bir gelecek hayali sunma
gerekliliği atlanmamalıdır. Yükselme olanakları,
tatmin edici iş ve pozisyon fırsatları insan kaynak-
ları yönetiminin kariyer ilkesi ile doğrudan ilişkili-
dir. Unutmamak gerekir ki, çalışanlar işe başladığı
günden, emekli olana kadar hep aynı pozisyonda
kalma hayali kurmaz. Bu nedenle gelecekte işle ilgi-
li umutların kariyer ilkesi kapsamında iyi planlan-
ması gerekmektedir.

İşletme Fonksiyonları
Bilimsellik İlkesi
Bu ilke, insan kaynakları faaliyetlerinin bilim-
sel veriler ve çalışmalar ışığında yönlendirilmesini
ifade etmektedir. Bilimsel bulgular, herkesçe kabul
edilmesi kolay ve nesnel veriler ortaya koymakta-
dır. Aksi takdirde yapılan faaliyetler subjektif bir
hâl alacağı için tartışmalı sonuçlar doğurabilir.
İnsan Kaynakları Yönetiminin
Boyutları
İnsan kaynakları yönetimi bir işletmede en tepe
yöneticiden, en alt kademedeki işçiye kadar tüm ça-
lışanları kapsayan ve organizasyon içinde bulunan
iş gücü ile gelecekte çalışma ihtimali olan potan-
siyel iş gücünü kapsayan faaliyetleri içermektedir.
İnsana çok yönlü yaklaşan bu yönetsel fonksiyonda
yer alan faaliyetler belirli boyutlar altında gruplan-
dırılmaktadır. Bu boyutlar yönetim literatüründe
hukuki, teknik ve davranışsal boyutlar olarak ad-
landırılır. Şekil 4.2’de bu boyutlar görülebilir.
Hukuki
Boyut
İnsan
Kaynakları
Yönetimi
Boyutları
Teknik Davranışsal
Boyut Boyut
Şekil 4.2 İnsan Kaynakları Yönetiminin Boyutları
İnsan Kaynakları Yönetiminin Hukuki
Boyutu
İşletme içerisindeki insanın sahip olduğu yasal
hakları ele alan hukuki boyut kapsamında mevzu-
at ile hakların takibi, işçi-işveren ilişkileriyle ilgili
süreçler, iş sağlığı ve güvenliği, şikâyet yönetimi ve
iş yeri disiplini gibi başlıklar yer almaktadır. Bu sü-
reçler içerisinde kıdem tazminatından, alt işveren-
4
liğe, yasal izinlerden, çalışma koşullarına, toplu gö-
rüşmelerden, pazarlıklara, iş kazalarından, meslek
hastalıklarına kadar birçok konudan söz edilebilir.
İnsan kaynakları yönetimi bölümları hukuki teme-
le sahip olan tüm bu faaliyetleri yasalar ve yönet-
meliklere uygun şekilde takip edip, ilgili karar ve
uygulamaları ona göre gerçekleştirir.
Alt İşveren (Taşeron): Asıl işverenden
belirli bir işin bir bölümünde iş alan ve
o iş yerinde kendi adlarına işçi çalıştıran
işverendir.
İnsan Kaynakları Yönetiminin Teknik
Boyutu
Bu kapsamda insan kaynaklarının fonksiyonel
olarak hangi iş grupları üzerinden faaliyet yürüttü-
ğü görülmektedir. Diğer bir ifade ile insan kaynak-
ları yönetimi sürecinde yürütülen iş fonksiyonları
kavramın teknik boyutunu oluşturmaktadır. Bu
boyut içerisinde insan kaynakları planlamalarından
işe alma faaliyetlerine, ücretlendirmeden eğitim ve
geliştirmeye, performans değerlemeden kariyer yö-
netimine ve iş değerlemeye kadar birçok faaliyetten
söz edilebilir.
İnsan Kaynakları Yönetiminin
Davranışsal Boyutu
İnsan kaynakları yönetimi fonksiyonunun mer-
kezinde insan vardır. Dolayısıyla bireylerin dav-
ranışlarını anlayabilmek ve istenen örgütsel dav-
ranışlara çalışanları yönlendirebilmek için insan
kaynakları faaliyetlerinin davranışsal boyutu da
işletmeler için önem kazanır.
Davranışsal kapsamda insan kaynakları bö-
lümlerince dikkate alınan konular arasında ise; iş
tatmini, örgütsel bağlılık, örgütsel vatandaşlık, ile-
tişim, motivasyon, grup dinamiği, değişim yöneti-
mi, yaratıcılık yönetimi, çatışma yönetimi ve stres
yönetimi gibi konu başlıkları yer almaktadır.
115
4
İnsan Kaynakları Fonksiyonu

Öğrenme Çıktısı
2 İnsan kaynakları yönetimi sürecinde etkili olan çevreler, ilkeler ve boyutları ifade edebilme

Araştır 2 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Kurumsal bir işletmenin

Ülkelerde çeşitli nedenler-
le yaşanılan krizlerde insan
kaynakları yönetim süreci en
çok hangi dış çevre koşulun-
dan etkilenebilir araştırın.
insan kaynakları yöneticisi
olsaydınız kurumunuzda
hangi insan kaynakları ilke-
lerini öncelikle önemserdi-
niz öğrendiklerinizle ilişki-
lendirerek düşünün.
İnsan kaynakları yönetimi-
nin davranışsal boyutu üze-
rine okuma yaparak edin-
diğiniz bilgileri çevrenizle
paylaşın.

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN ALT YAPI FAALİYETLERİ

İnsan kaynakları yönetimi kapsamındaki fonksiyonları uygulamadan önce işletmenin temel faaliyet ala-
nında gerçekleştirdiği işler için gerekli tespit, tanımlama ve düzenlemelerin yapılması gerekmektedir. İnsan
kaynakları ile ilgili fonksiyonel süreçlerin etkili bir şekilde yürütülebilmesine uygun ortamı hazırlayan iş ana-
lizi ve iş tasarımı çalışmaları bu bağlamda adeta bir binanın alt yapısına benzetilebilir. Şekil 4.3’te iş analiz-
lerinin iş tasarımı ve insan kaynakları yönetimi fonksiyonları ile arasındaki etkileşimi görmek mümkündür.

İş Tasarımı

Planlama
İş Tanımı
İşe Alma
İş Gerekleri
İŞ
Ücretlendirme
ANALİZİ
İş Etüdü
Eğitim Geliştirme

İş Değerleme
Performans Değerleme

Kariyer Yönetimi

İş Sağlığı Güvenliği

Hukuki ve İdari Faaliyetler

Şekil 4.3 İş Analizlerinin İş Tasarımı ve İKY Fonksiyonları ile Etkileşimi

İş Analizi
İlk olarak 1900’lerin başında Frederick Taylor’un işletmelerdeki çalışanların verimini artırmak amaçlı
uygulamaya başladığı iş analizleri, işi oluşturan görev ve bilgilerin toplandığı bir süreçten oluşmaktadır (Er-
türk, 2018). Riggio (2014) iş analizlerini; bir işin gerektirdiği yapılacak adımların, görevlerin, sorumlulukla-
rın, bilgi, beceri ve yeteneklerin sistemli incelemesi olarak tanımlanmaktadır. İş analizi birden fazla aşamada

116

İşletme Fonksiyonları
gerçekleştirilir. Titiz ve detaylı çalışılması gereken,
zaman alıcı bir yöntemdir. Birbirini izleyen aşama-
lardan oluşan iş analizlerinde; öncelikle analiz için
hazırlık yapılmalı, örgütlenilmeli, veri toplama yön-
temine karar verilmeli, gerekli bilgiler toplanmalı ve
sentezlenmelidir. İş analizleri sonucunda iş tanımla-
rı ve iş gerekleri dokümanları oluşturulur. İş anali-
zinden elde edilen bilgiler, iş etüdü ve iş değerleme
faaliyetleri için de temel oluşturmaktadır.
internet
İş analizlerinin neden yapılması gerektiği
sorusunun yanıtına http://static.dergipark.
org.tr/article-download/8105/918b/166a/
imp-JA77HB28UT-0.pdf? adresinden ula-
şabilirsiniz.
İş Tanımları
İş analizleri sonucu elde edilen bilgilerden oluş-
turulan iş tanımları; belirli bir işin yapılmasına iliş-
kin görevleri, çalışma koşullarını ve diğer yönleri
ortaya çıkaran yazılı belgelerdir. Görev ve sorumlu-
lukların belirli bir düzen içinde yapılandırılmasını
sağlar. İş tanımlamanın üç temel bölümü vardır.
Bunlar (Bayraktaroğlu, 2015):
• İş kimliği
• İş özeti
• İşin yapılma koşulları
İşin kimliğinde; gerçekleştirilecek işin adı,
kodu, işin bağlı olduğu bölüm ya da bölümler,
iş tanımının hazırlanma tarihi vb. bilgiler yer al-
maktadır. İş özetinde; işe ilişkin genel bilgi, amacı,
kapsamı ve işe bağlı görevlerin neler olduğu bulun-
maktadır. İşe dair koşullarda ise; iş yapma sırasında
kullanılan makine, malzeme, araç-gereç, işin kimin
tarafından denetlendiği, işle ilgili çalışma koşulları,
iş riski ve mali sorumluluklar gibi konularda açık-
lamalar bulunmaktadır.
İş tanımları insan kaynakları uygulamaları ara-
sında çok önemli bir yere sahiptir. İnsan kaynak-
ları seçiminden, atanmasına, başarı ölçütlerinin
belirlenmesinden, performans değerlenmesine, iş
değerlemesinden, ücretlendirme çalışmalarına, ça-
lışanların eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesinden,
hareket ve zaman etütlerine kadar pek çok başlıkta
iş tanımları referans alınır (Bayraktaroğlu, 2015).
4
Bu nedenle insan kaynakları bölümü yöneticileri-
nin işle ilgili bölüm yöneticileri ile birlikte iş ta-
nımları kitapçığı hazırlamaları ve gerekli olduğu
her an gerekli güncelleme ve düzeltmeleri yapmayı
unutmaması gerekmektedir.
İş Gerekleri
İş gerekleri; işi yapacak kişide bulunması gere-
ken temel nitelikleri gösteren belgedir. İşlerin başa-
rıyla yürütülebilmesi için, o işi yapacak çalışanda
bulunması gereken özellikler arasında yaş, eğitim
düzeyi, iş deneyimi, kişisel beceri ve yetenekler gibi
unsurlar iş gereklerinde yeralır.
İş Etüdü
İşin verimliliğini artırmak amacıyla iş kapsamını
inceleyen ve bu kapsamda yer alan gereksiz işlemle-
ri belirleyerek onları ortadan kaldıran araştırma ve
incelemeler bütününe iş etüdü adı verilmektedir. İş
etütleri hareket ve zaman etütlerinden oluşur. Hare-
ket etüdünde; iş süreçleri sistematik olarak incelenip
gereksiz süreçlerin çıkarılması ve hareket anlamında
sadeleşme sağlanmaktadır. Zaman etütlerinde ise;
her bir işlem için zaman standartları geliştirilir. Bu
standartlar üretimden, maliyetlere, bütçelemeden,
insan kaynakları süreçlerine birçok alanda kullanılır.
İş Değerleme
Bir işletmede gerçekleştirilen işlerin beceri,
çaba, eğitim, sorumluluk ve iş koşulları gibi fak-
törler açısından birbirine oranlanmasını sağlayan
incelemeye iş değerleme adı verilmektedir. Önem
ve güçlük durumuna göre işlerin sıralanmasını sağ-
layan bu kavram sayesinde hangi işe, hangi ücretin
verilmesi gerektiği de planlanabilmektedir. İşletme
içerisinde bazı işler olmazsa olmaz konumdayken,
bazıları işletme amaçlarına minimal katkılar sağlar.
Her bir işin kendine göre bir değeri ve katkısı oldu-
ğu için insan kaynakları yöneticilerine düşen görev
bu değeri tespit edebilmek ve işin aldığı puana göre
uygulama için doğru kararlar (seçim, ücret, terfi,
performans vb.) alabilmektir.
İş Tasarımı (İş Dizaynı)
Çalışanlar açısından işin daha fazla anlam ifade
edecek şekilde tatmin edici bir hâle gelmesi ve bu-
nun için işin yapısal niteliklerinde değişim yaratan
117
4
düzenlemelere gidilmesi sürecine iş tasarımı adı ve-
rilmektedir. Bu süreç; iş ve insan ögesinin en uygun
biçimde birleştirilmesi için işin içeriğinin, işle ilgili
ödüllerin ve işin özelliklerinin düzenlenmesi aşa-
malarından oluşur. Rutin ve sıkıcı hâle gelen iş ha-
yatlarında çalışanların iş zorluğu, monotonluk gibi
nedenlerle yaşadığı verimlilik ve motivasyon kayıp-
ları, performans düşüşleri, müşteri şikâyetleri ve ka-
lite sorunları işe yönelik düzenleyici faaliyetlerden
olan iş tasarımı ile düzeltilmeye çalışılır. Başarılı iş
tasarımı uygulamaları, kurumlar için karlılık, imaj,
pazar oranları gibi unsurlar üzerinde etkilidir. İş
tasarımı çalışmalarında insanın yetenek ve sınırla-
rının yanı sıra, fiziki, zihinsel ve sosyal özellikleri
de dikkate alınmalıdır. İş tasarımında, iş analizle-
rinden elde edilen bilgiler destekleyici rol oynar.
Kurumlar işe yönelik düzenleyici iş tasarım süreç-
lerinde; basitleştirme, rotasyon, iş genişletme ve iş
zenginleştirme yöntemlerinden faydalanmaktadır.
İş Basitleştirme
Zor ve uzmanlık gerektiren işlerin yoğunlukta
olduğu işletmelerde çalışanların işini kolaylaştır-
mak, motivasyon ve performanslarını iyileştirebil-
mek amacıyla eski bir savaş taktiğinde olduğu gibi
parçala, böl, yönet stili bir anlayışla işler küçük
parçalara ayrılarak iş basitleştirme yapılmaktadır.
Basitleştirmede birkaç ögeden oluşan bir iş, küçük
parçalara ayrılır, gereksiz olan faaliyetler ortadan
kaldırılınca iş daha basit hâle gelir (Werther, Davis,
1996). Aynı işin sürekli tekrarı uzmanlaşma geti-
rirken, basit işler bir süre sonra çalışanı sıkabilir.
Çalışanın ekstra katkı sağlayamadığı ve işin sadece
bir bölümünde yer alması nedeniyle işin bütünü
göremediği örgütlerde, iş basitleştirme çalışanlar
için işi anlamsızlaştıran ve örgütsel bütünleşmeyi
engelleyen riskler barındırmaktadır (Yüksel, 2007).
İş Rotasyonu
Çalışanların iş monotonluğundan sıkılmaması
için basitleştirilmiş işlerin kişilere sırayla yaptırıl-
masına rotasyon adı verilmektedir. Örneğin; bir
fabrikadaki üretim hattında hamurhane, şekillen-
dirme, fırınlama, kalite kontrol, ambalajlama gibi
tüm işlerde, bireyler ayrı ayrı dönemlerde çalış-
tırılarak rotasyona alınabilir. Böylece çalışanlara
yeni uzmanlık alanları kazandırılabilir. Çalışanlar
üretimin çeşitli aşamalarında yer alarak kendi ye-
teneklerini keşfedebilir, işe bütünlüklü yaklaşabilir
118
İnsan Kaynakları Fonksiyonu
ve yaptığı işin örgüt içindeki rolünü daha iyi an-
layabilir (Ertürk, 2018). Çapraz eğitim olarak da
isimlendirilen iş rotasyonu, çalışanların değişik
yetenek ve sorumluluklar içeren farklı görevlerde
belirli periyotlarda bulundurularak yedekli çalıştı-
rılabilmesine yardımcı olmaktadır. Kişileri işle ilgili
monotonluktan kurtaran bu yöntem; iş tatmini,
verimlilik, kalite, takım çalışması ve örgüt iklimi
gibi unsurlar üzerinde etkili görülmektedir.
Rotasyon: Çalışanın işinde ve görev ye-
rinde planlı yer değişikliğine gidilmesidir.
İş Genişletme
Yapılan işe yeni ögeler eklenerek faaliyet kap-
samının artırılmasına iş genişletme denilmektedir.
Sürekli aynı işi yaptığı için sıkılan çalışanların mo-
notonluktan kurtulması, verimliliğinin yükseltil-
mesi, iş kazalarından korunması, performanslarının
yükseltilmesi için başvurulan iş genişletme kavramı
zaman zaman rotasyonla karıştırılabilmektedir. Ro-
tasyonda bir işten alınıp, diğerine verilen çalışan,
genişletmede bir iş günü içerisinde farklı farklı işler
birlikte yaptırılarak rutinden kurtarılır. Örneğin;
markette çalışan bir personel aynı gün içinde hem
kasada hem şarküteride, hem manav bölümünde
görevlendirilerek yaptığı iş kapsamı genişletilebilir.
Yapılan iş sayısı arttığı, tek bir işe odaklanılamadığı
ve işe ilişkin çaba arttığı için çalışanlar tarafından
çok sevilmeyen iş genişletme yöntemi bu açıdan
bakıldığında olumsuz sonuçlar da ortaya çıkarabil-
mektedir. İş görenleri rutinden kurtarmak isterken
devamsızlık oranları, iş gücü devir hızları, müşteri
şikâyetleri, iş kazaları, verimsizlik sonuçları ve kali-
te düşmeleri yaşanabilmektedir.
İş Zenginleştirme
İş zenginleştirme; personelin yetki ve sorum-
luluğunu artıran, çalışanlara yaptığı işe yönelik
planlama, karar verme ve denetleme olanağı sunan
yönetsel bir uygulamadır. İş zenginleştirme yatay
ve dikey olarak iki şekilde yapılabilir. Yatay iş zen-
ginleştirme işin öncesi ve sonrasında görev almayı
ifade eder. Bir internet satış mağazasında müşte-
ri siparişlerinden sorumlu bir çalışanın siparişler
dışında potansiyel müşterilere ulaşma ya da satış
sonrası şikayet süreçlerinin takibi konusunda da
 4
İşletme Fonksiyonları

görevlendirilmesi yatay zenginleştirmeye örnek verilebilir. Dikey zenginleştirme ise; çalışanı iş konusunda
bağımsız kılan ve güçlendiren bir niteliktedir. Üst amirin bazı yetkilerinin çalışana devredilmesi, persone-
lin kararlara katılımının sağlanması ve kendi kendini denetlemesine imkân verilmesi ile uygulanabilmek-
tedir. İş görenlere belirli sınırlar dahilinde kendi çalışma hızlarını belirleme, yaptıkları işlerin kalitesinden
sorumlu olma, hatalarını düzeltme, çalışma yöntemlerini,
kullanacakları malzeme, makine, alet ve teçhizatı seçme
olanağının tanınması gibi uygulamalar da dikey zengin-
leştirmeye örnek verilebilir. İş zenginleştirme yöntemi dikkat
personelin üst düzey beklentilerini karşıladığı için iş tat- İş genişletme ve iş zenginleştirme birbirine yakın
mini, verimlilik, kalite gibi konularda olumlu sonuçlar olan ve zaman zaman anlamı karıştırılan iki kav-
ortaya çıkarma potansiyeline sahiptir. ram olma özelliğindedir. Genişletme; kişilerin
Günümüzde temel iş tasarım yaklaşımları dışında iş- yaptığı iş sayısını artıran, niceliksel bir ilerleme-
letmeler tarafından uygulanan güncel iş tasarım teknikleri yi ifade ederken, zenginleştirme kavramı; yetki,
arasında; kalite çemberleri, ekibe dayalı iş dizaynı faali- karar alma ve söz sahibi olma gibi konularda ça-
yetleri, süreç yenileme, kendi kendini yöneten takım ça- lışanları güçlendiren bir uygulamadır.
lışmaları, öğrenen örgüt uygulamaları gibi çalışmalardan
söz edilebilir.

Öğrenme Çıktısı
3 İnsan kaynakları fonksiyonlarının gerçekleştirilmesinde destek sunan analiz ve çalışmaları
açıklayabilme

Araştır 3 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Mezun olduktan sonra bir

kafe açtığınızı varsayalım.
İş tasarımı için başvurula-
Bu kafede belirli bir pozis-
İş analizlerinin işletmeler- bilecek modern uygulama-
yonda çalışacak olanlara
deki kurumsallaşma süreç- lar üzerine okuma yaparak
yönelik hangi iş gereklerine
lerine katkılarını araştırın. edindiğiniz bilgileri çevre-
ihtiyaç duyacağınızı düşü-
nizle paylaşın.
nerek bu kısımda öğrendik-
lerinizle ilişkilendirin.

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ FONKSİYONLARI

İş dünyasına yön veren işletmelerdeki bölümlar arasında faaliyet gösteren insan kaynakları yönetimi,
günümüzde yalnızca özlük işlerinin yapıldığı, işe alım görüşmelerinin gerçekleştirildiği, maaşların belir-
lendiği bir bölüm olmanın ötesinde insanın kendisinin bile farkında olmadığı potansiyeli keşfeden, ye-
tenek avcılığı yapan, stratejik kararlara destek veren bir çatı fonksiyon konumuna gelmiştir. Üretimden,
ARGE’ye, finansmandan, pazarlamaya insanın içinde yer aldığı her bölümde insan kaynakları yönetimi
faaliyetlerinin etkileri hissedilmektedir. Bu ünite kapsamında işletme fonksiyonları içerisinde her bir bö-
lümle ilişki ve bağlantıya sahip olan insan kaynakları fonksiyonu ve bu bölüm kapsamında yürütülen işler
üzerinde durulmaktadır. Planlamadan, işe almaya, ücretlendirmeden, eğitime, performans değerlemeden,
kariyer yönetimine, iş sağlığı güvenliğinden, idari ve hukuki faaliyetlere kadar birçok başlık insan kaynak-
ları yönetimi içerisinde yürütülen alt fonksiyonlar arasındadır.

119
4
İnsan Kaynakları Fonksiyonu

İnsan Kaynakları Planlaması

Planlama; uygulama öncesinde bir tasarmı ve kararlaştırma sürecidir. Amaçlara varılabilmesi için atıla-
cak adımları içerir (De Cenzo,1996). İnsan kaynakları planlaması ise; temel olarak insana ilişkin veri topla-
ma ve bu verileri analiz etme işlemlerinden oluşmaktadır. Mevcut durumdaki insan kaynakları kapasitesini
değerlendirme ve gelecekte beklenen işgücü arz-talebini önceden tahmin etme sürecidir. Diğer bir ifade ile
hazırlanan iş gereklerine göre, işletmenin insan gücü ihtiyacının nitelik ve nicelik olarak saptanması faali-
yetleridir. İnsan kaynaklarının planlanması, kurumun amaçlarına ulaşması sürecinde ihtiyaç duyulan özel-
liklerde personelin tahminiyle ilgilidir (Fındıkçı, 2006). İnsan kaynakları planlaması, bir organizasyonun
personel ihtiyacının tahmin edilmesi ve bu ihtiyacın giderilmesi için gerekli faaliyetlerin gerçekleştirilmesi
sürecinden oluşmaktadır. Sürecin sonunda, örgütsel amaçlara ulaşmayı sağlayacak gerekli niteliklere sahip
ve gerekli sayıda işgücünün, gereken zamanda tedarik edilmesini sağlayacak hareket programının oluştu-
rulması amaçlanmaktadır (Sabuncuoğlu,2000).
İşletmenin sahip olduğu insan kaynaklarından
daha rasyonel yararlanılmasının bir aracı olarak Etkili İnsan Kaynakları
Planlaması
kabul edilen insan kaynakları planlamasının belirli
bir zamanda ve yerde, en uygun sayıda ve nitelikte
personelin sağlanması ve örgütteki mevcut insan
kaynaklarının bilgi, beceri ve yeteneklerinin en uy- Doğru Doğru Doğru Doğru
İnsan Yetenek Zaman Yer
gun ölçüde kullanılabilmesinin sağlanması amacı
taşıdığı belirtilmektedir (Bingöl,1990). Etkili in-
Şekil 4.4 İnsan Kaynakları Planlaması Amaçları
san kaynakları planlamasının amaçlarını Şekil 4.4’e
Kaynak: Mathis, Jackson (2006)
görebiliriz.
İnsan kaynakları konusundaki etkin planlama, kurumun ihtiyaç duyduğu insan kaynağının sağlanması
ve geliştirilmesine ilişkin çalışmalar yapar. Bu çalışmalar işletmenin içindeki gelişmeler kadar dışındaki
gelişmeleri de içerir. Eğitim ve gelişme ihtiyacı planlamanın önemli bir bileşkesini oluşturur. Plansız bir
insan gücü hantal bir kurumsal yapıya neden olabilir (Yılmaz, 2008). Örgütte insan kaynakları planlaması,
örgütün geleceği bakımından olduğu kadar, örgütün sahip olduğu kaynakların akılcı kullanımı bakımın-
dan da önem taşımaktadır (Alparslan, 2006).
İşletmenin insan kaynağı talebinin belirlenmesi sürecinde işletmeler tarafından ihtiyaç tahminleri ya-
pılmaktadır. Bir işletmenin kısa ve uzun vadede ihtiyacı olan insan kaynağının sayı, tür ve nitelik olarak
belirlendiği ihtiyaç tahminleri birçok konu dikkate alınarak gerçekleştirilir. İşletme içi verilerden, sektörün
yapısına, rakiplerden, pazar paylarına kadar birçok unsur planlama sürecinde dikkate alınmaktadır.
İnsan kaynağı planlaması yapılırken talep tahminleri matematiksel ve sezgisel tekniklerle belirlenmeye
çalışılır. Matematiksel yöntemler kendi içerisinde basit ve karmaşık olarak gruplandırılmaktadır. İnsan
kaynakları ihtiyaç tahminlerinde kullanılan yöntemler arasında; yönetimsel tahmin, delfi, nominal grup,
rasyo, trend analizi ve saçılım grafiği teknikleri sayılabilir.
İnsan kaynakları planlaması sürecinde kullanılan araçlar arasında; iş analizleri sonucu elde ediledn iş
tanımı ve iş gerekleri, devir oranları, devamsızlık oranları,insan kaynakları envanter bilgileri, bütçeler ve
işletme hedeflerini sıralayabiliriz.

120
 4
İşletme Fonksiyonları

Araştırmalarla
İlişkilendir
Bu çalışmada Sakarya’da faaliyet gösteren otomotiv yan sanayi işletmelerinde insan kaynakları plan-
laması araç ve yöntemleri araştırılmıştır. Veriler Nisan 2017, Sakarya Otomotiv Yan Sanayi’nde yer alan
46 KOBİ’ye (Küçük ve Orta Büyüklükteki İşletmeler) yüz yüze anket uygulanarak elde edilmiştir. SPSS
veri analiz programında tanımlayıcı istatistiksel analizlerden, frekans tablolarından, çapraz tablolardan
ve Ki Kare testinden yararlanılmıştır. Testlerin sonucunda, kullanılan İnsan Kaynakları Planlama (İKP)
yazılım türü KOBİ’nin büyüklüğüne göre anlamlı bir farklılık gösterdiği ve personel sayısı ile Stratejik
İnsan Kaynakları Planlama (SİKP) için eğitim/ destek alınması arasında anlamlı bir istatistiksel ilişki ol-
duğuna ulaşılmıştır. Buna ek olarak, “Personel Devir Oranı”, “İş Analizi” ve “Verimlilik Oranı” araçları
işletmelerin en çok kullandıkları planlama araçları olarak tespit edilmiştir. Araştırmada ayrıca işletmeler
büyüdükçe kendi sektörlerine özel kurumsal insan kaynakları planlama yazılımları tercih ettikleri ve iş-
letmenin ölçeği ile stratejik insan kaynakları planlama sürecinde eğitim ve destek çalışmalarına önemin
arttığı görülmektedir.

Kaynak: Esen Ş., Adatepe E. (2017). İnsan Kaynakları Planlama Araç ve Yöntemleri: Sakarya Oto-
motiv Yan Sanayi İşletmeleri Üzerine Bir Çalışma, Uluslararası Sosyal Araştırmalar Dergisi The Journal
of International Social Research, Cilt: 10 Sayı: 53 Volume: 10 Issue: 53.

İşe Alma
İnsan kaynakları planlama sürecinde işgücü ihtiyacı belirlendikten sonra, insan kaynağı bulma, seçim
ve oryantasyon faaliyetlerini içeren işe alma fonksiyonuna sıra gelmektedir. İnsan kaynakları bölümlarının
yürüttüğü işler düzeyinde dışarıdan bakıldığında, buz dağının görünen yüzünü oluşturan işe alma faaliyet-
leri aday havuzu oluşturma, işe uygun personelin işletmeye seçimi, işe alındıktan sonra giriş işlemlerinin
yapılması, göreve başlatma, deneme sürelerinin verilmesi ve personele oryantasyon programlarının uygu-
landığı yerleştirme faaliyetlerinden oluşmaktadır. Şekil 4.5’te insan kaynakları tedarik, seçim, yerleştirme
ve oryantasyon süreçlerinden oluşan işe alma fonksiyonunun süreçleri görülebilir.

İşe
Aday Havuzu İşgören Yerleştirme ve
Oluşturma Seçimi Oryantasyon

Şekil 4.5 İnsan Kaynakları Kadrolama Faaliyetleri

İşe en uygun potansiyel kişilerin başvurularını işletmeye toplayıp güçlü aday havuzları oluşturabilmek,
iş görüşmelerinde adaylara doğru soruları yönlendirebilmek ve kişilerin yetkinliklerini anlamaya yardım-
cı olacak doğru testleri adaylara uygulayabilmek için iş tanımı ve iş gerekleri dokümanlarının doğru bir
şekilde hazırlanmış ve güncel olarak elde bulunmasına ihtiyaç vardır. Personelin işe alınması sürecinde en
önemli husus kuşkusuz işin gerekleri ile adayın nitelikleri arasındaki uygunluğun sağlanmasıdır.
İşe alma sürecinin ilk aşaması olan aday havuzlarının oluşturulması son derece önemli bir adımdır.
Havuz güçlü adaylardan oluşursa işletme o kadar başarılı ve etkin insanları bünyesine katma şansına sahip
olur. Bu nedenle tedarik süreci başladığında bir örgütteki işlere adayların başvurularını özendirme ve uy-
gun nitelik ile sayıda bireyi uygun zamanda örgüte çekebilmek gerekmektedir. İnsan kaynakları bölümları
tarafından hazırlanan iş tanımı ve iş gereklerinden yola çıkılarak personel ilanları verilir. Personel ilanla-
rında dilin dikkat çekici, ilginç, kısa, kesin, doğru, yasal, eyleme geçmeye motive edici olması önemlidir.
Duyuru araçları arasında gazete, internet, çalışan tavsiyeleri, danışmanlık şirketleri, staj uygulamaları, el
ilan ve broşürleri sayılabilir. Duyuruları gören ve başvurmaya karar veren adaylar işletmelere doğrudan

121
4
başvuru, iş ve işçi bulma kurumları, özel istihdam
büroları, web sayfaları, kariyer siteleri, mobil uygu-
lamalar gibi yollarla ulaşabilmektedir. Yeni çalışan
arayan kurumlar aday havuzlarını oluştururken iş-
letme içi ve işletme dışı olmak üzere iki kaynaktan
faydalanmaktadır. İç kaynaklar; fazla mesai, çalış-
ma saatlerini artırma ve özendirici planlarla verim-
liliği artırma, personel kaydırma, terfi ve nakil gibi
uygulamalardır. İşletmeler yeni kişi arama, eğitim,
kültürel uyum süreçleriyle uğraşmamak ve ek ma-
liyetlere katlanmamak için personel ihtiyacını iç
kaynaklarla karşılayabilmektedir. İşletme dışı kay-
naklar arasında ise; okullar, kurslar ve eğitim prog-
ramlarındaki öğrenciler ile mezunlar, rakip işletme
çalışanları, serbest çalışanlar ve işsizler sayılabilir.
İç ve dış kaynaklardan aday havuzları oluştu-
rulduktan sonra görevlere en uygun niteliklere
sahip çalışanları ve örgütle en uyumlu çalışanı uy-
gun seçme yöntemleri aracılığıyla belirleme aşama-
sı olan seçme sürecine geçilmektedir. Doğru kişiyi
bulmak işletmenin geleceğini de belirleyen önemli
bir adımdır. Çünkü başarılı çalışan işletmeyi zirve-
ye taşıyabilirken, yanlış çalışan kurumu batırabilir.
Ayrıca sorunlu çalışanın işten ayrılması durumunda
tazminat verilmesi, iş pozisyonunun boş kalmasının
işi aksatması, yeniden tedarik, seçim ve yerleştirme
süreci maliyetleri, eğitim ve yetiştirme masrafları, iş
ve örgütsel uyum konusunda risklere katlanma gibi
konular işletmeyi bekleyen sorunlar arasında yer alır.
İnsan kaynağı seçim sürecinde benimsenen ana
aşamalar içerisinde ön mülakat, başvuru formu,
mülakat, testler, referansların kontrolü, özgeçmiş
inceleme, sağlık ve fiziksel kontrol ve son mülakat
süreçleri bulunmaktadır (Selamoğlu, 2001). Bu
aşamaların her biri bütün işletmelerde aynı sayı ve
sıralamada görülmese de pek çoğu insan kaynakla-
rı seçim sürecinin yerleşik işlemlerindendir. Şekil
4.6’da personel seçim sürecindeki genel aşamaları
görmek mümkündür.
Personel Seçim Süreci
• Ön Mülakat
• Başvuru Formu
• Mülakat
• Testler
• Referans Kontrolü
• Özgeçmiş İnceleme
• Sağlık Kontrolü
• Son Mülakat
Şekil 4.6 Personel Seçim Süreci
122
İnsan Kaynakları Fonksiyonu
İnsan kaynağı seçim sürecini başarıyla tamam-
layan adayın işe başlama aşaması olan yerleştirme
sürecinde öncelikle kişiden gerekli belgelerle (diplo-
ma, sabıka kaydı, kimlik, ikametgah kağıdı, askerlik
belgesi, sağlık raporları vb.) işletmeye belirlenen ta-
rih içerisinde başvurması istenir. Adayın başvurusu
alındıktan ve iş sözleşmesi imzalandıktan sonra işe
başlatılan kişiyi; göreve, işletmeye, çalışma arkadaş-
larına adapte etme süreci olan oryantasyon progra-
mına geçilmektedir. Birkaç gün, bir hafta, bir ay ya
da üç aya kadar uzayabilen oryantasyon program-
larında kişinin işle, çalışma arkadaşlarıyla, örgütle
uyumu sağlanmaya çalışılır. Bu süreç aynı zamanda
bir deneme süresidir. Ortaya işle, ekiple ya da ku-
rumla ilgili problemler çıktığında hem işletme, hem
de çalışan için vazgeçme şansı söz konusudur. Bu
zaman içerisinde insan kaynakları bölümı çözüm
geliştirmekle de görevlidir. Çalışan gerçekten yete-
nekli ise onu kaybetmemek adına rotasyona başvu-
rup, kişiyi başka bir işte görevlendirip yeteneği or-
taya çıkarılabilir. Çalışan işten dolayı değil, çalışma
arkadaşlarıyla uyum probleminden dolayı sorunlar
yaşıyorsa, başka bir vardiya ya da üretim hattında
görevlendirmekte çözüm olabilmektedir.
Oryantasyon: Yeni çalışanın kuruma alış-
ma ve uyum sürecini kapsayan çabalar bü-
tünüdür.
İşletme çalışanı olmadan önce insan kaynakları
yönetiminin çalışma alanına dahil olan insan, işlet-
meye girdiği ilk günden bu yana ana aktör olarak
bölümın doğrudan iş alanını oluşturmaktadır. Tüm
bu aşamaların dışında insan kaynakları yönetimi,
kişilerin örgütle arasındaki bağ koparken ve çeşitli
nedenlerle çalışan işten ayrılma durumu yaşarken
de süreçte etkilidir. Yaş haddi ya da iş kazası sonu-
cu ortaya çıkan emeklilik durumu da olsa, çalışan
istifası da olsa, kurumun çeşitli nedenlerden (kriz,
ekonomik daralma, personel uyumsuzluğu vb.) do-
layı kişiyi işten çıkarması da olsa insan kaynakları
bölümı bu süreçte idari ve yasal birçok işlemi takip
etmekle yükümlüdür. Emeklilik bütün ömrünü ya
da sağlığını o kuruma vakfeden çalışana teşekkür
içermesi gereken bir aşamadır. Her kesimden çalı-
şanın onurlandırılarak, takdirle uğurlanması gere-
ken bu süreçte yasal haklarında tam olarak çalışa-
na verilmesi önemlidir. Kalan izinler, tazminatlar,
sigorta primleri vb. birçok konu insan kaynakları
 4
İşletme Fonksiyonları

tarafından takip edilir. Çalışanın istifa edip kendi-

sinin işten ayrılması durumunda, yine yasal pro-
Outplacement: İşten çıkarılanlara, iş bul-
sedürlerin her iki tarafı mağdur etmeyecek şekilde
ma ile ilgili danışmanlık hizmeti sağlamadır.
takip edilmesi gereklidir. İyi niyet sürelerinin veril-
mesi, tazminatların ödenmesi, sözleşme iptali özel
şartlarının dikkatle uygulanması gerekmektedir.
Modern insan kaynakları yönetimi uygulamaların-
da her bir çalışanın işe alınması kadar işten çıka-
rılması da bir maliyettir. O nedenle çok iyi karar Yaşamla İlişkilendir
vererek çalışanın işe alınması ve maliyet kalemi gibi
görüp hemen işten çıkarılmadan yetenekli çalışan-
ları işletmeye kazandıracak çözümler geliştirilmesi Aday havuzlarının güçlü bireylerden oluş-
önceliklidir. Ancak bazı çalışanlar ne yapılırsa yapıl- ması ve büyük olması tercih yapılacak kişiler-
sın, sorun çıkarmaya, işe, ekibe, örgüte uyumsuz- le ilgili elimizi güçlendiren ve en iyiye ulaşma
luk göstermeye devam edebilir. Sürekli performans şansını artıran bir etkiye sahiptir. Eski tarihlerde
düşüşü yaşayan ve bu anlamda diğer çalışanlara da erkek evlat anneleri, oğullarına düğünlerden,
kötü örnek olmaya devam eden çalışanlar için iş- misafirliklerden, komşuluk ilişkilerinden gelin
ten çıkarma kararı verilmesi kaçınılmazdır. İşten adayları aramaktadır. Adaylar; kendi özellikleri,
çıkarma; çalışanın talebi dışında işletme tarafından aileleri ve çevreleri üzerinden araştırılarak bir
görevine son verilmesi, organizasyonla ilişiğinin anlamda gelin aday havuzu oluşturulur. Bu ha-
kesilmesi durumudur. İnsan kaynakları faaliyetleri vuz ne kadar iyi adaylardan oluşursa iyi bir eş
içerisinde çok az söz edildiği için karanlıkta kalan bulma ihtimali o kadar yükselir. İyi bir eş, iyi
yönlerinden biri de olsa uygulamada işe alım kadar bir anne, iyi bir gelin bulabilmek bu havuzun
işten çıkarma da önemli, hatta sorunlu durumlarda doğru belirlenmesine bağlıdır. Ailenin gelecek-
çalışan ve işletme için daha çok çözüm üretilmesi teki mutluluğu, huzuru, doğacak torunların
gereken bir faaliyet alanıdır. İşten çıkarmanın birey- düzgün bireyler olarak yetiştirilmesi için tıpkı
sel, örgütsel ve toplumsal sonuçları düşünüldüğün- işletmelerde olduğu gibi ailelerinde kendi aday
de, çok dikkatle uygulanması gerektiği söylenebilir. havuzlarına gereken özeni göstermesi gereklidir.
Bu süreçte insan kaynakları bölümlarına büyük
sorumluluk düşmektedir. Hem yasal işlemler hem Ücret Yönetimi
de konunun psikolojik boyutunun etkili bir biçim-
İnsan kaynakları yönetimi fonksiyonlarından
de yönetilmesi gerekmektedir. Hatta çalışan işten
bir diğeri olan ücret yönetimi işe alınan çalışanla-
ayrıldıktan sonrada insan kaynakları bölümları bu
rın yaptıkları iş karşılığında alacağı kazancı belirle-
süreçte outplacement faaliyetleriyle yer alabilmek-
yen bir fonksiyondur. İşletme yönetimi, çalışanlar
tedir. Outplacement hizmetleri; şirketler personel
ve ilgili diğer taraflar açısından ihtiyaçları ve bek-
sayısını azaltırken, işten çıkarılan çalışanların ye-
lentileri karşılayan bir ücret sisteminin kurulması,
niden işgücüne kazandırılması için verilen bir des-
yürütülmesi ve denetlenmesi faaliyetlerini içerir. İş
tektir. Outplacement desteği; kariyer danışmanlığı
ve performans değerlemesi, ücret sisteminin geliş-
ve analizi, öz geçmiş yazımı, başvuru mektubu ha-
tirilmesi, uygulanması ve korunması, ücret araştır-
zırlanması, mülakat teknikleri, maaş pazarlığı, öz
maları, teşvik edici yapılanma, ücret değişiklikleri,
geçmişin ilgili taraflarla paylaşılması gibi faaliyetleri
destekleyici ödemeler, kâr paylaşımı, ödeme mali-
kapsayabilir. Outplacement hizmetleri çoğunlukla
yetlerinin denetimi gibi ücretle ilgili konuları kap-
önceki işveren tarafından karşılanır ancak üçüncü
sayan faaliyet bütününe ücret yönetimi denilmek-
taraflar kanalıyla verilir. Outplacement’da psikolo-
tedir (Bingöl, 1990). Çalışanın işletmede etkili ve
jik ve duygusal destek ile istihdam olasılıkları ko-
yararlı bir şekilde görev almasında büyük rolü ve
nusunda rehberlik birlikte sağlanır. Bu destek kuru-
payı olan ücret (maaş) kavramı üzerinde durulması
mun çalışanına işten ayrıldıktan sonra dahi verdiği
gereken hassas bir konudur. İnsan kaynakları bö-
değeri göstermesi anlamında oldukça kıymetlidir.
lümlerinin ücret yönetimi faaliyetlerini gerçekleşti-
Kurumun imajı, potansiyel çalışanlar gözündeki
rirken izlemesi gereken bazı ilkeler şunlardır:
çekiciliği konusun da bu uygulamalar işletmelere
artılar kazandırmaktadır.

123
4
Eşitlik ilkesi: Yapılan iş veya işi yapan personelin
kapasitesi saptanarak eşit işe eşit ücret ödenmelidir.
Dengeli ücret ilkesi: Ücretler hem personele
belirli bir yaşam standardını sağlamalı hem de iş-
letmenin maliyetlerini aşırı ölçüde arttırmayacak
kadar ölçülü olmalıdır.
Pozisyona göre ücret ilkesi: Personel bir üst
kadroya geçtiğinde daha yüksek ücret almalı; astlar
üstten yüksek ücret almamalıdır.
Bütünlük ilkesi: Büro personeli ile işçi ve
teknik personel arasında ücret açısından bir sınıf
farklılığı yaratmaksızın, tüm çalışanlar için adil bir
ücret politikası uygulanmalıdır.
Objektiflik ilkesi: İşletmede duygusal neden-
lerle, sempati ve antipatilerle ücret artış ve azalışı
yapılmamalı; ücretler ve ücret artışları, objektif ola-
rak herkese hak ettiği ölçüde, kayırma ve huzursuz-
luğa yol açmadan verilmelidir.
Esneklik ilkesi: İşletmenin ücret politikası ve
ücret sistemi, değişen çevre koşullarına uyum sağ-
layabilecek esnekliğe sahip olmalıdır.
İlgili tarafların tümünü memnun edecek bir
ücret sistemi tasarlamak insan kaynakları yöneti-
mi bölümünün en zorlandığı konulardan birisidir.
İşletme yönetimi, çalışanlar, sendikalar, devlet gibi
çok boyutlu bir süreçte ücret kararlarını etkileyen
birçok etken vardır. İşletme içinde iş analizleri, per-
formans değerleme standartları dikkate alınırken,
işletme dışında devlet müdahalesi, hukuki düzen-
lemeler, iş gücü piyasasındaki arz talep dengesi,
piyasada hakim olan ücret düzeyleri, rakiplerin
politikaları, ülkenin yaşam standartları, ekonomik
faktörler ve sendikalarla toplu pazarlık sonuçları
ücret sistemleri üzerinde etkisi olan unsurlardandır.
Ücret sistemleri, çalışana ücretin nasıl ödenece-
ğine ilişkin kural ve düzeni ifade eden bir kavram-
dır. Genel olarak ücret sistemleri zaman temelli ve
özendirici olmak üzere iki ana kategoride incelene-
bilir (Ataay, 2000):
Zaman Birimini Esas Alan Ücret
Sistemleri
Zaman temelli ücret sistemlerinde gün, hafta,
ay gibi zaman kavramı üzerinden ücretler belirlen-
mektedir. Bu sistem uygulaması en kolay, hesap-
lanması basit, masrafsız, eski ve en yaygın ücret sis-
temlerindendir. Çalışanın, işin yapılması gereken
zamanda işinin başında olması ve o işi iyi veya kötü
yapması ücreti hak etmesi için yeterlidir. Çalışan-
ların daha hızlı ya da daha yavaş çalışmaları, başarı
124
İnsan Kaynakları Fonksiyonu
seviyeleri veya kaliteli iş yapmaları ücretleri değiş-
tirmediği için kişileri motive etmek zordur. Zaman
birimini esas alan ücret sistemleri üç alt başlığa ay-
rılmaktadır (Ataay, 2000):
• Temel zaman ücret sistemi
• Ölçülmüş iş miktarına göre günlük ücret
• Değişken günlük ücret
Temel zaman ücret sisteminde, çalışana öde-
necek ücret, bir zaman birimi esas alınarak tespit
edilir. Ölçülmüş iş miktarına göre günlük ücrette,
belirli bir zaman dilimi içinde önceden belirlenen
üretim hedeflerine ulaşma durumuna göre ücret
belirlenmektedir. Değişken günlük ücret sistemin-
de iki ücret seviyesi mevcuttur. Birincisi, tüm çalı-
şanlar için geçerli olan temel ücrettir. İkincisi ise,
öngörülen hedeflerin üstüne çıkan çalışanın alabi-
leceği yüksek günlük ücrettir.
Özendirici Ücret Sistemleri
Doğrudan bireyi hedef alan ve işgörenlerin ba-
şarı güdülerine hitap eden özendirici ücret sistem-
leri, işgörenin ücretini doğrudan etkiler. Bu sistem
“ürün nicelikli” ve “primli” olmak üzere, iki alt
başlıkta incelenebilir. Ürün nicelikli sistemler parça
başı ve akort ücret sistemi olarak ayrılır.
Parça Başı Ücret Sistemi: Çalışana belirlenen
bir standarda göre saat başı ücret ödeneceği garanti
edilir. Standardın üzerindeki her üretim miktarı için
ücret ödenir. Burada, çalışanın performansı ne olur-
sa olsun, asgari bir ücret ödenmesi söz konusudur.
Akort Ücret Sistemi: Çalışanların veriminin
değerlendirildiği akort ücret sistemi, sonuçları öl-
çülüp belirlenebilen tüm işlerde uygulanabilir. Ça-
lışanın gösterdiği çabanın, üretim artışına dolaylı
ya da doğrudan yansıması durumunda, akort ücret
sistemi uygulanabilir. Ücretlerin temeli, işin süresi-
ne değil, niceliğine dayanır.
Primli Ücret Sistemleri ise; değerlendirmede
kullanılan faktöre göre tek faktörlü ve çok faktörlü
olarak iki grupta incelenebilir. Tek faktörlü prim
sistemi, işletme tarafından belirlenen tek faktörü
temel alır ve bu faktöre göre isimlendirilir. Nicelik
primi, kalite primi, tasarruf primi, satış primi gibi
örnekler ayrı ayrı kullanıldığında tek faktörlü yapı-
ya örnek verilebilir. Öte yandan, birden fazla faktör
esas alınarak tasarlanan sistemler çok faktörlü prim
sistemlerini oluşturur. Nicelik-nitelik, ya da nicelik
enerji tasarrufu gibi faktörlerin birlikte değerlendi-
rilmesi çok faktörlü prim sistemine örnektir.
 4
İşletme Fonksiyonları

Eğitim ve Geliştirme
İşletme içerisindeki çalışanlara yatırım yapılması ve onların gelişimine katkı sunulan süreçleri kapsayan
eğitim geliştirme faaliyetleri stratejik insan kaynakları yönetimi uygulamalarının da önemli destekleyicile-
rindendir. İşletmeler yalnızca ilerlemek ve gelişmek için değil, hayatta kalabilmek ve faaliyetlerini sürdürebil-
mek için de dinamizmlerini korumak zorundadır. Herhangi bir nedenle bu dinamizm zayıflayıp kaybolacak
olursa işletmeler kapanma tehlikesi ile karşı karşıya kalabilir. Günümüzde bireysel ve örgütsel öğrenmeden
öğrenen örgütlere uzanan eğitim konusu, kapsamını her geçen gün güçlendiren kavramlardandır.
Genel anlamda, bir kişinin davranışlarında kendi yaşantısı yoluyla amaçlı olarak istenilen değişikliği
meydana getirme süreci olarak tanımlanan eğitim faaliyeti, işletmelerde ise çalışanlar için eğitim ihtiyaç-
larının analizi ile başlamaktadır. Eğitim programlarının hazırlanması, uygulanması, eğitim etkinliğinin
değerlendirilmesi, örgüte olan bağlılıklarının artırılması, insan kaynaklarının geliştirilmesine yönelik stra-
tejilerin belirlenmesi, plan ve programların hazırlanması gibi faaliyetlerin tümü eğitim geliştirme faaliyet-
leri kapsamında yürütülen süreçler arasındadır. Ana hatlarıyla tekrar edecek olursak; eğitim ve geliştirme
sürecindeki adımlar, eğitim ihtiyacının belirlenmesi, eğitim programının oluşturulması, eğitimin uygulan-
ması ve eğitim etkinliğinin değerlendirilmesi olarak ifade edilebilir.
İşletmelerde eğitim ihtiyacı belirlenirken iş tanımları ve iş gerekleri insan kaynakları uzmanları için ol-
dukça yararlı araçlardır. Hazırlanacak eğitim/geliştirme programlarının içeriği bu yoldan belirlenebileceği
gibi, eğitime katılması gerekli kişilerin seçimi de bu şekilde daha kolay yapılabilir. Çalışanlar için eğitim
ihtiyaçları ortaya çıkarılırken eğitim açıklarına bakılmaktadır. Mevcut durum ve istenen durum arasında
boşluk varsa ya da iş gerekleri ile çalışanların nitelikleri eşleşmiyorsa eğitim açığı söz konusu olduğu için
ihtiyaç duyulan eğitim başlıkları ortaya çıkmaktadır. Eğitim açıkları ortaya çıkarıldıktan sonra etkin bir
planlamaya gidilerek, ihtiyaçları karşılayan eğitim programlarının oluşturulması gerekmektedir. Eğitim
programları oluşturulurken; çalışanlara uygulanacak eğitimlerin amaçları belirlenebilir, eğitim programla-
rının kapsamı, yöntemi ve değerleme kriterlerine karar verilir. Eğitimlerin uygulama aşamasından sonra ise
eğitim sonuçlarının değerlendirilmesi ile eğitim geliştirme faaliyetleri tamamlanmaktadır.
İşletmelerde gerçekleştirilecek eğitim faaliyetlerinde kullanılacak yöntemler iş başı, iş dışı ve teknoloji des-
tekli eğitim yöntemleri olmak üzere üçe ayrılmaktadır. Bu eğitimlerin alt başlıkları şekil 4.7’de görülmektedir.

İş Başı Eğitim İş Dışı Eğitim Teknoloji Destekli

Yöntemleri Yöntemleri Eğitim Yöntemleri
• Oryantasyon • Duyarlılık Eğitimi • Multimedya Eğitimi
• Rotasyon • Örnek Olay Yöntemi • Bilgisayar Destekli
• Yetki Devri ile Eğitim • Rol Oynama Yöntemi Eğitim
• Staj Yolu ile Eğitim • Simülasyon Yöntemi • Uzaktan Eğitim
• Koçluk • Bekleyen Sorunlar
• Mentorluk Yöntemi
• Grup Tartışması

Şekil 4.7 Eğitim Yöntemleri

İş başında eğitim yöntemleri, çalışanın işinden ayrılmadan eğitim aldığı teknikleri içerir. Bu eğitimler-
den ilki olan oryantasyon eğitimi; personel seçim süreci sonunda, işletmeye yeni giren çalışanın, kurum
amaç ve politikasını, yapısını, işleyişini, kendi görev, yetki ve sorumluluklarını, birlikte mesai harcayacağı
çalışma arkadaşlarını, kısacası kurumun tamamını tanıması için verilen işe alıştırma eğitimleridir. Rotas-
yon; çalışanın monotonluktan kurtulması ve deneyimlerini genişletmek için bir işten diğerine geçirilmesi-
dir. Yetki devri yoluyla eğitim; çalışanın sorumluluk alma, yetkiyi doğru kullanma, yöneticilik becerilerini
kazanma, yöneticilik görevine hazırlanma konularında yetiştiren bir eğitsel çalışmadır. Staj yoluyla eğitim;
okul yıllarında edinilen teorik bilgilerin pratik eğitimle pekiştirilmesini sağlayan eğitim yöntemidir. Koç-
luk uygulamaları; örgütsel çeviklik, yeniden yapılanma ve rekabetçilik için bireysel gelişim ve doğrudan iş
performansları üzerinde destekleyici yönlendirmelere dayanmaktadır. Mentorluk kavramı ise; örgütlerdeki
deneyimli ya da kıdemli bireylerin gençlere bilgi, fırsat, destek ve rehberlik sağlaması ile çalışanların kişisel
ve kariyer gelişimlerine yardımcı olunmasıdır.

125
4
İş dışı eğitimler; uygulama yönü az olan, çalışanı
iş başından uzaklaştırarak, işletmenin içinde veya
dışında eğitim faaliyetlerinin yapıldığı yöntemler-
dir. İş dışı eğitimlerden ilki olan duyarlılık eğitimi;
grup içinde yoğun tartışma ve etkileşim yoluyla,
bireylerin kendilerini ve başkalarını daha iyi tanı-
malarına katkıda bulunmayı amaçlayan psikolojik
tekniktir. Örnek olay çalışması, personel veya or-
ganizasyonun, zor bir durumunun üstesinden nasıl
geldiği hakkında bir betimleme olarak tanımlanabi-
lir. Rol oynama yönteminde ilk önce grup üyelerine
örgütte karşılaşma olasılığı olan bir sorun hakkında
bilgi verilir ve bu olayda taraf olan kişilerin rollerini
alarak onları oynamaları istenir. Roller dağıtıldıktan
sonra karar vermeyi gerektiren bir durum sunula-
rak, bu kimseleri doğaçlamalarla canlandırmaları
istenir. Simülasyon eğitimleri; gerçek iş ortamı ve
koşullarına benzer bir ortam hazırlanarak gerçekleş-
tirilen eğitim sürecidir. Hata yapılmasının çok riskli
sonuçlar getireceği işlerde görevlendirilecek perso-
nelin eğitiminde yaygın olarak kullanılır. Bekleyen
sorunlar yönteminde; eğitilecek aday, oturduğu ma-
sadaki evrak sepetinde çözüm bekleyen problemler-
le baş başa bırakılır. Aday sorunların çözümü için
düşünmek ve çeşitli alternatifleri değerlemek zorun-
da kalmaktadır. Grup tartışması yöntemi; eğitilen
kişilerin genel bilgilerini artırmak, işletme içindeki
ve dışındaki davranışlarını ve problem çözme yete-
neklerini geliştirmek amacıyla kullanılmaktadır.
Teknoloji destekli eğitim yöntemlerinde; yeni
teknolojilerin eğitim sürecine dahil edilmesi söz
konusudur. Etkinliği sayesinde kurumsal eğitimin,
profesyonel çevrelerde popülarite kazanmasına
neden olan bu yöntemler, içerik güncellemesinin
kolay ve hızlı yapılabilmesi nedeniyle genel eğitim
kalitesini de artırmaktadır. Teknoloji tabanlı eği-
timlerden ilki multimedya eğitimleridir. Bu eğitim-
ler, görsel-işitsel eğitim ile bilgisayar temelli eğitimi
birleştirmektedir. Yazı, grafik, animasyon, ses ve
videoyu eğitim programlarıyla bütünleştiren multi-
medya eğitimleri, bilgisayar temelli olduğu için eği-
tilen içerikle etkileşime girebilir. Etkileşimli video,
internet veya intranet eğitim dağıtımında kullanıla-
bilir (Noe, 1999). Bilgisayar temelli eğitim; eğitile-
nin bilgisayar tabanlı bir sistemle etkileşimli olarak,
kendi bilgi ve becerilerini arttırabilmesi için kulla-
nılır. Son olarak uzaktan eğitim yöntemi; coğrafi
olarak dağınık şirketlerin personeline yeni ürünler,
politikalar, prosedürler ve becerilerle ilgili bilgi ak-
tardığı eğitim tekniğidir. Burada telefon, e-mail, vi-
deo konferans sistemiyle iletişim kurulabilir.
126
İnsan Kaynakları Fonksiyonu
Eğitimler gerçekleştirildikten sonra önemli olan
bir diğer konu eğitim etkinliğinin belirlenmesidir.
Harcanan çabaların çalışanlar üzerindeki sonuçları-
nın tespiti gereklidir. Eğitim etkinliğini değerlendi-
rirken faydalanılan yöntemler şunlardır:
• Test-tekrar yöntemi,
• Önceki-sonraki performans yöntemi,
• Deney-kontrol grubu yöntemi ve
• Öğrenilenlerin uygulanma derecesi yöntemi
Test tekrar yönteminde; çalışana eğitim veril-
meden önce test uygulanır. Aynı çalışan eğitim al-
dıktan sonra aynı teste tekrar tabi tutulur. İki test
sonucu arasındaki karşılaştırma eğitimin etkinliği-
ni ortaya koymaktadır. Önceki sonraki performans
yöntemi; eğitim verilmeden önce çalışanın aldığı
performans puanları ile eğitim sonrası performans
sonuçlarının karşılaştırılmasıyla uygulanır. Deney-
kontrol grubu yönteminde; bir gruba eğitim veri-
lirken, diğerine verilmez. Her iki grubun perfor-
mans sonuçları karşılaştırıldığında verilen eğitimin
etkinliği tespit edilmiş olur. Son olarak öğrenilen-
lerin uygulanması yönteminde; eğitim alan çalışan-
ların eğitim sonrasında öğrendiklerini ne derece
uygulamaya döndürdüklerine bakılmaktadır.
Performans Değerleme
Örgütlerin rekabet üstünlüğü sağlaması insan
kaynaklarının gelişimine bağlıdır. Çalışanların ge-
lişimi ve üstün performansı için ise; iyi bir perfor-
mans yönetimi sistemine ihtiyaç duyulmaktadır.
Örgütler için yaşamsal bir öneme sahip performans
yönetimi uygulamaları sayesinde çalışanların yete-
neklerinin tanınması, eğitim ihtiyacının belirlen-
mesi, çalışmaların değerlendirilmesi mümkün olur
ve çalışan performansı bundan olumlu etkilenebilir
(Uysal, 2015). Performansı; amaca yönelik yapılan
planlarda ulaşılmak istenen noktayı belirleyen ni-
celiksel ve niteliksel kavram olarak tanımlayabiliriz
(Songur, 1995). Performans değerleme ise çalışan-
ların yeteneklerinin, potansiyelinin, iş davranış-
larının sistematik bir şekilde ölçülmesidir (Yücel,
1999). Performans yönetimi, çalışanların ve grup-
ların performanslarının geliştirilmesiyle örgütsel
performansın geliştirilmesi için yürütülen sistema-
tik bir süreç olarak ifade edilmektedir (Armstrong,
2006). Performans yönetim süreci; planlanma,
değerleme ve geliştirme faaliyetlerinden oluşmak-
tadır. Şekil 4.8’de bu süreci görmek mümkündür.
 4
İşletme Fonksiyonları

Performans
Geliştirme
Performans
Değerleme
Performans
Planlama

Şekil 4.8 Performans Yönetim Süreci

Performans yönetim sürecinin ilk aşaması olan planlama evresinde sürece ilişkin amaçlar, hedefler,
temel görevler, stratejiler belirlenir. Uygulama öncesindeki tasarı aşaması olan bu süreçte ne, ne zaman,
nerede, nasıl, kim, neden gibi sorulara yanıtlar aranır. Planlama; mevcut performansın ölçümü ve istenen
durum arasındaki performans açığına göre kararların verilmesi süreçlerinden oluşmaktadır.
Performans değerleme; planların uygulandığı aşamadır. İşletmelerin kendilerine uygun performans kri-
ter, standart ve teknikleri belirlemesinden sonra çalışanların bu ölçütler ve yöntemler üzerinden takibi başlar.
Bu süreçte belirli dönemler içerisinde performans değerleme görüşmeleri yapılır. Aylık, üç aylık, altı aylık
ya da yıllık gibi belirli dönemlerde dikkate alınan performans sonuçları beklenenden fazla olduğunda yük-
sek performans, beklenenle uyumlu olduğunda normal performans, beklenenin altında kaldığında düşük
performans sonuçları ortaya çıkmaktadır. Değerleme aşamasında kullanılan performans kriterleri şunlardır:
• İşletme amaçlarına dayalı kriterler,
• İş odaklı kriterler,
• Yetkinliğe dayalı kriterler
• Davranış temelli kriterler
İşletmenin kâr, verimlilik, pazar payı gibi amaçları açısından ölçümlenen performans kavramı işletme
amaçları açısından yorumlanırken, üretim sayısı, satış miktarı gibi doğrudan işin niteliği ve niceliği üze-
rinden belirlendiğinde iş odaklı ele alınmaktadır. Kişilerin zekâsı, yaratıcılığı, analitik düşünme ve uyum
yeteneği gibi yeterlilikleri açısından performansa bakıldığında konu bireysel yetkinlik üzerinden incele-
nirken, konuşma, iletişim, ikna, yardımlaşma, iş birliği gibi alanlar üzerinden ele alındığında sosyal be-
cerileri kapsayan davranış temelli kriterler üzerinden dikkate alınmaktadır. Kriterler belirlendikten sonra
performans ölçümünde işletmeye en uygun standartların belirlenmesi de gerekmektedir. Sipariş yetiştirme
süresi, satış kotaları, müşteri şikayetleri, iş kazası oranları, maliyet tasarrufu rakamları, geliştirilen patent
sayısı gibi birçok ölçüt performans standardı olabilir. Burada önemli olan işletmenin kendine en uygun
olan standartları seçebilmesidir. Ölçütler belirlendikten sonra uygun ölçme tekniklerinin kullanımı da
bu süreçte önemlidir. Klasik metotların dışında modern ve bilgisayar destekli performans değerleme tek-
nikleri günümüz iş hayatında etkilidir. Sıralama, grafik değerleme, kritik olay tekniği klasik yöntemlere
örnek verilebilir. 360 derece performans değerleme, bireysel, davranışsal, takım bazı değerleme metotları
da modern tekniklere örnektir. Performans değerleme sürecinin önemli konularından bir diğeri de değer-
leme sürecinde yapılan hatalardır. Kaynaklarına göre bu hatalar sistemsel ve değerleyiciden kaynaklı olmak
üzere ikiye ayrılmaktadır. Sistemsel hatalar performans yönetim sisteminin planlanması, uygulanması ve
teknik seçimi gibi süreçlerde yapılan hatalardan kaynaklanırken, değerleyiciden kaynaklanan hatalar insan
etkisiyle oluşmaktadır. Hoşgörülülük, katılık, pozisyondan etkilenme, benzerlik, yakın zaman, hâle etkisi
gibi hatalar bu gruba örnek verilebilir.
Performans yönetim sürecinin son aşaması çalışanlardan gelen performans sonuçlarına göre iş gören-
lerin performansının geliştirilmesi aşamasıdır. Yüksek performans sonucunun korunabilmesi, normal ve
düşük performans sonuçlarının artırılabilmesi geliştirme faaliyetleriyle sağlanmaktadır. Eğitimden koçluk
hizmetlerine, danışmanlıktan performans görüşmelerine, ücret ve kariyer olanaklarından iş düzenleyici
faaliyetlere kadar birçok yöntemle çalışanların performansları geliştirilip iyileştirilebilmektedir.

127
4
İşletmelerde yürütülen performans değerleme
çalışmalarının etkinliği, önemli ölçüde önceden
belirlenen performans standartlarına bağlıdır. Per-
formans standartlarının genellikle sayısal olması
arzulanırsa da birçok işte sayısal standartları sapta-
ma, oldukça güçtür. Ancak, standartların gerçekçi,
anlaşılabilir, kesin, spesifik, yapılan işle ilgili olması
gibi özellikleri de sayısal olmaları kadar önemlidir.
Performans değerleme çalışmasına başlarken önce-
likle iş tanımlarının güncel ve tam olup olmadığını
araştırmak gerekmektedir. Eğer mevcut iş tanımla-
rı yeterince güvenilir değilse, söz konusu programa
başlamadan önce bu eksiklik giderilmelidir.
Performans: Çalışan işletme amaçlarını
gerçekleştirirken ortaya çıkan sonuçtur.
Kariyer Yönetimi
Günümüz işletmeleri ve stratejik insan kaynak-
ları yönetimi ile yakından ilişkili güncel konular-
dan biri de kariyer yönetimidir. İnsan kaynakları-
nın bir diğer iş fonksiyonu olan kariyer yönetimi;
hem kurum, hem de çalışanlar için önemli konular
arasındadır. Artık işletmeler personelin sadece işi-
ni yapmasını beklemek yerine yanı sıra kendisini
sürekli yenilemesi, geliştirmesi ve takım çalışması
içerisinde yer almasını da istemektedir. Diğer ta-
raftan çalışanlar da sadece ücret ve primle motive
olmanın ötesinde gelecekteki konumunu, saygın-
lık, prestij ve yükselme olanaklarını önemsemek-
tedir. Çalışanın organizasyon yapısı içindeki ilerle-
yişinin aktif ve etkili olması kariyer planlamasıyla
mümkündür. Kariyer kavramı; başarı elde etme ve
kişinin tüm bu iş yaşantısı boyunca üstlendiği rol-
leriyle ilgili deneyimlerinin bütünü olarak tanım-
lanabilir. Bir insanın çalışabileceği yıllar boyunca
herhangi bir iş alanında adım adım ve sürekli ola-
rak ilerlemesi, deneyim ve beceri kazanması olarak
da ifade edilebilir (Bayraktaroğlu, 2006). Kariyer
yönetimi ise; bireyin kariyer planının, organizasyo-
nun kariyer geliştirme araçları ile desteklenmesidir
(Özden, 2001). Kariyer yönetimi süreci; planlama
ve geliştirme aşamalarından oluşmaktadır. Bu süre-
ci şekil 4.9’da görmek mümkündür.
128
İnsan Kaynakları Fonksiyonu
Kariyer Kariyer
Planlama Geliştirme
Şekil 4.9 Kariyer Yönetimi Süreci
Kariyer planlama; çalışanların fırsatların, seçe-
neklerin ve sonuçların farkına varmalarını, kariyer
hedeflerini belirlemelerini, bu hedeflere ulaşmada
yön ve zaman tespiti yapmalarını sağlayacak iş, eği-
tim ve diğer geliştirmeye yönelik faaliyetleri prog-
ramlama ve tasarlama süreci olarak tanımlanabilir
(Anafarta, 2001).
Kariyer geliştirme ise; bireylerin her birinin,
kendine özgü sorun, tema ve görevler bütünü ile
ayrılabilecek aşamalar serisi boyunca sürekli ken-
dilerini geliştirmeleri ve örgütün çalışanlarına bu
konuda sunduğu resmî etkinliklerdir (Aydemir,
2000). Kariyer yönetimi sürecinde çalışanlara öne-
ri ve destek sunulması amacıyla kullanılan birçok
araç mevcuttur. Bunlara kariyer danışmanlığı, koç-
luk, kariyer haritaları, kariyer merkezleri, kariyer
rehberliği, eğitim ve geliştirme programları, iş ro-
tasyonu, iş zenginleştirme uygulamaları örnek ve-
rilebilir. Çalışanların kariyer yönetimini sağlarken
kullanılan uygulamalar ise; işletme içi işe alım faali-
yetleri, terfiler, transferler, yer değiştirmeler, oryan-
tasyon çalışmaları, yönetici geliştirme programları,
örgütsel yedekleme, işten çıkarmalar, emeklilik gibi
yöntemlerdir. Kariyer yönetimi, planlamadan, hu-
kuki konulara kadar tüm insan kaynakları süreçleri
ile birebir ilişkilidir. Etkin bir kariyer yönetiminin
işleyişi, etkin insan kaynakları süreçlerine bağlıdır.
İnsan kaynakları bölümı ve ilgili uzmanlar bu süreç-
te, organizasyon içinde yükselecek bireyleri seçer ve
onlar için özel kariyer yolları hazırlar. İyi bir kariyer
yönetiminden söz edebilmek için organizasyonel
amaçlarla bireysel amaçların bütünleştirilmesi ve
bireylerin kariyer hedeflerinin işletmeler tarafından
desteklenmesi gereklidir (Uyargil vd., 2008).
Kariyer: Meslek ve iş hayatında ilerlemedir.

İşletme Fonksiyonları
İş Sağlığı ve Güvenliği
İnsan kaynakları yönetiminin koruyucu fonk-
siyonu olan iş sağlığı ve güvenliği konusu son yıl-
larda tüm devletlerin üzerinde ciddiyetle durduğu,
kamuoyu, sivil toplum kuruluşları ve yönetimler
tarafından üzerine tartışmaların yapıldığı, yasal
ilerlemelerin kaydedildiği, bilimsel araştırmaların
gerçekleştirildiği bir alan konumundadır. İş sağlığı
ve güvenliği konusu, özünde insana odaklanmakta-
dır. Çünkü sağlıklı çalışan, başarılı ve mutlu işlet-
menin temel şartıdır. Ülkemizde her çeşit iş sektö-
ründe istihdam sonucu doğan, bireysel yaralanma,
maddi hasar veya üretim akışında aksamaya yol
açan istenmeyen olaylar iş kazası olarak adlandırı-
lırken, çalışanların yaptığı işten dolayı oluşan sağlık
bozulmaları meslek hastalığı olarak tanımlanmak-
tadır. Çalışanların iş yeri ortamında fiziksel ve ruh-
sal olarak korunması, güvenli çalışma ortamlarının
önlemlerle sağlanması, problem yaşandığında kar-
şılaşılabilecek olası sorunların (tazminatlar, kurum-
sal itibarın sarsılması, verimlilik ve iş günü kayıp-
ları vb.) çözümü insan kaynakları bölümlarını bu
alanda ilgilendiren konular arasındadır. Personel
için iş kazası ve hastalığa neden olabilecek olası teh-
like kaynaklarını üç başlıkta toplayabiliriz. Bunlar:
• İnsan
• Makine
• Çevre
Çalışanın cinsiyeti, yaşı, kişiliği, fiziksel özellik-
leri kaza ve hastalıklara yatkınlık ve risk ihtimalini
etkileyen unsurlardandır. Makinalar; mekanik ve
elektronik arızalarda, sızıntı ve kaçak durumların-
da (radyasyon, nükleer, ısı, buhar vb.) çalışanların
sağlığını etkileyebilir. Çevresel şartlarda ise iklim, iş
yerindeki uygun olmayan çevresel özellikler, doğal
afet ve salgınlar örnek verilebilir. Ayrıca örgütlerin
psikososyal yapısı da çalışanlar üzerinde etkilidir.
Çalışanlar arasındaki tartışmalar, gözetim eksikliği,
yönetsel yetersizlik, üstlerle uyumsuzluk, iletişim
kopukluğu, mobing gibi birçok neden çalışanların
psikolojileri ve dolayısıyla sağlığı üzerinde etkili
olabilmektedir. Günümüzde birçok hastalık stres
kaynaklı ortaya çıkmaktadır. Bu nedenle örgüt
psikolojisini güçlü tutabilmek için insan kaynak-
4
ları bölümlarının çeşitli uygulama ve tekniklerle
olumlu iş yeri iklimini ve uygun sosyal ortamları
çalışanlarına sağlaması gereklidir.
İşletmelerdeki belirli işlerin sağlığa zararlı ve
tehlikeli koşullarda gerçekleştiriliyor olması kaçı-
nılmazdır. Ancak bu koşulların önceden ayrıntı-
lı olarak incelenip tanımlanması, bu doğrultuda
önleyici tedbirlerin alınması önemlidir. Ayrıca iş
analizlerinden elde edilen bilgiler tehlikenin işin
kendisinden mi yoksa çevresinden mi kaynaklan-
dığını anlamamızı ve yerinde önlemler almamızı
kolaylaştırmaktadır. İş sağlığı ve güvenliği konu-
sunda önemli olan, kaza ya da hastalıklar yaşanma-
dan proaktif olabilmek ve sorun ortaya çıkmadan
riskleri ortadan kaldırabilmektir.
Yaşamla İlişkilendir
Çin’in Vuhan kentinde ortaya çıkan ve
2020’de tüm dünyayı etkisi altına alan Corana Vi-
rüs salgını, pandemi olarak kabul edilip pek çok
ülkedeki işletme ve kurumlar için yeni çalışma ko-
şullarına geçilen bir süreç başlatmıştır. İş sağlığı ve
güvenliği açısından izne çıkarılan, nöbet sistemi
ile çalıştırılan, internet aracılığıyla uzaktan home
ofis sistemiyle çalıştırılan iş görenler salgının ya-
yılmaması için bu sürece uyum göstermiştir. İş
yerlerinde yeni sağlık önlemlerinin alındığı, sosyal
mesafenin vurgulandığı, maske, koruyucu kask ve
gözlük gibi ekipmanlarla çalışanların iş yerlerin-
de görev aldığı, iş yeri temizliğinin arttığı, müş-
terilerin ateş ölçümü yapılarak ve belirli sayılar
dahilinde iş yerlerine girebildiği bu süreçte iş ha-
yatının devamlılığını bozmadan çalışanların sağ-
lığı korunmaya çalışılmıştır. İşgörenlerin hayatını
kaybetmemesi, mümkün olan en az hasarla salgın
sürecinin atlatılabilmesi için dikkatle geçirilmeye
çalışılan bu dönem iş sağlığı ve güvenliği konu-
suna da yeni bir boyut kazandırmıştır. Yasaların,
mevzuatın, yönetmeliklerin salgına uyarlanma-
sıyla dönüşüm yaşayan iş hayatı salgının izlerini
böylece iş sağlığı ve güvenliği alanına da taşımıştır.
129
4
İdari ve Hukuki Faaliyetler
İnsan kaynakları yönetimi henüz personel bö-
lümü olarak faaliyet gösterirken en köklü fonk-
siyonlerden biri olan idari ve hukuki boyutta yer
alan faaliyetler birçok işletmede insan kaynakları
denildiğinde ilk akla gelen fonksiyonlerden ol-
mayı sürdürmektedir. Bir çalışanın işe başladığı
günden, son iş gününe kadar geçen süreçte özlük
işleri adı verilen birçok idari faaliyet söz konusu-
dur. Giriş evraklarının toplanması, iş sözleşmesi-
nin hazırlanması, maaş bordrolarının çıkarılması,
sigorta primlerinin yatırılması, kıdem tazminatı
belgelerinin hazırlanması, izin taleplerinin giril-
mesi, kadro derecelerinin hesaplanması, görevlen-
dirmelerin iletilmesi, bilgilendirmelerin gerçekleş-
tirilmesi, şikâyet yönetiminin uygulanması, iş yeri
disiplininin korunması, emeklilik ve işten ayrılma
süreçlerindeki ilişik kesme işlemlerinin takibi, ida-
ri süreçte yürütülen önemli faaliyetlerdendir. Hu-
kuki boyutta ise işletmelerin yasa takibi, kural ve
yönetmeliklere göre uygun işleyişleri kurumlara
adapte etme çabaları yer almaktadır. Bir işletme-
de çalışma saatinden, mola periyotlarına, iş yeri
fiziksel koşullarından, maaş standartlarına, sigorta
ödemelerinden, emeklilik yaşına, işe giriş belgele-
rinden, izin haklarına kadar (doğum izni, süt izni,
yıllık izin vb.) birçok karar yasalara uygun belir-
lenmek zorundadır. Ayrıca hukuki alanda sendikal
faaliyetlerin takibi, endüstri ilişkileri, grev, lokavt,
toplu pazarlık ve toplu sözleşme gibi konularda yer
almaktadır. Tüm bu süreçlerin takibinin insan kay-
nakları tarafından düzgün bir şekilde yürütülmesi
gerekmektedir. Aksi takdirde işletmeler birçok ceza
ve yaptırımlara maruz kalabilir.
İnsan kaynaklarında idari ve yasal boyutta bir-
çok işe konu olan çalışanlar, işletme içerisinde ba-
ğımsız ve bağımlı olmak üzere iki kategoride ele
alınmaktadır. Herhangi bir kişinin emir ve otoritesi
altına girmeksizin işlerini belirli bir serbesti ile ken-
di başlarına yürüten çalışanlara bağımsız çalışanlar
adı verilmektedir. Öte yandan emir ve talimatlara
uyarak belirli bir iş organizasyonu altında çalışan
kişilerse; bağımlı çalışanlardır. Hem bağımlı, hem
de bağımsız tüm insan kaynağı için hukuki süreç ve
boyutlar söz konusudur. Ancak bağımsız çalışanlar
bu süreçleri kendileri takip ederken, bağımlı çalı-
şanlar için kurumların insan kaynakları bölümları
130
İnsan Kaynakları Fonksiyonu
kişiler adına bu faaliyetleri yürütmektedir. Ücret-
ler, izin ve tatiller, prim ve tazminatlar, telafiler, ek
imkânlar, emeklilik şartları, çalışma koşulları (saat,
yer, görev tanımları vb.) gibi konuların takibi ve
yasalara uygun şekilde kişilerin çalışma yaşamları-
nın düzenlenmesi hukuki boyuttaki sorumluluk-
lardandır. Bireysel iş hukuku açısından ülkemizde
öne çıkan bazı yasalar şunlardır:
• 4857 Sayılı İş Kanunu
• 6098 Sayılı Türk Borçlar Kanunu
• 5953 Basın Çalışanları Kanunu
• 854 Sayılı Deniz İş Kanunu
• Diğer Yasalar (Çıraklık, Mesleki Eğitim,
Hafta Tatili vb.)
Ülkemizde toplu iş hukukunu düzenleyen yasa-
lar da mevcuttur. Bu alanda öne çıkan yasaları ise
şöyle sıralayabiliriz:
• 6356 Sayılı Sendikalar ve Toplu İş Sözleş-
mesi Kanunu
• 4688 Sayılı Kamu Görevlileri Sendikaları
ve Toplu Sözleşme Kanunu
Bu kanunlar, çalışanla işveren arasındaki iş
ilişkisini düzenleyen, denetleyen ve koruyan ya-
salardır. İş ve çalışma hayatını biçimlendiren bu
yasalarda bulunması gereken temel özellikler ara-
sında esneklik, eşitlik, iş güvencesi ve istihdamın
korunması gibi kriterler sayılabilir. Değişime uyum
sağlayan, tüm çalışanlara ayrım gözetmeksizin aynı
yaklaşabilen, çalışanın iş güvencesini ve istihdam
hakkını koruyan yasalar çalışma hayatında aktif ve
etkili olabilir.
İş yaşamında çalışan ve işveren arasındaki iş iliş-
kisi hukuki açıdan iş sözleşmeleriyle başlamaktadır.
Sözleşmelerde çalışandan beklenen görevler, işvere-
nin çalışana karşı sorumlulukları (ücret, güvenlik,
eğitim, kariyer imkânı vb.), çalışma süresi, çalışma
koşulları gibi pek çok konu üzerinde anlaşmaya
varılır. Karşılıklı kabul ile başlayan iş ilişkisi yine
tarafların anlaşması, çalışanın ölümü ya da sözleş-
me süresinin bitimi ile tamamlanır. İş sözleşmeleri
kendi içinde süreli, süresiz, mevsimlik, deneme sü-
reli, kısmi süreli, belirli ve belirsiz süreli gibi türlere
ayrılabilmektedir. Çalışılan sektör, işletmenin yapı-
sı, yasalar, pazarın niteliği gibi birçok unsur sözleş-
me türünü belirleme üzerinde etkilidir.
 4
İşletme Fonksiyonları

İnsan kaynakları yönetimi fonksiyonunun en eski ve en bilinen iki faaliyet alanı olan idari ve hukuki
faaliyetler yasalar, çevresel şartlar, yönetsel kararlar ve işleyiş değişikliğine göre zaman içerisinde farklılaşsa
ve teknolojiyle uyumlanıp bilgi sistemleri üzerinden otomatik olarak takip edilse de önemini her zaman
koruyan faaliyet alanları arasındadır. Çünkü yasal haklar, çalışanları koruyan kurallar, uygulama düzenle-
yici kararlar olmasa, işletme ve çalışan ilişkilerinde derin boşluklar oluşup sorunlar yaşanabilir.

Öğrenme Çıktısı
4 İnsan kaynakları yönetimi tarafından gerçekleştirilen tüm fonksiyonları sıralayarak
açıklayabilme

Araştır 4 İlişkilendir Anlat/Paylaş

İnsan kaynakları yönetimi

İşten ayrılan çalışanlara outp-
Gelecekte insan kaynak- fonksiyonlarının uluslarara-
lacement desteği sunmanın
ları yönetimi alanına yeni sı işletmeler düzeyinde na-
nasıl katkılar sunacağını in-
fonksiyonlar eklenebilir mi sıl uygulandığı konusunda
celeyerek bu kısımda öğren-
araştırın. okuma yaparak edindiğiniz
diklerinizle ilişkilendirin.
bilgileri çevrenizle paylaşın.

131
 4
İnsan Kaynakları Fonksiyonu

İnsan kaynakları ve insan kaynaklarıyla

1 ilişkili kavramları tanımlayabilme ve
ayırt edebilme
öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

İnsan Kaynakları ile İlişkili

Kavramlar

İşletme kaynakları içerisinde değerini her zaman koruyan insan kavramı, literatürde personelden, işgö-
rene, işgücünden, insan kaynaklarına pek çok farklı isim almaktadır. Bu tanımlara değinilen ilk bölüm-
de ayrıca insan kaynakları yönetimi ile ilişkilendirilen ve zaman zaman birbirine karıştırılan psikolojik
sermaye, entelektüel sermaye, beşerîsermaye ve sosyal sermaye gibi kavramlara da yer verilmektedir.
Personel yönetiminden insan kaynakları yönetimine geçişin anlatıldığı aynı zamanda bu iki kavram ara-
sındaki temel farklılıkların vurgulandığı bölüm içerisinde, ek olarak günümüz iş dünyasında ön planda
olan stratejik insan kaynakları yönetimi kavramı da ele alınmaktadır.

İnsan kaynakları yönetimi sürecinde

2 etkili olan çevreler, ilkeler ve boyutları
ifade edebilme

İnsan Kaynakları Yönetiminin

Çevresi, İlkeleri ve Boyutları

İnsan kaynakları yönetimi fonksiyonu çevresel şartlardan bağımsız değildir. Gerek işletme dışı, gerekse
işletme içi birçok koşul çalışma hayatını etkilemektedir. İşletme dışında; toplumsal çevre, ekonomik,
yasal, teknolojik çevre ve rakip işletmeler önemli olurken, işletme içinde; misyon, vizyon, amaçlar,
politikalar, planlar, örgüt iklimi ve örgüt kültürü gibi çevresel şartlar insan kaynakları faaliyetleri ile
ilişkilidir. İnsan kaynakları fonksiyonu kapsamında yürütülen işlerde dikkat edilmesi gereken ilkeler
arasında eşitlik, insana saygı, güvence, tarafsızlık, bilgilendirme, disiplin, yeterlilik, kariyer, bilimsellik
gibi kriterler söz konusudur. İşleyişte bu değerlerle hareket edilmesi gereken insan kaynakları yöneti-
minin iş boyutları ise üçe ayrılmaktadır. Hukuki, teknik ve davranışsal boyutlarda fonksiyonler insan
kaynakları bölümları tarafından yürütülmektedir. Buna göre idari, hukuki işler iş sağlığı güvenliği alanı
ve fonksiyonun hukuki konularını oluştururken, planlama, işe alma, ücretlendirme, eğitim geliştirme,
performans değerleme ve kariyer yönetimi gibi fonksiyonler fonksiyonun teknik boyutunda yer al-
maktadır. Odağında insan olan bir fonksiyonun davranışsal boyutunda bağlılık, iş tatmini, aidiyet, iş
bölümü, takım çalışması, yardımlaşma gibi başlıklar söz konusudur.

132
 4
İşletme Fonksiyonları

İnsan kaynakları fonksiyonlarının

3 gerçekleştirilmesinde destek sunan
analiz ve çalışmaları açıklayabilme

öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

İnsan Kaynakları Yönetiminin
Alt Yapı Faaliyetleri

İnsan kaynakları yönetimi faaliyetlerini bir binaya benzetirsek bu yapının temelinde birtakım analiz ve
çalışmalar yer almaktadır. Tüm bu yönetsel uygulamalardan elde edilen veriler ışığında fonksiyonler ve
işleyiş şekillenir. İnsan kaynakları yönetiminin alt yapısını oluşturan analiz ve çalışmaları iki başlıkta ele
alabiliriz. İş analizleri; genel olarak işin tanımı, gerekleri, etüdü ve değerlemesini kapsayan bir süreci
ifade etmektedir. İş tasarımında ise; çalışanları rutinden kurtarmak, motivasyon artırmak, eğitim ve
kariyer yolculuğunda bireylerin gelişimine destek olmak gibi amaçlar yer almaktadır. İş tasarımı yön-
temleri arasında; basitleştirme, rotasyon, iş genişletme ve iş zenginleştirme gibi yönetsel uygulamalardan
söz edilebilir.

İnsan kaynakları yönetimi tarafından

4 gerçekleştirilen tüm fonksiyonları
sıralayarak açıklayabilme

İnsan Kaynakları Yönetimi

Fonksiyonları

Günümüz iş dünyasında insan kaynakları bölümlarının sorumlu olduğu birçok fonksiyon vardır. İş
gücü planlamadan, tedarik, seçme ve yerleştirme süreçlerine, maaşları belirleyen ücretlendirme fonksi-
yoninden, personel yeterliliklerini artırmayı amaçlayan eğitim geliştirme çalışmalarına, terfi ve transfer
uygulamalarını yürüten kariyer yönetiminden, çalışanların performanslarını değerlemeye, iş sağlığı ve
güvenliği uygulamalarından, çalışanları ilgilendiren hukuki ve idari faaliyetlere kadar birçok alt fonksi-
yon insan kaynakları yönetimi tarafından yürütülmektedir. Bu fonksiyonların kapsamı, önemi, içeriği
işletme fonksiyonları içerisinde yer alan insan kaynakları yönetiminin işleyiş ve felsefesini ifade eden
konu başlıklarıdır.

133
 4
İnsan Kaynakları Fonksiyonu

1 I. İnsan Sermayesi 6 Bir işin gerektirdiği yapılacak adımların, gö-

revlerin, sorumlulukların, bilgi, beceri ve yetenek-
II. Duygusal Sermaye
lerin sistemli incelemesi olarak tanımlanan kavram
neler öğrendik?

III. Yapısal Sermaye aşağıdakilerden hangisidir?

IV. Stratejik Sermaye A. Rotasyon B. İş analizi
V. Müşteri Sermayesi C. Oryantasyon D. İş tasarımı
E. İş gerekleri
Yukarıdaki ifadelerden hangileri entelektüel serma-
yeyi oluşturan unsurlardandır?
7 Aşağıdakilerden hangisi işe yönelik düzenle-
A. I, II ve III B. II, IV ve V yici iş tasarım faaliyetlerinden biri değildir?
C. I, III ve V D. III, IV ve V
A. İş değerleme B. İş zenginleştirme
E. I, IV ve V
C. Rotasyon D. Basitleştirme
E. İş genişletme
2 Aşağıdakilerden hangisi insan kaynakları yöneti-
mini personel yönetiminden ayıran farklardan biridir?
8 I. Ücretlendirme
A. Kaynak anlayışı
II. Risk Puanlama
B. İş odaklılık
C. Operasyonel faaliyetler III. Planlama
D. Statik bir yapı IV. Zaman Kontrol
E. Kalıplar normlar
V. Kariyer Yönetimi
Yukarıdaki ifadelerden hangileri insan kaynakları
3 Ülkelerin enflasyon oranları, kredi ve risk pu-
yönetimi fonksiyonları arasındadır?
anları, üniversite mezun sayıları, nüfus artış hızı,
işsizlik rakamları gibi göstergeler insan kaynakları A. I, II ve III B. II, IV ve V
yönetimini etkileyen hangi çevresel başlıkta yer alır? C. I, III ve V D. I, IV ve V
A. Toplumsal çevre B. Ekonomik çevre E. III, IV ve V
C. Yasal çevre D. Teknolojik çevre
E. Statik çevre 9 Aşağıdakilerden hangisi insan kaynakları
fonksiyonları arasında yer alan eğitim ve geliştirme
kapsamında uygulanan iş dışı eğitim yöntemlerin-
4 Aşağıdakilerden hangisi insan kaynakları yö- den biridir?
netiminin ilkelerinden biri değildir?
A. Mentorluk
A. İnsana saygı B. Disiplin B. Uzaktan eğitim
C. Eşitlik D. Güvence C. Yetki devri ile eğitim
E. Taraflılık D. Simülasyon yöntemi
E. Staj yoluyla eğitim
5 Kariyer yönetimi, insan kaynakları faaliyetle-
rinin hangi boyutunda yer alır? 10 Aşağıdakilerden hangisi kariyer yönetim sü-
A. Hukuki boyut recini oluşturan aşamalardır?
B. İdari boyut A. Kariyer Statiği- Kariyer Dinamiği
C. Karma boyut B. Kariyer Başlangıcı-Kariyer Yedekleme
D. Teknik boyut C. Kariyer Tasarımı-Kariyer Karması
E. Davranışsal boyut D. Kariyer İnşası-Kariyer Kontrolü
E. Kariyer Planlama-Kariyer Geliştirme

134
 4
İşletme Fonksiyonları

Yanıtınız yanlış ise “İnsan Kaynakları ile İliş-

1. C 6. B Yanıtınız yanlış ise “İş Analizi” konusunu ye-
kili Kavramlar” konusunu yeniden gözden
niden gözden geçiriniz.
geçiriniz.

neler öğrendik yanıt anahtarı

Yanıtınız yanlış ise “İnsan Kaynakları ile İliş-
2. A 7. A Yanıtınız yanlış ise “İş Tasarımı” konusunu
kili Kavramlar” konusunu yeniden gözden
yeniden gözden geçiriniz.
geçiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “İnsan Kaynakları Yöne-

3. B Yanıtınız yanlış ise “Dış Çevre Faktörleri” 8. C
timi Fonksiyonları” konusunu yeniden göz-
konusunu yeniden gözden geçiriniz.
den geçiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “İnsan Kaynakları Yöne-

4. E 9. D Yanıtınız yanlış ise “Eğitim ve Geliştirme”
timinin İlkeleri” konusunu yeniden gözden
konusunu yeniden gözden geçiriniz.
geçiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “İnsan Kaynakları Yöne-

5. D 10. E Yanıtınız yanlış ise “Kariyer Yönetimi” konu-
timinin Teknik Boyutu” konusunu yeniden
sunu yeniden gözden geçiriniz.
gözden geçiriniz.

Araştır Yanıt
4 Anahtarı
Günümüzün iş hayatında baş döndürücü bir rekabet ortamı söz konusudur.
Küresel düzeydeki rakiplerin ve yönetim uygulamalarının aktif olduğu işlet-
melerde insanın gerçek değerinin ortaya konulması insan kaynakları yönetimi
anlayışıyla ortaya çıkabilir. Kişilerle genel olarak özlük işleri düzeyinde bağlan-
tı kuran personel bölümlarının var olduğu işletmelerde; öğrenen örgütlerden,
Araştır 1 toplam kalite uygulamalarından, stratejik yönetim faaliyetlerinden, yenilik
yönetiminden, örgütsel vatandaşlık davranışlarından, kariyer geliştirmeden,
yetenek yönteminden bahsetmek mümkün değildir. Öğrenen, yenilikçi fikir
geliştiren, fark yaratan, kriz anlarında analitik düşünebilen, yetenekli bireyler-
le geleceğin işletmeleri arasında yer alabilmek için insan kaynakları yönetimi
fonksiyonlarının işletmelerde her zaman uygulanıyor olması ve bu anlayışın iş
felsefesi olarak kurumlara yerleşmesi önemlidir.

Burada önemli olan yaşanılan krizin türü ve niteliğidir. Kriz doğal bir afetten
kaynaklanabilir. Savaş ya da dünyayı etkisi altına alan salgın bir hastalık kay-
naklı olabilir. Tüm bu durumlarda işletmeleri etkileyecek öncelikli çevresel
koşullar arasında ekonomik ve toplumsal çevre şartları ön plana çıkmaktadır.
Rakipler, tedarikçiler, müşteriler gibi işletme çatısı dışında kalan birçok çev-
resel şart insan kaynakları faaliyetleri üzerinde etkili olabilir. İnsan kaynakları
bölümları bu noktada olabildiğince proaktif bir yaklaşım sergileyebilmelidir.
Araştır 2 Önceden tespit şansı yoksa da kriz anında durumu iyi okuyabilmek önemlidir.
Krizlere hazırlıklı yaklaşabilmek için konu ile ilgili çalışanları bilinçlendirici
toplantılar yapılabilir. Birlikte çözüm arama uygulamalarına (kalite çember-
leri, odak grup toplantıları, beyin fırtınası) başvurulabilir. İşten çıkarmalarla
maliyet tasarrufu yapmanın dışında, bu dönemlerde ücretsiz izin kullandırma,
dönüşümlü çalışma takvimleri oluşturma, kriz atlatılana kadar maaş kesinti-
si yapma gibi uygulamalara başvurarak çalışanları koruma konusunda insan
kaynakları bölümlarına çok iş düşmektedir.

135
4
İnsan Kaynakları Fonksiyonu

Araştır Yanıt
4 Anahtarı

Kurumsallaşma; sürekli tekrarlanan faaliyetler, kurallar, standartlar ve sistem

devamlılığı ile ortaya çıkan bir kavramdır. İş analizleri; içerisinde iş tanımları,
iş değerleme, iş etüdü ve iş gereklerini barındıran bir analiz türü olarak yapılan
işi çözümleme, nitelik ve kural oluşturma, tekrarlanan faaliyetlerle standart
Araştır 3 belirleme, çalışma koşullarını ortaya çıkarma gibi fonksiyonlara sahiptir. Tüm
bu süreçler kurumsallaşmaya katkı sunma potansiyeli içermektedir. İş analiz-
lerini aktif şekilde uygulayan ve insan kaynakları fonksiyonlarının işleyişinde
bu analizlerden destek alarak hareket eden örgütlerde kurumsallaşma düzeyi-
nin yüksek olması muhtemeldir.

Geleceğin dünyasında iş yapma biçimleri, tanımlar, sektörler, meslekler, çalışan

niteliklerinin büyük oranda değişme potansiyeli vardır. Henüz keşfedilmemiş
işler, meslek ve sektörler hem iş yapma biçimlerini hem de insanlara dair sü-
reçleri etkileme potansiyeline sahiptir. Teknolojinin ön planda olduğu, zaman
ve mekân kavramının anlam değiştirdiği, sonuç odaklı, insanın bilgi ve düşün-
cesiyle var olabileceği bir iş hayatında insan kaynakları fonksiyonlarının etki-
Araştır 4 lenmemesi mümkün değildir. İnsan kaynağı ihtiyacını belirlerken başvurulan
süreçlerden, iş görüşmelerine, performans değerleme tekniklerinden, kariyer
yönetimine, ücret kavramından, hukuki süreçlere kadar birçok fonksiyonun
uygulanışı farklılaşabilir. Var olan fonksiyonlardaki dönüşümün dışında bu sü-
reçte yeni İKY fonksiyonlarını görmekte olasıdır. Uzaktan iş süreçleme, yapay
zekâ yönetimi, yaşayan örgütler, hayal avcılığı, modern ötesi iletişim, sanal yö-
netim kurulları, keşif motivatörü gibi kavramlar gelecekteki insan kaynakları
bölümlerinde yeni fonksiyonların oluşmasına katkı sağlayabilir.

Kaynakça
Alparslan, O. (2006). Bankacılıkta İnsan Kaynakları Planlaması Ve Personel Temin Süreci. Marmara Üniversitesi,
Yüksek Lisans Tezi, İstanbul.
Anafarta, N. (2001). Orta Düzey Yöneticilerin Kariyer Planlamasına Bireysel Perspektif. Akdeniz Ünv. İİBF
Dergisi, C.1(2).
Armstrong, M. (2006). A Handbook of Human Resource Management Practice. London and Philadelphia: Kogan
Page Limited.
Ataay, İ. D. (2000). “İşletmelerde Ücret Yönetimi”, s.251-336, İnsan Kaynakları Yönetimi. Yay. Haz. Tuğray
Kaynak v.d. İstanbul, İ.Ü. İşletme Fakültesi Yayın No.276, Dönence Basım, 2.bs.
Avolio, B. J. ve Luthans F. (2006). The High Impact Leader: Moments Matter in Accelerating Authentic Leadership
Development. New York: McGraw-Hill.
Aydemir, N. (2000). 2000’li Yıllara Doğru Özel Sektör İmalat Sanayiinde İnsan Kaynakları Yönetimi ve Kariyer
Arayışları. TÜGİAD, İstanbul.
Bayraktaroğlu, S. (2006). İnsan Kaynakları Yönetimi. Sakarya : Gazi Kitabevi.
Bayraktaroğlu S. (2015). İnsan Kaynakları Yönetimi. Sakarya.

136
 4
İşletme Fonksiyonları

Bilgin, K. U. (2011). “İnsan kaynakları yönetimi ve Türk kamu personel sistemi”, Filiz Kartal (ed.), Türkiye’de
Kamu Yönetimi ve Kamu Politikaları. 221-240. Ankara, TODAİE Yayınları.
Bingöl, D. (1990). Personel Yönetimi ve Beşeri İlişkiler. Erzurum: Atatürk Üniversitesi Yayını.
Bratton J. (2001). “Strategic Human Resource Management”, in John Bratton and Jeffrey Gold (Ed.), Human
Resource Management: Theory and Practice. Lawrange Erlbaum, pp. 37-64.
Brewster, C. (1994). Leeway with labour. Personnel Today, August,1.
Çelikten, M. (2005). Neden İş Analizi Yapılmalı?. Erciyes Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt 1,
Sayı 18, ss 127-135.
De Cenzo, D. A. (1996). Human Resources Management. John Wiley & Sons, Inc.
Ertürk, M. (2018). İnsan Kaynakları Yönetimi. Beta Yayınları, İstanbul.
Esen Ş. ve Adatepe E. (2017). İnsan Kaynakları Planlama Araç ve Yöntemleri: Sakarya Otomotiv Yan Sanayi
İşletmeleri Üzerine Bir Çalışma. Uluslararası Sosyal Araştırmalar - Dergisi The Journal of International Social
Research, Cilt: 10 Sayı: 53 Volume: 10 Issue: 53. Fındıkçı, İ. (2000). “İnsan Kaynakları Yönetimi”, Alfa
Yayınları, İstanbul.
Fındıkçı, İ. (2006). İnsan Kaynakları Yönetimi. Alfa Yayınları 6. Baskı.
Kaynak, T. (2001). İnsan Kaynakları Yönetimi. 5. Baskı, Anadolu Üniversitesi Yayınları, Eskişehir.
Keskin, A. (2011).Ekonomik Kalkınmada Beşeri Sermayenin Rolü ve Türkiye. Atatürk Üniversitesi İktisadi ve
İdari Bilimler Dergisi, Cilt: 25,Sayı: 3-4,s.125-153.
Luthans, F., Luthans K. W. ve Luthans B. C., (2004). Positive Psychological Capital: Beyond Human and Social
Capital. Business Horizons, 47(1), pp. 45-50.
Luthans, F., Youssef C. M. ve Avolio B. J. (2007). “Psychological Capital: Investing and Developing Positive
Organizational Behavior”, D. L. Nelson & C. L. Cooper (Ed.), Positive Organizational Behavior.
Mecik, O. (2010). Sosyal Sermaye ve Beşeri Sermayenin Bireysel Ekonomik Getirisi: Eskişehir İli Örneği.
Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Uşak Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Uşak.
Mathis, R. L. ve Jackson, H. J. (2006). Human Resources Management. 11. Baskı, USA: Thomson South Western.
Millmore, M., Lewis P., Saunders M., Thornhill A. ve Morrow T. (2007). Strategic Human Resource Management:
Contemporary Issues. London: Prentice Hall.
Noe, R. A. (1999). İnsan Kaynaklarının Eğitim ve Gelişimi. Çev. Canan Çetin, Beta Basım Yayım, İstanbul, s.
56.
Özden, M. C. (2001). Bireysel Kariyer Yönetimi: Profesyonel’in El Kitabı. Ankara: Ümit Yayıncılık.
Pablos, P. O. (2002). Evidence of Intellectual Capital Measurement from Asia, Europe and the Middle East.
Journal of Intellectual Capital, Cilt: 3, Sayı: 3, s. 289.
Putnam, R. D. (1993). Making Democracy Work: Civic Traditions in Modern Italy. New Jersey: Princeton
University Press.
Riggio, R. E. (2014). Industrial Organizational Psychology. Çev. Edi. Belkıs Özkara, Nobel Akademi Yayıncılık,
Ankara.
Sabuncuoğlu, Z. (2000). İnsan Kaynakları Yönetimi. Bursa:Ezgi Kitabevi.
Sabuncuoğlu , Z., (2016). İnsan Kaynakları Yönetimi. Aktüel Yayınevi, Bursa.
Sayılır, Ü. (2005). İnsan Kaynakları Yönetimi Alanının Türkiye’deki Gelişim Çizgisi: Yönetim Organizasyon
Kongreleri Üzerine Bir Araştırma. Eskişehir Osmangazi Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt:6, Sayı:2
Aralık.
Selamoğlu, A. (2001). İnsan Kaynakları Yönetimi Ders Notları. İstanbul.

137
4
İnsan Kaynakları Fonksiyonu

Shahzad, K., Rehman, K. U. ve Abbas, M. (2010). HR practices and leadership styles as predictors of employee
attitude and behavior: Evidence from Pakistan. European Journal of Social Sciences, Vol:14, No:3, 417-427.
Songur, M. H. (1995). Mahalli İdarelerde Performans Ölçümü. Ankara: Mahalli İdareler Genel Müdürlüğü
Yayın, s.1.
Stewart, T. A. (1991). Brainpower. Fortune, Vol. 123 No.11,42-60, 3 Haziran.
Stewart, T. A. (1997). Entelektüel Sermaye Kuruluşların Yeni Zenginliği. Mess Yayın No: 258, İstanbul.
Tanke, M. (1990). Human Resource Management For The Hospitality Industry. Pn:5 Delmar Publishers Inc.
Tortop, N., Aykaç, B., Yayman, H. ve Özer, M. A. (2007). İnsan kaynakları yönetimi. 2. Baskı, Ankara: Nobel
Yayın Dağıtım.
Uyargil, B. C., Sadullah, Ö. ve Özçelik A. O. (2008). İnsan Kaynakları Yönetimi. İstanbul Üniversitesi İşletme
Fakültesi İnsan Kaynakları Yönetimi Anabilim Dalı, İstanbul: Beta Yayınları.
Uysal, Ş. (2015). Performans Yönetimi Sisteminin Tanımı, Tarihçesi, Amaç ve Temel Unsurlarına Genel Bir
Bakış. Electronic Journal of Vocational Colleges, October, Ekim.
Ülgen H.ve Mirze S. K. (2004). İşletmelerde Stratejik Yönetim. Literatür Yayıncılık, Dağıtım, Pazarlama. San. ve
Tic. Ltd. Şti., İstanbul.
Ünver, Y. (2005). İşletmelerde Kariyer Yönetimi ve Performans Değerlendirme Sistemleri. Dönem Projesi, Ankara
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara.
Werther, W. B. ve Davis, K. (1996). Human Resources and Personnel Management. McGraw-Hill, Newyork.
Wilson, M. C. (1994). Human Resource Systems and Sustained Competitive Advantage : A Competency
Based Perspective. Academy of Management Review, Vol.19, No.4.
Wright, P. M., Dunford B. B. ve Snell S. A. (2001). Human resources and the resource based view of the firm.
Journal of Management, Vol. 27, ss. 701-721.
Yılmaz, S. (2008). İnsan Kaynakları Yönetimi. 1.Baskı, İstanbul: Lisans Yayıncılık.
Yücel, R. (1999). İnsan Kaynakları Yönetiminde Başarı Değerlendirme. İzmir Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal
Bilimler Dergisi.
Yüksel, Ö. (1997). İnsan kaynakları yönetimi. Ankara: Volkan Matbaacılık.
Yüksel, Ö. (2007). İnsan Kaynakları Yönetimi. Ankara.

İnternet Kaynakları
egitimikursu.com/blog/is-gerekleri-nedir-is-gerekleri-formu.
enm.blogcu.com/arcelik-te-yapilmis-ornek-is-etudu-projesi-14/8461656.
enm.blogcu.com/insan-kaynaklari-yonetimi-cevresi/2586631.
slideplayer.biz.tr/slide/9255767.
static.dergipark.org.tr/article-download/8105/918b/166a/imp-JA77HB28UT-0.pdf?.
templates.office.com/tr-tr/%C4%B0%C5%9F-tan%C4%B1m%C4%B1-formu-TM16392541.

138
 Bölüm 5
Muhasebe Fonksiyonu
öğrenme çıktıları

Muhasebenin Tanımı, Türleri ve Muhasebeyi Yönlendiren Temel

1 2
Muhasebe Bilgi Kullanıcıları Düzenlemeler
1 Muhasebeyi, türlerini ve muhasebe bilgi 2 Muhasebeyi yönlendiren temel
kullanıcılarını açıklayabilme düzenlemeleri özetleyebilme

3 Muhasebe Süreci
3 Muhasebe sürecini tanımlayabilme

Anahtar Sözcükler: • Muhasebe • Bilgi Sistemi • Bilgi Kullanıcıları • Muhasebe Eşitliği • Bilanço
• Gelir Tablosu

140

İşletme Fonksiyonları
GİRİŞ
Ekonomik bir birim olan işletmelerde gerçekle-
şen finansal nitelikli işlemlerden doğru, anlamlı ve
faydalı bilginin üretilmesi gerekmektedir. İşletme-
ler için kritik bir öneme sahip olan bu bilginin üre-
timi, işletmelerde muhasebe fonksiyonu tarafından
gerçekleştirilir. Finansal nitelikli bilgi üreten mu-
hasebe, işletmelerin ekonomik birimler olması
nedeniyle genellikle işletmenin dili olarak tanım-
lanmaktadır. Muhasebe sürecinde üretilen bilgiler
işletme yönetimi tarafından çeşitli kararlar almak
için kullanılacağı gibi bu bilgiler aracılığıyla işlet-
meler, farklı bilgi kullanıcılarına kendileri ile ilgili
istenen açıklamaları sunmaktadır. Bu nedenle mu-
hasebe sürecinde üretilen bilgilerin doğruluğu ve
güvenirliği son derece önemlidir. Bu bilgileri pek
çok farklı taraf kendi karar alma süreçlerinde kul-
lanacaklardır. Başka bir ifadeyle muhasebe sürecin-
den üretilen bilgiye güvenerek işletme yönetimi ve
farklı kişi ve kurumlar kararlar alacaklardır. Karar
alıcıların doğru karar almaları muhasebe sürecinde
üretilen bilginin güvenilirliğine doğrudan bağlıdır.
Bu nedenle muhasebe süreci gerçeği yansıtan, doğ-
ru ve karşılaştırılabilir nitelikte bilgi üretmelidir.
Ayrıca üretilen bilginin tarafsız ve bağımsız bir şe-
kilde denetimi büyük önem taşımaktadır.
Muhasebe süreci bu süreçte uygulanan man-
tığın, yöntemin çok iyi bilinmesini, muhasebeye
yön veren düzenlemelerin çok iyi anlaşılmasını ge-
rektirmektedir. Ayrıca bilgi teknolojilerinin yoğun
kullanımı, bilişsel teknolojiler, endüstri 4.0 gibi
yeni gelişmelerin olduğu günümüz koşullarında
etkin bir muhasebe sürecini sürdürebilmek bilgi
teknolojileri konusunda çeşitli yetkinlikler kazan-
mayı gerektirmektedir. Çünkü muhasebe süreci de
dijitalleşen dünyaya uygun olarak hızla değişmek-
tedir. Dolayısıyla değişen koşullarda, işletmelerin
muhasebe bölümlerinde çalışanların pek çok bilgi-
ye, niteliğe ve yetkinliğe sahip olmaları gerekmek-
tedir. Ancak özellikle vurgulamak gerekmektedir
ki muhasebe dışında diğer bölümlerde çalışanların
da temel düzeyde muhasebe bilgisine sahip olarak,
sürecin nasıl yürütüldüğüne ilişkin genel bilgiye
sahip olmaları beklenir. Çünkü her çalışan, faaliyet
gösterdiği bölümdeki finansal nitelikli işlemler do-
layısıyla muhasebe süreci ile ilişkili durumdadır ve
söz konusu temel bilgi ile işletme dilini kullanması
bu şekilde mümkün olmaktadır. Yöneticiler için ise
temel muhasebe bilgisine sahip olmak en büyük
5
gereksinimlerden biridir. Bu gereklilik özellikle yö-
neticilerin karar alma süreçlerinin etkinliği için son
derece önemlidir.
MUHASEBENİN TANIMI,
TÜRLERİ VE MUHASEBE BİLGİ
KULLANICILARI
Muhasebe tarihi incelendiğinde Babil İmpara-
torluğu ve Eski Mısır’a kadar uzandığı bilinmek-
tedir. İlk Çağların sonlarına doğru Yunanlılar ve
Romalılar tarafından geliştirilen hesap tutma tek-
niğinde gelişmeler olmuştur. Bugünkü muhasebe
sürecinin kavramsal temelini oluşturan çift taraf-
lı kayıt yöntemidir. Bu yöntemin ilk olarak 13.
yüzyılda İtalya’da kullanıldığı ileri sürülmektedir.
Ancak daha önce Doğu’da kullanıldığına ilişkin
çeşitli görüşler de bulunmaktadır. Çeşitli uygula-
maların sonunda gelişen bu yöntem, 1494 yılında
İtalyan din adamı ve matematikçi Luca Pacioli’nin
“Summa Aritmetica” isimli eseriyle yazılı bir me-
tin hâline gelmiştir (Sevilengül, 2014: 6-7). Luca
Pacioli’nin eseri yazılı bir metin olması dolayısıyla
genel olarak çift taraflı kayıt yönteminin başlangıcı
sayılmaktadır. Bu ünitede ilerleyen başlıklarda söz
konusu yöntemin temeli açıklanacaktır.
Başlangıçta bir kayıt yönteminden söz ediyoruz
ama artık günümüz koşullarına uygun daha kap-
samlı, farklı şekilde tanımlanmaktadır. Ayrıca fark-
lı amaçlar için farklı türleri bulunan muhasebe uz-
manlık alanları oluşturulmuştur ve kullanıcılarının
gereksinimlerine yönelik olarak özel bilgiler ürete-
bilmektedir. Aynı zamanda bir mesleği ifade eden
muhasebe, değişen dünyanın gereksinimlerine uy-
gun bilgi üretebilmek için sürekli gelişmektedir.
Muhasebe Tanımı ve Türleri
Muhasebe kavramı günümüz koşullarında bir
eylem ya da faaliyetin ötesinde bir bilgi sistemi
olarak tanımlanmaktadır. Muhasebe; işletmelerde
gerçekleşen finansal nitelikli işlemleri kaydeden, sınıf-
landıran, özetleyen ve analiz edip yorumlayarak ilgili
kişi ve kurumlara raporlar hâlinde sunan bir bilgi
sistemidir (Benligiray ve Erdoğan, 2013: 3).
Tanımda da belirtildiği üzere, muhasebenin
konusu işletmelerde gerçekleşen “finansal nitelikli
işlemlerdir.” Buna göre öncelikle muhasebeye konu
olan finansal nitelikli işlemin neyi ifade ettiğini an-
lamak gerekmektedir. Finansal nitelikli işlem, işlet-
141
5
menin sahip olduğu varlıklarında ve o varlıkların
sağlandığı kaynaklarda değişim yaratan ve parayla
ifade edilebilen işlemlerdir. Finansal nitelikli işlem-
ler bir anlamda muhasebe sürecinin sınırlarını ifa-
de etmektedir.
dikkat
Muhasebenin konusu işletmelerde gerçekleşen finan-
sal nitelikli işlemlerdir.
İşletmelerde gerçekleşen finansal nitelikli işlem-
ler, muhasebe sürecinde;
• Kaydedilecek,
• Sınıflandırılacak,
• Özetlenecek,
• Analiz edilip yorumlanacaktır.
Bu işlemler muhasebenin iki temel işlevini oluş-
turmaktadırlar. Muhasebenin birinci işlevi finansal
nitelikli işlemlerin kaydedilmesi, sınıflandırılması ve
özetlenmesidir. Muhasebenin ikinci işlevi ise analiz
etme ve yorumlamadır.
dikkat
Muhasebenin birinci işlevi; finansal nitelikli işlemleri
kaydetme, sınıflandırma ve özetlemedir. Muhasebe-
nin ikinci işlevi ise analiz etme ve yorumlamadır.
Muhasebe birinci işlevinde yer alan işlemleri
çeşitli araçlarla gerçekleştirmektedir. Söz konusu
araçlar ünitenin ilerleyen bölümlerinde muhase-
be süreci içinde kısaca açıklanacaktır. Bu birinci
işlev ile öncelikle finansal nitelikli işlem sürece
dâhil edilmek üzere bir belge ile tanımlanmış şe-
kilde belirlenecektir. Belirlenen bu işlem muhase-
be sürecinde faydalı bilgiye dönüştürülmek üzere
öncelikle kaydedilecektir. İşletmelerde gerçekleşen
her finansal nitelikli işlemin, kronolojik sıraya uy-
gun olarak belirli kurallar çerçevesinde kaydedil-
dikten sonra, niteliklerine göre sınıflandırılmaları
gerekmektedir. Belirli dönemler içinde kaydedilen
ve sınıflandırılan tüm finansal nitelikli işlemlerin,
yine belirli kurallar çerçevesinde uygun araçlarla
özetlenmesi ve bu şekilde doğru, faydalı ve karşı-
laştırabilir bilgiye dönüştürülerek finansal tablolar
aracılığı ile ilgili taraflara iletilmesi gerekmektedir.
142
Muhasebe Fonksiyonu
Muhasebenin ilk işlevi sonucunda elde edilen
özetlenmiş bilgilerin yalnızca oluşturulması yeterli
olmayacağından elde edilen bilgilerin, muhasebe-
nin ikinci işlevi ile analiz edilmesi ve yorumlanması
gerekmektedir. Bu şekilde elde edilen bilgiler an-
lamlandırılacaktır.
Özellikle dijitalleşmenin çok boyutlu etkileriy-
le hızla değişen dünyada, yukarıda muhasebeyi bir
bilgi sistemi olarak ifade eden ve işlevlerini belirten
tanımın da farklılaşması gerekmektedir. Bu pers-
pektifle günümüz koşullarına uygun olarak gelişti-
rilen tanım şu şekildedir:
“Muhasebe, işletmenin, amaçlarını doğru ve ilke-
sel olarak belirlemesine yardımcı olan, bu amaçlara
ulaşmasının araçlarını oluşturan, ulaşılan amaçların
gerçekleşme ölçüsünü belirleyerek açıklayan ve gelece-
ğe yönelik kararların alınmasını sağlayan etkileşimli
mekanizmalar bütünüdür.” (Erdoğan, 2018:130).
Bu güncel tanım, muhasebe sürecinde “işlet-
menin amaçlarının doğru ve ilkesel olarak belir-
lenmesine yardımcı olmak” şeklinde kapsamlı bir
amaca yönelmek gerektiğini belirtiyor. Çünkü ar-
tık günümüz koşullarında işletmenin amaçlarını
birbirinden bağımsız değerlendirmek mümkün
olmadığı gibi buna bağlı olarak bilgi gereksinimle-
ri de değişiyor ve bütüncül bir anlayış gereksinimi
oluşuyor. Buna göre, farklı nitelikte ve daha faz-
la bilgi üretme gereksinimi oluşmasının yanında
amaçların doğru ve ilkesel belirlenmesi de büyük
önem taşımaktadır. Tanımda belirtildiği üzere bu
amaçlara ulaşmak için muhasebe, gereksinim du-
yulan araçları oluşturmalı ve söz konusu amaçların
gerçekleşme ölçüsünü hem belirleyebilmeli hem
de açıklayabilmelidir. Çünkü ancak bu şekilde gü-
nümüz dünyasında geleceğe ilişkin kararların alın-
masına yönelik bilgi sunulabilecektir. Muhasebe
sadece geçmişe ilişkin bilgi sunarak gereksinimleri
karşılayamayacaktır. Bu nedenle, değişen bilgi ge-
reksinimini karşılayabilmek için muhasebe, çok
daha geniş bir ifadeyle, etkileşimli mekanizmalar
bütünü olarak ifade edilmektedir. Bundan sonra
muhasebenin dönüşümü bu yeni tanımın vurgula-
dığı bakış açısıyla devam edecektir.
Muhasebe süreci sonunda, belirli bir sistema-
tik içinde tüm finansal nitelikli işlemlerden fay-
dalı bilgi üretilmesi amaçlanmaktadır. Muhasebe
süreci sonunda elde edilen bilgilerin faydalı bilgi
olabilmesi için çeşitli özelliklere sahip olmaları ge-
rekmektedir. Bu özelliklerden ihtiyaca uygunluk ve

İşletme Fonksiyonları
gerçeğe uygun sunumu genellikle temel özellikler
olarak ifade edilirken, destekleyici özellikler olarak
karşılaştırılabilirlik, kanıtlanabilirlik, zamanlılık ve
anlaşılabilirlik yer almaktadır. Tüm bu özellikler
bilginin faydalı olabilmesi için vazgeçilmez nitelik-
te olan özelliklerdir. Bu özellikler kısaca şöyle özet-
lenebilir (Harrison Jr. ve diğerleri, 2014: 11-12):
• Bilginin İhtiyaca Uygunluğu: Muhase-
be sürecinde üretilen bilginin karar alıcılar
için faydalı olabilmesi için ihtiyaca uygun
yani ilgili bilgi olması gerekmektedir. Karar
alıcıların karar alma sürecinde fark yarata-
bilecek nitelikte olan bilgi ilgili bilgilidir.
Üretilen bilgi, gelecekle ilgili tahminler ya-
pılmasına ya da önceden yapılan tespitlerin
değerlendirmesine yardımcı olabilmelidir.
• Bilginin Gerçeğe Uygun Sunumu: Muha-
sebe sürecinde üretilen bilginin dürüst bir
şekilde, gerçeği yansıtacak şekilde bilgi kul-
lanıcılarına sunumu gerekmektedir. Gerçeğe
uygun bir şekilde sunulan bilgi ise tam, taraf-
sız ve hatadan arındırılmış olan bilgidir.
• Bilginin Karşılaştırılabilirliği: Bilgi kul-
lanıcıları genellikle sunulan bilgileri o işlet-
menin geçmiş yıllarına ilişkin bilgileri ile
karşılaştırarak değişim trendini görebilmeyi,
yorumlayabilmeyi isterler. Bu nedenle mu-
hasebe süreci sonunda üretilen bilginin yıllar
itibarıyla karşılaştırılabilir olması gerekmek-
tedir. Ancak karşılaştırılabilirlik özelliği bu-
nunla da sınırlı değildir. Bu özellik daha ge-
niş kapsamlı bir gereksinim ile ilgilidir. Bilgi
kullanıcıları işletmeye ilişkin üretilen finan-
sal bilgileri analiz etmek için işletme ile aynı
sektörde yer alan diğer işletmeler ile karşılaş-
tırmak ister. Hatta bazen sektörler arasında
karşılaştırmaya da gereksinim duyabilirler.
Bu nedenle muhasebe sürecinden üretilen
bilginin hem işletmeler arasında hem de yıl-
lar itibarıyla karşılaştırılabilir nitelikte olması
son derece önemli bir özelliktir.
• Bilginin Kanıtlanabilirliği: Bilginin kanıt-
lanabilirliği bilgi kullanıcılarının o bilgilerin
gerçeğe uygun bir şekilde sunulduğundan
emin olmalarını sağlar. Kanıtlanabilirlik özel-
liği, farklı taraflarca yürütülecek bir muhasebe
süreci olsa bile, onun sonucunda yine aynı
finansal bilgilerin üretilebilmesi anlamına gel-
mektedir.
5
• Bilginin Zamanlılığı: Muhasebe sürecin-
den üretilen bilginin faydalı bilgi olabilmesi
için zamanlı olması gerekmektedir. Bir bil-
ginin zamanlı olması bilgi kullanıcılarının
karar almasına yardımcı olabilecek kadar
erken sunuluyor olması anlamına gelmek-
tedir. Bilgi ancak zamanlılık özelliği saye-
sinde gereksinimleri karşılayabilir nitelikte
olabilecektir.
• Bilginin Anlaşılabilirliği: Muhasebe süre-
cinde üretilen bilgi anlaşılabilir bilgi olma-
lıdır. Anlaşılabilir nitelikte olan bilgi makul
seviyede muhasebe bilgisini anlama yetkin-
liğine sahip tarafların net ve kısa bir şekilde
anlayabilecekleri biçimde hazırlanmış ve
sunulmuş olan bilgidir.
internet
Ayrıntılı bilgi için bakınız: Kavramsal Çerçeve
https://www.kgk.gov.tr/Portalv2Uploads/files/
Duyurular/v2/TMS/Finansal%20Raporlama-
ya%20%C4%B0li%C5%9Fkin%20Kavram-
sal%20%C3%87er%C3%A7eve%20(2018%20
S%C3%BCr%C3%BCm%C3%BC).pdf
Yukarıda kısaca özetlenen niteliklerde sunulan
finansal nitelikli bilgi, farklı bilgi kullanıcıları açı-
sından faydalı, karar alma süreçlerine yön verici
nitelikte bilgi olacaktır. Bu amaç doğrultusunda
üretilen finansal nitelikteki bilginin özelliklerine
bağlı olarak farklı muhasebe türleri ortaya çıkmak-
tadır. Temel olarak iki farklı muhasebe türünden
söz etmek mümkündür bunlar; finansal muhasebe
ve yönetsel muhasebedir.
Finansal muhasebe genel olarak işletmenin fi-
nansal durumu ve faaliyet sonuçları hakkında ge-
nellikle işletme dışından tarafların gereksinim duy-
dukları temel bilgileri belirli düzenlemelere uygun
olarak ilgili taraflara sunmayı amaçlayan muhasebe
türüdür.
Yönetsel muhasebe ise temelde işletme yöne-
ticilerinin sağlıklı kararlar almaları için gereksi-
nim duydukları konularda yöneticilerine sunmak
amacıyla bilgi üreten muhasebe türüdür. Yönetsel
muhasebe işletme yönetimi ile muhasebe arasında
bir köprü görevi üstlenmektedir ve bir alt bölümü
olarak maliyet muhasebesini içermektedir (Büyük-
mirza, 2007: 1-29).
143
5
Yönetsel muhasebe ile finansal muhasebe açı-
sından toplanan verinin işlenmesine yönelik ve ra-
porlamaya ilişkin ayırt edici özellikler bulunmakla
birlikte, önemli ölçüde ortak alanları da bulunmak-
tadır ve bazı uygulamaların iki ayrı muhasebe süre-
ci olarak yürütülmesi anlamlı değildir. Farklılıklar
açısından değerlendirildiğinde, finansal muhasebe
işletmelerin geçmişe dönük verisine odaklanırken
ve onları faydalı ve öz bir şekilde sunmaya çalışır-
ken yönetim kararlarında geleceğe yönelik bilgilere
de daha fazla gereksinim duyulmaktadır. Yönetsel
muhasebede bazen para ile ifade edilebilen işlemler
dışında fiziksel miktarlar, indeksler gibi farklı birim-
lere ilişkin verinin kullanımı da gerekli olmaktadır.
Bunlara bağlı olarak verinin elde edilebileceği kay-
naklar açısından da yönetsel muhasebede daha farklı
kaynaklara gereksinim duyulması söz konusu olabil-
mektedir. Verinin işlenmesi bakımından da yönetsel
muhasebede bazen, finansal muhasebeden farklı ola-
rak daha ayrıntılı raporlar, defter ve analizler gerekli
olmaktır. Muhasebe süreçlerinin sonunda ise temel
finansal tablolar finansal muhasebesinin çıktısını
oluştururken, bu tablolar yöneticiler için de son de-
rece önemli olmaktadır. Ancak yönetsel muhasebede
daha ayrıntılı, bazen işletmenin bir bütün hâlindeki
sonuçlarını özetleyen tablolar yerine bölümsel bilgi-
leri sunan özel raporlara gereksinim duyulmaktadır
(Büyükmirza, 2007: 30-36). Kısaca, özellikle yönet-
sel muhasebenin, yöneticilerin özel gereksinimlerini
karşılayacak bazı detaylı bilgileri sunması gerekliliği,
iki tür arasında farklılıklar yaratır. Yönetsel muhase-
be kapsamında yer alan maliyet muhasebesi ve ma-
Girdi Bilge İşleme
• Finansal nitelikli • Kaydetme
işlemlere ilişkin • Sınıflandırma
kanıtlayıcı • Özetleme
belgeler
Şekil 5.1 Muhasebe Bilgi Sistemi
144
Muhasebe Fonksiyonu
liyet analizleri ile bu gereksinimlere yönelik bilgiler
üretilmektedir. Ancak finansal nitelikli işlemlerin
özetlenmesi her iki tür için de önemli ve büyük or-
tak bir alanı ifade etmektedir.
dikkat
Muhasebenin iki temel türü bulunmaktadır: Finan-
sal muhasebe ve Yönetsel muhasebe
Ayrıca, bu iki temel tür çerçevesinde olmak üze-
re bazı uzmanlık alanlarına göre özel uzmanlık mu-
hasebeleri geliştirilmiştir. Banka muhasebesi, inşaat
muhasebesi ya da otel muhasebesi bunlara örnek
olarak gösterilebilir.
Bir Bilgi Sistemi Olarak Muhasebe
Sistem istenen amaca uygun olarak, girdileri
kabul ederek çıktılar üreten ve birbiriyle ilişkili bi-
leşenlerden oluşan bir süreci ifade etmektedir. Bilgi
işleme de sistem yaklaşımı içinde ele alınır. Bilgi
işleme en yalın şekilde veriyi bilgiye dönüştürme
olarak ifade edilebilir. Bu süreçte işlevsel öğeler bir
araya gelerek amaca yönelik sonuçlar üretirler (Er-
doğan ve Erdoğan, 1996: 9). Muhasebe sürecinde
sistem yaklaşımı içinde veri, bilgi işleme süreci so-
nucunda bilgiye dönüştürülür. Bu süreçte pek çok
farklı veriden farklı gereksinimleri karşılayabilecek
nitelikte çeşitli bilgiler üretilmesi gerekmektedir.
Dolayısıyla muhasebe sürecinde amaç yalnızca fi-
nansal nitelikli işlemleri kayıt altına almak ya da
vergisel açıdan gereklilikleri yerine getirmek değil-
dir. Amaç; çok sayıda finansal nitelikteki işlemden,
bilgi kullanıcılarının gereksinim duyduğu farklı
niteliklerdeki ilgili bilgiyi doğru, güvenilir, karşı-
laştırılabilir, anlaşılabilir ve zamanlı bir şekilde üre-
tebilmektir. Sistemin girdisi olan finansal nitelikli
işlemlerden üretilen bu bilgiler sistemin çıktısı olan
finansal tablolar ile ilgili kişi ve kuruma iletilecek-
tir. Bu nedenle muhasebe bir bilgi sistemi olarak
tanımlanmaktadır. Aşağıdaki Şekil 5.1’de bu sistem
en yalın şekilde ifade edilmektedir.
Çıktı
• Finansal
Tablolar
 5
İşletme Fonksiyonları

Muhasebe bilgi sistemi, karar alıcılar için faydalı bilgi üretmek için muhasebe verisini toplayan, kayde-
den, saklayan ve işleyen ve finansal tablolar üreten bir sistem olarak tanımlanmaktadır. Etkin bir muhasebe
bilgi sistemi; kontrol, uyumluluk, esneklik, ilgililik ve
olumlu yönde maliyet fayda ilişkisi sağlamalıdır (Mil-
ler-Nobles, Mattison, Matsumura, 2016:397). Bu Muhasebe bilgi sistemi, karar alıcılara faydalı
özellikler sayesinde muhasebe bilgi sistemi en uygun bilgi üretmek için muhasebe verisini toplayan,
şekilde gereksinim duyulan bilgiyi sunabilecektir. kaydeden, saklayan ve işleyen ve finansal tablolar
Muhasebe bilgi sisteminin istenen bilgileri uy- üreten bir sistemdir.
gun koşullarla sunmasıyla karar alıcılar daha doğru
kararlar alabilecektir bir başka ifadeyle kararların isabetliliği muhasebe bilgisinin güvenilirliğine bağlıdır.
Bu nedenle ihtiyaca uygun bilgilerin gerçeğe uygun bir şekilde sunumu son derece önemlidir. Günümü-
zün değişen koşullarında, örneğin teknolojik gelişim, küreselleşme, artan rekabet gibi faktörler dolayısıyla
üretilen bu bilgilerin daha hızlı daha güvenilir bir şekilde üretilebilmesi gerekmektedir. Bunu gerçekleş-
tirebilmek muhasebe bilgi sisteminde teknolojiyi daha uygun ve etkili bir şekilde kullanmakla mümkün
olabilmektedir.

Araştırmalarla
İlişkilendir
SIFIRINCI YASA
“………Büyük bir hızla değişen ve dönüşen
dünyamızda bu değişim ivmesini kazandıran te-
mel unsur, yeni ve ileri teknolojilerdir. Özellikle
dijital teknolojilerin devreye girmesiyle, konu ba-
sitçe bilgisayar kullanımı gibi artık konvansiyonel
sayılabilecek araçların çok ötesine geçerek; çok
yönden ve çok noktadan birbirine bağlı, çevrimi-
çi, etkileşimli, hızlı, güvenilir, kolay ve her yerden
erişilebilir, kolay öğrenilebilir ve duyusal özellikler
taşıyan platformların ortak kullanımına dönüş-
müştür. Belirtilen belli başlı özellikleriyle gelişen
durum; yaşam biçimlerimize, ekonomiye ve siya-
sete dek uzanan etkilere sahiptir. Bu bakımdan ko-
nuyu sadece teknolojinin ilerlemesi olarak nitele-
mek yetersiz kalmaktadır. Yeni bir çağ başlamıştır
ve bu çağ “Dijital Çağ” ve daha da ötesi “Robotlar
Çağı” olarak adlandırılmaktadır. Yeni bir düzlem-
de yaşamaya başladığımız bu durum, Muhasebe
için de kendini gerçek yerine konumlandıracak
yöntemleri ve donanımı kazanması anlamına gel-
mektedir. Bu perspektifle, araçlarıyla ve etkileriyle
muhasebenin geleceğini nasıl öngörmeliyiz ve bu
yeniçağın gereksinmelerini yerine getirecek bir
muhasebe eğitiminin tasarımını nasıl gerçekleş-
tirmeliyiz. Bugün Yönetim Bilişim Sistemi olarak
ele aldığımız olguya, Bilgi sistemlerinin oluşumu,
kendi içindeki ilişkileri ve bu sistemlerin birbiri-
ni inşasıyla gelinmiştir. Muhasebe Bilgi Sistemi
odaklı bir bakışla; Yönetim Bilgi Sistemi (YBS),
Muhasebe Bilgi Sistemi (MBS) ve Bilgisayar Sis-
temi örtüşmesi, zaman içinde bilgisayar sistemleri-
nin gelişen teknolojilerle birlikte yapı değiştirerek,
Bilgi Teknolojilerine (BT) dönüşmesini ve YBS,
MBS, BT örtüşmesini getirmiştir. Bu süreçteki
en önemli gelişme, Kurumsal Kaynak Planlama-
sı (ERP) olarak adlandırılan gelişmedir ve Bilgi
Teknolojileri alt yapısı üzerine temellenmektedir.
Merkezi bir Veri Tabanında bütünleşik yazılım
modüllerinin işletme süreçlerini destekleyen ve yö-
netimin tüm düzeylerini içeren uygulamalarından
oluşan KKP; Malzeme ihtiyaç planlaması, Tedarik
zinciri yönetimi, Toplam kalite yönetimi, İnsan
Kaynakları yönetimi, İşletme zekâsı, gibi birbiriyle
ilişkili ve etkileşimli modüllerden oluşur. Tümüy-
le muhasebe bilgi sistemiyle bütünleşmiş olan bu
yapı, Entegre Raporlamanın da devreye girmesiyle
işletmeyi ve yönetim sistemini, “Yönetim Bilişim
Sistemi” kavrayışıyla ele almayı gerektirmektedir.
Yönetim Bilişim Sistemi ise giderek, hızla gelişen
Yapay Zekâ ve Robotik uygulamalarıyla bütünleş-
mektedir….”.
Kaynak: Erdoğan, M., Muhasebe Bilim Dünyası
Dergisi Eylül 2017; 19(3); 746-759.
http://earsiv.anadolu.edu.tr/xmlui/bits-
tream/handle/11421/19606/19606.
pdf?sequence=1&isAllowed=y

145
5
Muhasebe Bilgi Kullanıcıları
Karar alma sürecini geliştirmek, etkinliğini ar-
tırmak ve riski azaltmak için kişi ve kurumların
amaca uygun, ilgili, yararlı bilgiye sahip olmaları
gerekmektedir. İstenilen özelliklerdeki bilgi arttık-
ça, risk azalmakta ve daha başarılı kararlar alınabil-
mektedir (Pride, W. M., Hughes, R.J. ve Kapoor,
J.R., 2008: 488). Karar alma sürecinde yanılma
riskinin en büyük nedeni, duruma ilişkin belirsiz-
liğin ölçüsüdür. Belirsizliği ve riski azaltacak olan
ise istenen özelliklere sahip daha fazla bilgiyi edin-
mektir. Sonuçta bir miktar belirsizlik genellikle
her zaman söz konusu olsa da belirsizliği en düşük
seviyeye indirirken risk de kontrol altına alınmış
olacaktır. Tüm bu nedenlerle farklı tarafların yani
bilgi kullanıcılarının gereksinimlerine uygun bilgi-
nin elde edilmesi büyük önem taşımaktadır.
İşletmelerin finansal nitelikli bilgilerini, karar
alma süreçlerinde kullanma gereksinimi olan farklı
taraflar bulunmaktadır ve bu tarafların farklı çıkar-
ları söz konusudur. Sonuçta ilgili tarafları oluşturan
kişi ve kurumlar İç Bilgi kullanıcıları ve Dış bilgi
kullanıcıları olmak üzere iki temel gruptan oluş-
maktadır.
İç Bilgi Kullanıcıları
İşletme içinde yer alan kişiler muhasebe süre-
cinin iç bilgi kullanıcılarını oluşturmaktadırlar.
Bu kullanıcıların bazılarının işletmenin ekonomik
bilgilerine olan gereksinimleri diğer grup olan dış
bilgi kullanıcılarına göre daha fazladır. Bunlar yal-
nızca finansal muhasebe sürecinden üretilen, işlet-
menin finansal durumu ve faaliyet sonuçları gibi
bazı temel bilgilerin yanı sıra yönetim muhasebesi
sürecinden sağlanabilecek bilgilere de gereksinim
duyarlar. İç bilgi kullanıcıları şunlardır:
• İşletme sahip ve ortakları
• Yöneticiler
• İşletmede çalışanlar
dikkat
Muhasebe sürecinin iç bilgi kullanıcıları; işletme sa-
hip ve ortakları, yöneticiler ve çalışanlardır.
146
Muhasebe Fonksiyonu
Küreselleşme, artan rekabet gibi çeşitli faktör-
lerle işletmelerin büyümesi, küresel ölçekte faali-
yetler gerçekleştirmeleri, faaliyet alanlarının geniş-
lemesi sonucunda sermaye gereksinimleri artmış ve
bunu sağlamak için ortaklık yapıları zaman içinde
değişmiştir. Bu durum aynı zamanda işletmelerin
yönetimini de etkilemiştir. Başarılı bir yönetim
için profesyonel yöneticilere gereksinim duyul-
maktadır. Yani artık işletmelerin işletme sahip ve
ortakları tarafından değil yönetim alanında uzman,
gerekli yetkinliklere sahip yöneticiler tarafından
yürütülmesi etkili bir yol olmaktadır. İşletme sahip
ve ortaklarına belirli dönemlerde, işletmenin finan-
sal durumu ve faaliyet sonuçları başta olmak üzere
işletme ile ilgili muhasebe bilgilerinin özet olarak
sunulmasıyla, iç kullanıcılar işletmenin durumunu
ve sonuçlarını pek çok açıdan analiz ederler, gelece-
ğe yönelik planlamalar yaparlar. Ayrıca bu bilgilerle
yöneticilerin performansını değerlendirirler. Pro-
fesyonel yöneticiler tarafından yönetilen bir işlet-
mede işletme sahip ve ortakları da süreci izlemek,
yönetimin başarısını değerlemek ve böylece yöneti-
min etkinliğinden ve verimliliğinden emin olmak
isterler. Sonuçta işletme ile ilgili bu bilgiler sahip ve
ortakların karar alma süreçlerinde kullanılacaktır.
İşletme yöneticileri en geniş kapsamlı bilgi gerek-
sinime sahip olan taraftır. Tüm faaliyetlerin gerçek-
leştirilmesinden sorumludurlar ve her an ekonomik
kararlar vermeleri gerekmektedir. Bu nedenle çok
daha fazla bilgiye sürekli ya da çok daha sık gerek-
sinim duyarlar. Hatta daha önce de açıklandığı gibi,
sağlıklı kararlar alabilmek için gerekli olan bilgiyi su-
nacak yönetim muhasebesine gereksinim duyarlar.
İşletme çalışanları ise çalıştıkları işletmenin ekono-
mik durumu hakkında genel bilgi sahibi olmak için
muhasebe bilgisine gereksinim duymanın ötesinde
ücretle ilgili geleceğe yönelik belirlemeler yapabilmek,
haklarına ilişkin düzenlemeleri yapabilmek amacıyla
da muhasebe bilgisine ihtiyaçları vardır. Buna göre çe-
şitli kararlarlar alarak hayatlarını yönlendirirler.
Dış Bilgi Kullanıcıları
İşletme dışından olan çeşitli ilgili taraflar, dış
bilgi kullanıcılarını oluşturmaktadır. İşletmelerle
ilgili pek çok farklı taraf olabileceğinden dış bil-
gi kullanıcılarını detaylandırarak çeşitlendirmek
mümkündür. Ancak en temel olarak dış bilgi kul-
lanıcıları şu şekilde sıralanmaktadır:
 5
İşletme Fonksiyonları

• Yatırımcılar gelişmesi için önemli bir etken olmakla birlikte

• Kredi verenler
• Devlet
• Diğer Kullanıcılar
dikkat
Muhasebe sürecinin dış bilgi kullanıcıları; yatırımcı-
lar, kredi verenler, devlet ve diğer kullanıcılar.
Bir işletmeye yatırım yapmayı planlayan potan-
siyel yatırımcı kişi ve kurumlar mutlaka işletmenin
muhasebe bilgisini kullanarak finansal yapısını
analiz etmek isteyeceklerdir. Bu şekilde finansal ya-
pısını, nakit akışlarını, kârlılığını, borç ödeme gü-
cünü ve pek çok konuyu yıllar itibarıyla değişim-
leriyle birlikte ve diğer işletmelerle karşılaştırarak
analiz edebileceklerdir. Ayrıca yatırım yaptıktan
sonra da muhasebe bilgilerinin analizi ile kararını
sürdürme ya da değiştirme yönünde yeni kararlar
alabilecektir. Yatırımcılar için tüm bu nedenlerle
ihtiyaçlarını karşılayacak ve gerçeğe uygun bir şe-
kilde sunulmuş muhasebe bilgisi çok önemli bir
gerekliliktir. Dolayısıyla muhasebe bilgi sisteminin
ürettiği bilginin doğruluğu ve güvenilirliği yatı-
rım kararlarının isabetliliği için son derece önemli
bir konudur. Ayrıca işletmeler büyüdükçe serma-
ye gereksinimleri arttığı için yatırımcıları çekmek
oldukça önemlidir. Bu durum finansal piyasaların
yatırımcıları finansal raporlamanın gelişiminde ol-
dukça belirleyici bir konuma getirmektedir. Çünkü
işletmeler yatırımcıların gereksinimlerine uygun
bilgiyi sunmak durumundadırlar. Özellikle yatı-
rımcılarla ilişkiler açısından, işletmelerin finansal
durumlarını ve faaliyet sonuçlarını gerçeğe uygun
bir şekilde sunmalarını sağlayan bağımsız denetim
kavramı çok önemlidir.
İşletmeler finansman kaynağı ihtiyaçları ne-
deniyle kredi verenlere başvururlar. Bilindiği gibi
bunlar yaygın olarak bankalardır. Bankalar işletme-
ye kredi verme kararı için yapacağı analizlerde, mu-
hasebe bilgisine gereksinim duyarlar. Borç ödeme
gücü, kârlılığı, alacakların ve stokların devir hızı,
finansal yapısı gibi pek çok farklı açılardan analizler
yaparak karar almaları söz konusu olacaktır.
Devlet topluma sunmakta olduğu hizmetlerin
finansmanını sağlayabilmek için kazançlar üzerin-
den vergi toplamaktadır. Bu amaçla kazançları doğ-
ru bir şekilde belirleyebilmek için güvenilir muha-
sebe bilgisine gereksinim duyulmaktadır. Ayrıca
genel olarak ekonomi politikalarının belirlenme-
sinde, eğilimlerin incelenmesinde muhasebe bilgisi
gerekli olmaktadır.
Diğer kullanıcılar olarak sayılabilecek birçok ta-
raf bulunmakla birlikte özellikle işletmenin birlikte
çalıştığı tedarikçiler, ticaret ve sanayi odaları, sen-
dikalar, analistler olmak üzere ekonomik analizlerle
ilgilenen tüm toplum ifade edilebilir.

Öğrenme Çıktısı
1 Muhasebeyi, türlerini ve muhasebe bilgi kullanıcılarını açıklayabilme

Araştır 1 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Bilgi teknolojilerinde yaşa-

Muhasebe meslek mensup- nan gelişmelerin muhasebe Muhasebe sürecinin bir bil-
ları kimlerdir? süreci üzerindeki etkilerini gi sistemi olduğunu anlatın.
yorumlayın.

147
5
MUHASEBEYİ YÖNLENDİREN
TEMEL DÜZENLEMELER
Muhasebe kuramının temelini kavramlar oluş-
turmaktadır. Bir başka ifadeyle muhasebenin te-
mel kavramları, muhasebe uygulamalarının nasıl
çözümleneceğini belirleyerek kuramsal alt yapısını
oluştur. Temel kavramlar muhasebe sürecinde ge-
nel karar alma kurallarıdır. Kuramsal yapı içinde,
muhasebenin temel kavramlarını uygulamak için
ise ilkeler oluşturulmuştur. İlkeler, kavramların
muhasebe işlemleri ve finansal tablolarda kulla-
nılmasını sağlamak amacıyla gerekli esasları ifade
ederler (Cemalcılar ve Önce, 1999: 63). Kuramsal
yapıda temel kavramlar ve ilkeler, ardından ilkele-
rin temel kaynak olduğu standartlar gelmektedir.
Standartlar uygulamaya yönelik oldukça detaylı
düzenlemelerdir. Kavramlar, ilkeler ve standartlar
muhasebenin kuramsal yapısını hiyerarşik bir dü-
zen içinde oluştururlar.
Kuramsal yapıyı oluşturan; kavramlar, ilkeler
ve standartların yanında, muhasebe sürecinde çe-
şitli yasa ve düzenlemeler önem taşımaktadır. Ti-
cari hayatta pek çok önemli düzenlemeyi yapan ve
Temmuz 2012 yılında yeni hâliyle yürürlüğe giren
Türk Ticaret Kanunu (TTK), Vergi Usul Kanunu
(VUK) ve mevcut Tek Düzen Hesap Planı süreçte
son derece önemli belirleyicilerdir. Ayrıca bazı sek-
törlere özgü düzenlemeler de bulunmaktadır. Bu
bölümde en temel şekilde kuramsal yapının teme-
lini oluşturan kavramlar kısaca ele alınacak, ardın-
dan ilke ve standartlardan söz edilecektir.
Muhasebenin Temel Kavramları
Kavramlar uygulamaya yönelik işleyişin teme-
lini oluştururlar ve işleyişe ilişkin bir anlayış çerçe-
vesinde bir düzen oluştururlar. Daha önce de ifade
edildiği üzere kuramsal yapıyı oluşturan temel kav-
ramlar, genel kabul görmüş muhasebe ilkelerini ve
bu ilkeler de uygulamayı detaylarıyla yönlendiren
standartları düzenlemektedir. Bir başka ifadeyle
muhasebe sürecindeki kaydetme, sınıflandırma ve
özetleme işlevleri bu temel kavramların belirlediği
çerçevede gerçekleştirilir. Bu nedenle özellikle te-
mel kavramların anlaşılması ve içselleştirilmesi son
derece önemlidir.
Küresel boyutta yönlendirici olan bu temel kav-
ramlar ülkemize özgü düzenlemeler kapsamında,
muhasebenin temel kavramları 26/12/1992 tari-
hinde yayımlanan 1 Sıra No’lu Muhasebe Sistemi
148
Muhasebe Fonksiyonu
Uygulama Genel Tebliği’nde yer almaktadır: (“1
Sıra No’lu Muhasebe Sistemi Uygulama Genel
Tebliği”, 1992)
1. Sosyal Sorumluluk Kavramı: Muhasebe
sürecinin yürütülmesinde ve finansal tablo-
ların düzenlenmesi ve sunulmasında; tüm
toplumun çıkarlarının gözetilmesi ve bilgi
üretiminde gerçeğe uygun, tarafsız ve dürüst
davranılması gereğini ifade eden kavramdır.
2. Kişilik Kavramı: İşletmenin sahip ve ortak-
larından yöneticilerinden, personelinden ve
diğer tüm ilgili taraflardan ayrı bir kişiliğe sa-
hip olduğunu belirten kavramdır. İşletmenin
muhasebe işlemlerinin sadece kendi kişiliği
adına yürütülmesini gerektirir.
3. İşletmenin Sürekliliği Kavramı: İşletme-
lerin faaliyetlerini belirli bir süreye bağlı
olmaksızın sürdüreceğini, işletme sahiple-
rinin ya da ortaklarının yaşam süreleriyle
bağlı olmadığını ifade eden kavramdır. Bu
kavram maliyet esasının da temelini oluş-
turmaktadır.
4. Dönemsellik Kavramı: Temel kavramlar-
dan biri olan işletmenin sürekliliği kavra-
mına göre işletmenin sınırsız kabul edilen
ömrünün, belli dönemlere bölünmesi ve
her dönemin faaliyet sonuçlarının diğer
dönemlerden bağımsız olarak belirlenmesi
gerektiğini ifade eden kavramdır. Bu kav-
ram, bir döneme ait hasılat, gelir ve kârların
mutlaka aynı döneme ait maliyet, gider ve
zararlarla karşılaştırılmasını gerektirir. Buna
göre gelir ve giderlerin tahakkuk esasına
göre muhasebeleştirilmesi de bu kavramın
gereğidir.
5. Parayla Ölçme Kavramı: Bu kavram pa-
rayla ölçülebilen finansal nitelikli işlemlerin
muhasebeye ortak bir ölçü olarak para biri-
miyle yansıtılmasını ifade eder. Buna göre
tüm muhasebe süreçlerinde ulusal para bi-
rimi kullanılır.
6. Maliyet Esası Kavramı: Bu kavram işlet-
me tarafından edinilen varlık ve hizmetlerin
muhasebeleştirilmesinde, elde edilme mali-
yetlerinin esas alınması gereğini ifade eden
kavramdır.
7. Tarafsızlık ve Belgelendirme Kavramı:
Muhasebe sürecinde kaydedilecek her fi-
nansal nitelikli işlemin gerçek durumu
 5
İşletme Fonksiyonları

yansıtan tarafsız belgelere dayandırılmasını ve muhasebe kayıtlarında temel alınacak yöntemlerin

seçilmesinde önyargısız olarak tarafsızca ve ön yargısız davranılmasını gerektiren kavramdır.
8. Tutarlılık Kavramı: Bu kavram, muhasebe sürecinde seçilen muhasebe politikalarının, birbirini
izleyen dönemlerde değiştirilmeden uygulanmasını gerektirir. Bu kavram işletmenin finansal du-
rumunun, faaliyet sonuçlarının ve diğer bilgilerinin karşılaştırılabilir olmasını sağlamaktadır.
9. Tam Açıklama Kavramı: Finansal tablo kullanıcılarının doğru kararlar almalarını yardımcı olacak
ölçüde bilginin yeterli, açık ve anlaşılır olmasını gerektiren kavramdır. Ayrıca finansal tablo unsur-
ları kapsamında yer alan ancak alınacak kararları etkileyebilecek olası olaylara yer verilmesi de bu
kavramın gereğidir.
10. İhtiyatlılık Kavramı: Bu kavram, muhasebe sürecinde işletmenin karşılaşabileceği risklerin göz
önüne alınması gereğini ifade eder. Bu nedenle muhasebe sürecinde temkinli davranılmalıdır ve
olası giderler ile zararlar dikkate alınmalıdır.
11. Önemlilik Kavramı: Bir hesap kalemi ya da finansal nitelikli bir olayın, finansal tablo kullanıcıları
tarafından alınacak kararları etkileyebilecek düzeyde olmasını ifade eden kavramdır. Bu kavrama göre
önemli unsurların finansal tablolarda yer alması zorunludur.
12. Özün Önceliği Kavramı: Bu kavram, işlemlerin muhasebe sürecine yansıtılmasında, gerekli oldu-
ğu durumlarda biçimlerinden çok özlerinin esas alınması gereğini ifade eder.

Yaşamla İlişkilendir

KPMG-COVİD-19 FİNANSAL RAPORLA- hip olacaktır. İşletmenin sürekliliği açısından kilit

MA ÜZERİNDEKİ POTANSİYEL ETKİLERİ nokta, şirketin vadesi geldiğinde yükümlülüklerini
“……….İşletmenin sürekliliği yerine getirmeye devam etmek için yeterli likidite-
ye sahip olup olmayacağıdır. Şirketin sürdürülebi-
COVID-19 salgınının patlak vermesi, bazı
lirliğini şüpheye sokacak belirgin şart ve koşulla-
şirketler için ekonomik koşullarda önemli bir
rın oluşması durumunda, şirket yönetimi bunları
bozulmaya ve diğer birçok şirket için de ekono-
finansal raporlarında açıklamalıdır. Diğer taraftan
mik belirsizliklerde artışa neden olmuştur. Şirket
bu açıklamalar önemli derecede belirsizlikler ve
yönetimi, mevcut olay ve koşulların şirketin de-
şirket yöneticilerinin yargı, yorum ve tahminlerini
vamlılığında bir endişe oluşturup oluşturmadığını
de içereceğinden, açıklamalara bunların da katıl-
değerlendirmeli, şayet şirketin devamlılığı ile ilgili
ması gerekmektedir. Ayrıca, finansal araçlara sahip
bazı sorunların ortaya çıkması muhtemel ise du-
şirketler, finansal araçlardan kaynaklanan likidi-
rumu şirket finansal tablolarının hazırlanmasında
te riskine ilişkin nicel verilerin de açıklanmasını
değerlendirmelidir. Birçok durumda, hızla değişen
yapmalıdır. Şirketin yönetimi likidite riskini göz
ekonomik ve ticari koşullar göz önüne alındığın-
önünde bulundurarak, bu riski nasıl yönetmeyi
da, şirket yönetiminin önceki dönemlerde kullan-
planladığını da açıklamalıdır. Şirketlerin finansal
dığı bütçe ve tahminler artık geçerliliğini yitirmiş
tablolarında yapacakları açıklama gereksinimleri-
olabilir. Şirket yönetiminin mevcut ortamdaki
nin, COVID-19’un şirkete olan etkisine bağlı ola-
değerlendirmesini destekleyebilmek için bütçe ve
rak genişletilmesi gerekebilir…….”.
tahminlerinde önemli bir revizyona gitmesi gere-
kebilir. Güncel olayların ve koşulların şirket ope- Kaynak: https://assets.kpmg/content/dam/kpmg/
rasyonları üzerindeki etkilerini anlamak ve nakit tr/pdf/2020/04/covid19-finansal-raporlama-uze-
akışlarını doğru tahmin etmek kritik öneme sa- rindeki-potansiyel-etkileri.pdf

149
5
Genel Kabul Görmüş Muhasebe
İlkeleri ve Standartlar
Muhasebenin temel kavramları ilkelerin ku-
ramsal temelini oluşturmuştur. Söz konusu ilkeler,
kavramlarla birlikte aynı 1 Sıra No’lu Muhasebe
Sistemi Uygulama Genel Tebliği’nde yer almak-
tadır. Temel kavramların uygulama sürecine yan-
sımasını sağlayan bu ilkeler, muhasebe bilgi sis-
teminin çıktısı olan temel iki finansal tablonun
düzenlenmesine ilişkin temel ilkeleri belirlemekte-
dir. Bu kavramlar ve ilkelerin oluşturulma amacı
doğru, gerçeğe uygun, güvenilir, karşılaştırılabilir,
anlaşılabilir ve zamanlı bilgi üretebilmektir. Başka
bir ifadeyle, temel kavramlar ve ilkeler çerçevesine
uygun olarak hazırlanan finansal tablolar aracılığı
ile sunulan bilgilerin beklenen özellikleri taşımala-
rı gerekmektedir. Genel Kabul Görmüş Muhasebe
İlkeleri, muhasebe kavramlarının finansal tablolara
yansımasını sağlarlar. Bu kapsamda tebliğde Genel
Kabul Görmüş Muhasebe İlkeleri ilkeleri şu şe-
kilde bölümlenmiştir (“Mali Tablo İlkeleri-1 Sıra
No’lu Muhasebe Sistemi Uygulama Genel Tebliği”,
1992):
“1. Gelir Tablosu İlkeleri
2. Bilanço İlkeleri
a. Varlıklara ilişkin ilkeler
b. Yabancı kaynaklara ilişkin ilkeler
c. Özkaynaklara ilişkin ilkeler”
internet
Genel kabul görmüş muhasebe ilkeleri ile ilgili tüm
bilgiler için bakınız: https://www.gib.gov.tr/filead-
min/mevzuatek/eski/muhsisteb1ekmuh3.html
1 Sıra No’lu Muhasebe Sistemi Uygulama
Genel Tebliği’nde ayrıca ülkemizde muhasebeyi
yönlendiren önemli düzenlemelerden biri olan ve
uygulamaya yön veren Tekdüzen Hesap Çerçeve-
si, Hesap Planı ve Hesap Planı Açıklamaları yer
almaktadır. Hesap planı ve çerçeve ile işletmelerin
muhasebe sürecinde kullanacakları hesaplar belir-
lenmektedir ve ilgili açıklamalar yapılmaktadır.
Kuramsal yapının temellerini oluşturan temel
kavramların ve ilkelerin ayrıntılı düzenlemeleri ise
standartlarla olmaktadır. Diğer bir ifadeyle, stan-
dartlar muhasebe ilkeleri çerçevesinde muhasebe
150
Muhasebe Fonksiyonu
uygulamalarını belirleyen düzenlemelerdir. Bilin-
diği gibi özellikle küreselleşme, artan rekabet ve
bilgi teknolojilerinin gelişimi gibi çeşitli faktör-
lerle işletmelerin faaliyetleri de küreselleşmekte ve
uluslararası yatırımlar artmaktadır. Bu gelişmeler
ülkeler arasında muhasebe ve finans alanlarındaki
kendilerine özgü uygulamalar ile farklılaşması so-
nucu karşılaştırılabilirliğe ilişkin önemli sorunları
da beraberinde getirmiştir. Bu sorunun üstesinden
gelmek amacıyla Uluslararası Muhasebe Standart-
ları ve Uluslararası Finansal Raporlama Standartla-
rı oluşturulmuştur.
Uluslararası Muhasebe Standartları Kurulu (In-
ternational Accounting Standards Board - IASB),
Londra’da 1973 yılında faaliyetlerine başlamıştır ve
Uluslararası Muhasebe Standartları Komitesi’nin
(International Accounting Standards Committee
- IASC) bir uzantısı şeklinde 2001’den bu yana
düzenleyici otorite olarak Uluslararası Muhasebe
Standartları ve Uluslararası Finansal Raporlama
Standartlarını geliştiren ve yayımlayan kurul ola-
rak faaliyet göstermektedir (“KGK-IASB nedir?”,
par.1). IASB’nin içinde yer aldığı yapı Uluslararası
Finansal Raporlama Standartları Vakfıdır (Interna-
tional Financial Reporting Standards Foundation-
IFRS). IFRS yüksek kaliteli, anlaşılabilir, uygulana-
bilir ve küresel kabul görmüş muhasebe standartları
geliştirmek ve standartların benimsenmesini teşvik
etmek ve kolaylaştırmak için kurulmuş, kâr ama-
cı gütmeyen, kamu yararına faaliyet gösteren bir
kuruluştur. Günümüzde uluslararası standartların
oluşturulması söz konusu kurul tarafından gerçek-
leştirilmektedir (“IFRS-About us”, par.1).
Ülkemizde ise söz konusu Uluslararası Stan-
dartlar daha önce Türkiye Muhasebe Standartları
Kurulu (TMSK) tarafından çevrilip yayımlanmak-
taydı. 2011 yılında ise Kamu Gözetimi Muhasebe
ve Denetim Standartları Kurumu (KGK) kurul-
muş ve uluslararası standartlarla uyumlu Türkiye
Muhasebe Standartları (TMS) ve Türkiye Finansal
Raporlama Standartlarının (TFRS) yayımlanması-
nı gerçekleştirmiştir (“KGK-Standartlar”). Böylece
ülkemizde uluslararası karşılaştırılabilirliği olan
yüksek kaliteli finansal tablolar oluşturulabilmek-
tedir. Söz konusu standartlar son derece detaylı,
kuramsal anlayışta ve uygulamada belirli noktalar-
da günümüz koşullarına uygun bir şekilde farklıla-
şan bir yapıya sahiptirler.
Muhasebe uygulamalarına yön veren iki önem-
li kanun daha önce de belirtildiği üzere VUK ve
 5
İşletme Fonksiyonları

2012’de yenilenerek yürürlüğe girmiş olan TTK’dır. TTK’da belirli koşulları sağlayarak bağımsız deneti-
me tabii işletmeler için KGK tarafından yayımlanan TMS ve TFRS’lerin uygulanması gerektiğini belirt-
mektedir. Bu nedenle VUK ve mevcut Muhasebe Sistemi Uygulama Genel Tebliğ gereklilikleri yanında
işletmeler için uluslararası standartlarla uyumlu TMS ve TFRS ile ilgili gereklilikler de bulunmaktadır. Bu
konudaki yoğunlaşmalar doğrultusunda ayrıca Büyük ve Orta Ölçekli İşletmeler için Finansal Raporlama
Standartları oluşturulmuştur ve Küçük ve Mikro İşletmeler için de ayrıca standartlar uygulamaya geçiril-
mek üzere düzenlenmektedir. Böylece farklı büyükteki işletmeler için de karşılaştırılabilir, gerçeğe uygun
ve yüksek kaliteli finansal tablolar oluşturulması hedeflenmektedir.
Bu kapsamda güncel çok önemli çalışmalardan biri mevcut tek düzen hesap planı yerine uluslararası
finansal raporlama standartlarının uygulanmasına olanak sağlayacak yeni bir hesap planı taslağı oluşturul-
masıdır. İşletmeler için son derece önemli olan bu gelişme henüz hayata geçirilme aşamasındadır. Böylece
uygulamadaki mevcut farklılıkların önemli ölçüde giderilebileceği öngörülmektedir.

Öğrenme Çıktısı
2 Muhasebeyi yönlendiren temel düzenlemeleri özetleyebilme

Araştır 2 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Uluslararası finansal ra-

Süreklilik kavramına göre porlama standartlarının iş- Muhasebenin kuramsal te-
işletmenin ömrü neden letmelerin büyüklüklerine melini oluşturan temel ya-
sonsuz kabul edilir? göre farklılaştırılması gerek- pıyı anlatın.
sinimini yorumlayın.

MUHASEBE SÜRECİ letmelerin sahiplerinden/ortaklarından ayrı bir kişi-

Muhasebe daha önce de ifade edildiği üzere gir-
disi finansal nitelikli işlemler, çıktısı ise finansal tab-
lolar olan bir bilgi sistemidir. İşletmelerde gerçek-
leşen finansal nitelikli işlemlerin kaydedilmesinin,
sınıflandırılmasının ve özetlenmesinin gerçekleş-
tirildiği, ardından analiz edilip yorumlanması ger-
çekleştirilen bu sistemin yürütülmesinde sistematik
bir yöntem ve araçlar kullanılmaktadır. Bu bölüm-
de öncelikle temel muhasebe eşitliği ve bazı temel
kavramlar ele alındıktan sonra döngüsel yapısıyla
muhasebe süreci bir bütün olarak incelenecek ve
kayıt süreci açıklanacaktır. Son olarak kısaca finan-
sal tablolar ele alınacaktır.
liği vardır. Bu kavrama göre muhasebe döngüsüne
konu olan işlemler işletmenin kendi kişiliği ile ilgili
gerçekleşen finansal nitelikli işlemlerdir. İşletmenin
bir kişiliği olabilmesi için, faaliyetlerini gerçekleş-
tirmesini sağlayacak bazı ekonomik değerlere sahip
olması gerekmektedir. İşletmenin sahip olduğu,
gelecekte fayda sağlamasını beklediği bu ekonomik
değerler işletmenin varlıklarıdır. Bir başka ifadeyle
işletmenin var olabilmesi ve ayrı bir kişiliğe sahip
olabilmesi için varlıkları olmalıdır. Bir unsurun var-
lık olup olmadığına karar verirken bu tanımda ifade
edilen iki özellik aranmalıdır. Öncelikle işletme o
unsura sahip olmalıdır ve o unsur gelecekte fayda
sağlayacak bir unsur olmalıdır.

Temel Muhasebe Eşitliği

Muhasebenin temel kavramları açıklanırken İşletmenin sahip olduğu ve gelecekte fayda sağla-
“işletmenin kişiliği” kavramında belirtildiği gibi iş- ması beklenen ekonomik değerlere varlık denir.

151
5
Muhasebe Fonksiyonu

İşletmenin var olabilmesi ve bir kişiliğe sahip olabilmesi için gereksinim duyduğu varlıkları sağlayan
kaynaklarının olması gerekir. Varlıkların kaynakları ise ya işletme sahipleri ya da işletmeye borç veren
taraflar olacaktır. Bu bakış açısıyla; kaynaklar işletme varlıklarını sağlayan tarafların, varlıklar üzerindeki
haklarını ifade etmektedir. Muhasebe sürecinde iki tür kaynak söz konusu olabilir: İşletme sahiplerinin
varlıklar üzerindeki hakları özkaynaklar, işletme-
ye finansman kaynağı sağlayan, sahipler dışındaki
üçüncü tarafların varlıklar üzerindeki hakları ise ya- İşletme varlıklarını sağlayan tarafların, varlıklar
bancı kaynaklardır. üzerinde haklarına kaynak denir.
İşletme varlıklarının kaynaklarını her zaman
gösterebilmelidir. Dolayısıyla varlık ve kaynaklar İşletme sahiplerinin varlıklar üzerindeki hakları-
arasında her zaman bir denge, bir eşitlik olmalıdır. na özkaynaklar denir.
İşletmelerde gerçekleşen finansal nitelikli işlemler
söz konusu varlık kaynak yapısını değiştirebilir an- İşletmeye finansman kaynağı sağlayan, sahipler
cak eşitlik hiçbir zaman bozulmayacaktır. İşte bu iliş- dışındaki üçüncü tarafların varlıklar üzerindeki
ki “Temel Muhasebe Eşitliğini” ortaya koymaktadır. haklarına yabancı kaynaklar denir.
Toplam varlıklar, toplam kaynaklara eşit olmalıdır.

VARLIKLAR = KAYNAKLAR
VARLIKLAR = ÖZKAYNAKLAR + YABANCI KAYNAKLAR

Bu eşitliği gördüğümüz yani varlık kaynak ya-

pısını gördüğümüz finansal tabloya “Bilanço” adı
verilmektedir. Bu nedenle temel muhasebe eşitliği
bazen bilanço eşitliği olarak da adlandırılmaktadır.
Bilanço işletmenin belirli bir tarihte sahip olduğu
varlıkları ve bu varlıkların sağlandığı kaynakları,
yani işletmenin finansal durumunu gösteren tab-
lodur (“Mali Tablo İlkeleri-1 Sıra No’lu Muhase-
be Sistemi Uygulama Genel Tebliği”, 1992). Bir
işletmenin varlık kaynak yapısı onun finansal du-
rumunu göstermektedir. Bu nedenle Bilanço yerine
standartların uygulamasıyla finansal durum tablosu
ifadesi de kullanılmaktadır.
“Bilanço” işletmenin belirli bir tarihte sahip ol-
duğu varlıkları ve bu varlıkların sağlandığı kay-
nakları gösteren finansal tablodur.
dikkat
Bir işletmenin varlık kaynak yapısı o işletmenin fi-
nansal durumunu göstermektedir.
Bilançonun uluslararası standartlardaki uygula-
malarla birlikte, temel mantığı aynı olsa bile farklı
gösterimleri olabilmektedir. Bilanço ve diğer finan-
sal tablolar finans fonksiyonu ünitesinde detaylarıy-
la açıklanacaktır. Ancak muhasebe sürecinin temel
mantığını da yansıtacak şekilde aşağıda Şekil 5.2’de
olduğu gibi büyük bir T harfi şeklinde kullanımı
yaygındır ve sol tarafı Aktif tarafıdır ve aktifte var-
lıklar yer almaktadır. Sağ tarafı ise Pasif tarafıdır ve
pasifte varlıklar yer almaktadır.

152

İşletme Fonksiyonları
(A) İşletmesi........................Tarihli Bilançosu
Aktif
Varlıklar
Şekil 5.2 Bilanço.
Bilanço muhasebe sürecinin sonunda üretilen,
bilgi kullanıcılara işletmenin finansal durumu hak-
kında bilgi vermek için hazırlanan bir tablodur.
Yani muhasebe bilgi sisteminin çıktısını oluştur-
maktadır. Temel muhasebe eşitliği de bu süreçte
işlevleri yerine getirmek için kullanılan bir araç
değil, bu süreçte uygulanan yöntemin temel man-
tığını ortaya koyan temel bir gösterimdir. Finansal
nitelikli işlemlerin işletmenin varlık kaynak yapısı
üzerindeki değişimini açıklamak için kullanılmak-
tadır. Kaydetme ve sınıflandırma amacıyla kullanı-
lacak çeşitli defterler vardır ve bu defterlerin neler
olduğu kısaca ilerleyen bölümlerde açıklanacaktır.
dikkat
Finansal nitelikli işlemin etkisi dolayısıyla varlık ve
kaynak yapısında değişiklikler olacak ama eşitlik hiç-
bir zaman bozulmayacaktır. Varlık kaynak dengesi
her zaman korunacaktır.
Muhasebe Döngüsü
Muhasebenin temel kavramlarından “işlet-
menin sürekliliği” kavramı işletmenin ömrünün
sonsuz olduğu varsayımının kabul edilmesini ge-
rektirirken, temel kavramlardan bir diğeri olan
“dönemsellik” kavramı, işletmenin sonsuz kabul
edilen ömrünün belirli dönemlere ayrılmasını ge-
rektirmektedir. Böylece belirli bir dönem sonunda
işletmenin finansal durumu ve faaliyet sonuçları
belirlenip değerlendirilerek geleceğe yönelik plan-
lamalar gerçekleştirilebilecektir. Bu amaçla işlet-
meler için bir muhasebe dönemi belirlenmektedir.
Karşılaştırılabilirliğin de sağlandığı belirli bir dü-
zen oluşturulabilmesi için takvim yılından farklı
5
Pasif
Yabancı
Kaynaklar
Öz
Kaynaklar
faaliyet dönemlerinin görüldüğü nadir durumlar
dışında, normal şartlar altında bir takvim yılı (1
Ocak-31-Aralık) bir muhasebe dönemini ifade et-
mektedir. Bir takvim yılı bir muhasebe dönemini
ifade ederken 31 Aralık tarihi işletmelerin finansal
tablolarını sunmaları gereken tarihtir.
Muhasebe döngüsü, “işletmelerin finansal tab-
loları üretme sürecini ifade etmektedir.” (Horngren,
Harrison ve Oliver, 2012; 223). Dolayısıyla bir yı-
lın sonunda işletmeler, bir yıl boyunca gerçekleşmiş
olan finansal nitelikli işlemler ve bu işlemlerin orta-
ya çıkardığı finansal durum ve buna bağlı olarak da
faaliyetlerinin sonuçları ile ilgili bilgileri özet olarak
bilgi kullanıcılarına sunmaktadırlar.
dikkat
Normal şartlar altında bir takvim yılı bir muhasebe
dönemidir.
Muhasebe döngüsü işletmenin kuruluşunda,
işletme sahiplerinin işletmeye sağladığı varlıklar
ile faaliyetine başlayacaktır. Temel kavramlara
göre sonsuz kabul edilen ömrü belirli dönemle-
re ayrılacak ve muhasebe dönemi olan bu süreç
içinde muhasebenin birinci işlevi olan kaydetme,
sınıflandırma ve özetleme işlemleri gerçekleştiri-
lecektir. Bir muhasebe döneminin bitiminde fi-
nansal tablolar hazırlanacak ve ardından yeni bir
muhasebe dönemi başlayacaktır. Döngüsel olarak
devam eden bu süreç içinde kullanılan çeşitli bel-
geler, defterler ve tablolar gibi çeşitli araçlar yer
almaktadır. Aşağıdaki Şekil 5.3’te bu döngünün
yer aldığı süreç temel adımları ile gösterilme ve
devamında açıklanmaktadır.
153
5
Muhasebe Fonksiyonu

GÜNLÜK DEFTER

Dönem başı Dönem başı

Açılış maddesi
envanteri bilançosu
Gelir
Tablosu
Günlük olaylar Kanıtlayıcı Günlük işlemlere
(Finansal BÜYÜK DEFTER
belgeler ait kayıtlar
nitelikli)
Bilanço

Dönem sonu Dönem sonu Düzeltme, ayarlama

envanteri envanterine ve sonuç hesaplarının
ilişkin belgeler kapatılması kayıtları

Mizanlar

Kesin
Mizan

Bilgi Toplama Kaydetme Sınıflandırma Özetleme

Şekil 5.3 Muhasebesi Süreci.

Kaynak: Cemalcılar Ö. ve Erdoğan N, 2000: 67-68’dan uyarlanmıştır.

Şekilde görüldüğü üzere yeni bir dönem başlar-
ken işletmenin dönem başı envanteri çıkartılır yani
tüm varlık ve kaynakları için sayım ve değerleme
yapılır. Bu kontrollerden sonra “dönem başı bilan-
çosu” düzenlenir. Eğer işletme yeni kurulan bir iş-
letme ise kuruluş bilançosu ile süreç başlamaktadır.
Muhasebe sürecinde kaydetme işleminin gerçek-
leştirilmesi için kullanılan araç “günlük defterdir”,
bir diğer ismiyle yevmiye defterdir. VUK’da tüccar-
lar defter tutma bakımından, bilanço esasına göre
defter tutan birinci sınıf tüccarlar ve işletme defteri
tutan ikinci sınıf tüccarlar olmak üzere ikiye ayrılır-
lar. Birinci sınıf tüccarların tutması zorunlu olan bu
deftere gerçekleşen her finansal nitelikli işlem önce-
likle belirli kurallara göre günlük deftere kaydedil-
mektedir. Her işlem için yapılan kayda bir madde
(işlem maddesi / yevmiye maddesi) denir. Finansal
nitelikli her işlem tarih sırasına göre günlük deftere
kaydedilir ve her işlem için bir madde oluşturulur.
Şekilde de görüldüğü üzere yeni bir dönemde gün-
lük deftere öncelikle dönem başı bilançosundaki
varlık kaynak yapısındaki bilgilere dayalı olarak açı-
lış maddesi yapılmaktadır. Daha sonra dönem için-
de finansal nitelikli işlemler gerçekleştikçe bunlar
için düzenlenen kanıtlayıcı belgelere dayalı olarak
her işlem için günlük deftere kayıt yapılmaktadır.
Dönem başında ve dönem içinde günlük deftere
her bir finansal nitelikli işlem için kayıt yapıldıktan
sonra muhasebe sürecindeki sınıflandırma işlemi
için söz konusu kayıt “büyük deftere” (bir diğer is-
miyle defter-i kebir) aktarılır. Birinci sınıf tüccarla-
rın tutması zorunlu olan bir diğer defterdir. Büyük
defter finansal nitelikli bir işlemde etkilenen unsur-
lara ilişkin tutarların, her bir unsur için sınıflandırı-
larak izlenmesini sağlayan defterdir. Dolayısıyla fi-
nansal nitelikli işlemleri kaydetme işlemi ardından,
büyük defterde sınıflandırılması yapılır.
Defterlerle ilgili bilgiler açıklanırken özellikle
belirtmek gerekmektedir ki, günümüzün değişen
koşullarına bağlı olarak, muhasebe sürecinde ger-
çekleştirilen kaydetme, sınıflandırma ve özetleme
işlevleri de çeşitli yazılımlar aracılığıyla bilgisayar
ortamında gerçekleştirilmektedir. Muhasebe paket
programları aracılığıyla gerçekleştirilen bu işlemlere
uygun olarak elektronik belgeler ve elektronik def-
terler oluşturulmuştur. Böyle bir değişim sürecinde,
muhasebe sürecinin mantığı her ortamda aynı ol-
makla birlikte, muhasebe işlemleri çağın gereklilik-
lerine uyum sağlamaktadır.

154

İşletme Fonksiyonları
Araştırmalarla
İlişkilendir
TÜRKİYE’DE MUHASEBE UYGULA-
MALARINDAN E-DEFTER VE E-FATURA
UYGULAMASI
“…Küreselleşen dünya ile gelişen teknoloji
sayesinde muhasebe sisteminde birçok yenilikler
meydana gelmiştir. Bu yeniliklerin en başında
muhasebe uygulamalarının bilgisayar teknoloji-
lerine aktarılması gelmektedir. Bu sayede birçok
insanın yapması gereken işlemleri çok daha az
kişi ile yapılmakta ve istenilen bilgilere doğru ve
hızlı bir şekilde ulaşılmaktadır.
Küreselleşen dünya ve gelişen teknolo-
ji ile birlikte muhasebe sistemine en son olarak
e-fatura ve e-defter uygulamaları dâhil olmuştur.
Dünya ülkelerinde çok önce uygulanmaya başla-
nılan e-fatura sistemi, ülkemizde e-devlet projesi
kapsamında sınırlı sayıda işletme ile Elektronik
Fatura Kayıt Sistemi (EFKS) olarak uygulanmaya
başlanmıştır. Daha sonra belirli kriterlere sahip
olan işletmelere e-fatura kullanma zorunluluğu
getirilerek sisteme dâhil edilmiştir. E-fatura uy-
gulamasının kullanan işletmeler bir sonraki aşa-
ma olan e-defter uygulamasını kullanmaya baş-
lamışlardır.
E-Defter Uygulamasının Avantajları ve De-
zavantajları
İşletmelerin yasal olarak kullanmak zorunda
olduğu yevmiye defteri ve büyük defterin kâğıt
ortamında tutulması mükelleflerin basım, sak-
lama ve onay maliyetine katlanmalarına sebep
olmaktadır. Ayrıca defterlerin kâğıt olarak tu-
tulması iç ve dış denetimlerin etkin bir şekilde
yapılmasına engel teşkil etmektedir. E-defter uy-
gulaması ile birlikte işletmelerin defterler ile ilgili
basım, saklama ve onay maliyetleri ortadan kal-
İşletmenin farklı türde varlık, kaynak gelir ve
gider unsurları bulunmaktadır ve bunların kendi-
lerine özgü işleyiş kuralları olan hesaplarda ayrı ayrı
izlenir. Günlük defterde ve büyük defterde kayıt ve
sınıflandırma kendine özgü bu kurallara göre yapı-
lır. Büyük defterde hesapların tümünü içeren def-
terdir. Dolayısıyla defterler hesap kavramı ve işleyiş
kurallarına göre kullanılmaktadır.
5
karken, iç ve dış denetimlerin daha kolay ve etkin
bir şekilde yapılmaktadır.
Genel olarak e-defter uygulamasının kullanı-
cılarına sağlamış olduğu avantajlar şunlardır
• Özellikle işlem hacmi yüksek olan işlet-
meler için defterlerin temin masrafların
ortadan kalkması,
• Defterlerin noterlere tasdik ettirilmesine
gerek kalmaması,
• Defterlerin saklama maliyetlerinin orta-
dan kalkması,
• Kırtasiyeciliğin ve bürokrasinin azalması,
• Vergi incelemelerine kolaylık sağlaması,
• Defterlere hızlı ve kolay ulaşım,
• İşletme için denetlemelerde defterlerin
hızlı ve etkin kullanımı,
• Vergi kayıplarının ve kaçakların önlenmesi
• Çevreye vermiş olduğu katkı,
Bilanço esasına göre defter tutan işletmele-
rin tutmak zorunda oldukları yevmiye defteri ve
büyük defterin elektronik ortamda oluşturulma-
sının getirmiş olduğu bazı dezavantajlar vardır.
E-defter uygulamasının getirmiş olduğu en bü-
yük dezavantajlardan bir tanesi özellikle küçük
ölçekli işletme mahiyetindeki firmaların e-defter
uygulamasını yürütebilecek teknik altyapı ve per-
sonel imkânına sahip olmamasıdır...”.
Kaynak: Gökçen, G. ve Özdemir M., Marma-
ra Üniversitesi Öneri Dergisi Temmuz 2016;
46(12); 137-154. Erişim Adresi: http://sta-
tic.dergipark.org.tr/article-download/impor-
ted/5000184113/5000171830.pdf?
Uygulamada tüm değişimleri her an eşitlik ya da
bilanço üzerinde göstermek mümkün değildir. İşlem-
lerin varlık ve kaynaklar üzerinde yarattıkları değişim-
lerin ve sonucunda gelir ve giderlerin ayrı ayrı her bir
unsur özelinde izlenmesi gerekmektedir. Finansal ni-
telikli işlemlerin; varlıklar, kaynaklar, gelir ve giderlerde
yarattığı değişimlerin izlenmesine yarayan çizelgeye “He-
sap” denir (Benligiray ve Erdoğan; 2013, 15).
155
5
Muhasebe Fonksiyonu

Hesaplar da büyük bir T harfi ile gösterilir. Tüm hesapların sol taraflarına Borç Tarafı, sağ taraflarına ise
Alacak Tarafı denilmektedir.
Bir işletmenin muhasebe sürecinde kullanılacak olan hesapların sistemli ve gruplandırılmış şekilde yer
aldığı listeye hesap planı denir. Hesap planı kullanılacak olan hesapları belirli bir amaca ve kontrole göre
bölümlemekte ve bu bölümleri kesin olarak sınırlamakta ve açıklamaktadır. Ayrıca aynı nitelikteki işlem-
lerin sürekli olarak aynı hesaplara kayıtlanmasını sağlamaktadır. Ülkemizde Muhasebe Sistemi Uygulama
Genel Tebliğ ile tüm işletmelerin kullanmak zorunda oldukları Tek Düzen Hesap Planı belirlenmiştir
(Erdoğan,2012: 28).
Hesaplar finansal tablolar açısından Bilanço
hesapları ve bir diğer temel finansal tablo olan Bilanço Hesapları
Gelir tablosu hesapları (Sonuç Hesapları) olmak
• Varlık Hesapları (Aktif karakterli hesaplar)
üzere iki temel gruba ayrılmaktadır. Bilanço he- • Kaynak Hesapları (Pasif karakterli hesaplar)
sapları aktifte yer alması dolayısıyla aktif karak- • Yabancı kaynak hesapları
terli hesaplar olarak ifade edilen varlık ve pasifte • Öz kaynak hesapları
yer alan pasif karakterleri kaynak hesaplarından
Gelir Tablosu Hesapları (Sonuç Hesapları)
oluşurken, gelir tablosu hesapları ise gelir ve gi-
der hesaplarından oluşmaktadır (Benligiray ve • Gelir Hesapları
Erdoğan; 2013; 16-17). Aşağıdaki Şekil 5.4’te • Gider Hesapları
bu sınıflandırma gösterilmektedir.
Şekil 5.4 Finansal Tablolar Açısından Hesapların
Hesapların büyük bir T ile gösterildikleri Sınıflandırılması
ve hepsinin sol tarafına borç sağ tarafına alacak
dendiği ifade edilmişti. Buna bağlı olarak herhangi bir hesabın sol tarafına bir kayıt yapmak hesabı “borç-
landırmak”, sağ tarafına kayıt yapmak ise hesabı “alacaklandırmak” olarak ifade edilmektedir. Yukarıda
açıklanan sınıflandırmaya göre hesapların işleyiş kuralları aşağıdaki Şekil 5.5’te özetlenmektedir.

VARLIKLAR = ÖZ KAYNAKLAR + YABANCI KAYNAKLAR

A B B A B A
Artış Azalış Artış Azalış Artış Azalış
(+) (-) (+) (-) (+) (-)

GİDERLER GELİRLER
B A B A
Yapılan Elde edilen
Giderler gelirler

Şekil 5.5 Hesapların İşleyişi.

Kaynak: Benligiray ve Erdoğan, 2013: 22’den uyarlanmıştır.

Yukarıdaki şekilde de görüldüğü gibi;

• Aktif karakterli varlık hesaplarında artışlar borç ta-
rafına, azalışlar alacak tarafına kaydedilmektedir.
• Pasif karakterleri olan özkaynak ve yabancı kay-
nak hesaplarında artışlar alacak tarafına, azalış-
lar borç tarafına kaydedilmektedir.
• Gider hesaplarında, giderler yapıldıkça ilgili he-
sapların borç tarafına kaydedilirken, gelir elde
edildikçe ilgili hesapların alacak taraflarına kay-
dedilmektedir.

156

İşletme Fonksiyonları
Her finansal nitelikli işlemin en az iki hesabı et-
kilemesi ve bu etki sonucunda yukarıda açıklanan
kurallara göre borçlu ya da alacaklı hesap ya da he-
saplara ait tutarların eşitliğini sağlayan yöntem çift
taraflı kayıt yöntemidir.
dikkat
Borçlandırılan hesapların toplam tutarları ile alacak-
landırılan tutarların toplamı her zaman birbirine eşit
olacaktır.
Gerçekleşen tüm finansal nitelikli işlemler şe-
kilde gösterildiği gibi önce günlük deftere kayde-
dilir ardından büyük deftere aktarılır. Her ayın
sonunda hesapların kontrolünü sağlayabilmek
adına mizan hazırlanır. Mizan bir sağlama aracıdır
ve büyük defterdeki hesapların bir listesidir. Diğer
bir ifadeyle mizan tüm hesapların borç ve alacak
tarafları tutar ve toplamlarını görmeyi sağlayan bir
tablodur. Unutulan işlemler ve hatalı kayıtlar var-
sa her ay sonunda mizan aracılığı ile belirlenmesi
amaçlanmaktadır. Dönem sonu yani normal koşul-
lar altında 31 Aralık tarihi geldiğinde de bir mizan
hazırlanır ancak bu mizanın ismi Genel Geçici Mi-
Yaşamla İlişkilendir
Tek düzen hesap planı nedir?
“Tek düzen hesap planı, standartlaşma ama-
cıyla resmileşmiş hesap cetvelinin adıdır. Tek
düzen hesap planında muhasebe hesap kodları
belli bir düzen ve mantığa göre sıralanır. Bilan-
ço esasına göre defter tutan işletmeler muhasebe
sistemlerini tek düzen hesap planının çerçevesine
göre kurmak mecburiyetindedir. Hesaplar, hesap
planı açıklamasında belirtildiği şekilde çalışır ve
hesap planındaki kod ve hesaplar değiştirilemez.
Muhasebe programı nasıl alacak ve verecek-
lerin kayıtlarını tutup bunları sınıflandırıyor ve
raporlandırıyorsa tek düzen hesap planı da bu
sınıflandırmanın temelini oluşturur.
Tek düzen hesap planı Türkiye’de 1994 yılı-
nın başında uygulanmaya başlamıştır. Bu uygula-
ma hem ülke genelindeki işletmelerin muhasebe
kayıtlarını daha düzenli ve sağlıklı bir hale getir-
5
zandır. Çünkü bir yıla ilişkin bilgileri içermektedir.
Ardından işletmenin tüm varlık ve kaynakları için
sayım ve değerleme yapılır. Yani dönem sonu en-
vanteri çıkarılır ve tutulması gereken bir diğer def-
ter olan envanter defterine kaydedilir. Dönem sonu
işlemleri kapsamında, envanter sonuçlarına bağlı
olarak yapılması gereken düzenleme ve ayarlama
kayıtları varsa bunlar gerçekleştirilir. Gelir ve gi-
derler dönemsellik kavramı gereğince kontrol edi-
lir gerekli düzeltmeler yapıldıktan sonra tüm sonuç
hesapları kapatılır. Söz konusu işlemler gerçekleşti-
rildikten sonra bir mizan daha düzenlenir. Dönem
sonu işlemlerinin gerçekleştirilmesinden sonraki
durumu ortaya koyan bu mizan Kesin Mizan’dır.
Artık kesin mizandaki tutarlara dayanarak finansal
tablolar düzenlenebilecek ve bir muhasebe süreci
tamamlanmış olacaktır.
internet
Tek düzen hesap planında yer alan hesap isimleri
ve açıklamaları ile ilgili detaylı bilgiler için bakınız:
https://www.gib.gov.tr/fileadmin/mevzuatek/eski/
muhsisteb1ekmuh5.html
miş hem de mali tabloların bir standarda kavuş-
masını sağlamıştır.
A – TEKDÜZEN HESAP ÇERÇEVESİ (1)
HESAP SINIFLARI
1 DÖNEN VARLIKLAR
2 DURAN VARLIKLAR
3 KISA VADELİ YABANCI VARLIKLAR
4 UZUN VADELİ YABANCI VARLIKLAR
5 ÖZKAYNAKLAR
6 GELİR TABLOSU HESAPLARI
7 MALİYET HESAPLARI
8
9 NAZIM HESAPLAR…..”.
Kaynak: https://blog.mikro.com.tr/tek-duzen-
hesap-plani-nedir/
157
5
Muhasebe Fonksiyonu

Finansal Tablolar
Muhasebe sürecinin sonunda bilgi kullanıcılarına finansal tablolar sunulmaktadır. Daha öncede ifade
edildiği gibi finansal tablolar sürecin çıktısını oluşturmaktadır. Söz konusu finansal tablolardan Bilanço ve
Gelir tablosu temel finansal tablolardır. Bunlar dışına farklı bilgiler sunmak amacıyla düzenlenen finansal
tablolar da vardır ancak bu ünitede temel finansal tablolar dışında yalnızca Nakit akış tablosu ve Özkaynak
değişim tablosu tanıtılacaktır. Finans fonksiyonu ünitesi kapsamında finansal tablolar daha detaylı bir
şekilde ele alınacaktır.

Bilanço (Finansal Durum Tablosu)
Hatırlanacağı gibi daha önce temel muhasebe
eşitliğinin mantığı anlatmak amacıyla bilanço bir
diğer ismiyle finansal durum tablosu açıklanmış ve
işletmenin belirli bir tarihte sahip olduğu varlıkla-
rı ve bu varlıkların sağlandığı kaynakları gösteren
finansal tablo olarak tanımlanmıştı. İşletmenin
finansal durumunu gösteren bu tablo bilgi kulla-
nıcılara sunulan temel tablolardan biridir. Bilan-
ço işletmenin belirli bir tarihteki fotoğrafı gibidir.
Bilançonu gösterdiği finansal yapı, o andan sonra
gerçekleşen finansal nitelikli işlemler dolayısıyla
değişecektir. Bu nedenle tanımda yer alan “belirli
bir tarihteki” durumunu yansıtması ifadesi özellikle
vurgulanmaktadır.
Bilanço; aktifte yer alan varlıklar ve pasifte yer
alan yabancı kaynaklar ile özkaynaklar olmak üzere
üç temel bölümden oluşmaktadır. Bu bölümlerde,
kullanılan ilgili hesapların borç ve alacak tarafları
toplamları arasındaki fark yani hesapların kalanları
yer almaktadır. Bu şekilde o tarihte sahip olunan
varlıklar ve tutarları ile onları sağlayan kaynakların
nelere oldukları ve tutarları görülmektedir. İşletme-
nin sahip olduğu varlıklar ve kaynakları bilanço un-
surlarını oluşturmaktadır. İşletmenin bilgi kullanı-
cılarına söz konusu unsurlar ile ilgili vereceği detaylı
bilgiler olabilir. Bu amaçla bilançonun dipnotları
hazırlanmaktadır. Tam açıklama kavramı gereğince
dipnotlarda bilanço unsurlarına ilişkin açıklanması
gereken her konu yer almalıdır.
Bilançoda varlıklar, paraya dönüşme hızlarına
göre pasifinde yer alan kaynaklar ise en kısa vadeli
kaynaktan en uzun vadeli kaynağa doğru sıralanır-
lar. Buna göre varlıklar, dönen varlıklar ve duran
varlıklar olmak üzere iki grupta toplanır. Dönen
varlıklar bir yıl ya da işletmenin normal faaliyet
dönemi içinde paraya çevrileceği veya kullanılacağı

158
 5
İşletme Fonksiyonları

öngörülen varlıklardır. Duran varlıklar ise, normal şartlar altında bir yıl içinde elden çıkarılması düşünül-
meyen veya faydaları bir yılda tükenmeyecek olan varlıklardır. Yabancı kaynaklarda kısa vadeli yabancı
kaynaklar ve uzun vadeli yabancı kaynaklar olmak üzere iki gruptan oluşur. Kısa vadeli yabancı kaynaklar
bir yıl içinde ödenmesi gereken; uzun vadeli yabancı kaynaklar ise bir yıldan sonra ödenecek olan borçlar-
dan oluşur (“Mali Tablo İlkeleri-1 Sıra No’lu Muhasebe Sistemi Uygulama Genel Tebliği”, 1992).
Bu temel yapı çerçevesinde içerikleri aynı olmakla birlikte, hesap tipi ve rapor tipi olmak üzere iki farklı
türde bilanço düzenlenebilir. Büyük T harfi ile aktifte varlıkların, pasifte kaynakların gösterildiği, hesap
tipi bilanço düzenleme şeklidir. Rapor tipi bilanço da ise aktifte yer alan varlıklar üstte pasifte yer alan
varlıklar altta olacak şekilde bir düzenlemenin yapıldığı türdür. Özellikle yıllar itibarıyla karşılaştırmalar
ve analizler açısından kullanılmaktadır (Tanış, 2016: 28-29). Aşağıdaki Şekil 5.6’da özet olarak hesap tipi
bilanço gösterimi yer almaktadır.

.... İşletmesinin .... Tarihli Bilançosu

AKTİF PASİF
Dönen Varlıklar Kısa Vadeli Yabancı Kaynaklar
Hazır Değerler
Menkul Kıymetler Mali Borçlar
Ticari Alacaklar Ticari Borçlar
Stoklar Ödenecek Vergi ve Yükümlülükler
........ ........
Uzun Vadeli Yabancı Kaynaklar

Mali Borçlar
Toplam Dönen Varlıklar
Ticari Borçlar
........
Toplam Yabancı Kaynaklar

Duran Varlıklar Öz Kaynaklar

Mali Duran Varlıklar Ödenmiş Sermaye
Maddi Duran Varlıklar Sermaye Yedekleri
Maddi Olmayan Duran Varlıklar Kâr Yedekleri
........ ........
Dönem Net Kârı
Toplam Duran Varlıklar Toplam Öz Kaynaklar
Aktif (Varlıklar) Toplamı Pasif (Kaynaklar) Toplamı

Şekil 5.6 Özet Bilanço

Kaynak: Benligiray ve Erdoğan, 2013: 296-297’den uyarlanmıştır.

Gelir Tablosu
Temel finansal tabloların diğeri ise Gelir tablosudur. Gelir tablosu işletmenin belli bir dönemde elde
ettiği tüm gelirleri ile giderleri ve bunların sonucunda oluşan dönem kârını veya zararını gösteren finansal
tablodur. Gelir bir varlık ya da hizmetin satışı sonucu elde edilen nakit veya diğer varlıkların yanında faiz,
kira gibi elde edilen çeşitli tutarlardır. Gelir sağlamak amacıyla varlıklardaki karşılıksız tükenmeler ise
giderdir (Benligiray ve Erdoğan, 2013: 13-14). Kâr ya da zarar ise muhasebe dönemi sonucunda tüm ge-
lirler ile tüm giderlerin karşılaştırılmasından sonra ortaya çıkan sonuçtur. Dönemsellik kavramı gereğince
o döneme ait kaydedilen tüm gelir ve gider hesapları dönem sonunda tek bir hesaba aktarılarak kapatılır.
Böylece yapılan karşılaştırma sonucu, işletme ya kâr etmiştir ya da zarar ortaya çıkmıştır. Dönem sonunda

159
5
Muhasebe Fonksiyonu

işletmenin kâr etmesi ya da zarara uğraması işletme-

nin faaliyet sonucunu ifade etmektedir. Başka bir ifa-
deyle gelir tablosu ile bilgi kullanıcılarına işletmenin
faaliyet sonucu yani performansı hakkında bilgi su-
nulmaktadır. Aşağıdaki Şekil 5.7’de özet olarak gelir
tablosu yer almaktadır.
dikkat
Bilanço işletmenin finansal durumunu, gelir tablosu
ise faaliyet sonuçlarını göstermektedir.

.... İşletmesinin 01.01..../31.12.... Dönemi Gelir Tablosu

Satışlar
(-) Satış İndirimleri
(-) Satılan Malların Maliyeti
Brüt Satış Kârı veya Zararı
(-) Faaliyet Giderleri
Faaliyet Kârı veya Zararı
Diğer faaliyetlerden olağan gelir ve kârlar
(-) Diğer faaliyetlerden olağan gider ve zararlar
(-) Finansman giderleri
Olağan Kâr veya Zarar
Olağandışı gelir ve kârlar
(-) Olağandışı gider ve zararlar
Dönem Kârı veya Zararı
(-) Vergi ve yasal yükümlülükler
Dönem Net Kararı veya Zararı
Şekil 5.7 Özet Gelir Tablosu.
Kaynak: Benligiray ve Erdoğan, 2013:299’dan uyarlanmıştır.

Şekil 5.7’de görüldüğü gibi, gelir tablosunun ilk
kısmında işletmenin ana faaliyet konusu olan sa-
tışlardan elde ettiği Brüt satış kârı veya zararı yer
almaktadır. Ardından işletmenin faaliyetlerini ger-
çekleştirirken yaptığı giderlerinin brüt satış kârı ya
da zararından düşülmesiyle Faaliyet kârı veya zararı
bulunur. Daha sonra ise, eğer varsa diğer faaliyetler
olağan gelir, gider ve finansman giderlerinin hesap-
lamaya katılmasıyla Olağan kâr veya zarar hesap-
lanır. Benzer şekilde eğer varsa olağandışı gelir ve
giderlerle ilgili hesaplamaların dâhil edilmesi son-
rası Dönem Kârı veya Zararına ulaşılır. Kâr söz ko-
nusuysa vergi ve yasal yükümlülüklerin düşülmesi
gerekir. Tüm bu adımlardan sonra gelir tablosunun
sonunda Dönem net kârı veya zararı görülmektedir.
Nakit Akış Tablosu ve Özkaynak
Değişim Tablosu
Muhasebe sürecinde, bilgi kullanıcılarının ge-
reksinimlerini karşılamak için temel finansal tablo-
lar olan bilanço ve gelir tablosundan başka düzen-
lenen finansal tablolar bulunmaktadır. Bu bölümde
bunlardan yalnızca ikisi kısaca açıklanacaktır.
Söz konusu diğer finansal tablolardan biri Na-
kit akış tablosu ya da bir diğer ismiyle nakit akım
tablosudur. Nakit akış tablosu işletmede bir faaliyet
dönemi içinde gerçekleşen nakit akışlarını; işletme,
yatırım ve finansman faaliyetlerine göre gösteren
finansal tablodur. Nakit akış tablosu ile işletmenin
dönem içindeki para tahsilatı ve ödemelerini, kay-
nakları ve kullanım yerleri olarak izlenebilir (Akdo-

160
 5
İşletme Fonksiyonları

ğan ve Tenker, 2007: 358; Mirze, 2010: 227). Nakit akışlarını izleyebilmek özellikle finansal tabloların
analizi açısından oldukça önemlidir.
Finansal tablolardan bir diğeri ise Özkaynak değişim tablosudur. Özkaynak değişim tablosu, özkaynaklar
grubunda bir dönemde gerçekleşen değişimin bir bütün olarak görülmesini sağlayan tablodur. Özkay-
naklarda ki değişimler kâr ve zarar dışında, sermaye artırımı gibi çeşitli nedenlerden de kaynaklanabilir
(Akdoğan ve Tenker, 2007: 426). Bu nedenlerle farklı bilgi kullanıcılarının finansal tabloları analiz etme
ve yorumlaması açısından önem taşımaktadır.

Öğrenme Çıktısı
3 Muhasebe sürecini tanımlayabilme

Araştır 3 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Sermaye hesabının işleyiş

kuralıyla gelir ve gider he- Günlük defter ve büyük
İşletmenin yabancı kaynak-
saplarının işleyiş kuralları defterin şekillerini inceleye-
ları neler olabilir?
arasında nasıl bir ilişki ola- rek paylaşın.
bilir yorumlayın.

161
 5
Muhasebe Fonksiyonu

Muhasebeyi, türlerini ve
1 muhasebe bilgi kullanıcılarını
açıklayabilme
öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

Muhasebenin Tanımı, Türleri ve

Muhasebe Bilgi Kullanıcıları

Muhasebe işletmelerde gerçekleşen finansal nitelikli işlemleri kaydeden, sınıflandıran, özetleyen ve analiz
edip yorumlayarak ilgili kişi ve kurumlara raporlar hâlinde sunan bir bilgi sistemidir. Özellikle dijitalleşme-
nin çok boyutlu etkileriyle hızla değişen dünyada, muhasebeyi bir bilgi sistemi olarak ifade eden ve işlev-
lerini belirten tanımın da farklılaşması gerekmektedir. Bu perspektifle, günümüz koşullarına uygun olarak
geliştirilen tanım şu şekildedir: “Muhasebe, işletmenin, amaçlarını doğru ve ilkesel olarak belirlemesine
yardımcı olan, bu amaçlara ulaşmasının araçlarını oluşturan, ulaşılan amaçların gerçekleşme ölçüsünü belir-
leyerek açıklayan ve geleceğe yönelik kararların alınmasını sağlayan etkileşimli mekanizmalar bütünüdür.”
(Erdoğan, 2018:130). Muhasebe süreci sonunda, belirli bir sistematik içinde tüm finansal nitelikli işlemler-
den faydalı bilgi üretilmesi amaçlanmaktadır. Muhasebe süreci sonunda elde edilen bilgilerin faydalı bilgi
olabilmesi için çeşitli özelliklere sahip olmaları gerekmektedir. Bu özelliklerden ihtiyaca uygunluk ve gerçeğe
uygun sunumu genellikle temel özellikler olarak ifade edilirken, destekleyici özellikler olarak karşılaştırıla-
bilirlik, kanıtlanabilirlik, zamanlılık ve anlaşılabilirlik yer almaktadır. Finansal nitelikteki bilginin özellik-
lerine bağlı olarak farklı muhasebe türleri ortaya çıkmaktadır. Temel olarak iki farklı muhasebe türünden
söz etmek mümkündür bunlar; finansal muhasebe ve yönetsel muhasebesidir. İşletmelerin finansal nitelikli
bilgilerini, karar alma süreçlerinde kullanma gereksinimi olan farklı taraflar bulunmaktadır ve bu tarafların
farklı çıkarları söz konusudur. Sonuçta ilgili tarafları oluşturan kişi ve kurumlar İç Bilgi kullanıcıları ve Dış
bilgi kullanıcıları olmak üzere iki temel gruptan oluşmaktadır. Muhasebe sürecinin iç bilgi kullanıcıları;
işletme sahip ve ortakları, yöneticiler ve çalışanlardır, dış bilgi kullanıcıları ise yatırımcılar, kredi verenler,
devlet ve diğer kullanıcılar.

2 Muhasebeyi yönlendiren temel

düzenlemeleri özetleyebilme

Muhasebeyi Yönlendiren Temel

Düzenlemeler

Muhasebe kuramının temelini kavramlar oluşturmaktadır. Bir başka ifadeyle muhasebenin temel kavram-
ları, muhasebe uygulamalarının nasıl çözümleneceğini belirleyerek kuramsal alt yapısını oluştur. Temel
kavramlar muhasebe sürecinde genel karar alma kurallarıdır. Kuramsal yapı içinde, muhasebenin temel
kavramlarını uygulamak için ise ilkeler oluşturulmuştur. İlkeler, kavramların muhasebe işlemleri ve finansal
tablolarda kullanılmasını sağlamak amacıyla gerekli esasları ifade ederler (Cemalcılar ve Önce, 1999: 63).
Kuramsal yapıda temel kavramlar ve ilkeler ardından ilkelerin temel kaynak olduğu standartlar gelmektedir.
Standartlar uygulamaya yönelik oldukça detaylı düzenlemelerdir. Kavramlar, ilkeler ve standartlar muhase-
benin kuramsal yapısını hiyerarşik bir düzen içinde oluştururlar. Bu çerçevede muhasebenin temel kavram-
ları şunlardır: Sosyal Sorumluluk Kavramı, Kişilik Kavramı, İşletmenin Sürekliliği Kavramı, Dönemsellik
Kavramı, Parayla Ölçme Kavramı, Maliyet Esası Kavramı, Tarafsızlık ve Belgelendirme Kavramı, Tutarlılık
Kavramı, Tam Açıklama Kavramı, İhtiyatlılık Kavramı, Önemlilik Kavramı, Özün Önceliği Kavramı.

162
 5
İşletme Fonksiyonları

3 Muhasebe sürecini
tanımlayabilme

öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

Muhasebe Süreci

İşletmenin sahip olduğu, gelecekte fayda sağlamasını beklediği bu ekonomik değerler işletmenin varlıkla-
rıdır. İşletmenin var olabilmesi ve bir kişiliğe sahip olabilmesi için gereksinim duyduğu varlıkları sağlayan
kaynaklarının olması gerekir. Muhasebe sürecinde iki tür kaynak söz konusu olabilir: İşletme sahiplerinin
varlıklar üzerindeki hakları özkaynaklar, işletmeye finansman kaynağı sağlayan, sahipler dışındaki üçüncü
tarafların varlıklar üzerindeki hakları ise yabancı kaynaklardır. İşletmelerde gerçekleşen finansal nitelikli
işlemler söz konusu varlık kaynak yapısını değiştirebilir ancak eşitlik hiçbir zaman bozulmayacaktır. İşte
bu ilişki “Temel Muhasebe Eşitliğini” ortaya koymaktadır. Muhasebe sürecinde kaydetme işlemin gerçek-
leştirilmesi için kullanılan araç “günlük defterdir”. Günlük deftere her bir finansal nitelikli işlem için kayıt
yapıldıktan sonra muhasebe sürecindeki sınıflandırma işlemi için söz konusu kayıt “büyük deftere” aktarılır.
Her ayın sonunda hesapların kontrolünü sağlayabilmek adına mizan hazırlanır. Günlük defterde ve büyük
defterde kayıt ve sınıflandırma kendine özgü bu kurallara göre yapılır. Büyük defterde hesapların tümünü
içeren defterdir. Dolayısıyla defterler hesap kavramı ve işleyiş kurallarına göre kullanılmaktadır. Finansal
nitelikli işlemlerin; varlıklar, kaynaklar, gelir ve giderlerde yarattığı değişimlerin izlenmesine yarayan çizel-
geye “Hesap” denmektedir (Benligiray ve Erdoğan; 2013, 15). Muhasebe sürecinin sonunda bilgi kullanı-
cılarına finansal tablolar sunulmaktadır. Daha öncede ifade edildiği gibi finansal tablolar sürecin çıktısını
oluşturmaktadır. Söz konusu finansal tablolardan işletmenin belirli bir tarihte sahip olduğu varlıkları ve bu
varlıkların sağlandığı kaynakları gösteren finansal tablo olarak Bilanço ve işletmenin belli bir dönemde elde
ettiği tüm gelirleri ile giderleri ve bunların sonucunda oluşan dönem kârını veya zararını gösteren finansal
tablodur Gelir tablosu temel finansal tablolardır. Bunlar dışına farklı bilgiler sunmak amacıyla düzenlenen
finansal tablolar da vardır.

163
5
Muhasebe Fonksiyonu

1 Aşağıdakilerden hangisi muhasebenin ikinci 5 Muhasebenin temel kavramlarından hangisi

işlevine giren işlemlerden biridir? muhasebe sürecinde seçilen muhasebe politikaları-
neler öğrendik?

A. Özetleme nın, birbirini izleyen dönemlerde değiştirilmeden

B. Bilgi toplama uygulanmasını gerektirmektedir?
C. Analiz etme A. İşletmenin sürekliliği
D. Kaydetme B. Kişilik kavramı
E. Sınıflandırma C. Dönemsellik
D. Önemlilik
2 Finansal muhasebe ve yönetsel muhasebe ile E. Tutarlılık
ilgili aşağıdaki ifadelerden hangisi yanlıştır?
A. Finansal muhasebe genel olarak işletmenin fi- 6 Finansal tablolarda yer alması istenen faydalı
nansal durumu ve faaliyet sonuçları hakkında bilginin özelliklerinden hangisi farklı taraflarca yü-
temel bilgileri sunmayı amaçlar. rütülecek bir muhasebe süreci olsa bile, onun so-
B. Yönetsel muhasebe temelde işletme yöneticile- nucunda yine aynı finansal bilgilerin üretilebilmesi
rinin sağlıklı kararlar almaları için gereksinim anlamına gelmektedir?
duydukları bilgiyi üreten muhasebe türüdür. A. Bilginin kanıtlanabilirliği
C. Yönetsel muhasebenin bazı detaylı bilgileri sun- B. Bilginin gerçeğe uygun sunumu
ması gerekliği söz konusu olabilir. C. Bilginin zamanlılığı
D. Finansal muhasebede bazen para ile ifade edile- D. Bilginin karşılaştırılabilirliği
bilen işlemler dışında fiziksel miktarlar, indeks- E. Bilginin anlaşılabilirliği
ler gibi farklı birimlere ilişkin verinin kullanımı
da gerekli olmaktadır.
E. Yönetsel muhasebe işletme yönetimi ile muha- 7 Olası giderler ile zararların dikkate alınması-
sebe arasında bir köprü görevi üstlenmektedir. nı gerektiren muhasebenin temel kavramı aşağıda-
kilerden hangisidir?
3 Aşağıdakilerden hangisi iç bilgi kullanıcıla- A. Tutarlılık
rından biridir? B. Dönemsellik
C. Önemlilik
A. Personel
D. İhtiyatlılık
B. Kredi verenler
E. Tarafsızlık ve belgelendirme
C. Yatırımcılar
D. Devlet
E. Tedarikçiler 8 Hesapların işleyiş kuralları ile ilgili aşağıdaki
ifadelerden hangisi yanlıştır?
4 Finansal tablolarda yer alması istenen faydalı A. Gelirler oluştukça ilgili hesabın borç tarafına
bilginin özelliklerinden hangisi bilgi kullanıcıları- kaydedilir.
nın karar almasına yardımcı olabilecek kadar erken B. Kaynaklardaki artışlar ilgili hesabın alacak tara-
sunulmasını gerektiren özelliktir? fına kaydedilir.
C. Varlık hesaplarında azalışlar alacak tarafına
A. Bilginin kanıtlanabilirliği
kaydedilir.
B. Bilginin zamanlılığı
D. Yabancı kaynak hesaplarında artışlar hesapların
C. Bilginin gerçeğe uygun sunumu alacak tarafına kaydedilir.
D. Bilginin karşılaştırılabilirliği E. Özkaynaklara ilişkin hesaplardaki azalışlar borç
E. Bilginin anlaşılabilirliği tarafına kaydedilir.

164
 5
İşletme Fonksiyonları

9 Aşağıdakilerden hangisi sonuç hesaplarından 10 Büyük defterdeki hesapların listesine ne ad

biridir? verilir?

neler öğrendik?
A. Varlık hesapları A. Günlük defter
B. Gelir hesapları B. Envanter defteri
C. Özkaynak hesapları C. Bilanço
D. Kaynak hesapları D. Gelir tablosu
E. Yabancı kaynak hesapları E. Mizan

165
 5
Muhasebe Fonksiyonu

1. C Yanıtınız yanlış ise “Muhasebe Tanımı ve 6. A Yanıtınız yanlış ise “Muhasebe Tanımı ve
Türleri” konusunu yeniden gözden geçiriniz. Türleri” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
neler öğrendik yanıt anahtarı

2. D Yanıtınız yanlış ise “Muhasebe Tanımı ve 7. D Yanıtınız yanlış ise “Muhasebenin Temel Kav-
Türleri” konusunu yeniden gözden geçiriniz. ramları” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

3. A Yanıtınız yanlış ise “İç Bilgi Kullanıcıları” 8. A Yanıtınız yanlış ise “Muhasebe Döngüsü”
konusunu yeniden gözden geçiriniz. konusunu yeniden gözden geçiriniz.

4. B Yanıtınız yanlış ise “Muhasebe Tanımı ve 9. B Yanıtınız yanlış ise “Muhasebe Döngüsü”
Türleri” konusunu yeniden gözden geçiriniz. konusunu yeniden gözden geçiriniz.

5. E Yanıtınız yanlış ise “Muhasebe Tanımı ve 10. E Yanıtınız yanlış ise “Muhasebe Döngüsü”
Türleri” konusunu yeniden gözden geçiriniz. konusunu yeniden gözden geçiriniz.

Araştır Yanıt
5 Anahtarı

3568 Sayılı Kanun’la belirlenmiş İki tür meslek mensubu vardır: Serbest Muhase-
beci Mali Müşavir (SMMM) ve Yeminli Mali Müşavir (YMM). SMM’ler İşletme-
lerin muhasebe sistemlerini kurup geliştirirler, ilgili alanlara yönelik düzenlemeler
Araştır 1 yaparlar. Ayrıca işletmelerin defterlerini tutarlar, finansal tablolarını, beyanname-
lerini ve diğer belgelerini düzenlerler. İnceleme, denetim, bilirkişilik vb işleri ya-
parlar. YMM’in ise tasdik yetkileri vardır. SMM’ler tasdik yapamazlar. YMM’ler
ise defter tutamazlar, muhasebe bürosu açamazlar ve onlara ortak olamazlar.

İşletmenin yabancı kaynakları, onun borçlandığı üçüncü kişileri ifade etmek-

tedir. Bir yıl ya da daha uzun süre borçlanabildiği bu kaynaklar farklı kişi ve
kurumlar olabilir. Pek çok farklı türü olabilir ama en yaygın türleri şu şekilde
örneklendirilebilir: İşletmenin açık hesap niteliğinde borçlanarak ticari mal aldı-
ğı satıcılar, senetle borçlanarak ticari mal aldığı kişi ve kurumlar ve bunlara bağlı
oluşan borç senetleri oldukça yaygındır. Ayrıca işletme, ortaklarına ve ortak-
Araştır 2 lıklarına da ticari olmayan nedenlerle borçlanması mümkün olacağı gibi ticari
olmayan nedenler dolayısıyla farklı taraflara da borçlanabilir. İşletmeler banka-
lardan kredi kullanarak borçlanabilirler, bir başka ifadeyle banka kredileri bir
yabancı kaynak türü olabilir. Anonim şirketler tahvil ihraç ederek, tahvili satın
alan taraflardan finansman kaynağı sağlayarak borçlanabilirler. Devlete ödene-
cek vergi ve diğer yasal yükümlülükler yabancı kaynaklar arasında yer alabilir.

Gerçek hayatta işletmelerin bir yaşam eğrisi bulunmaktadır ancak muhasebe sürecin-
deki işlemleri yön vermek amacıyla işletmenin sürekliliği kavramı kabul edilir. Aksi
takdirde işletmenin bir süre sonra sonlanacağı biliniyorsa ya da bazı göstergeler bu
olasılığı ortaya çıkartıyorsa, tasfiye sürecine bağlı olarak muhasebe sürecinde farklı
Araştır 3 işlem ve kayıtların yapılması gerekmektedir. Süreci yönlendiren çok önemli bir faktör
olan süreklilik kavramı, işletmelerde her dönem titizlikle değerlendirilmektedir. Eğer
işletmenin sürekliliğini zedeleyebilecek herhangi bir durum olursa bunun mutlaka
finansal tabloların dipnotlarında açıklanması gerekmektedir. Bu olasılık yüksekse
muhasebe sürecinde uygulamalarda farklı işlemler yapılmasını gerektirecektir.

166
 5
İşletme Fonksiyonları

Kaynakça
Akdoğan N. ve Tenker N. (2007). Finansal Tablolar
ve Mali Analiz Teknikleri. Ankara: Gazi Kitabevi
Benligiray, Y. ve Erdoğan, N. (2013). Genel Muhasebe-
Dönem İçi ve Dönem Sonu İşlemleri. Eskişehir:
Nisan Kitabevi.
Büyükmirza, K. (2007). Maliyet ve
Muhasebesi. Ankara: Gazi Kitabevi
Cemalcılar, Ö. ve Önce, S. (1999). Muhasebenin
Kuramsal Yapısı. Eskişehir: Anadolu Üniversitesi
Erdoğan, M. ve Erdoğan, N. (1996). Muhasebede Bilgisayar
Kullanımı. Eskişehir: Boyut Matbaacılık A.Ş.
Erdoğan, M. (2017). Sıfırıncı Yasa. Muhasebe
Bilim Dünyası Dergisi, 19(3), 746-759.
Erişim Adresi: http://earsiv.anadolu.edu.tr/
xmlui/bitstream/handle/11421/19606/19606.
pdf?sequence=1&isAllowed=y
Erdoğan, M. (2018). “Document clustering using
GIS visualizing and EM clustering method”.
XX.Türkiye Muhasebe Kongresi: Dijitalleşme
Sürecinde Değişen İş Hayatı ve Muhasebe
Mesleğinin Yeniden Yapılanması, Yerel/Küresel
Meseleler, Küresel/Yerel Çözümler. içinde (129-444.
ss.). TÜRMOB yayınları-496
Erdoğan, M. (Ed). (2012). Genel Muhasebe. Eskişehir:
Anadolu Üniversitesi Yayınları.
Gökçen, G. ve Özdemir M. (2016). Türkiye’de
muhasebe uygulamalarından e-defter ve e-fatura
uygulaması. Marmara Üniversitesi Öneri Dergisi,
Temmuz 2016; 46(12); 137-154. Erişim Adresi:
http://static.dergipark.org.tr/article-download/
imported/5000184113/5000171830.pdf?
Yönetim
Harrison Jr., W. T., Horngren, C. T., Thomas, C.W.
ve Suwardy, T. (2014). Financial Accounting-
International Financial Reporting Standards. Essex:
Pearson
Horngren, C. T., Harrison Jr, W. T ve Oliver, M. S.
(2012) Accounting. Essex: Pearson.
Miller-Nobles, T., Mattison B. ve Matsamura, E.
M. (2016). Horngren’s Accounting-The Financial
Chapters. Essex: Pearson.
Mirze, S. K. (2010). İşletme. İstanbul: Literatür
Yayıncılık.
Pride, W. M., Hughes, R. J. ve Kapoor, J. R. (2008).
Business. USA:South-Western.
Sevilengül, O. (2014). Genel Muhasebe. Ankara: Gazi
Kitabevi.
Tanış, V. N. (2016). Genel Muhasebe ilkeler ve
uygulamalar. Adana: Karahan Kitabevi.

İnternet Kaynakları
1 Sıra No’lu Muhasebe Sistemi Uygulama Genel Tebliği (1992, 26 Aralık). gib.gov.tr/fileadmin/mevzuatek/
eski/muhsisteb1ekmuh1.html.
IFRS-About us. ifrs.org/about-us/who-we-are/#about-us.
KGK-IASB nedir? kgk.gov.tr/DynamicContentDetail/6650/IASB-nedir?.
KGK-Standartlar. kgk.gov.tr/DynamicContentDetail/4105/TurkiyeMuhasebeStandartlar%C4%B1.
k g k . g o v. t r / Po r t a l v 2 U p l o a d s / f i l e s / D u y u r u l a r / v 2 / T M S / F i n a n s a l % 2 0 R a p o r l a m a y a % 2 0
%C4%B0li%C5%9Fkin%20Kavramsal%20%C3%87er%C3%A7eve%20(2018%20
S%C3%BCr%C3%BCm%C3%BC).pdf
KPMG-Covid-19 Finansal Raporlama Üzerindeki Potansiyel Etkileri. assets.kpmg/content/dam/kpmg/tr/
pdf/2020/04/covid19-finansal-raporlama-uzerindeki-potansiyel-etkileri.pdf.
gib.gov.tr/fileadmin/mevzuatek/eski/muhsisteb1ekmuh5.html.
Mali tablo ilkeleri-1 sıra nolu muhasebe sistemi uygulama genel tebliğ. gib.gov.tr/fileadmin/mevzuatek/eski/
muhsisteb1ekmuh3.html.
Tek düzen hesap planı nedir?blog.mikro.com.tr/tek-duzen-hesap-plani-nedir.
sozluk.gov.tr.

167
 Bölüm 6
Finans Fonksiyonu

1 2
İşletmelerin Finansal Çevresi Finans Yöneticisinin Sorumlulukları
öğrenme çıktıları

1 İşletmelerin finansal çevresindeki unsurları 2 Finans yöneticisinin işletmelerdeki

tanımlayabilme fonksiyonunu ayırt edebilme

3 4
Temel Finansal Tablolar ve Finansal Analiz Sermaye Bütçelemesi
3 Temel finansal tabloların içerik, hazırlanış 4 Sermaye bütçelemesinde değerlendirme
amacı ve analizini açıklayabilme tekniklerini özetleyebilme

Anahtar Sözcükler: • Finansal sistem • Finansal piyasa • Finansal yönetim • Bilanço • Gelir tablosu
• Sermaye yatırımı

168

İşletme Fonksiyonları
GİRİŞ
İşletmelerde finans fonksiyonu, muhasebe-finans
veya finans bölümleri tarafından yürütülmektedir. Bu
bölümlerde çalışan kişiler işletmenin iş koluna ve bü-
yüklüğüne göre farklı organizasyon yapılarında bulu-
nurlar. Küçük ve az sayıda çalışanı olan bir işletmede
muhasebe ve finans ile ilgili işler aynı departman tara-
fından yürütülürken, işletmeler büyüdükçe çalışanlar
arasında finans yöneticisi olarak görev yapan kişiler
finansal karar verici rolü üstlenmektedir. Finans yö-
neticileri, işletmenin finansal çevresinde yer alan kişi
ve kurumlar ile işletme arasında bir köprü görevi gör-
mektedir. Tarım, imalat ve hizmet sektöründe faaliyet
gösteren tüm büyük, orta ve küçük ölçekli işletme-
lerde finansal kararları veren finans yöneticileri vardır.
Bu yöneticiler kısa, orta ve uzun vadeli finansal ka-
rarlar verirler. İşletmecilik bilim dalı yöneticilerin bu
kararlarını verirken, hedefledikleri temel amaçlarının,
sahibi veya çalışanları oldukları işletmenin hissedarla-
rının varlıklarını en yüksek seviyeye çıkarmak oldu-
ğunu varsayar. Bu amaca ancak, işletme değerini en
yükseğe çıkararak ulaşılabilir.
Bu bölümde işletme fonksiyonlarından biri olan
finans fonksiyonuna ilişkin en temel bilgiler üze-
rinde durulacak, okuyucuların finans kavramı ile
tanışmaları sağlanacaktır. Bu bilgiler okuyucuların
hem finansal kavramları tanımalarına hem de finans
fonksiyonu ile diğer işletme fonksiyonları arasındaki
ilişkileri anlamalarına zemin sağlayarak katkıda bu-
lunacaktır. Bu ünitede ilk olarak finansal sistem ve
finansal piyasalarda yer alan temel unsurlar tanıtı-
lacaktır. Daha sonra finansal sistemde finans yöne-
ticilerinin işletmelerde rolünün ne olduğu üzerinde
durulacak ve finans yöneticisinin ne tür kararlar al-
dığı açıklanacaktır. Daha sonra, işletmelerin finansal
bilgilerinin neden ve nasıl raporlandığı açıklanacak,
temel finansal tablolardan bilanço ve gelir tablosu
genel hatları ile tanıtılacaktır. Finansal tablolarda
raporlanan bilgilerin finansal tablolar analizinde na-
sıl kullanılacağı açıklanacaktır. Son olarak bir finans
yöneticisinin uzun vadeli yatırım kararlarını nasıl
aldığı ve sermaye bütçelemesinde yatırım değerleme
teknikleri üzerinde durulacaktır.
İŞLETMELERİN FİNANSAL
ÇEVRESİ
İşletmeler faaliyetlerini ekonomik sistem, iş
çevresi ve finansal sistem gibi çevrelerinde yer alan
çok sayıda farklı unsur ile etkileşim hâlinde olarak
6
sürdürürler. Sıklıkla paydaşları ile etkileşimde ol-
dukları gibi, içinde bulundukları toplumla da fark-
lı noktalarda bütünleşirler. İşletmelerin çevresinde
yer alan unsurlara dâhil olan her bir birime çıkar
grubu veya paydaş denilmektedir. Paydaşlar denil-
diğinde akla ilk olarak işletme sahipleri, çalışanları,
tedarikçiler, işletmeye kredi kullandıran kreditör-
ler, devlet, müşteriler ve toplum gelmelidir.
Paydaş, işletmelerin çevresinde birbirinin
içine geçmiş ve aynı zamanda birbiri ile
etkileşim içinde olan unsurlara dâhil olan
her bir çıkar grubudur.
İşletmelerin finansal çevresinde yer alan unsurları
finansal sistem ve finans piyasaları olarak düşünebiliriz.
Bu kısımda finansal sistem ve finans piyasaları hakkın-
da bilgiler verilecek; finans çevresinin, finans yöneticile-
rinin aldıkları kararlar üzerindeki etkileri anlatılacaktır.
En basit borç- alacak ilişkisinde kredinin hangi kay-
naktan kullanılacağını, miktarını, maliyetini, vadesini
ve diğer şartlarını finansal çevrede yer alan kurumlar
ve piyasa koşulları belirlemektedir. İşletme yöneticileri
çevredeki bu unsurları dikkate alarak, işletmenin gele-
cekte ne tür finansal adımlar atacağı ile ilgili kararları da
verirler ve gelecekle ilgili beklentilerini finansal planlara
yansıtırlar. Finansal planlama, işletmelerin uzun dö-
nemli amaç ve hedeflerinin belirlenmesi ve belirlenen
amaç ve hedeflere ulaşmada gerekli kaynakları ayırarak
uygun faaliyet programlarını hazırlamak şeklinde ta-
nımlanabilir (Aydın vd., 2015, s. 176).
Finansal Sistem
Finansal sistem, işletmelerin çevresinde yer alan ve
beş ana unsuru olan bir sistem olarak düşünülmelidir.
Bu unsurlar: i) fon talep eden birimler (tasarruf açı-
ğı olanlar), ii) fon arz eden birimler (tasarruf fazlası
olanlar), iii) finansal aracılar, iv) finansal araçlar ve v)
hukuki ve idari düzenlemeler. Az gelişmiş veya çok
gelişmiş bir ekonomi olsun, her ülkede işletmelerin
çevresinde yer alan bir finansal sistem görmek müm-
kündür. Gelişmiş ekonomilerde, az gelişmiş ekono-
milere nazaran finansal sistemin daha sağlıklı çalıştığı,
sistemin unsurları arasındaki ilişkilerin daha rahat ku-
rulduğu ve böylece hem işletmelerin fon bulmaları-
nın, hem de küçük tasarrufların finansal sisteme dâhil
olmasının daha kolay olduğu görülür.
169
6
dikkat
Finansal sistemin beş ana unsuru
vardır: i) fon talep eden birimler (ta-
sarruf açığı olanlar), ii) fon arz eden
birimler (tasarruf fazlası olanlar), iii)
finansal aracılar, iv) finansal araçlar
ve v) hukuki ve idari düzenlemeler.
Peki, acaba işletmeler finansal sistemin neresin-
de yer alır? Finansal sistemin işleyişinde herhangi
bir rolleri var mıdır? Bu soruları doğru bir şekilde
cevaplamak için işletmelerin hangi sektörde faali-
yet gösterdiğine bakmak gerekir. İşletmeler kabaca
finans sektöründe ve finans-dışı sektörlerde faaliyet
gösteren işletmeler olarak iki grupta ele alınabilir.
Finans sektöründe faaliyet gösteren işletmeler ban-
kalar, sigorta şirketleri, emeklilik fonları gibi ana
faaliyet konusu finansal alanlar olan işletmelerdir.
Bu tip işletmeler finansal sistemde “finansal aracı-
lar” olarak bulunurlar ve sistemde fonların güvenli
bir biçimde el değiştirmesini sağlarlar aynı zaman-
da sisteme fon arz eden ve/veya fon talep eden bi-
rimler olarak da hizmet ederler. Finansal aracılar,
finansal sistemde fon talep eden birimlerle fon arz
eden birimleri belirli bir ücret karşılığında bir araya
getiren kurumlardır. Örneğin bankaları düşüne-
lim. Bankalar finansal sistemde finansal aracı, fon
talep eden ve fon arz eden olarak üç rolü aynı anda
üstlenirler. Bankalar finansal sistemde tasarruf faz-
lası olan birimlerin fonlarını toplar (fon talep eder)
ve tasarruf açığı olan ve sistemden fon talep eden
birimlere kullandırırlar (fon arz eder). Ayrıca bu
birimleri bir araya getirerek fon transferinin güven-
li bir biçimde gerçekleşmesini sağlar (finansal ara-
cılık eder) ve bu işten belirli bir kazanç elde ederler.
Bankadan kredi kullananlar bankaya geri ödeme
yapar, banka da finansal sisteme fon arz eden bi-
rimlere geri ödeme yapar (Brooks, 2013).
Diğer taraftan, finans-dışı sektörlerde faaliyet
gösteren işletmeler finans haricindeki alanlarda mal
ve/veya hizmet üreten ve/veya satan işletmelerdir.
Makine imalatı, spor ekipmanları imalatı, yeme-iç-
me hizmetleri sağlayan işletmeler ve oteller ilk akla
gelen örneklerdir. Finansal sistemde bu tip işlet-
170
Finans Fonksiyonu
meler fon talep eden ve/veya fon arz eden birimler
olarak bulunur. İşletmeler en çok yapacakları yatı-
rımları finanse etmek için fon arayışında olurlar ve
sistemde en fazla fon talep edenler olarak bulunur-
lar. Fakat bazı zamanlarda da kazançlarının bir bö-
lümünü finansal araçlara yatırarak bir kazanç elde
etmek isterler. Bu durumda fon arz eden birimler
olurlar ve kabul edilebilir bir getiri sağlamak üzere
fonlarını, sistemdeki diğer fon talep edenlerin kul-
lanımına sunarlar.
Finansal Piyasalar
Piyasaları genel olarak alım-satıma konu olan
varlıkların niteliğine göre reel piyasalar ve finansal
piyasalar olmak üzere iki grupta incelemek müm-
kündür. Reel piyasalarda alım-satım konusunu i)
mal ve hizmetler, ii) mal ve hizmetlerin üretiminde
kullanılan üretim faktörleri oluşturur. Bunlardan
ilki “mal ve hizmet piyasaları”, ikincisi “faktör pi-
yasaları” olarak adlandırılır.
Finansal piyasalarda alım-satımın konusu, reel
piyasalardaki işlemlerin parasal yönünü temsil eden
finansal araçlardır. Reel piyasaların ihtiyaç duydu-
ğu fonların rahat bir şekilde temin edilebilmesi için
finansal piyasaların gelişmiş, sağlıklı ve yaygın ol-
ması, başka bir deyişle etkin olması gerekir.
Etkin bir finansal piyasa denildiğinde çok sayı-
da alıcı ve satıcının yer aldığı, arz ve talep dengesini
tek başına hiçbir alıcı veya satıcının değiştireme-
diği, rekabetin olduğu, işlem maliyetlerinin düşük
olduğu, finansal araçlar ve onları ihraç eden ku-
rumlar ile ilgili bilgi almanın hızlı, kolay ve düşük
maliyetli olduğu piyasalar anlaşılmalıdır.
 6
İşletme Fonksiyonları

Finansal piyasalar farklı açılardan sınıflandırılabilir:

Vade açısından ele alındığında finansal piyasalar para ve sermaye piyasaları olarak iki grupta ele alınır.
Kısa vadeli (bir yıla kadar) fon arz ve talebinin karşılaştığı piyasalar para piyasası olarak adlandırılır. Para
piyasalarında vadesi bir yıla kadar olan finansal varlıklar alınıp satılır. İşletmeler genellikle kısa sureli varlık-
larının finansmanında (malzeme ve işçilik gibi) para piyasasından faydalanırlar. Bu piyasalarda işletmelerin
günlük, haftalık veya aylık olarak kısa vadeli nakit ihtiyaçları giderilir. Uzun vadeli (bir yıldan uzun) fon
arz ve talebinin karşılaştığı piyasalar sermaye piyasası olarak adlandırılır. Sermaye piyasalarında vadesi bir
yıldan uzun olan finansal varlıklar alınıp satılır.
Örgütlenme durumu dikkate alındığında finansal piyasalar örgütlenmiş ve örgütlenmemiş finansal
piyasalar olarak sınıflandırılabilir. Hem para hem sermaye piyasaları örgütlenmiş ya da örgütlenme-
miş olabilir. Örgütlenmiş finansal piyasalar finansal araçların alışverişi ile ilgili işleyişin belirli kanun ve
kurallara göre yapıldığı, aynı zamanda fiziksel olarak belirli bir yeri olan piyasalardır. Ticari bankalar
örgütlenmiş para piyasasının; menkul kıymet borsaları örgütlenmiş sermaye piyasasının en önemli ku-
rumlarıdır. Örgütlenmemiş (tezgahüstü) finansal piyasalar finansal araçların alışverişi ile ilgili işleyişin
belirli kanun ve kurallara göre yapılmadığı, aynı zamanda fiziksel olarak belirli bir yeri olmayan piya-
salardır. Bu piyasaların denetimi ve gözetimi zor olmaktadır. Örgütlenmemiş finansal piyasalarının en
tipik örneği tefeci piyasalarıdır.
Menkul değerlerin ihraç durumu dikkate alınarak yapılan sınıflamada finansal piyasaların gruplanması,
birincil ve ikincil piyasalar şeklinde yapılmaktadır. Birincil piyasa, özel ve kamu kurumlarının fon sağlamak
amacıyla menkul kıymetlerini ilk defa ihraç ettikleri ve sattıkları piyasalardır. Menkul kıymetler ilk defa
bu piyasalarda işlem görürler ve izleyen alım-satımlar için ikincil piyasalara transfer edilirler. Hem ekono-
mideki menkul kıymet stoklarında artış; hem de işletmelere fon girişi yalnızca birincil piyasa işlemlerinde
olur. İkincil piyasa, daha önce ihraç edilmiş ve satılmış menkul kıymetlerin izleyen alım-satımlarının ger-
çekleştiği piyasalardır. İkincil piyasaların en önemli kurumları menkul kıymetler borsaları ve finansal aracı
kuruluşlardır.

dikkat
İkincil piyasalarda sermaye piyasasına yeni menkul kıymetler arz edilmez;
daha önce arz edilmiş menkul kıymetler el değiştirirler. Dolayısıyla ikincil
piyasalarda menkul kıymetler el değiştirdiğinde, bu menkul kıymetleri ih-
raç etmiş kurumlara fon girişi söz konusu olmaz.

“Birincil piyasada bir menkul kıymet bir kez el değiştirirken ikincil piyasadaki alım satımların bir sınırı
yoktur. Satış gelirleri ise yatırımcıdan yatırımcıya gider. Ancak ikincil piyasalardaki alım satım olanakları
birincil piyasayı da etkiler. Zira ikincil piyasada satış olanakları kısıtlı olan menkul kıymetin ilk satışının
da zor olması doğaldır” (Aydın vd., 2015).
Ödemenin ve teslimin zamanlaması dikkate alındığında finansal piyasaları spot ve vadeli piyasalar olarak
sınıflandırmak mümkündür. Ödemenin ve teslimin hemen yapıldığı piyasalar spot piyasalar olarak adlan-
dırılır. Önceden belirlenmiş bir fiyattan, önceden belirlenmiş bir tarihte teslimin ve ödemenin yapıldığı
piyasalar ise vadeli piyasalar olarak adlandırılır.

171
6
Yaşamla İlişkilendir
KOBİ’LERİN HALKA AÇILMALARININ
FAYDALARI
Anonim ortaklık statüsüne haiz KOBİ’lerin
halka açılmalarının ve paylarının borsada işlem
görmesinin çeşitli faydaları bulunmakta olup, söz
konusu faydalar aşağıdaki şekilde özetlenebilir:
1. Kaynak İhtiyacının Karşılanması
KOBİ’lerin paylarının halka arz edilerek sa-
tılması ile birlikte şirketler önemli büyüklükte bir
kurumsal finansman kaynağına ulaşma imkânına
sahip olmaktadır. Bu kaynak geri ödenmesi gere-
ken geçici bir kaynak olmayıp, kalıcı niteliktedir.
Halka açılan bir şirketin gelecekte tekrar payla-
rını halka arz etmek veya halka arz edilmeksizin
satmak suretiyle ya da ihraç edeceği borçlanma
araçları ve kira sertifikası gibi borca dayalı araç-
larını yatırımcılara satmak suretiyle sermaye pi-
yasalarından yeniden kaynak temin etme imkânı
kolaylaşmaktadır. Bunun yanı sıra halka açılma
şirketlerin kurumsal yapılarını ve bilinirliğini ar-
tırdığından daha uygun şartlarda finansman sağ-
lanabilmesine neden olmaktadır.
2. Ortaklara Likidite Sağlanması
Halka açık şirketlerin payları borsada işlem
görmekte olup, payların borsada işlem görmesi
organize piyasada sağlıklı bir fiyat oluşmasına ve
yatırımcıların bu fiyat üzerinden alım-satım ya-
pabilmelerine olanak tanımaktadır. Bu piyasada
ortakların şirket paylarını mümkün olan en kısa
sürede piyasada gerçekleşen arz ve talebe göre be-
lirlenen fiyat üzerinden alma ve satma imkânı bu-
lunmaktadır. Böylelikle şirket ortaklarının sahip
oldukları payları vakit ve değer kaybetmeden sat-
maları ya da satın almak istedikleri payları piyasa
fiyatından satın almaları mümkün olmaktadır.
3. İtibar Görme
Halka açık şirketler, sermaye piyasası mev-
zuatında yer alan yükümlülüklere uyması ve
Sermaye Piyasası Kurulu’nun denetim ve göze-
timine tabi olması nedeniyle, istikrarlı ve güven
verici bir görünüm arz etmekte olup, söz konusu
172
Finans Fonksiyonu
şirketler diğer şirketlere göre daha fazla itibar gör-
mektedir. Bu nedenle, şirketin nitelikli işgücüne
erişimi, ürettiği mal ve hizmetleri daha düşük
maliyetle pazarlayabilmesi diğer şirketlere göre
daha kolay olmaktadır.
4. Yaygın Tanıtım
Halka açık anonim ortaklık olmanın berabe-
rinde getirdiği kamuyu aydınlatma yükümlülük-
leri ile birlikte şirketler daha şeffaf ve hesap vere-
bilir hale gelmektedir. Bu durum yatırımcıların
ortaklık hakkında daha fazla bilgi sahibi olmasına
ve şirketin basında daha fazla yer almasına yol aç-
maktadır. Yatırımcılar, müşteriler, borç verenler,
kamu kurumları nezdinde halka açık şirketler
halka kapalı şirketlere göre daha yaygın olarak
tanınmaktadır. Bu durum, şirketi faaliyet göster-
diği sektörde ve diğer rakiplerine kıyasla avantajlı
bir konuma getirmektedir.
5. Kurumsal Yönetimin Tesis Edilmesi
Ülkemizde ve dünyada KOBİ’lerin büyük
bir kısmı aile şirketlerinden oluşmaktadır. Bu
durum aile menfaatleri ile şirket menfaatleri
arasında çıkar çatışmalarının meydana gelmesi-
ne, şirketlerin yönetim zafiyeti yaşamalarına ve
ömürlerinin kısıtlı olmasına neden olabilmekte-
dir. Ancak, şirketlerin halka açık hale gelmesi ile
mülkiyet ve yönetim ayrılabilmekte ve bu suretle
profesyonel yöneticiler tarafından yönetilmeleri
söz konusu olabilmektedir. Öte yandan, sermaye
piyasası mevzuatında yer alan kurumsal yönetim
düzenlemeleri çerçevesinde halka açık şirketlerin
ilişkili taraflarla, yönetim kurulu, pay sahipleri,
çalışanlar ve diğer menfaat sahipleri ile arasında-
ki ilişkiler düzenlenmekte ve kurumsal yönetim
ilkelerinin uygulanması ile birlikte halka açık
KOBİ’lerde kurumsal yönetimin tesis edilmesi
kolaylaşmaktadır. Böylelikle, şirketlerin yöneti-
minde etkinlik sağlanmakta ve şirketlerin ömrü-
nün belirli kişilerle sınırlandırılmasının önünde-
ki engeller ortadan kaldırılmaktadır.
 6
İşletme Fonksiyonları

KOBİLERİN FİNANSMAN SORUNUNUN ÇÖZÜMÜNDE KULLANILABİLECEK SER-

MAYE PİYASASI ARAÇLARI
Anonim ortaklık statüsüne haiz KOBİ’ler ortaklık veya alacaklılık hakkı sağlayan sermaye piyasası
araçlarını ihraç etmek suretiyle sermaye piyasasından fon sağlayabilirler.
Şirketlerin sermaye piyasasından ortaklık hakkı sağlayan sermaye piyasası aracı (pay) ihracı yoluyla fi-
nansman sağlamaları mümkün olmakla birlikte, şirketlerce sermaye piyasası mevzuatında tanımlanan farklı
nitelikteki sermaye piyasası araçlarının ihracı yoluyla da finansman sağlanması mümkündür. Bu çerçevede,
KOBİ’lerin pay ihracı dışında, borçlanma aracı ihraç ederek finansman sağlamaları ya da faizsiz finansman
araçlarından olan kira sertifikalarını ihraç ederek fon temin etmeleri de söz konusu olabilmektedir.
Kaynak: https://www.spk.gov.tr/Sayfa/Index/12/2/1

Öğrenme Çıktısı
1 İşletmelerin finansal çevresindeki unsurları tanımlayabilme

Araştır 1 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Finansal sistem ve finansal

Türkiye’deki finansal piya- Para piyasasını sermaye pi- piyasaları çevrenizdekilere
salar nasıl örgütlenmiştir? yasası ile ilişkilendirin. anlatın.

FİNANS YÖNETİCİSİNİN SORUMLULUKLARI

Finans yöneticisi işletmelerde finansal kararlar alma işini yapan kişidir. İşletmelerde alınan pek çok
karar, finansal karar olarak değerlendirilebilir. Bu kararlar finans kitaplarında yatırım, finansman ve kâr
payı ile ilgili kararlar olmak üzere üç grupta ele alınmaktadır. Finans yöneticisinin işletmelerde yatırım,
finansman ve kâr payı ile ilgili kararlar alırken temel amacının, işletme sahiplerinin varlıklarını, başka bir
deyişle işletme değerini en yüksek seviyeye yükseltmek olduğu varsayılır.
Birçok işletmede finans yöneticileri-
nin sorumluluklarının, hem muhasebe
hem finans ile ilgili konuları kapsadığı
görülmektedir. Daha çok küçük ölçekli
işletmelerde muhasebe ve finans ile ilgili
işler tek bir yöneticinin sorumluluğun-
dadır. Fakat işletmeler büyüdükçe bu iki
alan arasındaki ayrım netleşmekte, mu-
hasebe ve finans kararları farklı yönetici-
lerin sorumluluğunda olmaktadır.
Mirze (2010: 247) finans yöneticisinin yaptığı işi; işletmelerin yatırım
ve finansman kararlarının planlanması, yürütülmesi ve denetlenmesi
olarak tanımlamaktadır.

173
6
Finans yöneticisinin sorumlulukları ve görevleri
iki konuyu kapsamaktadır: Hazine ve kontrol. Hazi-
ne işleri daha çok, işletme ile ilgili finansal bilgilerin
işletme dışı kullanıcıları olan tedarikçiler, kreditörler,
yatırımcılar ve devlete yönelik işlerdir. Bu paydaşlar
işletme faaliyetlerinin ve performansının nasıl oldu-
ğu ile yakından ilgilenirler. Hazine işleri kapsamında
nakit yönetimi, kredi yönetimi, banka ilişkileri yö-
netimi, yatırımcı ilişkileri yönetimi ve menkul kıy-
met ihraçları yönetimi gibi sorumluluklar bulunur.
Finans yöneticisinin kontrol işleri ise işletme ile ilgili
finansal bilgilerin işletme içi kullanıcıları olan yöne-
tim kurulu, üst ve orta düzey yöneticiler ve diğer ça-
lışanlara yönelik işlerdir. Bu işler finansal tabloların
analizi, iç denetim, bütçeleme ve vergi yönetimi gibi
işlerdir ve finansal bilgi daha çok planlama ve faali-
yetlerle ilgili ihtiyaçlar için kullanılır.
dikkat
Hazine işleri daha çok, işletme ile
ilgili finansal bilgilerin işletme dışı
kullanıcıları olan tedarikçiler, kredi-
törler, yatırımcılar ve devlete yöne-
lik; kontrol işleri ise işletme ile ilgili
finansal bilgilerin işletme içi kulla-
nıcıları olan yönetim kurulu, üst ve
orta düzey yöneticiler ve diğer çalı-
şanlara yönelik işlerdir.
Finans yöneticileri sıklıkla CFO olarak da
adlandırılmaktadır. CFO, ingilizce “chief financial officer”
(“finansal işler müdürü” anlamında) teriminin baş
harflerinden oluşan bir kısaltmadır.
174
Finans Fonksiyonu
Finans teorisinde finans yöneticilerinin “iktisadi
insan” olduğu varsayılır. İktisadi insan, seçimine su-
nulan belirli kısıtlar altında en çok tercih ettiği so-
nuçlara ulaşmak için rasyonel kararlar alan kişidir.
Rasyonellik, sonuçlara ulaşmak için, elde edilebilen
gerçeklere dayalı olarak mantıklı muhakeme yapıl-
ması anlamındadır (A Dictionary of Economics,
2017). Rasyonelliğin yanı sıra, finans yöneticileri
ile ilgili değinilmesi gereken iki kavram daha var-
dır. Bunlardan ilki fayda maliyet analizidir. Fayda
maliyet analizi, önerilen bir karara ilişkin tahmin
edilen maliyetler ile tahmin edilen faydaları dikka-
te alan bir karar alma tekniğidir (A Dictionary of
Finance and Banking, 2008). İkinci kavram, fayda
maliyet analizi ile yakından ilişkili olan fırsat ma-
liyetidir. Fırsat maliyeti, bir hareketin, ikinci en iyi
alternatif hareketi yapmamaya bağlı olarak elde
edilemeyen fayda cinsinden ölçülen iktisadi ma-
liyetidir. (A Dictionary of Finance and Banking,
2008). Finans yöneticilerinin karar alırken fırsat
maliyetlerini dikkate almaları, aynı zamanda fayda
maliyet analizi yapmaları gerekir. Ancak bu şekilde
çalıştıkları işletmenin çıkarlarına en iyi şekilde hiz-
met edebilir ve işletmenin yüksek finansal perfor-
mans yapmasına katkıda bulunabilirler.
Yatırım Kararları
Yatırım kararları işletmelerin kıt kaynaklarını
en iyi kısa vadeli ve uzun vadeli yatırım alternatifle-
rine dağıtılması ile ilgili kararlardır. Varlıklar işlet-
menin sahip olduğu değerlerdir. Varlığın niteliğine
göre iki şekilde sınıflandırılabilirler: reel varlıklar ve
finansal varlıklar Reel varlıklar değeri maddesinden
veya özelliklerinden kaynaklanan fiziksel varlıklar-
dır. Finansal varlıklar bir finansal kurum ile ya-
pılan kontrata bağlı olarak mülkiyet hakkı sağlayan
ve değer yaratan varlıklardır.
Finansal varlık, değeri banka mevduatları,
tahvil ve hisse senetleri gibi sözleşmeler-
den türeyen bir varlıktır. Finansal varlık-
lar genellikle malların veya gayrimenkul
gibi diğer maddi varlıklardan daha likide
sahiptirler ve finansal piyasalarda işlem
görebilmektedirler.

İşletme Fonksiyonları
“Maddi varlıklar” fiziksel varlığı olan
varlıklardır.
“Maddi olmayan varlıklar” fiziksel var-
lığı bulunmayan ve parasal olmayan fakat
teşhis edilebilen türden varlıklardır.
İşletmenin varlıklarını ve bu varlıkların kaynak-
larını gösteren finansal tablo olan bilançoda, işlet-
me varlıkları vadelerine göre “dönen varlıklar” ve
“duran varlıklar” olarak iki grupta ele alınmaktadır.
Dönen varlıklar işletmenin bir yıl içinde kullana-
bileceği veya nakde dönüştürebileceği varlıklardır.
Hazır değerler, menkul kıymetler, ticari alacaklar
ve stoklar temel dönen varlıklardır. Dönen varlıklar
“çalışma sermayesi yönetimi” kapsamında ele alın-
maktadır. Çalışma sermayesi yönetimi işletmenin
kısa vadeye odaklı yönetim faaliyetleri olup işletme
faaliyetlerinin devam edebilmesi için yeterli mik-
tarda kaynağın varlığıyla ilgilidir. Dönen varlıkla-
rın ve kısa vadeli yabancı kaynakların yönetimini
kapsar. İşletmenin dönen varlıkları ve kısa vadeli
yabancı kaynakları toplamı çalışma sermayesi olarak
adlandırılır. Dönen varlıklar ile kısa vadeli yaban-
cı kaynaklar farkı ise net çalışma sermayesi olarak
adlandırılır. Çalışma sermayesi ile ilgili kararlar ne
kadar nakit tutulacağı, müşterilere ne kadar ticari
kredi kullandırılacağı ve ihtiyaç duyulan kısa vadeli
borcun nereden bulunacağı gibi konuları kapsar.
Duran varlıklar işletmenin bir yıldan daha uzun
bir süre içinde kullanabileceği veya nakde dönüş-
türebileceği varlıklardır. Duran varlıklar maddi ve
maddi olmayan duran varlıklar olmak üzere iki
grupta ele alınır. Maddi duran varlıklara binalar,
fabrikalar ve makineler örnek olarak verilebilir.
Maddi olmayan duran varlıklara patentler, telif
hakları ve şerefiye örnek olarak verilebilir.
Finansman Kararları
İşletmelerin geçmiş yıllarda elde ettiği kazançlar
ile hali hazırda ellerinde bulunan fonlar yatırım-
larının tamamını karşılamaya yetmez. İşletmeler
sıklıkla kısa, orta ve uzun vadeli yatırımlarının bir
bölümünün veya tamamının finansmanı için, en
düşük maliyetle elde edebilecekleri kısa, orta ve
uzun vadeli fon arayışı içinde olurlar. Bunun için
6
iki seçenekleri vardır: i) yabancı kaynakla (borçla)
finansman, ii) özkaynakla finansman.
Kısa vadeli finansman genellikle vadesi bir
yıldan daha kısa olan borçları anlatmak için kul-
lanılan bir ifadedir. Kısa vadeli borçlar ticari kre-
dileri ile banka kredilerini kapsar. Aynı zamanda
faktoring ve finansman bonosu ihracı da kısa va-
deli borçlar kapsamındadır. Faktöring, yurt içi ve
yurt dışı mal ve hizmet satışlarından kaynaklanan
alacak hakkının faktoring şirketi adı verilen kuru-
luşa satılmasıdır. Finansman bonosu, işletmelerin
borçlu sıfatı ile düzenledikleri kısa vadeli fon ih-
tiyaçlarını karşılamak için ihraç ettikleri menkul
kıymetlerdir.
Orta vadeli finansman; vadesi genellikle 18 ay
ile 15 yıl arasında değişen para ve ekipman ödünç
alımlarıdır. Banka kredileri ve finansal kiralama
(leasing), en sık kullanılan orta vadeli finansman
çeşididir. Finansal kiralama, herhangi bir yatırım
malının mülkiyeti leasing şirketinde kalmak üzere,
belirlenen kiralar karşılığında, her türlü kullanım
hakkının kiracıya verilmesini ve sözleşmede be-
lirlenen değer üzerinden sözleşme süresi sonunda
malın mülkiyetinin leasing firmasından kiracıya
geçmesini sağlayan bir finansman yöntemidir.
dikkat
Uzun vadeli finansmanın vadesi
genellikle 15 yıldan daha uzundur.
Fakat her zaman orta ve uzun vade-
li finansman ayrımı çok net değil-
dir (Davis ve Pointon, 1994).
Uzun vadeli finansman için işletmeler uzun va-
deli krediler ile ödünç fon bulabilir, aynı zamanda
sahibine borçluluk veya alacaklılık hakkı sağlayan
menkul kıymet ihracı yapabilirler. Ödünç fon
bulunması ve borçluluk hakkı sağlayan menkul
kıymet ihracı yapılması yabancı kaynakla (borçla)
finansman olarak adlandırılırken; alacaklılık hakkı
sağlayan menkul kıymet ihracı yapılması özkaynak-
la finansman olarak adlandırılır. İşletmelerin borçla
ve özkaynakla finansman arasında bir denge kur-
maları gerekir. Bu iki seçeneğin karışımına ve den-
gesine sermaye yapısı adı verilir.
175
6
İşletmelerin yabancı kaynakla (borçla)
finansman ve özkaynakla finansman ka-
rışımına ve dengesine sermaye yapısı adı
verilir.
Menkul kıymet ihracı yoluyla özkaynakla fi-
nansman yolu, birincil piyasalardaki potansiyel
yatırımcılara pay senedi satarak fon elde etme şek-
linde gerçekleşir. Pay senedi, sahibine bir işletmeye
belli bir oranda ortak olma hakkı sağlayan ve işlet-
menin varlıkları ve kazançları üzerinde bu oranda
hak sağlayan menkul kıymettir.
Menkul kıymet ihracı yoluyla uzun vadeli ya-
bancı kaynakla finansman yolu, tahvil ihraç edip
yatırımcılara satarak fon elde etme şeklinde gerçek-
leşir. Tahvil, işletmelerin borçlu sıfatı ile düzenle-
dikleri uzun vadeli fon ihtiyaçlarını karşılamak için
ihraç ettikleri menkul kıymetlerdir.
dikkat
Kısa vadeli varlıkların finansma-
nında daha çok kısa vadeli yabancı
kaynaklar; uzun vadeli varlıkların
finansmanında daha çok uzun vadeli
yabancı kaynaklar ve özkaynakların
kullanılması uygundur. Finans yö-
neticileri bu ilkeye göre hareket et-
tiklerinde işletmenin değerinin yük-
selmesine katkıda bulunabilecektir.
Kâr Payı ile İlgili Kararlar
İşletme kazançlarının bir bölümü işletme or-
taklarına (hissedarlara) kâr payı (temettü) şeklin-
de dağıtılabilir. Eğer dağıtılacaksa kazançların ne
kadarının dağıtılacağına karar verilmelidir. Kârın
hissedarlara dağıtılmayan kısmı, işletme bünye-
sinde bırakılarak işletmenin gelecek dönemlerde
yapacağı yatırımların ve işletmenin büyümesinin
finansmanı için kullanılabilir. İşletmelerin gelecek
dönem yatırımlarını geçmiş yıllarda elde ettiği ka-
zançlarla finanse etmesi otofinansman olarak adlan-
dırılmaktadır.
176
Finans Fonksiyonu
Kâr payı ile ilgili kararlar stratejik nitelikli ka-
rarlardır. Bir tarafta hissedarlara kâr payı dağıtarak
yatırımcıların işletme ile ilgili pozitif beklentilere
sahip olmasını sağlamak, diğer tarafta dağıtmaya-
rak işletmenin gelecek yatırımlarını finanse etmek
arasında denge kurulmaya çalışılmaktadır. İşletme
yöneticilerinin kâr payı dağıtımı ile ilgili karar ver-
mekle ilgili hazırladıkları hareket planına kâr payı
politikası adı verilmektedir.
Kâr payı (temettü), işletmelerin kazanç-
larının bir bölümünü hissedarlarına dağıt-
ma kararı aldığında, kazancın hissedarlara
dağıtılan miktarıdır.
Bir işletme kâr payı dağıtımı yapmaya karar
verdikten sonra cevap verilmesi gereken sorular
“ne kadar”, “ne zaman” ve “nasıl” sorularıdır. Bu
soruların cevabı aranırken, işletme değeri üzerinde
etkisi olabilecek faktörlerin tümü ele alınmaya ça-
lışılır. Örneğin davranışsal faktörler bunlardan en
önemlileri arasındadır.
dikkat
“Finansal piyasalar ve yatırımcılar
stratejik şoklardan ve sürprizlerden
hiç hoşlanmaz. Yöneticiler, işletmeler-
le ilgili ani ve dramatik değişimlerin,
özellikle kâr paylarının azalmasının,
büyük olasılıkla yatırımcılar üzerinde
ve pay senetlerinin değeri üzerinde ani
ve dramatik değişikliğe neden olacağı-
nın bilincinde olmalıdır. İşletmelerin
kâr payı politikasının zaman içinde
tutarlı ve durağan bir yapıda olması
önerilir” (McMenamin, 1999).
 6
İşletme Fonksiyonları

Araştırmalarla
İlişkilendir

PwC, CFO Pulse araştırmasını COVID-19’un iş dünyası ve ekonomi üzerine etkilerini izlemeye
yardımcı olmak üzere finans liderlerinin görüşlerini alarak yürütüyor.
Finans liderleri güncel COVID-19 gelişmelerini değerlendiriyor.
Şirketlerin yeni koronavirüs ile mücadelesinde, liderlerin yeni dengelere göre şirketlerini yönetirken
onlara yardımcı olacak taktiksel hamlelere odaklandığı istikrar aşamasının uzun sürmesi bekleniyor. Her
ne kadar bazı ülkelerde ve bölgelerde kısıtlamalar yavaş yavaş kalkmaya devam etse de krizin ekonomik
etkileri hâlâ yaygın şekilde görülüyor. Devletler tüm bu zorluklara rağmen ekonomilerini yeniden aç-
maları gerektiğinin farkındalar. Ekonomilerini açma hızları farklı olacak; bazı bölgeler başarı konusun-
da rehber olurken bazıları da ders alınması gereken örnekler teşkil edecekler.
Öne çıkan bulgular
• İş yerleri yeniden açılırken, Türkiye CFO’larının çoğu alınan tedbirler çerçevesinde müşterilerinin
güvenlikle ilgili beklentilerini karşılayabilecekleri (%83) ve çalışanlarına güvenli bir çalışma ortamı
sunabilecekleri konusunda çok emin (%76).
• Türkiye dâhil CFO’ların %85’i bu yıl COVID-19 nedeniyle gelir ve/veya kârlarında azalış olmasını
bekliyor. Türkiye CFO’larının yarısından fazlası (%54) bu azalışın %10 ila %50 olacağını öngörüyor.
• CFO’ların çoğunluğunun (%83) erteleyeceği ya da kısıntıya gideceği harcamalar sermaye harcamaları olur-
ken; Türkiye CFO’larının CapEx yatırımlarını erteleme veya iptal etme olasılığı biraz daha yüksek (%87).
Bununla birlikte, Türkiye CFO’ları dijital dönüşüm yatırımlarını erteleme/iptal etmeyi düşünmüyor - sa-
dece% 3.Türkiye dâhil tüm CFO’ların iyimserlik düzeyinde hafif bir azalma var. Araştırmaya katılanların
%42’si, COVID-19 salgını bugün sona erecek olsaydı üç ay içinde operasyonlarının normale dönebilece-
ğine inanıyor. Bununla birlikte, Türkiye CFO’larının %11’i iş dünyasının “olağan” hâline dönüşünün bir
yıldan uzun süreceğini düşünüyor – bu sonuç bir önceki ankette %0 oranına kıyasla önemli bir fark.
• CFO’ların %72’si çalışma biçim- COVID-19’un bu yıl şirketimizin gelir ve/veya kârı üzerinde nasıl bir etkisini bekliyorsunuz?
lerinde esnekliğin şirketlerini uzun
7% Geliri ve/veya kârı artırır
vadede daha iyi hâle getireceğini 9% Geliri ve/veya kâr üzerinde herhangi bir etkisi olmaz
düşünüyor. Türkiye CFO’ları tek- 2%
7%
Bu aşamada değerlendirme yapmak zordur
Azalma ancak oranı bilinmiyor
noloji yatırımlarının (%63), daya- 7%
Azalma > %50
nıklılık ve çevikliğin (%59), çalış- 24% %25 ila %50 Azalma
%10 ila %24,9 Azalma
ma biçimi esnekliğinin (%57) ve
Azalma < %10
müşterilere hizmet vermenin yeni
yollarının (%57) şirketlerini uzun 30%

vadede daha iyi hâle getireceğine

inanıyor. 15%

COVID-19’un bu yıl şirketinizin

gelir ve/veya kârı üzerinde nasıl bir et- Kaynak: PwC COVID-19 CFO Pulse Araştırması, 4
kisini bekliyorsunuz? Mayıs 2020, Baz: Türkiye CFO’lar

177
6
Finans Fonksiyonu

Yaşamla İlişkilendir

Paranın Zaman Değeri

İşletmelerde finansal nitelikli kararlar alınırken paranın zaman değeri göz önünde bulundurulur ve
paranın zaman değeri kavramı, alınacak kararlara bir dayanak noktası oluşturulmasını sağlar. Paranın
zaman değeri kavramı özetle, rasyonel bireylerin nakit parayı, daha sonra almaktansa daha önce almayı
tercih edeceğini anlatır ve ekonomilerde nakit paranın borç alıp vermeye konu olabilmesi için bir araç
gereksinimi yaratır. Bu araç “faiz oranı” olmaktadır. Faiz oranı kullanılarak, yeniden yatırım olanakla-
rından vazgeçmenin ve paranın kullanım hakkının devredilmesinin yaratacağı olumsuzluktan doğan
risk ve fırsat maliyeti karşılanır. Bu karşılık borç kullandıran taraf için faiz geliri olmakta, borç kullanan
taraf için faiz gideri olmaktadır.
Faizin pozitif olması durumunda bir miktar paranın gelecek değeri bugünkü değerinden daha yük-
sek olur. Faizin negatif olması durumunda ise tam tersine, bir miktar paranın gelecek değeri bugünkü
değerinden daha düşük olur.
Belirli bir miktar paranın belirli bir faiz oranı kullanılarak hesaplanan gelecek bir tarihteki değe-
rine baliğ; yapılan işleme “gelecekteki değer bulma” denilmektedir. Belirli bir miktar paranın belirli
bir faiz oranı kullanılarak hesaplanan geçmiş bir tarihteki değerine “bugünkü değer”; yapılan işleme
“bugünkü değer bulma” veya iskontolama denilmektedir. Paranın zaman değeri ile ilgili daha ayrın-
tılı bilgiye “finans matematiği”, “ticari matematik” veya “paranın zaman değeri” gibi kitaplardan veya
finans kitaplarının bu başlıklardaki ünitelerinden ulaşabilirsiniz.

Öğrenme Çıktısı
2 Finans yöneticisinin işletmelerdeki fonksiyonunu ayırt edebilme

Araştır 2 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Kâr payı, hissedarlar ve fi- Yatırım kararları, finans-

nans yöneticileri için ne ifa- man kararları ve kâr payı Sermaye yapısını anlatın.
de eder? kararlarını birbiriyle ilişki-
lendirin.

TEMEL FİNANSAL TABLOLAR VE FİNANSAL ANALİZ

İşletmelerin iç çevresindeki bilgi kullanıcıları işletme sahipleri, çalışanları ve yöneticileri; dış çevresin-
deki bilgi kullanıcıları ise işletmeye borç kullandırabilecek kişi ve kurumlar, işletmeye ortak olabilecek kişi
ve kurumlar, müşteriler, tedarikçiler ve diğer paydaşlardır. Sayılan bu paydaşların her birinin bilgi alma
amacı farklı olduğu için bilgiyi kullanış biçimleri de farklı olacaktır. Bu nedenle farklı paydaşların ihtiyaç
duydukları bilgiler farklılık gösterecektir. İşletmelerin faaliyet sonuçları ile ilgili bilgilere, işletmenin iç

178

İşletme Fonksiyonları
ve dış çevresinde yer alan kişi ve kurumlar finansal
ve finansal olmayan kararlarında kullanmak üzere
ihtiyaç duyarlar. İşletmelerde finansal bilgileri ilgili
kişilerin kullanımına sunan bilgi sistemi muhasebe
olmaktadır. Finans bölümü ve diğer bilgi kullanıcı-
ları, muhasebe bilgi sisteminin çıktısı olan finansal
tabloları alır, işler ve amaçlarına uygun olarak bilgi
üretimi yapar.
dikkat
İşletmelerin iç çevresindeki bilgi kullanıcıları
işletme sahipleri, çalışanları ve yöneticileri; dış
çevresindeki bilgi kullanıcıları ise işletmeye borç
kullandırabilecek kişi ve kurumlar, işletmeye or-
tak olabilecek kişi ve kurumlar, müşteriler, teda-
rikçiler ve diğer paydaşlar olabilir.
Farklı bilgi kullanıcılarına işletmenin finansal
durumu, faaliyet sonuçları ve nakit akışları ko-
nusunda gerçekçi bilgilerin sunulduğu tablolara
finansal tablo denilmektedir. Finansal tabloların
bu amaca hizmet edebilmeleri için belirli ilke ve
kurallar çerçevesinde düzenlenmesi ve sunulma-
sı gerekmektedir. Ülkemizde finansal tabloların
hazırlanması ve sunulmasıyla ilgili uluslararası fi-
nansal raporlama standartlarına paralel muhasebe
standartları geliştirilmekte, gerekli düzenlemeler
yapılmaktadır. Uluslararası Finansal Raporla-
ma Standartları (UFRS), Uluslararası Muhasebe
Standartları Kurulu (IASB) tarafından geliştirile-
rek yayımlanan muhasebe standartları setidir. Bu
Standartların dünya genelinde tutarlı bir şekilde
uygulanmasıyla halka açık işletmelerin finansal du-
rumlarının yatırımcılar ve diğer finansal tablo kul-
lanıcıları tarafından uluslararası düzeyde karşılaştı-
rılabilmesine olanak sağlanması amaçlanmaktadır.
dikkat
Uluslararası Finansal Raporlama Standartları
(UFRS), Uluslararası Muhasebe Standartları Ku-
rulu (IASB) tarafından geliştirilerek yayımlanan
muhasebe standartları setidir.
6
internet
Türkiye Muhasebe Standartları ile ilgili ayrın-
tılı bilgiye Kamu Gözetimi Muhasebe ve De-
netim Standartları Kurumu resmî web sitesi
ulaşabilirsiniz: https://www.kgk.gov.tr
Finansal tablolar; bilanço, gelir tablosu, satışla-
rın maliyeti tablosu, fon akım tabloları, nakit akım
tablosu, kâr dağıtım tablosu ve öz kaynaklar deği-
şim tablosudur. Bu tablolardan bilanço ve gelir tab-
losu dipnotları ve ekleri ile birlikte temel finansal
tabloları, diğerleri ise ek finansal tabloları oluştu-
rur. Bu bölümde sadece temel finansal tablolar olan
bilanço ve gelir tablosu ile ilgili bilgi verilecektir.
Bilanço (Finansal Durum Tablosu)
Bilanço, bir işletmelerin belirli bir tarihteki
varlıklarını, borçlarını ve öz sermayesini gösteren
tablodur. Bilançonun en önemli özelliklerinden
biri, belirli bir döneme ilişkin değil, düzenlendiği
an itibarıyla işletmenin finansal durumunu göster-
mesidir. Bilançoda yer alan hesap grupları Varlıklar
(Dönen Varlıklar ve Duran Varlıklar) ve Kaynaklar
(Kısa Vadeli Borçlar, Uzun Vadeli Borçlar ve Öz
Sermaye) şeklinde gruplandırılır. Varlıklar grubuna
“Aktif ”, kaynaklar grubuna “Pasif ” denilmektedir.
Varlıklar bilançoda likidite dereceleri ve kulla-
nım amaçları esas alınarak dönen varlıklar ve duran
varlıklar olarak gruplandırılır. Dönen varlıklar; ha-
zır değerler, menkul kıymetler, kısa vadeli alacak-
lar, stoklar ve diğer dönen varlıklardan oluşan ve bir
yıl içinde ya da işletmenin normal faaliyet dönemi
içinde ve doğal koşullar altında paraya çevrilmesi
veya tüketilmesi öngörülen varlıklardır. Duran var-
lıklar, prensip olarak bir yılda veya işletmenin nor-
mal faaliyet dönemi içinde paraya çevrilmesi veya
tüketilmesi öngörülmeyen, bir döneminden daha
uzun süre yararlanılan uzun vadeli varlıkları ifade
eder (Aydın vd., 2015: 95-101).
Hazır değerler, işletmeye ait nakit ve na-
kit benzeri (nakde kolayca çevrilebilen)
değerlerdir. Örneğin, banka veya kasadaki
nakit para ve çekler.
179
6
Finans Fonksiyonu

Kaynaklardan kısa vadeli yabancı kaynaklar

vadesi bir yıl içinde dolacak olan borç kalemle-
rini içeren hesap grubudur. Uzun vadeli yabancı
kaynaklar, bilanço tarihi itibarıyla vadesine bir
yıldan daha uzun süre kalmış bulunan yabancı
kaynakları ifade eder. Özkaynaklar, işletmenin
net aktifleri üzerinde işletme ortaklarının hakla-
rını ifade eder.
Bilançoda yukarıdan aşağıya doğru inildik-
çe varlıkların paraya dönüşme hızı ve kolaylığı
artar. Yine yukarıdan aşağıya doğru inildikçe
kaynakların vadesine kalan süre uzar. “Muhase-
be Fonksiyonu” ünitesinde özet bilançoyu göre-
Bilanço çift taraflı karaktere sahip bir tablodur ve her zaman
bilirsiniz. Tablo 6.1’de basitleştirilmiş örnek bir
varlıklar toplamı, kaynaklar toplamına eşittir. Bu eşitliğe
bilanço yer almaktadır.
“bilanço eşitliği” adı verilmektedir.

dikkat
Bilançonun varlıklar bölümü, paraya dönüşüm
çabukluğuna; kaynaklar bölümü ise ödeme ça-
bukluğuna göre düzenlenmektedir.
dikkat
Bilanço eşitliği: Dönen Varlıklar + Duran Varlık-
lar = Yabancı Kaynaklar + Özkaynaklar şeklinde
ifade edilebilir.

Tablo 6.1 Basitleştirilmiş Örnek Bilanço

Odunpazarı İşletmesi Bilançosu, 31.12.2019

Bin TL
AKTİF PASİF
Hazır Değerler 23.625 Kısa Vadeli Yabancı Kaynaklar 8.623
Menkul kıymetler 3.824
Ticari Alacaklar 5.276 Uzun Vadeli Yabancı Kaynaklar 43.339
Stoklar 1.909

Toplam Dönen Varlıklar 34.634 Toplam Yabancı Kaynaklar 51.962

Toplam Duran Varlıklar 30.232 Toplam Öz Kaynaklar 12.904

Aktif (Varlıklar) Toplamı 64.866 Pasif (Kaynaklar) Toplamı 64.866

180
 6
İşletme Fonksiyonları

Gelir Tablosu
Gelir tablosu işletmenin bir hesap döneminde elde ettiği tüm hasılat ve gelirler ile yaptığı tüm maliyet
ve giderleri gösteren tablodur. Gelir tablosu net satışlar, brüt satış kârı veya zararı, esas faaliyet kârı veya
zararı, faaliyet kârı veya zararı, dönem kârı veya zararı ve net dönem kârı veya zararı kalemlerini açıkça
gösterecek şekilde hazırlanır. “Muhasebe Fonksiyonu” ünitesinde özet gelir tablosunu görebilirsiniz. Tablo
6.2’de basitleştirilmiş örnek bir gelir tablosu yer almaktadır.

Aydın vd. (2015:102-103) gelir tablosunda yer alan kalemleri şu şekilde açıklamıştır:
Brüt Satışlar: İşletmenin esas faaliyetleri çerçevesinde satılan mal ve hizmetlerin satış faturalarında yazılı
bulunan tutarlardan oluşur. Satılan mal ve hizmetlerle ilgili sübvansiyonlar, vade farkları, vergi iadeleri,
satışlarla ilgili vergiler ve satış indirimleri gibi kalemler de brüt satış hasılatı içinde gösterilir.
Satışlardan İndirimler: Brüt satışlardan, satış iadeleri, satış iskontoları, satıcı tarafından, alıcı hesabına,
malın sevki sırasında ödenen giderleri ifade eden ve satılan mallara ait olan sevk giderleri, satılan malların
hatalı ve eksik olması ya da taşıma esnasında hasara uğramış olması nedenleriyle yapılması zorunlu indirimler
ve benzerleri indirilir.
Net Satışlar: Brüt satışlar ile satışlardan indirimler arasındaki farkı ifade eder.
Satışların Maliyeti: “Satışların Maliyeti” tablosuna göre hesaplanan tutarları gösterir.
Faaliyet Giderleri: İşletmenin faaliyeti ile ilgili bulunan araştırma ve geliştirme; pazarlama, satış ve dağıtım
ile genel yönetim giderlerini içeren hesap grubudur.
- Araştırma ve Geliştirme Giderleri: Aktifleştirilmeyen araştırma ve geliştirme giderleri ile aktifleştirilmiş olan-
lardan bu döneme isabet eden itfa payları bu hesapta gösterilir.
- Pazarlama, Satış ve Dağıtım Giderleri: Mal ve hizmetlerin pazarlama, satış ve dağıtım faaliyetleri ile ilgili
reklam, ücret, amortisman, yolluk ve ağırlama, haberleşme ile mal veya hizmetin satılabilmesi için zorunlu
olan ambalaj giderleri gibi hesap kalemlerini içerir.
- Genel Yönetim Giderleri: İşletmenin genel yönetim fonksiyonu ile ilgili olarak yapılan ve üretimle veya satılan
mal maliyeti ile doğrudan ilişkisi kurulamayan maaş ve ücretler, seyahat, ağırlama, kırtasiye, haberleşme, su,
aydınlatma, ısıtma, vergi, kira, amortisman, bakım onarım, sigorta vb. giderlerden oluşur.
Diğer Faaliyetlerden Gelirler ve Kârlar: İştiraklerden ve bağlı ortaklıklardan elde edilen temettü geliri ile
faiz ve diğer temettü gelirleri ve arızi bir karakter arz etmeyen kira gelirleri, menkul kıymet satış kârları gibi
diğer faaliyetlerden elde edilen gelir ve kârlardan oluşur.
Diğer Faaliyetlerden Giderler ve Zararlar: Diğer faaliyetlerle ilgili gelirlerin elde edilmesinde katlanılan
gider tutarlarını içerir.
Finansman Giderleri: İşletmenin borçlandığı tutarlarla ilgili olarak katlanılan ve varlıkların maliyetine
eklenmemiş bulunan faiz ve benzeri diğer giderleri ifade eder.
Olağandışı Gelirler ve Kârlar: İşletmenin olağan faaliyetlerinden bağımsız olan ve bu nedenle arızi karakter
taşıyan menkul kıymetlerin ve duran varlıkların satışlarından elde edilen kârlar ile olağanüstü olay ve gelişme-
ler nedeniyle ortaya çıkan gelir ve kârların yer aldığı hesap grubudur.
Olağandışı Giderler ve Zararlar: İşletmenin olağan faaliyetlerinden bağımsız olan ve bu nedenle sık sık
ve düzenli olarak ortaya çıkması beklenmeyen işlem ve olaylardan kaynaklanan gider ve zararların yer aldığı
hesap grubudur.
Ödenecek Vergiler ve Diğer Yasal Yükümlülükler: Yürürlükteki mevzuat uyarınca hesaplanan ve ödenmesi
gereken vergiler ile diğer kesintiler bu grupta gösterilir.
Net Dönem Kârı: Net dönem kârı terimi; işletmenin olağan faaliyetlerinden elde ettiği hasılat ile olağanüstü
gelir ve kârlarından, olağandışı gider ve zararlarla vergi ve benzeri yasal yükümlülük karşılıkları düşüldükten
sonra kalan kârı ifade eder.Odunpazarı İşletmesi Bilançosu, 31.12.2019

181
6
Finans Fonksiyonu

Tablo 6.2 Basitleştirilmiş Örnek Gelir Tablosu ile farklı hesap kalemleri arasında ilişkiler kurulması
şeklinde yapılan analizdir. Muhasebe bilgi sisteminin
Köprübaşı İşletmesi 01.01.2019 - 31.12.2019
çıktısı ve aynı zamanda karar alıcıların karar alma
Dönemi Gelir Tablosu
süreçlerinin girdisi olan finansal tablolardaki bilgile-
Bin TL
rin ham hâli ile işletmenin finansal durumu, riskleri,
verimliliği gibi konularda yorum yapmak her zaman
mümkün ve doğru olmaz. Finansal tablolardaki ve-
Toplam Satış Hasılatı 58.000 rilerden anlamlı bilgiler üretmek için hesap kalemle-
rinin zaman içindeki değişiminin, toplam içindeki
payının ve kalemlerin birbirine oranının incelenme-
Net Satışlar 41.000 si gerekir. Örneğin, bir işletmenin sadece net kâr tu-
tarına bakılarak işletmenin kârlılığı hakkında yorum
yapmak doğru olmayacaktır. Çünkü gelir tablosun-
Satışların Maliyeti 36.000 da net kâr rakamının yüksek olması büyük ölçekli
bir işletmenin faaliyetleri sonucu düşük kâr elde et-
mesinin veya küçük ölçekli bir işletmenin faaliyetleri
Brüt Satış Kârı 5.000 sonucu yüksek kâr elde etmesinin sonucu olabilir.
Net kâr verisinin kullanışlı hâle gelmesi için kâr ge-
tirici varlıklar ile karşılaştırmalı olarak incelenmesi
Faaliyet Giderleri 2.500 uygun olacaktır (Stickney vd., 2010: 244).

Faiz ve Vergi Öncesi Kar (Faaliyet

2.500
Kârı)

Dönem Net Kârı 1.150

“Finansal tablolar doğru ve gerekli bilgileri

sunarlarken, bazı sınırlılıklara da sahiptirler”:
1. Bazı önemli varlıklar (çalışanların niteliği,
müşteri sadakati, vb.) parasal olarak ifade
edilemediklerinden göz ardı edilirler.
2. Maddi varlıkların cari değerleri değil, yal-
nızca tarihî değerleri gösterilmektedir.
3. Alacakların tahsil edilebilirliği, amortis-
man ve stokların satılabilirliği gibi birçok
önemli kalem için yapılan tahminlerde ha-
talar olabilir.
4. Gelir tablosunda gösterilen kârlar ve bi-
lançoda yer alan stok maliyetleri, seçilen
muhasebe yöntemlerine göre çarpıcı farklı-
lıklar gösterebilir.
Kaynak: Ittelson, 2017: s.209.
Finansal Analiz
Finansal analiz; finansal tablolardaki verilerden
anlamlı bilgiler elde etmek için, bu tablolardaki he-
sap kalemlerinin zamana göre değişiminin ve finan-
sal tabloda hesap grubu içindeki payının incelenmesi
Finansal tablolardaki verilerden anlamlı bilgiler üretmek
için hesap kalemlerinin zaman içindeki değişiminin,
toplam içindeki payının ve kalemlerin birbirine oranının
incelenmesi gerekmektedir.
Finansal tablolar çeşitli teknikler kullanılarak
analiz edilebilir. Finansal analizde finans yönetici-
lerinin en sık kullandıkları teknikler şunlardır:
Oran analizi (Rasyo analizi): Finansal oranlar
işletmelerin finansal durumuyla ilgili çabuk ve ba-
sit şekilde bilgi veren oranlardır. Oran analizinde
seçilen finansal tablo kalemleri arasındaki ilişkiler,
bu kalemlerin birbirine oranlanması ile ifade edilir.
İki hesap kalemi arasındaki ilişki oran veya basit
orantı olarak ifade edilebilir. Bir işletmeye ilişkin
hesaplanan oranlar aynı işletmenin geçmiş yıllar-
daki oranları ile karşılaştırılabilir. Benzer şekilde bu

182
 6
İşletme Fonksiyonları

oranlar işletme ile benzer sektörde faaliyet gösteren rakip işletmelerin aynı oranları ile veya sektörde faaliyet
gösteren işletmelerin aynı oranlarının ortalaması (sektör ortalaması) ile karşılaştırılabilir. Oran analizinde
en sık kullanılan oranlardan yola çıkılarak hesaplanan oranların konularına göre yapılan sınıflamada oran-
lar beş grupta toplanmıştır. Bunlar; likidite oranları, borçluluk oranları, faaliyet (etkinlik) oranları, kârlılık
oranları ve piyasa performansı oranları.
Yüzde yöntemi ile analiz (Dikey analiz): Yüzde yöntemi ile analizde finansal tablolarda yer alan her
bir hesap kaleminin toplam içerisindeki payı yüzde olarak ifade edilir. Bu yöntemle her bir kalemin toplam
içindeki oranı açıkça ortaya konulur. Aynı zamanda bu yöntemle finansal tablolarda yer alan hesap ka-
lemlerdeki değişiklikler salt rakamsal olarak değil, oran olarak ifade edildiği için aynı sektörde fakat farklı
büyüklükteki işletmeler arasında anlamlı karşılaştırmaların yapılması mümkün olmuş olur.
Karşılaştırmalı analiz (Yatay analiz): Karşılaştırmalı analizde işletmelerin belirli bir tarihte düzen-
lenmiş finansal tablolarında yer alan hesap kalemleri arasındaki ilişki değil, bu kalemlerin zaman içinde
göstermiş olduğu artış ve azalışlar dikkate alınır. Hesap kalemlerinde zaman içinde görülen değişiklikler
incelenir ve değerlendirilir.
Eğilim analizi (Trend analizi): Eğilim analizi, bir işletmenin finansal tablolarındaki hesap kalemlerinde
veya finansal oranlarında beş-on yıl gibi uzun zaman dönemi içindeki değişimlerin, endüstrideki diğer işlet-
melere oranla ya da o işletmenin baz olarak alınan yılına oranla ne yönde olduğunu belirlemek için yapılır. Ya-
pılan değerlendirmeler sonucu olumlu veya olumsuz olarak yorum yapılabilir. Olumlu veya olumsuz olarak
yorum yapılabilmesi için bir hesap kaleminin veya bir oranın zaman içinde gösterdiği eğilimin yanı sıra, aynı
sektördeki diğer işletmelerde bu oranın nasıl gelişme gösterdiğinin incelenmesi gerekir. Ayrıca söz konusu
hesap kalemi veya oranı etkileyecek işletme ile ilgili özel durumların da değerlendirilmesi gerekir.

Öğrenme Çıktısı
3 Temel finansal tabloların içerik, hazırlanış amacı ve analizini açıklayabilme

Araştır 3 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Finansal analiz tekniklerin-

den hangisinin ne zaman Oran analizi, dikey analiz,
yatay analiz ve trend anali- Bilanço eşitliğini anlatın.
kullanılacağına nasıl karar
verilir? zini birbiriyle ilişkilendirin.

SERMAYE BÜTÇELEMESİ
Sermaye bütçelemesi duran varlık yatırımları ile ilgili uzun vadeli karar alma süreçleridir. Sermaye
bütçelemesi kararları, işletme yöneticilerinin işletmenin kurumsal stratejisinden bağımsız olarak aldıkları
kararlar olarak görülmemelidir. Aksine, işletmenin genel amaçlarının, hedeflerinin ve stratejisinin bir par-
çası olarak ortaya çıkan kararlar olarak değerlendirilmelidir.

Sermaye Bütçelemesine İlişkin Temel Kavramlar

Sermaye bütçelemesi işletmelerin uzun vadeli ve duran varlıklara yatırımları ile ilgili kararlarıdır. Dolayı-
sıyla bu kısımda üzerinde durulması gereken ilk kavram “yatırım” olmalıdır. Yatırım, üretim faktörlerini elde
etmek, korumak ve artırmak üzere yapılan her çeşit harcamadır. Eğer bir finans yöneticisi bir yatırım kararı
aldı ise o yöneticinin yaptığı yatırımın faydasının veya getirisinin, maliyetinden veya riskinden daha yüksek
olacağını beklediği varsayılır. Harcamadan sağlanacak faydaların bir yıldan daha uzun sürelerde ortaya çıktığı

183
6
işletme fonu harcamalarına sermaye harcaması denil-
mektedir. Sermaye harcamalarından elde edilecek
faydaların veya getirilerin bir yıldan daha uzun süre-
de elde edilmesi beklendiği için, bu türlü harcamalar
ile ilgili kararların alınması, faydaların ve getirilerin
bir yıl içinde elde edilmesinin beklendiği operasyo-
nel harcamalara ilişkin kararların alınmasından daha
zor olur. İşletmelerin sermaye harcaması yapma
nedenleri faaliyetlerini genişletme, duran varlıkları
değiştirme / yenileme veya uzun vadede maddi ol-
mayan fayda elde etme gibi nedenler olabilir. İşlet-
melerin bu türlü uzun vadeli yatırımları, temel amaç
olan hissedarların değerlerini maksimize etme amacı
doğrultusunda seçme ve değerlendirme sürecine ise
sermaye bütçelemesi denilmektedir. Sermaye bütçele-
mesi uzun vadeli yatırım fırsatlarının miktarı, riski
ve beklenen nakit akışlarının zamanlaması ile ilgili-
dir (Ross vd., 2004). Sermaye bütçelemesi kararları
hangi yatırım projesinin kabul/ret edileceği ve alter-
natif seçeneklerin araştırılmasını kapsar.
Megginson vd. (2010) sermaye bütçelemesini
üç aşamadan oluşan bir süreç olarak tanımlamak-
tadır. Bu aşamalar:
1. Potansiyel yatırımları tanımlama,
2. Yatırım fırsatları setini analiz etme, hissedar
değeri yaratacak olanları belirleme ve gere-
kirse önceliklendirme,
3. Seçilen yatırım projesini/projelerini uygula-
ma ve izleme.
Üç aşamanın her biri sermaye bütçelemesi süre-
ci içinde kritiktir ve eğer yönetim, aşamalara ilişkin
gerekli çabayı göstermezse diğer aşamalar bu du-
rumdan zarar görür.
Sermaye yatırım projelerini iki şekilde sınıflandır-
mak mümkündür: projenin yapılma nedeni ve farklı
proje alternatiflerinin birbirine bağımlı olma durumu.
1. Projenin yapılma nedenine göre yatırım
projeleri üç sınıfta ele alınabilir:
• Mevcut tesis ve ekipmanların değiştiril-
mesi için yapılan projeler
• Mevcut tesis ve ekipmanların moderni-
zasyonu için yapılan projeler
• Mevcut ve yeni ürünlerin genişletilmesi
ile ilgili projeler
2. Farklı proje alternatiflerinin birbirine ba-
ğımlı olma durumuna göre yatırım projele-
ri üç sınıfta ele alınabilir:
• Birbirini dışlayan projeler
• Bağımsız projeler
• Koşullu projeler
184
Finans Fonksiyonu
Bir proje seçildiğinde diğer projelerin gerçek-
leştirilemediği proje türlerine birbirini dışlayan
projeler denir. Diğer taraftan projelerin birbiri ile
rekabet içinde olmadığı ve birinin seçilmesi diğer
projelerin gerçekleştirilmesini etkilemediği proje
türlerine bağımsız projeler denir. Son olarak, birinin
seçilip gerçekleştirilmesi bir diğer projenin seçilip
gerçekleştirilmesine bağlı olan proje türlerine ko-
şullu projeler denir. Mevcut ürünleri ile yeni coğrafi
pazarlara açılmayı planlayan bir işletme düşünelim.
Eğer bu işletmenin farklı pazarlarla ilgili, içlerinden
birini seçmesi gereken iki veya daha fazla alternatif
projesi varsa, bu projeler birbirini dışlayan projeler-
dir. Eğer işletmenin değer yaratabileceği alternatif
pazarlara açılacağı farklı projeleri varsa, bu projeler
bağımsızdır. Son olarak, eğer işletme başka bir pa-
zara açılmadan önce belirli bir pazara açılmak zo-
runda ise bu projeler koşullu projelerdir.
Sermaye Bütçelemesinde Yatırım ve
Değerlendirme Yöntemleri
Sermaye bütçelemesi kararları işletme yöneti-
cilerinin bağımsız projeleri değil; işletmenin genel
amaç ve stratejilerinin bir parçasıdır. İşletme içinde
farklı bölümlerden gelen fikirler üst yöneticilere ta-
şınır ve yöneticiler de en fazla değer yaratacağına
inandıkları projeye işletme fonlarını yönlendirirler.
Baker ve English’e göre (2011) kurumsal strateji,
“işletmenin tüm kaynak portföyünün ve aynı za-
manda farklı iş birimlerinin ürünlerinin anahtar
kararlarının oluşturulması ve uygulanması”dır.
Sermaye bütçelemesi ile ilgili olarak kurumsal stra-
tejinin amacı, işletmeye pozitif net bugünkü değer
yaratan projeler bulunması olmalıdır.
Bir sermaye yatırımı projesini değerlendirme-
nin en zor kısmı projeden gelecekte elde edilecek
nakit akışlarının tahmin edilmesidir denebilir. Na-
kit akışlarının tahminindeki doğruluk, proje ile
ilgili kararı doğrudan etkiler çünkü değerleme bu
nakit akışlarına dayalı olarak yapılır.
İşletme yöneticileri işletmenin mevcut işlerine
ve gelecek planlarına uyumlu projeler bulduktan
sonra, bu projeler hakkında kabul veya red kararı
verebilmek için analiz araçlarına, bir başka deyişle
değerlendirme yöntemlerine ihtiyaç duyarlar. Bu
araçları kullanılırken değerlendirmeye “risk” kav-
ramının dâhil edilip edilmeyeceği, değerlendirme
yapan yöneticilerin ilk başta vermesi gereken bir
karardır. Riskin dâhil edilmemesi ile anlatılmak is-
tenen, tüm yatırım projelerinin aynı risk seviyesine
sahip olduğunun varsayılmasıdır. Tüm hesaplama-
lar bu varsayıma dayandırılmaktadır. En sık kulla-
 6
İşletme Fonksiyonları

nılan yatırım projesi değerlendirme yöntemleri geri
ödeme süresi, net bugünkü değer, iç kârlılık oranı
ve kârlılık endeksidir. Burada riskin dâhil edilme-
diği bu değerlendirme yöntemlerinden kısaca bah-
sedilecektir. Konu ile ilgili daha ayrıntılı bilgiye
Finansal Yönetim kitaplarından ulaşabilirsiniz.
dikkat
Yatırım projelerinin değerlendirilmesine
riskin dâhil edilmemesi ile anlatılmak iste-
nen, tüm yatırım projelerinin aynı risk se-
viyesine sahip olduğunun varsayılmasıdır.
Geri Ödeme Süresi Yöntemi: Geri ödeme sü-
resi, bir yatırım projesine ilişkin ilk başta yapılan
toplam nakit çıkışının geri alınması için geçen süre-
yi, yani ilk toplam nakit çıkışından, projenin nakit
girişlerinin toplamının ilk nakit çıkışına eşit olduğu
zamana kadar geçen süreyi belirtir. Basit, pratik ve
anlaması ve uygulaması kolay olan bir yöntemdir.
Bu yöntem paranın zaman değerini ve geri ödeme
süresinden sonra gerçekleşmesi beklenen nakit gi-
rişlerini dikkate almaz. Bu yöntemde eğer proje ba-
ğımsız bir proje ise, geri ödeme süresi belirlenen geri
ödeme süresinden kısa olan proje(ler) kabul edilir.
Eğer birbirini dışlayan projeler söz konusu ise geri
ödeme süresi en kısa olan proje kabul edilir.
Geri ödeme süresi, bir yatırım projesine
ilişkin ilk başta yapılan toplam nakit çıkı-
şının geri alınması için geçen süredir.
Net Bugünkü Değer (NBD) Yöntemi: Bir
projenin net bugünkü değeri, projenin ömrü süre-
since projeye ilişkin tüm nakit girişlerinin ve tüm
nakit çıkışlarının bugünkü değeridir. Net bugünkü
değer üç aşamada hesaplanır: 1) nakit akışlarının
tahmin edilmesi 2) nakit akışlarının uygun bir is-
konto oranı ile iskonto edilmesi 3) iskonto edilmiş
nakit akışlarının toplanması. Yatırım projeleri net
bugünkü değerleri miktarında hissedarların değeri-
ni artırır (NBD pozitif ise) veya azaltır (NBD nega-
tif ise). Bu yöntemde eğer proje bağımsız bir proje
ise, pozitif net bugünkü değer yaratan proje(ler)
kabul edilir. Eğer birbirini dışlayan projeler söz ko-
nusu ise net bugünkü değeri en yüksek olan proje
kabul edilir.
İç Kârlılık Oranı Yöntemi: İç kârlılık oranı
bir projenin net bugünkü değerini sıfıra eşitleyen
iskonto oranıdır. Başka bir deyişle nakit çıkışları-
nın bugünkü değerini nakit girişlerinin bugünkü
değerine eşit kılan iskonto oranıdır. Bu yöntemde
eğer proje bağımsız bir proje ise, projeden bekle-
nen getiriden daha yüksek iç kârlılık oranı sağlayan
proje(ler) kabul edilir. Eğer birbirini dışlayan pro-
jeler söz konusu ise, projeden beklenen getiriden
yüksek olmak kaydıyla iç kârlılık oranı en yüksek
olan proje kabul edilir.
Kârlılık Endeksi Yöntemi: Kârlılık endeksi, bir
projenin tüm nakit girişlerinin bugünkü değerinin,
tüm nakit çıkışlarının bugünkü değerine oranıdır.
Bu oran aynı zamanda projenin fayda/maliyet ora-
nıdır. Bu yöntemde bir projenin kabul edilebilmesi
için kârlılık endeksinin 1’den büyük olması gerek-
mektedir. Bu durumda eğer proje bağımsız bir pro-
je ise 1’den daha büyük iç kârlılık oranı sağlayan
proje(ler) kabul edilir. Eğer birbirini dışlayan pro-
jeler söz konusu ise, 1’den büyük olmak kaydıyla
kârlılık endeksi en yüksek olan proje kabul edilir.

Öğrenme Çıktısı
4 Sermaye bütçelemesinde değerlendirme tekniklerini özetleyebilme

Araştır 4 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Sermaye yatırımı değerleme Net bugünkü değer, iç kârlılık

yöntemleri her zaman birbir- oranı ve kârlılık endeksini Geri Ödeme Süresini anlatın.
leri ile aynı sonuçları verir mi? birbirleriyle ilişkilendirin.

185
 6
Finans Fonksiyonu

İşletmelerin finansal çevresindeki

1 unsurları tanımlayabilme
öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

İşletmelerin Finansal Çevresi

İşletmelerin çevresi iç çevre ve dış çevre olarak ele alınmaktadır. İç ve dış çevrede işletmelerin faaliyetleri ve faali-
yet sonuçları üzerinde etkisi olan, aynı zamanda işletmelerin faaliyetlerinden ve faaliyet sonuçlarından etkilenen
paydaşlar bulunmaktadır. İşletme ve aynı zamanda işletmenin dış çevresindeki paydaşlar finansal sistemde fon arz
edenler veya fon talep edenler arasında bulunmaktadır. Finansal sistemde bu iki grup arasında fon akışı sağlanmak-
tadır. Finansal sistemin diğer unsurları finansal aracılar, düzenleyici ve denetleyici kurumlar ve finansal araçlardır.
Finansal aracılar, fonların tasarruf fazlası bulunan birimlerden tasarruf eksiği bulunan birimlere doğru akışında bu
iki grubun birbiriyle güvenli bir şekilde buluşması ve işlemlerin güvenli bir şekilde gerçekleşmesinde rol alırlar. Aynı
zamanda bu işten kazanç elde ederler. Düzenleyici denetleyici kurumlar fon akışında kuralları koyan ve uygulan-
masını sağlayıp denetleyen kurumlardır. Finansal araçlar ise finansal sistemde fonların hareketini sağlayan, değer-
leri sahibine sağladıkları haklardan kaynaklanan kıymetli evraklardır. Finansal araçların alınıp satıldığı piyasalara
finansal piyasalar denilmektedir. Finansal piyasaları pek çok şekilde sınıflandırmak mümkündür. Örneğin, alım
satıma konu olan finansal araçların vadelerine göre yapılan sınıflandırmaya göre finansal piyasalar, para piyasaları ve
sermaye piyasaları olmak üzere iki grupta incelenmektedir. Vadesi bir yıla kadar olan finansal araçların alınıp satıl-
dığı finansal piyasalara para piyasaları adı verilmiştir. Para piyasasında en çok işlem gören finansal araçlar mevduat
sertifikaları ve hazine bonolarıdır. Bunun dışında finansman bonoları da para piyasası finansal araçlarıdır. Vadesi
bir yıldan daha uzun olan finansal araçların alınıp satıldığı finansal piyasalara sermaye piyasaları adı verilmiştir.
Sermaye piyasalarında en çok işlem gören finansal araçlar pay senetleri ve tahvillerdir.

Finans yöneticisinin
2 işletmelerdeki fonksiyonunu ayırt
edebilme

Finans Yöneticisinin
Sorumlulukları

Finans yöneticisi işletmelerde finansal konularda karar verme sorumluluğunu yerine getiren kişilerdir. Bazı işlet-
melerde bu görevi işletmenin bir hissedarı yaparken, bazı işletmelerde hissedar olmayıp, profesyonel çalışanlar
yapabilir. Yine küçük işletmelerde bu görevi işletmede aynı zamanda muhasebe veya insan kaynakları gibi başka
fonksiyonların yöneticiliğini de yapan kişiler yaparken, işletmeler büyüdükçe uzmanlaşma olmakta ve bu görevi
sadece finans foksiyonundan sorumlu kişi yapmaktadır. Hatta bazı büyük işletmelerde bir finans yöneticisi ve hiye-
rarşik olarak onun altında birkaç finans yöneticisi daha bulunmaktadır.
Finans yöneticisi işletmelerde üç farklı konuda karar alır. Bunlar yatırım kararları, finansman kararları ve kâr payı
ile ilgili kararlardır. Yatırım kararları işletmenin kısa vadeli hangi dönen varlıklara, uzun vadeli hangi duran varlık-
lara ne kadar ve ne şekilde yatırım yapacağı ile ilgili kararlardır. Finansman kararları yatırım yapılacak varlıkların ne
şekilde finanse edileceği ile ilgili kararlardır. Kâr payı ile ilgili kararlar ise işletme ortaklarına kâr payı dağıtılıp dağı-
tılmayacağı ile ilgili kararları ve dağıtılacaksa ne kadar, ne şekilde dağıtılacağı konularını kapsar. Hemen belirtmekte
fayda var, bu üç konuda alınacak kararlar birbirinden bağımsız değildir. Hemen hemen her durumda işletmenin
hangi yatırımı yapacağı, o yatırımı nasıl finanse edeceğine bağlı olmaktadır. Bunun tersi de geçerlidir. İşletmenin
varlıklarını hangi şekilde finanse edeceği, yatırım seçeneğinin özelliklerine göre belirlenmektedir. Benzer şekilde
işletmenin ortaklarına kâr payı dağıtıp dağıtmayacağı ile ilgili kararlar, hem yatırım hem de finansman kararları
üzerinde etkili olmaktadır. Kâr payı kararlarına yatırım ve finansman kararları yön vermektedir.

186
 6
İşletme Fonksiyonları

Temel finansal tabloların içerik,

3 hazırlanış amacı ve analizini
açıklayabilme

öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

Temel Finansal Tablolar ve
Finansal Analiz

Finansal tablolar mal ve hizmetler ile paranın işletme içinde ve işletme dışındaki hareketlerini gösteren belgelerdir.
İşletmelerin temel finansal tabloları bilanço, gellir tablosu ve nakit akış tablosudur. Bu üç tablo birbiriyle bağlantılı-
dır. Bu nedenle bir işletmenin finansal durumu bütünüyle ele alınmak istenirse bu üç tablo birlikte ele alınmalıdır.
Bu üç tablodan başka işletmeler tarafından satışların maliyeti tablosu, fon akım tablosu, kâr dağıtım tablosu ve
özkaynak değişim tablosu da hazırlanmaktadır. Kitabımızın bu bölümünde bilanço ve gelir tablosu üzerinde durul-
muştur. Bilanço, belirli bir tarihte işletmenin varlıklarını ve kaynaklarını gruplayarak raporlayan finansal tablodur.
Varlıklar ve kaynaklar likiditesi en yüksek olandan likiditesi en düşük olana doğru sıralanır. Varlıklar dönen varlıklar
ve duran varlıklar olmak üzere, kaynaklar yabancı kaynaklar ve özkaynakları olmak üzere iki grupta sınıflandırılır.
Yabancı kaynaklar da kendi içinde kısa vadeli ve uzun vadeli yabancı kaynaklar olmak üzere iki grupta sınıflanır.
Bilançoda varlıklar toplamı, kaynaklar toplamına eşittir ve bu olguya “bilanço eşitliği” adı verilir. Bilanço eşitliği her
zaman sağlanmalıdır. Gelir tablosu belirli bir dönem boyunca iş yapma ve satış ile ilgili faaliyetleri raporlar. Gelir
tablosu ile ilgili eşitlik “Satışlar-Maliyet ve Giderler = Gelir” şeklinde ifade edilebilir.
Finansal analiz finansal tablolardaki çeşitli kalemler arasında ilişkilerin kurulması, ölçülmesi ve yorumlanması fa-
aliyetidir. Finansal analiz ile bir işletmenin finansal durumunun değerlendirilmesi ve kalemlerin mutlak rakam-
larından ziyade, kalemler arasındaki ilişkilerden faydalanılarak analiz yapan açısından önemli bir bilgi edinmeye
çalışılır. En çok kullanılan finansal analiz teknikleri oran analizi, yüzde yöntemiyle analiz, karşılaştırmalı analiz ve
eğilim analizidir.

Sermaye bütçelemesinde
4 değerlendirme tekniklerini
özetleyebilme

Sermaye Bütçelemesi

İşletme yöneticileri işletmenin mevcut işlerine ve gelecek planlarına uyumlu projeler bulduktan sonra, bu projeler
hakkında kabul veya red kararı verebilmek için analiz araçlarına, bir başka deyişle değerlendirme yöntemlerine ihti-
yaç duyarlar. Bu araçları kullanılırken değerlendirmeye “risk” kavramının dâhil edilip edilmeyeceği, değerlendirme
yapan yöneticilerin ilk başta vermesi gereken bir karardır. Riskin dâhil edilmemesi ile anlatılmak istenen, tüm
yatırım projelerinin aynı risk seviyesine sahip olduğunun varsayılmasıdır. Tüm hesaplamalar bu varsayıma dayan-
dırılmaktadır. En sık kullanılan yatırım projesi değerlendirme yöntemleri geri ödeme süresi, net bugünkü değer, iç
kârlılık oranı ve kârlılık endeksidir.

187
6
Finans Fonksiyonu

1 İşletmelerin çevresinde yer alan ve birbirinin 6 I. Tahvil

içine geçmiş, aynı zamanda birbiri ile etkileşim
hâlinde olan unsurlara dâhil olan çıkar grupların- II. Faktöring
neler öğrendik?

dan her birine ne ad verilir? III. Pay senedi

A. Paydaş IV. Finansman bonosu
B. Hissedar
Yukarıdakilerden hangileri işletmelerin kısa vadeli
C. Alacaklı finansman alternatiflerindendir?
D. Kreditör
E. Tedarikçi A. II ve IV
B. I ve II
2 Finans sektöründe faaliyet gösteren bir ban- C. I ve III
kanın finansal sistemdeki rolü aşağıdakilerden han- D. III ve IV
gisinde doğru verilmiştir? E. I ve IV
A. Düzenleyici
B. Finansal araç
7 Aşağıdakilerden hangisi işletmelerin hazırla-
dığı finansal tablolardan biri değildir?
C. Denetleyici
D. Finansal aracı A. Özkaynaklar değişim tablosu
E. Hanehalkı B. Finansal durum tablosu
C. Gelir tablosu
3 Çok sayıda alıcı ve satıcının yer alması, arz ve D. Ticari kredi skor tablosu
talep dengesini tek başına hiçbir alıcının/satıcının E. Nakit akım tablosu
değiştirememesi, rekabet olması, işlem maliyetleri-
nin çok düşük olması ve bilgi edinmenin hızlı ve 8 Gelir tablosunda “net satışlar” tutarı ile “sa-
kolay olması unsurlarının bütünü, bir finansal pi- tışların maliyeti” tutarı arasındaki fark ile aşağıda-
yasanın hangi özelliğinin unsurlarıdır? kilerden hangisine ulaşılır?
A. Düzenlilik A. Faaliyet kârı
B. Derinlik B. Dönem net kârı
C. Büyüklük C. Brüt satış kârı
D. Örgütlülük D. Faaliyet kârı
E. Etkinlik E. Vergi öncesi kâr

4 Aşağıdakilerden hangisi finans yöneticisinin 9 Bir finans yöneticisi bir yatırım projesini
“kontrol” ile ilgili işlerinden biridir? kabul ettiğinde, alternatif bir projeyi gerçekleşti-
A. Nakit yönetimi remiyorsa bu projeler aşağıdaki proje türlerinden
hangisidir?
B. İç denetim
C. Menkul kıymet ihraçları A. Geliştirme
D. Banka ilişkileri B. Birbirini dışlayan
E. Kredi yönetimi C. Bağımsız
D. Modernizasyon
5 Aşağıdakilerden hangisi “net çalışma E. Koşullu
sermayesi”ni anlatmaktadır?
A. Duran varlıklar – Özkaynaklar 10 Aşağıdakilerden hangisi riski dikkate almayan
proje değerlendirme yöntemlerinden biri değildir?
B. Duran varlıklar – Dönen varlıklar
C. Dönen varlıklar – Kısa vadeli yabancı kaynaklar A. Net bugünkü değer
D. Duran varlıklar – Uzun vadeli yabancı kaynaklar B. Kârlılık endeksi
E. Dönen varlıklar – Özkaynaklar C. Geri ödeme süresi
D. İç kârlılık oranı
E. Karar ağacı

188
 6
İşletme Fonksiyonları

1. A Yanıtınız yanlış ise “İşletmelerde Finansal 6. A Yanıtınız yanlış ise “Finans Yöneticisi” konu-
Çevre” konusunu yeniden gözden geçiriniz. sunu yeniden gözden geçiriniz.

neler öğrendik yanıt anahtarı

2. D Yanıtınız yanlış ise “İşletmelerde Finansal
Çevre” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yanıtınız yanlış ise “Temel Finansal Tablolar
7. D
ve Finansal Analiz” konusunu yeniden göz-
den geçiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “Temel Finansal Tablolar

3. E Yanıtınız yanlış ise “İşletmelerde Finansal 8. C
ve Finansal Analiz” konusunu yeniden göz-
Çevre” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
den geçiriniz.

4. B Yanıtınız yanlış ise “Finans Yöneticisi” konu- 9. B Yanıtınız yanlış ise “Sermaye Bütçelemesi”
sunu yeniden gözden geçiriniz. konusunu yeniden gözden geçiriniz.

5. C Yanıtınız yanlış ise “Finans Yöneticisi” konu- 10. E Yanıtınız yanlış ise “Sermaye Bütçelemesi”
sunu yeniden gözden geçiriniz. konusunu yeniden gözden geçiriniz.

Araştır Yanıt
6 Anahtarı

1. TC Merkez Bankası Piyasaları

• Açık piyasa
• İnterbank para piyasası
• Döviz piyasası
2. Borsa İstanbul Piyasaları
• Hisse senetleri piyasası
• Tahvil ve bono piyasası
• Yabancı menkul kıymetler piyasası
Araştır 1 3. İstanbul Altın Borsası
4. Vadeli İşlemler ve Opsiyon Piyasası
Organize Olmayan Piyasalar
1. Bankalararası Piyasalar
• TL piyasası
• Repo piyasası
• Tahvil piyasası
• Döviz piyasası
2. Serbest Altın Piyasası
3. Serbest Döviz Piyasası

189
6
Finans Fonksiyonu

Araştır Yanıt
6 Anahtarı

Hissedarlar için, sahip oldukları pay senedi ile ilgili iki türlü getiri beklenti-
si söz konusudur. İlki, kâr paylarından oluşan nakit akışları; ikincisi piyasa
fiyatının artması şartıyla oluşan alım-satım fiyatı arasındaki fark olan serma-
ye kazancı. Yöneticiler içinse kâr payları, hissedarların varlıklarını en yüksek
seviyeye çıkarma amacına hizmet edecek stratejik bir araç olarak görülebilir.
Araştır 2 Fakat kâr payları ile ilgili tüm işletmeler için geçerli olacak optimal bir durum
söz konusu değildir. Kâr payı ile ilgili kararları her işletmenin özel durumuna
bağlı olarak yöneticiler verir. Finansla ilgili çalışan akademisyenler arasında,
kâr paylarının işletmenin piyasa değeri üzerindeki etkisi konusu tartışmalı bir
konudur. Bazı teoriler ortaklara kâr payı dağıtılmasının pay senedi değeri ile
ilişkili olduğunu öne sürerken, bazı teoriler kâr payı konusunun pay senedi
değeri üzerinde bir etkisinin olmadığını öne sürer.

Finansal analiz tekniklerden hangisinin veya hangilerinin kullanılacağı ihtiyaç

duyulan bilgi ve analiz için kullanılacak verilerin ulaşılabilirliği ile ilgilidir.
İhtiyaç duyulan bilgiyi hangi teknik daha iyi karşılayacaksa o teknik seçilme-
lidir. Aynı zamanda seçilen teknik için gerekli verilere ulaşmak mümkün de-
ğilse analiz doğru şekilde yapılamayacağından, ulaşılabilen verileri olan teknik
Araştır 3
seçilmelidir. Şunu da bilmek gerekir; finansal analizden beklenen faydanın
sağlanmasında çoğu zaman tek bir analiz tekniğinden değil, birden fazla analiz
tekniğinden faydalanmak gerekmektedir. Böylece işletmenin geçmiş dönem
faaliyet sonuçlarından yola çıkarak işletme hakkında yorum yapmak ve finan-
sal veya finansal olmayan kararlar almak daha doğru şekilde gerçekleştirilebilir.

Yatırım projeleri bağımsız projeler ise net bugünkü değer, iç kârlılık oranı ve
kârlılık endeksi proje(ler)in Kabul veya reddedilmesi ile ilgili aynı sonuçları
verir. Değişen tek şey hesaplama şekli olur. Ancak birbirini dışlayan projeler
söz konusu olduğunda bu her zaman geçerli olmaz. Net bugünkü değer pa-
rasal bir ifade iken; iç kârlılık oranı ve kârlılık endeksi kârlılık oranı ile ilgili
Araştır 4 bir ifadedir. Bu fark nedeniyle net bugünkü değer kullanılarak projeler en çok
değer yaratandan en az değer yaratana doğru sıralanabilir; fakat diğer yön-
temlerde böyle bir sıralama yapmak uygun olmaz. Yöneticilerin temel amacı
hissedarların değerini maksimize etmek olduğu için; net bugünkü değer ile iç
kârlılık oranı ve kârlılık endeksi çeliştiğinde; net bugünkü değer yöntemine
uygun karar almak uygun yaklaşım olacaktır.

190
 6
İşletme Fonksiyonları

Kaynakça
A Dictionary of Economics. (5 ed.) (2017). John Black, McMenamin, J. (1999). Financial Management: An
Nigar Hashimzade, and Gareth Myles, Oxford Introduction. Routledge, USA and Canada.
University Press.
Megginson, W. L., Smart, S. B. ve Graham, J. R.
A Dictionary of Finance and Banking. (4 rev. ed.) (2010). Financial Management. 3rd Ed. South-
(2008). Edited by Jonathan Law and John Western Cengage Learning. China.
Smullen, Oxford University Press.
Mirze, S. K. (2010). İşletme. 1. Basım, Literatür
Aydın, N., Başar M. ve Coşkun, M. (2015). Finansal Yayıncılık, İstanbul.
Yönetim. 2. Baskı, Detay Yayıncılık, Ankara.
PwC (2020). COVID-19 CFO Pulse Araştırması. 4
Baker, H. K. ve English, P. (2011). Capital Budgeting Mayıs 2020.
Valuation: Financial Analysis for Today’s Investment
Ross, S. A., Westerfield, R. W. ve Jordan, B. D. (2004).
Projects. John Wiley & Sons, Inc., USA.
Essentials of Corporate Finance. International ed. 4
Brooks, R. M. (2013). Financial Management Core th ed. McGraw-Hill/Irwin, USA.
Concepts. 2nd ed. Pearson Education Inc., USA.
Stickney, C. P., Weil, R. L. ve Schipper, K. (2010).
Davis, E. W. ve Pointon, J. (1994). Finance and the Financial Accounting: An Introduction to Concepts,
Firm: An introduction to corporate finance. Oxford Methods, and Uses. 13th ed. SouthWestern
University Press Inc, USA. Cengage Learning, USA.
Ittelson, T. R. (Çeviri editor: Önce, S.) (2017).
Finansal Tablolar: Finansal Raporları Anlama ve
Hazırlama Kılavuzu. kitabının gözden geçirilmiş
ve genişletilmiş baskısından çeviri, Nobel
Akademik Yayıncılık, Ankara.

İnternet Kaynakları
https://www.kgk.gov.tr/
https://spk.gov.tr/

191
 Bölüm 7
Araştırma Geliştirme Fonksiyonu

Araştırma-Geliştirme Fonksiyonu,

1
öğrenme çıktıları

2
Yenilik, Yaratıcılık ve İç Girişimcilik
Özellikleri ve Önemi
1 Yenilik, yaratıcılık ve iç girişimcilik
kavramlarını tanımlayabilme 2 Araştırma-geliştirme fonksiyonunu,
özelliklerini ve önemini açıklayabilme

Araştırma-Geliştirme Fonksiyonunun
Örgüt Yapısı İçerisindeki Evrimi ve
Yönetimi

3 4
Araştırma-Geliştirme Faaliyetlerinin Türleri
4 Araştırma-geliştirme fonksiyonunun örgüt
3 Araştırma-geliştirme faaliyetlerinin türlerini
yapısı içerisindeki evrimini ve yönetimini
ayırt edebilme
açıklayabilme

Anahtar Sözcükler: • Araştırma-Geliştirme • Yenilik • Ar-Ge Yönetimi

192

İşletme Fonksiyonları
GİRİŞ
İşletmeler, günümüzde her zamankinden daha
yoğun rekabet koşullarında faaliyet gösteriyorlar.
Hayatta kalabilmek için değişen müşteri beklenti-
lerine ve teknolojilere uyum sağlamak, sürekli yeni
mal ve hizmetler üretmeye çalışmak ve maliyetleri
sürekli azaltmak zorundalar. Rekabette öne geçme-
nin ötesinde işletmelerin mevcut kârlılıklarını ve
pazar paylarını koruyabilmeleri için sürekli ken-
dilerini güncellemeleri, müşteri ihtiyaçlarını kar-
şılamakta kullanılmak üzere yeni bilgi ve beceriler
edinmeleri gerekiyor. İşletme içerisinde bu görevi
araştırma-geliştirme (ar-ge) fonksiyonu üstlen-
mektedir. Araştırma-geliştirme fonksiyonu, işlet-
me amaçları doğrultusunda bilimsel metodolojiyi
kullanarak işletmenin karşılaştığı problemleri çöz-
meye çabalar. Yeni mal ve hizmetler üretmek ya da
mevcutları iyileştirmek için ihtiyaç duyulan tekno-
lojileri geliştirmek, yeni üretim, pazarlama süreçleri
veya organizasyon modelleri tasarlamak bu prob-
lemlerin çözümüne örnek olarak verilebilir.
İşletmeleri, kâr elde etmek başta olmak üzere
belirli amaçları gerçekleştirmek üzere organize ol-
muş bilgi sistemleri ve teknoloji kullanıcıları ola-
rak tanımlayabiliriz. Hangi mal ve hizmeti üretiyor
olursa olsun her işletme üretim sürecinde bilgiden
yararlanır, teknoloji kullanır ve faaliyetlerini dış
çevreden elde ettiği bilgiler doğrultusunda zaman
içinde tekrar tekrar düzenler. Araştırma-geliştirme
fonksiyonu da söz konusu bilgi ve teknolojinin ge-
liştirilmesi ya da işletme dışında geliştirilen bilgi ve
teknolojinin özümsenmesini, işletmeye kazandırıl-
masını sağlar. Her geçen gün yeni teknik ve bilim-
sel gelişmelerin yaşandığı günümüz dünyasında iş-
letmelerin karlı ve verimli faaliyet göstermelerinde
araştırma-geliştirme fonksiyonunun performansı
önemli rol oynar. McKinsey danışmanlık şirke-
tinin 2017 yılında tüm dünyadan yaklaşık 1.300
yöneticiden toplanan veriye dayalı gerçekleştirdiği
bir araştırmaya göre yöneticiler, işletmeleri gelecek
10 yılda en çok etkileyecek olgunun ekonomi po-
litikaları, küreselleşmenin düzeyi ve jeopolitik risk-
lerden ziyade teknolojik yenilikler olacağını belirt-
mişlerdir (McKinsey, 2017).
Araştırma-geliştirme faaliyetleri işletmeler için
olduğu kadar ülke ekonomileri ve tüketiciler için
de büyük bir önem taşır. Ar-ge faaliyetleri sonucu
üretilen yeni mal, hizmet ve teknolojiler ihraç edile-
rek gelir elde edilebilir, üretim süreçlerinde sağlanan
7
verimlilik artışları ile daha az kaynak kullanılarak
daha çok mal ve hizmet üretilebilir; böylece sağlanan
tasarrufların yanı sıra tüketiciler mal ve hizmetlere
daha uygun fiyatlardan erişebilirler. Tüketiciler, uy-
gun fiyatlara ek olarak ar-ge faaliyetleri sonucunda
daha önce kullanmadıkları yeni mal ve hizmetlere
erişme şansına sahip olabilir ve hayatlarını daha iyi
koşullarda sürdürebilirler. Örneğin, günümüzün
vazgeçilmez teknolojileri olarak hayatımızı kolay-
laştıran bilgisayarlar, internet ve akıllı cep telefonları
geçmişte gerçekleştirilen araştırmaların ürünleridir.
Araştırma-geliştirme faaliyetlerinin bu çok yönlü
etkileri nedeniyle günümüzde işletmeler ve başta
üniversiteler olmak üzere araştırma kurumları yeni
teknolojiler geliştirme yarışı içerisindedirler ve bu
yöndeki yatırımlar gün geçtikçe artış göstermekte-
dir. Tüm dünyada araştırma geliştirme faaliyetleri
için yapılan harcamalar 2017 yılında 2000 yılına
göre 3 kat artmıştır (UNESCO, 2020).
Ülke ekonomilerinin zenginleşmesi, tüketicile-
rin benzersiz mal ve hizmetlere erişmesine ek ola-
rak araştırma-geliştirme faaliyetleri günümüzün
önemli küresel problemlerinin çözümünde de kri-
tik rol oynayabilir. Daha verimli üretim süreçleri ve
alternatif kaynakların bulunması ile tükenmek üze-
re olan doğal kaynaklar üzerindeki baskılar azaltıla-
bilir, daha temiz üretim süreçleri ya da daha etkin
geri dönüşüm uygulamaları ile çevre kirliliğinin
önüne geçilebilir. Ölümcül hastalıkların tedavileri-
nin bulunması ile insanların ortalama yaşam süre-
leri uzatılabilir. Etkili tarım teknikleri ile metrekare
başına elde edilen ürün miktarı artırılarak dünyada
açlığın önüne geçilebilir.
Bu ünitede yukarıda işlevlerine kısaca değin-
diğimiz araştırma-geliştirme fonksiyonunu in-
celeyeceğiz. Öncelikle, yenilik, yaratıcılık ve iç
girişimcilik kavramlarına değinecek ardından araş-
tırma-geliştirme fonksiyonunu tanımlayacak, özel-
liklerine, önemine ve türlerine değineceğiz. Son
olarak araştırma-geliştirme fonksiyonunun örgüt
yapısı içerisindeki evrimine ve araştırma-geliştirme
faaliyetlerinin yönetimine yer vereceğiz.
YENİLİK, YARATICILIK VE İÇ
GİRİŞİMCİLİK
Bu bölümde araştırma-geliştirme uygulamaları
ile ilişkili kavramlar olan yenilik, yaratıcılık ve iç
girişimcilik kavramlarına yer verecek, kavramların
Ar-Ge fonksiyonu açısından önemine değineceğiz.
193
7
Yenilik
Yenilik ya da bir başka deyişle inovasyon, işlet-
melerin araştırma-geliştirme faaliyetleri sonucunda
ulaşmak istedikleri sonuçlardır. İşletmelerin, araş-
tırma-geliştirme faaliyetleri ile katlandıkları tüm
çaba ve maliyetlerin nedeni yenilik yaparak daha
yeni, uygun maliyetli, üstün performanslı ya da ka-
liteli mal ve hizmet üretmektir. Böylece, işletmeler
daha fazla kar elde edebilecek ve müşteri ihtiyaç-
larını daha iyi karşılayabilecektir. McKinsey danış-
manlık şirketinin iki bini aşkın yöneticiyle gerçek-
leştirdiği bir araştırmaya göre yöneticilerin %84’ü
yeniliklerin işletme faaliyetlerinin büyütülmesi için
önemini kabul ederken yalnızca %6’sı işletmele-
rinin yenilik performansından memnuniyet duy-
maktadır (McKinsey, 2010). Bu kısımda işletmeler
için oldukça önemli olan ancak az sayıda işletme-
nin başarılı olabileceği yenilik kavramını inceleye-
cek, yenilik türlerini açıklayacağız.
Yenilik, ürün ve iş süreçlerinde değer ya-
ratan bir farklılık olarak tanımlanabilir.
Yenilik, işletmenin mevcut ürünlerinden
(hâlihazırda üretilen mal ve hizmetler) ve iş süreç-
lerinden önemli ölçüde farklı olan, işletmenin pi-
yasaya sürdüğü yeni veya geliştirilmiş ürünleri ya
da iş süreçlerini ifade eder (OECD, 2018). Yenilik,
değer oluşturan bir farklılık olarak da tanımlanabi-
lir (Anthony vd., 2019). Yenilikleri gerçekleştiril-
dikleri alanlara göre ürün ve süreç yeniliği olarak
sınıflandırabiliriz. Şimdi bu yenilik türlerini yeni-
liklerin ölçülmesi ve sınıflandırılması konusunda
OECD (2018) tarafından yayınlanan kapsamlı bir
çalışma olan Oslo Kılavuzuna göre açıklayalım:
Ürün Yeniliği: İşletmenin önceki mal veya hiz-
metlerinden önemli ölçüde farklı olan ya da çeşitli
açılardan mevcut mal veya hizmetlerin geliştirilme-
siyle piyasaya sunulan mal veya hizmetlerdir. Bir
ürünün (ürün bir mal ya da hizmet olabilir) ürün
yeniliği sayılabilmesi için diğer ürünlerden farklı
niteliklere sahip özgün bir ürün olması ya da diğer
ürünlere göre kalite, verimlilik, dayanıklılık, kul-
lanım kolaylığı vb. açılardan üstün performansa
sahip olması gerekir. Örneğin; sürücüsüz araçlar,
her geçen gün işlem gücünü ve hafızalarını arttıran
kişisel bilgisayarlar ürün yeniliklerine örnek olarak
194
Araştırma Geliştirme Fonksiyonu
verilebilir. Çok sayıda otelin özellikleri ve fiyatla-
rını karşılaştırmaya olanak sağlayan uygulamalar,
gps teknolojisi ve akıllı cep telefonu uygulamaları
aracılığıyla elektrikli scooterlar ile ulaşım hizmeti
sağlanması ise hizmetler alanındaki ürün yenilikle-
rine örnek olarak verilebilir.
Süreç Yeniliği: Süreç yeniliği bir ya da daha fazla
işletme fonksiyonunda gerçekleştirilen, işletmenin
daha önce gerçekleştirdiği iş süreçlerinden çeşitli
yönlerden farklılaşan yeni veya iyileştirilmiş iş süreç-
lerini ifade etmektedir. Süreç yenilikleri, üretim, pa-
zarlama, dağıtım, yönetim ve organizasyon, muha-
sebe ve finans gibi işletme içerisinde gerçekleştirilen
tüm iş süreçlerinde gerçekleştirilebilir. Örneğin, üre-
tim sürecinde gerçekleştirilen bir yeniliğe örnek ola-
rak otomobil üreticisi Volkswagen’in Wolfsburg’daki
fabrikasında üretim mühendislerinin çelik parçaları
şekillendiren press makinelerinin çalışırken çıkardığı
sesleri kaydetmeye başlamaları örnek olarak verile-
bilir. Mühendisler, düzgün işleyen bir makinenin
nasıl ses çıkarması gerektiğini bilgisayarlar ile kay-
dettikleri için makinelerin çıkardığı seslerden yola
çıkarak bozulmaya başlayan makineleri tespit edebi-
liyor, böylece makineler bozulmadan ve üretime ara
verilmeden önleyici bakımlar gerçekleştirebiliyorlar.
Bir başka örnek ise dünyanın en büyük işletmele-
rinden biri olan Amazon’un depolarında siparişlerin
hazırlanırken siparişe konu olan ürünlerin bulundu-
ğu tezgâhları çalışanlara getiren Kiva adlı robotların
kullanılması verilebilir. Kiva robotları sayesinde ça-
lışanlar siparişleri çok daha kısa süre içerisinde gön-
derilmeye hazır hâle getirebiliyorlar. Hizmet sektö-
ründe süreç yeniliğine örnek olarak ise işletmenin
hizmetlerini internet üzerinden tüketicilere ulaş-
tırması örnek olarak verilebilir. Bankalar, internet
bankacılığı ile şubelerindeki hizmetlerin aynısını in-
ternet üzerinden tüketicilere ulaştırabiliyorlar. Böy-
lece, hem tüketiciler şubelere gitmeden kısa sürede
işlemlerini tamamlayabiliyor, hem de banka şubeleri
çeşitli nedenlerle şubeye gitmek zorunda olan müş-
terilere yoğunluk azaldığı için daha kaliteli hizmet
deneyimi sunabiliyorlar.
Yenilikleri, yarattıkları etkilere göre de sınıflan-
dırabiliriz. Kimi yenilikler hayatımızı geri dönüşü
olmayan şekilde değiştirirken, kimileri günlük ha-
yatımızda büyük değişikliklere neden olmaz. Bu
açıdan bakıldığında yenilikleri radikal, artımsal ve
yıkıcı yenilikler olarak sınıflandırabiliriz. Şimdi bu
yenilik türlerini inceleyelim.

İşletme Fonksiyonları
Radikal Yenilik: Radikal yenilik, toplumu,
iş yapma biçimlerini hatta kimi zaman dünyayı
önemli ölçüde değiştiren, geçmişte aynı amaçla
kullanılan mal ve hizmetleri geçersiz kılarak yerine
geçen, yeni pazarlar ve ihtiyaçlar oluşturan köklü
yenilikleri ifade eder. Örneğin, 18. yüzyılda buhar
gücünün üretim süreçlerinde kullanılmasına ola-
nak sağlayan buhar makinesi döneminin radikal bir
yeniliğiydi. Endüstri Devrimi’ne zemin hazırlayan
buhar makinesi tarihte ilk defa büyük miktarlarda
üretimin kısa sürede gerçekleştirilmesini sağladı.
20. yüzyılın başlarında ticari havayollarının faali-
yete geçerek ulaşım sürelerini kısaltması, yüzyılın
sonlarında internetin birbirine bağlı bir dünya ya-
ratarak tüm iş süreçlerini ve alışkanlıklarımızı de-
ğiştirmesi, akıllı cep telefonlarının telefonun öte-
sine geçen işlevleri radikal yeniliklere örnek olarak
verilebilir. 21. yüzyılda ise radikal yeniliklerin nes-
nelerin interneti, büyük veri uygulamaları ve yapay
zekâ alanlarındaki gelişmelerden kaynaklanacağını
söyleyebiliriz.
Artımsal Yenilik: Artımsal yenilik, mevcut bir
mal, hizmet veya süreci geliştirerek ona farklı özel-
likler ekleyen, verimliliğini, performansını veya
kalitesini arttıran yeniliklerdir. Örneğin; daha az
yakıtla daha uzun mesafe kat edebilen otomobil-
ler, yazılımların geliştirilmiş sürümleri ya da daha
az enerji harcayan beyaz eşyalar artımsal yeniliklere
örnek olarak verilebilir. Artımsal yenilikler, küçük
ölçekli iyileştirmeler olsa da sürekli gerçekleştiril-
diklerinde ürün performansı ve üretim verimlili-
ğinde önemli kazanımlar elde edilebilir. Artımsal
yenilikler, genellikle işletmelerin üretim sürecinde
biriktirdikleri deneyimler ve ürünleri kullanan tü-
keticilerin geri bildirimleri sonucu gerçekleştirilir
(Taymaz, 2016).
Yıkıcı Yenilik: Yıkıcı yenilikler, radikal yeni-
likler kadar köklü değişimlere neden olmasalar
da gerçekleştirildikleri iş kollarında eski iş yapma
biçimlerini değiştirir ve geliştirilen yeni mal ve
hizmetler yeni pazarlar meydana getirerek, farklı
değer önerileri sunarak mevcut ürünlerin kullanı-
mını sınırlandırırlar. Bu tür yeniliklere yıkıcı ye-
nilik adı verilmesinin nedeni eski ürünlerin pazar
dışına itilmesi ya da pazar paylarının önemli derece
azalmasıdır. (Christensen, 2018). Örneğin, fotoğ-
rafçılık alanında dijital teknolojilerin kullanılmaya
başlaması fotoğraf filmlerine olan ihtiyacı önemli
ölçüde azaltmıştır.
7
Yıkıcı yeniliklerin gelişim süreçleri incelendiğin-
de pazara yeni giren bir işletmenin pazarın çok kü-
çük bir bölümü için cazip gelen farklı özelliklere sa-
hip bir ürün geliştirdiği ve ilk geliştirilen bu ürünün
performans bakımından pazardaki diğer ürünlere
nazaran düşük seviyede olduğu görülür. Geliştiri-
len ürün, zamanla artımsal yenilikler ile performans
bakımından hızla gelişir ve pazar payını arttırmaya
başlar. Böylece, pazara yeni giren işletme pazarda
uzun zamandır yer alan işletmeler üzerinde rekabetçi
üstünlüğe sahip olur. Örneğin; IBM 1960’lı yıllarda
ana bilgisayar (veri işlemek için kullanılan büyük bil-
gisayarlar) pazarının hakimiydi, Digital Equipment
Corporation mini bilgisayarlar üreterek pazarda yeni
bir kategori açmış oldu. 1980’lere gelindiğinde bu
sefer kişisel bilgisayarlar pazarda hakim ürün olmuş-
tu. Tüm bu ürünler başlangıçta pazardaki mevcut
ürünlerden performans bakımından düşük seviye-
de olsa da farklı özellikleri ve zamanla artan perfor-
mansları ile pazarda hakim konuma yükseldiler.
Yıkıcı yeniliklerin genellikle pazarda yeni faaliye-
te başlayan işletmeler tarafından geliştirildiğini yu-
karıda belirtmiştik. Burada aklımıza şöyle bir soru
gelebilir: Neden yıkıcı yenilikler pazarda yer alan
iyi yönetilen, başarılı, büyük ölçekli ve köklü işlet-
meler tarafından gerçekleştirilmiyor? Bower, Chris-
tensen ve Balcı (2015)ya göre bu sorunun cevabı
bürokrasi, yöneticilerin ihmali, yalnızca kısa vadeli
yatırımlara yönelme gibi nedenler olabilir. Buna ek
olarak araştırmacılara göre temel neden müşterilere
yakın olmak. Şöyle ki, pazarda deneyim sahibi bü-
yük ölçekli işletmeler üretim kapasitelerini verimli
kullanabilmek için pazarın büyük bölümünü oluş-
turan ana akım müşterilere odaklanırlar. Bu hedef
kitlenin ihtiyaçlarını karşılayacak mevcut ürünlerin
geliştirilmesi konusunda büyük ölçekli, deneyim-
li işletmeler oldukça başarılıdır. Ancak, bu müşteri
grubunun ihtiyaçlarına yönelik olmayan ve pazarda
çok küçük bir kesimin dikkatini çeken teknolojileri
geliştirme ve ürüne dönüştürme konusunda bu iş-
letmeler başarılı olamıyorlar. Buna neden olan un-
surlardan biri büyük ölçekli ve köklü işletmelerin iyi
yönetim süreçlerine sahip olmaları ve müşterilerine
yakın olmaları nedeniyle kaynaklarını müşterileri-
nin talep etmedikleri, henüz geleceği belirsiz olan
teknolojilere aktarmakta gönülsüz olmalarıdır. Mev-
cut müşterilerinin değişen ihtiyaçlarına hızla uyum
sağlayan bu işletmeler, pazarı değiştiren teknolojiler
karşısında rekabet güçlerini kaybediyorlar.
195
7
Pazarın Herhangi Bir Ürün için
Performans Gelişim Beklentisi
PERFORMANS
Yıkıcı Yeniliğin Başlangıçtaki
Mevcut Performansı
ZAMAN
Şekil 7.1 Yıkıcı Yenilik Gelişim Süreci
Kaynak: Bower, Christensen & Balcı, 2015.
Büyük ölçekli yerleşik işletmelerin yıkıcı yenilik-
lere cevap olarak önlerinde temel olarak iki alterna-
tif bulunmaktadır. Artımsal yeniliklere hız vererek
mevcut pazar payını korumaya çalışmak ya da yıkıcı
yenilikler olacağı tahmin edilen teknolojiler üzerin-
de çalışan birimler oluşturmak. Bu birimler, mevcut
işletme bünyesinde ya da yeni işletmeler kurularak
faaliyet gösterebilir. Hangi seçenek benimsenirse
benimsensin, yeni birimlerin işletmenin mevcut ba-
kış açısı ve örgüt kültüründen farklılaşması gerekir
(McDonald, Raynor ve Christensen, 2015).
Yaratıcılık
Yaratıcılık, belirli problemleri çözmek ama-
cıyla hâlihazırda var olan bilgi ve teknolojilerin
değişik bir kombinasyonu yapılarak yeni mal, hiz-
metler ve süreçler oluşturmak için gerçekleştirilen
düşünsel bir çabadır. İlk bakışta ilgisiz görülen un-
surlar arasında bağlantılar kurarak problemlere öz-
gün çözümler üretmekle ilgilidir. Başka bir deyişle,
yaratıcılık aklın yeni fikirler tasarlama potansiyelini
ortaya çıkarmaktır (Marshall, 2013).
Yaratıcılık, problemleri çözmek amacıyla
mevcut bilgi ve teknolojilerin değişik bir
kombinasyonu oluşturularak yeni mal,
hizmetler ve süreçler oluşturmak için ger-
çekleştirilen düşünsel çabalardır.
196
Araştırma Geliştirme Fonksiyonu
Yıkıcı Yeniliğin Performans
Gelişim Beklentisi
Yaratıcılık ve yenilik kavramları birbirlerine ya-
kın kavramlar olarak değerlendirilebilir ancak ara-
larında önemli bir fark bulunmaktadır. Yukarıdaki
tanımlarımızda yaratıcılığın düşünsel bir çaba oldu-
ğundan söz ettik. Yenilik ise yaratıcı bireyler tara-
fından geliştirilen fikirlerin uygulamaya geçirilmesi
ile ilgilidir. Uygulamadan kasıt, ürün yeniliklerinde
ürünün ticarileştirilip piyasaya sürülmesi, süreç ye-
niliklerinde ise yeni sürecin eski süreçlerin yerine
geçerek işletmede uygulanmaya başlanmasıdır. O
hâlde, yaratıcılığı yeniliğin ön koşulu olarak değer-
lendirebiliriz (Bkz. Şekil 7.2). İşletmenin yenilik
performansı, yaratıcı bireylerin geliştirdiği fikirlerin
başarıyla uygulanmasına bağlıdır (Govindarajan,
2010). Yeniliklerin oluşturulma sürecinde çok sayıda
yaratıcı fikir geliştirilebilir ancak bu fikirlerin çok azı
yeniliğe dönüşür. Mevcut teknolojilerin yetersizliği,
maliyetlerin yüksekliği, yöneticilerin tercihleri veya
üretim kapasitesi gibi pek çok nedenden ötürü ya-
ratıcı fikirler hayata geçmeye olanak bulamayabilir.
Yaratıcılık, bilginin, merakın ve hayal gücünün
bir fonksiyonu olarak da tanımlanabilir (Burrus,
2017). Yüksek bilgi ve merak düzeyi yenilikleri
mümkün kılacak farklı fikir kombinasyonlarını art-
tıracağından yaratıcılığı beslemekte önemli rol oy-
nar. Farklı birimler arasında bilgi ve deneyim payla-
şımının artırılması, farklı sektörlerdeki gelişmelerin
ve uygulamaların takip edilmesi ürün ve süreçlerle
ilgili bilgi dağarcığının artmasına yardımcı olabilir.
Yaratıcılığı dolayısıyla yenilik performansını arttır-
mak isteyen işletmelerin o halde, yaratıcılığı teşvik
eden, çalışanların yeni fikirler üretmelerine olanak
 7
İşletme Fonksiyonları

tanıyan, sürekli öğrenmeyi benimseyen bir örgüt kültürüne ihtiyacı vardır. Örgüt kültürü, işletmelerde gün-
lük faaliyetlerin nasıl yerine getirildiğini ve doğru ve değer gören davranış kalıplarını belirleyen normlar ve
inançlar olarak tanımlanabilir. İşletmenin yaratıcılık potansiyeli üzerindeki etkisi bakımından örgüt kültürü-
nü iklime benzetebiliriz. İklimler, belirli ısı, nem ve yağış koşulları gibi pek çok değişkenden meydana gelen
hava olaylarıdır ve mahsullerin yetişebilmesi için bu koşulların belirli düzeylerde eş zamanlı varlığı gerekir.
Örgüt kültürü de işletmenin yaratıcılığa ve yeniliğe bakış açısı, çalışanların eğitim ve gelişmeye yönelik mo-
tivasyonlarının artırılması, yeni fikirler üretmek için inisiyatif almaları, yeniliklerin ödüllendirilmesi vb. pek
çok değişken ile işletme çalışanlarının yaratıcılık potansiyellerini arttırabilir ya da azaltabilir. Dolayısıyla işlet-
melerde yaratıcılık geliştirilebilir ve öğrenilebilir.

Yaşamla İlişkilendir

• Merkezi Hindistan’da bulunan, yaklaşık • Google, mühendislerinin çalışma sürelerinin

720.000 çalışanı ile otomobil, çelik, enerji ve
kimya sektörü başta olmak üzere çeşitli alanlar-
da faaliyet gösteren Tata Grup tüm işletmele-
rinde gerçekleştirilen yenilikleri ödüllendirdiği
bir toplantı düzenliyor. Toplantıda grup şir-
ketlerinin yıl boyunca geliştirdiği yeni ürünler,
süreçler ve tasarımlar jüri tarafından değerlen-
diriliyor ve en başarılı bulunan yenilikler ödüle
layık görülüyor. Toplantıda verilen ödüllerden
biri de “Denemeye Cesaret Etme Ödülü”. De-
nemeye Cesaret Etme Ödülü, başlangıçta arzu
edilen başarılı sonuçları elde edemeyen ancak
öğretici bir yenilik deneyimi sağlayan ve gele-
cekte başarı potansiyeli olan yeniliklere verili-
yor. Tata Grup ödülün amacını şu şekilde açık-
lıyor: Bir endüstride ilk kez piyasaya sunulacak
yenilikleri gerçekleştirmek cesur ve samimi çaba-
lar gerektirir. Bazen bu tür yeniliklerin başarılı
bir şekilde gerçekleştirilmesi için farklı konsept
ve yaklaşımlarla çok sayıda denemeye ihtiyaç du-
yulur. Risk alma ve hatalardan öğrenme kültü-
rü işletmelerde yeniliği teşvik etmenin temelini
oluşturur. Bu ödül kategorisi, başlangıçta istenen
sonuçları elde etmeyen, ancak hedeflerine ulaş-
mak için yeni çözümlerle tekrar denemek isteyen
takımları takdir etmeyi amaçlamaktadır (Tata,
2020; Anthony vd, 2019).
%20’sini günlük işlerin dışında kendi arzu et-
tikleri projelere ayırmasını sağlayan bir çalışma
takvimi uyguluyor. Arama terimlerini otomatik
tamamlama uygulaması, Google Haritalar’daki
ulaşım bilgileri vb. pek çok yenilik %20 zaman
uygulaması sonucu hayata geçmiş. Bununla bir-
likte Google yöneticilerine göre %20 uygulaması-
nın en değerli katkısı ortaya çıkan ürünler ve özel-
liklerden ziyade çalışanların farklı şeyler denerken
yeni bilgiler edinmesi, günlük rutin işlerini ya-
parken edinemeyecekleri beceriler edinmeleridir.
Uygulama ile çalışanlar farklı birimlerden insan-
lar ile çalışma ve deneyimlerini paylaşma olanağı
buluyor (Schmidt vd. 2018).
• Tüm dünyadan çok çeşitli müzik içeriklerini tü-
keticilere ulaştıran Spotify çalışanlarının çalışma
arkadaşlarının hatalarından öğrenme fırsatı bul-
ması için bir başarısızlıklar duvarına sahip. Hataları
gelişmenin bir parçası sayan bir örgüt kültürünün
ürünü olan Başarısızlık Duvarı çalışma gruplarının
projelerinin neden başarısız olduğunu, yapılan ha-
talardan neler öğrenildiğini içeren bilgi notların-
dan oluşuyor. Böylece, çalışanlar birbirlerinin de-
neyimlerinden öğrenme fırsatı bulduğu gibi hata
yapmayı yeni fikirleri denemeye engel olan bir un-
surdan ziyade öğrenmeyi pekiştiren bir süreç olarak
değerlendiriyor (Anthony vd.,2019).

Mevcut Bilgi Beceri ve

Yetenekler
Örgüt Kültürü
Motivasyon
Liderlik
Ödüllendirme ve Teşvik Yaratıcılık Yenilik
Düzenlemeleri
Hatalara Bakış Açısı
Sürekli Öğrenme Alışkanlığı
Farklı Fonksiyonlar Arası
İletişim
Dış Çevrenin Takibi

Şekil 7.2 Yaratıcılık ve Yenilik

197
7
Araştırma Geliştirme Fonksiyonu

Araştırmalarla
İlişkilendir
Yenilik performansı yüksek olan işletmelerin yenilik sürecinde hataları doğal karşılayan işletmeler
oldukları görülüyor. Mastercard ve Harvard Business Review Analytics tüm dünyadan 1000 yönetici-
nin katılımıyla yenilik üzerine bir araştırma gerçekleştirdi. Become 2020 adlı araştırma, işletmeleri ye-
nilik performanslarına göre liderler, takipçiler ve geç kalanlar olarak sınıflandırdı. Lider işletmelerde
çalışan yöneticilerin %91’i örgütün yenilik süreçlerindeki başarısızlıkları kabul edilebilir karşıladığını
belirtirken, bu oran takipçilerde ve geç kalanlarda sırasıyla %59 ve %18 oldu. Buna ek olarak, lider
işletmelerde çalışan yöneticilerin %84’ü örgütün pek çok yenilik fikrinin başarısız olacağı ihtimaline
rağmen çok sayıda fikri test ettiğini belirtiyor. Bu oranın takipçilerde %50 ve geç kalan işletmelerde
ise %13 olduğu görülüyor (Become, 2020).
100
91
90
84
80
70
Yüzde Oranı %

59
60
50
50
40
30
20 18
13
10
0
Liderler Takipçiler Geride Kalanlar
Örgüt yenilik süreçlerindeki başarısızlıkları kabul edilebilir karşılıyor
Örgüt pek çok yenilik fikrinin başarısız olacağı ihtimaline rağmen çok sayıda fikri test ediyor

Grafik 7.1 Yenilik Performansı ve Hatalara Karşı Tolerans

Kaynak: Become, 2020.

İç Girişimcilik
Girişimcilik, ticari faaliyet sonucu oluşan kar ve zararın girişimciye ait olmak üzere pazarda tespit edilen
fırsatları değerlendirmek için üretim faktörlerinin bir araya getirilerek yeni bir işletmenin kurulması olarak
tanımlanabilir. Girişimlerin başarılı olabilmesi için girişimcilerin yeni iş fikirleri geliştirebilmesi ya da mevcut
işletmelerden daha nitelikli ve kaliteli ürünler pazara sürmesi gerekir. Girişimciler, iş fikirlerinin geliştiril-
mesinde yaratıcılığa, fikirlerin hayata geçirilmesi ve girişimin
kurulması sürecinde ise organizasyon ve liderlik becerilerine
ihtiyaç duyarlar. Buna ek olarak girişimciler risk alan, bağım- İç girişimcilik, çalışanların çalıştıkları iş-
sız çalışma isteği yüksek olan kişilerdir. Bir ülkedeki üretim letmelerde girişimcilik faaliyetlerini yerine
miktarının artmasını sağladıkları için ülke ekonomilerinin getirmesi olarak tanımlanır.
büyümesinde de oldukça kritik rol oynarlar.
İç girişimcilik ise çalışanların hâlihazırda çalıştıkları işletmelerde girişimcilik faaliyetlerini yerine ge-
tirmesi olarak tanımlanabilir. Bir başka deyişle, çalışanların yaratıcı fikirlerini kâr getiren işlere dönüştüre-
bilmeleri için çalışanların güçlendirilmesidir (Prachi, 2019). İç girişimciler, yeni ürün ve hizmetler geliş-
tirebilmek, yeni iş fikirlerini hayata geçirebilmek için çalıştıkları işletmelerin iç girişimciliği desteklemek
için ayırdıkları kaynakları kullanırlar. Dolayısıyla, girişimcilik ve iç girişimcilik arasındaki en temel fark,
girişimcilerin gerekli kaynakları kendilerinin temin etmesiyken, iç girişimcilerin çalıştıkları işletmenin kay-
naklarını işletme için kullanmasıdır. Söz konusu kaynaklar, finansal kaynaklar olabileceği gibi teknoloji ve

198
 7
İşletme Fonksiyonları

makine/ekipman şeklinde de olabilir. Bu nedenle nin projelendirilmesine ve işletme tarafından gö-

iç girişimciler üretim faktörlerini girişimcilere göre
daha zahmetsiz bir şekilde bir araya getirebilirler.
Bir diğer önemli fark ise katlanılan riskler ve elde
edilen kârlar ile ilgilidir. Girişimcilikte, ticari faa-
liyetlerden doğan başarısızlık riski girişimciye ait
olurken, iç girişimciler başarısızlık söz konusu ol-
duğu zaman riski bireysel olarak üstlenmezler. Aynı
zamanda girişimciler, riske katlandıkları ve kendi
mülkiyetlerindeki kaynakları kullandıkları için ti-
cari faaliyet sonucu elde edilen kârlara sahip olur-
lar. İç girişimcilik süreçleri sonucunda elde edilen
kârlar ise işletmeye aittir. Bununla birlikte, işlet-
meler, iç girişimcilik faaliyetlerini özendirmek için
başarılı iç girişimcilere kâr payı, maaş artışları ya da
terfi verebilirler. Bu konudaki iç girişimcilere sağla-
nan destekler işletme politikalarına ve ödüllendir-
me sistemlerine bağlı olarak değişir.
İşletmeler, çalışanlarının işlerine yönelik hayal-
lerini gerçekleştirmelerine, yeni fikirler geliştirip
uygularken bağımsız çalışabilmelerine olanak ver-
mek için iç girişimcilik uygulamalarını destekler-
ler. Ayrıca, örgüt içerisinde günlük rutin faaliyetle-
rin dışında yeni beceriler ve bilgiler öğrenmek için
özendirici bir teşvikte yaratılmış olur. Çalışanların
yeni ürün ve süreçler geliştirme potansiyellerini
gerçekleştirmelerine yönelik kurumsal düzenle-
meleri sağlayan iç girişimcilik uygulamaları ile
yenilik faaliyetlerinin örgütün öncelikleri arasında
olduğu ve destekleneceği mesajı tüm örgüte iletilir.
Uygulama, genellikle çalışanların yeni iş fikirleri-
revlendirilen bir jüri tarafından bu projelerin de-
ğerlendirilmesine dayanır. Jüri değerlendirmesine
bağlı olarak da projeler için gerekli kaynaklar pro-
jeleri gerçekleştirecek ekiplere tahsis edilir. Başarılı
olan projeler sonucunda çalışanlar yeni bilgi, de-
neyim ve maddi olanaklara kavuşurlar, işletmeler-
de yenilik performanslarını ve karlarını artırırlar.
Ayrıca çalışanlar iç girişimcilik uygulamaları ile
ileride kendi girişimlerini kurmalarını sağlayacak
deneyimler de elde ederler. Bu yönüyle iç girişim-
cilik girişimciliğe yönelik atılan bir adım olarak da
değerlendirilebilir (Kenton, 2020).
İç girişimciliğin işletmeler için önemini şu şe-
kilde sıralayabiliriz (Foley, 2013):
• İç girişimciler işletmelerin büyümelerine ve
yeni faaliyet alanlarına yayılmalarına olanak
sağlar.
• İç girişimciler işletmelerin yenilik performan-
sını ve örgüt içindeki dinamizmi arttırırlar.
• İç girişimcilik uygulamaları, işletme içeri-
sindeki girişimci niteliklere sahip liderlerin
tespit edilmesini ve nitelikli liderlerin işlet-
meye kazandırılmasını sağlar.
• İç girişimciler, örgütün değişim ve dönü-
şüm sürecini daha etkin ve hızlı bir şekilde
gerçekleştirmesini sağlar.
• İç girişimcilik uygulamaları çalışanların iş-
letmeye olan bağlılığını ve memnuniyet dü-
zeylerini artırır.

Öğrenme Çıktısı
1 Yenilik, Yaratıcılık ve İç Girişimcilik kavramlarını tanımlayabilme

Araştır 1 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Yenilik, yaratıcılık ve iç giri- Yenilik performansını yük-

İşletmelerde yaratıcılığı artı-
şimcilik kavramlarını ilişki- sek bulduğunuz işletmeleri
ran unsurları araştırın.
lendirin. arkadaşlarınızla paylaşın.

ARAŞTIRMA-GELİŞTİRME FONKSİYONU, ÖZELLİKLERİ VE ÖNEMİ

Bu bölümde araştırma-geliştirme fonksiyonunu tanımlayacak, işletmedeki temel görevlerini belirtecek,
özelliklerine ve önemine değineceğiz. İşletmelerin değişen koşullara uyum sağlamasında, yeni mal ve hiz-
metlerin üretilmesi sürecinde araştırma-geliştirme fonksiyonunun nasıl kritik bir rol üstlendiğini göreceğiz.

199
7
Araştırma Geliştirme Fonksiyonu
Araştırma-geliştirme fonksiyonuna geçmeden
önce araştırma-geliştirme kavramını tanımlaya-
lım. Araştırma-geliştirme (ar-ge), insanlığın bilgi
stokunu artırmak ve mevcut bilginin yeni uygulama-
larını tasarlamak için yapılan yaratıcı ve sistematik
çalışmalardır (OECD, 2002). Bir çalışmanın ar-ge
çalışması sayılabilmesi için aşağıdaki nitelikleri ta-
şıması beklenir (OECD, 2015):
• Mevcut bilgi stokunu artıran yeni bulgular
üretmeyi amaçlamalıdır.
• Sistematik bir şekilde gerçekleştirilmeli, ar-
ge süreci ve sonuçları kayıt altına alınmalıdır.
• Yeni bilgilerin aktarılabilmesine, transfer
edilebilmesine, başka araştırmacıların so-
nuçları yeniden üretebilmelerine olanak
sağlamalıdır. Bilgilerin aktarılabilmesi, baş-
ka araştırmacıların yeni bilgiler üretebil-
meleri ve problemlerin çözümüne yönelik
hangi çabaların sonuçsuz kaldığını öğrene-
bilmeleri için mevcut bilgi ve deneyimler-
den yararlanabilmelerini sağlar.
İşletmenin karşılaştığı problemleri çözecek tek-
nik ve uygulamalar üzerine çalışan araştırma-geliş-
tirme fonksiyonu işletme içerisinde bilime açılan bir
pencere olarak işletmenin mevcut faaliyetlerini sür-
dürebilmesini ve yeni faaliyetler için ihtiyaç duyulan
teknolojilerin üretilmesini sağlar (Betz, 2013). Araş-
tırma-geliştirme fonksiyonu, işletmenin amaçlarına
ulaşabilmesi için bilimsel metotları kullanarak:
• Yeni ürün ve süreçler için ihtiyaç duyulan
bilgi ve teknolojilerin araştırılması
• Mevcut ürün ve süreçleri geliştirmek, iyileş-
tirmek ya da onlara yeni kullanım alanları
bulmak için gerekli bilgi ve teknolojilerin
araştırılmasını amaçlar.
Örneğin, zemin veya duvarlarda kullandığımız
seramik karoları üreten bir işletmenin araştırma-
geliştirme fonksiyonu, yüzeyinde virüslerin yaşa-
masına izin vermeyen karoların nasıl üretilebileceği
üzerinde çalışmalar yapıyorsa yeni ürünlerin geliş-
tirilmesi amaçlanıyor demektir. Seramik karoların
üzerindeki desenlerin tamburlu makineler yerine
daha net desenler işleyen dijital baskı makineleri
ile gerçekleştirilmesine çalışılması ise araştırma-ge-
liştirme fonksiyonunun süreç yeniliğini amaçladığı
anlamına gelir. Seramik karoların pişirildiği fırınla-
rın atık ısısının kış aylarında fabrikanın ısıtılmasın-
da nasıl kullanılabileceğinin araştırılması da süreç
200
Araştırma Geliştirme Fonksiyonu
yeniliklerine örnek olarak verilebilir. Araştırma-ge-
liştirme fonksiyonu hem yeni ürünlerin gelişmesi-
ne katkıda bulunarak hem de üretim süreçlerinin
verimliliğini, kalitesini ve kapasitesini artırarak iş-
letmenin rekabet gücünü artırmasını sağlar.
Tıpkı diğer fonksiyonlar gibi ar-ge de işletme
belirli bir büyüklüğe ulaştığında bir fonksiyon ola-
rak örgütlenir. Bu küçük ölçekli işletmelerde ar-ge
yapılmadığı anlamına gelmez, yalnızca araştırma
faaliyetlerini yürütmekten sorumlu bir birim ol-
madığı anlamına gelir. İşletmenin faaliyet göster-
diği alan ile ilgili uzmanlardan oluşan ar-ge birimi
diğer fonksiyonlarda olduğu gibi genel müdüre
veya CEO’ya karşı sorumlu bir yönetici tarafın-
dan yönetilir. Üretim başta olmak üzere muhasebe,
pazarlama vb. diğer fonksiyonlar ile koordineli bir
şekilde faaliyetlerini sürdürür.
Araştırma-Geliştirme Fonksiyonunun
Özellikleri ve Önemi
İşletmeleri genellikle birbirleriyle ürünleri üze-
rinden rekabet eden ekonomik birimler olarak
düşünür, tüm ürünlerin üretiminde bilgi ve tek-
nolojinin yoğun olarak kullanıldığını kimi zaman
görmezden geliriz. Teknolojik değişim, dönüşüm
ve gelişmelerin hızla gerçekleştiği günümüzde iş-
letmelerin, bilgi ve teknoloji üretme kapasiteleri
üzerinden rekabet ettiklerini söyleyebiliriz (Shiu
vd., 2013). İşletmelerin bilgi ve teknoloji üret-
me kapasiteleri ise kuşkusuz araştırma-geliştirme
fonksiyonlarının performansına bağlı olmaktadır.
McKinsey (2010) danışmanlık şirketinin tüm dün-
yadan iki bini aşkın yönetici üzerinde yaptığı bir
araştırmaya göre yöneticilerin %80’i iş modelleri-
nin tehdit altında olduğunu düşünüyor. Araştırma
sonuçlarından yola çıkarak değişimin iş modelle-
rini hızla eskittiğini, yeniliğin kârlılık için her za-
mankinden daha önemli olduğunu söyleyebiliriz.
Bu kısımdan araştırma-geliştirme fonksiyonunun
özellikleri ve önemine yer verecek, bilgi ve iletişim
teknolojilerindeki gelişmelerle birlikte işletme içe-
risindeki değişen rolüne değineceğiz.
Araştırma-geliştirme fonksiyonunun gerçek-
leştirdiği faaliyetler, işletmeye rakipleri karşısında
rekabet üstünlüğü sağlayan yeni ürün ve süreçler
aracılığıyla karlılık ve verimlilik artışında önemli rol
oynar. Bununla birlikte araştırma-geliştirme faali-
yetleri, sonuçların arzu edilir yönde gelişeceğinin bir
garantisi olmadığı için riskli faaliyetlerdir. İşletmele-

İşletme Fonksiyonları
rin belirli ar-ge projeleri için ayırdığı tüm kaynaklar
boşa gidebilir ya da arzu edilen ürünler geliştirilse
bile pazarda istenilen satış seviyelerine ulaşılama-
yabilir. Bununla birlikte bu projelerde kullanılan
maddi kaynakların karşılığı alınamasa bile gelecekte
gerçekleştirilecek ar-ge çalışmalarının başarı potan-
siyelini artıracak deneyimler elde edilmiş olur. Ar-ge
faaliyetlerinde işletmelerin karşılaştığı riskleri şu şe-
kilde sınıflandırabiliriz: Radikal yenilikler, artımsal
yeniliklere göre belirsizliğin, riskin ve kâr olanak-
larının oldukça yüksek buna karşın başarı şansının
düşük olduğu yeniliklerdir. Artımsal yeniliklerde
ise mevcut bir bilgi ve uygulamanın geliştirilmesine
çalışıldığından belirsizlik ve risk radikal yenilikle-
re göre daha düşüktür. Artımsal yenilikler mevcut
ürünlerin piyasadaki ömürlerini uzatırken, radikal
yenilik olarak nitelediğimiz mal veya hizmetler pi-
yasadaki ürünlerin kullanım ömürlerini tamamla-
masına neden olur ve onların yerine geçer.
Araştırma-geliştirme faaliyetlerinin belirsiz do-
ğası ve sınırlı kaynaklar işletmeleri kaynaklarını ra-
dikal ve artımsal yenilikler arasında nasıl paylaştıra-
caklarına karar vermek zorunda bırakır. İşletmenin
ölçeği, finansal kaynakları ve yöneticilerin ar-ge’ye
bakış açısına göre bu karar değişiklik gösterir. Ya-
pılan araştırmalar yenilik performansı yüksek olan
işletmelerin radikal ve artımsal yenilikler arasında
önceliklendirme yapmadan iki yenilik türünü de
önemsediklerini, yenilik performansları daha dü-
şük olan işletmelerin ise daha çok artımsal yenilik-
lere odaklandıklarını gösteriyor (Become, 2020).
Araştırma-geliştirme fonksiyonu nitelikli ve
profesyonel çalışanlara ihtiyaç duyar. Aynı zaman-
da gerçekleştirilen çalışmalar işletmenin faaliyet
gösterdiği endüstriye bağlı olarak önemli ölçüde
finansal kaynak, donanımlı laboratuvarlar, test
merkezleri, makine ve ekipmanlarda gerektirebilir.
Bununla birlikte çok düşük düzeyde yatırımlar ile
önemli kazanımlar sağlayan ürün ve süreç yeni-
likleri de gerçekleştirilebilir (Arkası yapışkanlı not
kağıtları olan post-it’leri düşünün). Finansal ola-
naklara ek olarak işletmede araştırma ve geliştirme
faaliyetlerine önem ve öncelik veren bir kültürün
varlığı ar-ge faaliyetlerinin gerçekleştirilmesinde
önemli rol oynar. Dolayısıyla araştırma-geliştirme
uygulamaları her endüstriden her ölçekten işletme-
de gerçekleştirilebilir.
Bir işletmenin başarılı araştırma-geliştirme uygu-
lamalarına sahip olması, araştırmayı teşvik eden ve
ar-ge fonksiyonu başta olmak üzere tüm işletmede
7
çalışanların kendilerini geliştirmelerine olanak tanı-
yan bir örgüt kültürünün varlığı işletmenin olumlu
bir kurumsal imaj yaratabilmesi içinde büyük önem
taşır. Söz konusu uygun koşulların varlığı nitelikli
çalışanların işletmeye kazandırılmasını sağlar. Bir
işletmenin yenilik kapasitesinin büyük ölçüde ye-
niliğe yönelik işletme politikaları ve işletme çalışan-
larının yeteneklerine bağlı olacağı düşünüldüğünde
yetenekli çalışanların işletmeye kazandırılması ar-ge
faaliyetlerinin başarısı için kritik önemdedir.
Araştırma-geliştirme faaliyetleri işletmelerin
karlılık ve verimlilik arayışları kadar önemli küre-
sel problemlerin çözümüne de katkıda bulunabilir.
Son yıllarda, tüm dünyadan müşterilerin küresel
ısınma vb. çevresel problemlere karşı ilgilerinin ve
daha sağlıklı ürünler tüketmeye yönelik duyarlılık-
larının arttığı düşünüldüğünde gittikçe daha çok
sayıda işletme müşterilerinin taleplerine duyarsız
kalamayıp ar-ge faaliyetlerini söz konusu problem-
lerin çözümüne katkıda bulunmaya yönlendiriyor.
Çevre dostu ambalajların kullanımı, ürünlerde geri
dönüştürülebilir materyallerin çoğalması, daha
az enerji, su ve hammadde tüketen üretim süreç-
lerinin geliştirilmesini bu yönde atılan adımlara
örnek olarak verebiliriz. Merkezi Kanada’da bulu-
nan Loop Industries her yıl su ve soda şişeleri gibi
tek kullanımlık plastik ürünler üretebilmek için
80-120 milyar dolar değerinde fosil yakıt kullanıl-
masından yola çıkarak söz konusu plastik atıkları
kimyasal reaksiyonlar ile moleküllerine ayırıp ar-
dından tekrar birleştirerek yeni plastik ürünler ha-
line getiren bir süreç geliştirdi. Sürecin mevcut geri
dönüşüm uygulamalarından farkı kimyasal reaksi-
yonların çok daha az enerji gerektirmesi ve daha
az sera gazı salınımına neden olması. Bu teknoloji
ile biriken plastik atıklarının azaltılması ve plastik
ürünlerin üretiminde fosil yakıtlara olan bağımlı-
lığın azaltılması beklenmektedir (Loop Industries,
2020; Appolonia, 2020).
Araştırma-geliştirme fonksiyonunu önemli kı-
lan unsurlardan bir diğeri de bilgi iletişim tekno-
lojilerinin gelişmesiyle oldukça büyük miktarlarda
verinin depolanabilmesi ve hızla işlenebilmesidir.
İşletmeler gerek kendi faaliyetleri gerekse müşteri-
leri hakkındaki verilere eş zamanlı ya da çok kısa
süre içerisinde erişebilmektedir. Bu devasa veri akı-
şı, işletmelerin iş süreçleri üzerindeki kontrolleri-
ni pekiştirmesini sağlarken bir yandan da müşteri
beğeni, tercih ve deneyimlerine ilişkin işletmeye
önemli içgörüler sağlamaktadır. Araştırma-geliştir-
201
7
Araştırma Geliştirme Fonksiyonu

me fonksiyonu işletmenin ihtiyaç duyacağı verileri
iç ve dış kaynaklardan toplamaya olanak sağlayacak
bilgi sistemlerini oluşturmalıdır. Günümüzde pek
çok büyük ölçekli işletme söz konusu verileri top-
lamak, analiz etmek ve anlamlı sonuçlar üreterek
karar alıcılara doğru kararlar vermelerine yardımcı
olmakla görevli veri merkezlerine sahiptir. Örne-
ğin, on-line perakendecilik yapan işletmeler müşte-
rilerinin ne zaman, hangi ürünleri, ne sıklıkta satın
aldıklarını eş zamanlı takip edebilmekte, buradan
elde edilen veriler ile müşterilerinin ilgi alanlarını
tespit ederek gelecekteki satışları için ürün tavsiye
edebilmektedir. Geçmişte işletmeler bu tür verileri
elde etmek için satış kayıtlarını analiz eder, pahalı
pazar araştırmaları gerçekleştirir ya da müşteriler-
den anketler toplardı. Günümüzde çok daha hızlı
ve uygun maliyetler ile söz konusu verilere erişile-
bilmektedir. Yenilik performansı yüksek olan işlet-
melerin işletme içi ve dışından elde ettikleri verileri
analiz ederek yenilik kararlarını aldıkları, düşük ye-
nilik performansına sahip olan işletme yöneticileri-
nin ise kararlarını daha çok içgüdüleri ile aldıkları
görülmektedir (Become, 2020).
İşletmeler rekabet üstünlüğü sağlayabilmek için
ihtiyaç duydukları bilgi ve teknolojileri her zaman
kendileri üretemeyebilir. İhtiyaç duyulan bilgi ve
teknolojiler işletmenin ana faaliyet alanından çok
farklı alanlarda geliştirilmiş ya da kullanılıyor ola-
bilir. Bu tür durumlarda işletmeler mevcut tekno-
lojileri geliştirmek için finansal kaynak ve zaman
harcamak yerine diğer işletmelerden ilgili bilgi ve
teknolojileri temin etme yoluna giderler. Lisans an-
laşmaları ve ilgili teknolojilere sahip olan işletme-
lerin satın alınması bu amaçla en çok tercih edilen
yöntemlerdir.

Araştırmalarla
İlişkilendir
Amazon, depolarında kullandığı Kiva robotlarını üreten Kiva Systems işletmesini 2012 yılında
775 milyon dolara satın aldı. İşletmenin satın alınmasının en temel amacı Amazon’un Kiva Systems’ın
geliştirdiği ve gelecek vaat eden tüm beceri, bilgi ve teknolojilere erişme isteğiydi (Matt, 2012). Özel-
likle gelişmekte olan ülkelerde yer alan işletmeler gelişmiş ülkelerdeki rakipleri ile aralarında bulunan
teknoloji farklarını kapatabilmek için satın almayı sıklıkla tercih etmektedir.
80
73
70
60
Yüzde Oranı %

50
43 45
40
30
20 17
11
10 5
0
Liderler Takipçiler Geride Kalanlar
İç ve Dış Çevreye Ait Verilerin Analitik Teknikler ile Analizi
İç Güdülere Dayanan Yaklaşımlar

Grafik 7.2 Yenilik Performansı ve Veri İlişkisi

Kaynak: Become, 2020.

202
 7
İşletme Fonksiyonları

Öğrenme Çıktısı
2 Araştırma-geliştirme fonksiyonunu, özelliklerini ve önemini açıklayabilme

Araştır 2 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Araştırma-geliştirme fonksi-
yonunun önemini araştırın.
Araştırma ve geliştirme
Ar-ge ve ekonomik büyüme
fonksiyonunun özelliklerini
kavramını ilişkilendirin.
arkadaşlarınızla paylaşın.

ARAŞTIRMA-GELİŞTİRME FAALİYETLERİNİN TÜRLERİ

Bu bölümde araştırma-geliştirme faaliyetlerinin türlerine yer vereceğiz. Araştırma-geliştirme faaliyet-
lerinin türlerini açıklarken tüm dünyada ar-ge ölçümlerini kolaylaştırmak için standart sınıflandırmalar
oluşturmayı amaçlayan OECD’nin Frascati Kılavunuzu temel alacağız. Buna göre araştırma-geliştirme
faaliyetlerini Temel Araştırma, Uygulamalı Araştırma ve Geliştirme olmak üzere 3 başlık altında inceleye-
ceğiz (OECD, 2002; 2015):
Temel Araştırma: Görünürde herhangi bir özel uygulaması veya kullanımı bulunmayan ve öncelikle olgu ve
gözlemlenebilir gerçeklerin temellerine ait yeni bilgiler edinmek için yürütülen deneysel veya teorik çalışmalardır.
Temel araştırmalar belirli bir konudaki mevcut bilgi ve kavrayışların ilerletilmesi, olgular arasında daha
önce saptanamayan ilişkilerin tespit edilmesi için çoğunlukla üniversiteler tarafından gerçekleştirilir. So-
nuçları bilimsel dergilerde yayınlanan temel araştırmalar kısa vadede ekonomik ve toplumsal faydaya dö-
nüşmez. Belirli konularla ilgili temel araştırmalardan elde edilen bilgi ve deneyimler çoğaldıkça uygulamalı
araştırmaların gerçekleştirilebilmesi mümkün olur.
Uygulamalı Araştırma: Öncelikle belirli pratik bir amaç ve hedefe yönelik olan, yeni bilgi elde etmek için
gerçekleştirilen araştırmalardır. Temel araştırma bulgularının faydalı kullanım alanlarının bulunması için
gerçekleştirilir.

203
7
Araştırma Geliştirme Fonksiyonu

Uygulamaları araştırmalar hem kamuya ait
araştırma kuruluşları hem de özel sermayeli işlet-
meler tarafından gerçekleştirilir. Sonuçları çoğun-
lukla patentler ile koruma altına alınır. Uygulamalı
araştırmalarla temel araştırmalar ile elde edilen bil-
gilere işlevsellik kazandırılmış olur.
Geliştirme: Araştırma veya deneyimlerden elde
edilen mevcut bilgilerden yararlanarak yeni malze-
meler, ürünler ve cihazlar üretmeye, yeni süreçler,
sistemler ve hizmetler tesis etmeye ya da hâlihazırda
üretilmiş veya kurulmuş olanları önemli ölçüde geliş-
tirmeye yönelik sistemli çalışmalardır.
Örneğin, belirli kimyasal reaksiyonların çeşitli ko-
şullarda nasıl sonuçlar vereceğinin incelenmesi temel
araştırmadır. Bu kimyasal reaksiyonlardan daha hafif
ve dayanıklı malzemelerin nasıl üretileceğini araştır-
mak ise uygulamalı araştırmaya örnek olarak verilebi-
lir. Geliştirme ise laboratuvarlarda olumlu sonuçlanan
hafif ve dayanıklı malzeme üretiminin nasıl büyük
miktarlarda üretileceği, malzemenin hangi ürünler
ve endüstrilerde kullanılacağının araştırılmasıdır. Bir
işletmenin tamamen kendi mülkiyetinde ya da ortak-
larıyla birlikte yurt dışında yeni tesisler kurması veya
var olanları satın alması olarak tanımlanan doğrudan
yabancı sermaye yatırımlarını açıklamaya yönelik te-
orilerin geliştirilmesine yönelik çalışmalar temel araş-
tırmalara, ekonomik büyümeyi sağlayacak doğrudan
yabancı sermaye yatırımlarını ülkelerine çekebilmek
için gerekli yasal teşviklerin neler olacağının belirlen-
mesi uygulamalı araştırmalara, bir işletme için doğ-
rudan yabancı sermaye yatırımının ne zaman, hangi
ülkeye, hangi ölçekte ve hangi türde (satın alma, or-
taklık veya yeni yatırım) yapılacağına yönelik istatis-
tiksel kanıtlara dayalı işlem adımlarının geliştirilmesi
ise geliştirmeye örnek olarak verilebilir.

Öğrenme Çıktısı
3 Araştırma-geliştirme faaliyetlerinin türlerini ayırt edebilme

Araştır 3 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Araştırma-geliştirme faali- Ar-ge türleri ile yenilik tür- Araştırma ve geliştirme türle-
yetlerinin türlerini araştırın. lerini ilişkilendirin. rini arkadaşlarınızla paylaşın.

ARAŞTIRMA-GELİŞTİRME FONKSİYONUNUN ÖRGÜT YAPISI

İÇERİSİNDEKİ EVRİMİ VE YÖNETİMİ
Bu bölümde araştırma-geliştirme faaliyetlerinin işletmeler bünyesinde nasıl gerçekleştirilmeye başlan-
dığı, örgüt yapısı içerisinde evrimini ve işletmelerin ar-ge faaliyetlerine bakış açısının zamanla nasıl değiş-
tiğini inceleyeceğiz. Buna ek olarak ar-ge faaliyetlerinin yönetiminde uygulanan temel işlem adımlarına
yer vereceğiz.

Araştırma-Geliştirme Fonksiyonunun Örgüt Yapısı İçerisindeki Evrimi

Araştırma-geliştirme faaliyetlerinin örgüt içerisinde profesyonel, bağımsız bir fonksiyon olarak yer al-
ması 19. yüzyılın sonlarında gerçekleşti. İşletmelere ait ilk ar-ge laboratuvarları Almanya’da 1870’lerde
kimya endüstrisinde faaliyet gösteren işletmeler tarafından kuruldu. Almanya’daki işletmeleri İngiltere ve
Amerika Birleşik Devletleri’nde yer alan işletmeler izledi. 20. yüzyıla gelindiğinde ise sanayileşmiş ülkeler-
de yer alan büyük ölçekli işletmelerin büyük bölümü artık tam zamanlı profesyonel uzmanların çalıştığı
ar-ge bölümlerine sahiptir (Soete, 2016).
Araştırma-geliştirme faaliyetlerinin profesyonel uzmanlar tarafından yerine getirilmesinde büyük ölçü-
de aşağıdaki etkenler rol oynamıştır (Freeman ve Soete, 2004):

204

İşletme Fonksiyonları
• Teknolojinin bilimsel niteliğinin giderek
artması
• Sipariş usulü üretim tarzının yerini kitle ve
sürekli üretim tarzlarına bırakması
• Organizasyon içerisinde iş bölümünün
artması
18. yüzyılda Endüstri Devrimi’nin erken dö-
nemlerinde makineler ile üretim gerçekleştiren
büyük ölçekli işletmeler yeni bir olguydu. İşlet-
me sahipleri ve yöneticiler bu büyük üretim ma-
kinesinin nasıl örgütleneceği ve verimli faaliyet
göstereceği üzerine düşünmekte ve mevcut tek-
niklerin geliştirilmesi için yollar aramaktaydılar.
Bu dönemde gerçekleştirilen yeniliklerin büyük
bölümü üretim sürecinde deneyimli ustabaşılar
ve işçiler tarafından gerçekleştirildi. Freeman ve
Soete (2004), zaman içerisinde ar-ge faaliyetinin
neden öncelikle kimya sektöründe ayrı bir fonk-
siyon oluşturularak gerçekleştirildiğini ve modern
ar-ge fonksiyonunun temellerini oluşturduğunu
şöyle ifade ediyor:
“Kimya sanayinde sürekli üretimin ya da başka
sanayi dallarında elektronik kontrolün ve oto-
masyonun kullanılmaya başlanması, gelişme ve
değişimin sağlanabilmesi için üretim sürecinin
bir bütün olarak anlaşılması, bunun için de te-
orik bilimsel ilkelerin bilinmesi gerekmektedir.
Bu aynı zamanda deneylerin iş yerinde ve üretim
mühendisleri ve ustalar tarafından değil üretim
hattı dışında ayrı bir laboratuvarda veya pilot te-
siste gerçekleştirileceği anlamına gelmektedir. Sis-
tem analizi artık kendi başına önem kazanmış-
tır. Bütün bunlar uzmanlaşmış ar-ge grubunun
mühendislik ya da teknik servis bölümlerinin
önemini artırırken yaratıcı ustabaşının önemini
azaltmaktadır.”
Araştırma geliştirme fonksiyonunun yukarıda
yer alan erken dönemdeki oluşumunun ardından
20. yüzyılda organizasyon içerisindeki evrimini ise
5 adımda inceleyeceğiz (Nobelius, 2003; Wang &
Kleiner, 2005):
Birinci Nesil Ar-Ge: Birinci nesil ar-ge, 1950
ile 1960’lı yılların ortalarına kadar hakim olan
ar-ge uygulamalarını yansıtmaktadır. Bu dönem,
İkinci Dünya Savaşı’nın ardından önemli ekono-
mik büyümeye sahne olan, işletmelerin yüksek ta-
lep nedeniyle müşteri tercihlerini çok da dikkate
almadan rahatlıkla satış yapabildiği bir dönemdir.
7
Bu dönemde işletmelerin ar-ge uygulamaları ta-
mamen bilimsel buluşlara odaklanmıştır ve ar-ge
fonksiyonunun işletmenin diğer fonksiyonları ile
iletişimi sınırlı düzeydedir. İşletme yöneticileri
ar-ge faaliyetlerini masraf olarak görmektedir. İş-
letmelere göre ar-ge süreci, bilimsel keşiflerin iş-
letmelerde teknolojik gelişmeye, bu gelişmelerinde
pazara sürülecek yeni ürünlerin üretilmesine yol
açtığı doğrusal bir süreçtir.
İkinci Nesil Ar-Ge: İkinci nesil ar-ge, 1960’la-
rın ortalarından 1970’li yılların başlangıcına kadar
hâkim olan ar-ge uygulamalarını temsil etmektedir.
Bu dönem geçmişe göre küresel piyasalarda rekabe-
tin arttığı, işletmelerin satışlarını arttırabilmek için
pazarlama çabalarına daha fazla ihtiyaç duyduğu bir
dönemdir. Arz edilen mal ve hizmetlere ek olarak
müşterilerin kişiselleştirilmiş ürünlere olan talebi de
artış göstermiştir. Bu dönemde işletmeler uzun vade-
li araştırmalar yerine kısa vadede talebin nasıl karşıla-
nacağına odaklanmıştır. Ar-ge faaliyetlerinin yöneti-
mi için proje yönetimi uygulamaları benimsenmeye
ve ar-ge faaliyetlerine işletme stratejisi yön vermeye
başlamıştır. Ar-ge faaliyetlerinin başarısını arttırmak
için bu dönemde öncelikle pazarlama fonksiyonu ol-
mak üzere ar-ge fonksiyonunun diğer fonksiyonlar
ile iletişimi güçlendirilmeye çalışılmıştır.
Üçüncü Nesil Ar-Ge: Üçüncü nesil ar-ge anla-
yışı ve uygulamaları, 1970’lerin başı ile 1980’lerin
ortalarını kapsamaktadır. Bu dönem dünya ekono-
misini olumsuz etkileyen petrol krizlerinin yaşan-
dığı, işletmelerin kaynaklara erişiminin kısıtlan-
ması ile birlikte maliyetleri kontrol etmenin önem
kazandığı bir dönemdir. Talebin doygun olduğu
enflasyonist bir ortamda faaliyet gösteren işletme-
ler savurgan ar-ge faaliyetlerinden kaçınmak için
ar-ge uygulamalarını gözden geçirmeye başlamıştır.
İkinci Nesil ar-ge ile başlayan ar-ge fonksiyonunun
diğer fonksiyonlarla olan etkileşimini artırmaya yö-
nelik çabalar bu dönemde de devam etmiştir.
Ar-ge harcamalarının kontrol edilmesi ihtiya-
cı araştırmacıları ve işletmecileri başarılı yenilikleri
meydana getiren süreçleri araştırmaya teşvik etmiş-
tir. Önceki dönemlerin aksine başarılı yenilik sü-
reçleri ne yalnızca bilimsel keşiflerden ne de pazarın
ihtiyaçlarından kaynaklanmaktaydı. Başarılı yenilik
süreçleri, bu iki yaklaşımın bileşiminden oluşmakta
ve örgüt içindeki süreçler ile örgüt dışında pazarda
yaşanan gelişmeleri birlikte değerlendirmeye ve ko-
ordineli bir şekilde yönetmeye bağlı olmaktadır.
205
7
Dördüncü Nesil Ar-Ge: Dördüncü nesil ar-ge
anlayışı ve uygulamaları 1980’lerin başı ve 1990’la-
rın ortalarını kapsamaktadır. Bu dönem dünya
ekonomisinde yetmişlerin ardından toparlanma-
ların yaşandığı, başta Japonya olmak üzere Asya’da
endüstrileşen ülkelerin dünya ihracatlarındaki pay-
larını artırmaları ile küresel rekabetin arttığı bir dö-
nemdir. İşletmelerin odak noktası bu dönemde ürü-
ne eşlik eden hizmetler, dağıtım süreçleri ve ürün ile
birlikte müşterilere sunulan toplam değer önerisidir.
Dönemin ar-ge anlayışı ve uygulamaları ar-ge
fonksiyonunun hem örgüt içinde hem de örgüt
dışında diğer aktörler ile birlikte çalışmasına da-
yanmaktadır. Örgüt içerisinde aynı projede farklı
fonksiyonların eş zamanlı çalışmasını mümkün kı-
lan uygulamalar benimsenmiş, işletme müşterileri
ve tedarikçileri ar-ge sürecine geçmişe kıyasla çok
daha erken dahil edilmeye başlanmıştır. Böylece iş-
letme içerisinde ve dışında çok farklı deneyimlere
ve bakış açılarına sahip aktörlerin izlenimleri ile ar-
ge süreçlerine yön verilmiştir. Dördüncü Nesil Ar-
ge uygulamaları ağ temelli yenilik yaklaşımlarının
başlangıcı olarak kabul edilebilir.
Beşinci Nesil Ar-Ge: 1990’lı yıllarda başlayan 5.
Nesil Ar-ge anlayışı ve uygulamalarının günümüzde
de devam ettiği söylenebilir. Küresel rekabetin hiç
olmadığı kadar artış gösterdiği, müşteri beklenti-
lerinin hızla değiştiği, ürünlerin çok çabuk eskidi-
ği bu dönemde ar-ge fonksiyonunun yeni ürünleri
hızla geliştirebilmek için dünyanın her yerindeki
müşteriler ve tedarikçilerin ötesinde rakipler, üni-
versiteler, araştırma kuruluşları, farklı endüstrilerden
benzer teknolojileri kullanan, lojistik ve danışmanlık
hizmetleri sağlayan işletmeler ile yakın ilişkiler ge-
liştirmeleri ve deneyim paylaşımında bulunmaları
gerekmektedir. Beşinci Nesil ar-ge anlayışında ar-ge
fonksiyonunun işletme içerisinde diğer fonksiyon-
lar ile başlayan yaklaşık 70 yıllık entegrasyon süreci
fonksiyonun küresel bilgi havuzlarına bağlanmasıyla
günümüzde de devam etmektedir. Bu karmaşık ağ
yapısı farklı deneyim ve bilgilerin paylaşılmasına ola-
nak vererek yeni bilgi, uygulama ve süreçlerin hızla
geliştirilmesini sağlamaktadır.
206
Araştırma Geliştirme Fonksiyonu
Araştırma-Geliştirme Fonksiyonunun
Yönetimi
İşletme içerisindeki her sürecin işletmenin
amaçlarına ulaşmasına katkıda bulunacak şekilde
yönetilmesi gerekir. Ar-ge faaliyetleri de bu süreç-
lerden biridir. Başarılı ve üretken bir ar-ge fonk-
siyonu için işletmede ar-ge uygulamalarının nasıl
gerçekleştirileceğini tanımlayan düzenlemelere
ihtiyaç vardır. Bu bölümde, ar-ge fonksiyonunun
yönetimini planlama, organize etme, yürütme ve
kontrol süreçleri bakımından inceleyeceğiz.
Planlama: Planlama sürecinde ar-ge faaliyetle-
rine ilişkin aşağıda yer alan kararların alınması ge-
rekmektedir:
• Hangi ar-ge faaliyetleri gerçekleştirilecek?
• Ar-ge faaliyetlerinin gerçekleştirilmesi için
ne kadar kaynak ayrılacak?
• Kaynak tahsisine, hangi ar-ge projelerinin
destekleneceğine ve hangi projelere öncelik
verileceğine nasıl karar verilecek?
• Mevcut ürün ve süreçlerin geliştirilmesine
mi yoksa tamamen yeni ürün ve süreçlerin
geliştirilmesine mi odaklanılacak?
• Ar-ge projelerinde kimler görev alacak?
• Hangi nitelik ve becerilere sahip uzmanla-
ra ihtiyaç duyuyoruz? İhtiyaç duyacağımız
uzmanlar işletmemizde hâlihazırda çalışı-
yor mu?
Gerçekleştirilecek ar-ge projelerine karar veril-
dikten sonra;
• İhtiyaç duyulan bilgi ve teknolojiler iş-
letme tarafından mı geliştirilecek yoksa
hâlihazırda geliştirilmişse işletme dışından
hangi yollarla temin edilecek?
• Satın alma, lisans anlaşması veya ortaklıkla-
rın işletme için olumlu ve olumsuz yönleri
neler olabilir?
• Belirlenen ar-ge projelerinin gerçekleştirile-
bilmesi için hangi işletmeler, araştırma ku-
ruluşları ya da uzmanlarla iletişime geçmek,
birlikte çalışmak gerekir?

İşletme Fonksiyonları
Ar-ge uygulamalarında planlama süreci pek
çok belirsizliği bünyesinde barındırdığından esnek,
süreç içerisinde tekrar düzenlenebilir şekilde ger-
çekleştirilmelidir. İşletme hangi ar-ge faaliyetlerini
gerçekleştireceğine karar verirken iç ve dış çevre
unsurlarına ait verilere odaklanmalı, dış çevreye ait
verilerden yola çıkarak endüstrinin gelecekte hangi
yöne evrildiğini, hangi teknolojileri kullanacağını
öngörmeye çalışmalıdır. Örneğin, fotoğrafçılık en-
düstrisinde dijital teknolojilerin gelişmesi ile fotoğ-
raf filmlerinin kullanım alanları sınırlanmış, nesne-
lerin interneti ile birlikte birbirleriyle enformasyon
paylaşabilen cihazların üretiminin mümkün olması
pek çok endüstriyi fabrikalarda ve evlerde birbiriy-
le haberleşen ve kullanıcılara gerekli enformasyonu
sağlayan ürünler üretmeye sevk etmiştir. Örneğin,
Samsung ve LG yapay zekâ ve derin öğrenme al-
goritmaları ile donanmış buzdolapları üretmeye
hazırlanıyor. İçerisindeki kameralar ve yapay zekâ
algoritmaları ile yiyecekleri tanıyan, bitmelerine
yakın kullanıcıları bilgilendiren ve mevcut gıdalar
ile hazırlanabilecek yemek önerileri sunan buzdo-
laplarının beyaz eşya endüstrisindeki güncel eği-
limleri yansıttığı söylenebilir (Lee, 2020).
İşletmelerin ar-ge faaliyetlerine ne kadar kay-
nak ayıracağı işletmenin finansal olanaklarına ve
risk alma davranışlarına bağlı olmaktadır. Kimi iş-
letmeler pazardaki yenilikleri ilk kez gerçekleştiren
işletme olabilmek için ar-ge faaliyetlerine yoğun
yatırımlar yapmakta, olası başarısızlık durumunda
fon kayıplarının neden olabileceği yüksek riskleri
göze alabilmektedir. Kimi işletmeler ise başlangıç-
ta belirsiz olan yeni teknolojilerin yaygınlaşmasını
beklemekte, başarısızlık riskini azaltmak için yeni-
likleri geliştiren lider işletmeleri takip etmektedir.
Geçen süre içerisinde, hem teknik belirsizlikler gi-
derilmiş ve teknoloji daha verimli hâle gelmiş olur
hem de pazarın yeniliklere karşı gösterdiği tepkile-
re göre hareket edilebilir. Bununla birlikte bu süre
içerisinde lider işletmelerin pazarın büyük kısmını
ele geçirmesi ve talebin belirli doygunluğa ulaşması
riski de söz konusudur.
7
Araştırma-geliştirme fonksiyonunun hangi pro-
jelere öncelik tanınacağına yönelik kurumsal dü-
zenlemelere ihtiyacı vardır. İşletmenin ar-ge faali-
yetlerine ayıracağı sermaye ve emeğin sınırlı olması
önceliklendirmeyi zorunlu kılmaktadır. Projelerin
süresi, maliyeti, işletme kârlılığına etkisi göz önüne
alınarak önceliklendirme yapılabilir. Proje önerileri
için tüm işletme çalışanlarına açık olan başvuru sis-
temleri oluşturulabilir, çalışanlar projeleri puanla-
yıp önceliklendirme kararlarına katkıda bulunabi-
lirler. Böylece, çalışanlar gerçekleştirilecek projeler
hakkında bilgi sahibi olacakları için çalışmak iste-
dikleri projelere de karar verebilirler.
Organize Etme: Ar-ge fonksiyonu, işletme
içerisindeki tüm fonksiyonlar, işletme dışında ise
müşteriler ve tedarikçiler başta olmak üzere araştır-
ma kuruluşları, endüstri uzmanları gibi çok sayıda
aktörle iletişim hâlinde olmalıdır. Böylece, yaratıcı-
lığı besleyecek çeşitlilikte fikirler elde edilebilir ve
endüstrinin gelecekte teknolojik olarak ne yöne ev-
rileceğine ilişkin daha sağlıklı öngörüler elde edile-
bilir. Organize etme süreci işlerin, işler ile insanlar
arasındaki ilişkilerin tasarlanmasıdır. Her ne kadar
ar-ge fonksiyonu formal olarak bir ar-ge yönetici-
sine sahip olsa da ar-ge sürecinde proje ekiplerinin
oluşması çalışanların niteliklerine bağlı olarak ço-
ğunlukla informal olarak gerçekleşir.
Yürütme: Kâğıt üzerinde planlanan ar-ge faa-
liyetlerinin planlar doğrultusunda uygulamaya ge-
çirilmesini ve gerekli kaynakların proje ekiplerine
tahsis edilmesi süreçlerini kapsar. Yürütme aşama-
sında motivasyon, liderlik ve etkili iletişim sürecin
başarısında önemli rol oynar. Kâğıt üzerinde kusur-
suz tasarlanan planlar ve kurumsal düzenlemeleri
yukarıda sözü edilen unsurların yokluğunda hayata
geçirmek olanaklı değildir.
Kontrol: İşletme içerisinde her sürecin olduğu
gibi ar-ge faaliyetlerinin de belirli bir süre sonunda
kontrol edilmesi gerekir. Planlanan sonuçlara ula-
şılıp ulaşılamadığının, ulaşılamamışsa buna hangi
faktörlerin neden olduğunun analiz edilmesi ge-
rekir. Başarısızlıkların analiz edilmesi işletme çalı-
207
7
Araştırma Geliştirme Fonksiyonu

şanlarının hatalarından ders alıp deneyim kazan-
malarında ve gelecekte başarılı ar-ge projelerinin
gerçekleştirilmesinde önemli rol oynar.
Ar-ge faaliyetleri işletmenin geleceğine yapılan
yatırımlar olarak değerlendirilebilir. Her yatırım
türü gibi ar-ge faaliyetleri de yatırım getirisi ba-
kımından değerlendirilmelidir. Bununla birlikte
ar-ge faaliyetlerinin başarısında yalnızca finansal
sonuçlara odaklanmak yanıltıcı olabilir. Kimi za-
man ar-ge çalışmalarına yapılan yatırımlar istenen
finansal sonuçları uzun vade de üretebilir. Dolayı-
sıyla kimi ar-ge faaliyetlerine uzun vadeli yatırımlar
olarak bakılması gerekir (Betz, 2013).
Ar-ge faaliyetlerinin kontrolü için başvurulabile-
cek temel göstergeler şöyle sıralanabilir (Gider, 2018):
• Belirli bir dönemde gerçekleştirilen ürün,
süreç yeniliği ve alınan patentlerin sayısı
• Ar-ge harcamalarının işletme cirosuna oranı
• Son 5 yılda yeni ürünlerden elde edilen ge-
lirlerin işletme cirosu içindeki oranı
• Yeni ürünlerden elde edilen gelirlerin ürün-
leri geliştirmek için yapılan harcamalara
oranı
• Yeni süreçler ile edinilen verimlilik artışla-
rının yeni süreçleri geliştirmek için yapılan
harcamalara oranı

Öğrenme Çıktısı
4 Araştırma-Geliştirme Fonksiyonunun Örgüt Yapısı İçerisindeki Evrimini ve Yönetimini
açıklayabilme

Araştır 4 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Araştırma-geliştirme fonksi-
Ar-ge yönetimi ile diğer Ar-ge fonksiyonunun geli-
yonunun örgüt yapısı için-
fonksiyonların yönetimini şim evrelerini arkadaşları-
deki rollerinin zaman için-
ilişkilendirin. nızla paylaşın.
deki değişimini araştırın.

208
 7
İşletme Fonksiyonları

1 Yenilik, yaratıcılık ve iç girişimcilik

kavramlarını tanımlayabilme

öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

Yenilik, Yaratıcılık ve İç
Girişimcilik

Yenilik ya da bir başka deyişle inovasyon, işletmelerin araştırma-geliştirme faaliyetleri sonucunda ulaşmak iste-
dikleri sonuçlardır. Yenilikleri gerçekleştirildikleri alanlara göre ürün ve süreç yeniliği olarak sınıflandırabiliriz.
Yenilikleri, yarattıkları etkilere göre ise radikal, artımsal ve yıkıcı yenilikler olarak sınıflandırabiliriz. Yaratıcılık,
belirli problemleri çözmek amacıyla hâlihazırda var olan bilgi ve teknolojilerin değişik bir kombinasyonunu
yaparak yeni mal, hizmetler ve süreçler oluşturmak için gerçekleştirilen düşünsel bir çabadır. İç girişimcilik ise
çalışanların hâlihazırda çalıştıkları işletmelerde girişimcilik faaliyetlerini yerine getirmesi olarak tanımlanabilir.

2 Araştırma-geliştirme fonksiyonunu,
özelliklerini ve önemini açıklayabilme

Araştırma-Geliştirme
Fonksiyonu, Özellikleri ve
Önemi

İşletmeleri genellikle birbirleriyle ürünleri üzerinden rekabet eden ekonomik birimler olarak düşünür, tüm ürünlerin
üretiminde bilgi ve teknolojinin yoğun olarak kullanıldığını kimi zaman görmezden geliriz. Teknolojik değişim, dönü-
şüm ve gelişmelerin hızla gerçekleştiği günümüzde işletmelerin, bilgi ve teknoloji üretme kapasiteleri üzerinden rekabet
ettiklerini söyleyebiliriz. Araştırma-geliştirme fonksiyonunun gerçekleştirdiği faaliyetler, işletmeye rakipleri karşısında
rekabet üstünlüğü sağlayan yeni ürün ve süreçler aracılığıyla karlılık ve verimlilik artışında önemli rol oynar.

3 Araştırma-geliştirme faaliyetlerinin
türlerini ayırt edebilme

Araştırma-Geliştirme
Faaliyetlerinin Türleri

Temel araştırmalar, görünürde herhangi bir özel uygulaması veya kullanımı bulunmayan ve öncelikle olgu ve
gözlemlenebilir gerçeklerin temellerine ait yeni bilgiler edinmek için yürütülen deneysel veya teorik çalışma-
lardır. Uygulamalı araştırmalar, öncelikle belirli pratik bir amaç ve hedefe yönelik olan, yeni bilgi elde etmek
için gerçekleştirilen araştırmalardır. Geliştirme ise araştırma veya deneyimlerden elde edilen mevcut bilgilerden
yararlanarak yeni malzemeler, ürünler ve cihazlar üretmeye, yeni süreçler, sistemler ve hizmetler tesis etmeye
ya da hâlihazırda üretilmiş veya kurulmuş olanları önemli ölçüde geliştirmeye yönelik sistemli çalışmalardır.

Araştırma-geliştirme fonksiyonunun
4 örgüt yapısı içerisindeki evrimini ve
yönetimini açıklayabilme

Araştırma-Geliştirme
Fonksiyonunun Örgüt Yapısı
İçerisindeki Evrimi ve Yönetimi

Araştırma-geliştirme faaliyetlerinin örgüt içerisinde profesyonel, bağımsız bir fonksiyon olarak yer alması 19.
yüzyılın sonlarında gerçekleşti. İşletmelere ait ilk ar-ge laboratuvarları Almanya’da 1870’lerde kimya endüstrisinde
faaliyet gösteren işletmeler tarafından kuruldu. Ar-ge fonksiyonunun işletme içerisinde diğer fonksiyonlar ile baş-
layan entegrasyon süreci fonksiyonun küresel bilgi havuzlarına bağlanmasıyla günümüzde de devam etmektedir.

209
7
Araştırma Geliştirme Fonksiyonu

1 Toplumu, iş yapma biçimlerini hatta kimi 5 Görünürde herhangi bir özel uygulaması
zaman dünyayı önemli ölçüde değiştiren, geçmişte veya kullanımı bulunmayan ve öncelikle olgu ve
aynı amaçla kullanılan mal ve hizmetleri geçersiz gözlemlenebilir gerçeklerin temellerine ait yeni bil-
neler öğrendik?

kılarak yerine geçen, yeni pazarlar ve ihtiyaçlar giler edinmek için yürütülen deneysel ve ya teorik
oluşturan köklü yeniliklere ne ad verilir? çalışmalara ne ad verilir?
A. Radikal yenilik B. Artımsal yenilik A. Temel araştırma B. Uygulamalı araştırma
C. Yıkıcı yenilik D. Ürün yeniliği C. Geliştirme D. Ürün yeniliği
E. Süreç yeniliği E. İnovasyon

2 Mevcut bir mal, hizmet veya süreci geliştire- 6 Araştırma veya deneyimlerden elde edilen
rek ona farklı özellikler ekleyen, verimliliğini, per- mevcut bilgilerden yararlanarak yeni malzemeler,
formansını veya kalitesini artıran yeniliklere ne ad ürünler ve cihazlar üretmeye, yeni süreçler, sistem-
verilir? ler ve hizmetler tesis etmeye ya da halihazırda üre-
A. Radikal yenilik B. Artımsal yenilik tilmiş veya kurulmuş olanları önemli ölçüde geliş-
C. Yıkıcı yenilik D. Ürün yeniliği tirmeye yönelik sistemli çalışmalara ne ad verilir?
E. Süreç yeniliği A. Temel araştırma
B. Uygulamalı araştırma
3 İç girişimcilik ile ilgili aşağıdaki ifadelerden C. Geliştirme
hangisi yanlıştır? D. Bilimsel araştırma
A. İç girişimcilik süreçleri sonucunda elde edilen E. Keşif
karlar işletmeye aittir.
B. Çalışanların hâlihazırda çalıştıkları işletmelerde 7 İşletmelerin ar-ge uygulamalarının tamamen
girişimcilik faaliyetlerini yerine getirmesidir. bilimsel buluşlara odaklandığı ve ar-ge fonksiyo-
C. İç girişimciler başarısızlık söz konusu olduğu nunun işletmenin diğer fonksiyonları ile iletişimi-
zaman riski bireysel olarak üstlenmezler. nin sınırlı olduğu ar-ge gelişim evresi aşağıdakiler-
D. İç girişimciler kendi mülkiyetlerindeki finansal den hangisidir?
kaynakları kullanırlar. A. Birinci nesil ar-ge
E. İç girişimcilik girişimciliğe yönelik atılan bir B. İkinci nesil ar-ge
adım olarak da değerlendirilebilir. C. Üçüncü nesil ar-ge
D. Dördüncü nesil ar-ge
4 I. İç girişimciler işletmelerin büyümelerine E. Beşinci nesil ar-ge
ve yeni faaliyet alanlarına yayılmalarına
olanak sağlar.
8 Ar-ge fonksiyonunun dünyanın her yerin-
II. İç girişimciler işletmelerin yenilik per- deki müşteriler ve tedarikçilerin ötesinde rakipler,
formansını ve örgüt içindeki dinamizmi üniversiteler, araştırma kuruluşları, farklı endüst-
artırırlar. rilerden benzer teknolojileri kullanan işletmeler
III. İç girişimcilik uygulamaları, işletme içeri- ile yakın ilişkiler geliştirmeleri ve deneyim payla-
sindeki girişimci niteliklere sahip liderle- şımında bulundukları ar-ge gelişim evresi aşağıda-
rin tespit edilmesini ve nitelikli liderlerin kilerden hangisidir?
işletmeye kazandırılmasını sağlar. A. Birinci nesil ar-ge
İç girişimcilik ile ilgili yukarıdaki ifadelerden han- B. İkinci nesil ar-ge
gileri doğrudur? C. Üçüncü nesil ar-ge
D. Dördüncü nesil ar-ge
A. Yalnız I B. Yalnız II
E. Beşinci nesil ar-ge
C. I ve II D. I ve III
E. I, II ve III

210

İşletme Fonksiyonları
9 Ar-ge fonksiyonun özellikleri ile ilgili aşağı-
daki ifadelerden hangisi yanlıştır?
A. Ar-ge faaliyetleri risk taşımayan faaliyetlerdir.
B. Yeni ürün ve süreçler aracılığıyla kârlılığı artıra-
bilir.
C. Ar-ge faaliyetleri verimlilik artışında önemli rol
oynayabilir.
D. Ar-ge fonksiyonu nitelikli ve profesyonel çalı-
şanlara ihtiyaç duyar.
E. İşletmeler rekabet üstünlüğü sağlayabilmek için
ihtiyaç duydukları bilgi ve teknolojileri işletme
dışından da temin edebilir.
7
10 I. Belirli bir dönemde gerçekleştirilen ürün,
süreç yeniliği ve alınan patentlerin sayısı
neler öğrendik?
II. Ar-ge harcamalarının işletme cirosuna
oranı
III. Son 5 yılda yeni ürünlerden elde edilen
gelirlerin işletme cirosu içindeki oranı
Yukarıdaki ölçütlerden hangileri işletmelerin ar-ge
faaliyetlerinin kontrolü için kullanılabilir?
A. Yalnız I B. Yalnız II
C. I ve II D. I ve III
E. I, II ve III
211
 7
Araştırma Geliştirme Fonksiyonu

Yanıtınız yanlış ise “Yenilik, Yaratıcılık ve İç Yanıtınız yanlış ise “Araştırma-Geliştirme

1. A 6. C
Girişimcilik” konusunu yeniden gözden ge- Faaliyetlerinin Türleri” konusunu yeniden
çiriniz. gözden geçiriniz.
neler öğrendik yanıt anahtarı

Yanıtınız yanlış ise “Yenilik, Yaratıcılık ve İç Yanıtınız yanlış ise “Araştırma-Geliştirme Fonk-
2. B 7. A
Girişimcilik” konusunu yeniden gözden ge- siyonunun Örgüt Yapısı İçerisindeki Evrimi ve
çiriniz. Yönetimi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “Yenilik, Yaratıcılık ve İç Yanıtınız yanlış ise “Araştırma-Geliştirme Fonk-
3. D 8. E
Girişimcilik” konusunu yeniden gözden ge- siyonunun Örgüt Yapısı İçerisindeki Evrimi ve
çiriniz. Yönetimi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “Yenilik, Yaratıcılık ve İç Yanıtınız yanlış ise “Araştırma-Geliştirme

4. E 9. A
Girişimcilik” konusunu yeniden gözden ge- Fonksiyonu, Özellikleri ve Önemi” konusu-
çiriniz. nu yeniden gözden geçiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “Araştırma-Geliştirme Yanıtınız yanlış ise “Araştırma-Geliştirme Fonk-

5. A 10. E
Faaliyetlerinin Türleri” konusunu yeniden siyonunun Örgüt Yapısı İçerisindeki Evrimi ve
gözden geçiriniz. Yönetimi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

212
 7
İşletme Fonksiyonları

Araştır Yanıt
7 Anahtarı

Yaratıcılık, bilginin, merakın ve hayal gücünün bir fonksiyonu olarak tanım-

lanabilir. Yüksek bilgi ve merak düzeyi yenilikleri mümkün kılacak farklı fikir
kombinasyonlarını arttıracağından yaratıcılığı beslemekte önemli rol oynar.
Farklı birimler arasında bilgi ve deneyim paylaşımının arttırılması, farklı sek-
Araştır 1 törlerdeki gelişmelerin ve uygulamaların takip edilmesi yeni ürün ve süreçlerle
ilgili bilgi dağarcığının artmasına yardımcı olabilir. Yaratıcılığı dolayısıyla ye-
nilik performansını arttırmak isteyen işletmelerin o hâlde, yaratıcılığı teşvik
eden, çalışanların yeni fikirler üretmelerine olanak tanıyan, sürekli öğrenmeyi
benimseyen bir örgüt kültürüne ihtiyacı vardır.

Araştırma geliştirme fonksiyonu ve faaliyetleri günümüzde işletmelerin kârlı

ve verimli faaliyet göstermesi için oldukça önemlidir. Günümüzde her en-
düstri yüksek teknoloji kullanmaya, dijitalleşmeye başlamıştır. İş modelleri ve
Araştır 2 ürünler çok çabuk eskimektedir. Böylesi hızlı değişim ve dönüşümün yaşandı-
ğı çevresel koşullarda işletmelerin kendini güncel koşullara uyarlayabilmeleri
için etkin ar-ge fonksiyonlarına ihtiyaçları vardır.

Araştırma geliştirme faaliyetleri temel araştırmalar, uygulamalı araştırmalar ve

geliştirme olmak üzere üç başlık altında sınıflandırılabilir. Temel araştırmalar
ile doğanın kanunları çözülmeye çalışılır, uygulamalı araştırmalar ile temel
Araştır 3 araştırmalarla öğrenilen bilgiler uygulamaya dökülerek bu bilgilerden amaçlar
doğrultusunda faydalanılmaya çalışılır. Geliştirme ise tüm bu araştırma türle-
rinden elde edilen deneyimler aracılığıyla yeni ürün ve süreçler tasarlamak ya
da var olanları geliştirmek için gerçekleştirilir.

Araştırma geliştirme fonksiyonu, örgüt içerisinde ilk oluşturulduğu dönem-

lerde yalnızca bilimsel buluşlara odaklanan, işletmenin diğer fonksiyonları ile
iletişiminin sınırlı olduğu bir iş yapma biçimine sahipti. Dış çevre koşullarının
işletmeleri yeni ürün ve süreçler tasarlamaya zorlamasıyla birlikte ar-ge çalı-
şanları işletmenin üretim ve pazarlama başta olmak üzere diğer fonksiyonları
ile koordineli bir şekilde işletmenin karşılaştığı problemler üzerinde çalışmaya
Araştır 4 başladı. Önceleri yalnızca bilimsel buluşlara odaklanan araştırmalar, mevcut
bilgilerin yeni ürünlere nasıl dönüştürüleceği, işletme strateji doğrultusunda
nasıl kullanılabileceği üzerine yoğunlaştı. 20. Yüzyılın sonlarına gelindiğinde
bilgi ve teknoloji üretebilmek için çok farklı deneyim ve uzmanlıklara du-
yulan ihtiyaç ar-ge fonksiyonunu kendi işletmesinin sınırları dışına taşan iş
birlikleri oluşturmaya teşvik etti.

213
7
Kaynakça
Anthony, S., Cobban, P., Nair, R. ve Painchaud,
N. (2019). İnovasyonun Önündeki Engelleri
Kaldırmak. Harvard Business Review Türkiye- Aralık.
Appolonia, A. (2019). This company turns shredded
plastic and clothing into new bottles for Pepsi, Evian,
and Coca-Cola. Erişim Adresi: https://www.
businessinsider.com/better-way-recycling-plastic-
environment-reuse-sustainable-upcycling-2019-8
Erişim Tarihi: 30.06.2020.
Become. (2020). What do you want to become? Erişim
Adresi: https://www.becomeindex.com/en Erişim
Tarihi: 30.06.2020.
Betz, F. (2013). Teknolojik Yenilik Yönetimi: Değişimle
Gelen Rekabet Avantajı. Tübitak Popüler Bilim
Kitapları.
Bower, J., Christensen, C. ve Balcı, S. (2015). Yıkıcı
Teknolojiler: Dalgayı Yakalamak. Harvard Business
Review Türkiye, Ağustos-Eylül.
Burrus, D. (2017). Creativity and Innovation: Your
Keys to a Successful Organization. Erişim Adresi:
https://www.huffpost.com/entry/creativity-and-
innovation_b_4149993. Erişim Tarihi: 30.06.2020.
Christensen, C. (2018). Yenilikçinin İkilemi:
Yeni Teknolojiler Şirketleri Nasıl Başarısızlığa
Sürüklüyor? İstanbul: Koridor Yayınları:
Freeman, C. ve Soete, L. (2003). Yenilik İktisadı.
Ankara: Tübitak Yayınları.
Foley, S. (2013). 5 Reasons Why Intrapreneurship
is Important. Erişim Adresi: https://corporate-
entrepreneurs.com/2013/11/08/5-reasons-why-
intrapreneurship-is-important. Erişim Tarihi:
30.06.2020.
Gider, B. (2018). İnovasyon Süreçlerinin Sistematik
Yönetimi. Harvard Business Review Türkiye.
Govindarajan, V. (2010). Innovation is Not Creativity.
Harvard Business Review. August.
Kenton, W. (2020). Intrapreneurship. Erişim
Adresi: https://www.investopedia.com/terms/i/
intrapreneurship.asp#:~:text=The%20term%20
intrapreneurship%20refers%20to,an%20
innovative%20product%20or%20service. Erişim
Tarihi: 30.06.2020.
214
Araştırma Geliştirme Fonksiyonu
Lee, D. (2020). Samsung and LG go head to
head with AI-powered fridges that recognize
food. Erişim Adresi: https://www.theverge.
com/2020/1/2/21046822/samsung-lg-smart-
fridge-family-hub-instaview-thinq-ai-ces-2020.
Erişim Tarihi: 30.06.2020.
Loop Industries. (2020). Loop Industries: Leading
the Sustainable Plastic Revolution. Erişim Adresi:
https://www.loopindustries.com/en. Erişim
Adresi: 30.06.2020.
Marshall, A. (2013). There’s A Critical Difference
Between Creativity And Innovation.
Business Insider. Erişim Adresi: https://www.
businessinsider.com/difference-between-
creativity-and-innovation-2013-4. Erişim Tarihi:
30.06.2020.
Matt, L. (2012). Amazon Buys Kiva Systems for
$775 Million. Erişim Adresi: https://www.
businessinsider.com/amazon-buys-kiva-systems-
775-million-2012-3. Erişim Tarihi: 30.06.2020.
McDonald, R., Raynor, M. ve Christensen, C. (2015).
Yıkıcı İnovasyon Nedir? Harvard Business Review
Türkiye, Aralık, 2015.
McKinsey. (2010). Innovation and commercialization,
2010: McKinsey Global Survey results. Erişim
Adresi: https://www.mckinsey.com/business-
functions/strategy-and-corporate-finance/our-
insights/innovation-and-commercialization-
2010-mckinsey-global-survey-results. Erişim
Tarihi: 30.06.2020.
McKinsey. (2017). Economic Conditions Snapshot,
September 2017: McKinsey Global Survey results.
Erişim Adresi: https://www.mckinsey.com/
business-functions/strategy-and-corporate-
finance/our-insights/economic-conditions-
snapshot-september-2017-mckinsey-global-
survey-results. Erişim Tarihi: 30.06.2020.
Nobelius, D. (2003). Towards the sixth generation
of R&D management. International Journal of
Project Management, 22 (2004) 369–375.
OECD. (2002). Frascati Kılavuzu: Araştırma ve
Deneysel Geliştirme Taramaları için Önerilen
Standart Uygulama. Tübitak Yayınları.
 7
İşletme Fonksiyonları

OECD. (2015). Frascati Manual 2015: Guidelines Soete, L. (2016). Bilim, Teknoloji ve Yenilik Kavramlar,
for Collecting and Reporting Data on Research and Kuramlar ve Politika içinde “Önsöz”. İstanbul
Experimental Development: The Measurement of Bilgi Üniversitesi Yayınları.
Scientific, Technological and Innovation Activities.
Taymaz, E. (2016). Yenilik Kavramı ve Yenilik
OECD Publishing, Paris.
Politikaları. Erişim Adresi: http://users.metu.edu.
OECD/Eurostat. (2018). Oslo Manual 2018: tr/etaymaz/yenilik-kavrami.html. Erişim Tarihi:
Guidelines for Collecting, Reporting and Using Data 30.06.2020.
on Innovation, 4th Edition, The Measurement of
Tata. (2020). TataInnovista. Erişim Adresi: https://
Scientific, Technological and Innovation Activities.
www.tatainnovista.com. Erişim Tarihi:
OECD Publishing, Paris/Eurostat, Luxembourg.
30.06.2020.
Prachi, M. (2019). Intrapreneurship. Erişim Adresi:
UNESCO. (2020). Expenditure on Research &
https://theinvestorsbook.com/intrapreneurship.
Development Statistics. Erişim Adresi: http://data.
html. Erişim Tarihi: 30.06.2020.
uis.unesco.org. Erişim Tarihi: 30.06.2020.
Schmidt, E., Rosenberg, J. ve Eagle, A. (2018). Google
Wang, J. ve Kleiner, B. (2005). The Evolution of
Nasıl Yönetiliyor? Timaş Yayınları, 5. Baskı.
R&D Management. Management Research News,
Shiu, M., Jiang, J. ve Tu, M. (2013). Qualıty Strategy 28, 88-95.
for Research and Development. Wiley Publishing.

215
 Bölüm 8
Halkla İlişkiler Fonksiyonu

1 2
Halkla İlişkiler ve İlgili Kavramlar Halkla İlişkiler ve İletişim
öğrenme çıktıları

1 Halkla ilişkiler ve ilgili kavramları 2 Halkla ilişkilerde iletişimin önemini

tanımlayabilme örneklendirebilme

Halkla İlişkilerde Kullanılan İletişim Halkla İlişkiler Fonksiyonunun Kapsamı/

3 4
Araçları Görev ve Sorumluluk Alanı
3 Halkla ilişkilerde kullanılan iletişim araçlarını 4 Halkla ilişkiler fonksiyonunun görevlerini
sıralayabilme ve sorumluluklarını açıklayabilme

5
Halkla İlişkiler Süreçlerinin Yönetimi
5 Halkla ilişkiler süreçlerinin yönetimindeki
temel faaliyet alanlarını açıklayabilme

Anahtar Sözcükler: • Halkla İlişkiler • Halkla İlişkiler Fonksiyonu • İletişim • Kurumsal Kimlik
• Kurumsal İmaj • Kurumsal İtibar

216

İşletme Fonksiyonları
GİRİŞ
İşletme örgütleri tüketicilerin ihtiyaçlarını karşı-
lamak amacıyla kurulurlar ve ekonomik faaliyetleri-
ni bir toplum içinde gerçekleştirirler. Bu toplumun
işletmenin faaliyetlerinden etkilenen ya da söz ko-
nusu faaliyetleri etkileyen çeşitli farklı kesimleri var-
dır. İşletme başarılı olmak için bu kesimlerle gere-
ken zaman ve yerde, gerekli iletişimi ya da etkileşimi
en uygun içerik ve yöntemle sağlamak zorundadır.
İşletme örgütleri mevcut ve potansiyel yatırımcıla-
rıyla, hissedarlarıyla, müşterileriyle ve çalışanlarıyla;
bankalar, ulusal ve uluslararası kredi ve derecelen-
dirme kuruluşlarının yer aldığı finans çevreleriyle;
devlet kurumlarıyla; yerel yönetimlerle; ulusal ve
uluslararası denetleyici kurumlarla; genel olarak
toplumla; tedarikçilerle ve aracılarla; kültürel, ente-
lektüel ve mesleki örgütlerle; eğitim kurumlarıyla;
işçi ve işveren sendikalarıyla; ticaret ve sanayi örgüt-
leriyle; basın, yayın ve diğer medya kuruluşlarıyla;
Kızılay, Yeşilay, TEMA gibi toplumsal ve çevresel
örgütlerle; vakıflar ve dernekler şeklindeki dinsel
örgütlerle; eğlence ve spor kuruluşlarıyla etkileşim
hâlinde olabilir. Söz konusu etkileşim doğrudan ti-
cari ilişkiler şeklinde olabileceği gibi, işletmenin ta-
nıtımını yaparak, kimliğini ve imajını koruyarak ve
geliştirerek gelecekteki faaliyetlerine zemin hazırla-
mak ve daha başarılı olmasını sağlamak şeklinde de
olabilir. Doğrudan ticari amaç güdenler dışındaki
tüm iletişim ve etkileşim faaliyetleri halkla ilişkiler
fonksiyonunun kapsamında yer alır.
Halkla ilişkiler çabasını şöyle bir değerlendir-
meyle daha iyi anlamak mümkündür: Bir örgütün
çevresinde üç farklı grup insan yer alır: Örgütü bi-
lenler ve sevenler; örgütü bilenler ve sevmeyenler;
örgütü bilmeyenler ve hiç farkında olmayanlar.
Üçüncü grup genelde en büyük çoğunluğu oluş-
turur. Bu değerlemeye göre işletme halkla ilişkiler
aracılığıyla şu amaçlara ulaşmaya çalışacaktır: 1)
Örgütü bilenlerin ve sevenlerin görüşlerinin daha
da güçlenmesini ya da en azından aynı durumda
kalmasını sağlamak, 2) Örgütü bilenlerin ve sev-
meyenlerin görüşlerini olumlu yönde değiştirme-
ye çalışmak ya da en azından böyle düşünenlerin
sayısını azaltmak, 3) İlgisizliği ilgiye dönüştür-
mek, örgütü hiç bilmeyenlerin ve farkında olma-
yanların tanımalarını ve iş yapmalarını sağlamak
(Karalar, 1999, 3).
Halkla ilişkiler ile işletmenin dış dünyayla ile-
tişimi planlı, programlı, sürekli ve disiplinli bir
8
şekilde sağlanır. Halkla ilişkilerin en önemli göre-
vi çevresine işletmeyle ilgili gerçek ve doğru bilgi
üretmek ve kaynağı açık bir şekilde paylaşmaktır.
Bu, yetersiz bilgilendirme nedeniyle ortaya çıkacak
dedikodunun yıkıcı gücünden işletmeyi korur. İş-
letme yöneticilerine halkla ilişkiler konularında ne
yapılması, ne yapılmaması gerektiği hakkında da-
nışmanlık yaparak iletişim süreçlerinin daha etkili
bir biçimde yürütülmesini sağlar. Parasal bir kazanç
elde etme amacı gütmeyen çalışmaların (tanıtım
yapılması, bir fikrin aşılanması, gündem yaratıl-
ması gibi) yanı sıra bütünleşik pazarlama iletişimi
süreçlerine yaptığı katkılarla işletmenin ticari başa-
rısına hizmet eder. Ayrıca halkla ilişkiler yoluyla iyi
ilişkiler kurularak işletmenin mahkeme giderleri,
tazminatlar, boykotlar, yasaklamalar, grevler gibi
çeşitli olumsuzluklar yaşamasının önüne geçilir.
Kitabınızın bu ünitesinde halkla ilişkiler fonk-
siyonu incelenmiştir. Bu kapsamda önce halkla
ilişkiler ile kurumsal kimlik, imaj ve itibar gibi
ilgili kavramlar tanıtılmıştır. Daha sonra halkla
ilişkiler açısından iletişimin önemi, kurum içi ve
dışı iletişim ile halkla ilişkiler alanında kullanılan
iletişim araçları üzerinde durulmuştur. Halkla
ilişkiler fonksiyonunun kapsamı/görev ve sorum-
luluk alanı ile bunların örgütlenmesinin yanı sıra
etik ve yasalar gibi halkla ilişkiler fonksiyonu ye-
rine getirilirken odaklanılması gereken hususlar
incelenmiştir. Son bölümde halkla ilişkiler araş-
tırmalarının yapılması, süreçlerinin planlanması,
idare edilmesi ve sonuçlarının değerlendirilmesi
konuları ele alınmıştır.
HALKLA İLİŞKİLER VE İLGİLİ
KAVRAMLAR
Halkla ilişkiler, uzmanlar tarafından yerine
getirilen önemli bir yönetim görevidir. Bu görev
yerine getirilirken çeşitli iletişim yöntemlerinden
yararlanılır. Ancak zaman zaman bazı iletişim
yöntemlerinin halkla ilişkiler ile karıştırıldığına
tanık olunmaktadır. Söz konusu iletişim yöntem-
leri arasında bulunan duyurum, reklam, tutun-
durma ve propaganda ile halkla ilişkiler arasında
bir ilişki bulunmakla beraber önemli farklılıklar
vardır. Ayrıca kurumsal kimlik, kurumsal imaj ve
kurumsal itibar kavramları ile halkla ilişkiler ara-
sında da benzerliklerin yanı sıra çeşitli farklılıklar
bulunduğu söylenebilir.
217
8
Halkla İlişkilerin Tanımı
Halkla ilişkiler, bir örgüt ile ulaşmak istediği
kitlesi arasında iyi niyet ve karşılıklı anlayış oluş-
turmak ve sürdürmek için gösterilen planlı ve sü-
rekli çabadır (Austin, 1997, 7). Burada örgüt ile
kamu ya da özel sektörde faaliyet gösteren ticaret
ve sanayi işletmeleri, sendikalar, mesleki ve kültürel
kuruluşlar, toplumsal ve dinsel kurumlar, eğlence
ve spor kuruluşları vb. kastedilmektedir.
Halk, örgütlerin yöneldiği, hitap ettiği;
örgütün içinde ve dışında yer alan ve ile-
tişim kurulan insan topluluğu/kitle anla-
mında kullanılır.
dikkat
Halkla ilişkilerin İngilizce karşılığı Public Rela-
tions, kısaca PR’dir. Ülkemizde günlük “plaza”
konuşma dilinde halkla ilişkilerden PR (PiAr)
olarak söz edilmesi de bundandır. Söz konusu
konuşmalarda bir olayın ya da kişinin PR’ından
söz edilir! Acaba önemli bir disiplin ve ciddi bir
meslek hâline gelen halkla ilişkiler bu tür tanım-
lamalarla geçiştirilebilecek bir alan mıdır?
Halkla ilişkiler, işletmenin amaçlarına ulaşabil-
mek için kamuoyunun etkisinin farkında olarak
içerde ve dışarda yer alan çeşitli gruplar ile açık ve
şeffaf bir iletişim kurulmasını sağlar. Ancak halkla
ilişkiler ile duyurum, reklam, tutundurma ve pro-
paganda gibi diğer iletişim yöntemleri birbirine ka-
rıştırılmamalıdır.
dikkat
Kamuoyu, belirli bir zaman dilimi içinde,
kamu çıkarını ilgilendiren ya da toplumsal ha-
yatın çeşitli güçlükleri ve problemleriyle ilgili bir
konu hakkında topluluğun önemli bir bölümü-
nü oluşturan bireyler tarafından benimsenmiş
inançlar, kabuller, düşünceler ve bakış açılarıdır.
Duyurum (publicity), kitle iletişim medyasında
herhangi bir karşılık ödenmeden, işletmeyle ya da
218
Halkla İlişkiler Fonksiyonu
bir ürünüyle ilgili önemli haber yayarak hedef kit-
leyle iletişim kurmayı sağlar. Duyurum ile pazarla-
ma alanındaki gelişmelere (örneğin; yeni ürünler,
teslim edilen büyük siparişler, yapılan ticari anlaş-
malar, alınan ihaleler vb.), işletme politikalarına
(örneğin; kredilendirme, dağıtım, bakım-onarım,
fiyatlama, satış sözleşmeleri vb. hakkındaki) ya da
diğer ilgi çekici konulara (örneğin, üst yönetim de-
ğişikliği, yeni atamalar, yönetim kurulu toplantı-
ları, kuruluş yıldönümü, temel atma töreni, yeni
buluşlar ve patentler, çalışanların başarıları vb.) iliş-
kin bilgi paylaşılabilir. Bu yönüyle duyurum halkla
ilişkilerin önemli bir aracı olmakla beraber pek çok
farklı yönü bulunmaktadır. Örneğin, duyurum ile
kamuoyuna meydana gelen bir oluşum, işletme
hakkındaki belirli bir olay ya da konu, belirli bir
çerçevede duyurulur. Halkla ilişkilerde duyurula-
cak bir olayın oluşmasının beklenmesi ve duyuru-
lacak şeyin seçilmesi söz konusu değildir. Duyu-
rum tek yönlü, halkla ilişkiler etkileşim gerektiren,
daha ayrıntılı ve karmaşık bir iletişim süreci içerir.
Duyurum ile bilinen bilgiye dayalı denetlenmesi
güç bir sonuca ulaşılır. Bir başka deyişle, duyuru-
mun sonuçlarının ölçülmesi ve değerlendirilmesi
zordur. Buna karşılık halkla ilişkilerle ulaşılan so-
nuçlar kişilerin ve örgütlerin davranışlarıyla, mal-
ların ve hizmetlerin satışı ile yakından ilgili olması
nedeniyle ölçme ve değerlendirme yapmaya daha
uygundur (Karalar, 1998, 24-25).
Reklam (advertisement) pazarlamanın, halkla
ilişkiler genel olarak yönetimin bir fonksiyonudur.
Bir işletme örgütünde reklam, pazarlama bölü-
münün sorumluluğunda olmasına karşılık halkla
ilişkiler doğrudan üst yönetimle ilgili ve genellikle
bağımsız bir birim olarak faaliyet gösterir. Reklam-
da odak noktası ürün/hizmet satışı üzerindedir; bir
ürünün ya da bir hizmetin tanıtımı ve satışı amaç-
lanır. Halkla ilişkilerin temel görevi ise sadece bir
ürünün ya da hizmetin değil, bunları üreten ku-
rumun tanıtımını yapmaktır. Halkla ilişkiler bunu
tüm iletişim süreçlerine dâhil olarak, yönlendirerek
ve hedef kitleyi bilgilendirme, ikna etme yoluyla
bir anlayış yaratarak gerçekleştirir. Ayrıca reklam
kısa dönemde ve doğrudan sonuç almaya odakla-
nırken, halkla ilişkiler uzun dönemli tanıtım etkin-
liklerini içerir ve sonucu genellikle dolaylı biçimde
elde eder. Reklamların hedef kitleleri sınırlıyken,
halkla ilişkiler hem örgüt içinde hem dışında yer
alan geniş kitleler için stratejiler üretir (Bıçakçı,
1999, 126-127).

İşletme Fonksiyonları
Hedef kitle, mesajın ulaşması amaçlanan
ve tüm faaliyetlerin yönlendirildiği, söz
konusu faaliyetler sonucunda eylemlerin-
de ve düşüncelerinde değişme olması bek-
lenen kişiler ya da gruplardır. Bu kişilerin
ya da grupların homojen demografik, sos-
yoekonomik ve kültürel özellikler taşıdığı
ve ortak hareket ettiği varsayılır.
Pazarlama ile örgütsel stratejiler doğrultusunda
yeni pazarlar oluşturulur ya da mevcutlar geliştirilir,
hedef pazarın isteklerine göre ürünler ve hizmetler
sağlanır, bunların fiyatları belirlenir, dağıtımı ve sa-
tışı gerçekleştirilir. Son yıllarda iletişim bu pazarla-
ma süreçlerinin önemli bir parçası hâline gelmiştir.
Pazarlama iletişimi, bir başka deyişle tutundurma
(promotion), belirli bir ürünün ya da hizmetin sa-
tışını kolaylaştırmak amacıyla yapılan çeşitli teşvik
ve özendirme çabalarını içerir. Bu yönüyle tutun-
durma halkla ilişkiler ile benzerlik gösterir. Halkla
ilişkilerden farkı tutundurmanın ürünün ya da hiz-
metin satışına doğrudan katkı sağlamasıdır (Bıçak-
çı, 1999, 128-129). Ancak günümüzde halkla iliş-
kiler kişisel satış, satış teşvik, doğrudan pazarlama,
reklam ile birlikte pazarlama iletişimin bir bileşeni
olarak kullanılabilmektedir (Peltekoğlu, 2018, 23).
Halkla ilişkiler ile propaganda arasında da fark
vardır. Propaganda (propaganda), tek taraflı, yön-
lendirici bir iletişim yöntemi ve iletişim eylemle-
rini manipüle etme girişimidir. Bir düşünceyi ya
da inancı sistemli biçimde yaygınlaştırarak yandaş
sağlamayı amaçlayan propagandanın konuları daha
çok siyasal ya da dinsel alanlarla ilgilidir ve önyargı-
lıdır; bünyesinde genellikle gerçekleri gizleme, çar-
pıtma, abartma ve yalan ögeleri barındırır. Halk-
la ilişkiler gerçekçi, yansız ve bencillikten uzaktır
(Karalar, 1999, 32). Halkla ilişkiler algı yönetimi,
propaganda algı üretimi yapar (Barlı ve Avcı, 2016,
4). Propaganda ile halkla ilişkilerin birbiriyle ka-
rıştırılmasının nedeni, iki etkinliğin benzer kitle
iletişim araçlarını kullanarak kamuoyu oluşturma
çabası olmasıdır (Bıçakçı, 1999, 130).
Görüldüğü gibi duyurum, reklam, tutundurma
ve propaganda ile halkla ilişkiler birbirlerinden farklı
kavramlardır. Buna karşılık bu kavramların her biri-
nin kurumun hedef kitlesi üzerinde daha fazla inan-
dırıcılık kazanması ve prestij elde etmesi, kurumsal
8
kimliğini ve imajını güçlendirmesi için birbirini des-
tekleyen faaliyetleri içerdiği söylenebilir.
Kurumsal Kimlik
Kimlik kavramı bireysel, kollektif ve kurum-
sal kimlik olarak ele alınabilir. Türk Dil Kurumu
(TDK) bireysel kimliği “Toplumsal bir varlık
olarak insanın nasıl bir kimse olduğunu gösteren
belirti, nitelik ve özelliklerin bütünü” şeklinde ta-
nımlamıştır. Kimliğimiz bizi diğerleriyle değiştiri-
lemez/ karıştırılamaz kılan özelliğimizdir. Kolektif
kimlik, belirli bir alanda kök salan bazı grupların
diğerlerinden farklı normlar, değerler, geçmiş ve
gelecek tasarımları etrafında bütünleşmeleri ve
üyelerinin kendilerini bu bütünün parçası olarak
hissetmeye başlamaları sonucunda ortaya çıkar.
Böylece söz konusu gruplar diğer gruplardan ay-
rışırlar. Kurum kimliği de kolektif kimliğe benzer
biçimde, bir kurumun farklı olmasını sağlamayı ve
diğerleriyle karıştırılmasını engellemeyi hedefler
(Okay, 1999, 37). Kurum kimliği, kurumun kim
ve ne olduğuyla ilgili bilgi veren tasarlanmış tüm
göstergeler ve yansımalar olarak tanımlanabilir.
Bunlar, kurumun kendini nasıl gördüğüyle ve dış
dünyanın onu nasıl tanımlamasını istediğiyle iliş-
kilidir (Peltekoğlu, 519).
Kimlik, herhangi bir nesneyi tanımlama-
ya yarayan özelliklerin bütünüdür.
Kurum, evlilik, aile, ortaklık, mülkiyet
gibi köklü bir yapıyı içeren, genellikle
devletle ilişkisi olan yapı veya birliktir.
Kurumsal kimlik, kurumun gerçekte ne
olduğunu hedef kitlesine görsel olarak ifa-
de etme biçimidir.
Kurum kimliği (Okay, 1999, 44-45):
• İstenen bir kimliği oluşturmak için belirli
bir kurum felsefesine dayalı olarak bilinçli
ve planlı şekilde kullanılan hem stratejik bir
yönetim aracı hem merkezi bir stratejidir.
• Hedef grupların akli ve ruhsal yapıları üze-
rinde psikolojik etki yaratma aracıdır.
• Kurumun felsefesi ve yapısı içinde değişik-
lik yaratma mekanizmasıdır.
219
8
• Kurumun görünümünü (personel politika-
larını, sosyal faaliyetlerini, hem içe hem dışa
dönük fiziksel yapı düzenlemelerini, müş-
teri hizmetlerini, ambalajlarını, yerel politi-
kalarını vb.) etkileyen iletişim stratejilerinin
belirlenmesini içerir.
• Örgütü bir arada tutan, diğerlerinden ayı-
ran anlam ve şeklidir.
• Örgütün oluşturulması, geliştirilmesi ve
sağlamlaştırılması için kullanılan sosyal bir
tekniktir.
Baskı ya da çıkar grubu (lobici grup),
kamuoyunu veya diğer toplumsal kuruluş-
ları etkileyerek üyelerinin ortak çıkarlarını
(maddi, manevi) elde etmeyi amaçlayan
gevşek ya da sıkı örgütlenmiş gruplardır.
Örneğin, iş adamları birlikleri (TÜSİAD,
MÜSİAD gibi); sermaye ve finans çevrele-
ri; devlet ve kamu kuruluşları; sendikalar,
kooperatifler, dernekler, birlikler; tröst,
kartel vb. alıcı-satıcı birlikleri gibi.
Kurum kimliği, kurumun kendisini tanımlama
biçimidir. Teorik olarak bu kavram hem dış pay-
daşlarla olan stratejik iletişimi hem örgüt içinde bir
anlamın ve kimliğin içsel kalıplarını oluşturmayı
ifade eder. Kurum kimliğinin temel unsurları ku-
rum felsefesi, kurumsal tasarım, kurumsal iletişim
ve kurumsal davranıştır (Okay, 1999, 117-211):
• Kurum felsefesi, kurum kimliğinin özü ve te-
mel yönlendiricisidir. Bir kurumun kendisi
ve çevresiyle ilgili ekonomik, toplumsal ve
ahlaki değerlerini içeren felsefesi, onun baş-
ta vizyonu olmak üzere tüm amaçlarının,
stratejilerinin, politikalarının ve yönetim
davranışlarının belirleyicisidir.
• Kurum tasarımı, kurum felsefesinin görsel
dile çevrilmesini ve görsel bir kimlik oluş-
masını sağlar. Kurum tasarımının pratik,
estetik ve sembolik fonksiyonları vardır.
Tasarımın pratik olması objelerin uygula-
nabilir, yararlı ve kullanışlı olmasını; este-
tik olması, hedef kitlenin algılarını ve duy-
gularını güzel, haz verici, beğenilen yönde
harekete geçirmesini; sembolik olması, sa-
tın alma kararlarında önemli rol oynayan
(sponsorluk, etkinlikler, statü sembolleri,
220
Halkla İlişkiler Fonksiyonu
prestij objeleri gibi) kültürel ve sosyal bağ-
lantılar oluşturmasını; sosyal olması ise, in-
sanların sosyal ihtiyaçlarının giderilmesini
ve onların sosyal olarak şekillendirilmesini
gerektirir. Bu amaçla ürünler (ürünün ken-
disi, ambalajı, markası vb.), hedef gruplarla
ya da kişilerle iletişimde kullanılacak tüm
araçlar (kurum rengi, logosu, sembolü, yazı
tipi, kullanılan dil, kartvizit vb.) ve çevre
(dış mimari yapı, çalışma, hizmet, sergi, sa-
tış vb. alanları) tasarlanır.
• Kurumsal iletişim, istenen imajı oluşturmak
için hedef kitleyi sistematik olarak etkileme
çabalarını içerir. Bütünlükçü bir yaklaşım-
la kurumsal iletişim, yönetim ile çalışanlar
arasındaki dahili ilişkilerden başlayarak rek-
lam, kurumsal reklam, halkla ilişkiler, satış
geliştirme, doğrudan pazarlama, sponsor-
luk, sergilere ve fuarlara katılma gibi tüm
iletişim faaliyetlerini kapsamına alır.
• Kurumsal davranış, çalışanların belli karar
durumlarında hedef kitleye karşı sergile-
dikleri tipik davranış tarzlarını ve göster-
dikleri tepkileri içerir. Bir kurum faaliyette
bulunduğu ya da sorumlu olduğu alanlarda
ekonomik, toplumsal, siyasi, bilgilendirme
ve kalite davranışları sergiler. Ekonomik
davranış, kurumun üretim, pazarlama, ya-
tırım, dağıtım ve finansman alanlarındaki;
toplumsal davranış, kurumun sosyal, ah-
laki ve çevre sorumlulukları hakkındaki;
siyasi davranış, ülkede meydana gelen siya-
si olaylara ve baskı ya da çıkar gruplarına
karşı; bilgilendirme davranışı, kurum içi ve
kurum dışı halkla ilişkiler faaliyetleri kapsa-
mındaki; kalite davranışı ise ürünlerin daha
nitelikli ve müşterilerin daha memnun ol-
ması yönündeki davranışlarıdır.
dikkat
Kurum kimliği oluşturmaya yönelik çabaların
nihai hedefi bir kurum imajı oluşturmaktır.
Kurumsal kimlik, kurumsal iletişim aracılığıyla
farklı paydaşlar gözünde kurumsal imaja ve itibara
dönüşür. Başka bir deyişle kurumsal iletişim kim-
lik, imaj ve itibar arasındaki bağlantıdır (Gray ve
Balmer, 1998).
 8
İşletme Fonksiyonları

Kurumsal İmaj
Kurumsal iletişimin hedef kitlenin sadece kurum hak-
kında bilgiye dayalı kararlar vermelerini sağlamak için
İmaj, bir kişi veya kurumun zihninde di-
onlarla gerçekleştirilen bir bilgi alışverişi olarak görülme-
ğer kişi, kurum, nesne vb. hakkında olu-
si yeterli değildir. Kurumsal iletişim aynı zamanda kuru-
şan bilişsel ve duygusal yaklaşımlar, anla-
ma özgü imajın sembolik olarak işlenmesini ve yansıtıl-
yışlar ve izlenimlerdir.
masını da içerir.
Kurum kimliği faaliyetlerinin sonucunda meydana ge-
len durum o kurumun, işletmenin ya da örgütün imajını
oluşturur. İmaj, günümüz kurumlarının tercih edilmele- Kurumsal imaj, hedef kitlesinin kurum
ri için üzerinde en çok durdukları, ancak Şekil 8.1’de de hakkındaki izlenimlerini, duygularını,
görüldüğü gibi, bir kurum kimliği oluşturmadan elde düşüncelerini ve algılarını ifade eden
edilemeyecek olan bir değerdir (Okay, 1999, 40). Kurum- görüntüsüdür.
sal kişiliğin ve kimliğin kurumun temel kültüründen ve
stratejisinden çıkması gerekir. Çünkü bunlar bir kuru-
mun temelde kim ve ne olduğunu, neye değer verdiğini ve
inandığını, ne yapmak istediğini, nasıl bilinmek ve takdir dikkat
edilmek istendiğini temsil eder. Kurumsal kişilik, kurumun Kurum kültürü ile kimliği arasında karşılık-
ruhunu, özünü ve kültürünü bir şekilde ortaya koyar; aynı lı bir ilişki vardır. Buna göre, kurum kültü-
kurum içindeki insanların daha derin anlamlandırma ve rü kurum kimliğine göre şekillenir. Böylece
hissetme kalıplarına dayanır ve kurumu tanımlayan temel iletilmek istenen kimliğe uygun bir kültür
değerleri içerir. Ancak kurumsal kişiliğin mutlaka somut, geliştirilmiş olur. Ancak kurum kültürünün
gözle görülebilen ve dokunulabilen bir şey olması gerek- değer ve norm sistemi de kurum kimliği için
mez. Kurumsal kişiliğin somut tezahürü kurumsal kimlik- bir temel oluşturur. Bunun sonucunda da ku-
tir (Cornelissen, 2019, 125). Kurumun kişiliği ve kimliği rumun temel değerlerine ve normlarına aykırı
ile ilgili bir felsefi altyapı, kurumsal tasarım, kurumsal ile- bir kimliğin ortaya çıkması önlenmiş olur.
tişim ve kurumsal davranış gerçekle uyum içinde ve kalıcı
bir kurumsal imajın kaynağı olabilir.

Kurum Dış dünya (Toplum, hedef kitle)

Kurum
Kurum
felsefesi Görsel
kültürü
göstergeler
Kurumsal Kurumsal Kurum (logo, renk, Kurumsal
kişilik kimlik tasarımı ambalaj, marka, imaj
Kurumsal mimari yapı
strateji Kurumsal vb.)
iletişim

Kurumsal
davranış

Şekil 8.1 Kurumsal Kişilik ve Kimlik ile Kurumsal İmaj Arasındaki İlişki

Kurumsal imaj, bir kurumun çalışanları, hedef grupları ve genel olarak toplum üzerinde kurum kim-
liğinin etki yaratması sonucunda ortaya çıkar. Bir başka deyişle imaj, kurumsal kimliğin sosyal alandaki
yansımasıdır. Kurumsal kimlik oluşturulduktan sonra kişilerde kurum hakkında bir görünüş, fotoğraf,
düşünce gibi soyut bir izlenim oluşur. Bu, gerçekliğe yakın olabilir fakat genellikle aynı değildir. İdeal olan
kurumun tanımladığı ve yaratmak istediği izlenim ile hedef grupta canlanan bu soyut imajın örtüşmesidir
(Okay, 1999, 69).

221
8
Halkla İlişkiler Fonksiyonu

Kurumsal imaj geliştirmeye yatırım yapmak kurumlar

için bazı stratejik yararlar sağlar. Öncelikle kurumsal imaj
Paydaş, kurum ile doğrudan ya da dolaylı
paydaşların kurumu fark etmelerine yardımcı olacaktır.
yollardan etkileşime girmiş olan, kurum-
Kurumsal imajın iletişimi sıkça yapıldığında, paydaşlar ku-
dan bir çıkarı ya da beklentisi bulunan,
rum hakkında daha net bir imaja sahip olacakları için farkın-
kurumun çıktılarını teslim alan ya da ku-
dalıkları artacak, kurumu daha iyi tanıyacaklar ve daha fazla
rumun faaliyetlerinden, verdiği hizmetler-
güveneceklerdir. Net ve güçlü bir kurum imajı “biz” duygu-
den bir biçimde etkilenen kişi, grup ya da
sunu ve insanların kendilerini kurumla özdeşleştirmelerini
kurumlardır
sağlayarak ve sürdürerek, çalışanların moral ve motivasyon
düzeylerini artıracaktır. Kurumun mal ve hizmetlerini satın
alma, kuruma yatırım yapma ya da kurum kararlarına karşı
çıkmama gibi farklı paydaş destekleri kurumsal performan-
sın artmasına yardım edecektir. Ayrıca kurumlar kendilerine
dikkat
ait tutarlı bir imaj yansıttıklarında, çelişkili imajlar ve mesaj- İmajlar dinamik bir yapıya sahiptir; değiştirile-
lar gönderildiği zaman ortaya çıkabilecek potansiyel tehli- bilir, yeniden yorumlanabilir ve inşa edilebilirler.
kelerden korunmuş olacaklardır (Cornelissen, 2019, 123).

Kurumsal İtibar
İtibar “saygı görme, değerli, güvenilir olma durumu,
saygınlık, prestij” (tdk.gov.tr); kurumsal itibar (corpora- Kurumsal itibar; bir bireyin, grubun, ör-
te reputation), kurumun bu konulardaki durumuna iliş- gütün, kurumun ya da toplumun değerler
kin kurum içindeki ve dışındaki tüm paydaşların algılarına dizisine dayanan güvenilirliği ile güvene
ve görüşlerine işaret eden kolektif bir sonuçtur. Kurumsal layık, sorumluluk sahibi ve yeterli olma
itibar, işletmenin kurumsal değeri, güvenilirliği, saygınlığı durumu hakkında çok sayıda bireysel ve
ve prestiji hakkındaki toplam değerlendirmeleri temsil eder kollektif algıdan oluşan bir sonuçtur.
(Davies vd. 2001).
Kurumsal itibarın göreceli bir doğası vardır ve bir kurumun diğerleriyle karşılaştırıldığındaki duruşuyla
yakından ilgilidir. Bu bağlamda itibarın bir kurumun, tüm yapı taşlarına sunduğu çekicilikleri anlatan
geçmişteki faaliyetlerinin ve geleceğe yönelik potansiyelinin, önde gelen rakipleriyle kıyaslandığındaki du-
rumuyla ilgili algısal bir temsil (Wartick, 2002) olarak da tanımlanması mümkündür.
Kurumsal itibar, kurumsal kimlik ve imaj da dahil olmak üzere kendilerini etkileme potansiyeli olan
tüm göstergelere maruz kaldıklarında paydaşların kurum hakkında oluşan algılarının toplamıdır. Söz ko-
nusu göstergeler çoğunlukla kurumun iyi ya da kötü olarak tanınırlığı, inanılırlığı, güvenilirliği, paydaşın
kendisine, çevresine ve genel olarak topluma sağladığı faydalar ve verdiği zararlarla ilgili bilgileri kapsar.
Kurumsal itibar kültürle; gerçeklik, dürüstlük, sorumluluk ve doğruluk gibi atanan değerlerle; kurumsal
kimlikle şekillenen iş uygulamalarıyla ve yöneticilerin içerde ve dışarda yer alan temel paydaşlarla kurduk-
ları ilişkilerle yakından ilgilidir (Dowling, 2001).
Kurumsal kimlik, imaj ve itibar arasındaki ilişki Şe-
kil 8.2’de incelenebilir. Buna göre, kurumsal kimliğin
kurumsal imaj üzerinde iki etkisi olabilir: (1) İnsanlar dikkat
Kurumsal itibarın önemsenmesi ciro, kâr ve pi-
kurumun kimlik sembolleri ile kurum arasında doğru
yasa değeri ya da bina, donanım, teknoloji gibi
bağı kurarlar, (2) Söz konusu bağ ile kurumun imajını
somut kaynaklara odaklı geleneksel yönetim an-
(zihinsel bir resim ya da bir duygu) akıllarına getirirler.
layışından insan, iletişim ve algı odaklı çağdaş
Bu da kurumsal imajın mantıksal (bilişsel) ve duygusal iki
bir anlayışa geçildiğini gösterir.
bileşeni olduğuna işaret eder. Bunlar bireyin zihninde eş
zamanlı olarak belirir. Modeldeki değerler, roller ve dav-
ranış unsuru ile kurum için duyulan saygı ve güven bu iki bileşeni temsil eder. İtibar ise oluşan bir süper
markanın özelliklerine paralel olarak beraberinde güveni, inancı ve desteği getirir.

222
 8
İşletme Fonksiyonları

Kurumsal kimlik Kurumsal kimliği

Kurumsal kimlik belirleyici diğer
sembolleri
özellikler

Kurumun tanınması

Kurumun hatırlanması Kurumla ilişkilerin geliştirilmesi

Kurumsal imaj

Örgüt için uygun Örgüte verilen

değerler, roller değer ve
ve davranışlar gösterilen saygı

Kurumsal itibar

İnanma/ Güven duyma Sadakat gösterme/

ikna olma Destek olma

Şekil 8.2 Kurumsal Kimlik, İmaj ve İtibar Arasındaki İlişki

Kaynak: Dowling, 2001, 20.

Kurumsal itibar önemlidir; çünkü soyut bir de-
ğer olan itibar uzun vadede kurum için olumlu ya da
olumsuz, stratejik ya da operasyonel somut sonuçlar
üretir. Kurumun önemli aktif değerlerinden ve ra-
kipleri tarafından taklit edilmesi güç rekabet avantajı
kaynaklarından biri olarak kabul edilen kurumsal iti-
bar kurumdan gönderilen mesajların inandırıcı olma
ve kurumun sunduğu yeniliklerin kabul edilme şan-
sını artırır; kuruma karşı iyi niyet yaratılmasını ve gü-
ven tesis edilmesini mümkün kılar; kriz ve ihtilaf dö-
nemlerinde bir koruyucu kalkan oluşturur ve destek
sağlar; ürününün algılanan değerinin artmasına, in-
sanların karar alma mekanizmalarının etkilenmesine,
aynı ya da benzer ürün kalitesi söz konusu olduğun-
da tercih edilmesine ve müşteri memnuniyetinin art-
masına neden olur; uzun vadede daha fazla kâr elde
edilmesine ve kurumun piyasa değerinin yükselme-
sine yardım eder. İtibarlı bir kurumun üyesi olmak
çalışanlar üzerinde bir hâle etkisi yaratarak çalışma is-
teklerinin, performanslarının ve memnuniyetlerinin
artmasını; kurumun itibarını artıracak ve sürdürecek
etkinliklere yönelmesini; nitelikli insanların kuruma
cezbedilmesini sağlar (Dowling, 2001,16).
dikkat
Kurumsal itibarın kazanılması ve korunması
Mevlana’nın “ya olduğun gibi görün ya göründüğün
gibi ol” sözüne uygun davranarak mümkün olabilir.
Kurumsal itibarın yönetilmesi (corporate repu-
tation management) için kurumun iç kimliği ile
dış imajı arasında bir uyum olması stratejik açıdan
önemlidir. Bu, iç kimliğin kilit paydaşların beklen-
tilerini karşıladığına ve kimliğin doğru bir şekilde
yansıtıldığına dair inanışlarla; çalışanların tecrübe
ettiği kurum kültürü, üst düzey yöneticiler tarafın-
dan dile getirilen kurumsal vizyon ile dış paydaşla-
rın kuruma dair sahip oldukları imaj ve itibar algısı
arasındaki uyumla ilgilidir. Kurumlar paydaşlarını
yeterince dinlemedikleri ve paydaşların kurumdan
istedikleri ve bekledikleri ile uyumlu olmayan viz-
yonlar yarattıkları zaman (imaj-vizyon açığı) önemli
bir uyum problemi ortaya çıkar. Üst yönetim ku-
rum çalışanlarının anlamadığı ve desteklemediği
stratejik bir yönde hareket ettiği zaman (vizyon-
kültür açığı) uyumsuzluk potansiyeli artar. İmajı ile
kültürü arasındaki uyumsuzluk (imaj-kültür açığı)
bir kurumun neyi ifade ettiği konusunda paydaşla-
rı arasında kafa karışıklığı yaratır. Ayrıca kurumun
projelendirilmiş kimliği ile görüldüğü kimliği (ima-
jı) arasında bir açık olduğunda, yeterince güçlü bir
itibara sahip olması mümkün değildir. Vizyon, kül-
tür ve imaj arasında sağlanan uyum kuruma saygı
duyulmasını ve itibarının artmasını sağlayacaktır
(Cornelissen, 2019, 135-137).
Kurumsal itibarın oluşturulması ve sürdürül-
mesi sürecinde iletişim hayati bir öneme sahiptir.
Çünkü itibar insanların ne düşündüğü ile ilgilidir;

223
8
Halkla İlişkiler Fonksiyonu

ve insanlar belli bir kurumla ilgili algılarını kurumla doğrudan kendi yaşadıkları ve başka insanların ya-
şadıkları deneyimlerden edinirler. Bu nedenle güçlü bir kurumsal itibar edinmenin ve devam ettirmenin
yolu, kurumun iç ve dış hedef kitlesiyle temas ettiği her noktada bir ağızdan, tek ve tutarlı mesajlar ver-
mesinden; bu mesajın kurumun güvenilirliğine, sağlamlığına ve sorumlu olduğu her şeye karşı gereken
önemi verdiğine ilişkin ipuçlarını içermesinden geçmektedir. İtibarı oluşturma ve devam ettirme sürecinde
bütünleşik kurumsal iletişim sürecinin bir parçası olarak halkla ilişkiler önemli bir rol oynar. Hedef kitleyle
etkili ilişkiler kurulması ancak etkili uygulanan halkla ilişkiler faaliyetleriyle mümkündür.

Öğrenme Çıktısı
1 Halkla ilişkiler ve ilgili kavramları tanımlayabilme

Araştır 1 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Jean Baudrillard, Oğuz

Adanır’ın Türkçeye çevirdi-
ği, Doğu Batı Yayınlarının
2003 yılında yayımladığı
“Simülakrlar ve Simülasyon”
kitabında günümüzde ger-
Çevrenizdeki işletmelerin
çek olmayan ama gerçeklik
Günümüzde kurumsal yarattıkları imajları arasın-
olarak algılatılmak istenen
kimlik neden önemlidir? daki farklılıkları ve benzer-
bir görünüm yaratılmasını,
likleri araştırın.
gerçek olmayan bir şeyin
sanki gerçekmiş gibi sunul-
masını eleştirmektedir. Bu
kitabı okuyarak kurumsal
kimlik, imaj ve itibar kav-
ramlarını yeniden düşünün.

HALKLA İLİŞKİLER VE İLETİŞİM

İletişim, halkla ilişkiler faaliyetlerinin kalbinde yer alır. İşletmelerde başarılı halkla ilişkiler faaliyetle-
rinden söz edebilmek için hem kurum içi hem kurum dışı iletişimin etkili bir biçimde gerçekleştirilmesi
hayati önem taşır.

Halkla İlişkilerde İletişim ve Önemi

Küreselleşen iş dünyasında işletmeler ve markalar arasında büyük rekabet yaşanmaktadır. Rekabette
başarı için işletmelerin en başta varlıklarını sürdürebilmeleri; faaliyetlerini kârlı, paydaşlarının gözünde
itibarlı ve rakiplerinin gerisine düşmeyecek, hatta bazı avantajlar elde edecek şekilde gerçekleştirebilmeleri
gerekir. Ancak günümüz iş dünyasında işletmelerin rekabet ederken karşılaştıkları zorlukları aşabilmeleri
için önemli bilgi ve yetenekler gerekmektedir. Bu yeteneklerin başında “iletişim” gelir. İşletmelerin temel
amaçlarını, hedeflerini, değerlerini, isteklerini, beklentilerini, yaptıklarını ve yapacaklarını doğru yöntem-
ler ve teknikler kullanarak ilgili çevrelere aktarabilmeleri son derece önem taşır (Benligiray, 2014, 353).
Halkla ilişkiler fonksiyonu zaman içinde gelişme göstermiş, ilk dönemlerinden itibaren yeni görev
ve sorumluluklar üstlenmiştir. Ancak değişmeyen tek şey iletişim olmuştur. İster bir yönetim fonksiyo-

224

İşletme Fonksiyonları
nu ister pazarlama iletişiminin bir bileşeni olarak
ele alınsın, fark etmeksizin, her iki durumda da
halkla ilişkilerin temel amacı muhataplarını bilgi-
lendirmek, etkilemek ve ikna etmektir (Peltekoğlu,
2018, 220). Bu nedenle iletişim halkla ilişkilerin
odağında yer alır. Hatta çağdaş halkla ilişkiler, bir
stratejik iletişim yönetimi olarak kabul edilir (Ka-
radeniz, 2010, 3).
İletişim, çeşitli nedenlerle insanların tutum ve
davranışlarını etkilemek ve yönlendirmek amacıyla
duygu, düşünce, bilgi, fikir, istek ve beklentilerin
kodlanarak, çeşitli kanallardan, çeşitli araçlar kul-
lanarak iletme ve ortak bir anlayış geliştirme sü-
recidir. Bu sürecin temel unsurları kaynak, alıcı,
mesaj, kanal, araç, çevre ve ortam koşulları ve geri
bildirimdir:
• Kaynak, iletişimi başlatan; karşı tarafa (alı-
cıya) iletmek istediği bir mesajı olan; söz
konusu mesajı kodlayarak, uygun bir ka-
naldan, en uygun aracı kullanarak gönde-
ren ve sonrasında geri bildirim aracılığıy-
la mesajın planladığı gibi alıcısına ulaşıp
ulaşmadığını kontrol eden; iletişim süreci-
nin niteliğini ve etkililiğini belirleyen kişi,
grup, örgüt ya da daha büyük kurumsal bir
yapıdır. Halkla ilişkiler iletişiminde kay-
nağın, yani işletmenin konuya hakim, bil-
gili ve uzman olarak tanınması; güvenilir,
inanılır ve saygın bulunması, sevilmesi ya
da olumlu bakılması hedef kitlede istenen
tutum ve davranış değişikliğini yaratmak
açısından çok önemlidir.
• Alıcı, mesajın muhatabı, hedef kişisi ya da
kitlesidir. İletişim çabalarının niteliği ve
yoğunluğu alıcıya göre kararlaştırılır. Çün-
kü o etkilenecek ya da ikna edilecek kişi,
grup, örgüt ya da kurumdur. Halkla ilişki-
ler iletişiminde hedef kitlenin demografik
özelliklerinin, sosyokültürel yapısının, eği-
limlerinin, inançlarının, değerlerinin, olası
tepkilerinin vb. çok iyi bilinmesi ve iletişim
sürecinin ona göre tasarlanması gerekir.
• Mesaj, kaynağın alıcıya iletmek istediği
duygu, düşünce, bilgi, fikir, dilek, beklen-
ti vb. dir. Halkla ilişkiler iletişiminde me-
sajın anlamlı, dikkat çekici, ilgi uyandırıcı,
etkileyici, doğru, gerçek, açık/anlaşılır ve
eyleme yönlendirici olması büyük önem
taşır. Kaynak iletmek istediği mesajı bu
8
özellikleri de sağlayacak biçimde kodlar.
Kodlama harfler, kelimeler, rakamlar, nok-
talama işaretleri, ses tonu, mesleki sembol-
ler, standartlar, jargonlar, jestler, mimikler
vb. kullanılarak yapılabilir. Mesajın kaynak
ve alıcı tarafından aynı anlamı taşıması için
kodlama alıcının doğru bir biçimde anlaya-
cağı ve yorumlayacağı şekilde yapılmalıdır.
Bu nedenle halkla ilişkiler iletişiminde he-
def kitleyi çok iyi tanımak için ayrıntılı bir
biçimde araştırılması, empati kurulması ve
mesajın ona göre kodlanması önemlidir.
• Kanal, mesajın kaynaktan alıcıya iletilme-
sinde kullanılan yol; mesaj paylaşımını sağ-
layan fiziksel ortamdır. Hava, radyo ya da
televizyon sinyalleri, ışık dalgaları, kâğıt,
bilgisayar ağları, elektronik iletim ortam-
ları birer kanaldır. Hangi kanalın seçileceği
başta hedef kitlenin özelliklerine bağlıdır.
Örneğinâ görme engellilerle görsel iletişim
sağlayan kanalların seçilmesi ne kadar yan-
lışsa, işitme engellilerle de ses dalgalarını
kullanarak iletişime geçmeye çalışmak o
kadar yanlış olacaktır. İletişimde ulaşılmak
istenen amaç, hedef kitlenin özellikleri, ma-
liyet, hız, gizlilik, güvenilirlik, kolaylık, za-
man ve mekân sınırlılıkları ya da olanakları
da iletişim kanalı seçiminde etkili olur.
• İletişim aracı, mesajın seçilen kanalda örne-
ğin, sözlü, yazılı, basılı, görüntülü, elekt-
ronik vb. yollarla iletilmesini sağlayan her
türlü araçtır. Aşağıda halkla ilişkiler ala-
nında çeşitli amaçlarla kullanılan iletişim
araçları örneklerini bulabilirsiniz. İletişimin
daha etkili olması olmasını sağlamak için
kullanılan iletişim aracının birkaç duyu or-
ganına hitap etmesine özen gösterilmelidir.
Çünkü hedef kitlenin duyularının özellik-
lerine ve yeteneklerine bağlı olarak çeşitli
çevresel etkiler gönderilen mesaj ile alınan
mesaj arasında farklılıklar olmasına neden
olabilir. Halkla ilişkiler iletişiminde hangi
iletişim aracının kullanıldığı fark etmeksi-
zin, önemli olan tercih edilen aracı kullan-
mayı iyi bilmektir. Örneğin, sosyal medya
yaygın olarak kullanılan bir iletişim aracı
hâline geldikçe, günümüzde bu aracı iyi
kullanmayı bilmeyenlerin düştükleri kötü
durumlara tanık olmaya başladık.
225
8
Halkla İlişkiler Fonksiyonu

• Çevre ve ortam koşulları, iletişim sürecini etkili ve mükemmel kılan ya da bozan her türlü faktörü
içerir. Örneğin, iletişim ortamındaki gürültü düzeyi, kaynağın ya da alıcının dış dünyayı algılama
sorunları, kullanılan iletişim kanallarında meydana gelen arızalar, kesintiler, parazitler, odaklanma
bozuklukları, önyargılar vb. iletişimi olumsuz yönde etkileyecektir. İletişimin başarısı için çevre ve
ortam koşullarının çok iyi düzenlenmesi ve kontrol edilmesi gerekir. Çünkü herhangi bir başarısız-
lık kurumun imajını zedeleyebilir.
• Geri bildirim, gönderilen mesajı alıcının kaynağın amacına ulaşmasını sağlayacak şekilde algılayıp
algılamadığını anlamayı sağlar. Halkla ilişkiler iletişimini çift yönlü hâle getiren en önemli unsur
geri bildirimdir. Bu nedenle iletişim süreci doğrudan ya da dolaylı yollardan test edilmelidir. Olum-
suz geribildirim alındıktan sonra mesaj yeniden kodlanarak, farklı bir kanaldan, farklı bir araç
kullanılarak daha etkili bir biçimde yeniden iletebilir.
Kurulan ilişki düzeyine, ilişkinin yapısına, kullanılan kanallara ve araçlara, kullanılan kodlara, zamana
ve mekâna göre farklı iletişim türünden söz edilebilir (Bkz. Şekil 8.3). Halkla ilişkiler süreçlerinde bu ile-
tişim türlerinden her birinin kullanılması mümkündür.

Kurulan ilişkinin İlişkilerin yapısına Kullanılan kanallara ve Kullanılan Zamana ve

düzeyine göre göre iletişim araçlara göre iletişim kodlara göre mekana göre
iletişim iletişim iletişim
Örgütsel/kurumsal Biçimsel olmayan Duyusal (görme,
işitme, dokunma, Sözlü Yüz-yüze
iletişim (informel) ve
koku ve tat alma) iletişim iletişim
Toplumsal biçimsel (formel)
iletişim iletişim
iletişim
Dikey iletişim Yazılı Uzaktan
Kişilerarası Haberleşme
(Yukarıdan-aşağıya, iletişim iletişim
iletişim araçlarıyla iletişim
aşağıdan-yukarıya)
Kişisel/İçsel Sessiz ve Eş zamanlı ve
iletişim Yatay iletişim sözsüz eş zamanlı
Kitle iletişim
iletişim olmayan
Grup iletişimi Çapraz iletişim iletişim
Mesleki iletişimi

Şekil 8.3 İletişim Türleri

Kurum İçi İletişim

Kurum içi iletişimde hedef kitle doğrudan iş operas-
yonlarına katılan ya da önemli iş kararlarını verme yet-
kisine sahip olan başta yöneticiler ve çalışanlar olmak dikkat
üzere işletmenin sahiplerini, hissedarlarını ve ortaklarını Kurum içi iletişim bilgilendirme/bilgi edinme,
da (hatta bazı durumlarda alacaklılarını, tedarikçilerini ikna etme/ikna edilme, emir verme/emir alma,
ve müşterilerini) içeren iç paydaşlardır. Temel amaç, iç yönlendirme, denetleme, eğitme/eğitim alma,
paydaşların amaçları ile örgütün amaçlarının mümkün çalışanlar arasında ortak bir anlam duygusu ya-
olduğunca uzlaştırılmasıdır. Bu bağlamda kurum içi ile- ratma fonksiyonlarını yerine getirir.
tişimin temel fonksiyonunu aşağıdaki şekilde sıralamak
mümkündür:
• İç paydaşlara çeşitli birimleri tanıtmak ve böylece örgütsel yaşama katılmalarını sağlamak.
• İç paydaşlara kurumun politikalarını, değerlerini, misyonunu, vizyonunu, amaçlarını ve stratejile-
rini aktarmak, böylece bağlılıklarını, örgütsel başarıya katılımlarını ve kurumu temsil düzeylerini
artırmak.

226

İşletme Fonksiyonları
• İç paydaşlara yasal mevzuat değişikliklerini,
alınan kararları, gelirleri, bütçeyi, yapılan/
yapılacak faaliyetleri, projeleri vb. duyur-
mak ve bu yolla olası hataların önüne geç-
mek, tüm paydaşları istenen yönde davran-
maya motive etmek.
• Kariyer olanakları, ücret artışları, primler,
ikramiyeler, izinler, eğitimler, iş sağlığı ve
güvenliği, iş ve işlemler, vb. konularda iç
paydaşları bilgilendirmek, böylece onları
karşılıklı iletişime özendirmek, açık iletişi-
mi besleyen bir kurum kimliği, imajı, ikli-
mi ve kültürü yaratmak.
• Yönetime vereceği kararlarda kullanması için
gereken bilgiyi sunarak; çalışanların iş tatmi-
ni, motivasyon ve bağlılık tutumları üzerin-
de etkiler yaratarak; bölümlerin, birimlerin,
grupların ve kişilerin birlikte ve koordinas-
yon içinde çalışmalarını sağlayarak; örgütsel
değişim için güven ortamı yaratarak ve deği-
şim sürecini kolaylaştırarak örgütsel perfor-
mansın artmasına katkıda bulunmak.
• Kutlamalar (mevsimlik etkinlikler, sezon-
luk temalar ya da şirket tarihindeki kilo-
metre taşları üzerine yapılanmış dönem-
sel kutlamalar; zafer ve başarı kazanıldığı
zamanlarda yapılan kutlamalar; yardıma
muhtaç olanlara, desteğe ihtiyaç duyan-
lara, yerel çevre bağlarını güçlendirme
gerektiren durumlara ilişkin kutlamalar
vb.), törenler (tanıtma, anma, hoş geldin
ya da güle güle etkinlikleri vb.), ritüeller
(işler kötü gittiğinde yapılan rahatlama,
boş verme, eğlenme etkinlikleri vb.) gibi
kültürün tamamlayıcısı sosyal organizas-
yonlar aracılığıyla bir dayanışma ve iyim-
serlik ruhu yaratmak, insanların ortak bir
paydada buluşmalarını sağlamak, kolektif
bir ruh yaratmak, çalışanlara tutku, amaç
ve enerji vermek, yeni bakış açıları geliş-
tirmek, hayal gücünün ateşlenmesini sağ-
lamak, çalışanların orta ve uzun vadede
morallerini yükseltmek, motivasyonlarını
artırmak, sorumluluk duygularını geliştir-
mek ve performanslarını üst düzeye çıkart-
mak (Deal ve Key, 2000, 41-55).
8
Kurum içi iletişim biçimsel ve biçimsel olma-
yan bir biçimde gerçekleşir:
• Biçimsel (formel) iletişim: Kurumun örgüt ya-
pısı içindeki biçimsel ilişkilere ve resmî kural-
lara bağlı olarak gelişen iletişimdir. Biçimsel
iletişim, kurumsal olarak tasarlanmıştır. Ör-
neğin, kimin-kimden emir alacağı, ulaşılan
sonuçları kimin-kime hangi formatta rapor-
layacağı, kimlerin ne tür bilgiyi hangi yollar-
dan elde edeceği, kimlerin neyi bilecekleri ya
da bilmesi gerektiği, dileklerin ve şikâyetlerin
kime, nasıl iletileceği ve nasıl cevaplanacağı
vb. önceden tanımlanmış ve kurallarla sınır-
landırılmıştır. Biçimsel iletişim de dikey, ya-
tay ve çapraz yönde hareket eder:
• Dikey iletişim: Örgüt yapısındaki hiye-
rarşik hatları (emir-komuta zincirini)
izleyen iletişimdir. Bu iletişim birbirini
tamamlayacak şekilde yukarıdan aşağı-
ya ve aşağıdan yukarıya doğru ilerler.
Yukarıdan aşağıya doğru iletişimde, üst
hiyerarşik basamakta yer alanlar (yöne-
ticiler) astlarını ya da çalışma ekiplerini
bilgilendirirler, tanıtım yaparlar, görev,
talimat ya da emir verirler ve denetler-
ler. Aşağıdan yukarıya doğru iletişimde,
astlar üstlerinden gelen mesajları cevap-
landırırlar; isteklerini ve şikâyetlerini
iletirler; kendilerine verilen görev, emir
ve talimatlarla ilgili yaptıkları hakkında
bilgi, rapor sunarlar ya da hesap verirler.
• Yatay iletişim: Birbiriyle ilgili bölümlerin
aynı hiyerarşik düzeyinde çalışan yöne-
ticiler arasında gerçekleşen iletişimdir.
Amaç, bilgilendirmenin yanı sıra ilgili bö-
lümlerin birlikte ve koordinasyon içinde
çalışmalarını kolaylaştırmak ve ortak so-
runları beraber çözmelerini sağlamaktır.
• Çapraz iletişim: Örgüt yapısındaki dikey
iletişim hatlarını aşarak farklı bölümler
ve farklı hiyerarşik düzeyler arasında
gerçekleşen iletişimdir. Bu tür iletişimin
amacı emir-komuta zincirini izleyen
uzun iletişim süreçleri yerine sonuca
daha hızlı ulaştıracak ve emek tasarrufu
sağlayacak bir çözüm geliştirmektir.
227
8
• Biçimsel olmayan (informel) iletişim: Ku-
rum içindeki kişiler ya da gruplar arasın-
daki sosyal ilişkiler çerçevesinde gerçekle-
şen etkileşim sonucunda bilginin/haberin
dedikodu, uydurma haber ya da söylenti
şeklinde yayıldığı resmî olmayan iletişim-
dir. Biçimsel olmayan iletişim, kurumsal
yapının karşılayamadığı bilgi ihtiyacından
doğar, kendiliğinden oluşur, esnektir ve ol-
dukça hızlı işler.
İşletme örgütleri için iletişim yönetimi bü-
yük önem taşır. Yöneticiler iletişim ağları içinde
yaşarlar; zamanlarının önemli kısmını üstleriy-
le, meslektaşlarıyla ve astlarıyla iletişim süreçleri
içinde geçirirler. Bu konuda yaşanacak sorunlar
bilgi akışındaki aksamalar, kaybolan güven, bilin-
mezlik, karmaşa ve belirsizlik, karşılıklı kızgınlık-
lar ve kırgınlıklar, zarar gören ilişkiler, kaybolan
otoriteler, çatışan roller ve görevler, bıkkınlık, ve-
rimsizlik, kalitesizlik gibi pek çok olumsuz sonuç
doğuracaktır.
Kurum Dışı İletişim
Kurum dışı iletişimde hedef kitle dış paydaşlar-
dır. Dış paydaşlar arasında genel kamuoyu, top-
lum, tüketiciler, rakipler, partnerler, iş insanları,
merkez ve yerel yönetim kuruluşları, politikacılar,
analistler, finansal kurum ve kuruluşlar, potansiyel
yatırımcılar, vakıflar, dernekler, ticari ve sosyal bir-
likler vb. yer almaktadır. Dış paydaşlar iş faaliyet-
lerinden doğrudan etkilenip etkilenmediklerinden
bağımsız olarak, çeşitli amaçlarla kurum hakkında-
ki kamuya açık olan bilgileri kullanırlar.
Genel kamuoyu, kurumla doğrudan bir
ilişkisi ya da alış-verişi bulunmayan hete-
rojen kitleler bütünüdür.
Kurum dışı halkla ilişkilerin hedef kitlesi daha
çeşitli ve karmaşıktır. Örneğin, bir kamu kuru-
munun hedef kitlesinin içinde genel kamuoyu,
kuruma başvuran ya da başvuracak olan vatandaş-
lar, diğer özel ve kurumsal kuruluşlar, baskı ya da
228
Halkla İlişkiler Fonksiyonu
çıkar grupları, siyasal iktidar, medya profesyonel-
leri vb. yer alır. Bir özel sektör işletmesinin hedef
kitlesi de genel kamuoyundan, mevcut ve potan-
siyel müşterilerden, yatırımcılardan, diğer özel ve
kamusal kuruluşlardan (ticari, deneyimsel, bilim-
sel ilişkiler gereği), baskı ya da çıkar gruplarından,
siyasal iktidarlardan, medya profesyonellerinden
vb. oluşur. Bunlar, bir anlamda toplumsal iş bö-
lümünün zorunlu kıldığı yapılanmadır (Bıçakçı,
1999, 143).
dikkat
Halkla ilişkiler yöneticilerinin hedef kitleler
üzerinde kuruluşun değerini artırmaya yönelik
çalışmalarını yürütürken toplumsal yararı ön
planda tutması beklenir.
Kurum dışı iletişimin temel fonksiyonu aşağı-
daki gibi özetlenebilir:
• Dış paydaşların çıkarları ile kurumun çıkar-
ları arasında bir uzlaşma sağlamak.
• Genel kamuoyunu örgüt hakkında bilgilendi-
rerek tanıtımını yapmak, olumlu bir kuruluş
imajı yaratmak, güven ve değer kazanmak.
• Toplumun çeşitli kesimleriyle çok yönlü
ve açık iletişim kanallarını kullanarak bilgi
alış-verişi yapmak ve çeşitli düzeylerde etki-
leşim kurarak işletme-toplum bütünleşme-
sini sağlamak.
• Dış dünya ile kurum arasında sağlıklı bir
bilgi alış-verişini mümkün kılmak, kuru-
mun hızlı değişen çevre ve rekabet koşulla-
rına uyumunu sağlamak.
• Medya ile iyi ilişkiler geliştirmek.
• Hedef kitlenin bilgilendirilerek ve ikna
edilerek istenen biçimde davranmasını
sağlamak.
• Kamuoyundan alınan geri bildirimlere göre
ürün, hizmet ve kurumsal konumlandırma
çalışmaları yapmak.
• Halka karşı demokratik hesap verebilirliği
sağlamak.
 8
İşletme Fonksiyonları

Öğrenme Çıktısı
2 Halkla ilişkilerde iletişimin önemini örneklendirebilme

Araştır 2 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Bir uzaktan eğitim kurumu

Sosyal medya, radyo, tele-
olan İşletme Fakültesinin si-
vizyon, gazete vb. kitle ileti-
zinle eğitim-öğretim amaçlı
Hangi gelişmeler günümüz şim araçlarında işletmelerin
iletişim dışında bilgi sağla-
işletmelerinde iletişimin ya da kamu kurumlarının
ma, tanıtım yapma, etkile-
öneminin artmasına neden halkla ilişkiler bağlamında
me ve ikna etme amacıyla
olmuştur? kurdukları iletişimlerin di-
kurduğu iletişimlere dikkat
ğer iletişimlerden farklılık-
ediniz. Bu tür iletişimlerin
larını anlamaya çalışın.
sizin için önemini düşünün.

HALKLA İLİŞKİLERDE kitapçık (broşürden daha kapsamlı, kurum

KULLANILAN İLETİŞİM ARAÇLARI hakkında başvuru niteliğindeki iletişim
ürünüdür), basın bülteni (kurum hakkında
İletişim yüz yüze, ses ve dil aracılığıyla gerçek-
hedef kitleyi bilgilendirmek amacıyla belli
leşebilir. Yüz yüze iletişim, insanların aynı ortamda
zamanlarda yayımlanır), rapor (bir konuda
karşılıklı kurdukları iletişimdir. Bu, sözlü ve sözsüz
yapılan araştırma sonucunu, düşünceleri
ögeleri içerdiği için en etkili iletişim yöntemi olarak
veya tespit edilenleri bildiren yazıdır), sir-
kabul edilir. Ancak çoğu durumda yüz yüze iletişi-
küler (yasa ve yönetmeliklerin uygulanma-
mi tamamlamak, desteklemek ve etkisini artırmak
sına yol göstermek, herhangi bir konuda
için olduğu kadar zaman, mekân ve parasal kısıtlar
aydınlatmak, dikkat çekmek üzere hazırla-
nedeniyle iletişim sürecinde etkililiği artıracak pek
nır), tutanak (görgü tanıklarının onayıyla
çok araçtan yararlanılır. İnsanlar aralarında iletişim
bir olayın ya da durumun nasıl olduğunu
kurmak için tarihsel süreç boyunca tam tam, posta
belgeler), yıllık (kurumun bir yıllık çalışma-
güvercini, duman gibi en ilkel olanlarından günü-
ları hakkında hedef kitleyi bilgilendirmeyi
müzün teknolojik bireysel ve kitlesel olanlarına ka-
amaçlar), iş mektubu (doğrudan kişiye yöne-
dar pek çok iletişim aracı kullanmışlardır. Bunları
lik bilgilendirme aracıdır), afiş (hedef kitleye
yazılı, sözlü, sözsüz, duyusal, uzaktan, kitle ve bile-
kısa, özlü ve çarpıcı mesajlar iletir), pankart
şik iletişim araçları olarak gruplamak mümkündür.
(genel ortamlarda kullanılan çok kısa duyu-
• Yazılı iletişim araçları: Yazılı iletişim, yazılı ru notudur), kartvizit (küçük boyutlu, kişiyi
ya da basılı harf ve sayı gibi semboller aracı- ve bağlı olduğu kurumu tanıtma aracıdır),
lığıyla gerçekleşen iletişimdir. Yazılı iletişim billboard (araç ya da yaya trafiğinin yoğun
araçları arasında gazete (işletme gazetesi, olduğu yollara ya da kavşaklara yerleştirilen
ulusal ya da yerel gazeteler), dergi (kurum açık hava reklam aracıdır), sanal ortamda yer
içi dergiler, uzmanlık alanlarına yönelik sü- alan yazılı ve resimli iletiler vb. sayılabilir.
reli yayınlar), kitap (işletme, kurucuları ve
• Sözlü iletişim araçları: Sözlü iletişim, ses ve
yöneticileri hakkında basılır), broşür (ku-
dil aracılığıyla kurulan iletişimdir. Dilin sos-
rumu tanıtıcı az yazılı bol resimli iletişim
yal yaşamda en etkili ve en gelişmiş iletişim
aracıdır), el ilanları (elden dağıtılan yazılı/
aracı olduğu söylenebilir. Sözlü iletişim araç-
resimli iletişim aracıdır), depliyan (el ilan-
ları arasında çift yönlü, sesli ve görüntülü
larının daha gelişmişi, cazip resimlerle süs-
iletişim ortamı (telefon), görsel (televizyon,
lenmiş ve değişik şekillerde katlanmışıdır),

229
8
şifreli ve kablolu yayınlar), işitsel (radyo) ve
teknolojik iletişim araçları (geniş ya da dar
ağlar, Facebook, Twiter, Instagram, What-
sApp, web, elektronik posta, CD, DVD, chat
odaları, bloglar, forumlar, EBYS-Elektronik
Bilgi Yönetim Sistemi, KEP-Kayıtlı Elektro-
nik Posta Sistemi vb.) yer alır.
• Sözsüz iletişim araçları: Sözsüz iletişim,
beden dili (jest, mimik, ses tonu vb.) ya da
görsel ögeler (resim, fotoğraf, çizim, harita,
grafik, görüntü, renk vb.) gibi dilsel olma-
yan işaretler kullanılarak gerçekleşir. Sözsüz
iletişim araçları arasında yöneticilerin ve ça-
lışanların beden duruşları, jestleri, mimik-
leri; kullanılan kurumsal müzikler; seçilen
renkler; iç dekorasyon stili; tercih edilen
dekoratif simgeler; mimari yapı; semboller;
şirketin adı, logosu, ürünlerinin tasarımı ve
ambalajları vb. yer alır.
• Duyusal iletişim araçları: Duyusal ileti-
şim, hedef kitlenin görme, işitme, koklama,
dokunma ve tatma gibi temel duyularını
etki altına almayı amaçlar. Yapılan araş-
tırmalar insanların bilginin yüzde 83’ünü
görme kanalıyla elde ettiklerini göstermiş-
tir. Ürünün kendisi, ambalaj tasarımı, ofis
ve mağaza tasarımı, logo, renkler, görsel
malzemeler, yazılı iletişim araçları vb. görsel
iletişimin önemli araçları arasında yer alır.
Ayrıca kullanılan kokular, ses ve müzik,
sunulan ikramlar, test ürünleri vb. duyusal
iletişim kurmak için kullanılır.
• Uzaktan iletişim araçları: Uzaktan ileti-
şim, zamandan ve mekândan bağımsız bir
şekilde tamamen bilgisayar teknolojileri
aracılığıyla sanal ortamda gerçekleşir. Uzak-
tan iletişim, eş zamanlı (senkron) ve eş za-
manlı olmayan (asenkron) şeklinde gerçek-
leşir. Eş zamanlı iletişim, uzaktan ve sanal
ortamlarda kaynak ile alıcının aynı zaman
diliminde, sesli ve/veya görüntülü iletişim
araçlarını kullanarak gerçekleştirdikleri ile-
tişimdir. Söz konusu araçlar arasında soh-
bet (chat) odaları, telekonferans, videokon-
ferans, VoIP, video telefon vb. sayılabilir.
Eş zamanlı olmayan iletişim ise, kaynak ile
alıcı arasında farklı zaman dilimlerinde ger-
çekleşir. Eş zamanlı olmayan iletişim araç-
ları arasında e-posta, ses ya da çoklu ortam
postaları, forumlar, bloglar vb. yer alır.
230
Halkla İlişkiler Fonksiyonu
• Kitle iletişim araçları: Kitle iletişimi, belli
bir kişi ya da kurumsal bir yapı olan kaynak
tarafından bilgi ve iletişim teknolojileri kul-
lanılarak gerçekleşir. Ancak bu iletişim tü-
ründe alıcı/hedef kitle sadece genel özellik-
leri bilinen, türdeş olmayan oldukça büyük
anonim bir yapıdır. Düşünceleri, fikirleri,
haberleri vb. çok kısa zamanda geniş kitlele-
re ulaştırmak amacıyla kullanılan kitle ileti-
şim araçları posta, telgraf, telefon, faks gibi
geçmiş döneme ait araçlardan başlayarak
günümüzde yaygın olarak kullanılan gaze-
te, dergi, radyo, sinema, televizyon, uydu,
internet ve yeni sosyal medya teknolojileri-
ne kadar uzanan geniş bir yelpaze sunar.
• Bileşik iletişim ortamları: Kültür ve sanat
etkinlikleri; kutlamalar, törenler, ritüeller,
eğlence etkinlikleri vb. sosyal organizasyon-
lar; basın toplantıları; kongre, konferans,
sempozyum, kurultay, miting, açık oturum,
panel, çalıştay ya da bilgilendirme toplantı-
ları; sergiler; fuarlar; festivaller; yarışmalar;
geziler; sponsorluklar gibi yazılı, sözlü, söz-
süz, duyusal ya da uzaktan iletişim araçları-
nın birlikte kullanıldığı ortamlardır.
Halkla ilişkiler aşağıda yer alan farklı etkinlik-
lerde farklı iletişim araçlarını kullanır (Benligiray
vd. 2014, 368):
• Pazarlama amaçlı etkinliklerde: Ürün tanı-
tımları; kuruluş sözcüleri tarafından yapılan
açıklamalar; duyurular; makaleler; sergi,
fuar ve festival katılımları vb.
• Kurum ve marka tanıtımlarında: Sponsorluk,
lobicilik, yarışmalar, geziler, bültenler, gaze-
teler, dergiler, web siteleri, raporlar, kitaplar,
kitapçıklar, broşürler, yıllıklar, raporlar vb.
• Yönetsel amaçlı etkinliklerde: Kurum içi ileti-
şim; çalışanlarla iletişim; kriz yönetimi; ku-
rumsal imaj ve itibar artırma çalışmaları vb.
• Basınla ilişkilerde: Basın bildirileri ve bül-
tenleri; basın konferansları ve basın resepsi-
yonları gibi basına yönelik organizasyonlar.
• Radyo ve televizyonla ilişkilerde: Radyolarda
özel duyurular; radyo ve televizyon haber
bültenlerinde yayımlanmak üzere gönderi-
len haberler; açık oturum ve sohbet prog-
ramlarına katılma; sosyal sorumluluk pro-
jelerine ilişkin duyurular; televizyonlarda
yayımlanmak üzere hazırlanan haber vide-
oları, filmler, belgeseller vb.
 8
İşletme Fonksiyonları

Öğrenme Çıktısı
3 Halkla ilişkilerde kullanılan iletişim araçlarını sıralayabilme

Araştır 3 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Yaşanan Corona Virüs pande-

İletişimin daha başarılı ve
etkili olabilmesi için hangi
iletişim aracının kullanıl-
ması gerekir?
misi döneminde devlet kurum
Kurumsal firmalarda çalışan
ve kuruluşlarının yanı sıra sos-
yakınlarınızdan yönetimin
yal sorumluluk kapsamında
kendilerine bilgilendirmek
işletmelerin ve sivil toplum
için hangi iletişim araçlarını
kuruluşlarının toplumu bi-
nasıl ve ne zaman kullanıl-
linçlendirmek, ikna etmek ve
dıklarını sorunuz. Bu üni-
istenen yönde davranmaya
teden öğrendiğiniz bilgilerle
sevk etmek için hangi iletişim
ilişkilendirin.
kanallarından ne tür mesajlar
verdiklerini düşünün.

HALKLA İLİŞKİLER kriz yönetimi, yöneticilere destek ve danışmanlık,

FONKSİYONUNUN KAPSAMI/
GÖREV VE SORUMLULUK ALANI
Halkla ilişkiler, kurumun sosyal felsefesinin po-
litik kararlara dönüştürülerek planlı iletişim yoluy-
la uygulanmasına ilişkin faaliyetleri içerir. Bu bakış
açısından halkla ilişkiler fonksiyonunun görev ve
sorumluluk alanının epeyce geniş olduğunu tah-
min etmek hiç de zor değildir.
dikkat
Halkla ilişkiler fonksiyonu kapsamındaki görev
ve sorumluluklar yerine getirilirken işinin uz-
manı olma; dürüst, inandırıcı, şeffaf, sürekli ve
sabırla çalışma; halkla iki yönlü ilişki kurma ve
toplum yararını gözetme gibi temel değerlere ve
ilkelere uyulması önem taşır.
Halkla İlişkiler Fonksiyonunun
Kapsamı/Görev ve Sorumluluk Alanı
Halkla ilişkiler kamuoyu önünde kuruluşun
saygınlığını sağlamak ve sürdürmek amacıyla plan-
lı ve sistemli bir iletişim sürecinin tasarlanması ve
gerçekleştirilmesi süreçlerini içerir. Bu bağlamda
görevler ve sorumluluklar kurum içi ve dışı iletişim,
medya ilişkileri ve etkinlik yönetimi başlıkları al-
tında toplanabilir. Aşağıda bu görev ve sorumlu-
luklar kısaca açıklanmıştır:
• Kurum içi iletişim: İç paydaşların duygu-
larını, fikirlerini, ilgilerini, hassasiyetlerini
ve ihtiyaçlarını gözlemlemek ve analiz et-
mek; ulaşılan sonuçları örgütsel bağlamda
değerlendirmek; elde edilen veriyi iletişimle
ilgili karar süreçlerinde kullanmak (Karade-
niz, 2010, 61); en uygun içerikte, en uygun
kanallarla ve araçlar kullanılarak iç paydaş-
larla etkili iletişim kurmak.
• Kurum dışı iletişim: Dış paydaşları iyi
tanımak, onlarla karşılıklı yarar sağlayan
ilişkiler kurmak ve bu ilişkiyi sürdürmek;
onları bilgilendirmek; örgüt ile arasında
kurulan iletişim kanallarıyla dış paydaşları
etkilemek ve geri bildirim alarak onlardan
etkilenmek; hedef kitle ile güvene dayalı
sağlam bağlar kurarak onların davranışları-
nı etkilemek (Barlı ve Avcı, 2016, 95-96);
kurumu tanıtıcı raporlar, haber bültenleri,
broşürler hazırlamak; kurumun çalışmala-
rının ve etkinlik alanlarının dış paydaşlara
tanıtılmasını sağlamak; kurumun daha iyi
tanıtılmasını ve itibarının artmasını sağla-
yacak çalışmalar yapmak.

231
8
Kriz, beklenmeyen bir zamanda aniden
ortaya çıkan, işletmenin itibarının sarsıl-
masına, hatta varlığının tehlikeye girmesi-
ne neden olabilecek ve genellikle çok kısa
sürede tepki verilmesi gereken, iç ya da dış
çevreden kaynaklanan bir olay (kaza, doğal
afet, hırsızlık, saldırı, sabotaj gibi), sorun
(kötü ya da yanlış yönetim, grev, kilit per-
sonelin işten ayrılması gibi) ya da durum-
dur (ekonomi, teknoloji, hukuk, siyaset ya
da kültür alanındaki gelişmeler gibi).
• Kriz yönetimi: Uyarı işaretlerini alarak ve
proaktif davranarak bir kriz meydana gel-
mesini engellemek; kriz engellenemezse
durum değerlemesi yapmak, krizin neden-
lerini ve koşullarını doğru biçimde teşhis et-
mek, bir ekip hâlinde planlı hareket etmek
ve hızlı tepki vermek, iç ve dış paydaşları
en kısa zamanda ve tatmin edici bir içerikle
bilgilendirmek, paydaşlarla bilgi akışını ke-
sintisiz olarak sürmesini sağlamak, herkese
olayın önemsendiğini ve üzerinde çalışıl-
dığını göstermek, sorunu çözücü biçimde
davranmak, ilgili herkesi çözümün ortağı
yapmak, iletişim kanallarını ve araçlarını
en etkili biçimde kullanmak; kriz sonrasın-
da medya ile iyi ilişkileri sürdürmek, imajı
güçlendirmek, örgütün dağılmasını önle-
mek ve gerekirse ilişkilerde köklü değişik-
likler yapmak için çalışmak.
• Yöneticilere destek ve danışmanlık: Özel-
likle pazarlama, finans, insan kaynakları ve
genel yönetim fonksiyonlarıyla entegre ol-
mak, bu fonksiyonlara iletişim tabanlı farklı
yöntemler ve taktikler sunarak yönetim ye-
teneklerini yükseltmek ve manevra alanla-
rını geliştirmek; kurumun ya da yönetimin
topluma ve çevreye karşı sorumluluklarının
neler olduğunu tespit etmek ve dış çevre-
de bu konularda meydana gelen değişimler
konusunda yönetimi bilgilendirmek; üst
yöneticilere stratejik konularda danışmanlık
hizmeti vermek; halkla ilişkiler stratejileri ve
politikaları oluşturulurken üst yönetime öne-
rilerde bulunmak; yöneticilerin konuşmaları-
nı, sunumlarını ve yazışmalarını incelemek,
etkililiği artırıcı öneriler sunmak, hatta gerek-
232
Halkla İlişkiler Fonksiyonu
tiğinde hazırlamak; günümüzün demokratik
ve katılımcı iletişim yönetimi anlayışını be-
nimseyerek çalışanları güçlendirmek ve deği-
şimi kolaylaştırıcı çalışmalar yapmak.
Medya, haber alma ve haber aktarma ihti-
yacından ortaya çıkan bir iletişim kavramı-
dır; gazete, dergi, radyo, televizyon, uydu
sistemleri, internet gibi yazılı, sesli ve gör-
sel kitle iletişim araçlarını içeren ortamdır.
• Medya ilişkileri: Medyanın dilini, işle-
yiş biçimini, isteklerini ve beklentilerini
araştırmak; bir medya stratejisi belirle-
mek, medya planı oluşturmak, uygula-
mak; medya ile kurum arasındaki ilişki-
leri yönetmek; medya ile profesyonel ve
kurumsal temelde uzun dönemli, tutarlı,
karşılıklı güvene ve iyi niyete dayalı ilişki-
ler geliştirmek; kuruluşla ilgili haberlerin
ücret ödemeksizin medyada yer almasını
sağlamak; kanalın özellikleriyle uyumlu ya
da adapte edilebilir iletişim materyalleri
hazırlamak.
• Etkinlik yönetimi: Sosyal, kültürel ve ku-
rumsal amaçlara ulaşmak için yerel, böl-
gesel, ulusal ya da uluslararası nitelikte
konferans, seminer, sergi, basın toplantısı,
kutlamalar, tören, ritüel, spor karşılaşması,
turnuva, festival, konser vb. etkinlikleri ta-
sarlamak, planlamak, ekip oluşturmak, ger-
çekleştirmek ve değerlendirmek.
Halkla İlişkiler Fonksiyonunun
Örgütlenmesi
Halkla ilişkiler faaliyetlerinin sistemli bir şekil-
de yürütülebilmesi ve etkili olabilmesi için örgüt-
lenmesi gerekir. Halkla ilişkiler örgütlü bir yapı
olarak kamu ve özel olmak üzere iki ana sektörde
yer alır. Kamu sektöründe örgütlenme genellikle
kurum içinde bir birim/bölüm şeklinde iken özel
sektörde farklı uygulamalara rastlamak mümkün-
dür. Örneğin, bazı işletmeler halkla ilişkiler faali-
yetlerini kendi bünyelerinde yapmayı tercih ederek
çeşitli biçimlerde örgütlenebilirler; bazıları dışarı-
dan hizmet satın alma yoluna giderek bir danış-
manlık şirketi ya da piyasada çalışan halkla ilişkiler
bürolarından biriyle anlaşabilir.
 8
İşletme Fonksiyonları

Halkla ilişkiler fonksiyonu farklı büyüklükteki işletmelerde farklı biçimlerde yerine getirilir. Küçük
işletmeler dar bir çevre içinde çalıştıkları için çevreleriyle ilişki kurma konusunda fazlaca zorluk çekmezler.
Genellikle işletmenin sahibi halkla ilişkiler sorumluluğunu bizzat üstlenir. İşletmenin sahibi çevreyi yakın-
dan tanır, yerel kuruluşlarla bizzat ilişki kurar; komşularıyla, tedarikçileriyle, rakipleriyle ve müşterileriyle
etkileşimleri yürütür. Orta büyüklükteki işletmelerde halkla ilişkiler faaliyetleri giderek arttığı için ilgili
işler pazarlamaya (Bkz. Şekil 8.4) ya da insan kaynaklarına (Bkz. Şekil 8.5) bağlı olarak yürütülebilir. Bu
amaçla şeflik düzeyinde ayrı bir birim oluşturulabilir.

Genel Müdür
GMY-İdari İşler GMY-Kongre
ve Turizm ve Toplantı

Bilet & Vize Muhasebe Tur Pazarlama & Bilgi İşlem HİLTON Grup Proje Kalite ve Sürekli
Departman Müdürü Departman Satış Müd. Müdürü Proje Müd. Müdürü İyileştirme Müdürü
Müdürü Müdürü
Muhasebe Turizm Webmaster Şube Proje
Bilet Satış Yurtiçi Tur Satış Personeli Sorumluları
Yetkileri Danışmanı
Kongre Teknik Şube Rezervasyon
Santral
Vize Yurtdışı Tur Satış Sorumlu Şöförleri Sorumluları
Sorumlusu Danışmanı
Kongre F&B ve
GM Asistanı Grafikerler
Sponsorluk Toplantı Proje
Satış Sorumlusu
Hizmet
Görevlisi Halkla Ulaşım
İlişkiler Sor. Sorumlusu
Ofisboy
Sekreterya
GM Şöförü
Duyurular

Promosyan
ve Satınalma
Kısmi Süreli
Personel

Şekil 8.4 Halkla İlişkiler Biriminin Pazarlama Bölümüne Bağlandığı Bir Organizasyon Şeması Örneği
Kaynak: https://www.burkon.com/kongre/kurumsal.php?dil=tr&id=225.

Büyük işletmelerde halkla ilişkilerin genel örgüt yapısı içinde ayrı bir bölüm olarak yer almasına

Genel Müdür

Genel Müdür Yrd. Yönetici Asistanı

Genel Koordinatörlük Bilgi-İşlem İnsan Kaynakları ve İd. İşler Ankara Bölge Yetkilisi

Muhasebe Yazılım İşe Alma Asistan

Satın Alma Operasyon Personel

Grup Sorumluları Halkla İlişkiler

Takım Liderleri Danışma ve Santral

Operatörler İç Hizmetler
Personel ve İdari
İşler

Şekil 8.5 Halkla İlişkiler Biriminin İnsan Kaynakları Bölümüne Bağlandığı Bir Organizasyon Şeması Örneği
Kaynak: http://www.kusadasisuaritma.com/page/show/13-organizasyon-semasi.html.

233
8
Halkla İlişkiler Fonksiyonu

Büyük işletmelerde halkla ilişkilerin genel örgüt yapısı içinde ayrı bir bölüm olarak yer almasına ihtiyaç
duyulur. Çünkü belirli bir boyuta ulaşmış her işletmede halkla ilişkiler fonksiyonunun bilinçli ve planlı
bir biçimde yürütülmesini sağlayacak ayrı bir bölümün oluşturulması gerekir. Böyle bir bölüme halkla
ilişkiler, basın ve halkla ilişkiler, basın bürosu, basın müşavirliği, basın-yayın ve halkla ilişkiler birimi,
enformasyon şubesi gibi çeşitli adlar verilebilir. Şekil 8.6’da diğer fonksiyonel alanlarla aynı düzeyde, Şekil
8.7’de ise, genel müdürlüğe doğrudan bağlanmış, daire başkanlığı olarak yapılandırılmış bir halkla ilişki-
ler bölümünün yer aldığı görülmektedir. Halkla ilişkiler fonksiyonunun ayrı bir birim/bölüm tarafından
yerine getirilmesine karar verilmesi durumunda, etkili olabilmesi ve başarıya ulaşabilmesi için bu birime/
bölüme gerekli nitelikte ve yeter sayıda uzmanın, teknik donanımın ve bütçenin sağlanması gerekir.

Pazarlama & Satış / Marketing & Sales

Firma Lideri Halkla İlişkiler / Public Relations

Company Leader
Proje Teklif / Project Offer

Satın Alma Lojistik / Purchase Logistics

Yönetim Grubu/ Management Group

Finans & Muhasebe / Finance

Danışmanlar Şantiye Yönetim / Workcity Management

Consultants
Personel Yönetim / Personal Management

Uluslararası İş Geliştirme /
International Business Development

Şekil 8.6 Diğer Fonksiyonel Alanlarla Eş Düzeyde Halkla İlişkiler Bölümünün Yer Aldığı Bir Organizasyon Şeması
Örneği
Kaynak: http://asrinendustri.com/organizasyon.

Halkla ilişkiler bölümünün genel örgüt yapısında

nerede yer alacağı ve kendi iç yapılanmasının nasıl ola-
cağı işletmenin amaçlarına, faaliyet alanlarına, izledikleri
dikkat
stratejilere ve politikalara, ilişkilerinin niteliğine, üst yö- Halkla İlişkiler sorumluluğu sadece halkla ilişkiler
netimin halkla ilişkilere verdiği öneme, işletmenin bü- bölümlerinde çalışanların üstüne yüklenmemeli-
yüklüğüne bağlı olarak değişir. Nasıl örgütlendiği farket- dir. Ayrı bir bölüm oluşturulmuş olmasına rağ-
meksizin, bu fonksiyonu yürütmekten sorumlu olanlar men, halkla ilişkilerin bir üst yönetim fonksiyonu
üst yönetime yakın olmak ve sürekli işbirliği hâlinde ça- olduğu, halkla ilişkiler bölümünün diğer bölüm-
lışmak zorundadır. Ayrıca bu birimin pazarlama, reklam lerle sıkı bir ilişki ve işbirliği içinde olması gerek-
ve insan kaynakları bölümleriyle koordineli çalışması da tiği, işletmenin genel müdüründen memuruna ve
oldukça önemlidir. işçisine kadar herkesin halkla ilişkiler sorumlulu-
Halkla ilişkiler bölümünde çalışanların örgütü, ça- ğunun olduğu gözden uzak tutulmamalıdır.
lışanları ve ilişkilerin dinamiklerini iyi bilmeleri işletme
içinde ve dışında daha doğru adımlar atılmasını sağlaya-
caktır. Örgüt içindeki bir halkla ilişkiler bölümü diğer bölümlerle ve çalışanlarla iç içe olacağı için daha
kolay bilgi edinebilir, yanlışlardan daha çabuk dönülmesini sağlayabilir, kriz anında daha kısa sürede mü-
dahale edebilir. Ancak halkla ilişkiler bölümünde çalışanların nesnelliklerini kaybetmeleri, çeşitli körlükler
geliştirmeleri, bağımsızlıklarını yitirmeleri ve özgüvenlerini kaybetmeleri olasıdır. Yönetimin halkla ilişkiler

234
 8
İşletme Fonksiyonları

fonksiyonunu tam olarak anlayamaması da gecikmelere ve olumsuzluklara yol açabilir (Karalar, 1999,
53). Ayrıca halkla ilişkiler bölümlerinde genellikle yeterli sayıda ve düzeyde uzman istihdam edilmesinin
maliyeti yüksektir.

Genel Müdür

Teftiş Kurulu Özel Kalem Yazı İşleri ve

Başkanlığı Müdürlüğü Yönetim Büro Müd.
Hukuk
Müşavirliği
Basın ve Halkla
İlişkiler Müşavirliği
Denetim Daire
Başkanlığı

Genel Müdür Genel Müdür Genel Müdür Genel Müdür

Yardımcısı Yardımcısı Yardımcısı Yardımcısı
Destek Hizmetleri Bilgi Teknolojileri Varlık Yönetimi Mali İşler
Daire Başkanlığı Daire Başkanlığı Daire Başkanlığı Dairesi Başkanlığı
İnsan Kaynakları Strateji Geliştirme Gelişim Yönetimi Yatırımlar İzleme
Daire Başkanlığı Daire Başkanlığı Daire Başkanlığı Daire Başkanlığı
Satın alma, Sözleş- İnşaat Müdürlüğü Mesleki Sınav Bölge
meler ve Lojistik Md. ve Belg. Müd. Müdürlükleri
Eğitim
Merkezleri

Şekil 8.7 Halkla İlişkiler Bölümünün Doğrudan Genel Müdüre Bağlı Olduğu Bir Organizasyon Şeması Örneği
Kaynak: https://www.tedas.gov.tr/#!tedas_organigram

Halkla ilişkiler çalışmaları bireysel dış uzmanlar, bireysel dış uzmanlardan oluşmuş kurullar, uzman
halkla ilişkiler şirketleri, ajanslar ya da danışmanlık firmaları aracılığıyla yaptırılabilir. İşletmenin üst düzey
yönetiminin belirleyeceği politikalar ve amaçlar çerçevesinde dış uzman bir kurumun yürüteceği halkla
ilişkiler faaliyetlerinin maliyeti çoğu durumda işletme içinde örgütlenmeye göre daha düşüktür. Bu tür
kurumlar pek çok işletmeye aynı anda hizmet verebilecek teknik donanıma ve insan kaynağına sahiptirler
(Bıçakçı, 1999, 165).
Halkla ilişkiler ajansları yaygın bir deneyime sahiptirler; kuruluşu dışarıdan ve yeni bir bakışla göre-
bilirler; hiyerarşik baskıdan uzaktırlar ve bu anlamda tam bir danışman rolü oynayabilirler. Ajanslar daha
geniş kaynaklara sahip olmakta, çok yönlü uzman ekipler önerebilmekte, gerektiğinde kuruluşla ilişkile-
rini düzenleyerek, kuruluş içinde devamlı bir eleman bulundurabilmektedirler (Tortop, 1998, 212). Dış
uzmanlar işletmenin iç ilişkilerinden uzak, nesnel ve eleştirel olmaları nedeniyle yönetime daha gerçekçi
ve dürüst bilgi verebilirler, uygulamalar önerebilirler. Buna karşılık örgütün sorunlarını ya da ihtiyaçlarını
tam olarak anlamalarının, çalışmalarını ödenen ücrete ve anlaşılan zamana bağlı olarak yapmalarının her
zaman mümkün olmaması; yönetimin sıkı gözetimine ve denetimine ihtiyaç duymaları; bilgi paylaşımında
ve karşılıklı güveni inşa etmede sorunlar yaşanması; bazı halkla ilişkiler faaliyetlerine ait maliyetlerin iç
örgütlenme tarafından yapılmasından daha yüksek olması dışarıdan hizmet satın alınmasının sakıncaları
arasında sayılabilir (Karalar, 1999, 71-72).

235
8
Yaşamla İlişkilendir
Eskişehir Büyükşehir Belediyesi Basın Ya-
yın ve Halkla İlişkiler Dairesi Başkanlığı Görev
ve Çalışma Yönergesi’nde Başkanlığın misyonu
şu şekilde açıklanmıştır: “…Eskişehir’in canlı,
gelişen, kendi değerlerini bilen ve onlarla gurur
duyan, geleceğe umutla bakan, Türkiye’nin ken-
disinden beklentilerini karşılayan bir kent olmayı
sürdürmesi amacıyla çalışan Belediyemizin ku-
rum içi ve dışı tanıtım, duyuru ve bilgilendirme
faaliyetleri ile kurumsal iletişim çalışmalarını yü-
rütmek, şehrimizin tanıtımına katkıda bulunacak
faaliyetler planlamak, organize etmek ve bunlara
destek vermektir”
Halkla ilişkiler bölümlerinde yazar, editör, re-
daktör, araştırmacı, fotoğrafçı, konuşmacı/sunu-
cu, yönetmen, etkinlik organizatörü, danışman,
memur ve yardımcı hizmetli çalışabilir. Halkla iliş-
kiler uzmanlığı zor ve stres yaratan bir meslektir.
Bu alanda çalışan sorumluların ve uzman persone-
lin başarılı olabilmesi için çok yönlü niteliklere ve
yeteneklere sahip olması gerekir. Bir halkla ilişki-
ler uzmanı öncelikle insan ve toplum psikolojisi,
sosyoloji, ekonomi, işletmecilik, hukuk ve genel
kültür konularında bilgi sahibi olmalıdır. Ayrıca
bir halkla ilişkiler uzmanının yazma, konuşma ve
dinleme gibi temel iletişim konularında yetenekli
olması beklenir. Tercihen basın, yayın, halkla iliş-
kiler konusunda bir yüksekokuldan mezun olması
gereken halkla ilişkiler uzmanı en az bir yabancı
dil bilmelidir. Yaptığı işi seven, sevecen, karmaşık
sorunlara karşı soğukkanlı, hoşgörülü ve sabırlı,
yaratıcı, araştırıcı ve yenilikçi bir kişiliğe sahip
olanların bu meslek alanında daha başarılı olduğu
bilinen bir gerçektir.
Halkla İlişkiler Fonksiyonu Yerine
Getirilirken Odaklanılması Gereken
Hususlar
Halkla ilişkiler fonksiyonu yerine getirilirken
etik uygulamalara, kurumsal sosyal sorumluluk tu-
tum ve davranışlarına ve yasalara uyma odaklanıl-
ması oldukça önemlidir.
236
Halkla İlişkiler Fonksiyonu
Ayrıca bu yönergede yer alan teşkilat şema-
sını; fonksiyonel görev dağılım tablosunu; Basın
Yayın ve Halkla İlişkiler Dairesi Başkanlığının
görevlerini; Basın Yayın ve Halkla İlişkiler Daire-
si Müdürlüğünün fonksiyonlarını; vatandaşlarla
ve basınla ilişkilerin koordinasyonunu; grafik,
tasarım, afiş, kütüphane ve arşiv işleri ile kardeş
şehir ilişkilerinin yürütülmesine ilişkin hüküm-
lerini https://kms.kaysis.gov.tr/ adresinden ince-
leyebilirsiniz.
Etik
İnsanın tüm yaşamına hakim olan yargılarla ve
doğrularla ilgilenen etik iyi, kötü, doğru, yanlış,
adalet, suç, erdem, vicdan gibi kavramları içerir.
Bu kavramlar doğrudan tüm kamusallaşmış uy-
gulamalarla ve olaylarla ilişkili olarak ele alınabilir.
Halkla ilişkiler uygulamalarının kullandığı teknik-
ler ve araçlar da etik açıdan sorgulanabilir. Halkla
ilişkiler kamu yararını gözetmek; halka karşı işlet-
menin dürüst, şeffaf ve güvenilir olmasını sağlamak
zorundadır. Örneğin, halkla ilişkiler kapsamında
düzenlenen kampanyaların kamuoyunu aldatıcı
nitelikte olmaması gerekir.
Etik, doğru davranışlarda bulunma, doğ-
ru bir insan olma ve değerler hakkında
düşünme pratiğidir (wikipedia.org).
Halkla ilişkiler, amacına ulaşmak için örgüt
içindeki ve dışındaki kişilerle kurduğu ilişkiler sı-
rasında çeşitli tanıtma, bilgilendirme ve ikna etme
yöntemlerini ve araçlarını kullanır. Ancak söz konu-
su kullanım sonucunda ortaya çıkan durumlar etik
kaygılara ve tartışmalara neden olmaktadır (Başarır
vd., 2017, 154). Hatta halkla ilişkiler, sistematik
olarak ilk uygulanmaya başlandığı ABD’de halkı
aldatmakla ve kamuoyunu yanlış yönlendirmekle
suçlanmıştır. Bu bağlamda ele alınan etik sorunsa-

İşletme Fonksiyonları
lı dürüstlük, kamu yararını gözetme gibi oldukça
göreceli ve tartışmalı kavramlar üzerine temellen-
dirilmiştir. Bunun bir sonucu olarak uluslararası
halkla ilişkiler örgütleri aracılığıyla etik ilkeler ka-
leme alınmıştır. Halkla ilişkiler meslek sahiplerinin
belli ilkeler çerçevesinde hareket etmelerini sağla-
ma amacını güden Atina Prensipleri, insan hak ve
özgürlüklerinin ve insan onurunun önemini vur-
gulayan İnsan Hakları Evrensel Bildirgesi’nden ha-
reketle hazırlanmıştır. Ancak uygulamanın zamana
ve kişilere bağlı olması, sürekli yeni durumların
ortaya çıkması, bu ilkelerin ahlaki yaptırımdan öte
bir anlam taşımasına engel olmaktadır (Bıçakçı,
1999, 159-160).
dikkat
Halkla ilişkiler etiğinin içinde yer aldığı sistemin
etik anlayışına paralel şekillendiği gözden uzak
tutulmamalıdır. Günümüzde işletmelerin ön-
celikli amacı kamu yararını gözetmek değil kar
elde etmektir. Bu da günümüz halkla ilişkiler fa-
aliyetlerinin etik konusundaki hassasiyetlerinin
sorgulanabileceği anlamına gelir.
Halkla ilişkiler uygulamaları sırasında dikkat
edilmesi gereken hususları aşağıdaki gibi özetlemek
mümkündür (Aziz ve Dicle, 2017, 174-175):
• Üst düzey yöneticiler sadece etik davranış
üzerinde konuşmamalı, aynı zamanda ey-
lemleriyle de göstermelidir.
• İletişimde bulunan yöneticiler açıklık, dü-
rüstlük ve samimiyet konusunda tüm çalı-
şanlara örnek olmalıdır.
• Yöneticiler karşı tarafı önyargılarından
arınmış bir biçimde dinlemeli ve anlamaya
çalışmalıdır.
• Ast-üst ilişkilerinde taraflar birbirlerine ver-
dikleri sözleri tutmalıdırlar.
• Örgütteki herkese iletişim ağının bir parçası
olma fırsatı verilmelidir.
• İletişim kanalları açık ve işler tutulmalı; ters
giden durumlar, olumsuz ya da uygun gö-
rülmeyen davranışlar nedeniyle ortaya çıkan
problemler dolaylı ya da dedikodu yoluyla
değil muhatabı ile doğrudan görüşülerek ve
etkili geri bildirimler verilerek çözülmelidir.
8
• Herkesin saygı beklediği unutulmamalı, ilk
verilen tepkilerin ölçülü olmasına özen gös-
terilmeli, sabırlı ve dikkatli davranılmalıdır.
• İletişimde insanların kişilik ve özel yaşamın
gizliliği hakları korunmalı, güven duygusu-
nun zedelenmesine izin verilmemelidir.
• Etik olmayan iletişimin başlatana da fayda
sağlamayacağı, hatta zarar vereceği gözden
uzak tutulmamalıdır. Bu nedenle örgütte
etik olmayan iletişim desteklenmemelidir.
Etik olmayan iletişimin varlığı durumunda
yöneticiler duruma el koymalı, yanlış ya da
gerçek dışı mesajların yerini doğru ve gerçek
olanların almasının yollarını aramalıdırlar.
• Hem örgüt içinde hem dışında yetersiz ile-
tişim dedikodu ya da fısıltı gazetesi gibi etik
olmayan iletişimi besler. Bu nedenle gerekli
bilgilerin en uygun biçim ve içerikte, gere-
ken yer ve zamanda, gerekli kişilerle payla-
şılmasına özen gösterilmelidir.
Kurumsal Sosyal Sorumluluk
Ölçeklerinin büyümesi, çalışan sayılarının art-
ması, daha çok para kazanmaya başlamaları gibi ge-
lişmeler kurumların güçlerinin giderek artmasına
yol açmıştır. Bu durum da yaklaşık 20-30 yıldan bu
yana kurumların toplumsal ya da sosyal sorumlu-
lukları üzerine daha çok vurgu yapılmasına neden
olmuş; artık stratejilerinin bir parçası olarak içinde
var oldukları toplumun endişelerini ve tepkilerini
daha çok dikkate almaya, toplumun ekonomik ve
sosyal gelişimine katkıda bulunmaya başlamışlardır.
Sosyal sorumluluk, bir kurumun karlılığının yanı
sıra toplumun esenliği ve tüketicilerin tatmini ile
ilgilenmesini; aldığı kararlarda tüm paydaşlarına ve
çevreye karşı sorumluluklarını göz önünde bulun-
durmasını gerektirir.
Kurumsal sosyal sorumluluk, kurumun
ekonomik faaliyetlerinin iç ve dış, sosyal
ve çevresel zararlı etkilerini azaltmaya yö-
nelik iletişim sürecidir.
Tarihsel olarak bir kurumun sosyal performansı
ekonomiye bütün olarak yaptığı katkı ve sağladı-
ğı istihdam fırsatlarıyla ölçülmüştür. Bunlara ilave
olarak ödediği toplam maaş miktarı; sağladığı gü-
237
8
venli ve sağlıklı iş ortamı; yarattığı işgücü kalite-
si; çalışanlarına sunduğu iş yaşam kalitesi; ürettiği
kolay kullanımlı, güvenli ve yüksek kaliteli ürün-
ler; saygı duyduğu tüketici hakları (bilgilendirme,
seçme, şikâyet edebilme konularında); topluma
sunduğu eşit istihdam fırsatları; saygı duyduğu
kişisel farklılıklar (ayrımcılık yapmama); uyduğu
yasal yükümlülükler; duyarlılık gösterdiği çevresel
sorunlar; hassas davrandığı halk sağlığı ve toplum-
sal gelişmişlikle ilgili diğer sorunlar da kurumun
sosyal performansını değerlendirmede kullanılan
kriterler arasında yer almaktadır (Boone ve Kurtz,
2013, 48-49).
dikkat
Kurumsal sosyal sorumluluğu hayırseverlikle
karıştırmamak gerekir. Daha çok dinî yönelimle
yoksullara, düşkünlere, yardıma muhtaç olanlara
iyilik yapılması ve yardım edilmesi anlamına ge-
len hayırseverlik, genellikle plansızdır, karşılığın-
da dünyevi bir beklenti yoktur ve kimseye duyu-
rulmadan yapılır. Buna karşılık kurumsal sosyal
sorumluluk; halkla ilişkiler kampanyaları kapsa-
mında gerçekleşen önemli bir iş stratejisidir.
Günümüzde sosyal sorumluluk anlayışı kurum
kimliğinin bir parçası hâline gelmiştir. Bu bağ-
lamda halkla ilişkiler kapsamında kurumun sosyal
sorumluluk anlayışının bilgilendirme kampanyala-
rıyla ya da farklı alanlarda gerçekleştirilecek sorum-
luluk faaliyetleriyle paydaşların bilmesi sağlanır. Bu
amaca ulaşmak için öncelikle stratejik önem taşı-
yan konuların ne olduğuna karar verilir. Bir baş-
ka deyişle paydaşlar için şu an önem taşıyan ya da
yakın gelecekte önem kazanacağı düşünülen çev-
resel (kirlilik, gürültü, iklim değişimi, su ve enerji
kullanımı gibi), sosyal (sağlık, eğitim, çocuk işçiliği
ya da istismarı, güvenlik, şiddet, ayrımcılık gibi) ya
da ekonomik (yatırımlar, vergiler, rüşvet ve yolsuz-
luklar, çıkar çatışmaları, lobicilik gibi) konuların/
ihtiyaçların neler olduğu belirlenir. Bunu, seçilen
konunun/ihtiyacın derinlemesine analiz edilmesi,
stratejik olarak planlanması ve ilgili politikaların
belirlenmesi takip eder. Daha sonra hazırlanan so-
rumluluk programı hayata geçirilir ve uygulanan
programın ya da yürütülen kampanyanın ne kadar
etkili olduğu araştırılır.
238
Halkla İlişkiler Fonksiyonu
Kurumsal sosyal sorumluluk açısından başarılı
kurumlar marka imajlarını ve kurum tanınırlığını
korurlar; kurumsal itibar oluştururlar ve geliştirir-
ler; yeni pazar fırsatları yakalarlar; perakende satış-
larını artırırlar; rekabet avantajı yaratırlar; müşte-
rilerinin sadakatini kazanırlar; bağlantılı kurumlar
için çeşitli faydalar üretirler; iyi niyet geliştirirler;
çalışanlarının bağlılıklarını artırırlar, onlara yüksek
moral ve motivasyon sağlarlar, değerli çalışanlarını
elde tutabilirler vb.
Yasalar
Halkla ilişkiler kapsamındaki faaliyetler yasal
bir zeminde gerçekleştirilmelidir. Halkla ilişkiler
çok geniş bir alanı kapsadığı için bu fonksiyon-
dan sorumlu olanların tüm faaliyetleri sırasında
borçlar hukuku, ticaret hukuku, şirketler hukuku,
iş hukuku gibi iş dünyasını düzenleyen hukuk sis-
teminin yüklediği sorumlulukları yerine getirmek
zorundadır.
Kurumsal vatandaşlık, kurumların top-
lumun birer üyesi olarak bazı haklara ve
sorumluluklara sahip olduğunu; yasal
(kamu politikalarına katılım gibi) ve sos-
yal (kurumsal gönüllülük, çevreyi koru-
ma, toplum eğitimine ve sağlığına katkı,
refah düzeyinin artırılması gibi) sorumlu-
luklarından kaynaklanan görevlerini ger-
çekleştirmek için üstlendikleri faaliyetleri
ifade eder.
Yasalara uygun davranılması durumunda ku-
rumun kamuoyuna devletin ve hukukun beklen-
tilerini istikrarlı bir şekilde karşıladığını; yerel,
bölgesel, ulusal, hatta uluslararası düzeyde çeşitli
yasal düzenlemelere uygun hareket ettiğini; yasal
sorumluluklarını yerine getiren kurumsal bir va-
tandaş ve başarılı bir kurum olduğunu; en azından
asgari düzeyde yasal gerekleri karşılayan hizmetler
ve ürünler sunduğunu anlatması kolaylaşır (Car-
roll,1991, 40; Akt.: Işık vd., 2012, 125-126). Ayrı-
ca kurumun yasalara uygun davranması, yasaların
gerektirdiği davranışların ötesine geçilerek çeşitli
konularda daha sorumlu davranılmasını sağlayacak
bir kurum kültürü yaratılmasını sağlayabilir.
 8
İşletme Fonksiyonları

Öğrenme Çıktısı
4 Halkla ilişkiler fonksiyonunun görevlerini ve sorumluluklarını açıklayabilme

Araştır 4 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Türkiye Halkla İlişkiler

Derneği (TÜHİD) (http://
www.tuhid.org), İletişim
Danışmanlığı Şirketleri
Derneği (İDA) (https://
Kurumsal sosyal sorumlu- Medyada karşılaştığınız
www.ida.org.tr), Ulusla-
luk yasalar ve etik açısından halkla ilişkiler faaliyetlerini
rarası Halkla İlişkiler Der-
farklılık gösterir mi? inceleyin.
neği (IPRA) (http://www.
halklailiskiler.com) ’nın web
sitelerinden mesleki ilkeleri
araştırınız. Bu bölümde öğ-
rendiklerinizle ilişkilendirin.

HALKLA İLİŞKİLER Araştırma

SÜREÇLERİNİN YÖNETİMİ
Halkla ilişkiler süreçleri Şekil 8.8’deki döngü-
yü izler. Bu döngüde araştırma aşamasında mevcut
durum ve sorunlar hakkında bilgi üretilir ve analiz
edilir; planlama aşamasında neyin, neden, nerede,
ne zaman, nasıl ve kim aracılığıyla yapılacağı ka-
rarlaştırılır; uygulama aşamasında hazırlanan prog-
ram hayata geçirilir ve değerlendirme aşamasında
ulaşılan sonuçlar yapılan planla karşılaştırılır, varsa
sapmalar belirlenir ve gerekli düzeltmeler yapılır.
Herhangi bir halkla ilişkiler programı hazırla-
maya başlamadan önce araştırma yapılması; du-
rumu saptamaya yönelik verinin toplanması, ana-
liz edilmesi ve yorumlanması gerekir. Yapılan bu
araştırma ile “Problem nedir?, Problemin kaynağı
nedir?, Problem nerede ve hangi koşullarda ortaya
çıkmaktadır? ve Problemden kimler etkilenmekte-
dir?” gibi sorulara cevap aranır (Peltekoğlu, 2018,
190). Bunu yapmanın temel amacı aşağıdaki gibi
özetlenebilir (Karalar, 1999, 117-118):

Araştır
Araştırma, durumu anlamak ve açıkla-
mak için gerekli verinin toplanması, ana-
liz edilmesi ve yorumlanmasını gerektirir.
Değerlendir Planla

• Görüşlerini, inanışlarını, ilgilerini, kay-

gılarını, korkularını anlamak ve verilecek
mesajları buna göre tasarlamak için hedef
Uygula kitleyi tanımak.
• Yöneticilere hedef kitleyi tanımalarını ve
Şekil 8.8 Halkla İlişkiler Döngüsü anlamalarını sağlayacak sistematik ve dü-
zenli bilgi vermek.
• Etkili politikalar ve stratejiler geliştirebilmek.

239
8
• Para, zaman, emek gibi değerli ve kıt
kaynakları sadece gerçek sorunu çözmeye
harcamak.
• Çok boyutlu ve daha ayrıntılı halkla ilişkiler
faaliyetleri yapmak.
• Yaygın etki yaratacak sonuçları olan araş-
tırmaları kamuoyuna duyurarak örgütün
itibarını artırmak.
Halkla ilişkiler sürecinde araştırmalar informel
ve formel şekilde yapılabilir. İnformel araştırmalar
kişisel deneyimlere, izlenen haberlere (medyaya),
uzman kişilerin önerilerine (otorite figürlerine),
sağduyuya ya da aileden öğrenilenlere (geleneklere)
başvurularak ve bilimsel yöntem izlenmeden ger-
çekleşir. Panel, konferans, açık oturum katılımcıla-
rının, çeşitli kurul ya da komite üyelerinin konuyla
ilgili değerlendirmelerinin öğrenildiği toplantılar;
konuyla ilgili kişilere yapılan ziyaretler; kamuoyu
önderleri olarak adlandırılan gazete/televizyon edi-
törleriyle, eğitimcilerle, parti ve sendika liderleriyle,
sanatçılarla yapılan görüşmeler; şikâyet süreçlerin-
den ya da ücretsiz arama ve danışma hatlarına gelen
mesajlar; tüketici mektupları ve e-posta mesajları;
ilgili alanda ya da konuyla ilgili yayımlanan rapor-
lar; medya içerik analizleri vb. informel bir halkla
ilişkiler araştırması yapılırken kullanılan kaynaklar-
dır (Peltekoğlu, 2018, 191). Bu kaynaklara başvur-
mak bilmenin ve problem çözmenin bir yoludur
ancak sağladıkları bilgi her zaman güvenilir olma-
yabilir (Gürbüz ve Şahin, 2018, 24).
Bilimsel yöntem, bir problemi çözmek
için izlenen sistematik, geçerli ve güvenilir
yol ve ilkeler bütünüdür.
Formel araştırmalar bilimsel bir tutumla yapı-
lır ve bilimsel bir bilgi üretmeyi amaçlar. Bilimsel
yöntemi diğer bilgi elde etme ve bilme yollarından
ayıran en önemli özellik kullanmış olduğu yön-
tembilim (metodoloji)dir. Bilimsel yöntemin üs-
tünlüğü diğer bilgi elde etme yol ve yöntemlerine
göre daha geçerli ve kanıta dayalı bilgi sağlamasıdır.
Amacı ise, olayları, olguları ve eylemleri keşfetmek,
anlamak, tanımlamak ve açıklamaktır (Gürbüz ve
Şahin, 2018, 26-27).
Formel halkla ilişkiler araştırmaları daha çok
tanımlayıcı niteliktedir. Tanımlayıcı araştırmalar,
240
Halkla İlişkiler Fonksiyonu
araştırma probleminin özelliklerini ve oluş sıklığını
belirlemek, problem üzerinde etkili olan değişken-
lerin önem derecelerini ortaya çıkarmak, proble-
min ortaya çıkış biçimini tahmin etmek ve değiş-
kenler arasındaki ilişkiyi belirleyerek genellemelere
ulaşmak için yapılır (İslamoğlu ve Alnıaçık, 2016,
40). Tarama modelini kullanan böyle bir araştır-
mada öncelikle problemin ne olduğu tanımlanır,
daha sonra problem hakkında bilinenleri derlemek
için literatür/kaynak araştırması yapılır. Sonrasında
araştırmanın konusu kesinleştirilir, örneklem sap-
tanır, araştırma yöntemi belirlenir, veri toplanır,
analiz edilir, yorumlanır ve sonuca ulaşılır.
Formel araştırmalarda veri ikincil ya da birincil
kaynaklardan toplanabilir. İkincil kaynaklar, daha
önceden başka araştırmacılar, kurumlar ya da ku-
ruluşlar (TÜİK, ticaret ve sanayi odaları, diğer dev-
let kurumları, araştırma şirketleri gibi) tarafından
farklı amaçlarla toplanmış ve kullanıma sunulmuş
verileri (arşiv verisi) içerir. Birincil kaynaklar, ince-
lenmekte olan konu ya da olayın gerçek tanıkları-
dır (çalışanlar, müşteriler, toplumun bazı kesimleri,
yatırımcılar vb.). Toplanan veriler nicel (ne kadar,
ne miktarda sorularına cevap veren-sayısal) ya da
nitel (nasıl ve niçin sorularına cevap veren-nitelik-
sel) olabilir. Halkla ilişkiler alanında nicel araştır-
ma yapılırken genellikle anket (survey); nitel araş-
tırma yapılırken odak grup çalışması, vaka analizi,
görüşme (yüz yüze, telefonla) ya da derinlemesine
görüşme yöntemleri kullanılır. Bu yöntemlerin her
birinin olumlu ve olumsuz yönleri bulunmaktadır.
Planlama
Planlama iki açıdan yapılır. Birincisi uygulana-
cak projenin ya da programın ayrıntılarının ortaya
konması, ikincisi de uygulamanın planlanmasıdır.
İlki program hazırlanması, ikincisi eylem planla-
ması olarak tanımlanabilir. Program, kurumların
iç ve dış paydaşlarıyla iletişim kurmak için yaptığı
eylemleri içerir.
Program, belirli şartlara ve düzene göre
yapılması öngörülen işlemlerin bütünü;
yapılacak bir işin bölümlerini, bölümlerin
sırasını ve zamanlamasını gösteren tasarı,
izlencedir.
 8
İşletme Fonksiyonları

Halkla ilişkiler kapsamında rutin ya da olağan olarak kurum için olumlu bir imaj oluşturmak ve bu
imajı korumak için gerekli etkinlikler ile olağanüstü ve kriz durumlarında gerçekleştirilecek etkinlikler
ayrı ayrı düşünülmelidir. Planlama öncesinde olağan durumlara ilişkin kurumun içinde bulunduğu du-
rum, genel kamuoyunun ve hedef kitlelerin kuruma karşı görüşleri, tutumları ve davranışları; olağanüstü
durumlara ilişkin de yaşanan sorunun saptanması için araştırma yapılmalı, nesnel olarak incelenmeli ve
değerlendirilmelidir. Bunun sonunda da amaçlar ve stratejiler belirlenmelidir (Bıçakçı, 1999, 145).
Olağan durumlar için sürekli bir program oluşturu-
labilir. Aslında halkla ilişkiler çalışmalarının çoğu, örne-
ğin, işletmenin toplumsal duyarlılık taşıdığı vurgulana-
rak, toplumun işletmeye karşı güveninin sürdürülmesi; dikkat
çalışanlarda işletmenin çalışılmaya değer bir yer olduğu Kriz, adı üzerinde beklenilmeyen bir duruma
duygusunu yaratacak etkinlikler yapılması; sağlıklı bir işaret eder. Kriz zamanlarında nasıl davranılaca-
kentleşmeyi desteklemek için katkı verilmesi; kitle ile- ğına ilişkin bir şablon yoktur. Ancak nasıl bir ile-
tişim araçlarına sürekli bilgi akışı sağlanması, medyanın tişim izleneceğine ilişkin bazı ipuçları verilebilir:
isteklerinin dürüstçe ve kısa zamanda karşılanması gibi
programlar süreklilik gösterir (Karalar, 1999, 154-155).
Programın hazırlanmasından önce halkla ilişkiler uzmanları ile yöneticiler bir araya gelerek stratejik
amacın ne olduğunu, hangi iletişim modelinin kullanılacağını, hangi hedeflere ulaşılmasının beklendiğini,
bütçeyi ve sonucun hangi yöntemle değerlendirileceğini açıklığa kavuşturmalıdır. Daha sonra hedef kitle
belirlenir. Bir başka deyişle belirlenen amacın kimlere ulaştırılacağı saptanır.
Stratejik amaç, kurumun önemli paydaş grupları tarafından nasıl görülmesini istediği ile şu anda bu
gruplar tarafından nasıl görüldüğü arasındaki farka bağlıdır. Halkla ilişkiler iletişiminde temel olarak bilgi-
lendirici, ikna edici ve diyalog şeklinde üç strateji izlenir (Cornelissen, 2017, 106-109):
Bilgilendirici strateji, karşı tarafa bir şey hakkında bilgi vermeyi amaçlar. Örneğin, basın ya da haber
bültenleri, raporlar vb. ile kamuoyu bilgilendirilebilir. Bu strateji kurumsal kararlar konusunda farkındalık
yaratabilir, hatta bu kararların anlaşılmasına da katkı yapabilir (Bkz. Şekil 8.9).
Bilgilendirici/ikna edici strateji, paydaşların görüşlerini, tutumlarını ve davranışlarını kurum lehine de-
ğiştirmeyi amaçlar. Örneğin; kampanyalar, toplantılar, paydaşlarla yapılan görüşmeler, kurumsal reklam
ve eğitim etkinlikleri ile hedef kitlede kurumun ürün ve hizmetleri hakkında belirli bir anlayış sağlanabilir.
Diyalog stratejisi, paydaşlarla karşılıklı bilgi ve görüş alışverişinde bulunmayı ve ortak bir anlayışa ulaş-
mayı amaçlar. Bu strateji paydaşların görüşmelerde aktif olarak yer almasını, zaman zaman önemli pay-
daşların kurumun karar alma süreçlerine dahil edilmesini içerir. Sağlanan katılım ve stratejik paydaşlarla
gerçekleştirilen ortaklık en yoğun iletişim şeklidir, iki tarafın karşılıklı çıkarları paylaştığı ve birbirlerine
güçlü bir şekilde bağlı olduğu durumları yansıtır.

Paydaş üzerindeki
Farkındalık Ortak anlayış Katılım Bağlılık
etkileri
Bültenler Danışmanlık İşbirliğine dayalı
Açık tartışmalar
Kullanılan taktikler Raporlar Sosyal medya problem çözümü
Toplantılar
Kısa notlar konuşmaları Ortaklıklar
Bilgilendirici/ikna
İzlenen strateji türü Bilgilendirici Diyalog
edici

Şekil 8.9 Paydaş İletişimi: Farkındalıktan Bağlılığa

Kaynak: Cornelissen, 2017, 107.

Yukarıda sözü edilen üç strateji farklı iletişim modellerini gerektirir. Şekil 8.10’da görülen ilk modelde
iletişim, sadece bilgi sağlama amaçlı ve kurumdan paydaşlara doğru tek yönlüdür. Bu, iletişim sürecinde

241
8
paydaşları dinleme ve onlardan geribildirim alma
girişiminin bulunmadığı anlamına gelir. İkinci
modelde iletişim, kurum ile paydaşları arasında
karşılıklıdır. Kurum paydaşlar tarafından nasıl algı-
landığı ve anlaşıldığı hakkında geri bildirim toplar.
Ancak burada kurum geri bildirimi kendini değiş-
tirmek için değil, paydaşlarının tutum ve davranış-
larını değiştirmek için kullanır. İletişimin monolog
yerine diyalogdan oluştuğu üçüncü modelde amaç
paydaşlarla görüş alışverişi yapmak ve taraflar ara-
sında karşılıklı bir anlayışa ulaşmaktır. Paydaşlarla
iletişimde izlenecek farklı stratejiler doğal olarak
farklı iletişim kanallarının ve araçlarının, farklı me-
saj temalarının ve stillerinin, farklı medya strateji-
sinin kullanılmasını gerektirir.
Bilgilendirme stratejisi
Kurum Paydaş
İkna stratejisi
Kurum Paydaş
Geribildirim
Diyalog stratejisi
Kurum Paydaş
Şekil 8.10 Kurum-Paydaş İletişim Modelleri
Kaynak: Cornelissen, 2017, 108.
Program hedefleri mümkün olduğu kadar spe-
sifik, ölçülebilir, uygulanabilir, gerçekçi ve zaman-
laması yapılmış (SMART) biçimde belirlenmelidir.
Hedefler halkla ilişkiler uzmanının belirli bir pay-
daş grubu özelinde neyi elde etmesi gerektiğini (ör-
neğin, farkındalık ya da itibar algısında değişiklik
düzeyi/oranı gibi) açıkça ortaya koymalıdır. Prog-
ramın başarısını değerleyebilmek için yapılan faali-
yetler sonucunda hedefe ulaşılıp ulaşılamadığı (ör-
neğin, kurumu destekleyen davranışların değişim
oranı gibi) ölçülebilmelidir. Hedefler, ne çok kolay
ulaşılabilir ne de ulaşılması mümkün olmayan dü-
zeyde belirlenmelidir. Belirli bir iddia taşıyan ama
ulaşılabilir düzeyde hedef belirlemekte yarar vardır.
Hedefler, belirli bir program ya da kampanya için
sağlanan kaynaklar ve bütçe dikkate alındığında
gerçekçi olmalıdır. Hedefe hangi zaman aralığında
ulaşılması gerektiği (örneğin; bir yıl, iki yıl gibi)
açıkça tanımlanmalıdır.
242
Halkla İlişkiler Fonksiyonu
Bütçe, program için belirli bir dönemde
gerçekleşmesi öngörülen gelirler ile yapı-
lacak giderlerin karşılıklı tahminlerini içe-
ren cetveldir.
İletişim programı için bütçe hazırlanması, ge-
lir-gider dengesinin sağlanması oldukça önemlidir.
Kaynak yetersizliği nedeniyle programın uygulana-
maması ya da yarım kalması kurum açısından itibar
zedeleyici olabilir. Program örneğin; iletişim danış-
manlarının işe alınmasını, medya tasarımını, basılı ve
görsel malzemelerin hazırlanmasını, gezi düzenlen-
mesini, yemek verilmesini, resepsiyon hazırlanmasını
vb. gerektirebilir. Bunların her biri için paraya ihtiyaç
olacaktır. Giderlerin doğru tahmin edilebilmesi ka-
lem kalem hangi işlerin yapılması gerektiğinin doğru
ve eksiksiz bir biçimde listelenmiş; bu işlerin nerede,
nasıl, ne zaman ve kimler tarafından yapılacağının
belirlenmiş olmasına bağlı olacaktır.
Bütçe, amaca ulaşmak için yapılması gereken
faaliyetler için gerçekleşmesi öngörülen gider ka-
lemlerini içerir. Bir başka deyişle bütçe, söz konu-
su programa ne kadar para harcanması gerektiğini
netleştirir. Küçük bütçenin her zaman başarısızlık,
büyük bütçenin başarı getireceği inancı doğru de-
ğildir. Çok düşük bütçelerle başarılı kampanyalar
yapılabileceği gibi, büyük bütçeli kampanyaların
tam bir fiyaskoyla sonuçlanması mümkündür.
Ancak doğal olarak daha nitelikli insan kaynağı,
araçlar ve yöntemlerin maliyeti daha yüksektir ve
programın bunlarla paralel başarı şansı artacağı-
nı söylemek de yanlış olmaz. Burada önemli olan
programdan beklenen fayda ile yapılacak harcama-
nın dengeli olmasıdır.
Para, zaman, emek gibi kaynakların en etkili bir
biçimde kullanılabilmesi; doğru iletişim kanalının,
aracının ve mesajının seçilebilmesi için programın
hedef kitlesinin ya da ulaşılmak istenen insan gru-
bunun belirlenmesi gerekir. Programın hedefi ge-
nel kamuoyu olabilir. Örneğin, sigaranın zararları-
na, sporun faydalarına, doğru beslenmeye, sağlığı
korumaya, çevre duyarlılığını artırmaya vb. ilişkin
yapılacak bir kampanya ülke genelindeki tüm in-
sanlara ulaşmayı hedefleyebilir. Ama bazen belirle-
nen amaç gereği toplumun sadece belirli kesimleri-
ne ulaşılması hedeflenebilir. Örneğin; yeni bebeği
olan annelere, üniversite öğrencilerine, ev kadınla-

İşletme Fonksiyonları
rına, emeklilere, yaşlılara, belirli meslek mensupla-
rına vb. ilişkin konulardaki programlar sadece ilgili
kitleye yöneltilir. Bazen de hedef kitle sadece örgüt
içi çalışanlar olur. Bu, örneğin, örgüt içinde genel
olarak sistemlerde, yöntemlerde ya da süreçlerde
yapılacak değişiklikler için çalışanları hazırlamak,
uyumu kolaylaştırmak amacı güdebilir.
Programın ne zaman başlayacağının, ne zaman
biteceğinin de belirlenmesi gerekir. Bu konu elbet-
te ulaşılması planlanan amaçla doğrudan bağlantı-
lıdır. Amaç, programın hızlı bir biçimde ve sınırlı
bir zaman süresinde uygulanmasını ya da zamana
yayılarak daha uzun süre devam etmesini gerekti-
rebilir. Örneğin, işletme hakkındaki olumsuz gö-
rüşlerin olumluya dönüştürülmesi için hazırlanan
programların genellikle uzun sürmesi gerekir.
Eylem planı, uygulamaya ilişkin bir şe-
manın, takvimin ve kontrol listesinin
hazırlanmasını ve nasıl raporlanacağının
planlamasını içeren bir hareket planıdır.
Program hazırlandıktan ve yönetimin onayı
alındıktan sonra bir eylem planının yapılması ve
yazılı hâle getirilmesi gerekir. Bu kapsamda uygula-
ma şeması, uygulama takvimi ile uygulama kontrol
listesi hazırlanır ve raporlama planlaması yapılır
(Kadıbeşgil, 1998, 102-103):
Uygulama şeması, hangi işten kimin sorumlu
olacağının, bir başka deyişle görev dağılımının gra-
fik anlatımını yapar.
Uygulama takvimi, zaman içindeki iş akışını
gösterir. Bir başka deyişle hangi işin ne zaman baş-
laması, ne zaman bitmesi ve işlerin birbiri ile nasıl
koordine edilmesi gerektiğini açıklığa kavuşturur.
Uygulama kontrol listesi de herkesin sorumlulu-
ğu altındaki işlerin uygulanmasının kontrol edil-
mesini sağlar. Uygulama kontrol listesi programın
bazı aşamalarında dış kaynaktan yararlanılması du-
rumunda, herkesin kendi sorumluluk alanındaki
işlerin eksiksiz ve zamanında yapıldığından emin
olmasını sağlayacağı için hayati bir önem taşır. Bu
aşamada ayrıca raporlamanın kime, ne zaman ve
nasıl yapılacağı da planlanmalıdır.
8
Uygulama
Yapılan planlar, hazırlanan programlar, her ne
kadar yazılı hâle getirilmiş olsalar da zihinsel ça-
lışmalardır ve statik bir nitelik taşırlar. Uygulama
aşamasında artık program hayata geçirilecek, süreç
dinamik bir nitelik kazanacaktır. Herhangi olağa-
nüstü bir durum ortaya çıkmadığı sürece uygulama
eylem planlamasına ve programa göre yürütülmeli-
dir. Bu, bazı aşamaların atlanmasını ve ayrıntıların
gözden kaçırılmasını engelleyecektir. Bunun için
etkili bir yönetim ve nitelikli personel gerekir.
Bu aşamada programın ve eylem planının ge-
rektirdiği taslaklar hazırlanır ve materyaller yazılır,
yönetimin onayı alınır ve materyaller bastırılır, ko-
nuşma metinleri hazırlanır, konuşmacılar eğitilir,
toplantı saatleri, yeri ve konuşmacıları belirlenir,
medyada kimlerle iletişim kurulacağı belirlenir ve
bağlantılar kurulur, basın toplantılarına ilişkin dü-
zenlemeler yapılır vb.
dikkat
İletişim planlarının ve programlarının uzun ve
çok ayrıntılı olması yerine odaklanmış ve de-
ğişen koşullara ya da alınan geribildirimlere
uyarlanabilecek esneklikte olması uygulamayı
kolaylaştıracaktır.
Planlama aşamasında uygulama sırasında olası
durumlara ilişkin alternatifler belirlenmiş olma-
lıdır. Bir başka deyişle, olası durumlara karşı B
planı, C planı da düşünülmelidir. Ancak yine de
uygulama sırasında planlama aşamasında öngörü-
lemeyen çeşitli olumsuzluklarla, aksiliklerle karşı-
laşılabilir ya da beklenmeyen fırsatlar yakalanabi-
lir. Böyle durumlarda sakin kalmak, ortak akılla
hareket etmek çok önemlidir. Bu, halkla ilişkiler
personelinin bilgisine, becerisine, deneyimine ve
yetkinliklerine bağlıdır.
Değerlendirme
Geri bildirim almaya yönelik çalışmaların ya-
pıldığı bu süreçte halkla ilişkiler programı tüm
ayrıntılarıyla değerlenir. Değerlendirme doğru bir
program yapılıp yapılmadığı, amaçlara ne ölçüde
243
8
Halkla İlişkiler Fonksiyonu

ulaşıldığı, hedef kitleyle planlanan ilişkilerin kurulup kurulmadığı, programın öngörülen bütçe sınırları
içinde gerçekleşip gerçekleşmediği gibi sorulara cevap aranır. Bu aşamada programın amacı doğrultu-
sunda genel kamuoyunda ve hedef kitlede meydana gelen değişimler gözlenir ve ölçülür. Daha sonra
elde edilen geribildirim doğrultusunda program gözden geçirilir, saptanmış hatalardan ve eksikliklerden
arındırılarak yeni bir program hazırlanır (Bıçakçı, 1999, 146).
Değerlendirme informel ya da formel yöntemler kullanılarak yapılabilir. Uygulanan program işin için-
de yer alan kişilerin kendi aralarında yaptıkları toplantılarda informel biçimde değerlendirilebilir ya da
bilimsel yöntemlerin kullanıldığı bir kamuoyu araştırması yapılarak değerlendirme daha formel bir yapıya
kavuşturulabilir. Değerlendirmenin mümkün olduğunca nesnel ve objektif yapılmasına özen gösterilmeli-
dir. Çünkü değerlendirilmeden sürekli uygulanan bazı programlar beklenen faydayı üretmediği gibi çoğu
amaca olumsuz etki yapıyor olabilir.
Değerlendirme genel olarak halkla ilişkiler fonksiyonunun başarısına yönelik olarak da yapılmalıdır.
Bu amaçla yapılacak değerlendirmelerde belli dönemdeki üretkenlik (uygulanan halkla ilişkiler programı,
düzenlenen etkinlik, hazırlanan rapor, kitap, broşür, mektup, fotoğraf vb. sayısı gibi); mesajların hedef
kitleye ulaşma yeterliliği (mesajların planlanan yerde ve zamanda, planlanan biçimde ve sürede hedef kit-
leye iletilme derecesi gibi); hedef kitlenin verilen mesajları
kabul edip etmediği (yapılan yayınların amaçlara hizmet
etme ya da hedef kitlenin verilen mesajları anlama dere-
cesi gibi); hedef kitlenin görüşünün değişip değişmediği
(hedef kitlenin görüşünün program uygulanmadan ön- dikkat
Sonuçların değerlendirilmesi “nasıl yaptık?” soru-
ceki, uygulama sırasındaki ve sonrasındaki konumunun
suna bir cevap, bir özeleştiri ve öz geri bildirim
belirlenmesi ve karşılaştırılması gibi); hedef kitledeki dav-
anlamı taşır. Bu nedenle değerlendirme aşaması
ranış değişimi (mal ve hizmet satışlarındaki, toplantılara
halkla ilişkiler programını hazırlayanlar, yöneten-
katılma, izleme, beklenen davranışları sergileme vb. sayı-
ler ve uygulayanlar için eğitici bir deneyim sağlar.
larındaki artış gibi); genel iletişim stratejileri ve politikala-
rı konuları ağırlık kazanır (Karalar, 1999, 204-208).

Öğrenme Çıktısı
5 Halkla ilişkiler süreçlerinin yönetimindeki temel faaliyet alanlarını açıklayabilme

Araştır 5 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Merak ettiğiniz ya da ilgi- Kendi kişilik özelliklerini-

nizi çeken işletmelerin web
Değerlendirme sadece uy-
sitelerinin “Kurumsal” lin-
gulama tamamlandıktan
kinde paylaştıkları bilgiyi
sonra mı yapılır?
bu bölümde öğrendiklerini-
ze göre değerlendirin.
zin, ilgi ve beklentilerinizin
çalışma yaşamına bir halkla
ilişkiler uzmanı olarak adım
atmaya uygun olup olmadı-
ğını sorgulayın.

244
 8
İşletme Fonksiyonları

1 Halkla ilişkiler ve ilgili

kavramları tanımlayabilme

öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

Halkla İlişkiler ve İlgili
Kavramlar

Halkla ilişkiler, bir örgüt ile ulaşmak istediği kitlesi arasında iyi niyet ve karşılıklı anlayış oluşturmak ve
sürdürmek için gösterilen planlı ve sürekli çabadır. Halkla ilişkiler duyurum, reklam, tutundurma ve pro-
paganda gibi kavramlarla karıştırılmaktadır. Duyurum, kitle iletişim medyalarında herhangi bir karşılık
ödenmeden, işletmeyle ya da bir ürünüyle ilgili önemli haber yayarak hedef kitleyle iletişim kurmayı sağlar.
Reklam, bir kurumu, ürünü ya da hizmeti halka tanıtmak, beğendirmek ve böylelikle sürümünü sağlamak
için ücreti karşılığında denenen her türlü yoldur. Tutundurma, belirli bir ürünün ya da hizmetin satışını
kolaylaştırmak amacıyla yapılan çeşitli teşvik ve özendirme çabalarını içerir. Propaganda ise, tek taraflı, yön-
lendirici bir iletişim yöntemi ve iletişim eylemlerini manipüle etme girişimidir. Halkla ilişkilerle ilgili diğer
kavramlar da kurumsal kimlik, imaj ve itibardır. Kurumsal kimlik, kurumun gerçekte ne olduğunu hedef
kitlesine görsel olarak ifade etme biçimi; kurumsal imaj, hedef kitlesinin kurum hakkındaki izlenimlerini,
duygularını, düşüncelerini ve algılarını ifade eden görüntüsü; Kurumsal itibar, bir bireyin, grubun, örgütün,
kurumun ya da toplumun değerler dizisine dayanan güvenilirliği ile güvene layık, sorumluluk sahibi ve
yeterli olma durumu hakkında çok sayıda bireysel ve kolektif algıdan oluşan bir sonuç olarak tanımlanabilir.

2 Halkla ilişkilerde iletişimin

önemini örneklendirebilme

Halkla İlişkiler ve İletişim

Günümüzün iş dünyasında işletmeler arasında çok yoğun bir rekabet yaşanmaktadır. Çok sayıda, çeşitte,
zaman zaman birbirinin yerine ikame edilebilir ürün/hizmet bolluğu vardır. Tüketicilerin ilgisini çekebil-
mek, ürün ve hizmetlerini satın almalarını sağlamak ve bunu sürekli yapmak hiç de kolay değildir. Başarı
için işletmelerin en başta varlıklarını sürdürebilmeleri; faaliyetlerini kârlı, paydaşlarının gözünde itibarlı ve
rakiplerinin gerisine düşmeyecek, hatta bazı avantajlar elde edecek şekilde gerçekleştirebilmeleri gerekir.
İşletmeler bunu etkili iletişimle sağlayabilirler.

245
 8
Halkla İlişkiler Fonksiyonu

3 Halkla ilişkilerde kullanılan

iletişim araçlarını sıralayabilme
öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

Halkla İlişkilerde Kullanılan

İletişim Araçları

Halkla ilişkilerde yazılı, sözlü, sözsüz, duyusal, uzaktan, kitle ve bileşik iletişim araçları kullanılır. Yazılı
iletişim araçları gazete, dergi, kitap, broşür, el ilanları, depliyan, kitapçık, basın bülteni, rapor, sirküler,
tutanak, yıllık, iş mektubu, afiş, pankart, kartvizit, billboard, sanal ortamda yer alan yazılı ve resimli iletiler
vb. olabilir. Sözlü iletişim araçları arasında telefon, televizyon, şifreli ve kablolu yayınlar, radyo, geniş ya da
dar ağlar, Facebook, Twiter, Instagram, WhatsApp, web, elektronik posta, CD, DVD, chat odaları, bloglar,
forumlar, EBYS-Elektronik Bilgi Yönetim Sistemi, KEP-Kayıtlı Elektronik Posta Sistemi vb. yer alır. Sözsüz
iletişim araçları yöneticilerin ve çalışanların beden duruşları, jestleri, mimikleri; kullanılan kurumsal mü-
zikler; seçilen renkler; iç dekorasyon stili; tercih edilen dekoratif simgeler; mimari yapı; semboller; şirketin
adı, logosu, ürünlerinin tasarımı ve ambalajları vb. dir. Sohbet (chat) odaları, telekonferans, videokonferans,
VoIP, video telefon, e-posta, ses ya da çoklu ortam postaları, forumlar, bloglar vb. uzaktan iletişim amacıyla
kullanılan araçlardır. Posta, telgraf, telefon, faks, gazete, dergi, radyo, sinema, televizyon, uydu, Internet
ve yeni sosyal medya teknolojileri de kitle iletişim araçları arasında yer alır. Kültür ve sanat etkinlikleri;
kutlamalar, törenler, ritüeller, eğlence etkinlikleri vb. sosyal organizasyonlar; basın toplantıları; kongre, kon-
ferans, sempozyum, kurultay, miting, açık oturum, panel, çalıştay ya da bilgilendirme toplantıları; sergiler;
fuarlar; festivaller; yarışmalar; geziler; sponsorluklar gibi yazılı, sözlü, sözsüz, duyusal ya da uzaktan iletişim
araçlarının birlikte kullanıldığı ortamlardır.

Halkla ilişkiler fonksiyonunun

4 görevlerini ve sorumluluklarını
açıklayabilme

Halkla İlişkiler Fonksiyonunun

Kapsamı/Görev ve Sorumluluk
Alanı

Halkla ilişkiler alanındaki görevler ve sorumluluklar kurum içi ve dışı iletişim, kriz yönetimi, yöneticilere
destek ve danışmanlık, medya ilişkileri ve etkinlik yönetimi başlıkları altında toplanabilir. Kurum içi ileti-
şim kapsamında iç paydaşların duyguları, fikirleri, ilgileri, hassasiyetleri ve ihtiyaçları gözlemlenir ve analiz
edilir; ulaşılan sonuçlar örgütsel bağlamda değerlendirilir; elde edilen veri iletişimle ilgili karar süreçlerinde
kullanılır; en uygun içerikte, en uygun kanallarla ve araçlar kullanılarak iç paydaşlarla etkili iletişim kuru-
lur. Kurum dışı iletişim kapsamında dış paydaşları tanımak için araştırmalar yapılır; onlarla karşılıklı yarar
sağlayan ilişkiler kurulur ve bu ilişkiler sürdürülür; dış paydaşlar bilgilendirilir, etkilenir ve geribildirim
alınarak onlardan etkilenilir; kurumu tanıtıcı raporlar, haber bültenleri, broşürler hazırlanır; kurumun daha
iyi tanıtılmasını ve itibarının artmasını sağlayacak çalışmalar yapılır. Proaktif ve reaktif kriz yönetimi ya-
pılır. Yöneticilere işlerini kolaylaştıracak destek verilir, işletmenin amaçlarına ulaşmayı sağlayacak iç ve dış
paydaşlarla iletişim ve etkileşim konularında danışmanlık yapılır. Medya ilişkileri kurulur, geliştirilir ve
sürdürülür. Sosyal, kültürel ve kurumsal amaçlara ulaşmak için yerel, bölgesel, ulusal ya da uluslararası nite-
likte konferans, seminer, sergi, basın toplantısı, kutlamalar, tören, ritüel, spor karşılaşması, turnuva, festival,
konser vb. etkinlikler tasarlanır, planlanır, ekip oluşturulur, gerçekleştirilir ve değerlendirilir.

246
 8
İşletme Fonksiyonları

Halkla ilişkiler süreçlerinin

5 yönetimindeki temel faaliyet
alanlarını açıklayabilme

öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

Halkla İlişkiler Süreçlerinin
Yönetimi

Halkla ilişkilerde yazılı, sözlü, sözsüz, duyusal, uzaktan, kitle ve bileşik iletişim araçları kullanılır. Yazılı
iletişim araçları gazete, dergi, kitap, broşür, el ilanları, depliyan, kitapçık, basın bülteni, rapor, sirküler,
tutanak, yıllık, iş mektubu, afiş, pankart, kartvizit, billboard, sanal ortamda yer alan yazılı ve resimli iletiler
vb. olabilir. Sözlü iletişim araçları arasında telefon, televizyon, şifreli ve kablolu yayınlar, radyo, geniş ya da
dar ağlar, Facebook, Twiter, Instagram, WhatsApp, web, elektronik posta, CD, DVD, chat odaları, bloglar,
forumlar, EBYS-Elektronik Bilgi Yönetim Sistemi, KEP-Kayıtlı Elektronik Posta Sistemi vb. yer alır. Sözsüz
iletişim araçları yöneticilerin ve çalışanların beden duruşları, jestleri, mimikleri; kullanılan kurumsal mü-
zikler; seçilen renkler; iç dekorasyon stili; tercih edilen dekoratif simgeler; mimari yapı; semboller; şirketin
adı, logosu, ürünlerinin tasarımı ve ambalajları vb. dir. Sohbet (chat) odaları, telekonferans, videokonferans,
VoIP, video telefon, e-posta, ses ya da çoklu ortam postaları, forumlar, bloglar vb. uzaktan iletişim amacıyla
kullanılan araçlardır. Posta, telgraf, telefon, faks, gazete, dergi, radyo, sinema, televizyon, uydu, Internet
ve yeni sosyal medya teknolojileri de kitle iletişim araçları arasında yer alır. Kültür ve sanat etkinlikleri;
kutlamalar, törenler, ritüeller, eğlence etkinlikleri vb. sosyal organizasyonlar; basın toplantıları; kongre, kon-
ferans, sempozyum, kurultay, miting, açık oturum, panel, çalıştay ya da bilgilendirme toplantıları; sergiler;
fuarlar; festivaller; yarışmalar; geziler; sponsorluklar gibi yazılı, sözlü, sözsüz, duyusal ya da uzaktan iletişim
araçlarının birlikte kullanıldığı ortamlardır.

247
8
Halkla İlişkiler Fonksiyonu

1 Aşağıdakilerden hangisi duyurumun özellik- 5 Aşağıdakilerden hangisi sözsüz iletişim araç-

lerinden biri değildir? larından biridir?
neler öğrendik?

A. Tek yönlü bir iletişim aracı olması A. Bloglar ve forumlar

B. Ulaştığı sonucu değerlendirmenin zor olması
C. İşletme hakkında belirli bir olayı ya da konuyu,
belirli bir çerçevede duyurması
D. Ayrıntılı ve karmaşık bir iletişim süreci içermesi
E. Sadece kitle iletişim araçlarında yayınlanması
2 Aşağıdakilerden hangisi kurumsal imajın
özelliklerinden biridir?
A. Çalışanların hedef kitleye karşı sergiledikle-
ri tipik davranışları ve gösterdikleri tepkileri
içermesi
B. Kurum kimliği faaliyetlerinin sonucunda mey-
dana gelmesi
C. Kurum felsefesinin görsel dile çevrilmesini ve
görsel bir kimlik oluşmasını sağlaması
D. Kurum kimliğinin özü ve temel yönlendiricisi
olması
E. Kurumun diğerleriyle karşılaştırıldığındaki du-
ruşuyla yakından ilgili olması
3 Halkla ilişkiler iletişimini çift yönlü hâle geti-
ren en önemli unsur aşağıdakilerden hangisidir?
A. Kaynak
B. Alıcı
C. Geri bildirim
D. İletişim aracı
E. Çevre ve ortam koşulları
4 Biçimsel olmayan iletişim ne zaman ortaya
çıkar?
A. Kurumsal yapı ihtiyaç duyulan bilgiyi sağlaya-
madığında
B. İletişimde emir-komuta zinciri izlenmediğinde
C. Yöneticiler problemleri birlikte çözemediğinde
D. Hiyerarşik kademeler arasında çok yoğun ileti-
şim olduğunda
E. İlgili bölümler koordinasyon içinde çalışma-
dığında
B. Sunulan ikramlar ve test ürünleri
C. Videokonferans ve telekonferans
D. Mimari yapı ve iç dekorasyon stili
E. Sanal ortamda yer alan yazılı ve resimli iletiler
6 Aşağıdakilerden hangisi duyusal iletişim
araçlarından biri değildir?
A. Ürünün kendisi ve ambalajının tasarımı
B. Basın toplantıları ve bültenleri
C. Ofis ve mağaza tasarımı
D. Kullanılan renkler ve müzikler
E. Logo ve diğer görsel malzemeler
7 Halkla ilişkiler bölümünün örgüt yapısının
oluşturulmasıyla ilgili aşağıdaki ifadelerden hangi-
si söylenemez?
A. Büyük işletmelerde halkla ilişkiler daire baş-
kanlığı şeklinde örgütlenebilir.
B. Diğer fonksiyon yöneticileriyle aynı düzeyde
bir halkla ilişkiler bölümü oluşturulabilir.
C. Halkla ilişkiler bölümü insan kaynakları ya da
pazarlama bölümlerinin bir alt birimi olarak
örgütlenebilir.
D. Halkla ilişkiler faaliyetlerini yürütmek üzere
dışarıdan bir ajans ya da danışman ile anlaşma
yapılabilir.
E. Halkla ilişkilerin mutlaka kurum içinde örgüt-
lenmesi gerekir.
8 Halkla ilişkilerin aşağıdaki amaçlarından
hangisi etik olarak sorgulanmasına yol açar?
A. İç paydaşlarla iletişim kurmak
B. Dış paydaşları ikna etmek
C. Kamu yararını gözetmek
D. Kamuoyunu bilgilendirmek
E. Kurumun itibarını yükseltecek çalışmalar
yapmak

248
 8
İşletme Fonksiyonları

10 Bütçe hazırlanırken aşağıdakilerden hangisi-

9 Halkla ilişkiler kapsamında yapılan informel ne dikkat edilmesi gerekir?
araştırmalar aşağıdaki amaçlardan hangisine ulaş-
mayı sağlamaz? A. Bütçe kalemlerinden en yüksek tasarrufun

neler öğrendik?
yapılmasına
A. Geçerli ve kanıta dayalı bilgi üretmeyi B. Yöneticilerin onaylayacağı bir bütçe hazırlan-
B. Uzman ve otorite figürü olan kişilerin görüşle- masına
rini almayı C. Mümkün olan en geniş bütçenin ayrılmasına
C. İlgilenilen konuda bilgi sahibi olmayı D. Programda olan bazı iş kalemlerinin göz ardı
D. Karşılaşılan bir problemi çözmeyi edilmesine
E. Çeşitli paydaşların duygu ve düşüncelerini E. Beklenen fayda ile yapılacak harcamanın den-
öğrenmeyi geli olmasına

249
 8
Halkla İlişkiler Fonksiyonu

Yanıtınız yanlış ise “Halkla İlişkiler ve İlgili
1. D
Kavramlar” konusunu yeniden gözden geçi-
riniz.
neler öğrendik yanıt anahtarı
Yanıtınız yanlış ise “Halkla İlişkilerde Kul-
6. B
lanılan İletişim Araçları” konusunu yeniden
gözden geçiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “Halkla İlişkiler ve İlgili Yanıtınız yanlış ise “Halkla İlişkiler Fonk-
2. B 7. E
Kavramlar” konusunu yeniden gözden geçi- siyonunun Kapsamı/Görev ve Sorumluluk
riniz. Alanı” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “Halkla İlişkiler Fonk-

3. C Yanıtınız yanlış ise “Halkla İlişkiler ve İleti- 8. C
siyonunun Kapsamı/Görev ve Sorumluluk
şim” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Alanı” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “Halkla İlişkiler Süreçle-

4. A Yanıtınız yanlış ise “Halkla İlişkiler ve İleti- 9. A
rinin Yönetimi” konusunu yeniden gözden
şim” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
geçiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “Halkla İlişkilerde Kul- Yanıtınız yanlış ise “Halkla İlişkiler Süreçle-
5. D 10. E
lanılan İletişim Araçları” konusunu yeniden rinin Yönetimi” konusunu yeniden gözden
gözden geçiriniz. geçiriniz.

Araştır Yanıt
8 Anahtarı

Günümüzde kurumsal kimliğin önemini artıran bazı faktörler vardır. Bun-

ların başında iş dünyasında meydana gelen değişimler yer alır. Özellikle pa-
zar yapısında, rekabet koşullarında ve teknolojide meydana gelen değişimlere
uyum çabaları işletmelerin kimliklerine de yansımaktadır. Örneğin, şirket
birleşmeleri, satın almaları, evlilikleri, küçülmeler, iş alanında ya da stratejide
(özellikle ağ yapıları, sanal örgütlenme ve e-ticaret yönünde) yapılan deği-
şiklikler kimliklerin yeniden oluşturulmasına neden olmaktadır. Kurumların
Araştır 1 sayıca giderek artması onları fark edilmelerini sağlayacak ve pazarda konum-
landırmalarına katkıda bulunacak kimlik çalışmalarını gerektirmektedir.
Küreselleşme ile birlikte ortaya çıkan farklı hedef kitlelerle iletişim çabaları
kimlikle ilişkilidir. İyi oluşturulmuş kurum kimliği çalışanları kendilerini ku-
rumun bir üyesi olarak hissetmelerine ve performanslarının artmasına katkıda
bulunacaktır. Doğru inşa edilmiş bir kurumsal kimlik dış hedef kitlelere yö-
nelik iyi niyetin ve samimiyetin gösterilmesinde, nitelikli çalışanların kuruma
çekilmesinde itici bir rol oynayacaktır.

Günümüzde işletme örgütlerinin giderek büyümeleri ve yönetimlerinin git-

tikçe daha karmaşık hâle gelmesi; örgütlerde birbirinden habersiz, kendi
içlerine kapanık ve aralarında iletişim ilişkileri en düşük düzeyde olan aşırı
uzmanlaşmış kişi ve grup sayılarının artması; uzmanlaşmanın artması; merke-
Araştır 2 ziyetçilik yerine yerinden yönetim ilkesinin uygulanmaya başlanması; iletişim
teknolojilerinin gelişmesi; örgütlerin toplumsal sorunlarla daha yakından ilgi-
lenmeye başlaması; örgütlerde uyuşmazlıkların katılımcı ve insancıl yöntem-
lerle çözülmesine daha fazla önem verilmeye başlanması iletişimin öneminin
artmasına neden olmuştur.

250
 8
İşletme Fonksiyonları

Araştır Yanıt
8 Anahtarı

Hiçbir iletişim aracı kendi başına mükemmel ya da çok kötü değildir. Bu ne-
denle başarılı ve etkili bir iletişim için hangi iletişim aracının seçilmesi gerekti-
ği söylenemez. Her iletişim aracının fonksiyon, teknik, kapasite, süre, maliyet,
kullanım kolaylığı ve yaygınlığı vb. açılardan güçlü ve zayıf yönleri bulunur.
İletişimin başarısı ve etkililiği mesajın ilgililer arasında zamanında, herhan-
gi aksaklık yaşanmadan ve bir değişikliğe uğramadan gidip gelmesi, karşılıklı
anlam birliğine ulaşılması ile ölçülür. Bu aşamada kullanılan iletişim kanalı-
Araştır 3 nın ve aracının rolü önemlidir. Örneğin, telefon ya da internet altyapısındaki
sorunlar nedeniyle iletişim kesintiye uğrayabilir, istenen mesajın istenen yer
ve zamanda iletilmesi mümkün olmayabilir ya da oluşan gürültü nedeniyle
mesajlar bozulabilir. Bu da söz konusu altyapıları kullanan iletişim araçlarının
tercih edilmemesine neden olacaktır. İletilecek yazılı, sözlü ya da görsel mal-
zemenin kalitesini olumsuz yönde etkileyecek araçlar seçilmemelidir. Ayrıca
iletişim sürecinde yer alanların (özellikle kaynak ve alıcıların) iletişim aracını
kullanmayı bilmeleri çok büyük önem taşır.

Kurumların sosyal sorumlulukları yasalar ve etik açıdan farklılık gösterebilmek-

tedir. Bu durumu üretim, çalışan hakları, çevre ve iletişimle ilgili sorumluluklar
çerçevesinde açıklamamız mümkündür (Seeger ve Hipfel, 2007: 158-162; Akt.:
Işık vd., 2012, 131-132): 1) Üretim sorumluluğu: Etik, işletmelerin sosyal bir
değere ve sosyal sorumluluğa sahip ürün ve hizmetler üretmesini; yasalar ise,
tüketicinin ürünleri ve hizmetleri kullanmaları durumunda ortaya çıkabilecek,
tanımlanabilen ve kaçınılabilen zararlardan korunması için özen gösterilmesini
gerektirir. Örneğin, sigara yasal olarak üretilen ve satılan bir üründür. Ancak
insan sağlığı açısından açıkça zararları olan bu ürüne ilişkin oluşan sosyal baskı
şirketlerin sağlığa daha az zararlı sigaralar üretmesine neden olabilir. 2) Çalı-
şan hakları: Yasalar genellikle ücret, tazminat ve toplu sözleşme gibi ekonomik
temelli sorumlulukları düzenlerken; etik, emeklilik, yükseltme ve atamalarda
Araştır 4 objektif kriterler belirlenmesine, sağlıklı ve güvenli bir çalışma ortamı yaratılma-
sına, işten çıkarma ve yeni işe alma sırasında çalışanlara değer verilmesine, çocuk
bakımına vb. ilişkin sorumlulukları gerektirir. 3) Çevresel sorumluluk: Çevreye
karşı suç işlenmesinin önüne geçmeyi amaçlayan bazı yasalar kurumlara sorum-
luluk yüklemektedir. Ancak bazı kurumlar yasal bir zorunluluk ya da düzen-
leme olmadan sosyal baskılar sonucunda ya da etik olarak çevresel duyarlılık
göstermektedir. 4) İletişimsel sorumluluk: Geleneksel olarak kurumsal bilgilerin
özel olduğu ve halka açıklanmaması gerektiğine inanılır. Ancak özel bilgilerin
açıklanmasını engelleyen, mahremiyetin ve ticari hayatın korunması yönündeki
yasal baskılar da giderek artmaktadır. Etik ilkeler, demokrasi, tüketici haklarının
korunması, hesap verilebilirlik vb. açısından açık ve şeffaf iletişim gerektirirken,
yasalar bilgi gizliliğini korumaya hizmet etmektedir.

Halkla ilişkiler sürecinde değerlendirme sadece uygulama tamamlandıktan son-

ra değil planlama aşamasında, uygulama devam ederken ve uygulama bittikten
sonra yapılır. Planlama aşamasında yapılan denetim, programın istenen hedef-
lere uygun olarak tasarlanıp tasarlanmadığını, düşünülen ve mevcut bütçe ka-
lemlerinin maliyetin ve giderlerin etkililiği sağlayıp sağlayamayacağı sorularına
Araştır 5 cevap arar. Uygulama sırasındaki değerlendirme belirlenmiş hedef kitleye ulaşı-
lıp ulaşılmadığı ve programın planlandığı gibi yürütülüp yürütülmediği üzerine
odaklanır. Program tamamlandıktan sonra ise genellikle hedeflere ulaşma du-
rumu, bu hedeflere başka yöntemlerle ulaşılıp ulaşılamayacağı, istenmeyen bazı
etkilerin varlığı, alternatif programlarla karşılaştırıldığında ortaya çıkan fayda-
maliyet ve verimlilik durumu değerlendirilir (Peltekoğlu, 2018, 198).

251
8
Halkla İlişkiler Fonksiyonu

Kaynakça
Austin, C. (1997). Başarılı Halkla İlişkiler (Successful Gülsünler, M. E., Ertürk, H. A., Ergen, Y., Ertaş,
Public Relations). Çeviren: Ebru Oral, İnkılap H., Fidan, M., Tarakçı, H. N., Özüpek, M. N.,
Kitabevi, İstanbul. Başarır, M., Aslan, İ. ve Görkemli, H. N. (2019).
Halkla İlişkiler ve Etik. Ed.: M. E. Gülsünler, Palet
Aziz, A. ve Dicle, Ü. (2017). Örgütsel İletişim. Hiper
Yayınları, Konya.
Yayıncılık, İstanbul.
Gürbüz, S. ve Şahin, F. (2018). Sosyal Bilimlerde
Barlı, Ö. ve Avcı, İ. (2016). İletişim Yönetimi. Genel,
Araştırma Yöntemleri. 5. Basım, Seçkin Yayıncılık,
Teknik ve Kurumsal İletişim. Ekin Basım Yayın
Ankara.
Dağıtım, Bursa.
Işık, M., Özerbaş, D. S., Güllüpınar, H., Erdem, A.,
Benligiray, S. (2014). “Kurumsal İletişim”. İçinde:
Cıngı, M., Engür, Ç., Davulcu, E. A., Tanyeri, E.
Genel İşletme İlkeler ve İşlevler. Ürper, Y., Öztürk,
ve Aydemir, E. A. (2012). Halkla İlişkilere Giriş.
S.A.; Sağlam, N.; Benligiray, S.; Turan, N. ve
Ed.: M. Işık, Eğitim Yayınevi, Konya.
Oktal, Ö. (2014). Detay Yayıncılık, Ankara, s.
351-374. İslamoğlu, A. H. ve Alnıaçık, Ü. (2016). Sosyal
Bilimlerde Araştırma Yöntemleri. 5. Basım, Beta
Bıçakçı, İ. (1999). İletişim ve Halkla İlişkiler. MediaCat
Yayıncılık, Ankara.
Yayınları, Ankara.
Kadıbeşgil, S. (1998). Halkla İlişkilere Nereden
Boone, L. E. ve Kurtz, D. L. (2013). İşletme. 14.
Başlamalı? MediaCat Yayınları, Ankara.
Basımdan çeviri, Çev. Ed.: Azmi Yalçın, Nobel
Yayıncılık, Ankara. Karadeniz, M. (2010). Halkla İlişkiler Faaliyetlerinin
Rolü ve Önemi. Beta Basım Yayım, İstanbul.
Cornelissen, J. (2019). Kurumsal İletişim (Corporate
Communication: A Guide to Theory&Practice). Karalar, R. (1999). İşletme Yönetiminde Halkla İlişkiler.
5. Baskıdan çeviri, Çev. editörleri Çisil Sohodol 4. Basım, Birlik Ofset, Eskişehir.
ve İdil Karademirlidağ, Optimum Basım Yayın,
Karsak, B. (2016). Kurumsal İletişim. Beta Basım
İstanbul.
Yayım, İstanbul.
Davies, G., Chun, R., da Silva R. V. ve Roper, S. (2001).
Okay, A. (1999). Kurum Kimliği. MediaCat Yayınları,
The Personification Metapfhor as a Measurement
Ankara.
Approach for Corporate Reputation. Corporate
Reputation Review, 4 (2), 113-127. Peltekoğlu, F. B. (2018). Halkla İlişkiler Nedir? 10.
Basım, Beta Basım Yayım, Ankara.
Deal A. Terrence ve Key, M. K. (2000). Kurum İçi
Halkla İlişkiler. Çev.: Özgür Emir, MediaCat Tortop, N. (1998). Halkla İlişkiler. 7. Basım, Yargı
Yaınları, Ankara. Kitap ve Yayınevi, Ankara.
Dowling, G. (2001). Creating Corporate Reputations: Wartick, S. L. (2002 ). Measuring Corporate
Identity, Image and Performance. Oxford University Reputation: Definition and Data. Business and
Press, New York. Society, 41 (4), 371-393.
Erdoğan, İ. (2008). Teori ve Pratikte Halkla İlişkiler.
Pozitif Matbaacılık, Ankara.
Gray, E. R. ve Balmer, J. M. T. (1998). Managing
Corporate Image and Corporate Reputation.
Long Range Planning, 31(5), 695-702.

252