Professional Documents
Culture Documents
Zarzadzanie Pytania
Zarzadzanie Pytania
3. Z jakimi osiągnięciami w teorii organizacji i zarządzania wiążą Ci się Frank i Lilian Gilberthowie?
Zaliczamy ich do przedstawicieli szkoły klasycznej organizacji i zarządzania. Do ich osiągnięć należy zaliczyć:
- opracowanie metody badania przebiegu i czasu trwania ruchów roboczych oraz ich graficznej prezentacji
- pionierskie zastosowanie techniki cyklografii i chronocyklografii
- zastosowanie kamery filmowej do analizy ruchów roboczych
- zdefiniowanie 17 mikroruchów – therblingów
- opracowanie trójpozycyjnego planu awansów (pracownik wykonuje swoją pracę, jest jednocześnie przygotowywany do awansu
ale odpowiada także za przygotowanie swojego następcy)
- wkład w kształtowanie się psychologii przemysłu (Lilian)
- liczne techniki i strategie eliminacji nieefektywności
Z racji tego że Frank Gilbreth rozpoczął pracę jako pomocnik murarza i przeszedł przez wszystkie szczeble drabiny kierowniczej jedno z bardziej
interesujących osiągnięć dotyczyło sztuki układania cegieł. Pierwsze obserwacje próby usprawnień organizacyjnych dokonane przez Gilbretha
dotyczyły pracy murarzy. Po dokładnym zbadaniu pracy murarzy opracował on kilka technik pozwalających wykonywać tę pracę bardziej wydajnie. Np.
określił standartowe materiały i techniki, włącznie z pozycją ciała murarza, cegłami i zaprawą na różnych poziomach. W wyniku wprowadzenia
zmian zdołał zmniejszyć liczbę odrębnych ruchów z 18 do 15 i zwiększyć produkcję o około 200%. Ciekawostką może być fakt że wiele swoich
obserwacji stosowali także w życiu rodzinnym (ich doświadczenia z wychowania 12 dzieci zostały zawarte w książce i filmie Cheaper by the Dozen
(Dwunastką taniej).
Ekwifinalność jest to zasada, która mówi, że wychodząc z różnych źródeł można dojść do tych samych rezultatów. Organizacje są
systemami otwartymi – prowadzą ciągłą wymianę energii, materii i informacji ze swoim otoczeniem. Wymiana ta polega przede wszystkim na
tym, że wytwarzane przez organizację dobra materialne, usługi i wartości przekazywane są na zewnątrz i zaspokajają jakąś istotną potrzebę
otoczenia. Ekwifinalność systemu otwartego oznacza, zatem zdolność do osiągnięcia podobnych wyników (zaspokojenia potrzeb) w różny
sposób, za pomocą różnych procesów i struktur.
Ekwifinalność jako cecha organizacji społecznej rozumiana przez to, że nie istnieje najlepszy sposób organizowania w celu realizacji zadania,
podobne efekty mogą być osiągane w różny sposób.
7. Czym różnią się rzeczowe, atrybutowe i czynnościowe rozumienie organizacji; zdefiniuj organizację w każdym z tych
znaczeń?
2) ujęcie czynnościowe - Organizacja oznacza zorganizowanie. Żeby działanie było zorganizowane musi być zgodne z cyklem
organizacyjnym, który składa się z następujących etapów:
1. określić cel;
2. rozpoznać środki i zasoby niezbędne do osiągnięcia celu;
3. przygotować środki i warunki niezbędne do osiągnięcia celu;
4. zrealizować działania zgodnie z planem;
5. skontrolować działania, porównać uzyskane wyniki z celami.
Cel jest to przyszły stan rzeczy, pożądany pod pewnymi względami przez podmiot działający. Powinien być określony zgodnie z formułą
SMART (Specific – konkretne, Measurable – mierzalne, Achiveable – osiągalne, Rational – racjonalne, Trackable – możliwe do
prześledzenia)
Obecnie coraz większego znaczenia nabiera czynnościowe myślenie o organizacji kosztem rzeczowego. Organizacyjne dzianie się:
procesy, procedury (struktura dynamiczna), stają się ważniejsze niż myślenie w kategoriach władzy i hierarchicznych oddziaływań
(struktura statyczna).
3) ujęcie atrybutowe - Organizacja jest systemem otwartym. Oznacza to, że ma wejścia i wyjścia, poprzez które prowadzi nieustanną
wymianę strumieni: informacji, energii i materii z otoczeniem. Wymiana organizacji z otoczeniem powinna być w dłuższym okresie co
najmniej ekwiwalentna. Nie spełniające tego warunku przedsiębiorstwo jest pasożytem i powinno być zlikwidowane.
Każda organizacja:
- ma cel (powód) dla którego istnieje (wspólna realizacja celu, którego nie można osiągnąć w pojedynkę)
- składa się z ludzi
- każda organizacja ma wewnętrzną strukturę. Ludzie są zgrupowani w każdej organizacji w jakiś określony sposób
Cechy organizacji:
1) są tworami człowieka
2) składają się z zasobów ludzkich i materialnych
3) są systemami zachowującymi się rozmyślnie: zdolnymi do zmian
4) są wyodrębnione z otoczenia a równocześnie otwarte
5) mają własną strukturę i są uporządkowane
6) są szczegółowo złożone
7) mają wyodrębniony człon kierowniczy
8) są stabilne
9) są ekwifinalne (różnymi metodami osiągają cel)
10) są systemami samoorganizującymi się
11) utrwalają sposoby działania w drodze instycjonalizacji i formalizacji
9. Opisz podstawowe podsystemy organizacji wyróżnione w modelu zespołowym. Naszkicuj model organizacji wg
H.J.Lawitta
Organizacja jest uporządkowanym w pewien sposób systemem (całością) złożonym z czterech podstawowych elementów (podsystemów)
Ludzie – uczestnicy organizacji wraz z ich kwalifikacjami, hierarchią wartości, oraz motywacjami do działania (podsystem społecznej
organizacji).
Zadania – rozumiane jako zbiór zamierzeń przewidzianych do realizacji, w określonym przedziale czasu.
Technologia – obejmująca zbiór sposobów osiągnięcia celów, spełnienia funkcji, realizacji zadań cząstkowych (metody, techniki, podsystem
techniczny).
Struktura – to ogól realizacji obejmujący przede wszystkim stosunki i oddziaływania poszczególnych elementów.
10. Objaśnij znaczenie trzech podstawowych postaci sprawności w ujęciu prakseologicznym: skuteczności,
korzystności i ekonomiczności oraz podaj zasadę maksymalizacji korzystności oraz zasadę maksymalizacji ekonomiczności
0% 50% 100%
Korzystność - różnica między wynikiem użytecznym W a kosztami działania K (wraz ze skutkami niezamierzonymi).
Jeżeli:
W > K – działanie jest korzystne
W = K – działanie jest obojętne pod względem korzystności
W < K – działanie jest niekorzystne
Ekonomiczność - stosunek wyniku użytecznego W do kosztów działania K uwzględniający wszystkie koszty zarówno materialne jak i
moralne.
Jeżeli:
W / K > 1 – działanie jest korzystne
W / K = 1 – działanie jest obojętne pod względem korzystności
W / K < 1 – działanie jest nieekonomiczne
Nie zawsze wariant najkorzystniejszy jest zarazem najbardziej ekonomiczny. W związku z tym kryteria korzystności i ekonomiczności jako
kryteria wyboru wariantów działania występują oddzielnie. Zwiększenie ekonomiczności, czyli znalezienie bardziej ekonomicznego sposobu
działania nazywamy ekonomizacją działań. Jest to dążenie do maksymalizacji przedstawionego wyżej stosunku. Ekonomizacja bywa
przedstawiana w następujących formach:
W max.
K const.
przy stałych kosztach maksymalizujemy wynik użyteczny;
jest to tzw. wariant wydajnościowy,
W const.
K min.
W max.
K min.
maksymalizujemy wynik (zwiększamy wydajność), minimalizujemy koszty (zwiększamy oszczędność).
Dwie pierwsze formy są traktowane jako alternatywne, trzecia zaś jest tzw. formą niealternatywną.
Otoczenie organizacji – są to elementy które nie wchodzą w skład organizacji ale mają na nią wpływ (pozytywny lub
negatywny). Otoczenie stanowi źródło szans i zagrożeń dla organizacji.
12. W jakim celu dokonywana jest analiza strategiczna otoczenia organizacji? Wymień przykładowy metody służące
tej analizie.
Analiza strategiczna - Jest to etap działań diagnostycznych, których celem jest określenie aktualnych i przyszłych szans i
zagrożeń, czyli zewnętrznych warunków rozwoju, a także ocena potencjału przedsiębiorstwa, jego zdolności do wykorzystania szans i
przeciwdziałania zagrożeniom. Końcowym etapem analizy strategicznej jest określenie i ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. Analiza
strategiczna daje nam odpowiedź na pytanie: w jakich warunkach będzie działała firma w przyszłości i jakie ma możliwości dostosowania się
do nich.
diagnoza strategiczna obejmuje : makrootoczenie , mikrootoczenie i potencjał firmy.
analiza makrootoczenia PEST : czynniki polityczne i prawne ekonomiczne społeczne techniczne i technologiczne
analiza SWOT : szanse ,zagrożenia , silne i słabe strony
analiza mikrootoczenia : siły napędowe konkurencji wewnątrz sektora – 5 sił Portera.
Analiza „5 sił M.E.Portera” jest to analiza sektorowa. Pozwala poprzez analizę otoczenia konkurencyjnego zbadać atrakcyjność
badanego sektora dla obecnych i przyszłych inwestorów.
W sytuacji kiedy sektory są wyodrębnione, a więc firma dysponuje pewną bazą danych na temat jego elementów, zasięgu i dynamiki
zmian, powstaje problem, który z nich wybrać.
5) natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora - punktem wyjścia do oceny tego elementu jest określenie struktury (czyli
udziałów w rynku) rynku i sposobu w jaki konkurujące ze sobą przedsiębiorstwa podzieliły między siebie rynek
- konkurencja cenowa
- liczebność i zróżnicowanie konkurentów
- rozwój / schyłek danego sektora
- wysokie koszty stałe lub koszty składowania
- brak zróżnicowania lub kosztów zmiany
- skokowy przyrost zdolności produkcyjnej
- wysokie stawki strategiczne
- bariery wejścia
14. Co to jest cykl życia organizacji i jak on wpływa na podsystemy struktury zarządzania?
Cykl życia organizacji – etapy, przez które przechodzi większość organizacji począwszy od narodzin aż do dojrzałości. Wiele firm
przechodzi czteroetapowy cykl życia organizacji: narodziny, młodość, wiek średni oraz dojrzałość, która może przerodzić się w schyłek.
Na etapie powstawania (narodzin ) firmy najważniejsze jest przyciągnięcie ludzi o najwyższych kwalifikacjach zawodowych. Będą
oni stanowić źródło motywacji i profesjonalizmu organizacji.
Na etapie rozwoju (młodości ) organizacja inwestuje w rozszerzanie działalności i w marketing. Pracownicy muszą sprostać
zwiększającym się zapotrzebowaniom na produkty i usługi.
W fazie dojrzałości organizacji jej struktura i kultura są ustabilizowane. Firmy dążą do utrzymywania obrotów organizacji na poziomie
zapewniającym wystarczającą ilość nowych miejsc pracy. Jednocześnie ważne staje się utrzymanie kontroli kosztów. Bardzo ważnym
aspektem na tym etapie życia organizacji jest utrzymanie stałego rozwoju długoletnich pracowników.
Na etapie recesji organizacje przede wszystkim borykają się z oporem przed zmianą Niejednokrotnie na pierwsze miejsce w
dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi wysuwa się planowanie i wprowadzanie redukcji zatrudnienia lub relokacji. Ważnym aspektem
staje się pomoc pracownikom w odnalezieniu się w nowej sytuacji poprzez zapewnienie im doradztwa zawodowego lub możliwości
przekwalifikowania.
Struktura organizacyjna - projekt określający podział zadań w organizacji i sposób ich integracji. Struktura jest wyrażana
przez schemat organizacyjny. Projekt ten wskazuje na następujące kwestie: podział pracy, hierarchię, szczeble zarządzania,
integrację.
a) Podział zadania całościowego na zadania cząstkowe (analiza zadań - polega na ustaleniu rodzaju zadań ich częstotliwości i
pracochłonności)
b) Łączenie zadań cząstkowych i tworzenie stanowisk pracy (synteza zadań - zajmuje się kształtowaniem struktury
organizacyjnej, która polega na scalaniu zadań cząstkowych i tworzeniu elementarnej struktury stanowisk pracy.)
c) Łączenie stanowisk pracy w komórki organizacyjne (działy, wydziały - niektóre stanowiska są podporządkowane jednemu
przełożonemu i tworzą podstawową komórkę organizacyjną. Następnie komórki te łączone są w układy, tworząc szczeble
struktury organizacyjnej, oddziały, piony)
Główną cechą struktur organizacji jest uporządkowanie stanowisk kierowniczych od najwyższego szczebla. Podstawą tego
uszeregowania jest zasada rozpiętości kierowania, która mówi, że jeden przełożony może kierować tylko ograniczoną liczbą
podwładnych, aby uzyskać zadowalające efekty. W każdej organizacji należy określić rozwiązania organizacyjne w dwóch układach:
poziomym i pionowym.
17. Dlaczego w procesie budowania struktur organizacyjnych należy kierować się zasadą „złotego środka”?
Zalety specjalizacji:
- mniejsza ilość koniecznych decyzji
- minimalizacja wysiłku psychicznego
- obniżenie pracochłonności
- niższe koszty szkoleń
Wady specjalizacji:
- wzrost wysiłku psychicznego na skutek znużenia
- spadek inicjatywy, odpowiedzialności, motywacji, zainteresowania pracą
- zwiększenie liczby błędów
19. Wymień możliwe kryteria grupowania elementów organizacji, opisz ich wady i zalety.
a) grupowanie według funkcji - polega ono na łączeniu stanowisk pracy wymagających tych samych lub podobnych
czynności. Kryterium to umożliwia obsadzenie każdego działu ekspertami z danej dziedziny, mającymi podobne
kwalifikacje.
zalety:
- ułatwia koordynacje czynności na łonie każdego działu,
- ułatwia nadzór
- pozwala uzyskać ekonomię skali w realizacji danej funkcji.
wady:
- wolniejszy i zbiurokratyzowany proces decyzyjny
- trudny do zaobserwowania wynik i rozliczenie za niego pracowników
- pracownicy mogą się zbyt wąsko skoncentrować na swoich jednostkach i stracić z pola widzenia cały system
b) grupowanie według przedmiotu (produktu) - polega ono na przyporządkowaniu czynności wokół wyrobów lub grup
wyrobów).
zalety:
- łatwość integracji i koordynacji całej działalności związanej z grupą wyrobów
- większa szybkość i skuteczność podejmowania decyzji
- możliwość względnie taniej i obiektywnej oceny wyników w zakresie pojedynczego produktu
- łatwiejsze rozliczenie poszczególnych jednostek z wyników jej pracy
wady:
- menedżerowie w każdym wydziale mogą się nadmiernie koncentrować tylko na swoim wyrobie zaniedbując resztę
organizacji
- następuje wzrost kosztów administracyjnych, ponieważ każdy wydział musi mieć własnych specjalistów
- wolniejszy i zbiurokratyzowany proces decyzyjny
- trudny do zaobserwowania wynik i rozliczenie za niego pracowników
- pracownicy mogą się zbyt wąsko skoncentrować na swoich jednostkach i stracić z pola widzenia cały system
c) grupowanie według klienta - celem tej formy grupowania jest działanie z myślą o określonych klientach lub ich
grupach.
zalety:
- pozwala to organizacji wykorzystać wykwalifikowanych specjalistów (na przykład dla klientów indywidualnych i
instytucjonalnych).
wady:
- trudność w zachowaniu jednolitej polityki firmy
- wymóg dość dużego personelu administracyjnego
-
d) grupowanie w oparciu o kryterium terytorialne - pozwala ono organizacji na łatwiejszą reakcję na wymagania
szczególnego klienta i środowiskowe cechy różnych regionów. Wadą tego typu grupowania jest potrzeba dość licznego
personelu administracyjnego.
Występują jeszcze inne formy grupowania stanowisk, do których możemy zaliczyć grupowanie według czasu, kolejności.
Reasumując, można stwierdzić, że żaden sposób grupowania nie jest idealny. Wybór właściwego sposobu, który
zapewniałby sprawne zarządzanie jest problemem, który trzeba rozwiązać budując strukturę organizacyjną. W praktyce
wybór polega najczęściej na łączeniu dwóch podstawowych sposobów grupowania- funkcjonalnego i przedmiotowego.
20. Jak wiążą się: rozpiętość szczebli hierarchicznych w organizacji i rozpiętość kierowania? Od jakich czynników zależy
rozpiętość kierowania?
Menadżerowie muszą jednak ocenić względną wagę każdego czynnika lub zespołu czynników przy decydowaniu o optymalnej
rozpiętości zarządzania dla innych organizacji
- poszerzające (kompetencje przełożonych i podwładnych, zakres występowania standardowych procedur, podobieństwo nadzorowanych
zadań preferencje przełożonych i podwładnych).
21. Jakie są zalety i wady centralizacji i decentralizacji? Jakie warunki sprzyjają podnoszeniu a jakie obniżeniu stopnia
scentralizowania?
Centralizacja jest jednym z wymiarów struktury organizacyjnej, jest funkcją stopnia przekazywania na niższe szczeble
organizacyjne uprawnień decyzyjnych.
Rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych w zaplanowanym układzie hierarchicznym stanowisk jest na tyle ważne, że rozpatruje się je
jako odrębną cechę struktury organizacyjnej, tj. stopień centralizacji - decentralizacji.
- Centralizacja jest procesem, w którym odbierane są uprawnienia niższym szczeblom organizacyjnym i umiejscawiane na szczeblach
wyższych i najwyższym.
- Decentralizacją natomiast nazywamy proces, w którym uprawnienia decyzyjne przekazywane są w dół hierarchii organizacyjnej.
Organizacja jest scentralizowana, gdy zdecydowana większość uprawnień decyzyjnych skupiona jest na szczycie hierarchii, w rękach top
menażerów i gdy rzeczywiście decyzje zapadają na samej górze. W tym przypadku niższe szczeble zarządzania pełnią rolę przekaźnika i
nadzoru odpowiedzialnego za wykonywanie zadań i procedur zatwierdzonych przez dyrektora.
Organizacja jest zdecentralizowana, gdy szereg uprawnień do podejmowania decyzji posiadają kierownicy niższych szczebli zarządzania, a
w niektórych przypadkach nawet pracownicy na stanowiskach wykonawczych.
pionowa - opisuje rozkład uprawnień decyzyjnych wśród liniowej kadry kierowniczej. Przed przystąpieniem do realizacji należy zastanowić
się: jak wiele uprawnień decyzyjnych przenieść na niższe szczeble kierownicze, jak daleko w dół hierarchii, jak w tych warunkach mieć
kontrolę nad działaniem niższych szczebli. W przypadku przekształcenia zakładów produkcyjnych mamy do czynienia z głęboką
decentralizacją pionową. Wówczas kierownicy są odpowiedzialni już nie tylko za bieżące działania produkcyjne i efektywność produkcji, ale
także za długookresową rentowność produkcji. Wymusza to na nich analizowanie zagadnień rynkowych i sprzedaży, rozwoju i doskonalenia
produktu, analizy ekonomicznej i umiejętnej polityki inwestycyjnej. Dyrekcja naczelna zakładu zapewnia sobie kontrolę nad zakładami m.in.
przez ocenianie i aprobowanie planów finansowych inwestycyjnych w zakresie badań i rozwoju
pozioma - określa rozkład uprawnień decyzyjnych w pozostałych częściach organizacji np. w technostrukturze, rdzeniu operacyjnym,
jednostkach pomocniczych. Rozpatrując ten przypadek musimy zastanowić się ile władzy odebrać kierownikom liniowym, przekazując ją
specjalistą sztabowym i specjalistą na stanowiskach wykonawczych. Przykładem tego może być przekazanie uprawnienia do ustalenia
standardów kwalifikacyjnych na poszczególne stanowiska organizacyjne specjalistom z działu kadr. W ten sposób kierownicy wszystkich
jednostek organizacyjnych, tak liniowych jak i sztabowych nie mają decydującego wpływu na dobór własnych pracowników.
Szczególnym rodzajem decentralizacji jest delegowanie uprawnień.
22. Jakie korzyści i zagrożenia przynosi formalizacja struktury? Od czego zależy stopień sformalizowania struktury?
Formalizacja jest to zakres określenia norm postępowania i zasad komunikowania się w organizacji; utrwalenie na piśmie celów,
zadań, wzorców reguł, i zasad poszczególnych elementów organizacji i organizacji jako całości
Sformalizowana strukturę przedsiębiorstwa można pokazać na schemacie organizacyjnym. Schemat taki przestawia podział pracy-
kierowników i podwładnych rodzaje wykonywanej pracy jej grupowanie i szczeble zarządzania. Struktura funkcjonalna zorganizowana jest
według wyrobu lub rynku. Struktura macierzowa stara się uniknąć wad tych struktur nakładając zespoły problemowe na wydziały
funkcjonalne. Pracownicy podlegają jednocześnie kierownikowi funkcjonalnemu i kierownikowi zespołu problemowego.
23. Jaki wpływ na kształtowanie struktury ma faza rozwoju (cykl życia) organizacji?
24. Jakie są cechy charakterystyczne oraz zalety i wady struktury liniowej? Czy ma ona szerokie zastosowanie? Naszkicuj
schemat tej struktury.
Struktura liniowa (struktura prosta) - podstawowy typ struktury organizacyjnej charakterystyczny dla małych organizacji. W
strukturze liniowej występuje wyraźna linia podporządkowania, władza jest zazwyczaj zcentralizowana, najczęściej wszystkie ważniejsze
decyzje przy realizacji celów organizacji podejmowane są przez jedną osobę: fundatora, szefa firmy itp.
Wady:
- nie czerpie korzyści z zasady specjalizacji
- niska elastyczność i adaptacja
- preferencja ”drogi służbowej” np. składanie skarg w wojsku
- wydłużenie kanałów informacyjnych
- łatwość popadania w centralizację
- możliwość nadmiernych wymuszeń
Zalety:
- prostota, jasność uprawnień i odpowiedzialności
- jednoznaczna hierarchia
- łatwość kontroli i koordynacji
- szybkość podejmowania decyzji
- poczucie pewności przy współpracy
- jasność przy konfliktach
Struktury proste są słabo sformalizowane, rzadko występuje też w nich departamentalizacja. w przypadku większości
wykonywanych zadań nie istnieją sztywne normy działania. Występuje w nich jedność rozkazodawstwa. na poszczególnych szczeblach w
układzie hierarchicznym kierownicy mają silny autorytet formalny, co jest utrudnieniem dla zdobycia awansu. Struktura ta staje się
dysfunkcjonalna w momencie, gdy zaczyna się rozrastać, co wiąże się z coraz większą liczbą problemów, które są rozwiązywane przez
osobę znajdującą się na szczycie hierarchii.
25. Jakie są cechy charakterystyczne oraz zalety i wady struktury funkcjonalnej? Czy ma ona szerokie zastosowanie?
Naszkicuj schemat tej struktury.
Struktura funkcjonalna - jeden z typów struktury organizacyjnej charakteryzujący się
występowaniem działów funkcjonalnych kierowanych przez specjalistów
oraz złamaną zasadą jedności rozkazodawstwa.
Wady:
- trudności w rozliczaniu kompetencji i odpowiedzialności kierowników funkcjonalnych
- możliwość otrzymywania przez wykonawców sprzecznych poleceń
- manipulowanie poleceniami przez podwładnych
- autonomizacja komórek funkcjonalnych
Zalety:
- możliwość bezpośrednich kontaktów ze specjalistami którymi są przełożeni funkcjonalni
- zdolność szybkiego reagowania na zmiany w organizacji
W strukturze funkcjonalnej dany członek organizacji, pracownik podlega więcej niż jednemu kierownikowi. W przypadku problemów
przy wykonywaniu zadań może zwrócić się do odpowiedniego specjalisty. Tego typu struktury wprowadzone zostały po raz pierwszy przez
Fredericka Taylora. Jedną z wad tego typu struktury organizacyjnej jest trudność podziału zadań na szczeblu kierowniczym, ponieważ przy
dużej specjalizacji często trudno określić jakie kompetencje kierownika są potrzebne do kierowania zespołu wykonującego poszczególne
zadania. Zastosowanie tego typu struktury wymaga istnienia dużego zaufania miedzy kierownikami, ponieważ w przeciwnym przypadku
prowadzić może to do konfliktów. W praktyce nie jest łatwe „zgranie" decyzji wszystkich kierowników, tak aby ich realizacja doprowadziła do
efektywnego działania danej części organizacji, stąd też niezwykle rzadko można znaleźć przykład udanego zastosowania czystej struktury
funkcjonalnej
26. Jakie są cechy charakterystyczne oraz zalety i wady struktury sztabowo-liniowej ? Co powoduje jej popularność ?
Naszkicuj schemat tej struktury.
Celem tworzeniu struktur liniowo-sztabowych jest jednoczesne wykorzystanie zasad jedności rozkazodawstwa oraz
specjalistycznego wsparcia dla zarządzania. Nadal bowiem kierownik liniowy zachowuje uprawnienia i odpowiedzialność za funkcjonowanie
podległej mu jednostki. Tylko on podejmuje decyzje i wydaje polecenia. Stanowiska i komórki sztabowe mają mu natomiast służyć pomocą,
polegającą na zbieraniu informacji, naświetlaniu problemów, opiniowaniu, doradzaniu, prognozowaniu. W niektórych przypadkach mogą
nawet samodzielnie podejmować decyzje na ją sadzie delegowania uprawnień. Im więcej jest takich sytuacji, tym bardziej Struktura ta
przypomina strukturę funkcjonalną. Określa się ją wtedy jako strukturę liniowo-sztabową z elementami więzi funkcjonalnych. Stanowiska i
komórki sztabowe mogą być umieszczone zarówno przy najwyższym szczeblu hierarchii organizacji, tj. podlegają bezpośrednio dyrektorowi
naczelnemu na równi z kierownikami części liniowych, jak również wewnątrz organizacji, podlegając wówczas kierownikowi wydziału, pionu.
Wady:
- możliwość napięć linia-sztab
- „szara eminencja”- polecenie bez odpowiedzialności
- możliwość kreowania nowych zbędnych funkcji
- alienacja sztabu
Zalety:
- jasność uprawnień i odpowiedzialności
- fachowość i wspomaganie sztabem
- szybkość podejmowania decyzji
- odciążenie kierowników liniowych
- prostota i przejrzystość układu
- łatwość koordynacji
27. Skąd bierze się nazwa struktury macierzowej? Jakie są jej wady i zalety? Naszkicuj schemat tej struktury
Struktura macierzowa - jeden z typów struktury organizacyjnej polegający na tym, że komórki organizacyjne będące najczęściej
doraźnymi zespołami roboczymi ułożone są w macierzy, która określona jest na zasadzie dwuwymiarowego grupowania.
Kolumny macierzy są zazwyczaj odpowiednikami funkcji stale powtarzanych, natomiast wiersze określają zadania, które
wykonywane są doraźnie, jak np. specjalne projekty czy nowego typu produkty. W takiej macierzy każda komórka skupia się na wykonywaniu
jednego zadania, co umożliwia lepsze wykorzystanie energii twórczej członków organizacji oraz właściwy przydział do zadań specjalistów.
Dobieranie zespołów może polegać albo na zleceniu przez kierownika projektu kierownikom funkcjonalnym przyporządkowanie osób do
zespołów, albo każdy z kierowników funkcjonalnych biorących udział w realizacji projektu jest odpowiedzialny za wykonanie części zadania,
jak gdyby pełnił rolę podwykonawcy.
Zalety:
- w ujęciu zdaniowym jednoznaczna koordynacja
- znaczna elastyczność i innowacyjność
- skracanie dróg informacyjnych i całego procesu decyzyjnego
- obniżenie naczelnego kierowania od bieżącej koordynacji
Wady:
- podwyższona zasada jednoosobowej odpowiedzialności
- możliwy brak zaufania między dwoma typami kierowników
- element dwuwładzy ze swoimi konsekwencjami
- mogą pojawić się napięcia w rozdziale zadań przez dwuwładzę
- poczucie niepewności członków zespołów w momencie wykonania zadania
do którego zostali powołani
Członkowie grupy zadaniowej realizujący dany projekt są podporządkowani zarówno kierownikowi projektu, jak i kierownikowi tych
komórek funkcjonalnych w którym są na stałe zatrudnieni. Kierownik posiada tzw. uprawnienia projektowe
Tego typu struktury organizacyjne występują najczęściej w organizacjach skupiających wysoko kwalifikowanych specjalistów.
28. Jakie są różnice pomiędzy hierarchicznymi a organicznymi strukturami organizacji? Wskaż na charaktery zadań,
podział pracy i specjalizację, procedury i przypisy, stosunki porządkowania i zależności, koordynację, postawę władzy.
Struktury hierarchiczne:
a) struktura liniowa (przedmiotowa) - najprostsza struktura organizacyjna najczęściej stosowana w małych organizacjach,
opierająca się na zasadzie jedności kierowania. Charakteryzuje się centralizacją władzy i wyraźną linią podporządkowania.
Zespoły ludzi budowane są wokół zadań, a nie wokół funkcji. Więzi funkcjonalne pokrywają się ze służbowymi co do przebiegu
oraz co do kierunku,
b) struktura funkcjonalna - jeden z typów struktury organizacyjnej charakteryzujący się występowaniem działów funkcjonalnych
kierowanych przez specjalistów oraz złamaną zasadą jedności kierowania. Członkowie organizacji podlegają zarówno
kierownikom funkcjonalnym jak i służbowym. Istotną wadą tej struktury jest trudność w rozdzieleniu kompetencji
poszczególnych kierowników funkcjonalnych, co może prowadzić do powstawania konfliktów,
c) struktura sztabowo-liniowa - jest typem struktury łączącym w sobie zalety struktury liniowej i funkcjonalnej. Opiera się na
przewadze więzi służbowych, jak struktura liniowa, a jednocześnie dopuszcza stosunki zależności funkcjonalnej. W praktyce
jest to najczęściej spotykana struktura hierarchiczna.
Struktury organiczne:
d) struktura zespołów zadaniowych - stanowi rozwinięcie dotychczasowych struktur o możliwość tworzenia określonych
zespołów zadaniowych funkcjonujących tylko przez pewien czas w celu realizacji określonych działań. Zespoły te mogą się
składać zarówno z pracowników danej organizacji, jak i specjalistów spoza organizacji,
e) struktura sieciowa - pojawiła się w związku z rozwojem współpracy między organizacjami podejmującymi wspólne
przedsięwzięcia, nazywanych aliansami strategicznymi. Istotą sieci jest to, że niezależne podmioty powiązane ze sobą
technologiami informatycznymi tworzą za każdym razem inną konfigurację. Każda taka konfiguracja zwana jest spółką
wirtualną. Ze względu na zmieniające się konfiguracje trudno jest stworzyć schemat organizacyjny struktury sieciowej.
Strategia organizacji - w znaczeniu ogólnym oznacza naczelną orientację gospodarczą, społeczną, militarną, która wyraża
dominujący kierunek działania danego systemu. Ta naczelna orientacja jest główną linią i zarazem wytyczną postępowania kierownictwa
systemu w związku z sytuacjami, jakie zachodzą w otoczeniu i przy uwzględnieniu własnego potencjału kadrowego, organizacyjnego,
finansowego i techniczno- produkcyjnego. Należy jednak podkreślić, że strategia w wymiarze podstawowym ma zawsze charakter
kompleksowy, ponieważ jest projektem przyszłej organizacji i funkcjonowania całego systemu.
Elementy strategii
zasięg - zespół rynków, na których organizacja będzie konkurować
dystrybucja zasobów - sposób, w jaki organizacja rozdziela swe zasoby pomiędzy różne zastosowania
wyróżniająca kompetencja – to, co organizacja robi szczególnie dobrze
synergia - sposób, w jaki różne dziedziny działalności firmy uzupełniają się lub wspomagają
30. Scharakteryzuj cykl procesu reogranizacji, szkicując krzywą reogranizacji, uzależniającą sprawność przedsiębiorstwa
od etapu cyklu tego procesu.
Reorganizacja jest częścią zamiany w strukturze organizacji. Jest to trwała zmiana dotychczasowego porządku lub procesu.
Krzywa reorganizacji
wynik
w
korzyści z reorganizacji
dołek kosztów reorganizacji
czasowy
Pwo
t1 t2 t3 t4
t czas
Pwo – poziom wyników organizacji.
31. Opisz cztery klasyczne funkcje zarządzania wg H.Fayola i wskaż na zależność pomiędzy funkcjami zarządzania a
etapami w cyklu działania zorganizowanego H. Le Chatelier’a.
4. kontrolowanie - nadzór nad przebiegiem realizacji planu według ustalonych reguł i poleceń
Zaproponowany przez H. Fayola model funkcji zarządzania stanowi do dzisiaj podstawę współczesnych koncepcji zarządzania
przedsiębiorstwem.
32. Scharakteryzuj autorytet formalny i nieformalny. Który z typów autorytetu zarządzający musi sobie sam „wybudować”?
a) autorytet formalny (zewnętrzny) - wynika z faktu zajmowania określonego stanowiska w hierarchii organizacyjnej. Autorytet
formalny zarządzającego jest uprawomocniony. Aby zarządzający był obdarzony autentyczną akceptacją podwładnych, jego
autorytet formalny powinien być połączony z autorytetem nieformalnym. Pomaga to w zarządzaniu i sprawia, że związek między
przełożonym a podwładnym staje się partnerski i podwładni wyrażają chęć wypełnienia woli zwierzchnika
.
b) autorytet nieformalny (rzeczywistym, wewnętrzny, osobisty, merytoryczny) - wynika z wiedzy zarządzającego, z jego wiedzy,
umiejętności współżycia z ludźmi, uzdolnień, taktu walorów moralnych i innych zalet charakteru i umysłu. Związek oparty jest na
zaufaniu podwładnego i zwierzchnika. Akceptacja poleceń przez podwładnych wynika z przekonania o słuszności otrzymanych
poleceń, a nie z obawy przed karą. Autorytet nieformalny zarządzający musi sobie „wybudować”.
Budowa autorytetu rozpoczyna się od momentu objęcia stanowiska zwierzchnika. Duże znaczenie ma:
- sposób wprowadzenia przełożonego na stanowisko
- wzajemne relacje
- wysokość zarobków
- kontakty z pracownikami
- rzeczywisty zakres kompetencji posiadanych przez zarządzającego.
kierowanie zubożone – minimalizacja wysiłków, by wykonać zadania w stopniu wystarczającym do utrzymania członkostwa w
organizacji
kierowanie autorytarne – sprawność operacji jest wynikiem takich warunków pracy, aby czynnik ludzki przeszkadzał w możliwie
małym stopniu
kierowanie zrównoważone – zadawalającą efektywność organizacji uzyskuje się przez zrównoważenie konieczności wykonania
zadań z utrzymaniem zadawalającego morale wśród ludzi
kierowanie klubowe – zwracanie całej uwagi na odczuwane przez ludzi potrzeby utrzymywania harmonijnych stosunków prowadzi
do dogodnego tempa pracy i przyjaznej atmosfery
kierowanie zespołowe – zaangażowanie ludzi prowadzi do osiągnięć w pracy; współzależność wynikająca ze wspólnoty celów z
organizacją sprzyja tworzeniu atmosfery wzajemnego zaufania i szacunku
Proces decyzyjny lub podjęcie decyzji to pojęcie występujące we wszystkich dziedzinach działalności ludzkiej, jego podstawowe
składowe to kryteria wyboru i alternatywy.
W klasycznej teorii decyzji, oznacza grupę logicznie powiązanych ze sobą operacji myślowych lub obliczeniowych, prowadzących do
rozwiązania problemu decyzyjnego poprzez wybranie jednego z możliwych wariantów działania (decyzji).
35. Czym różnią się decyzje podejmowane w warunkach pewności, ryzyka i niepewności? Kiedy można osiągnąć decyzje
optymalne?
Wyróżnia się na ogół trzy typy warunków, w jakich podejmowane są decyzje: warunki pewności, warunki ryzyka oraz warunki
niepewności.
W warunkach pewności decydent posiada pełną i niezawodną wiedzę o zewnętrznych okolicznościach, od których zależą
konsekwencje jego wyboru. Optymalnym działaniem jest wówczas to, które w danych okolicznościach prowadzi do najlepszego wyniku (czyli
maksymalizuje użyteczność).
W warunkach ryzyka decydent posiada wiedzę na temat szans zachodzenia różnych stanów rzeczy, od których zależą
konsekwencje dostępnych mu działań, tzn. zna rozkład prawdopodobieństwa na zbiorze możliwych stanów rzeczy. Decyzja w warunkach
ryzyka prowadzi do loterii, której wynik zależy od rezultatu określonego mechanizmu losowego. Jedynym racjonalnym sposobem wyboru
decyzji w warunkach ryzyka jest maksymalizacja wartości oczekiwanej użyteczności.
Warunki niepewności oznaczają kompletny brak wiedzy o tym, który stan rzeczy zajdzie, w tym także brak podstaw do oceny
prawdopodobieństw (szans zajścia) poszczególnych stanów rzeczy. Istnieje wiele konkurencyjnych sposobów rozwiązania problemu decyzji
w warunkach niepewności, motywowanych różnymi kryteriami podejmowania decyzji. Żadne z nich nie spełnia wszystkich postulatów, za
pomocą których określa się racjonalny wybór działania, zatem posługiwanie się którymkolwiek z tych kryteriów oznacza przyjęcie określonej,
ograniczonej koncepcji racjonalności. Badaniem tych kryteriów zajmuje się teoria indywidualnego podejmowania decyzji.
Ograniczona racjonalność - logiczne działanie w warunkach niepełnej informacji i umiejętności. Ludzie dążą nie tyle do
rozwiązań optymalnych, co do satysfakcjonujących, tj. takich, które zaspakajają ich aspiracje. Oznacza to ze kierownicy
podejmują możliwie logiczne decyzje w granicach wyznaczonych przez niepełną informację. Zamiast poszukiwać najlepszej
czy idealnej decyzji, zadowalają się decyzją, która zaspokaja ich potrzeby jedynie w stopniu wystarczającym.
Motywowanie - polega na oddziaływaniu przez rozmaite formy i środki na pracowników tak, by ich zachowania były zgodne z wolą
kierującego, aby zmierzały do realizowania postawionych przed nimi zadań. Motywowanie do pracy jest więc procesem. Proces motywacyjny
ma charakter dwustronny. Zachodzi między kierującym a podwładnymi, gdzie interakcje są wzajemne. Motywowani na zasadzie sprzężenia
zwrotnego wpływać na decyzję kierującego. W procesie tym podwładni zachowują się zgodnie z wolą kierującego, jeśli tenże w trakcie pracy
tworzy warunki i możliwości realizacji ich systemów wartości i oczekiwań.