4S08

PROCEDIMIENTOS DE CONTROL DEL PROYECTO

Fecha

Archivo “ Referencia de archivo”

TÍTULO DEL PROYECTO:

DESCRIPCIÓN:

NÚMERO DE SITIO:

NÚMERO DE PROCEDIMIENTO: 1

Fecha:

Tiempo:

Lugar de emisión:

1. Introducción

Este procedimiento describe los controles del proyecto necesarios para la ejecución exitosa
de un proyecto.

2. Responsabilidades
2.1 Gerente de Proyectos del Cliente
Las responsabilidades del Gerente de Proyecto del Cliente incluyen lo siguiente:

Control de la Ejecución en Campo y requiere la implicación de todo el personal de campo.

El control de cronograma y costos y las actividades adicionales incluyen:

 Elaboración del Plan de Ejecución de Controles del Proyecto.

 Desarrollar procedimientos de control e informes de costos, cronogramas y avances, y la
Estructura de Desglose del Trabajo (WBS).
 Implementar un sistema de reporte de lo anterior que permita una gestión efectiva del
proyecto en todos los niveles de responsabilidad.
 Seguimiento y seguimiento continuo de las desviaciones del presupuesto, cronograma,
alcance del proyecto, compromisos, gastos y flujos de caja.
 Controlar e informar sobre todas las actividades, avances y costos del proyecto.
 Desarrollo de cronogramas.
 Establecer los sistemas, procedimientos e informes que permitan al Gerente de
Construcción y al personal gestionar eficazmente su trabajo, incluidos informes de
progreso, planes de dotación de personal, cronogramas e informes de costos.
 Asegurar que exista un sistema de archivo de campo.

4S08 Procedimientos de controles del proyecto v4-0

3. Procedimiento

3.1. Procedimientos de control de proyectos

El programa de controles del proyecto para cada sitio del proyecto debe incluir:

1. Desarrollo del presupuesto de campo

2. Desarrollo de un sistema de gestión del cambio.
3. Control de costos del sitio
4. Planificación y programación del sitio
5. Control de programación del sitio
6. Informes
7. Procedimientos de cierre
3.2 Procedimientos descritos
3.2.1 Presupuesto del sitio
Se debe ingresar un Presupuesto de Control en un sistema de costos para
establecer la línea base de costos y solo se modificará para reflejar los cambios
aprobados en el alcance. El objetivo principal de una estimación presupuestaria es
establecer una línea de base para el control de costos del proyecto. Todas las
desviaciones de costos futuras se informarán con respecto al "presupuesto
original". A continuación se describen algunos ejemplos de este tipo de informes:

3.2.2 Sistema de gestión de cambios

Esto proporciona los medios para controlar los costos y el cronograma del
proyecto mediante la identificación temprana de cambios en el alcance y la
definición originales en la base de control, que incluye costos de capital de control,
costos de ingeniería y variaciones del cronograma del presupuesto aprobado, el
presupuesto de control y el costo previsto. para que se pueda tomar una revisión
oportuna y una acción decisiva de aprobación/desaprobación.

3.2.3 Informe de cambios

El Gerente de Proyecto será responsable de garantizar que el estado de la
desviación mensual se informe como parte del informe mensual del proyecto. Este
estado incluirá una copia de las solicitudes de cambio y la evaluación del impacto
de la desviación en el Pronóstico. Las solicitudes de cambio y los registros se
actualizarán y presentarán. Las desviaciones rechazadas y canceladas
permanecen en el registro de cambios permanente sin impacto en costos.

3.2.4 Aprobación de documentación

Los registros de cambios, con comentarios, se utilizarán para documentar

acuerdos y distribuir formalmente los resultados de los cambios al equipo de
gestión del proyecto. Se requerirán firmas apropiadas en los cambios originales
para autorizar los cambios.

El Gerente de Proyecto también será responsable de mantener el archivo de

registro de cada cambio y de transmitir este archivo a los miembros del proyecto
 según sea necesario.

4 Control de costos:
4.1 El proyecto será presupuestado y controlado de acuerdo con un Código de Cuentas del
Proyecto y una Estructura de Desglose del Trabajo del Proyecto. El presupuesto del
proyecto establecerá el presupuesto de control para todas las funciones de análisis e
informes del proyecto. El control de costos consta de los siguientes elementos principales:
 Establecer la estructura y filosofía de control.
 Establecer un presupuesto de control
 Elaboración de previsiones
 Preparar planes de compromiso y flujo de caja.
 Producir informes de costos.
 Project Controls producirá y actualizará el costo previsto cada mes.

4.2 Procedimiento de control de costos

El Gerente del Proyecto mantendrá el presupuesto actual y el costo previsto para el
alcance del trabajo del sitio. Esto se hará comparando y monitoreando los gastos, el
progreso y el desempeño con el alcance, el cronograma y el presupuesto incluidos en el
presupuesto de control y utilizando la gestión de cambios para identificar y controlar las
variaciones aprobadas al presupuesto actual. Los gastos se obtendrán mediante
descarga electrónica del Sistema Financiero.

El progreso del contratista y el pago asociado se determinarán cada mes y se informarán

en el Informe de progreso mensual. El Sistema de Progreso del Sitio debe usarse para
determinar el estado del progreso y pago del contratista. El Presupuesto de Control de
obra contratada se utiliza como base para los cálculos de avance. El Presupuesto de
Control reflejará todas las desviaciones aprobadas para órdenes de
cambio/Modificaciones de Contrato, cambios de presupuesto, desviaciones de desarrollo
de diseño que excedan la asignación de diseño y cambios en las cantidades Emitidas
para Construcción (IFC). El cálculo del progreso no se basará en las horas-hombre
previstas, que podrían incluir desviaciones de la productividad laboral directa. El hombre
del pronóstico Sin embargo, las horas se utilizarán para la previsión de mano de obra.

4.3 Previsiones de flujo de caja

Se requiere que las previsiones de flujo de caja se emitan periódicamente con los
certificados de pago y según lo solicite el Gerente de Proyecto. Estas previsiones se
basarán en las condiciones de pago de las adquisiciones y contratos y de acuerdo con el
último calendario.

El plan y el cronograma deben reflejar el alcance aprobado del proyecto tal como se
conoce. El alcance del proyecto debe definirse antes de poder completar un buen
cronograma a nivel de proyecto.

5 Planificación
5.1 La preparación del plan del proyecto consiste en desarrollar la Estructura de Desglose del
Trabajo (EDT); comprender todos los objetivos, requisitos y restricciones del proyecto que
influyen en el momento y la secuencia del trabajo; y desarrollar esta información en el
plan lógico del proyecto. Una vez que se completa el plan lógico del proyecto, el
planificador/programador comienza el proceso de programación.
 Se utilizan cuatro niveles básicos de programación:

 Nivel de Horario Maestro (Nivel I)

 Nivel de Gestión (Nivel II)
 Nivel de proyecto (Nivel III)
 Nivel de control (Nivel IV)
Estos horarios deben configurarse en formato "roll-up/roll-down". El desarrollo del
cronograma comienza en el nivel del cronograma maestro (el más alto) y desciende a
través del nivel del proyecto hasta el nivel de control (el más bajo). Los informes
comienzan con el nivel de control (el más bajo) y se acumulan en el nivel de proyecto y
luego en el cronograma del nivel de gestión y luego en el nivel del cronograma maestro
(el más alto).

La actualización de un cronograma consta de los siguientes tres (3) pasos básicos:

 Estado del progreso real y pronóstico para completar

 Incorporación de nueva información, que puede requerir ajustar la lógica del
cronograma y las duraciones
 Análisis de variación(es) del cronograma objetivo.
El cronograma del Contratista se elaborará dentro de los 14 días posteriores a la
adjudicación del contrato y se ajustará a un cronograma de hitos acordado contenido en
el contrato firmado. Estas actividades deberán ser suficientemente detalladas para
garantizar una base adecuada para monitorear y evaluar la secuencia del Trabajo e
incluirán limitaciones importantes y puntos de interfaz.

Cada contratista completará informes narrativos de análisis del cronograma y se

presentarán en cada informe de progreso mensual.

El Contratista proporcionará cronogramas anticipados cada 2 semanas de acuerdo con el

cronograma a nivel de proyecto del contrato.

Los cronogramas del proyecto deben monitorearse semanalmente y actualizarse

quincenalmente para determinar que se estén cumpliendo los hitos críticos y que esas
actividades avancen según sea necesario.

El Crítico estará determinado por aquellas actividades con menor flotación total. Las
actividades de la ruta crítica controlan la duración total del proyecto. Una actividad con
menos de 10 días de flotación total es crítica y requerirá un seguimiento exhaustivo de
forma regular para garantizar la finalización oportuna del proyecto.

Se emitirán alertas de cronograma para informar a la gerencia del proyecto sobre los
factores que podrían causar un cambio en el cronograma establecido para el proyecto. La
detección temprana de estos factores es la clave para tomar acciones correctivas para
mitigar el impacto hasta la finalización del proyecto y será responsabilidad del Gerente de
Proyecto garantizar que los factores que puedan retrasar el proyecto se resuelvan.

5.2 Informes
Los informes de progreso mensuales servirán como documento base que el equipo de
gestión del proyecto utilizará para la presentación de informes generales del proyecto al
cliente. El Informe de Progreso Mensual del sitio se incorporará al informe del Equipo de
Gestión del Proyecto y proporcionará una imagen completa de dónde ha estado el
proyecto, su estado actual o el pronóstico en relación con el Presupuesto de Control y los
 cronogramas. El informe facultará a la gerencia para tomar acciones correctivas que
impacten favorablemente el proyecto si es necesario.

6 Cerrar
Es importante que cada proyecto proporcione datos de costos reales al sistema de
Control de Proyectos del Cliente. Las copias de cada una de las estimaciones de costos
de capital preparadas para este proyecto deben archivarse al finalizar cada proyecto.

Un informe de finalización del proyecto debe ser la acumulación de datos de cada una de
las principales disciplinas involucradas en la ejecución del proyecto. Este documento es
una crítica de la eficacia con la que se aplicó el esfuerzo de gestión de proyectos. Las
áreas clave de enfoque deberían ser:

 Resumen del análisis financiero

 Resumen del análisis del cronograma
Este documento debe contener el análisis en profundidad de los diversos elementos del
costo del trabajo. El objetivo principal del análisis es proporcionar datos históricos que se
utilizarán para realizar mejores estimaciones para la planificación futura de proyectos.

Los informes de costos finales deben conservarse en las bases de datos del
cliente y en la biblioteca de controles del proyecto. Los datos contenidos en estos
informes deben ser la principal fuente de información que se utilizará en el análisis
de estimaciones futuras.

Organización……………………..Nombre……………………N° de Copias…………………………..

El acuse de recibo de este documento por parte del equipo del proyecto debe devolverse
al PM para su registro.
ANEXOS Y ADJUNTOS
1. Archivos adjuntos

Los siguientes archivos adjuntos y procesos de flujo proporcionan el mecanismo para

implementar el programa de aseguramiento y control de calidad:

1. Registro de propuestas de cambio de línea base

2. Propuesta de cambio de línea base
3. Registro de cambios del proyecto
4. Diagrama de flujo del procedimiento de control de cambios

2. Definiciones clave

PM = Gerente de proyecto

ao = Propietario de la tarea

La aplicación de las proformas es a partir de entonces intuitiva y “autoexplicativa”.

 Fecha : Hoja no
REGISTRO DE PROPUESTA DE CAMBIO DE BASE Proyecto No Contrato no
Descripción de la solicitud BCP Fecha de Aprobado No Comentarios
BCP No emisión Aprobado

4S08 Procedimientos de controles del proyecto v4-0

PROPUESTA DE CAMBIO DE BASE
1) BCP No: 2) Título del BCP:

3) Número de artículo 4) Título del proyecto:

en línea: Título del subproyecto
5) Fecha de recepción en la secretaría: Nivel 2 ……………. Nivel 1……………. Nivel0……………….

6) Cambiar designación: 7) Nivel de BCP: 8) Cambio Dirigido: 9) AO

Rutina [ ] Nivel 0 [ ] Sí [ ]
Prioridad [ ] Nivel 1 [ ] No [ ]
Emergencia [ ] Nivel 2 [ ]

10) Originador del BCP: 11) Teléfono: 12)Fax: 13) correo electrónico
14) Cambie la descripción a alcance, cronograma, costo, calidad, riesgo, recursos humanos,
comunicaciones, adquisiciones
(consulte el formulario de Solicitud de cambio del Plan correspondiente adjunto)

15) Justificación e impacto del cambio (si se dirige el cambio, especifique la autoridad y adjunte
solicitud de control de cambios

PROPUESTA DE CAMBIO DE BASE

BCP No:
Impacto en Línea de base Cambiar Propuesto
la línea base aprobada
de costos
Costo total R R R
estimado
(TEC)
Costo total R R R
proyectado
(CTP)
18) Presupuesto del Cambiar Propuesto
Contingenci proyecto
a actual R R R
19) Impacto en la financiación (TEC+OPC=TPC):

Año del proyecto

Presupuesto Cambio propuesto Cambios anuales Perfil propuesto
aprobado
Capital Operand Capital Operand Capital Operand Capital Operand
o o o o
Años
pasados
Año corriente
Año 2
Año 3
Año 4
Año 5
Más allá de 5
años

Subtotal

Presupuesto
total
*Incluya solo la suma de los cambios aprobados desde la última actualización del
presupuesto para mostrar el impacto total (que se muestra en las últimas 2 columnas) en el
presupuesto actual.
20) Fuente de financiamiento para aumentos del TEC:

21) Impacto en la línea base del cronograma:

Hito Línea Base (Mes / Propuesto (Mes / Año) Cambiar
Año)
 PROPUESTA DE CAMBIO DE BASE
BCP No:
Impacto en la línea base del alcance:
Artículo Base Revisado

24) Otros Impactos (Salud, Seguridad, Medio Ambiente, etc.):

25) Acciones Correctivas Provisionales:

TÍTULO DEL PROYECTO: TÍTULO DEL SUBPROYECTO: DOCUMENTO DE BASE FECHA

LÍNEA DE ARTÍCULO NO: SUBPROYECTO NO: TPC TEC

FECHA DE REGISTRO:

Fecha/Resultado de Cambios de referencia Est Referencia: CPDS o ADS FN

Disposición afa
BCP Descripción de Cambio Nivel Nivel Nivel TP TE SCH SCP TP TE EST año
No 2 1 0 C C C C AFA fisc
al

2.1.1 LÍNEA DE BASE ACTUAL APROBADA

CÓDIGOS DE DISPOSICIÓN

AP – APROBADO CA – APROBADO CONDICIONALMENTE

DF– DIFERIDO ES - APROBADO

RJ – RECHAZADO AK – RECONOCIDO

NOTAS:

REGISTRO DE CAMBIOS DE PROYECTO

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APORTE

Formularios de solicitud de cambio y

registros de los planes de gestión, es decir,
alcance, cronograma, costo, calidad,
recursos humanos, riesgo, comunicaciones
y adquisiciones .

PM recibe todos los formularios de solicitud de

cambio y registros de los planes de gestión y se
reúne con el AO correspondiente para evaluar la Revisar el análisis y
validez de la solicitud. revisarlo continuamente.

Una vez convencido de que se trata de una solicitud de

cambio confidencial, el PM evalúa el nivel de umbral
del cambio, se asegura de que todos los detalles de
respaldo necesarios estén en su lugar y remite la solicitud al
Comité de Control de Cambios correspondiente a través del
sistema de Controles del Proyecto para que tome una
decisión mediante la preparación de una Línea de Base .
Propuesta de cambio

Nivel Nivel Nive

Respuesta: No
1 2 l3 1.Aprobación condicional
2.Aplazamiento
Decisión registrada por la
3. Rechazo
PROCEDIMIENTO

Secretaría del Comité

Sí Avalado
1.Cambio aprobado
2.Cambio reconocido para
implementar en el sistema

Solicitud de cambio firmada enviada al AO para su

PRODUCCIÓN

implementación, registrada en el registro del

proyecto y enviada a todos los titulares del plan de
gestión para ajustar el alcance, cronograma, costo
y planes de calidad e informada en la próxima
reunión del sitio.

PROCEDIMIENTO DE CONTROL DE CAMBIOS

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