Gestion des opérations - Analyse de cas de Manzana Insurance - Groupe

VI

Gestion des opérations

Analyse de cas
Assurance Manzana : Fruitvale
Branche

Soumis à :
Prof. Sanjay Choudhari

Soumis par : Groupe VI

2018EPGP007 | Anupam Ghosh
2018EPGP015 | Garvit Bhargava
2018EPGP030 | Neel Chauhan
2018EPGP036 | Prakash C Nayak
2018EPGP041 | Rahul V
2018EPGP056 | Shikha Das

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VI

PERFORMANCE DE L'ASSURANCE MANZANA

La succursale Manzana Insurance - Fruitvale n'est pas performante sur la plupart des aspects.

• Délai d'exécution élevé

• Réduction d'année en annéerenouvellements
• Augmentation de la perte de renouvellement taux
• Augmentation des renouvellements tardifs

Ces problèmes de performance ont permis à un concurrent (Golden Gate) de s'emparer de la part de
marché. Il en résulte une baisse de la rentabilité des agences et une stagnation du nombre de nouvelles polices
et d'avenants.

Délai d'exécution élevé (TAT) - Temps total nécessaire au traitement d'une demande. Il s'agit de la
préoccupation la plus importante pour la branche. Actuellement, le délai d'exécution de l'agence de Fruitvale est
d'environ 6 jours, contre 2 jours pour son principal concurrent, Golden Gate, qui vise également un délai
d'exécution d'un jour. L'entreprise fonctionne de manière inefficace sur le plan opérationnel en raison d'une
mauvaise répartition de la main-d'œuvre et d'une mauvaise répartition du travail dans le temps, ce qui rend
l'ensemble du système inefficace. Nous pouvons corréler davantage de données à partir d'une analyse détaillée
du déroulement du processus.
Augmentation significative du nombre de renouvellements tardifs - Politiques achevées après la date
prévue. Cela s'explique principalement par le fait que les polices RERUN (polices devant être renouvelées)
générées par ordinateur ne sont communiquées aux centres de distribution que le dernier jour avant leur date
d'échéance, ce qui entraîne une perte d'activité.
Stratégie de priorisation peu claire - Il est clair que les différents départements de la branche ont des
priorités différentes, ce qui contribue également à l'inefficacité. Officiellement, la politique de l'entreprise est
d'utiliser le système FIFO (First in First out), mais comme le montrent les faits, cette règle n'est pas respectée.
Dans la pratique, les nouvelles demandes sont prioritaires par rapport aux autres. La politique de rémunération
de Manzana soutient également la nouvelle politique en commissionnant les agents à hauteur de 25%.

La combinaison de ces inefficacités opérationnelles a entraîné une mauvaise performance de la

succursale de Fruitvale. En outre, l'orientation stratégique de Manzana vers l'autonomie des branches a
également contribué à l'inefficacité.

Analyse des processus pour Manzana Insurance - Fruitvale branch

Chaque demande, qu'il s'agisse de RUN, RAIN ou RAP, commence par la distribution par l'agent de
distribution de la demande de police reçue d'un agent (également l'agent d'origine pour une nouvelle police) ou
générée par ordinateur pour les cas de RERUN à une équipe de souscription (équipe 1, 2 ou 3). La distribution
analyse et diffuse également les données publiées, recherche les taux de concurrence et supervise la notation.
L'équipe de souscription (UT) évalue et tarifie la demande, puis la transmet au service de tarification (RT). RT
calcule ensuite la prime au cas par cas. Les services de rédaction des polices (PW) se chargent de la saisie des
polices et de la distribution des polices terminées. Dans le cas du PAR, les chiffres générés par les devis sont
transférés à l'agent d'origine à partir du RT et, une fois acceptés, sont directement transmis aux rédacteurs de la
police.

En l'espèce, le nombre total de demandes reçues par Fruitvale est de 39 demandes par jour.

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Par conséquent, le nombre de demandes reçues par chaque équipe de souscription :

Équipe 1 : Nombre total de demandes dans diverses catégories pour 6 mois en 1991, tel qu'il ressort de la pièce
7 / (20 jours par mois * 6 mois)
= (RUNs + # RAPs + # RAINs + # RERUNs) / (20*6)
= (162 + 761 + 196 + 636) / 120
= 14,63 demandes par jour

Équipe 2 : (100+513+125+840)/120 = 13,15 demandes par jour

Équipe 3 : (88+524+130+605)/120 = 11,22 demandes par jour

Il est également indiqué que 15 % des PAR reçus sont convertis en RUN.
Puisque le nombre de polices reçues par jour (selon Ex 7) = (761+513+524)/120 = 15 demandes sortantes RAP
par jour
Par conséquent, le nombre de PAR qui se traduisent par des RUN = 15 % de 15 = 2,25 politiques.
Le nombre de sorties étant de 39, dont 15 sont des PAR, le nombre réel de demandes reçues par le département
PW est donc le suivant,
= (39-15) + 15 % de 15
= 24 + 2.25
= 26,25 demandes par jour

La structure organisationnelle a assigné chaque UT à un territoire géographique, à savoir Territoire 1, 2 et 3.

L'utilisation pour chaque territoire est indiquée ci-dessous :

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Utilisation de la capacité de chaque département :

Distribution Souscription Evaluation Rédaction des
Demande quotidienne 39 39 39 politiques
26.25
moyenne
Temps de traitement moyen
41 min/demande 28,4 min/demande 70,4 min/demande 54,8 min/demande
pondéré
60/41* 7,5 60/28,4* 7,5 60/54,8* 7,5
60/70,4* 7,5 jours*8
Capacité disponible jours*4 membres jours*3 membres jours*5 membres =
membres = 51,14
=43,9 =47,54 43,9
Utilisation de la capacité par
88.84% 82.04% 76.26% 63.93%
jour

Il est donné que 39 demandes (en moyenne) sont traitées par Fruitvale. Chaque service, selon Ex 4, prend 41,
28,4, 70,4 et 54,8 minutes (moyenne pondérée) pour accomplir sa tâche par demande. Nous avons ensuite
calculé la capacité disponible en utilisant le nombre d'employés disponibles par département, travaillant 7,5
heures par jour. L'utilisation maximale est pour la distribution et la souscription.

Analyse par temps de traitement

Prise en compte d'un TDC de 95 % pour le délai de traitement Durée du cycle
Étapes de PAR Nombre RUNs PAR RAINs RERUNs
RUN s RAIN s RERUN s
fonctionnement d'employés
128. 107.
Distribution 1 8 68.1 43.2 4 32.03 26.95 17.03 10.80
107.
Souscription 2 87.5 49.4 62.8 3 35.73 29.17 16.47 20.93
112.
Evaluation 3 88.7 89.4 92.2 8 14.04 11.09 11.18 11.53
Rédaction de la 89.3 NA 72.1 67 5 17.86 14.42 13.40
politique
Considérer le temps moyen de traitement Durée du cycle
Étapes de RUN s PAR RAIN s RERUN s Nombre RUNs PAR RAINs RERUNs
fonctionnement d'employés
68.5
50.0 0
Distribution 0 43.50 28.00 4 17.13 12.50 10.88 7.00
43.6
Souscription 0 38.0 0 22.60 18.70 3 14.53 12.67 7.53 6.23
75.5
Evaluation 0 64.7 0 65.50 75.50 8 9.44 8.09 8.19 9.44
Rédaction de la 71.0
politique 0 NA 54.00 50.10 5 14.20 10.80 10.02

Les cellules surlignées indiquent le goulot d'étranglement pour cette politique particulière.

Si l'on considère que le temps de traitement est de 95 %, l'utilisation de la capacité est supérieure à 120
%.
n'est pas possible. Cela signifie qu'il est exagéré de considérer que le TDC est de 95 %. A noter également la

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le goulot d'étranglement change pour l'utilisation de 95%SCT et le temps moyen de traitement. Si l'on considère
que le SCT est de 95 %, le goulot d'étranglement pour RUN, RAP, RERUN est la souscription. Si l'on considère le
temps de traitement moyen, le goulot d'étranglement de RUN et RAIN est la distribution. La cellule fortement
allégée du tableau ci-dessus explique les différences.

Analyse des goulots d'étranglement de la souscription

Sous l'équipe de rédaction Territoire 1 Territoire 2 Territoire 3
Demande quotidienne 14.63 13.15 11.23
moyenne
Temps de traitement moyen
28.4 min/req 28.4 min/req 28.4 min/req
pondéré
60/28,5* 7,5 60/28,5* 7,5
Capacité disponible
jours=15,8 jours=15,8 60/28,5* 7,5 jours=15,8
Utilisation de la capacité par 92.59% 83.23% 71.08%
jour
Dans le tableau ci-dessus, nous avons calculé l'utilisation de la capacité par jour pour chaque territoire
géré par l'équipe de souscription. Nous avons calculé que chaque équipe d'UT recevra environ 14,63, 13,15 et
11,23 demandes par jour. Nous savons que le temps moyen pondéré pour l'UT est de 28,4 minutes (données).
Par conséquent, la capacité disponible est calculée et ensuite l'utilisation est calculée comme indiqué dans le
tableau. Les équipes de souscription ont des charges de travail différentes, mais l'entreprise a l'habitude
d'affecter des agents à une équipe de souscription particulière. Compte tenu de la capacité de 7,5 heures par
jour, l'utilisation de la capacité est de 92,3 % pour le territoire 1, 83 % pour le territoire 2 et 70,8 % pour le
territoire 3. Il est clair que toutes les équipes sont sous-utilisées et que les écarts d'utilisation sont importants.

Solution possible : Regrouper toutes les équipes de rédaction (ex. Les équipes de souscription ne devraient pas
être divisées sur la base du territoire et l'allocation devrait être répartie correctement)

RUNs PAR RAINs RERUN Total

Territoire (tous confondus) 350 1798 451 2081 4680
Temps de traitement moyen de l'équipe 43.6 38 22.6 18.7
Temps de traitement moyen (minutes) 14.53 12.67 7.53 6.23
Temps total (minutes) 5086.67 22774.67 3397.53 12971.57 44230.43
Temps de traitement moyen pondéré par 9.47
demande
Total des demandes par jour 39
Durée moyenne d'utilisation par jour 369.2
Utilisation des capacités (total de 450 minutes) 82.04%
Si toutes les équipes sont réunies, l'utilisation de la capacité sera optimale, autour de 82 %.

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PERFORMANCE FINANCIÈRE DE MANZANA INSURANCE

1. RECETTES

La croissance des revenus de Manzana Insurance en 1990 a été de 7,38% par rapport à 1989, mais en 1991 la
croissance des revenus est en baisse et au cours des deux premiers trimestres, les revenus ont diminué de 2,14%
par rapport aux deux premiers trimestres correspondants de 1990. Le tableau ci-dessous présente les données
de croissance trimestre par trimestre pour la période donnée.

1989 1990 1991

Variation
1er 2ème 3ème 4ème 1er 2ème 3ème 4ème 1er 2ème
des recettes
trimestre trimestre trimestre trimestre trimestre trimestre trimestre trimestre trimestre trimestre
Par rapport
au trimestre 0.37% 0.40% 1.22% 6.47% -0.03% -1.03% 0.81% -4.16% 4.73%
précédent
Par rapport
au même
8.60% 8.17% 6.62% 6.18% -4.42% 0.13%
trimestre de
l'année
précédente
Analyse par segment
Contribution au chiffre d'affaires par type de politique
Type de politiques 1989 1990 1991 Tendance
Nouvelles politiques 18.46% 19.31% 24.11% Augmentation
Approbations 1.25% 1.48% 1.67% Augmentation marginale
Renouvellements 80.28% 79.21% 74.21% En baisse

Le tableau ci-dessus montre que la contribution des nouvelles polices au revenu global est passée de
18,46% en 1989 à 24,11% en 1991, tandis que la contribution des renouvellements au revenu a diminué de
manière significative, passant de 80,24% en 1989 à 74,21% en 1991.

2. DÉPENSES
Les pertes assurées ordinaires, qui constituent la principale dépense de l'assurance Manzana, sont une
variable exogène. Les dépenses d'exploitation et les commissions sont les autres principaux contributeurs, tous
en augmentation. Le tableau ci-dessous explique la répartition des dépenses en pourcentage des recettes.

Charges en pourcentage des recettes

Rubriques 1989 1990 1991 Tendance
Commissions 10.23% 10.38% 11.22% Augmentation
Autres dépenses 0.95% 1.17% 1.44% Augmentation
Pertes assurées ordinaires 53.27% 65.25% 72.46% Augmentation
Pertes extraordinaires 0.33% 0.60% 0.00% Neutre
Dépenses de fonctionnement 15.05% 14.75% 16.57% Augmentation
Bénéfice (perte) de la succursale 20.16% 7.86% -1.70% En baisse

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3. Analyse PROFIT

Il est évident que les recettes diminuent et que les dépenses augmentent, ce qui met en péril la
rentabilité de l'entreprise. Un autre élément doit être pris en compte. Le cas suggère que les employés de
Manzana Insurance perçoivent les nouvelles polices comme plus rentables. Cependant, si nous calculons le
revenu après soustraction de la commission, le revenu net de la police de renouvellement est élevé par rapport
aux nouvelles polices (voir les données ci-dessous).

Chiffre d'affaires Commission aux Recettes

moyen (en agents (en milliers de nettes (en
Type de politiques milliers de dollars) dollars) milliers de
Nouvelles politiques 6724 1681 dollars)
5043
Approbations 645 NA NA
Renouvellements 6205 434.35 5770.65

Il convient également de noter que les employés de Manzana Insurance reçoivent 150 $ par nouvelle
police, ce qui augmente le coût de la police. La police renouvelée génère donc 877,65 $ (5770,65 $ - 5043 $ - 150
$) de plus que la nouvelle police. En outre, le temps de traitement d'une police renouvelée est inférieur de 34 %
à celui d'une nouvelle police. Cela signifie que le coût de l'employé par contrat renouvelé est inférieur à celui
d'un nouveau contrat. Dans l'ensemble, la politique de renouvellement est beaucoup plus rentable que la
nouvelle politique et l'incitation de l'entreprise doit être modifiée en conséquence.

RECOMMANDATIONS EN MATIÈRE DE GESTION

Actuellement, l'agence Manzana Insurance - Fruitvale devrait rattraper son retard dans les plus brefs délais. Des
heures supplémentaires (et/ou des employeurs de contact) peuvent être effectuées pour résorber le retard.
Après avoir éliminé l'arriéré, les mesures suivantes sont recommandées à court terme (immédiatement)
1. Avec l'arrivée actuelle de 40 personnes, une légère réorganisation de la main-d'œuvre permettra de
réduire le taux d'utilisation des capacités de distribution (il n'est pas souhaitable d'avoir plus de 80 %
dans le secteur des services). Nous proposons de déplacer un employé de la rédaction des politiques
vers la distribution à court terme.

Distribution Souscription Evaluation Rédaction de la

Demande quotidienne moyenne 39 39 39 politique
26.25
Temps de traitement moyen 41 min/req 28.4 min/req 70,4 min/req 54,8 min/req
Nombre de membres 4 3 8 5
Nouveau réalignement 5 3 8 4
60/28.4* 7.5
60/41* 7.5 60/70.4* 7.5 60/54.8* 7.5
jours*3
Capacité disponible jours*4 membres jours*8 jours*5 membres
membres
=43,9 membres =51,14 =43,9
=47.54
Utilisation de la capacité par jour 88.84% 82.04% 76.26% 63.93%
Nouvelle utilisation des capacités
(sur la base de la nouvelle 71.07% 82.04% 76.27% 79.92%
réorientation)
À long terme, Manzana devrait envisager d'ajouter des employés et d'améliorer la capacité de
traitement quotidien pour atteindre 50 demandes par jour avec un taux d'utilisation de 70 à 80 %.

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2. Redéfinir les priorités de RERUNS ou suivre FIFO

La perte de renouvellements est principalement due à un traitement tardif, les commis à la distribution
ne recevant le RERUN qu'un jour avant la date du renouvellement, alors que le RERUN est généré 30 jours avant
la date du renouvellement. Les RERUNS devraient être remis aux agents de distribution trois jours avant la date
de renouvellement afin d'éviter la perte de 47 % des RERUNS, qui affecte les recettes et les bénéfices de
l'assurance MANZANA. L'application de la méthode FIFO permet également de réduire le problème dans une
plus large mesure.

3. Modification de la structure d'incitation pour RUN

Les nouveaux contrats dépassant le quota établi pour les souscripteurs sont encouragés, ce qui
entraîne une concentration sur les RUN plutôt que sur les RERUN. Cependant, le chiffre d'affaires et la rentabilité
ont été affectés par la perte des contrats de renouvellement. Il est donc nécessaire d'encourager les
renouvellements en temps voulu ou de pénaliser les non-renouvellements.

4. Problèmes liés au système actuel de mesure du TAT : Pour le calcul du processus, nous devons prendre
le temps de traitement moyen au lieu des 95%SCT.

5. Sondage des équipes de souscription - pas de ségrégation par rapport aux territoires :

Répondre au Golden Gate

La recommandation à court terme ci-dessus permettra à Manzana Insurance de concurrencer Golden

Gate en proposant un TAT de deux jours. Toutefois, afin de maintenir et d'améliorer le TAT compte tenu des
prévisions de croissance, il convient d'examiner la recommandation à long terme ci-dessous.

À long terme

1. Augmenter la capacité en augmentant le nombre d'employeurs - c'est-à-dire augmenter la capacité à

traiter 50 demandes quotidiennes avec un taux d'utilisation de 70 à 80%.

Distribution Souscription Evaluation Rédaction de la

Demande quotidienne moyenne 50 50 50 politique
35
Temps de traitement moyen 41 min/req 28.4 min/req 70,4 min/req 54,8 min/req
Nombre de membres (y compris 6 4 10 6
supplémentaires)
60/41* 7,5 60/28,4* 7,5 60/70,4* 7,5 60/54,8* 7,5
Capacité disponible jours*4 jours*3 jours*8 membres jours*5 membres
membres =43,9 membres =47,54 = 51,14 = 43,9
Utilisation de la capacité par jour 75.93% 78.89% 78.22% 71.04%

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2. Automatisation des étapes de notation et de rédaction des polices

Un autre domaine qui pourrait être amélioré pour réduire les délais d'exécution est celui des étapes de
notation et de rédaction des polices d'assurance. L'agence de Fruitvale consacre les deux tiers du temps de
traitement à ces deux étapes, ce qui indique qu'elle n'a pas tiré parti des progrès technologiques.
L'automatisation de ces domaines peut libérer du personnel qui peut être redistribué à la souscription pour
augmenter la capacité.

Les défis auxquels MANZANA VS. EXECUTIVE SHIRT COMPANY sont typiques des défis rencontrés par
l'industrie manufacturière par rapport à l'industrie des services et sont les suivants :

Assurance Manzana Entreprise de chemises de direction

Utilisation de la capacité : L'utilisation des capacités L'utilisation des capacités était de 83,33 % pour les
est de 89%. Dans le secteur des services, l'utilisation chemises ordinaires et de 93,75 % pour la
des capacités ne peut atteindre 100 %. production de chemises ordinaires et de chemises
pour cadres. L'utilisation des capacités peut
Analyse des processus : les activités opérationnelles Lesatteindre
chemises100 sont
% pour les entreprises
fabriquées par lots.deLafabrication.
suivent un processus défini et ne peuvent être production peut être augmentée par l'installation
modifiées. ne peut pas être stocké dans l'industrie Les
L'inventaire d'une nouvelle
stocks ligne.
peuvent être stockés en tant qu'encours
des services avant la commande. Les intrants dans et planifiés en conséquence pour l'entreprise de
le secteur des services sont variés et ne peuvent chemises exécutives en fonction des besoins de
être prédits à l'avance. L'activité quotidienne de 40 production. La production peut être rendue
demandes peut varier considérablement. La cohérente en fonction des besoins des chemises.
production
Dans ce cas,journalière peutd'un
l'introduction donc varier
flux pour
de travail En ce qui concerne les chemises Executive, nous
distinct pour un produit réduira l'utilisation de la avons introduit une ligne distincte pour les
capacité dans une plus large mesure. En outre, les chemises personnalisées.
commandes peuvent fluctuer fortement au cours
d'une même journée, ce qui réduit encore la
capacité.
Cela montre que les principes de gestion des opérations utilisés dans les chaînes de fabrication sont
appliqués dans le secteur des services. Toutefois, certains paramètres tels que l'utilisation des capacités et la
gestion des stocks sont uniques.