La ventaja: Why Organizational Health Trumps Everything Else in Business

Por Patrick Lencioni

"Y así, ser inteligente -por muy crítico que sea- se ha convertido en una especie de mercancía. Es
simplemente un permiso para jugar, un nivel mínimo necesario para tener siquiera una
posibilidad de éxito." - p. 8

"Por supuesto, este tipo de atribución errónea, en la que nos concedemos el beneficio de la duda
pero suponemos lo peor de los demás, rompe la confianza en un equipo." - p. 33

"Los grandes equipos evitan la trampa del consenso adoptando un concepto... [llamado] 'discrepar
y comprometerse'. Básicamente, creen que cuando las personas no pueden llegar a un acuerdo en
torno a un tema, deben salir de la sala comprometidos sin ambigüedades con un curso de acción
común." - p. 48

"No pedir cuentas a alguien es, en última instancia, un acto de egoísmo". - p. 59

"Una caída significativa en el rendimiento medible casi siempre puede remontarse a problemas de
comportamiento que hicieron posible la caída". - p. 60

"El conflicto tiene que ver con temas e ideas, mientras que la responsabilidad tiene que ver con el
rendimiento y el comportamiento". - p. 60

"El fin último de generar mayor confianza, conflicto, compromiso y responsabilidad es una cosa:
la consecución de resultados". - p. 65

"No se puede eludir el hecho de que la única medida de un gran equipo -o de una gran
organización- es si logra lo que se propone". - p. 65

"La alineación consiste en crear tanta claridad que haya el menor espacio posible para que
se instalen la confusión, el desorden y las luchas internas". - p. 74

"Los líderes subestiman el impacto de incluso una sutil desalineación en la cúpula, y el daño
causado al resto de la organización por pequeñas brechas entre los miembros del equipo
ejecutivo." - p. 74

"La mayoría de las declaraciones de misión ni han inspirado a la gente a cambiar el mundo ni les
han proporcionado una descripción precisa de lo que una organización hace realmente para
ganarse la vida." - p. 75

"Estas son las seis preguntas [para crear claridad]:

1. ¿Por qué existimos?
2. ¿Cómo nos comportamos?
3. ¿Qué hacemos?
4. ¿Cómo lo conseguiremos?
5. ¿Qué es lo más importante en este momento?
 6. ¿Quién debe hacer qué?" - p. 77

"Aquí está la cosa: no hay respuestas correctas o incorrectas [cuando se trata de establecer la
dirección de la organización] ... Más que obtener la respuesta correcta, es importante simplemente
tener una respuesta -- una que sea direccionalmente correcta y alrededor de la cual todos los
miembros puedan comprometerse." - p. 78

"En lo que eran realmente buenos no era necesariamente en tener la respuesta correcta, sino en ser
capaces de agruparse en torno a la mejor respuesta que podían encontrar en ese momento". - p. 79

"Un buen plan ejecutado violentamente hoy es mejor que un plan perfecto ejecutado la semana
que viene". - General Patton, p. 79

"Las organizaciones aprenden de la toma de decisiones, incluso de las malas". - p. 80

"El objetivo central de una organización -la razón por la que existe- tiene que ser completamente
idealista. No me cansaré de repetirlo. Muchos equipos de dirección se enfrentan a este problema,
temerosos de que lo que se les ocurra parezca demasiado grandioso o ambicioso. Por supuesto, de
eso se trata. Los empleados de todas las organizaciones, y a todos los niveles, necesitan saber que
en el corazón de lo que hacen hay algo grande y a lo que aspiran. Son muy conscientes de que, en
última instancia, todo se reducirá a actividades tangibles y tácticas.

Para identificar con éxito el propósito de su organización, los líderes deben aceptar la noción de
que todas las organizaciones existen para mejorar la vida de las personas. De nuevo, suena
idealista, pero todas las empresas, hasta la última, deberían existir para hacer precisamente eso.
Aspirar a menos sería una tontería. Al fin y al cabo, nadie duda de que toda empresa debe tener
algún tipo de propuesta de valor, una razón convincente para que los clientes o los electores
quieran interactuar con ella. Y en el fondo está la expectativa de una vida mejor". - p. 82-83

"Con el tiempo, al responder a esa pregunta (por qué) una y otra vez, un equipo directivo llegará a
un punto en el que habrá identificado la razón más idealista de su empresa. Ese punto estará en
algún lugar cerca de para hacer del mundo un lugar mejor. Así sabrán que han terminado". - p.
86

"Cuando se trata de crear claridad y alineación organizativas, la intolerancia es esencial. Al

fin y al cabo, si una organización lo tolera todo, no defenderá nada". - p. 91

"Una organización que ha identificado correctamente sus valores y se adhiere a ellos

atraerá de forma natural a los empleados adecuados y repelerá a los equivocados". - p. 91

"Hay diferentes tipos de valores: valores fundamentales, valores aspiracionales, valores de

permiso para jugar y valores accidentales". - p. 93

"... dispuesto a barrer los suelos..." - p. 100

"La estrategia de una organización es simplemente su plan para el éxito. No es más que el
conjunto de decisiones intencionadas que toma una empresa para darse la mejor oportunidad de
prosperar y diferenciarse de sus competidores." - p. 108-109

"Cada decisión que tomaran tendría que evaluarse a la luz de estos anclajes y basarse en ellos". -
p. 114 "Toda organización, si quiere crear un sentido de alineación y enfoque, debe tener una
única prioridad principal en un periodo de tiempo determinado." - p. 120

"¿Qué es lo más importante en este momento?" - p. 121

"El siguiente paso: ... sobrecomunicar [las respuestas a las seis preguntas críticas]... una y otra
vez". - p. 141

"La gente es escéptica sobre lo que se le dice a menos que lo oiga de forma constante a lo largo
del tiempo". - p. 141

"Una de las mejores pruebas de seriedad es si siguen repitiéndose durante un periodo prolongado
de tiempo". - p. 142

"Los grandes líderes se ven a sí mismos como jefes recordatorios". - p. 142

"De lo que no se dan cuenta los líderes es de que los empleados entienden la necesidad de la
repetición. Saben que la mensajería no es tanto un proceso intelectual como emocional. Los
empleados no analizan lo que dicen los líderes basándose únicamente en si es intelectualmente
novedoso o convincente, sino más que nada en si creen que los líderes son serios, auténticos y
están comprometidos con lo que dicen. De nuevo, eso significa que la repetición es
imprescindible". - p. 143

"El objetivo del liderazgo es... movilizar a la gente en torno a lo que es más importante". - p. 143

"Una organización tiene que institucionalizar su cultura sin burocratizarla". - p. 154

"Se puede enseñar habilidad, pero no actitud". - p. 156

"Mantener a un trabajador con un rendimiento relativamente alto que no encaja en la cultura

envía un mensaje alto y claro a los empleados de que la organización no se toma tan en serio lo
que dice creer." - p. 170