Netflix im Jahr 2011

Blockbuster:
• Im Jahr 1990 war Blockbuster der Marktführer im fragmentierten US-Heimvideomarkt. Sie
mieteten meist Filme auf VHS-Kassette von einem Einzelhandelsstandort für $ 3 - $ 4/Film für
max. eine Woche.
• Im Jahr 2006 hatte Blockbuster 5.194 Einzelhandelsstandorte in den USA und 70 % ihres
Umsatzes stammten aus den Neuerscheinungen. Belegung und Gehaltsabrechnung
(Teilzeitbeschäftigte) waren die erheblichen Kosten, da jeder Einzelhandelsstandort
durchschnittlich 10 Mitarbeiter beschäftigte. Die Kunden mieteten in der ersten Vertriebswoche
meist Neuerscheinungen und danach sank die Nachfrage. Als die Nachfrage nach einem
bestimmten Titel sank, verkaufte Blockbuster die gebrauchte Kopie, um ihren Bestand zu
reduzieren und neue Veröffentlichungen zu kaufen.
• Eine verspätete Rückgabe der Filme vom Kunden würde eine verspätete Gebühr nach sich
ziehen, was eine zusätzliche Umsatzmöglichkeit darstellte, aber auch die Kundenzufriedenheit
aufgrund von Lagerbeständen verringerte.
• Das Blockbuster-Geschäftsmodell hing von der Maximierung der Tage ab, an denen ein Film
herauskam. Sie hatten meist bekannte Filme vorrätig und weniger bekannte Filme waren kaum
vorrätig, da die Kunden hauptsächlich an den erfolgreichen oder bekannten Filmen interessiert
waren. Blockbuster betrieben sowohl unter Kaufmodell als auch Umsatzbeteiligungsmodell für
DVD-Verleih
• Im Jahr 2003 gab Blockbuster 837 Millionen US-Dollar für den Kauf von Leihbibliotheken aus,
300.000 US-Dollar für die Einrichtung des Geschäfts. Sie erzielten einen Umsatz von 900.000 USD
pro Jahr mit einem Betriebsgewinn von 162.000 USD
• Die Akzeptanz von DVD-Playern durch die Verbraucher stieg von 24 % auf 37 % in einem Jahr von
2001 bis 2002. Blockbuster erzielte im Jahr 2002 Rekordumsätze und -gewinne.
• Blockbuster eröffnete 2004 seinen ersten Online-Shop und winkte seinem Programm für
verspätete Gebühren ab. Aufgrund des Programms „Keine verspäteten Gebühren“ musste das
Unternehmen jedoch auf 600 Millionen US-Dollar seines Jahresumsatzes verzichten. Keine
verspäteten Gebührenprogramme erhöhten das Mietvolumen, konnten aber die Umsatzverluste
nicht ausgleichen. Bis 2009 beschrieben US-Nachrichten und Weltberichte Blockbuster als eines
der 15 Unternehmen, die das Jahr 2009 möglicherweise nicht überleben.

Netflix:
• Netflix wurde 1997 gegründet und startete 1998 seine erste Website für Online-Vermietungen.
Sie richten sich an Kunden, die die ersten Anwender der DVD-Technologie waren. Ihre Website
hatte eine Suchmaschine für die Filmauswahl nach verschiedenen Kriterien wie Titel,
Schauspieler, Regisseur. Kunden könnten eine Warteschlange der Filme erstellen, die von Netflix
empfangen werden sollen, basierend auf der Reihenfolge des Titels und dem nächsten, wenn der
vorherige zurückgegeben wurde.
• Die Netflix-Gebühren betrugen 4 $/Film und 2 $ für den Versand und die verlängerte
Mietgebühr, wenn sie nicht rechtzeitig zurückgegeben wurde. Das Hauptgeschäft war der DVD-
Postdienst.

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 • Das Geschäft von Netflix begann einen Schlag zu erleiden, da die Kunden frustriert waren, als
Netflix die Miete in Rechnung stellte
preis ähnlich wie in den Einzelhandelsgeschäften, bietet aber eine langsame Lieferung.
Außerdem sind hohe Kosten für den Aufbau einer DVD-Bibliothek erforderlich, um eine
wachsende Abonnentenbasis zu unterstützen. Sie wechselten zu No-Late-Fee-Abonnement.
• Netflix wechselte zum Prepaid-Abonnementdienst, der es ihnen ermöglicht, drei Filme
gleichzeitig zu behalten und sie nach Belieben häufig auszutauschen.

• Netflix entwickelte das proprietäre Empfehlungssystem, das die Empfehlung von weniger
bekannten Filmen basierend auf der Kundenbefragung anzeigte, wodurch vermieden wurde,
Neuveröffentlichungen zu empfehlen, die bereits sehr gefragt waren. Neuerscheinungen
machten im Jahr 2006 weniger als 30 % der Gesamtmieten aus.
• Netflix schloss eine Vereinbarung über die Umsatzbeteiligung mit den großen Studios ab, was
bedeutet, dass Netflix von den Studios auf der Grundlage der Gesamtmieten eines Titels und
nicht auf der Grundlage von 15 bis 18 US-Dollar pro DVD in Rechnung gestellt wird, wodurch der
DVD-Vorabpreis gesenkt wird. Dies half Netflix auch, eine größere Kundenzufriedenheit für die
hohe und pünktliche Verfügbarkeit der Neuerscheinungen zu erzielen, die auch mit den
reduzierten Anschaffungskosten der Neuerscheinungen einherging.
• Eröffnung neuer Vertriebs- und Lieferzentren in verschiedenen Städten auf US Sunnyvale, gefolgt
von Sacramento und Boston. Zusammen mit USPS (United States Postal Services) für die
Lieferung von DVDs über Nacht. Bis 2009 erreichte die Anzahl der Vertriebszentren 58.
• Netflix hat den Erwerb von Inhalten durch die erfolgreiche Förderung der weniger bekannten
Filme und den Erwerb der Rechte an den unabhängigen Neuveröffentlichungen weiter
ausgebaut und damit seinen Ruf als Quelle für unabhängige Filme von höchster Qualität
verbessert.
• Video über das Internet, d. h. Video-on-Demand, wurde 2007 populär. Es hat jedoch seine
eigenen Herausforderungen, wie z. B. die Beschränkung der Hardware, um den Computer eines
Benutzers mit seinem Fernseher zu verbinden. Die Verfügbarkeit von Inhalten war eine weitere
Einschränkung. Anders als eine DVD zu kaufen und zu mieten, musste die Firma VOD die
Vertriebsrechte mit den Studios aushandeln. Außerdem beschränkten sich die Online-Inhalte auf
die älteren oder weniger beliebten Filme.
• Der Zweck von Netflix bestand nicht darin, DVD-Verleih über das Internet anzubieten, sondern
die besten
heimvideos für die Kunden, die im Gegensatz zu den Nischenkunden auch der Massenmarkt ist.
Netflix wechselte zum Streaming-Video, indem es zusätzlich zu seinen Kernangeboten auf DVD
per E-Mail einen Streaming-Dienst einführte. Das Unternehmen begann mit dem Aufbau einer
eigenen Streaming-Infrastruktur.
• Im Jahr 2010 nutzte die Mehrheit der Netflix-Kunden Streaming-Dienste anstelle von DVD. Das
Unternehmen verzeichnete Erfolge mit seinem Streaming-Service, einschließlich Inhalt,
Benutzer, Personalisierung, TV-Anhang und Streaming-Infrastruktur. Im Jahr 2009 migrierte
Netflix alle wichtigen Anwendungen, einschließlich des Streamings zu Amazon Web Services
(AWS), das dann zum wichtigsten Infrastrukturdienstleister von Netflix für seinen Streaming-
Dienst wurde.

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Analyse:
Netflix hat seine Geschäftsstrategie immer flexibel und anpassungsfähig gehalten. Tt befindet sich
aufgrund seiner auf den Bedürfnissen basierenden Geschäftsmodellinnovation und vor allem aufgrund
des Wertversprechens, das dem Kunden bei der Lösung seines grundlegenden Problems geholfen hat,
auf dem positiven Wachstumskurs. Im gesamten Fall ist es sehr offensichtlich, dass Netflix sein
Geschäftsmodell nicht nur aufgrund der Kundenbedürfnisse optimiert hat, sondern auch auf Störungen
reagiert hat, wobei der Schwerpunkt auf der Bereitstellung des Wertversprechens in Bezug auf
Effektivität, Komfort und Erschwinglichkeit lag. Im Einklang mit dem Wertversprechen wurden die
Ressourcen ausgerichtet und relevante Prozesse angepasst/formuliert, die die richtigen Gewinnmargen
aus diesem Wertversprechen sicherstellten. Das richtige Wertversprechen garantierte den Wert für den
Kunden und die richtige Gewinnformel/Marge garantierte den Wert, der an Netflix selbst geliefert
wurde. Netflix schnitt in beiden Geschäftsmodellen gut ab - wenn das Wertversprechen mit der
Produktfunktionalität und -zuverlässigkeit zusammenhing und wenn das Wertversprechen in erster
Linie mit den Kosten zusammenhing. Sie reagierten auch erfolgreich auf die technologische
Umwälzung der „Streaming-Videotechnologie“ und wandelten sie in ein gewinnbringendes
Geschäftsmodell um. Netflix startete Innovationen im Einklang mit dem eigenen Geschäftsmodell sowie
die Änderung des eigenen Geschäftsmodells als Reaktion auf die Störung durch Dienste anderer
Dienstleister oder sogar neue Technologien. Blockbuster versuchte einmal, mit Netflix zu konkurrieren,
indem es sein Online-Angebot in das Geschäft der Filialen integrierte, den totalen Zugang einführte und
schließlich die verspätete Gebühr abschaffte, aber dabei war der Umsatzverlust von Blockbuster viel
größer als der Anstieg des Mietvolumens, das sie erreichten.

Leistungsversprechen in Bezug auf Produktfunktionalität und -zuverlässigkeit (Netflix):

• Netflix wechselte zum Prepaid-Abonnementdienst und verwandelte den Nachteil der langen
Lieferzeit seinerseits in den Vorteil, dem Kunden ständig mehr Filme zu Hause zu haben.
• Sie entwickelten ein proprietäres Empfehlungssystem, um die Kundennachfrage besser
auszugleichen. Diese Funktion verhinderte die Frustration der Kunden, indem sie die Kunden mit
den bereits vorrätigen Filmen zufriedenstellte. Die Website von Netflix fand bei den Kunden
Anklang, da sie die weniger bekannten Filme genossen. Diese Software baute eine Beziehung zu
Kunden auf, die von Teilzeitmitarbeitern nicht erreicht wurde.
• Das proprietäre Empfehlungssystem förderte das Geschäftsmodell, das weniger bekannte Filme
förderte.
• Verknüpfung mit großen Studios und Videoverleihketten durch Unterzeichnung von
Vereinbarungen zur Umsatzbeteiligung. Auf diese Weise verdoppelte Netflix das Kopierte, indem
es 20 % mehr bezahlte und damit die Anschaffungskosten für Neuveröffentlichungen senkte.
• Richten Sie Distributionszentren, kostengünstige Lieferzentren ein und arbeiten Sie mit USPS für
die Lieferung über Nacht zusammen. Das nationale Inventar ermöglichte es Netflix, Kunden in
allen Regionen ohne Überbestände oder Unterbestände in jeder Region zu bedienen.
• Die charakteristischen roten Umschläge des Unternehmens für die Erfassung von Inhalten.
Das Leistungsversprechen bezog sich in erster Linie auf die Kosten:

• Umstellung auf ein margenstarkes Geschäftsmodell für Streaming-Videodienste

• Streaming-Deal mit Starz Entertainment im Jahr 2008, Dies kaufte 2.500 Titel von Walt Disney
Studios und Sony Pictures
• Geld für die Entwicklung von Originalinhalten ausgegeben

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 • 1 Milliarde Dollar Vertrag mit Paramount, MGM und Lionsgate für das Film-Streaming
• Aufbau einer eigenen Streaming-Infrastruktur und schließlich Migration der dampfenden
Anwendungen zu zuverlässigen, aber teuren Amazon Web Services.
• Netflix hat beschlossen, DVD-by-Mail- und Streaming-Dienste als zwei separate
Geschäftseinheiten aufzuteilen

Problem:
In Anbetracht eines anhaltenden signifikanten Wachstums des Streaming-Geschäfts entschied sich Reed
Hasting, Gründer und CEO von Netflix, DVD-per-Mail und Streaming-Dienste als zwei separate
Geschäftseinheiten aufzuteilen. Im Juli 2011 kündigte Netflix an, dass es für den Streaming-Dienst und
den DVD-Dienst separate Gebühren erheben würde, die jeweils 7,99 US-Dollar pro Monat kosten
würden. Der Streaming-Service war zuvor ein Add-on für 2 US-Dollar zur monatlichen Grundgebühr für
DVD von 7,99 US-Dollar. Kunden, die beides wollen, müssten 15,98 $ pro Monat zahlen. Für die meisten
Neukunden, die nur einen Streaming-Service wünschen, würde die Preissenkung tatsächlich eintreten.
Eine Preiserhöhung von 60 % für die Kombination der Dienste führte jedoch zu heftiger öffentlicher
Kritik, die dazu führte, dass die Aktie von Netflix in einem Quartal von 300 USD auf 77 USD fiel und das
Abonnentenwachstum zum Stillstand kam. DVD-by-Mail-Dienst und Video-Streaming-Dienst waren zwei
verschiedene Geschäftseinheiten und Streaming-Dienst mit höheren Margen. Höhere Preise für DVD-
Dienste blieben eine große Herausforderung, nicht der neue Name oder die Trennung der Einheiten.
Bis MitteOktober kehrte das Unternehmen den Trennungsplan um.

Abbildung 5 zeigt die Chronologie der Netflix- und Blockbuster-Dienstangebote.

Fragen:
1. Wie geht man mit dem sehr unterschiedlichen Geschäftsmodell für Streaming in einem
Unternehmen um, das auf höheren Margen von DVD-by-E-Mail aufbaut?
2. Wie könnte der Übergang von einem Geschäftsmodell zum anderen gehandhabt werden?
3. Hatte Netflix die nötigen Mittel, um sich gegen Konkurrenten wie Amazon durchzusetzen, den
wichtigsten Infrastrukturanbieter des Unternehmens für seinen Streaming-Dienst?

Fazit:
Die Aufteilung des Geschäfts war der Schritt, die Kunden als langfristige Strategie in das margenstärkere
Streaming-Geschäft zu drängen, und die Preiserhöhung war erforderlich, um für immer teurere Inhalte
zu bezahlen. Während die Investitionskosten von Netflix in die Streaming-Infrastruktur und die Angebote
zur Verbesserung der Dienste stiegen, stiegen die Einnahmen, benötigten jedoch ein schnelles
Wachstum, um die Investitionskosten auszugleichen. Da das Streaming-Geschäft am schnellsten wächst,
wollte Netflix sich darauf konzentrieren, sowohl unterschiedliche Margen zu haben als auch das DVD-
Geschäft mit geringen Margen zu kannibalisieren und das Streaming zu fördern. Die Ressourcen,
Prozesse und das im DVD-by-Mail-Dienst entwickelte Gewinnmodell unterschieden sich völlig von denen,
die im Streaming-Modell entwickelt wurden, so dass beide Modelle getrennt verwaltet werden sollten.

Höhere Preise für DVD-Dienste blieben eine große Herausforderung, nicht der neue Name oder die
Trennung der Geschäftsbereiche. In Anbetracht des öffentlichen Aufschreis und des Verlustes, den

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Netflix nach der Trennungsankündigung erlitten hat, sollte die Preiserhöhung meiner Meinung nach
zurückgenommen werden, während beide Geschäftsbereiche weiterhin getrennt bleiben. Der Markt im
Jahr 2011 wuchs. Netflix kann kurzfristig mit Geldmangel konfrontiert sein, aber auf lange Sicht sollte es
in der Lage sein, dies wiedergutzumachen, indem es Gewinne und Bargeld aus seinem DVD-Geschäft
zieht, um für den Aufbau des schneller wachsenden Streaming-Geschäfts zu bezahlen. Dies sollte es
Netflix ermöglichen, den Umsatz tatsächlich zu steigern und die Gewinne zu steigern, während der Markt
von einer Plattform (DVD) auf eine andere übergeht (Streaming). Schließlich denke ich, dass ein
wachsendes Streaming-Geschäft mehr neue Streaming-Kunden hinzufügen würde, was schließlich die
DVD-Kunden zu Fall bringen würde. Amazon war der wichtigste Infrastrukturanbieter von Netflix für
seinen Streaming-Dienst, aber nicht sein Konkurrent. Amazon war im Einzelhandel, also war die einzige
Bedrohung, die Netflix von Amazon hatte, die Preiserhöhungen für seine Dienste und nicht die
Konkurrenz. Preiserhöhungen für Infrastrukturdienstleistungen können durch den Aufbau einer
zuverlässigen Infrastruktur im eigenen Haus bewältigt werden, und der aktuelle vergleichende
Umsatzverlust (Rücknahme der Preiserhöhung) kann durch die Erkundung der Möglichkeiten der
internationalen Expansion ausgeglichen werden. Eine Partnerschaft mit Multichannel-Fernsehanbietern
kann ebenfalls eine Option sein, um schnell zu wachsen.