Netflix en 2011

Blockbuster:
• En 1990, Blockbuster era el líder del fragmentado mercado estadounidense del vídeo doméstico.
La mayoría de las veces alquilaban películas en casetes VHS en un punto de venta por 3 - 4
$/película durante una semana como máximo.
• En 2006, Blockbuster tenía 5.194 puntos de venta en EE.UU. y el 70% de sus ingresos procedían
de los nuevos lanzamientos. La ocupación y las nóminas (empleados a tiempo parcial) fueron los
costes más importantes, ya que cada establecimiento empleaba una media de 10 trabajadores. A
los clientes les gustaba alquilar sobre todo estrenos en la primera semana de distribución y
después la demanda caía. Cuando bajaba la demanda de un determinado título, Blockbuster
vendía la copia usada para reducir su inventario y comprar nuevos lanzamientos.
• La devolución tardía de las películas por parte del cliente conllevaba el pago de una tasa por
retraso, lo que suponía una oportunidad adicional de ingresos, pero también reducía la
satisfacción del cliente debido a la falta de existencias.
• El modelo de negocio de Blockbuster dependía de maximizar los días de exhibición de una
película. La mayoría de las películas que se vendían eran conocidas y las menos conocidas apenas
se vendían, ya que a los clientes les interesaban sobre todo las películas de éxito o conocidas.
Blockbuster operaba tanto con el modelo de compra como con el de reparto de ingresos para el
alquiler de DVD.
• En 2003, Blockbuster gastó 837 millones de dólares en la compra de bibliotecas de alquiler.
Produjeron 900.000 dólares de ventas al año con un beneficio operativo de 162.000 dólares.
• La adopción de reproductores de DVD por los consumidores aumentó del 24% al 37% en un año,
de 2001 a 2002. Blockbuster obtuvo ingresos y beneficios récord en 2002.
• Blockbuster abrió su primera tienda online en 2004 y renunció a su programa de recargos por
demora. Sin embargo, tuvo que renunciar a 600 millones de dólares de sus ingresos anuales
debido al programa "sin recargos por demora". Los programas sin recargo por demora
aumentaron el volumen de alquiler, pero no pudieron compensar las pérdidas de ingresos. En
2009, US news and world report describió a Blockbuster como una de las 15 empresas que
podrían no sobrevivir a 2009.

Netflix:
• Netflix se fundó en 1997 y lanzó su primer sitio web de alquileres en línea en 1998. Se dirigen a
clientes que fueron los primeros en adoptar la tecnología DVD. Su sitio web tenía un motor de
búsqueda para la selección de películas según diversos criterios como título, actor, director. Los
clientes podían crear una cola de las películas que recibirían de Netflix, según el orden del título
y el siguiente cuando se devolviera el anterior.
• Netflix cobraba 4 $/película y 2 $ por gastos de envío y ampliación del alquiler si no se devolvía a
tiempo. Su actividad principal era el servicio de DVD por correo.
• El negocio de Netflix empezó a resentirse cuando los clientes se sintieron frustrados porque
Netflix cobraba alquileres
precio similar al de las tiendas al por menor, al tiempo que ofrece una entrega lenta. Además, se
necesita un elevado coste para crear una biblioteca de DVD que respalde la creciente base de

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 abonados. Se han pasado a la suscripción gratuita.
• Netflix pasó a ofrecer un servicio de suscripción de prepago que permite conservar tres películas
a la vez e intercambiarlas con la frecuencia que se desee.

• Netflix desarrolló un sistema de recomendación propio que recomendaba películas menos

conocidas basándose en la encuesta realizada a los clientes, evitando así recomendar estrenos
que ya estaban muy solicitados. Los estrenos representaron menos del 30% del total de
alquileres en 2006.
• Netflix llegó a un acuerdo de reparto de ingresos con los grandes estudios, lo que significa que
los estudios cobrarían a Netflix en función de los alquileres totales de un título en lugar de 15-18
dólares por DVD, reduciendo así el precio inicial por unidad de DVD. Esto también ayudó a
Netflix a conseguir una mayor satisfacción del cliente por la alta y puntual disponibilidad de los
nuevos lanzamientos, y también con el coste de adquisición reducido de los nuevos
lanzamientos.
• Apertura de nuevos centros de distribución y entrega en varias ciudades de EE.UU. Sunnyvale es
la primera, seguida de Sacramento y Boston. Acuerdo con USPS (United States Postal Services)
para la entrega nocturna de DVD. En 2009, sus centros de distribución alcanzaron los 58.
• Netflix siguió aumentando su adquisición de contenidos promocionando con éxito las películas
menos conocidas y adquiriendo los derechos de los nuevos estrenos independientes, con lo que
mejoró su reputación de fuente de películas independientes de máxima calidad.
• El vídeo por Internet, es decir, el vídeo a la carta, se popularizó en 2007. Sin embargo, tiene sus
propios retos, como la limitación hasta el hardware para conectar el ordenador de un usuario a
su televisor. La disponibilidad de contenidos era otra limitación. A diferencia de comprar un DVD
y alquilarlo, para el vídeo a la carta las empresas tienen que negociar los derechos de
distribución con los estudios. Además, el contenido en línea se limitaba a las películas más
antiguas o menos populares.
•
mejores
El propósito de Netflix no era ofrecer alquiler de DVD a través de Internet, sino proporcionar los

vídeos domésticos para los clientes que también el mercado de masas a diferencia de VOD a los
clientes de nicho. Netflix hizo la transición al vídeo en flujo lanzando un servicio de streaming
además de su oferta principal de DVD por correo. La empresa empezó a construir su propia
infraestructura de streaming.
• En 2010, la mayoría de los clientes de Netflix optaron por los servicios de streaming en lugar del
DVD. La empresa vio el éxito de su servicio de streaming, incluidos los contenidos, el usuario, la
personalización, el anexo de TV y la infraestructura de streaming. En 2009, Netflix migró todas
sus principales aplicaciones, incluido el streaming, a Amazon Web Services (AWS), que se
convirtió entonces en el principal proveedor de servicios de infraestructura de Netflix para su
servicio de streaming.

Análisis:
Netflix siempre ha mantenido su estrategia empresarial elástica y adaptable. Tt ha seguido una
trayectoria positiva de crecimiento gracias a la innovación de su modelo de negocio basado en las
necesidades y, sobre todo, a la propuesta de valor que ayudaba al cliente a resolver su problema
fundamental. A lo largo del caso es muy evidente que Netflix modificó su modelo de negocio no sólo en
función de las necesidades de los clientes, sino también en respuesta a las perturbaciones, manteniendo

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su enfoque principal en la entrega de la propuesta de valor en términos de eficacia, comodidad y
asequibilidad. En consonancia con la propuesta de valor, alinearon los recursos y ajustaron/formularon
los procesos pertinentes que garantizaban márgenes de beneficio adecuados a partir de esa propuesta
de valor. Una propuesta de valor adecuada garantizaba el valor para el cliente y una fórmula o margen
de beneficios adecuados garantizaban el valor para la propia Netflix. Netflix lo hizo bien en ambos
modelos de negocio: cuando la propuesta de valor estaba relacionada con la funcionalidad y fiabilidad
del producto y cuando la propuesta de valor estaba relacionada principalmente con el coste. También
respondieron con éxito a la disrupción tecnológica de la "tecnología de vídeo en streaming" y se
transformaron en un modelo de negocio rentable. Netflix lanzó innovaciones coherentes con su propio
modelo de negocio, así como el cambio de su propio modelo de negocio en respuesta a la interrupción
por los servicios de otros proveedores de servicios o incluso nueva tecnología. Blockbuster intentó una
vez competir con Netflix integrando su oferta en línea con el negocio de las tiendas, lanzando el acceso
total y, por último, suprimiendo el recargo por demora, pero al hacerlo la pérdida de ingresos de
Blockbuster fue mucho mayor en comparación con el aumento del volumen de alquileres que
consiguieron.

Propuesta de valor relacionada con la funcionalidad y fiabilidad del producto (Netflix):

• Netflix se pasó al servicio de suscripción de prepago y convirtió la desventaja del largo plazo de
entrega por su parte en la ventaja de tener más películas en casa todo el tiempo para el cliente.
• Desarrollaron un sistema propio de recomendación para equilibrar mejor la demanda de los
clientes. Esta función evitaba la frustración de los clientes al satisfacerlos con las películas que ya
tenían en stock. El sitio web de Netflix caló entre los clientes, que disfrutaron de las películas
menos conocidas. Este programa informático establecía relaciones con los clientes que los
empleados a tiempo parcial no podían igualar.
• El sistema de recomendación propio fomentó el modelo de negocio que promocionaba las
películas menos conocidas.
• Alianzas con grandes estudios y cadenas de alquiler de vídeos mediante la firma de acuerdos de
reparto de ingresos. De ese modo, Netflix empezó a obtener el doble de copias pagando un 20%
más y, por tanto, reduciendo los costes de adquisición de nuevos estrenos.
• Creación de centros de distribución, centros de entrega de bajo coste y colaboración con USPS
para la entrega nocturna. El inventario nacional permitía a Netflix atender a clientes de todas las
regiones sin exceso ni falta de existencias en ninguna de ellas.
• Los característicos sobres rojos de la empresa para la adquisición de contenidos.
La propuesta de valor está relacionada principalmente con el coste:

• Transición a un modelo de negocio de servicios de vídeo en flujo de alto margen

• Acuerdo de streaming con Starz Entertainment en 2008, Esta compró 2.500 títulos de Walt
Disney Studios y Sony Pictures
• Gastar dinero en desarrollar contenidos originales
• Acuerdo de 1.000 millones de dólares con Paramount, MGM y Lionsgate para el streaming de
películas
• Construyó su propia infraestructura de streaming y finalmente migró sus aplicaciones de
streaming a los fiables pero caros Amazon Web Services.
• Netflix decide dividir los servicios de DVD por correo y de streaming en dos unidades de negocio
separadas

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Problema:
Ante el continuo y significativo crecimiento del negocio de streaming, Reed Hasting, fundador y
consejero delegado de Netflix decidió dividir los servicios de DVD por correo y de streaming en dos
unidades de negocio separadas. En julio de 2011 Netflix anunció que cobraría por separado el servicio
de streaming y el de DVD y que cada uno costaría 7,99 dólares al mes. Anteriormente, el servicio de
streaming era un suplemento de 2 dólares a la tarifa mensual básica de DVD de 7,99 dólares. Los clientes
que quieran ambas cosas tendrán que desembolsar 15,98 dólares al mes. Para la mayoría de los nuevos
clientes que sólo querían el servicio de streaming, la reducción de precio sería real. Sin embargo, el
aumento del precio del 60% por la combinación de los servicios suscitó duras críticas públicas que
provocaron que las acciones de Netflix cayeran de 300 a 77 dólares en un trimestre y se detuviera el
crecimiento de abonados. El servicio de DVD por correo y el servicio de streaming de vídeo eran dos
unidades de negocio diferentes y el servicio de streaming se basaba en márgenes más elevados. La
subida de precios de los servicios de DVD seguía siendo un reto importante, no el nuevo nombre o la
separación de las unidades. A mediados de octubre (), la empresa dio marcha atrás en el plan de
disolución.

El gráfico 5 muestra la cronología de las ofertas de servicios de Netflix y Blockbuster.

Preguntas:
1. ¿Cómo hacer frente al muy diferente modelo de negocio del streaming en una empresa
construida sobre los mayores márgenes del DVD por correo electrónico?
2. ¿Cómo gestionar la transición de un modelo de negocio a otro?
3. ¿Tenía Netflix los medios para enfrentarse a competidores con mucho dinero como Amazon, que
era el principal proveedor de infraestructura de la empresa para su servicio de streaming?

Conclusión:
La división del negocio era la medida para empujar a los clientes hacia el negocio de streaming, de mayor
margen, como estrategia a largo plazo, y la subida de precios era necesaria para pagar unos contenidos
cada vez más costosos. Mientras aumentaba el coste de inversión de Netflix en la infraestructura de
streaming y en acuerdos para mejorar los servicios, sus ingresos crecían, pero necesitaban un
crecimiento rápido para compensar el coste de inversión. Además, dado que el negocio de streaming es
el que crece con más rapidez, Netflix quería centrarse en ambos, que tienen márgenes diferentes por
separado, y el objetivo era canibalizar el negocio de DVD, de bajo margen, y promover el de streaming.
Los recursos, los procesos y el modelo de beneficios desarrollados en el servicio de DVD por correo eran
completamente diferentes de los desarrollados en el modelo de streaming, por lo que ambos modelos
deben gestionarse por separado.

La fijación de precios más altos para los servicios de DVD seguía siendo un reto importante, no el nuevo
nombre o la separación de las unidades de negocio. Teniendo en cuenta las protestas del público y las
pérdidas sufridas por Netflix tras el anuncio de la separación, en mi opinión la subida de precios debería
revertirse manteniendo ambas unidades de negocio separadas. El mercado en 2011 estaba creciendo. Es
posible que a corto plazo Netflix se enfrente a una escasez de fondos, pero a largo plazo debería poder
compensarla sacando beneficios y efectivo de su negocio de DVD para pagar la construcción del negocio
de streaming, de crecimiento más rápido. Esto debería permitir a Netflix aumentar realmente sus

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ingresos y beneficios, al tiempo que realiza la transición del mercado de una plataforma (DVD) a otra
(streaming). Creo que, con el tiempo, el crecimiento del negocio de streaming añadiría más clientes
nuevos de streaming, lo que acabaría reduciendo los clientes de DVD. Amazon era el principal proveedor
de infraestructuras de Netflix para su servicio de streaming, pero no su competidor. Amazon estaba en el
comercio minorista, por lo que la única amenaza que Netflix tenía de Amazon eran las subidas de precios
de sus servicios y no la competencia. Las subidas de precios de los servicios de infraestructura pueden
afrontarse construyendo infraestructuras propias fiables y la actual pérdida comparativa de ingresos
(retroceso de la subida de precios) puede compensarse explorando las oportunidades de expansión
internacional. Asociarse con proveedores de televisión multicanal también puede ser una opción para
crecer rápidamente.