Netflix pada tahun 2011

Blockbuster:
• Pada tahun 1990 Blockbuster adalah pemimpin pasar di pasar video rumahan AS yang
terfragmentasi. Mereka kebanyakan menyewa film dalam kaset VHS dari lokasi ritel seharga $3 -
$4/film selama maksimal seminggu.
• Pada tahun 2006, Blockbuster memiliki 5.194 lokasi ritel di AS dan 70% pendapatan mereka
berasal dari rilis baru. Hunian dan penggajian (karyawan paruh waktu) adalah biaya yang
signifikan dengan setiap lokasi ritel mempekerjakan rata-rata 10 anggota staf. Pelanggan suka
menyewa sebagian besar rilis baru di minggu pertama distribusi dan setelah itu permintaan
turun. Saat permintaan untuk judul tertentu turun, Blockbuster akan menjual salinan bekas
untuk mengurangi inventaris mereka dan membeli rilis baru.
• Pengembalian film yang terlambat dari pelanggan akan menarik biaya keterlambatan yang
merupakan peluang pendapatan tambahan tetapi juga mengurangi kepuasan pelanggan karena
kehabisan stok.
• Model bisnis blockbuster bergantung pada memaksimalkan hari-hari ketika sebuah film keluar.
Mereka menyimpan sebagian besar film yang sudah dikenal dan film yang kurang terkenal
hampir tidak tersedia karena pelanggan kebanyakan tertarik dengan film terkenal atau terkenal.
Blockbuster beroperasi dengan model pembelian dan model bagi hasil untuk persewaan DVD
• Pada tahun 2003, Blockbuster menghabiskan $837 juta untuk pembelian perpustakaan sewaan,
$300K untuk pengaturan toko. Mereka menghasilkan penjualan $900K per tahun dengan laba
operasi $162K
• Adopsi konsumen terhadap pemutar DVD meningkat dari 24% menjadi 37% dalam satu tahun
dari tahun 2001 hingga 2002. Blockbuster memperoleh rekor pendapatan dan keuntungan pada
tahun 2002.
• Blockbuster membuka toko online pertamanya pada tahun 2004 dan menghapus program biaya
keterlambatannya. Namun, ia harus melepaskan $600 juta dari pendapatan tahunannya karena
program "tanpa biaya keterlambatan". Tidak ada program biaya keterlambatan yang
meningkatkan volume sewa tetapi tidak dapat menutupi kerugian pendapatan. Pada tahun 2009,
berita AS dan laporan dunia menggambarkan Blockbuster sebagai salah satu dari 15 perusahaan
yang mungkin tidak akan bertahan di tahun 2009.

Netflix:
• Netflix didirikan pada tahun 1997, meluncurkan situs web pertamanya untuk persewaan online
pada tahun 1998. Mereka menargetkan pelanggan yang merupakan pengadopsi awal teknologi
DVD. Situs web mereka memiliki mesin pencari untuk pemilihan film dengan berbagai kriteria
seperti judul, aktor, sutradara. Pelanggan dapat membuat antrean film yang akan diterima dari
Netflix, berdasarkan urutan judul dan selanjutnya saat sebelumnya dikembalikan.
• Biaya Netflix adalah $4/film dan $2 untuk pengiriman dan perpanjangan biaya sewa jika tidak
dikembalikan tepat waktu. Bisnis utama adalah layanan DVD-by-mail .
• Bisnis Netflix mulai terpukul karena pelanggan frustrasi dengan biaya sewa Netflix
harga mirip dengan toko ritel, sambil memberikan pengiriman lambat. Selain itu, biaya tinggi
diperlukan untuk membangun perpustakaan DVD untuk mendukung pertumbuhan basis

1
 pelanggan. Mereka pindah ke langganan tanpa biaya keterlambatan.
• Netflix pindah ke layanan berlangganan prabayar yang memungkinkan mereka menyimpan tiga
film sekaligus dan menukarnya sesering yang mereka suka.

• Netflix mengembangkan sistem rekomendasi berpemilik yang menampilkan rekomendasi film

yang kurang dikenal berdasarkan survei pelanggan sehingga menghindari rekomendasi rilis baru
yang sudah banyak diminati. Rilis baru mewakili kurang dari 30% dari total persewaan pada
tahun 2006.
• Netflix membuat perjanjian bagi hasil dengan studio besar yang berarti, Netflix akan ditagih oleh
studio berdasarkan total sewa sebuah judul, bukan $15-$18 per DVD sehingga mengurangi harga
unit DVD di muka. Ini juga membantu Netflix mendapatkan kepuasan pelanggan yang lebih besar
untuk ketersediaan rilis baru yang tinggi dan tepat waktu, juga dengan pengurangan biaya
akuisisi rilis baru.
• Membuka pusat distribusi dan pengiriman baru di berbagai kota di Sunnyvale AS menjadi yang
pertama diikuti oleh Sacramento dan Boston. Diikat dengan USPS (Layanan Pos Amerika Serikat)
untuk pengiriman DVD semalam. Pada tahun 2009 jumlah pusat distribusinya mencapai 58.
• Netflix terus mengembangkan akuisisi kontennya dengan berhasil mempromosikan film-film
yang kurang dikenal dan memperoleh hak rilis baru independen dan dengan demikian
meningkatkan reputasinya sebagai sumber film independen berkualitas tinggi.
• Video melalui Internet yaitu video-on-demand menjadi populer pada tahun 2007. Namun, ia
memiliki tantangannya sendiri seperti terbatas pada perangkat keras untuk menghubungkan
komputer pengguna ke TV mereka. Ketersediaan konten adalah batasan lain. Tidak seperti
membeli DVD dan menyewanya, perusahaan VOD harus menegosiasikan hak distribusi dengan
studio. Selain itu, konten online terbatas pada film lama atau kurang populer.
• Tujuan Netflix bukan untuk menyediakan persewaan DVD melalui internet melainkan untuk
memberikan yang terbaik
video rumahan untuk pelanggan yang juga pasar massal tidak seperti VOD untuk pelanggan
khusus. Netflix beralih ke video streaming dengan meluncurkan layanan streaming selain
penawaran inti DVD-by-mail. Perusahaan mulai membangun infrastruktur streaming sendiri.
• Pada tahun 2010 mayoritas pelanggan Netflix beralih ke layanan streaming daripada DVD.
Perusahaan melihat kesuksesan untuk layanan streamingnya, termasuk konten, pengguna,
personalisasi, lampiran TV, dan infrastruktur streaming. Pada tahun 2009, Netflix memigrasikan
semua aplikasi utamanya termasuk streaming ke Amazon Web Services (AWS) yang kemudian
menjadi penyedia layanan infrastruktur utama Netflix untuk layanan streamingnya.

Analisis:
Netflix selalu menjaga strategi bisnisnya tetap elastis dan mudah beradaptasi. Tt telah berada di lintasan
positif pertumbuhannya karena inovasi model bisnisnya berdasarkan kebutuhan dan terutama karena
proposisi nilai yang membantu pelanggan memecahkan masalah mendasar mereka. Sepanjang kasus ini
sangat jelas terlihat bahwa Netflix mengubah model bisnisnya tidak hanya didorong oleh kebutuhan
pelanggan tetapi juga menanggapi gangguan dengan mempertahankan fokus utamanya pada
penyampaian Proposisi Nilai dalam hal efektivitas, kenyamanan, dan keterjangkauan. Sejalan dengan
proposisi nilai, mereka menyelaraskan sumber daya dan menyesuaikan/merumuskan proses relevan
yang memastikan margin keuntungan yang tepat dari proposisi nilai tersebut. Proposisi nilai yang tepat
memastikan nilai bagi pelanggan dan formula/margin keuntungan yang tepat memastikan nilai yang

2
dikirimkan ke Netflix sendiri. Netflix berhasil di kedua model bisnis - Saat proposisi nilai terkait dengan
fungsionalitas dan keandalan produk, dan saat proposisi nilai terutama terkait dengan biaya. Mereka
juga berhasil menanggapi gangguan teknologi "Teknologi Video Streaming" dan berubah menjadi
model bisnis yang menghasilkan keuntungan. Netflix meluncurkan inovasi yang konsisten dengan model
bisnis mereka sendiri serta perubahan model bisnis mereka sendiri sebagai tanggapan atas gangguan
layanan dari penyedia layanan lain atau bahkan teknologi baru. Blockbuster pernah mencoba untuk
bersaing dengan Netflix dengan mengintegrasikan penawaran online-nya dengan bisnis toko, dengan
meluncurkan akses total dan akhirnya membebaskan biaya keterlambatan, tetapi dengan demikian
kerugian pendapatan Blockbuster jauh lebih besar dibandingkan dengan peningkatan volume sewa yang
mereka capai.

Proposisi nilai terkait fungsionalitas dan keandalan produk (Netflix):

• Netflix beralih ke layanan berlangganan prabayar dan mengubah kelemahan waktu pengiriman
yang lama menjadi keuntungan memiliki lebih banyak film di rumah setiap saat bagi pelanggan.
• Mereka mengembangkan sistem rekomendasi berpemilik untuk menyeimbangkan permintaan
pelanggan dengan lebih baik. Fitur ini menghindari frustrasi pelanggan dengan memuaskan
pelanggan dengan film yang sudah tersedia. Situs web Netflix selaras dengan pelanggan saat
mereka menikmati film yang kurang dikenal. Perangkat lunak ini menjalin hubungan dengan
pelanggan yang tidak dapat ditandingi oleh karyawan paruh waktu.
• Sistem rekomendasi berpemilik mempromosikan model bisnis yang mempromosikan film yang
kurang terkenal.
• Terikat dengan studio besar dan rantai persewaan video dengan menandatangani perjanjian bagi
hasil. Dengan begitu Netflix mulai mendapatkan salinan dua kali lipat dengan membayar 20%
lebih banyak dan karenanya menurunkan biaya akuisisi untuk rilis baru.
• Siapkan pusat distribusi, pusat pengiriman berbiaya rendah dan diikat dengan USPS untuk
pengiriman semalam. Inventaris nasional memungkinkan Netflix melayani pelanggan di semua
wilayah tanpa kelebihan stok atau kekurangan stok di wilayah mana pun.
• Amplop merah tanda tangan perusahaan untuk akuisisi konten.
Proposisi nilai terutama terkait dengan biaya:

• Beralih ke model bisnis layanan video streaming margin tinggi

• Kesepakatan streaming dengan Starz Entertainment pada 2008, Ini membeli 2.500 judul dari
Walt Disney Studios dan Sony Pictures
• Menghabiskan uang untuk mengembangkan konten asli
• Mencapai kesepakatan $1 miliar dengan Paramount, MGM, dan Lionsgate untuk streaming film
• Membangun infrastruktur streaming sendiri dan akhirnya memigrasikan aplikasi streamingnya ke
Layanan Web Amazon yang andal namun mahal.
• Netflix memutuskan untuk membagi layanan DVD-by-mail dan streaming sebagai dua unit bisnis
terpisah

Masalah:
Mempertimbangkan pertumbuhan bisnis streaming yang signifikan, Reed Hasting, pendiri dan CEO
Netflix memutuskan untuk membagi layanan DVD-by-mail dan streaming sebagai dua unit bisnis
terpisah. Pada Juli 2011 Netflix mengumumkan bahwa mereka akan membebankan biaya secara

3
terpisah untuk layanan streaming dan layanan DVD dan masing-masing akan dikenakan biaya $7,99
per bulan. Layanan streaming sebelumnya adalah tambahan $2 untuk biaya bulanan dasar DVD sebesar
$7,99. Pelanggan yang menginginkan keduanya harus membayar $15,98 per bulan. Bagi sebagian besar
pelanggan baru yang hanya menginginkan layanan streaming akan benar-benar melihat penurunan
harga. Namun, kenaikan harga sebesar 60% untuk kombinasi layanan tersebut mendapat kritik publik
yang parah yang mengakibatkan saham Netflix turun dari $300 menjadi $77 dalam satu kuartal dan
pertumbuhan pelanggan terhenti. Layanan DVD-by-mail dan layanan streaming video adalah dua unit
bisnis yang berbeda dan layanan streaming yang dibangun dengan margin yang lebih tinggi. Harga yang
lebih tinggi untuk layanan DVD tetap menjadi tantangan utama, bukan nama baru atau pemisahan
unit. Pada pertengahan Oktober, perusahaan membalikkan rencana perpisahan.

Exhibit 5 menunjukkan kronologi penawaran layanan Netflix dan Blockbuster.

Pertanyaan:
1. Bagaimana mengatasi model bisnis yang sangat berbeda untuk streaming di perusahaan yang
dibangun dengan margin DVD-by-email yang lebih tinggi?
2. Bagaimana transisi dari satu model bisnis ke model bisnis lainnya dapat dikelola?
3. Apakah Netflix memiliki kemampuan untuk bersaing dengan pesaing berkantung tebal seperti
Amazon, yang merupakan penyedia infrastruktur utama perusahaan untuk layanan streaming?

Kesimpulan:
Memisahkan bisnis adalah langkah untuk mendorong pelanggan menuju bisnis streaming dengan margin
lebih tinggi sebagai strategi jangka panjang dan kenaikan harga diperlukan untuk membayar konten yang
semakin mahal. Sementara biaya investasi Netflix dalam infrastruktur streaming dan kesepakatan untuk
membuat layanan lebih baik meningkat, pendapatannya meningkat tetapi membutuhkan pertumbuhan
yang cepat untuk menutup biaya investasi. Juga, bisnis streaming menjadi yang paling cepat
berkembang, Netflix ingin fokus pada keduanya yang memiliki margin berbeda secara terpisah dan
tujuannya adalah untuk mengkanibalisasi bisnis DVD margin rendah dan mempromosikan bisnis
streaming. Sumber daya, proses, dan model keuntungan yang dikembangkan dalam layanan DVD-by-mail
sama sekali berbeda dari yang dikembangkan dalam model streaming sehingga kedua model harus
dikelola secara terpisah.

Harga yang lebih tinggi untuk layanan DVD tetap menjadi tantangan utama, bukan nama baru atau
pemisahan unit bisnis. Mempertimbangkan protes publik dan kerugian yang dialami Netflix setelah
pengumuman perpisahan, menurut saya kenaikan harga harus dibatalkan sambil tetap memisahkan
kedua unit bisnis tersebut. Pasar pada tahun 2011 tumbuh. Netflix dalam jangka pendek mungkin
menghadapi kekurangan dana tetapi dalam jangka panjang harus dapat menebusnya dengan menarik
keuntungan dan uang tunai dari bisnis DVD untuk membayar pembangunan bisnis streaming yang
tumbuh lebih cepat. Ini seharusnya memungkinkan Netflix untuk benar-benar meningkatkan
pendapatan, dan meningkatkan keuntungan, sambil melakukan transisi pasar dari satu platform (DVD) ke
platform lainnya (streaming). Akhirnya, menurut saya, menumbuhkan bisnis streaming akan menambah
lebih banyak pelanggan streaming baru yang pada akhirnya menurunkan pelanggan DVD. Amazon adalah
penyedia infrastruktur utama Netflix untuk layanan streamingnya, tetapi bukan pesaingnya. Amazon
dalam ritel jadi satu-satunya ancaman yang dimiliki Netflix dari Amazon adalah kenaikan harga untuk
layanannya dan bukan persaingan. Kenaikan harga untuk layanan infrastruktur dapat diatasi dengan

4
membangun infrastruktur internal yang andal dan kehilangan pendapatan komparatif saat ini
(mengembalikan kenaikan harga) dapat dilakukan dengan menjajaki peluang ekspansi internasional.
Bermitra dengan Penyedia Televisi Multichannel juga bisa menjadi pilihan untuk berkembang pesat.