Zarządzanie Czasem w Projekcie

101:
Harmonogram
Michał Smoliński
Warszawa, Wrzesień 2017
 Agenda

• Czym jest harmonogram

• Harmonogramowanie “w przód” i metoda ścieżki krytycznej CPM

• Estymacje i prokrastynacja

• Harmonogramowanie “od tyłu” i metoda łańcucha krytycznego CCM

 Harmonogram

• Najważniejsze narzędzie do zarządzania czasem w dowolnym projekcie

• Harmonogram organizuje czas przez określenie kto powinien wykonać

określoną czynność i kiedy

• Przygotowanie harmonogramu projektu jest kluczowym zadaniem do

wykonania na początku projektu i leży w zakresie obowiązków Kierownika
Projektu.
 Harmonogramowanie “w przód”

• Intuicyjna, ale naiwna metoda

• Oparta o metodę ścieżki krytycznej (Critical Path Method - CPM)

• Wciąż popularna, bo wspierana przez popularne oprogramowanie do

zarządzania projektem

• Prawie nigdy nie działa :(

 Metoda Ścieżki Krytycznej - I/O
• Wejścia:
• Data startu projektu
• Struktura podziału prac WBS (Work Breakdown Structure) wraz z definicją
poprzedników zadań (diagram sieciowy)

• Szacunki czasochłonności zadań

• Powiązania pomiędzy zadaniami (ZR, RZ, RR, ZZ)
• Wyjścia:
• Harmonogram projektu
• Najbliższa możliwa data ukończenia projektu
Data ustalona

ASAP

Data wynikowa
t
t
t
t
 Wady Ścieżki Krytycznej
• Jako że zadania mają tendencję do opóźniania się, Ścieżka Krytyczna
zazwyczaj przeskakuje pomiędzy zadaniami w harmonogramie w
niekontrolowany sposób

• Wszystkie wysiłki kierownictwa projektu skupione są na Ścieżce Krytycznej

• W rezultacie zadaniom poza Ścieżką Krytyczną poświęca się zbyt mało

uwagi, co skutkuje tym, że zwykle stają się one nową Ścieżką Krytyczną

• Skutkuje to brakiem wiarygodności kierownictwa projektu

Wiedza o Ścieżce Krytycznej nie
wystarcza, aby unikać opóźnień
Skąd biorą się opóźnienia?
 Szacunki
• Dobre szacunki są kluczem do sukcesu projektu
• Dobre oszacowania są trudne do uzyskania
• Projekt z definicji to przedsięwzięcie jednorazowe, więc trudno szacować “z
doświadczenia”

• Eksperci dziedzinowi (Subject Matter Experts - SMEs)

• Katalog Nakładów Rzeczowych
• Dane z rynku uzyskane z zapytań ofertowych
• Ograniczenia formalne i kontraktowe (np. terminy urzędowe)
• Czasami - doświadczenie z poprzednich projektów
 Doświadczenie a Szacunki
• W procesie szacowania bierze udział zespół ludzi (planiści, a często sam zespół
odpowiedzialny za realizację)

• Kierownictwo projektu oczekuje “dobrych” szacunków

• Czym są “dobre” szacunki:
• Oparte o doświadczenie z poprzednich projektów
• Biorą pod uwagę realne ograniczenia w realizacji zadań (zasoby, kompetencje, pogoda)
• Uwzględniają wydajność zespołów powołanych do realizacji projektu
• Zawierają bufory na znane ryzyka
• Mają określony poziom ufności
 Prokrastynacja
• Syndrom studenta

• Praktyka pozostawiania dużej części pracy do wykonania na sam koniec, w wyniku bardzo
wolnej pracy przez większą część czasu

• Prawo Parkinsona

• Praca ma tendencję do zajęcia całego czasu przeznaczonego na jej realizację

• Ludzie zachowują się inaczej, gdy noszą “Kapelusz Planisty”, a inaczej “Kapelusz Realizatora”

• Tendencja do konsumowania całego bufora na ryzyko ponieważ ryzyko nie

zmaterializowało się do tej pory, połączona z zaskoczeniem, kiedy ryzyko materializuje się
pod koniec realizacji zadania, kiedy bufor już został skonsumowany
 Walka z prokrastynacją

• Presja (back-pressure) najskuteczniejszą metodą walki z prokrastynacją

• Presja oznacza oczekiwanie, że zadania będą realizowane szybciej, niż

oryginalna estymacja.

• W jaki sposób można to zrobić, okazując szacunek do pracy wykonanej

przez planistów?

• Idea polega na uczynieniu buforów ukrytych wewnątrz zadań jawnymi

 p Rozkład Beta 101
1.0

CDF

0.5

To jest szacunek, który zwykle otrzymamy

PDF

t [d]
1 2 3 5 10
 p Rozkład Beta 101
1.0

CDF

0.5

To jest szacunek akceptowalny

PDF

t [d]
1 2 3 5 10
 p Rozkład Beta 101
1.0
dp
dt
CDF dt by uzyskać dp

0.5

PDF

t [d]
1 2 3 5 10
 Optymalizacja oszacowań
• Szacunki planistów zawsze zawierają ukryte bufory

• Bufowy powinny być określone jawnie:

• Ile czasu niezbędne jest do realizacji zadania biorąc pod uwagę

doświadczenie? (TR)

• Ile czas niezbędne jest do realizacji zadania w warunkach idealnych? (TI)

• Bufor = TR - TI

• Ludzie mogą być niechętni, aby podać te dwie wartości!

• Bufor powinien być konsumowany wyłącznie, gdy wystąpiło ryzyko!

 Optymalizacja oszacowań

• Po wydzieleniu estymaty bazowej i bufora:

• Należy skrócić czas na realizację zadania do jego estymaty bazowej

• Dodać wszystkie indywidualne bufory w danym łańcuchu zadań i stworzyć

jawny bufor dla całego łańcucha

• Umieścić ten bufor na końcu łańcucha

 Suma wszystkich strachów

• Tak stworzony bufor jest sumą wszystkich możliwych opóźnień wynikłych a

materializacji wszystkich możliwych ryzyk

• Jakie jest prawdopodobieństwo takiej sytuacji?

• Dlatego bufor powinien być krótszy!

 Harmonogramowanie “od tyłu”

• W realnym świecie, data ukończenia projektu jest zwykle znana

• Pytanie brzmi “Kiedy należy wystartować, aby osiągnąć deadline”,

a nie “Co się wydarzy, jeśli wystartujemy określonego dnia”

• Ustawmy zatem datę końca i przeprowadźmy harmonogramowanie

od tyłu

• Optymalizując czas zadań - przy okazji

Data ustalona

ASAP

Data wynikowa
t
Data wynikowa

ALAP

Data ustalona
t
Data wynikowa Bufory

ALAP

Data ustalona
t
Data wynikowa Bufory

ALAP

Data ustalona
t
Data wynikowa Bufory

ALAP

Data ustalona
t
Data wynikowa Bufory

ALAP

Data ustalona
t
Data wynikowa Długość buforów

ALAP

Data ustalona
t
Data wynikowa Długość buforów

ALAP

Data ustalona
t
Data wynikowa

ALAP

Bufor Zasilający

Bufor Centralny

Data ustalona
t
 Metoda Łańcucha Krytycznego
• Opracowana przez Eliyahu M. Goldratt’a w 1997
• Nie ma miejsca na prokrastynację
• Jakikolwiek problem/trudność z realizacją zadania musi być natychmiast
komunikowane do kierownictwa projektu by uzyskać zgodę na skonsumowanie
bufora

• Łańcuch Krytyczny jest chroniony przez Bufory Zasilające

• Brak niekontrolowanych zmian na ścieżce krytycznej
• Deadline projektu jest chroniony przez Bufor Centralny
• Większe prawdopodobieństwo ukończenia projektu w terminie
Metoda Łańcuch Krytycznego - I/O
• Wejścia:
• Data ukończenia projektu
• Struktura podziału prac WBS (Work Breakdown Structure) wraz z definicją
poprzedników zadań (diagram sieciowy)

• Szacunki czasochłonności zadań

• Powiązania pomiędzy zadaniami (ZR, RZ, RR, ZZ)
• Wyjścia:
• Harmonogram projektu
• Najpóźniejsza możliwa data startu projektu
 W Metodzie Łańcucha Krytycznego,
pojedyncze opóźnienia na zadaniach
są OK
Tak długo, jak długo wynikają z materializacji ryzyk i jeśli tylko są niezwłocznie
komunikowane do kierownictwa projektu
 Uwagi końcowe
• Ile czasu można zaoszczędzić na buforach?

• 30% - 50%, w zależności od projektu

• Ważne, by szanować pracę zespołu planistów

• Oryginalne estymacje ciągle są w harmonogramie!

• Niektórych szacunków nie można skrócić

• Terminy urzędowe itp.

 Dziękuję!

Michał Smoliński
michal.smolinski@gmail.com