UPRAVLJANJE U ZDRAVSTVU

6. ORGANIZIRANJE

Ana Juras, Ante Mihanović, Dejan Kružić

6. ORGANIZIRANJE – druga funkcija menadžmenta
 NAKON ODREĐIVANJA CILJEVA KOJE TREBA
DOSTIĆI TE IZBORA ADEKVATNIH STRATEGIJA ZA
NJIHOVO OSTVARENJE, NEOPHODNO JE
OBLIKOVATI EFIKASNU ORGANIZACIJU KAO
INSTRUMENT ZA OSTVARENJE TIH CILJEVA.
 6.1. Principi i dimenzije organiziranja

ORGANIZIRANJE je druga funkcija menadžmenta.

ORGANIZACIJA se može poimati kao:

1. PROCES (proces organiziranja aktivnosti, poslova i oblikovanja
organizacijskih jedinica različitih vrsta, širina i struktura u svim
područjima društvenog života)
2. REZULTAT SPOMENUTOG PROCESA ORGANIZIRANJA (organizacija
kao trenutno stanje – organizirana ili neorganizirana, institucija ili
otvoreni sustav).

S obzirom da organiziranje podrazumijeva i daljnje upravljanje organizacijom

kao postignutim stanjem, ova funkcija menadžmenta se bavi organizacijom i
kao procesom i kao stanjem.
 Pojmovno određenje organiziranja

ORGANIZIRANJE je proces izgradnje organizacijske strukture, utvrđivanja

organizacijskih postupaka i primjene organizacijskih sredstava, kojemu je cilj
uspostaviti optimalnu organizaciju kao rezultat ili stanje, izraženo
organizacijskim modelom.

• Proces organiziranja podrazumijeva raščlanjivanje ukupnog zadatka koji

neka organizacija obavlja na posebne zadatke (zadatke pojedinih dijelova
organizacije) te dalje od posebnih zadataka na pojedinačne zadatke
(zadatci na razini pojedinaca u organizaciji).

• Zatim se, u suprotnom procesu, pojedinačni zadaci povezuju i grupiraju u

skupine čime se tvore timovi i odjeli, pa se dalje povezuju timovi i odjeli u
veće skupine, čime se tvore veliki dijelovi organizacije (službe, sektori,
divizije), koji u konačnici, kada se povežu, čine cjelokupnu organizaciju.
 Procesi raščlanjivanja i grupiranja zadataka

Ukupni cilj i posao Organizacija Cjelokupna zdravstvena zaštita Bolnica

Specijalističko-konzilijarna i bolnička
Veći posebni zadaci Divizija/Sektor zdravstvena zaštita, znanstveni rad i Klinika/zavod
visokoškolska nastava

Zdravstvena zaštita na razini

Manji posebni zadaci Služba/Odjel Odjel
specijalizacije i uže specijalizacije

Liječnik,
Specijalističko-konzilijarna zdravstvena
Pojedinačni zadaci Pojedinačna uloga medicinska
zaštita na razini pojedinca
sestra

Raščlanjivanje zadataka Grupiranje zadataka

Raščlanjivanje i grupiranje zadataka

 Diferencijacija vs. integracija

Provedbom raščlanjivanja i grupiranja zadataka menadžeri, i stručnjaci koji

im pomažu u tome, vrše diferencijaciju u organizaciji i nastoje utemeljiti i
ispuniti, koliko god je moguće, suprotni i puno zahtjevniji izazov integracije.

• DIFERENCIJACIJA je menadžerski napor kojim se alociraju ljudi i resursi

organizacijskim zadacima te se utemeljuju odnosi vezani uz zadatke i
ovlasti/autoritet.

• INTEGRACIJA podrazumijeva utemeljene mehanizme koordiniranja

različitih zadataka, funkcija i divizija u jednu skladnu cjelinu koji stremi
ostvarenju organizacijskih ciljeva.
 Oblikovanje radnog mjesta
Procesom organiziranja u organizaciji se formalno, na razini radnih mjesta
pojedinaca, definiraju:
• SADRŽAJ radnog mjesta (aktivnosti, oprema, sirovine i materijal,
informacije i metode rada, kao i očekivanja u vezi s rezultatima rada,
sve specifično za neko radno mjesto)
• ZAHTJEVI radnog mjesta (obrazovanje, vještine, znanje, iskustvo i
osobne karakteristike povezane s konkretnim radnim mjestom)
• KONTEKST radnog mjesta (stupanj odgovornosti koje radno mjesto nosi,
fizička okolina i ostali uvjeti rada, vanjski čimbenici).

Ovime se OBLIKUJE RADNO MJESTO u smislu njegovih osnovnih karakteristika:

• OBUHVATA radnog mjesta (opseg ili broj zadataka na radnom mjestu)
• DUBINE radnog mjesta (složenost zadataka na radnom mjestu)
• ODNOSA na radnom mjestu (koji se uspostavljaju na radnom mjestu).
 6.2. Temeljne organizacijske strukture

ORGANIZACIJSKA STRUKTURA - skelet, građa, ustrojstvo poduzeća.

tj.
Skup međusobno povezanih dijelova poduzeća i mreža njihovih odnosa.
 6.2. Temeljne organizacijske strukture
Mala Nesigurnost okoline Velika

Jednostavnija, manje zahtjevna struktura Složenija,

zahtjevnija
struktura

MEHANICISTIČKE STRUKTURE ORGANSKE STRUKTURE

Formalna Neformalna
Hijerarhijska (naređenja/uredbe i kontrole) Struktura Plitka, tanka i fleksibilni-horizontalni procesi
Jasne organizacijske jedinice Matrično ili rešetkasto uređenje
Kruto definirani poslovi Fleksibilni poslovi
Minimalna sloboda na poslovima za donošenje odluka Rad Obogaćena radna mjesta s više autonomije
Pomno kontrolirani radni timovi i grupe Samoupravni timovi i grupe

Mehanističke i organske organizacijske strukure

Izvor: Matić, I. (2010). Strukturalna paradigma. U: Utjecaj organizacijskih varijabli na uspjeh programa unapređenja poslovnih procesa,
Ekonomski fakultet Split: Split, str. 133 i Armstrong, M. (2006). op.cit., str. 143.
U teoriji menadžmenta razvijene su različite klasifikacije
organizacijskih struktura, od kojih se navodi ona od 5
karakterističnih oblika organizacijskih struktura (Cummings,
Worley) i to:

1. Funkcijske organizacijske strukture


SVI SE ISTOVRSNI ILI SLIČNI POSLOVI GRUPIRAJU ZAJEDNO U
ORGANIZACIJSKE JEDINICE KAO ŠTO SU: PROIZVODNJA,
KONTROLA, MARKETING, RAČUNOVODSTVO I SL.
 2. Divizijske organizacijske strukture

SVI SE POSLOVI KOJI SU ZAJEDNIČKI ZA JEDAN PROIZVOD,
GRUPU PROIZVODA, PROIZVODNU LINIJU ILI GEOGRAFSKO
PODRUČJE GRUPIRAJU U JEDNU ORG. JEDINICU KOJA
POSTAJE SAMODOVOLJNA.

3. Matrične organizacijske strukture


GRUPIRANJE SE PROVODI TAKO DA SE ISTOVREMENO
PRIMJENJUJE FUNKCIJSKI I DIVIZIJSKI PRISTUP KOJI SE
MEĐUSOBNO POVEZUJU STVARAJUĆI NOVI OBLIK ORG.
STRUKTURE.
 4. Procesne organizacijske strukture

GRUPIRANJE POSLOVA OKO TEMELJNIH PROCESA
FORMIRANJEM MULTIDISCIPLINARNIH TIMOVA.

5. Mrežne organizacijske strukture


AUTONOMNE GRUPE POVEZANE ELEKTRONIČKI POMOĆU
SREDIŠNJEG BROKERA S KOJIM UGOVARAJU USLUGE RADI
OSTVARENJA PROFITA.
 1. Funkcijska struktura

1) FUNKCIJSKA STRUKTURA – zaposlenici i aktivnosti se grupiraju zajedno

prema sličnosti posla, struke, ciljeva ili resursa koje koriste (npr. proizvodnja,
financije, ljudski resursi i sl.). Ovo je mehanicistički tip strukture koja
generalno dominira u praksi, osobito u manjim poduzećima.

• Ciljevi ‐ razvoj i što bolje korištenje stručnosti u ključnim aktivnostima

organizacije te osiguranje stabilnosti, kontinuiteta i minimalnih
poremećaja u proizvodnji ili obavljanju usluge.

• Glavne prednosti: niski troškovi, efikasna uporaba resursa i velika

specijalizacija zaposlenika i izvrsna kontrola i koordinacija.

• Glavni nedostaci: rutiniranost poslova, nefleksibilnost na promjene u

okolini, centralizacija, formalizacija i loša koordinacija između različitih
funkcija.
1. Funkcijska struktura
Funkcijska organizacijska struktura
 FUNKCIJSKI OBLIK ORGANIZACIJSKE
STRUKTURE - NAJČEŠĆI OBLIK

Funkcijska struktura je najstariji i najrašireniji oblik kojeg

karakterizira grupiranje istorodnih, sličnih ili neposredno
ovisnih i uvjetovanih poslova.

Povezivanje se provodi tako da se najprije formiraju uže

organizacijske jedinice (grupe R.M.), zatim šire, i tako redom,
ali uvijek na funkcijskoj osnovi.

U ovisnosti o razvijenosti funkcijskog oblika

razlikuju se tri njegova modaliteta:
 A. Početni ili primarni oblik

KARAKTERISTIČAN JE ZA MALE ORGANIZACIJE.

U I. fazi koja predstavlja završetak osnivanja poduzeća obično je raščlanjivanje
zadataka poduzeća tako da sve poslove obavlja sam osnivač. (U tom slučaju jedino
radno mjesto u poduzeću je radno mjesto direktora poduzeća).

U II. fazi (rastom i razvojem poduzeća) polako se raščlanjuje ukupni zadatak poduzeća
i provodi podjela rada tako da se zapošljavaju pojedini izvršitelji operativnih poslova.

U III. fazi (uslijed daljnjeg rasta poduzeća) dolazi do daljnje raščlane ukupnog zadatka
poduzeća i razvoja podjele rada tako da se obično formiraju 4 organizacijske jedinice:

• komercijalni sektor,
• sektor proizvodnje,
• financijski sektor, te
• sektor općih i kadrovskih poslova.
 B. Standardni oblik

KARAKTERISTIČAN JE ZA SREDNJA I VEĆA PODUZEĆA

u kojima dolazi do većeg stupnja podjele rada, pa se stoga
početni funkcijski oblik nužno mora proširiti.

Ovaj oblik karakterizira ostvarivanje načela Jedna funkcija –

jedna organizacijska jedinica

U pravilu ovaj oblik ima 6-8 organizacijskih jedinica - sektora.

 C. Razvijeni ili prijelazni oblik

KARAKTERISTIČAN ZA VELIKA PODUZEĆA S VIŠIM STUPNJEM

PODJELE RADA.

Specijalizacijom i podjelom rada te rastom opsega poslova u okviru

funkcijskih jedinica dolazi do potrebe da se pojedine organizacijske
jedinice raščlane na dvije ili više novih organizacijskih jedinica.

To se dešava naročito u okviru funkcije proizvodnje koja uslijed

diversifikacije u prvi plan ističe proizvode, grupe proizvoda ili
proizvodne linije koje se organiziraju kao posebne organizacijske
jedinice  U okviru funkcije proizvodnje stvaraju se uvjeti za
prijelaz funkcijske u divizijsku organizacijsku strukturu.

Odstupa se od principa: jedna funkcija ‐ jedna organizacijska

jedinica u korist principa: jedna funkcija ‐ dvije ili više
organizacijskih jedinica
 FUNKCIJSKI OBLIK organizacijske strukture

- ističe ciljeve funkcijskih jedinica,

- glavni mu je instrument upravljanja troškovno zasnovan

budžet, a formalni autoritet je koncentriran na funkcijskim
menadžerima.

Ovaj oblik je pogodan za poduzeće u uvjetima stabilne i

izvjesne okoline budući da takova okolina ne zahtjeva brze
reakcije poduzeća.

U uvjetima brzih promjena u okolini (na koje poduzeće mora

brzo reagirati) funkcijski oblik se pokazao nepodesnim,
naročito obzirom na duge putove komuniciranja.
 2. Divizijska struktura
2) DIVIZIJSKA STRUKTURA – mehanicistički tip strukture po kojemu se
organizacija dijeli na samodostatne velike organizacijske jedinice poput
divizija, profitnih centara i sl. Svaka divizija je unutar sebe organizirana kao
jedna funkcijska struktura. Primjenjuje se kada organizacija postane velika,
budući da tada funkcijska struktura više ne predstavlja adekvatno uređenje za
cijelu organizaciju, nego samo za njezine velike dijelove.

• Ciljevi ‐ zadovoljavanje specifičnih želja pojedinih segmenata kupaca

usluga i učinkovito i efikasno funkcioniranje u situaciji kada postoji velik i
širok spektar proizvoda i usluga koje organizacija proizvodi/nudi.

• Glavne prednosti: veća fleksibilnost na promjene u okolini, veća briga za

kupce, veći fokus na ciljeve i rezultate i izvrsna koordinacija unutar divizija.
• Glavni nedostaci: dupliranje resursa, poslova i funkcija s obzirom na broj i
uređenje divizija, smanjena specijalizacija, povećani troškovi i preferiranje
ostvarenja divizijskih naspram organizacijskih ciljeva.
2. Divizijska struktura
 PODUZEĆE

Sektor motora Sektor kompresora Sektor pumpi

Istraživanje i razvoj Istraživanje i razvoj Istraživanje i razvoj

Nabava Nabava Nabava

Prodaja Prodaja Prodaja

Računovodstvo Računovodstvo Računovodstvo

Izradba Izradba Izradba

Kontrola Kontrola Kontrola

Održavanje Održavanje Održavanje

Predmetni oblik divizijske strukture

Teritorijalni oblik divizijske strukture

 3. Matrična struktura
3) MATRIČNA STRUKTURA – kombinacija funkcijske i divizijske strukture
(mehanicistički tip strukture). U ovoj strukturi ljudi su, pored svog redovnog
posla u okviru funkcijske organizacijske strukture, privremeno angažirani i
grupirani u multifunkcijske timove za rad na nekom projektu ili temeljem
nekog ugovora (u obliku divizijske organizacijske strukture).

• Ciljevi ‐ iskoristiti najbolje od funkcijske i divizijske strukture, istovremeno

nastojeći eliminirati nedostatke, tj. uskladiti stručnost i resurse s
pojedinačnim potrebama kupaca/klijenata i s tehničkim i poslovnih
zahtjevima pojedinih projekata i potpisanih ugovora.

• Glavne prednosti: fleksibilnost na promjenjivu i složenu okolinu,

raspoloživost specijaliziranih znanja na projektima te multifunkcijski i
interdisciplinarni rad.
• Glavni nedostaci: problem dualne komande (stres i frustracije), velika
potreba za dobrim interpersonalnim vještinama i puno trošenja vremena
na sastanke na kojima se rješavaju konflikti.
3. Matrična struktura
 4. Procesna struktura
4) PROCESNA STRUKTURA (još nazivana timska ili horizontalna) –
nadogradnja na funkcijsku strukturu s multifunkcijskim timovima za pojedine
poslove ili cijelo poslovanje, i to na način da se formiraju veliki temeljni
procesi u organizaciji, u kojima od njihove prve do zadnje aktivnosti radi više
multifunkcijskih timova, predvođenih vlasnikom procesa.

• Predstavlja organski tip strukture.

Procesna organizacijska struktura
 5. Mrežna (virtualna) struktura

5) MREŽNA STRUKTURA (još nazivana virtualna) – maksimalna redukcija

hijerarhije i razina menadžmenta, formalizacije i centralizacije te
informacijsko povezivanje pojedinca i timova, pa čak i cijelih organizacija, u
manje ili veće mreže (unutar jedne organizacije ili između više organizacija),
bazirano na suvremenoj informacijskoj tehnologiji.
• Predstavlja organski tip strukture.
 Mrežna organizacijska struktura

Virtualno poduzeće Ribarska mreža

 6.3. Neformalna organizacija

• Pored propisanih formalnih organizacijskih postavki, u organizaciji se

također javljaju i njeguju nepisana pravila, nepisani načini ophođenja,
novi i drugačiji načini obavljanja poslova, zaobilaženja formalnih pravila i
procedura.

• Ovakvo ponašanje nastaje spontano tijekom funkcioniranja organizacije,

dijelom:
1. kao rezultat utjecaja različitih promjena tijekom vremena u okolini
organizacije i
2. kao plod međusobnih interakcija zaposlenika prilikom svakodnevnog
obavljanja poslovnih aktivnosti i procesa.
 Pojmovno određenje
• NEFORMALNA ORGANIZACIJA – „nepisani sustav ponašajnih pravila i
normi koji se javlja u radu pojedinaca i grupa u organizaciji, odnosno
stvarni način rada i ophođenja u organizaciji”.

• Neformalna organizacija uključuje prijateljstva, lobije, neformalna

umrežavanja/mreže, itd., te se javlja u svim organizacijama, a njezin glavni
uzrok je vrijedeća ORGANIZACIJSKA KULTURA u organizaciji, tj. skup
ključnih vjerovanja, normi i razumijevanja koje dijele članovi organizacije i
koji služe kao poučak za nove članove o tome kako se u organizaciji
trebaju ponašati, razmišljati i osjećati.
6.3. Neformalna organizacija

Formalna vs. neformalna organizacija.

 Formalna i neformalna organizacija

Formalna i neformalna organizacija

Izvor: Neilson, G. L., Estupiňan, J., & Sethi, B. (2015). 10 Principles of Organization Design. Strategy+ Business Magazine, (79), str. 2.
 VJEŽBA - Organizacijska kultura u bolnici

• Rasporedite navedene simbole organizacijske kulture u za njih

odgovarajuće razine (prema priloženoj slici).

1. Obraćanje liječnicima s „doktore”, a ne imenom

2. Osiguran parking samo za Upravu bolnice
i predstojnike klinika
3. Mali božićni domjenak svake godine na
odjelu
4. Godišnje priznanje za izvrsnost u radu
5. Boje službenih odora
6. Pokloni za umirovljenje kolegama
7. Zdravstvena njega je poziv, a ne posao
 VJEŽBA - Organizacijska kultura u bolnici

8. Kod nas se cijene samo obrazovani i stručni

9. Veliki dani predanosti i junačke borbe s pandemijom
10. Međusobne borbe samo u rukavicama -
otvoreni konflikti se ne događaju
11. Rad u inozemstvu me ne zanima
12. Naš odjel je na južnoj strani zgrade i
vidimo more
13. Najveća smo bolnica u regiji
14. Ne bih progurao/la prijatelja na pregled
preko reda – nekorektno je
 POREZ NA DODANU VRIJEDNOST

OSLOBOĐENI
(izvoz, najam stambenog 5%
prostora, bankarske usluge, (kruh, mlijeko, knjige, lijekovi,
usluge obrazovanja...) novine, medicinski implantati,
OBVEZNIK: znan. časopisi, kino ulaznice…)
PODUZETNIK
GODIŠNJE
ISPORUKE
VRIJEDNOSTI
13% > 300.000 KN
(usluge smještaja, agencijske
usluge, stručni časopisi, dječja 25%
hrana, bijeli šećer, isporuka vode,
svi ostali
ulja i masti, isporuka el. energije, isporuka
svježeg mesa, ribe, voća, povrća,
priprem. i usluživanje jela i slastica)

38
 POREZ NA DOBIT
RAČUNOVODSTVENA
DOBIT

NEPRIZNATI RASHODI

OLAKŠICE, OSLOBOĐENJA,
POTICAJI OPOREZIVA DOBIT

POREZNA STOPA POREZA NA DOBIT: 10% ili 18%

10% ‐ prihodi do 7,5 milijuna kuna; 18% ‐ prihodi iznad 7,5 milijuna kuna

NETO DOBIT
39
 POREZI, DOPRINOSI I TROŠKOVI RADA
POREZ NA DOHODAK

DOHODAK OD
DOHODAK OD
NESAMOSTALNOG RADA:
IMOVINE I IMOVINSKIH
plaće, mirovine, naknade,
PRAVA:
potpore, naknade, premije
najam, otuđenje, ustupanje
osiguranja

OBVEZNICI:
FIZIČKE OSOBE

DOHODAK OD DOHODAK OD
SAMOSTALNE DJELATNOSTI: KAPITALA:
obrt, slobodna zanimanja, kamata, dividendi, udjela u dobiti,
poljoprivreda, šumarstvo, drugo
izuzimanja i vlastite potrošnje,
kapitalnih dobitaka

40
 POREZ NA DOHODAK
Porezne stope i porezni razredi
Progresivna porezna
stopa

Iznos dijela osnovice za oporezivanje u kunama

Porezna stopa
Mjesečno Godišnje

20% do 30.000,00 do 360.000,00

30% iznad 30.000,00 iznad 360.000,00

Porezna osnovica: razlika PRIMITAKA i IZDATAKA. Osobni odbitak: 4.000 kuna/mjesečno.

Najviše 48.000 kuna/godišnje. Dodatni odbici: uzdržavani članovi obitelji.

41
 DOHODAK OD NESAMOSTALNOG RADA

TROŠAK
RADA
Doprinosi IZ plaće:
20% od bruto plaće
(I i II stup MO)
POSLOPRIMCI

Doprinos NA plaću:
16,50% na bruto plaću
(Zdravstveno osiguranje)

42
 Minimalna
plaća 11.681,82 22.857,14 30.974,03
BRUTO PLAĆA (I.) 4.250,00 6.623,38 14.740,26
1. DOPRINOSI IZ BRUTO PLAĆE –
Mirovinsko osig.
(I. + II. stup) = 20% 850,50 1.324,68 2.136,36 2.948,05 4.571,14 6.194,81
3.400,00 8.545,45 18.285,71 24.779,22
2. DOHODAK 5.298,70 11.792,21

2.1. Porezna olakšica* 4.000,00 4.000,00 4.000,00 4.000,00 4.000,00 4.000,00

2.2. Por. osnovica – oporezivi 0,00 4.545,45 14.285,71 20.779,22

dohodak 1.298,70 7.792,21
0,00 1.045,45 3.285,71 4.779,22
3. Porez (20%) i prirez - Split(15%) 331,17 1.792,21

3.400,00 7.500,00 15.000,00 20.000,00

4. NETO PLAĆA ZA ISPLATU 5.000,00 10.000,00

5. DOPRINOS NA PLAĆU –ZDRAVSTVENO 701,25 1.762,50 3.771,43 5.110,71

OSIGURANJE (16,50%) 1.092,86 2.432,14

4.951,25 12.444,32 26.628,57 36.084,74

UKUPNO NA TERET POSLODAVCA (BP II.) 7.716,23 17.172,40

Bez uzdržavanih osoba i ostalih olakšica; zaposlenici do 25 godina umanjenje obveze 100%; zaposlenici od 26 do 30 godina
umanjenje 50%.

Split, studeni 2021.

UPRAVLJANJE U ZDRAVSTVU

8. VOĐENJE

Ana Juras, Ante Mihanović, Dejan Kružić

8. VOĐENJE – četvrta funkcija menadžmenta
 8. VOĐENJE
• Vođenje je četvrta funkcija menadžmenta i usmjerena je na
pridobivanje zaposlenih da zajedničkim radom promiču ciljeve
organizacije.

• Vođenje kao funkcija menadžmenta obično podrazumijeva

aktivnosti: (1) motiviranja zaposlenih, (2) vodstva te (3)
upravljanja interpersonalnim procesima (grupe/timovi,
konflikti, komuniciranje), a za provođenje kojih su od
presudne važnosti sam vođa (osobine, sposobnosti),
sljedbenici (članovi grupa/timova, podređeni), ciljevi te
okolina (situacija).
 S obzirom da ljudi nastoje slijediti one koji im, prema
njihovu mišljenju, nude sredstva za zadovoljenje
njihovih vlastitih ciljeva, to znači da što menedžeri više
razumiju ono što motivira podređene i kako ta
motivacija djeluje, te što više u provođenju svojih
akcija koriste to razumijevanje, to će, vjerojatno, biti
uspješniji kao vođe (Weihrich / Koontz, 1998, 492).
VOĐENJE, KAO DIO MENADŽMENTA, PRVENSTVENO SE
ODNOSI NA LJUDE I SOCIJALNE INTERAKCIJE, TE
PREDSTAVLJA PROCES UTJECAJA NA LJUDE KAKO BI ONI
DOPRINOSILI CILJEVIMA GRUPE I ORGANIZACIJE.

Vođenje je proces utjecaja na ponašanje ljudi u

organizaciji. Taj oblik ponašanja predmet je izučavanja
posebne discipline koja se naziva organizacijsko ponašanje
(Organizational Behavior).

Ova disciplina u fokus svog interesa postavlja individualno i

grupno ponašanje s ciljem da objasni, predvidi i kontrolira
ljudsko ponašanje.
Organizacijsko ponašanje naročito izučava: proizvodnost
rada, apsentizam i fluktuaciju koji su značajna
determinanta zadovoljstva na radu i učinka zaposlenih.
Individualno ponašanje je temelj organizacijskog ponašanja
i podložno je utjecaju 3 grupe varijabli:

• fizioloških varijabli (fizička i mentalna sposobnost)

• psiholoških varijabli (percepcija, stavovi, ličnost, učenje,
motivacija),
• varijabli okoline (obitelj, kultura, socijalna klasa).
Da bi menadžment mogao uočiti i analizirati individualno
ponašanje i performanse tog ponašanja, potrebno je
poznavati varijable koje direktno utječu na individualno
ponašanje.
 Odnos menadžer vs. vođa

• Vođa ≠ menadžer
5. razina
Gradi
Učinkovit
izvrsnost
Potiče kroz
Sposoban visoke predanost i
MENADŽER VOĐA Upravlja standarde; poniznost
Doprinosi članovima bori se za
Fokus na organizaciju Fokus na ljude Kadar/ Doprinosi tima i predanost
Resurs kao sredstvima viziji
Racionalan Vizionar
Doprinosi pojedinac; da bi se
Održava stabilnost Potiče promjene
talentom, dobro radi ostvarili
Raspoređuje zadatke Određuje svrhu
vještinama u grupama ciljevi
Organizira Razvija
Analizira Inovira i znanjem
VRHOVNI
Moć iz pozicije Moć iz osobnosti Pojedinac Član tima MENADŽER VOĐA MENADŽER

Slika 20 – Odnos menadžer vs. vođa

Izvor: Daft, R. L. (2016). op.cit., str. 514‐520.
 1. Motivacija

• Pod motivacijom zaposlenika se podrazumijevaju njegove

interne tenzije i stremljenja koja su odgovorna za razinu,
smjer i upornost koju on iskazuje u svojim radnim naporima.
• Motiviranje se odnosi na sve menadžerske utjecaje kojima se
izaziva, usmjerava i održava željeno ili ciljno ponašanje
zaposlenika.

Slika 22 – Maslowljeva hijerarhija potreba

Izvor: Schermerhorn, J. R., Hunt, J. G., Osborn, R. N. & Uhl‐Bien, M. (2010). op.cit., str. 111.
Nakon što su postavljeni ciljevi, izvršen izbor strategije za
njihovo ostvarenje, oblikovana adekvatna organizacija, te
angažirani odgovarajući ljudski resursi, pred menadžment se
postavlja zadatak da zaposlenike vodi u ostvarivanju
postavljenih ciljeva.

U ovom se kontekstu utjecaj na ponašanje zaposlenika

manifestira kao suština vođenja  zadatak da ih motivira za
poboljšanje performansi svoga posla i povećanje satisfakcije
poslom kojeg obavljaju.

MOTIVACIJA SE MANIFESTIRA KAO SVAKI UTJECAJ KOJI

IZAZIVA, USMJERAVA I ODRŽAVA CILJNO PONAŠANJE LJUDI.
 LANAC: POTREBE ‐ ŽELJE ‐ SATISFAKCIJA

koje
Potrebe dovode do želja napetosti
uzrokuju
j

koje što
dovode do
akcija rezultira zadovoljstvom
 2. Interpersonalni procesi
Interpersonalna priroda organizacije

Zaposleni u organizaciji međusobno uspostavljaju formalne i

neformalne odnose,ostvarujući tako interpersonalne
komunikacije i interakcije  interpersonalna priroda
organizacije.

Interpersonalni odnosi prožimaju sve dijelove organizacije i

vitalan su dio menadžerskih aktivnosti  zadatak
menadžera je da održava interakcije između drugih
ljudi unutar i izvan organizacije.
 2. Interpersonalni procesi

• Interpersonalni procesi su zajednički naziv za skup procesa i

dinamiku koji se, temeljem međuljudskih interakcija, razvijaju
i odigravaju u svakodnevnom funkcioniranju organizacije, a
kojih bi menadžer trebao biti svjestan i kojima bi trebao
nastojati što bolje upravljati i unaprjeđivati ih, s konačnim
ciljem što efektivnijeg vođenja i ostvarivanja ciljeva
organizacije.

• Timovi i timski rad su, uz rad pojedinca, glavni oslonac

funkcioniranja organizacije i ostvarenja njezinih ciljeva.
 2. Interpersonalni procesi

Grupa – osnovni element integracije organizacije kao socijalnog

sustava  organizacija obuhvaća mnoštvo raznih grupa
međusobno povezanih formalnim i neformalnim vezama.
S aspekta menadžmenta grupe se javljaju kao jedan od njegovih
osnovnih zadataka – kako upravljati grupama – pitanje je svakog
menadžera koji pretendira na uspjeh.

Grupe se definiraju na različite načine – obično se grupu definira

KAO DVIJE ILI VIŠE INDIVIDUA U SLOBODNOJ INTERAKCIJI KOJE
DIJELE ZAJEDNIČKI IDENTITET I CILJEVE.
Formalne grupe su dio formalne organizacijske strukture koje se
formiraju da bi izvršile ukupan zadatak organizacije. Temelje se
na principu podjele rada i formiraju se upotrebom formalnih
organizacijskih ovlasti.
Formalne grupe imaju poseban zadatak kojeg trebaju izvršiti.
Obično se javljaju u obliku: odjela, odsjeka, projektnih grupa,
odbora direktora i sl. Formalne grupe mogu biti stalne i
povremene (projektni timovi, projektni odbori, radne grupe i sl.).

Neformalne grupe – formiraju se spontano i neplanirano, a kao

rezultat personalnih interakcija. Obično se razlikuju dva tipa ovih
grupa i to:
• s obzirom na socijalne interakcije – interesne i prijateljske
grupe
• s obzirom na strukturu članstva – horizontalne, vertikalne i
mješovite grupe.
Veličina grupe je važan faktor uspješnosti grupe  ustalilo se stajalište
da je idealna veličina grupe od 7 članova, premda grupe najčešće
variraju u rasponu od 5 do 12 članova.
Struktura uloga pokazuje položaj svakog člana grupe u procesu
ostvarenja njenih ciljeva. Te su uloge različite: npr. neki igraju ulogu
vođe, drugi imaju ulogu izvršitelja, treći djeluju prema drugim
grupama itd.
Norme ponašanja su standardi ponašanja koje grupa prihvaća za svoje
članove; one određuju granice između prihvatljivog i neprihvatljivog
ponašanja. Grupe razvijaju različite vrste normi, a najvažnije su
norme rada i norme ponašanja koje trebaju osigurati stabilnost
grupe.
Kohezija grupe je stupanj lojalnosti i povjerenja članova prema grupi.
Vodstvo grupe  Svaka grupa ima svog formalnog vođu čiji je temeljni
zadatak podupirati integraciju grupe, stimulirati raspravu, kreirati
svijest o problemima.
 2. Interpersonalni procesi

U sklopu interpersonalnih i intergrupnih odnosa koji se javljaju u

organizaciji pojavljuje se i konflikt kao važan tip ovih odnosa.

Konflikt se najčešće definira kao nesklad između dvije ili više osoba ili
grupa, a u organizaciji se javlja između zaposlenika,radnih grupa ili
organizacijskih jedinica  organizacijski konflikt.

Ranije se smatralo da konflikt s obzirom na svoje karakteristike

(antagonizam, neprijateljstvo, razdor i drugo) ima isključivo negativnu
ulogu u poduzeću, pa se stoga treba izbjegavati.

Novija istraživanja ukazuju i na pozitivnu ulogu konflikta u poduzeću s

obzirom da on može biti poticaj rješenja mnogih problema.
 2. Interpersonalni procesi

• Otvoreno i učinkovito rješavanje konflikata jedan od

najizazovnijih, ali i najvažnijih zadataka menadžera/vođe.
• Konflikt ‐ neprijateljska interakcija u kojoj jedna strana
pokušava blokirati namjere ili ciljeve druge strane, neizbježan je
u međuljudskoj interakciji i radu, posebice kada je riječ o radu u
timovima.
• Tipovi konflikata u organizacijama:
• Interpersonalni konflikti
• Intrapersonalni konflikti
• Intergrupni konflikt
• Interorganizacijski konflikt
 2. Interpersonalni procesi

• Komuniciranje ‐ proces transfera informacije od pošiljatelja

do primatelja, putem odabranog komunikacijskog kanala, uz
paralelno nastojanje da se umanje ili eliminiraju „šumovi“ i
ometanja u samom komunikacijskom kanalu, što u konačnici
vodi tome da primatelj informacije razumije informaciju koju
je komuniciranjem primio.

• Temeljni smjerovi ili putevi komuniciranja:

• komuniciranje odozgo prema dolje
• komuniciranje odozdo prema gore
• poprečno komuniciranje
 2. Interpersonalni procesi
Komuniciranje – proces prijenosa informacija od jedne k drugoj osobi.
Budući da je organizacija socijalni sustav to znači da je komuniciranje
jedna od njegovih karakteristika. Odatle i potreba da se komunikacije u
organizacijama urede – razvijaju se komunikacijski sustavi i
komunikacijske mreže.

Komunikacijski proces nastaje kada se na jednoj strani javlja onaj koji

šalje informacije (emiter), a na drugoj onaj koji prima informacije
(receptor)  emiter se javlja kao izvor informacija ili inicijator
komunikacijskog procesa.

Put poruke od emitera do receptora naziva se kanal komuniciranja.

Formalni kanali komuniciranja slijede hijerarhiju organ. strukture u
kom se smislu posebno naglašavaju vertikalni i horizontalni kanali
komuniciranja.
Pod sustavom komunikacija u organizaciji podrazumijeva se
metodički i planski oblikovana mreža kretanja informacija kojom
su povezani pojedinci, radna mjesta, org. jedinice i organi.

Obično se razlikuje vanjski sustav komuniciranja (prema državi,

kupcima, dobavljačima, udruženjima i sl.) i unutrašnji sustav
komuniciranja.

Izgradnja sustava komunikacija u organizaciji pretpostavlja

definiranje nositelja, sadržaja, vrste, putova i oblika
komunikacija, sredstava komuniciranja i njihovog racionalnog
povezivanja u smišljenu, plansku i metodički izgrađenu mrežu
prenošenja informacija.
Nositelji komunikacija – su zaposleni koji se javljaju u dvostrukoj
ulozi ‐ čas predstavljaju emitera, a čas predstavljaju receptora
(dvosmjerni komunikacijski odnos).

Sadržaj komunikacija – su podaci (informacije) koje kolaju

komunikacijskim kanalima.

Oblici komunikacija – dva su osnovna oblika komunikacije koja

se koristi u praksi menadžmenta: usmene i pismene
komunikacije.
Putovi komunikacija – predstavljaju postupak i redoslijed u
prenošenju informacija između pojedinaca i org. jedinica
odnosno instanci u poduzeću. Razlikuju se: formalni i neformalni
putovi komunikacija.
 3. Vodstvo
Vodstvo – proces utjecaja na aktivnosti pojedinca ili grupe u
njihovom nastojanju da postignu ciljeve  proces vodstva sastoji
se od četiri ključne varijable, a to su:
 VOĐA
 SLJEDBENICI (ČLANOVI GRUPE)
 CILJEVI
 OKOLINA (SITUACIJA)

Osnovni zadatak vodstva je pronalaženje i održavanje

ravnoteže između navedenih ključnih varijabli, a ono to
može ukoliko vođa ima odgovarajuće sposobnosti,
motivaciju i moć.
 3. Vodstvo
• Vodstvo (najvažniji aspekt funkcije vođenja) označava proces
inspiriranja drugih (zaposlenika) da rade više i bolje da bi se
ostvarili važni organizacijski zadaci i ciljevi.

Tablica 13 ‐ Neophodne osobine i sposobnosti vođe

Izvor: Yukl, G. (2013). Leadership in Organizations – Global Edition (8th Ed.). Person Education Limited: Essex, UK, str. 146‐153, 165.
Vođa (leader) – osoba koja utječe na ostale članove grupe;
osoba koja planira i organizira akciju i tako postupajući izaziva
suradnju ostalih. Stavlja se na čelo grupe, djeluje inspirirajuće i
pomaže članovima grupe u ostvarivanju ciljeva. Vođa je
usmjeren prema budućnosti – on oblikuje viziju, te usmjerava
članove grupe njezinom ostvarenju.

Model osobina je najstariji model vodstva, koji se razvio kroz

tri faze. U početnoj fazi razvoja većina istraživanja vodstva
fokusirana su na osobu vođe tj. na njegove osobine.
Te urođene osobine (inteligencija, osobnost, fizičke
karakteristike, sposobnost upravljanja, socijalne osobine i sl.)
različito su se odražavale od jedne do druge situacije – samo
oni koji su ih imali razmatrani su kao potencijalne vođe.
Ovaj model je zasnovan na teoriji velikih ljudi po kojoj se vođe
rađaju, a ne stvaraju.
Drugu fazu razvoja modela osobina (kraj 40‐tih i početak 50‐tih
god. prošlog stoljeća) karakterizira mišljenje teoretičara da
uspješni vođa posjeduje određene osobine, te da će organ.
efikasnost biti bolja ukoliko se za vođu izabere osoba koja ima
poželjne osobine (tzv. rani profil osobina).

U trećoj fazi razvija se tzv. suvremeni profil osobina (naročito od

sredine 80‐tih god. prošlog stoljeća) baziran na sljedećim
kompetencijama (osobinama):
‐ upravljanje pažnjom (kombinacija vizije i jake osobne obveze
privlači druge i inspirira ih)
‐ upravljanje značenjem (uspješni vođa posjeduje izuzetnu
sposobnost komuniciranja ....)
‐ upravljanje povjerenjem (jasna i konstantna usredotočenost
na centralne ciljeve)
‐ upravljanje sobom (njegovanje vlastitih prednosti i učenje iz
svojih nedostataka).
Kontingencijski modeli temelje se na postavci teorije kontingencije
po kojoj se uspješnost vodstva temelji na faktorima šire radne
situacije. To znači da se unaprijed ne može reći koji će stil vodstva
biti uspješan već to ovisi o konkretnoj situaciji u kojoj dotično
vodstvo djeluje.
Uspješnost vodstva rezultira iz specifične interakcije:
• vođe,
• njegovih sljedbenika, (i)
• situacije u kojoj vodstvo djeluje.

Od nekoliko kontingencijskih teorija o vodstvu svaka se temelji na

različitim pretpostavkama, a zajedničko im je ŠTO
PRETPOSTAVLJAJU DA JE VOĐA TAJ KOJI AKCIJOM INICIRA
DJELOVANJE PREMA GRUPI I PREMA NADREĐENIMA.

Obzirom na važnost vodstva za uspješnost poduzeća ono je i danas u

fokusu interesa posebno u kontekstu krupnih promjena u org.
strukturi. Sve te promjene dovode do pojave suvremenih pristupa
vodstvu, a i novih stilova vodstva kao što su:
1. Transakcijsko - je ono koje učinkovito organizira rad
vodstvo podređenog osoblja, postavlja razumne ciljeve,
te podređenima pruža svu pomoć, savjete i
resurse. Vođa definira ciljeve, a odnosi se
odvijaju po principu «nagrada za ostvareno».
Sposobnost transakcijskog vođe da podređene
učini zadovoljnima dovodi do povećane
produktivnosti.
2. Karizmatsko - karizmatski vođa ima sposobnost da motivira
vodstvo podređene na ostvarenje performansi iznad
normalnih očekivanja. Učinak k.v. proističe iz:
‐ vizije budućnosti s kojom se zaposleni mogu
identificirati,
‐ oblikovanja sustava vrijednosti koji će svi
prihvatiti,
‐ povjerenja u zaposlene.
Karizmatski vođa stvara atmosferu promjene, te
vizije koje potiču i stimuliraju zaposlene.
3. Transformacijsko - transformacijski vođa je ona osoba koja je u
vodstvo stanju izmijeniti osnovne stavove podređenog
osoblja da bi povećao njihovu predanost
organizaciji. Takve vođe posjeduju karizmu,
viziju, razumijevanje i suosjećanje s radnicima i
njihovim potrebama. Transformacijski vođa
ima osobine slične karizmatskom vođi, ali se
razlikuje od njega po svojoj sposobnosti da
unosi inovacije i promjene.
4. Interaktivno - je vodstvo sklono konsenzusu i participaciji.
vodstvo Smatra da zaposleni ostvarujući ciljeve
poduzeća ujedno ostvaruju i vlastite ciljeve.
Uslužno vodstvo - koncept vodstva kao vođenja poslova ili
usluživanja je «bottom up» pristup vodstvu
koji polazi od potreba zaposlenih. Temelji se na
pretpostavci da posao postoji radi razvoja
zaposlenika isto toliko koliko i zaposlenik
postoji da bi obavio svoj posao.

Uslužno vodstvo posebno se koristi u učećim

organizacijama jer ono pokreće kreativnost
zaposlenih, puno povjerenje i prirodne impulse
za učenjem. Vođe „sluge” su radije posvećeni
org. zajednici nego sebi samima; njih stimulira
participacija, zajednička moć, povećanje
vrijednosti drugih ljudi, kontakti između
članova i sl.

Dr. sc. Dejan Kružić

 3. Vodstvo

Četiri temeljna stila vodstva prema Likert‐u:

• Eksploatatorsko‐autoritativan (vođa nema povjerenje u

podređene)
• Benevolentno‐autoritativan (odnos „gospodar‐sluga“ )
• Konzultativan (vođa ima poprilično povjerenje u
podređene)
• Participativan (vođa ima potpuno povjerenje u podređene)
UPRAVLJANJE U ZDRAVSTVU
9. KONTROLIRANJE

Ana Juras, Ante Mihanović, Dejan Kružić

9. KONTROLIRANJE – peta funkcija menadžmenta
 9. KONTROLIRANJE

• Kontroliranje je peta funkcija menadžmenta.

• Kontroliranje je od svih funkcija menadžmenta najuže

povezano s funkcijom planiranja te se čak u pojedinim
knjigama ove dvije funkcije opisuju i proučavaju zajedno.

• Kontroliranje ‐ proces nadziranja i korigiranja ponašanja i

rezultata zaposlenika i cjelokupne organizacije, a da bi se
zadržalo i zaposlenike i organizaciju na zacrtanom putu
ostvarenja pojedinačnih, grupnih i organizacijskih ciljeva.
 Pojmovno određenje

Kontroliranje – proces u kojemu se primjenom

odgovarajućih aktivnosti provodi mjerenje i korekcija
performansi, a radi osiguranja ostvarenja ciljeva poduzeća.

U tu se svrhu koriste odgovarajuće metode i mehanizmi

kojima se utječe na ponašanje i performanse zaposlenih kako
bi se oni usmjerili prema ciljevima, planovima i standardima
poduzeća.
 ORGANIZIRANJE
KADROVIRANJE
PLANIRANJE VOĐENJE MENADŽERSKA KONTROLA

- donošenje odluke o - mjere kojima se potpomaže

ciljevima, strategijama, osiguranje konzistentnosti
taktikama i alokaciji aktualnog ponašanja i
resursa rezultata s planovima,
ciljevima i standardima.

- opisuje željena - potpomaže održavanju ili

ponašanja i rezultate preusmjeravanju aktualnih
ponašanja i rezultata.
 Suština i značenje kontroliranja:

• pomoć organizaciji u adaptaciji na promjene uvjeta,

• ograničenje kompliciranja i grešaka,
• pomoć organizaciji da se nosi s kompleksnošću,
• pomoć u minimalizaciji troškova.

U literaturi se navodi pet osnovnih kriterija efektivne kontrole u

poduzeću:
1. POVEZANOST SA ŽELJENIM REZULTATIMA,
2. OBJEKTIVNOST,
3. KOMPLETNOST,
4. PRAVOVREMENOST,
5. PRIHVATLJIVOST.
 Proces kontroliranja

Proces kontroliranja odvija se kroz određeni broj

etapa od kojih se najčešće navode četiri:

 postavljanje standarda,
 mjerenje performansi,
 kompariranje performansi sa standardima,
 evaluacija performansi i poduzimanje akcija.
 Koraci u procesu kontroliranja

Koraci procesa kontroliranja

Izvor: Griffin, R. W. (2013). Management (11 Ed.). Cengage Learning: Mason, USA, str. 574.
Postavljanje standarda  s t a n d a r d i – ciljne veličine s kojima
će se komparirati aktualni ili očekivani učinak; oni se reprezentiraju
kao mjerila ili kriteriji prema kojima se procjenjuje ostvarenje
ciljeva ili zadataka pojedinaca, radnih grupa, org. jedinica i
organizacije kao cjeline.

Standardi mogu biti:

A. KVANTITATIVNI: fizički (naturalni) i vrijednosni (standardi
troškova, utrošaka materijala, prihoda i sl.),
B. KVALITATIVNI: deskriptivni (npr. Ljudske osobine), programski
(npr. program usvajanja novog proizvoda) i ciljevi (npr.
povećanje razine znanja).
Mjerenje performansi je postupak u kojem se utvrđuje jesu
li postavljeni standardi ostvareni i u kojem stupnju, te razlozi
zbog kojih je došlo do eventualnog odstupanja.

Da bi se to postiglo, neophodno je osigurati odgovarajuće

informacije o tome što je ostvareno, a što nije.

Te se informacije odnose uglavnom na tržište i prodaju,

proizvodnju, kapacitete, zalihe materijala, angažirani kapital,
radnu snagu, uspješnost poslovanja.
Komparacija standarda i performansi je postupak u kojem se
uspoređuju prikupljeni podaci o performansama sa
standardima tih performansi. Svrha je ove komparacije
utvrditi:
 Odstupanja ostvarenja od standarda,
 Veličinu odstupanja od standarda,
 Razloge odstupanja od standarda.

Evaluacija performansi i akcije – pretpostavlja analitičke i

dijagnostičke sposobnosti menadžera usmjerene ka izboru
adekvatnog pravca akcija kako bi se nastala odstupanja
ublažila ili pak eliminirala.
 Razlikuju se tri uobičajena pravca akcije:

1. Održavanje status quo (mala odstupanja od standarda)

2. Korekcija devijacija (velika odstupanja od standarda)
3. Promjena standarda (pri nerealno postavljenim
standardima).
 Razine kontrole
Neophodno je sagledati tri razine kontrole:

1. KONTROLA NA INDIVIDUALNOJ RAZINI,

2. KONTROLA NA FUNKCIJSKOJ RAZINI,
3. KONTROLA NA RAZINI ORGANIZACIJE.
Kontrola na individualnoj - odnosi se na rezultate koje ostvaruje svaki
razini pojedinac na svom radnom mjestu izvršavajući
primarne (proizvodne) ili pak sekundarne
(neproizvodne) zadatke.

Kontrola na funkcijskoj - odnosi se na rezultate koje ostvaruje svaka od

razini funkcijskih razina u poduzeću (I&R, prodaja,
poslovanje s materijalima, operativa, HR, financije
i računovodstvo).

Kontrola na razini - primjenjuje se onaj tip kontrole koji je u

organizacije neposrednoj vezi s izabranim tipom strategije i
fokusira se na realizaciju ciljeva organizacije.
 Tipologija kontrola
• Menadžeri, dok vrše funkciju kontroliranja, mogu staviti veći
fokus na preventivno sprječavanje problema, na rješavanje
problema dok oni nastaju ili na rješavanje problema nakon što
su već nastali.

• U tom smislu se razlikuju:

• preliminarna ili unaprijedna kontrola
• kontrola u tijeku procesa i aktivnosti naknadna
• povratna kontrola.

• Produktivnost i kvaliteta su zasigurno među najvažnijim

kriterijima uspjeha ili neuspjeha neke organizacije.
 1. Produktivnost

• Produktivnost, bilo da je riječ o produktivnosti organizacije,

menadžera, izvršnog osoblja ili ostalih (administrativnih)
radnika, se može definirati kao odnos ishoda rada i uloženoga
u rad u nekom određenom vremenskom periodu, s posebnim
fokusom na kvalitetu.
 2. Kvaliteta

• Kvaliteta ‐ sveukupnost osobina i karakteristika proizvoda ili

usluge koje uvelike određuju sposobnost spomenutog
proizvoda ili usluge da zadovolji potrebe i želje
kupaca/korisnika.

• U kontekstu zdravstva i zdravstvenih usluga, kvaliteta je:

• stupanj u kojem zdravstvene usluge, namijenjene
pojedincima i društvu u cjelini, povećavaju vjerojatnost
željenih zdravstvenih ishoda te
• stupanj u kojem su u sukladnosti s trenutnim stručnih
znanjem i praksama.
 2. Kvaliteta

• Najvažniji dugoročni ciljevi kontrole i unaprjeđenja kvalitete

u zdravstvenim ustanovama su:
• (1) unaprjeđenje zdravstvene njege pacijenata (kvaliteta
njege i zadovoljstvo njegom),
• (2) unaprjeđenje zdravlja društva te
• (3) smanjenje troškova zdravstva po glavi stanovnika;

• dok se u osnovne kriterije mjerenja i unaprjeđenja

kvalitete ubrajaju efektivnost, efikasnost, jednakost
pružanja usluge, orijentiranost prema pacijentu, sigurnost
pacijenta i osoblja te pravovremenost.
 2. Kvaliteta

• U bolnicama, kao dio kontrole kvalitete pružanja zdravstvene

usluge ili u slučajevima pogreški ili sumnji na pogreške u
aktivnostima i procesima pružanja zdravstvene usluge, može
biti provedena medicinska revizija ili inspekcijski nadzor.

• Medicinski/inspekcijski nadzor ‐ revizija bolničkih ili kliničkih

zapisa, obuhvaćajući protekli duži vremenski period, s ciljem
uočavanja nedostataka i jazova u pružanju zdravstvene usluge
te poduzimanja korektivnih mjera da se uočeni nedostaci i
jazovi u kvaliteti pružanja zdravstvene usluge eliminiraju.
 2. Kvaliteta

• Ovaj nadzor može biti iniciran od strane menadžmenta

zdravstvene ustanove ili od strane nadležnog tijela
(regulatornih agencija i ministarstava) i on podrazumijeva
formiranje posebnog povjerenstva, prikupljanje podataka i
dokaza, analiziranje podataka, dokaza i informacija,
izvještavanje zaključaka svim zainteresiranima te predlaganje
korektivnih akcija menadžmentu zdravstvene ustanove.
UPRAVLJANJE U ZDRAVSTVU

10. DOP I ETIČNOST U ZDRAVSTVU

Ana Juras, Ante Mihanović, Dejan Kružić

10. DOP I ETIČNOST U ZDRAVSTVU
 Koncept društvene odgovornosti ‐ pojam
Društveno odgovorno poslovanje (DOP) je koncept u kojem poslovni subjekt odlučuje na
dobrovoljnoj osnovi doprinositi boljem društvu i čišćem okolišu, u interakciji s ostalim
dionicima (Rogošić‐Pavić, 2014).

Kotler i Lee (2009) ističu da „društvena odgovornost poslovanja predstavlja opredjeljenje

tvrtke za unapređenje dobrobiti zajednice kroz dragovoljnu poslovnu praksu i doprinose na
račun vlastitih resursa.“

Širom svijeta raste broj kompanija koje promoviraju svoju strategiju društvene odgovornosti
(DOP), kao odgovor na različite zahtjeve:
1. ekonomske,
2. društvene, i
3. zaštite okoliša.

Kompanije žele poslati poruku različitim dionicima s kojima imaju doticaj ‐ kupcima,
dobavljačima, zaposlenicima, dioničarima, investitorima, javnom sektoru te organizacijama
civilnog društva, da koristeći koncept DOP‐a investiraju u budućnost – ne samo korporacije
već i okruženja u kojem korporacija djeluje.
 Razvoj koncepta društvene odgovornosti
Društvena odgovornost poslovanja svoje začetke ima u kasnom srednjem vijeku, kada je
rastom i bogaćenjem trgovaca počelo njihovo davanje sredstava (novac i druga dobra) za
podizanje sirotišta, škola i bolnica.

Društveno odgovorno poslovanje razvijalo se postupno, tijekom vremena i postalo je dijelom

svakodnevnog rječnika tek krajem dvadesetog stoljeća, osobito u Sjevernoj Americi i Zapadnoj
Europi. (Ikić, 2013).

Početkom 1970. godine postavljena je osnovna ideja DOP‐a koja je glasila da su poduzeća
viđena kao dio društva koja imaju prava i dužnosti i moraju se ponašati odgovorno. Zbog
etičkih razloga ona moraju preuzeti odgovornost za svoj utjecaj na društvo.

Poduzeća su u određivanju svoje društvene odgovornosti potpuno autonomna. Ona sama

određuju motive, opsege i razinu svog angažmana. Zbog razlika u nasljeđu, strategiji,
tehnologiji i strukturi zaposlenih ne postoje apsolutni kriteriji društvene odgovornosti. Bitno je
da različita poduzeća prepoznaju u skladu s resursima i strategijom unapređuju svoje
društvene i ekološke učinke.
 Suvremeno poduzeće i koncept DOP‐a
Suvremeno poduzeće je pod pritiskom mnogobrojnih, često suprotstavljenih potreba, zahtjeva
i interesa, koji određuju njegovo djelovanje, pa Tipurić (2008) posebno ukazuje na dvojnost
određenja poduzeća – ono je ekonomski entitet, sa svrhom ekonomske učinkovitosti i
ostvarenja profita, ali ujedno poduzeće je i socijalni entitet, s mrežom međuovisnih ljudi,
organizacija i interesa, koji očekuju društvenu učinkovitost.

Kako to naglašava Omazić (2008) profit nije suprotstavljen odgovornosti, s obzirom na to da

su socijalni i ekonomski aspekt poduzeća neupitno povezani – pa društvena odgovornost
poduzeća upravo znači koncept upravljanja poduzećem tako da se ostvaruje profit, ali i da se
zadovoljavaju društveni i kriteriji zaštite okoliša, a sve s krajnjim ciljem održivosti i
zadovoljstva svih uključenih dionika.
Stakeholderski model poduzeća: usuglašavanje ciljeva i interesa

Izvor: Tipurić, D. i Lovrinčević, M. (2011): Stakeholderska orijentacija i promjene vrhovnog menadžmenta. u:

Tipurić, D., ur., Promjene vrhovnog menadžmenta i korporativno upravljanje, Sinergija, Zagreb, str. 270.
 Suvremeno poduzeće i koncept DOP‐a
Promatrano kroz prizmu stakeholderske orijentacije, poduzeće ne postoji isključivo radi
povećanja bogatstva njegovih vlasnika, već svih onih koji dobavljaju resurse potrebne za
normalno funkcioniranje poduzeća.

Suvremeno poduzeće mora svojim poslovanjem zadovoljiti interese različitih interesno‐

povezanih skupina, ono mora osigurati profit i ekonomski rast (za dioničare i investitore),
ispuniti očekivanja potrošača, zadovoljiti različite interese zaposlenika, ispuniti zahtjeve bližeg i
šireg okruženja, etičke ciljeve i ciljeve zaštite okoliša (Tipurić, 2008).

DOP znači „činiti etičke stvari“, pa biti društveno odgovoran ne znači samo ispunjavati
zakonske obaveze, nego i pored toga investirati u ljudski kapital, okoliš i odnose sa dionicima.
Zato društvena odgovornost predstavlja sredstvo pomoću kojega poduzeća mogu upravljati i
utjecati na stavove i predodžbe svojih dionika, graditi njihovo povjerenje i ostvariti poslovnu
prednost zahvaljujući koristima koje proizlaze iz pozitivnih odnosa.
 Etičnost u zdravstvu

Etika i društvena odgovornost jedni od temeljnih izazova s kojima se

suočavaju menadžeri u zdravstvenim ustanovama.

ETIKA ‐ „set moralnih principa, načela, vrijednosti i vjerovanja o tome što je

„dobro“ i „ispravno“ naspram onoga što je „loše“ i „pogrešno“ u nečijem
ponašanju, a koji vode pojedinca u moralnom izboru između nekoliko
smjerova akcije/ponašanja“.

DRUŠTVENA ODGOVORNOST ‐ „obveza organizacije da se ponaša

(funkcionira) na način da služi vlastitim, ali i interesima šire zajednice i društva
u cjelini“.
 Etičnost u zdravstvu

Menadžeri u zdravstvenim ustanovama, bez obzira jesu li ujedno i

zdravstveni djelatnici (što je većinom slučaj u hrvatskim zdravstvenim
ustanovama) ili ne, imaju etičku odgovornost za stvaranje preduvjeta,
odvijanje procesa i donošenje odluka koje će u konačnici rezultirati
etičkim funkcioniranjem nekog dijela ili zdravstvene ustanove u cjelini, a
u smislu pravednosti i sigurnosti, kako za korisnike (pacijente) tako i
zaposlenike, kao racionalnosti i opravdanosti trošenja povjerenih (javnih)
sredstava u očima šire zajednice.
 Etičnost u zdravstvu
Etika u svakoj organizaciji/zdravstvenoj ustanovi postoji na TRI OSNOVNE
RAZINE:
1. INDIVIDUALNA ETIKA – ponašanje i izbori pojedinaca u organizaciji te
njihova osobna uvjerenja o tome jesu li njihova ponašanja, akcije i djela
ispravni ili neispravni, odnosno dobri ili loši;
2. MENADŽERSKA ETIKA – sustav temeljnih vrijednosti, pravila i kriterija
koje menadžeri primjenjuju pri donošenju odluka, pri prosudbi ispravnosti
postupaka i odluka te pri procjeni širih učinaka tih odluka i njihova utjecaja
na druge sudionike u okolini;
3. ORGANIZACIJSKA ETIKA (naziva se i društvenom odgovornošću organizacije)
– vrijednosti, pravila i uvjerenja koja određuju načine na koje se menadžeri
i zaposlenici trebaju ponašati kada se suoče s time da njihove akcije mogu
pomoći ili naštetiti ljudima unutar ili izvan organizacije.
 Etičnost u zdravstvu

• Često se u svakodnevnom radu, pojedinci, bilo da su menadžeri ili ne,

suočavaju s radnim situacijama koje potencijalno nose direktne koristi za
pojedinca ili nekoga u njegovoj/njezinoj okolini, ali nisu potpuno očite i
jasne po pitanju zakona ili osobnih moralnih vrijednosti pojedinca, tj. u
suprotnosti su ili sa zakonom ili s osobnim moralnim sustavom pojedinca
(npr. mogu imati negativne posljedice za nekog trećeg, mogu biti
djelomično nezakonite, itd.).

• Takve etički upitne situacije, za koje pojedinac treba donijeti odluku

kako se u njima ponijeti, se nazivaju ETIČKIM DILEMAMA/DVOJBAMA.
 Etička dilema

ETIČKE DILEME su situacije koje su moralno problematične i u kojima se

morate zapitati što je ispravno učiniti.

ETIČKE DILEME tjeraju pojedince da se zapitaju o svojim obvezama,

dužnostima i odgovornostima, mogu biti vrlo složene i teško razrješive.
 Etička dilema

Pitanja na koje treba odgovoriti kada se susretnete s etičkom dilemom:

1. Je li to zakonito? Ili, drugim riječima, hoću li povrijediti zakon ili propise

organizacije upuštajući se u neku aktivnost.

2. Je li to uravnoteženo? Je li to što ću napraviti pravedno prema svim

uključenim stranama, u dugom i kratkom roku? Je li to „win‐win”
situacija za sve direktno i indirektno uključene?

3. Je li to ispravno? Većina ljudi osjeća razliku između ispravnih i

neispravnih postupaka i mogu dati odgovor na pitanje: kako se osjećam u
svezi s tom odlukom? Jesam li ponosan/na na nju i bih li volio/la da drugi
znaju što sam odlučio/la?
 Etičnost u zdravstvu

Klasifikacija etičnosti odluka

Izvor: Buble, M. (2006). Menadžment. op.cit., str. 101‐103.
 Proces rješavanja etičke dileme

Proces etičkog izbora (razriješavanja etičke dileme)

Izvor: Schermerhorn, J. R. (2013). op.cit., str. 63‐67 i Buble, M. (2006). Menadžment. op.cit., str. 101‐103.
 Etička dilema –
neispravna medicinska dokumentacija
• Danijela radi u računovodstvu velike privatne bolnice. Upravo je završila
telefonski razgovor, tj. dugu raspravu s predstavnikom osiguravajuće kuće.
Uzima minutu/dvije da uhvati daha i smiri se i zatim opet uzima mobitel i bira
Krešimira, liječnika fizijatra u bolnici.

• Ona ga informira da osiguranje ne želi platiti za većinu zdravstvenih usluga

pruženih jednom pacijentu jer je u medicinskoj dokumentaciji dokumentiran
samo jedan dan usluga, iako je pacijent ustvari primio u bolnici punih pet dana
zdravstvenih usluga i terapija.

• Danijela pita Krešimira može li doći u njezin ured i potpisati korekciju

medicinske dokumentacije jer je „danas zadnji dan u kojem je osiguravajuća
kuća spremna prihvatiti promjene u medicinskoj dokumentaciji”.
Krešimir joj odgovara da „trenutno nije u gradu i da je na lokaciji daleko od
bolnice iz koje se može vratiti u grad i bolnicu najranije za dva dana”.
On joj još kaže: „Ali to ne bi trebao biti problem ‐ Potpiši dokumentaciju
umjesto mene. Znaš da to nitko neće kontrolirati”.
 Etička dilema –
neispravna medicinska dokumentacija

PITANJA:

1. Kako biste postupili da se nađete u Danijelinoj situaciji?

2. Obrazložite sve što je utjecalo na Vaš etički izbor/odluku i same
karakteristike etičkog izbora koji ste donijeli?
3. U koju razinu etike i odgovornosti spada Vaša odluka koju ste donijeli?
Obrazložite.
132 OSNOVE MENADŽMENTA U ZDRAVSTVU

PRAKTIKUM 6

PRIMJER Mjerenje produktivnosti

Specijalizirani laboratorij za medicinsku dijagnostiku obavlja tražene testove za
bolnice i ordinacije u svom okruženju. U prve tri godine rada laboratorija prikupljeni
su sljedeći podaci:
Inputi/outputi 1. godina 2. godina 3. godina
Cijena 1 testa 100 kn 100 kn 100 kn
Godišnje provedenih testova 7.000 11.000 12.000
Troškovi izravnog rada 250.000 kn 320.000kn 340.000 kn
Troškovi materijala 40.000 kn 60.000 kn 62.000 kn
Ostali administrativni troškovi 25.000 kn 38.000 kn 42.000 kn

Treba izračunati produktivnost laboratorija u obavljanju testova.

FORMULE I RJEŠENJE PRIMJERA:

output
Produktivnost = =>
input

=> Produktivnost = Broj obavljenih testova x Cijena testa

Izravni troškovi + Troškovi materijala + Administrativni troškovi

7.000 x 100
Produktivnost1.godina = = 2,22
250.000 + 40.000 + 25.000

11.000 x 100
Produktivnost2.godina = = 2,63
320.000 + 60.000 + 38.000

12.000 x 100
Produktivnost3.godina = = 2,70
340.000 + 62.000 + 42.000

Produktivnost laboratorija se povećava iz godine u godinu, no taj porast

produktivnosti je opadajućeg karaktera. Naime, povećanje produktivnosti u 2. godini u
odnosu na 1. godinu je veće od povećanja produktivnosti u 3. godini u odnosu na
2. godinu.