10 HRM V1.1.0

GESTION DES RESSOURCES HUMAINE
prendre congé
dé
recruter
ser
vel
Ma
évaluer
n
bili
o
rke
mi
pp
tin
mo
Ad
er
g
Conduite du personnel
© iManagement • s.imboden • www.2iManagement.ch V1.1.0
(c) S.Imboden Seite 1 von 137

ENTRETIEN D'ÉVALUATION
?
Check Collaborateur(trice)
Supérieur(e) hiérarchique
Département / Section
Période d'évaluation
Date de vérification de conformité aux objectifs
Date de l'entretien final
Objectifs stratégique de la direction :

1
2
3
Feedback mutuel Vérification des Fixer des objectifs de Fixer des objectifs de Suivi et soutien
objectifs fixés performance dével. personnel
partiellement
entièrement
non atteint
nettement
N° Objectifs de performance (SMART) Indicateurs
dépassé
atteint
atteint
Compétences d'action, compétences professionnelles
1
Remarques:
Remarques:
Remarques:
Mesures de développement (compétences d'action, compétences professionnelles)
Mitarbeitergespräch - Entretien d'évaluation 2 | 137

partiellement
entièrement
non atteint
nettement
N° Objectifs de développement personnel Indicateurs
dépassé
atteint
atteint
Compétences personnelles, compétences sociales
4
✘
Remarques:
Remarques:
Remarques:
Mesures de développement (compétences personnelles, compétences sociales)
Je suis d'accord avec cette évaluation Je ne suis pas d'accord avec cette évaluation
Remarques et suggestions
Date
Signature du collaborateur / de la collaboratrice
Signature du / de la supérieur(e) hiérarchique

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MARKETING RH
?
Marchés des RH Benchmarking
Marketing interne Tendances
Marketing externe Marketing Management
Communication
Do good and talk about it


MARCHÉ DU PERSONNEL
?
No. Marché Caractéristiques Potentiel Croissance Markt-

attendue volumen
M1 Markt 1 10 6 2 ###
M2 Markt 2 9 10 3 ###
M3 Markt 3 8 1 2 ###
M4 Markt 4 7 3 1 ###
M5 Markt 5 6 2 1 ###
M6 Markt 6 5 4 ###
11
élevée
10
7
Croissance attendue
1
faible
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
faible élevée
Potentiel

Check-list Marketing RH interne
?
Objectif : accroître l'attractivité en interne

1 Charte de l'entreprise (vision, identité)
2
Possibilités de perfectionnements et de formations continues (pools de développement)
→ Développement du personnel
3 Développement de carrière et gestion des compétences
4 Systèmes et modèles de rémunération
5 Incitations à la performance (bonus, intéressement)
6 Prestations sociales de l'entreprise (prévoyance vieillesse)
7 Facteurs d'attractivité (marque employeur)
8 Rotation / Jobenrichment (enrichissement des tâches) / Jobenlargement (élargissement des tâches)

(c) S. Imboden Seite 7 von 137

Check-list Marketing du personnel externe
?
Objectif : accroître l'attractivité à l'extérieur

1 Attribution de stages, mémoires de fin d'études, et travaux de bachelor
2 Notoriété / image / facteurs d'attractivité en tant qu'employeur (marque employeur)
3 Proposer une formation intéressante / des études / un programme de stages
4 Présence dans les salons professionnels
5 Recrutement Hautes Écoles/Universités
6 Articles / annonces dans les magazines spécialisés et les quotidiens, ou en ligne
7 Offres d'emploi
8
Rémunération conforme aux usages du marché + X (incitations, bonus, prestations
supplémentaires)
9 Gestion des candidatures
10 Jeux de simulation en ligne
11 Journées d'information et candidatures (en interne)
12 Labels de qualité tels que Investors in People


COMMUNICATION
?
sa
edi
liqu s
es
publation
ial M
et
rne
e
ers
rn
rn
e
Inte
Inte
Soc
Div
Ext
Re
1 1 1 1 1 1
10 2 10 2 10 2 10 2 10 2 10 2
9 3 9 3 9 3 9 3 9 3 9 3
8 4 8 4 8 4 8 4 8 4 8 4
7 5 7 5 7 5 7 5 7 5 7 5
6 6 6 6 6 6
Interne
No. Désignation Qui ? Quand ? Priorité Remarques Statut
1
4 2
2
2
3
2
4
10
Externe
1
3 2
2
2
3
4
4
3
5
2
6
3
7
3
8
3
9
2
10
2
Internet
1
3 2
2
1
3
3
4
10

COMMUNICATION
?
sa
edi
liqu s
es
publation
ial M
et
rne
e
ers
rn
rn
e
Inte
Inte
Soc
Div
Ext
Re
1 1 1 1 1 1
10 2 10 2 10 2 10 2 10 2 10 2
9 3 9 3 9 3 9 3 9 3 9 3
8 4 8 4 8 4 8 4 8 4 8 4
7 5 7 5 7 5 7 5 7 5 7 5
6 6 6 6 6 6
Social Medias
1
3 2
2
1
3
10
Relations publiques
1
4 2
2
1
3
10
Divers
1
3 2
2
3
3
10

BENCHMARKING
?
Concurrence
Nous
No. Objets de comparaison Remarques
Statut
l u
1 Comparaison 1 -3 0
2 Comparaison 2 1 3
3 1 2
4 -1 -1
5 -3 1
6 1 1
7 -3 1
8 3 1
9 1 1
3 2 1 0 -1 -2 -3
10 -1 1
11 2 1
12 -1 1
13 0 1
14 -2 1
15 0 0
16 0 0
17 0 0
18 0 0
19 0 0
20 0 0
21 0 0
22 0 0
23 0 0
24 0 0
25 0 0
26 0 0
27 0 0
28 0 0
29 0 0
30 0 0

TENDANCES DE DÉVELOPPEMENT
?
Tendances politiques Political 3.00

Tendances économiques 0.10
Tendances sociologiques 1 0 0
Tendances politiques
1.00
Tendances technologiques 3.00
Tendances écologiques 3.00 0.10
Tendances légales 0.00
2.00
Legal
Tendances légales Economic
Tendances économiques
0 0 0 0 1 1
1.00
0.00
Tendances écologiques Tendances sociologiques

Environmental Social
2 0 0 1 0 0
Tendances technologiques
Technological
1 0 0
Tendances politiques
No. Facteurs d'influence Impact Intensité de Ten- Remarques Statut
l'impact dance
1
4
2
3 ###
3
3
4
10
Nbr. >= 3 3.00
Tendances économiques
l'impact dance
1
2
2
10
Nbr. >= 3 0.00
Tendances sociologiques
l'impact dance
1
3
2
###
3
10
Nbr. >= 3 1.00
Tendances technologiques
l'impact dance
1
4
2
3 ###
3
3
4
10
Nbr. >= 3 3.00
Tendances écologiques
l'impact dance
1
1
2
10
Nbr. >= 3 0.00
Tendances légales
l'impact dance
1
0
2
1 ###
3

9
10
© iManagement • www.2iManagement.ch Nbr. >= 3 0.00

RECRUTEMENT DU PERSONNEL
?
Profil requis Présélection
Description de poste Sélection
Avis de recrutement Période d'essai
The right Person in the right Place at the right Time


APERÇU PROFILS REQUIS
?
N° Poste Descriptif succinct Statut
1 Institutleitung HES-SO Exemple 3

2 1
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30

PROFIL REQUIS Poste : Beispiel Institutsleitung HES-SO
a0 lkajfad ?
Compétences professionnelles Compétences personnelles Compétences sociales Compétences de direction
1 1 1 1
10 2 10 2 10 2 10 2
9 3 9 3 9 3 9 3
8 4 8 4 8 4 8 4
7 5 7 5 7 5 7 5
6 6 6 6
Compétences professionnelles
N° Secteur Exigences Impératif (3) Motivations, explications Statut
Souhaité (2)
Optionnel (1)
1 Formation professionnelle EFZ mit Berufsmatura

initiale 3 1
2 Uni/EPF/HES Master of science Ist nötig zum Unterrichten
3 1
3 Perfectionnement Führung, Projektmanagement, Qualitätsmanagement,
Changemanagement 2 1
4 Expérience professionnelle Mindestens 10 Jahre
3 1
5 Expérience du leadership Mindestens 5 Jahre
3 1
6 Langues D / F sehr gute Kenntnisse (Schrift & Sprache) Wichtig in einem zweisprachigen Kanton
3 1
7 Informatique MS Office Produkte, SAP
1 1
8 Autres Kenntnisse der Walliser Politik
1 1
9 Andere Umgang mit "Social Medias"
2 1
10 Andere Didaktisch-pädagogogische Kenntnisse Ist wichtig beim Umgang mit den Dozenten
2 1
Compétences personnelles
Souhaité (2)
Optionnel (1)
1 Responsabilité personnelle / Arbeitet selbstständig und nimmt seine Muss eigenständig Entscheidungen treffen können und die
Autonomie Eigenverantwortung wahr 3 Konsequenzen tragen 1
2 Capacité de mise en œuvre Kann sich selbst motivieren und setzt die Aufgaben
konsequent um 2 1
3 Créativité / capacité Ist innovativ und kreativ, denkt mit
d'innovation 2 1
4 Endurance Ist auch in Stresssituationen belastbar und
ausdauernd 3 1
5 Aptitude à s'imposer Setzt sich in schwierigen Situationen durch Insbesondere bei "administrativen" Arbeiten
2 1
6 Intégrité / loyauté Ist dem Arbeitgeber gegenüber loyal
2 1
7 Disposition à apprendre et à Ist bereit, sich ständig neu zu orientieren und hat eine HES-SO befindet sich im Umbruch
changer hohe Veränderungsbereitschaft 3 1
8 Mode de pensée holistique Kann vernetzt denken und sieht auch die politischen
Zusammenhänge 2 1
9 Concentration sur les objectifs Definiert sich Ziele und setzt diese konsequent um
et les résultats 2 1
10 Flexibilité Ist flexibel bei den Arbeitszeiten und dem Arbeitsort Mehrere Schulen im ganzen Kanton verteilt
1 1

PROFIL REQUIS Poste : Beispiel Institutsleitung HES-SO
a0 lkajfad ?
Compétences professionnelles Compétences personnelles Compétences sociales Compétences de direction
1 1 1 1
10 2 10 2 10 2 10 2
9 3 9 3 9 3 9 3
8 4 8 4 8 4 8 4
7 5 7 5 7 5 7 5
6 6 6 6
Compétences sociales
Souhaité (2)
Optionnel (1)
1 Aptitudes de communication Hat sehr hohe Kommunikationskompetenzen Ist wichtig, da die Dozenten sehr selbstständig arbeiten
3 1
2 Empathie / sensibilité Hat die nötige Sensivität um persönliche Probleme
zu erkennen. Hört zu 2 1
3 Aptitude à la critique et au Hat eine Feedbackkultur und geht den Konflikten
conflit nicht aus dem Weg 2 1
4 Orientation client Ist in hohem Mass kundenorientiert Kundenzufriedenheit ist für die Entwicklung der Schule
3 sehr wichtig 1
5 Aptitude au travail en équipe Ist ein ausgewiesener Teamplayer
2 1
6 Habileté de négociation Hat ein gutes Verhandlungsgeschick auch auf politischem Niveau
2 1
7 Aptitude à établir des réseaux Hat ein grosses Beziehungsnetzwerk kantonal und Insbesondere Vernetzung innerhalb des Kantons (Ober- und
national (evt. international) 3 Unterwallis) 1
8 Compétence de conseil et Besitzt gute Beratungs- und Coachingkompetenzen
coaching 2 1
9 Autres
10
Compétences de direction
Souhaité (2)
Optionnel (1)
1 Compétences de leadership Ist visionär, kann strategisch denken und ist in der Strategisches Mitdenken ist unabdingbar
Lage die Mitarbeitenden zu motivieren. 3 Effektivität: "Do the right things" 1
2 Compétences de management Ist effizient und managed die anfallenden Arbeiten Effizienz: "Do the things right"
souverän und mit Geschick 3 1
3 Compétences Ist innovativ und risikobereit
entrepreneuriales 2 1
4 Volition (compétences de Hat eine sehr starke Willenskraft und setzt die Sehr wichtig!
mise en œuvre) Massnahmepläne konsequent um 3 1
5 Autres Ist stressresistent und kann mit verschiedenen
Charaktern (Pädagogen, Techniker, Gesundheit,
Politiker etc.) umgehen.
2 1
10

APERÇU DESCRIPTIONS DE POSTES
?
N° Description de poste Descriptif succinct Statut
1 Beispiel 1 Exemple 3
2 1
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30

DESCRIPTION DE POSTE
?
Entreprise HES-SO Valais-Wallis Nom prénom

Intitulé du poste N° de salarié
Rang hiérarchique / Fonction % du poste 100%
Département / Équipe Échelon de salaire
Total Personnel subordonné Supérieur(e) hiérarchiq
Modifié le 10/16/2023 Adjoint(e)
Finalité &
objectif du poste
Lien avec les
objectifs de l’entreprise
Pouvoirs de décision &
procurations
1 Tâches principales 0%
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
2 Tâches secondaires 0%
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6

2.7
2.8
2.9
3 Fonctions de direction 0%
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
4 Autre type de participation 0%
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
5 Liens vers documents supplémentaires Description

5.1 Profil requis Exemple
5.2
5.3
5.4
5.5
6 Remarques/Annexes
6.1
6.2
6.3
Date 1/1/2015
Signature du (de la)

collaborateur(trice)
Signature du (de la)

supérieur(e) hiérarchique
Signature du (de la) DRH


Check-list Avis de recrutement
?
1 Objectifs de l'avis de recrutement Responsab Délai

le
1.1 Publicité vers l'extérieur (employeur innovant et intéressant) 1 ?? 1/1/2015

1.2 Avis de recrutement transparent et attractif 1
1.3 Absence de discrimination (sur la base du sexe, de l'âge, de l'origine ethnique, de 1
la religion, du handicap etc.)
1.4 Traitement professionnel et rapide (la première impression est décisive ! 1
2 Contenus de l'avis de recrutement Responsab Délai
le
2.1 Désignation du poste et pourcentage d'embauche souhaité 1
2.2 Tâches et, le cas échéant, activités concrètes 1
2.3 Profil requis (cf. Profil requis) 1
2.4 Compétences et responsabilités 1
2.5 Insertion dans la structure globale, supérieurs hiérarchiques 1
2.6 Rémunération, prestations sociales et autres avantages 1
2.7 Perspectives d'avenir et possibilités d'avancement 1
2.8 Date de pourvoi du poste 1
2.9 Profil de l'entreprise 1
2.10 Interlocuteur à contacter pour toutes questions 1
2.11 Forme souhaitée pour le dossier de candidature (écrit, électronique, etc.) 1
3 Publication de l'avis de recrutement Responsab Délai
le
3.1 Avis de recrutement interne 1
3.2 Contacts et recommandations 1
3.3 Conseiller RH et chasseurs de tête 1
3.4 Prestataires de services, agences de placement, sociétés intérimaires 1
3.5 Agence pour l'emploi 1
3.6 Quotidien régional 1
3.7 Quotidien suprarégional 1
3.8 Revues professionnelles 1
3.9 Internet 1
3.10 Marchés de l'emploi internationaux 1
3.11 Salons professionnels 1
3.12 Médias sociaux 1
4 Divers Responsab Délai
le
4.1 1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
4.8
4.9
Quelle: www.business-wissen.de

© iManagement • s.imboden • www.2iManagement.ch Quelle: www.business-wissen.de

APERÇU PRÉSÉLECTION
?
N° Nom candidat-e Remarques Statut
1 Kandidat xy Exemple 3
2 1
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30

PRÉSÉLECTION
?
Date : 10/16/2023 x Max. points : 75

Nom candidat-e : 50
Ponderation
xy obtenu :
insuffisant
excellent
suffisant
très bien
Poste : en % 66.7%
Points
Total
bien
Responsable : A suivre ?
1 Impression visuelle des dossiers de candidature 10 6 6 Remarques

1.1 Ordre,
discipline, structuration 1 ### 4
1.2 Mode de travail 1 2 2
2 Lettre de motivation 25 17 17
1.3 Correction
de la langue, respect des contraintes formelles 1 ### 2
1.4 Le/la candidat(e) a-t-il/elle compris de quoi il s'agit ? 1 ### 0
2.1 Pensée logique et limpide, qui appréhende rapidement l'essentiel 1 ### 0
2.2 Arguments et justificatifs à l'appui des compétences 1 ### 0
2.3 Motivation 1 ### 0
3 Curriculum vitae 20 14 14
3.1 Respect
des contraintes formelles, synthétique, transparent 1 ### 0
3.2 Justificatifs des qualifications et expériences 1 ### 0
3.3 Succession logique de formation et expérience professionnelle, 1 ### 0

ruptures, failles
3.4 Évolution perceptible, qualification continue 1 ### 0
4 Certificats et autres justificatifs 20 13 13

4.1 Vollständigkeit,
Stimmigkeit, passend zum Lebenslauf 1 3 3
4.2 Belege für Kompetenzen und Erfahrungen 1 ### 0
4.3 Schulzeugnisse und Arbeitgeberzeugnisse – Was sagen die 1 ### 0

„Codes“?
4.4 Arbeitsproben, Referenzen, Webseite 1 ### 0
5 Critères IMPERATIFS (cf. profil requis) 0 0 0

5.1 10
5.2 10
5.3 10
5.4 10
5.5 10
5.6 10
5.7 10
5.8 10
5.9 10
25/137
APERÇU ENTRETIENS D'EMBAUCHE
?
N° Nom candidat-e Remarques Statut
1 Kandidat xy Exemple 3
2 1
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30

ENTRETIEN D'EMBAUCHE
?
Date : 10/16/2023 x Max. points :
Situation
Nom candidat-e :
Ponderation
obtenu :
insuffisant
excellent
suffisant
très bien
Poste : en %
Points
Comporte
Total
bien
Responsable : Résultat ment A suivre ?
1 Impression générale Exemples de questions 30 5 13 Remarques

1.1 Première impression (apparence, p. ex. Paraît-il/elle naturel(le) ? Sa tenue vestimentaire est-elle 1 ### 3
expression du visage, présentation, voix, adaptée ? Entretient-il/elle un contact naturel du regard ? S'exprime-
contact visuel) t-il/elle clairement ?
1.2 Motivation pour ce poste Vous avez postulé pour ce poste vacant. Qu'est-ce qui vous a incité à 5 2 10
le faire ?
2 Critères de sélection possibles 20 12 12

2.1 Aptitude au travail en équipe Il faut parfois travailler en équipe avec des personnes difficiles. 1 ### 2
Décrivez quelques cas dans lesquels cela vous est arrivé. Comment
avez-vous géré cette situation ?
2.2 Expression (orale / écrite) Quels étaient les textes / présentations les plus exigeants que vous 1 ### 3
avez élaborés jusqu'à présent ? Quel résultat avez-vous ainsi
obtenu ?
2.3 Volonté de performer Veuillez nous indiquer des situations dans lesquelles vous avez dû 1 4 4
réaliser des performances du plus haut niveau ? A quoi peut-on
imputer ces prestations ?
2.4 Esprit d'initiative Souvenez-vous de situations dans lesquelles vous vous êtes saisis de 1 ### 0
travaux de votre propre initiative. Pourquoi l'avez-vous fait ? Quel
était le résultat ?
2.5 Endurance Quand avez-vous été vraiment sous pression pour la dernière fois ? 1 0
Quel était l'enjeu ? Qu'avez-vous fait ? Comment était le résultat ?
2.6 Persévérance Dans la vie professionnelle, on est très souvent confronté à des 5 0
résistances. Citez-nous un exemple tiré de votre activité. Comment
avez-vous géré cette situation ?
2.7 Diligence Pour quelles tâches, un travail particulièrement méticuleux était-il 1 0
essentiel ? Avec quel résultat vous êtes-vous acquitté de cette
tâche ?
27/137
2.8 Faculté de décision Quelles étaient vos décisions les plus difficiles jusqu'à présent ? En 1 0
quoi consistait la principale difficulté pour vous ? Avez-vous pris la
bonne décision ?
2.9 Créativité Quelle a été votre idée la plus originale jusqu'à présent ? Comment 1 0
l'avez-vous réalisée ?
2.1 Connaissances professionnelles Quelle performance professionnelle était-elle la plus appréciée de 5 0

votre supérieur ?
2.11 Planification et organisation Comment faites-vous le planning d'une journée de travail habituelle 1 0
(votre système) ?
2.12 Disposition à apprendre Comment maintenez-vous vos connaissances professionnelles à 1 0

niveau ? Quels cours de formation continue avez-vous suivis au
cours de ces 2 dernières années ?
2.13 Flexibilité Comment vous adaptez-vous à de nouvelles situations et 1 0
circonstances dans votre activité professionnelle ? Quels
changements ont eu lieu pour vous par le passé ? Exemples ?
2.14 Autonomie Quels travaux effectuez-vous actuellement de façon autonome ? 1 0
Quelles activités devez-vous effectuer en concertation avec
d'autres ?
2.15 Tolérance à la frustration Dans quelles situations auriez-vous vraiment envie de jeter votre 1 0
poste par-dessus bord ? Comment parvenez-vous à surmonter cela ?
2.16 Présentation en public Qu'est-ce qui vous cause le plus de difficulté lorsque vous devez 1 0
faire une présentation en public ? Exemple ?
2.17 Empathie Quelles étaient les personnes les plus difficiles avec lesquelles vous 1 0
avez eu à faire jusqu'à présent ? Avec quel résultat y êtes-vous
parvenu(e) ?
2.18 Sens des contacts humains Comment établissez-vous généralement le contact, avec de 1 0
nouveaux collègues de travail, des clients ou des inconnus ?
2.19 Force de persuasion Comment êtes-vous parvenu(e) au mieux, jusqu'à présent, à 1 0

convaincre quelqu'un d'une cause ?
2.2 Habileté en négociation Quelle négociation qualifieriez-vous à posteriori de votre plus gros 1 0
échec ? Qu'est-ce qui n'a pas marché ? Quelles conséquences en ont
été tirées ?
28/137
2.21 Comportement en situations Défendre un point de vue reconnu comme juste signifie souvent 1 0
conflictuelles admettre le conflit avec autrui. Citez des exemples. Comment avez-
vous géré de telles situations ?
2.22 Capacité d'intégration Avez-vous déjà dû intégrer de nouveaux collaborateurs dans une 8 0
équipe ? Comment avez-vous procédé / procéderiez-vous ?
2.23 Analyse de problèmes Décrivez-nous, à l'appui d'un problème concret, quelle a été votre 1 0
approche pour gérer ce problème. Quel résultat avez-vous obtenu ?
2.24 Encadrement général Citez une des situations de leadership les plus difficiles que vous 1 0
avez dû maîtriser. Comment avez-vous procédé ? Résultat ?
2.25 Volition (volonté) Y a-t-il eu des situations dans lesquelles vous n'avez pas réussi à 1 0
mettre en œuvre les mesures requises ? Qu'avez-vous fait ?
2.26 Motivation des collaborateurs Avez-vous eu des collaborateurs qui n'étaient pas du tout motivés ? 1 0
Comment avez-vous géré cette situation ? De manière générale,
comment motivez-vous vos collaborateurs ?
3 Critères impératifs Cf. profil requis 0 0 0
3.1 10
3.2 10
3.3 10
3.4 10
3.5 10
3.6 10
3.7 10
3.8 10
3.9 10
29/137
30/137
50
25
50%
Remarques
31/137
32/137
33/137
Check-list "Période d'essai "
?
1 Objectifs pour la "Familiarisation et période d'essai" Responsable Délai
1.1 Le collaborateur doit rapidement se sentir bien et être intégré. ?? 1/1/2015

1.2 Il a besoin de toutes les informations importantes et doit connaître tout ce qui est essentiel.
1.3 Les équipements techniques dont il a besoin doivent fonctionner.

1.4 Le collaborateur se familiarise vite et devient rapidement productif.
1.5 Avant la fin de la période d'essai, l'entreprise peut mieux évaluer les performances.
2 Préparer et mettre en place au préalable le poste de travail et l'équipement technique Responsable Délai
2.1 Préparer le poste de travail pour le collaborateur (le cas échéant les dispositifs spécifiques,
p. ex. pour les personnes handicapées)
2.2 Mettre à disposition les outils et le matériel nécessaires (papier et stylos) sur le poste de
travail.
2.3 Installer le PC
2.4 Installer l'adresse e-mail
2.5 Installer les accès aux programmes et documents pertinents et attribuer des mots de passe
2.6 Élaborer des modèles spécifiques

2.7 Mettre à disposition les documents importants :
- vision & stratégie
- manuels
- descriptifs de processus
- documentation sur la gestion de qualité
- documentation sur la santé et la sécurité au travail
etc.
2.8 Installer les numéros de téléphone et garantir l'accès au téléphone (le cas échéant
également au fax)
2.9 Réaliser et poser des plaquettes nominatives pour les portes et des badges
2.10 Préparer et imprimer des cartes de visite
2.11 Procéder à l'inscription dans l'annuaire téléphonique
2.12 Préparer et disposer les cartes d'accès, clés, badge personnel
2.13 Mettre à jour le descriptif du poste et le maintenir disponible sur le poste de travail
2.14 Réceptionner le contrat de travail approuvé et signé par le collaborateur
3 Informer au préalable les supérieurs hiérarchiques et les collègues Responsable Délai
3.1 Informer les supérieurs hiérarchiques de l’arrivée du nouveau collaborateur, et le cas
échéant leur donner des indications particulières
- quand ?
- comment ?
- à quel sujet ?
3.2 Informer les collègues du département et de l’équipe
3.3 Informer la centrale et le standard téléphonique
3.4 Informer toutes autres personnes concernées (p. ex. le gardien, la cantine, les autres
services, …)
3.5 Déterminer avec les collègues et supérieurs hiérarchiques qui se chargera de l’initiation
professionnelle du nouveau collaborateur
Désigner év. un mentor ou parrain

3.6 Élaborer un planning pour les premiers entretiens
- avec qui ?
- quand ?
- combien de temps ?
- à quel sujet ?
- où ?
- pourquoi ?
4 Le premier et deuxième jour de travail Responsable Délai

4.1 Aller chercher le collaborateur au lieu convenu
4.2 Entretien d'accueil : déroulement de la première journée, sujets importants, tâches,
responsabilité, …
4.3 Accompagner le nouveau collaborateur à son poste de travail (év. prévoir un petit cadeau)
4.4 Première initiation au poste de travail

4.5 Faire le tour de tous les secteurs et personnels concernés / faire les présentations :
supérieurs hiérarchiques, collègues, installations techniques, bureau des RH, comité
d'entreprise, panneaux d'affichage, cantine, etc.
4.6 Le cas échéant, présentation du mentor ou parrain
4.7 Dîner commun
4.8 Visite de l'entreprise et des services voisins
4.9 Passer en revue le descriptif du poste
4.10 Initiation au PC, au téléphone et autres outils de travail importants
5 Durant la première semaine de travail Responsable Délai
5.1 Expliquer l'aménagement des horaires de travail et les procédures y afférentes ; horaires
fixes, temps de pause, comptes des heures de travail
5.2 Initiation au système de classement (électronique et sur le poste de travail)
5.3 Règlementation des signatures
5.4 Règlementation des congés
5.5 Voies de communication importantes
5.6 Règles relatives à la santé et la sécurité au travail
5.7 Initiation aux manuels (gestion de la qualité, …)
5.8 Autres règlementations importantes telles que :
- code vestimentaire
- règlementations relatives au téléphone
- traitement du courrier et des e-mails
- protection des données personnelles
- sécurité des informations
- gestion des déchets
- gestion des matériaux
- informations destinées aux fumeurs
- accueil des visiteurs
- présentation vers l’extérieur
- commandes
- décompte des frais de déplacement
- règlementation des notes de frais
- règlementation des suppléances
- règlementation des congés-maladie
- demandes de congés
- règles tacites
5.9 Confier de premiers ordres d'exécution (accompagnement par un collègue, mentor ou

parrain)
5.10 Familiarisation avec les processus importants du département et de l'entreprise, et
explications y afférentes
5.11 Initiation approfondie aux outils de travail importants (télécopieur, photocopieuse,
machines, programmes, …)
5.12 Le cas échéant, remise de la voiture de fonction
5.13 Entretien initial avec le supérieur hiérarchique sur les attributions, les objectifs, les
attentes, …

6 Durant la période d'essai Responsable Délai
6.1 Fixer l'objectif pour la période d'essai
6.2 Poursuite de l'approfondissement des attributions
6.3 Entretiens d'orientation (au bout d'un mois et de trois mois)
6.4 Attribution de responsabilités supplémentaires
6.5 Ev. mesures visant à consolider le travail en équipe
6.6 Ev. mesures de perfectionnement nécessaires
6.7 Discussion relative aux propositions d'amélioration soumises par le nouveau collaborateur
6.8 Appui pour l'acquisition de l'expérience requise (mentorat)

6.9 Déterminer les procédures de suivi et de mesure des performances du collaborateur
6.10 Entretien à la fin de la période d'essai quant à la poursuite des fonctions
7 Divers Responsable Délai
7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
7.6
7.7
7.8
7.9

MOBILISER LE PERSONNEL
?
Bilan personnel Motivation
Concept de soi Fenêtre de Johari
Mener des entretiens
Feed-back 360°
Doing what you love & Loving what you do


myC A N V A S (mon bilan personnel)
?
Mon nom Mis à jour le : 1/1/2014
Who am I ? My likes My Key Partners My forces My dreams & my aims

Qui sont mes Quels sont mes
Qui suis-je ? Qu'est-ce que partenaires ? Quelles sont
Quels sont mes j'aime ? Qu'est-ce qui mes forces ? Qu'est-ce que je rêves ?
Quelles sont mes rôles dans la vie ? est Quelles relations ai-je sais bien faire ? Quels sont mes
activités indispensable ? Sur qui puis-je avec elles ? objectifs ?
principales ? … et qu'est-ce qui compter ? Que dois-je faire pour
me procure du p. ex. équilibre les atteindre ?
plaisir dans ces entre vie
p. ex. : mère de rôles ? professionnelle et
famille Définir
vie des priorités, ne pas
privée
Stimulation, joie, vie p. ex. : orateur négliger la famille, prendre du
de famille, fierté, temps pour soi, travailler à
satisfaction Attention reçue, domicile, réduire la charge de
reconnaissance, travail
transmettre des
messages,
applaudissements,
appréhension
My dislikes My weaknesses
Qu'est-ce que je Quelles sont
À quoi puis-je mes faiblesses ? Qu'est-ce que je
déteste ? renoncer ? sais moins bien
faire ?
My Key Resources Costs & Revenues

Quels sont mes Quelles sont les ressources Quelles sont mes
atouts ? absolument indispensables tâches ?
De quelles pour réaliser mes objectifs /
compétences-clés ai-je rêves ? Quels sont mes
besoin ? revenus ?

THEORIES DE LA MOTIVATION
?
Modèles de contenu
Psychologie humaniste Psychologie générale Psychologie du travail
Théorie de la motivation Théorie des 5 sources

Hiérarchie des besoins Théorie ESC (ERG) Théories X et Y de Théorie bifactorielle
par l'accomplissement de de la motivation selon McGregor
de Maslow d'Alderfer McClelland Barbuto d'Herzberg
Théorie FLOW de Csíkszentmihályi
Volition (volonté)
Capacité de transposer des motifs, objectifs ou souhaits en actions, afin que ceux-
ci aboutissent à des résultats concrets.

Hiérarchie des besoins de Maslow
?
e
a nc
nd
élevée
n sc e
Tra
l
ne
Intensité des besoins
n
so
er
tp
en
em
els
iss
idu
ou
div
an
Ép
s in
ux
cia
Besoins psychologiques
oin
so
Bes
ins
so
Be
ité
sé cur
faible
s de
oin
Bes
faible élevée
Développement de la personnalité
(Maslow, 1943, 1970 & in Anlehnung an

© iManagement • s.imboden • www.2iManagement.ch Krech, Crutchfield & Ballachey, 1962)
Transcendance
Épanouissement personnel
Besoins esthétiques
Besoins cognitifs
Besoins individuels
Besoins sociaux
Besoins de sécurité
Besoins psychologiques
© iManagement • s.imboden • www.2iManagement.ch (Maslow, 1970/71)

Théorie ESC (ERG) d'Alderfer
Existence needs, Relatedness needs, Growth needs (perfectionnement de la théorie de Maslow)
?
Renforcement Satisfaction
Besoins de croissance
Progression Frustration
Befriedigung Régression
Renforcement Satisfaction
Besoins relationnels
Progression Frustration
Satisfaction Régression
Besoins existentiels
(Alderfer, 1972)

Trois grands motifs (Big Three) de McClelland
?
Performance Appartenance Pouvoir

(besoin d'accomplissement) (besoin d'appartenance) (besoin de pouvoir)
Succès, progrès, créativité, Sécurité, affection, sentiment de Contrôle, domination, importance,

diversité, curiosité, imagination protection, amitié statut, influence, lutte, compétition
A une forte aspiration à fixer des Veut faire partie du groupe. Veut contrôler et influencer les
objectifs élevés et exigeants. Veut être aimé(e) et fera autres.
Prend des risques calculés pour généralement ce que fait le groupe. Aime mettre ses arguments au
atteindre les objectifs. Préfère la collaboration à la premier plan.
Aime recevoir des feed-back compétition. Éprouve du plaisir dans la
réguliers sur ses progrès et succès. Déteste les risques importants et compétition et la victoire.
l’incertitude. Aime les signes extérieurs de
richesse et la reconnaissance.
Travaille avec une grande efficacité,

seul ou conjointement avec d’autres
personnes axées sur la performance.
Veut s’améliorer.
Confie-leur des projets exigeants Chaque fois que c’est possible, Confie-leur des projets exigeants.
mais réalisables. intègre-les dans l’équipe. Donne des feed-back directs.
Donne un feed-back équitable et Confie-leur des projets qui ne sont Implique-les dans la discussion lors
équilibré. pas trop risqués. de décisions.
Donne des feed-back personnels Maintiens un haut niveau de
(relation, confiance, etc.) motivation en les aidants à atteindre
leurs objectifs de carrière

Confie-leur des projets exigeants Chaque fois que c’est possible, Confie-leur des projets exigeants.
mais réalisables. intègre-les dans l’équipe. Donne des feed-back directs.
Donne un feed-back équitable et Confie-leur des projets qui ne sont Implique-les dans la discussion lors
équilibré. pas trop risqués. de décisions.
Donne des feed-back personnels Maintiens un haut niveau de
(relation, confiance, etc.) motivation en les aidants à atteindre
leurs objectifs de carrière
© iManagement • s.imboden • www.2iManagement.ch (McClelland et al.,1953)

Les 5 sources de motivation selon Barbuto
(Principe de l'inventaire des sources de motivation) ?
Processus
le travail en soi procure du
motivationnel plaisir
intrinsèque
Intrinsèque
Idéaux et valeurs intérieurs,
Image interne de soi subjectifs
Sources de
motivation Motivation Moyens employés pour
instrumentale atteindre une fin, objectifs
intermédiaires
Exigences de
Extrinsèque Image externe de soi l'environnement ou l'équipe
Internalisation Contribution à des objectifs

d'objectifs communs
© iManagement • s.imboden • www.2iManagement.ch (Barbuto, 2005)

XYZ
Théories X et Y de McGregor
?
Style de leadership
autoritaire
Accord d'objectifs
L'ê ture.
e
L'être humain est soit X soit Y selon les cas
na
bil les
abl
L'ê natu
tre
s
de
ité
tre re
ons
nsa it
po , fu
s
hum
Responsabilité
plu
hu .
Accord d'objectifs
p
res ition
Plans de carrière
res
ma
e
ain
un
in
ux,
mb
Satisfaction
e
ar
est
st t
e
Feed-back
d'a
it p
biti
rav
pa
du
u
Am
re
Pe
aill
tra
sse
eu r
on se
ux
vati urs
de
.
oti ate
participatif
leadership
e m or
Style de
nd llab
gra es co
Motivation intrinsèque
nd
Av
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Sanction
èq
cip
io n
ins
arti
r
en
ext
ep
ver
Contrôle
o rt
on
s le
ef
ati
Un
tiv
tra
Mo
vai
Prescrire des objectifs Satisfaction, fluctuation minimale

l
(McGregor, 1960) Style de (McGregor, 1960 & Ouchi, 1981)

leadership
© iManagement • s.imboden • www.2iManagement.ch laisser-faire

Théorie bifactorielle de Herzberg
?
Facteurs motivants (contenu du travail, intrinsèque)
Reconnaissanc Expérience
e valorisante
Performance et réussite, reconnaissance, contenus du travail, responsabilité, avancement et
Progrès &
croissance
Les collaborateurs sont motivés, mais Sentiment de Travail en soi
satisfait
ont beaucoup de doléances. Le poste responsabilité

est intéressant et exigeant, mais les
conditions de travail ne sont pas
bonnes.
La situation idéale, dans laquelle les

collaborateurs sont hautement
motivés et ont peu de doléances.
La pire situation. Les collaborateurs
ne sont pas motivés et ont beaucoup
de doléances.
non satisfait
Relations
Les collaborateurs n'ont certes que
personnelles
Conditions de
peu de doléances, mais ils sont peu
avec les
supérieurs travail motivés (mentalité de mercenaires).
hiérarchiques
promotion, croissance
Politique de Compétences
l'entreprise & des supérieurs
administration hiérarchiques
Insatisfait pas insatisfait

Facteurs d'hygiène (contexte du travail, extrinsèque)
Rétribution et salaire, politique de gestion des ressources humaines, style de leadership, conditions de travail, y
inclus autonomie et soutien, relations interpersonnelles avec les collaborateurs et les supérieurs hiérarchiques,
sécurité de l'emploi et i

(Herzberg, 1959)

Théorie FLOW de Csíkszentmihályi
?
Sollicitation excessive
ow
Sollicitation trop faible

F l
aise
de
M al
Exigences
tu
u ié
q
In
l ow
F
e
ié tud
In qu
Malaise
Aptitudes
© iManagement • s.imboden • www.2iManagement.ch (Csíkszentmihályi, 1975 & 2000)

R È G L E S D E LA M O T I V A T I O N
?
Règles de la motivation reposant sur le bon sens (W. Pelz, 2004) :

Traiter tous les collaborateurs avec estime et respect. 1
Fixer des objectifs clairs et réalistes, et faire un retour sur la réalisation des objectifs. 1
Suffisamment informer les collaborateurs et les faire participer aux décisions. 1
Dire ouvertement ce qui est déjà décidé, et sur quoi une participation des collaborateurs n'est plus possible ou plus
1
souhaitée.
Déléguer la responsabilité aussi souvent que possible. 1
Élargir la marge de manœuvre des collaborateurs autant que possible. 1
Tirer parti du savoir et de l'expérience des collaborateurs. 1
Faire concorder la responsabilité et les compétences (pouvoirs de décision). 1
Fournir des conseils et un appui individuels. 1

Reconnaître et encourager la motivation personnelle des collaborateurs. 1
Ne pas exagérer les compliments et la reconnaissance. 1
En cas d'erreurs, adopter une attitude tournée vers l'avenir, au lieu de rechercher des " fautifs ". 1
En cas de décisions critiques (retrait de compétences, avertissements, mutations, licenciements etc.), laisser aux
1
personnes concernées la possibilité de sauver la face.
Vivre les valeurs : honnêteté, fair-play, tolérance, fiabilité, justice, confiance. 1
Donner l'exemple et assumer ce que l'on dit (également lorsque l'on change d'avis). 1
Toujours tenir ses promesses. 1
Reconnaître ses propres erreurs et faiblesses, tout en explicitant les conséquences que l'on en a tirées. 1
Avoir le courage de ses opinions, surtout face au sommet de la hiérarchie 1
Permettre aux collaborateurs de faire des expériences valorisantes en leur confiant des tâches exigeantes. 1
Montrer les possibilités, mais aussi les limites personnelles. 1
Établir des critères transparents et concevables pour les augmentations de salaires et les possibilités de promotion. 1
Encourager l'autocontrôle. 1

Volition (volonté, compétence de réalisation)
?
Activer les sources de la motivation Doing

Potentiel de
performance 1. Intrinsèque
2. Extrinsèque
Objectif Pratiquer les compétences de volition
Knowing
1. Centrer l’attention sur l’essentiel*
2. Gestion des émotions et dispositions d’esprit
3. Confiance en soi et aptitude à s’imposer
Plan 4. Planification prédictive et résolution créative des problèmes
Gap
5. Autodiscipline et concentration sur les objectifs grâc
Action
Garantir le succès
Résultat
(succès) 1. Potentiel d’amélioration (feed-back)
2. Durabilité
(Pelz, 2013, www.management-innovation.com)
* 1. La personne peut se concentrer sur une chose longtemps et de façon suivie, et met en œuvre des actions difficiles même lorsque surviennent des facteurs adverses, qui sont
préjudiciables à la motivation et à l'attention.
2. La personne sait très bien se mettre dans un état d'esprit positif, et est capable de gérer habilement les sentiments négatifs. Elle sait bien se mettre à la place d'autrui, et deviner ses
pensées et émotions.
3. La personne a conscience de ses aptitudes et leur fait confiance. Elle trouve toujours des moyens de sortir de situations difficiles. Les résistances et problèmes sont perçus comme des
défis (maîtrisables).
4. Cette personne règle les problèmes désagréables et délicats tout de suite (au lieu de rester dans l'attentisme ou de repousser en permanence les décisions).
5. Cette personne décèle avant les autres les mesures nécessaires et les met en œuvre de façon systématique. Elle dispose de beaucoup d'autodiscipline et est capable de maîtriser
efficacement toutes impulsions, diversions ou " tentations " subites (sans l

F O R M U L A I R E D' E N T R E T I E N
?
Collaborateur(trice)
Prépara- Supérieur(e) hiérarchique
tion
Motif de l'entretien
Date (& év. signatures) 10/16/2023
Règles
Préparation
1 Objectif de l'entretien
Introduction
2 Accueil, objectif et
déroulement
3 Règles de l'entretien
Entretien
4 Décrire son point de vue :
J'ai observé que … (je ne
D laisse pas me couper la
parole !)
5 Impact : J’ai un problème

(je ne peux pas accepter ce
I problème !)
6 Sentiments et faits : A cette

date j’ai constaté que … (je
ne laisse pas dévier du
S problème !)
7 L’autre point de vue :

écouter, Qu'en dis-tu ?
L Comment puis-je aider ?
8 Et la suite : Objectifs
SMART, expliquer les
E conséquences ? (je
documente et j’augmente la
«pression» !)
9 Autres remarques
Signature

Collaborateur(trice)
Prépara- Supérieur(e) hiérarchique
tion
Motif de l'entretien
Règles
Supérieure Collaborateur-trice

Check-list Préparer les entretiens
?
Aspects Je procède de la manière suivante : Délai

1 Contenu
1.1 Quels sont mes objectifs à travers cet 1
entretien ?
1.2 Quels sont, d'après moi, les points 1
indiscutables ?
1.3 Quels sont, d'après moi, les points 1
modifiables ou négociables ?
1.4 Quels sont les problèmes que je pose au 1
partenaire ?
1.5 Quels problèmes le sujet pose-t-il au 1
partenaire ?
1.6 Quels sont les sentiments que je suscite 1
chez le partenaire ?
1.7 Quels sont les sentiments que le sujet 1
suscite chez le partenaire ?
2 Contexte environnant 1
2.1 Exclure les sources de perturbations 1
2.2 Choisir une salle 1
2.3 Prévoir du temps 1
3 Se préparer mentalement à l'entretien
3.1 Prendre la résolution suivante : je veux 1
vraiment comprendre l'autre !
3.2 Posture : se tourner vers le partenaire ! 1
3.3 Chercher le contact visuel ! 1

3.4 Nommer clairement et sans ambiguïté la 1
raison, l'objectif et la durée de
l'entretien, ou s'accorder sur ces points.
4 Divers
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5

Questionnaire 360 degrés
?
5 -
x
ne correspond pas
correspond plutôt
correspond tout à
4 2
correspond peu
Date
partiellement
3 1
correspond
2 1 Questions : 5 / 7 Points : 14 / 25
du tout
Points
1 1
fait
- 1 2 3
Prière de respecter l'anonymat
2% 2% 2% 3% 0% 56%
7 Merci pour la franchise de votre feed-back 14 / 25 5 Remarques
1 Frage 1 ###
2 Frage 2 3
3 Frage 3 ###
4 Frage 4 ###
5 Frage 5 4
6 Frage 6
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
53/137
Questionnaire 360 degrés
?
5 -
x
ne correspond pas
correspond plutôt
correspond tout à
4 2
correspond peu
Date
partiellement
3 1
correspond
2 1 Questions : 5 / 7 Points : 14 / 25
du tout
Points
1 1
fait
- 1 2 3
Prière de respecter l'anonymat
2% 2% 2% 3% 0% 56%
31
54/137
F E E D B A C K 360 D E G R É S
?
1. Définition des objectifs
5. Mesures de
développement 2. Établissement d’un
(Coaching) questionnaire
4. Évaluation 3. Sélection des

(Anonyme)
participants à l’évaluation
(Supérieurs hiérarchiques, collaborateurs,
clients)

Les 10 commandements pour DONNER un feed-back
### ?
Donner un feed-back pour motiver. ###
Assurez-vous que le destinataire y est disposé ! Demandez son autorisation ! 1
Demandez-vous si vous poursuivez des intentions positives en voulant donner votre feed-back. 1
Choisissez un moment propice pour livrer votre feed-back. 1
Commencez par donner un retour positif avant de formuler une critique constructive. 1
Assurez-vous que le destinataire comprend bien votre feed-back. 1
Soyez concret dans votre feed-back. 1
Soyez descriptif dans votre feed-back, ne portez pas de jugements de valeur. 1
Dites les choses comme vous-même seriez prêt à les entendre. 1
Demandez-vous si votre feed-back a des effets secondaires indésirables. 1
Clarifiez immédiatement les malentendus. 1


Les 10 commandements pour RECEVOIR un feed-back
### ?
Recevoir le feed-back sans justification. ###
Demandez un feed-back aux autres aussi souvent que possible. 1
Assurez-vous que vous êtes vraiment prêt à recevoir un retour. 1
Dites concrètement quelles informations vous souhaitez recevoir. 1
Écoutez attentivement le retour. 1
Évitez d'argumenter ou de vous défendre. 1
Répétez de quelle manière vous avez compris le feed-back. 1
Vérifiez la signification des informations. 1
Demandez quels autres comportements possibles seraient adaptés. 1
Faites part de vos réactions. 1
Adressez vos remerciements pour les retours d'information livrés. 1


RÈGLES DU FEED-BACK
### ?
Donner son feed-back sans être blessant ###
Je suis o.k. - tu es o.k. 1

Les remarques relatives au comportement personnel permettent d'en savoir plus sur la manière dont les autres
perçoivent chacun de nous. Il ne s'agit ni de vérités objectives, ni de jugements de valeur, mais de perceptions
subjectives. Elles ne portent pas sur la personnalité mais sur le comportement d'une personne. Une estime mutuelle
est une condition requise pour un feed-back efficace.
Décrire - ne pas évaluer 1

Celui qui donne un feed-back décrit ses perceptions et ses observations ainsi que ce qu'elles déclenchent en lui : des
sentiments, des sensations, des questions, des réflexions. Il ne porte aucun jugement de valeur, ne fait aucun
reproche et ne fait pas la morale.
Retours positifs et critiques 1
Un feed-back doit comporter des retours positifs et critiques. Une approche unilatérale entraîne des distorsions.
Retour aussi concret que possible 1

Les généralités ne sont d'aucune utilité pour le destinataire. Le feed-back doit être concret et doit s'appuyer, autant
que possible, sur un exemple précis.
Chacun parle pour soi-même 1
Chacun s'exprime à la 1re personne du singulier, sans utiliser le " on ". Le feed-back passe, autant que possible, par
des messages formulés à la 1re personne du singulier.
Réagir en cas de malaise 1
Celui qui se sent blessé ou déstabilisé par la situation en présence en fait part à l'autre.
Chacun est responsable de lui-même 1

Les retours ne sont ni des ordres, ni des instructions visant un changement du comportement, mais des invitations à
s'auto-évaluer. Le destinataire décide lui-même s'il souhaite changer quelque chose et, le cas échéant, ce qu'il
souhaite changer et de quelle manière il souhaite le faire.
Stricte confidentialité 1
Tout ce qui est abordé dans le cadre d'un feed-back individuel reste exclusivement à la connaissance des personnes
présentes et n'est pas divulgué à l'extérieur.

CONCEPT DE SOI
?
Zone aveugle / point

sensible Source de motivation
Image de soi - image de l'autre Image de soi - image idéale
Je crois être comme cela. Mais Image de soi Je crois être ainsi, et sais comment
certaines personnes me voient j'aimerais être. Opportunités :
Comment je me vois
différemment. Cela peut être la source de motivation intrinsèque.
cause de malentendus. (connu de moi)
Risques : peut mener à de mauvais
Opportunités : découvrir des objectifs.
aptitudes et des talents. Risques :
on peut être blessé par les autres.
Moi
Image de
l'autre Image idéale
Comment les autres me
voient Comment j'aimerais être ou
(inconnu de moi) comment les autres
aimeraient que je sois
(connu de moi)
Façade, rôle
Image de l'autre - image idéale
Je me dissimule derrière une façade pour être comme je le
souhaite ou comme les autres le souhaitent. Opportunités :
motivation extrinsèque. Risques : surmenage, stress.

FENÊTRE DE JOHARI
?
Connu de moi Inconnu de moi
Personne publique Zone aveugle

Connu des autres
Je divulgue Feedback
Inconnu des autres
Mon secret Inconnu
© iManagement • s.imboden • www.2iManagement.ch (Joseph Luft & Harry Ingham, 1955)

FENÊTRE DE JOHARI
?
Connu de moi Inconnu de moi
Personne publique Zone aveugle

Connu des autres
des autres
Inconnu
Mon secret Inconnu
© iManagement • s.imboden • www.2iManagement.ch (Joseph Luft & Harry Ingham, 1955)

DÉVELOPPEMENT DU PERSONNEL
?
Aperçu Dévelop. de l'équipe

Forces-faiblesses Communication
Compétences de base Conflits
Mesures Gestion du changement
Able to go, but happy to stay


Aperçu du développement du personnel
Stratégies de l'entreprise
Stratégies des ressources humaines
Forces -
faiblesses
Situation Situation
actuelle souhaitée
Objectifs
Développement du personnel

PROFIL FORCES–FAIBLESSES
?
Nom, prénom Date Département / équipe
S W
Compétences-
clés
Forces Faiblesses
s1 Force 1 w1 Faiblesse 1
3 -5
s2 w2
3 -4
s3 w3
4 -2
s4 w4
4 -3
s5 w5
1 -3
s6 w6
1 -3
s7 w7
012345 -1 -2 -3 -4 -5
2 -2
s8 w8
1 -2
s9 w9
2 -1
s10 w10
1 -2
s11
2
w11
1 1 -2
s12 w12
1 -2
s13 w13
2 -2
s14 w14
1 -5
s15
2
w15 2 2 -2
s16 w16
1 -2
s17 w17
2 -3
s18 w18
1 -5
© iManagement • s.imboden • www.2iManagement.ch 3 3
4 4
5 5
6 6
7 7
8 8
9 9
COMPETENCES-CLES Image de soi
?
5 -
x Total image de soi : 0 / 320
ne correspond pas
320
correspond plutôt
correspond tout à
4 -
correspond peu
- Nom
partiellement
3 -
correspond
2 - Image de soi Date
du tout
Points
1 -
Image des autres
fait
- 1 1
Total image des autres : 0 / 320
0% 0% 0% 0% 0% 0%
COMPETENCES
1 0 / 80 Remarques
PERSONNELLES
1.1 Loyauté ###
1.2 Attitude éthique ###
1.3 Crédibilité ###
1.4 Responsabilité personnelle ###
1.5 Dévouement à la tâche ###
1.6 Autogestion ###
12345
1.7 Capacité créatrice ###
1.8 Ouverture au changement ###
1.9 Humour ###
1.10 Serviabilité ###
1.11 Stimulation des collaborateurs ###
1.12 Délégation ###
1.13 Disposition à apprendre ###
1.14 Pensée holistique ###
1.15 Discipline ###
1.16 Fiabilité ###
2 COMPETENCES D'ACTION 0 / 80 ### Remarques
2.1 Faculté de décision ###
2.2 Volonté de créer ###
2.3 Goût de l'innovation ###
2.4 Endurance ###
2.5 Dynamisme (volition) ###
2.6 Mobilité ###
12345
2.7 Capacité d'exécution ###
2.8 Esprit d'initiative ###
2.9 Optimisme ###
2.10 Engagement social ###
2.11 Incitation ###
2.12 Esprit de repartie ###
2.13 Action axée sur les résultats ###
2.14 Leadership axé sur les résultats ###
2.15 Ténacité ###
2.16 Détermination ###
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?
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correspond plutôt
correspond tout à
4 -
correspond peu
- Nom
partiellement
3 -
correspond
du tout
Points
1 -
Image des autres
fait
- 1 1
0% 0% 0% 0% 0% 0%
3 COMPETENCES SOCIALES 0 / 80 ### Remarques
3.1 Aptitude à résoudre les conflits ###
3.2 Capacité d'intégration ###
3.3 Aptitude au travail en équipe ###
3.4 Aptitude au dialogue ###
3.5 Forte aptitude à la prospection ###
3.6 Aptitude à résoudre les problèmes ###
12345
3.7 Goût de l'expérimentation ###
3.8 Aptitude au conseil ###
3.9 Aptitude à la communication ###
3.10 Aptitude à la coopération ###
3.11 Gestion relationnelle ###
3.12 Capacité d'adaptation ###
3.13 Éloquence ###
3.14 Attitude compréhensive ###
3.15 Sens du devoir ###
3.16 Conscience professionnelle ###

COMPETENCE
4 0 / 80 ### Remarques
METHODOLOGIQUE
4.1 Approche axée sur les connaissances ###
4.1 Aptitudes analytiques ###
4.1 Approche factuelle ###
4.1 Capacité de jugement ###
4.1 Force conceptuelle ###
4.1 Aptitude organisationnelle ###
12345
4.1 Zèle ###
4.1 Approche systématique ###
4.1 Gestion de projet ###
4.10 Conscience des conséquences de décisions ###
4.11 Aptitude didactique ###
4.12 Reconnaissance professionnelle ###
4.13 Connaissances professionnelles ###
4.14 Connaissance du marché ###
4.15 Attitude en matière de planification ###
4.16 Aptitudes interdisciplinaires ###
© iManagement • s.imboden • www.2iManagement.ch Quelle: www.competenzia.de
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fait
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COMPETENCES PERSONNELLES
COM
### 0.10
5
COMP
### 0.10
COMP
### 0.1
COM
### 0.1
COMPETENCE METHODOLOGIQUE 0 COMPETENCES D'ACTION
Image de soi
Image des autres

COMPETENCES SOCIALES
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COMPETENCES-CLES Image des autres
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correspond peu
- Nom
partiellement
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du tout
Points
1 -
Image des autres
fait
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COMPETENCES
1 0 / 80 Remarques
PERSONNELLES
1.1 Loyauté
1.2 Attitude éthique
1.3 Crédibilité
1.4 Responsabilité personnelle
1.5 Dévouement à la tâche
1.6 Autogestion
12345
1.7 Capacité créatrice
1.8 Ouverture au changement
1.9 Humour
1.10 Serviabilité
1.11 Stimulation des collaborateurs
1.12 Délégation
1.13 Disposition à apprendre
1.14 Pensée holistique
1.15 Discipline
1.16 Fiabilité
2 COMPETENCES D'ACTION 0 / 80 Remarques
2.1 Faculté de décision
2.2 Volonté de créer
2.3 Goût de l'innovation
2.4 Endurance
2.5 Dynamisme (volition)
2.6 Mobilité
12345
2.7 Capacité d'exécution
2.8 Esprit d'initiative
2.9 Optimisme
2.10 Engagement social
2.11 Incitation
2.12 Esprit de repartie
2.13 Action axée sur les résultats
2.14 Leadership axé sur les résultats
2.15 Ténacité
2.16 Détermination
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COMPETENCES-CLES Image des autres
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5 -
x
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4 -
correspond peu
- Nom
partiellement
3 -
correspond
du tout
Points
1 -
Image des autres
fait
- 1 1
0% 0% 0% 0% 0% 0%
3 COMPETENCES SOCIALES 0 / 80 Remarques
3.1 Aptitude à résoudre les conflits
3.2 Capacité d'intégration
3.3 Aptitude au travail en équipe
3.4 Aptitude au dialogue
3.5 Forte aptitude à la prospection
3.6 Aptitude à résoudre les problèmes
12345
3.7 Goût de l'expérimentation
3.8 Aptitude au conseil
3.9 Aptitude à la communication
3.10 Aptitude à la coopération
3.11 Gestion relationnelle
3.12 Capacité d'adaptation
3.13 Éloquence
3.14 Attitude compréhensive
3.15 Sens du devoir
3.16 Conscience professionnelle

COMPETENCE
4 0 / 80 Remarques
METHODOLOGIQUE
4.1 Approche axée sur les connaissances
4.1 Aptitudes analytiques
4.1 Approche factuelle
4.1 Capacité de jugement
4.1 Force conceptuelle
4.1 Aptitude organisationnelle
12345
4.1 Zèle
4.1 Approche systématique
4.1 Gestion de projet
4.10 Conscience des conséquences de décisions
4.11 Aptitude didactique
4.12 Reconnaissance professionnelle
4.13 Connaissances professionnelles
4.14 Connaissance du marché
4.15 Attitude en matière de planification
4.16 Aptitudes interdisciplinaires
© iManagement • s.imboden • www.2iManagement.ch Quelle: www.competenzia.de
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C OMPÉTENCES DE BASE
?
Nom Datum
No. Compétences de base Plus value Difficile à Chances principales Dangers principaux Statut
pour entrepr. substituer
C1 Competence 1
4 2
C2 Competence 2
2 4
C3
C4
C5
C6
C7
C8
C9
C10
C11
C12
5
grand
4
Difficile à substituer
C1 Competence 1
C2 Competence 2
C3
2 C4
C5
C6
C7
1
C8
C9
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petite
C11
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0 1 2 3 4 5
petit grande
Plus value pour entrepr.

MESURES DE DEVELOPPEMENT
?
du: 1/1/2014 au: 12/31/2014 Nom XYZ
N° Compétences que je souhaite améliorer Forme Mesure Objectif Indicateur Être Doit Atteint Délai Statut
1 Projektmanagement extern CAS Projektmanagement besuchen Projektmanagementkompetenzen Erfolgreicher Abschluss 0% 100% 0% 10/31/2014 1
aneignen
2 Projektmanagement on the job Intern ein mittelgrosses Projekt selbstständig Transfer der theoretischen Kenntnisse Feedback KollegenInnen (1 3 5 60% 12/31/2014 1
leiten in die Praxis - 6)
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

Carré de communication
?
Niveau factuel
Émetteur Cryptage Décryptage Récepteur
Autorévélation
Déclaration
Appel
Niveau relationnel
Kommunikationsquadrat Quelle: Schulz von Thun
Seite 72 von 137

Règles de résolution des conflits
?
Objectif suprême : situation gagnant-gagnant

1 Aborder le ou les conflits et inciter le groupe à le/les traiter.
2 Commencer par les points sur lesquels il est possible de s'entendre rapidement.
3 Énumérer et définir les objectifs communs avant de mettre au point les détails.
4
Permettre des débats aussi vastes que possible concernant les thèmes conflictuels, sans chercher à
trouver des solutions de manière prématurée.
5 Définir le déroulement des négociations avec une limitation de temps.
6
Également inclure, dans la mesure du possible, les membres du groupe non impliqués dans le
conflit.
7
Autoriser ou encourager l'expression des émotions liées au conflit, tant qu'il ne s'agit pas de
propos outrageants (réduction de la frustration)
8 Veiller à une atmosphère détendue, non-anxiogène
9 Veiller à échanger les rôles pour empêcher la personnification des arguments factuels.
10
Proposer des éclaircissements en opérant la distinction entre le niveau technico-instrumental et le
niveau socio-émotionnel
© iManagement • s.imboden • www.2iManagement.ch [Quelle: Steiger, Thomas; Lippmann, Eric (Hrsg.). Handbuch angewandte
Psychologie für Führungskräfte – Führungskompetenz und
Führungswissen, 2003]

RÉSOLUTION DES CONFLITS
?
Entretien
Loose - Win Win - Win
Formulaire
Compromis Consensus
Aucune solution Compromis
Loose - Loose Win - Loose


Les quatre chambres du changement
?
résistance & contrariété mépris & colère fierté & joie routine & sécurité assurance
déni satisfaction
inquiétude & stupeur
esprit de découverte
s'accrocher savourer
lâcher prise relever le défi

paralysie & frustration
Motivation
confusion renouvèlement
angoisse & insomnies nostalgie & affliction curiosité & plaisir mais aussi revers & frustration
© iManagement • s.imboden • www.2iManagement.ch Quelle: Hansueli Eugster, Jahr unbekannt

ENTRETIEN RELATIF À UN CONFLIT
?
Bien cerner le contexte Lancer la conversation Rahmenbedingungen

Aborder ouvertement Identifier et aborder les Rahmenbedingungen
Récapituler le résultat Suivi relationnel ;
3. Entrée dans le vif du sujet
4. Rebondir sur les réactions
5. Planif. conjointe de la marche à suivre
6. Clôture et suivi
1. Préparation
2. « Échauffement » – prise de contact

et définir les objectifs ; de manière positive klären
lesund Ziele
sujets réactions discordantes ; klären
de und Ziele
l’entretien ;
afin d’aborder le client definieren;
désagréables ; definieren; adresser ses
bien cerner sa propre sous un angle favorable eigene Haltung zum ne pas provoquer de planification
eigene commune
Haltung zum remerciements pour
position vis-à-vis de ; séparer le niveau
Gesprächspartner klären; justification ; de l’action
Gesprächspartner klären; l’entretien et pour la
l’interlocuteur ; technique du niveau franchise des propos
décrypter et refléter le Rettungsanker
relationneleinbauen
; questionner sur les Rettungsanker einbauen
prévoir une bouée de langage corporel, doutes et sur les réflexion, voire
sauvetage évoquer clairement les retombées négatives ; documentation
prendre au sérieux les points critiques ;
objections souligner l’objectif
utiliser les résistances positif de l’entretien
de manière
constructive
Émetteur Cryptage
Niveau factuel Décryptage Récepteur
Autorévélation
Déclaration
Appel
Niveau relationnel
Kommunikationsquadrat Quelle: Schulz von Thun
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F O R M U L A I R E D' E N T R E T I E N
?
Collaborateur(trice) xyz
Motif de l'entretien Conflit
Caractéristiques (veuillez choisir un élement de la liste "Motif de l'entretien")

1 - Séparément ou ensemble
- Laisser les parties au conflit exprimer leurs émotions
- Faire preuve de compréhension envers chacun, mais sans prendre parti
- Appréhender le problème grâce à des questions ciblées
- Mener vers une solution commune
- Répartir des tâches clairement définies
- Si aucune solution n’est trouvée, remettre la décision à plus tard
Préparation
2 Objectif de l'entretien 1
3 Contenus/problèmes 1
4 Circonstances et contexte 1
Introduction
5 Accueil, objectif et
déroulement
6 Créer une atmosphère 1

positive et mettre en
confiance
7 Règles de l'entretien

Entretien
8 Finalité (de quoi s'agit-il ?)
9 Faits 1
10 Notes d'entretien
Clôture
11 Résultats, accords, mesures
de développement
12 Autres remarques 1


VOLONTÉ DE RENOUVELER
?
No. Personne ou groupe Nombre Volonté de Satisfaction Motivation Remarques Statut

renouveler
p1 Name
1 3 7 3
p2 Groupe 1
2 10 9 1
p3 Group 2
5 2 2
p4
p5
p6
p7
p8
p9
p10
p11
p12
p13
p14
p15
p16
p17
p18
p19
p20
11
élevée
Renouvellement Satisfaction
10
p1 Name
p2 Groupe 1
9 p3 Group 2
p4
8 p5
p6
p7
Volonté de renouveler
p8
6 p9
p10
5 p11
p12
4 p13
p14
3
p15
p16
2
p17
p18
1
p19
Confusion Dénégation
faible
p20
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
faible élevée
Satisfaction (Eugster & Tuckman,1965)

DÉVELOPPEMENT DE L'ÉQUIPE
?
Bien cerner les
conditions-cadres
Rôles au sein de
Motivation l'équipe
Encadrement
Teambuilding
Changement
Conflits

Check-list Cadre du travail en équipe
Inhalt: ?
1. Questions d'ordre général

2. Avantages du travail en équipe
3. Le travail en équipe est utile lorsque …
4. Divers
Responsab
1 Questions d'ordre général le
Délai
1.1 Que m'apporte une équipe et comment travaille-t-elle ? 3 ?? 1/1/2015

1.2 Quel est le bénéfice économique d'une équipe pour notre entreprise ? 3
1.3 A-t-on besoin d'un chef d'équipe ou bien les équipes sont-elles libres de leurs 3
décisions ?
1.4 Quels rôles doivent être occupés et remplis ? 3
1.5 Le travail en équipe permet-il vraiment de prendre en compte les désirs et objectifs 3
des collaborateurs, de l'entreprise, et des clients ?
1.6 Comment empêcher les équipes de mener une existence isolée au sein de l'entreprise ? 3
1.7 Comment empêcher une équipe de ne plus s'occuper que d'elle-même ? 3

Responsab
2 Avantages du travail en le
Délai
2.1 équipe
Le chef d'équipe a moins de travail de planification et de contrôle à accomplir
2.2 Les équipes réagissent avec davantage de souplesse aux exigences dynamiques 3
2.3 Les connaissances et les expériences des différents collaborateurs sont mieux mises à
profit.
2.4 Meilleure compétence en matière de résolution des problèmes 3
2.5 Au sein de l'équipe, les flux d'informations et la communication fonctionnent mieux
2.6 Meilleure intégration des collaborateurs dans les processus décisionnels 3
2.7 Les collaborateurs ont plus de marge de manœuvre
2.8 Les collaborateurs s'identifient plus à l'entreprise 3
2.9 Les membres de l'équipe se soutiennent mutuellement
2.10 Avec le temps, les objectifs des équipes sont de plus en plus ambitieux 3
2.11 Satisfaction professionnelle et motivation accrues chez les collaborateurs
2.12 Les activités deviennent plus variées 3
2.13 Perception plus différenciée des problèmes
2.14 Les positions ne sont pas juxtaposées, mais plutôt confrontées les unes aux autres et 3
mises en lien
Responsab
3 Le travail en équipe est utile le
Délai
3.1 lorsque …ne peuvent être résolues de manière ni trop simple, ni trop difficile
les tâches 3
3.2 les objectifs peuvent être atteints
3.3 il est possible de résoudre les tâches en plusieurs étapes 3
3.4 il est possible de subdiviser les tâches en tâches partielles
3.5 les membres de l'équipe sont tournés vers la performance 3
3.6 les membres de l'équipe positivent
3.7 les membres de l'équipe ont une bonne discipline de travail 3
3.8 les membres de l'équipe ont des compétences sociales (et interculturelles)
3.9 les membres de l'équipe ont des compétences communicationnelles 3
3.10 les membres de l'équipe ont des compétences méthodologiques 3
3.11 les membres de l'équipe sont capables d'accepter la critique 3
3.12 les membres de l'équipe sont sur un pied d'égalité 3

Check-list Cadre du travail en équipe
3.13 les membres de l'équipe sont soit homogènes, soit hétérogènes - en fonction de la 3
tâche traitée
Responsab
4 Divers le
Délai
4.1
4.2 3
4.3
4.4 3
4.5
4.6 3
4.7
4.8 3
4.9
© iManagement • s.imboden • www.2iManagement.ch [Quellen: Quelle: Bernhard Haas und Bettina von Troschke: Teamcoaching. Exzellenz vom Zufall
befreien, 2010)

TEAMBUILDING
?
Consolider l'appartenance au
Intérêts & objectifs différents Potentiel conflictuel élevé Nouer des contacts
groupe
Storming Forming
Incertitude
Formation de clans
Phase de conflit Phase d'orientation
Phase d'organisation Phase d'intégration

Coopération
Ad
jo
ur
ni
n g
Accord d'objectifs
Motivation
Norming Performing
Rôles et leadership définis Fidélité aux objectifs Les membres de l'équipe
Structures consolidées
s'épanouissent
© iManagement • s.imboden • www.2iManagement.ch (Quelle: Tuckman, 1965, Brodeck, 2004)

Rôles en équipe selon Belbin - autoévaluation
?
1 Commencez par lire soigneusement chaque question avec les réponses possibles.
2 Revenez à " A " et cochez toutes les phrases qui correspondent à votre cas.
3 Maintenant, veuillez répartir 10 points entre toutes les assertions qui correspondent à votre cas. Plus une assertion vous semble juste, plus vous
lui donnerez de points. Si vous ne vous retrouverez que dans une seule phrase, attribuez-lui 10 points ; autrement, répartissez les points comme
vous vous voyez. Plus vous répartirez vos points entre différentes questions, plus le résultat manquera de clarté ; par conséquent, ayez le
courage de vous décider !
4 À la fin, il faut que 10 points soient répartis dans chaque thématique.
1 J'aime mon travail parce que… ###

10 / 10 points
###
A J'apprécie les situations nouvelles, qui me permettent d'inventer un maximum de solutions possibles. ### 10
B
Ce qui m'intéresse en premier lieu, c'est de trouver des solutions pratiques, des solutions qui fonctionnent ###
vraiment.
C J'aime mettre à profit mes connaissances professionnelles en accomplissant une tâche exigeante. ###
D J'aime avoir le sentiment de créer de bonnes relations entre les gens. ###
E J'exerce une forte influence sur les processus décisionnels. ###
F Au travail, je rencontre beaucoup de gens qui ont des choses intéressantes à offrir. ###
G J'aime amener les gens à s'accorder sur les mesures qui doivent être mises en œuvre. ###
H Je me sens toujours parfaitement bien lorsque je peux me consacrer entièrement à une mission. ###
I J'aime les occasions qui me permettent de stimuler mon imagination. ###
2 Ce qui est caractéristique dans ma manière de travailler en groupe… ###

10 / 10 points
###
A Je trouve intéressant de faire plus ample connaissance avec mes collègues afin de mieux m'entendre avec eux. ### 10
B Je n'ai pas peur de ne pas abonder dans le sens des autres, ni de défendre une position minoritaire. ###
C J'ai l'habitude d'avancer les arguments qui permettront de réfuter les propositions inopportunes. ###
D J'estime être capable d'élaborer des plans de mesures attractifs, qui débouchent ultérieurement sur des actions. ###
E
J'ai le don de proposer des alternatives de façon inattendue, plutôt que de vendre du " vieux vin dans de nouvelles ###
bouteilles " (de faire du neuf avec du vieux).
F Lorsqu'il s'agit de résoudre des tâches en équipe, il faut plutôt me considérer comme un perfectionniste. ###
G J'aime avoir des contacts utiles, même en dehors du groupe de travail du moment. ###
H Lorsqu'il s'agit de résoudre une mission, j'aime m'y consacrer avec minutie. ###
I
Lorsqu'il faut s'atteler à quelque chose, je suis immédiatement en mesure de décider ce qu'il faut faire, même si ###
l'opinion de tous les autres m'intéresse.
3 Lorsque je travaille avec d'autres personnes dans le cadre d'un projet… ###
10 / 10 points
###
A Je réussis à encadrer les gens, sans les pousser dans une direction donnée. ### 10
B Ma vigilance nous protège contre l'inexactitude et les oublis. ###
C
J'insiste pour engager des actes concrets, afin d'être certain de ne pas perdre de temps en réunion et de bien ###
différencier les choses importantes des choses futiles.
D On peut être certain que je vais apporter des idées nouvelles et fondamentales. ###

?
E Je suis toujours prêt à apporter une idée nouvelle si cela permet à tout le monde d'avancer. ###
F Je suis toujours à l'affût de nouvelles idées et de nouveaux développements. ###
G
Avec mon vaste éventail de connaissances et mes compétences, je suis convaincu d'aider les autres à progresser ###
considérablement vers une solution.
H
Tout particulièrement grâce à ma capacité de jugement, je suis convaincu d'apporter une contribution importante ###
au processus décisionnel.
I Les autres peuvent me faire confiance pour traiter toutes les questions importantes. ###
4 Ce que je peux apporter à une équipe… ###

10 / 10 points
###
A Je pense être en mesure de découvrir et d'appliquer de nouvelles alternatives. ### 10
B
Ma compétence réside dans mes connaissances professionnelles, que j'aime mettre à profit pour faire avancer la ###
mission.
C Je réussis à m'entendre avec tout le monde. ###
D Lancer des idées fait partie de mes dons naturels. ###
E
Mon talent consiste à encourager et à stimuler les gens lorsque je remarque qu'ils peuvent apporter une ###
contribution essentielle.
F Grâce à mon travail efficace, je réussis à mener les choses à bien (par ex. les projets). ###
G
Je suis prêt à être impopulaire pendant un certain temps si cela permet d'atteindre des résultats présentant un grand ###
intérêt.
H Normalement, je mène à bien ce qui est réalisable et réaliste. ###
I Je peux avancer des arguments en faveur d'autres approches, sans perdre de vue mon objectif véritable. ###
5 Dans le cadre d'un travail en équipe, mes faiblesses pourraient être les suivantes... ###
10 / 10 points
###
A Je ne suis à l'aise que lorsque les réunions sont bien structurées, c.-à-d. sous contrôle et bien dirigées. ### 10
B
Lorsque les gens ont de bonnes idées à propos d'un sujet donné, je les approuve trop vite, sans avoir discuté de ###
l'affaire de manière approfondie.
C J'ai tendance à trop parler lorsque j'ai de nouvelles idées. ###
D Je n'ai généralement pas d'opinion très arrêtée. En conséquence, je me rallie trop vite à d'autres personnes. ###
E Quand il faut que la situation avance, il arrive qu'on me trouve pressant et autoritaire. ###
F
Je trouve difficile de prendre rapidement la direction des évènements - peut-être parce que je suis très sensible aux ###
humeurs au sein du groupe.
G Avec mes idées, j'ai un peu tendance à " planer ", et à perdre le contact avec ce qui se passe réellement. ###
H Mes collègues estiment que je m'arrête trop longtemps sur ce qui pourrait échouer. ###
I Je suis à l'aise lorsque je peux me consacrer à ma tâche jusque dans les moindres détails. ###
Lorsqu'on me confie soudainement une mission difficile, à accomplir dans l'urgence, avec des personnes
6 10 / 10 points
nouvelles que je ne connais pas… ### ###
A Je préfère rester sur la réserve afin de commencer par évaluer la situation avant d'avancer des propositions. ### 10
B Je cherche immédiatement à travailler en collaboration avec les personnes qui me conviennent le plus. ###

?
C
Je cherche immédiatement à m'atteler à la tâche en déterminant quelles personnes sont le mieux à même d'apporter ###
tel ou tel type de contribution.
D Mon intuition me dicte ce qui est plus ou moins urgent et m'aide à définir le calendrier. ###
E Je reste calme et rassemble mes compétences pour pouvoir réfléchir de manière objective. ###
F J'œuvre toujours dans le sens de l'objectif poursuivi - même si je n'avance parfois qu'à petits pas. ###
G Si je devais constater que le groupe ne fait aucun progrès, je prendrai la direction des évènements. ###
H
J'initie immédiatement des discussions pour faire naître de nouveaux points de vue et lancer le processus qui ###
conduira à une solution.
I Je m'insère immédiatement dans le groupe et attends qu'on me confie une tâche à laquelle je pourrai me consacrer. ###
7 Lorsque je travaille en groupe, je suis confronté aux problèmes suivants… ###

10 / 10 points
###
A Je me montre souvent impatient face à ceux qui empêchent les choses d'avancer. ### 10
B
Certaines personnes me critiquent parce que je procède de manière trop analytique et ne fais pas confiance à mon ###
intuition.
C
Sur-préoccupé par l'idée que les choses puissent ne pas être mises en œuvre avec suffisamment de minutie, je ###
risque de freiner la bonne progression du projet.
D J'ai du mal à garder à l'esprit l'objectif global, je préfère me consacrer à la réalisation des objectifs intermédiaires. ###
E Je m'ennuie vite - et quand c'est le cas, j'ai besoin d'une forte incitation pour redevenir actif. ###
F J'ai du mal à démarrer lorsque les objectifs ne sont pas encore bien définis. ###
G J'ai beaucoup de mal à mettre de l'ordre dans ma profusion d'idées et de réflexions. ###
H J'ai souvent tendance à demander aux autres de s'acquitter de ce que je n'ai pas envie de faire moi-même. ###
I
J'hésite toujours beaucoup à exprimer mes pensées lorsque je crains qu'elles ne suscitent une assez forte ###
opposition. ###

?
Novateur/Inventeur
20%
Spécialiste Pionnier / Poseur de jalons
10%
Perfectionniste Coordinateur / Intégrateur
0%
Exécutant Fonceur
Coéquipier/Participant Observateur
Évaluation
Rôle en équipe Contribution au rôle Caractéristiques Faiblesses acceptables
façon de penser non- souvent perdu dans ses
Novateur/Inventeur apporte de nouvelles idées ###14% 10
conformiste pensées
Pionnier / Poseur de
noue des contacts communicatif, extraverti fréquemment trop optimiste###14% 10
jalons
Coordinateur / stimule les processus peut être perçu comme
sûr de lui, confiant ###14% 10
Intégrateur décisionnels manipulateur
a le courage de surmonter dynamique, travaille bien
Fonceur Impatient, tend à provoquer###14% 10
les obstacles sous pression
examine la faisabilité des manque de faculté
Observateur lucide, stratégique, critique ###14% 10
propositions d'inspiration
améliore la communication,
Coéquipier/ réduit le gaspillage indécis dans les situations
coopératif, diplomate ###14% 10
Participant d'énergie résultant des critiques
frictions
Exécutant met en œuvre les plans discipliné, fiable, efficace manque de souplesse ###14% 10
évite les erreurs, garantit
hyper-anxieux, n'aime pas
Perfectionniste les meilleurs résultats consciencieux, ponctuel ### 0% 0
déléguer
possibles
apporte des connaissances centré sur lui-même,

se perd souvent dans des
Spécialiste spécialisées et des s'investit beaucoup ; ce qui ### 0% 0
détails techniques
informations compte, c'est l'expertise
Quelle: M. Belbin, 1989

?
© iManagement • s.imboden • www.2iManagement.ch Quelle: M. Belbin, 1989

OBJECTIFS DU TEAMBUILDING
?
Objectifs principaux Possibilités d'amélioration Délai
1 Faire en sorte que les rôles des différents 3

membres de l'équipe soient mieux compris.
2 Faire en sorte que la singularité de la 3
composition de l'équipe et son rôle dans
l'entreprise soient mieux compris.
3 Améliorer la communication entre les membres 3
de l'équipe pour renforcer l'efficacité de la
collaboration.
4 Renforcer le sentiment d'appartenance. 3
5 Faire en sorte que la dynamique de groupe soit 3
mieux comprise dans le travail en équipe.
6 Trouver des solutions aux problèmes aux 3

niveaux technique et relationnel.
7 Appréhender les conflits de manière 3
constructive et tirer profit de la critique,
comprise comme une opportunité
d'optimisation.
8 Renforcer la coopération entre les membres de 3
l'équipe et réduire la concurrence entre certains
d'entre eux.
9 Améliorer la capacité à coopérer avec d'autres 3
équipes.
10 Faire prendre conscience aux membres de 3
l'équipe de leur interdépendance mutuelle,
apprendre à la saisir comme une opportunité
© iManagement • s.imboden • www.2iManagement.ch Quelle: Gerhard Comelli, 1985

Caractéristiques d'un travail en équipe réussi
Caractéristiques Possibilités d'amélioration
1 Estime mutuelle 3
2 Consensus sur les objectifs principaux et sur les 3
valeurs
3 Défendre ensemble, avec vigueur, les objectifs 3
principaux
4 La collaboration se décline sur un mode coopératif 3
5 Les conflits se résolvent rapidement, de manière 3

constructive
6 Le groupe s'organise lui-même et travaille 3
efficacement ; il dispose de suffisamment de liberté
de décision.
7 La collaboration est soumise à des règles, et les 3
conditions techniques et organisationnelles sont
réunies.
8 Le groupe se considère comme une bonne équipe. 3
9 Forte cohésion interne et engagement prononcé, 3

grâce à une orientation commune
10 Méthode de travail commune et contrôle du 3
déroulement du travail
11 Pas de séparation entre ceux qui travaillent et ceux 3
qui pensent
12 Juxtaposition, sur un pied d'égalité, de 3
responsabilités individuelles et mutuelles
13 Exploration de synergies dépassant la somme des 3
prestations individuelles
14 Les membres de l'équipe expriment leurs idées et 3
leurs sentiments avec clarté et sincérité
15 L'équipe dispose de stratégies décisionnelles et est 3
suffisamment souple pour réussir à les adapter à des
changements de situations
16 L'équipe dispose de stratégies appropriées pour 3
résoudre les problèmes.
17 Les relations entre les membres de l'équipe 3
fonctionnent bien et la communication est
organisée de manière autonome
© iManagement • s.imboden • www.2iManagement.ch Quelle: Alf-Jähnig, Rainer; Hanke, Thomas.; Preuß-
Scheuerle, Birgit. Teamcoaching, ManagerSeminare, 2008

?
Délai
; Preuß-
Seminare, 2008

ÉVALUATION DU PERSONNEL
?
Compétences-clés Satisfaction des coll.
Entretien d'évaluation
Checkliste entretien
Knowing what to do & Doing what you are able to


Checkliste Entretiens de fixation des objectifs
Contenu : ?
1. À définir au préalable
2. Préparation des entretiens de fixation des objectifs
3. Réalisation des entretiens de fixation des objectifs
4. Suivi d'un entretien de fixation des objectifs
5. Divers
1 À clarifier au préalable Responsable Délai
1.1 Définition des objectifs avec le collaborateur sur la base de 1 ?? 1/1/2015

- la stratégie de l’entreprise
- les objectifs de l’entreprise
- les objectifs du département
Ces éléments sont-ils formulés par écrit ? Comment peuvent-ils être transmis au
collaborateur ?
1.2 Quel est le cadre légal à respecter ? 1

1.3 Les supérieurs hiérarchiques sont-ils préparés et qualifiés pour mener des entretiens 1
de fixation des objectifs ?
1.4 Les collaborateurs sont-ils informés de la finalité de cet instrument qu'est l'accord 1
d'objectifs ? Quel est leur point de vue à ce sujet ? Quelles résistances peut-il y
avoir ?
1.5 Quand et sous quelle forme les entretiens de fixation des objectifs peuvent et doivent- 1
ils être menés (fréquence annuelle / semestrielle) ? Dans le cadre des entretiens
annuels avec les collaborateurs ?
Quand procéder aux entretiens de vérification des accords d’objectifs (fréquence
trimestrielle) ?
1.6 Sous quelle forme l'entreprise et les supérieurs hiérarchiques sont-ils disposés à aider 1
les collaborateurs à atteindre les objectifs fixés ?
1.7 Quels objectifs les supérieurs hiérarchiques veulent-ils atteindre grâce à cet 1
instrument qu'est l'accord d'objectifs ?
1.8 L'accord d'objectifs doit-il être lié au système de rémunération ? Les risques liés à 1
une telle approche sont-ils clairs ?
1.9 La finalité de l’entretien de fixation des objectifs est de permettre au supérieur 1
hiérarchique et au collaborateur d’échanger un feed-back, de nommer leurs attentes,
de discuter des objectifs et de clarifier le cadre général.
Concrètement, il y est question des questions suivantes :

- Mission : que fait l’entreprise, resp. le secteur ?
- Quelles sont les compétences de base ?
- Vision : que voulons-nous atteindre ?
- Stratégie : comment l’atteindre ?
- Objectifs : que devons-nous avoir atteint et jusqu’à quand ?
- Actions : que devons-nous faire maintenant pour cela ?
2 Préparation des entretiens de fixation des objectifs Responsable Délai

2.1 Définition des objectifs avec le collaborateur sur la base de 1
- la stratégie de l’entreprise
- les objectifs de l’entreprise
- les objectifs du département
Ces éléments sont-ils formulés par écrit ? Comment peuvent-ils être transmis au
collaborateur ?
2.2 Quel est le cadre légal à respecter ?

2.3 Les supérieurs hiérarchiques sont-ils préparés et qualifiés pour mener des entretiens 1
de fixation des objectifs ?
2.4 Les collaborateurs sont-ils informés de la finalité de cet instrument qu'est l'accord
d'objectifs ? Quel est leur point de vue à ce sujet ? Quelles résistances peut-il y
avoir ?
2.5 Quand et sous quelle forme les entretiens de fixation des objectifs peuvent et doivent- 1
ils être menés (fréquence annuelle / semestrielle) ? Dans le cadre des entretiens
annuels avec les collaborateurs ?
Quand procéder aux entretiens de vérification des accords d’objectifs (fréquence
trimestrielle) ?
2.6 Sous quelle forme l'entreprise et les supérieurs hiérarchiques sont-ils disposés à aider
les collaborateurs à atteindre les objectifs fixés ?
2.7 Quels objectifs les supérieurs hiérarchiques veulent-ils atteindre grâce à cet 1
instrument qu'est l'accord d'objectifs ?
2.8 L'accord d'objectifs doit-il être lié au système de rémunération ? Les risques liés à
une telle approche sont-ils clairs ?
2.9 La finalité de l’entretien de fixation des objectifs est de permettre au supérieur 1
hiérarchique et au collaborateur d’échanger un feed-back, de nommer leurs attentes,
de discuter des objectifs et de clarifier le cadre général.
Concrètement, il y est question des questions suivantes :

- Mission : que fait l’entreprise, resp. le secteur ?
- Quelles sont les compétences de base ?
- Vision : que voulons-nous atteindre ?
- Stratégie : comment l’atteindre ?
- Objectifs : que devons-nous avoir atteint et jusqu’à quand ?
- Actions : que devons-nous faire maintenant pour cela ?
2.10 Préparation des entretiens de fixation des objectifs

2.11 Définir et décrire la stratégie et les objectifs de l'entreprise, du secteur ou de l'équipe. 1
2.12 Le type d'objectifs à fixer est-il clair ?

2.13 Préparez-vous mentalement pour chacun de vos collaborateurs. Que remarquez- 1
vous ?
- sur le plan professionnel
- sur le plan personnel
- sur le plan relationnel
- sur le plan des performances
2.14 Rassemblez les informations nécessaires :

- accords et évaluations de performances antérieurs
- informations et statistiques pouvant avoir une importance
2.15 Quelles sont vos idées personnelles concernant les objectifs de chacun de vos 1
collaborateurs ? Formulez vos attentes et objectifs.
Comparez ces objectifs avec ceux qui vous sont fixés par votre supérieur
hiérarchique. Dans quelle mesure l’objectif défini pour votre collaborateur contribue-
t-il à la réalisation de vos propres objectifs ?
2.16 Les conditions requises pour que les objectifs puissent être atteints sont-elles
réunies ?
- compétences, qualifications
- équipement technique
- soutien de collègues
- budget

2.17 Le collaborateur a-t-il été informé et convoqué dans les délais ? Date, lieu, heure. 1
Le collaborateur dispose-t-il de toutes les informations et de tous supports utiles pour

pouvoir mener à bien l’entretien de fixation des objectifs de façon compétente ?
2.18 Assurez-vous de disposer d’une salle adaptée, dans laquelle vous pourrez discuter
sans dérangement.
Prévoyez suffisamment de temps.
3 Conduite des entretiens de fixation des objectifs Responsable Délai

3.1 Échange de feed-back constructif
3.2 Discussion sur les objectifs de l’année (période) écoulée : 1
- Quels étaient les objectifs fixés ?

- Qu’est-ce qui a été atteint ?
- Motifs expliquant la réalisation ou l’échec des objectifs ?
3.3 Échange de vues sur les objectifs entre vous et votre collaborateur :
- le collaborateur expose en premier sa conception et ses attentes

- le supérieur hiérarchique expose sa vision des objectifs après avoir pris entendu le
collaborateur.
3.4 Échange sur les attentes, craintes, objections, etc. 1
3.5 Définition commune des objectifs :
- Énumérer les objectifs (SMART) ; réalistes et stimulants, les objectifs doivent

également pouvoir être atteints en toute autonomie par le collaborateur ; leur nombre
doit être limité (valeur indicative : 3 à 5 objectifs).
- Déterminer les critères qui permettront de mesurer la réalisation des objectifs
(indicateurs).
- Déterminer dans quel délai les objectifs devront être atteints.
- Classer les objectifs par ordre de priorité.
- Le cas échéant, définir des jalons pour la réalisation d’objectifs intermédiaires.
- Consigner les accords par écrit (voir le formulaire)
Que se passe-t-il lorsque l’on ne parvient pas à s’accorder ? Solutions possibles :

sensibiliser aux avantages, proposer d’apporter un soutien, évoquer les facteurs de
motivation, créer des objectifs intermédiaires, réduire la pression…
3.6 Déterminer quels prérequis doivent être mis en place pour permettre d’atteindre les 1
objectifs.
- Qui doit faire quoi ?

- Quelle aide le supérieur hiérarchique doit-il apporter ?
- Quelles mesures techniques et organisationnelles faut-il encore mettre en œuvre au
préalable ?
- Faut-il encore former le collaborateur ou le préparer de toute autre manière ?
3.7 Déterminer sous quelle forme la réalisation des objectifs sera contrôlée.
3.8 Déterminer comment procéder si la réalisation des objectifs est menacée. 1
4 Suivi d'un entretien de fixation des objectifs Responsable Délai

4.1 Les objectifs ont-ils été définis et fixés d'un commun accord ? 1
4.2 Le collaborateur s'identifie-t-il aux objectifs fixés et peut-il les atteindre ?

4.3 Au cours de la prochaine étape, quelles activités doivent être engagées par 1
- le supérieur hiérarchique
- le collaborateur
pour atteindre les objectifs ?
Élaborer un plan d’action (créer, le cas échéant, des mandats de projet) !
4.4 Prévoir des jalons pour le contrôle des objectifs.

4.5 Contrôle de la réalisation des objectifs intermédiaires lors des étapes prédéfinies 1
(jalons), puis contrôle de la réalisation finale des objectifs :
- Les objectifs, ou objectifs intermédiaires, sont-ils atteints ?

- Comment convient-il d’évaluer le résultat (du point de vue du collaborateur – du
point de vue du supérieur hiérarchique) ?
- Les objectifs étaient-ils atteignables compte tenu des circonstances données ?
- Le collaborateur a-t-il suffisamment veillé à la réalisation des objectifs ?
- Comment a-t-il procédé en cas de difficultés ?
- Tous les moyens auxiliaires étaient-ils disponibles ?
- Les priorités ont-elles changé ?
4.6 Entretien final avec le collaborateur en vue de discuter des résultats et de la

réalisation des objectifs.
4.7 Définir des mesures si les objectifs n'ont pas été atteints. 1
5 Divers Responsable Délai

5.1 1
5.2
5.3 1
5.4
5.5 1
5.6
5.7 1
5.8
5.9 1
© iManagement • s.imboden • www.2iManagement.ch [Quellen: Robert Müller und Doris Brenner: Mitarbeiterbeurteilungen und Zielvereinbarungen, 2006;
Ehrhard Flato und Silke Reinbold-Scheible: Die 120 besten Checklisten zur Personalentwicklung, 2007]

APERÇU ACCORDS D'OBJECTIFS
?
N° Collaborateur(trice) Remarques Statut
1 Collaboratrice xy Exemple 3
2 1
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30

Checkliste Entretiens d'évaluation
Inhalt: ?
0. Objectifs de l'entretien d'évaluation

1. Préparation et déroulement - les étapes centrales
2. Accueil
3. Entrée en matière
4. Entretien
5. Résumé & clôture
6. Erreurs d'évaluation possibles
0 Objectifs de l'entretien d'évaluation Responsable Délai
0.1 L'entretien devrait être marqué par les caractéristiques suivantes : la sincérité,
l'ouverture d'esprit, le courage d'exprimer et de défendre ses opinions.
0.2 Discuter du sentiment du collaborateur 1
0.3 Donner au collaborateur un retour d'information sur ses performances, les résultats de
son travail et son comportement afin qu'il puisse avoir ses propres points de repère.
0.4 Identifier les forces et faiblesses du collaborateur. 1

0.5 S'entendre sur l'évaluation, vérifier si le collaborateur et le supérieur hiérarchique
évaluent les prestations de la même manière, identifier les points sur lesquels les
opinions divergent et comprendre pourquoi.
0.6 Discuter et convenir des prochaines étapes afin d'améliorer, le cas échéant, les 1
performances du collaborateur, ou bien envisager des mesures de développement et
de promotion.
0.7 Recevoir un feed-back sur ses propres compétences d'encadrement.
0.8 Ce qui apporte peu : établir des comparaisons, lors de l’entretien, avec des 1
collaborateurs meilleurs ou moins bons. Au lieu de cela, vous devriez accorder une
attention particulière aux aspects suivants :
- Faire preuve d’intérêt et de respect

- Bien écouter et observer
- Tenir compte du langage corporel
- Exprimer votre reconnaissance
- Vous adresser au collaborateur en l’appelant par son nom
- Mener l’entretien en posant des questions
- Respecter les sentiments et les besoins, les désirs et les préoccupations du
collaborateur, et exprimer les vôtres
- Faire sortir le collaborateur de sa réserve
- Prendre au sérieux ses peurs et ses craintes
- Demander « comment », pas « pourquoi »
- Formuler à la 1re personne du singulier
- Faire montre de confiance
0.9 Éviter d'aborder l'évaluation des performances et la négociation du salaire lors d'un
seul et même rendez-vous
1 Préparation et déroulement - les étapes centrales Responsable Délai
1.1 S'accorder sur les exigences, les attentes, les objectifs et les niveaux d'exigence ?? 1/1/2015
1.2 Observer et mesurer ; prendre des notes sur les performances du collaborateur
1.3 Fixer un rendez-vous pour l'entretien

Checkliste Entretiens d'évaluation
1.4 Préparer l'entretien d'évaluation des performances
1.5 Mener l'entretien
1.6 Conserver des traces écrites de l'entretien
2 Accueil Responsable Délai
2.1 Begrüssen, danken fürs Kommen und über den Ablauf orientieren
2.2 ggf. kurzer Small Talk zur Verringerung der Anspannung
3 Entrée en matière Responsable Délai
3.1 Exposer le sujet et le but de l'entretien
3.2 Bien comprendre la relation et les rôles
3.3 Définir l'approche adoptée pendant l'entretien et les objectifs communs
4 Entretien Responsable Délai
4.1 Aborder les exigences, les attentes, les objectifs et les niveaux d'exigence dont il a été
convenu
4.2 Évaluation générale des performances par le supérieur hiérarchique
4.3 Aborder de manière concrète les différents critères de performance et les différents
indicateurs ; exposer ce qui a été constaté
4.4 Évaluation par le supérieur hiérarchique
4.5 Évaluation par le collaborateur
4.6 Discuter des divergences de vues
4.7 Tirer des conclusions (l'évaluation finale revient au supérieur hiérarchique ; le
collaborateur peut consigner toute objection par écrit)
4.8 Discuter des mesures d'amélioration et de leur mise en œuvre
5 Résumé & clôture Responsable Délai
5.1 Récapituler les résultats
5.2 Définir un plan de mesures et répartir les tâches
5.3 Conclure des accords
5.4 Marche à suivre, prochaines étapes
5.5 Évaluation personnelle (constructive)
5.6 Remerciements et clôture
6 Erreurs d'évaluation possibles Responsable Délai
4.1 Effet de halo : un élément ou un incident particulier l'emportent largement sur le reste
4.2 Erreur d'attribution : certaines performances positives ou négatives ne sont pas

imputées aux bonnes causes (elles sont par ex. imputées au contexte au lieu des
compétences du collaborateur)
4.3 Perception sélective : seuls les exemples corroborant une opinion (préconçue) sont
pris en compte.
4.4 Perception relative : les personnes sont évaluées en comparaison avec d'autres ou
avec une situation antérieure ; les niveaux de départ ou les niveaux de comparaison
utilisés dans l'évaluation des performances ne sont pas définis de la même manière.
4.5 Préjugés reposant soit sur une première impression antérieure, soit sur des
sympathies ou antipathies personnelles
4.6 Différenciation des jugements de valeur : une personne évitant les conflits évaluera
ses collaborateurs de manière très semblable afin de ne pas peiner à justifier une
évaluation différenciée

CLIMAMETER
?
1. Motivation de travail Points
Mes tâches me motivent beaucoup

x 4
Mes tâches ne me motivent pas du tout
Remarques & suggestions d’amélioration
2.Charge de travail
J’ai assez de réserve pour faire des travaux imprévisibles
###
Pour le moment je ne peux pas exécuter tous les travaux dans les délais
3. Développement - Formation continue

L'entreprise me donne toutes les possibilités de me perfectionner
###
L'entreprise ne me permet pas de me perfectionner
4. Infrastructure
L’infrastructure que j’ai à disposition est parfaite
###
Avec l’infrastructure actuelle je ne peux pas exécuter mon travail
5. Collaboration
La collaboration avec mes collègues est parfaite
###
La collaboration avec mes collègues ne va pas du tout
(c) S. Imboden 101 /137

CLIMAMETER
6. Reconnaissance de mon travail
Mon travail est beaucoup apprécié/reconnu
###
Mon travail n’est pas du tout reconnu
7. Informations
J’ai toutes les informations nécessaires pour mener à bien mon travail
###
Je n’ai pas du tout les informations nécessaires pour faire mon travail
8. Conduite du personnel
Je suis très satisfait avec la conduite du personnel de mon supérieur
###
Je ne suis pas du tout content avec la conduite du personnel de mon supérieur
9. Ambiance de travail
L’ambiance de travail est très agréable
###
L’ambiance de travail est très mauvaise
10. Satisfaction avec mon travail

Je suis très satisfait avec mon travail actuel
3
Je ne suis pas du tout satisfait avec mon travail actuel
(c) S. Imboden 102 /137

CLIMAMETER
Moyenne 3.4
1. Motivation de travail 4.0

Résumé
2.Charge de travail 3.0
10. Satisfaction avec mon travail 3.0
9.3.Ambiance
Développement
de travail- Formation continue 2.0 4.0
8. Conduite du personnel 4. Infrastructure 2.0 4.0
7. Informations 4.0
5. Collaboration
6. Reconnaissance de mon travail 5.0 3.0
5. Collaboration 5.0
6. Reconnaissance de mon travail
4. Infrastructure
3.0
2.0
3. Développement - Formation continue
7. Informations 4.0 2.0
2.Charge de travail 3.0
8. Conduite du personnel
1. Motivation de travail 4.0 4.0
Moyenne 3.4
9. Ambiance de travail 4.0
10. Satisfaction avec mon travail 3.0
0.0 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5 4.0 4.5 5.0 5.5 6.0
Évolution (Moyenne) 2014
Janvier 4.5
Évolution (Moyenne)
Février
6.0
Mars
5.0
Avril
4.5
Mai 4.0
Juin
3.0
Juillet
2.0
Août
Septembre 1.0
Octobre
0.0
Novembre ie
r
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s ril ai in et ût br
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e
br
e
nv vr M Av M Ju ill Ao to
J a F é Ju te
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ce
m
O
Décembre S ep No Dé
(c) S. Imboden 103 /137

PRENDRE CONGÉ DU PERSONNEL
?
Entretiens difficiles Débriefing

Planifier un débriefing
La dernière impression compte


Check-list " Entretiens difficiles "
?
Objectif : limiter les dégâts

1 1rephrase : communiquez la décision le plus vite et le plus clairement possible - souvent dès la 1
première phrase
2 2e phrase : exposez les motifs de la décision 1
3 3e phrase : citez des faits 1
4 4e phrase : exprimez vos regrets 1
5 5ephrase : envisagez l'avenir en avançant des solutions et des propositions aussi concrètes que 1
possible, ou en évoquant les étapes suivantes. Pas d'encouragements de nature générale du type "
Ça va aller ! "
6 Permettre à la personne concernée de réagir. 1
7 Se montrer compréhensif, tout en restant ferme sur le fond 1
Exception : la personne concernée avance un argument qui n’avait effectivement pas été identifié 1
et qui est susceptible de modifier la décision.
Interrompez l’entretien en expliquant que vous allez reconsidérer la situation mais qu’en
attendant, votre décision est valable.
8 Mettez un terme à l’entretien une fois vous avez communiqué toutes les informations pertinentes 1
et que le collaborateur a eu la possibilité de réagir.
N’entrez pas dans des discussions mettant en cause votre décision.
Accordez-vous sur les prochaines étapes ou les prochaines mesures visant à réduire les retombées
négatives pour la personne concernée.

Préparer le débriefing
?
Questions Notes / remarques Délai
1 Objectif : préserver le savoir-faire, pour 3

l'entreprise !
2 Quel est l'enjeu essentiel du débriefing ? Quels 3
sont mes objectifs principaux pour le
débriefing ?
3 Calendrier du débriefing (rendez-vous) ? Qui 3
doit être présent ?
4 Quelle position le collaborateur concerné a-t-il 3
occupée au sein de l'entreprise (cadre, expert,
etc…)
5 Combien de temps le collaborateur a-t-il passé 3
- dans l’entreprise et
- dans cette position ?
6 Quelles expériences pourrait-il avoir acquises ? 3
7 Quelles étaient ses forces et faiblesses ? 3

8 De quel type de document dispose-t-on déjà sur 3
ce que le collaborateur a fait ? Par exemple des
descriptions de poste, des descriptions de
processus, des mémos ou des documents-
modèles élaborés par le collaborateur.
9 Comment le collaborateur s'est-il acquitté de 3

ses tâches ? Étiez-vous satisfait de ses
prestations ? Ou bien voyez-vous / devinez-
vous des potentiels d'amélioration ?
10 Votre relation personnelle avec le collaborateur 3
?
11 La relation des collègues avec lui ? 3
12 Comment décririez-vous le collaborateur - en 3
un mot ou en une phrase ? Qu'est-ce qui le
caractérisait ? Quelle importance avait-il dans
votre service et dans l'entreprise ?
13 Quelle était l'importance du collaborateur pour 3
l'activité de l'entreprise ?

DÉBRIEFING
?
Objectif n°1 : récapituler un maximum de détails

relatifs aux connaissances professionnelles
Notes / remarques Délai
1 Pouvez-vous expliquer cela à l'aide d'un 1

exemple ?
2 Que savez-vous de plus à ce sujet ? 1
3 Que pourriez-vous ajouter à ce sujet ? 1
Objectif n°2 : ne pas perdre les relations

importantes, l'implication dans les processus, les Notes / remarques Délai
contacts
4 Quel est votre interlocuteur principal chez… ? 1
5 Que dirait-il de vous ou de notre entreprise ? 1
6 À quoi votre successeur devra-t-il être attentif 1

avec cette personne ?
Objectif n°3 : importance de certains éléments,
précisions sur ce qui est vraiment essentiel
7 D'après vous, qu'est-ce que votre supérieur 1
hiérarchique apprécie particulièrement chez
vous ?
8 D'après vous, qu'est-ce que vos collègues 1
apprécient particulièrement chez vous ?
9 Qu'est-ce que votre interlocuteur chez le client 1
XY apprécie particulièrement chez vous et
dans votre travail ?
10 Quels conseils donneriez-vous dans tous les 1
cas à votre successeur ?
Objectif n°4 : cerner les erreurs, les faiblesses et les
possibilités d'amélioration
11 Que feriez-vous différemment ? 1
12 Quelles améliorations suggérez-vous ?
Aspects supplémentaires Notes / remarques Délai
13 1
14 1
15 1
16 1
17 1
18 1
19 1

ADMINISTRATION DES RH
?
Objectifs GRH Conduite intégrale
Tableau de bord GRH Gestion des salaires, contrats etc.
Gestion des risques

Réclamations
Perception des collaborateurs


TABLEAU DE BORD GESTION DU PERSONNEL
?
No. Objectifs GRH No. Projets
Prio
No. Indicateurs atteint Qui? Début Fin
1 Ziel 1 i1 Indikator 1 50% p1 Projet 1 1 1/1/2014 2

1 p2 2
1 i2 0% p3 3
1 p4
1 i3 0% p5
1 p6
1 i4 0% p7
1 p8
2 Ziel 2 i5 0% p9
2 p10
2 i6 0% p11
2 p12
2 i7 0% p13
2 p14
2 i8 0% p15
2 p16
3 Ziel 3 i9 0% p17
3 p18
3 i10 0% p19
3 p20
3 i11 0% p21
3 p22
3 i12 0% p23
3 p24
4 i13 0% p25
4 p26
4 i14 0% p27
4 p28
4 i15 0% p29
4 p30
4 i16 0% p31
4 p32
5 i17 0% p33
5 p34
5 i18 0% p35
5 p36
5 i19 0% p37
5 p38
5 i20 0% p39
5 p40
6 i21 0% p41
6 p42
6 i22 0% p43
6 p44
6 i23 0% p45
6 p46
6 i24 0% p47
6 p48
7 i25 0% p49
7 p50
7 i26 0% p51
7 p52
7 i27 0% p53
7 p54
7 i28 0% p55
7 p56
8 i29 0% p57
8 p58
8 i30 0% p59
8 p60
8 i31 0% p61
8 p62
8 i32 0% p63
8 p64
9 i33 0% p65
9 p66
9 i34 0% p67
9 p68
9 i35 0% p69
9 p70
9 i36 0% p71
9 p72
10 i37 0% p73
10 p74
10 i38 0% p75
(c) S. Imboden gedruckt am 10/16/2023 109/137

No. Objectifs GRH No. Projets
Prio
No. Indicateurs atteint Qui? Début Fin
i38 0%
10 p76
10 i39 0% p77
10 p78
10 i40 0% p79
10 p80

STRATEGIES & OBJECTIFS GRH
?
No. Objectifs GRH No. Indicateurs DOIT ÊTRE atteint No. Stragégies GRH No. Indicateurs stratégiques DOIT ÊTRE atteint
1 Ziel 1 i1 Indikator 1 80 100 80% 2 s1 Strategie 1 o1 Indikator 1 10% 100% 10% 3

1 s2 o2 0%
1 i2 0% s3 o3 0%
1 s4 o4 0%
1 i3 0% s5 o5 0%
1 s6 o6 0%
1 i4 0% s7 o7 0%
1 s8 o8 0%
2 Ziel 2 i5 0% s9 o9 0%
2 s10 o10 0%
2 i6 0% s11 o11 0%
2 s12 o12 0%
2 i7 0% s13 o13 0%
2 s14 o14 0%
2 i8 0% s15 o15 0%
2 s16 o16 0%
3 Ziel 3 i9 0% s17 o17 0%
3 s18 o18 0%
3 i10 0% s19 o19 0%
3 s20 o20 0%
3 i11 0% s21 o21 0%
3 s22 o22 0%
3 i12 0% s23 o23 0%
3 s24 o24 0%
4 i13 0% s25 o25 0%
4 s26 o26 0%
4 i14 0% s27 o27 0%
4 s28 o28 0%
4 i15 0% s29 o29 0%
4 s30 o30 0%
4 i16 0% s31 o31 0%
4 s32 o32 0%
5 i17 0% s33 o33 0%
5 s34 o34 0%
5 i18 0% s35 o35 0%
5 s36 o36 0%
5 i19 0% s37 o37 0%
5 s38 o38 0%
5 i20 0% s39 o39 0%
5 s40 o40 0%
6 i21 0% s41 o41 0%
6 s42 o42 0%
6 i22 0% s43 o43 0%
6 s44 o44 0%
6 i23 0% s45 o45 0%

No. Objectifs GRH No. Indicateurs DOIT ÊTRE atteint No. Stragégies GRH No. Indicateurs stratégiques DOIT ÊTRE atteint
i23 0%
6 s46 o46 0%
6 i24 0% s47 o47 0%
6 s48 o48 0%
7 i25 0% s49 o49 0%
7 s50 o50 0%
7 i26 0% s51 o51 0%
7 s52 o52 0%
7 i27 0% s53 o53 0%
7 s54 o54 0%
7 i28 0% s55 o55 0%
7 s56 o56 0%
8 i29 0% s57 o57 0%
8 s58 o58 0%
8 i30 0% s59 o59 0%
8 s60 o60 0%
8 i31 0% s61 o61 0%
8 s62 o62 0%
8 i32 0% s63 o63 0%
8 s64 o64 0%
9 i33 0% s65 o65 0%
9 s66 o66 0%
9 i34 0% s67 o67 0%
9 s68 o68 0%
9 i35 0% s69 o69 0%
9 s70 o70 0%
9 i36 0% s71 o71 0%
9 s72 o72 0%
10 i37 0% s73 o73 0%
10 s74 o74 0%
10 i38 0% s75 o75 0%
10 s76 o76 0%
10 i39 0% s77 o77 0%
10 s78 o78 0%
10 i40 0% s79 o79 0%
10 s80 o80 0%

GESTION DU RISQUE
No. Risque Étendue des Probabilité Impact Ten- Mesures possibles

dommages d'occurrence dance
R1
3 9
R2
8 10
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
11
élevée
10
8
Probabilité d'occurrence
7
moyenne
2
faible
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
faible moyenne élevée
Étendue des dégâts

RÉCLAMATIONS DES COLLABORATEURS
du: 1/1/2014 au: 12/31/2014 ?
Ranking Réclamations Fré- Description Raison Mesures possibles Probabilité Statut

quence d'occurence
5 Reklamation 1 15
2
19 Reklamation 2 2
6
10 Reklamation 3 10
15 Reklamation 4 5
13 Reklamation 5 7
6 Reklamation 6 15
14 Reklamation 7 7
2 Reklamation 8 80
12 Reklamation 9 9
11 Reklamation 10 10
8 Reklamation 11 12
9 Reklamation 12 12
7 Reklamation 13 13
17 Reklamation 14 3
4 Reklamation 15 45
20 Reklamation 16 2
3 Reklamation 17 55
1 Reklamation 18 86
16 Reklamation 19 5
18 Reklamation 20 3
Pareto X AxBars
100
Ordered RaPercentage 120%
Reklamatio 86 1 22%
Reklamatio90 80 2 42%
Reklamatio 55 3 56% 99% 99% 100%
97% 98% 100%
Reklamatio80 45 4 67% 95% 96%
91% 93%
Reklamatio 15 5 71% 87%
89%
75%
81%
Reklamatio 13 7 78% 78% 80%
75%
Reklamatio60 12 71%8 81%
67%
Reklamatio 12 9 84%
Reklamatio50 10 10 87% 60%
56%
Reklamatio 10 11 89%
Reklamatio 42% 7 13 93%
40%
Reklamatio 5 15 96%
Reklamatio20 22% 5 16 97%
Reklamatio 3 17 98% 20%
Reklamatio 2 19 99%
Reklamatio 0 2 20 100% 0%
Reklamation 18
Reklamation 17
Reklamation 15
Reklamation 13
Reklamation 11
Reklamation 12
Reklamation 10
Reklamation 19
Reklamation 14
Reklamation 20
Reklamation 16
Reklamation 8
Reklamation 1
Reklamation 6
Reklamation 3
Reklamation 9
Reklamation 5
Reklamation 7
Reklamation 4
Reklamation 2

CONDUITE INTÉGRALE
?
x!A5
Exigences - Valeurs - Ressources Société - Économie - Technologie
Vision/Mission
Stratégies
Mesures - Projets
Dével. du Conduite du
Motivation
personnel personnel
PL
Compétences
T
AN
AC
de leadership
Cu
é
alit
ltu
Qu
re
Conduite
Controlling ren es Créat. d'entrpr.
at
Co e ma
ari
ep nc
d
mp nag
Gest. de projet Gest. Innovation

ntr éte
éte er
Personnel &
d'e omp
Gest. processus
nc
Gest. Changement
Innovation
es
Gest. Qualité
Gest. du risque
Gest. financière
GRH Marketing
... ...
CK DO
CHE
Politique - Lois - Nature/Environnement Marché - Parties prenantes - Concurrence


Leadership ?
1-2 x par année 1-2 x par année 6 - 12 x par année

oui oui non
Journée Revue de Stratégies oui Séance de Projets Nouveaux Entretien
Vision &
Début d'appréciation
stratégique stratégies ? direction qualité ? direction ok ? projets ?
& de motivation
01_Cockpit.exe 07_Quality.exe non 01_Cockpit.exe non oui 01_Cockpit.exe
non
actualiser
002_Strat_Mgmt.exe
Direction
non Q-Cockpit
ok ? Amélioration
oui continue Attribuer les Accord-objectifs
non Cockpit Mesures correctives
mandats de projets
actualiser ok ? oui
Mandats
Management du
changement
Chef de projet
Mise à jour des Mise à jour des Mise à jour des Adapter le mandat Gestion de
Fin
projets projets projets du projet projets
Projet_?.exe Projet_?.exe Projet_?.exe Projet_?.exe Projet_?.exe

Coordinateur Cockpit
rappel par e-mail rappel par e-mail rappel par e-mail
non non non
oui oui oui

Projets à Projets à Projets à
jour? jour? jour?

Leadership ?
Mesures Attribuer les

correctives mandats de projets
Mandats
Responsable
non oui
qualité
oui oui non

Mise à jour du Bilan gestion de la Objectifs Projets Nouveaux
cockpit qualité qualité qualité ok? qual. ok ? projets ?
07_Quality.exe non

DIAGRAMME DE PARETO
?
Ranking Raisons du problème Fré-quence

25 120%
Pareto X Axis Bars Ordered Rank Percentage
11 Reason 1 10 Reason 20 21 1 10%
20 Reason 2 2 Reason 19 19 2 18% 99% 100%
96% 98% 100%
19 Reason 3 3 Reason 18
20 18 3 26% 94%
91%
18 Reason 4 4 Reason 17 17 4 34% 88%
84%
17 Reason 5 5 Reason 16 16 5 41% 80%
75% 80%
16 Reason 6 6 Reason 15 15 6 48%
71%
15 Reason 7 7 15
Reason 14 14 7 55%
66%
14 Reason 8 8 Reason 13 13 8 60% 60%
60%
13 Reason 9 9 Reason 12 12 955% 66%
12 Reason 10 10 Reason 11 11 48%10 71%
10
10 Reason 11 11 Reason 1 10 41% 11 75%
40%
9 Reason 12 12 Reason 10 10 34% 12 80%
8 Reason 13 13 Reason 9 26%9 13 84%
7 Reason 14 14 Reason 8 5 8 14 88%
18% 20%
6 Reason 15 15 Reason 7 7 15 91%
5 Reason 16 16 Reason 6 10% 6 16 94%
4 Reason 17 17 Reason 5 5 17 96%
3 Reason 18 18 Reason 4 0 4 18 98% 0%
Reason 20
Reason 19
Reason 18
Reason 17
Reason 16
Reason 15
Reason 14
Reason 13
Reason 12
Reason 11
Reason 10
Reason 1
Reason 9
Reason 8
Reason 7
Reason 6
Reason 5
Reason 4
Reason 3
Reason 2
2 Reason 19 19 Reason 3 3 19 99%
1 Reason 20 21 Reason 2 2 20 100%

DIAGRAMME DE CAUSES ET EFFETS
?
People Process Product
Cause 1
Cause 2
Fishbone Diagram
Problem
Management Equipement Environement


COÛT - AVANTAGE
?
No. Changement Coût Avantages Remarques Statut
I1 Innovation 1
4 7 2
I2 Innovation 2
9 7 3
I3
I4
I5
I6
I7
I8
I9
I10
I11
I12
I13
I14
I15
I16
I17
I18
I19
I20
© iManagement - s.imboden
11
grands
10
7
Avantages
2
petits
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
petits grands
Coût

ÉVALUATION DES VARIANTES
Valeur Amélioration / détérioration

Domaine Indicateur Unité
actuelle
Variante 1 Variante 2 Variante 3 ?
absolue 20 -50 15 17
Umsatz Mio. SFr. 200
% 10% -25% 8% 9%
absolue 0.01 0.03 0.02 0.05
Gewinnmarge % 0.53
% 2% 6% 4% 9%
Finances
absolue 20 300 25 30
Vertriebskosten Mio. SFr. 57
% 35% 526% 44% 53%
absolue 1 2 10 0.5
?? Mio. SFr.
%
absolue
Anzahl Kunden STK 1270
%
absolue
Kundenzufriedenheit Quotient 5
%
Clients
absolue
%
absolue
%
absolue
%
absolue
%
?
absolue

Valeur Amélioration / détérioration
Domaine Indicateur Unité
actuelle
?
Variante 1 Variante 2 Variante 3 ?
%
absolue
%
absolue
%
absolue
%
?
absolue
%
absolue
%

?
?
19
10%
-0.02
-4%
50
88%
0.3

?

EISENHOWER MATRIX
?
No. Tâche important urgent Effort Remarques Statut
a1 Aufgabe 1 3 7 3###
a2 Augabe 2 10 9 1###
a3 2 2 ###
a4 ###
a5 ###
a6 ###
a7 ###
a8 ###
a9 ###
a10 ###
a11 ###
a12 ###
a13 ###
a14 ###
a15 ###
a16 ###
a17 ###
a18 ###
a19 ###
a20 ###
© iManagement - s.imboden

EISENHOWER MATRIX
11
think first about it do it
élevée
a1 Aufgabe 1
10
a2 Augabe 2
9
a3
a4
8 a5
a6
7 a7
a8
important
6 a9
a10
5 a11
a12
4 a13
a14
3
a15
a16
2
a17
a18
faible
1
a19
delegate forget it
a20
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
faible élevée
urgent

Voulez-vous ouvrir le programme "Tableau de bord"?
Assurez-vous, que le fichier

ok "01_Cockpit.exe" se touve dans le
même répertoire!
free trial

Voulez-vous ouvrir le programme "Management stratégique" ?

ok "02_StrategicManagement.exe" se
trouve dans le même répertoire !
free trial

Voulez-vous ouvrir le programme "Business Plan"?

ok "04_BusinessPlan.exe" se touve dans le
même répertoire!
free trial

Voulez-vous ouvrir le programme "Balanced Scorcard"?

ok "01_Cockpit.exe" se touve dans le
même répertoire!
free trial

Voulez-vous ouvrir le programme "Gestion de projets"?

ok "03_ProjectManagement.exe" se touve
dans le même répertoire!
free trial

Voulez-vous ouvrir le programme "Change Management"?

ok "09_Change.exe" se touve dans le
même répertoire!
free trial

Voulez-vous ouvrir le programme "Marketing Management"?

ok "06_Marketing.exe" se touve dans le
même répertoire!
free trial

Mendeley
Mendeley
Mendeley
Mendeley
Mendeley
Mendeley
Mendeley
J. E. Barbuto: Motivation and transactional, charismatic, and transformational leadership: a test of antecendents. In: Journal of Leadership an
J. E. Barbuto, R. W. Scholl: Motivation sources inventory: development and validation of new scales to measure an integrative taxonomy of
W. Pelz: Kompetent führen. Wiesbaden 2004.
D. C. McClelland: Human motivation. Cambridge 1984.
In: Journal of Leadership and Organizational Studies. 2005, Vol. 11, No. 4.
e an integrative taxonomy of motivation. In: Psychological Reports. 1998, Vol. 82 (3), S. 1011–1022.
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GESTION DES RESSOURCES HUMAINE

(c) S.Imboden Seite 1 von 137

Objectifs stratégique de la direction :

Mesures de développement (compétences d'action, compétences professionnelles)

Mitarbeitergespräch - Entretien d'évaluation 2 | 137

Mesures de développement (compétences personnelles, compétences sociales)

Signature du collaborateur / de la collaboratrice

Signature du / de la supérieur(e) hiérarchique

Mitarbeitergespräch - Entretien d'évaluation 3 | 137

Mitarbeitergespräch - Entretien d'évaluation 4 | 137

Marchés des RH Benchmarking

Marketing interne Tendances

Marketing externe Marketing Management

Do good and talk about it

(c) S.Imboden Seite 5 von 137

No. Marché Caractéristiques Potentiel Croissance Markt-

(c) S.Imboden Seite 6 von 137

Objectif : accroître l'attractivité en interne

4 Systèmes et modèles de rémunération

5 Incitations à la performance (bonus, intéressement)

6 Prestations sociales de l'entreprise (prévoyance vieillesse)

7 Facteurs d'attractivité (marque employeur)

8 Rotation / Jobenrichment (enrichissement des tâches) / Jobenlargement (élargissement des tâches)

(c) S. Imboden Seite 7 von 137

Objectif : accroître l'attractivité à l'extérieur

2 Notoriété / image / facteurs d'attractivité en tant qu'employeur (marque employeur)

3 Proposer une formation intéressante / des études / un programme de stages

4 Présence dans les salons professionnels

5 Recrutement Hautes Écoles/Universités

6 Articles / annonces dans les magazines spécialisés et les quotidiens, ou en ligne

10 Jeux de simulation en ligne

11 Journées d'information et candidatures (en interne)

12 Labels de qualité tels que Investors in People

(c) S. Imboden Seite 8 von 137

(c) S.Imboden Seite 9 von 137

© iManagement • s.imboden • www.2iManagement.ch

(c) S.Imboden Seite 10 von 137

(c) S.Imboden Seite 11 von 137

Tendances politiques Political 3.00

Tendances écologiques Tendances sociologiques

Nbr. >= 3 3.00

Nbr. >= 3 0.00

Nbr. >= 3 1.00

Nbr. >= 3 3.00

Nbr. >= 3 0.00

(c) S.Imboden Seite 13 von 137

(c) S.Imboden Seite 14 von 137

Profil requis Présélection

Description de poste Sélection

Avis de recrutement Période d'essai

The right Person in the right Place at the right Time

(c) S.Imboden Seite 15 von 137

N° Poste Descriptif succinct Statut

1 Institutleitung HES-SO Exemple 3

(c) S.Imboden Seite 16 von 137

Compétences professionnelles Compétences personnelles Compétences sociales Compétences de direction

1 Formation professionnelle EFZ mit Berufsmatura