2 Organizační výstavba podniku

2 Organizační výstavba podniku

Studijní cíle
 pochopit poslání a cíle organizování v podniku,
 poznat postup tvorby organizační struktury podniku,
 seznámit se s klasifikací organizačních struktur a s výhodami
a nevýhodami jednotlivých typů,
 porozumět principům, na kterých jsou organizační struktury založeny,
 seznámit se s moderními tendencemi ve vývoji organizačních struktur,
 pochopit procesní přístup při tvorbě organizační struktury.

Klíčová slova
Organizační struktura, formální organizační struktura, neformální organizační
struktura, funkční struktura, divizní struktura, liniová struktura, liniově-štábní
struktura, maticová struktura, plochá struktura, špičatá struktura, dutá struktura,
outsourcing, síťová struktura, klastr, virtuální podnik, vnitropodnikatelství,
kooperační seskupení, útvarová organizace, procesní organizace

Požadované vstupní znalosti

Výhodou, nikoli však podmínkou, pro studium této kapitoly je absolvování
základního kurzu managementu, kde se probírá obsahová náplň jednotlivých
manažerských funkcí, včetně organizování.

Časové požadavky ke studiu

Studenti, kteří absolvovali kurz základů managementu, budou potřebovat ke
studiu této kapitoly cca 3 hodiny času. Ostatní pak zhruba 10 hodin času.

2.1 Vymezení základních pojmů

Organizaci lze chápat ve dvojím slova smyslu. Za prvé jako ekonomickou
organizaci neboli firmu, pro kterou je charakteristické spojení produktivních
zdrojů (práce, půdy, kapitálu) koordinovaných v rámci určitého hierarchického
uspořádání za účelem dosažení určitých cílů (např. zisku, podílu na trhu). Tomuto
pojetí organizace se věnovala kap. 1. Za druhé jako organizaci v užším slova
smyslu, kterou se zabývá tato kapitola, lze vymezit jako určitou formu pořádku
(uspořádání, řádu, členění, vazeb mezi jednotlivými organizačními jednotkami).
Organizace je zde chápána jako organizační struktura firmy.

Posláním organizování je vymezit a hospodárně zajistit plánované i jiné nezbytné

činnosti lidí (jednotlivců, kolektivů) při plnění cílů a dalších potřeb firmy nebo
její části. Formou sdružování činností i lidí pro zabezpečování úkolů organizování
jsou organizační struktury.

© Miroslav Žižka, Kateřina Maršíková, 2014 32

2 Organizační výstavba podniku

Na proces organizování a tomu odpovídající tvorbu organizačních struktur je

kladeno v zásadě pět hlavních požadavků, jejichž počáteční písmena v angličtině
tvoří slovo OSKAR. Jsou to:

 OBJECTIVES – cíle podnikatelských činností,

 SPECIALIZATION – specializace,
 COORDINATION – koordinace,
 AUTHORITY – pravomoc,
 RESPONSIBILITY – zodpovědnost.

Výše uvedené pojetí amerického odborníka Ernesta Daleho lze interpretovat tak,
že posláním organizování a jeho forem je stanovit cíle jednotlivců, kolektivů, částí
firmy nebo i jejího celku, a to včetně zvoleného postupu jejich dosažení.
Využívají se k tomu procesy racionální dělby práce (specializace). Sladění a
realizace dílčích procesů dělby práce v prostoru a čase pak vyžaduje koordinaci
činností i zdrojů, které jsou nezbytné k jejich zajištění. Řád, disciplínu a způsob
provádění dílčích procesů usnadňuje vymezení pravomocí a zodpovědností lidí,
kteří se těchto procesů účastní.1

Uvedená charakteristika poslání organizačních struktur se týká tzv. formální

organizační struktury, která je vymezena pomocí organizačních řádů a názorně
zobrazena pomocí organizačních schémat. Formální organizační struktury lze
rozdělit na útvarové (definují způsob vnitřní strukturalizace firmy) a procesní
(charakterizují uspořádání pracovních procesů ve firmě). Jedná se však pouze o
dvojí úhel pohledu na organizační strukturu firmy. V praxi jsou útvarové a
procesní organizační struktury podniku spjaty.

V rámci formální organizační struktury může vzniknout i tzv. neformální

organizační struktura, která se v praxi vytváří neplánovitě a mění se v čase.
Příčinou jejího vzniku jsou lidské vlastnosti (sympatie, antipatie, společné zájmy
nebo rozdílné sociální postavení pracovníků firmy). Neformální skupiny
spoluvytváří podnikové klima. Neformální struktury existují paralelně s formální
strukturou a jako všechny organizace mají své cíle. Ty mohou být s cíli formální
organizace v souladu, ale také v rozporu. Z tohoto pohledu mohou být pro firmu
prospěšné či škodlivé.

Tvorba vnitřního uspořádání organizace zahrnuje dva základní, vzájemně spjaté,

okruhy úkolů:

1) analýzu úkolů, v rámci které je třeba celkový podnikový úkol rozčlenit

podle činností nutných k provedení úkolu, míst vzniku činností a úkolů,
věcných prostředků nutných k jejich provedení, pořadí úkolů a priorit
a věcné příslušnosti,
2) syntézu úkolů obsahující tvorbu pracovních míst (shrnutí úloh na jednoho
pracovníka), vymezení pravomocí a odpovědností, tvorbu řídicích míst
a oddělení, delegaci úkolů, stanovení stupně centralizace a decentralizace.

1
VODÁČEK, L. a O. VODÁČKOVÁ, Moderní management v teorii a praxi, s. 91.

© Miroslav Žižka, Kateřina Maršíková, 2014 33

2 Organizační výstavba podniku

K úkolům spojeným s tvorbou organizační struktury lze přistupovat dvěma

základními způsoby: směrem shora dolů nebo zdola nahoru. Při postupu shora
dolů se vychází z vrcholu organizace a určení hlavních oblastí, které budou
podřízeny nejvyššímu vedení organizace. Ty se pak rozdělují do menších
organizačních jednotek. Při obráceném postupu zdola nahoru vychází tvorba
organizační struktury z určení činností, které mohou být nejefektivněji prováděny
na nejnižší hierarchické úrovni organizace. Tyto činnosti jsou postupně
začleňovány do větších organizačních celků, které jsou na závěr podřízeny
organizačnímu vedení.

2.2 Klasifikace organizačních struktur

Organizační struktury lze členit podle mnoha hledisek:

a) sdružování činností,
b) rozhodovací pravomoci a zodpovědnosti,
c) míry delegace pravomoci a zodpovědnosti,
d) členitosti,
e) časového trvání.

Výše uvedená klasifikační hlediska zahrnují různé pohledy na organizační

strukturu podniku, které se navíc v praxi vzájemně kombinují. Na konkrétní
organizační strukturu tak lze nahlížet z pohledu toho, jak vznikla, zda má
organizační jednotka rozhodovací pravomoc či nikoli, zda má vysoký či nízký
počet podřízených útvarů či zda je její fungování časově ohraničeno či nikoli.

2.2.1 Organizační struktury z hlediska sdružování činností

Hledisko sdružování činností je základem pro rozlišení na funkční či funkcionální,

výrobkové a ostatní účelové struktury. Uvedené rozdělení však slouží spíše pro
vysvětlení základních organizačních principů, v praxi se běžně vyskytují různé
kombinace.

Funkcionální struktury

Funkcionální organizační struktura patří mezi nejzákladnější formy organizace, ve

které jsou zaměstnanci s podobnými úkoly, schopnostmi či aktivitami zařazeni do
jedné skupiny. To znamená, že do jednoho útvaru (úseku, odboru, oddělení) se
kumulují stejné funkční činnosti, čímž vzniká útvar specializovaný např. na řízení
vývoje, výroby, prodeje, financí, personální oblasti apod. Příklad funkcionální
struktury je uveden na obr. 2.1. Funkčně specializované útvary na nižších
úrovních organizační hierarchie jsou v této struktuře podřízeny stejně funkčně
specializovaným místům na vyšší úrovni organizace, a to bez ohledu na to, komu
v rámci organizace své služby poskytují (z hlediska řízení se jedná o tzv.
víceliniový systém2, kde podřízený dostává příkazy od několika nadřízených, kteří

2
SYNEK, M., E. KISLINGEROVÁ a kol., Podniková ekonomika, s. 154.

© Miroslav Žižka, Kateřina Maršíková, 2014 34

2 Organizační výstavba podniku

se specializují na určitou oblast činnosti). Koordinace činností relativně

samostatných funkčních útvarů probíhá v zásadě až na úrovni nejvyššího vedení
organizace.

K výhodám funkcionálního uspořádání zpravidla patří:

 efektivnost založená na společné práci a specializaci odborníků pro
jednotlivé druhy činností,
 příkazy přicházející ze specializovaných kvalifikovaných míst,
 krátké komunikační cesty,
 flexibilita při řešení problémů.

Ředitel

Výzkum a vývoj Technika Výroba Obchod Personalistika

Obr. 2.1: Funkcionální organizační struktura

Naopak mezi nevýhody funkcionálních struktur patří:

 nejednotnost příkazů a vedení a z toho vyplývající kompetenční konflikty

mezi nadřízenými útvary,
 nebezpečí rozporuplných příkazů,
 problémy při přiřazování odpovědnosti,
 obtížné přiřazení nákladů a výnosů jednotlivých produktů k funkčním
útvarům.

V praxi se funkcionální struktury s ohledem na jejich negativa používají jen

velmi málo, zpravidla u firem, které produkují omezený počet výrobků a u
kterých nedochází k častým změnám technologie. Zpravidla se jedná o malé
firmy.

Na podobném principu je založena funkční struktura3, která ovšem funguje

z hlediska uspořádání řídicích vztahů na jednoliniovém systému4, kde každý
podřízený útvar má pouze jeden nadřízený útvar. Podnik je v tomto typu
uspořádání členěn podle příbuznosti činností, příslušné útvary mají odpovědnost
za výkon dané funkce a jsou k tomu vybaveny odpovídající pravomocí (viz obr.
2.2). Podnikové útvary na nižších úrovních vykonávají dané činnosti jako součást
útvaru na vyšší úrovni řízení, který je v podniku nositelem určité funkce.
Výhodou oproti funkcionální struktuře jsou jasněji vymezené vztahy nadřízenosti
a podřízenosti a důsledná dělba práce.

3
V některých literárních pramenech se funkční a funkcionální struktury nerozlišují a tvoří jednu
skupinu.
4
SYNEK, M., E. KISLINGEROVÁ a kol., Podniková ekonomika, s. 152.

© Miroslav Žižka, Kateřina Maršíková, 2014 35

2 Organizační výstavba podniku

Ředitel

Ekonomický úsek Obchodní úsek Výrobní úsek Personální úsek Technický úsek

Mzdová účtárna Zakázky Tech. př. výroby Osobní oddělení Výzkum, vývoj

Všeobecná účtárna Marketing Plánování výr. Lidské zdroje Řízení jakosti

Controlling Nákup Provoz A BOZP Konstrukce

Prodej Provoz B IT

Export Doprava

Obr. 2.2: Funkční organizační struktura

Výrobkové struktury

Výrobkové struktury jsou založeny na výrobkové specializaci. Do jednotlivých

strukturních jednotek se kumulují stejné či podobné výrobky, služby nebo
technologické činnosti. Strukturní jednotky mají často podobu divizí, proto se tyto
organizační struktury často nazývají jako divizní nebo divizionální. Vedení divize
je odpovědné za výrobu i prodej určitého výrobku nebo skupiny výrobků.

Cílem divizního uspořádání je zpravidla snížit zátěž nejvyššího vedení firmy na

koordinaci jednotlivých funkcí, urychlit rozvoj firmy, především pokud jde o
pronikání na nové trhy, decentralizovat rozhodování s cílem zvýšit jeho rychlost i
kvalitu a současně posílit motivaci a iniciativu na nižších úrovních. Příklad divizní
struktury je uveden na obr. 2.3.

Výhody divizní struktury lze spatřovat v:

 zajištění uceleného řízení předvýrobních, výrobních a povýrobních etap,

 rozvoji vnitřní podnikatelské činnosti,
 schopnosti rychlejší reakce na změny tržních podmínek,
 přehlednějším vnitřním hospodaření,
 jednodušším stanovení odpovědností.

Nevýhodami jsou zpravidla:

 nebezpečí nekoordinovaného soutěžení divizí o zdroje a trhy,

 tendence k odklonům od celkové podnikatelské strategie firmy,
 sklony k osamostatnění,
 nutnost zesílené koordinace a náročné vrcholové liniové řízení,
 potíže při integraci informačních a řídicích systémů.

© Miroslav Žižka, Kateřina Maršíková, 2014 36

2 Organizační výstavba podniku

Předseda
představenstva

Ředitel a.s.

QMS,
Sekretariát
EMS

Divize Divize Divize

Divize Divize
VÝROBA STROJŮ VÝROBA FOREM A EKONOMICKO
ENGINEERING ELEKTRO
A ZAŘÍZENÍ KONTR. PŘÍPRAVKŮ SPRÁVNÍ

Kontrola kvality Marketing Kontrola kvality Marketing Plánování

Prodej Prodej Prodej Prodej Rozvoj a

personalistika
Řízení výroby Řízení projektů Řízení výroby Řízení výroby
Obecná správa
a finance
Výr. strojů a zař. Konstrukce Výroba Výroba

Účetnictví a mzdy
Svařovna Nákup Technologie Technologie

Technologie Logistika Konstrukce Konstrukce

Konstrukce Kooperace Programátoři Nákup

Programátoři Montáže Nákup Kooperace

Nákup Kooperace Montážní sklad

Kooperace Montážní sklad Kontrola, revize

Kalírna 3D měření

Montážní sklad Marketing

3D měření Provoz výdejny

Marketing

Obr. 2.3: Divizní organizační struktura

Zdroj: Organizační struktura firmy [online]. Chropyně: Chropyňská strojírna, a.s., 2008.
[vid. 2010-06-21]. Dostupné z: <http://www.chropynska.cz/page/67789.organizacni-
struktura>; upraveno a zkráceno

Divizní organizační struktury se typicky používají u velkých podniků

s diverzifikovaným výrobním programem (např. u velkých stavebních
společností).

Divizní struktura se někdy nesprávně zaměňuje s holdingovým uspořádáním.

V případě holdingu se jedná o seskupení společností, které mají právní
subjektivitu. Firma, která kapitálově ovládá a strategicky řídí ostatní
společnosti, se nazývá jako mateřská společnost (nebo také jako holdingová
společnost). Ovládané firmy se označují jako dceřiné společnosti. Příklad
holdingu je uveden na obr. 2.4. Zásadním rozdílem v případě divizního
uspořádání je, že jednotlivé divize nemají právní subjektivitu, tedy navenek
nevystupují jako samostatné podniky.

© Miroslav Žižka, Kateřina Maršíková, 2014 37

2 Organizační výstavba podniku

ŠKODA
HOLDING a.s.

podíl 100 % podíl 100 % podíl 100 % podíl 100 %

podíl 100 % podíl 100 % podíl 100 % podíl 100 % podíl 100 %
ŠKODA EGO ŠKODA TVC ŠKODA ICT ŠKODA VÚKV ŠKODA ŠKODA SERVIS ŠKODA INTERIM BTY CZECH,
a.s. s.r.o. s.r.o. TRANSPORTATION a.s. a.s. POWER a.s. s.r.o. a.s. a.s.

podíl 100 % podíl 45 %

podíl 100 % podíl 100 % podíl 100 % podíl 50 % podíl 50 % podíl 100 % podíl 45 %
SKODA GENERAL ŠKODA Pars nova MOVO POLL, GANZ -SKODA, ŠKODA ŠKODA REAL ESTATE
TRADING LLC VAGONKA a.s. a.s. spol. s r. o. s.r.o. Electric Zrt. ELECTRIC a.s. DEVELOPMENT a.s.

podíl 50,5 % podíl 10 %

VAGONKA -
DŘEVO s.r.o.

Obr. 2.4: Příklad holdingového uspořádání

Zdroj: Výroční zpráva VÚKV a.s. za rok 2009, s. 23-25.

Ostatní účelové struktury

Dále je možno činnosti sdružovat podle:

 zákazníků (např. rozdělení firmy na velkoobchodní a maloobchodní

divizi),
 teritoriálního umístění dílčích organizačních jednotek (některé části
organizace – např. prodej nebo marketing – jsou přizpůsobeny obsluze
zákazníků v různých částech světa z důvodu specifických podmínek),
 poskytovaných služeb,
 technologické uzavřenosti obslužných procesů a zařízení.

2.2.2 Organizační struktury z hlediska rozhodovací pravomoci

a zodpovědnosti

Z hlediska rozhodovací pravomoci a zodpovědnosti se rozlišují organizační

struktury liniového, štábního a kombinovaného typu.

Liniové struktury

Liniové struktury vznikly jako první vývojový typ útvarové organizace v malých
podnicích, ve kterých existoval jediný řídící stupeň nad provozem. Ve většině
případů řídící stupeň nově vznikajícího podniku reprezentoval majitel podniku.
S dalším vývojem organizací se vytvářelo více stupňů řízení, avšak současně s tím
začaly vznikat obtíže. Problémy vyplývaly zejména z nároků na odbornost vedení
a výkon pomocných a obslužných prací. Tyto změny vedly k vývoji dalších typů
organizačních struktur (např. liniově-štábních).

Liniové jednotky mají přímou rozhodovací (přikazovací) pravomoc. Zabezpečují

příkazové vedení ve vertikální dimenzi (viz obr. 2.5). Svoji činností jsou přímo
zodpovědné za plnění předem vymezené soustavy cílů a úkolů, a to včetně jimi
řízených strukturních jednotek.

V liniové organizační struktuře má každý pracovník vždy pouze jednoho

přímého nadřízeného. Liniové struktury jsou rozšířeny zejména v malých
podnicích a v institucích veřejné správy.

© Miroslav Žižka, Kateřina Maršíková, 2014 38

2 Organizační výstavba podniku

Generální
ředitel

Ředitel Ředitel Ředitel

závodu 1 závodu 2 závodu 3

Vedoucí
provozu

Mistr Mistr Mistr Mistr

dílny A dílny B dílny C dílny D

Obr. 2.5: Liniová organizační struktura

K výhodám liniových struktur patří:

 snížení kompetenčních konfliktů,

 jasné uspořádání vztahů mezi nadřízenými a podřízenými útvary,
 průhlednost celého systému,
 lepší možnost kontroly nadřízeným pracovníkem.

Nevýhodami liniových struktur jsou:

 nebezpečí přetížení vyšších úrovní řízení,

 dlouhé cesty mezi řídicími místy,
 zhoršení komunikace v důsledku řídicích mezičlánků,
 těžkopádnost organizace,
 pomalá reakce na změny okolí.

Štábní struktury

Štábní útvary plní především poradní funkci k zabezpečení kvalifikovaného

rozhodování strukturních jednotek s liniovou pravomocí. Ve štábních útvarech
pracují odborníci specializovaní na určitou oblast činnosti (např. právní
záležitosti). Štábní pracovníci poskytují služby, poradenství a informace liniovým
jednotkám a v některých případech je i kontrolují. Za výsledky práce liniových
jednotek, které jejich znalosti využívají, zodpovědnost nenesou. Hrozí zde proto
nebezpečí, že pod záminkou odbornosti vzniknou rozsáhlé byrokratické útvary
podvazující prosperitu firmy. Tradiční organizační zásada říká, že štábní funkce
a jednotky by neměly mít pravomoc k samostatnému rozhodování, jejich
pravomoc by měla být pouze poradní. Štábní poradci vydávající příkazy totiž
narušují princip jednotného řízení firmy.

Štábní pracovní místa lze rozdělit do tří kategorií:

© Miroslav Žižka, Kateřina Maršíková, 2014 39

2 Organizační výstavba podniku

 osobní štáb (přebírá rutinní, méně náročné a administrativní úkoly

liniového manažera, nemá žádné pravomoci, příkladem mohou být funkce
sekretářek nebo asistentek vykonávající úkoly podle pokynů nadřízeného
manažera),
 specializovaný štáb (působí v určitých odborně specializovaných funkcích,
např. v oblasti finanční, personální, zásobovací, informačních technologií
apod., často mají omezenou rozhodovací pravomoc vůči nižším
organizačním jednotkám),
 všeobecný štáb (pomáhá vrcholovému vedení podniku s úkoly, které
nemohou být delegovány na jejich liniové podřízené, např. koordinují
činnost specializovaných štábních funkcí, analyzují jejich postupy
a doporučení, sbírají a analyzují odborné informace z vnějšího prostředí
firmy).

Z výše uvedeného je také zřejmé, že štábní struktura nemůže existovat

samostatně, ale pouze v kombinaci s jinou organizační strukturou.

Kombinované struktury

Mezi kombinované struktury řadíme liniově-štábní a cílově-programové struktury

(maticové struktury, struktury komisionálního typu).

Liniově-štábní struktury

Vztahy mezi linií a štábem představují jeden z nejsložitějších problémů tvorby

organizace. Linioví manažeři si často stěžují, že rady a doporučení štábních útvarů
jsou nepoužitelné. Naopak štábní specialisté namítají, že linioví manažeři jejich
doporučení nerespektují nebo je bez znalosti hlubších souvislostí odmítají.

Jedna z cest řešení spočívá v posílení rozhodovacích pravomocí štábu. K tomu

zpravidla dochází tak, že liniová strukturní jednotka deleguje část svých
rozhodovacích pravomocí na štábní útvary. Tyto pak uplatňují svou liniovou
pravomoc a zodpovědnost vůči jiným útvarům, a to v jednoznačně vymezené
funkční oblasti (viz obr. 2.6). Tak například personální vedoucí může mít plnou
pravomoc i odpovědnost za zvyšování kvalifikace zaměstnanců, vedoucí
technického úseku za design výrobků a všechny výrobní postupy apod.
Nevýhodou tohoto řešení je skutečnost, že dochází k porušení principu jednotného
řízení podniku.

K výhodám liniově-štábních struktur patří:

 odlehčení linie,
 zlepšení kvality rozhodování,
 široká využitelnost,
 štábní funkce představují dobrou přípravu pro výkon liniové funkce.

Mezi hlavní nevýhody liniově-štábních struktur řadíme:

 možnost kompetenčních konfliktů mezi linií a štábem,

© Miroslav Žižka, Kateřina Maršíková, 2014 40

2 Organizační výstavba podniku

 nebezpečí izolace štábních míst,

 nebezpečí nekontrolovatelného růstu počtu štábních útvarů.

Generální
ředitel
PR

Obchodní Technický Finanční Výrobní

ředitel ředitel ředitel ředitel

Právní Výzkum a Vedení Řízení

služby vývoj účetnictví výroby

Nákup Tech. rozvoj IS/IT Provoz 1

Prodej TPV Finanční Provoz 2

plánování
Statistika Sekretariát Sekretariát
Sekretariát

Sekretariát

Obr. 2.6: Liniově-štábní organizační struktura

Poznámka: Liniové vazby jsou znázorněny plnou čarou, štábní vazby jsou naznačeny
čarou přerušovanou.

Liniově-štábní struktury jsou v podnikové praxi velmi rozšířené. Používají se

zejména ve středních a velkých podnicích.

Otázka k zamyšlení
Seznamte se s organizační strukturou Vašeho podniku, popř. univerzity. Do
jaké kategorie byste tuto organizační strukturu zařadili?

Maticové struktury

Maticové struktury kombinují organizační vztahy (liniové i funkční) vyplývající

z příslušnosti pracovníka k určitému funkčnímu útvaru a zároveň z jeho účasti na
nějaké, obvykle krátkodobé akci (projektu). Tímto způsobem dochází k vytváření
pružných týmů, často i s proměnnou účastí lidí a volným vedením. Používají se
pro řešení tvůrčích úkolů (inovační týmy) či mimořádných situací (spěšné úkoly,
havárie). Příklad maticové struktury je uveden na obr. 2.7.

Výhodami maticového uspořádání jsou:

 zvýšená inovační schopnost a pružnost celé organizace,

 možnost souběžného řešení několika projektů,
 možnost řešení problémů ve styčných místech,
 skupinová práce (synergie) a snížení rizika chyb,

© Miroslav Žižka, Kateřina Maršíková, 2014 41

2 Organizační výstavba podniku

 účinnější využití odborníků a specializované infrastruktury v několika

projektech.

Naopak nevýhody maticového uspořádání lze spatřovat v:

 nebezpečí ztrát způsobených nedostatečnou komunikací mezi funkčními

útvary a jednotlivými týmy,
 zvýšení pracovního zatížení,
 porušení jednoznačných vztahů nadřízenosti a podřízenosti (pracovník má
dva nadřízené – odborného a projektového),
 složitosti struktury,
 možnosti vzniku konfliktů mezi vedoucími jednotlivých funkčních
a projektových skupin,
 nejistotě pracovníků týkající se jejich uplatnění po skončení projektu.

Generální
ředitel

Výzkum a vývoj Marketing Výroba Finance

Manažer
projektu A

Manažer
projektu B

Manažer
projektu C

personální zajištění projektů A, B, C výběrem z funkcionálních útvarů výzkumu, vývoje,

marketingu, výroby, financí ….
Obr. 2.7: Maticová organizační struktura

Maticová organizační struktura kombinuje dělbu práce podle funkčního a

věcného principu. Funkční dimenze je reprezentována specializovanými útvary
(výzkum a vývoj, výroba, marketing, …), věcný princip je dán příslušností
pracovníků k jednotlivým řešeným projektům.

Maticové organizační struktury se vyskytují typicky v podnicích, kde se

souběžně řeší velké množství projektů, např. v projekčních firmách,
výzkumných ústavech, ale i na vysokých školách.

Struktury komisionálního typu

Jde o účelově sestavené skupiny osob (komise, kolegia, výbory), buď na blíže
nespecifikovanou dobu, nebo pro řešení konkrétního úkolu. Zpravidla fungují
jako poradní orgány liniových útvarů, případně mohou být vybaveny i určitými

© Miroslav Žižka, Kateřina Maršíková, 2014 42

2 Organizační výstavba podniku

rozhodovacími pravomocemi. Vyskytují se na různých organizačních úrovních.

Jejich hlavní funkcí je sladění rozdílných zájmů v organizaci činností nebo útvarů.

2.2.3 Organizační struktury podle míry delegace pravomoci a odpovědnosti

Podle této doplňkové charakteristiky lze organizační struktury rozdělit na:

 centralizované (resp. převážně centralizované) struktury vyznačující se

tím, že vůči podřízeným útvarům převažuje striktní a podrobné
uplatňování rozhodovací pravomoci a následně zodpovědnosti za její
uplatnění,
 decentralizované (resp. převážně decentralizované) struktury, u nichž je
na podřízené útvary delegována větší míra rozhodovací pravomoci
a zodpovědnosti.

2.2.4 Organizační struktury podle členitosti

Toto členění se zabývá tvarem organizační struktury, resp. řídicím rozpětím.

Základní je rozdělení na:

 ploché struktury, resp. struktury s širokým rozpětím, které se

vyznačují nižším počtem organizačních úrovní s větším počtem
podřízených útvarů (viz obr. 2.8). U plochých struktur převládá
decentralizované řízení, s vyššími nároky na samostatnost a kvalitu práce
lidí;
 špičaté struktury, resp. struktury s úzkým rozpětím, které mají větší
počet organizačních úrovní s menším počtem podřízených útvarů (viz obr.
2.9). Pro špičaté struktury je charakteristické centralizované řízení.

Obr. 2.8: Plochá organizační struktura

Obr. 2.9: Špičatá organizační struktura

© Miroslav Žižka, Kateřina Maršíková, 2014 43

2 Organizační výstavba podniku

2.2.5 Organizační struktury podle časového trvání

Jedná se opět o doplňkové klasifikační kritérium, rozdělující organizační struktury

na:

 dočasné struktury, kde fungování a existence strukturního uspořádání je

časově omezena např. dobou práce týmu,
 trvalé struktury, u nichž se předpokládá dlouhodobější trvání daného
strukturního uspořádání.

Soudobým trendem je obecně širší využívání plochých, decentralizovaných

a dočasných organizačních struktur.

2.3 Vývojové trendy organizačních struktur

Organizační struktura (zejména velkého podniku) připomíná pyramidu. V čele je
generální ředitel, kterému jsou podřízeni ředitelé divizí či různých úseků. Potom
následuje několik úrovní středního (vedoucí útvarů) a nižšího managementu
(mistři, předáci). V jejich práci jim pomáhají různé druhy štábů. Komunikační
cesty v takové organizační struktuře jsou dlouhé a rozhodování pomalé.
Organizační struktury je třeba zjednodušit a zpružnit. K tomu napomáhá využití
moderních organizačních principů.

Mezi moderní organizační prvky lze zařadit:

a) duté struktury,
b) síťové (hvězdicové) struktury,
c) virtuální podniky,
d) vnitropodnikatelství,
e) různé formy kooperačních seskupení.

2.3.1 Duté struktury

Podnik se zbavuje všech činností, které může nakoupit v potřebné jakosti, ale
levněji od externích dodavatelů (prostřednictvím tzv. outsourcingu). Vede ho
k tomu potřeba snížit náklady. Duté podniky si ponechávají činnosti s vysokou
přidanou hodnotou, k nimž zpravidla patří vývoj, výzkum, konstrukce, design,
technologické návrhy, marketing, prodej, zatímco běžnou „intelektuálně“
nenáročnou výrobu či služby přesouvají jinam. Následující obr. 2.10 a 2.11
ukazují příklad zeštíhlení původní rozsáhlé liniově-štábní organizace.

© Miroslav Žižka, Kateřina Maršíková, 2014 44

2 Organizační výstavba podniku

Generální
ředitel
PR

Obchodní Technický Finanční Výrobní Personální

ředitel ředitel ředitel ředitel ředitel

Právní Výzkum a Vedení Řízení Osobní

služby vývoj účetnictví výroby oddělení

Nákup Tech. rozvoj IS/IT Provoz 1 Bezpečnost

práce

Prodej TPV Finanční Provoz 2

Závodní
plánování
stravování
Marketing Údržba Sekretariát
Sekretariát
Sekretariát
Sekretariát Doprava

Sekretariát

Obr. 2.10: Příklad plného podniku

Generální
ředitel
PR

Obchodní Technický Finanční Výrobní Personální

ředitel ředitel ředitel ředitel ředitel

Nákup Výzkum a Finanční Řízení Osobní

vývoj plánování výroby oddělení
Prodej
Tech. rozvoj Sekretariát Provoz 1 Sekretariát
Marketing

TPV Sekretariát
Sekretariát

Sekretariát

Subdodávky:

Právní Vedení Výroba Bezpečnost Závodní

Údržba Doprava IS/IT
služby účetnictví komponent práce stravování

Obr. 2.11: Zeštíhlení původní organizační struktury – dutý podnik

Pod pojmem outsourcing rozumíme předání určité činnosti nebo souboru

činností, které si podnik dříve zajišťoval vlastními kapacitami, externí firmě
(dodavateli). Jedná se o dlouhodobý smluvní vztah „s někým“ vně vlastní
organizace na poskytování služeb v jedné nebo více oblastech její činnosti. Při
realizaci outsourcingu jsou odstraňovány organizační mezistupně, čímž dochází
ke zploštění struktury firmy o outsourcované aktivity a současně ke zjednodušení
procesů o služby zajišťované poskytovatelem, viz obr. 2.12. Obrázek 2.12
znázorňuje situaci vytěsnění části aktivit na dolní úrovni organizační struktury
výrobního podniku (např. zpracování materiálu). Vytěsnit lze tímto způsobem

© Miroslav Žižka, Kateřina Maršíková, 2014 45

2 Organizační výstavba podniku

i jiné aktivity na dalších úrovních či jiných oblastech firmy.5 Outsourcing je pro

podnik výhodný zejména při splnění níže uvedených předpokladů:
 cena je nižší než vlastní náklady,
 dodavatel je schopen zajistit vyšší jakost,
 výrobní kapacita je zcela využita a její rozšíření není možné,
 výroba vyžaduje nákup licence (patentů), jejíž cena je vysoká,
 výroba je spjata s celou řadou rizik (bezpečnostních, ekologických, apod.),
 podnik nemá dostatek zkušeností s řízením podobného typu výroby.

Naopak důvody pro odmítnutí outsourcingu mohou být následující:

 cena by byla vyšší, než jsou vlastní náklady,
 produkt není možné přepravovat nebo skladovat,
 vlastní produkce dosahuje vyšší jakosti, než nabízejí externí dodavatelé,
 podnik má k dispozici volné výrobní kapacity,
 podnik vlastní speciální patenty nebo know-how,
 žádný dodavatel neprojevil o zakázku zájem.

Obr. 2.12: Schéma outsourcingu

Zdroj: RYDVALOVÁ, P. a J. RYDVAL, Outsourcing ve firmě, s. 4.

Outsourcing představuje uplatnění strategie „vyrob nebo kup“ (z angl. „make

or buy“) v praxi. Firmy realizací této strategie sledují především úsporu
režijních nákladů. Před realizací outsourcingu je třeba zhodnotit, zda je nákup
produktů a služeb od externích dodavatelů pro firmu ekonomicky výhodný.
Vytěsnění obslužných, příp. i některých hlavních činností umožňuje firmě
soustředit se na svůj hlavní předmět podnikání.

Mezi tradiční činnosti, které se outsourcují, patří doprava, údržba, ostraha

objektů, bezpečnost práce, požární ochrana, závodní stravování, účetní služby,
právní služby nebo správa informačních systémů.

V posledních letech se však uplatnění outsourcingu rozšiřuje např. i na oblast

logistiky a montáže.

2.3.2 Síťové struktury

Pro stávající ekonomiku je typické využívání různých forem síťových struktur.

Sítě jsou definovány jako vybraná množina samostatných podniků, které jsou
v přímé nebo nepřímé interakci a často jsou založené na aliančních dohodách.
5
RYDVALOVÁ, P. a J. RYDVAL, Outsourcing ve firmě, s. 4.

© Miroslav Žižka, Kateřina Maršíková, 2014 46

2 Organizační výstavba podniku

Podstatná část podnikatelských aktivit je vedena v aliancích propojených firem.

Cílem sítí není nahradit podniky, ale získat konkurenční výhody pro zúčastněné
subjekty i síť jako celek.6 Sítě lze klasifikovat na:

 Výzkumné a vývojové sítě – cílem je sdílení rizik, nákladů a kvalifikace

při vývoji nových technologií, stimulovat inovace a podpořit
technologickou základnu. Takou sítí je např. klastr (viz níže).
 Standardizační sítě – usilují o prosazení dominantní technologie nebo
procesu v určitém odvětví jako standardu (např. GSM jako standard pro
mobilní telefony).
 Dodavatelské sítě – zaměřeny na zvýšení výkonnosti mezi dodavateli
a výrobci. Často využívají outsourcing vedlejších aktivit. Využívají
vertikální specializaci v rámci řetězce.
 Sítě řešení – složené z partnerů s komplementární produkcí. Používají se
např. v cestovním ruchu (prodej letenek společně s ubytovacími,
pojišťovacími a dalšími službami).
 Kvazi-integrační sítě – horizontální sítě mezi přímými konkurenty, kteří
volí obrannou strategii (např. letecké aliance).7

Podniky vystupují v sítích v různých pozicích (organizátor – hraje centrální roli,

prostý člen, most – propojuje jinak nespojené firmy nebo sítě).

Dále jsou uvedeny příklady sítě řešení a klastru. Síť řešení může mít podobu
hvězdicového uspořádání, kde se podniky navzájem propojují a dělí o jednotlivá
stádia přípravy, zhotovení a komercionalizace výrobku. Navenek vystupuje každý
podnik samostatně, avšak produkt mohou dodat pouze vzájemnou spoluprací (viz
příklad na obr. 2.13 z oblasti stavebnictví).

Do síťových struktur se často spojují malé a střední podniky. Menší firmy jsou
zpravidla úspěšné při zavádění novinek, při inovační činnosti a při rozvíjení
moderní výroby. Zároveň jsou však náchylnější na změny ve vnějším prostředí
(např. kolísání cen surovin, inflace, výkyvy měnových kurzů) v důsledku nižší
kapitálové síly. Za těchto podmínek se snaží menší firmy využívat kromě výhod
specializace i možností, které jim poskytuje výrobní kooperace, společný výzkum
a vývoj a také sdílení finančních rizik.

Mezi výzkumné a vývojové sítě se řadí klastry. Vznik klastrů souvisí se změnami
v charakteru konkurence a odvětví v posledních cca 20 letech. Tradiční hranice
mezi odvětvími, dodavateli, zákazníky či spolupracovníky se začínají v dnešní
době stírat. Klastry jsou tvořeny skupinou nezávislých podniků a institucí, které
spolupracují a zároveň si konkurují, jsou geograficky koncentrovány v jednom
nebo několika regionech, specializují se na určitou oblast, odvětví nebo
technologii, jsou technologicky vyspělé nebo tradiční a mohou být
institucionalizované.8

6
FIALA, P., Síťová ekonomika, s. 20-21.
7
FIALA, P., Síťová ekonomika, s. 42-44.
8
PAVELKOVÁ, D., et al., Klastry a jejich vliv na výkonnost firem, s. 18-19.

© Miroslav Žižka, Kateřina Maršíková, 2014 47

2 Organizační výstavba podniku

Výroba
sendvičových
panelů

Projekční a
architektonická Montáž
kancelář

Stavební firma Autodoprava

Instalatérské a
Zemní práce
topenářské práce

Elektroinstalace Regionální
banka

Developer

Obr. 2.13: Příklad síťové struktury

Nejznámější charakteristika klastru pochází od M. E. Portera, podle které se

klastrem rozumí geografická koncentrace propojených podniků a institucí
v určité oblasti. Klastry zahrnují seskupení propojených průmyslových odvětví
a jiných subjektů důležitých z hlediska konkurence, na příklad dodavatele
specializovaných vstupů (komponent, zařízení, služeb, poskytovatelů speciální
infrastruktury), často rovněž distribuční kanály, zákazníky, výrobce
komplementárních produktů a podniky poskytující znalosti a technologie.
V mnoha klastrech jsou zapojeny státní a další instituce, jako např. univerzity,
úřady pro standardy, poskytovatelé odborných školení, obchodní asociace, kteří
poskytují specializovanou školící, vzdělávací, informační, výzkumnou
a technickou podporu.9

Klastry mohou existovat přirozeně, aniž si toho firmy jsou vědomy (v takovém
případě se hovoří o přirozeném nebo porteriánském klastru) nebo mohou být
výsledkem určitého vědomého procesu – klastrové iniciativy, která bývá součástí
určité vládní politiky.

Pro druhý případ klastrové iniciativy je typický vznik rozsáhlého kooperačního

řetězce, ve kterém spolupracuje větší počet podniků (podnikatelského
i nepodnikatelského charakteru). Z hlediska právní formy má klastr nejčastěji
podobu zapsaného spolku, družstva nebo kapitálové obchodní společnosti. Vlastní
organizační struktura klastru vychází z činností, které klastr pro své členy
9
PAVELKOVÁ, D., et al., Klastry a jejich vliv na výkonnost firem, s. 18.

© Miroslav Žižka, Kateřina Maršíková, 2014 48

2 Organizační výstavba podniku

zajišťuje. Nejčastěji se jedná o aktivity v oblasti marketingu (společná účast na

veletrzích, webové stránky, propagační materiály, značka kvality), společného
nákupu materiálu a surovin, výzkumných projektů, výrobní kooperace a lidských
zdrojů (vzdělávání, školení pracovníků). Činnosti, které musí klastr zajistit, lze
znázornit formou tzv. hodnotového řetězce (viz obr. 2.14).

Jednotlivé činnosti jsou zajišťovány podniky, které se na danou činnost v rámci

klastru specializují. Na konkrétním projektu či zakázce tak spolupracuje skupina
podniků. Cílem je samozřejmě uspokojit přání zákazníka. Je zřejmé, že klastr
nemůže dobře fungovat bez vzájemné důvěry mezi spolupracujícími podniky.
Zároveň je nutné souběžně koordinovat práce na projektech v rámci klastru a
práce na ostatních zakázkách vně klastru.

Samotný vznik klastrů byl v České republice podporován v letech 2004 až 2006
prostřednictvím Operačního programu Průmysl a podnikání, priorita Klastry.
V dalším programovacím období 2007 až 2013 bylo zakládání a rozvoj klastrů
jednou z priorit Operačního programu Podnikání a inovace, podpogramu
Spolupráce.

Vedlejší činnosti klastru

Vedení IS Lidské Nákup Technolog. Služby

klastru zdroje rozvoj

Hlavní činnosti klastru

Customizace Výroba dílů Montáž/

produktu/ a Vytvoření
Marketing / Logistika / Servis/ Péče o
Odbyt služby/ komponent/ komplexní Distribuce zákazníka
projektu Příprava služby/
služeb a Kompletace
projektů projektu

Podniky, které
nejlépe zabezpečí
dané činnosti

Síť podniků na
úrovni regionu

Obr. 2.14: Hodnotový řetězec klastru

Zdroj: ŠIMON, M. a P. TROBLOVÁ, Organizační vývoj klastru, s. 28.

© Miroslav Žižka, Kateřina Maršíková, 2014 49

2 Organizační výstavba podniku

Příklad:

Na území Regionu soudržnosti Severovýchod (Liberecký, Královéhradecký a Pardubický

kraj) byl založen v roce 2006 klastr sdružující dvacet organizací z oblasti textilního
a oděvního průmyslu, včetně vzdělávacích a výzkumných organizací. Klastr používá
název CLUTEX – klastr technické textilie, o. s. a má sídlo v Liberci. Posláním klastru je
koordinace a spolupráce zejména textilních a oděvních firem, organizací zabývajících se
vývojem a výzkumem, univerzity (TUL, Fakulta textilní) a dalších subjektů. Cílem je
vytvářet optimální podmínky pro transfer technologií, zajištění inovací vyšších řádů
a rozvoj podnikání v oblasti výzkumu, vývoje a výroby technických textilií včetně
materiálů a polotovarů sloužících k jejich výrobě. Nejvyšším orgánem klastru je valná
hromada, která volí a odvolává členy správního výboru a dozorčí rady. Správní výbor
poté volí ze svého středu prezidenta klastru a dva viceprezidenty. Financování klastru je
zajištěno příspěvky členů.

Více na www.clutex.cz

2.3.3 Virtuální podnik

Jedná se o pružnou variantu síťového uspořádání. Na rozdíl od síťového

uspořádání nemá pevnou strukturu, mění se podle účelu a situace. Virtuální složky
se aktivizují v případě, že jsou potřeba. Může se jednat např. o výzkumné,
vývojové, designérské, právní, vzdělávací či jiné subjekty, které s podnikem úzce
spolupracují, dobře znají jeho prostředí a podle potřeby se zapojují do jeho
činnosti.10 Virtuální podnik je reprezentován volnou organizací podniků, které se
sdružují na nějakou dobu za účelem realizace konkrétní zakázky. Virtuální podnik
pracuje, dodává, i když vlastně jako samostatný neexistuje.

Firmy vstupují do tohoto svazku za účelem kombinace svých omezených

možností, zvýšení pružnosti, využití podnikatelské příležitosti, snížení režijních
nákladů a posílení výzkumného, vývojového, výrobního, prodejního či jiného
potenciálu.

2.3.4 Vnitropodnikatelství

Vnitropodnikatelství se snaží napodobit uvnitř podniku poměry trhu

a samostatného podnikání. Podnik se člení na podnikatelské jednotky se zvýšenou
autonomií (SBU = Strategic Business Units), čímž vzniká „podnik v podniku“.
Autonomní podnikatelskou jednotkou může být např. závod, divize, provozní
jednotka, na kterou je vedením firmy delegována značná pravomoc
a zodpovědnost k samostatnému provádění vnější i vnitřní podnikatelské činnosti.

Podnikatelské jednotky si počínají téměř jako samostatné, suverénní podniky –

mají značnou rozhodovací i prováděcí autonomii při stanovení poslání i soustavy
cílů dílčí podnikatelské strategie, poměrně uzavřený systém vnitřního
hospodaření, založený na zodpovědnosti za výsledky své podnikatelské činnosti,
jasně strukturovanou výrobní náplň, relativně nepočetný a profilově podobný
počet konkurentů na stanovených trzích a velikostní rozsah přiměřený nárokům na

10
JIRÁSEK, J., Štíhlá výroba, s. 176.

© Miroslav Žižka, Kateřina Maršíková, 2014 50

2 Organizační výstavba podniku

jednoduché a pružné integrované řízení. Obvyklým znakem vnitřního řízení

autonomních podnikatelských jednotek je existence a využívání samostatného
podnikatelského plánu. Relativně značný rozsah rozhodovacích a prováděcích
pravomocí však souběžně vyžaduje základní konzistenci plánu s posláním firmy
i rámcem její centrálně stanovené podnikatelské strategie.

Z principu vnitropodnikatelství vychází organizační model nazývaný jako

améba. Tento model napodobuje chování živých organismů, je založen na
autonomii, pružnosti, vnitropodnikatelství a sebeřízení zaměstnanců; stručně
řečeno na naplnění 3S: samořízení, samokontrola a samoorganizace. Améby
jsou nezávislé útvary čítající tři až padesát zaměstnanců. Jednotlivé améby
mezi sebou uzavírají kontrakty, mohou si navzájem konkurovat a mají podíl na
zisku. Tento organizační model zachovává přednosti malého podniku (pružnost,
rychlost rozhodování, nízké režijní náklady) a zároveň výhody velkého podniku.
Model améba byl poprvé uplatněn u japonské firmy Kyocera Kyoto Ceramicks
(viz Truneček, 2007).

Organizační struktura v tomto modelu je zcela plochá a prakticky bezúrovňová.

Skládá se z vrcholového managementu a vedoucích améb. Úkolem vrcholového
managementu je zadávat zakázky, o které soutěží jednotlivé améby.
Zaměstnanci nejsou pevně zařazeni v žádné amébě. Mezi amébami funguje trh
práce a zaměstnanci často přecházejí z jedné améby do druhé. Více o této
filozofii řízení lze nalézt na webových stránkách:
http://global.kyocera.com/inamori/management/amoeba/gove.html.

Jinou formu vnitropodnikatelství představují fraktály. Jedná se

o decentralizované, samostatné malé jednotky, které řeší dílčí úkoly v rámci
jednoho společného cíle podniku. Každý fraktál má svého zákazníka a mezi
fraktály vznikají dodavatelsko-odběratelské vztahy. Fraktál samostatně hledá
cesty k dosažení cílů a je schopen je sladit s cíli nadřízených fraktálů. Např.
fraktálová montáž v automobilce probíhá tak, že podnik uvolní část svých
prostor subdodavatelům, kteří zde díly kompletují a následně je na lince sami
zabudovávají do montovaného vozu. Fraktalizace zjednodušuje řízení výroby,
jednání se subdodavateli je těsné, obě strany se poznají, komunikace mezi nimi
je bezprostřední, výroba se zrychluje, zproduktivňuje, dochází k úsporám ploch
a nákladů (Jirásek, 1998, s. 183-185).

Příklad struktury založené na využití SBU je uveden na obr. 2.15. Strukturní

integrace je v tomto případě zajištěna v rámci jednotlivých strategických
podnikatelských jednotek. Útvary na úrovni celého podniku plní štábní funkce
vůči jednotlivým SBU a divizím. Využití principů vnitropodnikatelství a členění
divizních struktur pomocí SBU je v praxi poměrně časté.

© Miroslav Žižka, Kateřina Maršíková, 2014 51

2 Organizační výstavba podniku

Generální ředitel

Strategické
Výzkum a vývoj Finance Marketing Lidské zdroje
plánování

Strategická Strategická Strategická

podnikatelská podnikatelská podnikatelská
jednotka "A" jednotka "B" jednotka "C"

Divize Divize Divize Divize Divize Divize Divize Divize Divize

Obr. 2.15: Příklad divizní struktury založené na SBU

Zdroj: HITT, M. A., R. D. IRELAND and R. E. HOSKISSON, Organizational Structure
and Controls, 2000, s. 15.

2.4 Procesní organizace

K hlavním zásadám procesního přístupu patří snaha podřídit tvorbu organizační
struktury požadavkům na hladký průběh procesů přinášejících přidanou hodnotu.

Na tomto místě je třeba čtenáře upozornit, že terminologie používaná v české

i zahraniční odborné literatuře je dosti nejednotná, co se týká používání termínů
proces, dílčí proces, činnost a aktivita. Běžně dochází k záměně výše uvedených
pojmů. V tomto učebním textu je použito následující vymezení:

Proces budeme chápat jako systémové propojení činností. Velmi zjednodušeně

řečeno, je to tok práce postupující od jednoho útvaru ke druhému.

Procesy je možno definovat na celé řadě úrovní, vždy však musí mít jasně
vymezený začátek a konec. Procesy na makroúrovni – hlavní procesy – zahrnují
např. vývoj výrobku, výrobu či prodej. Hlavní procesy lze dále rozkládat na dílčí
procesy. Např. hlavní proces „vývoj výrobku“ se může skládat z těchto dílčích
procesů: vývoj, technologická příprava výroby, konstrukční příprava výroby,
testování prototypu a zavedení nového výrobku.

Jediným účelem procesu je uspokojení požadavků jeho zákazníků, kterými mohou

být finální spotřebitelé, distributoři, ale i interní útvary ve firmě. Pro procesní
přístup je typické, že každý proces je na vstupu zákazníkem a na výstupu
dodavatelem.

Činností se rozumí systémové propojení jednotlivých aktivit. Např. dílčí proces

objednání materiálu začíná okamžikem vystavení objednávky a končí úhradou
faktury.

Aktivita představuje elementární prvek podnikatelského procesu, jež lze vymezit

z hlediska nákladů, které je třeba v souvislosti s jeho realizací vynaložit. Např.
činnost příjem materiálu zahrnuje aktivity jako vyplnění příjemky, kontrolu
dodacího listu nebo složení palety s materiálem do skladu.

© Miroslav Žižka, Kateřina Maršíková, 2014 52

2 Organizační výstavba podniku

Rozdíl mezi klasickou, funkční organizační strukturou a procesní strukturou je

patrný z obr. 2.16. Do procesu objednání materiálu je zapojena celá řada zdánlivě
nesouvisejících činností různých funkčně specializovaných útvarů. Např.
vystavení objednávek a informování skladu o příchodu nové dodávky je
zajišťováno útvarem nákupu, kontrola, úhrada a reklamace faktur spadají pod
ekonomický útvar. Při tvorbě procesní organizační struktury dochází k logickému
seskupení všech činností souvisejících s určitým procesem a ke vzniku procesního
střediska, v jehož čele je vedoucí odpovědný za celý proces.

Útvarová a procesní organizace jsou dvě vzájemně propojené složky. Útvarová

organizace bez jasně vymezených procesů, které v podniku probíhají, nemůže
existovat. V tradiční, funkčně členěné, organizační struktuře se na daném
procesu podílí celá řada specializovaných útvarů. Vznikají tak problémy
s přiřazením odpovědnosti za celý proces a se zjišťováním nákladů na
jednotlivé procesy.

Procesní přístup usiluje o komplexní pohled na podnik. Pracovníci znají vstupy

a výstupy jednotlivých činností, vědí, kdo je jejich zákazníkem (interním nebo
externím). Každý proces má jednoznačně vymezeného vedoucího, který
odpovídá za výstupy. To usnadňuje a zrychluje komunikaci v organizaci,
případné problémy se řeší v rámci procesu. Zákazník je rozhodujícím článkem
řízení. Vymezení procesů v podniku umožňuje snazší přiřazení nákladů
k jednotlivým činnostem. Transparentnost nákladů je základním předpokladem
pro jejich snižování. Procesy jsou snadno měřitelné, neboť jsou stanoveny
ukazatele žádoucího výkonu, které lze implementovat do systémů odměňování.
Pokud proces nevytváří hodnotu, je odstraněn. Ideálním cílem je vytvořit
takovou útvarovou organizační strukturu, která zároveň podporuje aplikaci
procesního řízení ve firmě.

Nákladová střediska

Nákup Sklad Řízení jakosti Ekonomika

činnosti v rámci nákladových

- příjem interních - příjem - vstupní - kontrola

objednávek materiálu kontrola faktur Objednání materiálu
- vypracování - informování řízení - kontrola průběhu - úhrada
Dílčí proces:

rámcových smluv jakosti výroby faktur

středisek

- vystavení - uskladnění - výstupní - řešení nesprávných

objednávek materiálu kontrola faktur
- informování - inventury - hodnocení nových - interní objednávky
skladu skladu produktů materiálu
- nákup pomocného - správa skladu - koncepty
materiálu - výdej materiálu jakosti
- administrativa - administrativa - administrativa

Proces objednání materiálu

vystavení objednávek

uskladnění materiálu

řešení nesprávných
informování skladu

informování řízení
příjem materiálu

vstupní kontrola
kontrola faktur
úhrada faktur

faktur
jakosti

Obr. 2.16: Tvorba procesní organizace

Zdroj: NADIG, L., Kostenrechnung als Führungsinstrument – Grundlagenbuch, s. 18,
upraveno.

© Miroslav Žižka, Kateřina Maršíková, 2014 53

2 Organizační výstavba podniku

Kontrolní otázky a úkoly

2.1 Na jakém principu je založena funkcionální organizační struktura?
2.2 Pro jaký typ struktury je charakteristické ucelené řízení předvýrobních,
výrobních a povýrobních etap?
2.3 Čím se vyznačují liniové útvary?
2.4 Jak se označuje organizační struktura, v níž liniový útvar deleguje část
svých rozhodovacích pravomocí na štábní útvar?
2.5 Pro jakou strukturu je typické vytváření pružných týmů?
2.6 Čím se vyznačuje plochá organizační struktura?
2.7 Čím se vyznačuje špičatá organizační struktura?
2.8 Jak se označuje zajišťování podnikových činností nákupem od externích
dodavatelů?
2.9 Jak se označuje volná organizace podniků, které se dočasně sdruží za
účelem realizace konkrétní zakázky?
2.10 Jak chápeme podnikový proces?
2.11 Navrhněte organizační strukturu středně velkého podniku (cca 200
zaměstnanců) na výrobu textilních strojů respektující moderní organizační
trendy.
2.12 Graficky znázorněte organizační uspořádání jednoho ze závodů podniku
sklářského průmyslu a určete, o jaký typ organizační struktury se jedná.
Orientujte se podle čísel a názvů středisek, které jsou uvedeny ve
vnitropodnikové směrnici (tab. 2.1).

Tab. 2.1: Názvy a čísla středisek závodu

Číslo Číslo
Název střediska Název střediska
střediska střediska
9000 Ředitel závodu 9310 Provoz dispečera
9001 Sekretariát ředitele závodu 9320 Provoz technologa
9600 Oddělení personální a soc. 9330 Dílna huť vana 5 t
práce
9610 Referát závodní jídelny a 9340 Dílna huť vana 0,8 t
kantýny
9611 Sklad závodní kantýny 9350 Dílna huť vana 7 t
9612 Sklad závodní jídelny 9400 Oddělení technické
9620 Učňovské středisko 9410 Referát investičního rozvoje
9200 Oddělení ekonomické 9420 Referát správy majetku
9210 Mzdová účtárna 9430 Referát PO a BHP
9220 Provozní účtárna 9440 Dílna údržby
9230 Výpočetní středisko 9450 Dílna energoblok
9240 Doprava 9460 Dílna výroby forem I.
9100 Oddělení výrobní 9461 Sklad
9110 Ref. technické přípravy výroby 9470 Dílna výroby forem II.
9120 Dispečink vyrobených výlisků 9500 Oddělení kontroly a řízení
jakosti

© Miroslav Žižka, Kateřina Maršíková, 2014 54

2 Organizační výstavba podniku

9130 Provoz mačkáren 9510 Provoz laboratoře

9300 Provoz sklářské výroby 9520 Metrologie závodu

2.13 Podnik „HRAČKY, kom. spol.“ se zabývá výrobou hraček pro děti od 3 let.
Podnik zaměstnává 32 pracovníky a je veden zakladatelem a majitelem
firmy. Pracovníci jsou bezprostředně podřízeni majiteli. Ve výrobě rozdělují
práci dva mistři. Prodej přísluší samotnému majiteli, kterému pomáhá jeho
syn. Účetnictví vede manželka majitele. Sklad surovin a hotových výrobků
je veden dlouholetým zaměstnancem podniku. Hospodářská situace podniku
je dobrá, na základě vzestupu obratu roste stav zaměstnanců ročně asi o
10 %.

Majitel firmy si stěžuje na své silně narůstající pracovní zatížení

v posledních letech. Má pocit, že se v podniku musí o všechno starat a že je
sám odpovědný za existenci podniku na trhu. Pokud se při jeho častých
služebních cestách vyskytnou v provozu podniku problémy, nechopí se
žádný z jeho zaměstnanců nutné iniciativy. Navíc majitel v poslední době
uvažuje o svém nástupci. Mezi oběma mistry se vyskytují menší konflikty
ohledně rozdělení výrobních kapacit. V důsledku toho si zaměstnanci stále
častěji stěžují na rozporné pracovní příkazy.

Formulace úkolů:

1. Načrtněte na základě těchto informací stávající organizační schéma

podniku.
2. Navrhněte alternativní organizační strukturu, která by mohla přispět
k řešení uvedených problémů.11

2.14 Na stránce agentury CzechInvest (www.czechinvest.org) naleznete aktuální

přehled založených klastrů v České republice. Vyberte si konkrétní klastr
a proveďte jeho analýzu z hlediska zvolené právní formy, poslání, cílů,
členské základny, způsobu financování a inovačního potenciálu.

Doporučená literatura
DĚDINA, J. Podnikové organizační struktury. Teorie a praxe. 1. vyd. Praha:
Victoria Publishing, 1996. ISBN 80-7187-029-3.
SYNEK, M., et al. Manažerská ekonomika. 5. vyd. Praha: Grada Publishing,
2011. ISBN 978-80-247-3494-1.
SYNEK, M., E. KISLINGEROVÁ, et al. Podniková ekonomika. 5. vyd. Praha:
C. H. Beck, 2010. ISBN 978-80-7400-336-3.
VEBER, J., et al. Management. Základy – moderní manažerské přístupy –
výkonnost a prosperita. 2. vyd. Praha: Management Press, 2009.
ISBN 978-80-7261-200-0.
VODÁČEK, L. a O. VODÁČKOVÁ. Moderní management v teorii a praxi.
2. vyd. Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-197-3.

11
SYNEK, M., et al., Ekonomika a řízení podniku, s. 105-106.

© Miroslav Žižka, Kateřina Maršíková, 2014 55