AZERBAYCAN CUMHURİYETİ EĞİTİM BAKANLIĞI

QAFQAZ ÜNİVERSİTESİ
İKTİSADİ VE İDARİ BİLİMLER FAKÜLTESİ
İşletme Bölümü

BİTİRME ÇALIŞMASI

JAPON YÖNETİM UYGULAMALARI VE YÖNETİMDE

Z TEORİSİ

Sabit MEMMEDOV

030202005

Danışman: Dr. Selim ÖZDEMİR

Bakü 2007
 Azerbaycan Cumhuriyeti Eğitim Bakanlığı
Qafqaz Üniversitesi

Fakülte
Bölüm
İhtisas

BİTİRME ÇALIŞMASI

(konunun ismi)

Öğrenci

(Gr. No:s, soyadı, adı, a.a., imza, tarih)

Danışman

(Soyadı, adı, a.a., imza, tarih)

Yardımcılar

Reyci

Bölüm Başkanı
 Bakü–2007 yıl

Qafqaz Üniversitesi
“ONAYLIYORUM”
f-te dekanı
“ ” 2007 yılı
Fakülte İhtisas

Bölüm
No-lu grubun talebesi
(soyadı, adı, babasının adı)

DİPLOMA PROJESİ (BİTİRME ÇALIŞMASI)

İÇİN ÖDEV

1. Projenin konusu:

Üniversite üzre “ “ 2007 yılı sayılı emriyle onaylanmıştır.

2. Projeyle ilgili ilk malumatlar

Projenin (bitirme tezinin) konusu:

Hesaplama–izahat sayfasının konusu (yapılacak soruların konusu ve devamlılığı)

3. Grafiki materialların projesi (zaruri çizgilerin dakik adları)

4. Proje (bitirme tezi) ile ilgili tavsiyeler (projenin bölümleri üzre)

5. Bitirme projesinin (bitirme tezinin) talebe tarafından sunulma tarihi

6. Diploma projesinin (bitirme tezinin) danışmanı

7. Ödevin verilme tarihi “ “ 2007 yılı

Kürsü başkanı (imza)
Danışman (imza)
Ödevi yerine yetirmek için kabul ettim (imza)

ÖZEL KAYITLAR
 Fakülte
Dekanlığı’na
ait
adlı

Çalışma, jürimiz tarafından LİSANS BİTİRME ÇALIŞMASI olarak kabul

edilmiştir.

(İmza)

Başkan
Akademik Ünvanı, adı-soyadı

(İmza)

Üye
Akademik Ünvanı, adı-soyadı (Danışman)

(İmza)

Üye
Akademik Ünvanı, adı-soyadı

Bu çalışmayı yeniyetmeliğimden
gençliğime geçitte köprü olan ve
kişisel gelişmemde büyük katkıları
olan değerli hocam Dr. Selim
Özdemir’e ithaf ediyorum.
 ÖZET
İkinci Dünya Savaşı’nın üzerinden çok geçmeden Japonya’nın dünyada bir çok
sanayi dalında egemen olması her ülke için üzerinde durulması gereken bir konu
haline geldi. Japonya’nın kısa zamanda bu kadar problemi çözerek gelişme
göstermesini çokları “Japon mucizesi” adlandırsa da, aslında bu gelişmenin nedenleri
basit ve anlaşılandır. Bu çalışmanın yapılma nedeni, Japonya’nın gelişmesinde büyük
rol oynayan Japon yönetim uygulamalarını ve Z Teorisi’ni mümkün olduğunca
etraflı şekilde araştırmak ve belli sonuçları ortaya koymaktır.
Çalışmanın birinci bölümünde, Japonya hakkında genel bilgiler, savaştan sonra
ülkenin ekonomik durumu ve kısa sürede gösterdiği gelişme anlatılmış, Japon
yönetim tarzının tarihi gelişmesi araştırılmıştır. Daha sonra Japonya’da faaliyet
gösteren şirketlerin yapıları ve türleri kısaca gözden geçirilmiştir. Bölümün esas
hissesi, Japon yönetim sisteminin temel özelliklerine ayrılmıştır.
İkinci bölümde Z Teorisi’nin ortaya çıkışı, Z şirketleri, Z Teorisi’nin belli başlı
özellikleri açıklanmış, Z Teorisi ile X ve Y Teori’leri karşılaştırılmıştır. Bölümün
sonunda ise, Amerikan, Japon ve Z yönetim yaklaşımları karşılaştırılarak,
aralarındaki benzerlik ve farklılıklar ortaya konulmuştur.
Üçüncü bölümde ise, Z Teorisi’nin teorik ve pratik uygulamaları yer
almaktadır. Pratik uygulamalar incelenirken, dört büyük şirket, Hewlett-Packard,
Dayton-Hudson, Intel ve Sharp şirketlerinin tecrübelerinden yararlanılmıştır.

Anahtar sözler: “Japon mucizesi”, Japon yönetim sistemi, zaibatsu ve

keiretsu, Z Teorisi, Z şirketi, Z kültürü.

i
 ABSTRACT
After the World War Second Japan’s dominance in many industrial fields
became important for every country. Solving of problems in short time and getting
into development trends of Japan sometimes was called “Japanese miracle”, but
actually reasons of this development are simple and understandable. The reason of
doing this work is research and put main results of Japanese management system and
Theory Z, which played key role in development of Japan.
In the first part of work, was researched the general informations about Japan,
country’s after war economical situation and short time development. And also, was
explained historical progress of Japanese management style. Then, shortly was
explained structure and types of companies and enterprizes which work in Japan. The
main place in the first half was allocated to Japanese management system’s core
characteristics.
In the second part, was explained formulation of Theory Z, Z companies, core
characteristics of Theory Z and was compared Theory Z with Theory X and Theory
Y. In the last of the second part was compared American, Japanese and Z
management approaches with each other, and clarified similarities and differences
between them.
And in the third part, there are theoretical and practical applications of Theory
Z. There was also used Hewlett-Packard’s, Dayton-Hudson’s, Intel’s and Sharp’s
practices.

Key words: “Japanese miracle”, Japanese management system, zaibatsu and

keiretsu, Theory Z, Z company, Z culture.

ii
 XÜLASƏ
İkinci dünya müharibəsindən sonra Yaponiyanın bir çox sənaye sahəsində lider
olması hər ölkə üçün üzərində düşünülməsi vacib məsələlərdən biri oldu.
Yaponiyanın qısa zamanda bu qədər problemi həll edərək inkişaf etməsini çoxları
“yapon möcüzəsi” adlandırsa da, əslində bu inkişafın səbəbləri sadə və anlaşılandır.
Bu çalışmanın hazırlanmasının səbəbi, Yaponiyanın inkişafında böyük rol oynayan
menecment və idarəçilik praktikalarını və Z nəzəriyyəsini imkan daxilində ətraflı
şəkildə tədqiq etmək və müəyyən nəticələri ortaya qoymaqdır.
Çalışmanın birinci hissəsində, Yaponiya haqqında ümumi məlumatlar,
müharibədən sonra ölkənin iqtisadi vəziyyəti və qısa zamanda göstərdiyi inkişaf
anlatılmış, yapon menecment sisteminin tarixi inkişafı tədqiq edilmişdir. Daha sonra,
Yaponiyada faaliyət göstərən yapon şirkətlərinin strukturları və növləri qısaca olaraq
verilmişdir. Hissənin sonu yapon menecment sisteminin əsas xüsusiyyətlərinə
ayrılmışdır.
İkinci hissədə, Z nəzəriyyəsnin ortaya çıxması, Z şirkətləri, Z nəzəriyyəsinin
əsas xüsusiyyətləri açıqlanmış, Z nəzəriyyəsi ilə X və Y nəzəriyyələri müqayisə
edilmişdir. Hissənin sonunda isə, amerikan, yapon və Z menecment stilləri bir-
biriləri ilə müqayisə edilərək aralarındakı oxşar və fərqli cəhətlər ortaya
qoyulmuşdur.
Üçüncü hissədə isə, Z nəzəriyyəsinin nəzəri və praktiki tətbiqləri verilmişdir.
Praktiki tətbiqlər incələnərkən, dörd böyük şirkət, “Hyulet-Pakkard”, “Deyton-
Hadzon”, “İntel” və “Şarp” şirkətlərinin təcrübələrindən yararlanılmışdır.

Əsas sözlər: “Yapon möcüzəsi”, yapon menecment sistemi, zaybatsu və

keyretsu, Z nəzəriyyəsi, Z şirkəti, Z mədəniyyəti.

iii
 РЕЗЮМЕ
После второй мировой войны господство Японии во многих
индустриальных областях стало важным для каждой страны. Решение проблем
в короткое время и вхождение в тенденции развития Японии иногда называли
"японским чудом", но факты этого развитие просты и понятны. Причина
выполнения этой работы-исследование и нахождение главные результаты
японской системы управления и Теории Z, которые играли главную роль в
развитии Японии.
В первой части работы, исследовался общая информация о Японии, ее
экономическая ситуация после войны и развития в короткое время. А также,
объяснено исторический прогресс японского стиля управления. Потом,
коротко представлены структуры и типы компании и предприятии, которые
работают в Японии. Главное место в первой половине было выделено
основным особенностям системы японского управления.
Во второй части, представлены формулировки Теории Z, Z компании,
основные особенности Теории Z и анализировано сравнение Теория Z и
Теории X и Y. В конце второй части был сравнен американский, японский и Z
виды управление, и выяснено подобные и различные стороны между ними.
В третьей части, введены теоретические и практические применениие
Теории Z. Также в этих применениях были использовоны опыты “Хюлетт-
Паккард”, “Дэйтон-Хадзон”, “Интел” и “Шарп”.

Ключевые слова: "Японское чудо", японская система управления,

зайбатсу и кейретсу, Теория Z, Z компания, Z культура.

iv
 ÖNSÖZ
İkinci Dünya Savaşı’ndan sonra bir çok ülke gibi, Japonya da büyük hasarlara
maruz kalmıştır. Savaştan kesin olarak mağlup çıkan Japonya’nın kaynakları, işçi
gücü, üretim için olan alt yapıları, bir sözle ekonomisi tamamen çökmesine rağmen,
ülke savaştan hemen sonra kısa dönemde çökmüş ekonomisini berpa ederek, gelişme
hızına göre, ABD, İngiltere, Fransa, İtaliya ve bir çok Batı ülkesini geride
bırakmıştır. Japonya’nın bu şekilde hızlı gelişmesi bilim adamlarının ve uzmanların
bu ülkeye dikkatini artırmıştır. Amerikan ve Avrupalı araştırmacılar, Japon
gelişmesinin sırrını çözmek için uzun zaman Japonya’da çeşitli konular üzerine,
çeşitli alanlarda araştırmalar yapmışlardır. Araştırmalar genellikle ekonomi,
sosyoloji, politika, üretim, teknoloji vb gibi teknik ve somut alanlara yapılmıştır. Bu
araştırmaların sonuçları Japonya’nın bu kadar kısa zamanda nasıl gelişmesi sorusuna
tam ve kesin yanıt vermiyor.
1980’li yıllardan sonra, Japonya’nın gelişmesinin nedenini tam olarak
öğrenmek için bilimsel araştırmalar, Japonya’da yıllardır kendine özgü gelişme
gösteren ve savaştan sonra ülke ekonomisinin berpasında büyük etkisi olan yönetim
alanına kaydı.
Yönetim anlayışını Batılılardan tamamen farklı şekilde algılayan Japonlar,
örgütlerde ilk önce insan faktörüne önem vermektedirler. Hele 1930’larda Japonların
ünlü iş adamı ve yöneticilerinden biri olan Konosuke Matsushita, işletmelerde insan
unsuruna önem vermenin işletme için gelecek başarının temelini teşkil ettiyini
söylüyordu. Onun ilkin fikirlerinin sonucu olarak Japon şirketlerinde güçlü
“hiyerarşik triada”: İnsan kaynakları, finansal kaynaklar ve teknoloji her zaman
birbiriyle uyumlu kullanılmıştır.
Japon örgütlerinden farklı olarak, Batı örgütlerinde insan davranışları, insan
ilişkileri ve insana önem verme tamamen farklıdır. Burada verimliliyi artırmak,
başarıya ulaşmak için genellikle maddi kaynaklara önem verilir, çoğu zaman işin
teknik yönü düşünülür. Belki de bu nedenledir ki, 1960-1970 yıllarında Batı
uzmanları genellikle Japon yönetim sisteminde insan unsurundan çok, teknoloji,
üretim, verimlilik gibi faktörlere dikkat ayırıyordu.

v
 1980’li yıllardan sonra insan kaynakları alanına yapılan araştırmalar çoğalmaya
başladı. William Ouchi ve Richard Johnson gibi yönetim alanında ünlü bilim
adamlarının Japon ve Japon tarzında çalışan şirketlerde yaptıkları araştırmaların
konusunu insan ilişkileri ve insan kaynakları teşkil ediyordu.
Bu çalışmada Japon yönetim sistemiyle yanaşı, Japon tarzı yönetimin Batı
tarzına uyarlanmış şekli olan, Z Teorisi’nden ve onların uygulanmasından da bahis
edilmiştir. Çalışmanın amacı Japon yönetim uygulamalarının ve Z Teorisi’nin başlıca
özelliklerini ortaya koymak, bu özelliklerin uygulama şeklini araştırmak ve gelecekte
Japon ve Z tarzı yönetim sistemlerinin Azerbaycan şirketlerinde de
uygulanabilirliliğini araştırmak için temel oluşturmaktır.
Bu çalışmanın yürütülmesinde ve tamamlanmasında her türlü yardım ve
desteklerini esirgemeyen, Dr. Selim Özdemir, Öğr. Gör. Nesimi Kamalov ve Qafqaz
Üniversitesi’nin diğer değerli akademisyen ve öğretmenlerine teşekkür bildirmeyi
kendime borç biliyorum. Çalışmadaki her türlü hataların bana ait olduğunu ve benim
sorumluluğumda olduğunu da bildirmekte yarar görüyorum. Yapılacak eleştiri ve
teklifler beni gelecek çalışmalarda daha dikkatli ve etkin olmaya sevk edecektir.

vi
 İÇİNDEKİLER

ÖZET............................................................................................................................i
ABSTRACT.................................................................................................................ii
XÜLASƏ.....................................................................................................................iii
РЕЗЮМЕ.....................................................................................................................iv
ÖN SÖZ........................................................................................................................v
İÇİNDEKİLER...........................................................................................................vii
TABLOLAR LİSTESİ..................................................................................................x
KISALTMALAR LİSTESİ.........................................................................................xi

GİRİŞ...........................................................................................................................1

1. JAPON YÖNETİM UYGULAMALARI..............................................................5

1.1. Japon Ekonomisi...........................................................................................5
1.1.1. Japonya Hakkında Genel Bilgiler.....................................................6
1.1.2. İkinci Dünya Savaşından sonra Japonya’nın durumu ve
“Japon Mucizesi”...............................................................................7
1.2. Japon Yönetim Kültürünün Tarihsel Gelişimi............................................10
1.2.1. Japon Kültürü..................................................................................11
1.2.2. Japon Yönetim Tarzının Ortaya Çıkması.......................................11
1.3. Modern Japon Yönetim Tarzı.....................................................................14
1.3.1. Japon Şirketlerinin Yapısı...............................................................14
1.3.2. Japon Şirket Türleri.........................................................................19
1.3.3. Japon Yönetim Sisteminin Özellikleri............................................20
1.3.3.1. Ömür Boyu İstihdam...........................................................20
1.3.3.2. Yavaş Değerleme ve Terfi..................................................22
1.3.3.3. Uzmanlaştırılmamış Mesleki Gelişme................................23
1.3.3.4. Görüş Birliğine Dayanarak Karar Verme...........................23
1.3.3.5. Müşterek Sorumluluk..........................................................24
1.3.3.6. Kapalı ve Biçimsel Olmayan Kontrol.................................25
1.3.3.7. Bütünlük kavramı ve Çalışanı Tüm Değerleriyle Kabul
Etme....................................................................................25

2. YÖNETİMDE Z TEORİSİ..................................................................................27
2.1. William G. Ouchi........................................................................................27
2.2. Z Teori’sinin Ortaya Çıkışı.........................................................................27
2.3. Z Şirketi......................................................................................................31
2.4. Z Tipi Yönetim Yaklaşımının Özellikleri...................................................33
2.4.1. Uzun Dönem İstihdam....................................................................34
2.4.2. Yavaş Değerleme ve Terfi..............................................................35
2.4.3. Orta Ölçüde Uzmanlaştırılmış Mesleki Gelişme............................35
2.4.4. Görüş Birliğine Dayanarak Karar Verme.......................................36
2.4.5. Bireysel Sorumluluk.......................................................................36
2.4.6. Açık Ölçütlerle Kapalı ve Biçimsel Olmayan Kontrol...................37
2.4.7. Çalışanı Tüm Çevre Bağlılıkları ile Birlikte Ele Alma...................37
2.5. McGregor’un X ve Y Teorileri ile Ouchi’nin Z Teorisi Arasında Olan

vii
 İlişkiler.........................................................................................................38
2.6. Amerikan, Japon ve Z Yönetim Sistemlerinin Karşılaştırılması................42

3. Z TEORİSİNİN UYGULANMASI.....................................................................48
3.1. A’dan Z’ye Geçiş Aşamaları......................................................................48
3.1.1. Birinci Aşama: Organizasyonu Anlama ve Liderin Rolü...............49
3.1.2. İkinci Aşama: Şirket Felsefesinin Gözden Geçirilmesi..................50
3.1.3. Üçüncü Aşama: Arzulanan Yönetim Felsefesinin Saptanması ve
Şirketin Liderinin de Bu İşleme Dahil Edilmesi...........................50
3.1.4. Dördüncü Aşama: Felsefenin, Hem Yapı, Hem de Özendirme
Oluşturularak Uygulanması..........................................................51
3.1.5. Beşinci Aşama: İnsanlarla Geçinme Becerilerinin
Geliştirilmesi...................................................................................51
3.1.6. Altıncı Aşama: Yöneticinin Kendisini ve Sistemi
Sınaması..........................................................................................52
3.1.7. Yedinci Aşama: Sendikanın İşin İçine Katılması...........................53
3.1.8. Sekizinci Aşama: Çalışmanın Dengeye Kavuşturulması................53
3.1.9. Dokuzuncu Aşama: Yavaş Terfi İçin Bir Sistem Üzerinde Karar
Kılınması.......................................................................................54
3.1.10. Onuncu Aşama: Meslek Yolundaki Gelişmelerin
Genişletilmesi...............................................................................54
3.1.11. On Birinci Aşama: İlk Düzeyde Uygulamanın
Hazırlanması.................................................................................54
3.1.12. On İkinci Aşama: Katılımın Uygulanacağı Alanların
Aranması.......................................................................................55
3.1.13. On Üçüncü Aşama: Bütüncül İlişkilerin Gelişmesine İzin
Verilmesi.......................................................................................56
3.2. Z Kültürü.....................................................................................................56
3.3. Z Yönetim Yaklaşımını Uygulayan Şirketler.............................................59
3.3.1. Hewlett-Packard (HP) ve Amaçları................................................59
3.3.1.1. Kısa Tanıtımı......................................................................59
3.3.1.2. HP Amaçları........................................................................60
3.3.1.3. Şirketin Yönetim İlkeleri....................................................62
3.3.1.4. HP’nin Hedeflediği Organizasyon......................................63
3.3.2. Dayton-Hudson (DH) ve Felsefesi..................................................64
3.3.2.1. Kısa Tanıtımı......................................................................64
3.3.2.2. Şirketin Stratejik Görevi ve Yönü.......................................65
3.3.2.3. Şirketin Amaçları ve Hedefleri...........................................65
3.3.2.4. DH Felsefesi........................................................................66
3.3.3. İntel ve Resmi Olmayan Kültürü....................................................67
3.3.3.1. Kısa Tanıtımı......................................................................67
3.3.3.2. Intel’in Resmi Olmayan Kültürü........................................68
3.3.3.3. Şirketin Yönetim Tarzı.......................................................68
3.3.3.4. Intel Ekipleri.......................................................................69
3.3.4. Sharp ve Sloganları.........................................................................69
3.3.4.1. Kısa Tanıtımı......................................................................70
3.3.4.2. Sharp Sloganları..................................................................71

viii
 3.3.4.3. Şirketin Yönetim Anlayışı..................................................71

SONUÇ VE ÖNERİLER.........................................................................................72
KAYNAKLAR..........................................................................................................76
EKLER......................................................................................................................81
ÖZGEÇMİŞ..............................................................................................................87

ix
 TABLOLAR LİSTESİ

Tablo 2.1 Amerikan ve Z Kuruluşlarında Grup Halinde Çalışma

Anlayışları..................................................................................................34
Tablo 2.2 McGregor’un X ve Y Kuramları ile Ouchi’nin Z Kuramının
Karşılaştırılması..........................................................................................42
Tablo 2.3 Amerikan ve Japon Toplumlarının Temel Değer
Yargıları......................................................................................................45
Tablo 2.4 Amerikan, Japon ve Z Yönetim Modellerinin
Karşılaştırılması..........................................................................................47
Tablo 3.1 HP’in Yönetim İlkelerinin Uygulama
Hedefleri.....................................................................................................66

x
 KISALTMALAR LİSTESİ

a.g.e. Adı geçen eser

a.g.m. Adı geçen makale
a.g.y. Adı geçen yayın
ABD Amerika Birleşik Devletleri
Ar-Ge Araştırma-Geliştirme
bs. Basım
CEO Chief Executive Officer
C. Cilt
çev. Çeviren
JIT Just in Time
LCD Liquid Crystal Display
M.İ.T Masachusets Institute of Technology
No. Numara
t.y. Tarih yok
y.y. Yayıncı yok, yayın yeri yok
s. Sayfa
ss. Sayfalar
TKY Toplam Kalite Yönetimi
TQM Total Quality Management
TZÜ Tam Zamanında Üretim
vb ve benzeri
Vol. Volume
vs. vesaire

xi
 GİRİŞ
Yönetimin genel kabul görmüş bir tanımı yoktur. Bu zamana kadar bir çok
yazar ve yönetim bilimi uzmanları tarafından çeşitli tanımları yapılmıştır. Bunlar
arasında yönetimi, “başka insanlar vasıtasıyla iş görme”, “bir grup insanı belirlenmiş
amaçlara doğru yönlendirme”, “mevcut kaynakları ve zamanı birbiriyle uyumlu,
verimli ve etkin kullanılabilecek kararlar alma ve uygulatma süreçlerinin toplamı”
gibi tanımlayanlar vardır. Tüm bu tanımlar bir araya toplanılırsa, yönetimin genel
tanımı şöyledir: Yönetim, örgüt amaçlarına etkili ve verimli bir şekilde ulaşmak
üzere planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetim fonksiyonlarının
yerine getirilmesidir. Yönetimin beş fonksiyonunu kendinde birleştiren bu tanım
yönetim için yapılmış genel tanımdır.
Yönetimin yukarıda yapılan tanımı doğrultusunda organizasyonun da tanımı
yapılabilir. Buna göre, organizasyon, işletmenin amaçlarına erişebilmesi için gerekli
işlevleri ve bu işlevleri yapacak kısımların birbirleriyle ahenkli çalışacak şekilde
oluşturulması, bu kısımlarda çalıştırılmak üzere gerekli olan beşeri ve maddi
kaynakların tedariki ve uyumlu hale getirilmesine ilişkin süreçlerdir.
Yönetimin ortaya çıkması eski zamanlara dayanmasına bakmayarak, bir bilim
gibi formalaşması 20. asrın başlarına tesadüf ediyor. Yönetim ve Organizasyon bilim
dalında bu güne kadar çeşitli teoriler ve yaklaşımlar ortaya atılmıştır. Bu teori ve
yaklaşımları gelişme tarihine göre üç gruba ayırmak mümkündür:

1) Klasik Yaklaşımlar
Yönetime klasik öncesi bazı yaklaşımlar olsa da, yönetimin bilimsellik
kazanması Amerikan mühendisi Frederick Taylor’un Bilimsel Yönetim
Yaklaşımı’yla olmuştur. Taylor çalıştığı işletmelerde işbaşında yaptığı
araştırmalarına göre ünlü “Bilimsel Yönetimin İlkeleri” (The Principles of Scientific
Management) adlı eserini yazmış ve işletmelerde verimliliyin artırılması için
yönetime bilimsel yanaşılmasını önermiştir.
Taylor’la hemen hemen aynı zamanda yaşayan Fransız maden mühendisi Henri
Fayol yönetime bir az farklı açıdan yaklaşmıştır. Onun yaklaşımı, modern yönetim
biliminde de geçerliliğini koruyan ve yönetimin fonksiyonlarını belirleyen Yönetim
Süreci Yaklaşımı’dır. Ünlü “Genel ve Sınai Yönetim” (General and Industrial
Management) adlı eserinde yönetim sürecini belli başlı beş fonsiyona ayırıyor:
Planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetim.
Klasik yaklaşımların üçüncüsü, Alman sosyolog Max Weber’in Bürokrasi
Yaklaşımı’dır. Onun “Sosyal ve Ekonomik Örgütlenme Teorisi” (Social and
Economical Organizig Theory) adlı eserinde bürokrasi, günlük dilde kullanılan
işlerin yokuşa gitmesi, geciktirilmesi anlamının tam aksine, etkinlik açısından ideal
bir organizasyon yapısını göstermektedir.
Yukarıdaki üç yaklaşım yönetim bilimi tarihine yönetimin bilimselliyi,
yönetim fonksiyonları ve organizasyon kavramlarını getirmiştir.

2) Neo-Klasik Yaklaşımlar
Örgütlerde verimliliyin artırılması ve başarıya ulaşılması için genellikle teknik
unsurlara yönelen Klasik yaklaşımların tam tersi, Neo-klasik yaklaşımlarda insan
unsuru önemlidir. Neo-klasik yaklaşımların öncüsü Amerikalı bilim adamı Elton
Mayo’dur. Onun ünlü Hawthorne Araştırmaları yönetim biliminde Beşeri İlişkiler
Yaklaşımı’nın temelini koymuştur.

3) Modern Yaklaşımlar
1940 yılından sonra yönetim biliminde İradeci (Volontarist) yaklaşım ortaya
çıkmaya başladı. Bu görüşün temelinde ünlü iktisatçı J. Shumpeter’in Bireysel
Girişimcilik Teorisi ve bu teorinin ekonomik gelişme üzerindeki katkıları ağır
basmaktadır. İradeci görüşe göre işletme başarısındaki temel faktör, girişimci
niteliklerini taşıyan, yenilik yapan, risk alan, örgütü ve onun karar planlarını
oluşturan tepe yöneticisinin rolü çok önemlidir.
1960’lı yıllarda ise yönetim alanında yeni yaklaşım, Sistem yaklaşımı ortaya
çıktı. Bu yaklaşımın amacı, yönetim olaylarının ve birimlerinin birbirleriyle olan
ilişkilerini ve bu ilişkilerin niteliğini incelemek, belirli bir birimdeki gelişmelerin
diğer birimler üzerindeki etkilerini araştırmak; kısaca, yönetim olaylarını başka
olaylarla ve dış çevre şartları ile ilişkili olarak incelemektir. Klasik ve Neo-klasik
yaklaşımlardan temel farkı, organizasyonlara açık sistem olarak yanaşmasıdır.

2
 Sistem yaklaşımı, 1970 yılından itibaren yapılan bir dizi araştırmalarla yerini
Durumsallık yaklaşımı’na vermiştir. Bu yaklaşımın diğer yaklaşımlardan temel farkı,
yönetim olaylarının tasviri (deskriptif) ve gözlemsel (ampirik) olarak değil,
durumlara ve koşullara göre ele almasıdır. Buna göre, yönetici farklı durumlarda,
duruma göre kararlar alır ve eylemler yapar.
1980’li yılların başında Amerikan yazarlar, Tom Peters ve Robert Waterman
başarılı firmaları araştırmışlar ve bu konuda hazırladıkları kitabın adını “In Search of
Excellence” (Mükemmellik Arayışında) koymuşlardır. Bununla da yönetimde
durumsallık yaklaşımından sonra yeni bir yaklaşım, Mükemmellik yaklaşımı doğmuş
oluyordu. Bu yaklaşıma göre, örgüt ya da işletme faaliyet gösterdiği her alanda, örgüt
içi tüm süreçlerde her zaman en mükemmele doğru çaba göstermelidir.
1980’li yıllarda başlayan ve 1990’lı yıllarda yaygınlık kazanan yönetim
yaklaşımlarından biri de Toplam Kalite Yönetimi’dir. Amerikada henüz 20. asrın
başlarında ortaya çıkan istatistiksel kalite kontrol anlayışları Japon firmaları
tarafından yeniden işlenerek, kalite anlayışının tüm işletme yönetimi çerçevesinde
düşünülmesiyle sonuçlanmıştır.
Yönetim bilimi tarihinde geleneksel Batı yaklaşımından tamamen farklı,
kendine özgü yöntem ve kavramları olan bir yaklaşım da vardır. Bu Japon yönetim
yaklaşımıdır. Asırlardır şekillenen ve 20. asrın ortalarında bilimselleşen bu yönetim
yaklaşımı Batı yaklaşımından esinlerek ve Japon kültürel ve toplumsal değerlerinden
etkilenerek belli süreç içinde ortaya çıkmıştır.
Henüz orta asrlarda gelişmeye başlayan Japon toplumu ve ekonomisi, İkinci
Dünya Savaşı’ndan sonra daha da hızlı gelişmeye başladı. Japon şirketleri Batı
şirketleriyle aralarındaki teknolojik açıkları yavaş yavaş kapatmaya, verimlilikte bir
çok dev Amerikan ve Avrupa şirketlerini geride koymaya, kaliteli ve az maliyetli
ürünleriyle piyasada rakiplerini sıkıştırmaya başladılar. Tüm bu gelişmelere sebep,
yüksek kaliteli yabancı teknoloji alımı ve kullanımı, yeni faaliyetlere yatırımların
yapılması, verimlilikte sürekli artışın olması, Japon halkının tarımdan sanayi ve
hizmet alanlarına geçmesi gösterilebilir. Fakat, bunların arasında en önemli faktör
hiç şüphesiz Japonların yönetim tarzıdır.
1970’li yıllardan başlayarak Batı kuruluşları Japonların yönetim sistemlerini
kendi organizasyonlarında uygulamaya başladılar. Fakat, farklı toplumsal ve kültürel

3
değerlere sahip Batı, özellikle Amerikan şirketleri Japonların yönetim tarzlarını
uygulamakta zorluk çekmişlerdir. Bazı Amerikan şirketleri (General Motors,
Hewlett-Packard, Ford vs.) bu sistemi kendi geleneksel yönetim sistemleriyle
uyumlaştırınca ortaya tamamen farklı, her iki toplumun da değerlerini taşıyan bir
yaklaşım ortaya çıkmıştır. Japon kökenli, fakat ABD’de yaşayan yönetim uzmanı
William Ouchi ilk defa bu yaklaşımı araştırmış ve ortaya yeni bir kavram atmıştır.
Bu, Japon yönetim yaklaşımının Amerikan tarzına uyarlanmış şekli, ya da kısaca
yönetimde Z Teorisi kavramıdır.
Bundan sonraki bölümlerde Japon yönetim yaklaşımları geniş bir şekilde
anlatılacak, onların yönetim uygulamaları gözden geçirilecek, W. Ouchi’nin Z
Teorisi’nin temel özellikleri belirlenecek ve sonda Japon ve Z yaklaşımlarını
uygulayan şirketlerden örnekler verilecektir.

4
 1. BÖLÜM
JAPON YÖNETİM UYGULAMALARI

1.1. Japon Ekonomisi

Japonya İkinci Dünya Savaşı yenilgisiyle hemen hemen bütün üretim
tesislerini, ulaşım, iletişim, dağıtım sistemi gibi sanayi üretimi için vazgeçilmez
altyapı ağını kaybetmesine rağmen, savaş sonrası hızla toparlanarak “Japon
mucizesi” olarak adlandırılan kalkınma sürecine girmiş ve en gelişmiş ülkeler
sınıfına dahil olmuştur.
Japonya’nın kısa sürede süper ekonomik güç haline gelmesinde iç ve dış bir
çok faktörün olumlu etkisi olmuştur. Olumlu şartlar, izlenen başarılı sanayileşme
politikaları sayesinde en iyi şekilde değerlendirilmiştir. 1945 yılının Ağustos ayında
Hiroshima ve Nagasaki’ye atılan atom bombalarının ardından, Japonya kayıtsız
şartsız teslim olduğunu ilan etmiş ve Potsdam Deklerasyonu ile de bu durum teyit
edilmiştir. ABD, 1951 yılındaki San Francisco Barış Antlaşması’na kadar süren işgal
yıllarında Japonya’nın sosyal ve siyasi yapısını tekrar oluşturmasına yardım etmiştir. 1
Değişikliklerin bir kısmı Japon ekonomisinin sağlıklı bir şekilde büyümesi için son
derece elverişli bir ortam sağlamıştır.
Japon toplumuna özgü olan özellikler, ekonomik başarının sübjektif koşullarını
oluşturmaktadır. Toplumun çalışkanlığının, iş yaşamına verdikleri önemin ve işe
gösterilen özenin bu başarıdaki önemini vurgulamak gerekmektedir. Fakat bu
“mucize”nin gerçek sebebini Japonların kendine özgü geliştirdiği yönetim
anlayışında aramak lazım.
Aşağıda önce Japonya hakkında genel bilgiler verildikten sonra Japonya’nın
İkinci Dünya Savaşı’ndan sonraki ekonomik durumu ve gelişme süreci
incelenecektir.

1
“İkinci Dünya Savaşı sonrası Japonya Ekonomisi”, t.y.,
http://www.dtm.gov.tr/ead/ekonomi/sayi9/japonya.htm, 21 Ocak, 2007.

5
 1.1.1. Japonya Hakkında Genel Bilgiler
Japonya Asiya kıtasının en güneyinde, bir kaç bin ada üzerinde yerleşmiştir.
Başkenti Tokyo olan bu ülkenin yönetim şekli anayasal monarşidir ve dolayısıyla
devlet başkanı imparatordur. Ülkeyi ise baş bakan yönetiyor. Yüzölçümü 377 833
km2, ülke nüfusu ise, 2006 yılı verilerine göre 127 463 611 kişidir.. Resmi dili
Japonca’dır. Ülke nüfusunun önemli kısmı Shintoizm ve Budizm dinlerine inanıyor.
Çok az kısmı Hristiyan’dır.2 Halkın yapısına bakılırsa, Japonya aşırı derecede
homojen bir ülkedir: % 99’u Japon ve ancak % 1’i diğer milletlerdendir. Burada
yaşayan diğer milletlere Koreliler, Çinliler, Filippinliler vb milletleri ait etmek olur. 3
Japonya’nın coğrafi konumu deniz ticareti için elverişlidir. Ülke her taraftan
deniz ve okyanuslarla çevrelenmiştir. Bu da ülkeye deniz ticareti, balıkçılık ve
gemiçilik sanayisini geliştirmeye imkan veriyor. Ülkenin politik, ya da daha yeni bir
kavramla ifade edilirse, jeopolitik konumuna bakılırsa, yine avantajlı bir konumda
bulunduğu görülür. Materikden aralı yerleştiği için tarih boyu bölgede giden
savaşlardan hep kenar kalmış ve dolayısıyla da arazi bütünlüyünü koruya bilmiştir.
Doğal kaynaklar yönünden yoksul olan Japonya bilim ve teknoloji yönünden
dünyada moda belirleyicidir. Ekonomisi esasen imalat sanayisine dayanan bu ülke
hammadde tedarikinin önemli kısmını dışarıdan sağlıyor. İmalatda önemli yeri
elektronik mamuller, robot imalatı, otomotiv ve gemi imalatı tutuyor. Tarıma yararlı
toprakları %11.64’dür. Tarım için verimli topraklara sahip olmayan ülkede becerilen
esas tarım ürünleri pirinç ve buğdaydır. Hayvancılıkta ise balıkçılık geçmiş
zamanlardan bu ülkenin geleneksel faaliyet sahasıdır.4
Japonya’nın tarihine kısa bir göz attıkta uzun bir dönem içinde feodal yapıdan
kurtulamayışı görülür. Yalnız 19. asrın ortalarında, imaparator Meiji döneminde
(1867-1912) Japonya eski feodal yapıdan kurtularak kapitalizm yolunda ilerlemeye
başlamışdır. Kısaca Meiji Restorasyonu gibi de anılan bu tarihi süreç Japonya’nın
çağdaş gelişme sürecine büyük katkısı olmuşdur. Bu dönemde bir çok batılı bilim
adamı Japonya’ya gelmiştir. Aynı zamanda Japonya’dan da batı ülkelerine öğrenci

2
http://www.oaib.gov.tr/pazarulke/japonya.aspx, 20 Ekim, 2006.
3
Vural Çekinmez, “Japonya İş Kültürü”, İGEME-İhracatı Geliştirme Merkezi Yayınları, No: 7,
Ocak-Şubat, 2006, ss. 1-4.
4
http://www.ulkeler.net/japonya.htm#04, 25 Ekim, 2006.

6
transferi olmuştur. Bu hiç şüphesiz ülkenin gelecek bilim, teknoloji ve ekonomik
gelişmesine büyük katkı sağlamışdır.5

1.1.2. İkinci Dünya Savaşı’ndan sonra Japonya’nın Durumu ve

“Japon Mucizesi”
Japonya İkinci Dünya Savaşı’ndan yenik çıkmıştı ve bağımsızlığı dahil her
şeyini kaybetmiş durumdaydı. Bir çok büyük sanayi kentleriyle birlikte ülkenin %
80’i harabeye dönmüştü. Hiroshima ve Nagasaki’ye atılan atom bombalarından sonra
ise ülke tam manasıyla çökmüştü. Savaşta % 40 hammadde ve çeşitli materiyal
kaybeden Japonya sanayisinin % 30’unu da kaybetmiş bulunmaktaydı. Sosyal ve
açlık problemlerine bir de geçmiş müstemlekelerden mecburi göçgün düşmüş
Japonlar da eklenince ülke derin bir çıkmaza girmişti. Sosyal sıkıntılar, açlık,
ekonomik istikrarsızılık, politik bağımlılık, tüm bunlar o zamanki Japonya
hükümetinin genel problemleri idi.
Hükümet ve halk karşısına iki seçim koydu: ya toplu olarak intihar, ya da her
şeyi sıfırdan başlamak. Yüksek iradesiyle seçilen Japonlar ikinciyi seçtiler.
Japon hükümetinin aldığı ilk önemli kararlar bir az paradoksal görüle bilir:
Birincisi mevcut sanayiye subvansiyon akımını durdurmak, ikincisi girişimciliği dış
etkenlerden korumak, üçüncüsü ise ülke parasının kurunu yükseltmek. Ülke
sanayisine yapılan subvansiyonların kesilmesi Mitsui, Mitsubishi ve Sumitomo gibi
endüstri devlerinin devletle olan ilişkilerini kesti. Bu şirketler hammadde yönünden
de sıkıntı çekmeye başladılar, çünki o zaman hammadde kontrolü Japon
hükümetinin elinde bulunyordu. Sonuçta bu dev firmalar iflas ettiler. Burada da her
şeyi sıfırdan başlamak zorunluluğu yarandı.
1946 yılında ilan edilen yeni Anayasa ile Batı ölçülerinde çağdaş bir politik
sistem kurulmuştur. Siyasal yetkiler İmparator’un elinden alınarak, parlamenter bir
politik sisteme geçilmiştir.
Ekonomik yapının sağlıklı bir duruma gelmesini sağlayan belki de en önemli
reform tarım alanında gerçekleştirilmiştir. Tarım reformu ile büyük toprak
sahiplerinin ellerindeki topraklar küçük çiftçilere dağıtılarak, tarım kesiminde var
5
Ahmet Cihan, “Japonya’da Modernleşmenin Sosyo-Ekonomik ve Kültürel Temelleri”, t.y.,
http://www.dicle.edu.tr/dictur/suryayin/khuka/cihan.htm, 02 Ocak, 2007.

7
olan feodal yapı sona erdirilmiştir. Sanayi ve tarım kesiminin ihtiyaç duyduğu
sermaye, yüksek tasarruf oranı sayesinde ucuz bir şekilde sağlanabilmiştir.
Kalkınmanın sorunsuz bir şekilde gerçekleştirilmesini sağlayan en önemli
önkoşul kalifiye işçi sayısının yükseltilmesiydi. Japonya’da eğitim sorunu Meiji
Restorasyonu (1868) döneminde büyük ölçüde çözümlenmiş durumdaydı. Ayrıca,
“daha çok mühendis, daha az avukat” sloganından da anlaşıldığı gibi, teknik
bilimlere olan ilginin yüksekliği, Japon toplumunu sanayi alanındaki yeniliklerin
öncüsü konumuna getirmiştir.6
Dünyanın her yerinde her çeşit malı alıp satmakla uğraşan genel ticaret
şirketleri (sogo shosha), Japon mallarının dünya pazarlarına satılması ve ülkeler
hakkında ticari istihbarat sağlama konularında önemli görevler üstlenmişlerdir. Bu
şirketler, dünyanın belli başlı merkezlerinde bürolar açmışlar ve pazarları çok iyi
takip etmişlerdir. İşleri dolayısıyla elde ettikleri bütün bilgileri merkeze bildirdikleri
için, diğer şirketlerin strateji belirlemesi ve olası olağanüstü durumlara karşı önceden
hazırlıklar yapması oldukça kolaylaşmıştır. Ayrıca, pazar araştırması ve pazarlama
gücü olmayan üreticiler bu şirketler aracılığıyla mallarını dünyanın her yerine satma
imkanı elde etmiştir.
Sanayi politikası, hükümetin imalat sanayisi lehine kaynak tahsisi amacıyla
piyasaya müdahale etmesi şeklinde ortaya çıkmaktadır. Piyasaya müdahale fikri,
piyasanın kendi başına işleyişinde eksiklikler ortaya çıktığı düşüncesinden hareketle,
haklı çıkarılmaya çalışılır. Hükümetin müdahalesini haklı çıkaran nedenler arasında
ölçek ekonomileri, dışsallıklar, kamu malları, monopoli, belirsizlik sorunları, eksik
enformasyon, “bebek endüstriler” (baby industries) ve gelir dağılımı problemleri
sayılabilir. Japonya, savaş sonrası ekonominin yeniden yükselişe çıkarak hızla
büyümesini sağlamak için hükümet müdahalelerini yoğun bir şekilde kullanmıştır.
Başarılı bir sanayi politikasının hazırlanmasında, doğru politika seçeneklerinin
belirlenmesi kadar, politikayı belirleyenlerin ve uygulayanların samimiyeti ve
yeteneği de çok önemlidir. Bu noktada, politik ve bürokratik yapının kalitesi ve
istikrarı kilit rol oynamaktadır. Bu konuda Japonya savaş öncesinden güçlü bir mirası
devralmıştır.

6
“İkinci Dünya Savaşı sonrası Japonya Ekonomisi”,
http://www.dtm.gov.tr/ead/ekonomi/sayi9/japonya.htm, 21 Ocak, 2007.

8
 Ekonomiyi geliştirmek ve ülkede normal yaşam düzeyi oluşturmak için Japon
hükümeti iki yoldan birini seçmek durumunda kaldı; ya ekonomiyi ihracatı
maksimize ederek geliştirmek, ya da iç talebi yükselterek. Japonlar bu yollardan
daha zorunu, fakat uzun sürede önemli başarılar getirecek birincisini seçtiler ve tarih
onların yanılmadığını gösterdi.
Savaş sonrasında ülkenin dış alemle ilişkisi kesilmişti ve bu Japon şirketlerinin
dışarıya mal ihraç edib, dışarıdan hammadde alımını zorlaştırıyordu. Alım satımlar
imzalanan anlaşmalarla, hem de sınırlı bir şekilde yapılıyordu. Bunun sonucu
firmalar özellikle iç piyasaya yöneliyordu. İç piyasa da tıkanınca, Japon firmalar bu
kez ihracat hakkında ciddi düşünmeye başladılar. Japon ürünleri yüksek maliyetli ve
düşük kaliteli ürünlerdi. Buna göre de dış piyasada rekabet gücü azdı. Yüksek kaliteli
ABD ve Avrupa ürünleriyle rekabete devam getiremeyince Japon hükümeti ülkenin
geleceğini belirleyen ve kaderini değiştiren kararlardan birini verdi. Devlet sektörleri
dahil tüm özel sektör şirketleri ve kuruluşlarında örgüt değişikliği, ya da bu günkü
adıyla re-organizasyon gerçekleştirildi. Bunun sonucunda ülkede faaliyet gösteren
şirketlerin küçüyünden büyüyüne kadar yaklaşık % 90’ı yeni teknolojilerin
uygulanma gereğini anladı. Bunun için büyük firmalarda çeşitli teknoloji öğrenme
merkezleri açıldı. Firmalar bilim merkezleri, üniversiteler, patent hakkı koruma
kurumları ile ilişki kurmaya başladılar. Amerika’nın ve Avrupa’nın büyük
kentlerinde kendilerinin yeni teknoloji hakkında bilgi toplama merkezleri kurdular.
Bu merkezler dev Japon firmalara en yeni teknolojilerin alım satım, patent hakları,
kullanım kuralları hakkında çok değerli bilgiler sağlıyorlardı.
Japonlar diğerlerinden çevikliklerine göre seçiliyorlar. Japon firmalar diğer
ülkelerde kullanılan en verimli, en etkili ve en yeni teknolojileri kendileri için
alıyorlardı. Japon firmalar tıpkı bir avcı gibi diğer ülkelerin üniversitelerinin,
enstitülerinin ürettiği yeni teknolojileri kollayıp alıyor, kendi endüstrisine uyarlayıp
kullanıyor, bazen de henüz tamamlanmamış bir projeyi alıb kendisi kendi adına
tamamlıyordu. İdhalatı gıda ve günlük talep mallarına değil, yeni teknoloji alımına
yönlendirmişlerdi.
Özetlersek, savaştan sonra Japonya ekonomisinin bu oranda gelişme
göstermesi ve ABD ve Avrupa ekonomilerini geride koymasının sebepleri; güçlü,
rüşvetsiz ve kararlarında kesin olan Japon hükümeti, daim gelişmeye can atan Japon

9
firmaları, birlik duygusuna malik ve kendi kültürel değerlerine sahip çıkan Japon
halkıdır.
Fakat bir önemli etken var ki, Japonya’nın gelişmesini bu etkensiz düşünmek
mümkün değil. Bu, tarih boyunca Japon kültüründen etkilenen ve 20. asrın ortalarına
doğru bilimselleşmeye başlayan Japon yönetim tarzıdır. Aşağıda bu yönetim tarzının
ortaya çıkışı, tarihsel gelişimi ve çağdaş durumu açıklanacaktır.

1.2. Japon Yönetim Kültürünün Tarihsel Gelişimi

Bu güne kadar ekonomik gelişmede Batı modeli daha cazip ve etkiliydi. Fakat
20. asrın ortalarından gelişmeye başlayan Japonya, adeta yönetim biliminde bir
“evrika” etdi. Bunun sonucu bir çok bilim adamı, o cümleden de Batılı yönetim ve
ekonomi uzmanları Japonya’da işleyen yönetim tarzına dikkat ayırmaya başladılar.
Japon ekonomisini inceleyen bilim adamları, Japon ekonomisinin dar zamanda bu
kadar ileri gitmesini tarihi süreç içinde oluşan ve kuruluşlar tarafından başarılı bir
şekilde uygulanan Japon yönetim sistemiyle izah ediyorlar.
Japon ekonomisi ve işletme yönetimi dikkatlice incelenirken, Japon yönetim
sisteminin Japon kültürü ve gelenekleri ile dışarıdan alınıp kendi sistemlerine
uyumlaştırılmış düşüncelerin karması olduğu anlaşılıyor. Japonya’da yönetim
sisteminin oluşması ortak kültür, gelenek, fikir oluşmasıyla üst üste düşüyor.
Zamanla şekillenen devletçilik, sosyal değerler, sosyal düşünceler onunla paralel
gelişen yönetim tarzına da etki yapmış ve şimdiki Japon yönetim tarzı ortaya
çıkmışdır. Bazı bilim adamlarının gelişme sürecinde geleneksel yöntemlerin tedricen
kaybolmasını ve Japonların yönetim tarzının esasen Batı’dan etkilendiğini iddia
etmesine rağmen, kültürel değerlerin bu yönetim tarzını oluşturması fikirleri de
yönetim biliminde az değildir. Böylelikle, 1960-1970’li yılların yönetim
literatüründe japon yönetim tarzı (nichotekie keiei) değimi kullanılmaya başlamıştır.
Japon yönetim anlayışının ortaya çıkmasını incelenerken hiç şüphesiz ilk
olarak Japon kültürü ve geleneksel değerlerini gözden geçirmek lazım.

1.2.1. Japon Kültürü

10
 Japon kültürünün oluşması geçmiş zamanlara dayanıyor. Bizim asırdan önce
Japonya henüz vahid devlet olmamışken bu topraklara Asya kıtasından ve Pasifik
okyanusundaki adalardan çok göçler olmuştur. Japonya’da merkezi devletin
kurulması ülkede kültür oluşmasıyla üst üste düşüyor. Japonya’nın geleneksel dini
Shintoizm’dir. Fakat orta asrlara doğru ilerledikçe Çin ve Kore’den gelen göçlerle
birlikte yeni kültür rüzgarları da ülkeye nüfuz etmiştir. Ülkenin birleşip devlet
oluşturması ve gelişmesi için Shintoizm’e alternativ bir din ve kültür gerekiyordu.
Çünkü, Shintoizm’de inancın kaynağını geçmiş nesil ruhlarına inam teşkil ediyordu
ve dolayısıyla bu bir klan (kabile) diniydi. Ülkeye Kore’den ve Çin’den gelen
Buddizm’le birlikte vahid devletçilik ideolojileri de doğmuş oluyordu. Japonya’nın
bu günkü benzersiz kültürü yerli geleneklerle yabancı kültürün kaynaşması sonucu
oluşmuştur.7
Doğu yönetim tarzı, özellikle Japon yönetim tarzı ülkenin kültürünün üzerine
temellenmişdir. Çünkü, ortaya çıkan her türlü sosyal anlayış ait olduğu toplumun
temelleri, sosyal değerleri üzerinde oluşmaktadır. Yukarıda da belirtildiği gibi tarih
boyunca Japon kültürü diğer kültürlerden etkilenmişdir. Bu da Japonya’nın kendine
özgü kültürünün ortaya çıkmasına sebep olmuştur.8

1.2.2. Japon Yönetim Tarzının Ortaya Çıkması

Japon işletme yönetimine kısa bir göz attıkta, bu yönetim tarzında kullanılan
ilkelerin hem modern ilkelerle, hem de geleneksel ve ulusal ilkelerle ilişkisi olduğu
ortaya çıkıyor. Bu sebeple de bu yönetim sistemini analiz ederken yalnızca modern
yönetim ilkelerine değil, hem de tarihi-kültürel etkenlere, eski geleneklere de dikkat
etmek lazım.
Japon yönetim tarzını analiz eden genel olarak iki yöntem bulunmaktadır:
Evrensel yaklaşım ve kültürel süreç yaklaşımı. Evrensel yaklaşımı savunanlar Japon
yönetiminin eski Japon değerleri ve geleneklerinden etkilenerek geliştiğinden ziyade,
İkinci Dünya Savaşı’ndan sonra Amerikan düşünce sisteminin uygulanmasından

7
“Древная Японская Культура”, t.y.,
http://5ballov.ru/referats/search/75/?query=&visibility=hidden, 24 Nisan, 2007.
8
Ramazan Erdem, İbrahim Kocabaş, “Yönetimde Doğu Paradigması”, Sosyal Bilimler Dergisi, t.y.,
s. 17.

11
kaynaklandığını iddia etmektedirler.9 Eskiden kapalı ve yalnız kendine özgü olarak
yaşayan Japon kültürü zaman geçtikçe dış dünyaya açılmaya başlamış ve Batı
kültüründen etkilenmiştir. 20. asrda, İkinci Dünya Savaşı’ndan sonra yönetim
alanında ün kazanmış bazı Amerikan bilim adamlarının Japonya’ya gelmesi Japon
yönetim tarzının Amerikan tarzından etkilenmesine sebep olmuştur. Örneğin, W.
Edwards Deming, Joseph Juran, Armand Fiegenbaum vb bilim adamları Japon
yönetim sisteminin oluşmasına kendi katkılarını sağlamışlardır.
Japon yönetiminde ikinci analiz yöntemi kültürel süreç yaklaşımıdır. Bu
görüşü benimseyenler Japon yönetim sisteminin Batı’dan etkilenerek değil, fakat
kendi tarihi deneyimleri, kültür ve geleneklerinin şekillendirdiğini kabul ediyor. Bazı
Batılı bilim adamlarının fikrince, Japon işletmelerinde işleyen yönetim sisteminin bir
dayanağı da eski Japon dinleridir (konfuçilik, shintoizm, jen vs.). Modern Japon
yönetiminde zaman zaman rastladığımız yaşam boyu istihdam, kendini işe adama
gibi anlayışlar Japonlara bu dinlerden geçmişdir. Japonlar Batı’dan teknoloji ve bazı
yönetim anlayışları almıştır, fakat bunları aynen kullanmak yerine kendi kültürüne
uyarlayıp kullanmışlar.10 Buna uygun ünlü bir Japon sloganı da oluşmuştur:
“Doğunun ahlakı, Batının teknolojisi”.
Yukarıdaki analiz yöntemlerinin de belirttiği gibi, Japon yönetim anlayışının
ortaya çıkmasında etkili olan iki faktör vardır:
Kültürel faktörler: Yönetim sistemleri toplumların kültürlerini ve sosyal
değerlerini yansıtmaktadır. Kişisel düşünce yerine kollektif düşünce, problem
çözmede çatışma yerine uyum sağlama, iş ve iş yerine sadık kalma gibi kültürel
değerler, paternalizm, yaşam boyu istihdam, kollektif karar alma gibi anlayışların
Japon yönetiminde ortaya çıkmasında etkili olmuşdur. Modern Japon yönetim
sisteminde artık moda haline gelen tüm bu kavramların oluşmasında ortak etnik
özellikler, ortak inanç, din, tarihi değerler, dil, gelenekler büyük rol oynamıştır.
Burada dikkat çeken makam Japonların ister sosyo-kültürel, isterse de bilim ve
teknoloji yönünden olsun, dışarıdan “alıntı” yaparken dış etkenlerin içinde itib
batmaması, tam tersi, kendine faydalı olanları ayıklayarak uygulamasıdır. Pascale,
Athos ve Ouchı gibi yönetim alanında uzman sayılan bilim adamları da Japonlara
9
a.g.m., s. 18.
10
Muammer Zerenler, Rıfat İraz, “Japon Yönetim Anlayışı ve Şirket Ağları (Keiretsu) Analizi”,y.y.,
t.y., s. 5.

12
özgü yönetim tarzını ülkenin tarihi-kültürel durumuyla izah ediyorlar. Buradan
anlaşılacağı gibi Japon yönetimi Japon kültürünün ürünüdür.
Batı düşüncesinden kaynaklanan fektörler: Yukarıda da bir kaç kez değinildiği
gibi, Japon yönetim sisteminin şimdiki haline gelmesinde Batı düşüncesinin de rolü
var. Modern yönetim bilimine Just-in-Time (JIT), Kaizen, Toplam Kalite Yönetimi
(TKY) vb yeni kavramları getiren Japonlar, Batılı bilim adamlarının düşüncelerinden
yararlanarak bunları gerçekleştirmişlerdir. Örneğin, Japonların geliştirdiği kalite
anlayışı W. Edwards Deming’in istatistiksel kalite kontrolünden esinlenmişdir.
Globalleşme sürecinde ülkeler ister sosyo-kültürel, isterse de diğer yönden dış
alemden etkileniyorlar. Fakat Japonya dışarıdan etkilendiği faktörleri ayıklayarak,
onlara kendi değerlerini de katarak kendisi için en uygun ve faydalı modeller
kullanıyor. Yani gerektiğinde bazen “çok kültürlülük”, bazen de “ulusal kültür
gözlüğünü” kullanıyor.11
Özetle şu söylene bilir ki, yöneticiler içinde bulunduğu toplumun ve kültürün
etkisi altındadır. Sırasıyla, kültür yöneticiyi, yönetici örgütü, örgüt toplumu
etkilemekte ve toplumun kültür öğelerinin şekillendirdiği yönetici davranışları daha
sonra o ülkenin sosyal, siyasi ve ekonomik yapısını oluşturmaktadır. Burada,
insanların içinde yaşadığı kültürel ortamın insanların davranışlarını nasıl etkilediği
ve zincirvari etki içerisinde kültürel ortamdan etkilenen insanların da aldığı kararlar
vasıtasıyla iktisadi yapının bütününe nasıl etki yaptıgı kolayca görülmektedir.
Aynen, bir Japon yöneticisi Japon kültüründen etkilenir, sonra aldığı kararlarla,
yaptığı davranışla içinde bulunduğu örgütü etkiler. Daha sonra, örgüt de içinde
faaliyet gösterdiği toplumu etkiler. İşte modern Japon yönetim anlayışının kökeni ve
tarihi gelişim nedeni budur.

1.3. Modern Japon Yönetim Tarzı

11
Ünsal Sığrı, “Japonların Kültürel Özellikleri Bağlamında: Yönetsel, Ekonomik ve Sosyal
Süreçlerinin Analizi”, İstanbul Ticaret Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, No: 9, Ocak, 2006,
s. 32.

13
 Japon yönetim tarzının tarihsel gelişim süreci ve etkilendiği faktörler gözden
geçirildikden sonra, sıra modern Japon yönetim sisteminin işleyişine ve özelliklerine
geldi.
Tarihi süreç içinde formalaşan modern Japon yönetim sistemi yukarıda da
değinildiği gibi sosyo-kültürel ve dış etkilenmenin karmasıyla ortaya çıkmıştır. Bu
gün yönetim bilimini Japon uygulamaları olmadan düşünmek mümkünsüzdür. Bu
yönetim uyguamaları yönetim bilimi literatürüne aşağıdaki yeni kavram ve
anlayışları getirmiştir:
 Toplam Kalite Yönetimi- TKY (Total Quality Management- TQM),
 Sürekli Gelişim (Kaizen),
 Tam Zamanında Üretim-TZÜ (Just in Time- JIT),
 Stoksuz Çalışma (Kanban),
 Değişim Mühendisliği (Re-engineering),
 Yalın Organizasyon ve Yönetim (Lean Organization and Management),
 Z Teorisi (Theory Z).
Tüm bu kavram ve süreçler çağdaş şirketlerin çoğunda başarıyla uygulanıyor
ve şirketlerin başarısına önemli katkı sağlıyor.
Modern Japon tarzı yönetim anlayışını analiz etmek ve anlamak için önce
Japon şirketlerinin ve kurumlarının yapısını, daha sonra Japon yönetim sisteminin
özelliklerini incelemek yerinde olur.

1.3.1. Japon Şirketlerinin Yapısı

20. asrın başlarından bu tarafa Batılı yönetim uzmanları Japon şirketlerini
defalarca incelediklerine rağmen, onun işleyişini, özelliklerini, bu şirketlerin
çalışanlarının sahip olduğu ortak değerleri anlaya bilmiş değildirler. Japon şirketleri,
ister kamu kuruluşu, isterse de özel kesim kuruluşu olsun Batı’dan tamamile farklı
bir yapıya sahiptirler.
Japon şirketlerini daha yakından incelemek ve onların sahip olduğu yapıyı
daha iyi anlamak için Japonya’da kurumsallaşmanın tarihi gelişimine göz atmak
yerinde olur.

14
 Bir toplumun gelişiminde önemli yer tutan kurumsallaşma Japonya’da 19.
asrın ikinci yarısından itibaren başlamıştır. Bu gün yönetim biliminde pek de olumlu
sayılmayan “aile şirketleri” Japonya’da ilk şirket yapılarındandır. Japonca’da dozuku
gibi geçen şirket yapısı, Japonya’daki aile şirketinin yapısal modeliydi. Kök ailenin
ekonomik teşekkülü, dal ailelerin de işleyişine dahil olduğu aile işletmesidir. Çoğu
durumlarda işletmenin tepe yöneticisi kök ailenin üyesiyken, orta kademe
yöneticileri dal aile üyelerinden oluyordu. Dal aile, aynı zamanda, diğer coğrafik
bölgelerde yeni üretim faaliyetleri başlatarak veya kök ailenin dağıtıcıları durumuna
gelerek aile işletmesinin genişlemesine katkıda bulunuyordu. Çoğunlukla kritik iş
fonksiyonları olan komşu aileler, aileye dal aile olarak alınmıştır. Her halükarda bu
şişirilmiş, süper aileleri kurma eğilimi, hiç şüphesiz ki her zaman doğru koşulların
doğmasına bağlıdır.
Dozuku, ayrıca, aile firmasının psikolojik modeliydi. Aile işletmesi
büyüdükçe, kök aileye kan bağı uzaklığı yerine, dozuku içinde yaş ve kıdeme
dayanan bir statü ve sıralama yapmak daha yaygın hale gelmiştir. Bu uygulama,
sıralamadan çok bağlılığın önemini vurgulamaya hizmet etmiştir. Dozuku içinde
işbirliği ve uzlaşma, rekabetten üstün tutulurdu. Diğer taraftan, dozuku törensel bir
grup işlevi görürdü.
Japon endüstrileşme sürecinin başlarında, hükümetlerle güçlü bağlantıları olan
büyük ölçekli aile firmaları, endüstriye hakim güçlü Japon örgütleri olan kurumlara
dönüşmüşlerdir.12 İkinci Dünya Savaşı’ndan önce Japonya’da Japonca’da zaibatsu
gibi anılan, etrafında küçük şirketlerin birleşmesiyle faaliyet gösteren büyük şirketler
etkiliydiler. Bunlara örnek gibi, Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, Fuyo, Dai-İchi
Kangyo ve Sanwa şirketleri verilebilir. Bu şirketlerin sahipliliğini ve tepe yönetimini
genellikle bir aile üsteleniyordu. Bu şirketler ise kendileri bir ticaret bankasının
etrafında toplanıyorlardı. Bu banka zaibatsu’ların her faaliyetlerini finanse ediyor,
onlara gerektiğinde kredi sağlıyor ve hatta onların ticari borçlarını bile ödüyordu. Bu
şirketlerin kendi yapısı ise modern holdinglere benziyordu. Şöyle ki, örneğin, bir
büyük şirket otomobil üreticisidir. Üretimin önemli kısmıyla kendisi uğraşıyor, fakat
hammadde tedariki, yan mamuller, fason üretim gibi işlemleri bu büyük şirketlere

12
Anita D. Bhappu, “Japon Ailesi: Japon Şirket Ağları ve Japon Yönetimi için Kurumsal Bir Mantık”,
çev: Nuray Atsan., Academy of Management Review, No: 2, Nisan, 2000, s. 160.

15
tabi küçük peyk (satelite) şirketler yapıyordu. Bu şirketlerin o zamanki avantajlarına
karşılık bir kaç dezavantajı da vardı. Örneğin, eğer şirketin bağlı olduğu banka iflas
ederse, şirket de onun beraberinde iflas olurdu. Bir başka dezavantaj, bu şirketlerin
profesyonel yöneticiler tarafından değil, aile tarafından yönetilmesiydi. Bu da işe
profesyonel değil, bireysel ve duygusal yanaşmayla sonuçlanıyordu.
Savaştan sonra Japonya’nın ABD tarafından işgal edilmesiyle bu ülkede
kurumsallaşma ve işletme alanında bir çok değişme ve yenilikler görülmeye
başlandı. Bu kendisini şirket yapılarında da gösterdi. Zaten savaştan büyük hasarlarla
çıkan zaibatsu’ların hemen hepsi devlet tarafından bilinçli şekilde iflas ettirildi.
Onların yerine kurulan şirketlerdeki üst kademe yönetime ise profesyonel ve
genellikle genç ve orta yaşlı, yeni fikirli yöneticiler getirildi. Yeni kurulan bu
şirketler adını değişerek keiretsu, yani Japoncada şirket ağları, ya da şirket grupları
oldu. Aslında eski zaibatsu’lardan pek farklı olmayan keiretsu’larda tek fark üst ve
orta kademe yönetimde profesyonel yöneticilerin yer almasıydı. Batı yönetim
anlayışından esinlenen bu yönetici nesli Japon yönetimine tedricen bilimsel yönetim
anlayışını getirmişlerdir.13
Keiretsu, ya da bir başka değişle şirket ağları savaştan sonraki Japon ekonomik
gelişmesinde önemli yere sahiptir. Bu ağların işleyişi, yüksek düzeyde güvenilir iş
ilişkilerine bağlıdır. Keiretsu’nun iki yaygın kategorisi vardır. Bunlardan birincisi;
bir üretim firması, firmanın yukarıya doğru yayılan taşeronları, tedarikçileri ve aşağı
doğru inen pazarlama organizasyonundan oluşan “dikey keiretsu”dur. İkinci ve en
yaygın olan tür ise büyük bir banka veya başka bir finansal kuruluş etrafında
odaklanan farklı işletmelerden oluşan “yatay keiretsu”dur.14
Japon keiretsu sistemi, diger toplumlarda tam bir karşılığı olmayan bir takım
özelliklerle benzerlerinden farklılaşır. Birincisi, son derece büyük çaplı kuruluşlardır
ve yaratılan sinerjinin etkisiyle Japon ekonomisinde olağanüstü ölçüde önemli rol
oynarlar.
Keiretsu sisteminin taşıdığı ikinci özellik, devasa boyutlarına karşın yatay
keiretsu ağına bağlı sirketlerin, Japon ekonomisinin herhangi bir sektöründe nadiren

13
Yutaka Harada, “The Origins of Japanese-Style Management”, t.y.,
http://www.nira.go.jp/publ/review/95winter/harada.html, 28 Ocak, 2007.
14
Zerenler, İraz, “Japon Yönetim Anlayışı ve Şirket Ağları (Keiretsu) Analizi”, s. 9.

16
monopol durumda olmasıdır. Bunun yerine her keiretsu’nun, her sektörde oligopol
konumundaki bir şirketle temsil edildigi bir pazar yapısı söz konusudur.
Sistemin bir diger özelliği, ekonomik mantığı olmadığı zaman bile, ağ
üyelerinin tercih hakkını birbirleri lehine kullandıkları bir tarzda ticaret yapma
eğiliminde olmaları ve ağ içinde kalmanın tercih edilmesidir. Bu husus, keiretsu
üyelerinin sadece birbirleri ile ticaret yaptığı anlamına gelmez. Yabancı şirketlerle de
ticari ilişkileri üst seviyede tutmaya çaba gösterirler. Ancak, yabancı sirketlerden
çok, bağlı bulundukları grup sirketleriyle ticaret yapma egilimi, keiretsu’larda
fazladır. Çoğu kez de, bu alış verişlerinde, pazarın tamamıyla kendi mantığına göre
işlemesi halinde oluşacak düzeyden daha yüksek oranda ödeme yaparlar veya daha
az miktarda mal ve hizmet alırlar.
Tercih hakkına dayalı ticaretin diğer bir türü de aslında bir çeşit sübvansiyon
anlamına gelen, şirket ağının merkezindeki finansal kuruluştan üye sirketlere faiz
oranları pazar koşullarının altında olan kredilerin akmasıdır. Keiretsu üyelerinin
birbirleri ile tercih hakkı temelinde ticaret yapma eğilimi, diğer bazı ülkelerin Japon
işletmeleriyle ticaret ilişkilerinde belli başlı rahatsızlık yaratan noktalardan biridir ve
belki de Japonya ile karşısındaki iş ortağı ülkeler arasındaki olası yanlış
anlaşılmaların en önemli kaynağıdır. Japonya'ya ihracat yapmaya çalışan diğer ülke
firmaları, Japon müşterilerin ithal malını almaktansa, çoğu kez bir keiretsu ortağının
ürününe daha yüksek ödeme yapmasına akıl sır erdiremez. Aslında Japon sirketi
kendi açısından, diger ülkenin mallarını dışlamaya çalışıyor değildir. Bu, keiretsu’lar
arasında olan sıkı ilişkiden ileri gelen bir hususdur. Güven duygusunun hakim
olması, sadece büyük ölçekli organizasyonların çoğalmasını kolaylaştırmakla
kalmaz, teknoloji ve pazar koşulları değiştikçe küçük ölçekli kuruluşların da
gelişmesini sağlar.
Kendiliğinden sosyalleşmeye yönelik güçlü bir eğilimin, ekonomik çerçevenin
dışında da bazı yararları vardır. Yüksek güven duygusuna sahip toplumlar,
organizasyonun aşağı kademelerine daha fazla sorumluluk vererek, ekip çalışmasına
dayalı ve esnek bir anlayış kapasitesine sahiptir. Düşük güvenli toplumlar ise
çalışanlarını bir dizi bürokratik kurallarla tecrit eder. Karşılıklı ahlaki
yükümlülüklere dayanan ağ yapısı, birbiriyle ilişkili olmayan insanlar arasındaki
güvenin düzeyi alışılmadık derecede yüksek olduğundan, Japon ekonomisinin

17
bütününe yayılmıştır. Bu, tüm Japonların birbirlerine güvendiği veya güvenin
çapının ülkenin bütün sınırlarına yayıldığı anlamına gelmez. Keiretsu ağının dışına
çıkıldığında, güven derecesi epeyce azalabilir. Ancak Japon kültürel özellikleri,
kişinin karşılıklı yükümlülüklere maruz kalmasını ve bu yükümlülük duygusunu da
zaman içerisinde muhafaza etmesini çok kolaylaştırır.
Zaibatsu’ların yıkılamsıyla birlikte, eskiden ana şirket ve peyk şirketler
arasında olan örgütsel birlikteliyin de yok olması beklene bilirdi. Fakat yüksek
kolektivizm ruhuna sahip Japon toplumunda bu olmadı. Örgütsel birliktelik, ortak
faaliyet, kolektif iş yapma gibi değerler Japon örgütlerinde önemli özellik gibi
korunabilmiştir. Fakat bu kez yapısal değil, sosyal bazda. Ana şirketlerin yöneticileri
yine grup şirketlerin yöneticileriyle toplantılar yapıyor, ortak fikirlerini payalışıyor.
Japon şirketlerinden konuşurken, onların sahip olduğu bir özelliğe değinmeden
geçmek mümkün değil; iç ve dış rekabet. Japon pazarının kıyasıya rekabet ortamı;
içerdiği firmaların kadrolarına uzun süreli istihdam sağlayabilmek için sürekli
büyüme peşinde oldukları, bunun da rekabeti daha da şiddetlendirdiği bilinen bir
yapıyı ortaya koymaktadır. Onlarca ayrı Japon binek otomobili firmasının Japon
pazarına dönük üretim yapıyor olması bunun somut bir örneğidir. Japon firmaları
yabancı rakiplerinin aksine yerli rakiplerini kendilerine mukayese objesi (nirengi)
kabul edip, onları yakın takibe almaktadırlar. Bu da sektör içerisindeki performans
standartlarının (yoko narabi) daha çok önemsenmesine, firmaların rakiplerinin
ataklarına “ben de sendromu” içerisinde karşılık vermelerine sebep olmaktadır. 15
Anılan bu rekabet, örgütlerin ayakta kalabilmek için kendilerini geliştirme çabası
göstermesini, Ar-Ge’ye daha fazla harcama yapmasını gerekli kılmaktadır. Tüm
bunlar da Japon ekonomisinin gelişmesine misilsiz katkılar sağlıyor.
Japon şirket ağları, ister dozuku, ister zaibatsu veya keiretsu olarak
adlandırılsın, ekonomik kurumlardır. Japonya’nın günümüzdeki keiretsu yapıları
artık aynı soydan gelen aile üyelerinden oluşmasa da, yapısal mahiyeti dozuku ve
zaibatsu’lardakine benzemektedir. Dozuku’nun kök-dal düzenlemeleri, şu anda
keiretsu’larda olduğu gibi, zaibatsu şirket ağlarında da belirgindi. Hem zaibatsu, hem
de keiretsu’lardaki firma ilişkileri, dozuku’dakine benzerdir. Her ikisinde de honke

15
a.g.m., s. 14.

18
bunke, yani hiyerarşik ilişki yatay hiyerarşiyi sağlar. 16 Merkezi veya kök pozisyonlar
sermaye sahibi firmalarca temsil edilir. Dozuku’daki kök aile, dal aileye sermaye
sağlar. Benzer şekilde, bugünkü keiretsu’lar da bankaların yaptığı gibi, zaibatsu’daki
holding şirketler şirket ağlarındaki ana endüstriyel firmalara sermaye sağlamışlardır.
Dozuku’daki aileler arasında var olan ilişkilere benzeyen, firma veya aile başkanları
arasındaki ilişkisel bağlar da geleneksel kurallarla tanımlanmaktadır. Firmaların
kendi içlerinde ve arasında paylaşılan ritüaller ve seremoniler bu firmaların ortak
etnik özelliklerinin dışa yansıyan görüntüsüdür.
Dolayısıyla, dozuku, Japon şirket ağlarının kurumsal mantığını oluşturur.
Ayrıca, dozuku’nun yapısal şablonunun zaibatsu ve keiretsu’da da görülen pek çok
kurumsal mantıktan biri olduğu kabul edilirse, Japon örgütlerinin yapısal mahiyetinin
dozuku’dakinden farklı olmadığı görülür. Japon örgüt ağları, Japon örgütlerinin
yapılanması gerekli şekli temsil eder hale geldiğinden, bu oluşumlar normatif etki ile
kurumsal mantığa hakim görünmektedir.

1.3.2. Japon Şirket Türleri

Günümüzde Japonya’da faaliyet gösteren şirketlerin hukuki yapıları aşağıdaki
gibidir:17
Godo Kaisha: Ortakların koydukları sermayeleri sınırında sorumluluk
yüklenmeleri özelliklerine göre limited şirketlere, iç yapısına göre de adi ortaklığa
benziyor.
Gomei Kaisha: Tüm ortakların şirket borçlarına karşı sınırsız sorumlulukları
vardır. Paralel olarak Batı’daki kolektif şirketlere benzerler.
Goshi Kaisha: Bazı ortakların sorumlulukları sınırlı, bazılarınki ise sınırsızdır.
Bu da, yapısına göre komandit şirketlere benziyor.
Kabushiki Kaisha: Yapısı ve işleyişine göre anonim şirketlere benziyor.
Ortakları taahhüt ettikleri sermaye kadar sorumludurlar.

16
Bhappu, “Japon Ailesi: Japon Şirket Ağları ve Japon Yönetimi için Kurumsal Bir Mantık”, s. 161.
17
Ezra F. Vogel, Modern Japanese Organization and Decision Making, Los-Angeles, University
of California Press, 2001, ss. 116-120.

19
 Mochibun Kaisha: Yapısı itibarile anonim şirletlere benzeseler de, işleyişlerine
göre komandit şirketlere benziyorlar. Şirketin tüzel kişiliği vardır. Fakat, ortakların
bir kısmının sorumlulukları sınırlı olmasına karşın, bir kısmınki sınırsızdır.
Yugen Kaisha: Godo kaisha’ların 2005 yılından önceki şeklidir.
Tokumei Kumiai: Yapılarına göre limited şirketlere, fakat işleyişine göre
komandit şirketlere benziyorlar. Genellikle ortakların sorumlulukları sınırlı olmasına
rağmen, şirket zor duruma düştüğünde sorumluluk sınırsız oluyor.

1.3.3. Japon Yönetim Sisteminin Özellikleri

Japon şirketlerinin gelişmesi ve kurumsal yapısı incelendikten sonra, burada
bazı temel özelliklerine göz atılacaktır. Ünlü Amerikan yönetim bilimi uzmanı
William G. Ouchi Japon şirketlerini incelerken onların bir çok özellikleri yanında,
temel yedi özellik saptamıştır. Bunlar aşağıdakilerdir:
1. Ömür boyu istihdam,
2. Yavaş teğerleme ve terfi,
3. Uzmanlaştırılmamış mesleki gelişme,
4. Görüş birliğine dayanarak karar verme (Ringi-Sho),
5. Müşterek sorumluluk,
6. Kapalı ve biçimsel olmayan kontrol,
7. Bütünlük kavramı ve “biz” duygusu.

1.3.3.1. Ömür Boyu İstihdam

Japon işletmelerinin en önemli özelliği ömür boyu istihdamdır. Bu hayat ile
işin bütünleşmesine neden olmaktadır. Ömür boyu istihdam Japonya’da çok arzu
edilmesine rağmen sadece istikrarlı ve güçlü kuruluşlarda uygulanmaktadır.
İşgücünün yalnızca % 35’i büyük şirketlerde ve devlet dairelerinde ömür boyu
istihdam edilebilmektedir.18 Bu şirketler ve devlet daireleri yılda bir defa lise ve
lisans mezunları olan gençleri işe alıyor. Gençler işe alındıktan sonra uzun bir eğitim
sürecine tabi tutuluyor. Bu eğitim programlarını geçirmenin en önemli sebebi shusin

18
Erol Eren, Yönetim ve Organizasyon, 5. bs., İstanbul, Beta Yayınevi, 2001, s. 90.

20
koyo adlandırılan kriz dönemlerinde dahi işçileri işten çıkarma zorunululuğunun
olmasının istenmemesidir. Yani ömür boyu istihdam garantisinin verilmesidir.19
Bu işe alımlar genellikle büyük partilerde oluyor. İşe alınıp, en azı 5 yıl
çalışan işçiler sonradan başka firmalarda büyük ihtimalle işe alınmıyor. İşe başlayan
personel emekli olunca, yani yaklaşık 55 yaşına kadar bu iş yerinde çalışıyor. Çalışan
ağır suç cezaları işlemedikçe işinden kovulamaz. İşten kovulmak Japonya’da ağır
cezadır. Öğle ki, işinden ayrılmak zorunda kalan işgören daha sonra başka bir
şirketde aynı şartlarda, yüksek ücret ve güvenceyle iş bulamıyor. Ya ikinci dereceli
firmalarda çalışmak zorunda kalıyor, ya da kendi işini kuruyor. İşletmeler emekliye
ayrılanlara beş ila altı yıllık maaş tutarı kadar ikramiye ayırıyor. Batıda olduğu gibi
emekliye çıkdıktan sonra sosyal sigorta ve emeklilik ücretleri burada yoktur.
Emekliye çıktıktan sonra işçiye büyük şirketlerin küçük uydu şirketlerde part-time
çalışmak avantajı veriliyor. Bu şirketlerde çalışmak istemeyen emekli işçiler verilen
emeklilik ikramiyesi ile kendi işlerini kuruyorlar. Bu tür şirketlerde, ya da devlet
dairelerinde işe giren işgören çok rahat, çünki şirket kariyerinin sonunda ona gerekli
yaşam şartlarını sağlayacaktır. Her bir yeni işçi de emekliliyinde şirketin vereceği
ikramiyeleri beklemektedir. Bu personel politikası sayesinde şirketde personel devir
hızı azalırken, çalışanların şirkete bağlılığı artıyor.
Bu sistemin nasıl işlediğini daha iyi anlamak için Japonya’nın sanayi ve eğitim
strüktürlerine dikkat etmek lazım. Japonya’da büyük şirketler bir aile bağı gibi bir
birine bağlı küçük ve orta ölçekli işletmelerden ve yan kuruluşlardan ibarettir.
Bunlara Japon işletmeciliyinde keiretsu, yani şirket ağı dendiği yukarıda
söylenmişdi. Bu şirketler ülkenin ünlü üniversite ve yüksek okullarından her yıl belli
oranda öğrenci kotası alıyorlar. Yıl sonunda mezun olan işçileri bu şirketler derhal
işe alıyorlar. Yani Japonya’da prestijli üniversiteye giren bir genç artık iş bulma
sorunuyla uğraşmıyor. Bu da onun tam şekilde derslere ve bilimsel araştırmalara
daha fazla zaman ayırmasını sağlıyor.

1.3.3.2. Yavaş Değerleme ve Terfi

19
Zerenler, İraz, “Japon Yönetim Anlayışı ve Şirket Ağları (Keiretsu) Analizi”, s. 16.

21
 Japon yönetim anlayışının bir diğer özelliyi işgörenlerin yavaş değerleme ve
terfiye tabi tutulmasıdır. İşe yeni alınan eleman ne kadar yetenekli ve becerikli olursa
olsun, onun terfi etmesi ve ücret artımı yalnız ve yalnız 8-10 yıldan sonra
mümkündür. Bu süre içinde şirketde o elemanın tüm becerik ve performansı
değerlendirilerek bir görüşe varılıyor.
Japon kuruluşlarında çalışan işçiler sahip oldukları özellikler ve iş
performansına göre değil, hiyerarşik kademede bulunduğu mevkiye ve kıdeme göre
ücret alıyor. Bunları bilen ve iyi anlayan genç işçiler işe kabul olunduktan sonra
kendilerini terfi ettirecek, ya da ücretlerini artıracak “hamleler” yapmazlar. Sabırla
kendi işlerini yaparlar ve zamanı gelince terfi ettirileceklerini bilirler.
Bu sistemde işçi ve performans değerlemesi yavaş ve her taraflı şekilde
yapılıyor. Bunun için de işçinin son derece sabır ve anlayış göstermesi kilit noktadır.
Bu sistem yetenekli kişilerin önce ve çabuk atanmasını engellediği için bir takım
sorunlar getireceği düşünülebilir. Amma bir sonraki özellikte de görüleceği gibi,
Japon şirketlerinde sorumluluk bireysel değil, kolektifdir. Yani henüz yüksek bir
mevkiye gelmeyen genç bir işçi bu mevkinin sorumluluğunu üstlenebilir.20
Japonya’da iş yeri büroları hiç bir duvar ve bölmenin bulunmadığı büyük bir
odadan oluşmaktadır. Odadaki sıralı masalarda sorumlu personel ve başlarında da
şefleri vardır. Odanın tam ortasında, etrafı tam şekilde görebilecek bir masada bölüm
müdürü oturur. Buradan herkesin ne yaptığını, kimin ne kadar sorumluluk
üstlendiğini, kimin sorumluluktan kaçtığını ve nasıl performans gösterdiğini izler.
Müdür gibi her kes kendi iş arkadaşını izleme ve değerleme avantajına sahiptir.
Müdür zamanının hemen hemen hepsini personelle birlikde bu odada geçirir. Bu,
müdüre personelini uzun dönemde değerleme avantajıyla birlikte personelle
bütünleşme olanağını da sağlıyor.

1.3.3.3. Uzmanlaştırılmamış Mesleki Gelişme

20
a.g.m., s. 18.

22
 Yukarıda da değinildiği gibi, Japonlar işçilerde kişisel mesleki bilginin
gelişmesine önem vermektedirler. Bunun için uzun dönemli eğitim ve oryantasyon
programlarıyla yanaşı iş rotasyonundan da zaman zaman yararlanıyorlar.
Batılı bir çalışandan farklı olarak bir Japon işçi işe yeni alındıktan ve gerekli
eğitim sürecini geçtikten sonra bir yıl boyunca şirketin çeşitli bölümlerinde çalışıyor.
Daha sonra çalışması gereken esas faaliyet dalına dönüyor ve 8-10 yıl burada
çalışıyor. Dikkat edilecek nokta, o işçinin terfi zamanı başka bir bölüme, örneğin,
üretim bölümünde çalışıyorsa pazarlama bölümüne terfi ettirilmesidir. Bu çalışanı
monotonluk hisslerinden kurtararak şirkete daha çok bağlanmasına, ve şirketin her
bir bölümü hakkında müfessel bilgiye sahip olmasına yardımcı oluyor. İleride o işçi
eğer şirketin tepe yönetiminde yer alarsa, aldığı stratejik kararlarda isabet yüksek
olacak ve bu da şirketin başarısını artıracaktır.21
Japon şirket yapılarını inceleyen bilim adamları, her bir iş kolunda ve bölümde
tüm işletme ve personel sorunlarından anlayan minimum bir kişinin olduğuna
şaşırmışlar. Bu kişilerin şirketde bulunması şirket içi çatışmaların azaltılmasında ve
kolayca çözümlenmesinde şirkete yardımcı oluyor.

1.3.3.4. Görüş Birliğine Dayanarak Karar Verme

Japon kuruluşlarında önemli bir kararın verilmesi karardan etkilenecek geniş
bir grubun fikirlerinin alınmasını gerektirmektedir. Tipik Batı örgütünde de katılımcı
karar verme işlemi vardır. Fakat, bu yalnızca 5-10 bölüm başkanının da katılmasıyla
genel müdürün yaptığı toplantıyla sınırlıdır. Japon örgütlerinde ise karar alma
sürecine en alt kademeden tutmuş, en üst kademeye kadar hemen hemen tüm
personel katılır.
Önemli karar alınmadan önce şirketin en genç elemanına yazılı teklifler
bulunan bir kağıt verilir. Genç eleman kendisini de ilgilendiren kısımlara kendi
tekliflerini ekleyerek kağıdı tüm bölümlerde dolaşdırıyor. Burada üst makam
yöneticiler elemanın yanlışlıklar yapacağını önceden biliyorlar ve toleranslı
davranıyorlar. Çünkü, şimdi yapılan yanlışlıklar gelecekte şirket için yenilikler
getirebilir. Karardan etkilenecek her kes tekliflere göz gezdiriyor ve kendi tekliflerini

21
Eren, Yönetim ve Organizasyon, s. 91.

23
de ekledikten sonra razılık simgesi olarak kağıda kendi imzasını atar. (japonca ringi-
sho kelimesi de buradan gelmektedir).22
Daha sonra genç eleman tekliflerle yazılı ve imzalı kağıdı ortak yürütme
kuruluna (jomukai) teslim eder. Üst yöneticiler de artık tüm personelin tekliflerini,
alınacak karar hakkında ne düşündüklerini öğrenerek toplantıya girerler ve toplantıda
yapılan tartışmalar da bu teklifler üzerine olur.
Japonlara göre, kararın varolmasından ve çabuk verilmesinden de önemlisi,
kararla ilgili kesimlerin razılığı ve onayıdır. Bu süreç uzun ola bilir. Ama Japon
yöneticiler ellerinde artık onaylanmış ve yeni tekliflerle hazır belge bulundurdukları
için kararın personel tarafından kabul edilme alternatifleri hakkında değil, kararın
şirkete ne tür yarar sağlayacağı hakkında toplanırlar ve düşünürler.
Karar verme sürecinin bir diğer kilit noktası belirsizliklerin olması ve kimin
hangi sorumluluğu taşımasının bilinmemesidir. Bu çalışanları yapılan yanlışlıklardan
korkma hissinden bağımsız kılar ve onları yeniliklere açık şekilde yanaşmalarına
yardım eder.
Diğer özelliklerde olduğu gibi kolektif karar almada da çalışanlar arasında
anlayış gösterme, birliktelik, itibar gibi etkenler bu sürecin doğru ve yanılmadan
işlemesine etki eder.23

1.3.3.5. Müşterek Sorumluluk

Japonya’da hangi konudan kimin sorumlu olduğunu açıkça belirlemek zordur.
Çünkü, bir dizi görevler bir çalışma ekibinin ortak sorumluluğundadır. Kimin neden
sorumlu olduğu dışardan kolayca anlaşılmamaktadır. Ancak, onlar ekipteki herkesin
görev ve sorumluluk alanlarını bilirler. İyi yürüdüğü zaman sorun çözme ve karar
verme işlemlerine herkesin eşitlikçi tarzda katılması sorumluluğu bireysel değil
ortaklaşa biçime dönüştürür. Japonlar bir işi planlama ve yürütmede tek başlarına
hareket etmezler, mutlaka üç veya daha çok kişiden oluşan ekipler halinde
çalışırlar.24

22
a.g.e., s. 92.
23
Людмила Ванецова, “Менеджмент в Японии”, Владивосток, y.y., 2004, s. 9. (yayınlanmamış)
24
Erdem, Kocabaş, “Yönetimde Doğu Paradigması”, s. 186.

24
 Karar sorumluluğunun bir ekibe verilmesi ile beceriksiz veya yeteneksiz bir
elemanın işleri aksatmasının da önüne geçilmiş olur. Buradan, Japonların neden bir
çalışanı yaşam boyu istihdam edebildikleri tekrar anlaşılıyor.25

1.3.3.6. Kapalı ve Biçimsel Olmayan Kontrol

Avrupa ve ABD kuruluşlarında yöneticinin kontrol yetkisi açıkca belirlidir ve
hangi organın, kimleri, nasıl kontrol edeceği kontrol merkezleri ve iç kontrol
mekanizmalarıyla düzenlenir.
Japon örgütlerinde ise bu tür açık kontrol mekanizmalarına gerek
duyulmamaktadır. Bunun en önemli nedenlerinden biri, kararların kolektif şekilde
alınması, ekip çalışmasının yeğlenmesi ve ortak düşüncelerin var olmasıdır. Yönetim
her zaman çalışanlarda daha az bencil, daha çok işbirliği duygusu geliştirmeğe çaba
sarf ediyor. Böylece çalışanların faaliyetlerinde bir birilerini anlama, karşılıklı kabul
etme, görüş alış verişinde bulunma sayesinde hata yapma olasılığı önemli ölçüde
azalmaktadır.26

1.3.3.7. Bütünlük Kavramı ve Çalışanı Tüm Değerleriyle Kabul

Etme
Avrupalılar için Japon yönetiminde en güç anlaşılan ilke bütünlük ve ortaklık
duygularıdır. Bu da Japon kolektiflik duygusundan ileri gelmektedir. Şirketle ve
diğer işçilerle bütünleşmek ve ortak sorumluluk almak ekonomik açıdan da Japonlara
büyük avantajlar sağlamıştır. Bu duygular işçileri verimli çalışmaya ve bir birilerine
yardım etmeğe sevk ediyor.27
Japon sanayi hayatında ortak çalışmasız faaliyet göstermek hemen hemen
mümkün değildir. Japon şirketlerinde en ilginç ve dikkat çekici nokta, yöneticilerin
bütünlük duygularını kendi işçilerine aşılamayı bir hedef seçmemeleridir. Çünki
Japon çalışanlarda zaten bu duygular onların sahip olduğu ulusal kültürlerinden ileri
geliyor. Japon şirketlerinin örgüt yapısı yalnız kolektif çalışma ve kolektif
sorumluluk alma gibi değerler üzerinde kuruludur.
25
William Ouchi, Teori Z, çev: Yakut Güneri, İstanbul, İlgi, 1989, s. 50.
26
Eren, Yönetim ve Organizasyon, s. 93.
27
Василий.С. Иванников, “Японская модель управления на рубеже ХХI века:
Традиционное и современное”, Ярославль, y.y., 1999, s. 31. (yayınlanmamış)

25
 Japon iş yerlerinde çalışanlar genellikle iş mesaileri bitdikten sonar da kalıp ek
olarak çalışıyorlar. Bu çabalarının gelecekte şirket için iyi sonuçlar vereceğini ve
kendisinin de bu ek çalışmalarından dolayı mükafatlandırılacağıni bilirler. Tatil
günlerinde Japon iş yerlerinde işlerin hala sürdüyünü her zaman görmek
mümkündür. Japon işçiler hiç bir zaman kendileri ile gurur duymazlar. Yaptıkları
işin şirketleri için iyi olduğunu ve şirketlerini geliştireceğini bildiklerinde kendilerile
değil, şirketle gurur duyarlar.28
Japon çalışanlar kendilerini çalışdığı şirketin bir parçası gibi, şirket yöneticileri
de çalışanları aileden biri gibi kabul ederler. Bunun sonucu şirketle çalışan arasında
kuvvetli bir bağ oluşur. İşçi gelecekte iş yerini terk etmek istememektedir. Yaşam
boyu istihdamın Japon şirketlerinde nasıl uygulandığı şimdi daha da net olarak
anlaşılıyor.
Şirket-çalışan bütünlüyüyle beraber, Japon örgütlerinde çalışanı tüm
değerleriyle kabul etme özelliyi de vardır. Japon şirketlerde çalışanlar aileden biri
gibi kabul görür ve çalışan da, çalışdığı şirketi kendi ailesi gibi görmeye başlar.29
Japon şirketlerinde bu özellik tarihi süreç içinde oluşmuştur. Savaştan sonra
büyük miktarda kaynak kaybeden Japon şirketleri kaynak tedarikini kolaylaştırmak
için fabrika ve tesislerini küçük köylere yakın yerlerde kuruyorlardı. Bu şirketlerin
işverenleri ise bu köyleri gezerek aileleri çocuklarını ve genç evlatlarını bu
fabrikalarda çalışmaya teşvik ediyorlardı. Bunun için yeni işe götürülecek çalışanlar
için kolektif barınaklar, çeşitli yatakhaneler de tikiliyordu. Bu kolektif barınaklarda
kalan ve aynı yerde çalışan Japon işçilerde zamanla “biz” duyguları gelişmiş ve onlar
birbirilerine karşı anlayışlı olmaya başlamışlar.
Daha önceki özellikler içinde kolektif karar alma ve sorumluluğun Japon
çalışanlarda etkili olduğu söylenmişti. Bunun nedenleri grup şeklinde faaliyet, ekip
çalışması ve “biz” duygusudur.

28
Ванецова, “Менеджмент в Японии”, s. 10.
29
a.g.m., s. 11.

26
 2. BÖLÜM
YÖNETİMDE Z TEORİSİ

2.1. William G. Ouchi

William G. Ouchi 1943 yılında Honolulu’da, Hawaii adalarında doğdu. Lisans
tahsilini Williams College’da alan Ouchi, doktora ünvanına Chicago
Üniversitesi’nde kavuştu. Yıllarca Yönetim ve Organizasyon alanında çalışmalar
yapmıştır.
Onun ilk kitabı, “Theory Z: How American Managament Can Meet Japanese
Challange ?.” (Teori Z: Amerikan Yönetimi Japon Rekabetini Nasıl Karşılayabilir ?)
adlı kitaptır. Yönetim ve organizasyon alanınyla yanaşı Ouchi toplumların sosyal
gelişme süreci, sosyal değerler, örgüt kültürü gibi konularda da araştırmalar
yapmıştır. Onun yazdığı bir diğer kitap; “The M Form Society: How American
Teamwork Can Recapture the Competitive Edge ?” (M Şekilli Toplum: Amerikan
Takım Ruhu Rekabeti Yeniden Nasıl Kazanabilir ?) bu konuları kapsıyor.
Halihazirde Ouchi orta okulların yönetim disiplini ve düzeni konusunda
araştırmalar yapıyor ve artık bu konuda onun bir yeni kitabı çıkmıştır. “Making
Schools Work” (Okulları İşlemeye Zorlamak) isimli kitap Amerikan orta okullarında
yönetim, disiplin ve çalışma motivasyonundan bahis ediyor.
Bir çok alanda araştırmalar yapmasına rağmen, Ouchi’nin en ünlü yapıtı,
yönetim ve organizasyon alanındaki ünlü Z Teorisi’dir.

2.2. Z Teorisi’nin Ortaya Çıkışı

20. asrın ortalarından sonlarına doğru Japonya ekonomisinin gelişmesinde
önemli yere sahip Japon yönetim tarzı yavaş yavaş Batılı bilim adamlarının dikkatini
çekmeye başladı. W. Edwards Deming, Joseph Juran, Armand Fiegenbaum gibi
Amerikan ve Avrupalı bilim adamları Japonya’da yıllarca bu ülkenin yönetim tarzını
araştırma konusu yapmışlar.
1974 yılında Richard Johnson ve William Ouchi Harvard Business Review
dergisinde “Made in America: Under Japanese Management” (Amerikada Japon

27
yönetimi altında üretilmiştir) isimli bir köşe yazısıyla çıkış etdi. Bu köşe yazısı şöyle
başlıyordu:

“Atlanda’daki bir Amerikan firmasında toplama hattında 35 Amerikan kadın işçi çalışıyor. Bu
işçiler toplama hattında tranzistör toplama ile meşguller. Tokyo’da, aynı şirketin bir diğer
fabrikasındaki toplama hattında da 35 Japon kadın işçi çalışıyor ve bunlar da tranzistör toplama ile
meşguller. Fakat bu iki fabrika arasında tek fark; Japon işçilerin Amerikan meslektaşlarına göre % 15
daha fazla tranzistör toplamaları.”30
Savaştan sonra ekonomi, üretim ve yönetim gibi alanlarda kendilerinin tek
hakimiyetliliklerini kabul eden Amarikalılar bu haberden şok olmalıydı. Japon
yöneticilerin verimlilik, kalite ve çalışana değer gibi faktörlerde Amerikan
yöneticileri geride bırakması ve daha üretken çalışma kurması Amerikalılar
tarafından kabul edilmezdi.
Johnson ve Ouchi’iyi bir soru rahatsız ediyordu: Eğer Japonlar yönetim
alanında Amerikalıları arkada bıraktıysa, o zaman Amerikalı yöneticiler Japonlardan
neleri öğrenmelidir. Yazarlar, Japonların yönetim sistemlerinde kendine özgü yerel
ve kültürel özelliklerin olmasına rağmen, Japonya’daki bazı yönetim tekniklerinin
Amerikada da var olduğunu tespit ettiler. Örneğin, ABD’de ortaya çıkan Taylorizm
fikirkeri 1920’lerde Japonya’da da vardı.
Bir çoklarının fikrince Japonları Amerikan yönetim anlayışıyla Yukinoru
Hoshino tanıştırmıştır. Kojima Bank’ın direktörü olan Hoshino ABD’ye bir
ziyaretinde Frederick Taylor’la karşılaşmış ve onun ünlü “Bilimsel Yönetimin
İlkeleri” adlı eserini Japonca’ya tercüme ettirmiştir. Bununla da Japonya’da bilimsel
yönetim tarihinin temeli koyulmuş oluyordu. Bunun somut bir örneği gibi, 1940-
1950’lilerde Japonya’daki şirketlerde tam hakimiyetliliyin çökmesi (aile yapısında
olan zaibatsu’ların keiretsu’lara dönüşmesi) ve bilimsel yönetimin etkili olmaya
başlamasıdır.31
Japonya’da bilimsel yönetimin gelişmesinde bazı Amerikalı uzmanların da rolü
büyük. Japonya’da yıllarını bu ülkenin gizemli yönetim tarzını incelemeye veren
Deming sonuçta yönetimde etkinlik sağlamak için on dört ilke geliştirmiştir:32
1. Rekabet gücü kazanmak ve yeni iş yerleri açmak amacıyla faaliyet
göstermek,
30
“Уильям Оучи и теория Z”, t.y.,
http://www.socioego.ru/teoriya/teor_manag/teor_motiv/ouchi2.html, 17 Mart, 2007.
31
a.g.m.
32
http://www.wikipedia.org/biographies/deming, 17 Kasım, 2006.

28
 2. Her kesin “kazanacağı” yeni işbirliği yöntemi geliştirmek,
3. Kitle üretimi yerine kaliteli üretim kavramını kabul etmek,
4. Kısa dönemli düşünmek yerine uzun dönemli düşünmek,
5. Sabit ve daimi şekilde gelişmek,
6. Yetenek eğitimini kurumsal alanda yapmak,
7. İşletmelerde farklı lider tipleri geliştirmek,
8. İşçilerde korku yerine inam oluşturmak,
9. Bölümler arasındaki bariyerleri kaldırmak,
10. Genel hedef ve amaçları çalışanlar için daha açık seçik koymak,
11. Niceliksel hedefler ve amaçlara göre yönetim felsefesini ortadan
kaldırmak,
12. Niceliksel özelliklere göre performans değelendirmeği ortadan kaldırmak,
13. Kuvvetli eğitim ve kendini geliştirme programları geliştirmek,
14. Bu değişimi gerçekleştirmek için tüm çalışanları bu işe bağlamak.
Ouchi ve Johnon’na göre Japon yönetim tarzının bazı özellikleri Japon kültürü
ve örgüt kültürüyle ilgilidir. Ona göre de, bu özellikleri Amerikan örgütlerde görmek
mümkün değil. Japon şirketlerinde Japon tarzını yoğun inceleme konusu yapan bu
yazarlar bu şirketlerin yönetim tarzında beş genel özellik ortaya çıkarmışlar: 33
1. Örgütlerde bilgi ve inisiyatifin aşağıdan yukarıya doğru olması,
2. Tepe yönetiminin emir veren organdan, karar veren organa
dönüştürülmesi,
3. Orta kademe yönetimini problem çözmede inisiyatif sahibi etme,
4. Birge anlayış ve ortak razılık ortamında karar alma,
5. Çalışanların hayat ve refah seviyesine dikkat etmek.
1978 yılında W. Ouchi bu kez Alfred Jaeger’le birlikte Academy of
Management Review dergisinde M. Weber, E. Mayo ve A. Maslow’un
yaklaşımlarından esinlenerek “Type Z Organization: Stability in the Midst of
Mobilitiy” (Z Tipi Organizasyon: Dinamiklik Durumunda Sabitlik) makalesini
yayınladılar. Bu makalede Japon ve Amerikan toplumlarında sanayileşme farkları
anlatılıyor. Sanayileşme ve üretimde yeni teknolojilerin kullanımının artması yüksek

33
“Уильям Оучи и теория Z”, http://www.socioego.ru/teoriya/teor_manag/teor_motiv/ouchi2.html,
17 Mart, 2007.

29
şehirleşme (urbanizasyon) ve işçi gücünün dinamikleşmesine sebep oldu. Amerikan
toplumunda bu süreç toplumsal ve ailevi bağları zayıflatmaya, insanları birbirinden
uzaklaştırmaya başladı. Bunun sonucu olarak, Amerikan toplumunda hoş olmayan
gelenekler; alkolizm, narkotik bağımlılık, cinayetkarlık vb negatif olgular ortaya
çıkmaya başladı. İş yerlerinde, şirketlerde ve örgütlerde de sosyal bağlar aynen
zayıflamaya başladı.
İşin en ilginç tarafı Japon toplumunda da sanayileşmenin gitmesine karşılık
tüm bu negatif olguların olmamasıydı. Sosyal bağlar, sanayileşmeden önceki gibi
sıkıydı. Yönetim bilimciler bunu dinamiklik durumunda sabitlik adlandırıyordu.34
Bu bilim adamlarından William G. Ouchi uzun zaman Japonya’da ve ABD’de
Japon ve Japon tarzında işleyen Amerikan şirketlerinde danışmanlık yapmış, bu
şirketlerin yönetim sistemlerini derinden incelemiştir. Bir önceki bölümde de
söylendiği gibi, Ouchi Japon yönetim sisteminden yedi temel özellik seçerek ortaya
çıkarmıştır. Bu özellikler bir önceki bölümde incelenmiştir.
Amerikan ve Japon toplumlarının farklı sosyal özelliklere sahip olduğunu her
kes biliyor. Bunun için de Ouchi Japon yönetim özelliklerinin hepsinin aynen
Amerikan şirketlerinde ve kurumlarında uygulanacağını kuşkuyla karşılamış ve
Japon yönetim özelliklerini Amerikan kültür ve değerlerine ters düşmeyecek şekilde
yeniden ortaya çıkarmıştır. Bu yönetim bilimi alanında tamamen yeni bir anlayış
ortaya çıkardı. Ouchi bu anlayışı Theory Z (Z Teorisi) adlandırmış ve 1981 yılında
yukarıda sözü edilen kitabıyla yönetim bilimine getirmiştir.35
Z Teorisi’ne Amerikan ve Japon yönetim sistemlerinin karması denilebilir. Ya
da W. Ouchi’nin tabirince: “Z Teorisi Japon yönetim tarzının Amerikan tarzına
uyarlanmış versiyonudur”36.

2.3. Z Şirketi

34
a.g.m.
35
http://www.williamouchi.com/biography, 14 Eylül, 2006.
36
a.g.y.

30
 Tipik Japon şirketlerine benzeyen Z tipi şirketler bazı özellikleri dışında hemen
hemen Japon kuruluşlarıyla aynı özelliklere sahiptir. Bu şirketlerin işleyiş biçimi,
örgütsel davranışları ve değerleri de tıpkı Japon örgütlerinde olduğu gibidir.
Hiyerarşi ya da bürokrasi ile Z tipi şirketleri arasındaki önemli fark, Z
şirketlerinin iç yapılarında çok yüksek düzeyde bir uyumun sağlanmış olmasıdır.
Aslında ekonomik faaliyetlerde bulunan, fakat birbirilerine çok daha fazla bağlarla
bağlı bu insanları bir tür klan olarak tanımlamak pek de yanlış olmaz. Klanlar,
insanlar arasındaki ilişkilerin yönetildiği diğer iki toplumsal mekanizma olan
hiyerarşilerden (ya da bürokrasilerden) ve piyasalardan çok farklıdır. Bir piyasada,
örneğin bir mühendisin sunduğu hizmetlerde, ya da yaptığı ürünlerde rekabet
olacaktır. Mühendis piyasanın belirlediği koşullara göre ürünlerinin gerçek değerini
bilir. Fakat bürokraside ise, çalışanlar hizmetlerinin gerçek değerini bilmezler.
Örneğin, bir müdürün yıllık ücretini belirleyen bir rekabet yoktur. Her iş benzersiz
olduğu için, şirket çalışanlarının verimini değerlendirmek ve değerini ölçmek
hiyerarşiye dayanır. Nasıl ki, piyasa insanların güveni sayesinde başarılı oluyorsa,
hiyerarşi de eşitliğe ulaşıldığına inanıldığı sürece başarılı olacaktır. Güvensizlik, bir
şirketin başka bir şirkete mal ya da hizmet satarken yazılı sözleşmelerle korunmayı
zorunlu kılar. Bu güvensizlik hiyerarşide, bir az farklı şekilde ortaya çıkar. Örneğin,
şirket yönetimine güvenilemeyeceğini, eşit davranış beklenemeyeceğini zamanla
öğrenen işçi, haklarının bir sözleşmeye dökülmesini ve sendika tarafından
korunmasını ister. Sonuç, daha az yardımlaşma, daha düşük verim olacaktır.
Buna kıyasla klanların başarısı, ekip çalışmasını ön plana alarak kişisel
başarının önemini ortadan kaldırmasındadır. Eşitlik dengesini sağlayabilmek için,
hedefler ve uygulama yöntemlerinde uzlaşmış olmak ve uzun dönemli bir bağlılığı
üstlenmek gerekir. Kişisel verimlilik ve ödül ancak uzun yıllar sonunda eşit olarak
belirlenebildiği için, ilişkiler de uzun süreli ve güvene dayalı olmalıdır.
Bir piyasada her birey kişisel çıkarlarının peşinden koşmak zorundadır. Piyasa
mekanizması, her bireyin ortak çıkarlara katkısını ölçeceği için, her kes kişisel
katkılarının karşılığını alır. Eğer birey hiç katkıda bulunmuyorsa, ödül de almaz,
böylece eşitlik sağlanmış olur.
Bir klanda ise, her kes ne istiyorsa onu yapmakta özgürdür. Fakat burada ortak
amaca yönelen toplum ruhu o kadar güçlü ve sistemin kişilerin katkılarını uzun

31
dönemde değerlendirmesi o kadar adildir kı, bireyler doğal olarak bu ortak amaca
hizmet etmekten kendilerini alamazlar. Bu sebeple, bencillikten tamamen uzaklaşmış
gibi görünen bir Japon işçisi aslında bir bakıma kendi çıkarlarına hizmet eder. Her iki
mekanizma da davranışları kısıtlamak istemediği için insan potansiyelini bilir ve
insan özgürlüğünü en üst düzeyde tutar.
Bürokratik mekanizmaların hakim olduğu kuruluşlarda insana istedeğini değil,
üstlerin onlara söylediğini yapmak emir olunur. Çünkü, insana bunun için para
ödeniyor. Bunun sonucu, bu tür kuruluşarda amaçsızlık, yabancılaşma ve özgürlüğün
azalması gibi negatif olgular ortaya çıkar. Bu nedenledir ki, Z tipi şirketlerde
çalışanlar, A tipi şirketlerde çalışanlardan daha özgür ve daha çok amaca
yöneliktirler. Bu çalışanlar Batılı meslektaşlarına kıyasla daha hevesli ve istekli
çalışırlar.
Z tipi kuruluşlarını tipik Batılı kuruluşlardan ayıran en temel özelliklerden biri
olan grup halinde çalışma ve kolektif düşünme anlayışı her iki toplumda da farklıdır.
Bunu aşağıdaki tablodan da görmek mümkündür:

Tablo 2.1 Amerikan ve Z Kuruluşlarında Grup Halinde Çalışma Anlayışları

A Kuruluşu Z Kuruluşu
Araçtır Hedeftir

Rasyonelleşme amacıdır Yaşam şeklidir

Reallaştırılacak bir işlemdir Normal yaşam tarzıdır

Bilinçli çalışmadır Alışılmış bir adetdir

Verimliliktir Etkinliktir
İşi daha ucuz yerine getirmek İşi daha iyi ve kaliteli yerine getirmek
yöntemidir yöntemidir

Kaynak: “Американская и Японская школы менеджмента”, t.y.,

http://monax.ru/management/00011524_1.html, 15 Ekim, 2006.

Z türü kuruluşlar bürokrasi ve hiyerarşiden çok klanlara benzediği için, iş ile

toplumsal yaşantı arasında bir bütünlüğü de sağlarlar. Örneğin, ABD’ye yeni göç
eden Japon ya da Çinli işadamları kendileri ile beraber Yeni Dünya’ya gayrı resmi

32
bir sistem olan “döner kredi”yi de getirmişler. Bu sisteme Japonlar tanomoshi,
Çinliler ise hui derler. Bu sistemin işleyişi çok basitdır. Öğle ki, on kişiden oluşan bir
iş adamı grubu düşünelim. Bunlar her ay bir yere toplanırlar ve tasarruf için ortaya
belli miktarlarda para koyarlar. Her kişi sırasıyla bu toplanan parayı alır ve istediği
işi başlar. Tek başına belki de bu tasarrufu sağlayamayacaklardı.37
Görüldüğü gibi bu sistemlerle faaliyet gösteren doğu kuruluşlarında güvenlik
ve itibar duyguları fazla olduğu için ek olarak güvenlik sözleşmelerine ya da
sendikanın araya girmesine gerek yoktur.
Fakat Z tipi kuruluşlarının üstün taraflarıyla yanaşı, sakıncalı tarafları da
vardır. Örneğin, bir Z kuruluşunda dışarıdan gelen bir üst yönetici kolay kolay kabul
görmez. Fazla klanlaşmaya gitmiş bu tür örgütlerde yabancılara hemen hemen yer
yoktur. Bu kuruluşların bir başka olumsuz tarafı, örgütün tüm sapmalara karşı
çıkmasıdır. Bunun nedeni, örgütte hiyerarşik yapı yerine bir tür inam yapısı olduğu
için, örgütün “dinine” ters düşen her şey; ister şirketin yararına olsun, ister zararına,
örgüt tarafından reddedilir. IBM, General Motors ve Xerox gibi Z kültürüne sahip
şirketlerin genellikle araştırmacılarını örgütten aralı tutmalarının nedenlerinden biri
de budur.38
Kurumlar, toplumsal organizmalardır ve bütün toplumsal varlıklar gibi
bulundukları çevre tarafından şekillendirilirler. Bütünlük ve itibar gibi kültürel
değerlerin var olduğu doğu örgütlerinde insana değer verilmesi, çalışanlar arasında
informel ilişkilerin geliştirilmesi, birlitelik duygularının her zaman var olması bunun
doğal bir sonucudur.

2.4. Z Tipi Yönetim Yaklaşımının Özellikleri

William Ouchi Japon şirketlerinde uzun süre araştırmalar yapmış ve onların
yönetim yaklaşımlarını yedi temel özellikte toplamıştır. Sonradan Amerikan yönetim
yaklaşımına uyarlanmış Z yaklaşımını geliştirirken Amerikan ve Japon sosyal ve
kültürel değerlerinin farklı olduğunu göz önünde bulundurarak bu yedi özelliğin bir
kaçını değiştirmiştir. Aşağıda Z tarzı yönetim yaklaşımının temel özellikleri
verilmiştir:

37
Ouchi, Teori Z, s. 75.
38
Jesper Kunde, Şirket Dini, çev: Nejat Ulusay, Nesrin Eruysal, İstanbul, MediaCat, 2002, s. 53.

33
 1. Uzun dönem istihdam,
2. Yavaş değerleme ve terfi,
3. Orta ölçüde uzmanlaştırılmış mesleki gelişme,
4. Görüş birliğine dayanarak karar verme,
5. Bireysel sorumluluk,
6. Açık ölçütlerle kapalı ve biçimsel olmayan kontrol,
7. Çalışanı tüm çevre bağlılıkları ve ailesi ile birlikte ele alma.

2.4.1. Uzun Dönem İstihdam

Japon şirketlerinde olduğu gibi Z tipi şirketlerinde de uzun dönem istihdam
vardır. Fakat bu yaşam boyu devam etmez. Çalışanlar işe girdiklerinden sonra
şirketde yaklaşık 10-15 yıl çalışırlar.
Uzun dönemli istihdam genellikle Z şirketlerinin personel politikasıdır.
Çalışanı uzun dönemde kendine bağlamak amacının bir kaç nedeni vardır. Birincisi,
eğitime ve yetenek geliştirmeye önem veren bu şirketler personeli işe aldıktan sonra
onu, gelecekte kendilerine yüksek verim getirmesi için eğitirler. Tüm bu maliyetlere
katlanan şirketler iyi yetiştirilmiş personelini rakiplerine kaptırmak istemiyorlar.
İkincisi, Z tipi şirketler genellikle Japon şirketleri gibi uzun dönemli düşünür ve
planlarını da uzun dönemli yaparlar. Bu dönem için yetiştirilen personel şirketin
amaçlarına ulaşmasında kilit rol oynar. Onun için şirket, personeli uzun dönemli
istihdam etmeye çalışır.
Buna rağmen, uzun dönemli istihdamın personel açısından da bazı nedenleri
vardır. Yeni işe alınan ve sıkı eğitime tabi tutulan işçi çalıştığı iş yerinin tüm
özelliklerine sahip olur. Bu personel yavaş yavaş şirket ile de bütünleşmeye başlar.
Aynen Japon şirketlerinde olduğu gibi, Z şirketlerinde de kolektif ruh çok yüksektir.
Çalışanlar şirketi bir aile gibi görürler. İş yerini değiştirmek isteyen işçi şirketin diğer
çalışanlarının tepkisiyle karşılaşır. O işçi şirket içinde adeta ayıplanır ve “satkın”
muamelesi görür. İşçi için en korkunç olanı ise, başka şirkete başvurup, orada iş
alamamasıdır. Çünkü, rakip şirket iyi bilir ki, eğer bu personel kendi şirketini atıp
buraya başvuruda bulunuyorsa, demek ki, gelecekte aynı davranışı kendisine de

34
yapacaktır. Onun için de iş başvurusunda bulunan bu personele cevap, çoğu zaman
olumsuz oluyor.
Bu tür bir özelliyin Amerikan şirketlerde uygulanabileceği ve Amerikan
çalışanların bunu kabul edeceği her zaman merak olunmuştur. Bu konularda uzman
sayılan James Lincoln’un Amerikan şirketlerde yaptığı anket çalışmalarından sonra
Amerikan çalışanların kendi şirketlerinin bu tür bir personel politikası izlemesini
pozitif karşıladığı ortaya çıkmıştır.39

2.4.2. Yavaş Değerleme ve Terfi

Bu özellik tıpkı Japon yönetiminde olduğu gibidir. Şirket personeli
değerlendirilirken hertaraflı ve açık şekilde değerlendirilir. Fakat Z tipi yaklaşım bir
az Amerikan tarzına uyarlanmış olduğu için, burada değerlendirme Japonlarda
olduğu gibi 8-10 yıl değil, genellikle 4-5 yıldır. 40 Hiç bir Amerikan işci terfi etmek
için 10 yıl beklemez. Bunu bilen şirket yönetimi de değerlendirme süresini kısa
tutmaya çalışır.
Yine de Amerikan şirketlerindeki terfi sisteminden farklı olarak Z şirketlerinde
daha yavaş terfi sistemi bulunur.

2.4.3. Orta Ölçüde Uzmanlaştırılmış Meslekı Gelişme

Japon yönetim özelliklerinden değiştirilip Amerikan tarzı yönetime uyarlanmış
bir diğer Z yönetim özelliyi orta ölçüde uzmanlaştırılmış kariyer yükselişidir. Japon
firmalarda çalışan personel terfi ettirilirken genellikle kendi alanıyla hiç ilgisi
olmayan bir göreve atanabilir. Örneğin, muhasebe bölümünde çalışan bir işci
sonradan üretim bölmesine transfer ettirile bilir, ya da atanabilir.
Fakat Amerikan işletmelerinde aşırı uzmanlaşmayı bilen Ouchi Japonların bu
özelliğini Amerikan tarzına uyarlarken dikkatli davranmış, ve her iki yönetim
yaklaşımlarından da “alıntı” yapmıştır. Bir Z şirketinde personel tam olarak kendi
alanı olmayan bir göreve getirilebilir, ama bu orta ölçüde, yani aşırıya kaçmadan
yapılır. Örneğin, personel, eğer pazarlama bölümünde çalışıyorsa, satış bölümüne

39
“Emerging Challenges for Modern Manufacturing Organizations”, t.y.,
http://www.stfrancis.edu/ba/ghkickul/stuwebs/btopics/works/theoryz.htm, 23 Nisan, 2007.
40
Ouchi, Teori Z, s. 62.

35
geçirilir. Ya da dizayn bölümünde çalışan bir şef, üretim bölümüne bölüm müdürü
olarak atanır.41

2.4.4. Görüş Birliğine Dayanarak Karar Verme

Z tipi kuruluşlarda karar verme fikir birliğine dayanan, katılılmcı bir işlemdir.
Sosyal bilimciler bunu demokratik karar verme işlemi olarak tanımlıyorlar. Bu işlem
bilgi ve değerlerin tüm şirket bünyesine yayılmasına, şirket amaçlarının tüm
çalışanlar tarafından bilinmesi ve anlaşılmasına katkıda bulunur. Z organizasyonları
ekip olarak etkili karar verebilme yeteneklerini geliştirmek için büyük kaynak ve
çaba sarf ederler.42
Z tipi şirketlerde karar verme kolektif olabilir, fakat alınan ve verilen kararın
asıl sorumluluğu yine tek kişinin omuzundadır. Bu da Z şirketlerinde kollektivizmin
Japon şirketlerindeki gibi gelişmediğini gösterir. Bunun nedenleri bir sonraki
özellikte anlatılacak.

2.4.5. Bireysel Sorumluluk

Bireysel sorumluluk, Japon sistemiyle Z tipi yönetim sisteminin belki de en
farklı yönüdür. Ouchi Amerikalıların fazla bireyselci olduğu için kolektif olarak
sorumluluk üstlenmeyeceklerini çok iyi biliyordu. Batılılar Japon kuruluşlarının
özelliklerinden biri olan kolektif sorumluluk biçimini belki de hiç bir zaman
benimseyemeyecekler.
Batı toplumlarında kişisel sorumluluk duygusu hala vardır. M.İ.T’den Profesör
Edgar Schien’ın söylediğine göre, katılımcı karar verme işleminde grubun
üyelerinden tercih etmedikleri, fakat grubun açık ve kesin bir tartışma sonucu aldığı
kararın sorumluluğunu kabul etmeleri istenir. 43 Bu kişisel sorumluluk ile kolektif
karar verme işleminin nasıl bir arada yürüdüğünü net olarak göz önüne seriyor.

2.4.6. Açık Ölçütlerle Kapalı ve Biçimsel Olmayan Kontrol

41
a.g.e.
42
a.g.e., s. 68.
43
a.g.e., ss. 68-69.

36
 Tipik bir Z şirketi, A şirketinin sahip olduğu karmaşık kontrol
mekanizmalarına da sahiptir: Modern bilgi işlem sistemleri, muhasebe standartları,
amaçlara yönelik yönetim gibi. Fakat Z şirketlerinde bu işlemler önem taşısa da,
önemli kararları nadiren etkiler. Bunun tam tersi, bir A kuruluşunda yöneticiler
bilgisayar modelleri, sayısal yöntemlerle karar verme karşısında kendi yargı ve
tecrübelerini kullanıp, kendi inisiyatifi ile karar veremez hale gelirler. Batı yönetimi
kabaca şu özellikleri gösterme eğilimindedir: Mantıklı karar mantıksızdan iyidir,
tarafsız bir karar kişisel karardan daha etkilidir, sayısal karar ise tarafsız bir karardır.
Stanford Üniversitesi’nden Profesör Harold Leavitt sayısal ve niceliksel karar verme
yöntemlerinden kişisel ve öznel kararlara dönmenin gerekliliğini hatırlatmaktadır. 44
Kapalı ve biçimsel olmayan denetim Japon örgütlerinde de vardır, fakat bu
örgütlerde standartlar saptanırken genellikle kapalı olarak, yani çalışanlar kendi
aralarında kontrol standartlarını saptarlar. Bu çok önemli bir özelliktir. Çünkü,
burada yüksek derecede ast-üst bütünleşmesi gerekir. Bir Japon şirketinde işçi ile
yöneticisi arasındaki iletişimi “belli rakamlar” belirleyemez. Z şirketlerinde bu
bütünleşme Japonlardaki gibi olmasa da, her halde kontrol mekanizmaları grup
arasında ve informel olarak yürütülüyor. Bu şirketlerde kontrol işlemleri, gereken
denetim ölçütleri yöneticiler tarafından çalışanlarla konuşulduktan sonra açık ve
kesin olarak belirlenir.

2.4.7. Çalışanı Tüm Çevre Bağlılıkları ile Birlikte Ele Alma

Z tipi şirketlerinin bütüncül eğilimleri, bazı önemli farkılıklara rağmen Japon
modeliyle çok yönden benzerlik gösterir. Benzerlik, yöneticilerin astlarına ve bütün
düzeydeki iş arkadaşlarına gösterdikleri yakınlıktır. Yalnız yöneticiler astlarıyla, ya
da ustabaşılar işçileriyle değil, tüm çalışanlar kademe ve görevinden asılı olmayarak
birbiriyle sıkı ve informel ilişkiler kurar. Z tipi organizasyonlarında görülen bu
bütüncül özellikler onların başka bir özelliğini; eşitlikçi atmosferi gösteriyor.
Kişiler arasında ilişkiler kopuksa, ve bu ilişkiler insana yönelik değil de,
göreve yönelikse, insanlar arasında samimiyet dışı ilişkiler ortaya çıkar ve zamanla
bu ilişkiler otoriter ilişkilere dönüşür. Charles Handy bunu yönetimde “göreve dönük

44
a.g.e., s. 62.

37
iş kültürü” adlandırıyor.45 Demokratik bir toplumla ilgisi olmayan bu tür ilişkiler
sınıf ayrımını da beraberinde getirir. Yöneticisinden bu tür davranış gören ast
çalıştığı yerle bütünleşemez ve oradan bir an önce uzaklaşmak ister.
Fakat bir Z şirketinde bu tür, otoriter ilişkilere yer yoktur. Çünkü, yönetici
çalışanlara bütünleşmek, göreve yönelik ilişkiler yerine insana yönelik ilkişkiler
kurmayı öğretiyor. Çalışan da, kendisine karşı olan bu sıcak davranışlardan etkilenip
şirketle bütünleşme çabası gösteriyor. Buna, onu şirketin sahip olduğu örgüt içi
kültür zorluyor.

2.5. McGregor’un X ve Y Teori’leri ile Ouchi’nin Z Teorisi

Arasında Olan İlişkiler
Douglas McGregor ilk defa 1957’de yayınladığı “The Human Side of
Enterprize” (Organizasyonların Beşeri Yönü) kitabında, bir organizasyondaki
yöneticilerin davranışlarının, bunları diğer insanların nasıl algıladıklarına, onları
nasıl gördüğüne bağlı olduğunu ileri sürmüştür.46 Önceki çalışmalarında Taylor ve
Fayol’un klasik yaklaşımlarından etkilenen McGregor ortaya X Teorisi diye bir
kavram atmıştır. Örgütlerdeki insan davranışlarına klasik tarzda yaklaşan bu
kavramın belli başlı özellikleri bunlardır:47
1. Ortalama insan işi sevmez ve elinden geldiği ölçüde işten kaçma yolları
arar.
2. İnsan yönetilmeyi sever, sorumluluktan kaçar, hırslı değildir.
3. İnsan bencildir, kendi arzu ve isteklerini örgüt amaçlarına tercih eder.
4. İnsan yenilik ve değişiklikten hoşlanmaz. Bunlara karşı her direniş gösterir.
5. Ortalama insanın örgütsel sorunların çözümünde çok az yaratıcı yeteneği
var.
6. İnsanlar parlak zekalı değildirler, maddi ödüllerle çabuk kandırılabilirler.
McGregor klasiklerden etkilenerek ortaya attığı bu yaklaşımı daha sonralar sıkı
bir şekilde eleştirmiştir. Ona göre X davranışı gösteren yöneticilerin yönettiği
örgütler başarı elde edemezler. Bu tür örgütlerde iş tatmini, motivasyon ve

45
Charles Handy, Süper Yönetim, çev: Yakut Güneri, İstanbul, İlgi, 1989, s. 58.
46
Tamer Koçel, İşletme Yöneticiliği, 6. bs., İstanbul, Beta Yayınları, 1998, s. 149.
47
Eren, Yönetim ve Organizasyon, s. 37.

38
verimlilikte de sorunlar olur. Çünkü, bu davranış türü fazla teknik ve ekonomik
yönlüdür ve insanı bir makinadan, robotdan farklı tutmamaktadır. Zaten rasyonel iş
kurallarının içerdiği fiziksel yorgunluğa bir de iş monotonluğu eklenince,
çalışanlarda motivasyon eksikliği ortaya çıkar ve bu da sonuçta verimlilikte kendini
negatif etken gibi gösterir.
Sonradan Neo-klasik yaklaşımlardan büyük ölçüde esinlenen McGregor, X
kuramının tam tersi olan Y kuramını ortaya atmıştır. Bu kuram 20. asrın başlarında
ortaya çıkan Neo-klasik yaklaşımların öncülerinden olan Elton Mayo’nun Beşeri
İlişkiler Yaklaşımı’yla hemen hemen aynılık göstermektedir. Bu kuramın başlıca
özellikleri aşağıdakilerdir:48
1. Ortalama insan işten nefret etmez ve işi kendisi için tatmin kaynağı görür.
2. Baskı ve ceza yöntemleri insanları örgütsel amaçlara yöneltecek tek yol
değildir. İnsan işini ve iş arkadaşlarını severse, onlarla bağlılık gösterirse kendi
kendini yönetme ve denetme yollarını bulacak ve örgüte daha yararlı ve verimli
şekilde hizmet edecektir.
3. Örgütsel amaçlara bağlılık, onların elde edilmesi ile ilgili ödüllere bağlıdır.
Yani, amaçlara ulaşmak için hizmet eden ve başarıya ulaşan insanlar
ödüllendirilmedir Takdir etme, iş tatmini ve işle bütünleşme en değerli ödüllerdir.
4. Ortalama insan sorumluluktan kaçmaz. Her zaman onu üstlenmek ister.
Sorumluluktan kaçma kötü yönetim şartlarından ileri gelen bir husustur ve
insanlarda doğuştan var olan bir özellik değildir.
5. İnsanlar genelde yaratıcıdırlar, ve sorunların çözümünde her zaman yeni
fikirler üretirler. Fakat bu yaratıcılık yetenekleri insanların beşeri gereksinimlerinin
doyumuyla ortaya çıkar.
6. İnsanlar örgütlerdeki yenilik ve değişikliklerden çekinmezler. Tam tersi,
yaratıcı insanlar bu yenilikleri kendileri ortaya çıkrarırlar.
Görüldüğü gibi, Y kuramı X kuramının tam tersidir ve Mayo’nun Beşeri
İlişkiler Yaklaşımı’ndan büyük ölçüde etkilenmiştir.
Z Teorisi’ni X ve Y kuramlarıyla karşılaştırırken şunu göz önünde
bulundurmak lazım; Z Teorisi’nin gelişmesinde X ve Y yaklaşımlarının hiç etkisi

48
a.g.e., s. 38.

39
olmamıştır. Yani, Z Teorisi genellikle yönetim tarzı, X ve Y yaklaşımları ise
örgütlerde davranış süreçlerini açıklamaya yönelik kavramlardır.
McGregor’un kuramları insanı kapalı sistemde, yani örgütden ayrı şekilde
inceliyor ve belli sonuçlara varıyor. Fakat, Ouchi’nin Z kuramı ise insanı, onun
içinde bulunduğu ve sürekli etkilendiği örgüt, ya da toplum içinde ele alıyor. Buna
açık sistem yaklışımı da demek mümkündür. Z yaklaşımında, insan onu çevreleyen
tüm değerler ve etkenlerle birlikte analiz ediliyor.
Z tipi örgütlerde insan kaynağı verimli çalışma yönünde temel faktörlerden
biridir. Bu tür örgütlerde örgütsel hedeflere ulaşmak için insan eğitimine önem
maksimum orandadır. Bu örgütlerde personel departmanlarının temel hedefi insan
kaynaklarından maksimum efektif şekilde yararlanmaktır.
Bu üç kuram arasındakı ilişkileri en iyi şekilde aşağıdaki tablodan izlemek
mümkündür:

Tablo 2.2 McGregor’un X ve Y Kuramları ile Ouchi’nin Z Kuramının

Karşılaştırılması

40
 McGregor’un X ve Y
Yönetim kavramları Ouchi’nin Z kuramı
kuramları
İnsanlar iş görmek için İnsanlar doğuştan iş
Motivasyon
motive edilmeli görmek için motivelidir

Liderin çalışan üzerinde Lider genellikle “koç”

Liderlik
etkisi fazla görevini görür

Yönetici fazla güce ve Yetki çalışanlar arasında

Güç ve yetki
yetkiye sahiptir eşit olarak paylaşılmıştır

Çatışma anında yönetici Yönetici sadece “hakem”

Çatışma
duruma müdahele eder rolünü oynar
Performans
Terfi yavaş, performans
Performans değerleme değerlendirme ve terfi
değerlendirme ise hızlıdır
hızlıdır

Mesleki gelişme Uzmanlaşma fazladır Uzmanlaşma sınırlıdır

Çalışana örgüt içinde

İnsan iş yerinden dışarıda
Çalışana değer verilmesi aileden biri gibi
düşünülmüyor
davranılıyor

Kaynak: Елена В. Розанова, “Отражение человека как объекта

профессионального менеджмента в доктринах Х, Y, Z”,
Череповец, y.y., 2001, s. 46. (yayınlanmamış)

X ve Y kuramlarında insanlar genellikle birey olarak motive olunurlar.Yani

motive araçları ne olursa olsun (ister maddi, ister manevi değerler) insan genellikle
kendi kendini motive etmeye çalışır. Oysa Z kuramında tamamile başka bir
motivasyon süreci görülüyor. Burada çalışanlarda ortak değerler, kolektif duygular
fazla olduğundan birbirilerini motive ederler.
X teorisi’nde lider otoriter bir rol üstlenmektedir.Y teorisi’nde ise lider ne
kadar katılımcı olursa olsun, yine de çalışan üzerinde belli miktarda etkiye sahiptir. Z
kuruluşlarında liderler, işçilerle örgüt arasında bütünleşmenin fazla olduğunu
bildikleri için genellikle bir mentör, ya da “koç” rolü görür.
Ast üzerinde fazla güç ve yetkiye sahip X yöneticisi astının karar vermede
katılımını aklına bile getirmez. Y tipi yöneticiler ise katılımcı davranışları gösterirler,
fakat yine de alınan kararların uygulamasına gelince kendileri tek başına bu işlemi
üstlenirler. Japon kuruluşlarındaki gibi fazla kolektifliye sahip Z kuruluşlarında ise

41
ister kararın alınmasında, isterse de onun uygulanmasında astlar her zaman katılım
gösterirler.
McGregor’un X ve Y kuramlarına göre, işçiler arasında çıkan çatışmalarda
yöneticiler çatışmanın ortadan kaldırılmasında, ister cezalandırıcı, isterse de
güdüleyici araçlarla olsun, her zaman etkilidirler. Z kuramına göre ise yöneticinin
çatışmada çıkan sorunları çözme gibi bir rolü sınırlıdır.
Değerlendirme ve terfi McGregor’un kuramlarında genellikle hızlı ve belli
kurallara göre yapılır. Fakat Ouchi’nin Z kuramında ise terfi hızlı olabilir, ama
çalışanların değerlendirilmesi yavaştır. Bunun nedeni, uzun dönemde çalışanın tüm
örgüt tarafından değerlendirilmesidir.
Modern sanayi toplumuna has olan yüksek oranda uzmanlaşma X ve Y
kuramlarında da kendini kabarık şekilde gösterir. Z yaklaşımında ise orta ölçüde
uzmanlaştırılmış meslek hayatı önem kazanmıştır.
Son olarak, insana değer verilmesi yönünden X, Y ve Z teorileri
karşılaştırıldıkta, Z yaklaşımında insanın grup ve örgütle bütünleştiğini görüyoruz. Y
kuramında da insana fazla değer veriliyor. Fakat insan yine de bir işgören gibi
görülüyor. X ve Y kuramlarında yöneticinin temel görevi yetenekli ve örgüt
amaçlarına ulaşmada en verimli insanları bulmak ve eğitmektir. Z yaklaşımına göre
ise yönetici çalışanların eğitimi, kendini geliştirmesi için gerekli şartları oluşturmakla
görevlidir. Görüldüğü gibi, X ve Y kuramları yöneticiyi bir tür “seleksiyoner” gibi
gördükleri halde, Z yaklaşımı yöneticiyi çalışanın gelişmesinden ve iş yerinde tatmin
olmasından sorumlu tek kişi gibi kabul eder.

2.6. Amerikan, Japon ve Z Yönetim Sistemlerinin

Karşılaştırılması
Amerikan ve Japon yönetim sistemleri birbirinden tamamen farklı yönetim
yaklaşımlarıdır. Bu, onların toplumsal geleneklerinden, değerlerinden ve
kültürlerinden ileri gelen bir husustur.
Yıllarla Amerikan tarzı yönetimi geleneksel yönetim sistemi kabul edilmiş ve
tüm dünyada etkili olmuştur. Fakat 20. asrın ortalarına doğru yönetim biliminde yeni
yaklaşım olan Japon yönetim sisteminin ortaya çıkmasıyla ve yine 20. asrın sonlarına

42
doğru gelişme göstermesiyle Amerikan tarzı yönetimi böyle söylemek mümkünse,
“klasikleşmiştir”.
İşin ilginç tarafı Japonya’da yönetim biliminin oluşmasında Amerikan bilim
adamlarının büyük etkisinin olmasına rağmen, Japon yönetim tarzı kendine özgüdür,
ve geleneksel Amerikan ve Avrupa yaklaşımlarından farklıdır. Yönetim uzmanları
bunu Japonya’nın kendi kültür ve toplumsal değerlerinin zamanla yönetim tarzlarına
da etki etmesiyle anlatmaya çalışıyorlar. Bunun sonucu Japon yönetim sisteminde
Amerikan modelinde olmayan özellikler ortaya çıkmıştır.
Amerikan ve Japon yönetim modellerini karşılaştırmak için önce onların
toplumlarının temel değer yargılarını karşılaştırmak yerinde olur:

Tablo 2.3 Amerikan ve Japon Toplumlarının Temel Değer Yargıları

Amerikan Toplumu Japon Toplumu

Bireysellik Kolektiflik
Nitelik ve yetenekler bireyden Nitelik ve yetenekler toplumdan
kaynaklanır kaynaklanır
Bireysel maksimizasyon her zaman iyi
Bireysel maksimizasyon iyidir
değildir
Genç insanlara saygı Yaşlı insanlara saygı

Heterojenlik Homojenlik

Yasal ve kuralcı toplum Kapalı değerleme

“Ben” kültürü “Biz” kültürü

Kaynak: Erol Eren, Yönetim ve Organizasyon, 5. bs., İstanbul, Beta

Yayınevi, 2001, s. 96.

Tablodan da görüldüğü gibi bu iki toplum arasında önemli farklar vardır. Bu

onların yönetim biçimlerine de nüfuz etmiştir.
Her bir toplumun ortak değerleri onun sosyal anlayışlarında da kendini
gösterir. Bu Japonya’da daha kabarıktır. Japon yönetim modelinin Amerikan, ya da
Avrupa modelinden farklı olmasına rağmen, daha etkili olduğu görüşüyle bazı bilim
adamları razı değil. Onlara göre, her toplumun kendine özgü yönetim anlayışları var

43
ve bu anlayışlar o toplumların kültürlerine sıkı şekilde bağlıdır. Bunun ispatı, Japon
modelinin Batı ülkelerinde kolay kolay kabul görmemesidir. Her toplumun yönetim
tarzı değer ve yargılarına uygun olduğu için o toplumda etkili olur.
Fakat, toplumların gelenek ve kültürleri ne kadar farklı olursa olsun, onların
yönetim yaklaşımlarının her topluma uyumlaştırılarak uygulanması mümkündür.
Yukarıda da değinildiği gibi, Ouchi tarafından ortaya atılan Z Teorisi Japon yönetim
tarzının Amerikan tarzına uyarlanmış şeklidir ve bu yaklaşımı kullanarak bir çok dev
Amerikan şirketi başarılı olmuştur.
Amerikan yönetim modelini Japon ve Z modelinden farklı kılan özelliklerden
biri, Amerikalıların az emekle azami kar elde etme isteği ve çalışanı da bu yönde
motive etmesidir. Japon ve Z yaklaşımlarında ise yöneticiler kardan çok çalışanların
iş tatminini düşünürler. Japonlar karı hiç düşünmüyor değil, fakat onlar çalışanın
motive olmasıyla karın da uzun dönemde geleceğini iyi bilirler.49
Ünlü Japon yönetim uzmanı Hideki Yoshihara’ya göre Japon yönetiminin
Amerikan yönetiminden 4 temel farkı vardır:50
1. Bilgiye dayalı yönetim: Japonlar üretimin ekonomik verimliliğini ve
kalitesini yükseltmek için bilgi toplaması ve incelemesine fazla dikkat ayırırlar.
2. Kalite odaklı yönetim: Japon şirketlerinde yöneticilerin temel amaçları
kaliteni yükseltmektir. Kalite dedikte, genelde ürün anlaşılır, fakat Japonlar çalışanın
kaliteli yönetildiği zaman, ürünün de kaliteli olacağı kanısındadırlar.
3. Üst yönetimin üretim süreçlerine daima katılması: Yöneticiler üretim
sürecine astları üzerinde fazla denetim yapmak için değil, onlara yardımcı olmak için
bulunurlar.
4. Yönetim işlemlerinde dürüstlük: Yoshihara’yla yanaşı yönetim alanında
uzman sayılan bir çok bilim adamının da kanısınca, Japon örgütlerinde dürüstlüyün
üst seviyede olması onların kültürlerinden ileri gelen bir özelliktir.
Amerikan ve Japon yönetim yaklaşımlarının bir diğer farklı yönü onların
personel eğitiminde ortaya çıkıyor. Amerikalılar genelde eğitim programlarını kısa
süreli tutarlar. Çalışanlar küçük gruplar halinde bu programlara katılırlar ve seminer,
ya da training şeklinde eğitim görürler. Japon kuruluşlarda ise eğitim uzun sürelidir
49
“Американская и Японская школы менеджмента”, t.y.,
http://monax.ru/management/00011524_1.html, 15 Ekim, 2006.
50
a.g.m.

44
ve iş rotasyonuna Amerikalılardan daha fazla yönelirler. Bunun sonucunda da, her
bölümde hemen hemen tüm bölümlerin iş niteliklerinden ve sorunlarından anlayan
bir personel bulunur. Bunu Ouchi şöyle anlatıyor:

“Japonya’da ve Z tipi örgütlerde yaklaşık her bölümde tüm bölümün sorunlarını bilen
minimum bir çalışan var. Koordinasyonla ilgili sorun çıktıkda, tüm bölümler arasında derhal çözüm
bulunur. Bu tip kuruluşlarda her işçi, zamanla kendisi için yeni olan görevlere atanacığını iyi bilir ve
buna her zaman hazırdır.”51
Aşağıdaki tablo Amerikan, Japon ve Z yönetim modelleri arasındaki ilişkileri,
onların benzer ve farklı yönlerini en iyi şekilde gösteriyor:

Tablo 2.4 Amerikan, Japon ve Z Yönetim Modellerinin Karşılaştırılması

A Tipi Yönetim Modeli J Tipi Yönetim Modeli Z Tipi Yönetim Modeli

Kısa küreli istihdam Yaşam boyu istihdam Uzun süreli istihdam

Bireysel karar verme Kolektif karar verme Kolektif karar verme

Bireysel sorumluluk Kolektif sorumluluk Bireysel sorumluluk

Hızlı değerleme ve terfi Yavaş değerleme ve terfi Yavaş değerleme ve terfi

Formel kontrol İnformel kontrol İnformel kontrol

Uzmanlığa dayalı kariyer
Çalışanın sadece iş
yaşamı ile ilgilenilmesi
Uzmanlığa dayanmayan Orta ölçüde uzmanlığa
kariyer dayanan kariyer
Çalışanı bağlı olduğu tüm Çalışana aileden biri gibi
değerlerle kabul etme davranma

Kaynak: Çoşkun Can Aktan, “Yönetimde İnsan Boyutu ve Ouchi’nin Z

Teorisi”, t.y., http://www.canaktan.org, 20 Nisan, 2007
Tablodan da görüldüğü gibi bu üç yaklaşım, özellikle Amerikan ve Japon
yaklaşımları birbirinden kesin olarak farklıdırlar.
Birincisi, Japon modeline göre yaşam boyu istihdam kuruluşların temel insan
kaynakları politikası olmalıdır. Bunun tam aksi bir özelliği Amerikan modelinde
benimsenmiştir. Amerikan firmalarda kimse yaşam boyu kariyerini sadece bir şirkete
adamaz. Onun için de Japon modelinin ABD’de ve Avrupa’da uygulanabilmesi için
Z yaklaşımı ortaya atılmıştır. Bu yaklaşımda yaşam boyu olmasa da, uzun dönemli
istihdam politikası önemlidir.

51
a.g.m.

45
 İkincisi, Amerikan ve Japon şirketleri karar verme işlemini tamamen farklı
şekilde yerine getiriyorlar. Amerikan şirketlerde genellikle yönetici bölüm
başkanlarını konuyu tartışmak için toplasa da, son kararı ve kararın uygulanmasını
kendisi yapar. Fakat, Japon ve Z tarzında karar verme sürecine hemen hemen tüm
örgüt katılır ve verilecek kararı onaylar. Böylece kararın uygulanmasında da sorunlar
çıkmaz.
Üçüncüsü, Japon yaklaşımında kolektif sorumluluğa karşın, Batı yaklaşımında
bireysel sorumluluk anlayışı örgütlerde hakimdir. Bunun nedeni, Batı toplumunda
bütünlük ve birliktelik duygularının zayıf olması ve bireyselliğin fazla gelişmesidir.
Onun için de, Ouchi Japon tarzını Amerikan tarzına uyarlarken Japonların kolektif
sorumluluk özelliklerinin Batı’da geçerli olmayacağını anlayarak Z yaklaşımında
bireysel sorumluluktan söz etmektedir.
Dördüncüsü, bu yaklaşımlar arasında değerleme ve terfi özellikleri de farklılık
gösteriyor. ABD ve Avrupada personel genellikle hızlı değerlendirilir ve terfi eder.
Şirketler kaliteli personelini elde tutmak için bunun tek yol olduğunu düşünürler.
Japonya’da ise personelin iş performansı, onun iş yerindeki davranışları uzun
dönemde değerlendirilir ve buna göre de personelin çabuk terfi etmesi beklenmez.
Beşincisi, Amerikan kuruluşlarında kontrol standartları kesin ve belli kurallara
göre koyulur ve kontrol işlemleri de bu açık standartlara göre formel olarak yapılır.
Japon ya da Z tarzı yönetim anlayışına göre, eğer şirket yönetimi ve çalışanlar
arasında bütünlük ve itibar varsa, açık ve formel şekilde kontrole gerek yoktur.
Bölümler kendi içlerinde kontrolle ilgili işlemleri yaparlar.
Altıncısı, sanayileşmenin de gelişmesiyle Batı’da uzmanlaşma maksimum
noktaya ulaşmıştır. Şirketlerde bir bölümde bazen her iş kolu için bir uzman bulunur.
Fakat, Japonya’da uzmanlaşmaya verilen önem tamamen farklıdır. Burada personelin
üniverselliği büyük rol oynar. Bunun için de personel eğitilirken belli bir iş kolu için
değil, bir kaç iş kolu için eğitilir. Z tipi Amerikan şirketlerinde ise bunun bir az farklı
şekli benimsenmiştir. Burada uzmanlaşma orta ölçüde yapılır ve aşırıya kaçılmaz.
Yedincisi, çalışana önem vermede bu yaklaşımlar farklı özellikler
benimsemişler. Belki de bu özellik bu iki toplum arasındaki farkları en kesin şekilde
ortaya koyuyor. Asrın sonlarında Batı yönetim yaklaşımlarında insana değer verme
eğilimleri fazlalaşsa da, genellikle Batılı şirketlerde çalışan insan bir işçi gibi görülür

46
ve onun sorunlarıyla sadece iş yerinde ilgilenilir. Tamamen farklı özellik ve
değerlere sahip Japon toplumunda ise işçi sadece iş yerinde değil, özel hayatında da
şirketin işçisi sayılır. Şirket yönetimi işçinin özel sorunlarıyla da ilgilenir ve yardımcı
olur. Bu nedenle de bu yaklaşımı benimsemiş şirketlerde çalışanlar ve yönetim
arasında bütünleşme olur.
Böylece bu üç yaklaşım arasında en temel özellikler karşılaştırılmış oluyor.
Dikkat edilirse, üç modelden, Japon ve Z modelleri hemen hemen aynı anlayışlara
sahiptir. Bu iki model arasındaki cüzi farklılığın nedeni, Z modelinin Batı’ya
uyarlanmış olmasıdır. Örneğin, istihdam ve uzmanlıkla ilgili özellikler her üç
yaklaşımda da farklıdır. Sorumlulukla ilgili özellik ise Z yaklaşımıyla Amerikan
yaklaşımında aynıdır.

47
 3. BÖLÜM
Z TEORİSİ’NİN UYGULANMASI

3.1. A’dan Z’ye Geçiş Aşamaları

Küçük ticaret firmalarından büyük uluslararası şirketlere kadar her kuruluş, bir
organizasyon kurmanın bir şirket binası kurma kadar kolay iş olmadığını bilir. Belli
bir yönetim tarzıyla yönetilen organizasyonun başka yönetim tarzına geçmesi yıllar
sürebilir.
Önceki bölümlerde Japon ve Z yönetim anlayışları incelendi ve bu yönetim
anlayışları ile Batı tarzı yönetimi karşılaştırıldı. Bu bölümde ise A tipi yönetim
tarzından Z tipi yönetim tarzına geçiş aşamaları incelenecektir. Bu aşamalar Profesör
William Ouchi’nin Z Teorisi’ni Fortune 500 şirketlerinden bir kaçına uygulaması
sırasında ortaya çıkmıştır.52 Bu geçişin amacı organizasyonun verimli olması için
teknolojiyi değil, insanları koordine edebilme yeteneğini geliştirmektir. Bu, kişilerin
yeteneklerini geliştirmek anlamına gelse de, aslında yeni bir yapının, yeni özendirme
mekanizmalarının ve yeni yönetim felsefesinin oluşturulması demektir.
Ouchı’nin söylediğine göre, yönetim bir bilim olma yanında, hem de bir
sanattır. Ona göre de, bu aşamaların istenilen şirketde uygulandığı zaman başarıyla
sonuçlanacağı tam garanti değildir.53 Yazar, bu aşamaları sıraya koyarken belli bir
mantıksal sıra izlemiştir. Bu mantığın temeli çok basit: Amaç, çalışanların daha az
bencil, daha çok yardımlaşmaya dayanan bir çalışma yaklaşımının benimsenmesidir.
Fakat böyle bir gelişme olmadan önce, örgüt içinde bir anlayış olmalıdır. Anlayış,
kuşkuların tartışma ve analiz yoluyla açıkça ifade edilmesi yoluyla sağlanır. Kişilerin
iş arkadaşlarıyla; astları ve üstleriyle açıkça konuşabilmeleri için, hem yeterince
güven olmalı, hem de alışılmış değerleri inceleme ve soru sorma inisiyatifi
bulunmalıdır. Ama bunlardan önce bir yardımlaşma havası varolmalıdır.
Değişim sırasında bu aşamaların sırayla uygulanması gerekmiyor. Z
Teorisi’nin kendisi gibi, Z Teorisi’ne geçiş de bir bütündür. Bu yüzden de aşamalar
birbirini tamamlar. Değişikliğin hedefi tek kişi değil, organizasyonun bütünüdür.
52
Ouchi, Teori Z, s. 83.
53
“Уильям Оучи и теория Z”, http://www.socioego.ru/teoriya/teor_manag/teor_motiv/ouchi2.html,
17 Mart, 2007.

48
Organizasyonun bütünü derken, Z Teorisi’ne göre sadece iç organizasyon değil, dış
organizasyon sayılan tedarikçi, toptancı, perakendeci, müşteri ve şirketin sorumlu
olduğu çevre de anlaşılır. Değişikliği genel müdürün, ya da bölüm müdürürnün
başlatması hiç fark etmez. Önemli olan değişikliğin tüm örgüte yayılmasıdır.
Değişiklik arzusunun ilk uyarısı, değişiklik fikrini ortaya atan kilit kişiden
gelir. Bölümünü ya da şirketini yeni bir yöne çevirmeye karar veren yönetici,
değişiklik işleminin yürümesi için gerekli güven ve inisiyatifi kazanacaktır. Bu işlem
uzun zaman alabilir. Fakat bu kişiyi izleyeneler ilerleme görürlerse, değişiklik işlemi
kendiliğinden yürüyüp gidecektir.
Ouchi, A yönetiminden Z yönetimine geçmek için on üç aşama belirlemiştir.
Aşağıda bunlar tek tek ele alınıp incelenecektir.

3.1.1. Birinci Aşama: Organizasyonu Anlama ve Liderin

Rolü
Öncelikle liderler Z Teorisi’yle ilgili tüm anlaşılmazlıkları ve kuşkuları açık
şekilde tartışabilecek bir ortam kurmalıdırlar. Bu gelecekte şirket içinde güvenin
oluşmasına yardım edecektir. Güven ise ast-üst ilişkilerinde uzun dönemli bir
bütünlük ve anlayışın garantisidir. Güven aynı zamanda örgüt amaçlarının da
paylaşılmasına neden olacaktır. Eski yönetimin koyduğu hedeflerin bir kenara
bırakılması istendiğinde, kuşkulu kimseler, yeni fikirler paralelinde belirlenen yeni
amaçları diğerleriyle paylaşıp paylaşmayacaklarından emin değildirler. Bunu ortadan
kaldıracak tek araç ise yine güvendir.54
Örgüt içinde güven oluşturmak için insanlar açıklığa özendirilmelidir.
Birbirileriyle açık şekilde ilişki kuran ve davranan kişilerin kendileri hakda olan tüm
şüpheleri de ortadan kalkar.
Açıklığın, çözülmesi için ortaya çıkaracağı bir sorun performans
değerlendirmesidir. Liderin açıklık ve güvenlik gibi anlayışlarını astlar açık şekilde
performans değerlendirmesi gibi anlarlar. Burada yapılacak tek davranış
dürüstlüktür.

54
Ouchi, Teori Z, ss. 85-86.

49
 A tipi bir organizasyonu yöneten yönetici otoriter ilişkilere alıştığı için kendi
davranışlarını eşitlikçi ve açık olarak görür. Oysa astlar arasında yapılan araştırmalar
belki de tam tersini gösteriyordur. Bunun için de değişime hazırlaşan yöneticier her
türlü eleştiriye de hazır olmalıdır.

3.1.2. İkinci Aşama: Şirket Felsefesinin Gözden Geçirilmesi

Şirket felsefesi kişilere çalışacakları ve yaşayacakları değerleri gösterir. Aynı
zamanda, bir organizasyonda nasıl davranılması gerektiğini ve buna karşılık
organizasyonun da çalışanlarına, müşterilerine ve hizmet ettiği çevreye karşı nasıl
davranacağını belirler.55
Şirket felsefesi, şirketin uzun dönemli amaçlarını herkesin anlayabileceği
şekilde açık açık ortaya koyar. O felsefe hem şirket bünyesindekilerin, hem de
yabancıların şirkete ve ürünlerüne nasıl güvendiklerini, nasıl değer verdiklerini ve
genelde nasıl değerlendirdiklerini dolaylı ya da dolaysız biçimde belirler. Bu
aşamada örgütün nasıl olması gerektiği değil, ne olduğu önemlidir. Şirket felsefesi ile
stratejik amaçlar genellikle birbirileriyle çelişmemelidir. Aksi taktirde şirket
felsefesinin çöküşü baş verir.
Bu aşama değişiklik işlemi gerçekleştirilirken, mümkün olduğunca erken
başlatılmalı, organizasyonun analizi yapma kararı alındıktan sonra, bir ay içinde bu
aşamaya geçilmelidir.

3.1.3. Üçüncü Aşama: Arzulanan Yönetim Felsefesinin

Saptanması ve Şirketin Liderinin de Bu İşleme Dahil Edilmesi
Geçmişteki uygulamalar bir kez açık seçik olarak anlaşıldıktan sonra,
genellikle mevcut inançların uygun olup olmadığı ortaya çıkar. Bu aşamada eski
liderin ya da genel müdürün durumu çok kritiktir.56
Orgazniasyondaki değişiklik işlemi, yönetim zincirindeki en üst kişinin
doğrudan ve kişisel desteyi olmadan başarıya ulaşamaz. O kişi, herhangi birinin
isteğine göre yönetimle ilgili rasgele bir felsefeyi destekleyemez, ve desteklemesi de
beklenemez. Bunu gören grup kendi aralarında eşitlikçi ve ortak düşüncelere
55
Coşkun Can Aktan, “Z Tipi Organizasyon Yapısı”, t.y., www.canaktan.org, 20 Nisan, 2007.
56
a.g.m.

50
dayanan kararlar alacak ve yöneticiye sunacaklar. Yönetici de onlarla hemfikir
olmamasına rağmen onların fikir birliğinde olmasını görüp bu karara katılma ve
uygulama mecburiyyetinde kalacaktır. Böyle bir uygulama ise başarısızlığı
beraberinde getirir.
Buna göre de, şirket için arzulanan felsefenin kurulmasında yalnızca astların
bütünleşmesi değil, yöneticinin de astlara katılması gereklidir.

3.1.4. Dördüncü Aşama: Felsefenin, Hem Yapı, Hem de

Özendirme Oluşturularak Uygulanması
Ouchi’nin söylediğine göre: “Bir şirkette, kimin kime rapor vermesi gerektiğini
düzenleyen sistem, bir yerde her insanın bilgi aktarırken ve işbirliği sırasında arada
bir yaptığı hataları düzelten ve şirketi ayakta tutan koltuk değenekleri gibidir.” 57
Ouchi’ye göre ideal organizasyonun ne bölümleri, ne tablosu, ne de görünür bir
yapısı vardır. Onun tasvir ettiği örgüt modern futbol takımına benzer. Takım içinde
büyük sorunlar hızla meydana çıkmasına rağmen, hiç bir resmi yazım, şema, ya da
rapora gerek kalmadan sorunlar çözülür. Örneğin, maçta gol yiyen bir takımın
oyuncuları birbirinin görevlerini iyi bilirler ve dolayısılyla da ne yapacaklarını da
bilirler. Fakat, aralarında yardımlaşma fazla olmayan bir takım aynı tür sorunla karşı
karşıya kaldığında çok dağınık davranır ve sonraki her .eylemi onun aleyhine işler.
Felsefenin hem yapıyı, hem de insanlar arasında özendirmeyi oluşturarak
uygulanması klan yönetimi gibidir. Klanlarda insanlar arasında ilişki seviyesi
yüksektir, ve güven hissi bu tür gruplarda hakimdir.

3.1.5. Beşinci Aşama: İnsanlarla Geçinme Becerilerinin

Geliştirilmesi
Genelde insanlarla, müşterilerle, hatta aile bireyleri ile ilişkilerin yürümesini
sağlayan davranışlar, kişilerin iş hayatına ve iş arkadaşlarına uyum sağlaması için
zorunlu becerilerdir.
Z tipi organizasyonlar gerektiğinde şeklini değiştirecek kadar esnek olmasıyla
başarıya ulaşır. Bu tip organizasyonlar müşterilerin değişen ihtiyaçlarını aynı hızla

57
Ouchi, Teori Z, s. 91.

51
karşılayabilir. Z tipinde resmi sorumluluk ve rapor ilişkileri belirsiz olduğundan
değişik tepkiler doğabilir. Kişilere verilen görev, bu kişilerin yetki dereceleri, bir
bölüm ile diğeri arasındaki çizgi açık ve belirli değildir. Fakat rahatlıkla anlaşılabilir
bir yönetim felsefesi olduğu için, Z organizasyonlarında bu belirsizliğin olumsuz
etkisi görülmez. Z tipi örgütlerde bir sorunun çözümü için gerçekleştirilen toplantıya
hemen hemen her bölümden bir yönetici ve minimum bir ast katılır. Bu toplantılarda
yöneticiler genellikle dinleme pozisyonu seçerler. Çünkü, astların fikirlerine derhal
müdahele etmek, yargılamak insan ilişkilerinde olumsuzluklar ortaya çıkarır.
Z tipi örgütlerde yöneticiler genellikle iki yeteneği öğrenmelidir: Birincisi,
karar veren ve sorunları çözen gruplarda ilşki biçimini farkedebilme yeteneğidir.
Yöneticinin bu yeteneğe sahip olması, onun astlarla bütünleşmesinde anahtar rol
oynar. İkinci öğrenilmesi gereken yetenek ise, böyle bir grupa önderlik etmektir.58

3.1.6. Altıncı Aşama: Yöneticinin Kendisini ve Sistemi Sınaması

Bir kuruluşta yeni bir anlayışın uygulamaya konulmasından sonra, onu
ölçmeye yarayan bir test aracı da bulunmalıdır. Üst düzey yöneticileri Z Teorisi
yönetimini alt düzeylere uygulamadan önce, felsefenin ne kadar yerleştiğini anlamak
için kendilerini sınamalıdırlar.59
Uygun olmayanı sınamanın tek yolu kendini sınamaktır. Bunu tabii ki,
yöneticiler kendileri yapmayacaktır. Anket şeklinde astlarına havale edeceklerdir. Ya
da bir başka yöntemle; dışarıdan bir danışman veya mentör getirerek şirketin
organizasyonu hakkında kendi fikirlerini yazması şeklinde de olur.
Bu testler gerçekleştirildikten sonra sonuç ne olursa olsun, yönetici kendini
daha az memnun hiss edecektir. Çünkü, hiyerarşik örgütte onun görevi daha
zevkliydi. Her kes dediğini yapıyor, hiç kimse onun yeteneklerinden kuşku
duymuyordu. Z tarzına geçişden sonra ise artık ona meydan okuyanlar ortaya çıka
bilir. Bunda korkulacak bir durum yoktur, çünkü, uzun dönemdir otokratik bir
ortamda çalışan bu astlar “özgürlüğün havasını” yeterince tanıdıktan sonra her şey
yoluna düşecek.

58
a.g.e., s. 94.
59
a.g.e., ss. 98-99.

52
 3.1.7. Yedinci Aşama: Sendikanın İşin İçine Katılması
Bir önceki bölümde Z Teorisi’nin temel özellikleri anlatıldıkta, bazı
anlayışların Batı’da kolay kolay kabul edilemeyeceği söylenmişti. Bunlardan, yavaş
değerlendirme ve terfi Batı’da, özellikle Batılı sendikalar tarafından kabul
görmemektedir. Batı’da genellikle sendikalar ve şirketler muhalif pozisyonlara
sahiptir.60 Bu tür aşamalara geçmeden önce işçilerin haklarını koruyan sendikalarla
uzlaşmak sonraki aşamalarda kolaylık sağlayacaktır. Bundan başka, sendika, yönetim
ve işçiler arasında iyi ilişkiler oluşmasına da büyük katkı sağlar.

3.1.8. Sekizinci Aşama: Çalışmanın Dengeye Kavuşturulması

Çalışmanın dengeli hale getirilmesi, bir yerde politikanın direkt sonucu olarak
ortaya çıkmaktadır. Daha iyi seçenekleri bulan işçilerin işten kendi istekleriyle
ayrılmaları, daha eşitlikçi ve kararlara katılım olanağı tanıyan bir iş çevresi
önerilerek engellenebilir.
İş sözleşmesinin şirket tarafından tek taraflı olarak iptali, işçilerin kitle halinde
işten çıkarılması ve belli kişilerin işlerine son verilmesi de şirket politakalarındandır.
Bazı şirketler, ekonominin durakladığı, satışların gerilediği zamanlarda işçilerini
işten çıkarmaya zorunlu kaldıklarını ileri sürerler. Bu işlem bu şirketler için standart
hale gelir. Fakat, bu politikanın uzun zamanda şirket için olumsuz olacağı kesindir.
Bunun yerine, düşüşe maruz kalan şirket uğradığı zararı işçilerle paylaşarak, işten
çıkartmaları durdurabilir. Pay sahipleri belli bir süre daha az kar payı almayı,
çalışanlar ise geçici süre az ücret almayı ve alışmadıkları yerlerde çalışmayı
kabullenebilirler.
Z tipi şirketlerde her zaman iş güvenliği vardır. Bunun için de çalışanlar belli
bir süre için, ya da tamamen işten çıkarılmamaktadırlar.61

3.1.9. Dokuzuncu Aşama: Yavaş Terfi İçin Bir Sistem Üzerinde

Karar Kılınması
Z tipi örgütlerin temel özelliklerinden birini şirketde kabul ettirmek kolay
değildir. Bunun için çalışanların buna hazır olması ve bunu onaylaması gerekir. Bu
60
a.g.e., s. 100.
61
Aktan, “Z Tipi Organizasyon Yapısı”, www.canaktan.org, 20 Nisan, 2007.

53
tür bir özelliği şirketin personel politikası etmek için, çalışanları rakip iş
seçeneklerine kıyasla daha hızlı, ama uzun vadeli görüş açısına sahip olmaları için de
yavaş terfi ettirmek lazım.
Japon gençler genellikle işe yeni alındıkları zaman düşük ücrete razı olarlar,
çünkü, bu zaman kesiminin onların geleceyi için bir yatırım olduğunu iyi biliyorlar.62

3.1.10. Onuncu Aşama: Meslek Yolundaki Gelişmelerin

Genişletilmesi
Amerikan kuruluşlarda iş monotonluğunu ortadan kaldırmak ve işçini
geliştirmek için genellikle dikey terfi yöntemi seçilir. Z tipi şirketler ise bunun tam
tersi, yatay terfiye üstünlük vermektedirler. Japon kuruluşlarındaki yatay terfi, ya da
diğer bir deyimle iş rotasyonu daha katı şekildedir. 63 Örneğin, zamanında
bilgisayarda çalışan biri sonradan satış işlemleri ile uğraşabilir. Fakat, Z tipi
şirketlerde rotasyon bir az farklıdır. İş rotasyonu genellikle işkoluna göre birbirine
benzer bölümler arasında yapılır. Örneğin, muhasebe işiyle uğraşan birinin sonradan
şirketin finansaman işleriyle meşgul olması gibi.

3.1.11 On Birinci Aşama: İlk Düzeyde Uygulamanın

Hazırlanması
Bu noktaya kadar bütün uygulama aşamalarında, yöneticiler ve profesyonel
elemanlar, üretimde yoğunlaşıyordu ve uygulamalar orta ve üst düzey yöneticilerini
ilgilendiriyordu. Z Teorisi’nin benimsediği temel ilkelerden birine göre,
organizasyonda değişim, alt düzeyden değil, üst düzeyden başlamalıdır. Bunun en
büyük nedenlerinden biri, alt düzeydeki çalışanlar, üstler çağrıda bulunmadıkça karar
işlemlerine katılamaz.
Z Teorisi’nin başka bir ilkesine göre alttan başlayan bir değişim devrimden
başka bir şey değildir. Devrim ise şirketlerle sendikaları yüzyüze koyan temel
nedenlerden biridir ve şirket için felaket doğurabilir.64
62
Геннадий Верников, “Управление в Японии” 06 Июлья, 2007,
http://www.vernikov.ru/content/view/372/140/, 24 Aralık, 2006.
63
Martha Lagace and Hilah Geer, “Can Japan Compete ?” January 8, 2001,
http://hbswk.hbs.edu/item/1895.html, 12 Aralık, 2006.
64
Ouchi, Teori Z, s. 110.

54
 Yukarıda açıklanan aşamaların yürürlüğe girmesi, bir-iki yıl kadar sürer.
Çabaların giderek büyümesi ve yardımlaşma isteğinin artması, daha fazla etkinlik ve
verimlilik sağlar. Yöneticiler gitgide daha seyrek olarak kısa vadeli hedeflere
yönelmek zorunda kalırlar ve fabrikalarla büroların faaliyetleri kesintisiz ve verimli
olarak sürer. Birinci yönetim düzeyindeki ustabaşılar, orta düzeydeki yöneticiler
arasındaki kaynak ve güç rekabetinin arasına sıkışıp kalmaz. Bu sonuçlar ortaya
çıkmaya başladıktan sonra, alt düzeydeki eleman ve işçiler üzerinde uygulamaya
geçilebilir.

3.1.12. On İkinci Aşama: Katılımın Uygulanacağı Alanların

Aranması
Amerikan şirketlerinde çalışanların karar verme sürecine, yöneticileri
değerlendirme sürecine ve yönetime katılımı denilince, genellikle her bölümden bir-
iki astın seçilip toplantılara katılması anlaşılır. Fakat, Z şirketlerinde farklı durumla
karşılaşılıyor.65 Burada bir bölümden bir-iki kişinin fikrini sormak yerine grubun
teklifleri üzerinde düşününlür. Bu yaklaşımın başlatılması için, sorunların
tanımlanmasında çalışanların değil, yöneticilerin katılmaları gerekir. Bu tür
uygulamanın şirketde başlatılması, geleneksel hiyerarşik yöneticiler için kolay
olmayabilir. Ama bir kez başlatılınca uzun dönemde şirkete yarar sağlar, çalışanlar
bağımsız davranırlar ve şirketle bütünleşirler.

3.1.13. On Üçüncü Aşama: Bütüncül İlişkilerin Gelişmesine İzin

Verilmesi
Bütüncül ilişkiler adlandırdığımız işbirliği ve yardımlaşma ruhu,
organizasyonlardaki bütünleşmenin nedeni değil, sonucudur. Böyle atmosfer astları
ve üstleri geçici olarak eşit kademeye getirir, aralarındaki mesafenin aşılmaz

65
“Американская и Японская школы менеджмента”,
http://monax.ru/management/00011524_1.html, 15 Ekim, 2006.

55
olmadığını kanıtlar ve organizasyondaki eşitlikçi yapının sürdürülmesine yardımcı
olur.
Bütüncül ilişkilerin geliştirilmesi, Z tipi değişikler başlatıldıktan sonra olabilir.
Bu aşamada, işçiler arasında düzenli soru-cevap toplantıları yapmak yararlı olur.
Yöneticiler çalışanlarıyla şirketin stratejik planları, pazarda uygulanan taktikleri,
gelecek politikaları hakkında da konuşabilirler. Bürokrasi yaklaşımını kabullenmiş
bir A şirketinde yönetici bu tür uygulamayı hiçbir zaman yapmaz.66

3.2. Z Kültürü
Bir şirketin kültürünü gelenek ve çevre oluşturur. Dahası, kültür, bir şirketin
saldırganlık, kendini savunma ya da uyuşukluk gibi faaliyetlerini belirleyen,
fikirlerini ve hareketlerini etkileyen değer yargılarını da oluşturur. Yöneticiler kendi
tutumlarıyla bu örneği astlarına ve kendilerinden sonraki kuşaklara aktarırlar.
Bir Z Teorisi kültüründe farklı değerler vardır: Uzun süreli iş, yakın ilişkiler,
karşılıklı güven vs. Z kültürüne sahip şirketin hiç bir bölümü bu değerlerden uzak
kalamaz. Stratejilerden personele, hatta ürettiği ürüne kadar herşey bu değerlerle
şekillenir. Kuşkusuz bu değerler arasında en önemlsi, Z kültürünün kendi insanlarına,
çalışanlarına duyduğu bağlılık ve sorumluluk duygusudur. Z kültürüne göre, insan
sabahtan akşama makine olamaz. İnsanca çalışma yalnızca üretimi artırmakla
kalmaz, aynı zamanda şirkete kar, çalışanlara ise iş mutluluğu getirir.
Şimdiye kadar Batılı yöneticiler artan üretimin teknolojiye bağlı olduğunu
sanmışlardır. Z Teorisi, iş dünyasında, ilginin yön değiştirerek insan ilişkilerine
yöneltilmesini sağlamıştır.
Değişken bir toplumda patron-işçi davranışları da iş yerinden kenara çıkmaz.
Bunun sonucu işçinin patronuna olan sadakatsizlik göstermesi olacaktır.
Geleneksel toplum kurumları bazen o kadar geri kalmış olurlar ki, insanlar
kişisel ihtiyaçlarını karşılayamaz hale gelirler. Bu koşullarda aile, ya da arkadaşlık
gibi temel bağların kişisel olarak çalışanı tatmin etmesini beklemek yanlış olur. Z
kültürü, çalışanlarına dengeli bir toplumsal çevre sunduğu, sorunlarla başa

66
a.g.m.

56
çıkabilecek ve yaşantılarının öteki bölümünü geliştirmelerine yardımcı olacak
desteği sağladığı için başarılı olmaktadır.
Z tipi şirket sanayi klanına dayandığı için ve toplumsal özellikleri koruyucu
özelliği yüzünden, öteki toplumsal bağları geliştirme ve güçlendirmede de olumlu bir
güçtür. Z tipi kültürü üzerine yapılan araştırmaların da gösterdiği gibi, uyumlu bir iş
ortamında çalışanlar, aynı zamanda dış toplumsal ilişkileri sürdürmekte de başarılı
olurlar.
Z şirketleri toplumsal ilişkileri üretimle dengeleyebilir, çünkü, bu ikisi zaten
birbirile yakından ilgilidir. Toplum ve ekonomi bir ülkenin iki ayrı yüzünü oluşturur.
Sosyal düzen yürümezse, ekonomi de bundan etkilenir. Ekonomik bir organizasyon,
tamamen ekonomik bir varlık değildir. Onun toplumsal bünyesi de vardır. Bu yüzden
de Z kuruluşlarında verimliliyin artırılması için fazla çalışmak değil, kişilerin
aralarındaki ilişki ve koordinasyonun üst düzeyde olmasına çaba gösterilir.
Z örgütlerinin belki de en ilginç özelliklerinden biri, toplantı ve toplantıdan
sonraki sürede ortaya çıkıyor. Her toplantıdan sonra yöneticiler toplantıyı kapsayan
dönem faaliyetlerini tesvir eden gösteri (sketch) yaparlar. Bu gösteride gerçek
yöneticiler yer alırlar, fakat kendilerini değil, birbirilerini tasvir ederler. Bu tür
gösteriler yöneticilerin sorunlar etrafında daha sık bütünleşmelerine neden oluyor. 67
Z örgütleri klan örgütlerine benzediyi için, burada insanlar arasında sıkı
ilişkiler vardır. Bu ilişkiler zamanla güvene dönüşmektedir. Güven duygusu örgüt
içinde büyük öneme sahiptir. Karar alma işlemlerinden tutmuş, planlama ve
uygulama işlemlerine kadar her işlem güven gerektiriyor. Z kültüründe güven birlikte
çalışmanın bir yoludur. Yani, güven olmazsa, birliktelik ve bütünlük de olmaz.
Z şirketlerinde ekipler oluşturulmaz, kendiliğinden ortaya çıkar. Bu birlikte
çalışmanın bir sonucudur da denilebilir. Pek çok toplumda böyle grupların üyesi
olmanın sınırlayıcı ve kişisel özgürlüyün kısıtlayıcı olduğu düşünülür. Ama yıllardır
ekip, ya da Japon tabirince klan uygulamalarını sürüdüren Japon ve Z tipi kuruluşlar
bu tür bir uygulamanın gerçekleştirilebileceği ve başarı getirebileceği kanısını ortaya
koymuştur.
Z kültürüne sahip şirketlerin başka bir özelliği yöneticilerin “gezinerek
yönetmeleridir”. Şirkete yeni giren işçilere şirketin temel hedefleri kısaca tanıtılır.
67
Ouchi, Teori Z, s. 181.

57
Fakat şirketin asıl felsefesi ve çalışma biçimi işbaşında öğrenilir. Bunu
gerçekleştirmek için, Z şirketlerinde yöneticiler kendilerini personelden soyutlayarak
odalarına çekilmek yerine, personele maksimum yakın olmaya çalışırlar. Uzaktan
emir vermek yerine, doğrudan iş süreçlerine katılırlar. Üst yöntim çalışanlara şirketin
felsefesini zorla kabul ettirmek yerine, onların bunu zamanla kabul etmelerini
bekler.68
Bazı bilim adamları, Z şirketlerinin insanlara bu kadar önem vermeleri yanında
ürünlere nasıl önem vermelerini merak etmiştir. Z şirketleri satışı, geliri ve karı hiç
düşünmüyor değil, fakat kar anlayışı bu şirketlerde bir az farklı tanımlanıyor. Kar,
gelirin maliyeti aşan kısmı değil, müşterinin şirketin ürün ya da hizmetlerine verdiği
değerdir. Bu yüzden bu şirketler fiyat belirlerken maliyete az önem verirler.
Bir Z tipi şirketi özel bir çevreyi gerektirebilir. Şu anda varolan Z
şirketlerinden hepsi de birbirinden farklıdır. Bunlar gelişmek için elverişli bir ortam
kurmuşlardır. Burada en azından üç çevre önemlidir:
Birincisi, şirketin bulunduğu çevreyi adeta kapladığı şirket kentleridir. Kodak,
Procter and Gamble bu tür şirketlere birer örnektir. Bu şirketler genellikle orta
büyüklükte ya da küçük kentlerde kurulmuştur. Böyle çevrelerde yaşayanlar doğal
olarak bütüncül ilşkiler kurabilmişlerdir.
İkincisi, sürekli yer değiştiren kuruluşların sahip olduğu çevredir. Bu
şirketlerde çalışanlar nerede bulunurlarsa bulunsunlar, onlar için tüm çevreler aynı
gibi görülür. Eli Lilly, Rockwell International gibi şirketler, çevreleri hep değişen
şirketlerdir.
Üçüncüsü, şirketlerin büyük sanayi kentlerinde yerleşmesinden doğan çevredir.
Örneğin, Hewlett-Packard, Texas Instruments gibi şirketler. Bu tür şirketlerde çalışan
insanların aralarındaki ilişkiler tıpkı tipik A şirketlerinde olduğu gibidir. Fakat bu tür
Z şirketlerinin A türlerinden farkı, çalışanların sağlıklı ruhsal yaşama sahip
olmalarıdır. Stress, manevi kriz gibi modern sanayi yaşamının olumsuz olguları bu
şirketlerde çalışanlarda ender görülür.
Buraya kadar anlatılan Z kültürü hakkındaki özellikleri genel olarak
toparlarsak, ortaya aşağıdaki özellikler çıkar:
1. Eleştiri ve dürüstlük ortamı,
68
a.g.e., s. 190.

58
 2. Güven, dostluk ve birlikte çalışma,
3. Ekiplere ayrılma,
4. “Gezinerek yönetim”,
5. İnsanlara ürünlerden daha fazla değer verilmesi,
6. Desteğe dayanan Z çevresi,
7. Z kültüründe yaşamın önemi.

3.3. Z Yönetim Yaklaşımını Uygulayan Şirketler

Z Teorisi’ni uygulayan pek çok Amerikan ve Japon kuruluşu vardır. Bunlardan
bazıları, hatta kuram ortaya atılmamıştan önce de bu tarzda yönetiliyordu. Z ve Japon
tarzı yönetimini benimseyen belli başlı şirketler bunlardır: General Motors, Ford,
Chrysler, Hewlett-Packard, General Electric, IBM, Texas Intruments, Intel, Dayton-
Hudson, Rockwell International, Sharp vs.69 Elbette bu listeyi uzatmak da
mümkündür. Aşağıda bu teoriyi yıllardır farklı, ama başarılı şekilde uygulayan dört
şirket incelenecektir.

3.3.1. Hewlett-Packard (HP) ve Amaçları

HP yıllardır uyguladığı Z tarzı yönetimini önceden belirlediği temel amaçlar
üzerine kurmuştur. Belirlenen bu amaçlar, iş dünyasında “HP amaçları” gibi bilinir.

3.3.1.1. Kısa Tanıtımı

HP bilgisayar sistemi, IT hizmeleri ve elektronik ürünler alanında faaliyet
gösteriyor. Ürettiği temel ürünler ise, masaüstü kişisel bilgisayar, lap-top, bilgisayar
monitorları, rakamsal kameralar, printer, scanner vs. Ekonomik ve bilim
faaliyetlerine göre ABD ve dünya liderlerindendir.
Şirket resmi olarak 1939 yılında David Packard ve William Hewlett tarafından
ABD’nin California ştatında kurulmuştur. Şirketin ismi de (HP) bu iki soyadın
birleşmesinden götürülmüştür. Önceleri sadece ses tezliyi jeneratörleri üretimiyle
meşgul olan şirket, sonradan faaliyet alanını büyüterek ve bir kaç kuruluşu da

69
Gültekin Yıldız, Kadir Ardıç, “Japon İşletmecilik Uygulamaları Türk İşletme Yönetimine Bir
Model Olabilirmi ?”, t.y., http://www.geocities.com/ceteris_paribus_tr/ardic, 01 Şubat, 2007.

59
kendisine katarak yeni elektronik ürünler üretmeye başladı. LaserJet, renkli scanner
gibi ürünler ilk defa HP tarafından üretilip piyasaya sürülmüştür.70
Uzun zaman şirkete rehberlik eden William Hewlett ve David Packard şirketin
gelişmesinde ve büyümesinde büyük paya sahiptirler. Onların yönetimi döneminde
şirketin gelirleri resmi kayıtlarda ilk defa 10 milyar doları geçmiş, şirketde çalışan
sayısı ise 85 000’i bulmuştur. 1987’de William Hewlett yönetim kurulu başkanı
yardımcılığından, 1993’de de David Packard yönetim kurulu başkanlığından istifa
edince şirketin üst yönetiminde değişiklikler olmuştur. Onların yerine, sırasıyla
Walter Hewlett ve David Woodly Packard (William ve David’ın oğulları) yönetim
kuruluna seçilmişler. Şirketin başkanı ve CEO görevini ise Lewis Platt üstlenmiştir.
2005 yılından ise şirketin tüm yönetimi Mark Hurd’ün elindedir. 2006 verilerine
göre, şirketin gelirleri 91.7 milyar dolar, şirketde çalışan sayısı ise 156 000’dir.71

3.3.1.2. HP Amaçları
Bir kuruluşun başarısı, orada çalışan kişilerin ortak amaçlara doğru
gösterdikleri toplam çabanın ürünüdür. Bu amaçlar gerçekçi olmalı, organizasyonda
herkes tarafından anlaşılmalı, organizasyonun temel karakter ve kişiliğini
yansıtmalıdır. HP’ın, zamanında şirketin kurucuları William Hewlett ve David
Packard tarafından belirtilen, geçerliliğini şimdi de koruyan ve şirket için ortak
değerler statüsünü taşıyan temel yedi amacı aşağıdakilerdir:72
1. Kar: Şirketin büyümesi ve öteki amaçlarına ulaşması için gereken kaynakları
sağlayacak kadar kar elde edebilmek. Şirketin politikası, büyümeyi finanse etmek
için karın çoğunu yeniden yatırımla değerlendirmek, yeni hisse senetleri satmak ve
diğer nakit kaynakları kullanmaktır. Kısa vadeli banka kredilerine başvurmak şirket
için hem pahalı, hem de geri ödemesi kısa zamanda olduğu için sakıncalıdır. Kar her
kesin sorumluluğudur.
2. Müşteriler: Müşterilere mümkün olduğu kadar yüksek kaliteli ürün ve
hizmet sunarak onların saygısını ve bağlılığını kazanmak. Mallar hem uzun süre
değerini korumalı, hem de satış öncesi ve sonrasında müşterilere hizmet
70
“Принципы управления, Хьюлетт-Паккард”, t.y.,
http://5ballov.ru/referats/search/75/?query=&visibility=hidden, 28 Nisan, 2007.
71
http://en.wikipedia.org/wiki/Hewlett-Packard, 27 Mayıs, 2007.
72
Ouchi, Teori Z, ss. 208-214.

60
sağlamalıdır. HP müşterileri, şirketle çalışırken ortak politikası ve hizmet anlayışı
olan bir şirketle alışveriş yaptıklarını, şirketin onların sorunlarını doğru ve etkili bir
biçimde çözme amacında olduğunu hissetmelidirler.
3. İlgi Alanları: Teknik, üretim ve pazarlama yeteneklerini kullanarak çalışılan
alanda hem kar getirebilecek, hem de ihtiyaç karşılayabilecek yeni iş kollarına
girmek. HP’nin yeni alanlara girmesinin asıl nedeni katkıdır. Müşteriye zaten satın
alabileceği bir ürünü yeni markayla sunmak değil, gerçekten yeni ve ihtiyaç duyduğu
ürün vermektir.
4. Büyüme: Büyüme hızını, kar, gerçek müşteri talebini karşılayabilecek
ürünler ve üretebilme yeteneğiyle sınırlamak. Şirket, sürekli gelişen ve büyüyen
teknoloji alanında çalıştığı için, büyümeye ihtiyaç duyuyor. Büyüme, yüksek
niteliklere sahip kişileri şirkete çekmek ve tutmak için gereklidir. Kısacası, sırf
büyümek için büyüme önemli değildir. Büyümenin de bir hedefi olmalıdır.
5. Çalışanlar: HP’de şirketin başarısında payı olanların bu başarı duygusunu
paylaşmaları, verimlerine dayanarak iş güvenliklerinin sağlanması ve kişisel tatmin
duymalarının temini çok önemlidir. Personel ilişkilerinin iyi yürümesi için,
çalışanların hem üstlerinin, hem de şirketin davranışlarına inanmaları gerekir. Her
çalışanın şirkette kalıp şirketle birlikte büyümesi arzu edilir.
6. Yönetim: İyi tanımlanmış hedeflere doğru yöneltirken, kişiye geniş özgürlük
verip inisiyatif ve yaratıcılığı desteklemek. Şirket yönetiminin belirlediği sınırlar
dahilinde her kes kendi amaçlarını kendisi belirlemelidir. Çalışanların tümü kendi
kısa süreli amaçlarıyla uzun süreli şirket amaçlarını dengelemeyi bilmelidir.
7. Vatandaşlık: İş yapılan her ülkede ve çevrede, ekonomik ve toplumsal bir
varlık olarak o çevreye karşı olan görevleri yerine getirmek. Dünyanın değişik
yerlerinde çalışan şirket olarak, her ortama pozitif katkıda bulunmak. Toplumun daha
iyiye götürülmesi, birkaç kişinin eline bırakılacak iş değildir, ve herkes tarafından
paylaşılmalıdır.

3.3.1.3. Şirketin Yönetim İlkeleri

HP’nin belirlediği temel amaçlarına göre aşağıdaki yönetim ilkeleri vardır: 73

73
“Принципы управления, Хьюлетт-Паккард”,
http://5ballov.ru/referats/search/75/?query=&visibility=hidden, 28 Nisan, 2007.

61
 1. Hedeflere yönelik yönetim: Hedefler kesin olarak saptanıyor ve çalışanlarla
tartışılarak onaylanıyor. Çalışanlar kendi sorumlulukları çerçevesinde iş hedeflerini
kendileri belirliyor.
2. “Gezinerek yönetmek”: Her bir yönetici çalışanı iş başında motive etmeli,
yönetmeli ve denetlemelidir. Bu, çalışana ek olarak özendirim sağlar ve çalışanın
yöneticisiyle bütünleşmesine yardımcı olur.
3. Açık kapı politikası: Bu, üstlerin her zaman açık ve anlayışlı olması
demektir. Bu politika, çalışanlarda kendi sorunlarını yöneticilerle paylaşmak cesareti
oluşturuyor ve çalışanların kendi yöneticilerine itibarını artırıyor.
4. Yöneticiliyin varisliyi: HP’de üst kademe yöneticilerinin önemli
görevlerinden biri de kendi görev yerlerine yeni yöneticiler yetiştirmektir. Bunun için
üst kademe yöneticileri şirketin genç ve tecrübesiz yöneticileriyle sürekli ilişki içinde
bulunurlar.
5. Derhal hesaplaşmak: HP şirketi, şirketin finansmanında yabancı kaynakları
kullanmak yerine, kendi özkaynaklarını kullanmayı tercih eder. Bu da borcu borcla
ödemek yerine, derhal kendi kaynaklarıyla ödemek demektir.
6. Müşteriyi dinlemek: HP yeni ürün üretip onu müşteriye zorla kabul ettirmek
yerine, müşteriyi dinleyip, onun ihtiyaçları doğrultusunda yeni ürünler üretir.
7. İnsanlara inam: Örgütde takım ruhu oyatmak için hem yöneticiler, hem de
çalışanlar arasında karşılıklı inam olmalıdır.
8. Katkı sağlamak: Çalışanlar, ister üst kademede olsun, ister alt kademede,
şirketin başarısında belli katkı payına sahiptir. Onun için de şirketin başarısı sayılan
kardan onlara sağladıkları katkı oranında kar payı verilmelidir.
9. Esnek iş grafiği: Çalışanlar kendi iş hedeflerini ve amaçlarını yönetimin
belirlediği sınırlar içinde kendileri belirliyorlar. Bu da onlara özgüdü ve kendine
inam veriyor.
10. Merkezkaç yönetim: Bu yönetim tarzı yöneticilerin kendi yetkilerini astlara
devrini gerektiriyor. Yöneticiyle ast arasında karşılıklı iletişim, inam ve bütünlük
olmadan yetki devrinin olması mümkün değildir.
11. Satış organizasyonunu değiştirme: Perakendecilerin hizmetlerinden
yararlanmak yerine, kendi satış noktalarını kurmak daha etkilidir.

62
 HP bu ilkeleri yıllardır uyguluyor ve şirketin başarısında bu ilke ve amaçların
rolü büyüktür. Aşağıdaki tabloda HP’in bu ilkeleri uygulamaktadaki hedefleri
verilmiştir:

Tablo 3.1 HP’in Yönetim İlkelerinin Uygulama Hedefleri

Yönetim İlkesi Uygulama Hedefi

Hedeflere yönelik yönetim Yönetimin organizasonu
Gezinerek yönetim Çalışanlarla yöneticilerin bütünleşmesi
Açık kapı politikası Özgür fikir bildirme
Yöneticiliğin varisliği Yüksek nitelikli yöneticilerin korunması
Derhal hesaplaşmak Otofinansman
Müşteriyi dinlemek Ürünün kalitesini artırmak ve yenilik
İnsanlara inam Çalışanların inisiyatif sahibi olması
Katkı sağlamak Şirketin başarısını çalışanlarla bölüşmek
Esnek iş grafiği Çalışana inam
Merkezkaç yönetim Yönetim yapısı
Satış organizasyonunu değiştirme Ürünlerin satış yöntemi

Kaynak: “Принципы управления, Хьюлетт-Паккард”, t.y.,

http://5ballov.ru/referats/search/75/?query=&visibility=hidden, 28
Nisan, 2007.

3.3.1.4. HP’nin Hedeflediği Organizasyon

HP, belirlediği temel amaçlar ve uyguladığı yönetim ilkeleri doğrultusunda bir
organizasyon hedefliyor:74
- Organizasyon içindeki her görev için uygun ve yetenekli kişi seçilmelidir.
Dahası, şirket değişen ve güncelleşen teknoloji alanında faaliyet gösterdiği için,
çalışanlar da, şirketin gelişen rekabeti karşılaması için kendi bilgi ve yeteneklerini
eğitim programlarına katılarak artırmalıdırlar.
- Bütün düzeylerde arzu varolmalıdır. Önemli mevkide çalışan yöneticiler hem
kendilerinde, hem de çalışanlarda işlemek ve gelişmek için arzu ve istek
oluşturmalıdırlar.
- Bütün düzeylerde herkes ortak hedeflere doğru birlikte çaba göstermeli, ters
amaçlara hizmet etmekten kaçınmalıdır.

74
Ouchi, Teori Z, s. 207.

63
 3.3.2. Dayton-Hudson (DH) ve Felsefesi
DH’da kurum felsefesi önemlidir. Burada belirlenen her bir amaç, hedef,
strateji; alınan her bir karar kurumun felsefesiyle uyumlu olmalıdır. Ona göre de,
DH, Z Teorisi’ni kurumsal felsefe olarak algılar.

3.3.2.1. Kısa Tanıtımı

Genellikle Target Corporation, ya da Dayton Dry Goods Co. gibi de tanınan
DH, ABD’de Wal-Mart, The Home Depot, Kroger, Sears ve Costco’dan sonra altıncı
büyük perakendeci kuruluştur. Şirketin başlıca beş dükkanlar zinciri vardır: Dayton,
Hudson, Marshall Field, Mervyns ve Target. Sattığı ürünler arasında giyimler,
mobilya, spor eşyaları, hayvan ürünleri, kuyumcu ürünleri vs. üstünlük teşkil
ediyor.75
Şirket 1902 yılında George Dayton tarafından ABD’nin Minneapolis kentinde
kurulmuştur. Önceleri şirketin adı Dayton Company gibi geçiyordu. Kuruluş
esnasında Goodfellow Company’nin altı dükkanını da kendi kuruluşuna katan
George Dayton, yavaş yavaş şirketi genişletmeye başladı. 1956’da Dayton Company
dünyada ilk iki katlı dükkan açan şirket oldu.76
1962’de Dayton Company, şirketin o zamanki yöneticilerinden olan John
Geisse’in teşebbüsü ile kendisi için yeni sayılacak faaliyet sahasına geçti. Target adlı
yeni dükkan zincirinin açılmasıyla birlikte şirket kuyumculuk faaliyetine girmiş
bulunyordu. 1968’de şirketin kurucularından biri, Douglas Dayton ve başkan
yardımcısı John Geisse görevlerinden ayrılınca şirket için zor dönem başlamıştır.77
1969 yılında Dayton Company diğer bir perkandeci kuruluş olan Hudson
Company ile birleşti ve şirketin adı değişip Dayton-Hudson Corporation oldu.
Yönetimde olan değişiklikler şirketin durumuna ve gelişimine büyük katkı sağladı.
Şirket ilk kez toplam gelirlerine göre milyarı aştı: 1.12 milyar dolar. 78
1981’de yönetime Bob Ulrich’in gelişiyle şirketin gelişimi hız kazandı. Yeni
dükkan zincirleri açıldı ve bazı dükkanlar alınıp şirketin dükkan ağlarına katıldı.

75
http://en.wikipedia.org/wiki/Dayton-Hudson, 27 Mayıs, 2007.
76
a.g.y.
77
a.g.y.
78
http://www.targetcorp.com/financialtables, 27 Mayıs, 2007.

64
2006 verilerine göre, şirketin gelirleri 59.49 milyar dolar civarındadır ve şirketde
toplam çalışan sayısı 352 000’ dir.79

3.3.2.2. Şirketin Stratejik Görevi ve Yönü

Dayton-Hudson Corporation, kendi görevini Amerikan tüketicisine modaya
uygun, kaliteli mallar satarak hizmet vermek olarak görüyor. Müşteriye uzun vadeli
hizmet anlayışı; yetenekli ve hevesli personel, çalışılacak sağlıklı çevreler ve uzun
vadede en yüksek karı gerektirir. Çalışanların her açıdan gelişmesi, çevrenin
toplumsal, kültürel ve iş ihtiyaçlarına hizmet edilmesi ve sanayideki öncül şirketlerle
eşit kar düzeyine ulaşılması şirket için önemlidir.80
DH şirketi dört önemli gruba hizmet eder: Tüketiciler, çalışan elemanlar, pay
sahipleri ve çevre. Kar bu unsurlara hizmet etmenin ödülüdür. Bu dört gruba
gelecekte de kaliteli hizmet sunmak için uzun vadeli kar şirket için önemlidir. 81

3.3.2.3. Şirketin Amaçları ve Hedefleri

Şirketin dört çıkar grubuna hizmet konusunda belli amaçları vardır:82
1. Mal ve hizmetlerde müşterilerin beklenti ve ihtiyaçlarını karşılamak.
2. Çalışanların kişisel ve mesleki gelişmelerine katkıda bulunmak.
3. Pay sahiplerine çekici kar payı sağlamak.
4. İçinde çalışılan topluma hizmet etmek.

3.3.2.4. DH Felsefesi
DH’nın kendisi için belirlediği temel amaç ve hedefleri yönünde kabul ettiği ve
uyguladığı kendine özgü yönetim felsefesinin kilit yönleri bunlardır:83
1. Egemenlik: Bu hem piyasada, hem de satılan malda üstün ve egemen olma
anlamına gelir. Özellikle müşterilere aradıkları malın en iyisinin DH dükkanlarında
bulunduğunu temin eden politika benimsenmiştir.

79
http://www.targetcorp.com/career, 27 Mayıs, 2007.
80
Ouchi, Teori Z, s. 215.
81
a.g.e.
82
a.g.e., ss. 215-217.
83
a.g.e., ss. 217-221.

65
 2. Kalite: Kalite, bütün çalışmalarda gereklidir. Müşteriler, DH şirketini kaliteli
hizmet sunan, kaliteli mallar satan, seçkin kadro tarafından yönetilen ve seçkin
kişilerin çalıştığı bir şirket olarak görmelidir.
3. Moda: Moda, şirketin işinin can damarıdır. Hangi malda olursa olsun,
müşteriler piyasadaki en yeni ve en heyecan verici, son moda malları DH’da
bulmalıdır.
4. Değer: Değer sadece fiyat anlamına gelmez. Şirket değeri, müşteriye,
müşterinin yaptığı yatırımın karşılığında kaliteli mal ve hizmet sunarak ödemek
anlamında görür.
5. Planlama: Kuruluş için stratejik planlar merkezden belirlenmelidir. Diğer
orta ve kısa vadeli planlar belirlemek DH şirketine tabi kuruluşların ihtiyarına
bırakılıyor.
6. Personel: Şirket, personelinin kaliteli hizmet sunması için onların
gelişmesini sağlamalıdır.
7. Sorumluluk: Şirket kendisi için belirlediği dört çıkar grubuna karşı tüm
sorumluluklarını yerine getirmelidir.
8. Büyüme: Şirketin parasal verimliliğindeki denge, mevcut kuruluşların karlı
biçimde işletilmesiyle ve yeni iş alanlarının oluşturulup geliştirilmesiyle
sağlanmalıdır.
9. İş ahlakı: Üst kademeden alt kademelere kadar şirketde çalışan tüm işçiler iş
dünyasının ve şirketin belirlediği iş etiklerine uyum göstermelidirler.

3.3.3. Intel ve Resmi Olmayan Kültürü

Yukarıdaki iki şirketden farklı olarak, Intel Z tarzı yönetim anlayışını yakın
zamanlarda kabul etmiştir. Önceleri sırf Batı tarzında, ya da bürokratik yöntemlerle
çalışan şirket, şimdi Z yaklaşımını örgütte resmi olmayan kültür tanımıyla
uyguluyor.

3.3.3.1. Kısa Tanıtımı

Intel Corporation dünyanın en büyük yarı iletici üreten şirketlerinden biridir.
Şirketin ürettiği elektronik ürünler içinde mikroprosessörler, ana bellek çipleri,

66
bilgisayar ağ kartları vb bilgisayar ve iletişim ürünleri üstünlük teşkil ediyor. Şirketin
en ünlü ürünü ise, bilgisayarlarda kullanılan Pentium prosessörleridir.84
Şirket 1968’de Integrated Electronics ismiyle Robert Noyce ve Gordon Moore
tarafından ABD’nin California ştatında kurulmuştur. Önceleri genellikle bilgisayar
çipleri üretiminde uzmanlaşan şirket, daha sonra IBM’le artan rekabet nedeniyle
bilgisayar prossesörleri sanayisine girdi. Şirkete uzun dönemli başarı getiren bu
kararı veren yönetici Andy Grove’du. 2000’li yıllara kadar süren bu gelişme ve artan
pazar payı, 2000 yılından sonra yavaş yavaş durmaya başladı. Rakiplerin Intel’in her
ürününe karşı yeni ürünle piyasaya çıkması Intel’i zor duruma sokuyordu. Andy
Grove’un yerine geçen yeni CEO Craig Barret şirketi düşüşten kurtarmaya çaba
gösterse de, fazla başarılı olmadı.85
2005 yılında yönetici görevini yenice üstlenen Paul Otellini şirketde yeniden
örgütlenmeye gitdi ve şirkete 20 000 yeni işçi aldı. Fakat, bu örgütlenme şirket için
etkili olmayınca, şirket çalışanlarının %10’unu ve Cambridge Üniversitesi’ndeki
laboratuvarını kayb etmek zorunda kaldı. Şirketin 2006 verilerinde gelirleri 35.7
milyar dolar, resmi kayıtlı çalışan sayısı ise 94 000’dir.86

3.3.3.2. Intel’in Resmi Olmayan Kültürü

Intel’in örgüt çapında kendine özgü kabul ettiği ve resmi olmayan kültürünün
ana hatları şöyledir:87
1. Intel hem teknoloji, hem de iş hayatında bir numara olmalıdır. Çünkü, orta
düzeyde kuruluş olmak başarıyı şirketden uzak tutar.
2. Yaratıcılık ve yenilik yenilgi riskini artırsa da Intel teknolojisinde,
ürünlerinde ve işinde kendini gösterir. Çünkü, başarı yüksek oranda riskle gelir.
3. Aynı oranda yaratıcılık ve yeniliyin yan kuruluşlarda da olması lazım.

84
http://en.wikipedia.org/wiki/Intel, 28 Mayıs, 2007.
85
a.g.y.
86
http:///www.intel.com/companyhistory, 29 Mayıs, 2007.
87
Ouchi, Teori Z, s. 229.

67
 4. Şirketde “en alt düzeyin önemsenmesi” politikası yürütülür. Bunun sonucu
olarak, çoğu faaliyet, alt düzeydeki etkisi açısından değerlendirilir.
5. Müşterilerin ve iş çevresinin nazarında, şirket imajına karşı çok duyarlıdır.
Intel müşterilerine karşı olan sorumluluğunu kutsal sayar, ve bunu yerine
getirmediğinde organizasyon çok üzülür.

3.3.3.3. Şirketin Yönetim Tarzı

Intel, her biri kendi kişisel özelliği, karakteri olan kişilerden oluşmuş bir
şirketdir. Bu yönetim ekibi için de geçerlidir. Son on yıl içinde şirket hedeflerine
ulaşmasını sağlayan bazı genel özellikler ve yönetim tarzı böyle ortaya çıkmıştır: 88
 Yönetim öz eleştiri yapabilir.
 Şirketin bütün düzeylerinde açık ve yapıcı eleştiriler, tartışmalar, teşvik
edilir.
 Oy birliğiyle karar verme kuraldır.
 İletişime dayanan açık yönetim şirket tarzıdır.
 Kişilere verilen görevlerle onların mesleki amaçlarını aynı paralelde tutmak.
 Fırsat yakalamak için eğitime önem vermek.
 Sonuçlara yönelik şirket olarak kaliteyi önemsemek.
 Verimlilik gurur duyulacak başarıdır.
 Her kes, her işten sorumludur.
 Bağlılık uzun vadelidir.
 Bütün çalışanlar şirketle olan ilişkilerinde serbest ve katılımcı olmalıdır.
 Bütün çalışanlardan iş ahlakı konusunda duyarlı olması beklenir.

3.3.3.4. Intel Ekipleri

Ekipler Intel için vazgeçilmez unsurdur. Ekip verimliliği Intel’in hedefleri
açısından hayati önem taşır. Organizasyonda ekipler değişik şekillerde olur. Resmi
olarak belirlenmiş genel ekipler, genellikle bölümler içinde oluşturulur. İşlerin büyük
kısmını bu ekipler yerine getirir.

88
a.g.e., ss. 230-231.

68
 Bölümler arasında çalışan ve resmi olarak belirlenmemiş özel ekipler de vardır.
Bunlara Intel örgütü içinde “görev gücü” (task power) denir. İşler yerine getirilirken
ortaya çıkan bellibaşlı sorunları çözmek bu ekiplerin temel görevidir.
Intel için belki de en önemli ekip türü “görülmeyen ekipler”dir (invisible
teams). Bunlar, normal operasyonlar sırasında ortaya çıkan ekip sorunlarını çözmek
için kurulmuş, resmi olarak tanımlanmamış ve özel olarak da oluşturulmamış
ekiplerdir.89
Ekip amaçları, kişisel amaçlardan önde gelir. Organizasyon yapısında, ya da
görevlerde gereken değişiklik kişisel meslek kademelerini korumaktan çok, ekibin
randımanını ve aldığı sonuçların kalitesini yükseltecek şekilde yapılır.90
Matriks organizasyon uygulamalarının geçerli olduğu zamanda elemanın
birden fazla üstünün olması onun sorumluluklarının sınırını belirsiz ediyor. Intel’de
buna “ortak alanların yönetimi” (management of common fields) deniyor. Bu sınırı
bilinmeyen sorumlulukları karşılaması için elemanlar sürekli eğitime tabi tutulmalı
ve kişisel olarak gelişmeleri için gerekli avantajlar sağlanmalıdır. 91

3.3.4. Sharp ve Sloganları

Yukarıdaki diğer üç şirketden farklı olarak, Sharp Z Teorisi’ne kendine özgü
tarzda yanaşmıştır. Belki de bu onun Japon şirketi olmasıyla ilgilidir. Her şirketin Z
Teorisi’ni farklı algılayıp uyguladığı gibi, Sharp’ın da yönetim tarzında ünlü
sloganları etkilidir.

3.3.4.1. Kısa Tanıtımı

Sharp Corporation elektronik mamuller üreten Japon kuruluşudur. Temel
ürünleri, audio-vizüal ve iletişim için elektronik techizat, LCD monitorlar vs.
Şirketin ismi, şirketin kurucularından olan Tokuji Hayakawa’nın ihtira ettiği Ever-
Sharp mekanik kurşun kalem ürününden türemiştir. 1912 yılında Japonya’nın Osaka
kentinde kurulan şirketin temel üretim alanı mekanik kurşun kalemlerdi. Ama 1923

89
a.g.e., ss. 231-232.
90
a.g.e.
91
a.g.e.

69
yılındaki depremden sonra, şirket yerleşim alanıyla birlikte üretim alanını da
değiştirdi. Elektronik ürünler üretimine geçen şirket, önceleri radyo üretiyordu.92
1953 yılından itibaren Sharp faaliyet alanını genişleterek, ürün hattına
televizyon, LCD monitorlar, elektronik hesaplayıcı makineler ilave etdi. Özellikle
LCD monitor ürünleri şirketin uzmanlık alanı sayılıyor.93
1982-2000 yılları şirketin “altın devri” gibi anılıyor. Bu zaman aralığında
Sharp Ar-Ge faaliyetlerine harcamaları artırarak pazardan bazı rakiplerini
sıkıştırmayı başardı. Pazar payının artımıyla birlikte gelen sponsor teklifleri de
şirketin finansal durumuna pozitif katkı sağladı. Bu sponsorluk faaliyetlerinden en
başarılısı, ünlü İngiliz futbol kulübü Manchester United’la yapılan anlaşmadır. Tam
18 yıl şirketin logosunu reklam eden bu kulüp Sharp’ın Avrupa pazarına girmesine
büyük katkı sağlamıştır.94
Şirketin şimdiki başkanı Haruo Tsuji Sharp’ın Avrupa ve Amerika’dan başka
Afrika ve Avstraliya’ya doğru genişlemesine katkıda bulunmuştur. 2005 ve 2006
verilerine göre şirketin gelirleri 28 milyar yen (yaklaşık 21 milyar dolar), resmi
kayıtlı işçi sayısı ise 47 600’dir.95

3.3.4.2. Sharp Sloganları

Sharp’ın kurulmasından bu zamana kadar sürekli gelişmesine ve bir çok alanda
başarılı olmasına yıllardır örgüt içinde kabul gören ve eksiksiz uygulanan sloganları
etkili olmuştur:96
1. Kültür ve insanların refahı için ürün geliştirme: Sharp, satış ve ürün hattını
genişletmek için değil, insanların ihtiyaçlarını düşünerek, onların seçim imkanlarını

92
http://en.wikipedia.org/wiki/Sharp_Corporation, 30 Mayıs, 2007.
93
a.g.y.
94
http://www.marketingist.com/makaleler/yabancı.htm, 31 Mayıs, 2007.
95
http://www.sharp.com/aboutus/financial, 31 Mayıs, 2007.
96
“Принципы современного менеджмента на примере корпорации SHARP”, Москва, 2001,
http://5ballov.ru/referats/search/75/?query=&visibility=hidden, 13 Kasım, 2006.

70
çoğaltmak, refah seviyesini kaldırmak, toplumsal kültürün genişlemesine katkıda
bulunmak için yeni ürünler geliştirir.
2. Uyum herşeyden üstündür: Şirketde ast-üst ilişkileri gelişmeli, karşılıklı
itibar olmalı ve hepsinden önemlisi tüm bunlar örgüt-yönetici-çalışan arasında uyum
sağlamalıdır.
3. İyilik ve emek olmadan dünya korkunçtur: Verimlilik bir çok şirket gibi
Sharp için de önemlidir. Verimliliğin Sharp örgütü içinde farklı yorumu vardır.
Burada verimlilik yalnızca rakamlardan ibaret değildir. Verimlilik karşılıklı saygıyla,
insanlar arasında olan iyiliklerle birlikte düşünülmelidir. İyi sonuçlara göre haksız
rekabet ve kötü ilişkilerden kaçınılmalıdır.

3.3.4.3. Şirketin Yönetim Anlayışı

Japon geleneksel ve kültürel değerlerinden gelen Sharp’ın yönetim tarzı
kendine özgüdür:97
1. İş garantisi ve işde güvenlik sağlamak,
2. Örgütde oy birliği sağlamak,
3. Bilgiye dayalı yönetim,
4. Kaliteye önem vererek yönetmek,
5. Yönticilerin üretim sürecine sürekli katılımı,
6. Örgütte dürüstlük,

97
a.g.m.

71
 SONUÇ VE ÖNERİLER
Japonya’da orta asrlardan başlayan gelişme İkinci Dünya Savaşı’ndan sonra
daha da hızlanmaya başlamıştır. Ülkede savaş sonrası berpa sürecinde hükümetle
halkın bütünleşmesi, halkın hükümetin aldığı kararlara optimist yanaşması gelişmeni
hızlandıran amillerdendir.
Yıllardır Japon ekonomisini, Japon yönetim uygulamalarını araştıran Batılı
bilim adamları Japonların başarısında ayrı ayrı faktörlerin etkili olduğunu
söylüyorlar. Kimilerine göre yüksek teknoloji, kimilerine göre eğitim, kimilerine
göre de alınan kararlar Japonya’nın gelişmesini sağlamıştır. Göründüğü gibi
araştırmalar ayrı ayrı spesifik konularda olduğu için, ortaya çıkan sonuçlar da
birbirinden farklıdır ve Japonya’nın gelişme nedenini tam olarak ortaya koymuyor.
Bu gün Japonya’da istenilen rastgele insandan, “Ülkenin kısa zaman kesiyinde bu
kadar hızlı ve istikrarlı gelişmesini kim ya da ne sağladı ?” diye sorulursa, yanıt öz
ve kesin olarak, “Sararyman” olacak. Bu İngilizce’den tahrif olunarak Japonca’ya
geçen “salaryman” kelimesinin aynısıdır. Bu yanıtdan da göründüğü gibi Japonlar
kendilerinin gelişmesinde en büyük pay sahibi gibi sade işçiyi görüyorlar.
Doğrudan da savaştan sonra ekonominin gelişmesinde, mesai saatlarini uzatan,
az ücrete razı olarak çalışan, bazen kötü işyeri şartlarına rağmen şirketine her zaman
sadık kalan alt kademe işçilerin büyük katkısı vardır. Japonya’nın gelişmesinde etkili
olan faktörlere genel olarak bakarsak, insan ve yönetim faktörünün ön planda
olduğunu görürüz.
Beş temel üretim faktöründen dördüne; insan kaynağına, sermayeye,
girişimciliye ve bilgiye sahip olan ülke, gelişmede belki de en büyük rol oynayan
tabii kaynaktan hemen hemen yoksundur. Buna rağmen ülkenin bu şekilde gelişerek,
şu anda dünyanın ABD’den sonra ikinci büyük ekonomisi haline gelmesini insan akıl
edemiyor. Halbuki, bir az derinden düşünürsek “Japon mucizesi” denilen sırrın insan
kaynağında yattığını görürüz. İnsan kaynağı üretim için gerekli sermayeyi
oluşturuyor, insan kaynağı gerektiğinde müteşebbislik yaparak üretim alanlarında
işletmeler açıyor ve nihayet insan kaynağı üretimde kullanılmak üzere yeni
teknlojilerin gelişmesi için gerekli bilgi düzeyini sağlıyor. Göründüğü gibi, üretimde
insan kaynağı çok önemlidir ve onun sayesinde diğer üretim faktörleri

72
oluşturulabiliyor. Bunun en güzel ve çarpıcı örneğini Japonya tüm dünyaya
göstermiştir. Tabii kaynakların olmaması durumunda insan kaynağının onun yerine
geçerek etkili olması ülke için başarıyı getirmıştir.
Hiç şüphesiz, var olan bu kadar fazla insan kaynağını yönetmek için etkin
yönetim sistemi de gereklidir. Çalışmanın birinci bölümünden başlayarak sonuna
kadar Japon yönetim sisteminin etkinliklerinden bahis edildi. Birinci bölümde
Japonya’nın savaştan sonraki ekonomik durumu ve bu durumdan nasıl çıkması
araştırıldı. Japonya’nın bir ülke gibi gelişmesinde büyük rol oynayan yönetim
sisteminin gelişme tarihi ve temel özelliklerinden söz edildi. Bundan başka
Japonya’da faaliyet gösteren şirketlerin; zaibastu ve keiretsu’ların yapıları ve
işleyişleri, günümüzdeki Japon şirketlerinin hukuki türleri araştırıldı.
İkinci bölümden başlayarak, Japon yönetim tarzından türetilmiş ve yönetim
bilim dalında Z Teorisi gibi tanınan kavramdan söz edildi. Z Teorisi’nin temel
özellikleri ve Z şirketlerinin işleyişi anlatıldı. Bundan başka, Amerikan, Japon ve Z
tarzı yönetimlerin mukayeyesi yapılarak, benzer ve farklı yönleri ortaya konuldu.
Nihayet sonuncu, üçüncü bölümde ise, Amerikan tarzından Z tarzına geçiş
aşamaları araştırıldı, Z Teorisi’nin uygulama yöntemleri Hewlett-Packard, Dayton-
Hudson, Intel ve Sharp şirketlerinin örneğinde daha da somut şekilde ortaya konuldu.
Bu örneklerden de görüldüğü gibi, Z Teorisi’nin kesin bir uygulama formülü yoktur.
Z Teorisi her şeyden önce bir yönetim anlayışıdır ve farklı tarzlarda uygulanabilir.
Örneğin, HP bu kavramın özelliklerinden yararlanarak kendi temel amaçlarını
belirlemiştir. Bundan başka, DH felsefesini, Intel resmi olmayan örgütiçi kültürünü
ve Sharp da sloganlarını Z yaklaşımına uygun şekilde oluşturmuştur. Yani, her
kuruluş Z Teorisi’ni kendince algılayarak, kendi yöntemlerine göre uyguluyor.
Önemli olan, örgütlerde Z yaklaşımının bir bütün olarak kabul edilmesi ve
uygulanmasıdır.
Bu çalışma sonunda elde edilen sonuçlar aşağıda toplanmıştır:
- Japonya’nın gelişmesinde kilit rolü kendilerine özgü yönetim anlayışları
oynamıştır. Başka deyişle, bu gün “Japon mucizesi” gibi anılan Japonya’nın savaştan
sonraki gelişimi Japon yönetim sistemiyle bağlıdır.
- Japon yönetim sisteminin Batı sisteminden çok farklı olduğu, bu yönetim
sistemlerinin ortak yanlarının az olduğu da çalışma sonuçlarına eklenebilir.

73
 - Japonya’da yönetimin gelişmesine Batı düşüncesiyle birlikte, kültürel
faktörler de katkı sağlamıştır.
- Japonya’da faaliyet gösteren şirket ve kuruluşların yapılarını üç türe
ayırabiliriz. Bunlar dozuku, zaibatsu ve keiretsu’dur.
- Ayrıca, çağdaş Japon şirketlerinin hukuki yapıları, az farklılıkla Batı
şirketlerininkine benziyor.
- Japon yönetim sisteminin yedi temel özelliyi vardır, ve bunların çoğu
Amerikan yönetim özelliklerinden farklıdır.
- Z Teorisi’nin ortaya çıkışı bilavasite, Amerikalıların kuruluşlarını Japon
tarzıyla yönetmek istemeleriyle bağlıdır.
- Z tipi yönetim yaklaşımının özelliklerine dikkat edilirse, % 70 Japon tarzı
yönetim özelliklerine benziyor.
- Bu üç yaklaşım birlikte alınıp karşılaştırılmış ve A tarzının diğer iki tarzdan
keskin şekilde ayrıldığı görülmüşdür. Fakat, yine de bunlar arasında benzer özellikler
de yok değildir. Örneğin, istihdam konusunda Amerikalılar genelde kısa dönemi
tercih ederken, Japonlar ve Z yaklaşımında çalışan diğer şirketler uzun dönemli
politikaları seçiyorlar. Sorumluluğa gelince, Japonların kolektif sorumluluk anlayışı
Amerika’da geçerli değildir ve Z tarzında çalışan firmalar da sorumluluk konusunda
kolektiflik yerine bireyselliği tercih ediyorlar.
- Aynı zamanda, Z Teorisi McGregor’un X ve Y kuramlarından da farklıdır.
McGregor’un kuramları, yönetim nesnelerini ve olaylarını kapalı sistemde ele
alıyorsa, Ouchi’nin Z Teorisi açık sisteme üstünlük veriyor.
- Şirket ve kuruluşlarda Z Teorisi’nin uygulanması sonucu, Z şirketleri ve Z
kültürleri kavramları ortaya çıkmıştır.
- Amerikan tarzından Z tarzına geçişi on üç aşamada tamamlak mümkündür.
- Z Teorisi somut bir anlayış değildir ve dolayısıyla da, bu teoriyi uygulayan
kuruluşta başarı garantilenemez. Başarı kazanılması için, değişimi gerçekleştirmek
isteyen kuruluş varolan örgütsel kültürü analiz edip doğru kararı vermelidir.
Bu çalışmada, Japon yönetim modeli ve Z Teorisi etraflıca ele alınmıştır. Bu
yönetim yaklaşımları Japonya’nın ekonomik gelişmesiyle ilişkilendirilerek
incelenmiştir. Fakat, araştırılması düşünülüp de, çalışmada yer almayan bir kaç konu
var. Örneğin, Japonya’da ekonomik gelişmenin bu yönetim yaklaşımlarından nasıl,

74
hangi tekniklerini uygulayarak ve hangi sonuçlara ulaşılarak başarıldığı bu çalışmada
yer almamıştır. Aynı zamanda, üçüncü bölümdeki uygulamayla ilgili konularda
genellik esas alınmış ve Z Teorisi’nin bu şirketler tarafından uygulanması
detaylarıyla verilmemiştir. Çünkü, burada konular genel olarak ele alınmış ve
incelenmiştir. Bu konuda yapılacak gelecek araştırmalarda tüm bu yetersizlikler
hatırlanmalı ve ortadan kaldırılmalıdır.
Japon yönetim anlayışını tam şekilde ele alan araştırmalar ister Türkiye, isterse
de Azerbaycan edebiyyatında fazla değil. Araştırmaların çoğu genellikle ekonomik
yönden ele alınıyor. Japon yönetim sisteminin doğrudan etkilendiği kültürel ve etnik
açıdan incelenmesi hemen hemen yok derecesindedir. Japon yönetim sisteminin ve Z
Teorisi’nin araştırılması ve belli başlı özelliklerinin ortaya konulması önümüzde bu
yönetim özelliklerinin gelecekte Azerbaycanda da uygulama perspektifini açıyor.
Bunun için, Azerbaycan şirketlerinde ve kuruluşlarında etraflıca araştırmalar
yapılmalı, Japon yönetim anlayışı ile Azerbaycan yönetim anlayışı karşılaştırılmalı
ve ortak yanlar bulunmalıdır.
Japon ve Azerbaycan toplumsal değerlerini kısaca gözönüne getirirsek, onların
arasında benzerliklerin fazla olduğunu görürüz. Mesela, örgütlerde kapalı değerleme,
yaşlıya saygı, homojenlik her iki toplumda da var. Bu benzerlikler gözönünde
bulundurularak, Azerbaycan ekonomisinin gelişmesini sağlamak için, Japon
modellerini kullanmak olur. Elbette bu modeller kullanılırken, olduğu gibi değil,
toplumsal değerlere uyarlanarak kullanılmalıdır.
Uzak gelecekte ise vizyonda Azerbaycan’nın kendi yönetim modelinin
oluşturulması durabilir. Bunun için, yukarıda da söylenildiği gibi, mevcut durum
araştırılmalı, Japon modelinden toplumsal değerlere uyan ve gelişmede etkili olacak
her özellik alınmalı, zamanla kültürel değerler içinde “eritilmeli” ve yeni model
oluşturulmalıdır.

75
 KAYNAKLAR

A) KİTAPLAR

1. Eren, Erol: Yönetim ve Organizasyon, 5. bs., İstanbul, Beta Yayınevi, 2001.

2. Handy, Charles: Süper Yönetim, çev: Yakut Güneri, İstanbul, İlgi, 1989.

3. Koçel, Tamer: İşletme Yöneticiliği, 6. bs., İstanbul, Beta Yayınevi, 1998.

4. Kunde, Jesper: Şirket Dini, çev: Nejat Ulusay, Nesrin Eruysal, İstanbul,
MediaCat, 2002.

5. Ouchi, William: Teori Z, çev: Yakut Güneri, İstanbul, İlgi, 1989.

6. Vogel, Ezra F.: Modern Japanese Organization and Decision Making, Los-
Angeles, University of California Press, 2001.

B) MAKALELER

1. Bhappu, Anita D.: “Japon Ailesi: Japon Şirket Ağları ve Japon Yönetimi için
Kurumsal Bir Mantık”, çev: Nuray Atsan, Academy of Management Review,
No: 2, Nisan, 2001, ss.1-12.

2. Çekinmez, Vural: “Japonya İş Kültürü”, İGEME-İhracatı Geliştirme

Merkezi Yayınları, No: 7, Ocak-Şubat, 2006, ss. 1-16.

3. Erdem, Ramazan ve İbrahim Kocabaş: “Yönetimde Doğu Paradigması”,

Sosyal Bilimler Dergisi, t.y., ss.175-189.

4. Gillo, Dianne Lloyd: “Japanese Management and the Structure of the

Organization "From Wa to Z”, Division of Business and Economics
Publications, University of Wisconsin-Stevens Point Press, t.y., ss. 24-36.

5. Иванников, Василий.С.: “Японская модель управления на рубеже ХХI

века: Традиционное и современное”, Ярославль, y.y.,1999, ss. 16-52.
(yayınlanmamış)

6. Köse, Sevinç, Semra Tetik ve Cuma Ercan: “Örgüt Kültürünü Oluşturan

Faktörler”, Yönetim ve Ekonomi Dergisi, C. VII, No: 1, 2001, ss. 219-242.

7. Özçelikel, Hamdi: “Japon Yönetim Sistemleri”, MESS Eğitim Vakfı

Yayınları, No: 177, 1994, ss. 21-54.

76
 8. Sığrı, Ünsal: “Japonların Kültürel Özellikleri Bağlamında: Yönetsel, Ekonomik
ve Sosyal Süreçlerinin Analizi”, İstanbul Ticaret Üniversitesi Sosyal
Bilimler Dergisi, No: 9, Ocak, 2006, ss. 29-47.

9. Ванецова, Людмила: “Менеджмент в Японии”, Владивосток, y.y., 2004, ss.

1-15. (yayınlanmamış)

10. Wong, M.L: “Should Japanese giants cut the apron strings ?”, Journal of
European Industrial Training, Vol. XX, No: 5, Lingnan College Press, 1996,
ss. 13-19.

11. Young, Kathryn ve Chalmers Johnson, : “Corporate Culture in Asia:

Perspectives on Indonesian, Japanese and American Management”, JPRI
Working Paper, No: 4, November, 1994, ss. 57-68.

12. Zerenler, Muammer ve Rıfat İraz: “Japon Yönetim Anlayışı ve Şirket Ağları
(Keiretsu) Analizi”, y.y., t.y. ss.757-776.

C) ELEKTRONİK KAYNAKLAR

1. Aktan, Çoşkun Can: “Yönetimde İnsan Boyutu ve Ouchi’nin Z Teorisi”, t.y.,

http://www.canaktan.org, 20 Nisan, 2007

2. Aktan, Coşkun Can: “Z Tipi Organizasyon Yapısı”, t.y.,

http://www.canaktan.org, 20 Nisan, 2007.

3. “Американская и Японская школы менеджмента”, t.y.,

http://monax.ru/management/00011524_1.html, 15 Ekim, 2006.

4. Артамонова И. В.: “Япония – как объект исследования в сфере

управления”, Ярославль, 2001, http://5ballov.ru/referats/search/75/?
query=&visibility=hidden, 19 Kasım, 2006.

5. Булейко Д. В.: “Экономическая модель Японии”, Усть-Каменогорск,

2004, http://5ballov.ru/referats/search/75/?query=&visibility=hidden, 04
Aralık, 2006.

6. “Centralization of decision-making in Japanese factories”, Sage Publications,

1992,
http://www.findarticles.com/p/articles/mi_m4339/is_n2_v13/ai_12650457/pg8,
19 Ocak, 2007.

7. Cihan, Ahmet: “Japonya’da Modernleşmenin Sosyo-Ekonomik ve Kültürel

Temelleri”, t.y., http://www.dicle.edu.tr/dictur/suryayin/khuka/cihan.htm, 02
Ocak, 2007.

77
 8. “Don't Stifle Your Entrepreneurs, Japan”, Febraury 7, 2003,
http://www.businessweek.com/smallbiz/content/feb2003/sb2003027_1731.htm
, 21 Nisan, 2007.

9. “Древная Японская Культура”, t.y., http://5ballov.ru/referats/search/75/?

query=&visibility=hidden, 24 Nisan, 2007.

10. “Экономическое чудо Японии”, Новосибирск, 2000,

http://5ballov.ru/referats/search/75/?query=&visibility=hidden, 14 Kasım,
2006.

11. “Emerging Challenges for Modern Manufacturing Organizations”, t.y.,

http://www.stfrancis.edu/ba/ghkickul/stuwebs/btopics/works/theoryz.htm, 23
Nisan, 2007.

12. Harada, Yutaka: “The Origins of Japanese-Style Management”, t.y.,

http://www.nira.go.jp/publ/review/95winter/harada.html, 28 Ocak, 2007.

13. “İkinci Dünya Savaşı sonrası Japonya Ekonomisi”, t.y.,

http://www.dtm.gov.tr/ead/ekonomi/sayi9/japonya.htm, 21Ocak, 2007.

14. Kapur, Surinder: “Theory Z of management”, BS Publications, March 27,

2007, http://www.rediff.com/money/2007/mar/27guest.htm, 28 Mayıs, 2007.

15. Kostak, Fevzi: “Japonya´nın Farkı”, ETİKA Danışmanlık ve Eğitim Ltd. Şti
Yayınları, t.y., http://www.kobitek.com/article.php?id=25, 28 Mart, 2007.

16. Кузнецова Н. В.: “История управленческой мысли в Японии”,

Менеджмент в России и за рубежом, No: 4, 2002,
http://www.dis.ru/manag/arhiv/2002/4/10.html, 23 Nisan, 2007.

17. “Japanese management, recession style”, t.y.,

http://www.findarticles.com/p/articles/mi_m1038/is_n2_v39/ai_18124645, 21
Mart, 2007.

18. “Japon Yönetim Teknikleri”, t.y., http://www.kisiselbasari.com/Yazi.asp?

ID=166, 11 Şubat 2007.

19. Lagace, Martha ve Hilah Geer: “Can Japan Compete ?” January 8, 2001,
http://hbswk.hbs.edu/item/1895.html, 12 Aralık, 2006.

20. Михальски, Тино: “Японские организационные формы в западной

экономике”, Мюнхен, t.y.,
http://subcontract.ru/Docum/DocumShow_DocumID_179.html, 28 Nisan,
2007.

78
21. Morishita, Yoichi: “Globalization and Japanese-Style Management”,
Matsushita Electric Industrial Co. Ltd Publications, t.y.,
http://www.glocom.org/opinions/essays/past_paper/index.html, 27 Şubat,
2007.

22. Murata, Kazuo: “Japon Yönetim Teknikleri”, ç.y., 08 Nisan, 2006,

http://www.kirbas.com/index.php?id=302, 12 Şubat, 2007.

23. “Organization Type Z”, t.y.,

http://www.stfrancis.edu/ba/ghkickul/stuwebs/btopics/works/theoryz.htm, 18
Aralık, 2006.

24. Öztürk, Okan: “Pazara Giriş İmkanları ve Japonya”, İthalat Genel

Müdürlüğü Yayınları, t.y.,
http://www.minikjaponya.com/icerik/japonya_ticaret/japon_pazari.html, 25
Aralık, 2006.

25. “Подходы к управлению группами и руководству ими”, t.y.,

http://www.osp.ru/os/2003/05/183042/_p2.html, 15 Şubat, 2007.

26. “Принципы современного менеджмента на примере корпорации SHARP”,

Москва, 2001, http://5ballov.ru/referats/search/75/?query=&visibility=hidden,
13 Kasım, 2006.

27. “Принципы управления, Хьюлетт-Паккард”, t.y.,

http://5ballov.ru/referats/search/75/?query=&visibility=hidden, 28 Nisan, 2007.

28. Розанова, Елена В.: “Отражение человека как объекта профессионального

менеджмента в доктринах Х, Y, Z”., Череповец, 2001,
http://5ballov.ru/referats/search/75/?query=&visibility=hidden, 28 Kasım,
2006.

29. Sanford, Jacoby M: “The Embedded Corporation: Corporate Governance and

Employment Relations in Japan and the United States”, t.y.,
http://press.princeton.edu/chapters/s7856.htm, 31 Mart, 2007.

30. “Сравнительный анализ американского и японского подходов к

управлению предприятием”, t.y., http://5ballov.ru/referats/search/75/?
query=&visibility=hidden, 18 Kasım, 2006.

31. “Уильям Оучи и теория Z”, t.y.,

http://www.socioego.ru/teoriya/teor_manag/teor_motiv/ouchi2.html, 17 Mart,
2007.

32. “Управление персоналом в США и Японии”, t.y.,

http://5ballov.ru/referats/search/75/?query=&visibility=hidden, 21 Kasım,
2006.

79
33. Верников, Геннадий: “Управление в Японии”, 06 Июлья, 2007,
http://www.vernikov.ru/content/view/372/140/, 24 Aralık, 2006.

34. Yıldız, Gültekin ve Kadir Ardıç: “Japon İşletmecilik Uygulamaları Türk

İşletme Yönetimine Bir Model Olabilirmi ?”, t.y.,
http://www.geocities.com/ceteris_paribus_tr/ardic, 01 Şubat, 2007.

35. Евдокимов К. С.: “Американская и японская модели менеджмента”,

Сургут, 2001, http://5ballov.ru/referats/search/75/?query=&visibility=hidden,
24 Kasım, 2006.

36. http://www.oaib.gov.tr/pazarulke/japonya.aspx, 20 Ekim, 2006.

37. http://www.ulkeler.net/japonya.htm#04, 25 Ekim, 2006.

38. http://www.wikipedia.org/biographies/deming, 17 Kasım 2006.

39. http://www.williamouchi.com/biography, 14 Eylül, 2006.

40. http://en.wikipedia.org/wiki/Hewlett-Packard, 27 Mayıs, 2007.

41. http://en.wikipedia.org/wiki/Dayton_Hudson, 27 Mayıs, 2007.

42. http://www.targetcompany.com/financialtables, 27 Mayıs, 2007.

43. http://www.targetcorp.com/career, 27 Mayıs, 2007.

44. http://en.wikipedia.org/wiki/Intel, 28 Mayıs, 2007.

45. http:///www.intel.com/companyhistory, 29 Mayıs, 2007.

46. http://en.wikipedia.org/wiki/Sharp_Corporation, 30 Mayıs, 2007.

47. http://www.marketingist.com/makaleler/yabancı.htm, 31 Mayıs, 2007.

48. http://www.sharp.com/aboutus/financial, 31 Mayıs, 2007.

80
 EKLER

EK-1 ÇALIŞMADA GÖSTERİLEN TABLOLAR

Tablo 2.1 Amerikan ve Z kuruluşlarında grup halinde çalışma anlayışları

A Kuruluşu Z Kuruluşu
Araçtır Hedeftir

Rasyonelleşme amacıdır Yaşam şeklidir

Reallaştırılacak bir işlemdir Normal yaşam tarzıdır

Bilinçli çalışmadır Alışılmış bir adetdir

Verimliliktir Etkinliktir
İşi daha ucuz yerine getirmek İşi daha iyi ve kaliteli yerine getirmek
yöntemidir yöntemidir

Kaynak: “Американская и Японская школы менеджмента”, t.y.,

http://monax.ru/management/00011524_1.html, 15 Ekim, 2006.

81
 Tablo 2.2 McGregor’un X ve Y Kuramları ile Ouchi’nin Z Kuramının
Karşılaştırılması

McGregor’un X ve Y
Yönetim kavramları Ouchi’nin Z kuramı
kuramları
İnsanlar iş görmek için İnsanlar doğuştan iş
Motivasyon
motive edilmeli görmek için motivelidir

Liderin çalışan üzerinde Lider genellikle “koç”

Liderlik
etkisi fazla görevini görür

Yönetici fazla güce ve Yetki çalışanlar arasında

Güç ve yetki
yetkiye sahiptir eşit olarak paylaşılmıştır

Çatışma anında yönetici Yönetici sadece “hakem”

Çatışma
duruma müdahele eder rolünü oynar
Performans
Terfi yavaş, performans
Performans değerleme değerlendirme ve terfi
değerlendirme ise hızlıdır
hızlıdır

Mesleki gelişme Uzmanlaşma fazladır Uzmanlaşma sınırlıdır

Çalışana örgüt içinde

İnsan iş yerinden dışarıda
Çalışana değer verilmesi aileden biri gibi
düşünülmüyor
davranılıyor

Kaynak: Елена В. Розанова, “Отражение человека как объекта

профессионального менеджмента в доктринах «Х», «Y», «Z»”,
Череповец, y.y., 2001, s. 46.(yayınlanmamış)

82
 Tablo 2.3 Amerikan ve Japon Toplumlarının Temel Değer Yargıları

Amerikan Toplumu Japon Toplumu

Bireysellik Kolektiflik
Nitelik ve yetenekler bireyden Nitelik ve yetenekler toplumdan
kaynaklanır kaynaklanır
Bireysel maksimizasyon her zaman iyi
Bireysel maksimizasyon iyidir
değildir
Genç insanlara saygı Yaşlı insanlara saygı

Heterojenlik Homojenlik

Yasal ve kuralcı toplum Kapalı değerleme

“Ben” kültürü “Biz” kültürü

Kaynak: Erol Eren, Yönetim ve Organizasyon, 5. bs., İstanbul, Beta Yayınevi,

2001, s. 96.

Tablo 2.4 Amerikan, Japon ve Z Yönetim Modellerinin Karşılaştırılması

A Tipi Yönetim Modeli J Tipi Yönetim Modeli Z Tipi Yönetim Modeli

Kısa küreli istihdam Yaşam boyu istihdam Uzun süreli istihdam

Bireysel karar verme Kolektif karar verme Kolektif karar verme

Bireysel sorumluluk Kolektif sorumluluk Bireysel sorumluluk

Hızlı değerleme ve terfi Yavaş değerleme ve terfi Yavaş değerleme ve terfi

Formel kontrol İnformel kontrol İnformel kontrol

Uzmanlığa dayanmayan Orta ölçüde uzmanlığa
Uzmanlığa dayalı kariyer
kariyer dayanan kariyer
Çalışanın sadece iş Çalışanı bağlı olduğu tüm Çalışana aileden biri gibi
yaşamı ile ilgilenilmesi değerlerle kabul etme davranma

Kaynak: Çoşkun Can Aktan, “Yönetimde İnsan Boyutu ve Ouchi’nin Z

Teorisi”, t.y., http://www.canaktan.org, 20 Nisan, 2007

83
 Tablo 3.1 HP’ın Yönetim İlkelerinin Uygulama Hedefleri

Yönetim İlkesi Uygulama Hedefi

Hedeflere yönelik yönetim Yönetimin organizasonu
Gezinerek yönetim Çalışanlarla yöneticilerin bütünleşmesi
Açık kapı politikası Özgür fikir bildirme
Yöneticiliğin varisliği Yüksek nitelikli yöneticilerin korunması
Derhal hesaplaşmak Otofinansman
Müşteriyi dinlemek Ürünün kalitesini artırmak ve yenilik
İnsanlara inam Çalışanların inisiyatif sahibi olması
Katkı sağlamak Şirketin başarısını çalışanlarla bölüşmek
Esnek iş grafiği Çalışana inam
Merkezkaç yönetim Yönetim yapısı
Satış organizasyonunu değiştirme Ürünlerin satış yöntemi

Kaynak: “Принципы управления, Хьюлетт-Паккард”, t.y.,

http://5ballov.ru/referats/search/75/?query=&visibility=hidden, 28
Nisan, 2007.

84
EK-2 ÇALIŞMADA KULLANILAN JAPONCA KELİMELER VE
TÜRKÇE KARŞILIKLARI

- Dozuku- Türkçe’de harfi karşılığı “aile” kelimesidir. 20.asrdan önce Japonya’da

faaliyet gösteren şirket yapılarını böyle adlandırıyorlardı.
- Godo kaisha- Ortakların koydukları sermayeleri kadar sorumluluk üstlendikleri
şirket yapısı. Batı’daki limited şirketlere benziyor.
- Gomei kaisha- Ortaklar şirket borçlarına karşı sınırsız sorumluluğa sahiptir.
Paralel olarak kolektif şirketlere benziyor.
- Goshi kaisha- Bazı ortakların sorumluluğu sınırlı, bazılarınki ise sınırsız olan
şirket türü. Bu da komandit şirketlere benziyor.
- Hui- Japonca “tanomoshi” gibi geçen kelimenin Çince karşılığı
- Honke bunke- Örgütlerde hiyerarşik ilişkiler
- Jomukai- Japon kuruluşlarında ortak yürütme kurulu
- Kabushiki kaisha- Yapısı ve işleyişine göre tıpkı anonim şirketlere benzerler.
- Kaizen- Sürekli gelişim
- Kanban- Stoksuz çalışma
- Keiretsu- Bir bankanın etrafında toplanan ve yönetimi profesyonel yöneticiler
tarafından yürütülen şirket ağları. Savaştan sonra iflas eden zaibatsu’lar
keiretsu’lara dönüşmüşler.
- Mochibun kaisha- Yapısına göre yarı anonim, yarı komandit şirketlerdir.
- Nichotekie keiei- Japon yönetim tarzı
- Nirengi- Mukayese objesi. Yönetim biliminde benchmarking gibi geçen
kelimenin hemen hemen aynısı.
- Ringi-sho- Türkçe kelime karşılığı ringi-“mühür”, sho-“belge”. Japon
kuruluşlarında karar alma süreci
- Shusin koyo- Japon kuruluşlarında kriz dönemleri
- Sogo shosha- Stratejik ticaret şirketleri

85
- Tanomoshi- Bir tür “döner kredi” sistemi. Japon işadamlarının kendi aralarında
belli bir işi başlatmak için para toplamalarıdır.
- Tokumei kumiai- Yapılarına göre limited, işleyişine göre de komandit şirketlere
benziyorlar.
- Yoko narabi- Performans standartları
- Yugen kaisha- 2005 yılından itibaren Japonya’da faaliyet gösteren bu şirketler
sonradan godo kaisha’lara çevrilmişler.
- Zaibatsu- Savaştan önce, Japonya’da faaliyet gösteren, yönetimi genellikle bir
aile elinde bulunan ve etrafında küçük şirketler toplayan büyük şirket

86
 ÖZGEÇMİŞ
Ben, Sabit Memmedov, 30 Kasım 1985’de Ukrayna’nın Herson kentinde
doğuldum. 1990 yılında Azerbaycan’a geldikten sonra ilkokul tahsilimi Abşeron
rayonu’nun Ceyranbatan kasaba orta okulunda aldım. 1998’de ortaokul öğrenimi
görmek amacıyla dahil olduğum Sumqayıt Özel Türk Lise’sini 2003 yılında bitirdim
ve aynı yılda Qafqaz Üniversitesi’nde, İktisadi ve İdari Bilimler Fakülte’sinin
İşletme Bölümüne kabul oldum. 2005’de Azersun Holding’in Bakü Yağ ve Gıda
ASC ve Qorqud Holding’in Birlik Sigorta şirketlerinde staj yaptım. 2007 yılında
mezun oldum ve “Japon Yönetim Uygulamaları ve Yönetimde Z Teorisi” adlı
bitirme çalışması ile lisans eğitimimi tamamladım.

87