Les 3

Verlonig kan ingezet worden gericht op het individu  cafetaria: loon in vorm van elektrische fiets,
duurdere bedrijfsauto,…
hedendaagse benadering:

- Systeembenadering: de wisselwerking tussen de buitenwereld. Niet alleen intern

Systeemdenken: nadenken over wat je moet doen en weten wat voor impact het heeft  Wie moet
ik daarvoor inschakelen.  denken in groter geheel  bv. Reclame ppt. Met alleen reclame lukt het
niet  nadenken over de impact op de hele organisatie

 Ook leren uit fouten reflecteren  bv. Vragen aan oud-studenten wat ze vonden van de
opleiding.
- Contingentiebenadering:
o Omvang; aanpassen aan grote
o Technologie: Bv. AI constant zoeken naar nieuwe technologien
o Omgeving: bv. Auto was zeker  nu elektriciteit…
o Persoonlijke verschillen

Vroeger Weber en Fayol controle , meer vanonder in schema, nu meer naar boven (human factor)
 keuze maken op basis van huidige omgeving  bv. Hoe groter hoe meer nood aan internal 
zoeken naar de grootste nood van het bedrijf.

 Ook karakter heeft invloed  sommige willen meer da iedereen het leuk vind, anderen zijn
meer doelgericht

Schema van Quin

Assesment=taak  zeggen wat voor een medewerker je bent , creatief, gestructureerd, Etc.

Naam maken: op zoek naar stijgende klanten-verwachtingen. Bv. Amazon is zeer goed in de vraag
voorspellen. Daarom kunnen ze binnen 24 uur leveren. Spotify  good on any devive….

Filmpje: Medewerkers- worden niet enkel gekozen op kwaliteit maar ze moeten ook leuk zijn  ze
zeggen dat je doelgericht en gemotiveerd moet zijn maar dat je er ook plezier in moet kunnen
hebben. Work-life integration <__> work life seperation. Mensen moeten netwerken opbouwen ener
moet geïnveseerd worden hierin.  strategieën, kunnen gekopieerd worden maar de cultuur
kunnen niet gekopieerd worden.

 Zelfde Cultuur: zelfde opvattingen hebben over hoe dingen zouden moeten zij. (moet een
bepaalde groep zijn)
 Volgens Zappo eigen cultuur  kan niemand kopiëren

Cultuur kan ook afremmen  1. Je gedrag

2. symbolen 3. Communicatie

 men communiceert met een imago  vaak anders dan echte persoonlijkheid

 Hoe beïnvloed manager cultuur: heel sterk want leidinggevend

Organisatie zou op verschillende kernwaarden of organisatiecultuur.

  Agressivietit : concurrentie of comprtitir

Cultuur is moeilijk te koppiëren maar onstaat ook moeilijk

- Verbind mensen
- Door cultuur te kennen  beter begrijpen van beslissingen
- Als manager kan het een bepaald controlesysteem zijn
- Als mensen dezelfde waarden delen is controlesysteem niet echt meer nodig  vb. als
iedereen op tijd zijn belangrijk vindt.
- Cultuur mag geen secte zijn  Bv. Niks mag in vraag gesteld worden,… etc.

Congruent: overlappende waarde van organisatie en medewerkers

Ideeën komen vaak van oprichters die moest de rest meekrijgen of bepaald profiel aanwerven

Socialiseren = leren van omgeving bv je komt binnen en ziet mensen aanschuiven  ga jij dat ook
doen.

Selectie: investeren om cultuur te bewaren bv. Betalen om iemand ontslag te laten nemen die niet in
de cultuur past.

Cultuurmodel Hofstede: meerdere medewerkers uit verschillende landen met verschillende culturen
 werkt niet

Internationale  Nationale cultuur kan makkelijk organisatiecultuur beinvloeden. Vb. Bord leegeten/
over laten

Bv. Verschil in openheid belgië en Nederland  nederland mag iedereen meer zijn zegje doen  in
belgie wordt dat minder geapprecieerd.

 Eigen cultuur is individueel

 Per land, stad,…  aandacht voor omgeving

Globe project  lijkt op cultuurmodel hofstede