QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

GIẢNG VIÊN: TS. NGUYỄN VÂN THÙY ANH

KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
Email: thuyanhnv@yahoo.com thuyanhnv@neu.edu.vn
Mobile: 0988082099
GIỚI THIỆU HỌC PHẦN
 Quản trị Nhân lực là một trong những hoạt động quan trọng của tổ chức, góp
phần nâng cao tính cạnh tranh, tính hiệu quả và sự bền vững của tổ chức. Quản
trị nguồn nhân lực dựa trên năng lực là cách tiếp cận mới trong quản lý nguồn
nhân lực, giúp tổ chức thích ứng đối với những thay đổi đang
diễn ra của công việc, tổ chức và môi trường.
 Quản lý nguồn nhân lực dựa trên năng lực luôn gắn với việc xác định năng
lực, xây dựng khung năng lực và sử dụng khung năng lực như một căn cứ để
tuyển dụng, quản lý, phát triển và đãi ngộ người lao động.
 Học phần Quản trị nhân lực này cung cấp cho học viên những kiến thức và
kỹ năng trong quản lý nguồn nhân lực theo tiếp cận mới – tiếp cận dựa trên
năng lực.
 Học phần được tổ chức thành các chương:
(i) Quản trị nguồn nhân lực trong môi trường thay đổi;
(ii) Lập kế hoạch và Tuyển dụng nguồn nhân lực dựa trên năng lực;
(iii)Quản lý thực hiện công việc và đãi ngộ nhân sự và
(iv)Quản lý năng lực và Phát triển nguồn nhân lực dựa trên năng lực

09/02/2023 2
GIỚI THIỆU HỌC PHẦN
Học phần được tổ chức thành các chương:
(i)Quản trị nguồn nhân lực trong môi trường thay đổi
(ii)Lập kế hoạch và Tuyển dụng nguồn nhân lực
(iii)Quản lý thực hiện công việc
(iv)Quản lý năng lực và Phát triển nguồn nhân lực dựa trên năng lực
(v)Thù lao lao động
(vi)Quan hệ lao động

09/02/2023 3
 TS. NGUYỄN VÂN THÙY ANH
Email: thuyanhnv@neu.edu.vn, thuyanhnv@yahoo.com
Mobile: 0988082099

KINH NGHIỆM CHUYÊN MÔN

Giảng dạy:
•Chuyên ngành Quản trị Nhân lực, Khoa Kinh tế và Quản lý Nguồn nhân lực, Đại học Kinh tế Quốc dân (ĐHKTQD)
•Chương trình Cử nhân Quản trị Kinh doanh Quốc tế, Tập đoàn Pearson, Đại học Tổng hợp Sunderland, Đại học West of
England, Vương quốc Anh
•Chương trình Cao học Đại học West of England, Vương quốc Anh, Chương trình Cao học Việt Bỉ, hợp tác giữa Trường Kinh
doanh Solvay, Đại học Tổng hợp Tự do, Vương quốc Bỉ và ĐHKTQD ; Thạc sĩ Quản lý Nhân sự, ĐH Tổng hợp Paris Ouest
Nanterre la Defense, Cộng hòa Pháp; EMBA – ĐH Tổng hợp Quebec Montreal, Canada,
Tư vấn và đào tạo : về Chiến lược nguồn nhân lực, Phát triển hệ thống Quản lý nhân sự, Xây dựng hệ thống Thù lao lao
động, Phát triển Nguồn nhân lực, , Định mức Lao động, Quản lý thực hiện công việc theo mô hình KPI/BSC, Lãnh đạo, Mô
hình đào tạo ADDIE cho các khách hàng: CTCP Tập đoàn PC1, CTCP Kinh doanh Viglacera, Bộ giáo dục và Đào tạo, Tổ chức
Kenan – Hoa kỳ, Honda Việt Nam, Đại học Ngoại thương, Tổ chức hợp tác ELIS - Italia, Tổng công ty Điện lực Miền Bắc –
Tập đoàn Điện lực Việt Nam, Bộ Tài chính; Tổ chức Hợp tác Đức (Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit –
GIZ) – Cộng hòa Liên bang Đức; Công ty Viễn thông Quốc gia, Công ty Điện toán và Truyền số liệu VDC1, Tập đoàn Viễn
thông Việt Nam (VNPT); Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn (VBARD), Sở Công nghiệp Ninh Bình; Công an tỉnh
Quảng Ninh; Khách sạn Công đoàn
GIÁO DỤC
•Tiến sĩ Kinh tế - ĐH Kinh tế Quốc dân
•Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh - Trường Kinh doanh Solvay, Đại học Tổng hợp Tự do, Vương quốc Bỉ và ĐHKTQD
•Kỹ sư Quản trị Doanh nghiệp – ĐH Bách Khoa Hà Nội
4
 MỤC TIÊU HỌC PHẦN
 Về kiến thức: trang bị cho học viên những kiến thức về kế
hoạch nguồn nhân lực và các phương pháp thu hút, tuyển chọn
nhân lực hiệu quả, bố trí sử dụng lao động phù hợp với yêu cầu
công việc; quy trình và nội dung của quản lý thực hiện công việc
cũng như hệ thống đãi ngộ gắn kết với sự đóng góp của cá nhân
trên cơ sở đánh giá kết quả thực hiện công việc, hệ thống thù lao
lao động và các thực tiễn phát triển và gìn giữ nguồn nhân lực của
doanh nghiệp
 Về kỹ năng: trang bị cho người học những kỹ năng tổng hợp,
phân tích và giải quyết các tình huống phát sinh trong quá trình thu
hút và tuyển chọn nguồn nhân lực, kỹ năng lựa chọn các tiêu chí
đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực, kỹ năng quản lý thực
hiện công việc trong tổ chức và đãi ngộ thỏa đáng cho người lao
đông, kỹ năng xây dựng và thực hiện lộ trình/kế hoạch phát triển
nghề nghiệp trên cơ sở mô hình năng lực.

09/02/2023 5
 MỤC TIÊU HỌC PHẦN
TT Mô tả mục tiêu học phần CĐR (PLO) Mức độ***
của CTĐT**
[1] [2] [3] [4]
G1 Cung cấp cho người học những kiến thức về hệ thống quản trị 1.4 4
nguồn nhân lực, môi trường của quản trị nhân lực; quy trình lập
kế hoạch và tuyển dụng nguồn nhân lực; quy trình và hệ thống
quản lý thực hiện công việc, hệ thống thù lao lao động và các
thực tiễn phát triển và gìn giữ nguồn nhân lực của doanh nghiệp

G2 Cung cấp cho người học những kỹ năng xây dựng, đánh giá và 1.4 4
tổ chức thực hiện các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp

G3 Tạo cơ hội thực hành kỹ năng làm việc độc lập, làm việc nhóm; 2.1, 2.2, 2.3, 4
thực hành kỹ năng thuyết trình, viết báo cáo , kỹ năng phân tích 2.5, 3.1, 3.2
tổng hợp và giải quyết vấn đề thông qua bài tập nhóm, bài tập
tình huống về các vấn đề liên quan đến vấn đề quản trị nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp
09/02/2023 6
Tài liệu tham khảo
 Giáo trình
Mathis, R. L, Jackson, J. H., Valentine,S. R., Meglich, P. A.(2017), Human
Resource Management, 15th Edition, Cengage Learning, USA.
 Tài liệu khác
Dessler, G., (2017), Human Resource Management, 15th edition, Pearson,
Boston

09/02/2023 7
 Tài liệu tham khảo
 Byars, L.L., Rue, L.W (2008), Human Resources Management, ninth edition,
Mc.GrawHill International
 Briscoe, D.R., Schuler, R.S., Claus, L., (2009), International Human Resources
Management, third edition, Routledge Taylor & Francis Group
 Tom Redman, Adrian Wilkinson, 2009, Contemporary Human Resource
Management, Text and Cases, FT Prentice Hall
 Quản trị nhân lực - Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2012), Nhà Xuất bản
Đại học KTQD, Hà Nội
 Amstrong M. (2009), Amstrong’s handbook of human resource management
practice, 11th edition, Kogan Page.
 Beardwell, Holden, Claydon (2004), Human resource management A
contemporary appraoch, Prentice Hall, 4th edition.
 Stephen Taylor (2010), Resourcing & Talent Management CIPD McGraw Hill ISBN:
9781843982517 5th Edition

09/02/2023 8
ĐÁNH GIÁ HỌC PHẦN

Hình thức đánh giá CLOs Công cụ và tiêu chí đánh giá* Tỷ lệ (%)

[1] [4] [5] [6]

Chuyên cần CLO1- CLO3 Các tiêu chí : (i) Nội dung; (ii) Hình thức; (iii) 10%

Thời gian nộp; (iv) Mức độ hợp tác

Đánh giá quá trình (1 CLO1- CLO6
bài tập nhóm)
Phiếu đánh giá với các tiêu chí : (i) Nội dung;
40%
(ii) Hình thức đẹp; (iii) Trình bày hấp dẫn,
thuyết phục; (iv) Mức độ hợp tác trong trả lời
câu hỏi; (v) Thời gian trình bày

Đánh giá cuối kỳ CLO1-CLO3 Theo yêu cầu bài thi 50%

09/02/2023 9
 Bài tập nhóm
 Nhóm học viên từ 5-6 người
 Chọn chủ đề, viết báo cáo và trình bày
 Thời gian trình bày:
◦ …………………………..
◦ 20 - 25 phút /nhóm
 Thời hạn đăng ký: …….., tuần 1

09/02/2023 10
 Bài tập nhóm
Chủ đề:
Các nhóm chọn một trong các chủ đề theo gợi ý sau:
1. Phân tích thực trạng thu hút, tuyển dụng và bố trí nhân sự tại
doanh nghiệp ....:
2. Phân tích thực trạng xây dựng và triển khai hệ thống Quản lý
thực hiện công việc tại doanh nghiệp ....
3. Quản lý năng lực và phát triển nghề nghiệp, biên chế nhân lực
nội bộ tại doanh nghiệp ..... (khung năng lực và thực hiện việc
đánh giá năng lực, xây dựng và quản lý việc thực hiện lộ trình
phát triển nghề nghiệp)
4. Phân tích thực trạng Thù lao lao động tại doanh nghiệp ....
5. Phân tích thực trạng Quản lý thực hiện công việc và Thù lao
theo thực hiện công việc tại ....
6. Phân tích thực trạng Quan hệ lao động tại doanh nghiệp ....

09/02/2023 11
 CHƯƠNG I:
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG
MÔI TRƯỜNG THAY ĐỔI
Nội dung
1. Quản lý nguồn nhân lực: khái niệm, tầm quan trọng
2. Hệ thống quản lý nguồn nhân lực
3. Các yếu tố thuộc về môi trường của quản lý nguồn
nhân lực

09/02/2023 13
Mục tiêu chuyên đề
Trang bị cho học viên những kiến thức và hiểu biết về hệ thống
quản lý nguồn nhân lực của tổ chức; phân tích những thách
thức đối với các hoạt động quản trị nhân lực của tổ chức; phân
tích sự tương tác giữa các thực tiễn quản trị nhân lực với các
nhân tố bên trong, bên ngoài tổ chức

09/02/2023 14
Nội dung
1.1 Quản lý nguồn nhân lực: khái niệm, tầm quan trọng
1.1.1 Khái niệm QTNL
1.1.2 Mục tiêu của QTNL
1.2. Hệ thống quản lý nguồn nhân lực
1.2.1. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
1.2.2. Cơ cấu tổ chức và phân tích công việc
1.2.3. Thu hút
1.2.4. Quản lý và đánh giá thực hiện công việc
1.2.5. Quản lý năng lực và Phát triển nguồn nhân lực
1.2.6. Thù lao lao động
1.2.7. Quan hệ lao động
1.3. Các yếu tố thuộc về môi trường của quản lý nguồn nhân lực
1.3.1 Môi trường bên trong tổ chức và thực tiễn quản trị nhân lực
1.3.2 Môi trường bên ngoài tổ chức và thực tiễn quản trị nhân lực

09/02/2023 15
1.1 Quản lý nguồn nhân lực: khái
niệm, tầm quan trọng
1.1.1 Khái niệm QTNL
1.1.2 Mục tiêu của QTNL

09/02/2023 16
 1.1.1 Khái niệm QTNL trong các
tổ chức
 Khái niệm Nguồn nhân lực:
◦ Tất cả những người đang làm việc cho một tổ chức
 Khái niệm Quản trị nhân lực (Quản lý nguồn nhân lực)
◦ QTNL bao gồm tất cả các hoạt động của một tổ chức
nhằm thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng và đánh giá,
bảo toàn và duy trì một lực lượng lao động đáp ứng yêu
cầu công việc của tổ chứcvề mặt số lượng và chất lượng

09 February 2023 17
.
1.1.2 Mục tiêu của QTNL

◦ Nâng cao sự đóng góp có hiệu suất của NLĐ với tổ chức
để giúp cho tổ chức có thể sử dụng được tốt nhất nguồn
nhân lực hiện có, đáp ứng được các yêu cầu công việc
trước mắt và trong tương lai, các yêu cầu phát triển cá
nhân của NLĐ

◦ Tăng cường sự trung thành và gắn bó của NLĐ

09 February 2023 18
1.2. Hệ thống quản lý nguồn nhân lực
◦ Nhóm chức năng thu hút (hình thành) nguồn nhân lực

 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

 Phân tích và thiết kế công việc

 Biên chế nhân lực: Tuyển mộ tuyển chọn và bố trí

◦ Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

 Đánh giá thực hiện công việc

 Đào tạo và phát triển NNL

◦ Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

 Thù lao

 Quan hệ lao động và bảo vệ lao động

09/02/2023 19
 1.2.1. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

 KKH NNL là quá trình đánh giá các nhu cầu về NNL xuất phát
từ mục tiêu của tổ chức và xây dựng các kế hoạch nhân lực
để đáp ứng các nhu cầu đó
◦ Dự tính cầu về nhân lực: dự tính số lượng và loại lao động
cần thiết cần có để thực hiện các công việc của tổ chức
◦ Dự tính cung về nhân lực: dự tính số lượng và loại nhân
lực mà tổ chức có thể đáp ứng
◦ So sánh cung - cầu nhân lực => đề xuất các giải pháp cân
đối cung – cầu nhân lực

09/02/2023 20
1.2.2. Cơ cấu tổ chức và phân tích
công việc
 Quá trình nghiên cứu và phân tích các nhiệm vụ và hành vi lao
động có liên quan đến việc thực hiện các công việc cụ thể trong
tổ chức
 Các sản phẩm của phân tích công việc gồm:
Bản mô tả công việc
Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

09 February 2023 21
 1.2.3. Thu hút và biên chế nhân sự

 Biên chế: quá trình bố trí người lao động vào các vị trí việc làm,
gồm các hoạt động:
◦ Thu hút và gìn giữ lao động
◦ Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực
◦ Bố trí và định hướng lao động mới
◦ Bố trí lại: thuyên chuyển, đề bạt, xuống chức, thôi việc và hưu
trí

09 February 2023 22
1.2.4. Quản lý và đánh giá thực hiện
công việc

 Đánh giá thực hiện công việc:

◦ Đánh giá tình hình thực hiện công việc và sự đóng góp
của NLĐ đối với tổ chức và thảo luận về sự đánh giá đó
với từng người
◦ Hệ thống ĐGTHCV gồm các yếu tố sau:
 Các tiêu chuẩn THCV
 Đo lường sự THCV
 Phản hồi thông tin

09 February 2023 23
1.2.5. Quản lý năng lực và Phát triển
nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển:

Tổng thể các hoạt động của tổ chức nhằm nâng cao khả
năng thực hiện công việc của các cá nhân và tổ nhóm lao
động, đáp ứng các yêu cầu CV trước mắt cũng như trong
tương lai của tổ chức
Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
trong các tổ chức:
 Đào tạo trong công việc
 Đào tạo ngoài công việc

09 February 2023 24
1.2.6. Thù lao lao động
◦ Thù lao lao động bao gồm tất cả các khoản mà người lao
động nhận được thông qua quan hệ thuê mướn giữa họ
với tổ chức.
◦ Quá trình xác định các dạng và các mức của tiền công,
tiền lương, các khuyến khích cũng như các phúc lợi cho
NLĐ
◦ Thành phần: Thù lao tài chính/ Thù lao phi tài chính
◦ Thù lao tài chính bao gồm:
 Thù lao cơ bản
 Khuyến khích
 Phúc lợi

09 February 2023 25
1.2.7. Quan hệ lao động
 Quan hệ lao động là các quan hệ làm việc giữa một bên là
người lao động (hay đại diên của họ là công đoàn) và một
bên là người sử dụng lao động
 Nội dung: quản lý các hoạt động liên quan đến các quan hệ
giữa người lao động và người sử dụng lao động xảy ra trước,
trong và sau khi lao động như: hợp đồng lao động, thỏa ước
lao động tâp thể, bất bình, xung đột, kỷ luật, bảo vệ lao động
và an toàn và vệ sinh lao động
 Mục tiêu: xây dựng và duy trì các mối quan hệ lao động hài
hòa và tốt đẹp giữa hai phía

09 February 2023 26
1.3. Các yếu tố thuộc về môi trường
của quản lý nguồn nhân lực
1.3.1 Môi trường bên trong tổ chức và thực tiễn quản trị nhân
lực
1.3.2 Môi trường bên ngoài tổ chức và thực tiễn quản trị nhân
lực

09/02/2023 27
1.3.1 Môi trường bên trong tổ chức và
thực tiễn quản trị nhân lực

Công nghệ
Cơ cấu tổ chức
Chu kỳ sống của tổ chức
Chiến lược kinh doanh
Văn hóa tổ chức
Đặc điểm nguồn nhân lực

09/02/2023 28
1.3.2 Môi trường bên ngoài tổ chức
và thực tiễn quản trị nhân lực
Môi trường kinh tế, văn hóa xã hội và thực tiễn quản trị nhân lực
Thị trường lao động và thực tiễn quản trị nhân lực
Văn hóa quốc gia và thực tiễn quản trị nhân lực
Đặc điểm của ngành và thực tiễn quản trị nhân lực

09/02/2023 29
Sự thay đổi của môi trường ảnh hưởng đến quản trị nguồn
nhân lực trong DN

Toàn cầu hóa

và cạnh tranh

Chính trị,
Công nghệ Môi
pháp luật
trường
Quản trị bên
nhân lực
ngoài
Xu hướng Đặc điểm của
kinh tế lực lượng LĐ

Thách thức từ
khách hàng

30
Vấn đề cần nghiên cứu, thảo luận

 Những thay đổi của các yếu tố thuộc về môi trường bên trong
tổ chức có tác động như thế nào đến việc xây dựng và thực
hiện các hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chức?
 Những thay đổi của các yếu tố thuộc về môi trường bên
ngoài tổ chức có tác động như thế nào đến việc xây dựng và
thực hiện các hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chức? Xây
dựng mô hình nghiên cứu về mối quan hệ giữa các nhân tố
bên trong và bên ngoài tổ chức với các thực tiễn quản trị
nhân lực của tổ chức

09/02/2023 31
THANK YOU
 CHƯƠNG II:
Lập kế hoạch và tuyển dụng
nguồn nhân lực
Mục tiêu
 Trang bị cho học viên những kiến thức và kỹ năng
xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực phù hợp với
mục tiêu của tổ chức, kỹ năng xác định các giải
pháp thu hút nguồn nhân lực và giải quyết những
khó khăn trong thu hút nguồn nhân lực, kỹ năng
bố trí nhân lực và đánh giá hiệu quả sử dụng
nguồn nhân lực.

09/02/2023 2
Nội dung
2.1 Lập kế hoạch nguồn nhân lực

2.1.1. Quy trình và mô hình lập kế hoạch nguồn nhân lực

2.1.2. Những thách thức trong lập kế hoạch nguồn nhân lực

2.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực

2.1.1. Cơ sở của tuyển dụng nguồn nhân lực
2.2.2. Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực
2.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nguồn nhân lực
2.2.4. Đánh giá hiệu quả tuyển dụng nhân lực

09/02/2023 3
2.1 Lập kế hoạch nguồn nhân lực
2.1.1. Quy trình và mô hình lập kế hoạch
nguồn nhân lực
2.1.2. Những thách thức trong lập kế
hoạch nguồn nhân lực

09/02/2023 4
2.1.1. Quy trình và mô hình lập kế
hoạch nguồn nhân lực
 Khái niệm
 Cơ sở của KHH NNL
 Quy trình KHH NNL

09/02/2023 5
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực
 Khái niệm:
KHH NNL là quá trình đánh giá các
nhu cầu về NNL xuất phát từ mục tiêu
của tổ chức và xây dựng các kế
hoạch nhân lực để đáp ứng các nhu
cầu đó

09/02/2023 6
Quá trình kế hoạch hoá NNL
 Dự tính cầu về nhân lực => dự tính số và loại nhân
lực cần có để thực hiện các công việc của tổ chức
◦ KSAOCs
 Dự tính cung về nhân lực =>dự tính số và loại nhân
lực mà tổ chức có thể đáp ứng
 So sánh cung-cầu nhân lực => giải pháp

09/02/2023 7
Cơ sở của kế hoạch hóa NNL
Kế hoạch sản xuất kinh doanh là cơ sở
để xây dựng các loại kế hoạch NNL

 KHSXKD dài hạn => KHH NNL dài hạn

 KHH SXKD trung hạn => KHH NNL trung hạn
 KHH SXKD ngắn hạn (<=1năm) => KHH NNL
ngắn hạn

09/02/2023 8
Cơ sở của kế hoạch hóa nguồn nhân lực
 KHH NNL dài hạn (3-5 năm)
KHSXKD dài hạn =>Xây dựng tầm
nhìn chiến lược, nhiệm vụ, mục tiêu
tổng quát, chiến lược kinh doanh
⇒ KHH NNL dài hạn
⇒Cơ cấu LĐ trong tương lai => thông qua rà
soát môi trường bên trong và bên ngoài DN

09/02/2023 9
Cơ sở của kế hoạch hóa NNL
 KHH NNL trung hạn (2-3 năm)
KHSXKD trung hạn => xác định các
mục đích, mục tiêu cụ thể từ 2-3 năm
VD: doanh thu, số lượng sản phẩm…
=> KHH NNL trung hạn
⇒Số lượng LĐ cần thiết cho mỗi loại CV để đạt
mục tiêu

09/02/2023 10
Cơ sở của kế hoạch hóa NNL
KHH NNL ngắn hạn (<=1năm)
KHSXKD ngắn hạn => mục tiêu hoặc kế
hoạch tác nghiệp hàng năm
=> KHH NNL ngắn hạn
=> Số lượng LĐ theo mỗi loại kỹ năng và trình độ
cần thiết
⇒Giải pháp đáp ứng cụ thể

09/02/2023 11
Quy trình lập kế hoạch nguồn
nhân lực

Dự tính cầu Dự tính cung

nhân lực nhân lực
?
Giải pháp cân đối
cung – cầu nhân lực

09/02/2023 12
Quy trình lập kế hoạch nguồn
nhân lực
 Dự tính cầu về nhân lực => dự tính chủng loại, số
lượng và chất lượng nhân lực cần có để thực hiện
các công việc của tổ chức
 Dự tính cung về nhân lực =>dự tính chủng loại, số
lượng và chất lượng nhân lực mà tổ chức có thể
đáp ứng
 So sánh cung-cầu nhân lực => giải pháp

09/02/2023 13
Các mô hình dự tính cầu nhân
lực
 Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn
 Dự đoán cầu nhân lực dài hạn

09/02/2023 14
A. Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn
 Phương pháp phân tích khối lượng
công việc
◦ Xác định nvụ/khối lượng CV
◦ Tính tổng số giờ LĐ cần thiết để hoàn
thành 1 loại sản phẩm
◦ Quy đổi tổng số giờ LĐ ra số người LĐ để
hoàn thành mỗi nghề, mỗi loại sp, CV
=> tổng hợp được nhu cầu NL năm tới

09/02/2023 15
Các phương pháp dự đoán cầu nhân
lực ngắn hạn
◦ Tính theo lượng lao động hao phí
◦ Tính theo năng suất lao động
◦ Tính theo tiêu chuẩn định biên

09/02/2023 16
B. Dự đoán cầu nhân lực dài hạn

 Các phương pháp dự đoán cầu nhân lực dài

hạn
◦ Phương pháp dự đoán cầu NL của tổ chức dựa vào
cầu NL của từng đơn vị
◦ Phương pháp ước lượng trung bình
◦ Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí LĐ của 1
đơn vị sản lượng
◦ Phương pháp dự đoán xu hướng
◦ Phương pháp hồi quy tuyến tính
◦ Phương pháp chuyên gia

17
Thảo luận

 Cầu nhân lực – Cung nhân lực tại công ty

của anh/chị???

09/02/2023 18
Dự đoán cung nhân lực
 Phân tích và dự đoán cung nhân lực
nội bộ
 Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài

09/02/2023 19
Phân tích và dự đoán cung nhân
lực nội bộ

 Phân loại LLLĐ hiện có

 Phân tích nhân lực hiện có
◦ Cơ cấu tuổi
◦ Cơ cấu trình độ văn hoá
◦ Cơ cấu trình độ, nghề nghiệp
◦ So sánh mức độ phức tạp của CV với
trình độ lành nghề của công nhân
 Đề xuất các KH thích ứng

09/02/2023 20
 Dự đoán cung nhân lực trên thị trường
 Cung nhân lực được xác định bằng số người ở độ tuổi lao động
đang có việc làm hoặc đang tìm kiếm việc làm và số giờ lao động
mà họ sẵn sàng làm việc
 Cung nhân lực cũng chịu ảnh hưởng của quy mô và cơ cấu dân số
 Phân tích quy mô và cơ cấu LLLĐ xã hội
 Phân tích chất lượng NNL
 Trình độ học vấn của LLLĐ
 Tình hình GD ĐT
 Phân tích tình hình di dân
 Dự đoán nguồn LĐ từ nước ngoài về

09/02/2023 21
Nội dung
2.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực
2.1.1. Cơ sở của tuyển dụng nguồn nhân lực
2.2.2. Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực
2.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nguồn nhân lực
2.2.4. Đánh giá hiệu quả tuyển dụng nhân lực

09/02/2023 22
2.1.1. Cơ sở của tuyển dụng nguồn nhân lực
 Các khái niệm
 Cơ sở của tuyển dụng

09/02/2023 23
 Các khái niệm
 Tuyển dụng: là quá trình tìm kiếm thu hút những
người lao động từ các nguồn khác nhau đến ứng
tuyển cho các vị trí công việc trống nhằm lựa chọn
ra ứng viên phù hợp nhất, đáp ứng yêu cầu công
việc của tổ chức
 Tuyển mộ là quá trình thu hút những người lao
động có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và
lực lượng lao động bên trong tổ chức
 Tuyển chọn: quá trình đánh giá, sàng lọc và lựa
chọn những người phù hợp trong số những người
tham gia dự tuyển

24
QUÁ TRÌNH THU HÚT VÀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Giải pháp thay thế tuyển dụng

Hợp đồng
Làm thêm giờ Nhờ giúp tạm thời Thuê LĐ tạm thời
thầu phụ

Kế hoạch tuyển dụng

Tuyển mộ Tuyển chọn
25
Cơ sở của tuyển dụng
 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
 Phân tích công việc
 Chiến lược kinh doanh
 Chiến lược thu hút nguồn nhân lực

09/02/2023 26
 2.2.2. Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực

The recruitment and selection process is a series of hurdles aimed at selecting the best candidate for the job.

27
2.2.2. Quy trình tuyển dụng nguồn nhân
lực
 Quá trình và các phương pháp tuyển mộ
 Quá trình và các phương pháp tuyển chọn
 Thu hút và quản lý nhân tài

09/02/2023 28
TUYỂN MỘ TỪ BÊN TRONG

Sử dụng bản thông báo về

công việc

Thăng tiến, đề bạt, thuyên

chuyển, luân chuyển

Nguồn nội bộ Thông qua sự giới thiệu của

cán bộ và nhân viên

Thuê mướn nhân viên cũ

Sử dụng CSDL nội bộ về

kỹ năng
TUYỂN MỘ TỪ BÊN NGOÀI
Quảng cáo

Thông qua sự giới thiệu của

nhân viên

Thông qua các trung tâm

giới thiệu việc làm

NGUỒN Thông qua các hội chợ

BÊN NGOÀI việc làm

Đến các cơ sở đào tạo

Qua internet

Chương trình thực tập sinh

 Tiến trình và các phương pháp tuyển chọn

 Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

 Sàng lọc qua mẫu thông tin ứng viên và phân loại
ứng viên
 Trắc nghiệm tuyển chọn
 Phỏng vấn tuyển chọn
 Thẩm tra lại trình độ và tiểu sử làm việc
 Đánh giá về y tế và kiểm tra về sức khoẻ
 Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
 Tham quan cụ thể về công việc
 Gửi thư cảm ơn các ứng viên không thành công
 Ra quyết định thuê mướn

TS. NGUYỄN VÂN THÙY ANH, NEU 31

Thảo luận
 Các yếu tố môi trường và tác động đến thu hút, tuyển dụng nhân lực?

 Sử dụng báo cáo 100 Nơi làm việc tốt nhất Việt
Nam, tìm hiểu các yếu tố của Thương hiệu Nhà
tuyển dụng top đầu trong nhóm ngành của công
ty của bạn.
 So sánh công ty bạn với NTD top đầu này, cho
bạn thấy kết quả như thế nào?

09/02/2023 32
 2.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nguồn
nhân lực
Các yếu tố thuộc về tổ Các yếu tố thuộc về môi
chức trường
 Hình ảnh của công ty • Thị trường lao động: quan hệ
 Các chính sách nhân sự cung - cầu lao động
• Các quy định pháp lý về lao
 Khả năng tài chính
động
 Năng lực của chuyên gia
• Các đối thủ cạnh tranh trong
tuyển dụng việc tuyển người tài
• Thái độ xã hội với nghề
nghiệp

TS. NGUYỄN VÂN THÙY ANH, NEU 33

2.2.4. Đánh giá hiệu quả tuyển dụng nhân lực
 Đánh giá hiệu quả tuyển mộ và thu hút
 Đánh giá hiệu quả tuyển dụng

09/02/2023 34
 Đánh giá hiệu quả tuyển mộ và thu hút

Số lượng ứng viên Chất lượng ứng viên

Mục tiêu của chtr tuyển mộ là
thu hút được tập hợp có một số
lượng lớn ứng viên đủ để đảm
bảo cho sàng lọc, lựa chọn ở qtr
tuyển chọn
Đảm bảo một tập hợp ứng viên
có năng lực (trình độ, kiến
thức, kỹ năng, kinh nghiệm, khả
năng) tốt để phục vụ sàng lọc,
lựa chọn ở qtr tuyển chọn

Đánh giá Chi phí-Lợi

Tỷ lệ sàng lọc
ích của tuyển mộ

Các tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối quan

hệ về số lượng ứng viên còn lại ở
Phân tích lợi ích / chi phí tuyển mộ để
từng bước trong qtr tuyển chọn và đánh giá hiệu quả của những nỗ lực
số người sẽ được chấp nhận vào tuyển mộ
bước tiếp theo
Đánh giá hiệu quả tuyển mộ và thu hút

Chi phí tuyển mộ

 Hạch toán chi phí tuyển mộ:

TS. NGUYỄN VÂN THÙY ANH, NEU

◦ Chi phí trực tiếp: chi phí quảng cáo, tiền công
cho cán bộ tuyển mộ, chi phí đi lại, chi phí
cho trung gian môi giới, chi phí gọi điện
◦ Chi phí gián tiếp: chi phí cho sự tham gia của
CBQL bộ phận, chi phí PR,
 Lợi ích: xây dựng hình ảnh, thương hiệu nhà
tuyển dụng,
 So sánh lợi ích/ chi phí tuyển mộ
36
 Đánh giá hiệu quả tuyển mộ và thu hút

Sử dụng tỷ lệ sàng lọc để xác định số lượng ứng

viên cần thiết để tuyển mộ

300 ứng viên ban đầu

Initial Contacts/Final Interview
(Yield ratio = 3:1)
100 ứng viên tham dự
phỏng vấn
Final Interview/Offers
(Yield ratio = 2:1)

50 ứng viên tham gia

phỏng vấn sâu và
Offers/Hires thỏa thuận thù lao
(Yield ratio = 2:1)

25 ứng viên được

tuyển chọn
 Tỷ lệ sàng lọc – ví dụ

50% ● ●

67% ● ● ●

75% ● ● ● ●

16% ● ● ● ● ● ●
Đánh giá hiệu quả tuyển dụng
 Chi phí cho tuyển chọn
◦ Tổng chi phí cho toàn bộ quá trình tuyển chọn
◦ Chi phí bình quân cho từng ứng viên
 Mức độ đáp ứng yêu cầu công việc của ứng viên
sau khi kết thúc giai đoạn thử việc
 Tỷ lệ nhân viên mới được tuyển dụng rời bỏ tổ
chức (xác định rõ nguyên nhân)
◦ Do vi phạm kỷ luật lao động?
◦ Do không đáp ứng yêu cầu công việc và phải đào tạo lại?

39
Tiêu chí đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn
nhân lực và các yếu tố ảnh hưởng
 Năng suất lao động
 Chi phí bình quân cho một lao động
 Tỷ lệ biến động lao động
 Chỉ số ổn định lao động
 Tỷ lệ tồn tại

09/02/2023 40
Vấn đề cần nghiên cứu, thảo luận

 Thuận lợi và thách thức đối với tổ chức trong thu hút nguồn
nhân lực hiện nay?
 Các nhà quản lý cần quan tâm đến những vấn đề gì khi thu hút
và tuyển chọn nhân lực chất lượng cao?
 Kinh nghiệm của các tổ chức trong việc sử dụng các công cụ thu
hút và tuyển chọn nhân lực
 Những bất cập trong sử dụng nguồn nhân lực tại các tổ chức?
Làm thế nào để nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực?

09/02/2023 41
THANK YOU
CHƯƠNG III

QUẢN LÝ THỰC HIỆN

CÔNG VIỆC

TS. NGUYỄN VÂN THÙY ANH

Nội dung

1. Sự khác biệt giữa quản lý thực hiện công việc truyền

thống và QLTHCV dựa trên năng lực

2. Quy trình quản lý thực hiện công việc dựa trên năng lực

3. Những lợi ích và thách thức của quản lý thực hiện công
việc dựa trên năng lực
Tài liệu tham khảo bắt buộc

➢ Byars, L.L., Rue, L.W (2008), Human Resources Management, 9th

edition, Mc.GrawHill International
➢ Briscoe, D.R., Schuler, R.S., Claus, L., (2009), International Human
Resources Management, 3rd edition, Routledge Taylor & Francis Group
➢ Shet et al (2018) Competency based superior performance and organizational
effectiveness, International Journal of Productivity and Performance
Management Vol. 68 No. 4, 2019, pp. 753-773, Emerald Publishing Limited
1741-0401 DOI 10.1108/IJPPM-03-2018-0128
➢ Tom Redman, Adrian Wilkinson, 2009, Contemporary Human Resource
Management, Text and Cases, FT Prentice Hall
➢ Quản trị nhân lực - Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2012), Nhà
Xuất bản Đại học KTQD, Hà Nội

3
17/02/2023
3.1. Sự khác biệt giữa quản lý thực hiện công việc
truyền thống và QLTHCV dựa trên năng lực
3.1.1. Các khái niệm cơ bản
3.1.2. QLTHCV dựa trên năng lực
3.1.3. Hệ thống Quản lý thực hiện công việc hiện đại
Khái niệm Quản lý thực hiện công việc
Là quá trình đánh giá, kiểm soát và định hướng sự thực hiện
công việc của các cá nhân, tổ nhóm lao động, phòng ban/bộ
phận và các quá trình thực hiện công việc của toàn bộ tổ chức
một cách hệ thống, đa phương diện trên cơ sở liên tục hoàn
thiện sự thực hiện công việc của các cá nhân và tổ nhóm lao
động, nhằm đạt các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Quản lý
thực hiện công việc cũng đồng thời phát triển và duy trì những
hoạt động học tập và tạo động lực cho các cá nhân.
Khái niệm đánh giá THCV

➢ Đánh giá THCV là đánh giá một cách hệ thống và

chính thức tình hình thực hiện công việc của người

lao động trên cơ sở so sánh kết quả làm việc thực

tế với các tiêu chuẩn đã được xây dựng từ trước và

cung cấp thông tin phản hồi về kết quả đánh giá.

6 17 February 2023
 3.1.2. QLTHCV dựa trên năng lực

➢ Quản lý THCV dựa trên năng lực tập trung vào đánh giá năng lực
thực hiện công việc của người lao động để xác định những điểm
mạnh và những điểm cần hoàn thiện của mỗi cá nhân người lao
động, từ đó, kế hoạch và thực hiện các hoạt động đào tạo và phát
triển phù hợp

https://www.wise-geek.com/what-is-competency-based-performance-management.htm
 Sự khác nhau giữa Quản lý THCV & ĐGTHCV
Quản lý THCV truyền
thống QLTHCV dựa trên năng lực
➢ Chỉ tập trung vào việc đặt ra các ➢ Tập trung vào phát triển những
mục tiêu SXKD và đạt được các năng lực cần thiết để đảm bảo
mục tiêu đó nguồn nhân lực của t/c đạt các
➢ Tập trung vào các mục tiêu định mục tiêu SXKD một cách bền
lượng, vào kết quả vững
➢ Thường chỉ gắn trực tiếp kết quả ➢ Đảm bảo gắn kết chặt chẽ giữa
ĐGTHCV với khuyến khích tài mục tiêu chiến lược của t/c với
chính mục tiêu bộ phận, mục tiêu cá
- Không giải thích được tại sao NLĐ nhân và bao hàm cả các mục tiêu
hoàn thành hoặc không hoàn thành phát triển nguồn nhân lực
được các mục tiêu đặt ra ➢ Gắn với các cơ hội thăng tiến,
- Không gắn kết quả ĐGTHCV với phát triển năng lực, ít gắn trực tiếp
các hoạt động phát triển năng lực với KKTC
nhân viên
 3.1.3. Hệ thống quản lý thực hiện công việc
Chiến lược KD
Bước
1 Đặt mục
tiêu
Đánh giá Kế hoạch phát triển cá
Đánh giá liên tục nhân
liên tục

Kế hoạch phát triển sự Đánh giá

ĐGTHCV nghiệp năng lực của
chính tổ chức
Bước thức
2 Bước
Kế hoạch ĐT&PT 4

Bước Quyết định Kết quả ĐGTHCV

3 thù lao

Hệ thống Quản lý thực hiện công việc và mối quan hệ giữa QLTHCV với
chiến lược của doanh nghiệp
3.2. Quy trình quản lý thực hiện công việc dựa
trên năng lực

3.2.1. Xác định các mục tiêu/ tiêu chuẩn thực hiện công việc gắn kết
với các mục tiêu chiến lược kinh doanh
3.2.2. Lựa chọn cách tiếp cận và phương pháp đánh giá
3.2.3. Thiết kế biểu mẫu và xác định chu kỳ đánh giá
3.2.4. Truyền thông đánh giá và vai trò của các bên trong quản lý thực
hiện công việc
3.2.5. Phát triển năng lực nhân việc và các biện pháp nâng cao kết quả
thực hiện công việc
3.2.1. Xác định các mục tiêu/ tiêu chuẩn thực hiện
công việc gắn kết với các mục tiêu chiến lược
kinh doanh
➢ Mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC)
➢ KPIs
➢ Quy trình xây dựng KPIs
Mô hình Thẻ điểm cân bằng – Balance Score
cards (BSC) trong quản lý thực hiện công việc

➢ BSC (Robert S. Kaplan và David P. Norton, 1992) là một hệ thống

quản lý, sử dụng các mục tiêu định lượng và đo lường được để
đánh giá các hoạt động tác nghiệp của tổ chức khi thực hiện chiến
lược nhằm giúp các bộ phận trong tổ chức phối hợp với nhau và tập
trung vào những yếu tố mang lại thành công cho tổ chức.
➢ Kết quả hoạt động của tổ chức được đánh giá dưới 4 viễn cảnh: tài
chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi và phát triển
4 viễn cảnh của BSC
Finance
Chúng ta sẽ đạt được
những kết quả tài chính gì?

Customers Internal Processes

Chúng ta sẽ phục Chiến Chúng ta sẽ cải tiến
vụ khách hàng lược những quá trình
như thế nào? kinh doanh nào?

Learning & Growth

Chúng ta sẽ duy trì khả
năng học hỏi và phát triển
như thế nào?
 KPIs là gì?

▪ KPIs là một công cụ quản lý hiện đại giúp cho

các nhà quản lý triển khai chiến lược lãnh đạo
thành các mục tiêu quản lý và chương trình
hành động cụ thể cho từng bộ phận, từng lĩnh
vực và từng cá nhân. Từ đó nắm bắt được họ
đang làm được những gì để đạt được mục tiêu
đã đề ra.
Thực hành và thảo luận nhóm

➢ Trình bày hệ thống Quản lý thực hiện công việc

của công ty của anh/ chị
➢ Mục tiêu SXKD?
➢ Phương pháp đánh giá: biểu mẫu, công cụ
➢ Chu kỳ đánh giá
➢ Kết quả đánh giá thực hiện công việc cuối kỳ sử dụng
trong những quyết định nhân sự nào: tăng lương,
thưởng, đào tạo – phát triển, biên chế …? Sử dụng
như thế nào?
3.2.2. Lựa chọn cách tiếp cận và phương
pháp đánh giá

➢ Phương pháp Thang đo đánh giá đồ hoạ

➢ Phương pháp Danh mục kiểm tra
➢ Phương pháp Ghi chép các sự kiện quan trọng
➢ Phương pháp Thang đo đánh giá dựa trên hành vi
➢ Các phương pháp so sánh
➢ Phương pháp Bản tường thuật
➢ Phương pháp Quản lý bằng mục tiêu
➢ Phương pháp Phản hồi 3600
Phương pháp Thang đo đánh giá đồ hoạ
Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá
về sự thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên một
thang đo có các mức độ từ thấp đến cao.
Tên nhân viên: Chức danh:

Tên người đgiá Bộ phận: Từ ngày: đến ngày:

XS Khá Đạt yc Dưới yc Tối thiểu

H.Thành về khối lượng 5 4 3 2 1

H.Thành về chất lượng 5 4 3 2 1

Kiến thức công việc 5 4 3 2 1

Tính tin cậy 5 4 3 2 1

… 5 4 3 2 1

Tổng
Phương pháp Danh mục kiểm tra
Sử dụng một danh mục các câu mô tả về những hành vi, thái độ có thể xảy
ra của người lao động. Dựa trên ý kiến chủ quan của mình, người đánh giá
sẽ đánh dấu vào những câu phù hợp với hành vi, thái độ trên thực tế của
người lao động.
Tên nhân viên: Chức danh:

Tên người đgiá Bộ phận: Từ ngày: đến

ngày:
Hoàn thành công việc đúng thời hạn

Đảm bảo chất lượng công việc

Hợp tác với đồng nghiệp tốt

Sẵn sàng làm thêm giờ

Không tiếp thu phê bình

……..
Phương pháp Ghi chép các sự kiện quan trọng
Người đánh giá ghi lại theo cách mô tả các hành vi thực hiện công việc (hành
vi hiệu quả/ hành vi không hiệu quả) của người lao động theo từng yếu tố của
công việc
Tên nhân viên: Chức danh: Kỹ sư giám sát
Tên người đgiá Bộ phận: QLDA Từ ngày: đến ngày:
Hành vi hiệu quả Hành vi không hiệu quả
 Phương pháp Thang đo đánh giá dựa trên hành vi
Kết hợp giữa phương pháp Thang đo đánh giá đồ hoạ và phương pháp Ghi
chép các sự kiện quan trọng, với các thang đo được mô tả chính xác hơn bởi
các hành vi cụ thể.
Tên nhân viên: Chức danh: Nhân viên phục vụ
Tên người đgiá: Bộ phận:Nhà hàng Từ ngày: đến ngày:

Quan hệ với khách hàng

XS: 7 Nhân viên phục vụ giúp đỡ khách lúc cần thiết
T: 6 Nhân viên phục vụ cố gắng kìm nén sự bực tức trước khi xảy ra tranh cãi
K: 5 Nhân viên phục vụ thận trọng suy xét xem có nên tiếp tục phục vụ khách hàng
đã say rượu nhưng có người đi kèm
TB: 4 Nhân viên phục vụ ngừng phục vụ đồ uống cho những khách hàng đã say
rượu nhưng chỉ có một mình
Y: 3 Nhân viên phục vụ tán chuyện bâng quơ với những khách hàng chỉ có một
mình
K: 2 Nhân viên phục vụ xét nét những khách hàng trẻ tuổi ngay khi họ mới đến
quầy lần đầu
RK: 1 Nhân viên phục vụ thu dọn đồ uống của khách (bất kể đã uống hết hoặc chưa)
với một lời thông báo thiếu lịch sự hoặc không thông báo gì về giờ đóng cửa
Phương pháp Thang điểm quan sát hành vi
Tên nhân viên: Chức danh: Thư ký dự án

Tên người đgiá Bộ phận: Từ ngày: đến ngày:

Tính tín cậy Liên Thường Thỉnh Hiếm Không

tục xuyên thoảng khi bao giờ

Sử dụng thời gian với hiệu suất cao 5 4 3 2 1

Hoàn thành công việc đúng thời hạn 5 4 3 2 1

Giúp đỡ những người khác hoàn 5 4 3 2 1

thành công việc đúng thời hạn, nếu
cần thiết
Tự nguyện làm việc ngoài giờ và cuối 5 4 3 2 1
tuần nếu cần thiết
Ngăn ngừa và cố gắng giải quyết các
vấn đề có thể gây ra sự chậm trễ
Tổng
Các phương pháp so sánh

Đánh giá sự thực hiện công việc của từng người

lao động dựa trên so sánh sự THCV của người
đó với những bạn đồng nghiệp khác trong cùng
bộ phận
➢ Xếp hạng
➢ Phân phối bắt buộc
➢ Cho điểm
➢ So sánh cặp
Phương pháp Bản tường thuật

Người đánh giá viết một bản tường thuật về tình

hình THCV của nhân viên, về những điểm mạnh,
điểm yếu, các tiềm năng cũng như các gợi ý về
các biện pháp nhằm hoàn thiện sự THCV của
nhân viên
Phương pháp Quản lý bằng mục tiêu

Người lãnh đạo bộ phận và nhân viên cùng nhau xây

dựng các mục tiêu cho thời kỳ tương lai. Trên cơ sở đó,
đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp các
thông tin phản hồi cho họ.
The 360º Appraisal Interview

Supervisor

Other Other
Superiors Superiors

Individual
Peers Staff Customers
Self-Assessment

Teams Teams

Sub-Ordinates
3.2. Quy trình quản lý thực hiện công việc dựa
trên năng lực
3.2.3. Thiết kế biểu mẫu và xác định chu kỳ đánh giá
Lựa chọn chu kỳ đánh giá: 6 tháng hoặc một năm hoặc kết thúc một
giai đoạn của dự án
3.2.4. Truyền thông đánh giá và vai trò của các bên trong quản lý thực
hiện công việc
Lựa chọn và đào tạo người đánh giá:
➢ Người đánh giá:
➢ Cán bộ quản lý trực tiếp (quyết định)
➢ Tự đánh giá
➢ Ý kiến khách hàng
➢ Các đồng nghiệp ngang cấp
➢ Nhân viên
➢ Đào tạo:
➢ Bằng văn bản
➢ Mở lớp đào tạo
3.2.5. Phát triển năng lực nhân viên và các biện pháp
nâng cao kết quả thực hiện công việc

Phỏng vấn đánh giá và phản hồi thông tin

Các hoạt động đào tạo và phát triển
Các quyết định biên chế nhân sự
➢ Cơ hội thăng tiến
➢ Cơ hội phát triển nghề nghiệp
Phỏng vấn đánh giá và phản hồi thông tin

▪ Là việc trao đổi chính thức giữa người quản lý và nhân

viên về tình hình thực hiện công việc đã qua và định
hướng sự thực hiện công việc trong thời gian tới

▪ Các bước thực hiện:

✓ Chuẩn bị

✓ Thực hiện phỏng vấn đánh giá

✓ Kết thúc

28 17 February 2023
Các bước thực hiện PVĐG

➢ Chuẩn bị
➢ Lựa chọn thời gian và địa điểm phù hợp và thông báo cho nhân viên

➢ Thực hiện phỏng vấn

➢ Lựa chọn cách tiếp cận phù hợp:
➢ Nhận xét, thuyết phục

➢ Nhận xét, lắng nghe

➢ Giải quyết vấn đề

➢ Giải thích rõ mục đích của phỏng vấn đánh giá là để hoàn thiện sự
thực hiện công việc và phát triển năng lực của nhân viên

29 17 February 2023
Thực hành

➢ Chọn 1 vị trí công việc

➢ Xây dựng bản Mô tả công việc
➢ Xây dựng bộ KPI cho vị trí công việc ấy
3.3. Những lợi ích và thách thức của quản lý thực
hiện công việc dựa trên năng lực

➢ Thảo luận: phân tích tình hình thực tế tại DN

anh/ chị làm việc
 QuickTime™ and a H .263 decompressor are needed to see this picture.

CHƯƠNG 4: QUẢN LÝ NĂNG LỰC VÀ

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
 Mục tiêu
◼ Trang bị cho học viên những kiến thức về năng
lực, khung năng lực, mối quan hệ giữ năng lực
và lộ trình phát triển sự nghiệp; kỹ năng xây
dựng khung năng lực và thực hiện việc đánh giá
năng lực trong tổ chức, kỹ năng xây dựng và
quản lý việc thực hiện lộ trình phát triển sự
nghiệp.
 Nội dung
4.1. Quản lý năng lực trong tổ chức

4.1.1. Năng lực và các loại năng lực

4.1.2. Khung năng lực và các tiêu chí đánh giá năng lực
4.1.3. Phương pháp đánh giá năng lực

4.2. Đào tạo nguồn nhân lực dựa trên năng lực

4.2.1 Quy trình đào tạo dựa trên năng lực

4.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến đào tạo nguồn nhân lực dựa trên năng lực

4.3 Phát triển sự nghiệp theo hướng tiếp cận năng lực

4.3. 1 Mối quan hệ giữa quản lý năng lực và phát triển sự nghiệp

4.3.2. Xây dựng và thực hiện lộ trình phát triển sự nghiệp trong tổ chứchương
pháp đánh giá năng lực
 Tài liệu tham khảo bắt buộc
◼ Carter G W, Cook K. W và Dorsay D.W (2009), Career Path: charting
courses to success for organisations and their empjoyees, Willey
Blackwell, Singapore.
◼ Richard A. Swanson, Elhood F. Holton (2008) Foundation of Human
Resource Development, Berret-Koehler Publisher, California.
◼ Jerry w. Gillet, Steven A. Eggland, Maycunich Gilley (2002).
Principles of Human Resource Development, Second Edition,
Perseus Publishing.
◼ Tom Redman, Adrian Wilkinson, 2009, Contemporary Human
Resource Management, Text and Cases, FT Prentice Hall
◼ Noe. R (2010), Employee Training and Development, McGrawHill
Irwin
 Vấn đề cần nghiên cứu, thảo luận
◼ Khung năng lực cho 1 số vị trí chủ chốt của doanh nghiệp ? (cán bộ
quản lý cấp cao, cán bộ quản lý cấp trung...).
◼ Những điều kiện cần có để quản lý năng lực hiệu quả?
◼ Những điều kiện cần có để lộ trình phát triển nghề nghiệp thực sự
có hiệu quả
4.1. Quản lý năng lực trong tổ chức

4.1.1. Năng lực và các loại năng lực

4.1.2. Khung năng lực và các tiêu chí đánh giá năng lực
4.1.3. Phương pháp đánh giá năng lực
 4.1.1. Năng lực và các loại năng lực

◼ Năng lực: tập hợp thống nhất các kiến thức, kỹ năng,
kinh nghiệm, phẩm chất, khả năng và thái độ cho phép
thực hiện thành công một hoạt động hay một tập hợp
hành động như một nhiệm vụ hay một công việc
 3.1.2. Khung năng lực và các tiêu chí
đánh giá năng lực
◼ Khung năng lực: Là hệ thống cụ thể hóa các hành vi cần
thiết của năng lực ở các bậc khác nhau, áp dụng với các
vị trí khác nhau trong tổ chức để hoàn thành tốt công
việc
 Vấn đề cần nghiên cứu, thảo luận
◼ Khung năng lực cho 1 số vị trí chủ chốt của doanh nghiệp ? (cán bộ
quản lý cấp cao, cán bộ quản lý cấp trung...).
◼ Những điều kiện cần có để quản lý năng lực hiệu quả?
◼ Những điều kiện cần có để lộ trình phát triển sự nghiệp thực sự có
hiệu quả
4.1.2. Khung năng lực và các tiêu chí đánh giá
năng lực
◼ Khung năng lực: đưa ra các loại hành vi (các chỉ số
hành vi) mà tổ chức mong đợi để đảm bảo người lao
động làm việc hiệu quả và hiệu suất trong các loại và
các cấp độ công việc khác nhau.
◼ Khung năng lực cung cấp một cách hiểu chung trong tổ
chức về các hành vi cần thiết
 Xây dựng khung năng lực
◼ Bước 1: Xác định các loại năng lực
◼ Bước 2: Xác định các nhóm công việc (job family)
◼ Bước 3: Xác định các ngạch công việc
◼ Bước 4: Xác định các cấp độ năng lực
Năng lực
chuyên
môn

Năng lực
cốt lõi

Năng lực Năng lực

Cá nhân quản lý
 Bước 1: Xác định các loại năng lực

◼ Năng lực cốt lõi: loại năng lực cần thiết

Năng lực cho tất cả các loại công việc của tổ chức
chuyên
môn

Năng lực
cốt lõi

Năng lực Năng lực

Cá nhân quản lý
 Bước 1: Xác định các loại năng lực
◼ Năng lực chuyên môn: những năng lực cần
Năng lực
chuyên
thiết để thực hiện những công việc cụ thể hoặc
môn những nghề nhất định trong tổ chức
Năng lực
cốt lõi

Năng lực Năng lực

Cá nhân quản lý
 Bước 1: Xác định các loại năng lực

◼ Năng lực cá nhân: những năng lực hỗ trợ cho

Năng lực việc thực hiện công việc hiệu quả
chuyên
môn

Năng lực
cốt lõi

Năng lực Năng lực

Cá nhân quản lý
 Bước 1: Xác định các loại năng lực

◼ Năng lực quản lý: những năng lực cần thiết ở

Năng lực
chuyên các vị trí quản lý người khác và/ hoặc lãnh đạo
môn một bộ phận/phòng/chi nhánh/công ty thành
Năng lực viên/tập đoàn
cốt lõi

Năng lực Năng lực

Cá nhân quản lý
 Thực hành
◼ Chọn 1 vị trí công việc (cấp quản lý)
◼ Xây dựng bản Mô tả công việc
◼ Xây dựng bộ KPI cho vị trí công việc ấy
◼ Chọn 1 vị trí quản lý (ví dụ:Trưởng phòng
Tuyển dụng hặc Giám đốc Kinh doanh)
của 1 công ty. Xây dựng khung năng lực
 Thực hành
◼ Chọn 1 vị trí quản lý (ví dụ:Trưởng phòng Tuyển dụng
hặc Giám đốc Kinh doanh) của 1 công ty. Xây dựng
khung năng lực
 4.1.3. Phương pháp đánh giá năng lực

◼ Phương pháp Thang đo đánh giá dựa trên hành vi - BARS

Kết hợp giữa phương pháp Thang đo đánh giá đồ hoạ và phương
pháp Ghi chép các sự kiện quan trọng, với các thang đo được mô tả
chính xác hơn bởi các hành vi cụ thể.
4.2. Đào tạo nguồn nhân lực dựa
trên năng lực
4.2.1 Quy trình đào tạo dựa trên năng lực

4.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến đào tạo nguồn

nhân lực dựa trên năng lực
 4.2.1 Quy trình đào tạo dựa
trên năng lực
Xác định nhu cầu đào tạo

Lập kế hoạch và thực hiện chương trình đào tạo

Đánh giá hiệu quả đào tạo

17 February 2023
20
 Xác định nhu cầu đào tạo

Phân tích
tổ chức

Phân tích Phân tích

nhiệm vụ cá nhân

17 February 2023
21
 Lập kế hoạch đào tạo, xây dựng và tổ chức
thực hiện chương trình đào tạo
 Lập kế hoạch đào tạo

 Xây dựng và tổ chức thực hiện chương trình đào tạo

 Xác định mục tiêu đào tạo

 Lựa chọn đối tượng đào tạo

 Xây dựng nội dung chương trình đào tạo

 Lựa chọn phương pháp đào tạo

 Lựa chọn giảng viên

 Lựa chọn địa điểm, thời gian đào tạo

 Dự tính kinh phí đào tạo

17 February 2023
22
 Xác định mục tiêu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo là xác định những kết quả cần đạt được
của chương trình đào tạo, bao gồm:
◼ Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ thành thạo
◼ Số lượng và cơ cấu học viên

◼ Thời gian đào tạo

17 February 2023
23
 Lựa chọn đối tượng đào tạo

◼ Lựa chọn đối tượng đào tạo là lựa chọn người lao động cụ
thể để đào tạo,
◼ Cơ sở của lựa chọn đối tượng đào tạo :
◼ Nghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của cá nhân
người lao động
◼ Tác dụng của đào tạo đối với người lao động

◼ Khả năng phát triển nghề nghiệp của người lao động

17 February 2023
24
 Xây dựng chương trình và lựa chọn phương
pháp đào tạo

◼ Chương trình đào tạo là một kế hoạch giảng dạy tổng quát cho biết
hệ thống các môn học và bài học cần được dạy, cho thấy những
kiến thức, kỹ năng nào cần được dạy, dạy trong bao lâu và sử dụng
những phương pháp đào tạo nào.

17 February 2023
25
 Lựa chọn và đào tạo giảng viên

◼ Lựa chọn giảng viên

Giảng viên trong nội bộ của doanh nghiệp: chuyên gia đào
◼
tạo, lao động lành nghề, trưởng ca, trưởng nhóm, kỹ sư
◼ Giáo viên bên ngoài: giảng viên của các trường Đại học, Cao
đẳng, Trung tâm đào tạo…
◼ Các giáo viên cần được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ
cấu của chương trình đào tạo chung

17 February 2023
26
 Dự tính chi phí đào tạo

◼ Chi phí bao gồm:

◼ Chi phí cho người học: tiền lương cho NLĐ, chi phí nguyên vật liệu
phục vụ cho thực hành
◼ Chi phí cho người dạy: thù lao cho giảng viên, người quản lý chương
trình, nhân viên đào tạo, chi phí cố định và biến đổi để vận hành một
trung tâm đào tạo, chi phí tổ chức và quản lý chương trình đào tạo,
các khoản thù lao khác…
◼ Chi phí cơ hội: là những tổn thất vô hình cho doanh nghiệp do thời gian
và nguồn tài nguyên vì dùng cho việc đào tạo nên không thể dùng vào
hoạt động khác, bao gồm: chi phí do sản phẩm hỏng trong thời gian
thực hành, chi phí cho việc không thực hiện công việc trong thời gian
học...

17 February 2023
27
 Đánh giá hiệu quả đào tạo

◼ Phản ứng của người học: người học nghĩ gì về khóa học?

◼ Sự học hỏi: người học học được gì từ khóa học?

◼ Ứng dụng: Sự thay đổi hành vi và thái độ trong THCV

◼ Hiệu quả: tác động đến KQ kinh doanh, năng suất, tài chính

17 February 2023
28
4.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến đào tạo
nguồn nhân lực dựa trên năng lực

Thảo luận
 4.3 Phát triển sự nghiệp theo
hướng tiếp cận năng lực
4.3.1. Mối quan hệ giữa quản lý năng lực và phát triển sự nghiệp

4.3.2. Xây dựng và thực hiện lộ trình phát triển sự nghiệp trong tổ chứchương
pháp đánh giá năng lực
 4.3.1. Mối quan hệ giữa quản lý năng lực và
phát triển sự nghiệp
Khái niệm phát triển sự nghiệp
Các giai đoạn phát triển sự nghiệp
Mối quan hệ giữa quản lý năng lực và phát triển sự nghiệp
 Phát triển sự nghiệp
◼ Phát triển sự nghiệp là quá trình chính thức và liên tục mà tổ chức
tập trung vào phát triển nguồn nhân lực nhằm thỏa mãn của nhu
cầu của người lao động và nhu cầu nhân lực của tổ chức
(Byars, 2008)
◼ Phát triển sự nghiệp là quá trình định hướng, kế hoạch hóa và quản
lý sự nghiệp của người lao động phù hợp với định hướng phát triển
của tổ chức và nhu cầu cá nhân
Các hoạt động chủ yếu của phát triển sự nghiệp

Kế hoạch phát triển

sự nghiệp

Phát triển
Quản lý sự nghiệp
sự nghiệp

Tư vấn sự nghiệp
 Phát triển sự nghiệp
◼ Phát triển sự nghiệp bao gồm các hoạt động:
◼ Lập kế hoạch phát triển sự nghiệp: người lao động lựa chọn các
mục tiêu sự nghiệp cá nhân và định hướng hoạt động để đạt
được các mục tiêu đó
◼ Quản lý sự nghiệp: quá trình chuẩn bị, thực hiện và kiểm soát kê
hoạch sự nghiệp của cá nhân sao cho phù hợp với phát triển sự
nghiệp của tổ chức
◼ Tư vấn sự nghiệp: vai trò tư vấn và hỗ trợ của tổ chức và người
quản lý, giúp NLĐ đạt đực các mục tiêu sự nghiệp phù hợp với
sở thích, năng lực cá nhân
 Quản lý sự nghiệp
◼ Quản lý sự nghiệp là quá trình giúp người lao động
◼ Hiểu rõ những sở thích, giá trị, điểm mạnh, điểm yếu của họ
◼ Hiểu rõ những cơ hội nghề nghiệp trong tổ chức
◼ Xác định rõ các mục tiêu sự nghiệp
◼ Xây dựng được các kế hoạch nhằm đạt được các mục tiêu sự
nghiệp cá nhân
=> Quản lý thực hiện công việc, đánh giá năng lực, đào tạo
và phát triển
3.2.2. Xây dựng và thực hiện lộ trình
phát triển sự nghiệp trong tổ chức
 Xây dựng lộ trình phát triển sự nghiệp

◼ Lộ trình phát triển sự nghiệp: là một kỹ thuật nhằm giải quyết các
yêu cầu cụ thể của việc phát triển từ công việc này sang công việc
khác trong tổ chức.
◼ Lộ trình phát triển sự nghiệp có thể được xác định như là một chuỗi
các hoạt động phát triển liên quan đến đào tạo không chính thức và
chính thức, các kinh nghiệm làm việc giúp làm cho một cá nhân
người lao động có khả năng nắm giữ nhiều công việc phức tạp hơn
 Bài tập thực hành
◼ Xây dựng lộ trình phát triển sự nghiệp cho
1 nhóm chức năng chuyên môn
 Lập kế hoạch phát triển sự nghiệp và thực hiện
Lập kế hoạch phát triển sự nghiệp: quá trình tự phân tích, tự hoàn
thiện của người lao động để đạt các mục tiêu sự nghiệp thành công

◼ Tự đánh giá
◼ Khám phá và kiểm tra thực tế
◼ Ra quyết định
◼ Hành động
◼ Đánh giá
 Mối quan hệ giữa quản lý năng lực và
phát triển sự nghiệp
◼ Thảo luận?
 Chương V:
THÙ LAO LAO ĐỘNG
Giảng viên: TS. Nguyễn Vân Thuỳ Anh
Bộ môn Quản trị nhân lực, Khoa Kinh tế & Quản lý nguồn nhân lực, Đại học Kinh tế Quốc dân

1
 Mục tiêu
 Hiểu được các Khái niệm và Mục tiêu của thù lao.

 Hiểu được mục tiêu của hệ thống thù lao lao và các yếu tố ảnh
hưởng

 Nắm được trình tự xây dựng hệ thống trả công lao động trong
các tổ chức.

 Hiểu được các công cụ khuyến khích tài chính

 Nắm đươc các hình thức phúc lợi và dịch vụ cho người lao
động.

2
 Nội dung
5.1.Thù lao lao động: khái niệm, thành phần và mục tiêu
5.2. Cơ sở trả thù lao lao động
5.3. Thiết kế hệ thống thù lao lao động
5.4. Thù lao biến đổi
5.5. Quản lý phúc lợi

3
 5.1. Khái niệm và Mục tiêu của thù lao
▪ Thù lao lao động là tất cả các khoản mang tính chất tài chính và phi tài chính mà
người lao động nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức.

▪ Cơ cấu thù lao:

THÙ LAO

THÙ LAO TÀI

THÙ LAO PHI TC
CHÍNH

Thù lao cơ Các khuyến Bản chất Môi trường

Các phúc
bản khích lợi Công việc làm việc
 Khái niệm và cơ cấu thù lao
 Thù lao cơ bản
 là phần thù lao cố định mà người lao động nhận được một cách thường kỳ
dưới dạng tiền lương hay là tiền công .
 Các khuyến khích:
 là khoản thù lao để trả cho những người lao động thực hiện tốt công việc.
 Các phúc lợi:
 là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống của
người lao động
 Thù lao phi tài chính khác:
 Bản chất công việc Mức độ hấp dẫn của công việc; Tính ổn định của
công việc; Cơ hội để thăng tiến, đề bạt hoặc phát triển…
 Môi trường làm việc : Điều kiện làm việc thoải mái; Lịch làm việc linh
hoạt;

5
 Mục tiêu của hệ thống thù lao lao động

 Hệ thống thù lao phải hợp pháp,

 Hệ thống thù lao phải thu hút được người lao động,

 Hệ thống thù lao phải có tác dụng kích thích người lao động

 Hệ thống thù lao phải công bằng,

 Hệ thống thù lao phải bảo đảm,

 Hệ thống thù lao phải hiệu quả.

6
 Các yếu tố ảnh hưởng đến thù lao lao động

 Các yếu tố bên ngoài

 Các yếu tố thuộc về tổ chức

 Các yếu tố thuộc công việc

 Các yếu tố thuộc người lao động

7
 5.2. Cơ sở của thù lao lao động
 Thù lao theo công việc mà NLĐ đảm nhận => hệ
thống thù lao theo công việc
 Thù lao theo kiến thức và kỹ năng của NLĐ => hệ
thống thù lao theo năng lực
 Thù lao theo mức độ đóng góp của NLĐ => thù lao
theo thực hiện công việc

Tổ chức cần cân đối các cơ

sở này khi xây dựng hệ PAY for 3Ps
thống thù lao

8
 5.3. Thiết kế hệ thống thù lao lao động
5.3.1. Ba quyết định về tiền công
5.3.2. Trình tự xây dựng hệ thống trả công lao động

9 17 February 2023
 Ba quyết định về tiền công

 Mức trả công => mức độ tổng thể về thù lao của
một tổ chức
 Cấu trúc tiền công => khoản tiền trả
cho những CV khác nhau
 Tiền công cá nhân => các khuyến khích và các
chi trả thoả đáng cho cá nhân.
 Trình tự xây dựng hệ thống trả công lao động
1. Xem xét mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định

2. Khảo sát các mức lương thịnh hành trên thị trường

3. Đánh giá công việc

4. Xác định các ngạch lương

5. Xác định tiền lương cho từng ngạch

7. Mở rộng ngạch thành nhiều bậc lương

11 17 February 2023
 Trình tự xây dựng hệ thống trả công lao động
trong tổ chức

1. Xem xét mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định
Doanh nghiệp phải kiểm tra các quy đinh về tiền lương tối thiểu chung
và tiền lương tối thiểu vùng để đảm bảo hệ thống trả công lao động là
hợp pháp
2. Khảo sát các mức lương thịnh hành trên thị trường
Nghiên cứu thị trường để biết được các mức thịnh hành trên thị
trường, từ đó xác định mức lương trung bình cho từng công việc

12 17 February 2023
 Trình tự xây dựng hệ thống trả công lao động
trong tổ chức
3. Đánh giá công việc
- Là việc xác định một cách có hệ thống giá trị tương đối hay giá trị của mỗi
công việc trong tổ chức
Quá trình đánh giá công việc
• Tiến hành phân tích công việc
• Viết các bản mô tả công việc
• Viết các bản Yêu cầu của công việc với người thực hiện
• Đánh giá giá trị công việc bởi một hội đồng đánh giá theo phương pháp
đánh giá công việc phù hợp
• Sắp xếp các công việc thành hệ thống thứ bậc về giá trị

13 17 February 2023
 Trình tự xây dựng hệ thống trả công lao động
trong tổ chức
4. Xác định các ngạch lương
Ngạch lương: là một nhóm các công việc dọc theo hệ thống thứ bậc
của giá trị các công việc (tương tự về giá trị, tầm quan trọng) được
trả cùng một mức tiền công

14 17 February 2023
 xây dựng hệ thống trả công lao động trong tổ
chức

5. Xác định tiền lương cho từng ngạch

 Xác định khoảng tiền công cho từng ngạch
 Khoảng tiền công cho từng ngạch là khoảng dao động của tiền
công được trả trong từng ngạch tiền công, cho thấy mức độ
khuyến khích cá nhân đối với từng công việc

15 17 February 2023
Khoảng tiền công
 Là khoảng dao động của tiền công được trả trong từng
ngạch tiền công, cho thấy mức độ khuyến khích cá nhân
đối với từng công việc
 Mức độ khuyến khích cá nhân phụ thuộc vào mức độ rộng
hay hẹp của khoảng tiền công
 30%
 20%
 10%
 Có thể được xác định đồng đều hoặc không đồng đều
 Trình tự xây dựng hệ thống trả công lao động
trong tổ chức
6. Phân chia mỗi ngạch thành nhiều bậc lương
Ngạch tiền lương có thể chia thành nhiều bậc theo 3 cách sau:
 Tăng đều đặn: tỷ lệ tăng ở các bậc bằng nhau
 Tăng lũy tiến: tỷ lệ tăng ở bậc sau cao hơn bậc trước
 Tăng lũy thoái: tỷ lệ tăng ở bậc sau thấp hơn bậc trước

17 17 February 2023
 Trình tự xây dựng hệ thống trả công lao động
trong tổ chức
6. Phân chia mỗi ngạch thành nhiều bậc lương
Cách xác định các bậc lương:
Bước 1. Xác định bội số của thang lương
Smax
B = ------------- B: bội số của thang lương
Smax: mức lương cao nhất của ngạch
Smin
Smin: mức lương cao nhất của ngạc

Bội số của thang lương: là sự gấp bội giữa mức lương cao nhất và
thấp nhất của ngạch lương (phụ thuộc vào độ lớn của ngạch lương)

18 17 February 2023
 Trình tự xây dựng hệ thống trả công lao động
trong tổ chức
6. Phân chia mỗi ngạch thành nhiều bậc lương
Cách xác định các bậc lương:
Bước 2. Xác định số bậc trong thang lương
Xác định hệ số khoảng cách lên đều đặn

n -1 hkc: hệ số khoảng cách lên đều đặn

B n : số bậc trong thang lương
hkc =

Xác định hệ số của bậc lương thứ i

Ki = Ki-1 x hkc
Ki: hệ số lương bậc i
Ki-1: hệ số lương bậc liền kề đứng trước
K1= 1
19 17 February 2023
 Trình tự xây dựng hệ thống trả công lao động
trong tổ chức
6. Phân chia mỗi ngạch thành nhiều bậc lương
Cách xác định các bậc lương:
Bước 3. Xác định mức lương ở từng bậc
Si = S1 x Ki
Si: mức lương bậc i
S1: mức lương bậc 1
Ki: hệ số lương bậc i

20 17 February 2023
 5.4. Thù lao biến đổi – Hệ thống khuyến
khích tài chính
5.4.1. Khái niệm và mục tiêu của hệ thống khuyến khích
tài chính
5.4.2. Các loại khuyến khích tài chính và phi tài chính
5.4.3. Điều kiện áp dụng hiệu quả hệ thống KKTC

21
 Khái niệm và mục tiêu của hệ thống khuyến khích
tài chính
 Khái niệm
 Khuyến khích tài chính là những khoản thù lao phụ thêm ngoài
tiền công hay tiền lương để thù lao cho sự thực hiện công việc tốt
hơn mức tiêu chuẩn của người lao động

 Mục tiêu của hệ thống khuyến khích tài chính

 Nhằm tác động tới hành vi lao động để hoàn thiện sự thực hiện
công việc, nâng cao năng cao lao động

22 17 February 2023
 Các thách thức của hệ thống khuyến khích tài
chính
Các thách thức của hệ thống khuyến khích tài chính
 Phát sinh quan niệm “chỉ làm những gì được trả tiền”
 Mâu thuẫn, cạnh tranh nội bộ
 Có những yếu tố ngoài kiểm soát của người lao động, ảnh hưởng tới
năng suất lao động
 Khó khăn trong đánh giá thực hiện công việc của cá nhân, tổ nhóm
và giữa các tổ nhóm
 Năng suất lao động tăng nhưng sự thoả mãn lao động giảm và làm
tăng stress

23 17 February 2023
 6.6.2. Các loại khuyến khích tài chính
Cá nhân Tổ/nhóm lao Bộ phận kinh Toàn
động doanh tổ chức

Tăng lương tương Thưởng Phân chia năng Phân chia lợi
xứng thực hiện suất nhuận
công việc

Thưởng Phần thưởng Thưởng Chương trình cổ

phần

Phần thưởng Trả công theo sản Phần thưởng

phẩm tập thể

Trả công theo sản

phẩm
24 17 February 2023
 Điều kiện áp dụng hiệu quả hệ thống
KKTC
 Xđịnh đúng đối tượng khuyến khích
 Xđ đúng đắn và hợp lý các tiêu chuẩn chi trả:
 Tiêu thức
 Điều kiện
 Thời điểm
 Mức
 Sử dụng hệ thống KKTC đa dạng
 Sử dụng các bfáp tạo đlực và các KK phi TC
 Sử dụng thù lao cho THCV như 1 bfận của hthg QLNNL thống
nhất
 Xây dựng tâm thế lviệc tích cực cho NLĐ
 5.5. Quản lý phúc lợi
5.5.1. Khái niệm và ý nghĩa của phúc lợi

5.5.2. Các loại phúc lợi

5.5.3. Xây dựng và quản lý chương trình phúc lợi

26
 Khái niệm và ý nghĩa của phúc lợi
 Khái niệm:
 Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống
cho người lao động trên cơ sở tự nguyên hoặc bắt buộc của người sử dụng
lao động.

 Ý nghĩa:
 Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ cuộc sống cho người lao
động.

 Phúc lợi làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thị trường.

 Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, thúc
đẩy và nâng cao năng suất lao động.

27
 Các loại phúc lợi
Phúc lợi bắt buộc
 Các khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ra theo yêu
cầu của pháp luật
 Phúc lợi bắt buộc có thể là: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm
thất nghiệp, các loại bảo đảm
 Phúc lợi bắt buộc đòi hỏi sự đóng góp của cả doanh nghiệp và người
lao động theo các quy định của pháp luật hiện hành

28 17 February 2023
 Các loại phúc lợi
Phúc lợi tự nguyện
 Các phúc lợi bảo hiểm
 Bảo hiểm sức khoẻ
 Bảo hiểm nhân thọ
 Bảo hiểm mất khả năng LĐ
 Các phúc lợi bảo đảm
 Bảo đảm thu nhập
 Bảo đảm hưu trí
 Tiền trả cho những thời gian
không làm việc
 Phúc lợi cho lịch làm việc linh
hoạt
29
 Các loại dịch vụ
 Dịch vụ tài chính
 Bán giảm giá
 Hiệp hội tín dụng
 Mua cổ phần của công ty
 Cửa hàng, căngtin
 Dịch vụ xã hội
 Dịch vụ nghề nghiệp: tư vấn
luật pháp, y tế, kế toán
 Dịch vụ giải trí
 Chăm sóc người già và trẻ em
 Dịch vụ nhà ở và gia thông đi
lại
17 February 2023
 Xây dựng và quản lý chương trình phúc lợi

Mục tiêu:
 Duy trì và nâng cao năng suất lao động
 Thực hiện chức năng xã hội với người lao động
 Đáp ứng đòi hỏi của người lao động
 Duy trì mức sống vật chất và tinh thần

30 17 February 2023
Xây dựng và quản lý chương trình phúc lợi

Nguyên tắc:
 Vừa có lợi cho người lao động, vừa có lợi cho người quản lý
 Thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức
 Chi phí nằm trong khả năng thanh toán
 Được xây dựng rõ ràng, thực hiện công bằng và vô tư
 Được người lao động tham gia và ủng hộ

31 17 February 2023
 Xây dựng và quản lý chương trình phúc lợi
Trình tự xây dựng và quản lý các chương trình phúc lợi

 Bước 1: Thu thập thông tin về giá cả các hàng hoá, dịch vụ liên quan
 Bước 2: Dự trù ngân sách cho kỳ tới
 Bước 3: Đánh giá bằng điểm từng loại phúc lợi và dịch vụ theo:
 Yêu cầu của pháp luật,
 Nhu cầu và lựa chọn của người lao động,
 Lựa chọn của tổ chức
 Bước 4: Chọn phương án tối ưu

32 17 February 2023
 Xây dựng và quản lý chương trình phúc lợi
 Quản lý chương trình phúc lợi
 Nghiên cứu chương trình phúc lợi của các tổ chức khác trong và
ngoài ngành để tham.

 Nghiên cứu sở thích và sự lựa chọn của công nhân viên.

 Xây dựng các quy chế phúc lợi một cách rõ ràng công khai bao gồm:
 Tiến hành theo dõi và hạch toán chi phí một cách thường xuyên.

 Quản lý thông tin thông suốt.

 Khi thực hiện chương trình phúc lợi, phòng (ban) quản trị nguồn nhân lực
có vai trò tư vấn cho lãnh đạo về việc xây dựng, thực hiện và quản lý các
chương trình phúc lợi và dịch vụ được cung cấp.
33
 Tóm lược cuối bài
 Thù lao lao động gồm thù lao tài chính và thù lao phi
tài chính
 Các yếu tố ảnh hưởng tới thù lao lao động gồm: các
yếu tố thuộc về môi trường, các yếu tố thuộc về tổ
chức, các yếu tố thuộc về công việc, các yếu tố thuộc
về cá nhân
 Xây dựng hệ thống trả công tốt góp phần nâng cao
hiệu quả thực hiện công việc và động lực cho người
lao động
 Xây dựng chương trình phúc lợi tốt góp phần nâng
cao đời sống vật chất và tinh thần, đồng thời tạo sự
gắn bó34 của người lao động với doanh nghiệp