Administració de L'empresa

Administració de l’Empresa
TEMA 1: ADMINISTRACIÓ DE L’EMPRESA

1.1. Organització i administració: concepte i contingut
ORGANITZACIÓ (acció) (procés) Procés mitjançant el qual es combinen els mitjans
humans i materials necessaris disponibles per tal d’arribar a un fi, segons un esquema
de dependències i interrelacions entre els diferents elements que la constitueixen.
ORGANITZACIÓ (efecte) (estem parlant, en aquest cas, de l’empresa). Agrupació de
persones que treballen juntes, de forma estructurada, per aconseguir una meta o
conjunt de metes comunes.
4 elements clau de la definició: concepte i contingut

1- Estructura + col·laboració (espontània o imposada)  Objectiu comú
2- Objectiu comú (meta o pla)  eficàcia
Ex: aprovar amb èxit el proper examen
Establir prioritats  eficiència
Ex: aprovar amb èxit el proper examen havent estudiat només 5h
Ex: el disseny de les tasques més convenients per a cada empleat
(eficiència) per tal de vèncer en posicionament de marca a la competència
(eficàcia).
L’objectiu pot variar amb el temps, ha d’evolucionar i coexistir amb altres
interessos personals (sotmesos a l’objectiu comú).
3- Coordinador / director / administrador, estableix el pla i el coordina (ordenació
d’un esforç col·lectiu per tal d’aconseguir una unitat d’acció en la consecució
d’un objectiu comú).
La coordinació fa possible la sinèrgia: l’esforç del conjunt, coordinat, és més
eficaç que la suma d’esforços individuals.
 La col·laboració, aquesta sorgirà si els objectius de cada un dels
membres de l’empresa son compatibles amb l’objectiu comú i
aquests objectius particulars es compliran si es compleixen els
objectius comuns.
 Organitzacions amb recursos iguals tenen resultats diferents. Perquè
depèn de l’habilitat que té cada empresa de gestionar els seus
recursos, la seva planificació, les decisions que es prenen (son molt
importants).
 La combinació d’esforços s’ha de programar
4- Col·laboració  Especialització
 Estructura organitzativa (dependència i relacions), per a qui
Estàs subordinat teu, saber en quin punt de l’empresa et trobes. Els
treballadors han de saber qui mana, a qui entregar els resultats, etc.
El sentit, l’eficàcia i l’eficiència dependran dels 4 punts anteriors.
1
ADMINISTRACIÓ: Procés d’aconseguir que es facin les coses, amb eficiència i eficàcia,
mitjançant altres persones i juntament amb elles.
ADMINISTRACIÓ: Procés de treballar amb persones i amb recursos per complir els
objectius organitzatius. Els bons administradors realitzen aquestes funcions de forma
eficaç̧ i eficient.
ADMINISTRACIÓ: És la planificació, organització, direcció i control dels RRHH i d’altres
recursos per arribar amb eficàcia i eficiència als objectius de l’empresa.
 Les paraules ORGANITZACIÓ i ADMINISTRACIÓ són utilitzades freqüentment com a
sinònims.
Administració fa referència:
- A les funcions directives de major transcendència i responsabilitat, en qualsevol
tipus d’organització públic o empresa privada.
- A les tasques, més o menys rutinària, pròpies dels oficinistes.
Administrar una empresa significa: governar-la, dirigir-la, guiar-la.

(Governar o dirigir una empresa consisteix en desenvolupar un cert nombre d’accions
de caire diferent: decidir cap on i per on es pretén dirigir-la, quins objectius o metes es
pretenen aconseguir i com es pensa aconseguir. Motivar als recursos humans. S’ha de
pretendre exercir de la manera menys anàrquica i més racional possible, requereix
d’accions d’organització́, per tant, l’acció́ d’administrar comprèn la d’organitzar).
Organització fa referència:
- S’utilitza per definir l’estructura de l’activitat i l’autoritat d’una empresa.
- La majoria de les persones creuen que estan organitzant quan estableixen un
marc d’agrupació d’activitats i relacions d’autoritat  coordinació per
aconseguir objectiu
- Un gran nombre de teories d’organització consideren l’organització com la
suma total de les relacions humanes en qualsevol activitat de grup.
- Organització = Empresa = Institució
Hi ha funcions que consisteixen, a observar l’entorn o el medi ambient on l’empresa es

desenvolupa, tractar de preveure l’evolució de l’entorn i d’influir-hi, i, d’acord amb
això, assenyalar les grans coordenades que representen el marc per l’acció de
l’empresa.
 ADMINISTRACIÓ
Altres funcions es caracteritzen pel fet de mirar cap l’interior de l’empresa, sense
oblidar que hi ha un entorn i que l’empresa no actua en el buit.
 GERÈNCIA
2
DIRECCIÓ
- La paraula direcció́ en sentit ampli seria sinònim de patronejar.
- En un sentit més restringit s’aplica a la conducció́ del personal.
- Per tant, direcció́ en un sentit ampli es sinònim d’administració́, i en un sentit
més restringit, sinònim de comandament exercit sobre els subordinats.
GESTIÓ
- Actuació́ dirigida a acomplir un encàrrec o uns encàrrecs determinats.
- Les funcions de gerència o gestió́, són més aviat pròpies dels nivells intermedis
de l’escala jeràrquica, per tant, es tracta de funcions subordinades a
l’administració́.
MANAGEMENT
- Es refereix tant a l’administració com a la gerència, i fins i tot a l’organització.
Administració́ associat al govern d’un país o de qualsevol entitat sense ànim de
lucre.
Management és utilitzada fent referència a les empreses de negocis.
1.2. Funcions o tasques fonamentals i aspectes complementaris del procés

administratiu
Activitats administratives bàsiques:
3
Actualment, el procés administratiu té 4 funcions bàsiques:

1- Planificar: és definir objectius, establir estratègies, coordinar plans per les
activitats.
2- Organitzar: signar tasques, recursos i responsabilitats de fer.
3- Dirigir: aquesta significa orientar, guiar i molt important és la motivació, inclou
tenir motivats els empleats, els membres de l’empresa, per tal de que ens
ajudin a assolir els objectius que estan marcats en la planificació, per a que això
es compleixi, es important tenir motivats els treballadors.
4- Controlar: el seu fi es veure si s’han assolit els objectius planificats. Si no
s’assoleixen s’haura de tenir en compte per a la següent planificació, i si
s’aconsegueixen resultats millors dels planificats també s’haurà de tenir en
compte per a la propera planificació
Ceratítiques de l’empresa:
- Eficient: aconseguir els objectius amb els mínims recursos possibles.
- Adaptable: ho ha de ser perquè per poder sobreviure s’ha d’adaptar als canvis
de l’entorn, evolucionar enfront dels canvis de l’entorn.
- Estables: hem de procurar neutralitzar els aspectes negatius, per fer-ho els
hem d’intentar neutralitzar.
- Sinèrgia: l’esforç del conjunt sempre és més eficaç que la suma dels esforços
individuals.
Principis en l’administració:
- Llei de Parkinson: El trabajo tiende a multiplicarse para ocupar todo el tiempo
posible.
- Principi de la unitat de comandament: és necessari que hi hagi un superior clar
per cada subordinat. Cal estar ben organitzat perquè cada persona sàpiga bé a
qui ha de presentar el treball.
- Navalla d’Occam: Quan 2 teories tenen les mateixes conseqüències, s’ha de
preferir la teoria mes simple. (En castellà̀ i en anglès s'escriu: Ockham)
4
1.3. Habilitats directives

Nivells Gerencials:
Primer nivell:
- Alta direcció: aquests son top management, empresaris, alta administració, son
els que estan pensant en la supervivència i el creixement de l’empresa.
Ex: president executiu, director general, consellers...
Segon nivell:
- Nivell mig o gerents tàctics: es el nivell tàctic, aquests es dediquen a
administrar el funcionament d’unitats concretes. Ex: director d’un departament
concret. La seva tasca és mediar entre l’alta direcció i el nivell operatiu.
- Nivell operatiu: aquests son els gerents que estan a primera línia, Ex: cap de
sanció. El que han de fer és aplicar les regles, els procediments com se’ls ha
indicat, es important per mantenir la qualitat, la innovació de l’empresa. Son
els que en un moment donat se’ls pot acudir una idea per millorar.
Habilitats directives:
1- Tècniques: mètodes de treball, mètodes de
producció, son més instrumentals. Son les que es
demanen en major mesura que tinguin habilitats
per resoldre problemes en una àrea concreta.
2- Humanes: aquelles que possibiliten treballar amb
altres persones, poder comprendre la seva actitud,
les seves motivacions, les intencions. Capacitat
d’entendre, d’ensenyar, dirigir, motivar i també
controlar.
Son les que es demanen en major mesura als nivells entremitjos de l’empresa.
3- Conceptuals: capacitat d’analitzar, diagnosticar situacions complexes i com
s’ajusta al comportament d’una persona dins de
5
Es demana a nivells alts de l’empresa.

 Totes les tasques de la direcció impliquen la presa de decisions complexes. Un bon
dirigent, ha de crear en el seu entorn un clima de col·laboració creativa que afavoreixi
l’aparició d’iniciatives, idees i solucions innovadores.
1.4. Síntesi del pensament administratiu
CONTRIBUCIONS PRE-CLÀSSIQUES:
Administració Sistemàtica (Adam Smith):
- Conclusió d’Adam Smith  a més nivell d’especialització  més eficiència
ENFOCAMENT CLÀSSIC:
Administració Científica:
 Frederick Taylor
- Si augmenta l’especialització i divisió del treball  disminuïm temps i esforç de
producció  el procés productiu seria més eficient.
- Cal donar a cadascú el que desitja.
 Henry L. Gantt
- Programa d’incentius salarials per treballadors i directius.
- Tècniques de planificació i control (Gràfic de Gantt)
 Frank i Lillian Gilbreth

- Lleis de l’economia dels moviments
 Henry Ford
6
- Busca augmentar l’eficiència centrant-se amb els treballadors individualment

(en les seves tasques).
Teoria General de l’Administració (es centrarà amb l’organització en el seu conjunt):
 Henry Fayol
- Intenta definir els principis generals de l’administració.
- Defineix 6 funcions de l’empresa
- I 5 funcions administratives dels directius (La direcció administrativa)
 Max Weber
- El Model Burocràtic o la Teoria de la Burocràcia
- Entorn del treball deshumanitzat
Enfocament CONDUCTISTA:
Escola de les Relacions Humanes, els estudis de HAWTHORNE:
 Elton Mayo
- Efecte Hawthorne
- Influència dels grups de treball informal
Ciència del Comportament: els treballadors que se sentin motivats per l’empresa,
produiran majors beneficis que si segueixen criteris burocràtics.
Teoria X i Y, DOUGLAS Mc GREGOR
Escola Sistemes Socials:

 Chester Barnard
- Teoria de l’acceptació de l’autoritat
Enfocament MATEMÀTIC O QUANTITATIU:

Ajuda a:
- Presa decisions i resolució problemes
- Comprensió processos i situacions complexes
- Eines per implantar processos de planificació i control
Enfocament MODERN:
Enfocaments de sistemes, dos tipus de sistemes:
- Oberts
- Tancats
Enfocament sociotècnic
Conclusió: les estructures tècniques i socials estan molt relacionades, és millor deixar
escollir com organitzar-se.
Enfocament contingent o situacional

Conclusió: Cal analitzar l’entorn per identificar la millor tècnica per aconseguir les
metes.
7
Enfocament dels estils de direcció els papers de l’administrador

 Henry Mintzberg
10 rols dels directius que s’agrupen en 3 categories:
- Relacions interpersonals (ser el cap visible, líder, enllaç̧ amb l’exterior)
- Transferència d’informació (proporcionar o rebre informació́, comunicar-la i ser
el representant de l’empresa)
- Presa de decisions (emprenedor, assignar recursos, negociar i gestionar
anomalies)
Enfocament de la Teoria Operacional

Conclusió: Cal analitzar l’entorn per identificar la millor tècnica per aconseguir les
metes.
TEMA 2: LA PLANIFICACIÓ EMPRESERIAL

2.1. Els fins i objectius i els programes
La planificació a l’empresa i els programes:
L’empresa busca assolir els objectius fixats, per aconseguir-los, realitzarà una
planificació de les activitats.
Hi ha 3 fases necessàries per a la planificació:
1- La fixació d’objectius
2- Formulació de la Planificació
3- Elaboració del Pressupost
Definicions:
- Objectius = propòsit = finalitat  poden ser inconcrets i fan referencia a les
definicions estratègiques, al top management.
- Meta: ens referim als resultats que han d’obtenir els nivells tàctics i operatius
- Missió: és la política general de l’empresa, és un objectiu poc concret i son
aspiracions de l’alta direcció, a vegades té vinculats certs valors.
2.1.1. La fixació d’objectius

Els objectius es relacionen amb l’estratègia de l’empresa
En la planificació, cal diferenciar entre:
- Objectius genèrics: són la finalitat última de l’estratègia de l’empresa. Són
comuns en totes les organitzacions. Estan relacionats amb:
o La supervivència: relacionats amb la sostenibilitat a llarg termini de
l’empresa. Per exemple, en l'actualitat moltes indústries del sector de
l’edició de llibres s'han establert els objectius estratègics relacionats
més aviat amb la supervivència que amb la maximització de beneficis.
(Ja que estan destinades a ser sostenibles i no expansives).
o L’eficiència: els objectius es vinculen amb l’optimització de l’ús dels
recursos.
Per exemple, Com s’ho fa IKEA per aconseguir els seus objectius
relacionats amb l’eficiència? Aprofiten espai d’emmagatzematge,
s’estalvien els sous de les persones que muntarien els mobles i els dels
treballadors que anirien a buscar els mobles al magatzem.
8
o El control (objectiu bàsic de l’empresa): L’entorn exerceix pressions i

influències a l’empresa, i això pot restar-los autonomia per funcionar
lliurement. El control és la forma com el govern executa el poder, i pot
ser tractant de donar un marge de llibertat per tal de poder dur a terme
altres objectius o que la lluita pel control acabi sent una lluita pel poder.
o El creixement: tota empresa busca anar creixent, poden ser objectius:
 Qualitatius: vull créixer en la reputació de l’empresa (ex: en la
reputació de l’empresa)
 Quantitatius: vull créixer en volum de ventes (ex: en les vendes)
- Objectius específics: No són una finalitat última de l’estratègia de l’empresa.
Són estadis intermedis per arribar als objectius genèrics. No són comuns en
totes les organitzacions. Cada empresa té una tipologia de producte o servei i
per això tenen objectius específics diferents.
Exemples:
o Créixer en un mercat en concret (La UB s’ha acostat al mercat de la 3a
edat)
o Liderar certa tecnologia (Quan Amazon va desenvolupar el Kindle (llibre
electrònic)
o Elevar la qualitat dels colors del vestuari (Cirque du soleil.)
o Modificar l’estructura financera per adaptar-se als nous temps on és
difícil aconseguir finançament. (crowdfunding  micromecenatge)
 Alguns objectius tenen una certa prioritat sobre els altres.

 Els objectius no son fixes, es poden canviar.
 Existeix un encadenament pel qual els propòsits subordinats es consideren estadis
intermedis fins aconseguir l’objectiu final.
La fixació́ d’objectius ha d’anar seguida de la formulació́ de plans per aconseguir-los.
2.1.2. Formulació de la planificació

Planificar: és projectar un futur desitjat i els mitjans per aconseguir-lo.
La planificació es realitza per etapes o activitats, per poder-la millorar en un moment
donat.
Un programa, és un pla, la finalitat del qual és aconseguir certes metes. Per
aconseguir-ho, els objectius s’expressen QUANTITATIVAMENT i se li relaciona un
TEMPS D’EXECUCIÓ. Han de ser quantitatius perquè és la manera de poder avaluar
millor si s’han aconseguit els objectius.
La programació d’activitats té els següents passos:

1- Descompondre en etapes.
2- Descompondre l’etapa en operacions.
3- Determinar la jerarquia.
4- Mecanisme de control (necessari per saber que estem anant bé)
Avantatges de la programació:
- Concretar objectius, establir el seu cost i valor i jerarquitzar-los.
- Establir un marc temporal.
- Programar solucions a problemes.
9
- Ajuda a coordinar-se, delegar el comandament, formar-se i controlar.
Inconvenients de la programació:
- Suposa temps i recursos.
- No es pot planificar en turbulències.
- Pot ser rígida.
- Perill de pèrdua d’iniciativa.
2.2. La direcció i els pressupostos de gestió

2.2.1. Introducció
La DPO (direcció per objectius) és una tècnica de direcció de recursos humans que va
ser revolucionaria en aparèixer als anys 50 als EUA i als 70 a Espanya.
Tracta de fixar objectius conjuntament entre directius i els subordinats.
PETER DRUCKER, va ser un dels primers que va afirmar que era necessari establir
objectius en totes les àrees on l'activitat desenvolupada afecta més a la supervivència i
prosperitat de l'empresa i establir una filosofia que insistia en l'autocontrol i
l’autodirecció́.
Va identificar 8 àrees clau on calia fixar objectius:

1- Posició de mercat
2- Innovació
3- Productivitat
4- Recursos físics i financers
5- Rendibilitat
6- Actuació i desenvolupament de directius
7- Actuació i actitud dels treballadors
8- Responsabilitat pública
DOUGLAS MCGREGOR
El 1957 va criticar els programes d’avaluació́ tradicionals que es centraven en les
característiques personals dels subordinats per avaluar-los.
Va establir un nou enfocament segons el concepte de Drucker de la DPO, afirmant que
s’havia d'avaluar als subordinats segons el grau de compliment dels objectius que ells
mateixos s'havien fixat juntament amb el seu superior. D'aquesta manera es valora
més el que fan que la seva forma de ser. Ajuda en que motiva al treballador amb
l’autoavaluació.
Alguns inconvenients és que requereix temps.
2.2.2. Procés de la DPO

Primer moviment: l’alta direcció fixa els objectius preliminars segons els objectius
globals de l’empresa (per donar coherència a llarg termini).
Els objectius són:
- Verificables i comprovables. S'han d'establir en termes específics i
quantificables.
- Han de ser realistes (possibles) però alhora han de constituir un repte per
l’empleat.
10
Segon moviment: s’estableixen o revisen objectius amb el treballador.

Tercer moviment: avaluació de resultats.
Avantatges de la DPO:
- Millora la motivació i compromís personal dels treballadors.
- Millora de l’administració, perquè obliga a aclarir i concretar els objectius,
referint-se a resultats concrets i a tenir en compte els recursos.
- Organització més clara, ja que cal marcar àrees de responsabilitat.
Inconvenients de la DPO:
- Deficiències en ensenyar la filosofia DPO, com opera, perquè es fa, com es
poden beneficiar tots els participants.
- Manca d’implicació́ de la direcció.
- Pèrdua de temps.
- Persones inadaptades al sistema.
- Deficiències a l'hora de donar normes o establir metes.
- S'obliden els objectius qualitatius. *
- Marcar fites massa ambicioses, inconcretes ...
- Metes a curt termini.
- Temps.
2.2.3. Els pressupostos de gestió

Pressupost: És una versió particular dels programes, en la que tots els seus elements
estan expressats en unitats monetàries.
Els pressupostos son molt útils per a la DPO perquè ajuden a concretar els objectius i
controlar millor que s'hagin complert.
Els pressupostos son importants perquè:
- Permet expressar els resultats de forma senzilla i sintètica.
- Fàcil de controlar
- Promou la comunicació́ i la coordinació
- Estableix un vincle entre el criteri de validesa tècnica i el criteri d'equilibri
financer.
- Facilita l’accés al finançament.
REQUISITS per elaborar un bon pressupost:
- No només cal preveure, sinó també planificar
- Qui és el responsable de cada assumpte
- Participació́ activa dels responsables involucrats en la preparació del pressupost
- Ha de servir per coordinar les diferents àrees.
- Els números de totes les àrees han de quadrar
- S'han de realitzar els ajustos necessaris
- Suport de la direcció
Un pressupost ha de ser:
- Senzill: han d’aparèixer les variables fonamentals.
- No ha d'ocultar ineficiències.
- Acceptar certa flexibilitat als canvis.
- Participatius: diverses persones compromeses a la seva realització.
11
2.3. Instruments i tècniques per a la planificació empresarial: Gràffics de Gantt i la

planificació PERT
Gràfic de Gantt:
És una eina elemental per a projectes de programació en el temps. Consisteix en un
gràfic amb els terminis del projecte i de les tasques representades.
Les barres horitzontals, representen el temps necessari per completar cada tasca. La
longitud de la barra és proporcional a cada durada de la tasca.
L’estat de finalització de cada tasca, es representa ombrejant la part corresponent.

En conclusió: aquesta eina pot ser útil per detectar aquelles activitats que estan
superant el termini previst de finalització.
Avantatges: és una eina simple, permet control visual.
Desavantatges: no capta les interdependències de les activitats. Ni els marges que pot
tenir cada activitat.
CPM- Programació PERT
Introducció als conceptes bàsics comuns per a CPM, PERT-Time, PERT-Cost
CPM i PERT són 2 tècniques analítiques per a la planificació programació i control de
projectes.
Antecedents històrics:
El 1957, el Projecte Polaris, va aconsegur optimitzar el temps emprat en els seus
submarins atòmics gràcies a l’eina PERT. Inicialment, aquest projecte va ser plantejat
per a ser completat en 5 anys. El PERT, el permetrà completar en 2.
El 1958, Du Pont creà una tècnica similar. El CPM (Critical Path Method, mètode del
camí crític o de la ruta crítica).
- CPM (Critical Route Method // Critical Path Method)

- PERT (Technic for Evaluating and Reviewing Projects)
Diferència (PERT-CPM):
Són idèntics en concepte i metodologia, la diferència principal és el mètode pel qual es
calculen les activitats del projecte.
En el CPM, el temps per al desenvolupament de les activitats és determinat.
Amb el PERT, el temps per al desenvolupament de l’activitat és una estimació.
12
Concepte: El gràfic PERT, és una eina informativa per a la presa de decisions. Es tracta
de la planificació, programació i control de projectes.
Quan es pot utilitzar?

És una eina convenient per a grans projectes.
Per exemple, per a projectes relacionats amb l’arquitectura. Com a projectes grans,
necessiten gestionar molts plans. I això requereix coordinar un gran nombre
d’activitats que han d’anar en un ordre d’optimització.
Conclusió:
Els principals objectius del mètode PERT, són definir la durada estimada d’un projecte
(la durada estimada del projecte es representa amb les activitats de la ruta crítica).
A més, permet identificar les “activitats crítiques”, és a dir, aquelles que necessiten ser
controlades en profunditat. (Si aquestes activitats es retarden, l’execució total del
projecte es retardarà en la mateixa quantitat de temps).
PART PRÀCTICA – TMEA 2

Exemple basat en la Pràctica 1 (CPM): llançament DANONE a Sud-àfrica
DANONE s'està plantejant introduir productes Iliures de greixos en el mercat
sud-africà. S'han identificat els següents sub-objectius o fases per aquest
projecte:
*Exemple:*
Etapa A: estudiar la població de Sud-àfrica (2 mesos).
Etapa B: estudiar el marc legal (1 mes).
Etapa C: estudiar la competència (1.5 mesos).
Etapa D: aconseguir contactes amb organitzacions sud-africanes (2 mesos).
Etapa E: contacte amb organitzacions d'exportació i importació (4 mesos).
Etapa F; formar els empleats que s'envien a Sud-África (9 mesos).
Etapa G: arribar a un espai físic per establir l'empresa (0,5 mesos).
Temps total: 20 mesos.
Per què necessitem una eina per a la gestió d’aquest projecte?

Si fem una activitat darrera l’altra, necessitaríem 20 mesos per finalitzar el projecte.
El gràfic PERT ofereix la possibilitat de realitzar les activitats en paral·lel, de manera
que és possible reduir el temps emprat.
Com a resultat d’això... amb el PERT tindrem un gràfic informatiu que ens serà útil per
donar prioritat a les activitats del projecte.
13
En el nostre exemple:
*Exemple de dalt*
Quines activitats haurien d’anar seguides per d’altres?
(primera columna son totes les activitats)

Necessito saber si hi ha alguna activitat que hagi
d’haver finalitzat abans de començar l’activitat
Abans de començar la B hauré d’haver acabat la
A, abans de començar la E hauré d’haver acabat
la B...
Gràfic CPM:
(fer-ho)
CPM: anàlisis dels conceptes

1- CPM: És una eina sistemàtica que dóna informació per a la presa de decisions.
Consta de 3 parts:
 Planificació: descompondre el projecte en diferents activitats (A,B, C...)
 Programació: establir el temps estimat per al desenvolupament d'una
activitat.
 Control:
o Per utilitzar el diagrama: els nostres exemples són estàtics, però
en el món real, el progrés real d'un projecte ens pot modificar el
gràfic.
o Seguiment de les tasques critiques. (Aquelles que formen la
"ruta crítica").
Conceptes clau:
- El diagrama: bàsicament, representa les relacions de precedència. Així, les
activitats que no poden començar fins que els anteriors han acabat.
És a dir, en el nostre exemple, no és possible entrenar els empleats abans
d’analitzar la competència.
- Activitat: representa el consum d’un recurs.
Significat: l’activitat A necessita 5 mesos per ser completada
o Cada activitat tindrà el seu inici i final.
o Cada activitat es pot representar només per una fletxa (no se’n
poden representar 2 o més).
o 2 activitats diferents no poden identificar-se pels mateixos nusos
d’inici i final d’activitat.
- Nus o succés: representa l’esdeveniment. Podem entendre l’esdeveniment

com el punt de partida, posant fi a una activitat o
vàries. No consumeix temps ni recursos.
14
Elements del nus:

o Número del nus: segons seqüència temporal
o Temps early (Te): Significa la quantitat mínima de temps en el qual és
possible anar a la següent etapa.
Significat: si un nus implica finalitzar tres activitats, el temps early serà
el temps més breu en què es poden completar totes tres activitats.
o Temps last (TL): Representa el temps màxim que es pot emprar en una
determinada activitat sense retardar tot el procés.
 El primer nus: temps early = temps last = 0
 A l’últim nus: temps early = temps last
- La ruta crítica (camí crític): És el temps que requereix el projecte per arribar al
seu final. Ens indicarà les activitats que haurien d’estar sota un estricte control
perquè, si es retrassen, tot el procés es retrassarà.
Les diferències entre el temps early y el temps last, poden dinar informació
sobre dues situacions:
o Si TE < TL: indica que hi ha un cert marge per si de cas passa alguna cosa
inesperada, i l’activitat es retarda.
o Si TE = TL: indica que no hi ha marge (i que l’activitat es retarda, tot el
procés es retardarà).
L’HOLGURA (Folgança), és el temps sobrant que tenim els recursos parats i per
aquesta raó haurem de procurar minimitzar-les.
El camí crític serà aquell amb una holgura mínima, i va des del nus inicial fins al
nus final.
NOTA: Aquest concepte s’aplica per igual a CPM, PERT-TIME, PERT-COST. Les
diferències estan en el desenvolupament de la pràctica com l’eina de PERT
inclou l’element d’incertesa. No obstant això, conceptualment la base és
comuna per a les tres eines que veurem (CPM, PERT-TIME, PERT-COST).
CPM, passos a seguir per construir el diagrama PERT:

1- Dissenyar el diagrama
2- Calcular temps early i temps last:
3- Calcular la ruta crítica (camí crític)  “holgures”
15
PERT – TIME: igual que amb el CPM, és una eina que ens proporcionarà informació per
a la presa de decisions.
- No ens donarà una solució única, sinó una opció entre moltes
d’instrumentalitzar la complexa informació d’un projecte, dependrà de les
propietats que el directiu assigni a cadascun dels aconteixaments que
intervenen.
- Mentre que el CPM només pot ser útil en el poc probable escenari
determinista, el PERT- TIME, s’acosta més a la realitat i inclou l’element
d’incertesa.
- Per tant, el PERT -TIME, tindrà en compte els possibles esdeveniments que
podrien influir en el temps necessari per completar el projecte.
Per exemple: en la introducció de DANONE en el mercat sud-africà, la
burocràcia pot retardar la negociació amb les organitzacions d’importació i
exportació.
Com podem incloure la incertesa a l’eina?
Calcularem el temps estimat (Et) de les activitats amb tres situacions possibles:
a) Temps optimista: el temps mínim en què és possible acabar una activitat. És a
dir, si no hi ha problemes amb la burocràcia, la negociació amb les empreses
d’importació i exportació durarà menys aquesta vegada.
b) Temps més probable (o normal): la situació més probable.
c) Temps pessimista: temps màxim. Significat: totes les possibles desavantatges
acaben passant (en l’exemple de Danone, la burocràcia ens acaba retardant la
negociació)
Tenint en compte aquestes tres situacions possibles, les estimacions es faran sobre les
activitats, no sobre els esdeveniments.
Exemple PERT – Time: Tenim aquest projecte:
1) Amb les activitats i les seves precedències ja podem dibuixar el gràfic PERT.
2) Amb les tres estimacions de temps, podrem determinar el temps mig esperat
(Te) per acabar cada activitat.
3) Amb el càlcul de Te, ja podrem calcular el temps early, el temps last i obtenir el
camí crític del projecte.
16
1) Dibuixem el diagrama PERT segons les precedències indicades a l’enunciat:
2) Calculem el Te per a cada activitat:
3) Posem els temps mig estimats (Te) a cada activitat del gràfic i calculem els
temps early i els temps last.
17
En comparació amb el CPM, el PERT no només ordena i prioritza les activitats d’un
projecte, sinó que també ens calcularà la seva incertesa en els plaços de realització, és
a dir, la probabilitat que un aconteixament es compleixi en la data prevista:
- La variànça, ens donarà el grau de dispersió que té cada aconteixement, és a
dir, la diferència entre el seu temps pessimista, normal o optimista.
Com més variança, major serà la diferència entre els 3 temps estimats.
- Per calcular la probabilitat de complir els plaços, utilitzarem conceptes

estadístics. En el nostre cas, els temps es comporten segons una Funció Normal
de Distribució (veure taula de valors de la funció estàndard de distribució
normal). La fórmula del seu estadístic és Z:
Si no tenim la taula, també podem establir uns criteris àmpliament acceptats (pel
que fa a la probabilitat d’aconseguir el projecte en el temps objectiu) en funció del
valor de Z:
- Si Z = 0 → La probabilitat de dur a terme el projecte en el temps desitjat serà
d'un 50% Per tant, es pot garantir que es compliran els plaços.
- Si Z > 0 → La probabilitat d'aconseguir el projecte en el temps desitjat serà
superior a un 50% Per tant, es pot garantir, però potser estem utilitzant massa
recursos en aquest projecte.
- Si Z < 0 → La probabilitat de dur a terme el projecte en el temps desitjat serà
inferior a un 50% . Així, serà arriscat per garantir el Ts.
18
4) Calculem la variança:
Interpretació del valor de la variança (dispersió):

o Els valors més alts representen una alta dispersió, és a dir, que el temps
emprat en l’escenari pessimista difereix àmpliament del temps de
l’escenari optimista.
Per exemple: l’activitat B representa una alta dispersió. És a dir, hi ha
una gran diferència en el compliment del projecte entre l’escenari
optimista (6) i pessimista (13).
o Els valors més petits representen una baixa dispersió.
Per exemple: l’activitat H té una baixa dispersió. Hi ha poca diferència
entre l’escenari optimista (11) i el pessimista (13).
5) Calculem la probabilitat d’acabar el projecte 22 dies:
Per tant, Ts = 22
Mirem l’estadístic -1,085 a la taula per buscar la probabilitat  la probabilitat

d’acabar el projecte en 22 dies és del 13,57%.
És una probabilitat inferior al 50%, per tant, podem assegurar que és casi
impossible acabar el projecte en 22 dies.
6) Calculem la probabilitat d’acabar el projecte en 20 dies s’activitat E.

Per tant, Ts = 20
Mirem la taula  la probabilitat d’acabar l’activitat E en 20 dies és del 34,46%.

Resum dels passos a seguir per l’eina PERT - TIME
Concepte:
Eina de programació que implica l'element d'incertesa. Permet trobar la probabilitat
de dur a terme, tot el projecte o una activitat única, en el moment desitjat donat (Ts).
Procediment:
1) Dibuixar el diagrama.
2) Calcular el temps estimat (Te).
3) Calcular el temps early i el temps last.
4) Calcular la variància.
5) Calcular Z i, per tant, la probabilitat d’ocurrència d'un temps desitjat (Ts).
19
PERT – COST: Introduirem la variable cost per a planificar les activitats d’un projecte.
Ens serà possible determinar quines activitats es poden retallar (en temps) i quin seria
el cost addicional d’aquesta retallada.
- Per què creus ens pot ser útil això?
 Algunes activitats podrien tenir menors costos al ser retallades en el temps  les
podrem subcontractar-les si el cost d’externalitzar-les és menor al cost de realitzar-les
internament o haurem de contractar equipament més eficient, etc. Per a les activitats
retallades en el temps més ràpidament
 Conclusió: l’objectiu del PERT – COST és la detecció d’aquelles activitats que puguin
millorar l’eficiència mitjançant l'optimització dels costos i temps variables. (En
completar les activitats d’una manera més barata o amb el mateix cost en un temps
més reduït).
 És fonamental tenir en compte que les úniques activitats que poden reduir la vida
de tot el projecte, són les que formen el camí crític.
Exemple: PERT – COST
Costos fixos: 200 milions d’euros

Costos fixos: 6 milions d’euros (aquests costos fixos depenen de la durada total del
projete)
Pregunta: Quants dies podria retallar en cada activitat sense tenir efectes negatius en
l’estructura de costos del projecte?
20
1) Primer farem el gràfic PERT per saber la duració del projecte i identificar el
camí crític
2) Calculem el cost total del projecte

CT = CF + CV
CF = 200 milions + (10 dies x 6 milions/dies) = 260 milions
CV = (10 + 8 +5 + 4 + 12 + 3 + 9) = 51 milions
CT = 311 milions Costos fixos
3) Calculem el nombre de dies en què seria possible escurçar cada activitat (i per
tant el projecte):
Ens ho indicarà la diferència entre la durada més probable i la durada mínima
de cada activitat.
4) El coeficient alfa es l’augment de cost variable

del projecte degut a la retallada d’una activitat.
Sempre començarem reduint aquelles activitats
amb menor coeficient alfa (perquè ens
suposaran un menor augment dels costos
variables del projecte).
 L’objectiu és conèixer si disminuir un dia el
projecte ens suposa un augment del cost total
21
d’aquest (perquè tot i que amb la retallada ens augmentarà el CV diari (coef.
Alfa) d’aquella activitat, també ens disminuirà el CF diari).
5) A l’exemple, només podem reduir les activitats C, F (les del camí crític).
Hem calculat que només podem disminuir-ne 1 dia per a cada activitat. 
Escollirem aquella que tingui menor Coef. Alfa  (F)
La primera retallada serà passar l’activitat F de quatre a 3 dies.
Per tant:
6) Tornem a fer el gràfic PERT amb la reducció d’F. Veiem que s’ha afegit un nou
camí crític.
I calculem els totals: CT = CF + CF/dia + CV + coef alfa de F

CT = 200 milions + (9 dies x 6 milions/dia) + 51 milions + 4 milions = 309 M
Tal i com ja sabíem, hem disminuït en 2M el cost total
7) Com que tenim 2 camins crítics, la propera reducció s’ha de fer reduint 2
activitats paral·lelament.
o F ja no la podem reduir més perquè ja l’hem reduït al màxim.
o Podem reduir C en 1 dia.
o Del nou camí crític A–D–G, reduirem la que tingui menor coef.Alfa  D
L’estalvi és 0, però ho fem en 1 dia menys!
22
8) Tornem a fer el gràfic PERT amb les reduccions de C i D:
I calculem els costos totals: CT = CF + CF/dia + CV + coef.alfa C + coef.alfa D

CT = 200 milions + (8 dies + 6 milions/dida) + 51 milions + 5 milions + 1 milió =
309 M
Tal i com ja sabíem, no hem disminuït el cost total, però sí la duració del
projecte.
2 moments en què s’acaba un exercici PERT – COST:

 El nostre exemple Pert – Cost s’acaba aquí perquè amb aquesta reducció
hem esgotat les possibilitats de reduir el camí crític C, F (cadascuna d’aquestes
activitats només es podia reduir 1 dia, i ja ho hem fet).
 Una altra possibilitat de finalització d’un exercici Pert – Cost és quan en el
projecte, una reducció no significa un estalvi de diners sinó tot el contrari, que
impliqui un augment del cost (per tant a l’empresa no li interessarà aquesta
reducció).
23
TEMA 3: L’ESTRUCTURA ORGÀNICA DE L’EMPRESA

3.1. L’estructura orgànica de l’empresa. Àmbit de supervisió i nivells d’estructura
1. Introducció
En una empresa trobem:
- Elements materials i personals  ORGANITZACIÓ
- Tasques: nombroses i variades  TASQUES DEFINIDES
o Organització: és la disposició i les normes de funcionament relatives a
tot el conjunt d’elements de l’empresa.
o Estructura orgànica o organitzativa: fa referència al conjunt de relacions
que es donen entre els diferents elements humans.
Les relacions constructives de l’estructura orgànica, que poden ser de tipus funcional o
jeràrquic, determinen la posició de cada individu en l’organització.
A cada lloc de treball li correspon un estatus o rol determinat, i és necessari un conjunt

de normes concretes i específiques per a cada un d’ells, ja que, si no, és impossible que
les activitats a realitzar s’enfoquin cap a la consecució dels objectius globals de
l’empresa.
ESTATUS: Posició que ocupa una societat, la qual confereix privilegis, drets, deures,
etc. A l’individu que ocupa aquest estatus, envers els altres individus.
ROL: model de comportament que, en una societat determinada, s’espera d’una
persona en relació amb el seu estatus.
CONDUCTA: conjunt de normes concretes i específiques per a cada lloc de treball.
Per tant, caldrà establir una acció d’organització a través de la qual:

- L’activitat empresarial es desglossi en activitats individuals.
- Aquestes activitats individuals s’assignen a llocs de treball concretes.
- Definició de les relacions de cooperació, autoritat o de subordinació entre els
individus de l’empresa.
2. Creació de l’estructura orgànica de l’empresa.

Etapes:
- Disseny de les activitats fonamentals
- Disseny de les activitats individuals
L’estructura ha de resultar prou flexible, perquè es pugui adaptar sense grans
dificultats als canvis que es vagin produint.
A l’hora d’establir l’estructura orgànica d’una empresa, s’han de respectar els principis
d’eficàcia i eficiència.
24
 Quins aspectes creieu que poden influir en l’eficàcia de l’estructura orgànica d’una
empresa?
Un aspecte que pot influir notablement en l’eficàcia i en l’eficiència, és el
nombre de nivells jeràrquics que tingui l’estructura orgànica, així com el
nombre de persones que es troben sota la supervisió d’un mateix directiu.
A mesura que augmenta la dimensió i el grau de complexitat de qualsevol organització,

la seva estructura orgànica també creixerà en una doble dimensió:
- Horitzontal: creixement de l’estructura dins d’un mateix nivell.
- Vertical: es creen nous nivells.
Les empreses tendeixen a créixer, i per tant, la seva estructura orgànica creix
horitzontalment i verticalment.
 Forma:
L’organigrama, que és ka representació gràfica de l’estructura organitzativa, adquireix
una forma piramidal.
Segons els nivells jeràrquics i l’amplitud mitjana de l’àmbit de supervisió, l’organigrama
pot ser més o menys pla.
Àmbit de supervisió: fa referència al major o menor nombre de persones que en

depenen o estan sota les ordres directes d’un mateix directiu.
- Com més gran sigui el nombre de subordinats que corresponen a un mateix
directiu, menor haurà de ser el nombre de directius i nivells jeràrquics.
- Com més reduït sigui l’àmbit de supervisió, més eficaç serà el control que cada
càrrec pot exercir sobre els seus subordinats directes, i per tant, s’espera que
cada subordinat sigui més eficaç en el desenvolupament de la seva activitat.
Contrapartides...
Un major nombre de nivells jeràrquics implica:
-  COST
- S’incrementen els fluxos d’informació:
o Distorsió en els missatges
o Lentitud en l’adopció de decisions
Quin és el nivell de supervisió òptim?

- Cap càrrec hauria de tenir més subordinats directes dels que pugui supervisar i
controlar amb eficàcia.
- El nombre de subordinats directes no pot ser el mateix per a totes les
situacions, ja que dependrà de factors subjectius i de factors objectius,
directament relacionats amb la dificultat i complexitat de les activitats a
realitzar.
Consideracions a tenir en compte a l’hora d’establir el nombre òptim de subordinats:
Com més reduïda és l’amplitud de control, major és el nombre de nivells jeràrquics, i
l’organigrama resulta menys pla.
Si tenim un major nombre de nivells jeràrquic:
- Comporta un major cost d’estructura.
- Complica i dificulta les comunicacions ascendents i descendents.
25
- Compliquen i dificulten la planificació i el control, a causa de la dificultat de

comunicació, i que causen problemes en la coordinació.
Realment, el veritable problema de l’àmbit de supervisió, no és el nombre de persones
i les activitats que han de fer, sinó el nombre de relacions que s’estableixen.
Graicunas, considera que hi ha 3 tipus de relacions entre superiors i subordinats:
- Relacions directes simples. N  són les que s’estableixin directa i
individualment entre el superior i cadascun dels subordinats immediats.
- Relacions creuades. N(N-1): apareixen quan els subordinats que depenen d’un mateix superior, e
en contacte.
N-1
- Relacions Directes complexes. N(2 - 1): les que s’estableixen entre el
superior i cada combinació possible de subordinats.
26
Exemple: si N = 4 subordinats (A, B, C y D). Les relacions directes complexes amb 4

subordinats seran:
GRAICUNAS també va establir el total de relacions possibles segons la següent

expressió:
L’expressió de Graicunas, no té en compte ni la freqüència ni la durada de les relacions,

dos aspectes que, pel directiu, són més importants que el nombre de relacions.
Tot allò que faciliti la reducció del nombre i la freqüència de relacions, augmentarà
l’eficiència d’un directiu i reduirà els costos d’estructura de l’empresa.
 Delegació d’autoritat
 Que cada executiu tingui el major nombre de subordinats directes possible, amb ña
condició de poder controlar-los amb eficiència.
*Criteris de Mintzberg sobre l’span de control (el número de treballadors que
controla un superior)
- Pot augmentar (l’estructura organitzativa serà més ampla):
o Amb la normalització (augment de burocràcia).
o Si les tasques a realitzar s’assemblen molt.
o Si és necessari augmentar l’autonomia dels treballadors.
o Si cal reduir la distorsió en els fluxos d’informació.
- Pot disminuir (l’estructura organitzativa serà més alta):
o Si és necessària una supervisió més discreta.
o Si és necessària una adaptació mútua.
o Si cal complir més obligacions a part de les de supervisió.
o Si hi ha una dependència freqüent del directiu.
Estructura organitzativa:
És l’esquema o la forma en què l’organització agrupa els seus mitjans i humans i
estableix les relacions jeràrquiques, de comunicació, d’autoritat i de responsabilitat.
L’estructura organitzativa es pot tenir en compte des de dos punts de vista diferents:
- Estructura departamental
- Estructura jeràrquica (relacions d’autoritat)
27
3.2. L’estructura departamental: models de departamentalització

Estructura departamental: Agrupació de llocs de treball homogenis en unitats
organitzatives d’una empresa, és a dir, agrupació de dues o més persones que
desenvolupen una activitat homogènia, sota la supervisió d’un cap, per tal de
coordinar, supervisar i controlar les activitats i funcions per a la consecució dels
objectius de l’organització.
El treballador és l’element constitutiu més simple de l’organització.

La reunió de diversos treballadors (llocs de treball) origina la unitat organitzativa en:
- Equips
- Tallers
- Seccions
- Departaments
1. Per territoris, regional o geogràfica

Segons aquest mètode, el criteri d’agrupació de les activitats és l’àmbit
geogràfic.
Aquest model és útil quan l’empresa ha de realitzar activitats en punts
geogràfics molt dispersos.
Avantatges:
o Rapidesa i economia en certs aspectes de gestió i control (la solució està
a prop del problema perquè hi ha caps per zona).
Desavantatges:
o Duplicats en els costos dels serveis més especialitzats.
2. Per Productes
Es creen els departaments en funció de les característiques de fabricació i
comercialització de cada producte.
Aquest model és apropiat quan els factors i tècniques de fabricació que ha
d’utilitzar l’empresa, són diferents per a cada producte que fabrica.
28
Avantatges:
o Coneixement profund del producte. (des del punt de vista comercial, és
bo pels clients)
o Adequada per a la Direcció per objectius (perquè facilita el control)
Desavantatges:
o Hi ha dificultats per saber què passa en cada secció.
3. Per clients
S’organitzen els departaments en funció dels diversos tipus de clients.
Avantatges:
o El coneixement especialitzat de les necessitats i gustos dels diferents
tipus de clients.
Desavantatges:
o Dificultats de coordinació.
o Diferents criteris segons el departament...
4. Per Funcions
Avantatges:
o Facilita l’especialització
Desavantatges:
o Els departaments poden competir entre si  es perd la visió d’empresa
com un conjunt.
o Cada departament té un patró de funcionament diferent.
29
5. Per processos
Consisteix a agrupar en un mateix departament la majoria o tot el personal que
treballa utilitzant un mateix equip.
Avantatges:
o L’alta especialització
6. Per horari
Model que se sol utilitzar quan l’empresa desenvolupa la seva activitat durant
un temps que excedeix a la jornada laboral.
És típic d’empreses que realitzen diversos torns. Ex: torn matins, de tarda, nit.
Les activitats són idèntiques en els diferents torns.
7. Per Projectes
Quan es constitueix un departament per projecte a realitzar. Aquest model és
propi d’empreses:
o Que utilitzen tecnologia sofisticada
o Que utilitzen unitats tècniques molt especialitzades
o Que treballen sobre comanda
Exemples: Indústria aeronàutica, publicitat, etc.
Quan la departamentalització es torna molt complexa, els directius opten per

divisions semi-autònomes.
Són unitats separades per cada tipus de negoci, cadascuna té la seva pròpia
direcció però comparteixen funcions comuns com l’administrativa, els recursos
humans, la funció financera...
N’hi ha de 3 tipus: per producte, per territori, per clients.
Els màxims responsables de l’empresa han de decidir quin model de

departamentalització adopten, tenint en compte les circumstancies particulars
de l’empresa.
La majoria de les empreses adopten estructures mixtes. Adoptar una estructura
mixta no implica, aconseguir el model òptim. De vegades hi ha models que
resulten incompatibles.
30
En tot cas, el responsable de dissenyar l’estructura departamental, ha de

buscar l’equilibri entre els avantatges que ofereix cada model i els
inconvenients o costos corresponents.
A l’hora d’establir els departaments, s’ha de tenir en comte les següents
qüestions:
o Les activitats que ha de realitzar cada departament o secció.
o Les relacions entre els diferents departaments o seccions.
o Les delegacions d’autoritat.
Per respondre a aquestes qüestions, haurem de considerar les circumstàncies
especials de cada empresa per que fa a: dimensió, objectius, tecnologia,
personal, etc.
Aspectes a considerar en el disseny de l’estructura departamental:

1- Els avantatges de l’especialització
2- La facilitat de control
3- La contribució a la coordinació
4- La importància de cada funció o activitat
5- Les circumstàncies particulars de l’empresa
6- El cost
3.3. Disseny i establiment de l’estructura departamental

1. Els avantatges de l’especialització
La divisió del treball permet un millor aprofitament de les habilitats de cada individu.
L’especialització pot adoptar diverses formes, per tant, l’empresa ha d’assumir la que li
resulti més interessant en termes d’eficàcia.
L’especialització funcional, en el sentit d’agrupar les persones que realitzin una
mateixa feina, no sempre és l’única ni la més convenient.
 Exemple: en el departament de compres, es pot fer una subdivisió per productes i
no per funcions.
2. La facilitat de control
La direcció ha de comprovar que l’actuació real i els resultats obtinguts coincideixin
amb l’actuació i resultats previstos.
La departamentalització facilita el control a causa de:

- La independència del control (independència entre controladors o controlats)
- La comparació de resultats (quan s’estableixen diverses seccions de treball)
- La delimitació comptable de resultats (permet diferenciar les activitats i
resultats obtinguts)
- Facilitat de supervisió
3. La contribució a la coordinació
La coordinació resultarà més fàcil i eficaç en la mesura que:
- S’agrupin activitats interrelacionades
- S’agrupin activitats amb un mateix objectiu
- Se situïn en el departament, aquells serveis que es necessitin més sovint.
31
4. La importància de cada funció o activitat

A totes les activitats de l’empresa se’ls ha de prestar l’atenció adequada.
Però, hi ha activitats que, per la seva importància, se’ls adjudica un òrgan especialitzat.
I, com més important és una activitat, més elevat ha de ser el nivell de jerarquia
responsable de la mateixa.
Establir un òrgan especialitzat i situar-lo al nivell jeràrquic adequat pot plantejar els
següents obstacles:
- La capacitat humana, que és limitada
- Dificultat de comunicació entre els nivells de supervisió o d’autoritat.
5. Les circumstàncies particulars de l’empresa

Quan s’estableix una estructura organitzativa, és l’organització qui determina les
necessitats de personal, i no el personal disponible el que condiciona l’estructura
organitzativa.
Però, de vegades, pot resultar difícil i costós disposar de certs directius i, per tant,
caldrà que l’estructura s’adapti al personal disponible.
També es pot donar el cas que funcions diferents, que justificarien òrgans i directius
diferents, s’adjudiquin un mateix directiu.
6. El cost
El cost és un dels factors més importants a tenir en compte a l’hora d’establir una
estructura organitzativa.
Establir una estructura amb molts departaments, té l’avantatge de l’alta especialització
que s’obté, però pot resultar molt costós!
El cost d’una estructura determinada s’ha de justificar pel principi d’eficàcia.
3.4. Responsabilitat, autoritat i classes d’autoritat

RESPONSABILITAT:
- Tenir l’obligació de respondre de les conseqüències de determinats actes.
- Qualitats morals d’un individu.
La responsabilitat és l’obligació que correspon a un càrrec determinat de respondre pel
compliment de les seves funcions i les dels seus subordinats.
Per això ha de disposar de la facultat de fer-se obeir per altres persones. 
AUTORITAT
PODER I AUTORITAT
El PODER, és la possibilitat de fer alguna cosa o obligar una altra persona a fer-la.
Es pot obligar una persona a fer alguna cosa mitjançant la força, amenaça, engany, etc.
En aquest cas la persona obeeix però no renuncia a la seva facultat crítica.
La AUTORITAT, és la facultat o potestat que té una persona de fer-se obeir per altres,
el que determina el comportament d’aquestes. En aquest cas s’estableix una situació
de subordinació voluntària.
Una persona tindrà autoritat quan:
- Entengui el sentit de l’ordre
- Compatible amb objectius individuals i de l’empresa
- Tingui recursos i medis per complir l’ordre.
32
La paraula autoritat té diversos significats:

- Autoritat Tècnica, quan ens referim a les qualitats personals de qui l’exerceix.
Exemples: Intel·ligència, coneixements, experiència, etc.
- Autoritat Legal, la qual es reconeix a determinades persones, per la funció que
desenvolupen.
Per exemple, l’autoritat policial, jutges, etc.
Classes de poder:
1. Per recompensar: capacitat de recompensar a una persona que està complint
amb les ordres.
Ex: supervisor
2. Coercitiu: capacitat de castigar per no complir les ordres.
Ex: policia de trànsit
3. Legítim: quan un subordinat reconeix la influència d’un superior jeràrquic.
Ex: soldat que reconeix a un coronel.
4. Expert: Creença que qui mana té més capacitat o coneixement que qui obeeix.
Ex: metge
5. De referència: desig d’identificar-se amb la persona que exerceix la influència o
d’imitar-la.
Ex: Messi
Classes d’Autoritat:
1. Tradicional, clàssica o en línia: La que té el seu origen en el cim de la jerarquia
organitzativa, i va de dalt a baix, mitjançant un procés de delegació d’autoritat.
A l’empresa: l’autoritat deriva del dret d’utilitzar els recursos i dirigir les
activitats de l’empresa  DECIDIR
Poder d’acció i de comandament per assegurar el compliment de les decisions.
2. Funcional: Quan l’autoritat emana del tipus d’activitat que s’ha de realitzar i de
les decisions que aquesta activitat exigeix.
El conjunt i les limitacions de l’autoritat associada a un determinat càrrec o lloc
de treball depenen de l’activitat a realitzar i no d’un procés de delegació.
3. Conductista: Considera que la base de l’autoritat està en el subordinat. És a dir,
és el subordinat qui decideix si obeeix i executa les decisions.
4. Integradora: Aquesta concepció tracta de conciliar les tres anteriors. Segons
aquesta concepció, l’autoritat s’entén com un dret a decidir i actuar, que ha
d’anar acompanyat d’un poder i d’un consentiment conferit des de baix.
5. Autoritat en staff: dret a assessorar i advertir als qui tenen una autoritat en
línia (addicional). Consellers
Podem concloure dient que:

- Autoritat: és el dret a prendre decisions adequades per a la consecució dels
objectius de l’organització i el poder d’exigir la realització de les accions
necessàries, per aconseguir el compliment d’aquestes decisions.
33
PODER I AUTORITAT, ES PODEN PERDRE?

PODER: no, només si el suprimim jeràrquicament.
AUTORITAT: Com que és algo que es guanya, també es pot perdre. Com?
- Ús injust del poder: elimina l’autoritat de forma, immediata, almenys per
aquells subordinats que reconeixen la injustícia.
- No utilitzar el poder quan hauria de ser empleat: si no s’utilitza el poder
conferit, els subordinats deixen de confiar en ell com a tal de forma gradual.
- Ús inútil del poder: és gradual i el directiu acostuma a no adonar-se’n fins
passat un temps.
3.5. L’Estructura Jeràrquica de l’empresa. Principals tipus

Les empreses actuals es caracteritzen per exigències d’especialització creixents
imposades per l’augment de les dimensions, la complexitat i la multiplicitat dels
objectius, l’entorn canviant, etc.
Hi ha la necessitat d’ajuda o col·laboració per part d’especialistes en determinades
funcions.
Empreses petites  Assessors Externs
Empreses grans  Especialistes en l’empresa
Cal establir el tipus de relació tant de col·laboració com d’autoritat o subordinació.
Formes organitzatives:
1. Estructura lineal o militar
Aquest tipus d’estructura és de jerarquia pura, de forma que ignora els
especialistes. És la forma més simple i antiga.
Característiques:
o Unitat de comandament. Cada subordinat respon davant d’un únic cap.
o Centralització de les decisions. El cap té autoritat de decisió sobre totes
les activitats desenvolupades pels seus subordinats.
o Especialització mínima. Es realitzen tasques repetitives i de poca
especialització qualificada.
Actualment es pot trobar a les petites i mitjanes empreses en les seves etapes
inicials de funcionament que no es requereix especialització qualificada.
Avantatges:
o Estructura simple i de fàcil comprensió
o Clara delimitació de les responsabilitats
o Facilitat d’implantació
Inconvenients:
o Rigidesa i inflexibilitat per adaptar-se a
noves situacions
o Concentració, en excés, de treball en els
directius
34
2. Estructura funcional
En aquest tipus hi ha especialistes que disposen d’autoritat en qüestions
referents a la seva especialitat.
Els subordinats, dels nivells inferiors, tenen diversos caps especialistes
diferents, cadascun dels quals desenvolupa una funció particular i dicta les
ordres, instruccions i assistentes necessàries en el camp concret de la seva
competència.
Característiques:
o Autoritat funcional. Autoritat basada en l’especialització.
o Línies directes de comunicació, sense intermediaris.
o Descentralització de les decisions.
Avantatges:
o Eficiència empresarial motivada per l’especialització
o Comunicacions ràpides
o Supervisió tècnica adequada
Inconvenients:
o Dispersió i pèrdua d’autoritat
o Competència entre especialistes perjudicial per a l’empresa
o Conflictivitat esdevinguda per la competència
3. Estructura Consultiva o mixta

És la combinació de l’estructura lineal i la funcional.
Manté com a estructura central el tipus jeràrquic, complementant amb un
conjunt d’unitats de suport o autèntics especialistes, anomenats staff.
La direcció és una unitat funcional sense autoritat jeràrquica (no pren decisions
ni dóna suport) que assessora, dóna suport tècnicament o presta serveis a les
unitats jeràrquiques de l’organització. Depèn del cap jeràrquic a qui assessora
en la realització de les seves funcions, però no té autoritat sobre els
subordinats.
Avantatges:
o Assessoria especialitzada
o Manté el principi d’autoritat
Inconvenients:
o Possibilitat de conflictes entre l’autoritat del staff (autoritat com
“coneixement”) i l’autoritat formal dels departaments.
35
4. Matricial
L’estructura matricial anomenada també sistema de comandament múltiple,
combina l’estructura per funcions i l’estructura per divisions (per territori, per
producte o per clients).
La seva finalitat és adaptar-se eficientment a mercats en canvi continu.
Es tracta d’una estructura on adaptar-se eficientment a mercats en canvi
continu.
Es tracta d’una estructura on especialistes de diferents parts de l’empresa
s’uneixen per treballar en projectes específics.
Consisteix en dissenyar els enllaços que correspon a cada àrea d’autoritat,
utilitzant almenys dues variables organitzatives (per exemple funcions i
projectes o productes). És típica en empreses de caràcter industrial.
Avantatges:
o Adaptació als canvis del mercat (flexibilitat).
o Aprofitament màxim dels especialistes funcionals i de projectes o
productes (forma eficient de reunir habilitats diverses).
o Pocs problemes de coordinació.
o Treball en equip.
Inconvenients:
o Possible conflictivitat entre directius
funcionals i els de projecte per la
dualitat de comandament.
o Afecta la moral dels treballadors al
reassignar llocs de treball quan
s’acaben els projectes i en comencen
d’altres.
Funcionament: és una matriu de
doble entrada, amb 2 directors.
36
 Altres formes organitzatives:

5. La burocràcia mecànica i professional
Max Weber (1864-1920). Estructura formal i jeràrquica. Objectius definits
racionalment. Totes les tasques estan definides i normalitzades.
o És útil quan la tasca està molt prevista, normalitzada i experimentada.
Problema: quan sorgeixen coses no previstes.
o Estructura vertical i jeràrquica.
o Es descentralitza tot allò estandarditzat  operacions automàtiques, no
cal control.
Burocràcia mecànica: facilita molt la feina fent-la eficient, ja que s’evita haver
de pensar en el que ja es va pensar. Té el defecte que crea una cultura que
empobreix la imaginació i la iniciativa dels empleats  mecanització i
impersonalització de comportaments.
Burocràcia professional: formada per professionals i especialitats altament
qualificats que desenvolupen les seves funcions amb un cert nivell d’iniciativa i
responsabilitat personal. Els caps es limiten a la coordinació, suport
administratiu i estratègia política. Es produeix quan la feina és massa complexa
per a ser planificada i controlada d’una altra manera  Es basa en el poder de
l’expert.
6. L’adhocracia
Del llatí “ad hoc” (apropiat). Tipus d’organització que dona molt poc pes a la
jerarquia.
Quan una activitat és singular i complexa intervindran experts de diferents
disciplines.
Requereixen una organització molt flexible i de fàcil intercomunicació.
En adhocràcia, la direcció no està del tot separada de l’acció. Els equips
s’autodirigexen i cada membre de l’equip té una certa autoritat respectada per
tots. Les tasques són a vegades operatives i d’altres més directives.
És important la coordinació i comunicació, la confiança mútua i el respecte per
la professionalitat dels membres de l’equip.
Noves estructures organitzatives:

Actualment...
- Entorns turbulents.
- Les empreses són organismes vius que evolucionen i per tant la seva estructura
s’ha d’adaptar als canvis.
- Necessitat de: flexibilitat, innovacions, reducció de costos, millores de qualitat,
servei al client...
37
Organització virtual o estructura en xarxa

Objectiu de la xarxa: proporcionar a l’empresa la flexibilitat necessària per respondre a
les demandes canviants i heterogènies del mercat:
- Trient barreres i jerarquies internes.
- Funcionament a través d’unitats empresarials autònomes vinculades
horitzontalment.
- Orientant-se al mercat.
- Unitats petites integrades a través d’una cultura i valors comuns i unes
relacions socials informals.
Organització en trèvol
1a fulla. Nucli professional: treballadors professionals, tècnics i administradors
essencials per l’empresa.
2a fulla. Marge conceptual: persones o organitzacions el treball de les quals no sigui
l’essència de les operacions de l’empresa.
3a fulla. Força de treball flexible: free-lance, temps parcial o temporal.
4a fulla. Els clients
Organització en equips
Descentralització en equips que substitueix el departament tradicional.
Orientació horitzontal.
Treballadors especialitzats i polivalents van rodant pels diferents equips.
Organitzacions sense fronteres

Elimina o flexibilitza les fronteres de l’organització:
- F. Verticals: que separen l’administració dels empleats  millora comunicació.
- F. Horitzontals: que separen els departaments o divisions de l’organització i
poden causar que no es cooperi entre les diferents àrees.
- F. Externes: que separen l’empresa de les altres organitzacions que formes la
seva cadena de valor.
Organització federativa o federal

Similar al disseny divisional basat en el producte. Es tracta d’una petita organització
central que proporciona el lideratge i planificació global i un número d’empreses
subsidiàries (unitats autònomes, amb gran llibertat i flexibilitat).
Es basa en aliances estratègiques.
Risc de perdre el control.
Organització ambidextre
Capacitat d’executar l’estratègia actual mentre desenvolupa la del demà.
Fomenta:
- Adaptabilitat o explotació: moure’s ràpidament cap a noves oportunitats,
d’adaptar-se a mercats turbulents o volàtils.
- Alienació o explotació: Capacitat de crear valor a curt termini, coordinant i fent
més eficients les activitats que generen valor.
38
Conclusió:
Una estructura organitzativa ha de tenir aquestes característiques:
- Ser eficient.
- Que fomenti la innovació i la creativitat
- Tenir flexibilitat i adaptabilitat
- Facilitar el desenvolupament individual
- Facilitar la coordinació i la comunicació
- Facilitar la formulació i implementació de l’estratègia.
Delegació, Centralització i Descentralització

DELEGAR és assignar a una altra persona l’autoritat formal (poder legítim) i la
responsabilitat per exercir activitats específiques.
Els gerents han de delegar autoritat en els empleats perquè l’organització funcioni
amb eficiència, ja que no existeix el gerent que pugui realitzar personalment ni
supervisar completament, tot el que passa en l’organització.
Avantatges de delegar:
- Com més taques poden delegar els gerents, tantes més oportunitats tindran
d’aspirar i acceptar una major responsabilitat entre els gerents de nivells més
alts.
- La delegació fa que els empleats acceptin responsabilitat i apliquin el seu judici.
- Millora les decisions, ja que empleats que estan en el punt on es desenvolupa
l’acció, solen tenir una visió més clara dels fets.
Límits de la delegació:
1. Límits Implícits: són conseqüència de la necessitat que totes les decisions siguin
adoptades d’acord amb la política, els procediments i els programes de
l’empresa.
2. Límits Específics: aquells que s’han de formular de manera clara i concreta, ja
que les limitacions implícites solen resultar vagues i es converteixen en causa
de conflicte per a l’empresa.
La delegació és un procés que es concreta en els passos següents:

a) Un directiu assigna tasques als seus subordinats (delegació de funcions)
b) El subordinat té l’obligació de donar-li explicacions al superior del compliment
dels seus deures. (Neix la responsabilitat)
c) Concessió de facultats (amortització) per prendre decisions (delegació
d’autoritat).
Quan es delega autoritat, i per tant, facultat de decidir, es donen quatre aspectes de
l’autoritat:
1. Autoritat directa, es refereix a la possibilitat d’exercir autoritat sobre altres
persones.
2. Autoritat funcional, possibilitat de dirigir els diferents processos funcionals que
tenen lloc a l’empresa.
3. Autoritat assistencial, o facultat de decidir en matèria de serveis assistencials
(staff).
4. La necessitat de coordinar tots els elements de l’organització. És el més difícil
de delegar.
39
Conclusió
Una delegació ben feta s’ha de basar en dos principis:
1. No delegar mai allò que no es pugui delegar.
2. Qui delega no és responsable de l’execució de les funcions que delega, però si
que ho és d’exercir el control necessari sobre la realització d’aquestes funcions.
La responsabilitat no es pot delegar.
La Descentralització és una extensió de la delegació, és a dir, una delegació sistemàtica
i a escala de tota l’empresa en conjunt.
La Centralització és una reserva sistemàtica d’autoritat en punts centrals dins
l’estructura organitzativa.
Tot el que augmenta la importància del paper dels subordinats és la

DESCENTRALITZACIÓ, tot el que disminueix la importància d’aquest paper és
CENTRALITZACIÓ.
- Quan el poder de decisió està reservat a un nombre reduït de dirigents situats

en l’eix de l’estructura jeràrquica, aquesta es considera centralitzada.
- Per contra quan el poder de decisió està distribuït entre els dirigents situats en
diferents nivells jeràrquics, l’estructura organitzativa es considera
descentralitzada.
- També ens podem referir en els següents termes:
o Parlarem de centralització quan la facultat de poder està reservada als
òrgans centrals.
o I parlarem de descentralització quan s’afirma que els òrgans perifèrics
tenen àmplia autonomia per decidir.
- La Centralització és la millor manera d’assegurar la coordinació i la disciplina,
però... planteja el problema de la lentitud de reaccions, arribant fins i tot a
l’abús de poder.
En la realitat és pràcticament impossible l’existència d’una organització
absolutament centralitzada o descentralitzada.
Per això, la majoria de les empreses presenten estats intermedis, és a dir, tenen
àrees centralitzades i altres descentralitzades.
3.6. Estructures Formals i Informals

A) ESTRUCTURA FORMAL
La departamentalització fa referència a l’estructura formal.
Característiques:
- Es coordinen les activitats, no les persones.
- És el resultat d’un disseny realitzat deliberadament per que té l’autoritat legal
de l’empresa.
- S’ha realitzat racionalment, amb el propòsit d’utilitzar l’estructura per
aconseguir els objectius de l’organització.
- Per tant, l’organització fa referència formal es caracteritza per estar fortament
regulada, ja que es desenvolupa segons processos preestablerts i clarament
definits, de manera que els seus membres coneixen perfectament:
o Les obligacions i responsabilitats
o El grau de dependència respecte als seus superiors
40
o El grau de discrecionalitat i d’autoritat en les seves actuacions.

- Per aconseguir la integració dels membres que formen l’organització, i reduir la
variabilitat de conductes, s’utilitzen:
1. Els papers o rols, que descriuen les conductes específiques associades a
determinades activitats, càrrecs o llocs de treball.
2. Les normes, que prescriuen les conductes corresponents als papers.
3. Els valors, són compartits pels membres de l’organització. Ex: Creu Roja
B) ESTRUCTURA INFORMAL
En tota organització, apareixen nombroses relacions de caràcter informal o extraoficial
que:
- Poden afectar al desenvolupament de les activitats de les persones
involucrades.
- Les actituds i les actuacions d’un superior que no inspirin la cooperació i el
respecte dels seus subordinats, el que afavoreix l’aparició d’un líder informal.
- Com a conseqüència d’aquest tipus de relacions, es crea l’estructura informal.
Alguna estructura es representarà a través d’esquemes o grups informals.
- Les relacions informals solen aparèixer en grups petits de persones, per tant, en
una empresa hi haurà una única estructura formal i moltes estructures
informals.
- Les raons per les quals sorgeixen els grups informals són:
a) Permanència constant en un lloc de treball.
b) Igualtat de posició, estatus.
c) Ocupar càrrecs i llocs de treball d’igual prestigi.
d) Coneixements i interessos comuns fora de l’empresa.
Líder: quan una persona influeix sobre el comportament d’altres.
- El fenomen de lideratge, és propi dels grups informals.
- Aquests grups també exerceixen una certa influència sobre el líder.
- Les raons per les quals una persona arriba a exercir coma líder, són molt
diverses, per exemple, competència o habilitat personal reconeguda, la seva
capacitat per identificar-se amb els sentiments i actituds d’altres persones.
CONCLUSIÓ
En tota empresa hi ha dos tipus de normes de conducta:
- Les pròpies de l’organització formal. (Normes Oficials)
- Les pròpies de l’organització informal. (Normes extraoficials)
- L’organització informal en moltes ocasions serveix per donar coherència a
l’organització formal.
Etapes del desenvolupament organitzacional:
Model de Greiner
41
TEMA 4: LA DIRECCIÓ DELS RECURSOS HUMANS

Utilitzem les persones com a recurs estratègic dels més valuosos, són una peça clau.
Han d’intentar trobar avantatges competitius que siguin sostenibles en el temps. Per
exemple, el coneixement que te un treballador és molt complicat de copiar, és un
recurs estratègic que podem mantenir, sostenible.
4.1. La importància dels recursos humans

Les competències de les persones poden ser part dels avantatges intangibles per
l’empresa.
Competències relatives al coneixement (Saber)
Competències relatives a l’aplicació concreta dels coneixements en el lloc de treball
(Saber fer, aptitud)
Competències relatives a l’actitud a tenir en el desenvolupament de les tasques
assignades (Saber estar, actitud).
Per tant, les competències de les persones són fruit del seu saber, saber fer i saber
estar i quan estan ben gestionades i desenvolupades, es converteixen en un avantatge
competitiu sostenible ja que són úniques i difícils de copiar o imitar.
Diferents enfocaments o punts de vista, de la Direcció dels Recursos Humans:
- Nivell administratiu dels RRHH
- Nivells de direcció dels RRHH
- Nivells de direcció estratègica dels RRHH
Funcions principals del departament de RRHH:
- Captació: Etapes: reclutar, seleccionar i orientar.
- Motivació: Sistema de retribucions, qualitat de vida.
- Desenvolupament: Formació.
Els responsables de desenvolupar correctament el programa d’orientació dels nous
empleats seran, conjuntament, el departament de RRHH i el departament en el que
haurà de treballar aquest nou empleat.
4.2. La motivació humana

El rendiment dels treballadors depèn de:
- Les aptituds del personal.
- L’actitud i responsabilitat d’afrontament de les tasques a realitzar.
- L’estil de direcció empleat.
Definicions de motivació:
- “És la voluntat d’exercir alts nivells d’esforços cap als objectius organitzatius,
condicionats per l’habilitat de satisfer alguna potencialitat personal”.
- Segons Campbell y Pritchard “La motivació és un terme que designa les raos
d’iniciar un esforç per realitzar una determinada tasca, la decisió de realitzar un
determinat nivell d’esforç i la decisió de persistir en el desenvolupament
d’aquest esforç durant un temps determinat”.
- “Entenem com a motivació les necessitats que mouen a les persones a fer
alguna cosa per satisfer-les”.
42
- “Actualment, es té el convenciment que les motivacions no només depenen de

necessitats fisiològiques o de subsistència, sinó també depenen de necessitats
psicològiques i socials”.
Tipus de motivació, les podem classificar:

- Pel seu ORIGEN:
o Extrínseca: la motivació ve de fora del treballador (de l’empresa),
exemples d’aquesta poden ser: donar un incentiu salarial, donar un
premi, aplicar un càstig, etc. És molt important que sigui aplicada
únicament de forma ocasional, però no de forma regular.
o Intrínseca (o automotivació): ACABAR
- Pel seu SENTIT:
o Positiva: aquella que impulsa a una persona a actuar per aconseguir el
que desitja. Per exemple: aconseguir un prestigi o una posició social,
aconseguir amor, una vivenda...
o Negativa: és aquella persona que impulsa a una persona a actuar
únicament per evitar un efecte negatiu que passaria si no actués. Per
exemple, per evitar un càstig, un accident... algo negatiu que passaria si
ell no hi sigues.
La negativa no és capes de desenvolupar en la persona comportaments
desitjables, lo únic que fa és eliminar el que no desitges. Perquè sigui
efectiva ha de ser excepcional, oportuna, aplicar-la en el moment
precís, i aplicar a la persona que no actua com és precís.
TEORIES DE MOTIVACIÓ:
- TEOIRES CLÀSSIQUES:
o Teoria de la jerarquia de les necessitats de MASLOW .
No només s’aplica en l’empresa, sinó en

la vida de qualsevol persona.
Maslow diu que el que motiva el
comportament son les necessitats,
s’ordenen jeràrquicament segons la
seva importància, de manera que, si les
primeres necessitats no estan cobertes,
les següents no són motivadores per el
comportament de les persones.
- Fisiològiques (bàsiques): son les
primeres que volem cobrir, si
questes no estan cobertes no
aspirarem a les altres. Ex: aire,
menjar, habitatge...
- Seguretat: seguretat econòmica,
estabilitat laboral.
- Socials: Necessitats de pertànyer a un grup, de relacionar-se, s’associar-se...
- D’estima: necessitat de reconeixement la validesa de les accions de la persona.
Necessitat de sentir la pròpia pal·lia, de prestigi... Si no es compleixen aquestes
43
necessitats ens port portar a una frustració. A la llarga el fet de no tenir-la

complerta pot portar a la persona a sentiments d’incapacitat, ineptitud...
- Autorealització: Utilització plena del talent d’una persona. La persona podrà
ser creativa i desenvolupar el propi potencial. Per exemple: et donen un
projecte i sentir que l’has aconseguir. Això significa que estàs cobrin les teves
necessitats d’autorealització.
Primer és necessari cobrir les necessitats de supervivència i finalment les de
creixement.
Procés de satisfer les necessitats:
1. Primer de tot és percebre quina és la necessitat.
2. Transformar-la en un desig (vull, necessito cobrir-la).
3. Provoco certes/determinades accions.
4. Aconseguiré la satisfacció.
o Teoria de les dues classes de factors de HERZBERG.
Factors Higiènics: salari, benefici social, condicions laborals, la política de l’empresa, el

tipus de subvenció que es té, relació amb el director i els companys.
- Insatisfacció: quan son escassos, insatisfacció, per tan són neutres no
provoquen motivació.
- No insatisfacció: quan son òptims (neutralitat)
Factors Motivadors: estan relacionats amb el treball de l’individu, com ara tenir
reconeixement professional, responsabilitat d’algunes tasques, promoció interna, el
fet que et formin en l’empresa...
- No satisfacció: quan son escassos (però no ocasionen insatisfacció)
- Quan son òptims: satisfacció
44
o La teoria X i Y de Mc GREGOR (ho suposa el director dels treballadors)
Destaca dos estils de direcció:

o Autocràtic: si penso així dels meus treballadors, el que passarà és que
ells s’acabaran comportant així.
o Democràtic: Si penso així els meus treballadors acabaran responent així.
Sempre hi haurà treballadors que no es voldran adaptar a aquest sistema i
sempre es caracteritzaran amb els supòsits de la teoria X.
S’haurà d’identificar, intentar que no intervingui amb la manera d’actuar de les
persones del supòsit Y, si aquesta direcció no funciona s’haurà de saber quan
deixar d’insistir en aquest tipus de direcció i buscar-ne una d’alternativa.
o La teoria Z de OUCHI.
Aquesta teoria diu que la productivitat és més una qüestió de direcció
de persones que de tecnologia.
 Empresa A (poc semblants a les japoneses, perquè tenen una
alta rotació del personal i la necessitat de substituir directius).
 Empresa Z (molt semblants a les japoneses perquè tenen una
rotació del personal molt baixa). Normalment tenen èxit.
La presa de decisions es fa per consens, es pot votar com a
treballador, arribar a un acord unitari, hi ha responsabilitat
col·lectiva, totes les persones s’involucren en les decisions,
responsabilitat col·lectiva, l’èxit i el fracàs es comparteixen entre
tots. Proporciona la vivenda, el transport, hi ha vacances en
grups.
La productivitat és més un qüestió de direcció de persones que
no pas de no tenir una millor tecnologia.
45
- TEORIES ORGANITZACIONALS:
o Teoria de les expectatives VROOM i PORTER-LAWER.
 Tinc una expectativa.
 Sé quins comportaments tindran una recompensa o una altra.
 Escolliré el comportament la recompensa del qual em
proporcioni major satisfacció segons les meves expectatives.
L’anàlisi es basa en que la motivació es un procés de selecció, la
motivació es aquest basa en un procés de selecció.
València: tenir preferència per determinats resultats finals.

 Positiva: és el desig d’aconseguir arribar a un resultat final,
només podrà existir motivació quan la valència sigui positiva.
 Negativa: Desig de fugir d’aquest resultat final.
Expectativa: percepció subjectiva sobre la probabilitat que un
comportament sigui seguit per un resultat.
Motivació o força: es basa en un procés de selecció i s’aplica a una
formula matemàtica. Per calcular-la, Fj=1 =  Vj x Ej  E: valors entre
(0,1). Quan més gran sigui el resultat de la formula més alta serà la
motivació, si és negativa, no hi haurà motivació.
o Teoria de les tres necessitats de Mc CLELLAND.
 Necessitat d’assoliment: (logro) és aquella necessitat de voler
fer alguna cosa que suposi una necessitat afegida, un èxit per
l’empresa. Intentar assolir quelcom més, voler ser millor que els
altres, fer les tasques més complicades... (solen ser
emprenedors, que normalment tenen necessitat d’assoliment)
 Necessitat de afiliació: necessitat de pertànyer a un grup, ser
membres de l’Organització. (solen ser coordinadors de diversos
departaments, que saben dinamitzar equips).
 Necessitat de poder: tenir desig d’autoritat sobre el grup. (Solen
ser persones que acabaran arribant a alts nivells en
l’organització de l’empresa).
Completa la teoria de Maslow, perquè aquesta teoria s’aplica al cas
concret de la motivació en el lloc de treball.
o Teoria de l’equitat de STACY ADAMS
Un factor determinar per la motivació és l’avaluació o anàlisi de la
recompensa rebuda i comparar-la amb la rebuda per altres individus pel
mateix treball realitzat.
Si la percepció de la relació cost-benefici és:
 ... la mateixa, la persona considerarà que la situació és
equitativa i no apareixeran tensions ni problemes en la
motivació.
 ... està excessivament recompensat, la persona intentarà
compensar, equiparar el tracta de favor que està rebent per part
de l’empresa donant una mica més amb un comportament més
positiu.
46
 ... no està ben recompensat, els comportaments seran negatius

cap a l’empresa.
o Teoria de la fixació de metes de LOCKE i LATHAM
Hipòtesi: el desig d’arribar a un objectiu genera motivació. Aquest
objectiu serà la recompensa pel treballador, que se la guanyarà amb
esforç, donant el millor d’ell mateix per l’empresa.
Perquè aquests objectius siguin motivadors, han de ser definits de
manera que representin un repte, que siguin difícils però no
inassolibles.
Quan tens un objectiu així, et genera motivació, les ganes d’emprendre
comportaments per assolir l’objectiu.
Quan més motivació més bon desenvolupament de les tasques.
TEMA 5: EL CONTROL DE L’EMPRESA

5.1. CONCEPTE I ELEMENTS BÀSICS DEL PROCÉS DEL PROCÉS DE CONTROL
És l’última funció que completa el procés administratiu.
Proporciona informació molt valuosa per a la planificació, ja que compara els objectius
que s’han fixat amb els resultats obtinguts.
Definicions:
- Koontz i Weihrich (1991) la funció administrativa de control “és el mesurament
i la correcció de l’acompliment de les activitats dels subordinats per assegurar-
se tots els nivells d’objectius i els plans dissenyats per assolir-los s’estan portant
a terme”.
- Claver “et al” (i altres), 1996. Defineixen el control com la “mesura del grau
d’eficàcia en l'execució de les activitats que l'empresa tingui planificades, i
aquesta mesura s'efectuarà per comparació entre els resultats que s'obtinguin i
els previstos, procedint en una fase posterior, si no s'obtenen els resultats
previstos, a efectuar les correccions necessàries per a la consecució dels
objectius”.
4 elements (fases o etapes) bàsics del procés de control:
1. Establir paràmetres estàndards mesurables (objectius clars i mesurables)
En una situació ideal els objectius establerts en el procés o la funció de
planificació han d'estar definits en termes clars i mesurables, incloent la seva
temporalització en terminis específics. En la realitat, com ja es va estudiar en
veure la tècnica DPO, els objectius s’han de marcar i revisar perquè siguin el
més clars i avaluables possible, de manera que es puguin comunicar amb
claredat i traduir-se a paràmetres que permetin quantificar el seu rendiment.
2. Permetre el mesurament del desenvolupament organitzacional.
Com tots els aspectes del control, és un procés repetitiu i constant, i ha de ser
prou freqüent com per assegurar que no es produeixen desviacions
significatives.
3. Determinar si el rendiment concorda amb els estàndards o objectius fixats.
Consisteix en comparar els resultats empresarials mesurats amb els objectius,
les metes o criteris predeterminats anomenats estàndard.
47
4. Prendre mesures correctives.

Si les mesures observades no coincideixen amb els estàndards objectius, serà
necessària una intervenció correctora perquè aquestes mesures convergeixin.
En aquest sentit les mesures correctives es poden desenvolupar en tres
direccions diferents:
- Modificar l’actuació empresarial.
- Modificar els objectius.
- O modificar l'estructura organitzativa.
Les més habituals son la primera i la segona ja que la tercera implicaria
reformular l'estructura de l’organització.
5.2. PRINCIPALS TIPUS DE CONTROL

 Segons el moment del temps en què actua el control:
- De de previsió o a priori (abans de l’acció): son aquelles mesures que
garanteixen que abans d’emprendre una acció s’hagi fet la previsió dels
recursos necessaris.
- A posteriori (després de l’acció)
- In situ (en el mateix moment de l’acció)
 Segons els mitjans emprats:
- Automàtic (sense cap treballador)
- Manual (necessita un control humà)
 Segons l’àrea funcional
 Segons l’abast del control en l’organització o la repercussió dins de l’organització

o segons la jerarquia:
- Control estratègic
- Control tàctic
- Control operacional
5.3. PRESSUPOSTOS
No abarquen totes les activitats de l’organització, però ens serviran per controlar:
- La liquidesa de l’empresa.
- La situació financera general de l’empresa.
- La rendibilitat.
Un pressupost és l’expressió monetària dels plans que una empresa té previstos portar
a terme durant un temps determinat.
És un instrument útil tant per la planificació com pel control (procés admin).
Objectius dels pressupostos:

1. Obtenció d’informació per a la formulació de plans.
2. Planificació d’activitats a dur a terme durant el cicle pressupostari.
3. Coordinació entre els departaments i unitats administratives de l’empresa.
4. Comunicació d’objectius de l’alta direcció a les divisions operatives.
5. Motivació dels responsables del compliment dels plans (objectius) definits en el
pressupost.
6. Control: després de la comparació del pressupost amb els resultats realment
obtinguts.
48
Els avantatges d’utilitzar pressupostos:

Procés a seguir per elaborar un pressupost:
- FASE 1 – ELABORACIÓ
1. S’inicia amb la realització d’avantprojectes parcials per a cadascuna de les
possibilitats de despesa.
2. Després s’ajusten totes les xifres corresponents a cada concepte de
despesa.
3. El tercer pas seria l’estudi i discussió del projecte:
o Identificació de necessitats
o Identificació d’ingressos i despeses
o Determinació de prioritats
o Esborrany i redacció del primer projecte
o Presentació als responsables.
- FASE 2 – APROVACIÓ PER PART DELS RESPONSABLES I ALTRES PERSONES
- FASE 3 – EXECUCIÓ
Consisteix en la realització pràctica de les previsions.
Procés d’execució de la despesa:
o Autorització de la despesa
o Disposició de la despesa
o Contractació de l’obligació
o Ordenació del pagament
o Realització material del pagament
- FASE 4 – CONTROL:
S’han aconseguit els beneficis? (eficàcia)
S’han aconseguit amb eficiència?
Instruments de control:
o Punt d’equilibri
o Rendiment sobre inversions (Benefici / Capital Invertit)
o PER (Price to Earning Ratio):
Ràtio preu-benefici = (preu mitjà de les accions / benefici per acció)
RESULTAT = INGRESSOS – COSTOS

DESVIACIONS, 3 situacions:
1. Que el resultat pressupostat sigui igual al resultat real, és a dir, que no
existeixi desviació. Desviació = 0
Aquesta situació no significa que la realització de l’activitat hagi estat la
correcta ja que s’haurien d’analitzar posteriorment els ingressos i els costos
pressupostats i reals.
49
2. Que el resultat pressupostat sigui menor al resultat real; es coneix com a

desviació positiva (perquè es pressuposa que s’ha aconseguit un major benefici;
els objectius previstos s’han superat).
3. Que el resultat pressupostat sigui major al resultat real; es coneix com a

desviació negativa. En aquest cas, l’actuació de l’organització no ha estat
correcta, els objectius previstos no s’han assolit.
DESVIACIONS per canvis en el nivell d’activitat (unitats venudes pressupostades vs.

relas)
Pressupost flexible:
- Unitats venudes reals.
- Preu venta previst
- Costos variables i fixes previstos
 Desviació per activitat
 Desviació per eficiència
5.3.1. DESVIACIONS PRODUÏDES PER CANVIS EN EL NIVELL D’ACTIVITAT

5.3.2. DESVIACIONS PRODUÏDES PER CANVIS EN LA COMPOSICIÓ DE LES VENDES
TEMA 6 – LAS DECISIONES EN LA EMPRESA
Tipologías de las decisiones:

El estudio de las decisiones que se adoptan en la empresa admite diferentes enfoques:
a) Enfoque jerárquico: se refiere a la categoría o rango de las decisiones y a los
niveles jerárquicos a los que corresponde adoptarlas.
o Según en el nivel de jerarquía en el que son adoptadas.
o Dependerá de la importancia, trascendencia y gravedad de sus
consecuencias.
o En base a esta definición, existen decisiones:
 Políticas
 Estratégicas o Tácticas
 Operativas
1. DECISIONES POLÍTICAS
o El término política hace referencia a los propósitos generales de la
empresa, por lo que tiene que ver con lo que se denomina la filosofía o
el ideario de la empresa.
o Una política constituye un consenso, es decir, un conjunto de ideas y
creencias que comparten un grupo de personas, por lo que las
decisiones y comportamiento de cada miembro del grupo son
predecibles para el resto de los miembros.
o La política constituye una guía para orientar la adopción de decisiones
50
o Las decisiones políticas con las que se establece esta guía se

caracterizan por:
 Se adoptan en el nivel jerárquico más alto
 Tienen un carácter semipermanente
 Sirven de referencia o de guía a las decisiones adoptadas e
niveles inferiores de jerarquía.
o La finalidad fundamental de la política general de la empresa ha de
consistir en señalar o establecer un marco y unos objetivos a la acción
de los elementos o fuerzas de que dispone la empresa para asegurar la
supervivencia y la prosperidad.
o Las personas que dirigen el destino de las empresas han de tener dotes
de político y por tanto sus decisiones se juzgan por el efecto que tienen
a largo plazo.
2. DECISIONES ESTRATÉGICAS
El concepto de estrategia se puede considerar en un sentido:
o Amplio: El arte de la ejecución al servicio de la política.
o Restringido: La estrategia es el arte de dirigir las operaciones militares.
o El dirigente empresarial en calidad de político tiene el deber de velar
por la prosperidad de la empresa y para conseguirlo ha de fijar unos
objetivos determinados, como estratega ha de examinar y evaluar las
fuerzas y los medios de que dispone, así como la posibilidad de usarlos
eficazmente.
3. DECISIONES TÁCTICAS
o Los conceptos de estrategia y táctica resultan indispensables para la
preparación de acciones eficaces, ante un entorno complejo y ambiguo,
cuya evolución o cambio es incierta, tanto si se trata de estrategias
comerciales, estrategias de desarrollo o de estrategias de cualquier tipo.
o Las diferentes estrategias de la empresa se han de diseñar de forma que
faciliten y sirvan de orientación y referencia a las tácticas que sea
necesario desarrollar ante un problema concreto
Diferencia entre estrategia y táctica:
o En la táctica se ha de:
 Conseguir un objetivo o cumplir una misión que ha sido
impuesta
 Adoptar decisiones relativamente rápidas, sobre la marcha
o En la estrategia:
 Se trata de instrucciones más amplias
 Se dispone de más tiempo para preparar las actuaciones
 Puede proponer o escoger sus objetivos o misiones
o El directivo que actúa en la táctica ha de ser disciplinado, no puede
cambiar su objetivo por otros
o En la práctica, en numerosas ocasiones resulta difícil establecer que
decisiones son estratégicas y cuales son tácticas.
o Por lo general, en las decisiones de alta dirección prevalece el carácter
estratégico sobre el táctico y en los niveles intermedios al revés.
51
4. DECISIONES OPERATIVAS
o Se adoptan para regular y asegurar la ejecución corta de las actividades
corrientes, más o menos cotidianas, de la empresa, como por ejemplo
las que se producen en los talleres, almacenes, etc.
Se trata de:
o Tareas previamente definidas
o Son repetitivas, por tanto, pueden ser regidas por reglas preestablecidas
rutinarias y hasta automatizadas.
o Tienen un alcance temporal y hasta automatizadas
o Tienen un alcance temporal a corto plazo por lo que:
 Las consecuencias se conocen enseguida.
 Los errores se pueden corregir con facilidad.
 Resultan menos caras.
b) Enfoque racional normativo: se refiere a la mejor forma para adoptar

decisiones y establece los métodos oportunos para la resolución de problemas.
Facilita métodos, modelos y algoritmos para la resolución de problemas
concretos.
o Tomar una decisión supone escoger entre dos o más alternativas, de
acuerdo con las consecuencias que se esperan
o Se puede establecer una clasificación de las decisiones según el grado
de conocimiento que tenga el decisor respecto a las consecuencias que
tendrá una decisión determinada en concreto.
52
Las situaciones en las que se adoptan decisiones se caracterizan por los

siguientes elementos:
o La existencia de dos o más alternativas
o La existencia de diferentes estados de la naturaleza: las diferentes
situaciones consideradas por el decisor y dependientes de variables que
no puede controlar
o Las consecuencias o los resultados de la combinación de cada acción
con cada estado de la naturaleza
o El mayor o menor grado de información de que dispone el decisor,
respecto a las posibles consecuencias de cada acción
o El criterio de decisión, es decir la forma en que el decisor utiliza la
información para decidir
De acuerdo con el conocimiento que el decisor tenga respecto a las consecuencias de

cada acción (probabilidad de ocurrencia de cada uno de los estados de la naturaleza
posibles) se puede hacer la siguiente clasificación de las decisiones:
a. En condiciones de certeza
- La información es perfecta El sujeto decisor elige de forma perfecta (para cada
alternativa tiene claro que sucederá y por tanto sus consecuencias).
53
- Se sabe con seguridad (al 100%) qué estado de la naturaleza se dará  el

sujeto decisor sabe con seguridad lo que pasará según la decisión que tome.
- Sabe que a una acción determinada le corresponde una
consecuencia o un resultado determinado, con una probabilidad
igual a uno, es decir sólo es posible un único estado de la naturaleza.
- Este supuesto es adecuado en los niveles más bajos de la jerarquía a
los que corresponde el planteamiento del problema y la decisión
oportuna.
- Se utilizan métodos
de optimización
matemática y
programación
lineal.
b. En condiciones de
riesgo
- La información es imperfecta
- El decisor no conoce con seguridad las consecuencias de cada alternativa de
acción posible porque desconoce cuál será el estado de naturaleza
- El decisor sí conoce los diferentes estados de la naturaleza posibles y la
probabilidad con que se puede presentar cada uno de ellos.
- Se suele aplicar el criterio de la Esperanza Matemática: Valor esperado de una
variable. Suma algebraica ponderada de los resultados posibles multiplicados
por su respectiva probabilidad de ocurrencia (si son beneficios el mayor, si son
costes el menor)
54
c. En condiciones de incertidumbre
- El sujeto decisor conoce los estados de la naturaleza posibles, pero no sabe cuál
de ellos se producirá ni siquiera en términos probabilísticos.
- En el marco de la teoría estadística de la decisión, existen diferentes criterios
para llegar a tomar una decisión:
o Laplace
o Wald o Pesimista
o Optimista
o Hurwicz
o Savage
Criterio de Laplace:
o Consiste en considerar que como se desconoce la distribución de
probabilidad con que se pueden presentar distintos estados de la
naturaleza, no hay ninguna razón para pensar que exista uno más
probable que otro, por lo tanto, se supone que TODOS tienen la misma
probabilidad.
Criterio de Wald (Pesimista)

o Consiste en suponer que sea cual sea la estrategia escogida, la
naturaleza presentará siempre el estado más desfavorable al sujeto
decisor.
o Se tienen en cuenta sólo las peores consecuencias de cada estrategia o
alternativa, y se escoge la menos mala.
o Si se considera un problema en el que no puede haber pérdidas, sino
que se persigue un beneficio máximo, según este criterio se tendrían en
cuenta los beneficios mínimos que ofrece cada alternativa y de éstos se
escogería al máximo  criterio MAXIMIN (el máximo de los mínimos).
55
o Si se trata de minimizar por ejemplo costes, se tendrían en cuenta las

alternativas que ofrecen mayores costes, y de éstas se escogería la
mínima  criterio MINIMAX (el mínimo de los máximos).

Criterio Optimista
o Opuesto al de Wald
o El decisor supone que la naturaleza presentará siempre el estado más
favorable posible a sus intereses. Por tanto, adoptará la estrategia que
le pueda reportar el máximo beneficio  criterio MAXIMAX (el máximo
de los máximos)
o Cuando los resultados son desfavorables se le denomina  criterio
MINIMIN (el mínimo de los mínimos)
Siguiendo el ejemplo del tendero, según este criterio, se elegiría la alternativa
5, porque aporta un beneficio potencial de 500 um.
Criterio de Hurwicz
56
o Constituye un compromiso entre los criterios optimista y pesimista,

mediante la introducción de un coeficiente de optimismo, 
comprendido entre 0 y 1, y de su complemento a la unidad que es el
denominado coeficiente de pesimismo 1 - 
o En beneficios, el mejor de los resultados de cada estrategia se pondera
con el coeficiente de optimismo, y el peor resultado se pondera con el
de pesimismo. Escogeremos el máximo:
o En costes, al revés.
Escogemos el mínimo:
En el ejemplo del tendero y con la matriz de información que se ha

utilizado en el criterio de Wald, y suponiendo un coeficiente de
optimismo de 0,6 (tiene un grado de optimismo del 60%), la elección
recaerá sobre la alternativa 5:
Criterio de Savage
o Para cada estado de la naturaleza hay una decisión o estrategia óptima.
o Una vez tomada la decisión y producido el estado de la naturaleza, el
decisor recibe el resultado correspondiente de la tabla de
consecuencias económicas o matriz de decisión. Savage puede
arrepentirse de haber tomado su curso de acción.
o Savage considera que el decisor tiene que procurar que este posible
arrepentimiento sea lo menor posible.
o El grado de arrepentimiento se puede medir por medio de la diferencia
entre el resultado obtenido y el resultado que hubiera obtenido en el
caso de haber conocido el estado de la naturaleza que iba a suceder
o Se elabora la matriz de arrepentimiento. Se forma de la siguiente
manera:
 Se escribe un cero, en las casillas de la matriz que tiene mayor
resultado en una columna específica.
 En los otros elementos se
ponen las diferencias entre
este valor máximo y sus
propios valores (por
columnas).
57
 Se aplica un criterio minimax de Wald a los arrepentimientos.
Toma de decisiones secuenciales: árboles de decisión

- Son muy frecuentes en la empresa los procesos en los que el decisor debe
adoptar una secuencia de decisiones (decisiones posteriores dependientes de
la decisión inicial), ya que una decisión en el momento actual puede
condicionar y exigir otras decisiones en momentos posteriores
- Los árboles de decisión constituyen un instrumento de gran utilidad para
representar secuencialmente y planificar las diversas decisiones alternativas y
los posibles estados de la naturaleza
- Un árbol de decisión es un grafo explicando las secuencias de las decisiones a
tomar y los diversos acontecimientos que pueden suceder
- El árbol de decisión supone un sistema de representar la información de que se
dispone, reflejando las posibles alternativas en función de los sucesos inciertos
que pueden acontecer
Los elementos fundamentales en la elaboración de un árbol de decisión son:
- Los nudos o vértices, dos tipos:
o Nudos decisionales: Representan situaciones en las que debe tomarse
una u otra decisión.
o Nudos aleatorios: los distintos estados de la naturaleza o sucesos
aleatorios.
- Las ramas o aristas, que parten de los nudos decisionales representan
alternativas de decisión. Cuando se conocen las probabilidades de los diversos
estados, éstas se reflejan sobre las ramas que les representan.
- Los resultados esperados: al final de cada arista se refleja el resultado que
correspondería a esa sucesión.
Pasos para elaborar un árbol de decisión
1. Determinar el conjunto de acciones o estrategias y estados de la naturaleza
posibles.
2. Determinar las secuencias posibles de unas y otras y representarlas mediante el
árbol.
3. Calcular los resultados condicionales finales correspondientes a cada punto
extremos de las ramas del árbol.
58
4. Inscribir en el diagrama las probabilidades de los estados de la naturaleza.

5. Calcular las esperanzas matemáticas hasta llegar al punto de decisión final.
laplace
Una vez dibujado el árbol de decisión quedaría por hacer las esperanzas matemáticas
para tener la suficiente información para poder tomar la decisión:
- VE 4 = 80 * 0,4 + 155* 0,6 = 125
- VE 5 = 75* 0,5 + 155* 0,5 = 115
- VE 2 = 125 * 0,7 + 155* 0,3 = 134
- VE 3 = 115* 0,4 + 155* 0,6 = 139
Decidiría presentarse a la asignatura A porque es la alternativa que le proporcionaría
un valor monetario esperado más bajo.
Ejercicios de árbol de decisión
59
c) Enfoque descriptivo: En lugar de ordenar qué se ha de hacer, pretende

describir lo que se hace en realidad. Estudia el proceso según el cual una
empresa llega a adoptar una decisión.
 Enfoque descriptivo o de resolución de problemas.
 Un problema empresarial consiste en una situación insatisfactoria ante la
cual existe la posibilidad y la conveniencia de reaccionar.
 Una situación insatisfactoria es provocada por una desviación entre lo que
se espera o lo que se quiere conseguir y lo que realmente se consigue o se
prevé conseguir.
La resolución de un problema exige:

o Rectificar los planes o las actuaciones
o Revisar los objetivos
Tipos de problemas más habituales:

o Las actuaciones no están consiguiendo los objetivos a c/p.
o Se están consiguiendo los objetivos a c/p pero esta situación cambiará.
o Se cambiarán los objetivos a c/p pero los procedimientos actuales no
permitirán conseguir los nuevos objetivos.
o Se cambiarán los objetivos a c/p y los procedimientos, pero éstos no
permitirán conseguir los objetivos a l/p.
Los cambios en la EMPRESA o en el ENTORNO pueden provocar problemas:

o Ejemplos de cambios:
 Los que se producen en los objetivos
 Los ocasionados por el funcionamiento de algún subsistema de
la empresa
 Los derivados de las modificaciones orgánicas
 Los provocados por las relaciones interpersonales
A la hora de resolver un problema un aspecto importante es el grado de

estructuración del problema:
o Los problemas muy bien estructurados se caracterizan por:
 El objetivo para conseguir está definido claramente.
 Las variables y parámetros relevantes están identificados de
manera precisa.
 Se conoce el procedimiento para conseguir la solución.
 Se dispone de todos los datos necesarios.
o Los problemas mal estructurados están mal definidos y no se conoce
ningún procedimiento para resolverlos.
La resolución de problemas:
o Constituye un proceso que empieza con la formulación del problema, de
la forma más precisa posible.
o Factores o elementos que influyen en el proceso de toma de decisión:
 El tiempo
 El coste
60
 El análisis técnico (evaluación de alternativas)

 Las características personales del dirigente
 Las influencias sociales de la organización (decisiones aceptadas
por el conjunto de la organización)
 Las influencias culturales (externas a la empresa)
El tiempo y el coste  suelen afectar en el mismo sentido: sus
condicionamientos excluyen e menudo el examen de todas las opciones
posibles o el análisis profundo de las alternativas.
El análisis técnico  evaluación de alternativas y la elección correspondiente,
hechas racionalmente.
Características personales del dirigente  se refieren a la personalidad
psicológica, a su experiencia, capacidad, percepciones, sus valores y sus
aspiraciones.
Tipos de empresarios:
o El especialista: Formación Técnica, esfuerzos hacia la producción.
o El comerciante: Necesidades de mercado, venta.
o El financiero: Consecución de capitales, crea empresas, fusiona, etc.
Un empresario real presentará una combinación de las tres características.
Las influencias sociales  las decisiones deben ser aceptadas por el conjunto
de la organización. Solución recurrida: elaboración colectiva y/o participativa
de las decisiones.
Las influencias culturales  no olvidar los factores que trascienden las
fronteras de la propia organización. La cultura es entendida como el conjunto
de valores, actitudes y símbolos transmitidos de una generación a otra, hecho
que produce patrones de comportamiento aceptables por la comunidad.
Proceso de resolución de problemas

Etapas a seguir:
1) Percepción de la existencia del problema
o Existe una situación insatisfactoria, lo que supone un problema, y por
tanto exige que se lleve a cabo alguna actuación para eliminar o reducir
la gravedad y la importancia de este.
o En esta fase la percepción del problema suele ser confusa y puede
haber diversas percepciones según el directivo de la organización.
2) Reconocer, definir o formular el problema
o Examinar atentamente el problema, y como suele pasar que no es
posible sopesar todas las circunstancias y todos los datos, se han de
seleccionar los aspectos más importantes y significativos.
o Es muy importante averiguar cuál es el factor crítico o limitador, y
dedicarle una atención prioritaria.
3) Búsqueda de las alternativas de actuación
o Búsqueda y análisis de las posibles alternativas de actuación y las
consecuencias probables.
4) Valoración de las alternativas consideradas
61
o Analizar la eficacia de las alternativas consideradas, esto resultará más

fácil y correcto cuanto:
 Más claros sean los objetivos por conseguir
 Más correctamente se hayan analizado las consecuencias
probables de cada acción
 Mejor se hayan calculado los riesgos posibles.
5) Decisión
o Los métodos y criterios de elección dependerán de:
 La naturaleza del problema: Por ejemplo, en los problemas de
estrategia predominan criterios de eficacia.
 Según la evaluación de las diferentes alternativas (soluciones
óptimas o simplemente satisfactorias).
 Según el grado de incertidumbre.
6) Puesta en práctica de la decisión adoptada
o Toda decisión comporta llevar a cabo una acción
7) Seguimiento y control
o Una vez puestas en práctica unas determinadas acciones, es necesario
llevar a cabo un seguimiento y control de las mismas para comprobar
que se están consiguiendo los resultados esperados.
EXERCICI:
Costos I II III IV
A 100 110 300 310
B 90 400 100 410
C 95 550 105 460
62
LAPLACE
A = 100 x 0,25 + 100 x 0,25 + 300 x 0,25 + 310 x 0,25
B = 240
C = 302’5um
WALD (MINIMAX)
A = 310
B = 410
C = 550
OPTIMISTA (MINIMIN)
A = 100
B = 90
C = 95
HURWICZ
CI =  · Min + (1 - ) · Max
Ha =  · 100 + (1 - ) · 310 Igualar per
Hb =  · 90 + (1 - ) · 410 aïllar 
10 ·  = 100 - 100
110 = 100
 = 100 / 100 = 0,90
(FOTO GRÀFIC)
Quan  és 0:
Ha = 310
Hb = 410
Quan  és 1:
Ha = 100
Hb = 90
Si  está entre 0 i 0,90 escolliré l’estratègia A.
Si  está entre 0,90 i 1 escolliré l’estratègia B.
FÓRMULAS DE WILSON (fórmula del tot econòmic)

Q*
Hipòtesis del model de WILSON
1- D = Demanda anual
2- Q = quantitat del tot = quantitat del reaprovisionament
3- E = cost emissió unitari o per comanda
4- A = cost per unitat de temps de possessió i cada unitat de producte A = a + p · k
63
a = cost unitari de vigilància de conservació

p = preu unitari
k = cost financer per unitat de temps del capital invertit
5- No existeixen rappels
CT = cost total= CA + CE + CP + CR(no  0)
Q* =  2 · E · D / A · H
T* = període de reaprovisionament
CA = cost d’adquisició = CA (anual) = P · D

CE = cost d’emissió = CE (anual) = E · (D/Q)
CP = cost de possessió = CP (unitari) = A
CP (total) = (estoc mig · A · T) · D/Q
 estoc mig = (Smàx – Smin) / 2 + SS = Q/2 + SS
 (D · A · T) / 2
 (Q · A · H) / 2 + A + SS Estoc mig · A · H
*n = comandes = n = D/Q = H/T
64

Administració de L'empresa

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Administració de L'empresa

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Administració de l’Empresa

TEMA 1: ADMINISTRACIÓ DE L’EMPRESA

4 elements clau de la definició: concepte i contingut

Administrar una empresa significa: governar-la, dirigir-la, guiar-la.

Hi ha funcions que consisteixen, a observar l’entorn o el medi ambient on l’empresa es

1.2. Funcions o tasques fonamentals i aspectes complementaris del procés

Actualment, el procés administratiu té 4 funcions bàsiques:

1.3. Habilitats directives

Es demana a nivells alts de l’empresa.

1.4. Síntesi del pensament administratiu

 Frank i Lillian Gilbreth

- Busca augmentar l’eficiència centrant-se amb els treballadors individualment

Teoria X i Y, DOUGLAS Mc GREGOR

Escola Sistemes Socials:

Enfocament MATEMÀTIC O QUANTITATIU:

Enfocament contingent o situacional

Enfocament dels estils de direcció els papers de l’administrador

Enfocament de la Teoria Operacional

TEMA 2: LA PLANIFICACIÓ EMPRESERIAL

2.1.1. La fixació d’objectius

o El control (objectiu bàsic de l’empresa): L’entorn exerceix pressions i

 Alguns objectius tenen una certa prioritat sobre els altres.

2.1.2. Formulació de la planificació

La programació d’activitats té els següents passos:

- Ajuda a coordinar-se, delegar el comandament, formar-se i controlar.

2.2. La direcció i els pressupostos de gestió

Va identificar 8 àrees clau on calia fixar objectius:

2.2.2. Procés de la DPO

Segon moviment: s’estableixen o revisen objectius amb el treballador.

2.2.3. Els pressupostos de gestió

2.3. Instruments i tècniques per a la planificació empresarial: Gràffics de Gantt i la

L’estat de finalització de cada tasca, es representa ombrejant la part corresponent.

- CPM (Critical Route Method // Critical Path Method)

Quan es pot utilitzar?

PART PRÀCTICA – TMEA 2

Per què necessitem una eina per a la gestió d’aquest projecte?

(primera columna son totes les activitats)

CPM: anàlisis dels conceptes

- Nus o succés: representa l’esdeveniment. Podem entendre l’esdeveniment

Elements del nus:

CPM, passos a seguir per construir el diagrama PERT:

3- Calcular la ruta crítica (camí crític)  “holgures”

Exemple PERT – Time: Tenim aquest projecte:

1) Dibuixem el diagrama PERT segons les precedències indicades a l’enunciat:

2) Calculem el Te per a cada activitat:

- Per calcular la probabilitat de complir els plaços, utilitzarem conceptes

Interpretació del valor de la variança (dispersió):

Mirem l’estadístic -1,085 a la taula per buscar la probabilitat  la probabilitat

6) Calculem la probabilitat d’acabar el projecte en 20 dies s’activitat E.

Mirem la taula  la probabilitat d’acabar l’activitat E en 20 dies és del 34,46%.

Exemple: PERT – COST

Costos fixos: 200 milions d’euros

2) Calculem el cost total del projecte

4) El coeficient alfa es l’augment de cost variable

I calculem els totals: CT = CF + CF/dia + CV + coef alfa de F

L’estalvi és 0, però ho fem en 1 dia menys!

8) Tornem a fer el gràfic PERT amb les reduccions de C i D:

I calculem els costos totals: CT = CF + CF/dia + CV + coef.alfa C + coef.alfa D

2 moments en què s’acaba un exercici PERT – COST:

TEMA 3: L’ESTRUCTURA ORGÀNICA DE L’EMPRESA

A cada lloc de treball li correspon un estatus o rol determinat, i és necessari un conjunt

Per tant, caldrà establir una acció d’organització a través de la qual:

2. Creació de l’estructura orgànica de l’empresa.