I

. I
t Autorzy:

Aleksander Chrostowski
Monika Kostera
Stanisław Kownacki
Andrzej K. Koźmiński
Andrzej Matczewski
Krzysztof Obłój
Włodzimierz Piotrowski
Maciej J. Ramus Redakcja naukowa:
Alicja Sobczak Andrzej K. Koźmiński
Piotr Szczepankowski Włodzimierz Piotrowski
Adrian Szumski
Wyższa Szkota Przedsiębiorczo
Maciej Trybuchowski ści i Zarządzania
im. Leona Koźmińskiego
Bogdan Wawrzyniak Uniwersytet Warszawski

Wydanie piąte, zmienione

Biblioteka Wydz. Zarządzania

1 1mm1imrnmi1
i 088020396

WYDAWNICTWO NA
UKOWE PWN • WA
RSZAWA 2006
 SPIS TREŚ CI
Proj ekt okładki i stron tytułowych Krzysztof Suchar

Opracowanie rysunków Krystyna Zwierz

Redaktorzy Leszek Knyżanowski, Joanna· Perzyńska

Redaktor techniczny Danuta Jezierska-Żaczek

Wstęp 9
Rozdział I. Organizacja (A n drzej K Koźmiński) 13
I. Przypadek: ahedytacja 17
2. Czym jest organizacja? 29
3. Otoczenie organizacji 33
4. Cykl życia organizacji 38
Pytania 41
Słownik 41
Bibliografia 43

Rozdział II. Zarządzanie (Andrzej K Koźmi1iski) 45

1. Przypadek: dziet\ prezesa 49
2. Na czym polega zarządzanie? 56
3.
Copyright © by
Charakterystyka zarządzania 62
4. Role kierownicze 68
Wydawnictwo Naukowe PWN Sp. z o.o. 5.
Warszawa 1994, 1995, 1996
Menedżer doskonały 70
6. Zarządzanie na przełomie wieków 76

Copyright © by
Pytania 81
Słownik 82
Wydawnictwo Naukowe PWN SA
Warszawa 1998, 2000
Bibliografia 83

Rozdział III. Podejmowanie decyzji w organizacji (Maciej .!. Ramus, Piotr Szczepankowski) 85
I. Umiejętność podej mowania decyzji 89

ISBN 83-01-14386-X
2. Proces podejmowania decyzji 90
Pytania 118
Słownik 119
Bibliografia 120
Wydawnictwo Naukowe PWN SA
00-25 l Warszawa, ul. Miodowa 10 Rozdział IV. Zarządzanie strategiczne (Krzysztof Ob/6j, Maci�i Tryb11chowski) 123
tel. 022 69 54 321 !. Znaczenie, elementy i typy strategii 127
faks 022 69 54 031 2. Przegląd głównych koncepcji strategii organizacyjnej 131
e-mail: pwn@pwn.com.pl 3. Podstawowe metody analizy strategicznej 139
www.pwn.pl 3.1. Analiza typu SWOT 139
3.2. Okno produktu/rynku H.I. Ansoffa 142

Wydawnictwo Naukowe PWN SA 3.3. Macierze B oston Consulting Group (BCG) 146

5 dodruk 3.4. Macierz General Electric 150

3.5. Macierz opłacalności biznesu
Wydanie piąte zmienione,
Arkuszy drukarskich 49,5 151

2006 r. 3.6. Analiza znaczenia stakeholders 153

3.7. Cykl życia produktu
Druk uko1iczono w styczniu
Druk i oprawa: Drukarnia Naukowo-Techniczna 155

Oddział Polskiej Agencji Prasowej SA

3 . 8. Łm\cuch wartości 157

03-828 Warszawa, u l . Mi1iska 65

5
 Pytania , 166 2.4. Podejście sytuacyjne 343
Słownik 166 2.5. Przywództwo transakcyjne 350
Bibliografia 167 2.6. Przywództwo transformacyjne 352

\j Rozdział V. Planowanie (Aleksander Chrostowski, Piotr Szczepankowski) 169 2.7. Wybrane problemy 358

1.
:f.8. Przypadek: Jack Welch - rewolucja w GE 363
2.9.
Przypadek: salon odnowy biologicznej 173
Przypadek: Krzysztof Piotrowski - przywództwo w kryzysie 365
2.1 O.
2. Istota planowania 179
Przypadek: Jerzy Walkowski - Zakłady Mechaniczne l Maja 368
3. Wymiary procesu planowania 183
3. Kultura organizacyjna 371
4. Etapy procesu planowania 185
3. J. Model kliniczny Edgara Scheina 372
5. Rozwój firmy a planowanie 186
3.2. Uwarunkowania kultury organizacyjnej 379
6. Rodzaje planów 188
7. Przyczyny niepowodzeń w planowaniu 191
3.3. Inne spojrzenie na kulturę organizacyjnq 383
3.4. Zmiana kulturowa 387
Słownik 193
Słownik 391
Bibliografia 193

Rozdział VI. i
Bibliografia 393

Rozdział IX.
Kontrola controlling (Piotr Szczepankowski) 195
l. Istota kontroli 199 Zarządzanie potencjałem społecznym organizacji (Monika Kostera, Stanisław
Kownacki) 397
2. Proces kontroli 208
I. Funkcja zarządzania potencjałem społecznym organizacji
3. Zadania i funkcje kontroli 212 401
Rodzaje kontroli 214
2. Planowanie personelu 404
4.
5. Controlling w zarządzaniu organizacjami 221 3. Rekrntacja i selekcja 408

5. 1 . Controlling w zarządzaniu produkcją 222 3.1. Rekrutacja 409

225 3.2. Alternatywy rekrutacji 411

5.2. Controlling działań marketingowych
228 3.3. Selekcja 412
5.3. Controlling w zarządzaniu finansowym
4.
5.
System ocen pracowników 415
Pytania 245
Wynagradzanie 420
Słownik 245
6. Rozwój personelu 428
Bibliografia 247

\} Rozdział VII. Struktury organizacyjne (Alicja Sobczak)

7. Planowanie karier 437
249
8. Strategiczne zarządzanie potencjałem społecznym organizacji 440
l. 253
·
· Przypadek: „Centroprojekt" Pytania 449
2. Budowa organizacji i sposoby jej charakteryzowania 268
Słownik 449
3. Formalizacja 272 Bibliografia 450
Rozmieszczenie uprawnie1\ decyzyjnych 274
Rozdział X. Zarządzanie projektami (Andrzej Malczewski)
4.
5. Typy struktur organizacyjnych 451
I. Pojęcie projektu
275
6. Typy idealne struktur w teorii H. Mintzberga 283 455
7. Projektowanie struktur organizacyjnych 303 2. Zarządzanie projektyrn 457
8. Funkcje struktury 307 2.1 Inicjalizacja projektu 457
Pytania 307 2.2. Planowanie 468
Słownik 308 2.3. Realizacja projektu 471
Bibliografia 310 2.4. Zamknięcie projektu 473

Rozdział VIII.
3. Praktyka projektowania 474

i
Zachowania organizacyjne: motywacja, przywództwo, kultura organizacyjna (Monika
311
3.1. Jak w praktyce realizuje się projekty inwestycyjne? 474
Kostera, Stanisław KowHacki, Adrian Szumski)
i.· l.
3.1. Jak w praktyce realizuje się projekty w strukturze sieciowej? 481

1
,Motywacja 315
Pytania 485
1.1. Podstawowe podejścia do motywacji 315
Słownik 485
1.2. Nagrody i kary 317
Bibliografia 486
1.3. Potrzeby człowieka a motywacja do pracy 320
1.4. Czynnik.i motywujące do pracy 327 Rozdział XI. Zarządzanie zmianami ( Bogdc 111 Wawrzyniak)
1.5. Rola kierownika - „teoria X" i „Y"
489
I. Istota i rodzaje zmian
w organizacji
329 493
1.6. Informacja a motywacja 330
1.7.
2. Planowanie zmian 501
Motywacja jako substytut sensu 332 3. Zarządzanie zmianą 507
2. Przywództwo 336 4. Uczenie się zmian 524
2.1. Koncepcje władzy 337 Pytania 528
2.2. Podejście kwalifikacyjne 338 Słownik 528
2.3. Podejście behawioralne 340 Bibliografia 529

6 7
r
I

Rozdział XII. Zarządzanie międzynarodowe (Andrzej K. Koźmitiski) 531 WSTĘP

l. Przypadek: historia globalnej firmy Alfa-Lava! 535
2. Procesy umiędzynarodowienia i globalizacji 541
3. Handel międzynarodowy 548
4. Rozpowszechnienie gospodarki rynkowej 550
5. Inwestycje zagraniczne 552
6. Organizacje i porozumienia międzynarodowe 556
7. Ujednolicenie wzorców 563
8. Przypadek: niezadowolona słuchaczka 566
9. Specyfika zarządzania międzynarodowego 568
Pytania 578
Słownik 579
Bibliografia 580 Podręcznik, który oddajemy do rąk Czytelników, traktuje o organizacj ach
Rozdział XIII. Zarządzanie międzykul turowe (Moniko Kostera) 583
i podstawach zarządzania w gospodarce rynkowej . Książka jest wynikiem
J. Przypadek: IKEA 587 wieloletnich doświadczeń dydaktycznych, badawczych i doradczych naszego
2. Zarządzanie międzykulturowe 588 zespołu. Autorzy zbierali te doświadczenia zarówno w Polsce, jak i w krajach
3. Pojęcie kultury 592 o najwyższym poziomie zarządzania, kształcenia i doskonalenia menedżerów.
4. Kultura a zarządzanie 594
Konfrontacje były niekiedy bolesne, ale może właśnie dlatego stanowiły szczegól­
Słownik 613
nie silny bodziec do działai'i na rzecz zbliżenia polskiej teorii i praktyki do procesów
B ibliografia 614
i struktur zarządzania przodującej części współczesnego świata. Także poprzez tę
Rozdział XIV. Organizacje i zarządzanie - kierunki, koncepcje, punkty widzenia (Włodzimierz książkę, nowoczesną - j ak sądzimy - pod względem treści i formy, pragniemy
Piotrowski) 615
J.
przyczynić się do z1mliejszenia cywilizacyjnej i organizacyjnej luki, jaka dzieli nas
I(jerunek naukowego zarządzania 621
od naj lepszych, a nawet iii.estety i wielu średnich państw, społecze1'istw, gospodarek.
2. J(jerunek administracyjny 644
3. Kierunek human relations 665
Autorzy nie ograniczają swojej działalności do sfer czysto akademickich: badań
4. Podejście systemowe 692 i nauczania. Są bowiem nie tylko nauczycielami, ale także praktykującynli
5. Koncepcje gry organizacyjnej 713 menedżerami i przedsiębiorcami, starającymi się postępować zgodnie z tym, co
6. Koncepcja równowagi organizacyjnej 737 głoszą i uczyć tego, co sprawdza się w działaniu, w konkretnej rzeczywistości.
7. „Nowa fala" w zarządzaniu 745
Wielość ról społecznych i wielość spojrze1i są podstawowynli elementanli „filozofii" \
8. Postmodernizm w zarządzaniu 754
naszego zespołu, zespołu różnorodnego i spójnego zarazem. Specyfika nauki
Słownik 757
B ibliografia 762
zai·ządzania polega bowiem na tym, że nie sposób jest oddzielić jej od praktyki.
Specyfikę tę staraliśmy się oddać w możliwie największym stopniu pisząc ten
Indeks nazwisk (Włodzimierz Piotrowski) 766
podręcznik. Znalazło to swój wyraz w ogromnej liczbie mniej i bardziej
Indeks firm (Włodzimierz Piotrowski) 773 rozbudowanych praktycznych przykładów i opisów przypadków. Mają one ułatwić
zrozumienie relacji pomiędzy teorią i praktyką oraz posłużyć jako materiał do zajęć
Indeks rzeczowy (Włodzimierz Piotrowski) 777
dydaktycznych prowadzonych metodami aktywnymi, zmuszającynli uczestników do
samodzielnego rozwiązywania problemów możliwie jak najbliższych rzeczywistości.
W latach osiemdziesiątych zespół nasz, złożony z pracowników Zakładu
Teorii i Metod Organizacji Wydziału Zarządzania Un iwersytetu Warszawskiego
oraz badaczy bliskich nam intelektualnie, wydał nakładem PWN dwie monografie
n aukowe: Współczesne teorie organizacji i Współczesne koncepcje zarządzania.
Stanowią one w miarę kompletny przegląd współczesnych teorii tych dziedzin
nauki. Stosowanie tych książek w dydaktyce, a zwłaszcza w procesie kształcenia
i doskonalenia menedżerów, ukazało ich rozliczne wady, które generalnie
przypisujemy nadmiernej „akademickości". Teoria stanowić może podstawę
kształcenia, ale rozwój praktycznych umiejętności wymaga „uczenia w działaniu",
przykładów i wyraźnego wskazania związków, jakie zachodzą pomiędzy
działanianli zarządzających a wynikami zarządzania. Postanowiliśmy w związku

9
F
i
!I z tym p'rzejść od „teorii teoretycznej" do „teorii praktycznej". Praca ta jest
efektem tego postanowienia. Powstała ona w środowisku naukowym Wydziału
I
Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego i Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości
i Zarządzania. Jest ona wynikiem prowadzonych tam przez zespół autorski badań
i dydaktyki. Zawarliśmy w niej nasze doświadczenia z dydaktyki akademickiej
I
oraz kształcenia podyplomowego menedżerów.
Akcentowany przez nas praktycyzm musi także znaleźć swój wyraz w sposobie
korzystania z książki przez tych, do których jest adresowana: studentów kierunków
organizacji i zarządzania w uniwersytetach, wyższych szkołach ekonomicznych
i politechnikach, uczestników szkoleń kadry kierowniczej ora4 wykładowców
prowadzących zajęcia z zakresu podstaw organizacji i zarządzania. Nie jest intencją
autorów dostarczenie Czytelnikowi jedynie suchych formułek, klasyfikacji, typologii
i definicji, które w pośpiechu opanowuje się pamięciowo i równie szybko zapomina,
bez jakichkolwiek następstw dla praktycznego działania. Funkcją tego podręcznika
jest ukształtowanie praktycznej „wyobraźni organizacyjnej", umożliwiającej
prawidłową identyfikację problemów z zakresu zarządzania oraz samodzielne
opracowanie różnorodnych scenariuszy ich rozwiązywania. Scenariusze te niemal
nigdy nie bywają idealne w tym sensie, że umożliwiają pełną realizację wszystkich
zamierzeń zarządzaj<1cych. Zawsze kryją w sobie jakieś negatywne następstwa
i niemałą dozę ryzyka. „Wyobraźnia organizacyjna", czyli umiejętność identyfikacji
tych problemów - szans i zagroże1't, własnych sił i słabości - wynika z wiedzy,
doświadczenia i intuicji. Wszystkie te atuty menedżera można i należy rozwijać
w procesie kształcenia i doskonalenia. Szczególnie przydatnym instrumentem
osiągania tego celu jest metoda analizy przypadków powiązana z wykładem teorii,
metod i technik zarządzania. Taką właśnie drogę obraliśmy.
Analiza każdego zagadnienia musi być ściśle powiązana z analizą konkretnego
przykładu. Po zapoznaniu się z nim, uczestnicy zajęć powinni wspólnie z wykładow­
cą wskazać podstawowe problemy oraz różne możliwe sposoby ich rozwiązania.
Dyskusja nie powinna być „skrępowana", a faza interpretacji teoretycznej i oceny
musi być oddzielona od „zdroworozs<1dkowej" analizy i fazy generowania pomysłów.
Dopiero w następnym etapie celowe jest wskazanie praktycznej użyteczności
koncepcji teoretycznych oraz narzędzi i metod prezentowanych w podręczniku.
Książka, którą Szanowny Czytelniku masz przed sobą, istotnie różni się od
wersji poprzedniej. Zmiany podyktowane zostały troską o dostosowanie treści
podręcznika do nowych potrzeb praktyki, nowych oczekiwań jego odbiorców
- głównie naszych studentów oraz doświadczeń dydaktycznych osób korzy­
stających z wcześniejszych edycji. Pamiętając o tym, że „lepsze jest wrogiem
dobrego" (polska „wersja" kaizen), dążyliśmy do poprawy jakości bez zwiększenia
objętości książki. Przynajmniej to drugie udało nam się w pełni.
Obecne wydanie jest wynikiem kompromisu pomiędzy koniecznością zmian
a zachowaniem ciągłości tego, co zdaniem autorów przetrwało próbę czasu. Jest
także efektem dążenia do silniejszego uwzględnienia różnych dualizmów, zawar­
tych w takich formułach, jak: „ciągłość-zmiana", „statyka-dynamika", „struktu­
ry:-procesy", „prowadzenie firmy-zarządzanie zmianami". Nic zatem dziwnego, że
w nowym rozdziale pierwszym pt. Organizacja przedstawiamy nie tylko różne
10
aspekty „bieżącego" funkcjonowania wybranej instytucji (szkoły wyższej), ale
także koncepcję cyklu życia organizacji (zrezygnowaliśmy z wcześniejszych
prezentacji różnych typów organizacji na rzecz dokładniejszego przyjrzenia się
jednej '!- nich). W rozdziale drugim udzielamy odpowiedzi na pytanie: czym jest
zarządzanie i kim jest (powinien być) współczesny menedżer? Ponieważ jedną
z kluczowych społecznych ról organizacyjnych każdego menedżera jest „bycie"
decydentem, zagadnienia związane z podejmowaniem decyzji prezentujemy
w rozdziale trzecim (takiego rozdziału nie było w poprzednich wydaniach).
W podręczniku omawiamy dziesięć podstawowych grup zagadnień, najistot­
:1iejszych naszym zdaniem, dla współczesnego zarządzania: formułowanie strategii,
planowanie, kontrolę i controlling, kształtowanie struktur, kierowanie zachowania­
mi organizacyjnymi, zarządzanie potencjałem społecznym organizacji, zarządzanie
projektami (zupełnie nowy rozdział), zarządzanie zmianami w organizacji (kolejny
rozdział nie występujący w wydaniach wcześniejszych), włączenie organizacji
(firmy) w globalny system ekonomiczny, polityczny, społeczny oraz kulturowy.
Cała stuletnia już historia współczesnej teorii organizacji i zarządzania
potwierdza tezę, że problemy, z którymi borykają się na co dzień menedżerowie
i inni uczestnicy organizacji, pozostają względnie stałe, zmieniają sie natomiast
sposoby ich ujmowania i analizy oraz rozwiązania uznane w danym czasie za
naj lepsze. Przeważnie nie tracą one na aktualności, aczkolwiek zmienia się
i wzbogaca konkretny zestaw instrumentów. zarządzania. Wielość spojrze11
tworzy nową jakość. Historię rozwoju dyscypliny przedstawiamy więc nie tyle
jako sekwencję zastępowania koncepcji błędnych przez prawdziwe, ile jako
ciągły proces wzbogacania poznania i działania jednostek i grup, praktyków
i teoretyków w świecie organizacji. Dlatego właśnie nie są to tylko suche opisy
kolejnych ujęć, lecz ciąg aktualnych i najczęściej współczesnych przykładów
rozwiązywania konkretnych problemów przy zastosowaniu „szkół i kierunków"
myślenia i działania, które pojawiły się w tym stuleciu.
Tym, którzy udadzą się z nami w podróż do świata organizacji i zarządzania,
którzy wytrwale będą pokonywać kolejne przeszkody i walczyć z własnymi j
I
słabościami, aby zmienić je w silne strony i maksymalnie wykorzystać pojawiające
się szanse oraz zminimalizować zagrożenia, dedykujemy następujące myśli:
„Nieważne skąd wiatr wieje, ważne jak żagle postawię !" oraz „Jeśli nie znasz
portu swego przeznaczenia, wiatry pomyślne nie będą ci wiały !" Te stare
�
maksymy żeglarzy są - naszym zdaniem - bardzo aktualne i znakomicie
I
ukazują filozoficzną przestrzeń wyborów każdego współczesnego człowieka,
a menedżara w szczególności.
A.K. Koźmi11ski, W. Piotrowski
I
I
II ·
I
 Andrzej K. Koźminśki · ·

. '

RGZdzia� �

Oroanłzacja'
adiu nkt
agencja rządowa .
akredytacja ół Biznesu (American AsS0(;1atwn
zyszenie Wyższych ·Szk
Amerykańskie. Stowar
·· · · · · ·

iness)
of Collefiate Schoóls .of Bus
·

antycypacja zmian
asystent
audytor
awcŻy
automatyzm dostos ow
cele organizacji
ji
cykl życia org;;i.nizac
.n ad oto c2e niem
dominacja
dostaw ca
dywersyfikacja oferty
ji
elastyczność org anizac
ani zac ji .
fazy cyklu życia org
ura org ani zac yjna
formalna ,strukt
granty
gru pa nacisku
wa
infrast ruk tura fin!lnso
- informacyjna
- ·komunikacyjna
integracja europejska
kierownicy katedr
klient
konkurent
. '.

kryzys organizacji
kultura org anizacyjna
MB A (Master in Busines
s Administration)
strategii
mechanizmy realizacji acji
we i glob alne otoczenie organiz
międzynarodo
mienie
międzynarodowe porozu
mię dzy nar odowy soj usz

misja organizacji
monopol naturalny
niepewność
org anizacja
anizacji
otoczenie ogólne org
- org ani zac ji
partner
czeniu
pasożytowanie na oto
agi
proces zmiany równow
rada powiernicza
 I. PRZYPADEK: AKREDYTACJA

27 maja 1999 roku o godz. 1 2:00, w niewielkiej salce konferencyjnej na

I piętrze budynku Niepaństwowej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości
w Wa1'szawie na ul. Przemysłowej 69, rozpoczynało się zebranie grupy audytorów,
którzy z ramienia Europejskiego Stowarzyszenia Szkół Zarządzania, z siedzibą
w Brukseli, wizytowali tę uczelnię, w związku z ubieganiem się przez nią
o akredytację w ramach systemu BEST. Przy stole konferencyjnym, na którym
podano kanapki, soki owocowe i kawę, zasiedli wszyscy członkowie zespołu.
Przewodniczył dyrektor Du!'iskiego Instytutu Zarządzania z Kopenhagi, brodaty
Carl Gustafson. Obok siedział, przeglądając grube pliki raportów, dyrektor
Programu Best, Anglik, Michael Preston. Dalej przedstawicieł świata biznesu,
Holender, Hans Koopmans, członek zarządu Heinkena, kończy! rozmowę przez
telefon komórkowy, a Francuz, dziekan znanej uczelni w Lyonie, Pierre Bouchard,
siedział jeszcze przy komputerze i kol'iczył oglądać architektoniczny projekt
nowego budynku szkoły, który okazale prezentował się na kolorowym ekranie.
Włoch, Giovanni de Leo, dyrektor podyplomowego programu MBA (Master in
Business Administration) z Mediolanu, przeglądał wyłożone do wglądu członków
Komisji publikacje autorstwa profesorów NSZiP. Szukał prac publikowanych po
włosku i po francusku, ale wśród wielu publikacji polskojęzycznych trafiały się
jedynie artykuły i książki publikowane po angielsku.
Zespół miał za sobą dwa i pół dnia ciężkiej pracy, wypełnionej zebraniami
i spotkaniami od 8:30 rano do późnego wieczora. Wizytacja rozpoczęła się 25
maja rano i właśnie dobiegała ko!'ica. Obejmowała ona dziesiątki spotkaf\ zespołu
w pełnym składzie i poszczególnych jego członków z władzami uczelni,
studentami, absolwentami, kierownikami poszczególnych rodzajów studiów,
uczestnikami i absolwentami studiów podyplomowych, pracodawcami, środowis­
kami biznesu, władzami miasta, przedstawicielami Ministerstwa Edukacji
Narodowej, rektorami kilku uczelni warszawskich. Celem tych spotkal'i była
wszechstronna diagnoza NSZiP jako organizacji kształcącej na poziomie wyższym
w zakresie zarządzania, prowadzącej badania naukowe oraz podyplomowe
kształcenie kadry menedżerskiej. Punktem wyjścia pyta!'i formułowanych w trakcie
tych spotkaf\ przez członków zespołu wizytującego był kilkusetstronicowy raport
z samooceną uczelni. Raport ten, przygotowany według szczegółowego kwes­
tionariusza przysłanego z Brukseli, był efektem ponad rocznej pracy kilkunasto­
osobowego zespołu powołanego przez rektora i wielu spotkai1 dyskusyjnych,
w których uczestniczyli niemal wszyscy pracownicy i wielu studentów.
W ciągu najbliższych dwóch godzin powinny zostać sformułowane wnioski
z wizytacji, które Michael Preston miał ująć w formie protokołu i przesłać
w ciągu kilku dni pocztą elektroniczną do zatwierdzenia pozostałym członkom
zespołu. Protokół ten miał zawierać wniosek o przyznanie lub nie przyznanie
akredytacji, skierowany do Komisji Akredytacyjnej (Awarding Body) złożonej
z kilkunastu dziekanów czołowych europejskich szkół zarządzania i kilku
przedstawicieli wielkich firm działających w Europie. Komisj_a miąl11 podjąć
\•\'f.(. ·

2 Zarzqdzanie
>·\, ,'•,/{?�\ .i:·
,i
-
, , .,
I

- -.-··:<<'(·_,
 ostatec.zną decyzję na najbliższym posiedzeniu, które wyznaczono na 26 czerwca
w Helsinkach.
Sprawa, która miała być przedmiotem obrad, była skomplikowana i miała
wiele szerszych uwarunkowań. Akredytacja BEST była przyznawana zaledwie
od 1 998 roku i uchodziła za najbardziej elitarną na świecie. Do tej pory
przyznano ją. zaledwie osiemnastu szkołom zachodnioeuropejskim, cieszących
się powszechnie najwyższą renomą. Żadna z czołowych europejskich szkół
biznesu nie pozostała poza nawiasem systemu BEST. Akredytacja oznacza więc
potwierdzenie najwyższych jakościowych kryteriów kształcenia menedżerskiego,
określonych przez profesjonalne środowisko szkół biznesu .i reprezentację
europejskich pracodawców. Opiera się ona na wszechstronnej analizie uczelni
jako organizacji działającej w konkretnym otoczeniu. Charakterystyczną cechą
europejskiego systemu BEST jest uznanie specyfiki każdego z krajów, ich
szczególnych potrzeb i tradycji. Tym różni się on od amerykańskiego systemu
akredytacji przyznawanej przez Amerykańskie Stowarzyszenie W.yższych Szkół
Biznesu (Amer ican Association of Collegiate Schools of Business), które w ciągu
ostatnich trzydziestu lat przyznało ponad 500 akredytacji amerykańskim szkołom
biznesu.
W europejskich kręgach edukacji menedżerskiej dość powszechnie panowało
przekonanie, że edukacja menedżerska w postkomunistycznych krajach Europy
Środkowowschodniej znajduje się jeszcze w pow�jakach i że przez wie)e
najbliższych lat nie będzie tam można znaleźć uczelni spełniających wysokie
kryteria systemu BEST, w którym ton nadają najlepsze i najbardziej znane
europejskie szkoły biznesu. Szczególnie podejrzliwie traktowano uczelnie
prywatne, które licznie pojawiły się w krajach byłego „obozu socjalistycznego".
z drugiej strony jednak, Europejskie Stowarzyszenie Szkół Biznesu pragnęło
mieć charakter ogólnoeuropejski i zabiegało o to, by w jego szeregach znalazła
się reprezentacja uczelni z Europy Ś rodkowowschodniej. Trzy szkoły z tego
regionu zgłosiły się do akredytacji BEST. Dwie z nich uzyskały już negatywne
decyzje Komisji Akredytacyjnej. NSZiP była trzecim i ostatnim kandydatem
z tej części świata i jedynym z Polski. Na jej niekorzyść przemawiał młody wiek
(powstała zaledwie w 1 993 roku i wypuściła - jak dotąd - zaledwie jeden
rocznik absolwentów programu magisterskiego i trzy roczniki programu licen­
cjackiego) oraz nikła obecność na międzynarodowym rynku edukacji menedżer­
skiej. Atutami warszawskiej uczelni były jej rozmiary i potencjał: ptawie 6 OOO
studentów, pełna gama programów edukacyjnych (od licencjackiego, poprzez
, magisterski i doktorski po liczne studia podyplomowe), znaczny majątek,
rozbudowana działalność naukowa i badawcza, zatrudnienie ponad 200 nau­
czycieli akademickich. Właśnie potencjał pozytywnie wyróżniał NSZiP spośród
innych szkół zarządzania Europy Ś rodkowowschodniej, a nawet Zachodniej.
Gustafson rozpoczął obrady, proponując, by zacząć od jak najbardziej
zobiektywizowanego opisu uczelni, a ściślej tych elementów organizacji, które
są najważniejsze z punktu widzenia akredytacji. Zaproponował więc, by omówić
kolejno:
18
specyficzne otoczenie, w którym działa NSZiP;
misję uczelni, jej strategię i cele;
formalną strukturę organizacyjną i mechanizmy podejmowania decyzji;
bazę materialną i finansowanie działalności;
system społeczny i kulturę organizacyjną.
Omówienie każdego z tych tematów powierzono innemu członkowi zespołu.
Michael Preston podjął się przedstawienia specyfiki otoczenia, w którym
działa NSZiP, oraz na tym tle jej misji, strategii i celów działania. Zaczął od
stwierdzenia, że szkolnictwo wyższe w Polsce, a zwłaszcza niepaństwowe szkoły
zarządzania, funkcjonują w warunkach daleko odbiegających od tych, które
występują w Europie Zachodniej.
- „Po pierwsze, nastąpiła swego rodzaju eksplozja edukacyjna. W ciągu
dziesięciu lat liczba studentów kształconych na polskich uczelniach wyższych
wzrosła niemal czterokrotnie z około 350 OOO w roku 1 989 do ponad 1 300 OOO
w roku 1 999. Ten skok dokonał się przy stosunkowo niewielkim wzroście
nakładów na państwowe szkolnictwo wyższe i tym samym zatrudnieniu kadry,
zwłaszcza profesorskiej".
Gustafson od razu zwrócił uwagę, że musiało się to odbić na jakości
kształcenia. Większość siedzących za stołem przytaknęła tej opinii. Jedynie de
Leo stwierdził, że taka opinia nie może dotyczyć wszystkich uczelni w jed­
nakowym stopniu i że zmiana ustrojowa mŁ1siała wyzwolić tłumione dawniej
możliwości i niewykorzystany potencjał uczelni.
- „Po drugie" - kontynuował Preston - „najsilniejszy był przyrost
liczby studiujących na kierunkach zarządzania i pokrewnych. Właśnie w tej
dziedzinie powstało szczególnie wiele (ponad 1 20) uczelni niepaństwowych.
Przyjmują one studentów, którzy nie są w stanie zdać tnldnych egzaminów na
uczelnie państwowe i w zamian za czesne kształcą ich często na bardzo niskim
poziomie".
De Leo żachnął się: „Ale przecież NSZiP z pewnością nie jest taką
instytucją. Ś wiadczy o tym bardzo dobra opinia, jaką wydał jej wiceminister
edukacji, czołowe miejsce w rankingach publikowanych w wysoko nakładowej
prasie oraz dobra opinia u pracodawców zatrudniających absolwentów uczelni . . . .
"
- „W dodatku jest to jedyna niepaństwowa uczelnia wyższa, której
przyznano uprawnienia do doktoryzowania" - wtrącił Pierre Bouchard.
Hans Koopmans zwrócił uwagę, że uczelnia prowadzi wiele wysokiej
jakości programów szkolenia podyplomowego dla pracujących menedżerów:
trzy programy MBA (w tym jeden prowadzony od wielu lat), killca studiów
podyplomowych, programy przygotowywane we współpracy z takimi firmami,
jak Daimler-Chrysler, Renault czy Avon Cosmetics. - „Prowadzone po angielsku
zajęcia na jednym z programów MBA, które wizytowałem, są na wysokim
poziomie".
- „To wszystko prawda" - bronił się Preston - „chciałem jedynie
zwrócić uwagę na specyficzne otoczenie, w którym funkcjonuje uczelnia".
Gustafson wziął stronę Prestona: „W Polsce edukacja menedżerska stała się
19
 biznesem i dlatego nie możemy literalnie przyj mować za dobrą monetę
wszystkiego, co nam mówią, wszystko powinniśmy wielokrotnie sprawdzić".
- „I właśnie naci tym ciężko pracujemy już trzeci dzień spotykaj ąc się
z ministrem, z rektorami największyc h uczeh1i pal'istwowych działaj ących
w Warszawie, z klientami, dla których NSZiP prowadzi szkolenia i studia
podyplomowe, z pracodawcami z prezydentem miasta i z wieloma innymi,
którzy zainteresowani są w wynikach funkcjonowa nia uczerni i m aj ą na ten
temat niezbędne informacje i własne zdanie. Czy ich opinia nie jest przekony­
wająca?"
- „Owszem, to są ważne źródła informacji, ale musimy w tym specyficz­
nym otoczeniu zachować najwyższą ostrożność przy formułowaniu j akichkolwiek·
pozytywnych rekomendacji" - spointował Gustafson.
- „Po trzecie" � referował Preston - „uczelnie niepaństwowe masowo
zatrudniają na drugich, a często i trzecich etatach profesorów uczelni państwo­
wych. W Polsce wieloetatowość profesorów wyższych uczelni jest normą.
Wynika to z niskich zarobków, które można osiągnąć w jednym m iejscu pracy.
Pensja profesora uczelni patistwowej wynosi zaledwie około 500 USD miesięcz­
nie ! ! !
- „No, ale to musi oznaczać i niską jakość pracy i przecie wszystkim małą
aktywność naukową. To są po prostu nauczyciele biegający z lekcj i na lekcję
i powtarzający to samo w różnych uczelniach" - skomentował kąśliwie
Gustafson.
- „Nie jest to takie wyjątkowe" - wtrącił się Boucharcl - „u nas bardzo
często profesorowie paryskich uczelni mają drugi etat na prowincji".
- „Ale tutaj oni sami powinni się szybko uczyć, cóż mogli wiedzieć
o gospodarce rynkowej , skoro cała ich kariera dokonała się w okresie komunis­
tycznym?" - dorzucił Gustafson.
De Leo zareplikował ostro: „Chwileczkę, mówmy o tej konkretnej uczelni.
którą wizytujemy , a nie opierajmy się na wątpliwych generalizacj ach. Otrzymaliś­
my przecież wykazy kadry, z których wynika, że spora grupa profesorów
zatrudniona jest wyłącznie tutaj lub też podaje NSZiP j ako podstawowe miejsce
pracy. Wielu z nich przebywało na dłuższych stażach naukowych lub wykładało
w Stanach Zjednoczonych i (lub) w Europie Zachodniej , a jeśli idzie o publikacje
w dobrych międzynarodowych czasopismach naukowych lub książki publikowane
po angielsku, to naprawdę nie mają się czego wstydzić. Widziałem wiele
anglojęzyc znych raportów badawczych i referatów na międzynarodowe kon­
ferencje naukowe. Bądźmy obiektywn i. Tutaj z pewnością wykładają najlepsi
w tym kraju profesorowie ".
- „Zapewne" - replikował Preston - „ale musimy zadać sobie pytanie,
czy oni spełniają nasze kryteria. Przecież większość ich publ ikacji jest po polsku
i nie możemy nic o nich powiedzieć".
- „Ale jest też sporo publikacj i po angielsku" - wtrącił de Leo.
- „Niewielu jest zagranicznych profesorów i nie pochodzą oni z najlepszych
uczelni" - kontynuował Preston.
20
_ „To prawda" - przytaknął Bouchard - „ale jest wyraźna tendencja do
zwiększania liczby zagranicznych wykładowców. Sprzyjają temu uruchomione
w zeszłym roku studia licencjackie prowadzone w języku angielskim oraz
dwujęz{' czne (polsko-angielskie) studia typu MBA oparte w coraz większej
mierze na zagranicznych wykładowcach".
_ „Ale czy oni tylko uczą, czy też aktywnie uczestniczą w życiu
akademickim uczelni, w badaniach naukowych, konferencjach, seminariach
itp.?" - spytał Gustafson.
. . .
Dla Koopmansa zasadnicze znaczenie miała pochlebna opmia o NSZ1P
wystawiona przez rektorów kilku najważniej szych uczelni warszawskich. S twier­
dzili oni, że uczelnia stała się już ważnym ośrodkiem akademickim promieniu­
jącym na cały kraj . Umożliwiła to właśnie wysoka jakość kadry i j ej zaan­
gażowanie w sprawy uczelni. Pod tym względem NSZiP odbiega zasadniczo od
negatywnego stereotypu uczelni niepaństwowej . - „To jest opinia konkurentów
- nie możemy j ej zbagatelizować" - skończył swój wywód Holender.
- „Musimy teraz określić w miarę całościowo i syntetycznie rolę NSZiP
w specyficznym polskim otoczeniu" - podsumował ten punkt dyskusj i Gustafson
jako przewodniczący. B ouchard zaproponował, by uznać NSZiP za uczelnię
wiodącą w swoim środowisku, promującą w nim nowe zachodnie standardy
kształcenia menedżerskiego oraz powszechnie wysoko ocenianą. Preston chciał
uzupełnić tę opinię o stwierdzenie, że mimo to uczelnia nie spełni a jeszcze
wszystkich wymogów stawianych naj lepszym europejskim ·szkołom zarządzama.
Gustafson poparł go. Bouchard i de Leo zaprotestowali, uznając takie stwierdzenie
za krzywdzące, zbyt ogólne (niekonkretne) i przedwczesne. Postanowiono więc
wrócić do tej sprawy przy wnioskach końcowych i określić, poci jakim i względami
uczelnia odbiega od owych naj lepszych zachodnich wzorców.
Kolejnym tematem dyskusji była misja uczelni, jej strategia i cele. Referował
Bouchard. Zaczął od przytoczenia sformułowania misj i zawartego w raporcie
przygotowanym przez władze uczelni, przesłanego miesiąc temu do Brukseli
i przekazanego członkom zespołu wizytującego. Brzmi ono następująco: „Misją
NSZiP jest przyczynianie się do dalszego wzrostu, integracji europejskiej
i umięd ;ynarodowienia gospodarki polskiej poprzez kształcenie i rozwój polskich
przedsiębiorców i menedżerów zdolnych do skutecznego konkurowania na rynkt1
zjednoczonej Europy i na rynku globalnym". Z misji tej wynikają następujące
cele strategiczne, które składają się na swoistą listę priorytetów:
zaspokajanie potrzeb edukacyjnych rodzącej się polskiej klasy średniej ;
- modernizacja i umiędzynarodowienie polskiego zarządzani&;
- doskonałość w nauczaniu i maksymalizacja wartości oferowanej uczest-
nikom programów edukacyjnych realizowanych przez uczelnię;
- stworzenie ośrodka doskonałości kształcenia w dziedzinie zarządzania,
badai1 naukowych i refleksji teoretycznej promieniuj ącego na cały region Europy
Ś rodkowowschodniej ;
- służenie lokalnym środowiskom przedsiębiorców i menedżerów.
Zgodnie z raportem przygotowanym przez władze uczelni, Bouchard
21
 '/ft
lil,1i i/,
;J
i.' !I przytoczył najważniejsze działania zmierzające do realizacji tych celów strategicz­
:l
ij
nych. Jest to przede wszystkim kształcenie w pełnym cyklu obejmującym studia
licencjackie, magisterskie i doktorskie z dziedziny zarządzania, finansów
bankowości i administracji, prowadzone w trybie dziennym oraz zaocznym,
l a także liczne studia podyplomowe dla pracujących menedżerów i przedsiębior­
:j ców . Realizacji celów strategicznych służy też doradztwo dla przedsiębiorstw
połączone z kształceniem i rozwojem, badania naukowe, konferencje naukowe,
publikacje oraz wymiana zagraniczna wykładowców i studentów.
- „Innymi słowy chcą robić wszystko dla wszystkich" - złośliwie
skomentował Gustafson.
- „Rzeczywiście, misj a sformułowana jest bardzo szeroko i strategii �rak
jest koncentracji na precyzyjnie określonym, wąskim celu" - przyznał Bouchard.
Koopmans podkreślił, że NSZiP chce być jednocześnie uczelnią wyższą,
centrum kształcenia podyplomowego i ośrodkiem badawczym. Tak szerokiego
sformułowania misji i strategii nie można jednak negatywnie oceniać bez
zbadania jego przyczyn i uwarunkowa!'\ oraz ustalenia, czy podstawowe nurty
działania uczelni są ze sobą sprzeczne, czy też wspomagają się wzajemnie.
- „Tak jak ja rozumiem sytuację niepaństwowych uczelni w Polsce" -
dowodził Holender - „to nie otrzymują one niemal żadnego wsparcia finansowe­
go ani od państwa, ani od biznesu. Oznacza to, że muszą opierać swój rozwój na
tym, co same zarobią, czyli na wpływach z czesnego, z kształcenia podyplomowe­
go i z grantów oraz zleceń badawczych. Co więcej , sytuacja na rynku edukacji
1:
1:
menedżerskiej i poziom dochodów społecze1'1stwa nie pozwalają na nadmierne
[.
'•
śrubowanie cen i marż. Jeżeli tak, to uczelnia chcąc rozwijać się i doskonalić musi
przekroczyć pewną masę krytyczną wpływów i mieć zdolność odpowiedniej
dywersyfikacji swojej oferty. Nasi gospodarze osiągnęli taką właśnie skalę (niemal
6 OOO studentów) i taką zdolność dywersyfikacji (niemal 20% wpływów
.
z kształcenia podyplomowego i 1 0% wpływów ze zleceń i grantów badawczych)".
De Leo kontynuował wywód Koopmansa: „Oni mają wielkie ambicje,
a większość najlepszych szkół zarządzania ma taki właśnie zróżnicowany profil,
ponieważ jedne działania wspomagają inne, a trudno wyobrazić sobie dobrą
dydaktykę bez bada!'\ naukowych i bez stałego kontaktu z praktyką gospodarczą.
Ten model realizują takie szkoły zarządzania, j ak Harvard".
- „No tak" - ripostował Preston - „ale Harvard nie prowadzi studiów
zaocznych".
- „Polska specyfika ... polski Harvard ... - konkludował ironicznie przewod­
niczący.
- „Nie śmiejmy się tak łatwo" - powiedział Bouchard - „oni to, co
mają i to, czym są, osiągnęli w ciągu niecałych sześciu lat całkowicie o własnych
siłach. Nie znam drugiego takiego przypadku".
- „Skoro uznaliśmy, że misja i strategia są adekwatne do warunków,
w których są realiżowane, to zastanówmy się, czy uczelnia ma możliwości ich
urzeczywistnienia, a zatem odpowiednie zasoby i mechanizmy realizacyjne" -
zaproponował Gustafson.
22
Bouchard kontynuował więc swoją .wypowiedź: „Najważniejszym zasobem
NSZiP są jej profesorowie i wykładowcy. Uczelnia ma niewątpliwie najlepszą
w Polsce kadrę specjalistów w· dziedzinie zarządzania. I jest to kadra liczna: ponad
200 os� b. Na pozytywne odnotowanie zasługują też wysiłki zmierzające do
zatrudnienia na większą skalę wykładowców zagranicznych oraz do wykształcenia
nowej generacji młodych wykładowców, którzy zatrudnieni są wyłącznie w NSZiP,
tutaj zdobywają doświadczenie i tutaj przygotowują rozprawy doktorskie".
- „Taki «Chów wsobny», czyli kształcenie własnych wykładowców u siebie,
nie jest najlepszą metodą pozyskiwania kadry" - wtrącił Gustafson - „w
Stanach Zjednoczonych niemal nigdy się tego nie robi w obawie przed
«monokulturą» i skostnieniem".
- „Tak, ale w Polsce i innych krajach europejskich jest to dominująca
droga rozwoju kadry naukowej w uczelniach wyższych" - odpowiedział
Bouchard - „a ponadto z tego powodu, że NSZiP niedawno uzyskała prawa
doktoryzowania, wielu młodych asystentów realizuje przewody doktorskie
w innych uczelniach. Podejmowane są też starania zapewnienia młodej kadrze ·
kontaktu ze światem poprzez staże i seminaria zagraniczne".
- „Co cło wykładowców zagranicznych" - zwrócił uwagę Preston - „to
S<l dopiero początki".
- „Drugim ważnym zasobem" - kontynuował swoją wypowiedź Bou­
chard - „jest znakomita reputacj a uczelni, · znajdująca swój wyraz zarówno
w rankingach, jak i w opiniach środowiskowych (kół naukowych i profesjonal­
nych, pracodawców, biznesu)".
- „Jest to jednak wyłącznie lokalna reputacja w Polsce" - zauważył
Preston.
- „Na razie przede wszystkim w Polsce" - odpowiedział Francuz - „ale
chyba już także w Europie Środkowowschodniej , a ponadto sam fakt, że uczelnia
została uznana za godną ubiegania się o akredytację BEST, świadczy o skutecz­
nym dążeniu cło reputacji międzynarodowej".
- „Tak, ale jak się ta reputacja przekłada na zdolność do pozyskania
najlepszych studentów?" - zapytał Gustafson.
- „Tutaj sytuacja przedstawia się mniej jasno" - stwierdził Bouchard -
„po pierwsze, niemal zupełnie brak jest studentów zagranicznych. Po drugie,
mechanizmy selekcji kandydatów na studia; stosowane przez NSZiP, są
z pewnością mniej rygorystyczne niż na uczelniach państwowych, gdzie nauka
na studiach dziennych jest bezpłatna. Ś wiadczy o tym proporcja liczby przyjętych
do liczby kandydatów. Po trzecie wreszcie, na korzyść uczelni trzeba oanotować
fakt selekcji w trakcie trwania studiów: odpada ponad 25%. Jeżeli więc przyjąć,
że egzaminy i zaliczenia prowadzone są poważnie, to jakość absolwentów może
być zupełnie przyzwoita".
- „Spotykaliśmy się z absolwentami i ze studentami mówiącymi po
angielsku, ze studentami «nitki angielskiej» oraz z uczestnikami szkole!'\
podyplomowych i wrażenie jest pozytywne. Oni na pewno nie są gorsi niż
u nas" - stwierdził de Leo.
23
 - „Opinia pracodawców jest też pozytywna" - dodał Kooprnans.
- „Ja mam jednak poważne wątpliwości co do j akości studentów studiów
zaocznych" - stwierdził Preston - „i w związku z tym proponuję, by j akości
studentów - jako kolejnego ważnego zasobu uczelni - dać ocenę jedynie
umiarkowanie pozytywną".
- „Trzeba przyznać" - referował dalej Bouchard - „że NSZiP dysponuje
bardzo poważnym potencj ałem materialnym w postaci budynków, laboratoriów
komputerowych, innego sprzętu. Aule są naprawdę i mponujące. Co więcej,
wszystko to jest wyłączną własnością uczelni, a j ej bilans nie wykazuje
zadłużenia. Widzieliśmy też plany dalszej rozbudowy komple"ksu budynków na
ulicy Przemysłowej".
- „Bibl ioteka jest jednak słabiutka w porównaniu ze standardami europej­
skimi" - zwróci! uwagę Gustafson.
- „Ale bardzo szybko się rozwija, jest zinformatyzowana i współpracuje
z bibliotekami kilku czołowych uniwersytetów europejskich" - odpowiedział
Bouchard.
- „Z kolei plany rozbudowy są może zbyt ambitne w stosunku do
możliwości finansowych uczelni" - dorzucił Koopmans.
- „Być może, ale dotychczasowy rozwój NSPiZ i j ej obecna sytuacja
finansowa wskazują, że jej władze potrafią dobrze kierować finansami" - wtrącił
de Leo.
Kontynuując swój wywód Bouchard zwrócił uwagę, że uczelnia dysponuje
też sporym potencjałem wydawniczym (m.in. własnym poważnym pismem) oraz
podkreślił zdolności organizacyjne umożliwiaj ące szybkie realizowanie takich
przedsięwzięć, jak programy szkoleń podyplomowych czy też konferencje
krajowe i międzynarodowe.
- „Ważnym atutem jest też spora grupa dużych przedsiębiorstw i instytucji,
które są stałymi klientami programów kształcenia podyplomowego" - dodał
Koopmans.
- „No tak, możemy chyba uznać, że zasoby, którymi uczelnia dysponuje,
czynią jej misję i strategię realną, choć niezwykle ambitną" - podsumował
Gustafson.
- „Przyjrzyj my się teraz mechanizmom realizacji strategii, czyli stale
stosowanym przez uczelnię kierunkom działania" - zaproponował B ouchard.
„Przede wszystkim NSZiP musi intensywnie konkurować na najtrudniej szym
...
'
w Polsce rynku warszawskim. Konkurencja dotyczy wszystkich obszarów jej
działalności: kształcenia na poziomie licencjackim i magisterskim, kształcenia
podyplomowego, bada11 naukowych. W Warszawie mieści się kilkadziesiąt
niepallstwowych szkół wyższych o podobnym profilu. Nasi gospodarze konkurują
jednak także z wielkimi warszawskimi uczelniami państwowymi, które obok
bezpłatnych studiów dziennych (dla stosunkowo nielicznej grupy) oferują też
płatne studia zaoczne i podyplomowe. Sądząc po rankingach i po wynikach
rekrutacji, NSZiP odnosi sukcesy w tej konkurencj i . Musi więc utrzymywać
podobne standardy jakościowe i systematycznie podnosić rangę i wartość swego
24
dyplomu. Uczelnia próbuje też funkcjonować w układach międzynarodowych.
Jest aktywna w polskich, wschodnioeuropejsk ich, europej skich i amerykallskich
stowarzyszeniach szkół biznesu. Ma uprawnienia do nadawania stopni naukowych
przy:z;nane przez Ministerstwo Edukacji oraz polską akredytację, ubiega się
o akredytację BEST i dlatego tu jesteśmy. Zauważyłem też, że w wielu sprawach
nasi gospodarze świadomie wzorują się na naj lepszych wzorcach europej skich
i amerykańskich Dotyczy to na przykład szkole!'\ podyplomowych, programów
:
MBA, organizacji współpracy zagranicznej i wymiany studentów z uczelniami
zagranicznymi czy promocji. Sprzyja ternu rozwijaj ąca się współpraca z uczel­
niami zagranicznymi".
- „Można przypuszcza€, że te mechanizmy konkurencji, współpracy
i wzorowania się na innych będą się nasilały z czasem" - kon kludował Preston.
Referentem struktury organizacyjnej uczelni i mechanizmów decyzyjnych
był sam Gustafson, który równocześnie przewodniczył zebraniu. Zaczął od
stwierdzenia, że struktura organizacyj na NSZiP (podobnie zresztą, jak i każdej
innej uczelni wyższej) jest dualna. Zawiera bowiem w sobie dwie, powiązane ze
sobą, ale odmienne struktury: akademicką, profesjonalną, w której odbywają się
procesy dydaktyki, badall i rozwoj u kadry naukowej oraz menedżerską, w której
realizują się procesy formalno-administracyjne oraz dysponowania środkami
materialnymi.
- „Struktura akademicka jest dla mnie dość wyraźna i przejrzysta" -
stwierdził Gustafson- „Podstawową jednostką organizacyjną jest katedra, którą
kieruje profesor. W katedrze zatrudniona jest grupa wykładowców: profesorów,
adiunktów i asystentów. Niektóre katedry dzielą się na mniejsze jednostki: zakłady.
Katedry i zakłady realizują bloki tematycznie pokrewnych przedmiotów dydakty­
cznych, takich jak ekonomia, nauki społeczne czy prawo. W ramach katedr
prowadzone są też badania naukowe w określonej dyscyplinie lub grupie
pokrewnych dyscyplin (takich j ak na przykład socjologia, psychologia i nauki
polityczne w ramach Katedry Nauk Społecznych). W katedrach realizuje się też
proces rozwoju młodej kadry naukowej : przygotowywane są i dyskutowane
rozprawy doktorskie, habilitacyjne itp. W strukturze uczelni są też centra: jednostki
czysto badawcze, realizujące programy badawcze zlecone z zewnątrz w formie
grantów lub własne. C�ntra mają bardzo niewielką obsadę: dyrektora (z tytułem
profesorskim) i niewielką administrację. Z centrami współpracują pracownicy
różnych katedr, realizujący wspólne badania. Kierownicy katedr i dyrektorzy
centrów podlegaj ą rektorowi, który ma odpowiedni status akademicki; to znaczy
tytuł profesorski. Organem doradczym rektora jest Senat, w którym zasiadaj ą
wszyscy zatrudnieni w uczelni n a etatach profesorowie oraz wybrani przedstawi­
ciele asystentów i adiunktów, administracji i studentów. Senat wypowiada się
w sprawach programów studiów, powoływania nowych jednostek organizacyj ­
nych, j akości nauczania, rekrutacji, egzaminów itp. Jest o n organem stanowiącym
w sprawach przewodów doktorskich. Decyzje w sprawach przewodów doktorskich
podej mowane są w głosowaniach tajnych, w których uczestniczą jedynie ci
członkowie senatu, którzy mają stopie11 naukowy doktora habilitowanegq".
25
 � „To rzeczywiście struktura akademicka podobna do spotykanych w uni­
wersytetach europejskich" - stwierdził Bouchard, a pozostali przytaknęli mu.
- „Znacznie mniej czytelna jest dla mnie struktura menedżerska" -
kontynuował Gustafson - „Rada Powiernicza mianowana przez założyciela
uczelni powołuje i odwołuje rektora i na jego wniosek prorektorów oraz określa
ich wynagrodzenie, a także dokonuje oceny finansów uczelni i gospodarowania
jej majątkiem. Rektorowi podlegają prorektor do spraw ogólnych oraz prorektor
do spraw studenckich. Prorektorowi do spraw ogólnych podlega pion finansowy
i gospodarczy (główny księgowy i dyrektor administracyjny). Prorektorowi do
spraw studenckich podlegają dziekani studiów dziennych i zaocznych, którym
z kolei podlegają dziekanaty zajmujące się obsługą i rejestracją studentów.
Prorektorowi do spraw studenckich podlega też biuro planowania i koordy nacji
dydaktyki, zajmujące się siatkami zajęć, wykorzystaniem powierzchni dydak-
.
tycznej , planowaniem egzaminów itp. I tutaj kończy się dla nrnie jasność
i przejrzystość struktury" - stwierdził Gustafson. - „Nie wiem na przykład,
komu podlegają: biblioteka, wydawnictwa, kadry, kształcenie podyplomowe,
kursy dla kadry kierowniczej , programy MBA".
- „To chyba dość oczywiste, że podl7gają jednocześnie rektorowi i prorek­
torowi do spraw ogólnych, którzy uzgadniają decyzje merytoryczne i finan­
sowe" - odpowiedział Koopmans. - „Wobec dwoistości struktury akademickiej
i menedżerskiej trudno tak całkiem jednoznacznie określić podległości służbowe".
- „Być może, ale trudno też jednoznacznie określić odpowiedzialność
i ustalić, kto i wedle jakich kryteriów określa politykę uczelni" - upierał się
Gustafson.
- „Sądzę, że większość ważnych decyzji jest wynikiem porozumień
i uzgodnień w kierownictwie uczelni i na tym poziomie następuje koordynacja
struktury akademickiej z menedżerską" - wtrącił Bouchard.
- „A co się stanie, j ak nie będą się mogli porozumieć i uzgodnić
decyzji?" - zapytał Gustafson. - „Nie, to nie jest uporządkowana struktura" -
dodał.
- „Ale działa z dobrymi wynikami i poza tym tak się często dzieje
w organizacjach, które przechodzą burzliwy rozwój " - stwierdził de Leo.
- „Tak, ale taka struktura nie stwarza solidnych przesłanek rozwoju
niezależnych od obsady kluczowych pozycji kierowniczych w Uczelni?" -
powiedział Gustafson.
- „Moim zdaniem jest to zupełnie normalne w rozwijającej się firmie" -
·
stwierdził Koopmans.
- „Szczególnie niepokoi mnie to, że dziekani i kierownicy programów
(np. kształcenia podyplomowego, doktorskich itp.) w ogóle nie podejmują
1 decyzji menedżerskich i nie dysponują własnymi budżetami" - kontynuował
Gustafson - „i proponuję uznać strukturę za nie w pełni jeszcze ukształtowaną".
- „Zgoda" - ripostował cle Leo - „ale dla mnie jest to cecha pozytywna
tak młodej i tak dynamicznie rozwij ającej się uczelni".
- „Jestem innego zdania" - uciął dyskusję Gustafson - „i jako
26
przewodniczący tego zebrania proponuję przejść do następnego punktu, czyli do
omówienia bazy materialnej uczelni i jej finansów. Głos ma Hans Koopmans".
Holender rozdał wszystkim siedzącym przy stole kopie ostatniego bilansu
rocznego NSZiP oraz wskazał strony raportu, gdzie zawarte były dane na temat
'
majątku i finansów. Podkreślił znaczą wartość majątku uczelni, na który składa się
posesja przy ul. Przemysłowej i posadowione na niej budynki o powierzchni prawie
9 000 metrów kwadratowych pod dachem, wyposażenie (komputery, sprzęt
poligraficzny i inny) oraz pokaźne wkłady bankowe. Wskazał na brak zadłużenia
i na to, że NSZiP nawet realizując poważne inwestycje nie korzystała jak dotąd
z kredytu bankowego, co jego zdaniem wynika z bardzo wysokiej ceny kredytu
w Polsce. Poważne inwestycje modernizacyjne w nabyte w 1 994 roku pofabryczne
budynki doprowadziły do tego, że warunki studiowania dla licznej rzeszy studentów
są zupełnie dobre, chociaż z zewnątrz budynki uczelni prezentują się nadal dość
obskurnie. Koopmans uznał to zresztą za trafny wybór władz uczelni, ponieważ
przy ograniczonych środkach nie można zrobić jednocześnie wszystkiego, a sale
wykładowe i laboratoria są w oczywisty sposób ważniejsze niż zewnętrzna elewacja
budynków. Na koniec referent przedstawił plany budowy nowego budynku na
terenie posesj i przy ul. Przemysłowej . Budynek o powierzchni około 2 OOO metrów
kwadratowych byłby przeznaczony głównie na kształcenie podyplomowe. Ta
inwestycj a miałaby być także sfinansowana ze środków własnych.
- „Nie wszystko wygląda jednak tak rófowo, jak Pan to przedstawił" -
zauważył Gustafson. - „Po pierwsze, warunki studiowania nie są takie znowu
idealne: zbiory bibl ioteczne są skromne, a czytelnia jest stanowczo zbyt mała,
j ak na liczbę studentów, brak jest zaplecza sportowego i domów akademickich,
dostęp do internetu nie jest całkiem swobodny dla wszystkich studentów".
- „To chyba zrozumiałe, biorąc pod uwagę, jak niedawno uczelnia
powstała i że finansuje się jedynie z czesnego" - zauważył de Leo.
- „Być może, ale my akredytujemy uczelnie, które odpowiadają europej­
skim standardom" - odparował Gustafson.
- „Trzeba jednak przyznać, że kierownictwo uczelni nie ustaje w wysiłkach,
żeby poprawić sytuację we wszystkich tych obszarach, o których Pan wspomniał,
i to z dobrym skutkiem. Dzierżawiona jest sala gimnastyczna, a nawet basen,
działa kilka drużyn sportowych, które odnoszą niemałe sukcesy. Biblioteka
współpracuje z kilkoma bibliotekami zagranicznymi. Kupuje się wiele nowości,
w tym obcojęzycznych, lista prenumerowanych czasopism wygląda zupełnie
przyzwoicie. Systematycznie inwestowane są znaczne środki (własne i z europej­
skiego programu Tempus) w sieć informatyczną. W rezultacie poziom bazy
mate1ialnej można uznać za odpowiadający przeciętnym europejskim standardom,
a tendencja do jego poprawy i szanse na nią są zupełnie wyraźne. Myślę, że
wszyscy zgodzimy się z taka konkluzją" - zakończył swoją wypowiedź
Bouchard. Uczestnicy zebrania przytaknęli.
- „Bardzo niewiele mówiliśmy jednak o finansach" - zauważył Gustafson.
- „Oczywiście godny pozytywnego odnotowania jest brak zadłużenia, ale
pewien niepokój budzi wycena oferowanych programów edukacyjnych. Jak na
27
 europejskie stosunki jest ona bardzo niska. Czesne na studiach dziennych poniżej
I OOO USD za semestr i studia MB A w cenie poniżej 7 OOO USD to bardzo mało.
W rezul tacie roczny budżet Uczelni (około 5 000 000 USD jest, w stosunku do jej
rozmiarów, niewielki w porównaniu z podobnej wielkości uczelniam i w Europie
Zachodniej i śmiesznie niski w porównaniu z uczelniami amerykańskimi. Obawiam
si ę, czy nasi gospodarcze nie stosują poli tyki zbyt niskich cen, co odbije się
_
mekorzystnie na możliwościach akumulacji i rozwoju" - stwierdził Koopmans.
- „Trudno jest o jednoznaczną ocenę poli tyki cenowej stosowanej przez
NSZiP. Trzeba wziąć poci uwagę polski poziom dochodów oraz płac nauczycieli
akademickich, które , są podstawowym składnikiem kosztów uczelni. Trzeba też
wierzyć naszym gospodarzom, że znaj ą swój rynek i wiedzą, ile co może
kosztować. Dotychczas radzą sobie finansowo znakomicie, a zatem ta polityka
sprawdza się" - konkludował Bouchard.
- „Oni zresztą, jak twierdzą, nie chcą, by cena była n aj ważniejszą barierą
wstępu na uczelnię" - dodał de Leo.
- „Ja jednak sądzę, że ta polityka niskich cen nie da się utrzymać
w dłuższym okresie. W miarę, jak postępować będzie proces integracj i Polski
z Unią Europejską, ceny usług edukacyjnych będą także coraz bardziej
zbliżone" - stwierdził Koopmans.
- „Pozostaje nam do omówienia system społeczny i kultura organizacyjna.
O ile pamiętam, tę sprawę referować miał Giovanni de Leo" - zwrócił się do
Włocha przewodniczący.
- „Cudzoziemcowi trudno jest po kilkudniowej wizycie wyrobić sobie zdanie
na ten temat" - zastrzegł się cle Leo. - „Mogę jedynie przedstawić w kilku
punktach swoje wrażenia. Po pierwsze, wszyscy, z którymi rozmawialiśmy:
studenci, absolwenci, uczestnicy kursów podyplomowych, a przede wszystkim
pracownicy i wykładowcy demonstrowali swoje poczucie dumy z osiągnięć uczelni
i entuzjazm co do jej perspektyw na przyszłość. Znamienne, że to poczucie durny
i ten entuzjazm najsilniejsze były u najmłodszych pracowników i u studentów. To
bardzo dobrze świadczy o firmie. Po drugie, z pewnym zdziwieniem, spowodowa­
nym młodym wiekiem NSZiP, dostrzegłem, że przestrzega się tutaj tradycyjnych
norm kultury akademickiej . Wyraża się to między innymi w kluczowej roli
kierowników katedr i profesury, w respektowaniu zdania Senatu przez władze
uczeln i , w hierarchii akademickiej , w znaczeniu przewiązywanym do stopni
i tytułów naukowych i do dorobku naukowego. Kultura ta została przeniesiona do
NSZiP z wielkich uczelni publicznych, w której wyrosło jej kierownictwo
i profesorowie. Stosunkowo słaba wydaje się natomiast warstwa kultury menedżer­
skiej . Dziekani, kierownicy programów, pracownicy uczelni nie rozumują, jak mi się
_ w kategoriach kosztów, przychodów, marż, satysfakcji klienta itp. Podejście
wycia.Je,
menedżerskie występuje jedynie na najwyższym szczeblu zarządzania. Myślę, że jest
to typowa kultura polskiej uczel ni wyższej" - zakończył swój wywód de Leo.
- „Sądzę, że dokonaliśmy w miarę wszechstronnej analizy NSZiP" -
stwierdził Gustafson - pora więc na sformułowanie wniosków i rekomendacji
dla Komisji Akredytacyjnej".
28
2. CZYM JEST ORGANIZACJA?
Pojęcie organizacji może przybierać trzy podstawowe znaczenia. W znacze­
niu przedmiotowym lub inaczej rzecwwym organizacja to pewien obiekt, który
można 'odróżnić od innych ze względu na jego cechy charakterystyczne.
W znaczeniu atrybutowym organizacja jest cechą przedmiotó w złożonych,
nazywaną zorganizow aniem. Oznacza to, że cecha ta może przysługiw ać różnym
obiektom w różnym stopniu, czyli - innymi słowy - mogą być one mniej lub
bardziej zorganizowane. Na przykład pluton wojska jest bardziej zorganizow any
niż kółko brydżystów , choć oba obiekty uznajemy za organizacj e. W znaczeniu
czynnościowym organizacja to tyle, co tworzenie organizacj i , zwane inaczej
organizow aniem [Pszczołowski, 1 978, s . 1 50-1 5 1 ] .
Truizmem jest stwierdzenie, że nasze życie upływa w organizacjach
w znaczeniu przedmiot owym. Rodzimy się w szpitalu, kształcimy i wychowujemy
w szkołach, na uczelniach, w harcerstwie , w kościele, pracujemy w przedsiębior­
stwach i różnego rodzaj u instytucjac h, działamy w partiach politycznyc h,
w samorządzie itd. Nawet nasze życie prywatne coraz częściej wiąże się
z działaniem klubów, stowarzysze1'\ czy też różnego rodzaju komercyjn ych
usługodawc ów, takich jak firmy turystyczne .
Wszystkie te podmioty, mimo że tak różne, mają wiele cech wspólnych.
.T. Zieleniew ski [ 1 969, s. 274] defi n i uje organizacj e jako „cało§ć, której
składniki
całości". Przy czym jako powodzen ie
współprzyczyniają się do powodzenia
jaką organizacj a ma do spełnienia w otoczeni u ,
należy rozumieć realizacj ę misji,
albo - innymi słowy - tego, co ma mu cł o zaoferowa nia. Wyraźne sfor­
mułowani a tak rozumianej misj i często można spotkać w różnego rodzaju
dokument ach organizacyjnych, takich jak na przykład raport przygotowany
w związku z akredytacją przez NSZiP w Warszawie .
Takie celowości owe, a nawet mechanist yczne, pojmowan ie organizacj i
stanowi jednak w najlepszym przypadku przysłowiowe „pół prawdy". H. S imon
i jego współpracownicy zwróCili na to uwagę już w latach pięćdziesi ątych
formułując „teorię równowagi organ izacyjnej" . W myśl tej teorii , warunkiem
trwania organizacj i, czyli jej zdolności cło pełnienia jakiejkolw iek m isj i , jest
zdolność zachęcani a członków do dalszego uczestnict wa [March, Simon, 1 964].
Uzasadnio ne jest więc także określenie odwrotne cło definicji Zieleniew skiego:
„organizacj a to taka cało§ć, która przyczynia się do powodzenia swych części"
tu
[Koźmińs ki, Obłój, 1 989, s. 1 8] . Z tym wszakże, że słowo „powodzenie" ma
odmienne znaczenie . Chodzi bowiem o realizację osobistych potrzeb , zamierze1i
i ambicji członków organizacj i . Z reguły wykraczaj ą one poza pieniężne
wynagrodzenie. Na przykład wykładowcy podejmujący zatrudnien ie w szkole
wyższej poszukują prestiżu, jaki daje swoim profesorom renomowana uczelnia,
możliwośc i prowadzen i a badail naukowyc h, osobistego rozwoju, kształcenia
młodej kadry (które niekiedy przekłada się na wychowywanie „uczniów"
i tworzenie „szkoły naukowej "), kontaktów zagraniczn ych itp. Czasem iniektóre
ć
spośród tych osobistych celów i cląże!'i uczestników organizacj i mogą pozostawa
29
 przeJspowo lub trwale w sprzeczności z wymaganiami realizacj i jej misji. Na
przykład profesor, który koncentruje się wyłącznie na własnych badaniach
naukowych i kontaktach zagranicznych, zaniedbuje studentów, choć przyczynia
się do tworzenia w uczelni środowiska naukowego. W sytuacji takiej sprzeczności
uczestnicy organizacji podejmują czasem „ grę " o realizację swoich dążeń,
niekiedy kosztem realizacji misji lub niektórych jej elementów [Koźmiński,
Zawiślak, 1 982] . Na przykład profesorowie dążą do obniżenia pensum zajęć
dydaktycznych wykorzystując swój autorytet i prestiż naukowy, a studenci
próbują minimalizować wkład pracy potrzebny do uzyskania zaliczenia stosując
takie zabiegi, jak „ściągawki", podpowiedzi czy uczenie się_ tylko niektórych
partii materiału.
Skoro istotą organizacji jest „przyczynianie się" lub „współprzyczynianie"
części do powodzenia całości i całości do powodzenia części, to organizacja
musi charakteryzować się pewnym poziomem spójna.ki i wzajemnego do­
stosowania części. Innymi słowy organizacja jest systemem. Przyjrzyjmy się
teraz charakterystykom tego systemu i podstawowym elementom, z których się
składa, czyli jego podsystemom.
. Organizacja jest ustrukturalizowanym, czyli uporządkowanym w pewien sposób,
systernem społeczno-technicznym [Kast, Rosenzweig, 1 970, s. 1 20-1 2 1 ] . Oznacza to,
że składa się z powiązanych ze sobą elementów technicznych i społecznych.
Elementy techniczne to technologia, wyposażenie, maszyny, urządzenia i budynki.
Do elementów społecznych należą zaś ludzie i relacje między nimi oraz ich
symboliczne wytwory, takie jak cele, wartości, formalne reguły i struktury.
W przypadku NSZiP takimi wytworami są między innymi: misja i strategia
(priorytety), kultura organizacyjna (akademicka i menedżerska) oraz struktura
organizacyjna.
Jako podstawowe podsystemy organizacji najczęściej wymienia się [Krzy­
żanowski, J 999, s. 28-39; Bielski, 1 992, s. 86] za Leavittem [Leavitt, 1 965] :
- podsystem celów i wartości określający misję, jaką organizacja spełnia
„na zewnątrz'', czyli w otoczeniu, w którym działa i „do wewnątrz'', czyli wobec
rn.'.Ych uczestników, filozoficzne, a ściślej aksjologiczne uzasadnienie tej misji
oraz strategię;
- podsystem psychospołeczny, który zawiera uczestników organizacji,
ich motywacje, postawy, wartości, kulturę oraz więzi społeczne występujące
pomiędzy nimi;
- podsystem struktury, który obej muje formalne zasady podziału zadań,
· uprawnień, informacji oraz władzy i odpowiedzialności w organizacji;
- podsystem techniczny, w skład którego wchodzą stosowane w organizacji
technologie, umiejętności techniczne (know-how), maszyny, urządzenia, budynki
i ich wyposażenie;
- podsystem zarządzania, który obejmuje mechanizmy koordynacji i uzgod­
nienia pozostałych podsystemów w procesach podej mowania decyzji.
Systemowy charakter organizacji, czyli pewien poziom wewnętrznej spój­
ności i wzajemnego dostosowania części oznacza, że zmiana w jednym
30
OTO C Z E N I E
Wyniki
Nakłady . działania
nil .wyj$ciu
Rysunek 1 . 1 . Organizacja jako system społeczno-techniczny
Źródło: na podswwie L. Krzyżanowski, O podstawaclt kir:roww1ia orgw1izllc.ja111i i11aczttj, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
1 999,
' · 34-35.
z podsystemów powinna wywołać zmiany dostosowawcze w pozostałych. Jeżeli
na przykład zmienia się układ priorytetów uczelni i pojawiają się nowe cele (np.
nowe programy kształcenia podyplomowego), to w ślad za taką decyzją powinno
iść zatrudnienie nowych wykładowców i pracowników administracji, zwiększenie
powierzchni sal wykładowych, zakupy dodatkowego sprzętu komputerowego,
książek do biblioteki, przeznaczenie dodatkowych środków na promocję itp.
W zasadzie podsystem zarządzania odpowiedzialny jest za takie dostosowania.
Jego „przeciążenie" może jednak doprowadzić do opóźnionych i nieadekwatnych
reakcji. Dlatego pożądane jest wmontowanie w system automatyzmów do­
stosowawczych. Polega to na przyznaniu jednostkom wykonawczym wolnych
środków pieniężnych i swobody w dysponowaniu nimi. To właśnie mieli na
myśli audytorzy NSZiP wspominając o przyznaniu budżetów kierownikom
programów.
Organizacja pojmowana jako system społeczno-techniczny jest systemem
otwartym, to znaczy takim, który prowadzi wymianę energii (zasileń materialnych)
i informacji z otoczeniem. Wymiana ta polega przecie wszystkim na tym, że
wytwarzane przez organizacje produkty (dobra, usługi lub wartości nawet tak
wysublimowane, jak zaspokojenie potrzeb religijnych czy estetycznyclt) przyjmo­
wane są przez otoczenie (odpłatnie lub nieodpłatnie). W zamian za to otoczenie
zaopatruje organizacje w materialne i niematerialne czynniki umożliwiające jej
kontynuowanie względnie rozszerzenie działalności lub też stawia do dyspozycji
organizacji środki finansowe umożliwiające nabycie tych czynników. NSZiP
pobiera opłaty za swoje usługi edukacyjne i dzięki tym opłatom może angażować
pracowników, nabywać i utrzymywać budynki, kupować sprzęt, wyposażenie,
materiały, usługi zewnętrzne, książki, komputery itp. W ciągu sześciu lat
31
 działalności warszawska uczelnia, dzięki pobieranym opłatom oraz subwencjom
na działalność naukową, mogła nie tylko odtwarzać swoją działalność, ale także
systematycznie ją rozszerzać, nabywając i remontując budynki, zatrudniając
nowych wykładowców o coraz wyższych kwalifikacj ach, uruchamiając nowe
programy i kierunki studiów itp.
W wymianie pomiędzy organizacją a j ej otoczeniem zdrową zasadą jest
równowaga, czyli ekwiwalentność tej wymiany: organizacja musi zaspokajać potrzeby
otoczenia, a otoczenie potrzeby organizacji [Koźmiński, Obłój , 1 989, s. 1 9-20] .
W myśl tej zasady organizacj a, która nie zaspokaja potrzeb otoczenia lub też
zaspokaj a je zbyt drogo, powinna przestać istnieć. Zasada ta implikuj e e lastyczność
i zmiem1ość systemów organizacyjnych, które muszą się dostosowywać do zmiennych
'
potrzeb i wymagwi otoczenia oraz warunków działania, jakie ono stwarza.
Proces zmiany równowagi ukształtowanej pomiędzy organizacj ą a jej
otoczeniem przebiega w następujący sposób [Koźmiilski, Obłój , 1 989, s. 1 9] :
- określony kształt organizacji (czyli realizowane przez nią cele, struktury,
technologia, ludzie i sposób zarządzania) może być uznany za zadowalający,
jeżeli pozwala na ekwiwalentną wymianę z otoczeniem (umożliwiającą od­
twarzanie potencjału z okresu na okres i rozwój ) ;
- w miarę upływu czasu i pod wpływem zmian zachodzących w otoczeniu
i w samej organizacji punkt równowagi przesuwa się; utrzymanie zasilenia na
tym samym poziomie wymaga wytwarzania innych lub przynajmniej ulepszonych
produktów i (lub) obniżenia finansowych kosztów działania organizacj i ;
I
· '
- organizacja musi się więc przekształcić, czyli - i nnymi słowy - zmienić
cele działania, struktury, technologię, ludzi oraz sposób zarządzania. Jeżeli tego
nie uczyni dostatecznie szybko, wymiana z otoczeniem będzie dla organizacji
coraz mniej korzystna, aż · w pewnym momencie materialne podstawy jej
istnienia zostaną zburzone.
Rozwój systemu, czyli wzrost jego potencjału w zmieniającym się otoczeniu,
dodatkowo wzmaga tak rozumianą potrzebę adaptacji . Chcąc rozwijać się szybko
organizacja musi antycypować zmiany w otoczeniu i dostosowywać się do jego
nowych potrzeb i wymogów szybciej niż inne organizacje o podobnym profil u
konkurujące o ograniczone zasoby materialne występujące w otoczeniu. NSZiP
stosuje takie właśnie podejście zapewniające dynamiczny rozwój potencjału. Jej
priorytety zmieniają się: na przykład procesy i ntegracj i europejskiej wymuszają
przywiązywanie większej wagi do procesów umiędzynarodowienia działalności
uczelni . Stale zatrudniani są nowi wykładowcy i dokonuje się proces rozwoju
młodej kadry. Zmieniają się struktury organizacyj ne oraz mechanizmy za­
rządzania. Nabywane są nowe budynki, sprzęt i wyposażenie. Motorem takiego
właśnie ekspansywnego i adaptacyj nego zarazem podejścia jest, w przypadku tej
uczelni wyższej , ostra konkurencj a na polskim, a zwłaszcza na warszawskim
rynku usług edukacyjnych w dziedzinie zarządzania. W takiej sytuacji, chcąc
zwiększać swój potencjał, organizacja musi być zawsze „o krok" przed
konkurentami oferującymi te same lub podobne produkty na tym samym rynku.
Z.asada ekwiwalentności wymiany energetycznej (zasilel'i materialnych) między
32
organizacją a otoczeniem nie ma jednak charakteru bezwzględ11ego . Organizacja
może przez pewien czas eksploatować swoje otoczenie pasożytując na nim, jeżeli
zdoła zdominować otoczenie i podporządkować je sobie poprzez uzyskanie pozycji
monopolistycznej i eliminację konkurencj i lub zastosowanie przymusu. Takiej
'
sytuacji z reguły towarzyszy manipulowanie informacjami, na podstawie których
wycenia się świadczenia organizacj i na rzecz otoczenia i otoczenia na rzecz
organizacj i , wyolbrzymiając te pierwsze i zaniżaj ąc lub przemilczając te drugie.
Takimi pasożytniczymi strukturami były w krajach „realnego socj alizmu" partie
komunistyczne. W kraj ach o gospodarce rynkowej mogą nimi być „naturalne
monopole" w takich dziedzinach, j ak transport, telekomunikacja czy energetyka.
Eksploatacja otoczenia przez organizację utrzymuje się tak długo, j ak długo
jest ona w stanie utrzymać sw�ją dominację nad nim opisanymi powyżej środkami
(monopol, przymus, manipulacja informacj ami). Względnie tak długo, j ak długo
nie wyczerpią się występujące w otoczeniu wolne zasoby (które mogą stać się
„łupem" pasożyta). Względnie, dopóki w wyniku działalności pasożytniczej nie
nastąpi dezintegracj a i rozkład otoczenia, który pociągnie za sobą zniszczenie
pasożytującej na nim organizacj i . Upadkowi komunistycznej dyktatury w Związku
Radzieckim towarzyszyły wszystkie trzy wymienione powyżej typy zjawisk:
- zmniejszenie możliwości dominacji nad społecze1'istwem za pomocą
terroru i kłaml iwej propagandy;
- wyczerpanie zasobów naturalnych i możliwości ekstensywnego wzrostu
gospodarczego;
- zniszczenie środowiska naturalnego, potencjału ludzkiego i więzi
społecznych.
Jest to przykład szczególnie drastyczny zarówno ze względu na rozmiary
systemu, jak i długotrwałe zastosowanie fizycznego terroru j ako narzędzia
dominacj i . Znane są jednak także przykłady wielkich przedsiębiorstw-monopoli,
takich j ak amerykailski koncern telekomunikacyj ny AT&T, które na skutek
presji otoczenia uległy przymusowemu rozczłonkowaniu i utraciły pozycję
monopolistyczną na rynku. W ostatnich latach taka presja kierowana jest na
informatycznego giganta Microsoft. W Polsce działania Polskiego Koncernu
Naftowego i TPSA spotykają się z coraz silniejszym oporem otoczenia i pod jego
wpływem obie te firmy podlegaj ą procesowi zmian adaptacyjnych.
Otoczenie wyznacza więc zarówno każdorazowy kształt organizacji, jak
i dynamikę jego zmian.
3. OTOCZENIE ORGANIZACJI
Otoczenie organizacji to to, co znajduje się na zewnątrz niej, poza jej
granicami i oddziałuje na nią. Dla osób zarządzaj ących organizacjami otoczenie
jest źródłem niepewności, ponieważ maj ą ograniczone możliwości oddziaływania
na nie. Co więcej, otoczenie podlega ciągłym zmianom. Kto lepiej „odczyta"
przyszłe stany otoczenia ten ma większe szanse na sukces. Strategia NSZiP
3 -- Zarz11dwnie 33
 r,1 I

l
opiera się na przykład na założeniu, że wzrośnie popyt na kształcenie podyp­
1· lomowe oraz że ceny i marże w tym sektorze będą rosły szybciej aniżeli ceny
.

i '.�. i marże w sektorze dziennych i zaocznych studiów licencjackich i magisterskich.

I
. Dlatego uczelnia uruchamia coraz to nowe programy kształcenia podyplomowego.
Prowadząc rozważania na temat otoczenia organizacji trzeba mieć świado­
mość pewnej umowności wyraźnego rozgraniczenia między organizacją a jej
otoczeniem. Po pierwsze bowiem, otoczenie „przenika " organizac:ię na wiele

r
sposobów. Jej kultura jest częścią kultury narodowej, profesjonalnej , regionalnej
czy innej (np. kultura organizacyjna NSZiP jest częścią polskiej kultury
akademickiej ) . Struktury formalne organizacji są bezpośrednią konsekwencją
obowiązuj ącego prawa (które wymaga na przykład, by w wyższej uczelni istniał

. !
senat akademicki). Technologia (np. sieci internetowej) jest zdeterminowana
przez obowiązuj ące standardy i rozwiązania techniczne dominujące w skali globu.
t Po drugie, współpraca organizacji z innymi często prowadzi do ich
I , wzajemnego „przenikania się". Przykładem takiej relacji może być współpraca
między uczelniami, w wyniku której studenci NSZiP odbywaj ą część swoich
studiów (najczęściej jeden semestr) w uczelniach zagranicznych, a studenci tych
uczelni przyjeżdżają na jeden semestr do Warszawy. Podobnie dzieje się Rysunek 1.2. Sieć współpracujących ze sobą organizacji
z wykładowcami. Co więcej , konkurencj a bynajmniej nie wyklucza współpracy, Źrólllo: M.J. Haleb, 011Jw1iz.t11io11 711e01y, Oxford University Press, Oxford - New York 1 994, s. 66.

a współpraca konkurencj i . Dotyczy to na przykład niektórych krajowych uczelni,

z którymi NSZiP współpracuje i konkuruje zarazem.
Maj ąc świadomość umowności podziału i granicy między organizacją a jej
otoczeniem, możemy spróbować zdefiniować je przez wyliczenie jego elementów.
Najpowszechniej akceptowana typologia otoczenia organizacji obej muje: sieć
współpracuj ących ze sobą organizacji, otoczenie ogólne oraz otoczenie między­
narodowe i globalne [Hatch, 1994, s. 64].
Każda współczesna organizacja jest elementem wielu sieci powiązanych ze
sobą, współpracujących i konkurujących organizacji.
W skład takich sieci wchodzą między innymi:
I ) agenc:je rządowe, które nadzoruj ą działalność organizacji (w przypadku
NSZiP to przede wszystkim Ministerstwo Edukacji Narodowej, ale także na
przykład Państwowa Inspekcja Pracy czy Izba Skarbowa);
2) klienci (którymi w przypadku opisywanej uczelni są - prócz indywi­
dualnych studentów i ich rodziców - także liczne przedsiębiorstwa i organizacje
zamawiające różnego rodzaju usługi edukacyjne głównie w formie szkoleń
i kursów podyplomowych);
3) partnerzy, czyli organizacje, z którymi realizuje się różnego rodzaj u
wspólne przedsięwzięcia (np. inne uczelnie l u b firmy szkoleniowe, z którymi
NSZiP realizuje wspólne programy dzieląc się nakładami, ryzykiem i korzyściami);
4) konkurenci, czyli organizacje oferuj ące te same produkty na tych samych
rynkach, niekiedy będący zarazem partnerami (w przypadku opisywanej uczelni
to warszawskie, i nie tylko, wyższe uczelnie kształcące na kierunkach „zarządzanie
i marketing", „finanse i bankowość", „administracja" oraz firmy szkoleniowe
oferuj ące kursy i programy kształcenia podyplomowego);
5) grupy nacisku to typowe dla społeczeństwa obywatelskiego zorganizowa­
ne grupy, które dążą do przeforsowania ważnych dla siebie rozwiązań w sferze
legislacji lub funkcjonowania jakiś organizacji (w sferze edukacj i wyższej działaj ą
np. stowarzyszenia n a rzecz bezpłatnej edukacji lub też regionalne grupy, które
chciałyby założenia filii wyższych uczelni na swoim terenie);
6) dostawcy to organizacje, które sprzedaj ą organizacji dobra i usługi
potrzebne dla j ej dalszego funkcjonowania i rozwoju (w przypadku NSZiP są to na
przykład: dostawcy komputerów, sprzętu biurowego i mebli, banki ubezpieczycie­
le, wykonawcy prac budowlanych i remontowych, dostawcy usług internetowych);
7) związki zawodowe i profesjonalne grupuj ące pracowników i często
wymagające od swoich członków przestrzegania norm profesjonalnego za­
ch�wania, przestrzegania „reguł sztuki", „etyki zawodowej" itp. (w NSZiP wielu
pracowników należy do krajowych i międzynarodowych stowarzyszeń profes­
jonalnych: ekonomistów, socjologów, organizatorów, inżynierów itp„ a rektor
należy do stowarzyszeń rektorów uczelni wyższych).
Otoczenie ogólne określa ogólne warunki funkcjonowania organizacji
stwarzając j ej bariery, zagrożenia i szanse. W literaturze spotkać można wiele
opisów i typologii otoczenia organizacji [np. Krzyżanowski, 1999 , s. 39-50;
Kieżun, 1997 , s. 9 3- 1 3 5 ; Hatch, 1994, s. 64-100] .
Hatch [ 1994, s. 67-70] wyróżnia w ramach otoczenia ogólnego następujące
sektory:
1) sektor prawny, z którego pochodzą normy prawne regulujące funkcjono­
wanie organizacji (w przypadku szkolnictwa wyższego w Polsce są to m.in. Ustawa
o Szkolnictwie Wyższym, Ustawa o Stopniach i Tytule Naukowym, Prawo Pracy);

I
l, .
I
i
34 35

O, T O C Z. E N l .E
. Polityc2;ne:
'.i
Społeczne
Ekonomi.czne
Rysunek 1 .3 . Sektory otoczenia ogólnego organizacji
Źródło: M.J. l-latch. op. dt., s. 68.
2) sektor środowiska fizycznego, obejmujący zarówno środowisko naturalne
w którym organizacja działa, j ak i urbanistykę, architekturę, system transportowy
(w przypadku NSZiP są to pofabryczne budynki na Pradze Północ stopniowo
1· zmieniającej swój charakter, w określony sposób usytuowane w układzie
transportowym Warszawy);
3) sektor środowiska ekonomicznego to rynki, w których organi zacja
uczestniczy: wytwarzanych i nabywanych dóbr i usług, pracy i kapitału (dla
uczelni szczególnie ważne elementy środowiska ekonomicznego to rynek usług
edukacyj nych z jego cenami i wymaganiami, rynek pracy wykładowców, rynek
nieruchomości, sprzętu komputerowego i oprogramowania oraz rynek kapitałowy
określający dostępność i cenę kredytu);
4) sektor środowiska technologicznego, z którego pochodzą wiedza i in­
formacja na temat technologii stosowanej w wytwarzaniu produktu oferowane­
go przez organizację (w przypadku uczelni wyższej chodzi tu przede wszyst­
kim o technologie i metody nauczania, takie j ak na przykład metody nauczania
„na odległość" w internecie, podręczniki programowane, analizy przypadków,
gry symulacyjne, rozwiązania sal i budynków dydaktycznych, ich wyposażenia
itp.);
5) sektor .frodowiska społecznego obejmuje strukturę społeczną (zawodową,
" wiekową, dochodową, przestrzenną itp.) oraz jej zmiany (z punktu widzenia
uczelni zasadnicze znaczenie ma l iczebność grupy absolwentów szkół średnich
I w poszczególnych regionach i grupach dochodowych, a także struktura zawodowa
I i skłonność poszczególnych grup zawodowych do korzystania z różnych rodzajów
I usług edukacyjnych);
36
6) sektor środowiska politycznego jest źródłem zmian legislacyj nych i zmian
polityki rządu istotnych z punku widzenia funkcjonowania i rozwoju organizacji
(dla uczelni wyższej szczególnie ważne są m.in . : regulacje dotyczące odpłatności
za stud\a w szkołach publicznych, kredytów studenckich, uprawnień do nadawania
stopni i tytułów naukowych, nowych kierunków kształcenia i filii, polityki
państwa w zakresie koncesjonowania uczelni wyższych, finansowania badań
naukowych i i nwestycji w szkolnictwie wyższym);
7) sektor środowiska kulturowego, w którym „zanurzona" jest organizacj a,
Fizyczne jest źródłem obowiązuj ących w niej norm (w tym etycznych) i wartości oraz
rytuałów .i symboli (w przypadku niepaństwowej uczel ni wyższej szczególnie
ważna jest z tego punktu widzenia kultura akademicka i menedżerska oraz
interakcje między nimi.
Otoczenie międzynarodowe i globalne obejmuje te elementy środowiska
organizacji, które występują w skali międzynarodowej i globalnej [Koźmiński,
1 999; Nowakowski, 1 999; Zorska, 1 998]. Chodzi tu przede wszystkim o całą
globalną iT1frastrukturę informacyjną, komunikacyjną i.finansową, która umożliwia
swobodny ruch dóbr, usług, wartości, informacj i, wiedzy, ludzi i kapitału, a tym
samym przenosi konkurencję na płaszczyznę międzynarodową i globalną. Po
drugie, międzynarodowe i globalne otoczenie organizacji obejmuje coraz bardziej
zunifikowane (w skali międzynarodowej i globalnej ) gusty, upodobania i potrzeby
z jednej strony, a produkty i technologie z drugiej . Po trzecie wreszcie, otoczenie
międzynarodowe i globalne obejmuje międzynarodowe porozumienia i sojusze.
Mogą być one zawierane zarówno między państwami, jak i między przedsiębior­
stwami. W pierwszym przypadku chodzi o obszary wolnego handlu i wspólnej
polityki gospodarczej , takie j ak Unia Europej ska, oraz o porozumienia dotyczące
reguł wymiany międzynarodowej , takie j ak na przykład Ś wiatowa Organizacja
Handlu ( World Trade Organization). W drugim przypadku międzynarodowe
związki przedsiębiorstw tworzą nowy typ zarówno dostawców, jak i odbiorców
produktów wytwarzanych przez organizację.
NSZiP jest poddana silnym oddziaływaniom środowiska międzynarodowego
i globalnego. Oto niektóre z nich:
- standardy kształcenia w dziedzinie zarządzania staj ą się w coraz
większym stopniu globalne;
- zagraniczne uczelnie i firmy szkoleniowe coraz częściej oferują swoje
produkty w Polsce, zwłaszcza w obszarze kształcenia podyplomowego;
- Unia Europejska finansuje badania naukowe w krajach stowarzyszonych
(takich jak Polska) oraz wymianę studentów i wykładowców;
- ranga i prestiż uczelni coraz bardziej zależy od aktywności naukowej jej
profesorów na arenie międzynarodowej .
Otoczenie organizacji może być w różnym stopniu źródłem niepewności dla
jej kierownictwa i uczestników. Niepewność oznacza, że postrzegają oni otoczenie
jako nieprzewidywalne albo - innymi słowy - brak im informacji, by
przewidywać stany otoczenia. Niepewność wiąże się zaś ze stopniem złożoności
otoczenia i szybkością zachodzących w nim zmian [Duncan, 1 972] .
37
 i !
Szybkość zmiany
niską wyso�a
:�
o
niska
c:
�
o
•N
wysoka
.! · :.1 Rysunek l .4. Niepewność w otoczeniu organizacji
Źródło: M.J. H<1tch, op. ól., s. 89.
Otoczenie NSZiP charakteryzuje się umiarkowaną niepewnosc1ą poza
kilkoma segmentami, które można scharakteryzować jako wysoce niepewne:
1 ) otoczenie prawne zdominowane jest przez częste inicjatywy zmian
ustawodawstwa regulującego działanie szkolnictwa wyższego;
2) otoczenie ekonomiczne ciągle charakteryzuje się wysoką niepewnością
co do podstawowych parametrów makroekonomicznych, takich jak inflacja,
bezrobocie, wzrost gospodarczy, napływ kapitału zagranicznego; parametry te
zaś oddziałuj ą bezpośrednio zarówno na rynek usług edukacyjnych, jak i na
rynki czynników stosowanych w procesie ich wytwarzania;
3) otoczenie polityczne jest źródłem sprzecznych sygnałów ze strony
stronnictw i partii, które w różny sposób próbują wykorzystać w walce politycznej
takie „gorące" tematy, jak: odpłatność za studia, nakłady na naukę i szkolnictwo
wyższe, kariery naukowe, samorządność szkół wyższych itp.; wyniki każdo­
razowej rozgrywki politycznej mogą więc przenosić się na warunki działania
szkolnictwa wyższego, a szczególnie niepaństwowej uczelni położonej w War­
szawie;
4) trudne do oszacowania są też skutki integracji europejskiej w takich
obszarach, jak na przykład: standardy programowe, systemy zaliczania, uznawal­
ność dyplomów, finansowanie szkolnictwa wyższego.
4. CYKL ŻYCIA ORGANIZACJI
Organizacje nie są wieczne. Używając przenosm można powiedzieć, że
„rodzą się", „rosną", osiągają stan „dojrzałości", „starzeją się" i „umierają",
niekiedy „odradzają się", przechodzą „drugą młodość", niektóre, jak Kościół
Katolicki lub niektóre monarchie, wydają się znać sekret „niemal nieśmiertelno­
ści". Ujmując rzecz bardziej dosłownie, widać, że organizacje są tworzone,
rozwijają się, rosną, przechodzą kryzysy, kurczą się, podlegają łączeniu,
podziałowi, przejęciu, likwidacji. Są to wszystko zjawiska, które wymagają
wyjaśnienia zarówno w kategoriach oddziaływania otoczenia, jak i wewnętrznych
38
zmian zachodzących w organizacjach. Nic więc dziwnego, że zjawisko „cyklu
życia organizacji" od dawna przyciągało uwagę badaczy.
Gościński [ 1 989, s. 1 50- 1 5 1 ] , posługując się zmodyfikowaną przez siebie
koncepcją Quinna i Camerona [Quinn, Cameron, 1 983], przedstawił model cyklu
życia 01�anizacji, obejmującego następujące fazy:
- fazę przedsiębiorczości, gdy podstawowym celem jest przekroczenie
progu przetrwania poprzez szybki wzrost i pozyskiwanie nowych zasobów;
organizacja w fazie przedsiębiorczości zorientowana jest na zewnątrz, na rynek,
na klientów, na występujące w otoczeniu wolne zasoby, które można pozyskać;
cechuje ją elastyczność działania, innowacyjność i kreatywność uczestników;
- fazę zespołowości, gdy następuje stopniowa reorientacja organizacji do
wewnątrz, a podstawowym celem jest doskonalenie umiejętności pracy w zespole
i współdziałania uczestników; w tej fazie organizacja charakteryzuje się wysokim
morale uczestników, którzy silnie utożsamiaj ą się z nią i wspólnie realizują misję
i cele strategiczne;
- fazę formalizacji, gdy zaczyna dominować orientacja wewnętrzn&
i podstawowymi celami stają się stabilność i przewidywalność oraz sterowność
i wydajność; pojawiają się wyspecjalizowane i sformalizowane struktury
realizujące precyzyjnie określone zadania;
- fazę odnowy, gdy organizacja przełamuje inercję i rutynę nabytą w fazie
formalizacji i ponownie otwiera się na zewnątrz; podstawowym celem staje się
przyspieszenie rozwoju poprzez zwiększenie zakresu ekspansji i dywersyfikację
działalności; następuje decentralizacja oraz rozluźnienie i spłaszczenie struktur
organizacyjnych.
Taki model cyklu życia organizacji jest „optymistyczny" w tym sensie, że
w żadnym momencie nie następuje załamanie, a wejście w fazę odnowy stwarza
nowe możliwości zbliżone do tych, które charakteryzują organizacje w fazie
przedsiębiorczości. Istnieje więc szansa powtórzenia cyklu na wyższym poziomie.
Zdarzają się takie przypadki. Trzeba jednak równocześnie zdawać sobie sprawę
z tego, że „śmiertelność" organizacji jest olbrzymia i w każdej z faz cyklu życia
istnieje realne niebezpieczeństwo klęski. Organizacje rozwijają się najczęściej
poprzez kryzysy. Każda kolejna faza cyklu życia przynosi oprócz pozytywnych
wiele niezamierzonych negatywnych następstw. Na przykład w fazie przedsię­
biorczości poświecenie głównej uwagi otoczeniu, elastyczność działania, wyko­
rzystywanie nadarzających się szans przy nieformalnych procedurach prowadzi
do chaotyczności, improwizacji, braku wewnętrznej konsolidacji, konfliktów,
nieporozumień [Gościński, 1 989, s. 1 5 1 ] . W miarę narastania tych negatywnych
następstw coraz bardziej pilna staje się potrzeba przejścia do fazy zespołowości.
Im szybciej to nastąpi bez przekreślania pozytywnych efektów przedsiębiorczości,
tym lepiej i bardziej harmonijnie rozwija się organizacja. Możliwy jest jednak
i taki scenariusz, w którym organizacja przez długi czas tkwi w fazie
przedsiębiorczości przeciwstawiaj ąc się zmianom polegającym na wprowadzeniu
elementów zespołowości. Coraz bardziej możliwy staje się wówczas głęboki
kryzys, a nawet „zapaść" i „śmierć" lub przejęcie przez inną organizację.
39
 �l/f i '
I
':i":
;'i·

.. T A BELA I . I . Porównanie organi zacji rosnących i starzejących się

'

I
/i
��c;:-r:-:;;"?;'C""7;"c-'""�--:--�---:-�--:-,--� znamienne jest to, że „starzenie się" zagraża organizacjom już w pierwszych
fazach ich życia i już wówczas może pi"owadzić do „przedwczesnej śmierci".
i I Charakterystyki „wzrostu" i „starzenia się", przytoczone w tabeli 1 . 1 za
I"
·
'.'I \
A dize scvm, dotyczą przedsiębiorstw, czyli organizacji nastawionych na zysk.
Stosunkowo łatwo jednak można ten obraz uogólnić na wszelkiego typu
organizacje, w tym także na uczelnie wyższe.
,'/ j�
Porównując przedstawioną powyżej charakterystykę NZSiP z modelem
" ;_,.
'1 cyklu życia organizacji dojdziemy zapewne do wniosku, że uczelnia ta znaj duje

'·. . ;
się pod koniec fazy przedsiębiorczości i na początku fazy zespołowości. Ze
:! sobie pytania: „jak?"
stosunkowo niewielkim natężeniem występują w niej cechy „starzenia się",
dominują zaś . cechy „wzrostu". Niewiadomą pozostaj e jednak to, jak płynnie
dokona się przejście od fazy przedsiębiorczości do fazy zespołowości, albo -
innymi słowy - czy będzie się ono wiązało z Ja-yzysem i mniej lub bardziej
przej ściowym zahamowaniem rozwoju.

Żródłn: opracowm10 na podstawie:
polityczne
I. Adizes. Corporate l�fe Cyc/es. Prentice-Htill. Englewoods Cliffs 1 988, s. 87-88.
Pytania
I . Podaj cztery definicje pojęcia „organizacja". Czy są one konkurencyjne czy komplementarne
względem siebie? Uzasadnij.
2. Opisz NSZiP używając modelu organizacji jako systemu społeczno-technicznego z jego
.
pięcioma n aj ważniejszymi podsystemami.
3. Podaj własny przykład organizacji „pasożyta".
4. W jaki sposób NSZiP antycypuje zmiany otoczenia?
5. Dlaczego organizacja musi się dostosowywać do otoczenia?
6. Co oznacza, że organizacj a jest „systemem otwartym"?
7. Dlaczego członkowie organi zacji angażują się w „gry"? Podaj własne przykłady.
8. Czy ważniejsze jest to, by „części współprzyczyniały się do powodzenia całości", czy to,
by „całość przyczyniała się do powodzenia części"?
9. Co najbardziej zagraża spójności organizacj i ? Zilustruj własnym przykładem.
I O. Podaj przykłady „automatyzmów dostosowawczych" w organizacjach.
1 1 . Jakie są najważniejsze argumenty przemawiające za przyznaniem NSZiP akredytacj i,
a jakie przemawiają przeci w ? .Jaka powinna być decyzja?
1 2. Na czym polega ekwiwalentność wymiany organizacji z otoczeniem?
1 3. Dlaczego rozgraniczenie między organizacją a otoczeniem ma charakter umowny?
Zilustruj przykładem.
1 4. Podaj wlasny przykład sieci współpracujących i konkurujących ze sobą organizacj i , której
centrum jest wybrane przez Ciebie przedsiębiorstwo.
1 5. Omów otoczenie ogólne firmy zagranicznej działającej w Polsce.
1 6. w jaki sposób otoczenie międzynarodowe i globalne oddziałuje n a wytwórnię soków
owocowych w Tarczynie?
walki frak- 17. Oce1\ stopie1\ niepewności , z którą musi sobie radzić wybrana przez Ciebie ?rganizacja.
1 8. Opisz hipotetyczny cykl życia NSZiP w dalszej przyszłości . Co się będzie zmieniało
w kolejnych fazach.
1 9. Podaj przyklad „starzejącej się" organizacji i uzasadnij swój wybór.
20. Podaj przyklad organizacji, w której dokonała się „odnowa".

To, czy następuje w miarę gładkie przeJSc1e od jednej fazy cyklu życia
SŁOWNIK
organizacji do drugiej , zależy według Adizesa [Adizes, 1 988, s, 87-88] od tego, czy
rozwinęła ona charakterystyki wzrostu " czy też starzenia się ", lub ściślej , które
„ „
Automatyzm dostosowawczy - zdolność części systemu do samodzielnego dostosowywania
z nich są silniejsze i wywierają większy wpływ na funkcjonowanie organizacj i , się do zmian otoczenia.

40 41
 Cele organizacji - zdarzenia i (lub) stany rzeczy, do których osiągnięcia organizacja
świadomie zmierza.
Cykl życia organizacji - kolejne przemiany organizacji wyznaczające jej sposób zor­
ganizowania będący odpowiedzią na pojawiające się kolejno, w wyniku rozwoju, bariery i trudności
w pozyskiwaniu zasobów z otoczenia. Według Gościńskiego [1 989] obejmuje następujące fazy:
przedsiębiorczości, zespołowości, formalizacji, odnowy.
Dominacja organizacji nad otoczeniem - oznacza, że organizacja kontroluje otoczenie
w celu jego eksploatacji.
Eksploatacja otoczenia przez organizację - oznacza, że zasilenia, które z otoczenia uzyskuje,
są systematycznie mniej cenne aniżeli produkt, który wytwarza, a mimo to trwa i rozwija się.
Elastyczność organizacji - zdolność do zmieniania się i dostosowywania się do otoczenia.
Formalna struktura organizacyjna formalne zasady podziału zadań;wtadzy, odpowiedzial­
-
ności i informacji w organizacji.
Kryzys organizacji- sytuacja, w której organizacja traci zdolności rozwoju i przetrwania.
Kultura organizacyjna - zespół norm, wartości, wzorców zachowania, mitów, symboli oraz
wytworów materialnych określających specyficzne postawy i przekonania oraz zachowanie członków
organizacji.
MBA (Master in Business Administration) - rozwinięty początkowo w Stanach Zjednoczonych,
a w latach sześćdziesiątych przeniesiony do innych krajów, program podyplomowego kształcenia
w dziedzinie zarządzania przeznaczony dla absolwentów różnych kierunków studiów wyższych.
M a na celu przekazanie wiedzy i umiejętności umożliwiających pełnienie wyższych funkcji
kierowniczych. Klasyczny amerykański program studiów dziennych trwa dwa lata. Istnieje wiele
wersji programów MBA przeznaczonych dla pracujących menedżerów (Executive MBA).
Mechanizmy podejmowania decyzji w organizacji - zasady, procedury i praktyka podej­
mowania decyzji, czyli dokonywania wyboru przyszłego działania.
Misja organizacji- to, co organizacja proponuje otoczeniu, w zamian za zasilenia, które
z niego otrzymuje.
Monopol naturalny - sytuacja, w której technologia nie pozwala na istnienie kilku
konkurujących ze sobą organizacji wytwarzających ten sam produkt na ten sam rynek.
Organizacja - w znaczeniu rzeczowym - obiekt, który charakteryzuje się współprzyczynia­
niem się części do powodzenia całości i całości do powodzenia części, w znaczeniu atrybutowym
stopniowalna cecha przedmiotów złożonych zwana zorganizowaniem, w znaczeniu czynnościowym
tworzenie organizacji zwane organizowaniem.
Otoczenie międzynarodowe i globalne - obejmuje te elementy otoczenia ogólnego
organizacji, które występują w skali międzynarodowej i globalnej.
Otoczenie ogólne organizacji - stwarza ogólne warunki jej funkcjonowania i obejmuje między
innymi: system prawny, polityczny, ekonomiczny, środowisko naturalne, system społeczny, kulturę.
Otoczenie organizacji - to, co jest na zewnętrz organizacji (nie jest jej częścią) i oddziałuje
na nią bezpośrednio lub pośrednio.
Rozwój systemu organizacyjnego - wzrost potencjału, czyli zdolności do realizacji misji
i pozyskiwania zasobów z otoczenia.
Sieci
- powiązane ze sobą organizacje, obejmują między innymi: agencje rządowe,
klientów, konkurentów, partnerów, dostawców, grupy nacisku.
Spójność systemu - siła wzajemnych więzi pomiędzy jego elementami.
Strategia organizacji - wybrany świadomie jako konsekwencja misji, względnie trwały
i spójny wzorzec zachowania się organizacji w otoczeniu.
System - całość złożona z elementów, które powiązane są ze sobą silniej aniżeli
z elementami otoczenia zewnętrznego.
System otwarty - prowadzi wymianę energii (zasileń materialnych) z otoczeniem.
System społeczno-techniczny - system złożony z elementów społecznych i technicznych.
Podstawowe podsystemy to: cele i wartości, psychospołeczny, struktura, techniczny i zarządzania
[Leavitt, 1 965).
42
System społeczny - system, którego elem.entami są ludzie i grupy społeczne oraz ich
specyficzne wytwory, takie jak normy, wartości, więzi, symbole.
Teoria równowagi organizacyjnej - koncepcja, w myśl której warunkiem przetrwania
i rozwoju organizacji jest jej zdolność do zaspokajania potrzeb, aspiracji i oczekiwań uczestników
[March, Simon, 1 964] uzupełniona następnie o wymagania wewnętrznego uzgodnienia i har­
monizacji materialnych elementów organizacji oraz równowagi materialnej i społecznej pomiędzy
organizacją a jej otoczeniem [Koźmiński, Obłój, 1 989].
Zasada ekwiwalentności - wymiana organizacji z otoczeniem oznacza, że otoczenie ceni
produkty pozyskiwane z organizacji co najmniej na równi z zasileniami, które organizacja otrzymuje
z otoczenia.
Zmiany adaptacyjne - polegają na dostosowaniu organizacji do zmian, które już zaszly
w otoczeniu .
B IBLIOGRAFIA
I. Adizes, C01porate Life Cyc/es, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey 1 988.
M . Bielski, Organizacje: istota, struktury, procesy, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego,
Łódź 1 992.
R.B. Duncan, Characteristics of Organizational Environment and Perceived Environmental
Uncertainty, „Administrative Science Quatterly"1 972, t. 1 7 , nr 3.
J.W. Gościński, Cykl życia organizacji, PWE, Warszawa 1 989.
M.J. Hatch, Organization Theory, Oxford University Press, Oxford-New York 1 994.
F.E. Kast, J.E. Rosenzweig, Organization and Management: A Systems Approach, McGraw
Hill, New York 1 970 .
A.K. Koźmiński, K. Obłój, Zarys teorii równowagi organizacyjnej, PWE, Warszawa 1 989.
A.K. Koźmiński, A.M. Zawiślak, Pewność i gra: wstęp do teorii zachowa1i organizacyjnych,
PWE, Warszawa 1 982.
A.K. Koźmiński, Zarządzanie 1niędzynarodowe, PWE, Warszawa 1 999.
L. Krzyżanowski, O podstawach kierowania organizacjami inaczej, PWN, Warszawa 1 999.
H.J. Leavitt, Applied Organization.al Change in bidust1y: Structural and Humanistic
Approaches, w: J.G. March (red.) Hanbook of organizations, Rand McNally and Co., Chicago 1 965.
J.G. March, H.A.Simon, Teoria organizacji, PWN, Warszawa 1 964.
M.K. Nowakowski, Wprowadzenie do zarządzania międzynarodowego, Difin, Warszawa 1 999.
T. Pszczołowski, Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Ossolineum, Wroc-
ław-Warszawa-K.raków-Gdai\sk 1 978.
RE.Quinn, K. Cameron, Organizational Life Cycles and Shifiing Criteria of Eflectiveness:
Some Preliminary Evidence, „Management Science" 1 983, t. 29, nr I .
J. Zieleniewski, Organizacja i zarządzanie, PWN, Warszawa 1 969.
A. Zorska, Ku globalizacji, PWN, Warszawa I 998.
Literatura zalecana
M. Bielski, Organizacje: istota, struktiuy, procesy, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego,
Łódź ! 992.
J.W. Gościński, Cykl życia organizacji, PWE, Warszawa 1 989.
M.J. Hatch, Teoria Organizacji, PWN, Warszawa 2000.
W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 1 997.
L. Krzyżanowski, O podstawach kierowania organizacjami inaczej, PWN, Warszawa ! 999.
G.M. Morgan, Obrazy organizacji, PWN, Warszawa 1 997 ( 1 999).
I
T. Pszczołowski, Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Ossolineum, Wroc,
I
ław-Warszawa-Kraków-Gdańsk 1 978.
1,
43 !
Ir
Andrzej K� Ko.ź m i ński

Rozdział·H ·

Zarządzanie .":

. .: � ,
 TER MIN Y
PO DSTAWOWE

malny
auto rytet for
biznes !Ę>lan
b u dżet
;:icji
cele organiz
cel stra tegiczny
k) zysku
centrum (ośrode
ści
certyfikat jako
cykl życia pro duktu
"
decyzje „za rządcze
ewa nie prod uktu
dojrz
nt)
do radca (konsulta
em pat ia
grupa zadaniowa
inwestor strategiczny
ISO 9000
Skarbu Państwa
jednoosob owa spółka
język zarządzania
kierowanie
y
kluczowe obszary firm
kompromis
komunikowanie się
koncepcja firmy
' ·
kontrola
koszty stałe
!·
I
społecz11ego organiza cji
- kształtowanie potencjału .. .

��ra
łącznik (rola łącznika)
tion (MB A)
Master of Bµsiness -Administra
o
monitor (rol a m nitora)
monitor ing
estycyjny (NF I)
Narodowy Fun dus z Inw
negocjacje
tora)
negocjator (rola negocja ć")
. arność" (NSZZ „Solidarnoś
or{'.ą dny związek Zawor;Jowy „S olid
Niezależny Sam
normy i wartości
obraz (image)· firmy h (OP ZZ)
nie Związków Zawodowyc
Ogólnopolskie Porozumie
org anizacja formalna
a"
„org anizacja supersz;yok
organizacja ucząca się
organizowanie .
y (OB R)
ośrodek badawczo- rozwojow

I
t

I
J: f "'""-'L� - - ··
 l . PRZYPADEK: DZIEŃ PREZESA

Był czwartek 1 8 maja 1 995 roku, godz. 6:45 rano, Warszawa. Inżynier
Henryk Sęk, prezes jednoosobowej spółki Skarbu PaJ'i stwa „Automatyka
,
S . A." w N. pod Warszawą, jechał ze swego mieszkania na Grochowie
w kierunku budynku Polskiego Radia przy ulicy Malczewskiego na Mo­
kotowie. O godz. 7 : 20 miał wziąć udział w audycji Sygnały Dnia. Redaktor,
'
który wczoraj dzwonił w tej sprawie, wyj aśnił przyczyny zaproszenia. Po
pierwsze, firma jako jedna z niel icznych w Polsce otrzymała właśnie mię­
dzynarodowy certyfikat jakości ISO 9000 wydany przez Międzynarodową
Organizację Normalizacyjną (International Standard Organization). Po drugie,
właśnie dzisi aj po południu, na uroczystej sesji Rady Miejskiej w N.,
miano wręczyć inżynierowi Sękowi dyplom honorowego o bywatela N. przy­
znawany za zasługi dla miasta, za uratowanie zagrożonego upadłością zakładu
i związanych z nim miejsc pracy oraz za popieranie drobnej przedsiębiorczości
w mieście. Po trzecie wreszcie, „Automatyka" jako jedno z kilkuset przed­
siębiorstw włączona została do tzw. „Programu Powszechnej Prywatyzacji"
(PPP) i kontrolny pakiet jej akcji ma zostać wkrótce przekazany jednemu
z NFI (Narodowych Funduszy Inwestycyj nych). Na skutek politycznych
zawirowań sprawa ciągnie się od kilku lat i uważ.a się, że wiele przed­
siębiorstw włączonych do Programu straciło niejedną szansę oczekując
na powołanie NFI. Problem ten m i ał być także jednym z tematów rozmowy
na antenie.
Hem·yk Sęk został dyrektorem pal'istwowego przedsiębiorstwa „Automatyka"
w wyniku konkursu jeszcze w 1 989 r. i w trudnym okresie transformacji
ustrojowej niewielu można by znaleźć dyrektorów dużych zakładów równych mu
stażem. W tym czasie wielokrotnie miał do czynienia z mediami. Wiedział, że
firma musi dbać o swój obraz w opinii publicznej i że jednym z zadań szefa jest
tworzenie tego obrazu, dlatego nie odrzucił zaproszenia do popularnych Sygnałów
Dnia, emitowanych w programie pierwszym Pol skiego Radia. B ał się jednak
„niefrasobliwości" dziennikarzy, wynikającej z braku głębszej wiedzy o jego
„polu aktywności", oraz natarczywych pytań.
Z telefonu komórkowego połączył się ze swoim zastępcą inżynierem
Brodzkim i zapowiedział możliwość spóźnienia na codzienną odprawę kierow­
nictwa przedsiębiorstwa, która zaczynała się zawsze o godz. 8 : 00. Prosił
Brodzkiego o rozpoczęcie odprawy i prowadzenie jej do czasu jego przybycia.
Ustalili jednocześnie, że podstawowym tematem powinno być zagrożenie terminu
dostawy systemu sterowania kotłem dla jednej z elektrowni na południu kraju.
Odkładając aparat i stając w korku na rogu ulic Puławskiej i Rakowieckiej ,
mimo woli ciepło pomyślał o Brodzkim, który był współpracownikiem loj alnym,
dokładnym, systematycznym, starannym, o głębokiej wiedzy technicznej i nie­
małych zdolnościach organizacyj nych. Brakowało mu jednak, w opinii Sęka,
przysłowiowej „iskry bożej", wizji, wyczucia strategicznego, nowatorskich
pomysłów. Tych miał aż za dużo szef działu marketingu inżynier Jan Seilko.

4 - Zarz<1dzanie 49
 W cżasach komunizmu pracował w handlu zagranicznym. Praktykę marketingu
poznał kierując jedną z polskich spółek w Niemczech. Teorii uczył się jeszcze
w Jatach siedemdziesiątych na kursach dla wyższej kadry kierowniczej w najlep­
szych szkołach zarządzania, między innymi w słynnej Harvard Business School
w USA, gdzie ukończył trzymiesięczny kurs. Wnosił sporo pomysłów na
kierownicze gremium „Automatyki". „Przerost ambicji", myślał Sęk z pewną
irytacją, porównując w myślach swoich dwóch najbliższych współpracowników.
Pozostali to:
- dyrektor finansowy mgr Ryszard Malinowski, w opinii Sęka człowiek
całkowicie pozbawiony inicjatywy, ale za to świetnie znający· aktualne przepisy;
- dyrektor techniczny inż. Jan Zwoleń, któremu podlega dział głó�nego
technologa oraz to, co pozostało z potężnego kiedyś ośrodka badawczo­
-rozwojowego, niezły fachowiec znany przede wszystkim z poczucia humoru;
- szefowa działu kadr mgr Ewa Pawłowska, bardzo młoda absolwentka
Wydziału Zarządzania UW, pełna pomysłów na temat gospodarowania „potenc­
jałem społecznym", ale bardzo jeszcze niedoświadczona;
- kierownicy trzech nowo utworzonych wydziałów: kompletacji dostaw
i serwisu, kompletnych systemów automatyki, części i podzespołów, świeżo
awansowani młodzi inżynierowie, których trzeba jeszcze uczyć samodzielności.
Parkując przed budynkiem Radia punktualnie o 7: 17 Sęk myślał jeszcze
o mającej się rozpocząć bez niego odprawie i dojrzałości swojego zespołu, ale
wchodząc do budynku szybko „przestawił się" na spotkanie na antenie.
Uświadomił sobie wynik wczorajszych przemyśleń na ten temat: „Stworzyć
wrażenie firmy dynamicznej o wyraźnie wytyczonej strategii, pominąć sprawy
zapóźnienia technologicznego i konstrukcyjnego".
Rozmowa przed mikrofonem poszła dobrze. Dziennikarzowi chodziło
najwyraźniej o „pozytywny" przykład udanej restrukturyzacji przedsiębiorstwa
państwowego. Opłaciło się wcześniejsze, staranne przemyślenie wypowiedzi.
Prezes „Automatyki" nauczył się tego na zajęciach z komunikowania prowadzo­
nych na podyplomowych kursach z dziedziny zarządzania, na które uczęszczał
w latach 1 989-1 99 1 .
W kikuminutowej wypowiedzi Sęk zdołał zaprezentować swoją firmę
słuchaczom. Mówił o jej dominującej przed 1 989 rokiem pozycji na krajowym
i RWPG-owskim rynku sterowania procesami w takich przemysłach, jak:
cementowy, cukrowniczy, spirytusowy, chemiczny, papierniczy. Sugestywnie
przedstawił skutki rozpadu RWPG, recesji na rynku krajowym i konkurencji
czołowych producentów światowych (takich jak Siemens, Honeywell, Rosemount
czy Fisher), którzy dzięki wymienialności pieniądza i otwarciu wiekszości
gospodarek postkomunistycznych (a zwłaszcza polskiej) mogli rozpocząć
intensywną penetrację rynku.
Wspomniał o charakterystycznych słabościach „Automatyki" jako typowego
przedsiębiorstwa komunistycznego, w którym rozpoczął pracę jako młody inżynier
w 1 98 3 roku: nadmiernym zatrudnieniu, lekceważeniu nabywców, powolnej
modernizacji wyrobów, marnotrawstwie, braku środków inwestycyjnych, uzależ-
50
nieniu od biurokracji. Wspomniał jednak i o dorobku „Automatyki" : wysokich
kwalifikacjach robotników, inżynierów i konstruktorów, mocnej pozycji firmy na
rynkach środkowo- i wschodnioeuropejskich, gdzie działa ponad 1 000 systemów
zaproj�ktowanych, wyprodukowanych, zainstalowanych, uruchomionych i ob­
sługiwanych przez „Automatykę". Przypomniał i o tym, że jeszcze w latach
sześćdziesiątych firma twórczo rozwinęła zakupioną w USA licencję na systemy
pneumatyczne.
Na pytanie dziennikarza o strategię przetrwania i restrukturyzację firmy Sęk
odpowiedział, że podstawowym strategicznym celem firmy jest dążenie do
odzyskania pozycji lidera na rynku automatyki przemysłowej w Europie
Środkowowschodniej, a następnie zręcznie zwrócił uwagę na . te elementy
strategii, o których szczególnie chciał mówić:
- utrzymanie kontaktu z dawnymi klientami i intensywne dążenie do
pozyskania nowych (m.in. elektrowni, hut, tartaków);
- „wypchnięcie" na zewnątrz firmy nadmiaru zatrudnienia, bez powięk­
szania bezrobocia, poprzez udostępnienie maszyn, urządzeń, pomieszczeń itp.
spółkom utworzonym przez byłych pracowników oraz zapewnienie im zamówie1'i;
- intensywne dążenie do poprawy jakości i poziomu technologicznego, co
wyraziło się w uzyskaniu prestiżowego certyfikatu ISO 9000;
- współpracę z liderami światowymi, a zwłaszcza z amerykańską firmą
Honeywell, zapewniającą dostęp do najnowszej generacji systemów i techno­
logii.
W rezultacie „Automatyka" ma stać się ponownie środkowoeuropejskim
liderem w zakresie automatyki przemysłowej skutecznie konkurującym znaną na
tym obszarze marką i kontaktami, u miarkowanymi (w porównaniu ze światową
czołówką) cenami, wysoką jakością i nowoczesną technologią. Sęk zwrócił
uwagę na to, że taka ambitna wizja wpływa mobilizująco na jego załogę.
Mówiąc o szansach straconych w wyniku opóźnionego startu „Programu
Powszechnej Prywatyzacji" prezes skoncentrował się na poczuciu niepewności
w przedsiębiorstwie i wśród jego partnerów, zręcznie omijając drażliwą sprawę
inwestora strategicznego. (Firma poszukiwała takiego inwestora, dążąc do
uzyskania dostępu do nowoczesnej technologii i środków na inwestycje, ale
niestety nie mogła go znaleźć).
W rozmowie pojawił się także akcent osobisty - padło pytanie: j ak to się
dzieje, że Sęk od tak dawna zarządza „Automatyką"? Zaskoczyło ono prezesa.
Odpowiedział, że wkrótce po „dość przypadkowym" wyborze na stanowisko
dyrektora naczelnego jesienią 1 989 r. (awans z zastępcy kierownika działu
konstrukcyjnego), zrozumiał, że pewnych elementów zarządzania (finansów,
księgowości, marketingu, strategii) można i trzeba się nauczyć. Studia inżynierskie
nie dają bowiem żadnych podstaw do sprawnego funkcjonowania na wysokich
szczeblach kierowniczych. Rozpoczął więc czterosemestralne studia podyplomowe
typu MBA. Posiadł dzięki nim wiele konkretnych umiejętności (takich jak np.
badanie rynku, analiza bilansu, budżetowanie, analiza strategiczna, wartościowanie
pracy, negocjacje), które „na gorąco" wykorzystywał w firmie, rozwiązując
51
 kolejne, wynikające ze zmian sytuacji, problemy. Strategia restrukturyzacji
„Automatyki", którą określił przygotowuj ąc pracę dyplomową, od razu została
wdrożona.
Zdaniem Sęka, ogromnie ważne były też intensywne kontakty z promotorem
pracy, doktorem Robertem Rządcą, które nauczyły go, jak współpracować
z konsultantami i doradcami. Doradcy, wbrew uproszczonym opiniom, nie mogą
być „protezą mózgu" zleceniodawcy ani też samotnymi projektantami jedynie
słusznych rozwiązań, które później będą musieli wdrożyć inni. Doradcy
wskazywać powinni kilka możliwych kierunków działania, metody i kryteria
oceny spodziewanych konsekwencji przyjęcia każdego z · nich, metodologię
przygotowania i wdrożenia projektu, zbierania i oceny danych. Projekt ja)rn taki
musi być jednak przygotowany własnymi siłami przedsiębiorstwa, przez tych,
którzy będą go wdrażali i tych, którzy na własnej skórze odczuwać będą skutki
jego realizacji. Takie podejście zastosował Sęk we współpracy z duńską firmą
konsultingową, która dzięki finansowaniu B anku Ś wiatowego w 1 993 roku
przygotowywała projekt nowej struktury organizacyjnej firmy. To właśnie
w wyniku jej prac stworzono trzy odrębne centra zysku odpowiedzialne za trzy
ro dzaje produktów, które firma oferuje: systemy, części i podzespoły oraz
kompletację dostaw i serwisu. Pozostał jednak problem przygotowywania
metalowych obudów, okablowania, transportu, utrzymania, konserwacji i remon­
tów maszyn oraz służb zaopatrzenia, z których korzystają wszystkie trzy centra
zysku.
Jako drugi klucz swego osobistego sukcesu wymienił ekipę najbliższych
współpracowników, którą stworzył. Skromnie zwrócił uwagę na mylne wyob­
rażenie o absolutnie dominującej roli głównego szefa i wskazał, że o wszystkim
decyduje zespół naczelnego kierownictwa harmonijnie współpracujący dla dobra
firmy. Istotny jest poziom i profil kwalifikacji osób wchodzących w skład tej
ekipy. Sęk zwrócił uwagę na fakt, że dwaj jego najbliżsi współpracownicy
(Brodzki i Seńko) ukończyli studia podyplomowe typu MBA, dwie pozostałe
osoby (kierownicy centrów zysku) są w trakcie takich studiów. Wszyscy
odbywają krótkie specjalistyczne szkolenia, a dział kadr pod osobistym nadzorem
prezesa przygotowuje kompleksowy program szkoleń całej średniej i wyższej
kadry przedsiębiorstwa.
Wszystkie te treści udało się przekazać w ciągu zaledwie 8 minut wywiadu.
Sęk był zadowolony z siebie. Kiedy wychodził ze studia dopisało mu szczęście.
Spotkał znajomego wiceministra z resortu Przekształceń Własnościowych
i umówił się z nim na rozmowę. W grę wchodziły nie tylko sprawy firmy, ale
i udział Sęka w kolejnej radzie nadzorczej . Takie powiązania są dobre i dla szefa,
i dla firmy.
Do firmy jechał w doskonałym nastroju. Już jednak otwierając drzwi
sekretariatu o godz. 8 :40 wyczuł, że coś jest nie w porządku, jego sekretarka
miała wyraźnie „spłoszoną" minę, a zza drzwi dochodziły złe, podniesione głosy.
Gdy wszedł, wrzawa na chwilę ucichła, lecz wkrótce znów wybuchła z nową
siłą. Inżynier Wasiak, kierownik działu kompletnych systemów, zaczerwieniony
52
ze wzburzenia krzyczał w kierunku Brodzkiego, że nie pozwoli obciążać siebie
odpowiedzialnością za opóźnienie realizacji systemu dla elektrowni skoro
zaopatrzenie złośliwie nie realizuje jego zamówień , a obudowy nie są gotowe,
mimo że dokumentacja została przekazana dwa miesiące temu. „Nie będę
,
odpowiadał za czyjąć sklerozę" - krzyczał w stronę Smole11skiego, siwego
kierownika działu zaopatrzenia (powszechnie nielubianego za partyjną przeszłość
w okresie PRL-u), któremu pozostały dwa l ata do emerytury. Smoleński
złośliwie się uśmiechnął i powiedział do wchodzącego Sęka: „Oto skutki
słuchania dm1skich doradców. Zamiast pionu zaopatrzenia ma pan centra zysku;
dwóch doświadczonych pracowników odeszło, a nowi nie umiej ą załatwiać
spraw".
Sęk ostro osadził swoich współpracowników: „Krzyczeć tu nie będziecie,
j ak się ktoś nie potrafi opanować niech składa rezygnację''. Zrobiło się cicho.
Sęk nie rzucał słów na wiatr. Nie dalej jak w zeszłym miesiącu wyrzucił z pracy,
za awanturę z klientem, kierownika działu sprzedaży części zamiennych
i podzespołów.
Przez następne dwie godziny szczegółowo i już w rzeczowej atmosferze
omawiano przyczyny zagrożenia terminu dostawy systemu dla elektrowni .
Analiza t a miała dwie konsekwencje. Po pierwsze, uruchomiono pewne doraźne
działania zaradcze: podjęto decyzję, że praca nad systemem będzie realizowana
w trybie trzyzmianowym (co ozna� za kosztowne nadgodziny). S moleńskiemu
polecono natychmiastowe usunięcie braków w zaopatrzeniu. Sęk wyraźnie mu
powiedział, że jeśli nawali, to odbije się to na jego kieszeni. Po drugie, powołany
na naradzie zespół, w składzie: Smoleński, Wasiak, Seńko, Zwoleń, otrzymał
zadanie przedstawienia w ciągu dwóch tygodni rekomendacji w spiiawie
organizacj i zaopatrzenia. Sęk sam objął przewodnictwo tego zespołu i postanowił
od razu zwrócić się o pomoc do jednej z firm doradczych, która miała sukcesy
w tej dziedzinie.
Kiedy około 1 1 :OO odprawa się skończyła, Brodzki został w gabinecie szefa.
„Mam dla ciebie złą wiadomość" - powiedział. „Dzwonil i dziś do mnie z K .
Przegraliśmy przetarg n a automatykę w elektrowni". Sęk zająknął s i ę. . . : „Kto?"
- zapytał. „ABB" - odpowiedział Brodzki. „No tak" - rzekł Sęk - „bez
strategicznego inwestora będziemy traci l i wszystkie naj lepsze kontrakty, zwłasz­
cza w energetyce".
„Pójdziemy na zakład" - powiedział do B rodzkiego. Od wielu lat prezes
codziennie, jeśli był w firmie, spędzał przynaj mniej godzinę w halach fabrycz­
nych. Dziś zauważył awarię jednej z pras, którą właśnie naprawiano , i po raz
kolejny kazał usunąć złom porozrzucany na podwórzu .
Po powrocie do gabinetu odbył kilka rozmów tel efonicznych . Naj ­
ważniejsza: z prezesem Powszechnego B anku Kredytowego dotyczyła kredytu
na zakup dwóch szwajcarskich pras, które m iały zastąpić wysłużone czeskie.
Tu również nie poszło łatwo: sprawa poręczeil i gwarancj i wymagała
osobistego spotkania. Ustalił je na poniedziałek w siedzibie banku. Sęk
poprosił do siebie Mal inowskiego, by ponownie przedstawił mu biznesplan
53
dotyczący tej operacji. Dyskutowali o różnych możliwościach finansowania tego
zakupu, łącznie z krótkoterminowym kredytem dewizowym. Na komputerze,
który stał przy biurku Sęka, obliczyli podstawowe wskaźniki, posługując się
standardowym programem finansowym. Kredyt z PBK wyglądał na najkorzyst­
niejszy. Cena gwarancji nie była jednak do końca określona. Malinowski obiecał
policzyć wszystko dokładnie w sobotę i niezwłocznie (telefonicznie) podzielić
się wnioskami z szefem.
Kiedy popijał herbatą przyniesioną z domu kanapkę, sekretarka połączyła
dwie kolejne rozmowy: Ewa Pawłowska prosiła o krótkie spotkanie, porozmawiać
chciał również przewodniczący „Solidarności" Antoni Leśniak. Była już prawie
1 4: 00.
Najpierw poprosił Pawłowską. Szefowa kadr przygotowywała na życzenie
szefa pierwszy w firmie „Strategiczny Program Rozwoj u Potencjału Społecznego"
i przynajmniej raz na tydzień przychodziła konsultować jego kluczowe elementy.
Tym razem chodziło o wysokość budżetu na szkolenie pracowników w najbliż­
szych latach. Obecnie na szkolenia przeznaczano niecałe 2% obrotów rocznie.
Pawłowska uważała za konieczne zwiększenie nakładów na ten cel, szczególnie
na szkolenie majstrów i średniego dozoru technicznego. Sęk zaproponował jej
przygotowanie kilku wariantów programu przy różnej wysokości nakładów.
Stwierdził jednak równocześnie, że konieczne jest zaproponowanie mierników
efektywności tych nakładów.
Drugi problem, z którym przyszła Pawłowska, był bardziej drażliwy.
W 1 989 roku „Automatyka" zatrudniała 1 800 osób, w maju 1 995 roku już tylko
783. Udało się uniknąć konfliktów na tym tle dzięki utworzeniu ośmiu spółek
obsługujących firmę, wyposażonych przez nią w środki trwałe (maszyny,
urządzenia) i wynajmujących od niej powierzchnię. W ten sposób powstały
między innymi powiązane z „Automatyką", ale zupełnie niezależne przedsiębior­
stwa: ochrony, stolarskie, remontowe, gastronomiczne, transportowe. Te małe
firmy wchłonęły znaczną część osób zwalnianych przez „Automatykę". Mimo to
jednak firma charakteryzuje się nadal nadmiernym zatrudnieniem. Pawłowska
uważa, że w ciągu najbliższych dwóch lat trzeba będzie zwolnić około 1 20 osób,
głównie z administracji, obsługi i średniego dozoru. Czy i w jakiej formie należy
ująć to w programie, wziąwszy pod uwagę zrozumiałe zainteresowanie związków
zawodowych? Po zastanowieniu Sęk zaproponował, by nie ujmować tej sprawy
w dokumencie. Pawłowska nie przyjęła dobrze tej sugestii, podkreślając, że:
„Ludziom trzeba mówić prawdę, bo jak rzecz się wyda, to dopiero będą
kłopoty". „Na razie zostawmy to między nami" - zakończył rozmowę prezes.
Była godzina 1 4:45.
Leśniak już czekał w sekretariacie. Był w towarzystwie swego zastępcy
Mościckiego, członka zarządu Regionu „Mazowsze" NSZZ „Solidarność".
Zapowiadało to trudną rozmowę. Rzeczywiście, nie czekając na kawę, Leśniak
powiedział: „Panie prezesie, przyszliśmy poinformować pana o nastrojach wśród
załogi". Następnie wyjaśnił, że chodzą słuchy o tym, jakoby nowa szefowa kadr
przygotowywała plan zwolnień. „I chyba coś w tym jest" - dodał Mościcki
54
- „bo tak się jakoś zmieszała, jak nas z9baczyła i jak do tej pory nie spotkała
się jeszcze z nami". Sęk mieszając cukier w kawie, którą właśnie podano,
zastanawiał się nad właściwą odpowiedzią. Postanowił puścić „próbny balon".
Przypqmniał swoim rozmówcom o tym, że firma nadal walczy o przetrwanie i że
niepowodzenia w poszukiwaniu strategicznego inwestora wynikają głównie
z ciągle nadmiernego zatrudnienia. Zwrócił uwagę na to, że główny konkurent
„Automatyki": jedna z firm należących do „ABB Poland'', ma zaledwie nieco
ponad połowę zatrudnionych przy porównywalnych obrotach i swobodnym
dostępie do najnowszej techniki światowej .
„No tak" - zapalił się Mościcki - „ale t o przecież kolonia, oni tylko
montują, my chcemy produkować własne wyroby". „A wie pan skąd wziąć
dziesiątki milionów dolarów na badania i na inwestycje?" - zapytał w od­
powiedzi Sęk. Związkowcy przypomnieli, że nie trzeba było niszczyć własnego
OBR-u. „Panowie, to było muzeum i to bardzo kosztowne, wiecie o tym tak
samo dobrze jak ja" - brzmiała odpowiedź prezesa. Rozmowa stawała się coraz
bardziej konfrontacyjna. Sęk postanowił załagodzić sprawę i zagrać na pojed­
nawczą nutę. „Pracujemy nad różnymi wariantami strategii firmy i w najbliższym
czasie zarząd spotka się z wami, żeby je przedyskutować". „Strategia to była za
Gierka" - wtrącił kłótliwie Mościcki. Sęk postanowił nie zauważać tej zaczepki
i spokojnie dalej wyjaśniał, że bez zgody związków nie zamierza niczego
przedsiębrać. „Z komunistami może się Pan dogadać" - powiedział Leśniak
o związku należącym do OPZZ - „ale z nami tak łatwo nie pójdzie". Sęk nadal
cierpliwie wyjaśniał procedurę konsultacji i zaproponował spotkanie z zarządem
w przyszłym tygodniu.
Było już po 1 5 : 30, kiedy do gabinetu wszedł inżynier Seńko z dyrektorem
słowackiej cukrowni, w której „Automatyka" miała prowadzić rozbudowę
i modernizację systemu, i z dwiema towarzyszącymi mu osobami. Rozmowa
miała charakter czysto kurtuazyjny, bo kontrakt już podpisano i Seńko zabierał
gości na obiad do Warszawy. Sęk wręczył Słowakowi elegancki komplet (pióro
i długopis) „Montblanc" i drobne prezenty towarzyszącym mu osobom.
Już po 1 6:00 do gabinetu wszedł p. Kruk, właściciel sporej firmy
eksportowo-importowej z Warszawy. Chciał wynająć dwa piętra w biurowcu
„Automatyki" i pomieszczenia magazynowe na terenie zakładu. Sęk od dawna
rozglądał się za solidnym najemcą, bo firma dysponowała znacznym nadmiarem
powierzchni biurowej i magazynowej , co podnosiło koszty stałe nie przynosząc
żadnego efektu. Rzecz w tym, że po zasięgnięciu informacji w jednej � warszaw­
skich „wywiadowni" nie był całkiem pewny solidności Kruka, a nie chciał
narażać się na trudności i koszty związane z egzekucją należności, eksmisjami
itp. Dlatego w negocjacjach postanowił być twardy. Zażądał wysokiej ceny,
zapłaty za pół roku z . góry i prac adaptacyjnych na koszt podnajemcy. Skłonny
był jedynie ustąpić nieco z ceny metra kwadratowego. Kn1k wyraźnie nie był
przygotowany na takie warunki, liczył na trudności wynajęcia powierzchni
w rejonie N. i w związku z tym na korzystne warunki. Zaproponował znacznie
niższą cenę i comiesięczne płatności. Rozmowa skończyła się więc na niczym.
55
 Uroczysta sesja rady miejskiej w N. zaczynała się o 1 7 :00. Zostało więc
około 30 minut na spóźnione dziś przejrzenie korespondencji i podpisanie kilku
pism. Specjalnie w tym celu wyraźnie niezadowolona sekretarka została „po
godzinach". Sęk od dawna myślał o jej zwolnieniu„ miała bowiem „socjalistyczny
zwyczaj" wychodzenia z pracy punktualnie o 1 6: 00. Na szczęście bieżącej
korespondencji było niewiele i prezes mógł przez chwilę usiąść przed swoim
komputerem i uzupełnić notatki z dzisiejszego dnia oraz zanotować kilka
pomyslów. Dostęp do tych notatek był zakodowany, koci znał tylko on .
Jadąc na sesję rady miejskiej zadzwonił z telefonu komórkowego do domu,
zapowiadając swój późny powrót, o 1 9 :00 był bowiem umówiony w Warszawie
na kolację z p. Tracy przedstawicielem firmy Honeywell w Polsce.
2. NA CZYM POLEGA ZARZĄDZANIE?
Henryk Sęk niewątpliwie zajmuje się zarządzaniem swoją firmą. Zastanówmy
się, jaki jest ogólniejszy sens opisanych powyżej działań, które na pierwszy rzut
oka mogą nawet sprawiać wrażenie chaosu i przypadkowości.
Zarządzanie jest więc swego rodzaj u „wędrówką przez chaos", kon­
struowaniem rzeczywistości z dostępnych zarządzającemu elementów: pomysłów,
ludzi i relacj i między nimi, instytucji formalno-prawnych, środków materialnych
(maszyn, urząclze11, budynków, materiałów, wyrobów gotowych itp.) i pienięż­
nych, a także praw do dysponowania nimi. Cały dzień pracy Sęka i jego
współpracowników to właśnie ciągłe tworzenie i modyj!kowanie takich konstruk­
cji. Otwarte pozostaje jednak pytanie, jaki jest cel tych działań i skąd biorą się
„projekty", ogólne założenia leżące u podstaw konstrukcj i tworzonych w procesie
zarządzania. Obie te kwestie mają fundamentalne znaczenie dla zrozumienia
pojęcia zarządzania.
Jest rzeczą bezsporną, że najbardziej ogólnym celem wszelkich organizacj i
jest przetrwanie i rozwój [Koźmiński, Obłój, 1 989, s. 23] . Widać to wyraźnie n a
przykładzie „Automatyki", która na skutek niedostosowania d o warunków
otwartej gospodarki rynkowej była zagrożona w samym swoim istnieniu. Dążenie
do przetrwania i rozwoju dotyczy nie tylko całych organizacj i , ale i poszczeg91-
nych ich części (pionów, działów, wydziałów, służb), a zwłaszcza ich organów
kierowniczych, które w naturalny sposób dążą do utrzymania ciągłości swych
funkcji. Potoczne określenie „trzymanie się stołka" (widoczne także w za­
chowaniach członków kierownictwa „Automatyki") opisuje bardzo realne
zjawisko znajdujące pełne uzasadnienie zarówno w prawach psychiki ludzkiej,
j ak i funkcjonowania organizacj i . Dochodzimy więc do pozornego paradoksu:
zarządzanie służy zarządzaniu, albo też ściślej - temu, by organy zarządzające
mogły kontynuować swoje istnienie i działanie.
Warunkiem koniecznym, choć nie wystarczającym, utrzymania ciągłości
funkcj i zarządzania i spełniających ją organów jest to, by istniał wyodrębniony
z otoczenia obiekt zarządzania (organizacja lub jej część) i by elementy tego
obiektu odpowiadały na impulsy ośrodka kierowniczego. Warunek ten spełniony
56
jest wówczas, gdy organizacja zdolna jest do formułowa nia celów i powodowan ia
ich realizacj i. W przypadku przedsiębiorstwa chodzi tu o zdolność do generowania
zysku oraz formułowani a i realizacji celów dotyczących konkretnych kierunków
i spos�bów działania, np. uruchamiani a produkcji nowych wyrobów, penetracji
nowych rynków itp.
March i S i mon [March, Simon, 1 993] rozumieją organizację formalną
jako system koordynacji działań jednostek i grup, które różnią się pre­
ferencjami, dostępną im informacją, interesami, posiadaną wiedzą oraz kwa­
lifikacjami.
Istotą zarz<1dzania jest więc panowanie naci różnorodnością i przekształcanie
potencjalnego kon:fhktu we współpracę. Współpraca, która zmierza do zapewnienia
organizacji przetrwania i rozwoju, dotyczy nie tylko jej wnętrza, ale także
i partnerów znajdujących się na zewnątrz.
Takim właśnie dążeniem do przekształcenia konfliktu we współpracę
podyktowane było uspokajające działanie Sęka na burzliwym posiedzeniu
kierownictwa „Automatyki", na które się spóźnił. Działanie to miało bardzo
konkretny wymiar i wyraziło się w: spacyfikowaniu kłótni, wyraźnym określeniu
zadania dla kierownika działu zaopatrzenia Smoleńskiego i powiązaniu tego
zadani a z sankcjami oraz powołaniu kon1isji z konkretnym zadaniem (grupy
zadaniowej), w skład której weszli zwaśnieni członkowie kierownictwa i której
przewodniczyć miał sam szef.
To samo ciążenie do zastąpienia konfliktu współpracą legło u podłoża
rozmowy ze związkowcami. Sęk dążył do tego, aby w przyszłości osiągnąć
kompromis w sprawie mechanizmów i zasięgu redukcj i zbędnego zatrudnienia.
Prezes „Automatyki" usilnie zapobiega o dobrą współpracę z zewnętrznymi
partnerami firmy . Jego poranna wizyta w radiu miała na celu kreowanie w opinii
publicznej pozytywnego obrazu (image) firmy. Przedsiębiorstwa, którym udaje
się stworzyć taki obraz i których sama nazwa wywołuje w szerokiej opinii
publicznej pozytywne skojarzenia, mają znacznie większe szanse na pozyskanie
wartościowych partnerów i na korzystne ułożenie sobie współpracy z nimi.
Działania zmierzające do wytworzenia takiego właśnie pozytywnego obrazu
firmy w opinii publicznej określane bywaj ą mianem public relations. Istnieją
firmy specjalizujące się w doradztwie w tym zakresie i w organizowaniu
kampanii public relations poprzez oddziaływanie na media, kampanie promocyjne,
sponsoring imprez sportowych, artystycznych, kulturowych, charytatywnych.
Prezes „Automatyki" prowadzi te działania sam i nieco „chałupniczo", ale - jak
się wydaje - z dobrym skutkiem. Sęk ma dobre stosunki w środowisku
dziennikarskim i starannie je kultywuje, także na gruncie towarzyskim. Dlatego
często występuje w mediach, konsekwentnie promując swoją firmę, a przy okazji
i swoją osobę. Staje się niemal symbolem nowoczesnego polskiego menedżera,
któremu udało się zrestrukturyzować przedsiębiorstwo.
Najważniejszymi zewnętrznymi partnerami firmy są jej klienci, dostawcy,
finansiści oraz administracj a różnych szczebli. Jeden człowiek nie jest oczywiście
w stanie „obsłużyć" tych wszystkich ważnych dla firmy relacj i .
57
I �
 '- kierowaniem zachowaniami l udzkimi, czyli wyborem sposobów od­
działywania na uczestników organizacji;
- kształtowaniem potencjału społecznego organizacji, czyli wyborem
kierunków i sposobów świadomego tworzenia ilościowych i jakościowych
charakterystyk grupy społecznej złożonej z osób zatrudnionych w organizacji
i współpracujących z nią;
- specyficznymi decyzjami, które wymusza umiędzynarodowienie i glo­
balizacja procesów zarządzania (zagadnieniom tym poświęcamy kolejne roz­
działy).
Przedstawiony wyżej opis działań podejmowanych przez- szefa „Automatyki"
i jego współpracowników zawiera w sobie wszystkie wskazane „o\Jszary"
zarządzania.
Strategię „Automatyki", będącą podstawowym dorobkiem jego samego
i jego „drużyny", przedstawił Sęk w wywiadzie radiowym. Celem jest odzyskanie
pozycji lidera, którą firma zajmowała w latach siedemdziesiątych. Strategia
polega na aktywnej penetracji rynku, restrukturyzacji firmy, poprawie jakości
i sojuszach strategicznych.
Przykładem planowania jest przygotowywany przez Pawłowską program
rozwoju potencjału społecznego przedsiębiorstwa. Jest rzeczą oczywistą, że plan
musi wynikać ze strategii. Dlatego szefowa działu kadr zwróciła uwagę Sęka na
strategiczne problemy redukcji zatrudnienia i środków na szkolenie pracowników.
Kontrola ma na celu nie tylko wykrycie i usunięcie odchyleń, ale przede
wszystkim ustalenie ich głębszych przyczyn. Szczególnie wyraźnie widać to na
przykładzie zagrożonego terminu dostawy systemu dla elektrowni. Najpierw
stwierdzono opóźnienie w stosunku do założonego harmonogramu, następnie
ustalono, że podstawową przyczyną były braki w zaopatrzeniu. Na tej podstawie
podjęto doraźne działania korygujące: pracę na trzy zmiany i usunięcie braków
w zaopatrzeniu. Najważniejsze było jednak to, że stwierdzono, iż funkcja
zaopatrzenia nie znalazła swego właściwego miejsca w nowej strukturze firmy.
Przebiegiem procesu produkcji zainteresował się Sęk w trakcie swej
codziennej wizyty w hali fabrycznej . Zwrócił uwagę na dwa zakłócenia: awarię
maszyny i nieporządek na terenie zakładu.
„Automatyka" przeszła niedawno poważną reorganizację: utworzenie centrów
(ośrodków) zysku, czyli wyodrębnionych części przedsiębiorstwa samodzielnie
realizujących wynik finansowy (zysk) i odpowiedzialnych za jego wysokość. Na
tym tle rysuje się kontrowersyjny problem organizacyjnego usytuowania funkcji
zaopatrzenia.
Kierowanie zachowaniem podległych pracownikótv zdominowało działania
Sęka na naradzie kierownictwa. Najpierw musiał zapobiec niszczącemu konflik­
towi, a następnie skłonić Smoleńskiego do szybkiego skorygowania popełnionych
błędów oraz uruchomić działania mające na celu uzdrowienie funkcji zaopatrzenia.
Kształtowania potencjału społecznego organizacj i dotyczy plan zatrudnienia
i szkole1'i pracowników opracowywany przez Pawłowską.
W działaniach podejmowanych przez ekipę kierowniczą „Automatyki"
60
wyraźnie widać wpływ umiędzynarodowienia procesóvv zarządzania. Świadczy
o tym zarówno wizyta dyrektora słowackiej cukrowni, jak i wieczorne
spotkanie Sęka z przedstawicielem firmy Honeywell . Naj ważniejsze jest
jednak to, że na rynku polskim firma musi konkurować z czołowymi
,
koncernami światowymi, takimi jak ABB. Zmusza to do poszukiwania
zagranicznego partnera, który umożliwiłby „Automatyce" przezwyciężenie
zapóźnienia technologicznego. Zapóźnienie to narastało latami . Światowi
liderzy, tacy jak Honeywell, Siemens, Rosemount czy Fisher, przeznaczali
na badania i rozwój nowych produktów w dziedzinie automatyki przemysłowej
1 00-200 milionów dolarów rocznie. „Automatyka" w tym czasie mogła
przeznaczyć na ten cel najwyżej 2-3 miliony rocznie, a często znacznie
mniej . Liderzy nie są zainteresowani sprzedażą licencji na swoje najnowsze
produkty. Najwyżej mogą wejść w jakąś formę porozumienia i współpracy
z lokalną firmą (taką jak „Automatyka"), by wykorzystać jej kontakty
handlowe, dostęp do rynku czy możliwości w zakresie instalacj i oraz serwisu
i sprzedawać swoje własne produkty. Jak dotąd jednak nie znaleziono
takiego partnera.
Firma radzi więc sobie wykorzystując możliwości konserwacji, modernizacji
i rozszerzania zbudowanych przez nią - starych - systemów, ciągle funk­
cjonujących „dzięki" brakom środków i pewnemu konserwatyzmowi ekip
kierowniczych przedsiębiorstw w Europie Środkowowschodniej . Jest to jednak
rynek gasnący. Dlatego znalezienie zagranicznego partnera dysponującego
nowoczesnymi technologiami i konstrukcjami jest tak istotne. Firma zarabia
sprzedaj ąc części i podzespoły, zwłaszcza te bardziej tradycyjne, których czołowi
producenci światowi już nie wytwarzają, a które ciągle jeszcze znajdują
zastosowania (niekiedy nieoczekiwanie nowe).
Cały dotychczasowy wywód nie pozwala jednak odpowiedzieć na pytania:
„Skąd zarządzający wiedzą co robić?"; „Na jakiej podstawie budują i przebudo­
wują realizowane przez siebie projekty?" Bez odpowiedzi na te pytania nie
sposób pojąć czym jest zarządzanie.
Zarządzający opierają się oczywiście na informacjach sytuacyjnych o tym,
co się dzieje, działo i dziać będzie w organizacji i w jej otoczeniu. z tych samych
informacji można jednak zrobić różny użytek. Najlepszego przykładu dostarcza
kontrast między Smoleńskim a resztą ekipy. U podstaw takich różnic leżą dwie
grupy czynników.
Pierwsza· - to normy i wartości, czyli uświadamiane i nieuświadamiane
kryteria, które pozwalają odróżnić stany pożądane od niepożądanych, w tym
dobro od zła. Normy i wartości określone są przez różnorakie kultury i subkultury,
w których ludzie uczestniczą: kulturę narodową z jej tradycjami, kulturę grupy
wyznaniowej, kulturę regionalną (np. w Polsce: śląską, wielkopolską lub
małopolską), kulturę warstwy społecznej, z której jednostka się wywodzi (np.
chłopską czy inteligencką), tradycję rodzinną, kulturę grupy zawodowej (np.
inżynierską, lekarską czy prawniczą), kulturę firmy czy organizacji (np. Ursusa
czy Zamechu), wreszcie kulturę jednostki organizacyjnej (np. działu zaopatrzenia
61
 czy działu konstrukcyjnego). Każda z grup, w których jednostka przez jakiś czas
uczestniczy, odciska się na jej systemie wartości. Indywidualną osobowość
i charakter jednostki można porównać do wosku lub innego materiału, na którym
odciskane są kolejne pieczęcie. Systemy wartości są więc wysoce zróżnicowane.
Można jednak odnajdywać ich wspólne elementy, np. przyj mowane przez jakąś
większą grupę zasady „dobrej roboty", uczciwości, rzetelności, lojalności itp.
Henryk Sęk niechętnie mówił o swoich zasadach: „Moje wartościowanie
jest chyba dość typowe dla mego pokolenia dzisiejszych czterdziesto- i trzydzies­
tolatków z solidnym inżynierskim wykształceniem, którzy nie chcieli wyjechać
z Polski, ale próbowali i próbują ją zmienić na lepsze, nie zapominając przy tym
bynajmniej o własnym interesie i własnych rodzinach". „Uważałem, że trzeba
ratować „Automatykę", że to jakieś nasze wspólne dobro". „Na tyle, na ·ile jest
to ekonomicznie uzasadnione, starałem się zapewnić ludziom pracę". „Nie
znoszę działań pozornych, na pokaz, mieliśmy ich aż nadto w PRL-u . Cenię
solidność i konkretne, wymierne w pieniądzu wyniki pracy".
Drugą grupę czynników warunkujących decyzje i działania zarządzających
tworzy ich wiedza i umiejętności w dziedzinie zarządzania. W ciągu ostatniego
stulecia wiedza ta narastała i kumulowała się w świadomości kilku pokoleń
menedżerów. Kolejne „szkoły" i „kierunki" w nauce i praktyce zarządzania
wnosiły nowe elementy. Trzeba jednak pamiętać, że związek między teorią
i praktyką polega na wzajemnym oddziaływaniu i że to praktyka jest w tym
duecie elementem silniejszym, bardziej aktywnym. Stosunkowo rzadko bowiem
teoria zarządzania wyprzedzała praktykę i narzucała jej nowatorskie rozwiązania.
Najczęściej teoria komentowała, analizowała, uogólniała i popularyzowała
najlepsze w danym okresie (w konkretnym układzie warunków) rozwiązania
praktyczne. Następowało więc coraz powszechniejsze ich zastosowanie. Roz­
wiązania te nigdy się w pełni nie zdezaktualizowały. Mieliśmy raczej do
czynienia z procesem „nawarstwiania" się kolejnych rozwiązań i narzędzi,
a „skrzynka narzędziowa" zarządzających stawała się coraz bogatsza, coraz
bardziej zróżnicowana, stwarzając możliwości sięgnięcia po narzędzie od­
powiednie do zamierze11 i warunków ich realizacji. (0 tym właśnie traktuje
ostatni rozdział książki.)
3. CHARAKTERYSTYKA ZARZĄDZANIA
Peter Drucker, amerykański klasyk teorii organizacji i zarządzania, w jednej
ze swoich prac (Drucker, 1 988, s. 75-76) wyróżnia siedem podstawowych cech
charakteryzujących zarządzanie, które przedstawiamy poniżej.
1 . Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi. Jego celem jest takie
współdziałanie wielu osób, które pozwala zneutralizować słabości oraz ma­
ksymalnie wykorzystać talenty i silne strony uczestników. Ludzie są najważniej­
szym zasobem organizacji.
Nietrudno zorientować się, że niemal cały swój czas (z wyjątkiem kilku
chwil refleksji) Sęk poświęcił kontaktom międzyludzkim. Celem tych kontaktów
62
było kierowanie, czyli spowodowanie takich zachowań innych ludzi, które
_ w opinii Sęka - najlepiej służyłyby interesom „Automatyki". Takie
instrumentalne podejście oznacza, że nie chodzi tu o wykazanie swoich racji czy
wypov,:;iadanie opinii, ale przede wszystkim o osiągnięcie celu w postaci
pożądanych zachowai1 innych osób zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz
organizacji. Sęk puszczał mimo uszu zaczepki związkowców, ponieważ po
wybadaniu pierwszej reakcji na perspektywy zwolnie11 chodziło mu o uspokojenie
ich i zyskanie na czasie. W negocjacjach z Krukiem twarda postawa prezesa
doprowadziła do tego, że potencjalny kontrahent „odsłonił się". Stało się jasne,
że chodzi mu o tanią okazję.
Dobry menedżer nie jest więc ani „twardy'', ani „miękki", ale taki, jaki
powinien być, by osiągnąć zamierzone cele w konkretnych kontaktach.
Takie świadome zachowanie wymaga oczywiście szczególnego przygoto­
wania. Polega ono: po pierwsze, na precyzyjnym uświadomieniu sobie, co chce
się osiągnąć w konkretnej sytuacji; po drugie, na przemyśleniu zawczasu swego
sposobu postępowania lub też na szybkim instynktownym jego określeniu (efekt
doświadczenia); po trzecie wreszcie, na umiejętności eliminowania wszelkich
„ubocznych" reakcji, mogących negatywnie wpłynąć na efekty działania i współ­
działania.
Najważniejsze w zarządzaniu ludźmi i kontaktami międzyludzkimi jest dla
menedżera tworzenie efektywnych zespołów i przewodzenie im [Katzenbach,
Smith, 1 993; Ancona, Nadler, 1 989]. Oznacza to:
- prawidłowy dobór najbliższych współpracowników (z punktu widzenia
potrzebnych kwalifikacji zawodowych, doświadczenia, umiejętności i cech
charakterologicznych);
- wyznaczanie zespołowi długofalowych celów i doraźnych zadań;
- zapewnienie otwartej komunikacji (wymiany informacji) wewnątrz
zespołu oraz dbałość o najlepsze wykorzystanie wiedzy, kwalifikacji i informacji,
którymi dysponują członkowie zespołu;
- zarządzanie relacjami formalnymi wewnątrz zespołu (podział zadail,
władzy, odpowiedzialności i zasobów) oraz relacjami pomiędzy zespołem
a innymi komórkami organizacyjnymi;
- zarządzanie nieformalnymi stosunkami wewnątrz zespołu, a przede
wszystkim przeciwdziałanie konfliktom i tworzenie atmosfery harmonijnej
współpracy.
2. Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze. Oznacza to, że musi
uwzględniać uznawane przez daną społeczność normy właściwego zachowania,
wat1ości, które pozwalają odróżnić zło od dobra, symbole, mity, legendy.
Jednostki ludzkie są uczestnikami wielu kultur: narodowej, regionalnej, zawodo­
wej, organizacyjnej. Efektywne oddziaływanie na innych ludzi wymaga znajomo­
ści kultur, w których c i ludzie uczestniczą, i szacunku dla tych kultur. Na
przykład wysłanie na negocjacje do kraju arabskiego młodej kobiety odczytane
zostanie ptzez gospodarzy jako obraza. Sęk przyjął na kurtuazyjną rozmowę
dyrektora słowackiej cukrowni, zadbał o upominki i uroczysty obiad, ponieważ
63
 wiedział, że będzie to odczytane jako dowód szacunku. W rozmowie ze
związkowcami wykazał zrozumienie dla retoryki i stylu „Solidarności".
W pewnym stopniu szef powinien aktywnie tworzyć, a przynajmniej
zmieniać kulturę swojej organizacji. Dlatego nie powinien chyba tolerować ani
grymasów sekretarki, która uważa, że ma prawo wyjść z pracy o 1 6:00 bez
względu na wszystko, ani złomu porozrzucanego na dziedzińcu zakładu.
Zmiana kultury organizacyjnej to jeden z podstawowych warunków skutecznej
restrukturyzacji przedsiębiorstw postkomunistycznych i nadania im zdolności
do konkurencji w warunkach gospodarki rynkowej [Koźrni!'iski, 1 993,
s. 1 43-1 92).
Jednym z celów podyplomowego kształcenia w dziedzinie zarządzania jest
zmiana kultury środowisk inżynierskich, z których wywodzi się znaczńa część
kadry kierowniczej w naszym przemyśle. Szczególnie ważnym elementem
kultury jest język, czyli kategorie i pojęcia służące do nazywania, opisu i analizy
rzeczywistości. Zarządzanie wymaga języka, którego elementy (pojęcia) zaczer­
pnięte są z różnych dziedzin wiedzy i życia: z techniki, prawa, ekonomii,
finansów, socjologii itp. Konieczne są jednak również pojęcia związane właśnie
z zarządzaniem: strategia, struktura, restrukturyzacja, potencjał społeczny. Są to
zwykle pojęcia ogólne, pozwalające opisywać wieloaspektowo stany organizacji
i zachodzące w nich procesy. Zarządzanie wymaga operowania tym językiem.
Jest to język menedżerów, pozwalający im na podejmowanie decyzji i komuni­
kowanie się między sobą. (Słowniczki ko!'iczące kolejne rozdziały tej książki są
wprowadzeniem do tego języka).
3. Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania
i zadcui, jednoczących wszystkich uczestników organizacji. Wartości i cele
powinny prowadzić do ich emocjonalnego zaangażowania. Takie ambitne zadania
mają zdolność mobilizowania Judzi do wysiłku nawet wówczas, gdy początkowo
wydają się mało realne. Szczególnie sugestywne są w tym względzie przykłady
firm japońskich, które w latach pięćdziesiątych postawiły sobie za cel dorównanie
ameryka!'iskim gigantom. Wydawało się to wówczas szaleństwem. Warto
pamiętać, że w Jatach pięćdziesiątych japoński przemysł samochodowy był pod
wieloma względami mniej zaawansowany niźli polski dzisiaj.
Celem, który Sęk i jego ekipa postawili przed „Automatyką", jest odzyskanie
pozycji lidera w zakresie systemów automatyki przemysłowej w Europie
Środkowowschodniej. Warto zastanowić się nad tym, czy jest to cel właściwie
dobrany i dostatecznie mobilizujący.
4. Zarządzanie powinno doprowadzić do tego, by organizacja była zdolna
do uczenia się, czyli adaptacji do zmiennych warunków oraz stałego doskonalenia
się uczestników, a więc nabywania przez nich nowych umiejętności, możliwości,
wzorców działania. Jest to szczególnie istotne w warunkach transformacji
ustrojowej, kiedy warunki działania przedsiębiorstw uległy radykalnej zmianie
[Koźmiński, 1 993].
Przykład „Automatyki" ilustruje taką zmianę szczególnie wyraźnie. Wiodącą
pozycję na rynku krajowym i na rynkach RWPG firma zawdzięczała niewymie-
64
nialności waluty i zamknięciu gospodarek komunistycznych, czyli braku kon­
kurencji ze światowymi liderami . Dzięki· temu przestarzałe wyroby bez najmniej­
szego trudu znajdowały nabywców. Co więcej, ponieważ „Automatyka" była
jednym z nielicznych w krajach RWPG producentów tego rodzaju systemów,
nabywcy „czekali w kolejce".
Firma przyzwyczajona do tak „komfortowych" warunków, sprzyjających
utrwaleniu nieefektywności, musiała opanować wiele nowych umiejętności;
choćby po to, by przetrwać.
Najważniejsz<1 sprawą były umiejętności w dziedzinie marketingu. Ich
„nosicielem" w „Automatyce" był inżynier Seńko. To, że Sęk zatrudniał
go i współpracował z nim, mimo że go nie lubił, świadczy szczególnie
korzystnie o szefie podwarszawskiej firmy. Seńko stworzył od podstaw
dział marketingu, zatrudniając w nim konstruktorów, którzy dawniej współ­
pracowali najbliżej z klientami, projektując dla nich systemy · „na miarę"
(dostosowane do konkretnych technologii, surowców i materiałów oraz
konfiguracji maszyn i urządzeń stosowanych przez każdego konkretnego
klienta). Wszyscy zostali przeszkoleni na kursach w dziedzinie marketingu.
Seńko przeprowadził badanie rynku i konkurencji w sektorze. Były to
jednak dane zastrzeżone wyłącznie do wiadomości najściślejszego kiero­
wnictwa.
Podstawową sprawą okazało się poprawienie jakości. W ramach środków,
jakimi firma dysponowała, wymieniono lub wyremontowano maszyny i wpro­
wadzono rygorystyczny odbiór jakościowy materiałów i elementów oraz oczywiś­
cie produktu finalnego. Najważniejsze było jednak przeszkolenie załogi i zmiana
jej nastawienia do spraw jakości. W tej dziedzinie było jeszcze wiele do
zrobienia i temu służył program szkoleń przygotowywany przez Pawłowską.
Kierownictwo musiało nauczyć się „w marszu" struktury opartej na zasadzie
centrów zysku, w której „pod jednym dachem" i pod jednym kierownictwem
znajduje się cały proces prowadzący do wytworzenia określonego produktu
sprzedawanego określonym klientom i przynoszącego określony efekt finansowy
w wyniku poniesienia określonych (finansowo i rzeczowo) nakładów. To
umożliwiło kontrolę zatrudnienia i jego ograniczenie.
W związku z niełatwą sytuacją finansową firmy i drogim kredytem
kierownictwo musiało nauczyć się analizy i kontroli przepływów finansowych.
Przekształcenie przedsiębiorstwa pa!'istwowego w jednoosobową spółkę
Skarbu Pa!'istwa i perspektywy prywatyzacji poprzez udział w Programie
Powszechnej Prywatyzacji, zmusiły do poznania kategorii prawnych gospodarki
rynkowej.
Ok.res po 1 989 roku był więc dla szerokiego grona pracowników „Auto­
matyki" okresem „wielkiego uczenia się". Istotnym elementem uczenia się jest
uzyskiwanie informacji na temat popełnianych przez siebie błędów i wskazówek,
w jaki sposób należy te błędy skorygować. Problem nie polega bowiem na tym,
by kogoś „napiętnować" czy ukarać, ale na tym, by stworzyć mu możliwości
skorygowania błędu i doskonalenia się. Rola szefa polega między innymi właśnie
5 - Zar:a1dzanie 65
 wiedział, że będzie to odczytane jako dowód szacunku. W rozmowie ze
związkowcami wykazał zrozumienie dla retoryki i stylu „Solidarności".
W pewnym stopniu szef powinien aktywnie tworzyć, a przynajmniej
zmieniać kulturę swojej organizacji. Dlatego nie powinien chyba tolerować ani
grymasów sekretarki, która uważa, że ma prawo wyjść z pracy o 1 6 :00 bez
względu na wszystko, ani złomu porozrzucanego na dziedzińcu zakładu.
Zmiana kultury organizacyjnej to jeden z podstawowych warunków skutecznej
restrukturyzacji przedsiębiorstw postkomunistycznych i nadania im zdolności
do konkurencji w warunkach gospodarki rynkowej [Koźmiński, 1 99 3 ,
s. 1 43- 1 92] .
Jednym z celów podyplomowego kształcenia w dziedzinie zarządzania jest
zmiana kultury środowisk inżynierskich, z których wywodzi się znaczna część
kadry kierowniczej w naszym przemyśle. Szczególnie ważnym elementem
kultury jest język, czyli kategorie i pojęcia służące do nazywania, opisu i analizy
rzeczywistości. Zarządzanie wymaga języka, którego elementy (pojęcia) zaczer­
pnięte są z różnych dziedzin wiedzy i życia: z techniki, prawa, ekonomii,
finansów, socjologii itp. Konieczne są jednak również pojęcia związane właśnie
z zarządzaniem: strategia, struktura, restrukturyzacja, potencjał społeczny. Są to
zwykle pojęcia ogólne, pozwalające opisywać wieloaspektowo stany organizacji
i zachodzące w nich procesy. Zarządzanie wymaga operowania tym językiem.
Jest to język menedżerów, pozwalający im na podej mowanie decyzj i i komuni­
kowanie się między sobą. (Słowniczki kończące kolejne rozdziały tej książki są
wprowadzeniem do tego języka).
3. Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania
i zadari, jednoczących wszystkich uczestników organizacji. Wartości i cele
powinny prowadzić do ich emocjonalnego zaangażowania. Takie ambitne zadania
mają zdolność mobilizowania ludzi do wysiłku nawet wówczas, gdy początkowo
wydają się mało realne. Szczególnie sugestywne są w tym względzie przykłady
firm japoilskich, które w Jatach pięćdziesiątych postawiły sobie za cel dorównanie
amerykm'iskim gigantom. Wydawało się to wówczas szaleństwem. Warto
pamiętać, że w Jatach pięćdziesiątych japo1'iski przemysł samochodowy był pod
wieloma względami mniej zaawansowany niźli polski dzisiaj .
Celem, który Sęk i jego ekipa postawili przed „Automatyką", jest odzyskanie
pozycji lidera w zakresie systemów automatyki przemysłowej w Europie
Środkowowschodniej . Warto zastanowić się nad tym, czy jest to cel właściwie
dobrany i dostatecznie mobilizujący.
4. Zarządzanie powinno doprowadzić do tego, by organizacja była zdolna
do uczenia się, czyli adaptacji do zmiennych warunków oraz stałego doskonalenia
się uczestników, a więc nabywania przez nich nowych umiejętności, możliwości,
wzorców działania. Jest to szczególnie istotne w warunkach transformacji
ustrojowej , kiedy warunki działania przedsiębiorstw uległy radykalnej zmianie
[Koźmil'iski, 1 993].
Przykład „Automatyki" ilustruje taką zmianę szczególnie wyraźnie. Wiodącą
pozycję na rynku krajowym i na rynkach RWPG firma zawdzięczała niewymie-
64
nialności waluty i zamknięciu gospodarek komunistycznych, czyli braku kon­
kurencji ze światowymi liderami. Dzięki temu przestarzałe wyroby bez najmniej­
szego trudu znajdowały nabywców. Co więcej, ponieważ „Automatyka" była
jednym z nielicznych w kraj ach RWPG producentów tego rodzaju systemów,
nabywcy „czekali w kolejce".
Firma przyzwyczajona do tak „komfortowych" warunków, sprzyjających
utrwaleniu nieefektywności, musiała opanować wiele nowych umiejętności;
choćby po to, by przetrwać.
Najważniejszą sprawą były umiejętności w dziedzinie marketingu. Ich
„nosicielem" w „Automatyce" był inżynier Se1'iko. To, że Sęk zatrudniał
go i współpracował z nim, mimo że go nie lubił, świadczy szczególnie
korzystnie o szefie podwarszawskiej firmy. Se1'iko stworzył od podstaw
dział marketingu, zatrudniąjąc w nim konstruktorów, którzy dawniej współ­
pracowali najbliżej z klientami, projektując dla nich systemy · „na miarę"
(dostosowane do konkretnych technologii, surowców i materiałów oraz
konfiguracji maszyn i urządzefi stosowanych przez każdego konkretnego
klienta). Wszyscy zostali przeszkoleni na kursach w dziedzinie marketingu.
Se!lko przeprowadził badanie rynku i konkurencj i w sektorze. Były to
jednak dane zastrzeżone wyłącznie do wiadomości najściślejszego kiero­
wnictwa.
Podstawową sprawą okazało się poprawienie jakości. W ramach środków,
jakimi firma dysponowała, wymieniono lub wyremontowano maszyny i wpro­
wadzono rygorystyczny odbiór jakościowy materiałów i elementów oraz oczywiś­
cie produktu finalnego. Najważniejsze było jednak przeszkolenie załogi i zmiana
jej nastawienia do spraw jakości. W tej dziedzinie było jeszcze wiele do
zrobienia i temu służył program szkoleń przygotowywany przez Pawłowską.
Kierownictwo musiało nauczyć się „w marszu" struktury opartej na zasadzie
centrów zysku, w której „pod jednym dachem" i pod jednym kierownictwem
znajduje się cały proces prowadzący do wytworzenia określonego produktu
sprzedawanego określonym klientom i przynoszącego określony efekt finansowy
w wyniku poniesienia określonych (finansowo i rzeczowo) nakładów. To
umożliwiło kontrolę zatrudnienia i jego ograniczenie.
W związku z niełatwą sytuacją finansową firmy i drogim kredytem
kierownictwo musiało nauczyć się analizy i kontroli przepływów finansowych.
Przekształcenie przedsiębiorstwa pai1stwowego w jednoosobową spółkę
Skarbu Pal'istwa i perspektywy prywatyzacji poprzez udział w Programie
Powszechnej Prywatyzacji, zmusiły do poznania kategorii prawnych gospodarki
rynkowej .
Okres p o 1 989 roku był więc d l a szerokiego grona pracowników „Auto­
matyki" okresem „wielkiego uczenia się". Istotnym elementem uczenia się jest
uzyskiwanie informacji na temat popełnianych przez siebie błędów i wskazówek,
w jaki sposób należy te błędy skorygować. Problem nie polega bowiem na tym,
by kogoś „napiętnować" czy ukarać, ale na tym, by stworzyć mu możliwości
skorygowania błędu i doskonalenia się. Rola szefa polega między innymi właśnie
5 - Zarz:1dznnie 65
 ·(i:/ I
/'":':'I•
'f/J :·!·i .I
l. :
' 't ·
. .1 . na :zapewnieniu pracownikom dostępu do informacji umożliwiających korygo':a­
nie błędów i doskonalenie się. W rozmowie z Pawłowską Sęk sam powiedział,
co i jak należy skorygować w przygotowywanym przez nią programie. Szef nie
rozbud�wać wskaźniki dot�czące tej sfery, a przedsiębiorst
sytuacji fmansoweJ, powumo częściej niż inne doko
po�iaru swej k�ndycji finan o wej (pł nności, adłużenia,
wo, które jest w trudnej
nywać wszechstronne,,.0
nieściągalnych nale�­

:"/1 1
nosc1 I�P } · Na1obf1ts
może jednak wiedzieć wszystkiego. Firma musi więc albo zatrudniać specjalistów, . �, � �
zym zrod łem mfor mac1 1 pozw alają cych na obliczenie
I
I •
albo korzystać z usług doradców i konsultantów. Potrzebne jest oczywiście
i jedno, i drugie. Prezes „Automatyki" postanowił skorzystać z usług konsultantów
wskazmkow,
daleko niewystarczające.
1est sprawozdawczość finansowo-księgowa.
Jest to jednak źródło
i :I . � rozwiązując problem organizacyjnego usytuowania funkcji zaopatrzenia, która „Automatyka" nie ma jeszcze takiego „pulp

I \·.' l
itu sterowniczego". Widać
. •Ii lą
' ·I
nie „pasuje" do nowej struktury centrów zysku. .
Jednak Jego początki._ Sęk i Malinowski potrafili zasy
mulować koszt uzyskania
' 5. Zarządzanie wymaga komunikowania się, czyli obiegu informacji wew­ _
kredytu P?sługując się standardowym programe
! nątrz organizacji oraz wymiany informacji z otoczeniem, Najczęstszą formą Pawłowsk1e1 opracowame . m finan sowym. Sęk polecił
wskaźników efektywności nakładów na szko
pracy menedżera jest właśnie komunikowanie się: rozmowy, spotkan! a, narady,
. .
_7 · �arządzanie musi być jednoznacznie zorientowane lenia.
_ na podstawowy
kontakty telefoniczne, przemówienia, wywiady, listy, pisma, notatki itp. Sztuka 1 na; wazmep·zy ostateczny
rezultat, jakim jest zadowolony klien
komunikowania się polega na: byna1mm . . t. Nie jest to
�J _pust� hasło : W warunkach konkurencji jest to jedyny sposób na
- przekazywaniu właściwym adresatom we właściwym czasie komunika- utrzymame I zw1ększeme udziału w rynku. Wym
aga to spełnienia co najmniej
tów, które zostaną zrozumiane zgodnie z intencją nadawcy i wywołają zamierzony dwóch warunków:
przez niego skutek; - stałego k?ntaktu i dobrej komunikacji z
. _ klientami, co zapewnia wiedzę
- zdolności do właściwego odbioru komunikatów nadawanych przez o ich potrzebach 1 krytenach oceny produktu oferowanego przez firmę ·
innych, czyli rozumienia, dlaczego zostały one nadane. - odpo�!edniego �as�awie ia pracowników firmy
, którzy są skłon� i „wej ść
Warto pamiętać, że taki właściwy odbiór komunikatu nie musi być zawsze w buty khenta , postawie, się na �Jego miej scu i zrobi
. ć to, czego życzyłby sobie.
zgodny z intencją nadawcy. Na przykład związkowcy nie zorientowali się, że Warto p�n_i1ętać o tym, że są pewne kategorie
. pracowników, które mają
Sęk testuje ich reakcję na wzmianki o redukcjach zatrudnienia. Gdyby prawidłowo w tej dz1ed z1111e kluczowe znaczenie: recepcjonistki,
odczytali intencję prezesa, powinni zachować się bardziej powściągliwie i w ten personel _naz'.emny obsłu u�ący podró�nych „panienki z okienka"
? w liniach lotniczych itp. Są t�
sposób zmusić go do ujawnienia szczegółów.
. . .
Sęk z pewnością opanował sztukę komunikowama się. Złozyła się na to
.
przewazme gr�py p�acowmkow narnorzeJ płatn
Rad�kaln a zmiana ich nastawienia wymaga więc
ych i o najniższych kwalifikacjach.
_ moż liw jednocześnie podniesienia ich
i wrodzona umiejętność rozmawiania z ludźmi (zwłaszcza słuchania), i wieloletnie prest1zu, stworze�ia ości awansu i intensywnego szkolenia . Co
. . więcej,
doświadczenie w zarządzaniu jedną firmą, i wreszcie dodatkowe wykształcenie �a�zelne krerowmctwo musi mieć wyobrażenie o ich pracy. Dlatego szefo
w dziedzinie zarządzania. Sęk właściwie rozegrał wywiad w radiu przekazując swratowych koncernów hotelowych czy gigan wie
tycznych wypożyczalni samo­
opinii publicznej obraz firmy, która osiąga sukcesy. Trafny był też wybór czasu chodów c ? jakiś czas pracują przez dzień
powołania zespołu do reorganizacji zaopatrzenia: prezes podjął decyzję w�wczas,
w recepcji lub przy wydawaniu
samochodow.
gdy zorientował sie, że dla wszystkich oczywiste jest szwankowame tego Naj wa�ni�j �ze są oczywiście: wartość produktu
podsystemu. dla klienta (czyli zdolność
do zaspoko1 e;11a � ego potrzeb) i jego cena. „Aut
. omatyka" ma problem z wartością
6. ·zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników, pozwalających produktu, ktory Jest po prostu przestarzały. Jeże
konc�rny . � którymi m si konkurować, wyd
li wziąć pod uwagę, że światowe
stale i wszechstronnie (biorąc pod uwagę ważne dla firmy kryteria) monitorować,
' � ają rocznie na badania i rozwój
oceniać i poprawiać efektywność działania. Istnieją zestawy powszechnie w dz1edz1me automatyki ponad 1 00 milio nów
dolarów, a polska firma nie jest
stosowanych wskaźników finansowych, ekonomicznych, rynkowych, technicznych w stam e wy �ać nawet j dnego miliona, to
� widać jak trudna jest sytuacja. Do
i społecznych. Wskaźniki te mierzą takie zjawiska, jak płynność finansow �'. cza�u znalezrem� strategrcznego inwe stora lub
. � „Automat strategicznego sojus zu � którymś
stopę zwrotu zainwestowanego kapitału, usterkowość wyrobów, koszty operac11 ze swra towych hderow, yka" w podstawowym dla siebie asortymencie
składających się na proces produkcyjny, rotację zapasów, absencję pracowników, kompletnych systemów skazana jest na klien
tów, których „nie stać" na systemy
fluktuację kadr i setki innych zjawisk. nowoczesne. Je�t to segment rynku stosunkow
_ ak „Aut o mało atrakcyjny i gasnący.
Stosowanie wskaźników pozwala nie tylko reagować na zaszłości, ale także W �ym segmencie Jedn omatyka" ma od dawna dobre stosunki z klien
prognozować przebieg zjawisk i podejmować działania zaradcze. Kierownictwo Dzrał marketingu' stworzony przez Seńkę, przej tami.
. ął te kontakty i pielęgnuje je,
każdej firmy powinno wypracować własny zestaw wskaźników, dostosowany do pomewaz zat�udma konstruktorów , którzy
_ . od dawna współpracowali z tymi
jej specyfiki, rozbudowując monitoring poszczególnych obszarów działania odbrorcamr. Swia dczy o tym chociażby przykład współprac
firmy. Na przykład: firma, która ma kłopoty z jakością, powinna szczególme cukrownią. y ze słowacką

66
67

:I
 4. ROLE KIEROWNICZE
Henry Mintzberg ( 1 975), analizując wyniki badań nad sposobem wykorzys­
tania czasu pracy kierowników i wykonywaniem przez nich funkcji zarządzania,
wyróżnił kilka podstawowych typów ról kierowniczych (ról menedżera).
Rysunek 2. 1 . Role menedżera
Źródło: opracowanie własne nn podst:iwie H. Mi ntz:berg, The Mnna�er's Job: Fo/klore and Fact,
July-Augusl.
Punktem wyjścia jest oczywiście autorytet formalny i pozycj a wynikająca
z nominacji, która jest formalnym (zgodnym z normami prawa) upoważnieniem
właściciela do dysponowania zasobami firmy, czyli do zarządzania nią. Przepisy
prawa regulują tryb powoływania i odwoływania osób zarządząjących różnego
typu organizacjami, np. : przedsiębiorstwami państwowymi, spółkami akcyjnymi,
spółkami z ograniczoną odpowiedzialnością, jednoosobowymi spółkami Skarbu
Pa1'istwa, pailstwowymi uczelniami wyższymi, muzeami, teatrami, szpitalami.
Przepisy prawa określają też podmioty powołujące i odwołujące, a także
uprawnienia osoby zarządzającej w stosunku do podległych jej osób i powierzo­
nych jej zasobów. Na tym polega formalna pozycja i formalny autorytet.
Henryk Sęk został dyrektorem przedsiębiorstwa państwowego „Automatyka"
w 1 989 roku w drodze konkursu przewidzianego ustawą o przedsiębiorstwach
pa11stwowych z 1 98 1 roku. Z chwilą przekształcenia przedsiębiorstwa państwo­
wego w jednoosobową spółkę Skarbu Pai'istwa i włączenia go do Programu
Powszechnej Prywatyzacji pierwszego prezesa nowej spółki, w osobie Henryka
Sęka, powołał Minister Przekształce1'i Własnościowych. Odwołać go może rada
nadzorcza (także powołana przez ministra reprezentującego właściciela: Skarb
Państwa). W momencie przejęcia kontrolnego pakietu akcji przez jeden z Naro­
dowych Funduszy Inwestycyjnych zmieni się skład rady nadzorczej i możliwa
będzie, zgodna z wolą właściciela, zmiana na stanowisku prezesa. W przypadku
Henryka Sęka taka zmiana wydaje się mało prawdopodobna, jeśli się weźmie
68
pod uwagę jego doświadczenie i dotychczasowe wyniki, a także rozbudowane
kontakty na zewnątrz firmy.
Pełnienie roli reprezentacyjnej polega na pewnych funkcjach ceremonialnych,
które służą tworzeniu właściwego klimatu kontaktów wewnątrz i na zewnątrz
organizacji, oraz promowaniu pozytywnego obrazu firmy i jej szefa: 18 maja
1 995 roku Henryk Sęk dwukrotnie wystąpił w tej roli: odbywając kurtuazyjne
spotkanie z dyrektorem słowackiej cukrowni oraz uczestnicząc w uroczystej sesji
rady miejskiej w N. W obydwu przypadkach działania Sęka skierowane były na
zewnątrz firmy. Rola reprezentacyjna może jednak dotyczyć także i jej wnętrza,
wtedy na przykład, gdy szef uczestniczy w uroczystych spotkaniach pracowników,
przyj muje zaproszenie na ślub lub chrzciny albo dokonuje uroczystego otwarcia
jakiegoś nowego obiektu.
Rola przywódcy polega na wytyczeniu celów, mobilizacji zespołu do ich
osiągnięcia oraz na stworzeniu zespołowi organizacyjnych i materialnych
warunków działania. Sęk wystąpił w roli przywódcy w momencie, gdy na
posiedzeniu kierowniczego gremium „Automatyki" rozgorzała kłótnia wokół
zagrożonej opóźnieniem dostawy dla elektrowni. Po pierwsze, wytyczył cel :
niedopuszczenie do opóźnienia. Po drugie, uczynił z tego sprawę ambicjonalną dla
całego zespołu, a zwłaszcza dla dwóch kluczowych osób: Smole1'iskiego i Wasiaka.
Po trzecie wreszcie, zapewnił warunki realizacji celu: godziny nadliczbowe
..Harvard Business Review" 1975, i zespół mąjący zająć się organizacyjnym usytuowaniem funkcji zaopatrzenia.
Funkcja łącznika polega na ułatwianiu i organizowaniu kontaktów ważnych
dla prawidłowego funkcjonowania firmy. Dotyczy to zwłaszcza stosunków
z zewnętrznym otoczeniem.
Monitoring (istota roli monitora) polega na przeszukiwaniu otoczenia
i wnętrza organizacji w celu uzyskania ważnych informacji. Dlatego Sęk
zabiegał o spotkanie z wiceministrem; dlatego uważnie wsłuchiwał się w wypo­
wiedzi Mościckiego, czlonka zarządu regionu „Solidarności"; dlatego wreszcie
Brodzki starał się uzyskać nieoficjalnym kanałem informacje na temat wyniku
przetargu. Monitoringowi wnętrza organizacji służą zarówno opisane wyżej
zestawy wskaźników, jak i częste rozmowy i spotkania z ludźmi, pozwalające
wsłuchać się w to, co wymyka się wskaźnikom i sprawozdawczości. Temu
celowi służą codzienne wizyty Sęka w halach fabrycznych i częste nieformalne
rozmowy z pracownikami. Tworzywem zarządzania jest informacja. Kierownic­
two organizacji musi być tak dobrze poinformowane, jak to tylko możliwe.
Monitoring służy właśnie pozyskiwaniu informacji.
Stosunkowo niewiele jest takich informacji, które należałoby zastrzec
wyłącznie dla naczelnego kierownictwa. Jednolitość działania organizacji
wymaga, by niemal wszyscy mieli dostęp do tych samych zasobów informacj i .
Ci, przed którymi informacje się zataja, czują się manipulowani i oszukiwani,
a to rodzi agresję. Dlatego w sporze między Sękiem a Pawłowską na temat
utajnienia informacji o planowanych redukcjach zatrudnienia rację należałoby
raczej przyznać Pawłowskiej . W późniejszej rozmowie ze związkowcami Sęk
próbował zresztą „uchylić rąbka tajemnicy" i wybadać ich reakcję. Występował
69
wówczas w roli upowszechniającego informacje. W trakcie rozmowy uświadomił
sobie zresztą wyraźnie, że dalsze przekazywanie informacji na temat zatrudnienia
jest po prostu nieuniknione.
. otoczeme orgamzaCJt_
Występując w roli rzecznika zarządzający informuje _ _ _.
0 jej sprawach. Jest to jeden z ważnych elementów public relations. Sęk pełnił
rolę rzecznika występując w audycji radiowej .
Rola przedsiębiorcy wiąże się z wprowadzaniem innowacji i podejmowaniem
skalkulowanego ryzyka. Sęk występuje więc w roli przedsiębiorcy budując
strategię swojej firmy, podejmując decyzję zakupu szwajcarskich pras i finan­
sowania tego zakupu, względnie decydując się na wejście „Automatyki" na
rynek systemów dla energetyki.
Rolę przeciwdziałającego zakłóceniom prezes „Automatyki" pełnił w trakcie
porannej narady kierownictwa. Najpierw uśmierzył kłótnię_ zagrażającą norm�l­
nemu funkcjonowani u kierownictwa firmy, a następme podJClł działama zapobie-
gające opóźnieniu dostawy.
W roli rozdzielającego zasoby Sęk wystąpił podejmując decyzję o pracy na
trzy zmiany przy realizacji zamówienia dla elektrowni oraz rozważając wspólnie
z Pawłowską wysokość nakładów na szkolenie pracowników.
W roli negocjatora nasz bohater wystąpił w rozmowie z Krukiem (sprawa
wynajęcia wolnej powierzchni w budynkach „Automatyki") i na umówionym
spotkaniu z prezesem Powszechnego Banku Kredytowego negocjując warunki
finansowania zakupu pras.
Pełnienie różnorodnych ról składa się na wysoce zrozmcowane formy
aktywności menedżerów (zaplanowane i niezaplanowane spotkania, rozmowy
telefoniczne, „przechadzki", obchody, praca własna przy biurku).
5. MENEDŻER DOSKONAŁY
Obserwując jeden dzień pracy prezesa „Automatyki" nietrudno zorientować
się, że zarządzanie wymaga spełnienia szeregu niełatwych warunków. Spróbujmy
dokonać ich zestawienia.
1 . Pełnienie funkcji zarządzania wymaga pewnych cech psycho-fizycznych.
Menedżer musi być odporny na zmęczenie i zdolny do wykonywania bardzo
zróżnicowanych zadań w całkowicie nienormowanym czasie pracy, który rzadko
trwa krócej niż 10-12 godzin dziennie. Konieczna jest podzielność uwagi,
a zarazem zdolność do koncentracji i szybkiego reagowania. Praca menedżera
obfituje w stresy i przeciążenia, sukcesy przeplatają się z porażkami. Widać to
nawet na przykładzie jednego dnia prezesa „Automatyki": obywatelstwo honorowe
i przegrany przetarg (co źle wróży na przyszłość), i ISO 9000, i wyraźne
trudności w rokowaniach z bankiem.
Po to, by radzić sobie w takich zmieniających się sytuacjach, potrzeba
odporności na stresy i umiejętności chłodnej, spokojnej analizy. Nie wolno
ulegać emocjom i nabierać zbyt osobistego stosunku do spraw 1 ludz1.
Katastrofalne byłoby, na przykład, gdyby Sęk potraktował zaczepki związkowców
70
w kategoriach osobistej obrazy. Uniemożliwiłoby to lub powazme utrudniło
da e negocjacje, bez których nie dałoby się utrzymać spokoju w firmie.
lsz
2. Zarządzanie wymaga specyficznej motywacji. Potrzebna jest silna motywa­
cja osią gnięć prestiżowych i materialnych, potrzeba władzy (dominacji nad
'
innymi ludźmi), a zarazem „szczypta szaleństwa": wielkie ambicje dla firmy
i dla siebie, zamiłowanie do ryzyka i związanych z nim emocji, ale także
potrzeba tworzenia trwałych wartości, bycia społecznie użytecznym. Taka silna
motywacja stwarza podstawy do narzucenia sobie morderczego tempa pracy
i żelaznej samodyscypliny. Taka motywacja jest trudna do pogodzenia z życiem
rodzinnym. Osoby, które chcą wiele czasu i uwagi poświęcić rodzinie, nie znajdą
ich już dość dla firmy.
Błędem jest przypisywanie menedżerom zarówno wyłącznie „wilczych", jak
i wyłącznie „szlachetnych" pobudek. W rzeczywistości bowiem współwystępują
one ze sobą. Świadczą o tym znane na całym świecie i przetłumaczone na polski
autobiografie amerykańskich menedżerów, takich jale L. Iacocca szef Chryslera
lub A. Sloan twórca potęgi General Motors, ale także autobiografia prezesa
Exbudu Witolda Zaraski [Zaraska, 1 992] .
3. Menedżerowie muszą chcieć, umieć i lubić oddziaływać na innych ludzi.
Z pewną przesadą można powiedzieć, że instrumentalne traktowanie innych
ludzi jest ich zawodem. Oznacza to przede wszystkim zdolność do empatii, czyli
wczuwania się w motywy, postawy i emocje innych Judzi („wchodzenie w ich
buty"), a zatem rozumienia dlaczego zachowują się tak, a nie inaczej.
Wiąże się z tym ściśle umiejętność słuchania tak, by jak najwięcej dowiedzieć
się od rozmówcy. Nie jest więc dobrym menedżerem ktoś, kto bez przerwy
monologuje nie dopuszczając rozmówców do głosu, a zwłaszcza emocjonalnie
reagując na ich wypowiedzi. Dobrym przykładem tak rozumianej umiejętności
słuchania jest rozmowa Sęka ze związkowcami. Umiejętność słuchania dotyczy
także „czytania między wierszami" i prawidłowego rozszyfrowywania mimo­
wolnie wysyłanych słabych sygnałów. Na przykład w ten sposób prezes
„Automatyki" zorientował się, że Krukowi chodzi w gruncie rzeczy o wykorzy­
stanie trudności, jakie miała „Automatyka" z wynajęciem zbędnej powierzchni
i uzyskanie jej właściwie za darmo.
Dobre rozumienie innych ludzi jest warunkiem zindywidualizowanego
podejścia do nich, czyli odwoływania się do takich motywów, które są dla
konkretnej osoby najważniejsze. Dlatego Sęk zagroził Smoleńskiemu „uderzeniem
po kieszeni", a w przypadku Wasiaka odwołał się do ambicji. Dlatego,
rozmawiając z działaczami związkowymi, wspomniał o nadmiernym zatrudnieniu
jako o czynniku zniechęcającym ewentualnych zagranicznych inwestorów.
Oddziaływanie na ludzi wymaga umiejętności aktywnego komunikowania
się, czyli przekazywania im zamierzonych komunikatów. Szczególnie ważna jest
tutaj umiejętność konkretnego i zwięzłego wyrażania się w mowie i w piśmie.
4. Zarządzanie wymaga pewnych kwalifikacji intelektualnych. Najważniejszą
z nich jest umiejętność szybkiego uczenia się, poznawania nowych rzeczy,
opanowywania nowych umiejętności. Szybko zmienia się bowiem otoczenie
71
firmy i wynikające stąd szanse i zagrożenia. Dobra orientacj a w ekonomicznym,
społecznym, politycznym i prawnym otoczeniu przedsiębiorstwa wymaga z kolei
szerokich horyzontów i stale aktualizowanej , choć z konieczności eklektycznej ,
wiedzy z wielu różnych dziedzin: polityki, prawa, ekonomii, finansów, historii,
kultury i innych.
Taki zestaw informacj i można znaleźć w najczęściej czytanych przez
menedżerów gazetach i czasopismach, jak: „Wall Street Journal", „Financial
Times", „Business Week", „Newsweek", „Time", „The Economist'', „Forbes",
a w Polsce: „Wprost", „Cash", „Gazeta Bankowa", „Rzeczpospolita", „Polityka"
czy „Życie Gospodarcze". Po to, by prawidłowo rozumieć i interpretować te
informacje oraz wyciągać z nich wnioski dl a własnej firmy, konieczne jest
solidne ogólne wykształcenie między innymi w zakresie ekonomii, socjologii,
nauk politycznych i prawa.
Umiejętności analityczne nie wy starczają jednak do tworzenia wizji
i długofalowych strategii. Konieczna jest także umiejętność konceptualizacji,
czyli syntezy. Polega ona na zdolności do generowania różnych ogólnych
koncepcji firmy w mniej i bardziej dalekiej przyszłości, czyli na formułowaniu
alternatywnych odpowiedzi na pytania: „Co chcemy osiągnąć?", „Kim chcemy
być dla naszych klientów ?" Z tymi ogólnymi koncepcjami prowadzi się pewne
eksperymenty myślowe. Polegają one na symulowaniu przyszłości, czyli badaniu,
jakie są szanse i zagrożenia realizacji każdej z tych ogólnych koncepcji
w różnych sytuacjach i w różnych układach warunków, które mogą zaistnieć na
zewnątrz i wewnątrz organizacj i, jakie są koszty oraz jakich zasobów wymaga
urzeczywistnienie każdej z tych koncepcj i . Na tej podstawie można wybierać
kierunki działania na przyszłość.
Nie są to bynajmniej wybory jednorazowe, dokonywane raz na zawsze.
W szybko zmieniającym się świecie takich przewartościowań ogólnej koncepcj i
funkcjonowania firmy trzeba dokonywać stale, chociażby po to, by doskonalić
i aktualizować realizowane strategie. Trzeba też wiedzieć, jakie są możliwości
i koszty zmiany strategii i przechodzenia z jednej kohcepcji na inne.
W trakcie swojej pracy menedżerowie odwołują się do pomocy konsultantów,
doradców, ekspertów, korzystają ze specj alistycznych analiz i wyników badal'i
( zarówno takich, które sami zlecili, jak i takich, które prowadzone były
niezależnie). Ogromnym uproszczeniem byłoby przypuszczenie, że zwalnia ich
to z obowiązku samodzielnego myślenia i dobrego rozeznania w przedmiocie
ekspertyz czy opinii fachowców. Umiejętność formułowania pytań i rozumienia
odpow iedzi oraz identyfikowania w powodzi informacji spraw najważniejszych
wymaga zarówno wiedzy, jak i mądrości, intuicji, doświadczenia. Nie musi to
być wiedza szczegółowa, musi jed nak umożliwiać zrozumienie podstawowych
przesłanek rozumowania ekspertów oraz związku między tymi przesłankami
a prezentowanymi przez nich wnioskami. Inaczej powstaje zagrożenie manipulacji
działań kierownictwa przez ekspertów w ich interesie (czyli nieformalnego
przejęcia przez nich władzy w organizacj i ) względnie zmarnowania niemałych
nakładów na doradztwo.
72
Anal ityczna i koncepcyjna praca menedżera n i e przebiega w izolacji od
zespołu jego bliższych i dalszych współpracow ników. Umiejętność pracy
w zes pole, zespołowego generowania pomysłów i prowadzenia z nimi eks­
perym �ntów myślowych znakomicie zwiększa potencjał intelektualny kierownic­
tw a. Umiejętność ta jest w niemałej m ierze dziełem szefa. Wiele zależy od jego
po stawy, od przekonania, że także inni mogą mieć rację, od szacunku dla
cu dzych poglądów i odmienności opinii, od prawidłowej oceny intelektualnych
możliwości współpracown ików. Jest to zadanie trudne, gdyż nie może paraliżować
i pows trzymywać szybkiego podjęcia decyzji, niekiedy wbrew opiniom ekspertów
i współpracowników, jeżeli własne przekonanie jest dostatecznie silne.
5. Nie jest prawdą, że menedżer nie musi niczego dokładnie umieć i potrafić
osobiście wykonać.
Znaczna część menedżerów najwyższego s zczebla otrzymała specjalistyczne
wykształcenie (np. i nżynierskie, prawnicze, finansowe czy w zakresie nauk
ścisłych) i awansowała wykonując specjalistyczne zadania np. w dziedzinie
produkcji, badat'i i rozwoju, proj ektowania, marketingu lub finansów. Sęk
pracował przez wiele lat w dziale konstrukcyjnym i umiał proj ektować,
a legendarny szef Chryslera lacocca był fachowcem w dziedzinie marketingu.
Samo wykonywanie funkcj i zarządzania wymaga wielu ba.rdzo konlo'etnych
umiejętności, takich jak:
- znajomość języków obcych, a zwłaszcza angielskiego w stopniu umoż­
liwiającym prowadzenie korespondencji i negocjacji;
- u miejętność obsługi komputera, a szczególnie korzystania z edytorów
tekstu oraz standardowych pakietów statystycznych i finansowych, a nawet
programów symulacyjnych;
- u miejętność przekonywania, prowadzenia dyskusji, przemawiania, udzie­
lania wywiadów, prowadzenia negocjacj i ;
- rozumienie i samodzielne tworzenie dokumentów organizacyjnych,
a zwłaszcza: kontraktów, opisów pracy, zakresów czynności, schematów
organizacyjnych, regulaminów, notatek służbowych, okólników;
- biegła znajomość dokumentacj i księgowej i finansowej , a zwłaszcza:
bilansów, budżetów, normatywów, wniosków kredytowych, czeków, weksli,
faktur, przelewów;
- opanowanie zasad i procedur uczestnictwa na rynku kapitałowym,
finansowym i walutowym;
- umiej ętność posługiwania się statystycznymi technikami analizy danych,
zwłaszcza w takich obszarach, jak: kontrola jakości, zaopatrzenie� transport
i logistyka, finanse i inwestycje kapitałowe.
O Napoleonie Bonaparte powiadano, że umiał osobiście wykonać każdą
przewidzianą regulaminem czynność każdego ze swoich żołnierzy i to lepiej
i szybciej niż którykol wiek z nich. Dosłowne przeniesienie tej zasady na
zarządzanie współczesnymi organizacjami nie wydaje się możliwe. Współczesny
menedżer musi j ednak rozumieć to, co robią jego podwładni, i „w razie czego"
umieć samodzielnie wykonać techniczne czynności. Nie musi ich oczywiście
73
 zawsze sam wykonywać (od tego są pracownicy obsługi, sztabu i podwładni).
Musi jednak znać je na tyle, by móc kontrolować podwładnych i zastąpić ich
w szczególnych przypadkach (np. spraw najwyższej wagi lub szczególnie
pilnych, realizowanych w nietypowych warunkach pod nieobecność sztabu) . .
Niektóre z tych czynności (jak np. najważniejsze negocjacje, analizy, kontrakty)
są naturalnym obszarem działania osoby sprawującej naczelne kierownictwo.
6. Zarządzający musi umieć celowo dysponować swymi osobistymi zasobami,
których powinien używać na rzecz organizacji, ale których nie da się znor­
malizować ani wymierzyć. Najważniejsze z tych zasobów to czas, energia (czyli
zdolność do działania) i reputacja (czyli zaufanie, jakim darzona jest dana osoba
- jej autorytet). Regułą musi być oszczędne gospodarowanie tymi zasobami
i przeznaczanie ich na realizację celów najważniejszych.
Oznacza to, że kierownicy powinni mieć dość wolnego czasu na refleksje,
pracę koncepcyjną i pozyskiwanie nowych informacji bez natychmiastowego
konkretnego przeznaczenia (m.in. poprzez lekturę). Z tego punktu widzenia
dzień prezesa Sęka trudno uznać za wzorcowy. Na zastanowienie i refleksję
mógł on bowiem poświęcić jedynie czas jazdy samochodem (co nie jest
bezpieczne, gdy się samemu prowadzi) i kilkanaście minut przed wyjazdem
z biura na sesję rady miejskiej. Wezwania do oszczędzania własnego czasu
rzadko który menedżer wprowadza w życie. Presja bieżących zajęć jest zbyt
silna. Na pracę koncepcyjną pozostaje więc czas wolny, weekendy, wakacje.
Uzasadnia to stwierdzenie, że „zarządzanie jest nigdy nie kol'iczącą się pracą"
i z reguły odbija się niekorzystnie na życiu osobistym zarządzających.
Oszczędne gospodarowanie energią oznacza unikanie przeciążeń i dbałość
o formę fizyczną i psychiczną. Podstawowe znaczenie ma z tego punktu
widzenia umiejętność relaksowania się. Najczęściej zalecane są w tym celu
ćwiczenia fizyczne, sport, życie rodzinne. Mimo że większość menedżerów
próbuje stosować się do tych zaleceń, większości jednak nie udaje się uniknąć
„wypalenia" i poważnych problemów zdrowotnych (przede wszystkim zawałów).
Przykład
Totsuro Toyoda został prezesem Toyoty w sierpniu 1 992 roku w wieku 63
lat. Japonia była wówczas na dnie recesji. Kurs jedna w stosunku do dolara
szybko rósł, obniżając opłacalność eksportu na najważniejszy dla japońskiego
przemysłu samochodowego rynek amerykański. Chrysler właśnie zdobył pierw­
szeństwo jako najtal'iszy na świecie producent samochodów wyprzedzając Toyotę.
W 1 993 roku Chrysler zrealizował na jednym sprzedanym samochodzie zysk 828
dolarów, a Toyota jedynie 358. W tej dramatycznej sytuacji Toyoda podjął
szybkie i zdecydowane działania. Strategia odpowiedzi na kryzys była gotowa
na początku 1 993 roku. Obejmowała ona między innymi:
obniżkę kosztów produkcji o 1 ,5 miliarda dolarów w ciągu dwóch lat;
obniżkę kosztów zakupu części i elementów o następne 1 ,5 miliarda;
przeprojektowanie wszystkich modeli samochodów na wzór Chryslera,
74
tak by Toyota była konkurencyjna na rynku amerykańskim nawet przy kursie 80
jenów za dolar;
- rozbudowę (podwojenie) zdolności produkcyjnych za granicą (głównie
w Stanach Zjednoczonych i w Zjednoczonym Królestwie) tak by uniknąć Tyzyka
kursow�go i barier celnych i innych;
- zwiększenie produkcji części w Azji Południowo-Wschodniej ;
- wbrew całej dotychczasowej tradycji i kulturze opartej n a gwarancji
zatrudnienia w Japonii, przygotowanie się do zamknięcia fabryk i zwolnienia
robotników w kraju macierzystym.
Toyoda osobiście i w szczegółach nadzorował realizację tej strategii.
W Jatach 1 993 i 1 994 osiągnięto niemal wszystkie założone cele. Ponadto
Toyoda objął zaszczytną, ale trudną i wymagającą wielkiego wysiłku, funkcję
prezydenta Japońskiego Stowarzyszenia Producentów Samochodów. W styczniu
1 995 roku wziął udział w Światowym Forum Samochodowym w Szwajcarii,
a w lutym przeprowadził poważne negocjacje z rządem chińskim.
25 lutego 1 995 roku Toyoda został hospitalizowany z objawami skrajnego
wyczerpania i groźnego nadciśnienia. Zapewne nigdy już nie powróci do pracy.
Przedstawiciele rodziny Toyoda kiernwali koncernem od 1 93 5 roku. W 1 993
roku z takich samych powodów zdrowotnych zrezygnował ze stanowiska
wiceprezydent Hondy. W Japonii zapracowanie się na śmierć przez menedżerów
ma nawet swoją nazwę: „karoshi" [Johnson, 1 995 ] .
Reputacja menedżera mierzona jest przede wszystkim zaufaniem do
czynionych przez niego obietnic, do jego słowa, przekonaniem o słuszności jego
sądów, o trafności podejmowanych przez niego decyzji, posłuchem, jakim się
cieszy wśród podwładnych, kolegów, zwierzchników, klientów, dostawców. Tak
rozumiany autorytet jest zasobem rzadkim i trudno odnawialnym: łatwo go
stracić, trudno zyskać, a jeszcze trudniej odzyskać.
Wynika stąd postulat bardzo oszczędnego angażowania osobistego autorytetu
i to jedynie wówczas, gdy jest się pewnym, że słowo będzie dotrzymane.
W trakcie całego dnia pracy szef „Automatyki" zaangażował swój osobisty
autorytet tylko raz: uśmierzając kłótnię na porannej naradzie kierownictwa
firmy. Jego groźba okazała się skuteczna, ponieważ wiedziano, iż nie zawaha się
jej spełnić.
Szczególnie istotna jest słowność w sprawach finansowych, terminów
dostaw, gwarancji jakości itp. Zarówno zarządzanie, jak i kontakty handlowe
i finansowe, w ogromnej mierze opierają się na zaufaniu. Zaufanfe zaś ma
z reguły konkretne imię, nazwisko i adres. Zaufanie do firmy i zaufanie do jej
szefa są ze sobą ściśle powiązane.
Powyższa lista warunków, jakie powinien spełniać „menedżer doskonały",
z pewnością nie jest jeszcze kompletna. Może jednak przyprawić o zawrót głowy
i nieuchronnie prowadzi do wniosku, że „doskonałych menedżerów" nie ma, bo
niezwykle trudno jest spotkać osobę, która spełniałaby wszystkie warunki
jednocześnie. Tłumaczy to powszechne występowanie, pod wszystkimi szeroko-
75
 ściami geograficznymi, wadliwie zarządzanych organizacj i , ponoszących z tego
powodu dotkliwe porażki. Istnieje jednak dość powszechna zgoda, że przybliżanie
się cło spełnienia omówionych powyżej warunków sprzyja doskonałości w za­
rządzaniu i osiąganiu wyników. Jakimi drogami można w kierunku tej doskonało­
ści zmierzać? Można wymienić ich pięć.
1 . Samoświadomość. Uświadomienie sobie warunków, jakie musi spełnić
menedżer, sprzyja doskonaleniu własnych umiejętności.
2. Solidne wykształcenie ogólne pozwalające na rozumienie świata i za­
chodzących w nim zmian, budowanie najbardziej prawdopodobnych scenariuszy
przyszłości. Wykształcenie takie umożliwia właściwą · (z punktu widzenia
zarządzania firmą) interpretację informacji na temat gospodarki, polityki. prawa,
społeczeństwa, kultury.
3. Stale aktualizawana wiedz.a i umiejętności specjalistyczne w jednym lub
kilku spośród kluczowych obszarów zainteresowania firmy, takich jak: badania
i rozwój , produkcja, finanse, marketing, prawo.
4. Opanowanie wiedzy i umiejętności w dziedzinie zarządzania, a więc:
formułowania strategii, pl anowania, organizowania, kierowania ludźmi i kontroli.
Wszystkie te umiejętności wymagają stałej aktualizacji i doskonalenia.
5 . Osobiste doskonalenie się w takich dziedzinach, jak komunikowanie się,
kierowanie zespołami, gospodarowanie własnym czasem, autorytet i przywództ­
wo, innowatyka, ilościowe i jakościowe metody analizy danych, języki obce.
Nie ma i być nie może takich studiów wyższych, które poprowadziłyby
swoich uczestników dostatecznie daleko wszystkimi tymi drogami jednocześnie.
Konieczna jest kombinacja studiów wyższych, studiów podyplomowych w dzie­
dzinie zarządzania (szczególnie typu MBA - Master ofBusiness Administration),
praktyki i świadomego samodoskonalenia się wspartego treningami i specjalis­
iycznym szkoleniem, które się nigdy nie ko11czy. Menedżer jest architektem
swojej własnej kariery, projektuje i buduje ją poprzez stałe doskonalenie. Można
to porównać do dodawania kolejnych klocków (modułów) do już poprzednio
ułożonych. Stąd systemy szkolenia menedżerów mają charakter modularny
i elastyczny: składają się z wielu mniejszych i większych klocków. Ich doborem
zajmują się sami zainteresowani .
6. ZARZĄDZANIE N A PRZEŁOMIE WIEKÓ W
Osoby, które dzisiaj studiują podstawy zarządzania, apogeum swoich
menedżerskich karier osiągną z pewnością w XXI wieku . Warto więc
zastanowić się nad tym, jaki będzie sens pojęcia zarządzania w przyszłym
wieku.
Myśl o kluczowym znaczeniu zarządzania w przyszłości nie jest nowa ani
oryginalna. Na początku naszego wieku jeden z twórców nauki zarządzania,
Henri Le Chatelier, pisał: „Na wspaniały rozkwit przemysłu w wieku ubiegłym
wpłynęły dwa czynniki: rozwój nauk doświadczalnych, co pozwoliło dokładniej
poznać własności materiałów i lepiej wykorzystać bogactwa przyrody, oraz
76
zastosowanie maszyn ( . . . ) Dziś zaczyna odgrywać coraz większą rolę trzeci
czy nnik: naukowa organizacja pracy" [Le Chatelier, 1 972, s. 1 00] .
Brzmi to bardzo współcześnie. Całe nasze stulecie to narastające znaczenie
zarządzania. Peter Drucker twierdzi, że przyczyną triumfów w obydwu wojnach
świato wych, a także pokojowego zwycięstwa nad imperium sowieckim, było
amerykańskie zarządzanie zdolne do szybkiego wykorzystania wiedzy, a nie
amerykailskie woj sko. Proces wykorzystania wiedzy z dziedziny zarządzania
narasta: pierwsza szkoła zarządzania Harvard Business School powstała w 1 908
roku; w latach sześćdziesiątych zarządzanie w Stanach Zjednoczonych studiowało
zaledwie 6 OOO studentów, co stanowiło poniżej 3% całej populacji młodzieży
akademickiej ; w połowie lat osiemdziesiątych było ich już prawie 250 OOO.
Studia z dziedziny zarządzania prowadzi niemal 1 OOO uniwersytetów w samych
Stanach Zjednoczonych, a ponad 200 z nich ma tzw. ,akredytację ' , będącą
gwarancją jakości kształcenia. Książki z dziedziny zarządzania sprzedawane są
w zawrotnych nakładach, np. praca Petersa i Watermana W poszukiwaniu
doskonałości miała w samych Stanach Zjednoczonych ponad 5 milionów
egzemplarzy. Mamy więc do czynienia z narastającym zjawiskiem.
Poszukując odpowiedzi na pytanie o specyfikę zarządzania w XXI wieku
posłużmy się analogią do kolei. Pociągi kursowały już w XIX wieku. Koniec
wieku XX przyniósł jednak koleje superszybkie, rozw�jające prędkości nawet
powyżej 500 kilometrów na godzinę. Podobnie rzecz się ma i z zarządzaniem.
Tym co wyróżnia je od zarządzania tradycyjnego jest niespotykana szybkość
działania i j ej konsekwencje.
Twórca koncernu ABB, Percy Barnevik, w jednym z wywiadów ujął to
następująco: „Trzeba w koilcu zaakceptować jakąś proporcję błędnych decyzj i .
Mówię moim ludziom, ż e jeżeli spośród 1 00 decyzj i 7 0 okaże s i ę trafn ych, to
wszystko jest w porządku. Wolę mieć rację „mniej więcej" i być szybkini niż
mieć zawsze dokładnie rację i być wolnym" (Taylor, 1 99 l, s . 1 0 1 ).
Ta pogo11 za szybkością podyktowana jest warunkami konkurencj i na
globalizujących się rynkach, gdzie kilku największych graczy próbuje j ak
najszybciej wycisnąć maksymalny zysk z kurczącego się cyklu życia produktów.
Dojrzewanie kuchenki mikrofalowej trwało J O lat, radia CB cztery, gier
komputerowych trzy . Pierwszy komputer z 8-bitowym układem scalonym pojawił
się na rynku w 1 977 roku, układ 1 6-bitowy w 1 98 1 roku, 32-bitowy w 1 98 3 ,
64-bitowy w 1 984, w 1 987 roku pojawiła się pamięć o pojemności 1 megabajta,
w 1 989 4-megabajtowa, a w 1 990 1 6-megabajtowa. Produkt trwa krótko. Trzeba
go jak najszybciej i jak najwięcej sprzedać na całym światowym Tynku i jak
najszybciej zastąpić następnym. Nie ma czasu na wahania.
Szybkość w zarządzaniu ma szereg wymiarów, dotyczy bowiem:
1 ) identyfikacji nowych potrzeb i technicznych możliwości ich zaspokojenia
poprzez nowe lub ulepszone wyroby;
2) rozwoju i wdrażania do produkcji nowych wyrobów;
3) budowy kanałów dystrybucji umożliwiających jednoczesną sprzedaż
tych wyrobów na całym globalnym rynku;
77
 , 4) zmian struktury firmy oraz przekształceń sieci jej sojuszy i współpracy
z innymi firmami, bez których nie sposób byłoby tak szybko rozwijać,
produkować i sprzedawać.
Niemalże nie ma j uż dziś firm zdolnych samodzielnie osiągnąć wymaganą
przez rynki szybkość. Dlatego wszyscy „wielcy" powiązani są najdziwniejszymi
układami współpracy, które często łączą zajadłych konkurentów, takich jak
Toyota i General Motors czy ABB i Siemens. Konkurencja nie wyklucza więc
współpracy, a przeciwnie - zmusza do niej .
Współczesny świat jest coraz mniej tolerancyjny dla zapóźnień w do­
stosowaniu do wymogów konkurencji. Świadczy o tym, omówiony poprzednio,
radykalny plan restrukturyzacji Toyoty zrealizowany w rekordowym czasie
niecałych dwóch lat: 1 993 i 1 994. Jeszcze w latach osiemdziesiątych zmiany
o podobnym zakresie zajęły firmie General Motors dziesięć lat.
Firma zdolna do tak szybkich dostosowań różni się od „zwykłej " podobnie
jak super szybki pociąg od „zwykłego" pociągu. Rzecz w tym, że coraz mniej
miejsca będzie dla tych „zwykłych". Jakie są najważniejsze cechy charakterys­
tyczne dla organizacji przyszłości? Omówimy je poniżej.
i . Przedsiębiorstwa o globalnym zasięgu stają się coraz mniejsze pod
względem zatrudnienia. Warto pamiętać o tym, że największa na świecie
(pod względem obrotów) firma biotechnologiczna zatrudniała w 1 994 roku
2 1 OO osób. Firma General Electric zatrudniała w 1 9 80 roku 420 OOO
Judzi, a w 1992 276 OOO. W tym czasie przeciętne roczne tempo wzrostu
sprzedaży wyniosło 1 0% . Wielkie firmy zwalniaj ą ludzi, nowe miejsca
pracy powstają w małych i średnich przedsiębiorstwach. Dzieje się tak
dlatego, że po to, by zwiększyć szybkość reakcji, pozbywają się tych
wszystkich rodzajów działalności, które wykraczają poza ich ściśle określone,
podstawowe kompetencje. Innymi słowy, robią tylko to, co umieją robić
najszybciej, najlepiej i najkorzystniej , zlecając na zewnątrz pozostałe formy
działalności. Na przykład naj większa na świecie firma sprzedająca obuwie
sportowe, Nike, nie ma ani jednej własnej fabryki i produkcję zleca w całości
zewnętrznym wykonawcom, koncentrując się na tym, co umie naj lepiej :
projektowaniu, promocji, reklamie i sprzedaży. Przez wiele lat koreański
koncern samochodowy Daewoo produkował samochody pod marką General
Motors.
2. Wielkie światowe firmy stają się centrami skomplikowanych sieci
powiązań o zmiennym składzie, obejmujących całą planetę. W skład tych sieci
wchodzą dostawcy (komponentów, usług, wyrobów gotowych), dystrybutorzy,
odbiorcy, partnerzy, z którymi wspólnie prowadzone są badania i rozwój,
instytucje finansowe, olbrzymie laboratoria, centra szkoleniowe i wiele, wiele
innych. Bynajmniej nie wszystkie z tych związków mają charakter powiązań
kapitałowych. Sieci „zazębiają się o siebie" w różnych obszarach (np. wielu
finalnych producentów korzysta z tych samych stałych dostawców).
3. Miejsce wieloszczeblowych struktur hierarchicznych zajmują struktury
płaskie, o małej liczbie szczebli, w których jednemu przełożonemu podlega
78
wielu podwładnych o dużej samodzielności działania. Struktury takie bu­
dowane są wokół procesów. Proces· zaczyna się od pomysłu, a kończy
na sprzedaży i obsłudze wyrobu, obejmując wszystkie fazy rozwoju i wy­
twarzania. Na przykład w firmie Kodak specjalna grupa wytwarza filmy
czarno-białe dla celów technicznych o wartości sprzedaży ponad 2 miliardów
dolarów rocznie. W ramach takich zgrupowań brak jest wyraźnie wydzie­
lonych pionów funkcjonalnych, takich jak np. finanse, marketing czy pro­
dukcja.
4. Struktury budowane wokół procesów koncentrują się nie tyle na tym, co
wewnątrz, ale na tym, co na zewnątrz organizacji: na jakości i satysfakcji klienta,
która jedynie zapewnić może sukces finansowy firmy. Dlatego w działaniu
współczesnych firm coraz większego znaczenia nabierają usługi towarzyszące
(takie jak np. informacja, obsługa posprzedażna, ułatwienia dostępu, „otoczka"
sprzedaży), które w największym stopniu i najtaniej podnoszą satysfakcję
klienta. Wiadomo na przykład, że kluczowe znaczenie dla sukcesu linii lotniczych
ma obsługa naziemna.
5. W płaskich strukturach zbudowanych wokół procesów ważne jest nie
tyle kto ma jakie stanowisko, ile kto co wie, kto co umie i potrafi. Władza
formalna jest więc zastępowana zmiennym w czasie wpływem konkretnych osób
na przebieg spraw. Wpływ ten oparty jest na wiedzy, informacji i umiejętnościach.
Szybkie dostosowania wymuszają zapotrzebowanie na coraz to nowe typy
wiedzy, informacji i umiejętności. Role w organizacji zmieniają się więc coraz
szybciej .
Taki model „organizacji superszybkiej" nie pozostaje oczywiście bez wpływu
na treść pojęcia „zarządzania".
Przede wszystkim zarządzanie ulega swoistej demokratyzacji. Coraz mniej
będzie „mandarynów", którzy z racji zajmowanych stanowisk jedynie wydają
polecenia innym, mają „monopol na rację" i korzystają z jaskrawych przywilejów.
Wszyscy muszą wykonywać konkretne zadania (np. szef ABB, Percy Barnevik,
osobiście przyjeżdża do Polski negocjować dokonywane w naszym kraju zakupy
firm, a szef drugiej na świecie (pod względem obrotów) wypożyczalni samo­
chodów „Avis" kilka razy w roku sam staje „przy okienku" i wydaje pojazdy
klientom. Równocześnie jednak coraz więcej ludzi musi samodzielnie i bez
konsultacji (szybkość) podejmować ważne dla firmy decyzje, np. prowadząc
operacje na rynku finansowym lub rokowania handlowe. Niemal wszyscy
pracownicy uczestniczą więc w procesie zarządzania. Następuje zatem swoiste
rozproszenie zarządzania.
Demokratyzacja zarządzania powoduje, że zacierają się różnice w profilach
wykształcenia, umiejętności i wiedzy wymaganych na szczeblach najwyższych,
średnich i niższych. Najwyżsi szefowie nie mogą „szybować w obłokach"
i całkowicie oderwać się od konkretnych szczegółów prowadzonych przez firmę
operacji. Szeregowi pracownicy z kolei nie mogą być „kółeczkami w maszynie'',
nieświadomymi jej misji, strategii i zasad działania. I jedni, i drudzy muszą
szybko i elastycznie reagować, 'przyjmując całościowy punkt widzenia.
79
 Wymusza to zespołowość zarządzania na wszystkich poziomach, od
naczelnego kierownictwa po brygadę roboczą. Szczególnie istotne jest prze­
zwyciężanie sztywnych podziałów funkcjonalnych oddzielających np . .zaopat­
rzenie (które chce kupować tanio i rzadko; w dużych partiach) od produkcji
(która chce częstych dostaw o sprawdzonej j akości, dostosowanych do programu
produkcyjnego). Decyzje muszą być podejmowane wspólnie w ramach zespołów
międzyfunkcjonalnych [Obłój, Cushman, Koźmiński, 1 995].
Koóczy się era wąskiej specjalizacji. Jej miejsce zajmuje wielofunkcyj­
ność. Trudno jest już dzisiaj wyobrazić sobie kogoś, kto zna się tylko na
księgowości lub tylko na produkcji. Konieczność szybkiego reagowania
wymusza szerokość horyzontów i wielokryterialność podejmowanych w ze­
społach decyzji.
Umiejętności zarówno kierownicze, jak i pracownicze, stają się coraz mniej
związane z konkretnymi branżami (np. hutnictwem czy elektroniką) lub
konkretnymi fizycznymi procesami (np. transportem, sprzedażą lub obróbką
skrawaniem), a coraz bardziej określone przez świadczone usługi i stojące za
nimi Judzkie potrzeby (np. dostawa na czas przesyłek kurierskich lub wykonanie
sprężyn o parametrach dokładnie określonych przez odbiorcę).
Kol'\czy się okres powtarzalności i rutyny. Zasadniczego znaczenia nabiera
umiejętność znajdowania nowatorskich rozwiązań w nowych sytuacj ach.
Oznacza to zarazem pri01ytet wiedzy ogólnej nad specj alistyczną i konkretnych
umiejętno.fri nad ogólnymi kwalifikacjami. Z tym, że konkretne umiejętności
muszą być stale zmieniane opierając się na ogólnej wiedzy. Na przykład,
komputerowa księgowość wymaga solidnej ogólnej wiedzy z dziedziny teorii
rachunkowości i umiejętności sprawnego posługiwania się coraz to nowymi
konkretnymi programami.
W organizacjach XXI wieku trudno będzie wyobrazić sobie tradycyjną
karierę polegającą na mozolnym wspinaniu się przez całe życie po kolejnych
szczeblach hierarchii tej samej organizacji. Jej miejsce zaj mą stale zmieniające
się układy, w których jednostka będzie musiała sama decydować o tym, co
i komu może zaoferować, jakimi dysponuje umiejętnościami. Trzeba będzie
opanowywać coraz to nowe umiejętności i poruszać się sprawnie w sieciach
powiązanych ze sobą firm [Koźmiński, 1 995] .
Często podnoszony bywa argument, że zapóźnienie krajów postkomunis­
tycznych powoduje, że wszystkie te „nowinki" dotyczą ich w niewielkim
stopniu. Jest to pogląd niesłuszny. Jedynym sposobem na przezwyciężenie tego
zapóźnienia jest włączenie się usytuowanych w tych krajach przedsiębiorstw
i organizacji do sieci międzynarodowych powiązań, na razie w roli skromnego
podwykonawcy, który stopniowo otrzymuje od „sieci" coraz to bardziej
skomplikowane i coraz bardziej lukratywne zadania. To właśnie obserwujemy
w najbardziej zaawansowanych w transformacji krajach Europy Środkowo­
wschodniej, a przede wszystkim w Polsce, i to wymusza przyjęcie także i u nas
modelu organizacji zapewniającego szybkość reakcji.
80
Pytania
I . Wyjaśnij. d laczego zarządzanie jest konstruowaniem?
2. Jak można rozumieć stwierdzenie: „zarządzanie służy zarządzaniu"? Podaj własną
interpretacj ę .
3�
Dlac zego zarządzanie jest panowaniem nad różnorodnością i przekształcaniem potencjal­
nego konfli ktu we współpracę? Wyjaśnij na przykładach.
4. Czy konfl ikty można wyelimi nować z życia organizacj i ? Czy należy do tego dążyć?
Odpowiedź uzas adnij .
5. Co to jest image organizacj i ? Czy jest on zawsze zgodny z rzeczywistością? Jak można
go kształtować?
6. Wyjaśnij, dlaczego stosunki z dostawcami Qakimi?) mogą być źródłem przewagi
konkurencyjnej firmy? Jak je kształtować, by ten cel osiągnąć? Podaj przykłady „wspierające"
Twoje stanowisko.
7. Kim musi być współczesny menedżer, za co ponosi odpowiedzialność? Jakich menedżerów
spotykamy we współczesnych firmach? Podaj przykłady z „Automatyki".
8. Kto zarządza współczesnym przedsiębiorstwem? Odpowiedz odwołując się do przykładów
z praktyki .
9 . Czego dotyczą podstawowe decyzje „zarządcze"? Odpowiedź zilustruj przykładami
z „Automatyki".
IO. Jakie są główne uwarunkowania decyzji menedżerskich? Jakie „drogowskazy" wskazują
zarządzającym kierunki racjonalnych wyborów?
1 1. Na czym polega zarządzanie (kierowanie) ludźmi i kontaktami międzyludzki mi? Jak
realizował je prezes Sęk w swoim przedsiębiorstwie?
1 2. Jaki cel strategiczny postawili przed „Automatyką" ludzie zarządzający tą firmą? Oce11
ten wybór z punktu widzenia różnych - sformułowanych przez Ciebie - kryteriów.
1 3. Co to jest centrum (ośrodek) zysku? Dlaczego takie centra wprowadzono w „Automatyce"?
14. N a czym polega komunikowanie się? Dlaczego umiejętności związane z wymianą
informacji (wiadomości) są szczególnie ważne we współczesnym zarządzani u ? Od czego zależy
efektywność komunikacji społecznej?
1 5 . Dlaczego zarządząjący muszą posługiwać się różnymi wskaźnikami? Wykaż, na przy­
kładach, przydatność wybranych wskaźników w monitorowaniu konkretnych obszarów działania
firmy.
1 6. Dlaczego zarządzanie musi być ukierunkowane na utrzymanie/zwiększenie zadowolenia
k lientów? Jaka „filozofia biznesu" jest Ci bliższa: „zadowolenie klienta przede wszystkim" czy
„zadowolenie (klienta) dla zysku"? Odpowiedź uzasadnij posługując się przykladai11 i .
17. Przedstaw role menedż.era według H. M i n tzberga. Czy w świetle tej koncepcji prezes
„Automatyki" zasługuje na miano „pełnego" menedżera, czy może jest nim tylko „częściowo"?
Argumentację wzbogać konkretnymi przykładami.
1 8. Co to jest autorytet formalny? Jakie są inne rodzaje autorytetu i ich źródła? Czy autorytet
można zwiększyć (jeś l i tak, to w jaki sposób), czy można stracić? Podaj przykłady.
1 9. Przedstaw wizerunek „doskonałego menedżera" oraz podstawowe, Twoim zdaniem,
uwarunkowania jego sukcesu? Czym jest ten sukces i jak go mierzyć?
20. Czy „doskonałym menedżerem" człowiek się rodzi, czy dopiero staje\_ Jak można
zwiększyć szanse na sukces w sferze zarządzania, co robić, by „zrobić karierę"?
21. Na jakie wyzwania przyszłości będziesz musiał najprawdopodobniej odpowiedzieć? Co
możesz i powinieneś uczynić, aby przyszłość stała się dla Ciebie źródłem szans, a nie zagroże11?
Odpowiedź uzasadnij .
22. Przedstaw wizję przedsiębiorstwa przyszłości. Czy polskie firmy mają szansę stać się
takimi? Jakie, według Ciebie, muszą zostać spełnione warunki, by stało się to możliwe?
6 - Zarz.qdwnie
8J
 SŁOWN I K BIBLIOGRAFIA

Autorytet formalny ( wynikający z nominacji) - zgodne z normami prawa upoważnienie do

D .G. Ancona, D.A. Nadler, Top Hats and Executive Tales: Design.mg the Senior
dysponowania zasobami firmy, udzielone przez właściciela. Team, „Sloan
. . . .
Management Review" 1 989, Fall: 1 9-28.
Centrum (ośrodek) zysku - wyodrębniona część przedsiębiorstwa samodzielnie reahzująca
P.F.,Drucker, Manage/11.enl and World 's Work, „Harvard Business Review"
wynik finansowy (zysk) i odpowiedzialna za jego wysokość; w centrum zysku „pod jednym 1 988, September­
-October: 65-76.
dachem" i pod jednym kierownictwem znajduje się cały proces prowadzący do wytworzenia
G.T. Harris, The Post-Capita/is/ Executive: An Interview
określonego produktu sprzedawanego określonym klientom i przynoszącego okreslony efekt with Peter Drucker, „Harvard
Busi ness Review" 1 993, May-June: 1 1 5- 1 22 .
finansowy w wyniku poniesienia określonych (finansowo i rzeczowo) nakładów.
. . R . Johnson, Toyota Chief Hospitalizedfor Exhaustion, „Automotive News"
Empatia - wczuwanie się w motywy, postawy i emocje innych ludzi („wchodzenie w ich 1 995, March: 5-8.
A.K. Koźmit\sk i, K. Obłój , Zarys teorii równowagi organizacyjnej,
buty"), rozumienie, dlaczego zachowują się tak, a nie inaczej. PWE, Warszaw a 1 989.
. . A . K. Koźmiils ki, Catching Up ? Organizational and Management
Change in the Ex-Socialist
Kierowanie - powodowanie pożądanych zachowań innych osób, z;arówno wewnątrz, jak 1 na
Błock, State University of New York Press, Albany, N . Y . 1 99 3 .
zewnątrz organizacji.
J.R. Katzenbach, D.K. Smith, The Wistom of Teams, Harvard Business
Komunikowanie się - obieg informacji wewnątrz organizacji oraz wymiana informacji School Press, B oston,
Mass. 1 993 .
z otoczeniem; sztuka komunikowania się polega z jednej strony na przekazywaniu właściwym Le
H. Chatelier, Filuwfia systemu Taylora, w: J. Kurna! (red.),
adresatom we wlaściwym czasie komunikatów, które zostaną zrozumiane zgodnie z intencją Twórcy naukowych podstaw
organizacji. Wybór pism, PWE, Warszawa 1 972.
nadawcy i wywołają zamierzony przez niego skutek; z drugiej - na zdolności do właściwego
K. Obłój, D.P. Cushman , A.K. Koźmiilski, Winning: Continuuu
odbioru komunikatów nadawanych przez innych . s hnprovem.ent in High
Pe1forma11i:e Organizations, State University of New York
Koncepcja firmy - sformułowanie dla bliższej i dalszej przyszłości alternatywnych odpowiedzi Press, Albany, N.Y. 1 995.
Special Report: Quality, „Busines s Week" 1 992,
November 30: 66-74. ; zob. też Raport
na pytania: co chcemy osiągnąć i kim chcemy być dla naszych klientów?
. . specjalny: Q =Jako.fć. Jak na niej zarobić? „Business Week/Po
lska" 1 994, grudzie1i.
Kontrola - sprawdzanie zgodności rzeczywiście realizowanych dz1ałan i ich wyników
W. Taylor, The Logic of Global Business: A n Interview with
z przyjętymi założeniami. ABB's Percy Barnevik, „Harvard
. . . . B usiness Review" 1 99 1 , March-Apr il: 9 1 - 105.
wybor k1erunkow 1 sposobow sw1ado-
. . ,
Kształtowanie potencja/u spo/ecznego organizacji -
W. Zaraska, Jestem pierwszy. A utobiografia twórcy „ Exbudu.
mego tworzenia ilościowych i jakościowych charakterystyk grupy społecznej złożonej z osób ", Polska Oficyna Wydawni cza
BGW, Warszawa 1 992.
zatrudnionych w organizacji i współpracujących z nią.
. . .
uświadamiane i nieuświadamiane kryteria, ktore pozwalają odroznic
. . , . .
Normy i wartości -

stany pożądane od niepożądanych, w tym dobro od zła. Literatura zalecana

. .. . . .
Organizacja formalna - system koordynacji działań jednostek 1 grup, ktore rozmą się
_
preferencjami, dostępną im informacją, interesami, posiadaną wiedzą oraz kwal!f1kac1am1 [March,
Simon, 1993].
P.F. Drucker, Skuteczne zarządzanie, PWN, Warszawa
1 976.
Współczesne koncepcje zarządzania, pr. zb. pod
red. A.K. Koźmiilskiego, PWN, Warszawa
Organizacja ucząca się (zdolna do uczenia się) - organizacja adaptująca się do zmiennych I 987 ( 1 985).
warunków oraz zapewniająca stałe doskonalenie się uczestników, czyli nabywanie przez nich A.K. Koźmińs ki, K. Obłój, Zmys teorii równowagi organizac
yjnej, PWE, Warszawa 1 989.
nowych umiejętności, możliwości, wzorców działania; i stotny� elemente'.11 uczenia się jest L. Krzyżano wski, Podstawy nauk organizacji i zarządza
uzyskiwanie informacji na temat popełnianych przez s1eb1e _ błędow 1 wskazowek, w jaki. sposob . nia, PWN, Warszawa 1 992.
Praktyka kierowania, pr. zb. pod red. D.M. Stewarta,
PWE, Warszawa 1 996.
należy te błędy skorygować.
Organizowanie - grupowanie zasobów materialnych i ludzkich oraz ustalanie relacji
między nimi.
. .
Planowanie - określanie sekwencji przyszłych działań oraz środków niezbędnych do ich
zrealizowania.
Rola przywódcy - rola społeczna polegająca na wytyczaniu celów, mobilizacji zespołu do
ich osiągnięcia oraz na tworzeniu zespołów organizacyjnych i materialnych warunków działania .
Public relations - działania zmierzające do wytworzenia pozytywnego obrazu firmy w opinu..
publicznej.
. . . .
Strategia - ustalenie długofalowych celów (strategicznych) i sposobow ich reahzaq1.
.

zarządzanie -
. nad
( 1 ) swego rodzaju „wędrówka przez chaos", której istotą jest panowanie
różnorodnością i przekształcanie potencjalnego konfliktu we współpracę; (2) konstruowanie

-�
rzeczywistości z dostępnych zarządzającemu elementów: pomysłów, ludzi i rela�ji między ni'.11i,
_
1
instytucji formalno-prawnych, środków materialnych (maszyn, urządzeń, budynkow, matenałow,
wyrobów gotowych itp.) i pieniężnych, a także praw do dysponowania nimi . „Zarządzanie dotyczy 1!
przede wszystkim ludzi. Jego celem jest takie współdziałanie wielu osób, które pozwala tl
zneutralizować slabości i maksymalnie wykorzystać talenty i silne strony uczestników" [Drucker,
1 988, s. 76].
Wartość produktu dla klienta - zdolność do zaspokojenia jego potrzeb.
�1
!

82
"'7"l
l
MacieJ. J . Rarnus
Piotr Szcz. ą p,f1r)kpyv$ki
 P ODSTAWOWE TERMINY

an alityczn y styl podejmowania decyzji organizacyjnych

decyd en.t
·

decy zja jako akt wyboru ·

decyzja jako proces
de cyzji wariant jako możliwy
-
sposób osiągnięci�f celu
" ·
··

··
·

decyzyjna sytuacja , ·.· . '

.

grup owa decyzja .

hiera rchia decyzji organizacyjnych
ind ywidualna decyzja - · ·
inform acyjne ograniczeriia. rac;jonąlności decyzji prganizac;yjnych
irracjonal na decyzja .
·
. .

kompetencyjne ograniczenia racjonalności deĆyzji organizacyjnych

konsensus w podejmowaniu decyzji
kosz na śmiecie
kryteri u m wyboru
motywacyjne ograniczenia r�cjonalńości decyżji prganizacyjnych
nieprogramowalna decyzja
· ··

ograniczona racjonalność decydenta ·

operacyjna decyzja
organizacyjna decyzja
organizacyjny luz
podejmowanie decyzji poprzez unikanie niepewn'ości
podejmowanie decyzji w warunkach niepewr;ipści
podejmowanie decyzji w warunkach pewności
podejmowanie decyzji w warunkach ryzyka
problem decyzyjny o dobrze określonej strukturze
problem decyzyjny o słabo określonej strukturze -
·

programowalna decyzja
przetargowy styl podejmowania decy,zji organizacyjnych ·

racjonalna decyzja
racjc>nalny decydent
.
rozwiązanie problemu- decyzyjnego
rozwiązanie problemu organizacyjnego przez kompromisy i przetargi .
ryzyka przesunięcie w grupowym podejmowaniu decyzji
sformułowanie problemu qecyzyjnego
strategiczna decyzja
Syndrom Grupowego Myślenia
uznana z góry (a prion) za najwyżej ocenioną alternatywa
·

wariant decyzyjny
wyboru kontekst
zadowalająca decyzja
zależność. „cele-środki", w podejmowaniu decyzji orgCl.nizacyjnyc;h
zorganizowana koalicja

87
' '
,;„· .•
 I . UMIEJĘTNOŚĆ PODE.TMOW ANIA DECYZJI

Czy można się nauczyć podej mowania decyzj i ? Wszakże tyle się mow1
0 kon ieczności doskonalenia umiejętności i o „sztuce" podejmowania decyzji . . .
Zdani�m autorów tego podręcznika, odpowiedź n a t o pytanie brzmi: tak.
Udzielając odpowiedzi na kolej ne pytanie: w jaki sposób można się nauczyć
podejmowania decyzji, odpowiemy: przez aktywne uczestnictwo w tym procesie.
Sens powyższej odpowiedzi zamyka się w twierdzeniu, iż podejmowania decyzji
można się nauczyć ( . . . ) podejmuj ąc decyzje [Czarniawska, 1 980, s. 5-1 2) . Tylko
w ten sposób, a więc poprzez odwołanie się cło własnego doświadczenia
I.
związanego z podej mowaniem decyzji, można zdobyć „gorącą" wiedzę, czyli
praktyczną i konkretną wiedzę o podejmowaniu decyzj i .
Wiedzy „gorącej" przeciwstawiana jest niekiedy wiedza teoretyczna, �zyli
wiedza określana j ako „zimna" [Kozielecki, 1 977, s. 4 1 5] . Określenie „zimna"
jest synon imem wiedzy naukowej , czyli uporządkowanego zbioru dobrze
uzasadnionych i zarazem ogólnych twierdze!"\ o ludzkim zachowaniu, w tym
również i twierdzeti dotyczących podej mowania decyzj i .
Naszym zdaniem, przeciwstawienie t o - zwłaszcza w odniesieniu cł o
problematyki podej mowania decyzji - jest fałszywe. W opanowaniu każdej
umiejętności , a taką umiejętnością jest niewątpliwie i umiejętność podejmowania
decyzji, można wyróżnić dwa podstawowe poziomy. Poziom pierwszy, n iejako
podstawowy, to poziom „rzemiosła", poziom drugi - to „mistrzostwo" [por.
Koźmiński, 1 999, s. D l -D2] . Mówiąc o „sztuce" podejmowania decyzj i mamy
zatem na myśli „mistrzostwo". O tych, którzy opanowali ten poziom, mówi się,
i ż w wyniku praktyki opanowali „sztukę" podej mowania decyzj i . Natomiast
opanowanie poziomu podstawowego, czyli „rzemiosła", wymaga zdobycia
elementarnej i uporządkowanej wiedzy o ogólnych regułach i zasadach „rządzą­
cych" przebiegiem procesów decyzyjnych. Chodzi o reguły i zasady, którym
podlega n ie tylko jednostka samodzielnie podejmuj ąca decyzję, ale i grupa, która
będąc „zbiorowym" podmiotem również podej muje decyzje, oraz organizacja,
której funkcjonowanie można zrozumieć odwołując się cło logiki procesów
decyzyj nych w niej występujących.
Uznając zdolność obserwacji, analizy oraz interpretacji faktycznych pro­
cesów decyzyjnych za warunek wstępny „poruszania się" na poziomie pod­
stawowym, przedstawiamy poniżej opis faktycznego procesu decyzyjnego
w firmie ukrytej poci fikcyjną nazwą „Prema-Butmet" SA. Kolejne części
tego opisu przedzielone zostały omówieniem podstawowych pojęC i kategorii
teoretycznych, czyli tzw. wiedzy „zimnej " . Zadanie czytelnika nie ogranicza
się wyłącznie do śledzenia - przedstawionego w formie przypadku - fak­
tycznego przebiegu procesu decyzyjnego, który miał miejsce w rzeczywistej
firmie. Win ien on również analizować poszczególne części opisu procesu
decyzyj nego, czyli - odwołując się do omówionych pojęć i kategorii -
dokonać i nterpretacji opisanych procesów, które prowadzą cło podjęcia decyzji
przez jednostkę, grupę i organizację.

89
 2 . PROCES PODEJMOWANIA DECYZJI
PRZYPADEK: PROCES DECYZYJNY W FIRMIE „PREMA-BUTMET" SA ( I )
Od ostatnich kilku miesięcy 1 996 roku każdy dzień Krystiana Rozbickiego,
prezesa zarządu spółki akcyjnej „Prema-Butmet", zaczynał się tak samo. Filiżanka
mocnej czarnej kawy, fajka i lektura raportu zawierającego opis wyników
finansowych firmy.
Powodów do zdenerwowania Rozbicki miał aż nadto. Z raportu jednoznacz­
nie wynikało, że prowadzone przez spółkę przedsiębiorstwo staje się nie tylko
coraz mniej rentowne, ale jednocześnie traci płynność finansową. Stale i sys­
tematycznie wzrastało zadłużenie wobec dostawców oraz wobec banku, który
udzielił kredytu na spłatę odsetek od kredytu udzielonego „Premie-Butmet" SA
przez inny bank. Coraz bardziej realna stawała się groźba, że któregoś dnia
w kasie firmy zabraknie pieniędzy na wypłaty dla załogi .
Tradycje przedsiębiorstwa „Prema-Butmet" sięgają roku 1 882. W tym
właśnie roku powstała Miłowicka Walcownia „Huta Aleksander". Po II wojnie
światowej przedsiębiorstwo zostało znacjonalizowane i zarządzeniem Ministra
Przemysłu Ciężkiego z 1 5 lipca 1 950 r. przekształcone w przedsiębiorstwo
państwowe pod nazwą Zakłady Wyrobów Kutych - Huta Milowice. W 1 972
roku dotychczasową nazwę przedsiębiorstwa zmieniono na Zakłady Przemysłu
Precyzyjnego „Predom-Butmet". W 1 975 roku po raz kolejny nazwę dotych­
czasową zmieniono na Zakłady Przemysłu Precyzyjnego „Prema-Butmet",
a w roku 1 9 8 1- na Fabrykę Łożysk Tocznych „Prema-Butmet".
Grudzień roku 1 99 1 przyniósł nie tylko kolejną zmianę szyldu. Minister
Przekształceń Własnościowych, działając na podstawie artykułu 5 ustawy
o prywatyzacji przedsiębiorstw państwowych z 1 3 lipca 1 990 roku, podjął
decyzję o przekształceniu dotychczasowego przedsiębiorstwa państwowego
w jednoosobową spółkę akcyjną skarbu państwa o nazwie „Prema-Butmet SA".
Cztery lata później , w 1 995 roku, przedstawiciel Skarbu Państwa - na mocy
ustawy o Narodowych Funduszach Inwestycyjnych (NFI) z 1 993 roku - podjął
decyzję o wniesieniu 60% akcji spółki „Prema-Butmet" do programu NFI
- w tym 33% do II NFI, który został funduszem wiodącym.
U źródeł sytuacji określanej jako sytuacja decyzyjna, bez względu na
różnorodność form, w jakich może się przejawiać, nieodmiennie leży przymus
albo chęć podjęcia decyzji. O przymusie podjęcia decyzj i mówimy wówczas, gdy
zastana sytuacja, czyli stan obecny, nie odpowiada naszym oczekiwaniom, zaś
zachowanie bierności grozi negatywnymi konsekwencjami [Zawiślak, 1 979,
s. 1 1 6]. Z kolei chęć podjęcia decyzji wiąże się z przekonaniem, że dla
uniknięcia oczekiwanych w przyszłości negatywnych konsekwencji bądź dla
zdyskontowania oczekiwanych, przyszłych szans - warto jest podjąć decyzję.
Tak więc oczekiwana sytuacja, czyli stan przyszły, może być źródłem zarówno
szans, jak i zagrożel'i.
90
Wynika stąd, że podjęcie decyzji służyć ma osiągnięciu względnie zbliżeniu
się do zakł adanego celu. Innymi słowy - podjęcie decyzji umożliwić ma
rzekształcenie stanu obecnego w stan pożądany. Sformułowanie celu, który
�hcemr osiągnąć, a następnie uświadomienie sobie różnicy (odchylenia), jaka
dzieli stan obecny od stanu pożądanego, to warunki wstępne za1111Cjowa111a
procesu decyzyjnego.
z kolei sposób, w jaki ma być dokonane owo przekształcenie stanu
obecnego w stan pożądany, nigdy nie jest jednoznacznie określony. Przede
wszystkim dlatego, iż przekształcenie to nigdy nie jest dokonywane bezosobowo.
Sformułowanie celu jest nieodłącznie związane z decydentem, czyli osobą (lub
grupą osób), która ma podjąć decyzję. Decydent określając cel musi zdać sobie
sprawę z istnienia kilku wariantów decyzyjnych, czyli możliwych sposobów
osiągnięcia celu. Towarzyszy temu stan wątpliwości, który ze sformułowanych
przezeń sposobów jest najlepszy ze względu na przyjęty cel. Dokonanie
właściwego wyboru jednego z możliwych, a zarazem wzajemnie wykluczających
się sposobów działania, wymaga więc sformułowania kryterium wyboru. Z kolei
dokonanie wyboru nie jest możliwe bez posiadania wiedzy o kontekście wyboru,
czyli o tych wszystkich okolicznościach, które nie poddają się oddziaływaniom
ze strony decydenta, a z obecnością których decydent musi się liczyć dokonując
wyboru. Owe okoliczności to możliwe do wystąpienia posunięcia drugiej strony,
czyli „natury" bądź innych decydentów [Ackoff, 1 969, s. 49-69] .
Gdy wystąpienie tych okoliczności (posunięć) jest zdaniem decydenta
pewne, wtedy podejmowanie decyzji ma miejsce w warunkach pewno§ci. Jeśli
zaś na podstawie dostępnej wiedzy decydent jest w stanie przewidzieć te
okoliczności, natomiast nie potrafi określić prawdopodobieństwa ich wystąpienia,
wówczas decyzja podejmowana jest w warunkach niepewności. Wreszcie, gdy
przewidywanym przez siebie okolicznościom decydent może przypisać praw­
dopodobieństwo ich wystąpienia, wówczas decyzja podejmowana jest w warun­
kach ryzyka.
Zgodnie z innym określeniem, możliwe sposoby działania to po prostu
zmienne sterowalne, zaś kontekst to zmienne niesterowalne, czyli zjawiska, które
nie poddają się bezpośredniemu oddziaływaniu (sterowaniu) ze strony decydenta.
Sformułowanie (zdefiniowanie) przez decydenta problemu decyzyjnego
wymaga więc określenia:
1) celu,
2) możliwych sposobów osiągnięcia celu (wariantów działania),
3) kryterium wyboru,
4) kontekstu.
Spełnienie tych czterech warunków pozwala wyznaczyć problemowi decyzyj­
nemu elementarną strukturę, czyli „ustrukturalizować" problem. Z kolei roz­
wiązanie problemu decyzyjnego to wybór najlepszego - ze względu na przyjęte
kryterium i w ramach przyjętego kontekstu - sposobu osiągnięcia celu przez
decydenta. Podjęcie decyzji nie oznacza automatycznie osiągnięcia celu, do
jakiego zmierza decydent. Przyjętemu rozwiązaniu należy jeszcze nadać walor
91
 wykonalności, czyli wdrożyć to rozwiązanie. Decydent skuteczny to taki decydent,
który nie tylko potrafi rozwiązać sformułowany przez siebie problem, ale
również - wdrożyć uzyskane rozwiązanie.
Bez względu na różnorodność form sytuacji decyzyjnych, każdorazowe
podjęcie decyzji przez decydenta wymaga wypełnienia wspomnianych czterech
warunków. W ramach danej, obiektywnie istniejącej sytuacji decyzyjnej można
więc sformułować (skonstruować) nie jeden, ale kilka problemów - niezależnie
od świadomości podmiotu uczestniczącego w tej sytuacji. Problem decyzyjny
jest więc konstruktem myślowym decydenta, inaczej - subiektywnym odzwier­
ciedleniem (reprezentacją) sytuacji decyzyjnej .
PRZYPADEK: PROCES DECYZYJNY W FIRMIE „PREMA-BUTMET" S A (2)
„Przed 1 989 rokiem załoga wywiozłaby cały zarząd na taczkach z zakładu,
o ile wcześniej, nadzorujący nasze przedsiębiorstwo minister nie odwołałby
dyrektora za to, co w ówczesnym języku urzędowym określano jako «utratę
zdolności kierowania przedsiębiorstwem»" - rozmyślał o dawnych czasach
Rozbicki dopowiadając sobie - „kiedyś, przed transformacją 1 989 roku, nie do
pomyślenia była sytuacja, że na pensje dla załogi może zabraknąć pieniędzy ...
Paóstwowy bank nigdy by nie odmówił pomocy pai1stwowemu przedsiębiorstwu.
Teraz nie jesteśmy już przedsiębiorstwem paóstwowym, ale spółką podlegającą
rygorom prawa handlowego i nie ma się na kogo oglądać ... "
Zmartwiei1 prezesowi zarządu „Premy-Butmet" SA przysparzał trudny do
ukrycia fakt, że jedna z dwu wyodrębnionych organizacyjnie części firmy, czyli
oddział spółki, w którym produkowano łożyska toczne, przynosiła ogromny
deficyt. Dochodowy był jedynie ten oddział, w którym produkowano butle na
gaz techniczny oraz osprzęt do butli. Sprzedaż butli i osprzętu przynosiła
przychody, które zapewniały egzystencję całej firmie, a tym samym - znośne
zarobki załodze. Jednak stale pogarszające się wyniki uzyskiwane ze sprzedaży
łożysk tocznych stwarzały poważne zagrożenie dla dalszego bytu całej firmy.
„Jak uratować firmę przed niechybnym bankructwem? Czy to w ogóle jest
jeszcze możliwe? Czy już nie jest za późno?" - rozmyślał Rozbicki. Na swoje
usprawiedliwienie mógł podać tylko to, że już znacznie wcześniej proponował,
by w asortymencie produkowanych przez „Premę-Butmet" wyrobów dokonać
radykalnych zmian. Wielokrotnie w trakcie posiedzeń zarządu spółki nalegał na
wspólne podjęcie decyzji o natychmiastowym rozpoczęciu restrukturyzacji.
Zgodny z postulatem „zdrowego rozsądku" opis procesu decyzyjnego
zakłada taką oto sekwencję kolejnych, następujących po sobie czynności:
sformułowanie celu,
określenie kryterium wyboru będącego pochodną obranego celu,
skonstruowanie wariantów decyzyjnych,
ocenę hipotetycznych skutków realizacji poszczególnych wariantów
z uwzględnieniem kontekstu,
92
_ wybór, poprzez odwołanie się do wybranego kryterium, najbardziej
właści wego wariantu decyzyjnego.
Możliwość dokonania rozróżnienia pomiędzy problemami, których wszystkie
elementy zostały rozpoznane (sformułowane) i można je przedstawić w formie
ilościowej, czyli problemami o dobrze określonej (well"structured) strukturze
wewn ętrznej, a problemami o nierozpoznanych i niemierzalnych elementach,
czyli problemami o słabo określonej (ill-strucured) strukturze [Koźmiński, 1 979,
s. 36) pozwala na wyróżnienie dwu podstawowych klas decyzji:
- programowalnych, czyli decyzji będących rozwiązaniem problemów
0 pełnej strukturze,
- nieprogramowalnych, czyli decyzji nie mających swego precedensu
w przeszłości, decyzji innowacyjnych będących rozwiązaniem problemów
·
0 niepełnej strukturze.
„Zdroworozsądkowy" opis procesu decyzyjnego, przedstawiony na rysunku
3. 1 , rzadko jednak odpowiada rzeczywistemu przebiegowi i strukturze faktycznego
procesu decyzyjnego. .Test więc nie tyle opisem, co raczej postulatem postępowania
zgodnie z normatywnym modelem procesu podjęcia decyzji racjonalnej.
Wedle przedstawionego schematu, proces podejmowania decyzji racjonalnej
inicjuje faza (I ), czyli opis sytuacji problemowej. Faza następna (2) to określenie
celu, dzięki czemu możliwe jest rozpoczęcie definiowania problemu. Sfor­
mułowanie kryterium wyboru to faza (3). Faza (4) polega na skonstruowaniu
wszystkich wariantów, których hipotetyczne skutki i prawdopodobie!'istwa
wystąpienia są szacowane w fazie (5). Wybór wariantu racjonalnego następuje
w fazie (6), zaś realizacja, czyli wdrożenie przyjętego rozwiązania - w fazie
ostatniej (7).
Powyższy, modelowy opis procesu podejmowania decyzji wydaje się prosty
i logiczny - .. prostota tego modelu jest wręcz porażająca ... " [Steers, 1 98 1 ,
„ .
s . 235). Każdy, kto podejmując decyzję przestrzega kolejności opisanych powyżej
czynności, zasługuje na miano racjonalnego decydenta. Jednakże model ten
opiera się na dwóch podstawowych założeniach upraszczających:
- założeniu posiadania przez decydenta pełnej, niczym nieograniczonej
informacji,
- założeniu nieograniczanej zdolności decydenta do przetwarzania posia­
danych (zdobytych) informacji.
Zgodnie z pierwszym z tych założeó, racjonalny decydent, który pragnie
podjąć decyzję racjonalną, musi przede wszystkim dysponować pełną i wyczer­
pującą wiedzą o przedmiocie decyzji. Przyjęcie za spełnione drugiego- założenia
oznacza z kolei, iż racjonalny decydent nie tylko jest w stanie zapamiętać
i „przechowywać" wszystkie zdobyte informacje, ale także nie napotyka żadnych
trudności w ocenie i porównywaniu danych mu wariantów oraz dokonywaniu
wyboru pomiędzy nimi. Tym samym, w ramach powyższego modelu przyjmuje
się, że zarówno poszukiwanie, jak i zdobywanie oraz przetwarzanie przez
decydenta il!formacji nie napotyka na jakiekolwiek bariery czy ograniczenia.
Zdaniem Simona, klasyczna teoria decyzji, o której mówi, że jest „prosta
93
 i piękna" [Simon, 1 978, s. 8], i z której wywodzi się model decyzji racjonalnej,
jest . . teorią człowieka wybierającego pomiędzy stałymi i dobrze okseślonymi
„ .

wariantami, z których każdy prowadzi do znanych konsekwencji ( . . . ) potrzebny

jest nam opis procesu wyboru, który zakłada, że warianty nie są bezpośrednio
dane, lecz muszą być odkryte, opis, który uwzględnia trudne zadanie określenia,
jakie konsekwencje wiążą się z każdym wariantem" [Simon, 1 959, s. 272] .
Podejmując decyzje musimy pogodzić się z faktem, że postrzegany przez
decydenta świat - czyli subiektywna reprezentacja świata rzeczywistego jest:
„. .. drastycznie uproszczonym modelem zgiełkliwego, bujnego nieładu, będ<1cego
istotą świata rzeczywistego ( ...) dokonuje on wyborów posługując się prostym
obrazem sytuacji i biorąc pod uwagę raptem kilka czynników, które uważa za
najbardziej krytyczne i najważniejsze ( . . ) ponieważ jego celem jest osiągnięcie
.

zadowolenia, a nie maksymalizacja, może on dokonywać wyboru nie badając

przedtem wszystkich możliwości zachowania się, a także zrezygnować z ustalenia,
czy istotnie są to wszystkie dostępne możliwości . . . " [Simon, 1 976, s . 39-40] .
Skoro zatem model decyzji racjonalnej ma ograniczoną użyteczność w opisie
rzeczywistego procesu decyzyjnego, to należy - uwzględniając wyżej wymie­
nione ograniczenia - opisać i wyjaśnić rzeczywisty proces podejmowania
decyzji. Rysunek 3.2 jest uproszczonym opisem (modelem) procesu decyzyjnego
przebiegającego w warunkach ograniczonej " racjonalności decydenta.
„

I
I
I
I
I
I
I
I
L-------------

Rysunek 3.2. Decyzja zadowalająca jako efekt „ograniczonej racjonalności" decydenta - model
opisowo-wyjaśniający
Źródło: m.1 podstawie R.M. Steers, op.cit., s. 238.

95
 Pojęcie „ograniczonej" racjonalności, wprowadzone przez Simona, za­
kłada:
- określenie wybranego wariantu decyzyjnego jako decyzji zadowalającej,
czyli takiej , która została - w konkretnej sytuacji decyzyjnej - uznana przez
decydenta za wystarczająco dobrą i za satysfakcjonującą (Simon używa
neologizmu satificing decision, który jest zbitką dwu słów - sufffice i satisfy);
jak pisze Simon - „ . . . przykładami kryteriów zadowolenia dosyć bliskich
przedsiębiorcom, choć obcym większości ekonomistów, są: podział rynku,
wystarczający zysk, uczciwa cena . . . " [Simon, 1 976, s. 39);
- sekwencyjną, czyli dokonywaną „krok po kroku". ocenę możliwych do
przyjęcia wariantów - zamiast jednoczesnej oceny wszystkich możliwości; jest
to konsekwencja tzw. serialnej organizacj i procesu poznawczego człowieka
[Kozielecki, 1 977, s. 47-48) . Rozpoznanie wariantu „zadowalającego" oznacza
przerwanie przez decydenta procesu poszukiwat\ i oceny kolejnych możliwości.
„Różnica (między decyzjami optymalnymi a «zadowalającymi» - przyp.
autorzy) jest taka, jak pomiędzy przeszukiwaniem stogu siana, aby znaleźć
w nim igłę najostrzejszą, a przeszukiwaniem tegoż stogu w celu znalezienia igły
dostatecznie ostrej . . . " [March, Simon, 1 964] .
Proces podejmowania decyzji „zadowalającej" również jest procesem
wielofazowym. Kolejne fazy tego procesu polegają na:
1) określeniu celu,
2) ustaleniu przez decydenta poziomu aspiracji, czyli kryterium umoż­
liwiającego rozpoznanie przez decydenta wariantu uznanego nie tyle za optymal­
ny, co za „wystarczająco dobry",
3) użyciu heurystyki umożliwiającej odnalezienie wariantu „wystarczająco
dobrego" [szczegółowe omówienie heurystyk pomocnych w znalezieniu takiego
wariantu jest przedmiotem pracy Gigenrenzer, Todd, 1 999),
4a) gdy decydentowi nie udaje się znaleźć wariantu „wystarczająco
dobrego", następuje przejście do fazy
4b) czyli obniżenia poziomu aspiracji i powtórzenia faz: 2) oraz 3),
Sa) oznacza sytuację, gdy decydentowi udaje się znaleźć wariant „wystar­
czająco dobry", wtedy następuje
Sb) czyli ocena wariantu „wystarczająco dobrego" w celu stwierdzenia, czy
jest również „satysfakcjonujący"; jeśli natomiast wariant ten nie zostanie uznany
za „zadowalający", należy powtórzyć fazy: 3), 4) i 5).
Rozróżnienie pomiędzy decyzjami programowalnymi a decyzjami nieprog­
ramowalnymi jest podstawą modelu „przyjętego z góry wariantu". Model ten
wyjaśnia powstawanie zniekształceń i deformacji, na jakie narażony jest decydent
podejmujący decyzję w sytuacji, z którą dotychczas się nie zetknął.
Pierwszą fazę procesu decyzyjnego powyższego cyklu, podobnie jak
w modelach poprzednio omówionych, wyznacza określenie celu . Kolejna faza,
czyli faza (2), służy identyfikacji wariantu uznanego z góry (a priori) za
nqjwyżej oceniony. Określenie takiego wariantu nie musi wcale oznaczać
„rozstania" się z odrzuconymi - również a priori - wariantami, czyli
96
(6 a) Jeśli przyjęty
wariant jest niezgodny
z przyjętym kryterium
Rysunek 3.3. Wariant przyjęty z góry (a priori) model opisowo-wyjaśniający
Źródło: 1rn podstawie Steers. op.cit. , �.
-
R.M. 24 1 .
wariantami uznanymi implicite z a znacznie mniej cenne. W fazie ( 3 ) następuje
rangowanie, czyli uszeregowanie tych odrzuconych wariantów, a w fazie (4)
- wyłonienie wariantu uznanego za najlepszy spośród wszystkich odrzuconych
możliwości . Jest to tzw. wariant konkurencyjny wobec tego, który decydent
a priori uznał za najlepszy. Dysponując wariantem najlepszym i wariantem
konkurencyjnym, decydent odczuwa presję uzasadnienia swego wyboru dokona­
nego a priori, �j . przed zastosowaniem kryterium wyboru. Następuje to w fazie
(5) poprzez stworzenie później (a posteriori) kryterium wyboru. Jeśli kryterium
to nie pozwala uzasadnić wyboru dokonanego a priori, to decydentowi pozostaje
dokonać zmiany kryterium albo przeprowadzić powtórne porównanie - tym
razem z innym, po raz kolejny wyłonionym wariantem uznanym za konkuren­
cyjny. Manipulacja kryterium wyboru albo podstawy wyboru trwa dopóty,
dopóki nie zostanie osiągnięta zgodność (konsonans) wariantu określonego
a priori i kryterium zastosowanego a posteriori.
Powyższy schemat, wykorzystujący teorię dysonansu poznawczego, dość
dobrze ilustruje niebezpieczeilstwa, na jakie narażony jest decydent, który
aspiruje do miana decydenta doskonałego i pragnie (nieświadomie) nadać
procesowi rozwiązywania problemu o niepełnej strukturze - pozory po­
stępowania właściwego dla modelu decyzji optymalnej (modelu normatywnego).
.Jednakże, w tej sytuacji, intencja bycia racjonalnym decydentem nie żapewnia
decydentowi zbliżenia się do decyzji optymalnej, a jedynie - nabranie
przekonania, iż podejmując innowacyjną decyzję działał zgodnie z formalnymi
rygorami racjonalności.
7 - Zmz<iclzanie 97

O tym, w jaki sposób takie cechy osobowości decydenta, jak „ samoocena
decyzyjna " [Czarniawska, 1 980, s. 64-85] , zewnętrzne bądź wewnętrzne „ umiej­
scowienie kontroli", wysoka b<tdź niska „potrzeba osiągnięć", wpływają na
przebieg procesu decyzyjnego wyjaśnia J. Kozielecki [Kozielecki, 1 979,
s. 361-3 85] omawiając bogaty dorobek badań poświęconych psychologii decyzji.
Omówieniu najnowszych wyników badań służących wykryciu psychologicznych
pułapek podejmowania decyzji poświęcona jest też praca T. Tyszki [Tyszka,
1 999] .
PRZYPADEK: PROCES DECYZYJ N Y W FI R M I E „PREMA-B UTMET" SA ( 3 )
Istotę zaproponowanej przez Rozbickiego restrukturyzacji zawrzeć można
w propozycji podjęcia decyzji polegającej na zawężeniu dotychczasowego
profilu działalności firmy, a następnie - skoncentrowaniu się na produkcji
i sprzedaży wyrobów najbardziej opłacalnych. Była to de facto propozycja
zmiany dotychczasowej strategii rozwoju firmy, która w przypadku akceptacji
przez zarząd „Premy-Butmet" SA - dodatkowo wymagała podjęcia trudnej
decyzji o likwidacji produkcji łożysk tocznych. Z kolei, likwidacja produkcji
łożysk tocznych mogła oznaczać podjęcie decyzji o zbyciu nierentownej części
przedsiębiorstwa ewentualnemu inwestorowi bądź decyzji o „wygaszeniu"
produkcji łożysk i zamknięciu jednego z dwóch oddziałów spółki. Pierwszy
z tych wariantów decyzyjnych wydawał się w miarę „bezbolesny", natomiast
drugi oznaczał przeprowadzenie zwolnień wśród części załogi.
Zgodnie z powszechnym przekonaniem, podejmowanie decyzji przez grupę
służyć może - poprzez rozszerzenie zbioru rozpatrywanych wariantów oraz
wnikliwą, wszechstronną, dokonaną przy współudziale wielu osób, ocenę skutków
tych wariantów - poprawie jakości decyzji. Subiektywne nastawienie i ewen­
tualne błędy, będące „dziełem" decydenta, mogą być dostrzeżone i wyelimino­
wane przez grupę. Tym samym decyzja, w której podjęciu uczestniczy cała
grupa (zbiorowy decydent) może mieć walory nieosiągalne wtedy, gdy we
wszystkich fazach procesu decyzyjnego uqestniczy tylko jednostka.
Proces podejmowania takich decyzji może więc zostać ustrukturalizowany
poprzez zastosowanie jednej z wielu metod grupowego podejmowania decyzji.
Metoda najbardziej popularna, z racji łatwości zastosowania i niewątpliwej
zalety, jaką stwarza poprzez „równouprawnienie" wszystkich członków grupy
w procesie wyboru, to tzw. metoda demokratyczna, określana jako metoda
większvści. Poprzez użycie procedury głosowania i zastosowanie jako kryterium
wyboru woli większości, metoda ta - w skrajnych przypadkach - prowadzić
jednak może do wyboru irracjonalnego wariantu działania. Na temat okoliczności,
w jakich może wystąpić to zjawisko, określane jako paradoks demokracji (bądź
jako paradoks Condorceta) pisze Sosnowska [Sosnowska, 1 999, s. 67-68].
Należy zatem być świadomym trudności i komplikacji występujących w trakcie
98
uzgadniania poglądów i stanowisk w łonie grupy. Chodzi o te wszystkie
zjawiska, które towarzyszą „przejściu" od indywidualnych preferencji członków
grupy do preferencji grupowych, czyli tych, którymi kieruje się grupa jako całość
podejmując decyzję. Potocznemu przekonaniu o „wyższości" grupowego podej­
mowania decyzji można przeciwstawić nie tylko zapomniane przysłowie z czasów
Rzymu senatores boni viri, senatus autem 1nala bestia (senatorowie to zacni
-
mężowie, lecz senat jako całość - to bestia), ale i wyniki współcześnie
przeprowadzonych badań nad procesem grupowego podejmowania decyzji.
Powszechnie obserwowanym fenomenem jest zjawisko przesunięcia ryzyka
w procesie podejmowania decyzji przez grupę. Jest to zaprzeczenie wskazań
intuicji, która nakazuje oczekiwać podejmowania przez grupę decyzji przemyś­
lanych i wyważonych, zbliżonych ze względu na poziom ryzyka do średniego
poziomu ryzyka w grupie. Otóż okazuje się, że grupa - bez względu na
indywidualne charakterystyki osób wchodzących w jej skład - jako całość
podejmuje decyzje o wyższym od średniego poziomie ryzyka. Zjawisko to
określane jest jako „przesunięcie ryzyka".
Częstokroć grupa, która stoi w obliczu konieczności dokonania wyboru
w sytuacji niepewności, w warunkach presji czasu, świadoma ciężaru gatun­
kowego sprawy, którą ma rozstrzygnąć, podejmuje decyzje niefortunne, czasami
wręcz głupie. Wyjaśnienia tego fenomenu, obserwowanego w pracy gremiów
kierowniczych, dostarcza I. Janis w pracy V.ictims of Group Think omówionej
przez J. Reykowskiego [Reykowski, 1 979, s. 24 1 -244]. Konieczność podjęcia
decyzji przez grupę w tzw. trudnej sytuacji decyzyjnej owocuje wystąpieniem
całej sekwencji zniekształceń i deformacji procesu decyzyjnego, określanej jako
Syndrom Grupowego Myślenia (Syndrom GM). W szczególnych warunkach, gdy
grupa musi podjąć decyzję w sytuacji niepewności, a równocześnie - świadoma
jest odpowiedzialności, jaką poniesie za dokonanie wyboru, członkowie grupy
starają się podtrzymać wspólnie wypracowaną koncepcję. Wypowiadanie przez
członków grupy jedynie pozytywnych opinii co do opracowanej wstępnie
koncepcji prowadzić może do wystąpienia iluzji jednomyślności, ta zaś - do
szantażu nielojalności. Tłumienie informacji niezgodnych ze wstępnie przyjętą
koncepcją, z obawy o sprowokowanie oskarżenia o nielojalność, prowadzi
z kolei do „wygaszania" wszelkich uwag i komentarzy niezgodnych z tą
koncepcją, czyli do uruchomienia mechanizmu autocenzury. Efektem autocenzury
jest nie tylko ograniczanie zdolności pobierania informacji, czyli odrzucanie
ewentualnych sygnałów o niebezpieczeństwie i błędach wynikających z przyjętego
obrazu sytuacji, ale - w następstwie tego - dalsze upraszczanie obrazu
sytuacji. Gdy sytuacja decyzyjna jawi się jako dwubiegunowa, naturalnym
skutkiem jest ograniczenie liczby wariantów postępowania, czyli zgłaszanych
pomysłów rozwiązań. Stąd już tylko krok do utraty krytycyzmu co do waloru
moralnego projektowanych działań. W końcowym efekcie tego „samonapędza­
jącego" się procesu pojawia się iluzja niezwyciężoności grupy, która dokonała
wyboru. Taki oto jest skutek filtrowapia informacji przez grupę, którego
następstwem jest podjęcie i wdrożenie decyzji irracjonalnej.
99
 PRZYPADEK: PROCES DECYZYJNY W F I R M IE „PREMA-BUTMET" SA (4)
„Tak czy inaczej trzeba pozbyć się tego balastu . . . Jeśli nie znajdziemy
koooś, kto odkupi od nas cały oddział, trzeba będzie później przeprowadzić
�
zw Jnienia części załogi. Jeśli natomiast nic nie zrobimy, to wszyscy pójdziemy
na dno . . . " - wielokrotnie powtarzał na posiedzeniach zarządu. Taka była opinia,
którą wygłaszał prezes Rozbicki. W odpowiedzi, od swoich kolegów z zarządu
usłyszał tylko: „Po co się tak śpieszyć, j edyna recepta na dzisiejsze kłopoty to
spokojnie przeczekać ten trudny okres . . . W sumie nie jest tak źle, skoro nie
mamy problemów z załatwieniem kredytu obrotowego . . . " .
No i stało się. W styczniu 1 996 roku „Prem:ie-Butmet" SA zabrakło
pieniędzy na spłacanie wcześniej zaciągniętego kredytu. W tej sytuacji Rozbicki
samodzielnie, nie informując zarządu, podjął decyzję o zaciągnięciu kolejnego
kredytu. Odpowiadał przecież za sprawy finansowe spółki, a podjęta przezeń
decyzja była poniekąd wymuszona przez okoliczności. Dostawcy domagali się
natychmiastowej zapłaty za dostarczone spółce materiały i usługi, natomiast
dotychczasowi odbiorcy łożysk zamawiali coraz mniejsze partie dostaw. Co
gorsza - nalegali na przedłużanie terminów płatności za wystawiane przez
spółkę faktury.
Co prawda „Prerna-Butmet" SA odnotowała zyski ze swej działalności, ale
były to zyski „na papierze". Trudności z dostawcami potęgował fakt, że należny
fiskusowi podatek dochodowy trzeba było uiszczać w gotówce. Lokalny urząd
skarbowy, nie zważając na to, że wydłużone terminy płatności za zakupione
łożyska pociągały za sobą opóźnienie wpłat gotówki na konto spółki, domagał
się - zgodnie z ustawą o podatku dochodowym od osób prawnych - regularnych
wpłat zaliczek na poczet .należnego fiskusowi podatku dochodowego.
- „To wasza sprawa, że kredytujecie swych odbiorców" - słyszał prezes
od urzędu skarbowego w odpowiedzi na prośby o odroczenie terminów wpłaty
podatku. Jedynym wyjściem z tej sytuacji - gdy ostrzeżenia Rozbickiego nie
trafiały nikomu, poza nim samym, do przekonania - były starania o prolongatę
terminów spłaty kolejnych rat kredytu bądź zaciąganie nowych kredytów.
Trudno jednak mówić o zaskoczeniu, gdy w połowie 1 996 roku kolejny bank
odmówił prolongaty terminu spłaty kolej nej raty kredytu.
Informując zarząd spółki o tej decyzji banku w trakcie czerwcowego
posiedzenia Rozbicki czynił wyrzuty swoim kolegom: „Czy teraz, gdy zmarno­
waliśmy tyle czasu - praktycznie nic nie robiąc - nie jest za późno? W korku
mieli§my wystarczaj ąco dużo czasu i możliwości, żeby spokojnie, bez żadnego
pośpiechu przeprowadzić zmiany . . . Nie możemy nawet mówić o niepowodzeniu
w znalezieniu kupca na cały ten kram z łożyskami, ponieważ nikogo me
poszukiwaliśmy. Czy jakakolwiek restrukturyzacja tego oddziału jest jeszcze
teraz możliwa?"
Na skierowane doń pytanie: „Co w tej sytuacji możemy zrobić?" -
odpowiedział bez wahania - „Musimy myśleć o ratowaniu całej spółki ! Chyba
trzeba jednak powrócić do pomysłu pozbycia się oddziału łożysk. .. "
1 00
Przy gotowując się do czerwcowego posiedzenia zarządu, Rozbicki rozmyś­
lał - „Mu szę im to wszystko wygarnąć. Przecież to oni, a nie j a, wszystko
zmarnowali . . . jak więc mogę być za to wszystko odpowiedzialny?" Pozostawało
mu odnotować z gorzką satysfakcj ą, że on ten „czarny" scenariusz już znacznie
wcz�śniej przewidział i że nie omieszka o tym wspomnieć w trakcie posiedzenia
zarządu . „Przecież ostrzegając wszystkich zawczasu nie popełniłem żadnych
błędów . . . " Istotnie, o swoich obawach mówił otwarcie, nie tylko wiceprezesom
zarządu spółki, oskarżając ich równocześnie o bierność i niechęć do prze­
prowadzenia j akichkolwiek zmian. Mówił o tym też i przedstawicielom związków
zawodow ych podczas corocznych negocjacji poświęconych ustaleniu wysokości
wskaźnika ograniczającego przyrost średniego miesięcznego wynagrodzenia
w spółce.
Wszystko na próżno. Jeszcze brzmiały m u w uszach ostrzeżenia związkow­
ców - „Panie Prezesie, czemu ma służyć ta restrukturyzacja? Niech Pan nie
zapomina o załodze, która poparła Pana kandydaturę na stanowisko prezesa
spółki . . . A może chce Pan nas wszystkich wysłać na bruk?"
Trudno było odmówić racji związkowcom, gdy powoływali się na przepisy
ustawy o zwolnieniach grupowych: „Zanim zdecydujecie się na zwolnienia
grupowe, musicie uzyskać naszą zgodę. Bez podpisania porozumienia ze
związkami zawodowymi, nie ma mowy o żadnych zwolnieniach grupowych,
a przecież zwalnianie ludzi to też koszty. Zwalnianym trzeba zapłacić odprawy,
zaś na odprawy trzeba mieć pieniądze . . . A my od Zarządu słyszymy, że spółka
nie ma pieniędzy . . . Więc o co wam chodzi? O oszczędności czy też może
o zachowanie ciepłych posadek? Jeśli tak wam zależy na wywołaniu sporu
zbiorowego, to my na pewno w tym pomożemy . . . Jeśli natomiast chcecie
oszczędzać i mniej płacić ludziom, to naj lepiej zacznijcie od siebie. Sanu
zacznijcie zaciskać pasa . . . "
- „W zasadzie - rozmyślał nad tym, co usłyszał od związkowców, którzy
założyli związek zawodowy w firmie jeszcze w 1 980 roku - trudno się ludziom
dziwić. Czy o to walczyli przez tych kilka lat?" Wspominając dawne czasy,
przypomniał sobie o tak natrętnie powtarzanym przez wykładowców na kursie
MBA przykładzie zachowania szefa, znanej na całym świecie korporacji Chrysler.
W 1 9 8 1 roku prezes Chryslera - Lee Iacocca, realizując rozpoczęty program
restrukturyzacji w firmie stojącej u progu bankructwa, zawarł swoisty pakt
socjalny z załogą. Zabiegając o gwarancje rządowe na niskooprocentowane
kredyty bankowe uzyskał zgodę związkowców na cięcia w płacach o niemal
1 0 000 dolarów rocznie na jednego zatrudnionego. Uprzednio wyzliaczył sobie
pensję w wysokości l dolara miesięcznie.
Jednak na samo wspomnienie o tym Rozbicki żachnął się tylko: „Tu nie
Stany Zjednoczone, po co mi takie egzotyczne przykłady . . . Jak można przeżyć
w Polsce za jednego dolara . . . ?" Zdawał sobie jednak sprawę z tego, że
występując na forum zarządu z całym pakietem przedsięwzięć restrukturyzacyj­
nych, które przewidywały m.in. ograniczenie wzrostu wynagrodzel'i, znlianę
taryfikatora płacowego, sprzedaż niedochodowych składników majątku firmy,
101
t'·'
�· .
przeprofilowanie struktury produkcji i skupienie się na asortymencie produktów
najbardziej dochodowych, nie zabiegał o jakiekolwiek wsparcie ze strony
kolegów z zarządu. Zapytywany przez wiceprezesów, dlaczego tak się upiera
przy swoich „światłych" pomysłach, niezmiennie odpowiadał. - „Niech każdy
pilnuje tego, na czym się zna, ja odpowiadam za finanse, wy - za całą resztę„."
Zespół możliwych zniekształceń towarzyszących grupowemu podejmowaniu
decyzji rodzi wątpliwości co do możliwości podejmowania przez grupę decyzji
uznawanych za decyzje racjonalne. W jeszcze większym stopniu nasilenia tych
zniekształceń, uznawanych za patologię procesu podejmowania decyzji przez
grupę, oczekiwać można w organizacji, której funkcjonowanie wymaga kooperacji
ze strony najrozmaitszych grup.
Czy słusznie ?
Nils Brunsson w pracy The Jrrational Organization [Brunsson, 1 985]
opisuje, w jaki sposób pozorna - bo niezgodna z formalnymi rygorami
racjonalności - irracjonalność podejmowanych w organizacji decyzji służy
racjonalności działań organizacji. „Wiele z podjętych irracjonalnych decyzji
może być wyjaśnionych, z perspektywy organizacji, jako podjęcie działań
racjonalnych . . . " [Brunsson, 1 985, s. 26] .
Dla wyjaśnienia tego paradoksu konieczne jest odróżnienie racjonalnej
decyzji od raljonalnego działania, związanego z koniecznością wdrożenia
poc(jętej decyzji. Gdy w ramach sytuacji decyzyjnej, którą można uznać za mało
złożoną (prostą), zachodzi konieczność podjęcia decyzji racjonalnej, wtedy nie
tylko można, ale i należy postępować zgodnie z rygorami racjonalności. Na
pewno trzeba zabiegać o zdobycie jak największej ilości informacji, dbać
o bezstronność osądu, możliwość wyrażenia odmiennych opinii i poglądów
- w intencji uniknięcia niebezpieczeństw tak sugestywnie opisanych jako
Syndrom GM. Na pewno też wiadomo, że powstaniu Syndromu GM �przyja
izolacja grupy, silny stres, dyrektywne kierownictwo oraz dążenie członków do
zachowania wewnętrznej zwartości grupy [Tyszka, 1 999, s. 6 1 -62] .
Czy jednak proces dochodzenia do ważnych decyzji, czyli takich decyzji,
które mają być rozwiązaniem kwestii istotnych dla całej grupy, nie wymaga
zaprzestania - w pewnych okolicznościach - poszukiwań decyzji, którą można
by nazwać decyzją w pełni racjonalną? Jeśli zjawiskiem nie do uniknięcia są
rozbieżności między partykularnymi interesami poszczególnych członków grupy,
to czy w pewnych okolicznościach - dla zachowania wewnętrznej równowagi
interesów w grupie, a przez to i spoistości grupy - nie warto zgodzić się na
rozstrzygnięcie kompromisowe? Te szczególne okoliczności występują wtedy,
gdy od pozyskania aprobaty całej grupy zależy powodzenie we wdrożeniu
podjętej decyzji. Nasuwa się zatem pytanie, czy w pewnych, szczególnych
okolicznościach organizacyjnych nie warto czasem zaniechać podjęcia wysiłku,
który zawsze jest kosztowny, bo angażuje czas i energię grupy, a służyć ma
podniesieniu jakości decyzji - na rzecz zainicjowania działań służących
uzyskaniu zgody (konsensusu) koniecznej w trakcie wdrażania decyzji?
1 02
Powyższe wątpliwości wynikają z obserwacji praktyki funkcjonowania
wielu organizacji. Zdarza się bowiem, że - gdy w organizacji trzeba dokonać
zasadniczych zmian, naruszających dotychczasowy „porządek rzeczy" - nmoże­
nie \'\ariantów, drobiazgowe ważenie „za" i „przeciw", wyszukiwanie ewentual­
nych mankamentów poszczególnych wariantów - jednym słowem, chłodna
analiza sytuacji decyzyjnej, która ma służyć podjęciu decyzji racjonalnej - może
osłabić motywację i sparaliżować wolę działania osób odpowiedzialnych za
realizację tych zmian. Tworzenie w organizacji atmosfery wsparcia dla ważnych
i isto tnych decyzji może znaleźć się w kolizji z wymogami podejmowania decyzji
racjonalnej. „Organizacje stykają się z dwiema trudnościami: pierwsza trudność
wiąże się z dokonaniem trafnego wyboru, druga - to zrealizowanie tego wyboru
(„.) istnieją zatem dwa rodzaje racjonalności : racjonalność decyzji i racjonalność
działań („.) obydwie są ważne, albowiem służą odmiennym celom„." - pisze
Brunsson [Brunsson, 1985, s. 27] .
PRZYPADEK: PROCES DECYZYJNY W FIRMIE „PREMA-B UTMET" S A (5)
Rozbicki nie oczekiwał entuzjastycznego poparcia dla swych pomysłów ze
strony przedstawicieli działających w firmie organizacji związkowych, ale
szczególnie trudno przyszło mu się pogodzić z tak jawną rezerwą swoich dwóch
kolegów - członków zarządu. Wydawało' mu się, że on i dwaj wiceprezesi
świetnie się rozumieją i że każdy z nich wie, co należy robić, by skutecznie
zarządzać firmą. Tworzyli przecież „zgrany" zespół„. Niejednokrotnie słyszał
całkiem jawnie i otwarcie wypowiadane zgryźliwe uwagi pod adresem zarządu:
„Kiedyż ta klika przestanie nami rządzić„. ?" Zapytywał więc teraz siebie -
„Gdzież ta klika się teraz podziała„. ?" - mając na myśli wiceprezesa
nadzorującego pion produkcji oraz wiceprezesa do spraw inwestycyjnych i własną
osobę.
Naiwny jest pogląd, że każda organizacja jest „monolitem". Takie jednak
założenie tkwi u podstaw wizji firmy jako jednoosobowego decydenta, który
maksymalizuje funkcję celu [Strategor, 1 995, s. 452; March, Olsen, 1 976, s. 82] .
Akceptacja takiej wizji oznacza przyjęcie następujących założeń:
- kierownictwo firmy doskonale wie, czego chce i dokąd zmierza, czyli
ma precyzyjnie określone preferencje,
- wiadomo, jakich skutków proponowanych decyzji można oczekiwać
albowiem efekty realizacji wszystkich wariantów są w pełni wymióne,
- istnieją jormalne reguły powiązania preferencji z oczekiwanym skutkami
proponowanych działań poprzez na przykład formułę maksymalizacji funkcji celu.
Podjęcie decyzji, która ma być rozwiązaniem problemu o pełnej, czyli
dobrze określonej strukturze, wymaga w takiej sytuacji przeprowadzenia bardziej
lub mniej skomplikowanej serii obliczeń, a więc operacji czysto analitycznych.
Chodzi o serię matematycznych obliczeń koniecznych do określenia maksymal­
nych wypłat w sytuacji niepewności (czyli sytuacji określanej jako gra strategiczna
1 03
 bądź gra z naturą) oraz maksymalnej wartości oczekiwanej - w sytuacj i ryzyka.
W takich właśnie sytuacjach wybór wyznaczony jest przez sformalizowane
i obiektywne reguły, zaś styl podejmowania decyzji organizacyjnych określić
można jako styl analityczny.
Takie podejście, jak już zostało powiedziane, jest w pełni użyteczne jedynie
w odniesieniu do problemów o dobrze zdefiniowanej strukturze. Nie uwzględnia
ono jednak wielu zależności, które maj ą miej sce w organizacji. Przede wszystkim
niezwykle trudno jest ocenić j akąkolwiek podjętą w ramach organizacji decyzję
j ako dostatecznie dobrą (użyteczną), uwzględniaj ąc punkt widzenia tylko jednej,
jedynej osoby. Każdy proces decyzyjny w organizacji „wywołuje" uczestnictwo
wielu osób i grup, które różnią się preferencj ami i celami, j akie pragną osiągnąć.
Dochodzeniu do decyzji będącej rozwiązaniem problemu organizacyjnego
towarzyszą, konieczne w takiej sytuacji, przetargi i kompromisy. Samo słowo
„decyzja", jak pisze S. Kwiatkowski [Kwiatkowski, 1 976, s. 74], „ . . . może tu być
nie naj bardziej właściwe. Chodzi tu bowiem o wypadkową ( . . . ) wzaj emnego
oddziaływania konfliktowych interesów i pom.ieszanych wzajenmych nacisków
w potoku bezładnych decyzji . . . "
Istotą tych przetargów i kompromisów, które maj ą zapewnić właściwe -
czyli, po prostu, odpowiadające jednostkowym interesom uczestników sytuacji
decyzyj nej - zdefiniowanie oraz rozwiązanie problemu organizacyjnego, jest
ich dążenie do poprawy swej pozycji w organizacji, do maksymalizacji
organizacyjnych przywilejów (władzy, prestiżu i dochodów). Stwarzając w ramach
organizacj i takie sytuacje, które czynią ich zachowania trudno przewidywalnymi,
kreuj ą oni sytuację gry organizacyjnej.
„Tak więc rzeczywistość jest bardzo daleka od doskonałego układu
zarządzania rzeczami. Nawet w tak bardzo uprzywilejowanym przypadku jak
Monopol (opis Croziera dotyczy organizacji pod nazwą Monopol - przyp.
autorów), gdzie zarządzanie to można było do maksimum zracj onalizować
i uprościć, ( . . . ) stosunków władzy nie można usunąć ani pominąć. Władza
związana jest bowiem z niemożnością wyeliminowania niepewności w ramach
naszej ograniczonej racjonalności. Tak więc władza A nad B zależy od możliwości
przewidywania przez A zachowania B i niepewności B dotyczącej zachowania
się A. Skoro potrzeba działania stwarza sytuacj e niepewne, to osoby działające
w takich sytuacjach maj ą władzę nad tymi, których dotyczy dokonany przez nie
wybór. .. " [Crozier, 1 976, s. 246-247].
Jak z tego wynika, proces dochodzenia do sformułowania problemu
(„ustrukturalizowanie" problemu), a następnie - dokonywania wyboru roz­
wiązania nie jest wyłącznie ćwiczeniem intelektualnym. To przecie wszystkim
proces wywierania wpływu, narzucania pozostałym uczestnikom „własnej"
definicji problemu, walki o przeforsowanie własnych interesów, konfrontacji
stanowisk, przetargów i koniecznych ustępstw oraz nieuniknionych kompromisów.
Na tym właśnie polega przetargowy styl podejmowania decyzji w organizacji.
Gry, przetargi i kompromisy organizacyjne opisywane w wielu pracach [Wrapp,
1 967 ; Koźmi!"iski, Zawiślak, 1 979; Crozier, Friedberg, 1982; Piotrowski, 1 990]
104
to zjawiska , które w ramach organizacji mają oblicze i wymiar polityczny. Tym
nacisk na wewnętrzną strukturę zajmowanych pozycji,
s amym - poprzez
presti żu i władzy - destabilizują utrwalony system społeczny organizacji
[M aq:h , Simon, 1 964, s. 72].
Wyj aśnia to powszechnie spotykaną tendencję do traktowania problemów
organizacyjnych j ako zadmf czysto intelektualnych (analitycznych) i ujmowania
ich z perspektywy „jednoosobowego decydenta". Koncentracja na wspólnie
zdefinio wanym problemie, a następnie „potraktowanie" tegoż problemu w kate­
goriach analitycznych służy zespoleniu i skoordynowaniu podej mowanych
w organizacji - przez jej uczestników - działań. Innymi słowy, analityczny
styl podejmowania decyzji służyć ma „wywołaniu" efektu integracji uczestników
wokół celów i zadal'1 organizacj i [March, Olsen, 1 976, s. 89-90).
Równie zasadna jest także i inna perspektywa procesu decyzyjnego
w organizacj i .
Jeśli w funkcjonowaniu organizacji można dostrzec, ż e :
- realizowanych jest wiele, n i e poddaj ących s i ę jednoznacznemu uściśleniu
celów, które można przedstawić jedynie j ako luźny zbiór idei,
- nie ma jasno określonej „technologii" działania, albowiem nie zostały
określone standardowe procedury organizacyjne, dzięki którym można by
wyznaczyć właściwy sposób wykonywania zadań poprzez jednoznaczne „przy­
porządkowanie" dobieranych środków realizowanym celom,
- nie sformalizowano zasad uczestnictwa pracowników w procesie reali­
zacj i zadań, tzn. że uczestnictwo w organizacji jest „płynne'',
wtedy właściwego narzędzia zrozumienia procesów decyzyjnych dostarcza model
„ kosza na śmiecie " [March, Olsen, 1 976, s. 24-26) . Zgodnie z tym modelem,
procesy decyzyjne w organizacji, która spełnia powyższe trzy warunki, można
zrozumieć j ako procesy zachodzące w „ zorganizawanej anarchii ".
„ W «zorganizowanej anarchii» zarówno sytuacje, w których podejmuj e się
decyzje, czyli sytuacje wyboru, uczestnicy, jak i problemy i rozwiązania
egzystują niezależnie od siebie. S ytuacja wyboru to miejsce „spotykania się
problemów i odczuć poszukuj ących sytuacji ( . . . ), w której mogłyby się uj awnić,
rozwiązat"i szukających problemów, na które mogłyby być odpowiedzią oraz
uczestników procesu podejmowania decyzji poszukujących problemów do
rozwiązania lub satysfakcji płynącej z ich rozwiązywania . . . " [Czarniawska,
1 980, s. 1 49].
Jak jednak przebiega proces decyzyjny w organizacjach, które nie od­
powiadają powyższym założeniom?
Nie do wszystkich bowiem organizacji odnosi się sformułowanie, iż
realizowane przez nie cele i zadania to tylko „luźny zbiór idei". Wiele
organizacji realizuje wiązkę celów i zadmf uzgodnionych przez decydentów
ulokowanych na nąjwyższym szczeblu hierarchii organizacyjnej . Zadanie sfor­
mułowania „obowiązującej" w danej organizacji wiązki celów to przywilej
szczebla kierowniczego, który tworzy koalicja jednostek (decydentów) mających,
poza wspólnymi, także i odrębne wartości, interesy oraz cele.
105
 Skoro nie każda organizacja jest monolitem, lecz znacznie częściej „bywa"
zorganizawaną koalicją, to ko1łflikt w ramach każdej koalicj i jest zj awiskiem nie
do uniknięcia. Z drugiej jednak strony - w organizacji nie można dopuścić do
jawnego wystąpienia konfliktu, albowiem grozi to rozpadem koalicj i . Konflikt
w organizacji musi być zatem stale zażegnywany - twierdzą twórcy behawioral­
- ponieważ każdej
nej teorii firmy [Cyert, March, 1 963] koalicji zależy przede
wszystkim na przetrwaniu.
Radzenie sobie w sytuacjach nieuniknionego konfliktu wartości, interesów
i celów uczestników koalicji organizacyj nej wymaga:
- kierowania się zasadami lokalnej racjonalnośei (czyli ograniczonej
racjonalności) w codziennym funkcjonowaniu firmy, co polega na uwzględnianiu
w codziennych decyzjach jedynie lokalnych, odcinkowych interesów poszczegól­
nych komórek organizacyjnych i świadomym oraz zamierzonym pominięciu
dobra całej firmy ,
- ustalania wspólnych kr:yteriów oceny wybranych wariantów działań na
poziomie minimalnym, jest to - innymi słowy - poprzestawa'.iie na poziomie
. _
akceptowalnego minimum, co z kolei jest warunkiem uzyskama J akiejkolwiek
zgodności w realizacji wielu wzajemnie sprzecznych celów i interesów;
- sekwencyjnej realizacji sprzecznych celów i interesów, która polega nie
na równoczesnej, lecz stopniowej ich realizacj i ; po zakończeniu zadania A,
następuje wykonywanie zadania B i tak kolejno, następnych zadań.
Warunkiem funkcjonowania powyższych mechanizmów radzenia sobie
z konfliktem wewnątrz firmy, którą rządzi koalicja, oraz podejmowania decyzji
poprzez unikanie niepewności, czyli przekształcania nieprzewidy ""'.alnego oto­
czenia firmy w otoczenie w miarę pewne i stabilne (przekształceme otoczema
w otoczenie przewidywalne następuje poprzez zawieranie długoterminowych
kontraktów z odbiorcami i klientami) jest dysponowanie przez firmę luzem
organizacyjnym. Radzenie sobie z niepewnością, czyli nie dostosowywanie się
do zachodzących w otoczeniu zmian, ignorowanie tych zmian i podej mowanie
decyzj i w sposób zrutynizowany i powtarzalny, jest możliwe tylko wtedy, gdy
firma posiada luz organizacyjny. Luz organizacyj ny to tzw. wolne zasoby, czyli
nadwyżka wszystkich zasobów organizacyjnych firmy nad tzw. zasobami
zaangażowanymi, czyli wymagalnymi i egzekwowanymi przez otocze� ie firmy.
Ignorowanie zmian, a przez to - unikanie często trudnych i bolesnych dla
firmy dostosowal'i - prowadzi w konsekwencji do tego, że codzienne decyzje
podejmowane są przy wykorzystaniu standardowych procedur organizacyjnych.
Te standardowe procedury funkcjonują j ako stosowane przez organizację reguły
uwagi oraz zasady postrzegania otoczenia i stosowane są w odpowiedzi
organizacji na zachodzące zmiany. Gros czasu i energii członkowie koalicji
poświęcaj ą „zarządzaniu koalicją", czyli wewnętrznym przetargom i rozgrywkom,
Wyjaśnia to, dlaczego znaczące, pozarutynowe decyzje podejmowane są wyłącz­
nie na zasadzie „pogotowia ratunkowego", a więc wyłącznie w momentach , gdy
organizacyjny luz został wyczerpany. Są to sytuacj e określane jako sytuacj e
kryzysowe, które zagrażając egzystencji całej organizacji niejako automatycznie
106
rnogą też zagrozić trwałości dotychczasowej koalicji. Dysponowanie luzem jest
więc warunkiem trwałości koalicji organizacyj nej . „Organizacje są więc tworami
leniwymi, nie dążącymi do optymalnych decyzji" [Strategor, 1 995, s. 456]. Gdy
luz vlegnie wyczerpaniu, kierownictwo organizacji znajduj ąc się w sytuacji
przymusowej , tj . nie mogąc kontynuować dotychczasowego sposobu podej­
mowania decyzji, zmuszone jest do podjęcia radykalnych, a niekiedy również
i nowatorskich, decyzj i .
PRZYPADEK: PROCES DECYZYJNY W FIRMIE „PREMA-B UTMET" SA (6)
Rozbicki już wcześniej , bo w 1 995 roku, zaalarmował zarząd o niepokojących
wahaniach poziomu sprzedaży łożysk. W odpowiedzi usłyszał: „Poczekaj , '
wszy stko się ułoży . . . odzyskamy klientów. Trzeba im tylko pomóc. Po co
księgowa wysyła im monity, że już dawno minęły terminy zapłaty? Od kiedy to
księgowi rządzą firmą? To my - zarząd - odpowiadamy za całość spraw
spółki".
W trak.cie kolejnych posiedzeń zarządu powracał do kwestii utrzymuj ących
się fluktuacji w sprzedaży łożysk, sugerując podjęcie decyzj i o natychmiastowej
i głębokiej reorganizacji firmy. Na próżno. Od swych kolegów mógł usłyszeć:
„„ .od tylu już lat produkujemy najlepsze w Polsce łożyska, tyle wydaliśmy na
modernizację linii produkcyjnej i mamy się · z tego wycofać ? Co proponujesz?
Sprzedać to wszystko za bezcen? Chyba zapominasz, ile wysiłku, jakich
wyrzeczeń nas wszystkich to kosztowało. Tyle pracy naszych służb techno­
logicznych i konstruktorów, tyle nabranych kredytów i teraz co? wszystko na
nic? . . . Pamiętaj , że to cały zarząd podejmuje decyzje strategiczne. . . "
Istotnie, stanowisko Rozbickiego jako prezesa „Premy-B utmet" SA, poza
sprawowaniem nadzoru nad sprzedażą i finansami spółki , dawało mu w trakcie ,
głosowań ma posiedzeniach zarządu tylko jeden głos. Oczywiście, jako prezes
zarządu miał też prawo przewodniczenia posiedzeniom zarząd u. Ale równocześ­
nie, zgodnie z regulaminem pracy zarządu spółki, uprawniony był do samodziel­
nego składania oświadczeń woli i podpisywania dokumentów w imieniu spółki
(takie samo uprawnienie przysługiwało też dwóm wiceprezesom, którzy musieli
jednak działać łącznie). Tak więc prezes Rozbicki mógł samodzielnie decydować
o zaciągnięciu kredytu i gwarancjach majątkowych. Natomiast w zakresie innych
spraw, których rozstrzygnięcie leżało w gestii zarządu i wymagało podjęcia
kolektywnej decyzji np. w formie uchwały zarządu , dysponował już tylko
jednym głosem.
Wydaje się, że hierarchia władzy w organizacji, odwzorowana w rozkładzie
uprawnień do podejmowania decyzji, powinna być odbiciem zależności typu:
„ cele-środki". Realizacja celów organizacji określonych przez kierownictwo
wymaga bowiem podjęcia działań wykonawczy ch. Chodzi o te działania, które
będąc środkiem realizacji wytyczonego celu (celów) podej mowane są przez
wykonawców ulokowanych na niższych szczeblach struktury organizacyjnej .
1 07
 Hierarchii struktury organizacyjnej winna zatem - jak się wydaje -
odpowiadać hierarchia decyzj i organizacyjnych podejmowanych w ramach
posiadanych uprawnie11 do podejmowania decyzji. Szczebel naj wyższy ma
uprawnienia do podejmowania decyzj i k luczowych dla funkcjonowania całej
organizacji, czyli decyzji strategicznych. Na niższych szczeblach hierarchii
organizacyjnej ulokowane są uprawnienia do podejmowania decyzj i taktycznych
i operacyjnych, czyli decyzji o sposobie i środkach realizacji strategii.
Powyższe sformułowanie jest jednak raczej postulatem niż opisem faktycz­
nego stanu rzeczy w organizacji. Obserwacja rzeczywistych procesów decyzyjnych
upoważnia do stwierdzenia, że taka prosta dychotomia --=-- „cele organizacyj­
ne-środki realizacji celów" - ma miejsce nader rzadko. Simon dowodzi, że stan
„ . . . całkowitej integracji łańcucha: cele-środki równie rzadko jest osiągany
w zachowaniach organizacji, jak w zachowaniach jednostki . . . " [Simon, 1 976,
s. 1 57-1 5 8 ] .
Oznacza to, ż e w praktyce funkcjonowania wielu organizacji dosyć trudno
jest przeprowadzić klarowną linię podziału między kwestiami o znaczeniu
strategicznym a kwestiami o charakterze taktycznym i operacyjnym. Co więcej ,
nawet wtedy, gdy podział taki, tj . wyraźne wyodrębnienie kwestii strategicznych
od spraw taktycznych i operacyjnych, a tym samym - oddzielenie uprawnieI1.
cło podejmowania decyzji strategicznych od uprawnień do decyzji taktycznych
i operacyjnych, jest możliwy do przeprowadzenia, sprawny menedżer winien być
świadom skutków takiego podziału. Koncentracja przełożonego wyłącznie na
kwestiach strategicznych, wraz z pozostawieniem prawa do podejmowania
decyzj i w kwestiach operacyjnych na niższych szczeblach hierarchii organizacyj­
nej , może prowadzić cło sytuacj i , którą Wrapp obrazowo określa j ako przedłożoną
menedżerowi przez jego ·p odwładnych, swoistą „dietę abstrakcyjnych pojęć".
Ś cisłe odseparowanie kwestii o znaczeniu strategicznym od kwestii o znaczeniu
taktycznym bądź operacyjnym oznacza, j ak to stwierdza obrazowo Wrapp,
przekazanie w ręce podwładnych „prawa do przesądzania o rodzaju potrawy,
którą następnie serwują swemu zwierzchnikowi " [Wrapp, 1 967, cyt. za Quinn,
Mintzberg, James, 1988, s. 32].
Podstawą wyodrębnienia tych trzech klas decyzji może być bowiem tylko
wspomniany ła!'icuch „cele-środki", zgodnie z którym decyzje strategiczne są
podstawą podejmowania decyzji taktycznych, te zaś - decyzj i operacyjnych.
Behawioralna teoria organizacji, tak silnie akcentująca obecność i nieuchronność
rozbieżnych interesów, przetargów i gier oraz funkcjonowania koalicj i wewnątrz­
organizacyjnej , czyli zjawisk uznawanych - zgodnie z obiegową mądrością -
za patologie procesu decyzyjnego, nakazuje dokonać wielu przewartościowafi
w „naiwnej" wizji procesu decyzyjnego w organizacji.
Obserwatorowi procesów decyzyjnych w organizacji - zdominowanych
przez zjawiska konfliktów celów i interesów oraz gier i przetargów toczonych
o środki realizacji uzgodnionych przez koalicj ę celów - pozostaje zatem
pogodzić się z konstatacją, iż „ . . . alternatywne środki nie są z zasady obojętne
z punktu widzenia związanych z nimi wartości . . . " [Simon, 1 976, s. 1 60].
1 08
Czy są to jedyne bariery racjonalności decyzj i organizacyjnych?
Trzeba przede wszystkim uznać, iż właściwe, czyli służące ulokowaniu na
właściwych szczeblach struktury organizacyjnej, rozłożenie uprawnie1i do
podejmq_wania decyzji nie jest jedyną gwarancj ą właściwego podejmowania decyzji
zgodnych z celami organizacji. Częstokroć barierą racj onalriości decyzji, j aką może
_ w ramach swych uprawnie6 - podjąć decydent, jest niedostatek posiadanych
p ze6 i11formacji koniecznych do podjęcia decyzji spowodowany niewłaściwym
rze
sys temem informacyjnym w organizacji. Wreszcie, do podjęcia przez decydenta
decyzji zgodnych z celem organizacji zniechęcać może system nagród i zachęt,
czyli obowiązujące reguły i zasady w zakresie 1notywowania uczestników
organizacj i . Podstawowe zatem instytuc:jonaln.e, czyli związane z systemem
zarządzania w organizacji, bariery racjonalnofri decyzji organiz.ac)jnych tó:
ograniczenia kompetencyjne, i11formacyjne i motywacyjne [Zawiślak, 1 977).
PRZYPADEK: PROCES DECYZYJNY W FIRMIE „PREMA-BUTMET' SA (7)
Produkcja łożysk tocznych - główne źródło zmartwiefi prezesa Rozbic­
kiego - została znacznie unowocześniona na początku lat dziewięćdziesiątych.
Wymusiła to konkurencja nie tylko ze strony firm zagranicznych, ale również
firm krajowych. Jednocześnie rozwój technologii produkcji systemów numerycz­
nych, wywodzących się z automatyki, umożliwił znaczne osiągnięcie postępu
w j akości wytwarzanych łożysk. Towarzyszył temu wzrost zapotrzebowania na
łożyska toczne, co było rezultatem wzrostu produkcji samochodów osobowych,
pojazdów ciężarowych oraz autobusów.
Wielkie koncerny samochodowe, upatrując w polskim rynku znaczący
rynek zbytu dla swych produktów, wykupywały zakłady produkcyjne polskich
producentów „czterech kółek". Niektóre z koncernów, nie mogąc sobie poradzić
z trudną do przeprowadzenia restrukturyzacj ą polskich fabryk, która oznaczała
m.in. redukcję kosztów produkcji, zmiany w strukturze organizacyjnej i systemie
zarządzania, nie wyłączając zmniejszenia stanu zatrudnienia w tych fabrykach,
próbowały innych dróg wejścia na polski rynek. Podejmowały decyzje o doko­
naniu inwestycji typu green�field, czyli rozpoczęciu budowy fabryki od podstaw.
I tak w Gliwicach w 1 995 roku, naj większy na świecie producen t
samochodów, firma o zasięgu globalnym - General Motors rozpoczął budowę
fabryki, w której w przyszłości miano produkować samochody marki „Opel
Astra". Budowę tej nowej fabryki rozpoczęto w bezpośrednim sąsiedztwie
firmy - w odległości 40 m od siedziby „Premy-Butmet" SA.
Plany General Motors związane z ekspansją na polski rynek nie były
tajemnicą dla żadnej z osób znaj ących branżę. Znał je cały zarząd spółki. -
„Gdyby tak podpisać długookresową umowę na dostawę łożysk do produkcji
Opli . . . Byłby to dla nas wymarzony kontrakt. . . " - mówiono na posiedzeniach
zarządu. Co prawda, 2 lata temu nic nie wyszło z planów kooperacji z Fiatem
w Bielsku Białej , ale tym razem, podpisanie umowy z General Motors miało się
udać.
109
 TABELA 3.1. Udział „Premy-Butmet" SA w sprzedaży
Niestety, General Motors miał swoich długoletnich i sprawdzonych dostaw-. ·
na rynku krajowym w pierwszym półroczu 1996 r.
ców, a najnowsze comiesięczne raporty sprzedaży brutalnie weryfikow ały'
Ucizia!
niegdysiejsze projekty, plany i zamierzenia Rozbickiego. Wartość prżychodów
Asortyment w rynlq1
„Premy-Butmet" SA uzyskiwana ze sprzedaży łożysk systematycznie i stale '
<w %) .
malała. Z 41 mln zł w 1 994 roku spadła w roku 1 996 do około 1 0 mln zł.
W kwietniu 1 996 roku, po raz pierwszy w swej historii, „Prema-Butmet" SA Butle dużego i małego litrażu 90
odnotowała straty na sprzedaży. W tym samym jednak czasie, druga część Gaśni ce 12
przedsiębiorstwa, w której wytwarzano butle i osprzęt do butli, zwiększyła B utle turystyczne 9
zawory do butli 84
przychody z 27 mln · zł do ponad 48 mln zł, co oznaczało stały, systematyczny 80
Redu ktory do butli
wzrost zysku operacyjnego całej spółki. Łożyska toczne 5
Główną przeszkodą w wykonaniu planów wzrostu sprzedaży łożysk tocznych
był import na polski rynek łożysk produkowanych przez amerykańską korporację źró<llo: opra1.:owanie wla�ne.

Timken Co. - stałego kooperanta General Motors.

Tarapaty finansowe i rynkowe, w których znalazła się spółka „Prema-But­
met" spowodowały, że nie można już było dłużej czekać. Ambitne, strategiczne
plany rozwoju całej firmy należało odłożyć na później. Po czerwcowym
posiedzeniu zarządu, które zakończyło się brakiem jakichkolwiek rozstrzygnięć,
Rozbicki uznał, że w tej sytuacji jego podstawowym celem jest uratowanie
przedsiębiorstwa przed groźbą bankructwa. Postanowił, poza lekturą comiesięcz­
nych raportów sprzedaży, poszukać danych o udziale w sprzedaży na polskim
rynku wszystkich produktów spółki. Rozmyślaniom Rozbickiego towarzyszyło
następujące przekonanie - „„.może jednak rozwiązaniem problemu będzie
pozbycie się balastu, który ciągnie firmę na dno.„ ?" Prezes miał na myśli zbycie
części nieproduktywnych zasobów firmy wraz z jednoczesnym rozszerzeniem
oferowanego asortymentu produktów naj lepiej się sprzedających, czyli tych,
których sprzedaż już przynosi systematyczny wzrost dochodów. „W ten sposób
- myślał - wzmocnimy naszą pozycję rynkową, spłacimy część długów,
wyjdziemy z pułapki kredytowej„."
Spółka „Prema-Butmet" była w owym czasie jedynym w kraju producentem
butli bez szwu (czyli bez spawu) na gazy techniczne. Krajowi importerzy tego
typu butli dysponowali jedynie 9 procentowym udziałem w sprzedaży butli na
polskim rynku. Ponadto „Prema-Butmet" SA cieszyła się pozycją lidera
w sprzedaży butli spawanych, reduktorów i zaworów gazowych oraz gaśnic
i butli turystycznych. Szczegółowe dane liczbowe, ilustrujące udział spółki na
rynku krajowym, zawiera tabela 3 . 1 .
Z danych zawartych w tabeli 3 . 1 jednoznacznie wynika, że część łożyskowa,
czyli oddział, w którym produkowano łożyska, była już w 1 996 roku nic nie
znaczącym marginesem w działalności całej firmy. W ciągu kilku lat spółka
„Prema-Butmet' ', a nikt z zarządu tego nie spostrzegł, bo zmia�y postępowały
stopniowo, skupiła swoją podstawową działalność na rynku butli, ściślej -
w segmencie rynkowym butli i segmencie rynkowym osprzętu do butli. Te dwa
segmenty rynkowe zdecydowanie się różnią od rynku łożysk tocznych. Co
więcej, między tymi segmentami a rynkiem łożysk tocznych nie istnieje
jakakolwiek komplementarność w sferze dystrybucji. Jedynie częściowo zbliżone
są do siebie technologie produkcji butli i osprzętu do butli do technologii
produkcji łożysk tocznych.
Rozbicki sądził, że wreszcie udało mu się właściwie sformułować problem
do rozwiązania. Pozostawało jedynie znaleźć właściwe rozwiązanie problemu.
Określił bowiem cele, jakie chciał zrealizować, podejmując następnie stosowne
działania. Wiedział już, że coś należy uczynić z częścią łożyskową fabryki.
Jako oczywiste nasuwały się trzy możliwości. Po pierwsze, można by nadal
utrzymywać produkcję łożysk w „Premie-Butmet" SA w nadziei pozyskania na
stałe - w najbliższej przyszłości - dużego klienta, najlepiej zagranicznej
korporacji, która gwarantowałaby nie tylko znaczący portfel zamówieti, ale
i stały odbiór wyprodukowanych łożysk.
Kolejna możliwość to sprzedaż wydzielonej części łożyskowej „Premy­
-Butmet" SA inwestorowi prywatnemu, z dużym nie . tylko kapitałowym, ale
i rynkowym potencjałem. Wartość dochodowa części łożyskowej spółki została
wstępnie wyceniona na około 1 2 mln zł. Z kolei wartość księgowa majątku
pozostającego w tym oddziale spółki wynosiła ponad 1 5 mln zł.
Za najlepszego inwestora, w opinii znawców branży, uchodziła korporacja
Timken Co„ której też chyba - tak sądził Rozbicki - zależałoby na umiejscowie­
niu produkcji w Milowicach, jak najbliżej siedziby swojego strategicznego klienta,
czyli General Motors. Wzrost produkcji łożysk umożliwiłby „Premie-Butmet" SA
przede wszystkim utrzymanie dotychczasowego stanu zatrudnienia. Nie zaistniała­
by więc konieczność podjęcia trudnych negocjacji ze związkami zawodowymi, bez
zgody których niemożliwe byłoby przeprowadzenie zwolnieó grupowych.
Wreszcie trzecia możliwość to zawiązanie przez spółkę „Prema-Butmet"
nowej spółki z inwestorem strategicznym, chociażby z Timken Co. i wniesienie
do tej nowej spółki - jako aportu - majątku wydzielonej organizacyjnie części
spółki, czyli oddziału, w którym produkowano łożyska. Wzajemna komplemen­
tarność między takimi dwoma partnerami byłaby oczywista. „Prema-Butmet" SA
dysponowała - zdańiem zarządu - dobrym produktem, który wystarczyłoby
tylko dostosować do norm międzynarodowych, a następnie wprowadzić na rynek
za pośrednictwem Timken Co.

1 10 111
 Rozmyślaniom Rozbickiego towarzyszyło jednak wiele wątpliwości. Otóż
na pewno można by spodziewać się, że proces negocjacji z Timken Co. trwałby
długo, z licznymi napięciami i trudnościami. O ile bowiem cel „Premy-Butmet"
SA był jasny i oczywisty, to trudno byłoby to samo stwierdzić w odniesieniu do
Timken Co.. Istniała podstawowa niepewność co do tego, jak nowy partner
wyceni aport wniesiony przez „Premę-Butmet". Nie było też wiadomo, jakimi
motywami kierowałby się Timken Co. decydując się na podjęcie ewentualnych
negocjacji z „Premą-Butmet" SA. - „Dlaczego miałby się zaangażować
w segment rynku, w którym przecież „Prema-Butmet" SA, jako przyszły
współudziałowiec nowej spółki, nie dysponuje już żadnymi atutami?" -
zastanawiał się Rozbicki 1iie znajdując odpowiedzi. - „Przegrywamy n a
polskim rynku z firmami z zagranicy i t o jest oczywiste. A l e czy mamy jeszcze
jakąkolwiek przewagę nad krajowymi producentami? . . . " - również i to pytanie
pozostawało bez odpowiedzi.
Należy mieć na uwadze fakt, że ewentualne podjęcie decyzj i o przekazaniu
wydzielonej części majątku „Premy-Butmet" SA jako aportu do przyszłej spółki
zawiązanej z Timken Co. wymagałoby, jako konsekwencji tej decyzji, podjęcia
decyzji kolejnej - o stworzeniu rezerwy finansowej . Rezerwa ta służyłaby
pokryciu strat, jakie niechybnie wystąpiłyby, gdyby wartość objętych udziałów
w nowej spółce okazała się niższa od wartości księgowej przekazanego majątku.
Z kolei decyzja o stworzeniu rezerwy wymusiłaby w tym przypadku - na czas
przeprowadzenia negocjacji dotyczących zawiązania nowej spółki oraz przeka­
zywania tej nowej spółce aportu w postaci wydzielonej części majątku -
„zamrożenie" przez „Premę-Butmet" SA niemal 5 mln zł. Takie konsekwencje
decyzji o przekazaniu - w opisywanej sytuacji - aportu są łatwe cło
przewidzenia, ponieważ .zawiązanie rezerwy na pokrycie ewentualnych strat
następuje w drodze podjęcia decyzji o zmianie składu kapitału własnego spółki
akcyjnej . Każdorazowe podjęcie decyzji o tzw. stworzeniu pozycji w kapitale
własnym spółki, a następnie - o sposobie wykorzystania tego składnika
pasywów, wymaga wyrażenia zgody na tę operację przez zgromadzenie
akcjonariuszy.
Należałoby zatem i w tym przypadku liczyć się z koniecznością zwołania
dwóch NZWA; pierwszego - w sprawie wydzielenia funduszy rezerwowych
z kapitału zapasowego spółki, kolejnego - w sprawie rozwiązania zawiązanej
uprzednio rezerwy, jeżeli rezerwa ta nie zostałaby wykorzystana zgodnie
z przeznaczeniem.
Powyższe rozwiązania - jako możliwe cło przyjęcia - Rozbicki postanowił
przedstawić cło akceptacji całemu zarządowi na kolejnym posiedzeniu w lipcu
1 996 roku, a następnie, po ewentualnym zatwierdzeniu przez zarząd, przedłożyć
w sierpniu radzie nadzorczej . Jednakże prawo podjęcia ostatecznej decyzji w tej
sprawie przysługiwało strategicznemu właścicielowi spółki „Prema-Butmet",
czyli II Narodowemu Funduszowi Inwestycyjnemu. Jednocześnie, nie można
było sobie pozwolić na zignorowanie stanowiska związków zawodowych oraz
opinii tych osób, które reprezentowały załogę w radzie nadzorczej.
1 12
Rozbicki domyślał się, że strategicznemu właścicielowi n ajbardziej
odpowiadać będzie zamysł sprzedaży nierentownej części przedsiębiorstwa,
w której produkowano łożyska toczne. Uzyskane ze sprzedaży fundusze można
by przeznaczyć na dywidendę la właściciela oraz na clofinansowani� rozwoju
�
; .
produkcji buth na gazy techmczne. Pracowmcy - pk się wydaje - też
opowiedzieliby się za takim rozwiązaniem, co prawda bez szczególnego
entuzjazmu, ale przecież realizacja takiego wariantu umożliwiłaby im za­
chowanie, w ramach innej firmy, miejsc pracy. Od „Premy-Butmet" SA
oddaliłoby się natomiast widmo bankructwa, czego też obawiał się strategiczny
właściciel spółki.
z kolei zarząd spółki wolałby zawiązać nową spółkę z Timken Co. i wnieść
do tej nowej spółki wydzieloną część maj ątku „Premy-Butmet" SA. Jednakże
przewidywane, niemal pewne ryzyko strat finansowych, które wystąpiłyby na
początku tak pomyślanej restrukturyzacji, stanowiło przeszkodę dla aprobaty
tego pomysłu . Prezesowi „Premy-Butmet" SA cały czas towarzyszyło przeświad­
czenie o celowości utrzymania produkcji łożysk oraz możliwości znalezienia
stałego odbiorcy tych wyrobów. Rozbicki zdawał sobie jednak sprawę z tego, że
podejmując ostateczną decyzję musi uwzględnić interesy każdej ze stron
zainteresowanych przyszłością spółki .
Należało się więc clowieclzieć, jak zarząd oceni przedstawione warianty
działań. Przebieg lipcowego posiedzenia zarządu był bardzo burzliwy. Członkowie
zarządu, poza Rozbickim, opowiedzieli się za jak najszybszym wniesieniem
majątku wyodrębnionej organizacyjnie części łożyskowej jako aportu cło nowej
spółki Timken-Polska. Wyszło też na jaw, że wiceprezesi - wraz z przed­
stawicielami związków zawodowych - przeprowadzili już wstępne rozmowy
z przyszłym partnerem.
Rozbicki na czynione kolegom z zarządu wymówki - ,,iak mogliście coś
takiego mi zrobić?" - usłyszał: „Skoro każdy z nas jest jakąś cząstką wspólnego
problemu, o którym tak dużo i tak długo mówiłeś, to nie dziw się, że chce
również być cząstką rozwiązania tego problemu . . . "
Natychmiast przypomniał sobie wykład z Teorii podejmowania decyzji na
kursie MBA o egzotycznym - jak ówcześnie sądził - stylu podejmowania
decyzji stosowanym w tradycyjnych korporacj ach japo11skich. - „Czyżbym
i o tej lekcji zapomniał?" - zapytywał siebie samego .
Opisując fenomen tzw. japo!lskiego stylu podejmowania decyzji trzeba
pamiętać o szczególnym wyróżniku funkcjonowania tradycyj nych japo!lskich
instytucji, jakim jest dążenie do podjęcia decyzji zgodnie z zasadą konsensusu.
P. Drucker komentując to zjawisko przywołuje taki oto ciąg potocznych skojarzel'i,
jakie nasuwają się na myśl o stosowanej w Japonii praktyce uzgadniania
wszystkich decyzji: jeśli wszyscy w korporacji japońskiej mają decydować
o wszystkim, to jak długo musi trwać dochodzenie do porozumienia? Przecież,
gdy porozumienie w ramach organizacji zostanie w ko!lcu osiągnięte, to podjęta
decyzja musi być decyzją kompromisową. . . Decyzja, która jest owocem
R - Zarz.;1dzanie 1 13
 kompromisu (dodajmy: zgniłego) - zadawalając wszystkich de facto nie
zadawała nikogo, co więcej, nie rozwiązuje żadnego problemu ! . . .
Praktyka zaprzecza takiemu przekonaniu [Drucker, 1 974]. Wyjaśnienie
fenomenu japońskiego stylu podejmowania decyzji wymaga odwołania się do
różnic w sposobie rozumienia terminu „decyzja". System podejmowania decyzji
w korporacji japońskiej, określany jako ringisei, opiera się na niesłychanie silnej
orientacji na grupę, która polega na tym, że .. .tożsamość jednostki w dużej
„
ozwiązania. Natomiast uczestnicy procesu decyzyjnego, którzy uczestniczyli'
� żmudnym i czasochłonnym procesie definiowania problemu, poczttWają
_
się do
współodpowiedzialności za wdrożenie . wspólnie - , ale i z . zachowaniem
anonim0wości - wypracowanego rozw1ązama. Szczegołowy opis tego.
procesu
zawiera praca The False Premise of the Japanese Miracle [Setlu, S wanson,
Namłid, 1 984, s. 34-42] .

mierze zatraca się w tożsamości grupy: każdy pracuje nie tyle dla swoich
bezpośrednich korzyści, ile dla dobra grupy lub grup, do których należy" . PRZYP ADEK: PROCES DECYZYJNY W FIRMIE „PREMA-BUTMET" SA (8)

[Fukuyama, 1 997, s. 55]. Stosowanie systemu ringse i oznacza dochodzeme do

podjęcia decyzji na zasadzie jednomyślności oraz drogą wzajemnych uz�odnień.
Wyniki przeprowadzonych rozmów zdawały się potwierdzać prawdopodo­
bie ństwo realizacji wariantu preferowanego przez wiceprezesów. Amerykanie
Proces decyzyjny to przede wszystkim proces dochodzema do własc1wego
zgodzili się bowiem wstępnie na objęcie w nowej spółce Timken-Polska przez
sformułowania problemu. Jeśli dla Europejczyka „decyzja" kojarzona jest
Premę-Butmet" SA udziałów o wartości 10 mln zł w zamian za wniesienie
z rozstrzygnięciem, z dokonaniem wyboru, czyli „odpowiedzią" na „problem"
(inaczej - znalezieniem właściwego rozwiązania), to w kulturze japońskiej
�portu w postaci majątku części łożyskowej , której wartość księgową wyceniono
na 1 5 mln zł.
organizacji zakodowane jest zupełnie inne rozumienie tego terminu. „Decyzja"
Zarząd „Premy-Butmet" SA wniósłby w ten sposób aport równy 20%
jest istotnie „odpowiedzią", tyle, że jest to nie tyle akt, co raczej proces, który
kapi tału własnego nowej spółki Timken-Polska. Co więcej - Timken Co., jako
polega na znalezieniu właściwego problemu. Podstaw?wa i zarazem wstępna
. . przyszły większościowy udziałowiec, gotów był zagwarantować na okres 5 lat
faza decyzji rozumianej jako proces, który zosta.1e zam1c.1owany na na.1rnzszych
utrzymanie dotychczasowego stanu zatrudnienia tej części załogi „Premy-Butmet"
szczeblach struktury organizacyjnej, to rozpoczęcie rozważań służących precyzyj­
SA, która znalazłaby zatrudnienie w nowej spółce.
nemu określeniu przedmiotu decyzji. Dynamika tego niezwykle czaso- i praco­
Jednak preferencje członków zarządu - co do uznanego za właściwe
chłonnego procesu jest wyznaczona przez wspomnianą zasadę konsensusu.
Osiągnięcie pełnego porozumienia co do precyzyjnej i niezwykle ścisł':j de�i�icji
rozwiązania - były podzielone. Wymiana zdań do niczego nie doprowadziła.
Każdy z członków upierał się przy swoich propozycjach. Nie mogąc uzyskać
problemu oznacza, że rozwiązanie problemu nasunie się samo przez się, rne.1 ako
. . konsensusu, w obliczu narastającego konfliktu w zarządzie, Rozbicki postanowił
automatycznie. Warunkiem powodzenia takiego procesu .1est spełrnerne kilku
przedstawić radzie nadzorczej wszystkie zgłoszone propozycje rozwiązań. Tym
zasad. Przede wszystkim, podczas trwania tego czasochłonnego i angażującego
większe więc było zdurnienie Rozbickiego, gdy okazało się, że rada dysponuje
wszystkich uczestników organizacji procesu, żadnemu z nich nie wolno uczynić
już wypracowaną własną koncepcję rozwiązania problemu.
jakiejkolwiek wzmianki o postulowanym przez siebie rozwiązaniu : Wyni,ka to
. . Rada nadzorcza uznała, że w zastanej sytuacji należy podjąć decyzję
z przestrzegania żelaznej reguły komunikacji wewnątrz orgamzac.11 (mne, rowme
o zmniejszeniu majątku spółki. Istotą tej decyzji było wydzielenie, a następnie
ważne reguły, to zasada senioratu oraz gwarancja dożywotmego zatrudmema),
sprzedaż za cenę zbliżoną do tzw. wartości dochodowej części majątku
zgodnie z którą żaden z uczestników nie może zostać zmuszony do zajęcia
„Premy-Butmet" SA firmie Timken Co. W konsekwencji oznaczało to też
definitywnego stanowiska w kwestii ewentualnego rozwiązania (czyli otwartego
zmianę dotychczasowej nazwy spółki. Pozyskane ze sprzedaży fundusze plano­
ujawnienia własnych preferencji), ponieważ grozi to - w przypadku wyboru
wano przeznaczyć na dalszy rozwój spółki „okrojonej" z części majątku poprzez
odmiennego od przyjętego ostatecznie rozwiązania - „utratą twarzy". Skoro
lokatę w bezpiecznych inwestycjach na rynku kapitałowym. Taicie posunięcie
zatem w organizacji nie ma jawnej i otwartej debaty na ten temat, to tym samym
pozwoliłoby w przyszłości oczekiwać znacznego wzrostu zysków firmy, a tym
nie występuje niebezpieczeństwo bezpośredniej konfrontacji odmiennych stano­
samym - dywidendy dla właściciela.
wislc Nie ma też miej sca polaryzacja stanowisk, a w konsekwencji wybranego •

Jednakże od podjętej przez radę nadzorczą uchwały do wdrożenia podjętej

ostatecznie rozwiązania - jawny podział na „przegranych" i „wygranych",
decyzji droga daleka. · Zgodnie ze statutem spółki „Prema-Butmet", warunkiem
ponieważ żadnemu z uczestników procesu decyzyjnego nie wolno ujawnić
koniecznym realizacji przyjętego rozwiązania było uzyskanie akceptacji właś­
swych preferencji i otwarcie, na forum organizacji, opowiedzieć się za prefero­
ciciela. Rada nadzorcza musiała więc przedstawić zaproponowane rozwiązanie
wanym przez siebie kształtem rozwiązania. Brak takiego podziału gwarantuje -:-­
nadzwyczajnemu walnemu zgromadzeniu akcjonariuszy (NWZA), które dys­
w momencie dojścia do rozwiązania problemu - błyskawiczne wdrożerne
ponowało prawem podejmowania ostatecznych decyzji o zbyciu części albo
przyjętej decyzji. Pełne, pozbawione jakichkolwiek nieścisłości czy dwuznacz­
całoś�i majątku spółki.
ności sformułowanie problemu umożliwia więc „dojście" do jednoznacznego
Paradoksalnie, ta okoliczność stworzyła jeszcze jedną szansę realizacji
1 14
1 15
 propozycji rozwiązania, za którą opowiadał się Rozbicki. Była to bowiem
dodatkowa, nadzwyczajna moZliwość przedłożenia NWZA kolejnej, zgłoszonej
już tylko przez Rozbickiego, propozycji j ako rozwiązania alternatywnego wobec
przyjętego przez radę nadzorczą spółki.
Nadzwyczajne walne zgromadzenie akcjonariuszy „Premy-Butmet" SA
zdominowane przez przedstawicieli II NFI nie przyjęło jednak propozycji
zgłoszonej przez Rozbickiego. Ostatecznie podjęto decyzj ę o przyjęciu propozycji
wypracowanej przez radę nadzorczą. Zarząd spółki został jedynie upoważniony
do wynegocjonowania ostatecznej ceny za sprzedaż wydzielonej części majątku.
Zgodnie z przekazaną zarządowi i nstrukcją negocjacyjną, w pertraktacjach
z Timken Co. należało dążyć do zaakceptowania przez drugą stronę ceny
zbliżonej do poziomu wartości księgowej , czyli w tym przypadku - wyższej od
wartości dochodowej .
Rozbicki, analizując na gorąco przebieg obrad nadzwyczajnego walnego
zgromadzenia akcjonariuszy, czynił sobie zarzuty, że nie udało mu się
wcześniej przewidzieć tego, co ostatecznie nastąpiło - „„ .przecież to
oczywiste, że NFI będzie tak głosować„." Niejednokrotnie miał bowiem
możność przekonać się - słysząc to od zarządów innych spółek, których akcje
objęły inne NFI - że podstawowy cel strategiczny, j aki realizują NFI
uczestniczące w tzw. Powszechnym Programie Prywatyzacji, sprowadza się do
maksymalizacji tzw. płynnych aktywów. Teraz, gdy decyzja j uż zapadła,
wszystko wydało mu się j asne, logiczne i oczywiste. Uznał, że naiwnością
z jego strony było oczekiwanie podjęcia - zarówno przez właścicieli spółki,
jak i ich przedstawicieli zasiadających w radzie nadzorczej „Premy-Butmet" SA
- innych decyzji.
Dwa miesiące późi1iej , w siedzibie miejscowego notariusza prezes Rozbi­
cki wraz z przewodnicżącym rady nadzorczej „Premy-Butmet" SA oraz
prezesem Timken-Polska podpisali umowę kupna-sprzedaży wydzielonej części
łożyskowej za kwotę 1 5 ,5 mln zł. Zwołane miesiąc później nadzwyczajne
zgromadzenie akcjonariuszy „Premy-Butmet" postanowiło zmienić dotych­
czasową nazwę spółki na „Butmet" SA, zaś otrzymane ze sprzedaży części
majątku środki pieniężne - przeznaczyć na wzrost aktywów finansowych
spółki. Zarząd spółki akcyjnej „Butmet" nawiązał w tym celu współpracę
z domem maklerskim.
Po roku wartość rynkowa tych aktywów, wynosiła już około 22 mln zł.
Zwiększyły się też o ponad 70% zyski netto „Butmetu" SA w stosunku do
wyniku finansowego netto „Premy-Butmet" SA. Znaczącej poprawie uległa
płynność finansowa, zmniejszyło się również zadłużenie aktywów firmy.
Otworzyło to drogę nowym działaniom. Zarząd „Butmetu" SA wraz z radą
nadzorczą, uznając przeprowadzoną restrukturyzację za zakoI'iczoną, rozpoczął
prace nad wprowadzeniem spółki do obrotu publicznego.
Rozbicki uznał również, że w tej zmienionej sytuacj i powinien zarzucić
realizację wcześniej zakładanych planów restrukturyzacji wewnętrznej, która
przewidywała m.in. zmianę systemu płacowego w spółce. Zarządowi udało się
1 16
doprowadzić do podpisania, wraz ze związkami zawodowymi, negocjowanego
od n iemal dwóch lat zakładowego zbiorowego układu pracy (ZUZP). Zdaniem
dorad ców zarządu, ZUZP - „zamrnżając " przyjęty system wynagradzania oraz
wykaz s t.,anowisk i wymogów kwalifikacyjnych - utrudniał przeprowadzenie
w przyszłości nie tylko jakiejkolw iek reorganizacji, ale nawet i racjonalizacji
wydatków płacowych poprzez zmiany istniejącego systemu wynagradzania.
Wprowadzenie w życie ZUZP oznaczało też - praktycznie rzecz biorąc -
zablokowanie możliwości tworzenia nowych stanowisk pracy.
Przeprowadzenie w przyszłości jakichkolwiek zmian w „Butmecie" SA
w sferze pracy i płacy - zgodnie z ZUZP - nie było możliwe bez zgody
wszystkich organizacji związkowych. Co więcej , ZUZP nakładał na pracodawcę
obowiązek powołania tzw. Komisji Układowej, na forum której . prowadzono by
ewentualne negocjacje ze związkami zawodowymi. Z kolei wprowadzenie
w życie j akichkolwiek uzgodnionych ze związkami zmian wymagało podpisania
przez Inspekcję Pracy tzw. Protokołu Dodatkowego do Zakładowego Układu
Zbiorowego Pracy.
Rozbicki wahał się, czy złożyć swój podpis pod układem. Słysząc jednak
argumenty kolegów - „„. załoga jest „po przejściach", „ . dajmy sobie i ludziom
trochę spokoj u „ . musimy ten uklad podpisać . . . " - uznał, że chyba musi
zrezygnować z realizacji swych ambitnych planów.
Od początku drugiego kwartału 1 998 roku akcje spółki „B utmet" są
przedmiotem obrotu na parkiecie rynku równoległego Giełdy Papierów Wartoś­
ciowych w Warszawie. Podczas debiutu na giełdzie, kiedy to cena za l akcję
„Butmetu" wyniosła 1 9,60 zł, II NFI - jeden z dwóch ówczesnych właścicieli
spółki - skorzystał z okazji i upłynnił część posiadanego pakietu akcji,
realizując zaplanowane zyski pieniężne.
Obecnie, giełdowa cena akcji „Butmetu" waha się między 4 zł a 6 zł.
Niestety, wartość rynkowa spółki jest obecnie mniejsza o 70% od wartości
księgowej . Pod koniec 1 999 roku w działalności operacyjnej spółki ponownie
odnotowano straty. To bezpośrednia konsekwencja zmniejszenia przez „Butmet"
SA udziału w rynku. Znacznie spadł wolumen sprzedaży butli gazowych, które
jeszcze tak niedawno cieszyły się uznaniem krajowych odbiorców.
1 stycznia 1 999 roku wprowadzono w Polsce nowe przepisy ułatwiające
legalizację, czyli dopuszczenie do obrotu handlowego butli pochodzących
z importu. Zagraniczne butle, ta11sze od polskich, zaczęły wypierać z rynku butle
„Butinetu".
„Butmet" SA - najstarsza w Polsce firma działająca w tej ·branży,
posiadająca niezdekapitalizowany park maszynowy, wyposażona w kosztowną
aparaturę pomiarową i w nowoczesne laboratorium badania j akości produkowa­
nych wyrobów, szczycąca się najliczniejs zym gronem wysokowykwalifikowanych
fachowców - nie podjęła próby wejścia w ten nowy, jednakże ściśle powiązany
z dotychczaso wym, obszar działalności.
Rozbickiemu, podczas lektury sprawozdania z działalności spółki za 1 999
rok, pozostało, pochylając się nad filiżanką codziennej kawy, skonstatować ze
1 17
 �1if'fl;ji' '�'I ' 1' '
,,j
.l·,.,

l
:!.1, 1
I
J „

, „ ' ' lj
' .

·j
smutkiem: „Rynek nie stoi w miejscu ... Wystarczy, że pojawi się «Okienko
możliwości„ i natychmiast ktoś to wykorzysta. . . " Istotnie, niemal w mgnieniu
SŁOWNIK

.
Analityczny styl podejmowania decyzji organizacyjnych - występuje wówczas, gdy w or­
'

f (, oka na polskim rynku pojawiły się firmy zajmujące się spraw<:Izaniem jakości
.
. gani zacji wybór wariantu decyzyjnego może być dokonany przez zastosowanie sformalizowanych

j,.LI!
sprowadzanych zza granicy butli na gaz techniczny oraz wydawaniem i obi ekty..-;nych
reguł.
certyfikatów zgodności z polską normą. Sowite opłaty - czerpane z tego Decydent - osoba lub grupa osób, które uczestniczą w procesie podejmowania decyzji
i w róż ny sposób są obarczone odpowiedzialnością za podejmowane decyzje.

j� lL
„legalizacyjnego" procederu, w całości obciążające importerów butli zza , Decyzja - efekt dokonanego przez decydenta wyboru w postaci preferowanego wariantu
granicy, a następnie polskich odbiorców - nie stały się jednak udziałem

u. ',,·.1 ,
dzi ałania.
„Butmetu" SA. Decyzja racjonalna - możliwy efekt procesu podejmowania decyzji przy założeniu posiadania
przez decydenta pełnej. niczym nieograniczonej informacji oraz założeniu nieograniczonej zdolności
decyde nta cło przetwarzania posiadanych informacji.
Pytania
Decyzje w warunkach niepewności- decyzje podejmowane wówczas, gdy decydent nie jest
w stan ie przypisać prawdopodobieństwa wystąpienia tych okoliczności, które nie poddają się
.
I

;·1I '
' I. Podaj genezę sytuacji decyzyjnej analizowanej przez kierownictwo spółki „Prema-B utmet" . od działywaniom z jego strony, ale z obecnością których należy się liczyć dokonując wyboru.
'I 1 [ Decyzje w warunkach pewności - decyzje podejmowane wówczas, gdy wystąpienie tych
i!. I 1 1
2 . Z jakiego rodzaju problemem decyzyjnym - o j akiej strukturze, borykał się prezes spółki?
3. Opisz szczegółowo strukturę problemu decyzyjnego - analizowanego przez prezesa okoliczności (posunięć) jest zdaniem decydenta pewne.
� 'l I,
Decyzje w warunkach ryzyka - decyzje podejmowane wówczas, gdy przewidywanym przez
I

i!'
spółki - którego postulowanym rozwiązaniem miała być restrukturyzacja „Premy-Butmet".

. I'.I "! i
4. decydenta okolicznościom można przypisać prawdopodobieństwo ich wystąpienia.

1: · 1 , " ' "

Na czym polegała strategia rozwoju spółki „Prema-Butmet"?
i
5. Formułowanie problemu decyzyjnego - proces, który wymaga uświadomienia sobie przez

i i,1 ,1
J akie były przyczyny załamania się tej strategii - zmienne sterowalne czy niesterowalne?
6 . W jakich warunkach: pewności, ryzyka czy niepewności podejmował decyzje zarząd spółki decydenta celu, do jakiego zmierza, określenia możliwych sposobów osiągnięcia celu, czyli
I· „Pre1na-B utinet"? wariantów działania (zmiennych sterowalnych} , zbudowania kryterium wyboru oraz 'określenia
7. Jakiego rodzaju decyzję - programowalną czy nieprogramowalną, proponował prezes kontekstu (zmiennych niesterowalnych).
. i 1 · .r I.• „ Ograniczona" racjonalność decydenta - zakłada wybór takiego wariantu decyzyjnego, który
,'.l i · "
. i ' "'
spółki wspominając o konieczności restrukturyzacji „Premy-B utmet"?
8. Za j akiego rodzaju decyzję - racjonalną, zadowalającą, a priori - można uznać można uznać za decyzję zadowalającą, czyli decyzję uznaną przez decydenta za wystarczająco

�
.
dobrą i za satysfakcjonującą.
. .
. I! " � I' '
proponowany przez prezesa spółki projekt decyzji o restrukturyzacji „Premy-Butmet"?
Organizacja jako „jednoosobowy decydent" - podejmuje decyzje wtedy, gdy kierownictwo
1fj, Ir, ' "
9. Jakie argumenty i kolejne modyfikacje cło sformułowanego przez prezesa spółki problemu
wnosili przedstawiciele organizacji związkowych? organizacji traktowanej jako monolit nie tylko ma precyzyjnie określone preferencje, ale również
10.
! �1'J1, ' 1. 1 I Na czym polegały różnice w ujęciu problemu proponowanym przez prezesa spółki i przez gdy wiadomo, jakich skutków proponowanych decyzji można oczekiwać i gdy istnieją formalne
reguły powiązania preferencji z oczekiwanymi skutkami proponowanych działań.

I;
I
pozostałych członków zarządu?
1 1 . Jakie były przyczyny tych różnic? Organizacja jako „zorganizowana koalicja" - podejmuje decyzje wtedy, gdy kierownictwo
1 2 . W jaki sposób można było zniwelować te różnice? organizacji tworzy koalicja jednostek (decydentów) mających, poza wspólnymi, także i odrębne
1 3 . Czy w analizowanym procesie decyzyjnym przebiegającym na poziomie zarządu spółki wartości, interesy oraz cele.
można odnotować wystąpienie zjawiska określanego jako Syndrom GM? Jak oceniasz skutki Problem decyzyjny - powstaje w sytuacji , gdy istnieje (lub można skonstruować) co
wystąpienia tego zjawiska? najmniej kilka wariantów działania o różnych skutkach odczuwanych przez podejmującego decyzje
14. Czy prezes spółki, głosząc potrzebę restrukturyzacji „Premy-Butmet", ustrzegł się błędów? lub odpowiedzialnego za wybrane działanie.
Jeśli uważasz, że popełnił błędy, to podaj na czym polegały? Problem decyzyjny o słabo określonej strukturze wewnętrznej - występuje wówczas, gdy
1 5 . Jak oceniasz proporcje czasu i wysiłku poświęconego przez wszystkich przedstawicieli rozpoznane elementy mają charakter niemierzalny.
Problem decyzyjny o dobrze określonej strukturze wewnętrznej - występuje wówczas, gdy
wszystkie elementy zostały rozpoznane i można je przedstawić w formie ilościowej.
zarządu spółki na wspólne sformułowanie problemu z jednej strony, z drugiej - na znalezienie
wspólnej metody rozwiązania sformułowanego problemu? Jak - w kontekście analizowanej
konkretnej sytuacji decyzyjnej - można ocenić przydatność japot1skiej „lekcji" podejmowania Proces decyzyjny - wykonywana w sytuacji decyzyjnej przez decydenta sekwencja
decyzji? czynności, na którą składa się sformułowanie (zdefiniowanie) problemu decyzyjnego, rozwiązanie
16. Które z dwóch ok:.reślet1: „przetargowy" czy „analityczny", trafniej charakteryzuje sformułowanego problemu i wdrożenie podjętej decyzji.
dom.inujqcy styl podejmowania decyzji przez zarząd spółki? Przetargowy styl podejmowania decyzji organizacyjnych - występuje wówczas, gdy
1 7 . J akie daty w historii przekształcet1 opisywanej spółki zasługują na miano momentów dokonanie wyboru wariantu decyzyjnego w organizacji ma miejsce w warunkach konfliktu interesów
przełomowych? Uzasadnij swój wybór. uczestników sytuacji decyzyjnej i wymaga odwołania się do przetargów i kompromisów.
18. Czy w spółce występowało zjawisko określane jako luz organizacyjny? W j ak.iej formie? Syndrom Grupowego Myślenia w grupowym podejmowaniu decyzji - zespól zniekształ­
ceń, który może wystąpić w trakcie podejmowania decyzji przez grupę wówczas, gdy ciążenie
grupy cło konsensusu i spójności przeważa nad dążeniem do podjęcia możliwie najlepszej
Jakie były przejawy tego żj awiska? Czy w jakikolwiek sposób wpływało ono na zgłaszane przez
prezesa propozycje restrukturyzacji? Jeśli tak, to w jaki sposób?
1 9 . Jakie były różnice między celami, które przyświecały kierownictwu spółki, a celami decyzji.
właścicieli większościowego pakietu akcji spółki? Sytuacja decyzyjna - sytuacja przymusu bądż chęci podjęcia decyzji.
20. W jaki sposób różnice te wpłynęły na kot1cowy przebieg procesu decyzyjnego zainicjo­
wanego w 1 996 roku?

1 18 1 19
Krzysztof Obłój
Maciej Trybuchowski

Rozdział IV

Zarządzanie strategiczne
 POD STAWOWE TERMI NY

anal iza SWOT

. ·•

jednostka g0spodarczą (strątegic business unit, SBlf)

auto nom iczna
· be zp ied na stopa zwrotu (risk-free rate)
cele dłu gookresowe organizacji
diagnoza organizacji
. dom ena działapia organizacji . , - ,.

dyw ersyfikacja horyzontalna '

dywersyfikacja koncentryczna .
dywersyfikacja konglomeratowa ·
.
. działalności podstawowe firmy (primary activitie:;;)
działalności pomocnicze firmy (support 8.Ctivities) · ·

. e1<onom ia ska li
· · fragm entacja ( tragmentation busiress) .
·
·

horyz ont czasowy stratęgii ··

· kanał dystrybucji .
konce pcja działania organizacji
logi styka działań wewnętrznych (inbound /ogif:;tics)'
logistyka działań zewnętrznych ( outbourid /ogistics)
łańcuch wartości ( vatue chain)
macierz Boston Consulting Group (BCG)
macierz General Electric
macierz opłacalności biznesu (profitability matrix)
.m acierz otoczeń strategicznych (strategie en vironments matrix)
· misja organizacji
obsługa produktu na rynku
okno p roduktu/rynku
plan przedsięwzięcia organizacyjnego
plan strategiczny
pozycja firmy na rynku
premia z tytułu podjęcia ryzy�a (risk premium)
przywództwo pod względem kosztów ( cost /eadership)
rynek dobrze zdefiniowany, homogeniczny i pojemny ( volurne businesses)
rynkowy cykl życia produktu
segment rynku
silne strony organizacji
słabe strony organizacji
specjalizacja (specialization business)
stakeholders
stopa zwrotu zainwestowanego kapitału (ROE - return on equity; ROI - return
on investment)
strategia
strategia dywersyfikacji

·> .. .
1 45
 . .
.
'
''
' (; ,..:. ' , -,-.:-_ ' ,.

na 1 . ZNACZENIE, ELEMENTY I TYPY STRATEGII

str at� g[a k�n kur encyj
ting owa
strateg ia ma rke
j (focus strategy) Strategia jest j ednym z podstawowych instrumentów zarządzania. To właśnie
st(at egia nisz y rynkowe
ja pen etra cji ryn ku dobrej, strat
egii wiele firm w gospodarce rynkowej zawdzięcza swój sukces, a co
strateg
ku . równie wiele niepowodzeń można wyjaśnić strategicznymi błędami
strateg ia rozwoju ryn . naj mniej
nia ' ( diffeientiation strategy) iu.
strategia' zróżn icowa w zarz
ądzan

strategiCzpy i m pas (s.tale

ma e bu.�iness�s) .
,
� Strategia jest definiowana b ardzo różnie. Wiele osób utożsamia ją
· . syn drom g � upo weg o my śl€'. � 'a po prostu z celowym działaniem. Przykładowo, kiedy polityk zawiera sojusze
·

,
. ,

· · szanse i.' zagrożenia strat13�1cz ne

.
i kompromisy z różnymi ugrupowaniami w parlamencie, ucze11 decyduje
. ·

te mpÓ. wzrostu ry�ku

(growth rate) się skoncentrować swoje wysiłki na opanowaniu wyłącznie przedmiotów

ud zia ł w ryn ku ' . . .

egzaminacyjnych, menedżer usilnie reklamuje produkty swojej firmy itp.,
-r;ales servi.ces)
·

usługi „posp rzed ażoWe" (after

mamy tendencję do odnajdywania w tych zespołach działań pewnej wspólnej

założen ia strateg iczn e logiki. Nazywamy j ą zwykle strategią. Także wtedy, gdy organizacja lub
· .
·

em ludzki m (human resource management) ind ywidualna osoba osiąga widoczny sukces, mniej lub bardziej świadomie
za tządz. anie zasob
. ··
·
zakładamy, że jest to wynikiem j akiejś s t r a t e g i i, a więc koherentnego
(spójnego) i celowego zbioru decyzji oraz działa1i zrealizowanych w określonym
czasie.
Przejście od tych intuicji do określeń bardziej ścisłych nie jest j ednak wcale I"
proste. Przyjrzyjmy się wybranym definicj om.
I. „Strategia to kompletny plan; plan, który określa, jakie decyzje będą
podjęte w każdej możliwej sytuacji" [Neumann, Morgenstern, 1 944, s. 79].
2. „Strategia dotyczy stworzenia planu wojny, określenia poszczególnych
kampanii wojennych oraz indywidualnych przedsięwzięć w ich ramach"
[Clausewitz, 1 976, s. 177].
3 . „Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i j ej zmianie,
jeżeli jest to konieczne" [Drucker, 1 954, s. 1 7] .
4. „Ciąg decyzj i określających zachowanie w pewnych przedziałach czasu
można nazwać strategią" [Simon, 1 976, s. 1 63 ] .
3. „Strategia t o określenie głównych, długofalowych celów firmy i przyjęcie
takich kierunków działania, oraz taka alokacj a zasobów, które są konieczne dla
zrealizowania celów" [Chandler, 1 962, s. 1 3 ] .
6. „Strategia to zbiór celów i głównych przedsięwzięć organizacyjnych"
[Tilles, 1 963].
7. „Pojęcie strategii odnosi się do formułowania głównych misji, zamierzeń
i celów organizacyj nych; polityki i programów osiągania ich; metod niezbędnych,
aby strategie zostały wdrożone dla osiągnięcia celów organizacyjnych': [Steiner,
Miner, Gray, 1 986, s. 5].
Uważna analiza przytoczonych definicji uj awnia różnorodność podejść.
Strategia jest rozumiana j ako pewien plan działania organizacji, związany z jej
pozycj ą w otoczeniu (obecną i przyszłą), oraz pewien względnie trwały
i koherentny sposób działania. Próbując uj ąć równocześnie te najważniejsze
aspekty zakładamy, że strategia organizacji jest przyjętą przez jej kierownictwo
spójną koncepcją działania, której wdrożenie ma zapewnić osiągnięcie fun­
damentalnych celów długookresowych w ramach wybranej domeny działania.

1 27
 Na strategię przedsiębiorstwa składają się cztery podstawowe elementy:
domena działania, strategiczna przewaga (silna strona), cele do osiągnięcia oraz
funkcjonalne programy działania (rys. 4. 1 ) .
-----------------·-----
-- ---
Domena działania
Strategiczna
przewaga
Strn\egic;me ceje
Rysunek 4. 1 . Model strategii
Źródlli: K. Oblój, Stnifegia .rnk1 ·cs11 .Jin11y, PWE, WarsL<iW:! J 993.
Domena działania określa, gdzie i komu firma zamierza sprzedawać swoje
wyroby lub usługi. W czasach powszechnego bałaganu na rynku można przyjąć,
że każdy klient, który płaci, jest dobry. Problem w tym, że jest to rozsądna·
strategia przetrwania, ale nie długofalowego rozwoju. Firma bez własnego rynku
i własnych klientów nie ma tożsamości.
Przykłady
Amerykańska firma Fadal Engineering Co. zdobyła w ostatnich trzech
latach prawie 20% rodzimego rynku prostych maszyn do obróbki metalu. Jej
głównymi odbiorcami są małe firmy, wręcz warsztaty, których nie stać na
skomplikowane, skomputeryzowane i drogie maszyny do obróbki. Kierownictwo
Fadal Eng. osiągnęło sukces na rynku małych producentów, pominiętym przez
giganty, wdrażając konsekwentnie jedną strategię. Firma oferuje proste, tanie,
niezawodne maszyny i sprawny serwis.
Niektórzy polscy producenci odzieży (np. Próchnik - płaszcze, Wólczanka
- koszule i bluzki) w latach 1989-1 990 zdecydowali się intensywnie rozwinąć
produkcję przerobową dla znanych firm zagranicznych. Otrzymują wzory, materiały
i dodatki, a ich rola polega na uszyciu zamówionych wzorów i terminowej spedycji.
Dla kadry kierowniczej jest to tylko przejściowe rozwiązanie. Jednak patrząc na
sprawę strategicznie, można z tej „liny ratunkowej" stworzyć rozsądną długofalową
strategię działania i dążyć do stabilnej pozycji na rynku dostawcy najlepszych firm
odzieżowych na świecie, zanim spróbuje się wyrobić własną markę na rynku
konsumenta. Tak właśnie przez lata postępowało wiele firm koreai'iskich, które
- jako poddostawcy - zdobywały wiedzę i doświadczenie o rynku światowym.
Strategiczna przewaga polega na tym, aby w ramach wybranej domeny być
bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne firmy. Najprostszym przykładem takiej
strategicznej przewagi jest jedyny w swoim rodzaju patent, technologia, produkt.
128
Wiel ol etnia dominacja firmy Polaroid na wąskim segmencie rynku aparatów
fotograficznych wywołujących natychmiast zdjęcia wynikała ze starannej ocJu·ony
praw patent?wych Pola�·oida do tej wyjątkowej technologii . Innym przykładem
strategic'zne] przewagi Jest wyrob10na marka (brand). Dz1ęk1 takieJ marce na
świ atowym rynku napojów niealkoholowych dol1linuje Coca-Cola i Pepsi-Cola,
na rynku
samochodów luksusowych - Rolls-Royce, bezpiecznych - Volvo,
ta
·
ni ch - Fiat itp.
Nie jest ważne, co konkretne daje firmie strategiczną przewagę: dostęp cło
tańszych źródeł zaopatrzenia, lepsza jakość produktu, wyjątkowa technologia,
sprawny serwis, optymalna lokalizacja, baza danych o odbiorcach, tempo
realizacji zamówień itd. Ważne jest, aby ją mieć i umieć z niej korzystać.
Przykład
Firma Honda wyrobiła sobie na świecie markę jako producent samochodów
0 wysokiej klasy silnikach. Dywersyfikując swoje linie produkcyjne wykorzystała
tę opinię cło promowania maszyn cło cięcia trawy, obiecując równie doskonały
siln ik (podstawowy element takich maszyn) i proponując swoim klientom, aby
wstawili „drugą Hondę" do swoich garaży.
Największa na świecie amerykańska sieć domów handlowych Sears przez
Jata budowała zaufanie klientów sprzedając wyroby marki Sears i bez dyskusji
zwracając na życzenie nabywcy pieniądze za towar lub wymieniając go na inny.
Jeżeli komuś złamie się śrubokręt kupiony w sklepie Searsa, to w każdym sklepie
tej sieci zostanie natychmiast wymieniony na nowy, bez względu na to, czy stary
miał 5, czy 30 lat. W ten sposób Sears stworzył sobie bazę lojalnych klientów,
którzy kojarzyli zakupy w sklepach Searsa z bezwzględnym zaufaniem do
jakości wyrobów tej marki. Pozwoliło to Searsowi na niekonwencjonalną
dywersyfikację, wprowadzenie do sprzedaży ubezpieczeń, domów, utrzymywanie
wysokich cen itd. Kres skuteczności tej strategii położyła dopiero strategia sieci
handlowej Kresge & Company (później - K-Mart), która jako pierwsza
zaoferowała na masowym rynku markowe wyroby (każdego znanego producenta)
po niskich cenach. W ten sposób akcent w konkurencji między sieciarni
handlowymi przesunął się z jakości i zaufania, w czym dominował Sears, na
ceny, gdzie dominuje Wal-Mart i K-Mart.
Cele strategiczne są ważnym uzupełnieniem wyboru domeny działania
i strategicznej przewagi naci konkurentami. Określają, co konkretnie firma chce
osiągnąć w kolejnych okresach, i pozwalają kontrolować, czy firma osiąga
sukces. Są niczym kamienie milowe na drodze, którą sobie z grubsza wytyczyliś­
my, domeną działania (dokąd zdążamy) oraz decyzją dotyczącą naszej strategicz­
nej przewagi (jak będziemy walczyć z konkurencją).
Przykład
Amerykańska firma General Electric (GE) ma jeden cel strategiczny, który
muszą realizować wszystkie przedsiębiorstwa będące jej własności<1. Każcie musi
być na swoim rynku liderem albo zajmować drugie miejsce poci względem
9 - Zarzqd,1.mie 1 29
 udziału w rynku i osiąganych zysków. Jeżeli kierownictwu GE oraz dyrekcji
firmy nie udaje się tego celu osiągnąć, to GE sprzedaje tę firmę.
Niezmiennie od pięciu lat jedna z polskich prywatnych firm produkujących
kosmetyki realizuje dwa cele strategiczne: corocznie podwaja ogólną wielkość
sprzedaży oraz eksport. System premiowania kadry kierowniczej jest w bardzo
prosty sposób związany z tymi celami. Osiągnięcie celu jest premiowane premią
1 00%; przekroczenie oznacza 2% wzrostu premii za każdy I % przekroczenia
wskaźników sprzedaży i eksportu; osiągnięcie 99,9% planu lub mniej oznacza,
że kadra kierownicza nie otrzymuje premii. System jest rygorystycznie prze­
strzegany. Największe znaczenie motywacyjne miał ten jeden rok, w którym nie
osiągnięto założonego podwojenia eksportu. Przeszedł on do historii firmy
- wśród pracowników z podziwem, iż system został zastosowany konsekwentnie,
a wśród kadry kierowniczej - ze zrozumiałych względów.
Funkcjonalne programy działania są nieodłącznym elementem ogólnej
strategii działania, a jednak kadra kierownicza często go pomij a. Nietrudno
stworzyć teoretyczną koncepcję zdominowania konkurentów, znacznie trudniej
wprowadzić ją w życie. Funkcjonalne programy działania są przełożeniem
koncepcji strategii na konkretne działania na każdym stanowisku pracy, na
codzienne zachowanie każdego pracownika. Skuteczne programy działania mają
trzy aspekty. Po pierwsze, określaj ą, co, kto, kiedy będzie robił i w j aki sposób
wiąże się to z globalną strategią firmy. Łączą one bieżące zarządzenia ze
strategiczną przyszłością. Po drugie, zakładają stałą konieczność poprawy,
usprawnienia. Nie ma stanów doskonałych; nie ma sytuacji zadowalającej ze
strategicznego punktu widzenia; zawsze można jeszcze coś poprawić. Drobne, ale
systematyczne usprawnienia są bardzo ważne dla sukcesu strategii. Po trzecie,
programy w systemowy sposób obejmują całość funkcjonowania firmy: od
finansów, produkcji i technologii, poprzez politykę zakupów i zapasów, marketing,
aż do zarządzania ludźmi (sposoby rekrutowania, oceny, wynagradzania, awanso­
wania). Dla każdego z tych obszarów trzeba przygotować programy działania ze
ściśle określonym okresem ewaluacji, kryteriami oceny oraz budżetem realizacji.
Jest to żmudna i niewdzięczna praca; ale bez niej nawet najlepsza strategia jest
skazana na niepowodzenie, na brak zrozumienia i poparcia za strony pracowników.
Przykład
Kierownictwo Komatsu Ltd. przygotowując się do realizacji strategii
zdominowania Caterpillara, światowego lidera na rynku producentów sprzętu
budowlanego (z samurajskim zawołaniem „Maru Cat" czyli „okrążymy Caterpil­
lara"), wdrożyło cztery główne funkcjonalne programy.
Program pierwszy polegał na dociśnięciu i wyprzedzeniu Cata w rozwoju
technologicznym poprzez zakup naj lepszych światowych licencji od Cummins
Engine, International Harvester oraz Bucyrus-Erie i ich rozwoju.
Program drugi był ukierunkowany na osiągnięcie naj wyższej na świecie
jakości, bez względu na koszty. Poprzez utworzenie w 1 962 r. kół jakości do
programu został włączony każdy pracownik firmy.
1 30
Program trzeci - redukcji kosztów (uruchomiony po zrealizowaniu
ob j m wał wszystkich praco".".­
wstępnych celów programu drug.iego) '.·ównież � �
ów . Wkrótce koszty bardzo się obmzyły - głowme wskutek standaryzaCJI,
nik cji kosztów oraz eliminacji wszystkich kosztów zbędnych; to wszystko ,I
nifika
� ostało osiągnięte przy zachowaniu wymogów jakościowych.
Wreszcie czwarty program zdywersyfikował linie produkcyjne Komatsu
oraz jego rynki zbytu (zauważmy, że Komatsu wchodził na nowe rynki
z produktem co najmniej takiej samej jakości jak sprzęt Caterpillara, ale po
niższych cenach).
Programy były wdrażane w takiej właśnie kolejności i żaden z nich nie
został zarzucony. Od 20 lat wszystkie są stale i równolegle realizowane.
Komatsu ciągle rozwija nowe technologie, poprawia jakość, redukuje koszty
i wprowadza nowe produkty na rynki, traktując te działania jako główne filary
ogólnej strategii zdominowania amerykańskiego konkurenta.
Aby uniknąć błędów interpretacyjnych, odpowiedzmy na pytanie: czym
strategia nie jest, jaki typ działań na to określenie nie zasługuje? [Newman,
Logan, Hegerty, 1 989].
Po pierwsze, strategia nie jest programem działań dostosowawczych, reakcją
a krótko okresowe fluktuacje i zaburzenia powstające w otoczeniu i (lub) samej
n
organizacji. Ujmując rzecz obrazowo, strategia dotyczy kursu statku, a nie
falowania morza.
Po drugie, strategia nie jest typowym planem, który liczbowo i terminowo
ujmuje zadania na najbliższe dwa-trzy lata. Strategia jest przede wszystkim
jakościową koncepcją przyszłości firmy, a ilościowy plan może być co najwyżej
jednym z elementów przetłumaczenia tej koncepcji na konkretne zadania.
Po trzecie, strategia nie jest zbiorem intencji i pobożnych życzef1. S trategia
musi mieć walor wykonalności, nawet jeżeli ambicje organizacji są ogromne.
Po czwarte, strategia nie jest zbiorem idei i koncepcji stworzonych
i realizowanych w wąskim gronie kierownictwa firmy. Kiedy mówimy o strategii,
to mamy na myśli taką koncepcję działania, którą uczestnicy organizacji
(głównie szeroko rozumiana kadra kierownicza) rozumieją i starają się jej
podporządkować bieżący rytm funkcjonowania organizacji.
2. PRZEGLĄD GŁÓWNYCH KONCEPCJI
STRATEGU ORGANIZACYJNEJ
Jedną z pierwszych książek poświęconych strategii organizacji jest słynna
praca Alfreda D. Chandlera Strategy and Structure wydana w l 962 roku
w Stanach Zjednoczonych. Powstała ona na podstawie własnych badail em­
pirycznych autora nad strategiami firm amerykailskich.
Chandler zajmował się strategiami w kontekście związków, jakie zachodzą
między przedsiębiorstwem a jego otoczeniem. Hipoteza, jaką postawił, da się
sprowadzić do stwierdzenia, iż otoczenie, zachowanie strategiczne i struktura
131
 ' '
wewnętrzna firmy są ze sobą powiązane. Strategią nazwał Chandler „proces
określenia podstawowych, długoterminowych celów organizacji" oraz przyjęcie
określonych kierunków działania, a także alokację zasobów koniecżnych d9
zrealizowania tych celów [Chandler, 1 962].
I Chandler reprezentuje pogląd, iż strategia organizacji jest wynikiem JeJ
! relacji z otoczeniem. Zmiany w otoczeniu wymuszają na organizacji inne
r·
'
zachowanie, a więc zmianę strategii działania. Do tej nowej strategii, jeżeli
funkcjonowanie organizacji ma przebiegać w sposób sprawny i efektywny, musi
być następnie dostosowana struktura. Analiza historyczna przeprowadzona przez
Chandlera pokazuje, że struktura firmy jest elementem wtórnym w stosunku do
przyjętej strategii działania. Jest instrumentem, dzięki któremu organizacja
realizuje swoje cele strategiczne.
Kolejnym „kamieniem milowym" w badaniach nad strategią organizacyjną
stał się artykuł Seymoura Tillesa How to Evaluate Cmporate Strategy [lak
ocenić strategię firmy; Tilles, 1 963].
Tilles strategią nazywa zbiór celów oraz głównych przedsięwzięć or­
ganizacyjnych. Sformułowanie celów jest przede wszystkim określeniem tego, co
firma chce osiągnąć oraz czym chce się stać. Tilles podkreśla, iż właśnie te dwa
elementy - proces osiągania i stawania się - są niezbędne do zrozumienia,
czym firma ma być w wyniku zrealizowania przyjętej strategii.
Odpowiadając na pytanie, co firma chce osiągnąć, należy określić przede
wszystkim jej oczekiwania związane ze stosunkiem do otoczenia. Musimy przy
tym pamiętać, że firma działa nie tylko w otoczeniu rynkowym, ale także
w szeroko rozumianym otoczeniu ekonomicznym, przyrodniczym, socjopolitycz­
nym , prawnym, w środowisku lokalnym itp. Proces „stawania się" rozumiany
jest szerzej aniżeli tylko w kategoriach planowania finansowego oraz kreowania
produktu. Firma popełnia błąd, jeżeli swoje cele określa jedynie w tak wąski
sposób.
Przykład
Przykładem organizacji, które w zbyt wąski sposób określiły swoje cele, są
wielcy amerykai'iscy producenci lokomotyw parowych. Każda firma ciążyła do
dominacj i na rynku krajowym. Jednakże koncentrując się na osiągnięciu tego
celu wszyscy „zapomnieli" o głównym przeciwniku - lokomotywie spalinowej .
W efekcie, mimo bardzo jasnego określenia podstawowego celu, firmy te
przestały po prostu istnieć. Zbyt ścisły cel ograniczył pole widzenia decydentów.
W momencie gdy zaniknął popyt na lokomotywy parowe, firmy produkujące je
straciły założony przez siebie „sens istnienia".
Przy wyborze celu lub celów podstawowe znaczenie ma postrzeganie ich
w kategoriach szerszych niż tylko finansowe i produkcyjne. Zdaniem Tillesa,
mimo dużego znaczenia tych kategorii, cel firmy powinien być sformułowany
jako zbiór bardziej abstrakcyjnych wartości, które firma chce realizawać.
W przypadku wspomnianych producentów lokomotyw parowych celem
1 32
firm mogło być na przykład zaspokajanie potrzeb związanych z komunikacją
i przewożeniem towarów. Tak określony cel jest bardziej „abstrakcyjny"
i jednocześnie bardziej „pojemny". Dążąc do jego osiągnięcia, firma nast �wiona
był aby >11ie tylko na produl�cJę lokomotyw parowych, lecz na s�ał� poszukiwame
swojego miejsca na rynku 3ako dostawcy sprzętu dla przewozmkow , kole3owych.
Tak sformułowany cel implikuje inne zachowanie firmy i nie ogranicza jej
spojrzenia na rynek oraz odbiorców.
Tilles podkreśla, że przy wyborze celów niezbędne jest dokonanie iden­
tyfikacji potrzeb poszczególnych grup (operując językiem marketingu -
segmentów rynku) oraz określenie - na tej podstawie - głównych przedsięwzięć
organizacyjnych, czyli tego, w jaki sposób należy działać, aby osiągnąć
postawione cele.
z powyższych względów każda firma powinna wypracować swoją własną
politykę jako narzędzie pomocne uczestnikom organizacji w realizowaniu
wybranej strategii.
Strategia, według Tillesa, powinna być przede wszystkim wyrażona w sposób
jasny i zrozumiały. Jeżeli tak właśnie została sformułowana, to możemy ją
łatwiej ocenić i wprowadzić w życie. Jeżeli natomiast przyjęła postać skom­
plikowanego i trudnego w odbiorze dokumentu, zwiększa się niebezpieczeństwo,
że będzie niekompletna i (lub) niezrozumiała. Ta ostatnia cecha strategii jest
bardzo istotna ze względu na fakt, iż uczestnicy organizacji powinni ją znać
i rozumieć. Tylko wtedy bowiem mogą określić i wybrać najbardziej adekwatne
do realizowanej strategii zachowania oraz ocenić własny wkład w powodzenie
firmy.
Po sformułowaniu strategii powinniśmy ją ocenić. Zdaniem Tillesa pod­
stawowymi k r y t e r i a m i o c e n y są: ( 1 ) wewnętrzna spójność i zgodność, (2)
zgodność z otoczeniem, (3) odpowiedniość w stosunku do dostępnych zasobów,
(4) satysfakcjonujący poziom ryzyka, (5) odpowiedni horyzont czasowy, (6)
wykonalność.
Wewnętrzna spójność i zgodność wiąże się z wszystkimi działaniami,
przedsięwzięciami i celami, j akie firma realizuje obecnie. Jest ona także istotna
przy ocenie nowych przedsięwzięć strategicznych, ponieważ identyfikuje te
obszary, w których będą dokonywane strategiczne wybory.
Zgodność strategii z otoczeniem ma dwa wymiary: statyczny i dynamiczny.
W wymiarze statycznym skuteczność głównych przedsięwzięć organizacyjnych
oceniamy przez pryzmat tego otoczenia, jakie istnieje obecnie. W wymiarze
dynamicznym ocenę tę odnosimy do przyszłości, do otoczenia zmieniającego się.
Dlatego właśnie formułowanie strategii nie polega jedynie na dostosowywaniu
się do tego, co jest dziś, ale także na ciagłym badaniu zmian i trendów, po to,
by realizowana strategia była spójna z otoczeniem także w przyszłości.
Odpowiedniość strategii w stosunku do dostępnych zasobów. Zasobem jest
sama firma, jej środki rzeczowe, pieniężne, zespoły ludzkie itp . , a także zasoby
niematerialne, jak na przykład szczególne umiejętności kadry kierowniczej, znak
firmowy. Analizując je kadra kierownicza powinna określić, co jest dla firmy
133
 lematykę w spos6b całoś ciow y, budu jąc
wiadać na ' strategicz
ne stara się spojrzeć na tę prob ak A'. D .
i któr emu jest ona w stanie odpo z wi el u zmie nny ch model organ
izacji [Ansoff, I 986] . Podobnie j
yczn y m , dzięk
zasobem kryt otoczeniu i sprawnie
funkcjonować
uznaje, że strategia poprzedza stru
ktur ę.
pojawiające się w Chan dler
�
ia gii
ożen owanych autorytetów w dziedzinie strate
·

szan se i zagr z niekw estion

o ecn ie jedny m
dział ania. pytanie: czy ma _ ej jest profesor Harvard Busin ess School Michael E. Porter, autor
w swoj ej domenie ością odpowiedzi na
Oce na strat egii wiąże się z konieczn Jedn ą z podstawowych org anizacyjn konkurencyj na, 1980) , Competitive
bach ? Comp etitive Strategy (Strategia
dost ępny ch prze z organizację zaso ksi ążek
ona „pokrycie" w ezienie p u n k t u r ó w n o - Competitive Advantage of
tegi i jest właśn ie znal (Przewaga konkuren_cyjna , 1 985) oraz The
budo wan iu stra założeni a Advantage
bami . B ardzo często waga konkurencyj na narodów, 1 990).
tru dności przy
cela mi strategic zny mi i zaso ułowania Nation.s (Prze takiej
w ag i pom iędzy wodem błędne go form M. Portera polega na wypracowaniu
są zbyt opty mistyczne, co jest po i . Ide a strategii konkurencyjnej jaką posia da
w tej mate rii real izacj rzysta ć przew agę,
ch możliwości , aby możli wie najpełniej wyko
atno ści do rzeczyw isty pozycj i firmy na
stra tegi i i jej nieadekw czyw istn ieni a zasoby okr
eślaj ą stopień '
mnyc h uczestników rynku (konk urent ów). Opie ra się ona
e d o jej urze w stosunku do
'

Strategia oraz niezbędn być ona zreal izo wan a.

cyjnej (competitive ana lysis ), która jest ocen ą praw dopo dobn ych
podjęte, aby mogł a an alizie konkuren
ryzyka, jakie musi być ni dla sieb ie poziom
ryzyka. Aby
lub zmian strategii przez innyc h.
e s k ł a cl n i k i a n a J i z y k o n k u r e n
włas ny, o dpo wied możli wośc i przyj ęcia
a przyj muje proponuje
Każd a firm m atematyczne. Tilles
_

owa ć różne techniki Porter wyróżnił cztery podstawow

(2) założenia, (3) obecna strategia, (4) szans e.
ć, możn a stos ), do których
go zmierzy reali zacji strategii c y j n e .i : ( J ) przyszłe cele,
ów (kluczowych dla
badanie iloś ci zasob
ny, czasu , na j aki
zaso by te w ystarczą, się wied za o celac h innyc h uczestników
jest nie zabe zpieczo Pod hasłe m przyszłych celów kryje
rynku : o tyn� , na ile
niepr zerw any dostęp firmę a pojedynczym obecną pozycją
ada ny mi przez konkurenci są usaty sfakcj onow ani swoją
y zasobam i posi
oraz proporcji pomiędz zależy stopień ryzyka
związany .
m1 oraz, co za tym idzie, jakie są możli wośc i zmian y tych
Od wiel kości tych wskaźników i wymka1111 fmansowy nkach zmian
prze dsięwzięciem . kowa nia o przyp uszcz alnyc h kieru
strategii. mi, jakie celów. Jest to podstawa wnios
z reali zacj ą wybranej 1ąze się ściśle z cela iedzi na to, co dzieje się w otocz eniu. Elem enty
ryzo ntu cza sowe go strategii w giego , aby strate gicznych firm, o ich odpow zyć
rać diagn oza celów konkurencji , winny dotyc
ie ho
Określen okresu na tyle dłu
pra gnie się reali zo � ać . Po win ny one dotyczyć
cepto wać, przy stoso wać się jako śó_owe, jakie powi nna zawie
pr�eciwn ików , pozycji rynkowej (mark et leade rship )
- jej ucze stnic y - mogła cele te zaak tu widz enia pozycj i tecłmolog1 cznej
organi zacja punk
nież znaczenie z oraz statusu firm w otoczemu społe
czny m .
czas owy posiada rów szy - pozwala na
do nic h . Horyzont h ; jeśli jest on dłuż Anali za zaloż eli sprow adza się d o odpowiedzi na następujące pytan ia:
wnyc h prze dsię wzięć organiz acyj nyc stosu nkowo krótki, siebie ?
głó czny ch, jeżeli jest - jak konk urenc i postrzegają samy ch
ejm owa nie różn ych posunięć takty inw esty cyjne mus zą być innyc h firm oraz branż y, w której
pod - jakie mają założenia dotyczące
fuz je lub ewe ntua lne przedsięwzięcia
dział ania takie jak
natychmi ast. ultaty), czy działaj ą?
realizo wane niemal im pojawią się rez się na zbiorze pewn ych założeń
stwi erdzić a priori (zan Każda firma funkcjonuje na rynku opierając
trud no jest ie wszystkie otoczeniu. Założenia te wpły waj ą na
Bardzo nalna. Na tym etap dotyczących otoczenia i jej samej w tym
z firmę jest wyko
wybór za�howa ń. J est to swoisty „świa
a prze , Tilles .
strategia sfor muło wan
zwiększyć ich racj
onal ność t wartości" firmy . Konkurent może np.
hipo tetyczny . Aby
uwazac s1eb1e za lld �r.a na rynku , n a
ocen y mają char akter , _ którym działa, za tego, który wytwarza
wskaźniki: przedsięwzięciami
z apro ponował trzy celami a głównymi lub posiada najlepszy system dystrybucj i.
dnoś ci pom iędz y swoje produkty po ną1mższych kosztach
- stop ień zgo starać się przewidzieć przyszłe reakcje
Znając tego typu założenia możemy
1 zachowan �
tórych _ a konkurenta. Powi nno to znaleźć odzwierciedlenie w procesie
organizacyjn ym i; ych obszarów , w k
- zakres iden tyfik acji i anal izy podstawow
głównie o odpowi dź � na
strategii organizacyj nej oraz okreś lania
będą dział ania strat egic zne; chodzi tu jes zcz e· formułowama (przeformułowania) własn ej
podejm owan e czy może pozo stały
egia jest sfor mułowana „do końc a", celów i działań strate giczn ych.
pyt anie, czy strat zdefiniowana jako · skuteczny
iwości dział ania; Zdaniem Portera strategia powi nna być
do zbadania inne możl zreal izow ania ru działania organizacji, koordynują . cy
by niezbędne do . program, sformułowany dla każdego obsza
zakre s, w jaki m zbadane zostały zaso
-
ać" na różno rodne funkcje.
przyjętej strategii. li nie chce „dryfow gii i n ajbardziej prawdopodobnych
stwie rdza, iż każda firm a, jeże Po zanal izowa niu celów , założe(1, strate
Reasumując, Tille s rzys tania szan s, j aki e do przeglądu silnych i słabych
na ide alną st'.·ategię.
musi dążyć do wyko zachowań konkurentów przechodzimy
zatem
stron własn ej f1rn� y, a także szans, jakie
zmi an otoc zen ia, Jes t
falach szybkich mogą być wykorzystane, oraz zagroże1i,
Zbiór sześc iu kryt erió w nie jest receptą po wmn a wać.
przed nią staj ą. obszaru , w pkt m , ch trzeba umkać l które powi nniśm y w miarę możl iwośc i minim alizo
wska zówk ą umo żliw iającą wyty czenie ktory
o z y c j ę f i rmy
jedn ak cen ną określających p
nowoczesnej firmy . ądza nie M. Porter wyró żnia pięć czynn ików (sił)
mi eśc ić się strategia nsoff. W ksi ążce Zarz
jmuje także H .I . A 135
Problem strategii pode

1 34
 n 'a r y n k u i świadczących o jego atrakcyjności. Są to: ( 1 ) bariery WeJSCia na
rynek, (2) aktualny stan konkurencji na rynku, (3) możliwości substytucji, (4)
nabywcy, (5) dostawcy. Przedstawiamy je na rysunku 4.2.
" '
!l
' • '.j
' ·
Substytuty
Rysunek 4.2. Czynniki określające pozycję firmy na rynku i atrakcyjność branży według M.E. Portera
Źródło: /Vl.E. Porter, Co111pe1i1ivl! Adwmwge, The Prc:e Press, New York 1985, s. 5.
Podstawą strategii konkurencyjnej jest zrozumienie zasad i reguł, j akie
obowiązują na rynku, na którym firma działa. Ostatecznym jej celem jest takie
usytuowanie przedsiębiorstwa względem otoczenia, aby możliwie najpełniej
wykorzystywać istniej ące warunki do realizacji założonych celów.
Omówimy teraz poszczególne czynniki przedstawione na rysunku 4.2.
Bariery wejścia na rynek. Pojawienie się na rynku nowej firmy powoduje
zmianę jego charakteru i właściwości. Dlatego ważna jest wiedza o tym, jakie
są potencjalne możliwości dostania się na „nasz" obszar wpływów. Zmiana
charakteru rynku po dojściu nowych uczestników może przej awiać się np.
w zmianach cen, konieczności redukcji kosztów lub w zmniejszeniu jego ogólnej
atrakcyjności. Także formułując strategię zakładaj ącą opanowanie nowego rynku
trzeba zorientować się, jakie bariery i niebezpieczeństwa można napotkać.
M. Porter wyróżnia następujące czynniki mogące być przeszkodami
w wejściu na rynek:
- e k o n o m i a s k a I i, przej awiająca się w spadku kosztów produkcji
jednostki wyrobu lub usługi wraz ze wzrostem ilości tego, co wytworzyliśmy
i (lub) oferujemy; „nakazuje" ona uruchomienie na nowym rynku produkcji na
1 36
skalę maso
wą, co wymaga zwykle konieczności dysponowania odpowiednio
d u ży m i z asoba mi;
konieczność i n w e s t y c j i kapitałowych,
J oj a 1 n o ś ć n a b y w c ó w względem organizacji dotychczas obsługu­
_
_
'
rynek i utrwalonych w ich świadomości znaków firmowych;
j ący ch dan y
sytu acj a taka wymaga ponoszenia kosztów intensywnej działalności marketin-
gowe],
brak k a n a ł ó w cl y s t r y b u c j i, oznaczający dla wchodzącego na
rynek konieczność rezygnacji z części zysku i stworzenia własnego systemu
dystrybu cji ,
- inne czynniki ograniczające, związane z kosztami produkcji, dostępem
do owców, ochroną patentową, lokalizacją.
sur
Stan konkurencji. Konkurencja między istniejącymi na rynku firmami może
być szansą dla osiągnięcia lepszej pozycji, ale może być także zagrożeniem.
Konkurencja dotyczy obszaru cen, dystrybucji, promocji oraz właściwości
samego produktu i usług z nim związanych. Porter stwierdza, że konkurencja na
rynku rośnie, gdy jeden z konkurentów widzi szansę poprawienia swojej pozycji
rynkowej .
Możliwość substytucji. Firma budująca strategię musi orientować się, co jest
lu b może być substytutem wytwarzanego produktu i, co się z tym wiąże, kto jest
jej rzeczywistym konkurentem. Gdy możliwość substytucji na rynku zwiększa
się, atrakcyjność tej branży spada.
Siła nabywców towarów i usług wiąże się na przykład ze skutecznością ich
presji na podwyższenie j akości oferty, obniżenie cen i (lub) polepszenie obsługi
serwisowej związanej z produktem. Ma ona duży wpływ na ogólną sytuację
rynkową i sytuację konkretnej firmy. Zależy między innymi od tego :
- czy nabywcy są indywidualni, czy instytucjonalni (np. inne firmy),
- czy zakupują duże ilości produktu, ilości niewielkie, czy może tylko
pojedyncze sztuki,
- jaki jest udział kosztów zakupu naszego produktu w kosztach nabywców
(szczególnie tych instytucjonalnych), jakie są ich zyski itd.
Siła dostawców może wyrażać się w podwyższaniu cen lub obniżaniu
jakości dostarczanych surowców i materiałów. Sytuacja taka powoduje wzrost
kosztów firmy.
W procesie budowania strategii organizacyjnej wszystkie wymienione
czynniki powinny być wnikliwie zanalizowane. Firma musi określić na
ich tle swoje silne i słabe strony oraz szanse i zagrożenia występujące
na rynku.
M. Porter wyróżnił także cztery a 1 t e r n a t y w n e s t r a t e g i e, których
realizacja pozwala na poprawę konkurencyjności firmy na rynku. Są to: ( 1 )
przywództwo pod względem kosztów (cost leadership, (2) strategia zróżnicowania
(dijferentiation), (3) strategia niszy rynkowej „nastawionej" na koszty (cost
focus), (4) strategia niszy rynkowej zróżnicowanej koncentrycznie (dijferentiation
focus). Przedstawiamy je na rysunku 4.3.
137
 Aby osiągnąć przywództwo pod względem kosztów firma powinna kształtować
je na poziomie wyraźnie niższym niż konkurenci w danej branży. Obszar
rywalizacj i jest w tym przypadku szeroki. Zdecydowana „przewaga koszto wa"
wiąże się często z ekonomią skali, obsługiwaniem kilku segmentów rynku
z posiadaniem nowocześniejszych od konkurentów technologii i lepszego sprzętu'.
z innowacyjnością, z dostępem do tańszych surowców itd.
Przewaga konkurencyjńa
'fr szeroki .
�"' "�
O e:
.c -"'
� . wąski
Rysunek 4.3. Strategie rynkowe według M.E. Portera
Źródlo: M.E. Porter. Competifive Adva111age, op. cit., s. 1 2.
Strategia zróżnicowania polega na przedstawieniu oferty, która odbierana
jest (będzie) przez klientów j ako unikatowa, jedyna w swoim rodzaju. Firma
powinna wybrać produkt o takich walorach j akościowych, które są szczególnie
cenione przez nabywców. Zwrot „nadzwyczajnych" nakładów i „dodatkowego" ,
wysiłku przedsiębiorstwo otrzyma w postaci stosunkowo wysokiej ceny. Strategia
ta może być również re alizowana dzięki zmianom sposobu dystrybucj i i zapew­
nieniu wysokiej j akości serwisu.
Strategia niszy rynkowej jest rozumiana przez M. Portera j ako skoncent­
rowanie wysiłków firmy na specyficznej grupie odbiorców, specyficznej grupie
produktów lub na rynku określonym geograficznie. Obszar konkurencj i w tym
typie strategii jest stosunkowo wąski. Firma wybiera bowiem konkretny segment
rynku lub skupia się na produkcie (grupie produktów) starając się zaspokoić
potrzeby nabywców w taki sposób, w j aki nie robi tego nikt inny z konkurentów.
Strategia niszy rynkowej może być realizowana w dwóch watiantach. Pie1wszy
oznacza koncentrację firmy na uzyskaniu przewagi w zakresie kosztów wytwarzania
w konkretnym segmencie rynku. Wariant drugi polega na tym, że firma zaj muje
miejsce „na uboczu", w sferze „poza konkurencją". Realizując tę strategię można
skupić się na przykład na obsłudze ekskluzywnych segmentów rynku.
Przykłady
Strategie wyróżnione przez M. Portera możemy odnaleźć w zachowaniach
koncernów samochodowych. Na rynku północnoamerykańskim przywództwo
kosztowe realizowane jest w szczególności przez firmy j apońskie, znane ze
stosunkowo niskich cen swoich produktów. Strategie zróżnicowania realizują
1 38
takie firmy, jak BMW i Rolls-Royce, oferujące samochody bardzo wysokiej
·akości, luksusowe i drogie. Działania strategiczne dotyczą produktu, dystrybucj i
{ serwisu, czyli usług związanych z użytkowaniem samochodu. Strategia
zróżni�owanej koncentrycznie niszy rynkowej realizowana jest przez General
Motors Canada. Firma ta wyspecjalizowała się w produkcji niewielkiej pół­
ciężaró wki przeznaczonej dla farmerów. Praktycznie, na rynku kanadyj skim nie
ma k onkurencji w tym obszarze, która mogłaby zagrozić firmie General Motors
Canada .
3. PODSTAWOWE METODY ANALIZY
STRATEGICZNEJ
3 . 1 . ANALIZA TYPU S WOT
Jedną z popularniejszych technik analizy strategicznej jest analiza SWOT
(n �zwa pochodzi od pierwszych l iter angielskich słów: strengths, weaknesses,
opportunities, threats). Najogólniej rzecz ujmując, jest to badanie silnych
i słabych stron organizacji oraz szans i zagrożeń pojawiających się przed nią.
Punktem wyjścia w procesie określania celów strategicznych jest odpowiedź
na trzy podstawowe pytania.
l. Czym jest organizacja dziś?
2. Czym powinna być w przyszłości, j aką mamy wizję jej funkcjonowania?
3. Jaka powinna być droga (drogi) dojścia do pożądanego, przyszłego ·
stanu, jakie rozwiązania musimy wybrać?
Rozpatrywanie tego, co może i (lub) powinno wystąpić w przyszłości,
wymaga konkretnej wiedzy o tym, co dzieje się dziś, zrozumienia organizacji
w jej obecnym kształcie. Konieczne jest zatem przeprowadzenie d i a g n o z y.
W analizie SWOT polega ona na określeniu silnych i słabych stron firmy. Nie
jest to wcale proste.
Każda organizacja ma silne i słabe strony. Często jednak zarządzający nie
zdają sobie z tego sprawy. Menedżerowie, którzy nie umieją ich rozpoznawać
i definiować w kategoriach strategicznych, tracą możliwość pełnego wykorzystania
potencjału firmy i ograniczenia wpływu czynników negatywnych.
S i I n y m i s t r o n a m i organizacji można określić kontrolowane przez nią
całkowicie lub częściowo zasoby, które wyróżniąją ją w sposób pozytywny
w otoczeniu i w gronie jej konkurentów. Natomiast s ł a b e s t r o n y to te
aspekty funkcjonowania organizacji, które ograniczają sprawność i mogą
blokować j ej rozwój w przyszłości. Te trudności i zakłócenia maj ą tendencję do
powtarzania się, a także do zwiększania siły swego oddziaływania.
Zarówno silne, jak i słabe strony mogą mieć charakter materialny i niema­
terialny. Jako przykładowe silne strony przedsiębiorstwa możemy wymienić
kwalifikacje kadry kierowniczej, dobrą opinię o organizacji w jej otoczeniu
(image), posiadanie własnej sieci sprzedaży. Z kolei słabymi stronami firmy
mogą się okazać konflikty międzyludzkie, przestarzały park maszynowy, brak
1 39
 ,f J! I ·
i'
r, ifi I
ych strategii. Wy '.�ika on z naszej wiedzy o możliwościach w_ykorzy� -
doświadczenia w prowadzeniu badań rynkowych lub niska j akość wyrobów
.
produkowanych przy użyciu starej technologii. 1 w�ko·naln
. . zagrozen.,
tama s1
i ny ch stron organizac11 oraz JeJ szans przy Jednoczesnym m1111malizowa111u
P � diagnozie organizacji i zidentyfikowaniu jej sił i słabości przechodz ·
imy' ł b0ści i umk amu
.

', ,j do częsc1 prognostycznej . 5 a podsum ujmy , strategia organizacyjna budowana przy użyciu analizy S WOT
i ' Elementem p r o g n o z y w analizie S WOT jest określenie szans i z . ·a się na wykorzystaniu tych aspektów funkcjonowania firmy, które
op1e1 owano jako jej silne strony ob ec111e . .
a­
groże1i. Każda organizacja staje systematy cznie w obliczu wydarzeń . oraz Ja
. . ,
k' O szanse w przysz , Aby
łosCJ.
.
, które potrakt . .
, ·I
może wykorzystać, które są lub będą dla niej szczególn ymi okazjam osiąg111ęc1e postaw1onycI1 ceI ow, strategia powmna zakł ad ac,
wyzwamam1 pozytywnymi. Najprawd . i, rnożli we było
I opodobniej w przyszłości wystąpią także
takie wydarzenia lub zjawiska, które będ<1 miały niekorzystny wpływ
na �
w s azuJ
zenie lub wyeliminowanie słabych stron. Lista zidentyfikowanych zagroże1'i
og anic · e zaś na te zjawiska oraz procesy w organizacji i otoczeniu, które
. .
, , I ub nawet u111emoz-
funkcjonowanie firmy i będą dla me.i zagrożeniami. Trwba umieć je przewi� .
gdyż mogą zakł , oc1c
dzieć. bezwzględnie należy wziąć pod uwagę,
Klasyczna lista szans i zagrożeń dotyczy najczęściej czterech obszarów !iwić osiągnięcie strategicznych celów.
Analiza SWOT, poza funkcją pomocniczą przy tormułowan1u strategu,
. . „

otoczenia organizacji (subotoczeń). Są to: orzy stywana jest często w działalności doradczej (consulting) jako technika
w k
� )� 1
''!

obszar ogólnych zmian politycznych, ekonomicznych i społecznych; gn ozy organizacji. Nie istnieje jedna, obowiązująca w każdym przypadku
di
- obszar zmian rynkowych;
• 1

- obszar zmian konstrukcyjnych, technologicznych i materiałowych;
- obszar organizacji konkurencyjnych i współdziałających.
Szanse i zagrożenia możemy odnaleźć także „poza" otoczeniem, w działa­
niach zainicjowa nych przez zarządzają cych firmą. Szansą dla organizacji może
być zatem: zmiana stawek celnych, „wypadnięcie z gry" dotychczasowego
konkurenta, wzrost popytu na produkt firmy, ale także rozpoczęcie współpracy
z zagramcznym kontrahentem, sprzedaż lub dzierżawa nie wykorzystywanego
majątku produkcyjnego czy zmiana wewnętrznego systemu wynagrodzeń.
Przykładowymi zagrożeniami mogą być natomiast: zmiany systemu podatkowego,
rosnąca konkurencja na rynku danego produktu, niewypłacalność głównego
kooperanta, niewłaściwa polityka kadrowa w przedsiębiorstwie.
Dokonując najprostszej analizy S WOT otrzymujem y w efekcie cztery listy
- zestawienia:
1) listę silnych stron organizacji,
2) listę słabych stron organizacji,
3) listę s zans, jakie istnieją lub mogą pojawić się w otoczeniu organizacj
. _ . i
1 w meJ sameJ,
4) listę zagrożeń, jakie ujawniły i mogą ujawnić się w otoczeniu lub
wewnątrz firmy.
Listy te są zazwyczaj ograniczone. Zawierają najczęściej po kilka (na
przykład pięć) naj ważniejszych i dobrze zdefiniowanych silnych stron i słabości
oraz szans i zagrożeń. Dzięki temu możliwa staje się koncentracja zarządzających
na tym, co ma dla firmy - jej przetrwania, zysków i rozwoju - znaczenie
podstawowe. Takie świadome i czasowe ograniczenie pola widzenia zwiększa
sprawność działań strategicznych.
Kolejnym krokiem analizy SWOT, po sporządzeniu wymienionych wyżej
.
list, Jest połączenie diagnozy oraz prognozy na poziomie organizacji i jej
otoczenia. Taka s y n t e z a jest niezbędna do wytyczenia strategicznych celów
organizacji. Tylko dzięki niej możemy określić zakres możliwych, dopuszczalnych
140
wersja tej techniki. Dużą popularnością cieszy się na przykład szybka, „trzy­
dniowa" (quick and dirty) diagnoza, ograniczona jedynie do stworzenia ogólnej
listy silnych i słabych stron firmy oraz szans i zagroże11. Jest ona zwykle
sporządzana przez niezależnych ekspertów współpracujących z uczest111kam1
organizacji lub przez samą kadrę kierowniczą korzystającą z pomocy zewnętrz­
nych doradców.
SWOT może przybierać także formę bardziej rozbudowaną, w której, na
przykład, silne i słabe strony oraz szanse i zag1:ożenia określa się w _czterech
podstawowych sferach funkcjonowania przedsiębiorstwa: ( 1 ) - marketrngu, (2)
_ finansach, (3) - produkcji (technologii), (4) - polityce personalne_] .
Przykład
Analizę S WOT wykorzystała grupa konsultantów w jednym z dużych
polskich przedsiębiorstw. Pierwszym etapem prac naci formułowaniem strategii
firmy było zorganizowanie sesji diagnostycznej z udziałem kadry kierowniczej .
Jej celem było poznanie firmy „od wewnątrz". Eksperci przygotowali ankietę
z zadaniami polegającymi na określeniu silnych i słabych stron przedsiębiorstwa
oraz jego szans i zagrożeń. Najpierw kierownicy wypełniali ankietę indywidualną,
korzystając w miarę potrzeb z pomocy konsultantów. Następnie w specjalnie
dobranych grupach dyskutowano nad tymi „prywatnymi" wizerunkami przedsię­
biorstwa, przygotowując zbiorcze listy głównych sił i słabości oraz szans
i zagrożeń. Kadra kierownicza biorąca udział w sesji poproszona została także
o ocenę na siedmiostopniowej skali, w jakim stopniu firma rzeczywiście stara
się realizować cele w obszarach produktywności, przywództwa, kfimatu or­
ganizacyjnego, wydajności, zysku, wzrostu, stabilności oraz społecznej od­
powiedzialności. Sesja z wykorzystaniem analizy SWOT pozwoliła na prze­
prowadzenie szybkiej, stosunkowo głębokiej i taniej diagnozy funkcjonowania
firmy. Umożliwiła zebranie informacji będących punktem wyjścia do budowania
strategii tego przedsiębiorstwa w warunkach zmieniającego się otoczenia oraz
problemów wewnątrzorganizacyjnych.
141

Analiza SWOT ma wiele zalet. Przede wszystkim cechuje ją prostot
d�
i j asność. Dzięki nim możliwe staje się włączenie uczestników organizacji
.
prac nad strategią, lepsze pozname i zrozumienie przedsiębiorstwa przez
menedżerów i ekspertów, a także zwiększenie możliwości wzajemnego porozu­
miewania się. Trudno przecenić te korzyści, bowiem to właśnie ludzie z
wewnątrz" posiadają najpełniejszą wiedzę o firmie, o tym co j awne i ukry ­ ��
Uzyskanie tych informacj i inną drogą byłoby dla konsultantów znac znie
trudniejsze. Poza tym, co trzeba szczególnie mocno podkreślić, partycypacyj ny
�
sposób budowan a strategii najczęściej zmniejsza opór wobec zmian, który
zwykle UJawma się w fazie realizacyjnej . Niezręcznie jest bowiem przeciwstawić
się działaniom wynikającym z decyzji strategicznych, w których podejmowaniu
się uczestniczyło.
S ilne oparcie analizy SWOT na udziale uczestników organizacj i w for­
mułowaniu strategii może być jednak także źródłem istotnych zagrożeń.
Podstawowym błędem , j aki możemy popełnić, jest niedocenienie czynnika
subiektywizmu. Pamiętajmy: informacje zdobyte w trakcie przeprowadzani a
wywiadów i ankiet zawierają nie tylko wiedzę o faktach, ale także opinie.
Zawsze „odbijają się" w nich indywidualne punkty widzenia, interesy i emocje.
Doradcy muszą je zatem systematycznie sprawdzać, uwzględniając dane z doku­
mentów, kontroli, analizując różne wskaźniki itp. Musimy również pamiętać
o syndromie grupowego myślenia. Polega on najogólniej na „uśrednianiu" opinii
i grupowym podejmowaniu takich decyzji, które zadowalają większość, co
jednak nie oznacza, że muszą być najlepsze w konkretnej sytuacj i .
Przedstawione uwagi dotyczą nie tylko diagnozy organizacji i otoczenia, ale
także części prognostycznej . Mimo pewnych zagrożeń stosowanie analizy SWOT
przy współudziale konsultantów - profesjo1ialistów - jest techniką bardzo
pomocną w sformułowaniu strategii firmy.
3.2.
O K NO PRODU KTU/RYN K U H . I . ANSOFFA
Klasyczną dziś techniką analizy strategicznej jest tzw. okno produktu/rynku
stworzone przez H.l. Ansoffa. Przedstawia ono sposoby określania kierunku
rozwoju organizacji na rynku. Model ten postrzegany jest j ako jeden z etapów
. tworzenia strategii marketingowej, czyli ogólnego zamierzenia i zarazem dążenia
przedsiębiorstw w zakresie produkcji i sprzedaży wybranego produktu na
wybranym rynku.
Każda firma funkcjonująca na rynku posiada możliwość wyboru kierunków
działania dla osiągnięcia postawionego celu. „Pojawienie się" mniej lub bardziej
zróżnicowanych alternatyw może wynikać z przyjęcia odmiennych punktów
widzenia i (lub) oddziaływania różnych czynników ograniczających zarówno
wewnątrz organizacji, jak i w jej otoczeniu.
Klasycznym podejściem do formułowanych alternatywnych strategii działania
firmy jest ich wyróżnienie ze względu na relacje zachodzące między rynkiem
i produktem. Koncepcja H.l. Ansoffa, opierająca się właśnie na analizie tych
1 42
organizacji przy zastosow aniu czterech
�1 �J i ' uk
. azuje możliwo ści wzrostu
.. .. . . prod u ktu
wych strateg11: penetracJ I ryn ku, rozwoju rynk u, rozwoju
f odstawo
dywersyfikacji . Ilust
ruje to rysunek 4.4.
Rynek
stary nowy
stary
nowy
Rysunek 4.4. Okno produktu/rynku H. L Anso ffa
Źródło: H.I. Ansoff. Znr;.ądwnie slrntegicme. PWE. Warszawa 1985.
Strategia penetracji rynku polega na takich działaniach firmy, które
zapewniają coraz pełniejsze wykorzystanie warunków i możliwości, j akie istnieją
w sferze dotychczas obsługiwanej . Stosuje się ją wtedy, gdy „nasz" rynek jest
względnie stabilny, a oferowane produkty znajdują się w wyższych fazach
rynkowego cyklu życia. Najczęściej strategia ta realizowana jest poprzez tworzenie
nowych sposobów dystrybucji, obniżanie cen lub intensyfikację promocji
wyrobów lub usług. Może również polegać na dokonywaniu kolejnych segmenta­
cji (podziałów) tego rynku i zróżnicowaniu oferty dla poszczególnych jego części.
Przykład
Strategię penetracji rynku przyjęły nowo powstające firmy ubezpieczeniowe
w Polsce - Hestja, Compensa, Polonia. Przyciągnęły one klientów dotychczaso­
wego monopolisty - Pat'istwowego Zakładu Ubezpiecze!'i. Penetracja polegała
w tym przypadku na dokonaniu daleko idącej segmentacji rynku krajowego oraz
aktywnej promocji usług. Chodziło o głębsze rozpoznanie potrzeb i zapewnienie
lepszych możliwości ich zaspokojenia niż te, j akie stwarzało PZU. Wśród klientów
firm wyróżniono kilka specyficznych grup zawodowych oraz kilka rodzajów
potrzeb. Dostrzeż.ono dzięki temu np. możliwość szczególnej oferty, która objęła
wypadki uniemożliwiające wykonywanie przez klienta konkretnego zawodu.
Nowo powstające firmy ubezpieczeniowe oferują niestandardowe ubei'.pieczenia:
np. pianista może już ubezpieczyć swoje ręce, śpiewak głos itp.
Działania prowadzone w ramach strategii penetracji nie są obciążone zbyt
dużym ryzykiem. W gruncie rzeczy strategia ta polega na umiejętnym wykorzys­
taniu zdobytej na rynku wiedzy o dominujących wzorcach i trendach .
Strategia rozwoju rynku oznacza dla firmy wejście z obecnie sprzedawanym
produktem (produktami) na nowy rynek. Oferta może być skierowana ku innym
1 43
 ane w charakterze
i które w większo�ci przypadków są .używ
segmentom - innym grupom nabywców - lub przedstawiona na innym tereni� l� kmnputerów maszyny do p1sama _ .
nowym rynku geograficznym. Strategię tę można realizować także poprze� „,
. teligentnej"
„tn
szukanie nowych zastosowań „starych" wyrobów. cza najog ólniej wchodzenie przez firmę na
Strategia dywersyfikacji ozna ona przyjmować trzy pod-
�we ty
nki zbytu z nowymi produktami. Może .
ca
Przykład
we form y. Pierw szą jest dywersyfikacja k o n c e n t r y c z n .a. po1egaJą
Dotychczas polskie fim�y ubezpieczeniÓwe obsługują obywateli polskich. '.�
stawo olog1 czme do dotyc h-
.
onych techn
owaniu produktów nowych, choć zbliż .
Strategia rozwoju rynku może przejawić się w oferowaniu ubezpieczeń
obco� 1·; n a ofer
grupie nabywców, będących dotąd poza zamt ereso wam em
może być oczywiś cie·) czas wytwarzanych,
krajowcom przebyw ającym czasowo w naszym kraju. Oferta
do różnych potrzeb tych · klientów . Innym, klasycz nym sposobe m 1fi firmy.
dostos'o wana
realizowania tych strategii byłoby także opanowanie przez firmę nowego rynku '.\, Przykład
geograficznego, np. poprzez utworzenie swojego przedst awiciel st"{a w którym ś 'i Fabryka Samochodów Małolitrażowyc
h w �ielsku Białej wyprodukowała
l ·· inwalidów. Był to produkt zbliżony techno­
z krajów ościennych oraz skierowanie oferty ubezpieczeniowej Ho obywate i Fiata 1 26" przeznaczonego dla eby
tego kraju. i�gicznie do modelu podstawowiliwego, lecz jednocześnie zaspokajający potrz
oni dla firmy nowy rynek zbytu . Z punktu
innej grupy nabywców. Stano y prod ukt prze dsięb iorst wa.
to now
widzenia tej grupy (tego rynku) jest
Kolejna strategia, strategia rozwoju produktu polega na tworzeniu nowego,
rodzaj strategii dywersyfikacji ,
z punktu widzenia nabywcy, wyrobu i oferowaniu go tym samym grupom Dywersyfikacja h o r y z o n t a 1 n a, drugi
się ch klientów i zaoferowaniu im nowego
klientów, czyli na dotychczas obsługiwanym rynku. Strategia ta wiąże polega na utrzymaniu dotychczasowy
kreowanie nowości rynkowej . Wyróżnić
z koniecznością zmian technicznych, testowaniem' p roduktu przed wprowa dzeniem produktu lub produktó w. Wiąże się z nią
e posz1.1kiwanie idei nowego produktu,
na rynek oraz intensywną promocją. Rozwój produktu nie oznacza jednakż można następujące fazy tego procesu:
uktu, faza rozwoju technicznego
kreowania całkiem nowego wyrobu . Z punktu widzeni a produce nta jest to selekcja tych idei, analiza ekonomiczna prod
ego. na ryne k.
jedynie udoskonalenie (choć często daleko idące) produktu już istniejąc produktu, jego testowanie i wprowadzenie
W praktyce oznacza to oferowa nie nowych modeli, odmian, wersji wyrobów ·

Przykład
zróżnicowanych pod względem jakości. browar, który produkując
Strategię dywersyfikacji horyzontalnej realizuje
arzaj ących napoje bezalkoholowe .
Przykład piwo decyduje się na uruchomienie linii wytw
ch dotychczasowych klientów,
Rozpoczynając tę produkcję firma zachowuje swoi
Firma Procter & Gamble. lansuje swój „stary" proszek do prania „Tide" piwo jako napój chłodzący,
którzy szczególnie w okresie letnim traktują
w nowej wersji, posługując się sloganem reklamowym „Today 's Tide Is Ultra ową. Na tej strategii opierają swoje
nowy, lepiej rozszerzając jednocześnie swoją ofertę rynk
Tide". Dzięki udoskonaleniom konsument postrzega produkt jako ch umie szczo ne są linie technologiczne
i zarazem bardziej odpowia dający nowym działania liczne browary w Polsce, w który
zaspokaj ający dotychczasowe potrzeby da.
jest przede wszystk im proszkie m do produkcji coca-coli, pepsi-coli oraz napoju mirin
oczekiwaniom. Wspomniany „Ultra Tide"
wydajniejszym. Klient zużywa go mniej, uzyskują c ten sam efekt, ale... za jest dywersyfikacja k o n -
Kolejnym rodzajem strategii dywersyfikacji
wyższą cenę. Rozwój produktu ma także inny walor: konsument przyzwyczajony oferty poprzez zaproponowanie
g 1 o m e r a t o w a. Oznacza ona rozszerzenie
do marki zwykle chętniej sięga po wyrób zmieniony niż po produkt zupełnie z wytwarzanymi poprzednio,
nowych produktów, często zupełnie niezwiązanych
nowy lub wytwarzany przez inną firmę. Jak łatwo zauważyć, strategia ta jest dla nowych typów odbiorców. Wiąże się niekiedy z ograniczenie}ll, a nawet
głównie rezultatem dążenia przttdsiębiorstwa do ilościowego wzrostu sprzedaży
zaprzestaniem · produkcji „starych" wyrobów.
i utrzymania się na rynku.
Włoska firma Olivetti była znanym producentem mechanicznych maszyn do , Przykład
pisania. Zrealizowana strategia rozwoju produktu polegała na wprowadzaniu na Olivetti, jak wspomniano wcześniej , była początkow
o jedynie producentem
obsługiwany dotychczas prŻez firmę rynek (odbiorcy indywidualni, biura, wych zaczynała IBM. Po pewnym
maszyn qo pisania. Podobnie, od maszyn biuro
instytucje państwowe, przedsiębiorstwa) elektrycznych i elektronicznych maszyn produkt - komputery, stając
czasie firmy te zaoferowały jednak całkiem nowy
do pisania. Jest to produkt udoskonalony w stosunku do pierwotnego, za­ tti w wyniku współpracy
się jeddy mi z potentatów w tej dziedzinie . Olive
spokajaj ący te same potrzeby . Kolejnym etapem strategii był rozwój produkcj i I

- Zarządzanie
i 1 45
1O
144
z amerykańską firmą AT&T zdobywa nowe technologie. Wytwarza sprzęt
, � TAB ELA 4, 1 . Giówne koncepcje strategiczne według BCG
komputerowy, który oferuje w ramach własnej sieci dystrybucyjnej na dotychczas'!;':l'
•
obsługiwanym rynku. Wchodzi również na całkiem nowe rynki z
produktem, jakim jest komputer wraz z oprogramowaniem.

3.3. MACIERZE BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

Najsłynniejsza bodaj metoda analizy prodtiktów firmy, tzw. macierz

BCG, opiera się na prostym założeniu, że zdolność linii produktowych do
generowania zysków dla firmy zależy od tempa wzrostu. danego rynku oraz
udziału w nim konkretnego produktu. W .ten sposób powstaly . cztery „ma­
lownicze" kategorie produktów: gwiazdy, dojne krowy, znaki zapytania
I
psy, ukazane na rysunku 4.5 .

Źródło: A.C. Hax, N.C. Majluf, The Strategy Con.cep! and Process, Prentice Hall, Engle""'.ood Clifts 1991 (za K. Obłój, op. cit. s. 77).

Po/Niązania pomiędzy sytuacją produktów oraz proponowanymi koncepcjami

działania obrazuje tabela 4. 1 .
'

Zasadniczymi zaletami podejścia BCG jest sugestywność i prostota prezen­

tacji. Nie dajmy się jednak im zwieść. Prawdziwie efektywna aplikacja tej
Rysunek 4.5. Macierz produktów według Boston Consulting Group
Źródło: K. Oblój, Strategia .sukcesu firmy, op. cit._, s. 76.
metody wymaga bowiem umiejętności i możliwości dokładnego za'nalizowania
pozycji .wyrobów firmy i precyzyjnego oszacowania tempa rozwoju rynku. Jeżeli
Formuła obliczeniowa tempa wzrostu rynku jest prosta: tego nie zrobimy, macierz BCG pozostanie co najwyżej wygodnym narzędziem
ogólnej diagnozy i przedstawiania wyników. Zobaczymy wtedy jedynie „mniej
rynek w 1 992 rynek w 1 99 1 więcej" gdzie jesteśmy, jakie są nasże szanse i zagrożenia strategiczne. Właściwie
tempo wzrostu rynku
-

rynek w 1 992
= --------�-­

przeprowadzona analiza jest szczególnie wskazana, gdy firma ma stosunkowo

niewiele dobrze określonych produktów i musi podjąć trudne wybory odnośnie
Ocena udziału danego produktu w całości rynku zależy od głównego ·

do swego profilu i konkurencyjności na poszczególnych rynkach.

konkurenta - lidera rynku i jest obliczana według poniższej formuły:
Typologia wyrobów BCG doczekała się wielu mutacji. Bodaj najlepszą 'jest .
wielkość sprzedaży klasyczna już dziś propozycja P.F. Druckera [Dnicker, 1 976] . Autor ten wyróżnił
udział w rynku = ---�-----­
następuj ące grupy wyrobów:
wielkość sprzedaży lidera rynkowego
1 ) aktualni żywiciele (wyroby o dużym udziale w dochodzie netto i niewiel­
Każdy wyrób jest szacowany w ten sposób i dla każdego odrębnie . kich perspektywach rozwoju);
proponowana jest marketingowa koncepcja działania. Boston Consulting Group 2) przyszli żywiciele (wyrób rentowny, o dużym zbycie i dobrych perspek­
zaproponowała cztery fundamentalne strategie marketingowe: ty,wach);
a) dążenie do wzrostu udziału w rynku, 3) opłacalne wyroby specjalne (wyroby o ograniczonym rynku zbytu, nie
' b) utrzymanie udziału w rynku, wiążące zasobów przedsiębiorstwa, a przynoszące poważne dochody);
c) „żniwa", a więc eksploatacja rynku z przygotowaniem opcji wycofania 4) wyroby z przyszłością (produkty dopiero opracowywane lub wprowadzane
'
się z danego rynku, na rynek, �le rokujące duże możliwości rozwojowe);
d) rezygnacja z rynku. 5) wyroby chybione (produkty, które przynoszą tylko straty) ;

146 147
I

I
 6) byli żywiciele (wyroby ciągle sprzedawane w dużych, ilościach, takie
jednak, których koszty gwałtownie rosną i które absorbują zbyt dużo czasu oraz ,.
uwagi kadry ki,erowniczej);
7) wyroby, które da się uratować (o znacznej wielkości sprzedaży, dużych
mOżliwości rozwojowych, czołowej pozycji na rynku, ale zarazem mające jeden
łatwy do określenia i usunięcia defekt);
8) niepotrzebne wyroby specjalne (wyroby specjalistyczne lub sprzedawane
na ograniczonym rynku, który nie daje zadowalających dochodów);
9) nieuzasadnione · wyroby specjalne (mało rentowne, które są zwykle
nieatrakcyjnymi ekonomicznie substytutami produktów dobrze sprzedających się);
IO) wyroby zaspokajające próżność kierownictwa (takie, które nie odnos;zą
sukcesu pomimo inwestycji i dużego zaangażowania menedżerów)/;
I l ) „Kopciuszki" (wyroby, które mogą zdobyć powodzenie, ' jeśli kierow­
nictwo poświęci im uwagę i odpowiednie zasoby).
Dzięki komunikatywności i względnej prostocie, umożliwiających efektywne
sformułowanie marketingowej strategii finuy w odniesieniu do poszczególnych
wyrobów, podejście BCG zrobiło furorę wśród kadry kierowniczej na świecie,
Ukazuje w sposób jednoznaczny silne strony i słabości konkretnego portfela
produktów firmy. Ujęcie to względnie łatwo można stosować w odniesieniu do
wyrobów prostych, sprzedawanych na dobrze zdefiniowanym rynku (np. piwo,
niektóre samochody), Sytuacja znacznie się komplikuje, gdy produkt funkcjonuje
jednocześnie na kilku rynkach i różne są powody, dla których konsumenci
podejmują decyzje o jego zakupie. Na· jednym rynku może być wówczas
gwiazdą, na innym zaś jedynie psem. Z tych właśnie względów aplikacja
macierzy BCG, w klasycznej postaci, wymaga dużej ostrożności w 'definiowaniu
produktu i rynku.
Konsultanci BCG zrewidowali swoje podejście w końcu lat osiemdziesiątych.
Zaproponowali nową macierz, zwaną macierzą otoczeń strategicznych (strategie
environments matrix), opartą na dwóch kryteriach: 1 ) stopniu konkurencyjnej
przewagi firmy na rynku oraz 2) możliwości osiągnięcia przewagi (np. przez
minimalizację kosztów lub eksploatowanie marki produktu). Podobnie jak
Przę)Vaga nad konkurencją
duża
4,6,
Rysunek Ocena sytuacji konkurencyjności firmy według zmodyfikowanej macierzy BCG
Źródło: e
i Oblój, Strategia rozwoju.firmy, op. cit., s. 79.
148
poprzednio, rak i w tym przypadku mamy do czynienia z metodą diagnostyczną,
która oferuje ogólne wskazówki dotyczące sformułowania strategii firmy.
R o z p r o s z e n i e (fragmentation) odpowiada sytuacji, w której brak
jest barier wej ścia na rynek i, opuszczenia go (lub występi.1ją jedynie niewielkie
utrudnienia). Z tego względu :liczni konkurenci prowadzą stosunkowo in­
tensywną grę rynkową. Przewaga wynikająca ze specjalizacji jest zwykle
krótkotrwała i ujawnia się w tak małych segmentach rynku, że uniemożliwia
to osiągnięcie korzyści związanych z ekonomią skali lub usług. Przykładami
firm działających w takim otoczeniu mogą być butiki oferujące odzież
lub zakłady fryzjerskie. Mają one duże możliwości stania się unikatowymi,
lecz j ednocześnie niezwykle trudno jest im wykroczyć poza niewielkie
rynki lokalne i 11zyskać znaczącą długookresową rentowność [Hay, Williamson,
' 199 1 , s . 1 03).
S p e c j a 1 i z a c j a (specialization) występuje wówczas, gdy ze względu na
dużą różnorodność potrzeb konsumentów firmy mogą różnicować oferowane
produkty lub usługi. Sposobem na uzyskanie przewagi rynkowej staje się np.
opanowanie specyficznego segmentu, wykorzystanie szczególnych cech własnego
produktu, oryginalne podejście do usług, zawieranie z handlowcami umów na
wyłączność sprzedaży czy „nadzwyczajne" zdolności firmy. Taką sytuację (takie
otoczenie) charakteryzuje duża zmienność. Liczni konkurenci starają się zbudować
własną niszę rynkową i uzyskać w niej pozycję lidera. Czynią to, aby stosunkowo
liczne możliwości „stania się" wyjątkowymi przekształcić . w realną premię
cenową (uzyskać cenę wyższą niż konkurenci) lub w przewagę po stronie
kosztów, aby uzyskać zysk nadzwyczajny.
P a t s t r a t e g i c z n y (stalemate) jest sytuacją, w której firma działa na
rynku łatwo dostępnym, ale, jednocześnie trudnym do opuszczenia. Istnieją na
nim liczne potencjalne możliwości uzyskania przewagi. Często jednak są one
bardzo złudne. Na rynku aktywnym jest wielu konkurentów, równie sprawnych
i efektywnych. Wpływa to na obniżenie rentowności większości firm.
Spójrzmy na przykład na przemysł, w którym jedną z najważniejszych dróg
rozwoju jest zwiększanie wielkości produkcji ściśle powiązanej z wielkością
aparatu wytwórczego, widkością fabryki. Udział poszczególnych konkurentów
w rynku jest zmienny, przy czym wielu jest takich, którzy mogą stosunkowo
szybko zdobyć kapitał niezbędny do rozszerzenia skali produkcji, powiększenia
zakładów. Rynek jest otwarty dla potencjalnych inwestorów. O takiej sytuacji
powiemy, że jest patowa. Dlaczego? Nawet wtedy, gdy finua zainwestuje
kapitał, by powiększyć biznes oraz „zarobić" na ekonomii skali i przywództwie
na rynku, nie może być nigdy pewna ostatecznej wygranej. Sukces jest bowiem
często iluzoryczny; może być szybko zniweczony w wyniku kolejnego ruchu
konkurentów. Tego typu biznesy są klasycznymi pułapkami pieniężnymi (cash
1
traps).
Ostatnią sytuacją jest s k a a d z i a ł a n i a (volume), czyli taka, w której
rynek jest, dobrze zdefiniowany, h o m o ge n i c z n.y i p o j e m n y. Występuje
na nim z+ykle niewielu konkurentów. Możliwości zajęcia (utrzymania) pozycji
149
lidera tkwią przede wszystkim W ' innowacjach rynkowych, ale także , 4,2. Decyzje strategic�ne SBU jako pochodńe jej siły oraz atrakcyjnośc i otoczenia w�ci!ug
TABELA
w przypadku firm o właściwej skali produkcji i szczególnych zdolnościa� h d ,
podej śoia GE.
działania - w sferze kosztów oraz „kapitalizacji" znaku firmowego. (Obmżanie
kosztów dokonuje się głównie dzięki ekonomii skali i' wykorzystaniu zjawiska
„krzywej uczenia się", które polega na tym, że przeciętne jednostkowe koszty
wytwarzania zmniejszają się o 20-30% wraz z podwojeniem wolumenu
produkcji.) Przykładem firm działających w opisanym otoczeniu mogą być taki
giganty jak: Exxon, IBM czy Boeing.
Podsumujmy: przedstawiona wyżej macierz otoczeń jest rezultatem dążen·
Boston Consulting Group do opracowania metody umożliwiającej wnikliw
diagnozę współczesnego, niezwykle złożonego i dynamicznego rynku (rynków) .
Jest użytecznym narzędziem, przy pomocy którego firmy mog analiżować �
strukturę przemysłu i dynamikę konkurencji oraz formułować własne strategie.
Podejście BCG opiera się na dostrzeżeniu tego, iż podstawową rolę odgrywa dziś
możliwość osiągnięcia względnie trwałej przewagi konkurencyjJ.ilej drogą mini-,
malizacji kosztów, ekonomii skali produkcji, budowania niszy rynkowej ,.
segmentacji oraz rygorystycznej specjalizacji.

3.4. ,MACIERZ GENERAL ELECTRIC

I· '

Macierz stworzona przez General Electric: (GE) oraz firmę konsultacyjną

Me Kinsey and Company · opiera się na założeniu, że dwa czynniki muszą być K. Obłój, op. cit. •. s. 8 1 ) ·
.
'
Źródło: A:C. Hax, N.C. Majluf, The Strategy Concept and Process, Prentice Hall, Englewood Clifts 1991 (za
w sposób systemowy rozpatrywane przy decyzjach strategicznych. Pierwszy
z nich to atrakcyjność otoczenia (branży), .w jakiej działa tzw Strategie Business
:
Unit (SBU), czy autonomiczna jednostka gospodarcza o dobrze zdefiniowanych ' Metoda ta ma jednak także istotną wadę. Jest nią różnorodność kryteriów
wyrobach i odbiorcach, ·dla której można ustalić jasne cele działalności. Drugi oceny atrakcyjnoś ci danej branży i rynku oraz siły (strategicznej sytuacji)
czynnik to siła samej SBU, a więc jej zdolność do osiągnięcia konkurencyjnej firm y. W zależności bowiem od przyjętego kryterium (np. zyskowności,
przewagi w danej branży. Analizując . te dwa elementy jednocześnie można perspektyw rozwoju, liczby konkurentów, stopnia kapitałochłonności) atrakcyj­
dokonać perspektywicznej diagnozy sytuacji i po<;lj ąć decyzje rozwojowe, tak jak ność branży i sytuacja firmy będą oceniane inaczej . Aby zatem metodę tę
to ukazuje tabela 4.2. efektywnie wykorzystać w budo.wie strategii, trzeba zbudować wiele takich
Macierz GE była bodaj pierwszą metodą analizy, która łączyła ze sobą macierzy (według różnych kryteriów) i dopiero na tej podstawie systemowo
ściśle analizę otoczenia (potencjalnych . szans, zagrożeń, trendów) oraz sił ocenić, jaka strategia zapewni organizacji naj lepsze możliwości i (lub)
i słabości firmy w ramach danej branży. Jest więc niejako oczywiste, że najmniejsze ryzyko.
umożliwia ona pośrednio ocenę konkurentów, jako że silµe i słabe strony firmy
są zawsze pochodną jej porównania z liderami branży. Macierz tę można
wykorzystywać wielorako. 3.5. MACIERZ OPŁACALNOŚ CI B IZNESU

Najpopularniejszym zastosowaniem macierzy GE jest analiza strategicznej
opłacalności inwestowania w daną SBU. Stosunkowo łatwo można prze­
prowadzić analizę j akościową na użytek dowolnej niewielkiej firmy . Zasad!liczą
zaletą tej metody · oceny pozycji organizacj� na rynku jest jej prostota
i możliwość ograniczenia wielorakich opcji . działania do kilku głównych
kierunków. Macierz GE ma także duże znaczenie diagnostyczne i heurystyczne.
Pozwala bowiem syntetycznie ocenić pozycję danej firmy i jej perspektywiczne
szanse w branży.
Macierz opłacalności biznesu (profitability matrix), opracowana przez
Marakon Associates, jest ideowo prostym narzędziem, ale wymaga zastosowania
odrobiny skomplikowanego aparatu z dziedziny analizy finansowej . Tym niemniej
warto ją przedstawić, jako że pozwala ona na stosunkowo precyzyjne decyzje
dotyczące rozwoju, utrzymania lub rezygnacji z danej działalności firmy (może
to być linia produkcyjn a, część firmy lub po prostu cała firma, np. spółka,
w której mamy udział). Zacznijmy więc od wyjaśnienia kilku podstawowych
pojęć ; I

150
151
 ' a) ROE (return on equity), czyli stopa zwrotu z tytułu zainwestowanego :1 PR - to premia zwią,zana z ryzykiem (risk premium), zazwyczaj przeciętna
kapitału, jest to relacja zysku (po opodatkowaniu) do kapitału włożonego przez ', stopa zwrotu, którą można uzyskać przy inwestycjach giełdowych;
nas w daną działalność gospodarczą; zamiast tego wskaźnika używa się cżęstokroć ' c) GR (growth rate) - to tempo wzrostu rynku.
· Podstawowa wersja macierzy opłacalności ukazuje zależność pomiędzy
·

podobnego o nazwie ROI (return on investrnent);

b) Ke (cost of equity capital) jest· to koszt kapitału i, najprosc1e3 rzecz .t; ROE odz tempem wzrostu rynku i uwzględnia dwa is�otne o g r a n i c z e n i a.
ujmując, wyraża pożądaną przez nas stopę zwrotu z tytułu zainwestowanego ;i1 Ograniczenie wprowadzone w wymiarze ROB dzieli działalność gospodarczą
kapitału. Obliczenie Ke w warunkach rynkowych przebiega według formuły: '" na dwa typy. Typ pierwszy to działalność, w której ROE jest większe od Ke,
czyli zysk z tytułu zainwestowanego kapitału jest większy niż koszt kapitału (a
Ke == BSZ + PR więc uzyskujemy realne zyski). Typ drugi to sytuacja odwrotna, tzn. kapitał
gdzie: kosztuje nas więcej niż przynosi zysków.
BSZ
to bezpieczna stopa zwrotu (risk-free rate), zazwyczaj stopa zwrotu·, Ograniczenie wprowadzone w wymiarze wzrostu rynku dzieli biznesy na te,
którą można uzyskać przy zainwestowaniu w obligacje rządowe; /
-

których udział w rynku rośnie szybciej niż tempo jego wzrostu (powiększają
swój udział), oraz te, których udział maleje (relatywnie tracą).
Poprowadzona w macierzy przekątna pozwala rozróżnić dodatkowo te
Macierz opłacalności działalności gospodarczej rodzaje działalności, które generują pieniądze (cash generators), od rtych, które
cash przede wszystkim absorbują inwestycje. Przyjrzyjmy się takiej modelowej
generators
StosuneK tempa wzrostu rynku do ·
tempa wz'rostu udziału danej firmy w rynku
macierzy. Ukazuje ją rysunek 4.7.
w:z;ględem Ke
ROE
cash
users
relatyvyny spatjęk relalY1NnY wzrost
L!dz1ałL1 w rynku uqziaJ4 w rynku

Działalność + cash flow 3.6. ANALIZA ZNACZENIA STA KEHOLDERS

(sprzetja�) . , udzicił w rynku
przynosząca
Jedną z coraz bardziej istotnych i popularnych metod analizy strategicznej
ROĘ >. f<ą
.,:ysk, czyli
' jest i d e n t y f i k a c j a organizacyjnych stakeholder�. Brak jest niestety w naszym
języku trafnego odpowiednika tego obcego terminą Wprowadzone w polskim
tłumaczeniu książki H.I. Ansoffa określenie „oddziaływacze" uznać trzeba za
wyjątkowo niezręczne [Ansoff, 1 986, w przekładzie K. Obłoja i J. Sajkiewicza].
Pragnąc uniknąć mnożenia problemów, w tej pracy używamy głównie .terminu
angielskiego.
Stakeholders to przede wszystkim organizacje i grupy w otoczeniu firmy,
które są w jakiś sposób uzależnione od jej funkcjonowania i (lub) które wpływają
(mogą wpływać) na nią. Są to, używając przenośni, różni „posiadacze stawek",
ci wszyscy kibice organizacji, których losy są przynajmniej częściowo związane
z firmą i uzależnione od jej strategii oraz efektów. Kibice organizacji mogą
jednak również oddziaływać na organizację, pomóc jej lub zaszkodzić. I z tego
właśnie wynika znaczenie analizy skoncentrowanej na dwóch głównych pyta­
niach:
kim są organizacyjni stakeholders?
na ile są ważni z punktu widzenia strategii organizacji?
W pierwszym przypadku konieczne jest zidentyfikowanie konkretnych
„punktów nacisków". Typowymi stakeholders organizacji gospodarczej są:
dostawcy, odbiorcy, konkurenci bezpośredni i pośredni (np. dla producentów
piwa konkurentami bezpośrednimi są inni producenci piwa, a pośrednimi
Rysunek 4. 7. Macierz opłacalności działalności gospodarczej
producenci 1 innych napojów), agendy rządowe (np. finansowe, ochrony środowis­
Źródło: K. Obłój, Strategia rozwoju.firmy, op. cit., ka, obrony/ itp.), grupy ekologów, lokalna społeczność, lokalne władze itp.

li
s. 83.

1 52 153

/ I I�
 Odpowiedź na �rugie pyt�nie ma charakter jakościowo-ilościowy. OceJ1 :Macierz relatywnego znaczenia stake
holders
może być na przykład dokonana poprzez zaznaczenie odpowiedniego punktu '//' producenci producenci wytwórcy agendy
skali to��rzysz�cej ?ytaniu: w j akim s�opniu zachowanie daneg? · kibici{ napojów piwa puszęk rządu
.
orgamzacJl będzie miało wpływ · na naszą efektywność i potencjalny sukce:
strategii? Następnie należy porównać parami poszczególnych stakeholdei 1/4 3 4
ustalając, który z nich jes.� relatywnie „ważniejszy" z punktu widzenia strategii
i o ile. Oceny te poprzedza zwykle dyskusja, porównywanie przyznanyc6 4 6 7

poprzednio punktów i ich weryfikacja. Możliwe warianty są ograniczone:f! 2

ii
113 116
Poszczególni stakeholders mogą być równie ważni ze względu na ich znaczeni
dla t:ra��iejszości .i przyszłości organizacji. Może jednak wystąpić sytu acj �,:l: 114 117 1/2

w ktoreJ Jeden z mch będzie słabo, umiarkowanie lub silnie dominować nad,:
,.
t�
drugim. 3. 7, CYKL ŻYCIA PRODUKT
U
Wreszc�e w ostatnim etapie, przy po�oc� matemat�ćznbj technik ·
·
r
' I

analizy kolejny ch
'
opracowane] przez T. Saaty ego, tworzy się fmalną macierz obrazującą'. . Cykl życia produktu jest szeroko stosowaną techniką
wzajemną dominację lub podporządkowanie · poszczególnych , stakeholders. .:;,:J wyrobu. Ukazując historię, teraźniej­
stadiów rynkowego rozwoju konkretnego
Można dzięki niej w sposób ścisły określić hierarchię ważności poszcze-') szość i najbardziej prawdopodobną przyszł
ość, musi być bezwzględnie brany
gólnych „punktów wpływu". Znając tę hierarchię wiadomo, czyje interesy. '
. 1. wdrażaniu strategii trzeba przede, wszystkim uwzględniać �.:
) pod uwagę przy formułowaniu
i realiŻac
produkt u
ji strategi
pierwsz
i produktu, strategii .biznesu:
oplanow ą rolę odgrywają relacje,
w tworzenm W kształtowaniu strategii
oraz jak wrażliwa jest nasza strategia na oddziaływanie konkretnych stake,- .,;;" j akie zachodzą pomięd zy potrzeb ami konsum entów a właściwościami oferty
,i,, te nie są stałe. Zmieni ają się bowiem potrzeb y nabywców, a co
holders. rynkowej. Relacje
ojenia. Sam wyrób także
Przedstawiona mzeJ macierz obrazuje uproszczony przykład za tym idzie, także zdolność produktu do ich zaspok
I '
miczny ch" innowacji
analizy przeprowadzonej przez firmę, która chciała wprowadzić na rynek ulega przekształceniom na skutek wprowadzania „autono
nowy materiał do produkcji puszek do piwa i napojów bezalkoholowych, bowiem , że nie zawsze zmiany
konstrukcyjn ych i technologicznych. Pamiętajmy dzają je,
konsum entów. Często wyprze
Cyfry w macierzy . ukażują ocenę relatywnego znaczenia poszczególnych są odpowiedzią na nowe potrzeby i gusty
stakeholders z punktu widzenia sukcesu nowego produktu; np. cyfra 3 na
pozycji a (1, 3) oznacza, że producenci napojów bezalkoholowych dominują
(słabo) nad wytwórcami puszek; cyfra 7 na pozycji a (2, 4) oznacza,
że producenci piwa silnie oddziałują na agendy rządowe. Analiza matematyczna,
przeprowadzona techniką Saaty'ego, agregująca wpływ poszczególnych sta­
keholders . wykazała, że hierarchia stakeholders jest w tym przypadku
następująca w (% ):

producenci napojów
bezalkoholowych: 22%
wytwórcy piwa: 62%
wytwórcy puszek: 10%
agendy rządowe: 6%

Oznacza to, że kierownictwo firmy powinno skoncentrować swoją uwagę

na dwóch podstawowych stakeholders: producentach piwa i napojów bezalkoho­
lowych [Emshof, 1980].
Rysunek 4.8. Rynkowy cykl życia produktu
Źródło: B. Karlof� Business Strategy, London 1 989, s. 83.

1 55
154
 :1
wiążą się z dążeniem do ich kształtowania. Są niekiedy także owocem dążeni·:
do zasp?�ojen�a próż?oś�i kierow'ni�twa firmy, mniej lub bardziej swobod�gj
•
,
,;:
,
tworczosc 1 proJektantow 1 technologow.
·
Cykl życia produktu polega na stopniowym nabywaniu i utracie zdolnośd2:
konkretnego wyrobu do zaspokajania potrzeb konsumentów. Rozpoczyna si'�·
w momencie wprowadzenia produktu na rynek i trwa do czasu jego wycofania;
Jest on różny dla różnych produktów.
Wyróżnia się powszechnie pięć . podstawowych faz pełnego rynkowegQ
cyklu życia produkti1, produktu „trafionego". Przedstawia je rysunek 4.8.
Faza r o z w o j u wiąże się z wprowadzaniem produktu n a rynek. Popyt na t :.
nowość nie jest jeszcze ukształtowany. Wielkość sprzedaży jest mała, a firma ponosi
stosunkowo wysokie koszty tej operacji. Zwykle w fazie rozwoju �zyskiwany j est�,
tylko niewielki zysk. Niekiedy zamiast niego występują znaczne straty.
·
W drugiej fazie rynkowego cyklu życia, fazie w z r o s t u, szybko zwiększa&
się sprzedaż. Popyt został już ukształtowany, nabywcy znają i akceptują oferowan�
produkt. (Udowadniają to decyzjami zakupu.) Wysokie tempo wzrostu wielkości'.!
sprzedaży wpływa korzystnie na koszty i zyski firmy związane z tym wyrobem, :\
W fazie d o j r z a ł o ś c i następuje spowolnienie tempa wzrostu sprzedaży
rynek jest już dobrze i rytmicznie zaspokajany. w fazie n a s y c e n i a wielkośe.1:
sprzedaży produktu osiąga maksimum, po czym tempo wzrostu zysku związanego· ?
z jego sprzedażą zaczyna maleć. Produkt dochodzi do ostatniej fazy rynkowego
cyklu życia, czyli fazy s p a d k u wielkości sprzedaży. Rosną koszty jednostkow
jego produkcji. Tym samym, spada zysk firmy, który może nawet przerodzić się
w stratę. Dlatego firma podejmuje zwykle decyzję o wycofaniu produktu z rynku,
Cykl życia konkretnego produktu bardzo często nie pokrywa się z przed-
stawionym na rysunku schematem. Niektóre produkty mają wydłużone fazy
dojrzałości i spadku, inne natomiast - wydłużoną fazę wzrostu i znacznie
skróconą fazę spadku. Zależy to w szczególności od takich czynników jak:
- rodzaj produktu,
- możliwość jego zróżnicowania,
- podatność na zmiany koniunkturalne, np. modę,
- rodzaj zaspokajanych potrzeb,
- postęp techniczny i technologiczny w sferze wytwarzania,
- struktura podmiotów działających na rynku.
Rozwój procesów innowacyjnych i coraz częstsze wprowadzanie na rynek
nówych produktów wydatnie skracają cykl życia wielu wyrobów. W niektórych
przypadkach zauważyć można jednak proces odwrotny. Do przedłużenia rynko­
wego życia przyczynia się intensyfikacja działań marketingowych związanych
z doskonaleniem produktu, zmiana opakowania, podwyższanie walorów użyt­
kowych „starego" towaru itd.
Przykład
Typowym przykładem przedłużenia rynkowego cyklu życia produktu jest
historia popularnego „garbusa", samochodu wytwarzanego przez Volkswagen
1 56
;'..f p.G. Gdy kierownictwo firmy stwierdziło, że w Europie model ten znalazł
·-
się · w osta
tniej fazie swego rynkowego życia i dalsze wytwarzanie go
na m asową skalę przestało się opłacać, zintensyfikO\.\:'ano działania ma­
rketingowe, a produkcję umieszczono w Brazylii. Mimo że konstrukcja
i sylwbtka samochodu były przestarzałe, cieszył się on jeszcze przez długi
czas powodzeniem na tamtejszym rynku. W niektórych kręgach nabywców,
'
szczególnie wśród młodzieży, powstała nawet moda na posiadanie tego
sam ochodu i pewien związany z nim styl. Niezwykle interesujące jest
·, to, że zjawiska te „odbiły się" także na rynku europejskim, powodując
g wzrost popytu na „garbusa".
3.8. ŁAŃCUCH WARTOŚCJ
:\
Koncepcja value chain (łańcucha wartości), sformułowana przez M. Portera,
f ma swoje metodologiczne korzenie w sposobie podejścia do biznesu jako
systemu przez firmę konsultingową McKinsey & Co. Zauważono przede
wszystkim, że wszystkie przedsięwzięcia rynkowe (biznesy) są pewnymi
,i sekwencjami działań.
Value (wartość) jest definiowana przez M. Portera jako suma przychodów
firmy, która jest funkcją ceny oferowanego produktu i ilości sprzedanych
towarów. Analiza sytuacji • konkurencyjnej, poz:ycji firmy względem jej kon­
kurentów, opiera się wła�nie na wartości, a nie na kosztach. Pozycja ta jest dla
firmy korzystna, jeżeli generowana przez nią wattość przewyższa koszty, które
musi ponosić oferując produkt.
·
Według Portera, podstawowym źródłem przewagi konkurencyjnej nie jest
sprawność funkcjonowania firmy, jako całości, lecz sprawność różnych rodzajów
działań, jakie organizacja podejmuje dostarczając na rynek swój produkt. Każdy
rodzaj działalności (kreowanie produktu, zaopatrzenie, produkcja, dystrybucja,
marketing i sprzedaż oraz tzw. usługi „posprzedażowe") ma swój wkład
w pozycję firmy na rynku. Przez value chain rozumie się właśnie strumienie
Działalność
pomocnicza
Działalność
podstawowa
t
Rysunek 4.9. ańcuch wartości (value chain)
Źródło: na podst� ie M. Portera. ·
I
I 157
I
I
 ·.
różnych działań podejmowanych przez organizację. Dopiero one tworzą całość:'
zwaną przez Portera value system.
Value chain obrazuje „dodawanie wartości" do produktu począwszy od \
zmian na wejściach systemu, związanych z zakupem i wchłot:1ięciem przez firmę '.
wszystkiego, co jest · niezbędne do produkcji lub świadczenia usług, poprzez �
wykonywanie niezbędnych operacji' \\iytwórczych, aż do sprzedaży gotowego i.)
wyrobu i usług serwisowych z nim związanych (after-sales service). Analizuj ąc �
poszczególne kroki można zidentyfikować miejsca w łańcuchu operacji, w których
organizacja jest konkurencyjna bądź nie . Na generowaną przez. firmę wartość .'r
w poszczególnych fazach wytwarzania produktu wpływ�ją: składniki wyrobu,.�;;
zasoby ludzkie, technologie, informacja.
M. Porter wyróżnił dwa rodzaje działalności kreujące wartoś ? : działalno.ści
podstawowe (primary activities) oraz pomocnicze (support. activities) . Działalność
,
p o d s t a w o w a obejmuje fizyczne wytwarzanie, sprzedaż, dostarczanie oraz
obsługę produktu na rynku. Dzieli się ona. na:
- inbound logistics, czyli logistykę działań wewnętrznych: magazynowanie,
sortowanie, inwentaryzację, transport, różnego rodzaju obsługę związaną z zaopat-
rzeniem;
\ .
- wytwarzanie obejmujące wszystkie operacje „na wyrobie", aż do
otrzymania gotowego produktu; 1
- outbound logistics (logistykę działań zewnętrznych), czyli transport1
magazynowanie i dostarczanie gotowego produktu do nabywcy;
- marketing i zbyt - system działań na drodze od producenta do
konsumenta, na który składają się: promocja i reklama, badania rynkowe,
określenie ceny towaru, wybór kanałów dystrybucji, sprzedaż;
- usługi, czyli to· wsżystko, co wiąże się z obsługą gotowego wyrobu, jego
zainstalowaniem, instruowaniem użytkownika oraz naprawami .
Działalność p o m o c n i c z a to:
- infrastruktura firmy obejmująca zarządzanie, planowanie, rachunkowość,
działania prawne i stosunki z otoczeniem;
- zarządzanie zasobem ludzkim (human resource management), czyli
planowanie potencjału społecznego organizacji i analiza pracy, nabór, szkolenie
i rozwój pracowników, ocena wyników i systemy nagradzania, modyfikowanie
zachowań organizacyjnych, stosunki pracy i przetargi zbiorowe;
-: rozwój technologii wpływający na generowanie wartości w zakresie
procedur i procesu wytwarzania;
- zaopatrzenie w surowce i materiały oraz działania pomocnicze związane
z podstawowymi zakupami.
Każda działalność podstawowa wymaga specyficznych, dostosowanych do
niej, rozwiązań we wszystkich sferach działań pomocniczych. Każdy z tych
łańcuchów pdni jakąś rolę w wykorzystaniu potencjalnych źródeł przewagi nad
konkurentami. Takie analityczne spojrzenie na system wartości kreowany przez
firmę pozwala, zdaniem Portera, bardziej racjonalnie określić najodpowiedniejszą
dla niej strategię.
158
'·
Przykład
Osiągnięcie finanso�ego przodownictwa wynikającego z przewagi tech­
nolo gicznej nad konkurentami może być w większym stopniu rezultatem rozwoj
u
działań, w � ferze serwisu, czyli obsługi produktu na rynku, niźli następstwem
doskonalenia samego wyrobu. Wiedzą o tym doskonale podbijające świat
jap�ński� fir�y samochodo':� · Ich sprawność w tworzeniu sieci usługowej
l dorownuJe niezwykle wysokiej sprawności produkcji. Japończycy zdają sobie
sprawę z tego, że sprzedają nie tyle towar - samochód, ile wartość - możliwość ·
indywidualnego,. . szybkie�o, komfortowego i niezawodnego poruszania się po
dr�gach. . FunkcJI tych me może spełnić nawet najwspanialszy, lecz zepsuty
�
:· popzd . Firmą amerykanską
, znaną ż podobnej filozofii biznesu jest Caterpillar Inc. ·
·
Bu�owan�e str�tegii opartej na łańcuchu wartości (value chain) jest przede
·
wszystki:n .spoJrze�tem na funkcjonowanie firmy przez p1yzmat różnych rodzajó w
aktywnosc1. Podział procesu wytwarzania oraz działalności pomocniczej na
jednorodne „mini-�rocesy" umożliwia wyraźniejsze dostrzeżenie faz 0 pod­
·
stawowym z� aczenm. dla formułowania i realizacji strategii przewagi rynkowej,
tych sfer, .ktore s � silną stroną organizacji, oraz tych, które należy usprawnić
w celu zw1ększema konkurencyjnośc i.
Przypadek: Galatex
. . B urzliwe �brady rady n�dzorczej Zakładów Obuwniczych „Galatex" trwały
_
J UZ osmą
_godzmę. T1:1dno Jednak dziwić się zdenerwowaniu członków Rady
.
reprezentujących naJwtęk szych akcjonariuszy, skoro sytuacja spółki przedstawiała
si� rz.ecz�wiści� .niewesoło, a zdaniem niektórych wręcz dramatycznie.
Po
dz1ew1ąte� god m1e obrad przewodniczący rady zdecydował się poddać
� pod
głosowanie wniosek o odwołanie prezesa zarządu - Stanisława Koneck
iego.
Konecki był związany z firmą od czternastu lat. Na początku był mistrzem
produkcji, następnie kierownikiem działu technologicżnego, dyrektorem
nacz,el­
nym, który przeprowadził firmę przez proces prywatyzacji, aż wreszcie
został
prezesem zarzą�u spółki . Wniosek o jego odwołanie przeszedł większością
głosów
rady n�dzorc eJ Przewodnic ący, wyraźnie zdenerwowany, poprosił Koneck
: : � iego
do salt, w ktoreJ odbywało się posiedzenie, aby zakomunikować mu tę
decyzję .
Wszyscy na sali wydawali się dość zaskoczeni przyjęciem tej wiadomości
przez
�onec��go. St;-:ierdził on bowiem, iż w zasadzie od pewnego czasu spodziewał
się takiej decyzJt , wyczuwając - słuszne poniekąd - zdenerwowanie ezłonkó
w
rady na�zorczej, sp?wodowane sytuacją ekonomiczno-finansową spółki.
Reakcja
Koneckiego uspokoiła nerwową atmosferę posiedzenia i przewodniczący w
natura­
lny sposób przeszedł do kolejnego punktu obrad, którym było powołanie
nowego
prezesa spółki. Był tylko jeden kandydat: Andrzej Wolski, pozyskany miesiąc
wcześniej przez jednego z członk6w rady nadzorczej, reprezentującego najwięk
­
szego �kcj �nariusza. Andrzej Wolski miał 35 lat, przez ostatnie dwa lata
był
członkiem ; zarządu spółki „Gala", stosunkowo niewielkiej, prywatnej
firmy
159
 '
(

obuwniczej. Wcześniej kierował, założonym przez siebie zaraz po skończer{

�tudiów menedżerskich, małym przedsiębiorstwem produkcyjn o-handlowy \
f': ,1 że me . hcą więcei kredytować produkcji, której coraz większa część, zamiast
, . gotowych. U sia · dł przy
0 ,

z branży tworzyw sztucznych, którego udziały odsprzedał swoim wspólnihlm. Zn · ,' w sklepach ' znaJ· dowała się w magazynach wyrobow
·
,
·

ął, . u 1 przeglądaJ· ąc dokumenty zaczął się zastanawiac nad p anem dzia · łan,
biurk
. '
i rozumiał mechanizmy rynkowe, miał doświadczenie w branży i w zarządzani� 1
·

. . .. .
Był o 20 lat młodszy od odwołanego przed chwilą prezesa. Wolski przedstawfł'' óre po�ej mie w fmme w najbhzszym czasie. .
radzie swoją diagnozę sytuacji „Galatexu" i kilka, niezbędnych jego zdanietit , kt Krajowy przemysł skórzany dysponuje od�owiednią baz� surowcową (jedne
posunięć, które należałoby wykonać w najbliższym czasie. Po stosunkowo krótkiej ' , z naJ.1epszych na świecie skóry surowe, dobrej klasy matenały syntetyczne do

· . nowoczesna chemia garbarsko-obuwmcza,. wytworme · spodow ' · i· mnyc

· h
obuwia,
,
dyskusji zdecydowano jednogłośnie powołać Wolskiego na prezesa zarządtj
·

. .
„Galatexu". Przewodniczący zamknął posiedzenie, po czym udał się z Wolskim ddf akcesori'o'w obuwniczych) oraz wysoko wykwalifikowaną kadrą. N. a rynk. u
gabinetu prezesa, aby ten mógł już od jutra przejąć obowi.ązki szefa spółki. surowco'w niezbędnych do produkcji obuwniczej panuje duża. konkurencja, . .
Andrzej Wolski miał już możliwość zapoznania się z ogólną sytuacją spółki, ! W związku z czym nie istnieje zagrożenie braku bazy surowcowej mezb ędnej do
.
Dwa tygodnie wcześniej otrzymał podstawowe sprawozdania finąnsówe, tzn ,!';· produkcJ i Są to zarówno prywatne garbarme, · Ja· k i· me · dawno sprywatyzowane,
.
w ktory �ypos�z. �na jeS�
,
·

bilans i rachunek zysków i strat. Sytuacja rzeczywiście przed�tawiała się ', daw ne przedsi ębiorstwa państwowe. Park maszynowy,
niewesoło. Poprzedni rok spółka zamknęła dużą stratą, następował systematyczny:,, branża, ocenia się jako w miarę nowoczesny, przede wszyst1:im dzi�ki duz�J
spadek przychodów ze sprzedaży, rosły zapasy wyrobów gotowych, w magazynach��
.
i małych i średnich zakładów prywatnych powstałych . w pierwszej połowie
11czb·e
lat dziewięćdziesiątych. Biorąc powyższe pod uwagę mozna zate_m sądzic, · , ze ·
i były miesiące, w których brakowało pieniędzy na wypłaty dla pracow ników. :· � .
„Galatex" zadłuża� się wtedy
"': bankach, licząc, . że zwróci pieniąd�e po
sprzedaży produkcji. na sezon w10senno-letm. lub zimowy.
i� branża obuwni cza jako całość ma zapewnione podstawowe wai:unla
z drugiej strony, sytuacja na rynku jest dosyć skomphkowana . System
do rozwoju.
.
Ale sprzedaz szła .�'
coraz gorzej i zadłużenie systematycznie rosło. Jeden z dwóch banków dystrybucji składa się z kilkuset hurtowni i około 1 O tys�ęc_Y sklepów detahczny�h.
w branży tej na rynku nie działają duże, wyspecjahzowane s1ec1 skl �pow
_ .
działających w mieście odmówił dalszego kredytowania, a drugi zapowiedział, · . �
·1•

że zrobi to samo, jeżeli sytuacja firmy się nie poprawi.
W tej chwili, już były prezes Stanisław Konecki, w obecności 'przewod" '
· Sieć odbiorców jest zatem rozdrobniona i dotarcie do mej wymaga sporych sił
niczącego, przekazywał Wolskiemu wszelkie niezbędne dokumenty. 'Krótka
rozmowa, która wywiązała się przy tej okazji, nie napawała Wolskiego
szczególnym optymizmem. Konecki stwierdził z rozgoryczeniem, że branża
obuwnicza w Polsce nie ma szans przetrwania i rozwoju.
- „Niszczy nas import obuwia" - powiedział Konecki. - „Wie Pan
przecież, Chiny, Wietnam, Tajwan, Korea. Nie mamy z nimi szans".
- Tak, ale to głównie tanie obuwie sportowe i tekstylne, a przecież ponad
60% produkcji „Galatexu" to obuwie skórzane, sportowego w ogóle nie .
produkujcie" - odpowiedział Wolski.
- „Włoskie, a nawet tureckie i hiszpańskie buty skórzane znajdzie Pan niemal ··i,.
w każdym lepszym sklepie obuwniczym" - ciągnął dalej
Konecki. - „To prawda,
że są one drożsw od krajowych, więc stać na nie ludzi o wyższych dochodach. Poza
tym, wie Pan, konkurencj a jest ogromna, narnnożyło się małych i średnich firm, ludzi
zatrudniają sezonowo, produkują krótkie serie modne na sezon, szybko sprzedają,
koszty mają niższe - to mogą działać. A „Galatex" to duża firma, prawie 1 OOO ludzi,
dwa wydziały produkcyjne , biuro projektowe, administracj a, magazyny. Paradoks
polega na tym, że pod względem jakości robimy naprawdę dobre buty, wcale nie
gorsze od konkurencj i'krajowej i zagranicznej. Teraz nawet banki nie chcą dalej
finansować „Galatexu". Tak czy inaczej, życzę Panu powodzenia" ·- powiedział
Konecki, zabrał z gabinetu przygotowane wcześniej własne rzeczy i wyszedł.
· Wolski w pełni mógł się zgodzić ze stwierdzen
iem; że obuwie skórzane
„Galatexu" nie ustępuje jakością konkurencj i. Trudno jednak dziwić się bankom,
1 60
1 1 "':'"-
.
obuwniczych. Dystrybucja krajowyc� pro?ucentó:' skierowana jest gło, wme na
obsługę hurtowni oraz sprzedaż akwizycyjną doJ1cznyc� �klepow detahcznyc�. , _
.
i środków. Większość krajowych producentów prezentuje swoje kole�cje . w trakcie
targów w Poznaniu, jak również organizuje własne prezentacje połączone
z wewnętrznymi targami.
. .
Kilka lat temu branża obuwnicza przeżywała bardzo silną recesję, produkcja
spadła trzykrotnie, upadło wiele państwowych przedsiębiorst"'! . Te� �zas jedn��
minął, obecne dane statystyczne wykazują, że systematyczme rosme w1elk? sc
produkcji i sprzedaż krajowych producentów. R ? śnie ta�e �czba nowych fum
. .
produkujących obuwie, co świadczy o pewnej atrakcyjnosc1 tej branzy, ale
również o wzrastającym poziomie konkurencji. .
Istotnym elementem sytuacji w branży jest konkurencja zagraniczna. Dotyczy
ona przede wszystkim tanieg? importu obuwia s,roi:owego z krajów �z� atycki�h
oraz najmodniejszych modeli pochodzących głowme z Włoch, choc1�z �bu"'.1�
.
włoskie charakteryzuje się cienkimi podeszwami, które, pomimo wysokiej Jakosci
całego produktu, nie sprawdzają się do końca w polskich waru�ach p�godow�ch.
Ponadto, jest to obuwie droższe, na które nie może sobie pozwohć przeciętny kl�ent.
.
Zagraniczni producenci nie . in;vestowali w polski przem��ł obuwmcz�
. .
mając we własnych krajach rozbudowane moce produkcyjne. Wejsc1e na polski
rynek zapewniały im liczne firmy zajmujące się importem 1 dystryb�cj. �. _
.
Krajowy przemysł obuwniczy składa się z wielu firm o bardzo zrozmcowanej
wielkości, strukt�rze asortymentowej produkcji i potencjale wytwórczym.
Głównym). konkurentami „Galatexu" są Zakłady Skórzane „Milabut", Zakład
Produkcj � Skórzanej „Bumatron" i Zakłady Obuwnicze w Miechowie. Zakłady
Zarządzanie 161

te mają określoną specjalizację, zawężającą ich ofertę asortymentową, s �':,
porównywalne pod względem potencjału produkcyjnego i udziału w rynkti'
obuwia, choć udział rynkowy „Galatexu" spada, podczas gdy główni konkurenci bądź .i�
· ·
utrzymują swój udział w rynku rosnąc razem z nim, bądź zwiększają swój µdział:
„Milabut" to firma wytwarzająca wyłącznie obuwie dziecięce i młodzieżowe '.�
Asortyment produkcji obejmuje obuwie skórzane,' tekstylne i z tworzyw skóropo� k
dobych we wszystkich grupach asortymentowych (sandały, pantofle, półbuty, 1,
trzewiki i kozaki). Specjalizacja „Milabutu" w obuwiu dziecięcym i rnłodzieżo-
wym pozwala firmie na prowadzenie bardzo intensywnej kampanii reklamowej . '!,
Firma znana jest na rynku lokalnym ze sponsorowania imprez rozrywkowych
przeznaczonych dla całych rodzin (lokalny festyn i jarmark) oraz działań
promocyjnych w sieci 1 O własnych sklepów firmowych zlokalizowJnych w naj­
większych polskich miastach. Jakość produktów oceniana jest przez iynek bardzo 'if
dobrze, choć nie jest to obuwie przewyższające jakością produkty „Galatexu"
w tym asortymencie. Ceny obuwia wytwarzanego przez „Milabut1' są na średnim
poziomie rynkowym wśród obuwia dziecięcego i młodzieżowego, chociaż jest to
poziom wyższy niż obuwia importowanego z krajów azjatyckich. Poza sklepami
firmowymi, w których firma sprzedaje 40% swojej pi:odukcji, „Milabut" posiada
spółkę zależną „Milabut-Trade", która zajmuje się organizacją sprzedaży pozosta­
łej produkcji. „Milabut-Trade" współpracuje z hurtowniami i 'sklepami obuwniczy­
mi, organizuje dostawy za po�ocą własnego transportu, analizuje potrzeby rynku,
po czym składa zamówienia na . określony asortyment do macierzystej firmy
„Milabut", która zajmuje się wyłącznie proqukcją. Z uwagi na długi okres
funkcjonowania na rynku, ale także dzięki własnej sieci sklepów firmowych, firma
ma ugruntowaną pozycję ryrikową, a jej znak firmowy jest synonimem markowego
obuwia dla dzieci i młÓdzieży. W przeszłości „Milabut" dysponował jeszcze
większą siecią sklepów firmowych, lecz recesja, która miała miejsce w branży
obuwniczej w związku z otwarciem rynku na import taniego obuwia z Chin,
zmusiła firmę do sprzedaży kilku sklepów fmnowych przede wszystkim w najwięk- .
szych miastach. Pozwoliło to „Milabutowi" na przetrwanie trudnego okresu
i całkowitą zmianę filozofii w zakresie sprzedaży. Pozostałe sklepy firmowe
zaczęły oferować także inne asortymenty obuwia, nie produkowane przez
„Milabut", w tym także w ograni.czonym zakresie obuwie importowane, sprowa­
dzane przez działające na rynku firmy handlowe. Zapewniło to firmie dodatkowe
źródło przychodów i stało się podstawą do powołania spółki „Milabut-Trade".
„Milabut" szacuje własny udział w rynku 'na poziomie 1 5 %, co jest udziałem
o istotnym znaczeniu przy dużym rozdrobnieniu producentów obuwia.
Drugim konkurentem „Galatexu" jest Zakład Produkcji Skórzanej „Buma­
tron". Jest to przedsiębiorstwo produkujące obuwie damskie, męskie i młodzie­
żowe we wszystkich grupach asortymentowych. „Bumatron", podobnie jak
„Galatex", jest przedsiębiorstwem posiadającym dwa wydziały produkcyjne oraz
zakład produkcji spodów z tworzyw sztucznych jako podstawowego półproduktu
do produkcji obuwia. Pierwszy wydział produkcyjny zajmuje się produkcją
własną „Bumatronu", podczas gdy drugi wydział zdecydowaną większość
1 62
Jf,
,,' swoich mocy prod.ukcyjnych przeznacza na tzw. przerób, a więc produkcję
obu�ia na zleceme zagtanicznych firm obuwniczych i pod ich znakiem
i handlowym
. Są to głównie firmy włoskie i hiszpańskie, dla których „Bumatron"
\ produkuje różnego rodzaju obuwie (w zależności od konkretnego zamówienia)
z powietzonego materiału i według dostarczonych przez zamawiającego wzorów.
Były to głównie różne rodzaje sandałów, obuwie plażowe i zdrowotne. z uwagi na
wysoką jakość krajowych skór, zamawiający często zlecają firmie także pozyski�a­
nie surowca, który jest następnie akceptowany i przyjmowany do produkcji. Niższe
niż we Włoszech i Hiszpanii koszty wytwarzania, w tym przede wszystkim udział
·
kosztów robocizny oraz uznana jakość produktów sprawia, iż firma wyrobiła sobie
markę wśród zagranicznych partnerów i otrzymuje coraz większą liczbę zamówień.
Moce produkcyjne całego „Bumatronu" są porównywalne z potencjałem „Galfite­
xu , aczkolwiek ieh wykorzystanie w około 60% związane jest z produkcją
"
.
przerob�wą, co w istotny sposób zmniejsza koszty sprzedaży (nieporzebna jest tu
reklama I rozbudowany system sprzedaży), a jednocześnie zapewnia firmie poziom
marży na średnim poziomie charakterystycznym dla całej branży obuwniczej.
Podobny system przyjęto również dla zakładu produkcji spodów, kt6ry produkuje
na potrzeby wydziału pierwszego (produkcja własna) jak również dla zewnętrznych
odbiorc,ów, którymi są głównie małe prywatne przedsiębiorstwa obuwnicze
i zakłady rzemieślnicze. Wolski wiedział, że kierownictwo „Bumatronu" rozważa
w zwią �u z tym wydzielenie zakładu produkcji spodów w odrębną spółkę, która
:i;
pozostame dostawcą spodów dla „Bumatronu" i będzie jednocześnie prowadziła tę
działalność dla innych odbiorców na rynku, uzyskując tym samym dodatkowe
źródła przychodów. Pierwszy wydział produkcyjny „Bumatronu" produkuje obuwie
o dob�ej jakości i ciekawym wzornictwie. W strukturze asortymentowej szczególną
.
pozycję na rynku rmało obuwie damskie (trzewiki i kozaki) oraz pantofle męskie
których marka jest rozpoznawalna na rynku krajowym. „Bumatron" miał bardz�
dobre biuro projektowe oraz dobrze rozwinięte służby marketingowe. Udział
„Bumatronu" w krajowym rynku obuwia szacuje się na 7%. Firma sprzedaje swoje
produkty poprzez sieć około 200 hurtowni. Z największymi ma podpisane roczne
umowy �a dostawy. Ponadto, dysponuje dwoma składami fabrycznymi, które
dostarczają produkty do współpracujących- hurtowni. W sklepach obuwie to
sprzedawane jest po wyższych cenach niż innych krajowych producentów lecz
�onsume�c.i cenią w tym przypadku jakość i modne wzornictwo, doce�iając
Jednoczesme to, że ceny są niższe aniżeli obuwia włoskiego czy hiszpańskiego.
Zakłady Obuwnicze w Miechowie to przedsiębiorstwo wielozakładowe
produkujące obuwie we wszystkich asortymentach i rodzajach. Przedsiębiorstw�
·
oferuje obuwie tanie, oceniane na rynku jako średniej i niskiej jakości. Znak
firmowy jest prawie nierozpoznawalny przez klientów, ale dla ostatecznych
. na?yw�ów �yrobó': z Miechowa ważną rolę ogrywa w zasadzie wyłącznie cena,
ktora Jest mska. Firma nie prowadzi żadnych widocznych działań w sferze
promocji i reklamy rynkowej swoich wyrobów. Wzornictwo długich serii trudno
określić jako nadążające za najnowszymi .trendami. Wolski wiedział, że duża
część pro�ukcji (w najlepszym okresie dla firmy około 30%) była sprzedawana
1 63
 . l· wschodnimi (Białoruś , Ukraina, Galatexu" jest produkcja dużej liczby · Wzorów obuwia. „Galatex" produkował
om zaJ· mUJąc · ym się handlem z kra. J·alil go eksportu, �buwie we wszystkich grupach, tzn. obuwie dziecięce, młodzieżowe, damskie
fum edIIllOtem tzw ni'ereJ·estrowane
·

.
wa) ·
Ja k row , me · z
· był a prz i męskie zarówno w asortymencie skórzanym, tekstylnym, jak i z tworzyw
Rosja, Lit . k na detal, ilościach przez „turystów" zza .
·

nab yw ana w duz . ych, Ja ano skóropodobnych. Łącznie firma oferowała ponad 200 wzorów W)'robów. Wice�
tzn . był a celu zorganizow
wschodnie
. .
j granic · y odwie · dzaJ· ących. nasz kraJ.. W tym prz ygr ani
. ych. ,
czn prezes 'do spraw �rod�1kc.?'j�ych Jan Mol�nda stwierdz�ł w� wcześniej szej
. owy w J'ednym z mia st . . .
w wy najętym polille · szczeniu skle. p firm . styk i" oraz nasilonym rozmowie z Wolskim, ze swiadczy to o duzeJ elastycznosci firmy na zrmany
amcze _ me m teg o typ u tury
W związku ze znacznym ogr im w RosJl , kto;�e;" wartość wal
uty znacząco . trendów rynkowych, co jest niewątpliwym atutem „Galatexu".
gos po d arc z�m p rz ede wsz ystk
kryzysem . spr.ze daż na rynki wschodnie załamała się, „Możemy wyprodukować każdy but dla każdego klienta" - powiedział
„

zedaż detaliczna w skle p a � h i

_

spadła, spr . stwi·e, kto're zaczęło przeżywać trud ności wtedy, i widać było, .że jest to jego prawdziwym powodem do dumy.
. wzrost zapasów w przedsięb10r .
pow odu jąc ryn ku kra jowym „Galatex" wytwarza w równych proporcjach obuwie dziecięce, młodzieżowe
y� kanałe d strybucji firmy na
finansowe. Jednakże podstawow : e ; s t wic ieli han dlo wy ch. Głównym ich oraz damskie i męskie we wszystkich asortymentach. Wolski wysoko oceniał
na sieć pr� .
była bardzo silnie rozbudowa toscią zebranych zam ów ień 1 któ
od rych są jakość prodtikcji, chociaż uważał, że wzornictwo, pomimo własnego biura
zadani em Jest sprzedaz· IUle
·
· rzona war . .
'

ain ych skła dow,

projektowego, nie należy do silnych stron firmy (było i tak lepsze niż
. . . e wyn grn . dz · . Realizacją zamow , ien, zaJ·muJ· e się 5 reg ion
prowizyJm � am lowych, którzy ' w Miechowie - pomyślał) i na pewno wymaga poprawy. Pod względem
aw 40 przedstawicieli hand
. .
fabrycz nych. Z firmą wsp
nyc
,
oł
h
r ra
reg
� � �
uje
10�
p
ac re amując, promując i zbie
rając zamówienia technologii „Galatex" nie różnił się od konkurentów - park maszynowy
w ściś le okr eślo wia , większości dużych firm pochodzi z tego samego okresu. „Galatex" prowadzi
działają
i hurtowni' kOW ' dysponuJ· ąc m�delami obu
od spr zed awc ,
ow d eta l'
icz n ych na oko ło . , sprzedaż zarówno hurtową, jak i detaliczną. Firma współpracuje z ponad 1 00
duk cji. d zrn. ł f i y w ryn ku szacuje się 1 0%
będącego aktualnie w pro U
. · k . "Galatex�kon.kuru J·e i wieloma niewielkim. i hurtowniami na terenie kraju, realizując tym kanałem dystrybucyjnym około
Ponadto,. firma taka p
„

. · skości zakładu. Są to takie 75% sprzedaży. Warunki sprzedaży hurtowej są ustalane indywidualnie przez 1 0
ill w bezpośred.me] bli .
Producent. ami, z1oka„lizowanyl h za ł ozy ci ' elaff ·
il są czę sto byli pracowmcy, przedstawicieli handlowych w zależności o d wielkości obrotu, regularności
, któ ryc
zakłady, Jak „Butex 1ub. „Jo�o" . a n� 'l downictwie wzorów produkowanych odbioru produktów przez daną hurtownię i terminowości w regulowaniu płatności.
xu" . Ich dzi ałan ie opi �ra si_ę Każdy z przedstawicieli handlowych ma ustalony plan sprzedaży i obsługuje
„Galate w promieniu 100
x". Zak ład y tak ie w ię:s s � �rodukcji sprzedają
prz ez „Ga late . ych oraz na bazarach, nie wyznaczony region kraju. Sprzedaż detaliczna realizowana jest dwoma kanałami:
km od Galatex u", bez
pos,redmo do s�epo, w„obuwnicz re poprzez tzw. akwizycję zakładową i sprzedaż w trzech własnych sklepach
" , dystrybucJi promoi::J i i . kłamy ·
„ .

ponosząc znaczniejs zych koszto; latexu". Była firmowych. Jeden z nich był zlokalizowany bezpośrednio przy zakładzie,
� :: t t .uktu;y organizacyjnej „Ga
W olski i:uiał przed sob� s� em bnione były dwa głó wne pion� . a pozostałe dwa w miasteczkach leżących w promieniu 40 km. W sklepach
w k ó J w odrę
to struktura firmy produkcyjn ej, . .
nły z 7aJ�UJące. się ksi ęgo wo ścią i finansaffil, realizowano około 7 % wartości sprzedaży. Wolski wiedział już, że pod terminem
Prezesowi zarządu podlegały dzr bsł ugi klie nta z pod ległym. „akwizycja zakładowa" rozumie się w „Galatexie" pracowników działu mar­
pat rze nia· ·
i tran spo rt u, dzi ał market1ngu- i o troli
dział zao . owym i magazynami wyrobo'w gotowych' dział . kon ketingu i obsługi klienta, którzy zajmowali się znajdowaniem nowych odbiorców,
m irm .
sob ie skl epe f rakterze adminis trac yjn ym organizując w firmie imprezy wystawiennicze i prezentacje kolekcji przed
ki· 1ka k mórek o cha

� � � :����::
jakości, dział płac, kadry oraz ektor BHP). każdym sezonem. Zapraszano na nie przede wszystkim przedstawicieli dużych
g� �i
(informatyk, specj �lista do spra y piony: szefa produkcji (dzi��
„

hurtowni, zbierano zamówienia i w ten sposób realizowano około 16% sprzedaży.

.

cyJ Y ał
Wiceprezesowi do spraw pro u . oraz wydzi·al wtrysku i produkqi Była to także forma pr9mocji firmy u odbiorców.
· ły produkcyjne
kontroli produkqi, d wa wyd�rn laboratorium , Ceny oferowanego przez „Galatex" obuwia są na średnim i niskim poziomie
ukc'J i (warsztat doświadczalny,
„

fa prz ygo t�w am a pro d

spodów ), sze . isty do spraw w porównaniu do średnich cen na rynku. O ile jednak najtańsze obuwie „Galatexu"
k cyJ ·ny , dzia ł tech no logiczny) oraz głównego specjal .
dział. k ons tru . mspektor p.poz' ) . sprzedawało się łatwiej, to jego rentowność była bardzo niska i nie zapewniała
, .
i le eh dział utrzymania ruchu,
technicznych (ma�azy� cz�sci z�ffi n or l �ki znalazł 1 1 magazynów. Zatrudniały przetrwania i rozwoju firmy. Droższe asortymenty zalegały w magazynach,
Na schema�ie orgam �ac�JnYi:n obsłu gi klienta. ponieważ nie udawało się sprzedawać całości produkcji w odpowiednim sezonie.
one 30 pracowmkow , ' cz�h więcej. niż dział marketingu i o-produkcyjna
.
„Galatex" nie opracował procedur zbierania informacji z rynku odnośnie
. 0 dbi cie orie nta cja tec hni czn
w strukturze tej ffila
ła swoje
� ":'an�m ko.mo, rk rodukc jnym i technicznym wymagań klientów w różnych regionach kraju, co często jest przyczyną
' \
„Galatexu"
ył
. Ban
nie wie
;lzo
lki
�·oz.
d
udo
rnł �ajm ują cy się spr a ą i m etingie
�� � � m. Większość
cji
podejmowania nietrafnych decyzji w zakresie wyboru kolekcji i modeli. Trzy
towarz. . ysz � a bYła na organizowaniu produk tygodnie temu; na prośbę przewodniczącego rady nadzorczej , Wolski pojawił się
śred meJ k a d ry za rz. ądz aJąC
.
eJ sko ncentro. wan .
:e�cie i strukturze produkcji
dop aso wuj
. Ją
ąc . /
w „Galatexie' jako klient z branży, próbując zamówić partię obuwia i przekonał
i to ci ludzie decydowal i o as?1:1YU i produkcyjnych. Cechą charakterystyczną się po rozmo,wie z wiceprezesem Molendą, że nie będzie to proste, gdyż „w
osc
do posiadanych szerokich mozhw
1 65
1 64
 produkcji były inne modele niż on właśnie. chciał zamówić" i poradzono m u,
'•·
:,� Silne strony organizacji _ kontrolow
:
ane rz z n .1ą c , ł ow1c1 ��
. .
żeby trochę poczekał ze swoim zamówieniem.
�
e lub częściowo zasoby, które
. wyróżniają się w sposób pozytywny w otocz eni i
·

S'1abe s1rany orgamzacp.. _ te aspe

g ro
me.
Dl:;t Wolskiego „Galatex" był typowym przykładem prżedsiębiorstwa, które .
.
1e1
.
k on kurentów·

/ mogą blokować jej rozwój w przyszłości.

kty funkC)onowama firmy , ktore
w minionym okresie niedoborów na rynku i braku zagrożenia ze stfony . . ograniczają sprawność

�;� � n;i
Stakeholders - przede wszystkim
konkUrencji osiągało dobre wyniki ekonomiczne i firma nie dostosowała się do organizac·e i ru y społe czne . .
w otoc emu tir y. które są
w jakiś sposób uzale żnion e od n iej i (lub) które
zachodzących zmian. Co prawda ostatnio podejmowano różne działania napraw­ Strategia marketingowa - ogóln
w� w Ją . mogą wpływac) _
na JeJ funkc ionowanie.
e zamie rzen 1e I. zarazem dąze
cze, lecz sprowadzały się one głównie do sprzedaży zbędnego majątku (np. _ me
ktu n a wyb ranym rynk u.
produkcji i sprze przedsiębiorstwa w zakresie
• daży wybr
„ aneg o produ
.

?
sprzedano ośrodek wypoczynkowy nad jeziorem) i było to na pewno działanie .
Strategia orgamzac p - przyjęta przez ·e· kierowni .
�
. two spoina koncepcia
„ . . '
słuszne, lecz nie zapewniało poprawy sytuacji rynkowej przedsiębiorstwa. me ta11nyc h ce 1ow długookre
.

wdrożen ie ma zape wnić .osią gnięc ie funda działa nia, której

sowy ch w ramach wybranej
Prezes Wolski zdawał sobie sprawę, jak trudno jest. zbudować na rynku domeny działania.
Substytucja - zastąpieni e, możl
przewagę konkurencyjną i jak \>{ażne jest to Ż ·punktu widzenia funkcjonowania iwość zaspokojenia tej same
j potrzeby różny mi produkta
mi.
firmy. Wiedział, że wymaga to czasu i wielu działań restrukturyzacyjnych
dostosowujących firmę do zmian, jakie zaszły na rynku obuwia. Brabża nie była ·· BIBLIOGRAFIA

łatwa, lecz on należał do ludzi, którzy lubią trudne wyzwania; Przyjął więc
H.I. Ansoff, Zarządzanie strat
zaoferowaną funkcję prezesa i postanowił rozpocząć od wła,ściwego sfot- ,. �
egiczne, PWE, Warszawa
1 985
�
AD. Chan ler, Strategy and
Structure, MIT Press , Cam
mułowania misji famy „Galatex". C. Clausewitz, On War, Princ
eton University Pres s, Princeton
bridg , Mas s 1 962.
P.F. Drucker, The Practice o 1 976.
f Management, Harper and
P.F. Drucker, Skuteczne zarzą Row ' New York 1 954.
Pytania dzan ie, PWN , Wars zawa
1 976.
! . Przeprowadź analizę sytuacji strategicznej firmy „Galatex" odwołując się do modelu
J. Em�hof, Managerial Brea
. Change, Amacom, · ·
kthrough Action Techni
quer or St1.at.eg1c

�
New York 1 980. · ·fi.

Gło ,acki, �-- Kossut, T. Kram

konkurencji M. Portera. .
:
;,,
er, Marketing, PWN, Warszaw
2. Przedstaw analizę SWOT „Galatexu". · ay, P. Wilhamson, The Strat a 1984 .
egy Handbook, Basi! Blac
3. Na podstawie informacji o „Galatexie" zbuduj. łańcuch wartości dla tej firmy. kwell Ltd„ Oxford' UK 1 9 9 1
4. Który z rodzajów działalności firmy „Galatex" może być, Twoim zdaniem, podstawą
B · arl of, Busmess Strategy, Lond
on 1 989.
·

AK. Koźmiński K Obłój Zary

osiągnięcia przewagi konkurencyjnej? J. von Neuman ' � P. '
: ;
Morgens te n' ,'h
teo „ r6 no agi orga
w w nizacyjnej, PWE, Warszawa
1 989 .
· BeIi.aviour, Prrnc
"
, eory of Games and Econ
5. Na podstawie przeprowadzonych analiz przedstaw możliwe strategie osiągnięcia przewagi .
Umversity Press, Princeton 1 944.
·
omic
· ·
eton.
konkurencyjnej przez „Galatex". Oceń , zalety i wady poszczególnych propozycji. W.H. Newman, J. Logan" w H .
egerty, Strategy, South-Western
6. Jaką strat�gię zaproponowałbyś jako doradca prezesa Wolskiego?
�
. :. Pub! ., Cincinnati 1 98 9 .
�
K . Obł "J , Koncepqe strategu organizacyjnej,
„Przegląd Organiza ji" 1 988,
�
K . Obł J , Strategia przetrwama
K. ObłoJ , Strategia sukcesu firmy
_
organizacji, PWN, Warszaw
a 1 987
nr I l .

SŁOWNIK , PWE, Warszawa 1 9 93 _

egy: Techniques for A naI
. lndustnes
M.E. Porter, Competitive Strat · ·

yzmg
.
Free Press, New York 1980. and Competitors, The
Consulting - działalność doradcza dla organizacji, realizowana przez wyspecjalizowanych
age·· crea t'm g a nd Susta mmg
M.E. Porter, Competitive A dvant . .
i niezależnych od organizacji ekspertów. Superior Performance, The
Press , New York 1 985. Free
Domena działania organizacji - obraz firmy uzyskany dzięki odpowiedzi na pytania: jakie
Adv ntage oif N,ation . s, The Free Press, New York
�
M.E. Porter, The Competitive
potrzeby rynku ma ona zaspokajać, jaką firma chce i może być teraz i w przyszłości oraz na czym ..
I. Ru tkowski' W ' Wrzosek, Strat 1 990.
polegać ma jej doskonałość w obsługiwanym przez nią segmencie otoczenia? egia marketingo a, PWE
H.A Simon, Dzia . w , Warszawa 1 98 9.
. łanie administracji, PWN
Kanał dystrybucji - wewnętrzna struktura przedsiębiorstwa oraz instytucje zewnętrzne, za , Warszawa 1976 .
G.A Sterner, J.B. Miner' E Gray .
pomocą których towary lub usługi przemieszczane są z miejsca ich wytworzenia do miejsc . ' Management Polic y and Strategy, wydanie
Pub!, New York 1 986. 3, Macmillan
� �: �
konsumpcji.
t s
;�;; : � �� �:
S. Tilles, Hd to Evaluate Co
Marketing - kompleksowa działalność przedsiębiorstwa na drodze: producent - konsument. w ·
, d B usiness Review", 1963, July-
B. Wawrzyniak, Polityka str August.
Misja organizacji- fundamentalny (często zresztą nieosiągalny), a równocześnie unikatowy z a ·ę · a • PWE, Warszawa 1 989.
stan przyszły, do którego organizacja zmierza. Misja jest ogólnym stwierdzeniem najbardziej
p9dstawowych intencji. Często zamieszcza się ją w statutach organizacyjnych i (lub) corocznych Literatura zalecana
sprawozdaniach firm.
Nisza rynkowa - wyodrębniona na rynku grupa odbiorców lub wyodrębniona geograficznie M.E. Porter, Strategia konkurencj
część rynku. i, PWE, Warszawa 1 992_
K. Obłó.1, Strategia przetrwan
ia organizacji, PWN, Wars
Saaty'ego technika - metoda matematyczna pozwalająca na określenie h ierarchii ważności zawa 1987
K. ObłóJ , Strategia sukcesu firmy ·
, PWE, Warszawa 1 993
poszczególnych stakeholders. _
Segment rynku - jednorodna pod względem preferencji i potrzeb grupa odbiorców.

. 1 66
 1. PRZYPADEK: SALON ODNOWY BIOLOGICZNEJ

Pani Maria Jodłowska mieszka w Krakowie. Przez kilkanaście lat była

zwy jnym pracownikiem dużego przedsiębiorstwa państwowego, gdzie z cza­
cza
sem aw�nsowała na stanowisko kierownika działu zatrudnienia i płac. Dwa lata
temu, w okresie gorączki zakupów tuż przed świętami Bożego Narodzenia, i
spotkała w domu towarowym Alę, koleżankę ze studiów na Wydziale Prawa "I �-
;,
Uniwersytetu Jagiellońskiego. Po kilku minutach rozmowy, obie panie po­
stanowiły trochę odpocząć i wybrały się na kawę do „Wierzynka". Pani Maria,
pijąc gorące cappuccino, dowiedziała się od swojej przyjaciółki, że ta już dawno
zapomniała o pracy na „państwowej posadzie". Z koleżanką z biura założyły
salon kosmetyczny w Płaszowie, który daje im więcej dochodów niż miały pensji
w przedsiębiorstwie.
„Mówię ci, moja droga, w ciągu roku kupiłam sobie nowe Renault Twingo,
wykupiłam mieszkanie, myślę o wybudowaniu własnego domu" - chwaliła się
koleżanka pani Jodłowskiej. „A ty co, 400 złotych miesięcznie i ledwo ci na
czynsz oraz świadczenia starcza. Słuchaj, zacznij myśleć o swojej przyszłości.
Na pewno rnasz jakieś marzenia. Zacznij je 'budować' . Załóż jakąś firmę. Może
restaurację. Zobacz, ile osób odwiedza Kraków. Spójrz, jaki ruch w 'Wierzyn­
ku' !".
Wieczorem w domu pani Maria długo . nie mogła zasnąć. Gryzła się
z myślami: „Ala była najsłabszą studentką na roku. Czy ja - prymuska - nie
mogę mieć tego co ona? Jutro wezmę zaległy urlop za zeszły rok i pójdę
w odwiedziny do jej salonu kosmetycznego. Może Alicja coś mi podpowie?"
Wizyta w salonie „U Ali" skończyła się ustaleniem, że pani Maria
zorganizuje i otworzy tuż obok salon odnowy biologicznej dla pań. Największymi
problemami, jakie się od razu pojawiły, były dwie kwestie: założenie firmy oraz
pozyskanie pieniędzy na rozpoczęcie realizacji przedsięwzięcia.
Następnego dnia pani Jodłowska zgromadziła wszelkie przepisy prawne
dotyczące form organizacyjnych prowadzenia działalności gospodarczej . Czytając
je zastanawiała się, czy korzystniejsze będzie założenie salonu z inną osobą
w f ormie spółki, czy też samodzielne prowadzenie firmy. Biorąc pod uwagę, że
salon odnowy biologicznej nie jest zbyt skomplikowaną działalnością, pani
Maria postanowiła następnego dnia pójść do urzędu gminy i uzyskać wpis do
ewidencji działalności gospodarczej. Zdaniem pani Jodłowskiej ta najprostsza
prawna forma przedsiębiorczości cechuje się kilkoma zaletami:
- koszt rozpoczęcia działalności gospodarczej nie jest wielki (trzeba uiścić
jedynie opłatę skarbową),
- nie należy dopełniać żadnych skomplikowanych formalności, wystarczy
wypełnić specjalny formularz, w którym określa się rodzaj prowadzonej
działalności, swoje imię i nazwisko, miejsce wykonywania działalności gos­
podarczej oraz przewidywaną datę uruchomienia firmy.
Oczywiście pani Maria zdawała sobie sprawę z niebezpieczeństw tej formy ·

działalności gospodarczej. Wiedziała, że w razie bankructwa, za długi spowodo-

173
 ,· '"''
,\'i(

wane prowadzoną działalnością będzie odpowiadać całym swoim osob·istYnt'fl! :�!t dochody z nowej firmy muszą w ciągu pół roku
co najmniej dorównać
z pracy w dotychczasowym przedsiębiorstwie;
· z· : .W. wym·�u meumiejętności · ej rocznym dochodom
.
majątkiem. Bała się · zarządzania firmą może": iwać minimum 50% klientek
, . ucierpiec
. J _ po roku działalności salon ma obsług
•

w przyszłosci JeJ rodzma. Po krótkiej konsultacji z mężem' pa .'•·; szkałych w dzielnicy Płaszów;
.

Jodłowska postanowiła, że kolejnym . krokiem tworzenia firmy będzie zawarcie '

?1 w wieku 25-55 lat zamie od początku tak zlokalizo-
.
ze �spo'łmał�onkiem umowy o rozdzielności majątkowej. W ten sposób pani' _, salon odnowy biologicznej dla pań musi być
w przys złości możn a było zróżnicować ofertę
Mana �dpowiadałaby za ewentu�lne długi salonu odnowy biologicznej jedynie
, wany i zorganizowany, aby dodatk owo salon kosmetyczny, fryzjerski
nie go usług (np .
.
ze swojego, wyodrębmonego majątku.
' świadczonych przez
Kie�y firma �ostała już wpisana do ewidencji działalności gospodarczej; itp .). do pisania biznesplanu, czyli
p�m. Mana udała się do banku z pytaniem o możliwości zaciągnięcia kredytu na Ustaliwszy te kryteria, pani Maria przystąpiła
firmy . Plan ten miał być dla pani Jodłowskiej
. szczegółowego planu działania
sfmansowame zakupu 1 wyposażenia lokalu firmy. Młody, miły pracownik ',\" mapy, która pokazuje, w jaki sposób firma ma
depa��n:ientu kredyt?wego wyjaśni� pani :v1arii tryb ubiegania się o kredyt, ·'\� czymś w rodzaj u dokładnej
nym rozeznaniu rynku, w dużej mierze
. ymog1 formalne m s1 spełmc .
potencjalny kredytobior�a. Jednym Y: dotrzeć do wyznaczonego celu. Po wstęp
okreshł Jakie nki zarządzającej salonem kosmetycznym,
V: �
z tych wy�ogow było opracowame dokładnego biznesplanu dla salonu odnowY \;'i opartego na doświadczeniach koleża
pracuj ące mieszkanki Krakowa coraz
. . ·
pani Maria ustaliła, że z każdym rokiem
biolog1czneJ . , tyczne, fryzjerskie oraz odnowy
- �iz�e�pla�? - �dziwiła si� pani Maria. - Sądziłam, że czasy więcej wydaj ą na produkty i usługi kosme
sens i można było spodziewać się
plano:-v�ma JUZ rmnęły. Nie �a p�zeciez. gospodarki planowej . Po co mi plan? , biologicznej. Tak więc jej zamierzenie miało
ona przez Panią Maiię analiza
. , co chcę ro�ic' JUZ . mam upatrzony tani lokal dla. firmy, będę s�kcesu . finansowego w przyszłości. Zrobi
Przec1ez w1e tycznym danych wykazała, że
. n:1 . dostępnych w Wojewódzkim Urzędzie Statys
prowadziła księgę przychodow i rozchodów i sumiennie rozliczała się z urzędem chciał yby korzystać kobiety w wieku
najczęściej z usług odnowy biologicznej
·

skarbowym, zatrudnię kilka osób. docho dy w granic ach 800-2500 złotych. Pani
. - .A V:ie pani, czy to przedsięwzięcie jest opła�alne? Czy firma będzie od 40 do 55 lat, mające miesięczne erować usługi tym właśnie
Jodłowska postanowiła, że jej salon będzie of
rmała khent�w na proponowane usługi? Po prostu, ile pani może zarobić, jakie na dwóch dzielnicach prawo­
k�szt� �ędzie fuma . ponosi� ? B �nk, ale myślę, że również pani, musimy kobietom. Firma skoncentruj e swą działalność
największa liczba potencjal­
w1e�z��c, cz� warto p�z. �czyc piemądze
. brzeżnego Krakowa, ponieważ zamieszkuje w nich
i kiedy oraz ile pani jest w stanie nam wieku powyżej 40 lat są
nych klientek. Zdaniem pani Marii, kobiety w
zwrocie. T� Jest własme ist�ta te�o narzędzia planowania, jakim jest biznesplan. ek, gdyż:
najbardziej obiecującą grupą ewentualnych klient
W�acając z ba�u, pam �ana wstąpiła do księgami ekonomicznej i kupiła mają ustabilizowaną sytuację rodzin ną i zawod ową,
. .
. firmy.
poiadmk op�acow_ama pła�� działama Przez najbliższy dzień szczegółowo mają wyższe od przeciętnych docho dy,
zapoznała się z Jego trescią. W rezultacie wiedziała już, jak założyć własną iej jakości
szczególnie interesują je usługi odnowy biologicznej wysok
. �am �odłowska tworzyła swój salon odnowy biologicznej metodycznie,
.
firmę . dodatkowych.
oraz w przyszłości staną się one zalążkiem klienteli usług
posługując się schematem biznesplanu.
Z danych urzędu statystycznego pani Maria
dowiedziała się, że:
N�jp!erw spra':"dziła: czy ma wystarczające kwalifikacje do prowadzenia ka 35 tysięcy
- na terenie dwóch interesujących ją dzielnic Krakowa miesz
własnej .fnm�. Pa�i M�na uważała, że kto� kto spędził piętnaście lat w roli
kobiet w wieku 40-55 lat;
�racowmka, mek�meczme okaże się utalentowanym szefem własnego przedsiębio­ pro�ukty i usługi
. . - . statystyczna Polka w tym wieku wydaje na wszelkie
r�twa. Dlatego tez, zdając �obie sprawę, że z założeniem własnej firmy wiąże się · h roczni e, z tego na odnow ę biologiczną
kosmetyczno-fryzjerskie około 600 złotyc
merr:ałe ryzyko, postanowiła sprawdzić, czy w ogóle nadaje się na menedżera. w roku.
. przeznacza około 1 OO złotych
Zwrocda si. � do wyspecjalizowanej firmy, gdzie za pomocą badań psychologicz­ wieku 40-55 lat
Na tej podstawie pani Maria oszacowała, że kobiety w
nych ?c�m�no, czy ma �na p�edyspozycje . do pełnienia roli prywatnego
mieszkające w tych dwóch dzielnicach Krakowa powin
ny wydaw . ać na usługi
•

przed�1ęb101cy. Zbadano �ędzy mnymi, czy pani Maria potrafi podejmować

odnowy biologicznej :
dec_YZJe, gdy w grę wc�o�z1 zn�czne ryzyko, a stawką jest jej osobisty majątek, czy
_ 35 tys. osób x 1 00 zł 3,5 mln złotych rocznie .
lat popyt na usługi
=

�mue opanow�� emocJ�, Jak działa w sytuacjach kryzysowych, czy ma wystarcza­ Pani Maria obliczyła także, że w ciągu ostatnich trzech
jącą od�ornosc psychiczną na niepowodzenia, czy nie brak jej wytrwałości ie. Uważ ała więc, że w pierwszym roku
. tego typu wzrastał .średnio o 5% roczn
w dązemu do wyznac��nego celu oraz czy potrafi uczyć się na własnych błędach. popyt u na takie usługi w obydw u dzielnicach
działalności jej firmy wartość
Pozytyw�e �ymki tyc� te�tó':" zachęciły panią Jodłowską do następnego
wyniesie! 3 675 OOO złotych (3,5 mln zł plus 5 %).
kro�u - okresle�ia waru��ow, J �kie musi spełniać jej przyszłe przedsięwzięcie. W �astępnym kroku swojego planu pani Maria oceniła konku
rencję. Okazało
Pam Mana . ustahła trzy, JeJ zdamem, najistotniejsze kryteria:
1 75
1 74
 się, ,że w interesujących ją dwóch dzielnicach miasta działają trzy konkurencyj ne1 ' godzin wieczornych (db 22:00),· tak aby kobiety mogły skorzystać
1do Póznych
fi
zakłady odnowy biologicznej (fitness club, solarium, sala aerobiku). Je�� i J. eJ· usług po powrocie i wykonaniu podstawowyc h prac domowych.
·
·z pracy
·

dnocześnie z tej obserwacji wynikał fakt, że każdy z trzech salonów jest ; t ·

�1 Założ
z
yła wdrożen
·

ie systemu a�onamen � ow
' i
· 1 5 -
� o
01. � mz · ' ki dla
. .
'
stałych kl 1ente k:
w stanie przyjąć rocznie około 3000 klientek. Na ogół każda klientkif ła także, że w s 01m s l me zorgamzuj � � alę � pieki nad małymi
, Zaplanowa "'." �?
korzysta z usług odnowy biofogicznej sześć razy w roku i płaci za pojedyncz� , J dziećini 'dla
matek odwiedzających jej zakład ze swoimI pociechamI.
wizytę około 55 zł. Tak więc istniejące zakłady sprzedają w ciągu roku")i Dystrybucja usług odnowy biologicznej zakładu pani Marii miała poleg�ć
, ednoczesme ,
usługi za sumę: - .,':� uruchoinieniu takiego salonu, z którego mogło by skorzystac J
3 salony x 3000 klientek x 6 wizyt rocznie x 55 zł za wizytę 2 970 OOO zł. ,''.
Wcześniej pani Maria ustaliła, że na wybranym przez nią rynku potencjalnie i'
=
�!ka klientek.. Ponadto, ze swoją koleżanką Alą wybrała
Płaszowie. Miało to ułatwić wizyty klientkom,
lokal w pobliżu dużeg�
które wieczorami
osiedla w
można sprzedać usługi odnowy biologicznej za sumę p�mad 3 ,6 mln zł. Jej �· ;, chciałyb y skorzystać z usług odnowy biologiczne j. .
zdaniem istniejące zakłady nie zaspokajają w pełni potrzeb lokalnego rynku : · ., Dysponując ograniczonym b\1dżetem, pani ł-;1aria postanowiła promować
(popyt 3,6 mln zł, podaż 2,97 mln zł). Istnieje na nim miejsce: na jeszcze , { swój s alon głównie reklamując go
w broszurach dostarczanych do skrzynek
jeden salon odnowy biologicznej, sprzedający rocznie usługi ia sum� ponad 600 i; ? �ic '. W plan�e zawarła tak�e harmonogram
= =

pocztowych mieszkań:ów dwóch ziel

tys. zł. Pani Maria postanowiła w swoim planie założyć przejęcie 75% tego
„wolnego" rynku, czyli sprzedaży usług o rocznej wartości 450 tys. fł. Z kalkulacji
wynikało więc jednoznacznie, że powinien to być salon obsługujący rocznie
około 1 364 stałych klientek ( 1 364 osób x 6 wizyt rocznie x 55 zł za wizytę
= 450 tys. zł obrotu).
Ponadto, zdaniem pani Marii, przewaga potencjalnego popytu nad podażą
usług odnowy biologicznej na tym obszarze (ponad 3,6 mln zł do 2,7 mln zł)
pozwoli uniknąć wojny cenowej między jej firmą oraz pozostałymi zakładami
odnowy biologicznej.
•Kolejnym krokiem w biznesplanie pani Marii była miesięczna prognoza
sprzedaży, jaką firma uzyska w pierwszym roku działalności. Uwzględniając
zmiany popytu na usługi odnowy biologicznej zależnie od pory roku, w pierw­
szych 1 2 miesiącach działalności gospodarczej pani Jodłowska przewidywała
następujące wpływy ze sprzedaży:
- od stycznia do kwietnia - po 1 4 063 złotych miesięcznie,
- maj i czerwiec - po 84 375 złotych miesięcznie,
- od lipca do października - po 1 4 063 złotych miesięcznie,
- listopad i grudzień - po 84 375 złotych miesięcznie,
- razem: 4 x 84 375 zł + 8 x 14 063 zł 450 OOO zł rocznie.
= Księgowością miała się zająć koleżanka z dotychczasowego przedsiębiorstwa
. Jak widać, pani Maria przewidziała w planie, że największy popyt na usługi
jej firmy wystąpi (co zresztą jest zgodne z doświadczeniem innych salonów
odnowy biologicznej) w maju, czerwcu, listopadzie oraz grudniu łącznie 75%
.,._....,
· planowanych na pierwszy rok obrotów ogółem.
Po przygotowaniu. prognozy sprzedaży, pani Maria przystąpiła do bardzo
ważnej części planu projektowanego przedsięwzięcia - planu marketingowego.
Plan ten przedstawiał szczegółową charakterystykę pro{:luktu, jego dystrybucj i„ ·
promocji i strategii w zakresie ceny.
W obszarze produktowym pani Jodłowska planowała przyciągnięcie klientów
wyższym.i bardziej kompleksowym poziomem usług niż konkurencyjne salony.
Postanowiła wprowadzić nieznane w Krakowie techniki laserowego usuwania
zmarszczek oraz chińskie kąpiele zdrowotne. Zamierzała trzymać zakład otwarty
uinieszczania ogłoszen w lokalnej prasie i tygodmkach dla kobiet. Zaplanowała
również konkursy z nagrodami dla tych klientek, które wykupią abonament na
jej usługi. . . .
Strategia w dziedzinie cen zakładała, że choć cena przeciętnej usługi
odnowy biologicznej w lokalu pani Jodłowskiej nie będzie wyższa niż u kon­
kurencji, to jakość i kompleksowość usług będzie wyższa. Ceny niższe o 1 5 %
będą ob'owiązywały w razie wykupienia rocznego abonamentu. W okresie
słabszego popytu (np. lipiec-sierpień) pani Marią. zamierza wprowadzić krótko­
trwałe obniżki cen.
Znając już swój potencjalny rynek i sposoby dotarcia do niego, pani
Jodłowska zaczęła planować zatrudnienie w swoim salonie odnowy biologicznej.
Analiza zrobiona przez panią Marię wykazała, że do prawidłowego funk­
cjonowania firmy potrzeba dwudziestu pracowników - masażystów, fizykote­
rapeutów, rehabilitantów, pielęgniarki itp. (po dziesięciu na jednej zmianie) oraz
trzech pracowników pomocniczych (recepcjonistka-kasjerka, księgowa oraz
sprzątaczka). W Krakowie są dwie szkoły zawodowe, uczące przyszłych
masażystów, fizykoterapeutów i pielęgniarki - toteż pani Maria nie będzie ·
Iniała kłopotów ze znalezieniem . młodych, zdolnych i ambitnych pracowników.
pani Marii, natomiast solidną recepcjonistkę i sprzątaczkę zadeklarowała się
znaleźć pani Alicja. W początkowym okresie firma będzie potrzebowała
specjalisty z zewnątrz do zorganizowania kampanii reklamowej. Pozostałe
kwestie pani Maria postanowiła rozwiązywać samodzielnie.
Kolejnym, ·· dosyć istotnym etapem opracowywanego planu ola firmy
pani Jodłowskiej był techniczny plan .działania . . W tej części pani Maria
podała szczegółowy (w dniach) harmonogram wszystkich czynności, jakie
trzeba wykonać, by uruchomić -przedsiębiorstwo, a także osoby/firmy od­
powiedzialne za wykonanie każdej z tych czynności. Chodziło tu o takie
działania, jak:
- zgłoszenie działalności gospodarcz�j we właściwym urzędzie gminy (to
pani Mari� już wykonała przed pisaniem biznesplanu);
I

176 177
 wynajęcie lub nabycie odpowiedniego lokalu; ·
zawarcie umowy kredytowej z bankiem;, . . Jednakże , jak dziś twierdzi pa?i Maria, .· wysiłki podjęte w początkowym
; . rozwoju fitmy; w momencie gdy opracowywany był plan działania
wyremontowanie pomieszczeń; .etap1e .. .
sow1cte się opłac1'ł y.
adaptowanie pomieszczeń na potrzeby salonu odnowy biologicznej ; rzedsiębiorstwa,
zakup sprzętu i wyposażenia;
pytania .
- zainstalowanie wyposażenia;
- zatrudnienie pracowników; l. Przedstaw, jakie działania podjęła pani Maria Jodłowska planując swoją firmę? Oceń, które
. ..
„
. m były kluczowe, a które mniej istotne?
- ubezpieczenie firmy; twou zdanie
n

- zlecenie firmie reklamowej opracowania planu kampanii promocyjnej ;:�

J 2 Dlaczego cała procedura trwała rok] .Czy sądzisz, że była konieczna? Od czego zależała?
.
Jakie widzisz słabości planowania na przykładzie przedstawionego przypadku?
- uroczyste otwarcie salonu odnowy biolOgicznej . . '.; !: Jakie są różnice, a jakie Rodobieństwa między wizją a planem? .
S. Opiszcie w grupach, jakie kolejne kroki byście podjęH, gdybyście . rmeh.
zaplanować
Ostatnim etapem planu przedsięwzięcia pan� Jodłowskiej była analiza ·
finansowa opłacalności działania firmy. �ani Maria żmudnie przygotowywała otworzenie nowej piekarni.
·
:
szczegółowe zestawienie (budżet) spodziewanych przychodó""'. ze sprzedaży;!·
kosżtów działania salonu i dochodów za pierwsze dwanaście miesięcy. Obliczyła� 2. ISTOTA PLANOWANIA
prawdopodobny zysk od zainwestowanego kapitału i porównała go z dochodami , / Wiele osób zadaje sobie pytanie, w jaki sposób biznesmeni robią interesy?
jakie mógłby dostarczyć jej kapitał, gdyby ulokowała go w banku jako<.
oszczędności. · wyliczyła próg rentowności swego przedsięwzięcia. Opracowała ·, Od czego zaczynają działalność? Jak firmy zdobywaj ą klientów, zwycię�ają
szczegółową prognozę przepływu gotówki w firmie. (Szerzej na te tematy. ·� konkurencj ę, jak promują swoją działalność? W jaki sposób manedżet .zabiera
• się do. zarządzania firmą?
piszemy w następnyrri rozdziale.) : . . .
Analiza finansowa wykazała, że kwota zainwestowana w salon odnowy :;.„
Jeśli nie chcemy stosować metody prób i błędów, licząc na szczęśhwy
'· przypadek, musimy odpowiednio ukierunkować naszą ak�y.wność . . ":'ła�ci"".e
biologicznej rosłaby w tempie dwukrotnie wyższym niż zdeponowana w banku. '.1
ukierunkowanie działań, czyli takie, które najprawdopodobmeJ przymes1e ftrmle
Stopa zwrotu (stopa zysku) kształtowała się na poziomie 60% rocznie. Oznaczało
sukces w przyszłości, zależy od dobrze sporządzonego planu działania, planu,
to w praktyce, że po dwóch latach działania firmy, pani Jodłowska spłaci.
w którym cele i sposoby ich · osiągnięcia są oparte na trafnie rozpoznanym
zaciągnięty kredyt i osiągnie cel (swoje marzenie) - będzie zarabiać w pierw­
układzie przyszłych warunków i środków [Krzakiewicz (red), 1 994, s. 5 1) .
szych latach dwa razy tyle, ile w swoim dotychczasowym przedsiębiorstwie.
Planowanie polega w dużej mierze n a decydowaniu o podjęciu d�iał�ń
Biznesplan dla salonu odnowy biologicznej pani Marii był gotowy. Jego
zorientowanych na wywoływanie zjawisk (zdarzeń, faktów), które by sammstme
sporządzenie na piśmie okazało się bardzo przydatne. Każda z osób, z którymi
pani Jodłowska konsultowała projekt założenia swego przedsiębiorstwa, mogła j
nie zaistniały. Mimo że rzadko zdarza się dokładnie przewidzieć przyszłość
przedsiębiorstwa, a czynniki zewnętrzne mogą przeszkadzać w realizacji nawet
po przeczytaniu tego dokumentu dokładnie poznać jej zamierzenia, sposoby ich l
realizacji i ocenić, czy nowo powstająca firma na szanse utrzymania się na .:,i
najlepiej sformułowanych planów, zdarzenia nieplanowa�e byłyb� �o prostu
pozostawione losowi. Planowanie jest więc procesem polegającym na swiadomym
rynku. Sporządzenie planu działania salonu ·odnowy biologicznej pomogło także ··
ustalaniu kierunków działania oraz podejmowaniu decyzji opartych na celach,
samej pani · Marii. Fakt, że musiała zwięźle przedstawić cele swej firmy oraz
faktach i dobrze przemyślanych ocenach [Barrow, 1 992, s. 1 2) . Istotę planowania
konkretne sposoby ich osiągnięcia, zmusił ją do dokładnego przemyślenia całego
można również . wyjaśnić wskazując na cztery podstawowe zasady wiążące się
przedsięwzięcia, sprawdzenia, czy ma ono sens, oraz wyeliminowania tych
z tą funkcją zarządzania.
założeń, które były mało realistyczne.
Janusz Gościński [ 1982, s. 1 82 i nast.] twierdzi, że podstawową cechą planu
' Ostatecznie 1 marca 1 995 roku pani Jodłowska otworzyła planowany salon
jest jego celowość. Każdy bowiem plan formułowany j � st dla �apewnieni�
odnowy biologicznej. Bank zgodził się finansować koszty uruchomienia przed­
sprawnej realizacji postawionego celu. Bez planu funkcJonowame dowolnej
siębiorstwa ( 1 00 OOO złotych) w osiemdziesięciu procentach, zaś pozostały
•

organizacji stałoby się zbiorem przypadkowo podejmowanych działań. Plany

kapitał pochodził z oszczędności pani Marii i jej najbliższej rodziny. Od
bowiem powinny przewidywać, jakie działania prowadzą do zamierzonego celu,
· momentu podjęcia decyzji o założeniu własnej firmy do rzeczywistego urucho­
jakie od niego oddalają, jakie mogą ze sobą kolidować, a jakie są po prostu
mienia działalności upłynął ponad rok. Sam proces wstępnych analiz i badania
nieistotne. W przedstawionym przypadku, celem pani Jodłowskiej jest rozpoczęcie
rynku zajął pani Jodłowskiej ponad J?Ół roku. Techniczne przygotowania do
rentownej działalności gospodarczej, takiej która zapewniałaby co najmniej dwa
uruchomienia firmy, zdobycie całego potrzebnego kapitału, a także przygotowanie
razy więk�ze dochody niż dotychczasowa praca. Cel ten _ma sz�nse z�ealizo': ać
lokalu pochłonęły kolejnych sześć miesięcy.
otwierając) salon odnowy biologicznej dla pań. Wstępme pam Mana musiała
178
179
 ' odpowiedzieć sobie, czy istnieje zapotrzebowanie na tego typu działalność i cz
jest ona wystarczająco dochodowa. Następnie, po zadowalających odpow)6
dziach na poprzednie pytania, musiała podjąć szereg działań. Jak 'pamiętamA
rozpoczęła od analizy prawnej przedsięwzięcia, a skończyła na przy gotowar\i"
lokalu. Cały okres planowania i przygotowań trwał rok. Dopiero jectr!''
pr�ysz�ość zweryfikuje racjonalnośc planu pani Marii, pokazując, czy cel zostą�
os1ągmęty.
, ·
Drugą z kolei zasadą jest prymat planowania. Planowanie jest podst
wszystkich innych funkcji zarządzania. Bez planowania nie ma dobreg�
organizowania, zarządzania zasobami ludzkimi i kontroli. Szczególnie istotne,
�
staje się planowanie dla kontroli. Harold Koontz i Cyril O'Donnell [ Koont�,'.
O'Donnell, 1 969, s. 508] twierdzą wręcz, że planowanie i kontro�k są jak „bracł
syjamscy". Żaden menedżer nie może kontrolować działania, które nie został6 ,
zaplanowane, gdyż rdzeń koncepcji kontroli polega na korygowaniu odchyleń 0ą1 r
planu (zob. następny rozdział). W omawianym przypadku salonu odno wf,1
biologicznej dokładnie nie wiemy, jak będzie wyglądała organizacja pracy; '_
system motywacji pracowników czy też kontrola. Wiemy jednak, że bez dobregoi·
i wiarygodnego planu bank nie ryzykowałby finansowania „niepewneg o\"'
przedsięwzięcia, które mogłoby narazić go na straty. Pani Maria nie rozpoczęłab
, działalności i nie miałaby szans zrealizowania swojego celu.
Kolejną zasadą procesu planowania jest jego kompletność. Planowanie mus
być funkcją każdego menedżera na każdym szczeblu zarządzania, wtedy dopiero
staje się użytecznym narzędziem w osiąganiu celów. Plany tworzone na różnych
szczeblach decyzyjnych w organizacji muszą być ze sobą zintegrowane, aby:
przyczyniały się do podejmowania trafnych decyzji, osiągania zamierzeń oraz '
bieżącej kontroli ich realizacji. Możemy zatem stwierdzić, że sam biznesplan to
nie koniec przygody pani Jodłowskiej z planowaniem. Zarządzając firmą dalej'
będzie musiała planować, między innymi budżet, uwzględniając raty spłaty ,
długu, odsetki, dodatkowe nakłady inwestycyjne, bieżące zakupy czy też wzrost
płac pracowników. W dalszych planach pani Maria będzie uwzględniała sposoby
docierania do klienta i poznawania jego potrzeb, aby móc odpowiednio rozszerzać
· zakres usług salonu. Plan powinien również dotyczyć personelu, poziomu
i struktury zatrudnienia, wymaganych kwalifikacji, a biorąc pod uwagę, że jest
to mała firma, · istotne stają się również cechy osobowości pracowników. Lista
zagadnień, które w kolejnych planach powinna uwzględnić pani Jodłowska,
może być jeszcze dłuższa. Miejmy nadzieję, że dalsze plany będą równie
kompletne jak jej biznesplan.
Zgodnie z ostatnią zasadą, plany muszą być skuteczne we wdrożeniu. Plan
staje się skuteczny, gdy realizując go osiąga się cel przy minimum niepożądanych
konsekwencji i przy wynikach przewyższających nakłady. Dążenie do zapew­
nienia skuteczności planowania determinuje wybór horyzontu planowania. Nie
należy plano wać na zbyt długi okres np. taki, który znajdzie się już poza naszą
„kontrolą". Okresy planistyczne muszą być też dostosowane do rodzaj u prowa­
dzonej działalności. Na przykład fama pani Marii Jodłowskiej powinna „mody-
1 80
,flkować" swoje usługi odp.owy biologicznej
· ·
zgodnie ze zmianami mody, potrzeb
, gł owme p1any kr ' k kr
·
:� '
e k d. Powinna więc stosowac ot oo esowe - operacyJ -
e t it
·
e' •
' . . la tego typu firm, pl�n � �a dłuższe �kr�s?' nie b�dą zbytnio efekty";ne.
·
planowam� 1 Jego głownych zasad wym�a, ze .
.. z 1'rzedstawionej � efm1CJI . . . .
. ,
x a en przedsiębiorca: b1zne � m � n i mene dzer, me J �St w sta��e �czymc me, co
żd . .
dotyczyłoby przeszłości. N1� Jest ró":'�1ez , w st�me uczyn.1c �1c, co dotyczy ·
:::
'niej szości. Może natomiast uc:;;y mc cos, choc bardzo mew1ele, co dotyczy
.
szłości, więcej dl� ��d �hodzących miesięcy, o wiele więcej dla następnych
·'
l t (French, 1 979; Goscmski, 1 982, s. 248).
a , . .
Jak twierdzi Maciej Mulak [Mulak, 1 992, s. 9], dane z panstw zachodmch
.,, wykazuj ą, że największe sukcesy w . biznesie odnoszą osoby, które jak pani
1 Jodłowska:
·
nad utworzeniem własnego przedsiębiorstwa pracowały powyżej sześciu
.
_
iniesięc a niejednokrotnie nawet cały rok;
y,
przed rozpoczęciem działalności opracowały dla firmy dokładny plan
_
działania, a w czasie prowadzenia przedsiębiorstwa przygotowywały krótkook­
resowe plany operacyjn e;
_ starały się wzbogacić swą wiedzę na temat zarządzania poprzez czytanie
·
odp owied nich podręczników, uczęszczanie na specjalne kursy oraz konsultacje
ze specjalistami w dziedzinie zarządzania.
Przykład pani Jodłowskiej przedstawia wprawdzie pfan opracowany dla
firmy, która ma dopiero powstać, jednakże podobne plany powinny sporządzać
także organizacje funkcjonujące od dawria i dobrze usadowione na rynku.
Istnieje żelazna zasada działania menedżera: decyzje dotyczące przedsiębiorst­
wa podejmuje się na podstawie przemyślanych założeń i dokładnej wiedzy
0 rynku oraz dostępnych zasobach. Ktoś, kto chce być profesjonalistą
w biznesie, nie może działać żywiołowo, opierając się jedynie na własnej
intuicji. Prawdziwe zarządzanie polega na tym, by firma trwała i rozwijała się
na rynku przez długi czas, odnosząc zyski i zaspokajając potrzeby swoich
klientów. Nie może ona być jedynie efemerydą, która znikn ie po kilku .
miesiącach. Właśnie dlatego działania menedżerów powinny być przemyślane
i oparte na faktach, na szczegółowym planie działania w każdym obszarze
funkcjonowania przedsiębiorstwa. Plan bowiem pozwoli uniknąć niepotrzeb­
· nych błędów w przyszłości, które mogą spowodować fatalne skutki dla
dalszego działania firmy.
Oczywiście wykorzystana przez panią Marię forma planowania, oparta na
metodzie sporządzania biznesplanu, jest jednym z możliwych narzę·dzi procesu
planowania. Jednakże nie jest tylko „czystym" środkiem do ustalenia przyszłych
celów oraz sposobów ich osiągnięcia. Jest także formalnym dokumentem,
w którym zawarte dane i informacje muszą być realne oraz tak podane, by
wzajemnie się uzupełniały. Dzięki temu biznesplan będzie wykazem standardów
i n01m, które następnie w działalności firmy podlegać będą bieżącej kontroli.
Każdy plan, także biznesplan, ma do spełnienia dwie funkcje:
1) z�wnętrzną, koncentującą się na zachęceniu partnera do udziału w finan-
181
 1;]·'.)'
:!
J
· ·:

d
1

3. WYMIARY PROCESU PLANOWANIA

sowaniu danej idei, pozyskaniu zewnętrznych źródeł finansowania, stworzeni I1
I '

wspólnego przedsięwzięcia, fuzji dwóch firm itd. ;

' ·

z dotychczasowych rozważań wynika, że proces planowania we współcżes­

2) wewnętrzną, ukazującą kierow.nictwu , danego przedsiębiorstwa
nych organizacjach jest bardzo złożony. Do niedawna jeszcze pojęcie planowania
zadań, ich słabe i mocne strony oraz szanse i zagrożenia. �;'
Pani Maria opracowując biznesplan dla swojego przedsiębiorstwa myślała' kojarzył<' się nam w dużej mierze z socjalistyczną gospodarką planową. Jednakże
nie tylko o ty;n, aby na jego podstawie p:zekonać bank do sfinansowania jef .
pomysłu (choc było to �ormalnym wymogiem stawianym . przez bank każdemu (
!; planowanie' jest mocno wpisane w system sprawnego zarządzania każdym
przedsiębiorstwem działającym w gospodarce rynkowej. Jak stwierdził kiedyś
.
potencjalnemu kredytob10rcy). Pam Jodłowska pragnęła dowiedzieć się także · \ szef Pentagonu R. McNamara: „plan jest systematycznym określeniem celów
czy jej przedsięwzięcie będzie opłacalne, czy warto jej zwolnić się z dotych� ·.:' oraz działań, które uważamy za niezbędne do ich osiągnięcia" [za: Koźmiński,
'
czaso':'ej �osady, j �kie kro1? pow.inn:, prz�dsi�wziąć, aby wdrożyć swój pomysł :,� 1 975, s. 1 25] .
Planowanie jako złożony, wieloaspektowy proces przebiegający we współ­
w życie, 1aka powmna byc kole1nosc
·
działan prowadzących do uruchomienia .;··
nych organizacjach powinno być dobrze zorganizowane. G. Steiner [Steiner,
czes
y itd. /
,,·
planowanej firm
Historia pani Jodłowskiej uczy również, że funkcją planu jest szczegółowe 19 69, s . 2] podkreśla konieczność uwzględnienia pięciu podstawowych jego .
1
określenie niezbędnych zasobów (rzeczowych, finansowych i ludzkich), które wymiarów (rysunek 5 . 1).
mają być wykorzystane w dalszym działaniu firmy, oraz dostosowanie możliwości
ich pozyskania i wykorzystania do warunków otoczenia; w których przedsiębior­
stwo ma funkcjonować . W takim ujęciu planowanie jest tworzeniem (budową) ,
a nie jedynie przewidywaniem przyszłości [Ackoff, 1 9 8 1 , s. 35].
Kompleksowy proces planowania jest sekwencyjny i obejmuje: prognozowa­
nie, programowanie i tworzenie planu .
Prognozowanie polega na naukowym przewidywaniu przyszłych zjawisk
i procesów. Prognoza jest informacją o najbardziej prawdopodobnym kształcie
przyszłości. Plan, jako zbiór decyzji, zakłada aktywn.e kształtowanie rozwoju
firmy i oddziaływanie na rozwój w kierunkach uznanych za pożądane . Z tego
punktu widzenia można ;;>:atem stwierdzić, . że biznesplan pani Jodłowskiej był
bardziej prognozą, niż czystym planem działania nowo powstającej famy,
bowiem pani Maria starała się rozpoznać, jaka będzie przyszłość, mniej natomiast
uwagi poświęciła projektowaniu przyszłych działań .
Programowanie jest zespołem czynności zmierzających do ustalenia sfor­
malizowanego opisu celów działalności organizacji oraz określenia optymalnych
środków ich realizacji [Pietrzkiewicz, 1 970, s. 28 ]. W opisie swojego przedsię­
wzięcia pani Jodłowska nie zapomniała określić środków,jakie będąjej potrzebne
do wdrożenia planu w życie. Musi zaciągnąć kredyt, wynająć pomieszczenie na
salon odnowy, wyposażyć go w specjalistyczny sprzęt, zatrudnić kilka osób,
zareklamować firmę itp.
Tworzenie planu także dotyczy projektowania przyszłej działalności przed­
siębiorstwa. Czym zatem różni się programowanie od planowania i program
od planu? Głównie tym, że opracowuje się kilka programów (wariantów),
plan natomiast jest jeden. Plan ma w organizacjach ' charakter obowiązujący,
program zaś - postulatywny. Plan jest bardziej skwantyfikowany niż program,
więcej w nim liczb. Program wskazuje kierunki i sposoby realizacji celów,
podczas gdy plan jest zbiorem decyzji. Ten zbiór decyzji tworzą wybory,
Rysunek 5.1! Wymiary procesu planowania
które dotyczą najogólniej: przedmiotu, podmiotu, okresu, elementów i cha­ Żródlo: A.K. K9imiński, Studia o zarządzaniu we wsp6łcze.rnym kapitalizmie,
rakterystyk planu.
PWE, Warszawa 1975, s. 128.

1 83
182
 Pierwszym z wymiarów planowania jest przedmiot planu. Określa on sfer�;1
działania organizacji, których dotyczy. Planować można zatem działalność?
•
marketingową finny, jej prace badawczo-rozwojowe, działalność produkcyjną
rekrutowanie, szkolenie i awanse pracowników, działalność inwestycyjną (np ::;1 1
jakie maszyny i wyposażenie kupić, gdzie, kiedy itp.) oraz sferę finansową
funkcjonowania firmy (prognozy sprzedaży, kosztów, źródeł zasilania kapitało�il"
wego, wydatkowania środków pieniężnych itp.). Przykładowo, pani Maria"t1�
określiła kierunki i sposoby reklamy swojego salonu odnowy biologicznej . ,
szczegółowo ustaliła potencjalną wartość sprzedaży, wyodrębniła i określiła (li
wartości kosztów funkcjonowania firmy itp. Główna część jej planu dotyczyła,
właśnie wymiaru przedmiotu planowania.
Kolejnym wymiarem są elementy planu. Obejmują one.: proj fkt statutu .
firmy, ogólne, formalne zasady .jej funkcjonowania, określenie celu głównego,
i celów cząstkowych projektowanego działania firmy, zadania stojące \przed.
osobami zarządzającymi przedsiębiorstwem, które mają doprowadzić do wdro­
żenia planu, elementy działań strategicznych (np. ocena konkurencji, określenie
zagrożeń płynących od konkurencji, analiza szans na działanie firmy w otoczeniu, ·
określenie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa), programy i etapy wdrożenia
planu, budżety wydatków i korzyści z pozyskania określonych zasobów
niezbędnych do realizacji zamierzeń itd.
Trzeci wymiar planowania dotyczy układu organizacyjnego. Inaczej
można to określić jako ustalenie szczebla organizacji, dla którego opracowywa­
ny jest dany plan lub też wyznaczenia komórek odpowiedzialnych za planowa­
nie i wprowadzanie zamierzeń w życie. W tym przypadku można mówić
o planach całych firm, ich oddziałów, filii, komórek organizacyjnych, grup
funkcjonalnych, wydziałów, departamentów czy w końcu planów jedno­
stkowych produktów.
K'olejny wymiar procesu planowania obejmuje cechy tego procesu. Zalicza
się do nich, wcześniej omówione w tym rozdziale: znaczenie planu dla
bieżącego i strategicznego działania firmy, racjonalność planu, jego elastycz­
ność, spójność z aktualną sytuacją firmy i jej otoczenia, łatwość wdrożenia.
Ponadto plany mogą być scharakteryzowane takimi cechami, j ak: koszt ich
opracowania, jawność (np. znajomość planu przez członków organizacji), forma
(pisana lub niepisana) itp.
Ostatnim, wyodrębnionym przez Steinera wymiarem planowania jest czas,
na jaki plan jest opracowywany. W tym przypadku możemy mówić o planach
na krótkie okresy (najbliższy miesiąc, kwartał, rok), o planach długookresowych
(kilkuletnie) i planach stałych (np. wieloletnie funkcjonalne plany realizacji
strategii czy stałe harmonogramy). . - jak się dostaniesz tam, dokąd zmierzasz?
Oczywiście należy pamiętać, że każdy plan jest wielowymiarowy, na
przykład plan obejmujący działanie marketingowe ma swój aspekt czasowy,
organizacyjny itd. Firmy przygotowują równocześnie wiele planów, które można
opisać w różnych wymiarach.
' 1 84
ł:
4. ETAPY PROCESU PLANOWANIA
) Planowanie służy podejmowaniu decyzji. Na ogólny model podejmowan
ia
1
decyzji ; ,a więc także
na proces planowania, składają się następujące etapy
} (Klasik, red ., 1 993 , s. 28) :
- ustalanie celów,
� identyfikacja problemów,
A;
_
poszukiwanie alternatywnych rozwiązań,
'
_
- ocenianie konsekwencji,
'
- dokonanie wyboru,
- wdrażanie planu,
- kontrola realizacji.
Niezależnie od tego, jakie wyróżnia się etapy planowania, zawsze wskazać
otoczenie. I
można planistę, przedmiot (obiekt) planowania oraz jego specyficzne
Zgodnie z tym proces planowania rozpoczyna się wówczas, gdy definiowan� jest
problem do rozstrzygnięcia, wywołany bądź przez sygnały pochodzące z firmy,
bądź z jej otoczenia.
Następny etap to tworzenie alternatywnych rozwiązań problemu. Definicja
problemu oraz formułowanie alternatyw wiąże się z wartościami i celfimi
organizacji. Alternatywne rozwiązania nie mogą odbiegać od naczelnych
zamierzeń firmy, do których ma ona · zdążać. Mają pomagać w wyborze
skutecznego działania, które jak najszybciej doprowadzi do osiągnięcia planowa­
nych rezultatów. Alternatywne rozwiązania powinny być także oceniane pod
kątem pozytywnych konsekwencji , jakie mogą przynieść, oraz utraconych
·
korzyści, jakie pojawią się, gdy dane rozwiązanie nie zostanie wdrożone.
Po dokonaniu wyboru najlepszego wariantu planu zaczyna się jego wpro­
wadzanie w tycie. · Menedżer powininen wówczas na bieżąco rejestrować zmiany
zachodzące w firmie. Powinien także porównywać rezultaty i następstwa
z ustalonymi celami planu (kontrola planu). Porównanie to pozwala stwierdzić,
w jakim zakresie plan został zrealizowany, a w jakim wymaga ponownego
sformułowania. Wynika z tego, że planowanie staje się techniką „uczenia się"
firmy, jak należy realizować założone cele.
z przedstawionych rozważań wynika, że proces planowania jest w swej
istocie ciągiem stawianych pytań i udzielanych odpowiedzi. Za trzy podstawowe
pytania, na które należy udzielić odpowiedzi w procesie planowania, uważa się
następujące [Gud, 1 980, s. 2 1 ] :
- dokąd zmierzasz?
- w jakim środowisku i otoczeniu się znajdujesz?
W pytaniu pierwszym oczywiście zawiera się dążenie do określenia misji
organizacji oraz naczelnych celów jej działania. Pytanie drugie wiąże się
z potrzebą' zbadania wewnętrznych warunków organizacji, czyli uzyskania
informacji b siłach i słabościach przed�iębiorstwa. Wymagane jest także określenie
. �
potencjal ych szans i zagrożeń stwarzanych przez czynniki oraz trendy wy-
I
185
I
I
 i;.,\-
pływające z otoczenia firmy. Natomiast pytanie trzecie obejmuje opracow </,'
alternatywnych rozwiązań dla opracowywanego planu. . Następnym zadaniem��. Jes
tworzeme · p1 anow
, „na wszeilU
wypadek'? (contingency plans), przydatnych w taz1i'
.,
11.:
· zdarze , , ktore
. nowania przedsiębiorstwa. Troszczą się o utrzymanie rozsądnego
za1 �cia ? , �g?dm� z dzisiejszą oceną raczej nie powinny zaistnieć. Pl�'"
takie pozwalają na zrrummahzowanie negatywnych skutków przykrych niespodZia4
. . ;: . «rozwoju firm
nek. pyta�e trzec;e, wykorz�stywane w formułowaniu planów, dotyczy taki<i
opracowama planow operacyjnych, przygotowania procedur kontroli realiza'0'""
planu oraz sposobów i harmonogramów wdrażania rozwiązań planistycznych, I�
J
w kierownictwa
I
5. ROZWÓJ FIRMY APLANOWANIE
Potrzeba planowania wzrasta ze względu na zwiększoną złożoność techno� .'
. . coraz węższą specjalizację działań organizacji, konieczność ponoszeni�· 1
10�11,
w1ęk�zych nakł�dó:V inwestycyjnych, większe ryzyko działalności oraz rosnąc�( '.
rozrruary przeds1ęb10rstw (Webber, 1 984, s. 234). Rosnąca potrzeba planowani�:;
wymaga zatem systematycznego podejścia do tej problematyki.
·
Ross A. Webber [Webber 1 984, s. 277] wyodrębnił cztery
etapy (fazy) planowania, pojawiające się wraz ze wzrostem firmy:
1) etap przedsiębiorczości,
·
2) etap luki administracyjnej,
3) etap luki oczekiwań,
4) etap strategicznego rozwoju.
W pierwszej fazie - przedsiębiorcwści - działający i potencjalni .,; ,,
menedżerowie mało korzystają z planowania. Funkcjonują .raczej jak „straż
P?żar�a'', P? prostu odpowiadając na problemy. Pani Jodłowska z salonu odnowy
1 Oczywiście nie wszystkie firmy muszą przechodzić przez wszystkie etapy
b10log1czne1 poczuła konieczność planowania w momencie ubiegania się
o skredytowanie jej przedsięwzięcia przez bank. Zresztą plan został zainspirowany
przez bank. Wcześniej pani Maria nie odczuwała konieczności systematycznego
ustalenia celów działania i sposobów ich realizacji. Taka sytuacja często
zachodzi w momencie zakładania firmy, jest również charakterystyczna dla
małych przedsiębiorstw. Nie · odczuwa się wtedy konieczności planowania;
ponieważ liczba bieżących problemów jest niewielka. W dużej mierze menedże­
rowie (właściciele) działają wtedy zachÓwawczo i intuicyjnie. Właściwie jedynym
rodzajem działań zbliżonych do planowania jest tworzenie preliminarzy finan-
·
sow�ch, często �od naciskiem banków lub innych wierzycieli . Potrzeba plano-
wama wzmaga się wtedy, gdy konieczny staje się rozwój firmy.
- -
·
W drugim etapie luki administracyjnej menedżerowie zaczynają
zda�ać sobie sprawę z tego, że ich bieżące zadania mogłyby być lepiej
realizowane, gdyby zostały wcześniej zaplanowane. Aby odejść od ciągłego
zamieszania, w fazie tej zaczyna rozwijać się sformalizowane planowanie,
zwłaszcza w celu zwiększenia skuteczności codziennej kontroli. Horyzont czasu
planu jest wciąż stosunkowo bliski, obejmujący na ogói rok lub dwa lata. Pani
Jodłowska swój biznesplan rozwinęła w sfmmalizowany dokument, który nie
tylko pozwolił jej ocenić szanse powodzenia przedsięwzięcia, ale przede
1 86
określił �ezbędn� . do realizacji i późniejszej kontroli zadania
. 'szystkim
e, m �ketmg�we ; fmanso�e. .
. organizacyj � luki .
w faz ie oczekiwan menedzerow1e tworzą plany oceniające w1z1e
-.'dalszego funkcjo
y . Niemniej jednak w większości przedsiębiorstw rozwój następuje
oczekiwania kierownictwa przekraczają rzeczywistość. Przy przejściu
: wolniej, a wszej do drugiej możliwości firmy zdają się wyprzedzać umiejętności
.,z fazy pier
u z fazy
„panowania"
drugiej do
nad planowaniem i rozwojem. Natomiast przy
trzeciej oczekiwania menedżerów rosną szybciej od
, przejści
żliw ości wzrostu firmy (Webber, 1 984, s. 278). W przypadku firmy pani
'' . mo wskiej taka możliwość może wystąpić wtedy, gdy zechce ona rozwijać
Jodło
mogą
zakres świadczonych usług. Może się wtedy okazać, że jej oczekiwania nie
ze wzglę d u na nasycenie rynku przez konkurentów . Pani
zostać już zrealizowane
' Maria powinna jak najszybciej tworzyć plan dalszego rozwoju swego salonu,
przewidzieć możliwości zwiększenia zakresu usług i dzięki temu wyprzedzić
ewentualne poczynania konkurencji. Zdając sobie sprawę z takich zjawisk, pani
Jodłowska powinna systematycznie zbierać i wykorzystywać w swoich planach
informacje ' z otoczenia.
W ostatniej fazie rozwoju firmy i potrzeby planowania - w fazie
strategicznego rozwoju - menedżerowie zajmują się problemami wzrostu,
poszukując sposobów rozszerzenia i dywersyfikacji działalności ustabilizowanego
(zrównoważonego) przedsiębiorstwa. Na tym etapie należy zwiększać wysiłki
nad wprowadzeniem wszechogarniającego, sformalizowanego systemu planowania
obejmuj ącego dłuższe okresy.
rozwoju planów . Dla salonu pani Marii najważniejsze w momencie zakładania
firmy było przejście przez etap przedsiębiorczości i luki administracyjnej
w budowie 1planu . Gdy firma zacznie się rozwijać, konieczne stanie
się wejście
z planem w fazę luki oczekiwań.
W każdym z tych etapów dobry menedżer musi ustalić i rozpowszechnić
ciągłe cele firmy. Są one różnorodne: od maksymalizacji zysków po wzrost
pozycji na rynku, innowacyjność działania itp. Priorytety można ustalać według
pilności realizacji lub znaczenia. Cele z kolei należy osadzać w ramach danego
etapu rozwoju firmy i kluczowych problemów, z którymi ma lub może mieć ona
do czynienia: przy powstawaniu firmy (jak zorganizować i wdrożyć planowane
przedsięwzięcie), w pierwszych kilku latach funkcjonowania (jak utrzymywać
firmę ha rynku i jak kontrolować jej działanie), w okresie dojrzałości (jak •
modyfikować jej działanie, jak realizować strategię) .
Ciągłe cele przekształca się w konkretne zadania przez:
.- wyznaczenie harmonogramów osiągania każdego celu,
- ustalanie konkretnych wskaźników realizacji, za pomocą których można
„zmierzyć" każde zadanie,
szer,egowanie celów w kolejności z_naczenia z punktu widzenia przy-
szłości.
J
.I
1 87
 i
Konkretne zadania przydziela się komórkom czy jednostkom organizacyjnym �: "
(ś9iślej : ludziom w nich zatrudnionym)'. Efekty osiągane przez komórki or­
ganizacyjne stawać się będą następnie przedmiotem kontroli typu „plan .
wykonanie".
Niektórzy menedżerowie lekceważą planowanie, są zbyt zajęci działaniami
bieżącymi, a jeśli nawet myślą o przyszłośei, to nie wierzą w możliwość jej .
kształtowania. Pamiętajmy jednak, że są plany stałe i plany operacyjne
- o krótkim horyzoncie.
6. RODZAJE PLANÓW
Nie istnieje jednoznaczna, przyjmowana przez wszystkich, klas kacja
planów [Gościl\ski, 1982, s. 190]. Wobec nierozłączności kryterióJ, można co
;�i
najwyżej mówić o typologii.
Stosuje się wiele kryteriów planowania, co stwarza możliwość, różnorodnego
ujmowania planów (por. tabela 5.1).
Źródło: J. Gościński, Sterowanie i planowanie. Ujęcie systemowe. PWE, Warszawa 1982, s. 1 9 1 .
Podział planów według kryterium podmiotowego dotyczy planów sporzą­
dzanych przez przedsiębiorstwa i ich ugrupowania. Plany mogą być tworzone
na potrzeby komórki organizacyjnej (np. działu marketingu, działu finan­
sowego), zakładu przedsiębiorstwa (np. filii firmy X w miejscowości Z) lub
całej organizacji (plan przedsiębiorstwa). Budowa planu na potrzeby działu
(komórki organizacyjnej) nie wyklucza tworzenia planów całej firmy. W rze­
czywistości w planach przedsiębiorstwa następuje agregacja planów różny�h
jego jednostek.
Kryterium przedmiotowe pozwala integrować plany działania przedsiębiorstw
współpracujących w ramach jednej branży (np. przemysł odzieżowy) czy też
sektora (np. przemysł lekki). Dzięki ustaleniu celów oraz sposobów ich realizacji,
famy z Jednej branży lub sektora mogą przeciwdziałać istniejącej lub potencjalnej
konkurencji, zmniejszać negatywne wpływy zmian warunków otoczenia czy też
łączyć swoje zasoby w celu zdobycia nowych rynków lub prowadzenia
działalności innowacyjnej (B + R). Przykładem może być projekt samolotu
Airbusa, który połączył zasoby i umiejętności wielu przedsiębiorstw europejskich.
188
Każde z nich koncentrowało swoje plany wewnętrznego (indywidualnego)
funkcjonowania na realizacji celów ustalonych przez koordynatorów projektu
_ Airbus.
Kolejny podział planów może być dokonany na podstawie kryterium pola
planu. Ptzez to kryterium należy rozumieć zakres tematyczny czy zasięg planu
[Gościński, 1 982, s. 191]. Plany, które obejmują wąski obszar zagadnieti (lub
jeden obszar), nazywane są planarni wycinkowymi (np. plan promocji usług
świadczonych przez firmę pani Jcidłowskiej). W miarę obejmowania coraz
większej liczby zagadnień plan staj e się plariem problemowym, uwzględniająeym
całokształt spraw decydujących o powodzeniu . głównego założenia planu (np.
plan działalności promocyjnej pani !odłowskiej, uzupełniony ustaleniami co do
budżetu środków pieniężnych na ten tel i potencjalnych kierunków rozwoju
zakresu świadczonych przez jej firmę usług, przekształca się z wycinkowego
w plan problemowy).
Zgodnie z kryterium: „charakter planu" najczęściej dzieli się plany na:
strategiczne, taktyczne i operacyjne [Gościński, 1982, s. 195 i nast.]. Przez plan
strategiczny . należy rozumieć zbiór decyzji określających cele i ich zmiany
wynikające z konieczności przystosowania się do zmian w otoczeniu, zasoby
niezbędne do osiągnięcia założonych celów oraz sposoby ich pozyskania,
rozmieszczenia i użytkowania. Biznesplan salonu odnowy biologicznej jest
w dużej mierze planem strategicznym. Pani Jodłowska bowiem określiła cel
swojego działania, źródła finansowania projektowanego przedsięwzięcia (kredyt
i środki własne) oraz etapy wdrożenia pomysłu w życie.
Plan taktyczny, z kolei, jest zbiorem decyzji określających cele pośrednie
względem celów sformułowanych przez plan strategiczny. Plan ten obejmuje
także ustalenia co do reguł przydzielenia zasobów stosownie do zadań bieżących
oraz ustalenia reguł efektywnego ich wykorzystywania przy realizacji zadań.
Planem taktycznym pani Jodłowskiej był na przykład program działań promują­
cych jej salon odnowy biologicznej czy też techniczny plan działania związany
z założenieni firmy, zakupem niezbędnego wyposażenia, jego instalacją itp.
Przez plan operacyjny należy natomiast rozumieć zbiór decyzji określających
konkretne' zadania i działania konieczne do poprawnego ich wykonania w prze­
widzianym ściśle czasie oraz warunki, które muszą być dotrzymane przy
realizacji poszczególnych zadań i czynności (technologiczne, ekonomiczne,
organizacyjne), a także warunki zewnętrzne (np. ochrony środowiska) [Zawiślak,
1978, s. 125].
W tabeli 5.2 zostały. zaprezentowane jeszcze inne, istotne cechy planów
wyodrębnionych według kryte1ium charakteru planu.
Planowanie strategiczne zakreśla zatem ogólne ramy dla zasadniczych
decyzji przedsiębiorstwa,' a planowanie operacyjne zmierza do tego, aby przy
uwzględnieniu celów strategicznych ukierunkowywać codzienne działania firmy
[Steinmann/ Schreyogg, 1 995, s. 107]. Plan operacyjny jest taki, jaki buduje
sobie men�dżer dla konkretnych zestawów czynności w konkretnym dniu,
'
tygodniu, quesiącu. Planowanie operacyjne pełni „funkcję wykonawczą' ' w sto-
189

sunku do planowania strategicznego. Następuje w nim także ukształtowanie /;
relacji pomiędzy dzi�łalnością' bieżącą i perspektywiczną z punktu widzeąia
obranych celów. . Podsumowując rozważania dotycżące planowania i planów należy stwierdzić,
Strategiczne planowanie działania przedsiębiorstwa rozpoczyna się po
ustaleniu domeny, strategii konkurencji oraz sformułowaniu w zarysie strategicz­
nych przedsięwzięć. Tutaj „przecinają się" różne systemy (rodzaje) plano�ania. ,
Pole planu operacyjnego s�aje się tym węższe, im bardziej planowanie strategiczne
przedsięwzięć j est skonkretyzowane (szczegółowe).
Reasumując należy więc stwierdzić, że nie można wytyczyć ścisłych granic
merytorycznych między planowaniem strategicznym, taktycznym i ope:a1?'wny . 1:1
Są to częściowo przesunięte względem siebie instrumenty zarząd.zama .i nale��
stosować je tak, aby w zależności od aktualnej sytuacji firmy były Jak naJbardzieJ
efektywne. · Podana wyżej formalna reguła działania jest ukierunk�wana �a- :
.
stępująco: wszystkie przedsięwzięcia, które są decydujące dla. strategu przedsi�­
biorstwa, muszą być konkretyzowane w planowaniu strategicznym, wszystkie
pozostałe są przedmiotem planowania taktycznego i operacyjne�o.
, z tych rozważail. wynika formalna charakte1ystyka planowania operac�1neg�„
. swoją działalność, choć czynią to w rozmaity sposób. Szczególnie istotne
?
Jego przedmiotem są te wszystkie decyzje, które w różnych o szara�h działa�a ,
przedsiębiorstwa muszą być podejmowane na bieżąco, aby termmowo i skutecz�e
realizować strategię oraz zapewnić przetrwanie i rozwój firmy. Planowanie
strategiczne szkicuje perspektywy rozwoju, a planowanie operacyjne określa
konkretne sposoby realizacji tych zamierzeń.
Planowanie operacyjne dawniej określano również mianem krótkoo -' � jedną z funkcji zarządzania, nie powinno być traktowane jako antidotum
resowego, a planowanie strategiczne traktowano jako długookresowe. Obecme
nazw tych już się nie stosuje, przede wszystkim dlatego, iż zrównanie pojęć:
190
.. długookresowe" i „strategiczne" okazało się mylące [Steinmann, Schreyogg,
l 995; s . 1 08]. Plany strategiczne mogą dotyczyć krótkiego okresu, nie nabierając
�
bynajmniej charakteru operacyjneg? . Wy.starczy pom�śl� ć tyl o o nabyći�
wame_ zaoferowanego udziału w mnym przeds1ęb10rstw1e lub o nagłej
niespódzie'
zmianie przeznaczenia zasobów w celu pokonania nagłego kryzysu w firmie.
Dlatego też warto wprowadzić także podział planów ze względu na horyzont
planowania. . ·· .
,To kryterium pożwala wyróżnić plany długo-, średnio- i krótkookresowe.
Plarty długookresowe dotyczą działań rozwojowych przedsiębiorstw, sposobów
zdobycia przez firmę pozycji konkurencyjnej , utrwalenia pozycji n a rynku,
wzrostu wartości majątku, rozwoju profilu, charakteru działania itp. Dlatego
plany te sporządzane są na kilka lub kilkanaście lat. Muszą zatem być uzupełnione
planami średnio- i krótkookresowymi. W planach takich łatwiej można uwzględnić
kierunki zmian w otoczeniu, zadania operacyjne stojące przed firmą, posunięcia
konkurencji czy też wymogi produktowe rynku.
Na przykład w planie krótkookresowym wielkość produkcji jest wyznaczana
m.in. przez moce produkcyjne, tj. górny pułap możliwości wytwórczych przy
spełnieniu wszystkich pozostałych warunków (zaopatrzenia w materiały, energię,
narzędzia, zapewnienia obsady pracowników itd.). Natomiast planem długo­
/ ektesowym będzie ustalenie możliwości rozbudowania zdolności wytwórczych
·
i określenie etapów wdrożenia inwestycji w życie.
że mamy tu do czynienia z jednością w różnorodności. Planowanie dział.ań jednej
firmy łączy w sobie zarówno strategię, j ak i horyzont czasu, konsoliduje
podmioty uczestniczące w planowaniu z przedmiotem planu itd. Planowanie
czeka na ludzi, którzy podjęliby trud stworzenia teorii w zgodzie z aspiracjami
i warunkami skomplikowanego świata zdarzeń, zjawisk i wizji, oraz takich
prag!Jlatyków, �tórzy eliminowaliby w dżiałaniu swoich firm główne przyczyny
niepowodzeń planowania.
7. PRZYCZYNY NIEPOWODZEŃ W PLANOWANIU
Na planowanie trzeba patrzeć tak, j ak na powtarzalny proces organizacyjny,
któremu firmy przypisują różne znaczenie; wszyscy w j akimś stopniu planują
różnice w ocenie przydatności dotyczą planowania strategicznego. Jest to
efektem długiego horyzontu czasowego, a co za tym idzie - zwiększenia
niepewności i złożoności w „odczytywaniu" otoczenia oraz skomplikowanych
zależności przyczynowo-skutkowych. Pomimo to większość organizacji planuje,
a wiele z nich przypisuje temu procesowi rolę kluczową, wiążąc skuteczność
planowania z rozwojem i efektywnością firmy. Planowanie jest jednak tylko
na wszelkie, dolegliwości współczesnych organizacji. Długoletnie zainteresowanie
planowaniem zaowocowało wieloma konkretnymi metodami i technikami.
191
 'Sto ując je należy zdawać sobie sprawę z ogranicze 6. i możliwości popełnie
� Ostatnią zauważalną przyczyną niepowodzeń w planowaniu jest fetyszyzo­
błędów.
Planowanie często nie jest wkomponowane , w Bystem zarządzania fi
zajmuje się nim fmmalnie wydzielona grupa. Negatywnym skutkiem taki�g
·podejścia jest niejednokrotnie błędna diagnoza organizacji, wynikająca z na
miernej izolacji grupy planistów bądź braku całościowego
rozumienia firmy.
System informacyjny w organizacji, na bazie którego powstają opracowan·
bywa nadmiernie sformalizowany, co czę;>to przesuwa „punkt ciężkości" 1z tre
na formę planu. Wtedy planowanie staje się „sztµką dla ·sztuki".
Organizacje często rezygnują ze sporządzania planów wielo";' ariantowy ,
co wynikać może z chęci zaoszczędzenia środków lub z mylneg9 przekona
0 skuteczności dotychczas stosowanych metod i technik planowania. Jedn
wariantowy plan ogranicza pole widzenia decydentów; w razie nieprzewidziane
głębokiej zmiany sytuacji staje się „martwy", a firma: bezradna. „Bezradność
wynika� może również z błędu psychologicznego: traktowania planu j
„poręczy", która gwarantuje „niewidomemu" sukces, bez względu
warunków 'zewnętrznych. , nowych lub rozwojowych zamierzeń lub przedsięwzięć przedsiębiorstwa.
Ponadto, zapomina się w firmach, że dobry plan nie · gwarantuje dobre
wykonania. Aby było możliwe zsynchronizowanie planu z działaniem, koniecz
jest albo szeroka współpraca tych, których on dotyczy (co w większoś
przypadków nie jest realizowane), albo dbałość o powszechne zrozumieni .
założeń i znaczenia planu zarówno' dla organizacji, jak i dla tych , ' którzy .go będ
realizować. Jest to tym ważniejsze, że kompleksowe planowanie uruchamia
jest zwykle na szczeblu naczelnego kierownictwa, a inni traktują je jako c ,
narzuconego z zewnątrz.
Kolejna przyczyna niepowodzeń planów wynika z tego, że organizacj
starają się nadążyć za zmianami w otoczeniu i zarazem zmniejszać ryzykq
związane z przewidywaniem i kształtowaniem przyszłości. Zaczynają wtedy
rozszerzać i komplikować proces planowania, wprowadzaj ąc i starając Sil\\ ,
skwantyfikować wszystkie ważne według nich zmienne. Często powoduje to
takie skutki, że coraz mniej osób jest w stanie merytorycznie rozumieć
i kontrolować poprawność oraz pojąć sensowność procesu planowania. Częste.
odbywa się to według logiki: problemy z planowaniem rozwiązuje się wprowa-.
dzając więcej planowania według obowiązującej w firmie filozofii zarządzania
' Trzeba także podkreślić, że wielu planistów przyjmuje wykonalność plan ·
i jego sensowność za pewnik i na tej podstawie tworzy kolejne opra� owariia.
doceniają oni konieczności działań wyjaśniających, dodatkowych mterpretacJi; .•�::\?
ciągłej kontroli realizacji zadań oraz wprowadzania zmiany, nawet wtedy gdy f
sytuacja zmieni się istotnie. B ardzo często zaskakują ich i są dla nich d;
niezrozumiałe modyfikacje dokonywane przez wykonawców zwykle bliższych
realiom. Powtórzmy: plan to nie jest to samo, eo realizacja; zapominanie o
prowadzi np. do niedoceniania kwestii poziomu kwalifikacji i wiedzy jego
przyszłych realizatorów.
1 92
. wanie zmiennych ilościowych (wzrost, rozwój , udział w rynku itp.). Chociaż
wiadomo, że zmienne jakościowe w planowaniu mają duże znaczenie, to procesy
.·
' planisty<;;zne nadal opierają się w zasadniczej części na kategoriach ilościowych
i ekstrapolacji ·trendów. Co więcej, informacje będące podstawą planu często nie
są wystarczająco wiarygodne lub pełne; trudno na ich podstawie budować
konkretne koncepcje wzrostu i rozwoju.
Lista przyczyn niepowodzeń procesu planowania w organizacjach mogłaby
być z pewnością o wiele dłuższa. Naszym celem jednakże było pokazanie
naj częstszych i najbardziej „klasycznych" przyczyn niepowodzeń w planowaniu.
Ich eliminacja w momencie opracowywania planów ułatwi z pewnością realizację
zamierzeń, może także ograniczyć zakres i głębokość procesów kontrolnych
w firmie.
SŁOWN I K
Biznesplan � instrument (narzędzie) planowania; zwięzły program finansowo-marketingowych
Plan projekt przyszłego, przewidywanego funkcjonowania organizacji, ujęty w postaci
-
zbioru przyszłych działań rozłożonych w czasie.
Plan operacyjny - zbiór decyzji określających poszczególne zadania i działania konieczne
do poprawnego ich wykonania w przewidzianym ściśle czasie oraz warunki. wewnętrzne oraz
zewnętrzne, które muszą być dotrzymane przy realizacji poszczególnych czynności i zadań.
Planowanie - proces tworzenia planu; jedna z funkcji kierowniczych; planować można tylko
to, na co ma się wpływ; przyszłe zdarzenia, pozostające poza kontrolą planującego, może on tylko
przewidywać lub prognozować; planowanie to ustalanie celów, ich rodzaju, pożądanego poziomu
oraz czasu i miejsca ich osiągania, a także dobór metod ich realizacji.
Plan strategiczny zbiór decyzji określających cele przedmiotu planowania i ich zmiany
-
wynikające z konieczności przystosowania się do zmian w otoczeniu, zasoby niezbędne do
osiągnięcia założonych celów oraz sposoby ich pozyskania, rozmieszczenia i użytkowania.
Plan taktyczny plan obejmujący ustalenia co do sposobów przydzielenia zasobów na
-
poszczególne działalności „wyznaczone" planem strategicznym oraz ustalenia reguł efektywnego
ich wykorzystywania w średnim horyzoncie czasowym.
Pole planu ....:.. zakres tematyczny planu.
Prognozowanie - przewidywanie przyszłych zdarzeń, procesów lub stanów rzeczy oparte
na racjonalnych przesłankach i specjalnych metodach, tzn. na podstawie rzeczywistych danych
i określonych procedur, które są różne i zależą od charakteru prognozowanych zdarzeń.
Programowanie uporządkowany i planowo rozłożony w '1czasie zbiór zadań i działań
-,-
niezbędnych do zrealizowania konkretnego celu w określonym terminie; program jest
uszczegółowionym i skonkretyzowanym planem działania, zaakceptowanym i przyjętym
N�.e ' '.�:. '
.. ,
do realizacji.
BIBLIOGRAFIA
·'.� R.L Ackoff, Zasady planowania w korporacjach, wyd. II, PWE, Warszawa 198 1 .
tym :·�··· G . French, ' The Payojffrom Planning, „Managerial Planning", 1979, September-October.
B .E. Gud, •Guide to Strategie Planning, McGraw-Hill, New York 1980.
A. Klasik {red.) , Planowanie strategiczne, PWE, Warszawa 1993.
H. Koontd , C. O'Donnell, Zas;dy zarządzania, PWN, Warszawa 1969.
13 ....:... Zarządzanie
193
 zesnym kapitalizm.ie, PWE, W arszaw a 1
A.K. Koźmi1iski. Studia o zarządzaniu we współc
organi zac;ji i zarządzania, Akade mia Ekonomie
K. Krzak iewicz (red.), Podstawy
darczego, p
nia 1 programowania rozwoju gospo
Poznań l993
T. Pietrzkiewicz, Problemy prognozowa
Warszawa 1970.
Macmillan Comp ., New York 1969.
O.A. Steiner, Top Management Planning, The
- podstawy kierowania przedsiębio rs
H . Steinmann, G .. Sclu·eyogg,
Zarządzanie
wyd. Il, Oficyn a Wydaw nicza Politechniki Wrocławs
Konce pc;je, .funkcje, przykłady,
Wrocław 1995.
mi, PWE, Warszawa 1984.
R.A. Webber, Zasady zarządzania organizac;ja Warszawa 1978.
lak, Organizacja i plano wanie. Ujęcie systemowe, PWN,
A.M. Zawiś

Literatura zalecana

B usinessman, Warszawa 1992.

C. Barrow, P. Barrow, Business plan, Wyd. awa 1982.
ski, Sterow anie i planow anie. Ujęcie systemowe, PWE, Warsz
J. Gościń
H. Kreikebaum, planow anie w przedsiębiorstwie, PWN, Warsz
awa 1996.
Strategiczne
Comm unicat ions, Warsz awa 1992.
M. Mulak, Jak opracować busine ss plan, M&A
 1 . ISTOTA KONTROLI

p oprzednim rozdziale oceniliśmy planowanie jako proces analityczny

. 1ecyz
W
yjny, .l}.tóry kończy się opracowani�m �onkret�ego planu. Pl�! są
stęp nie 1wdraż ane przez szczegółowe dz1ałama, mające doprowadz1c do
a
ykonania postawi onych celów. Na tym etapie planowanie przekształca się
inn!t f unkcję kierownicz ą - kontrolę.
Kontrolę można zdefiniować jako proces działania kierownictwa organizacji,
którego naczelnym celem jest regulowanie i korygowanie wszelkich czynności
'
dla zapewnienia ich przyszłej sprawności i skuteczności. (Zaprezentowane
·pojęcie kontroli jako funkcji kierowniczej bardziej oznacza sterowanie bieżącą
! działalnością organizacji, niż sprawdzanie zaszłości) [Stoner, Wankel, 1 992,
-:·s. 80] . Bez sprawdzania i regulowania przebiegu zaplanowanych działań nie
.

. można mieć pewności, że doprowadzą one do osiągnięcia zamierzonego celu.

Na . sukces każdego menedżera wywierają wpływ takie czynniki, jak: słuszne
; decyzje, dobór pracowników zdolnych wcielać je w życie i kontrola wykonania,
:
rozumiana jako stała, wnikliwa analiza przebiegu i rezultatów postępowania
•. zarówno poszczególnych obszarów funkcjonalnych, jak i całej organizacji
"
[Griffin, 1 993, s. 474] .
Kon.trola polega zatem na porównaniu informacji o tym, co rzeczywiście
następuje w trakcie wdrażania planu w życie, z preliminarzami, budżetami,
programami, wzorcami opracowanymi podczas planowania (zob. rysunek 6 . 1 ) .
Jeśli istnieje rozbieżność między stanem rzeczywistym a założonym, mamy
wówczas do czynienia z koniecznością wdrożenia działań dostosowawczych
[Stoner, Wankel, 1 992, s. 80], czyli:
1) zmiany działań w taki sposób, aby ich wyniki zbliżyły się do danych
zaplanowanych;
2) analizy i ewentualnej modyfikacji planu;
3) ponownej oceny sposobu, trybu i narzędzi kontroli, by upewnić się o ich
skuteczności w ocenie planu i jego celów.
Wynika z tego, że funkcje planowania i kontroli zachodzą na siebie.
Formalny rożdział tych dwóch funkcji ma pewne zalety. Ich oddzielenie
podkreśla znaczenie każdej z nich. Zachęca menedżerów do wdrażania systemu
sprawnej kontroli, tak aby ich decyzje nie były ignorowane lub wykonywane
przypadkowo. Kontrola odgrywa znaczącą rolę w utrzymaniu integralności
systemu zarządzania i sprawia, że organizacje zyskują na sprawności osiągania
celów.
W tym rozdziale zajmiemy się kontrolą, wskazując na jej miejsce w systemie
zarządzania. Omówimy zakres kontroli, jej zadania i funkcje oraz . kryteria
klasyfikacji jej rodzajów. Szczególną uwagę skoncentrujemy na funkcjonalnym
· podziale typów kontroli oraz jej klasyfikacji · według kryterium czasu oraz
systemu celów organizacji (operacyjne i strategiczne). Dzięki temu spojrzymy na
procesy kontrolne · bardziej nowocześnie wprowadzając koncepcję controllingu.
Scharaktpryzujemy genezę tej idei, jej istotę i zakres stosowania.
,

1 99
 Wytyczanie celów
t c(Zarząd) .
Rysunek 6.2. Projektowany system kontroli w spółce MEBLEX
Źródło: opracowanie własne.
�.;)�l l
·:�t·
realizację funkcji kontrolnych. Taki „nawigator" za pomocą różnorodnyc4 1
narzędzi obserwuje kurs firmy, a w· przypadku odchyleń postuluje dokonanię.._'.
korekty dla utrzymania kursu lub jego zmianę. Decyzję o tym, jak oraz gdzie (�
„statek" (przedsiębio1:stwo) popłynie, podejmować miał „kapitan" i „sternik:' ,,.,,
czyli cały zarząd MEBLEX-u (rysunek 6.2). Firma stanęła przed koniecznością
opracowania nowoczesnego systemu controllingu.
· ·
Po wczesnych sukcesach firmy, w marcu 1 993 roku do jej zarządu został
dokooptowany 26-letni Marek Biernacki, ambitny i zdolny absolwent Politechniki
Warszawskiej oraz studiów MBA w Międzyńarodowej Szkole Zarżądzania. Jego
zadaniem stało się zbadanie dotychczasowego stanu firmy oraz opracowanie·
systemu kontroli kierunków oraz wielkości produkcji i sprzedaży w poszczegól­
nych zakładach MEBLEX-u. Szybko przystąpił do zbierania i analizy wszelkich
inforffiacji, zarówno finansowych, jak i operacyjnych. Wiedział bowiem, że' .
konieczność wprowadzenia nowych form kontroli (controllingu) stała się dla
zarządu spółki dogmatem.
Marek Biernacki rozpoczął swoją pracę . od zbudowania fundamentów
·
kontroli finansowej . W tym obszarze fullkcjonalnym firmy istniało najwięcej
nieprawidłowości. Wystąpiły trudności związane ze swobodnym przydzielaniem
środków finansowych, istniały nadmierne ilości zapasów oraz brak gotówki. Te
trzy kryzysowe symptomy, tzn. przekroczenie funduszy na bieżące inwestycje,
nadmierne zapasy i · wynikający stąd okresowy brak gotówki, ujawniły, że
dotychczasowa kontrola, prowadzona przez kierowników poszczególnych za­
kładów MEBLEX-u, był<1 wycinkowa i na ogół realizowana po pewnym czasie ·
od podejmowanych decyzji (kontrola ex post).
202
, Biernacki wiedział także, że · opracowanie skutecznego systemu kon.trol�
nie może istnieć w próżni. Musi ściśle wiązać się z operac�arm
, finansowej
ad zonymi przez zakłady spółki, Wybrana przez niego metoda controllingu
'•: hrow
:: -riuała ząecentralizować zarówno kontrolę finansową, jak i opera�yjn .
� (kontr�lę
produkcji). Ocenę stanu f ktycznego i prowadzenie bieżących
a działan koryguJą­
h miał prowadzić każdy menedżer w obszarze funkcjonalnym (kontrola
�r: żąca). Ponadto, każdy z kierowników komórek organiza�yjnych mu�iał
konsultować swoje decyzje planistyczne oraz działania kontrolne i koordynacyjne
innymi kierownikami (kontrola przez sprzężenie zwrotne). Szef zakładu
� czekiwał jedynie raz na kwartał informacji o stanie przedsiębiorstwa. Miały to
być dane dotyczące wyodręl:mionych standardów kontroli. Metoda uwypuklała
przede wszystkim znaczenie obrotu kapitał? weg? , marżę zysku o�az sto_Pę
. .
zwrotu z kapitału własnego. Następme na tej bazie dyrektor Szymanski mogł
opr aco wywać wykresy efektywności poszczególnych zakładów. Standardy
dyscyplinowały więc kontrolę firmy. .
Marek Biernacki 'zauważył, że od początku istnienia MEBLEX-u brakowało
systemu przydz�ału środków. Każdemu kierownikowi zakładu z�rząd spół�
.
przydzielał to, co chciał, bez działań zmierzających do oceny takiego ządama
]ub do dostosowania . sumy żądanych kwot do. wielkości funduszy będących
� w dyspozycji firmy. To, wraz z przekroczeniem planowanych wydatków
i wzrostem :zapasów, spowodowało odpływ dostępnych funduszy. Aby zdobyć
pieniądze, spółka podniosła wartość udziałów o 1 00% oraz pożyczyła w banku
około 1 0 mld staiych złotych. Ponadto Biernacki postanowił ograniczyć nadmierną
swobodę zakładów w wydawaniu pieniędzy.
· Opracował zatem procedury i standardy przyznawania środków kapitałowych.
Określił je w formie czterech przedstawionych niżej pytań.
1 . Czy, jako przedsięwzięcie rynkowe, projektowane zamierzenie jest
logiczne lub konieczne?
2. Czy zamierzenie jest odpowiednio przygotowane pod względem tech­
nicznym?
3. Czy przedsięwzięcie jest zasadne z punktu widzenia interesów spółki
jako całości?
4. Jaka jest opłacalność danego zamierzenia w porównaniu z alternatywnymi
przedsięwzięciami, biorąc pod uwagę nie tylko stopę zysku z kapitału, który
musiałby być zainwestowany, !ale i przydatność tego zamierzenia dla spółki jako
.całości?
Kierując się tymi pytaniami, Biernacki opracował przewodnik przydziału
środków finansowych, aby zapewnić właści"".ą koordynację pionów finansowych
(sprawy ekonomiczne) i operacyjnych (zagadnienia techniczne) poszczególnych
zakładów MEBLEX-u. Dzięki temu systemowi, jak stwierdził dyrektor Szymań­
ski: ,;zarząd po raz pierwszy zaczął otrzymywać dokładne i uporządkowane
informacje". .
Naj�iększy problem MEBLEX miał z zapasami. Niekontrolowane zakupy
materiałów półwyrobów, dokonywane przez kierowników zakładów, do-
I 203
 .
�
. "
prowadziły do tego, że stan zapasów na początku 1 993 rojrn wystarczał na i�())'
dni produkcji. Wartość zapasów znacznie przekraczała to, co można był�
bezpośrednio zużyć w procesie produkcyjnym. Pierwszym krokiem Biernacki ·• ·
było wysłanie do ':"'szystkich kierowników zakładów listu podpisanego pl:
dyrektora Szymańskiego, zalecającego im zaprzestanie wszelkich zakup ,
i wstrzymanie przyjmowania wszystkich zamówionych materiałów do czasu, a
zarząd spółki .przeanalizuje z każdym z nich bieżącą sytuację i ustali, któr'
zamówienia mają być przyjęte, a które nie. Następnie kierownicy zakładów'.
przeprowadzali negocjacje z dostawcami. Zakłady zostały poddane systemowi-:·
kontrolnemu. Marek Biernacki charakteryzuje tę procedurę następująco: „PÓ�
zahamowaniu zakupów materiałów, każdy z kierowników przedkładał n1/
spotkaniach zarządu preliminarz przedstawiający prognozowan� sprzedaż n��·
najbliższy kwartał, przewidywane ilości materiałów potrzebnych do wyproduko�.
wania wyrobów przewidzianych do sprzedaży. Preliminarze te były później,,,
starannie sprawdzane przeze mnie. Po mojej wstępnej ; merytorycznej i dokumen- :1 '
tacyjnej kontroli zarząd wyrażał zgodę na zakupy materiałów potrzebnych na:.;,:
·
jeden miesiąc produkcji". MEBDEX stanął więc na stanowisku, że rzeczywiste:i":.
zapasy, zakupy i zamówienia muszą ściśle współgrać z prognozowaną sprzedażą„: .
Dzięki temu systemowi ustanowiono kontrolę nad nadmiernymi zapasami, :'<
zmniejszono je i zaoszczędzono gotówkę. W ciągu roku poziom zapasów ,
materiałów został ograniczony do wielkości niezbędnej na 30 dni bieżącej ·
produkcji. W 1 994 roku przekazano kontrolę zapasów jednostkom produkcyjnym,
jako podstawowemu podmiotowi nadzorującemu ten fragment działania firmy.
Biernackiemu pozostała do rozwiązania jeszcze trudniejsza sprawa, a mia­
nowicie kontrola zapasów wyrobów gotowych. To wiązało się nie tylko ze .
sprzedażą gotowych mebli, ale i sterowaniem ich produkcją. W tym celu
Biernacki rozszerzył zakres kwartalnych prognoz, tak aby obejmowały nakłady
na ewentualną rozbudowę zakładów, kapitał obrotowy i złożone zamówienia
obok przewidywanej wielkości sprzedaży, produkcji i zysków. Te rozbudowane
prognozy były przygotowywane w poszczególnych zakładach, a pod koniec
każdego miesiąca zajmował się nimi zarząd. Obejmowały bieżący miesiąc i dwa
następne. Po wstępnej kontroli oraz akceptacji przez zarząd i głównego
księgowego ustalany był operacyjny plan produkcji zakładów oraz nakłady na ,
oprzyrządowanie i inne prace przygotowawcze dostosowane do założonego
poziomu produkcji. Po miesiącu następowała kolejna kontrola tego, co zostało
zrealizowane w tym okresie.
Każdy mechanizm kontrolny, za pomocą którego wprowadzane są zasadnicze
korekty planów, zależy od dokładności bieżących informacji i od szybkości,
z j aką one docieraj ą do decydentów. W dotychczasowym systemie informacyjnym
spółki była wielka luka. Zarząd wiedział, ile i jakie asortymenty mebli są ,
sprzedawane do hurtowni oraz sklepów firmowych i patronackich. Nie wiedziano
jednak; w jakim tempie wyroby są sprzedawane klientom. Brak było kontaktu,
informacyjnego sprzężenia zwrotnego z rynkiem detalicznym. Powodowało to
stępienie wrażliwości kontroli na zmiany trendów na rynku i nasilanie konkurencji.
204
' tego też, Biernacki zobowiązał wszystkie placówki dystrybucyjne spółki do
'Dla
� rzesyłania kierownikom zakładów raz w miesiącu zestawień liczby sprzedanych
. ebli. Kierownik zakładu dodatkowo składał Biernackiemu sprawozdania
' ·0 wykoJłanej produkcji i sprzedaży z ostatnich dziesięciu dni. W tych ze­
; stawieniach uwzględniano także liczbę nie zrealizowanych Żamówień na meble
' wielkość zapasu wyrobów gotowych. Po skonfrontowaniu danych z zakładów
i
i od sprzedawców tworzono plany produkcji.
Ten system planowania . i kontroli pozwolił dostrzec sezonowość sprzedaży
wyrobów, szczególnie mebli ogrodowych. Można było również łatwiej kont­
rolować plany produkcji w ujęciu kwartalnym. Kontrola taka uwzględniała .stan
zapasów wyrobów gotowych nie' tylko w przedsiębiorstwie, ale również
u sprzedawców. Zarząd miał wyczerpujący obraz sytuacji w terenie, mógł więc
na bieżąco podej mować działania korygujące. System pozwalał skonfrontować
przewidywaną wielkość produkcji z zapotrzebowaniem na dany asortyment.
Dodatkowo, j esienią 1 993 roku dyrektor Szymański i Marek Biernacki
zamówili w jednej z firm konsultingowych wszechstronną analizę całego rynku
meblarskiego. Raport zawierał informacje o rozmiarach całego rynku w nad­
chodzących latach, o potencjale rynku w poszczególnych przedziałach cenowych,
0 prawdopodobnych skutkach ruchu ceń oraz o siłach konkurencyjnych i ich
"
przewidywanym rozwoju. Analiza stała się kolejnym standardem niezbędnym
· w formułowaniu narzędzi kontroli produkcji i zapasów. Dysponując tą wiedzą,
MEBLEX mógł skuteczniej uwzględniać siły popytu przy planowaniu swojej
·
strategii sprzedaży i zdolności produkcyjnej .
Wyniki operacyjne spółki odzwierciedliły skutki nowego systemu pro-
gnozowania i kontroli produkcji oraz sprzedaży. Zapasy wyrobów gotowych
w latach 1 994 i 1 995 utrzymywały się na minimalnym poziomie - wskaźnik
rotacji zapasów (wartość sprzedaży/wartość zapasów wyrobów gotowych) wynosił
około 8 (w roku 1 992 równy był 2, a w roku 1 993 - 4). Pamiętajmy: im
· mniejsza jest wartość wskaźnika rotacji zapasów, tym gorsza sytuacja firmy
w sprzedaży. swoich produktów; jeśli np. wskaźnik jest równy 2, oznacza to, że
przedsiębiorstwo sprzedaje swoje wyroby w cyklach półrocznych, tzn. od
momentu zakończenia produkcji do zakupu produktu mij a 1 20 dni. Taka sytuacja
· wywołuje nadmierny stan zapasów, podnosi koszty magazynowania i może być
przesłanką do ograniczania zdolności produkcyjnych.
Opracowany przez Biernackiego system kontroli produkcji miał jednak
pewne wady. Na jego bazie nie można było trafoie określić przyszłego rozwoju
rynku. Nie doceniono bowiem dwóch czynników: ciągłego doskonalenia wyro­
bów, co mogło zmieniać popyt w wyniku zapewnienia coraz to większej wartości
użytkowej i j akości produktów, oraz możliwego wzrostu popytu na meble (co
nastąpiło w 1 994 roku).
Kolejnym problemem, który musiał być rozwiązany przez Biernackiego, był
controlling . środków pieniężnych. MEBLEX nie miał wystarczającej ilości
gotówki i dostatecznych wpływów z bieżącej działalności. Sposób postępowania
z gotówkc{ był w owym czasie niemal niewiarygodny. Każdy z zakładów
205

spraw�wał k�ntrolę nad własnymi pieniędzmi. Zarząd spółki miał. kłopó\
z pr�eJ�owamem g?tówki z miejsc, gdzie była wygospodarowana, i pr_zekaz9i:
wa?�e?1 JeJ tam, gdz1e była w d�nym mo?1encie potr�ebna. Poszczególne zakłady:,
opozmały składame _ mformaq1
_ o stame kasy. Miały to rob1c _ , w odstęp, c·i.
a
miesięcznych, a faktycznie następowało to z miesięcznym lub nawet (:!:W�::
miesięcznym opóźnieniem.
Biernacki postanowił wprowadzić następujący system kontroli gotówkii�.
Zakłady musiały z miesięcznym wyprzedzeniem obliczać prognozowany staili
gotówki na koniec każdego tygodnia, uwzględniając programy sprzedaży, list�;\
płac, płatności za materiały itp. Następnie kontrola była· prowadzona według.;
zasady „plan a wykonanie". Prognozowane wielkości tygodniowe 9yły porów, 1.
nywane z rzeczywistym stanem rachunków. Odchylenie wielkości .rzeczywiste ''
od prognozowanej było sygnałem do poszukiwania jego przyczyn i do podjęci
działań zaradczych. W konsekwencji system ten umożliwił MEBLEX-o
odzyskanie płynności finansowej i dał możliwości lokowania nadmiaru środkó
pieniężnych, głównie w jednorocznych obligacjach państwowych oraz w bonac ;
skarbowych. Na koniec 1 994 roku spółka miała w ten sposób zainwestowane ': „;
ponad 1 30 mld starych zł. Dawać to będzie w przyszłości dodatkowe dochody.;k
dla firmy i zwiększy efektywność wykorzystywania kapitału. ·
Po ustanowieniu metod kontroli przydziału środków inwestycyjnych, ·
gotówki, zapasów i produkcji, Marek Biernacki nadal poszukiwał odpowiedzi na
pytanie: w jaki sposób zarząd ma sprawować stałą kontrolę nad całą spółką, ·
decentralizując jej funkcjonowanie?
Niezbędny klucz został odnaleziony w sferze finansowej. Była nim koncepcja
polegająca na określeniu i ocenie efektywności operacji przez osoby, które
ponoszą za to odpowiedzialność. Z początkiem 1 994 roku zatrudniono czterech ,
menedżerów do spraw operacji. Poza nadzorem nad procesem produkcyjnym, '.
mieli oni także kontrolować stan finansów poszczególnych zakładów MEBLEX-u.
W metodzie kontroli finansowej najważniejszym miernikiem funkcjonowania
zakładów stała się stopa zwrotu z zainwestowanego kapitału własnego. (Stopa
zwrotu z zainwestowanego kapitału własnego - ROE - wyrażana jest wzorem:
zysk netto/kapitał własny: Jest to miernik mierzący m.in. wartość firmy. Im
większa jest jego wartość, tym większe dochody przypadające na 1 złotówkę
zainwestowanych kapitałów własnych.) Problem nie polegał jednak jedynie na
dążeniu do maksymalizacji tej stopy w konkretnym okresie. Biernacki uważał,
· że podstawowym czynnikiem jest przeciętna stopa zwrotu w długim okresie, ,
najwyższa zgodna z możliwym do osiągnięcia standardowym wolumenem
sprzedaży (standardowy wolumen sprzedaży definiuje się jako wielkość produkcji
i sprzedaży przy normalnym lub przeciętnym wykorzystaniu zdolności produk­
cyjnej). Stopa zwrotu z kapitału zależy bowiem od marży zysku i wskaźnika
rotacji zainwestowanego kapitału (ROE=NPMxTET, gd;z:ie: ROE - stopa
zwrotu z kapitału własnego, czyli · zysk netto/kapitał własny; NPM - marża
zysku=zysk netto/sprzedaż; TET - wskaźnik· rotacji kapitału własnego = sprze­
·
daż/kapitał własny). Wyższą stopę zysku można więc osiągnąć · nie tylko
206
;,t'.
. w wyniku zwiększenia marży zysku, ale i w wyniku zwiększenia Wskaźnika rotacji
kapitału w odniesie
niu do sprzedaży. Następnie Biernacki rozbił każdy z tych
mentów - marżę zysku i wskaźnik rotacji kapitału - na szczegółowe
dwóch ele
' ·
8Jiadnik i. B yło to więc czymś w rodzaju agregacji i dezagregacji liczb, w celu
w
uś i ad odii enia powołanym menedżerom struktury zysków i strat w prowadzeniu
operacj i. Szc zególną zaś tego konsekwencją było stworzenie konkretnych norm
ocen y in westy cji, zaangażowanego kapitału i poszczególnych elernentów kosztów.
f Do oprac owania norm kosztów handlowych i kosztów produkcyjnych Biernacki
wykorzystywał wyniki uzyskane w przeszłości przy uwzględnieniu planów na
przyszłość. Takie porównania stanowią sedno controllingu, i to nie tylko
� finansowego (zob. rys. 6.3). Biernacki stworzył tabele przestawiające, na przykład,
w jaki sposób wielkość zapasów czy kapitału obrotowego wpływa na rotację
kapitału, w jakim stopniu koszty marketingu obniżają zyski.
I·
il
h):
il
fl
'
·
Rysunek 6.3. Kontrola a controlling.
Źródło: opracowanie własne. ·
Zakładowe sprawozdania . menedżerów do spraw operacji dotyczące stopy
zysku były analizowane na zebraniach zarządu. Jeśli wyniki były niezadowalające,
ustalano działania korygujące. W 1 994 roku ujawniło się wiele ograniczeń
metody controllingu finansowego. Nie można było np. wykorzystać sprawozdań
finansowych jako p�dstawy ocen i porównań. Były one niejednorodne i oparte
na różnych podstawach. W controllingu finansowym jednorodność danych ma
zasadnicze znaczenie. Dopiero od wejścia w życie, 1 stycznia 1995 roku, nowej
ustawy o rachunkowości (ustawa z dnia 29 września 1994 roku o zasadach
rachunkowości, Dz.U. nr 121, poz. 591), można było rozpocząć wdrażanie
·
jednqlitych metod, m.in.• rozliczania kosztów ogólnych. •
Zarząd MEBLEX-u określił, że przy danych: wolumenie produkcji, kosztach
i cenach można ustalić oczekiwaną stopę zysku. W rzeczywistości jednak
konieczne ,było dostosowywanie cen do konkurencji lub przekraczanie kosztów
na jakimś odcinku produkcji. Obie te sytuacje wymagały ciągłej kontroli,
a następnie adaptacji spółki· do nowych warunków. Między innymi badano
szczegółqwo koszty jednostkowe produkcji_ (zmienne i stałe), kontrolując sytuację
poprzez ,wskaźnik ekonomiczny: koszt do Feny. Stanowiły też one spójny zbiór
207
danych planistycznych, służący do porównań z rzeczywistymi kosztami jednoii,
i:,
stkowymi.
Metoda ta pozwoliła również na określenie szczegółowych norm· kosztó � .
' '�
wytwarzania. Możliwy był podział kosztów pośrednich na poszczególne zakłady�':'
spółki i ich uzależnienie od wielkości produkcji i sprzedaży. (W klasycznym':
systemie księgowości koszty pośrednie nalicza się proporcjonalnie do robocizny1
bezpośredniej. ) Dzięki temu usprawniono metodologię ustalania cen, a następnie '.�
zysku. Zysk, jako wielkość wynikowa; zależał w MEBLEX-ie od tego, czy "
spółka potrafiła utrzymać koszty poniżej poziomu ceny sprzedaży, dostosowanet;·
do warunków konkurencyjnego rynku. A było to już rolą cyklicznej kontroll'-•f
poziomu kosztów bezpośrednich . i pośrednich.
W konsekwencji, każdy z wdrożonych systemów kontroli pobwolił MEB- q'.
·
LEX-owi osiągnąć poprawę działań na poziomach funkcjona�nych. Dyrektor i:,4
Adam Szymański powiedział na spotkaniu z radą nadzorczą •spółki: „Dzięki ·,,
funkcjonalnej i wdrożonej w każdym zakładzie kontroli nauczyliśmy się reagow ać .
Jest to być może największa korzyść płynąca z naszego' systemu controllingu
finansowego i operacyjnego".
I gażowanego w funkcjonowanie zakładu (czyli jaka jest dochodowość każdej
! złotówki inwestowanej w funkcjonowanie firmy). Na bazie tych standardów
2. PROCES KONTROLI
Na przykładzie Fabryki Mebli MEBLEX. Sp. z o.o. pokazaliśmy, że
wdrażanie systemów kontroli jest często kluczem do osiągania efektywności
i skuteczności działania organizacji. Możemy zdefiniować kontrolę jako sys­
tematyczne działanie kierownictwa na rzecz ustanowienia norm (standardów)
efektywności przy planowanych celach, zaprojektowania informacyjnych sprzężeń
zwrotnych, porównania rżeczywistej efektywności z wyznaczonymi normami
(standardami), ustalenia odchyleń i pomiaru ich znaczenia oraz podejmowania
wszelkich kroków potrzebnych do zapewnienia, by wszystkie zasoby organizacji
były wykorzystywane najskuteczniej i najsprawniej do osiągania jej celów
[Bittel, 1 994, s. 1 86].
Istotą kontroli, zaprezentowaną w powyższej definicji, jest stwierdzenie, czy
wynik działania organizacji jest zgodny z zamierzeniami oraz czy wszystkie
czynności i środki zastosowane w działaniu były potrzebne do osiągnięcia
zamierzonego stanu. W zależności od zakresu i przedmiotu kontroli może to
polegać na jednym „rzucie oka" albo też mieć charakter specyficznego procesu
badawczego. W obu przypadkach wyróżnić można następujące kroki (fazy)
procesu kontrolnego:
1) ustalenie norm, wzorców, standardów, celów i metod pomiaru efektyw­
ności;
2) ustalenie rzeczywistego stanu działania (pomiar efektywności), tj . ocena
aktualnych wyników funkcjonowania organizacji, a także wykorzystanych
środków, warunków i sposobów bieżącego działania;
3) porównanie stanu rzeczywistego ze stanem pożądanym w danym działaniu
(ustalonymi normami);
208
4) podjęcie działań korygujących.
Normy (standardy) kontroli są to kryteria, przez porównanie z którymi
,ożna mierzyć aktualne wyniki. Wywodzą się one z celów ustalanych podczas
r
, planbWptia. Muszą być określone w sposób czytelny, zrozumiały i akceptowany
przez zainteresowanych. Punkty wybrane do kontrolowania powinny mieć
\f. znaczenie strategiczne. Ponadto muszą być uznane za dokładne. Standardy mogą
dotyczyć wszystkiego: od sprzedaży, kosztów, zadań produkcyjnych do stanu
; r bezpieczeństwa pracy i fluktuacji zatrudnionych. Najważniejsze jest, aby ustalone
normy miały swój sens i cel w późniejszej kontroli.
· Wyróżnia się trzy główne sposoby ustalania standardów: ( 1 ) odwołanie się
.·;�. do włas nego doświadczenia, (2) oparcie się na danych statystycznych lub
h isto ryc znych o działaniu organizacji oraz (3) analiza informacji zaczerpniętych
z własnego przedsiębiorstwa i jego otoczenia.
· W opisanym przypadku MEBLEX-u, Biernacki, opracowując ramy kontroli
. · ,;· finansów, ustalił standardy oceny poszczególnych zakładów. Były to proste
' '
i czytelne wskaźniki: zyskowności sprzedaży (ile zysku wygospodarowuje się
z każdej złotówki wartości sprzedaży) oraz stopy zwrotu z kapitału zaan­
cyklicznie prowadził ocenę . porównawczą zakładów MEBLEX-u oraz mógł
podejmować decyzje o wzroście lub zahamowaniu produkcji i w konsekwencji
sprzedaży mniej rentownych, bardziej kosztochłonnych wyrobów.
Kolejny etap kontroli - pomiar ·stanu rzeczywistego - jest trwałym,
powtarzalnym procesem, którego częstotliwość i zakres zależą od rodzaju
mierzonej działalności. Przykładowo, poziom toksycznych oparów w lakierni
mebli był kontrolowany w sposób ciągły (wymagały tego normy ochrony
środowiska oraz system wynagrodzeń pracowników lakierni - dodatki płacowe
za szkodliwe warunki pracy), natomiast wartość aktywów MEBLEX-u raz czy
dwa razy do roku, przy okazji przygotowywania bilansu firmy.
Chociaż nie zawsze da się to przeprowadzić, mierzenie wykonywania
założonych zadań powinno być tak realizowane, aby odchylenia można było
wykrywać z wyprzedzeniem i aby dało się ich uniknąć stosując odpowiednie
środki korygujące. Menedżerowie, chcąc mieć pewność, że ocena stanu rzeczywi�­
tego mierzona przez określone normy jest poprawna, powinni zwracać uwagę na
przedstawione niżej aspekty.
1. Aktualność otrzymywanych informacji - użyteczność informacji w kon­
troli zależy od tego, czy są one przekazywane na czas i dotyczą spraw 15ieżących;
systemy kontroli muszą natychmiast informować b odchyleniach. Biernacki
żądał od kierowników zakładów informacji o zyskowności sprzedaży oraz stopie
zwrotu z inwestowanego kapitału raz na kwartał. Wiedział bowiem, że dane za
dłuższe okresy mogą „ukryć" niektóre nadmierne koszty, kumulujące się
w krótszy� czasie, lub też trudniej byłoby mu ocenić sezonowość sprzedaży
i możliwość podejmowania przyszłych decyzji o planie produkcji oraz upłynniania
zapasów wyrobów gotowych.
14 - Zarzndzmlie 209
 wiele kategorii ek�
2. Zgodność informacji z założonym'i normami
nomicznych można zmierzyć w różny sposób, np. ogólnie pojęta rentowna § : ,
-
może być interpretowana jako udział zysku w wartości sprzed!lżY lub j�Q,
. oba te ws
stopa zwrotu od zaiwestowanego kapitału. W MEBLEX-ie .
były standardami pomiaru efektywności funkcj onowania za� adów. �eru '.
kaźn
kontroli muszą zatem odzwierciedlać istotę 1 potrzeby działalnosci. ,
przect"i
siębiorstwa w danym momencie.
3. Pojemność zebranych informacji czy przekazane dane pokazuj � ·
-
wszystkie aspekty badanej sytuacji i czy są zrozumiałe dla kierownictwa. GdyJ:iy'
Biernacki ustalił w ramach kontroli zapasów wyrobów · gotowych, że zakłaqy:..
MEBLEX-u mają przedstawi�ć zarządowi spółki jedynie informacje o wielkość
f
zapasów ogółem, bez dodatkowych �anych o zr�alizow�ej sp:ze�a �' zd� lnośc .
.
produkcyjnej, łatwości przestawiema produkcji, rodzaju najlepiej i naJgorzeJ
sprzedawanego asortymentu mebli, zarząd nie mógłby P?dejmować decyzji ',\·
0 wstrzymaniu wytwarzania najmniej „chodliwych" lub merentownych mebli!'
oraz zwiększeniu produkcji najlepszego lub najbardziej zyskownego w danyri;i.i,'.'
okresie asortymentu wyrobów.
czy dane są reprezentatywnę.1 f
4. Stopień ważności zebranych informacji
i czy na ich podstawie i:nożna opracować akcję korygującą. System kontroFI, ·'
-
który jedynie wykrywa odchylenia od planu, . nie będzie niczym w�ęcej, .j �
rozwiązaniem trudnego zadania, jeśli nie wskazuje na sposoby podejmowamą:
działań korygujących. Ważnym elementem sterowania organizacją jest za­
rządzanie środkami pieniężnymi. Kontrola gotówki w MEBLEX-ie polegała na
ocenie porównawczej rzeczywistych wydatków pieniężnych z wartościami ·
zaplanowanymi. Jeśli wystąpiły odchylenia, poszukiwano �rz�czyn teg� st��u
rzeczy. Celem było wykrycie miejsc nadmiernych wypływow srodków piemęz­
nych oraz ustalenie kiedy, na co i ile gotówki można wydać. Podstawą były
szczegółowe, miesięczne preliminarze wydatków na zakupy m�teriałów, ":y�a-
grodzenia pracowników; koszty energii, promocji, transportu itp. Oczywiście,, ;
jeśli któryś z kierowników zakładów założył na dany miesiąc, przykładowo,
niewielkie koszty reprezentacyjne, np. na delegacje służbowe, i nie wykorzystał
tego w rzeczywistość, kwota ta mogła (ale nie musiała) być wydatkowana .
w następnych okresach. . ocenić, czy za nadmierny przyrost określonych pozycji kosztów odpowiadają
5. Odbiorca konkretnych informacji ważne jest nie tylko, aby prawid"
-
łowe dane były najbardziej aktualne, ale również, aby trafiły do właściwego
decydenta. W przypadku spółki MEBLEX tym decydentem był członek zarządu
do spraw kontroli. Biernacki pierwszy otrzymywał od kierowników zakładów
wszelkie informacje ustalone w standardach kontroli. Pierwszy .też oceniał ich
wagę, jakość, sposób prezentacji itp. Kiedy trzeba było, żąda� dodatko� y.c� ''
informacji. Następnie grupował dane, jeśli było to konieczne wyliczał wska�m�
ekonomiczne, a dopiero później syntetyczne informacje wraz z propozycjami
dalszych działań prezentował wobec całego zarządu spółki. Ustalenia zarządu
przekazywał potem kierownikom zakładów i na bieżąco oceniał sposób oraz czas
ich realizacji.
210
6. Elastyczność otrzymywanych informacji informacje dla kontroli
;::n
-
b yć takie, aby można je było stosować w warunkach zmienionych
s z ą
·1 ów, nieprzewidzianych okoliczności lub występujących niedociągnięć.
� E l styczność w kontroli można osiągnąć przez analizę alternatywnych infor-
: cji 0 ,różnych prawdopodobnych sytuacjach. Przykładowo, Biernacki chcąc
'
:i astycznie kontrolować
.
poziom zapasów w_yrobów gotow ch oraz spr edaż nie
: � '.
tylko opierał się na danych z poszczegolnych zakładow, ale takze zbierał
,. illi
informacje od sprzedawców (dealerów), jak również zlecił firmie doradczej
pełną analizę aktualnej i przewidywanej sytuacji na rynku nabywców oraz
.
producentów mebli .
{ 7. Obiektywizm informacji zarządzanie siłą rzeczy ma w sobie wiele
. .
-
; � el em entów subiektywnych, jednakże kontrola poprzez ustalone · jej n?rmy
wymusza obiektywizm oceny stanu rzeczywistego. Wykluczyć należy sfor­
mułowania typu: „wydaje nam się" lub „moim zdaniem". Raport firmy
konsultingowej zapewnił kierownictwu MEBLEX-u pozbycie się subiektywizmu
w oceni e kształtowania się popytu na meble.
, Trzecim, najłatwiejszym krokiem w procesie kontroli jest porównanie
·' poziomu rzeczywiście wykonanych zadań z ustaloną normą. Niewielkie odchylenia
od standardów wcale nie oznaczają, że organizacja źle funkcjonuje. Niektórzy
uważają nawet, że jest to pożądane i wskazuje na sprawność działania
przedsiębiorstwa. Innymi słowy, można wtedy _stwierdzić, że „wszys�ko znajdu� e
się pod kontrolą", „mieści się w granicach tolerancji". Gorsza sytuacja występuje
wówczas, gdy odchylenia od przyjętych norm są znaczne. Wtedy błyskawicznie
trzeba podej mować działania korygujące. Menedżer powinien wiedzieć i odróżniać
akceptowane odchylenia od tych, które wskazują, że organizacja jest „poza
kontrolą". Dobry system kontrolny musi zawierać sposoby i techniki dokonywania
oraz odczytywania porównań, aby można było szybko stwierdzić, czy utrzymy­
wane jest sterowanie organizacją. W MEBLEX-ie na bieżąco badano jednostkowe
· ,
koszty produkcji, zarówno stałe, jak i zmienne. Ich poziom był odnoszony do
wartości osiągniętej sprzedaży. Łącznie koszty mogły stanowić od 80 do 90%
wartości sprzedaży. Jeśli ich poziom był wyższy, MEBLEX szukał miejsc
nadmie�ego powstawania · kosztów oraz porównywał wyodrębnione pozycje
z wartościami generowanymi przez konkurencję. W konsekwencji można było
. ·
zarządzający zakładami spółki, czy też przyczyna wzrostu tkwi w zmieniających
się warunkach otoczenia (np. wzrost cen materiałów, energii itp.).
Kierownictwo MEBLEX-u w wielu przypadkach nie było w stanie zmienić
przeszłości, ale pełna wiedza o tym, co się' zdarzyło, pomagała na bieżąco
podejmować prawidłowe decyzje, których efekty były zauważalne w przyszłości.
Zatem ostatnim etapem w procesie kontroli jest wyciągnięcie wniosków pokont­
rolnych oraz podjęcie działań korygujących . Następuje ono wówczas, gdy
realizacja zadań nie odpowiada normom i istnieje konieczność dostosowania
. stanu rzeczywistego do stanu obowiązującego (regulacja działania), bądź też
wymagana· jest zmiana stanu obowiązującego (korekta wzorców kontrolnych).
I
I
I 211
I
I
I
 Zmiany zmierżające do sprostania założonym normom mogą przebiega�·_,
w wielu kierunkach, co może być konsekwencJ ą złej j �kości dos � �czanyc : �:
z zewnątrz materiałów, wzrostu poziomu zapasow, słabej motyw�cji. pra� o}". �
ników, zdekapitalizacji urządzeń itd. Być może cały proces operacyjny musi b�9,
określony na nowo albo harmonogramy wymagają lepszej koordynacji. Istnieje'
zawsze możliwość, że pierwotne cele były zbyt ambitne i nrnszą być ograniczon&'
albo normy zostały nie precyzyjnie ustalone. Wynika z tego, że rozbieżności czy (.
odchylenia nie zawsze muszą koniecznie znajdować się poniżej normy. Mogą <
;
.
także wskazywać na wykonywanie zadań na poziomie przewyższającym ustalorid;·· :
standardy. Jeżeli tak, to kontrola powinna również wsk.azyw.ać działania, które; ·:
mają być podjęte, aby wykorzystać niespodziewanie sprzyjające warunki. Należy �
także kłaść nacisk na opracowanie twór�zyc� spos�bów dopr�f'adzenia do , )
zgodności realizacji z normami, a nie jedyme na identyfikaCJę_ przeszłych 1'
niepowodzeń. .
W ostatnim etapie proces kontrolny łączy się z in11;ymi funkcjami\:.
.
'Rysunek 6.4. Funkcje kontroli
zarządzania: planowaniem (korekta celów i norm), organizowaniem (prze- l Źródło: S. Kałużny, Kontrola w banku, Tutor, Warszawa 1 995, s. 26.
kazanie kontroli na inne szczeble kierowania, innym osobom) i moty- <;
wowaniem (lepszy system doboru i szkolenia pracowników, sposób spra- „
między nimi jest płynna. Realizacja funkcji kreatywnej ogranicza możliwość
wowania władzy itp.). To pokrywanie się kontroli z innymi funkcj ami\.
występowania zjawiŚk obniżających sprawność organizacji, podobnie jak zwal­
podkreśla . dodatkowo, w jakim stopniu funkcje kierownicze są ze sobą ;t· _
, czanie takich zjawisk bezpośtednio bądź pośrednio przyczynia się do podnoszema
powiązane.
sprawności. ·

.
Przedstawiony podział funkcji kontroli dokonany został z punktu widzema
.

3. ZADANIA I FUNKCJE KONTROLI jej celu [Kałużny,. 1 995, s. 26]. Natomiast ria niższym stopni� u�gólni enia
.
funkcje kontroli dzieli się na: informacyjną, instruktażową, pobudzającą i profilak­
Celem końcowym każdej kontroli jest podniesienie sprawności działania
. tyczną (zob. rysunek 6.4).
organizacji przez usuwanie nieprawidłowości, jej przyczyn i źródeł or�z 1
Funkcja informacyjna (sygnalizacyjna) kontroli jest realizowana przez
pobudzanie działań konstruktywnych. Tak ogólnie ujęty cel kontroli_ konkretyzuje
dostarczanie organowi zarządzającemu informacji niezbędnych do podejmowania
się poprzez szczegółowe funkcje. Mieczysław Klimas [Klimas, 1985, s. 24]
prawidłowych decyzji, jak również przez zawiadamianie kierownictwa o stwier­
wyróżnia dwie takie funkcje.
dzonych zaniedbaniach, nieprawidłowościach i odchyleniach od przyjętych norm.
1. Funkcję ochronną kontroli (zapobiegającą), polegającą na zabezpieczeniu
Funkcja instruktażowa kontroli realizowana jest przez doradztwo, pomoc
przed pomniejszaniem sprawności organizacji, wyrażającym się w stratach
kontrolującego w stosunku do kontrolowanego - w formie porady, interpretacji
materialnych (np. zła jakość wyrobów) i pozamaterialnych (np. wadliwe
przepisów, instruowania itp. Ma ona szczególne znaczenie w działalności
wykorzystanie kadr).
bezpośredniego aparatu kierowniczego, sprawującego nadzór. Prawidłowa realiza­
2. Funkcję kreatywną (inspirującą), która spełnia się w pobudzaniu
cja tej funkcji kontroli wymaga istnienia co najmniej· dwóch warunków:
i inicjowaniu działań służących podnoszeniu sprawności funkcjonowania or-
odpowiedniego poziomu kwalifikacji ogólnych i zawodowych osób sprawujących
ganizacji.
·

kontrolę praz większej humanizacji stosunków na linii kontroler-kontrolowani.

Wyróżnienie tych dwóch głównych funkcji kontroli ma znaczenie praktyczne,
Funkcja pobudzająca kontroli polega na stosowaniu środków stymulujących,
w szczególności dla określenia sfer działania podstawowych rodzajów kontroli,
które w konstruktywny sposób będą wykorzystywane w usprawnieniu pracy
tj . kontroli funkcjonalnej i instytucjonalnej .
. i będą pobudzająco wpływać na kontrolowanych. Kontrola bowiem uzyskuje
Funkcja kreatywna jest podstawą kontroli funkcjonalnej. Reprezentuje
swoją najlepszą efektywność, gdy zostaje rozpoznana i doceniona jako szansa do
ona bowiem merytorycznie kompletne ogniwa i stanowiska pracy, które
motywacji kontrolowanych.
działają na linii podstawowych celów organizacji. Natomiast funkcja ochronna
Każda kontrola spełnia funkcję profilaktyczną, którą ujmuje się jako
jest przede wszystkim silnie związana z konttolą instytucjo�aln�. Pod�iał
. zapobieganie niekorzystnyip zjawiskom. Istnieją trzy jej elementy: .
ten jest oczywiście uproszczony. Obie funkcje kontroli przeplatają się, gramca
- k�1mtrola jako „straszak", co wynika z samego faktu jej istnienia;

212
213
 - zapobieganie negatywnym skutkom podejmowanych decyzji; ·
- działalność profilaktyczna organów kontroli, gdzie warunkiem skutecz . �
ności kontroli staje się znajomość sytuacji na ocenianym odcinku zadań /
organizacji, ujawnienie faktów niesprawności oraz upowszechnianie wzorcó " �
sprawnego działania.
.t
W ramach funkcji profilaktycznej kontrola, ustalając niezgodności w stosunku? .
do określonego wzorca, powinna jednocześnie oddziaływać stymulująco , ab Y,f,.
w przyszłości można było uniknąć stwierdzonych uchybień.
,
Reasumując, w zależności od punktu analizy, funkcje kontroli mogą by, ć J :
ujmowane mniej lub bardziej ogólnie. Nie idzie tu jednak o „zabawę intelektuM- 'IC !
ną". Możliwie pełne, a zarazem syntetyczne, ujęcie funkcji kontroli, podobni
zresztą jak i jej rodzajów, ma ważne znaczenie praktyczne.
·

4. RODZAJE KONTROLI

Każda kontrola polega na dokonaniu oceny. W znaczeniu encyklo-,

pedycznym ocena oznacza są9 wartościujący, zawieraj ący aprobatę (lub
nie) jakiegoś stanu rzeczy (dobre, złe) i może mieć charakter względn
z uwagi na wpływ emocji, przeżyć i sytuacji oceniającego [Encyklopedia
popularna PWN, 1988, s. 532) . W teorii i praktyce kontroli jednym z klu­
czowych problemów są kryteria ocen i wyodrębnione na ich bazie rodzaje
kontroli.
Kryteria ocen kontrolnych powinny obejmować pełną wiązkę celów,. ,
realizowanych przez działalność będącą przedmiotem kontroli. Dość często, ; ,1

jednak kontrolujący dokonują ocen przez pryzmat kryteriów formalnych, tj.

zgodności realizacji zadań z przepisami, poleceniami itp., co niewątpliwie ;, ,- ·

przyczynia się do spłycenia oceny i nie pozwala na głębsze wniknięcie

w działanie.
Najlepiej jest, gdy działania kontrolne mogą być skoncentrowane na ocenie
różnych zasobów organizacji. Taki podział działań kontrolnych prowadzonych
przez organizacje jest jedną z wielu możliwych ich klasyfikacji. Kontrola jest
także opisywana przez podmiot i przedmiot kontroli, cechy organizacyjne, ·

usytuowanie organu kontroli, miejsce zaj mowane przez kontrolę w czasie

trwania procesu, jego zakres, tryb oraz charakter. Poza tym kontrola analizowana '
jest według zasady systemu celó w lub punktów zastosowania. Systematyzację
kryteriów oraz rodzajów kontroli zamieszczono w tabeli 6. 1 .
Lista rodzajów kontroli jest ·imponująca, choć coraz częściej . uży wa się
w praktyce kontroli zasobów organizacji: finansowych, rzeczowych, społecznych
oraz informacyjnych (zob. rysunek 6.5).
Kontrola zasobów rzeczowych w omawianej spółce MEBLEX swoim
zakresem obejmuje analizę, ocenę i podej mowanie działań korygujących w ramach
procesu zarządzania zapasami (materiałów, produkcji nie zakończonej , wyrobów
gotowych), zarządzania jakością produkcji oraz zarządzania inwestycjami
w majątek trwały, (budynki, budowle, maszyny, urządzenia i wyposażenie).
Kontrola zasobów społecznych jest związana · z oceną prowadzohej przez
organizację polityki dotyczącej rekfutacji, doboru i selekcji pracowników,
systemów płacowych oraz awansów zatrudnionych. MEBLEX dotychczas nie
wprowadził w pełni tego typu kontroli. Jedynym symptomem było z·atrudnienie
Biernackiego i jego szybki awans na odpowiedzialne stanowisko · w zarządzie.
Kontrola zasobów informacyjnych dotyczyła w MEBLEX-ie analizy i weryfikacji
prognoz: ,kosztów, wartości sprzedaży, działań marketingowych, zachowań
otoczenia /konkurencyj�ego, planów produkcji, oraz prognoz popytu na meble.

214 215
 , , ,
Rysunek 6.5. Zasoby organizacji podlegające procesom kontrolnym
Źródło: R.W. Griffin, Mo11ageme11t, wyd. 4, Houghton Miftlin Comp., Boston \993, s. 475 (wyd. pol.
organizacjami, WN PWN, Warstawa 1996).
była· W MEBLEX-ie centralnym spoiwem'· :
· Kontrola zasob6w finansowych I .
działań korygujących wykorzystanie pozostałych zasobów orgamzacyJ nych. ;'.
.
Praktycznie była prowadzona samodzielnie lub jako niezbędny składnik działaii":
kontrolnych w obszarach rzeczowych i informacyjnych. Kontrola finansowa,„�
dotyczyła najczęściej oceny źródeł pozyskiwania kapitału, sposobów jego ""
wykorzystania, zarządzania gotówką oraz wyników finansowych przedsiębiorstwa. "
Jako składnik procesów kontrolnych pozostałych z�sobów organizacj i, kontrola ,�[.
finansowa obejmowała w MEBLEX-ie analizę }"pływu poziomu zapasów, f
wielkości i efektywności działalności inwestycyj nej, prognoz kształtowania się ·;I
popytu na koszty (wydatki) firmy, jej wynik finansowy i wielkość strumienia :.'
pieniężnego (cash flows).
W ramach kryterium podmiotowego wyodrębniliśmy kontrolę wykonywaną
przez:
- każdego wykonawcę działania (samokontrola) w analizowanej przez
nas firmie ten typ kontróli miał być dopiero wprowadzony jako ważny czynnik .
·
decentralizacji zarządzania;
-::- każdego kierownika (funkcjonalna) - w · MEBLEX-ie kierownicy
poszczególnych zakładów produkcyjnych musieli oceniać wyniki sprzedaży .
swoich produktów, wartości ' ponoszonych kosztów i raz w miesiącu przesyłać te'
informacje do Biernackiego; '
- „ specjalist6w od kontroli'' , osoby nie wykonujące kontrolowanego
zadania, zawodowych kontrolerów (kontrola zawodowa, instytucjon alna) - taką
osobą w spółce MEBLEX był Biernacki, który nie tylko sam kontrolował różne
obszary działania firmy, ale także określał ramy kontroli dla poszczególhych
zakładów i pracy ich kierowników.
Kontrola oparta na kryterium przedmiotowym, inaczej komórek organizacyj-
nych podlegających kontroli, dzieli się na ogół na:
- kontrolę operacji (produkcji) - w MEBLEX-ie kwartalne sprawozdania
··
z wykonanego planu produkcji tworzyły bazę do opracowania prognoz
sprzedaży, nakładów na inwestycje rozwojowe firmy i inne prace przygotowaw­
cze dostosowane do określonego (rzeczywistego) poziomu operacyjności
działania;
- kontrolę finansową ten rodzaj kontroli miał w MEBLEX-ie kluczowy
-
216
podstawie tworzono zręby kontroli produkcji, sprzedaży,
" charakter; na jego
pla n o wano działania mar�etingowe i inwestycje; spoiwem łączącym obszary
k on trolo wane z kontrolą fmansmyą było zarządzanie strumieniem pieniężnym
(cash flows) oraz szereg wskaźników finansowych; ro.in. stopa . zysku, stopa
zwrotu 'z zainwestowanego kapitału własnego;
·
-'-- kontrolę działań marketingowych - najistotniejszym elementem tej
kont roli w spółce MEBLEX była ocena sprzedaży, efektywności i skuteczności
funk cjo now ania sieci dystrybucji (dealerów) oraz zbieranie informacji o kształ­
towaniu się popytu na meble;
- kontrolę prac badawczo-rozwojowych - MEBLEX nie stworzył
;
· 'i
jeszcże tego typu kontroli, choć w przypadku tej spółki warto byłoby ocenić
j porównać projekty nowych mebli z możliwościami ich produkcji (nakłady
inwestycyjne, jednostkowe koszty produkcji), późniejszej sprzedaży, odbioru
.
nowych produktów przez klientów, naśladownictwa wzorców wyrobów przez
konkurencję itp.
Z punktu widzenia cech organizacyjnych mówimy o kontroli funkcjoąalnej
i instytucjonalnej. Kontrola funkcjonalna realizowana jest w MEBLEX-ie na
bieżąco przez każdy szczebel kierowania, od najwyższego (zarząd) do pod"
stawowego (kierownicy zakładów produkcyjnych). Jej główną zaletą jest to, że
każdy menedżer analizowanej firmy (nie tylko osoba odpowiedzialna za kontrhlę)
może ręagować na wszelkie odchylenia niemal natychmiast.
'
Kontrolę sprawowaną przez kierowników w stosunku do podległych
pracowników nazywamyfunkcjonalną kontrolą pionową. Jeśli natomiast określone
komórki organizacyjne równolegle, obok swych zadań podstawowych, prowadzą
-
systematycznie kontrolę innych komórek, to wówczas mówimy o funkcjonalnej
kontroli poziomej. Szczególnie w ten drugi sposób prowadzono kontrolę
w MEBLEX-ie. Każdy z kierowników komórek organizacyjnych musiał konsul­
tować swoje decyzje planistyczne oraz działania koordynacyjne z innymi
kierownikami. Zarząd oczekiwał jedynie raz na kwartał informacji o stanie firmy.
Pojęcie kontroli instytucjonalnej wiąże się ze specjalnymi organizacjami lub
komórkami organizacyjnymi powołanymi wyłącznie do sprawowania kontroli.
Jest to ich podstawowe i jedyne zadanie, oczywiście w rozmiarach i zakresie,
które wynikają z funkcji oraz zadań kontroli w ogóle. Działalność Biernackiego
zaowocuje zapewne utworzeniem takiej komórki w MEBLEX-ie. Jej rola
powinna być bardziej inspirująca w tworzeniu standardów kontroli, niż w ocenie
wszystkiego i każdego.
Różnice występujące między kontrolą funkcjonalną (kierownić'zą) a in­
stytucjonalną przedstawione są w tabeli 6.2.
Kryterium usytuowania organu kontroli w stosunku do kontrolowanych
umożliwia wyodrębnienie dwóch typów tego procesu, a mianowicie: kontroli
wewnętrznej i kontroli zewnętrznej.
Przez kontrolę wewnętrzną rozumiemy okresową działalność w organizacji
wyspecjaliżowanych instytucji kontrolnych, ·które funkcjonują z pozycji nadrzęd­
ności kierqwnictwa i nadzoru (np. zespoły kontrolne, zespoły do inwentaryzacji)
217

' · r,:i
1;
. ' '.lffi·
lub stałą działalność istniejących w organizacjach komórek )mntrolnych (np)*
dział kontroli jakości). Innymi słowy, kontrola wewnętrzna, jest działanie ·
przeprowadzanym w organizacji (lub jednostce organizacyjnej) przez jej włas
organa kontrolne. Cykliczna ocena i kontrola działalności zakładów spó
MEBLEX prowadzona przez zarząd firmy oraz kierowników poszczególnyc
zakładów ma charakter kontroli wewnętrznej.
Kontrola zewnętrzna wynika z systemu funkcjonowania organów władz ·
oraz administracji państwowej i gospodarczej, a także prokuratury i wymiw
sprawiedliwości. Do tego rodzaju kontroli spółki MEBLEX zalicza się działanie.
inspektoqttów pracy, ochrony środowiska, izb skarbowych, zespołów biegłyc
księgowych, Urzędu Antymonopolowego, NIK itp. Funkcję kontroli zewnętrzne]•
wobec firmy sprawują również banki i arbitraż gospodarczy.
·
Najczęściej omawianym w literaturze przedmiotu podziałem kontroli jest jej ·
klasyfikacja według kryterium czasu - okresu objętego kontrolą. Wyodrębnia
się tutaj kontrolę wstępną (ex ante), bieżącą (sterującą lub przez sprzężenie .
zwrotne) i końcową (następczą lub ex post).
Kontrola wstępna ma charakter prewencyjny i jej celem jest zapobieżenie
przyszłym, potencjalnym odstępstwom od przyjętych założeń [Bittel, 1994,
s. 1 84]. Ma ona stwierdzić przed podjęciem działania, czy zaplanowane zostały
wszystkie potrzebne zasoby: ludzkie, rzeczowe i finansowe oraz czy w momencie '
· rozpoczęcia realizacji zadań będą one dostępne w odpowiedniej ilości, rodzaju
1 jakości. Przykładowo, kontrola zapasów materiałów w MEBLEX-ie polegała
na ustaleniu ich aktualnej wielkości, przyszłegQ zapotrzebowania i sposobu ich
otrzymywania oraz magazynowania. Plany wskazywały także na potrzebę nowych
inwestycji rzeczowych, rozszerzenie prac badawczo-rozwojowych, zwiększenie
zatrudnienia itp. · To z kolei musiało podlegać ocenie z punktu · widzenia
możliwości finansowych oraz wpływu podejmowanych decyzji na poziom
wydatków. . .
· Kontrola bieżąca jest stosowana wraz z postępowaniem realizacji za- .
planowanych zadań. Jej celem jest wykrywanie odchyleń od założonej normy
i umożliwienie dokonania korekt przed zakończeniem całej sekwencji działań
218
"[Webber, '1 984, s. 299]. Najprostszym pr.zy�adem idei kontroli bieżą?ej może
..... ć sprawdzanie napisanego tekstu na momtorz� komputera przed Jego wy­
�
'. ukowaniem. Cechą charakterystyczną kontroli bieżącej w spółce MEBLEX
" ' Je
. t ni�ależ
ność terminów jej dokonywania od długości okresów planistycznych .
:
z włączanie w jej procedurę informacji o zmianach w otoczeniu organizacji
' i?�1ch tempie. Zadaniem kontroli sterującej staje się zatem nie tylko przygotowanie
.
korekt w coraz bardziej rozbudowanym systemie . planow, całego przed się
. b 10�stwa,
ale także informacyjne zasilanie bieżących decyzji finansowych, produkcyjnych,
handlowych, personalnych i organizacyjnych.
Na kontrolę końcową składa się system działań analitycznych, badawczych
i por ównawczych prowadzonych po zakończeniu realizacji określonych zadań,
m ają cych na celu przygotowanie informacji o e��ktac� podjętych_ przez prze�­
siębiorstwo działań na potrzeby przyszłych decyzJI plamstycznych i orgamzacyJ­
.
nych [Gliński, Kuc, 1990, s. _ 157]. Kontrola ko�cow� po�':ala �arządzający�
upewnić się, czy zachowany Jest porządek orgamzacyJny I Jaka Jest sprawnosc
procesów operacyjnych, pozwalających na realizację zaplanowanych celów
i wyników przez eliminację stwierdzonych w poprzednim okresie planistycznym
nieprawidłowości oraz uchybień. Przykładowo, w MEBLEX-ie kontrola końcowa
stosowana jest do oceny globalnych wyników ekonomicznych przedsiębiorstwa
po· opracowaniu i · zatwierdzeniu rocznych sprawozdań finansowych (bila�su,
rachunku wyników i sprawozdania z przepływów pieniężnych). Służy także Jako
podstawa nagradzania pracowników za wykonanie normy.
Informacje otrzymywane na potrzeby kontroli końcowej są na ogół mało
aktualne i wiarygodne, dlatego też może być ona skuteczna w analizie wykonania
zadań o krótkich cyklach realizacji.
Kolejnym kryterium podziafo zadań kontrolnych jest ich zakres. Wyodrębnia
się wtedy kontrolę pełną (kompleksową) i wycinkową (problemową).
Ko1Jtrola pełna (kompleksowa) obejmuje ocenę całokształtu działalności
organizacji w określonym czasie, najczęściej w ciągu roku. Umożliwia ona,
·
mimo jej pracochłonności, pełne oraz prawidłowe badanie wyników funk­
cjonowania przedsiębiorstwa, od oceny zadań operacyjnych, marketingowych,
kształtowania się otoczenia konkurencyjnego do spraw finansowych. W MEB­
LEX-ie kontrola pełna występuje w czasie badania operacji gospodarczo­
-finansowych przedsiębiorstwa opartego na wszystkich odpowiadających tym
operacj9m dokumentach i zapisach księgowych (np. ocena bilansu firmy oraz
rachunku zysków i strat). ·
Wycinkowe badanie działalności organizacji polega na fragmentarycznej
kontroli wybranych odcinków jej działalności. Przykładowo, w określonych
odstępach czasu ocenia się w MEBLEX-ie gospodarkę pieniężną przedsiębiorstwa,
kształtowanie się sprzedaży w określonych segmentach rynku lub działanie firmy
na odcinkµ zatrudnienia i płac. Kontrola problemowa może także dotyczyć
analizy pewnej zbiorowości za pośrednictwem reprezentatywnej próby badawczej
(np. bada�ie rynku meblarskiego wykonane dla omawianej spółki przez firmę
doradczą/.
i
219
 J;i,�µ
.�·
Biorąc pod uwagę kryterium trybu podejmowania kontroli wymienia się i J? punktów strategicznych ogranicza ilość potrzebnych do kontroli informacji, które
kontrolę planową i doraźną (pozaplanową). należałoby zebrać i ocenić. Ujmując sprawę ogólnie, te kluczowe punkty
Kontrola planowa jest przeprowadzana na podstawie ustalen pl�nl,J kontr,oli ) .·
. ,
występują w trzech szerokich obszarach działall przedsiębiorstw: finanso
lub na bazie istniejącego w organiz�cji systemu, harmonogr�u i procedury ;; wym,
_ operacyjnym i zasobów ludzkich. Obserwacja i ocena punktów strategicznych
kontrolnej [Webber, 1 98( s. 301]. Natomiast kontrola dorazna Jest na ogół
działaniem pozaplanowym, spontanicznym, wym szonym p zez sytuację _ . Prz ) jest skutecznym sposobem kontrolowania wstępnego każdego kolejnego planu.
� � e- .• Tworzy podstawy kontrolnego działania wyprzedzającego, opartego na dotych
wazme taka kontrola prowadzona jest na zleceme przez firmę dorad�zą albo ,1 ·
. czasowych doświadczeniach; zwanego controllingiem
stworzony w przedsiębiorstwie zespół za�aniowy . P�z��a?o':o, przeds�ęb10rst :
.
. �eJ s frrrme
wo borykając się z rosnącymi kosztarm zleca Ja . konsulti�go':"eJ
_ sposobow 5. CONTROLLING W ZARZĄDZANIU ORGANIZACJAMI
ocenę miejsc powstawania pozaplanowych ;NYdatkow i. ustaleme ich
redukcji. . . Celem controllingu jest przeprowadzanie korekt i sprawowanie nadzor
. . u nad
Na podstawie kryterium charakteru kontroli wyodrębma się: kontrolę <' różnymi dziedzinami działalności' firmy. Jest to proces kompleksowy,
. . w którym
formalną, merytoryczną, dokumentacyjną i rzeczową. I
polega na spraw zeniu
.
wiary godnosci , . do , dochodzi do scalania czynności koordynacyjn
ych, kontrolnych, informacyjnych
. Kontrola formalna � �umen��w 1 i planistycznych [Vollmuth, 1 993, s. 1 2]. Ten strategi ny cel contro
_
zapewniających odtworzenie . stanu rzeczywistego, a takze na :z;badanm praw:d� , cz llingu
. realizowany jest przez tworzenie odpowiednich struktur procedur
łowości sposobu ich sporządzenia. Przykładem może być tutaj ocen� w ��nkow i wewnętrznych
oraz integrowanie celów. Controlling we współc
kontraktu handlowego pod względem obowiązującego prawa oraz .isttueJących · zesnych organizacjach można
przyrównać do busoli wyznaczającej kierune
zwyczajów i norm. k rozwoj u i wskazującej prawid-
Przez kontrolę merytoryczną rozumie się sprawdzame czynnosc1 pod
. ,. łowość (lub nieprawidłowość) realizacj
i tego kierunku. .
Pojęcie controllingu jest często utożsam
względem ich słuszności i celowości. Wydawnictwp może skontrolow.ać auto:�· iane ze słowem kontrola, ale
rozumienie takie staje się zbyt wąskie. Contro
czy w książce, którą dostarczył, znajduje się zgodna z umową o dzieło tresc. . stero'H(ania organizacją, zorientowany
lling oznacza w istocie system
Zlecający wykłady ocenia; czy szkolenie się odbyło, czy trwało określoną normę „,. kontrolę i kierowanie (przepro
na wynik i realizawany poprzez planowanie,
czasu i czy było na ustalony temat. Najczęściej kontrola mer�torycz�a wadzanie działali korygujących). Jest więc
ponadfunkcyjnym instrumentem zarządzan
poprzedza sfinalizowanie wszelkich umów handlowych i_ dokoname za me kierowniczą przy podejmowaniu decyzji
ia, który powinien wspierać kadrę
płatności. i tworzeniu mechanizmów skutecznego
. . . .
Kontrola dokumentacyjna ogramcza się do ustalema stanu faktycznego na
sterowania, pozwaląjących na osiąganie
wysokiej efektywności zarządzania.
System controllingu obejmuje
podstawie sprawdzenia dokumentów oraz „pisemnych .śladów", odnoszących się wyszukiwanie i rozpoznawanie celów, właś­
ciwej drogi ich realizacji oraz tzw.
do działalności kontrolowanej jednostki. „wąskich gardeł" [Horvath, 1 990, s. 232].
. . Ten ostatni składnik jest szczególnie
często podkreślany w definicji controllingu.
w kontroli rzeczowej ustala się stan faktyczny kontrolowanych Zjawisk Wyodrębnienie, a następnie likwidacja
i czynności poprzez oględziny, mierzenie, lic�e�ie itp Dobrym przykładem te�o lub redukcja najsłabszych ogniw or­
: ganizacji, tj. tych miej sc w jej strukturze,
rodzaju kontroli jest cykliczna inwentaryzacja srodkow trwałych albo zapasow które w konkretnej krytycznej sytuacji
jako pierwsze stwarzają trudności,
materiałów i towarów. jest naczelnym zadaniem controllingu, dzięki
czemu możliwy jest później szy
' Stosowanie wszystkich typów kontroli nie jest konieczne, a wręcz niecelowe. sprawny rozwój organizacji. Przykładowo,
w omawianym na początku rozdzia
w odrębnione powyżej rodzaje kontroli wzajemnie na siebie zachodzą albo są
łu przypadku spółki „MEBLEX", „wąskimi
gardłami" były: nadmiemy poziom zapasów,
:
uł żone w pewnym cyklu zorganizowanego działania. Ponadt� , nawet g?� rynku oraz brak środków pieniężnych
.
skorelowanie produkcji z potrzebami
kontrola jest · stosowana według ustalonej procedury, wprowadzame nowych JeJ Wynika z tego, że system controllingu nie służy jedynie kontrolowaniu,
. . lecz
rodzajów staje się zbyt kosztowne. Co więcej, gdy zaa�gazow �m w pr�ces . w większym stopniu zapobieganiu
. Możliwe odchylenia powinny być \VYkrywane
kontrolny menedżerowie stawiani są wobec potrzeby podeJmowama zbyt wielu wcześniej, jeszcze przed ich wystąpie
decyzji korekcyjnych, system Ziaczyna cierpieć na „nadkontrolę". Dlatego istnieje sposób myślenia uwzględniający niem. w controllingu rozwija się zatem
zasada, że kontrola powinna być usytuowana w punktach strategicznych _ zarządzanie antycypacyjne i sprzężenie wy­
lub przedzające (jeed forward).
inaczej w kluczowych obszarach efektywności (wyników). Myślenie nastawione na sprzężenie wyprzedzające oznacza, że poprzez
, polega a ocem.
Kontrola za pomocą kluczowych (strategicznych) punktow
. � � analizę odchyleń można osiągnąć istotne
tych jednostek (obszarów) organizacji, któ�e muszą skuteczme funkc� onowa�, efekty w ustalaniu właściwego kierunku
. działań w przyszłości. W controllingu
aby cała organizacja osiągnęła sukces [Gnffm, 1 993, s. 485]. Zlokahzowame zatem przeszłość jest istotna o tyle, o ile
ma wpłyf' na przyszłość. Podstaw
ową przesłanką jest tutaj fakt, iż nauka płynie
220
221

. •"
popełnionych w przeszłości błędów. Nie chodzi o szukanie „kozłów o(iam�ch", ;' •j
'Z
ale o wykrycie przyczyn odchyleń. Kiedy przeanalizuje się przyczyny, będzie /,;
można w przyszłości uniknąć tych odchyleń.
·
Skonstruowanie sprawnego systemu controllingu wymaga precyzyjnego
określenia relacji między kadrą kierowniczą a zespołem kontrolnym. Wdrażanie '
controllingu ma pełne uzasadnienie i jest racjonalne jedynie wówczas, gdy ,:,/i,i
zarządzanie przedsiębiorstwem ma charakter zdecentralizowany . . Dą.je to
możliwość elastycznego sterowania działalnością organizacji oraz zwiększa ,''·
poczucie odpowiedzialności za podejmowane decyzje na każdym szczebli!. ,
kierowniczym.
Funkcja kontroli w tradycyjnych rozwiązaniach jest umiejsco"".'iona w róż-
nych komórkach organizacyjnych, przeważnie nie powiązanych że r;;obą �ni pod
względem hierarchicznym, ani pod względem funkcjonalnym. Zatem działania
kontrolne mogą nie być związane w jakąś spójną całość, zarówno decyzyjną, jak
i operacyjną. Natomiast controlling jest zorganizowany w zespołach zadaniowych
„wmontowanych" w ramową strukturę organizacyjną. Do najczęściej tworzonych
obszarów zadań controllingu, realizowanych w ramach zespołów zadaniowych,
zaliczamy: produkcję, marketing oraz finanse.
Obszary te nie funkcjonują autonomicznie. Zachodzi między nimi ścisła
współzależność. Oddziałują one na siebie, analiza odchyleń w finansach wywołuje
ocenę procesu produkcyjnego, monitoring otoczenia, systemu dystrybucji· wyro-
bów, czasu inkasowania należności od klientów itp.
5.1 CONTROLLING W ZARZĄDZANIU PRODUKCJĄ
Controlling w obszarze produkcji obejmuje ekonomiczne sterowanie produk­
cją, rozumiane jako oddziaływanie w sposób pośredni i bezpośredni na kształt
struktury asortymentowo-ilościowej produkcji oraz na jej przebieg w czasie
i przestrzeni dla zapewnienia najkorzystniejszej w danych warunkach realizacji
zadań ekonomicznych organizacji [Nowosielski, 1 994, s. 23].
Controlling w zarządzaniu produkcją jest więc zorientowany na sterowanie
zyskiem (wynikiem operacyjnym). Nie oznacza to, że przedmiotem sterowania
jest jedynie zysk, rozumiany jako rezultat działalności przedsiębiorstwa i wyli­
czany jako różnica między przychodami ze sprzedaży a kosztami 'uzyskania tych
przychodów. Przedmiotem .controllingu w sferze produkcji są przede wszystkim
komponenty wyniku , operacyjnego działalności produkcyjnej, tf elementy
(składowe) przychodów i kosztów, zależne od decyzji zarządzania produkcją.
W bieżącej kontroli procesów produkcyjnych wykorzystuje się dodatkowo
system wskaźników techniczno-ekonomicznych (produktywność, jakość, stan
zapasów materiałów i wyrobów gotowych, czas cyklu produkcyjnego, terminy
i koszty dostaw itp.). Ze względu na to, że decyzje podejmuje właściwy
względem problemu decyzyjnego kierownik produkcji (szef produkcji, kierownik
wydziału, mistrz), jemu też kontroler musi przedstawić .skutki różnych możliwości
rozwiązania danego problemu czy przekroczenia wyznaczonych granic tolerancji.
222
·;· t
1
0 ile jedn�k kierownictwo produkcji może w krótkich okresach kierować się ,
różnych sytuacjach niekoniecznie kryteriami ekonomicznymi, o tyle nadrzęd­
,
nw m zadaniem kontrolera jest zawsze dbałość o realizację długookresowego celu
;uż�
onomicznego przedsiębiorstwa. Analizując na bieżąco proces decyzyjny i skutki
p�djętych decyzji, .kontroler ma �ie ?�puścić do p�pełnienia błęd�w
_
i wystąpienia odchyleń me tylko w okresie biezącym, ale takze w przyszł�sci..
:' Rozpatrując sterowanie produkcją w ujęciu zintegrowanym uwz�lędma się
nie logistykę. Ma ona zapewnić, aby potrzebne w produkcji surowce
�łów
.
materiały oraz wyroby gotowe były do dyspozycji we właściwym czasie, we
·
� łaściwym miejscu, w potrzebnej ilości i odpowiedniej j �ko�ci. Logistyk� śle?zi
zatem cały strumień towarów od dostawców przez przeds1ęb10rstwo d? kl1��t�w .
w odniesieniu do podstawowych czynności logistyki trzeba stw1erdz1c ich
·
me�ytoryczną zbieżność z zadaniami sterowania produkcją, przede w�zystkim
w zakresie: planowania zapotrzebowania na materiały, bilanso.wama . zapo­
trzebowania na zdolność produkcyjną z jej podażą oraz sterowama poziomem
zapasów wyrobów gotowych. . . .
Jednym z kluczowych zadań controllmgu w logistycznym zarządzamu
produkcją jest analiza wielkości zamówień na produkty pr�edsiębiors rw_a.
w trakcie tej analizy najpierw dzieli się zamówienia wedhig okreslonych rzędow
wielkości. Następnie ustala się liczbę zamówień i potencjalne przychody ze
sprzedaży dla poszczególnych rzędów wielkośc� . Su�c�s prz:ds.ię�iors�":a :ależy
·
bowiem w znacznym stopniu od struktury w1elkosc1 zamow1en. Jesh me ma
·
odpowiedniej polityki w tym zakresie, będą narastać trudno �ci . w_ sprzeda�y
wyrobów · gotowych . Ponadto zbyt duża . liczba drobnych zamow1en ?o.w�duje
minimalizowanie obrotów; wzrost kosztów, zmniejszenie marży pokrycia 1 mzszy
wynik finansowy. Zlecenia drobne stanowią także obciążenie . d�a procesu
produkcyjnego. Spada produktywność wskutek częstego przest�wiama mas�yn,
mogą być także kłopoty z terminowością realizacji dostaw. Zadam.em controllm�u
staje się więc ocena skali ·i wielkości zamówień, a na�tęp�1e opra�o.wame
systemu redukcji drobn�ch zamówień oraz ustalenie planu działa� po?rawiaJących
w przyszłości strukturę' zleceń. Dzięki ograniczeniu małych zlecen dział spr.zedazy
może zatroszczyć się o nowe, bardziej opłacalne zamówienia.
z analizą wielkości ząmówień silnie. związany jest controlling zapasów,
zarówno materiałów do produkcji, jak i wyrobów gotowych. Ustalanie ilości
zamawianych surowców i materiałów zależy od: zapotrzebowania materia�owego
produkcji, wymogów magazynowania oraz .sytu.acji na ryn:cu �aopatrzem�wy�.
Sterowanie poziomem zapasów koncentruje się na okreslemu ek.onoffilczn�j,
optymalnej wielkości zamówienia danego środka produkcji, któreg� skład�'."ame
będzie kosztowało tyle samo, ile kosztują w sumie :z:akupy wszystkich partu tego
środka, wystarczające na zaspokojenie produkcji w ciągu roku. Trzeba p�·zy t��
wziąć pod uwagę, że koszty zakupu maleją · wraz ze wz�ostei:i . w1elko�c1
zakupów/, a koszty składowania są wprost proporcjonalne do w1elkosc1 zakupow
(patrz rysunek 6,6). Optymalna wielkość_ zamówień określana jest przez wzrost
kosztó\\j1 składowania i spadek kosztów zakupu .
I
223
 ukcj i
· pozio m środków prod

ekonomiczna wielkość zamówienia

3 �
. .

1
moment dostawy

o optymalna Wielkość Rysunek 6.7. Zależność między EWZ a czasem złożenia zamówienia

!995, s. 380.
wielkość zakupów Źródło: A. Soliński, Kontrola, w: Zarządzanie, Teoria i praktyka, pod red. A.K. Koimi1lskiego i W. Piotrowskiego, PWN, Warszawa
zamówień

Rysunek 6.6. Optymalna wielkość zamówień

Źródło: H.J. Vollmuth, Co111rolli11g. /11strnme11ry od J\ do Z, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1995, s. �5. I
- zapełnianie magazynów odbywa się sukcesywnie, zgodnie z planem
Do wyliczenia ekonomicznej wielkości zamó'rień (EWZ) stosuje ·
· produkcji;
program produkcji wymaga powiązania z oceną popytu na produkty
następującą formułę: �

I i jego Zlf!iennością;
EWZ = y{2RS
c'
gdzie:
R -zapotrzebowanie roczne mi dany materiał,
S - koszty zakupu na jedno zamówienie,
C -koszt składowania jednostki materiału w rozpatrywanym okresie.
Ekonomiczna wielkość zamówień pozwala ponadto ustalić wybór od­
powiedniego momentu złożenia zamówienia. Przedsiębiorstwo powinno utrzy­
mywać zawsze określony poziom zapasu minimalnego, który redukuje ryzyko
ograniczeń i nieterminowości w dostawach materiałów. Przykładowo, MEBLEX
utrzymuje minimalny poziom zapasów materiałów na 7 dni produkcji. Ponadto,
na bazie formuły EWZ usta1ono w wielkościach naturalnych wielkość zapasu
bieżącego na poszczególne składniki materiałów wykorzystywanych do pro­
dukcji. Następnie dzieląc roczne zapotrzebowanie na dany materiał przez
optymalną wielkość zamówienia służby zaopatrzeniowe MEBLEX-u wiedzą,
jaka powinna być liczba dostaw w skali roku. Teraz już łatwo mogą określić
kiedy i na jaką ilość materiału zamówienie powinno być złożone. Problem
ten ilustruje rysunek 6.7.
Te same narzędzia controllingu produkcji stosuje się wobec zapasów
wyrobów gotowych. Punktem wyjścia w tym przypadku jest ustalenie optymalnej
wielkości partii produktów, przy których ograniczane są koszty produkcji
i magazynowania. Skuteczny system controllingu powinien tutaj uwzględniać
następujące założenia:
- sterowanie produkcją wymaga kontroli jakości w celu ograniczenia
[l] reklamacji oraz ewentualnych strat w czasie magazynowania;
- moce produkcyjne są dostosowane do potencjalnej liczby zamówień od .
klientów.
.
Ostatnie z powyższych założeń wskazuje, że elementy controllingu
w zakresie produkcji nie mogą koncentrować się wyłącznie na sterowaniu
procesem produkcji w czasie trwania cyklu operacyjnego. (Przez długość cyklu
operacyjnego rozumie się czas od momentu zakupu materiałów do produkcji do
postawienia wyrobu gotowego do dyspozycji odbiorcy.) Konieczna staje się
także ocena kierunków i sposobów sprzedaży wyrobów, obejmująca swoim
zakresem kontrolę dynamiki wzrostu sprzedaży dotychczasowych i nowo
wprowadzonyc.h asortymentów, analizę gustów klientów oraz ocenę segmentów
rynkowych, w których działa przedsiębiorstwo. Zajmuje się tym controlling
w sferze marketingu.
5.2. CONTROLLING DZIAŁAŃ MARKETINGOWYCH .
Celem marketingu jest poszukiwanie zysku poprzez zaspokajanie ·potrzeb
i żądań klientów. Dostosowując do nich produkcję komórka marketingu musi
najpierw zidentyfikować, jaki rodzaj produkcji i jaki asortyment przynosi
najwyższe zyski. Działanie to nazywamy controllingiem sprzedaży. Jest ono
punktem wyjścia do podejmowanych przez zarząd przedsiębiorstwa działań
zmierzających do poprawy efektów ekonomicznych. Wyniki sprzedaży są
najlepszym wskaźnikiem bieżącej działalności,. pokazującym jednocześnie stopień,
w jakim kmisumenci akceptują produkowane przez przedsiębiorstwo wyroby.
I

224 15 - Zarządzanie 225

I
 Powszechnie wyróżnianymi elementami controllingu sprzedaży są:
· "i·: obliczanie ich procentowego udzi_ału w sprzedaży ogółem w danym
tY entów,
- analiza obszarów handlu,
- penetracja rynku,
' '
1·:�
\!�:·
'

0
:C sie i odniesienie wyników do okresów wcześniejszych. Uzyskane wyniki
łatwiają planowanie produkcji i ustalanie wymiany jednego asortymentu na
„ ' ·-
·,
- kontrola sprzedaży poszczególnych asortymentów produkcji,
:
' ,·\,�

�nnY' bardziej odpowiadający potrzebom klientów.

;{ !

o
- kontrola efektów działania k mórki sprzedaży i akwizycji, ;� Kontrdla efektów działania komórki sprzedaży i akwizycji. Dobry system
' ·S
·
•.
" 1
'---- analiza klientów,
- kontrola kosztów marketingµ. V):� 1 o ontrollingu sprzedaży musi obejmować sprawdzanie efektywności działania
.
Analiza obszarów handlu. Controlling działalności marketingowej ·mJ�i· oszczególnych pracowników działu sprzedaży. W wielu przedsięb10rstwach
obejmować okresowe oceny wyników sprzedaży w poszczególnych segmentatj � � � tosuje się okresowe raporty z przebiegu pracy. Najczęściej przybierają one
rynkowych, ilość i wartość sprzedanych produktów w uję�iu asortymentowym,:· formę formularzy, w których porównuje się wartość sprzedaży na prowadzoc
(Segment rynku to grupa klientów celowo wyodrębniona na bazie ustaloneg�-, nym przez daną osobę obszarze działania, z jej kosztami. Na te ostatnie
.
składają się głównie: koszt przeprowadzonych rozmów telefonicznych i połą­
kryterium: geograficznego, demograficznego, korzyści, jakie mają z nabyqi�
produktu itp.; na przykład w firmie MEBLE.X: oddzielnymi seg�enta�i
_
ryn��
" czeń telefaksowych, koszty promocji i kontaktów z potencjalnymi klientami,
koszty podróży służbowych i wydatków reprezentacyjnych. W raporcie powin­
będą klienci nabywający meble ogrodowe, pmrowe, kuchenne i tapiece�skie,,'
ny znaleźć się także oceny przyszłych warunków handlowych wraz z prelimi-
Oczywiście można wyodrębnić także segment klient?w me�l' tap�oers� 1"':,
1 narzem kosztów akwizycji, skorelowanym z analizą potencjału rynkowego na
i biurowych itd. Odbiorcy mebli kuchennych mogą byc z kol�i _ podzielem
danym obszarze.
segmenty: nabywcy kompletów kuchennych, klienci kupujący P�Jedync: ze me�l
Kontrola kosztów marketingu. Jest to jeden z ważniejszych testów
klienci kupujący meble sosnowe, dębowe itp.) System taki musi rówru
· sprawności działania na rynku. W sporządzonym w tym celu zestawieniu
umożliwiać szybką reakcję na nieprzewidziane zmiany w ogólnych warunka
łatwo wyłowić te produkty lub klientów, na które przypada znaczny procent
handlu (np. zmiana kursów walutowych, ceł i podatków). Ustalone st�ndard
. wielkości sprzedaży, jak i nakładów marketingowych. Bieżące porównywanie
w tym obszarze powinny zapewniaG poprawę wyników sprzedaży dzięki ;
, tych wielkości może ujawnić nieopłacalność - zainteresowania niektórymi
- zwiększeniu wydatków na promocję poszczególnych wyrobów,
,

wyrobami lub odbiorcami. W krótkim okresie sytuacj a taka może być

- zmianie polityki cenowej i stosowaniu systemu upustów oraz rabatów
konsekwencją celowych działań zarządu, np. w czasie promocji nowego
zatrudnianiu większej liczby akwizytorów, dealerów, agentów hand"
wyrobu lub wej ścia na nowy rynek zbytu. Jednak w dłuższym okresie
_

!owych itp.,
wszystkie koszty marketingowe muszą zostać pokryte. Dlatego też, sterowanie
- zwiększeniu zaangażowania zatrudnionych handlowców, np. poprze
działaniami marketingowymi skierowane jest na te produkty , i klientów,
zmianę systemu wynagrodzeń.
. którzy wynagrodzą poniesiony wysiłek organizacyjny jak najwyższymi do­
Penetracja rynku. Celem controllingu w sferze penetracji rynk,u Je� .
„ .

chodami.
wypracowanie procedur oceny udziału przedsiębiorstwa w danym segi:iencie
. Podział kosztów marketingowych można przeprowadzić · według kryterium
rynkowym, ustalaniu znaczenia i siły konkurencji oraz zależności zn� an na
obszaru (terenu) działania, produktu, klientów, kanałów dystrybucji. Ustalenie,
rynku od działań marketingowych przedsiębiorstwa. Standardy ko�tro�� mo� ą
,
. a następnie kontrola tych kosztów jest szczególnie trudna w przypadku
opierać się tutaj na sposobach strategicznej analizy otoczema orgam�ac3i, m,iIJ..
różnorodnej , wielobranżowej produkcji.
na analizie SWOT lub macierzy Boston Consulting Group. (Szerze] na temat ··
, Z zaprezentowanych powyżej rozważań nasuwa się wniosek, że te przedsię­
analizy SWOT i macierzy B_CG piszemy w rozdziale dotyczącym zarządzania "
biorstwa, które po zastosowaniu controllingu marketingowego odkryją u siebie
strategicznego.)
słabości, powinny rozpocząć dokładniejsze badania. Nazywane są one audytem
·Kontrola sprzedaży poszczególnych asortymentów produ�cji. Ponieważ 'f•: .
·
_ _

. marketingowym. Jest to wszechstronne, systematyczne, niezależne i regularne

obecnie właściwie co dzień pojawiają się nowe produkty, posiadame danych //
obrazujących poziom (i dynamikę) sprzedaży poszczególnych wyrobów da� e · :;J/1 badanie otoczenia marketingowego, celów, strategii i działań danego przedsię­

możliwości śledzenia zmian wymagań i gustów klientów. Nie zawsze· uzyskame , •'';,1·
biorstwa, pro�adzone dla zidentyfikowania trudności i ·szans rozwojowych oraz
sformułowania planów, mających na celu poprawienie marketingu przedsiębior­
takich informacji jest możliwe, natomiast zawsze jest kosztowne. Dlatego też
, stwa. Działanie to musi być prowadzone w ścisłym związku z procesami
w controllingu sprzedaży bierze się pod uwagę te dane, które dotyczą tych.
sterowania produkcją i kontrolą finan.sową. Przykładowo, analiza rynku producen­
produktów, z których sprzedaży przedsiębiorstwo osiąga najwyższy zysk i (l�b)
tów i klientó� mebli, opracowana dla MEBLEX-u w końcu 1993 roku przez
których procentowy udział w sprzedaży jest największy. Jednym �e sposobow
,
firmę doradc:z;�, przekazywała informacje o rozmiarach rynku, potencjalnych
kontroli jest regularne zestawianie wyników sprzedaży poszczegolnych asor-
możliwościach jego · rozwoju, zależności popytu od cen na meble, siłach

226
227

!1.
'
 konkurencyjnych itp. Dysponując tą wiedzą zarząd MEBLEX-u mógł sku focz i � rzedaży. Ponieważ tego typu prognoza jest zasadnicza w planowaniu, budżet
uwzględniać m.in. siły popytu przy planowaniu swojej strategii sprzedał�.
dostosowania do niej zdolności produkcyjnej i preliminowaniu potrżeb fi na-'·
sowych na pokrycie produkcji, spr�edaży i inwestycji.
·
5.3. CONTROLLING W ZARZĄDZANIU FINANSOWYM
Programy działań, planowane i podejmowane na rzecz realizacji celó"'
w zakresie wzrostu, rozwoju i zysku, nie mogą koncentrować się wyłącznie ri'
procesach operacyjnych (sfera realna). Ich sprawny; niezakłócony przebi�g
wymaga rozwiązania szeregu dodatkowych problemów z zakresu gospodarki:
finansowej, związanych m.in. z ustaleniem: ( '.\.·
- zapotrzebowania na środki pieniężne niezbędne do i osiągnięcia
znaczonych celów,
- momentu postawienia tych środków do dyspozycji,
- koszów związanych z różnorodnymi sposobami finansowania działalności;:
organizacji, . stałym poziomie, niezależnie od rozmiarów sprzedaży czy produkcji.
- sposobów redukcji kosztów bieżącego fun�cjonowania organizacji,
� kierunków i opłacalności inwestowania zgromadzonego kapitafo,
- sposobów ·pągodzenia wymagań w dziedzinie rentowności i płynnosd!
finansowej.
Wynika z tego, że controlling finansowy koncentruje się na akumulacji'(
kapitałów potrzebnych do finansowania funkcjonowania organizacji oraz na. �,.
odpowiednim ich rozdziale, aby zapewnić jej przetrwanie i rozwój [Nowak,„:W'
1 993, s. 12]. Controlling finansowy wychodzi daleko poza sferę bezpośrednich .
działań pracowników działu finansowego i rachunkowości. Rolę podstawowego \
instrumentu zarządzania finansowego pełni koncepcja budżetowania.
. Budżetowanie stanowi finansową normę dla poszczeg9lnych przedsięwzięć, .'1"
rodzajów działalności i wydziałów (oddziałów) organizacji . Jest to wyrażony
w liczbach plan na określony czas w przyszłości, Mówi się nawet, że budżety są ;�
„upienię�nieniem" ?�anów. �rzez liczbowe określeni� przysz�ych działań or�z
_
rozbicie ich na częsc1 zgodme ze strukturą orgamzacyJną, budzety łączą funkcję . )'
planowania i kontroli. Innymi słowy, liczbowe przedstawienie planów narzuca
pewnego rodzaju porządek, który umożliwia menedżerom zorientowanie się,
jakie kapitały. i przez kogo będą wydatkowane oraz gdzie i jakie koszty,
·
przychody ze sprzedaży lub naturalne jednostki nakładów i wydatków wiążą się
z jego planami. Wyróżnia się kilka podstawowych rodzajów budżetów: sprzedaży
i kosztów, wydatków kapitałowych, gotówkowe oraz bilansów. Dla lepszego
zobrazowania ich istoty zostaną one zaprezentowane na przykładzie
. spółki
MEBLEX.
Budżety sprzedaży i kosztów. Najbardziej powszechnie stosuje się w MEB­
LEX-ie budżety, które określają w jednostkach pieniężnych plany przychodów
ze sprzedaży i kosztów związanych z bieżącą działalnością. Najważniejszym
z nich jest budżet zbytu, który formalnie i szczegółowo wyraża prognozy
228
:�ytu jest podsta';ą finansowej kontroli działania firmy_. c_hociaż prz_edsię�iorstwo '
·
oże budżetowac także przychody dodatkowe, np. z dz1erzawy lokali, udzielonych
i:
1 życzt;!<, to · przychody ze sprzedaży wyrobów (mebli) są podstawowymi
�pływami, które umożliwiają przedsiębiorstwu działalność i które powinny
·
przyn osić zyski . . ,. . . .
·
Budżety kosztow , działalnosc1 MEBLEX-u są tak liczne, Jak liczne są
.; wydatki wykazywane w rachunkowości i jak liczne są komórki w strukturz�
' organizacyjnej. Budżety dotyczą zatem kosztów bezpośrednich (np. materiały,
robocizna), kosztów administracyjnych i zarządu (np. czynsze, koszty reprezen­
tacyjne) oraz kosztów pośrednich (np . remonty, transport, koszty promocji) .
w MEBLEX-ie coraz częściej w ramach budżetowania agreguje się . koszty
·· ·
tworząc :
- budżet kosztów zmiennych, w którym wydatki zmieniają się · wraz
z planowanymi zmianami W rozmiarach produkcji i sprzedaży,
- budżet kosztów stałych, pokiywający wydatki pozostające na stosunkowo
Efektem połączenia danych z budżetu przychodów oraz kosztów jest
„ rachunek strat i zysków pro forma. Jest to raport ukazujący planowaną na dany
okres różnicę między przychodami a kosztami uzyskania tych przychodów, czyli
.
wartość zysku (dochodu) lub straty.
W przypadku MEBLEX-u, aby zwiększyć skuteczność opracowywanych
budżetów, zarząd podzielił firmę na centra kosztów i centra zysków. Zakładem
wiodącym w osiąganiu największej sprzedaży przy najmniejszych kosztach
\ bieżą�ej działalności była fabryka mebli wypoczynkowych. Cieszą się one
niesłabnącym powodzeniem u klientów. MEBLEX ma niewielu konkurentów
·.;· w tym obszarze produktowym, może zatem stosować nawet 30% marżę na
sprzedaży. Zakład ten jest zatem centrum zysków dla całej firmy .
> Centra kosztów zostały w MEBLEX-ie wyodrębnione według metody
ABC (Activity-Based Casting)'. Koncepcja ta zakłada, że działalność każdego
,:;·� zakładu spółki składa się z różnorodnych działa!'i , które są konieczne do
wytworzenia i sprzedaży produktów. Podejmowanie działań wytwórczych
. prowadzi do zużycia określonych zasobów, pociąga za sobą wydatki inwes­
tycyjne i powoduje koszty. Według metody ABC nie produkty jednak, lecz
działania są przycżyną powstawania kosztów: Dlatego też ten zakład, który
wydaje zbyt dużo, musi ogranic;:zyć swoje zbędne koszty działania (np.
administracyjne), nie redukując niezbędnych kosztów bezpośrednie ponoszo­
nych na wytworzenie jednego mebla (np. materiały, robocizna). Zdaniem
zarżądu MEBLEX-u pozwoli to w niedalekiej przyszłości stworzyć w firmie
· konkurujące ze sobą centra zysków, a co za tym idzie zwiększy się gospodar­
ność w spółce.
Istotnym instrumentem controllingu finansowego w MEBLEX-ie, który
łączy ze /sobą budżet przychodów i kosztów, jest analiza progu rentowności,
stanowiąb newralgiczny element sterowania zyskiem. Analiza ta pozwala
229
cI
 wa cenę 1 000 zł. Koszt wytworzenia zestawu wynosi 700 zł. z danych tych
określić, kiedy wygospodarowana zostanie taka wielkość dochodu, która pcizwd\
I ·'.�

na pełne pokrycie kosztów stałych przedsiębiorstwa. Moment ten okfeślany jest wyni. ka, że MEBLEX, aby osiągnąć zysk, powinien sprzedawać ponad 95
jako �r?g rentowności, ponieważ po jego osiągnięciu wszystkie dodatkow� zestawów �ebli ku�hennych miesięcznie. Aktualnie sprzedaż kształtuje się
wartosci sprzedaży tworzą zysk. W najprostszej standardowej postaci analiz � waksymalme w gramcach 1 00 zestawów kuchennych miesięcznie. Wzrost zysku
progu rentowności wymaga przyjęcia pewnych założeń. Podstawowym warunkien:(; będzie mł>żli�y, gdy firma ograniczy koszty stałe i zmienne albo podniesie cenę.
W tym drugim przypadku konieczna staje się ocena warunków cenowych
jest możliwość dokonania podziału kosztów całkowitych na dwie części: koszt�
�
stałe i koszty zmienne. Przyjmuje się przy tym, że koszty stałe mają charakte' . u konkurencji.
Prób rentowności można również przedstawić w postaci graficznej
bezwzględnie stały, a koszty zmienne maj ą charakter kosztów proporcjonalni'J
zmieniających się w stosunku do wahań wielkości produkcji. Konsekwencją teg�{ (rys. 6.8).
jest liniowy przebieg kosztów całkowitych w stosunku do zmian planowanej'
wielkości produkcji, co wyraża wzór: '!"
Kc = Ks + Kjz x Q,
gdzie: Kc - koszt całkowity,
Ks - koszt stały,
Kjz - koszt zmienny na jednostkę produkcji,
Q - planowana wielkość produkcji.

Ponadto zakłada się, że wartość sprzedaży jest funkcją wielkości produkcj' ·

i ceny jednostkowej. Prezentuje to formuła: '

S = Cj x Q ,
gdzie: S - wartość sprzedaży,
Cj - cena jednostkowa,
BE Wielkość produkcji

Q - jak we wzorze [ 2] Rysunek 6.8. Graficzna postać progu rentowności (BE)

Źródło: Finanse firmy, Wydawnictwo Międzynarodowej Szkoły Zarządzania, Warszawa 1993, s. 77.
Próg rentowności jest więc taką wielkością, przy której wartość sprzedaży ·
równa się kosztom całkowitym, tzn.
·

Próg rentowności może być także wyznaczony w ujęciu wartościowym jako

.
Kc = S krytyczna wartość sprzedaży:
,
lub Ks
PRw =
l-
[6]
Ks + Kjz x Q = Cj x Q . Kjz '
·/
----

Po dokonaniu przekształceń' otrzymujemy wzór na ilościową wartość progu Cj

rentoymości:
PRi =
Ks
Cj - Kjz '
gdzie: PRi - ilościowy próg rentowności.
Wzór [5] określa, ile powinniśmy wyprodukować danego wyrobu, aby
pokryć koszty stałe. Większa od wyliczonego progu wielkość produkcji zapewnia
nam zysk. Jeden z zakładów MEBLEX-u, produkujący meble kuchenne, ponosi ,
w skali miesiąca koszty stałe na poziomie 28 500 zł. Standardowy zestaw tego
typu mebli ( szafka zlewozmywakowa, trzy szafki stojące i trzy szafki wiszące)
gdzie:PRw - wartościowy próg rentowności.
'V"! przypadku zakładu mebli kuchennych firmy MEBLEX, minimalna
wartosć przychodów ze sprzedaży w skali miesiąca, która zapewnia zysk, wynosi
95 000 zł.
. Z powyższych wzorów możemy praktycznie policzyć wszystko: jak zmieni
się �pła�alność działania, jeżeli firma poniesie wydatki na reklamę, lub na ile
�u �i , zwiększyć się popyt dzięki tej reklamie, aby taka inwestycja miała sens,
Jaki wpływ na dochody firmy ma zwyżka kosztów stałych, zmiennych,
podniesie?ie cen, zmiana wolumenu sprzedaży, a także jak ustalać ceny, aby
I
,

23 1
230
 osiągnąć pożądaną wielkość zysku. Takie działanie analityczne nosi nazwę, CF
-NI ,
·

analizy wrażliwości i jest przeprowadzane w celu ograniczenia elemen ilf NPV== L (l+r)' [7]
niepewności, który zawsze towarzyszy podejmowaniu decyzji rozwojowych. . . ,
Budżety wydatków kapitałowych. Budżet ten obejmuje szczególnie wydat kJ1 ć
gdzie: NPV - wartoś obecna netto,
na inwestycje majątkowe przedsiębiorstwa MEBLEX, zarówno rzeczowe (np. ni\: CF,- nadwyżka pieniężna w poszczególnych okresach prognozy (cash
maszyny, budynki), jak i finansowe (np. zakup udziałów w innych przedsiębiot1� jlows), ,
stwach). Budżet taki określa kierunki dysponowania zgromadzonymi funduszam l r � stopa 'kapitalizacji,
przedsiębiorstwa. Zasoby kapitałów są na ogół w przedsiębiorstwie jedny1;;31 t - okresy prognozy,
z najbardziej ograniczających czynników, a zwrot kapitału zainwestowanego '1[ NI - nakłady inwestycyjne.
w majątek trwały wymaga pewnego czasu, co z kolei powoduje, że temuir' · Za korzystne uważa się wszystkie projekty, w których skalkulowana obecna
strategicznemu czynnikowi sterowania finansami brakuje elastyczności. ;'.·J� wartość netto pokrywa co najmniej niezbędne nakłady inwestycyjne (tzn.
Każde inwestujące przedsiębiorstwo, rozważając celowość zaangażowania' \:' NPV )' 0) . Najwyższą ocenę osiągają te, dla których NPV jest największa.
•:

kapitału, kieruje się możliwością powiększenia swojego maj ątku. Iriformacj i / Ujemny wynik nie wyklucza całkowicie badanego projektu inwestycyjnego,
o efektywności przedsięwzięcia inwestycyjnego dostarcza wartość obecna netto ,(:
'' wskazuj e jedynie, iż planowane nadwyżki pieniężne nie umożliwiają zwrotu
(Net Present Value - NPV) strumienia przyszłych dochodów, przy czym dochóct · <i włożonego kapitału.
utożsamiany jest z nadwyżką pieniężną. Nadwyżki gotówkowe ustalane są , :� ' Wewnętrzna stopa zwrotu (Internal Rate of Return - !RR), nazywana
, inaczej wydajnością inwestycji, wykorzystywana jest do prognozowania stopy
w wyniku zestawienia przepływów pieniężnych (cash flows) w budżetach ;'..
gotówkowych. Najprostsza Śtruktura przepływu środków pieniężnych na potrzeby .:/ procentowej równoważącej wpływy i wydatki. Wskaźnik !RR ustalany jest
prognozowania nadwyżki gotówkowej przedstawia się następująco: ,T! poprzez interpolację
I . .
liniową nadwyżek pieniężnych wyznaczonych przez dwie
I

nadwyżka pieniężna = zysk netto+amortyzacja-nakJady inwestycyjne.

.
skrajne stopy kapitalizacji: niską, przy której NPV jest dodatnia, i wysoką - dla
Bieżąca wartość nadwyżki pieniężnej . zdeterminowana jest: strumieniem NPV ujemnej (por. rysunek 6.9).
wpływów i wydatków, okresem generowania dochodów oraz stopą kapitalizacji
(kosztem zaangażowana kapitału) . Ten ostatni czynnik wymaga określenia NPV
·

stawki procentowej od inwestowanego kapitału, a ta jest uwarunkowana:

- źródłem kapitału - czy są to kapitały obce (kredyty bankowe, pożyczki
udzielone przez inne przedsiębiorstwa, emisja własnych obligacji), czy też są to
kapitały pochodzące z emisji własnych akcji lub zwiększania wartości udziałów
(tzw. kapitał własny),
- stopą inflacji - jeśli analiza prowadzona jest w cenach .stałych, problem
ten zostaje pominięty, bowiem proponowana stopa procentowa odpowiada
oprocentowaniu realnemu.
Szczegółowy budżet obsługi zaangażowanego kapitału jest zróżnicowany
Rysunek 6.9. Graficzna metoda wyznaczania /RR
w zależności od terminów płatności odsetek, rat kapitałowych i dywidend oraz
Źródło: opracowanie włnsne.
sposobu naliczania oprocentowania.
Informacja o możliwości generowania nadwyżek pieniężnych z jednego Wewnętrzna stopa zwrotu określa rzeczywistą rentowność poniesionych
przedsięwzięcia nie jest wystarczająca ·do podjęcia decyzji inwestycyjnej . , nakładów inwestycyjnych. Stanowi ona jednocześnie maksymalną stopę oprocen­
O wyborze powinna zatem decydować efektywność każdego z rozpatrywanych towania kapitału obcego, jeśli analizowane przedsięwzięcie jest finansowane
wariantów. Miernikiem efektywności przedsięwzięcia mogą być: wartość obecna obcymi funduszami. Projekt inwestycyjny może zostać wtedy zaakceptowany,
netto nadwyżki pieniężnej, wewnętrzna stopa zwrotu nakładów inwestycyjnych, kiedy wydajność inwestycji jest wyższa od stopy granicznej. (Stopą graniczną
stopa rentowności inwestycji oraz okres zwrotu nakładów inwestycyjnych. może być np. oprocentowanie depozytów bankowych o zbliżonym okresie
Wartość obecna netto (NPV) stanowi różnicę między zdyskontowanymi zaangażowa�ia kapitału.)
nadwyżkami pieniężnymi w poszczególnych latach przez cały okres planowanej Stopa rentowności inwestycji oparta jest na rachunkach operacyjnych i może
inwestycji a niezbędnymi pierwotnymi nakładami inwestycyjnymi. Formułę przyjmować różne wielkości ze względu na: miernik dochodu (zysk operacyjny,
kalkulacji NPV określa wzór: zysk netto)/ i zakres nakładów inwestycyjnych (tylko na majątek trwały, czy też

232 233
 ,J
ria majątek ogółem - trwały i obrotowy razem). Ogólną formułę kalkulacj f
stopy rentowności prezentuje wzór:
gdzie: R stopa rentowności inwestycji,
-
D dochód,
:-
nakład inwestycyjny.
NI -
Stopę rentowności ustala się dla rozpatrywanego roku działalności, ;
Pożądane są projekty gwarantujące zwrot poniesionych 'nakładów i generowanie ''
dochodów · a więc takie, w których współczynnik rentowności jest wyższy od
100%. I� wyższa bowiem stopa rentownośc i, tym przedsi�wzięcie j est
korzystniej sze. . . .
Czas niezbędny do odzyskania zaangażowanego kapitału okresla się Jako
okres zwrotu nakładów inwestycyjnych. Źródłem finansującym1 zwrot nakładóvy
jest dochód wytwarzany w formie zysku netto lub nadwyżki pien�ężriej. Stąd .te�
okres zwrotu należy określać na podstawie różnicy między zyskiem (nadwyzką
pieniężną) z danego roku a nakładami inwestycyjnymi. �rojektowane przedsięr
wzięcie może zostać zaakceptowane, jeśli okres zwrotu Jest krótszy od dopusz­
czalnego, określanego na podstawie porównywalnych inwestycji. Im krótszy
okres zwrotu, tym projekt jest bardziej pożądany. . na źródła pozyskiwania kapitału i wydatki poświęcone na jego obsługę .
Przedstawione metody oceny wydatków kapitałowych na inwestycje
oparte są głównie na zdyskontowanych nadwyżkach pieni�żnyc.h. Jednakże
wyniki oceny przeprowadzonej poszozególnymi . metod�rru . i_naJą �harakt�:
komplementarny (por. tabela 6.3). Nie �awsze Jednak istme�e k�mecznos�
lub możliwość stosowania wszystkich · metod. Problem controllmgu mwestyc3i
powinien z�stać poprzedzony hierarchizacją funkcji celu. W hierarchizacji
tej zaś prymat uzyskuje nadwyżka pieniężna netto, którą wyznacza się
w budżetach gotówkowych.
TABELA 6.3. Kryteria wyboru projektów inwestycyjnych
Wroclaw l 993, s. 170.
źródło: opracj;>wanie własne na podstawie: Rachunkowość - system i1iformacyjny controllingu
Budżety gotówkowe. Budżet gotówkowy jest po prostu prognozą wpływów
i wydatków pieniężnych, z którą porównuje się aktualne zdarzenia. Dysponowanie
234
gotówką jest bardzo .istotne d�a . s�rawnego. ster�w�nia prze�s�ęb�orstwem:
Zapewnia utrzymywame płynnosci fmansowe3. (Po3ęcie płynnosc1 fmansoweJ
oznacza możliwość spłaty zobowiązań przedsiębiorstwa środkami pieniężnymi
pochodzą:ym� z o�rotu skł�dnika� akt�wów _bieżącyc�, tj. w�robami g?towymi:
,
należnbściarm, krotkotermmowymi papierarm wartosc10wyrm, np. posiadanymi
bona mi skarbowymi itp.) Możliwość pokrycia zobowiązań w momencie ich
pła tno ści jest potrzebą pierwszorzędnej wagi i nawet najlepsze zyski nie . zdadzą
się na wiele, jeśli zatrzymane są w trudno zbywalnych lub nadilllernych
zapasach, środkach trwałych i innych aktywach nie dających się szybko upłynnić.
Budżety gotówkowe wykazują również nadmiar środków pieniężnych w stosunku
do potrzeb, umożliwiając tym samym planowanie rentownych inwestycji przez
·zaangażowanie tych środków.
Budżet gotówkowy znajduje swoje odzwierciedlenie w prognozie prze­
pływów pieniężnych (cash jlows). Najczęściej wyodrębnia się w tym rachu�lrn :
,
1) przepływy środków pieniężnych z działalności operacyjnej, ukazujące
kształtowanie się nadwyżki (lub niedoboru) gotówki z bieżącej działalności
przedsiębiorstwa;
·
2) przepływy środków pieniężnych z działalności inwestycyjnej, prezen­
tujące kierunki wydatkowania i pozyskiwania gotówki z obszaru majątku
·
trwałego;
3) przepływy środków pieniężnych z działalności finansowej, wskażujące
Nadwyżka pieniężna jest więc różnicą między wszystkimi wpływami
i wydatkami finansowymi powstającymi z całości działania przedsiębiorstwa
oraz odzwierciedlającymi związki organizacji z jej otoczeniem. Pozycje analitycz­
ne przepływów pieniężnych przedstawiono w tabeli 6.4.
Budżety bilansów. Budżet bilansów przewiduje stan aktywów (majątku)
i kapitałów (pasywów) w określonym momencie · czasu w przyszłości. Często
' zatem nazywany jest bilansem pro forma. Ze względu na to, że zmiany
w pozycjach bilansowych wynikają z wszelkiego rodzaju innych budżetów,
budżet bilansów kontroluje dokładność wszystkich innych prognoz i planów .
Poza budżetem bilansowym, który przewiduje stan przedsiębiorstwa jako
całości, wiele pozycji można budżetować bardziej szczegółowo. Poza ii;iwestyc­
jami gotówkowymi i' kapitałowymi, powszechnie stosowane są również budżety
inkasowania należności i regulowania rachunków (zobowiązań).
Podsumowując istotę i kierunki wykorzystania koncepcji budżetowania
w controllingu finansowym należy pamiętać, że wszelkie budżety prezentowane
są menedżerom kierującym daną działalnością, ·zanim rozpocznie się etap
kontroli. Na zakończenie okresu obowiązywania danego budżetu wydawany jest
raport o rozbieżności. Dostarcza on danych na temat planowanych i osiągniętych
pr. zb. pod rbd. E., Nowaka, Anno-Twig,
w rzeczywistości rezultatów. Ukazuje także zakres każdego występującego
odchylenia. Zadaniem osoby odpowiedzialnej za controlling w organizacji jest
wniesienit<I odpowiednich korekt przed lub po zakończeniu danego etapu
działalnośpi.
235

Budżety powinny być stosowane tylko wtedy, gdy wspomagaj ą planowanie ·
i kontrolę. Niektóre budżety są tak szczegółowe i wszechstroru1e, że stają się mało
elastyczne. Aby temu zapobiegać, wiele organizacji stosuje elastyczne budżety
wielowariantowe, określone na dany czas (np. kwartalne). Nazywane są on�
budżetami zmiennymi. Przedstawiane są w postaci serii prognoz, z których każdy
uzależniony jest od innego poziomu rozmiarów sprzedaży czy produkcji. Przy ·
wykorzystaniu kontroli bieżącej dla różnych okresów wybiera się inne budżety.
W ramach controllingu finansowego istnieje oczywiście wiele pozabudże­
towych narzędzi kontroli, chociaż niektóre z nich mogą się wiązać i być
stosowane łącznie z kontrolą budżetową. Do najważniejszych należy wskaźnikowa
analiza finansowa, za pomocą której kontroluje się, a następnie ustala przyszły
·
poziom płynności finansowej, rentowności, efektywności działania oraz zadłużenia
przedsiębiorstwa.
Analiza finansowa jest bardzo użytecznym narzędziem uzyskiwania infor­
macji o kondycji , finansowej przedsiębiorstwa. Jest ona rozwinięciem analizy
wstępnej sprawozdań finansowych (bilansu i rachunku wyników) i ma charakter
kontroli następnej . Wskaźniki finansowe kontrolują różne aspekty działalności
firmy. Dzięki relatywnemu ujęciu pozwafają one dokonać porównań nie tylko
w stosunku do planów czy też rezultatów działalności uzyskanych w poprzednich
okresach, ale również w stosunku do innych przedsiębiorstw działających
w danym sektorze.
236
Poprzez użycie wskaźników .finansowych można zidentyfikować mocne
i słabe strony działalności organizacji. Ukazują one, czy przedsiębiorst�o jest
zdolne do zaspokojenia istniejących zobowiązań finansowych, czy nie ma
kłopotu z inkasowaniem należności, czy właściwie gospodaruje się zapasami,
czy mająt.tk firmy jest odpowiednio zagospodarowany, czy struktura kapitału jest
właściwa, czy efektywność finansowa firmy jest wystarczająco wysoka. Zbyt
wysoka lub zbyt niska wielkość wskaźnika jest sygnałem o występowaniu
negatywnych lub pozytywnych zjawisk. Jest źródłem informacji o zagrożeniach
i szansach poprawy wyników finansowych przepsiębiorstwa. Należy dodać, że
wskaźniki finansowe nie daj ą wystarczających informacji o przyczynach
.
zaistniałych zjawisk lub zdarzeń. Dlatego też stwierdzone nieprawidłowości "
i zagrożenia powinny być przedmiotem dalszej analizy przyczynowo-skutkowej.
Wskaźniki finansowe są nośnikiem ważnych informacji dla różnych gmp
o dbio rców. Dostawcy i banki udzielające kredytów krótkoterminowych są przede
w tkim zainteresowane oceną płynności bieżącej przedsiębiorstwa. K.redyto­
szys
dawcy kontrolują zdolność organizacji do generowania gotówki oraz możliwości
pokrycia długów� Właściciele przedsiębiorstwa (akcjonariusze, udziałowcy)
analizują poziom rentowności i ryzyka związanego z działalnością organizacji .
Zarząd za pomocą wskaźników finansowych kontroluje wszystkie aspekty
działalności organizacji, ponieważ jest odpowiedzialny za. bieżące i perspek­
tywiczne funkcjonowanie przedsiębiorstwa.
.! I
Wsl{aźniki finansowe służące w controllingu do oceny kondycji przedsię­ I
biorstwa ujmuje się najczęściej w czterech grupach: płynności, zadłużenia, i
i
I
sprawności działania i rentowności.
Wskaźniki płynności kontrolują zdolność firmy do wywiązywania się
z krótkoterminowych zobowiązań . Podstawowym źródłem pokrycia są aktywa
bieżące, czyli suma wartości zapasów, należności, krótkoterminowych papierów
wartościowych oraz środków pieniężnych. W analizie płynności wyróżniamy :
wskaźnik bieżącej płynności i stopę wysokiej płynności.
Pierwszy wskaźnik wylicza się według wzoru:
wskaźnik aktywa bieżące
[9]
płynności bieżącej zobowiązania bieżące ·
11
iIl
Przez aktywa bieżące rozumie się sumę wartości zapasów (np. materiały,
l.i1
i
wyroby gotowe w magazynie), należności (pieniądze, które jest firmie winien ,f
odbiorca) i. gotówki. Zobowiązania bieżące są to natomiast długi firmy wobec jej
dostawców, z tytułu podatków, wobec pracowników (np. zaległe wynagrodzenia)
itp. DJugi te powinny być w ciągu najbliższych dni spłacone.
Uznaje się, że zadawalający poziom tego wskaźnika powinien mieścić się 'I '
il
w granicach 1 ,2-2,0, co oznacza, że zachowanie równowagi finansowej wymaga,
aby wielkość aktywów płynnych była około dwa razy większa niż kwota
bieżących' długów. Nadmiernie wysoka lub niepokojąco niska płynność bieżąca
powinna s1Jlaniać przedsiębiorstwo do zbadania przyczyn takiego stanu rzeczy.
237
 ·�
.
�
. fir a działa z dnia na dzień i nie posiad

��� � �
' Niski wskaźnik określa bow1e� , ze
wystarczaj �cych zasobo, w gotow y d spłacenia bieżących zobowiązafi\ Pierws.zy z zaprezentowanych wskaźn
ików obrazuj e strukturę finansow
. . majątku przedsiębiorstwa i wyraża się formułą: anfa
Natomiast im większy jest wska ież<i ej płynności, tym mniej,szy b ę,dŻje.
. . .
udział zobow1ązan, b'eżących w fmansowanm działalności firmy albo przedsię�
.,,
I
. wskaźnik
biorstwo utrzymuje zbyt duży pozi�m :a asów (np . dużo produku'Je, l ee� zobowiązania ogółem
niewiele sprzeda1e
. - rośnie wtedy wartosc , z �
pas ów
. wyrob ó w got ow ych , rośrue ogólnego zadłużem. a
,

aktywa ogółem [1 1)
, . .
' · ale firma moze b yc, oceniona negatywnie ze 1wzg1ędu na;
.
wskazm' k płynnosc1, . . .:
. . (Zobowiązania ogółem oznacżają
słabą aktywność na rynku) lub tez ma znaczną wartość należności, w w1ę · kszos, p.,i„:; wszystkie długi firmy, zarówno
. z banku, pożyczki od innych przedsiębiorstw, kredyty
przypadków trudno ściągalnych I s�omych.
Przyjęcie do oceny płynnosc , . fI ansoweJ. łącznych jego aktywów bieżący,
c ·
·�\�:;- budżetu i pracowników.)
jak i długi wobec dostawców,
. � � Wskaźnik ten okre śla udział
.
zac1emma obraz zdo1ności przeds1ęb1orstwa do wywią�ywania się z zobowiąza-'' zobowiązań, czyli kapitałów
. , z obcych źródeł, w finansowaniu maj pochodzących
. więc potrzeb a wyłączenia z tych aktywow zapasa ątku przedsiębiorstwa. Zbyt wys
,
krótkoterminowych. Powstaje oki wskaźnik
I świadczy o dużym ryzyku finansowym,
informując jednocześnie, że przedsię
które są najmniej pł�nne.
. biorstwo może utracić zdolność do zwr ­

I
Tak więc, drugi z kolei w sk�z,�1'k elacjonuje aktywa najbardziej pły otu długów. W organizacji, w
. .
/
(gotówka, należności i środki p1emęz�e do bieżących zobowiązań. ' Mierzy
została zachwiana równowaga między
wskatnik ten powinien oscylować w
kapitałem obcym a kapitałem
której nie
własnym,
płynność finansową w krótszym okresie. przedziale 0,57-0,67.
Uzupełniającym do poprzednieg

I
o, wskaźnikiem oceny poziom
przedsiębiorstwa jest relacja zobowi u zadłużenia
Wskaźnik aktywa bieżące - zapasy ązań ogółem do kapitału własneg
. ta nosi nazwę wskaźnika zadłużenia o. Relacja
. wysokiej płynności zobowiązania bieżące kapitału własnego.

,
Wskazmk
. . .
wysokiej płynności wynoszący 1 ,0 uważany jest za satysfakc
Wskaźnik zobowiązania ogółem ·i
. . . . . . zadłużenia kapitału własne
jonujący 1. pokazuje, ze f1rma jest w stame szybko sprostać bieżącym zobowi go kapitał własny ( 1 2]
. .
zaniom. Jednak w sytuacji wysokiej. I'nflacJI „ czasami może być uzasa dmon
., Formuła ta okre śla stopień zaan
niższy jego poziom. gażowania kapitału obcego w
. kapitału własnego, a więc takż stosunku do
Na pozytywną ocenę sytua:j � fman so':' ej zasługuje przedsiębiorstwo, e możliwości pokrycia zobowi
„ .
. własnymi. Często instytucje ązań kapitałami
w którym rozmca ,. . rmę . dzy wskaznikiem . biezącym a wskaźnikiem wysokiej ' finansowe nie udzielaj ą kred
. ,. , . . . ki o wskaźniku przekraczającym racj ytów organizacjom
. t zbYt duża Jesh wskazm
·

płynności. me 1es , 'k wysokiej płynnosc1 jest ms , onalny poziom. Bezpieczną war
. . . jest proporcja 2 : 1 . tością graniczną
a wskazm ' '
, k biezący wysoki. , to oznacza, ze . f'irma utrzymuje zbyt wysoki poziom
·

, . Wykorzystanie obcych środ

zapasów, w ktorych zamrozony jest fundusz obrotowy i gotówka przeds1ęb'10rstwa.
· . ków ' do pomnażania zysków
. . . ' do poziomu nie zagrażające jest wskazane
Duża waitość wskaźmka wysokiej płynnos'ci oznacza natomiast nieproduktywne ' . , go równowadze finansowej
, używa się terminu dźwigni . Nie .bez powodu
gromadzenie środków pie?i� żnych na rachunkach b ankowych oraz występowanie , a do określenia wskaźników
racjonalne propozycje zad długu, ponieważ
wysokiego stanu należnosc1. łużenia do kapitału własneg
. " podnoszą jego zyski. Efekt o przedsiębiorstwa
Kontrolując sytuację . fmanso':ą nalezy sprawdz1'ć , j'akie są tendencje zmifin ,. pozytywny dźwigni finanso
w górę) działa wej (tzw. dźwignia
'
, ' ków w czasie . Niskie w skaźniki płynności są sygnałem
• ·
jednak dotąd, dopóki wskaźn
powyższych wskazm kapitału własnego (ROE) jest ik rentown ośc i zaangażowanego
. . . .. wyższy niż stopa procentow
o zagrożeniu zdolności płat�1czej. przed ęb'I stwa zaś płynność w1ększa niz a od zaciągniętych
.
; � � na j �j rentowność.
kredytów.
potrzeby firmy może �eć mekorz� s �y pł

stanu zadłużema. .
.
0 cena ta ma na celu ustal eme,
�
Kontrola zdolności kredytowej urny o era się na zbadaniu jej aktualnego
. kto dostarczył firmie środków:
Kredyty długoterminowe (inw
określony maj ątek trwały.
estycyjne) najczęściej zabezp
Jest to wymóg bardziej praw
ieczone .są przez
W przypadku likwidacji przedsi ny niż finansowy.
właściciele czy zewnętrzm �e?ytodaw_cy. Do oceny stopnia zadłużenia
. . ębiorstwa kredyty znajduj ą zab
. słuzy maj ątku. Stąd do kontroli ezpieczenie w jego
szereg wskazm , 'ko'w NaJ'istotmejsze z mch to. . poziomu zadłużenia można
· .
. wskaź1'ik pokrycia długu w środ wyk orzystać również
- wskaźnik ogólnego zadłuzema, kach trwałych, który jest wyr
formułą: ażo ny następującą
- wskaźnik zadłużenia kapitału własnego,
- wskaźnik zadłużenia środków trwałych,
wskaźnik pdkrycia odsetek.
�
ws aźnik . = rzeczowe składniki maj ątku trwałego
pokryqia długu · zobowiązania długoterminowe . [ 1 3]
238
239
 Wskaźnik sprzedaż
rotacji zapasów wartość zapasów
Jeśli firma zwiększa wskaźnik rotacji zapasów, to oznacza, że zap : ł�
t&�
wystarczają na coraz mniejszą liczbę. dni sprzedaży. Taka sytuacja jest korzys
dla przedsiębiorstwa, ponieważ zmniejszają'. się koszty ich magazynowania or��
następuje uwolnienie kapitału obrotowego zaangażowanego w zapasach. Ale•
jednocześnie zwiększa się ryzyko, że w przypadku powstania jakiejk olwitl k
'.
nieprzewidzianej sytuacji przedsiębiorstwo . nie będzie miało możliwości z��·
spokojenia potrzeb odbiorców. . ..,�·,;·
Innym współczynnikiem rotacji jest miernik sposobu inkasowania należnoś aj,�;
na podstawie którego badany jest spo'sób aktywizacji sprzedaży produkt �W.i.
firmy. Wielkość tego wskaźnika oblicza się według formuły: I
·
wskaźnik sprzedaż
inkasowania należności wartość należności
·' ·· · ;·
Wartość tego wskaźnika określa, ile razy w ciągu roku przedsiębiorstw · 6 :'.'1
odtwarza stan swoich należności. Według ogólnych standardów wskaźnik ;
ten powinien oscylować w przedziale 7,0..:..1 0,0. Jeśli wskaźnik ten jest
mniej szy niż 7,0, to taka sytuacja może oznaczać, że w stosunku do
ogólnie przyjętych norm przedsiębiorstwo zbyt długo kredytuje swoich klien
tów, co świadczy o tym, że środki pieniężne są zbyt długo zamrożone
w należnościach. Może to spowodować powstawanie zatorów płatniczych ·
w łańcuchu zależności kooperacyjno-handlowych. Przedsiębiorstwa bardzo'
często kieruj ą się bowiem regułą: „uzyskuję należności to płacę zobowią­
zania".
Wskaźnik inkasowania należności zależy od rodzaju działalności przedsię0
biorstwa. Na jego poziom wpływa struktura zarówno czasowa, jak i podmiotowa
należności, którą trzeba zbadać, by bliżej wyjaśnić kształtowanie się tego
wskaźnika. Może bowiem okazać się, że większość przeterminowanych należności .
jest skoncentrowana u jednego klienta lub w jednym segmencie rynku. Poza tym, ·
wielkość tego wskaźnika zależy od charakteru branży, w jakim działa przedsię­
biorstwo. Z definicji firmy handlowe maj ą 'wyższy wymiar rotacji należności niż
firmy produkcyjne lub usługowe.
Ostatnią grupą mierników wykorzystywanych w controllingu finansowym
są wskaźniki rentowności. Kontrolują one czynniki wpływające na poziom zysku
i noszą charakter syntetyczny. Oznacza to, że na kształtowanie się ich wielkości
ma wpływ cały szereg zdarzeń, które z kolei mogą być opisywane za pomocą
innych wskaźników o mniejszym stopniu ogólności. Dezagragacja wskaźników
rentowności tworzy możliwość opisu zjawisk w formie struktury hierachicznej
p'oprzez przedstawienie ich uzależnienia od iloczynu, ilorazu, sumy czy różnicy
,
odpowiednich wskaźników cząstkowych. Tego typu układy określa się jako
piramidę wskaźników. Około 80 lat temu firma Du Ponta po raz pierwszy
·
zastosowała metodę kompleksowej oceny rentowności opartej na układzie
242
ym. W piramidzie D!J Ponta czołową rolę w controllingu finansowym
, iramidaln
�dgryw ają trzy relacje oparte na osiąganym zysku netto. Są to:
_ stopa zwrotu z kapitału własnego (Return on Equity - ROE),
_ rentowność aktywów (maj ątku) - stopa zwrotu z aktywów (Return on ,
'
.· Assets - ROA), I
·!
- rentowność netto (Net Profit Margin).
I
W tych trzech przekroj ach można dokonywać porównań przedsiębiorstw
niezależnie od rodzaju prowadzonej przez nie działalności. Porównania te są
'
·
wykorzystywane przy podejmowaniu decyzji o znaczeniu strategicznym, doty­
czących alokacji kapitału, inwestycji, rodzaju wytwarzanych produktów czy
realizowanych usług.
Pod stawowym zjawiskiem, które w metodzie Du Ponta stanowi najbardziej
syntetyczne kryterium (szczyt piramidy wskaźników) kontroli rentowno§ci, jest
stopa zwrotu z kapitału własnego liczona według wzoru:
----
zysk netto
-­ [ 1 8]
ROE =
kapitał własny · I i
Stopa ROE wyraża zatem oprocentowanie kapitału wniesionego przez
właścicieli, gdyż miernik ten można interpretować jako efekt finansowy
. pochodzący z ulokowania kapitału w danym przedsiębiorstwie. Współczynnik
ROE najbardziej interesuje akcjonariuszy (udziałowców) przedsiębiorstwa. Jeśli
przyjąć, że dla ogromnej większości menedżerów podstawowym celem jest
maksymalizowanie majątku właścicieli, potwierdza to jego dominującą rolę
w systemie controllingu.
Aby dobrze ocenić kształtowanie się stopy ROE, trzeba dokonać kontroli I
,.
czynników, które ją określają bezpośrednio (zysk i kapitał własny) oraz
pośrednio (np. co wpływa na poziom zysku). Zależności te prezentowane są na
rysunku 6. 1 0.
'1
I '.
Powyższe wskaźniki, umieszczone w piramidzie Du Ponta, pełnią rolę
zmiennych steruj ących, które w planowaniu operatywnym i strategicznym służą
przygotowaniu środków na rzecz poprawy rentowności przedsiębiorstwa.
Narzędzia analizy finansowej wykorzystywane w obszarze controllingu I
I
muszą zatem nie tylko koncentrować się na ocenie kondycji przedsiębiorstwa.
Powinny także być sygnałem ostrzegawczym w sterowaniu organizacją. Ma to .
szczególne znaczenie przy pogarszaniu się sytuacji przedsiębiorstw. Jest to
zazwyczaj proces powolny, którego ujemne skutki, jeśli nie są neutraliZowane,
·
I
będą stopniowo narastać.
System controllingu finansowego jest bardzo rozbudowany. Wynika to
I·
z zasady, że wszelkie decyzje podejmowane przez zarządzających organizacj ami
mają swoje odzwierciedlenie w kategoriach pieniężnych. Takie „zderzenie"
[ł
finansów i decyzji firmy legło u podstaw określenia roli controllingu finansowego
w procesach ,planowania oraz kontroli. Z jednej strony, w kategoriach finansowych
można praktycznie ocenić każde działanie czy przesłanki decyzji, z drugiej zaś
ł
243

Rysunek 6.10. Piramidalny układ wskaźników rentowności według Du Ponta
Źródło: Finanse firmy, op.cit., s. 32.
- żadna decyzja nie powinna być w organizacji podejmowana bez rozważenia
aspektów finansowych, jakie się z nią wiążą.
Na zakończenie zastanówmy się nad tym, jak p�winien wyglądać dobrze
zorganizowany system kontroli. Przede wszystkim musi być zorientowany na
zapewnienie realizacji celów firmy, jest bowiem jedynie środkiem, a nie
wartością „samą w sobie". Dlatego powinien zapewnić kierownictwu i pozostałym
244
uczestnikom organizacji odpowiednią 1ilość' rzetelnych informacji o zasobach
i procesa
ch w niej przebiegających. Musi szybko. ujawniać wszelkie zagrożenia
i odstępstw a od założonych standardów. Trudno wyobrazić sobie spełnienie tych
postula�ó.w bez akceptacji �ys�emu kon�oli przez �złonków ?r�anizacji. � prz�­
padku 3 eJ braku utrzymame go w porownywalneJ sprawnosc1 wymagac będzie
nieproprocjonalnie większych nakładów, a niski koszt. kontroli to przecież jedna
z podstawowych zalet, które powinien posiadać system kontroli.
Pytania
J . Na czym polegał ogólny zarys systemu kontroli zaproponowany przez Biernackiego?
Omów poszczególne instrumenty kontroli finansowej i uzasadnij celowość ich zastosowania.
2 Dlaczego Biernacki opracował procedurę i standardy przyznawania środków kapitałowych?
.
Jakie problemy chciał wyeliminować?
3. W jaki sposób system kontroli miał rozwiązać największy problem MEBLEX-u i usprawnić
działanie firmy?
4. Wyjaśnij różnice i podobieństwa między kontrolą bieżącą a controllingiem, na przykładzie
opisanego przypadku.
SŁOWN I K
Aktywa - wszystkie środki. gospodarcze znajdujące się w posiadaniu przedsiębiorstwa
i posiadające wymierną wartość pieniężną; aktywa dzieli się na aktywa trwałe (np. ziemia, budynki,
maszyny; wartości niematerialne i prawne) oraz aktywa bieżące (m.in. zapasy, należności,
gotówka) .
Analiza finansowa - zespól metod badania sytuacji ekonomiczno-finansowej przedsiębior­
stwa; analiza finansowa pomaga wykryć i określić przyczyny powodujące niewykonanie przewidy­
wanych zadań oraz ocenić rezultaty bieżącej i planowanej działalności.
Analiza płynności - część analizy finansowej mierząca zdolność firmy do regulowania
zobowiązań krótkoterminowych (bieżących).
Analiza rentowności - część analizy finansowej oceniająca zdolność firmy jako całości lub
też jej poszczególnych składników majątkowych i kapitałów do generowania zysku.
Analiza sprawności (aktywności) firmy - część analizy finansowej służąca do pomiaru
efektywności wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa.
Analiza zadłużenia - część analizy finansowej pozwalająca określić stopień zadłużenia
.majątku firmy oraz pozwalająca ustalić możliwość spłaty (pokrycia) długów.
Auditing (audyt) - rewizja, przegląd, niezależne sprawdzanie i ocena sytuacji ekonomiczno­
-finansowej przedsiębiorstwa.
Bilans - sprawozdanie finansowe przedstawiające zestawienie poszczególnych składników
majątku firmy (aktywa) i źródeł jego finansowania (pasywa) w określonym dniu kończącym okres
obrachunkowy.
Budżet - roczny plan finansowy przedsiębiorstwa; plan przychodów i wydatków firmy na
dany okres; budżet jest punktem odniesienia przy kontroli finansowej przedsiębiorstwa .
Budżetowanie - planowanie przychodów i wydatków przedsiębiorstwa lub poszczególnych
jego części składowych; budżetowanie dzieli się na operacyjne i finansowe; szczegółowymi
budżetami operacyjnymi są m.in. budżety kosztów i przychodów ze sprzedaży; budżety finansowe
, obejmują z kolei budżety gotówki• i budżety źródeł finansowania działalności firmy.
Cash flows - przepływy pieniężne (gotówkowe) w firmie ukazujące różnicę między wpływami
gotówki a wydatkami gotówkowymi przedsiębiorstwa w danym okresie sprawozdawczym; analiza
. . I
cash flows słuŻy do oceny sytuacji finansowej firmy lub oceny opłacalności danego przedsięwzięcia
mwestycyjne?o,
245
 Centra inwestycji - ośrodki odpowiedzialności zarówno za realizowane przez daną fir mę
'!®\W
zyski, jak i dodatkowo za opłacalność ich inwestowania. -'.\,i,
Centra kosztów - ośrodki odpowiedzialności za utrzymywanie w danej firmie przy;z nanych '\:1 •
_
'.' ;,;, :
1
limitów wydatków budżetowych lub uznaniowych. · B. Gliński, B.R. Kuc (red.), Podstawy zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa 1990.
Centra przychodów - ośrodki odpowiedzialności za zrealizowanie określonej wartości :
•''
sprzedaży przez przedsiębiorstwo.
Centra zysków - wyodrębnione części przedsiębiorstwa; które samodzielnie realizują':i .
i naliczają zyski oraz są odpowiedzialne za zrealizowanie określonej ich wysokości.
Controlling - system zarządzania koordynujący procesy planowania, kontroli oraz zasila ni a <
'
w informacje i umożliwiający tym samym sterowanie przedsiębiorstwem ż punktu widze nia
"
i
wyznaczonych celów; controlling nie zastępuje zarządzania, ale wspomagając, opiniując i doradzając i_1'. .
czyni zarządzanie możliwym. ·.)'ft'.>
Dźwignia finansowa - wspomaganie długiem finansowania działalności przedsiębiorstwa, ,·. \
wywołujące w pewnych warunkach wzrost wartości stopy zwrotu z kapitału własnego (wartości
finansowej firmy). . r ' :-r·
Kontrola - proces działania kierownictwa organizacji, którego naczelnym celem jest
regulowani � i korygowanie w� zelkich czyn ności dla zapewnienia ich przyszłej s � rawności
„
1 skutecznosc1;. kontrola moze byc wewnętrzna 1_ zewnętrz_n a, funkCJonalna (np. produkCJI, finansowa)
i instytucjonalna, wstępna (ex ante) , bieżąca i następna (ex pas�.
Koszty - finansowe odzwierciedlenie zużytych czynników produkcji oraz działań pozagos­
podarczych przedsiębiorstwa, stanowiące element rachunku ekonomicznego firmy; koszty mogą
być ukazane według rodzaju, miejsc ich powstawania albo mogą być podzielone na koszty stałe
(ich wielkość nie zmienia się wraz ze zmianą wielkości produkcji) i · zmienne (których poziom .
zmienia się wraz ze zmianą wielkości produkcji).
Logistyka - wszystkie działania związane z fizycżnym przepływem towarów, gwarantujące,
że materiały do produkcji, a następnie produkty, zostaną dostarczone we właściwym czasie do
określonego miejsca; na logistykę składa się system zaopatrzenia i dystrybucji produktów firmy.
Marketing - zbiór działań przedsiębiorstwa. związany z promocją i sprzedażą wytwarzanych ·
produktów; marketing jest sposobem działania firmy na rynku, opartym na wykorzystaniu zespołu
zintegrowanych instrumentów i czynności, mających. na celu poznanie oraz celowe kształtowanie
potrzeb odbiorców towarów i usług.
Należności - długi klientów firmy wobec niej; są to nie zapłacone przez odbiorców rachunki
(faktury) za otrzymane produkty przedsiębiorstwa.
Pasywa - określają żródła kapitałów wykorzystywanych w firmie do finansowania aktywów;
na pasywa składają się kapitały własne oraz kapitały obce (zobowiązania).
Produktywność - miernik określający efektywność wykorzystywanych czynników produkcji:
jest to np. relacja wielkości lub wartości sprzedaźy na jednego zatrudnionego albo jedną
roboczogodzinę itp.
Próg rentowności - taka wielkość lub wartość sprzedaży, przy której przychody pokrywają
koszty ich uzyskania (firma w progu rentowności nie Ósiąga zysków, ale nie ma także i straty
w działaniu).
Przychody - łączna wartość sprzedaży na rynku krajowym i zagranicznym wyrobów,
usług, towarów, materiałów, patentów i licencji będących · rezultatem działalności gospodarczej
firmy.
Standard (norma) - reguła, przepis, wzorzec, zasada postępowania, wymóg technologiczny,
wydajnościowy, jakościowy itp.
Wskaźniki ekonomiczno-finansowe - wielkości ·z miennych (na' ogół relacje dwóch wartości)
niezbędnych do określenia sytuacji ekonomiczno-finansowej przedsiębiorstwa. I
Zapasy - zasoby zachowane i przewidziane do przyszłego wykorzystania lub sprzedaży.
Zobowiązania - wierzytelności pieniężne (długi) firmy· wobec jej dostawców, pracowników,
budżetu państwa, kredytodawców.
246
BIBLIOGRAFIA
:
L.R. Bittel, Kr6tki kurs zarządzania wyd. 2, PWN - McGraw Hill, Warszawa-Londyn 1998.
� J. Goliszewski, Controlling: geneza, istota i granice skuteczności w warunkach polskich,
Wydział Zarządzania u.w„ Warszawa 1995 (praca doktorska).
\ R .W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, WN PWN 1996.
: �'i P. Horvath, Cost Calculating and Control System, „Controlling" 1 990, nr L
\. International Dictionary of Management, H. Johannsen i G.T. Page, London 1 990.
,; �:,, T. Jachna, M. Sierpińska, Ocena przedsiębiorstwa według standard6w §wiatowych, wyd. II,
pWN, Warszawa 1 994.
S. Kałużny, Kontrola w banku, Tutor Consulting, Warszawa 1995.
J. Kinard, Management, D.C. Heath and Comp„ Lexington 1988.
-[;� M> Klimas, Kontrola wewnętrzna w przedsiębiorstwie, wyd. IV, PWE, Warszawa 1985.
H. Koontz, - C. O' Donnell, H. Weihrich, Management, McGraw Hill, New York 1984.
h�
.;,</-'
H. Koontz, C. O'Donnell, Z,asady zarządzania. Analiza funkcji kierowniczych, PWN,
Warszawa 1969.
Pb. Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie, kontrola, Gebethner & · Ska,
Warszawa 1 994. I
K.' · Krzakiewicz (red.), Podstawy organizacji i zarządzania, Akademia Ekonomiczna,
Poznań 1 994.
B.R. Kuc, Kontrola w systemie zarządzania, wyd. II, PWE; Warszawa 1987.
E. Nowak (red.), Rachunkowość - system it!formacyjny controllingu, Armo-Twig,
Wrocław 1993.
S. Nowosielski, Podstawy controllingu w zarządzaniu produkcją, Wyd, Akademii Ekonomicznej
we Wrocławiu, Włocław 1 994.
A.P. · Sloan, Moje lata z General Motors, Wyd. Naukowo-Techniczne, Warszawa 1993. '
A. Soliński, Kon.trola, w: Zarządzanie. Teoria i praktyka, praca zbiorowa pod red.
A.K. Koźmińskiego i W. Piotrowskiego, wyd. II, PWN, Warszawa 1995.
.
A. Stabryła, Podstawy zarządzaniafinną, PWN, Warszawa-Kraków 1995.
J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1992.
H.J. Vollmuth, Controlling - instrumenty od A do Z, Agencja Wydawnicza Placet,
Warszawa 1995.
H.J. Vollmuth, Controlling. Planowanie, kontrola, zarządzanie, Agencja Wydawnicza Placet,
Warszawa 1993. '
R.A. Webber, Z,asady zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa 1984.
l
j
I
Literatura zalecana
I
I
T. Jachna, M. Sierpińska, Ocena przedsiębiorstwa według stan.dard6w światowych, wyd. II,
PWN, Warszawa 1 994.
M. Klimas, Kontrola wewnętrzna w przedsiębiorstwie, wyd. IV, PWE, Warszawa 1985.
B.R. Kuc, Kontrola w systemie zarządzania, wyd. II, PWE, Warszawa 1 987.
.
AP. Sloan, Moje lata z General Motors, Wyd. Naukowo-Techniczne, Warszawa 1993.
 1. PRZYPADEK: „CENTROPROJEKT" .

Przedsiębiorstwo państwowe o nazwie „Cen'troprojekt" działa ponad 30 lat.

Zaj uje się projektowaniem i montażem różnorodnych instalacji budowlanych
m
oraz związanym z nimi serwisem. Ma dobrą renomę i długoletnie doświadczenie,
wypracowane przez kadrę inżynieryjno-techniczną o wysokich kwalifikacjach.
Zdolność projektowania i wykonawstwa według standardów światowych pozwala
'
przedsiębiorstwu na eksport swych usług.
Początków przedsiębiorstwa należy szukać w latach pięćdziesiątych. Jego
zalążkiem było biuro projektowe - wewnętrznajednostka organizacyjna dużego
przedsiębiorstwa budowlano-montażowego „Budomontaż". Głównym zadaniem
biura było opracowywanie dokumentacji projektowej i konstrukcyjnej instalacji,
wykonywanych przez pion produkcji przedsiębiorstwa. Innymi słowy, to co
wchodziło w zakres działania biura, czyli projektowanie instalacji, było pod­
porządkowane całkowicie produkcji - wykonywaniu i montowaniu instalacji
budowlanych.
Przyjęty przez przedsiębiorstwo regulamin, w którym określono procedurę
przyjmowania zleceń, eliminował samodzielność biura projektowego. Zlecenia
zewnętrzne wpływały bowiem do dyrektora naczelnego „Budomontażu'',
stamtąd kierowano je do działu planowania, który był jednostką sztabową
i podlegał bezpośrednio naczelnemu. Kierownik działu planowania przed­
stawiał dyrektorowi projekt decyzji o przyjęciu bądź odrzuceniu zamówienia.
Projekt przygotowywany był po konsultacjach z kierownikiem sekcji koor­
dynacji produkcji oraz z kierownikami wydziałów produkcyjnych i mon­
tażowych. Wymienieni kierownicy i zarządzane przez nich jednostki or­
ganizacyjne podlegały zastępcy dyrektora ds. produkcji - tworzyły pion
produkcji.
Po zaakceptowaniu zamówienia biuro projektowe otrzymywało od dyrektora
polecenie opracowania odpowiedniego projektu i rysunków konstrukcji. Opisana
procedura przyjmowania zleceń jest dobrą ilustracją scentraliwwanego za­
rządzania w obszarze projektowania. Formalne uprawnienia decyzyjne: co
i w jakim terminie należy zaprojektować, należały do dyrektora naczelnego
przedsiębiorstwa, a więc umieszczone zostały na najwyższym szczeblu hierarchii
organizacyjnej. W procesie decyzyjnym wspomagały dyrektora jednostki sztabowe
i liniowe, mające uprawnienia do oceny i opiniowania zamówień. Kierownik
biura projektów nie miał takich uprawnień, był całkowicie uzależniony od
dyrektora, gdy chodziło o zakres i dobór prac projektowych do wykonania .
Kierownik ten mógł decydować jedynie o tym, jak wykonać zadanie projektowe
i jak rozdzielić pracę między podległych sobie -pracowników . Scentralizowanie
decyzji projektowych przedłużało proces projektowania i produkcji.
W pierwszym roku istnienia biuro składało się z 9 osób, podległych
bezpośrednio kierownikowi. Kierownik planował i organizował pracę biura,
kontrolował realizację bieżących zadań, a równocześnie prowadził intensywne
szkolenie i doskonalenie zawodowe pracowników .

253
 ,�·

Wzrost liczby zleceń zewnętrznych, będący najlepszym dowodem p ozyt)'.w;·

. . ::�� Powołanie w biurze pomocniczych j�dnostek
organizacy�nych, zajmujących
nej oceny pracy biura, doprowadził w krótkim czasie do powiększenia te]1:· kancelaryjną, księgową i administracyjną, było związane ze wzrostem
się obsługą
jednostki organizacyjnej . Zatrudnienie wzrosło do 30 osób. W tej sytacji�'
:;
dzielności. Biuro zaczęło działać na zasadach wewnętrz
nego rozrachunku
struktura wewnętrzna biura musiała ulec zmianie. Jeden kierownik nie mógł jużl'
s dla jego p�trze�
w związku z czym ' dziel no - tylko
efektywnie realizować funkcji zarządzania w stosunku do tak licznego personelu i } �
oda�czego,
księgowy ch i pracowmk
. ,
ow
:" �
adrrumstra
�
cyJno-gos podarczyc � . Zost�h om
„Budomo ntażu" (z pionu głownego
.

Rozpiętość kierowania wzrosła z 9 do 29. Wewnątrz biura powołano zatem dw .p ęci do biura z odpowied nich pionów
przesuni
zespoły. Każdy składał się z kierownika, któremu podporządkowano projektantów
techników i kreślarzy. Oba zespoły oraz wyodrębnione archiwum podlegai
kierownikowi wyższego szczebla (kierownikowi pracowni), odpowiedzialnemu
za obszar projektowania. Jednocześnie w strukturze biura stworzono pio r{'.
finansowo-administracyjny, składający się z kancelarii, sekcji księgowości i sekcji
administracyjno-gospodarczej . Tak ukształtowaną całością, mając dodatkowo do
pomocy doradcę technicznego, zarządzał kierownik biura projektów. Schemat
organizacyjny biura przedstawia rysunek 7 . 1 .

Rysunek 7 . 1 . Schemat orgąnizacyjny biura projektów Rysunek 7.2. Schemat organizacyjny centrum projektowego
Ź�Ódto: opracowanie własne. d
Źródło: opracowa ie własne.

254 255.

I C
 ksręgowego, zastępcy dyrektora ds. administracyjno-gospodarczych oraz z ką��„ - główny inżynier, szef pionu p�·ojektowania,
cełarii głównej). Między sekcją księgowości w biurze a głównym księgowyuirr - główny księgowy,
przedsiębiorstwa została zachowana więź funkcjonalna, polegająca na ·tym, że;. - kierownik administracyjny,
główny księgowy zachował uprawnienia dotyczące kontroli treści, metod a także stanowiska sztabowe (doradcze)·.
i terminów pracy księgowych pracujących w biurze. Dzięki temu mó g { '

nadzorować i koordynować działania wszystkich komórek realizujących funk�ję;'..

, . „ 'i•
finansowo-księgowe.
Biuro nadal rozwijało się dynamicznie. Miarą wzrostu organizacji była nie\
/
tylko liczba zatrudnionych (około 1 00 pracowników), ale także znaczn� ­
rozszerzenie zakresu działania: biuro uzyskało zgodę ministerstwa na działalnośÓ,\
projektową dla potrzeb całej branży budownictwa, dla wszystkich przedsiębiorstv{1
budowlano-montażowych.
,
� ·'·'·
W dalszym ciągu jednostka ta wchodziła w skład przedsiębiorstwa. Wzrosła';
jednak jej samodzielność, a zarazem odpowiedzialność za podejmowane decyzje. .,:
·
Kierownik biura uzyskał znaczne uprawnienia decyzyjne. Do . najważniejszych· ,
z nich należa.ło zawieranie umów o wykonanie prac projektowych bezpośrednio::;:�
ze zleceniodawcami zewnętrznymi oraz sprzedaż wykonanej dokumentacji1 · · ·

Dyrekcja „Budomontażu" określała tylko w planach ogólnych roczną wartośe

projektów realizowanych przez biuro oraz limity zatrudnienia. Nastąpiła zatem
daleko idąca decentralizacja decyzji dotyczących projektowania.
Odzwierciedleniem tych zmian była nowa struktura organizacyjna już nie
biura, lecz centrum projektowego. Przedstawiamy j ą na rysunku 7.2. Nowa ,
nazwa wyrażała wzrost wielkości, zasięgu działania i autonomii.
Zgodnie ze zmienionym schematem .organizacyjnym zwiększyła się liczba
szczebli w hierarchii. W pionie projektowania kierowanym przez głównego
i
inżyniera, najniższy szczebel zarządzania stanowił kierownik zespołu. Odpowiadał
za pracę 2-3 osobowej grupy, zatem jego rozpiętość kierowania była mała.
Umożliwiała instruowanie podwładnych w trakcie pracy, uczenie ich właściwych
sposobów wykonywania zadań, bieżącą drobiazgową kontrolę. Kierownik
pracowni, następny w hierarchii, rozdzielał zadania między zespoły oraz :

I
kształtował warunki i ogólne sposoby realizacji zadań. Jego zasięg kierowaniq
obejmował pracowników podległych mu zespołów projektowych. Pracownie
specjalizowały się w poszczególnych rodzajach instalacji budowlanych, . były
więc wydzielone według kryterium produktu. W pionie głównego inżyniera

I
znalazły się również komórki prowadzące prace studialne oraz dokonujące
standaryzacji procesów projektowania przez opracowywanie normatywów projek­
towych. Te komórki posiadały również status pracowni. Struktura wewnętrzna

li
pionu projektowania była zatem jednolita.
Pion głównego księgowego składał się z działu planowania budżetowego
i działu finansowo-księgowego. W trzecim pionie - administracyjno-gospodar­
czym - znalazły się: dział zaopatrzenia i gospodarczy, dział płac i pracy, dział
umów oraz kancelaria główna.
Wszystkie piony podporządkowane były kierownikowi centrum projekto- t
Rysunek 7.3. ierwszy schemat organizacyjny przedsi�biorstwa „Centroprojekt"
wego. Podlegali mu zatem: Źródło: opracowa nie własne.
,

256 257
 - kierownik działu planowania,
- kierownik działu personalnego .
Jak łatwo zauważyć, w strukturze pojawiły się nowe stanowiska, komórki
i większe jednostki organizacyjne, którym przydzielono nowe ważne zadania: {. ,.
planowanie, sprzedaż, dobór kadr. To właśnie zwiększona samodzielność centrum '
wymagała włączenia tych nowych zadań i przypisania odpowiedzialności za ich'
realizację nowo stworzonym elementom struktury.
W obszarze działalności projektowej następowała specjalizacja. Podsta"
wowe części - pracownie - wyodrębniały się według kryterium przedmiotu "
projektowania, którym były różne rodzaje instalacji. ·Niewielka rozpiętość
kierowania miała istotne znaczenie dla instruktażu i wpojenia norm pro­
jektowania stosunkowo nisko wykwalifikowanym i nie mającym doświadczenia ·

pracownikom
. wykonawczym.
Po trzech latach dynamicznego rozwoju, którego wyrazem był m.in. wzrost . 1,
zatrudnienia do 1 30 pracowników, centrum projektowe zostało oddzielone od "
„Budomontażu". Otrzymało status przedsiębiorstwa państwowego o nazwie
„Cetroprojekt". Akt erekcyjny, powołujący przedsiębiorstwo państwowe działając� 1 1
na zasadach pełnego rozrachunku gospodarczego, wymagał opracowania nowej
struktury organizacyjnej . Przygotowano regulamin organizacyjny, w którym
określono podporządkowania organizacyjne, zakresy i reguły działania, oraz . ·
zasady współpracy . Instrukcja obiegu dokumentów i pism dodatkowo porząd­
kowała podział pracy przez formalizację ról organizacyjnych i procedur realizacji
zadań .
W schemacie organizacyjnym przedsiębiorstwa „Centroprojekt", · przed­
stawionym na rysunku 7.3, zwraca uwagę likwidacja wyodrębnionego po- '
przednio (w centrum projekto\\'.ym) pionu administracyjno-gospodarczego. ,
Świadczy to o wzmocnieniu funkcji podstawowej , tj. projektowania. Sam
pion projektowania uległ przeorganizowaniu i został rozbudowany. Należało
reagować na potrzeby otoczenia, które było zainteresowane w większym
stopniu projektowaniem kompleksowym (tj. projektem całego układu różnych
instalacji), niż wyspecjalizowanym w jednym rodzaju instalacji. Odpowiedzią
na te potrzeby były strukturalne zmiany, które polegały na zintegrowaniu
2-5 zespołów w większe komórki - pracownie, zdolne do realizacji złożonych
projektów. '

i
Opisana struktura była skutecznym
' narzędziem realizacji celów przedsię-
biorstwa przez kolejne 5 lat.
W roku 1 960 wprowadzono nowy schemat organizacyjny (rysunek '
7.4), rejestrujący kolejne zmiany struktury formalnej. Polegały one przede . Rysunek 7.4. Schemat organizacyjny „Centroprojektu" z 1 960 roku.
wszystkim na: . .
Źródło: opracowanie własne.
.
1) powołaniu rady techniczno-ekonomicznej, jako organu opiniodawczego
dyrektora, 4) p �wołaniu d iału głównych specjalistów, zajmującego się doradztw
2) przemianowaniu stanowiska naczelnego inżyniera na zastępcę dyrektora . �
_ qą
. 1 weryf1ka em,
typ1zac1ą projektów.
ds. technicznych, 5) utworzeniu grupy pomiarowej, dokonuj ącej ocen instalacji na podstawie
3) stworzeniu działu ekonomicznego, własnych l:fadań technicznych.
i
258
259
 Zmiany 1 i 4 były narzucone przez przepisy (ustawa o przedsiębiorstw�ę
" '.
i zarządzenie ministra).
''
W IlflStępnych latach nadal poszerzał się zakres specjalizacji przedsiębiorstw a '.,
Schemat organizacyjny „Centroprojektu" z 1 964 r. przedstawiamy na rysunk ti'.
7.5. Liczba pracowni projektowych wzrosła do 9, przy czym zlikwidowano ic . hi
podział na zespoły. W strukturze pozostało stanowisko kierownika pracowni ··
i jego zastępcy. Wyeliminowano najniższy szczbel zarządzania, reprezentowany' \ �
przez kierownika zespołu. Zwiększyła się rozpiętość kierowania kierowników'. :"
pracowni. Ponadto zostali oni obarczeni obowiązkiem kalkulacji kosztów · !;. ;�
\ .

Rysunek 7.6. Schemat organizacyjny „Centroprojektu" z 1972 roku

Źródlo; opracowanie własne.

ponieważ zlikwidowano samodzielny zespół kalkulacji, obsługujący poprzednio

Rysunek 7.5 . Schemat organizacyjny „Centroprojektu" z 1 964 roku wszystkie pracownie.
Źródło: opracowanie własne. W drugiej połowie lat sześćdziesiątych i na początku lat siedemdziesiątych

260
261
 e
"'
-"'

�
„„
oo

� o

·e
o.
gc::
o
Rysunek 7.8. Schemat organizacyjny „Centroprojektu" z 1982 roku �
Źródło: opracowanie włas_ne. >,
c::
· ;;:::
W początku lat osiemdziesiątych „Centroprojekt" 1 znalazł się w sytuacji "

·„
2.
"'
N

zmniejszonego zapotrzebowania na swoje usługi . Przedsiębiorstwa przemysłowe, e_n

1"
które były głów,nym odbiorcą jego usług, dotknął kryzys. W przezwyciężaniu I o

trudności wykorzystano szansę, jaką był rozwój nowej specjalizacji przeciw­ E

Q)
..c:
pożarowej. „Centroprojekt" uzyskał uprawnienia do oceny istniejących instalacji "

°'
Vl

przeciwpożarowych. Wiązało się to z otrzymywaniem pokaźnego pakietu zleceń r-

na oceny i ekspertyzy. Przedsiębiorstwo koordynowało też projektowanie -"'

o
c::

>.
"'

o::
264
 ' i wykonawstwo instalacji przeciwpożarówych, pełniąc rolę tzw.
zastępczego.
Przeprowadzając w 1982 roku kolejną reorganizację (rysunek 7.8)1 z\:e.
alizowano koncepcję silnych pracowni. Z dziewięciu pracowni, samodzielny ch
ośrodków i zespołów utworzono cztery duże samodzielne pracownie . Stworzy ł§;
one, wraz z jednostkami terenowymi, pion podległy zastępcy dyrektorą!
Utworzono dwie ważne komórki organizacyjne o statusie pracowrii i poclL;
porządkowano je bezpośrednio dyrektorowi naczelnemu. Pracownia przyg
proj ekto":ania od?owiedniej do niej stru_ktury organ'.zacyjnej. ·�miana strategii
łączyła się ze zmianą dyrektora naczelnego. Został mm „człowiek z zewnątrz",
co umożliwiło oderwanie przekształceń struktury od rozwiązywania starych
konfliktów personalnych. Zaproponowano powrót do sprawdzonego wariantu
z jedny
;'n pionem projektowania, kierowanym prŻez zastępcę dyrektora ds.
technicz nych i skupiającym dziesięć dużych pracowni (w tym dwie terenowe)
oraz dział organizacji produkcji. Dyrektorowi naczelnemu zostały podporząd­
kowane działy mające zasadniczy wpływ na wypracowanie strategii i wspoma-
ganie jej realizacji:
·

towania produkcji powstała z powiększenia działu techniki i organizac

. produkcji. Zajmowała się zarówno produkcją krajową jak i zagraniczri
Pracownię realizacji inwestycji powołano w oparciu o samodzielną · seko
zaopatrzenia, inwestycji i administracji, zespół instalacji prieci{vpoż arowyc
'
·
- dział programowania rozwoju wraz z zespołem usług technicznych,
.postępu technicznego i ośrodkami elektronicznej techniki obliczeniowej (ETO),
- dział obsługi eksportu,
- dział kadr,

i jedną z pracowni projektowych.

Niezwykle istotną zmianą było wprowadzenie systemu wewnętrzneg· - dział ekonomiczno-administracyjny.
rozliczenia finansowego . . Silne pracownie zaczęły działać na •zasadach sam W ramach nowej macierzowej struktury (rysunek 7. I O) przewidziano
dzielności i samofinansowania. W kategoriach teorii organizacji oznaczało t
głęboką decentralizację .
W następnych latach kontynuowano zarysowany wyżej kierunek przekszt , .
ceń struktury. Najistotniejszą zmianą wprowadzoną w 1 985 roku (rysunek 7.9
było rozdzielenie pionu technicznego na dwa piony: projektowania ora
techniczno-handlowy i eksportu.
'
W miejsce zlikwidowanego stanowiska zastępcy dyrektora ds . technicznych.
utworzono nowe: głównego specjalisty ds. projektowania i głównego specjalisty
ds. techniczno-handlowych i eksportu. Pierwszy z nich kierował pracowniami
projektowymi, drugiemu podporządkowano natomiast: pracownię przygotowani�'1
produkcji, zespół postępu technicznego i rozwoju, ośrodek obliczeniowy„
pracownię realizacji inwestycji, oraz zespoły projektowe pracujące za granicą
(wyłączono je z pracowni).
Na rysunku 7.9. wyraźnie widać cztery piony. Szef jednego z nich
pracowniczo-ekonomicznego - został podniesiony do rangi zastępcy
dyrektora. Obniżyła się formalna pozycj a pionu projektowania w stosunku do
trzech pozostałych o charakterze pomocniczym. Zmniejszyło się zainteresowanie
projektowaniem . Powstały konflikty rr:iiędzy starą kadrą projektantów a kierow­
nikami i pracownikami nowych jednostek organizacyjnych. Projektanci narzekali
na brak odpowiednich programów komputerowych, trudności i dostępem do
obsługi komputerowej, niedostosowanie informacji te\:hnicznej do aktualnych
potrzeb, nieformalną obsługę osób spoza przedsiębiorstwa kosztem pracowników
itd. Doprowadziło to do zwiększenia kosztów i wydłużenia czasu projektowania,
a tym samym - do obniżenia efektywności przedsiębiorstwa. Rozwiązano.
pracownię realizacji inwestycji, ponieważ ni.e przynosiła efektów ekonomicznych.
Na przełomie lat osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych trudności „Centro­
projektu" pogłębiały się. Zmniejszała się liczba zamówień, szczególnie w kraju.
Odejście kierownika jednej z pracowni doprowadziło praktycznie do jej rozpadu. Rysunek 7.10. 1Schemat struktury macierzowej
Dyrekcja stanęła przed koniecznością wypracowania nowej strategii i za- . Źró�ło: opracowanf� własne.

266 267
powoływanie grup zadaniowych dla realizacji konkretnych zleceń. Tworzą : �
pracownicy z różnych jednostek organizacyjnych, zarówno z pionu techniczneg�;
jak i jedno stek pomocniczych. Skład każdego zespołu zatwierdza żastępo�
dyrektora ds. technicznych. On też powołuje kierownika zadania i sprawu .
ogólny nadzór nad jego realizacją. Po wykonaniu zadania zespół· ulega likwidacji .
a jego uczestnicy wracają na swoj� poprzednie stanowiska w strukturze luTh
włączani są do realizacji następnego zlecenia.
} Szczególną jednostką jest pion · organizacyjny. W jego skład wchodzą
realizuj ące tę samą funkcję komórki, podporządkowane dyrektorowi naczt<l­
nemu lub kolejnemu w hierarchii kierownikowi. Na rysunku 7.2 widać trzy
M piony :
- ptojektowy, podporządkowany głównemu inżynierowi, skupiający pra-
cownie projektowe złożone z zespołów,
- finansowo-księgowy i planowania, podległy głównemu księgowemu,
·

- administracyjny, podporządkowany kierownikowi ądministracyjnemu.

Opisując przekształcenia struktury organizacyjnej „Centroprojektu"
fragment wieloletniej historii tego przedsiębiorstwa, użyliśmy wielu specjalistycź� '
nych terminów. W żadnej prezentacji i analizie struktury organizacyjnej nie·:�
[
można się bez nich obejść. Wielość stosowanych terminów jest najlepszynj:�·
dowodem na to, że struktura organizacyjna jest tworem złożonym, że do jej1 �·
charakterystyki niezbędna jest identyfikacja i opis wielu cech. , Zagadnieniami ;.;.·
� ��� � �-
Niektóre organizacje rozwijają terenowe jednostki organizacyjne, znajdujące
się poza siedzibą dyrekcji. Odnajdziemy je na schemacie „Centroprojektu"
z 1972 roku (rysunek 7.6).
Jednostki organizacyjne podzielić �ożna ze względu na wagę przy­
pisanych im zadań. Te, które realizuj ą funkcje podstawowe - zadania
związane z misją i głównymi celami organizacji - są jednostkami p o' d ­
s t a w o w y m i. W przedsiębiorstwie przemysłowym są nimi komórki pro- ,
dukcyjne, a w naszym przypadku - pion projektowania. Funkcje p o -

m o c n i c z e polegają na · obsłudze funkcji podstawowych. Zaliczamy do

2. BUDOWA ORGANIZACJI I SPOSOBY .
JEJ CHARAKTERYZOWANIA
Punktem wyjścia opisu struktury organizacyjnej jest identyfikacja jej
elementów. Elementarną częścią. jest stanowisko organizacyjne. Na schemacie
biura projektów (rysunek 7 . 1 ) zaznaczono stanowiska k i e r o w n i c z e (kierow� ·
nik biura, kierownik pracowni, kierownik zespołu, kierownik finansowo-ad�
ministracyjny) oraz podporządkowane im stanowiska w y k o ,n a w c z e, umiesz­
czone na najniższym poziomie hierachii organizacyjnej (projektant, kreślarz1 ·
technik kreślarski, księgow)', archiwista, referent administracyjny). W prostokątach
z nazwami podano również liczbę poszczególnych stanowisk.
Doradca techniczny jest stanowiskiem s z t a b o w y m. Zadaniem tego
rodzaju stanowisk jest pomoc w podejmowaniu decyzji kierowniczych -
nich m.i11. finansowanie (ale nie np. w banku, gdzie jest to funkcja pod­
stawowa), obsługę finansowo-księgową, zaopatrzenie, administrację, kadry,
płace.
Kol�jną istotną charakterystyką organizacyjną jest sposób grupowa11ia
stanowisk w komórki organizacyjne, a tych z kolei w większe jednostki
organizacyjne. W teorii wymienia się następujące kryteria (zasady) grupowania:
1) wiedza i umiejętności, będące, na przykład, podstawą tworzenia oddziału
. anestezjologii, chirurgii, chorób wewnętrznych w szpitalu;
2) przebieg procesu pracy - przykładowo: podstawa wyodrębnienia
w fabryce obuwia wydziału produkcji chemicznej (tłoczenie spodów), szwalni
· (krojenie skóry, szycie cholewek), wydziału opracowania i montażu (kom-
·

pletowanie elementów, przyklejanie cholewki do spodu);

zbieranie i przetwarzanie informacji, przygotowywanie ekspertyz, opracowywanie
wariantów decyzji, sugerowanie wyboru. Należy podkreślić, że stanowisk
organizacyjnych nie można utożsamiać z osobami aktualnie je zajmującymi.
Panie : Kowalska i Kozłowska mogą przestać pracować w biurze, ale pozostaną
i muszą zostać obsadzone dwa stanowiska księgowych. Wymaga tego ustalony
formalnie porządek organizacyjny zapisany w księdze obsługi biura. Nie znaczy
to wcale, że konkretni ludzie - ich cele, potrzeby, interesy, postawy, kwalifikacje
itd. - nie mają wpływu na strukturę organizacyjną. Te zależności są wzajemne.
Stanowiska łączone są w komórki i większe jednostki organizacyjne.
Komórka organizatyjna składa się z kierownika i jego bezpośrednich podwład­
nych. Jest nią np. zespół projektowy, w którym pod jednym kierownictwem
pracują projektanci, technicy i kreślarze. Jednostka organizacyjna to większa .
część, złożona z kierownika wyższego szczebla, podległych mu kierowników
oraz „ich" komórek, np. kierownikowi pracowni konstrukcyjnej podlega czterech
kierowników zespołów wraz z personelem (patrz rysunek 7.2).
3) funkcje w systemie wykonawczym i iarządzaniu, będące zasadą grupo­
wania stanowisk w działy: badawczo-rozwojow y, produkcji, sprzedaży, zaopat­
rzenia, planowania, finansowo-księgowy, kadr itd., w przedsiębiorstwie X;
4) czas pracy - podstawa łączenia zadań i ich wykonawców w zmiany:
ranną, popołudniową i nocną (w supermarkecie);
5) produkt, będący, na przykład, kryterium wyodrębnienia wydziału produk­
cji proszków, wydziału produkcji płynów i wydziału kosmetyki kolorowej
w zakładach chemii gospodarczej i kosmetyków;
6), klient; ze względu na to kryterium utworzono w banku X · wydział
kredytów dla jednostek gospodarczych i wydział kredytów dla gospodarstw
domowych;
7) rynek lub region działania; w jednym z przedsiębiorstw budowlanych
podstawa wyodrębnienia pionu budów zagranicznych, a w nim oddziałów:
Europy Południowo-Zachodniej, Dalekiego Wschodu, Bliskiego Wschodu i Afryki
Północnej <;)raz budów w ZSRR.
I

268 269
 ' Zastosowanie kryteriów 4, 5, 6, 7, zwanych często rynkowymi lub a u ,
n o m i c z n y m i, prowadzi do stworzenia jednostek
mogą działać względnie niezależnie. od siebie. Przy
zwanych funkcjonalnymi lub k o o p e r a c y j n y m i, powst ają jednostki
ganizacyjne, które są znacznie bardz iej uzależ nione
sobą ściśle i na bieżąco współ pracow ać.
Warto rozpatrzyć, jakie kryteria grupowania zastos
(rysunek
cie". Na schemacie centrum projektowego
Wewn
wyróżnion<;> w oparciu o kryterium funkcji.
(pionu głównego inżyniera) sytuacja jest bardz
iej skom
rukcy
zarówno kryterium produktu (pracownia konst
pracownia klimatyzacyjna) , jak i funkc
kryte rium
normalizacji , zespół kalkulacji).
Stworzenie zespołów realizujących wyróżnione
ników pracowni i zespołów projektowych od zajmo
i kalkulacji prac projektowych.
"rozwojowymi, opracowywania normatywów
samy
Pozwalało skoncentrować się na kierowaniu
, instru ktażu , kontroli kompletnośc
przede wszystkim na przydzieleniu pracy
wnicy praco
jakości i terminowości wykonania . Kiero
mi komó
z kiero wnika
jednak ściśle współpracować
ji, związanych z projektowaniem
powied.zialnych za realizację pozostałych funkc
w szerokim znaczeniu.
Rysunek 7. 1 1 . Szczeble zarządzania w strukturze centrum
· Źródło:
opracowanie własne.
270
Tworżenie komórek i jednostek organizacyjnych wiąże się z tworzeniem
organizacyjnych, · kt szczebli, czyli budowaniem hierarchii orga�izacyjne/ Potocznie nazywamy ją
u ia:yte�·iów 1, 2,
·
użyci „organizacyjną drabiną".
Należy zauważyć, że . rzadko się zdarza, aby liczbę szczebli można było
jednozna�znie określić dla całej organizacji. Najczęściej jest ona różna dla
od siebie , które muszą
różnych obszarów działania.
owano w „Centroproje, �
Na rysunku 7.2 widać, że największy pion projektowania ma trz szczeble
7.2) widzimy, że pio . zarządzania. Tworzą je (od góry):
- naczelny inżynier (kierownik pionu),
ątrz pionu projektowanfa\•
- kiei:ownik pracowni projektowej,
plikow a � Zastosowalłi<>•,
a.
jna, praco wma wentylacyjn a.,-·· - kierownik zespołu projektowego.
w, d:z;iał':,
ji (praco wnia studió W pionie księgowym i administracyjnym są dwa szczeble zarządzania:
- szczebel kierownika pionu (główny księgowy, kierownik adminis­
funkcje odciążało kievow�:i ;:
,,.. . tracyjny),
- szczebel kierownika działu, np. umów, pracy i płacy, zaopatrzenia.
w.ania się praq1mi badawozo
W obszarze polityki kadrowej jest tylko jeden szczebel - kierownika działu
' ·
personalnego. Najwyższy szczebel centrum projektowego tworzy kierownik
m procesem projektowani
centrum. Graficzny obraz tej sytuacji - „uszczeblowienia" struktury - przed-
·
wni „produktowych" musiel" stawia rysunek 7 . 1 1 .
rek „funkcjonalnych", oq Istotną cechą budowy organizacji, związaną z określaniem hierarchii
organizacyjnej i wielkości komórek organizacyjnych, jest rozpiętość kierowania.
To jedna z najczęściej rozpatrywanych charakterystyk strukturalnych. Rozpiętość
kierowania definiuje się jako liczbę pracowników podległych b e z p o ś r e d n i o
jednemu kierownikowi. Jak łatwo zauważyć, rozpiętość kierowania wyznacza
wielkość komórki organiżacyjnej . Istnieje też ścisła zależność między rozpiętością
a liczbą szczebli zarządzania: przy tej samej liczbie pracowników każdorazowe
zwiększenie rozpiętości kierowania oznacza .zmniejszenie liczby szczebli i na
odwrót.
Niewielka rozpiętość kierowania umożliwia instruowanie i bieżącą kontrolę,
co ma znaczenie w przypadku nisko wykwalifikowanego lub mało doświad­
czonego personelu. Jest to jednak rozwiązanie wymagające zwiększonych kosztów
(płace kierowników), jak również zwiększenia wysiłków, mających na celu
koordynację działań wielu odrębnych komórek organizacyjnych.
W konkretnych przypadkach możemy mówić o różnicy między potencjalną
� rzeczywistą rozpiętością kierowania. P o t e n c j a 1 n a rozpiętość kierowania
jest wyznaczona przez liczbę pracowników, którymi mógłby dany kierownik
w ko�et��ch warunkach sprawnie kierować. Zależy od cech kierownika (jego
.
kwahflkacJl zawodowych, umiejętności kierowniczych, motywacji), kierowanego
zespołu (kwalifikacji, doświadczenia, motywacji do pracy), a także od charakteru
zadań do realizacji (prostoty - złożoności, powtai·zalności - unikalności,
przewi�y��Iności - nieprzewidywalności itp.), rozmieszczenia przestrzennego
stanowisk i mfrastruktury zarządzania (sprawności środków łączności, możliwości
wykorzystania algorytmów decyzyjnych itd.).
projektowego (por. rys. 7 .2.)
.
27 1
I
I
 Śl�dząc rozwój „Centroprojektu" mogliśmy zaobserwować, jak wraz i samodzielnyc . .
h. Ustala się również po';Viązania i zasady współpracy -z 1·nnyrru
. ·
, .
__

wzrostem zatrudnienia rozbudowywano hierarchię zarządzania, chcąc' ukształ� sta n ow1s" karru I częsc1arru organizacji.
tować rozpiętość najwłaściwszą w danych warunkach. W zespołach i pracow niach Jnstru�cje są przepisami narzucającymi sposób realizacji celów i zadań
.
projektowych centrum projektowego rozpiętość kierowania była niewielk�P
· przez okresleme, na przykład, etapów (faz, czynności), czasu ich trwania
tró;.
Kierownikowi zespołu podlegało 2--J pracowników szeregowych, a kierownikowi� używ ych n�rzędzi i materiałów, cząstkowych i (lub) wyjściowych parame
�
pracowni 2-5 kierowników zespołów1 Wraz ze wzrostem kwalifikacji i doświad�� techmcznych itp.
czenia projektantów i techników następowały zmiany, polegając.e na zwiększeniur< Istotą fon'!ali�owania jest ograniczenie dowolności działań w organizacji
rozpiętości . kierowania przez likwidację najniższego szczebla zarządzani�.; przez �arzuceme pisemnych standardów, dotyczących tego, co i w jaki sposób
,,, ma byc wykonane.
- kierownika zespołu.
·
·

Miarami stopnia formalizacji są:

- licz�a przepisó , okr ś!ających cele i zadania oraz sposoby ich realizac
� � ji,
3. FORMALIZACJA - stop1en szczegołowosc1 tych przepisów, ·

. � stopie� ie� rygorystyczności, dotkliwości sankcji grożących w przypadku

Analiza budowy organizacji pozwala na ustalenie: mezastosowama się do przepisów.
- z jakich elementów składa się jej struktura, �ażne j �st o_�iągnięcie właściwego stopnia sformalizowania poszczególnych
- jaka jest wielkość poszczególnych części,
, orgamzaCJI.
częsc1 Przefonnalizowanie, polegające na obowiązywaniu zbyt
- co jest podstawą (kryterium) organizacyjnego zróżnicowania, wielu, zbyt szczegółowych i (lub) zbyt rygorystycznych przepisów, nie pozwala
na dz1ałan _ _ elastyczne. Niedofonnalizowanie
1e
,.- jak ukształtowano relacje hierarchiczne (nadrzędności - podrzędności) "' ''
_ _ prowadzi_ do sytuacji , w
(niedostateczny stopień sfor­
między elementarni organizacji. ' · ' mahzowama) której pracownicy mają zbyt dużo
Każda organizacja jest systemem utworzonym do realizacji określonych s�obo�y w wyborze zadań i sposobów ich realizacji, często dokonuj ą wyborów
.
celów. Wszystkie komórki i stanowiska muszą być zatem „wyposażone" w takie . :· < mewłasc1wyc� z pu�tu widzenia celów organizacji. w wielu przypadkach
cele cząstkowe i zadania, których wykonanie doprowadzi do osiągnięcia celów ;: błędem są takze nadrrueme d y s p r o p o r c j e w stopniu sformalizowania różnych
całości. Pojęcie „formalizacja" odnosi się do utrwalenia na piśmie celów i zadań sfer działania organizacji.
oraz zasad, reguł i wzorców działań (sposobów wykonania zadań), poszczególnych Ró�n�e ważn�, jak ustalenie właściwego stopnia sformalizowania, jest
elementów (od poziomu stanowiska) i organizacji jako całości. Formalizując zapewmeme dobrej jakości _ przepisów. Chodzi o jasność, zwięzłość i zro­
.
organizację tworzymy wewnętrzne przepisy, które określają: zurruałość zapisu oraz iesprzeczność ustalonych reguł. Tylko przy spełnieniu
�
a) cele i _zadania organizacji, jej jednostek i komórek, stanowisk kierow­ tyc� wymogów przepisy mogą być skutecznym regulatorem działań or­
ganizacyjnych._
niczych i wykonawczych,
b) odpowiadające tym celom i zadaniom zakresy uprawnień i odpowiedzial­
ności, Najbar�z�ej uchwytnymi przejawami sformalizowania „Centroprojektu"
. . _ ch niesamodzielnych form są
c) wzorce (modele) działań, które z założenia powinny prowadzić do 1 je�o wcz�smejszy kolejne regulaminy, wprowa­
realizacji zadań i osiągnięcia celów. dza�ą�e zrruany zakres?w zadań, uprawnień i odpowiedzialności poszczególnych
Przepisy zawarte są w różnych dokumentach organizacyjnych: statucie, częsc1 (zawarte w k 1ęd e służb w związku ze zmianą budowy organiza
� � � cji
regulaminach, instrukcjach, planach i procedurach zarządzania wewnętrznego. (sche�atu). R�gularnm b1 ra projektów zawierał też instrukcję przyjmowania
, �
Doku�entem regulującym kompleksowo porządek w instytucji jest regulamin zlecen, w ktore rozstrzy m to kolejno ść działań, podmioty włączone do procesu
_ � � �
organizacyjny. Zawiera 'on najczęściej schemat organizacyjny, księgę służb, ?raz zadama . I uprawmema, w związku z przyjmowaniem, opiniowaniem
podstawowe instrukcje i ramowe procedury oraz inne ważne zarządzenia , � �ceptowamem zleceń. Podobna instrukcja regulowała obieg dorumentów
dyrektora. 1 pism w przedsiębiorstwie.
Schemat organizacyjny jest graficznym obrazem, ukazującym poszczególne . Warto zwrócić też uwagę na formalizację procesów projektowania
.
części organizacji, hierarchiczny układ zależności między nimi oraz przypisujący I:'ol�gał� ona na t orzeni przez odpowiednią komórkę funkcjonalną (dział
. ".'." � _ w postaci normaty
w spos.ób najbardziej ogólny (przez nazwanie) konkretne funkcje poszczególnym typ1zaCJ1) standardow projektowama wów (zob. rysunek
elementom organizacji. Jest modelem budowy organizacji. 7.5). Dotyczyły one szeregu aspektów, m.in.: pracochłonności i czasu
W księdze służb określa się zwykle zakresy działania poszczególnych wyko���a, 1 wymo ów techniczno-eksploatacyjnych dla różnych typów
_ � kon­
komórek oraz zadania, uprawnienia i odpowiedzialność stanowisk kierowniczych strukCJ1 I l;Jrządzen, gotowych modułów projektowania, czyli standardowych

I8 - Zarządzanij
272 273
 części elementarnych do wykorzystania w indywidualnych projektach
Stosowanie wymienionych standardów w znacznym stopniu usprawniało prąc�
projektowe .
·
. siębiors"twa - „Centroprojektu".
4. ROZMIESZCZENIE UPRAWNIEŃ DECYZYJNYCH
Kwestia rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych w zaprojektowanym ukla'�·
dzie hierarchicznym stanowisk jest na tyle istotna, że rozpatruje się j ą jakÓ·�
odrębną cechę struktury organizacyjnej, zwaną stopniem.centralizacji - decent�.;
ralizacji.
O centralizacji - decentralizacji możemy mówić jako o stanieI organizacj i11
albo jako o procesie w niej zachodzącym. Zawsze należy .pamiętać, ż
są to określenia względne (relatywne); z tego powodu umieszczamy
w parze. . tych jednostek. Przejęli oni również trudne zadanie akwizycji prac.
Organizacja jest s c e n.t r a 1 i z o w a n a, gdy zdecydowana . w1ększo
. , .
uprawnień do podejmowania decyzji skupiona jest na szczycie hierarchii - „W,
rękach" top managers - i gdy rzeczywiście decyzje zapadają „na samej górze',',
Niższe szczeble zarządzania pełnią w tym przypadku rolę przekaźnika i nadzomi
odpowiedzialnego za wykonywanie zadań i procedur zatwierdzonych przez'
dyrektora (dyrektoró w).
Organizacja jest z d e c e n t r a 1 i z o w a n a, gdy szereg istotnych uprawnie
decyzyjnych posiadają kierownicy niższych szczebli zarządzania, niekiedy nawet.
pracownicy na stanowiskach wykonawczych.
Decentralizacją nazywamy też proces przekazywania uprawnień decyzyjnych
w dół hierarchii organizacyjnej, podczas gdy centralizacja polega na odbieraniu.
uprawnień niższym szczeblom i umiejscawianiu ich na szczeblach wyższych
i najwyższym. . .
W pierwszej części przypadku „Centroprojekt" opisaliśmy funkcjonowanie .
biura projektów w scentralizowanym przedsiębiorstwie „Budomontaż". Fakt, iż
kierownik tak dużej jednostki organizacyjnej nie miał bezpośrednich uprawnień
decyzyjnych dotyczących wyboru zleceń, ich treści merytorycznej, czasu realizacji ,
. i innych istotnych warunków umowy, a jedynie jako jeden z kilku podmiotów
konsultował te kwestie przed przyjęciem zlecenia, odbijał się na :>prawności prac
projektowych.
Decentralizacja, będąca reakcją na pogorszenie efektywności, wiązała
się z wprowadzeniem wewnętrznego ograniczanego rozrachunku gospoda­
rczego. Polega on na przyznaniu wyodrębnionej części organizacji uprawnień
do sprzedawania swoich produktów i prowadzenia własnego rachunku zy�ków
i strat. Zgodnie z tymi zasadami kierownik biura projektów mógł zawiera�
umowy bezpośrednio ze zleceniodawcami prac projektowych i nabywcarru .
dokumentacji. Dyrekćja przedsiębiorstwa wpływała na biuro, określając i eg­
zekwując osiągnięcie celów sprecyzowanych · w kategoriach ekonomicznych,
w postaci rocznej wartości sprzedaży. Oddziaływała zatem za pomocą
274
ii� wyników, ustalonych
;( standardówzależała w procesie planowania. Od stopnia ich
: · rea liz acji wielkość zatrudnienia w biurze, a więc dalszy rozwój ·
"'·i..!if;� jednąstki. Taka decentralizacja sprzyjała późniejszemu usamodzielnieniu się
' biura, stymulowała jego rozwój aż do wyodrębnienia się nowego przed­
!;�'' :·
:L
W pierwszych latach istnienia „Centroprojektu" wybór zleceń i zawieranie
ii1, u m ów były scentralizowane formalnie i faktycznie. W miarę rozwoju kwalifikacji
i' opanowywania kolejnych segmentów rynku, zwiększała się jednak rzeczywista
rola kierowników zespołów i pracowni projektowych w podejmowaniu decyzji
dotyczących wyboru zleceń, cen i warunków realizacji umów.
·\\ri W latach osiemdziesiątych zwiększono samodzielność pracowni projekto­
w ych i wprowadzono zasady ich samofinansowania. Oznaczało to, że wybór
kalkulacje i zawieranie umów, jak również podział pracy wewnątrz
„ .
zle ceń,
jednostki wykonawczej i sprawy wynagradzania znalazły się w gestii kierowników
Warto zwrócić uwagę na istotne uwarunkowania decentralizacji, które
można zaobserwować w podanym przykładzie. Decentralizacja może być
efektywna tylko wtedy, gdy:
- kwalifikacje kierowników komórek oraz pracowników wykonawczych
kształtują się na poziomie, umożliwiającym zwiększenie ich samodzielności
. i podejmowanie racjonalnych, z punktu widzenia organizacji, decyzji i działań;
- istnieje spójny system planowania dla całej organizacji i jej części,
system, w którym wykorzystuje się syntetyczne wskaźniki ekonomiczne;
·
- sytuacja finansowa jednostki organizacyjnej, która określa jej możliwości
rozwojowe i poziom wynagrodzeń pracowników, jest uzależniona od osiąganych
wyników ekonomicznych.
Decentralizacja pozwala na lepsze przystosowanie się do lokalnych potrzeb
w warunkach zmiennego i zróżnicowanego rynku. Gdy organizacja jest scent­
ralizowana, istnieje duże ryzyko podejmowania błędnych decyzji i spowolnienia
działań. Stopień centralizacji - decentralizacji organizacji jest też w pewnym
sensie wyrazem opinii kierownictwa najwyższego szczebla o posiadanej kadrze.
Decentralizacja jest wyrazem zaufania do umiejętności i chęci korzystnego dla
organizacji działania kierowników niższego szczebla i pracownil}:ów wykonaw­
czych. Centralizacja wynika z przekonania o braku tych cech u uczestników
organizacji, co stwarza dodatk�wy nacisk na nasilenie ich kontroli.
5. TYPY STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH
Złożoność pojęcia „struktura organizacyjna" czyni koniecznym przed­
stawienie szeregu charakterystyk, odnoszących się do budowy organizacji,
określania celów i zadań, ustalania reguł działania oraz rozmieszczenia uprawnień
.
decyzyjnych.
Typy struktur organizacyjnych wyróżnia się ze względu na ukształtowanie
' pojedynczY,ch charakterystyk lub całych ich układów�
I
I 275
 Struktury smukłe i płaskie
specjalizacji. Praca w dużych pracowniach, grupujących liczn
e
reprezentujące różne specjalności, była odczuwana przez wielu stanowiska
Biorąc pod uwagę liczbę szczebli w strukturze, związaną z nią rozpięto pracownikó�
kierowania i wielkość komórek organizacyjnych określamy dwa modelowe\'}! j ako Zagrożenie, uniemożliwiające identyfikację ze specjalnością
eakt y wow ano i pogłębianie
, jej. R zatem zespoły w ramach pracowni. Dzię
przeciwstawne sobie . typy struktur: smukłe i płaskie. ki temu zgrupowano
'·""
. .
w strukturze s m u k ł e j istnieje relatywnie wiele szczebh, komórki � prac.oiJników wąskiej specjalności pod jednym kierownictw
i,
em, stwarzając
, możliwość wymiany wiedzy i doświadczeń, doskonalenia zaw
organizacyjne są niewielkich rozmiarów, mała . jest ta�że rozpiętoś� kierowanią i oceny pracy przez kompetentnego kierownika-specj alistę. Two
odow ego, nadzoru
.
na poszczególnych poziomach. W strukt�rz� p ł a s k i e J wszystki� te char ak;;·� integracji pracowników w ramach zespołów i osiągania wyso
rzyło to warunki
terystyki kształtują się odwrotnie: jest me:vi�le szcz�bh_ �zar:ądzam�, komórki; kiej jakości pracy.
organizacyjne są stosunkowo duże, podobme Jak �ozpiętosć kierowarua. ,& Struktury scentralizowane i zdecentralizowane
Zaletami struktur smukłych są: ,
a) stworzenie możliwości bieżącej i wnikliwej kontroli pracy podwła�nych"i(·i·
. ,Przyjęcie stopnia scentralizowania za kryteriu
·
m typologii
cyjnych pozwala na wyróżnienie struktur scentralizowanyc struktur organiza­
przez ich kierownika, h i zdecentralizowa­
. . . nych. Wcześniej wyjaśniono znaczenie tych pojęć, wpły
b) zapewnienie warunków bezpośrednieg? oddzia�y "."'ama 1 kier�wmka na .�:!. na funkcjonowanie organizacji oraz warunki efektywn
w stopnia scentralizowania
·
pracowników w procesie pracy przez wydawame polecen, mstruQwame, konsul- '·; ej decentralizacji.
Struktury sfornializowane i niesformalizo
•.

towanie, wane
c) stworzenie drogi awansu pionowego. Uwzględnienie stopnia formalizacji umo
Do wad struktur smukłych zalicza się: żliwia wyodrębnienie struktur
sformalizowanych i niesformalizowanych. W
a) długi przepływ informacji od najwyższych do najniższych stn1kturach sformalizowanych
.
pisemne regulacje zadań, wyników i sposobów
organizacji i odwrotnie, . działania odgrywaj ą zasadniczą
rolę w koordynowaniu pracy wszystkich .eleme
b) duże prawdopodobieństwo pojawienia się błędów w pro�esa�� i�fo:­ ntów.
� /1 St1'.1kturach nie�foffi1;alizo":'anych, na przykład utworzonej
macyjno-decyzyjnych, wynikających m.in. ze zniekształcema i opozmema , zadamoweJ, koordynację osiąga się za pomocą ad hoc grupie

�!
info ac kierowniczego, rozwoju umiejętności profe „działań niepisanych": nadzoru
� �ukturach . płaskich ograniczona jest �ożliwość ' osobistej, bieżącej „Centroprojekt" nie był nadmier'i1ie sform
sjonalnych, wzajemnych uzgodnień itp.
alizowany, co umożliwiło mu
kontroli i nadzoru kierownika. Nie jest to wadą, gdy jako su�stytuty �ego skuteczne · dostosowywanie się do zmienneg
. o otoczenia.
mechanizmu koordynacji rozwiną się inne, takie jak formah:acp przeb�e�u
procesów lub rezultatów, oraz gdy wysokie umiejętności pracowników umozhwią
. Struktury proste i złożone
szersze wykorzystanie samokontroli.
. .
.
w „Centroprojekcie" możemy odnotowac kilka zrm� , polegających na
„ . , �a klas�fikac! a strukt r o �aniza?jn�ch oparta jest na kryterium stopn
zroz. mcowama częsci. orga�mzaq�1. Stosując ia
wysmuklaniu i spłaszczaniu struktury w pionie projektowama.
·
Pierwsze zmiany towarzyszące przekształceniu biura pr?je�tów w centr�m . .zróżnicowane w niewielkim stopniu, i złoż
różnorodnych elementów.
Je, dzielimy struktury na proste, czyli
one, zawierające stosunkowo dużo
projektowe (por. rysunki 7 . 1 . i 7 .2.) polegały na zwięks�emu hczby ze,społow 'Aby bliżej scharakteryzować te typy, mus
imy najpierw wyjaśnić, na czym
i ich kierowników, liczby pracowni oraz wprowadzemu szc:�bla głow�eg� polega zróżnicowanie. Na ogół rozróżnia
_ się trzy jego aspekty (wymiary ):
inżyniera. Wynikały one z intensywneg? wz:?�tu orgamzaqi,
. �o�tępUJąC�J --;- zróżnico�ani� o z i o m e (horyzontalne), ilustrujące podział pracy
specjalizacji oraz stosunkowo niskich kwahfikacJi i meznacznego doswiadcze�a (zada�) w o g�mzacJi; �Jest ono mierzone
pracowników wykonawczych. � liczbą specjalności zawodowych,
a takze długoscią okresu zdobywania kwa
Spłaszczenie struktury przez wyeliminowame . ..
. naJmzszego szczebla za-. lifikacji; ··
. --: zró�nicowanie P i o n o w e (wertyka
rząozania - kierownika zespołu - nastąpiło w rok� 1 964 (zob' ry��nek 7.5). lne), dotyczące podziahi władzy
. i wyrazane liczbą szczebli. zarządzania;
Bezpośredni nadzór i instruktaż przełożonego stały się zbędne dz!ęki istot�emu - , z:óż�icowanie p r z e s t r z e n n e (rozpros
. . zone), mówiące o fizycznej
podwyższeniu kwalifikacji i umiejętności projektantów, tech�ow i kr�sl�zy odległosci między poszczególnymi częściam
oraz wprowadzeniu normatywów, narzucających zachow�me , odpowiedmch i organizacji.
Trzeba podkreślić, że nie zawsze nast
parametrów przebiegu procesów projektowania i samych proJektow.
·
ępuj e wzrost zróżnicowania we
wszystkich trzech aspektach.
Kolejne wysmuklenie struktury miało miejsce w 1 982 :. �zob. rysunek 7.7) W „cęntroprojekcie" następował wzrost
. złożoności struktury przez róż­
wynikało z dążenia do zachowania pewnej autonorm1 1 wypracowanych nicowanie Poziome (poj awianie się nowych
specjalizacji projektowych, nowych
276 I

277
 0:· 1 •I:
stanowisk oraz komórek funkcjonalnych i pomocniczych, a także przestrze uR� cjonowania i zarządzania. Pozostaje wted moż
(filie w kraju, prace na kontraktach zagranicznych). Zmieniało się tati� Y . liw osc .
, , decentrahz .
owama oraz
uelastycznienia przydziału zadań i uprawmen
, . zostały ne wykorzystane
zróżnicowanie pionowe, co przedstawiliśmy opisując wysmuklanie i spłaszczani�
tej struktury. J;'·
w „Centroprojekcie " , cz�go dowod
ych się pracowni oraz zaPro·�e
.
�
�
m 1est 1tworzem_ e samodzi?elnych sam
ofinan-
W strukturze p r o s t e j mamy z reguły do czynienia z centralizacj� - sując towarne struktury macierzowej
.
,
i wykorzystaniem bezpośredniego nadzoru kierowniczego w _małych komórkaaJl. Struktury liniowe, liniowoszta bow .
· e z" junkC]o
organizacyjnych. Rzadko pojawiają się problemy z przepływem informa�Ji!; .
nalne
Ze względu na przyjęte zasad . . .
i decyzji. Łatwo ujawniają się konflikty, które są zwykle rozwiązywane poprzęi; . y okres'l Jące relaCJ. e międ
„

· i pracownikami wykonawczyrru. oraz kierowm� . . . ..

zy kierownikami
karru wyzszy .
odwoływanie się kierowników do ich autorytetu formalnego. Biuro proj ektów:; . rozróżniamy struktury linI·owe, fiunkCJon .
alne I. hm . . ch 1 mzszyc h szczebli ,
i�,; owo -sztabowe.
jest właśnie przykładem takiej prostej struktury (rysunek 1. 1 ).
W strukturach z ł o ż o n y c h zarządzanie jest dużo trudniejsze. Koniecz J+
Podstawą do ukształtowania
jedności rozkazodawstwa , w myśl
I;:, \
st ktur l . n 1. 0 w e J. Jest
. �
.
faylowska zasada
staje się umiejętne stosowanie wielu mechanizmów koordynacyjnych, gdyŻ ore1 azdy podwładny może mieć tylko
J·ednego przełożonego · Tylko od .
liczne komórki i jednostki organizacyjne realizują różnorodne działania, mają' J·est wykonać· Pi·zełozo .
mego otrzym UJe · polecema · , ktore , obowi.ązany
· ny Jes t adresa
odmienne cele, wartości, funkcjonują w różnych horyzontach czasowych itd. te m pr eka wanych przez podwładny
informacji . Kontakty podwładnyeh z . � �� ch
p acowmkami mnych komórek
W „Centroprojekcie" wzrost złożoności, komplikowanie się więzi organiza­ nych lub z kierowm·kami wyz. szych r organizacyj-
szczebli nie mogą następowac, z pom1m. .
·

cyjnych i trudności zarządzania dają się zauważyć od końca lat sześćdziesiątych. •. stanowiska bezpośrednieg0 rzeł . · ęc1em
P ozon ego. Jest on pierw . szym elementem tzw.
W celu ich przezwyciężenia kilkakrotnie przeprojektowywano strukturę firmy/ .:· drogi służbowe;..,. Kierowm.k . .
Najczęściej zmieniano podporządkowanie poszczególnych elementów, tworzono
l 1mowy pono si 0dpow1· edzia
. . · lnosc , , za całokształt
działania kierowane,·i przez s1e ·

bie komórki 1· posia d a stosow _ upraw

lub likwidowano różne komórki. Wypróbowano różne warianty połączenia lub · ,: decyzyj ne.
·
ne nienia
.
·
rozdzielenia działu studiów i projektów typowych (działu normalizacji, działu '.i
u n k c J � n a l n e J. wymaga zerw. .
Ukształtowanie struktury f .
typizacji), działu personalnego i działu ekonomicznego, podporządkowania ( ' jedności rozkazodawstwa ora . ama z zasadą
z oparcia się na zasadzie · spec;a . . ..
komórek funkcjonalnych, wspomagających projektowanie, kierownikowi pionu funkcji kierowniczych Pod . lizaCJ1 w zakresie
władny posiada kilku przełożonyc .
projektowania lub wyodrębnienia tych informacji i stworzenia odrębnego pionu (z jest odpowiedzialny z� p w1_ h, z których każdy
� en aspekt (cząstkową funkcję) zarz
kierownikiem o pozycji formalnej równorzędnej kierownikowi pionu projektowa- · zarządzanie w ramach te1 s tr ądzania. Efektywne
uktury wymaga scis , · łe1· wspo,łpracy wyspecjalizowa-
nia), zmniej szenia rozpiętości zarządzania dyrektora naczelnego przez skupienie· nych kierowników, wza1em .
nego zaufam. a 1· zrozum1em · · a, umiej
samodzielnych działów w pion głównego księgowego oraz pion zastępcy dyrektora wiązywania nieunikniony . ętności roz-
. ch konffk I tow , . Nal ezy· spod
ds. pracowniczych i ekonomiki itd. (zob. rysunek 7.9). Zmiany te wpływały na: z kierowników - wyso . . ziewać się, że każdy
dane1. dz1edzm1e
kie1 klasy spec3 arista w . .
- możliwości bezpośredniego nadzoru i kontroli; podejmował racionalne decy . , będzie
, z3e cząstkowe w ram ch swo!eJ· .
ogólne warunki uzgadniania działań przez pracowników; współdziałanie · wąski · ej· specp , ..
lnosc1
jest łatwiejsze wewnątrz komórek organizacyjnych, trudniej sze zaś, gdy wymaga {' _;
Problemem jest zgranie t
yeh dec�zJ;i ta a � . I
,
�

ich reahzaCJa doprowadziła do

efektywnego działania dane . ' � �� Ii

lfl
J częsc1 orgamzacJl.
przekraczania granic oddzielających formalnie wyodrębnione części; W strukturach l i n i o w
o - s z t a b 0 w Y c h dązy . się .
- tworzenie odrębnych standardów wyników i j akości pracy dla po­ wykorzystania obu wspo . do jednoczesnego
mma ych wyz. eJ. zasa , czyli
szczególnych części organizacji; na przykład, dział organizacji produkcji był oraz specjalistycznego wsp � � jedności rozkazodawstwa

1
arcia dla zarządzama.
·

oceniany za wzorce zorganizowania procesów projektowania, szybkość i nieza­ Tworzy się .

stanowiska i komórki
wodność rozwiązywania konkretnych problemów organizacyjnych · pracowni kierowników liniowych . . sztab owe, powołane do wspomagania
· i zespołów, a dział techniki i studiów za śledzenie i opracowywanie perspek­ z zarządzaniem ich" kom
w za·kresie zagadmen · , szczegołow , ych związ . anych
, karru. 1ub 3ed
·

. or . · . orgam·
" nos tk arru zacy1·nym1· . Kiero .
�ywicznych zagadnień projektowania (zob. rysunek 7.6); sytuacja zmieniła się,, li·mowy zachowu1·e upr . . . · wnik
awmema . o dpowiedzia · lnosc , , . .
gdy utworzono jeden dział techniki i organizacji produkcji; mu komórki (jednostki) T za f unkc 1onowame podległej
· .Ylk. 0 on pode3m u3e
1
. .
- intensywność kontaktów i uzgodnień między kierownikami działów stanowisk i komórek spec3a1 decyzje.i wydaje polecenia. Pomoc
. 1stycznych polega na zbieram " · u m1or . „ .. .
i pionów organizacyjnych; lanm problemów, opm .
. 10w . maCJI , nasw , 1et-
amu doradzanm, · prognozow . .
- konieczność arbitrażu dyrektora naczelnego w rozwiązywaniu problemów wariantów decyz;1·, su .' amu, opracowywaniu
. " gerowamu wyboru' a nawet · f,aktycznym podej.
współpracy działów i pion\)w. niektórych decyz31· · z wymo . . mowaniu
giem ich fiormalneJ· akceptaCJI . . przez kierownik
Przy rosnącym stopniu złożoności te zmiany konfiguracji elementów okazują liniowego lub bez 1ego wym a
ogu ' na zasad ie · delegowama ·
się niewystarczające, tzn. nie rozwiązują najistotniejszych problemów funk- występowaÓie tej ostatme . . . . . . z uprawnień . Częste
! 1 sytuaCJ1 zbhza strukturę liniowo-sztabową do funk-
278
279
 ' · '"'
· 1��
cjonalnej . Pojawia się ona zazwyczaj, gdy istnieje wiele, rozbudow;mych komórek :
sztabowych. Takie rozwiązanie określa. się jako strukturę liniowo-sztabowąi·'i:
z elementami relacji (więzi) funkcjonalnych.
'·;�'
·
Wyróżnia się różne postaci struktur liniowo-sztabowych ze względu na to;-.;\;'
gdzie umieszczone zostały stanowiska i komórki sztabowe.
·
'
Najczęściej znajdują się one:
;;;:
a) przy najwyższym szczeblu .hierarchii organizacji, tj, podlegają bezpo- \
średnio dyrektorowi naczelnemu na równi z kierownikami części liniowych, ::k;
realizujących funkcje podstawowe;
b) wewnątrz części organizacyjnych, realizujących . funkcje podstawowe; ' :;;-
podlegają wówczas kierownikowi wydziału (działu), pionu, zakładu lub filii; · •':
c) zarówno przy szczeblu najwyższym, jak i przy szczeblach �ośred�ich.
W strukturze pierwszego typu dużą rolę odgrywa dyrektor, k�óry na bieżąco
koordynuje współpracę jednostt'.k liniowych ze sztabowymi. Uksrtałtowanie się
drugiego typu struktury jest wyrazem przekonania, że podział na linie i sztab
powinien następować wewnątrz . dużych jednostek organizacyjnych, wyodręb­
nionych według kryteriów funkcji, produktów, rynków lub regionów działania.
Kierownik danego pionu funkcjonalnego, dyrektor zakładu w przedsiębiorstwie
wielozakładowym lub też kierownik filii, działający w określonym regionie,
odpowiada za funkcjonowanie i wyniki zarządzanej przez siebie części. Zwykle
też stosownie do potrzeb „własnej" jednostki kształtuje sztab.
Każdy z wyrnienonych typów modelowych: struktura liniowa, funkcjonalna . ·
i liniowo-sztabowa, ma swoje wady i zalety.
Zaletami struktur liniowych są:
- prostota i zrozumiałość zależności organizacyjnych,
- jasno określona Władza i odpowiedzialność,
- stworzenie warunków do szybkiego podejmowania decyzji i egzek-
wowania ich realizacji.
Główną ich wadą jest natomiast brak możliwości pogłębienia specjalizacji
w zakresie wszystkich aspektów zarządzania daną komórką lub j ednostką
organizacyjną. Wzrasta prawdopodobieństwo podejmowania decyzji zaledwie
zadowalających, a w niektórych przypadkach wręcz· nietrafnych. Efektywne
funkcjonowanie struktury liniowej wymaga zatrudnienia na stanowiskach kierow­
niczych wysokiej klasy specjalistów o szerokiej specj alizacji, mających zarazem
talent menedżerski.
Należy zaznaczyć, że czysty typ liniowy, ze względu na postępującą
specj alizację, praktycznie nie występuje. Można jednak liniowymi nazwać
struktury, w których dominuje więź służbowa, a sztab jest wykształcony
w stopniu nieznacznym.
Struktura funkcjonalna daje korzyści ze specjalizacji. Możemy się spodzie­
wać, że decyzje kierowników wyspecj alizowanych w zakresie szczegółowej
funkcji (aspektu) zarządzania będą dobrej jakości. Jednocześnie czysta struktura
funkcjonalna stwarza zagrożenia:
nieskoordynowanej pracy zespołu kierowniczego,
280
>b
�; - ko·nfliktów kompetencyjnych między kierownikami,
N
- manipulowania poleceniami przez podwładnych.
Ze względu na to, że w większości przypadków te wady przeważają nad
zalet arni1 . niezwykle rzadko można znaleźć przykład udanego zastosowania
czystej struktury funkcjonalnej .
Struktura liniowo-sztabowa powinna łączyć zalety obu poprzednich typów,
a eliminować ich wady, zachować jedność rozkazodawstwa oraz jasny układ
władzy i odpowiedzialności, a jednocześnie wykorzystać wiedzę specjalistyczną·
'. do wspomagania procesów decyzyjnych i podwyższania efektywności · fu�cjo­
· .
nowania organizacji. Podstawową wadą struktur liniowo-sztabowych jest jednak
w praktyce zbyt częste występowanie konfliktów między kierownikami li­
niowymi a kierownikami komórek sztabowych i sztabowcami na stanowiskach
samodzielnych.
·
Śfodząc historię „Centroprojektu" zauważamy ewolucję struktury tej or­
ganizacji od liniowej do liniowo-sztabowej z elementarni funkcjonalnymi.
Biuro projektowe było małą jednostką. Kierownicy zespołów projektowych
- dobrzy specjaliści - zajmowali się planowaniem i bieżącą organizacją pracy;
instruowaniem pracowników, czuwaniem nad jakością. Pojawiające się problemy
rozwiązywał kierownik wyższego szcżebla, tj . kierownik biura, przy którym
umieszczono doradcę technicznego - typowe stanowisko sztabowe. Funkcje
pomocnicze finansowo-administracyjne realizowało niewiele osób, podległych
właściwemu kierownikowi (rysunek 7. 1).
W strukturze centrum projektowego pojawiły się komórki sztabowe przy
głównym inżynierze (pracownia studiów dział normalizacji, zespół kalkulacji;
_
.•
rysunek 7.2).
W przedsiębiorstwie „Centroprojekt" rozbudowano - w różny sposób,
w różnych okresach - komórki sztabowe zarówno przy naczelnym inżynierze
·(dział studiów i projektów typowych, złożony z kilku sekcji, dział planowania
i organizacji produkcji, dział głównych specjalistów, dział kosztorysów lub
zespół kalkulacji, dział weryfikacji lub zespół sprawdzający), jak i przy dyrektorze
(dział finansowo-księgowy, dział ekonomiczny, dział ekonomiki i spraw pracow­
niczych, dział personalny, dział głównych specjalistów, zespół orzekający itd.).
W każdej ze struktur przedsiębiorstwa główny księgowy lub wcześniej
kierownik działu finansowo-księgowego mieli uprawnienia funkcjonalne, doty­
czące ustalania sposobów kalkulacji, kosztorysowania i kontroli kosztów przez
kierowników pracowni i ich specjalistów z zespołów.
Od początku lat siedemdziesiątych zauważamy w „Centroprojekcie":
- pogłębienie specj alizacji i - w jej wyniki.i - wzrost zróżnicowania
produkcji,
- trudności koordynacyjne, wynikające z rozbudowy struktury.
W latach osiemdziesiątych do tych problemów dołączyła się niepewność
związana z działaniem w dynamicznym i trudnym do przewidzenia otoczeniu
(zmiany rynku, ogólnych regulacji ekonomiczno-prawnych, zmiany społeczno­
-polityczne).
281
 Próbowano wykorzystać zmianę struktury liniowo-sztabowej jako je
z narzędzi uporania się z tymi problemami. Zmiana polegała na uwolnien'
pionu projektowania, realizującego funkcje podstawowe, od jednostek sztaboWyc'
Komórki sztabowe i pomocnicze skupiono w trzech dużych pionach (rysun
7.9). Pracownie podporządkowane głównemu specj aliście ds. projektowan
w znacznym stopniu usamodzielniono, nadając im uprawnienia do samofina
sowania. Z punktu widzenia dyrektora naczelneg? rozwiązania te znaczl\1
'
uprościły zarządzanie przedsiębiorstwem.
Zmiana ta jednak nie przez wszystkich została oceniona jako zadowalając '
i pozwalająca uporać się z aktualnymi i przyszłymi problemami. Przygotowa
więc projekt struktury macierzowej (rysunek 7 . 1 0).
Struktura macierzowa
W teorii rekomenduje się strukturę macierzową jako efektywną w warµ
kach, w jakich znalazł się „Centroprojekt" w drugiej połowie lat osie
dziesiątych.
Ten typ struktury wiąże się z matematycznym pojęciem macier?-y
które oznacza prostokątną tablicę liczb rzeczyw istych, charakteryzując
sprzężenie wierszy i kolumn. Struktura macierzowa jest skonstruowan
na zasadzie dwuwymiarowego grupowania: kolumny są odpowiednika
stałych powtarzalnych funkcji, a wiersze oznaczają nietypowe, zmieniające
się okresowo zadania, produkty, projekty lub przedsięwzięcia. Jeżeli or�:
ganizacja realizuje jednocześnie kilka lub kilkanaście odrębnych zadań
· (przedsięwzięć), to zespoły wykonujące je działają niejako „w poprzek''.
tradycyjnej struktury sztabowo-liniowej, tworząc macierz zadań (przedsięwzięć)
i funkcji. Każdy element macierzy - stanowisko lub jednostka organizacyjna '
- ma dwa ośrodki decyzyjne: kierownika funkcji i kierownika zadania
(przedsięwzięcia, produktu). Oba układy krzyżują się, powodując przenikanie
stałego podziału według funkcji, ż podziałem zmiennym według konkretnych
·
działań (przedsięwzięć). Prowadzi to do przekazywania informacji i ko- .
ordynacji prac w układzie poziomym i odciążenia zazwyczaj nadmiernie
· wykorzystywanych kanałów pionowych (hierarchicznych pionów wyróżnionych
według funkcji).
Do .najważniejszych zalet struktur macierzowych należą:
-;- wyzwolenie zablokowanej w tradycyjnych układach sztapoworliniowych
inwencji twórczej,
- możliwość kompleksowego skupienia się na szczegółowym problemie,
- większa otwartość i elastyczność w dostosqwywaniu się do zmian
otoczenia,
zwiększenie odpowiedzialności kierownika-koordynatora za · przedsię­
wzięcie, dzięki rozszerzeniu �ego kompetencji na cały cykl realizacyjny,
�
- usprawnienie przepływu informacji.
Główne wady struktur macierzowych to:
zerwanie z zasadą jedności rozkazodawstwa możliwość
282
kompetencyjnych między kierownikami funkcji a koordynatorami przedsię­
wzięć,
- brak wzajemnego zrozumienia i zaufania kierowników funkcji i kierow-
ników ,rrzedsięwzięć,, ·
- stawianie kierownikom i podwładnym dość wysokich wymagań,' co
powoduje trudności ze skompletowaniem grup zadaniowych,
- niepewność i zagrożenie towarzyszące kierownikowi i uczestnikom
· zespołu w chwili zakończenia przedsięwzięcia,
- przeciążenie kierowników przedsięwzięć problemami bieżącej
koor­
dy nacji.
W strukturze macierzowej, z zastosowaniem dwóch nakładających się na
siebie zasad grupowania, współwystępują takie cechy strukturalne jak: wysoki
stopień specjalizacji typu profesjonalnego, głęboka decentralizacja i niewielki
stopień formalizacji.
Struktury macierzowe zalicza się do szerszej klasy nowoczesnych struktur
elastycznych. Charakteryzuje je zmienność części i pozycji organizacyjnych.
Ściśle określony jest czas istnienia grup (zespołów) zadaniowych. Możliwy jest
udział pracowników w kilku zadaniach (przedsięwzięciach) jednocześnie i peł­
nienie w każdym z nich odmiennej roli (kierownik jednego zadania może być,
na przykład, „zwykłym" · uczestnikiem innego zespołu). Na ogół nowoczesne
struktury są zdecentralizowane i demokratyczrie. Większość decyzji dotyczących
metod, przebiegu prac, oceny ich poziomu jakościowego itd. podejmowana jest
przez zespół lub przy jego współudziale. Przeciwieństwem struktur elastycznych
są struktury tradycyjne. Charakteryzują się one sztywnością organizacyjnego
„umocowania" poszczególnych części i sztywnością ich funkcjonowania,
wyni­
kającymi z. przypisania im konkretnych i powtarzalnych celów, procedur działania
oraz stałości powiązań z innymi' elementami organizacji.
6. TYPY IDEALNE STRUKTUR W TEORII H. MINTZBERGA
. Teoria konfiguracji strukturalnych Mintzberga została opracowana w 1979 r.
w wyniku krytycznego przeglądu dotychczasowych koncepcji, modeli
i wielu
badań struktur organizacyjnych oraz twórczej ich syntezy i rozwinię
cia.
Wyróżnienie pięciu typów idealnych struktur, wraz ze szczegółową charakte
rys­
tyką oraz 9kreśleniem uwarunkowań dla ich efektywnego zastosowania,
stanowi
istotne wzbogacenie dorobku teorii struktur organizacyjnych, w której
przez
szereg lat posługiwano się jedynie dwoma całkowicie przeciwstawnym
i sobie
modelami - biurokracji oraz formy organicznej (demokratycznej , zespołow
ej,
itp.).
Mintzberg definiuje struktu�ę organizacyjną bardzo szeroko, określając
tym
pojęciem �estaw wszystkich. sposobów, przy użyciu których rozdziela
się zadania .
organizacji między jej różnorodne elementy (stanowiska, komórk i
f
wewnętr� e jednostki rganizacyjne); � następnie doprowadza do ich
�
i . inne
skoor­
dyno\11'.am,a, by zapewm- c sprawne funkcjonowanie organizacji.
I
I
I
283
 Teoria opiera się na następujących wyróżnieniach:
- pięciu głównych części organizacji,
- pięciu podstawowych mechanizmów koordynaoyjl,lych,
- dziewięciu parametrów (charakterystyk .projektowych) struktury
ganizacyjnej,
- czterech grup uwarunkowań.
Pięć głównych części organizacji
1 . W i e r z c h o ł e k s t r a t e g i c. z n y, czyli naczelne kierownictwo wraz. ' '(�
z osobistym personelem pomocniczym (asystenci, sekretarki): dyrektor naczelny, .'{'.
jego zastępcy, rada nadzorcza i zarząd, a także inne stanowiska i ciała kolegialne,
mające w różnych typach organizacji różne nazwy (np. senat i rektor f wyższych
uczelniach, prezes czy przewodniczący fundacji lub spółki, p�ezydent, rada
i zarząd miasta, wójt i rada gminy, itp�). Jest on odpowiedzialny ,za całościowe
zarządzanie organizacją: opracowanie strategii, podejmowanie najważniejszych
decyzji dotyczących alokacji zasobów, projektowanie struktury organizacyjnej,
systemu kontroli i wynagradzania, związków z najważniejszymi organizacjami
i osobami w otoczeniu. 1.
2. R d z e ń o p e r a c y j n y: pracownicy wykop.awczy w obszarze dzia"
łalności podstawowej, np. sprzedawcy w sklepie, ,tokarze i frezarze w za- " 7.
kładach przemysłu· maszynowego, projektanci i starsi projektanci w biurze
·
pracuje kilka specjalistycznych zespołów naukowych, laboratorium wraz z ob­
sługującym j e dzi�łem ad�nistracyjno-technicznym, . zaopatrzenia i sekcją
finansową, kierowmcy zlokalizowanych w różnych miejscowościach na terenie
trzech województw zakładów produkcyjnych wielozakładowego przedsiębiorstwa
obuwrn'czego, dyrektor spółki-córki w holdingu itp.
4. T e c h n o s t r u k t u r a tworzona przez pracowników zajmujących
się
formułowaniem aktualizowaniem i ko�trolowaniem przestrzegania obowiązują7 ·
cych w organizacj i standardów (m.in. w zakresie planowania, kontroli, polityki
personalnej, normowania, organizacj i produkcji ), np. laboratorium kontrolne
w zakładach chemicznych, sekcja norm surowcowych w przedsiębiorstwie
przemys�u ':"ł�kienniczego, głó':" ny specjalista do spraw jakości, odpowiedzialny
za wdrozeme 1 efeftywne funkCJonowanie systemu zapewnienia jakości wyrobów
ISO w przedsiębiorstwie przemysłu spożywczego, dział kadr i szkolenia
w urzędzie wojewódzkim, dział systemów informatycznych w banku, dział
planowania i analizy budżetu w szpitalu itd.
5. P e r s o n e 1 p o m o c n i c z y, czyli pracownicy sztabowi i obsłu
gi
którzy pośrednio wspomagają działania podstawowe, np. radca prawny, sekcj �
analizy rynku, dział badawczo-rozwojowy, straż zakładowa, stołówka, klub
pracowników uniwersytetu, dział wydawniczy w biurze projektowym itp. Żadna
z tych jednostek nie wykonuje podstawowych zadań organizacji ani też nie
wspomaga ich bezpośrednio, natomiast jej powołanie może w znacznym stopniu

projektowym, nauczyciele w szkole, inkasenći obsługujący kasy w banku usprawnić działanie organizacji przez stworzenie pracownikom lepszych warun­
itp. Pracownicy rdzenia operacyjnego zaangażowani są w realizację trzech ków pracy lub zapewnienie tańszej i bardziej dostosowanej do potrzeb obsługi
grup zadań: specjalistycznej . .
- zapewnienie surowców i materiałów do produkcji lub świadczenia usług
(zaopatrzeniowcy),
·
·

- wykonanie produktów lub usług (np. montaż odbiorników telewizyjnych,

produkcja nawozów sztucznych, leczenie chorych, obsługa gości w restauracji
itd.),
- dystrybucję produktów lub usług (np. pracownicy działu sprzedaży ·

w przedsiębiorstwie odzieżowym, realizujący zamówienia hurtowni i sklepów

detalicznych na dostawę określonych wyrobów, dostawcy pizzy z restauracji do
domu klienta itp.). .
3 . L i n i a ś r e d n i a, czyli kierownicy liniowi szczebli pośrednich między
naczelnym kierownictwem a częścią wykonawczą (rdzeniem operacyjnym).
Należą do nich kierownicy najniższego szczebla, kierujący bezpośrednio
pracownikami wykonawczymi (majstrowie, brygadziści, kierownicy sekcji,
pracowni, zakładów, zespołów itd.) oraz kierownicy kolejno wyższych szczebli,
którym podlegają coraz większe części organizacji wraz ze składającymi się na
nie komórkami organizacyjnymi, a więc np. kierownik wydziału produkcji opon
diagonalnych zarządzający pracą kilku brygad, zastępca dyrektora do spraw
dydaktycznych w liceum ogólnokształcącym, któremu podlega bezpośrednio cała Rysunek 7 . 12. Pięć głównych ·części organizacji
Źródło: H. Mintzberg,
kadra pedagogiczna, kierownik kilkuwydżiałowej filii urzędu gminy, kierownik
Structure i11 Fi11es, Prentice Hnll, Englewood C\iffs, N.J. 1983, s. 1 1 .

zamiejscowej stacji doświadczalnej w instytucie naukowo-badawczym, w której

284 285
 ' I
Pięć mechanizmów koordynacyjnych)
l . W z aj e m n e d o s t o s o w a n i e, polegające na bezpośrednich niefor
malnych uzgodnieniach między pracownikami podczas pracy, np, dwóc
pracowników naukowych uniwersytetu, pracujących w dwóch różnych katedtac
postanawia pracować nad programem nowej specjalizacji dla studentów studiów
dżiennych; czterej konsultanci, przygotowujący różne części programu restruk­
turyzacji przedsiębiorstwa (projekt strategii, struktury organizacyjnej, system
rekrutacji i szkolenia oraz systemu wynagradzania) po indywidualnym zebraniu:
informacji, w toku wielogodzinnych dyskusji uzgadniają proponowane kierunki:
zmian, dopracowują i dopasowują proponowane warianty zmian; kierownik'
wydziału produkcyjnego, jedząc obiad w stołówce zakładowej przy jednym
stoliku z kierownikiem działu kadr, przedstawia mu swoje potrzeby, kadrowe;
a potem wspólnie uzgadniaj ą nowy zestaw kryteriów rekrutacji na poszczególne
stanowiska itp.
2. B e z p o ś r e d n i n a d z ó r k i e r o w n i c z y, kiedy kierownik osobiś-
cie przekazuje polecenia i kontroluje na bieżąco pracę podwładnego, np. ,
kierownik warsztatu samochodowego codziennie rozdziela pracę między
zatrudnionych mechaników w zależności od jej ilości i priorytetów, śledzi.
postępy pracy, instruuje, zmienia przydział zadań; ordynator oddziału szpital­
nego kontroluje pracę podległych sobie lekarzy na codziennych rannych
odprawach oraz obchodach, na których lekarze składają raport o stanie
poszczególnych pacjentów i osiągniętych wynikach leczenia, a ordynator ocenia ·
je, potwierdza lub zmienia zalecenia, następnie w miarę potrzeby poucza .
o sposobie prowadzenia terapii, przeprowadzenia zabiegów, kontroluje ich
wykonanie itp.
3. S t a n d a r y z a c j a p r z e b i e g u p r o c e s u, której istot;i jest zaprog-
ramowanie treści pracy (zadań. i czynności, metod i narzędzi, zasad zachowania,
czasu realizacji) w instrukcjach, regulaminach, wytycznych, takich jak; instrukcja ,
obsługi frezarki, instrukcja obiegu dokumentów księgowych, limitowanie kolej­
ności i czasu wykonania poszczególnych operacji montażowych przez narzucenie
systemu i tempa p1:zesuwania się taśmy, zaprogramowanie komputerowe sposobu
wykrajania przez krojczego wszystkich elementów wykroju żakietu itp.
4. S.t a n d a r y z a c j a w y n i k ó w, polegająca na sprecyzowaniu rezul­
tatów, z pozostawieniem wykonawcy swobody wyboru sposobu ich osiągnięcia.
Może to być: zlecenie brygadzie instalatorów wykonania instalacji sanitarnej '
bloku, ustalenie zakresu, terminu realizacji i parametrów
, w nowowybudowanym
jakościowych pracy bez narzucania sposobu wykonania; wyznaczenie .działowi
programowania wykonania w ciągu pół roku oprogramowania dla systemu
inwentaryzacji materiałów; sprecyzowanie w planie rocznym oddziału wielkiej
korporacji zadania wzrostu stopy zysku o 5 % itp.
5. S t a n d a r y z a c j a k w a l i fi k,a c j i, w .ramach której formułuje się
wymag(\nia dotyczące poziomu kwalifikacji pracownika. Pracownik o wysokich
kwalifikacjach, nabytych przede wszystkim w systemie edukacyjnym poza
286
organizacją, posiada wiedzę i doświadczenie w zakresie wykonywania wielu
zadań przynależnych do jego profesji, co znacznie redukuje potrzebę bezpośred­
niego nadzoru kierowniczego, standaryzowania przebiegu procesu pracy, a w niec
których przypadkach nawet wyniku. Przykładowo: nauczyciel z wyższym
wykszta)ceniem i kilkuletnim stażem zawodowym nie wymaga stałego bezpo­
średniego nadzoru kierowniczego w formie kontrolowania przebiegu lekcji,
codziennego raportowania dyrektorowi szkoły lub jego zastępcy do spraw
dydaktycznych o treści i przebiegu lekcji, nie korzysta też ze szczegółowych
instrukcji prowadzenia zajęć ani nawet nie narzuca mu się końcowych rezultatów
w postaci określonego procentu uczniów promowanych czy pomyślnie zdających
na wyższą uczelnię; posiada on dużą swobodę w zakresie doboru metod
nauczania, sposobu oceniania, j ak też - w mniejszym zakresie - programów
i zawartości merytorycznej przekazu. Podobnie można scharakteryzować pracę
lekarza, dyplomowanej pielęgniarki, policjanta i innych, których pracę kształtują
w pierwszym rzędzie uniwersalne standardy profesjonalne, a dopiero w drugiej
kolejności - mechm:1izmy wewnątrzorganizacyjne, wypracowane na potrzeby
konkretnej organizacji.
/
/
Dziewięć parametrów projektowych
\ - ·-
1. S p e c j a 1 i z a c j a w wymiarze poziomym, wyrażonym liczbą i roz-
nicowaniem zadań wykonywanych przez pracownika (specjalizacja horyzontalna)
oraz pionowym, charakteryzującym stopień, w jakim pracownik może kształtować
treść i sposób pracy. Kształtując parametr specjalizacji poszczególnych stanowisk,
musimy odpowiedzieć na pytania: jakie zadania przydzielić danemu stanowisku
oraz j !!.� wyspecj alizowana musi być realizacja tych zadań?
{waska�ś.Pecjalizacja·horyzontalna pznacza przydzielenie danemu stanowisku
niewfolu zadań� a w ekstremalnych przypadkach nawet pojedynczych czynności,
np. na wydziale konfekcjonowania kremów w przedsiębiorstwie produkującym
kosmetyki jeden z pracowników d.ostarcza plastykowe opakowania, drugi
umieszcza je na taśmie, gdzie wypełniają je kremem automatyczne dozowniki,
następni dwaj pracownicy zamykają wieczkami wypełnione opakowania i elimi­
nują puste pudełka, a dwaj kolejni wycierają gotowe kremy i pakują w kartony,
zamykaj ą kartony taśmą klejącą, przyklejają kartkę informującą o nazwie
wyrobów; ich liczbie i cenie, producencie i dacie produkcji. Wąska specjalizacja
p�zioma prowadzi zazwyczaj do ograniczenia swobody pracowników co do
wyboru metod i treści pracy. Wymaga się dokładnej znajomości okfeślonego
i tylko tego zadania oraz wprawy w jego wykonaniu, bez zwiększania kwalifikacji
ogólnych. . . · . .( .
· [� z_c::_r:_����pe9 1Lzacja horyzontalna \oznacza przydzielenie stanowisku szero-
- �">- - - .
�
kiej gamy różnorodnych zadań, których realizacja wymaga wielu umiejętności
na wysokim poziomie. Najlepszym przykładem są wysokie stanowiska kierow­
f
nicze, w Pisie których znajdujemy długą listę zadań lub - częściej -
zarysowanp jedynie ogólne obszary aktywności i odpowiedzialności. Zarówno
287
 ,
ia,
'
nie są narzuco ne, kształtujeje:<I �', dzwonków. Wpojone wartości i normy, takie jak: stawiamy na jakość, klient ma
treść działań zarządc zych, jak i sposób działan
osoba zajmująca stanowisko w relacjach ze współpracownikami, podwładny
nu,'� · � zawsze rację, zapewniamy rozwój naszym pracownikom, opieramy się na
demo�atyczny� s:ste�ie podejmowania decyzji, rozwijamy naszą filię
·

a się kwalifi kacji techniczn ych ; '\

osobami z zewnątrz. Od kierowników wymag
interpersonalnych i koncepcyjnyc h, których podsta wą jest wysok i pozi Ón r � zagramczną opierając się na lokalnej kadrze kierowniczej itp., stanowią
stałe dokszta łcanie (w tym samoks ztałcen ie) zawo do w e · ,i'.!
: . drogowskaz kierujący działania wielu pracowników w tę samą stronę; . po­
formalnego wykształcenia,
i ogólne. Taka sama charakterystyka dotyczy Szeregu innych stanow k or,:• >
is zwalaj ą z �ówn� kiero �n�kom, jak i pracownikom wykonawczym, szybko
tru ' 1 1;· zareagowac na meprzewidziane sytuacje i podjąć decyzje oparte na tych właśnie
ganizacyjnych o szerokiej specjalizacji: radcy prawnego, inżyniera-kons ktora
, i,
·

tanta naukowego i in. normach.

w dziale badawczo-rozwojowym, lekarza ogólnego, konsul
2. F o r m a 1 i z a c j a zachowań i proces ów pracy przez 2pis stanowi _§k� {,/ 4. D e P a r t a m e n t a 1 i z a c j a, czyli grupowanie stanowisk i jednostek
zadań do wykon ania, sposobów ich
.
,,''. orga��..:y: �ny�h, b_ędące jednym z najważniejszych parametrów struktury
przepisy i procedury, a więc narzucenie
parametr for­ orgamzacy3ne3. Słuzy ona budowie hierarchicznego systemu kierowania w or­
wykonania i reguł funkcjonowania w organizacji. Kształtując
, w jakim zakresi e praca na pos �q;ególnych , ganizacj� oraz �w�rzeniu wewnętrznych jednostek organizacyjnych, który�h
malizacji odpowiadamy na pytanie
·

regulow ana za pomoc ą różnyc h· dokum entów organizacyj- ' praco"".mcy realizują prz�dzielone jednostce zadania, wykorzystując wspólnie
stanowiskach ma być
a także na ile te . przydzielone na wykoname tych zadań zasoby (środki finansowe, wyposażenie,
nych (opisów, instrukcji, regulaminów, zaleceń, . zakazów itd.), ap3;fa�urę, pomieszczenia itp.). Grupując odpowiadamy na pytanie, dlaczego te,
entu zarządz ania.
pisemne regulacje mogą pełnić rolę efektywnego instrum
powtar zalnych czynno ści, a m� inne s �anowiska_ sk pić w poszczególnych komórkach organizacyjnych, jak
· Formalizacja pracy rutynowej, na którą składa się wiele
ączyc te ko , � _
jest możliwa i celowa, natomiast w sytuacj i ciągle zmieni ających si� oraz dalej � �orki w większe części organizacyjne (piony, działy itd.).
podejścia, Krytena grupowama zostały omówione szczegółowo wcześniej.
niedookreślonych zadań, wymagających od realizatora kreatywnego 5. W i e 1 k o ś ć j e d n o s t e k o r g a n i z a c yj n y c h, mierzona liczbą
fo
zbyt daleko posunięta rmaliza cja będzie antyspr aw A ościow a. ·

charak­ pracowników lub liczbą elementów.

3. S z k o 1 e n i e i i n d o k t r y n a c j a. Stanowiska organizacyjne Jak wielkie mają być te jednostki, ile osób powinno podlegać bezpośrednio
i aktuali zowan ia
teryzują się zróżnicowanymi potrzebami w zakresie uzupełniania i pośrednio poszczególnym kierownikom, innymi słowy, jaka powinna być
przez organiz ację.
wiedzy oraz przyswajania norm i ,wartości preferowanych rozpi�tość � zasięg kierowania? Zagadnienie wielkości poszczególnych jednostek
wysoce sfor­
W przypadku stanowisk, na których wykonuje się niewiele orgamzacy3nych należy rozpatrywać na tle oddziaływania różnych czynników ,
ia i indoktr ynacji są małe. Nawet
malizowanych czynności, potrzeby szkolen sytuacyjnych i mechanizmów koordynacyjnych. J�żeli kierownik danej jednostki
w stanie przyuc zyć się w ciągu kilkudniowej
niewykwalifikowany pracownik jest może polegać na wysokich kwalifikacjach pracowników, dopracowanych stan­
· stanow isku pracy, instruo wany przez kierownika
praktyki bezpośrednio na dardach wykonania zadań, zadania te są znane a technologia ich realizacji
wysok o wykwa lifikow anych profesj onalist ów, takich
, i współpracowników. Praca opanowana, to może on skutecznie kierować dużym zespołem, np. zastępcy
kwalifi kacjach
jak nauczyciel, lekarz, konstruktor, programista, opiera się na _
dyrektora szkoły do spraw dydaktycznych może bezpośrednio podlegać nawet
zawod owych , z którymi
zdobytych poza miejscem pracy i uniwersalnych normach sześćdziesięciu nauczycieli. Jeśli natomiast zadanie jest nowe, a więc nie można
zatrud nia profes jonalis tów,
przychodzą oni do organizacji. Organizacja, , która skorzystać ze standardów i procedur, wzrasta niewspółmiernie rola kierownika
powinn a zapew nić im możliw ości
w trosce o zwiększanie efektywności pracy, �ako osob� planującej sposób wykonania zadania, rózdzielającej pracę, instruującej
o w system ie szkole ń wewnę trznyc h,
dalszego rozwij ania kwalifikacji, zarówn � kontrolujące3,_ nawet wtedy, gdy ma do czynienia z wysoko wykwalifikowaną
jak i zewnętrznych, wąskospecjalis tycznyc h i ogólny ch.
I umotywowaną kadrą. W takich warunkach może skutecznie zarządzać jedynie
iu pewnych
Indoktrynacj a, polegająca na ustawicznym lansowaniu i wpajan przy stosunkowo niewielkiej rozpiętości kierowania, jak np. szef zespołu
rozwój , dotyczy
wartości i norm, na których organizacja chce budować swój programowego do spraw restrukturyzacji przedsiębiorstwa koordynujący pracę
a wobec tych,
wszystkich pracowników, niemniej najważniejszą rolę odgryw 8 specjalistów.
-
ach, jak np. kierownicy
którzy samodzielnie działaj ą w zmiennych warunk 6. P 1 a n o w a :n i e i s y s t e m k o n t r o l i. Ten parametr ustalamy od­
firm ubezpi eczeni owych itp. W pew­
zagranicznych filii przedsiębiorstwa, ajenci po;viadaj�c n� pyt�nie, w jakim zakresie i w jaki sposób standaryzówać wyniki,
skim, naczel ną zasadą działan ia dealer ów,
nym amerykańskim dorriu makler ktore ma3ą osiągac poszczególne stanowiska i jednostki organizacyjne. Możemy
począt koweg o szkole nia przed rozpoc zęciem pracy,
wpajan ąjeszcze w trakcie zastosować szczegółowe plany i harmonogramy operacyjne, jak również ogólne
norma w toku
była natychmiastowa reakcj a na sygnał klienta. Ta naczelna standardy wyników, które mają zostać uzyskane w określonym przedziale
zeganą przez
codziennej pracy przekształciła się w niepisaną, ale przestr czasowym, ;bez odnoszenia się do przebiegu szczegółowych działań.
która zobow iązywała
wszystkich, zasadę „trzech sygnałów telefonicznych", 7. M e c h a n i z m y s p aj aj ą c e (stanowiska, komitety, zespoły zadaniowe
u najdale j po usłysz eniu trzech
wszystkich do podniesienia słuchawki telefon
19 - I
Zarz�idzanie 289
288
 ,' ·j:�
! ·f.;�
',/(
braz struktury maciet'zowe). Często w praktyce funkcjonowania złożonyc j\
organizacji okazuje się, że do ułatwienia koordynacji działania zróżnicowanych'
jednostek organizacyjnych konieczne jest wykorzystanie specj alnych mechańiz�:·
mów łączących. Typowe przykłady takich rozwiązań to: oddelegow anie>
inżyniera z działu technologicznego do zakładu, w którym uruchamiana jest·,
nowa linia produkcyjna; utworzenie kilkunastoosobowego zespołu zadaniowegqL
do spraw wprowadzenia na rynek nowego wyrobu,- zespołu grupującego1�
specjalistów z działu marketingu, sprzedaży, produkcji, zaopatrzenia i transportu';�
finansów; koordynator programowy w telewizji, odpowiedzialny za politykę!;�
programową i integrujący pracę wielu zespołów dziennikarskich; struktu
macierzowe i działający w nich kierownicy projektów, programów, przedsię
wzięć. . '/
8. p i o n o w a d e c e n t r a 1 i z a c j a opisująca rozkład uprawnień decyzyj
nych wśród liniowej kadry kierowniczej. Kształtując ten parametr odpowiadam
na pytanie: jak wiele uprawnień decyzyjnych przenieść na 1 niższe szczeble
kierownicze, jak daleko w dół hierarchii, jak w tych warunkach mieć kontrolę,
nad działaniem niższycn szczebli. Przekształcenie · zakładów produkcyjnycH
przedsiębiorstwa wielozakładowego w centra zysku oznacza bardzo głęboką
decentralizację pionową. Kierownicy zakładów odpowiadaj ą już nie tylko zą.
bieżące działania produkcyjne i efektywność produkcji, ale za długookresową
rentowność produkcji danego typu wyrobów, a to zmusza do analizy zagadnień
rynkowych i sprzedaży, rozwoju i doskonalenia produktu, pogłębionej analizy
ekonomicznej , umiejętnej polityki inwestycyjnej itd. Dyrekcja naczelna zakładu
zapewnia sobie kontrolę nad zakładami m.in. przez ocenianie i aprobowanie
planów finansowych, inwestycyjnych, w zakresie badań i rozwoju.
9. P o z i o m a d e c e n t r a 1 i z a c j a, określająca rozkład uprawni�ń decy-
zyjnych w pozostałych częściach organizacji (w technostrukturze, rdzeniu
operacyjnym, jednostkach pomocniczych). W tym przypadki! zas�an!lw!amy się,
ile władzy odebrać kierownikom liniowym, przekazując ją specjalistom sztaboc ,
wym i specjalistom · na stanowiskach wykonawczych. Przekazując zadanie
koordynowania pracy zespołu projektowego na czas opracowywania projektu
najlepszemu specjaliście w dziedzinie projektów danego typu, decentralizujemy
władzę horyzontalnie, ;odbierając znaczną jej część kierownikowi działu projek­
towego. Z podobnym zjawiskiem mamy do czynienia, gdy uprawnienia do
ustalania standardów kwalifikacyjnych na poszczególne stanowiska organizacyjne
mają specjaliści z działu . kadr. w ten sposób kierownicy wszystkich jednostek
· organizacyjnych, tak liniowych, jak i sztabowych, pozbawieni są w znacznym
stopniu wpływu na dobór własnych pracowników.
·
Jak można zauważyć, trzy pierwsze parametry dotyczą stanowisk, a sześć
następnych opisuje budowę organizacji jako całości, w tym sposób wydzielania
jednostek wewnętrznyc�, mechanizmy spajaj ące różne elementy, system plano- ·
wania i kontroli oraz system podejmowania decyzji.
·
Rozpatrując zagadnienie kształtowania się struktur organizacyjńych, Mintz­
berg przyjmuje, zgodnie z teorią uwarunkowań strukturalnych, iż źródłem
290
różnego kształtowania się struktur jest oddziaływanie różnych czynników
sytu acyjnych (uwarunkowań). Uwzględnia wpływ czterech grup uwarunkowań.
Cf,tery gritpy uwarunkowań
1. W i e k i w i e 1 k o ś ć o r g a n i z a c j i. Wpływ tych uwarunkowań
· wydaje się być oczywisty: i.naczej wyglądaj ą struktury organizacji starych
i wiel kich, a inaczej młodych, o małych rozmiarach. Nie można bezkrytycznie
przenosić rozwiązań strukturalnych sprawdzaj ących się w małych organizacjach,
np. bezpośredniego komunikowania się i niskiego stopnia sformalizowania, na
organizacje wielkie, w których takie ukształtowanie tych dwóch parametrów
struktury spowoduje kryzys działania.
2. S y s t e m . t e c h n i c z n y ·organizacji rozpatrywany ze . względu na
stopień zaprogramowania i złożoność.
Wyjaśnienia wymaga pojęcie stopnia zaprogramowania systemu technicz­
nego. Odnosi się .ono do możliwości precyzyjnego wyróżnienia w �im wszystkich
etapów, faz, czynności, wraz z opracowaniem dokładnego sposobu realizacji . Im
bardziej zrozumiały jest system w sensie opanowania technologii, im bardziej
standardowy produkt, którego nie trzeba dopasowywać do indywidualnych
potrzeb odbiorcy, tym wyższy stopień zaprogramowania. W organizacji o za­
programowanym systemie technicznym można ·zastosować wąski podział pracy,
formalizację i tworzyć jednostki wykonawcze o dużych rozmiarach, np. w
fabryce
wyrobów cukierniczych. Gdy system techniczny jest nieprogramowalny, czyli
nie umiemy określić a priori, jakie zadania i czynności złożą się na wykonanie
końcowego wyrobu/usługi, w jaki sposób będziemy je realizować, kto
·
ma być
· włączony do realizacji , na jaki czas i . w jakim zakresie, musimy polegać
na:
koordynacji przez wzajemne uzgodnienia, doborze wykonawców o wysokich
kwalifikacjach, decentralizacji uprawnień do podejmowania decyzji na
poziom
wykonawców itd.
·
3. O t o c z e n i e analizowane z. punktu widzenia dynamiki, zróżnicowania
,
i wrogości. Organizacja działając a w szybko zmieniającym się otoczeniu
, a więc
np. w branżach, w których następuje szybki postęp techniczny, pojawiaj
ą się
nowe produkty, zmieniaj ą się. preferencje klientów, nie może polegać
na
bezpośrednim nadzorze kierowniczym i formalizacji procedur. Jej struktura
musi
być elastyczna, zawierać wiele mechanizmów spajaj ących, być relatywn
ie słabo
sformalizowana, zdecentralizowana, stawiać na wysokie kwalifikacje
pracow­
ników. Przykładem może być foma oferująca usługi w zakresie przygoto
wania
programów komputerowych dostosowanych do potrzeb klienta.
·
Otoczenie proste składa się z niewielu podobnych elementów, podczas
gdy
na otoczenie zróżnicowane składa się wiele różnych elementów (konkure
ntów,
dostawców, odbiorców, . władz państwowych i samorządowych,
organizacji
politycznych i społecznych, . zmian prawnych, technicznych, społeczn
ych itd.),
które silni� oddziaływaj ą na organizację, zmuszając kierownictwo do
utrzymy­
wania wi,elu kontaktów zewnętrznych, dostosowywania się i kształtow
ania
291
korzystnej sytuacji. Zróżnicowanie otoczenia wymaga stosowania w organizacji (;:.
wielu różnorodnych mechanizmów koordynacyjnych, w tym mechani zmów
spajających.
Wrogość otoczenia, tworząca niekorzystne warunki działania dla organizacji:'!'
(nasilona konkurencja, protekcyjna polityka państwowa wobec konkurentó ,."-'
w organizatjach najważniejszy jest szef, często właściciel, bezpośrednio i osobiście
restrykcyjne i wymagaj ące przepisy prawne itp.), najbardziej wpływa na ·rozkłact'
uprawnień decyzyjnych, prowadząc do zdecydowanego zwiększenia stopnia<�
centralizacji. ' ·
4. W ł a d z a w organizacji ujmowana w wymiarach własności, potrzeb
członków i popularności danego rozwiązania strukturalnego. W różnych typ ach
organizacji inne grupy pracowników dążą do odgrywania najważniejszej roli;
/
uzewnętrzniają potrzebę władzy w sensie faktycznego wpływania na organizacj ę
i zapewnienie sobie korzystnej pozycji na tle innych grup. To, j aka grupa
dominuje i do czego dąży, odbija się w rozwiązaniach strukturalnych. Na
przykład w szpitalu silną grupę nacisku tworzą lekarze. Nastawieni na bezpo­
średnie kontakty z pacjentem i współpracę z innymi kolegami, reprezentującymi
różne zawody medyczne, niechętnie poddają się jakiejkolwiek formie kontroli · ·
administracyjnej i finansowej, poprzez silne lobby z�iązkowe gwarantują sobie
istotny wpływ na politykę zatrudnienia; wynagradzania, jak też kształtowanie .
innych decyzji strategicznych, dotyczących np. inwestowania. W przypadku „
organizacji naukowo-badawczej, realizującej nowatorskie projekty technologiczne ,
faktycznie największą władzę mają eksperci, wpływaj ący na przebieg procesów
projektowych, skuteczność i j akość ich wykonania; przygotowanie planów
i budżetów. Najwięcej władzy w organizacji typu spółki holdingowej ma z kolei
kierownictwo spółki-matki i poszczególnych spółek-córek.
Rozwiązując zagadnienie formowania struktur organizacyj nych Mintzberg
stawia wymóg jednoczesnego spełnienia dwóch postulatów: osiągnięCia spójności
w ukształtowaniu zestawu parametrów struktury organizacyjnej oraz dopasowania
tego zestawu do układu czynników sytuacyjnych. Spełnienie obu tych warunków
oznacza zaprojektowanie struktury wspomagającej sprawne działanie organizacji.
Zestawy parametrów struktury oraz czynników warunkujących tworzą
konfiguracje, będące typami idealnymi. Autor wyróżnia pięć konfiguracji: strukturę
prostą, biurokrację maszynową (mechaniczną), biurokrację profesjonalną, formę
dywizjonalną i adhockrację. W każdej z nich dominuje jedna z pięciu głównych
części · organizacji oraz jeden z pięciu podstawowych mechanizmów koor­
dynacyjnych. Z każdą konfiguracją związany jest także specyficzny . układ
czynników warunkujących (sytuacyjnych).
W strukturze prostej główną częścią organizacji jest wierzchołek strategiczny, .
a podstawowym mechanizmem koordynacyjnym - bezpośredni nadzór kierow­
niczy. Odznacza się ona relatywnie niskim stopniem specjalizacji i formalizacji,
małym zakresem szkolenia i stosowania formalnych planów i procedur kontrol­
nych, brakiem mechanizmów spajaj ących. Najistotniejszą cechą tej struktury jest
scentralizowanie. Sprzyjającymi czynnikami sytuacyjnymi dla struktury prostej
są: młody wiek i niewielkie rozmiary organizacji, prosty system techniczny,
292
: proste, dynamiczne, a nawet wrogie otoczenie oraz silna potrzeba władzy
} ; , u naczelnego kierownictwa. Możemy znaleźć wfole przykładów struktury prostej :
zakład szewski, piekarnia osiedlowa, butik z odzieżą młodzieżową, niewielka
··
restauracja lub hotel, zakład usług krawieckich i szereg innych. W takich
J organizujący pracę i nadzorujący jej wykonanie.
Biurokracja maszynowa opiera się na standaryzowaniu przebiegu procesów
;'r pracy , a główną rolę odgrywaj ą urzędnicy, zajmujący się przygotowaniem tyhh
.•"­ standardów, ich aktualizacją i kontrolowaniem. W biurokracji maszynowej .
" kładzie się również nacisk na dwa pozostałe rodzaje standaryzacji. Charakterystyki
'.
, ';: tej konfiguracji to: . wysoki stopień specjalizacji i formalizacji, duże rozmiary
'
" jednostek wykonawczych, duża rola planowania i kontroli, wyodrębnianie
wewnętrznych jednostek organizacyjnych według kryterium funkcji, nieliczne
mechanizmy spajające, centralizacja pionowa oraz stosunkowo duże uprawnienia
decyzyjne technostruktury. Właściwymi dla tej struktury zmiennymi warun­
kującymi są: zaawansowany wiek i duże rozmiary organizacji, stabilne otoczenie,
zewnętrzna kontrola organizacji, regulowalny system techniczny oraz potrzeba
władzy u specjalistów sztabowych w technostrukturze. Przykładem biurokracji
maszynowej są przede wszystkim średnich i dużych rozmiarów przedsiębiorstwa
przemysłowe, jak fabryka ołówków, zakłady produkcji obuwia gumowego,
zakłady 1 produkcji makaronów, restauracja McDonald' a oraz instytucje, np.
poczta, urząd skarbowy, urząd gminy itp. Istotą biurokracji maszynowej jest
• ograniczenie swobody pracowników wykonawczych za pomocą procedur 'prze­
biegu pracy oraz planów przygotowanych przez urzędników sztabowych, np.
w sieci McDonald' a obowiązuje ponad trzystustronicowa instrukcja obsługi,
w której precyzyjnie określa się wszystkie czynności poszczególnych stanowisk
i niezwykle drobiazgowo opisuje sposób ich wykonania, by wszyscy pracownicy
nie mieli wątpliwości kto, co, kiedy i jak ma robić. Praca ,odbywa się pod
czujnym okiem bezpośrednich przełożonych. · Każdy pracownik ma przydzielony,
dość wąski, zakres czynności. Znużeniu monotonią pracy ma przeciwdziałać
system rotacji między stanowiskami. Efektywność działania biurokracji maszyno­
wej zależy przede wszystkim od j akości opracowanych procedur i planów oraz
ich przestrzegania.
W biurokracji profesjonalnej podstawowym mechanizmem koordynacyjnym
jest standaryzacja umiejętności. Kluczową częścią organizacji jest rdzeń operacyj­
ny, który stanowią wysoko wykwalifikowani pracownicy, wykonujący pod­
stawowe zadania w organizacji (nauczyciele w szkole, lekarze w ·szpitalu,
inżynierowie w przedsiębiorstwie projektowym itd.). Parametry struktury kształ­
tują się następująco: wysoki stopień specjalizacji przy niskim poziomie for­
malizacji, duży zakres szkolenia i indoktrynacji, niewielki zakres wykorzystania
planów i kontroli w zarządzaniu, grupowanie na zasadzie funkcji, występowanie
mechanizmów spajających głównie w części administracyjnej, daleko posunięta
decentralizacja decyzji, duża swoboda pracowników rdzenia operacyjnego
w doborze; celów i metod realizacji zadań. Najistotniejszymi parametrami
293
 '·
t'
'-I>-
,,
biurokracji profesjonalnej są: złożone, lecz stabilne, otoczenie oraz złożo ·
system techniczny. Biurokracjami profesjonalnymi są szpitale, szkoły, u ni�
wersytety, organizacje pomocy społecznej, biura projektowe, biura obsłu'gi,
prawnej czy finansowo-księgowej. Profesjonaliści mają . dużą swobodę ·c�'.
do wyboru sposobu realizacji zadań; komórki sztabowe, jak też hierarchia1:
kierownictwa, nie są ' szczególnie rozbudowane, bowiem działania regulowiffit!' ,
są za pomocą uniwersalnych norm i procedur profesjonalnych, w tyńk
etycznych, właściwych danemu zawodowi. W szkole publicznej cała kadfa�.
pedagogiczna jest zazwyczaj podporządkowana jednemu kierownikowi - nah :
. i wynagradzania, itp.). Sztuką jest znalezienie odpowiedniego stopnia zdecent­
częściej bezpośrednio dyrektorowi lub jego zastępcy do spraw dydakty cznycłii. t
Technostruktura jest szczątkowa (pojedyncze stanowiska do spraw kądr„1
planowania i rozliczeń budżetowych), natomiast rozbudowana 1 bywa część
•
pomocnicza (biblioteka i czytelnia, stołówka, bufet, szatnia, sprzątaczki
woźni, itp.). Nauczyciele specjalizują się w zakresie danego przedmiotu,
rzadziej grupy przedmiotów. Muszą stale aktualizować swoją wiedzę i do� (
skonalić metodykę nauczania. Efektywność działania tej konfiguracji zależy
od poziomu rzeczywistych kwalifikacji profesjonalistów, dlatego tak ważn ·
'jest dobór kadry oraz zapewnienie możliwości jej rozwoju (szkolenia we� .
wnętrzne i zewnętrzne).
·
W formie dywizjonalnej kluczową rolę odgrywa linia średnia, czyli
.kierownictwo poszczególnych oddział,ów (dywizji), a koordynację działania1
organizacji jako całości osiąga się przez standaryzację wyj ść, czyli wyników,
jakie mają uzyskać poszczególne oddziały. Najważniejszymi cechami tej struktury . '
są: grupowanie według kryteriów rynku, szerokie zastosowanie systemów
"
planowania i kontroli, decentralizacja wielu uprawnień decyzyjnych dotyczących
bieżącego funkcjonowania na szczebel kierownictwa oddziałów, duży zakres
szkolenia linii średniej . Forma dywizjonalna pojawia się w warunkach: znacznego
zróżnicowania produktów i rynków, na jakich działa organizacja, wielkich ·
rozmiarów organizacji i z reguły zaawansowanego wieku, silnej potrzeby władzy „ .
u kierowników poszczególnych dywizji. Wiele organizacji przemysłowych, .,
handlowych, usługowych, banków i innych o zasięgu globalnym, kontynentalnym,
krajowym czy regionalnym posiada struktury dywizjonalne, w tym takie giganty,
jak IBM, General Motors, AT&T, Exxon, Asea Brown Boveri. Formę dywiz­
jonalną mogą stosować różne organizacje - przedsiębiorstwa państwowe,
prywatne korporacje, holdingi i inne. Jej części wewnętrzne są wyróżniane na
zasadzie produktu, rynku czy regionu działania, np. w IBM wydzielono cztery
główne dywizje marketingowe: północną i południowowschodnią na rynku
krajowym (USA) oraz dwie grH;PY sprzedaży zagranicznej : Azja-Pacyfik oraz
Europa-Środkowy Wschód-Afryka. Taki podział pozwala na jasne określenie
odpowiedzialności za wyniki ekonomiczne poszczególnych części. Sprzyja
koncentrowaniu się na specyficznych cechach danego rynku, dosto�owaniu się
do jego potrzeb. Najczęś�iej naczelne kierownictwo rozlicza dywizje za pomocą
zestawu syntetycznych wskaźników efektywności; pozostawiając kierownikom
dywizji relatywnie dużą swobodę działania. Wydzielenie dywiZji, będących
294
1 . mniejszymi, ale_ w dużej mierze samodzielnymi częśc/ami, umożliwia skuteczne ·
zarządzanie złożonym układem organizacyjnym. Efektywność formy dywiz­
jonalnej zależy od kwalifikacji menedżerskich kierowników dywizji oraz od .
'
zastoso\Vania właściwego systemu kontroli nad dywizjami. Błędem może okazać
się zarówno pozostawienie nadmiernej swobody, jak i zbyt mocne ograniczanie
samodzi.elności przez narzucenie rozwiązań opracowanych przez komórki
sztabowe w centrali lub bezpośrednie decyzje naczelnego kierownictwa odnoszące
się do bieżących spraw dywizji (np. narzucenie cen, wspólnego systemu oceniania
ralizowania i kontroli.
Podstawowym środkiem koordynacji w adhockracji są wzajemne uzgod­
nienia. Istotną rolę odgrywa personel pomocniczy, wspomagaj ący funk­
cjonowanie organizacji, oraz rdzeń operacyjny. Struktura ta odznacza się
jednoczesnym grupowaniem na zasadzie rynku i funkcji, występowaniem
bardzo licznych mechanizmów spajających, niskim stopniem formalizacji,
dużym zakresem szkolenia. Wskazana jest w przypadku złożonego i dynamicz­
nego otoczenia, skomplikowanego i nieprogramowalnego systemu technicz­
nego, młodego wieku . i relatywnie niewielkich rozmiarów organizacji. Adhoc­
kracja zapewnia maksymalnie elastyczne działanie. Jej przykładem może być
instytut naukowo-badawczy, agencja reklamowa, firma konsultingowa, funda­
cja, której zadaniem jest realizowanie różnorodnych programów badawczych,
wdrożeniowych lub szkoleniowych, redakcja tygodnika itp. Rozpatrzmy typowy
przykład adhockracji, jakim jest jednostka naukowo-badawcza nowego typu.
Etatowych pracowników ma relatywnie niewielu, w tym najwięcej w sferze
działalności pomocniczej, np. badanie rynku, działalność reklamowa, obsługa
finansowo-księgowa, powielarnia, wydawnictwa, administracja. Kadra kierow­
nicza, jak również szeregowi pracownicy etatowi, skoncentrowani są na
nawiązywaniu i utrzymywaniu różnorodnych kontaktów zewnętrznych, konie­
cznych do uzyskania kontraktów. Kontrakty mogą dotyczyć opracowania
trudnych złożonych analiz i ocen oraz wdrożeń nowatorskich rozwiązań.
Zależnie od zakresu merytorycznego prac adhockracja dobiera sobie współ­
pracowników z zewnątrz. Tworzą się zespoły zadaniowe, w których funkcje
kierownicze przejmują osoby o najwyższych kwalifikacjach technicznych,
koncepcyjnych i interpersonalnych, gwarantujące skuteczną realizację zadania.
Pozycje kierownicze i stanowiska wykonawcze są płynne, ich liczba i obsada
może zmieniać się wraz z zadaniami, a nawet ich etapami. W skład zespołów
mogą wchodzić zarówno pracownicy etatowi, jak i specjaliści zewnętrzni.
Unikalność zadania do wykonania wyklucza zastosowanie jakichkolwiek
gotowych standardów. Zasady współpracy oraz zawartość merytoryczna
zadania i wewnę�rzny podział pracy między członków zespołu ustalane są
każdorazowo w drodze bezpośrednich dyskusji i uzgodnień. Cechą adhockracji
jest przemieszanie ról wykonaw'?zych, koordynacyjnych i pomocniczych.
Efektywność działania adhockracji zależy · w bardzo dużym stopniu od części
pomocniczbj : na ile potrafi wspomagać kadrę kierowniczą i stworzyć sprzyjają-
295
 Nacisk wieticholka ,

,,·�
ce warunki pracy zespołom zadaniowym. W niemmeJszym stopniu uwaru
t
, · · •
. ·

'
.

kowana jest kwalifikacj ami i poziomem motywacji wewnętrznych i zewnę sfrategicznegó. na c�riirali zację ·
.
.\�;
·

nych wykonawców zadań.

W procesach kształtowania struktur organizacyjnych teoria konfiguracj i
jl
służy jako narzędzie diagnostyczne oraz projektowe. Pomaga analityko ' m STRUKTURA PROSfA

i decydentom w zidentyfikowaniu i ocenieniu typu struktury organizacyj nej!

j aka została ukształtowana, i w poszukiwaniu odpowiedzi na pytania: do
jakiego typu idealnego chcą zmierzać i dlaczego oraz j ak w związku z tym
zmienić układ parametrów struktury? W swojej teorii Mintzberg określa siły· ,
i kierunki przekształceń struktur, czyli przechod ze·nia od jednego typil·
konfiguracji do innych. Ilustruje to pięciokąt. Rysunek 7 . 1 3 przedstawia różni
kierunki zmian struktur po obwodzie i wzdłuż przekątnych pięciokąta. Wraz że i.
'
,i
wzrostem rozmiarów organizacji i skali produkcji oraz stabilizowaniem
systemu technicznego struktura prosta przekształca się w biurokrację maszyno·, ·
wą (mechaniczną). Wśród pracowników pojawia się podział na tych, którzy
wykonują stosunkowo proste czynności, oraz tych, którzy standaryzują i nad­
zorują procesy. Z kolei, jeśli biurokracj a profesjonalna zaczyna działać'"·•
w zdecydowanie dynamicznym otoczeniu, przekształca się w adhockrację,: ·

w której pracownicy odchodzą od swoich stosunkowo wąskich specj alności :

i standardo wych zadań, podejmując bardziej ambitne wyzwania. Natomiast '
adhockracj a, ktqra zaczęła się specj alizować w określonym typie zadań
'
i opanowała ich technologię, może przechodzić, w zależności od specyfiki
produktu i technologii, do biurokracji profesj onalnej bądź maszynowej, ·
Pięciokąt prezentuje wszystkie możliwe transformacje, wskazując na pod­
stawowe ich przyczyny zewnętrzne i wewnętrzne.
Przy zastosowaniu · teorii konfiguracji strukturalnych możemy prześledzić
ewolucj ę struktury organizacyjnej „Centroproj ektu", a więc ustalić, ku jakim
typom idealnym zbliżały się kolejne rozwiązania strukturalne i j akie czynniki
sytuacyjne sprzyjały tym zmianom. Znaj omość sposobów ukształtowania zestawu
parametrów struktury, właściwych dla poszczególnych konfiguracji, pozwala na
ocenę spójności wewnętrznej konkretnej struktury. Chodzi o ustalenie, czy
prawidłowo ukształtowano wszystkie jej cechy: stopień specj alizacji, formalizacji,
departamentalizacji, decentralizacji itd. Pojawiaj ące się w przedsiębiorstwie
problemy strukturalne mogły wynikać z wzajemnego niedopasowania parametrów
albo z nieprzystawania przyjętej struktury do sytuacji. Teoria konfiguracji
stanowi pewien drogowskaz, pokazujący, w jakim kierunku przekształcać strukturę
i dlaczego.
"
Cofnijmy się do początków „Centroprojektu"., jeszcze j ako wewnętrznej '
jednostki organizacyjnej przedsiębiorstwa" czyli małego biura projektowego. Na
początku składało się ono z 9 osób podległych bezpośrednio kierownikowi,
Kierownik odgrywał najistotniejszą rolę, bezpośrednio kontaktował się ze
wszystkimi pracownikami i podej mował samodzielnie większość decyzji, tak Rysunek 7.13. Logika zmian struktural�ych
w obszarze zarządzania (a więc dotyczących planowania pracy, rozdziału zadań Źródło: H. Mintz�rg, The Structure of Organizarions, op.cit., s. 470-47 1 . ·

między pracowników, kontrolowania realizacji zadań), jak i w zakresie roz-

296
 ' .
'• ;}
wiązywania konkretnych problemów projektowania oraz szkolenia, profesj onat�-
nego kadry. Biuro posiadało więc wiele modelowych charakterystyk strukturyi' i
1
prostej : brak jednostek wewnętrznych, „luźny" podział pracy i nie wielkie {
zróżnicowanie na poszczególnych stanowiskach, wysoki stopień scentralizo w a�>
nia przy niskim stopniu sformalizowania, ograniczony zakres szkolenia bezp<;i�\�T
średnio na �tanowisku pracy i do bieżących zadań, wzajemne uzgodnienią:W
pracowników, ograniczony zakres zastosowania formalnych planów i procedqr•; '
"'"-''
kontrolnych.
Struktura prosta jest właściwa dla organizac ji młodych i o niewie lkie
rozmiarach. Zestaw jej cech, w tym szczególnie skupienie. większośei uprawnień
decyzyjnych na najwyższym szczeblu oraz nieformalne porozumiewanie się
wszystkich pracowników, pozwala na skuteczne przystosowanie się \fo prostego;
ale zarazem zmiennego, otoczenia. Sprawność działania struktury ptostej zależy
w dużej mierze od kwalifikacji menedżerskich wierzchołka strategicznego, ·.
Chodzi zarówno o kwalifikacje interpersonalne (umiejętność ,doboru i zin­
tegrowania swojego zespołu wokół misji, umacnianie motywacji do pracy przez
właściwy system oceny i wynagradzania), jak i o cechy przedsiębiorcy, doskonalę
rozumiej ącego branżę i klientów, zdolnego do podejmowania trafnych decyzj"
strategicznych. Innymi słowy „naczelny" w strukturze prostej powinien być
„przyjaznym autokratą" czy też „monarchą oświeconym", który koncentrują9 .
władzę podejmuje trafne decyzje, służące organizacji i jej pracownikom. Naczelny :,
musi też umieć rozwij ać strukturę organizacyjną w miarę powiększania się' :·
organizacji, rozbudowując strukturę zarządzania, rezygnując z szeregu uprawnień··,
decyzyjnych na rzecz kierowników niższego szczebla, specjalistów z techno­
struktury bądź szeregowych pracowników, wypracowując standardy biurokratyczc
ne lub profesjonalne.
Kierownik biura projektów posiadał omawiane wyżej cechy dobrego·
menedżera, a jednocześnie rozwój biura był stymulowany przez przedsiębiorstwo
„Budomontaż". W miarę zwiększania się rozmiarów biura, w jego stmkturze
organizacyjnej zachodziły symptomatyczne zmiany. Wydzielono część pod­
stawową, zajmującą się projektowaniem, oraz część finansowo-administracyjną.
Wewnątrz tych części rozbudowano hierarchię kierowniczą, powołując stanowiska
kierowników pracowni i sekcji. Pojawił się sztab osobisty kierownika biura
w postaci jednoosobowego stanowiska doradcy technicznego. Wszystkie te
rozwiązania strukturalne były właściwą odpowiedzią na rozszerzający się zakres
dziafania i jego zróżnicowanie.
Dalszy rozwój organizacji jeszcze bardziej różnicował jej budowę. W struk­
turze centrum projektowego (rys. 7.2) można zauważyć cechy biurokracj i
mechanicznej. Po pierwsze, pojawił się dodatkowy szczebel zarządzania w pionie
d�łałalności projektowej tj. kierownicy pracowni skupiających po kilka (3-5)
zespołów projektowych. W zespołach pracowało zaledwie po 2-3 osoby .
Pracownie specjalizowały się w projektowaniu specjalistycznych instalacji.
Bardzo rozbudowano technostrukturę, umiejscawiając jej komórki zarówno
w pionie działalności podstawowej, czyli głównego inżyniera (normalizacja,
298
�
weryfikacja, kalkulacja), jak i podporządkowując inne jej części głównemu
księgowemu (finanse i księgowość, planowanie budżetowe) oraz kierownikowi
administracyjnemu (umowy, praca i płace). Planowanie i kadry podlegały
bezpośrednio dyrektorowi. Takiemu ustrukturalizowaniu sprzyjały stabilne,
uporządRowane warunki działania centrum w latach pięćdziesiątych - pewność ,
zamówień oraz ograniczona autonomia w ramach „Budomontażu".
Pierwszy schemat organizacyjny przedsiębiorstwa „Centroprojekt" (rys. 7.3)
wskazywał na to, że strnktura zaczęła ciążyć ku typowi biurokracji profesjonal­
nej. Rozbudowano pion projektowania przez zwiększenie zatrudnienia. Nastąpiło
odejście od specjalizacji w zakresie jednego rodzaju instalacji do grupowania
w ramach pracowni zespołów specjalistów, będących w stanie wykonać złożone
projekty. Utrzymano wprawdzie · wiele komórek technostruktury w pionie
naczelnego inżyniera (projekty typowe, planowanie i organizacja produkcji,
weryfikacja, normalizacja, kosztorysowanie), niemniej ich rola relatywnie spadła
na tle wzrostu pozycji kierowników pracowni i specjalistów-projektantów
o coraz wyższych kwalifikacjach profesjonalnych. Kolejne zmiany struktury
organizacyjnej przedsiębiorstwa w latach sześćdziesiątych wskazywały na
powolne kształtowanie się biurokracji profesjonalnej . Wzrost kwalifikacji kadry
projektantów powodował, ,że niektóre zmiany struktury nawiązujące do logiki
biurokracji mechanicznej, jak np. podporządkowanie bezpośrednio dyrektorowi
naczelnemu działu głównych specjalistów, zajmujących się typizacją i spraw­
dzaniem projektów (rys. 7.4), były odrzucane. Można zaobserwować wyraźne
dążenie do włączenia wszystkich stanowisk związanych z projektowaniem, czy
to w postaci bezpośredniego wykonawstwa, czy w formie ustalania standardów
pracy projektowej, pod jedno kierownictwo w pionie projektowania. Roz­
proszenie tych zadań w różnych częściach organizacji, bez bezpośredniego
powiązania z . procesem projektowania i jego uwarunkowaniami, powodowało
antysprawnościowe konflikty. Jednocześnie, wraz ze wzrostem kwalifikacji
i doświadczenia, relatywnie malała rola tych komórek technostruktury, które
zajmowały się standaryzacją „produktu" i przebiegu procesów, natomiast rosło
znaczenie komórek pomocniczych, takich jak ośródek obliczeniowy czy dział
techniki (rys. 7.7).
Istotną kwestią w „Centroprojekcie" było znalezienie właściwej struktury
organizacyjnej w sytuacji różnicowania się i pogłębiania specjalizacji projektoc
wych oraz działania na różnych rynkach, w tym zagranicznych. Tego problemu
nie potrafiono skutecznie rozwiązać. W drugiej połowie lat sześćdziesiątych
i w dekadzie lat siedemdziesifttych powstało wiele nowych pracowni, które
wyspecjalizowały się w realizacji specyficznych projektów instalacji (dla statków,
szpitali itp.). Powstawały też jednOstki terenowe, lokalizowane przy inwestycjach,
na rzecz których pracowały. Wiele zamówień wykonywano dla kontrahentów ,/I
zagranicznych. Dyrekcja forsowała strategię tworzenia dużych pracowni, zdolnych
do realizacji złożonych zadań w kraju i za granicą, charakteryzujących się
znacznie zyviększoną autonomią i rozliczających się z uzyskanego wyniku I
li
_
fmansowe �o. Idea ta, w zał9żeniu słuszna, długo nie mogła wejść w życie.
299 I
I
/,
 ,},w
Proponowana w 1977 r. wersja była nieprzemyślana - kryteria grupowani �:
nie były nimi rynki, rejony działania czy też podobieństwo przedntiot """
�
zespołów projektowych w duże pracownie były zupełnie niejasne i przypadkowe� l\lt
projektowania (produktu). Pomysł zmiany struktury został zatem skuteczni
zablokowany przez pracowników, którzy jako profesjonaliści chcieli konJ :,'.'
tynuować pogłębianie nabytych już specjalności. Kiedy wreszcie w 19 82':'..':
r. stworzono cztery duże pracownie, które mogły zacząć działać jako centra (i
zysku, przekształceniu temu nie towarzyszyły konieczne zmiany w sposobie �.,
planowania, oceniania i wynagradzania kierowników i ' szeregowych pra� '
cowników. Z tego powodu struktura nigdy nie nabrała cech formy dywizj onalnej,
w której każda część jest traktowania jako odrębny zintegrowany system; ·.
realizujący własny zestaw celów, dostosowujący się do tynku, oceniany
przez naczelne kierownictwo za uzyskane wyniki finansowe i stosownie
do poziomu tych wyników wynagradzany. Całkowitym zaprzeqzeniem idei
takiej struktury była zmiana dokonana w 1985 r., w wyniku której stworzono
dwa główne piony: projektowania oraz techniczno-handlowo-eksportowy.
Rozwiązanie to okazało się . antysprawnościowe. Wyraźnie nawiązywało'
do dawno już przecież zapomnianej logiki biurokracji maszynowej , w której
wyraźnie rozgranicza się poszczególne części organizacji, a dodatkowo
jeszcze zastosowano nieracjonalne kryteria departamentalizacji. W tym przy­
padku zdecydowanie niewłaściwe okazało się oddzielenie działalności po­
mocniczej (obsługa komputerowa, usługi techniczne, doradztwo), umieszczonej
w pionie techniczno-handlowo-eksportowym, od pionu projektowania, w którym
znalazły się jedynie komórki realizujące projekty dla kontrahentów krajowych.
Przyjęte formalne procedury koordynacji działania między tymi dwiema
odrębnymi częściami zdecydowanie zawiodły, tworząc pole dla zachowań
nieformalnych, odbijających się na efektywności pracy. Podporządkowanie
projektantów pracujących dla zagranicy kierownikowi pionu techniczno-han�
dlowego pogłębiło narastającą dezintegrację kadry profesjonalnej i w efekcie
- całego przedsiębiorstwa.
Koniec lat osiemdziesiątych i początek dziewięćdziesiątych to okres
pogłębiających się trudności rynkowych i wewnętrznych „Centroprojektu".
Nowe kierownictwo podjęło wyzwanie ratowania przedsiębiorstwa. Opracowano
ofensywną strategię, w wyniku której zwiększył się portfel zamówień i uzyskano
bardzo korzystny długoterminowy kontrakt. Nastąpiła głęboka reorganizacja,
polegająca na stworzeniu elastycznej struktury macierzowej. Struktury macierzowe
charakteryzują się ro.in.: wysokimi wymogami kwalifikacyjnymi wobec pracow­
ników oraz szeroką poziomą specjalizacją pracy, czyli zakresem przydzielonych
zadań, niewielkim stopniem sformalizowania, powoływaniem tymczasowych
zespołów do wykonania określonych zadań, istnieniem wielu mechanizmów
spajających, selektywną decentralizacją, która polega na przydzielaniu uprawnień
decyzyjnych różnym osobom ze względu na ich rzeczywiste kwalifikacje do
realizacji konkretnych zadań. Istotną rolę odgrywa nieformalne porozumiewanie
się pracowników. Takie cechy pozwalają uznać wprowadzenie struktury macie-
300
'rzowejórej�a zespoły
przesunięcie w stronę adhockracji (tzw. adhockracji operacyjnej,
w kt ekspertó w, reprezentujących różne specjalności, realizują
unikalne prace na potrzeby klientów). Adhockracja, posiadając charakterystyki
strukturalne wzmacniające kreatywność pracowników i sprzyjające innowacyj­
ności, jest właściwa dla organizacji działających w dynamicznym, często wrogim
otoczeniu oraz stosujących nowoczesne unikatowe technologie, d.ostosowane do
potrzeb klientów. Warunkiem jest posiadanie wysoko wykwalifikowanej kadry,
zdolnej sprostać wyzwaniom technicznym, a także wysokie umiejętności
menedżerskie naczelnego kierownictwa, zdolnego wypracować i rozwijać
intensywne kontakty z otoczeniem i dzięki temu pozyskiwać coraz to nowe
kontrakty. Na początku lat dziewięćdziesiątych „Centroprojekt" znalazł się
w sytuacji, która uzasadniała przejście do logiki adhockracji, stwarzającej szanse 'r ;
przetrwania i dalszego rozwoju. Kierownictwo zdołało skutecznie wdrożyć tę
rewolucyjną zmianę.
Wykorzystując teorię konfiguracji strukturalnych Mintzberga do interpretacji li '
kolejno zmieniających się struktur „Centroprojektu" możemy ustalić, że:
1 ) okresy rozwoju przedsiębiorstwa związane są wyraźnie z wyborem
li '
i ukształtowaniem odpowiedniej konfiguracji: struktury prostej w początkach
funkcjonowania, biurokracji profesjonalnej w stabilnych latach sześćdziesiątych,
adhockracji w zmiennych warunkach przełomu lat osiemdziesiątych i dziewięć­
dziesiątyc1h;
· 2) odchodzenie od logiki biurokrac
ji profesjonalnej na rzecz rozwiązań
charakterystycznych dla biurokracji mechanicznej prowadziło do konfliktów,'
osłabienia motywacji kadry i spadku sprawności działania;
3) wybiórcze wprowadzanie pojedynczych rozwiązań strukturalnych, charak­
terystycznych dla nowej konfiguracji (formy dywizjonalnej), wprowadza zamęt
i wywołuje skuteczny opór, przywracający rozwiązania z poprzedniej konfiguracji
(biurokracji profesjonalnej); np, tworzenie silnych niezależnych pracowni
skupiających różne specj alistyczne zespoły projektowe oraz przydzielenie
kierownikom tych pracowni zadania kalkulacji kosztów (cechy formy dywiz­
jonalnej), nieskorelowane z dalszymi istotnymi zmianami, takimi jak zmiana
.zasad planowania, procedur oceniania pracowni, systemu wynagradzania kadry
kierowniczej i projektantów, spowodowało konflikty rozwiązane dopiero po
przywróceniu, satysfakcj onujących profesjonalistów, pracowni wąskospecjalis­
tycznych;
4) efektywne przejście do nowego typu struktury uwarunkowane jest
spełnieniem wymogów sytuacyjnych, np. nasilenie konkurencji i konieczność
sprostania wymogom innowacyjności stały się przesłankami trafnej decyzji
o przejściu do adhockracji, podczas gdy wcześniej szej idei formy dywizjonalnej
nie towarzyszyło ujawnienie się ducha przedsiębiorczości i ogólnych kwalifikacji
/,1/
menedżerskich u kadry kierowniczej średniego szczebla. 11I :
Konfiguracje jako zestaw odpowiednio dobranych i ukształtowanych części
organizacj i, mechanizmów koordynacyjnych, parametrów struktury organizacyjnej
i czynników sytuacyjnych, są konstrukcją czysto teoretyczną. Stanowią tzw. typy
,
I
I
301
 idealne, a konkretne organizacje mogą tylko w większym lub mniejszym si
zbliżać się do czystej formy . Niemniej jednak, znajomość teorii konfigura� : ,
wśród kadry kierowniczej i ekspertów zajmujących się projektowaniem stru � �
organizacyjnych może mieć duże znaczenie dla efektywnego kształtowai\:j .
struktury przez wykazanie, że: · �,
�J�:
�
I ) każda organizacja, kształtując swoją strukturę, organizacyjną,
·
uświadomić �obie, � czemu z�ierza, czyli do jakiej konfiguracji dąży i d laczeg .
2) wym1eszame rozw1ązan strukturalnych, wywodzących się z logiki różnycl'i:
konfiguracji, jest bardzo często dysfunkcjonalne, np . ograniczanie autonoihit.
pracownikó� w biur�kra�ji profe�j onalnej, rozbudowa . hierar�hii �erownidef;
.
w adhockraCJ1, centrahzaCJa decyzJI dotyczących bieżącego działama oddziałów'
j
w formie dywizjonalnej, odformalizowanie biurokracji mechanicznej ; }
3) zmiany ukształtowania pojedynczych parametrów struktury organizacyjn� .
Etą często nieskuteczne, a nawet bywaj ą przeciwskuteczne, jeśli nie dopasuje się{
ich do pozostałych;
4) nie należy ulegać bezwarunkowo modzie na jakieś rozwiązania stru
turalne czy typ struktury, natomiast zawsze zastanawiać się, czy pasują one cl
sytuacji i strategii organizacyjnej ;
5) nie wystarczy ukształtowanie spójnego zestawu parametrów struktu
musi być on dostosowany do czynników sytuacyjnych;
6) dostosowanie parametrów struktury organizacyjnej do czynników sytua
cyjnych może odbywać się w sposób ewolucyjny (drobne �miany pojedynczyc
parametrów) lub rewolucyjny (w procesie głębokiej i:forganizacji); zffiiany
ewolucyjne są łatwiejsze do wprowadzenia, ale muszą być podporządkowan ·
wizji docelowej, bowiem w przeciwnym przypadku trudno uzyskać spójn
zestaw parametrów struktury; zmiana rewolucyjna, czyli reorganizacja, polegająca
na przej ściu do innego typu struktury, jest zwykle kosztowna i okresowo obniża .
sprawność działania organizacji, ale stwarza większe gwarancje wzajemnego
dopasowania parametrów struktury;
7) kiedy organizacja dopracowała się spójnej struktury, która staje · się
niedopasowana do czynników sytuacyjnych, powinna rozważyć dwa równoprawne ,
warianty: zmianę struktury, by dopasować się do sytuacji albo zmianę czynników •.�
sytuacyjnych, by zachować efektywną strukturę; np. sprawnie działająca biuro­
kracja profesjonalna w sytuacji zwiększającej się dynamiki rynku może zmierzać
ku adhockracji, ale też - ograniczyć się do ustabilizowanego segmentu rynku
i zachować dotychczasową strukturę.
8) mimo że dana organizacj a j ako całość może być zakwalifikowana do
określonego typu, np. biurokracji maszynowej, to poszczególne jej części, mogą
działać w logice innej konfiguracji - dział naukowo-badawczy może być
bardziej zbliżony do adhockracji, a dział analizy rynku do biurokracji profes­
jonalnej . Takie „hybrydowe" rozwiązania są skutkiem oddziaływania specyficz­
nych czynników sytuacyjnych na poszczególne części organizacji, a zadaniem
projektanta jest stworzenie skutecznych mechanizmów integrujących zróż­
nicowane części.
302
'. Teoria konfiguracji pomaga zrozumieć, z czego wynika efektywne za­
proj owanie organizacji różnych typów, które rozwiązania strukturalne są dla
ekt
, nich odpowiednie, a które zdecydowanie niewłaściwe, jakie problemy zarządzania
'i występuj ą w poszczególnych konfiguracjach, jakie wewnętrzne i zewnętrzne
:· uw arunkowania, siły i mechanizmy powodują zmiany struktur organizacyjnych.
W teorii tej nie znajdziemy jednak ani konkretnych technik i narzędzi diagnozy
czy projektowania struktur organizacyjnych, ani też gotowych wzorców.
7. PROJEKTOWANIE STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH
Uwagi sformułowane w tej części dotyczą nie tylko projektowania nowych
stru ktur , ale także, a może nawet przede wszystkim, przeprojektowywania
organizacji już istniejących. Znacznie rzadziej mamy bowiem w praktyc� do
'
czynienia z tworzeniem nowych struktur niż ze zmianą „starych'" rozwiązań.
Treścią procesu projektowania struktury organizacyjnej jest:
1) określenie elementów struktury i stworzenie hierarchii przez grupowanie
stanowisk w komórki, a komórek w większe jednostki, oraz ustalenie łączących
je więzi; oznacza to także konieczność określenia wielkości poszczególnych
części organizacji i rozpiętości kierowania;
2) przydzielenie wszystkim stanowiskom .i częsc10m organizacji celów
i zadań (wymaga to uprzedniego sformułowania misji i celów ciągłych organizacji,
wynikających z celów szczegółowych i zadań, a także konkretnych działań
zdeterminowanych przez technologię);
3) rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych i adekwatnej do nich odpowie­
dzialności;
4) sformalizowanie procesów wykonawczych · i zarządzania (procesów
informacyjno-decyzyjnych).
Procesem projektowania (przeprojektowywania) nazywamy wszelkie za­
mierzone zmiany w ukształtowaniu wymienionych wyżej parametrów.
Przypadek „Centroprojektu" przedstawiliśmy jako ciąg takich właśnie :: I
'przekształceń struktury pr�edsiębiorstwa . Zmiany te miały różne przyczyny,
zasięg i głębokość, a w rezultacie - wpływ na funkcjonowanie oi·ganizacji.
Ze względu na zasięg i znaczenie, zmiany strukturalne dzielimy na korekty
i reorganizacje. Korektami struktury są zmiany o stosunkowo niewielkim zasięgu
i wpływie na całość sposobu zorganizowania firmy. Możemy do nich zaliczyć np .
przekształcenie pionu administracyjnego, · składającego się z czterech .działów
(rysunek 7.2) w dział administracji i zaopatrzenia z dwoma sekcjami (rysunek 7.3),
a następnie w dział administracyjno-gospodarczy, nie podzielony już na komórki
niższego rŻędu (rysunek 7.4). Korektą było również utworzenie komórki sztabowej,
o nazwie „główni specjaliści", przy dyrektorze naczelnym, a następnie przeniesie­
nie jej do pionu zastępcy dyrektora ds . technicznych (por. rysunki 7.4 i 7.5).
Jednoczesną zmianę kilku charakterystyk strukturalnych, zmianę głęboką,
o . dużym z �sięgu i wpływie .
na wszystkie elementy organizacji, nazywamy
I
I
'
303
 ·i
�
reorganizacją. Często polega ona na przejściu do inne�o ty�u struktu�. Przy�ady/ Nie w�sta:czy jed�ak tyl�o schemat organizacyjn y.
reorganizacji w „Centroprojekcie" dostrzeżemy porow�ując �s�nki. 7.9 1 '.:R�!
. Konieczne jest
dopracowame I sformalizowame wielu innych szczegółów struktury,
oraz 7 . 1 0 i 7.9. Łatwo zauważyć, jak bardzo w latach �s1emdz1es1ątyc� z�ei;tiły,� na
. ·

przykład: zasad akwizycji i wyceny prac, reguł tworzenia, funkcjonowan

się: liczba jednostek pomocniczych i sztabowych, układ Jednostek orgamzacyjnych i rozwiązywania grup (zespołów) zadaniowych oraz kiero
ia
. wania nimi, zasad
(piony i szczeble), stopień decentralizacji. ( wynaghdzania itd.
Powszechnie wyróżnia się dwa modelowe podejścia do projektowania '.
·

W teorii wypracowano uniwersalne zasady kształtow

ania poszczególnych
struktur organizacyjnych: diagnostyczne i prognostyczne. . .. . ch kterystyk struktury organizacyjnej . Są one bardzo ogólne, ale a
ara
Diagnostyczna procedura projektowania polega na . re�estraC]i f�tyc�nego..'. pamiętać, przygotowując nowe rozwiązania.
w rto o nich
sposobu zorganizowania, jego analizie i ocenie, znalez.iemu elementow i ro�-. 1 Podstawowymi zasadmi określania zadań dla posz
wiązań nieprawidłowych lub mogących ulec udoskonale1;11u. Na tym tle proponuje . : czególnych stanowisk są:
- zasada c e 1 o w o ś c i, w myśl której zada
nia i czynności stanowisk
się i projektuje nowe rozwiązania strukturalne. ., . . '. powinny wynikać z całego układu celów organizacyjnych i
w diagnozie błędów struktury szczególną uwa�ę n�lezy z';r?qc na �Ja"':'�sko .'f
. być powiązane
z celami i zadaniami innych części
struktury; oznacza to eliminacj ę zadań
a u t 0 n 0 m i z a c j i. Polega ona na tym, że działama częsci brgaruzaCJ1 są
� i czynności zbędnych lub mało przydatnych z punktu
.·

znacznie bardziej ukierunkowane na osiąganie ich własnyc , partykularnych ;i. widzenia realizacji
celów, a co za tym idzie - także likwidacji stanowisk
celów, niż celów całej instytucji. . . dzielono; ·
, którym je przy-
w „Centroprojekcie" zjawisko to dało o sobie �yrazme znac w czasie
·
, .1 , • '

. - zasadę o p t y m a l n e j s p e c j a l i z a c
obowiązywania schematu organizacyjnego przedstaw10nego na rysunku 7.6. j i, w której chodzi o .Przy­
stosowanie zadań i czynności na danym stanowisku
AutonormzacJa „ dotknęla" niektóre komórki podległe zastępcy. dyrektora ds. do urządzeń i narzędzi;
· ·

,,
l):walifikacji pracownika i warunków otoczenia;
technicznych. Jedną z jej przyczyn była nadmierna rozpię�osc kiero�arua szefa
·

zasadę należytej s z c z e g ó .ł o w o ś c i, pole

pionu, wynosząca 1 8. Podlegli mu kierownic� pracowm narzekali . na p�acę, gającą na wyraźnym roz­
�

grani czeniu zadań poszczególnych stanowisk, na

jednostek pomocniczych i sztabowych, na medostateczny z�es 1 pozi�m wyraźnie wyznaczały kierunki działania, pozo
określaniu zadań tak, by
pomocy specjalistycznej. Mówili o wybiórczym charakterze obsługi. W r�eczywis­ stawiając jednak wykonawcom
większy lub mniejszy (zależnie od istniejących uwar
tości ci, którzy mieli służyć radami i reagować na potrzeby �o�ore� pod­ - zasadę p r z y s t o s o w a l n o ś c i, w
ukowań) margines swobody;
stawowych, sami określali swoje zadania, kolejność ich wykon��1a. � odb10�có'; przystosowanie zadań do kwalifikacji pracownik
której zwraca się uwagę na
usług. Wybory te dostosowywali bardziej do własnych .preferencJl: mz oc�ekiw� a tak, aby mógł on wykonać je
na odpowiednim poziomie, a jednocześnie by jego
innych. Pq:eciążony zastępca dyrektora nie był w stam.e skutecz�ie roz;v1ązywac kwalifikacje były maksymalnie
wykorzystane.
rozgrywających się na tym tle konfliktów. Często arbitrem musiał byc dyrektor W' rozmieszczaniu uprawnień decyzyjnych wart
naczelny. . o kierować się:
- zasadą m i n i m u m d e c e n t r a l i z a
Strukturalną odpowiedzią n � te problemy była li�widacja n!ektóry�h etapie projektowania należy przydzielić stanowisk
c j i, która głosi ,. że we wstępnym
komórek (zespołu kalkulacji, działu organizacji prod�kcJl: pracowm wykon­ om wykonawczym uprawnienia
do podejmowania takich decyzji, których skutki
czeniowej) i włączenie ich pracowników do pracow� projektowych (r� sunek nie wykraczają poza stanowisko;
- zasadą p r z y d z i e l a n i a u p r a w n
7.7), a w następnej kolejności skupienie pozostałych J �dnostek pomoc�1czych
i e ń d e c y z yj n y c h jak naj-
bliżej źródła informacji, na poc;Istawie której pode
i sztabówych pod jednym kierownictwem w pracowm postępu technicznego jmuje się decyzje,
- zasadą r ó w n o w a ż e n i a z a d a ń ,
upra wn i eń i odp ow i e -
i rozwoju. , . . d z i a l n o ś c i; zbyt duże dysproporcje w tej
triadzie są niepożądane; np.
Innym błędem . struktury, na który często natknąc . się mozna �rze­ uprawnienia nie mogą być zbyt duże, ani zbyt
prowadzając diagnozę, są fikcje organizacyjne. Jedna z mch została opisana małe, w stosunku do zadań
i odpowiedzialności.
wyżej. . . . . . Określając wielkość jednostek organizacyjny
ch, powinniśmy paniiętać, że
w podejściu prognostycznym punktem w�jś�ia jest p?sz�kiwan�e rozwiązarua racjonalne jest zwiększanie rozpiętości i zasię
idealnego, pozwalającego na jak najsprawniejszą r.ealiz�CJę celow w danych gu kierowania, gdy:
- pracownicy maj ą potrzebę autonomii i
warunkach. Przykładem takiego podejścia jest ostatm projekt str:iktury ''.Centro­ samorealizacji,
- bezpośredni nadzór ze strony kierownik
projektu", polegający na wstępny� pr.z�jęciu ide.i struktury ?1ac1e�z?weJ. a jest zastępowany przez
procedury, standardy kwalifikacji, plany i harm
Ten typ struktury organizacyJneJ Jest uwazany za naJbardzieJ �fektywn� onogramy,
- podobne są zadania wszystkich stano
w warunkach bardzo dynamicznego rynku, posiadania wysoko wykwalifikowane] wisk w danej jednostce orga-
nizacyjnej._; ·

kadry i zróżnicowanej specjalizacji. Kom9rki organizacyjne powinny być stosunkow

o niewielkie, gdy:
304 20 - Z'lrządzanie
305
 . ·"J
- niskie są kwalifikacje i morale pracowników, co zwiększa potFz� \5
ścisłego osobistego·nadzoru przez kierownika, • ';;�;:�
- występuje potrzebc,t wzajemnych uzgodniep przy wykonyw aniu s�o�A
plikowanych i współzależnych działań, i· 1c\1!'
- występuje potrzeba i możliwości częstego kontaktu podwładnyb • h kwencją:'
z przełożonym (rady, konsultacje),
·
!/(Jl
ich szef musi samodzielnie realizować stosunkowo dużo zadań merytÓ�
rycznych (nie-kierowniczych).
Zadania grupuje się według zasad k o o p e r a c y j n y c h, gdy cho d�f."
1,;i�-
ci wzmocnienie specjalizacji, szkolenie i doskonalenie kwalifikacji zawodowy<:
lepsze wykorzystanie specjalistów. Gdy zależy nam na slrnpienfu wszystki
.
działań wokół złożonych, względnie wyodrębnionych procesów ' lub zada'
chcemy zarządzać w oparciu o wyniki ekonomiczne poszczególnych jedn0ste
organizacyjnych, działamy w dynamicznym i złożonym otoczeniu, powinniśm
dokonywać grupowania zadań według zasad a u t o n o m i c z n y c h.
Wymienione wyżej wytyczne mają formę zaleceń ogólnych lub wskazu·'
na uwarunkowania, w jakich dane rozwiązanie strukturalne może być efektywn'
zastosowane.
Należy podkreślić, że każdy proces projektowania i zmiany struktu · . ,
organizacyjnej jest inny. Uniwersalną wiedzę o strukturach i ich projektowamu :
należy wykorzystać do rozwiązania k o n k r e t n y c h p r o b 1 e m ó w funk-
cjonowania i problemów społecznych k o n k r e t n e j o r g a n i z a c j i. Trzeba
1•
zawsze pamiętać, że struktura organizacyjna ma aspekt zadaniowy „wyznacza'1 ,
- Efektywna struktura organizacyjna musi spełniać szereg funkcji i uwzględ­
bowiem mniej lub bardziej szczegółowe zadania, określa ich wykonawców
(stanowiska, komórki, jednos�ki organizacyjne) oraz stwarza mechanizmy
koordynacji działań, które powinny doprowadzić do osiągnięcia celów ogólnoor- ,
ganizacyjnych. Ma jednak także aspekt społeczny różnicuje pozycje oraz
- umożliwić osiągnięcie określonego poziomu realizacji potrzeb pracow­
możliwości indywidualnych i grupowych uczestników organizacji.
Poszczególne stanowiska i komórki organizacyjne są zróżnicowane ze ·
względu na zadania, wynagrodzenie, władzę, prestiż, zakres autonomii, atrakcyj­
ność samej pracy; warunków, w jakich jest wykonywana itd. Wyodrębnianie
komórek i jednostek jest równoznaczne z tworzeniem oddzielających je granic. Ich
_
kształt utrudnia, wymusza lub ułatwia kontakty społeczne, tworzy sieci współpra­
cy, a także układy towarzyskie, sprzyja powstawaniu lub zanikaniu konfliktów.
Często dążenia do zmiany struktury wynikają z chęci przekształcenia układu
społeeznego, a nie z doskonalenia koordynacji działań. Stworzenie stanowiską
ki_erowniczego dla osoby protegowanej , awansowanie dobrego pracownika na
zastępcę kierownika, aby mógł otrzymać wyższe wynagrodzenie, a nie z powodu
konieczności powierzenia mu zadań kierowniczych, rozbicie jednego działu na
dwa odrębne z powodu konfliktów między kierownikiem działu a kierownikiem
jednej z pracowni - to typowe przykłady wzajemnego oddziaływania struktury
i systemu społecznego organizacji. Może to wpłynąć w sposób negatywny bądź
pozytywny na wewnętrzną koordynację. W „Centroprojekcie" było wiele tego
rodzaju zmian strukturalnych.
306
Uwarunkowania społeczne tworzą tzw. czynniki kompromisu, które każdy
proj ktant musi uwzględnić, chcąc zapewnić akceptacj ę i wdrożenie proponowa­
e
nych rozwiązań strukturalnych.
Przekształcenia struktury organizacyjnej „Centroprojektu" były konse­
- zmian strategii organizacyjnej, wynikaj ących z sytuacji rynkowej oraz
.
wypracowanych specjalizacji przedsiębiorstwa,
- przekonania o niskiej efektywności „starych" rozwiązań,
- · niezadowolenia pracowników z powodu strukturalnego ograniczenia
możliwości zaspokojenia ich potrzeb, realizacji celów i interesów,
;--- konieczności dostosowania przedsiębiorstwa do wymogów zewnętrznych
(zm iany przepisów o przedsiębiorstwach państwowych, zmiany organizacyjne
w branży).
8. FUNKCJE STRUKTURY
Na przykładzie „Centroprojektu" ustaliliśmy, czym jest struktura organizacyj­
na, jakie typy struktur można wyróżnić, na czym polega ocena struktury , jak się
j ą projektuje i przeprojektowuje.
Istotą struktury organizacyjnej jest odpowiednie spojenie celów i zadań,
, wynikających ze strategii i technologii procesów wykonawczych, z ludźmi
i sposobami oddziaływania na nich w procesach pracy.
niać wiele wymogów. Powinna:
- stanowić ramy działań organizacyjnych (wykonawczych zarządcz
i ych),
- regulować działania poszczególnych pracowników i zespołó ,
w
ników,
wynikać ze strategii organizacji i być do niej dostosowana,
uwzględniać specyfikę procesów wykonawczych,
- zapewnić efektywną realizację celów organizacji.
Te funkcje stanowią zarazem zestaw ogólnych kryteriów, jakimi należy się
posługiwać przy ocenie istniejącej struktury lub przygotowywan
ych wariantów
przeprojektowania. Wielość funkcji pozwala zdać sobie
sprawę z tego, że
projektowanie struktur jest zadaniem skomplikowanym.
Pytania
I . Jakie są podstawowe charakterystyki struktury organizacyjnej?
Jakie miary odnoszą się do
każdej z nich?
.
2. Jakie są żasadnicze mechanizmy koordynacyjne? Na
czym polega ich komplementarność?
3. Na czym polega decentralizacja? Có ją ułatwia, a co
4. Z czegq wynika tendencj a do centralizowania?
utrudnia?
5. Czym jest hierarchia organizacyjna? W jaki spo'sób służy koordyno
6. Jakie Sf! kryteria grupowania? Jakie są zalety i wady poszczególnych
waniu działań?
kryteriów?
307
 . Instrukcja - zapis określający cechy działania lub zespołu działań (treść, formy, wykonawców,
scentralizowania
zany jeS t ze stopniem

I
7. Czy sposób grupo'."" ania zwią czas, narzędzia, sposoby). Przykładami instrukcji organizacyjnych są: 1 ) instrukcja k a n c e I a r yj ­
.
n a, regulująca obieg pism i dokumentów, 2) instrukcje t e c h n o o g i c z n e i t e c h n i c z n e,
.
ralizowania? , . "?. Jakie są korzyści, a
jakie zagrożenia jego
krytenum funkCjl
8. Z czego wynika popularnosć określające przebieg procesów wytwarzania· i sposoby realizacji operacji technicznych,. 3)
'

z czeg
zastosowania? . ? w y k ł a d n i e n o r m p r a w n y c h, wskazujące na sposób realizacji przepisów, 4) instrukcje
.
ne ro1.e linu „ i sztabu? . o wynikają
9. Jak rozdzielone są orgamzacyj .· . dotyczące bezpieczeństwa i higieny pracy, postępowania w przypadku pożaru itd.
Jednostka organizacyjna - podporządkowana jednemu kierownikowi część organizacji,
.
�
kiero wam a?. ?
cjalną rozpiętość .
10 . Jakie czynniki określaj ą poten dy ac j e .
tury kształtuje potrzeby koor � �
1 1 . � jaki sposób złożoność struk .
a organizacj i . '? składająca się z kilku komórek i ewentualnie samodzielnych stanowisk: np. filia, zakład, pion.
. ości stopnia sformalizowam .
1 2 . Jakie są kryteria adekwatn
.
. a, a j akie spłaszczani a struk tury orga mza
.
cyjnej . Księga służb - zbiór wewnętrznych przepisów organizacyjnych, określających zadania,
1 3 . Jakie są przyczyny wysmuklam . · polegaj ą trudności jej wdrożenia uprawn ienia i odpowiedzialność poszczególnych stanowisk i jednostek organizacyjnych; określa .
tury macierzowej'?· Na czym
14. Co warunkuje budowę struk się w niej często zasady i formy współpracy, sposoby oceny, itp.
;7
a? . . Unia - zbiór wszystkich pracowników i (lub) komórek i jednostek organizacyjnych
i· sprawnego funkcjonowani .
ny struktury orgamzacyj n�
15. Jakie czynniki powoduj ą zmia . Czy każda zmiana obejmuje zaangażowanych w realizację podstawowych zadań dla funkcjonowania organizacji.
n struktury orgamzacyjneJ
16. Co należy do zakresu zmia W węższym zakresie: kierownicy liniowi, czyli kierownicy jednostek i komórek, w których

. ktowania
wszystkie jej elementy
?
. do proje struktury realizowane są kluczowe dla firmy działania.
. prognostyczne? podejście Unia średnia - kierownicy . liniowi szczebli pośrednich między naczelnym kierownictwem
17. Na czym polega diagnostyczne '.
. . . · h występują częsc1ej 1 dlacz. ego · . .
orgamzacyjnej? Które z
me . się problem ich a częścią wykonawczą (rdzeniem operacyjnym).
zacyj.nej' ?. Jak rozwiązuje
18 · Jakie są kryte ria oceny struktury orgam . . Personel pomocniczy - pracownicy sztabowi i obsługi, którzy bezpośrednio wspomagają
sprzeczności w konkr tnyc .
. a struktury?
:�;
h procesach przekształcani
1

;
. „ ·

działan ia podstawowe.
�
. ność orgamzacj1?
19. w jaki sposo stopm.u ° wią. strukturalne kształtują spraw
b 1 w pkim � ztabowej do Rdzeń operacyjny - pracownicy wykonawczy w obszarze działalności podstawowej.
nizacyjnej od liniowo-s
20. w jaki sposób następuje ewo
ucp s ury orga . /:łegulamin organizacyjny - zbiór podstawowych dokumentów zarządzania, ·
zawierający

Rozpiętość kierowania - liczba podwładnych · podległych bezpośrednio konkretnemu -1

macierzowej ? sche mat organizacyjny, księgę służb i podstawowe instrukcje.

' li
przełożonemu. Wyróżnia się rozpiętość kierowania: a) f o r m a I n ą - określoną w przepisach
SŁOWN IK organizacyjnych, b) r z e c z y w i s t ą - równą liczbie pracowników, którymi faktycznie kieruje dany
.
. do asowania elem entu (elem
entów) 'struktury, kierownik, Ć) p o t e n c j a I n ą - najbardziej efektywną w danych warunkach.
1onal nego. rne
'ku związku między Pce
Autonomizacja - .zjawisko fi.lnkc . ania mi i zasobami
1.
niam i ' dział Schemat organizacyjny- graficzny model (odwzorowanie), ukazujący poszczególne elementy .
ści. W wyniku
. I ami, zada .
polegające na osłabieniu I u b zam
ną formalnie z · , , '
. j„ a realizacj ą celów cało organizacji (stanowiska, komórki, jednostki organizacyjne), ich podstawowe funkcje oraz więzi
� n ���� �;.���;��
zuży wany mi przez wyod rębn i �
.

ia organizacji. . . hierarchiczne.
�
1e sprawnos
autonomizacji następuje o.brnze � ·i oraz reguł (zasad, metod,
procedur) w rne1 Standaryzacja - mechanizm koordynacji polegający na tworzeniu i utrwalaniu jednolitych
aniz a
�
celow , budo o g .
Formaliza C)a - zapis �
ograniczaniu dowolności zach
owań norm zachowań, przebiegu i treści działań oraz ich rezultatów lub kwalifikacji.
kqordynaC)I polegają y na
obowiązujących; mechanizm · · uwa run k o wan ' ' prze bieg u i rezultatów działań. Struktura organizacyjna - 1 ) układ elementów organizacji oraz więzi łączących je w zor­
jednostek i grup przez narzucen
ie ·im p1 sem . nych . norm
. jednostek organizacyjnych poprzez: ganizowaną całość; 2) zestaw wszystkich sposobów, przy użyciu których rozdziela się zada�ia
iania
Grupowanie - proces wyodrębn . . h w komórki ' a tych - w więk
sze organizacji między jej różnorodne elementy (stanowiska, komórki i inne wewnętrzne jednostki
- patrząC „Od dołu": skup ianie stanowisk orga rnzacyjnyc
. organizacyjne), a następnie doprowadza do ich skoordynowania, by zapewnić sprawne funk­
jednostki organizacyjne , . .
tucji (firmy) na cele cząstkow .
e cjonowanie organizacji (H. Mintzberg). Przykładowe struktury: a) formalna - określona w dokumen­
zną dekom �ozy�ję celów insty
- patrząc „od góry": h1erarch1c nizo wan ie wok ół nich wyodrębnionych tach organizacyjnych, b) rzeczywista - faktycznie istniejące elementy i więzi formalne, nieformalne,
niżs�ych rzędow) I orga
(coraz bardziej szczegółowe cele niesformalizowane.
Sztab - pracownicy i (lub) jednostki organizacyjne wpływające pośrednio na realizację
stanowisk pracy.
struktu ralnie pionów, komórek,
w wyniku grupowania następuje
: .
·
. .
tury zarzą d za ia (stan
. . owis k k1erowrnczyc h) ·' celów głównych organizacji przez pomoc kierownikom i pracownikom liniowym w realizacji ich
_ stworzeni
e struk �
czególnych jednostek; funkcji lub specjalistyczne porady czy usługi. W ujęciu klasycznym sztab nie ma uprawnień do
sazen 1.a 1 urządze ń dla posz
_ wydzielenie zasobów, wypo . pasz ezegó lnych jednostek organizacyj- wydawania poleceń i podejmowania decyzji, ma natomiast uprawnienia do udzielania rad
trukCJI systemu ocen
- stworzenie podstaw dla kons i konsultacji. Wyróżnia się: a) sztab o s o b i s t y, odciążający kierownika w pracy merytorycznej
nych i pracowników; , . . strony - sprzyjają
, ktury: granice te _ z jednej lub biurowej (asystent, sekretarka), b) sztab s p e c j a li s t y c z n y, pozwalający kierownikom
_ określenie
granic poszczegolnych częsci str� iej zaś _ stwarzają bariery
yjnyc h ' z drug i szeregowym pracownikom linii uwolnić się od spraw istotnych , ale nie związanych bezpośrednio
nątrz jedn.ostek orgarnzac
wzm ocnie niu koordynacji wew z działalnością podstawową firmy (radca prawny, sekcja badań rynku, dział analiz ekonomicz­
stkam i .
dla koordynacji międ z� tymi . jedno
, i stanowisk i jednostek orga
Hierarchia orgamzacy1na ---: układ podl egłos
nizacyjnych; złożona
�
nych).
zych od najni ższych, którym pod­ Technostruktura - pracownicy zajmujący się tworzeniem, aktualizowaniem i kontrolowaniem
wnic
(piramida) stanow sk kiero
wiska �yko a czek P �:
z kolejnych szczebli drabina śred nie ' obej mują ce kilka wyodręb­

:::: ��
przestrzegania obowiązujących w organizacji standardów.
porządkowan� są jedynie stan ? j nost ek, aż do dyre ktora naczelnego, Wewnętrzny ograniczony rozrachunek gospodarczy - przyznanie wyodrębnionej części
k, komarek u w1ę s .
nionych samodzielnych stanowis
„

)I. organizacji upra,wnień do sprzedawania swoich produ któw prowadzenia własnego rachunku
. . orgarnzaC
zysków i strat. 1
. stka wewnątrz
;.
·
któremu podlegają wszyscy I wszy pajanie uczestnikom orga
nizacji wybranyc h .
lansowa 1e. l
:
Indok trynacja - ustaw iczne wać rozwój.
. i chce budo
wartości i norm, na których opier
cjon owa nie
a ona swe ieząe funk

309
308
 �
,-.

Wierzchołek strategiczny � naczelne kierownictwo wraz z osobistym personelem po

.
niczym.
Więzi organizacyjne - powiązania między elementami struktury organizacyjnej: Mogą' �Yć
·, .

a) h i e r a r c h i c z n e, czyli nadrzędności - podporządkowania, b) f u n k c j o n a I n e, wy n i kęl • 4

ze specjalizacji w obrębie organizacyjnych funkcji, czyli grup czynności powiązanych ze wzg l ę
na realizację określonych, powtarzalnych celów, c) t e c h n i c z n e, wynikające z usyt uowan i·
�
w ciągu technologicznym, d) i n f o r m a c y j n e, związane ze zbieraniem, przechowywarii e fl
i
,'. j'::-
�
przetwarzaniem i przekazywan i em danych.
Zasięg kierowania - liczba wszystkich podwładnych · podległych danemu kiero"Vn i kQ I
bezpośrednio i pośrednio, „·:!'.«1'
' r,'._

?��
1:·�,�
BIBLIOGR AFIA
il) ·
·

M. B ielski, Formalna i rzeczywista struktura organizacyjna, PWE, Warszawa 1973. '''.�.

L. Kolarska-Bobińska, Centralizacja i decentralizacja. Decyzje, władza, mity, Ossolineu � Ji
Warszawa-Kraków 1984. "{
H. Mintzberg, The Structure of Organizations, Prentice-Hajl, Englewood Cliffs, New York 19%'
H. Mintzberg, Structure in Fives, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New 'York 1979. .,„
K. Mreła, Struktury organizacyjne. Analiza wielowymiarowa, PWE, Warszawa 1983. , \·,
Podstawy zarządzania organizacjami (pod _red. B. Glińskiego i B.R. Kuca), PWE, Warsza
·
TI �
;
',:;rV�i
,
1990 (rozdział IV).
Cz. Sikorski, Projektowanie i rozwój organizacji instytucji, PWE, Warszawa 1988.
B. Wawrzyniak, Szkoła zarządzania, PWE, Warszawa 1987 (lekcja XII i XV).
R.A. Webber, Zasady zarządzania organizacjami, wyd. 2, PWE, Warszawa 1990 (rozdz.
1 1, 1 2).
.
, • .:l'I
rnt_.
C' :�
łf'
·

A.M. Zawiślak, Organizacja i planowanie. Ujęcie systemowe, PWE, Warszawa 1978 (rozdz.
·�. ,f
Literatura zalecana
B. Wawrzyniak, Szkoła zarządzania, PWE, Warszawa 1987 (lekcja XII i XV).
R.A. Webber, ?.asady zarządzania organizacjami, wyd. 2, PWE, Warszawa 1990 (rozdz. 1
1 1 , 1 2).
 1. MOTYWACJA

Pan Kazimierz nie wie, co ma robić. Twierdzi, że ma zasadnicze problemy

i
,
wiązane z motywacją swojej dziesięcioletniej córki, Beatki. Beatka jest bowiem
J.�eniwą uc�ennicą. Nie odrabia prac domowych, nie uważa na lekcjach, przynosi
ze szk y złe oceny. Pan Kazimierz z każdej wywiadówki wraca bardziej
oł
" rzygnębiony, a zarazem zdeterminowany, by temu zaradzić. Próbował krzyczeć
':�a córkę i w ten sposób zmusić ją do pracy. Nic to jednak nie dało - gdy
' wchodził do jej pokoju, udawała, że pilnie się uczy, ąle jej wyniki w nauce nie
{zmieniły się. Przestawała udawać, gdy tylko opuścił pomieszczenie, w którym
:: przebywała. Kiedy po kolejnej wywiadówce wrócił do domu, Beatki nie było.
' nalazł ją u babci. Twierdziła, że nigdy nie wróci do domu, bo tata na nią
z
• krzyczy. Obiecał więc, że już nie będzie krzyczeć. Próbował ją przekonywać, że
' musi się uczyć dla własnego dobra. Beatka kiwała głową i zgadzała się z jego
· . racjonal�ymi argumentami, ale nic w jej zachowaniu nie uległo zmianie. Pan
· Kazimierz zdecydował się zachęcić ją do nauki. Obiecał płacić jej za każdą
' dobrą ocenę: 5 zł za piątkę i 4 zł za czwórkę. Beatka zaczęła przynosić do domu
liczne piątki z geografii, lecz pozostałe oceny były równie marne, jak dotychczas .
Pan Kazimierz powoli zaczyna się załamywać. Twierdzi, że przestał rozumieć
na czym polega motywowanie, tym bardziej, że Beatka robi wszystko, by
· .i uniknąć , pracy... aby mieć więcej czasu na robienie rzeczy, które - zdaniem
pana Kazimierza - są zupełnie bez sensu . Beatka bowiem każdą wolną chwilę
poświęca na zbieranie zdjęć i opisów obcych krajów i wklejanie ich do zeszytu .
Czasem przepisuje długie fragmenty opisów egzotycznych miast i krajów .
Chodzi nawet po obcych ambasadach i biurach podróży, zbierając ulotki
i reklamówki. Tych zeszytów ma kilka - jeden na każdy kontynent. Twierdzi,
że razem z kolegami i koleżankami wybierze się w podróż dookoła świata, jak
· tylko będzie mogła wyrwać się „z tej okropnej szkoły". „Nigdzie nie pojedziesz"

- odparł na to zrozpaczony pan Kazimierz - „bo nie dostaniesz się ani do

liceum, ani na studia i skończysz jako sprzątaczka." Beatka sprawiała wrażenie,
jakby zrozumiała, pokiwała mądrze głową i wróciła do swoich zeszytów i zdjęć
obcych krajów.

I . I . PODSTAWOWE PODEJŚCIA DO MOTYWACJI

Motywacja jest tajemniczym zjawiskiem. Dlaczego Beatka unika jak ognia

pracy, po to by w istocie mieć więcej czasu na . .. inną pracę? Dlaczego ojciec
Beatki, pan Kazimierz, nie może „przemówić swojej córce do rozsądku?" Co
sprawia, że ludzie chcą pracować? Dlaczego czasami nie chcą? Jacy w końcu są:
pracowici czy leniwi? Może trochę tacy, trochę tacy? O takich właśnie sprawach
traktuje ten rozdział.
Motywacja jest pojęciem o wielu znaczeniach. Najczęściej rozumie się
przez nią stan gotowości człowieka do podjęcia jakiegoś działania . W tym
rozumieniu jedni ludzie mają większą motywację do pracy, inni do uprawiania

315

sportu, a jeszcze inni do prowadzenia dyskusji o polityce. Czasami jedni ludzi
pragną skłonić innych ludzi do robienia różnych rzeczy, tak jak pan Kazimierz ;l�
e 1) fizjologiczne: głód, pragnienie, seks itd.;
próbuje przekonać swoją córkę, że należy się uczyć. Przełożen i · w wiel
u
organizacj ach usiłują nakłonić ·podwładnych do działania zgodnego z tym, jak
rozumieją realizację celów organizacji na danym szczeblu.
W zarządzaniu korzysta się z różnych psychologicznych modeli motywacji
by pobudzić pracowników, by spowodować bardziej intensywną pracę. Przed�
stawimy trzy główne podejścia do motywacj i: behawioralne, psychodynarniczn '
e'
oraz poznawcze. Następnie opowiemy o najnowszych przemyśleniach teoretyków, .
V-: podejści� b�heryioralny": decydujące znaczenie w wyjaśnianiu zachowań ; '..',
człowieka przypisuje się czynmkom zewnętrznym. Zachowania ludzi, zdaniem 'Ił
behawiorystów, są reakcjami na oddziaływające na nich bodźcd pochodzące
z otoczerua.. . '.1'.�
Bodźce zewnętrzne dzieli się na dodatnie i ujemne. Pierwsze nazywane · 1 ·i. \
są nagrodami, drugie natomiast karami. Nagradzane zachowania człowieka ulegaj ą •·
utrwaleniu, a karane osłabieniu i eliminacji . Badania prowadzone przez behawiory­
stów wywarły duży wpływ na praktykę zarządzania, umożliwiły bowiem budowę
bardziej racjonalnych systemów nagradzania i karania.
Podejście humanistyczne akcentuje rolę wewnętrznych wy�naczników
w zachowaniach człowieka, szczególnie potrzeb i emocji. Podkreśla się w nim, że
bodźce zewnętrzne dopiero po „obróbce" w każdym z nas nabierają znaczenia
motywacyjnego. Przedstawiciele tego kierunku stworzyli wiele koncepcji potrzeb.
Do najbardziej znanych należy hierarchia potrzeb opracowana przez amerykańskie­
go psychologa Abrahama Maslowa [Maslow, 1943]. Badacz ten twierdzi, że ludzie
są motywowani przez hierarchiczny system pięciu podstawowych potrzeb (por.
rys. 8 . 1). Są nimi, wymienione w kolejności zaspokajania, następujące potrzeby:
Rysunek 8.1. Piramid� potrzeb A. Maslowa
3 16
·i i,
}
'I
2) bezpieczeństwa: pewności, stałości, zależności, opieki, wolności od
strachu, od lęku i chaosu, potrzeba struktury, porządku prawa, ograniczeń,
silnego opiekuna itd.;
·
3) �połeczne: kontaktów interpersonalnych, miłości, przynależności;
4) szacunku: osiągnięć i prestiżu;
5) samorealizacji: pragnienie samourzeczywistnienia (zrealizowania swoich
pragnień, zdolności oraz zainteresowań), potrzeby poznawcze (rozumienia
otaczającej nas rzeczywistości) oraz potrzeby estetyczne (odczuwania piękna).
\� Zdaniem A. Maslowa, zaspokojenie potrzeb umiejscowionych niżej w hierar­
..
chii jest warunkiem aktywizacji potrzeb wyższych: pierwsze, gdy nie są
·
zaspokojone, dominują i zwyciężają w konflikcie z pozostałymi. Zarówno
w rozwoju gatunku ludzkiego, jak i każdej osoby, najpierw dominują potrzeby
fizjologiczne i bezpieczeństwa, a dopiero później potrzeby samorealizacji. Maslow
twierdził, że działania ludzi są uruchamiane tylko przez potrzeby nie zaspokojone.
Koncepcja potrzeb stała się podstawą projektowania wielu motywacyjnych
systemów organizacyjnych. W dalszej części rozdziału wracamy do tych kwestii.
Przedstawiciele kolejnego podej ścia: poznawczego, zwrócili uwagę na rolę
informacji jako czynnika motywacyjnego. Ich zdaniem, to właśnie zakres
i struktura posiadanych przez człowieka informacji o rzeczywistości, tworzących
·
· sieć poznawczą, decydują o jego zachowaniu. Sieć poznawcza kształtuje się
w ciągu całego życia jednostki ludzkiej, pod wpływem informacji pochodzących
z zewnątrz i generowanych wewnątrz niej . W dzieciństwie dużą rolę pełnią
informacje odbierane od rodziców, potem od nauczycieli i rówieśników. Ważnymi
źródłami informacji są: szkoła, kościół, zakład pracy, środki masowego przekazu
(radi�, telewizja, prasa) itd. Człowiek jest istotą aktywną - nie tylko odbiera
. informacje, lecz poszukuje ich, selekcjonuje i , przetwarza. W dalszej części
rozdziału przedstawiamy najważniejsze rodzaje oddziaływań informacyjnych
w organizacji oraz ogólne warunki ich skuteczności.
1.2. NAGRODY I KARY
Kary i nagrody towarzyszą nam od początku dziejów. Według Biblii już
nasi prarodzice, Adam i Ewa, wykazali skłonności do zachowań niepożądanych,
za co zostali wygnani z raju. Natomiast pierwsi patriarchowie, Abraham i Sara,
zostali wynagrodzeni za swą niezwykłą prawość - Pan Bóg obdarzył ich
potomkiem, mimo ich podeszłego wieku.
Organizacyjne nagrody i kary są ważnymi narzędziami motywacyjnego
oddziaływania na zachowania pracowników. Są one związane głównie z wyna­
gradzaniem oraz możliwościami awansu. Funkcja nagród, z punktu widzenia
stosującego je kierownictwa, polega na kształtowaniu lub utrwalaniu zachowań
służących osiąganiu celów organizacyjnych. Kary ukierunkowane są natomiast
na elimiJ:/.owanie zachowań niezgodnych z oczekiwaniami zarządzających
organizacją.
317
 ' Zasady stosowania wzmocnień są zawarte w odpowiednich regulamina
organizacyjnych. w praktyce konkretne decyzje podejmują najczęściej bezpoś
dni przełożeni. Uruchamiają oni również własny repertuar nagród i kar; kt
wynika z ich osobowości i przejawia się w sposobie traktowania podwładnyc
Niektórzy kierownicy dostrzegają głównie pozytywne cechy i zachówan
podwładnych i nagradzają je . Inni zaś bardziej koncentrują się na błęda
pracowników i karaniu za nie. Ważnym źródłem wzmocnień są równi
zachowania innych uczestników organizacji: jednostek i grup społecznych.
Warto zwrócić uwagę na specyfikę motywacyjnego oddziaływania nagr ' 1
oraz kar. Nagrody sprawiają ludziom przyjemność, a związane z nimi pozytyw·
emocje przenoszą się na całe środowisko pracy . Pracownicy zaczynają ceni
i lubić wykonywaną . przez siebie pracę oraz firmę. Przewaga nagród może zate ,
sprzyjać integracji uczestnika z organizacją, stwarza duże szanse na ukształtowani
pozytywnej postawy wobec pracy, która zwykle owocuje wyższą wydajności '
i jakością pracy, większą kreatywnością oraz chęcią do współdziałania z innymi,
dla dobra całej organizacji. Nadmiar kar rodzi konsekwencje przeciwne · -'­
zmniejsza się atrakcyjność pracy w organizacji. Niechęć do kary generalizuje się:
Negatywne emocje, będące tego konsekwencją, sprzyjają obniżaniu wydajności
i jakości, dezintegracji i podejmowaniu decyzji o zatrudnieniu gdzie indziej . .
W takich warunkach - w krótkim okresie - konieczne jest stosowanie
bezpośredniego i ciągłego nadzoru kierowniczego oraz przymuszania podwład�
nych do pracy . W ten sposób „błędne koło" nad1maru kar zamyka się.
Jakie warunki powinny być spełnione, aby zwiększyć skuteczność od� ,
działywania nagród i kar na zachowanie pracowników?
1 . Najważniejszą sprawą jest zaznajomienie pracowników ze stosowanym
,w organizacji systemem nagradzania i karania. Ciężar przekazania odpowiednich
informacji spoczywa na kierownikach.
2. Wskazane jest, aby system ten został zaakceptowany przez osoby,
których dotyczy, a więc zarówno przez kierowników, jak i podwładnych\
Szczególnie ważne jest uzyskanie akceptacji podziału na kątegorie zachowań
zasługujących na nagrodę lub karę oraz rodzaju i wielkości odpowiadających im
wzmocnień.
3. Nagrody powinny być odpowiednio atrakcyjne, a kary odpowiednio ,:
surowe. Dość często zdarza się, że kierownictwo organizacji zbyt tanim kosztem
chce uzyskać nadzwyczajne efekty, proponując np. pracownikowi po 25 latach
bardzo dobrej pracy bezpłatny bilet do ZOO.
·
4. Konieczne jest przestrzeganie zasady gradacji nagród i kar. Istotą
gradacji nagród jest tworzenie ścieżki sukcesów zawodowych, po której „spacer''
wymaga wprawdzie coraz większych wysiłków, lecz w zamian czekają pracow­
nika coraz większe atrakcje. W przypadku kar jest to ścieżka porażek, ale musi
ona być na tyle długa, by dawała czas na refleksję oraz szansę na zatrzymanie
się w bezpiecznym miejscu. Odstępstwem od tej zasady jest ustawienie na
\
początku ścieżki zbyt atrakcyjnych nagród lub zbyt surowych kar. Przyczyniają .
się one do dezorganizacji procesów motywowania, a w skrajnym przyp ku . . ,'·
·.
�-1:l
318
załamują je całkowicie. Po przyznaniu głównej nagrody lub wymierzeniu
najostrzejszej kary nie ma już bowiem czym nagradzać oraz karać - wszystko,
co nastąpi „po", ma już niewielkie znaczenie .
5. Konieczne jest stosunkowo szybkie wzmacnianie zachowań. Porównajmy
wartÓść' motywacyjną dwóch systemów wynagradzania. W pierwszym pracownik
·'' dostaje drogi odbiornik telewizyjn y z okazji świąt Bożego Narodzenia. W drugim
, _ mniejsze nagrody (np. pieniężne) wówczas, gdy wykona szczególnie cenną
dla firmy pracę. Pracownik otrzymując nagrody częściej (mimo iż są one
mniej sze) bardziej czuje związek pomiędzy ilością i jakością pracy oraz płacą.
Telewizor otrzymany na święta może zaś potraktować jako prezent.
6. Ważna jest konsekwencja w stosowaniu wzmocnień - każde pożądane
zachowanie powiną.o być nagrodzone (choćby uśmiechem czy życzliwym
słowem), każde niewłaściwe - ukarane. Niektórzy kierownicy mają problemy ze
stosowaniem kar. Na przykład, pan Henio spóźnia się już trzeci raz do pracy, a jego
„wrażliwy" kierownik, pan Felicjan, udaje, że tego nie zauważył. Jeśli natomiast
zdecyduje się na ukaranie winnego, to wtedy często sam cierpi bardziej od niego.
Wobec tego pan Felicjan ma nadzieję, że pan Henio sam zrozumie niestosowność
sw,ego zachowania i z własnej woli przestanie się spóźniać. W wyniku takiego
zachowania szefa prawdopodobieństwo, że pan Henio wkrótce spóźni. się znowu,
jednak rośnie, zamiast maleć. Bywają również szcżególnie wymagający szefowie,
którzy nie lubią nagradzapia, uważaj ąc każde właściwe działanie podwładnych
jedynie za wypełnianie elementarnych obowiązków pracowniczych, opłacanych
przez organizacj ę. Taka postawa również rodzi liczne problemy. Na przykład, pani
Agnieszka, sama niezwykle obowiązkowa, nie nagrodzi nawet dobrym słowem
pracowników, którzy sumiennie · pracują, czy nawet biorą · na siebie jakieś
dodatkowe obowiązki. Jej pracownicy czują się zmęczeni i niedoceniani,
a niektórzy, w mniejszy m stopniu będący perfekcjonistami niż szefowa, zaczynają
zastanawiać się „po co to wszystko". Dochodzą do wniosku, że nie warto nic
I'
szczególnego robić, bo i tak nie wywoła to żadnej reakcji.
7 . Skuteczność stosowania nagród i kar zależy od jakości
stosunków
emocjonalnych pomiędzy przełożonym a podwładnym. Wzmocnienia mają
I
większą wartość motywacyjną, gdy pochodzą od osoby lubianej, szanowanej,
mającej autorytet. Częściej odbierane są wówczas jako sprawiedliwe i silniej
I
wpły�ają na kontynuowanie w przyszłości zachowań nagrodzonych lub zmianę
ukaranych.
8. Przełożony stosujący nagrody i kary powinien dostosowywać je
do
osobowości podwładnego oraz tego, co jest dla niego naprawdę ważne. Potrzeba '
indywidualizacji wiąże się zarówno z doborem rodzaju wzmocnienia, jak i z jego
siłą. Każd.Y, człowiek wykazuje wrażliwość na działanie innego rodzaju nagród
i kar. Warto więc rozszyfrować tę indywidualną strukturę wrażliwości
i wykorzys­
tać ją do bardziej racjonalnego motywowania. Pamiętajm y o tym, że u niektórych
�li
!'I
ludzi, po �achowaniu negatywnym rodzi się bardzo karzące poczucie winy,
zwane potpcznie wyrzutami sumienia. Silne dodatkowe kary z zewnątrz mogą
i�
f
· spowodO\yać u nich nerwicę, strach, a nawet załamanie nerwow
e.
i f!
„
I
319
•t
,
 1 .3. POTRZEBY CZŁOWIEKA A MOTYWACJA DO PRACY organizacyjnych zada11. Chociaż niektórzy uwazaJą, że umiarkowana obawa
o utratę, pracy wpływa pozytywnie na wielkość i jakość uzyskiwanych efektów
Według A. Maslowa, istnieje ścisły związek między potrzebami człowieka to zwolennicy psychologii humanistycznej stwierdzają, że ciągłe występowani�
a motywacj ą do pracy. takiego �ę�u wpływa dewastuj ąca na zdrowie psychiczne ludzi, a przy tym na
ich wybiki pracy.
1. Potrzeby fizjologiczne
3. Potrzeby społeczne
Związek pracy z potrzebami fizjologicznymi jest bardzo podstawowy. · ·•

Głównie bowiem .dzięki pracy ludzie zdobywaj ą środki umożliwiające · ich Potrzeby społeczne (przynależności do grupy) wiążą .się ze społeczną naturą
zaspokajanie. Potrzeby: jedzenia, zaspokojenia pragnienia,. snu, utr'zy�ania stałej człowieka i przejawiają w poszukiwaniu pozytywnej więzi z innymi ludźmi. ·
temperatury ciała itd., pojawiają się regularnie z dużą silą (propor�Jonalną do Kształtują się od wczesnego dzieciństwa. Początkowo podstawową rolę odgrywa
okresu ich niezaspokojenia, czyli czasu deprywacji) i nie mogą być ignorowane więź z matką i ojcem, później szkolne oraz pozaszkolne k�ntakty z rówieśnikami.
przez zbyt długi czas. Podstawo.we znaczenie tych potrzeb p�zy po?ej m�waniu Ludzie angażują się uczuciowo w życiu społecznym - odczuwają przyjaźń;
decyzji o zatrudnieniu jest szczególnie widoczne w społecze�st:va�n i. rejonach Iniłość, niechęć, wrogość, zazdrość itd. Doświadczenia związane z tymi uczuciami
0 niskim stopniu rozwoju gospodarczego. We
współczesnym swiepie ciągle zbyt w dużym stopniu kształtują naszą postawę - „ku" lub „od" innych. są także
często spotykamy się z sytuacjam i, w których zapłatą za ci �ką prącę j �st j �dynie konsekwencją dominowania jednej z tych orientacji . Podstawa „ku" przejawia
wyżywien ie, drelich roboczy oraz . . �c przespama się pod
mozhwos si� w dą�eniu do nawiązywania nowych kontaktów, przebywania i współpracy
całodzienne

�
dachem. Praca jest jednak nie tylko środkiem, lecz często także miejscem z mnyrm, współprzeżywania (empatii). Wiąże się z pozytywnymi uczuciami
zaspokajania wielu potrzeb fizjologicznych. Na przykład, f�rma nie�edy oferu� e i wzmo�nie?iami wynikającymi z „bycia" w grupie. Podstawa „od" jest nasycona
.
zatrudnionym posiłki, ludzie pracują w ogrzewanych' pomieszczemach, dba się tendenOJa� 1 �harakt�rystykami przeciwnymi. Podjęcie przez człowieka pracy
0 to, by powietrze, którym ludzie oddychaj
ą, było odpowiednio .czyste itd. zawo� ej daj � okazję do przeżywania nowego typu kontaktów społecznych.
o warunki fizyczne środowiska pracy, Ludzie ZUJ(\ . się pracownikami danej firmy,
W związku z tym ważne jest, by dbać , członkami grupy pracowniczej
warunki socjalno-bytowe oraz higienę i bezpiecz eństwo. W sferze „obsł�giwania''. i grupY, z �wodowej , �c�es�ni�ami subkultury pracowniczej (np. grupa kolegów­
.
tej potrzeby leżą też kwestie dostosow ywania stanowisk a pracy, maszyn i ?arzędz� -robo)mkow, grupa mzymerow). Praca daje również możliwość zaspokojenia
do psychofi zycznych cech i możliwo ści człowiek a. Jest to domena nauki zwaneJ innyĆh, wcześniej ukształtowanych potrzeb społecznych (przynależności).
ergonomią. Dążenie do kontaktów z innymi jest ważnym motywem, który wpływa na
decyzje podjęcia pracy. W wielu bogatych krajach nawet dobrze zabezpieczeni
2. Potrzeby bezpiecze1istwa finansowo bezrobotni narzekają na swój los i intensywnie poszukują pracy nie
Zgodnie z założeniami psychologii humanistycznej, potrze�y bezpie�zeństwa tylko dlatego, że współczesny człowiek pozbawiony pracy pozbawiony jest
odgrywają niezwykle dużą rolę we wczesnych fazach ro�woj.U człow�eka. �d jednocześnie tożsamości, ale także po to, by „mieć jakieś życie socjalne."
odczuwanej przez dziecko bliskości i miłości rodziców w wielkim stopnm zale�y Ró�ne rodzaje prac stwarzają odmienne szanse zaspokojenia ' potrzeby
prawidłowy rozwój każdego człowieka. Ale i w życiu dojrzałym potrz�by t� dają kontaktow społecznych. W pracy indywidualnej, np. chałupnika; rzemieślnika
0 sobie znać. Dotyczy to również sytuacji
zawodowych. Potrzeby bezpieczenstwa pisarza, okazji tych jest mniej niż w zbiorowej lub zespołowej. Jednak i tuta
.
występują kontakty zawodowe, chałupńik od czasu do czasu spotyka przed­
J
uaktywniają się szczególnie w sytuacjach nowych. Podjęcie pierwszej w życiu ·

pracy w jednakowym stopniu rodzi nadzieję , jak i obawy o to, czy podoł;1�Y
nieznanym sobie, przyszłym obowiązkom oraz czy potrafimy zaadaptowac się
do nowego środowiska społecznego. Podobne uczucia towarzyszą awansom
zawodowym, zmianom technicznym, ekonomicznym i organizacyjnym oraz
zmianie miejsca pracy. Sytuacje nowe rodzą niepewność, czase,� nawet lęk:
u star.s zych pracowników mogą nasilać się obawy o brak przydatn
osci za�odowe�
. wspólautorów.
lub utratę pracy. Ich przyczyną jest zwykle spadek sprawności fizycznej
i umysłowej oraz „starzenie się" kwalifikacji zawodowych.
.
U wielu ludzi potrzeby bezpieczeństwa są ważną siłą napędową ich
aktywności zawodowej. Istotne znaczenie ma sam fakt posiadania pracy, zwi�zan.�
z nią wynagrodzenie oraz zapewnienie bezpiecznych warunków reahzaCJr
stawiciela zatrudniającej go firmy, rzemieślnika odwiedzają klienci itd. Praca
z�iorow� c?arakteryzuje się tym, że kilka lub kilkanaście osób, przebywając
blisko s1eb1e, wykonuje swoje zadania. W pracy zespołowej ma dodatkowo
miejsce współdziałanie osób w realizacji zadania. Przykładem pros.tej pracy
o charakterze zbiorowym jest kopanie rowu przez kilku robotników, a bardziej
złożonej pracy zespołowej - przygotowywanie konspektu książki przez jej
Zgodnie z modelem hierarchii potrzeb, sama przynależność może wpływać
motywująco, tym bardziej więc wpływ ten · zaznaczy się w pracy grupowej.
Ludzi�m r�źniej i przyjemniej pracuje się w grupie, łatwiej rozwiązuj ą problemy,
.
. / więcej
wymyslają nowych rzeczy. Ta prawidłowość jest jednak względna
I

320 321
21 - Z1rządzanie
� dotyczy głównie osób reprezentujących postawę „ku innym" . Pracow
o przeciwnym nastawieniu („od innych") uzyskują zwykle wyższą wydajn
w pracy indywidualnej. Częściej też, pracując w zespole, popadają w kem ·
międzyludzkie i (lub) wewnętrzne. :.''
Jaka liczebność grupy jest najbardziej wskazana? Zdania są podzielone� ,a
można przyjąć, że - ze względu na liczbę i jakość społecznych interak(;-"'
(wzajemnych kontaktów) - liczebność zespołu zadaniowego powinna ·
powiadać liczebności małej grupy społecznej i wynosić od kilku do kilkun •
osób. W takim zespole istnieje możliwość ukształtowania się silnych wzajerimY.cq;
więzi oraz uniknięcia podziału na rywalizujące z sobą podgrupy.
· ·
Istotny wpływ na jakość stosunków międzyludzkich panujących w zesp .
m a sposób doboru jego uczestników. Uwzględnianie jedynie kryterium kwal,ifi-·1
kacji zawodowych prowadzi często do sytuacji niedopasowania ró�nych osobowo: .'
ści i wynikających z tego konfliktów. Zdarza się często, iż w Jednym zespole',
znajdują się osoby typu „kosa" i „kamień", ludzie lubiący często mówić, a nit;;
umiejący słuchać, jednostki dążące do podkreślenia własnej przewagi ,PF2;ez
poniżenie innych i osoby wrażliwe, a może także nadwrażliwe. Konflikty
wynikające z wzajemnego niedopasowania mogą wpływać na obniżenie pozi9m
wykonania wspólnych zadań. Tego typu niebezpieczeństw można unilffi(.
zwracając uwagę na charakterystyki uczestników organizacji, które decyduj
0 ich przystosowaniu zarówno do konkretnej pracy, jak i do pracy w konkretne
grupie. Odnosi się to do zespołów tworzonych niejako . „od góry" (�rz� „
,
kierujących zespołem), oraz „od dołu" (czyli przez ludzi, ktorzy sarm si ·
organizują, żeby wspólnie coś zrobić). . rodzaju emocji i uczuć; jakie występują pomiędzy członkami grupy .
. . Na jakość stosunków międzyludzkich w zespole pracowmczym spory
.
wpływ wywiera osobowość kierownika i jego (czy jej) styl kierowania. Szcz!!gólne1
znaczenie mają: empatia, czyli umiejętność wczuwania się w sytuacje podwład,;
nych i rozumienia ich, oraz tolerancja, czyli zdolność do akcep�ac� i odmiennych
wartości, podglądów i postaw. Budowaniu pozytywnych w1ęz1 społeczny�h
w organizacji sprzyja stosowanie demokratycznego stylu kierowania, zwłaszcza''
zaś jego odmiany zwanej „orientacją na ludzi". W kierowaniu zorientowanym
na ludzi wiele czasu poświęca się na indywidualne i grupowe kontakty ,
z podwładnymi, na rozmowy, konsultacje i uzgodnienia. ,Ważniejsze są inter�cj�
„twarzą w twarz" niż sformalizowane zasady, reguły 1 proced�ry. Przełozony„
stara się w tym przypadku rozpoznać potrzeby i zainteresowama podwładnych ·
oraz ' stworzyć w organizacji warunki do ich zaspokojenia. . .
Oprócz formalnych przełożonych, grupy mają też często sw01ch hderoV(
,
nieformalnych. Są to osoby. Cieszące się autorytetem wśród człorików gr;ipy„
a przez to wywierające duży wpływ na jch opinie i zachowania. Wyróżnia się dwa
rodzaje przywódców nieformalnych: o charakterze zadaniowym i �mocjonaln,ym,
Przywódca zadaniowy daje grupie oparcie merytoryczne, natormast przy"'.'od�a
emocjonalny potrafi wprowadzić, w zależności od potrzeby, atmosferę odprę�ema,
mobilizacji, optymizmu lub wiary w pomyślność działania. Przywódca emoCJonal­
ny przyczynia się do zaspokajania potrzeb społecznych uczestników grupy.
322
Dość częstym zjawiskiem w funkcjonowaniu zespołów pracowniczych jest
? V,,ystęp0wanie konfliktu między formalnym kierownikiem a przywódcą niefor­
·. malny
m. Zdarza się, że osoby te potrafią ze sobą współpracować, ale bywa także,
że ryw�Jizują o władzę. Wówczas ma miejsce konflikt - może on być
i destrUktywny lub konstruktywny. Poparcie udzielane przez grupę przywódcy
e
\ ni formalnemu jest wskaźnikiem braku akceptacji osoby kierownika. W więk­
Z szości grup pracowniczych tworzą się nieformalne podgrupy. Podział taki .
�- sprzyja powstawaniu konfliktów pomiędzy ich przywódcami. Konflikty deZ-
-�- integrują zespół jako całość, wzmacniają natomiast więzi w podgrupach.
,/ Psychologia humanistyczna zaleca dążenie do wykorzystania przywództwa
·
w. nieformalnego do zaspokojenia potrzeb społecznych· członków grupy i podwyż­
szenia efektywności ich organizacyjnych zachowań.
Oprócz przywódcy, można· wyróżnić więcej nieformalnych ról społecznych.
Należą do nich „kozioł ofiarny", „błazen'', osoba popularna, obojętna i osoba
izolowana. Kierownik, obserwując poszczególnych pracowników, może ziden­
tyfikować te role. Efektem analizy powinny być wnioski dotyczące podjęcia
odpowiednich działań korygujących społeczną strukturę ról lub powstrzymanie
.. się od ingerencji. Badanie nieformalnej struktury społecznej i jakości kontaktów
międzyludzkich w grupie przeprowadza się za pomocą metod socjometrycznych.
W trakcie badań każdy jej uczestnik dokonuje wyboru osób (z grupy), z którymi
chciałby wykonywać wskazane czynności, w stośunku do których żywi okreśione
uczucia lub którym przypisuje konkretne role nieformalne. Po obliczeniu wyników
można ·wyciągnąć wnioski co do stopnia spoistości lub dezintegracji grupy oraz
Swego rodzaju odwrotnością demokratycznego stylu kierowania jest styl
autokratyczny: Charakteryzują go m.in.: scentralizowanie władzy, duży dystans
między kierownikiem a zespołem, stosowanie stosunkowo ostrych kar oraz
zdecydowana przewaga orientacji kierownika na zadania. Cechy te mogą utrudniać
powstawanie pozytywnysh więzi międzyludzkich, a nawet wywołać wśród ludzi
agresję. Często przenosi się ona na osoby najsłabsze w grupie, czyli na „kozły
ofiarne''. Zjawisko to szczególnie często występuje w wojsku, więzieniach,
obozach pracy i innych organizacjach o bardzo ostrych regułach funkcjonowania.
W ten sposób ludzie oddalają się od siebie, co źle służy zaspokojeniu potrzeb
społecznych. Zdaniem Maslowa, potrzeby społeczne są szczególnie silne u ludzi
młodych. Tym trudniejsza jest ich sytuacja w przypadku braku akceptacji lub
odrzucenia przez grupę starszych pracowników: To zderzenie oczekiwań
.
z rzeczywistością jest jedną z ważnych przyczyn dużej fluktuacji. Dlatego też,
w procesie adaptacji zawodowej należy dużą uwagę pi;zywiązywać do tworzenia
warunk_ów ułatwiających powstanie pozytywnych więzi między Ii.owymi a starymi
uczestnikami organizacji.
Czy pozytywne więzi· społeczne w grupie pracowniczej przyczyniają się do
·
wyższej efektywności organizacji ? Przede wszystkim, mogą mieć związek
z poziomem1 fluktuacji, czyli tempem, w jakim ludzie przychodzą i odchodzą
z pracy. Złd kontakty interpersonalne są częstą przyczyną opuszczania zespołu
I 323
I
 ·,�.)> iii�·
'',)/,
:i
' i
<t
i organizacji, dobre - przyczyniają się do pozostawanja w nich. Poza tym:·
istnieje związek między stopniem integracji zespołu a tendencją do współdziałani�!�l
i wzajemnego pomagania sobie w pracy. W grupach, w których występują słab �f'.,
lub negatywne więzi emocjonalne między ich członkami, dominuje „niezdrow
rywalizacja, przejawiająca się w tzw. kopaniu dołków. W zespołach zinteg
rowanych pracownicy pomagają sobie w wykonywaniu zadań. Istnieje jedn
również niebezpieczeństwo, oddzielenia się sfery kontaktów społecznych w miej <
scu pracy od wartości i celów samej organizacji. Wiąże się to z ryzykiem
rozprzestrzenienia klimatu towarzyskiego, w który1!1 zadowolenie z poziomu }r:
zaspokajania potrzeb społecznych idzie w parze u niską 'efektywnością działań ;\,
i niedostatecznym zaspokajaniem potrzeb otoczenia. Klimat ten często tworzy.i�''
się w instytucjach biurokratycznych. Z tego względu pożądane /jest, ażeby
zaspokajanie potrzeb społecznych w organizacji było powiązane z działaniami
na rzecz kształtowania etyki pracy. Pozytywny związek więzi społecznych
z motywacją do pracy przejawia się bowiem głównie wtedy, kiedy uczestnicy.!:.,' ' ,
organizacji wysoko cenią wartości zawodowe.
4. Potrzeby szacunku
Znaczenie potrzeb szacunku wśród ludzi zależy w dużym stopniu od typu
,,
kultury. Współczesne kultury amerykańska i europejska są nastawione na sukces .
'
- kształtują i wzmacniają dążenia do wyróżniania się, powodzenia, kariery
i osiągnięć na dowolnym polu. Można się o tym przekonać studiując choćby
księgi rekordów Guinessa. W kulturach tych pieniądze, władza i prestiż stają się
najważniejszymi wartościami i wskaźnikami pozycji społecznej. Większość
ludzi podejmuje pracę w. celach · zarobkowych. Pieniądze są bowiem jednym
z najbardziej uniwersalnych środków umożliwiających zaspokojenie innych '
potrzeb. Dotyczy to również potrzeb szacunku. Wiele osób · traktuje bowiem
wysokość zarobków jako miarę uznania dla zawodu, wykształcenia, umiejętności
i osiąganych w pracy wyników.
Pieniądze i dobra materialne powszechnie traktuje się jako wskaźniki
prestiżu, czyli społecznego uznania. Kierowcy zupełnie inaczej zachowują się
w zależności od tego, czy kierują małym fiatem, czy nowiutkim białym
mercedesem. Ci pierwsi są częściej skurczeni i pochyleni do przodu, drudzy
natomiast siedzą zwykle wyprostowani i patrzą wysoko, wydaje się, iż nie
dostrzegają ani przechodniów, ani innych kierowców. Niestety, na ogół odbija
się to na jakości jazdy, a zwłaszcza na kulturze na drodze. Nie wynika to z cech
konstrukcji samego samochodu. Organizacyjnymi odpowiednikami tych wskaź­
ników prestiżu i związanych z nimi sytuacji są różnice w wielkości, kształcie
i cenie foteli dyrektorskich, umiejscowieniu i wyposażeniu pokoi w biurowcu,
różnych praw do samochodu służbowego oraz określonej marki pojazdu itd.
Pewien wytrawny doradca organizacyjny, gdy ma rozpocząć stawianie diagnozy
firmy, odwiedza najpierw łazienki przeznaczone dla pracowników i dla kierow­
nictwa. Porównuje ich wygląd, oceniając: czy są takie same; czy w łazience dla
kierownictwa są marmury, a dla pracowników - brudne stare kafelki; czy
324
� Jazie� są _j�dnakowo ;v�pos�żone w mydło i ręczniki? Zdaniem doradcy, jest
to naJpewmeJszy wskazmk klimatu organizacyjnego, a konkretnie rozbieżności
w tym, jakie jest uznanie okazywane pracownikom różnych szczebli w hierarchii,
Dążen�e do zwiększania dochodów i chęć demonstrowania zewnętrznych oznak
prestiżu wp�ywają w dużym stopniu na motywacje do działania oraz motywacje
do pracy. Kierunek tego wpływu jest jednak zależny od wielu innych czynników,
takich jak rzeczywiste i postrzegane możliwości wzrostu dochodów poprzez
wzrost z_aro�ków, a tych ostatnich poprzez polepszenie uzyskwianych wyników,
rzeczywiste 1 postrzegane możliwości nabycia pożądanych dóbr itd.
Istotne znaczenie dla indywidualnego poczucia społecznego szacunku ma
uznanie przez innych znaczenia i (lub) atrakcyjności wykonywanego zawodu
oraz organizacji, w której się uczestniczy. W wielu krąjach prowadzone · są
b�dania . nad prestiżem_ zawodów.W Polsce wysokim uznaniem społecznym
cieszą się: profesor umwersytetu, górnik (robotnik wykwalifikowany), lekarz,
dyrektor fabryki, nauczyciel, minister. Niskie uznanie mają zawody: robotnik
'
budowlany niewykwalifikowany, sekretarka w urzędzie, sprzątaczka i robotnik
rolny niewykwalifikowany w PGR [Domański, Sawiński, 1991]. Hierarchia
prestiżu zawodów zmienia się w czasie i kształtuje odmiennie w różnych krajach.
Na przykład w XIX wieku, w Europie, zajęcie aktorki teatralnej było powszechnie
bardzo „źle widziane". Firmy próbują „rozgrywać" to poczucie prestiżu, głosząc
�p„ że �r�ca w znane� firmie sama w sobie jest prestiżowa, lub nazywajitc
pracowmkow w szczegolny sposób - czyni to na przykład Disney; w tej firmie
nie mówi się „pracownik", lecz „obsada" (crew) [Peters, Waterman, 1 982],
· ·nazwa taka budzi raczej skojarzenia z pracą w filmie, niż z silnie zrutynizowaną,
nisko-prestiżową pracą, jaka faktycznie jest wykonywana przez pracowników
Disneylandu [Ritzer, 1 996]. Niekiedy też drukuje się dla pracowników wizytówki
z „prestiżowo" wyglądającymi tytułami, nazwami stanowisk itp. Wykorzystanie
motywu uznania społecznego jako czynnika wzrostu motywacji do pracy polega
także n� �udowie �tra��yjnych ścieżek (wzorców) rozwoju kariery zawodowej
uczestmkow orgamzacJI. Na przykład, w wielu firmach istnieje możliwość
realizowania karier specjalistycznych. Dennis Organ i Thomas Bateman [Organ,
� ateman, 1 978] wyróżniają, prócz tradycyjnych, „pionowych", kariery profes­
jonalne or�z kariery_ poprzez przedsiębiorczość. Kariera profesjonalna polega na
zdobywamu - wraz z poszerzaniem wiedzy - coraz bardziej prestiżowych
tytułów zawodowych. Specjaliści otrzymują samodzielne i odpowiedzialne
zadania, niekoniecznie związane z kierowaniem innymi ludźmi, lecz za to
umożliwiające im korzystanie z ich wiedzy dla dobra firmy. Kariera. przedsię­
?iorcy pol�ga na po_wierzaniu odpowiedniej osobie zadania tworzenia nowych
Jednostek I rozwoju _ ich, w ramach większej
organizacji.
5.
Potrzeby samorealizacji
Każdy człowiek ma unikatowe ' zdolności predyspozycje i zamiłowania.
Wszyscy ludzie są potencjalnymi twórcami i każdy ma coś od siebie do
powiedzenia. Nie każdy jednak osiąga taki poziom rozwoju osobistego (np. ze
325
 ' ,�;·
mają szansę zaspokoić te potrzebY w i· �n�� rodzaJU .
c(}
�
niższego rzędu), by móc zrealizować to, twórcy. Czy pracy?

;�:
� �!
'
względu na niezaspokojone potrzeby W zracjon. alizowanym świecie współczesnym coraz mmeJ 1est ��e1sc pracy,
rzalne - czyli, by samozrealizować si�,
· ·

· .
w nim (czy w niej) unikalne, niepowta gdzie mozna kierować się zmysłem artystyc m, 1ecz J �oczesme pow �tają
większość swego czasu w organiżacj acli' c� b a� H itz:r, 1996]. R1tzer
_
(samoµrzeczywistnić). Ludzie spędzają się firmy, które
organi�acji [Penow, 1991 ], gdyż w 0��;
i rozwi�ają właśnie na takiej
- świat współczesny jest światem � 'i podaj e, między innymi, przykład firmy produkUJąC�J ody, �to�a od początku
ganizacjach na ogół przychodzimy
uczymy, pracujemy, spędzamy wol
na świat, w organizacjach wychowujemy ię ;
ny czas, a nawet, jeśli chcemy
zaprotestow. Ć
a , swego istnienia oparta była na pasji artystyczneJ �a�ozyc1eh, którzy· .dbali
· 1nych p·Irma
{f o jako ść i piękno produktu ' nawet kosz tem korzysc1 matena
to orga nizu jąc się. Wobec tego naw et; . . I. osiągnęła sukces' w tym sukces f.mansowy ' 1· ednak ostatmo
·

to częs ·
przeciwko organizacjom , czynimy or � ro z wm ę ła się
potrz�b l�dzkich, jaką jest sam �alizacj � . . .
. wrazeme, .
ta �ajbard�iej indywidual?a spośród Prac odaw cy stara ją się fo1 (� ,, sprawia Jakby w większym stopnm zaczęła poddawać się racjonalizacji
.
orgamzaqach. , ,
związana Jest z uczestmctwem w działalności. Autor wymienia J"ednak mne przykłady firm, dla ktorych głowną
·

ików z fam ą.
wykorzystać, chcąc związać pracown wart ością jest j akość i piękno.
sam ourz eczy wist niaj ący się w pracy niechętnie zmienia rodzaj:
Pracownik bacząc na
się jej " i realizuj e zadania nie
wykonywanego zajęcia, „trzyma ie pryw atny 1 . 4 . CZYNNIKI MOTYWUJĄCE DO PRACY
uje się też nimi w swoim czas
przejściowe trudności. Często zajm
Od czego zależy samorealizacja
w pracy, co należy robi
orzystywać jej „siłę napędow
ć, aby zwiększać•;
ą"? Praca ; �, .
��� .
Frederick Herzberg [Herzberg, 19661 �op1. s1ł 200 ks1ę?owych I mżynierów. ..
��
ej wyk , _
znaczenie tej potrzeby i lepi ślon ych gran icac h) swobodę ; o to, by opowiedzieli własnymi słowa 1 wiadcze�iach w pracy, które
. _
(zawsze w okre odebrali szczególnie pozytywnie, i 0 yc k re przezyh Jako
urozmaicona, zapewniająca pewną myś leni a (inw encj i) ułatwia , .
szczególnie
i twórczego " ' i· '
działania, wymagająca wyborów taki e waru nki prac own ikom negatywne . Z tych opowiesc Herzberg " wysnuł" swoJą · koncepqę czynników
twiej zape wnić
samorealizację. Prawdopodobnie najła do ofer owani motywujących do p�·acy (tab. S . l ) .
y japońskie zdaj ą się dążyć
naukqwym i twórcom. Jednak firm m . pracę
niższych szczebli, wykonujący
samorealizacji także pracownikom nad rolą firffiy
żowanie ich w dyskusje
fizyczną. Czynią tak przez anga al mist yczn ym pode jściu· .
ści i udział w niem
w społeczeństwie, w prace kół jako to moż liwe ? Spra wa jest ·
kulturach jest
do „misji firmy." Czy w innych ą
1 996] pisze, że koła jakości . mog
być'
dyskusyj na. George Ritzer [Ritzer, edzk i syst em ,
aduj ącą pracę, podobnie jak szw
lekarstwem na zrutynizowaną, degr lvo Kalm ar).
zamiast pracy przy taśmie (Vo
montażu gniazdowego wprowadzony na praca
na, sfragmentaryzowana, monoton
Jednakże wszelka wystandaryzowa prow adzi do .
nie jest w stanie dać ludziom' praw
dziwej satysfakcji, ani też nie
.
Niektóre aspekty pracy, takie jak: fiz�czne środow1sko .
pracy, płaca, relacje
fe�% �/ ;
w takim syste mie na ,;
(jakość zawsze traci
powstania naprawdę wysokiej jakości z szefem i współpracownikami odu ą n ezadowol��ie, gdy są nieobecne,
;
w firmach
na ile koła jakości, na przykład bądź też zapobiegają niezado V:o
korzyść ilości). Trudno powiedzieć, W rozumie­
ą. Czy�niki te H�rzberg określił
do samorealizacji pracowników . mianem higienicznych. Są też i takie as'p k y pracy, ktore powodują zadowolenie,
europejskich, przyczyniać się mogą a nie jest to
niu takim, jakie nadawał tej grupie
potrzeb Abraham Maslow, chyb
samourzeczywistnienie jest potr zebą niemal gdy wystąpią · (i J· ego brak
·
· ,
gdY ieh. me
. . ma) Te
.
c�ynmyI . Herzberg nazwał
.
możliwe - dla twórcy tej koncepcji z Wsz echświatem. motywatorami. ZaliczaJ· ą się do n·ieh .· ciekawe zadama, u�name · za wykoname
poczucie sensu i jedności .
·

duchową, umożliwiającą człowiekowi szcz ące się w jego pracy, poczucie autorstwa wobec wyko�aneJ pracy' poczucie odpowiedzialności
zeby, nie mie itp. Można próbować połączyc, koncesJe Maslowa 1· Herzberga przyJr_riUJąc, . .
A. Maslow wyróżnił dwie . inne potr nich prze jawiają się że
tyczne. Pierwsze z . _
hierarchii potrzeb: poznawcze i este - w radości czynniki, które wpływają na zasp oko·enie � � otrzeb _
fizJolog1cznych, bezpieczeńs-
twa, a częściowo także 'społecznych i. uznama to czynm"ki h ig1emcz
cej nas rzeczyw istoś ci, drug ie " ·
w dążeniu do zrozumienia otaczają
·

na realizować ne. Natomiast

·

cze w najwyższym stopniu moż

·

. . ,
aspekty, powo duJ· ące zaspok.o,•i eme mektorych potrze
odczuwania piękna. Potrzeby poznaw
w pracy angażującej procesy myśleni
a, a szczególnie w zajęciach o
charakterze . . ·

I wszelkich potrzeb samorealizac· Jl· - to motywatory.

··· b społecznych, uznania
.
now e o znanym
twórczym. Najmniej szy udział myśleni
a charakteryzuje prace ruty
rozw iązywania .
Na przrkład, pracownicy małej firmY reklamowej. , Kns
. · , deklarują
. " na ogoł
i prostym wzorcu wykonania, najwięks
zy zaś, prace wymagaj ące
� _,
zadowolenie · z wykonywanej racy. Otr�ymuJą samodzielne zadania, z których

;;
lub kon struk tora .
z pracą naukowca
problemów. Te ostatnie wiążą się np. gori ach este tycz nych, są rozliczatu indywidualnie . ą sann opracować s�osoby realizacji swoich
zadań. Ni�laedy występuje tak praca grupowa, gdzie· odpowiedzialność jest
głównie w kate
Niektórzy ludzie przeżywają świat woln ego
a projektanta wnętrz, artysty,
Właściwie najlepsza jest dla nich prac
327
326
 .
�
dzielona p01ruędzy czł0nk , w zespołu Ludzie z reguły są zadowoleni z takiej Wiele przedsiębiorstw, w tym Amercian
pracy - pr�ca grupow� otyc y zadań' gdzie tenniny są pilne, stres duży, Force, Praeter & Gamble i IBM, z powodzeniem
Telephone & Telegraph, the Us
Air
� :
a ryzyko mepowodze� a og b być zbyt ciężkie dei udźwignięcia dla . pracy. Nie ma jednak gwarancji powodzenia projektu
wprowadziło wzbogacenie
.
poJed�nczego pr�cowm a. z ; �� zji takich prac, ludzie angażują się silnie, pracownicy odrzucili go, ze względu na akcent . W Generals Motors
pracują po godzmach, �awe �: . nocy' nawiązują więzi silniejsze niż zwykłe '
która im nie odpowiadafa. Grupy współpracow
kładziony na pracę grupową,
ników okazały się bardziej
sympatie coś w rodzaju „towarzyszy broni" Wszystkie te czynniki, włącznie rygorystyczne i nietolerancyjne, niż dotychczasow
. .
_ ·

z fakter:i, �e w zespole J·est kilka osób bardzo twórczych, ktore ·mają okazJ.ę i przełożeni, np. pracownikowi
. .
,
odmówiono prawa do pozostania w domu z. pow
wykaz�� się p�zy kr�owan�u któw można zaliczyć do motywatorów, odu choroby (pracownik miał
zwolnienie lekarskie), gdyż grupa miała zagłosow
Sprawiają one, ze lu�zi� mają t ����: ] .do podkreślania, jak lubią wykonywać
c·ę należy. Nie wsżystkie elementy projektu zostały
ać, czy naprawdę mu się to
jednak odrzucone - pracownicy
·
swoją · pracę i· J·aką daJe im ona radosc. , , Niest.ety, firma J·est mała i wciąż rozwija
· . .
. . . zaakceptowali np. część programów �ształcenia
i mtensyw�ej konkurencji ze strony dużych fir my
się stawiając czoło grozneJ , i koła jakości [Rohan, 1 980 ].
Innym przykładem praktycznego wyk
� .
wy osażonych w lepszy technicznie sprzęt 1 mający�h lepsze kont<ikt i większą
. orzystania teorii czynników motywu
jących do pracy jest zarządzanie poprzez cele ­
. . .. .
siłę przebicia. Płace me są zatem najwyższe w branzy. Ponadto lo a ' J'aki finna
. .
kily Programy zarządzania poprzez cele pełnią na
(management by objectives, MBO).
ogół następującą rolę:
wy�ajmuje, jest malutki i ludzie są stłoczem "". �iewie · · lkich pomieszczeniach' - określają, na czym polega praca na

� � �:'a�� :
. . . danym stanowisku, jakie są wymagane
zawadzając mekiedy łokciarm · · o współpracownikow przy pracy Czynniki te umiejętności i potrzeby pracownika;
.
��rrf
. . .
·
'

włącznie z prz��us?wym „so � z e s " rzez cal dzień pracy, można - zapewniają kierownikom szkoleni
zaliczyć do h1g1emcznych. i� o
.
� zakresi powodują irytację celów pracownikom im podległym;
a, by poradzili sobie z wytyczaniem
pracowm· kow , i skargi na uciąz. liwe warunki Wiele czynników higienicznych - umożliwiają wytyczenie celów
. · poszczególnym pracownikom prze
występuje jednak w pracy w fIrrme Kr"i s" ' co zapobiega bardziej intensywnemu kierownika na dany okres cele powinny być precyzyjne, mierzal z
" . .
. niezadowoleniu. Płace nie są tak napr�wdę mskie, s J·edynie niezbyt wysokie. ne i uzgo d­
..,_

nione'. z pracownikami;
S zefo wa t_raktuje ludzi z usz�o".'amem
.
��
�� ::ro:� k
z
.
potrzebę uznania na - wprowadzaj ą pomiar realizacji celó
w i akcentuj ą konieczność wyciągania
najbardziej podstawowym P?z10rme a Y chce być traktowany wniosków: prżyznanie nagród bądź kar,
. wytyczanie celów na następny okres;
z godnoscią. , · praco wnicy maJą wprawdzie waru.nki mało komfortowe' ale za to System zarządzania poprzez cele był
. . bardzo popularny w drugiej połowie
bezpieczne, a w trudnej sytuacJI zyc1oweJ mogą riczyc na pomoc swoJeJ lat siedemdziesiątych i w pierwszej poło
„ • • •

wie lat osiemdziesiątych. Jest stosowan

,

pracodawczyni. . do tej pory w niektórych organizacjach. y

. . Warto dodać, że firmy w związku ż jego
Zgodnie z teoną Herzberga, czyn�iki higieniczne nie powodują zadowolenia stosowaniem odnotowały zarówno pozy
. . tywne, jak i negatywne wyniki.
z pracy I wysokieJ. motywacji . Ludzie są motywowam do pracy czynnikami,
. ,
które określone zostały Jako motywatm.y. Jednak łatwiej jest motywowac ludzi,
.

1 .5. ROLA KIEROWNIKA

gdy występują w pracy czy�m·ki hig1emc · · �ne co sprawia
· · z·e ludz1·e m·e są - „TEORIA X" I „Y"
niezadowoleni ani sfrustrowam. Wprowadza�e �zynników m�tywujących określa Douglas McGregor [McGregor, 1 960]
. wyróżnił dwa zestawy założeń na
się J'ako wzbogacanie pracy (job enrichment) I polega na takim przeprojektowaniu temat natury człowieka, które określił
��]u �; :
. . . mianem „teorii X" i „teorii Y". Ludzie
zakresu pracy oraz zapewnieniu takich nk , b sprzyjało to zadowo1emu mają wyobrażenia co do. tego, „jaki jest
człowiek", i choć często są to założeni
ludzi z pracy. Herzberg [Herzberg, l pr �n wał następujące działania nieświadome, to zgodnie z nimi działają. a
W przypadku, gdy mamy do czynienia
wzbogacające pracę: z osobą odpowiedzialną za motywację
. . innych ludzi, czyli np. z kierownikiem
. 1 ) częste dostarczame pracowmkom 1·nformacji zwrotnych dotyczących ich założenia takie mogą stać się samospełniaj ,
ącą się przepowiednią.
wyników pracy
'. . Zgodnie z „teorią X" człowiek jest leniw
2) zapewmeme moz·1·wos , ' c1· by pracownicy doświadczali rozwoju psycho-
y, nie lubi przejawiać inicj atywy
i ani brać na siebie odpowiedzialności
'
i jest głównie zainteresowany·względa
logicznego, ekonomicznymi. Praca jest złem konieczn mi
. ym i toleruje się ją jedynie po to, by
3) zapewnieme pracown1'kom możliwości samodzielnego tworzenia pro- móc zapłacić rachunki i utrzymać
� rodzinę. Kierownik postępujący zgod
:;��:::�:
gram s z takim poglądem, niejako sam powoduj nie
) . �ie odpowiedzialności pracowników za pewną część kosztów zgodnie z przyjętymi przez niego założeni
e, że ludzie zaczynają się zachowywać
ami. Na przykład, w pewnej szwedzkiej
przedsiębiorstwa, szkole średniej nauczyciel matematyki uwa
5) elastyczność hierarchii menedżers?ej (otwarta komunikacja)' żał wszystkich uczniów za apriorycz­
nych len�ów i starał się zmusić ich do
_ pracy. Częste klasówki, odpytywania
6) rozliczanie ,pracowników z wymkow pyacy. z materiMu przy tablicy, sypiące się
dwóje - wszystko to powodowało, że
328
329
 uczestnikó� . organizacji i jakość ich działań (indywidualnych i zbiorowych) na
utzniowie rzeczywiscie podchodzili do nauki jak do przykrej konieczno rzecz c �ł?sci �raz. poszczegól��ch części. Dotyczą one misji, podstawowych
Potem zmienił się nauczyciel. Przyszedł nowy, mający całkiem inne podej' , i celow firmy, strategu orgamzacji i jej podsystemów , realizowanyc
sci
warto . k orgamzacyJneJ sti:uktury,
h
Przede wszystkim lubił matematykę, lubił równit;ż uczniów. Doszedł do wni polity ,
· · ·

zasad, reguł i procedur funkcjonowani a, zasobów

że złe wyniki klasy w nauce wynikaj ą z ich braku zamiłowania do przedrrii � h, rzeczowych i. frnansowych, planów, programów, harmonogramow
lud zkic ·
, i'td
gdyż - jego zdaniem - uczniowie byli inteligentni i skłonni do pracy, a zat informacje odnoszące się do zadań, 1·akie na1ezy·
·

Najb · · konkr'etne są
. · ardziej . zwykle
.
starał się ich zainteresować. Skończyły się ciągłe klasówki i odpytywan . .
wyko�a�, , i norm z mmi związanych? sposobów działania i niezbędnych środków,
zamiast tego nauczyciel rozwiązywał ze swoimi uczniami zagadki matematycz ko.rzysci towarzyszących uzyskaniu oczekiwanych efektów, wyników, Ja · kie
pokazywał, w jaki sposób „można w matematyce wszystko samemu wymyśl ' . .
osiągnął prac��mk i związanych z tym gratyfikacji, działań naprawczych,
bez wkuwania", i z radością obserwował, jak wszyscy zaczynają interesować
,
·

będących .wymkiem kontroli itd.

matematyką. Podczas egzaminu z przedmiotu, organizowanego przez jeclnost ·

El�men:a:nym w �runkiem pozy.ty'."'nej aktywności uczestników organizacji

centralną, czyli ogólnokrajową, klasa osiągnęła rekordowo wysokie ' wyn" . znaJo
�osc_ . postaw10nych przed mmi zadań. Informacje takie każdy kierownik
w nauce. Pierwszy nauczyciel opierał się w. swej pracy na „teorii / X", a dru
Jest
i pracow�ik bmr�wy („umysłowy") znajduje w dokumencie o nazwie Zakres
nie. Douglas McGregor określiłby zestaw założeń, na którym qpierał się dru czynności stano�iska pracy'> � którym z.ar_oznaje się przed podpisaniem �imowy
'
nauczyciel, jako „teorię Y". Zgodnie z nią, człowiek · jest z natury chętny · d
-

.
o pra�ę. Zadama i c�ynnosci. pracowmkow produkcyjnych („fizycznych") są
pracy, inteligentny, lubi odpowiedzialność i chętnie szuka nowych zadań, jeś nato�ma�t zawar�e w mstrukCJach roboczych. Bieżące informacje 0 zadaniach
widzi w tym sens - wcale nie koniecznie ekonomiczny. Wątpliwe, cz przyjmują postac poleceń służbowych. Kierownik określa .w nich' co ma byc,
zrob'i�ne. k�o· ma byc, ':"'y�o�a':"'cą, �o kiedy zadanie musi być zrealizowane i jak,
ktokolwiek otwarcie i chętnie przyznałby się do poglądó w charaktery:;;tycznyc
.
a takze Jakic.h naleZ_ Y_C uzyc �rodkow. Informacje o sposobie wykonania pracy,
tak postępu je
'

dla „teorii X", jednak wiele osób właśnie

.ustne lu? pisemne mstrukCJe, są szczególnie ważne w przypadku nowyeh
pracowmkow. ,
1 .6. INFORMACJA A MOTYWACJA
Dla �otY_wacj1 . do �rac� podstawowe znaczenie mają informacje 0 korzy�­
1

Szczególnie duże znaczenie, a zdaniem psychologów poznawczych znaczeni .

ciach na . ! akie . ��ze hczyc pracownik w przypadku właściwego wykonania
podstawowe, ma w procesach motywacyjnych informacja. Stan gotowośc' ; .
zadan. Na1istotme1sza Jest oczywiście wiedza o obowiązującym w firmie systemie
człowieka do podjęcia określonego działania zależy bowiem. nie tylko od tego
a g, �łac, zasada�h wy�agra�:ania za �racę „zwykłą", w godzinach nadliczbowych
jaką potrzebę odczuwa on w danej chwili, ale także ocj. tego, j k •postrze i za ?rzestoJe' znaJomosc kategom zaszeregowania, konkretnych tabel stawek
i ocenia siebie oraz swoją obecną i przyszłą sytuację . Szczegó lnie duże znaczeI) ie' .
i związan ych. godzmo�ych i .�?rm czasowych, informacje dotyczące warunków i wysokości
ma ocena szans sukcesu lub ryzyka porażki oraz relatywn ych korzyśc , uzy�kan a pre�i itd. W wielu ?rzypadkach wynagrodzenie uczestnika
� organizacji
z działaniem w porównaniu do ewentualnych strat spowodowanych powsfrzyml!­ składa .się . z kilku, a nawet kilkunastu składników 0 bardzo różnym znaczeniu
ś�1
niem się od niego . Ważną rolę w percepcji i ocenach pełnią czynniki osobowo mot�wac�Jnym. (od doda�� na dziecko, poprzez dodatek stażowy, dodatek za
ciowe. Przykładem może być poczucie umiejsco wienie kontroli (locus of control).
ukonczeme �yzszy�h stud10w, potrącenie z tytułu nieobecności w pracy, zasiłek
Inaczej widzi możliwości działania ten, kto uważa, że wszystko zależy głównie chorobowy, m�ywidualną stawkę· zaszeregowania, wysokość wynagrodzenia
od niego (kto ma poczuCie wewnętrznego umiejscowienia kontroli), inaczej zaś podsta�owe�o itd„ do ':yna�rodzenia należnego w danym miesiącu). Bardzo
ktoś, kto myśli przeciwnie. utrudma to me tylko obhcza�ie płac, ale również dostrzeżenie związku między
Każdy człowiek buduje obraz swojej sytuacji i ocenia ją opierając się r:ia wkładem ?racy a uzyskanymi zarobkami, co nie wpływa korzystnie na poziom
własnym doświadczeniu, intuicji, korzystając z informacji docierających z ze­ motywacJL . ,
nas
wnątrz. Źródła informacji są różnorodne, podobnie jak formy, w jakich do Wł�ściwe pobudzanie do pracy wymaga informowania uczesrników or­
ludzi informa cje mogą pochodz ić bezpośre dnio od .
docieraj ą. Odbierane przez
telewizj i1 gam�aCJ1_ o uzyska�ych przez nich wynikach. Kierownik powinien stosunkowo
innych osób, mogą być przekaz ywane za pośredn ictwem prasy, radia,
niewerb alny często przekaz�wac podwładnym swoje opinie na temat ich osiągnięć (rzadziej
książek itd„ mogą mieć charakter werbalny (słowa1 słowa, słowa) lub na te�at pora:ek) o�az dysku�ować o możliwościach rozwoju poszczególnych
(rystmki, gesty, mimika, zachowania), mogą docierać do nas w sposób niekon· osob. , I zespo�o „ �iezbędne Jest też stworzenie w firmie
trolowany (mimowolny) lub być rezultatem poszukiwań. W jaki sposób
orc � wielokryterialnego
informa cje sy � tei:iu o?emama i systematycz�e przeprowadzanie przeglądów uzyskiwanych
stują
dzię� m�/-11� efę�to_ ": . Informacja . o wynikach i stopniu ich akceptacji przez
ganizacje, a ściślej - menedżerowie i kierown icy, wykorzy .
w procesach motywowania pracowników? Przede wszystkim staraj ą się tworzyć · orgamzac� ę Jest rowmeż zakodowana w wysokości uzyskanego wynagrodzenia.
'
i przekazywać te informacje, które maj ą wpływ na poziom zaangażowania ,
331
330
 I'
Błędem jest jednak czynienie z niego „dobra ogólnego". Każdy pracownik �
'pracy, gdz e. wyodrębni?no nie mające z reguły dla wykonującego je człowieka . .
prawo do prywatności i tylko on, jego przełożony oraz osoba wypłacaj
. · sensu częsci, lecz także peimanentnym oddzieleniu zarządu i pracownikow
pieniądze lub przygotowująca czeki powinny znać jego zarobki. Czy ttac.i . �. wykonawczych, umiej ętności, odpowiedzialności, władzy i aktywności. „Ci' na
w ten sposób możliwość pobudzania poprzez tworzenie napięcia .wynikająceg , górze" p�strzega�i � ą j �ko wszechwiedzący i wszechmocni, a „ci na dole" jakó
z wzajemnych porównań? Oczywiście nie, jeżeli kierownicy komórek przygot' ,
nic nie wiedzący i me me mogący. Brak zrozumienia i komunikacji zastęp
wywać będą w każdym miesiącu anonimowe zestawienia (wykresy) wysokoś owany
jest �ubst�t�tem - motyw�cją, która jest czymś w rodzaj u zubożonej
płac uzyskanych w ich zespołach. Anonimowe zestawienia powinny być rów ,
· orgamczneJ i wypreparowanej komunikacji. Praca we współczesnym
stosowane w innych sytuacj ach. świede
staje się �ztuc.z�ie wyd�ielona z życia i doświadczenia ludzi. Środo
wisko pracy
ma coraz mme.1szy związek z naturalnymi uczuciami, potrzebami
i dążeniami
1 .7 . MOTYWACJA JAKO SUBSTYTUT SENSU �złowieka. Sievers zachęca do tego, by dopuścić do głosu zwykłą moralność
w tniejscach pracy. Proponuje także, by pojęcie mądrości pono
wnie wprowadzić
Burkard · Sievers [Sievers, 1 986) krytykuje nowoczesne koncepcj e mo do obiegu na wszystkich poziomach organizacji , nie zaś jedyn
r'g
tywacji, twierdząc, że nie mają realnego związku z ludźmi w , o anizacjach i do osób posiadających władzę [Sievers,
ie w odniesieniu
1994] . Mądre zarządzanie powinno
Jego zdaniem teorie koncentrują się na tym, jak pracownikó,\11' motywować. opiera� się na uzn�niu mądrości wszędzie, ponownej integr
„ człow acji procesów pracy,
do pracy, a pomijają całkowicie fakt, że wiele organizacji, . w których. humamzacJI ieka (obecnie podwładni są reifikowani -
„uprzedmiotowia­
pracują ludzie, oferują im bezsensowną, ograniczoną i nienaturalną pracę ni", a szefowie deifikowani - ubóstwiani) i trakt
owaniu ludzi jako osób
do której „niemotywowani" nigdy sarni by nie odczuwali skłonności anr dojrzałych.
potrzeby. Krytykuje on interpretację samorealizacji ' � aslowa - je�o zdanie�
. ,
większość teorii motywacji, jak też i praktyk ,mby to opierających się :
·

na tej idei, sprawia wrażenie, jakby jej i�tota1 była im obca. Maslow} PRZYPADEK: AIESEC
uważał, że na najwyższym poziomie w hierarchii potrzeb mieści się dążenie
�-
(Op�acowali: Piotr Parys, Adam Kieżun)
do poczucia jedności, głębszego sensu tego, .co się robi . Ty�czas�m · ·
.
centowane są aspekty strywializowane, tak · jakby samoreahzaqa rmała się AIESEC działa od 1 948 roku, jest Międ
zynarodowym Stowarzyszeniem
równać „hobby". . Studentów Nauk Ekonomicznych i Handlowyc
h, największą na świecie, or­
Według 1• Sieversa, teoretycy motywacji poszukują relacji przyc�ynowo- ganizacj ą zarządzaną przez studentów i dla
studentów, apolityczną, nie nastawioną
-skutkowych na poziomie indywidualnego pracownika, nie zważając na szerszy' na zysk, nie ależną i o charakterze edukacyjny
� m. Jest obecny w 87 krajach,
kontekst. z teorii mającej oferować zrozumienie ludzkiego działania, motywacja w 700 komitetach lokalnych
przy wyższych uczelniach. W dokument
stała się narzędziem wpływania na ludzi, manipulowania nimi. Ponadto, złożony programowych wymienione są m.in. nastę ach
pujące środki działania: stwarzanie
kontekst społeczny i psychologiczny, w jakim na miejsce praca, redukują do okazji do przedstawiania wartości i ich
efektywności i zadowolenia. Założenie, że współczesne organizac e P_owinny
j
wymiana między młodymi ludźmi
różnych kultur i narodów, pomoc w podn
·
oszeniu umiejętności i wiedzy.
rosnąć i cechować się coraz wyższą efektywnością pracy, pozostaje mekwes­ Za kluczowe kompetencje organizacji
uznano międzynarodową wymianę
tionowane w większości przypadków. Tymczasem „potrzeba pracy" człowieka studentów, partnerskie relacj e z firmami,
możliwość współdziałania studentów
powinna być rozpatrywana w szerszym kontekście - tak jak nie można , na poziomie globalnym.
,
ograniczać rozważań o „potrzebie kultury fizycznej" do współczesnego sprofes" St�denci, angażując się w działalność AIES
�
EC-u, nie otrzymują za swoj ą
jonalizowanego sportu, polegającego na biciu coraz bardziej wyś�bowany�h pracę za nego wynagrodzenia. Organizac
ja musi więc znaleźć inne sposoby
rekm:dów. Teorie motywacji, choć na ogół roszczą sobie pretensje do bycia �achęc��ia swych obecnych i przyszłych uczestników do poświęcenia jej
uniwersalnymi i ogólnie obowiązującymi, na ogół nie biorą pod uwagę kontekstu I energn. · czasu
politycznego, społecznego ani kulturowego, w których działają ludzie i organizacje �
owi członkowie trafiają do stowarzyszenia
głównie na pierwszym roku
(por. rozdział o zarządzaniu międzykulturowym). . . 0w, po
stud1 wakacyjnym obozie adaptacyjnym, podc
�
zas którego wprowadzani są
�
.
Zdaniem Sieversa, motywacja stała się bardziej rozpowszechmonym tematem w życie studenc e i IESEC-owskie.
. Zapoznają się z celami organizacji , jej
badań i rozważań od czasu, gdy sens zniknął z pracy dla większości ludzi. � tarszyrm �: zestmka1:111 oraz atmosferą pracy. Wykłady są przeplatan
Ludzie, wykonujący sfragmentzjzowaną, monotonną, rutynową i nudną pra�ę, I zabawarm rntegracyj
e grami
nymi, szkoleniami i treningami dotyczącymi
komunikacji międzyludzkiej , prowadzen dosko nalenia
muszą zostać do niej zmuszeni albo nakłonieni - poprzez surogat sensu, a więc ia negocjacji czy umiej ętności prezentacj i.
motywację. Współczesne organizacje nie tylko opierąją się na podziale procesu Grupa zarządzająca Komitetem Lokalnym
, , podstawowa jednostka organizacji

332
333
 :
planowaniem i b�eżącym �eu?wanie
Średniej wielkości projekt
ada Wyk onaw cza - zajm uje się
_ 'R
uczelni. Jest ona wybierana na Jednoroczne'
działaniami grupy przy konkretnej
ywowanie i szkolenie pozostały_ch czło ków„
n . Ży�ie w �IESEC-u często to_cz� si� „od projektu .do projektu": Targi Pracy,
kadencj e i odpowiada ro.in . za mot wyj azd owe wyp ełm one bard zitij ,' se�mana, wyJazd_r. Jedne orgamzuJe się samodzielnie, jako Komitet Lokalny,
spotkania
Służą temu celowi weekendowe zie adap tacy jny m, war sz � aty o raz w mnych bierze się tylko udział jako delegat, uczestnik
.
na obo �omitet Organiza��jny, czyli kilkanaście osób przygotowujących spotkanie,
zaawansowanymi szkoleniami niż żno ści do gru py wzm acm � ne .
Jest
nale
nieodłączne imprezy. Poczucie przy _ pracuje c �raz szybc1e! i coraz .int�nsywniej, im mniej zostało czasu do daty
skró tów i wyrażeń anglojęzycznych, mezrozu
spec yfic zny m slan giem , zbit ką rozpoczę�ia wydarzema. Załatw1ema wymaga wiele spraw od bardzo ogólnych,
miałych dla osób postronnych. . . . ., koncepcyjnych, . do czysto technicznych . Trzeba wymyślić cel spotkania, jego
ego pole ga na orga mzowamu semmanow , , .
Praca w ciągu roku aka dem icki
iu „Dni Kariery", czyl i . „T�r �ów Prac '.'
y (dw� progra'.11, . następme opracowac koncepcję marketingową, wykonać projekty
p��ato"". � . Potem przychodzi czas na zebranie funduszy, negocjacje z właś­
i spotkań studenckich, przygotowan r_i 1t
entów z reprezentantami fm szukaj ącyrru
razy w roku) - są to spotkania stud członkowie �oszu _ kuJ ą r
polski _�h c1c1e.lam1 osrodk� c�y hotelu, a na końcu trzeba Się zająć także tak „przyziem­
, wyk łady , szko leni a. Pon adto nymi" sprawami, Jak upewnianie się, czy pokoje uczestników zachowują
pracowników soro"'.
odbywać się praktyki, szukaJ _ą spo� wymaga�y st.andard. �dy zbliża się dzień rozpoczęcia, coraz pilniejsze zadania
firmach miejsc, w których mogą stud enta rm pr � �cy�
CU J
i - zagram �znym1
i doradców, opiekują się praktykantam m Lok aln m ZaJmU ją. się wymagają mera� zamedbania poza AIESEC-owskich obowiązków, kolejne
ących z Komitete � :
w przedsiębiorstwach współdziałaj ulot ek, dzw om eme m do firm, „ostateczne tenr_imy" są przekładane, okazuje się, że przydałoby się co najmniej
rozdawaniem .
również rozlepianiem plakatów , ą m i ej trak cy !
_ n ą.
.. dwa razy w1ęceJ rąk do pracy ...
działalności � . � .
wysyłaniem ofert współpracy, czyli h, ale Jesh c1 bardziej dosw
. , iadczem 1 . Na początku realizacji projektu pracowali wszyscy razem. Razem
Nowi członkowie uczą się od starszyc na swoich błędac?, i tak d�iała wymyślali nazwę, cel, zarys programu, wyobrażali sobie uczestników spotkania.
ucz yć się
odej dą wcześniej, młodzi muszą . � Razem nawet układali list do fundacji, do Jego Magnificencji Rektora, do . ..
i, uczą się od tych, ktorzy �uz � ą, ale �ak,
,
orga niza cja: co roku przy cho dzą now
. l ucz em a się powm1en Pa�ało �ós�wo po1_11ysłów, co można by jeszcze w takim projekcie umieścić .
rzedników Ten cyk
popełni ają część błędów swo i.eh pop . ­ Kaz�y UJa"'.n�ał w �eJ ?racy własne wyobrażenia co do tematu. Organizatorzy nie
sko nale nia się orga nizacj �, .dużo jed.nak .�a.lezy od .przywód
prowadzić do samodo znah ':'czesmeJ am s1eb1e nawzajem, ani pracy w AIESEC-u - było to więc
ących wizJ ę . orgamzaCJl 1 . �otra fią cyc .h do
zupełme �owe d�świadczenie _
ców, liderów w różnym stopniu· maj mia rę trwa nia stud 10w spad a hczba . Chcieli się nauczyć jak najwięcej . Projekt był
łych . „autorski„ , wymyslony przez organizatorów od początku do końca - niesztam­
realizacji tej wizji nakłonić pozosta
W
yna
AJE SEC -u na pos zcze góln ych latach, część studentów zacz powy. Temat, �rojektu był dl� twó.rców interes�jący. Po tej koncepcyjnej fazie
członków
działalność społeczn� , niek t? r � y uzn ają, że
_ częsc , ,wyk nawcza projektu - czyh „załatwianie spraw": spotkania
pracować, brak czasu nie pozwala na 1m dac, 1 odch odz ą, nastą?1ła ?
organizacja mogła Kormtetu _Grgamza _ �yJnego
nauczyli się 'już wszystkiego, co . , . (K.O.) stały się rzadsze, skupione bardziej na relacjach
skie.
zachowując kontakty czysto towarzy w AIE SEC
.
-u? Mozna wyrmemc co poszcze�olnych osob o tym, co wykonano, a czego jeszcze nie. Nie było już na
łaln ości
�potkam��h K. � . pracy twórczej czy nawet analitycznej - tylko przekaz
Co zachęca stud entó w do dzia
najm niej kilka motywatorów: mformacJl, relacja. Całość pracy wykonywana była w jedno-, dwuosobowych
obecnie bodziec coraz słabszy, ,
- praktyka zagraniczna (jest to zespołach.
ąc w stowarzyszeniu), 2. "Szef' projektu ogr�niczył funkcje kierownicze do kontroli (za pomocą
bowiem na takową wyjechać nie będ ają
wyjazdy na projekty nau kow e, kraj owe .i zagraniczne, _które �dbyv:, .
1''

a udz 1 ł mch bior ą pozno-wieczornych

,, telefonow). Często narzekał na pracę jednego z członków
. ielką cenę dostępne, �
zespoł� przed �nn�mi (czyli m�wił źle o pracy innych, unikając bezpośredniej
się bardzo często, są łatwo i za niew
w

-u, , . ,
przede wszystkim członkowie AIESEC iwa nyc h prze z pracodawcow, t�kich krytyki w �be� zamte�esov.:aneJ osoby). Dzielił się wszystkimi zaistniałymi
nośc i częs to pos zuk proble1_11am1, m� oc�eki".:'a� Jedn�kże pomocy w ich rozwiązaniu . Nie de1egował
'.____ nabycie umiejęt ci ·or-
ole, przedsiębiorczość czy zdolnoś zadan, �, o�powiedz�a�no�ci, chciał. raczej wszystko zrobić sam, a przynajmniej
jak kierowanie grupą, praca w zesp
ganizatorskie, upewmc si� całkow1c1e, ze �ostaw10ne zadania zostały wykonane należycie - to
wiele okazji lfo wykorzystania i
- języki obce w praktyce, czyli demotywuJe- ludz1,_ bo uznają, że się im nie ufa. Już podczas trwania projektu
zakresie, .
niesienia swych umięjętności w tym �zęsto orgam,zowane. były . spotkania K.O., na których omawiano bieżącą sytuację
- poznanie się i zabawa w grup ie rówieśników, 1 sugerowano rozwiązama · aktualnych spraw. W kilku brał udział bardziej
,
ów z firm ą, potencjalnym przyszłym pracodawcą ry
doświ�dcz� � człone� A�ES�C-u, który - mając inny punkt widzenia, zarówno
- nawiązanie kontakt doty cząc ych orga nizo wan ia, .
istych
- realizacja wła snych celów osob z racJI dosrviadczema, Jak i braku bezpośredniego zaangażowania w pracę
kierowania.

334
I 335

I
 . grupy do pracy . p0 z
akończeniu projek
. . zarządzania, czyli - przypomnijmy - w ujęciu tradycyjnym: planowanie,
stm<'.Y podziękowali
ęcemu .
zespołu - porno, �ł w zach pr . ktu" na któr ym ucze organizowanie, motywowanie i kontrolowanie (coraz częściej wymienia się dziś:
efa
��:
domu „sz
podzielili się uwagami (ne
odbyło się sp?tka me w gatywny mi planowanie, organizowanie, zatrudnianie, kierowanie/przywództwo i kontrolo­
za wspołp, racę, a ta wanie) fie wymagają od menedżera wizjonerstwa ani szczególnie finezyjnych
sobie nawzajem . o pracy wszystkich członkow , grup y.
.

i pozyty wn ym i) a atmosfe ra wsp ,

ołpracy uiniejętności wpływania na innych. Co innego przywództwo! Współcześni
·
Co jest nagradą za wyk onaną pracę7· . N'iepowtarzaln onanej,· trudnej,· acz ' menedżerowie powinni jednak łączyć „w ramach efektywności" zarządzanie
. ), satysfakCJa z dob rze wyk
w zespole (AIESEC feeling . . estników zorganizowaneg , i przywództwo, choć niewielu z nich potrafi to czynić [Kotter, 1 988, s . 22].
ere p�dziękowa�ia ucz ' wśród studentów z całej
interesującej, roboty ? Szcz · omosci Zarządzanie wypracowało zestaw „uniwersalnych" narzędzi opartych ,na
· dczema nowe znaJ
wydarzenia? Zebrane do�, wia. , w�'adzach wydziału, uczelni? A może uczucie ' praktycznych doświadczeniach, które można - uwzględniając konkretne uwarun­
ac�
Polski, w firmach, orgamzaCJ końca naprawdę? kowania - skutecznie stosować w różnych sytuacjach organizacyjnych. Wybitni
nia interes u, ale bez wielkiego ryzyka, nie do liderzy wykazują natomiast szczególną tendencję do łamania uznanych zasad
prowadze
postępowania i reguł gry. Często robią „to, co chcą", a nie „to, co należy lub
Pytania /. · wypada", i działając wbrew przyjętym poglądom osiągają sukcesy. Liderów
. , . . cznych, stanow1ących ruegdy ś
�yJaZdów zagrani
·
ejącej atrakcyJnosci , uczestników do pracy wyróżnia bowiem innowacyjność i tendencja do zmiany dotychczasowych reguł
1 · Jakie .widzisz, przy mal .
.
1iwos c1 zach ęcan ia
SEC-u, inne moz
i
ywacyjnego AIE postępowania i zwyczajów. Takich ludzi możemy znaleźć nie tylko na szczycie,
podstawę systemu mot '

. 1
ężnych?
w organizacji?
bez
. .
uzy cia bo di
. ców (kar i nagró d) pieni
wić się problemy , ,'
a1e i w innych częściach (obszarach) współczesnych organizacji.
2 · Jak kierować. ludźmi , . mogą poja
.
nosc1ą materialną'
3 Jakie,
. ·

z zero wą odpowiedzia
I .„ ,
w zwi ązk u rozw iązać? ,
. zadan ? Jak Je
2. 1 . KONCEPCJE WŁADZY
ych uczes tm'kom . I
wykonania pow1erzon między „szczytnyffil c� a�.
przy egzekwowaniu . adzić na rozbieżność
mozna por I

. ł zyw1stos
4. Skąd bierze . się i co. . , . " b inych członków orgamzacJ 1,
rzec c1ą posz egó "
w statucie, a ''.szarą Jako jeden z pierwszych badaczy fenomenem przywództwa zajął się Max
AIESEC-u zapisany.ffil ,
an z o wymi "wyz szym i ideami?
. · ku sw0t ch dz1a
zą zwtąz
którzy często me wtd Weber. Wprowadził on koncepcję władzy prawomocnej, wskazując, że przeko­
nanie o prawie niektórych osób do wpływania na innych jest koniecznym
elementell!- każdego stosunku władzy [Weber, 1 922; za Kumał, 1 972, s. 3 17].
2. PRZYWÓDZTWO Definicja władzy oraz inne koncepcje Webera są szerzej omówione w rozdziale
· na zachowanie grup
, ·
y• tak by osiągn ąć zamierzony

ztwo jest to zdolność do wpływa

nia
·
XI, w części poświęconej kierunkowi administracyjnemu. Weber wyróżnił trzy
�
Przy wód
Ba.s s, 198 1 , s. 5] idealne typy władzy prawomocnej:
el." [Kotter, 198 8; za
zkie w sposób prz�z 1 ) władzę charyzmatyczną - opartą na przekonaniu ulegających jej osób
. wpły wani. a na grupy lud
Wybitne jednostki, zdolne do · lcy przy poprzez swoje o szczególnych, nadzwyczajnych cechach przywódcy i prawomocności ustano­
cynowały ludzi. w ie
wódcy
nie zamierzony ?d. d awna fa� ki, Napo1eon
·
. wio9ych przez nią norm;
, sieb ie. Alek sand er Wiel
tosc, o k ół
działania zmie�iah rze�zywi� :, r y do dziś. fascynuj ą historyk
ów. Wraz �e 2) władzę tradycyjną - opierąjącą się na wierze w trwałość pewnego
prz yw odc am i, kto encję
czy Stalin byh J ej na konkur porządku i jego prawomocność (mogła mieć postać patriarchatu, matriarchatu
ółz aw odm · ctwa mię · dzy pan, stwami z w.alki zbroin zam
.
a or- lub gerontokracji);
zmianą wsp . . h przyw , dców dostrzega się . w sferze zar ząd .
wielkie . ates,h
. . . ic
ekono miczn ą , � . . L occa, Bill G 3) władzę legalną (racjonalną) - pochodzącą z mianowania lub wyboru
. . gospodarczymi.· N aJbardziej znam, tacy j ak ee Iac . podziwiają ·
dokonanego na podstawie prawnie usankcjonowanych procedur, opierającą się
ganiza cp mi . . zdobY carm. nasz. ych czaso'w . Rzesze ludzi .
Jack Welch , staj ą się . Vł_ arozy . tnym R zymi e czy Grecji . StaJą
„
na przekonaniu o legalności norm prawnych i o uprawnieniu osób sprawujących
. kcesu i niedoścignionym wzorem dla
. ało się . to w s t
osiągnięcia tak san_io, pk dz1 am i su
władzę do wydawania poleceń na mocy tych norm.
lud u, sym bol
się oni bohaterami Według Webera tylko władza legalna jest elastyczna, tzn. można ją
naśladowców. . , co akcentują . nadawać i obierać, zwiększać i uszczuplać, dlatego też może być podstawą
yw. odc
, am .
i a menedżerami polegają
Różnice . mię dzy prz ejętnościach [Kotter.. , . funkcjonowania organizacji.
yc h „ wym aganyc. h" zadam·ach i umi
niektórzy , gło , wm e na .
mn go) jest wyznaczeme Inne ujęcie przywództwa, oparte na koncepcji władzy, stworzyli J.R.P.
czeg?' l.me .transformacyjne podążania w tym
198 8 s. 21] . Za dan
dalebego i ambitnego celu
iem lide ra (sz
oraz �o?ihzacp odwła / dnych do French i B. Raven [French, Raven, 1959]. Podstawowym jej założeniem było
e e w szys tkim zarządzać uruchomio- wyróżnienie dotyczące pięciu podstawowych źródel władzy kierownika: Władzy
kierunku' natomiast me nedżer powm1en prz menedże. r formalnej, nagradzania, przymusu, charyzmy oraz wiedzy eksperckiej.
. docel owy, a „wzorowy" Funkcje
Władza formalna jest związana z pozycją formalną w strukturze. Odn9si się
Lid er wy zna c a pun kt
nymi procesami. � możliwych dróg.
swoj zespo'ł naj'lepszą z
sprawnie prowadzi do niego
22 - Zarządzanie 337
336
 muszą zostać przez nic .
do prawa definiowania zadań dla podwładnych, które ,.·::
Badania cech osobowych mia łY na celu znalez1e · me · charakterystycznego .
a poleceń przełożonych. zestawu występującego u wyb't . ich
wykonane z powodu istnienia obowiązku wypełniani ·
. , I nyc h liderów 1· „me · d ostę pnego" zwykłym 1udz10m .
form alnej , godzą się na dystrybucj Proby znalezienia takie;, komb'maCJI. . cech zapro .
Wszyscy, którzy włączają się do _organizacji wadziły badaczy w ślepy zau ·
Uzy�kano różne zestawy cech „me . łek
·

władzy przez nią, przez zwierzchników i przep isy. , . . spec yf iczn yc h" : występujących u wie . .
. .
owania kontroli daneg lIderow oraz me-liderów. Ceehy; Jak . ie lu
Nagradzanie jest uzależnione od możliwości spraw . .
poddano badamom, podzielono na
kierownika nad rzadkimi zasobami w organizacji
. Pieniądze i awans są typowymi :. .;
wykonywanie służbowych' �,. '!
1) cechY fizy
2) cechy osobowości takie . a
:
czne, takie jak zrost, atrakcyjno
ść, .
.·
przykładami wartościowych nagród, które powodują resy wno ść, wia ra w siebie ,
poleceń przez podwładnych, mających wpływ na
nagro dę. 1.''.
,
'ak
3) umiejętność budo�ama
. .
. � ��
iel aCJI społeczny h dzięki takim .
jest „odw rotno ścią" nagro dy. Podp orząd kowa nie się poleceniom> ;� J umieJęt ?ości komunikacyjne, takt I. urok osobisty,
� zdolnoścw m,
Przym us
y. Kary mogą mieć charakter. . 4) umiejętności zawod owe, taki. e Jak .
jest nagradzane, a brak dyscypliny i efektów karan .
podeJmowam. e micj . . atywy
, .
zdolnosc1 orgamzacyJ·ne i plams · tyczne,
tury i proc edur y (takie jak �iższa płali:a;, ,
formalny, regulowany przez struk . .
grupy , przydziel�nie cięższych . · Lista specyficznych atrybuto, w .
·

akcep tacji . mat

·

zwolnienie), oraz nieformalny brak liderów eharyz

cech�, J. �k odporność na stres, asert
(jak ycznych zawierała takie
,,
zadiiń itp.). . . . ywn osc , koo pera tywność, skłonnosc , , do
Charyzma oparta jest na emocjonalnym związ
ku między liderem a współ� dommaCJI, kreatywność i· wie le mn ych . W b adam. ach Managerial Ass
ość i oddanie. Wpływ tego Center, prze?rowadzonych w AT essment
pracownikami, czego efektem jest podziw, lojaln stają się wzorcem do
, kier &T, uzyskano korelację cech
·

wani a . lidera I. sukcesow owników [Bray, Campbell, Gra . osobowych

źródła władzy wzrasta wówczas, gdy zacho . .
Jętnos, c, komunikaCJI · terperso
nt 1 974]. Uwzględniono w me
·

1 ) urrne '
· h ·.
naśladowania dla grupy . . �� naln ej,
i „znajomości rzeczy" przez 2) zdolność budow Ia
„

Wiedza odnosi się do zdolności, . umiejętności

jest tym większa, im podwładni 3) potrzebę rozwoj �� relaCJ I międzyludzkich,
lidera, będących źródłem jego władzy. Władza ta
użytecznego nauczyć od lidera 4) . odporność na stres
są bardziej przekonani o tym, że mogą się czegoś 5) urrn. eJętność „ra .
lub doświadczenia. dzenia sobie" z me
lub w jakiś spo10ób skorzystać z jego mądrości �ewnością,
.
,

no różnych źródeł wpływu ,' 6) umiejętności organizators

W poszczególnych koncepcjach władzy poszukiwa
.

kie i plamstyczne,
dwła dnyc h, badaj ąc ich efektywność. · 7) energiczność (drive),
przywódcy na innych uczestników-po
Uzyskane wyniki były interesujące, choć często niesp
wykorzystanie pozycji formalnej i nagra dzani a jako
ójne. Stwierdzono m.in„ że.
podst aw władzy najczęściej .1 �b)
8) potrzebę bezpieczeństw
�
zd lność do odraczania �agród
a

i z pracy; karanie - powoda-' . e astyczn ść

? w wyborze celó; .
prowadziło do wysokiej efektywności i satysfakcj
iast użycie wiedzy i charyzmy "' Stw1erd�ono istnienie korelac . . .
wało niską efektywność i niską satysfakcję , natom .
l'i do atmeJ
�
= � :;�;� �ż �!
między efektywnością liderów
.

p1 rws
:��:�� �:_�
ywności [Robbins, 1992]. e zym1 sied
sprzyjało większemu zaangażowaniu i większej efekt � mioma właściwo cia o o
':i�ń pożądanych cech ka �g
ujęć było dostrzeżenie różnych p owstaje nadal) wiele
Podstawowym wnioskiem płynącym z tych
różnych ich kombinacji . . : 1) j z1e! popularnych cech obe ;mu . . e ug Krzysztofa Obłója'
ów użyci a
źródeł władzy oraz odmiennych efekt , ·
Je.
do oczekiwanych rezultatów, pewnosć siebie
Wykorzystanie jednego typu władzy nie prowadzi ' .
lnej, charyzmy i wiedzy 2) ambic';ę , , 0nen · taC ]ę na os·iągm. ęcia . 1. suk
lecz użycie odpowiedniej mieszanki władzy forma 3) asertywność, ces,
istotnie podnosił efektywność przywódcy. 4) zdolność do dominacji nad
innym1,.
5) tolerancję na stres
. 2.2. PODEJŚCIE KWALIFIKACYJNE 6) upór i sta�owczośĆ
'
zeniem na przywództwo 7) inteligencję,
Podejście kwalifikacyjne jest najstarszym spojr
tych analiz starano się odkryć 8) odwagę,
i wywodŻi się z badań cech liderów. W ramach natomiast lista
w, cf;chy wyjątkowe i typowe · · · .
cechy charakterystyczne dla efektywnych przywódcó
umiejętno.fci:
. .
,,
ją zdolność do sprawowania 1) urrneJętnosc tworzenia wiz�1 poządnego stan
zarazem. Podstawowe założenia tego podej ścia traktu
!�
2) kreątywność I: mn . .
„
u'
je poniżej.
.

przywództwa jako coś wrodzonego. Przedstawiamy tak� i tal ty dyplomatyczne,

owacyJno ść,
1. Przywódcy rodzą się z odpowiednimi cecha mi. �?
na cechach osobowych. sprawnosc perswazyj nego m , .
.

2. Przywództwo jest rzadką umiej ętnością bazującą ��1enia i słuchania,

5) szybkie pode;m owam. e decyzJI,
.

3. Przywódcy są charyzmatyczni [Robb ins, 1 992).

I
,

338 I 339
I
I
 3) wysoka troska o produkcję i niska o ludzi (dolny prawy róg);
4) średnia troska zarówno o produkcję, jak i o ludzi (środek tabeli); koniecznej szybkości ich wykonania, osobowości kierownika itp. Jednakże,
. zdaniem. Blake'a i Mouton, najbardziej edektywnym stylem kierowania -
·

5) wysoka tros�a zarówno o produkcję, jak i o ludzi (prawy górny rÓg) .

„sprawdzającym się" w większości sytuacji - jest styl uwzględniający
·
w maksymalnym stopniu zarówno troskę o produkcję, jak i o ludzL
Koncepcje behawioralne nie zdołały ustalić spójnej zależnoś,ci między'
wzorcami zachowań liderów, a efektywnością grupy. Ich zasługą jest jednak
wyrófoienie typów zachowań przywódczych oraz podkreślenie wagi komunikacji
interpersonalnej, co zaowocowało kolejnymi koncepcjami i modelami.

2.4. PODEJŚCIE SYTUACYJNE

Po niepowodzeniach ujęć behawioralnych kolejną próbę wyjaśnienia podjęto

w ramach podejścia sytuacyjnego, dążąc do znalezienia zależności między
efektywnością poszczególnych stylów przywództwa a odmiennością uwarun­
kowań. Stwierdzenie, że różne style są efektywne w różnych sytuacjach, było
wnioskiem płynącym z badań nuttu behawioralnego, jednak „dopasowanie"
odpowiedniego stylu do konkretnej sytuacji okazało się trudnym zadaniem. Na
podstawie badań zbudowano kilka modeli, które zyskały dużą popularność.
F.E. Fiedler · przyjął, że efektywność grupy zależy od odpowiedniego
zharmonizowania stylu przywództwa i stopnia, w jakim sytuacja umożliwia ,
3
kontrolę i wpływ społeczny [Fiedler, 1 967] . W swoich badaniach uwzględnił
następujące czynniki sytuacyjne:
1) relacje lider-uczestnik (stopień zaufania i szacunku, jakim podwładni
2
darzą lidera),
"' 2) strukturę zapań (stopień zrutynizowania lub innowacyjności wykonywa-
.
· c:
-""
UJ

1
nych zadań),
1 2 3 4 5 6 7 8 9 3) władzę lidera (siłę formalnego wpływu lidera na .grupę).
niska wysoka
Troska o produkcję Wyróżniając tylko po dwie „wa1iości" każdego czynnika-kryterium, wy­
Rysunek 8.2. Siatka kierownicza R. Blake'a i S. Mouton stępujące we wszystkich możliwych kombinacjach, Fiedler zaproponował
Źródło: R. Blake, J.S. Mo�1ton, Tlle. Ma11agerial Grid, Houston, Texas 1964. Podajemy ZR: A. DuBrin, Praktyczna psychologia typologię sytuacji kierowniczych przedstawioną w tabeli 8.2.
zarządzania, ·PWN, Warszawa 1979, s. 360.

Autorzy siatki kierowniczej opracowali zestaw testów pozwalających

określić, w jakim stopniu konkretny kierownik „realizuje się" w tych
dwóch wymiarach. Jest to szczególnie ważne w procesie rozwoju kadr.
Osoby biorące udział w programie doskonalenia wypełniają arkusze testowe,
obliczają wyniki i wpisują je do tabel. W ten sposób diagnozują swój
styl kierowania, a następnie poddają go krytycznej ocenie. Praca prowadzona
jest indywidualnie oraz w grupie pod kierunkiem eskperta z dziedziny
organizacji i zarządzania. W diagnozie stylu kierowania uwzględnia się
specyfikę sytuacji organizacyjnej i sytuacji kierownika, szczególnie zaś
jego stosunek do podwładnych. Może okazać się np., że w niektórych
· sytuacjach bardziej efektywne jest kierowanie zorientowanie głównie na

produkcję, w innych ·zaś na ludzi. Zależy to zwłaszcza od rodzaju zadań,

,
�
Źródło: D . Hell rie I, J.W.
I
g Slocum, Mar1agement, wyd. 5, Addison-Weslcy, New York 1989, s. 344.

342
343
 W sytuacjach: I, Il, III i VIII (stosu
nkowo łatwych i 1;1ajtrudniej szej)
. 1.;
j jego autorytetu. Rozsądniejszym wyjściem (z punktu widzenia nauczyciela
�
- przywództwo autokratyczne, ni'ltomia�t i :--- „na ótką metę" - ze względu na interes uczniów i szkoły) wydaje się być
najlepsze efekty daje - jego zdaniem
,,;
iu trudn ości) - demo kratyc zne .. kierowan�e autokratyczne, które przynajmniej w pewnym stopniu zapewni
(o przeciętnym stopn
w sytuacjach IV, V, VI i VII
< utrzym�me dyscypliny w klasie.
,

sposó b, jaki lider osiąg nie najw iększ ą efekty wność :

Model Fiedlera wska zuje w ten
w konkretnych warunkach lub jakie
stylu działania (por. rys.
waru nki będą właśc iwe dla lidera o d anym
ir Zdaniem Fiedlera, każdy kierownik ma tylko jeden styl przywództwa i nie
może go zmieniać w zależności od sytuacji. Możliwa jest jednak albo zmiana
8.3). warunków i dopasowanie ich do lidera, albo zmiana lidera.
Zasługą Fiedlera jest stworzenie modelu zależności pomiędzy efektywnością
stylów przywództwa (kierowania) a czynnikami sytuacyjnymi. Jego badania nie są

I
jednak �aktowane jako w pełni sprawdzone i rozstrzygające, choć samo podejście
.
sytuacyjne i sposób prowadzenia badań zostały powszechnie zaakceptowane.
Twórcą kolejnego modelu: ścieżki do celu (path-goal theory), jest Robert
·

House [ ouse, � 1?71]. Zakłada on, że podstawowym zadaniem przywódcy jest

j!

pomagame „swmm" ludziom w osiąganiu celów, nadawanie działaniom od­ liI

powi�dni�?o kieru�ku i zapewnianie spójności celów podwładnych, grupy i (lub)

I.
orgamza�Jl. Te:mm „ścieżka do celu" akcentuje, że zadaniem lidera jest
�
ws az�m e d�og1 �wole�nikom, by mogli dostać się z miejsca, w którym są, do
III IV
_

li
II V VI VII VIII
konca sc1ezki _ (os1ągnąc cele), oraz pomoc w usuwaniu przeszkód „na trasie".
Według m ?de u ścieżki do celu zachowanie lidera jest akceptowane przez
�
Sytuacje kierowania 1
A - styl autokratyczny
D - styl demokratyczny podwładnych, Jeśh postrzegają je jako źródło satysfakcji lub jako środek 111

Rysunek 8.3.
ania a sytuacją (kontinuum wzglę
dnej przewagi) prowadzący do osiągnięcia satysfakcji w przyszłości. Natomiast zachowanie
lidera jest motywujące wtedy, gdy: li!
1
Zależność między stylem kierow
op. cit., s.
1)
344.
Źródło; D. Hellriegel, J.W. Slocum,
powod�je, że podwładni potrzebują satysfakcji z efektywności,
2) zapewma szkolenie, nadzór, wsparcie i nagrody potrzebne do uzyskania I
A oto jak Fiedler u asadnia zależności ; pomiędzy cechami najłatwiejszej

I
wysokiej efektywności.
nalno ścią stoso wania autokratycznego stylu
i najtrudniejszej sytuacji a racjo Na podstawie tych założeń wyróżniono cztery rodzaje zachowań kierow­
1971, 334].
1',I
kierowania. niczych [House, s.
ja kierownikowi. Podwładni cenią
Sytuacja pierwsza najbardziej sprzy 1. Lider bezpośredni (direi::tive leader) jasno informuje, czego oczekuje od
jonalne), chętnie więc wykonują jego .
przełożonego (dobre kontakty emoc �
·

podwła nych, wyzna�za czas· wykonania zadań oraz instrukcje, jak je wykonać.
zadania nie wywołują wątpliwości ani
. polecenia, tym bardziej, że proste
I
Kategona ta Jest _ zbliżona do pojęcia strukturalizowania z badań Stanowego
ie realizacji. Oczekują na polecenia
w momencie ich otrzymania, ani w trakc
·

Uniwersytetu w Ohio.

/li
eżeń wykonać je, nie zwracając
2._ Lider wspi�rający (supportive leader) jest przyjazny, wykazuje zaintere­
zastrz
przełożonego . Są gotowi szybko i bez
I
111
uwagi na szeroki zakres jego wład zy.
sowame potrzebann podwładnych i pomaga im.
punktu widzenia kierowania, gdyż
Sytuacja ósma jest najtrudniejsza z 3. Lider partycypacyjny (partycipative leader) konsultuje się z innymi
charakteryzują ją złe kontakty emoc
jonalne na linii przełożony-podwładni,
y szefa. W takich warunkach kierownik
uczestnikami przed podjęciem decyzji. . 1/I
111

1
złożone zadania oraz wąski zakres władz 4. Lider zorientowany na wyniki (archievement - oriented leader)
cnieniami, poprzez które . mógłby
nie dysponuje właściwie żadnymi wzmo
demokratycznego kończą się zwykle �yzna_cza _tr_udne i m_�tywujące cele oraz oczekuje, że_ jego ludzie będą starali się
oddziaływać na innych. Próby kierowania Jak naJlepieJ wypełmc zadanie.

I
. Nadzieje na sukces w tak trudnej
ignorowaniem przełożonego przez grupę Model ś�ieżki do celu uwzględnia dwie grupy czynników sytuacyjnych,
nym stylem kierowania: jednoosobowym
sytuacji wiążą się tylko z autokratycz które wpływają na skuteczność konkretnych zachowań kierowniczych (pór. rys.
bów ich realizacji, ścisłym
podejmowaniem decyzji, narzu caniem zadań i sposo
tego przykładem może być sytuacja
8.4). Są to:
kontrolowaniem podwładnych. Dobrym czyfniki ot�czenia znajdujące się poza kontrolą podwładnych, jak: typ
z�dan, (rutYinowe, mestandardowe), fmmalna podległość, grupa współpracow- 11
prowadząc ego przedmiot, który nie ma
nielubianego przez uczniów nauczyciela
w ich szkole istotnego znaczenia dla uzysk
ania świadectwa. Liberalna postawa
wagarowania oraz dalszemu spadkowi
mków; ' li
„pedagoga" będzie tylko sprzyj ać nasileniu I
344
345
li
 pow.iedrtie {v konkretnym przypadku {żadaniu), Vroom i Yetton wyróżnili pięć
·

przedstawionych niżej typów zachowań lidera.

A I. Sam podejmuje decyzje ha podstawie dostępnej w danym momencie
info rm•cji. ,
A Il. Uzyskuje potrzebną informację od podwładnych, a następnie' podejmuje
d�cyzj ę. Nie musi informować, jaki problem rozwiązuje. Zadaniem podwładnych
jest dostarczenie mu niezbędhych informacji.
C I. Dzieli się problemem z wybranymi podwładnymi w celu uzyskania ich
opinii i sugestii, ale sam podejmuje decyzje; niekoniecznie uwzględniając
zadanie podwładnych.
C II. Dzieli się problemem z całą grupą, wszyscy członkowie . grupy biorą ·
udział w dyskusji. Sam podejmuje decyzję, mogąc uwzględnić opinię grupy. ,
G Il. Dzieli się problemem z grupą podwładnych. Razem generują
' i oceniają
możliwe warianty dążąc do uzgodnienia rozwiązania.
Odpowiadając na wskazane niżej pytania twierdząco lub przecząco uzyskuje
się jedną z 1 8 możliwych sytuacji drzewa decyzyjnego. Każdemu wynikowi
przypoq:ądkowano jedno z pięciu wyżej wymienionych, skuteczne w ' danej '
sytuacj� zachowanie przywódcy. Oto te pytania:
A. Czy miałoby znaczenie, jaką decyzję podjęto, jeżeli decyzja zostałaby
1
zaakceptowana?
Rysunek 8.4. Model ścieżki do celu B. 1Czy lider dysponuje informacją odpowiednią do podjęcia właściwej decyzji?
Essen!ials �J Orga11izatio11aLBehavior,
·

· C. Czy podwładni dysponują informacją wystarczającą do podjęcia właściwej

Prentice Hall, L�:mdon, 1992, s .. 147.
Źródło: S.P. Robbins,
'
decyzji?
dnych, ja� �kło�ność D. Czy lider wie, jakiej informacji potrzebuje, kto ją posiada i jak ją zdobyć?
typ podwładnych, personalne charakterystyki �odwła .
_

do podporządkowania się, doświadcze nie, postrz egam � w � asny �h

mozl�woscl. E. Czy akceptacja decyzji przez podwładnych jest znacząca dla skuteczności
wame hdera jest k? me� zne d� decyzji?
Czynniki środowiskowe określają, jakie zacho
ch wpływa na to, jak będą om
.
natom iast typ podw ładny F. Jeżeli lider podjąłby decyzję samodzielnie, czy byłaby ona zaakceptowana
zwiększenia efektywności,
anie sze�a. Według tego mod�lu przez · podwładnych?
postrzegać otoczenie grupy roboczej oraz zącho�
· ·

.
wamem będzie oddziaływał dublując G. Czy można zaufać podwładnym w kwestii podejmowania decyzji
lider będzie nieefektywn y, jeśli swoim zacho
e dopa�owany do .typu podwładnych. dotyczących organizacji?
czynniki otoczenia oraz gdy jego styl nie będzi , i satysfakcję podwładnych od H. Czy jest prawdopodobne wystąpienie konfliktu między podwładnymi na
Model ścieżki do celu uzależniał efektywnosc
ików � zależności od. ty�u praco;v­ tle rozwiązywania problemu?
uzupełniania przez lidera brakujących czynn
pracy . Teona ta zakłada, ze hder, ktory Nie zawsze konieczne jest udzielenie odpowiedzi na wszystkie pytania.
ników oraz od warunków środowiska
„kopi ował" uwaru nkowania środowiska pracy lu� Niekiedy następują przeskoki wynikające z logicznej struktury · pytań. Jeśli
swoim zachowaniem będzie
spowoduje obniżenie efektywności odpowiedź na pytariia A i D brzmi „nie", to najefektywniejszym zachowaniem
czynniki wynikające z typu pracowników,
będzie zachowanie A I. W innym przypadku, np . gdy uzyskamy następujące
i satysfakcji podwładnych z pracy.
- został zapropo�o � any odpowiedzi: dla A-tak, B-nie, C-nie, D-tak, E-nie, F-nie, najlepszym za­
Inny model - przywództwa partycypacyjnego
m, Yetto n, !973] . l!zalezm � on chowaniem będzie C II (por. rys. 8.5).
przez Victora Vrooma i Philipa Yettona [Vroo .
ładny ch w podej mowamu decyzJi od B adania wykazały, że liderzy wtedy włączają „swoich" ludzi do pode­
zachowania kierownika i uczestnictwo podw
st pień skom�l�kowania zadań; jmowania decyzji, gdy:
rodzaju tych decyzji. Mode l zakłada różny �
mm pięc, mozln'."yc� z.achow �n
. 1) istotna jest jakość decyzji,
Wyró żnion o w
dzieląc je na proste i złożone.
ułowano sekwencję osm�u pytan. 2) ważna jest akceptacja decyzji przez podwładnych (przy czym wysoce
lidera w zależności od typu zadania oraz sform
so an w p�staci ?r_zewa prawdopodbbne jest, że decyzja zostanie przez nich zaakceptowana tylko wtedy,
Systematyczne odpowiedzi na te pytania (rozry � � ,
zachowame Jest najbardziej od- gdy wezrną udział w jej podjęciu);
decyzyjnego) prowadzą do wskazania, jakie
347
346
"
 F i uprawnienia (władzę). Na czwartym poziomie dojrzałości zaangażowanie
·G
w pracę i wysokie umiejętności są swoistymi substytutami przywództwa, zastępują
je. Zależnąści te ilustruje rysunek 8.6.

STYL PRZYWÓDCY

duże .
natężenie

Rysunek 8.5. Model przywództwa partycypacyjnego '· '

V.H. Vroom, Ph.W. Yetton, Lec1dership mul Decisio11 Making, 1973, f\,{
Essentials of Orgcwiwtional Behavior, Prenlice Hnll, London 1 992.
Źródło: University of Pittsbmg Press, Pittsburg za: S .P. , Robbi q � · :
.
Y :

' ;'.\�)
1 •

'

3) podwładni są bardziej skłonni dbać o interes grupy niż o swój własny.

Badania nad przywództwem partycypacyjnyJ11 potwierdziły również użytecz­
.I
ność uzależnienia zachowań liderów od konkretnych sytuacji. Z tego punktu ,
widzenia większy sens ma mówienie o sytuacji autorytarnej lub demokratycznej
niż o autokratycznym czy demokratycznym przywódcy. Jest to duża zmiana
w stosunku do punktu widzenia prezentowanego przez Fiedlera, który sugerował
raczej zmianę warunków tak, by pasowały do lidera.
Kolejna koncepcj a - przywództwa ewolucyjnego - zakłada, że efektywność
różnych stylów zachowań liderów jest uzależniona od stopnia dojrzałości
uczestników grupy. Dojrzałość jest oceniana na podstawie dwóch · wymiarów:
dojrzałości zawodowej i psychicznej . Dojrzałość zawodowa jest rozumiana jako
Rysunek 8.6. Typowe sytuacje w procesie dojrzewania pracowników według P. Herseya
zdolność do wypełniania powierzonych zadań, a psychiczna - jako . chęć do ich i K.H. Blancharda
wypełniania. Źródło: P. Hersey, K.H. Blanchard, Management of Organizatioual Beliaviour, Prentice Hall, Englewood Cliffs 1 982, s.
Mjkroszkólka zarządza11ia, PWN, Warszawa 1994, s. 12ą rys. 14.
152, za: K. Oblój,
P. Hersey i K.H. Blanchard wyróżnili cztery stany dojrzałości uczestnika
grupy (organizacji), który :
I - nie chce i nie potrafi wypełniać zadań, Koncepcja ewolucyjna zakłada, że w sytuacji wyj ątkowej , np. kryzysu,
II ,- chce, lecz nie potrafi wypełniać zadań, dojrzali uczestnicy akceptują styl autokratyczny, polegaj ący na wydawaniu
III - potrafi, lecz nie chce wypełniać zadań, „bezdyskusyjnych" poleceń. W dłuższym okresie powoduje to jednak spa(lek
IV - potrafi i chce wypełniać zadania. efektywności, ponieważ dojrzali pracownicy oczekują innego (bardziej dojrzałego)
W zależności od stopnia dojrzałości podwładnych, lider musi dobrać traktqwania, a różnice w percepcji stopnia dojrzałości między liderem a jego
ludźmi owocują zwykle konfliktami interpersonalnymi. Wadą tego modelu jest
�
odpowiedni sposób formułowania zadań i ustalania relacji: „on --'-. jego
podwładni/zwolennicy". W sytuacji pierwszej powinien wydawać polecenia, trudność ustaleniu stopnia dojrzałości uczestników (zwłaszcza gdy nie tworzą
w drugiej - „sprzedawać" zadania i wiedzę, w trzeciej - umożliwić uczestnikom jednorodnej grupy) oraz konieczność zmian zachowań lidera, które zwykle są
udział w podej mowaniu decyzji, a w czwartej - delegować obowiązki . mało ela$tyczne i ·· dokonują się . powoli. Zaletą tego ujęcia jest natomiasr

348 349
podkreślenie wzajemnych relacji między grupą a liderem oraz wskazanie n
elastyczność jako na cechę decydującą o efektywności przywódcy.
Podstawową siłą wszystkich koncepcji sytuacyjnych jest uznanie, ·
przywództwo nie jest cechą wyjątkowycJ:i ludzi oraz, że efektywność styló
przywództwa zależny od wielu czynników ' tworzących układy złożonycl)
i dynamicznych uwarunkowań. Konyepcje te mają rówD;ież pewne ograniczenia."
Pomiar zmiennych uwzględnionych w modelach jest subiektywny i przybliżony, .
Założenie o zmienności stylów przywództwa w zależności od warunków implikuje . ..
wniosek, że efektywni liderzy są podobni do kameleonów w dopasowywaniu się
do otoczenia. Jeżeli warunki otoczenia zmieniają się gviałtownie i są nie- · �
przewidywane, to nie sposób dopasować do nich . stylu działania na podstawie
tych modeli. Ujęcia sytuacyjne mają zastosowanie głownie w v,;arunkach ' ' „�
względnej stabilności otoczenia. Jednocześnie niektórzy badacze . zakładają, że "';
przywódcy mają jeden styl, .który jest wzglę.dnie stały. Podsumowując, należy.
wskazać, że zgodnie z podejściem sytuacyjnym: 1
1) lider powinien dysponować różnymi źródłami władzy. Władza wynikająca
z formalnej pozycji nie jest wystarczająca do efektywnego kierowania grupą.
Przywódca powinien więc używać kombinacji wiedzy, charyzmy, nagradzania
i karania; '
2) lider powinien charakteryzować się wyjątkowymi cechami umożliwiają­
cymi mu motywowanie podwładnych oraz charyzmą;
3) lider powinien utrzymywać w równowadze orientację na ludzi i orientację
na zadania;
4) efektywny lider powinien dopasowywać swój styl do zmieniających się
warunków i wymagań sytuacji, biorąc pod uwagę typ zadania, cechy podwładnych
oraz cechy organizacji, takie jak specjalizacja, standaryzacja i formalizacja działań.
2.5. PRZYWÓDZTWO TRANSAKCYJNE
Dotychczas zreferowane podejścia, badania i modele nie wyjaśniły wystar-
,
czająco zjawiska przywództwa w zmiennym otoczeniu. W wyniku analizy ich
silnych i słabych stron powstała koncepcja lidera transakcyjnego [Burns, 1978].
Lider transakcyjny prowadzi nieustanną wymianę ze swoimi podwładny- ·
mi/zwolennikami, co jest konsekwencją odmienności ich interesów. Lider taki
dąży głównie do osiągnięcia jak największej efektywności, używając kombinacji
władzy formalnej i nieformalnego wpływu. Rozpoznaje, modyfikuje i spełnia
potrzeby i oczekiwania podwładnych oraz reaguje na zmieniające się sytuacje�
Dzięki temu wywołuje lub zwiększa zaangażowanie podwładnych.
Przywództwo transakcyjne jest często przedmiotem analiz i zaleceń praktycz-
nych [Maxwell, 1993]. Powstały też różne typologie przywódców transakcyjnych.
Przywódcy naturalni:
- dysponują w,rodzpnymi predyspozycjami przywódczymi,
--'- postrzegali wzorce przywództwa przez całe życie,
doskonalili swe umiejętności przywódcze świadomie,
350
- mają samodyscyplinę potrzebną wybitnym przywódcom.
Przywódcy ukształtowani:
- postrzegali wzorce przywództwa przez całe życie,
- doskonalili swe umiejętności przywódcze świadomie,
,
- mają samodyscyplinę potrzebną wybitnym przywódcom.
Przywódcy kształcący się:
- niedawno zetknęli się ze wzorcami przywództwa,
- uczą się umiejętności przywódczych,
·::jr - mają samodyscyplinę potr�ebną dobrym przywódcom.
· Przywódcy potencjalni:
")i'. - nie zetknęli się ze wzorcami lub stykali się z nimi w niewielkim zakresie;
- nie uczą się umiejętności przywódczych lub czynią to w ograniczonym
zakresie,
- chcą stać się przywódcami [Maxwell, 1 993, s. 1 1- 1 2] .
Prżywódcy transakcyjni instrumentalnie traktują strukturę organizacyjną,
formalne nagrody i kary - manipulują nimi w celu uzyskania pożądanych
.
. warunków, które wywołują pożądane zachowania [Nadler, Tushman, 1 990].
W ramach badań nad przywództwem transakcyjnym pojawiła . się też
psychoanalityczna klasyfikacja liderów, którą przedstawiamy poniżej.
1. Przywódca narcystyczny, który nie dostrzega innych ludzi i cechuje się
poczuciem megalomanii, omnipotencji, niecierpliwością oraz poczuciem nietykal­
ności i nieśmiertelności. Sądzi, że jest
. tak doskonały, że inni ludzie powinni go
kochać z tego wyłącznie powodu.
2. Przywódcy zaborczy postrzegający innych ludzi jako przedmioty miłości
i nienawiści, dążący do ich „posiadania" i „używania" do własnych celów. Chęci
posiadania towarzyszy uczucie zazdrości. Taki lider często nie potrafi nad ' sobą
zapanować i zachowuje się agresywnie, jest zaborczy i ma paranoidalną strukturę
psychiczną.
3. Przywódca uwodzicielski, lepiej (niż wymienieni wyżej) rozwinięty
emocjonalnie, postrzega innych jako istoty, które należy oczarować. Koncentruje
się na przyciąganiu uwagi otoczenia, a przy tym jest osobą o histerycznej
psychice: przyjmuje bardzo różne postawy od wybrzydzania, niezadowolenia do
postawy pasywnej.
4. Przywódca roztropny jest osobą dojrzałą, panującą nad popędami,
mogącą kierować swoją energię na realizację świadomie wybranych celów. Jest
życzliwy wobec ludzi, przyjmując często postawę paternalistyczną. Dba o rozwój
swoich podwładnych [Strategor, 1 995, s. 529]. •
To ciekawe zestawienie etapów rozwoju emocjonalnego człowieka i jego
zachowań przywódczych może tłumaczyć liczne nieracjonalne zachowania
liderów. Wskazuje jednocześnie na konieczność osiągnięcia dojrzałości emoc­
jonalnej przez przywódcę-kierownika.
Efektywny lider transakcyjny ciągle rozpoznaje, wywiera wpływ i spełnia
zmieniające się oczekiwania podwładnych. Jest w ciągłym pogotowiu, ponieważ f,
umiejętność odczytywania oczekiwa6. jest podstawą jego przywództwa.
i ,,
351
I
I
 ' 2 . 6. PRZYWÓDZTWO TRANSFORMACYJNE
Przywództwo transformacyjne jest procesem, w którym wizja organizacj'
zostaje sformułowana i przekazywana przez charyzmatyczną osobę, w udan ·
sposób posługującą się kontaktami wewnątrz i na zewnątrz organizacji w cel
uzyskania innowacyjności, komunikatywności i elastyczności na wszystkie
poziomach organizacji [Cushman, King, 1 995, s. 4] . B azuje ono na trzech ściśle'
związanych ze sobą elementach:
·
1 ) ponadprzeciętnych zdolnościach do spostrzegania rodzaju, szerokości
i istotności sił zmierzających do zmiany (transcending).
2) zdolności do tworzenia wizji, która zmobilizuje organizację do �mierzania
w wyznaczonym kierunku (envisioning). i:
3) mobilizacji i inspirowania uczestników organizacji do działania (ener- .
gizing) oraz do instytucjonalizacji zmiany koniecznej do - implementacji wizji ,
[Kotter, 1988, s. 19].
" ·
Lider transformacyjny ma unikatową zdolność odszukiwania słabych
sygnałów, nowych trendów i wzorców, na podstawie których buduje swoją
wizję. Poszukuje nowych szans i stara się przetransformować zagrożenia w okazje,
dzięki odpowiednio wcześnie podjętym działaniom. Przywódcy transformacyjni
potrafią pokonać zagrożenia, które dyskwalifikują przeciętnych liderów.
Skuteczny przywódca transformacyjny ma:
1 ) wizję, uwzględniającą interesy uczestników organizacji;
2) strategię realizacji swojej wizji, uwzględniaj ącą czynniki środowiska
i cechy organizacji;
3) dostęp do niezbędnych zasobów i koalicję popierającą zmiany;
4) zespół kluczowych dla organizacji i oddanych sprawie uczestników,
wcielających w życie wizję lidera [Bennis, Nanus, 1 985, s. 76].
Koncepcję trzech podstawowych umiejętności lidera transformacyjnego
ujęli w inny sposób Tichy i Urlich (por. rys. 8.7) [Tichy, Urlich, 1984, s. 59].
'
Według nich lider transformacyjny:
1 ) zapewnia wizję swojej organizacji;
2) mobilizuje organizację do podążania w jej kierunku;
3) instytucjonalizuje proces zmian potrzebnych do realizacji wizji.
Lider transformacyjny daje swojej organizacji wizję, która zbudowana jest
na podstawowych wartościach i standardach organizacji. Wizja ta musi być
'
ambitn a, często wydaje się nawet, że nie do zrealizowania. Wizja jest wynikiem
„skanowania" otoczenia i jest przedstawiona w postaci przyszłego, bardzo
symbolicznego obrazu organizacji. Znana są przykłady , wielkich liderów i ich
niezwykłych wizji - j ak np. Jacka Welcha z General Electrics, Ryoichi Kawai
·z Komatsu oraz Lee Iacocci z Chryslera.
Wizja lidera transformacyjnego wyróżnia się następującymi cechami:
1 ) ukazuje przyszły stan organizacji, z którego jasno wynika, jakich działań
wymaga realizacja wizji, powinna wskazywać jasny kierunek w niepewnym
i zmiennym otoczeniu;
'' 35 2
Rysunek 8.7. Podstawy przywództwa transformacyj nego
Źródło:
opracowanie własne na podstawie N.fy1.
Tichy i D.O. Urlicb, The Leadership Challenge -
A Call For The Transformational Leader, „Sloan Management Review" 1984, Fall s. 59-68.
2) jej realizacja zmusza do przebudowy organizacji;
3) jest punktem wyjścia do budowy spójnej, długookresowej strategii,
w ramach której akceptowana jest utrata krótkookresowych korzyści.
Wizja jest to określenie stanu organizacji, jaki ma być osiągnięty przez nią
w przyszłości. Niektóre z małych organizacji stały się wielkimi dzięki marzeniom,
jakie snuli menedżerowie tych firm. Literatura często ukazuje marzenia lidera
w postaci cennego zasobu umożliwiającego osiągnięcie
ponadprzeciętnych
rezultatów. Wybitni liderzy wcielają swoje wizje w rzeczywistość. Nie wiadomo
,
jaka jest relacja między kształtem wizji a późniejszymi rezultatami. Czy
wizja
będąca raczej przeciętną może doprowadzić do sukcesu, jeżeli jest konsekw
entnie
i umiejętnie wdrażana? Zwycięzców i ich marzeń nie ocenia się. W tym miejscu
wymienię kilka zaledwie przykładów liderów i ich wizje. Steve Jobs,
twórca
komputerów Apple, chciał dostarczyć komputer do wszystkich domów w
Stanach
Zjednoczonych. Początkowo sprzedawał swoje komputery jako zestaw do montażu
w domu dla maj sterkowiczów. Następnie uruchomił produkcj ę taśmową w
swojej
fabryce. Robił to wszystko w celu realizacji swoich marzeń, które
stały się
w końcu realne i wpłynęły na życie wielu ludzi. Podobnie postępował Bill Gates,
ze swoją wizją tworzenia oprogramowania przyjaznego dla ludzi,
orai Alfred
Sloan, Sam Walton, Konosuke Matsushita i wielu innych wybitnych liderów.
Wizja nie jest gwarantem sukcesu, jedynie zwiększa jego prawdopodobieństw
o
poprzez określenie stanu końcowego, jaki firma chciałaby osiągnąć. Wizja
różni
się od _ misji sposobem określenia organizacji. Misja określa, jak dojść
do
postanowionygo celu; natomiast wizj a określa, do jakiego celu mamy zmierzać
.
Jest to rozró�nienie podręcznikowe, w praktyce oddzielenie wizji od ,misji bywa
dość trudne! Zawsze jednak, żeby stworzyć dobrą misję konieczna jest dobra
wizja. I
I
23 Zarządzanie /
-
353
I
 "'i(
Wizja lidera, będąca jedną z trzech głównych podstaw zarządzania, ', :
rozumiana jest raczej jako Źamiar strategiczny (strategie intent) niż jako wizj a {
w tradycyjnym ujęciu przywództwa transformacyjnego [Tichy, Urlich; 1984,' s::
59]. Jednym z podstawowych problemów związanych z tym narzędziem · "
zarządzania jest ograniczona. czasowo skuteczność. Z jednej strony, .istnieją ; �:.
liczne przykłady wskazujące na dużą skuteczność liderów mających wizję ·
w przekształcaniu organizacji w sytuacji głębokiego kryzysu (J. Welch), z drugiej .
zaś - w wielu przypadkach· „trzymanie się'i' rewolucyjnej wizji w sytuacji
względnie stabilnej _prowadziło do licznych trudności (L. Iacocca).
Wizja powinna:
1 ) być prosta, jasna ,i łatwa do zrozumienia przez więk�zość ludzi,
podstawową jej funkcją jest bowiem tłumaczenie skomplikowanyc� problemów
w prosty sposób;
2) stawiać cel odpowiednio odległy, by umożliwić dokonanie zmian ,, ,
i odpowiednio bliski, aby wzbudzić zaangażowanie; powinna być realistyczna,
wiarygodna i trudna do obalenia przez chłodne przyczynowo-skutkowe analizy;
powinna stwarzać atmosferę zagrożenia;
3) prowadzić do koncentracji organizacji na zasadniczych umiejętnościach ;
4) być komunikowana i często przypominana przez lidera i naj wyższe
. kierownictwo organizacji, w celu osiągnięcia społecznego consensusu co do
realności i możliwości jej realizacji; lider powinien swoim zachowaniem
demonstrować pełne zaangażowanie w urzeczywistnianie wizji [Rowe, Mason,
Dickel,· Mann i Mockler, 1 994, s. 47]. ·
Skuteczność wizji jest uzależni0na od zdolności lidera do przekształcenia
jego marzenia we wspólne dążenie wszystkich uczestników organizacji. Budo­
waniu wspólnej wizji mu'szą towarzyszyć przedstawione niżej działania.
1. Wzmacnianie indywidualnych wizji uczestników organizacji. Wspólna
wizja jest tworzona z wizji indywidualnych. Nie „sprawdza się" w praktyce
założenie, że ludzie dbają wyłącznie o swój indywidualny interes. )Vartości,
jakie wyznają, nakazµją bowiem najczęściej także troskę o rodzinę, organizację, ·
społeczeństwo, a nawet cały świat.
2. Komunikacja i prośba o wsparcie. Liderzy powinni prezentować własne
wizje, a nie oficjalną wizję firmy. Muszą pytać swoich podwładnych, czy ich
wizja jest warta poświęceń. Jest · to trudne dla osób przyzwyczajonych do
wyznaczania formalnych celów i kontrolowania ich wykonania.
'3. Zrozumienie procesowego charakteru wizji. Budowanie WIZJI Jest nie
kończącym się działaniem. W danym momencie można uzyskać dominuj ący
obraz, do jakiego dąży organizacja, ale obraz ten będzie ewoluował w przyszłości.
Wielu menedżerów poprzestaje na przedstawieniu oficjalnej wizji firmy. Taka
wizja jest pozbawiona życia, świeżości, pasji, w przeciwieństwie do prawdziwej
wizji pochodzącej od ludzi, którzy zadają sobie pytanie: „Co naprawdę chcemy
osiągnąć?"
4. Tworzenie wizji nakierowanej na zewnątrz i do wewnątrz organizacji.
Wizje wywołujące mobilizację do działania są często kierowane na zewnątrz
354
: organizacji, stawiają za cel pokonanie konkurentów (strategie intent), zdobycie
największego udziału w rynku itp. Jednak po zrealizowaniu tej wizji przybiera
�. ona postać defensywną. Wizja skierowana do wewnątrz organizacji, jak,
wprow{ldzenie nowego typu produktu, większego zadowolenia konsumenta,
spowoduje wyzwolenie większej kreatywności i innowacyjności. Aby zapewnić
j ak najlepsze rezultaty w organizacji muszą występować obydwa typy wizji.
Wizja skierowana wyłącznie na .utrzymanie dotychczasowych osiągnięć osłabia
organizację.
· 5. Rozróżnienie między wizją pozytywną a negatywną. Wiele organizacji
mobilizuje się dopiero w obliczu zagrożenia istnienia. Podobnie, wiele ruchów
społecznych powstaje w oP,powiedzi na pojawienie się zjawisk . społecznie
niechcianych, np. ruch przeciw narkotykom, paleniu, zatruciu środowiska, broni
nuklearnej. Wizja negatywna zawiera zawsze w podtekście informację 6 bezsil­
ności, gdyż z bezsilności wynika. Wizje negatywne są ze swej natury krótkook"
resowe; Istnieją dwa podstawowe · źródła motywacji w organizacji: strach
i aspiracje. Strach :- źródło motywacji związane z wizją negatywną, może
powodować bardzo drastyczne zmiany w krótkim czasie, ale to właśnie aspiracje
(pozytywy) są źródłem trwałego uczenia się i wzrostu [Mintzberg, Quinn,
Ghoshal, 1 995, s. 49].
Sama wizja nie jest wystarczająca do osiągnięcia sukcesu. Za wizją muszą ·
iść standardowe działania menedżerów i szeregowych pracowników, którzy
wprowadzą wizje przywódcy lub wspólną wizję jego i innych uczestnikqw
organizacji w życie.
Oprócz wizji potrzebna jest motywacja, inspiracja i powszechna wiara
w realność pożądanego obrazu przyszłości. Realizacja tak ambitnych celów
wymaga zaangażowania i poświęcenia, konieczna staje się zatem mobilizacja,
czyli proces inspirowania ludzi do działania, realizowany przez lidera transfor­
macyjnego. Wymaga on jednak spełnienia pewnych warunków .
1 . Przekonania uczestników organizacji, · że wizja lidera jest ich wspólną
wizją oraz włączenia do kultury organizacyjnej wartości i zachowań wy­
pływających z marzeń.
2. Pozostawienia ludziom swobody działania, brania odpowiedzialności na
siebie oraz umożliwienia im odnoszenia sukcesów. Oznacza to zwiększanie
uprawnień pracowników (empowerment), budowanie ·zespołów oraz dzielenie się
informacją i władzą w podejmowaniu decyzji.
3. Kształtowania przez lidera kultury organizacyjnej w celu utrzymania
tempa zmian i zaangażowania ludzi. Przywódca transformacyjny ·powinien
działać na granicy wytrzymałości organizacyjnego consensusu i możliwości,
eliminować nieefektywne zachowania, wspierać nowe normy i wartości, cele
i wyzwania.
Kolejnym zadaniem lidera transformacyjnego jest instytucjonalizacja zainic­
jowanych · zmian. Wizja i mobilizacja powinny wywołać chęć do zmian,
motywację do nowych działań i ustalić ich kierunek. Jeżeli jednak nie nastąpi
instytucjohalizacja zmiany, to ludzie szybko stracą zapał i proces zakończy się
I
355
 tuż po rozpoczęciu. Instytucj onalizacj a jest to włączenie najaktywniejszyc� pierw �zym sekreta�zem �artii, p.onieważ był uważany przez pozostałych kan­
dydatow za człow�eka me nadającego się do roli przywódcy. Ze względu na
pracowników do kierowania zmianami. Powinni oni otrzymać niezbędne _
zasoby i władzę formalną niezbędną do stworzenia zespołów rozwijaj ących cechy . f1�yczne me był predysp?nowany do bycia liderem w klasycznym
.
w bardziej „rutynowy" sposób konieczne przekształcenia. Istotne jest wsparcie ro�um�emu teg� słow:,t. Nie potr�fił przemawiać, „nie wyglądał na przywódcę":
. na
_ cierpiał
Illlał szpecące slady po ospie,
lidera transformacyjnego i kontrola nad przebiegiem tych procesów. Ną . niedowład i ogólnie był uważany za
tym etapie przywódca stara się uporządkować „rozmrożoną" organizacj ę.
. osob� ant�p_atyc�ną. . Je�nak mimo to zdobył władzę i przez cały okres swoich
Etap ten powinien zakończyć się w momenc ie zrealizo wania wizji, roz, rządow mepodz1elme Ją sprawował, odnosząc największy sukces militarno­
-polityczny od czasów Napoleona. Wybitni przywódcy, zarówno w sferze
poczynając kolejny cykl: budowy nowego marzenia w odpowiedzi na zmiany
otoczenia. gosp �d�rc�ej, politycznej, jak i wojskowej, są fenomenem nie poddającym się
_
wypsmemu. .
Lider transformacyjny jest podtypem lidera transakcyjnego. Różni go oq
pojawia Poszczegól�e koncepcje przywództwa wiążą się z różnym patrzeniem ich
tego drngiego rodzaj transakcji, jaką zawiera. Lider transformac�jny
g4y występu je . � ?w na .ten fenom�n: �d�łaniają wiele aspektów przywództwa, nie ukazując
utor
· się najczęściej w momencie zagrożenia dla organizacji -
eżno­ Jeg� istoty i c�łeJ zło�onosci. Są ne, używając metafory, podobne do różnych
konieczność zmian, oferuje on uczestnikom firmy wizję, poczu�ie przynal ?
otoczen iu. W zamian oczekuje typow okularow, ktore pozwalają zobaczyć obiekt w odmiennym kolorze
ści, możliwość wpływania na zmiany w swoim
acj ą i kształcie, nigdy zaś takim, jakim jest „naprawdę".
zaangażowania, poświęcenia i wysiłku. Lider taki identyfikuje się z organiz
innych. W procesie zmiany bazuje na wizji, T�ori� władzy określiły, j akie są jej typy. Pozwoliło to spojrzeć na
i oczekuj e tego samego od
·

przywodcow po� kątem wykor�yst�wania przez nich różnych źródeł władzy, co

nadającej kierunek i sens przekształceniom, oraz na charyzmie, jako źródle
i zaowo �owało w1el�m� typ�logiarm liderów. Analizy kwalifikacji były ukierun­
władzy i największego możliwego wpływu. Natomiast wymiana, jaką prowadz ·
i wartośc i uczest­ kowa�� �a . znalez1eme zro?eł sukcesów przywódców w ich indywidualnych
lider transakcyjny, nie sięga do podstawowych przekonań
:łas_ 1wosciach. Okazało się że nia ma cech „przypisanych" wyłącznie do
ników organizacji. Taki ·przywódca zawiera transakcje, nie angażując się tak ' � :
jak transformacyjny i nie oczekuj ąc .od innych nadzwyczajnej aktywności. Stara �1dero.w. �echy charakteru me okazały się czynnikiem różnicującym liderów
or- istotme roznych pod względem uzyskiwanych rezultatów.
się maksymalizować swoje korzyści, spełniaj ąc oci::ekiwania uczestników
W ramach ujęć beh�wioral�ych zaczęto badać zachowania liderów efektyw­
ganizacji.
nych. By!a to bardzo �1ekawa idea, ponieważ zakładała możliwość wyuczenia
zachowan, ktore , przymosą sukces danej osobie-przy
Zaprezentowane wyżej koncepcje są przykładami najważniejszycl} analiz wódcy. Jednak nie zdołano
ludzie zbudować spójnego modelu. Wyniki badań różniły się w zależności od warunków.
) przywództwa. Żadna z nich nie wyjaśnia jednak, dlacżego niektórzy
osiągaj ą powodz enie, a inni Ujęcia te . w_yróżniły jedy�ie style kierowania oraz podkreśliły znaczenie
odnoszą sukcesy: stają się liderami i j ako liderzy . .
przewid zieć, czy dana osoba będzie komumkaCJI mterpersonalneJ w · przywództwie .
nie. Korzystając z nich nie sposób też
a Kolej �e arializy przywództwa skoncentrowały się na zależności między
pobrym przywódcą, czy też poniesie klęskę. Liderów od nie-liderów odróżni .
im obecnoś ć naśladow ców którzy podążaj ą warunkarm otocz�ma a sk�tecznością lidera. Podstawową zaletą nurtu sytuacyj­
w praktyce przede wszystk (followe rs),
i, a za drugimi - nie. neg� było u�name prz�';odztw� za proces złożony, którego efektywność jest
za tymi pierwszym
Wybitni przywódcy, tacy j ak Konosuke Matsushita, Steve Jobs, Bill Gates, �alezna od wielu cz�nmkow, a me od szczególnego „wyposażenia" wyjątkowych
· .

Jedno�tek: K?ncepcJe te zakładały stabilność warunków otoczenia, co poważnie

zaczynając swoje kariery nie mieli wielu konkurentów. Trudno byłoby przewidzieć
ich późniejsze sukcesy. Konosuke Matsushita był drugorzędnym inspekto
rem ograniczało ich przydatność. Niektóre z nich przyjmowały, że w zależności od
I
!
w wieku lat wpadł. na pomysł warunków przywódca zmienia swoje zachowanie niczym kameleon inne zaś że
w Osaka Electric Light Company, kiedy 23

il
Bill styl kierowania jest względnie stały i należy przede wszystkim �dpowiednio
produkcji rozdzielacza do prądu. Taki był · początek koncernu Matsushita.
, dwaj zdolni inżynier owie, poznali się przypad kiem, kształtować sytuację.
Hewlett i Dave Packard
Model przywództwa transakcyjnego opiera się natomiast na założeniu że
kiedy zostali sąsiadami. Rok później zainwestowali swoje oszczędności i zbudo­
wali w garażu pierwszy oscylator. Po kilku latach firma Hewlett-Packard była
przywó�ztw jest �iąg�� wymianą prowadzoną między liderem a inn mi
?
uczestn�karm orgamzacJ I. Jest to ujęcie dynamiczne, wyrastające z teorii
� 1
!1
już znanym producentem sprzętu elektronicznego.
sytuacyjnych. Jego rov._vinięcie� jest konc cja lidera transformacyjnego, który
Przykładów na to, jak ludzie nie uznawani przez otoczenie za potencj alnych . . �p
przeks:tałc� orgamzacJę b �zują� na WIZJI,
liderów stawali się wybitnymi przywódcami, jest wiele. Adolf Hitler był mobilizacj i i instytucjo nalizacji .
wyrzutkiem społecznym, który mieszkał w przytułku dla bezdomnych. Mimo to,
· j"
Przywo�zt o transformacyjne . Jest odpowiedzią na nowe zjawiska, nowe
Józef Stalin został tendencje . , W obecnych bowiem warunkach, przedsiębiorstwo działające na
po kilkunastu latach poprowadził Niemców na podbój Europy. I

356 357
globalnym rynku musi ciągle dostosowywać się do zmian zmieniając sie
Nowoczesne przedsiębiorstwo, operujące W skali globalnej, powi�no . b
kierowane przez przywódcę transformacyjnego. '
W ramach współczesnych badań nad przywództwem istnieje jeszcze wi
problemów wartych zasygnalizowania, poruszymy niektóre z nich.
2.7. WYBRANE PROBLEMY
z zagadnieniem przywództwa są organicznie związane ograniczenia
turowe wynikające ze sposobu i miejsca formułowania' różny�h konce
i modeli . . Większość popularnych ujęć przywództwa powstała w Stan
Zjednoczonych, na podstawie badań tamtejszych menedżerów i lider�w. Powod.
to, ze względu na kulturowe zróżnicowanie świata, że zaprezentowane koncep
mogą obejmować tylko wycinek problemu. '
Badania nad zróżnicowaniem kulturowym świata wyróżniły jako jedhą
zmiennych dystans do władzy [Hofstede, 1989] . Jest to cecha kultury, któ
w znacznym stopniu wpływa na efektywność · różnych sposobów sprawowan·
przywództwa. · W krajach o dużym dystansie do władzy, jak kraje arabski
latynoamerykańskie czy . azjatyckie, ludzie mogą preferować styl aufokratycz
i akceptować manipulacje ze strony lidera. Trndno jest tam sprawow .
partycypacyjny czy demokratyczny styl przywództwa. Przywództwo detn "
kratyczne, zorientowane na innych . może być pożądane w krajach o niskl
dystansie do władzy, jak np. kraje skandynawskie. Wę, współczesnych ujęciac
przywództwa preferowane jest przywództwo zorientowane bardziej na ludzi, co .
jest spowodowane niskim dystansem do władzy w USA i Kanadzie, gdzie.
testowano te koncepcje.' Do zaleceń teoretyków należy podchodzić z pewn .
rezerwą, ponieważ stosowanie ich w konkretnym .kraju może napotkać barierę
kulturową. Przykładem niech będzie przywództwo w krajach Wschodniej Azji,
gdzie pozycja lidera zależy od relacji z organizacją i . otoczeniem, a sama
efektywność jest czymś drugorzędnym. Podstawową funkcją lidera, wynikającą:
z historii i tradycji, jest tam utrzymywanie harmonii w szerokim tego słowa '
znaczeniu [Whitley, 1 992]. Wiąże się to z filozofią konfucjańską, buddyj ską '·
i taoistyczną, które uznają istnienie ludzi podążających za liderem jako '
drugorzędne czynniki, . natomiast koncentrują się na wartościach absolutnych.
Duży dystans do władzy powoduje, że relacje pomiędzy liderem a grupą nie są
tak bliskie i otwarte, jak np. w USA. Władza należy się liderowi z natury rzeczy.,
Cele i sposoby ich realizacji powinny być ustalone przez przywódcę, lecz wpływ
na grupę musi być delikatny, ludzki, p,rzepełniony zaangażowaniem wobec ':1
członków grupy, szacunkiem i dbałością o „zachowanie twarzy" przez cały
zespół [Blunt, Jones, 1997].
Odmienne wartości wpływają na przywództwo w Afryce (bez kraj ów Afryki
Północnej), która jest kontynentem bardzo zróżnicowanym kulturowo. �od­
stawową wspólną wartością dla tego kontynentu jest wiara w potężne związki
między przedmiotami, ludźmi i siłami ponadnaturalnymi. W Afryce ' często ·
358
)przedkłada się wartości wzajemnych relacji nad indywidualne osiągnięda.
.
�' ponadto, bogactwo Jest dystrybuowane do rodziny, klanu, plemienia, często
kosztem organizacji. W kulturze afrykańskiej naturalnym obowiązkiem lidera
jest zapewnienie rzadkich zasobów swojej rodzinie, klanowi czy plemieniu [Dia,
l994]. Społeczeństwo afrykańskie jest demokratyczne w ramach poszczegól"
·'
nych grup, a jednocześnie hierarchiczne pomiędzy różnymi grupami wiekoyvyc
mi. Dlatego też liderzy, chcąc dopasować się do oczekiwań społec:Z:nych,
powinni zachowywać się paternalistycznie, Podjęcie decyzji w ramach jedriej
grupy trwa długo, natomiast grllpy położone niżej w hierarchii szybko je
zaakceptuj ą. Wartościami istotnymi dla kultury afrykańskiej jest wybaczanie,
pojednanie i zapominanie o . złych wydarzeniach. Trudno więc .tu zastosować
zachodnie podejście, zakładające bezwzględne egzekwowanie Wyników; zwal­
nianie nieefektywnych pracowników i zwiększanie wydajności. Afrykański
model przywództwa preferuje zachowania zorientowane na ludzi, zapewnianie ·
im bezpieczeństwa, zrozumienia. Dobry przywódca jest ojcem i nauczycielem
dla swoich podwładnych i dba o dobre relacje ze światem zewnętrznym [Jonesi
1995] .
Powyższe przykłady wpływu uwarunkowań kulturowych na efektywnośc
przywództwa, są zaledwie próbą zasygnalizowania problemu, który n,ajpraw"
dopodobniej zostanie rozwinięty przez badaczy. Należy pamiętać, że nie �szędzie
można· z 1powodzeniem stosować koncepcje przywództwa wywodzące się z innego .
kręgu kulturowego. Globalna konfrontacja pomiędzy organiżacjami z tóżnych
kultur wymusza nacisk na efektywność; dlatego w dłuższym okresie spowoduje
to wzrost znaczenia koncepcji kładących na nią nacisk.
W ramach badaii nad przywództwem pojawił się też pogląd, że nie zawsze
przywództwo jest potrzebne organizacji. Z przeprowadzonych ostatnio analiz
wynika, że wpływ przywódcy na efektywność grupy w niektórych przypadkach
nie występuje [Robbins, 1994] . Niektóre specyficzne cechy uczestników grupy
(doświadczeni�:, wyszkolenie, potrzeba niezależności), rodzaju pra�y (prace
.
bardzo rutynowe lub dające dużą satysfakcję) i organizacji (ściśle określone cele,
ścisłe procedury, duża formalizacja oraz duża spójność grupy) mogą zastępować
przywództwo. Wnioski płynące z istnienia substytutów powodują, że należy
zwracać uwagę na rzeczywistą potrzebę przywództwa w konkretnych warunkach.
Niekiedy bowiem silny przywódca może być zbędny lub wręcz prowadzić do
obniżenia efektywności [ Griffin, 1 996] .
Innym problemem związanym z przywództwem jest znaczenie liderów na
różnych poziomach organizacji, a nie tylko na samym szczycie. W obecnych
czasach wymaga się od menedżerów, by byli liderami swoich zespołów, aby byli
przedsiębiorczy i kreatywni. Podstawą do tego jest stworzenie odpowiedniego
klimatu w organizacji. Każda organizacja musi starać się tworzyć, rozwijać,
pozyskiwać i utrzymywać liderów. Są oni bowiem niezwykle rzadkim zasobem,
niezbędnym,firmie do trwania i odnoszenia sukcesów w warunkach wzmagającej
się konkurepcji. Pamiętajmy: jedną z najważniejszych funkcji przywódców jest
praca nad r?zwojem im:iych ludzi, ale i oni muszą być „odnajdywani" i rozwijani.
I
359

Rozwój przywódców w organizacji powinien bazować na:
1) aktywnym i starannym pozyskiwaniu potencjalnych liderów,
2) wczesnej identyfikacji wybijających się liderów,
3) tworzeniu dla nich atrakcyjnych miejsc pracy,
4) tworzeniu wyzwań i możliwości ich podjęcia,
5) planowaniu karier przywódców [Kotter, 1988, s. 94).
P. Senge podkreślił znaczenie przywódców na różnych szczeblach
ganizacji, wyróżniając, ze wzglę<;iu na pozycję w strukturze, liderów:
1) lokalnych-liniowych (na niższych szczeblach organizacji),
2) zarządzających (na szczycie),
3) swobodnych lub inaczej : wewnętrznych pracowników sieci (konstruk-.
torów wspólnoty), tworzących klimat i środowisko dla rozwoju zespołów, bez.
względu na stanowisko zajmowane w hierarchii służbowej [Senge, 1 995, s. 69l. ·;
Każdy z tych typów liderów ma inne zadania, jednak wszyscy są bardzo,
' potrzebni. Liderzy na najniższym szczeblu są najbliżej problemów i mogą je:
rozwiązywać. Bez współpracy z tymi ' na szczycie nie nastąpią jednak znaczące:
zmiany w całej organizacji, co może zniweczyć wysiłki liderów z niższych szczebli. .
Również zmiany zainicjowane przez liderów na szczycie muszą być poparte.
działaniami liderów liniowych. W przeciwnym przypadku organizacja będzie .
podzielona na „dół" i „górę" i utraci konkurencyjność. Dodatkowym bodźcem dla ·
rozwoju firmy jest obecność liderów nie zajmujących stałych pozycji w strukturze;
którzy mogą wywierać wpływ społeczny bez podpierania się autorytetem
formaląym. Dzięki współpracy tych trzech grup możliwe jest stworz�nie
organizacji funkcjonującej efektywnie zarówno dzisiaj; jak i w przyszłości.
Przywództwo jest też traktowane przez niektórych badaczy (jak: Joseph
Jaworski, Robe11 Greenleaf, David Bohm, Margaret Wheatly, David White) jako
stan bycia, który charakteryzuje się zdolnością do uczenia się, otwartością
i świadomym reagowaniem na wyzwania otoczenia. Według tej koncepcji każdy ·
moze być liderem, natomiast względnie trwałe „utrzymanie" przywództwa udaje '
się bardzo nielicznym jednostkom. Szeregowy pracownik, gdy odkryje coś ' (:'·
ważnego, przez jakiś czas może być liderem nawet wobec swoich kierowników,
jeśli ci będą chcieli i mogli skorzystać z jego wiedzy i wpływu. Nowoczesne
organizacje, według tej koncepcji, będą cechowały się zwiększeniem mobilności
przywództwa: różni uczestnicy organizacji będą różnymi liderami w różnym
czasie, Dodatkową cechą, podkreślaną przez to podejście, jest zdolność uczenia się,
Uczenie się dotyczy organizacji, jej uczestników i otoczenia, wiedzy
ogólnej i technicznej (w szerokim rozumieniu tego słowa). Lider powinien
uzupełniać swoją wiedzę, ponieważ ulega ona bardzo szybkiej dezaktualizacji,
a bez niej przywództwo nie może być efektywne. Wiedza techniczna jest
niezbędna do sprawowania przywództwa partycypacyjnego, uwzględąiającego
zaangażowanie uczestników organizacji. Takie przywództwo uznawane jest
obecnie za najbardziej pożądane i przyszłościowe. W przeciwnej sytuacji, gdy
lider nie posiada już wiedzy odpowiedniej do panujących warunków, możliwe
jest jedynie przywództwo autokratyczne. . Jest to ważny czynnik, niekiedy
360
I' 1
pomijany w analizach.· W organizacjach nastawionych na wyniki od przywódcy II
oczekuje się merytorycznego wsparcia dla grupy. Bez specjalistycznej wiedzy
nie można bowiem sprawować przywództwa w szybko zmieniającym się
otoczeniu,. Dlatego też liderów powinno się pozyskiwać głównie z własnej
organizacji.
Od niedawna podkreśla się płynność przywództwa we współczesnych
organizacjach, przemieszczanie się wpływu społecznego. W zależności od
sytuacji inna osoba staje się liderem, co zależy od jej wiedzy i umiejętności
w ogóle, a w szczególności od zdolności do zmniejszania lub zwiększania
niepewności decyzyjnej i oddziaływania na emocje. Przywódca jawi się jako
czasowo „uprzywilejowany" uczestnik stosunków społecznych i ich sieci,
zdolny do powodowania, że „inni działają tak, jak on chce, dlatego, że sami tego
chcą". We współczesnych organizacjach można i trzeba stwarzać warunki
umożliwiające „pączkowanie" przywództwa i rozwój przywódców [Piotrowski,
I
, 1998).
W ramach różnych ujęć przywództwa coraz bardziej podkreśla się znaczenie
współpracy lidera z zespołem jako jeden z czynników sukcesu. Sam lider
niewiele może, jednak wspomagany przez zespół potrafi wypełnić stawiane
przed nim zadania. Splendor spływa najczęściej na przywódcę, a zespół, który
przyczynił się do sukcesu, pozostaje w cieniu. Być może przywództwo w zespole
przemieszcza się w zależności od sytuacji pomiędzy członkami, ale najczęściej
jest sprawowane przez „głównego" lidera. Jest to element układanki, jaką tworzy
fenomen przywództwa, który w przyszłości może zostać lepiej opisany. Praw­
dopodobnie to właśnie zespoły stojące za liderami odpowiadają za sukces lub
porażkę całej organizacji. Umiejętność tworzenia zespołu, spajania go i kierowania
nim będzie w przyszłości podstawową umiejętnością przywódców [Katzenbach,
1997, s. 23]. Nowoczesne teorie przywództwa podkreślają ten element jako jeden
z ważniejszycp we współczesnej rzeczywistości.
W ostatnich latach pojawiła się także koncepcja przywództwa jako „pomoc­
-" niczości" (stewardship), a nawet jako „misja" służenia innym. W nowoczesnej
organizacji lider nie zawsze musi stać z przodu i świecić przykładem, w niektórych
sytuacjach powinien być niewidzialny i pomagać pracownikom w ich rozwoju.
Według tej koncepcji najskuteczniejsi liderzy to ci, których nie widać, to
mentorzy wspierający innych [Błock, 1993, s. 27). Przywództwo jako służba
opiera swoją siłę na budowaniu przekonania co do pewnych wartości. Nie jest
ono nastawione na szybkie efekty; a raczej na powolny rozwój i dojrzewanie.
Konieczność posiadania umiejętności stania z tyłu, może wynikać z wymogów
efektywności organizacji oraz rozwoju zdolności ··przywódczych u innych
uczestników. Są to przyczyny, dla których lider powinien co jakiś czas usunąć
się w cień i podążać za innymi.
Powyższe ujęcia i koncepcje są tylko wybranymi próbami opisania przywódz­
twa. Odsłoniły jedynie fragmenty pewnej złożonej całości, jaką ono jest. Każda
z nich odkfyła inną ważną cechę przywodztwa, które w połączeniu dają
pełniejszy j bgo obraz. Łącząc je ze sobą można dojść do ciekawych wniosków .
I
I 361
I
 umiejętność przystosowywani�
ważnym elementem przywódżtwa jest
2.8. PRZYPADEK: JACK WELCH - REWOLUCJA W GE

waru nków , a także doko nywa nia zmian otoczenia st.oso .

lidera do nowych
ą transa �j ą, k�órą lid��· zawiera i �
k { Radykalna zmiana, jaka miała miejsce w firmie General Electric, jest
do potrzeb. Dopasowanie się jest pewn
musi realizować lub zawrzeć na nowo
. W specyficznej sytuacJl może mieć : \j ednym � najbardziej fascynujących przykładów przywództwa transformacyjnego
ego. na świecie - rewolucji, jaka w niej nastąpiła pod wpływem wybitnego lidera. '
formę przyw Ództwa transformacyjn General Electric jest przedsiębiorstwem z wielkimi tradycjami. Zostało ono
potencjałem, który może rozwi
·

Lider dysponuje pewn ym wrodzonym

� ię odpo wie dni �h zacho".' . .
ań i zdobywa wiedzę założone przez samego Tomasa Edisona w 1 878 r. Zamiarem Edisona było
w ciągu swojego życ a uczy � 1 złozo , ew .
odztw o Jest bardz o nym zpwi skiem,• ktore oluuj stworzenie firmy, która zelektryfikuje Stany Zjednoczone. Firma ta zawsze była
umiejętności. Przyw i f symbolem sukcesu gospodarki amerykańskiej oraz producentem innowacyjnych
kultury i postę pem globa lizacj i. Du �o uwag poś więca. �i.
wraz z rozwojem .. · 1 produktów. GE dążyło do przewodżenia w zakresie nowatorskich sposobów
przywódcy. · . . .
charyzmie, którą powinni posiadać
mnyc �
. .
c, oddzia ływają na zarządzm1ia oraz innowacyjnych produktów.
Przywódcy, najogólniej rzecz ujmują
po m
Do 1989 r. przewodniczącym zarządu GE był Reginald Jones. Spostrzegł on
za

że · zasługują na uwagę otoczenia. Je'

u�z�stnicy
wraż enia, że są lepsi od nich oraz
ą od innych, wówczas gru zbliżające się zagrożenie fir�y, w postaci powolnej utraty udziału w jej
przywódca jest osobą wydaj ącą się lepsz .
tradycyJ nych rynkach. Firma koncentrowała się bowiem (85% przychodu) na
.
dążą do kontaktów z nim, by poznać
.
kogoś tak speCJalnego, by moc przebyw
1
uczes tniczy ć w szcze gólnej misji, jaką im powierzy: G takich produktach, jak silniki, okablowanie energetyczne, urządzenia elektryczne,
z nim, by w końcu
jeden z podążających za liderem spostr
zeże: że jest ró � ny �
l derow � lub p czyli dziedziny działalności sięgaj ące korzeniami czasów Edisona. Produkty te
lider traci wpływ na mego i zysku je rywa " zmaj do_wały się już w późnej fazie cyklu swojego życia. Trudno więc było
jakimś względem przewyższa go, to
dążą do tego,: by być lepsz ymi od innyc oczekiw ać dalszego dynamicznego wzrostu tych rynków. Jones rozumiał, że są
Dlatego właśnie przywódcy obsesyjnie to dziedziny schyłkowe i rozwój firmy musi oprzeć się na nowocześniejszych
wyżs z ść.' Niew ielu lideró w potra
i dlatego też stale demonstruj ą swoją � . produktach. W tym celu Jones zmniej szył znaczenie tradycyjnych produktów do
ni w paru dzied zmac h, a w pozos tałych
przyznać się do tego, że są świet mniej niz 50% całych przychodów GE. Był to znaczący postęp, jednak ciągle
testów dojrzałości przywódcy. Równi
przeciętni. Jest to jeden z trudniejszych nie wystarczający do odwrócenia niekorzystnego trendu. Oprócz wprowadzenia
ój innyc h lideró w w swoim otoczeniu, pomagać i
trudno jest dbać o rozw nowych . produktów, nie przeprowadzono bowiem żadnych zmian. Zasadniczy
Jest to bardzo trudne , dla przywódcy, jedna
w rozwoju i dawać kolej ne szanse. problem stanowiło zarządzanie, którego charakterystyczną cechą było tradycyjne
·
·

bardzo korzystne dla organizacji.
Ponieważ ludzie łączą przywództwo
zadan
obarcza się coraz trudniejszymi
tworzymy obrazy herosów naszych
tóre konc
trudniejsze wyzwania. Niek
bardziej ludzkiego wymiaru, jedna
samonapędzająca się maszyna coraz
i większego wysiłku, jakiego otocz
„bycie przywódcą" staje się
coraz trudnie sze � Przy':' ódcy są. os?bami d�cyduj ą� .
cymi się na spełnianie tych oczekiwań.
łąc;z.enie biurokracji i zasad „naukowego zarządzania". Ten sposób prowadzenia
z bycie m lepszy m od innych, liderów
iami. Myślą c o wyma rzonych liderach firmy był wystaczająco skuteczny do późnych lat siedemdziesiątych, kiedy to
sytuacja na świecie, początkowo powoli, później jednak coraz szybciej , zaczęła
czasów i stawiamy przed nimi coraz
epcje staraj ą się �prowadzić przywódcó"". d , ulegać zmianie. Rozwój firmy również nie był imponujący, ponieważ był
zbliżony do wzrostu PKB Stanów Zjednoczonych, co było związane z koncent­
k jest to bardzo trudne. Jest to bowie .
racją działalności w schyłkowych dziedzinach. Konkurencyjność GE również
więkSzych oczekiwań, większych wyzwań
słabła. Japońskie korporacje zwiększały produktywność o około 8% rocznie,
enie wymaga od liderów. Powoduje to, że
natomiast GE tylko o około 1 ,5%.
�
�
Nie to�ym .się to uda� e, m�ym me. Saml Jack Welch został szefem zarządu firmy w 1989 roku, po dziewięcioletnim
?
·

udow odmema, ze są lepsi o m�ych. Pra':' - procesie wyboru następcy przez Jonesa. Welch osiągnął w firmie ponadprzecię,tne
przywódcy mają też często chęć .. . , rezultaty. Szybko awansował na wysokie stanowislća w spółkach należących do
z pot rzebą akcept�cJl, me zaspokoJoneJ :' procesie :
dopodobnie jest to związane
socjal izacji . Wielu przywódców me p?
. .
siada �m wymarzo.nyc cec.h fi�yczny � ch,, GE. Firmy przez niego kierowane bardzo dynamicznie rozwijały się i dynamicznie
, mimo to Jednak wywierają om duzy wpływ Powiększały udział w rynku. Jego metody zarządzania budziły jednak kontrower­
ani oczekiwanych cech chara kteru , ponieważ zupełnie odbiegały od klasycznego stylu
' sje, GE. Welch, z wykształ­
na swoje otoczenie. . .
enia chemik, kierował firmami z branży chemicznej , które nie były traktowane
, który nie jest - jak dotąd - uwzględmany przez teonę, Jest �
Elementem
właśnie przesądza o początku całej kariery � ako kluczowe. Dało mu to swobodę oraz. możliwość eksperymentowania
rola przypadku . Niekiedy to on i rozwoju własnego stylu przywództwa . Welch był postrzegany jako bardzo
udział ·� j � go sukcesie. lub por�żce. Je� t
przywódcy, częstokroć mając znaczący
.

uwagę, choc me bardzo wiadomo, pk sobie

,
�
młody, am itny, lecz nieprzewidywalny menedżer. Był bardzo wymagaj ący
to czynnik, który należy wziąć pod wobec swo�ch podwładnych, bezwzględnie zwalniał ludzi ze słabymi wynikami.
z nim „poradzić". Niewielu wytrzymywało współpracę z Welchem, jednak ci, którzy przy nim

363
362

ttrJ
�
zostawali, byli bardzo zadowoleni ze swego szefa, mimo jego szor stkoś t'.:·
c wewnętrznych procesów stworzono zespoły zadaniowe, składające się z pracow­
i olbrzymich wymagań. Najważniejszym argumentem była satysfa)ccj a z e·l1!; ,
wspaniałych wyników, jakie osiągali pracując z nim. Mimo swojej oschłoś�d·
i twardości, Welch słuchał argumentów swoich podwładnych. Nie polegał'�;
wyłącznie na sobie, choć swoim współpracownikom narzucał styl pracy. ,Jeqn0 :·;
z jego powiedzeń, metaforycznie opisujące sposób podejścia do ludzi, brzmi; '.: .
„twarda głowa i miękkie serce".
GE w momencie przejęcia kierownictwa przez Welcha nie znajdowało się' {
w złej sytuacji. W roku 1981 firma zanotowała · 9% wzr<?st zysku. Konkurencji
z Japonii, tacy jak Toshiba czy Hitachi, powoli odbierali firmie dominującą
pozycję na tradycyjnych rynkach, ale ciągle GE miało większą jego część.
Jednak działalność firmy była skoncentrowana na Stanach Zjednoczonych, ,
zaledwie kilka jednostek mogło działać na rynku globalnym. P9wodowało to
niekorzystną sytuację firmy na rynkach globalnych, które stawały się coraz .
atrakcyjniejsze. Jednak GE nie znajdowało się w sytuacji kry1zysowej, choć
zagrożenie stawało się coraz bardziej widoczne.
Jack Welch rozpoczął swoją rewolucję od zakomunikowania konieczności ·
zmian. Pierwszym posunięciem było dążenie do przywrócenia GE pozycji lidera.
Celem było przekształcenie przedsiębiorstwa w najbardziej konkurencyjną firmę na
świecie: Welch postawił przed wszystkimi firmami 'wchodzącymi w skład GE .
zadanie uzyskania pierwszego lub drugiego miejsca pod względem udziahi
w .światowym rynku produktów szybko rosnących i potencjalnie ważnych. Firmy,
które nie spełniły tego kryterium w przewidzianym okresie (kilka lat), zostały
sprzedane bądź zlikwidowane. W roku 1981 w skład koncernu GE wchodziło około
150 niezależnych firm. Do roku 1989 Welch podjął decyzję o sprzedaży ponad 200
firm wartych około 1 0 miliardów USD i zakupie ponad 300 wartych 20 miliardów
USD. Wszystkie firmy pogrupował w 14 dużych, niezależnych grup. Zwolnił
1 50 OOO pracowników z 400 OOO oraz zredukował liczbę szczebli kierowniczych
z 9 do 5, wymieniając większość menedżerów. Ponadto rozpoczął proces
decentralizacji władzy i odpowiedzialności, wprowadzając bardziej przedsiębiorcze
sposoby zarządzania firmą. Osiągnięcie pozycji najbardziej konkurencyjnej firmy
na świecie zostało osiągnięte przez roczny wzrost zysków .o 5 do .10%, wzrost
wartości akcji o. 1 5-20% rocznie i wzrost produktywności o 5-8%.
W 1987 roku wstępna restrukturyzacja firmy została zakończona. Teraz
Welc;h skoncentrował się na procesach wewnętrznych. Jednym z dwóch
podstawowych celów stał się rozwój wyszkolonych, stale rozwijających się,
produktywnych i agresywnych pracowników, którzy będą potrafili tworzyć
i wykorzystywać w praktyce wiedzę techniczną. Jednym z istotnych elementów
było uświadomienie załodze, że jedynym sposobem utrzymania pracy jest
powiększenie przez firmę udziału w rynku. Wprowadzono intensywny program
· szkoleń oraz . stworzono system nagradzania osiągnięć i pozbywania się pracow­
ników o niskiej efektywności.
Drugim ważnym celem było stworzenie systemu otwartego komunikowania
się wewnątrz firmy, opartego na szczerości i zaufaniu. W celu doskonalenia
364
:1 •
.,
ników z różnych części firmy. Osiągnięto wiele wspaniałych rezultatów i użyto
ich jako -przykładów dla całej organizacji. Ponadto wykorzystano techniki
benchmqrkingu, czyli kopiowania najlepszych procedur wzorcowych konkuren­
tów, co pozwoliło osiągnąć najlepsze możliwe rezultaty.
J W roku 1 992 prognozy wzrostu dla Stanów Zjednoczonych, Europy i Japonii
wYniosły około 3%, co dawało małe szanse na osiągnięcie założonych celów. Welch
\'.��,
zdecydował, że dalsza ekspansja firmy powinna być skoncentrowana na rynkach
1.
rozwijających się, takich jak Południowa Azja, Chiny, Indie, Meksyk, Rosja, Europa
Centralna i Wschodnia. Celami były inwestycje i zyski, zajęcie dominującej pozycji
na tych rynkach, otwarcie na inne kultury i stworzenie międzynarodowej kadry
kierowniczej. Głównym celem firmy na najbliższe Jata stała się głęboka penetracja.
tych rynków przy użyciu wszelkich dostępnych środków. Rynki azjatyckie, według
przewidywań ekspertów, będą najważniejszym regionem świata dla wytwarzania
i przesyłania energii w ciągu najbliższych 1 5-20 lat. GE pod wodzą Jacka Welcha
stała się niezwykle agresywnym i niebezpiecznym konkurentem.
Pytania
1. Jakim typem przywódcy jest Jack Welch?
2. Czy sposób wprowadzenia zmian przez Welcha może być z powodzeniem zastosowany
innych firmach w krajach takich, jak Polska, Chiny, Szwecja?
3. Czy rewolucja w GE miała również negatywne strony? Jeśli tak, to jakie?
w
4. Czy rewolucyjna zmiana była konieczna? !
I
l,i
2.9. PRZYPADEK: KRZYSZTOF PIOTROWSKI - PRZYWÓDZTWO W KRYZYSIE
11
'i
Stocznia Szczecińska swoimi korzeniami sięga XIX wieku. Została ona założona
1·
przez dwóch niemieckich inżynierów i nosiła nazwę Vulkan. Pierwszy statek wojenny i
został zwodowany w 1 866 r., później stocznia dominowała w regionie w budowie
I
statków pasażerskich. Podczas drugiej wojny światowej produkowano w niej łodzie I.
podwodne. W czasie działań wojennych stocznia utraciła 80% zdolności produkcyj­
nych. Po wojnie została odbudowana i rozbudowana, dzięki dużym inwestycjom li
państwowym. Stocznia Szczecińska była jedną z najbardziej prestiżowych w tej li
branży w PRL. Zgodnie z ówczesną filozofią działania, kontrakty realizowane il
li
li
w stoczni były zlecane przez centralę handlu zagranicznego Centromor. Głównym 'i
i
klientem, zamawiającym 60% produkcji polskich stoczni, był Związek Radziecki.
Statki były wymieniane w ramach RWPG na surowce i ruble transferowe: Stocznia
nigdy nie zdobywała klientów, lecz jedynie realizowała spływające zamówienia.
Działalność wszystkich stoczni w Polsce była deficytowa i państwo subsydiowało
ponad 50% kosztów produkcji. Zgodnie z socjalistyczną polityką, firma zapewniała
bardzo bogaty system świadczeń socjalnych dla 1 5 · tysięcznej załogi.
Firma pod rządami ostatniego ,kierownictwa, wywodzącego się z tradycji
socjalistycznej, popadła w poważne kłopoty finansowe. Spowodowane było to
zbyt dużyAu kosztami, długimi terminami realizacji, brakiem specjalizacji
i
365

i przewagi konkurencyjnej. W stoczni produko�ano ponad 30 typ� w �tatków. .
Zadłużenie jej zaczęło szybko rosnąć po roku 19�9, gdy �anstwo ,zhkw:�owało ;·�1
,
subsydia i wyszło na jaw, ze polski przemysł stoczm�wy prz�nosi straty.
Ministerstwo Przemysłu wraz ze związkami zawodowymi poszukiwało planu ;·I '
restrukturyzacji stoczni. W czasie selekcji ekspertów, którzy mieli opracować
taki program, zwrócono uwagę · na Krzysztofa Piotrowskiego : . . . '':• "
K. Piotrowski ukończył studia na Uniwersytecie Gdańskim ze spec.JahzaCJ ą: }:fi\
zarządzanie stocznią". W czasie studiów zajmował się organizacją produkcj i ,,11�1
· �tatków, systemami motywacyjnymi i wynagrodzeń, co dało mu przewagę nad
innymi kandydatami. Po studiach pracował w stoczni i szybko �w �sował na
wyższe stanowiska. Współpracował z grupą niezależnych ekonormst?w w opra­
cowaniu programu restrukturyzacji przemysłu stoczniowego. W r?ku /1 ?85 został
jednak zwolniony ze stoczni za intensywne działania reformatorski� zonent?wane .'
na wzrost jej rentowności. Po zwolnieniu wykładał na uczelm. Gdy Jednak »\'.
Ministerstwo i związki zawodowe zorganizowały spotkanie, które'go celem było
zaprezentowanie różnych koncepcji restruktury�acji Stoc�ni Szcze�iński�j'. ''
_ komecznos9
Piotrowski przedstawił swój pogląd na tę kwestię, podkreslaJąc
redukcji zadłużenia i obniżenia ogromnych kosztów produkcji. '.,Trafił w czas !"
Właśnie poszukiwano kandydata na stanowisko dyrektora stoc�m - oka�ało. się,
że jest kandydatem najlepszym: Dzięki swojemu 1 planowi zosta� mekwes­
tionowanym liderem dla związkowców i świetnym kandydatem dla �misterstwa.
_ y wzrost
z tych właśnie powodów jemu powierzono trudn.e za � anie rat wam
.� _ _
a stoc
�m . .
Piotrowski otrzymał stanowisko dyrektora Stoczm SzczecmskieJ w kwietnm
1991 r. Sytuacja stawała się coraz trudniejsza, ponieważ zadłużenie firrr.1y rosło
bardzo szybko i groziło bankructwem. Zleceniodawcy kontraktów, w obawie przed
zamknięciem stoczni i utratą dotychczasowych wkładów, zaczęli wycofywać '
zamówienia. Armatorzy z Wielkiej Brytanii i Indii wycofali zamówienia na trzy
statki. Ponadto zamówienia na 8 statków dla Rosji, wynikające ze współpracy
w ramach RWPG, zostały anulowane z powodu przejścia na r?zliczenia dola�owe.
Zadłużenie firmy wobec dostawców, banków i rządu wynosiło w tym �z�sie 1 , �
tryliona złotych. Piotrowski szukał pomocy finansowej, lecz instytuCJ� i b�
odmówiły współpracy uznając, że jest to zbyt ryzykowne. ":tedy. Piotrowski
zgromadził zespół najlepszych menedżerów z branży. s�oczmoweJ w Polsc.e.
Rozpoczęli oni wspólnie działania antykryzysowe. Ich wysiłki oraz re�orr.1a w branzy
stoczniowej przekonały Polski Bank Rozwoju, który rozpoczął negoc1ac3e z w1_ �rz��
cielami stoczni na temat redukcji zadłużenia. Wierzyciele początkowo odmowih
i chcieli otrzymać spłatę jak najszybciej, co spowodowałoby upadek stoczni. Jednak
dzięki wykorzystaniu przepisu z 1 934 r. o redukcji zadłużenia pows�ałego
z czynników przez firmę niezawinionych, po długich . i niezwykle ��rzhw�ch
negocjacjach, udało się przekonać większość wierzy�i�h do redu�CJi długow :
_
, Pytania
Pozostałą część zadłużenia rozłożono na spłaty, co umożliwiło uzyskarue rownowagi
finansowej . Był to pierwszy w Polsce przypadek wykorzystania takiej mo �li"".ości.
Równolegle Piotrowski wprowadzał radykalne zmiany w zarządzamu fm�1ą.
Celem było przekształcenie Stoczni Szczecińskiej w konkur �ncyjnego uczestnika
366
,, ·tri ;
,fd�
. \i:�f.r�,:1:
f�\. rynku światowego . Środkami do tego były: ograniczenie produkcji do kilku
typów statków, obniżenie kosztów i skrócenie czasu produkcji, zwiększenie
·
)li wydajności i koncentracja na rynkach zachodnich. Po analizie popytu na różrle
.•.
typy s�atków, zdecydowano się na produkcję kontenerowców i zaprzestano
przyjmowania innych zamówień. W roku 1993 stocznia osiągnęła 40% udział
w budowie kontenerowców o tonażu 12,500 i została światowym
liderem w ich
produkcji . Ponadto ograniczono liczbę statków budowanych w jednym czasie
i przesunięto do tego celu 1 500 pracowników, do tej pory nieprodukcyj nych,
Spowodowało to skrócenie czasu budow y statku do 1 1 miesięcy, co jest jednym
z najlepszych rezultatów na świecie. Ponadto wprowadzono nowy syśtem
wynagrodzeń, który polegał na zaszeregowaniu pracowników do grup w zależ­
ności od kwalifikacji i . stażu pracy. Przejście pomiędzy grupami kwalifikacji
wymag�ło zdania egzaminów praktycznych i teoretycznych. Przejście do
, wyższej
kategorn_ powodował wzrost stawki godzinowej o 50%, a każdy przepr
acowany
rok powy,żej ośmiu lat powodował wzrost o 1 0%. Kadra kierownicza i admin
is­
tracja zostały zredukowane, a pozostałe osoby otrzymały wyższe pensje
Ponadto
·
.
ustanowiono brygadzist1w czuwających nad jakością i czasem wykon
ania prac.
Czas sPiędzany na poprawianiu źle wykonanej pracy nie był płatny
. Piottowski
_ przekonał związki zawodowe o konieczności tych zmian w celu
kosztów produkcji i wyjścia z . kryzysu. Spowodowało to znaczn
obniżenia
wydajności i jakości pracy.
_
Następny krokiem był rozwój umiejętności sprzedaży, której stoczn
ia nigdy
nie posiadała. Dzięki staraniom Piotrowskiego udało się uzyskać
pierwsze
kontrakty z Niemiec . Po szybkim dostarczeniu statków o dobrej jakośc
i, armatorzy
niemieccy w 1 992 r. złożyli zamówienia na kwotę 300 milion
ów dolarów,
Piotrowski obniżył koszty zwalniając głównie pracowników niepro
dukcyjnych
i likwidując przywileje socjalne. Ponadto zlikwidował niepotrzebne
todzaj e
działalności i zmniej szył zapasy magazynowe, poszukując najtańs
zych i .n ajszyb­
szych dostawców surowców . Kolejn ym problemem było finanso
wanie budowy
statków, który pomógł rozwiązać Bank Rozwoju Eksportu
.
Stocznia Szczecińska została sprywatyzowana i jest przykładem
sukcesu na
bardzo wymagającym rynku . Ciągle jednak pozostają wyzwania,
przed którymi
stoi. Wydajność liczona na jednego pracownika wynosi tutaj 28,5
cgt (corrected
gross tons) i jest znacznie niższa niż w Korei czy Japoni
i, gdzie osiąga
40-80 cgt. Ponieważ płace w Polsce szybko rosną, pojawia
się zagrożenie ze
strony nowych konkurentów z Chin czy Brazylii. To, czy
stoczni. uda się
�tr�ymać . pozycje na rynku, zależeć będzie od dalszych wysiłków załogi
i kierowmctwa oraz od zdolności przywódczych lidera.
1. Dzięki czemu Piotrowski zyskał poparcie dla swojego
sukces w jego realizacj i?
programu i dzięki czemu odniósł
2. Jakim typem przywódcy jest Piotrowski?
3. Czy l ider o podobnych umiejętnościach osiągnie sukces
'
w innym przedsiębiorstwie?
i
367
 W momenc�e, gdy sytuacja zakładów stawała się coraz gorsza, zdecydował, że
nalezy po�Jąć _ szy�k� probę _ r�towania firmy. Pracownicy, dzięki poczcie
PRZYPADEK: JERZY WALKOWSKI ­
2. 10. ,
ZAKŁADY MECHANICZNE 1 MAJA
pantoflowej, wiedzieli o zbhza1ącym się "niebezpieczeństwie i byri mocno
zam�P?k?Jem roz;vo1em sytuacji. Walkowski dość łatwo przekonał przed-
· · ·
·

Zakłady Mechaniczne 1 Maja były konglomeratem

produkującym maszyny .
i tocze niem . W skład zakładów .' st�wic�eli. związkow zawodowych o konieczności podjęcia zdecydowan yeh
i urządzenia przemysłowe do obróbki skraw aniem ��-
w innych miastach ·
wchodziło około 15 mniej szych fabry k, które znajd ował y się Nie w!stąpił ot':arcie przeciw staremu i lubianemu do tej pory dyrektorowi.
na terenie polski południowej
i miasteczkach. Zakłady są ulokowane głównie Przekonał Jednak �wiązki_ zaw�dowe do konieczności przesłania mu oficjalnego
uje się w Katowicach. Wszystkie ,
i południowo-zachodniej. Główny zakład znajd dokumentu ze ścISl� ekonormcznymi pytaniami dotyczącymi przyszłości za­
produkowały podzespoły do kilku
jedno stkj wchodzące w skład konglomeratu ,
kłado:' : Dyrektor Mich �lczyk zginoro':ał je. W tej sytuacji związki wystąpiły
iem. Była to dla nich bardzo i �andlu o zrmanę na stanowisku dyrektora z powodu
produktów, które dostarczano zgodnie z rozdzielnik do mm istra Pr�� mysłu
ali w długich kolejkach po swoje
komfortowa sytuacja, ponieważ klienci czek br aku koncepcji ratowama przedsiębi?rstwa, z sugestią przejęcia tej funkcji
e korzy ści, w celu przyśpieszenia ich � _ .
maszyny, oferując niekiedy dodatkow dzeniem eksportowane �ymczasowo przez Wal owskiego. Mmister zgodził się z sugestią związków
znane w Polsc e i z powo _
odbioru. Produkty Zakładów były i Walkowski, po wygramu konkursu, został dyrektorem generalnym.
zarządzana w sposób zgodny Je�nym z pierws _
do krajó w RWPG, głównie ZSRR. Fiima była zych posu�ięć nowego dyrektora było narzucenie surowej
świadczenia socjalne (wycieczki, �yscyRlmy fmansoweJ. . Wszystkie wydatki musiały być przez niego zatwierdzane
_
z doktryną socjalistyczną i oferowała liczne
mieszkania zakładowe itp.).
wczasy we własnych ośrodkach n.ad morzem, i musiały wskazywać źródło finansowania. Spowodowało to zahamowanie
pona d 3 500 osób. Na terenie
W końcu lat osiemdziesiątych w ZM pracowało wz�ostu zadłużenia. Jednak problem był bardzo poważny i wymagał zaan­
dowe - zarów no OPZZ, jak i „Solidar, _ dodatk w ch środk?w finansowych na podjęcie działań zmierzających
zakładów aktywnie działały związki zawo zakładach, ponieważ
gazowama � �
tego, że pracu ją w tych
ność". Robotnicy czuli się dumni z do dalszego obmzema kosztow i spłaty zadłużenia. Walkowski przygotował
. Dodatkowym atutem była _ _ zakładający _
często stawiano ich za przykład propagandowy prog�a� restrukturyzaCJi, przekształcenie poszczególnych zakładów
maszynowego jako kluczow)'.ch �
tendencja do traktowania zakładów przemysłu spo pr�wa handloweg i stworzenie struktury holdingowej. Jednak wszystkie
· twier
e dla przedstawicieli władzy, :' �
dla gospodarki kraju . Zakłady były bardzo ważn mstytuc1e fmansowe, do ktorych zgłoszono prośbę 0 kredyt, odmo'w"ł i y, · dząc,
stawiciele zakładów uczest­ . . .
organizowano w nich uroczystości i święta, przed ze me ma on szans po':"odzema. Pojawiła się jednak możliwość skorzystania
Zakł ady 1 Maja wytwarzały jako .
z pomocy f�mduszy l!nn Europejskiej na restrukturyzację polskiego przemysłu.
niczyli w wydarzeniach miasta i województwa.
innyc h przem ysłów, ro.in. lotniczego, F�n�usz mogł �yc uzyty wyłącznie jako zapłata dla firmy doradczej. Po kilku
produkty uboczne podzespoły niezbędne dla
dla władz znaczenie strategicz­ , udało się zakładom pozyskać pomoc konsultantów. Po
okrętowego i samochodowego. Dzięki temu miały �esiącach zabiegow
ze wybierana z pośród zaufanych kilku następny�h �esiącach oddali oni projekt doradczy zakładający pomoc
ne. Osoba na stanowisko dyrektorskie była zaws .
ludzi. rządu w_postaci z�an w przepis ac� i_ stawkach celnych oraz pomoc kredytową
W momencie zmiany polityki wobe
c przedsiębiorstw państwowych w 1989 r. .
Rrzy restrukturyzaCJI. Konsultanci me rozumieli sytuacji polskiej gospodarki i po
chczas najważniejszą umiejęt­
ZM zaczęły wpadać w pułapkę zadłużenia. Doty hczny�h próbach uzyskania pomocy rządu zreŻygnowali. w ramach zadość­
ców, w celu zachowania cii\głości .
uc�ymema �o�racowah. � od strony technicznej - projekt dyrektora Walkow­
nością przedsiębiorstwa było zdobywanie surow
stano wił probl emu i dlatego załamanie
produkcji. Popyt na produkty nigdy nie skiego. Dzięki . raportowi podpisanemu przez renomowaną firmę udało się
ianie na rynku, jakich wiele uzyskac, dostęp do zagraniczn:c� i krajow�ch kredytów. Raport zakładał spadek
sprzedaży było potraktowane jako chwilowe zachw
krajów RWPG prawie zanikł, popy�u �a �aszyny �o obrobki s�a';�nie� w najbliższych latach. Zakłady
już się zdarzyło: W roku 1991 eksport do
ych produktów i zaciągnięto 1 �aJa me rmał� technicznych mozhwosci .
magazyny ZM zaczęły już być składem gotow zrmany profilu produkcji, a ewentualna
t krajowy na dobra inwes­
kredyt na finansowanie bieżącej działalności. Popy z�ana wymu�Iłaby kosztowną zmianę technologii i parku maszynowego.
się. Zadł użenie zaczęło szybko Głowne decyz1e dotyczyły u�zymania zdolności produkcyjnych maszyn do
tycyjne w sytuacji kryzysu również załamał Firma kierowana była
ej sytua cji.
rosnąć, a zakład znajdował się w coraz gorsz radykalne zmiany
czasu wzrostu popytu, sprzedazy podzespołów i wykonywania gotowych maszyn
.
ł zasko czon y przez
przez dyrektora Michalczyka, który zosta dla odb10rców zagranicznych.
w gospodarce. Równolegle, dyrekt�r Walkowski rozpoczął rozmowy z przedstawicielami
ę za dużą kulturę osobistą .
związko,': z�adowych i �nny .
Michalczyk był osobą bardzo lubianą przez załog �h ?rganów przedsiębiorstwa. Dzięki jego zaan­
y jego kierownictwa okazały się
i demokratyczny styl kierowania. Niestety, efekt _
gazowam�, .sile przeko�ywama i wyraźnej- wizji restrukturyzacji udało się
dyrektora ekonomicznego
bardzo niebezpieczne dla zakładów. Na stanowisku iS-u Jerzy Walkowski.
przekonac zp.aczącą większość do programu. Uzyskanie akceptacji dla restruk-
went SGP
pracował młody, jak na to stanowisko, absol
24 -
. /i
Zarządzunie 369
368
 turyzacji okazało się sukcesem Walkowskiego, . który został uznany przet;j Pytania
\
wszystkich za jedyną osobę zdolną ocalić chylące się ku upadkowi p�zedsiębiorr L Cży � w świetle podan � go opisu
stwo. Wszyscy pracownicy, w zamian za zatrudnienie w utworzonych spółkach'" 2. Czy Jego sposób p1zyw -:- . Walkowski ma cechy przywódcy transformacyjnego?

;
. odztwa był 1 Jest
3. Czy Zakłady I Maja znajdują się już w dobre
odpowiedni do sytuacji firmy?
prawa handlowego, zrezygnowali z . przysługujących im odpraw, na które ni�'.
było stać firmy. Ponadto Walkowski obiecał, że nie zostaną przeprowadzon�'.� 4. iCzy :-"alk?wski miał i ma nad.al wizję
j sytuacji?
przekształcenia firmy?
zwolnienia grupowe. Obie strony dotrzymały wanmków zawartego porozumienia:\(!;
.
5. Czy 1 J�kie zmiany należy wprowadzić w
. . sferze zarządzania firmą, w odpowiedzi
. W�lkowski został niekwestionowanym przywódcą, który wzmocnił sw?j ą ::,. is tmeJ ące szanse 1 zagrożema? na

władzę przez zajęcie kluczowych stanowisk w nowo utworzonych spółkach:' �··

Jednocześnie, z inicjatywy prezesa Walkowskiego, rozpoczęła się weryfikacja 3. KULTURA ORGANIZACYJNA
kadry kierowniczej . Wszyscy zostali sprawdzeni pod kątem wiedzy i zatrudnieni'
na kontraktach kierowniczych, wynagrodzenie zo&tało uzależnione od wyników.. Dlaczego !udzie z ZMP (Związek Młodzieży
. owych maJą Polskiej) na starych kronik�ch
Długość kontraktów została uzależniona od przynależności do trzech grup film tak.ie zadowolone miny? Kazano im maszerow
ać w kółko na
i wynosiła pół roku, rok i dwa lata. Kierownicy mieli ten czas �ykorzystać na . p��dzie, machać rytmi�znie chorągiewkami, to musiało
być męcz ące. Wiemy
poprawienie swoich umiejętności i zwiększenie zaangażowania w pracę. Wprn-: dz1s o ponur�ch obyczajach, o. konieczności składania samo
. . krytyki, 0 śledzeniu
wadzono liczne szkolenia i kursy. Walkowsk i bezwzględnie rozliczał swoją siebie nawzajem prze� kolegów, o donosicielstwi e„. Dlac
kadrę z wyników, zwalniając nieudolnych. Kierownicy i administracja ponieśli · 4·i
zego nie protestowano?
Dlaczeg� tak represyjna organizacj a działała bez zarzu
tu przez wiele lat?
największe koszty restrukturyzacji. Do 1 995 r. pozostało zaledwie kilkunastu i:'/ Dla�ze�o ludzie podporządkowują się różn
ym nierozsądnym, a czasem
menedżerów z dawnej kadry. Pre�es Walkowski przez cały okres prezentował '· b'.11"barzyn�ki� pn�ktykom � obyczajom ? Co powoduje,
. że wierzą przywódcy, że
niez�ykłe zaangażowanie i upór. Współpracownicy podziwiali jego ciężką pracę me sprzeciwiają się, pracują ciężko i mówią o „interesie zbior
po 12-14 godŻin na dobę, wiedzę i umiejętność kierowania rozwojem wypadków. współpracy"? owości", „duchu
Wszyscy twierdzili, że był on głównym czynnikiem sukcesu. Z �ugiej �trony, jak to się dziej e, że ludzie
. p�trafią razem robić rzeczy
Kolejne działania były nastawione na maksymalną redukcję działalności piękne 1 wspamał - rato ać ofiary woje n
socjalnej, co spotkało się z pewną rezerwą załogi. Prezes rządził firmą twardą � �. . �
porno�, ry ykowac yciem 1 zdr wiem, pra ują
�
w ramach organizacji niosących
�. .c np. . wśród biednych i chorych
ręką i nie znosił sprzeciwów. Otoczenie akceptowało taką sytuacje w obliczu w Indiac� Lub tez angazuJą . . s1�
w rozw 1Jame działalności nowej instytucji
zagrożenia, jedna gdy w 1993 r. firma przyniosła zysk, sytuacja zaczęła się . . .�
·

kulturalnej, z pozy . tkiem

dla siebie samych oraz innych, korzystających z ich
zmieniać. Kooperacja z zachodnimi firmami przynosiła coraz lepsze rezultaty, usług, a także przynosząc firmie zysk? Te pytan
ia nurtują ludzi od dawna.
popyt krajowy wzrósł i sprzedaż na terenie WNP dynamicznie s� ę rozwijała. .
Od j a�egoś czasu �użo mówi się i pisze o kultu
rze organizacyjnej. W latach
Duża część zdolnych i kompetentnych kierowników odeszła z firmy. Osoby osiemdzies�ą�ych . .
�ehsmy nawet do czynienia ze swego rodzaju modą na
zatrudniane były akceptowane przez Walkowskiego i cechowało je posłuszeństwo . kultur�. Wsro� ro l cznych ubli acji i ujęć niepr
�� � � zygotowany czytelnik doznaje
wobec niego . Firma rozrosła się, wchłaniając inne upadające przedsiębiorstwa uczucia bezsllnosc1 1. traci onentację . Wart
, o więc opowiedzieć pokrótce
z branży. Ponadto uruchomino nowe typy działalności. Było to powodem dumy o głownych sposobach patrzenia na kulturę.
.
prezesa, demonstracją dobrej kondycji zakładów . Spieszący się W alkowski Ja� �t�ierdzają Alvesson i Berg, pojęcie kultu
ry organizacyjnej narodziło
zaczął coraz silniej polegać na władzy formalnej : zamiast motywować i przeko­ się własc1w�e w 1951 r. (mimo że kultura
. organizacyjna była badana także
nywać, wydawał polecenia służbowe. W celu zwiększenia swojej władzy, swoirri , w�zesmej; je�nak dopie ro w latach pięćdziesiątych stała się przed
zwyczajem kontrolował w głównym zakładzie nawet drobne decyzje, co zarnte��sowama ba�a zy or anizacji), wraz miotem
� z publikacją klasycznej już dziś
wywoływało niechęć innych kierowników, z nostalgią wspominają�ych rząd� ·1 pozycJI Jaquesa po w1ęconej? fabryce Glacier
� w Anglii [Alvesson, Berg, 1 988;
Michalczyka. Centralizacja osiągnęła poziom, o którym pracowmcy zaczęli Jaqu�s, 1 95 1 ] � siad za Jaquesem poszło
. . wielu badaczy, m.in. ze· słynnego
·

mówić jako o „sterowaniu ręcznym". Ponadto Walkowski, korzystając z moż­ brytyjskiego Tav1stock Institute. Przedmiotem
ich zainteresowań była dynamika
liwości, blokował przepływ informacji i kontrolował większość istotnych grupowa or�z procesy tworzenia wspólnych
. . 1ątych o stało mitów i wyobra:leń. W latach
dokumentów. Dzięki temu jako jedyny miał pełen ogląd sytuacji. Od współ­ s1�d�1�dz1es wiele prac o podstawowym znaczeniu dla nasze
� � go
pracowników oczekiwał wypełniania poleceń, a. próby podsuwania pomysłó'."' dz1s�ejs�ego rozum1e ia kultury rganizacyj nej
. � _o , z punktu widzenia antropologii,
i propozycji ostro karcił. Walkowski aktywnie działał również w reg1�m� czyh w1ed�y o ludzkich obyczajac h i sposobach radzenia sobie z codziennymi
poprzez odczyty, uczestnictwo w przeróżnych imprezach i sponsoring . .Dzięki. proble_m�m,i [np. Turner, 1 971] . W latach osiem
dziesiątych nastąpił prawdziwy
temu został symbolem sukcesu i wzorem dla innych menedżerów. rozkwit ht�ratury poświęconej kulturze - wraz
z tzw . „nową falą w zarządzaniu"
370
371
[J(oźmiński, 1986], pojawiły się na rynku wydawniczym i natyĆhmiast st�,
a organizacyjna jest wszechobecna: jest częścią każdego menedżera,
�; Jtur
bestselerami pozycje takich autorów, jak: W.A. Ouchi [1981], T.E. D eal i .
szt
J(u
bo wc a, pracowni·ka wyk onawczego - 1c · h umysłow• 1· serc („dzieJ
· · e się"
Kennedy (1982], R. Pascale i A. Athos [ 1 982], T.J. Peters i R.H. Wate '.'
[1982] . Literatura popularna uczyniła z kultury „receptę na sukces", tajny kl
�
nątrz ludzi); jest nieodłącznym elementem stosunków międzyludzkich; jest
::ecn�
w całej �rganizacji i . w p �szczególnych jej �zęściach. W i:iodelu �dg ra
który dotąd nie doceniany, teraz miał otworzyć przedsiębiorstwom drzw·
efektywności, nowatorstwa i szczęścia, a także'miał pomóc firmom amerykań . . . en
·s ch i a
kultura Jest wyobrazona Jako pew�� cał�sc,
_ .
, skł �aJąca się z poz10mow
�
�
drębnionych ze względu na ich trwałosc 1 w1docznosc (rys. 8.8).
·

(i europejskim) pokonać w konkurencji . Japończyków. T� �łaśnie publi:t}ać�� \�yo

�;-
prawdopodobnie bardziej niż inne, wpłynęły na wytworzenie się mody na kul��.
.
organizacyjną, która w następnych latach zalała praktykę i doradztwo fit�
ganizacyjne. Lata osiemdziesiąte i dziewięćdziesiąte także obfitują w poważll'e
publikacje naukowe (np. Hofstede, 1 980; Smircich, 1 983; Schein, 1985; i wi�je:
mnych). 1
•
1 \ ·,;·�. r:;·J>
Moda na kulturę powstała z wielu powodów. Częściowo, jak już wsp o�
•

mniałam, firmy amerykańskie czuły się coraz silniej zagr<;>żone japońsk�

konkurencją i zgłaszano zapotrzebowanie na skuteczną metodę rvalki. Populani�;.
autorzy zwracali uwagę na to, że kultura to coś „co mają firmy Japońskie�· · ,j'
a. czego „brakuje" innym. W ten sposób naturalnie zainteresowanie owy�;
„brakującym czynnikiem" było niemal gwarantowane. Z drugiej strony, ludzi�i
pod koniec naszego stulecia zaczęli interesować się mitologią, symbolam±;(i\
wierzeniami. Ze sporym zaciekawieniem zaczęto je śledzić wszędzie, nie tylk��Y Rysunek 8.8. Model E. Scheina: poziomy kultury organizacyjnej

w odległych egzotycznych krajach, ale także w firmie mieszczącej się P9,(.

sąsiedzku, w tym samym mieście. , ,;,;:r. Najbardziej widocznym poziomem kultury są artefakty - sztuczne twory

3 . 1 . MODEL KLINICZNY EDGARA SCHEINA

Jednym z najbardziej rozpowszechnionych sposobów myślenia o kulturze• ;;;·
organizacyjnej jest tzw. model kliniczny Edgara Scheina [Schein, 1 985] . Zgodnie O:_�
z podstawowym założeniem, na którym opiera się widzenie kultury w tym ;:-
ujęciu, efektywność i sukces organizacji nie są wyłącznie skutkiem 'realizacji ...';, .'.,
trafnej strategii rynkowej, funkcjonowania „dobrej" struktury, istnienia od- /•�·
powiedniej - proefektywnej - motywacji i kompetentnych szefów. Nie ;·
tłumaczy ich „do końca" również umiejętność współpracy pojedynczych osób
ani grup społecznych. Są to ważne, lecz nie jedyne źródła powodzenia firm.
Każda organizacja ma pewną niewidoczną właściwość - styl, charakter,
specyfikę funkcjonowania - która w bardzo dużym stopniu, silniej niż
pojedyncze autorytety czy rozwiązania formalne, wpływa na. to, co dzieje się
wewnątrz niej i na jej kontakty z otoczeniem. Aby zrozumieć duszę organizacji
musimy udać się w podróż poza „twarde" strategie, struktury i procedury, poza
regulaminy, księgi służb, świat techniki i technologii. Musimy znaleźć się „po
drugiej stronie lustra" - w świecie organizacyjnej kultury.
Kultura organizacyjna jest to „osobowość" konkretnego przedsiębiorstwa,
urzędu czy firmy. Przejawia się w zachowaniach i reakcjach jednostek i grup
społecznych, w ich sądach i postawach, w sposobie rozwiązywania problemów,,
zorganizowania hal produkcyjnych i biur, w wyposażeniu i estetyce wnętrz.
372
·1:1�·
:„,
danej kultury. Dzielą się one na:
1) artefakty językowe Uęzyk, mity, legendy),
. ':�:; 2) artefakty behawioralne (ceremonie, rytuały),
3) artefakty fizyczne (sztuka, technologia, przedmioty materialne).
· . Maria jest studentką Wydziału Zarządzania. Na zaliczenie ma przygotować
projekt dotyczący kultury organizacyjnej. W tym celu postanowiła udać się do
firmy „Akacja" handlującej sprzętem komputerowym. Poszukując budynku,
'·
w którym firma się mieści, zauważa duży biurowiec, będący zapewne własnością
d1,1żego przedsiębiorstwa państwowego, którego nazwa wypisana dużymi literami
widńieje obok niego oraz nad drzwiami. Mniejszymi literami wypisane są nazwy
innych firm, w tym także tej, której szuka. Po wejściu do wewnątrz, Maria mij a
rozmawiającego przyz telefon recepcjonistę i sprawdza na tablicy, w których
pokojach mieszczą się lokale „Akacji". Waha się chwilę, czy skorzystać z windy,
lecz decyduje się w końcu, by wejść po schodach - nie jest to zbyt wysoko,
a przy windach zebrało się kilka osób i wygląda na to, że trzeba będzie sporo
czekać. Na drugim piętrze jest wiele pokoi, na ogół na drzwiach przytwierdzone są
tablice z nazwami firm. Przy końcu korytarza Maria odnajduje kolorowe tablice
firmy „Akacja" spółka z o.o. Puka, słyszy „proszę wejść" i wchodzi do środka. Od
razu zwraca ,uwagę na wielkie afisze. przedstawiające sprzęt komputerowy,
w .większ9ści mające angielskie podpisy: · Na wprost przy komputerze siedzi
kobieta, a/obok niej dwóch mężczyzn - wszyscy wpatrzeni w monitory.
I
I
373
 \·!r
>rJ
· . ,

Wszystkie rzeczy, na które Maria zwróciła uwagę od razu: budyn�' ; Te pierwsze są na o�ół stosunkowo łat�o zauważalne dla innych, np.
tabliczki informacyjne, afisze, komputery, przy których pracują
ludzie ._Jl" ,
Óbserw atora, badacza. Ludzie po prostu otwarcie głoszą, co jest dla 9rganizacji
artefakty fizyczne firmy. „;� � ażne, co się uważa za godne pochwały, a co za złe lub naganne. Te drugie
trudno. Ludzie nie zawsze postępują zgodnie z tym, co głoszą; ·
ag uchwy�ić jest
' '. J, \

,;Dzień dobry" - mówi Maria, starając się zwrócić na siebie czyjąś u w ę

czasam i nawet zachowują się zupełnie odwrotnie w stosunku do tego, co mówią.
a.
Po chwili kobieta na przeciwko "odgry�a w�rok od monitor „Dzień dob��., ·B adacz może to jednak uczynić, wyciągając wnioski z nieformalnych rozmów, .
- odpowiada. Maria przedstawia się i prosi o krótką rozmow ę. Kobieta zgad i� dzając bardziej wnikliwe wywiady, testy itd.
się, podaje swoją wizytówkę, następnie zaprasza Marię, by przeszła na dni �. � ·przeprowa

stronę pokoju i usiadła na krześle przy niej . Zaczyna się rozmow a przer yw �. ar{ Na koniec rozmowy, pani Anna wręcza Marii broszury o firmie „Akacja".
z mężczyz n też wielokro � ie zwraca się do sw,ef iększość z nich to materiały reklamowe. Oprócz nich jest jednak także
licznymi telefonami. Jeden W
koleżanki z pytaniam i, „Anka, ile tam chcieli z Łodzi? . . . Anka, czy szef dz wo �i f �
, broszura przeznaczona dla pracowników. Na pierwszej s ronie widnieje duża
> a fotografia prezesa, mężczyzny
rano?" Pracownicy działu serwisu ubrani są w dżinsy i swetry, pani Anna ma na, kolorow ubranego w garnitur, siedzącego
'
sobie dżinsową spódnicę i biały golf. W , trakcie wywiadu .· wchodzi ró wnibŻ';, z. powazną miną za biurkiem. Pod fotografią „Misja firmy:" „ . . . Klient jest
mówi' : „Dzień dobry, szefi . naszym pracodawcą ( . . . ) naszą misją jest oferowanie Klientow� naj}Vyższej
mężczyzna w garniturze. Na jego widok pani .Anna e.';,'·
n odp owiada! t jakości usług . . ." itd. Maria stwierdza, że znajduje tu listę najważniejszych,
Mężczyzna wydaje polecenia stanowczym tonem, jeden z mężczyz I
deklarowanych norm i wartości „Akacji".
·
ł1
„Zrobi się, panie dyrektorze."
·

· ·
Po kilku krótkich wizytach Maria nie może wyciągać żadnych bardziej
Powitanie, formy, w jakich ludzie zwracają się do siebie, mówią o soo <; ii
.

:
ogólnych wniosków, jednak ma już pewne pierwsze impresje. Na początku, gdy
Maria zwrac �
nawzajem i o swoich kolegacl::\ - to artefakty behawioralne firmy. weszła do pokoju, w którym siedzi pani Anna, Maria spotkała się nie
\
·.

obsługi mówią do siebie po imieniu, ale do szefai

• z lekceważeniem, lecz z brakiem natychmiastowej uwagi. Z początku, gdy nie
uwagę na to, że pracown icy
ie: „panie dyrektor ze." Jednakż e, szef nie dzwoni, ani też" "·
zwracają się formaln wiadomo było jeszcze kim jest, najprawdopodobniej została wzięta za zwykłego
ki, lecz sam przycho dzi, by wydać polecen ia podwład nym.
nie wysyła sekretar klienta. Pracownicy działu serwisu nie oderwali się od wszystkich swoich zadań,
Pani Anna opowiada Marii o zwyczaj u wspólnego chodzenia na
kawę po by ją przywitać i spytać o cel wizyty. Jednak nie została też przyjęta niemiło
ła się w firmie „Akacja ", co piątek po pracy grupa1 -:--- gdy powiedziała „dzień dobry", pani Anna odpowiedziała jej i zaczęła się nią
pracy. Odkąd zatrudni
nadejści e weekend u. Maria odnotow uje; iż zwyczaj ten jest interesować. Opowiastki o niemądrych klientach też, zdaniem Marii, nie świadczą
kolegów świętuje ,
artefaktem b_e hawiora lnym firmy - rytuałem . Maria zauważa, że1 o tym, iż pracownicy firmy „Akacja" odnoszą się do klienta z bezgranicznym
kolejnym
sów 95 (potem, szacunkiem. Lubią się pośmiać ze swoich klientów, uważają ich za nie całkiem
pracownicy cały czas zajmują się przeinstalowywaniem Window
zi do wniosku , że jest to kompetentnych w obsłudze sprzętu, lecz nie czynią tego z wrogością czy agresją
podczas kolejnych wizyt, także to robią). Dochod
kulturow y. Pani Anna opowiad a liczne -' raczej z pogodną ironią. Maria odniosła wrażenie, że deklarowane wartości
widocznie jakiś kolejny znaczący rytuał
z nich zadzwon ił do działu obsługi, by poskarży ć o stopniu, w jakim ważny jest klient, są częściowo przestrzegane. Z rozmowy
historyjki o klientach. Jeden
widzi drukark i. „Postaw iłem drukarkę naprzeci wko z panią Anną wynikało za to, że dla pracowników najważniejsza jest wartość
się, że komputer nie
zadzwoniła , współpracy i loj alności wobec kolegów zajmujących podobne stanowiska pracy.
komputera, a on nadal mówi, że nie widzi drukarki !" Pewna kobieta
i nic się nie dzieje."
z zażaleniem, że „naciska ten pedał od komputera i naciska Najgłębszym a jednocześnie najtrwalszym i najtrudniejszym do rozszyf­
" była myszka!
Gdy pracownik zadał kilka pytań, okazało się, że owym „pedałem rowania poziomem kultury organizacyjnej są podstawowe założenia kulturowe.
k. Pracownik
Trzeci klient złościł się, że jego komputer nie chce czytać dyskiete Niejeden wytrawny badacz i konsultant może mieć problemy z wychwyceniem
z dyskietk ami. Klient wyznał, że· '
nalegał, by ten mu wyjawił, co dokładnie robi istoty i zrozumieniem ich. Założenia są fundamentem, na którym spoczywa cały
z plastiko wej okładki) i wkłada sam
wyjmuje dyskietki „z opakowania" (czyli „gmach" kultury. Gdyby kultura organizacyjna była górą lodową, to artefakty
. Te i inne, podobne historie, Maria zalicza do
krążek „luzem" do stacji dysków byłyby czubkiem wystającym ponad powierzchnię wody, a założenia podstawą
artefaktów językowych firmy „Akacja ". ukrytą w głębi oceanu. Bardzo trudno jest d?trzeć do tych założeń. A jednak
i. Są trwalsze zwolennicy modelu Scheina starają się to uczynić, ponieważ one właśnie są
Kolejny poziom kultury organizacyjnej tworzą normy i wartośc '
„zaobse rwować ". Można, tak jak Chris sednem kultury.
od artefaktów i znacznie trudniej jest je
Założenia kulturowe dzielimy umownie w zależności od tego, czego dotyczą.
·

Argyris; wyróżnić ich dwa rodzaje:

1) normy i wartości deklarowane, Ekspert badający kulturę konkretnej organizacji stara się rozszyfrować funkcjonu­
2) normy i wartości przestrzegane [Argyris, 1 982]. j�ce w niej/ podstawowe i niekwestionowane założenia, które odnoszą się do:

374 375
 cji stresu i lę
ganizacyjna oferuje taką interpretację. Sprzyja w ten sposób reduk
3.2. UWARUNKOWANIA KULTURY ORGANIZACYJNEJ

dKultura organizacyjna · próżni i - podobme

nie istnieje w · Ja
· k wszystko
wynikających z niepewności. . . .
.
.
„

yjnej jest ograniczenie niepewnośc"

· · '

Główną funkcją kultury organizac c o z1eJ e się w orgamzaCJl uzaletniona J·est od wielu czy nm'kow
' ze-
ętrznego dosto sowania pomagaj
wnęlrznych 1 wewnętrznych . Przy podej mowaniu próby dokonania p I anoweJ
- ·

zewn
Funkcje .nastawione na zapewnienie
·
·

ą z funk cjonowania w zmien�ająoym si zmiany ku lturoweJ· na1 eży wziąć pod uwagę także te uwarunkowania. Stanowić
zred'1kować niepewność wynikając
rację wewnętrzną pomagaj ą uporać si .
·

otoczeniu . Funkcje zapewniające integ one m�g ą dla decyde?ta źródło inspiracji, mogą stać się jego (czy jej)
.
.
s0Ju�zmk1em, �aw �ze J �dnak . og�·a?iczają pole możliwych zmian. Pamiętać
z wewnętrzną niepewnością.
wą, wspóli)ą wizję świata, a takż� ,
Kultura organizacyjna oferuj� podstawo nal ezy o rzeczyw1stosc1, w JakieJ organizacja funkcjonuje. Nie . wszystkie
ten sposób przewidywalność . zachowan' , . nowatorskie i cenne, mogą być zrealizowane
etyczny punkt oparcia. Zwiększa w pomysły, nawet te szczegolme
ania się do szczegółowego regulowania
organizacyjnych, bez konieczności uciek w ko nkretnych warun�ach. Podstawowe czynniki wpływające na kulturę
.
prze pisó w. Dzięki kult11rze organizacyjnej _
orgamzacyJną przedstawia rysunek 8 . 9 .
wszy stkich kwestii poprzez mnożenie f
mierze zostać zastąpiona prZ z samokont�
kontrola zewnętrzna może w znacznej
iową kulturę organizacyjną , czyli takc\;i,
rolę. Dobrze jest mieć proefektywnośc
wyżej wymienionych funkcji i osiąganiu
która sprzyj a sprawnemu realizowaniu
takowej nie mamy, jeśli w naszej firmi
pożądanych wyników. Cóż jednak, jeśli
1

a? Wówczas można, zgodnie z modele '

domin11je kultura antyefektywnościow
celu zmianę kulturową.
Scheina, podjąć działania mające na
spełnienia przedstawionych niże
Planowa zmiana kulturowa wymaga
warunków.
wizji , czyli obrazu pożądanej,
· 1 . Punktem wyjś cia musi być nakreślenie
ślając cele strategiczne firmy. Następnie
przyszłej organizacji . Czynimy to okre tyc
nizacyjnej , które sprzyjaj ą realizacji
poszukujemy takich cech kultury orga
celów.
zarząd.
)

2. Konieczne jest wsparcie procesu zmian przez

n i dawać pozostałym
3 . Dyrektorzy muszą zaangażować się w proc es zmia
niem przywódców jest zintegrowanie
uczestnikom organizacji przykład. Zada
acji zmiany kulturowej . Powinni być oni
wokół siebie pracowników w celu realiz or-
wartości i norm, które pragnie się w
symbolami i głównymi rzecznikami
ganizacji wykreować.
ny kulturowej jest „wsparcie
4. Niezbędnym warunkiem dokonania zmia
jej" odpowiednią strukturą organizacyjną.
j jest polityka personalna'.
5. Podstawowym narzędziem zmiany kulturowe
elementy systemu personalnego, aby: Rysunek 8.9. Uwarunkowania kultury organizacyjnej
przedsiębiorstwa. Należy tak dobrać
ria oceny i procedury kontroli; '
a) odpowiednio zmodyfikować kryte
nowych uczestników;
. b) dobrać właściwe kryteria rekrutacji Przyjrzyjmy się poszczególnym grupom czynników zaprezent9wanych na
owały nowy system
· c) zmienić kryteria awansu w organizacji tak, aby prom rysunku.
O ocz nie. �'\ró no j �dn� stki, j ak i organ!Zacje działają w otocżeniu
�
. � �
norm i wartości;
karania i zwalniania z organizacji;
d) dostosować kryteria nagradzania,
wódz twa, wzmacniaj ący nowy system ku-
znaJdUJą się w c1ą�łeJ z �1� 1�terakcji. Kultura narodowa wywiera znaczn ;
e) wykreować nowy styl przy · _
w�ły V: n � normy l warto�c1 JeJ uczestników, a także na normy i wartości
lturowy.
zaadaptowania się do nowej
�
dztałaJą Y,�h · w danym kraJU organizacji. Nie bez znaczenia jest także wpływ
6. Uczestnicy organizacji muszą być zdolni do w­ kultu� reg10nalnych, lokalnych, wresżcie - aktualny system wartości spo-
czać konieczność przeszkolenia praco , .
kultury organizacyjnej . Może to ozna
·

także , a może nawe t łeczenstwa.

. si się 'to
Typ/ organiz�cji. Gdy ulegają zmianie warnnki panuj ące na rynku i inten-
nich Odno
nikó w, a nawet zwolnienia części z ze.
ch stano wisk a kiero wnic
przede wszystkim, do osób piastujący
379
378
 •)I
l, 'f:/

·li

?rganizacja tradycyjnie funkcjonująca �yłącznie na rynku krajowym nie była jlt

' '' }
3 .3. INNE SPOJRZENIE NA KULTURĘ ORGANIZACYJNĄ
jedna� do te�o przygotowana . Centralizacja władzy i zamknięcie na krytykę nie ::it
sp�zyjały z� anom. Wśród kadry kierowniczej narastało pocz�cie beznadziej ności . /' Linda Smircich ( 1 983) stwierdziła, że można wyróżnić trzy główne sposoby
Mimo to me doszło do konfrontacji, dopóki ,banki i niektórzy członkowie \!1 patrzenia na kulturę (tab. 8.3).
'
'
�arządu nie zm�sili dyrekfora n�czelnego do rezygnacji. Dyrektor naczelny ':ik
Jeszcze pod komec . 1 978 r. sądził, ' że ..eksport rozwiąże Wszystkie problemy · :f:li TABELA 8.3. Typologia badań kultury w teorii organizacji ze względu na założenia dotyczące

i wszystko się jakoś ułoży. Tak się jednak nie stało. · ' /:1� kultury i jej roli w rzeczywistości organizacyjnej

Kry�ys wystawił „atmosferę Luxora" na ciężką próbę. Państwo przejęło , „

.
firmę stojącą na skraju bankructwa . Nowy dyrektor naczelny pragnął odbudować
zaufanie �racowników' do kadry kierowniczej oraz ich wiarę we własne siły.
Oparł swoj program przebudowy „Luxora" na jego mocnych stronach - na
lojalności, wiedzy o produktach i rynku, przywiązaniu do firmy. Ideą rebrganizacji
1
było u':�lnienie menedżerów od autokratycznego stylu !perow;mia. Pragnął
zapewmc dyrektorom funkcjonalnym większą samodzielność. Zw,iększenie ich '
uprawnień nie spowodowało jednak fali decentralizacji, powszechnego przesu"
wania uprawnień decyzyjnych „w dół" ani wzrostu efektywności.
Nowy właściciel, oczekujący szybkich zmian i spektakularnych sukcesów,
powołał nowego dyrektora naczelnego. Dyrektor zaprbsił do współpracy firmę
doradcz� Kons�l�anci stwierdzili, że główną odpowredzialność za problemy
; .
„Luxora po�o�1 s�ed�� szczebel decyzyjny - pozostałość i przeżytek dawnej
kultury orgamzacyjnej 1 stylu zarządzania. , Źródło: o�racowano na podstawie Smircich, 1983.
'

Ideą kolejnej reorganizacji stało się wyzwolenie niezbędnej en�rgii działania

i osiągnięcie consensusu kadry ki�rowniczej co do podstawowych wartości:
samodzi�lności pracowników i partycypacyjnego stylu kierow�nia. Rozpoczęto
rewolucję kulturową. „Luxor" stracił podczas niej dużo energii koniecznej do
reorientacji strategicznej, co było abs,olutnie niezbędne z punktu widzenia walki
firmy o przetrwanie. Poza tym doradcy zaobserwowali zjawisko, którego nie
spodziewali się wcale: nowi pracownicy nadal nie czuli więzi z organiżacją.
Wśród tej grupy fluktuacja była wciąż bardzo poważna. Natomiast starzy
pracownicy · poczuli się w nowej sytuacji niepewnie, byli zdezorientowani
i zagubieni. Mówili o upadku „,atmosfery Luxora". Żalili się, że teraz nikt się
nimi nie interesuje. Nikt nie serwował im już nawet napoju z dzikiej róży.
Pytania
! .. Jakie były normy i wartości charakterystyczne dla „atmosfery Ltixora"? Jakie założenia
2. Ja�ie były silne i słabe strony kultury organizacyjnej „Luxora" z punktu widzenia sytuacji
kulturowe mogły tkwić u ich podstawy?
z lat rozkwitu firmy (lata 1940-1950) oraz w latach 1970-- 1 980? Czy doradcy mieli rację, że dawna
kultura organizacyjna „ponosi winę" za kryzys ekonomiczny i organizacyjny firmy?
3. Dlaczego „atmosfera Luxora" upadla? Jak do tego doszło? Jakie były skutki rewolucji
kulturowej ?
. . 4. Jakie rozwiązanie problemów „Luxora" zaproponowałbyś jako doradca dyrektora naczelnego
firmy? Czy rewolucp kulturowa była konieczna, czy była efektywna?
5. Jaki jest związek między k�lturą organizacyjną a funkcjonowaniem przedsiębiorstwa na
rynku? Spróbuj· wyjaśnić te relacje na przykładzie „Luxora".
Pierwszy rodzaj widzenia kultury jako zmiennej niezależnej jest typowy
przede wszystkim dla badań międzykulturowych w zarządzaniu. . Kultura jest
elementem tła, czynnikiem wyjaśniaj ącym lub też szerokim układem odniesienia,
wywieraj ącym wpływ na określone elementy procesu zarządzania. Badacze
reprezentujący to podejście interesują się narodowymi stylami zarządzania,
związkami między kulturą a elementami procesu zarządzania, podobieństwami
i różnicami w sposobie zarządzania w różnych krajach itp. Szczególne znaczenie
ma dla badaczy zwiększenie efektywności zarządzania w różnych kontekstach
kulturo�ych. Przykład takiego podejścia możemy znaleźć w tym podręczniku,
w rozdziale poświęconym zarządzaniu międzynarodowemu.
Drugie podejście opiera się na rozumieniu kultury jako zmiennej wewnętrznej.
Organizacje w tym ujęciu mogą manipulować, „zarządzać" kulturą, bądź ją
„wytwarzać" jako produkt uboczny. Tego typu widzenie kultury zostało przedsta­
wione powyżej, przy prezentacji klinicznego modelu Scheina. Model nazywany
bywa klinicznym, gdyż jego celem jest „diagnoza stanu" kultury i - podobnie jak
·
w przypadku diagnozy lekarskiej - zalecenie odpowiednich działań mających .
zaradzić problemom. Takie widz�nie kultury organizacyjnej jest zatem oparte na
normatywnych założeniach dotyczących przede wszystkim relacji między kulturą
organizacji a efektywnością. „Dobra" kultura sprzyja efektywności - „zła"
przeciwdziała jej . Innymi słowy, kultura może przesądzić o powodzeniu bądź
niepowodzeniu. Spełnia ona wiele istotnych społecznie, a nawet strategicznie,
- •
!
•

383
382
 funkcji. Zakłada się, że kierownictwo ma zasadniczy wpływ na �ształtowanie Definicje demonstrujące i wykonawcze
kultury, a zatem mo*e ona być wykorzystana jako swego rodzaju· przewaga Bruno Latour zaproponował rozróżnienie między definicj ą społeczeńst
".
strategiczna". Oba te podejścia mają wiele wspólnego - oba traktuJą wa
demonstrującą - wskazuj ącą (ostensive) i wykonawczą - dokonuj ącą (perfor­
·kulturę
jako zmienną mającą wpływ na efektywność prze�s�ębiorstw �.
mative� [Latour, 1 986]. Barbara Czarniawska-Joerges wyróżnia na takiej samej
Kultura może być jednak rozumiana w zupełme mny sposob - Jako rdzenna
.
metafora (root metaphor), czyli podstawowy sposób j �j w�dz�ni� Kultura z „c�egoś,
zasadzie dwie definicj e kultury [Czarniawska-Joerges, 1991]. Demonstrująca
co organizacja ma" staje się „czymś, czym orgam�ac� a 1est . B adacz staje się
; . . definicja kultury opiera się na założeniu, że można wykryć właściwości
charakt�rystyczne dla danej kultury i można wytłumaczyć jej powstanie, rozwój,
antropologiem, „wyprawy" do organizacji przypommaJ � �yprawy do o�ległych
. a nawet przewidzieć, w jakim kierunku będzie się zmieniać w przyszłości
. egzotycznych krajów. Badacz nie ma diagnozować, ocernac, lee� rozurmec. W ten - w praktyce może to być jednak trudne. Definicj e demonstrujące opierają się
sposób patrzą na kulturę przedstawiciele po�ejścia antropolo�icznego.
. kultura Jest medium na założeniu, że procesy społeczne są podobne do przedmiotów materialnych,
zycia
Barbara Czarniawska-Joerges (1991] pisze, ze . . .
(medium of life) lub otoczką znaczeń (bubble of meaning), otoc�ką Ppkrywającą
mają ograniczoną liczbę · właściwości i mogą być opisywane z „zewnątrz"
[Czarniawska-Joerges, 1993]. Definicj a wykonawcza zaś, „ ... przyznaj e, że jest
świat którą zarówno tworzymy, jak i w której żyjemy. Jej błona okrywą
niemożliwym opisanie właściwości charakteryzujących dla jakiejkolwiek danej
wszy�tko, na co spojrzymy; jest to środowisko (społecznego) życia '[Czarniawska- kultury, lecz w praktyce ( ... ) jest to możliwe" (ibid„ s. 16). Definicje wykonawcze
cJoerges, 1 99 1 , s. 287].
. . . . ; '
. . tworzone . są „od wewnątrz", w celu umożliwienia działania lub by osiągnąć
Innymi słowy, kultura stanowi coś w rodzaju „filtru" , dzięki ktoreym mozemy zrozumienie [Czarniawska-Joerges, 1 993]. Gdy badacz pragnie opisać kulturę
patrzeć na świat i rozumieć go. Bez te�o „filtru" świ�t byłby bezse�s�wny, demonstrująco, nie polega na wyobrażeniach uczestników, gdyż oni są jedynie
Spróbujcie przypomnieć sobie wasze pi�rwsze '.""r�zeme, gdy weszhsc�e do częścią większej całości. Badacz sam musi dotrzeć „do sedna sprawy" , znaleźć
.
budynku Wydziału czy Szkoły, gdzie obechl.e studrnJec1e. Początkowo "".ra�. e� było „prawdziwą definicję" za pomocą różnych metod, takich jak np. ankiety,
jakby niewiele _ budynek, korytarz, okna, kolory ścian. Wszystko było Jakies obce a następnie określić „z zewnątrz", jaka jest. kultura. Gdy badacz poszukuj e
.
i „puste", mimo że korytarze były pełne ludzi. Teraz sto�mowo budynek zaczyna definicji wykonawczych, pyta uczestników o to, jak oni sami postrzegają swoją
nabierać coraz więcej sensu, dostrzegacie różne rzeczy, ktore dotychczas były przez kulturę. Oni to bowiem określaj ą w praktyce, czym kultura jest, zarówno dla nich
Was pomijane, zaczynacie się orientować, pojawiają się niuanse. � �ć może też, samych, jak i dla nie-uczestników (patrz tab. 8.4). Badacz przyjmujący definicję
kiedy przybyliście do tego budynku po raz pierwszy; ro�poz�a'."'ahsc1e _
�własz�za demonstrującą będzie przekonany o istnieniu „obiektywnych prawidłowości
to, co już wam było znajome skądinąd, np. ze szko�y sredmeJ - ławki, t�bl�ce.
i metod", zatem uczestnicy będą jedynie „pożytecznymi informatorami", . gdyż
Często studenci pierwszego roku twierdzą, że brakuje im dzw�nka na �e�Cje i na
.
uwikłani są w kontekst i nie są w stanie spojrzeć nań z dystansu umożliwiającego
przerwy. Potem zaczynają się cieszyć z teg� b:aku �ultura Jest własm� t�m
.
; obiektywność. Badacz bazujący n·a definicji wykonawczej będzie, przeciw
zestawem znaczeń, które pozwalają nam widzieć swiat dookoła, rozurmec �o, nie,
_ . interesować się definicjami uczestników. Wiedza uczestników jest ważna, bo
wyciągać wnioski. Kultura pozwala ludziom nadawać ży�iu sens. Lmda Srm�c1ch jest
podstawą dla ich działań. Definicj e demonstrujące są próbami znalezienia
pisze, że jest siecią znaczeń (network of meanings) [Srmrc1ch, � 98 � , 1987] .
. zasad,
. podczas gdy definicj e wykonawcze wyjaśniają praktykę [Czarniawska-Joer
Organizacje mogą być widziane jako kultury (podobme J ak mówimy ges,
. , 1991]. Jak wyjaśnia autorka, definicj i wykonawczych może być wiele, w
0 kulturze Aborygenów, mieszkańców Quebecu, czy Mennomtow). K�ltura zależ­
ności od miejsca i czasu. Definicj ę demonstrującą się formułuje, natomia
organizacyjna jest medium życia społecznego, um?żli':iającym u�zestm�om definicje wykonawcze badacz-antropolog zbiera.
st
organizacji komunikację i nadającym sens ich działa�10m, doswiadczemo ,
. i:n
i wyborom. Wszystkie aspekty organizacji, także ekonormc�ne i �połeczne, maJą TABELA 8.4. Demonstrujące i wykonawcze definicje kultury
znaczenie kulturowe i mogą być „odczytane" z punktu widzema . kulturoweg? .
„Zysk", oprócz swego znaczenia czysto finansowego, ma także b�ga�e znac�:me Demonstrujące defin�cje kultl!TY

kulturowe: przedsiębiorstwo osiągające zysk to „dobre przedsięb10rstwo -:­ - formułowan\e od zewnąi:rz

przynajmniej w gospodarce rynkowej . W systemie centralnie ?lanowan��· me - „obiektywne"
tak bardzo dawno temu, zysk bywał kojarzony ze „złyrm rzeczarm , n� . - znajdo\Vane, by �pi�aĆ' „istotę" kuł,
.
z wyzyskiem, lub też był drugorzędny wobec innych cech, np. stopnia wy�ełme?1a t'tlry
planu przez przedsiębiorstwo. Można powie�zieć'. że kult�ra orgamzacyJna � celem znalezienie zasad

„organizuje" doświadczenie i działania - ludz�e w1ed�ą, co JeS� do�re, co złe,

- uczestnicy jako informatonzy

co jest rzeczywiste, a co nie i mogą postępowac zgodnie ze swoją wiedzą.

'

Źródło: 1�
opracowa 0 na podstp.wie: Czarniawska-Joerges, 1 99 1 ; 1993.
I

I
•

384 25 - Zarządzanie

I
385
 . -��l·
".. ti·
Model Scheina służy sformułowaniu definicji demonstrujqcej kultury. Badao i�
. :�:
wywiadów nieodłącznym narzędziem był dyktafon. Nie można się rozpraszać,
czy doradca organizacyjny ma za' jego po�ocą posz��;'ać „pr�wdziwych111; wywiad· antropologiczny opiera się na intensywnym kontakcie z rozmówcą,
wartości kultury, ma odkryć ukryte '. ,głębol?e załoz. �ma . Natormas� · bada � t
·

Dlatego notowanie wypowiedzi nie jest wskazane. Później przeprowadzili

·

�
poszukujący definicji wykonawczych me będzie polegac na modelach, me będzie�,
starał się dotrzeć do „sedna" z dystansu, lecz będzie pyt�ł ludzi „z wewnątrz", �
a następnie naszkicuje óbraz badanej kultury opierając się na tym, co powiedzieli \t
rozmówcy, jak się zachowywali obserw,owani uczestnicy itd. ·
podobl{e rozmowy z innymi pracownikami : z sekretarką, z księgową, z portierem
i sprzątaczką. Powoli zaczynali orientować się w „terenie". Cały czas obserwowali
też pracę w firmie. Jeden dzień przepracowali wraz z innymi, by przeko

il, „na własnej skórze", jak taka praca wygląda. Wreszcie wydało im się, że
nać się
·· , · w
Symbole : ,I�
rozumleją - zoba�zyli firmę oczami ludzi, którzy w niej pracują i którzy ją
,I�!!
.•

:1: tworzą.
Sposobem wyrazu znaczeń są symbole. Są one jakby- znakami, które ludzie
kojarzą z czymś, co ma dla nich sens. Symbolem jest np. © - w te� sposób Pytania
autor przekazuje czytelnikowi znaczenie - uśmiech. Symbolem wład1zy i pozycji
1 l. Przeprowadź krótką obserwację budynku uczelni, gdzie studiuje
sz. Przejdź się po wszystkich
dyrektora może być jego fotel - wielki, skórza�y, obrac,any meb�l. Symbolem dostępnych dla studentów pomieszczeniach, zwróć uwage na symbole
: kolor ścian, wykładzina,
pielęgniarki jest jej czepek, a lekarz.a . - kitel. Innym pO\yierzchownym czystość, rodzaj i wygląd drzwi, rośliny doniczkowe itd. Jak symbole
te zmieniaj ą się w zależności
„nośnikiem" kultury są mity - specyficżny rodzaj symboli, złożony z całych · od przeznaczenia i użytkowników pomieszczeń?

opowieści o wydarzeniach i ludziach. Mity umożliwiają ludziom ucze�tnictwo ';, 2. Przeprowadź wywiad antropologiczny z kolegą
(koleżanką) z grupy. Spytaj, dlaczego
, w ważnych wydarzeniach. Wprawdzie „nas tam nie było", �l� powt�zaJąC i;mty
zdecydowali się iść właśnie na ten kierunek studiów, jakie były
ich oczekiwania i plany związa�e

czujemy się uczestnikami. Na przykład, ucz�ń szkoły' średmeJ c�ętme �powiada

ze studianti, jak przeżyli pierwszy kontakt z obecną uczelnią. Spróbuj
zrozumieć intencje i sposób
patrzenia swojego rozmówcy.
swojej inłodszej siostrze, zaczynającej właśnie edu�ację w tej samej � zkole, 3. Przygotuj (najlepiej w grupie 2-3 , osobowej) plan
_ . ,
badania antropologicznego. kultury
0 swoich nauczycielach i r.óżnych wydarzehiach z ,ich udziałem - mektore
organizacyjnej uczelni, na której studiujesz. Z kim przeprow
adzić należy wywiady? . Pamiętaj
o różnych grupach pracowniczych - nie tylko studenci i
z nich sam dobrze pamięta, a inne „zna ze słyszenia", od starszych kolegów. organizacji! Kiedy należałoby przeprowadzić obserwacje?
wykładowcy są uczestnikami tej
Na jakie rzeczy należy zwracać uwagę?
Prawdziwe czy też zmyślone, fakt czy fikcja - mit organizacyjny służy _
prżeK:azywaniu ważnych .\rnlturowo treści nowym uczestnikom. .
. .
Symbolizm to podejście do badania kultury, które koncentruje się na
.
symbolach i leżących u ich podstaw zn aczeni,ach. Na przykład, z tego punktu 3.4. ZMIANA KULTUROWA

widzenia w Polsce ma obecnie miejsce riie tylko „reforma", „restrukturyzacja" Czy możliwa jest zmiana kultury organizacyjnej ? Zwolennicy
czy „prywatyzacja", lecz także przewartościowanie naszyc� n�j�ar?�iej P?d- . klinicznego uważaj ą, że owszem, jest możliwa, co więcej, można ją
modelu
: zaplanować
stawowych wyobrażeń 0 tym, czym jest organizacja, po co istmeje 1 Jakie Jest i podjąć odpowiednie decyzje, by nastąpiła. Była o tym mowa wcześn
jej miejsce w społeczeństwie. iej w tym
rozdziale. Przedstawiciele antropologicznej wizji kultury są sceptyc
zni. Nie
Przypadek: badania antropologiczne organizacji
wystarczy trafna decyzja czy mądry plan - czasami najlepszy pomysł
na zmianę
nie udaje się, czasami wychodzi częściowo, a czasem efekty
Kasia i Robert, w ramach projektu zaliczeniowego, przeprowadzają badania potrafią być
przeciwne do planowanych. Trudno jest zmienić kulturę __:_ wszak
antropologiczne organizacji; Wybór ich padł �a niewielką age�cję reklan:ową organizacja
jest kulturą, a więc by coś zmienić, uczestnicy muszą zaangażować
„Mega", której szefem jest starszy �olega Kasi, ab� olwe?t w�d�i�łu, na �t?rym zmiany. Często kult�ra uczestników jest zorientowana przeciwko dyrekcj
się w pomysł
oboje wraz z Robertem studiują. Dzięki tej cennej znaJ �mosc1 ic� we1scie �o
. i firmy,
. np. ma na celu obronę przed żądaniami kierownictw'a, by robotni
organizacji nie było większym problemem. Kolega chętme pozna� ich z wspoł­ cy pracowali
coraz wydajniej za takie same lub niewiele większe pieniądze.
pracownikami, drzwi wielu osób zatrudnionych w firmie „Mega" st�nęł� przed Wobec tego
robotnicy mogą bardzo nieufnie podchodzić do wszelkich propoz
nimi otworem. Jednak niektórzy patrzą na nich podejrzliwie - zna1orm szefa, ycji dyrekcj i,
by „zmienić kulturę ", może to wręcz wywołać ich niechęć i aktywn
pe'wnie wszystko mu powtórzą... Kasia i Robert spędzili w f��e wiele dni, by Jeśli chce się coś zmienić, trzeba pamiętać, że kultura jest tworzona
y sprzeciw.
zyskać zaufanie ludzi i by zrozumieć, na czym tam własc1w1e , polega pra�a. w codziennym
życiu przez wszystkich uczestników organizacji.
Zaczęli od "YYwiadu z szefem. Zadawali mu niewiele pytań, przede wszy stkim Andrzej K. Koźmiński i Krzysztof Obłój wyróżniają trzy typy
. zmiany:
pytania dotyczyły tego, jak wygląda jego dzień pracy, co w pracy sprawia mu
. . zmianę regresywną, adaptacyjną i innowacyjną [Koźmi
radość, co go irytuje. Za to dużo i intensywnie słuchali. Potem pod�bne wywi�dy ński, Obłój, 1 989] .
Zmiana regresywna jest, w gruncie rzeczy, „cofnięciem się" system
przeprowadzili z profesjonalnymi pracownikami agencji. W trakcie wszystkich u (np.
społeczeńs.twa) w procesie uczenia się. Sięga się po rozwiązania z
przeszłości,
386
387
 „�tare sprawdzone" albo „stare i nieaktualne". Zmiana adaptacyjna jest do­ Przypadek: VBC
stosowaniem się, do starych rozwiązań dodane są nowe albo pewne elementy (Opracował Przemysław Hensel)

zastąpione zostają nowymi, zmodyfikowanymi. Nie k"".estionuje się. jed�ak

ca od 1947 roku. organizacja gospodarcza
żadnych ważniejszych wartości, norm czy symboli. Ostatmm typem zm_ia�y jest' r
„ VBC spółka z o.o. - działają

towarów rodukowanych w 28 zakłada ch"

. ofemjąca szeroki wybór
_
zmiana innowacyjna, która obejmuje . podstawy kultury, najbardziej _ istotne _
. „ Spółka reprezentuje wyłącznie polski kapitał
·
prywatny (z prospektu reklamowego firmy).
znaczenia, powodując zmianę twórczą i dogłębną. Pasquale Gagli � wyróżnił
rdi
trzy podstawowe podejścia do zmiany kulturowej [Gagliardi, 1986]. Przed- His�or!ę �irmy V� C trzeba zacząć od stwierdzenia, że
w opinii jej
stawiamy je poniżej. pra: ow.mkow jes� to firma bardzo specyficzna. Większość osób, z którym
1 . „Błędne koło " - organizacja nie jest w stanie uczyć się na własnych
i
w f1rmI� ro�mawiałem, twierdziła, że VBC to firma jedyna w swoim rodzaj
_ u.
doświadczeniach, na pojawiające się problemy reaguje· w sposób tradycyjny, Jak pow1ed�iał Jeden z dyrektorów: „Jest to skomplikowana rozmowa, ponieważ
rutynowy. Za brak sukcesu obwiniane są czynniki zewnętrzne (najchętniej mówi obracamy się w bycie, _ który dla normalnego człowieka
jest trudny do objęcia
się 0 sile wyższej jako przyczynie wszelkich niepowodzeń) o:�z na „kozły - żeby mu narysować relacje wła nościowe, proces podejm
� owania decyzji ...
ofiarne" wewnątrz organizacji. „Kozłem ofiarnym" może stać się „szeregowy · .
Je�t t� Jedna k eweneme?t na 1 mapie gospo
darczej ." Specyfika firmy polega
pracownik", dyrektor, a nawet wszyscy uczestnicy. W takiej firmie zwiększa ·się gł�wme na tym, z� po pierwsze - była to jedna z niewielu firm prywa
tnych,
·

stale napięcie, a ludzie przestają wierzyć W siebie. I

2. Rewolucja kulturowa - zmiana jest szybka i radykalna. Cały obowiązu-
'
jący dotąd system wartości obraca się o 1 80°. Wszystko co s�are ogłasza się
nieefektywnym przeżytkiem i zwalcza wszelkie przejawy tradycyjnych zach�w�ń
i postaw. Często rewolucja taka wymaga zmiany personelu. �taryc? .pracowruko:-"'
zwalnia się bądź wysyła na wcześniejsze emerytury, zaś na ich miejsce zatrudma
nowych, młodych.
3 . Z�iany ewolucyjne („inkrementalizm kulturowy") wprowadzane są
metodą „drobnych kroczków". Inicjator bądź inicjatorzy zmiany dają pozostałym
czas na przyzwyczajenie się do „nowego", na zobaczenie senąu w proponowanym
porrwśle zmiany i dostosowanie swoich codzienn��h działań d� jego wymagań:
Ten sposób wydaje się roisądny - losy rewoluCJI są często m�pewn� a�bo tez
wcale nie przynoszą pozytywnych skutków. Ludzie _ z�us�em do zycia „�o
_ ,
nowemu" do nowych symboli dodają swoje stare znaczema I postępują zgodme
z tym, do czego są przyzV:..yczajeni. Ponieważ rzeczy nazywają się inaczej, ludzie
sądzą, że zmiana nastąpiła i „wszystko jest w porządku". Na przy.kła� p�n
Edmund, pracownik prywatyzowanego przedsiębiorstwa państwowego, me w1�ział
różnicy między „spółką akcyjną" a „przedsiębiorstwem państwowym". Oczekiwał
po „nowym porządku" tego samego, co dawniej . Zmieniła �ię n.azwa lecz •.
wszystko, co nowe, rozumiał „po staremu" i działał tak sam� , jak ki�dyś.
. Ponieważ jego liczni koledzy patrzyli na sprawy tak samo Jak on, firma
rze�zywiście nie stała się nagle z dnia na dzień bardziej „prorynkowa" ani
„zorientowana na klienta", nie udało jej się także osiągnąć zysku. . z zewnątrz. („W tamty
Jak doprowadzić do zmiany? Pięknie odpowiada na to pytame Barbara �naleźć pracy gd�ie indziej, integracja społeczna była bardzo ważna, byliśmy
' _
Czarniawska-Joerges: „Zmiana może mieć miejsce, gdy ktoś - lub jakaś grupa jedną y.r1elką
działa tak, jakby przyszłe reguły obowiązywały już dzisiaj, lub jak gdyby
- ktora z� panowama systemu komunistycznego rozrosła się do tak
_ _ - celem działalności firmy dużych
rozm1�ow, po drugie nigdy nie był zysk sam
w sobie -: celem �łównym było zapewnienie środków finansowych
- i osobowych
dla funkcjonowama organizacji politycznej „Stowarzyszenie".
Środowisko
Początki VBC są ściśle związane z przedwojenną grupą polityc
zną ONR
· „Falang�" *. Z tego środowiska wy odził się Bolesław
� Piasecki i jego współ­
pracowmcy - przyszli założyciele VBC. Było to środow
isko tzw. katolików
świec�ch, których główną ideą, jak opisuje to jeden z praco
wników firmy, było:
„zr�b1ć porządek z pewną nacją, która była wtedy dominująca
w Polsce, w sensie
ka�1tałowym". Po wojnie ludzie ci przeformułowali swoje
cele
wmos�u, że: „w związku z tym, że weszli Rosj.anie, trzeba dochodząc do
robić wszystko, aby
zabezp1eczyc w nowym systemie interesy narodowo-katolic
kie".
Pr�ez dziesięciolecia misją firmy było wypracowanie poprz
ez działalność
gospodarczą �rodków, które służyły do finansowania działa
lności politycznej
Stowarzyszema („służyły na obsługę tej nogi, nazw
ijmy to - polityczno­
-społec�nej" - wypowiedź jednego z pracowników).
Misją Stowarzyszenia była
z kolei ochr?na w państwie socjalistycZiiym intere
. sów ludzi wierzących.
Pra: owmc y tu my w dużym stopniu identyfikowali się z wyżej
wymienioną
_ :
ffilSJą. Inte�raCJę załogi potęgował fakt, że uczestnicy organ
izacji mieli poczucie
przebywama w „oblężonej twierdzy", której trzeba
bronić przed atakami
m ustroj u firma była oazą dla ludzi, którzy nie mogli
rodzmą" - wypowiedź jednego z pracowników).
·

Firma przed rokiem 1989 nie miała żadnych . kłopo

zmiana już się dokonała" [Czarniawska-Joerges, 1993, s. 1 18]. !nicjato�z�
_
tów ze zbywaniem
zmiany muszą wierzyć w swoją wizję i działać tak, jakby stała się ona JUZ * Falanga (ONR "Fa1anga ", Ruch. N
rzeczywistością. Swoim przykładem powinni przekonać innych. Tylko w ten . . . arodowo -Radykalny), organizacja nacjonalistyczno
-faszystowska działają _ -
/ ca od 1934 do 1 939 r. w Polsce jako kontynuacja ONR; od 1936 r. utrzymywała
sposób kultura może się zmienić. kontakty z O�Z (Encyklopedia Popularna
PWN, 1982).

388 I
389
I
„stare sprawdzone" albo „stare i nieaktualne". Zmiana adaptacyjna jest do­
stosowaniem się, do starych rozwiązań dodane są nowe albo pewne elementy
zastąpione zostają nowymi, zmodyfikowanymi. Nie kwestionuje się jednak
żadnych ważniej szych wartości, norm czy symboli. Ostatnim typem zmiany jest
zmiana innowacyjna, która obej muje podstawy kultury, najbardziej istotne
znaczenia, powodując zmianę twórczą i dogłębną. Pasquale Gagliardi wyróżnił
trzy podstawowe podejścia do zmiany kulturowej [Gagliardi, l986]. Przed­
stawiamy je poniżej .
l. „ Błędne koło " - organizacja nie jest w stanie uczyć się na własnych
doświadczeniach, na pojawiające się problemy reaguje w sposób tradycyjny,
rutynowy. Za brak sukcesu obwiniane są czynniki zewnętrzne (najchętniej mówi
się o sile wyższej jako przyczynie wszelkich niepowodzeń) oraz na „kozły
ofiarne" wewnątrz organizacji. „Kozłem ofiarnym" może stać się „szeregowy
pracownik", dyrektor, a nawet wszyscy uczestnicy. W takiej firmie zwiększa się
stale riapięcie, a ludzie przestają wierzyć w siebie.
2. Rewolucja kulturowa zmiana jest szybka i radykalna. Cały obowiązu­
-
jący dotąd system wartości obraca się o 180°. Wszystko co stare ogłasza się
nieefektywnym przeżytkiem i zwalcza wszelkie przejawy tradycyjnych zachowań
i postaw. Często rewolucja taka wymaga zmiany personelu. Starych pracowników
zwalnia się bądź wysyła na wcześniejsze emerytury, zaś na ich miejsce zatrudnia
·
nowych, młodych.
3. Zmiany ewolucyjne („inkrementalizm kulturowy") wprowadzane są
metodą „drobnych kroczków". Inicjator bądź inicjatorzy zmiany dają pozostałym
czas na przyzwyczajenie się do „nowego", na zobaczenie sensu w proponowanym
pomyśle zmiany i dostosowanie swoich codziennych działań do jego wymagań.
Ten sposób wydaje się rozsądny - losy rewolucji są często niepewne albo też
wcale nie przynoszą pozytywnych skutków. Ludzie zmuszeni do życia „po
nowemu" do nowych symboli dodają swoje stare znaczenia i postępują zgodnie
z tym, do czego są przyzwyczajeni. Ponieważ rzeczy nazywają się inaczej, ludzie
sądzą, że zmiana nastąpiła i „wszystko jest w porządku". Na przykład pan
Edmund, pracownik prywatyzowanego przedsiębiorstwa państwowego, nie widział
różnicy między „spółką akcyjną" a „przedsiębiorstwem państwowym". Oczekiwał
po „nowym porządku" tego samego, co dawniej . Zmieniła się nazwa, lecz
wszystko, co nowe, rozumiał „po staremu" i działał tak samo, jak kiedyś.
Ponieważ jego liczni koledzy patrzyli na sprawy tak samo jak on, firma
rzeczywiście nie stała się nagle z dnia na dzień bardziej „prorynkowa" ani
„zorientowana na klienta", nie udało jej się także osiągnąć zysku.
Jak doprowadzić do zmiany? Pięknie odpowiada na to pytanie Barbara
Czamiawska-Joerges: „Zmiana może mieć miejsce, gdy ktoś - lub jakaś grupa
- działa tak, jakby przyszłe reguły obowiązywały już dzisiaj, lub jak gdyby
zmiana już się dokonała" [Czarniawska-Joerges, 1993, s. 1 18]. Inicjatorzy
zmiany muszą wierzyć w swoją wizję i działać tak, jakby stała się ona już
rzeczywistością. Swoim przykładem powinni przekonać innych. Tylko w ten
sposób kultura może się zmienić.
388
Przypadek: VBC
(Opracował Przemysław Hensel)
„ VBC spółka z o.o. - działająca od 1947 roku organizacja gospodarcza o
ferująca szeroki wybór
towarów produkowanych w 28 zakładach ". „ Spółka reprezentuje wyłącznie polski kapitał
prywatny" (z prospektu reklamowego firmy).
Historię firmy VBC trzeba zacząć od stwierdzenia, że w . opinii jej
pracowników jest to firma bardzo specyficzna. Większość osób, z którymi
w firmie rozmawiałem, twierdziła, że VBC to firma jedyna w swoim rodzaju.
Jak powiedział jeden z dyrektorów : „Jest to skomplikowana rozmowa, ponieważ
obracamy się w bycie, który dla normalnego człowieka jest trudny do objęcia
- żeby mu narysować relacje własnościowe, proces podejmowania decyzji . . .
Jest to jednak ewenement h a mapie gospodarczej." Specyfika firmy polega
głównie na tym, że po pierwsze - była to jedna z niewielu firm prywatnych,
która za panowania systemu komunistycznego rozrosła '�ię do · tak · dużych
rozmiarów, po drugie - celem działalności firmy nigdy nie był zysk sam
g..
w sobie - celem głównym było zapewnienie środków finanso ych i osobowych
dla funkcjonowania organizacji politycznej „Stowarzyszenie".
Środowisko
Początki VBC są ściśle związane z przedwojenną grupą polityczną ONR
„Falanga" *. Z tego środowiska wywodził się Bolesław Piasecki i jego współ­
·
pracownicy - przyszli założyciele VBC. B yło to środowisko tzw. katolików
świeckich, których główną ideą, j ak opisuje to jeden z pracowników firmy, było:
„zrobić porządek z pewną nacją, która była wtedy dominująca w Polsce, w sensie
kapitałowym". Po wojnie ludzie ci przeformułowali swoje cele dochodząc do
wniosku, że: „w związku z tym, że weszli Rosjanie, trzeba robić wszystko, aby
zabezpieczyć w nowym systemie interesy narodowo-katolickie".
Przez dziesięciolecia misją firmy było wypracowanie poprzez działalność
gospodarczą środków, które służyły do finansowania działalności politycznej
Stowarzyszenia („służyły na obsługę tej nogi, nazw!jmy to - . Polityczno­
-społeczne/' - wypowiedź jednego z pracowników). Misją Stowarzyszenia była
z kolei ochrona w państwie socjalistycznym interesów ludzi wierzących.
Pracownicy firmy w dużym stopniu identyfikowali się z wyżej wymienioną
misją. Integrację załogi potęgował fakt, że uczestnicy organizacji mieli poczucie
przebywania w „oblężonej twierdzy", której trzeba bronić przed atakami
z zewnątrz. („W tamtym ustroju firma była oazą dla ludzi, którzy nie mogli
znaleźć pracy gdzie indziej, integracja społeczna była bardzo ważna, byliśmy
jedną wielką rodziną" - wypowiedź jednego z pracowników).
Firma przed rokiem 1989 nie miała żadnych kłopotów ze zbywaniem
* Falanga (ONR „Falanga", Ruch Narodowo-Radykalny), organizacja nacjonalistyczno­
-faszystowska, działająca od 1934 do 1939 t. w Polsce jako kontynuacja ONR; od 1936 r. utrzymywała
kontakty z ONZ (Encyklopedia Popularna PWN, 1 982).
389
 .
'-

i ą
choć w zędzie nosił tę samą nazwę, to był nalew
swoich towarów. Było to oczywiście związane ze specyfiką polskiej gospodarki co więcej ' skład chem icz any do 1 1 różnych
i polskiego rynku, który był ewidentnie rynkiem producenta. bute1e k , a
.mny. ny płynu produkowane
go w każdym
. z zakładów był
2. R eduk ·a zatrudnienia i Zl'kw l'da ·a .erento
Po roku 1989 sytuacja spółki znacznie się zmieniła. W związku z powstaniem .
gospodarki rynkowej firma została skonfrontowana z warunkami rynkowymi CJ
1 990c.. 1 99' 1) . W latach CJ m wanych zakładów (początek
dzi ń w latach
ała f 1 99 0- 1992 firma przeży
i konkurencją z zagranicy. Poza tym, wśród pracowników firmy zaczęło wygasać roku Irma była w b ·ct ła bardzo mocny
J.cryzys (,„„ ai zo złeJ sytuac11 -
1
. . .
992
�
w
przekonanie, że VBC musi finansować działalność polityczną t warzyszenia, , i · . teraz można J uż
·

.
„

ć bo to JUZ Jest dale ko za n am1·

� .Q tym mow
·
·

. - firma me
które z n:ikti na rok traciło swoją pozycję („Ja im czasem mow1ę [członkom ieniającymi. się . wytrzymała konfrontacji
•

z�; zm gwałtown �e warunkam i rynkowym

�
Zg ornadzenia Wspól�ików]: Panowie, co to jest VBC to ludzie zajmujący się ..
estała być 'rentowna. Roczme dokonywanych było około 2-3
i"). Duża część zakładó
w
. ·
biznesem
. wiedzą, a czy ktoś z polityków '!Vie, co to jest Stowarzyszenie?" tys . pracow nile,ow. (sz�zyt ro oju tys. zwo1men.
,
firmy) załoga została zred
, ego z członków zarządu). �95 r. Ob cme hczebno�� ukowana do
' · '

� sc załogi wynosi około

,, do „ spraw Pers �n�lnych 4500 osób i zdaniem
„„.firma ma jeszcz
ja, ,· '.tajde go por,..ądmeJ szego wyczy
e 1000-1 500 etatów
.
drerft qziałania spółki jest prowadzenie działalności produk­
· ś��-- ��c;yna . się, niej ako prz
szczenia".
y okazji, podejmować
·

�ąc.ej · Sp]}zeidaż. na rynek kraj owy i na eksport),: . " zn

·

oh. zaklado„ w operu · próby koor-

J ących na tym samym ryn
dawniczej. W skład firmy wchodzi 27 zakładów . . " ' . (llWych, ku - próby
Warunków zakupu surowców
' owych oraz wydawnictwo. Rentowność VB , ujednolicenia
za\Vartość płynu, teg
noś'ć w kraju (w 1 994 r. rentowność vą, \.\). ..
_ o cukru w cukrze, była tak
a
' owa). Obecnie rentowność firmy obniż)'ł
W�:struktury dywizyjnej. Obecnie firm
pi2eciętna rentowność w kraju stale rośnie a VBC
.
. . zyjną, która „.„pozwoli nam to wsz ystko
�złonków Zarządu Spółki). Choć nowa
rotem do centralistyczneg
o sposobu
Wie twierdzą, że: „Ta now
a struktura
�e wchodzi się dwa razy do
tej samej
zeszały zakłady działają
ce w tej
, będą tylko centrum
kosztów,
ja, będą realizowane prz
ez biura

aJą się z pewnym opo

'ie?en z członków Zarrem ze stron
ządu, „„. jak
� nie reagują na każdą próbę
ez

ą to j ako nawrót do poprzedniej

�i:.'fitmy po roku 1 987?.

"firmy VBC?
. przypadku
firmy VBC. Jaki to jest,

i, do których zaliczają · się

raln e, a
wię c ceremonie,
, z JeJ
m ity i leg
endy.
·"'

39 1
 lmkermentalizm kulturowy - zmiana ewolucyjna (stopniowa) kultury organizacyjnej.
Instytucjonalizacja - umiejętność przywódcy transformacyjnego .do sformalizowania procesów
zmian.
Kary ( wzmocnienia negatywne) - wywołujące negatywne emocje (uczucia) bodźce, które
sprzyjają osłabieniu lub eliminacji zachowań niepożądanych (karanych).
Kierowanie - oddziaływanie przełożonego na zachowanie podwładnego (podwładnych)
w związku z realizacją zadań organizacyjnych i w ramach określonych organizacyjnymi
przepisami .
Koncepcje behawioralne - koncepcje przywództwa, w ramach którego poszukiwano
wyjątkowych zachowań, charakterystycznych dla liderów.
Koncepcje kwalifikacyjne - koncepcje przywództwa, w ramach których pOszukiwano zestawu
cech charakterystycznych dla przywódców.
Koncepcje władzy - koncepcje przywództwa, w ramach których starano się zidentyfikować
źródła władzy, poprzez które przywódca wplywa na inne osoby.
Kultura organizacyjna - zbiór domim1jących wartości i norm postępowania charakterystycz­
nych dla danej organizacji , podbudowany założeniami co do natury rżeczywistości i przyjawiający
się poprzez artefakty.
Mobilizacja - umiejętność przywódcy transformacyjnego do wywołania w organizacji
procesów zmierzających do realizacji jego wizji.
'
Motywacja do pracy - stan gotowości psychicznej pracownika do wykonywania z.adań
organizacyjnych. Organizacje tworzą systemy motywacyjne, czyli zestawy bodźców wywierających
wpływ na zachowanie ich uczestników.
Nagrody ( wzmocnienia pozytywne) - wywołujące pozytywne emocje (uczucia) bodźce,
które sprzyjają utrwaleniu zachowań pożądanych (nagradzanych).
Normy i wartości deklarowane - normy i wartości głoszone przez uczestników organizacji,
utrwalone niekiedy na piśmie, zazwyczaj silnie akcentowane w wypowiedziach.
Normy ·i wartości kultury organizacyjnej - prawo moralne organizacji, określające, co
uznawane jest za dobre, co za złe, co jest cnotą, a co grzechem, do czego należy dążyć, a czego
unikać. Dzielą się na: normy i wartości deklarowane oraz normy i wartości rzeczywiście
przestrzegane.
Normy i wartości rzeczywiście przestrzegane - normy i wartości, które rzeczywiście
„kierują" po.stępowaniem i postawami uczestników organizacji.
Przywódca (fidel') - osoba, która potrafi oddziaływać na zachowania innych, bez użycia siły.
Przywództwo - oddziaływanie na zachowania innych; rodzaj społecznego wpływu, który
pojawia się wówczas, gdy jedna osoba - przywódca - jest zdolna do powodowania pożądanego
przez siebie zachowania kogoś innego, kto ulega jej z powodu więzi, jaka ich łączy (społecznego
stosunku, jaki zachodzi między nimi), z powodu autorytetu, jakim obdarzył przywódcę.
Przywództwo transakcyjne - koncepcja podkreślająca ciągłą wymianę pomiędzy liderem
a uczestnikami grupy. Przywódca tego typu jest graczem reagującym na oczekiwania zespołu.
Przywództwo transformacyjne - podtyp przywództwa transakcyjnego, opierający się na
szczególnej wymianie, zakładającej petne zaangażowanie lidera i uczestników grupy w realizację
jego wizji.
Siatka kierownicza - metoda obejmująca graficzne przedstawienie stylów kierowania, będą
narzędziem analizy, oceny i dOskonalenia stosowanego przez kierownika stylu. Twórcami tej
metody są Blake i Mouton.
·
Styl kierowania - względnie trwały i powtarzalny sposób oddziaływania prżełożonego na
zachowania podwładnych; w najbardziej popularnej typologii wyróżnia się dwa style kierowania:
autokratyczny i demokratyczny.
Styl kierowania autokratyczny - sposób oddziaływania przełożonego na zachowania
podwładnych, charakteryzujący się: centralizacją władzy, przewagą decyzji jednoosobowych,
poleceń służbowych i kar, stosunkowo dużym dystansem w kontaktach z podwładnymi, brakiem
uczestnictwa przełożonego w realizacji Żadań grupowych.
Styl kierowania demokratyczny - sposób oddziaływania przełożonego na zachowania
392
podwładnych, charakteryzujący się: decentralizacją wtadzy, współudziałem podwładnych w pode­
jmowaniu decyzji, przewagą nagród w motywowaniu, brakiem dystansu w układzie przełożony-pod­
władny, uczestnictwem kierownika w pracach jego zespołu.
System motywacyjny - system oddziaływań organizacji na swoich uczestników, którego
celem jest zachęcanie ich do podejmowania zachowań korzystnych oraz unikania zachowań
niekorzystnych z punktu widzenia firmy.
Sytuacyjne koncepcje przywództwa - koncepcje przywództwa zakładające konieczność
dopasowania zachowań lidera i cech podwładnych oraz warunków otoczenia i typu zadań.
Trening kierowniczy - metoda doskonalenia poprzez ćwiczenie określonych umiejętności
oraz cech osobowości kierowników, takich jak: umiejętność podejmowania racjonalnych decyzji,
oporność na stres, wiara we własne możliwości, aktywność, postawa .ku ludziom".
Wizja - określenie przyszłego stanu organizacji, jaki ma ona osiągnąć, przy uwzględnieniu
czynników otoczenia.
Założenia kulturowe - niekwestionowany zbiór aksjomatów, na których opiera się kultura
organizacyjna; zbiór uproszczonych odpowiedzi na najbardziej podstawowe pytania, dotyczące
w szczególności: natury człowieka, natury relacji międzyludzkich, organizacji, natury otoczenia,
relacji między organizacją a otoczeniem. Są najtrwalszym i niedostępnym bezpośredniemu
·
oglądowi składnikiem kultury organizacyjnej.
Zmiana kulturowa - .przejście" od jednego do innego typu kultury organizacyjnej, np. od
kultury anty- do proefektywnościowej. Zmiana może być nie planowana (najczęściej przybiera
wówczas postać .błędnego koła") oraz planowana. Ze zmianą planowaną mamy do czynienia
wtedy, gdy zostanie określony cel zmiany i metody jego osiągnięcia. Zmiana planowana może
mieć postać rewolucji kulturowej lub zmiany stopniowej (inkrementalizmu kulturowego).
BIBLIOGRAFIA
M. Alvesson, P.O. Berg, Foretagskultur och orga11isationssy1nbolism: Utveckling, teoretiska
per�pektiv och aktuell debatt, Studentlitteratur, Lund 1988.
Ch. Argyris, The Executive Mind a11d Double-Loop Learning, w: Orga11izatio11 Behaviour
Reader, Prentice Hall, London 1982.
Ch. Argyris, Reaso11i11g, Learning and Action: Individual and Orga11izational, Josey-Bass, San
Francisco 1982.
J.F. Bakka, J. Frode, E. Fivelsdal, Organisationsteori. Struktur, kultur, processer. Liber,
Lindkvist 1988.
B . B ass, Stogdill's Handbook of Leadei·ship, Free Press, New York 198 1 .
W . Bennis, The 4 Competencies of Leadership, w: Organization Behavioi,tr Reader, Prentice
Hall, London 1989.
W. Bennis, B. Nanus, Leaders, Harper&Row, New York 1985.
R.R. Blake, J.S. Mouton, The Managerial Grid, Gulf, Houston 1964.
P. Błock, Stewardship. Clwosing Service Over Se(f bzterest, Berret-\Koehler Publishers, San
Francisco 1993.
P. Blunt, M.L. Jones, Exploring the Limits of Westem Leadership Thęo1y in' East Asia and
Africa „Personnel Review" 1997, t. 26, nr 1/2, University Press. )
D.W. Bray, R.J. Campbell, D.L. Grant, Formative Years in Business: A Long Tenn At&T Study
of Managerial Lives, Wille!, New York 1974.
B. Czarniawska-Joerges, Culture Is the Medium of Life, w: P.J. Frost, L.F. Moore,
M. Reis Lois, C.C. Lundberg i J. Martin (red.), Reframing. Organizational Culture, Sage,
Beverly Hills 199 l .
B. Czarniawska-Joerges, The Three-Dimensional Organization: A. Constructionist View,
Studentlitteratur, Lw1d 1993.
T.E. Deal, A.A. Kennedy, Corporate Cultures: The Rites and .Rituals of Corporate Life,
Reading, Ad?ison Wesley, Mass. 1982.
393
 "
�, ;
M. Dia, Indigenous Management Practices: Lessons for Africa Management in '90s., w:
I. Serageldin, J. Taboroff, Culture and Development in Africa, Bank Światowy, Waszyngton 1994.
H. Domal'iski, Z. Sawil'iski, Wzory prestiż1t a struktura społeczna, Ossolineum, Wrocław-War­
szawa-Kraków 199 1.
P.F. Drucker, Menedżer skuteczny, „Nowoczesność", Czytelnik, Akademia Ekonomiczna
w Krakowie, Warszawa 1992.
Q.B. Dumaine The New Non-Manager Manager, „Fortune" 1993, 22 luty.
F.E. Fiedler, A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw-Hill, New York 1967.
J.R.P. French, jr., B. Raven, The Bases of Social Power, w: D. Caitwig (red.), Studies ·in Social
Power, University of Michigan, Institute for Social Research, Ann Harbor 1959.
P. Gagliai·di, The Creation and Change of Organizational Cult1tres: A Conceptual Framework,
·
„Organization Studies" 1986, nr 7/2.
R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996.
F. Herzberg, Work and the Nature of Man, World, Cleveland 1 966.
F. Herzberg, Orthodox Job Enrichment: A Common Sense Approach to People at Work,
„Defense Management Journal" 1977, kwieciel'i.
G. Hofstede, Culture ' Consequences: International Dijferences in Work-Related Values, Sage,
London 1980.
RJ. House, Path-Goal Theory of Leader Effectiveness, „Administrative Science Quarterly"
1997, listopad.
J. Huey, The New Post-Heroic Leadership, „Fo1tune", 2 1 luty.
J.M. Ivancevich, J.H. Donnelly, jr. J.L. Gibson, Managemet. Principles and Functions, Irwin,
Boston 1989.
E. Jaqu'7 , The changing cluture of a factory, Tavistock, London 1 95 1 .
G . Johnson, K . Scholes, Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, London 1993.
M.L. Jones, P. Blunt, K. Shai-ma, Managerial Behaviour. Organizational Functioning and
Performance in •mi Africa Public Service Organization, Sida, Sztokholm 1995.
J.R.' Katzenbach, Teams at the Tops, Harvard Business School Press, Boston 1997.
M. Kets de Vries, The Dark Side ofEnterpreneurship, „Harvai·d Business Review" 1985, t. 63, nr 6.
M. Kets de Vries, The New Managerial Work, „Harvard Business Review" 1989, t. 67. nr 6.
M. Kostera, Postmodernizm w tarządzaniu, PWE, Warszawa 1996.
J.P. Kotter, The Leadership Factor, Free Press, New York 1988.
J.P. Kotter, Why Transformational Efforts Fai/, „Harvard Business Review" 1995, t . 73, nr 2.
A.K. Koźmil'iski, Zarządzanie w przyszłości, „Przegląd Organizacji" 1986, nr 2.
A.K. Koźmil'iski, K. Obłój, Zmys teorii równowagi organizacyjnej, PWE, Warszawa 1989.
A.K. Koźmil'iski, Catching Up ? Organizational QrJd Management Change in the Ex-Socialist
Block, State University of New York Press, New York 1993.
K.W. Kuhnert, P. Lewis, Transactional and Transformational Leadership: A Construc­
tive/Developmental Analysis, „Academy of Management Review" 1987, t. 12, nr 4.
TJ. Larkin, S. Larkin, Communicating Change. How to Win Employee Support for New
Business Directions, McGraw-Hill, New York 1994.
B. Latour, The Powers of Association, w: J. Law, (red.) Power, Action and Belief A. New
Sociology of Power?, Routledge and Kegan Paul, London 1986.
C.E. Lindblom, The Science of „ Mudling Through '', w: Organization Behaviour Reader,
Prentice Hall, London 199 1 .
A . Maslow, A Theory in Human Motivation, „Psychological Review" 1 943, nr 50.
J.C. Maxwell: Być liderem, czyli jak przewodzić innym, ,,Medium", Wai·szawa 1993.
D. McGregor, The Human Sicie of Enterprise, McGraw-Hill, New York 1960.
L. Melin, et. al., Strukturforandringar, foretagsstrategier och lokata aktorer, Universitetet
Linkoping, Ekonomiska insr. 1983, Forskiningsrapport nr 1 3 1 .
H . Mintzberg, The Manager's Job: Folklore and Fact, „Harvard Business Review", 1990,
t. 68, nr 2 .
394
H. Mintzberg, J.B. Quillll, S. Ghoshal, The Strategy Process, Prentice Hall, London 1995 :
K. Obłój, Mikroszkółka zarządzania, PWE, Warszawa 1994.
K. Obłój, D.P. Cushman, A.K. Koźlllfl'iski, Winning. Continuous lmprovement. The01y in
High-Peiformance Organizations, State University of New York Press, New York 1995.
D. Organ, T. Bateman, Organizational Behavior, Irwin, Homewood-Boston 1978, 199 1 .
R. Pascale, A. Athos, The art of Japanese Management: Applications for American Executives'
Warner Books, New York 1982.
Ch. Perrow, A Society of Organizations, „Theory and Society" 1 99 1 , m 20.
T. Peters, R. Waterman, In Search of Excelience: Lessonsfrom America 's Best-Run Companies,
Warner Books, New York 1982.
W. Piotrowski, Przywództwo między Scyllą potrzeb a Charybdą nwżliwości, niepublikowany
tekst referatu wygłoszonego na seminarium „Krytyczna Teoria Organizacji" w Wyższej Szkole
Przedsiębiorczości i Zarządzania im. L. Koźmi!lskiego w styczniu 1998 r.
G. Ritzer, McDonaldyzacja społeczeństwa, Muza, Warszawa 1997.
S.P. Robbins, Essentials of Organizational Behavior, Prentice Hall, London 1992.
T.M. Rohan, A Job Enrichment Experiment Baclcfires, „Industry Week" 1980, 21 stycze6.
AJ. Rowe, R.O. Mason, K.E. Dickel, R.B. Mann, M. Mockler, Strategie Management A
Methodological Approach, Addison-Wesley, New York 1994.
G.R. Salancik, J. Pfeffer, Who Gets Power-And How They Hold On To ft: A Strategie
Contingency Model of Power, Organizational Dynamics, w: Organ.ization Behaviour Reader,
Prentice Hall, London 1977.
E. Schein, Organizational Culture and Leadership. A Dynamie View, Jossey-Bass, San
Francisco 1985.
P.M. Senge, The Leader's New Work. Building Learning Organizations, „Sloan Management
Review" 1 990, t. 7 Fall.
B. Sievers, Beyond the Surrogate of Motivari'Jn, „Organization Studies" 1986, m 7/4.
L. Smircich, Concepts of Culture and Organizational Analysis, „Administrative Science
Quarterly" 1983, m 28/3.
L. Smircich, Studying Organizations as Cultures, w: G. Morgan (red.), Beyond Method.
Strategies fot Social Research, Sage, Beverly Hills-London-New Delhi 1983, 1987.
L. Smircich, G. Morgan, Leadership: The Man.agement of Mean.in.g, w: Organization
Behaviour Reader, Prentice Hall, London 1982.
N.M. Tichy, R. Charan, The CEO As Coach: An. Interview ·with A!liedSignal's Lawrence
A. Bossidy, „Harvard Business Review" 1995, r. 76, nr 2.
N.M. Tichy, O.O. Urlich, The Leadership Challange. A Call For The Tran�formation.al
Leader, „Sloan Management Review" 1984, Fall.
R. Whitley, Bussines Systems in East Asia: Firms, Markets and Societies, Sage, London 1992.
V.H. Vroom, Leadership Revisited, w: Organization Behaviour Reader, Prentice Hall,
London 1989.
G. Yukl, Leadership in Organization, Prentice Hall, New Jersey 1 9 8 1 .
Zarządzanie firmą, praca zbiorowa pod red. Strategom, PWE, Wai·szawa 1995.
Literatura zalecana
L. laccoca, Autobiografia, KiW, Warszawa 1 990.
Lider przyszłości, praca zbiorowa pod red. F. Hesselbeina, M. Goldsm.itha, R. Beclcharda,
Business Press, �arszawa 1997.
A.P. Sloan, jr., Moje lata z General Motors, Wydawnictwo Naukowo-Techniczne,
Warszawa 1993.
·"'

./
 .akcje pr�qo�nicze. ·

akord. ir:i(,lywiduąlny
a ko r d iespotolll(y -
, ·

\ - ,„ -
. •. .

·,
. J, ·

' anallza �órŹyści i°kos�t.ów (cost-beneiit �nalysis)

. -..·.. _analiza_ potr,zeb (need-analysis) <:� ·
·
•

· '· •-:aqa l i z� it�ci()liY,\s k' p r�cy •

ankieta'JinivęńtarYzacy]ha .
· .

.· _

· "audifor,frewidenfl<Męgowy) '
. preak-�ven pointan'ąlysis - - �< : . . <:'
:
·, „

'.�� ·centraH#cJą!decen"tra!izao]a;·f0pkcji ·. p'ersorfaJnej,:

·;; cygi perióri�lny· ' ' - ;" ··) {·
-, dOdatek 't�nkcyj ny
· - · · · ·

.· . ,;
·

("
, <:J�d�t��:§tążovy� .) . . . . ' . f ,, · . ±. ; . _:. -;�?::'.
.

, ..

. dodat�()\J\le .wyńagrodzen.ie rńatęfalne;:o;; ·::

1
- ';gra kóm_pptE)rowa �- . ,
"

indywidualne. planqwanie i<ariery '-·

· · . , · · _

, innowaqyjpość' · . •. '
· · .' ·- ·• • .
--. . .
_. ·
. •.

kariera;piC>nowa (hlerarchiczńa) ·
.
· .

' kariera 'pozioma (alternatywna)

: 1<reatywność . ·· -
·

i<sięga aźleciżićzeń
kształceńi<? i rozwój (funkcja)
· kwestionariusz ocen
·

/ leasing pracowników
łowcy Qtow (heac/ hunters)
.metoda analizy (studiow�nia) pr�ypadl<ów (case studies)
moqel :(formuła) kapitału ludzkiego . '
-
modei'(formuła) sita-
- motywowanie .
 ·'

1. FUNKCJA ZARZĄDZANIA POTENCJAŁEM

SPOŁECZNYM ORGANIZACJI

Strategia organizacji i wszystkie jej cele są realizowane przez ludzi. To

oni projektują i wykorzystują technologie, tworzą firmę i uczestniczą w jej
życiu. Od tego, kim są, co robią, j ak działają, zależy trwanie i zysk
przedsiębiorstwa. Nawet najlepsza strategia nie zrealizuje się sama. Nawet
najlepszy właściciel nie wykona wszystkiego własnymi rękami. Los firmy
zależy od jej uczestników. .
Ta prawda znana była światowemu biznesowi od wielu dŻiesięcioleci.
Jednak dzisiaj, w warunkach dużej zmienności otoczenia firm, w dobie
nasilonej konkurencji i globalizacji zarządzania, daje o sobie znać ze szczegól­
ną siłą.
Funkcję polegającą na rekrutacji i selekcji uczestników organizacji, ich
nagradzaniu, karaniu i rozwoju nazywamy funkcją zarządzania potencjałem
społecznym. W praktyce spotykamy także inne nazwy tej działalności, jak:
polityka personalna, polityka kadrowa, zarządzanie ludźmi, zarządzanie zasobami
ludzkimi. Wydaje się, że określenie „zarządzanie potencjałem społecznym
organizacji" w największym stopniu odpowiada współczesnemu rozumieniu tej
funkcji, brzmi też poprawnie w języku polskim i nie budzi negatywnych skojarzeń.
Historia zarządzania potencjałem społecznym jest tak długa jak nowoczesne
zarządzanie. Można wyróżnić w niej trzy główne fazy:
1 ) fazę, w której funkcja personalna pełniła rolę o p e r a c y j n ą i pomoc­
niczą, „zamykała się" w działach kadr administrujących głównie płacami (lata
1900-1945);
2) fazę m e n e d ż e r s k ą (taktyczną), w której dział personalny, podległy
najczęściej jednemu z dyrektorów, był odpowiedzialny za utrzymywanie
stosunków z otoczeniem i rynkiem pracy, za administrację „sprawami osobowy­
mi", za rekrutację, szkolenie i rozmieszczenie personelu, zwalnianie z pracy,
planowanie, analizę danych, opracowywanie budżetów, zestawień i statystyk
(lata 1945-1980, szczególnie zaś dekada lat sześćdziesiątych);
3) faza, w której zarządzanie potencjałem społecznym ma znaczenie
s t r a t e g i c z n e; począwszy od lat osiemdziesiątych dział personalny zyskał
w przodujących firmach rangę priorytetową, choć często - ze względu na
decentralizację - nie jest już umieszczony „na szczycie" hierarchii organizacyj­
nej , czyli tam, gdzie wypracowywana jest strategia personalna, ściśle dziś
powiązana ze strategią firmy. Dział personalny przekształca się w latach
dziewięćdziesiątych z niezwykle ważnej komórki sztabowej w komórkę w dużym
stopniu liniową. Kierownik (dyrektor) personalny uczestniczy obecnie w pode­
jmowaniu wielu nie tylko ściśle „osobowych" decyzji (jak np. rekrutacja
konkretnych pracowników), a jego głos jest jednym z bardziej liczących się.
Istnieją dwa główne podej ścia do realizacji funkcji zarządzania potencjałem
społecznym organizacji: formuła "sita oraz formuła kapitału ludzkiego.
Model (formuła) sita wskazuje na s e 1 e k c j ę pracowników jako podstawową

ló Znrz.1dzanie 401
 . ,'
w gestii samodzielnych jednostek, np. szefów personalnych zakładów). Roz­
działalność komórek personalnych. Opiera się na założeniu, że człowiek jest jaki
wiązanie przyjęte przez przedsiębiorstwo powinno maksymalnie odpowiadać
jest i zmienić go nie sposób - „dobrego karczma nie zepsuje, złego Kościół nie
warunkom, w jakich działa. Przed podjęciem decyzji o centralizacji/decentralizacji
naprawi". W związku z tym przedsiębiorstwo powinno wybierać najlepszych
należy zadać sobie kilka zasadniczych pytań.
spośród możliwych kandydatów i stopniowo pożbywać się gorszych pracow­
1 . Jakie jest otoczenie firmy? (Na przykład, w sytuacji rynku konsumenta
ników.
wskazana jest decentralizacja, „zbliżaj ąca" wyrób lub usługę do potrzeb klienta.)
Główną rolę odgrywa rekrutacja. Organizacja stara się dotrzeć do potenc­
2. Czy zarządzanie w innych obszarach (funkcjach) przedsiębiorstwa jest
jalnych asów na rynku pracy, uruchamia różne kampanie reklamowe, korzysta
zdecentralizowane, czy nie? Jeśli tak - przedsiębiorstwo powinno także
zdec�ntralizować swoją funkcję personalną. Jeśli nie - nie należy tego czynić,
z usług wyspecjalizowanych firm („łowców głów") itd. Potem następuje
selekcja - „odsiewa się" kandydatów „na wejściu". Najlepsi zostają przyjęci.
by me umniejszać jej rangi i możliwości wpływu.
3.
Ich sprawdza się już w codziennym działaniu. Następuje dalsza selekcja
Jaka jest wielkość oraz stopień spójności i zmienności organizacji? Jeżeli
- najlepsi są awansowani, najsłabsi zwalniani. Na ich miejsce przyjmuje się
przedsiębiorstwo jest małe, zintegrowane i stosunkowo statyczne - funkcja
nowych itd., itd.
personalna powinna być scentralizowana. Im większa, bardziej zdywersyfikowana
Model sita dostosowany jest do rynku pracodawcy, czyli takiego, na którym
(wielobranżowa) i dynamiczna firma, tym bardziej pożądana jest decentralizacja
chętnych jest zdecydowanie więcej niż wolnych miejsc pracy. Ponieważ taki ,.--
funkcji personalnej .
system nie sprzyja poczuciu bezpieczeństwa, lojalności i integracji z firmą, jest
wykorzystywany głównie tam, gdzie realizowana jest strategia obniżki kosztów.
4. Jakie są priorytety funkcji personalnej na najbliższe lata? Im większy
nacisk kładziemy na zmiany wewnętrzne (np. na racjonalizację administracji,
Nie jest wskazany, gdy konkuruje się marką i jakością produktów lub usług.
rozwój metod rekrutacji, zmiany strukturalne), tym bardziej wskazana jest
Formuła sita „nie sprawdza się" także tam, gdzie agresywność i krańcowy
centralizacja. Znaczenie decentralizacji rośnie natomiast, gdy koncentrujemy się
indywidualizm nie są dominującymi cechami kulturowymi. Dotyczy to większości
na otoczeniu i kliencie. '-•
społeczeństw europejskich.
Model kapitału ludzkiego oparty jest na założeniu, że człowiek uczy się
5. Czy dyrektor personalny w centrali (zarządzie przedsiębiorstwa) jest
w stanie kierować zdecentralizowaną funkcją personalną? Aby sprostać temu
i zmienia całe życie. Przywiązuje się emocjonalnie do swego miejsca pracy, jest
zadaniu, potrzebne są specjalne umiejętności, kompetencje, predyspozycje.
lojalny. Jeśli przedsiębioorstwo przyjmuje tę formułę za własną, stawia na
Przykład musi iść z góry; czołowym rzecznikiem zmian powinien być dyrektor
zatrudnienie długookresowe i traktuje swój personel jako zasób, w który można
naczelny.
6.
i należy inwestować. Inwestycje takie: kształcenie, wzbogacanie środowiska
Czy jednostki organizacyjne dysponują środkami niezbędnymi do reali­
pracy, poprawa jakości przywództwa itd., przynoszą zarówno wymierne jak
zacji funkcji personalnej ? Jeśli nie, a decentralizacja jest pożądana, należy
i niewymierne korzyści.
zapewnić im te środki, zanim przekaże się uprawnienia.
7.
Model ten może być stosowany w dowolnych warunkach rynku pracy.
' .
Czy ewentualna decentralizacja znajdzie wsparcie w środkach materialno­
Nawet gdy jest to zdecydowanie rynek pracobiorcy i firma ma ograniczone
-technicznych (jak wyposażenie w komputery, poczta elektroniczna) będących !
możliwości rekrutacji kandydatów, zawsze może pozyskać osoby zainteresowane
w dyspozycji względnie samodzielnych jednostek organizacyjnych? Jednostki te
rozwojem, o wystarczająco wysokich aspiracjach.
muszą mieć . zapewnione warunki do podej mowania racjonalnych decyzji: I
Formuła kapitału ludzkiego jest szczególnie efektywna, gdy firma konkuruje
operatywnych, taktycznych i strategicznych. Konieczne jest istnienie odpowied­ .I " .

L
wysoką jakością produktów i usług oraz marką. Większość narodowych kultur
nich systemów informacyjnych. Olbrzymie znaczenie mają również kwalifikacje
europejskich pozostaje w zgodzie z głównymi założeniami tego modelu i z logiką
ludzi korzystających z nowoczesnej techniki. li
mechanizmów z nim związanych. !i
Trzeba podkreślić, że także wówczas, gdy opieramy funkcję zarządzania
8. Czy można liczyć na współpracę szefów liniowych i lokalnych szefów 11 .

I'
I'
personalnych? Jeśli nie - sukces zdecentralizowanej funkcji zarządzania
potencjałem społecznym organizacji na założeniach modelu kapitału ludzkiego, :I
il .
potencjałem społecznych organizacji jest niemożliwy. Należy wykształcić
istotny jest moment rekrutacji. W tym przypadku nie zwraca się jednak tak dużej
(wzmocnić) postawy kooperacyjne linii i sztabu. Jeśli mimo to nastawienia nie
uwagi jak w formule sita na oficjalne świadectwa i dyplomy. Podstawowe

r
zmienią się, wówczas trzeba zrezygnować z decentralizacji i uwzględnić ten
znaczenie ma osobowość kandydata. Przyjmujemy osoby o dużym potencjale
problem przy formowaniu (przeformułowywaniu) strategii personalnej .
rozwojowym, lojalnych, skłonnych do współpracy, niekonfliktowych, zinteg­
Decentralizacja umożliwia podejmowanie decyzji tam, gdzie są (będą) one
rowanych pozytywnie. �.
I '
Funkcja personalna może być s c e n t r a I i z o w a n a (większość uprawnień
realizowane. Ułatwia zbieranie potrzebnych danych, umożliwia dostosowanie
procedur do warunków, jednym słowem: zwiększa elastyczność, która jest
na szczeblu zarządu) lub z d e c e n t r a 1 i z o w a n a (większość uprawnień

�l 403
402
szczególnie ważna w warunkach dynamicznego rynku. Nie należy jednak,
kierując się modą, popadać w przesadę i decentralizować wszystkiego. Ogólna
zasada mówi, że decentralizacja nie powinna dotyczyć:
- formułowania strategii i odpowiedzialności za nią;
- strategicznych, z punktu widzenia całej organizacji, kontaktów z otocze-
niem i jej pracownikami;
- opracowywania podstawowych metod i procedur, np. obliczania opłacalc
ności inwestycji w kształcenie, metod rekrutacji, systemów ocen pracowniczych;
powinny być one w całym przedsiębiorstwie jednolite;
- wspólnych inwestycji.
Podstawowe elementy podsystemu personalnego organizacji zostały przed-'
stawione na rysunku 9 . 1 . Są to: obsada (rekrutacja i selekcja), ocena, wyna­
gradzanie oraz kształcenie i rozwój uczestników. Poprzedzone planowaniem
tworzą one cykl personalny.
Rysunek 9 . 1 . Podstawowe elementy podsystemu personalnego organizacji
Źródło: opracowanie własne.
-Realizacja funkcji zarządzania potencjałem społecznym organizacji polega
na planowym i celowym doborze i koordynacji poszczególnych elementów
systemu personalnego oraz na odpowiednim dostosowaniu ich do strategii
organizacji. .
Zarządzanie potencjałem społecznym jest cyklem, w ramach którego kolejne
elementy (fazy) następują po sobie, wzajemnie warunkują się i powtarzają.
W gruncie rzeczy w każdym przedsiębiorstwie jest wiele takich cykli. Efektywne
zarządzanie sferą personalną wymaga ciągłych sprzężeń zwrotnych, które są
podstawą organizacyjnego uczenia się.
2. PLANOWANIE PERSONELU
Dlaczego firmy zajmują się planowaniem personelu? To pytanie zadał sobie
profesor Harvard Business School D. Quinn Miller. By na nie odpowiedzieć,
przeprowadził badania wśród 291 amerykańskich firm [Miller, 1985].
40% badanych firm włącza plan personelu w swój plan strategiczny. Trochę
·
mniej niż 50% planuje szczegółowo obsadę kluczowych stanowisk. Mniej więcej
404
taka sama część badanych firm tworzy . plany rozwoju personelu. Tylko 15%
spośród przebadanych przedsiębiorstw nie angażowało się wcale w żadną formę
planowania potencjału ludzkiego.
Na pytanie, po co to czynią, większość firm przygotowujących plany
podkreśliła, że jest to narzędzie zwiększenia elastyczności i przedsiębiorczości.
72% spośród firm planujących personel stwierdziło, że przyczynia się to do
wzrostu zysku (rentowności), a 39% zadeklarowało, iż jest w starli.e zmierzyć
efektywność tych działań.
Podstawowymi powodami nieangażowania się w planowanie personelu są
duże koszty oraz przekonanie szefów firm o zbyt niskiej efektywności tej sfery.
Wszelkie planowa'nie jest dla nich synonimem biurokracji i nadmiernej for­
malizacji.
Niebezpieczeństwo tych zjawisk rzeczywiście istnieje. Nic zatem dziwnego,
że - jak podkreśla Miller --..,- firmy, które z powodzeniem stosują planowanie
personelu, są stale zorientowane na zmniejszanie stopnia formalizacji procesów
planistycznych. Powierzają• one planowanie zespołom, w skła� których wchodzą
·
menedżerowie liniowi. ·4
Przykład
Amerykańska firma . Whirlpool (produkująca m.in. sprzęt gospodarstwa
domowego: lodówki, pralki, kuchenki) postanowiła w lata�h osiemdziesiątych
włączyć elektronikę w swoje wyroby. Firma założyła, że udział elektroniki
będzie stale rósł i postawiła na szeroko pojętą innowacyjność. Zaintęresowano
się sytuacją na rynku pracy i trendami demogJ'"aficznymi. Trafnie przewidziano
niedobór inżynierów elektroników i informatyków. W. związku z tym Whirlpool
1
zaczął walczyć z konkurencją o inżynierów po studiach specjalistycz'nych.
Zapewniono też warunki sprzyjające . coraz efektywniejszemu wykorzystaniu
.
profesjonalistów. Odpowiednio „postrojono" system rekrutacji i selekcji, a także
·
uruchomiono szkolenia własnego personelu.
Ogólnym celem planowania personelu jest identyfikacja przyszłych potrzeb
kadrowych organizacji i przygotowanie programów, których wdrożenie powinno
zapewnić eliminację różnic między stanem pożądanym a istniejącym.
Podstawowymi funkcjami planowania personelu są:
1) redukcja kosztów personalnych i społecznych poprzez dostosowywanie
wielkości i struktury zatrudnienia do o.becnych i przyszłych potrzeb, tak by nie
powstawały sytuacje niedoboru lub nadmiaru personelu;
2) optymalizacja organizacyjnego zasobu wiedzy, umiejętności i kompetencji
poprzez identyfikację potrzeb, analizę i lepsze wykorzystanie istniejącego
potencjału, opracowywanie i realizację odpowiednich programów doskonalenia
i rozwoju kadry; alternatywą tych działań jest korzystanie z kosztownych usług
zewnętrznych konsultantów;
3) określenie szeroko rozU,mianych kompetencji ludzi niezbędnych do
efektywnego funkcjonowania organizacji teraz i w przyszłości;
405
 4) ciągłość uczestnictwa, osiągana dzięki dostosowaniu popytu na osoby
o konkretnych kwalifikacjach do ich podaży na rynku pracy, dzięki podejmowaniu
wysiłków przeciwdziałających powstawaniu sytuacji masowych przyjęć (duży
niedobór pracowników), grupowych zwolnień (nadmiar pracowników) oraz
fluktuacji personelu; . - rzeczywiste efekty realizacji programów w odniesieniu do efektów
5) opracowanie i stosowanie odpowiednich kryteri6w oceny efektywności
funkcji personalnej i narzędzi pomiaru; jednym z podstawowych sposobów
oceny jest analiza realizacji szczegółowych zadań określonych w planach
personalnych.
Planowanie obejmuje wszystkie elementy systemu personalnego przedsię­
biorstwa:
1) obsadę (rekrutację i selekcję), która wiąże się z odpowiedzią na pytania:
ilu osób i z jakimi kwalifikacjami organizacja będzie potrzebowała w przyszłości?
Jakie stanowiska będą wymagały obsadzenia i przez jakich ludzi?
2) ocenianie, które wymaga rozstrzygnięcia, jakie kryteria oceny personelu
powinny obowiązywać w przyszłości. Jak dokonywać pomiarów?
3) wynagradzanie personelu, wymagające określenia, jak motywować ludzi
do realizacji celów organizacji. Jakie nagrody najlepiej służyć będą efektywnej
motywacji?
4) kształcenie i rozw6j personelu, zmuszające do odpowiedzi na pytania:
jak będzie się szkolić i doskonalić uczestników organizacji oraz dbać o ich
rozwój?
Planowanie personelu jest procesem składającym się z następujących
e t a p ó w (zob. rysunek 9.2):
l .a. Zbieranie i analizowanie danych oraz przewidywanie trendów w celu
opracowania prognozy podaży personelu i utworzenia odpowiedniego systemu
aktualna produktywność i wydajność w porównaniu do planow�nej,
stosunek rzeczywistej płynności personelu do fluktuacji planowanej,
- programy rzeczywiście wdrożone w porównaniu do programów przy­
jętych,
przewidywanych,
- koszty zatrudnienia i koszty realizacji programów w stosunku do
przyjętego budżetu,
- relacja między korzyściami a kosztami wynikłymi z realizacji programu
kształcenia.
W praktyce zarządzania personelem istnieją trzy podejścia do planowania.
1 . Ignorowanie planowania i bieżące dostosowywanie funkcji personalnej
do zmian w otoczeniu. Podejście takie „sprawdza się" w przypadku małych firm
oraz w sytuacji rynku względnie stabilnego. Gdy przedsiębiorstwo jest duże,
a otoczenie ma charalcter burzliwy (zmiany zachodzą stale, we wszystkich
niemal wymiarach i są bardzo głębokie), ignorowanie planowania przynosi
więcej kłopotów niż korzyści.
2. Szczegółowe badania i analizy wszystkich trendów w otoczeniu, tworzenie
alternatywnych scenariuszy działania. Takie podej ście jest bardzo ambitne,
umożliwia przygotowanie się na większość ewentualności. Prowadzi też -
niekiedy - do prawdziwych „odkryć". Jest jednak bardzo kosztowne (koszty
często przewyższają korzyści).
Analiza

informacji o potencjale społecznym. Wykorzystuje się dane osobowe zgromadzone

w dziale personalnym przedsiębiorstwa, dane statystyczne dotyczące otoczenia
Prqgramy: .
(kraju, regionu, branży). Można też zlecić wykonanie specjalnych opracowań
firmie doradczej bądź placówce naukowej .
l .b. Zbieranie i analizowanie informacji oraz przewidywanie trendów w celu
opracowania prognozy popytu na personel i uzupełnienia własnej bazy danych.
Wykorzystuje się te same źródła co poprzednio, z tym że większe znaczenie
mają informacje z wewnątrz firmy.
2. Formułowanie, przez dyrektora personalnego i naczelnego, celów za­
rządzania potencjałem społecznym (na konkretny okres) ściśle związanych
z celami strategicznymi organizacji.
3. Tworzenie i wdrażanie planów i programów działania w zakresie obsady,
oceny, wynagradzania i rozwoju.
4.. Kontrola i ocena planów oraz programów - odpowiedź na podstawowe
pytanie: czy yele zostały osiągnięte (w jakim stopniu)? A oto przykładowe Rysunek 9. 1 . Proces planowania personelu

. k r y t e r' i a oceny realizacji planu:

Źródło: opracowano na podsrnwie E.W. Vener, Mm1po1wer Plw111ig jór High Toh'1// Pa.1·m111el, Ann Arbor,

aktualny stan zatrudniania w relacji do planowanego, 1989.

University of Michignn l 967, s. 34 (za R.S. Schuler, Per.w1mel mul H11111n11 Rt•Jm1rct• Mt111age1111'111, Prentice
Hall, Englewood Clifts s. 66}.

406 407
 3. Przegląd (scanning) głównych trendów - podejście najbardziej efektywne
i rozpowszechnione. Należy zastanowić się, jakie trendy w otoczeniu są dla
przedsiębiorstwa najistotniejsze. Punktem wyjścia jest strategia organizacji. Jeśli,
na ;zykład, firma zamierza konkurować na rynku światowym perfekcjonistyczną
jakością produktu bazującego na zaawansowanej technologii (high tech), to
powinna zanalizować nie tylko trendy w zakresie prac badawczo-rozwojowych,
ale również rozwój szkolnictwa i oświaty oraz zbadać trendy demograficzne.
Na ogół formułując plan personalny bierze się pod uwagę następujące
wymiary otoczenia:
1) rynek pracy, przewidywaną podaż siły roboczej, przewidywany popyt;
2) rozwój szkolnictwa i oświaty, przewidywaną jakość siły roboczej ;
3) rozwój organizacji na rynku pracy, przede wszystkim związków zawo­
dowych, ich kulturę polityczną i siłę przetargową;
4) dostępność i aktualność informacji dotyczących wolnych miejsc pracy
i możliwości pozyskania (źródeł) kandydatów do pracy;
5) rozwój ustawodawstwa w zakresie prawa pracy, prawa związkowego itp.;
6) demografię siły roboczej ;
7) trendy w zakresie aspiracji społecznych, społecznego systemu wartości.
Przypadek: Cementa AB (1)
Pod koniec lat osiemdziesiątych szwedzkie przedsiębiorstwa przemysłowe,
w tym Cementa AB, zaczęły pieczołowicie opracowywać plany personelu na
najbliższe dziesięciolecie. Jednym z poważniejszych problemów miało stać się
w przyszłości starzenie się społeczeństwa i rynku pracy, a także rosnąca niechęć
młodego pokolenia do zatrudnienia w przemyśle. Dyrektor personalny Cementy
AB postanowił rozwinąć działania marketingowe, by przyciągnąć młodych ludzi.
Zdecydował, że firma inwestować będzie w kształcenie pracowników bez
specjalizacji. Zaplanowano także stałe uatrakcyjnianie pracy, tak by młodzi
chcieli zatrudnić się w Cemencie i pozostać tu.
3. REKRUTACJA I SELEKCJA
Przypadek: Cem.enta AB (2)
Szwedzka firma Cementa AB skoncentrowała się, od drugiej połowy lat
osiemdziesiątych, na rekrutacji wewnętrznej , nie rezygnując całkowicie z ze­
wnętrznego rynku pracy. Polityka rekrutacyjna firmy zmierza do optymalnego
wykorzystania własnego personelu. Ludzie już zatrudnieni mają pierwszeństwo.,
gdy pojawia się 'wakat. Cementa zaś oszczędza środki, które wydatkowałaby na
procedury związane z rekrutacją zewnętrzną, a także zapewnia pracownikom
możliwość kariery zawodowej we własnej firmie. Perspektywa awansu jest
ważnym motywatorem - wiąże pracowników z firmą i sprzyja podwyższaniu
wydajności oraz jakości pracy. Takie podejście wymaga od działu personalnego
dobrej znajomości personelu, oczekiwań, umiejętności, osobowości ludzi.
408
Wakaty ogłaszane są najpierw w. prasie wewnętrznej przedsiębiorstwa.
Dział personalny na szczeblu zarządu oraz kierownicy personalni niższych
szczebli rozpoczynają akcję rekrutacyjną wśród własnej załogi. Dopiero, gdy
pracownicy nie wyrażą zainteresowania lub gdy nie znajdzie się odpowiedniej
osoby, rozpoczyna się akcję rekrutacyjną na zewnątrz. Taka kolejność po­
stępowania jest regułą, od której jednak dopuszczane bywają odstępstwa (jeśli
jest to celowe).
Rekrutacja na zewnętrznym rynku pracy rozpoczyna się od zamieszczenia
ogłoszenia w prasie. w zależności od rodzaju wolnego stanowiska wybiera �ię
gazety o różnym zasięgu terytorialnym. Dział personalny wysyła także informację
do biura pośrednictwa pracy. Ogłoszenia, o takiej samej szacie graficznej,
zawierają znak firmowy przedsiębiorstwa. Wygląd ogłoszenia jest przedmiotem
szczególnej troski. Cementa AB dba o perfekcjonizm nawet w sprawach
drobnych. Chodzi o to, by już w momencie pierwszego kontaktu z firmą
- poprzez ogłoszenie - kandydat właściwie odebrał jej wizerunek (image):
Cementa to najwyższa jakość w każdej sferze.
3 . 1 . REKRUTACJA
Rekrutacja oznacza pozyskiwanie przez organizację kandydatów do pracy
w liczbie umożliwiającej ich racjonalną selekcję. Jej podstawą są ustalenia planu
personelu. Wyróżniamy:
- rekrutację ogólną,
- rekrutację segmentową.
Rekrutacja o g ó 1 n a jest najbardziej odpowiednia, gdy pragniemy przyciąg­
nąć kandydatów na operacyjne stanowiska pracy, pozyskać personel bezpośrednio
Organizacja
J Rekrutacja
Rysunek 9.3. Ogólny model rekrutacji i ! selekcji
Źródło: opracowanie własne.
409
lj
produkcyjny. Procedury stosowane w tym przypadku są standardowe i stosunkowo
!l
proste.
il
l�
Rekrutacja s e g m e n t o w a służy przyciągnięciu kandydatów z konkretnego
segmentu rynku pracy - specjalistów. Jest szczególnie wskazana, gdy pragniemy
il
zatrudnić menedżera, pracownika komórki badawczej (badawczo-rozwojowej),
przyszłych „sztabowców". Jest bardziej skomplikowana niż rekrutacja ogólna,
bardziej" kosztowna i pracochłonna. Nawiązanie kontaktu z interesującą organiza­
cję grupą kandydatów (segmentem rynku pracy) wymaga zastosowania zin­
dywidualizowanych procedur i specyficznej taktyki rekrutacyjnej. Każdy kandydat
musi być traktowany inaczej . Proces rekrutacji i selekcji jest przedstawiony
schematycznie na rysunku 9.3.
Rekrutacja polega na działaniach organizacji na rynku pracy ukierun­
kowanych na poinformowanie potencjalnych kandydat6w o firmie i warunkach
uczestnictwa w niej oraz wytworzenie pozytywnych postaw i chęci zatrudnienia.
Istnieją dwa główne ź r ó d ł a rekrutacji:
- wewnętrzny rynek pracy,
- zewnętrzny rynek pracy.
Wewnętrzny rynek pracy tworzą osoby zatrudnione w firmie. Przedsiębiorstwo
może zdecydować sk na to, by zawsze, gdy pojawia się wakat (wolne stanowisko
pracy), pierwszeństwo przyznawać własnym pracownikom. Wówczas akcja
rekrutacyjna k1lerowana jest do własnego personelu. Pulę kandydatów stanowią ci,
' rażenie o organizacji, nastawić do niej pozytywnie. Powinno być „wyciągnięciem
którzy pragną awansować, zmienić stanowisko czy przekwalifikować się.
Uczestnika'mi zewnętrznego rynku pracy są wszystkie nie zatrudnione
w firmie osoby, w tzw. wieku produkcyjnym i zdolne do pracy. W zależności od
rodzaju rekrutacji, mogą nas interesować bądź „wszyscy'', czyli cały rynek
pracy, bądź określony jego „wyćinek" (segment).
W praktyce wiele nowoczesnych przedsiębiorstw przyznaje pierwszeństwo
wewnętrznemu rynkowi pracy. Widzieliśmy to na przykładzie Cementy AB.
Rekrutacja wewnętrzna jest znacznie mniej kosztowna niż zewnętrzna. Posiada
też inne, cenne walory. Dzięki konsekwentnej polityce rekrutacji wewnętrznej
przedsiębiorstwa takie jak SAS, IBM, · General Foods, czy Procter & Gambie
zapewniają własnym uczestnikom możliwość kariery zawodowej, wiążą ich z firmą,
obniżają fluktuację personelu. Osoba niezadowolona ze swego miejsca pracy czy
z osiąganych przez siebie wyników może zmienić stanowisko i przekwalifikować się
bez konieczności opuszczania firmy. Dzięki temu uczestnicy wiążą swoje życie
zawodowe bardziej z konkretną organizacją niż z konkretnym stanowiskiem. Jest to
efekt bardzo korzystny, silnie wzmacniający proefektywnościową kulturę wielu firm.
W zależności od tego, czy prowadzimy rekrutację na wewnętrznym czy
zewnętrznym rynku pracy, sięgamy po odmienne m e t o d y rekrutacji.
W przypadku rekrutacji wewnętrznej podstawowe znaczenie ma bezpośredni
kontakt z kierownikami liniowymi ds. personelu na niższych szczeblach drabiny
hierarchicznej. Najczęściej dyrektor personalny rozsyła do komórek organizacyjnych
listy informujące o wakacie (wakatach). Skuteczną metodą bywa też skorzystanie
z prasy wewnętrznej (własna gazeta) lub ogłoszenia na tablicach ogłoszeń.
410
Rekrutacja na zewnętrznym rynku pracy jest bardziej skomplikowana,
pracochłonna i kosztowna. Jeśli realizujemy rekrutację ogólną, najbardziej
wskazane są ogłoszenia w prasie o różnym zasięgu (w zależności od tego, ile
osób pragniemy zatrudnić i jak wielka musi być pula kandydatów do selekcji).
Jeśli organizacja realizuje model sita, na ogół dąży do przyciągnięcia jak
największej liczby kandydatów. Rekrutacja ogólna wymaga często skorzystania
z usług biur pośrednictwa pracy.
Rekrutacja segmentowa wymaga określenia właściwego „wycinka" rynku
pracy i koncentracji na nim. Realizując ją, wiele przedsiębiorstw utrzymuje
kontakt z różnymi szkołami . i uczelniami, organizacjami studenckimi (np.
z przedstawionym w rozdziale VIII, pkt. 1 AIESEC-iem) i profesjonalnymi.
Niekiedy celowe bywa także zamieszczenie ogłoszenia w prasie fachowej,
specjalistycznej, skierowanej do konkretnej grupy odbiorców. Jeśli, na przykład,
pragniemy zatrudnić doświadczonego menedżera na wysoko płatnym i od­
powiedzialnym stanowisku w naszej organizacji, możemy zdecydować się na
poniesienie kosztów związanych z umieszczeniem anonsu w piśmie „Business­
man ". Należy pamiętać, że ogłoszenie jest skierowane do naszego kandydata:
takiego jakiego chcielibyśmy ujrzeć w firmie. Fachowe przygotowanie takich
informacji - o odpowiedniej treści i formie - nie jest proste. Wruto zadanie to
powierzyć specjaliście z działu personalnego lub marketingu.
Ogłoszenie powinno przyciągnąć właściwych ludzi, dać im dobre wyob­
ręki" do kandydata, gestem zachęcającym do podjęcia wyzwania. Musi być
ofertą uczciwą, zawierającą wymagania adekwatne do konkretnego stanowiska.
Notatka: „Firma X poszukuje młodej absolwentki Wydziału Zarządzania,
posługującej się biegle czterema językruni obcymi, kulturalnej i ambitnej, na
stanowisko sekretarki kierownika budowy" może nas tylko śmieszyć. Nie należy
też dawać obietnic bez pokrycia, ani fo1mułować ogłoszeń-żartów w rodzaju:
„Chcesz być miliarderem? Zostań Dyrektorem ds. Handlu w Spółdzielni
Woreczek!" Musimy być świadomi tego, że osoba przyjęta do pracy będzie
pamiętała ogłoszenie, które ją do nas przyciągnęło. Jest ono pierwszym i bardzo
ważnym aktem zarządzania potencjałem społecznym organizacji.
.
Istnieją firmy konsultingowe specjalizujące się w rekrutacji pracowników
szczególnie wysokich szczebli, na szczególnie wysoko płatne stanowiska pracy,
np. stanowisko dyrektora naczelnego wielkiej korporacji, czy prezesa zarządu.
Takie firmy, zwane potocznie łowcami głów (head hunters), specjalizują się i
w poszukiwaniu i przyciąganiu najlepszych i najbardziej doświadczonych
menedżerów. Usługi te są oczywiście bardzo drogie. Mimo to, wiele firm
korzysta z nich.
3.2. ALTERNATYWY REKRUTACJI
Zamiast pozyskiwać nowych uczestników można w inny sposób pokryć
zapotrzebowanie organizacji na pracę. A l t e r n a t y w a m i rekrutacji są:
41 1
 l . Praca w nadgodzinach . Jest to najpowszechniej stosowana metoda
Zaproszone osoby umawiane są indywidualnie na konkretny dzień i godzinę.
równoważenia zwiększonego zapotrzebowania na siłę roboczą, szczególn
ie Firma zwraca koszty dojazdu, czasem funduje także lunch. Najpierw kandydaci
wskazana, gdy wzrost ten jest okresowy (przejściowy). Wiele przedsiębiorstw
poddawani są testom psychologicznym, na podstawie których określić można
zachęca swoich pracowników - najczęściej przy pomocy wysokich płac
- do interesujące firmę cechy aplikantów: uzdolnienia, zainteresowania, temperament,
pracy w zwiększonym wymiarze czasu. Zarówno pracodawca, jak i pracobior
cy poziom inteligencji, usposobienie, cechy osobowości itd. Następnie każdy
korzystają (w krótkim okresie) na takim rozwiązaniu; pracodawca
oszczędza kandydat rozmawia na temat wyników testu z dyrektorem personalnym bądź
koszty rekrutacji, selekcji i zatrudnienia, pracownicy otrzymuj ą wyższą
płacę. z jego asystentem. Rozmowa zazwyczaj się przeciąga, zmieniając w nieformalną
W dłuższym okresie takie rozwiązanie na ogół jest nie do przyjęcia z
powodu pogawędkę przy kawie. Dyrektor pragnie poznać bliżej kandydata. „Luźna"
zmęczenia pracowników i w związku z tym obniżenia ich efektywn
ości.
2. Umowy zlecenia. Zamiast zatrudniać pracowników można powierzyć
rozmowa (często jedynie z pozoru) jest ważnym elementem procesu selekcji.
Większość kandydatów długo przygotowuje się do niej, przewiduje pytania
wykonanie określonej pracy osobie bądź osobom z zewnątrz na zasadzie
umowy i dobiera do nich najwłaściwsze -;-- ich zdaniem - odpowiedzi, przygotowuje
zlecenia. Po wykonaniu pracy umowa wygasa.
3. Personel dodatkowy. Z personelu dodatkowego korzystaj ą liczne sklepy,
własne pytania, anegdoty itp.
·

Po przeprowadzeniu wszystkich rozmów zapada decyzja. Dyrektor wraz

domy towarowe, bary i restauracj e. Dodatkowymi pracownikami
bywają z asystentem naradzają się, który z kandydatów najlepiej odpowiada wymaga­
najczęściej uczniowie i studenci, zarabiaj ący na życie, na wakacje
itd. Personel niom wakuj ącego stanowiska, rokuje najlepsze nadzieje na przyszłość. Podejście
taki jest tani, mało wymagający, można gospodarować nim o wiele
bardziej Cementy AB do zarządzania potencjałem społecznym określić można jako
podejście kapitału ludzkiego .
ela{tycznie niż stałymi pracownikami (umawiać się na godziny
szczytu np. Bierze się pod uwagę przede wszystkim zdolność
w'restauracji, zwalniać, wysyłać do domu w godzinach „pustych"): Jednocze
śnie i chęć kandydata do rozwoju, jego osobowość, zainteresowanie 'pracą, umiejęt­
jednak cechuje go zwykle niska motywacj a, zaangażowanie i zaintereso
wanie ność współpracy. Kwalifikacje również �ą ważne, jednak - jak powiada
celami organizacj i, rezultatami czasowego związku z finną.
4. Leasing pracowników. Zamiast zatrudniać osoby na stałe, przedsiębiorstwa
dyrektor - najważniejszy jest człowiek, dyplomy to rzecz wtórna. Jeśli
kandydatowi brak kwalifikacji, to firma może· zadbać o ich uzupełnienie. Jeśli
w wielu krajach korzystają z leasingu oferowanego przez specjalne
firmy. natomiast jest nielojalny lub' brak mu wyobraźni - prawdopodobnie takim już
Pracownicy firmy leasingowej „wypożyczani" są odpłatnie przedsięb
iorstwu pozostanie.
zgłaszającemu zapotrzebowanie. Z tego typu usług chętnie korzystają
małe firmy
(small business). Oszczędzaj ą znaczne sumy, nie ponosząc kosztów rekrutacji
Od samego początku - od listu z ofertą kandydata - zwraca się uwagę na
jego osobowość. Z pewnością trafią do kosza te listy, w których aplikant źle
i selekcji, szkolenia, przicstojów , emerytur itd. Najczęściej firmy usługowe
oferują
leasing pracowników określonych specjalności, na przykład sekretarek, specjalis­
wyraża się o swoich byłych pracodawcach albo o kraju, z którego pochodzi (jeśli
jest imigrantem). Ludzie nielojalni nie znajdą zatrudnienia w Cemencie AB.
tów od marketingu, reklamy. Także duże firmy chętnie korzystaj
ą z leasingu Pozytywnie oceniane są listy pogodne, utrzymane w tonie nieformalnym.
w okresie urlopów wypoczynkowych, dłuższych urlopów macierzy
ńskich, Firma ceni sobie takie cechy jak optymizm, lojalność, łagodność, życzliwość.
ojcowskich, opiekuńczych, przedłużającej się choroby własnego pracowni
ka itd. Nie aprobuje fatalizmu, nieżyczliwości, szorstkości, przesadnej ambicji. Kobiety
są równie chętnie przyjmowane do pracy jak mężczyźni. Kobiety akceptowane
3 .3. SELEKCJA
są także wtedy, gdy są nieco bardziej idecydowane, natomiast mężczyzn
Przypadek: Cementa AB (3) preferuje się nieco bardziej łagodnych. Duże szanse na przyjęcie ma
andydat
:
�
który często się uśmiecha - jest to prawidłowość dotyczaca w1ększośc1
Po zamieszczeniu w prasie ogłoszeń o rekrutacji , do kierowników personal­
szwedzkich firm.
nych i - ewentualnie - do dyrektora personalnego zaczynaj ą napływać
oferty Pewną rolę mogą także odgrywać pozorne drobiazgi, np. mile widziane jest,
kandydatów.
by sekretarka mieszkała stosunkowo blisko firmy i nie ryzykowała spóźnień,
Załóżmy, że wakat znajduje się w biurze zarządu firmy i oferty trafiają
do szczególnie prawdopodobnych w okresie zimowym. Nie przesądzają one jednak
rąk dyrektora personalnego. Dyrektor wstępnie selekcjonuje je
i przekazuj e 0 decyzji zatrudniehia. Jeśli kandydatka na sekretarkę mieszka daleko, lecz
swemu asystentowi. Następnie wspólnie analizują oferty. Asy�tent kontaktuj
e się spełnia wymogi i oczekiwania firmy, a poza tym bardzo chce zostać przyjęta
z wybranymi osobami i zaprasza je na rozmowę. Pozostali otrzymują
listy, - prawdopodobnie otrzyma posadę. Ogólny wygląd nie jest ra�zej brany �?d
w których dyrektor ciepło i uprzejmie dziękuje za zainteresowanie
okazane uwagę, choć oczywiście na niekorzyść kandydata świadczy dziwaczny ub10r,
firmie i wyjaśnia, że ich kwalifikacje nie odpowiadają wymogom
konkretnego fryzura czy zwykłe niechlujstwo. Narodowość, rasa, czy religia w ża�nym
stanowiska. '
wypadku nie są kryterium decyzrjnym. Wynika to nie tylko z prawa szwedzkiego,

412 413
 nie będzie negatywnie wpływać na jego stan zdrowia. Zaznaczyć należy, że
ale także z demokratyzmu i tolerancji - istotnych składników kultury or­
badania lekarskie mające na celu negatywną selekcję, np. ustalenie, czy
ganizacyjne/Cementy AB.
kandydatka nie jest w ciąży, są prawnie zabronione.
Wybra�y kandydat powiadamiany jest listownie o pozytywnej decyzji.
Pozostaą otrzymują listy z podziękowaniami za rozmowę, informuj ące 0 decy­
. 8. Zatrudnienie kandydata. Z wybraną osobą podpisujemy umowę o pra­
cę, a pozostałych kandydatów informujemy, że nie zostali przyjęci. Prze­
zji negatywl)ej . Teczki z dokumentami osób niezakwalifikowanych prze­
chowujemy jednak ich akta, gdyż w przyszłości mogą okazać się przydatni dla
chowywane są przez jakiś czas. Do niektórych z tych osób firma zwróci się
firmy.
z ofertą, . gdy, powstanie potrzeba zatrudnienia · kogoś z zewnątrz na innym
stanowisku.
4. SYSTEM OCEN PRACOWNIKÓW
Selekcja jest procesem zbierania informacji o kandydatach na uczestnik6w
organizacji i dokonywania wyboru najbardziej odpowiedniego (odpowiednich)
na w��uj�ce stanowiska pracy. Selekcji dokonujemy wśród kandydatów, którzy
Przykład: East Asiatic Company
. Duński koncern East Asiatic Company jest firmą o bogatych tradycjach.
zgłosili się w wyniku przeprowadzonej akcji rekrutacyjnej.
Być jego pracownikiem to rzecz zaszczytna. Zatrudniani są w nim ludzie młodzi,
P r o c e s s e I e k c j i obejmuje niżej przedstawione etapy.
wartościowi i inteligentni, lecz niekoniecznie prymusi. Nowi pracownicy
I . Zapoznanie się z pisemnymi ofertami kandydat6w. Dokonujący selekcji
_ _ dostarczone firmie oferty, oddziela interesujące od mniej ciekawych. uczestniczą w 2-4 letnim programie kształcenia finansowanym i organizowanym
anahzuJe
� drzuconych aplikantów informuje się o negatywnej decyzji, wybranych zaprasza
przez firmę. Po ukończeniu kursu kierowani są na studia MBA w Wyższej
Szkole Handlowej w Kopenhadze. i
Nad karierą zawodową swoich uczestników firma czuwa cały czas. Co 4-5
się na wstępną rozmowę.
2. Wstępna rozmowa z kandydatem. Jest ona zawyczaj prowadzona „twarzą
lat pracownik odbywa z dyrektorem personalnym rozmowę, mającą na celu
w twarz", rzadziej telefonicznie. Dokonujący selekcji stara się zorientować
analizę jego oczekiwań, celów życiowych i możliwości. Podstawą przygotowania
w kwalifikacjach, motywacji, uzdolnieniach i przekonaniach kandydata.
indywidualnego scenariusza kariery jest kwestionariusz oceny pracownika. Oceny
3. Test psychologiczny. Kandydaci poddawani są testowi lub testom
mającym na celu ustalenie, jakie są zainteresowania, zdolności, umiejętnośc i krótko- i długookresowe przeprowadzane są systematycznie przez jego przeło­
żonego, w obecności szefa personalnego. Pracownik informowany jest o wynikach
kandydata, jakie dominują u niego cechy osobowości.
4. Weryfikacja informacji podanych przez kandydata. Dokonujący selekcji
oceny i ma prawo, a nawet obowiązek, ich skomentowania.
Wyniki oceny służą nie tylko planowaniu indywidualnej kariery, dróg
weryfikuje informacje podane przez kandydata. Kontaktuje się z jego poprzednim
kształcenia i rozwoju. Są podstawą decyzji o wynagrodzeniu, awansie, degradacji,
pracod�wcą, czasem także z promotorem (jeśli skończył studia i pragnie być
przesunięciu. Wykorzystuje je również dział personalny w trakcie opracowywania
zatrudmony na odpowiedzialnym stanowisku). Sprawdzane są referencje, opinie,
ogólnych planów rozwoju uczestników organizacji.
rekomendacje.
5 . Ostateczna rozmowa kwalifikacyjna z kandydatem. Spośród osób, które
System ocen pracownik6w jest formalną metodą okresowej ewaluacji pracy
odbyły wstępną rozmowę, wybiera się kilku szczególnie atrakcyjnych kandydatów.
i uczestnictwa. Ocena obejmuje zazwyczaj ilościowe i jakościowe aspekty
W zależności od wagi wolnego stanowiska stosunkowo długą (tym razem)
organizacyjnego funkcjonowania poszczególnych osób i odpowiada na pytanie:
rozmowę prowadzi kierownik ds. personelu właściwej jednostki organizacji lub
czy i w jakim stopniu pracownik „pasuje" do konkretnego stanowiska pracy.
dyrektor personalny - członek zarządu przedsiębiorstwa. Zazwyczaj punktem
System ten jest sprzężony z systemem wynagrodzeń obowiązującym w danej
wyjścia są wyniki testów psychologicznych. W trakcie zmienia się charakter
organizacji i służy, między innymi, zapewnieniu jego motywacyjności.
rozmowy - staje się ona mniej lub bardziej formalna.
6. Podjęcie decyzji o przyjęciu (odrzuceniu) kandydata. W wyniku ostatecz­
Liczne badania przeprowadzone w przedsiębiorstwach wskazują, że ocen y
pracowników wpływają najczęściej na:
nej rozmowy podejmowana jest decyzja o zatrudnieniu bądź odrzuceniu oferty.
1 ) ustalanie płacy i premii,

I
D?konujący selekcji waży wszelkie za i przeciw, wady i zalety każdej osoby.
2) porady dotyczące pracy skierowane do poszczególnych uczestników,
Bierze pod uwagę ogólną strategię firmy i jej strategię personalną, kulturę
3) awanse,
organizacyjną, miejsce i ' znaczenie danego stanowiska w strukturze organizacji
oraz konkretne wymagania kwalifikacyjne.
4) zwolnienia,
) 5) identyfikację potencjah1 pracowników,
!

7 . Bada�ia lekarskie. Przed podjęciem pracy wybrany kandydat kierowany

. 6) planowanie „dziedziczenia" stanowisk pracy, czyli określanie potencjał-
Jest na badama lekarskie. Należy ustalić, czy praca na wakującym stanowisku
415
414
 ±
nych kandydatów, którzy będą brani pod uwagę po powstaniu wakatów, np.
w, wyniku awansu, przeniesienia, emerytury obecnie zajmujących te stanowiska
pracowników, ocena pr wnika .
7) planowanie indywidualnych karier,
8) przesunięcia pracowników na inne stanowiska,
9) planowanie personelu,
'i
dyskusja wyników oceny
z pracownikiem

l
I O) rozdział dodatkowych nagród (np. związanych ze szczególnie wysokim
poziomem zysku),
formuło ie planów
1 1 ) opracowywanie i ocenę programów kształcenia,
rozwoju personelu
1 2) komunikację wewnętrzną,
1 3) opracowanie kryteriów selekcji,
14) kontrolę kosztów i wydatków. Czynniki te wymieniamy w kolejności decyzje
. i
. dotyczące wynagrodzen,
„popularności" - częstości dostrzegania ich przez badanych.
Najczęściej oceny pracowników wpływają na decyzje dotyczące wyna­ Ocena może być przeprowadzana przez:
grodzer1, na formułowanie wskazówek pod adresem poszczególnych pracowników I) bezpośredniego przełożonego,
oraz obsadę stanowisk (awanse, zwolnienia). Zdecydowana większość (64%-91 %) 2) kierownika ds. personalnych,
przedsiębiorstw posiadających system ocen swoich uczestników wiąże z ocenami 3) podwładnych,
takie właśnie bezpośrednie konsekwencje. System ocen może jednak być 4) współpracowników,
wykorzystywany bardziej wszechstronnie, o czym świadczą pozostałe czynniki. 5) grupę podwładnych lub współpracowników,
Proces oceniania realizowany jest e t a p a m i, które przedstawiamy poniżej. 6) samego pracownika (samoocena).
I. Określenie celów, czyli tego, co chcemy poddać ocenie i po co.
Punktem
Proces oceniania pracowników wyjścia przy ustalaniu celów oceny pracowników jest strategia organizacji oraz
jej strategia personalna. . . . .
2. Analiza pracy, zmierzająca do ustalema zb10ru krytenow okresla1ących
. ,
STRATEGIA ORGANIZACJI ,

STRATEGIA PERSONALNA
zadowalające wyniki pracy. Pierwszym krokiem jest analiza pracy_ na dan�1�
stanowisku, określenie wymaganych kwalifikacji, stopnia trudności pracy, JeJ

l
celu i znaczenia dla . organizacji. Następnie ustalamy, jakie wyniki pracy są
identyfikacja satysfakcjonujące, jakie dobre, a jakie celujące.
specyfic ch celów oceny . .
3. Tworzenie procedur i narzędzi oceny, czyli opracowame potrzebnych
kwestionariuszy, wytycznych dla przeprowadzających wywiady, określenie
sposobu i okresu oceny, wytyczenie osób oceniających itd. Jeśli firm� .posiada
odpowiednie narzędzia i procedury, należy dodat�owo skonfro�t?wac Je z al<­
analiza pracy
(ustalanie kryteriów
satysfakcjonujących tualnymi celami i kryteriami oceny i ewentualme do�tosowac Je do nowy.eh
wyników pracy)
warunków i potrzeb. Trzeba także zadbać o przeszkoleme osób przeprowadzają­
.t
tworzeme procedur oceny,
cych ocenę. .
4. Ocena wyników finansowych w odniesieniu do stanowiska pracy. W teJ
.
kwestionariuszy, fazie podstawowa rola przypada zespołowi finansistó": p�·zedsiębi?rstwa, �tóry
•' ustalanie zasad oceny;
analizuje koszty i wyniki finansowe oraz ustala, w Jakim stopmu. konkietny
aktualizacja starych procedur
pracownik na konkretnym stanowisku przyczynił si� do ich po�sta.ma.
J
ocena wyniku pracy
5. Przeprowadzenie oceny pracowników zgodme z ustalemaIDI
6. Omówienie wyników oceny z każdym pracownikiem. System
.
.
ocen słu�y
(dekompozycja wyników finansowych, przede wszystkim zwiększeniu motywacji. Bardzo istotn� jest 'prz�dyskutowame
. ..-analiza kosztów) wyników z zainteresowanym/ pracownikiem, bowiem . mfo�aqe zwrot�� są
podstawą określania i zmiany ,celów związanych z wymkaIDI pracy. Oceniający
416 417
27 - Zarz.1dzanie
 powinien pomóc pracownikowi w wyznaczeniu właściwego kierunku działań Kwestionariusz ocen pracownika
oraz nakreśleniu planu poprawy wyników. Oczywiście każdy uczestnik
organizacji musi zostać poinformowany o bezpośrednich konsekwencjach OCENA PRACOWNIKA A.

oceny. Ocenia: Kierownik ds. personelu

7. Formułowanie planów rozwoju personelu. Na poziomie indywidualnym
oceniany i oc.eniający wspólnie ustalają cele tego pierwszego na najbliższą sam oceniany . .

przyszłość. Na poziomie ogólnym dział osobowy, w oparciu o dane z ocen, Ocena: w porównaniu z ogółem pracowników
formułuje plan personelu oraz plany rozwoju. Dobry system ocen służyć może
także jako podstawa do opracowania planu rekrUtacji i selekcji. Jeśli, na postawić krzyżyk w odpowiedniej hatce

przykład, przy okazji stwierdzimy, że większość dobrych kierowników otrzymała zgodnie z moją opinią (wypełnia kierownik ds. personelu)
wykształcenie w tej samej szkole wyższej, lub na tym samym wydziale uczelni, oceniany pracownik w okresie . . . . . . . . . .
to mamy ważną wskazówkę, gdzie poszukiwać kolejnych kandydatów do pracy.
pod względem osiągał wyniki:
To samo dotyczy jakiejś cechy, zidentyfikowanej przez nas przy okazji oceny
I 2 3 4 5
u dobrych pracowników. Można wówczas tak skonstruować narzędzia selekcyjne,
Rozwój
by cechę tę . wychwycić u kandydata na pracownika.
8. Podjęcie decyzji dotyczących wynagrodzeń. Wysokość wynagrodzeń Dostosowanie

określamy zgodnie z ustalonymi priorytetami. Jakość pracy

Zazwyczaj w praktyce występują różne kombinacje, z których najczęściej Ilość pracy
spotykaną jest połączenie samooceny z oceną bezpośredniego przełożonego. Zachowanie
W tym przypadku możliwe jest porównywanie różnych punktów widzenia, .
Umiejętność kontaktu \.
lepsze poznanie pracownika przez szefa, uzyskanj.e najbardziej aktualnych
Umiejętność współpracy
informacji, uniknięcie niektórych problemów z zakresu . komunikacji społecznej
związanych m.in. z informowaniem o wynikach i ich interpretacją, ograniczenie Dynamika

możliwości „urabiania opinii" w wyniku „zakulisowych rozgrywek" innych Inicj,atywa

jednostek i grup itd. Podstawową słabością takiego.rozwiązania jest tendencyjność Zaangażowanie
oceny, która może wynikać, na przykład, ze zbyt dobrych stosunk!ów łączących Zdolności
pracownika z szefem. Z tego także względu niektóre fimiy włączają do systemu kierownicze/przywódcze
oceny pracownika działu personalnego, podwładnych, współpracowników itd.
Pozytywne cechy:
Oceny pracowników powinny być przeprowadzane . systematycznie. Ważne
I
Jest, aby okres oceny był skorelowany ze strategią personalną, okresem
• •

Negatywne cechy:
planistycznym przedsiębiorstwa i strategią firmy. Przyjmuje się na ogół, że
Oceniał: Data .
odpowiedni okres oceny dla firmy realizującej strategię lidera kosztowego to
. „ „ „

okres średni ( 1 rok) lub krótki (pół roku, kwartał). Firma pragnąca zdobyć
przewagę konkurencyjną poprzez markę powinna oceniać swoich pracowników
dwufazowo: rownolegle powinny funkcjonować system ocen przeprowadzanych
w okresie krótkim bądź średnim oraz system ocen w okresie długim (w
zależności od sytuacji rynkowej : 2-5 lat). Oczywiście kryteria oceny w obu
okresach są różne.
Najczęściej wykorzystywanymi narzędziami oceny są odpowiednie kwes­
tionariusze, uzupełnione rozmową z pracownikiem. Jeden z nich przedstawiamy
poniżej .
Efektywny system ocen uczestników organizacji charakteryzuje się na­
stępującymi cechami:
OCENY: I: niedostateczna, 2: zadowalająca, 3: dobra, 4: bardzo dobra, 5: celująca
. I
' I
\.
1 ) kryteria oceny są pochodną strategii personalnej i strategii przedsiębior­
stwa; dobrą ocenę uzyskuje pracownik zdolny do realizacji strategii firmy
i faktycznie w dużym stopniu przyczyniaj ący się do jej urzeczywistnienia;
2) oczekiwania i wymagania dotyczące uczestnictwa, pracy i organizacyj­
nych zachowań są wszystkim znane, jasne i zrozumiałe, podobnie jak racje, dla
których zostały przyjęte;
3) oceny są standardowe i porównywalne, są także postrzegane przez
pracowników jako sprawiedliwe;
4) oceniający są przygotowani do wykonania tego zadania, są odpowiednio
przeszkoleni, świadomi spoczywającej na nich odpowiedzialności, wybór po-

418 419
szczegolnych osób nie powinien budzić sprzeciwu pracowników, których będą
oceniać;
5) istnieje dobra współpraca oceniających z ocenianymi oraz otwarta
komunikacja pomiędzy nimi; podkreślmy raz jeszcze, że już sama możliwość
uzyskania informacji na temat wyników pracy i nakreślenia - wspólnie
z przełożonym - planu efektywnego uczestnictwa ma duże znaczenie mo­
tywacyjne;
6) dostęp ocenianego do wyników oceny wpływa korzystnie na motywację,
natomiast utajnianie wyników może mieć efekt wręcz szkodliwy dla motywacji;
nie należy jednak podawać wyników oceny do publicznej wiadomości ani czynić
niczego, co mogłoby naruszyć prawo pracowników do prywatności;
7) powinna istnieć możliwość odwołania się od wyników lub sposobu
przeprowadzenia oceny oraz skorzystania z pomocy rzecznika ocenianych;
dojrzałe i odpowiedzialne związki zawodowe są doskonałym partnerem w ocenie
i najlepszym obrońcą interesów pracowników.
System ocen pracowników jest bardzo pożytecznym narzędziem, .wykorzys­
tywanym przez zdecydowaną większość nowoczesnych firm. Pamiętajmy jednak
zawsze, że jest on elementem większej całości, w którą musi być odpowiednio
- strukturalnie i funkcjonalnie - „wkomponowany". Efekty funkcjonowania
tego systemu ujawniają się na zewnątrz niego, są wynikiem podtrzymania lub
zmiany zachowań uczestników organizacji. Nadużywanie systemu ocen oraz
błędy w jego konstrukcji i (lub) wykorzystywaniu mogą bardzo szybko
doprowadzić do skutków odwrotnych niż zamierzone. Dotyczy to zarówno
motywowania pracowników, jak i kosztów.
5. WYNAGRADZANIE
Przykład
(Opracowano na podstawie D.D. Bass, Job Tryoilf Without Pay Gets
More Testing in US Auto Plants „The Wall Street Journal" 1985,
January, s. 2, 8.)
3 1-letnia księgowa z Tennessee pracuje 70 godzin tygodniowo, wieczorami
i w weekendy, nie otrzymując za to wynagrodzenia. Nie jest „dobrą samarytanką",
lecz jedną z 270 osób, które zdecydowały się na nieodpłatne przepracowanie
około 360 godzin w Nissan Motor Manufacturing Corporation, pod kierunkiem
japońskich menedżerów. Robi to i nadzieją na zatrudnienie przy taśmie
produkcyjnej i otrzymanie wysokiej płacy.
Program „próbnego zatrudnienia" w Nissanie ma na celu zmniejszenie
fh1ktuacji personelu, wyeliminowanie pracowników o niskiej motywacji oraz
tych, którzy nie dadzą sobie rady ze skomplikowaną pracą w nowoczesnej
fabryce samochodów. Inne firmy, jak GM-Toyota w Kalifornii (joint venture),
nowe fabryki Mazdy w Detroit i Chryslera w Sterling Heights, idą za
420
przykładem Nissana. Tradycyjna metoda selekcji pracowników na stanowiska
produkcyjne przy taśmie polegała na krótkiej rozmowie wstępnej, zapoznaniu
się z wynikami badań lekarskich i referencjami poprzednich pracodawców.
„Próbne zatrudnienie" ma dać obu stronom - przyszłemu pracodawcy
i pracobiorcy - bardziej wyczerpującą informację o wzajemnych silnych
i słabych stronach.
Dlaczego ludzie godzą się na nieodpłatną pracę? Niewątpliwie zasadniczą
rolę odgrywa chęć zdobycia stałego zatrudnienia. Jednocześnie godząc się na to,
akceptują ważny element filozofii wynagrodzeń firmy: płaca to nie wszystko,
ważne są także inne korzyści.
Istnieje pięć podstawowych t y p ó w szeroko rozumianych wynagrodzeń,
a mianowicie wynagrodzenia:
1 ) materialne: płaca, premia, sprzęt, wyposażenie, diety;
2) polityczne: wpływ, władza, odpowiedzialność, ktmtrola, informacja,
formułowanie celów, podział zasobów, kontakty z otoczeniell1;
3) techniczne: rozwiązywanie problemów, uczestnictwo w zespołach projek­
towych, pomiar efektów;
4) społeczno-psychologiczne: tożsamość społeczna i osobista, uznanie,
zaufanie, status, informacja, atrakcyjny czas pracy, samodzielność;
5) związane z możliwościami samorealizacji: umożliwienie kształcenia
i rozwoju.
Wynagrodzenia m a t e r i a 1 n e dzielą się z kolei na:
- pieniężne: płaca, premia, płatny urlop itd.;
- niepieniężne: organizacja wypoczynku, posiłki dotowane przez firmę,
organizowana przez nią opieka nad dziećmi itd.
Wynagrodzenie nie jest zadośćuczynieniem za cierpienia związane z pracą,
Cele polityki wynagrC)dzeń . Sposób realizacji
Rysunek 9.4. Cele polityki wynagrodzeń !
Źródło: opracowano na podstawie M.R. Carrell, R.�. Kuzmits, Perso1111el. Human Re.murce Ma11ageme111, Merrill 1986, s. 306.
421
 .
co oczywiście nie oznacza, że nie powinno uwzględniać szczególnie trudnych Utrzymanie w organizacji dobrych pracowników '-

warunków, jak monotonia, szkodliwość, uciążliwość. Jeśli uczestnicy organizacji

Pragnąc utrzymać dobrych pracowników, przedsiębiorstwo powinno infor­
są zainteresowani wyłącznie wynagrodzeniami pieniężnymi i wysuwają głównie
mować ich o aktualnej sytuacji na rynku pracy, o płacach w innych firmach itd.,
roszczenia płacowe, to możemy być pewni, że system zarządzania zasobami
podobnie jak w przypadku pozyskiwania kandydatów. Wskazane jest sys­
społecznymi firmy funkcjonuje źle. Jest to dla nas wskaźnik małej atrakcyjności
tematyczne wartościowanie stanowisk pracy, tj . ustalanie ich relatywnego
pracy, braku innych „aktywnych" nagród, błędów popełnionych w czasie selekcji
znaczenia dla osiągania celów organizacji, oraz wprowadzanie związanych z tym
pracowników oraz w trakcie bieżącego kierowania, nieodpowiedniej polityki
zmian w systemie płac. Rzeczywiste kwalifikacje uczestników, ich umiejętności,
rozwoju itd.
wysiłek, perspektywy rozwoju muszą być porównywane z wymaganiami
Właściwa polityka płacowa jest jednym z najbardziej efektywnych narzędzi
kwalifikacyjnymi poszczególnych stanowisk. Musimy również pamiętać o prze­
zarządzania potencjałem społecznym organizacji. Jej celem jest: przyciągnięcie
strzeganiu zasady rzetelności i sprawiedliwości wynagradzania.
odpowiednich kandydatów, utrzymanie dobrych pracowników i motywowanie;
wszystko to przy dochowaniu wymogów określonych w przepisach prawnych. Motywowanie uczestników
Rysunek 9.4. przedstawia podstawowe cele polityki płacowej firmy i sposoby ich
Uczestnicy organizacji oczekują, że ich praca będzie odpowiednio na­
realizacji.
grodzona. Spodziewają się, że wkład w realizację zadań firmy „odbije się"
w wysokości ich płac. Podstawowe zależności przedstawiamy na rysunku 9.5.
Przyciąganie odpowiednich kandydatów na pracowników

Mimo iż większość kandydatów nie orientuje się dokładnie w aktualnych Informacja zwrotna
trendach na rynku pracy i być może nawet nie wie, jaka jest średnia płaca dla pracowriika
w branży, wszyscy porównują różne oferty i wysokości proponowanych
wynagrodzeń. Najłatwiej porównuje się wielkości wymierne, nic zatem
dziwnego, że aplikanci koncentrują się zwykle na „czystych" płacach (dodając
ewentualne premie), nie przywiązując dużej wagi do innych form wyna­
grodzenia.
Przedsiębiorstwo, chcąc pozyskać odpowiednich kandydatów, musi dobrze
znać warunki ogólne rynku pracy i specyficzne własnej branży, różnice między
regionami, przedsiębiorstwami, stanowiskami itd; Dysponując tymi informacjami
można zdecydować się na jedną z trzech s t r a t e g i i przyciągania kandydatów
Rysunek 9.5. Motywacyjna funkcja wynagrodzenia
na pracowników: ir6dlo: M.R. C[lrrell, R.E. Kuzmirs, op. ci1., s. 3 1 1 .
- strategię lidera płacowego - propagować fakt bycia w czołówce firm
najlepiej płacących w branży, w regionie, w kraju; Jeśli pracownik stwierdzi, że jego aktywność przynosi wartościowe nagrody
- strategię rzetelnego środka - podkreślać nadążanie za średnią płacą (w (niekoniecznie pieniężne), tego samego oczekiwać będzie w przyszłości. Jeśli
branży, regionie, kraju), akcentować gwarancje utrzymania jej realnej siły więc pragnie wysokich nagród, będzie pracować bardziej efektywnie. By osiągnąć
nabywczej i bezpieczeństwo zatrudnienia; ten korzystny efekt motywacyjny, przedsiębiorstwo musi zapewnić:
- strategię ogona płacowego - nie eksponować zbytnio wysokości płac, - właściwy system ocen pracowników;
przesuwać akcenty z „szarej współczesności" na „świetlaną" przyszłość, pod­ - odpowiednie, względem możliwości firmy i oczekiwań jej uczestników,
kreślać znaczenie innych form wynagrodzenia, wskazywać na społeczną użytecz­ nagrody za efektywną pracę;
ność organizacji, by przyciągnąć ludzi zaangażowanych w jak<[ś sprawę (np. - informacje zwrotne dla pracowników.
ochronę środowiska) itd.
Zgodność z prawem
Najważąiejsze jest świadome i fachowe prowadzenie kampanii reklamowej
skierowanej do określonego segmentu rynku pracy: jeśli nie możemy zapewnić W politycepłacowej organizacji mniej i bardziej szczegółowe rozwiązania
wysokiej płacy � nie apelujmy do ludzi młodych, ambitnych, pragnących zrobić muszą być zgodne z obowiązującym systemem prawnym. Pracownicy działu
karierę, a odwołujmy się do osób poszukujących innych niż pieniądze wartości, personalnego oraz wszyscy kierownicy powinni orientować się w przepisach
rozwińmy w firmie odpowiednią dla nich formę wynagrodzenia. regulujących stosunki łączące pracodawcę i pracobiorców.

422 423
 Projektując szczegółowe rozwiązania powinniśmy pamiętać o podstawowych
cechach i warunkach efektywności systemu wynagrodzeń, szczególnie o tym, że:
J-) w każdej organizacji istnieje i musi istnieć system wynagradzania jej
T 6. Czy stworzono pracownikowi odpowiednie warunki organizacyjno­
uczestników;
2) jedynie działania wynagradzane (nagradzane) będą wykonywane;
3) osoba (komórka) odpowiedzialna za system wynagradzania powinna
doldadnie znać odpowiedź na pytanie: co ma być nagradzane?;
4) należy sprecyzować wizje, cele i wymagania dotyczące wszystkich
szczebli i stanowisk organizacyjnych;
5) każdy uczestnik musi znać działania niezbędne do osiągnięcia celów
jego komórki i firmy;
6) zachowania i wyniki pracy pracowników powinny być mierzone, oceniane
i wynagradzane w sposób akceptowany przez załogę;
7) bodźcem pozytywnym jest tylko wzmocnienie postrzegane przez kon­
kretnego człowieka jako nagroda;
8) z motywacyjnego punktu widzenia większe znaczenie ma poczucie
uczestnika organizacji, że jego wynagrodzenie jest sprawiedliwe i rzetelne,
aniżeli „obiektywne" miary ich adekwatności do osób i sytuacji;
9) należy dbać o zgodność podstawowych wartości, na których opiera się
system wynagrodzeń, z kulturą konkretnej organizacji oraz potrzebami i wartoś­
ciami jej uczestników;
1 0) należy stale oceniać, wartościować i dostosowywać system wyna­
gradzania do zmieniających się warunków zewnętrznych i wewnętrznych.
Uczestnicy każdej organizacji są codziennie nagradzani i karani. Pisaliśmy
na ten temat obszernie w rozdziale VIII, pkt l . Waitości, na których opiera się
system wynagrodzeń, są jednak często niejasne, nieuświadomione, niesprecyzo­
wane; podważane. W takiej sytuacji wzmocnienia stosuje się niejako „na oślep",
nie przewidując ich konsekwencji, nie starając się poprzez nie świadomie
ukierunkowywać działań przeciwników. W ten sposób marnujemy czas i wysiłek
wielu ludzi oraz pieniądze organizacji.
Efektywny system wynagrodzeń musi premiować działania, które prowadzą
do osiągnięcia celów organizacji i realizacji szczegółowych zadań. Poniższe
pytania pomogą usunąć błędy i wprowadzić zmiany zwiększające wartość
motywacyjną poszczególnych jego elementów.
l . Czy każdy pracownik dostrzega związek między własnym wysiłkiem
i uzyskanym efektem?
2. Czy widzi związek między własną efektywnością i wynagrodzeniem?
3. Czy jest na bieżąco informowany o wymaganiach kierownictwa, uzys­
kanych efektach, o swoich siłach i słabościach?
4. Czy pracownik zna cele, priorytety, oczekiwania co do czasu realizacji
zadań, jakości, ilości itd.?
5 . Czy wie, kiedy praca wykonywana jest właściwie? Czy o kryteriach
dobrej roboty dowiaduje się od przełożonego? Czy kryteria te są częścią systemu
wynagradzania?
424
-techniczne realizacji zadań? Czy struktura organizacyjna sprzyja efektywnej
pracy czy może ją utrudnia? Czy istnieją właściwe procedury działania? Czy
pracownik dysponuje niezbędnymi środkami technicznymi - maszynami,
sprzętem? Czy styl kierowania jego przełożonego (przełożonych) sprzyja
uzyskiwaniu wysokich - pod względem ilości i j akości - wyników oraz
osiąganiu zadowolenia z pracy? Czy czynniki te pozwalają uniknąć sporów
i konfliktów?
7. Czy praca jest ciekawa? Czy stwarza możliwości uczenia się? Czy
system wynagrodzeń wywiera presję na podwyższanie kwalifikacji? Czy sprzyja
rozwojowi pracownika?
8. Czy menedżerowie umieją wynagradzać pracowników, wzmacniać ich
zachowania i okazywać im szacunek?
9. Czy płaca i świadczenia socjalne są konkurencyjne w porównaniu do
innych firm?
1 0. Czy pracownicy uważają system wynagrodzeń za sprawiedliwy?
1 1 . Czy istnieją nagrody pośrednio związane z wynikami pracy?
1 2. Czy system wynagrodzeń, funkcjonuje tak, że pracownik może sam
ocenić, kiedy odniósł zawodowy sukces, a kiedy porażkę? Czy dowiaduje się od
przełożonego o społecznym odbiorze (przez szefa, kolegów, dyrektora) swoich
działań?
13. Czy istnieje sprawny system infmmacji zwrotnych dotyczących produk­
tywności, wydajności, kreatywności, innowacyjności itd.? Czy jest on „wkom­
ponowany" w system wynagradzania?
O efektywnym systemie wynagrodzeń mówić możemy dopiero wtedy, gdy
odpowiedź na wszystkie przedstawione wyżej pytania jest twierdząca.
Głównymi składnikami systemu wynagrodzeń są wynagrodzenia materialne:
płace i materialne nagrody. Są to - najogólniej - wydatki pieniężne oraz
rzeczowe ponoszone na opłacenie pracy wykonywanej (wykónanej) przez jej
uczestników. Do podstawowych elementów wynagrodzeń mate1ialnych należą:
płaca zasadnicza, premia, dodatek stażowy oraz dodatek funkcyjny.
Wysokość p ł a c y z a s a d n i c z e j powiązana jest najczęściej z rodzajem
pracy wykonywanej na konkretnym stanowisku oraz formalnymi kwalifikacjami
pracownika. Określeniu wartości pracy służą różne metod] analizy stanowisk
i metody wartościowania pracy. Wysz;czególnia się w nich m.in. takie kryteria,
jak złożoność pracy, odpowiedzialność; uciążliwość, warunki działania. Każdemu
kryterium przydziela się pewną liczbę punktów. Określa się również sposób
powiązania tych punktów z wysokością płacy zasadniczej .
Płaca zasadnicza jest wyrażana w postaci kwoty miesięcznej lub stawki za
godzinę pracy. Jej wartość motywacyjna jest ograniczona, gdyż jest to stały
składnik wynagrodzenia o wielkości zależnej głównie od cech stanowiska pracy.
Płaca zasadnicza ma jednak olbrzymie znaczenie dla każdego zatrudnionego
i jego poczucia bezpieczeństwa:.
425
 .
, .„ .
P r e m i a jest składnikiem wynagrodzenia zależnym od wyników uzyskanych
przez jednostkę, grupę pracowników lub całą organizację. Warunki i wysokość
tzw. premii regulaminowych określa specjalny regulamin (regulamin premiowa­
nia), będący zwykle przedmiotem negocjacji przedstawicieli pracodawcy i praco­
biorców. Premie uznaniowe są natomiast przyznawane poszczególnym uczest­
nikom przez ich kierowników lub zespoły pracownicze. Narzędziem, które
umożl�wia racjonalny podział premii, jest system ocen pracowników przed­
stawiony szczegółowo w rozdziale XI, pkt. 4.
Jednym z podstawowych problemów związanych z systemem materialnego
wynagradzania jest ustalenie właściwych proporcji .częś�i stałej (płacy zasadniczej)
i części zmiennej (premii). Optymalne proporcje zależą od wielu czynników,
szczególnie od możliwości wpływu pracownika na uzyskiwane efekty oraz od
możliwości pomiaru wyników.
Gdy mierzalne wyniki zależą bezpośrednio od konkretnego uczestnika,
racjonalne jest ustalenie stosunkowo niskiej płacy zasadniczej i wysokiej premii
„za efekty". Jeżeli natomiast rzeczowe elementy procesu pracy, np. maszyny
i regularność dostaw materiałów, wywierają decydujący wpływ na wyniki
i wydajność pracownika, i są od niego niezależne, to konieczne jest odwrócenie
tych proporcji na rzecz płacy zasadniczej. Typowym przykładem sytuacji,
· w której wydajność pracownika (tempo jego pracy) zależy głównie od czynników
zewnętrznyc�, jest ldasyczna taśma produkcyjna. Nie ma wątpliwości, że
uzależnienit{. wynagrodzenia robotnika pracującego przy taśmie np. od ilości
przyktęconych przez niego śrub i wprowadzenie akordu jest organizacyjnym
absurdem. Również w tych pracach, w których wyniki są przesunięte w czasie,
lepiej jest motywować za pomocą wyższej płacy zasadniczej, ażeby nie zachęcać
pracownika do pogoni za efektami doraźnymi, kosztem bardziej cennych,
długoterminowych. Ta ostatnia u·waga odnosi się szc:lególnie do pracy na
stanowiskach kierowniczych. ·
Składnikiem wynagrodzeń jest często d o d a t e k s t a ż o w y. Jego rzeczy­
wista funkcja polega na względnie trwałym związaniu pracownika z organizacją.
Wysokość dodatku stażowego jest uzależniona od całkowitego okresu zatrudnienia
i ciągłości pracy, od okresu zatrudnienia w konkretnym zawodzie, w konkretnej
firmie lub na konkretnym stanowisku. Motywacyjna wartość dodatku stażowego
jest dyskusyjna. Sprawdza się on w organizacjach realizujących podejście
kapitału ludzkiego, dla których ważne jest utrzymanie cennych osób. Firmy
stosujące podejście sita raczej nie powinny stosować dodatku stażowego, gdyż
istotniejsza jest tu ciągła selekcja i „ruch" pracowników.
D o d a t e k .f u n k c y j n y przyznawany jest za pełnienie funkcji kierow­
niczej. Jego wysokość jest najczęściej uzależniona od szczebla w strukturze
organizacyjnej, na jakim stanowisko jest umieszczone, znaczenia i stopnia
trudności realizowanych zadań, rozpiętości kierowania itd. Dodatek ten -
niekiedy bardzo wysoki - powinien, zdaniem jego zwolenników, zachęcać do
„robienia kariery pionowej", do ubiegania się o stanowiska kierownicze
i właściwego pełnienia tegu typu ról organizacyjnych.
426
Do wynagrodzeń materialnych zaliczamy również nagrody finansowe
i rzeczawe. Tytuły do ich przyznawania ustala kierownictwo firmy, kierując się
zasadą związku nagrody z realizacją celów organizacji. W praktyce najczęściej
przyznaje się nagrody za nadzwyczajne efekty i dodatkowe świadczenia (prace)
na rzecz organizacji, za projekty racjonalizatorskie, nowe opracowania techniczne,
innowacje organizacyjne itd.
Inną formą wynagrodzeń są dodatkowe wynagrodzenia materialne, związa­
ne na ogół z pełnieniem w przedsiębiorstwie odpowiedzialnej funkcji. Pracow­
nik sprawujący funkcję kierowniczą może np. uzyskać prawo do korzystania
z samochodu służbowego, a członek ścisłej dyrekcji - samochodu służbowego
z kierowcą. Do dodatkowych wynagrodzeń materialnych zaliczamy także
bezpłatne miejsce na parkingu, bezpłatne lub dotowane przez firmę posiłki
w stołówce firmy, prawo do korzystania z usług przedsiębiorstwa lub nabywa­
nia jego produktów po kosztach własnych lub cenach bliskich kosztom
własnym. Takie dodatki przysługują w wielu organizacjach także pracownikom
szeregowym.
W celu zwiększenia funkcji motywacyjnej wynagrodzeń wprowadza się
często, w przypadku prac o charakterze wymiernym i wynikach zależnych
bezpośrednio od poszczególnych wykonawców, płacę akordową. Istotą akordu
jest uzależnienie wysokości wynagrodzenia od ilości pracy wykonanej przez
jednostkę lub grupę. W pierwszym przypadku mamy do czynienia z akordem
i n d y w i d u a 1 n y m, w drugim - z akordem z e s p o I o w y m.
Akordowy system płac motywuje do zwiększenia ilości wykonanej pracy,
często kosztem jej jakości. Szczególnie dużego znaczenia nabierają w tej sytuacji
działania kontrolne. Warunkiem wprowadzenia tego systemu i jego efektywności
jest opracowanie ścisłych norm czasowych, czyli określenie czasów potrzebnych
na wykonanie konlaetnych zadań lub czynności. Opracowanie racjonalnych
nonn dla niektórych rodzajów prac jest bardzo trudne.
Przykład
W pewnej instytucji wydawniczej funkcjonuje system norm czasu wykonania
zadań na stanowisku redaktora, co do którego wszyscy są zgodni; że jest
niesprawiedliwy. Nie uwzględnia bowiem w dostatecznym stopniu różnic
w nakładzie pracy przy redagowaniu różnych rodzajów tekstów. Mimo wielu
prób, nikt nie opracował dotąd racjonalnych i nie budzących wątpliwości norm
czasowych dla tych prac.
i
Bardzo ważnym czynnikiem efektywnego funkcjonowania systemu akor-
dowego jest zapewnienie ciągłości pracy. Szczególnie sprawnie muszą działać
systemy zaopatrzenia materiałowego, odbioru wyrobów i usuwania awarii.
Inną formą wynagrodzenia materialnego za pracę jest umowa o dzieło. Jej
stronami są: przedstawiciele firmy oraz zespół pracowników gotowych podjąć
się wykonania określonej pracy. na wynegocjowanych z kierownictwem warun­
kach. Najistotniejszymi elementami umowy są: określenie przedmiotu dzieła
427
 może nim być np. wybudowanie domu mieszkalnego - oraz sumy
wynagrodzenia, jaką uzyska zespół. Przygotowanie umowy o dzieło wymaga
wykonania wielu wstępnych prac: dokładnego określenia zakresu i wielkości
zadań składających się na dane dzieło oraz ich wyceny. Zastosowanie tej formy
płacowej motywuje zespoły pracowników do szybkiego i dobrego pod względem
jakości wykonania zakresu prac określonych w umowie.
Dużą siłą oddziaływania motywacyjnego charakteryzuje się prowizyjny
system plac. Wynagrodzenie pracownika w takim systemie jest powiązane
procentowo z wai1ością produkcji lub sprzedaży. Prowizje są najczęściej
stosowane przez firmy handlowe. Motywują pracowników i kierowników do
maksymalizowania wyników finansowych.
Jednym z najlepszych rozwiązań silnie motywuj ącym do realizacji zadań
, (jak np. PTE, TNOiK), firmy konsultingowe itd.
organizacyjnych jest udział pracowników w zyskach firmy. Może on objąć
wszystkich uczestników, najczęściej jednak dotyczy kierowników, szczególnie tych
najwyższego szczebla. Wybór konkretnego rozwiązania zależy od sytuacj i firmy
i możliwości określenia wpływu poszczególnych osób (stanowisk) na jej wyniki.
" Niektóre spółki wiążą talcże i motywują pracowników przy pomocy swoich
•
akcji, czyniąc ich współwłaścicielami firmy. Akcje zapewniaj ą udział w kapitale
organizacji i paitycypację w podziale zysku. Rozwiązanie to „sprawdza się"
szczególnie w przypadku menedżerów. Akcje pracownicze stały się również
popularne w Polsce, będąc jednym z narzędzi prywatyzacji.
6. ROZWÓJ PERSONELU
Przykład: Cementa AB (4)
Cementa AB bardzo dba o rozwój swoich ludzi. Kształcą się oni na licznych
kursach organizowanych przez firmy konsultingowe, ośrodki kształcenia, uczelnie.
Uczestniczą także w wewnętrznych szkoleniach ogólnych, na przykład dotyczą­
cych kultury organizacyjnej, oraz specjalistycznych (zawodowych), prowadzonych
przez własnych pracowników.
Skierowania na kursy, podwyższające kwalifikacje niezbędne na zaj­
mowanym lub przyszłym stanowisku, a także wynikające z indywidualnych
· potrzeb uczestników organizacji, nie są przypadkowe. Są efektem przeprowadza­
nej w firmie analizy potrzeb w zakresie kształcenia (need-analysis). Możliwość
uczestniczenia w kursie jest traktowana jako atrakcyjna nagroda.
Firma nie szczędzi środków na kształcenie i rozwój , nawet wówczas, gdy
poszukuje źródeł obniżki kosztów. Są to bowiem - zgodnie z jej filozofią
biznesu - szczególnie ważne inwestycje. Dzięki takiemu podejściu Cementa
szczyci się lojalną i zaangażowaną kadrą, o wysokim morale. Zazdrościć jej
może niejeden konkurent.
W 1 954 r. wybitny teoretyk i konsultant, Peter Drucker, do czterech
ldasycznych funkcji zarządzania: planowania, organizowania, motywowania
428
i kontrolowania „dodał" jeszcze jedną - rozwój ludzi. Zdaniem Druckera
funkcja ta powinna coraz bardziej zyskiwać na znaczeniu. Tak też się dzieje.
Kształcenie i rozwój personelu uznawane są coraz powszechniej za podstawę
sukcesów firm, za działalność priorytetową.
Kształcenie i rozwój to elementy systemu personal�ego mające na celu �
uzupełnianie wiedzy oraz doskonalenie umiejętności i kompetencji niezbędnych
do prawidłowego wykonywania zadań na obecnym i (lub) przyszłym stanowisku
pracy. Sprzyjają również poszerzaniu horyzontów poznawczych pracowników,
rozwijaniu innowacyjności, przedsiębiorczości itd.
Podstawą kształcenia i rozwoju pracowników są najczęściej kursy or­
ganizowane własnymi siłami organizacji lub przez instytucje zewnętrzne: szkoły
średnie i wyższe, ośrodki kształcenia i doskonalenia kadr, towarzystwa naukowe
Kształcenie i rozwój pracowników jest procesem, na który składają się:
1) ustalenie zapotrzebowania na kształcenie i rozwój,
2) wdrożenie planu kształcenia i rozwoju,
3) ocena.
Zapotrzebowanie na kształcenie i rozwój ustalane jest na trzech poziomach:
a) uczestnika organizacji,
b) stanowiska pracy,
c) organizacji jako całości.
Ź r ó d ł a m i danych dotyczących p o t r z e b e d u k a c y j n y c h są przede
wszystkim:
l . Informacje uzyskane w trakcie oceny pracowników. Czy pracownik
dobrze wywiązuje się ze swoich zadań? Jeśli efekty są zbyt małe, to co jest tego
przyczyną: zbyt niska motywacja, osobiste problemy, niedostateczna wiedza
i umiejętności, uwarunkowania zewnętrzne czy coś innego? W jakim kierunku
uczestnik organizacji pragnie się rozwijać? Czy przewidujemy jego awans lub
przesunięcie na inne stanowisko, a jeśli tak, jakie są dodatkowe wymagania
dotyczące jego kompetencji ogólnych i fachowych? Są to pytania, na które
odpowiedź daje właśnie dobrze przeprowadzona ocena.
. 2. Analiza stanowiska pracy, umożliwiająca szczegółowe określenie potrzeb
kształceniowych, wynikających ze specyfiki zadań, stopnia ich trudności,
z odpowiedzialności itd.
3. Diagnoza organizacji. „Całość jest czymś więcej niż sumą części",
dlatego też współczesna organizacja nie 'może poprzestać na zebraniu i analizie
informacji dotyczących poszczególnych stanowisk pracy i pracowników. Dopiero
z perspektywy całej filmy dostrzegamy jej strategiczne potrzeby w zakresie
kształcenia i rozwoju potencjału społecznego.
4. Analiza potrzeb (need-analysis), będąca specjalistyczną techniką zbierania
danych niezbędnych działowi personalnemu do określenia skali, rozmiarów
i rodzaju zapotrzebowania na kształcenie i rozwój . Może być przeprowadzana
wyrywkowo (na reprezentacyj�ej próbie) albo całościowo. Opracowanie kon­
kretnych narzędzi należy do działu personalnego. Dane zbierane są za pomocą
429
ankiet rzadziej - wywiadów. Jeden z pracowników wymienionego działu
�
(najcz ściej asystent) rozsyła do osób objętych badaniem tzw. �nkietę inwen­
często własne szkoły lub ośrodki kształceni.a (treningu). Ma swoje centrum IBM,
Xerox, Procter & Gamble, Caterpillar, McDonald's, Pilkington, a nawet mniejsze
taryzacyjną t' przeprowadza indywidualne rozmowy na temat ich aktualnych
firmy, takie jak wspomniany szwedzki detalista - ICA. Posiadanie takiej
i przyszłych potrzeb edukacyjnych.
placówki ma ogromne zalety.
'-,
Przykład , W długim okresie, samodzielnie szkoląc wielu pracowników, duża
firma ponosi znacznie mniej sze koszty niż w przypadku korzystania z usług
Młoda szefowa ds. kształcenia i rozwoju szwedzkiej firmy ICA (handel
innych organizacji. Własne centrum stwarza też lepsze możliwości koordynacji
detaliczny artykułami codzienriego użytku), pani Annette Hansen, rozmowy takie
przeprowadzała sama. Jej nastawienie „ku ludziont łączyło s ę z dąż�nie�
� działań edukacyjnych i treningowych. Firma sama decyduje o tematyce
. . kursów, ich zakresie, programie, poziomie wymagań, rozłożeniu akcentów
w miarę możliwości - do zaspokojenia oczekiwań uczestnrkow organrzaCJI.
itd. Jako część przedsiębiorstwa działa zgodnie z jego strategią, logiką
-

Na przykład, jedna pracowniczka poprosiła, by firma skierowała j ą na szkolenie

funkcjonowania i kulturą. Uczy tego, co musi przydać się w konkretnych
w zakresie technik medytacyjnych. Annette zaintereso.wała się tą sprawą, zbadała
warunkach.
oferty . różnych ośrodków kształcących w tym zakresie. A przecież kurs taki ma
Kształcenie pracowników przez własną firmę może oczywiście przyjmować
niewiele wspólnego z handlem detalicznym oraz z pracą osoby, która zgłosiła
prostsze formy i być mniej kosztowne. Jest często realizowane w postaci
potrzebę tego szkolenia.
krótkich szkoleń prowadzonych przez najlepszych własnych fachowców.
Kursy organizowane przez instytucje zewnętrzne są zwykle drogie. Zapew­
Podczas analizy potrzeb dokonuje się także innych pożytecznych obserwacji,
niają natomiast � choć niestety nie zawsze - kształcenie profesjonalne, kontakt
wyciąga wnioski dotyczące postaw pracowników, ich zainteresowania własnym
z różnymi ekspertami, wymianę doświadczeń osób z różnych firm, branż, f
rozwojem, nastawienia wobec organizacji i jej celów. Analiza taka jest niezwykle
regionów, krajów. Wiele przedsiębiorstw ma dobre kontakty z wyższymi szkołami
przydatna w planowaniu karier oraz identyfikacji szczególnie zdolnych i obiecu­
i ich pracownikami, z przodującymi firmami doradczymi. Korzystają z ich usług
jących pracowników (high-potentia[ individuals).
podwyższając kwalifikacje swoich menedżerów. Najwyżsi rangą szefowie dużych
Po zebraniu informacji dotyczących potrzeb edukacyjnych i rozwojowych
firm kierowani są na kursy i seminaria do elitarnych ośrodków, takich jak
na różnych poziomach organizacji, konstruuje się plan kształcenia i rozwoju.
INSEAD (Institut Europeen d'Administration des Ajj'aires), czy Harvard Busin� ss
Musi on być zgodny ze strategią firmy, jest bowiem jednym z narzędzi jej
School. W ich przypadku koszt jest czynnikiem drugorzędnym, bardziej liczy się
realizacji. W ludziach dziś szkolonych tkwią możliwości przyszłego trwania
proces kształcenia na światowym poziomie.
i rozwoju organizacji. Decyzje .dotyczące doskonalenia pracowników są bardzo
3. Kto będzie nauczycielem (wykładowcą, trenerem) ? Organizacja ma na
ważne, właśnie od nich zależy wypełnienie luki między stanem obecnym
ogół możliwość wyboru prowadzącego kurs, nawet jeśli zdecydowała się na
a docelowym. Skierowanie na kurs jest również nagrodą o dużej wartości
kształcenie przez inne firmy i osoby z zewnątrz. Problem sprowadza się
motywacyjnej , pisaliśmy już o tym. Także takie decyzje nie powinny być
najczęściej do odpowiedzi na pytanie: czy zapłacić więcej za kurs prowadzony
podejmowane „przypadkowo'', „ot tak sobie''.
przez sławnego specjalistę, czy wybrać mniej znanego, lecz tm'iszego wykładow­
W d ro ż e n i e planu kształcenia i rozwoju wymaga udzielenia odpowiedzi
cę? Można znacznie obniżyć koszty zlecając prowadzenie zajęć własnemu
na przedstawione niżej pytania.
pracownikowi, np. wyróżniającemu się „sztabowcowi" z działu kształcenia
1 . Kto będzie uczestniczyć w kształceniu ? Uwzględniając wyniki analizy
i rozwoju, osobie o zdolnościach i umiejętnościach dydaktycznych.
potrzeb edukacyjnych i rozwojowych, działy personalne wybierają i „dopasowują"
Jeśli chodzi o prowadzone w niektórych organizacjach kursy z historii
konkretnyi;:h kandydatów do konkretnych kursów. Decydenci biorą najczęściej
i tradycji filmy, to wykładowcami na nich są na ogół osoby o długim-Stażu pracy
pod uwagę kryterium przydatności szkolenia dla organizacji, dla pracownika
- najbardziej wiarygodni i przekonywający.
oraz jego implikacje w sferze wynagradzania.
4. Jaki powinien być poziom kształcenia ? Decyzja ta podejmowana jest
Często kształcenie i rozwój są, ze względu na znaczenie dla firmy,
zwykle na podstawie wyników analizy potrzeb, przeglądu formalnych i rzeczywis­
scentralizowane. Ęierownicy niższych szczebli przesyłają wówczas swoje sugestie
tych kwalifikacji pracowników oraz ich możliwości intelektualnych. Poważnym
dyrektorowi personalnemu, który podejmuje ostateczne decyzje. Nie zapominaj­
błędem jest kierowanie ludzi na kurs o poziomie zbyt niskim lub zbyt ,wysokim.
my, że kształcenie praco�ników jest inwestowaniem w przyszłość, musi zatem
Od odpowiedzi na powyższe pytania zależy wybór f o r m y (form) kształ­
opierać się na strategii firmy i planach długookresowych.
cenia.
2. Czy kształcenie pracowników będzie realizawane przez firmę, czy zastanie
Dla pracowników wyższych szczebli i samodzielnych specjalistów od­
powierzane innym instytucjom ? Przedsiębiorstwa, szczególnie te duże, posiadają
powiednie mogą być poniższe formy kształcenia.

430 43 1
 L Trening poprzez pracę (on-the-job training). Uczestnikowi organizacji
zleca się wykonanie trudnych i odpowiedzialnych zadań, wyznaczając mentora
(opiekuna), który cały czas gotów jest służyć mu radami i pomocą. Pracownik
jest samodzielny, ale nie osamotniony.
2. Uczenie w działaniu (action learning) - technika polegająca na
grupowym rozwiązywaniu rzeczywistych problemów konkretnej organizacji.
Dzięki wspólnej pracy z innymi menedżerami, dysponuj ącymi różnymi doświad­
czeniami i umiejętnościami, jednostka ma okazję przyswoić sobie we własnej
firmie potrzebną praktyczną wiedzę i umiejętności innych.
3. G1y rozwijające zdolności i umiejętności menedżerskie, szczególnie
kompetencje interpersonalne, takie jak umiejętność słuchania, prowadzenia
rozmowy i dyskutowania, otwartość na innych, tolerancja dla odmiennych
poglądów i ludzi, szacunek dla innych. Nie sposób się tego nauczyć w czasie
seminariów i wykładów. Najczęściej stosowanymi w praktyce metodami są:
trening wrażliwości, gry komunikacyjne, psychodrama.
Gry rozwijają także zdolności praktyczne. Można, na przykład, grać „w
rynek", „w negocjacje", „w marketing". Sytuacje, w których kierownicy
uczestniczą, są realistyczne 1 zbliżone do tych, w jakich funkcjonują lub będą
działać. W ten sposób grając, uczą się reagować w sposób pożądany z punktu
widzenia firmy, podejmować racjonalne decyzje.
4. Konferencje organizowane dla menedżerów i pracowników sztabowych.
Ich uczestnicy wysłuchują wypowiedzi innych (zwykle krótkich komunikatów),
dzielą się własnymi uwagami, wymieniają doświadczenia. Udział w konferencji
firmy daje szansę poznania problemów innych jednostek organizacyjnych i innych
lderowników oraz różnych sposobów radzenia sobie z nimi. Specjaliści-praktycy
uczestniczą też w licznych konferencjach naukowych organizowanych przez
uniwersytety, instytuty naukowo-badawcze, wielkie korporacje itd. W ten sposób
poszerzają i aktualizują swoj ą wiedzę. Na przykład, pracownicy komórek B+R,
czyli bada!'i i rozwoju (research and development), firm produkujących leki
często uczestniczą w konferencjach naukowych poświęconych różnym aktualnym
problemom z dziedziny farmacji, biologii, medycyny. Bez ciągłego kontaktu
z nauką, postęp firmy w badaniach i wdrażaniu nowych produktów byłby
niemożliwy.
5. Rotacja menedżerów - metoda popularna zwłaszcza w latach osiem­
dziesiątych po ogromnym sukcesie książki W. Ouchi'ego Theory Z [Ouchi,
l<f� H ] . Autor lansował w niej k a r i e r y p o z i o m e, polegające na prze­
suwaniu uczestników organizacji na równorzędne, pod względem umiej­
scowienia w hierarchii, stanowiska w tej samej firmie. Praktyka ta jest
powszechnie stosowana przez Japończyków. Przynosi wiele korzyści: sprzyja
rozwojowi kierowników, którzy poznają w ten sposób różne podsystemy
or��izacji, kształtuje perspektywiczne i całościowe spojrzenie na firmę
i jej elementy, wiąże pracownika bardziej z przedsiębiorstwem niż z własnym
stanowisldem pracy, przeciwdziałając autonomizacji działań. Pracownicy re­
alizujący karierę poziomą są wielofunkcyjni, radzą sobie z wieloma różnymi
432
problemami. Dzięki temu zmniejsza się ilość spraw nie do załatwienia; w razie
nieobecności jednego specjalisty zawsze znajdzie się ktoś, kto jest w stanie go
zastąpić.
6. Symulacje i gry komputerowe. Komputer jest znakomitym narzędziem
umożliwiającym doskonalenie umiejętności analizy złożonych sytuacji oraz
podejmowania decyzji indywidualnych i grnpowych. Zamiast kosztownych gier
z rzeczywistością menedżer uczestniczy w wielu sytuacjach „sztucznych", lecz
odzwierciedlających obecne lub przyszłe realia. Może na bieżąco śledzić
konsekwencje wyborów własnych i innych osób dla funkcjonowania organizacji
i uzyskiwanych efektów. W stosunkowo krótkim czasie zapoznaje się z wielo­
ma bardziej lub mniej typowymi sytuacjami ze sfery zarządzania oraz
najlepszymi rozwiązaniami. Uczy się wyciągając wnioski z sukcesów, porażek
i błędów. Jedną z gier komputerowych jest MARKSTRAT, gra doskonaląca
zdolność do myślenia w kategoriach strategii marketingowych i umiejętność
decyzji maj ących długookresowe konsekwencje. Uczestnicy rywalizują z sobą
o udział produktów ich firm w rozwijającym się rynku. Muszą dokonywać
wielu różnych wyborów, uwzględniając rozmaite czynniki. Niektóre zmienne
mogą być przez nich kontrolowane, inne mają charakter losowy. Gra ta jest
bardzo realistyczna. Jest efektywnym narzędziem uczenia marketingu i strategi­
cznego zarządzania. W ostatnich latach w Polsce dużą popularność zdobyły:
STRATEGEM, PRYWATYZACJA i inne gry' stosowane przez M. Długosza
i E. Naumienko i opisane przez nich w wielu numerach „Przeglądu Or­
ganizacji".
7. Wykłady i ćwiczenia najbardziej powszechne i tradycyjne (szkolne)
metody kształcenia menedżerów. Ze względu na swoje wady - nadmierną
-
koncentrację na przekazywaniu wiedzy, a nie na doskonaleniu konkretnych
umiejętności, potrzebnych na konkretnych stanowiskach - są one uzupełniane
innymi metodami. Najczęściej wykorzystuje się gry komputerowe, metodę
analizy (studiowania) przypadków (case studies) oraz metodę indywidualnego
lub grnpowego wykonywania prac projektowych (projects).
W szkoleniu pracowników wykonawczych (np. produkcyjnych) wykorzystuje
się również większość podanych wyżej metod. Są one jednak dostosowywane do
specyfiki konkretnych funkcji. Dotyczy to treningu poprzez prace, wykładów
i ćwiczeń, symulacji komputerowej oraz rotacji. Szczególnie silnie akcentuje się
efektywność dwóch ostatnich metod.
Symulacje komputerowe „sprawdzaj ą się" przede wszystkim w szkoleniu
pracowników operacyjnych wszędzie tam, gdzie pomyłki są kosztowne
lub ryzykowne. Można, na przykład, przy pomocy komputera treningowego
uczyć kierowcę, pilota, kosmonautę, operatora w hucie lub elektrowni ato­
mowej itd.
Rotacją, jako metodą szkolenia i rozwoju pracowników produkcyjnych,
zainteresowano się szczególnie po pozytywnych doświadczeniach szwedzkiego
koncernu samochodowego Volvo [Aguren i in., 1 985]. Daje ona pracownikom
28 - Zarządzanie 433
możliwość zapoznania się z całym procesem produkcji, zapobiega rutynie 1 . Kalkulacja ilościowa
i alienacji, pozwala spojrzeć na swoj ą pracę z punktu widzenia ogólnych celów Wykształceni pra- Wykształceni pra- Dopływ wykształca- SUMA
organizacji. Także dzięki rotacji samochody Volvo cechuje najwyższa jakość. Rok cownicy wchodzący cownicy opuszczają- nych pracowników wykształceni pra­
Kształcenie i rozwój uczestników organizacji nabierają szczególnie dużego do załogi cy załogę netto cownicy w zakładzie
znaczenia w sytuacji wprowadzania zmian organizacyjnych - zmian strategii,
1 300 o 300 300
struktury, technologii, kultury. 2 35 5 30 330
3 35 5 30 360
Przykład: Cementa AB (5) 4 35 5 30 390
5 35 5 30 420
Atutem szwedzkiego stylu zarządzania - zdaniem dyrektora personalnego ·
. OGÓŁEM kurs wywarł wpływ na produktywność 1 800
Cementy - jest ciągłe kształcenie. Możemy pozwolić sobie - twierdzi - na następującej ilości osób/rok
szybkie zmiany technologii, ludzie zostają błyskawicznie przeszkoleni. Także
instytucje państwowe oferują różne kursy, np. AMU szkoląca osoby bezrobotne 2. Szacowanie jakości wykształcenia
i riiepełnosprawne. W przedsiębiorstwie prowadzi się szkolenia z dziedziny
zarządzania, ekonomii, techniki, przywództwa, języków obcych itd.
Przełożeni szacują, iż program kształcenia spowoduje przyrost produktywności
przynoszący od 1 tys. do 10 tys. jednostek monetarnych rocznie ,,..... -

Ostatnią fazą cyklu kształcenia i rozwoju personelu jest o c e n a i k o n t - 3. Kalkulacja kosztów kształCenia
r o l a zrealizowanego p r o g r a m u. Uzyskane wyniki są odnoszone do strategicz­
Rok Koszty Koszty bieżącej Koszty
nych celów firmy, co przejawia się w pytaniu: Co program kształcenia i rozwoju uruchomienia realizacji OG ÓŁEM
wnosi do realizacji strategii przedsiębiorstwa ? Odpowiedź na to pytanie wymaga
400 tys. fm. 100 tys. j.m. 500 tys. j.m.
.
rozstrzygnięcia poniższych kwestii. ....

1 . Czy pracownicy są zadowoleni z kształcenia? Pracownicy działu per­ 2 o 100 tys. j.m. 100 tys. fm.
3 o 100 tys. j.m. 100 tys. j.m.
sonalnego odpowiedzialni za program szkolenia rozprowadzają wśród uczestników
4 o 1 OO tys. jolll. 100 tys. j.m .
kursu kwestionariusze ocen. Na ogół przedmiotem oceny są: ogólny poziom 5 o 100 tys. j.m. 100 tys. j.m.
wykładowców, wykorzystywana literatura, materiały dydaktyczne, praktyczna SUMA KOSZTÓW 900 tys. fm.
przydatność zdobytej wiedzy, zgodność faktycznego przebiegu kursu z programem
i oczekiwaniami itd. 4. Kalkulacja dochodów z tytułu programu kształcenia
2. Jaki jest konkretny efekt ukończenia kursu przez pracownika ? Aby to
Suma dochodów (jakość programu x suma wykształconych pracowników)
ustalić, pracownicy działu personalnego przeprowadzają ankiety lub - rzadziej ,
=
·

- koszty programu
- bardziej kosztowne wywiady pytając o to: jak pracownik ocenia swoją
sytuację po przebytym kursie? Co się zmieniło w jego pracy? Czy wykorzystuje Jakość programu Suma pracowników Koszty programu SUMA
wykształconych
zdobytą wiedzę? Czy został awansowany? Czy otrzymał nowe, bardziej dochodów

odpowiedzialne, trudniejsze zadania? Podane informacje konfrontuje się z opi­ 500 j.m. osoba/rok 1 800 900 tys. o
niami bezpośrednich przełożonych oraz - po pewnym czasie - z organizacyj­ 1 tys j.m. osób/rok 1 800 900 tys. 900 tys.
nymi dokumentami, takimi jak listy płac, zakresy czynności, indywidualne plany 1 O tys. osób/rok 1 800 900 tys. 1 7 100 tys
usprawnień.
3. Jakie efekty realizawany program kształcenia przyniósł organizacji? 5. Minimalne dochody z kształcenia potrzebne, by pokryć koszty z nim
Istnieją twarde metody kalkulacji opłacalności wydatków na kształcenie. związane:
Najpopularniejszą z nich jest break-even point analysis, polegająca na znalezieniu 1 milion : 1 200 = 833 j.m.
punktu, w którym dochody zrównują się z poniesionymi wydatkami, czyli
Jeśli dochód z wartości dodanej siły roboczej (rocznie, na 1 osobę) przekroczy
momentu, w którym inwestycja w kształcenie staje się opłacalna. Inną metodą,
833 j.m., inwestycja w kształcenie opłaciła się.
poszerzoną o elementy „miękkie'', jakościowe, jest cost-benefit analysis, czyli
analiza korzyści i kosztów. Etapy 1-3 przedstawionej kalkulflcji to analiza kosztów i korzyści (cost-benefit
analysis) przeprowadzona w tzw. twardy sposób na podstawie danych ilościowych.

434 435
 Etap 4-5 jest poszukiwaniem punktu równowagi wyniki/nakłady (break-even
point analysis).
Twardą" analizę kosztów można poszerzyć o elementy . , .
pkosc10we, takie .
jak z�odność programu kształcenia z zamierzeniami strategicznymi przedsiębi?r­
stwa, indywidualne poczucie przydatności kursu, stopień zadowolema _ pracownika
ze szkolenia itd.
Oszacowano, że w samych Stanach Zjednoczonych Ameryki Północn�j
wydaje się na kształcenie personelu przeszło 1 50 miliardów dolarów r?�znie
[Rowland, Ferris, 1986, s. 2 13]. Szwedzi wydają na �en cel do 1 i�har�a
dolarów rocznie [Kostera, 1990, s. 1 2-13]. Wiele przedsiębiorstw
_ podkresla, ze
na kształcenie i rozwój personelu nie może zabraknąć pieniędzy. Powtórzmy raz
jeszcze: liczne firmy, m.in. Dayton-Hudson, IBM: AT&T, ?elta Airlines,
Rockwell International, ABB, Alfa-Laval, SAS, uznają kształceme personelu za
sprawę wagi strategicznej.
Oddajmy na zakończenie głos kilku menedżerom: . . - mówi.
W latach osiemdziesiątych nasza firma przeobraziła się w szkołę
pani dyrektor ds. public relations (czyli kszt�łtowania :-'łaś�iwego obrazu fir�ny
oraz stosunków z jej otoczeniem i z własnyllll pracowmkallll - przyp. a�toro:")
skandynawskich linii lotniczych SAS. Uczymy się stale: na kursach, w działanm,
poprzez branie na siebie większej odpowiedzialności. · Staramy się zape:-'nić
maksymalnie zróżnicowane kształcenie. Wiedza jest kluczo"".ą sprawą dl� firmy
usługowej, jaką jesteśmy. [ ..] Amerykanom bardzo podoba się to, co robimy, są
.
7. PLANOWANIE KARIER
Indywidualne planowanie kariery jest procesem, podczas którego konkretna
osoba wytycza sobie cel lub cele profesjonalne (etapy kaliery
) i sposoby ich
osiągnięcia.
W praktyce organizacyjnej istniej ą trzy p o d e j ś c i a do planów zawod
wych uczestników. o­
1 . Podejście „niewidzialnej ręki" polegające na całkow
organizacji w plany zawodowe uczestników. Wychodzi się z założen
itej nieingerencji
najlepsi i najzdolniejsi i tak dadzą sobie radę, kandydaci do awansu „znajdia,ą sięże
sarni", a osoby, które nie mają siły przebicia, nie muszą zrobić kaliery zawodowej.
2. Podejście „poszukiwania pereł" opieraj ące się na założeniu,
organizacji istnieje pewna nieliczna grnpa osób, na któ�e należyże postaw w każdej
ić.
Zadaniem przełożonych jest wczesna identyfikacja „młodych talentów" i roz­
toczenie nad nimi opieki. Na ogół przedsiębiorstwa stos�ące to podejście
koncentrnją się wyłącznie na mężczyznach do trzydziestego roku życia,
sądząc,
że oni wniosą największy wkład do organizacji i najsilniej zwiążą się z firmą.
3. Podejście planowania karier, najbardziej nowoczesne
nionych, polegaj ące na dążeniu do pogodzenia potrzeb i możliwspośród wymie­
ości organizacji
z indywidualnymi planami kariery uczestników.
Przedsiębiorstwa pragnące pogodzić cele · uczestników z własnymi celami

zainteresowani naszą pomocą w doskonaleniu ich personelu" . ·

„Rozwój kompetencji jest dla mnie - wicedyrektora ABB - nie tyl�o

narzędziem konkurencji, jest to istotne zagadnienie strategiczne. [ ...] Kompetenqa
firmy, podobnie jak kultura organizacyjna, może znikn�ć w jedną . noc wraz
z ludźmi. Taicie obawy ciągle towarzyszą szefom fmn konsultmgowych,
pq:odujących uczelni, placówek badawczych itd. . . .
Kiedy wiele lat temu przybyłem do ABB, wiele rzeczy zadziwiało !lllne,
n'ajbardziej zaś - niezwylde wysolcie kompetencje pracowników. �... ] c�ciałem
podkreślić, jak ważne są umiejętności firmy, koniecz�y ��unek _ istmema. _ O�o
· zadanie dla kierownictwa: zapewnić zatrndnionym możhwosci osobistego rozwoju
i rozwój ten wykorzystać dla dobra organizacji! Wymagania te wynikają n�e
tylko z coraz szybciej zmieniających się war�nków rynko';ych. Sytua:Ja
demograficzna w Szwecji jest niekorzystna: będzie ��� ubywac pr�co":'m_��w:
Dlatego konieczne jest, abyśmy wykorzystali i rozwijali ten potencjał, Jaki J UZ

mamy". . .
„Uważam, że nasi ludzie - mówi „sztabowiec" koncernu Volvo - chcieliby
kształcić się znacznie więcej niż obecnie. Powinno przeznaczać się część
tygodnia pracy na naukę. Choć system edukacyjny Volvo jest dość dobrze
rozwinięty, w porównaniu z innymi firmami w kraju, jednak robotnicy kształcą
się stosunkowo mało - jedynie na zawodowych kursach technicznych. Pora
bardziej wykorzystać tę wysoką motywację poznawczą. [... ] Niezbędne są kursy Rysunek 9.6. Przykład księgi dziedziczeń
z zakresu etyki i przedmiotów humanistycznych" . Źródło: opracowanie właSne,

436
437
 y karier, określające przyszłe 2. Umiejętności techniczne (funkcjonalne), którym towarzyszy dążenie do
i możliwościami sporządzają organizacyjne p 1 a n
kandyda tów do awansu. Istotnym elementem tych „bycia fachowcem" w konkretnej dziedzinie, potwierdzania własnego mist�zostwa,
potrzeby i potencja lnych
następców osób awansu poziomego. Tacy ludzie najczęściej nie są zainteresowani stanowiskami
planów są księgi dziedziczeń, zawierające listy potencjalnych
kierowniczymi.
zajmujących poszczególne stanowiska pracy, (rysunek 9.6). •

3. Potrzeba bezpieczeństwa i związane z nią dążenie do stabilizacji

Planowanie karier w organizacji polega na łączeniu indywidualnych planów
one przez dział zawodowej oraz umocnienia własnej pozycji w organizacji. Głównym motorem
karier pracowników z planami firmy. Jest ono na ogół prowadz
działania jest w tym przypadku emocjonalny związek z firmą, poczucie lojalności.
personalny w centrali przedsiębiorstwa.
jak i jej Pracownicy o stosunkowo silnej potrzebie bezpieczeństwa mogą aspirować do
Planowanie karier jest korzystne zarówno dla organizacji,
duży bank ameryka ński oszacow ał np., że corocznie stanowisk kierowniczych, ale najczęściej w ramach tej samej jednostki. Zwykle
uczestników. Pewien
ok. miliona dolarów , bowiem fluktuacj a personelu bronią się przed zmianami swojego środowiska, np. nie interesują ich na ogół
oszczędz a dzięki niemu 1 ,95
kariery międzynarodowe.
spadła o 65%, produktywność wzrosła o 25%, jakość pracy o
85%, a praw­
ików z firmą, 4. Kreatywnośc, przejawiająca się w tym, że osoby twórcze chętnie
dopodobieństw� awansu o 75%. Planowanie karier wiąże pracown
nadmiern ą płynnością poszerzają wiedzę o sobie, organizacji i różnych jej podsystemach, dostrzegają
obniża koszty związane z rekrutacj ą i selekcją oraz
y bez konieczn ości zmiany problemy i rozwiązują je, dążą do wprowadzenia zmian, innowacji itd. Są zwylde
pracowników, ułatwia rozwój osobisty i zawodow
organizac yjną i przyczyn ia się do ograniczenia mobilne i pozytywnie nastawione do rotacji jako drogi podwyższania kwalifikacji
pracodawcy. Umacnia także kulturę
w pomiędz y celami osobisty mi i zawodow ymi uczest­ oraz do awansu poziomego. Większość z nich satysfakcjonuje stanowisko
destruktywnych konfliktó
i organiza cyjnymi (wymaga niami ról organiza cyjnych). sztabowe doradcy. Jedną z odmian kreatywności jest także przedsiębiorczość.
ników oraz ich zadaniam
5. Autonomia i niezależnośc, związana z dążeniem do poszerzania marginesu
własnej swobody, uwolnienia się z krępujących więzów i ograniczeń (związanych
np. z biurokracją i autokratyzmem przełożonych). Osoby silnie nastawione na
niezależność nie poszukują stanowisk kierowniczych, ale nie chcą być jedynie
wykonawcami poleceń zwierzchników. Ich celem jest „bycie sobie sterem
i żeglarzem", praca na stanowiskach samodzielnych specjalistów i związana
z nią odpowiedzialność.
Zadaniem pracownika działu personalnego planującego kariery jest iden­
tyfikacja celów profesjonalnych i motywacji poszczególnych pracowników oraz
sporządzenie planów, łączących w najlepszy sposób cele organizacji i konkretnych
osób. Powyższe zestawienie może być bardzo pomocne w tych działaniach.
pracownika
Zajmijmy się teraz przebiegiem procesu planowania karier.
Rysunek 9.7. Cele osobiste, zawodowe i wynikające z organizacyjnej roli
Żródlo: opracowanie własne.
Po raz pierwszy cele zawodowe uczestników organizacji są uzgadniane
z potrzebami firmy w momencie ich zatrudniania. Pracownik działu personalnego
rozmawia z nowo przyjętym na temat jego dążeń i aspiracji, wyjaśnia, w jaki
Motywacja i zaangażowanie uczestników są tym silniejsze, w im większym
ą się. sposób może on tutaj zrealizować swoje cele, ile czasu to najprawdopodobniej
stopniu ich cele osobiste i zawodowe oraz zadania organizacyjne pokrywaj
e lub przeciws tawne, mamy do czynienia z destruktywnym zajmie itd. Efektem spotkania jest zazwyczaj ogólny schemat przyszłej kariery
Jeśli są rozbieżn
sytuacja w firmie - podstawa opracowywanego później i znacznie bardziej szczegółowego
konfliktem pomiędzy rolą organizacyjną a celami indywidualnymi. Taka
zachwian iem równowa gi planu indywidualnego.
jest ze wszech miar niepożądana, grozi stresami,
Rozmowy dotyczące planów kariery powtarzają się zazwyczaj przy okazji
społecznej, konfliktami międzyludzkimi itd.
oceny okresowej pracownika oraz analizy potrzeb kształcenia. Podkreślmy raz
Różne są cele zawodowe poszczególnych ludzi oraz ich indywidualne plany
jeszcze: w nowocześnie zarządzanych organizacjach kariera zawodowa jest
karier. Profesjonalne sukcesy mają rozmaite oblicza. Według E. Scheina
wspólną sprawą pracowników i kierownictwa firmy. Organizacja kieruje pracow­
u p o d s t a � karier zawodowych mogą leżeć:
(
1 . Um ejętności menedżerskie. Celem zawodowym staje się wówczas np.
nika na kursy w celu uzupełnienia kwalifikacji i rozwinięcia horyzontów
poznawczych, pracownik stara się zdobyć wymagane umiejętności.
zdobycie nowych doświadczeń w zakresie zarządzania, rozwinięcie zdolności
Sprawą oczywistą jest, że lnie każdy może liczyć na awans pionowy.
i umiejętno ści'kierowania ludźmi, przywództwa, podejmowania
decyzji, zwięk­ '

I
finansowe go. Wymagałoby to stworzenia wielu zbędnych, z punktu widzenia efektywności
szanie zakresu władzy, dążenie do sukcesu

439
438
funkcjonowania organizacji, „sztucznych" stanowisk kierowniczych. Niektóre
organizacje decydują się jednak na taką „inflację menedżerów", by zaspokoić
ambicje większej liczby pracowników. Bywają również sytuacje odwrotne. Niekiedy
„uszczęśliwia się na siłę" - „kopniakiem w górę" - osoby, które wcale nie chcą
być kierownikami, które są zainteresowane awansem poziomym. Aby uniknąć takich
błędów i zmniejszyć siłę biurokratycznej tendencji do awansowania uczestników
organizacji na szczebel ich niekompetencji (o czym piszemy w rozdziale XII, pkt. 2)
planujemy kariery. W ten sposób umożliwimy pracownikom start ku własnym celom
zawodowym (i osobistym), a w efekcie także optymalne wykorzystanie ich
możliwości i zdolności. Pamiętajmy również o tym, że planowanie karier wymaga
ścisłej współpracy działu personalnego z kierownikami liniowymi.
Wszystkie elementy systemu zarządzania są z sobą powiązane. Należy je
widzieć we wzajemnym kontekście i wykorzystać łącznie do realizacji celów
firmy. Przykładowo, plany karier powinny być zgodne ze zmianami struktural­
nymi, z planami reorganizacji. Z jednej strony musimy mieć odpowiednich ludzi
na nowe stanowiska, z drugiej zaś, jeśli jest to uzasadnione, możemy - dla
szczególnie cennych, twórczych pracowników, o silnej potrzebie niezależności
- utworzyć stanowiska samodzielne „skrojone na ich miarę". Możemy też, nie
zmieniając w zasadzie strukturalnego umocowania poszczególnych osób, stworzyć
im możliwość zdobywania kolejnych tytułów i uzyskiwania dzięki temu wyższych
wynagrodzeń, podobnie jak ma to miejsce w wyższych uczelniach (znów awans
poziomy - kariera alternatywna!).
Przykład
Andrew został przyjęty do pracy na stanowisko auditora (rewidenta
księgowego) w koncernie hotelarsko-restauracyjnym Accor. Już następnego dnia
odbył z szefem personalnym rozmowę, która dotyczyła jego celów życiowych
i planów zawodowych. Został także poddany testom psychologicznym, mającym
ustalić jego predyspozycje i szczególne upodobania. Szef przedstawił mu
możliwości kariery oraz wyjaśnił, co musi zrobić, by osiągnąć swoje cele
zawodowe. Razem sporządzili dla Andrew konkretny plan opisujący, rok po
roku, cele, działania i spodziewane efekty. Nowy pracownik został też poinfor­
mowany o możliwościach i warunkach (kryteriach) awansu.
Andrew raz w roku spotyka się ze swoim szefem personalnym, wspólnie
analizują plan i przebieg jego kariery. Nie ma w niej niespodzianek, wszystkie
cele są konkretne i jasne dla wszystkich zainteresowanych.
8.
STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE POTENCJAŁEM
SPOŁECZNYM ORGANIZACJI
W ostatnich latach funkcja zarządzania potencjałem społecznym organizacji
zyskała bardzo wysoką rangę w światowym biznesie. Dyrektor ds. personelu stał
się ważną osobą, partnerem dyrektora naczelnego w sprawach strategicznych.
Najważniejsze tego p r z y c z y n y przedstawiamy poniżej .
440
1 . Nasilanie się międzynarodowej konkurencji, wymuszaj ącej ciągły
wzrost produktywności. Klasyczne sposoby jej zwiększania . (racjonalizacja
pracy, wzrost wydajności na stanowiskach roboczych, .racjonaiizacja struktur
itd.), nie decydują już dziś o przewadze konkurencyjnej firm; po prostu
wszyscy liczący się na światowym rynku gracze dawno już opanowali te
metody. Poszukuje się więc nowych możliwości. Jednym z pożytecznych
narzędzi podwyższania produktywności okazuje się strategiczne zarządzanie
·
personelem.
2. Sukcesy Japonii i poszukiwania ich źródeł, które doprowadziły amerykań­
skich i europejskich badaczy do odkrycia olbrzymiej roli kultury organizacyjnej
i zarządzania personelem w podnoszeniu efektywności funkcjonowania or­
ganizacji. Pisaliśmy już o tym.
3. Wzrastająca wielkość i złożoność organizacji. Współczesne korporacje
są gigantami, którymi niezwykle trudno jest sprawnie zarządzać. Nieustannie
grozi im nadmierna fórmalizacja, wyuczona nieudolność, skostnienie (o czym
piszemy w rozdziale XII, pkt. 2), a w efekcie - porażka w grze o udział w rynku
globalnym, w której wygrywają szybsi, bardziej elastyczni i innowacyjni.
Zjawiskom tym skutecznie przeciwdziała traktowanie uczestników organizacji
jako jej zasobu strategicznego, ścisłe powiązanie kwestii osobowych z ogólną
strategią firmy, nowoczesne zarządzanie personelem.
4. Zwiększany nacisk na wzrost horyzantalny i spłaszczanie struktur
(tendencje występujące w przodujących firmach), które pozbawiają organizacje
możliwości dalszego, szerokiego stosowania wielu klasycznych narzędzi
motywowania (motywatorów). Przykładem mogą być awanse pionowe i zwią­
zany z nimi wzrost wynagrodzeń, prestiżu, władzy itd. KoniecŻne jest
wypracowanie nowego zestawu bodźców, odmienne kształtowanie sytaucji
motywacyjnych w poszczególnych firmach oraz ciągłe dostosowywanie
ich do zmiennych wymagań wewnętrznych i tego, co dzieje się w otoczeniu.
Przykładowo, w związku z orientacją projakościową, niez�ędna staje się
zmiana podejścia do trwałości zatrudnienia. Wa.runkiem sine qua non
wysokiej j akości jest · bowiem coraz częściej długookresowe związanie
uczestników z organizacją, integracja z firmą, niska fluktuacja kadr itp.
'
Wszystko to wymaga przyjęcia podejścia strategicznego w zarządzaniu
personelem, precyzyjnego planowania potrzeb w zakresie wielkości, struktury,
jakości i rozwoju potencjału społecznego oraz konsekłventnej realizacji
tych ustaleń. ·
5. Silny wpływ pwistwa na sferę personalną organizacji, wymagający działań
dostosowawczych. Funkcjonujące w wielu krajach prawo pracy i prawo
związkowe, ustawy chroniące zatrudnienie, równość szans, prywatność pracow­
ników itp. zmuszają przedsiębiorstwa do .rezygnacji z niektórych tradycyjnie
stosowanych praktyk, zastępowania ic,h nowymi oraz do bardziej perspektywicz­
nego podejścia do zatrudnionych.
6. Coraz wyższy poziom wykształcenia, rosnące aspiracje i zmiany w sys­
,
temach wartości wielu społeczeństw, dotyczące między innymi stosunku do
441
 pracy, wzorów karier, samorealizacji, które wymagają nowego spojrzenia na
pracowników („ludzie - podstawowym źródłem sukcesów organizacji") i wy­
muszają wprowadzanie zmian w polityce personalnej organizacji.
7. Zmiany w strukturze grup osób czynnych zawodowo w poszczególnych
krajach i rejonach. Konieczne staje się dostosowanie działań w sferze personalnej
organizacji do takich zjawisk jak rosnący w wielu krajach udział kobiet wśród
zatrudnionych czy starzenie się niektórych społeczeństw.
Przykład: Cementa AB (6)
Pod koniec lat osiemdziesiątych szwedzkie przedsiębiorstwa przemysłowe,
w tym Cementa AB, zaczęły pieczołowicie opracowywać plany personelu na
najbliższe dziesięciolecie. Jednym z poważniejszych problemów miało stać się
w przyszłości starzenie się społeczeństwa, niedostatek młodej siły roboczej,
a także rosnąca niechęć młodego pokolenia do poszukiwania zatrudnienia
w przemyśle. Dyrektor personalny Cementy AB postanowił: po pierwsze
- poszerzyć i udoskonalić działalność marketingową firmy na rynku pracy, by
przyciągnąć młodych ludzi; po drugie - inwestować w kształcenie pracowników
„starych" i nowych - bez specjalizacji; po trzecie - stale uatrakcyjniać pracę,
tak by młodzi częściej chcieli się w firmie zatrudnić i rzadziej ją opuszczać.
Po co przedsiębiorstwa zajmują się strategicznym zarządzaniem personelem?
Czynią to PfZede wszystkim, aby zdobyć przewagę konkurencyjną oraz zhar­
monizować ·elementy systemu personalnego ze strategią organizacji. Ukazuje to
rysunek 9.8.
Zarządzaiiie personelem powino być adekwatne do strategii organizacji,
strategia personalna może wyznaczyć kierunek organizacji j ako całości, może
sama zawierać w sobie przewagę konkurencyjną; z drugiej - system personalny,
Rysunek 9.8. Rola zarządzania potencjałem społecznym w nowoczesnej organizacji
Źródlo: N.M. Tichy, C.J. Fombrumn, M.A. Devannn, Strategie Hmmm Reso11rce Mmragemem,
Winter, s. 47.
442
podobnie jak struktura, powm1en być tak skomponowany, by maksymalnie
umożliwić realizację strategii.
Zdobycie przewagi konkurencyjnej przez strategiczne zarządzanie personelem
może być dla przedsiębiorstwa bardzo korzystne. Pamiętajmy bowiem, że
„skopiowanie" systemu personalnego jednej firmy przez drugą jest niezwykle
trudne; ludzie są niepowtarzalni, a wypracowany styl przywództwa czy wzorce
przedsiębiorczości nie mogą być przenoszone w sposób prosty. Wprowadzanie
zmian w podsystemie personalnym jest długorwałe (przebudowa trwa zwykle nie
krócej niż pięć-siedem lat) i uciążliwe. Zanim konkurent zdąży „powielić" nasz
system, my zrobimy kolejny krok do przodu.
W strategicznym zarządzaniu personelem przewagę mają ci, którzy pierwsi
wpadli na dobry pomysł i pierwsi wprowadzili go w życie. Takim pomysłem
może być, na przykład, ukierunkowanie polityki personalnej na innowacyjność
i przedsiębiorczość. Firma, która po rozpoznaniu trendów rynkowych uzna, że
innowacyjny personel będzie jej główną siłą w przyszłości, i konsekwentnie
rozwinie system polityki personalnej generujący i wspierający takie nastawienia,
zdobędzie solidną i trudną do skopiowania przewagę konkurencyjną.
Plan strategiczny personelu tworzy się analogicznie jak plan strategiczny
organizacji i na ogół zajmuje się tym dyrektor naczelny wspólnie z dyrektorem
personalnym. Dobrą metodą jest analiza SWOT (zob. rozdział III) skoncentrowana
na identyfikacji silnych i słabych stron istniejącego zasobu ludzkiego oraz szans
i zagrożeń, jakie mogą pojawić się w przyszłości.
Przede wszystkim należy zastanowić się, jacy ludzie mogą umożliwić
przedsiębiorstwu realizację jego strategii. Zapoznajemy się z materiałami,
którymi dysponuje dział personalny, szczególnie z okresowymi ocenami pra­
cowników, wynikami analizy potrzeb (need analysis), listami płac, aktami
personalnymi. W razie potrzeby można przeprowadzić dodatkowe badania
- wywiady, ankiety itd.
Analizując silne strony należy się zastanowić, czy któraś z nich nie jest już
przewagą konkurencyjną firmy. ieśli tak, koncentrujemy się na jej „rozwinięciu"
i wyeksponowaniu. Na przykład, silną stroną pracowników szwedzkiej firmy
ochroniarskiej Svenska Sakerhetssystem AB jest ich młody wiek i wysokie
standardy etyczne. Przedsiębiorstwo opiera swoją strategię działania właśnie na
tych cechach i wyróżnia się spośród innych film w branży jako „pogodna, młoda
firma, stosuj ąca metody łagodne i wysoce etyczne".
Następnym krokiem jest analiza otoczenia w kategoriach szans i zagrożeń.
Sięgamy w tym celu po prognozy istotnych trendów. Rozpatrujemy każdy z tych
trendów z punktu widzenia misji naszej organizacji. Co jest dla nas szansą, a co i
zagrożeniem? Co budzi nasz optymizm, a czego się obawiamy? - Oto
podstawowe pytania, na które musimy odpowiedzieć.
Następnie formułujemy strategię personalną filmy, odpowiadając na na­
stępujące pytania: jak wykorzystać silne strony uczestników organiz�cji i zmini­
„Sloan Management Review"' 1982, malizować znaczenie słabych? �ak wykorzystać szanse rysujące się przed firmą?
Jak uniknąć zagrożeń? Czy możliwe jest przekształcenie jalciegoś zagrożenia
443
w szansę? Gdzie jesteśmy (jako organizacja), a gdzie chcielibyśmy być
w przyszłości? Co zrobić, żeby się tam znaleźć? Jak „przechytrzyć" naszych
przeciwników w grze o udziały w rynku, naszych konkurentów? Odpowiedzi są
uwarunkowane naszą znajomością i koncepcją rozwoju podsystemu personalnego
organizacji.
Przedsiębiorstwo, w poszukiwaniu przewagi konkurencyjnej , może realizo­
wać strategię lidera kosztowego, dążąc do minimalizacji kosztów i utrzymywania
niższych cen, lub strategię koncentracji na marce (brand), przyciągając kon­
sumentów wysoką jakością, atrakcyjnym image, skojarzeniami marki z prestiżem,
wysokim statusem społecznym itd.
Z tymi strategiami powinny być zgodne poszczególne elementy podsystemu
personalnego (selekcja, ocena, wynagradzanie i rozwój pracowników). W za­
rządzaniu strategicznym niezwykle ważne jest bowiem, by nie „mieszać"
strategii ze sobą, by różne elementy harmonijnie współprzyczyniały się do
powodzenia całości i osiągania celów organizacji. Zależności te przedstawia
poąiższe zestawienie.
.
Typ strategii Elementy systemu personalnego
organizacji
lider kosztowy (1) obsada: pionowe ścieżki karier, szybkie awanse, raczej zewnętrzny rynek
pracy, rygorystyczna selekcja na wejściu oraz selekcja uczestników ze względu
na kryteria związane z produktywnością i efektywnością
(2) ocena: koncenu·acja na wynikach, realizacja celu, krótki okres oceny
(3) nagrody: powiązanie nagród z realizacją celów; silą rzeczy nagrody raczej
materialne oraz szybki awans
(4) rozwój : kształcenie specjalistyczne, uzupełnienie kwalifikacji zadaniowych;
krótkie knrsy, nacisk na samokształcenie, przyuczenie poprzez doświadczenie
marka · ( 1) obsada: więcej karier alternatywnych, poziome ścieżki karier, praca
zespołowa, długotrwałe i bezpieczne zatrudnienie
(2) oceny: oceny w okresie krótkim i długim, kryteria bardŻiej ogólne,
premiowanie zaangażowania i postaw
(3) nagrody: rozwój jako nagroda, nagradzanie za zaangażowanie i lojalność
·
wobec firmy
(4) rozwój: kształcenie ogólne i specjalistyczne, dużo środków na rozwój,
intensywne inwestowanie w persohel
Przedsiębiorstwo, pragnące uzyskać przewagę konkurencyjną jako lider
kosztowy, powinno tak dobrać elementy systemu personalnego, by sprzyjał on
rozwojowi produktywności i wydajności uczestników, a jednocześnie, by koszt
jego utrzymania był możliwie niski. Oznacza to ograniczenie środków na
planowanie, rozwój i kształcenie, a także na działalność socjalną. Pamiętać
należy jednak o tym, żeby „nie wylać dziecka z kąpielą'', gdyż to właśnie
podsystem personalny „dostarcza" firmie pracowników o pożądanych cechach,
444
umożliwiając realizację strategii lidera kosztowego. Rekrutacja i selekcja muszą
być w takim przedsiębiorstwie przygotowywane szczególnie starannie, co wiąże
się zawsze z koniecznością wydatkowania sporych sum pieniędzy.
Przykład
Jedna z niezwykle dynamicznie rozwijających się w latach siedemdziesiątych
i osiemdziesiątych, w południowej Szwecji, sieć kawiarni i restauracji, w skład
której wchodziły szalenie popularne i chętnie uczęszczane kawiarnie takie jak:
Maritza, Charlie Baker, Vin Cafe, bardzo konsekwentnie realizowała strategię
obniżania kosztów. Pracę szefów personalnych poszczególnych punktów nad­
zorowali właściciele: Calle i Ulla. Przyjmowano pracowników młodych, często
niedoświadczonych, w ogromnej mierze jako tzw. „siłę dodatkową'', pracującą
dorywczo. :Byli to m.in. uczniowie szkół średnich, studenci. Doświadczeni
pracownicy, fachowcy, przede wszystkim jedyny dyplomowany kucharz w re­
stauracji, „w działaniu" szkolili i wdrażali młody personel do pracy. W sposób
ciągły odbywała się selekcja. Ilość pracowników na każdym stanowisku
ograniczano sukcesywnie, pozostawiając najsprawniejsŻych. Najlepsi awansowali
dość szybko: ze zmywacza na kelnera, kasjerkę, pomocnika kucharza. Cały czas
firma rozwijała się bardzo dynamicznie, uruchamiano nowe jednostki i nowe
usługi w ramach jednostek już istniejących (np. dobudowano część restauracyjną
do kawiarni Maritza, z tygodnia na tydzień włączano nowe oferty takie jak
„danie dnia'', dania ekskluzywne, desery). Personel nie zwiększał się, lecz
rozwijał dzięki ciągłemu treningowi i nowym zadaniom. Nad wszystkim czuwał
kierownik do spraw osobowych:
Przedsiębiorstwo zorientowane na konkurencję poprzez markę wybiera inne
rozwiązania w obrębie podsystemu personalnego. Takiej firmie potrzebni są
ludzie twórczy, zaangażowani i troszczący się o jej image, o wysoką jakość
produktów czy usług. Funkcja personalna ma na celu rozwinięcie tych cech
pracowników, które sprzyjają zaangażowanemu i twórczemu uczestnictwu.
Firma nie szczędzi środków na kształcenie, na pogłębianie integracji z organizacją
(poprzez rekrutację wewnętrzną, tzw. kariery poziome, długookresowe zatrud­
nienie itp.), pobudzanie wysokich aspiracji (np. poprzez alternatywny system
karier, kształcenie specjalistyczne oraz intensywne kształcenie ogólne). Finna
taka jest szczególnie wrażliwa pod względem zasobów ludzkich, musi planować
działania w okresie długim, biorąc pod uwagę szereg czynników wewnętrznych
i zewnętrznych.
Przykład
W Skandynawskich liniach lotniczych najważniejszym zasobem są ludzie.
Jan Carlson, utalentowany dyrektor SAS, uratował tę firmę przed upadkiem,
czyniąc ją jedną z najbardziej zyskownych linii lotniczych w Europie. Naczelnym
mottem działania SAS stała się wysoka jakość usług i koncentracja na kliencie.
Pracownicy otoczeni zostali �zczególną troską, jako ci, od których zależy
powodzenk strategii. Oferuje się im długookresowe zatrudnienie, dobre warunki
445
 zarządzania potencjałem społecznym zaj muje się także rozwojem kadr kierowni­
pracy, zachęca do podejmowania odpowiedzialności i zgłaszania inicj atywy.
czych, wyszukiwaniem osób potencj alnie nadających się na przywódców oraz
Firma kieruje się zasadą, że przy obsadzaniu wszelkich wakatów przyznawać
�
należy pi iwszeństwo pracownikom już zatrudnionym w SAS. W ten sposób
wzmacnianiem nastawienia „ku zmianom". Pozytywne postawy pracowników
wobec zmian osiągnąć można poprzez rozwijanie demokratycznego i transformacyj­
umożliwia się; im realizację kariery profesjonalnej i wiąże się ich z firmą.
nego modelu przywództwa, poprzez szkolenia, dyskusje, zwiększoną partycypację.
Organizuje 'się wiele kursów i szkoleń. Mają one zarówno na celu przyrost
Szczebel taktyczny zarządzania potencjałem społecznym zajmuje się
kompetencji, jak i wynagrodzenie tych pracowników, którzy przejawiają chęć
operacjonalizacj ą strategii personalnej . Do j ego zada(1 należy opracowanie (w
rozwoju.
oparciu o kryteria określone przez szczebel strategiczny) systemów rekrutacji,
Zo.baczmy teraz, czym zaj mują się działy personalne na różnych szczeblach
systemów ocen pracowników, planów wynagradzania, planów kształcenia itp.
organizacji:
Szczebel operacyjny wykorzystuje narzędzia skonstruowane przez szczebel
taktyczny do bieżącego zarządzania potencjałem społecznym.
szczebel strategiczny Strategiczne zarządzanie potencjałem społecznym organizacji jest wyrazem
nowego, precyzyjnego podejścia do zarządzania, w ramach którego nie ma już
planowanie selekcja oceny nagrody rozwój
miejsca na działanie na zasadzie prób i błędów, nie ma miejsca dla dyletantów.
plan jacy ludzie będą · co w przyszłości jak w długim plan rozwoju
Tylko wielcy mistrzowie grają dalej ; „gra w zarządzanie strategiczne" jest
strategiczny potrzebni firmie będzie pożądane? okresie przyszłych kadr
w przyszłości? wczesna motywować ludzi? kierowniczych, bezustannym pokazem wirtuozerii, kompetencji i talentu.
podaż/popyt siły identyfikacja wspieranie
roboczej potencja/u elastyczności wobec
zmian Przypadek: 'Zarządzanie potencjałem społecznym w Sony Corporation j
(Opracowanie własne na podstawie: J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, Management,
szczebel taktyczny Prentice Hall, Englewood Clifts 1989, s. 328, 348, 357)
planowanie selekcja ocena nagrody rozwój
Akito Morita, założyciel Sony Corporation, mówi, że za powodzeniem
plan opracowywanie planu system łączący
japońskich przedsiębiorstw w ogóle, a Sony w szczególności, nie kryje się żaden
5-letnie plany kształcenie kadry
taktyczny marketingowego bieżący stan wynagradzania kierowniczej, OD,
rekrutacji, nowe z przyszłym, cud. Przyczyną ich sukcesów jest po prostu sposób, w jaki traktują swoich
duże pakiety szkoleń
rysunki, opracowanie systemy ocen pracowników. W swojej biografii, Made in Japan, Morita pisze: „Najważniejszą
systemu rekrutacji . pracowniczych misją dla japońskiego menedżera jest wytworzenie zdrowych relacji z pracow­
nikami, wygenerowanie poczucia rodzinnej wspólnoty w ramach korporacj i,
poczucia, że menedżerowie i pracownicy siedzą w jednej łódce. Te firmy
szczebel operacyjny
japońskie odnoszą największe sukcesy, którym udało się doprowadzić do tego,
planowanie selekcja ocena nagrody rozwój
że wszyscy zatrudnieni - ci, których Amerykanie zwą robotnikami i menedże­
plany plany obsady roczne i kwartalne administracja trening rami - oraz akcjonariusze czują, że dzielą wspólny los".
operacyjne i budżety personelu, systemy ocen planami,
Kiedy Morita był prezesem zarządu Sony, osobiście dbał o to, by co roku
i przyuczenie,
systemy informacji (wykonanie), premie bieżąca analiza
nawiązywać kontakt z absolwentami uczelni. Sam tłumaczył młodym ludziom,
·

i kontroli obsady kontrola bieżąca potrzeb

jaka jest podstawowa różnica między studiowaniem, nauką a pracą. Zgodnie
z jego opinią, człowiek codziennie zdaje w pracy swój egzamin. g
Qbre wyniki

Na szczeblu strategicznym zarządzanie potencjał�m społecznym wiąże się muszą być osiągane stale; błędy nie prowadzą tylko do oblania egzaminu, lecz

z ukierunkowaniem systemu personalnego na osiąganie celów długookresowych są przyczyną wzrostu rzeczywistych kosztów funkcjonowania famy. Morita

i wspomaganie realizacji strategii przedsiębiorstwa. Dyrektor ds. personelu podkreślał przede wszystkim, że każdy pracownik powinien poszukiwać w pracy

określa, jacy ludzie będą niezbędni do zapewnienia przyszłego sukcesu i w jaki zadowolenia i szczęścia, i sam decydować, czy pragnie spędzić resztę swego

sposó ? .możn� ich pozyskać. Jeśli z zewnętrznego rynku pracy - to skąd i jak życia w tej korporacji.
W Sony istnieją niewielkie różnice pomiędzy szeregowymi pracownikami
przyciągnąć ich do przedsiębiorstwa? Jeśli z wewnętrznego - to w jakim
a menedżerami. Wynika to w dużym stopniu z filozofii jej szefa. Firma zawsze
kierunku powinno przebiegać szkolenie i rozwój , jak ustawić system karier?
�al�ży możli�i� wcześnie identyfikować potencjał, zwrócić uwagę na pracow­
dążyła do tego, by traktować personel jak partnerów, współpracowników, a nie
tylko jak narzędzia osiągania zysku. Morita był przekonany, że choć właściciele
rukow szczegolme cennych dla famy teraz i w przyszłości. Szczebel strategiczny

447
446
 (in)Nestorzy) są ważni, to jednak ich związek z firmą jest w zasadzie przejściowy
(okresowy). Dlaczego? Sony nie była finansowana w tradycyjny japoński
sposób, czyli przez wielkie grupy inwestorów przemysłowych. Morita sądził
więc, że szeregowi pracownicy są ważniejsi, ponieważ są stałą częścią filmy, tak
jak jej zarząd.
Morita oczekiwał od swoich pracowników przede wszystkim lojalności. Nie
powinna ona jednak przybierać postaci wiernopoddańczego uwielbienia i · na­
śladownictwa. Przeciwnie, nakłaniał ludzi, by zgłaszali własne uwagi, by nie
obawiali się wypowiadać własnych opinii.
Postawa szefa Sony była w pewnym stopniu efektem kontaktów z amerykańs­
kimi menedżerami i pracownikami. W pierwszych latach istnienia firmy Morita
zatrudniał wielu pracowników w USA, co było związane z dynamicznie rosnącym
popytem na jej produkty. Pewnego razu w rozmowie z amerykańskim przyjacie­
lem Morita zwierzył się z problemów, jakich przysparzał mu pewien pracownik.
Rada przyjaciela była jednak szokująca. Amerykanin nie miał wątpliwości.
„Zwolnij go !" - brzmiała jego podpowiedź. Morita był równie zdumiony, kiedy
pewnego razu amerykański pracownik wszedł do jego gabinetu i poinfmmował go,
że zamierza opuścić firmę i zatrudnić się u konkurenta za pensję dwukrotnie
wyższą niż w Sony. Za czasów Mority proces rekrutacji, selekcji, socjalizacji,
oceny, nagradzania oraz kształcenia i rozwoju pracowników opierał się na
założeniu, że pracownicy są najcenniejszym zasobem firmy. Sony była awangardą
wśród firm japofiskich, dorównując - pod względem konstrukcji systemu
personalnego - wielu współczesnym przedsiębiorstwom amerykafiskim. Sony
wprowadziła, na przyldad, 5-dniowy i 40-godzinny tydzień pracy, mimo iż do dziś
w japofiskich przedsiębiorstwach przemysłowych pracuje się zazwyczaj około 43
godzin tygodniowo. (Prawo tego kraju stanowi, że tydzień pracy może trwać
maksymalnie 48 godzin roboczych.) Prócz tego Sony była jedną z pierwszych
japoil.skich firm, która zdecydowała się na zamykanie swoich fabryk na jeden
tydzie1i każdego lata, by tym samym umożliwić swoim pracownikom wypoczynek
letni w najbardziej atrakcyjnym sezonie, a nawet... zmusić ich do urlopu.
Morita wyznawał też nietypową, jak na japmiskie warunki, filozofię
rekrutacji. Jego zdaniem każdy nowy pracownik jest jak nieoszlifowany diament,
firma musi natomiast zadbać o to, by uzyskać brylant, odpowiednio go kształcąc
f
i rozwijając. W większości japońskich irm dominuje pogląd, iż nowy pracownik
powinien już być gotową doskonałością.
.... Morita troszczył się o to, by strategia personalna firmy była ściśle
skorelowana z ogólną strategią korporacji. Dzięki stworzeniu poczucia współodpo­
wiedzialności i wspólnego losu, Sony może poszczycić się pracownikami
zaangażowanymi, przyjmującymi cele firmy za własne. Dzięki temu zaangażowa­
niu udało się w firmie stworzyć klimat innowacyjny oraz utrzymać konkurencyj­
n9.ść pod względem po�iomu płac i innych wynagrodzeń materialnych.
Traktując uczestników organizacji przede wszystkim jako podstawowy
zasób, a nie ważący sldadnik w strukturze kosztów, firmy takie jak Sony
wyznaczają kierunki rozwoju nowoczesnego zarządzania.
448
Pytania
l . Jakie jest podejście Sony do zarządzania potencjałem społecznym? Jakie konsekwencje
w sferze postaw i produktywności wywołuje stosowanie filozofii A. Mority? Jakie warunki muszą
być spełnione w otoczeniu firmy (przede wszystkim na rynku pracy, aby takie podejście było
efektywne?
2. Jakie znaczenie w praktyce zarządzania w Sony ma koordynacja ogólnej strategii organizacji
z jej strategią personalną?
3. Jakie nauki może wyciągnąć współczesny polski przedsiębiorca z przykładu Sony? Czy
opłaca się. (czy warto) wyprzedzać otoczenie i konkurentów pod względem przyjętych rozwiązał\
w zakresie zarządzania potencjałem społecznym?
4. Dlaczego zarządzanie potencjałem społecznym uznawane jest za newralgiczną funkcję
przez firmy, które - jak Sony - pragną zdobyć przewagę konkurencyjną przez wysoką jakość
i cenioną markę?
SŁOWNIK
Indywidualne planowanie kariery - proces, podczas którego konkretna osoba wytycza sobie
cel lub cele profesjonalne, które zamierza osiągnąć, i wyznacza ścieżkę kariery.
Kariera - droga rozwoju profesjonalnego, kolejne zdobywanie coraz wyższych stanowisk
(kariera pionowa) i (lub) specjalizacji (kariera pozioma, alternatywna).
Kształcenie i rozwój - elementy systemu personalnego mające na celu uzupełnienie wiedzy
niezbędnej do prawidłowego wykonywania przez pracownika zadań na aktualnym stanowisku oraz
rozwój dodatkowej wiedzy, umiejętności i kompetencji pod kątem awansu, przesunięcia lub zmiany
organizacyjnej; kształcenie i rozwój są również sposobami poszerzania horyzontów uczestników
organizacji, rozwijania takich cech, jak innowacyjność i przedsiębiorczość; mogą też być stosowane
�
jako nagrody samoistne.
Model sita w zarządzaniu potencjałem społecznym - podejście, zgodnie z którym organizacja
jest przede wszystkim selekcjonerem zasobów ludzkich: dobiera najlepszych spośród możliwych
kandydatów na pracowników i stopniowo .odsiewa" gorszych.
Model kapitału Judzkiego - podejście do zarządzania potencjałem społecznym opierające
się na założeniu, że człowiek uczy się i zmienia całe życie; organizacja stawia na zatrudnienie
długookresowe i traktuje personel jako zasób, w który można i należy inwestować.
Organizacyjne plany karier- plany precyzujące organizacyjne kariery w kontekcie przyszłych
potrzeb firmy, ustalające potencjalnych kandydatów do awansu; istotnym elementem tych planów
jest księga dziedziczeń, zawierająca listę możliwych następców osób zajmujących konkretne
stanowiska pracy.
Planowanie karier- proces łączenia indywidualnych planów karier pracowników z planami
organizacyjnymi; odbywa się na ogół na wyższym szczeblu drabiny hierarchicznej; odpowiedzialnym
za to planowanie jest dział personalny.
Planowanie personelu - proces mający na celu identyfikację przyszłych organizacyjnych
potrzeb (wymogów stawianych wobec systemu personalnego) oraz przygotowanie programów
przejścia od stanu istniejącego do pożądanego.
Płaca - podstawowy składnik systemu wynagrodzeń, wydatki pieniężne oraz rzeczowe
ponoszone przez organizację na opłacenie pracy wykonywanej przez jej uczestników; do najczęściej
występujących składników płac należą: płaca zasadnicza, premia, dodatek stażowy oraz dodatek
funkcyjny.
Rekrutacja - przyciąganie przez organizację wystarczająco dużej, z punktu widzenia celów
selekcji, puli knadydatów; akcja rekrutacyjna powinna być prowadzona zgodnie z ustaleniami planu
personelu.
Selekcja - zbieranie informacj i o kandydatach na uczestników organizacji i wybór osoby
29 - Zarządwnie 449
 (osób) najbardziej odpowiedniej (odpowiednich) na wakujące stanowisko (stanowiska) pracy.
Selekcji dokonujemy wśród kandydatów,. którzy zgłosili się w wyniku akcji rekrutacyjnej .
Strategiczne zarządzanie potencjałem społecznym organizacji - zarządzanie personelem .
Andrzej l\ll otczewski
'
'·

ściśle powiązane z formułowaniem i realizacją strategii organizacji; z jednej strony, strategia

personalna może wyznaczyć kierunek organizacji jako całości, może zawierać w sobie przewagę
konkurencyjną; z drugiej - system kadrowy powinien być tak skomponowany, by maksymalnie
umożliwić realizację strategii firmy.
System karier alternatywnych - rozwiązanie polegające na przydzielaniu pracownikom
szczególnie twórczym lub pragnącym rozwijać swe specyficzne umiejętności (np . techniczne)
zadań umożliwiających im rozwój, jakiego pragną, i tworzenie dostosowanej do ich celów ścieżki
kariery; pracownicy otrzymują stopnie specjalizacyjne i uzyskują możliwość ubiegania się o coraz
wyższe tytuły, podobnie jak ma to miejsce w placówkach naukowych.
System ocen pracowników - formalna metoda określonego wartościowania (ewaluacji)
pracy i uczestnictwa osób zatrudnionych w organizacji; ocena obejmuje zazwyczaj zarówno
ilościowe jak i jakościowe aspekty uczestnictwa.
Wewnętrzny rynek pracy - osoby zatrudnione w firmie, wśród których, w procesie
wewnętrznej rekrutacji, poszukuje się kandydatów na wolne stanowiska.
Zarządzanie potencjałem społecznym organizacji - funkcja koncentrująca się na rekrutacji
i selekcji pra�owników, ich nagradzaniu, karaniu i rozwoju.
Zewnętrzny rynek pracy - aktywna zawodowo część populacji poza organizacją, poszukująca
kandydatów na pracowników. Na ten rynek skierowana jest rekrutacja zewnętrzna.

. BIBLIOGRAFIA

S. Aguren, Ch. Bredbacka, R. Hansson, K. Ihregren, K.G. Kru·lsson, Volvo Kalmar Revisited:
Ten years of experience, Efficiency and Partcipation Co!lncil, 1985.
D . D. Bass, Job Try9ut Without Pay Gets More Testing in US Auto Płants, „The Wall Street
Journal" 1985, Januru·y.
S. Borkowska, . Sysrem motywowania w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 1985.
M.R. Can·ell, R.E. Kuzmits, Persormel. Human Resource Management, Menill 1986.
A. Chrostowski, M. Kostera, Polityka personalna, „Businessman Magazine" 1 992, nr 1.
A.J. DuBrin, Praktyczna psychologia zarządzania, PWN, Warszawa 1979.
M. Dobrzyński, Kierowanie kadrami, PWE, Warszawa 1978.
M. Kostera, Polityka personalna, „Przegląd Organizacji" 1990, numery: 7, 8-9, 10.
M. Kostera, Piąta funkcja zarządzania, „Przegląd Organizacji 1990, nr 1.
M. Kostera, Rachunek nie tylko ekonomiczny, „Zarządzanie" 1 99 1 , nr 2.
S. Kownacki, Z. Rummel-Syska, Sprawne kierowanie, PWE, Warszawa 1982.
D.Q. Miller, Bulletin to Management, „Harvard Business Review" 1985, Vol. 85, No. 4.
R.S. Schnler, Personnel and Human Resource Management, West. 1990.
J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, Management, Prentice Hall, Englewood Clifts 1989.
N.M. Tichy, C.J. Fombrun, M.A. Devanna, Strategie Human Resource Management, „Sloan
Management Review" 1982, Winter.
E.W. Vetter, Manpower Płanning for High Talent Personnel, Ann Arbor, Mich.: Bureau of
Industrial Realtions, Graduale School of Business, University of Michigan 1967.

Literatura zalecana

A.J. DuBrin, Praktyczna psychologia zarządzania, PWN, Warszawa 1979.

M. Dobrzyński, Kierowanie kadrami, PWE, Warszawa 1978.
 praca w sieci
, program ·

projekt ,
..:...: · biznesowy ·
.

·.,
- inwestycyjny .
- organizacyjny•
1;·, ' '
._,, ' )
-:-. .rozwoiowy
projektowElnfo
real izacja
·. · · •

rap9rt ocęniający · ··

r)fzy:ko
' ···
·
 1. POJĘCIE PROJEKTU
.
...
Upowszechnienie się w ostatnich dwudziestu latach podej ścia do planowania
prezentowanego przez znaczne grono amerykańskich teoretyków organizacji
i zarządzania, w którym wyraźnie wyodrębnia się (w ramach planowania
operacyjnego) plany jednorazowe oraz plany trwale obowiązujące, wyekspono­
wało znaczenie projektu [zob. np. Stoner, 1 992]. W takim usytuowaniu przez
projekt rozumie się jednoznacznie określone, jednorazowe działania, nieodzowne
do realizacji pewnego, szerszego programu. Jeśli więc, dla przyldadu, fabryka
opracuje wieloletni program poprawy ochrony środowiska naturalnego, to
zainstalowanie nowych filtrów spalin czy też budowa oczyszczalni ścieków będą
przedsięwzięciami urzeczywistniającymi się poprzez realizację konkretnych
projektów.
Wruto zarazem podkreślić, że pojęcie projektu jest znane od bardzo dawna.
Już w starożytności wielkie budowle wykonywane były na podstawie szczegó­
łowych, jednorazowych planów technicznych i organizacyjnych, szc:z;egółowo
określających zadania oraz zasady kierowania pracą wykonawców. Złożoność
przedsięwzięć i zwykle nowatorska koncepcja w pełni uzasadniały nadanie tym
planom nazwy oddającej ich twórczy charakter. Bowiem projekt wywodzi się
z łacińskiego słowa proiectus, oznaczającego wysunięcie ku przodowi, co
interpretuje się jako pomysł, zamiar, plan zamierzonej budowy [Słownik wyrazów
obcych, 1 980; Kopaliński, 1994]. W przeszłości projekty miały wyłącznie
charakter technicżny, to znaczy obejmowały przedsięwzięcia inżynieryjne. Dzięki
naukowej organizacji pracy zrodziło się pojęcie projektu organizacyjnego,
a wraz nim pojawiło się wiele metod wspomagania procesu projektowania
i nadzoru nad realizacją. Wymieńmy tylko takie podstawowe metody i techniki,
jak harmonogramowanie za pomocą wykresów Gantta, metody sieciowe PERT
i CPM. W połowie XX wieku projektowanie zaczęto obejmować również
przedsięwzięcia, które zaliczyć można do szeroko rozumianej sfery ekonomii,
biznesu oraz działalności naukowo-badawczej . Rozszerzenie zakresu planowania,
oprutego na planach jednorazowowych, na te obszary jest w głównej mierze
następstwem głębokich zmian w procesach zarządzania organizacjami i pro­
gramami. Są one wymuszone rosnącą złożonością otoczenia, w jakim działają
współczesne organizacje, tak w wyniku globalizacji rynku, jak i rozwoju nauki
i techniki. Nie bez znaczenia jest również wysoki i narastający koszt wielu
przedsięwzięć, zwłaszcza rozwojowych, czyli takich, które mają na celu wdrożenie
nowoczesnych technologii. Jest to szczególnie widoczne w takich sektorach, jak:
mikroelektronika, inżynieria materiałowa, genetyczna, czy medycyna. Jedno­
cześnie zdecydowanie większą rolę zaczyna odgrywać czas: menedżerowie
muszą podejmować złożone decyzje szybko, a konsekwencje błędów są coraz
poważniejsze.
Również w sferze przedsięwzięć technicznych, ze względu na złożoność
współczesnych konstrukcji oraz rozwiniętą kooperację produkcyjną (outsourcing)
w skali międzynru·odowej, nie jest już - w większości przypadków - możliwe

455
opieranie procesu planowania na tzw. planach trwale obowiązujących, czyli koniecznością rozwiązywania coraz bardziej złożonych problemów i planowania
wytycznych, procedurach i technikach. Czy można sobie wyobrazić, na przykład, coraz bardziej złożonych systemów działań, w których decydującą rolę odgrywają
opanowanie projektowania i produkcji nowego samolotu Boeinga generacji 777 czynniki pozamaterialne. Coraz częściej też realizowane są przedsięwzięcia nie
(składającego się z wielu milionów elementów, w dużym zakresie wytwarzanych związane z wielkimi nakładami na środki trwałe, ale jednocześnie silnie
również w przedsiębiorstwach japońskich, przy zdiagnozowaniu ponad 10 tys. wpływające na efektywność ekonomiczną organizacji. Zajmują się nimi np.:
punktów, których części po zaprojektowaniu nie pasowały do siebie tak jak inżynieria finansowa, marketing, planowanie · nowych sojuszy kapitałowych
powinny i dziennych wydatkach na prace inżynieryjne sięgających 5 milionów i rynkowych. Projekty te istotnie różnią się pod względem treści i metod ich
dolarów) wyłącznie w ramach powszechnie obowiązujących w tym koncernie opracowywania od wcześniej wskazanych, zwłaszcza inwestycyjnych.
procedur? [Gates, 1999, s. 259}. Stąd też konieczne staje się ujęcie wielu
przedsięwzięć w formie projektu i to często w powiązaniu z utworzeniem
2. ZARZĄDZANIE PROJEKTEM
specjalnej struktury organizacyjnej.
Projekty mogą mieć zatem różnorodny charakter i być związane z różnymi
Praktyka współczesnych organizacji pokazuje, że samo wyodrębnianie
obszarami działalności organizacji. Warto więc je usystematyzować, wyróżniając
projektów w systemie planowania, zwłaszcza w sytuacji silnego ich powiążania
cztery rodzaje:
J.
z kosztami i efektami, nie zapewnia oczekiwanej efektywności działań, nie
Projekty inwestycyjne. Projekty te stanowią skonkretyzowaną wersję
przeciwdziała wymykaniu się realizacji projektów spod kontroli. Konieczne
lokaty kapitału w majątek produkcyjny firmy, co czyni, że projekt inwestycyjny
jest stworzenie stosownych rygorów. Temu właśnie służy zarządzanie projektem,
jest odwzorowaniem przedsięwzięcia inwestycyjnego firmy. Można zatem
obejmujące uchwycenie całości niezbędnych działań koncepcyjnych, plani­
powiedzieć, że obejmują one wszelkie działania związane z przygotowaniem
stycznych, wykonawczych, kontrolnych itd„ oparcie ich na mniej lub bardziej
i realizacją inwestycji natury techniczno-technologicznej , a następnie użyt­
sformalizowanych zasadach i procedurach oraz zorganizowanie w jeden proces
kowaniem zasobów przez nią stworzonych [Czechowski, Dziworska, Gostkow­
przebiegający w odpowiednich do konkretnych warunków ramach organi­
ska-Drzewicka, Górczyńska, Ostrowska, 1999, s. 34].
zacyjnych.
2. Projekty organizacyjne. Obejmują przedsięwzięcia prowadzące do zmian
Zarządzanie projektem jest procesem, w którym wyróżnia się, zgodnie
w systemie zarządzania organizacją. Dotyczy to głównie działania na rzecz
z metodyką Amerykańskiego Instytutu Zarządzania Projektami, cztery pod­
zmiany struktury organizacyjnej, restrukturyzacji zatrudnienia, zmiany organizacji
stawowe składowe:
i warunków oraz budowy systemów informacyjnych, zwłaszcza informatycznych.
1 ) inicjalizacja (podjęcie) projektu,
3. Projekty rozwojowe. Określają przedsięwzięcia firmy związane z opraco­
2) planowanie,
wywaniem i wdrożeniem nowych wyrobów bądź usług, a także wprowadzaniem
3) realizacja,
ich na rynek. W przypadku instytucji naukowych i organizacji badawczo­
4) zamknięcie projektu [zob. A Guide to the Project Ma.nagement].
�wdrożeniowych jako projekty rozwojowe można uznać jednorazowe plany
Etapy te tworzą cykl tycia projektu. Wprowadzenie tego modelu nie tylko
badawcze, projekty instalacji pilotowych itp. Należy przy tym podkreślić, że są
umożliwia określenie początku i końca projektu w rozumieniu zadaniowym, lecz
one często składową projektów inwestycyjnych. Jeśli np. jakaś organizacja
również wyznacza przedział czasu na jego realizację oraz kolejność i stopie1i
gospodarcza realizuje tzw. pełny cykl inwestycyjny, to 'w obrębie jej struktury '- ·.

angażowania niezbędnego potencjału, co w praktyce ożnacza, iż uzyskuje się

organizacyjnej prowadzone są prace badawcze, których wyniki wykorzystuje się
rozkład nakładów na jego realizację w czasie. Pomaga to_.w określeniu zakresu
do wprowadzenia nowych wyrobów. Taka sytuacja ma najczęściej miejsce
i rodzaju działań, jakie powinny być wykonywane na; danym etapie, oraz
w sektorach: farmaceutycznym, kosmetycznym, a także w wielu branżach
wskazaniu wykonawców, osób odpowiedzialnych oraz źródeł finansowania
przemysłowych w obszarze wysokich technologii. Wyróżnienie projektów
projektu.
rozwojowych ma też uzasadnienie z tego powodu, iż w praktyce przedsiębiorstw
wiele projektów inwestycyjnych ma na celu wyłącznie odtworzenie istniejącego
potencjału (majątku) produkcyjnego i nie wiąże się z wprowadzeniem na rynek 2.1. INICJALIZACJA PROJEKTU

nowych produktów.
4. Projekty biznesowe. Każdy projekt jest związany z nakładem finansowym,
oczekuje się też, że będzie źródłem ekonomicznych efektów. Czy jest zatem
celowe wyodrębnianie tak nazwanej kategorii? Zdecydowanie tak. Współcześnie
bowiem w coraz liczniejszych obszarach zarządzania menedżerowie stają przed
Określenie celu
Inicjalizacja projektu, to niezwykle ważny etap. Nie bez powodów piloci
samolotów mówią, że to, jak! się wyląduje, zależy w decydującym stopniu od
tego, jak się podchodzi do lądowiska [zob. Gates, 1999, s. 362]. Kluczowe więc

456 457
 znaczenie w tym etapie prac ma prawidłowe określenie celu, jaki zamierza się
osiągnąć dzięki realizacji projektu. Cele organizacji, zwłaszcza główne, są
bowiem często formułowane w sposób dopuszczający szeroką ich interpretację.
Należy więc wielokrotnie stawiać pytania mające dogłębnie wyjaśnić genezę
projektu i weryfikować argumenty leżące u podstaw decyzji o jego uruchomieniu.
Praktyka dowodzi bowiem, że często cel projektu może mijać się z faktyczną
potrzebą jego uruchomienia: projekt zrodzić się może z przerostu ambicji
kierow�ictwa czy też braku dostatecznego rozpoznania potrzeb rynkowych lub
mylnej oceny postępu techniczno-technologicznego itp. Pytania o zasadność
decyzji w sprawie uruchomienia projektu mogą ewentualnie spowodować
modyfikację celów, czy też uświadomić decydentom brak konieczności jego
podjęcia w danej chwili, zawsze zaś dobrze służą zdefiniowaniu warunków
realizacyjnych.
Na etapie inicjacji projektu niezbędne jest wnildiwe zbadanie, czy cele są
dobrze rozumiane przez osoby bezpośrednio zaangażowane w jego realizację.
Czy istnieje dostateczna zgodność między celami a osobistymi wartościami
realizatorów projektu? Czy wdrażanie projektu nie napotka na silne bariery
w postaci braku alcceptacji członków organizacji? (Dotyczy to zwłaszcza sytuacji,
w których projekt ma na celu zwiększenie stopnia automatyzacj i operacji, np.
poprzez wprowadzenie nowych systemów komputerowych, z czym wiązać się
będą redukcje i przemieszczenia pracowników, jak w przypadku komputeryzacj i
prac rozrachu.nkowych w banku.) Poważnym zadaniem jest zatem określenie
y
„siły oddział wania projektu" tak na etapie projektowania, jak i w czasie i po
wdrożeniu. Trzeba jasno określić, jakie funkcjonalne obszary organizacji i kto
oraz w j aki spÓSób odczują realizację projektu. Pomocne w tym względzie są
modele procesów zmian organizacyjnych. W dorobku teorii zarządzania,
a zwłaszcza psychologii organizacji, znajduje się wiele takich wartościowych
modeli oraz technik pozwalających nie tylko ocenić stopień akceptacji zmian
przez członków organizacji, lecz talcże podających efektywne zasady prze­
prowadzenia procesu zmian [zob. Stoner, Wankel, 1 992, rozdz. 12; Griffin, 1996,
rozdz. 12].
· Budowa zespołu projektowego
Ważnym zadaniem na etapie inicjowania projektu jest powołanie kierownika
projektu i - najczęściej na jego wniosek - całego zespołu projektowego.
Kierownik projektu (w praktyce często posiłkujemy się określeniem angielskim
Project Manager) to osoba odpowiedzialna za całość zagadnień związanych
z jego realizacją. Jest często wybierany z grona osób pracujących nad koncep­
tualizacją projektu. Do jego podstawowych funkcji zalicza się:
- opracowanie szczegółowego planu realizacji i kosztorysu,
- organizowanie procesu realizacji projektu, w tym koordynacja prac,
- nadzorowanie i kontrolę przebiegu prac, monitorowanie odchyleń,
- analizę realizacji budżetu,
458
- raportowanie o przebiegu realizacji projektu kierownikom wyższego
szczebla czy też zleceniodawcy projektu.
Powołanie kierownika projektu i budowa zespołu projektowego są zadaniem
trudnym i odpowiedzialnym. Niezależnie bowiem, czy jest jeden zespół liczący
kilka osób, czy jest on powiązany z innymi siecią wzajemnych zależności
łączącą nawet setki uczestników, musi stanowić grupę ludzi kompetentnych,
kreatywnych, umiejących pracować zespołowo i interdyscyplinarnie, zdolnych
przedkładać interesy takich całości nad własne. Kierownik projektu nie tylko
odpowiada za formalną stronę prac projektowych, musi być także przywódcą,
motywującym pracowników do nowych wyzwań, zdolnym do budowania
właściwego klimatu. Tworzeniu efektywnego zespołu projektowego może pomóc
udzielenie odpowiedzi na przedstawione niżej pytania [Graczyk, 1 999].
1. Jałcie są wymagania względem kierownika projektu?
2. Kto powinien być członkiem zespołów roboczych?
3. Kto powinien być członkiem biura projektu?
4. Jakie problemy związane są z rekrutacją?
5. Co może pociągnąć za sobą utrata lduczowych członków zespołu
projektowego?
Aby zespół projektowy pracował harmonijnie i efektywnie, jego członkowie
muszą:
1) znać i rozumieć cel projektu,
2) być zaangażowani w osiągnięcie celu,
3) poznać siebie wzajemnie,
4) mieć do siebie zaufanie,
5) być lojalni,
6) współpracować ze sobą i wspierać się nawzajem, szczególnie w kryzysie,
7) być kreatywni - muszą wysuwać własne pomysły rozwiązań.
Miejsce zespołu projektowego w organizacji
Na etapie inicjalizacji projektu niezbędne jest również podjęcie ustaleń co
do organizacyjnego usytuowa�ia zespołu projektowego. Ż tym wiąże się
zagadnienie umocowania prawno-organizacyjnego w systemie zarządzania
organizacją. Decyzja o umiejscowieniu zespołu projektowego zależy od takich
czynników, jale [Graczyk] :
- wielkość projektu (np. im większy, tym bardziej celowe będzie wy-
dzielenie zespołu j ako odrębnej struktury),
- czas trwania (np. przy względnie krótkim projekcie może nie opłacać $
się powoływanie nowych struktur),
- doświadczenie i tradycja w realizacji projektów,
- filozofia zarządu,
- związek projektu z innymi obszarami famy.
W przedsiębiorstwach przemysłowych, których funkcjonowanie oparte jest
na tradycyjnych strukturach i zasadach zarządzania, zespoły projektowe sytuowane
459
 są na ogół w pionach technicznych czy rozwojowych. W zależności od wielkości
projektu stosuje się dwa podstawowe rozwiązania:
1 ) powołuje się zespół projektowy w ramach istniejących komórek or­
ganizacyjnych,
2) tworzy się strukturę macierzową.
W pierwszym przypadku zespół powoływany jest zwykle do realizacji
mniejszych zadaii, w krótkim przedziale czasu. Na przykład: jeśli projekt ma
charakter inwestycyjny, zespół może zostać powołany w dziale technologiczno­
-konstrukcyjnym i zasilony potrzebnymi pracownikami z innych komórek
funkcjonalnych (z laborat01iów pomiarowych, marketingu strategicznego, służb
ekonomicznych itp . ); jeśli zaś projekt obejmuje restrukturyzację zatrudnienia
(projekt organizacyjny), zespół projektowy może być utworzony w pionie służb
prac�wniczych, a w j �go pracach będą brali udział przedstawiciele poszczególnych
. struktura macierzowa, mimo swej złożoności i podkreślanej trudności we
komorek orgaruzacyjnych, które ma objąć ten projekt, na przykład wydziałów
produkcyjnych.
.-... Strukturę macierzawą buduje się natomiast wtedy, gdy projekt obejmuje
przedsięwzięcie w dużej skali, o dobrze zdefiniowanym celu i budżecie lub
wyma�ające udział� specjalistów z wielu dziedzin. Strukturę tę uzyskuje się
w wyruku powiązama . stałych komórek funkcjonalnych z zespołami zadaniowymi.
� truktury macierzowe zastosowano po raz pierwszy w przemyśle lotniczym
i ko�!!J-Onautycznym w Stanach Zjednoczonych. W organizacjach o utrwalonej
pr�ktyce real�zacji projektów w logice macierzowej (głównie natury inwestycyj­
nej) obserwuje się trzy podstawowe fazy ewolucji tych struktur.
W pierwszej występuje tymczasowe nakładanie się zespołów zadaniowych
na stałe ko�órki funkcjonalne. Odbywa się to zwykle w ten sposób, że powołany
czy wyłomony drogą wewnętrznego. konkursu kierownik projektu werbuje
p�trzebnych mu do realizacji projektu pracowników przedsiębiorstwa, niekiedy
tez z zewnątrz. W przypadku pozyskania pracowników na stałe zatrudnionych
'!' poszczegól�y�h komórkach funkcjonalnych firmy, koszty ich pracy oraz
mnych usług swiadczonych przez komórki i służby na rzecz projektu rozlicza
z kierownikami tych komórek w ramach systemu kalkulacji kosztów w firmie.
Często też w tej formule cześć pracowników zespołu projektowego świadczy
swe usługi. na podstawie zatrudnienia w tzw. nadgodzinach, co stanowi ich
wynagrodzenie dodatkowe. Zespół projektowy ulega rozwiązaniu po zakończeniu
zadania i przekazaniu (sprzedaniu) produktu swojej firmie czy też zleceniodawcy
zewnętrznemu.
W drugiej fazie występuje trwałe nakładanie się zespołów projektowych na
strukturę �unkcjonalną. Ma to miejsce wtedy, gdy pojawia się ciągłe zapo­
trzebowame na określony specjalizacyjnie rodzaj projektów. Celowe jest wówczas
utrzymywanie zespołu projektowego w stałym składzie podstawowym wykonaw­
ców . �ylko w razie wystąpienia potrzeby wzmocnienia ilościowego czy
.
specjalizacyjne . go wprowadza się na czas określony
dodatkowych, niezbędnych
pracowników z komórek funkcjonalnych lub z poza firmy.
Trzecia faza wyraża się zbudowaniem struktury macierzowej, w której
460
zespoły projektowe są stałym elementem w strukturze organizacyjnej przedsię­
biorstwa, przy jednoczesnym utrwaleniu ·się nowego podziału zadań w firmie.
Przedsięwzięcia rozwojowe realizowane są przez zespoły projektowe, a zadania
operatywne, jak np. bieżąca obsługa, przez konstruktorów i technologów
wydziałów produkcyjnych, zaś w razie awaiii urządzeń czy też konieczności
usunięcia drobnych usterek i „niedoróbek" projektowych - przez komórki
funkcjonalne.
Tworząc struktury macierzowe należy mieć na uwadze, że rozwiązania te
są trudne tak w budowie, jak i funkcjonowaniu. O ile bowiem członkowie
zespołów projektowych zwykle z łatwością akceptują tę formułę, bo i praca
ciekawsza i wynagrodzenie wyższe, to już pozostali pracownicy w komórkach
funkcjonalnych, a zwłaszcza ich kierownicy, z trudem godzą się na nowy podział
ról i zwykle pogorszenie ich pozycji w przedsiębiorstwie. Jak dowodzi praktyka,
wdrażaniu, nie ma w obrębie tradycyjnych organizacji alternatywy bardziej
efektywnej.
Struktury sieciowe
W przypadku organizacji, które zrywają z tradycyjnymi rozwiązaniami
organizacyjnymi i sposobami zarządzania, czyli przede wszyst,kim tymi, które
swoje funkcjonowanie opierają na pracy i. zarządzaniu sieciowym [Matczewski,
Rychlicka, 1 997] proces zarządzania projektami opiera się na istotnie nowych
zasadach.
Problematyka pracy w sieciach cieszy się obecnie ogromnym zainteresowa­
niem. Absorbuje nie tylko teoretyków, z obszaru nauk o informacji czy też
projektowania systemów, lecz i - a może w głównej mierze - praktyków,
a więc tych, którzy w swej codziennej pracy są już włączeni w struktury
sieciowe. Liczba organizacji i ludzi pracujących w takich strukturach nai·asta
lawinowo. W nowoczesnych przedsiębiorstwach przemysłowych, instytucjach
finansowych, nie mówiąc już o dobrych placówkach naukowo-badawczych,
doradczych i projektowych, praca w sieciach stała się standai·dem. Wbrew jednak
wielu opiniom, praca taka nie jest innowacją z ostatnich lat. Od dawna bowiem
ludzie, tworząc nowe wartości intelektualne, komunikowali się, wymieniając
informacje o podejmowanych wyzwaniach (zadaniach) i osiąganych wynikach
cząstkowych, nie tylko z myślą o tym, że umożliwi to im upowszechnienie
wyników własnych prac, lecz z nadzieją, że stworzy to możliwość osiągnięcia
jakościowo nowych rezultatów na wyższym poziomie teoretycznego uogólnienia,
i (lub) praktycznych zastosowań. Jeżeli procesy te przebiegały w ramach jednej
organizacji, to dążono do tworzenia takich rozwiązań strukturalnych, by zapewnić
drożność kanałów informacyjnych oraz zwiększyć stopień kooperacji i mobilność
kadr. (Tak właśnie rodziły się struktury macierzowe i kolegialne.) Zwiększenie
stopnia współpracy z partnerami zewnętrznymi, na przykład badaczami z innych
ośrodków, krajów czy też specjalistami z innych dziedzin, uzyskiwano nie tylko
461
 poprzez kontakty bezpośrednie między zainteresowanymi. Od lat tworzy się
rozbudowane struktury im sprzyjające: stowarzyszenia branżowe, korporacje
uczonych, periodyczne zebrania naukowe, specjalistyczne zbiory informacji itp.
Można więc �wierdzić, że to, co współcześnie nazywamy pracą w sieci, nie jest
rozwią�anient ani też podejściem metodycznym, które powstało nagle, bez
uprzedniego 'h'Ykształcenia się wielu mechanizmów współpracy i struktur
organizacyjnych� a także złożonych uregulowań prawnych i etycznych. Obecne
zaś wyróżnienie pracy w sieci stanowi wprawdzie wyraźną alternatywę dla pracy
w tradycyjnie rozumianych strukturach organizacyjnych, nie może być jednak
traktowane jako rozwiązanie, które samo w sobie stanowi innowację o charakterze
przełomowym.
Co jednak spowodowało, że obecnie tak wyraźnie wyodrębnia się pracę
w sieci, przeciwstawiając ją innym formom strukturalnym organizacji procesów,
od .badawczych do produkcyjnych? Szczególne znaczenie tej organizacji (choć
nie zawiera ono istotnych, jakościowo nowych rozwiązań strukturalnych) płynie
głównie z tego, że dzięki nowym zasadom i sposobom wymiany informacji
(w następstwie zwiększenia dostępu do bogatych zasobów informacji i wiedzy
oraz szybkości jej wymiany) oraz jej przetwarzania i wykorzystania (m.in. dzięki
tzw. sztucznej inteligencji) uzyskuje się jakościowo nowe rezultaty, często
o przełomowym (rewolucyjnym) charakterze. Przykładem dobrze ilustrującym to
nowe, współczesne rozumienie pracy sieciowej , a zarazem „tłumaczącym" czas,
w którym się ujawniło, jest projekt realizacji obwodów wysokiej skali integracji.
W połowie lat siedemdziesiątych kierująca tymi pracami Pamela McCorduck
zdołała, dzięki szerokiemu wykorzystaniu możliwości teletransmisji danych za
pośrednictwem modemów, włączyć do tego projektu laboratoria i poszczególnych
badaczy z terenu całej Ąmeryki Północnej. Pozwoliło to nie tylko skrócić czas
opracowania tej nowej 'generacji układów do kilku miesięcy, choć wstępnie
przewidywano, kierując się doświadczeniami z przeszłości, że projekt tej skali
musi być realizowany przez kilka lat. Przede wszystkim udało się doprowadzić -
w następstwie uzyskania efektu synergicznego - do wyniku pozytywnego, czyli
do powstania i wdrożenia tej technologii, uznawanej za innowację o przełomowym
znaczeniu [Feingenbaum, McCorduck, 1983].
Praca w sieci, to nie tylko możliwość pracy interdyscyplinarnej, lecz
również potencjalna zdolność do osiągania w tych rozwiązaniach jakościo.wo
nowych wyników w następstwie efektu transdyscyplinarności. Cechą silnie­
różniącą pracę sieciową od tradycyjnej i stanowiącą o jej efektywności jest
odmienność podejścia do kontroli. Kontrola pracy i zespołów nie obejmuje
wyłącznie badania ex post wyników realizacji zadań (kontrola końcowa), lecz
staje się głównie kontrolą sterującą (kontrola przez sprzężenie zwrotne). Różni
się jednak od tego typu kontroli stosowanej w rozwiązaniach tradycyjnych tym,
że nie obejmuje jedynie, kontroli działań, lecz ingeruje na bieżąco w ocenę
możliwośCi (potencjałlJ) wykonawców. Wyraża się to tym, że w sieci dobiera się
wykonawców na podstawie oceny ich wcześniej szych prac i można ich zmieniać,
z dość dużą łatwością, kierując się wynikami oceny postępu prac, w tym:
462
wykazywanej kreatywności, dynamiki, zaangażowania w realizację projektu itp.
W sieciach pojawia się również bardzo widoczny mechanizm autokontroli:
realizatorzy poszczególnych zadań, mogąc śledzić na bieżąco wyniki prac innych
uczestników sieci, są też zmuszeni i zmuszani do ciągłej samooceny. Kontrola
efektywności ma zatem zarówno wymiar poznawczy, jak i społeczny: specjalis­
tycznemu nadzorowi podlegają zarówno podejmowane tematy badawcze i projek­
towe, stosowane techniki, jak i kwalifikacje i zaangażowanie.
Praca w sieci pociąga za sobą zmiany zasad i metod zarządzania oraz
wymaga odmiennych od dotąd stosowanych rozwiązań. Przede wszystkim
potrzebni są ludzie o nowych umiejętnościach. Wymagania, jakie stawia przed
menedżerami sieciowy układ powiązań (organizacji), są wypadkową czterech
podstawowych czynników, w sposób znaczący zmieniających obraz organizacji,
a mianowicie:
- specyfiki wymagań wobec szeregowych pracowników,
- odmiennego od tradycyjnego systemu motywacyjnego,
- innego styl sprawowania władzy - przywództwa, a w konsekwencji,
- specyficznych wymagań wobec kultury organizacyjnej .
Specyfika pracy w sieci wymaga profesjonalizacji organizacji pracownicy
-
to ludzie wykształceni, a więc w konsekwencji drodzy i ceniący sobie autonomię $
i niezalemość. Profesjonaliści w organizacji mają specyficzną władzę, wynikającą
nie tylko z wiedzy dziedzinowej (branżowej), lecz coraz częściej z umiejętności
posługiwania się coraz bardziej złożonym oprogramowaniem sieciowym. Ta
swoista dominacja instrumentu nad treścią zadań do wykonania powoduje wzrost
znaczenia niefonnalnych grup zawodowych wewnątrz organizacji. Maj ą one
często wewnętrzny język niedostępny niespecjaliście, a ich członkowie bywa, że
są lojalni raczej wobec innych przedstawicieli swojego zawodu niż wobec
macierzystej firmy.
7.arządzanie profesjonalistami rodzi wiele wyzwań dla menedżerów-liderów:
pozyskanie, utrzymanie, motywowanie i kontrola pracowników zaczynają mieć
specyficzny, charakterystyczny dla organizacji bez granic charakter. Kluczowa
staje się odpowiedź na pytanie: kto jest członkiem (uczestnikiem) naszej firmy
(sieci)? Zawodzą tradycyjne kryteria, jak przebywanie w określonym miejscu
czy osobista znajomość. Nacisk na szybkość, elastyczność i zmniejszanie
kosztów działań powoduje, że coraz częściej pracownik pracuje w domu
w systemie telepracy, kontaktując się ze swoją organizacją poprzez sieć [zob.
Matczewski, 1990]. Zmienia to zasadniczo, jak już wcześniej P.Jldkreślono,
sposób sprawowania kontroli nad pracownikiem: wzmocnieniu ulegają sposoby
odwołujące się do samokontroli podwładnego, zawodzą zaś - tradycyjny
podział zadań i odpowiedzialności. W organizacjach sieciowych w sposób
naturalny wzrasta rola ekspertów od zadania ", którzy muszą mieć umiejętność
„
przejmowania funkcji zarządzającego. Wynika to stąd, że władza w orgapizacjach
pracuj ących w sieci ma charakter rozproszony. Wzrasta zatem rdla takich
czynników motywacyjnych, jak: odpowiedzialność i kształcenie. Mają one
szczególnie duże znaczenie w procesie profesjonalizacji współczesnych or-
I
463
 ganizacji, stawiających na autonomię i możliwość rozwoju zawodowego. Procesy
te sprzyjają organizacyjnej synergii, gdy poziom identyfikacji uczestników
z organizacją jest wystarczająco silny. Gdy warunek ten nie jest spełniony,
a więzi wewnątrz firmy są słabsze niż w sieci „zewnętrznej", może rozpocząć
się destabilizacja różnych zespołów i tworzonej przez nie organizacji. Obserwacja
dowodzi, że są to częste przypadki, zwłaszcza w sektorach high tech. Pod­
sumowując, nowe wymagania wobec zarządzającego w organizacji korzystającej
z sieci to przede wszystkim:
- bardzo dobra umiejętność szybkiej diagnozy sytuacji, syntezy roz­
proszonego materiału infonnacyjnego oraz tworzenia zintegrowanej struktury
z amorficznych informacji;
- konieczność osobistego zaangażowania się w stymulowanie procesów
innowacyjnych (umiejętność tworzenia i wykorzystania silnych i sprawnych
nieformalnych więzi wewnątrz organizacji);
- umiejętność odpowiedzialnego sterowania poziomem otwartości we­
wnątrz i na zewnątrz organizacji, tworzenia i respektowania granic działań
indywidualnych, grupowych i zespołowych;
- umiejętność stymulowania i korzystania z grupowych procesów myślenia
i działania;
- konieczność tworzenia płynnych granic roli zawodowej , czyli umiejętność
korzystania z ekspertów od zadania, delegowania władzy i odpowiedzialności
(w sieci bardzo często zarządzającym jest ten, kto ma pomysł).
Projektowanie systemów sieciowych nie jest jednak prostym zadaniem.
Z wielu zagadnień z tym związanych wybraliśmy dwa: organizację procesu
projektowania oraz kwestię koherentności (spójności) struktur sieciowych
nastawionych na realizację określonego zadania ze strukturą organizacyjną
podmiotu (przedsiębiorstwa) rozwijającego obszary objęte myśleniem i działaniem
sieciowym. Wybór ten nie jest przypadkowy; są to jedne z najważniejszych
problemów, z którymi borykają się obecnie zarządzający firmami oraz projektanci
systemów zarządzania. Pomijamy natomiast problemy techniczne i organizacyjne,
związane z budową i eksploatacją sieciowych systemów teleinformatycznych:
jest to domena specjalistów od informatyki.
Projektowanie systemów sieciowych nie może być oderwane od rzeczywis­
tości danej organizacji, jej potrzeb rozwojowych i możliwości budowy takiej
sW!ktury. Tym samym kluczową kwestią staje się określenie na wstępie, czy
istotnie do rozwiązania wskazanych w projekcie zadań celowe jest utw<;>rzenie
struktury sieciowej. Mimo bowiem oczywistych korzyści oraz perspektyw, jakie
wnosi taicie podejście, praktyczna realizacja tej koncepcji zawiera wit# pułapek.
Stąd też podstawowe znaczenie dla powodzenia i efektywności realizacji projektu
w �g:ukturze sieciowej ma trafne wytyczenie obszaru problemowego, w k�órym
poszukiwać się będzie rozwiązań innowacyjnych, oraz określenie, jaka (przypusz­
czalnie) wiedza ekspercka będzie szczególnie potrzebna do realizacji , zadań. Nie
jest to łatwe. Można wprawdzie znaleźć w literaturze specjalistycznej sporo
opisów konkretnych przykładów organizacji stmktur sieciowych, brakuje jednak
464
wytycznych metodycznych. Szczególnie przydatne w tym względzie zdają się
być doświadczenia i wskazania formułowane przez projektantów systemów tzw.
sztucznej inteligencji, a przede wszystkim systemów eksperckich. Uwzględniając
powyższe [zob. Matczewski, 1 990], struktury sieciowe okazują się być szczególnie
efektywne, gdy przed inicjatorem (kierownikiem) projektu wyłaniają się przed­
stawione niżej główne problemy.
1. Jak uchwycić, powielić i upowszechnić wiedzę eksperta?
Pytanie to pojawia się zwykle w przypadku nagłego wzrostu zapotrzebowania
na określoną grupę wyrobów lub usług, których wytworzenie wymaga udziału
wysokiej klasy specjalistów. Trudności w szybkim pozyskaniu większej liczby
wysoko kwalifikowanej kadry znacznie wydłużają czas realizacji zamówienia, co
może doprowadzić do utraty potencjalnych klientów, a więc osłabienia dynamiki
rozwoju przedsiębiorstwa.
2. Jak skojarzyć wiedzę wielu ekspertów ?
W praktyce kojarzenie wiedzy wnoszonej przez różnorodne zespoły spec­
jalistów polega na analizie przygotowanych przez nich diagnoz i propozycju,
eliminacji (selekcji) projektów nietrafnych lub błędnych oraz opracowaniu
syntezy. Jest to proces pracochłonny, trudny, często też końcowy wynik nie jest
zadowalający, a nawet poprawny. Nawet w przypadku bardzo dobrze zor­
ganizowanej pracy w strukturze sieciowej, przy wysoce wydolnej sieci telełącz­
ności i dostępie do wartościowych baz danych, konieczne jest okresowe
organizowanie spotkań realizatorów określonego projektu. Chodzi nie tylko
o wyzwolenie większej aktywności twórczej ekipy (co daje bezpośredni kontakt
i konfrontacja realizatorów projektu), lecz także stworzenie możliwości elimino­
wania mniej wydolnych pracowników.
3. Jak aktualizawać zdobytą wiedzę ?
W tradycyjnych strukturach problem uwspółcześniania wiedzy, którą
dysponuje organizacja, jest szczególnie trudny do rozwiązania, zwłaszcza
z powodu przypisywania wiedzy (dostępu do niej) w zależności od miejsca
zajmowanego w strukturze, która w zdecydowanej większości organizacji jest
typu hierarchicznego. Struktury sieciowe łamią tradycyjne granice dostępu do
informacji, zmuszają specjalistów, zwłaszcza o ugruntowanej pozycji zawodowej,
do zwiększenia wysiłku na rzecz aktualizacji swej wiedzy, by sprostać konkurencji
w walce o nowego rodzaju władzę w organizacji. Zwykle starsi wiekiem
menedżerowie z trudem decydują się na działanie w sieci, jeśli wiąże się to
z aktualizacją wiedzy w zakresie instrumentalnym (na przykład, gdy praca
w sieci wymaga ciągłego opanowywania nowych kodów i instrukcji dla
telełączności), nie mając na ogół problemów z aktualizacją wiedzy zawodowej.
4. Jak skrócić czas realizacji projektu?
Nawet największa koncentracja specjalistów (jeśli się nimi dysponuje!)
w tradycyjnej strukturze organizacyjnej oraz wydłużenie ich czasu pracy przynoszą
pożądane efekty tylko do pewnego poziomu. Po jego przekroczeniu następuje
stan nasycenia, który hamuje zwykle tempo prac. I w tej kwestii doświadczenia
wskazują na potrzebę bardzo ostrÓżnego podejścia do budowy struktury sieciowej.
30 - Zarządzanie 465
o ile bowiem struktura sieciowa gwarantuje,
przy wysokim stopniu pewności, - trybu powoływania (wyłaniania) kierowników projektów;
również spoza - ich uprawnienia w zakresie doboru specjalistów do ekipy;
możliwość pozyskania potrzebnych dla projektu specj alistów
anie czasem" realizacj i projektu podlega bardziej - szczegółowych zasad finansowania projektu, w tym wynagradzania.
danej organizacji, to „zarządz
zmom. Otóż okazuje się, że zagwara ntowanie krótkieg o czasu W kwestii doboru kierownika projektu akcentujemy, zgodnie z poglądami
złożonym mechani
, zwykle wymusz onego walką konkure ncyjną w fazie ofertowe j, wyrażonymi przy omawianiu roli człowieka w strukturze sieciowej, że w struk­
realizacj i projektu
organiza cji. Jeśli turze tej kluczowe znaczenie mają nie tyle jego kwalifikacje merytoryczne, ile
zapewnić mogą głównie odpowiednio motywowani pracownicy
ekspertów zdolność do przyjęcia ryzyka i odpowiedzialności za realizację projektu. Istnieją
zaś ze względów merytorycznych wprowadza się do struktury
należy się liczyć z tym, jednocześnie opinie, że kierownicy w strukturach sieciowych powinni być
z zewnątrz, na przykład z uczelni wyższych, to zwykle
dyspozyc yjności czasowej , w zasadzie wyłaniani w trybie konkursowym lub przetargowym, czyli że o ich
że nie będzie możliwe uzyskanie ich wysokiej
i projektu . Oparcie sieci na własnyc h wyborze powinna przesądzać j akość przedstawionej oferty na realizację projektu.
zapewniającej krótki czas realizacj
gwarantuje Doświadczenia wskazują jednak, że efektywniejsze są struktury sieciowe,
ekspertach, wysoko kwalifikowanych i wysoko dyspozycyjnych,
czas realizacj i projektu , zwykle jednak prowadz i do wysokich w których filarami, czyli kierownikami zespołów projektowych, są etatowi
wprawdzie krótki
często szefowie specjaliści wyższej rangi, na przykład: główny projektant, starszy konsultant,
kosztów wykonania zlecenia. Jest to problem, przed którym stają
firm doradczych. dyrektor itp. (Takie zasady obowiązują od lat w renomowanych - o zasięgu
Jeśli chodzi o kwestię koherentności (spójności) struktur sieciowy
ch ze międzynarodowym - famach i konsorcjach konsultingowych, a w ostatnich

strukturą organizacyjną podmiotu (organizacji) rozwijają cego obszary objęte latach również w firmach softwarowych.) /-
zy do W strukturach macierzowych budowanych w ramach danej organizacji, do
myśleniem sieciowym, to problem ten zdaje się być jeszcze trudniejs
ego ze względu na posiadan ą przez nas pracy w zespołach zadaniowych rzadko włączani są pracownicy spoza niej.
racjonalnego metodologicznie (właściw
samo projektow anie zadaniow ej struktury sieciowej . Kierownicy w strukturach macierzowych, często pod naciskiem dyrekcji oraz
wiedzę) rozstrzygnięcia niż
zadaniow ą strukturę sieciową jawi się bowiem zasadnic ze innych interesariuszy, bronią głównie miejsc pracy i funduszu wynagrodzeń.
Przed budującymi
istniejącą orga­ Obawiają się też nierzadko konfrontacji z ekspertami zewnętrznymi, o ile nie
pytanie: czy możliwe jest wkomponowanie takiej struktury w
zwłaszcz a jeśli jest ona oparta na schemaci e liniowym (hierarch icznym)? występują wobec nich wyłącznie z pozycji zleceniodawcy, lub współwy�nawcy.
nizację,
go systemu Istota efektywnej struktury sieciowej zakłada zaś jej otwartość. Stąd też struktury
Czy nie jest konieczne dokonanie radykalnej przebudowy, istniejące
doświadc zeń zebranyc h macierzowe są tak długo strukturami ograniczenie sieciowymi, j ak długo nie
zarządzania, a więc i jego struktury organizacyjnej? Wiele
dzania) sieci infmmaty cz­ zaistnieje w nich „innowacyjna masa krytyczna'', wnoszona przez specjalistów
w ostatnich latach przy okazji implementacji (wprowa
to, ż e jeśli na zewnętrznych. Psychologia procesów innowacyjnych dysponuje przekonującymi
nych w organizmy różnego rodzaju organizacj i wskazuje n a
yjno-dec yzyjną (pochodn ą przyjęteg o rozwiązania metodami i technikami zarówno stymulowania tych procesów, jak i pomiaru ich
istniejącą strukturę informac
się" sieć informaty czną bez jakościow o nowego podziału efektywności [zob. np. Nęcka, 1 994). Warto nadmienić, że uwarunkowania
strukturalnego) „nałoży
ń i odpowied zialności oraz nowych zasad współpra cy, to efekt budowy struktury sieciowej dostrzegają również sami eksperci, świadomie
zadań, uprawnie
przedsięw zięcia wyraża się tylko zwiększe niem stopnia automaty zacji rezygnujący z pracy etatowej w firmach, podejmujący pracę na własny rachunek,
takiego
i szybkości akwizycji oraz przetwarzania danych źródłowych, po � iększenie m przy czym nie dotyczy to już tylko tradycyjnych wolnych zawodów, lecz także
głównie kontroli oraz badaczy z obszaru nauk ścisłych i technicznych, inżynierów przemysłowych
zasobów informacj i statystycznych, w tym służących
e się, że tworzących coraz rozleglejszy nurt technological consultancy. (Zjawisko to
operatywnemu planowaniu. Tylko w nielicznych przypadkach obserwuj
tywane są do formułow ania zadań rozwojow ych obserwuje się ze szczególną siłą w wielu krajach Unii Europejskiej i w Stanach
informacj e w sieciach wykorzys
a się" na istotnie wyższą efektywn ość organizac ji. Zjednoczonych, tam też jest wnikliwie badane. W Polsce procesy przedsiębior­
i prowadzą do „przekuci
braku dostosow ania podsystem u informac yj nego do potrzeb czości innowacyjnej są również przedmiotem zainteresowania niektórych środo­
Wypływa to z
Zjawisko wisk naukowych. Szczególnie interesujące są w tym zakresie prace S_ Kwiat­
decyzyjnych, podsystemu infonnatycznego do podsystemu zarządzania.
całości kowskiego, zob. Kwiatkowski 1996 oraz Knowledge Cafe for Intellectual
to słabnie w przypadku, gdy organizacja funkcjonuje w części lub w
w strukturze macierzowej . Struktura macierzawa nie zapewnia jednak automaty cz­ Entrepreneurship.)
Jeżeli zatem przyjmie się za O efektywności struktur sieciowych decydują w dużej mierze rówmez
nie „myślenia i funkcjonowania sieciowego".
podstawę wcześniej wskazane fazy ewolucji ku strukturze macierzo wej , to dopiero przyjęte zasady finansowania projektu i wynagradzania wykonawców. Tak jak
tego
w fazie trzeciej powstają warunki uzyskania pełnej potencjalnej efektywności i w przypadku struktur macierzowych, możliwe jest budowanie sieciowej
Taka możliwoś ć ma tym większą szansę na urzeczyw istnienie się struktury zadaniowej wokół budżetu obejmującego całość planowanych wydatków
rozwiązania.
w praktyce, im bardziej uwzględnione są dodatkowe warunki dotyczące: lub ich części: zwykle fundusz wynagrodzeń i bezpośrednie koszty związane np.

466 467
 świadczenia wynika, że tylko czy wiązka celów jest wewnętrznie zgodna, czy nie wytyczono celów przeciw­
z pokrywaniem wydatków operacyj nych. Z d? .
anych zadań projektow ych, zwykle mających �a stawnych, których realizacja musiałaby nastąpić kosztem innych, czy też wręcz
w przypadku dobrze zdefiniow
, celowe okazuje obniżyłaby oczekiwany efekt z tytułu wdrożenia projektu. Precyzyjne określenie
celu rozwiązanie problemów zaliczanych do innowacj i drobnych
ektu. Jeśli zaś sieciowa celów cżąstkowych jest też podstawą do zwykle trudnego, a często i roz­
się powierzenie całego budżetu kierownikowi proj
stopniu ryzyka czarowującego konfrontowania, czy aby zostały one wytyczone uwzględniając
struktura zdaniowa ma realizować przedsięwzięcie o wysokim
jest uwolnien ie kierowni ka od zadania zasoby, którymi dysponuje firma lub które oddała do dyspozycji realizatorom
czy też wielkie przedsięwzięcie, celowe
gospodarowania całością środków finansow ych, ale nigdy nie od :'
yznacz �a projektu. Sprawdzanie tych relacji przeprowadza się za pomocą tzw. testów
dzeń. Ma to również szczegól ne znaczeru e dla włas­ zgodności. Zamieszcza je większość podręczników i poradników z zakresu
(negocj owania) wynagro
współpracy z eksper­ projektowania organizacji [zob. np. Stabryła, s. i nast'.].
ciwego doboru i wynegocjowania warunków finansowych
1 997, 20
zewnętrznymi pracującymi na własny rachunek , będącymi zwykle także Rozdzielając poszczególne zadania na członków zespołu projektowego
tami
usługi odmiennie niż dobrze jest dokonać podziału zadań na merytoryczne, czyli bezpośrednio związane
podmiotami gospodarczymi, a więc kalkulującymi swoje
z pracą proj ektową, oraz związane z obsługą administracyjn.ą projektu. Brak tego
osoby fizyczne.
podziału, co ma często miejsce w praktyce mniej doświadczonych organizacji,
}
poważnie obniża wydajność zespołu proj ektowego i wy� użą czas realizacji
2.2. PLANOWANIE . projektu. Nie rozwija się tu sprawy konieczności przydziału żadań realizatorom
na planowaniu według ich. kompetencji zawodowych, uznając to za oczywiste działanie
Drugi etap procesu zarządzaniu projektem koncentruje się
u prac projekto wych. Plan projektu powinien określać co najmniej kierownika projektu. Podkreśla się jednak znaczenie właściwego określenia
przebieg
członkom zespołu zakresów odpowiedzialności oraz uprawnień, w tym zakresie
następuj ące elementy :
z nich zadania, komunikacji z zewnętrznym otoczeniem, na przykład w sprawie informowania
- cel główny projektu, cele szczegółowe i wynikaj ące
- rozdział zadań na wykonawców, o pracy, wymianie informacji z zewnętrznymi specjalistami itp.

- zapotrzebowanie na zasoby, Bardzo złożoną sprawą jest planowanie zapotrzebowania 'na zasoby. Nawet

- harmonogram prac, wybitni specj aliści włączi;;ni w realizację projektu nie będą mogli efektywnie
ych środków pracować, jeśli nie zostaną wyposażeni w niezbędne środki. W większości
- preliminarz projektu, czyli określenie ilości niezbędn
ych na jego realizacj ę w poszczeg ólnych fazach, przypadków chodzi o dostęp do systemów informatycznych i banków informacji,
pieniężn
· bez których praca w strukturze sieciowej nie jest praktycznie możliwa. Ogólnie
- zasady kontroli i rozliczania,
(procedury) dostępne biblioteki, czasopisma, stare zasoby dokumentacyjne organizacji są
- postać, w jakiej ma zostać przekazany projekt, i zasady
obecnie daleko niewystarczające. Konieczne jest uzyskanie dostępu do rzadkiej
odbioru całości prac oraz zadań cząstkowych.
nia odpowiedniego i dobrze chronionej wiedzy. To zaś �osztuje, często nie mniej niż �ynagrodzenie
Nie ma uniwersalnego rozwiązania lub modelu planowa
ie od ich typu, rozmiaru i kategorii. Co bezpośrednich wykonawców projektu. Wyszczególnienie zasobów niezbędnych
dla wszelkich proj ektów, niezależn
e poszczeg ólnych składnik ów planu, sposób ich do realizacji projektu musi stanowić składową planu, a szacowane koszty ich
więcej , relatywne znaczeni
nie działań itd., są w każdym projekci e inne. Planuje się zatem pozyskania stanowić będą pozycję w budżecie projektu.
agregacj i, etapowa
bardzo różnych podejść, wykorzy stuje liczne metody i techniki, w zależ­ Zadania ujęte w planie muszą być określone w · czasie. W tym celu
według
przewidywanych opracowuje się harmonogram prac. jest graficznym sposobem
ności od rodzaju projektu , stopnia jego złożoności, skali
Harmonogram
trudności i ryzyka, wysokości nakładów itd.
przedstawienia czasu potrzebnego do wykonania określonego zadania, operacji
planowania, na tym czy czynności. Nie jest to przy tym wyłącznie zestawienie tych zadań, bowiem
Niezależnie jednak od przyjmowanego podejścia do
etapie prac konieczne jest poddani e weryfika cji szczegół owych ? �
cel w proje tu
:
uwzględnia występujące między nimi technologiczne i organizacyjne powiązania
się procedur a klasyfika cyjna lub typologi czna, dzięki oraz wymagania i możliwości realizacyjne. Jest wykresem wyrażającym chrono­
Pomocna w tym okazuje
zoperacjonalizowane) logiczny porządek czynności, czy to występujących sekwencyjnie, czy też
zastosowaniu której uzyskać mol.na konkretne (wręcz
o celu projektu w postaci tzw. klasyfikatora lub inaczej wykonywanych jednocześnie przez różne stanowiska pracy, tworzące techno­
. rozwinięcie główneg cele
drzewa cel6w. Klasyfikator celów przedstawia podział celu ogólnego na logiczno-organizacyjną całość. Ogólna zasada opracowywania takich wykresów
ego, przestrze nnego, iloś­ polega na tym, że w poziomie (oś rzędnych) wyszczególnia się poszczególne
cząstkowe, przy zastośowaniu kryterium rodzajow �
jednocześnie na czynności, a w pionie (oś odciętych) przebiega skala czasu. Istnieje kilka
ciowego itp. Wyodrębnienie celów cząstkowych pozwala
projektow anych celów i zasad postępowania podstawowych technik budowania harmonogramów, najpowszechniej szy jest
sprawdzenie, czy uzyskano spójność
do ich realizacji . W szczególn ości konieczn e jest sprawdzenie, jednak sposób kreślenia opracowany przez H.L. Gantta, przedstawiony publicznie
przyjmow anych

468 469
w 1919 r. Mimo, iż współcześnie stosowana konwencja zapisu została wzbogacona
przez innych organizatorów produkcji, głównie zaś W. Clarka, to nadal ta
technika kreślenia harmonogramów nosi nazwę wykresów Gantta. W Polsce
cieszyła się ona również wielkim uznaniem i była m.in. propagowana przez
K. Adamieckiego (zob. rozdział XIV, p. 1 tej pracy). Po II wojnie światowej
szczególny wkład do jej upowszechnienia w przemyśle polskim wniósł
z. Zbichorski [zob. Zbichorski, 1 947; Zbichorski, 1 977]. Sporządzenie planu
czasowego umożliwia chronologiczne wyszczególnienie wszystkich zadań wraz
z podaniem daty rozpoczęcia i zakończenia oraz osoby odpowiedzialnej za
realizację zadania, koordynowanie poszczególnych zadań, harmonizowanie
obciążenia pracą poszczególnych członków zespołu oraz ustalenie rezerw,
rozdział zasobów itp.
Współczesne zarządzanie projektami dysponuje wieloma metodami syn­
chronizacji czynności, zwłaszcza zaś metodami sieciowymi. Plany sieciowe
najlepiej sprawdzają się w przypadku złożonych projektów, z dużą liczbą
współzależnych zadań. Plan ten wyraża zależności pomiędzy czasem realizacji
i strukturą poszczególnych zadań. Na konstrukcję planu sieciowego składają się
następujące czynności:
- podział zadań na procesy i przedstawienie na planach cząstkowych,
- połączenie wszystkich planów cząstkowych w całościowy plan sieciowy,
- obliczenie terminów realizacji poszczególnych procesów,
- optymalizacja planu całościowego [zob. Graczyk].
Czynności te wykonuje się za pomocą modeli. Do najbardziej znanych
zalicza się następujące:
- plan, w którym proces jest opisywany za pomocą strzałki (metoda
opracowana w latach 1 956-1957 przez korn;em Du Pont de Nemours & Co.,
zwana metodą CPM - Critical Path Method) przebiegającej pomiędzy dwoma
węzłami (zdarzeniami) - początkowym i końcowym; metodę CPM stosuje się
zwylde przy projektach charakteryzuj ących się sekwencyjnością procesów;
- plan, w którym węzeł opisuje jednocześnie zdarzenie wcześniejsze
i późniejsze, i koncentruje się na czasie trwania danej czynności (tzw. metoda
PERT - Program Evaluation and Review Technique, opracowana w 1 958 r.
przez Amerykańskie Biuro Systemów Morskich);
- plan, w którym proces początkowy i końcowy opisywany jest za pomocą
węzłów (metoda PDM - Precedence Diagramming Method, opracowana przez
koncern IBM).
Plany te są oferowane w pakietach programowych przez wszystkie wiodące
firmy informatyczne. Do bardziej popularnych zalicza się, bez wątpienia (dzięki
możliwości stosowania go na komputerze osobistym) pakiet „ MS Project 97"
firmy Microsoft [Graczyk] . Można za jego pomocą:
- planować przebieg projektu,
- zarządzać zasobami ludzkimi i rzeczowymi,
zarziidzać czasem,
zarząd,z:ać finansami.
.,
470
Składową planów jednorazowych jest zawsze preliminarz. Często używa się
zamiennie pojęcia budżet. Jedno i drugie określenie w odniesieniu d,p projektu
mówi, że chodzi o sporządzenie zestawienia przewidywanych wyda&ów i przy­
chodów związanych z realizacją danego projektu. Podstawowym zadaniem jest
więc przełożenie planowanych działań i zasobów na dające się wyrazić liczbowo
wartości pieniężne, np. koszt wynagrodzeń, koszty materiałów, dzierżawy sprzętu,
pomieszczeń, koszty delegacji pracowników, łączności itp. Jeszcze niedawno
budżet projektu zawężano do strony kosztowej . Współcześnie zasadą jest wprowa­
dzanie do budżetu przewidywanych z tytułu realizacji projektu korzyści organiza­
cji (np. w postaci przychodów czy też obniżenia kosztów działalności). Takie
podejście pozwala należycie oceniać oczekiwane z wdrożenia projektu efekty.
Ważnym elementem procesu planowania projektu jest określenie zasad kontroli
i rozliczania zadań. W większości współcześnie realizowanych projektów zakłada
się, że kontrola powinna być typu sterującego, czyli umożliwiająca wykrywanie
odchyleń od wartości planowych przed zakończeniem określonej sekwencji działań.
By móc efektywnie sprawować ten rodzaj kontroli nłezbędne jest określenie:
1) kluczawych obszarów efektywności, czyli elementów projekfil, które
muszą bezwzględnie zostać spełnione tak w zakresie treści, jak i w czasie, by
cały projekt był sukcesem;
2) strategicznych punktów kontroli, czyli punktów, w których powinna być
. ·
prowadzona kontrola.
Istotne znaczenie dla organizacji i przebiegu prac projektowych ma
precyzyjne określenie - na etapie planowania - zasad i procedur związanych
z odbiorem całego projektu lub jego części. Klarowne kryteria odbioru oraz tryb
przekazywania prac sprzyja rozliczaniu wykonania zadań przez członków zespołu
projektowego, ogranicza konflikty między kierownikiem a wykonawcami, przede
wszystkim zaś zapewnia warunki dla właściwej oceny wyniku prac zespołu przez
zleceniodawcę. Warto też pamiętać o przydatności określenia trybu rozwiązywania
sporów między zespołem a zleceniodawcą w przypadku pojawienia się istotnych
rozbieżności w ocenie wyników pracy zespołu.
2.3. REALIZACJA PROJEKTU
Kolejnym etapem procesu zarządzania projektem jest jego realizacja.
Podstawą do działań jest plan przebiegu projektu. Przed zespołem staje zadanie
rozwiązania zaplanowanych działań, przed kierownikiem projektu dodatkowo
czynności koordynacyjne, bieżąca kontrola postępu prac i wykorzystania zasobów,
motywowanie, eliminowanie skutków zakłóceń wywołujących odchylenia po­
między zaplanowanym a rzeczywistym przebiegiem projektu oraz przygotowy­
wanie raportów i sprawozdań itp. Zasadnicze znaczenie dla efektywnego przebiegu
realizacji projektu ma więc wdrożenie przez kierownika projektu właściwej
organizacji prac. Efektywna organizacja prac projektowych i kierowania projektem
wymaga drożnego systemu infohnacji o stanie projektu. W tradycyjnej organizacji
system taki powinien charakteryzować się:
47 1
 . -"--- integracją pionową - odpowiednie informacje otrzymują odpowiednie
osoby,
- bieżącym przetwarzaniem informacji - stała gotowość do prezentowania
stanu projektu,
- integracj ą poziomą - możliwością wymiany i oceny informacji według
różnych kryteriów czy punktów widzenia,
- jednoczesnością przekazu informacji - informacje są dostępne i prze­
kazywane w odpowiedni sposób [Gr:iczyk] .
Ważną składową systemu informacyjnego, w dużym stopniu decyduj ącą
o drożności kanałów komunikacyjnych, są odprawy kierownicze i zebrania
zespołu projektowego. Pamiętać przy tym należy, że nadmierna częstość spotkań,
co jest nagminną praktyką w tradycyjnych organizacjach, wywołuje u członków
zespołu projektowego poczucie straty czasu, rodzą się wątpliwości co do
kompetencji kierownika itp.
W sieciowej organizacji pracy rodzą się dodatkowe problemy, dość trudne
obecnie do określenia. Nie ma też podstaw do twierdzenia, że teoria zarządzania
dysponuj e już w tym obszarze dojrzałymi wskazaniami metodycznymi. Pewne
zalecenia są bardziej opisem doświadczeń uczestników pracy w sieciach niż
wynikami badań. Tak też traktować należy podane dalej wskazania do organizacji
procesu projektowania w strukturze sieciowej .
Organizując pracę w strukturze sieciowej należy mieć na uwadze, że ten
sposób pracy wymusza wzmacniająca się presja czasu. Wszyscy dążą do
szybkiego rozwiązywania problemów. Bez wątpienia sieć, w głównej mierze
oparta na Internecie, umożliwia radykalne skrócenie cyklu projektowania.
Zarazem należy mieć świadomość, że przepływ cyfrowej informacji zmienia
sposób, w jaki pracują ludzie i organizacje. Pewne problemy z tym związane,
zwłaszcza kwestia wykorzystania wiedzy ekspertów i organizacyjne usytuowanie
zespołu projektowego pracującego w logice sieciowej , przedstawione zostały
przy omawianiu fazy inicj acji projektu. W tym miejscu poświęcamy uwagę
wybranym aspektom organizacyjnym.
Zasadniczą sprawą jest odpowiedź na pytania: czy nieodzowne oparcie
pracy na technologii cyfrowej faktycznie uwalnia pracowników od powolnego
i pozbawionego elastyczności przepływu papierowych dokumentów, czy programy
komputerowe istotnie przejęły rutynowe zadania, a uzyskany dzięki temu czas
jest wykorzystywany przez członków zespołu do rozwiązywania problemów?
Jeśli odpowiedź jest pozytywna, wyłania się kolejne praktyczne zagadnienie:
uwolnienie ludzi od czynności sformalizowanych i rutynowych stwarza moż­
liwości generowania dużej liczby pomysłów; jak je zatem wykorzystać w krótkim
czasie? Praca w sieci musi być tak zorganizowana, by w j ej ramach zapewnić
szybką i sprawną transmisję przemyśleń i wyników analiz. Wówczas możliwe
staje się też formułowanie zgodnych opinii zespołu, wytyczanie konkretnych
zaleceń i podejmowanie kolejnych etapów projektowania.
Ważnym i trudnym problemem organizacyjnym w pracy sieciowej jest
rozliczanie z zadań, zwłaszcza finansowych. Z natury struktury sieciowej wynika
472
zatrudnianie czasowe pracowników innych firm, zarządzanie . nimi i ich wyna­
gradzanie. Jeśli firma prowadzi wiele projektów, problemy zarządzania zaci;ynają
się poważnie piętrzyć, jako że nadal większość organizacji funkcjonuje w całości
w tradycyjnych strukturach. Co więcej , problemy te są szczególnie dotkliwe
w strukturach macierzowych! Na to nakładają się problemy wynikające z ogólnych
rozwiązań prawnych, jak np. kodeksu pracy, ustaw podatkowych itp. Przeważa
opinia, iż istotne usprawnienie tej sfery działań projektowych nastąpi dopiero
w następstwie radykalnej informatyzacji obiegu informacji. Bill Gates twierdzi,
że problemy te może rozwiązać wyłącznie „biuro bez papieru". Powtarza tę
opinię wielokrotnie w swej pracy [Gates, 1999].
2.4. ZAMKNIĘCIE PROJEKTU
Prace nad projektem zwieńcza jego zamknięcie. Czynności związane z tym
' etapem obejmują zwykle:
- przygotowanie raportu końcowego zestawiającego wyniki projektu,
- zebranie recenzji i opinii na temat przebiegu projektu,
- przekazanie wyników projektu zleceniodawcom (o ile nie było to
zawarte w fazie realizacji),
- uporządkowanie dokumentacji przebiegu projektu, a następnie zar­
chiwizowanie jej,
- rozwiązanie zespołu projektowego i złożenie podziękowań za wspólną
i owocną pracę [Graczyk] .
Wskazane czynności nie wymagają specjalnego komentarza, jeśli przyjmie
się, że projekt realizowany był w strukturze tradycyjnej . W przypadku pracy
sieciowej etap zakończenia projektu może być realizowany w odmienny sposób.
Oczywiście, nie chodzi o sprawę podziękowań. Otóż praca w sieci stwarza
jakościowo nowe możliwości współpracy z odbiorcą wyników projektu. W roz­
wiązaniach tradycyjnych praktykuje się całościowe lub częściowe przekazywanie
wyników prac. Praca w strukturze sieciowej pozwala przełamać dotychczasowe
bariery między wykonawcą i odbiorcą, niezależnie od tego1 czy chodzi o odbiorcę
zewnętrznego czy też wewnętrznego. Dotąd, z wielu zresztą pow<?dów, odbiorcy
j
nie są traktowani j ako integralni partnerzy procesu pro ektowania: ich rola
.
uwidacznia się dopiero w trakcie wdrażania wyników projektu. To, że często
w pracy projektowej wykonawcy konsultują się ze zleceniodawcą czy też
potencjalnym użytkownikiem, nie tworzy nowej jakości w projektowaniu. Do tej
pory tylko tworzenie zespołów mieszanych stanowiło częściowe rozwiązanie
problemu pmtycypacji odbiorcy w projekcie, częściowe, bowiem zwykle odbiorca
nie jest w stanie na stałe delegować kompetentnych pracowników do zewnętrznego
zespołu projektowego, gdyż sam potrzebuje ich pracy. Praca w sieci oznacza zaś,
że tworzy się złożony system komunikacji wielostronnej , obejmujący wszystkich
partnerów, zapewniający interaktywną współpracę, a tym samym ocenę postępu
prac wraz z możliwością akceptacji na bieżąco wyników uzyskiwanych w trakcie
realizacji projektu. Wpływa to istotnie na treść i formę zamknięcia projektu.
473
 3. PRAKTYKA PROJEKTOWANIA
3 . 1 . JAK W PRAKTYCE REALIZUJE SIĘ PROJEKTY INWESTYCYJNE?
Choć wskazane, ogólne wytyczne metodyczne tworzenia i realizacji projektu
mogą być podstawą prac nad dowolnym rodzajem projektu, to w praktyce
(zwłaszcza w przypadku projektów inwestycyjnych) cały proces prac projekto­
wych rozdziela się nie tylko na etapy wyodrębniane ze względu na charakter prac
projekt0,wych, lecz również stopień rozpoznania problemu.
.
Dobry wzór takiego podejścia w odniesieniu do projektów z grupy
inwestycyjnych podaje metodyka przygotowania przemysłowych· studiów wyko­
nalności, upowszechniana przez United Nations Industrial Development Or­
ganization (UNIDO), w Polsce ciesząca się szczególną popularnością. Przed­
I�
I '•
stawiamy tutaj wyłącznie jej zarys [zob. Behrens, Hawranek, 1 993], a w dalszej
, , części tego rozdziału, uproszczony przykład zastosowania.
I I U podstaw prezentowanej metodyki leży podział cyklu projektowego na
I trzy fazy: przedinwestycyjną, inwestycyjną i operacyjną. Fazy te dzielą się
z kolei na etapy, z których każdy obejmuje ważne działania studialne, analityczne
:i oraz inżynieryjne i przemysłowe. Oto krótki or,is działań wymaganych w fazie
• '; ·
'i przedinwestycyjilej, która wystarczająco wypełnia wymagania stawiane po­
,. '!!
szczególnym funkcjom zarządzania projektem, i to nie tylko w odniesieniu do
projektów inwestycyjnych.
Faza prz1dinwestycyjna, która wiąże się z planowaniem projektu, obejmuje
kilka etapów::
1) 'identyfikację możliwości inwestycyjnych (studium możliwości),
2) określe�ie projektu we ·wstępnym studium przedrealizacyjnym (pre-
-feasibility),
3) wypracowanie ostatecznej wersji projektu (studiumfeasibility), a następnie
4) ocenę projektu i podjęcie decyzji inwestycyjnych (raport oceniający).
Etapowy sposób przedstawiania rozwoju projektu czyni ten proces przej-
rzystym, ułatwia promowanie projektu, podejmowanie decyzji oraz sprzyja jego
późniejszej realizacji. Unika się bezpośredniego przechodzenia od samej koncepcji
do ostatecznego studium projektu bez uprzedniego, stopniowego zbadania
projektu i prezentacji rozwiązań alternatywnych. Eliminuje to także wiele
zbytecznych studiów projektów, które najpewniej miałyby niewielką szansę
osiągnięcia fazy realizacyjnej.
Pierwszy krok: opracowanie studium możliwości, ma przede wszystkim na
celu dostarczenie potencjalnym inwestorom przekonujących argumentów o celo­
wości angażowania się w projekt. Podejmowanie studiów i analiz na potrzeby
procesu decyzyjnego na tym etapie realizacji projektu nie stoi w kolizji
z wcześniej formułowanymi zadaniami dla fazy inicjalizacji projektu. Przy
uruchamianiu projektu decydenci dysponują zwykle celami głównymi, wynika­
jącymi zwykle z założeń strategii rozwoju firmy. Mają one charakter dyrektywny:
wyznaczają kierunki i obszary procesu decyzyjnego� Dają tym samym głównie
474
podstawę dla decyzji o uruchomieniu prac projektowych. Można zatem powie­
dzieć, że dopiero wykonanie studium moźliwości, przede wszystkim w następstwie
ilościowego uchwycenia i prezentacji zadań, prowadzi do zamiany pomysłu
(zamierzenia) w konkretny projekt. W omawianej metodyce kładzie się szczególny
nacisk na to, by studia i analizy w możliwie szerokim zakresie umożliwiały
uchwycenie zjawisk występujących w otoczeniu firmy. Wskazuje się zatem
potrzebę analizy tak.ich kwestii, jak: dostępność do zasobów naturalnych, popyt
na wyroby w makroskali, struktura oraz instytucjonalne uwarunkowania eksportu
i importu, atrakcyjność poszczególnych sektorów gospodarczych, klimat inwes­
tycyjny, dostępność i koszty czynników produkcyjnych itd. Można zatem
wskazać, że pod względem treści studium możliwości wykazuje wprawdzie
zbieżność z zakresem strategicznej analizy otoczenia konkurencyjnego organizacji
(por. rozdział IV), jednakże na tym etapie realizacji projektu chodzi o to, by
wnioski z analizy strategicznej przełożyć na konkretne uwarunkowania realizacyj­
ne projektu. Studia możliwości są dokumentami o charakterze ogólnym, w których
opis poszczególnych zjawisk w wymiarze ilościowym opiera się na danych silnie
zagregowanych czy też szacunkach, a nie na wynikach szczegółowych analiz.
Często też operuje się danymi porównywalnymi z istniejących już, podobnych
obiektów.
Pozytywna ocena możliwości inwestycyjnych otwiera drogę do kolejnego
etapu prac projektowych: wykonania studium przedrealizacyjnego (prejeasibility).
Doświadczenie wskazuje, zwłaszcza w przypadku dużych projektów inwestycyj­
nych, że bezpośrednie przejście z etapu studium możliwości do fazy projektowania
technicznego i organizacyjnego jest obarczone dużym ryzykiem. Jeśli bowiem
okaże się, że ocena ekonomiczno-finansowa zaprojektowanego wariantu inwes­
tycyjnego nie jest wystarczająco dobra, to rodzi się konieczność wznowienia
szczegółowych prac projektowych, co zwylde znacznie zwiększa pracochłonność,
czasochłonność, a więc i koszty. Stąd też dokonuje się zwykle wstępnej oceny
projektu właśnie na podstawie studium przedrealizacyjnego. Jego zasadniczym
celem jest pokazanie, czy:
- zbadane zostały wszystkie warianty projektu; w szczególności należy
porównać alternatywne rozwiązania w zakresie: strategii projektu i jego zakresu,
rynku i koncepcji marketingowych, nakładów materiałowych, lokalizacji i środo­
wiska naturalnego, strony technicznej projektu, a zwłaszcza parametrów technicz­
no-eksploatacyjnych i serwisowych, kosztów ogólnych, czasu realizacji itp.;
- koncepcja projektu uzasadnia przeprowadzenie analizy szczegółowej
w formie studium feasibility;
- któryś aspekt projektu ma decydujące znaczenie dla jego realizacji
i wymaga w związku z tym pogłębionej analizy w formie studium funkcjonalnegc.§
lub pomocniczego, jak np. badania rynku, testów laboratoryjnych, podjęcia
produkcji próbnej;
- na podstawie dostępnych informacji można uznać projekt albo za
niemożliwy do realizacji, albo za dość atrakcyjny dla określonego inwestora lub
grupy inwestorów;
475
 _c_ projekt nie zagraża środowisku naturalnemu w IllieJSCU lokalizacji,
a jego potencjalne oddziaływanie na środowisko nie narusza krajowych norm
w tym zakresie [Behrens, Hawranek, 1 993, s. 1 5] .
Poprawnie wykonane i poddane właściwej ocenie studium przedrealizacyjne
daje podstawę do wykonania ostatecznej wersji projektu, czyli studiumfeasibility.
Dokument ten ma dostarczyć wszelkich danych niezbędnych do podjęcia decyzji
inwestycyjnej. Stanowi zatem rozwinięcie i uszczegółowienie treści zawartej
w studium przedrealizacyjnym. Pożądane jest przy tym, by projekt na tym etapie
dotyczył już jednego z wcześniej ocenianych wariantów. Nadto, ostateczna
wersja projektu powinna być opracowana jedynie wtedy, gdy możliwe jest
określenie, z dużym prawdopodobieństwem, źródeł finansowania projektu.
Ważnym krokiem na omawianym etapie prac jest również analiza i ocena
ryzyka realizacji projektu. Wszystkie organizacje funkcjonują w warunkach
wymagających, by kierujący nimi podejmowali decyzje obarczone mniej lub
baiaClziej oszacowanym ryzykiem. Każdy z rodzajów projektów zawiera w sobie
sporą dawkę ryzyka. Projekty biznesowe są wrażliwe na zmiany w otoczeniu
makroekonomicznym, na trudne do przewidzenia zachowania konkurentów itd.
Projekty inwestycyjne noszą w sobie zagrożenia natury techniczno-technologicz­
nej , czyli ryzyko techniczne: od niedotrzymania parametrów eksploatacyjnych
i jal<;ościowych przez nową instalację produkcyjną, do możliwości wystąpienia
awarii o skali katastrofy przemysłowej. Oczekiwane, dzięki realizacji projektu,
efykty mogą też być niższe niż planowane w następstwie możliwych zakłóceń
rynkowych, organizacyj nych czy zasileniowych [zob. Matczewski, 1990, s. 128
i nast.]. Analiza i ocena ryzyka powinna zatem obejmować:
1) określenie źródeł i charakteru zakłóceń; źródła zakłóceń powinno się
identyfikować według: umiejscowienia (zewnętrzne i wewnętrzne), przyczyn
oraz zasięgu oddziaływania; do opisu charakteru zakłóceń przyjmuje się
następujące cechy klasyfikacyjne: rodzaj procesów, które obejmuje projekt;
dostępność poznania (znane, wyszukiwane, badawcze) oraz czas działania;
2) określenie i ocenę wpływu zaldóceń na projekt;
3) wyznaczenie sposobów eliminacji czy zmniejszenia ryzyka [Matczewski,
1 990, s. 142].
Uzyskane z tych badań wyniki powinny pozwolić na wprowadzenie do
projektu stosownych zabezpieczeń oraz zapewnić sterowalność projektem
w warunkach występowania zakłóceń na wszystkich etapach jego realizacji.
Przykład
Jak wskazane wyżej wytyczne projektowe przenieść na konkretny grunt
praktyki przedstawiamy na przykładzie projektu inwestycyjnego, którego realiza­
cja w 1 997 r. miała na celu doprowadzić do zbudowania w Hucie „P" SA
ocynkowni elementów konstrukcyjnych. Miał to być w założeniu obiekt
nowoczesny, o parametrach techniczno-eksploatacyjnych umożliwiających kon­
kurowanie z wyrobami ocynkowanymi występującymi na rynkach między-
476
narodowych. Ze względu na niską zdolność finansowania projektu przez hutę
oraz jej ograniczoną możliwość zaciągania kredytów bankowych, w założeniu
jego realizacja miałaby dojść do skutku tylko w przypadku pozyskania kredytów
ze strony dostawcy instalacji czy też zawiązania z nim spółki w formule joint
venture.
Powołano w Hucie zespół projektowy, którego członkami zostali pracownicy
Huty ze służb rozwojowych (2 osoby), wydziałów produkcyjnych (2 osoby)
służb handlowo-marketingowych (2 osoby) oraz ekonomiczno-finansowych
( 1 osoba). Kierownikiem projektu został Główny Inżynier Huty, a nadzór nad
pracami tego zespołu sprawował członek zarządu . do spraw produkcji i handlu.
Zespół ten nie tworzył specjalistycznej, wyodrębnionej komórki organizacyjnej,
stanowił typowy zespół zadaniowy, realizujący zadania w ramach obowiązków
służbowych. Opracowanie koncepcji projektu i szczegółowego planu trwało
około 2 tygodni. Zespół nie dysponował wyodrębnionym budżetem na potrzeby
pokrycia kosztów pracy własnej , zaplanowane zostały jednak środki finansowe
na pokrycie kosztów ekspertyz zewnętrznych. Harmonogram prac przedstawiony
został za pomocą wykresu Gantta. Uznano, że na tym etapie wykorzystanie
modelu sieciowego jest zbyt pracochłonne i kosztowne.
Pierwszym etapem prac projektowych było wykonanie Studium możliwości.
Opracowanie wykonane zostało w czasie sześciu tygodni. Prace na tym etapie
g
koncentrowały się przede wszystkim na określeniu, czy se ment rynkowy na
wyroby ocynkowane rozwija się z dynamiką zapewniającą tej inwestycji
osiągnięcie satysfakcjonującej efektywności ekonomicznej . Na zlecenie Huty
„P" zostały opracowane przez polskie firmy doradcze i placówki badawczo-roz­
wojowe prognozy całkowitego zapotrzebowania na wyroby ocynkowane przez
odbiorców krajowych oraz możliwości eksportowe. Raport ze studiów i badań
rynku na wyroby ocynkowane i usługi ocynkowania (październik 1997) jedno­
znacznie wskazywał, że we wszystkich rozwiniętych gospodarczo krajach świata,
w tym krajach Unii Europejskiej, obserwuje się stały, choć niezbyt dynamiczny,
przyrost zapotrzebowania na takie wyroby, przede wszystkim w grupie elementów
konstrukcyjnych. Analiza sytuacji w Polsce, zwłaszcza ocena wskaźników
makroekonomicznych, takich jak: uzyskiwana i prognozowana wartość PKB,
dynamika inwestycji przemysłowych oraz handlowych (fabryki samochodów,
supermarkety itp.) potwierdzała tę obserwację. Zespół projektowy mógł więc
zaprezentować uzasadnioną opinię, że polski rynek na stalowe wyroby ocyn­
kowane jest rozwojowy, zwłaszcza w segmencie wyrobów ocynkowanych
wielkogabarytowych, o długości do 1 5 m; grupa wyrobów o długości powyżej
13 m stanowi zaś w Polsce „niszę rynkową", którą wypełnić mogą wyłącznie
eksporterzy z rynku globalnego. Uzri.ano jednocześnie, że wdrażana technologia
ocynkowania powinna być techologią wiodącą w skali światowej, tylko bowiem
takie rozwiązanie zapewni Hucie zdolność konkurencyjną względem dosta,wców
z rynku globalnego, a zarazem uzyskanie zasadniczej przewagi konkurencyjnej
wobec innych krajowych ocynkowni. Dodatkowymi atutami projektu, wskazanymi
w studium możliwości, byłyi pewność dostaw cynku z pobliskich hut metali
477
nieżelaznych, możliwość wprowadzania nowych stopów cynkowniczych dzięki
silnemu i również bliskiemu geograficznie krajowemu zapleczu naukowo­
-badawczemu w zakresie metali nieżelaznych oraz tradycyjna współpraca Huty
z dużymi wy1jWórniami konstrukcji stalowych, np. siecią Mostostali.
w. Studium możliwości zawarte zostały też analizy i oceny możliwych do
przyjęcia techno!ogii ocynkowania, wraz z wstępnym rozpoznaniem możliwości
ich pozyskania. Okazało się, że mimo długiej tradycji cynkowania i rozwiniętego
sektora, tylko nieliczne famy w świecie (z Wielkiej Brytanii, Niemiec i Australii)
są zdolne zbudować instalacje do cynkowania wyrobów wielkogabarytowych.
Tym samym instalacje te są bardzo drogie, a warunki transakcyjne mało
atrakcyjne. Analiza otoczenia konkurencyjnego wykazała jednocześnie, że dla
projektu istnieją istotne zagrożenia. Rozpoznanie dokonane przez zespół projek­
towy wskazało, że w pobliżu Huty pojawili się inwestorzy zagraniczni z projek­
tami budowy ocynkowni nakierowanymi na teri sam segment rynkowy. Nakazało
to twierdzić, że kluczowym czynnikiem sukcęsu będzie szybkość, z jaką
zrealizowany zostanie projekt. Nie wykluczano także potrzeby podjęcia działań
zniechęcających inwestorów do realizacji projektów konkurencyjnych. Podkreś­
lono zarazem, że poważne znaczenie będzie miała zdolność Huty do zbudowania
niezbędnej infrastruktury obsługowej sprzedaży usług i wyrobów ocynkowanych
wielkogabarytowych.
Studium możliwości zawierało także oszacowanie niezbędnych pocżątkowych
nakładów inwestycyjnych, wraz ze wskazaniami potencjalnych źródeł i warunków
finansowania (kredyty dostawców) oraz prognozę przychodów i kosztów.
Pozwoliło to oszacować efektywność ekonomiczną projektu oraz czas zwrotu
nakładów. Opracowany dokument poddany został ocenie przez ekspertów
zewnętrznych, a następnie zarząd spółki i jej radę nadzorczą. Proces ewaluacji
projektu trwał około sześciu tygodni i wynikał m.in. z cyklu posiedzeń organów
władzy spółki. Decyzje okazały się niekorzystne dla pn;ijektu. Projektantom
zarzucono nadmierny optymizm w ocenie sytuacji rynkowej, za niewiarygodne
uznano deklaracje potencjalnych · inwestorów, część z nich sama się zresztą
wycofała z udziału w projekcie, już po opracowaniu Studium możliwości. Zarząd
spółki zawiesił prace zespołu na czas nieokreślony.
Pracownicy służb rozwojowych Huty nadal jednak obserwowali rozwój
sytuacji na krajowym rynku wyrobów ocynkowanych. Potwierdzać zaczęło się
wcześniejsze rozpoznanie, że w bliskim sąsiedztwie Huty „P", na terenie byłej
huty metaJi nieżelaznych, zamierza wybudować ocynkownię znana w świecie
niemiecka grupa produkcyjna (38 ocynkowni w świecie, w tym jedna na terenie
Stanów Zjednoczonych). Realizacja tego projektu stanowiła poważne zagrożenie
dla strategii Huty „P", mimo że konkurencyjny projekt zakladał budowę obiektu
zdolnego powlekać ogniowo cynkiem wyroby konstrukcyjne wyłącznie w wy­
miarze do 7 m, a więc średniogabarytowe. W następstwie złożonych działań
członków zarządu Huty, poprzez niemieckich pośredników techniczno-hand­
lowych operujących na rynku polskim, udało się dotrzeć do kierownictwa grupy
niemieckiej i zaoferować współpracę. Atutem oferty Huty „P" był stopień
478
przygotowania do budowy nowej instalacji: Huta dysponowała dobrze przygoto­
wanym terenem (instalacje energetyczne, wodne, drogi dojazdowe itp.), halą
produkcyjną, w której po niewielkich pracach adaptacyjnych można by w krótkim
czasie zainstalować linię technologiczną oraz stworzyć niezbędne zaplecze
magazynowe. Uregulowane były też kwestie własności gruntów oraz pozwolenia
organów administracyjnych, przede wszystkim z zakresu ochrony środowiska.
Oferta huty spotkała się z żywym zainteresowaniem ze strony niemieckiej .
Jednak w drugiej połowie 1998 r. na polskim, jak i europejskim rynku wyrobów
hutniczych ujawnia. się cykliczna, lecz tym razem głęboka dekoniunktura.
Osłabia to tym samym i tak już niską zdolność Huty do samofinansowania
projektów inwestycyjnych. Wybudowanie ocynkowni ma jednak dla Huty żywotne
znaczenie, nie tylko z powodów rynkowych, lecz również w związku z potrzebą
restrukturyzacji majątku (zagospodarowanie hal i terenów) i restrukturyzacji
zatrudnienia; zbudowanie na terenie huty ocynkowani, to nowe miejsca pracy.
Strona niemiecka ma tego świadomość, stawia zatem trudne warunki: zobowiązuje
się wprawdzie do zainstalowania w nowej ocynkowni jednej ze swoich instalacj.�
oraz do zdobycia korzystnych kredytów inwestycyjnych w niemiecldch 'instytuc­
jach finansowych, jednakże warunkiem współdziałania ma być zawiązanie
z Hutą spó ld joint vent�;e, w k órej udział strony �iemiecldej w ka�ital� i
� �
. ,
własnym społki ma wynosie powyżej 50%, przy przyznamu zarazem wspolmkow1
mniejszościowemu bardzo małych uprawnień właścicielsldch. Ten etap negocjacji
i prac analitycznych prowadzony jest w Hucie „P" wyłącznie w ramach pionu
produkcyjno-technicznego, studia i analizy dotyczą głównie aspektów technicz­
nych. Wcześniej powołany Zespół projektowy jest nadal „w uśpieniu".
Zarząd spółki zaczyna zdawać sobie jednak sprawę z tego, że podejmowane
przez służby Huty, wstępne uzgodnienia ze stroną niemiecką nie odpowiadają
w pełni interesom spółki, że mogą być trudne do zaakceptowania przez
głównych właścicieli Huty „P" SA, czyli Narodowy Fundusz Inwestycyjny oraz
Skarb Państwa. Zarząd podejmuje więc decyzję o wznowieniu pracy Zespoh1
projektowego, jednakże w nowych składzie oraz pod nadzorem członka zarządu
do spraw strategii. Do zespołu dokooptowani są przedstawiciele służb or­
ganizacyjno-prawnych Huty, marketingu strategicznego oraz analitycy ekonomicz­
no-finansowi. Formuła organizacyjna zespohl i zasady finansowania prac są takie
same, jak w pierwszym etapie prac. Zadaniem Zespołu jest opracowanie studium
pre-jeasibility. Do negocjacji ze stroną niemiecką upoważniony jest jednak
wyłącznie nadzorujący pracami członek zarządu spółld i ldero �nik zespołu
projektowego. Głównym zadaniem zespołu jest opracowanie dokumentu, w któ­
rym wyjaśniono by wszystkie aspekty techniczne i rynkowe projektu, rozwikłano
skomplikowaną konstrukcję finansowania projektu, zaproponowaną przez stronę
niemiecką, oszacowano efektywność ekonomiczną projektu, a przede wszystldm
opracowano dokumentację prawną, gwarantującą Hucie korzystniejszą pozycję
właścicielską. Rozważane były jeszcze rozwiązania alternatywne w obszarze
technicznym oraz różne wańanty konstrukcji kapitałowej spółld. Do opracowania
projektów prawnych zaproszono ekspertów zewnętrznych. Zespół pracował
479
 .. ,
przeZi cztery tygodnie według szczegółowego planu zadaniowego i czasowego,
w dużym stopniu opartego na zaleceniach metodologii UNIDO. Wypracowany
został pakiet dokumentów dający zarządowi spółki podstawę do podjęcia decyzji
o celowości kontynuowania prac projektowych. Tym razem prace Zespołu zostały
przez zarząd ocenione pozytywnie. Upoważniono dwóch członków zarządu do
prowadzenia negocjacji ze stroną niemiecką, a Zespół projektowy do opracowania
biznesplanu (opartego na studiumfeasibility), uwzględniającego wynegocjowane
ostatecznie warunki. Okazało się jednak, że propozycje Huty „P" nie znajdują
zrozumienia u negocjatorów niemieckich, którymi byli członkowie kierownictwa
grupy przemysłowej ; przede wszystkim nie zamierzają zgodzić się na wzrost
uprawnień właścicielskich Huty, jako wspólnika mniej szościowego. Zmiana ról
właścicielskich też nie wchodzi w rachubę. Nadto strona niemiecka zażądała
silnego ograniczenia działalności konkurencyjnej ze strony Huty, tak w zakresie
rynków zbytu wyrobów ocynkowanych, jak i ewentualnej budowy instalacji
cynkowniczych z udziałem innych partnerów. Rzecz j asna, nastąpił trudny do
przełamania impas w negocjacjach. Działalność Zespołu projektowego została
ponownie zawieszona. Dopiero trudne, osobiste rozmowy prezesa zarządu Huty
„P", z udziałem członka zarządu nadzorującego projekt, z właścicielem niemiec­
kiej grupy przemysłowej doprowadziły do wypracowania rozwiązania satysfakcjo­
nującego obie strony. Zespół projektowy, już z udziałem specjalistów niemieckich
(2 ekspertów technicznych i 1 od finansów) przystąpił do Studiumfeasibility, a na
jego podstawie - biznesplanu przedsięwzięcia.
Opracowanie takiego dokumentu było niezbędne do sporządzenia wniosku
inwestycyjna dla władz spółki. Strona polska nie wyobrażała sobie, by decyzja
inwestycyjna wymagająca nakładów rzędu wielu milionów dolarów mogła zapaść
bez solidnych badań i analiz rynkowych oraz szczegółowych prognoz i analiz
ekonomiczno-finansowych dla kilkuletniego okresu projekcji, tak zresztą, jak zaleca
każda metodyka zarządzania projektem. Opracowany więc został szczegółowy plan
prac wraz z preliminarzem. Przyjęto, że prace powinny trwać około dwóch miesięcy.
Niemieccy członkowie Zespołu uważali natomiast, że większość planowanych prac
jest zbędna, właściciel dominujący już podjął decyzję i zdobył potrzebne pieniądze.
Również badania rynkowe ich zdaniem są zbędne, bo doświadczenie grupy
wskazuje, że jak się zbuduje dobrą ocynkownię, to klienci sami ją znajdą; wystarczy
ty�o dobra infonnacja o zakresie świadczonych usług, rozpowszechniona tuż przed
unlchomieniem obiektu. Zespół projektowy musiał zgodzić się z tym stanowiskiem.
W krótkim więc czasie powstało Studiumfeasibility, które w części rynkowej dość
istotnie odbiegało od zaleceń metodologicznych UNIDO, zawierało jednak wnikliwe
specyfikacje techniczne, solidne projekty organizacyjno-prawne oraz analizy
ekonomiczne. Prace trwały zaledwie trzy tygodnie.
. _,Sporządzony na podstawie opracowanego dokumentu wniosek inwestycyjny
został szybko zatwierdzony przez władze Huty i w marcu 1 999 r. przystąpiono
do fazy realizacji projektu. Przed zespołem projektowym stanęły nowe zadania.
Nie mógł już ich wypełniać w dotychczasowym składzie i organizacji. Powołane
zostało biuro realizacji projektu oraz specjalistyczne grypy projektowania
480
technicznego z udziałem ekspertów niemieckich, przedstawicieli wykonawcy
robót adaptacyjnych (firma polska). Zawiązana została spółka, której władze
również zaczęły aktywnie uczestniczyć w projektowaniu, przede wszystkim
w zakresie organizacji produkcji, doboru i szkolenia przyszłych pracowników.
Tym razem całość prac objęta została już planem sieciowym (wykorzystano
program MS Project). Zespół projektowy dysponował budżetem. Opracowany
został szczegółowy program kontroli realizacji projektu, z wytyczonymi punktami
krytycznymi. Można zatem stwierdzić, że na tym etapie projektowania wykorzys-
tane zostały w pełni dobre zasady zarządzania projektem.
·
Umiejętność zarządzania projektem, duża dyscyplina organizacyjna oraz
właściwy dobór kadr umożliwiły zrealizowanie projektu technicznego wraz
z robotami budowlano-montażowymi w ciągu czterech miesięcy. Partnerzy
niemieccy, analizując opracowany plan realizacji projektu, nie dawali mu wiary.
Sprawna realizacja poszczególnych etapów zmieniała ich podejście i zmobilizo- .
wała do zwiększonego wysiłku. W sierpniu 1 999 r. instalacja została uruchomiona,
a 1 września podjęto działalność usługową. Niemcy mieli zaś rację, odrzucając
projekt przeprowadzenia pracochłonnych i kosztownych badań rynkowych:
klienci, znając reputację grupy niemieckiej, zarzucili wytwórnię zamówieniami,
po kilku miesiącach konieczne było więc uruchomienie drugiej zmiany roboczej ;
zakłada się też rozbudowę instalacji.
Zakończenie projektu nie było więc, ze ·względu na meritum, szczególnie
trudne: cele projektu zostały spełnione, podziękowania były więc liczne �
i serdeczne. Dużym problemem okazało się jednak, tak jak to podkreślaliśmy
przy omawianiu metodyki projektowania, rozliczenie finansowe prac.
3.2. J AK W PRAKTYCE REALIZUJE SIĘ PROJ EKTY
W STRUKTURZE SIECIOWEJ
W pojawiających się jak grzyby po deszczu książkach poświęconych
Internetowi, biznesowi, organizacji badań naukowych przez wiodące ośrodki
naukowo-badawcze, znaleźć można liczne opisy organizacji pracy w sieci. Mimo
że, co staraliśmy się wykazać wyżej, wypracowano już pewne zasady ogólne
organizacji i zarządzania pracą w sieciach, nadal każdy projekt odznacza się swą
specyfiką i opiera się na właściwym dla siebie podejściu. Być może jednak właśnie
ten brak standardu jest czynnikiem, który stanowi o atrakcyjności struktur
sieciowych, zapewnia szczególną kreatywność w działaniach projektowych? Stąd
też prezentowany przykład projektowania w sieci ma też własną specyfikę, a inni
projektanci przyjęliby zapewne odmienne zasady i tryb jego realizacji.
Przykład
Omawiany projekt zakłada utworzenie międzynarodowego konsorcjum
nauczania wirtualnego w zakresie zarządzania. Wybór tego przykładu nie jest
przypadkowy, jeśli weźmie się pod uwagę do kogo, w głównej mierze, kierowany
3 1 - Zarządzanie
481
jest niniej szy podręcznik. Myśl powołania takiej organizacji zrodziła się w jednej
z niepublicznych szkół zarządzania w Polsce Południowej . Sama koncepcja
projektu nie jest nowa, wprost przeciwnie, trudno dzisiaj znaleźć w rozwiniętych
cywilizacyjnie krajach szkoły wyższe, w których proces nauczania nie jest
w dużym zakresie wspomagany Internetem. W Polsce, z wielu powodów, stopień
wykorzystania sieci w procesie dydaktycznym jest niski. Brakuje nadto specjalis­
tów, którzy chcieliby edukacyjne systemy wirtualne budować, a i spora część
kadry dydaktycznej z dużą dozą nieufności czy wręcz niechęci odnosi się do
takich projektów. Jednocześnie obserwuje się, że rozwój kształcenia napotyka na
coraz wyższe bariery kosztowe: potencj alnych kandydatów zniechęcaj ą do
podjęcia studiów zarówno coraz wyższe opłaty, koszty ogólne studiowania, jak
i perspektywa doraźnej utraty zarobków. Również wiele szkół wyższych,
głównie publicznych, boryka się z bazą lokalową, nie stać ich na godziwe
opłacenie coraz bardziej deficytowych kadr dydaktycznych.
Prace nad projektem realizowano w następujących etapach:
1) konceptualizacja projektu,
2) inicjacja projektu,
3) planowanie,
4) realizacja,
5) wdrożenie.
Nie wyróżniono etapu zamknięcia całości projektu, gdyż uznano, że proces
projektowania będzie procesem ciągłym, domykane zaś będą tylko projekty
cząstkowe (zadaniowe).
Projekt zdecydowano się realizować w strukturze sieciowej z dwóch
głównych powodów. Po pierwsze: tylko za pomocą Internetu możliwe było
w krótkim czasie sformułowanie celu i zadań projektu we współpracy z poten­
cjalnymi, lecz nie wszystkimi uczestnikami projektowanego konsorcjum, zwłasz­
cza, że są to zagraniczne uczelnie i centra kształcenia kadr. Czynnik czasu
odgrywa w tym projekcie szczególne znaczenie, bowiem termin opracowania
koncepcji projektu i planu jego re,alizacji wynikał z terminarza aplikacji wniosków
do unijnego programu Leonardo, na którego wsparcie finansowe autorzy projektu
bardzo liczyli. Nie bez znaczenia były także koszty, które należałoby ponieść,
jeśli wypracowanie koncepcji, a następnie prace projektowe miałyby być
realizowane tradycyjnie, czyli w dużym zakresie poprzez zebrania. Po drugie -
inicjatorzy projektu uznali, że jeśli celem głównym ma być tworzenie struktury
wirtualnej , to należy od samego początku konsekwentnie prowadzić prace w tej
logice, również by być przekonującym wobec potencjalnych partnerów, a scep­
tykom z grona decydentów ukazywać możliwości i korzyści płynące z tej formy
pracy. W pracach nad koncepcją uczestniczyły cztery osoby : główny inicjator
projektu, pracownik prywatnej szkoły, a zarazem współwłaściciel firmy zajmującej
się edukacją, rektor ·szkoły, asystent rektora oraz zaprzyjaźniony ze szkołą
profesor uczelni niemieckiej . Opracowanie koncepcji trwało około trzech tygodni.
W tej fazie komunikacja sieciowa łączyła się z osobistymi kontaktami.
Przestrzegano jednak bezwzględnie zasady „pracy bez papieru". Opracowana
482
koncepcja poddana musiała być jednak ocenie przez statutowe władze
szkoły.
W tej fazie całkowicie zerwana została zasada pracy za pomocą przekazu
elektronicznego. Można było wprawdzie próbować przekazywać członkom
senatu i rady powierniczej szkoły opisujące projekt dokumenty poprzez Internet,
uznano jednak, że przysporzy to więcej zakłóceń niż korżyści. Był to również
wyraz pewnego braku przekonania autorów koncepcji co do gotowości akceptacji
przez ludzi zasiadających w tych gremiach tej nowej formy edukacji oraz
później szego uczestnictwa w pracach nad proj ektem i wdrażaniem nauczania
wspomaganego Internetem.
Sporym, ale przyjemnym zaskoczeniem było pełne, by nie użyć słowa
entuzjastyczne przyjęcie koncepcji przez członków senatu oraz trochę bardziej
ostrożne, choć jednoznacznie wspierające, stanowisko rady powierniczej , która
obawiała się, czy aby wdrożenie projektu nie będzie dla szkoły źródłem
dodatkowych kosztów. Etap konsultacji i zatwierdzeń trwał około miesi4ca.
Uzyskane, pozytywne decyzje otwarły drogę do kolejnego etapu prac :
budowy zespołu projektowego, w sldad którego weszliby już przyszli uczestnicy
konsorcjum. To zadanie wykonane zostało już całkowicie w systemie pracy
sieciowej . Wyszukano w Internecie kilkadziesiąt szkół i instytucji edukacyjnych
w Europie i wysłano do nich ofertę współpracy, od razu ze wskazaniem, że
projekt miałby być realizowany przy wsparciu programu Leonardo. Było to
ważne podkreślenie, bowiem uczestnictwo w tym programie wiąże się z koniecz­
nością wniesienia własnego wkładu finansowego, co najmniej w wysok.ości 50%
'-
przewidywanych nakładów całkowitych. Uzyskano pozytywny odzew od kilku-
nastu instytucji. Po dodatkowych konsultacj ach, tylko w trybie elektronkznym,
deklarację współpracy złożyły trzy uczelnie wyższe (po jednej z Niemiec,
Wielkiej Brytanii i Hiszpanii) oraz jedna instytucj a edukacj i ciągłej (z Portugalii).
Ta faza prac trwała około dwóch tygodni. Potwierdziła się zatem w pełni
obserwacja wskazywana przez rzeczników pracy sieciowej , że kierownik
(inicjator) projektu, który montuje Zespół, może za pomocą sieci klarownie
opisać przedsięwzięcie, a osoby lub organizacje spełniające odpowiednie warunki
mogą poprzez nią wyrazić zainteresowanie propozycją; tym samym kierownik
może znaleźć odpowiednich ludzi i szybko zbudować Zespół.
Faza sporządzania aplikacji do programu Leonardo w części merytorycznej
realizowana była elektronicznie, niezbędne jednakże było też opracowanie,
zgodnie z wymaganiami Komisji Europej skiej , dokumentacji na papierze . Na
tym etapie dużą rolę odgrywało planowanie budżetu projektu, a w szczególności
określenie źródeł finansowania. Prace trwały około dziesięciu dni. I w tym
zakresie potwierdziła się teza, że sieć może efektywnie pośredniczyć w zebraniu
potrzebnych środków w sposób bardziej wydajny, niż czyni się w to w ramach
tradycyjnego zarządzania projektem, w obrębie zamlmiętej organizacji.
Złożony do Programu Leonardo projekt został przyjęty (po okresie około
trzech miesięcy). W tym czasie Zespół projektowy był „uśpiony'', jaklcolwiek
jego członkowie wymieniali elektronicznie informacje o swojej działalności.
Dopiero zatwierdzenie projektu przez Program uruchomiło dalsze prace, przede
483
 wszystkim planistyczne i nad dokumentami prawno-organizacyjnymi, tak doty­
czącymi realizacji projektu, jak związanymi z utworzeniem konsorcjum. Oczywiś­
cie, całość prac jest realizowana w trybie elektronicznym, a plan ujęty w programie
MS Project. Nieodzowne okazało się jednak utworzenie w Zespole projektowym
stanowiska administracyjnego w celu zapewnienia formalnej kontroli realizacji
. zadań, wspomagania i kontroli transmisji informacji między członkami Zespołu,
pracochłonnego rozliczania kosztów i sprawozdawczości oraz wypełniania innych
czynności pomocniczych. Istotne jest jednak to, że stanowisko to jest wirtualne.
W tradycyjnej organizacji zadania te powierzono by konkretnej osobie, umiesz­
czonej w konkretnym biurze. W tym przypadku jest wprawdzie za całość prac
administracyjnych odpowiedzialna jedna osoba, współpracująca z kierownikiem
projektu, jednak poszczególne czynności wykonują różne osoby, funkcjonujące
w innych organizacjach i miastach, połączone wyłącznie siecią, znające się
osobiście tylko w części. Potwierdza się tym kolejna, ważna obserwacja,
charakteryzująca pracę w sieciach: cyfrowa informacja pozwala na przełom
w procedurach, niemożliwy do osiągnięcia w systemach, w których stosuje się
papier.
Komunikacja elektroniczna pomiędzy członkami zespołu projektowego nie
wyeliminowała jednak całkowicie kontaktów osobistych. Organizowane są
okresowe spotkania realizatorów w poszczególnych krajach; umacnia to więzi,
pozwala bez wątpienia zgłębić niektóre problemy czy też znaleźć lepsze
rozwiązania. Rzecz przy tym ciekawa, nawet Bill Gates, dysponujący nieporów­
nanie bogatszym systemem komunikacji elektronicznej, także okresowo spotyka
się z uczestnikami zespołów projektowych, twierdząc wprost, że współpraca
elektroniczna nie zastępuje spotkań osobistych. Jego zdaniem, praca elektroniczna
stanowi „„.tylko sposób, by można było wcześniej wykonać większą pracę,
dzięki czemu spotkania osobiste będą bardziej produktywne. Czas spotkania jest
na tyle cenny, że chcesz mieć pewność, iż mówi się o faktach i wnioski wyciąga
się po drobiazgowej analizie, a nie na podstawie wiedzy anegdotycznej" [Gates,
1 999, s. 175]. Doświadczenie zespołu projektowego wskazuje też, że dzięki sieci
łatwiej zorganizować spotkanie zespołu. Otóż, nie bez trudności udaje się zebrać
dzisiaj specjalistów w jednym miejscu i w jednym czasie. Zawsze ktoś nie może
przybyć na spotkanie, zwłaszcza gdy ludzi dzielą setki czy tysiące kilometrów.
Internet bez większych trudności umożliwia organizację spotkań, w których
część uczestników zasiada przy jednym stole, a pozostali biorą udział w obradach
za pośrednictwem komputera wyposażonego w kamerę i mikrofon. Tak właśnie
odbywają się, mniej więcej co sześć tygodni, zebrania zespołu projektowego
budującego konsorcjum.
W zarządzaniu omawianym projektem, zwłaszcza w fazie realizacji,
szczególne znaczenie odgrywa dobór specjalistów do wykonania odpowiednich
zada6., tak w sferze oprogramowania systemu wspomagającego proces dydak­
tyczny, jak i obsługi programowej przebiegu zajęć wspomaganych Internetem.
Nie wdając się w szczegółowy opis opracowanych rozwiązań, można powiedzieć,
że bez sieci efektywna realizacja projektu nie byłaby możliwa. Wbrew bowiem
484
niektórym pesymistycznym opiniom, rynek pracy poprzez Internet rozwija się
w Polsce niezwykle dynamicznie. Każde ogłoszenie o poszukiwaniu specjalistów
wprowadzane do Internetu spotyka się natychmiast z odzewem dziesiątków osób.
Dotyczy to także kadry dydaktycznej, zwłaszcza najmłodszej, związanej z dużymi
ośrodkami akademickimi, która skłonna jest wykonywać niektóre elementy
procesu dydaktycznego w uczelniach peryferyjnych (czy w dobie sieci pojęcie
to nie traci znaczenia?), na przykład sprawdzanie testów, prowadzenie zajęć
seminaryjnych, udzielanie odpowiedzi jednostkowych itd. poprzez Internet.
Dowodzi to, że w strukturach sieciowych dokonuje się rzeczy wcześniej
niemożliwych. Przede wszystkim następuje połączenie rozproszonej wiedzy,
a zarazem powstaje możliwość dzielenia się wiedzą history:czną i . bieżącą oraz
I
zanika monopol na kumulowaną wiedzę w pamięci nielicznych osób. Jeszcze raz
warto powtórzyć za Billem Gatesem, że zarządzanie projektem w strukturze
sieciowej to przede wszystkim zarządzanie przepływem infofmacji, polegające
na dostarczeniu odpowiedniej wiedzy ludziom, którzy jej potrzebują, dzięki
czemu mogą je szybko wykorzystać w działaniu [Gates, 1999, s. 235].
Pytania
1 . Opisz rodzaje celów współczesnego przedsiębiorstwa przemysłowego
w branży informatycznej i określ, które powinny być ujęte w postaci projektów,
·
i jakiego rodzaju?
2. Jakie składowe obejmuje cykl projektowy?
3. Czy zarządzanie projektem w przedsiębiorstwie jest zadaniem najwyż­
szego kierownictwa, na przykład członków zarządu spółki?
4. Jakie są pożądane cechy i kwalifikacje kierownika projektu? Czy
kj.erownik projektu realizowanego w logice sieciowej powinien mieć jakieś
szczególne umiejętności?
5. Jakie względy przemawiają za usytuowaniem zespołu projektowego
w strukturze macierzowej?
6. Czy realizacja projektów w logice sieciowej jest efektywniejsza od
rozwiązań tradycyjnych? Jeśli tak, to jakie czynniki o tym decydują?
7. Jaki rodzaj kontroli jest szczególnie preferowany przy realizacji projektów?
8. Jakie czynności uważasz za szczególnie istotne w fazie zamlmięcia
projektu?
SŁOWNIK
Biznesplan - dokument zawierający analizy i oceny wszystkich obszarów działalności
przedsiębiorstwa w powiązaniu z otoczeniem, programy rozwojowe, szacunki niezbędnych nakładów
na ich realizację, wskazanie źródeł i warunków finansowania poszczególnych projektów oraz
UNIDO
ocenę ich efektywności .
Cykl projektowy - według metodyki obejmuje: fazę przedinwestycyjną, fazę
inwestycyjną i fazę operacyjną.
Cykl życia projektu - obejmuje następujące składowe: inicjalizację (podjęcie) projektu,
planowanie, realizację i zamknięcie projektu.
485
 Faza przedinwestycyjna - wiąże się z planowaniem projektu i obejmuje następujące etapy:
identyfikację możliwości inwestycyjnych (studium możliwości), określenie projektu we wstępnym
studium przedrealizacyjnym (pre-feasibility), wypracowanie ostatecznej wersji projektu (studium
feasibility) , a następnie ocenę projektu i podjęcie decyzji inwestycyjnych (raport oceniający).
Faza inwestycyjna - obejmuje wykonawstwo projektów technicznych, organizacyjnych,
wybór dostawców, zawarcie umów na dostawę i wykonawstwo, pozyskanie stosownych zezwoleń,
pozyskanie środków finansowych, wykonawstwo budowlano-montażowe, instalowanie środków
technicznych, szkolenia personelu, rozruch urządzeń itp.
Faza operacyjna - oddanie inwestycji do ruchu planowego i zapewnienie prawidłowej
eksploatacji.
Finansowanie projektu - określenie ź(ódeł finansowania, warunków oraz harmonogramu
płatności z tytułu realizacji poszczególnych 1 zadań projektu i harmonogramu spłat podjętych
zobowiązań kredytowych.
Kierownik projektu (w praktyce często posiłkujemy się określeniem angielskim Project
Manager') - osoba odpowiedzialna za całość zagadnień związanych z realizacją projektu. Do jego
podstawowych funkcji zalicza się: opracowanie szczegółowego, planu realizacji i kosztorysu,
organizowanie procesu realizacji projektu, w tym . koordynację prac, nadzorowanie i kontrolę
przebiegu prac, monitorowanie odchyleń, analizę realizacji budżetu, raportowanie o przebiegu
realizacji projektu kierownikom wyższego szczebla czy teź zleceniodawcy projektu.
Plan jednorazowy- określa szczegółowe działania, które prawdopodobnie w przyszłości nie
będą powtarzane w tej samej postaci.
Plan trwale obowiązujący - dotyczy działań powtarzających się, którymi moźna pokierować
za pomocą jednej decyzji lub ich zbioru (wytycznych, reguł i procedur).
Program - obejmuje względnie duży zbiór działań n\ezbędnych do realizacji celów głównych
przedsiębiorstwa (organizacji).
W
Projekt - z łacińskiego słowa proiectus, oznaczającego wysunięcie ku przodowi, co
interpretuje się jako pomysł, zamiar, plan zamierzonej budowy. zarządzaniu - jednoznacznie
określone, jednorazowe działania, nieodzowne do realizacji pewnego, szerszego programu.
Projekt inwestycyjny - stanowi skonkretyzowaną wersję lokaty kapitału w majątek produk­
cyjny firmy, co czyni, że projekt inwestycyjny jest odwzorowaniem przedsięwzięcia inwestycyjnego
firmy.
Projekt organizacyjny - obejmuje przedsięwzięcia prowadzące do zmian w systemie
zarządzania organizacją.
Projekt rozwojowy- określa przedsięwzięcia firmy związane z opracowywaniem i wdrażaniem
nowych wyrobów bądź usług, a także wprowadzaniem ich na rynek.
Projekt biznesowy - każdy projekt związany z nakładem finansowym, od którego oczekuje
się, że będzie źródłem ekonomicznych efektów.
Zarządzanie projektem .:._ to proces polegający na zapewnieniu efektywnego przebiegu
składowyGh cyklu życia projektu (inicjalizacja projektu, planowanie, realizacja, zamknięcie projektu).
Zarządzanie w sieciach - specyficzny rodzaj zarządzania, w którym wymagana jest od
menedżera wysoka zdolność do syntezy rozproszonego materiału informacyjnego Uak uchwycić,
powielić i upowszechnić wiedzę eksperta, jak skojarzyć wiedzę wielu ekspertów, jak aktualizować
zdobytą wiedzę, jak skrócić czas realizacji projektu); umiejętność tworzenia i wykorzystania silnych
i sprawnych nieformalnych więzi wewnątrz organizacji; umiejętność odpowiedzialnego sterowania
poziomem otwartości wewnątrz i na zewnątrz organizacji, tworzenia i respektowania granic działań
indywidualnych, grupowych i zespołowych.
BIBLIOGRAFIA
f
W. B hrens, P.M. Hawranek, Poradnik Przygotowania Przemysłowych Studi6w Feasibility.
UNIDO, W�rszawa 1993 (wyd. Il rozszerzone i uzupełnione).
"""
486
. L. Czechowski, K. Dziworska, T. Gostkowska-Drzewicka, A. Górczyńska, E. Ostrowska,
Projekty inwestycyjne, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr, Gdańsk 1999.
E. Feingenbaum, P. McCorduck, La cinqitieme generation, Inter Edition, Paris 1983 .•
B . Gates, Biznes szybki jak myśl, Prószyński i S-ka, Warszawa 1 999. '-
D. Graczyk, Wstęp do zarządzania projektami, http//www .akson.sgh.pl/--dassy/PM!fex­
ty/introduction.htlm.
R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 1996.
A Guide to the Project Management, PMI, USA 1997. Prace tego Instytutu - Amerykańskiego
•1
Instytutu Zarządzania Projektami - publikowane są w witrynie internetowej : http//www.pmi.org.
W. Kopaliński, Słownik wyraz6w obcych .i zwrot6w obcojęzycznych, Wiedza Powszechna,
Warszawa 1994.
Knowledge Cafe for lntellectual Entrepreneurship, S. Kwiatkowski, L. Edvinsson (red.), Leon
Koźmiński Academy of Entrepreneurship and Management, Warszawa 1999.
S . Kwiatkowsld, Przedsiębiorczaść innowacyjna, w: „Master of Business Administration"
1 996, nr 3, Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińsldego, Warszawa.
A. Matczewski, A. Rychlicka, Praca w sieci a procesy innowacyjne, „Zagadnienia Nauko-
znawstwa" 1 997, PAN, nr 2.
A. Matczewski, Zarządzanie produkcją przemysłową, PWE, Warszawa 1990.
Słownik wyraz6w obcych, PWN, Wa!'szawa 1980.
E. Nęcka, Tw6rcze rozwiązywanie problem6w, Oficyna Wydawnicza IMPULS, Kraków' 1 994.
A. Stabryła, Podstawy zarządzania firmą. Modele. Metody. Praktyka, Antykwa, Kra-
ków-Kluczbork 1997.
J.A.F. St011er, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1 992.
z. Zbichorsld, Metody graficzne w zarządzaniu i organizacji produkcji, WNT, Warszawa 1977.
z. Zbichorski, ilfykresy Gantta, Biblioteka Gospodarcza, Warszawa 1 947.
Literatura zalecana
W. Behrens, P.M. Hawranek, Poradnik przygotowania przemysłowych st11di6w feasibility,
UNIDO, Warszawa 1993 (wyd. II rozszerzone i uzupełnione).
B. Gates, Biznes szybki jak myśl, Prószyńsld i S-ka, Warszawa 1999.
D. Graczyk, Wstęp do zarządzania projektami, http//www.akson.sgh.pl/--dassy/PM/Tex­
ty/introduction.htlm
A.Stabryła, Podstawy zarządzania firmą. Modele. Metody. Praktyka, Antykwa, Kra­
ków-Kluczbork 1997.
 PODSTAWOWE TERMINY

. cykle zmian organizacyjnych

� :(_dyrektywny
-::--= , partycypacyjny
model dyrektywny
�- 'fręnspÓrterów z[nian
_:e.it�qrzepia koalicji -
.L �ziłrządzania · wąrtościami
natu'r�lń7 ;prawci prze�)U(!owy
opory ·pr?eciw zmianom
'
plariowafiie zrńiany
przyst�$9wa6ia bierne
. �czynne
.,.--.
. . reorientacja strategićzna
re!,?tr,ukturyŻacja
·-

uczenie się zmiariy

usp rawnienie organizacyjne
_
. .

· wdrbżenl� zmiany
· ·

zarząąza_bie źmia'r)ą
zmiana ewo.lucyjńa
-:__ .funkcjonalna
-'- drganiCzna
. rewolucyjna
strukturalna
w organizacji
 1. ISTOTA I RODZAJE ZMIAN

Podobnie jak każdy z nas, tak i organizacj a, aby żyć, działać i rozwijać się,
musi przystosowywać się do otoczenia, w którym funkcjonuje. Musi ona zatem
spełniać - w stopniu akceptowanym przez otoczenie - wymagania, które są
formułowane pod jej adresem.
Przedstawiona dyrektywa dotyczy zarówno organizacji dużych, jak i małych.
Przyjrzyjmy się problemom dwóch wybranych: „wielkiego" Philipsa z Holandii
i relatywnie „małego" Pamotexu z Polski.

Przypadek: Philips - wizytówka Holandii

Philips jest dużym ugrupowaniem gospodarczym, które w połowie lat

dziewięćdziesiątych zajmowało 1 2 miejsce na liście czołowych grup w Europie,
z obrotami powyżej 32 mld dolarów i zatrudnieniem wynoszącym ćwierć
miliona osób. Philips jest zdywersyfikowaną grupą elektroniczną, zajmującą
czołowe pozycje w produkcji płyt CD i kaset wideo. W latach osiemdziesiątych
i na początku lat dziewięćdziesiątych Philips znajdował się w sytuacji kryzysowej .
Nie mógł sobie poradzić z rosnącą konkurencją, szczególnie japońską. Holender­
skie media wciąż przytaczały fragmenty dyskusji publicznej dotyczącej tego
wielkiego przedsiębiorstwa. Głos zabierali zarówno jego obrońcy, jak i swoiści
prokuratorzy społeczni. Pierwsi podkreślali, że w powojennych czasach Philips
rozsławiał imię Holandii oferując nowoczesne produkty i technologie. Był też
- i wciąż jest - „kuźnią kadr kierowniczych", dostarczając wielu menedżerów
dla małego i średniego biznesu, wyraźnie dominującego w infrastrukturze
przemysłowej kraju tulipanów. Przeciwnicy Philipsa twierdzili, że jest on
przykładem przedsiębiorstwa-urzędu, zadłużonego ponad jakiekolwiek miary
i znajdującego się w fatalnej bieżącej sytuacji finansowej . Dodawali także, że na
początku lat dziewięćdziesiątych Philips zajmował pod względem produktywności
ostatnie miejsce w branży, a od lidera, tj . General Electric, Philipsa dzielą . . . lata
świetlne.
W lecie 1990 roku nowym prezesem Philipsa został Jan Timmer, wieloletni
pracownik, który rozpoczął pracę w koncernie w wieku 19 lat i w swej karierze
był szefem działów w kilku krajach. Zdobyte doświadczenia legły u podstaw
przeprowadzonej przez niego, głębokiej restrukturyzacji przedsiębiorstwa, na­
zwanej „operacją Centurion" . Głównymi jej założeniami były:
- pozbywanie się problematycznych dziedzin działalności w drodze sprze­
daży wielu spółek lub ich części,
- znaczne ograniczenie miejsc pracy, wyrażające się w zwolnieniu
kilkudziesięciu tysięcy pracowników,
- szybkie wprowadzenie nowych produktów, takich jak np. interaktywna
płyta kompaktowa (CDI),
- zmiana zbiurokratyzowanej mentalności załogi, zwłaszcza menedżerów,
poprzez aktywną politykę kadrową.

493
 W ciągu szescrn lat „operacja Centurion" była skutecznie realizowana.
Timmer zmienił zbyt ociężały i zaściankowy zarząd. Włączył w skład nowego
6-osobowego zarządu cudzoziemców. Spowodował, że w 14-osobowym Komi­
tecie Zarządzającym (odpowiednik rady nadzorczej) zaszły pOdobne zmiany (jest
w ni i; tylko pięciu Holendrów). Dokonał koncentracji' działalności tego
zdywersyfikowanego ugrupowania. Dzisiaj Philips działa w czterech obszarach,
tj. towai�ów konsumpcyjnych, komponentów strategicznych, systemów profes­
jonalnych oraz oprogramowania i usług. Zredukowane zo�tał� koszty, głównie
przez znaczne zmniejszenie liczby miejsc pracy (zatrudmeme tylko w latach
1990-1991 spadło z 290 tys. osób do 233 tys. osób), co umożliwiło w latach
1993-1995 osiągniecie całkiem zadowalającego zysku i zmniejszenie ogromnego
zadłużenia firmy.
Nie wszystko jednak się powiodło. Między innymi nie udało się w satysfak-
cjonującym stopniu zmienić stylu pracy kierowników średniego szczebla. Jako
grupa zawodowa nie dostosowali się oni do swoistej biblii Philipsa - The
Philips Way, która wskazuje negatywne przejawy postaw:
- menedżerowie pracują głównie na sukces osobisty, a nie przedsiębiorstwa,
- menedżerowie bronią własnego terytorium i brakuje współpracy z innymi,
- liczni · menedżerowie są ociężali i uczą się zbyt wolno,
- menedżerowie wykazują ograniczoną zdolność do zespołowego działania,
- menedżerowie akceptują mierne osiągnięcia.
Jakkolwiek Jan Timmer jest szanowany w Holandii i nie bez powodu
uważany za zbawcę Philipsa, to jednak jesienią 1 995 roku ustąpił ze swojego
stanowiska. Od października 1994 roku nowym prezesem zarządu jest 37-letni
Cor Boonstra, który od poprzednika przejął „rozgrzebany plac budowy" - dobrze
co prawda zaplanowanej; ale realizowanej zbyt wolno.
Przypadek: Pamotex w punkcie zwrotnym
Pamotex ma datującą się od początków XIX wieku historię, którą wciąż
trudno mu zapomnieć. Powstał na majątku „królów bawełny" Pabianic - famy
„Krucher i Ender", założonej w 1 825 roku. Po II wojnie światowej przeszedł
typową drogę przedsiębiorstw socjalistycznych, aż do przełomu roku 19 0.
.
? w różnych obszarach działalność przedsiębiorstwa - to jednak
zorganizowania działu marketingu, częsc10wego zinformatyzow
ania przedsię­
biorstwa i usprawnienia procedur zarządzania, przedsiębiorstwo
powiększało
straty. Rada nadzorcza zobowiązała zarząd spółki do zidentyfikowa
nia strategicz­
nych problemów Pamotexu. Po ich przedstawieniu na posiedzeniu Rady,
dyskusji określono przedstawione niżej, najbardziej newralgiczne
w wyniku
sfery przedsię­
biorstwa.
Ś wiadomość załogi, ukształtowana przez przeszło 1 70-letnią historię
firmy -
producenta wyrobów bawełnianych i bawełnianopodobnych
w pełnym cyldu
produkcyjnym - od przędzalni poprzez tkaninę i wykańczalnię,
aż po konfekcj o­
nowanie części produktów. Orientacja na produkcję i wewnęt
rzną sprawność
działania utrudnia poszukiwanie i wykorzystywanie różnych okazji,
jakich nie
brakuje w otoczeniu, a które niekoniecznie muszą być związan
e z produkowaniem
i sprzedażą własnych produktów. Histo1ia firmy ogranicza też zmiany,
pozostawiła
bowiem rozległy , nie w pełni zagospodarowany majątek
, oraz zwyczaj e
charakterystyczne dla przedsiębiorstwa minionej epoki, w
którym ciągłość
produkcji zapewniały własne służby i w którym nie traktowano
kosztów jako
kategorii ekonomicznej, poddanej rygorystycznym procedurom.
Struktura organizacyjna, funkcjonalna, dostosowana do potrzeb produkc
ji.
Jakkolwiek dokonano wielu zmian strukturalnych, idących
w kierunku jej
uelastycznienia i powiązania z rynkiem, to wciąż ma ona syndrom
struktury j
zamkriiętej i zorientowanej głównie na potrzeby produkcji -
struktury drogiej
i „„.nie umiejącej liczyć kosztów".
Jakość produktów, zapewniana metodami tradycyjnymi i opai·ta na
dotych­
czasowych doświadczeniach. Brak przekonania co do nowych
sposobów kreo­
wania i sterowania jakością, jak np. Total Quality Management,
wymagających
całkiem innego podejścia do rozwiązywania tego problemu w
dłuższym czasie.
Kadry, wykształcone przez strukturę funkcjonalną, zo1ientowaną na produk­
cję, wyraźnie starzejące się. Brak systemu zarządzania kadrami (HRM)
utrudnia
prowadzenie polityki zatrudnienia i kadrowej, szczególnie na poziomie
strategicz­
nym, tj . dostosowania potencj ału kadrowego pod względem ilościow
ym i jakoś­
ciowym do konkurencyjnego i zmiennego otoczenia spółki.
Działalność restrukturyzacyjna, która - jaldcolwiek została rozpoczę
nie przynosi
ta

Wtedy też okazało się, że liczący kilka tysięcy osób zakład produkujący tkamny efektów umożliwiających bardziej skuteczne konkurowanie na
rynku. Zarazem
bawełniane i bawełnianopodobne, z których część była konfekcjonowani! przedsiębiorstwo dopiero „uczy się" zmian, co samo w sobie jest
kosztem. W tej
w postaci pościeli, nie ma komu ich sprzedawać. Rynek byłego ZSRR załamał sytuacji rada nadzorcza i zarząd Pamotexu SA postanowili w
roku 1 998 dokonać
się: Rynek krajowy stał się bardzo konkurencyjny, gdyż w całym sektorze radykalnej zmiany„ . ,..,,
tekstylnym istniała poważna nadwyżka zdolności produkcyjnych. Przedsiębiorstwo
znalazło się w kryzysie. Przekształcenie w 1 992 roku w jednoosobową spółkę Niedawna hist01ia obydwu przedsiębiorstw wyrazme wskazuj
e na ich
Skarbu Państwa i włączenie jej do Programu Powszechnej Prywatyzacji tylko niedostosowanie do otoczenia. Tym, co jest charakterystyczn
e w obydwu
w części ograniczyło głębokość kryzysu. Nowy właściciel - II NFI SA - przypadkach, są podobieństwa w owych niedostosowaniach. Zarówno
w Philipsie,
i nowy zai·ząd rozpoczęli w 1995 roku trudny proces restrukturyzacji przedsię­ jak i w Pamotexie, historycznie ukształtowane strategie i struktury
organizacyjne
biorstwa. Jednak tradycyjnie prowadzona restrukturyzacja nie dawała zadowala­ oraz kadry nie odpowiadały wyzwaniom szybko zmieniaj ącego
się i coraz
jących wyników. Mimo zredukowania załogi (z 2,5 tys. do około 1 ,7 tys.), bardziej konkurencyjnego otoczenia. Także prowadzona działalno
ść restruk-

494
495
 zenia, Tak rozumiane procesy przystosowawcze organizacji do otoczenia nazywać
. , obydwa przedsiębiorstwa do otoc
turyzacyJ· na, maj· ąca lepiej dostosow1ac Była ona wadliwie zapr
. towan
ojek a będziemy usprawnieniami organizacyjnymi. Wynika stąd, że nie każda odpowiedź
tató w.
me przynosi·ł a spodziewanych rezu. , . co znaczy to stwierdzenie, komeczne organizacji na omawiane zmiany w otoczeniu jest usprawnieniem organizacyjnym.
· ·

i niewłaściwe zarządzana. �by

wypsmć . Nie tak rzadko przecież spotykamy się w praktyce zarządzania z obroną
. . Pomocny będzie tu schemat
'mzac)l.
jest wyjaśnienie istoty zmiany w orga 1 . organizacji przed zmianami lub też z pozornymi zmianami. Jest też wcale
rozumowania zilustrowany na rysunku l
1.
niemała grupa różnego rodzaju zmian bądź to nie dających się kontrolować, bądź
j,
! wynikająca z różnych „gier" uczestników organizacji lub aktorqw z otoczenia,
Zmienione formalne cele emocji wynikających z sytuacji kryzysowej, mających niewiele wspólnego
lub zasady i sposoby . .. z logiką zarządzania. Tutaj nie zamierzamy się nimi zajmować, ponieważ te
funkcjonowania orgarnzaq1
rodzaje zmian mają swoją własną dynamikę, mechanizmy i zakładane (lub
Rozwój otoczenia (zmiany ilośc;
iow'.3 oczekiwane) efekty. Ich omówienie wymagałoby napisania odrębnej książki.
.
i jakościow7 potrzeb spole�znych ,_. Zakładamy tutaj, że kryterium odróżniającym usprawnienia od wspomnianych,
„

nowe rozw iązan ia struk\u(alne : .

innych zmian jest metodologiczna racjonalność reagowania organizacji w pro­
<

tecnnologie, ;rynl<i, l<onk��enc1 itp.)

cesie przystosowawczym do otoczenia. Oznacza to, że reakcja musi opierać się
na ugruntowanych poznawczo przesłankach czy też - jak pisze T. Kotarbii1ski:
„...wedle wskazań posiadanej wiedzy, a przez posiadaną wiedzę rozumiemy tutaj
ogół tych posiadanych .informacji, którym zważywszy na sposób ich uzasadnienia,
ów osobnik winien przypisać prawdopodobieństwo dostateczne do tego, by
postępować tak, jak gdyby były prawdziwe" [Kotarbiński, 1 965, s. 134].
Kryterium, które także należy brać pod uwagę rozpatrując usprawnienia�
organizacyjne, to sposób przystosowania się organizacji do otoczenia. Sposoby
przystosowania, o których tu mowa, można podzielić na czynne i bierne.
. . . . . przystosowania do otoczenia Przystosowania czynne to takie zmiany, które zostały spowodowane lub są
, Y sunek 1 1 . l . .Zmia
s Jej
na w organizacji Jako proce

Zródlo: na podstawie M. G.1e1·k B · Wawrzyniak'

R . . . PWE, Warszawa 1982.
zacyp1)Ch, wywoływane świadomie przez określonych członków organizacji bądź ich grupę.
:
11iei1 orga111._
Metod·vka us11raw
1 •

Są one celową i z reguły zaplanowaną odpowiedzią kierownictwa organizacji na

. . · z przyjętymi i utrwalonymi
zaobserwowane obniżenie realizacji celu (celów) danej organizacji. Przy­
Jak wiemy, każda orga nizacp działa �godme .
. . · strategią strukturą i procedurami dzia
stosowania bierne polegają jednynie na stwierdzeniu występowania zakłóceń
. ,
łania.
w tak.i czy mny spos�b IDlSJą, ce1.affil � � i ami zgłaszany mi przez 'otocz enie w funkcjonowaniu organizacji i podjęciu bądź to działań amortyzujących wpływ
czekiw a
Z reguły są one two1zo�1e zgod�e z . ich wypełniania. Nie zaw tak sze otoczenia, bądź też tzw. zmian kosmetycznych. Taka sytuacja może wystąpić
k J·akości
i to zarówno w zakresie st�pma, J. . . relacji w przypadkach niemożliwości oddziaływania organizacji na otoczenie, np. nagły
� �owac, i tak złożonego problemu
jest, ale nie chcemy tutaj komp i wzrost cen surowców bądź kunktatorstwo osób, które zobowiązane są do
organizacja-otoczenie. . .
ZID e . a się np. hierarchia lub struktur
a przeprowadzenia zmian w organizacji.
Stan otoczenia ulega jednak .zIDlano�. . l � w . . si nowe. Zmieniają się Zgodnie z przyjętym założeniem, istotą usprawnie!l zawsze musi być
potrzeb społ ecznych; jedne z m�h .zamkaJą� ���� ;;�� :ozwiązania techniczne działanie, u podstaw którego leży racjonalność metodologiczna oraz dążenie do
l t e
także pog ądy �la sposób zaspokoJ e��� t��� �zące instrumentalizacji zarządzania
"\
.
spełnienia oczekiwań otoczenia w takim zakresie i na takim poziomie, jakie ono
Y
lub technologiczne, strukturalne ,
.
oic, naJ·efektywnieJ· ' tzn. najmniej szym
wyznacza dla współpracujących w nim organizacji.
na d ane potr zeb y zasp o1c
wskazują, Jak moz
. . ·

. iec . , �Ytu cja w której dotychczasowe cele,

kosztem społecznym. Może zaist� . , odbiegają od zmienionego stanu Obszary uspraw11ie11.
cJi na �yle
zasady lub sposoby działania orgamza
· · · na tel zffi. lany stam· e się· ob 1·ektywnie skon
_ ,,... otoczenia, że odpowi. edz, orgamzacJi
.
,
ieczna
gdy do Zmiany w organizacji mogą być przeprowadzane w różnym zakresie. Po
a (Cja moz· e wys tąpić wów cza
(na rysunku 1 1 . 1 �unkt. . So) . Taka re
�:
w otoc zeniu (S1) · Syg nał ten pierwsze, mogą one dotyczyć całości systemu zarządzania bądź jego elementów,
·anach
kierownictwa org�izaCJ� dotrze .sygn� rażającą się w przystosowaniu celów
np. podsystemów techlli.cznego, społecznego czy ekonomiczno-finansowego (lub
powinien wywołac reak� � Ję n zIDl anY części tych podsystemów). Po drugie,' n;togą obejmować różne poziomy - od
.zacJ l do zmienionych. potr zeb w otoczeniu lub
lub zasad i sposobo,w działania orgam . stopma, J. akos,ci itp.) .
z .'.
. organizacji jako całości, aż do pojedynczych stanowisk organizacyjnych.
osiągama (
pożądanej społecznie efektywności ich
32 - Zarządzanie 497
496
Potencjalny zakres usprawnień organizacyjnych przedstawiamy w tabeli 1 1 . �, niejednokrotnie nie wystarcza ograniczenie $
się do oddziaływania Je· dYnie .
gdzie elementy systemu zarządzania, a więc poszczeg?lne pod�ystemy, obr�UJ� wybrane elementy otoczem. a, lecz trzeba
zasięg zmian pod względem „szerokości", natmruast poz10my orgamzacJ1. Jednocześnie usunąć zal-' , na
1· „przebudowac,„ dany proces czy strukturę orga uoceni. a
świadczą o „głębokości zmian". nizacyjną.
Z �r�tycz�e�o pu tu widz nia warto
� jednak wskazać na fakt, że n
znaczema Jest uswiadormem. e sobi�e przez orga ie
. . . nizatora po pierwsze' pr·10ryt b,ez
w uspra".'m�mach, a po drugie - ewentualnych związków przyczyn etow
kowych, �akie mog� OJaw o w o-s 1cut-
. � · ic · , się· (i" w rzeczywistości występuj
. ą) między różnymi
·

rodza3arm uspra�m�n rgan . zacy3nyc h. Znane �ą pr ec�eż przypadki,

? �
bezza�ad�. e uwaza s1ę, ze zrma na struktury orgamza � kiedy to
org_amzaCJę, a zakup i_ wdrożenie nowej licen cyJneJ natychmiast „uzdrowi"
cji - bez istotnej, jakościo
zrmany struktury - będzie panaceum na
jej chorobę. we·1

Zmiany ewolucyjne i zmiany rewolucyj

ne
Ze wzgl��u �a c�arakter przeprowadza
nych usprawnień organizacyjnyc
mo�. emy w�rozm. c zrmany ewolucyjne i
rewolucyjne. Zmiany ewolucyjne
h
Źródło: Grelik, B. Wawrzyniak, Metodyka mprmvnieli orga11izacyjnych, PWE, Warszawa 1982, s. 13. takie, w ktorych procesy przystosowawcz to
M.
e organizacji do otoczenia zacho
w ramach �r�yjętej strategii jej działania. Nie dz
Dobór konkretnego obszaru usprawnień zależy od rodzaju zmian w otoczeniu, . tej st��tegu- I ':' z�iązk
. . naruszają one podstawowych zasa
u _ z tym nie stwarzają konieczności grun d
które wywołały konieczność ich przeprowadzenia. Niekiedy konieczna jest dowy orgamzaCJI. Zmwny rew lu jne townej „przebu­
zmiana koncepcji zarządzania organizacją i wówczas należy wziąć pod uwagę proce�y przy �osowa cz orgamz CJI do � ? natomiast następuj ą wówczas, gdy
wszystkie elementy systemu zarządzania oraz poziomy o�ganizacji. By�a też � � �. � otoczenia wymagaj ą opracowania
nowej strategu organ1zaCJi. W związku z tym zachodzi konieczIJS)ść
tak, że wystarczy usprawnić jeden z podsystemów zarządzania, np. ekonoffilczno­ ingerencji � jej ce e, struktury,. procedur istotne ·
�finansowy, obejmując wszystkie poziomy organizacji. W tym d_ru�im przypadku �
Z reguły �rmany takie dokonywane są w
y, a nawet postawy p?acowników
sytuacji kryzysu organizacyjnego. Jest
�
trzeba jednak pamiętać o tym, że wprowadzając usprawmema w 3edny� t� sytuacja, kiedy procesy przystosowaw
podsystemie należy · uwzględniać jego powiązania z innymi podsystemaffil _ cze organizacji do otoczenia są
meskuteczne i powodują dostrzegalny spad
i z systemem zarządzania organizacją jako całością. Wymag� teg� komplekso':e ek efektywności jej działania.
�rzyldad� Philipsa i Pamotexu pokazują, że każde z przedsięb
podejście do usprawnień organizacyjnych. Nieprzestrzegame teJ _za�ady m�ze w rozn, y sposo? zare�gowało na zmiany w otoczeniu. Phil iorstw
prowadzić do sytuacji, w której poniesiony wkład pracy nie przymes1e spodzie­ or�z wprowad�Ił ambitny program restruktu ips zmienił strategię
. ryzacyjny na dużą skalę . Były prezes
wanych efektów. , Jan T1mmer, zd�cydował się więc na zmia
ny rewolucyjne. Inaczej było
Philipsa
w P:�ypadk�1 Pamotexu. Owczesny zarząd
� roznych Jego obszarach na relatywnie małą
przedsiębiorstwa przeprowadził zmiany
Zmiany funkcjonalne i zmiany strukturalne skalę uznając, że ich suma złoży
s1� na skuteczne dostosowanie Pamotexu do
�1ę� na zmian� ewolucyjne - niezbyt głębokie, sekwencyjne („krok po
Zarówno w odniesieniu do organizacji jako całości, jak i poszczególnych jej zmienionego otoczenia. Nastawił .się
elementów, usprawnienia mogą dotyczyć zmian w założeniach istniejących I �Ie za:d�dające dra tycznych przedsięw kroku")
procesów lub struktur. Pożyteczne wydaje się zatem wyróżnienie z��n � zięć, jak np. redukcja niektórych
dzia�alnosc1 c y zw lmenia pracowników
funkcjonalnych, które dotyczą procesów (np. wprowadzenia nowyc� technol�gu):
� na dużą skalę. Jak wynika z przed­
staw_10nego opisu zm�an w Pamotexie, talrn
i zmian strukturalnych, koncentrujących się na formalnej i statyczme rozuffilaneJ �
Komeczne okazało się przeprowadzenie zmia
orientacja zarządu nie była skuteczna.
strukturze danej organizacji (np. utworzenie lub zlikwidowanie pionu czy działu n rewolucyjnych.
Zmiany organiczne i zmiany wymuszone
organizacyjnego).
W praktyce sytuacje związane z usprawnieniami organizacy3nyffil . . są
przeważnie zróżnicowane i wzajemnie ze sobą powiązane. Zmiany struktural?e z_e wzgl�du na sposób przeprowadzania uspr
organiczne
.
1 wym uszone. Zmia
awnień można podzielić je na
narzucają np. konieczność przeprowadzenia zmian funkcjonalnych i o�wrotn�e.
. ny organiczne to taicie, w których proc
W procesie przezwyciężania niekorzystnych zjawisk, np. w przeds1ęb10rstw1e, przystosowawczy organizacji do otoczeni es
a jest rezultatem dostrzeganych przez
'

498
499
' jej członków potrzeb usprawnień, motywacji do ich przeprowadzenia oraz
podejmowania działań w tym zakresie. Zmiany wymuszone następują wówczas, gdy
proces przystosowawczy opiera się na założeniu ingerencji otoczenia w aktualne
sposoby funkcjonowania organizacji. W rezultacie tej ingerencji w organizacji muszą
być przeprowadzone takie zmiany, których kierunek został narzucony z zewnątrz.
Przykładem ilustrującym te dwa rodzaje usprawnień może być koncepcja
P. Herseya i K.H. Blancharda [1977] dotycząca tzw. cykli zmian organizacyjnych,
nawiązująca do propozycji E. Mayo w zakresie efektywnych zmian w za­
chowaniach pracowników. Autorzy ci wyróżniają dwa takie cykle - par­
tycypacyjny i dyrektywny. Cykl partycypacyjny polega na tym, że usprawnienia
organizacyjne wyrastają na podłożu nowej wiedzy członków organizacji lub ich
grup, odczuwanej przez nich potrzeby zmian oraz silnej motywacji do ich
przeprowadzenia. Wiedza ta kształtuje postawy członków organizacji, które
następnie - uzewnętrznione w postaci zachowań indywidualnych i grupowych
- wpływają na kształt przyjmowanej strategii usprawnień. Istota cyklu dyrek­
tywnego zamyka się w samym terminie. Usprawnienia są tu inicjqwane przez
władzę, np. właścicieli, jednostkę nadrzędną czy system prawny. Zgodnie
z założeniami tego cyldu, dotychczasowe sposoby zachowań indywidualnych
i grupowych muszą ulec zmianie. To z kolei wymaga nabycia przez członków
organizacji nowej wiedzy związanej ze zmianą i wówczas dopiero mogą, choć
nie muszą, wykształcić się wśród nich pozytywne postawy wobec dokonywanych
usprawnień. Graficzną ilustrację obydwu cykli przedstawiamy na rysunku 1 1 .2.
Nasuwa się tu pytanie, który z tych cykli jest lepszy. Na pierwszy rzut oka
znacznie „przyjemniejszy" wydaje się cykl partycypacyjny, głównie chyba
dlatego, że nikt z nas nie lubi przymusu i woli, aby inicjatywa działania
pochodziła właśnie od nas. Problem polega jednak na tym, co zrobić wtedy; gdy
istnieje ewidentna potrzeba zmian, a nikt w organizacji nie przejawia w tym Rysunek 1 1 .2. Dwa cykle zmian organ
Źrodlo:
izacyjnych
na podstawie P. Hersey, K.H. Blunch
kierunku żadnej inicjatywy. Nie jest to problem, który można łatwo rozwiązać.
ard
Podobnie jak w przypadku stylów kierowania, tak i w odniesieniu do Englewood Cliffs, New Jersey 1 977.
s. 281-282.
.
Ma11a8•Cllle111 of Orgt11m.
.
.
:at1011af Be/iaviour: Uri/izi1
1g H11111a11 ResourceJ, wyd. 3.
usprawnień organizacyjnych, nie można z góry przesądzać, który z tych dwóch
sposobów postępowania jest lepszy. Zarówno bowiem jeden, jak i drugi, mają 2. PLANOWANIE ZMIAN
swoje wady i zalety. Cykl dyrektywny może być bardziej odpowiedni wówczas,

�:U: � ���� �t:�: �

gdy załoga jest mało ambitna, a pracownicy wolą dyrektywne inicjowanie y
i przeprowadzanie zmian, albo gdy sytuacja w otoczeniu uległa istotnym zmianom, niz są proc�sem �elowym, a więc takim, w
zakła o e s którym

�:;E
�
narzucając konieczność natychmiastowego działania itp. Cykl partycypacyjny w�m� zonentowany na lepsze dostosow
organizacji do otocze a . Tego IO zaJu anie
pwcesy wymagaj.ą planowania W
:�:::�;:� :�
bywa natomiast efektywniejszy w organizacjach dysponujących dobrą, zintegro­ .

:�� ;:; :� j�;j�:E::

��:: ';::7:
waną załogą, gdzie ludzie chcą udoskonalać swoją pracę, kierownictwo popiera '"gó
usprawnienia i przygotowuje do nich pracowników, stwarzając im możliwości jon ,
town�m p1�eds1ęwz1ęc1em. Przypomnijm
zdobywania niezbędnych kwalifikacji organizatorskich itp. . y sobie historię Philipsa.
Prezes Jan T1m me� p�.zyJął cztery założenia do
Zawsze zatem w konkretnych przypadkach należy rozważać, jaką strategię - pozbywarue s1: pro�lematycznych dzie dokonania radykalnej zmian :
zmian należy przyjąć wiedząc, że nie ma strategii najlepszej, lecz tylko właściwa - znaczne ograruczeme zatrudnienia
dzin działalności przedsiębiors wa \
' r
ze względu na sytuację. Do tej sprawy powrócimy w dalszej części wykładu, - szybkie w�rowadzenie nowych pr�
kiedy podejmiemy temat zależności między planowaniem i wdrażaniem zmian duktów,
- znu. ana zbmrokratyzowanej mentaln
oraz ich kosztami. . ości pracowników.
Kazde z tych załozen · , wymagało opracowania spec
jalnych programów
500
501
 TABELA l L2. Analiza SWOT dla Pamotexu
kosztów zmiany, osób
realizacji, spodziewanych
z uwzględnieniem czasu rezultatów zmiany oraz
ję, a także oczekiwanych
odpowiedzialnych za realizac erwaliśmy w momencie,
iaru. Historię Pamotexu prz
kryteriów i procedur ich pom tow ania założeń radykalnej
ązała zarząd do przygo
kiedy rada nadzorcza zobowi .
e strony do tej historii
zmiany. Dopiszmy kolejn

Przypadek: Pamotex - 2005

y strategiczne, dotyczące
świadomości załogi,
Zidentyfikowane problem ośc i kadr, wymagały
ości produkcji, liczby i jak
struktury organizacyjnej, jak iębiorst wa. I tak, w ciągu
stronnej diagnozy przeds
przeprowadzenia wszech
ygotował kilka analiz:
trzech miesięcy zarząd prz konkurencyjności wy-
ukie runkowaną na określenie
- marketingową, ych wyrobów gotowych,
zarówno w układzie końcow
twarzanych produktów i to tkaniny surowe, wykań-
cznym (produkcja przędzy,
jak i w układzie technologi
nie tkanin),
czanie tkanin, konfekcjonowa bę zatrudnionych, jak
- polityk i per sonaln ej, obejmującą zarówno licz
prowadzenia tej polityki,
i jakość kadr oraz procedury tralę przedsiębior-
dano analizie zarówno cen
- strukturalną, w której pod ę, tkal nię , wykańczalnię,
skład zakłady (przędzalni
stwa, jak i wchodzące w jego
itp.),
konfekcję, służby pomocnicze czy z takim parkiem
maj ącą dać odpowiedź na pytanie,
wyższą jakość produkcji
- technologiczną ,
ogiami można zapewnić
maszynowym oraz technol nio atrakcyjnym rynku
encyjne na trudnym i śred
i uzyskać przewagi konkur
tekstylnym. wiek przedsiębiorstwo
analiz wykazały, że jakkol
Wyniki przeprowadzonych se, aby je wykorzy stać,
otoczenie może stwarzać szan
ma swoje mocne strony, a ce w otoc zeniu zagrożenia
przedsiębiorstwa i istnieją
to jednocześnie słabe strony dlat ego Pam otex znalazł się
pierwsze. To właśnie
wyraźnie przewyższały te iając się na zmianę
ąd nie potrafił - nastaw
w kryzysie, z którego zarz gę normalnego funkcjono­
ić przedsiębiorstwa na dro
ewolucyjną - wyprowadz ez zarząd analiza SWOT,
osku jest sporządzona prz
wania. Ilustracją tego wni
którą przedstawia tabela 1 1 .2. wały zarazem na
dej z czterech analiz wskazy
Wnioski sformułowane z każ ino wan ie słabych stron
zmianę tylko na wyelim
to, że gdyby ukierunkować dzo wys oki (nowy park
koszt zmiany będzie bar
przedsiębiorstw a, wówczas pra cow nikó w zatrudnionych
zwolnienie połowy
maszynowy i technologie, szych kwalifikacjach,
nowych pracowników o wyż
w Pamotexie, zatrudnienie
trybucji i marketing itp. ).
wysokie nakłady na sieć dys ztu, a właściciel,
odzielne poniesienie tego kos
Pamotexu'nie było stać na sam utrz ymy waniem spółki
zasadzie zainteresowany
tj . II NFI SA , ' nie był w pok ryć plan owane koszty
- nawet gdyby udało się
w swoim portfelu. Zarazem , opie rają c się na analizie
byłby niepewny. Zarząd
zmia.ny - to i tak wynik żniejszych konkurentów
Q zmian u swoich najpowa
pod bnie dokonywanych
503

k.raJ owych, doszedł do wniosku, że nie przyniosły one
spodziewanych przewag
liły qotyc hczasowy model or­
zidentyfikow�nia �trategic�nych problemów, poprzez ich diagnozę, aż po
. przygotowanie pro1ektu zrrnany oraz rekomendacji związanych z jej wdrożeniem.
·

konkurencyjnych. Wręcz odwrotnie - utrwa Sposobów planowania zmiany jest tak wiele, jak ich autorów. Duża część
i wyma gające stałych, kosztownych
ganizacji, były drogie w eksploatacji Pamotexu propozycji eksponuje techniczne aspekty planowania albo też uwzględnia jedynie
go się otoczenia. W tej sytuac ji zarząd
dostosowań do zmieniające . Nazwał je fragmenty tego złożonego przedsięwzięcia. Z tego też względu proponujemy
zintegrowane podejście do planowania zmiany przygotowane przez trójkę
siębiorstwa
zdecydował się na przedstawienie nowej wizji przed
Pamotex 2005 (zob. rys. 1 1 . 3). doświadczonych konsultantów, którzy na podstawie analizy 30 przypadków
restrukturyzacji przedsiębiorstw, opracowali oryginalną metodykę zmiany.
Punktem wyjścia proponowanej metodyki jest przyjęty przez autorów paradygmat
ORIENTACJA RYNKOWA SPÓŁKI PAMOTEX
, ·:l·1
zmiany (zob. rys. 1 1 .4): ,·,.
.

Co?

• Utrzymani� glówńej funkcji · .

•
głównego µsprawni!'nia) „.:
zmiany (zrealizowanie , "

Utrwalenie.zmiany,
, ·

w tym nowej kultury ,.

· •
órganizacyjnej
i zachowań

.. .
• Wielofunkcyjność
ze zróżnicowanym
podejściem do realizacji
każdego z celów zmiaqy
.

Rysunek 1 1 . 3. Wizja nowego przedsiębiorstwa

Źródło: opracowanie zarządu Pamolex SA. Rysunek 1 1 .4. Zintegrowane podejście do przeprow11dzenia zmiany w organizacji
Źródło: na podstawie S.F. Dichter, Ch. Gagon, A. Alexander, leoding
.
marce. Nowe przedsi�­ McKinsey Quarlaly" 1 993,
Nowy Pamotex jest organizacją handlową opartą na
Organizorio11a/ Tra11sformario11s „The
...,_
nr I , s. 9 1 . ' "\

płaszczyznowym otoczenrn
biorstwo to zarazem organizacja działająca w wielo
ich rozumieniu. Nowy
,\

bez funkcji produkcyjnej i handlowej w dzisiejszym

Pamotex to organizacja, która w relatywnie krótkim
czasie m�si pr�ebyć dł�gą Przedstawiony na rysunku paradygmat autorzy nazy�ają · ,trójkątem trans­ '.
acJI_ m�ketl.1'­
drogę: od dzisiejszej orientacji produkcyjno-han dlowe j do onent
wieku to także orgamzaqa,
,
formacji". Wyraża dn zintegrowane podejście do zmiany, łączące różne, oddzielne
imcJatywy w spoJny, ogólny' program
. . ·1
działania. Paradygmat zmiany eksponuje
gowej opartej n'a marce firmy. Pamotex nowego
• • •

.
'i
"

ści:. przedstawione niżej reguły postępowania.

'

w której zmieniony zostanie system uznawanych warto

- U�tanowienie . kierwJku g6ra-d,ół. Jest to działanie zorientowane na
od: im taniej produkujemy, tym więcej sprzedajemy, wykreowanie koncepcji całej organizacji po zntianie oraz rozwinięcie warunków
oleni.
do: im lepiej znają naszą markę, tym bardziej �· zadow umożli"':'iających wdrożenie jej w praktyce.
' wniosków z analizy - 0(1.dolne rozwiązywanie problemów związanych z procesem zmiany.
Po przedstawieniu radzie nadzorczej przez zarząd
e zorga nizow a � e sesji strategicznej, Chodzi o to, aby ludzie ze wszystkich szczebli organizacyjnych podjęli
i propozycji wizji uznano, że pożyteczne będzi
·

ki i programy zrrnan . i doświadczyli rozwiązywania problemów zawaitych w koncepcji zmiany oraz

na której przedyskutowane zostaną kierun
uczestniczyli we wdrożeniach roz'f,iązywaąych problemów.
sięwzięcia, jakim jest
Przedstawiony przykład ilustruje złożoność przed Krzyżowy proces przeprojektowania działalności podstawowej organizacji.
planowanie zmiany. Jest to z reguły proce s składa jący się z kilku etapów: od
505
504
 Istotą tej reguły jest połączenie w jedną całość różnych rodzajów działalności
i funkcji organizacyjnych przy założeniu udoskonalenia ich realizacji.
Wyróżnione trzy procesy stanowią całość; nie są pakietami oddzielnych
działań. Ponadto należy dążyć do:
- ogniskowania działań wokół celów strategicznych zmiany (pakiety
przedsięwzięć),
- zrównoważenia nacisku na wszystkie trzy linie „trójkąta transformacji",
bez faworyzowania którejkolwiek z nich,
- zintegrowania działań wdrożeniowych,
- oparcia zmiany na pracy zespołowej; jest to krytyczny czynnik sukcesu.
Przedstawione zasady zmiany winny towarzyszyć całemu procesowi plano­
wania i przeprowadzania zmiany. Proces ten można podzielić na cztery główne
etapy, tj.:
- ustanowienie kierunku,
- projektowanie procesu zmian,
- realizację przebudowy organizacji,
- zinstytucjonalizowanie i ukorzenienie zmian.
Poniżej przedstawiamy bardziej szczegółową charakterystykę każdego
z wyróżnionych etapów.
1 . Ustanowienie kierunku. Kluczowymi przedsięwzięciami tej fazy są:
- analiza organizacji i jej otoczenia; prowadzi ona do wyjaśnienia potrzeby
zmiany, przewidywanych przeszkód i potencjalnych rezultatów;
- wyodrębnienie struktur uczestniczących w zmianie; chodzi o to, aby
każd1 z elementów struktury (zakład, wydział, dział itp.) mógł uczestniczyć
w wypracowaniu wspólnej wizji zmian, a także, żeby był znany przepływ
pomysłów i propozycji. oraz ich realizacja w praktyce;
___:._>_ przeanalizowanie doświadczeń innych przedsiębiorstw, które przepro­
wadziły zmianę; ma to podwójne znaczenie: zachęca do zmiany i buduje
odwagę, rozwija poglądy na temat tego, jak organizacja mogłaby się zmieniać.
2. Projektowanie procesu zmian. Należy tu przede wszystkim przełożyć
wizję zmiany na szczegółowe cele realizacyjne.. Głównymi przedsięwzięciami tej
fazy są:
- zbudowanie organizacji zajmującej się -zfuianą, takiej jak komitet
sterujący, zespół restrukturyzacyjny itp.; głównym zadaniem takiej organizacji
jest udzielanie kierownikom liniowym pomocy w zrozumieniu celu zmiany,
a następnie budowanie programów zmiany oraz wdrażanie procesu zespołowego
uczenia się;
- skwantyfikowanie - na ile się da - celów realizacyjnych zmiany;
chodzi o to, aby wyniki zmiany można było mierzyć, dzięki czemu zarówno cele
są bardziej konkretne dla realizujących zmianę, jak i pomiar postępów w zmianie
bardziej prawdopodobny;
- sporządzenie mapy celów dla jednostek organizacyjnych; pomoże to
zespołom w realizacji zmiany, a także ułatwi określenie priorytetów zmiany;
zaprojektowanie relacji: wykonawstwo-przebudowa; mapa celów jest
506
punktem wyjścia do ustalenia związanych ze zmianą potrzeb jednostek or­
ganizacyjnych; tutaj pojawią się taki.e pytania, jak np: która . z jednostek
potrzebuje specjalnej analityki, która potrzebuje szkolenia, jakie nowe informacje
powinny być dostarczone itp.
3. Realizacja przebudowy. W tej fazie „trójkąt zmiany" jest w całej
rozciągłości wprowadzany w życie. Warto tu zwrócić uwagę na następujące
wskazania:
- planować sekwencyjnie i w miarę dokładnie;
- elastycznie ustanawiać granice poszczególnych procesów;
- unikać chaosu jako wyniku zbyt wielu inicjatyw.
4. Zinstytucjonaliwwanie i ukorzenienie zmian. ReaJ.izacja programu przebu­
dowy, zakładająca np. sesje strategiczne, ma na edu wykrystalizowanie i ogólne
zrozumienie wizji zmian. Zespoły zadaniowe wprowadzające tę wizję w praktyce
powinny usunąć istniejące bariery skutecznego działania organizacji w przyszłości.
Teraz konieczne jest zinstytucjonalizowanie zmian, a także otwarcie organizacji na
nowe możliwości. Trzeba tu zwrócić uwagę na trzy elementy.
- Struktura. Role linii i sztabu będą zdefiniowane na nowo. Należy
zapewnić, żeby kierownicy bardziej koncentrowali się na wartości dodanej,
a mniej na funkcjach kontrolnych. Elementy tradycyjnych sztabowych funkcji,
takie jak planowanie, szkolenia, zakupy, przejdą do linii. Wykreowane zostaną
nowe zespoły, ze zróżnicowanymi umiejętnościami i rolami.
- Systemy. Przede wszystkim system silnie powiązany z produkcją zostanie
zmieniony na taki, który będzie zorientowany na wykonawstwo zadań rynkowych.
W podobnym kierunku ulegną przekształceniu systemy motywacyjne.
- Kadry. W przebudowanej organizacji zostaną precyzyjnie określone
kategorie ludzi i umiejętności, które mają służyć realizacji zadań. Konieczne jest
także jasne określenie relacji między wymaganiami a pozyskiwaniem i promocją
ludzi. Powinna być zapewniona równowaga między umiejętnościami technicznymi
i kierowniczymi [Dichter, Gagon, Alexander, 1993, s. 9 1 ) .
Na zakończenie tej części wykładu należy podkreślić, że jest to propozycja,
którą - jak każdą inną - należy dostosować do konlcretnej organizacji
i warunków, w jakich ona działa. Jest to swoista mapa drogi, którą warto mieć
ze sobą w podróży, a której na imię zmiana w organizacji.
3. ZARZĄDZANIE ZMIANĄ
Z technicznego punktu widzenia zarządzanie zmianą jest podobne do
zarządzania projektem. Zmiana w organizacji jest szczególnego rodzaju nowym
produktem, któremu na imię - nowa organizacja. Jak w przypadku każdego
projektu, powoływany jest jego szef, zespół lub komórka organizacyjna odi
powiedzialna za realizację, przygotowywany jest budżet, harmonogram działania
itp. Jednak zarządzanie zmianą - jeśli spojrzymy z szerszego niż techniczny
punktu widzenia - jest procesem szczególnego rodzaju. Proces ten bowiem po
pierwsze, narusza status quo struktur i ludzi w danej organizacji. Przyjrzyjmy się
507
 sposobom organizacji i sposobom postępowania w procesie wprowadzania zmian
w dwóch przedsiębiorstwach: W znanej już nam z dwóch poprzednich prezentacji
spółce Pamotex i w całkowicie różnej od niego firmie rodzinnej z Groningen
(Holandia), tj . : Theodorns Niemeyer, zajmującej się od prawie 200 lat produkcj ą
i dystrybucj ą wyrobów tytoniowych.

Przvpadek: Pamotex - od wizji do wdrażania zmian

Zgodnie ze wspólnym stanowiskiem rady nadzorczej i zarządu spółki

została zorganizowana dwudniowa sesja strategiczna dla kluczowych pracow­
ników Pamotexu. Jej cel był dwojaki:
- przedyskutowanie opracowanej wizji Pamotexu;
- ustalenie założeń do programu zmian.
.... W sesji udział wzięli: członkowie zarządu, szefowie czterech wydziałów
(przędzalni, tkalni, wyka11czalni, konfekcjonowania) oraz wybrani kierownicy
komórek sztabowych, takich jak: księgowości, marketingu, polityki personalnej .
Po przedstawieniu przez członków zarządu i ekspertów zewnętrznych diagnozy
firmy i proponowanej wizj i nowego Pamotexu w wyniku dyskusji wypracowano
koncepcję zmiany zawierającą kierunki i technologię przebudowy. Koncepcja
zmiany zakładała działania w trzech kierunkach:
- zmiany struktury organizacyjnej spółki,
- wypracowanie nowej polityki kadrowej,
- zainwestowania w nową technologię.
I tak ustalony został pogląd na sposób zmiany, opierający się na założeniu,
żenowy Pamotex trzeba stworzyć poprzez działania o charakterze rewolucyjnym,
<i:
burzącym de facto obecny porządek rzeczy. Rada nadzorcza zobowiązała zarząd (/)

Pamotexu do opracowania programów zmiany, uwzględniających przyjętą wizję 2

X

"'E
o
oraz obrane kierunki przebudowy. W krótkim czasie po- przeprowądzeniu sesji
strategicznej zarząd Pamotexu przedstawił następujące programy zmiany:
o..

:B
�
a) działania w sferze handlowo-marketingowej , '0

b) działania na rzecz obniżenia kosztów, "'"

c) działania w sferze organizacyjno-kadrowej , · ;;:::
(.)
"'
cl) działania w sferze finansowo-maj ątkowej ,
N
·c:"'
�
e) działania na rzecz wprowadzenia nowej technologii. bO

Programy zostały zaakceptowane przez radę nadzorczą spółki. W wyniku e �X

2
dyskusji uznano, że każdy z nich jest ważny. Niemniej j ednak za główny .-'< 5
§
program, który miał uruchomić radykalne zmiany, uznano działania w sferze �"'
-g.
"
o.

�
g
organizacyjno-kadrowej . Zobowiązano zarząd spółki do opracowania w trybie
z
o
pilnym zmian w strukturze organizacyjnej oraz opracowania nowych zasad
"' ·2
V

i procedur w zakresie polityki personalnej . ::: �

Istota zmian w zakresie struktury organizacyjnej spółki wyrażała się .-'< &
"" o

w rezygnacji utrzymania Pamotexu jako organizacji wielowydziałowej o zwartej

� '8
:::J o

strukturze i przej ściu na rodzaj grupy kapitałowej z wyodrębnionymi spółkami � 'N

„córkami". Schemat nowej struktury Pamotexu SA zawiera rysunek 1 1 .5.

5 08
 Założona zmiana strukturalna zakładała:
. .
wyodrębnienie trzech spółek „córek", tj.: fal:l):yk przędzy 1 tkanm oraz
.
_

serwisu ze 100% udziałem Pamotexu SA;

, . .
_ utrzymania w ramach spółki „matki" wykanczalm tkamn 1 konfek-
.

cjonowania (produkcja);
.
!'_ rozbudowę pionu handlowego zgodnie z przejsc1em z onentacjI produk­
, . . „

cyjn�-marketingowej na orientację marketingowo-han l�wą;

.
�
....::.o. ograniczeniu zatrudnienia w spółce „matce i zrmany struktury or-
ganizacyjnej.
.
Na tę zmianę zarząd spółki otrzymał 1 rok czasu. Zrmana o�naczała prz�jsc1e ·, ·
z.przedsiębiorstwa wielozakładowego na rodzaj �py �apitałowej, � w��drębmony�
mi, 0 dużej samodzielności, nowymi, P?drmot� prawnyrm, tj.. spółkallll
,
z ograniczoną odpowiedzialnością. Przed kierowmctwem ty�h �połek, w któr�ch
powołane zostały rady nadzorcze, postawiono zad�e dokonam� ruezbędnych z�'.111
organizacyjno-kadrowych, które miały zaowoco�ac ich e�on?rmczną efekty�nosc�ą.
Istota zmian w sferze kadrowej wyrażała się w przyjęcm nowego rozw1ązama,
·

opartego na wzorcu zarządzania zasobami Iud�kimi (�). Ideowy �chemat

zastosowany przy projektowaniu nowej polityki personalnej, przedstawiono na
rysunkach 1 1.6 i 1 1 .7.

Rysunek 1 1 .7 . Główne cele polityki personalnej w spólce Pamotex SA

Źr&llo: opracow:mie zarz11cJu P:1111u1ex SA. 1

Pierwszy z nich ilustruje sposób podejścia do zmian w zala-esie polityki

o (jług�okresm;Je' �atrudnier\ie · • -efektywny system
pracpwników rekrutacji
• 'konkurencja i rywalizacja
personalnej w spółce Pamotex SA. Drugi natomiast pokazuje, jakie cele zostały
przyjęte w ramach przyjętej koncepcji polityki personalnej.
Program został zoperacjonalizowany i wprowadzony zarówno w spółce
„matce", jak i spółkach „córkach".
Równolegle do działań w zakresie tych dwóch, priorytetowych programów
były realizowane pozostałe programy. W wyniku programu oszczędnościowego

. • 1ójalność, /, _ , , .
• szkolenie i rożwój

• brak stałości zatrudnienia

. . zaangażowanie,: .
· współpraca -, ':,-·
-. pozytywny systein · -
mot;.rw11cyjny
Rysunek l 1 .6. Założenia polityki personalnej
Źródło: opracowanie zarządu Pamotex SA.
(program „b") obniżono koszty funkcjonowania spółki o około 2 mln zł.
• motywacja - ekonomiczna
W ramach programu „d" wynegocjowano umorzenie części Ia-edytu z tytułu
inwestycji, z tytułu działań na rzecz ochrony środowiska oraz sprzedaży części
gruntów i nieruchomości (ogólnie około 7 mln zł)_ Jednocześnie podjęto
decyzję o zainwestowaniu około 20 mln zł w nowy ciąg technologiczny do
produkcji tkanin szerokich, tj . do 2,40 m będących nowością_ya polskim
rynku.
Dzięki tej inwestycji Pamotex stanie się liderem w zakresie produkcji tkanin
szerokich, nie pozbywając się zarazem atutów z produkcji i konfekcjonowania
tkanin tradycyjnych. Zarazem podjęto decyzję o wejściu Pamotexu na globalny
rynek. Budowany jest tutaj specjalny program, uzupełniający wymienione
w spółce Pamotex SA wcześniej założenia. Za przeprowadzenie zmian odpowiedzialny jł.st zarząd
spółki, który także koordynuje jego realizację. Efekty realizacji programu są

5 10
51l
' oceniane przez radę nadzorczą spółki. Koordynatorem przeprowadzonych zmian
jest zarząd spółki, który wraz z radą nadzorczą organizuje i kieruje programem
zmian.
f
'
Przypadek: Theodorus Niemeyer - nauka w p6źnym wieku *
I
Firma została założona w 1819 roku w Groningen na północy Holandii.
Zajmowała się produkcją i dystrybucją tytoniu - a później papierosów. W roku
1969, w 1 50-lecie istnienia, otrzymuje ono zaszczytny tytuł „królewskiego
I
przedsiębiorstwa". I było to na długi czas jedyne osiągnięcie firmy.
Kryzys i co dalej?
Kryzys w Theodorus Niemeyer B.V. rozpoczął się na przełomie lat
I powinien być tak skonstruowany, aby na bieżąco kontrolować wyniki pracy
I
sześćdziesiątych i siedemdziesiątych. Wtedy można było go nazwać kryzysem
przedsiębiorstwa rodzinnego.
Kryzys miał zarówno źródła zewnętrzne, jak i wewnętrzne. Ze źródeł
zewnętrznych najpoważniejsze znaczenie miał dynamiczny rozwój gospodarki
regionu Groningen, narzucający własne prawa staremu przedsiębiorstwu. Między
innymi stworzony został dynamiczny rynek pracy.
Przedsiębiorstwo przestało „rządzić" w rejonie Groningen; praca u Niemeyera
nie była już koniecznością ani mobilizacją. W tym czasie przedsiębiorstwem
zarządzali bratankowie jego fundatora - wuja Theodorusa. Zarządzanie było
oparte na tradycji wypracowanej przez sto lat. W przedsiębiorstwie zinieniały się
maszyny - mniej ludzie, struktury i procedury. Było ono mało elastyczne, nie
umiało przystosować się do dynamicznego rynku. W dalszym ciągu miało jednak
dobrą markę, szczególnie w Holandii, gdzie ceniono rzetelność firmy mierzoną
jakością wyrobów. To zdecydowało zapewne, że w roku 1974 firma Gallaher Ltd.
postanowiła je wykupić. Samo jednak przejście pod „parasol" nowego rodzica
niewiele pomogło. Przedsiębiorstwo rozpoczęło działalność na rynku międzynaro­
dowym, który miał być jego szansą i tę szansę przegrało. Szczególnie dotkliwa
była przegrana na rynku RFN. Do roku 1978 było jeszcze nieźle - później
całkiem źle. Zarazem bardziej konkurencyjny stał się rynek holenderski. Wyroby
tytoniowe firmy Niemeyer po prostu „nie szły" w porównaniu z innymi markami.
Tak się rozpoczął drugi kryzys, który można nazwać kryzysem konkurencji.
Osiągnął on szczyt na przełomie lat 1982-1983. Drastycznie spadła produkcja,
wskaźnik ROI osiągnął najniższy w historii poziom, tj, 7%. Był to czas liczenia
strat i natychmiastowych decyzji. Do nich należało zwolnienie około 100 osób, co
istotnie obniżyło koszty i poprawiło nieco, bo o 5% wskaźnik wydajności pracy.
Inną decyzją było zatrudnienie konsultantów zewnętrznych z zadaniem dokonania
diagnozy i przedstawienia rekomendacji dla kierownictwa finny. Rekomendacje
konsultantów zewnętrznych zamykały się w czterech punktach.
* Przyldad opracowany przez L. Kozłowskiego i B. Wawrzyniaka.
512
1 . Przedsiębiorstwo musi reagować szybciej na zmiany zachodzące w oto­
czeniu, szczególnie. na rynku. Oznacza to, że musi ono być tak zmienione, aby
natychmiast odpowiadać na wahania popytu i podaży, i być blisko klienta __:__
dostosowywać się do jego potrzeb.
2. Struktura organizacyjna musi być tak pomyślana, aby wyraźnie zostały
określone funkcje i odpowiedzialność. Ta ostatnia powinna być silnie związana
z osiąganymi wynikami pracy. Struktura powinna być „płaska" w miejsce
„szczupłej". ·
3. Za tempo, jakość i organizację pracy muszą przede wszystkim odpowiadać
bezpośredni wykonawcy. Muszą też oni być bardziej zaangażowani osobiście
w proces pracy. Rozważyć należy celowość zorganizowania procesu produkcyj­
nego opartego na autonomicznych grupach roboczych.
4. Należy w przedsiębiorstwie zbudować nowy system informacyjny. System
i porównywać je z planem i zmianami na rynku. Powinien być to system
zinformatyzowany.
Uogólniając przedstawione informacje można sformułować poniższy
wniosek.
Przedsiębiorstwo Theodorus Niemeyer B. V. musi dokonać zmiany strategicz­
nej: z przedsiębiorstwa tradycyjnego, zhierarchizowanego i zorientowanego
na własne, wewnętrzne problemy musi zóstać przekształcone w przedsiębior­
stwo zorientowane na rynek i mające trwałe zdolności rozwojowe.
Trudne zadanie
W czasie, o którym tu mowa, dyrektorem do spraw personalnych był młody
wychowanek Uniwersytetu Groningen, absolwent Wydziału Psychologii, Jan
G. Withag. Z jego też inicjatywy Postanowiono w firmie bliżej się przyjrzeć
zjawisĘ.om negatywnie rzutującym , 'na wydajność pracy. Pod jego kierunkiem
przeprowadzone zostały mlędzy innymi analizy · absencji w pracy i stosunków
międzyludzkich w procesie pracy. Raport konsultantów zewnętrznych nie był dla
J.G. Withaga zaskoczeniem. Wiedział, że są potrzebne radykalne zmiany. Do ich
przeprowadzenia jeszcze raz okazała się niezbędna pomoc konsultantów zewnę­
trznych. Do współpracy została zaproszona firma doradcza M/D/P Organization
Consultancy Group z Groningen, specjalizująca się między innymi w analizie
organizacyjnej, zmianach oraz formułowaniu strategii przedsiębiorstwa. Wy­
pracowana wspólnie z kierownictwem firmy koncepcja zmian opierała się na
przedstawionych niżej założeniach. .
1 . Konieczne jest przeprowadzenie istotnych zmian w świadomości pracow­
ników. Oni właśnie powinni stać się aktorami w procesach walki o wzrost
wydajności pracy i wysoką jakość p1:odukcji oraz rzecznikami dalszych zmian.
2. Zmiany w świadomości pra�owników i organizacji pracy w przedsiębior­
stwie powinny być przeprowapzane r9wnolegle i w tym samym czasie. Powinny
-
wystąpić wzajemne interakcje i proces uczenia się zmian.
33 Z'lrzą.dzanie 513
 Zmiana powinna być dobrze przygotowana. Oznacza to, że powinny W skład g�py koord�nującej zrr�anę wesz�i przedstawiciele komór�k
3. .
owe materiały sztabowych przeds1ęb1orstwa i konsultanci zewnętrzru. Zadania grupy sprowadzały
zostać przygotowane przed jej . rozpoczęciem wszystkie podstaw
dotyczące analizy stanu aktualnego oraz programy zmian w poszczególnych się do rozstrzygania pojawiających się nowych problemów, stabilizowan·
obszarach firmy. sytuacji przedsiębiorstwa w procesie zmian oraz wprowadzania nowego syste ��
wartości w przedsiębiorstwie. Jak wynika z przedstawionych zadań, była to tzw
4. Rozpoczęcie zmiany powinno odbywać się pod kontrolą, a przebieg
konsultantó�.
procesu powinien być monitorowany przez kierownictwo �irmy i organizacja odwoławcza, działająca obok formalnego kierownictwa przedsię�
wykorz ystanm biorstwa, powoływana na czas przeprowadzania zmiany.
5. Zmiana powinna zostać przeprowadzona szybko i przy
średniego szczebla zarządzania jako aktywnych kreatorów zmiany . Grnpy projektowe składały się głównie z kierowników średniego szczebla
Najogólniej, koncepcję zmiany można ująć w poniższy sposób. zarządzania. Ich zadania sprowadzały się do generowania pomysłów zespołów
W sytuacji kryzysowej w celu sprawnego przeprowadzenia
zmiany należy ją zadaniowych, projektowania rozwiązań i przedstawiania ich do analizy zespołom
przede wszystkim dobrze przygot ować i przepro wadzić zgodnie z zasadą zadaniowym.
zacji aktualnej, tzn. drugiej struktury, która · Zespoły zadaniowe składały się przede wszystkim z pracowników wykonaw­
tworzenia „ cienia " organi
e krótkim czasie. . czych. Nastawione były na rozwiązywanie konkretnych problemów - własnych
zastąpi obecną w możliwi
i zadanych przez grupę projektową.
Tak sformułowana struktura została ukierunkowana na zrealizowanie
Tworzenie „ drugiej struktury " rekomendacji sformułowanych przez konsultantów oraz rozwiązanie innych
Do przeprowadzenia zmian została powołana specjalna struktura �kładają
ca problemów, które pojawią się „po drodze". W pracach tzw. „drugiej struktury"
nującej zmianę , grup projektowych zostały wyeksponowane dwa problemy:
się z trzech poziomów, tj. grupy koordy
- uelastycznienie struktury produkcyjnej,
i zespołów zadaniowych (por. rys. 1 1 .8).
- spłaszczenie struktury przedsiębiorstwa i uczynienie jej bardziej moty-
wującej dla wykonawców.

Od struktury pionowej do struktury poziomej .

...

Stara struktura przedsiębiorstwa opaita była na koncepcji struktury wy­

działowej wyodrębnionej ze względu na kryte1ium przedmiotowe - rodzaj
produkcji (por. rys. 1 l .9a). Każdy z wydziałów miał identyczne funkcje i działał
autonomicznie w stosunku do po;wstałych. Powodowało to wiele negatywnych
zjawisk, takich jak np.: niepełne lub niewłaściwe wykorzystanie mocy produk- ·
cyjnych, mała zdolność przystosowawcza do zmian popytu, przestoje produkcyjne
itp. Postanowiono przejść na strukturę bezwydziałową z jednoczesnym wyodręb­
nieniem wydziału koordynującego produkcję pod nazwą Logistyka (zob. rys.
1 l .9b).
Każdy z projektowanych wydziałów miał zajmować się całością asortymentu
produkowanych wyrobów. Zadanie Wydziału Logistyki sprowadzono do opera­
tywnej koordynacji produkcji prowadzonej . poprzez określenie normatywów
produkcji i stałe ich kontrolowanie w czasie. W ten sposób zapewniano
możliwość szybszego reagowania na potrzeby rynku i stałe ich kontrolowanie
w czasie. Miało to oznaczać także organizowanie pracy w wydziałach produkcyj­
nych, aby unikać nieprzewidywanych strat na przestojach lub wystąpienia
„wąskich gardeł" w związku z większym zapotrzebowaniem na dany produkt.
Ten projekt zmiany, jaldcolwiek ważny, był wstępem do poważniejszego
Rysunek 1 1.8. Schemat „drugiej struktury" zadania, jakim była reorganizacja pracy wewnątrz wydziałów produkcyjnych.
Źródło: opracowanie B. Wawrzyniak, L. Kozłowski.

514 515
I
a) stara

Szef progukcji � .

Wydział Produkcji Wydział Produkcji'

TytĆJniu Fajlmwego . . Tytoniu Roll.-Own.

o składowanie
surowców
<D wstępna ·
o!Jróbka Rysunek 1 1 . 1 O. Nowa struktura wydziału produkcyjnego
o, ptodul<cja
.\
Źródło: opracowanie 8. Wawrzyniak, L. Kozlowski. ..

zasadnicza „

o składowanie
w}trobów
gotowych .
Rysunek 1 1 .9. Struktw·a pionu produkcji
Źródlo: oprncow;1nie B. Wawrzyniak. L. Kozłowski.
Od klasycznej struktury do autonomicznych zespołów roboczych
Praca w wydziałach produkcyjnych zorganizowana była na zasadach
tradycyjnych. Był szef wydziału, mistrzowie, brygadziści i wykonawcy. Typowa
czteroszczeblowa struktura. Był też odrębny Wydział Technicznej Obsługi
Produkcji (utrzymania ruchu) liczący około 70 osób oraz Wydział Kontroli
Jakości Produkcji. Cel zmiany był tu trojaki:
- spłaszczenie struktury organizacyjnej wydziałów,
- zintegrowanie funkcji na szczeblu wykonawczym (funkcji produkcyjnej,
utrzymania technicznego ruchu oraz kontroli jakości) i ewentualne zredukowanie
wydziałów pomocniczych,
- zapewnienie elastyczności działania na szczeblu wykonawczym w za­
kresie realizacji funkcji produkcyjnej (rozszerzenie specjalizacji wykonawców).
Do realizacji tego celu przyjęto koncepcję autonomicznych zespołów.
roboczych. Struktura wydziałów produkcyjnych (obróbki wstępnej i produkcji
zasadniczej) została przedstawiona na rysunku 1 1 . 10.
Zaproponowana struktura wydziałów była w zasadzie strukturą dwuszczeb­
lową. Piszemy „w zasadzie'', gdyż każdy z zespołów miał swojego lidera. Lider
jednak nie spełniał tutaj funkcji biurokratycznego kierownika. Miał on realizować
funkcję produkcyjną, będąc zarazem przywódcą grupy.
Liderzy grup zostali mianowani przez kierownictwo firmy. Zostali num
pracownicy z. Wydziału Technicznej Obsługi Produkcji. Liczebność zespołów
roboczych została określona od 1 0 do 14 osób:
W skład zespołów weszli także inni pracownicy (poza liderami) z dawnej
służby utrzymania ruchu (ci, co się zgodzili).
Zdecydowano, że Wydziały Technicznej Obsługi Produkcji i Kontroli
Jakości zostaną rozwiązane. Część z pracowników została zwolniona, część
została zatrudniona jako doradcy techniczni szefa wydziału, część została
robotnikami w zespołach roboczych. Przed zespołami postawiono następujące
zadania:
- zwiększenie produkcji o 5%,
- poprawienie jakości o 3% (mimo że była bardzo dobra),
- uzyskanie zdolności samodzielnego wykonywania funkcji produkcyjnej
wraz z obsługą techniczną maszyn i sprzętu.
Do tej pory zmiana przebiegała ,�na papierze" oraz w wielogodzinnych
dyskusjach prowadzonych w grupa�h projektowych i zespołach zadaniowych.
Teraz tak zaprojektowaną zmianę należało przenieść do praktyki. Zamienić
istniejącą i funkcjonującą strnkturę formalną na „drugą strukturę".
Uczenie się nowej organizacji
Wypracowanie „drugiej struktury" i to przy pomocy samych zainteresowa­
nych, było zasadniczym krokiem w przygotowaniu zmiany. Teraz należało tę
zmianę przeprowadzić. Na rysunku 1 1 . 1 1 przedstawiono schemat jej prze­
prowadzenia. Zdecydowano si11 przy tym na zastosowanie skoncentrowanej
w czasie procedury edukacyjnej. Chodziło o to, aby jednocześnie wszyscy

5 16 517

• Informacja o problemach
1-.:.:.::;.:;.;.,.:.:.._.,.....:"-..i;:;=;;._;;µ..,-- ,., lńformacja e zmianach . ·
<» Informacja o korzyściach
; ·. • płynących ze zmi;'lny . .
: o Doświadczenię innych przed-
. .: ,siębiorstw
·
Wykrywanie i przełarnyvvanie
oporów ·· · . -
'Analiza 'konkretnych p�eblemów
.
zwiąŻąnych ze ilmianą
. „
I � . ,.
:;. .y. , ·
;
R sunek I I . I I . Ideowy schemat przeprowadzania zmiany w firmie Theodorus Niemeyer
Źródtd:--Qpracowanie B. Wawrzyniak, L. Kozłowski.
zainteresowani nauczyli się zmiany - nowych wartości, nowych ról, nowych
sposobów zachowania się.
Cykl zmian trwał około trzech miesięcy. Można w nim wyodrębnić dwie
fazy. Pierwsza z nich miała charakter typowo szkoleniowy. Chodziło w niej
przede wszystkim o to, aby wszyscy uczestnicy procesu zmian możliwie dobrze
zrozumieli istotę zmiany. Ważnym zadaniem było także ograniczenie do minimum
oporów związanych ze zmianą.
W drugiej fazie skoncentrowano · się przede wszystkim na „zaszczepieniu"
zmiany w praktyce oraz wprowadzeniu pożądanych korekt w koncepcji zmiany.
Tutaj także chodziło o usunięcie pozostałych wątpliwości pracowników ·co do
treści i kierunków dokonywanych przekształceń.
Zinstytucjonalizowanie i ukorzenianie zmian w przedsiębiorstwie (zob.
punkt 2 - Planowanie zmian) trwało przeszło rok. W tym czasie dokonano
.
. ,
pewnych, niewielkich zmian w stosunku do pierwotnego projektu i rozwiązano
:. „drugą strukturę" (grupę koordynującą zmianę). Przedsiębiorstwo powoli wracało
do zdrowia ...
, „,, � * * *
Przedstawione przykłady ilustrują, po pierwsze, odmienność zarządzania
zmianą od standardowego zarządzania organizacją, o którym była mowa
w poprzednich rozdziałach książki. Wyraziło się to w przygotowaniu specjalnych
projektów, tworzeniu specjalnych struktur tylko dla tego zadania oraz powoły­
waniu kierowników i zespołów, które nie miałyby uzasadnienia w „normalnym"
funkcjonowaniu organizacji. Po drugie, pokazują one, że zarządzanie zmianą jest
procesem, który wymaga czasu i pieniędzy. W przypadku relatywnie małego
przedsiębiorstwa, jakim jest Pamotex, zmiana trwała około dwóch lat i kosztowała
do tej pory około 20 mln zł. W przypadku Philipsa rozpoczęty w 1990 roku
proces trwa do dnia dzisiejszego, a jego koszty należy liczyć w setkach milionów
guldenów. Po trzecie, w przedstawionych przykładach dają się zauważyć dwie,
względnie autonomiczne części, tj. : przygotowanie zmiany i wdrożenie zmiany.
Ten podział procesu zarządzania zmianą może posłużyć jako hyterium wy­
odrębnienia różnych podejść do omawianego tu przedsięwzięcia. Obserwacja:
praktyki zarządzania zmianami dostarczyła dowodów na to, że jedne organizacje
eksponują fazę planowania zmian - inne fazę ich wdrażania.
Prześledźmy to zagadnienie na przyldadzie reorientacji strategicznej, a więc
radykalnej zmiany, w wyniku której tworzona jest nowa, istotnie różniąca się od
wcześniejszej lub całkowicie odmienna, polityka organizacji. Na rysunku 1 1 . 12
przedstawiamy modelowe podejścia do tej szczególnej zmiany, która z reguły
towarzyszy przełamywaniu sytuacji kryzysowych w organizacji i 'wymusza
dokonanie zmian w różnych obszarach jej działania.
Jak wynika z rysunku, w celu wyróżnienia modelowych podejść do zmian
polityki strategicznej przedsiębiorstwa, przyjęto dwa istotne dla tego procesu
hyteria. Pierwszy z nich to zahes zamierzonych zmian w polityce przedsiębior-
519
 l. Podejście najlepiej sprawdza się wtedy, kiedy dyrektor ma dużą władzę
w organizacji i może nakazać wdrożenie zmiany lub gdy proponowana zrniana nie wywołuje
Stopień zaangażowania czło nkó
relatyWnie duży obaw u członków organizacji, co oznacza, że może być łatwo wdrożona.
2. Podejście wymaga ·dokładnych i dostarczonych na czas informacji
posiadanych przez analityków. Nie ma problemu, jeśli organizacja działa
w spokojnym otoczeniu - zachodzące zmiany są wolne i organizacja może je
łatwo zarejestrować. Kłopoty pojawiają się wtedy, kiedy wzrasta stopień
zmienności otoczenia - niezbędne jest wówczas zastosowanie specjalnych
systemów informacyjnych.
3. Jednym z założeń podejścia jest, aby analitycy byli izolowani od
yki przedsiębiorstwa
personalnych lub politycznych wpływów, które mogą wypaczać istotę planu
e podejście do zmian polit
Rysunek l l . 12 . Modelow zmiany. W praktyce nie jest to łatwe. Można co najwyżej dążyć do zneut­
(reorientacja strategiczna)
ka .�1rareg1cz.1w
. ·, . 1.sili'a, pWE,
przed.Hęb10
Warszawa 1989, s. 65. ralizowania tych wpływów, np. poprzez wariantowe formułowanie propozycji
Źród\o: B. Wawrzyniak, Polity
planów.
inicjatora procesu zmi3:11 .udz
iał 4. Podejście charakteryzuje się tym, że jest ono zewnętrzne w stosunku do
. . to zakładany przez
stwa. Drng1e krytenum - . . m..
Charak terystyki wyr , onych
ozm większości pracowników przedsiębiorstwa. Może to wywoływać konflikty na tle
· „ w tytn przeds1ęw
z1ęc .
członko, w orgamz�cjl 0 sch ematu: opis prawdopodobn
ej podziału pracowników na tych, co myślą (analitycy) i na tych, co robią (pozostali
ług nas t p u·
J ące
podejść przedstawimy wed � .
� warnnki jego efektywnego
za­ pracownicy i kierownicy).
ta podejscia maz
sytuacji kierowniczej, isto
stosowania w praktyce * · Model transporterów zmian
Model dvrektywny Po otrzymaniu od Twojej grupy przygotowującej zmianę diagnoz i rekomen­
. ni:
. bwrs
edsię emysłowego. Po sześciu dacji analizujesz je i podejmujesz decyzje dotyczące kierunku i technologii
·

Jesteś dyrektorem duż�go prz �u ą się planowaniem (lub �:� zmiany. Następnie - osobiście lub przy pomocy ekspertów - planujesz
miesiącach intensywnej pracy grupa . zaj unkach
:ją Ci rapo. yrt o poz· ądanych kier kluczowe zmiany w organizacji, które zwiększą szanse wprowadzenia pro,jektu
konsultanci zewnętrzni') dostarcza . . jej . sukcesu. Zawarte w nim zmiany w życie. Na przykład projektujesz nową strukturę organizacyjną,
rozwoju . rmy i.. sposob ach zapewnienia
. Two.!·e własne kalkulacje. Wzywasz więc swoich zmiany personalne, nowe systemy informacyjne. Można nawet rozważać
. fi .
informaC)e pot wierdzaj ą . ę, każesz
przedstawiasz im nową strategi konieczność zmian granic organizacji przez włączenie .do niej nowych
zastępców do sali konferencyjnej, elementów lub połączenie się z inną firmą. '-,
rezultaty.
im wdrożyć ją, a sam czekasz na
.

.
hmon� w p akt ce Położo
ny jest w nim nacisk �
���n. � i h
W podejściu tym, podobnie jak w modelu dyrektywn m, nacisk położony
Jest to podejście rozpowszec
:i�
lnych działaniach bierze udział jest na fazę planowania wizji przedsiębiorstwa i programów związanych z jej
na fazę planowania radyka ·. wnie kierownicy i specjaliści
twa realizacją. Jednak nie pomij a się tu fazy wdrożeń, choć podchodzi się do niej
� ��:�
z przed ę
relatywnie mała gru�a osób owymi
bo 'yc , ko kierownicy liniowi. Typ w sposób instrumentalny. Właśnie wdrożeniom mają służyć zmiany w strukturach,
z wybranych komorek szta "'. prz edsięw zięciiu, są w prze­
ced uram i, wykorzy styw any im w �mawi.anym tu zy) .
polityce kadrowej czy systemach informacyjnych. Uważa się, że tego typu
pro (analizy i pro gno
. . . . ekon01mczne i marketingowe zmiany ułatwią przełożenie koncepcji zmiany na język faktów poprzez tworzenie
ważaJ ącej imerze piocedu. ,ry. .
.

s, gdy produk cja jest ma ło ·

Scharakteryzowane �odejs_ci� J �sze wówcza

jest na'le
kcjonu je
organizacyjnych warunków jej realizacji. W tworzenie tych warunków jest
") , a przedsiębiors two fun jednak zaangażowana relatywnie mała grupa pracowników . Podobnie, jak
dywersyfikaCJi
zróżnicowana (niski stopien

I
.
w niezbyt burzriwym i prz . ychylnym otocze mu. w podejściu dyrektywnym, jest to przykład wprowadzania zmian „od góry", ze
· ·
, rantuje efektywne
.

nko, w' ktory ch spełnienie gwa wszystkimi konsekwencjami pozytywnymi (np. szybkość wprowadzenia zmiany)
Istnieje wiele innych warn . my pom· zej.
I
j1
Niektóre z nich omówi i negatywnymi (np. opory wobec zmiany). Warunki efektywnego zastosowania
zastosowanie tego podejścia.

* w przeprowadzonej charakte
. ry�tyce wykorz stano konw
. wina Strategie Impleme
Y
ntation.. ive
F'
.
LJ. Bourge01sa 1. D ·R· Brod
Journal" 1984, t. 5, nr
1
tego podejścia przedstawiamy poniżej.
rte w artykule
encję i informacj e zawa
1 . Zakładane, nieraz istotn'.e zmiany, mające ułatwić wdrożenie koncepcji
Approa ches to an Elusive Phenomenon,
polityki organizacji, wymagają precyzyjnego określenia obszarn zmian i ich
!·
3.

/,
„Strategie Managem ent

521
520
 głębokości. Jest to o tyle · trudne zadanie, że wiele z tych zmian wymaga
naruszenia interesów różnych grup w organizacji.
2. Podejście wymaga wykorzystania struktury organizacyjnej i polityki
kadrowej jako swoistych . przekaźników nowych priorytetów firmy i wyekspono­
wania pożądanych obszarów jej działania.
3. Przy zastosowaniu tego podejścia niezbędne jest wykorzystanie -
z różnego zestawu technik planistycznych - oceny wykonawstwa i technik
. motywacyjnych.
4. Niezbędne jest także zastosowanie technik umożliwiaj ących psy­
chologiczne przygotowanie wdrożenia, np. demonstrowanie projektów, roz­
poczęcie wdrażania zmiany w obszarach najlepiej rozpoznanych czy za­
angażowanie w proces wprowadzania zmian uznanych liderów przedsię­
biorstwa.
Model tworzenia koalicji (lobby zmian)
Ze swoimi zastępcami i kierownikami liniowymi wybrałeś się na tygodniowe
seminarium poświecone przebudowie firmy. Kierownicy, opierając się na
przeprowadzanych przez siebie analizach, przedstawiają swoją wizję firmy.
Dyskusja ma za zadanie doprowadzić do konsensusu w zakresie przyszłej
misji firmy oraz jej najbliższych celów i zadań. Po powrocie każdy
z uczestników seminarium przekazuje swoim zastępcom uzgodniony kierunek
i kontroluje wdrażanie dokonanych ustaleń.
W tym podejściu eksponowane są aspekty wdrożeniowe projektowanej
. zmiarly. Właśnie spotkańia szeroko rozumianego kierownictwa przedsiębiorstwa,
organizg�ane w konwencji „badania w działaniu", mają za zadanie wspólne
wypracowanie koncepcji zmian i wspólne jej wprowadzanie w życie. Intencją
tego podejścia jest ukształtowanie silnego „lobby zmian", o uzgodnionych
poglądach co do misji i strategii przedsiębiorstwa. Kierownicy, zwłaszcza
liniowi, mają być swoistymi przekaźnikami idei zmian i zarazem osobami
odpowiedzialnymi za ich realizację. Efektywne zastosowanie omawianego modelu
w praktyce wymaga spełnienia poniższych warunków.
1 . Podejście zakłada działania charakterystyczne dla dynamiki grupy
i wykorzystanie technik heurystycznych, których zadaniem jest przekonanie
kierowników reprezentujących różne punkty widzenia do jednego wspólnego,
wyrażonego w misji i strategii. Techniki te mają zalety, ale także wady. Warto
wspomóc je technikami analitycznymi (zob. model dyrektywny), jak również
analizą dialektyczną lub analizą totalną.
2. Podejście wymaga z jednej strony chęci do współdziałania kierowników,
a z drugiej - motywacji do poszukiwania konsensusu. Z tych względów należy
wcześniej zadbać o stworzenie takiego systemu motywacyjnego kierowników,
który zapewni efektywną pracę nie tylko na seminarium, ale także w toku
realizacji przyjętej koncepcji.
522
· 3. Podejście można także określić jako „model lóerowników", z tego
względu już z założenia jest on konfliktowy, gdyż dzieli ludzi w organizacji na
· tych, co myślą, i na tych, co robią. Dla ograniczenia tych konfliktów warto
wykorzystać techniki polecane przy psychologicznym przygotowywaniu zmian,
Model zarządzania wartosciami
Mając długofalową wizję Twojego przedsiębiorstwa (sformułowaną przez
siebie lub przy współpracy z Twoimi zastępcami) zamierzasz je zaszczepić
w organizacji poprzez modelowanie kultury organizacji w taki sposób, żeby
wszyscy jej członkowie uczestniczyli w podejmowaniu decyzji dotyczących
wprowadzania wizji w życie. Piszesz i publikujesz „ credo" organizalji,
komponujesz pieśń przedsiębiorstwa, tworzysz i popularyzujesz inne symbole,
które - przyswojone w przyszłości zarówno przez robotników, jak i przez
kierowników - spowodują akceptację celu i ?jednoczenie się w działaniu.
Jest to podejście, w którym w proces formułowania i wdrażania zmiany jest
zaangażowana cała załoga przedsiębiorstwa. Nacisk jest położony na propago­
wanie i asymilację priorytetowych, wspólnie ustalonych wartości. Zastosowanie
podejścia wymaga z reguły dłuższego czasu, inteligentnych, dobrze poinfor­
'mowanych kierowników i pracowników oraz wykorzystania bogatego zestawu
technik, głównie z obszaru zarządzania potencjałem społecznym przedsiębiorstwa.
Efektywne zastosowanie tego modelu w praktyce zależy od poniższych warunków.
1 . Unikania podziału na tych, co myślą i co działają. W związku z tym
preferowany jest partycypacyjny model zarządzania przedsiębiorstwem. I
2. Wykorzystywania w stosunku do pracowników specyficznych technik i
zarządzania, talóch jak długoterminowe zatrudnienie, mało wyspecjalizowane I
I·
ścieżki awansu, podejmowanie decyzji na zasadzie konsensusu.
3. Uznania, że pracownicy są inteligentni i dobrze poinformowani. Może to
być czynnik ograniczaj ący zastosowanie modelu. I
4. Zapewnienia środków na efektywne działania przewidziane programem
I:
l11i
zmian, ponieważ podejście jest kosztowne w zastosowaniach. Mogą sobie na nie
pozwolić firmy silne, dobrze rozwinięte lub bogate.
I!
Nie można a priori określić, który z możliwych modeli jest najlepszy dla 1:.
'I
konkretnej organizacji. Każdy z nich może być efektywny, jeśli sytuacja,
w jakiej znajduje się przedsiębiorstwo, zostanie prawidłowo oceniona przez jego
/i
i'
kierownictwo. Trzeba przy tym pamiętać o tym, że przedstawiliśmy modelowe :1
(I •
koncepcje zmiany. Praktyczne rozwiązania są z reguły eldektyczne; zawierające
elementy z różnych podejść. Z takimi właśnie rozwiązaniami spotkaliśmy się i
w przytoczonych do tej pory przykładach. W Philipsie oparto się na założeniach
modelu dyrektywnego z elementami modelu zarządzania wartościami, wyrażonego
w szeroko popularyzowanym programie zmian i tworzenia „nowego" Philipsa
pod nazwą Philips Way. W . Patnotexie punktem wyjścia był model tworzenia
523
 k�alicji. Jak pamiętamy, zorganizowana została dwudniowa sesja strategiczna,
a walka na nich jest szczególnie zacięta. Druga strategia polegała na zwiększeniu
w której udział wzięli członkowie zarządu i rady nadzorczej oraz wybrani udziału na obecnie zajmowanych rynkach. Sprawę jednak komplikował fakt, że
kierownicy liniowi i komórek sztabowych. Zarząd przedstawił wizję nowego w wyniku zakończenia zimnej wojny rynki te stały się mniej pojemne i nie
wykazywały tendencji rozwojowych. Kierownictwo Lockheeda zdecydowało się
Pamotexu i po jej zaakceptowaniu ustalono kierunki zmian. Wdrożenie wizji oparto
na wprowadzenie obydwu strategii działania. Aby mogły one być skuteczne,
na modelu transporterów zmian. Wybrano dwa takie transportery. Pierwszym
przedsiębiorstwo musiało dokonać radykalnych zmian w dwóch kierunkach:
z nich była struktura organizacyjna. Zwarte przedsiębiorstwo z wydziałami
- połączenia się z innymi przedsiębiorstwami,
produkcyjnymi i działalności pomocniczej podzielono na 4 spółki: spółkę „matkę"
- głębokiej restrukturyzacji wewnętrznej.
z wyeksponowaną funkcją marketingową ( 1 30 osób na około 650 zatrudnionych),
Mimo że wydatki na obronę narodową w Stanach Zjednoczonych ciągle
fabrykę przędzy, fabrykę tkanin, i Servis Spółkę z o.o. Drugim transporterem była
spadały, to . restrukturyzację można uznać za udaną. Wartość akcji Lockheeda
polityka kadrowa. Przeprowadzono przegląd kadr, opracowano założenia nowej
podwoiła się w ciągu niespełna dwóch lat.
polityki kadrowej i równolegle ze zmianami strukturalnymi zaczęto ją konsekwen­
tnie realizować. W przypadku Theodorus Niemeyer zmianę oparto na modelu
·"' tworzenia koalicji z elementarni modelu zarządzania wartościami. Temu drugiemu Przypadek: Moulinex - ratowanie przed bankructwem ·
miał służyć proces przygotowania zmiany, w tym funkcjonowanie „drugiej
Moulinex, znany francuski producent urządzeń kuchennych, do 1988 r. był
struktury" wspomagającej proces zmian oraz intensywny proces edukacyjny.
kierowany przez 90-letniego podówczas założyciela firmy, Jean Manteleta. Wiek
i stan zdrowia zmusiły właściciela do sprzedaży przedsiębiorstwa, które miało
4. UCZENIE SIĘ ZMIAN w tym czasie problemy finansowe. Trzej nowi właściciele i zarazem zarządzający
firmą nie umieli poradzić sobie z kłopotami, potęgowanymi jeszcze przez
że
Ktoś powiedział, że najlepiej się uczyć na błędach. Niezależnie od tego, wzajemne pretensje i kłótnie. Na początku lat dziewięćdziesiątych ta szanowana
jest to stwierdzenie dyskusyjne, warto mieć świadomo ść, Ze ktoś kiedyś określone we Francji firma była na skraju bankructwa. Groźbę zażegnał w 1994 r.
błędy popełnił i starać się ich nie popeh1iać we własnych działaniach. Praktyka finansista J.Ch. Naouri. Wraz z grupą zaprzyjaźnionych inwestorów przekazał
przeprowadzania zmian w organizacjach pełna jest takich błędów. Ich zsumowa
nie firmie 1 mld FF w zamian za udziały zapewniające prawie połowę głosów. Nowo
listę. Przedstaw ione do tej pory przypadk i są ilustracją powołany prezes J. Calon nie dał sobie rady z sanacją przedsiębiorstwa, choć
złożyłoby się na długą
),
niektórych z nich: odkładanie radykalnej zmiany na później (wszystkie przypadki wprowadżił wiele zmian. W czerwcu 1996 roku został powołany nowy prezes
brak koncepcji zmiany (pierwszy okres w Pamotexie), wolne tempo zmiany P. Blayau - zarządca kryzysowy, znany jako „żelazna miotła". W programie
(Philips), długa historia przedsiębiorstwa, utrudniaj ąca nabywanie nowych prezesa znalazły się między innymi: redukcja zatrudnienia z 1 1 300 do 2 600
.
umiejętności (Theodorus Niemeyer) itp. Zanim przejdziemy do wskazani
a osób oraz poprawa wydajności pracy z obecnych 700 tys. FF do 1 mln FF.
się jeszcze dwóm przypadk om
typowych błędów i ich analizy przyjrzyjmy
przedsiębiorstw w procesie zmian. Historia Lockheeda jest klasycznym przykładem na zadufanie kierownictwa
w siłę swojego przedsiębiorstwa, a także na wadliwą ocenę jego otoczenia.
Przypadek: historia Lockheeda Z kolei historia Moulinexu to przykład na uwikłanie zmian - podobnie jak
w przypadku Theodorus Niemeyer - w historię firmy, a ponadto braku
lat koncepcji zmiany przez nowych właścicieli i niekompetencji pierwszego
Tym, czym dla wielu polskich przedsiębiorstw był szok pierwszych
wych był koniec „zarządcy kryzysowego", prezesa J. Calona.
transformacji, tym dla amerykańsldch przedsiębiorstw zbrojenio
Już chociażby przedstawione przykłady wskazują, że część błędów popeł­
zimnej wojny. Prawie z dnia na dzień zamówienia dla nich spadły o ponad 50%.
nianych w zarządzaniu zmianami związanych jest z brakiem umiejętności
Dla tego przemysłu zmiana w przyjaznym dotąd otoczeniu była drastyczniejsza
ły niezbędnych do zaprojektowania i przeprowadzenia zmian. Należą do nich m.in.:
niż Wielld Kryzys lat 1929-193 3. Spośród 1 20 tys. firm, które realizowa
wa obrony, obecnie działa około 1/4. Jedną z nich jest - zawężanie udziału w pracach przy programie tylko do kierownictwa
zamówienia dla ministerst
statku organizacji („restrukturyzuje dyrekcja");
Lockheed, który mimo swoich wspaniałych osiągnięć - od stworzenia
- musiał - przyjmowanie nierealnych założeń, zarówno po stronie efektów, jak
kosmicznego, który wylądował na Księżycu, po budowę satelitów
i kosztów restrukturyzacji („restrukturyzacja - modlitwa");
dogłębnie przekształcić strategię działania.
- niezaplanowanie przez J kierownictwo przedsięwzięć, które mogłyby
Kierownictwo Lockheeda miało do wyboru dwie strategie. Pierwsza zakładała
wywołać silne opory społeczne („mieć spokój");
zdobywanie nowych rynków zbytu na swoje produkty. Są to bardzo trudne rynki,

525
524

'-·.
 - brak tempa zmian („żółwi krok") itp.
Inna część błędów związana jest z brakiem lub niewłaściwą diagnozą
sytuacji, w jakiej znajduje się przedsiębiorstwo w okresie planowania zmiany .
Warto,tu nadmienić, że z reguły sytuacja, o której tu mowa, ma wiele wymiarów.
Przedstawiamy je �a kolejnym rysunku będącym syntezą doświadczeń S. Slattera
z restrukturyzacji brytyjskich przedsiębiorstw (zob. rys. 1 1. 13).
,.
Rysunek 1 1. 1 3 . Czynniki określające możliwości efektywnej restrukturyzacji przedsiębiorstw
1984.
Źródło: na podstawie S. S\atter. CoąJornre Reco11e1y, A Guide to T11maro111ul Management. Penguin Books, London
Przedstawione w dolnej części rysunku czynniki wskazują co powinno być
przedmiotem diagnozy (np. głębokość kryzysu, atrakcyjność sektora, w którym
działa przedsiębiorstwo itp.) oraz w jakich okolicznościach jest łatwiej, a w jakich
trudniej dokonywać w nich zmian na dużą skalę, czyli restrukturyzawać.
Restrukturyzacja - czyli zmiana na dużą skalę, dotycząca z reguły
wszystkich obszarów działania przedsiębiorstwa, wymaga pamiętania o kilku
sprawach, które w tym miejscu przytoczymy [Wawrzyniak, 1999, s. 1 16-1 17].
1. Program restrukturyzacyjny powinien zawierać nie tylko informacje
o tym, co zrobić, ale i jak zrobić. Z reguły technologia realizacji programu
przesądza o sukcesie lub porażce zmiany.
. 2. Naczelne kierownictwo przedsiębiorstwa od samego początku powinno
być zaangażowane w proces zmian. Co innego oznacza jednak zaangażowanie,
526
a co innego restrukturyzowanie. Należy dążyć do włączenia od początku
możliwie dużej liczby kierowników i pracowników. Pozwoli to uniknąć sytuacji,
że „?ni (dyrekcja) restrukturyzują". Pomoże to także w utworzeniu lobby zmian,
szczególnie potrzebnego w czasie wdrażania programu.
3. Program restrukturyzacyjny musi być realny. Mtisi więc odpowiadać
warunkom zarówno wewnętrznym, jak i występującym w otoczeniu. Lepiej
założyć etapowość realizacji programu niż działać na całym froncie wiedząc, że
nie dy�ponuje się odpowiednimi możliwościami. Ważny jest przy tym „pierwszy
krok" - musi być postawiony w odpowiednim czasie i wykazywać, że zmiana
jest faktem, a nie życzeniem.
4. Restrukturyzacja jest przedsięwzięciem w rodzaju „ coś za coś". Przy­
wrócenie do zdrowia, lepsza pozycja na rynku, nowe możliwości itp. wymagają
pozbycia się takiego czy innego balastu (nierentownych rodzajów działalności,
niepotrzebnych środków trwałych, pracowników itp.). Program restrukturyzacji
musi pokazywać, czego i jak się pozbyć. Pozostawienie stanu dotychczasowego
bądź pozbycie się czegoś „dla świętego spokoju" nie wymaga radykalnych
zmian. Wystarczą mniejsze lub większe usprawnienia, traktowane jako codzienny
obowiązek kierowników i pracowników.
5. Opory przeciw zmianom są naturalną cechą wszystkich restrukturyzacji.
Im bardziej radykalna zmiana, tym większych oporów należy się spodziewać.
Jest wiele sposobów łagodzenia oporów przeciw zmianom. W program restruk­ i
turyzacyjny powinny być włączone mechanizmy pozwalające złagodzić te opory,
szczególnie w przypadku zakładanej na dużą skalę restrukturyzacji zatrudnienia. I
6. Nikt za kierownictwo i pracowników nie zrestrukturyzuje ich przedsię­
biorstwa. Po to właściciel angażuje kierowników, aby w jego imieniu zarządzali i1l
przedsiębiorstwem. Oznacza to także założenie, iż potrafią oni rozwiązywać l1
trudne sytuacje i zarządzać zmianami. Jeśli tak nie jest, właściciel zmienia !j
szefów przedsiębiorstwa. Z kolei, jeśli pracownicy będą czekać, aż ktoś
l'
zrestrukturyzuje przedsiębiorstwo za nich, to najprawdopodobniej doczekają się
!
redukcji zatrudnienia lub straty pracy w wyniku banla"uctwa przedsiębiorstwa.
7. Tzw. płytkie restrukturyzacje, zakładające pojedyncze zmiany w różnych ij
obszarach, bardza często są nieskuteczne. Ta dyrektywa jest bardzo ważna. "
i
Płytkie restrukturyzacje mają dwojaki rodowód. Pierwszym z nich jest strach
kierowników przedsiębiorstw przed radykalną zmianą. Tutaj niewiele można
doradzić poza propozycją rozważenia przez dyrektorów czy prezesów istoty
maksymy „strach ma wielkie oczy". Często jednak kierownictwa przedsiębiorstw
nie umieją kompleksowo podejść do restrukturyzacji przedsiębiorstwa. Z tego też
względu przy omawianiu planowania zmiany zaproponowaliśmy zintegrowanie
podejścia do realizacji tego złożonego przedsięwzięcia.
Zarządzanie zmianami należy dzisiaj do podstawowych umiejętności każdej
organizacji. Tej umiejętności należy się uczyć. Nic nie zastąpi w tym zahesie
własnych doświadczeń danej organizacji i ludzi, którzy brali udziął w jej
przebudowie. Warto przy tym pamiętać o tym, żeby nie popełniać błędów,
527
 nich -dających się wyrazić w pieni dzach . odp
� ����t
prawach przebudowy w a
liśmy, oraz o tzw. naturalnych
. .

o i �� i���l�':��:n� :!�m�:n� ���� ���

, o których wcześniej wspomina y poniżej .
organizacji, które przedstaw
wię c
iam
wy nik i, są celem zmiany. Łatwo o
tym zapomnieć ����� ��;�7�P�����y ;�;:ln��:� ;� ���� �:�
ow w procesie u�zerna się zmiany, konieczność
rozwiązywania konfliktów jako efektu zmiany, wolrneiszy przebieg niektórych procesów jako
1 . Do kon ani a, a ość, obsługa, nowe rezultat .docierania się" organizacji itp.).
rzeczy jest ważnych, np. jak Model zmiany - zbiór załoz. en d c t nologii _zmiany, w t�m relacji między
wysiłkiem organiz�cji poświęconym na pla�';�a�� tre:t
ani zac ji, w któ rej wie le wszystkim wyniki.
izac!ę zmiany.
w org
•

zacyjna. Liczą się więc przede

umiejętności czy kultura organi iąż istotne. Przebudowa przedsiębiorstwa nie
2. Strategia i struktura są wc Opory przeciwko zmianom -ogół niekorz- stn ch z1.aw1sk w organizacji związany ze zmianą
y. Ma ona sens wtedy, gdy jes
t podporządkowana a wywołany naruszeniem interesów poszcz � c� s b �ub zespołów, którzy - z takich cz�
jest aktem dla samej przebudow w określonych strukturach. Wymierne efekty innych względów - byli zainteresowani dzia����� w � �yc czasowym kształcie organizacji.
uje
określonej strategii i następ i organizacyjne struktury muszą zakotwiczyć Planowanie zmiany celowy proces po1eg�Jący na ustaleniu zakresu zmiany zadan,.
0
.
icz ne programów i procedur związanych z ��ze�rowadzenrem zmiany.
_

now e eko nom

Reorientacja strategiczna - ra k
zmiany i
przebudowy. Pomyślnie a a: w amach której nowa strategia organizacji
mi blokami budowlanymi jest punktem wyjścia do zmian struktural�;c� ���n�Cjona�n�ch.
wysiłek przebudowy.
3. Zespoły są kluczowy
generowania dużej ilości „ek
stra energii". W prak­
Restrukturyzacja - używany w raktyC.e termin słuzący do określenia radykalnej zmiany
realizowana zmiana wymaga żowane w zmianę.
poły ludzkie, które są zaanga rtości . Nie można dotyczącej całości
. . luborgczęści danei· org�n·IZaCjl. . .
tyce mogą to zrobić tylko zes
eleśniać w sobie określone
wa Usprawmeme anizacyjne - reakc·
. Ja orh ganrzaCj1 polegająca na dostosowaniu jej celów lub
.

4. Proces zmiany musi uci anizacji będą zasad i sposobów działania do zmienronyc potrzeb w otoczeniu lub pożądanej społecznie
li wartości istnieją w org efektywności ich osiągania.
y, jeś ce
. na cel� wprowadzenie usprawnień
wn ej prz ebu dow czne jest więc
Zarządzanie zmianą - zorganizowany roces i:iaiący
dokonać efe kty
y i pro ced ury, a nie na rezultaty. Konie
organizacyjnych. Z reguły dzielony jest na d�ie. fazy. planowania wdrażania usprawnień Ze
ukierunlrn wa ne na pro ces internalizacji.
a pożądanych waitości i ich jego charakter.
olucyjny względu na wzajemne relaci·e między tym1. fazam1 wyodrębn·
. ' i.a się rozne modele zmian (dyrektywny'
cesu na uczenie się i ew
nie na rzecz wp row adz eni I ·

działa
5 . Zorientowanie pro transporterow zmian, tworzenia koalicJ·i' zarząd zanra wartosc1ami).
· ··

t z natury rze czy złożon ym i wielowymiarowym

Przebudowa organizacji jes
•

. Warto też pamiętać,

jego trakcie uczyć się nowego eprowadzić tylko
procesem. Wszyscy muszą w prz
olucją, to część zmian można BIBLIOGRAFIA
że choć przebudowa jest rew e umiejętności).
now
stopniowo (np. mentalność, wysiłku. Przebudowa org
anizacji jest zbyt
kon cen tra cja
.

jest
L.J. Bourgeois, D.R. Brodwin , Strate . bnplementation: Five Approaches to an Elusive
Isto tą
. gie
. Lepiej jest wybrać
.
6. Strategie M anagement Journal" 1984, t. 5 ' nr 3 ·
zięciem, aby rozpraszać siły
Phenomenon
złożon ym i trudny m prz eds ięw
9]. z· ' ;' . .
ChrOSCJcki, Konsulting w zarządzan.w, . Poltext, Warszawa 1 997.
wszystkim [Wawrzyniak, 199 L. Clarke' Z,a rządzall!e znuaną' Prentice Hall - Gebethner 1 S-ka, Warszawa 1997.
. . .
ldlka celów niż zajmować się S.F. Dichter, Ch. Gagon• A · Alexander' Leading . . . orgaiu.zat1011al Transformations, „The
. · -

McKinsey Quartaly" 1993, nr 1, s. 9 1 .

Pytania .
M.E. Egeman, RestntkturyzaCJa i kie10wallle zatrudme111e111, Poltext, Wruszawa 1999
·
.
M. Grelik, B. Wawrzyniak.' Met0dYka uspraw111e1i organ izacypiyc I" PWE, Wa1szawa 1982
w organizacji.
l . Wyjaśnij istotę zmiany
,
.
teryzuj każdą z nich
·
aje zmian? Scharak
2 . Jakie znasz rodz i krótko je scharakteryz
uj. P · H ersey, K.H. Blanchru·d w · t1011al Behavwur. Utyllzmg Hwnan
1anagemen.t of Orgamza
h
u
organiz acy jnyc .
3. Wymie1'i cykle zmian ces planowa nia i wdrażania zmiany
? Resources, wyd. 3 ' Englewood ClIffs, N ew Jersey 1977 .
. bocie, wyd. 2, Ossolineum, Wrocław-Wruszawa-Kraków
pro
etapów składa się w organizacji.
., .
4 . Z jakich głównych przepro wad zen ia zmi any T . Kotarbmski, Traktat o dobreJ io
wane podejście do
5. Scharaktery zuj zintegro anizacji? 1965.
anie zmianą w org
' " ' ki' Odrabianie zaległości' W Y_dawn·ct
ie
6. Na czy m polega zarz ądz zmianą (dokony wan
ie do zarządzania A . K . Kozmms I wo Naukowe PWN, Wru·szawa 1998.
scha rakteryz uj modelowe podejśc .
...... 7. Wy mie1'i i krótko .
E. Masłyk-Musiał, Zarządzanie znuananu w firnue .
' seria Lektmy Menedzera, CIM,
-
·

reorientacji strategi
cznej). gotowywania i prze
ełniane w toku przy Warszawa 1995
teryzuj błędy pop
·

i krótko sch arak . .

8. Wymień
.
I. Penc, Innowacje i vniany w .firmie. Trans/ormac;a i sterowanie rozwojem przedsiębiorstwa '
zmianą ,
prowadzania zmian. owaniu i zarządzaniu Placet, Warszawa 1999.
lną uwagę przy plan
e problem y nale ży zwrócić szczegó
9. Na jaki S. Slatter, Corporate Recove1y· A Guide to Tumaroun.d Management, Penguin Books,
i.
w organizacji ? ebudowy orgapizacj London 1984.
naturalne prawa prz
twa. Na spotka11ie XXI wieku, po ltext, Warszawa
scharakteryzuj tzw . .
./ 10. Wymień i krótko B. Wawrzyniak, Odnawianie . · bwrs
przedsię .
1999.
. .

acji, mająca na celu zaplanowanie

. twa, PWE, Warszawa 1989.
B. Wawrzyniak, Polityka strategiczna przedsię bwis

ć w org aniz
SŁOWN IK:

-
Cykl zmiany . sek wen cja prze dsi ę wzi ę
i wprowadzenie zmiany
zt zmiany - ogó ł nakładów org ani zacji pon iesionych na dokonanie zmiany; bezpośred-
Kos

528
 1. PRZYPADEK: HISTORIA GLOBALNEJ FIRMY
ALFA-LAVAL
Opracowała: Monika Kostera
(Źródła: wewnętrzne materiały Alfa-Lava! AB; wywiady przeprowadzone
przez autorkę w firmie w 1988 roku; Alfa-Lava/ The Growth of a Global
.
Enterprise, Esselte, 1983). ...

Alfa-Lavai swoim działaniem obejmuje cały świat. Rzadko jednak przeciętny

konsument może bezpośrednio zetknąć się z jej wyrobami. Wśród nich dominują
bowiem urządzenia dla przemysłu i rolnictwa, a nie dobra przeznaczone „dla
każdego". Firma słynie przede wszystkim z urządzeń dla mleczarstwa. Pod­
stawowym jej produktem są separatory. Silną stroną Alfa-Lava! są także
umiej ętności techniczne i know-how w dziedzinie technologii termicznej,
pq;echowywania cieczy, automatyki przemysłowej, instalacji urządzeń do
procesów ciągłych oraz instalacji kompletnych fabryk.
Działalność firmy skoncentrowana jest w trzech obszarach (operating
areas): „przemysł", „żywność", „produkty dla rolnictwa i mleczarstwa" (agri).
Wyniki osiągnięte w 1989 r. przedstawiono w tabeli 12. 1 .

W 1 988 r . Alfa-Laval zatrudniała 19 7 17 osób, z tego 5058 w Szwecji. Na

badania przeznaczono 487 miliony koron szwedzkich.
Koncern działa na następujących rynkach:
Szwecja 10%
EWG 36%
Pozostała Europa 1 4%
Ameryka Pn. 21%
Azja 12%
Ameryka Łacińska
Afryka i Oceania 7%
W 1 988 r. koncern posiadał 63 spółki produkcyjno-handlowe i 133 handlowe
w 44 krajach oraz przedstawicielstwa i biura techniczne w przeszło 90 państwach.
Podstawowymi jednostkami organizacyjnymi firmy są następujące, wyróż­
nione według kryterium produktu, d y w i z j e (basie divisions, business areas):
( 1 ) w obszarze „przemysł": automatyka, dozowanie i analityka, urządzenia dla
przetwórstwa roślinnego, separatory i urządzenia termiczne, (2) żywność, (3) agri.
Przewodniczącym zarządu jest Peder Bonde, zaś dyrektorem generalnym
- Lars V. Kylberg. A oto jak doszło do powstania finny.

535
 Był rok 1 877. Członkowie zarządu firmy Kloster Mill w Dalecarlia
(Szwecja), którzy spotkali się na tradycyjnej, wieczornej kawie, pochłonięci byli
jednym tematem - separatorem do mleka. Ten niemiecki wynalazek był,
w sytuacji rosnącego popytu · miast na wyroby mleczarskie, bardzo ważny dla
rolnictwa i mógł oznaczać przełom w przemyśle przetwórczym. Jeden z obecnych,
młody i niezwykle utalentowany inżynier, potomek francuskiego rodu szlachec­
kiego, Gustaf de Laval, był jednocześnie zafascynowany nowym pomysłem
i nastawiony krytycznie do konkretnego rozwiązania. Pochłonięty ideą, w ciągu
jednej nocy stworzył projekt znacznie lepszego separatora. Wkrótce ze szkicem
urządzenia pojechał do Sztokholmu w poszukiwaniu wspólnika. „Na starcie"
dysponował 700 koronami szwedzkimi, mając długi sięgające kilkudziesięciu
tysięcy koron. Mimo to, dzięki jego szczególnej operatywności, pod koniec roku
wynalazek był gotowy do testowania.
W 1 878 r. de Laval znalazł partnera skłonnego do zainwestowania
w wynalazek. Był to jego kolega z czasów studenckich, Oscar Lamm Jr.,
prowadzący z powodzeniem firmę konsultingową. Lamm był przeciwieństwem
swego kolegi. Był człowiekiem zrównoważonym, skrupulatnym i oszczędnym.
De Laval wniósł do finny wkład w postaci swojego wynalazku, Oscar Lamm
- kapitał wysokości 4 tysiący koron. Po podpisaniu umowy Oscar Lamm
powiedział do swego partnera: „Teraz, mój drogi Gustawie, ja wydaję decyzje,
a ty masz się zająć urządzeniami, aby działały tak, jak należy". Po licznych
próbach zamówili kil�a urządzeń u zewnętrznych dostawców. Separatory
demonstrowano na wielu wystawach w Szwecji i za granicą. Spotkały się
z dużym zainteresowaniem, zdobyły wiele nagród. Pojawiły się pierwsze
zamówienia od szwedzkich klientów. Pod koniec 1 879 r. popyt, a w ślad za nim
sprzedaż, zaczęły znacznie rosnąć, co niezwykle uradowało obu borykających się
z trudnościami finansowymi wspólników.
Gustaf de Laval stale pracował nad udoskonaleniem separatora oraz nad
innymi wynalazkami. Lamm starał się natomiast zainteresować urządzeniem
zagraniczne firmy. Dużo podróżował, nawiązywał liczne kontakty. W 1 879 r.
podpisał umowę z Bergerdorfer Eisenwerk w Hamburgu. W latach 1 880-ych
niewielka amerykańska firma rozpoczęła produkcję separatorów na licencji de
Lavala i Lamma.
Sprzedaż stale rosła, dzięki czemu więcej środków można było przeznaczyć
na eksperymenty i badania. Początkowo większość urządzeń kupowali klienci
zagraniczni. Za sprzedaż i produkcję odpowiedzialny był Lamm, de Laval
pracował natomiast nad nowymi wynalazkami i ulepszeniami technicznymi.
W 1 8 8 1 r. separatory były już produkowane w fabryce wspólników w Kungs­
holmen (Szwecja).
Między współwłaścielami nie zawsze panowała jednak harmonia. Lamm,
człowiek rzetelny i dokładny, nie potrafił pogodzić się z trybem życia swego
kolegi. Ten zaś wciąż potrzebował pieniędzy. W '1883 r. de Laval postawił
ultimatum: jeśli Lamm nie zgodzi się na przekształcenie firmy w spółkę akcyjną,
wycofa swój wynalazek i poszuka sobie innego wspólnika. De Laval pragnął
536
zdobyć więcej pieniędzy i dlatego zależało mu na emisji akcji. Lamm, myśląc
o długofalowym interesie firmy, przyjął ultimatum, widząc w tym szansę na
uratowanie firmy. 5 kwietnia 1 983 r. powstała spółka akcyjna Separator AB.
Sprzedaż nadal rosła, a wynalazek zdobywał nowe nagrody na międzynarodowych
·
wystawach.
Wraz ze sławą de Lavala rosło jego zapotrzebowanie na pieniądze.
Testowanie niezliczonych wynalazków pochłaniało ogromne sumy. Środki te de
Laval czerpał z kasy firmy. Lamm nie mógł spokojnie patrzeć na beztroskę
partnera. Jeśli dla tego pierwszego najważniejsze były wynalazki, to przedmiotem
troski drugiego było przede wszystkim dobro firmy. Wreszcie w 1 886 roku
. Lamm nie wytrzymał ciągłego stresu spowodowanego rozrzutnością wspólnika
i odszedł. Jego miejsce zajął W.A.F. Ekengren, kolega de Lavala, człowiek
o dużej fantazji, lecz mniejszym talencie. Wspólnicy natychmiast podwyższyli
wartość księgową firmy oraz dywidendę (z 6% do 12%). W ten sposób
usatysfakcjonowano akcjonariuszy, narażając jednak na szwank długookresowy
interes firmy.
Pod rządami de Lavala i Ekengrena - dyrektorów i głównych akcjonariuszy
- sytuacja firmy uległa gwałtownemu pogorszeniu. Zapanow'ał chaos. Przedsię­
biorstwo nieuchronnie zbliżało się do ruiny. Widząc to de Laval powierzył
stanowisko dyrektora generalnego dawnemu znajomemu, Johnowi Bernstromowi.
Ten intuicyjny wybór był „strzałem w · dziesiątkę". Bernstrom okazał się
doskonałym menedżerem. W krótkim czasie udało mu się postawić firmę na
nogi. Poprawiły się stosunki międzyludzkie i stan zasobów rzeczowych, wzrosła
zdolność kredytowa.
Bernstrom był człowiekiem spokojnym, łagodnym i taktownym. Udało mu
się uniknąć poważniejszych spięć z konfliktowym de Lavalem. Natomiast
Ekengren prędko został wciągnięty w kłótnie i konflikty. Z powodu błahostki
(biurko Ekengrena stało w pokoju Bernstroma) de Laval wpadł w taki szał, że
przerażony Ekengren dosłownie uciekł z firmy. Nigdy1 już do niej nie wrócił.
Zażądał spłaty swoich udziałów. Firma znów wpadła,, w tarapaty. Musiała
zaciągnąć pożyczkę bankową na pokaźną sumę. I znów; Bernstrom wyciągnął
firmę z kłopotów.
W 1 890 r. firma wykupiła wszystkie akcje amerykańskiego przedsiębiorstwa,
wytwarzającego (od 1 883 r. ) separatory na licencji de Lavala. Zapoczątkowało
to dynamiczny wzrost tej organizacji.
W 1 883 r. Bernstrom wykupił patent księcia Clemensa von Bechtsheima na
jeszcze doskonalszy separator. W ten sposób uniemożliwiono uzyskanie przez
konkurentów przewagi technicznej.
Lata dziewięćdziesiąte ubiegłego wieku były okresem wielkiej ekspansji
firmy. Obroty wzrosły z 1,5 mln szwedzkich koron w 1 880 r. do 3,5 mln
w 1 885 r. i 6 mln w 1 890 r. Tylko 1 3% produkcji trafiało do klientów
szwedzkich. Otworzyły się bowiem .nowe rynki zbytu: amerykański, wschodnio­
europejskich, australijski, południowoafrykański i nowozelandzki. De Laval był
u szczytu sławy. Zagrażała pu jednak ruina finansowa. Jego długi urosły do
537
\ I
 poziomu przekraczającego obroty firmy - 10 mln koron. Mawiał o sobie:
„zawsze liczę swoje kurczęta, zanim się wyklują". Był uwielbiany przez
robotników i szanowany przez społeczeństwo. Na jego pięćdziesiąte urodziny
przybyło około tysiąca pracowników, by uczcić go.
De Laval był jednak dużym zagrożeniem dla spółki. Firma, by ratować
dobre imię przewodniczącego zarządu, musiała spłacić jego dług w wysokości
2 mln koron, który zaciągnął „pod" separator.
Ogromny sukces wyzwolił falę spekulacji akcjami firmy na giełdzie
sztokholmskiej . Aby przeciwdziałać tym żywiołowym procesom, Bernstrom
wykupił, a następnie odsprzedał w 1 903 r. większość akcji „starym" akc­
jonariuszom.
Około 1900 r. spółka zaczęła aktywnie poszukiwać zagranicznych partnerów
do wspólnych przedsięwzięć. Utworzono filie w Australii i w Europie. Duże
sukcesy odniosła filia amerykańska. Do I wojny światowej wyprodukowano
w niej 70 tysięcy separatorów, osiągając obroty w wysokości 14 mln koron
- dwukrotnie więcej niż w Szwecji.
W 1910 r. Gustaf de Laval zbiegł przed swymi wierzycielami do Anglii. Do
końca życia pracował nad dojarką, która miała dać mu środki na spłatę długów
i utworzenie nowej firmy. Ten największy szwedzki wynalazca i wizjoner
'
techniczny, twórca kilkuset projektów i 37 firm (jedna z nich osiągnęła ogromny
sukces globalny), właściciel 92 patentów i zupełny antytalent finansowy zmarł
w nędzy, w 1 9 1 3 roku. Wiele jego wynalazków „żyje" jednak do dziś.
Spółka Separator AB głosiła zasadę: wysoka jakość i wysoka cena. Jakość
była główną przewagą konkurencyjną. Strategia ta przyniosła firmie sukcesy.
Bernstrom zapewniał dobre, jak na tamte czasy, warunki pracy. Opieka
lekar�a, mieszkanie, łaźnia i basen dla pracowników są wybranymi tego
· przyidadami. Był zwolennikiem patriarchalnego stylu kierowania i, choć nie
zwalczal w firmie związków zawodowych, nie lubił, by wtrącały się w jego
sprawy. Mimo to, gdy doszło do konfliktów międzyludzkich i krótkotrwałego
strajku, szybko zgodził się na negocjacje. Zarzuty, jakie mu postawiono,
do�knęły go jednak głęboko. Uważał bowiem, że jest tolerancyjnym i światłym
dyrektorem, choć postulowane przez związkowców współuczestnictwo w za­
rządzaniu firmą było dla niego czymś zupełnie niezrozumiałym.
Firma uporczywie trzymała się jednego wyrobu, stając się niekwestionowa­
nym liderem w produkcji separatorów i jednym z największych przedsiębiorstw
szwedzkich.
W 1 9 1 1 r. John Bernstrom objął funkcję przewodniczącego zarządu spółki,
zaś dyrektorem generalnym został jego syn Richard, wieloletni pracownik firmy.
Po roku zrezygnował on jednak z tego stanowiska ze względu na stan zdrowia
i odmienne od ojca poglądy. Funkcję tę do 1 9 1 5 r. sprawował ponownie John
Bernstrom, przekazując ją z kolei swemu bratankowi, Blikowi Bernstromowi.
Pierwsza wojna światowa przyniosła z sobą wzrost cen żywności i . . . wzrost
popytu na separatory. Geograficznie rynek firmy jednak się skurczył; po
„odcięciu" Zachodu pozostał wyłącznie rynek rosyjski. Bez dynamicznego Johna-
538
Bemstroma spółka nie umiała poradzić sobie z wieloma zagrożeniami. Przetrwała
jednak dzięki stabilnej pozycji finansowej .
·
W 1 9 1 7 r. obroty spadły do najniższego poziomu. Kryzys światowy dotknął
szwedzką famę. Nawet filia amerykańska odnotowała okresowe straty, w części
związane z inwestowaniem w badania nad nowymi produktami: dojarką
i separatorem przemysłowym. (Zaczęły one przynosić dochód dopiero w latach
czterdziestych). Sytuacja znacznie poprawiła się w następnej dekadzie. Spółka
wykupiła dwóch poważnych rodzimych konkurentów. W 1 926 r. sprzedaż
separatorów osiągnęła rekordowo wysoki poziom. Niestety, na początku lat
trzydziestych, kryzys w przemyśle rolnym spowodował kolejne pogorszenie
wyników. Na funkcjonowaniu Separatora AB, firmy działającej już wówczas
w kilku krajach, odbiło się również pogorszenie stosunków międzynarodowych
po dojściu do władzy Hitlera. W sytuacji niepewności spółka zdywersyfikowała
swoją ofertę poprzez wykup kilku mniejszych przedsiębiorstw z różnych branż.
Druga wojna światowa przyniosła, podobnie jak pierwsza, nie tylko
zagrożenie, ale także szanse. Z jednej strony utrudniła handel zagraniczny
i koordynację działań w różnych krajach, z drugiej zaś - przyniosła znaczne
zyski z produkcji zbrojeniowej . Bardziej opłacalna stała się także produkcja
cywilna, na rynku krajowym rósł bowiem popyt na żywność. Największe
sukcesy odniosła jednak filia amerykańska, wytwarzająca nowoczesne dojarki,
separatory przemysłowe i urządzenia na potrzeby armii amerykańskiej. Liczba
zatrudnionych wzrosła tam przeszło trzykrotnie.
Po zakończeniu wojny firma nie miała większych problemów z przejściem
do gospodarki czasu pokoju. Płynność finansowa i stan zasobów były doskonałe,
między innymi dzięki niskim dywidendom wypłacanym akcjonariuszom w po­
przednim okresie. Separator AB inwestował w mechanizację i w badania nad
nowymi produktami. Firma macierzysta w Szwecji kwitła. Filia amerykańska
wpadła natomiast w kłopoty. Niektóre przedsiębiorstwa wschodnioeuropejskie
„zniknęły" za „żelazną kurtyną". Przeprowadzono restrukturyzację, sprzedając
liczne jednostki związane dotąd z firmą i kupując nowe, z innych branż.
W latach sześćdziesiątach spółka właściwie w niczym nie przypominała już
swego pierwowzoru. W 1963 r. zmieniono jej nazwę na Alfa-Laval AB; taką
marką Separator AB od dawna firmował swoje produkty. Przeniesiono także (w
1964 r.) biuro zarządu do Tumby pod Sztokholmem.
Wzrost popytu na przetwory mleczne i dojarki, które stały się głównym
produktem firmy, rosnący koszt siły roboczej , zwiększający opłacalność za­
stępowania ludzi przez maszyny, zastosowanie separatorów poza rolnictwem
- to tylko niektóre czynniki sprzyjające rozwojowi firmy.
W 1 970 r. restrukturyzacja była zakończona. Firma ponownie zaczęła
wzmacniać swoje tradycyjne obszary działalności, rezygnując z wytwarzania
niektórych produktów. Wraz z globalizacją, stopniowo malał udział rynk�
szwedzkiego w całości obrotów Alfa-Laval. Działo się tak pomimo trudnych
doświadczeń wojennych i planów „powrotu" na rynek rodzimy. Wojny nauczyły
dyrektorów, że umiędzynarodowienie może przynieść kłopoty. Występowały one
539
 jednak także w czasie pokoju. Duże zrozmcowanie przepisów prawnych,
szczególnie systemów podatkowych, powodowało liczne komplikacje i wiązało ·
się z dodatkowymi kosztami. Od planów skoncentrowania się na Szwecji
odstąpiono jednak głównie dlatego, że krajowe przedsiębiorstwa nie były
w stanie nadążyć za rosnącym dynamicznie popytem. Stopniowo następowało
również ujednolicenie rozwiązań prawnych różnych krajów oraz usuwanie barier
w handli.I międzynarodowym.
W latach siedemdziesiątych Alfa-Laval wykorzystała na swoją korzyść
kryzys energetyczny. Szybko wprowadziła urządzenia energooszczędne, dystan­
sując konkurentów. Rozpoczęła także dostawy „pod klucz" gotowych fabryk.
W tym czasie 30% produkcji przeznaczone było dla rolnictwa, dobra codziennego
użytku i żywność stanowiły 20% produkcji, a dobra przemysłowe - 50%.
·"'
Początek lat osiemdziesiątych był okresem racjonalizacji i poszukiwania
rezerw produktywności oraz dalszej poprawy rentowności koncernu, cała zaś
dekada - okresem koncentracji na kliencie. Największym sukcesem była
biotechnologia. Alfa-Laval wypracowała sposoby wykorzystania hybryd DNA
w rolnictwie i przemyśle spożywczym. W latach dziewięćdziesiątych firma
. /zamierzała zwiększyć swą aktywność w dziedzinie ochrony środowiska natural­
nego i czystych technologii.
W firmie zawsze duże sumy pieniędzy przeznaczane były na badania
i rozwój. Za czasów de Lavala niejednokrotnie groziło to utratą stabilności
finansowej. Ogólnie jednak to właśnie konsekwentne inwestowanie w rozwój
przyczyniło się do ogromnych międzynarodowych sukcesów firmy.
Alfa-Laval tak prezentuje się klientom: „Jakikolwiek byłby twój problem
- jesteśmy w stanie go rozwiązać. Jeśli w tej chwili nie mamy wypracowanej
odpowiedzi, to wkrótce będziemy j ą mieć". Koncern opracował technologię
produkcji etanolu do wykorzystania jako paliwo samochodowe (Brazylia)
- BIOSTIL, system ogrzewczy dla zabytkowych budowli (Ochsenfurt), system
produkcji ciągłej do wytwarzania artykułów żywnościowych (BOB) dla szwedz­
kiej firmy ICA i wiele innych rozwiązań.
W firmie mówi się, ŻP, działa ona w przyszłości. Od początku swego
istnienia wyprzedzała bowiem otoczenie, niekiedy w rezultacie celowych działań,
niekiedy zaś w wyniku szczęśliwych przypadków.
Filozofia Alfa-Laval
Jakość
l.
Jakość opłąca się, a kosztuje mało. Drogą do niej jest stawianie wymagań
i realizowanie ich. Rynkiem Alfa-Laval jest świat. Jakość jest sposobem
zdobycia tego rynku. Jest nie tylko produktem, ale także kierunkiem działania.
2. Klient
Klient jest pracodawcą firmy. On gra po naszej stronie boiska. Bez niego gra jest
niemożliwa.
540
3. Personel
Firma to ludzie. Każdy pracownik jest niepowtarzalną jednostką. Każdy powinien
mieć zapewnione warunki do rozwoju.
4. Przywództwo
Przywództwo jest narzędziem rozwoju; istmeJe i powinno być rozwijane na
wszystkich szczeblach organizacji. Szef musi mieć czas dla siebie, musi myśleć
o sprawach strategicznych i stawiać sobie trudne pytania, zaczynające się od
słów „dlaczego?" i „jak?".
5. Zysk
Zysk jest tym, czym dla ciała pożywienie - warunkiem przeżycia. Jest także
warunkiem rozwoju. Główny cel firmy to jej rozwój.
6. Image
Image zależy od tego, jakie są produkty i usługi . firmy oraz jak na zewnątrz
i wewnątrz firmy zachowuje się personel.
2. PROCESY UMIĘDZYNARODOWIENIA I GLOBALIZACJI
Od najdawniejszych czasów działalność gospodarcza · mniej lub bardziej
swobodnie przekraczała granice polityczne, kulturowe, etniczne. Powstawały
sieci powiązań i interesów ekonomicznych, taicie jak związki miast hanzeatyckich
czy genueńskich lub weneckich bankierów. Tworzyły się i upadały regionalne,
a nawet niemal światowe (w ówczesnym rozumieniu · świata) ośrodki handlu
określonymi grnpami towarów. Dla zboża takim ośrodkiem był przez pewien
czas Gdańsk w Polsce, dla jedwabiu Lyon we Francji, dla bawełny Savannah
w USA. Fascynującą analizę globalizacji gospodarki w wiekach XV-XVIII
zawiera fundamentalne dzieło francuskiego historyka Fernanda Braudela Kultura
materialna, gospodarka i kapitalizm [Braudel, 1992).
Braudel operuje pojęciem gospodarki-świata, który rozumie jako: „ ... frag­
ment świata, kawałek naszej planety, samodzielny gospodarczo, w zasadzie
samowystarczah1y i odznaczaj ący się, dzięki swym wewnętrznym powiązaniom
i wymianie, pewną ograniczoną jednością [Braudel, 1992, t. III, s. 12). „Posuwając
się w siedmiomilowych butach z biegiem historii, moglibyśmy powiedzieć
o starożytnej Fenicji, że w porównaniu z rozległymi imperiami stanowiła zarys
gospodarki-świata, podobnie jak Kartagina w czasach swej świetności, podobnie
jak świat hellenistyczny, a do pewnego stopnia także Rzym czy świat islamu po
swoich błyskawicznych sukcesach. W IX wieku, po epizodzie normańskim
pozostaje na krańcach Europy Zachodniej zarys .krótkotrwałej i kruchej gos­
podarki-świata, którą inne gospodarki przejmą w spadku. Począwszy od XI
wieku, Europa wypracowuje swoją pierwszą gospodarkę-świat, po której
następować będą inne, aż po dzień dzisiejszy" [Braudel, 1992, t. III, s. 13).
W zadziwiająco podobny sposób zjawiska globalizacji postrzega japońsko­
-amerykański konsultant z dziedziny zarządzania i wieloletni partner słynnej
firmy McKinsey - Kenichi qhmae, który zapewne nigdy ni� czytał Braudela
541
'--
 [Ohmae, 1985, 1995]. W swojej powszechnie cytowanej i szeroko komentowanej
książce z 1 985 r., Triad Power, Ohmae zwraca uwagę na to, że współczesna
konkurencja realizuje się wewnątrz „Triady" złożonej ze ściśle powiązanych ze
sobą (więzami handlu, finansów i współpracy), najwyżej gospodarczo roz­
winiętych regionów świata: Ameryki Północnej, Azji Południowo-Wschodniej
i Europy Zachodniej . Ponad 90% produktów (dóbr i usług) o wysokiej wartości
docfanej wytwarzanych jest i zużywanych wewnątrz „Triady". Dla regionów
i l�ajów mniej rozwiniętych, czyli dalszych i bliższych peryferii (takich, jak
. postkomunistyczna Europa Środkowo-Wschodnia), szanse rozwoju tkwią w in- "
tensyfikacji wymiany handlowej i współpracy z „Triadą" oraz w wejściu do niej, ·
tak jak zrobił to Meksyk, który w 1994 r. stał się członkiem NAFT-y (North
American Free Trade Association) [Koźmiński, 1993]. Na tej przesłance opiera
się dążenie Polski i innych krajów postkomunistycznych do wejścia do Unii
Europejskiej.
W swojej najnowszej książce The End of The Nation State. The Rise of
Regional Econm:nics Ohmae zwraca uwagę na wyłaniające się gospodarki
„regionalne". Tak rozumiane regiony to, zamieszkałe przez 5 do 20 mln osób,
obszary szczególnie silnej współpracy gospodarczej i intensywnej wymiany.
Występują one zarówno w ramach jednego kraju (np. region Lille we Francji,
czy Sillicon Valley i zatoki San Francisco w USA), jak i pr�ekraczają jedną lub
kilka granic (np. obszar San Diego-Tijuana, Singapur i obszary Malezji i Indonezji
lub Hongkong i południowe prowincje Chin). Na tej zasadzie znaczne obszary
północno-zachodniej Polski stają się częścią regionu „Wielkiego Berlina"
i Brandenburgii, a Polski północno-wschodniej regionu Kaliningradu. Regiony
powiązane są silniej wewnętrznie oraz z gospodarką globalną aniżeli z gospodarką
„rodzimych" krajów. 'Zmienia to znaczenie pojęcia ekonomicznej suwerenności
państw, a nawet - w pewnym sensie - stawia ją pod znakiem zapytania.
Nietrudno zauważyć, że obie koncepcje · Ohmae uzupełniają się wzajemnie.
Zarówno Braudel, jak i Ohmae, przedstawiają międzynarodowe procesy
integracji ekonomicznej . Procesy te: wymiany handlowej, współpracy firm
i rządów, obiegu pieniądza, wzajemnego przenikania się kultur, upodabniania się
stylów życia i instytucji społecznych, tworzą międzynarodowe, globalne,
regionalne środowisko, w którym rozwijają się różne dziedzin� działalności
gospodarczej (przemysły) i w których działają przedsiębiorstwa. Srodowisko to
sprzyja umiędzynarodowieniu i globalizacji zarządzania przedsiębiorstwami.
Zarządzanie międzynarodowe i globalne jest konsekwencją pojawienia się
coraz większej liczby globalnych przemysłów. Przemysły globalne zaś to takie,
w których pozycja konkurencyjna firmy n� rynku jednego kraju jest w poważnej
mierze uzależniona od jej pozycji konkurencyjnej na rynkach wielu innych
krajów [Porter, .1986].
Umiędzynarodowienie i globalizacja mają zarówno wymiar obiektywny, jak
i subiektywny. Wymiar obiektywny wyraża się w obserwowalnych i mierzalnych
procesach przepływu dóbr, usług, technologii, kapitału i ludzi w skali między-
542
__ • .
..._i,__
narodowej i globalnej . Wymiar subiektywny - to postrzeganie procesów
ekonomicznych przez ich czołowych aktorów: inwestorów, menedżerów, pracow­
ników, konsumentów, rządy. Rynki postrzegane są w coraz większym stopniu
jako zintegrowane rynki międzynarodowe i globalne. Na tej olbrzymiej arenie
. reali_iuje się konkurencja pomiędzy przedsiębiorstwami, które wyrosły na - do
niedawna oddzielonych od siebie i geograficznie odległych - rynkach.
Takie rozumienie umiędzynarodowienia i globalizacji wynika bezpośrednio
z koncepcji konkurencji międzynarodowej zaproponowanej przez M. Portel:a
[Porter, 1986]. Obserwując współczesny rynek globalny można dojść do wniosku,
że coraz mniej dziedzin i gałęzi gospodarowania nie podlega postępującemu
umiędzynarodowieniu i globalizacji. Dotyczy to nawet takich „przemysłów", .
które na pierwszy rzut oka wydaj ą się mieć silną lokalną specyfikę (np. przemysł
spożywczy, restauracje, publikacje, media czy usługi).
Przykład
Na początku lat dziewięćdziesiątych rozpoczął się w Polsce dynamiczny
rozwój spożycia i produkcji lodów. W ciągu sześciu lat ich produkcja wzrosła
czterokrotnie. W 1 995 r. na lody wydano w Polsce 556 mln zł, a ich spożycie
na osobę wynosiło 3,3 litra, podczas gdy w Szwecji - 1 3,61, w Holandii
- 10,67 1 , w Danii - 10,27 1 , we Włoszech - 9, 1 1 , w Niemczech - 8,1 1 1 ,
w Austrii - 7, 131, we Francji - 6,9 1 1 , w Grecji - 4,47 1 , a w Portugalii, któr�
bezpośrednio
. wyprzedza Polskę w Europejskim . .lodowym" rankingu - 3,88 f.
Możliwości dalszego wzrostu spożycia wydaj ą się więc olbrzymie.
Na rynku działa kilka tysięcy firm, ale olbrzymie i rosnące koszty reldamy
i dystrybucji sprawiają, że większość z nich ma jedynie lokalny zasięg. Niewiele
ponad 20-tu producentów opanowało ponad 1 % rynku. Na pierwszym miejscu
jestwśród nich Algida (należąca do brytyjsko-holenderskiego koncernu Unilever,
światowego lidera w dziedzinie produkcji lodów, który opanował niemal jedną
trzecią rynku europejskiego), kontrolująca 15% polskiego rynku i niemiecki
Scholler (niemal 25% rynku europejskiego i około 1 0% polskiego).
Europejscy potentaci początkowo nie docenili polskiego rynku i zbyt późno
zdecydowali się na masowe wej ście. W czasie upalnego lata w 1 992 r.
rentowność sięgała w tej branży nawet 80%, ale już w 1996 r. nie przekraczała
nawet 25%. Na początku swej działalności w Polsce Algida sprzedawała jedynie
lody pochodzące z importu (głównie drogie i znane marki, tak j ak „Magnum",
„Cometto" czy „Calippo"). W 1 993 r. Unilever zakupił prywatną wytwórnię
lodów w Baninie koło Gdańska i zainwestował około 17 mln USD w jej
modernizację oraz rozbudowę sieci dystrybucji. Scholler przeznaczył ponad 60
mln DM na budowę fabryki w Namysłowie (o zdolności 20 mln ! ów rocznie)Itr
i utworzenie sieci sprzedaży. Obaj liderzy rozdysponowali pomiędzy punkty
sprzedaży detalicznej około 20 tys. zamrażarek umożliwiających właściwe
przechowywanie i szybkie dostawy lodów. Obie fabryki, należące do europejskich
liderów, są nadal rozbudowywane. Obie korzystają z polskiego mleka i owoców
i zatrudniają polski personel zarządzaj ący. Algida i Scholler pn�znaczają
543
 ' I

'wielkie kwoty na promocję i reklamę w tak kosztownych mediach, jak telewizja
(np. Scholler wydaje na reklamę telewizyjną aż 10% rocznych dochodów brutto).
Każdego roku dwaj liderzy polskiego rynku oferują też 8-10 nowych wyrobów.
Lokalnych polskich producentów nie stać na tak obfite finansowanie ekspansji
na rynku. W rezultacie zaczyna się proces stopniowego przejmowania rynku
przez dużych producentów i eliminowania lokalnych wytwórni. Warto się więc
przyjrzeć producentom krajowym.
Kaliski Augusto i Koral z Limanowej mają ośmio procentowy udział
w sprzedaży, 6% popytu zaspokaja firma Ekko, a Zielona Budka z Warszawy
2-3%. Próbują one nadążyć za firmami zagranicznymi, przede wszystkim
oferując produkty o porównywalnej jakości, niekiedy świadomie przypominające
produkty rynkowych liderów, jak np. „Tytan" z Zielonej Budki podobny . do
„Magnum" Algidy czy rolada „Menuet" z Ekko podobna do „Vienetty" . Budują
własną sieć dystrybucji (np. firma Eklco przekazała sklepom 10 tys. zamrażarek,
a Augusto kilka tysięcy). Poszukują również własnych, oryginalnych form
promocji (np. Augusto sponsoruje drużynę siatkarek, które w 1996 'r. wywalczyły
wicemistrzostwo Polski) . Przede wszystkim jednak najwięksi Polscy producenci
podejmują wyzwanie umiędzynarodowienia, na razi(( poprzez eksport. W 1995
r. z Polski wyeksportowano około 8 tys. ton lodów, głownie na rynki byłego
na�yco�y i najbar�ziej ".zatło�zony" na świecie. Stąd detaliści amerykańscy są
. najlepsi dlatego, ze z Jednej strony muszą konkurować w najtrudniejszych
wai:u�a:h.' a z d�giej - mają najsilniejszą motywację do tego, by szukać
mozliwosc1 ekspansJl_ poza własnym rynkiem, na którym szanse wzrostu sprzedaży
są szczególnie ograniczone i szczególnie trudno jest z nich skorzystać. Dlatego
wł�śni� np. K-Mart ma ju� 13 wielkich sklepów w Europie ŚrodkowtJ-Wschodniej
(głowme na Węgrzech 1 w Czechach), prowadzi gigantyczny mega market
w Singapurze i przygotowuje otwarcie siedmiu supermarketów w Meksyku.
Sprzedaż poza granicami USA rośnie znacznie szybciej niż na rodzimym
amerykańskim, rynku, podobnie zyski szybciej rosną za granicą niż na nasyconych
superkonkurencyjnych rynkach „Triady". Na przykład amerykańska sieć handlu
zabawkami Toys R · U notuje 34% przyrost zysków z operacji zagranicznych,
podczas gdy w USA wskaźnik ten wynosi zaledwie 1 1 %. Największy detalista
świata Wal-Mart spodziewa się, że w ciągu najbliższych lat sprzedaż w jego sieci
poza granicami USA przekroczy 10 mld USD. rocznie (co stanowić będzie
zresztą zaledwie około 10% całego obrotu tego amerykańskiego giganta). Jeden
z menedżerów Wal-Martu w Hongkongu przyznaje, że sklepy, które firma tam
założ�ła, traktowane są jako ośrodki przygotowania kadr do przyszłej ekspansji
w Chmach. W podobnej sytuacji znajdują się wielkie sieci handlowe w Europie
Zachodniej i w Japonii.
·

ZSRR - do Rosji, na Ukrainę i na Białoruś. Na tych rynkach Polacy konkurują

Charakterystyczny jest przykład wielkiego japońskiego detalisty Yaohan,
z największymi i najbardziej znanymi producentami. Augusto sprzedaje za
który w 1 990 r. przeniósł swoją siedzibę z zatłoczonego Tokio do „przedsionka
granicę jedną trzecią swojej produkcji. Elkko jedną czwartą, a Zielona Budka
Chin" - Hongkongu. Prezes firmy, Kazuo Wada, tak uzasadnia tę decyzję:
i pozna!'iska fama Bogdan Broda około 20%. Zielona Budk� promowała swoje
„Gdy�ym z?stał w Japonii, mógłbym zostać największym detalistą w tym kraju,
wyroby w czasie polskiego dnia w brukselskiej siedzibie NATO.
ale mgdy me mógłbym zostać największym detalistą na świecie". Yaohan był
Ciągle jeszcze co czwarty kilogram . lodów wytwarzany jest przez małe
pierwszym zagranicznym detalistą, któremu władze pozwoliły zainstalować się
spółdzielnie mleczarskie. Można spodziewać się, że udział w tynku tych i innych
w Chinach. Dziś Yaohan ma trzy wielkie hipe1markety w Szanghaju, gdzie
małych producentów, o sprzedaży poniżej jednego procenta ogólnej wartości
zbudował też olbrzymie 21-piętrowe centrum handlowe „Nextage" zdolne do
lodów dostarczanych na polski rynek, pierwszy padnie ofiarą procesów kon­
przyjęcia miliona klientów w ciągu· weekendu. Firma prowadzi sieć restauracji
solidacji rynku i opanowywania go przez dużych międzynarodowych wytwórców.
z hamburgerami w południowych Chinach i planuje otwarcie w tym rejonie 1000
Będzie wśród nich z pewnością kilka polskich finn, które od zwykłego eksportu
supermarketów. Yaohan otwiera też sklepy w Europie i w USA. W 1996 r.
przejdą do produkcji i dystrybucj i za granicą. Nie oznacza to; że nie _zostanie na przewidywana wartość sprzedaży wyniesie, według niego, około 5 mld USD,
rynku nieco miejsca dla małych lokalnych producentów przyciągających
a zyski przekroczą 1 ,5 mld USD. Podobnie postępują firmy europejskie.
konsumenta jakością i właśnie lokalnym charakterem . Miejscą zabraknie dla Francuski Carrefour jest dziś największym detalistą w Brazylii i w Argentynie,
lokalnych „średniaków" [Boruc, 1 996].
a teraz rozpoczyna ekspansję w Chinach. Brytyjski Marks & Spencer, który
Przykład intensywnie inwestuje w kontynentalnej Europie i w Azji, pragnie przekształcić
swoją nazwę w globalną markę podobną do Coca-Coli. Holenderska sieć Makro
w początkach 1995 'r. Keith Wills, londyński analityk Handlu detalicznego
prowadzi setki wielkich sklepów w Azji i dziesiątki w Europie Środkowo-
pracujący dla firmy Goldman Sachs, przewidywał, że największe na świecie
firmy handlu detalicznego (takie, jak Wal-Mart, Carrefour, :Makro czy K-Mart)
-Wschodniej (w tym także i w Polsce) [„Fortune'', 1995]. .
Tę eksplozję globalizacji handlu detalicznego wytłumaczyć można nie tylko
wydadzą w ciągu najbliższych osiemnastu miesięcy ponad 5 mld USD na
„zatłoczeniem" rynków „Triady", ale także ogrormią atrakcyjnością globalnych
inwestycje zagraniczne. W rzeczyw;istości ta ekspansja inwestycyjna była jeszcze
firm handlu detalicznego na rmiiej rozwiniętych, „wyłaniających się" rynkach
bardziej imponująca. Szczególną (wiodącą) rolę odgrywają w tej ekspansji
(takich, jak np. rynek polski). Firmy te są w stanie zaoferować niespotykaną tam
detaliści amerykańscy z tej prostej przyczyny, że amerykański rynek detaliczny
dotąd szerokość i głębokość asortymentu towarów i usług (czyli po prostu
jest najbardziej rozwinięty i najbardziej konkurencyjny, a zarazem najbardziej
35 Zarządzanie 545
544
-
„oszałamiające" konsumenta możliwości wyboru skoncentrowane „pod jednym
dachem") oraz niezwykle atrakcyjne, konkurencyjne ceny. Te niespotykane na
nowych rynkach możliwości wynikają nie tylko ze skali operacji i olbrzymieh
możliwości finansowych, ale także, lub może nawet przede wszystkim, z perfek- ,
cyjnej logistyki, wykorzystującej najnowsze techniki informacyjne. To właśnie
logistyka daje globalnym detalistom przewagę konkurencyjną, szczególnie trudną
do skopiowania dla firm lokalnych, ponieważ wymaga ona harmonijnego
połączenia najnowszej techniki, olbrzymiej i kosztownej infrastruktury, procedur ·
i kwalifikacji tysięcy ludzi sterujących olbrzymimi potokai_ni dóbr, informacji
i pieniędzy.
Przykład
Globalizacja przemysłu elektronicznego, a zwłaszcza komputerowego,
napędzana jest olbrzymim przyśpieszeniem technologicznym. Zagęszczenie
obwodów w „chipach" komputerowych podwaja się przeciętnie co 1 8 miesięcy.
Zdolności generowania grafiki komputerowej zawarte w maszynkach do gier
wideo dla dzieci (sprzedawanych w USA . po około 300 USD) znacznie
przekraczają możliwości, które dawały super komputery Cray produkowane na
początku lat osiemdziesiątych. Ocenia się, że do roku 201 0 szybkość transmisji
danych w systemach światłowodowych wzrośnie stukrotnie w porównaniu ze
stanem dzisiejszym. Wchodzimy w epokę systemów multimedialnych, stwarza­
jących niemal nieograniczone możliwości przesyłu, przetwarzania i magazyno­
wania wszelkich informacji, włącznie z obrazem i dźwiękiem. Systemy te,
sterowane przez „integralne oprogramowanie", wymagają obsługi coraz mniej­
szych i prostszych w użyciu urządzeń, które są coraz tańsze, coraz powszechniej
dostępne i coraz częściej połączone ze sobą globalnymi sieciarni infostrad
[„Business Week" 1995a]. W ten sposób „niemal wszyscy" zyskują dostęp do
„niemal wszystkich" informacji. Ograniczenie tego powszechnego dostępu staje
się coraz trudniejsze, coraz koszfowniejsze i coraz mniej sensowne.
W takiej sytuacji najbardziej wyrafinowane produkty elektroniczne mogą
być projektowane i powstawać niemal wszędzie, gdzie są odpowiednio wy­
kwalifikowani ludzie. Montaż nie wymaga olbrzymich nakładów inwestycyjnych.
Dzięki temu najnowsze oprogramowanie powstaje w Indiach, a Tajwan, Korea
Południowa i Singapur stały się w ciągu ostatnich kilku lat światowymi
ośrodkami produkcji elektronicznej (w tym komputerów). Na tej zasadzie działa
również polski Optimus. Warto pamiętać, że Japonia potrzebowała niemal
czterdziestu lat na to, by uzyskać światową pozycję w przemyśle samochodowym
i dziesięciu lat - w �ro?u�cji obwod?w sc�lon��h. . �ziś . w 1 przemyśle
_ _
elektronicznym producenci o swiatowym zasięgu poJaw1aJą się 1 znikają w wymku
globalnej konkurencji niemal z dnia na dzień. Wiadomo już np., że tajwańscy
producenci komputerów, a zwłaszcza płyt głównych, zostali poważnie zagrożeni
przez nowe standardy narzucone całemu przemysłowi przez Intela - producenta
mikroprocesorów „Pentium" i współpracujących z nimi płyt głównych [„Business
Week", 1 995, s. 1 54].
546
Globalizacja elektroniki, a w tym przemysłu komputerowego, przebiega
dziś pod przemożnym wpływem gigantów narzucających całemu przemysłowi
. standardy, konfiguracje i podstawowe komponenty. W przemyśle komputerowymi
tymi gigantami są dziś Microsoft i Intel. Każdego dnia 1 70 milionów ludzi na
całym świecie używa komputerów osobistych, 140 milionów używa systemu
. operacyjnego MS DOS Microsoftu, a 70 milionów użytkowników komputerów
osobistych używa oprogramowania Microsoft Windows. Sto milionów użytkow­
ników wybiera również któryś z wyspecjalizowanych pakietów oprogramowania
Microsoftu. Są to liczby zapierające dech. Microsoft ma dziś kontrolę nad 85%
światowego rynku systemów operacyjnych, 80% rynku oprogramowania biuro­
wego i 80% rynku oprogramowania statystycznych tablic rozdzielczych (spread
sheets). Dzięki takiej pozycji Microsoft może się cieszyć 25% marżą i przeznaczać
ogromne sumy na rozwój i promocję oprogramowania na całym świecie (np.
słynna promocja systemu „Windows 95") [Schlender, Kirkpatrick, 1 995, s. 87].
W podobnej sytuacji jest Intel. W 1 995 r. sprzedano około 55 milionów
komputerów osobistych z mikroprocesorem „Pentium". Ocenia się, że w roku
2000 przetwarzanie danych na świecie w 80% będzie oparte na mila-oprocesorach
Intela, dając przewidywaną wielkość sprzedaży około 20 miliardów USD
[„Business Week", 1 995, s. 148]. Producenci sprzętu, których może być wielu
w różnych krajach, także poza „Triadą" (jak np. Optimus w Polsce): nie mają
więi;; innego wyjścia niż dostosować się do dyktatu gigantów i koncentrować się
na optymalnym dostosowaniu do potrzeb różnych grup nabywców. W takiej
sytuacji, jak stwierdzają analitycy przemysłu komputerowego, stosując płytę
główną Intela i procesor Pentium, niemal w garażu można zbudować komputer,
który z powodzeniem będzie konkurował z produktem tak renomowa.t'ej firmy,
jak Compaq. Trzeba jedynie umieć go zaprojektować · dla konkretnej grupy
nabywców i sprzedać tej grupie.
Przykład
Polski „Businessman Magazine" 7 lipca 1 996 r. publikuje listę rankingową
agencji reldamowych działających na polskim rynku. Obejmuje ona 1 12 firm
[„Businessman Magazine", 1 996]. Jest to pouczająca lektura. Firmy uporząd­
kowane są według wielkości obrotów (od 1 1 1 700 OOO zł - 1 firma Lintas do
30 OOO zł - 1 12 Art.-Net Krzysztof Wosiek). W rankingu prowadzą m,in.
Lintas, Satchi&Satchi, Leo Burnett, Grey International, Young & Rubicam,
Publicis, Oglivy & Mother i inne czołowe agencje reldamowe świata, które
spotkać można w dziesiątkach krajów. W redakcyjnym komentarzu do wyników
rankingu czytamy: „Jak co roku, w rankingu przewodzą agencje zagraniczne,
których głównymi klientami są międzynarodowe koncerny . Agencje polskie
pojąwiają się dopiero w drugiej dziesiątce" [„Businessman Magazine", 1996,
s. 78]. Silnej globalizacji uległ więc „przemysł" usług reklamowych. A wydawać
by się mogło, że jest to dziedzina, która wymaga szczególnie dobrej znajomości
lokalnej kultury, języka, hist01rii, obyczajów itp. Drażnią nas dubbingowane
zagraniczne filmy reklamowe, w których nawet tłumaczenie tekstu jest gwałtem
547

na języku polskim (sprzedawczyni pyta klientkę „Jak mogę Pani pomóc?"), brak. '
mi�iimalnej nawet wiedzy o obyczajach (rodzina wybiera się na „piknik"),
a wnętrza pokazywane na reldamach tak odpowiadają rodzimym !ealioth, jak
Pałac Kultury w Warszawie. Mimo to jednak firmom Procter & Gamble, Pepsi
czy Unilever nie przychodzi jakoś do głowy by na polskim rynku korzystać
z usług polskich agencji. Dlaczego?
Uwarunkowań przedstawionych powyzeJ procesów umiędzynarodowienia
i globalizacji należy szukać na poziomie gospodarki światowej, a ściślej
.
- procesów ekonomicznych, politycznych, społ�cz�ych, a naw:t technol�gic�­
nych zachodzących w skali świata oraz na pozioffile �oszczegolny�h dz�ed�i�
i gałęzi nazywanych tu „przemysłami". Natomiast skutki tych procesow na3lep1e3
obserwować na poziomie przedsiębiorstw i zarządzania nimi.
Na poziomie gospodarki światowej wskazać można następujące, podstawo"".e
uwarunkowania umiędzynarodowienia i globalizacji procesów gospodarowama
i zarządzania:
- rozwój i liberalizację handlu międzynarodowego;
- rozpowszechnienie się wzorców gospodarki rynkowej ;
. . .
.
_ zagraniczne inwestycje bezpośrednie i poitfelowe, ujednohceme i hbe-
ralizację rynków kapitałowych,
- wpływ organizacji międzynarodowych;
- ujednolicenie wzorców konsumpcji i technologii.
3 . HANDEL MIĘDZYNARODOWY
Rozwój i liberalizacja handlu światowego nabrały tempa po II wojnie
światowej. W olcresie międzywojennym poszczególne kraje poszu�wały ochro��
przed kryzysem ekonomicznym i bezrobociem za podnoszonymI coraz wy�eJ
barierami celnymi. Protekcjonizm i samowystarczalnosc , , gospodarcza (autarkia)
to modne hasła i zasady polityki gospodarczej tamtego okresu. Był to też okres
„wojen celnych", czyli wzajemnej eskalacji ograniczeń w o�rocie między
dwoma krajami. W latach dwudziestych i na początku lat trzydziestych Po�sk�
.
zaangażowana była w taki właśnie, długotrwały konflikt handlowy z Niemcaffil,
szczecrólnie gwałtowny w sferze handlu produktami rolnymi [Landau, Tomaszew­
ski, I982]. Nawet kraje tradycyjne konsekwentnie popierające wolny hand�l
silnie wzmogły praktyki protekcjonistyczne. W 1930 r. Kongres USA uchwahł
Smoot-Hawley Tariff Act, który doprowadził do wzrostu ceł aż o 53%.
w listopadzie 1931 r . podobne działania podjął parlament brytyjs� 'le�
. �lada�
podążyły Francja, Włochy i inne kraje. Ocena do�on�na po II WOJ�e swiato"".eJ
wykazała ponad wszelką wątpliwość, że protekc1omzm zaszkodził ':szy�tkim
uprawiającym go krajom, a ponadto zrodził napięcia, które przyczymły się do
wybuchu wojny światowej.
548
·-� „·�· -
Po zakończeniu II wojny światowej społeczność międzynarodowa konsek­
w entnie dąźyła do przeciwdziałania protekcjonalizmowi i liberalizacji handlu.
W 1947 r. przedstawiciele najwyżej rozwiniętych krajów spotkali się w Hawanie
na Kubie. Zamierzano powołać Międzynarodową Organizację Handlu (Inter­
national Trade Organization ITO), której celem miało, być wspieranie
-
wolnego handlu. Na skutek różnic w rozumieniu tego pojęcia, dokumenty
powołujące tę organizację nie �ostały jednak nigdy ratyfikowane i funkcje ITO
przejęła GATT (General Agreement on Tariffs and Trade), któr?t funkcjonowała
w latach 1 947-1995. W 1 995 r. powstała Światowa Organizacja Handlu (World
Trade Organization - WTO). ,
Dorobek GATT jest imponuj ący (por. tab. 12.2). W ośmiu rundach negocjacji
doprowadzono do poważnego ograniczenia stawek celnych. Szczególnie inte­
resujące są rezultaty ostatniej rundy rokowań GATT, zwanej „urugwajską".
Doprowadziła ona między innymi do tego, że przeciętne cła · na artykuły
przemysłowe osiągnęły średnio poziom 4,7% (bezpośrednio po wojnie - ponad
40%). Wprowadzono dalsze poważne ogranic;:zenia subsydiów eksportow
ych
oraz subsydiów rolnych (których łączny poziom w krajach OECD wyniósł
w 1 99+ r. 354 miliardy USD). Obniżono cła na tekstylia, stwarzając większe
możliwości eksportu (o łącznej wartości 248 miliardów USD w 1992 r.) krajom
rozwijającym się, wyspecjalizowanym w tej dziedzinie produkcji (m.in. Chiny,
Indonezja, Malezja, Tajlandia). Liberalizowano światowy obrót usługami (o
wmtości 900 miliardów USD w eksporcie i 3000 milim·dów USD w wolumenie
sprzedaży zagranicznych filii korporacji wielonarodowych). Zaostrzono ochronę
własności intelektualnej. Uproszczono standardy techniczne, które muszą spełniać
ekspoitowane produkty. WTO uzyskała uprawnienia nadzoru, kontroli i egzek­
wowania porozumienia podpisanego przez 1 1 7 krajów (w tym Polskę). Cła
obniżono o 36%. W krajach OECD ich przeciętna wysokość wynosi zaledwie
5%. Eksperci Banku Światowego oceniają, że Runda Urugwajska w okresie do
roku 2002 zwiększy roczny produkt brutto gospodm·ki światowej o 274 milim·dy
USD, czyF o 1,3% jego obecnego poziomu [„Financial Timys", 1993].
TABELA 12.2. Rundy GATT
·· · Runda
Genewa
. Annency
Torquay
Genewa
Dilion
Kennedy
Tokyo
549
 bziś jest już mało prawdopodobne, by proces libera��acji h�ndlu został 5. Pr: :at zacj a i deregulacja,
cofnięty i by nastąpił powrót protekcjonizmu, aczkolwiek _ mozhw są mcydentalne v _Y stopniowe wycofywanie się pafut.
� z własnosci, Jak i z bezpośredniego wa zarówno
„falowania" nastrojów protekcjonistycznych Uak np. w roko�amac� h�d�owych zachodzące w gospodarce.
oddziaływania na procesy mat
erialne
między USA i Japonią w 1995 r., kiedy Amerykanie zagrozili_ podmesiemem ceł 6. Skuteczna stabilizacja cen
na luksusowe samochody japońskie, o ile Japończycy nie otworzą rynku dla energii i podstawowych surowców
. 7 Stopni�we �twarcie na r n� światowe, liberaliz
. .
niektórych produktów amerykańskich, m.in. części samochodowych, jabłek, barier celnych i umiędzynarodow�ieme acja handlu eliminacja
gospodar „
komputerów) .
. . Mniej rozwinięte �osp dar�ci s oza „Tri ki [Castells, 1 986 ]. '-
Podstawową konsekwencją liberalizacji handlu Jest coraz szersze uczestmc­ ?.
zaawansowan w reahzacJ1 mektory � ady" są nielciedy zaledwie wstępnie
two najbardziej wydajnych światowych producentów � rynkach lokalnych. �.
restr�kturyzacJI, zast s wania no ocze
ch spośród tych punktów (szczegó
lnie
Powoduje to albo eliminację z rynku lokalnych producentow, albo ich . radykal e �� � snych technik informacyjnych czy
� szama p�acochło nosc i produkcJ I). Powszechnie przyjętą mia zmn iej­
usprawnienie, wyrażające się w podniesieniu jakości, obniżce �osztó ':, �opr.awie podar�_ Jest stop�ień, w jakim spełnia rą rozwoju gos­
ona te właśnie siedem warunków.
marketingu i dystrybucji. Po usprawnieniu z natury rzeczy om z kolei sięgają po okre�la! ą kom atybilność danej gospodar One
rynki zagraniczne. �. _ ki w stosunku do gospodarek najwyżej
. ., rozwmięt�ch i JeJ zdolność d zape
w Polsce w latach dziewięćdziesiątych obserwowahsmy zarowno Jedno, Jak
, . .
, acy przedsię � wnienia korzystnych warunków mię
narodowej wspołpr . b10r dzy­
i drugie zjawisko. Większość polskiego przemysł� el�ktroniczn��o: zarówn� stw. W tej ocenie szczególnie istotne znac
ma poziom kontroli inflacji, prywatyz zeni e
komponentów (półprzewodniki, obwody scalone), � ak i elektrom� uzytkoweJ . acja i
gospodarki i jej otwarcie na wymianę zagr deregulacja, umiędzynarodowienie
(radioodbiorniki, sprzęt pomiarowy, automatyka), m� była V: �tame �ytrzyma� Na wspólnej podstawie wymienionych
aniczną i inwestycje zagraniczne.
konkuiencji zagranicznej wynikającej z wprowadzema wyrmemalności złotó"".ki poprzednio, naj ważniej szych cech
konstyt�ujących :spółczesną gospodar
i liberalizacji handlu. Przestały istnieć takie firmy, jak choćby tylko w Warszawie: . ' kę rynk ową, mogą się dokonać procesy
ewolucJI, zrm_an i reform, które prow
Kasprzak, Cemi czy Zopan. adzą do ukształtowania się rozwiąza
, bliższyc� któremu ś z trzech podstawowy ń'
Odwrotne zjawisko miało miejsce w przemyśle sp?żywczym. � yh. �my rynko��J [Thurow, 1 992; Albert, 1 994
ch „modeli" czy „odmian" gospodarlci
] . Opierają się one na nieco odm
zaszokowani, a nawet niekiedy oburzeni zalewem francuskiego mleka, mermec­ wartosciach, wzorcach kulturowych i mec iennych
kiego piwa i wędlin, fińskiego masła i holenderskich serów. Po �ai:u la�a�h Te trzy „modele kapitalizmu" to:
hanizmach gospodarczych.
okazało się jednak, że polscy producenci tych wyrobów s � w stame J �koscią, - wolnokonkurencyjny kapitalizm ame
ceną i marketingiem skutecznie konkurować z zagranicznyrm rywalarm. me tylko oparty na indywidualizmie i masowej rykański lub angloamerykańslci
na rynku polskim, ale i na rynkach zagranicznych. konsumpcji ;
- europejska „społeczna gospodarka
społecznym i godzeniu ze sobą sprzeczn rynkowa" oparta na solidaryzmie
ych interesów;
4. ROZPOWSZECHNIENIE GOSPODARKI RYNKOWEJ -:-- asetyczny kapitalizm azjatycki oparty na kolekywizmie, wspólnym
. mu
dąze do budowy gospodarczych „imperiów",
ności i dyscyplinie . wysokim morale pracy, oszczęd­
. Rozpowszechnienie się wzorców kapitalistycznej �osp�dar� rynko�ej Powszechnie uważa się dziś, że haj
oznacza pewne wspólne podstawy instytucjonalne i założema polityki eko�omicz­ wychodzące obecnie z zacofania
współpracujące z „Triadą" i aspirują
nej gospodarek większości krajów świata. :ved�ug Castellsa, wspołczesne „przypr�wiając" je lokalną kulturą, trad
ce do niej będą mieszały te wzorc�
rozwinięte gospodarki rynkowe charakteryzuje siedem podstawowych cech ycją, instytucjami. Zgodnie z opinią
znakoillltego amerykańskiego ekonomi
wspólnych, które przedstawiamy poniżej . ' sty Roberta Hailbronnera [,,Business
. .
. Week", 1 995, s . 25], liczy się wsp
1 . Kontrola nad inflacją uzyskana dzięki rozsądnej polityce monetarneJ
. ólnota oparta na wspólnej podstawie
rozpowszechnienia się wzorców gosp
i dbałości o równowagę budżetową. odarki rynkowej. Ktoś, kto ma za sobą
d�świadczenia komunizmu czy ;,realneg
2. Stopniowe zmniejszenie udziału pracy w ogólnych kosztach wytwarza�ia. o socjalizmu", powiedziałby, że „kapitali
: ści wszystlcich krajów maj ą cudowną ­ i
_ zdolność łączenia się".

I
3. Rosnąca produktywność użytkowanych zasobów uzyskiwana dzięki
szerokiemu zastosowaniu najnowszych technik informacyjnych . Przykład
4. Restrukturyzacja, polegająca na wycofywaniu się ze stagnacyjnych „ �a�italizm chiński jest bardzo różn
rynków i przemysłów o niskiej wartości dodanej i niskiej, r�ntowno�ci na rzec � _ jącą
zadziwia
y od francuslciego 'dyryżyzmu' . Ale
cechą kapitalizmu jest zdolność obywateli
.
szybko rosnących rynków i przemysłów o wysokiej. wartosci dodanej i. wysokiej
_ do �ro�a?zenia interesów ze sobą. Ame najróżniejszych krajów
�
rentowności. rykańscy, francuscy, rosyjscy i chiriscy
kapitahsci mogą konkurować, negocjować li
"
sojusze i umowy handlowe używając
; l
,,

550 �·· /i
'

n
I
551
• •• „.._i. . • .
k
"
' i
tych samych celów i podobnej logiki" [„Business Week", 1995, s. 25]. Szybkość, lokalne) za 80 miliardów USD, podnosząc łączną wartość amerykańskich
z jaką General Electric i inne globalne giganty korzystają z okazji w Chinach, l· papierów wartościowych w rękach cudzoziemców do 733,2 miliarda USD
w Indonezji i w Indiach, dobitnie potwierdzają tę tezę. Właśnie Indie,
ły się na przyjecie głównych
Indonezja
wzorców
I [Survey of Current Business, 1 994, s. • 69] .
Fundusze powiernicze działające na polskim rynku papierów wartościowych
i Chiny stosunkow o niedawno zdecydowa
gospodark i rynkowej. Chiny do niedawna eksperyme ntowały z gospodark ą (takie, jak np. „Pionier") mogą lokować w zagranicznych papierach do 10%
komunistyczną („rewolucj a kulturalna" i „wielki skok"), a Indie z interwenc­ swoich aktywów i korzystają z tych możliwości, choć poniżej wyznaczonego
samo­ limitu. Niektóre, ciągle jeszcze bardzo nieliczne, polskie przedsiębiorstwa, jak
jonizmem państwowym (eksperymenty Radjiva Ghandiego w przemyśle
autorytarn y reżim gen. Suharto, np. Mostostal-Warszawa, finansują się poprzez sprzedaż obligacji na zagranicz­
chodowym). Indonezja liberalizuje i otwiera
przynajmniej w sferze gospodarczej . General Electric zainwestował w Indiach nych rynkach finansowych (np. na giełdzie nowojorskiej). 1 7 maja 1996 r. Bank
100 milionów USD w produkcję sprzętu medycznego, plastików i żarówek. Handlowy SA w Warszawie j ako pierwszy z polskich banków wypuścił serię
rzędu miliarda euroobligacji o wartości 100 mln USD. Cena obligacji osiągnęła 99,68%
Firma ta przygotowuje się do osiągnięcia w tym kraju obrotów
jeszcze przed ko11cem tego stulecia. Zamierza też uczestnicz yć w gigan­ wartości nominalnej przy oprocentowaniu rocznym 7%. Ich rentowność od­
dolarów
elektrycznych powiada więc rentowności trzyletnich obligacji skarbowych USA. Zamówienia
tycznych planach rządu chińskiego - zakupu turbin i generatorów
silników do trzykrotnie przekroczyły kwotę emisji. 5 1 % obligacji sprzedano w Europie,
wartości niemal 1 OO miliardów do końca wieku, 100 odrzutowych
w i ponad 200 lokomoty w. głównie w Niemczech, w krajach Beneluksu i w Wielkiej Brytanii, 33% w Azji
samolotów pasażersldch, 1000 najnowszych tomografó
Electric, pomaga rządowi chińskiem u (Japonia, Korea, Hongkong), 1 0% na Środkowym Wschodzie, a pozostałość
GE Capital, finansowa korporacja General
ma umożliwi ć sfinansow anie tych olbrzymic h w USA. Kupującymi w 67% były fundusze inwestycyjne, w 20% zaś banki.
w stworzeniu banku, który
General Eletric uczestnicz y w realizacji programu Sprzedażą zajęło się konsorcjum pod przewodnictwem J.P. Morgan (z udziałem
zamierzeń. W Indonezji .
transferu m.in. Meri.11 Lynch International, Swiss Bank Corporation, Daiwa Europe
budowy elektrowni za 2 miliardy USD i realizuje specjalny program
ej technologii o indonezyj skiego przemysłu [Smart, Engardio, Smith, i Dresden Bank) [Businessman Magazine'', lipiec 1996, s. 45], A oto ldlka
najnowsz
danych dotyczących sprzedaży na zagranic'znych rynkach finansowych akcji
1993].
i obligacji przedsiębiorstw indyjskich w 1994 r.: VSNL (telekomunikacja)
- 650 mln USD, Reliance (tekstylia) - 300 mln USD, CESC (infrastruktura)
5. INWESTYCJE ZAGRANICZNE - 1 25 mln USD, Indian Aluminium - 60 mln USD, Century Textiles - 100
mln USD, Sanghi Polyester - 1 00 mln USD, Rnbaxy (farmaceutyki) - 100
Zagraniczne inwestycje są konsekwencją rozpowszechnienia się wzorców mln USD. Indyjscy menedżerowie zgodnie stwierdzają, że dostęp do olbrzymich
odowi strumieni relatywnie taniego kapitału przepływającego przez światowe rynld
gospodarld rynkowej i swego rodzaju „pieczęcią zaufania", którą międzynar
aspirujący ch do finansowe jest podstawowym warunkiem rozwoju ich,,przedsiębiorstw, które
inwestorzy stawiają na „podaniach" coraz to nowych krajów
do jej bliskich peryferii. wymagają dokapitalizowania, by spełnić warunki konkurencyjno§ci na rynkach
„klubu najbogatszych", do „Triady", lub przynajmniej
Są dwa podstawowe rodzaje takich inwestycji : portfelowe i bezpośred
nie. Jn
globalnych. Aby osiągnąć ten cel konieczne są olbrzymie westycje w techno­
Zagraniczne inwestycje portfelow e polegają na nabywaniu zagraniczn ych logię, badania i rozwój, nowoczesne maszyny i urządzenia, dystrybucję,
(akcji, obligacji i innych) i uzyskiwan iu z tego tytułu marketing, kwalifikacje h1dzkie. Takich inwestycji nie da się sfinansować na
papierów wartościowych
ia płytkich rynkach lokalnych krajów mniej rozwiniętych, a zwłaszcza taldch, które
uprawnień „pasywnego inwestora" , który nie ma żadnych możliwości zarządzan
orstwami lub instytucja mi wystawiaj ącymi te papiery wartościo we. mają za sobą dłuższe lub krótsze okresy socjalizmu bądź głębokiego interwenc­
przedsiębi
tego typu jonizmu państwowego [Moshavi, 1 995].
Pasywny inwestor otrzymuje jedynie dywidendę. Częstym motywem
i wartości papierów Szczególnie dynamicznie rozwija się globalny rynek obligacji rządowych.
inwestycji są też korzyści spekulacyjne związane z wahaniam
Międzynarodowy Instytut Finansów ocenia, że do końca tego wieku rządy
·

wartościowych na rynkach kapitałowych.

różnych krajów będą próbowały umieścić na tym rynku papiery wartościowe
Przykład o nominale około 350 mln USD. Stanowić to będzie podstawę do obrotów rzędu
W 1993 r. obywatele USA nabyli bezpośrednio lub też za pośrednictwem kilkunastu trylionów dolarów rocznie. [„Business Week", 1994, s. 40-4 1 ] . Rząd
funduszy powierniczych zagraniczne papiery wartościowe za 1 20 miliard
�w polski wypuścił obligacje denominowane w walutach obcych w latach 1995
do 5 1 8,5 i 1996. Były to emisje „próbne", testujące rynek, wystawione na stosunkowo
USD, podnosząc łączną wartość zagranicznych inwestycji portfelowych
papiery niewiell�ą łączną sumę ponizej 200 mln USD. Obie emisje zostały dobrze
miliarda USD. W tym samym roku cudzoziemcy kupili amerykańskie
prywatne, rząd federalny i władze przyjęte przez rynek.
wartościowe (wystawione przez spółki

553
552
 Zagraniczne inwestycje bezpośrednie (Foreign Direct lnvestment - FDI) to
zakup zagranicznych aktywów po to, by uzyskać nad nimi kontrolę i możliwość
zarządzania nimi. W tym celu kupuje się kontrolne udziały w już istniejących ·
famach, tworzy się nowe przedsiębiorstwa lub filie czy oddziały, które najczęściej
budują nowe zakłady (green field investments), względnie tworzy przedsiębiorstwa
wspólne z partnerami lokalnymi (joint ventures). Najczęściej spotykane motywy
takich inwestycji, to:
- dostęp do nowych, obiecujących rynków (np. inwestycje koreańskiego
Daewoo w przemysł samochodowy w Polsce, podejmowane zarówno z myślą
o szybko rosnącym rynku polskim, jak i o rynku Zachodniej Europy, który
otwiera przed polskimi producentami umowa stowarzyszeniowa z UE i coraz
pardziej realne perspektywy członkostwa Polski w Unii);
- dążenie do nabycia po dobrej cenie wartościowych zasobów: uznanej
marki (np. brytyjslae marki samochodów: Jaguar nabyty przez Forda czy Rover
nabyty przez BMW), nowych technologii lub nowych produktów (np . firma
Sikorsky Helicopters nabyta przez General Dynamics), sieci dystrybucji (np.
zakup producenta kopiarek Canon innej japońskiej firmy tej branży Copyer);
- połączenie zasobów (zdolności produkcyjnych, dostępu do rynku,
potencjału technologicznego i innych) przez dwóch równorzędnych partnerów,
jak np. amerykański Caterplillar i japoński Mitsubishi Heavy Industry, w celu
wspólnej produkcji i sprzedaży ciężkich maszyn budowlanych na rynku
japońskim;
- wyprzedzenie i zablokowanie ruchu głównego konkurenta, np. przez
Philipsa, który zdecydował się na zakup fabryki żarówek Połam w Pile
w odpowiedzi na zakup przez General Electric węgierskiego producenta żarówek
Tungsfam, zapewne w óbawie przed tym, że firma ta mogłaby wykupić także
i Piłę :poważnie zwiększając w ten sposób swój potencjał w Europie i zagrozić
'tym samym dotychczasowemu europejskiemu liderowi - Philipsowi;
'
- ·:-;obejście" przez zagranicznych inwestorów, takich jak np. zagraniczni
producenci samochodów, utrzymujących się jeszcze barier celnych i skorzystanie
z ewentualnych zachęt inwestycyjnych stwarzanych przez władze lokalne (m.in.
zwolnienia podatkowe, rządowe gwarancje kredytowe, subwencje na szkolenie,
ochronę środowiskil itp.).
USA przyjmują najwięcej zagranicznych inwestycji bezpośrednich i są też
wielkim eksporterem kapitału . W 1993 r. firmy z Japonii zainwestowały w USA
96,2 mld USD, ze Zjednoczonego Królestwa 95,4 mld USD, z Holandii
.
-
- 68,5 mld USD, z Kanady - 39,4 mld USD, z Niemiec - 28,5 mld USD,
z Francji - 28,5 mld USD, ze Szwajcarii - 2 1 ,4 mld USD. Łączna kwota
zagranicznych inwestycji bezpośrednich w USA wyniosła 445,3 mld USD.
Amerykańskie inwestycje bezpośrednie w Zjednoczonym Królestwie wyniosły
96,4 mld USD, w Kanadzie - 70,4 mld USD, w Niemczech - 37,5 mld USD,
w Szwajcarii - 32,9 mld USD, w Japonii - 3 1 ,4 mld USD, na Bermudach
i w Antylach Holenderskich - 28,2 mld USD, we Francji - 23,6 mld USD,
w Holandii - 1 9,9 mld USD, w innych krajach europejskich 58,9 mld USD, we
554
wszystkich pozostałych krajach - 149,4 mld USD. W sumie USA 1993 r.
wydały na zagraniczne inwestycje bezpośrednie 548,6 mld USD [Survey of
Current Business, 1994, s. 72].
Według danych Polskiej Agencji Inwestycji Zagranicznych (PAIZ) w połowie
1996 r. ogólna kwota zagranicznych inwestycji bezpośrednich w Polsce wyniosła
7,9 mld USD, a zobowiązania inwestycyjne firm zagranicznych wyniosły 6,089
mld USD. W tym samym czasie zagraniczne inwestycje bezpośrednie na
Węgrzech przekroczyły 1 1 ,0 mld USD, w Czechach zbliżyły się do 6,0 mld
· USD, a w Chinach przekroczyły 1 2 1 ,5 mld USD [World Development Report,
1996, s. 64] . Zagraniczne inwestycje bezpośrednie w Polsce pochodziły w 3 1 ,6%
z USA, w 1 6,2% ze źródeł zagranicznych (takich, jak np. Europejski Bank
Odbudowy i Rozwoju z Londynu), w 9,5% z Niemiec, w 7% z Włoch, w 6,5% ·
z Holandii, w 5,9% ze Zjednoczonego Królestwa, w 5 , 1 o/o z Francji, w 4,6%
z Austrii. Według danych PAIZ do 1996 r. największymi inwestorami zagranicz­
nymi w Polsce byli: Europejski Bank Odbudowy i Rozwoju - 532 mln USD,
Polsko-Amerykański Fundusz Przedsiębiorczości - 3 1 6 mld USD, International
Paper Co . - 292 mld USD, International Finance Co. (agenda Banku Świato­
wego) - 277 mld USD, Coca-Cola - 275 mln USD, Fiat - 260 mln USD,
Philip Moni.s - 227 mln USD i francuski koncern elektroniczny Thomson
Electronic - 1 85 mln USD. W 1 996 r. w czołówce inwestorów zagranicznych
w Polsce pojawiła się Korea, głownie dzięki inwestycjom Daewoo w przemysł
samochodowy i elektroniczny. Zagraniczne inwestycje bezpośrednie polskich
przedsiębiorstw są jeszcze bardzo niewielkie.
Przypadek: Zapobiegliwa gmina
Siedzibą niewielkiej (bo liczącej 14 tys. mieszkańców) gminy Waldy jest
wieś Tarnowo Podgórne. Leży 20 km od centrum Poznania i 270 od Berlina,
przy trasie szybkiego ruchu Warszawa-Berlin. We wszystkich dokonanych już
w gminie inwestycjach zagranicznych uzbierało się już ponad 230 mln USD (w
przeliczeniu na jednego mieszkańca jest to ponad 80 razy więcej niż wynosi
średnia krajowa), a nowych inwestycji ciągle przybywa. Tu zlokalizowana jest
największa inwestycja niemiecka w Polsce - fabryka papierosów firmy
Reemtsma za 1 50 mln DM. Obok MAN buduje, nakładem około 40 mln DM,
fabrykę autobusów . Coca-Cola kupiła IO hektarów z przeznaczeniem na centruin
logistyczno-dystrybucyjne . Firma Stollwerck uruchomiła fabrykę czekolady,
w której pracuje 250 osób. Włoska fo.ma Nico stawia wielki sldep odzieżowo­
-obuwniczy o powierzchni 5000 metrów kwadratowych, a Francuzi budują
olbrzymi hipermarket o powierzchni 5 hektarów, obliczony na ldientelę z całego
Poznania i okolicy. Salony wystawowe mają tu dealerzy Opla i IVECO. Samo
położenie nie jest jednak wystarczającym magnesem przyciągającym inwestorów.
Widać to na przykładzie zabiegów o inwestycje MANA. Tak mówi o nich wójt
gminy: „Żadnej inwestycji nie zdobywaliśmy z takim trudem, jak tej . Przygotli­
waliśmy teren o powierzchni 14 ha uzbrojony w 70%. MAN został zwolniony
na 5 lat z gminnego podatku od nieruchomości, uzgodniliśmy masę szczegółów".
555
 Na, temat warunków życia w gminie wójt mówi: „Nie chcemy być tylko
zagłębiem przystąpiła do OECD w lipcu 1996 r. Według pr?f. '_lerzego �ausnera, krajo�eg�
produkcyjno-handlowym. Aktywność gospodarcza nie może w żadnym razie .
obniżać koordynatora współpracy Polska-OECD, przyjęcie Polski do tej orgamzaCJt
jakości życia. Dlatego ostro inwestujemy w ochronę środowiska" W ostatni
m czasie świadczy o uzyskaniu swego rodzaju międzynarodowego certyfikatu potwier­
wydano w gminie 400 zezwoleń na budowę dornów jednorodzinnych.
Niemiecka dzającego, że marny już nowoczesną gospodarkę rynkową, spełiliającą normy
firma kupiła 7 ha i buduje 200 dornów na sprzedaż [Balicka, 1 996,
s. 54-55].
Inwestycje zagraniczne (zarówno bezpośrednie, jak i portfelowe) oddziałują
przyjęte w krajach najwyżej rozwiniętych. Dla przedsiębiorstw oznacza to
bezpośrednio i pośrednio na zachowanie wszystkich rodzajów podmiotów
obniżenie kosztów transakcji międzynarodowych, które ubezpieczać można

gospodarczych. Przedsiębiorstwa traktują inwestycj e zagraniczne jako jeden

według niższych stawek przyjętych dla krajów o wyższej pozycji w rankingu
wiarygodności. Niższe są też koszty gwarancji bankowych i kredytu. Zwiększa
z instrumentów konkurencji (który muszą stosować i na który muszą reagować
) się zainteresowanie zagranicznych inwestorów oraz ewentualnych importerów
oraz dążą do uzyskania korzystnego dostępu do zagranicznych rynków kapitało­
naszych produktów [„Wprost", 1996, 14.07„ s. 8].
3. Wspomniana już Światowa Organizacja Handlu (World Trade Or-
wych. Pośrednicy finansowi i inwestorzy poszukuj ą korzystnych inwestyc
ji
ganization - WTO) stojąca na straży liberalizacji handlu.
"w skali globu. Rządy i władze lokalne stwarzają „zachęty" dla zagranicz
. nych
.
4. Wyspecjalizowane agendy ONZ: Międzynarodowe Biuro Pracy (Interna­
inwestorów i próbują oddziaływać na ich wybory i zachowania. Konsume
nci
tional Labour Office ILO), Program Rozwoju Narodów Zjednoczonych (United
mają coraz szerszy dostęp do lokalnie wytwarzanych (a zatem przeważn
ie
Nations Development Program UNDP), Organizacja Rozwoju Przemysłowego
tańszych) produktów międzynarodowych lub globalnych firm. Pracobio
-

rcy zaś
Narodów Zjednoczonych (United Nations Industrial Development Organization
coraz częściej podejmują pracę u zagranicznych pracodawców.
-

- UNIDO), Organizacja Żywności i Rolnictwa (Food Agricultu�al Organization

6. ORGANIZACJE I POROZUMIENIA MIĘDZYNARODOWE
Czynnikiem przyspieszającym globalizację (swego rodzaju „dopalaczem")
jest uczestnictwo poszczególnych krajów w organizacjach międzynarodowych,
które oddziałują na przedsiębiorstwa za pośrednictwem rządów. Istnieją trzy
kategorie takich organizacji:
1) organizacje określające standardy współpracy międzynarodowej i ułat­
wiające ją (m.in. poprzez wymianę informacji oraz przez tworzenie warunków
przestrzegania standardów);
2) regionalne ugrupowania handlowe;
3) międzynarodowe porozumienia producentów (International Coomodi
ty
Arrangements). .
Najważniejsze organizacje rruędzynarodowe z punktu widzenia globaliza
cji
zarządzania przedstawiamy poniżej.
1 . Międzyn�odowy Fundusz Walutowy (International Monetary Fund
- IMF) i Bank Swiatowy (World Bank), stojące na straży stabilizacji finansow
ej
i płynności w międzynarodowych obrotach finansowych. Szczególną
uwagę
poświęcają sprawom międzynarodowego zadłużenia państw. Polska
od 1 986 r.
ponownie uczestniczy w tych instytucjach. Odgrywały one i nadal
odgrywaj ą
poważną rolę w stabilizacji polskiej gospodarki. Wpływaj ą więc na tak zasadnicz
e bezcłowego kontyngentu przydzielanego producentom z krajów o odpowiednio
parametry działania przedsiębiorstw, jak: cena kredytu, kursy walutowe
czy
struktura wydatków państwa. Współokreślaj ą również warunki uczestnic
zenia
- FAO), Konferencja Handlu i Rozwoju Narodów Zjednoczonych (United
Nations Conference on Trade and Development - UNCTAD). Agendy te dążą do
określenia i rozpowszechnienia w skali globu „dobrych praktyk" w dziedzinach,
którymi się zajmują, ułatwiają wymianę doświadczeń i info1macji, ofemją również
pomoc. krajom mniej rozwiniętym. Działania przedsiębiorstw poddane są więc
powszechnie akceptowanym wymogom i włączone do sieci globalnych powiązań.
Przykłady
Oto dwa „pierwsze z brzegu" (zaczerpnięte z jednej strony - 55, jednego
numeru „Polityki" z 3.08 . 1 966 r.) przykłady oddziaływania organizacji między­
narodowych na globalizację perspektywy i strategii polskich przedsiębiorstw.
Po dwóch latach negocjacji - prowadzonych najpierw na forum GATT,
a później WTO - zakończony został spór pomiędzy Indiami a Polską w sprawie
wysokich ceł nakładanych przez Polskę na irnp01towane z Indii samochody
osobowe Marutti Suzuki w czasie, gdy producenci z Unii Europejskiej korzystali
�
z „kontyngentów bezcłowych". Indie utrzymywały, że od 1994 r. ich przemys
.
motoryzacyjny ponosił z tego powodu znaczne straty, me mogąc sprzedawac
w Polsce swych wyrobów po cenach konkurencyjnych. Warunki ugody nie
zostały podane do wiadomości publicznej . Przypuszczano jednak, że �d
następnego roku Indie otrzymają dostęp do polskiego rynku na zasadzie
niskim poziomie dochodu narodowego na jednego mieszkańca. Jest to wyjście
o tyle dogodne, że nie stwarza precedensu, na który mogliby pm'."ołać si�
·

naszych przedsiębiorstw w międzynarodowym obrocie · finansowym.

producenci amerykańscy lub j apońscy nie mający zakładów produkcyjnych am
2. Organizacja Współpracy Gospodarczej i Rozwoju (Organization for
w Polsce, ani w krajach Unii Europejskiej (np. Chrysler lub Mazda). A taki
Economic Cooperation and Development OECD) to „klub najbogatszych"
-
precedens byłby postrzegany jąko zagrożenie zarówno w krajach Unii Europej­
- organizacja zrzeszająca 25 (z Polską) najwyżej rozwiniętych krajów świata.
Polska skiej, jak i wśród producentów samochodów, którzy inwestują.w Polsce.
556 557

T�jwański koncern stalowy oskarża czterech konkurentów, w
tym Rut
Kato":"ice, o sp�zedaż wy obów stalowych na ry u tajwańskim
�
·
� . � po cenac .
du�pmgowych i doma?a się wszczęcia postępowama antydumpingowego p
.
swo� �ząd. Huta Katow�ce i Stalexport sprzedają na Tajwanie około rzez
1 50 tys. ton
·'
r
�? f1h stalowy ch r�czme. O� początku lat dzi więćdziesiątych Unia Eur
. � opej ska
jUZ trzy razy oskarzała polskie huty o . zamżam e cen.
Rf'gionalne ugrupowania handlowe służą ułatwieniu współpracy g
czej, a' zwłaszcza wymiany handlowej pomiędzy podmiotami leżącym
ospodar­
i w kilku·
na ogół ·sąsiednich krajach. Zadania te realizuj ą poprzez zmniejszenie
� pózacelnych ograniczeń wymiany, ujednolicanie przepisów i norm celnych
obowiąZu­
� ących w r�żnych kraj �c�, tak . by .współpraca była łatwi�jsza, eliminację
i u�raszczame formalnosci, wspterame przez rządy wspólme reali
zowanych
przedsięwzięć itp. Regionalne ugrupowania handlowe sprzyjają
regionalnym
strategiom i regionalnej współpracy przedsiębiorstw.
Polska należy do Środkowoeuropejskieg� Stowarzyszenia Wolnego
(Central European Free Trade Association - CEFI'A) powołanego
Handlu
w 1993 r.
yv jego skład wchodziły początkowo cztery kraje: Czechy, Polska, Słow
i Węgry, a od 1996 r. także i Słowenia. Wszystkie te kraje aspiru acj a
ją do
członkostwa w Unii Europejskiej.
Przykład
Na początku 1 996 r. prof. Grzegorz Kołodko, polski wicepremier i
minister
finansów, tak oto oceniał dorobek CEFI'Y z punktu widzenia polskich
interesów
gospodarczych: „Trwa proces ograniczania zakresu ceł stosowanych we
wzaje
nych obrotach handlowych. Zapadły decyzje , że wobec towarów przemysłowym­
ch
strefa wolnego handlu powstanie już z początkiem przyszłego roku, a w stosunk ,
u i zaopatrzeniowe, w naszym eksporcie na teren Unii dominują natomi�st wyroby
do artykułów rolno-spożywczych pogłębiona zostanie liberalizacja. Warto
tym tle zaznaczyć -- a mało kto zdaje sobie z tego sprawę - że umowa
na
CEFfA
nawet wyprzedza czasowo harmonogram redukcj i ceł, obowiązujący w układac
stowarzyszeniowych państw Grupy Wyszehradzkiej ze Wspólnotami Europej
h cen wejścia i cen minimalnych. Producenci UE kilkakrotnie formułowali_ pod
s­
kimi. Jest to dodatkowy argument w naszych staraniach o członkostwo Polski
i innych państw regionu w Unii Europej skiej. Po drodze niejako dokonuje
się
liberalizacja przepływu kapitału i siły roboczej, usług i wzajemnych inwestyc
ji
w państwach CEFI'A i podejmowane są wspólne przedsięwzięcia, także
infrastrukturalne.
To w dłuższym horyzoncie czasu. A na krótszą metę szczególnie cieszy
podwojenie naszych obrotów handlowych z CEFI'A w latach 1 994-199 5. Sięgają
one już prawie 3 miliardów dolarów, a w tym roku zwiększą się o kolejne 20-30% .
Naszym pierwszym partnerem są tutaj Czechy z obrotami około 1 , 3 miliarda
dolarów w 1 995 r. O połowę mniejsze, na zbliżonym poziomie - ponad 600
milionów - są obroty ze Słowacją i Węgrami, a listę tę zamyka mała Słowenia.
Z kolei dla wszystkich tych państw Polska jest partnerem znaczącym, w sumie
bowiem ponad połowa regionu CEFTA to Polacy właśnie, z gospodarką nie tylko
największą, ale i najszybciej się rozwijającą" [Kołodko, 1 996, s. 1 29-130] .
558
Przykład
. podstawowe znaczenie dla Polski mają oczywiscie rokowania związane
z naszym członkostwem w Unii EuropeJskiej. W lipcu 1 99 6 r. Hands van den
sfmmuł ował w irmemu U�n
.
. . . ..
owiedzi alny za stosunki zewnętrzne UE,
.
· B roek, odp _ ,
. e zarzutów i postulatów pod adresem Polski. Dotyczyły one g1owme
wie 1 . . .
oskarżeń Polski o praktyki protekCJomstyczne. Ostry . ton . ty�h zarzut�� wy-
,
tłumaczyć można tym, że szybko . rosnący rynek �olsla staje się dla Unn cor�z
bardziej atrakcyjny. „Polska musi pr�ywyk1_1ąć, ze rozmowy. o handlu � Um�
Europej ską, dopóki nie staniemy się krajem członkowslam, będą trnd�e.
powiedział „Rzeczpospolitej" Janusz Kaczurba, podsekretarz stanu w .Mim­
_
sterstwie Współpracy Gospodarczej z Zagranicą [Walewska, . 1 �96] . �ma . ma
recyzyjnie określone interesy i do perfekcji opanowane techmki negocjacyj�e.
�
arzuty dotyczą nadmiernej, zdaniem Unii, ochrony se�tora na�towego, . ktory
powinien być wcześniej zrestrukturyzowany i otwarty na mwestycje1�agra ic��e, �
które - zdaniem Kaczurby - pochodziłyby właśnie przede wszy st om z aajOW
Unii. Podobne, choć mniej zdecydowane, zarzuty dotyczą przemysłu .stalowego.
Niepokój Unii budzą też wielkie inwestycje koreańskie w polsla prze�ysł
samochodowy . W momencie gdy podpisywano umowę stowarzys�emową
z Polską, nasz przemysł samochodowy nie spełniał żadnych warunkow l�on­
kurencyjności na rynku europejskim i miał mizerne zdolności produkcyjn�.
Obecnie sytuacja się zmienia. Oficjalnie formułowane zarzuty dotyczą na razie
bezcłowego importu do Polski rozmontowanych samochodów Daewoo, które s�
ponownie u nas składane.
.
Strona polska wskazuje na chroniczny deficyt bilansu handl�wego Pol�ki
z Unią. Około 80% eksportu krajów Unii do Polski stanowią dobra mwestycyjne
nisko przetworzone. Sytuację polskich eksporterów rolnych utrudma ochro�a
rynku Unii za pomocą wielu wyrafinowanych metod - m.in. przez wprowadzeme
adresem naszych eksporterów zarzuty zbyt niskich cen owoców. Polscy produ­
cenci muszą jednak zdawać sobie sprawę z tego, że aby mogli zostać posądzeni
0 stosowanie cen dumpingowych musieliby eksportować po cenach niższych niż
krajowe.
,
Wiele istotnych uwarunkowań działania przedsiębiorstw - zarown� n�
rynku krajowym, jak i na rynkach międzynarodowych - jest efektem. negocj.aC�_ 1
prowadzonych wewnątrz regionalnych ugrupowań handlowych i ponuędzy �urm.
Dobra znajomość tych uwarunkowań i umiejętność poruszania się „pormędzy
nimi" może się okazać bardzo pomocna, niekiedy wręcz nieodzowna, nie tylko
przysłowiowym „rekinom", ale także i drobnym producentom śliwek c�y wi �n� .
. Prócz wspomnianych już - CEFTY i Unii Europejskiej - do najwazmej­
szych regionalnych ugrupowań handlowych należą: .
- AFfA-ASEAB - obszar wolnego handlu, który obejmuje Brunei,
Indonezję, Malezję, Filipiny, Singapur i Tajlandię, a od lipca 1 996 r. także i Biimę;
.
\.
559
 - ANCON - Pakt Andyjski obejmujący Boliwię, Kolumbię, Ekwador,
Peru i Wenezuelę;
- CACM - Wspólny Rynek Środkowoamerykański, w którym uczestniczą
Kostaryka, Salwador, Gwatemala, Honduras i Nikaragua;
- CARICOM - Wspólnota i Wspólny Rynek Karaibów, w którego skład
wchodzą Antigua, B arbados, Wyspy Bahama, Grenada, Jamajka, Trynidad,
·
Tobago i kilka innych państw-wysp;
- CEFAC - Wspólnota Ekonomiczna Państw Afryki Centralnej, która
obejmuje Burundi, Kamerun, Republikę Centralnej Afryki, Czad, Kongo, Gwineę
Równikową, Gabon, Rwandę, Sao Tomę i Zair;
- ECOWAS - Wspólnota Ekonomiczna Państw Afryki Zachodniej,
w której skład wchodzą Benin, Burkina Faso, Cape Vei;de, Gambia, Ghana,
Gwinea, Gwinea-Bissau, Wybrzeże Kości Słoniowej, Liberia, Mali, Mauretania,
Niger, Nigeria, Senegal, Sierra Leone, Togo;
- EFTA - Europejskie Stowarzyszenie Wolnego Handlu obejmujące
Islandię, Lichtenstein, Norwegię i Szwajcarię;
- GCC - Rada Współpracy Arabskich Państw Zatoki, której członkami
są Bahrain, Kuw�jt, Oman, Katar, Arabia Saudyjska i Zjednoczone Emiraty
Arabskie;
- MERCOSUR - Związek Celny Południowego Rogu z Argentyną,
Brazylią, Paragwajem i Urugwajem;
- NAFTA - Północnoamerykańskie Porozumienie Wolnego Handlu,
obejmujące USA, Kanadę i Meksyk;
- SADCC - Południowoafrykańska Konferencja Koordynacji Rozwoju,
w której sldad wchodzą Angola, Botswana, Lesoto, Mozambik, Malawi, Namibia,
Swaziland, Tanzania, Zambia i Zimbabwe.
Oczywiście bardzo różne jest zarj)wno znaczenie, jak i stopień integracji
tych regionalnych stowarzyszeń wolnego handlu. Niektóre z nich (zwłaszcza
w Afryce) istnieją niemal wyłącznie na papierze. Szczególnie ważne wydają się
być: NAFTA, AFTA i EFTA.
Ze względu na gigantyczne rozmiary rynku oraz różnice poziomu rozwoju
."'
i dochodu na jednego mieszkańca pomiędzy Meksykiem a dwoma pozostałymi
partnerami, na szczególną uwagę zasługuje NAFTA. Za „Financial Times"
(z 1 3 . 1 1 . 1993 r.) podstawową charakterystykę NAFT-y można przedstawić
w poniższy sposób.
l. Obowiązuje od 1 .0 1 . 1994 r. Każdy z krajów członkow:skich może
-----
· wystąpić z niego z sześciomiesięcznym wypowiedzeniem. Traktat przewiduje
możliwość włączania nowych członków. Najbardziej prawdopodobnym kan­
dydatem wydaje się być obecnie Chile.
2. Cła mają być całkowicie wyeliminowane w ciągu 15 lat w różnym
tempie i w różnych sektorach, np. 6% cła na niektóre artykuły rolne znikną
pomiędzy USA i Meksykiem dopiero w 1 5 roku obowiązywania traktatu, cła na
san1ochody w ciągu 10 lat, Meksyk nie dopuszcza firm zagranicznych do
poszukiwań naftowych na swoim terenie, w sferze usług finansowych rynek
560
meksykański otwiera się do roku 2007, .w dziedzinie tekstyliów eliminacja ceł
przewidziana jest na 10 lat, odzież musi być jednak wyprodukowana z materiałów
utkanych w krajach członkowskich, do roku 2000 znikają wszelkie ograniczenia
w towarowym transporcie samochodowym. Traktat przewiduje możliwość
czasowego przywracania ceł ochronnych w przypadku, gdy przemysł któregoś
z krajów przeżywa głęboki kryzys na skutek eliminacji ceł.
3. Wszelkie ograniczenia w zakresie wzajemnych inwestycji zostają znie­
sione z trzema wyjątkami: kultury i mediów w Kanadzie, przemysłu naftowego
w Meksyku, transportu lotniczego i stacji radiowych w USA.
4. Traktat nie przewiduje swobody emigracji i pełnej mobilności siły
roboczej, z wyjątkiem pewnych ułatwień dla pracowników wysoko kwa­
lifikowanych.
5. W ciągu 10 lat rynek zamówień rządowych wszystkich trzech krajów
zostaje· całkowicie otwarty, z wyjątkiem pewnych kontraktów w Meksyku, które
rząd tego kraju rezerwuje dla firm krajowych.
6. Przewiduje się powoływanie zespołów niezależnych arbitrów, które
rozstrzygać mają ewentualne spory wynikające z zastosowania traktatu.
7. Zawarto kilka istotnych porozumień „okołotraktatowych", przewidujących
m.in. specjalne kary za nieprzestrzeganie norm ochrony środowiska, zatrudniania �
dzieci, płac minimalnych oraz bezpieczeństwa i warunków zdrowotnych pracy.
USA' i Meksyk tworzą Północnoamerykański Bank Rozwoju, którego zadaniem
będzie pomoc w sfinansowaniu usunięcia zanieczyszczeń środowiska na granicy
amerykańsko-meksykańskiej. Rząd USA utworzył specjalny fundusz, w wysokości
90 mln USD, na zmianę kwalifikacji pracowników, którzy utracili pracę na
skutek wejścia w życie Traktatu w ciągu pierwszych 1 8 miesięcy jego
obowiązywania.
Można przypuszczać, że niektóre problemy związane z wejściem Polski
i innych krajów Europy Środkowej do Unii Europejskiej będą podobne i znajdą
zbliżone rozwiązania.
Procesy integracji gospodarczej - zarówno regionalnej, jak i globalnej
- obfitują w liczne spięcia i konflikty, które wynikają najczęściej z różnic
rozwoju i zamożności krajów i regionów. Konflikty te są silnie związane
z interesami przedsiębiorstw i ich związków.
Przykład
Oto przykład takiego konfliktu. 25.07 . 1 996 r. zakończyły się w Dżakarcie
obrady organizacji współpracy gospodarczej ASEAN-AFTA. Mimo nacisków ze
strony USA i UE, które zarzucaj ą reżimowi wojskowemu w Rangunie łamanie
praw człowieka, Birma została nowym członkiem AFTY. Bardzo ostro sprzeci­
wiono się też, sformułowanym przez sekretarza stanu USA - Warrena
Christophedra, żądaniom ujednolicenia praw socjalnych i przybliżenia ich do
standardów amerykańskich i europejskich. Chodzi m.in. o prawo do strajku,
umów zbiorowych, płacy minimalnej oraz · zakazu pracy przymusowej i zatrud­
niania dzieci. USA i UE domagają się też przejrzystych zasad zawierania umów
36 - Zarządzanie 561
na dostawy rządowe i ograniczenia łapówkarstwa. Także i ten postulat spotkał
się ze stanowczą odmową. Sekretarz generalny World Trade Organization
obawia się, że podczas grudniowego szczytu WTO w Singapurze może dojść do
sparaliżowania prac nad dalszą liberalizacją handlu z powodu konfliktu między
Północą a Południem [„Rzeczpospolita", 1996, 26.07).
Międzynarodowe porozumienia producentów dotyczą produkcji, cen
i sprzedaży dóbr (głównie surowców i artykułów zaopatrzeniowych), które są
masowo przedmiotem handlu międzynarodowego. Są dwa rodzaje takich
porozumień: kartele producentów oraz umowy pomiędzy przedstawicielami
producentów i konsumentów. Oba kształtują globalną podaż i ceny albo
- innymi słowy - globalny rynek surowcowy i zaopatrzeniowy. Najlepszym
przykładem kartelu producentów jest oczywiście OPEC, czyli Organizacja
Krajów Eksportujących Ropę Naftową, który zrzesza 12 krajów i kontroluje
około 40% światowej produkcji. Poprzez ograniczenie podaży w okresie wojny
izraelsko-arabskiej w 1 973 r. OPEC zdołał wywindować cenę ropy z 4 do 12
dolarów za baryłkę. Po rewolucji irańskiej w 1978 r. działania te były
kontynuowane, doprowadzając w 198 1 r. do rekordowej ceny 35 dolarów za
baryłkę. Od tego czasu datuje się spadek znaczenia OPEC. Przyczynił się do
tego . zarówno wzrost produkcji w krajach nie należących do kartelu (m.in.
w Meksyku, Norwegii, Rosji), jak i spadek energochłonności produkcji
i oszczędniejsza konsumpcja energii w krajach najwyżej rozwiniętych. Na
początku 1995 r. ceny ropy definitywnie spadły poniżej nominalnego poziomu
z roku 198 1 .
z punktu widzenia interesów Polski szczególne znaczenie ma światowy
rynek miedzi zdominowany przez kilku producentów (m.in. przez chilijski
koncern Codelco ).
Wśród umów między producentami a konsumentami szczególne znaczenie
ma Umowa Tekstylna (Multifibre Arrangement - MFA) podpisana w 1972 r.
i następnie wielokrotnie odnawiana. MFA kontroluje około 65% światowego
obrotu tekstyliami o łącznej wartości 248 mld USD i reguluje eksport tekstyliów
z krajów rozwijających się do rozwiniętych. Jako pracochłonna i technologicznie
mało skomplikowana dziedzina produkcji stwarza ona jedne z nielicznych szans
masowego eksportu dla krajów mniej rozwiniętych. Największą potęgą w tej
dziedzinie są dziś Chiny. Oblicza się, że przy zachowaniu obecnego tempa
rozwoju, zdolności produkcyjne przędzalni chińskich za kilka lat przekroczą
możliwości całej reszty świata. Już dziś maleńki Tajwan produkuje 1 50%
wielkości produkcji Unii Europejskiej . W rezultacie kraje rozwinięte stosują
liczne zabiegi protekcjonistyczne, aby chronić swój przemysł i swój rynek. MFA
oferuje kompromis. Na jej podstawie USA wprowadziły kwotowe ograniczenia
importu tekstyliów z 41 krajów. Pokrywają one aż 88% całego importu odzieży
na ten największy rynek świata. W wyniku urugwajskiej rundy rokowań GATT
przewiduje się eliminację barier celnych przewidzianych przez MFA do roku
2005. Realizacją tego ustalenia ma się zająć WTO. Sprawa nie będzie jednak
łatwa, zważywszy na potężne konflikty interesów [Griffin, Pustay, 1 996, s. 265].
562
Nie są to sprawy obojętne dla naszych przedsiębiorstw. Z jednej strony
doświadczamy masowego, często nielegalnego napływu tekstyliów z Dalekiego
Wschodu, z drugiej zaś nasz eksport tekstyliów na teren Unii Europejskiej częstelj
napotyka trudności i ograniczenia.
7. UJEDNOLICENIE WZORCÓW
Potężnym czynnikiem sprzyjającym globalizacji jest ujednolicenie wzorców
konsumpcji, stylów życia i technologii w skali globu. Jest dziś widoczne „gołym
okiem", że coraz większe rzesze ludzi realizują coraz bardziej zbliżony styl
życia, mają podobne aspiracje konsumpcyjne i zawodowe, podobnie się odżywiają,
ubierają, spędzają wolny czas, oglądają te same spektakle telewizyjne, czytają te
same lub podobne artykuły w prasie, tego samego uczą się w szkołach, na
uniwersytetach i kursach doskonalenia zawodowego. Poszukują więc w coraz
większym stopniu tych samych dóbr, usług i wartości. Język angielski jest ich
„globalnym narzeczem", a amerykańskie gwiązdy filmu, telewizji i sportu są im
często bliższe i lepiej znane niż rodzimi bohaterowie narodowi. Tak żyje,
konsumuje, myśli i czuje szybko rosnąca globalna ldasa średnia.
Zjawisko to, choć w oczywisty sposób nieuniknione i stale po�ępujące, nie
jest bynajmniej powszechnie akceptowane. W niektórych częściach świata budzi
sprzeciw tak skrajny i gwałtowny, jak fundamentalizm islamsld czy „chłopska
rewolucja" Czerwonych Khmerów w Kambodży, względnie łagodniejszy -
w postaci dość powszechnie spotykanych ruchów nacjonalistycznych czy
separatystycznych. Warto pamiętać o tym, że komunizm i „realny �ocjalizm"
oraz propagowany przez nie „socjalistyczny model życia" wpisują- się także
w ten nurt tendencji odśrodkowych i sprzeciwu wobec ujednolicenia ,wzorców
życia i konsumpcji. Była to nieudana i tragiczna w skutkach próba stworzenia
dla nich alternatywy. Sprzeciwy wobec ujednolicenia i globalizacji formułowane
są z reguły z pozycji grup społecznych ekonomicznie upośledzonych i za­
grożonych marginalizacją. Ich osłabienie zależy od wzrostu ekonomicznego
i jego konsumpcyjnych efektów dla grup dotychczas ekonomicznie upośledzo­
nych, pozostawionych na peryferiach postępu.
Guru współczesnej teorii wzrostu ekonomicznego - prof. Paul Romer
z University of California w Berkley - stwierdza, że „„.większość krajów
rozwijających się odwróciło się od samowystarczalności i porzuciło wrogość
wobec świata zewnętrznego i widzi, że w ich interesie leży włączenie się do
niego tak szybko, jak to jest możliwe" [Farell, 1 995, s. 17]. Prognozy ekonomiczne
na początek przyszłego stulecia wyglądają optymistycznie. W okresie 1985-1990
rozwój gospodarczy Azji sięgnął 7,8% wzrostu PBK rocznie i do końca stulecia
10% produkcji świata powstawać będzie na tym kontynencie. W Chinach procent
ludności żyjącej poniżej progu ubóstwa zmniejszył się drastycznie z 33% w roku
1970 do 1 0% na początku dekady lat dziewięćdziesiątych. Ameryka Łacińska na
początku lat dziewięćdziesiątych wyszła z wieloletniej stagnacji poprzednich
563

dwoch dekad i weszła na drogę wzrostu około 3% rocznie. Dla postkomunistycz­
nej Europy Środkowo-Wschodniej przewiduje się przeciętne wskaźniki wzrostu
4% do 6%. Nawet nowa Południowa Afryka przyciąga zagranicze inwestycje
[Farell, 1 995].
Przykład Europy Zachodniej i najwyżej rozwiniętych krajów Azji (a zwłaszcza
Japonii) wskazuje na to, że możliwe jest pogodzenie cywilizacji globalnej z własną
tożsamością kulturową. Rodzi się oczywiście pytanie, czy zawsze jest to możliwe.
Powraca także wielokrotnie zadawane w ostatnich dziesięcioleciach pytanie o to,
czy nasza planeta jest w stanie „udźwignąć" rozpowszechnienie się wzorców
konsumpcji i życia, które pochodzą z najbogatszych krajów świata? Czy porządek
rynkowy jest w stanie wygenerować inne wzorce? [Albinowski, 1 996) . Na razie
tendencja do ujednolicenia wzorców konsumpcji jest trudnym do zakwestionowa­
nia faktem, podobnie jak i sprzeciwy wobec niej.
Nie są to zjawiska obojętne dla przedsiębiorstw i dla ich menedżerów.
Wystarczy przytoczyć doświadczenia firm, które uczestniczyły w programie
modernizacji Iranu („białej rewolucji") za czasów Szacha czy spowodowały słynne
katastrofy ekologiczne, takie jak Exon na Alasce czy Union Carbide w Bhopalu
w Indiach. Polskie firmy, postrzegane jako peryferyjne w stosunku do „Triady",
mogą mieć niekiedy łatwiejsze wejście na obszary ogarnięte sprzeciwem wobec
cywilizacji Zachodu. Potwierdza to chociażby eksport naszych usług budowlanych
oraz wyrobów przemysłu maszynowego do wielu krajów arabskich.
Ujednolicenie globalne dotyczy w jeszcze większym stopniu technologii
i środków produkcji. Najlepsze rozwiązania błyskawicznie się rozprzestrzeniają.
Ci, którzy ich nie stosują, są po prostu eliminowani przez konkurencję, ponieważ
ich produkty nie odpowiadają nowym standardom jakości, trwałości, funkcjonal­
ności, estetyki itp. Wszyscy producenci używają tych samych albo bardzo
zbliżonych maszyn, urządzeń, komponentów. Zjawisko to określane jest mianem
„wytwarzania w klasie światowej" (world class manufacturing). Oznacza ono
zastosowanie nowoczesnych, skomputeryzowanych systemów wytwórczych,
obejmujących projektowanie, zamówienia, produkcję, zaopatrzenie, magazyno­
wanie, transport i całą logistykę [Schonberger, 1 987). Jest to warunek wstępny
dopuszczenia do gry konkurencyjnej. Na tej bazie możliwe są innowacje, które
decydują o sukcesie lub porażce. Mogą one dotyczyć projektowania wyrobów,
posługiwania się technologią, czyli organizacji produkcji, marketingu, finansów,
potencjału ludzkiego i innych obszarów zarządzania. Technologia jest czymś
danym poprzez zespół zunifikowanych w skali globalnej standardów i wymagań.
Jedynie najwięksi, tacy jak Microsoft czy Intel, mogą pokusić się o wyznaczanie
tych standardów. Daje to zresztą olbrzymie korzyści.
Lista przyczyn i uwarunkowań, które doprowadziły do tej uniformizacji
i globalizacji wzorców zarówno konsumpcji, jak i produkcji, jest długa
i zróżnicowana. Obejmuje bowiem czynniki społeczne, kulturowe, polityczne,
ekonomiczne i technologiczne. Próby szeregowania ich według ważności.
prowadzą do wskazania obiegu informacji i nowoczesnych technologii infor­
macyjnych jako zasadniczego i najważniejszego czynnika prowadzącego do
564
ujednolicenia i rozpowszechnienia wzorców w skali międzynarodowej i globalne
j.
Jest to stwierdzenie intuicyjnie dość oczywiste. W warunkach powszechne
go
i szybkiego dostępu do informacji nie sposób utrzymać przez dłuższy czas sekretów
technologicznych. Najlepsze rozwiązania szybko się rozpowszechniają (przynaj­
mniej w skali „Triady"), stając się powszechnie obowiązującymi.standardami. Co
więcej, dysponowanie odpowiednią technologią informacyj ną staje się wstępnym
wymogiem uczestniczenia w konkurencji. Jedynie ta technologia umożliwia
bowiem „panowanie" nad różnorodną i szybko zmieniając,ą się rzeczywistością.
„Trudno jest przecenić strategiczne znaczenie technologii informacyjnej. Ta
technologia zmienia samą naturę produktów, procesów, przedsjębiorstw, przemys­
łów, a nawet samej konkurencji" [Porter, Miller, 1 985]. Tl stwierdzenia mają
praktyczne znaczenie. USA przeżywają w ciągu ostatnich lat istną „eksplozję
produktywności". O ile w latach 1 973-1980 wzrastała ona przeciętnie o 0,6%
rocznie, w latach 1981-1990 o 0,9%, to w latach 1990-1995 aż o 2,2% rocznie.
Wzrost ten przypisuje się przede wszystkim ogromnym nakładom na infrastrukturę
informacyjną złożoną z komputerów, oprogramowania i systemów teletransmisj i.
W USA użytkuje się dziś aż 63 komputery osobiste na 100 zatrudnionych, w czasie
gdy na przykład w Japonii zaledwie 17 [„Business Week'', 1995, 09. 1 0., s. 1 34-146).
USA narzucają światu nowy standard w zakresie nasycenia techniką informacyjną.
Przykład
Na przełomie lat osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych wydawało się, że
amerykański przemysł elektroniki użytkowej całkowicie uległ zagranicznym
(głównie japońskim) konkurentom, tracąc na ich rzecz znakomitą większość
własnego wewnętrznego rynku o rocznych obrotach wartości pónad 48 mld
USD. Olbrzymie inwestycje japońskie w zdolności produkcyjne stworzyły
potencjał, któremu Amerykanie nie mogli się przeciwstawić. W ciągu dwóch
dziesiątków lat Japończycy opanowali niemal połowę światowego rynku elekt­
roniki użytkowej, wartego niemal 100 mld USD rocznie. Na progu lat
dziewięćdziesiątych zapowiedziano nową generację telewizji wysokiej rozdziel­
czości opartej na dotychczasowym analogowym systemie przekazu. Japończycy .
poczynili olbrzymie inwestycje w tę nową generację sprzętu, spodziewając się -
dalszego umocnienia swojej pozycji.
Tymczasem w ostatniej chwili, kiedy świat przygotowywał się do olbrzymiej
wymiany sprzętu na sprzęt nowej generacji, amerykańska firma General
Instrument rozwiązała nierozwiązalny dotąd problem cyfrowego systemu telewizji
o wysokiej rozdzielczości, gwarantującego jakość obrazu nieporównywalną
z systemami analogowymi. To całkowicie zmieniło reguły gry. Wkrótce potem �
okazało się, że sprzęt najnowszej generacji potrzebuje specjalnie zaprojek­
towanych, wyspecjalizowanych półprzewodników, których wyprodukowanie
wymaga nie tyle wielkich zdolności produkcyjnych, które rozwinęli Japończycy,
i ich perfekcyjnej organizacji produkcji, ile innowacyjnego niekonwencjonalnego
projektowania, w którym spec'jalizują się małe firmy najwyższej techniki
zlokalizowane w Kalifornii, jak np. Chips & Technologies z San Jose. Firma ta
565
specjalizqje się w produkcji unikatowych zestawów potężnych półprzewodników
do no�ej generacji miniaturowych komputerów wielkich dłqni, nazywanych
„pico-computers". Okazało się także, że podstawowym produktem współczesnej
elektroniki stają się interaktywne systemy multimedialne, operujące jednocześnie
obrazem, dźwiękiem i wielkimi strumieniami danych. Systemy tego typu wymagają
wyspecjalizowanego oprogramowania, które nie może powstać w japońskich
„software factories" tworzonych dla wielkoseryjnej produkcji oprogramowania.
Ogromne nakłady poniesione przez firmy japońskie na udoskonalenie istniejącej
technologii okazały się zatein w znacznej mierze chybione. Nowy standard
technologiczny, który zyskał błyskawiczną, globalną akceptację, umożliwił powrót
na arenę wczorajszym przegranym [McGough, Wrubel, 1992].
Przykład
Błyskawiczne, globalne rozpowszechnienie się chociażby amerykańskich
hamburgerów i soft drinków (Coca-Cola i Pepsi-Cola), szkockiej whisky
i chińskich czy meksykańskich restauracji lub włoskich pizzerii dobitnie świadczy
o tym, że · nawet obyczaje kulinarne, uważane za kwintesencję „kolorytu
lokalnego", ulegają szybkiemu ujednoliceniu w skali globu. Na tej przesłance
opiera się niezwykły sukces takich firm, jak McDonald's. W 1 994 r. McDonald's
uruchamiał w ciągu doby trzy nowe restauracje w trzech różnych krajach.
Sprzedaż w ponad 14 OOO restauracji wynosiła ponad 23 mld USD rocznie,
a zyski przekroczyły 1 , 1 mld USD [Server, 1 994).
Sukces McDonald'sa opiera się na kilku przesłankach, które dobrze ilustrują
zjawisko globalizacji wzorców konsumpcyjnych:
- pozytywnym obrazie produktu i firmy, który wiąże się z młodością,
nowoczesnością i sukcesem;
- reklamie i promocji umiejętnie wykorzystującej ten obraz;
- standaryzacji produktu, usługi i warunków konsumpcji w skali globu
z drugorzędnymi elementami dostosowania do warunków lokalnych (np. herbata
w Anglii, piwo w Niemczech czy wino we Francji);
- jakości, czystości i przystępnej cenie;
specjalnych atrakcjach dla dzieci;
- dogodności i dostępnoś.ci poprzez odpowiednią politykę lokalizacyjną;
- zatrudnianiu lokalnego personelu na wszystkich szczeblach;
- perfekcyjnej logistyce i korzyściach skali w zakresie przygotowania
półproduktów.
8. PRZYPADEK: NIEZADOWOLONA SŁUCHACZKA
Był rok 1989: początek polskiej transformacji. Na jakimś szkoleniu kadry
kierowniczej prowadziłem zajęcia z przedmiotu: „Zarządzanie Międzynarodowe". ,
Mniej więcej w połowie mojego wykładu jedna z uczestniczek poddała
w wątpliwość jego użyteczność. Powiedziała: „Ja kieruję spółdzielczą firmą
566
przetwórstwa owocowo-warzywnego w X koło Warszawy. Oba nas;e zaldady:
produkcji soków i produkcji przetworów, mieszczą się w X. Owoce i warzywa
kontraktujemy od rolników z okolic X. Nasze wyroby sprzedajemy na lokalnym
rynku. Większość naszych klientów i wszyscy nasi pracownicy mieszkają w X. ·
Wiedza o globalnych rynkach i wielonarodowych korporacjach na niewiele mi
się przyda w mojej praktycznej działalności. Wolałabym dowiedzieć. się, jak
poprawić organizację pracy w moich zakładach." Wtedy, jesienią '- 1 989 r.,
spędziłem niemal godzinę mówiąc mojej sceptycznej słuchaczce o globalnej
konkurencji, globalnym zaopatrzeniu i o korzyściach wynikających z handlu
z wiefonarodowymi sieciami handlu detalicznego. Nie sądzę, by wyszła z wyldadu
przekonana. Dla większośCi słuchaczy były to wówczas „opowieści o żelaznym
wilku". Wyrażali wątpliwości, czy kiedykolwiek zetlmą się z tymi problemami
osobiście.
Już po niecałym roku miałem telefon od mojej „niezadowolonej słuchaczki".
Prosiła o pomoc. W sklepach pojawiło sie pełno zagranicznych soków i prze­
tworów zarówno renomowanych firm, takich jak Dole czy Del Monte lub
Fortuna, jak i tandetnej masówki z Niemiec, produkowanej poniżej wszelkich
europejskich norm i standardów jakościowych specjalnie na rynki krajów
„postkomunistycznych". Wyroby firmy sprzedawały się coraz gorzej. Niebez­
piecznie rosły zapasy. Uczestniczyłem w opracowaniu diagnozy głównych
słabości firmy i formułowaniu zaleceń zmierzających do ich przezwyciężenia.
Zwróciliśmy uwagę na opakowania. Trzeba było znaleźć środki na zalmp
holenderskiej (Stork) lub włoskiej (Monatti) maszyny do rozlewania soków
i kartonowe opakowania firmy Tetra Pack, która w rezultacie pomogła sfinan­
sować zakup linii pod warunkiem długoterminowego kontraktu na zakup
kartonowych opakowań. Trzeba było zasadniczo zmienić ich kolorystkę i wzor­
nictwo. Pojawiło się nowe hasło reldamowe - „Polska jakość" - obliczone na
klientów nieco zawiedzionych „zachodnim blichtrem" i pod presją domowych
budżetów coraz bardziej świadomie poszukujących tańszych wyrobów. Nie
sprzedane zapasy trzeba było drastycznie przecenić, a politykę cenową dostosować
do wymagań konkurencji z zagranicznymi gigantami, zamiast - jak dotąd
- opierać się na formule „koszty plus marża".
W ciągu niecałego roku nasza bohaterka przeniesiona została z „zaścianka"
w „wielki świat". Wiedza, na której nadmiar narzekała na kursie, okazała się
daleko niewystarczająca. Trzeba było wpaść na pomysł kontaktu z firmą Tetra
Pack i przeprowadzić skomplikowane rokowania z dostawcami urządzeń
i bankami finansującymi transakcję. Okazało się, że przedstawiciele małej
lokalnej firmy powinni się nie tylko nauczyć angielskiego, ale także poznać
tajniki międzynarodowych negocjacji, zwyczaje handlowe, instytucje i instrumenty
finansowe.
Bohaterka naszej opowieści stosunkowo dobrze poradziła sobie z „pierwszym
szokiem umiędzynarodowienia", głownie dzięki kontaktom z producentem
opakowań - globalnym gigar1tem, który rozpoczynając ekspansję na polski
rynek dostrzegł szansę we wspomożeniu lokalnego producenta. Firma w X,
567
 dzięk'i dobrej jakości swego wyrobu i korzystnej lokalizacji (obfite „zagłębie
surowcowe" blisko Warszawy), mogła stać się wielkim odbiorcą opakowań,
a zarazem pociągającym przykładem korzyści wynikaj ących ze współpracy
firmy lokalnej z globalną.
Następny raz spotkałem się z moją „niezadowoloną słuchaczką" pod koniec
1995 r. W tym czasie coraz wyraźniej zaznaczała się w Polsce obecność wielkich
sieci detalicznych. W rejonie Warszawy szczególnie aktywne są dwie firmy
francuskie: Auchan, Leclerc i Geant o zasięgu europejskim, a nawet światowym.
Firma w X przygotowywała się do złożenia oferty współpracy jednej z nich.
Chodziło o stałe, wielkie dostawy do supermarketów nie tylko w Polsce, ale
także w kilku innych krajach. Przedmiotem negocjacji były nie tylko ceny
i warunki dostawy oraz płatności, lecz także receptura, opakowania, marka, znak
firmowy.
9. SPECYFIKA ZARZĄDZANIA MIĘDZYNARODOWEGO
Nie wszystkie „przygody" podobne do tej, jaka spotkała „niezadowoloną
słuchaczkę", kończą się tak pozytywnie. Świadczy o tym dobitnie chociażby
przykład wielu firm, które nie sprostały zagranicznej konkurencji (np. w elekt­
ronice) lub nadmiernie uzależniły się od eksportu na jeden rynek i poniosły
negatywne skutld ryzyka kursowego (czyli zmiany wartości pieniądza krajowego
w stosunku do waluty zagranicznej), zmian wysokości ceł; przepisów okreś­
lających warunld dopuszczenia określonych wyrobów (np. owoców lub mięsa)
do obrotu na określonych rynkach (np. Unii Europej skiej) lub innych parametrów
działania na rynkach międzynarodowych.
Nasi menedżerowie i biznesmeni, zwłaszcza ci, którzy odnoszą sukcesy, od
dawna już nie hołduj ą prowincjonalnemu izolacjonizmowi i zwracają pilną
uwagę na to, co dzieje się w gospodarce światowej i w wielkich między­
narodowych filmach. Wiedzą bowiem, że znacznie szybciej niż mogłoby się to
wydawać zdarzenia te mogą się bezpośrednio odbić na ich działalności
i osiąganych wynikach. Przedstawione niżej przykłady zawierają informacje
opublikowane w jednym ty!ko numerze „Rzeczpospolitej" z 16.07 . 1 996 r.
Przykłady
Dalszy spadek. Rosyjsld produkt narodowy brutto zmniejszył się w pierw­
szym półroczu tego roku o 5%, w porównaniu z analogicznym okresem roku
ubiegłego.
Podatki i płace w Niemczech nie są zbyt wysokie w porównaniu z ich
międzynarodowym poziomem, a skargi w tej sprawie motywowane są w zna­
. cznej mierze po prostu interesami - stwierdził w ekspertyzie wykonanej
na zlecenie federalnego ministerstwa gospodarki monachijski Instytut Badań
Gospodarczych IFO.
Miliardowe straty z pracy na czarno w Niemc.zech. Na 1 7 miliardów DEM
568
oceniają niemieccy eksperci straty gospodarki narodowej spowodowane zatrud­
nianiem nielegalnych pracowników w rejonie Berlina i Brandenburgii.
Gospodarka Niemiec stopniowo wychodzi z zimowego osłabienia, a kurs
' marki nie powinien utrudniać gospodarczego wzrostu, ale bezrobocie pozostanie
nadal poważnym problemem - wynika z prognoz opracowanych przez 38
.. ekonomistów na zlecenie Reutera. Prognozy dotyczące wzrostu gospodarczego
w tym roku bardzo różnią się między sobą. Niektórzy ekonomiści przewidują,
że tegoroczny wzrost PKB wyniesie w Niemczech 0,5%, podczas gdy inni
oceniają go na 1 ,7%. Co do prognoz na przyszły rok, wzrost PKB przewidywano
na 1,5-2,9%.
Komisja Europejska wyraziła zgodę na fuzję dwóch producentów części dla
przemysłu samochodowego - brytyjskiego Lukas lndustries i amerykańskiego
Varity Corporation. Nowa firma znajdzie się w pierwszej dziesiątce największych
dostawców komponentów samochodowych na świecie.
Po prawie dwóch latach negocjacji, wczoraj w Genewie został oficjalnie
zakończony spór między Polską a Indiami w sprawie polskich ceł na samochody.
Nie poinformowano jednak, w jaki sposób spór został rozwiązany.
Rumuński przetarg na dwie lir,P,n�je telefonii komórkowej w systemie GSM
zostanie teraz, po rocznym opóźmemu, wznowiony - poinformowały władze
w Bukareszcie. Wartość projektu oceniana jest na 1 mld USD. Dokumentację
wykupiłojuż 46 firm. Termin składania ofert upływa 26 września tego roku.
Niemiecka grupa elektroniczna Siemens AG zanotowała w ciągu 9 miesięcy
bieżącego roku finansowego wzrost zysku netto o 1 8%. Największą poprawę
zysku osiągnął sektor energetyki, obciążony rok wcześniej wysoldmi kosztami
'
restrukturyzacji.
Zapowiedziane miesiąc temu, strategiczne porozumienie między British
Airways i American Airlines może nie dojść do skutku z powodu coraz większej
presji konkurencyjnych linii lotniczych. .
'-
Francuski koncern dystrybucji Auchan przejął za 383 mln USD 55,9% akcji
.it
trzeciej co do wielkości grupy dystrybucji w Portugalii - P o de Acucar.
Niemiecki producent i dystrybutor komputerów Escom AG ogłosił bankruc­
two po tym, jak opracowany przez dyrekcję firmy plan rozłożenia spłaty długu
nie został zaakceptowany przez wierzycieli.
Największa amerykańska sieć telewizyjna NBC i czołowy producent
programów komputerowych Microsoft uruchomiły w poniedziałek w Stanach
Zjednoczonych telewizyjny program informacyjny MSNBC, który ma być
poważną konkurencją dla CNN.
Prezes Toyota Motor Corp., Hiroshi Okuda, zapowiedział, że jego firma nie
zmieni ceny swoich samochodów na rynku amerykańskim z powodu obecnego
osłabienia kursu jena do dolara. Zdaniem Okudy, zjawisko to jest tymczasowe
i w dłuższej perspektywie nastąpi dalsze umocnienie wartości japońskiej waluty.
Koncern Brau und Brunnen International, do niedawna główny udziałowiec
Okocimia; zaczyna sprzedawać; akcje spółki. Nie wiadomo, kto jest kupcem
dużych pakietów akcji. Wyklucza się, by kupcem mógł być Carlsberg, który już
569
stał się posiadaczem 3 1 ,8% kapitału spółki. Niewykluczone jest jednak, że jakaś
firma kupiła pakiet akcji dla Carlsberga na zlecenie.
Od wczoraj bankomaty Pekao SA zostały włączone do sieci Europay Int.
W ostatnim rankingu 1 000 największych banków świata, opublikowanym
przez miesięcznik „The Banker", znalazło się siedem polskich instytucji. Pod
względem skali działania - wielkości kapitału, sumy bilansowej - plasują się
one kolejno w czwartej, piątej, szóstej, siódmej, ósmej, dziewiątej setce, ale
wskaźniki osiągniętego zysku, w stosunku do kapitałów i aktywów, dają
niektórym z nich pozycje w pierwszych dziesiątkach.
Każda z przedstawionych tu informacji ma istotne, konkretne i praktyczne
znaczenie dla jakiejś grupy polskich menedżerów. Trzeba jednak umieć
prawidłowo ją odczytać i wyciągnąć odpowiednie wnioski. Temu celowi właśnie
służy wiedza z zakresu zarządzania międzynarodowego.
Zarządzaniem międzynarodowym jest takie zarządzanie, kt6rego uwarun­
kowania, procesy, instrumenty i następstwa świadomie wykraczają poza granice
jednego kraju.
Chodzi więc o świadome przyjęcie przez zarządzających określonej (między­
narodowej) perspektywy i innego punktu widzenia na własną firmę. Ten punkt
widzenia każe się popatrywać źródeł szans i zagrożeń, wzorców działania
i partnerów właśnie poza granicami własnego kraju, gospodark! czy kultury.
Zastanawiając się nad różnicami między „po prostu zarządzaniem" a „za­
rządzaniem międzynarodowym" jedyny, jale dotąd, laureat nagrody Nobla
w dziedzinie nauk o zarządzaniu, Herbert Simon, zwraca uwagę na przenoszenie
przez firmy umiejętności i źródeł przewagi konkurencyjnej na coraz szersze
obszary kulturowe i polityczne oraz na umiejętności harmonijnej współpracy
w ramach «,ielokulturowych zespołów pracowniczych i menedżerskich [Simon,
1994, .s. 2h'Na tym polega, jego zdaniem, specyfika zarządzania między-
narodowego. I takie właśnie, specyficzne podejście do zarządzania leży u podstaw
najbardziej spektakularnych sukcesów ekonomicznych krajów, w których się
najszybciej rozpowszechniło, firm czy sławnych menedżerów, takich jak twórca
i wieloletni prezes ABB Percy Barnevik, szef General ElectJ.ic Jack Welch
i wielu, wielu innych, w tym także mojej „niezadowolonej słuchaczki". Właśnie
dlatego zarządzanie międzynarodowe znalazło się w centrum uwagi zarówno
badaczy, jak i praktyków.
.W ciągu ostatnich dwóch dziesięcioleci zarządzanie międzynarodowe
ukształtowało się jako powszechnie uznana dziedzina badań i dydaktyki,
a zwłaszcza podyplomowego kształcenia w dziedzinie zarządzania (m.in.
w ramach podyplomowych programów MBA - Master of Business Administ­
ration). Ukazało się też wiele podręczników akademickich z określeniami
International Management lub Intern,ational Business w tytułach.
Oczywiście punktem wyjścia i podstawową przesłanką umięd21ynarodowienia
zarządzania są procesy umiędzynarodowienia i globalizacji gospodarki, a ściślej
570
- konkurencji, w coraz większej liczbie dział6w i sektorów (zwanych po
angielsku industries - przemysłami). Zjawiska te mają niewątpliwie inną
specyfikę w zamkniętych do niedawna gospodarkach krajów postkomunistycz­
nych, dla których otwarcie i konieczność sprostania międzynarodowej konkurencji
jest szokiem, który dla wielu przedsiębiorstw i całych gałęzi gospodarki okazuje
się niszczący. Umiędzynarodowienie i globalizacja bezwzględnie zmuszają
przedsiębiorstwa (i to bynajmniej nie tylko te największe) do poszukiwania
nowych źródeł przewagi konkurencyjnej, zapewniających sukces w zglobalizo­
wanych (w rozumieniu Portera) przemysłach. Tak należy rozumieć pojęcie
konkurencji w klasie światowej. Tę klasę osiągnąć muszą ci wszyscy, którzy chcą
przetrwać i rozwijać się w warunkach umiędzynarodowienia i globalizacji.
Konkurencja w klasie światowej wymaga nowych form przewagi konkuren­
cyjnej (czyli zdolności do wyg1ywania konkurencji z innymi przedsiębiorstwami),
których powstaniu i utJ.·waleniu służyć ma zarządzanie międzynarodowe. Naj­
ważniejsze formy przewagi konkurencyjnej na rynku globalnym przedstawiamy
poniżej.
1 . Globalna konfiguracja, która polega na lokowaniu poszczególnych
rodzajów działalności firmy w tych miejscach kuli ziemskiej, gdzie mogą być
realizowane najbardziej efektywnie. I tak np. badania i rozwój realizuje się
w krajach o największym potencjale naukowym, zaopau·zenie w krajach
o najkorzystniejszej relacji ceny zakupu w stosunku do jalcości wyrobu i solidności
dostawy, produkcję w krajach o najlepiej zorganizowanych systemach przemys­
łowych i najwyżej kwalifikowanej sile roboczej za rozsądną cenę, marketing na
największych i najbardziej konkurencyjnych rynkach itd. Firmy globalne w ten
właśnie sposób dokonują konfiguracji swojej działalności, uzyskując największą
efektywność w skali globu.
2. Globalna koordynacja polega na precyzyjnym uzgodnieniu i ha1monizacji
działań realizowanych w różnych krajach, w różnych przemysłach i w różnych
. segmentach rynku. Wymaga to wypracowania i stałej aktualizacji globalnej
strategii [Yip, 1 996] oraz globalnego systemu informacyjnego, opai1ego na
najnowszych rozwiązaniach w sferze telekomunikacji i informatyki. Przykładem
takiego systemu jest stosowany w ABB Abacus, który zbiera co miesiąc
podstawowe dane na temat finansowych efektów działania 4 500 centrów zysku
w skali globu, umożliwiając natychmiastowe porównanie z założonymi celami,
budżetami i prognozami.
3. Korzyści skali wynikają z wielkości produkcji i długości serii prze­
znaczonych na globalne rynki. Pozwalają one nie tylko obniżać jednostkowe
koszty produkcji do poziomu nieosiągalnego dla małych lokalnych producentów,
ale także finansować olbrzymie nakłady na badania i rozwój, marketing i reldamę.
4. Korzyści zasięgu wynikają z „branżowego" zróżnicowania większości
najważniejszych firm globalnych, które z reguły działają w kilku lub nawet
kilkunastu przemysłach nie zawsze blisko ze sobą powiązanych. Szczególnie $
wyrazistym przykładem takiego .zróżnicowania jest firma General Electiic, która
działa w takich przemysłach, jak: silniki lotnicze, automatyka i robotyka,
57 1
 przemysł lotniczy i kosmiczny, stocznie (wojskowe), plastiki, systemy diagnostyki ·
medycznej , sprzęt gospodarstwa domowego, źródła światła (żarówki), przemysł
elektrotechniczny (wyposażenie elektrowni i linii przesyłowych), systemy
transportowe (koleje), usługi finansowe, media, satelity komunikacyjne. W każdej
z tych dziedzin firma ta jest lub staje się liderem światowym bądź drugą (pod
względem obrotów) firmą w skali globalnej . Takie zróżnicowanie, przy jednoczes­
nych olbrzymich korzyściach skali wynikających z działania na rynku globalnym,
pozwala na dokonywanie przełomowych wynalazków w kilku podstawowych
technologiach (core technologies), które znajdują zastosowanie we wszystkich lub
niemal wszystkich obszarach działania firmy. Te podstawowe technologie to:
telekomunikacja, infmmatyka, systemy multimedialne, oprogramowanie, inżynie­
�'
ria materiałowa (nowe materiały), robotyka i automatyka, źródła energii
i biotechnologie. Pozwala to na osiągnięcie i utrzymanie najwyższegQ poziomu
technicznego we wszystkich obszarach działania. Jest to o tyle istotne, że globalna
konkurencja zaciera różnice pomiędzy dziedzinami high tech a pozostałymi,
wszędzie bowiem wymaga się najwyższego poziomu rozwiązań technicznych.
./ 5 . Korzyści doświadczenia wiążą się ze zdolnością uczenia się firmy
korzystając z doświadczeń wyniesionych z różnych krajów i różnych rynków.
Szczególnie cenne są doświadczenia wyniesione z tzw. rynków wiodących, czyli
największych, najbardziej wymagających i o najwyższym natężeniu konkurencji.
W przemyśle samochodowym np. takim rynkiem jest rynek amerykański.
Wiadomo, że większość osiągnięć japońskich producentów samochodów przypisać
można wymogom sprostania konkurencji na tym rynku. Wiele można się także
nauczyć na rynkach, które wydają się peryferyjne. Na przykład firma ABB,
restrukturyzując kilka przedsiębiorstw w Polsce, nabyła umiejętność restruk­
turyzacji przedsiębiorstw byłych krajach komunistycznych i ukształtowała grupę
wyspecjalizowanych w tym menedżerów (wśród nich wielu Polaków). Wiedza
ta jest na coraz większą skalę wykorzystywana w innych krajach byłego bloku
sowieckiego, a przede wszystkim w Rosji.
6. Uprzywilejowany dostęp do rynków pieniężnych i kapitałowych, będący
ważną formą przewagi konkurencyjnej na rynku globalnym (omówiony wyżej).
Wiąże się on z coraz częstszym i silniejszym zaangażowaniem firm między­
narodowych w przemysł usług finansowych.
Wzorcami klasy światowej i źródłami standardów zarządzania między­
narodowego są czołowe przedsiębiorstwa międzynarodowe i globalne. Charak­
teryzują się one szczególnymi cechami w kategoriach zasobów, jakimi dysponują,
stylu działania i szczególnych zdolności oraz umiejętności, które ten styl
umożliwiają. Najbardziej wyróżniające są jednak efekty mierzone takimi
wskaźnikami, jak udział w rynku, zysk i wartość firmy.
Tak określonemu celowi służą strategie przedsiębiorstw formułowane
i wdrażane z uwzględnieniem międzynarodowej perspektywy. Wśród strategii
przedsiębiorstw działaj ących na rynku międzynarodowym wyodrębnić należy
strategie „wielkich graczy" i strategie „małych graczy". Te ostatnie są szczególnie
interesujące dla naszych rodzimych przedsiębiorstw. Strategie „ małych graczy"
572
są rozgrywane na scenie „ zagospodarowanej " w przewaza;ącej mierze przez
„wielkich". Są więc od nich uzależnione i najczęściej z nimi powiązane. Nie oznacza
to bynajmniej, że „mali" są „bez szans", a jedynie to, że muszą dobrze znać
„wielkich" i umieć przewidywać ich zachowania. Lokalni producenci artykułów
spożywczych (lody, przetwory owocowe, piwo i inne) są właśnie przykładami takich
„małych graczy", którzy mogą przetrwać na lokalnych rynkach pod warunkiem
dobrej współpracy ze starannie wybranymi, „wielkimi graczami" globalnymi.
Droga do uzyskania przewagi konkurencyjnej akceptowanej przez rynek
globalny wiedzie najczęściej przez sojusze strategiczne wiążące firmy w skompliko­
wane sieci o międzynarodowym, a często globalnym zasięgu. Sojusze te przybierają
wiele form różniących się intensywnością, trwałością i zasięgiem współpracy,
poczynając od zwykłej relacji dostawca-odbiorca (outsourcing), a kończąc na
grupach kapitałowych typu j apońskich keiretsu czy koreańsl<lch cheboli.
W skład grupy kapitałowej wchodzą przedsiębiorstwa działające w różnych
przemysłach i w wielu różnych krajach. Na przykład w przypadku grupy
Mitsubishi są to między innymi: Mitsubishi Motors (przemysł maszynowy),
Mitsubishi Che:mj.cals (przemysł chemiczny), Mitsubishi Glass (szldo), Mitsubishi
Bank (finanse), Mitsubishi Insurance (ubezpieczenia) i inne. Cechą charakterysty­
czną tego typu związków przedsiębiorstw jest wzajemne posiadanie akcji jednych
firm przez inne (cross-ownership) zapewniające spójność strategii finansowej
i stabilną orientację na długofalowy rozwój w skali globalnej. Chwilowe
zmniejszenie rentowności jednej z firm nie powoduje . bowiem automatycznie
wyprzedaży jej akcji przez inne firmy należące do tej samej grupy. W skład grupy
z reguły wchodzi potężny bank zapewniający dostęp do globalnych rynków
kapitałowych i pieniężnych (Mitsubishi Bank jest jednym z największych banków
świata) oraz „doin handlowy", czyli swego rodzaju „c;entrala handlu zagraniczne­
go" (trading house) realizująca eksport na rynki wysokiego ryzyka, gdzie realizuje
się stosunkowo małe obroty wyrobami poszczególnych firm wchodzących w sldad
grupy i gdzie w związku z tym nie opłaca się utrzymywać przedstawicielstw, sieci
dealerskiej, serwisowej itp., ale mimo wszystko można realizować obroty
i wysokie marże. Do początku lat dziewięćdziesiątych Polska była takim rynkiem
dla wielu firm japońskich, które realizowały u nas swój eksport za pośrednictwem
takich właśnie domów handlowych, z których najbardziej znany jest Marubeni.
Grupy kapitałowe są najwyższą, najściślejszą formą międzynarodowej współpracy,
zapewniaj ącą strategiczną zwaitość i jednolitość oraz możność mobilizacji
olbrzymich zasobów. W „czystej postaci" spotyka się je głównie w Azji,
aczkolwiek do modelu tego zbliżaj ą się pod pewnymi względami niektóre wielkie
firmy amerykańskie (np. General Electric) oraz europejskie (np. włoski holding
ENI - Entente Nazionale Idroelecrocarburi), niekiedy nawet będące częściowo
lub całkowicie własnością państwa.
Poniżej przedstawiamy inne typy sojuszy strategicznych między przedsię­
biorstwami stosowane w praktyce zarządzania międzynarodowego.
1 . Umowy licencyjne, przewidujące odpłatne udostępnienie firmie w innym
kraju technologii, know-how, marki, znaku firmowego.
573
.\
przemysł lotniczy i kosmiczny, stocznie (woj skowe), plastiki, systemy diagnostyki ·
medycznej, sprzęt gospodarstwa domowego, źródła światła (żarówki), przemy sł
elektrotechniczny (wyposażenie elektrowni i linii przesyłowych), systemy
transportowe (koleje), usługi finansowe, media, satelity komunikacyjne. W każdej
z tych dziedzin firma ta jest lub staje się liderem światowym bądź drugą (pod
względem obrotów) firmą w skali globalnej. Takie uóżnicowanie, przy jednoczes­
nych 9.Ibrzymich korzyściach skali wynikających z działania na rynku globalnym,
pozwąla na dokonywanie przełomowych wynalazków w kilku podstawo wych
'technologiach(core technologies), które znajdują zastosowanie we wszystkich lub
niemal 'wszystkich obszarach działania firmy. Te podstawowe technologie to:
telekomunikacja, informatyka, systemy multimedialne, oprogramowanie, inżynie­
ria materiałowa (nowe materiały), robotyka i automatyka, źródła energii
i biotechnologie. Pozwala to na osiągnięcie i utrzymanie najwyższego poziomu
technicznego we wszystkich obszarach działania. Jest to o tyle istotne, że globalna
konkurencja zaciera różnice pomiędzy dziedzinami , high tech a pozostałymi,
wszędzie bowiem wymaga -się najwyższego poziomu rozwiązań technicznych.
5. Korzyści doświadczenia wiążą się ze zdolnością uczenia się firmy
· korzystając z doświadczeń wyniesionych z różnych krajów i różnych rynków.
Szczególnie cenne są doświadczenia wyniesione z tzw. rynków wiodących, czyli
największych, najbardziej wymagających i o najwyższym natężeniu konkurencji.
w przemyśle samochodowym np. takim rynkiem jest . rynek amerykański.
Wiadomo, że większość osiągnięć japońskich producentów samochodów przypisać
można wymogom sprostania konkurencji na tym rynku. Wiele można się także
nauczyć na rynkach, które wydają się peryferyjne. Na przykład firma ABB,
restrukturyżując kilka przedsiębiorstw w Polsce, nabyła umiejętność restruk­
t\lryzacji przedsiębiorstw byłych krajach komunistycznych i ukształtowała grupę
wyspecjalizowanych w tym menedżerów (wśród nich wielu Polaków). Wiedza
ta jest na coraz większą skalę wykorzystywana w innych krajach byłego bloku
sowieckiego, a przede wszystkim w Rosji.
6. Uprzywilejowany dostęp do rynków pieniężnych i kapitałowych, będący
ważną fmmą przewagi konkurencyjnej na rynku globalnym (omówiony wyżej).
Wiąże się on z coraz częstszym i silniejszym zaangażowaniem firm między­
narodowych w przemysł usług finansowych.
Wzorcami klasy światowej i źródłami standardów zarządzania między­
narodowego są czołowe przedsiębiorstwa międzynarodowe i globalne. Charak­
teryzują się one szczególnymi cechami w kategoriach zasobów, jakimi dysponują,
stylu działania i szczególnych zdolności oraz umiejętności, które ten styl
umożliwiają. Najbardziej Wyróżniające są jednak efekty mierzone takimi
wskaźnikami, jak udział w rynku, zysk i wartość firmy.
' Tak określonemu celowi służą strategie przedsiębiorstw formułowane
i wdrażane z uwzględnieniem międzynarodowej perspektywy. Wśród strategii
przedsiębiorstw działających na rynku międzynarodowym wyodrębnić należy
strategie „wielkich graczy" i strategie „małych graczy". Te ostatnie są szczególnie
interesujące dla naszych rodzimych przedsiębiorstw. Strategie „ małych graczy"
572
są rozgrywane na scenie „ zagospodarowanej" w przewaza1ącej mierze przez
„ wielkich". Są więc od nich uzależnione i najczęściej z nimi powiązane. Nie oznacza
to bynajmniej, że „mali" są „bez szans", a jedynie to, że muszą dobrze znać
„wielkich" i umieć przewidywać ich zachowania. Lokalni producenci artykułów
spożywczych (lody, przetwory owocowe, piwo i inne) są właśnie przykładami takich
„małych graczy", którzy mogą przetrwać na lokalnych rynkach pod warunkiem
dobrej współpracy ze starannie wybranymi, „wielkimi graczami" globalnymi.
Droga do uzyskania przewagi konkurencyjnej akceptowanej przez rynek
globalny wiedzie najczęściej przez sojusze strategiczne wiążące firmy w skompliko­
wane sieci o międzynarodowym, a często globalnym zasięgu. Sojusze te przybierają
wiele form różniących się intensywnością, trwałością i zasięgiem współpracy,
poczynając od zwykłej relacji dostawca-odbiorca (outsourcing), a kończąc na
grupach kapitałowych typu japońskich keiretsu czy koreańskich cheboli.
W skład grupy kapitałowej wchodzą przedsiębiorstwa działające w różnych
przemysłach i w wielu różnych krajach. Na przykład w przypadku grupy
Mitsubishi są to między innymi: Mitsubishi Motors (przemysł maszynowy),
Mitsubishi Chemicals (przemysł chemiczny), Mitsubishi Glass (szldo), Mitsubishi
Bank (finanse), Mitsubishi lnsurance (ubezpieczenia) i inne. Cechą charakterysty­
czną tego typu związków przedsiębiorstw jest wzajemne posiadanie akcji jednych
firm przez inne (cross-ownership) zapewniające spójność strategii finansowej
i stabilną orientację na długofalowy rozwój w skali globalnej. Chwilowe
zmniejszenie rentowności jednej z firm nie powoduje bowiem automatycznie
wyprzedaży jej akcji przez inne firmy należące do tej samej grupy. W sldad grupy i
z reguły wchodzi potężny bank zapewniający dostęp do globalnych rynków
kapitałowych i pieniężnych (Mitsubishi Bank jest jednym z największych banków
świata) oraz „dom handlowy", czyli swego rodzaju „centrala handlu zagraniczne­
go" (trading house) realizująca eksport na rynki wysokiego ryzyka, gdzie realizuje
się stosunkowo małe obroty wyrobami poszczególnych firm wchodzących w skład
grupy i gdzie w związku z tym nie opłaca się utrzymywać przedstawicielstw, sieci
dealerskiej, serwisowej itp., ale mimo wszystko można realizować obroty
i wysokie marże. Do początku lat dziewięćdziesiątych Polska była takim rynkiem
dla wielu firm japońskich, które realizowały u nas swój ekspmt za pośrednictwem
takich właśnie domów handlowych, z których najbardziej znany jest Marubeni.
Grupy kapitałowe są najwyższą, najściślejszą formą międzynarodowej współpracy,
zapewniającą strategiczną zwartość i jednolitość oraz możność mobilizacji
olbrzymich zasobów. W „czystej postaci" spotyka się je głównie w Azji,
aczkolwiek do modelu tego zbliżają się pod pewnymi względami niektóre wielkie
firmy amerykańskie (np. General Electric) oraz europejskie (np. włoski holding
ENI - Entente Nazionale ldroelecrocarbmi), niekiedy nawet będące częściowo
lub całkowicie własnością państwa. ___, .
Poniżej przedstawiamy inne typy sojuszy strategicznych między przedsię­
biorstwami stosowane w praktyce zarządzania międzynarodowego.
1 . Umowy licencyjne, przewidujące odpłatne udostępnienie firmie w innym
kraju technologii, know-how, marki, znaku firmowego.
.
'" '
573
 czasie trwania, nawiązy­ przez największą szwedzk� grupę fin�nsowo-przemysłową rodziny Wallenbergów.
, 2. Konsorcja , czyli porozumienia o ograniczonym W 1990 r. Saab przynosił olbrzyrme straty (rzędu niemal 5 miliardów koron
sięwz ięcia (np. budo�y wielkiego
wane w celu wspólnej realizacji jakiegoś przed W, konsorCJ�1'.1 z regu�y szwedzkich) i pozostawał małym, szybko marginalizującym się producentem,
, lotnis ka, portu itp.).
zakładu przemysłowego, autostrady . które�o łączna wielkość sprzedaży nigdy nie przekraczała 100 OOO jednostek
okreslone . częsci �adarua
uczestniczy kilka przedsiębiorstw wykonujących
(np. prace budowlane, usługi inżynierskie, montaż) ?
In dostarczaj ąc: o�esl�nego roczm�. Przyczyną start była właśnie ta niewielka skala produkcji, od lat nie
zema, o�racowa�ia i .pr�Jekty) o?nawiany prod�kt, słaba pozycja na wiodącym rynku amerykańskim oraz
typu zasobów (np. technologia, maszyny i urząd mezw_y�e wysokie koszty produkcji. Jednocześnie jednak Saab cieszył się wśród
sowanie przedsięwzięcia.
oraz jeden lub kilka banków zapewniających finan bardz�eJ wykształconych klientów opinią wysokiej jakości i wysokiego poziomu
3. Porozumienia o wspólnym mark eting u na określonych rynkach (joint
dotyc zyć wspó lnej r�klamy (np. �s�ółp�aca technicznego. W Europie kojarzony był bowiem ze znanym producentem
marketing agreements). Mogą one
dme ��1'.1ocho�ow i oleJOV , sa�ol�tów bojow�ch. Dlatego zapewne GM zdecydował się na zakup jego
producentów pralek, detergentów, tka.nin i ubrań wzglę i serwisu albo
:
tez udziałow poszukując dotarcia do bardziej wybrednych i wyżej wykształconych
użytk owan ia sieci dys ybucJ i
silnikowych) lub wspólnego U: .
identyczne pojazdy Dodge grup nabywców, którzy niechętnie kupują samochody produkowane przez giganta
pozycjonowania produktów na rożnych rynkach (np. z Detroit. Wymagało to jednak znacznie większego niż się spodziewano wysiłku
Stealtch i Mitsubishi Eclipse). i znacznie większych nakładów, które już w 1 996 r. przekroczyły miliard
4. Porozumienia o wspólnym opracowan
iu wyrobu (joint product agre­
któw o wyższym stopniu sko1'.1- dolai·ów, a końca nadal nie widać. Ambitne plany GM zakładają wzrost
ements) stosowane w odniesieniu do produ wielkości sprzedaży do ponad 1 50 OOO rocznie przed końcem stulecia oraz
i lotnic ze (np. przy. opra�owyw�m�
plikowania, takich jak samochody lub silnik rozszerzenie i „odmłodzenie" gamy oferowanych przez Saaba pojazdów,
amer ykań ski Pratt and Whitney 1 brytyjski
silników lotniczych współpracują szczególnie z myślą o najwyższym segmencie rynku i najzamożniejszej klientefa.
ski General Electric.
Rolls-Royce lub francuska SNECMA i amerykań W ciągu kilku lat udało się zrm1iejszyć koszty produkcji o około 30%, czego
5. Porozumienia o zmianie technologi
i na udziały (equity-technology
exchange), w wyniku których dostawca techn
ologii otrzymuje u�ział� odbiorc� . wyrazem jest skrócenie przeciętnego czasu produkcji jednego samochodu z 4 dni
Jest to zwylde wstęp do całkowitego przej ęcia f
�y .technologic.�me słabsz�J, w 1990 r. do około 40 godzin w roku 1 996. W 1 994 r. pojawiły się pierwsze
ci sieci dystrybuq1, kontaktow zyski, które jednak już w 1 995 r. nie wystąpiły na skutek wysokich kosztów
lecz posiadającej jakiś atut - np. w posta
na okreś lonyc h ry�ach. rozwoju nowego modelu . Podejmowane przez GM działania, zmierzające do
handlowych lub marki rozpoznawalnej . . . venture strategicznej reoiientacji Saaba, spotykają się z rosnącym zniecierpliwieniem
6. Porozumienia o utworzeni u wspó lnego przed siębiorstwa . (joint
finna, będąca wspólną własnością szwedzkiego partnera - grupy Investor AB, który inwestycję w Saaba traktuje
agreement) , w wyniku którego powstaje nowa
W ten sposób powst�ła n� . w kategoriach czysto finansowych i oczekuje zwrotu wyłożonego kapitału
dwóch lub więcej współpracujących pai1nerów. w rozsądnym terminie. Sytuacji nie ułatwia też zniechęcenie kierownictwa GM
we Freemont w Kalifornu,
NUMI - New United Motor Manufacturing Inc. które nie spodziewało się tak długiej i kosztownej „drogi pod górę", oraz brał�
wspólnej produkcji małego
utworzona przez General Motors i Toyotę w celu zrozumienia ze strony szwedzkiego personelu, który wyrósł w kulcie „dyskretnej
sainochodu na rynek amerykański.
rstwami _j est jednym elegancji" i technicznego pelfekcjonizmu i nie aprobuje „ostentacyjnej elegancji"
Sztuka współpracy między niezależnymi przedsię?io nowych modeli i wyraźnie finansowej i marketingowej orientacji nowego
elem entów sztuk i zarzą dzama. Wy1'.1aga
.... z najw ażniejszych i najtrudniej szych ania komprormsów kierownictwa. Nie bez znaczenia są też zapewne konflikty kulturowe pomiędzy
umie wani a się i osiąg
bowiem trudnej umiejętności poroz Amerykanami i Szwedami.
paitnerów. Międzynarodo'."'y
często kosztem ambicji i emocjonalnych nawyków
iejszą ze. w�ględu na różmce
wymiar współpracy czyni tę sztukę jeszcze trudn Powodzenie wspólnego przedsięwzięcia typu joint venture wymaga spełnienia
odzi się do tych form
kulturowe: Dlatego też szczególnie ostrożnie podch co najmniej czterech trudnych warunków.
na istnienie wspólnego
·

du
współpracy, które trudno jest później rozwiązać ze wzglę I . Wspólne przedsięwzięcie musi opierać się na solidnych podstawach
majątku. Dotyczy to zwłaszcza joint ventures. prawidłowej strategii osiągnięcia sukcesu. Najważniejszy jest oczywiście produkt,
który cieszyć się będzie dostatecznym popytem i przyniesie wysoką wartość
Przypadek: Amerykanizacja Saaba dodaną. W przypadku współpracy GM-Saab problem ten nie znalazł jeszcze, jak
(opracowano na podstawie: Strom, 1996) się wydaje, zadowalającego rozwiązartia. .
(GM) nabył za 500 milionów 2. Konieczne jest pełne finansowe zaangażowanie obu partnerów. W opisa­
w1 990 r. amerykański gigant General Motors
ej samochody Saab. Pozostałe nym powyżej przypadku to 'fiM reprezentuje „cierpliwy kapitał", podczas gdy
dolarów 50% udział w szwedzkiej finni e produkując inwestorzy szwedzcy oczeku� ąJzysków.
sowej Investor AB, kontrolowanej
50% jest własnością szwedzkiej grnpy finan
I . 575
574
 Potrżebny jest minimalny poziom kompatybilności partnerów z punktu
3.
widzenia rozmiarów, kultury organizacyjnej i narodowej oraz „filozofii" firmy.
W naszym przykładzie widać przede wszystkim „syndrom słonia i mrówki":
w 1995 r. GM produkował 8,6 miliona samochodów, a Saab 98 7 1 3 .
-
4 . Wreszcie, konieczne jest prawidłowe zarządzanie realizacją wspólnego
przedsięwzięcia. Oznacza to między innymi: uznanie powodzenia przedsięwzięcia
za najwyższy priorytet przez kierownictwa wszystkich partnerów (trudne
w przypadku tak wielkiej dysproporcji), kształtowanie osobistych więzi sympatii
i współpracy pomiędzy menedżerami obu firm, koncentrację na rynku, a nie na
technologii, przyjęcie zasady uczenia się od partnera, pozyskanie kluczowej
grupy promotorów nowego przedsięwzięcia, którzy pociągną za sobą innych.
Wymiar międzynarodowy zmienia treść funkcji zarządzania oraz arsenał
technik i metod. Szczególnie istotny jest czynnik czasu: szybkie wprowadzanie na
cały globalny rynek coraz to nowych produktów o wysokiej wartości dodanej
(umożliwiających realizację wysokich marż). Celowi temu służy zarządzanie
dynamiczne (High Speed Management) [Cushman, King, 1 995; Meyer, Purs'er,
1993; Obłój, Cushman, Koźmiński, 1 995).
Zarządzanie dynamiczne jest „filozofią zarządzania", a zarazem zestawem
narzędzi, które umożliwiaj ą przedsiębiorstwom skuteczne stawianie czoła stale
skracającemu się cyklowi życia produktów na rynku globalnym. Coraz szybciej
bowiem powstają nowe produkty, coraz szybciej osiągają szczyt popularności
i coraz szybciej są wycofywane z powodu „rynkowej śmierci". Jak padają
Cushman i King [Cushman, King, 1995, s. 1 3], „rynkowe dojrzewanie" (czyli czas
od wprowadzenia na rynek do osiągnięcia najwyższej sprzedaży) lodówki
domowej trwało około 30 lat, kuchenkom mikrofalowym zajęło to 10 lat, aparatom
radiowym CB 4 lata, zaś grom komupterowym - niecałe 3 lata. W przypadku
-
sprzętu komputerowego cykl ten jest dziś krótszy od roku. Oznacza to, że ogromne
niekiedy nakłady na badania i rozwój muszą się zwracać coraz szybciej. Jedynym
sposobem, by to osiągnąć, jest realizacja olbrzymich korzyści skali wynikających
z jednoczesnego wprowadzenia nowego produktu na wszystkie liczące się rynki
świata (czyli w praktyce rynki „Triady" i jej bliskich peryferii). W ten sposób
postępuje np. Microsoft uroczyście wprowadzając na rynek globalny kolejne
ulepszone edycje programu Windows. W pierwszym okresie po wprowadzeniu
nowego wyrobu jego producent może też realizować marże znacznie wyższą od
przeciętnej, żądając wyższych cen na zasadzie „premii za nowość". Kiedy jednak
pojawią się na rynku podobne (często ulepszone) wyroby konkurentów, cena
zaczyna szybko spadać. Lider rynkowy musi więc w tym momencie wylansować
· następną nowóść, która znowu zapewni mu wysoką akumulację . Zdobyte w ten
sposób · środki trzeba będzie niezwłocznie przeznaczyć na kolejne innowacje.
Opanowaniu i przyspieszeniu tego cyklu służy zarządzanie dynamiczne. Jego
zasadniczym elementem jest „filozofia" wewnętrznego przymusu ciągłych coraz
szybciej opracowywanych innowacji, które coraz lepiej zaspokajają coraz bardziej
zróżnicowane potrzeby odbiorców. „Filozofię" tę muszą przyswoić sobie i uznać
za swoją wszyscy pracownicy firmy, nie tylko jej kierownictwo.
576
Wyróżniamy trzy główne zestawy narzędzi zarządzania dynamicznego.
1. �odelowanie profilu produkcyjnego firmy, które polega na generowaniu
pomysł�w nowych produ�tów, p�zewidywaniu cyklu ich życia oraz następstw
włącz�n�a �_ eh do o�e11y f�y skierowanej na globalny rynek. Globalne firmyi
rozwaza! ą 1 symulują �etki takich wdrożeń, po to by wybrać kilka, z których
_ .
tylko meliczne okazują się sukcesami. Szczególnie cenne są takie, które
zaspokajają potrzeby znajdujące się we wstępnej fazie rozwoju (jak np. kilka lat
�emu osobiste kopiarki) i (lub) ich produkcja jest oparta na nowych, słabo
J.�szcze zna�ych m�teriałach (jak np. stopy tytanu) i technologiach (np.
b10t�chno!ogie). Takie nowe produkty mogą dać szczególnie dużą przewagę
swoim pierwszym producentom zdolnym do ich wprowadzenia na rynek
globalny. Niekiedy jedi:iak takimi wielkimi innowacjami rynkowymi okazują się
wyroby technicznie zgoła trywialne, takie jak np. słynne samoprzylepne „żółte
karteczki" post it. Ich pierwszy producent, firma Minnesota Mining Manufac­
turing - Trzy M, osiąga olbrzymie sukcesy wprowadzając setki takich
innowacji.
2. Wytwarzanie w klasie światowej (world class manufacturing) to nowe
technologie wytwarzania umożliwiające szybkie wdrożenia wielkich serii wyro­
bów o wysokiej jakości. Zawierają one takie elementy, jak: komputerowe
wspomaganie projektowania (Computer Aided Desing - CAD), komputerowe
wspomaganie wytwarzania (Computer Aided Manufacturing - CAM); Computer
Intergrated Manufacturing CIM), roboty i elastyczne systemy produkcyjne.
� punktu widzenia zarządzania dynamicznego największą zaletą takich systemów
-
Jest zdol�ość szybkiego przestawienia z jednych produktów na inne, przy
.
zachowamu wielkich serii i wysokiej jakości.
3. Ustrukturalizowana innowacyjność to instytucjonalizacja i usankcjono­
wanie w strukturze organizacyjnej stałego dążenia do zaoferowania �abywcom
nowych, le�szych produktów. Jak wskazują Meyer i Purser, wymaga to
.
zakorzen�eme w kulturze organizacyjnej doskonałego zrozmnienia rzeczywistych
potrzeb i problemów nabywców, przełamania barier funkcjonalnych i zor­
gani�owa�ia firmy wokół procesów obsługiwanych przez autonomiczne zespoły
ocemane i wynagradzane w zależności od ostatecznego efektu, jakim jest jedynie
zadowolony klient i rosnąca sprzedaż na globalnym rynku [Meyer, Purser, 1993).
Zarządzanie dynamiczne jest więc obecnie „najwyższą szkołą jazdy"
w dziedzinie zarządzania, wymagającą najwyższych umiejętności. Jej powstanie
i rozprzestrzenienie zostały wymuszone przez umiędzynarodowienie i globalizację.
��otkania przedsiębiorstw z krajów postkomunistycznych z rynkiem global­
nym i Jego wymaganiami mają niewątpliwie swoistą dramaturgię. Swoistość ta
wynika zarówno z „dziedzictwa przeszłości", jak i ze specyficznych wyzwań
wynikających z potrzeby przyspieszonej restrukturyzacji i nadrobienia ogromnych
zaległości wyrażających się w „luce produktywności". Luka ta uniemożliwia
konkurencję z firmami o świa!owym poziomie efektywności.
Przezwyciężenie tej luki wymaga „samookreślenia się" firmy w warunkach
konkurencji globalnej. Samookreślenie dotyczy:
37 Zam1dzanie 577
-
 a) pozycji przedsiębiorstwa na rynku krajowym i na najważniejszych rynkach
, ..
1 6. Omów wpływ na działanie polskich przedsiębiorstw trzech porozumieil lub · organizacj i

zagranicznych; . . . międzynarodowych, w których Polska uczestniczy. ,

. ow w kra3ach i ich oddziaływa-
b) charakterystyki różnych kategom nabywc 17. Czy międzynarodowe porozumienia producentów, takie jak OPEC, zyskują czy tracą na
znaczeniu? Uzasadnij.
nia na firmę; ·

18. Podaj przykłady kilku firm, które najbardziej zyskują na ujednoliceniu ',Vzorców konsumpcji,
c) charakterystyki lokalnych i międzynarodowych oraz globalnych dostaw- i takich, które na nim tracą.
ców i ich oddziaływania na firmę; . . 1 9. W jaki sposób wzorce „wytwarzania w klasie światowej" wpływają na działanie naszych

d) charakterystyki lokalnych, r�gionalnych i globalnych konkurentów 1 ich przedsiębiorstw? Podaj konkretny przykład.
20. Jaka będzie przyszłość opisanej w tekście firmy, którą kieruje „ą �ezadowolona słuchaczka"?
oddziaływania;
ze
e) „czarnego scenariusza", czyli największych zagrozen w wymiar
2 1 . Dlaczego informacje przytoczone w tekście za „Rzeczpospolitą" z 1 7 .06. 1 996 r. mogą być
ważne dla naszych przedsiębiorstw? Omów kolejno i uzasadnij.
lokalnym, międzynarodowym i globaln ym;
. . .
·'

22. Czy General Motors słusznie zrobił angażując się we współpr;icę z Saabem? Jakie są
f) dostępnych sposobów zabezpieczenia się firmy pr�ed mm1; , najważniejsze zagrożenia dla kontynuacji tej współpracy? Jak im zapobiec?
jej
g) kultury organizacyjnej i „osobowości" �irmy J �k� całoSCl oraz 23. Podaj i omów konkretny przykład zarządzania dynamicznego.
,
poszczególnych części działających w różnych . reg_10nac� swiata; , , . . . . 24. Podaj i omów przykład nie wymienionej w tekście polskiej firmy, która odniosła sukces

h) potencjału ludzkiego, którym dysponu3e firma 3ako całosc i 3e3 częsc1 na rynku międzynarodowym.
25. Posługując się konkretnym przykładem i listą pytań przedstawioną w tekście przeprowadź
składowe w różnych krajach. . . . y próbę „samooheślenia się" polskiej firmy na rynku międzynarodowym.
Ogólne przesłanie takiego samookreślenia firmy działające] na global� �
y szefa �B� - Pe cy Bar ev1ka.
rynku sprowadzić można do słynnej maksym
„Myśl globalnie, działaj lokalnie". Przykładailll polskich fum, ktore praw1?
_ _
r �
1owo SŁOWNIK
Globalizacja - integracja ekonomiczna w skali globu wyrażająca się w konsolidacji rynków
os ągnęły kcesy na między
międzynarodowych i regionalnych. w rynek globalny, w ujednoliceniu wzorców konsumpcji
zrozumiały to przesła nie nowych czasów i � �� �
, mogą być chociaż by Stoczm a Szczecm ska czy rzeszow ski
narodowych rynkach
producent sprzętu gospodarstwa domowego Zelmer. i standardów technicznych. Wiąże się z pojawieniem się. przemysłów globalnych.
Globalna konfiguracja - świadome rozmieszczenie różnych działalności firmy w różnych
krajach w skali globu z myślą o maksymalnej efektywności.
Pytania Globalna koordynacja - koordynacja (wzajemne uzgodnienie i harmonizacja) działań firmy
realizowanych w różnych krajach, z różnych przemy.słach, w różnych jednostkach organizacyjnych,
Dlaczego Alfa-Lava! może być uznana za firmę globalną? Na czym
polega i skąd się bierze
na różnych rynkach i w różnych ich segmentach w skali globu.
. Grupa kapitałowa - grupa przedsiębiorstw połączona więzami kapi' tałowymi, czyli posiada-
1.
jej przewaga konkurencyjna na rynku globalnym . ?
2. Omów wpływ „Triady" na polskie przeds1ęb1orstwa.
układach gospo�arczych. , niem udziałów.
3 . Podaj przykłady uczestnictwa polskich firm w regionalnycl� . Joint venture - wspólne przedsięwzięcie lub wspólne przedsiębiorstwo.
Korzyści doświadczenia - realizowane przez firmę z tytułu zdobywania i wykorzystywania
.
4. Podaj przykłady przemysłów, które najskutec zmeJ opierają się globahza cJI. Odpowie dz

uzasadni j. ', w procesie uczenia się coraz to nowych doświadczeń wynikających z podejmowania działań na
. 5. · w jaki sposób polscy producenci lodów odczuwają skutki globahza
cJI 1 co powmm rob1c,
nowych rynkach„w nowych krajach i w nowych przemysłach. Wyrażają się w kulturze organizacyjnej,
. „ · · ·

by sprostać temu wyzwaniu? procedurach, strukturach i strategiach.

Korzyści skali - realizowane przeż firmę z racji wielkości (skali) produkcji . Wyrażają się
.
tak duzo mwestuJą ostatmo w Polsce .
. . ?
6. Dlaczego globalne sieci handlu detalicznego
„

7. Jakie są konsekwencje globalizacji dla polskiej firmy Optimus?

rynku prze';�gę nad rodz1mym1
. w niższych kosztach, wyższej jakości i lepszym dostosowaniu do potrzeb rynku.
Korzyści zasięgu - realizowane przez firmę z racji zróżnicowania profilu działalności .
'?
8 . Dlaczego globalne agencje reklamowe mają na polskim
Wyrażają się w jednoczesnym przywództwie technologicznym w kilku podstawowych technologiach
·

_1 ocen Je-
9. Wymie11 kilka protekcjonistycznych posunięć
rządu polskiego
stosowanych we wszystkich dziedzinach, w których firma działa.
.
Uzasadm_J .
I o . Czy możliwa jest „wojna handlowa" między Japonią a USA?
I I . Dlaczego upadło tak wiele polskich przedsiębiorstw przemys
łu elektromcznego? Czy, kto Międzynarodowe organizacje gospodarcze - powstałe w wyniku umów międzypaństwowych
i jak mógł temu zapobiec? . organizacje, których celem jest rozpowszechnienie w krajach członkowskich określonych standar­
dów, norm i form oraz metod działalności gospodarczej, a także prowadzenie działalności \
. . .
ki rynkowej ma największy
1 2. Który z trzech omówionych w tekście wzorców gospodar
wpływ na przemiany gospodarcze w Polsce? Uzasadnij. . . . �
koło Poznam� odnosi naJWlę sze sukc�sy
monitorującej, analitycznej i wymiana informacji.
Międzynarodowe porozumienia producentów- dotyczą wielkości produkcji, cen i sprzedaży
.
1 3 . Dlaczego omówiona w tekście gmina Waldy
w przyciąganiu zagranicznych inwestycj i? Czy mne gnuny mogą powtorzy
ć ten sukces . Pod Jak1m1 produktu lub grupy produktów, będących masowo przedmiotem handlu międzynarodowego.
warunkami? Przemysł globalny - taki, w. którym pozycja konkurencyjna firmy w jednym kraju jest
14. Podaj. i omów przykład sojuszu strategicznego polskiego
przedsiębiorstwa z firmą poważnie uzależniona od jej pozycji w innych krajach.
.
zagraniczną. Przewaga konkurencyjna - zdolność do uzyskiwania przewagi nad konkurentami poprzez
pozyskiwanie klientów i realizację wysÓkich marż.
. . . unu
1 5 . Wymieil i omów dwa przykłady konfliktów
między polsk1m1 firmami a władzam1· „ ·

Europejskiej. Regionalne ugrupowania handloyve - międzypaństwowe porozumienia i umowy służące

578 579
ułatwieniu współpracy, a z�aszcza wymian handlowej pomiędzy podmiotami gospodarczymi
leżącymi w kilku na ogó. ł sąsiaduj.ących ze .so�.ą kra. 1·ach należących do tego samego regionu.
G.W. Kołodko, Dwa lata
w polityce, Real Press, Warszawa
-Kraków
formy wspoIdzia1arna i współpracy przedsiębiorstw obliczone na
A.K. Koźmiński, Odrabian 1996.
ie zaległości , PWN, Warszaw ,.-- ·
a 1998 .
A.K . Koźmiński, Global
realizację celów strategicznych.
Sojusze strategiczne -

. b'tors1wo będące wspólną własnością kilku przedsię-

man
agement - a new road to socia
i D.P. Cushman (red.), Orgcmizat l progress, w: A.K . Koźmiński
Wspólne przedsiębiorstwo - przedstę
ional Communication and Man
SUNY Press, Albany, New York
biorstw.
agement: A Global Perspective,

Wspólne przedsięwzięcie - przeds1. ęwz1. ęc1·e o ograniczonym zakresie i czasie trwania,

1993 .
Z. Landau, J. Tomaszewski,
ej, t. III (1 930-1935), KIW,
realizowane wspólnie przez kilka przeds1. ęb1�rst�.
.
Gospodarka Polski międzywojenn
Warszawa 1 982.

Wytwarzanie w klasie światowej - lee no ogie, . wyposażenie metody i organizacja produkcji R. McGough, R. Wrubel,
Second chance, „Fortune" 1992

umożliwiające skuteczną kon kurenc·Ję międzynarodową . globalną.

' C. Meyer, R.E. Purser,
, nr 9, 28 kwiecie!\, s. Ż2-28.
•

Six steps to becoming a fast

Technology Management"
Zagraniczne inwestycje bezposre�me --_ zak up zagranicznych aktywów w celu uzyskania
cycle time competitor, „Res
& 1993 , wrzesień-paździdernik, s. earch
• 1

S. Moshavi, Selling shar

nad nimi kontroli. i możliwości zarządzania nimi,
•
41-48.
es in India Inc., „Business Wee
. k" 1995 , 24 styczeń, s.
1995, „Rzepospolita - Businessm
Zagraniczne inwestycje portfelowe - to zak up zagranicznych papierów wartościowych
Największe agencje reklamowe 60.

(akcji, obligacji i innych) w celu uzyskania. prawa pasywnego inwestora (czyli uprawnienia do
s. 78-82. an Magazine" 1 996, nr
7,
K. Obłój, D.P. Cushman
dywidendy) i możliwości o�rotu nimi na rynkac� �ap���w���� , A.K. Koźmiński, Winn

Zarz dzanie dynamiczne - ftlozofta t ee . ądz umożliwiające skuteczne

. ania czasie.
ing: ContinoitS Improvement Them
Performance Organizations, SUN
Y Press, Albany, New York
y in High
K. Ohmae, The Triad Pow
wprowadz:nie nowości na rynek globalny w możliwie jak naikrotszym
1995 .
. er, The Free Pres s, New York
K. Ohmae, The End of The
1985 .
New York I 995.
Nation State, The Free Press,
M.E. Porter, Changing patte
„California Management
rns of international competition,
1 986, t. 28, nr 2, s. 9-40. Review"
BIBLIOGRAFIA
M. Porter, V. Miller,

·
How information gives you comp
. . Review" etitive advantage, „Harvard Busi
1985 , lipiec-sierpień, s. 1 49-160. ness
N. Adler, International Dimensions of Orgamzationa1 Behavior' Wadsworth Publishing Co.,
Retailers go global, „Fortune"
Belmont, Cal. 1991. 1995 , 20 luty, s. 64-68.
· .
· '
G · Albaum, J.I. Strandskov, E D uen, L Dowd International Marketing and Export
S.H. Robock, K. Simm
Homewood, 11 1., 1992.
onds, International Busi
ness and Multinational Ente1pris
es, Irwin,
Management Read'mg, Add' son-Wesley Mass. 1989.
i . . S . Rouen, Comparative and
M. Albert, Kapitalizm kontra kapitalizm,'. „S a" ' Kraków 1994. Multinational Management, Wille
y & Sons , New York i986
S. Albinowski, Bogactwo i nędza naradg_m
i R. Schonberger, World Class .
ow, „Erips a" ' Komitet Prognoz Polska XXI Man ufacturing, The Free Press
B . Schlender, D. Kirkpatrick , New York 1987 .
, The valey of Microsoft,
wieku, Warszawa 1996. „Fortune" 1995 , 20 marz
. . A. Server, McDonald's conq ec, s. 84-90.
M· Balicka' Przodownicy kapztalzzmu, „polityka" 1996 ' nr 3 1 (2048), s. 54-55.
uers the world, „Fortune" 1994,
H.A. Simon, Is Internation 17 październik, s. 59-69.
P. Boruc, Lodowata gorączka, „wprost" 1 996 nr 28 s. 40--42.
·1
al Management Dijferent from
r I, Pittsburgh 1 994.
University Working Pape Management, Carnegie Mellon
F. Braudel, Kultura materialna, gospodarka 1 kapi a/izm w XV-XVIII wieku, t. I, II, III, PIW,
.
T. Smart, P. Engardio, G.A.
Smith, GE's brave new worl
Warszawa 1992. d, „Business Week" 1993 , 8 listop
1
M. Castells, High technology, world deve 1opmen and the structural information: the trends
s. 64-70. ad,

.' · .
„ S. Strom,
and debate, w: „AIternat1ves 1986 , nr 1 1 s 297-342. „The New York Times"
· Trying tofit Saab into the GMfamily
„Survey of Current Busi
, 1996, 1 72 marzec, Cl-C2 .
D.P. Cushman, S.S. King, Commumcatwn and H'zgh SPeed Management, State Univers1ty of
. ness" 1 994, czerwiec.
L. Thurow, Head to Head
New York Press, Albany, New York 1995 ·
: The Coming Economic Bctttle
. William Morrow and Co., Amo
M.R. Czinkota, P. Rivoli, I.A. Ronkamen, 1niema
ng Japan, Europe and America,
Inc., New York
t'wnal Business' The Dryden Press, Fort 1992 .
G.S. Yip, Total Global Strat
.
Worth 1992. egy: Managing for World-wide
. . Hall, Englewood Cliffs Competitive Advantage Prentice
Y. Doz, Strategie Management m Mu1tmatwna . 1 Companies, Oxford University Press, New
1992 . Tłumaczenie polskie: G.S.
przewaga konkurencyjna, PWE Yip, Strategia globalna:
, Warszawa 1996 .
światowa
york, Oxford 1986.
. . Y. Yoshino, V.S. Rangan,
· C. Farell, The triple revolutwn, „Busmess Week" 1995 24 styczeń, s. 16--2 6.
Strategie Alliances: An Entrepren
· ·•
. Harvard Business School eurial Approach to Globa/ization,
R.N. Farmer, B . M. Richman' International Business, Ri'.chard D Irwin Inc New York 1966.
Press , Boston, Mass. 1995
D. Walewska, Normalne
.
G.P. Ferraro, The Cu/tura! Dunenswn oif International Business, Prentice HaII, Englewood techniki negocjacyjne, „Rzeczpo
spolita" 1996, 23 lipiec,
.
World Development Report 1996 s. 7.
.
Cliffs, New Jersey 1990. et, Oxford University Press,
New York 1997 .
- From Plan to Mark
. ,
Financial Times" 1993, 16 grudzien.
R.W. Griffin, M.W. Pustay, International Business: A Managerial Perspective Reading,
Addison-We�ley, Mass. 1996. Literatura zalecana
A.W. Harzing, J. Van RuysseveIdt (l·ed.), Internationa1 Human Resou• 'ce Management'
Sage, London 1995. G.S. Yip, Strategia globalna: światowa prze
waga konkurencyjna, PWE, Wars
n McGrow Hill, New York 199 1 . T. Gołębiowski (red.), zawa 1996 .
R.M. Hodgets, F . Luthans, International Mana
·
S C · Jain International Marketmg Management,
�;; � ' ent
Publishing Co., Boston, Mass. 1987. PWN, Warszawa 1 994.
Przedsiębiorstwo na rynku międ
zynarodowym: analiza strategiczn
a,
. J. Rymarczyk,
„Busmess Week" 1995 ' 9 października s, 148-154.
PWE, Warszawa
Intel inbound, Internacjonalizacja przedsiębiorstw
.
'
. . a,
In the digital derby there is no ms1de lane, „B usmess Week" l 995a, 24 styczeń, s. 146-154.
1996.

580 ,.
„

\.
 l . PRZYPADEK: IKEA

(Źródło: wywiady przeprowadzone w 1990 r. przez Joannę Szaban

i Ewę Fabisiak z reprezentantami firmy IKEA na Polskę).

IKEA została zarejestrowana jako firma handlowa w 1943 r. Nazwa

pochodzi od pierwszych liter imienia· i nazwiska właściciela (lngvar Kamprad)
oraz miejsca, gdzie się wychował (Elmtaryd - gmina Agunnaryd). Energiczny
i pomysłowy Kamprad założył ją mając zaledwie siedemnaście lat. W 1 947 r.
IKEA była już znaną firmą wysyłkową. Oferowane przez nią długopisy były
w tamtych czasach prawdziwą sensacją.
W 1950 r. ukazał się pierwszy katalog IKEA reklamujący artykuły
dekoracji wnętrz. Firma - biuro i punkt sprzedaży - przeniosła się
z Agunnaryd do nieco większego miasteczka, Almhult. W 1956 r. wpro­
wadzono do kolekcji pierwsze meble demontowane i pakowane w płaskie
kartony. Obroty podwoiły się i sięgnęły 17 milionów koron szwedzkich
rocznie.
W 1963 r. otwarto pierwszy dom handlowy za granicą, w Oslo, natomiast
dziesięć lat później pierwszy salon poza Skandynawią, w Szwajcarii. IKEA stała
się firmą międzynarodową. Ingvar Kamprad przeniósł się do Danii, aby „zbliżyć
się do kontynentu" i lepiej dostosowywać ofertę do odmiennych od skandynaw­
skich potrzeb i gustów. W 1 975 r. w Danii powstało biuro koordynacyjne INTER
IKEA NS.
IKEA działa obecnie w 21 krajach - w Europie, Australii, USA, Kuwejcie,
Arabii Saudyjskiej , na Wyspach Kanaryjskich, w Hongkongu i Singapurze.
Zatrudnia 15 200 osób i wydaje rocznie 55 milionów katalogów. Jej głównymi
klientami są Niemcy i Skandynawowie.
Wśród dostawców podstawową rolę odgrywają kraje skandynawskie (tanie
drewno), ale aż 20% wyrobów pochodzi z Europy Środkowej (względnie tanie
surowce i siła robocza); na przykład, Polska produkuje szafki i regały, Węgry
- kanapy. Udział tych krajów w sprzedaży firmy jest jednak niewielki. Mimo
dewizy: „produkować dobre i ładne meble po niskiej cenie, by większość ludzi
mogła sobie na nie pozwolić", dla wielu mieszkańców Europy Środkowej
i Wschodniej sklepy IKEA są zbyt ekskluzywne.
Firma dostosowuje wiele wyrobów do oczekiwań rynków poszczególnych
krajów. Na przykład, dla klientów z Polski projektowane są meble wielofunk­
cyjne przeznaczone do małych mieszkal'i (np. łóżko, które może być także
kanapą i stolikiem), dla Amerykanów zaś - posiadające wiele rozmaitych
dodatków (ozdób). Oferta musi także uwzględniać odmienne w różnych
kulturach wyobrażenia o tym, co jest ładne, gustowne, o tym, jakie kolory są
odpowiednie dla mebli użytkowych, jakie wnętrze jest estetyczne, jakie stwarza
poczucie wygody itp. W każdym kraju „obowiązuje" inny katalog. Zawsze
jednak meble wykonane są z naturalnych surowców (sosna, brzoza, Jen) i mają
pewne stałe elementy stylisty�i, własny skandynawski wyraz (scandinavian
.
design).

587

,i
 Obecność na wielu rynkach oznacza konieczność współpracy z ludźmi
znacznie różniącymi się pod względem stylów działania i przyzwyczajeń.
Pracownicy amerykańscy, na przykład, są w większości niechętnie nastawieni do
rozpowszechnionego w Szwecji kolektywnego podejmowania decyzji i preferują
indywidualną odpowiedzialność. W Polsce, w pierwszych latach działania firmy,
zdarzało się, że aż 20% zamówień nie było realizowanych na czas. IKEA
musiała zrezygnować z dostawców, dla których „miesiąc w tę czy w tamtą stronę
to żadna �Pżnica". Obecnie sytuacja znacznie się poprawiła i jedynie 3%
zam<)wień -hie jest dostarczane w terminie.
IKEA dostosowuje także do rynków narodowych swoją strategię i politykę.
Na przykład,' zyski z działalności w Polsce i na Węgrzech w większości
pozostają w tych krajach, są inwestowane w firmy kooperujące. Przez najbliższe
1 0 lat IKEA oczekuje od placówek tam funkcjonujących jedynie samofinan­
sowania: Jest to „nakład na poczet przyszłych okresów", który ma sprzyjać
ugruntowaniu pozycji rynkowej.
2. ZARZĄDZANIE MIĘDZYKULTUROWE
W latach osiemdziesiątych rozwinęła się i zdobyła dużą popularność
dziedzina zwana zarządzaniem międzykulturowym (cross-cultural management).
Potrzeba naukowych badań związków między kulturą a zarządzaniem nasiliła
się w ostatnich latach bardzo znacznie. Szczególnie silnie wpłynęły na to
zmiany we współczesnym świecie: zbliżenie Wschód-Zachód, upadek realnego
socjalizmu w większości krajów Europy Środkowej, postępująca integracja
Wspólnot Europejskich, ekspansja krajów Azji Południowo-Wschodniej, a nade
wszystko - rozwój korporacji wielonarodowych i globalnych. Jak połączyć
odrębne jednostki w jedną całość? Jak zarządzać zagranicznymi filiami? Czy
i w jakim zakresie dostosowywać ofertę do rynków narodowych? - Oto tylko
niektóre z pytań, jalci.e nurtują globalnych menedżerów. Trudnym zadaniem
jest wkomponowanie różnych, czasem sprzecznych ze sobą, elementów
kulturowych w globalną czy międzynarodową mozaikę strategii przedsiębiorst­
"'::�· . Dlateg? też internacjonalizacja biznesu spowodowała, że identyfikacja
rozmc pormędzy kulturami, a także podobieństw między nimi, stała się bardzo
ważna.
Zrozumienie różnych kultur i wyciągnięcie z tej nowej wiedzy wniosków
aplikacyjnych jest wyzwaniem dla teoretyków i praktyków zarządzania. Po­
szerzenie granic poznania i działania biznesu poza granice państw może być
�ar.ówno sz��ą jak i zagrożeniem. Nic zatem dziwnego, że dzisiejsze problemy
I mepewnosć JUtra potęgują zainteresowanie zarządzaniem międzykulturowym.
W korporacjach wielonarodowych podstawowym problemem zarządzania
międzykulturowego jest dostosowanie filozofii działania i konkretnych praktyk
do specyfiki poszczególnych krajów. Dobrym przykładem może być przed­
stawiona wyżej IKEA.
588
Zarządzanie międzykulturowe w korporacjach globalnych szczególnie silnie.
skoncentrowane jest na wypracowaniu odpowiednich formuł zbliżania produktów
do potrzeb rynków lokalnych oraz skutecznej polityki personalnej.
Przykład
Historia wprowadzenia na rynek japoński pieluszek jednorazowego użytku
Pampers przez korporację Procter & Gamble dobrze ilustruje potrzebę
dostosowania produktu do uwarunkowanych kulturowo preferencji konsumen­
tów. Pieluszki te cieszyły się w wielu krajach ogromną popularnością, gdy firma
postanowiła zaoferować je Japończykom. Kierując się hasłem „dziecko jest
wszędzie dzieckiem", P & G wykorzystywała dotąd na różnych rynkach ten sam
marketing mix (te same reklamy, jednakową politykę cenową, analogiczne
kanały dystrybucji, identyczny produkt itd.). Kierownictwo japońskiej jednostki
było przekonane, że sukces odniesie bez większych trudności. Dodatkową szansę
widziano w braku silnych konkurentów. Do czasu zdobycia środków potrzeb­
nych dla uruchomienia produkcji lokalnej, pieluszlci. miały być importowane
z USA. Po pokonaniu najpoważniejszych przeszkód, jakimi było zdobycie zgody
różnych instytucji rządowych oraz zapewnienie jednostce kompetentnego
personelu (startując zaangażowano inżynierów z Amerylci.), produkt został
wprowadzony na rynek. Początkowo efekty przerosły oczekiwania zarządu
i wydawało się, że sukces jest pewny. Wkrótce jednak pojawiły się poważne
problemy. Nie nastąpiła oczekiwana zmiana postaw konsumenclci.ch. Japońskie
matki, szczególnie opiekuńcze i nie szczędzące trudu w opiece nad dzieclci.em,
nie były skłonne do rezygnacji z pieluszek tradycyjnych (wielokrotnego użyciaJ
z tkaniny). Jedynie 1 0% japońskich matek korzystało z pieluszek jednorazowych
przez całą dobę. Większość stosowała je okazjonalnie (w podróży, czy
wybierając się z dzieckiem w gości) uważając, że Pampersy są dla dzieci
niewygodne, zbyt · duże i zbyt drogie. Troskliwe Japonlci. zmieniają dzieciom
pieluszki częściej niż matki europejskie i amerykańslci.e, jest to zatem dla nich
bardziej kosztowne.
1983 rok był najgorszy dla japońskiej dywizji P & G. Ujawniały się coraz
to nowe przyczyny trudności zbytu produktu. Okazało się, że japońslci.e matlci.
korzystały z pieluszek różnej wielkości i w różnych kolorach, zależnie od płci,
wieku dziecka oraz... pory dnia. Czynniki te nie były początlcowo uwzględniane
przez amerykańską firmę oferującą identyczny produkt dla wszystkich malców.
Także sposób reklamowania pieluszek - „zwiększają wygodę matlci. i dziecka"
- „naruszył" normy i wartości kultury japo6slci.ej, w której nie wygoda matki,
lecz dobro dziecka ma absolutny priorytet. Nieodpowiednie akcenty groziły
skutkami odwrotnymi od zamierzonych. Dopiero kryzys sprzedaży nakłonił
Procter & Gambie do zmiany filozofii działania w Japonii. Po przewartościowaniu
zasad promocji, polityki cenowej i zmianach w samym produkCie (znaczne
zróżnicowanie), Pampersy zaczęły cieszyć się rosnącą popularnością, aż w ko6cu
osiągnęły pozycję lidera rynkowego.
589
 �rzyklad
(Źródło: M.A. von Glinow, B.J. Chung, Comparative Human Resource Management Practices
mthe United States, Japan, Korea and The Peoples Republic of Chin.a, „Research in Personnel
and Human Resources Management", Suppl. 1 , s. 1 53-1 7 1 , JAJ)
Mary Ann von Glinow i Byung Jae Chung przeprowadzili badania
por�� , naw ze w czterech kulturach: północnoam
. � . erykańskiej , japońskiej, koreań­
ski�.] i chmsloej . St"."ierdzili, że efektywne są w tych krajach odmienne zasady
. agresywnych i nadmiernie przebojowych. Nie przekonują ich fakty. Są bardzo
P?htyk1 personalnej . W USA „sprawdza się" specjalizacja, awansowanie
p10nowe, d_obór personelu oparty na kryterium formalnego wykształcenia
�odpow1ed111 dyplom), nagradzanie przy pomocy płacy i tytułów. Ten system nie
jest �kt� tec�ny w pozostałych trzech państwach. W badanych krajach azjatyckich
specp�1zacja tradycyjnie nie jest ceniona. W Korei dominuje system awan­
sow�ma według starszeństwa tradycyjnie uwzględniający kryterium więzi
rodzmnych. W Japonii awans - nie tylko pionowy - powinien opierać się na
� tarszeń.stwie.' osiągnięciach pracownika i być długotrwały. W Chinach
mtereSUJąCY jest system awansów pionowych preferujący wiedzę i wykształ­
cenie.
System selekcji w krajach azjatyckich istotnie różni się od typowego
s� stemu amerykańsloego. . W Korei, oprócz wykształcenia i osobowości, bierze
się pod u"." agę � rzynależność do rodu czy rodziny. W Japonii poszukuje się
a? solw�nt?w umwersytetów 1 szkół, którzy zdobyli wykształcenie ogólne,
. i praktyków poszukiwało odpowiedzi na pytańie: „Dlaczego Japończycy osiągają
mespecj �bstycz�e. W Chinach korzysta się z systemu nomenklaturowego.
W Korei płaca jest ważnym wynagrodzeniem, lecz równie ważne są stosunki
�iędzyludzkie. W Japonii, oprócz płacy, cenione jest wysoko doświadczenie
t przy iależność do organizacji, percepowane jako nagrody same w sobie.
�
W Chmach płaca nie jest uważana za wynagrodzenie, z powodu regulacji
rzą�owych mających na celu całkowite wyrównanie poziomu życia społeczeństwa.
Waznym celem dla pracownika jest natomiast często bycie ekspertem.
Autorzy st�ierdzają, .�e stosowanie tych samych zasad polityki personalnej
:..
w {Jadanych krajach rozmijało się z celem.
Częścią zarządzania międzykulturowego są negocjacje i kontakty między­
.
narodowe. Wymagają one uświadomienia sobie roli różnic kulturowych w ko­
munikacji międzyludzkiej .
Brytyjczycy sprawiają podczas negocjacji wrażenie grzecznych i opanowa­
. organizacyjnej ułatwiającej i wymuszającej społeczną komunikację, współpracę
nych< Potrafią jednak być twardzi i bezwzględni, co nieraz zaskakuje ich
_
zagramczny�h roz�ó�ców. W zasadzie nie „grają", są otwarci i konkretni. Są
?ardzo . cz�h na opime o swym kraju; uwagi krytyczne odbierają jako nietakt
i reag�1ją �1e?rzychylnie. Ogólnie, przywiązują mniejszą wagę do przygotowania
.
negocpcjI mz np. Amerykanie.
Niemcy są formalist.ami, cenią sobie grzeczność i uprzejmość, preferują
�01mę . „ .
„Hen- , z podamem tytułu lub stanowiska. Nie lubią szybkiego pode­
. .
JI�owama decyzJI. Dotrzymują słowa i można na nich polegać. Poczucie humoru
Niemców może być dla obcokrajowców trudne do zrozumienia. Dla Niemców
590
negocjacje są sprawą poważną i nie . ufają rozmówcom, którzy sprawiają
wrażenie „beztroskich", jak to ma często miejsce w przypadku Amerykanów, dla
których 1,tśmiech, swoboda i pogoda usposobienia są ważne i na miejscu niemal
wszędzie.
Francuzi są przyjacielscy, mają duże poczucie humoru, chętnie operują
symbolami (często historycznymi), które mogą być dla innych nacji nie­
zrozumiałe. Nie są zorientowani na współzawodnictwo, niechętnie widzą ludzi
emocjonalni i nie stronią od konfliktów. Negocjatorzy francuscy często reagują
emocjonalnie i stosują chwyty teatralne. Wprowadzają w ten sposób w za­
kłopotanie lub w błąd zagranicznych partnerów. Amerykanie spotkawszy się
z reakcją tego typu niejednokrotnie wpadają w panikę. Francuzi po mistorzow­
sku wyciągają z tego korzyści dla siebie, albo - co cudzoziemca zdumiewa
jeszcze bardziej - nie czynią tego, delektując się jedynie swoją przewagą
[Burt, 1984].
Zarządzanie międzykulturowe jest dziedziną, do której sięga się także, gdy
menedżerowie z jednego kraju pragną nauczyć się nowych metod i technik
działania od efektywnych kolegów z innych państw. Jest to sfera edukacyjna�
Niegdyś cały świat uczył się zarządzania od Amerykanów. W początku lat
osiemdziesiątych zapanowała „moda" na japoński styl zarządzania. Wielu badaczy
tak niezwykłe sukcesy w biznesie?". Wielu autorów starało się zaproponować
sposoby przystosowania rozwiązań japońskich do specyfiki innych krajów.
Dotyczyło to i nadal dotyczy przede wszystkim USA. Ciągle utrzymuje się także
duże zainteresowanie teoretyków i praktyków zarządzania krajami Azji Połu­
dniowo-Wschodniej, a także Skandynawią i Niemcami.
Przykładem koncepcji adaptującej japoński styl zarządzania do warunków
przedsiębiorstwa amerykańskiego jest teoria Z W. Ouchi [Ouchi, 1 982]. Autor
definiuje i kontrastuje z sobą styl jap011ski („J") i amerykański („A"), poszukuje
modelu pośredniego („Z"), wykorzystującego japońskie doświadczenia i dającego
się zastosować w przedsiębiorstwach USA. Model „Z" zawiera takie elementy,
jak system awansu „zygzakowatego ", umożliwiający pracownikowi zdobycie
ogólnej i pełnej wiedzy o organizacji, opracowanie filozofii organizacji, która
byłaby angażująca i ważna dla wszystkich pracowników, projektowanie struktury
oraz kontakt kierownictwa ze związkami zawodowymi itd.
Zarządzanie międzykulturowe poszukuje skutecznych rozwiązail. problemów
w wyżej wymienionych obszarach, a także w .innych, takich jak wykorzystanie
kultury narodowej (specyficznego zasobu) dla poprawienia efektywności za­
rządzania, poszukiwanie krajów interesujących z punktu widzenia inwestorów
międzynarodowych itd.
Zanim przyjrzymy się jednak bliżej tej dziedzinie, musimy wyjaśnić
podstawowe pojęcie, jakim jest kultura.
591
 3. POJĘCIE KULTURY
Definicji kultury jest chyba tyle, ilu jej uczestników. Każdy ma swoje
wyobrażenie o tym, czym jest kultura i w czym się przejawia. Wśród badaczy
także nie ma jednoznaczności. Nie istnieje jedna, „słuszna" definicja kultury. Są
natomiast definicje szczególnie często cytowane. Jedną z nich zawdzięczamy
słynnemu holenderskiemu badaczowi kultur Geertowi Hofstede. Brzmi ona:
„kultura jest kolektywnym zaprogramowaniem umysłu, które wyróżnia jedną
grupę społeczną od innych" [Hofstede, 1980].
Hofstede twierdzi, że umysł każdego człowieka jest zaprogramowany. To
zaprogramowanie jest częściowo wspólne dla grup ludzi, a częściowo unikatowe,
właściwe konkretnej osobie. Hofstede wyróżnia trzy główne s p o s o b y z a -
p r o g r a m o w a n i a: poziom uniwersalny, kolektywny. i indywidualny.
Poziom uniwersalny zaprogramowania umysłowego obejmuje potrzeby
bezpieczeństwa, społeczne, uznania i samorealizacji, i jest identyczny dla
wszystkich ludzi, Najprawdopodobniej potrzeby te są przekazywane genetycznie.
Rysunek 1 3 . 1 . Poziomy zaprogramowania umysłowego według G. Hofstede
Źródło: Hofstede, The C11/t11ral Relativity oj Orga11izatio11al Practices and Theories ,,Journi1l of International
Bussines" 1983, Fall.
Poziom kolektywny zaprogramowania umysłowego jest wspólny dla grup
społecznych: narodów, mieszkańców konkretnego regionu, przedstawicieli
określonej profesji czy organizacji. Jest wyuczony, nabyty. Jest „programem"
przekazywanym przez „starych" uczestników „nowym", z pokolenia na pokolenie.
Sprzyja identyfikacji z grupą, zapewniając jej spójność. Jest tym, co „odpowiada"
za odrębność grupy pod względem jej otoczenia.
Pozfom indywidualny jest charakterystyczny dla jednostki ludzkiej, obejmuje
jej osobowość. „Program" jest w tym przypadku unikatowy - nie ma bowiem
dwóch identycznych os'ób. Jest także w pewnym · stopniu uwarunkowany
genetycznie.
Co jednak dokładnie zawiera „kulturowy program", pozwalający grupom
ludzi uzyskać własną, odrębną tożsamosć? W 195 1 r. dwoje badaczy, Kluckhohn
592
i Kroeber, zebrało ponad 150 różnych definicji opisujących treść pojęcia kultury.
Na ich podstawie sformułowali własną syntetyczną definicję. Według nich
kultura „sprowadza się do schematycznych sposobów myślenia, odczuwania
i reagowania, nabytych i przekazywanych głównie poprzez symbole, będące i
tworami grup ludzi i zawierające konkretyzacje w postaci artefaktów; samo
sedno kultury stanowią tradycyjne wyobrażenia, a w szczególności przypisane
im wartości. Pod wieloma względami kultura przypomina osobowość", jest
specyficzną osobowością społeczeństwa [Kroeber, Kluckhohn, 1951].
„Program kulturowy" zapewnia zatem uczestnikom grupy wzorce reakcji,
gotowe odpowiedzi na wiele podstawowych pytań. Są one przekazywane
w postaci artefaktów, czyli sztucznych tworów kulturowych. Artefakty kulturowe
dzielą się na: f i z y c z n e, j ę z y k o w e i b e h a w i o r a 1 n e.
Artefakty fizyczne są namacalnymi tworami danej kultury, takimi jak sztuka,
architektura - to wszystko, co bywa określane mianem „kultury materialnej".
Artefakty jezykowe to po prostu język, którym posługują się uczestnicy kultury.
Przedstawiciele różnych nacji mówią odmiennymi językami; w ramach wielu
kultur narodowych istnieją różne dialekty i regionalizmy. Również język wielu
profesji, grup społecznych i całych organizacji jest specyficzny i dość her­
metyczny, zawiera charakterystyczne metafory, słowa i zwroty. Nawet długoletni
uczestnicy tych organizacji i grup często nie są tego świadomi. Natomiast
zewnętrzny obserwator lub nowy uczestnik z dość dużą łatwością moż� zauważyć
istnienie tego szczególnego języka.
Przykład
W pewnym polskim przedsiębiorstwie, o bardzo silnej kulturze organizacyj­
nej i dużym poczuciu identyfikacji pracowników z firmą, konsultanci „zaobser­
wowali" wiele specyficznych artefaktów językowych. Jedną z najważhiej szych
metafor w tej firmie było określenie „system naczyń połączonych", używane
zarówno w oficjalnych wypowiedziach, jak i w niefonnalnych rozmowach
pracowników. Oznaczało ono współodpowiedzialność jednostek za firmę i od­
powiedzialność silniejszych zakładów wobec słabszych. Było synonimem
solidarności panującej w przedsiębiorstwie, a także więzi łączącej zaldady.
Artefakty językowe to także mity i legendy danej kultury. Starzy uczestnicy
przekazują je nowym, którzy z kolei przekażą je swym następcom. Są to
opowieści o bohaterach narodowych, różnych sławach lokalnych, postaciach
pozytywnych i negatywnych. Legendy istnieją także w organizacjach; często
dotyczą ich założycieli, przywódców, ważniejszych wydarzeń. Pracownicy
opisanej w tym rozdziale firmy Alfa-Laval chętnie opowiadaj ą sobie i swoim
gościom legendy o dwóch założycielach prżedsiębiorstwa: Gustawie de Laval
i Oscarze Lamm. Szczególnie wiele miejsca poświęcają temu pierwszemu
- wielkiemu wynalazcy i oryginałowi.
Artefakty behawioralne kultury są „sztucznymi tworami" odnoszącymi się
do schematów zachowań. Są nimi różne ceremonie, rytuały i zwyczaje ujęte
- lub nie - w mniej lub bardziej szczegółowych kodeksach (często niepisanych). ·
38 - Zarządzanie 593

Na przykład, całowanie kobiet w rękę, przyjęte w polskiej kulturze, jest rzadko
spotykane gdzie indziej ; zwyczaj jedzenia nożem i widelcem nie jest szczególnie
rozpowszechniony w Chinach, gdzie tradycyjnie jada się przy pomocy pałeczek;
w wielu kulturach europejskich pracownik młodszy rangą ma obowiązek powitać
i ukłonić się starszemu rangą jako pierwszy; nakaz ten nie obowiązuje w Danii,
gdzie kolejność powitania nie ma znaczenia. Przykładem ceremonii są natomiast
święta narodowe obchodzone we wszystkich krajach.
Artefakty kulturowe są widocznym wyrazem i konkretyzacją tradycyjnych
wyobrażeń kultury . Każda kultura posiada swój system norm i wartości. Kultury
różnią się od siebie, niekiedy bardzo znacznie, tym, co bywa w nich rozumiane
jako „grzech" i „cnota", co jest „dobre", a co „złe".
W wielu kulturach, m.in. germańskiej i skandynawskich, praca jest tradycyjnie
waitością autoteliczną, samą w sobie. Bezrobotny jest nieszczęśliwy nie tylko dlatego,
że żyje mniej dostatnio, lecz także po prostu dlatego, że nie jest nigdzie zatrudniony.
W naszym kraju praca jest postrzegana głównie jako sposób zdobywania środków na
życie, na utrzymanie rodziny, coś, co ma przede wszystkim waitość instrumentalną.
Północnoamerykańska kultura nakazuje swym uczestnikom „pozytywny
stosunek do życia" - źle jest być niezadowolonym, zmartwionym, czy smutnym.
W Polsce narzekanie nie jest kulturowo oceniane negatywnie, a melancholia
może kojarzyć się z wartościami pozytywnymi, takimi jak romantyzm lub bogate
życie wewnętrzne.
„Program" kulturowy uczy członków społeczności tego, jak „powinno" być,
co jest godne potępienia, a co zasługuje na pochwałę. Kultura wyraża zarówno
postawy, jak i zacho:..vania. Oferuje grupie ludzi wspólny sposób bycia, myślenia
oraz wyrażenia myśli i uczuć. Stanowi swego rodzaju „kod genetyczny danej
społeczności zapisany w świadomości społecznej i powodujący powtarzalność
zarówno indywidualnych jak i zbiorowych zachowai'i, wyobrażeń, emocji i postaw"
[Koźmiński, 1 982]. Kultura jest zatem niezwykle ważna w życiu jednostki i gmp.
Kultura może w różny sposób i w różnym stopniu wpływać na funk­
cjonowanie ludzi. We współczesnym świecie szczególnie widoczne jest od­
działywanie kultur nai·odowych.
4. KULTURA A ZARZĄDZANIE
Nie istnieje jeden, uniwersalny styl zarządzania „sprawdzający się" we
wszystkich pai'istwach. Sposób, w jaki menedżerowie podejmują decyzje,
formułują i realizują cele, zależy bowiem także od tego, z jakiej kultury się
wywodzą i w jakim kraju działają. Kultura wpływając na preferencje i postawy
pracowników „wyznacza" adekwatny do nich system motywacyjny . Współokreśla
także styl pracy poprzez aspiracje i wizje świata pracowników.
Badanie związków między zai·ządzaniem a kulturami narodowymi jest
głównym przedmiotem zainteresowania zarządzania międzykulturowego. Zdaniem
Nancy Adler: „Zarządzanie międzykulturowe koncentruje się na zachowaniach
organizacyjnych w układach międzynarodowych [ ...] na interakcjach ludzi
594
poc�odz�cych z więcej niż jednej kultury, działających w ramach ról or­
gam�acyjnych. Zarządzanie międzykulturowe opiera się na założeniu, że kultura
wywiera wpływ na normy i wartości, postawy i schematy zachowań uczestników
organizacji" [Adler, 1 980].
�a�iętamy je?nak, że kultura nie jest ani jedynym, ani najważniejszym
� zynnzk1em w_pływa;ącym na zarządzanie i na funkcjonowanie organizacji. Jest tylko
Jednym z wielu elem�ntów j ej otoczenia. Kultura upodabpia, ale. nie ujednolica
za���wan, or�amzacyjnych
_ _
mepowtarzalnych jednostek. Wfaśnie to indywidualne
zrozmco_wan�e szc�egól�ie silnie wpływa na działania ludzi i styl ich przywództwa.
�ultura jest i �us1 być jednak przedmiotem naszej wzmożontj uwagi. Konieczna
jes� ciągł
_
� analiza za�eżności pomiędzy światem wartości, norm, zwyczajów itd .
a roznyrm el�men�rm p�oc�su zarządzania, analiza zmian i dominujących tendencji.
_
Me�edzerowie działający na styku kultur powinni być wrażliwi na zróż­
.
mc�wan�e pod wz�lędem artefaktów kulturowych. O ile znajomość języka
an�ielskiego staje _ się w świecie biznesu coraz bardziej powszechna, to nadal
_ zn
�oządana jest : �jomość języka ojczystego kraju, w którym prowadzi się
�nteresy : _Pamiętaj�y: _ludzie wypowiadają się zwykle o wiele swobodniej
t bardziej spontamczme w „swoim" języku. Poza tym znajomość języka
gos�odai-�y prz�� cudzoziemca jest zawsze doceniana i mile widziana. Należy
takze byc wrazhwym na obowiązującą w danym kraju etykietę i przyjęte
�posob� zachowań. Niemożliwe jest oczywiście poznanie wszystkich zasad
i rytuałow przez osobę „z zewnątrz". Na szczęście, nie jest to wcale konieczne.
Nie chodzi bowiem o to, by „kopiować" innych, lecz by unikać rażących gaf.
Przykład
Pewien polski biznesmen, będąc z wizytą w USA, popełnił sporą gafę,
chcąc b�� „po europejsku" uprzejmy wobec amerykańskiej pani dyrektor. Gdy
wchodzth do budynku, pragnął przepuścić kobietę przodem. Pani dyrektor
zareagowała w sposób dla Polaka zupełnie nieoczekiwany i silnie frustrujący: nie
tylko n�_ e skorzystała z pierwszeństwa,
_ ale jeszcze w ostrych słowach oceniła
kurtuazję naszego rodaka jako przejaw „męskiego szowinizmu", „pogai·dy dla
_ oraz braku szacunku dla niej jako swojej koleżanki i człowieka.
kobiet"
J_Vor'!1y i wartości kultur różnią się między sobą, w odmienny też sposób
oddziałują na praktykę zarządzania. Na podstawie kompleksowych badań
przeprowadzonych w pięćdziesięciu dwóch krajach Geert Hofstede wyodrębnił
cztery grupy norm i wartości szczególnie silnie wpływających na zarządzanie.
Określił je jako wymiary kultury [Hofstede, 1 980]. Są to:
I) indywidualizm - kolektywizm
2) dystans władzy (mały - duży)
3) stopień unikania niepewności (mały - duży)
4) męskość - kobiecość.
�ndywi�ualizm - kolektywizm. Społeczeństwo indywidualistyczne to takie,
w ktorym Jednostka postrzegana jest jako podstawowy element zbiorowości.
Każdy człowiek żyje przede wszystkim dla siebie i powinien sam sobie radzić,
595
 dbać o własny interes bądź o dobro członków najbliższej rodziny. Przykładem
człowiek przystępuje do organizacji, ponieważ człowiek angażuje się uczuciowo
kultury silnie indywidualistycznej jest kultura północnoamarykańska. Głównym widzi w tym własny interes w działalność organizacji
składnikiem społeczeństwa kolektywistycznego jest natomiast grupa: rodzina.
klan, członkowie wspólnoty. Występuje silna identyfikacja ze społeczeństwem ważne są osiągnięcia i inicjatywa; ideałem }est ·

przywódżtwo
jako całością i mniejsza orientacja na samego siebie. Więzy społeczne są silne
a jednostki z obcych grup - dyskryminowane. Typowym społeczeństwem każdy ;ma prawo do życia prywatnego i t1ikt
nie powinien w nie ingerować społecznemu
kolektywistycznym jest społeczeństwo japońskie.
Dystans władzy wiąże się ze stopniem społecznej akceptacji zróżnicowanych nie mą obowiązku być lojalnyJ:ll wobec .przy- przyjaź'1ie są bardzo
możliwości wpływania na innych. Społeczeństwa o małym dystansie postrzegają jacie!a;: .który zdradził, czy . nawet iylko n!ę
.
ludzi jako równych z natury i sprzeciwiają się wszelkim dysproporcjom w dostępie spełnia· naszych oczekiwaj)

do władzy. Na przykład, kultury: austriacka, izraelska i duńska charakteryzują zaufanie do decyzji indyvvidualnych .
się szczególnie małym dystansem władzy. Społeczeństwa o dużym dystansie każdy jest kowalem swęgo losu,
normy i �artości dotyczą wszystki�h po ;ówno , it.ti1IP:Y i wartośc;i doty� i, ą\tyll
władzy uważają natomiast hierarchię za naturalną i aprobują brak równości
ł� i;i�J g�·ypy . <.�J.,.
między ludźmi. Dystans władzy jest szczególnie duży w kulturze ekwadorskiej, :'

w s
'
.
gwatemalskiej, wenezuelskiej i panamskiej .
. ' ' ·

Stopień unikania niepewności jest wskaźnikiem wrażliwości społeczeństwa na

·
Mały dystans władzy:
zmiany, sytuacje nowe i trudne do przewidzenia. Wrażliwość ta przejawia się między
innymi w dążeniach do zapewnienia stabilności zatrudnienia, nacisku na formalizację
życia społecznego, wierze w pewniki oraz zapotrzebowaniu na absolutne prawdy nie�qw�pść spćiłećzna je�t nagarwa i po;vipn�· :
' · · / :.··
.
być ml.nimalizowa�a · · ·.
i niekwestionowane autorytety. W wyróżnionej przez Hofstede grupie społeczeństw ·�
·· · •··
�

o dużym stopniu unikania niepewności znaleźli się mieszkańcy Panamy, Gwatemali wszyscy 'ludzie są od siebie wzajemnie zalężn(
i Malezji. Społeczeństwa o małym st<?pniu unikania niepewności, jak ma to miejsce
na przykład w Izraelu, Austrii i Danil, przyjmują niespodziewane wydarzenia bez hieraichif! -: to nierówność ról

zwieizchnik powinien · utrzymywąć . staly koµ>

obaw i nie czują potrzeby „zabezpieczenia" się przed przyszłością.
Męskość - kobiecość. Męskość kultury oznacza, że jej uczestnicy do­ '. ' .' '
ta'kt .z·. prac�wnikami -

· władzą pdwinna być legaln �. i pódd!lwai}ą s�ałej

strzegają u siebie przede ws.zystkim takie cechy, jak: aktywność, agresywność,
nastawianie na rywalizację, konkurencję i zdobywanie. Japonia, Austria i Wene­
kontroli; aby była sprawowana w s15os<łb .etycz/· ·.
zuela są przykładami takich kultur. W społeczeństwie kobiecym dominuje
ny
stereotyp człowieka łagodnego, opiekuńczego, współczującego. Istotą relacji
międzyludzkich jest orientacja na współpracę i wzajemną pomoc. Kobiecymi są w�zyscy ludzi!\.:pbwinni rri_ieć i'ówrte prawa qsoby{rnające władzę
. · ,�ych ptzywHeJ�w
kultury: szwedzka, norweska, duńska i holenderska.
Normy i wartości kulturowe związane z poszczególnymi wymiarami opisano nie powinno się okazywać w\asnej władzy
bar�ziej szczegółowo w tabeli 1 3 . 1 .
.
. „.. .
system · ponosi winę za blęc\y,

,sposobem zmiariy systemu \p�!ecthego jeŚt r�

Tabela 13.1. Charakterystyka podstawowych wymiarów kultury

redy�trybucja władzy . '

zwiehch�ik nłe ,czuje. się zagrożony .z� strnny

- ·.· . .
pod�ł�d�� ch
· · ·

f>rz�łoŻęnj· 'i po4Wła.dni prac1:1ją· · ra.ię1u L, s ą·

. sobi�· p'otrzebni i , ··

lu<lzie p,ozbawi�Jl.i Władzy mogą współpr_aco�. ;

!. r ; •:',> .·.·
_.

"wać i".cżuć wŹajenu'lą . so!idad1ość

•"
!.-

596 597
 {··· . ;stopień
„ '·- M;i;; „ , ·
u;1ikania niep�wnościi
_:. .·.'.;
·

,.• k:o1żdy dzień trzeba przyjmować

: t' ptwi'rtości:i

�
I ''· ·- '

. )ud.ź ie nie mają powoc\u odczuwać. ;tresó� ·

c;zas nic ·nie kosztuje

ci �Żka' �raca, sama dla siebie; ni� jes� cnotą

..., )� - ;,;.;'. ,„.
·.

a�esja 'zaŚługuje na potępienie

' Normy i wartości dominujące w społeczeństwie oddziałują na kulturę
_ konOO<ty mogą być wykori.ystant; w sposób i organizacyjną, sposób organizacji pracy, motywowanie uczestników itd.
konstru�tywny; należy przestrzegać zasad fair
ptaf
· ··

W społeczeństwie indywidualistycznym:
i:óżnica zdm\ jest akceptowana;. należy hkazyc · > llidz\e i pomysły ' odbiegające 1,od; i,pqrmy" są
prię,a
1) ludzie przystępują do organizacji w wyniku kalkulacji własnych naldadów
wać · tolerancję · i szacunek wobec tego , ..;;o : niebezpieczne;' ni�toleraucja �hrÓ!ii nlini
. '· ."·; .
i korzyści; budowa kultury organizacyjnej wymaga intensywnych, dobrze
odniienne ·'·,. ·.�: ' J/ ·>"' , T' .
zaplanowanych i skoordynowanych działań zespołu;
.

niałe 11asilenie nacjonalizmu

wlęJ(sza skłonność do ryzyka
�uży sżacunek społeczny dla I udzi . młodych
akseptowanie relatywizmu i empiryzmu
przepisy blokują inicjatywę .
1'.Ząd Ji:st po to, by służył obywatelom
'
„ ;·
2) każdy troszczy się o siebie, patrząc niechętnie na ingerowanie .innych -
także organizacji - w życie prywatne;
3) organizacje mają ograniczony wpływ na zadowolenie pracowników,
którzy dążą do oddzielenia emocji od pracy;
4) filozofia organizacji opiera się na inicjatywie i przedsiębiorczości;
5) pracownicy awansowani są na podstawie kryterium osiągnięć i wyników
indywidualnych; na wyższe stanowiska poszukuje się raczej odpowiednich
kandydatów na zewnętrznym rynku pracy, poza organizacją;
6) zdecydowanie dominują indywidualne decyzje i -odpowiedzialność;
.

.
7) praca jest zindywidualizowana i organizowana osobno dla każdego
stanowiska; systemy wynagradzania ukierunkowane są na je.dnostki, na motywo­
cfoie ·z�ufanie do zdrowego rozsądku �
wanie poszczególnych pracowników do większego wysiłk1l i zaangażowania.

Męskość:
W społeczeństwie kolektywistycznym:
, friężc;zyzna mu si być zdobywczy; :kobiety mogą 1) kultura organizacyjna jest silna i „naturalna"; ludzie spontanicznie
'Spral>{O�'łać funkcje opieku6cze, które Śą mniej • , · i emocjonalnie angażują się w życie organizacji;
- zaszc:zytn e 2) pracownicy oczekują od przedsiębiorstwa, że będzie dla nich drugą
' rodziną, żądają od niej troski i zapewnienia bezpieczeństwa;
· i:�ie społeczne są bardzo .ważne; r61e związa'ne : '

· . ;_:.
: � · płcią s ą niezmienne 3) organizacje mają duży wpływ na to, czy ludzie Czują się zadowoleni,
a nawet szczęśliwi;
4) pracownicy oczekują od organizacji, że będą broniły ich interesów;
5) filozofia organizacji opiera się na wartościach i zasadach moralnych;
6) pracowników awansuje się ze względu na staż pracy i zaangażowanie,
rzadko zatrudnia się na wyższe stanowiska ludzi spoza organizacji;
7) dominują decyzje kolektywne oparte o consensus;
8) praca organizowana j bt w zespołach i jest to bardzo ważny czynnik
motywujący.
598 I
l
599
.
ii i
1 1:1
il i
i ;� Dystans władzy wpływa na sposób organizowania pracy, na strukturę
organizacyjną, kontrolę, a także na politykę płacową.
W społeczeństwie o małym dystansie władzy:
1 ) struktury organizacyjne są raczej zdecentralizowane i płaskie;
2) różnice płacowe są niewielkie;
3) personel niższego szczebla jest stosunkowo wysoko wykwalifikowany;
4) każda praca cieszy się szacunkiem społecznym;
5) pracownicy preferują samokontrolę i samoocenę;
7) przełożeni często kontaktują się z podwładnymi, są koleżeńscy, chętnie
udzielają informacji.
W społeczeństwie o dużym dystansie władzy:
1 ) struktury organizacyjne są raczej scentralizowane i wysmukłe;
2) różnice płacowe są stosunkowo duże;
3) personel niższego szczebla jest relatywnie mniej wykwalifikowany;
4) niektóre rodzaje prac, np. praca fizyczna, mają zdecydowanie niższy
prestiż społeczny niż inne, np. praca umysłowa;
5) dominuje szczegółowa kontrola zewnętrzna i nadzór;
6) przełożeni zachowują dystans wobec podwładnych.
Wymiar unikania niepewności łączy się ze sposobem podejmowania decyzji,
motywowaniem pracowników, strukturą organizacyjną, organizacją pracy oraz
planowaniem.
W społeczeństwie o małym stopniu unikania niepewności (w porównaniu ze
społeczeństwem wrażliwym pod tym względem):
1) dziidania ludzi są bardziej ustrukturalizowane; . 3)
2) wię�ej jest uniwersalistów (osób wszechstronnych) i amatorów;
3) . mniej'jest formalnych przepisów;
4) akcentuje się potrzebę pluralizmu w organizacjach;
5) menedżerowie są zaangażowani w formułowanie strategii i dużo czasu
poświęcają na planowanie długookresowe;
6) strnktury organizacyjne i procedury decyzyjne są nieokreślone i nasycone
elementami nieformalnymi;
7) mniej obserwuje się zachowań rytualnych, takich jak obchody, uroczys­
tości, sformalizowane zebrania, apele, przemówienia;
8) ścieżki karier bywają często „zygzakowate" - pracownicy awansują
zarówno „w pioriie", jak i „w poziomie";
9) dopuszcza się tzw. alternatywne formy organizacji czasu pracy, np. flexi
time, czyli możliwość samodzielnego regulowania czasu pracy (w pewnych
przedziałach) przez pracownika;
1 0) gdy ulega zmianie sytuacja, dostosowuje się do niej regulaminy, plany
i filozofię organizacji.
600
W społeczeństwie o dużym stopniu unikania niepewności:
1 ) działania są słabiej ustrukturalizowane;
2) więcej jest ekspertów i specjalistów;
3) więcej jest przepisów formalnych;
4) istnieje nacisk na ujednolicenie organizacji i standaryzację;
5) menedżerowie są bardziej zorientowani na zadania; większą uwagę
przywiązują do planowania średnio- i krótkookresowego;
6) struktury organizacyjne i procedury decyzyjne są precyzyjnie zaprojek­
towane i sformalizowane; dąży się do wyeliminowania wszy�tkiego co niefor­
malne;
7) więcej jest zachowań rytualnych;
8) dominują kariery pionowe, a pracownicy awansowani są według jasnych
i ustalonych z góry kryte1iów;
9) czas pracy jest ściśle określony w regulaminie; wszelkie spóźnienia są
naganne;
1 0) w przypadku zmiany sytuacji organizacja stara się przede wszystkim
zmienić ją, a nie samą siebie.
Normy i wartości sldadające się na wymiar „kobiecość-męskość" wywierają
wpływ przede wszystkim na sposób motywowania pracowników, a także na
kulturę organizacyjną, styl kierowania oraz organizację.
W społecze1istwie męskim:
1) wszyscy, którzy nie chcą być uważani za nieudaczników, muszą robić
karierę; awans jest jedynym celem i główną nagrodą za trud;
2) praca w grupach uważana jest za l)ieatrakcyjną; grupowe formy wyna­
gradzania i wspólna odpowiedzialność odbierane są jako niesprawiedliwe;
stosunkowo niewiele kobiet zajmuje odpowiedzialne, wymagające dużych
kwalifikacji stanowiska;
4) kobiety zajmujące wysokie pozycje organizacyjne są o wiele bardziej
ekspansywne niż pozostałe, a często nawet bardziej agresywne niż mężczyźni
równi im rangą;
5) pracownicy często odczuwaj ą stresy;
6) konflikty: strajki, protesty i demonstracje niezadowolenia nie należą do
sytuacji wyj ątkowych;
7) konkurencja o stanowiska i pozycje organizacyjne uważana jest za
pożyteczną i naturalną;
8) rekrutacja oparta jest na twardym kryterium osiągnięć, kwalifikacji i siły
przebicia;
9) kultura organizacyjna bazuje na inicjatywie i przedsiębiorczości, zachęca
się pracowników, by „dawali z siebie wszystko";
1 0) dominuje zadaniowy,„ raczej autohatyczny styl kierowania;
1 1) osoby, które nie dają sobie rady w pracy, są zwalniane.
601
 rńały stopień
uni<ania
l niepewności
męskość

Rysunek 1 3 .2. Kultury pięćdziesięciu krajów w wymiarach: dystans władzy oraz indywidualizm­ Rysunek 1 3 .3. Kultury pięćdziesięciu krajów w wymiarach: kobiecość-męskość oraz unikanie
niepewności
kolektywizrn
Żródlo: G. Hofstede, The Cul111ral. . „ op. cit., s. 86.
Źródlo; G. Hofstetle. 71ie C11fr11ral Relci1ivi1y of Orga11iw1i01wl Practices mul Theories, op. cif . . s. 82.

Kraje i regiony JAM Jamajka SAL Salwador

ARA Kraje arabskie: Egipt, Liban, Libia, Kuwejt, EQA Ekwador JPN Japonia SIN Singapur
Irak, Arabia Saudyjska, Zjednoczone Emiraty FIN Finlandia KOR Korea Południowa SPA Hiszpania
Arabskie FRA Francja MAL Malezja SWE Szwecja
ARG Argentyna GBR Wielka Brytania
AUL Austral ia MEX Meksyk SWI Szwajcaria
GER Niemcy (byłe Niemcy Zachodnie)
AUT Austria GRE Grecja NET Holandia TAI Tajwan
BEL Belgia GUA Gwatemala NOR Norwegia THA Tajlandia
BRA Brazylia HOK Hongkong NZL Nowa Zelandia TUR Turcja
CAN Kanada IDO Indonezja
CHL Chile PAK Pakistan URU Urugwaj
IND Indie
COL Kolumbia IRE Irlandia PAN Panama USA Stany Zjednoczone Ameryki Północnej
COS Kostaryka ISR Izrael PER Peru VEN Wenezuela
DEN Dania ITA Włochy
PHI Filipiny WAF Afryka Zachodnia: Nige1ia, Ghana, Sierra
EAF Afryka Wschodnia: Kenia, Etiopia, Zambia
POR P01tugalia Leone
SAF Republika Południowej Afryki YUG Jugosławia
602
603
··'
.i
 W społeczeństwie kobiecym:
1 ) akceptuje się fakt, że nie wszyscy są zainteresowani karierą; awansu nie
uważa się za jedyny cel pracownika;
2) stosunkowo dużo kobiet zajmuje wysokopłatne, wymagające kwalifikacji
stanowiska;
3) kobiety zajmujące wysokie pozycje nie są J;>ardziej zdobywcze i agresyw-
ne niż inni uczestnicy organizacji; '
4) prac9wnicy odczuwają mniejsze stresy;
5) w społeczeństwie panuje na ogóf, �fokój i ład;
6) nie aprobuje się rywalizacji o pozycje i stanowiska; .
7) rekturacja opiera się na takich kryteriach jak: chęć do dalszego rozwoju,
miły sposób bycia, pozytywny stosunek do ludzi, gotowość niesienia pomocy;
8) kultura organizacyjna integruje uczestników;
9) dominuje „miękki", demokratyczny styl kierowania; zadaniem kierownika
jest opieka nad pracownikami, zapewnienie im możliwości rozwoju;
1 0) starsi pracownicy mają obowiązek pomocy młodszym, nikogo nie
pozostawia się bez opieki, a w szczególności pracowników, którzy nie dają sobie
rady w pracy.
Przypadek: Szwedzcy biznesmeni za granicą
(Przygotowano na podstawie: Kati-Kaine-Sveiby Svenskhet som strategi,
Timbro, Stockholm 1987, s. 94--99).
Pewnego razu była sobie angielska firma, która funkcjonowała nie najlepiej.
Właściciele wciąż się zmieniali. Każdy obiecywał, że uzdrowi firmę i zapewni
jej zastrzyk nowych zasobów. Obietnice te pozostawały niespełnione. W końcu,
gdy przeprowadzono badania rynku, okazało się, że przyszłość firmy wcale nie
rysuje się różowo. Wielu pracowników zaczęło rozglądać się za innym zajęciem.
Także właściciel postanowił przyspieszyć zmiany. Zwrócił się do dyrektora
generalnego z propozycją sprzedaży mu firmy . . W przypadku negatywnej
odpowiedzi zostanie ona zlikwidowana - rzekł.
W tej kryzysowej sytuacji dyrektor generalny zaczął intensywnie zastanawiać
się nad przyszłością. W rezultacie sporządził plan rynkowy, z którego wynikało,
że firma już po kilku latach mogłaby zacząć przynosić zysk. Zaakceptował więc
propozycję właściciela, złożył ofertę i czuł się przygotowany do walki o lepsze
jutro. Popełnił jednak podstawowy błąd - do swojej oferty dołączył plan
rynkowy i swoje wyliczenia. Właściciel przyjrzał się im i ... - zrezygnował
z pomysłu sprzedaży firmy.
Plan .rynkowy dyrektora był bardzo dobry, profesjonalny. Właściciel nie
unikał pochwał. Postanowił jednak sam zająć się dopilnowaniem jego realizacji
i zainicjować w następnym tygodniu „rewolucyjne" działania.
Minął miesiąc, dwa. Minęło pół roku. Nic się me stało. W tej sytuacji
604
angielski dyrektor generalny skontaktował się ze szwedzką firmą z tej samej
branży, od dłuższego czas�1 rozglądającą się za „czymś odpowiednim" w Lon­
dynie. Szwedzki i angielski dyrektor spotkali się, polubili i podjęli - popijając
piwo w jednym z pubów - decyzję o współpracy. Wkrótce dołączył do nich
jeszcze jeden wspólnik - przyjaciel dyrektora generalnego, znany przedsiębiorca
angielski. Postanowiono wykupić firmę i utworzyć spółkę z, trzema głównymi
udziałowcami. Postanowiono także dopuścić pracownikqw do udziału we
własności firmy.
Mimo wcześniejszych obaw, negocjacje związane z nabyciem firmy nie
były trudne. Właściciel, który przestał już wierzyć, że firma „stanie kiedyś na
nogi", zniechęcony walką o przetrwanie zaakceptował bardzo umiarkowaną
cenę. Wszyscy byli zadowoleni.
Pojawiły się jednak nowe problemy. W firmie aż huczało od plotek
o przybyszach z „jakiegoś kraju", o nazwiskach nie do wymówienia. Czego oni
mogą chcieć w Anglii? O co im naprawdę chodzi? Dlaczego mieliby być lepsi
niż dotychczasowi właściciele? - Te pytania nurtowały pracowników. W od­
powiedzi postanowiono zwołać ogólne zebranie personelu, by przedstawić
wszystkim dwóch reprezentantów szwedzkiej firmy. Byli to: około czterdziesto­
letni dyrektor ds. rozwoju, który prowadził wcześniej negocjacje z Anglikami,
i jego starszy kolega, reprezentant Szwedów, który miał przeprowadzić się do
Londynu.
Tłum szczelnie wypełnił salę konferencyjną. Odczuwało się silne napięcie.
Wszystkie twarze zwrócone były w stronę podium. Z natężeniem przyglądano
się dwóm Szwedom przybyłym w towarzystwie „swojego" dyrektora generał- . $
nego. Pracownicy tak komentowali później przebieg wydarzeń. „Weszli. Nie
sprawiali wrażenia zdenerwowanych, mimo że wszyscy się w nich wpatrywali.
Zaczęli opowiadać o swojej firmie, o tym jak wszyscy wspólnie ponoszą
odpowiedzialność za produkcję. Podkreślali, że wiedzą, iż każda organizacja ma
własną specyficzną kulturę, że nie będą się narzucać ze swoją. Wtedy Eddie
spytał, dlaczego kupili nasze udziały. W odpowiedzi usłyszeliśmy, że firma
wydaje się im interesująca, a ludzie sympatyczni, że szczególnie zależy im na
zrozumieniu i dobrej atmosferze. Wtedy wszyscy pomyśleli, że być może nie
będzie tak źle."
To była pierwsza próba. Szwedzi „zaliczyli" ją świetnie dzięki swojemu
spokojowi i umiejętności mówienia zrozumiałym dla innych językiem. Napięta
sytuacja przeobraziła się w pełne nadziei oczekiwanie.
Co takiego wyróżnia szwedzkich biznesmenów, co sprawia, że zwylde są
akceptowani i efektywni także w innych krajach, w innych kulturach? Wydaje
się, że ich sukcesom szczególnie silnie sprzyja głęboko zakorzenione przekonanie,
że wszyscy ludzie są w gruncie rzeczy równi. Szwedzi uważają siebie za ludzi
nowocżesnych, którym udało się posunąć nieco naprzód w dro<!ze ku roz­
winiętemu społeczeństwu. Wierzą bardziej w ewolucję niż w nagłe zmiany,
bardziej w rozwój niż w tradycję. Nie dążą do narzucania innym własnych
wzorców kulturowych. Cechuje ich głęboka wiara w rozsądek i fakty, co
.
605
'-

sprawia, że „wypierają" one w interesach emocje i powoływanie się na przeszłość.
U Szwedów dominuje także przekonanie o istnieniu obiektywnych praw, które
obowiązują we wszystkich społecznościach.
Szwedzi, dumni ze swoich powszechnie uznawanych osiągnięć, nie wahają
się eksportować swych rozwiązań i doświadczeń. Nie mają kompleksów - bez
' żadnych oporów kupują firmy zagraniczne lub udziały w nich. Nawet nabywając
amerykańską fabrykę butów zakładają, że są zdolni poprowadzić ją lepiej niż
dotychczasowi właściciele. Sądzą, że wystarczą jedynie kompetencje, by postawić
fabrykę na nogi. Podobnie menedżerowie Electroluxa, który zakupił przedsię­
biorstwo produkujące lodówki w USA, uważają, że nauczą Amerykanów lepiej
wytwarzać ten sprzęt. Natomiast szwedzka firma lodziarska Hemglass, wkracza­
jąca ze swoimi wyrobami do tego kraju wysublimowanych metod sprzedaży, jest
przekonana, że posiada unikatową kompetencję, dzięki której poradzi sobie
z konkurentami. „Nie zdurniałoby mnie, gdyby im się udało - twierdzi jeden
z amerykańskich dziennikarzy - już sama wiara czyni cuda."
Szwedzi umacniają się w przekonaniu, że ich know-how może być ważnym
dobrem eksp01towym. Zakładają, że mają wiedzę, która może być użyteczna
także w innych krajach. Jeśli wierzy się silnie, że ma się coś, czego brakuje
innym, można nawet Amerykanom z powodzeniem sprzedawać lody. Drzwi do
świata stoją otworem.
Opinie zagranicznych współpracowników na temat menedżerów ze Szwecji
są zazwyczaj podobne: „He is not a boss. And, in a way, he is "- to komentarz
lapidarnie charakteryzujący typowego szwedzkiego szefa. Sprawia on zwykle
wrażenie człowieka równego innym i miękkiego. A jednak miękki nie jest.
W głębi duszy ma bowiem silne przekonanie, że wie, co robi. Wierzy w swoją
rację i w skuteczność swoich metod. „Nothing gets him down" - skol!-statował
pewien Amerykanin, zdumiony niezłomnością szwedzkiego przełożonego. „Nie
jest trudno polubić Szwedów" - twierdzą osoby współpracujące z nimi
„trudno jest jednak wejść z takim szefem w bliższy kontakt". Mimo
6twartości szwedzkiego lderownika, stale między nim i jego podwładnymi
-
utrzymuje się pewien dystans. Jest to niezrozumiałe dla wielu obserwatorów.
Wydaje się, że podstawową rolę odgrywa w tym przypadku psychiczna
równowaga szwedzldch bossów, którą trudno zaburzyć nawet silnymi wybuchami
emocjonalnymi. Jedynie argumenty racjonalne mogą być w dyskusjach z nimi
naprawdę skuteczne.
Szwedzi są przekonani, że wszystlde kultury są bardzo podobne. Zwykle nie
dostrzegają rozdźwięku między swoim zachowaniem a obcym otoczeniem.
Tłumaczą sobie wszystko na swoje szwedzkie normy i wartości, wszędzie
działają „po szwedzku". Oto jedna z tajemnic kryjących się za spokojną wiarą .
w siebie, która tak często uważana jest przez cudzoziemców za jedną z głównycfi
zagadek szwedzldego zarządzania. Być może właśnie ten tajemniczy, „twardo­
-rniękld" image jest główną przyczyną sukcesu tych menedżerów w innych
krajach.
606
W praktyce zarządzania międzykulturowego, a więc w sytuacji zarządzania
organizacją wielonarodową, posiadającą jednostki (dywizje, filie, przedstawiciel­
stwa) w więcej niż jednym kraju, w ramach współpracy lub choćby rozmów
z partne�arni pochodzącymi z innych kultur, wyróżnić można trzy główne
modele międzykulturowej interakcji [Adler, 1980] . Są to:
1) model kulturowej dominacji.
2) model kulturowego współistnienia,
3) model współpracy kulturowej (kulturowego współdziałania).
Dominacja kulturowa polega na narzuceniu całej organizacji lub partnerom
rozmów czy negocjacji stylu zarządzania jednostki macierzystej. Kultury inne są
ignorowane lub dyskryminowane. Obowiązują reguły gry oparte na zespole norm
i wartości kultury macierzystej.
Kultura
dominująca
A
Rysunek 13.4. Związek kultury organizacyjnej dominującej i zdominowanej
Żródło: opracownnie własne.
Uczestnicy zdominowanej kultury B muszą jednostronnie dostosować się do
kultury dominującej A.
Przykład
Pewna amerykańska firma uruchomiła kilka lat temu przedsiębiorstwo
produkcyjne w Danii. Wraz z kapitałem i know-how Amery�an�e „przywi�źli"
do kraju swych gospodarzy amerykański styl zarządzama 1 amerykanską
filozofię biznesu. Dyrektorem został Amerykanin. Amerykanie obsadzili także
kilka innych kluczowych stanowisk. Duńscy współpracownicy bardzo wyraźnie
widzą, że ich miejsce pracy jest inne niż przeciętna duńska firma. Jeden
z techników uważa, że: „Jest to zupełnie inna logika działanią. Oni przychodzą
i mówią - to trzeba zrobić. I robi się to. U nas przyjęło się dyskutować
problemy z pracownikami. Oni uważają, że to strata czasu. Należy działać.
z początku byłem trochę wybity z rytmu. Nie wiedziałem, jak reagować.
Lubię pracować w grupach; tak u nas organizuje się pracę. Tymczasem
Amerykanie uważają, że każdy człowiek powinien . mieć o.kr�ślo?y z�1?"�s
odpowiedzialności. Praca w grupach ich zdaniem demoralizuje 1 opozma
efekty. Musiałem więc się przestawić. Przyznam, że niektóre rzecz� d�
tej pory mnie irytują. Na prz,Ykład telefon od szef� w we�kend . (w d.unskieJ
firmie nie do pomyślenia!): «to i to trzeba zrobić» - Jadę 1 robię. Ale
607
za to świetnie się zarabia, awansuje się chyba dwa razy szybciej niż w zwykłym
duńskim przedsiębiorstwie, no i możliwe, że wyślą mnie do Stanów na praktykę.
Może tam całkowicie nauczą mnie myśleć po amerykańsku".
Współistnienie kulturowe polega na poszukiwaniu kompromisu między
kulturami · partnerów - kulturą kraju macierzystego organizacji i kulturami
krajów gospodarzy. Uwagę koncentruje się na poszukiwaniu rozwiązań możliwych
do przyjęcia przez wszystkich zainteresowanych. W tym celu przeprowadza się
badania porównawcze kultur, na postawie których projektuje się kompromisowy
styl zarządzania. Wykorzystuje się przede wszystkim obszar podobieństw. Na
przykład, przystępując do rozmów z partnerem zagranicznym, negocjator
koncentruje się głównie na tym, by niczym nie urazić drugiej strony. Unikając
konfliktów, stara się znaleźć wspólny język i wspólne wartości, nawet za cenę
utraty pewnych korzyści.
Rysunek 13.5. Model współistnienia.kulturowego
Źródło: opracowanie własne.
Przykład
Dyrektor amerykańskiej firmy Plus Co. musiał zdecydować o obsadzeniu
stanowiska dyrektora ds. handlu jednej z południowoamerykańskich filii.
Zaproponował pana A - młodego człowieka wychowanego w kraju, w którym
działała filia. A ukończył studia w Harvard Business School, władał biegle
językiem ojczystym oraz angielskim. Dla dyrektora Plus Co. był idealnym
kandydatem na szefa handlu. Jednak dyrekcja filii sprzeciwiła się tej propozycji,
wysuwając kontrkandydata, młodszego brata dyrektora filii, pana J. Dla dyrektora
Plus Co. była to osoba nie do przyjęcia z powodu niezadowalającego poziomu
wykształcenia, jak i znajomości języka angielskiego. Zwyczaj obsadzania
·
stanowisk kierowniczych krewnymi dyrektora był całkowicie niezgodny z wyob­
rażeniem Amerykanina na temat etyki biznesu. Po długim namyśle i zasięgnięciu
rady u specjalistów, dyrektor Plus Co. zdecydował się na rozwiązanie kom­
promisowe. Na stanowisku dyrektora ds. handlu zatrudnił pana S, biegle
608
władającego angielskim absolwenta Stanford, a poza tym krewnego dyrektora·
południowoamerykańskiej filii. Kandydatura została przyjęta i pan S rozpoczął
pracę.
Model współpracy kulturowej opiera się na założeniu, że stała interalccj a i
między kulturami może wnieść nowe wartości i przyczynić się do rozwoju
pracowników i całej organizacji. Współpraca kulturowa jest procesem, w którym ·
strategie i procedury są tworzone na bazie indywidualnych wzorców kulturowych
uczestników organizacji, ale nie ograniczają się do nich. Organizacje preferujące
ten model tworzą nowe formy zarządzania, które przewyższają narodowe style,
wywodzące się z kultur uczestników. Rozwija się w nich tolerancja, otwaitość
na inne kultury, na nowe pomysły i zdolność twórczego myślenia. Model
współpracy kulturowej uwzględnia zarówno podobieństwa, jak i różnice pomiędzy
narodami. Różnorodność kulturową traktuje się jako zasób, możliwy do
wykorzystania w celu rozwoju organizacji.
Rysunek 13.6. Model współpracy kulturowej
Źródło: opnlcowanie własne.
Przykład
Mówi dyrektor ds. rozwoju międzynarodowego globalnego koncernu Synergy
Ltd.: „W ubiegłym roku zorganizowaliśmy tygodniowe seminarium z udziałem
dyrektorów i ich zastępców z wszystkich naszych zagranicznych jednostek
i centrali. Codziennie, przez dziesięć godzin (niemal bez przerwy), prowadzone
było intensywne szkolenie w zakresie interakcji międzykulturowej. Cały czas
pracowaliśmy w grupach i staraliśmy się spojrzeć na świat oczyma uczestników
innych kultur. Po kursie przeprowadziliśmy ocenę efektów seminai'ium. _Okaza�o
się; że nie tylko nauczyliśmy się dużo o innych kulturach, wyrobiliśmy w sobie
tolerancję i zrozumienie, ale także zaczęliśmy bardziej zastanawiać się nad sobą
39 - Zarz,1dzanie 609
i nad, tym, co dotąd uważaliśmy za oczywiste. Dziś wiemy, że to, co jest
oczywiste dla osoby wychowanej w jednym kraju, wcale nie musi takim być dla
kogoś, kto wychował się gdzie indziej. Już taka refleksja nad samym sobą może
być cenna, równie cenna jak konkretna wiedza. Kontakt' z ludźmi z innych kultur
umożliwia też całkiem nowe spojrzenie na naszą rzeczywistość. To tak, jakby
świat nagle z czarno-białego stał się kolorowy. W biznesie myślenie twórcze jest
pierwszym warunkiem sukcesu."
Najłatwiejszą do stosowania w praktyce jest dominacj a kulturowa. Nie
wymaga ona szczególnych umiejętności, wiedzy ani skomplikowanych badań.
Posiada jednak poważne wady; może mianowicie wywołać niekorzystne zjawiska
społeczne, jak opór i konflikty, ograniczony wzrost efektywności, małe zaan­
gażowanie pracowników. Wiąże się także z niewykorzystaniem potencjalnych
możliwości, jakie stwarzają kultury inne niż własna.
Kompromis kulturowy zwiększa akceptację społeczną odmiennych praktyk,
filozofii i wartości. Umożliwia także wykorzystanie silnych stron różnych kultur,
choć - niestety _:_ zwykle w stopniu zbyt małym. Jest bowiem wynikiem
iimncentracji na „bezpiecznych" obszarach podobieństw, nasyconych rozwiąza­
niami „uśrednionymi".
Współpraca kulturowa prowadzi do najpełniejszego wykorzystania zróż­
nic9wanych możliwości transferu tego, co najbardziej wartościowe u innych. Jej
rezultatem może być powstanie nowej kulturowej jakości, przejawiającej się
między innymi w większej otwartości, tolerancji i innowacyjności, które są tak
ważne we współczesnych organizacjach. Proces wdrażania systemu zarządzania
opartego na tym modelu jest pracochłonny, długotrwały i kosztowny. Nad
wypracowaniem i wprowadzaniem nowych rozwiązań musi czuwać osoba
kompetentna i doświadczona, stale współpracująca z innymi uczestnikami
organizacji. Pamiętamy: w tym przypadku zawsze szczególnie ważne jest
osiągnięcie równowagi pomiędzy precyzją, jednoznacznością i spontanicznością
zmiany.
Menedżerowie powinni wystrzegać się w sytuacj ach międzykulturowych
dwóch skrajnych postaw: etnocentryzmu i policentryzmu [Daniels, Radebaugh,
1989].
Etnocentryzm polega na ignorowaniu rozmc i faworyzowaniu własnej
kultury narodowej. Często wraz z taką postawą idzie w parze nacjonalizm,
a w skrajnych przypadkach nawet szowinizm. Zdarza się jednak także, że
menedżer przyjmujący postawę etnocentryczną nie uważa siebie za nacjonalistę,
a · jedynie za „misjonarza" krzewiącego postęp i uczącego ludzi, „mniej
rozwiniętych cywilizacyjnie", na czym polega postęp i sprawne działanie.
Etnocentryczny menedżer przyzwyczajony do tego, że należy pracować, za­
chowywać się i myśleć w określony sposób, może być też całkiem nieświadomy
istnienia różnic kulturowych. W rezultacie, będąc w innym kraju, może po prostu
nie rozumieć, że odmienność zachowań i postaw nie wynika z zacofania
i braków dobrej organizacji.
610
Przykład
Pewna póh1ocnoeuropej ska firma utworzyła wraz z polskim partnerem spółkę
typu joint venture. Dyrektorem generalnym został Polak, człowiek bywały
.
w świecie, o szerokich horyzontach. Działy sprzedaży i marketingu obsiidzono
pracownikami oddelegowanymi przez zagranicznego partnera. Początkowo.wydawa­
ło się, że spółka ma przed sobą jasną przyszłość; rynek był duży i rósł; konkurencja
nieznaczna, promocyjna sprzedaż produktów spółki odniosła'sukces. Jednak już po
miesiącu pojawiły się pierwsze problemy; stopniowo sytuacja Z<\OStrzała się. Po pół
roku dyrektor generalny złożył wymówienie. Dopiero wtedy dy,tekcja zagranicznej
firmy zaczęła na serio zastanawiać się nad przyczynami problemów.
Z pomocą dyrektorowi zagranicznej firmy-matki przyszła zatrudniona tam
młoda praktykantka, znająca dość dobrze polską kulturę i mientująca się w sytuacji.
Już nieraz próbowała zasygnalizować problem, nigdy jednak nie chciano jej
wysłuchać. Dopiero w sytuacji kryzysu jej opinia spotkała się z zainteresowaniem.
Młoda kobieta spostrzegła, że jej ziomkowie traktują Polaków z przymrużeniem
oka, szczycąc się osiągnięciami własnego narodu. Uważali oni, że Polska, kraj
„bloku komunistycznego", powinna wziąć za wzór do naśladowania ich kraj, gdzie
kwitnie demokracja i „nonnalna" ekonomia. Nie kryli się �e swoim lekceważeniem
dla polskich wartości i polskiego sposobu bycia. Dyrektor joint ventures, który był
człowiekiem wierzącym, usłyszał, że jest „zacofany". Polscy pracownicy na
każdym kroku spotykali się z nieufnością i podejrzeniami, że „chcą oszukać", albo
coś „buchnąć". Zagraniczni dyrektorzy usiłowali zru·ządzać w sposób przyjęty „u
nich", wyeliminować nawet typowo polskie formy grzecznościowe zwracania się
do ludzi. Byli przy tym przekonani, że Polacy patrzą na nich z podziwem i są
wdzięczni za tę „misję cywilizacyjną". Nawet w sytuacji kryzysu nie byli świadomi
własnych błędów. Młoda praktykru1tka opowiedziała o tym wszystkim swojemu
szefowi, dodając, że polska kultura jest stru·sza od kultury ich kraju i że Polacy są
narodem dumnym, który zawsze walczył z najeźdźcami, próbującymi mu-zucić im
swoją kulturę. Podkreśliła, że w żadnym wypadku nie można kontynuować
etnocentrycznego stylu zru·ządzania spółką. Szef, po wysłuchaniu jej argumentów,
postanowił odwołać swoich aroganckich ziomków z dyrektorskich stanowisk
i poszukać os6b bardziej kulturowo wrażliwych, lepiej �nających polską kulturę.
W przypadku policentryzmu pa pierwszy plan wysuwa się różnice kulturowe,
przypisując im kolosalne znaczenie. Organizacja traci własną tożsamość, a jej
jednostki, działające w różnych krajach, biernie dostosowują się do swego
otoczenia. Zabiega się o to, by „nasz człowiek w Berlinie" prowadził biznes „po
niemiecku'', a jednostka koreańska była „tak koreańska, jak to możliwe".
Wszelkie problemy sprowadza się do różnic w otoczeniu. Wychodzi się
z założenia, że sytuacja w danym kraju jest całkowicie unikatowa, a problemy
- specyficzne; słowem - wszelkie rozwiązania są niepowtarzalne, a każdy
problem wymaga indywidualnego rozpatrzenia. W związku z tym działalność
organizacji często jest nieinnowacyjna, sprowadza się jedynie do naśladowania
zwyczajów panujących w poszczególnych krajach. Organizacja nie jest w stanie
61 1

formułować i realizować spójnej strategii. Każda jednostka działa całkowicie
samodzielnie, nie tworząc innej - poza umowną - całości. Ciężko jest
jednostce ·centralnej wywierać wpływ na jednostki lokalne, ponieważ istnieje
tendencja, by wszystkie problemy przypisywać „specyfice kraju", o której ludzie
w zarządzie „nie mają pojęcia".
Przykład
Dyrektor pewnej amerykańskiej firmy martwił się sytuacją stagnacji, w jakiej
znalazła się jej japońska filia. Dyrektor już od da:-vna krytycznym okiem
obserwował poczynania dyrektora filii ds. handlu pana H. Pan H, ożeniony
z Japonką, był zafascynowany kulturą tego kraju. Mieszkał w japońskiej dzielnicy,
odpoczywał w domu w kimdnie, był zapraszany na wesela, a nawet na buddyjskie
pogrzeby. Także w pracy pan H kultywował japoński styl zarządzania, przy czym
wyraźnie faworyzował swoich japońskich współpracowników. Japończycy
zwracali się do niego ze wszystkimi swoimi problemami, całkowicie ignorując
dyrektora generalnego filii. Japońscy pracownicy zgłaszali H swoje życzenia, a ten
walczył o to, by zostały one spełnione. Dyrektor generalny filii miał znikomy
wpływ na to,. co działo się w firmie. Więź między filią a rodzimą jednostką coraz
bardziej słabła. Pan H uwagę swoją koncentrował bardziej na spełnianiu życzeń
Japończyków i na zwalczaniu wszelkich przejawów „amerykańskości" firmy, niż
na realizacji strategii, czy walce o większe udziały w rynku.
Ani postawa etnocentryczna, ani policentryczna nie zapewniają organizacji
wielonarodowej sukcesu. Menedżer powinien umieć znaleźć złoty środek
pomiędzy skrajnościami, kierować się otwartością, tolerancją i zrozumieniem
w odniesieniu do innych kultur, jednak nie przypisywać różnicom kulturowym
wagi nadrzędnej, nie stawiać ich ponad dobro organizacji.
Kultura, będąc zbiorem podstawowych norm i wartości, a także zbiorem
podstawowych aksjomatów społeczeństwa, może być wykorzystana jako potężny
motywator. Przykładem tego może być choćby sukces Japonii. Umiejętnie
wykorzystana kultura staje się czynnikiem proefektywnościowym: spaja ludzi,
ukierunkowuje ich wysiłki, motywuje ich do efektywnego działania. Nie ma kultur
„lepszych" i „gorszych", każdą kulturę można wykorzystać tak, by sprzyjała
innowacyjności i rozwojowi gospodarczemu. Oczywiście doprowadzić można także
do syt�acji odwrotnej. Zależy to nie tylko od wysiłków organizacji, ale także od
polityki państwa. Przykładem takiej sytuacji może być polityka ignorancji kulturowej,
realizowana przez kolejne ekipy rządowe Polski powojennej, która doprowadziła do
rozkwitu czarnego rynku, koncentracji przedsiębiorczości społeczeństwa na
działalności poza oficjalną gospodarką, a nawet wymierzonej przeciwko niej.
W sytuacjach kontaktów i współpracy międzynarodowej należy pamiętać
o tym, jak ważna jest kultura narodowa, a także o tym, że kultury różnią się
między sobą. Należy podchodzić z szacunkiem do ludzi pochodzących z innych
kultur, pamiętać, że jeśli czegoś nie rozumiemy lub nie znamy, to wcale nie
oznacza to, że jest to gorsze, czy niesłuszne. To, co dla nas może być niezwykłe
czy inne, jest dla ludzi wychowanych w innej kulturze normalne i oczywiste. Dla
612
li
nich nasza kultura może być zagadką, czy nawet czymś szokującym. W pracy ·
międzynarodowej konieczna jest świadomość istoty kultury i tolerancja. _Natomiast
ślepe naśladownictwo i nadmierna fascynacja nie zawsze i nie Ic0i;iecznie są
wskazane, zarówno ze względów podyktowanych dążeniem do efektywności
w biznesie, jak i z powodów społecznych. Ani kulturowa dominacja, ani bierne
dostosowanie nie są więc wskazane.
SŁOWNIK
- widoczny wyraz i konkretyzacja tradycyjnych wyobrażeń kultury, jej
....·
dostrzegalne przejawy. Artefakty dzielą się na: fizyczne, językowe, behawioralne.
Artefakty kulturowe
Dominacja kulturowa - narzucanie organizacji odmiennego kulturowo stylu zarządzania
i kultury jednostki macierzystej.
wymiar kultury różnicujący stopień, w jakim społeczeństwo jest skłonne
zaakceptować fakt, że władza jest podzielona nierównomiernie.
Dystans władzy -
Etnocentryzm - postawa polegająca na ignorowaniu różnic kulturowych i faworyzowaniu
własnej kultury narodowej.
Kobiecość kultury - cecha kultury oznaczająca jej zdominowanie przez stereotyp człowieka
łagodnego, opiekuńczego, współczującego.
kolektywne zaprogramowanie umysłu, które wyróżnia jedną grupę społeczną od
innych (G . Hofstede); sprowadza się do schematycznych sposobów myślenia, odczuwania
Kultura
-
i reagowania, nabytych i przekazywanych głównie przez symbole, czyli twory grup ludzi,
konkretyzujące się w postaci artefaktów; sedno kultury stanowią tradycyjne wyobrażenia,
a w szczególności przypisywane im wartości (Kroeber, Kluckhohn).
Kultura indywidualna (społeczeństwo indywidualistyczne) - kultura, w której jednostka
postrzegana jest jako podstawowa komórka społeczna. „
Kultura kolektywistyczna (społeczeństwo kolektywistyczne) - kultura, w której za podstawową
komórkę społeczną uznaje się grupę: rodzinę, klan, organizację. W takiej kulturze zarówno więzi
organizacyjne, jak i identyfikacja z grupą są zwykle bardzo silne.
Kulturowa dywergencja - oddalanie się kultur od siebie, poszukiwanie własnej tożsamości
kulturowej, nawiązywanie do tradycji.
Kulturowa konwergencja - zbliżenie, wzajemne upodabnianie się kultur.
charakterystyka kultury odzwierciedlająca wysoki stopień, w jakim jej
uczestnicy postrzegają siebie jako istoty posiadające „z natury" cechy uznane za typowo męskie,
Męskość kultury-
takie jak agresywność, aktywność, nastawienie na konkurencję i walkę.
Modele interakcji kulturowej - stereotypy postaw wobec interakcji kulturowej w ramach
organizacji wielonarodowej: model dominacji kulturowej, model współistnienia kulturowego i model
współpracy kulturowej.
Normy i wartości - składniki kultury określające, co jest uznawane za grzech, a co za cnotę,
co jest godne pożądania i cenne, a czego należy unikać i wystrzegać się itp.
Policentryzm - decentralizacja geograficzna, wysuwanie na pierwszy plan różnic kult urowych
i przypisywanie im dużego znaczenia.
Stopień unikania niepewności - stopień, w jakim społeczeństwo czuje się zagrożone
sytuacjami niepewności i stara się tych sytuacji unikać.
Współistnienie kulturowe - poszukiwanie kompromisu między kulturą kraju macierzystego
organizacji a kulturami krajów gospodarzy. Uwagę koncentruje się na poszukiwaniu rozwiązań
I· możliwych do przyjęcia przez wszystkich zainteresowanych.
Współpraca kulturowa - przewaga interakcji opierających się na założeniu, że stale
I współdziałanie kultur może wnieść nowe wartości i przyczynić się do rozwoju pracowników i całej
organizacji. Współpraca kulturowa jest procesem, w którym strategia organizacji i jej procedury są
I
tworzone na bazie indywidualnych wzorców kulturowych uczestników organizacji, ale nie ograniczają
się do nich.
613
 Wymial}' kultu/}' - według G. Hofstecie są nimi: indywidualizm bądź kolektywizm danej
kultury, odczuwany przez jej uczestników dystans władzy, stopień unikania niepewności oraz
męskość lub kobiecość.
Zarządzanie międzykulturowe- zarządzanie skoncentrowane na zachowaniach organizacyj­
nych przebi egających w układach międzynarodowych, na interakcjach ludzi pochodzących z różnych
kultur, grających różne role organizacyjne. Zarządzanie międzykulturowe opiera się na założeniu, że
kultura wpływa na normy i wartości, postawy i schematy zachowań uczestników organizacji (N. Adler).
BIBLIOGRAFIA

Alfa-Lava/. The Growth of a Global Enterprise, Esselte, 1983.

N. Adler, Cu/tura! Sy11.ergy: The Management of Cross-cultural Organizations, w: W. Burke,
L.D. Goodstein (red.), Trends and Issues in OD: Current Theory and Practice, University
Associates, San Diego, California 1980, s. 163-184.
D.N. Burt, The Nuances of Negotiating Overseas, „Journal of Purchasing and Materials
Management" 1984, Winter.
J. Child, Culture, Continge11cy and Capitalism in the Cross-National Study of Organizations,
'
w: L.L. Cummings, B .M . Staw (red). „Reseai-ch in Organizational Behavior ', t. 3, CT; JAI Press,
Greenwich 1 98 1 , s. 303-356.
J.D. Daniels, L.M. Radebaugh, lntemational Business: E11viro111ne11ts and Operations, 1989.
M.A. von Glinow, B J . Chung, Comparative Hu111a11 Resources Manageme11t Practices in the
United States. Japa11, Korea and The Peoples Republic of China, „Research on Personnel and
Human Resources Management", JA! Press, 1989, Suppl. I . s. 1 53-1 7 1 .
G. Hofstede, Cultural Consequences: International Differences in Work Related Values, Sage,
Beverly Hills 1980.
G. Hofstede, The Cu/tura/ Relativity of Organizational Practices a11d Theories, „Journal of
International Bussines", Fall 1983.
J. I�eegan, Multinational Marketing Management, Prentice-Hall, Englewood Cliffa, New
Jersey 1984.
A.I(. Koźmi6ski, Po wielkim szoku, PWN, Warszawa 1982.
A.K. Koźmióski, Zarządzanie globalne i jego implikacje, „Przegląd Organizacji" 1987, nr 1 1, 12.
A.K. Koźmil'i ski, Global Management - A New Road to Social Progress? Warsaw University
Working Paper, Warszawa 1988.
A.L. K.roeber, C. Klucld1ohn, The Study of Culture, w : D. Lerner i H.D. Laswell (red.), The
Policy Sciences, Stanford University Press, Palo Alto 195 1 .
H.D . Laswell (red.), The Policy Sciences, Stanford University Press, Palo Alto 1 95 1 .
K . Olunae, Triad Power: The Co111.ing Shape o.f Global Competition, Free Press, New York 1985.
W . Ouchi, Theo!)' Z Naw American Business Can Meet The Japanese Challenge, Aron Books,
New York 1982.
M. Porter, Changing Pattems of lnternatio11al Competition, „California Management Review",
XXVIII; 2, University of California 1986, Winter.
S. Ronen, Comparative and Multinational Ma11agemellf, Jolm Wiley and Sons, New York 1986.
Ch. Skytt, T. Junger, A Study in Cross-Cu/tura! Management of Swedish Subsidiaries i11
France, Stockholms Handelshogskola, Stockholm 1987.
K.L. Sveiby Svenskhet som strategi, Timbro, Stockholm 1987.
B . Toyne, P.G:P. Walters, Global Marketing Management: A Strategie Perspective, 1989.

Literatura zalecana

Cz. Sikorski, Kultura organizacyjna w instytucji, Wydawt1ictwo Uniwersytetu Łódzkiego,

Łódź 1990.
 1. KIERUNEK NAUKOWEGO ZARZĄDZANIA

Pierwszym etapem rozwoju teorii organizacji i zarządzania, rozumianej

jako produkt i element współczesnej cywilizacji przemysłowej, jest tzw.
kierunek naukowego zarządzania, czyli scientific management. Wiąże się on
głównie z nazwiskiem jego twórcy, amerykańskiego inżyniera F r e d e r i c k a
W. T a y'l o r a, choć sam termin „naukowe zarządzanie" zawdzięczamy
L.D. Brandeisowi. Działalność F. Taylora przypada na okres między począt­
kiem lat osiemdziesiątych ubiegłego wieku a wybuchem pierwszej wojny
światowej. Wykorzystywane przez niego zasady racjonalnej i systematycznej
organizacji pracy oraz naukowe metody jej badania do dziś znane są pod nazwą
tayloryzmu. Kierunek naukowego zarządzania był propagowany i rozwijany
przez licznych następców i kontynuatorów Taylora, a przede wszystkim przez
Henri Le Chiiteliera, Henry L. Gantta, Harringtona Emersona, małżeństwo
Franka B . i Lilian M. Gilbreth'ów oraz Karola Adamieckiego. Obszernie
o twórcach naukowych podstaw organizacji pisze Zbigniew Martyniak [Mar­
tyniak, 1 989).
,,Naukowe zarządzanie" zrodziło się z potrzeb praktyki i stanowiło częściowe
rozwiązanie niektórych problemów organizacji i zarządzania, jakie pojawiły się
na przełomie XIX i XX wieku pod wpływem rewolucji przemysłowej . Przypo­
mnijmy: liczne wynalazki (czółenko tkackie, maszyna parowa, silnik elektryczny,
wysokoobrotowy benzynowy silnik spalinowy, kolej żelazna, samochód) przy­
czyniły się do znacznej mechanizacji pracy fizycznej i doprowadziły do rozrostu
przedsiębiorstw. Niewielkie warsztaty i manufaktury przeradzały się stopniowo
w duże zakłady przemysłowe. Postępował proces koncentracji kapitału, po- i
wstawały olbrzymie f011uny współczesnych potentatów, magnatów i królów, jak:
John D. Rockefeller (ropa naftowa), William A. Clark (węgiel), Andrew
Carnegie (stal), Jay Cooke i J. Pierpont Morgan (finanse), Jay Gould, William
H. Vanderbilt, Edward H. Harriman (kolej), by ograniczyć się do Stanów
Zjednoczonych Ameryki Północnej . Coraz szerszy i szybciej płynący strumień
pieniądza sprzyjał koncentracji produkcji. Więcej " prowadziło do więcej".
„

„ Duże " stało się synonimem „ wydajnego ".

Szybko jednak okazało się, że zarządzanie dużymi zakładami jedynie za
pomocą zdrowego rozsądku, intuicji i osobistego doświadczenia jest niewystar­
czaj ące. W szczególności nie prowadzi do odpowiadającego możliwościom
techniki wzrostu wydajności pracy robotników bezpośrednio produkcyjnych.
Właśnie niska wydajność indywidualna została uznana przez ldasyków organizacji
za główny hamulec rozwoju gospodarczego. Z jednej bowiem strony nie
pozwalała na podniesienie płac i dzięki temu stworzenie masowego rynku
przemysłowych dóbr konsumpcyjnych (bariera popytu), z drugiej zaś hamowała
wzrost produkcji (bariera podaży), ponieważ na skutek wysokich kosztów
jednostkowych czas zwrotu kapitału zainwestowanego w kosztown<Y\lrządzenia
był zbyt wolny. Dostrzegał to Taylor: „„.powolne wykonywanie pracy jest
najpoważniej szym problemem, z którym musimy sobie poradzić w Stanach

621
 Zjednoczonych. Jest to też z pewnosc1ą najpowazme1szy problem, z którym
uporać się muszą obecnie również Anglicy", pisał w 1 9 1 1 roku (Taylor, 1912;
Kumał, 1972, s. 55]. Jakże aktualnie brzmią niestety te słowa w wielu krajach
w ostatniej dekadzie XX wieku.
Na podstawie przeprowadzonych przez siebie badań F.W. Taylor ziden­
tyfikował podstawowe czynniki powodujące niską wydajność robotników. Zaliczył
do nich:
- wadliwy system wynagradzania robotników, który sprawiał, że w ich
interesie było ukrywanie prawdziwych możliwości produkcyjnych,
- nieracjonalne metody pracy stosowane w przemyśle,
- brak zgodności pomiędzy cechami robotników (siła fizyczna, poziom
umysłowy, kwalifikacj e itp.) i wymaganiami pracy,
- przekonanie pracowników, że wzrost produkcji prowadzi nieuchronnie
do wzrostu bezrobocia [Zawiślak, 1975, s. 67).
Uwagę swą i zainteresowania badawcze Taylor skoncentrował na pracy
pojedynczego robotnika i brygadzie roboczej w zakładzie produkcyjnym. Skłoniły
go do tego osobiste doświadczenia.
F.W. Taylor rozpoczął pracę w wieku dwudziestu dwóch lat w zakładach
mechanicznych Midvale Steel Company, w jednym z biur. Bycie urzędnikiem
nie odpowiadało mu, przeszedł więc do pracy ładowacza, do łopaty. Potem
dopiął tego, że postawiono go przy maszynie. Został pomocnikiem tokarza.
Spisywał się świetnie, pracował dziesięć godzin dziennie, a wieczorami przerabiał
kurs inżynierii w Instytucie Stevensa. W 1 883 roku uzyskał tytuł inżyniera
mechanika. W ciągu sześciu lat pracy w Midvale Steel Co. awansował kolejno
z pomocnika tokarza na narzędziowca, brygadzistę, majstra, kierownika ekipy
naprawczej, głównego projektanta, kierownika biura studiów i w końcu -
głównego inżyniera. Tu prowadził swoje pierwsze badania tak w dziedzinach
czysto technicznych (obróbka metali, działanie pasów transmisyjnych itp.), jak
i \Y' zakresie naukowej organizacji pracy (mierzenie czasu pracy, sposoby
wynagradzania itp.).
W 1 890 r. Taylor został generalnym dyrektorem wielkiego przedsiębiorstwa
Manufacturing Investment Company (przemysł papierniczy). Po trzech latach
postanowił jednak wrócić do badań. Rozpoczął pracę jako samodzielny doradca
orga_n_zacyjny, reorganizując m.in. Northern Electrical Manufacturing . Co. ,
j
Johnson Company, Lorain Steel Co.. W roku 1 898 jeden z największych
producentów stali w USA - Bethlehem Steel Company - zaangażował go jako
stałego doradcę. Za wprowadzone tutaj ulepszenia w produkcji stali (wynalazł
tzw. stal szybkotnącą) otrzymał w 1900 r. złoty medal na Wystawie Ś wiatowej'
w Paryżu. W Bethlehem Steel Co. zastosował niemal pełny zestaw przedsięwzięć
składających się na system naukowej organizacji pracy. W 1901 r. - po zmianie
właściciela firmy - został bezceremonialnie wyrzucony z . pracy. Od tej pory
poświęcił się bez reszty propagowaniu naukowego zarządzania, przeznaczając na
tę działalność część swego majątku. Był przede wszystkim „człowiekiem
przemysłu", który wywarł wpływ na teorię i praktykę zarządzania na świecie.
622
Znamienny jest też fakt, że w Polsce prace Taylora ukazały się już na początku
·
lat dwudziestych.
Naukowe zarządzanie powinno być zdaniem Taylora oparte na czterech
podstawowych z a s a d a c h:
1) zasadzie naukowego opracowania każdego elementu pracy ludzkiej
w miejsce metod zdroworozsądkowych typu „mniej więcej",
2) zasadzie naukowego doboru oraz stopniowego szkolenia i doskonalenia
robotników,
3) zasadzie współpracy kierownictwa i robotników w celu realizacji
naukowych zasad zarządzania,
4) zasadzie prawie równego podziału pracy i odpowiedzialności między
kierowników i robotników w miejsce istniejącego „totalnego" obciążenia
pracowników wykonawczych [Taylor, 1912; Kumał, 1972, s. 64-67).
Zajmijmy się teraz rozszyfrowaniem tych zasad. Jak łatwo zauważyć,
najczęściej występującym tu słowem jest słowo „naukowy". Co ono właściwie
znaczy, a może więcej - jak rozumieli je Taylor i jemu współcześni?
Najpełniejszej odpowiedzi na to pytanie udzi)!lił najwybitniejszy europejski�
komentator i popularyzator tayloryzmu francuski inżynier i naukowiec
H. L e C h a t e I i e r [Le Chiitelier, 1926). Jego zdaniem o naukowości systemu
Taylora przesądza zastosowanie przez niego metody naukowej. Składa się
na nią:
l . Przyjęcie determ,inistycznej wizji świata, a mówiąc inaczej - założenie
o jedno-jednoznacznej przyczynowości, zgodnie z którym „wszystkie zjawiska
przyrody są od siebie zależne, są ze sobą połączone, jak kółka zegarka, według
pewnych niezmiennych zasad, czyli praw" [Le Chiitelier, 1926; Kumał, 1972,
s. 103]. Nawet najbardziej złożone zjawisko można zredukować (sprowadzić) do
„ostatecznych" konstytuujących je składników i stałych zależności przyczynowo­
-skutkowych. Brak jest miejsca na nieoznaczoność i przypadek. Zachowując te
same warunki możemy być pewni, że uzyskamy zawsze takie same wyniki.
2. Wyszczególnienie wszystkich warunków, od których zależy konkretne
zjawisko, czyli jego przyczyn i innych czynników dodatkowych.
3. Określenie stopnia ważności każdego czynnika, to znaczy stopnia jego
wpływu na poszukiwany skutek.
4. Przeprowadzenie szczegółowych pomiarów w celu µstalenia wzorów
matematycznych i dokładnych stosunków liczbowych, które wiążą badane
zjawiska z „ich" czynnikami. .
Podstawą tak rozumianej metody naukowej jest obserwacja, eksperyment
i doświadczenie. Metoda ta, co podkreślał F.W. Taylor, musi prowadzić w każdym
przypadku do określenia, w najdrolmiejszych szczegółach, jednej i tylko jednej
- najlepszej - metody wykonania pracy. Pisał on na ten temat: „Ci, którzy
zetknęli się choć trochę z naukowym zarządzaniem, rozumieją [ ... ], że istnieje
najlepszy sposób wykonania każdej roboty i że ten najlepszy sposób zawsze
może być wyrażony za pomoi;ą pewnych reguł" [Taylor, 1912; Kumał, 1972,
s. 68). A oto jak w praktyce konkretyzowały się te ogólne zasady.
623
 Naj ważniejsza nowość wprowadzona przez Taylora polegała na badaniu
sposobów pracy, ruchów robotników przy posługiwaniu się narzędziarni i ma­
szynami, lub przy przenoszeniu materiałów, oraz na racjonalnym ukształtowaniu
oddzielnych czynności tak, by zmniejszyć sumę czasu i wysiłku potrzebnego do
wykonania poszczególnych zadań. Badania te określono jako time and
motion
study. Podstawowym ich elementem był chronometraż, czyli pomiar czasu
trwania kolejnych mikroruchów. Jeden z propagatorów naukowej organizacj
i
C. Bertrand Thompson tak przedstawił w 1938 r. stosowaną przez Taylora
technikę podziału:
„... na przykład czynność, polegaj ąca na umieszczeniu arkusza tektury
w poprzek nożyc mechanicznych, które go maj ą naciąć do pół grubości, aby
następnie móc zgiąć tekturę, odpowiednio do kształtu pudełka, przy badaniu
syntetycznym podzielona by została jak następuje:
1) wziąć do reki kartę instrukcyjną, wyznaczaj ącą czas,
2) nastawić noże,
3) wypróbować nastawienie maszyny i puścić ją w ruch,
4) włożyć do maszyny arkusze tektury,
5)
zebrać i ułożyć w pliki arkusze gotowe.
Przy późniejszym badaniu [ . . . ] otrzymujemy jako rezultat podział
tej
czynności na 56 ruchów. Podajemy dla przykładu tylko podział pierwszych
dwóch pozycji na 16 oddzielnych części:
1) wziąć do ręki kartkę,
2) przeczytać kartkę,
uniwersalne; na przykład: «wziąć do ręki kartkę, przeczytać kartkę, wz1ąc
do ręki klucz, zluzować nakrętki». Gdy raz czasy dla tych ruchów są
ustalone, dane te przydadzą się również przy wyrobie armat, jak przy
produkcji pudełek, o ile nie zachodzą jakieś zmiany zasadnicze" [Thompson,
1 938, s. 40--4 1 ].
P o rozłożeniu czynności n a ruchy elementarne mierzono czas trwania i
każdego z nich (przeprowadzono wiele pomiarów). Celem tych badań było
ustalenie czasu potrzebnego na wykonanie poszczególnych czynności w warun­
kach normalnych - norm czasowych - a dzięki temu uzyskanie podstawy do
wyznaczania robotnikom zadań dziennych: co, jak i w jakim czasie ma być
wykonane. O przyjętych ostatecznie sposobach wykonania zadania informowano
robotnika drogą pisemną, ustnie i za pomocą pokazu na stanowisku pracy.
Należało to do obowiązków instruktora. Podstawowym narzędziem regulującym
produkcyjne zachowanie stała się instrukcja robocza.
„Karty instrukcyjne najdalej idącego typu - pisze cytowany już Thompson
- zawierają spis wszystkich elementów stanowiących razem daną czynność,
przy czym dla każdego z tych elementów podany jest minimalny czas, potrzebny
na jego wykonanie, bez dodatku. Następnie sumuje się oddzielnie: poszczególne
elementy czasu pracy czysto ręcznej i pracy maszynowej : dodaje się teraz do
każdej z tych sum dodatek procentowy, uznany za potrzebny, na wszelki
wypadek, dla pewności. Ostatecznie otrzymuje się tą drogą sumę czasów
minimalnych i czasów dodatkowych, które razem stanowią, jako całość, czas
wyznaczony robotnikowi" [Thompson, 1938, s. 47]. ,..., .

3) powiesić ją na haczyku, Aby podnieść indywidualną wydajność pracy, F.W. Taylor zajął się także
4) wziąć do ręki klucz, doskonaleniem technologii, maszyn i narzędzi. Najsłynniejsze są jego eks­
5) zluzować nim nakrętki przy wszystkich nożach, perymenty z łopatami. Pracując w Bethlehem Steel Co. obserwował pracę
6) nastawić noże na odstęp potrzebny przy pierwszym cięciu, ładowaczy zatrudnionych przy wyładunku i załadunku na bocznicy kolejowej
7)
podnieść szczotkę, odwrócić drąg, opuścić szczotkę, i placu składowym takich materiałów, jak ruda, węgiel, koks, żuż!I, piasek,
8)
przeczytać kartkę dla drugiego cięcia, wapń, popiół. Zauważył, że robotnicy posługując się standardowymi łopatami
9)
zluzować nakrętki wszystkich noży na drugim drągu dla cięcia po- zagarniają różne wagowo porcje w zależności od rodzaju materiału. Na
przecznego, przykład taka porcja koksu ważyła ok. 1 ,7 kg, a rudy aż 17 kg. W tej sytuacji
10) nastawić noże na odstęp dla drugiego cięcia, Taylor przeprowadził serię eksperymentów. Wybrani, najlepsi robotnicy
1 1) odłożyć klucz, pracowali kolejno łopatami o różnej pojemności pod kierunkiem instruktora
12) cofnąć stół dla zastawienia maszyny, prowadzącego obserwacje i pomiary. Okazało się, że wydajność pracy
13) przejść obok maszyny, zmieniała się wraz ze zmianami ciężaru porcji zagarnianej każdorazowo na
1 4) zdjąć kierownicę arkusza, łopatę. Ustalono, że dob1y robotnik uzyskuje najlepsze wyniki, jeżeli bez
15) podnieść jeden arkusz tektury, względu na materiał posługuje się łopatą, na której mieści się ładunek ważący
16) nastawić kierownicę boczną. przeciętnie 10 kg, z tolerancją (w górę i w dół) nie przekraczającą 1 kg. Aby to
Cel tak daleko posuniętego podziału jest podwójny: osiągnąć Taylor wprowadził aż 15 rodzajów łopat. Dzięki nowym narzędziom,
- umożliwia on nadzwyczaj szczegółową obserwację ruchów, potrzebnych po upływie 3,5 lat, 140 osób wykonywało pracę, do której przedtem trzeba
do najracjonalniejszego wykonania czynności; było 400-600 robotników.
- podział taki w rezultacie zmniejsza całkowitą ilość obserwacji potrzeb­
!
Użyliśmy wyżej określenia „dobry robotnik". Co to znaczy? Zdaniem

I
nych do wykonania w przyszłości wśzelkich możliwych czynności w danym Taylora to przede wszystkim robotnik mogący sprostać wysokim normom,
warsztacie, [ . . . ]. gdyż niektóre z tych elementarnych ruchów są prawie że
I właściwie dobranym do rodzaju wykonywanej pracy, odpowiedni do niej pod

624 40 - Z:.lf2n,dzanie 625

 względem wzrostu, wagi, predyspozycji i umiejętności; to pracownik wyselek­
cjonowany przy zastosowaniu metod psychometrycznych, rozmaitych analitycz­
nych testów psychofizycznych, jak np. test obu rąk, testy służące badaniu
zdolności rozróżniania kolorów, czy testy badające szybkość reakcji na
różnego rodzaju bodźce. Aby dobry robotnik osiągnął wysoką wydajność
konieczne było: . negatywne - kary - takie, jak: bardzo szczegóło�a kontrola procesu
1) doskonalenie jego nawyków operacyjnych przez szczegółowy ins�·uktarz,
2) wprowadzenie w brygadzie daleko posuniętego podziału pracy, by
możliwe stało się maksymalne uproszczenie czynności wykonawczych i mak­
symalne ich wyspecjalizowanie,
3) dostosowanie rytmu pracy indywidualnej do wymagań technologicznych
procesu produkcji i rytmu maszyn i urządzeń,
4) stworzenie takich fizycznych warunków pracy (temperatura, wilgotność
powietrza, oświetlenie, natężenie hałasu), które maksymalnie sprzyjałyby wydajnej
pracy,
5) skłanianie robotnika do podnoszenia wydajności poprzez system bodźców
materialnych i dyscyplinarnych.
Szczególnie dużą wagę przywiązywał Taylor do ostatniej grupy działań.
Uważał, że robotnik jest racjonalny i dąży przede wszystkim do uzyskania
maksymalnego wynagrodzenia. Należy to wykorzystać i płacić ludziom propor­
cjonalnie do ich zwiększonej wydajności. Taylor krytykował stosowane wówczas
systemy płac: dniówkowy, akordowy i czasowo-premiowy. Propagował natomiast
tzw. różnicowy system płac od zadania. Przewidywał on zarówno wysoką stawkę
za każdą sztukę o dobrej jakości, gdy robotnik wykonał zadanie dzienne {ściśle
określoną nonnę), jak i kary w postaci obniżenia stawki jednostkowej w przypadku
niewykonania zadania. Nigdy jednak stawka przyznawana w tym systemie nie
była niższa niż stosowana „w konkurencji" [Thompson, 1 938, s. 62]. Podstawową
zasadą było uzależnienie wynagrodzenia od rezultatów osiągniętych przez
każdego tak, by robotnik miał pewność, że wynagrodzenie to będzie wypłacane
bezpośrednio i indywidualnie, że otrzyma je rzeczywiście ten, kto na nie
zasłużył, a nie ktoś inny. Związek „zadanie-wynagrodzenie" podkreślał za­
stosowany w Bethlehem Steel Co. system kartek. „Po przyjściu do pracy - pisze
Taylor - każdy robotnik musiał [ ... ] sięgnąć ręką do swej przegródki i wyjąć
z .niej białą kartkę papieru (większość z nich nie umiała czytać i pisać, ale każdy
umiał znaleźć swoją przegródkę). Oprócz białych kartek były czasem również
żółte. Nawet ci, którzy nie umieli czytać i pisać, wiedzieli doskonale, co oznacza
żółta kartka. Była to ogólna informacja: «Wczoraj nie zarobiłeś tyle, ile powinien
zarabiać przodujący robotnik. Chcemy, abyś zarabiał przynajmniej 60% ponad
to, co otrzymują ro_botnicy poza Bethlehem. Nie zarobiłeś tyle wczoraj. Coś jest
nie w porządku». [ ... ] Biała kartka informowała, jakie narzędzia robotnik ma
pobrać" [Taylor, 1 912; Kurnal, 1972, s. 7 1-72).
· Gdy któryś z robotników nie osiągnął dziennej normy w ciągu kilku
kolejnych dni, pomocy udzielał mu instruktor. Jeśli jednak okazywało się, że nie
może spełnić postawionych mu wymagań, przenoszono go do pracy lżejszej,
626
odpowiadającej lepiej jego możliwościom. Gdy i tam nie osiągnął pożądanej
wydajności, zwalniano go z pracy.
Opisany wyżej sposób pobudzania do pracy (system motywacyjny) jest
często określany mianem „kija i marchewki". Zawiera bowiem silne wzmoc­
nienia pozytywne - nagrody - w postaci wysokich premii oraz bodźce
i wyników pracy (zgodności działania z instrukcją, a w')rtworu .z wz;orcem),
zmniejszenie wynagrodzenia, przeniesienie do pracy lżejszej , a zatem i gorzej
płatnej, zwolnienie.
·
Wspomnieliśmy wyżej o wyjątkowo ważnej roli instruktora w podnoszeniu
indywidualnej wydajności pracy. Jest to tylko jeden z przykładów współ_prac�
kierowników i wykonawców. F.W. Taylor silnie akcentował znaczeme tej
współpracy w realizacji zasad naukowego zarządzania. Aby �b�iżyć do siebie t�
dwie grupy pracowników oraz uczynić kierowników bardziej ko_i_ripetentn�m�
i lepiej przystosowanymi do wymagań wspó�czesnej �rodukCJI � dz1�ki
specjalizacji - podzielił on obowiązki tradycyjnego majstra: na osiem oso� :
czterech urzędników w biurze i czterech majstrów w warsztacie. W ten sposob
oddzielił wykonawstwo od przygotowania pracy, wprowadzając tzw. organizację
funkcjonalną, czyli taką, w której każdy majster wypełn�a _ tylko oi:r�ślone
i ograniczone funkcje - logicznie powiązane _ze sobą zad_ama 1 c�ynnosc1.
w funkcjonującym systemie Taylora każdy robot111k wspołpracował na
bieżąco z następującymi urzędnikami działu organizacji:
1) zlecającym zadania do wykonania i ustalającym przebieg pracy,
.
2) badającym i określającym sposób wykonania poszczególnych czynności
oraz opracowującym karty instrukcyjne,
·
3) obliczającym pracochłonność i kalkulującym koszty,
4) czuwającym nad dyscypliną pracy,
oraz majstrami warsztatowymi:
. .
1 ) majstrem przebiegu robót, który dostarczał potrzebnych mstrukcjl,
.
rysunków, modeli, materiałów i narzędzi,
. .
2) majstrem instruktorem analizującym pracę 1 udz1elaJącym wskazowek
. ,
dotyczących tego, jak posługiwać się narzędziarni,
,
3) majstrem kontrolerem, sprawdzającym czas zużyty na obrobkę 1 porow-
. ,
nującym wytworzony produkt ze wzorcem,
.
4) majstrem konserwacji, który zajmował się utrzymaniem w dobrym stame
maszyn i urządzeń warsztatu oraz niezbędnymi naprawami. �
.
Robotnik powinien otrzymywać polecenia tylko od jednego _ urzędn�k� bi_ura:
.
kierownika produkcji. Majstrowie w warsztacie powinni natormast stac się jego
doradcami a nie surowymi zwierzchnikami [Le Chatelier, 1926; _Kurna!, 19�2 �
s. 1 23]. W ten sposób robotnik został uwolniony od wszystkich czynnosc1
pomocniczych, które wykonywał do tej pory.
Zdecydowany podział na czynności administracyjne, przygot?wawcze
i pomocnicze oraz czynności wykonawcze doprowadził nie tylko do �1ększ��o,
a zdariiem Taylora takZe bardz�ej sprawiedliwego, obciążenia zarządu 1 adrm111s-
627
 tracji warsztatowej, ale także do ścisłego określenia i oddzielania odpowiedzial­
ności kierowników i robotników. Przypomnijmy, że o tym właśnie mówiła
czwarta podstawowa zasada tayloryzmu. Realizacja tej zasady sprzyjała właś­
ciwemu '·ułożeniu stosunków pomiędzy tymi dwiema grupami. Taylor silnie
podkreślał zbieżność ich interesów - przecież wszystkim powinno zależeć na
wzroście wydajności pracy. Dlatego też domagał się z jednej strony traktowania
robotników „w sposób bardziej ludzki" niż dotąd, z drugiej zaś ws�azywał na
konieczność wymuszania dyscypliny, czyli „poszanowania przepisów dotyczących
posłuszeństwa, pilności, pracowitości i zewnętrznych oznak uszanowania" [Taylor,
1 926, s. 33].
Przypadek: Jak stosować system F. W. Taylora ?
Stany Zjednoczone, koniec XIX wieku. Jim Harris pracował w wydziale
mechanicznym w Midvale Steel Company w tym czasie, gdy F.W. Taylor
wprowadzał tam swój system motywowania (pobudzania) do pracy. Harris
awansował stopniowo od praktykanta aż do mistrza i wtedy zmienił pracę. Został
kierownikiem-inspektorem w innym, mniejszym przedsiębiorstwie.
Była to firma, w której robotnicy kierowani przez jednego, wciąż prze­
pracowanego, majstra sarni ustalali warunki swojej pracy. Sarni, kierując się
jedynie zdrowym rozsądkiem, regulowali pracę maszyn: dopływ paliwa do
silników, obroty obrabiarek, głębokość toczenia, rodzaj wierteł i noży frezerskich.
(Należy sobie uświadomić, że w tym czasie maszyny napędzane były przez
silniki parowe, za pośrednictwem pasów transmisyjnych. Składały się z dużych,
nieskomplikowanych i ciężkich elementów.)
Hruris był zdumiony ńieekonornicznością obróbki, wynikającą przede
wszystkim z powolnych obrotów maszyn oraz mnogości wierteł i noży,
dobieranych zupełnie dowolnie. Kiedy pas transmisyjny zaczynał się ślizgać,
w zwyczaju robotników było zmniejszanie obrotów sl.lnika do momentu, aż pas
z powrotem „chwytał". Uważano powszechnie, że jest to lepsze rozwiązanie niż
naciąganie pasa. Różnorodność ostrzy tnących i wierteł brała się stąd, że
kupowano je zawsze „w miarę potrzeb" i w niewielkiej ilości u różnych,
przypadkowych sprzedawców. Były to z reguły noże kiepskiej jakości, wykonane
przevyażnie ze stali węglowej i - co najwyżej - hartowane samodzielnie
w przedsiębiorstwie (taniej !). Zaczynano dopiero używać do skrawania noży
o zaokrąglonej krawędzi, zrobionych ze stali szybkotnącej. Robotnicy, nie znając
jeszcze ich zalet, w obawie przed zniszczeniem noża, woleli zawsze redukować
obroty maszyn. Przynosiło to mierne efekty w postaci kilkakrotnie niższej niż
możliwa wydajność pracy. Jednocześnie robotnicy byli święcie przekonani
o słuszności takiego postępowania.
Harris osobiście dopilnował właściwego przygotowania pasów transmisyj­
nych (wreszcie je naciągnięto!), noży i mechanizmów kilku maszyn tak, by
można było na nich pracować z właściwą szybkością i głębokością obróbki.
Niestety, absolutnie niemożliwe okazało się utrzymanie tych precyzyjnych
628
\._ - ·-· .
warunków przy nadzorze jednego brygadzisty. Tym bardziej, że brygadzista ten
sceptycznie odnosił się do nowych metod i korzyści, jakie powinno przynieść ich
stosowanie. Co prawda codziennie ustawiał pracę według nowych zasad,/
lecz za
każdym razem, gdy powtarzała się ona po raz wtóry, wszyscy wracali do starych
zwyczajów, podając te srune uzasadnienia zachowań.
W takiej sytuacji Harris postanowił dokonać przełomu; wprowadził w całym
warsztacie taylorowski system pobudzania do pracy i system planowania, by
osiągnąć pożądaną szybkość pracy na maszynach i oczekiwaną wydajność. Po
trzech miesiącach nie był już srun. Otaczali go strajkujący robotnicy i -Właściciel
zagrożony widmem bankructwa.
I. Jakie błędy popełnił J. Hanis?
2. Dlaczego, mimo wprowadzenia nowego systemu pobudzenia do pracy (jakiego?), robotnicy
nie zwiększyli wydajności?
3. Co powinien zrobić J. Harris, by wprowadzić system organizacji pracy propagowany przez
· F. Taylora? Przedstaw właściwą - sprzyjającą osiągnięciu sukcesu - technologię (procedurę)
wprowadzenia tej organizacyjnej innowacji. W skaż zalety i wady tej procedury.
W.F. Taylor miał wielu kontynuatorów, propagatorów i gorących zwolen­
ników.
Małżeństwo F r a n k i L i l i a n G i l b r e t h ' o w i e - on inżynier,
ona psycholog - opracowało stosowane do dziś metody badania przebiegu
i czasu trwania ruchów roboczych oraz ich graficznej prezentacji (zestaw
symboli rysunkowych i literowych). Początkowo zastosowali tzw. cyklografię.
tr· I
I
„Robotnikowi przytwierdzano do kończyn, a najczęściej do przegubów dłoni
i łokci, niewielkie żaróweczki połączone ze źródłem prądu eleictrycznego.
Podczas pracy w nieco zaciemnionym pomieszczeniu robotnik był fotografowany
aparatem z migawką nastawioną na długi czas naświetlania. Na ldiszy fo­
tograficznej święcące żaróweczki wyznaczały tor ruchów roboczych" [Martyniak,
1 989, s. 49].
Dzięki takim zdjęciom można badać ich rozmieszczenie w przestrzeni, nie
można jednak analizować czasu �wania poszczególnych ruchów. Gilbreth'owie
dokonali więc pewnych zmian: do obwodu elektrycznego włączyli przerywacz
prądu, dzięki czemu tor utrwalał się jako szereg kresek, punktów czy kombinacji
jednych i drugich. Znając częstotliwość przerywacza, mogli z dużą doldadnością
ustalić czasy trwania ruchów elementarnych. W ten sposób stworzono technikę
chronocyklograficzną. W końcu do badań użyli kamery filmowej, a wszystko po
to, aby:
1) · zidentyfikować ruchy i operacje niezbędne oraz niepotrzebne, które
powinny być wyeliminowane,
2) ustalić właściwą kolejność wykonywanych operacji,
3) łączyć ruchy w większe struktury, a dzięki temu skrócić czas wykonania
operacji.
W wyniku systematycznych badań Gilbreth'owie opracowali pierwszą
629

klasyfikację ruchów elementarnych, obejmującą 1 7 mikroruchów. Od anagramu
ich nazwiska określa się je mianem therbligów. Wśród nich znalazły się:
chwytać, puścić, złączyć, szukać, wybrać, trzymać, planować; kontrolować.
Współpracownikiem Taylora był H e n r y G a n t t. Największy rozgłos
zyskał dzięki opracowaniu wykresów pozwalaj ących porównywać f;aktyczny
i planowany przebieg prac, czyli wykresów zaawansowania robót. Harmtjnogramy
te, czyli graficzne przedstawienie rozkładu czynności (zadań) w czasie', do dziś
określane są jako wykresy Gantta.
Sięgnijmy do przykładu podanego przez W. Clarka [Clark, 1 929, s. 6-8).
Przyjmijmy, że dla robotnika pracującego na stanowisku X zaplanowano
wykonanie: w poniedziałek - 100, we wtorek - 1 25, w środę - 1 50,
w czwartek - 1 50 i w piątek także 150 detali. Dane te można umieścić na
wykresie Gantta (rys. 14. 1 .). Jest on podzielony na pięć kolumn oznaczających
kolejne dni tygodnia. Te same odległości między grubymi pionowymi liniami
oznaczają zarówno dni robocze jak i różne ilości zaplanowanej pracy. W lewych
rogach kolumn „dziennych" nanosi się liczby przedstawiaj ące zadania do
wykonania.
Załóżmy, że robotnik wykonał, od poniedziałku do piątku (kolejno),
następujące ilości detali: 75 , 100, 150, 1 80, 75. Można to przedstawić na
wykresie w postaci poziomych odcinków, różnych dla poszczególnych dni
(rys. 1 4.2). Ponieważ dla każdego dnia szerokość kolumny oznacza wykonanie
Rysunek 14. l . Wykres Gantta: plan dzienny
Źródło: �· Clark, Wykresy Ga111ta jako .frodek organizac.ji, INO. Warszawa 1929. s. 6.
Rysunek 14.2. WY.kres Gantta: plan dzienny i jego wykonanie
Źrócllo: y./. Clark. Wykresy Gmlfta„., op. cit., s. 6.
630
• ··-- -'1 �
zadania w 100%, odcinki „wykonanie rzeczywiste" będą ,niekiedy krótsze
o odpowiedni procent. Przykładowo, wykonanie 75 sztuk w poniedziałek
zostaje zaznaczone jako wykonanie 75% zadania (trzy czwarte szerokości
kolumny). Podobnie nanosi się na wykres realizację zadań w pozostałych
dniach.
Na wykresach Gantta można także zaznaczać stopień zaawansowania
realizacji planu, w naszym przykładzie planu tygodniowego. Jest to szczególnie
cenne, gdyż ułatwia kontrolę w dłuższym horyzoncie czasowym. W tym celu
w górnych prawych rogach kolumn „dziennych" wpisuje się sumaryczną wielkość
wykonanych zadań, np. od poniedziałku do końca kolejnych dni (rys. 14.3.).
U nas jest to dla wtorku liczba 225, środy 375 itd. Narastające wykonanie zadań
można zaznaczyć pogrubioną linią. Dla poniedziałku linia ta jest równa linii
przedstawiającej wykonanie zadania w tym dniu. We wtorek sytuacja zmienia
się. Z wykonanych 1 00 sztuk 25 to „odrobienie zaległości" z poniedziałku. Tylko
75 detali zostaje więc zaliczonych jako wykonanie planu na wtorek. Dlatego
drugi pogrubiony odcinek sięga tylko 60% szerokości kolumny tego dnia. W ten
sam sposób kreśli się odcinki do końca tygodnia.
Rysunek 14.3. Wykres Gantta: plan i skumulowane wykonanie
Źródło: W. Clark, Wykresy. Gw11t�· · · · op. cit.,
,\
s. 7. ,;
Jednym z największych dokonań H. Gantta było także opracowanie
i wdrożenie zadaniowo-pt;emiow'ego systemu płac, zwanego. również czasowo­
-premiowym. 1ub, bonusowym systemem Gantta. (Boni.is to premia, która nie
wynika z formal�ych zobowiązań, lecz dobrej woli kierownika), W systemie tym
„... przyznaje się bardzo , duże wynagrodzenie za wykonanie określonego
maksimum ustalonej pracy (ustalonej w wyniku znormowania „najlepszego
sposobu" wykonania zaqania przypis W.P.), bardzo małe zaś w wypadku
,_
'
nieosiągnięcia tego maksimum. Na przykład, jeśli robotnik wykpna wszystko,
czego się od niego żąda i co w każdym wypadku musi być możliwe do
wykonania, otrzymuje dużą dodatkową zapłatę; natomiast nie otrzymuje nagrody,
a tylko zwykłą dniówkę, jeśli zadanej roboty nie wykona. Dodatkowa premia
przyznaw ana kierownikom, w wypadku, gdy wszyscy ich podwładni wykonali
maksimum roboty, stanowi silny bodziec skłaniający ich do szkolenia gorszych
robotników" [Gantt, 1 90 1 ; Kumał, 1 972. s. 1 56-157]. Zdaniem Gantta „„ . . zada­
niowo-premiowy system płac jest w rzeczywistości połączeniem najlepszych
63 1

cech systemu dniówkowego i akordowego. Robotnik ma zapewnioną dniówkę
w okresie uczenia się nowych zadań, a ponieważ premia za ich wykonanie
odpowiada pewnemu procentowi ustalonego czasu, wysokość wynagrodzenia za
wykonanie zadania jest stała i stanowi faktycznie równoważnik akordu" [Gantt,
1 908; Kumał, 1 972, s. 1 86]. Premia za wykonanie zadania wahała się w tym
systemie od 20 do 50% płacy dniówkowej.
Bonusowy system Gantta przyniósł m.in. następujące efekty:
I) przyczynił się do wzrostu wydajności pracy (w porównaniu \do uzys­
kiwanej w systemie dniówkowym od 200 do 300% ),
2) zwiększył inicjatywę i aktywność robotników,
3) przyczynił się do zmniejszenia liczby awarii maszyn i przerw w pracy
[Gantt, 1 90 1 ; Kumał, 1 972, s. 1 66].
Henry Gantt, w odróżnieniu od wielu przedstawicieli naukowego za­
rządzania, zwracał dużą uwagę na konieczność bardziej zhumanizowanego
podejścia do robotników, domagając się szczególnie silnie usuwania wszelkich
przyczyn napięć społecznych w przedsiębiorstwach. Swoją społeczną misję
rozumiał bardzo szeroko. Jako historyczną ciekawostkę warto tu podać, iż pod
koniec 1 9 1 6 roku zorganizował, wraz z innymi wybitnymi taylorystarni, ruch
pod nazwą „Nowa Maszyna" (The New Machine), postulujący wprowadzenie
technokracji, czyli władzy inżynierów, w miejsce władzy niekompetentnych
i nastawionych wyłącznie na zysk biznesmenów. To właśnie inżynierowie, jak
sądził, najlepiej wiedzą, co należy robić i jak osiągnąć zamierzony cel, zgodnie
z dobrem społecznym [Gantt, 1919]. Ruch ten istniał do śmierci Gantta do
1919 roku.
Duży rozgłos jako popularyzator, a nawet jak go nazywano z przesadą
kapłan (high priest), naukowego zarządzania zdobył H a rr i n g t o n E m e r s o n.
Podstawowe znaczenie w jego koncepcji ma efektywność (efficiency), którą
definiuje ja!Co „pojęcie ilościowe, a mianowicie stosunek tego, co jest, do tego,
co powinno'być (wyrażony w procentach), czyli do pewnego wzorca (standardu)
lub odwrotnie"zależnie od tego, czy dążymy w kierunku powiększenia, czy też
zmniejszenia ilości, z którą mamy do czynienia" [Emerson, 1 926, s. 27] .
W literaturze polskiej spotykamy często tłumaczenie słowa efficiency jako
„wydajn<?ść". Emerson wprowadził pojęcie inżynierii efektywności (efficiency
engineering) dla oznaczenia propagowanego przez siebie doradztwa w dziedzinie
organizacji i zarządzania produkcją. Dobry inżynier, specjalista w tym zakresie,
powinien przede wszystkim dążyć do wdrożenia w przedsiębiorstwie jego
dwunastu zasad efektywności, które przedstawiamy poniżej.
1 . Wyraźnie określony cel.
2. Zdrowy rozsądek.
3. Rada kompetentna lub inaczej fachowe doradztwo.
4. Dyscyplina.
5. Sprawiedliwe i uczciwe postępowanie.
6. Rzetelna, natychmiastowa, dokładna i stała sprawozdawczość.
632
li
'
,I
�
7. Naukowe planowanie działań.
8. Wzorce, normy i harmonogramy działania.
II
1
9. Przystosowane warunki.
'
>
1 0. Wzorcowe sposoby działania (standaryzacja metod i operacji).
1 1 . Pisemne regulaminy i instrukcje.
12. Nagradzanie efektywności (wydajności).
Zdaniem Emersona, po to, by przedsiębiorstwo mogło funkcjonować
sprawnie, muszą być wprowadzone w życie wszystkie wymienione zasady. Są i
l '
one uporządkowane według logicznej kolejności. Zasada pierwsza: jasno
określony cel jest jednocześnie zasadą najważniejszą. Właściwe sformułowanie
celu jest sprawą skomplikowaną. Dlatego też, jak pisał Emerson w 1 9 1 2 roku,
„w amerykańskich zakładach pracy spotyka się powszechnie [ . .] uboczne
.
i sprzeczne cele, podobnie jak i ogromną niejasność i niepewność co do tego,
co jest głównym celem; stan taki istnieje nawet wśród najwyższych funlc­
cjonariuszy przedsiębiorstw" [Emerson, 1 9 1 2 ; Kumał, 1 972, s. 1 36] . Rozbież­
ność pomiędzy stanem istniejącym i pożądanym Emerson zilustrował m.in.
przykładem dyrektora przedsiębiorstwa, który „... był zdecydowanie przeciwny
wszelkiej redukcji załogi poniżej tysiąca pracowników. Gotów był zwiększyć
produkcję, gotów był skracać godziny pracy tysiąca ludzi, ale zejść poniżej
tysiąca zatrudnionych, nawet jeśli mogło to być osiągnięte dzięki ich dob­
rowolnej rezygnacji z pracy, wydawało mu się obniżeniem własnej pozycji,
skoro od lat dążył do sprawowania władzy przynajmniej nad tysiącem ludzi.
Rezygnował on z oszczędności i wydajności, hołdując wypaczonemu celowi,
jakim było zaspokojenie własnych ambicji" [Emerson, 1 9 1 2; Kumał, 1 972,
s. 137]. Jakże swojsko brzmi ten przykład, choć pochodzi z innego kraju
i z „innej epoki".
Jasne określenie celu ma podstawowe znaczenie w kierowaniu ludźmi,
a tym samym również podstawowe znaczenie w osiąganiu przez przedsiębiorstwo
wysokiej efektywności. „Jeśli kierownik sformułuje swoje cele, rozgłosi je
w swoim zakładzie, wpoi każdemu urzędnikowi i każdemu robotnikowi, to
organizacja przemysłowa będzie mogła osiągnąć wysoki stopień doskonałości
indywidualnej i zbiorowej jak drużyna baseballowa" [Emerson, 1 9 1 2 ; Kurnal,
1972, s. 1 52], jeśli nie - w firmie dominować będzie poczucie zagubienia,
niepewności i bezcelowości. Poglądy Emersona zyskały szeroki rezonans i uznanie
zarówno teoretyków jak i praktyków. Ich autora uważa się dzisiaj za prekursora
popularnej metody zarządzania przez cele (management by objectives). Warto
także wskazać na kontakty Emersona z Polską; jako specjalista w dziedzinie
komunikacji opiniował on w latach dwudziestych projekty warszawskiego metra
(dodajmy: pozytywnie).
W Europie najbardziej znanym popularyzatorem naukowego zarządzania
był wspomniany już H e n r i L e C h ii t e l i e r. W 1 904 r. założył pismo „La
Revue de Metallurgie '', w którym zamieszczał tłumaczenia prac Taylora, kronikę
rozwoju kierunku w USA, wyjaśnienia i komentarze. Napisał także kilka i
633

artykułów dotyczących tayloryzmu i pracę Filozofia systemu Taylora
[Le Chiitelier, 1 926], w której „unaukowił" koncepcję mistrza, porządkując
logicznie różne zasady i wskazówki w spójną całość. Posłużył się w tym celu
'
opracowanym przez siebie cyklem działania zorganizowanego (cyklem or­
ganizacyjnym). Jest to właściwie uogólnienie naukowego zarządzania.
\
Cykl działania zorganizowanego składa się z następuj ących etapów:
l . Wybór cel , który mamy osiągnąć.
. � .
2. Zbadame srodków 1 warunków, które są potrzebne do osiągnięcia
tęgo celu.
3 . Przygotowanie środków i warunków uznanych za potrzebne.
•
4. Wykonanie stosownie do powziętego planu.
5. Kontrola otrzymanych wyników [Le Chiitelier, 1 926; Kumal, 1 972,
s. 1 05].
Jest to cykl, bowiem istnieje możliwość, a częstokroć także konieczność
powtórzenia poszczególnych kroków, ponownego „uruchomienia" procedury '.
Przykładowo, w wyniku kontroli, czyli porównania osiągniętych wyników
z zamierzeniami, może zaistnieć konieczność sformułowania nowego celu:
zmniejszyć lub wyeliminować rozbieżność pomiędzy tym „co jest", a tym „co
być powinno". Niekiedy niezbędny może być także powrót do faz wcześniejszych
- ponowne określenie celu, środków i warunków działania itp., gdy np. analiza
�nożliwości działania wykaże, iż osiągnięcie zamierzonego celu. nie jest realne,
Jest zbyt kosztowne lub zbyt odległe w czasie.
Le Chiitelier silnie podkreślał wagę dobrego przygotowania działań,
szczególnie zaś znaczenie etapu pierwszego. „Gdy jasno widzimy cel, który
chcemy osiągnąć, to zrobiliśmy już więcej niż połowę drogi. Wysiłki same
zwracają się ku osiąganemu celowi" [Le Chiitelier, 1 926; Kumał, 1 972, s. 107].
Zdaniem Le Chiireliera cel powinien być:
1) jedyny,
2) ścisły, powinien wyraźnie wskazywać to, do czego się dąży,
3) ograniczony, bowiem zawsze ograniczone są środki,
4) użyteczny.
Przedstawiony wyżej cyld organizacyjny jest do dziś podstawą po­
stępowania organizatorów na całym świecie. Rozwij any i dostosowywany
do konkretnych sytuacji i celów znajduje odbicie w różnych szczegółowych
metodykach rozwiązywania problemów organizacyjnych [Mikołajczyk, 1 983,
s. 26].
ź1ódłem naukowej sławy Henri Le Chiiteliera, jako chemika i metalurga,
: wytwórczej. Adamiecki nazwał ją produkcją wzorcową. Jeżeli rzeczywista
stała się sformułowana przez niego . w 1 884 r. zasada bezwładności (zasada
równowagi) znana powszechnie jako „reguła przekory" Le Chateliera-Brauna.
W myśl tej zasady, jeśli układ (chemiczny, fizyczny), znajdujący się w stanie
równowagi, zostanie poddany działaniu nowego czynnika zewnętrznego lub
nastąpią zmiany w dotychczasowym działaniu czynników zewnętrznych, to' ;,w
odpowiedzi" w układzie zajdą procesy zmniejszające wpływ tych bodźców.
„Regułę przekory" przeniósł na grunt nauki organizacji i zarządzania
634
.,. __ � "'
K a r o l A d a m i e c k i, określając ją mianem prawa inercji przyzwyczajeń lub
prawa przeciwdziałania. W najbardziej popularnej wersji brzmi ono: każda
zmiana rodzi opór. Dlatego też wprowadzenie ulepszeń organizacyjnych (re­
organizacji, innowacji itp.) powinno odbywać się stopniowo, zgodnie z racjonal­
nymi procedurami prowadzącymi do zmniejszenia tych przeciwdziałań i ich
kosztów.
Karol Adamiecki, w,spółczesny Taylorowi, jest najwybitniejszym przed­
stawicielem naukowego zarządzania w Polsce. W odróżnieniu od twórcy
kierunku uwagę swą skoncentrował na racjonalizacji pracy zespołowej,
racjonalizacji współdziałania. W 1 903 r. na posiedzeniu rosyjskiego Towarzyst­
wa Technicznego Adamiecki ogłosił wyniki długoletnich badań organizacji
pracy w walcowniach. Ich efektem były znane dziś powszechnie prawa harmonii
oraz graficzna metoda analizy i planowania pracy zespołowej - harmonogram.
Badania te doprowadziły ich autora do wniosku, iż przyczyną zbyt niskiej
wydajności nie była zła praca robotników, lecz nierównomierny podział
czynności, skutkiem czego niektórzy robotnicy . byli przeciążeni, inni zaś mieli
za mało pracy.
Adamiecki jako jeden z pierwszych zajął się zagadnieniem czasu i jego
wartości w procesie produkcji. W 1 909 r. pisał: „Chociaż rozporządzamy
niewyczerpanym zapasem czasu, który sam przez się nic nas nie kosztuje, jest
to jednak jeden z najdroższych „materiałów", jakich używamy przy wyrobie
produktów przemysłu. Zdawałoby się, że każdy, ktokolwiek zajmuje się pracą
wytwórczą, powinien rozumieć i odczuwać jego wartość, a jednak, jeżeli bliżej
przyjrzymy się gospodarce techniczno-przemysłowej, to zauważymy, że z żadnym
materiałem lub rodzajem energii nie obchodzimy się tak nieoszczędnie, jak
z czasem. Toteż bardzo często, badając przyczyny wysokich kosztów własnych
naszych produktów, musimy stwierdzić, że najgłówniejszą z tych przyczyn jest
właśnie za duże zużycie czasu" [Adamiecki, 1970, s. 6 1 ] . Trudno przecenić
znaczenie tych słów właśnie dziś, gdy „w natarciu" są m.in. systemy produkcji
„akurat na czas" (just in time) oraz różne metody „zarządzania czasem"
[Dorney, 1988].
Analiza zależności kosztów jednostkowych od wydajności, czyli wielkości
produkcji w czasie, doprowadziła Adamieckiego do sformułowania prawa
optymalnej produkcji. Głosi ono, że dla każdego zakładu, maszyny czy robotnika
„istnieje zawsze ściśle określona granica wydajności, przy której koszt na
jednostkę jest najmniejszy" {Adamiecki, 1 924; Kumał, 1 972, s. 405]. Granica ta
jest jedną z naj ważniejszych charakterystyk ekonomicznych każdej jednostki
produkcja jest niższa niż produkcja wzorcowa, czyli występuje sytuacja
niedociążenia, ponosimy tzw. koszty straconego czasu. Tracąc czas tracimy
pieniądze, bowiem w momencie zakupu maszyny opłaciliśmy już większą jej
wydajność. Pieniądze tracimy jednak także wtedy, gdy następuje przeciążenie.
Im większa jest bowiem prqdukcja rzeczywista (wydajność) w porównaniu
z wzorcową, tym większe są także koszty straconego czasu. Dlaczego?
'- ,
635
·'
,ł
 - Ponieważ zmęczenie fizyczne maszyn czy też ludzi powoduje dodatkową
utratę energii, a tym samym wzrost kosztów na jednostkę · w porównaniu
z optimum. W przypadku przeciążenia koszt straconego czasu może „ujawnić
się" w sposób bardziej bezpośredni, np. w postaci pogorszenia jakości produktów
(konieczność wykonania dodatkowej pracy) czy też wzrostu częstotliwości
awarii i napraw. Zależności te przedstawia rys. 1 4.4. Można je także zi�ustrować
następującym przykładem: W pudełku z młynkiem do mielenia kawy zn jdujemy
instrukcję. Zgodnie z nią należy ziarenkami wypełnić pojemnik do poziomu
oznaczonego linią i uruchomić młynek (oczywiście po zamknięciu) na 30
sekund. Cotbdczytaliśmy z instrukcji? - Produkcję wzorcową, opis najbardziej
ekonomicznego użytkowania młynka, gdyż sypiąc więcej kawy lub mieląc ją
krócej uzyskujemy produkt gruboziarnisty, mieląc kawę dłużej możemy ją
„przepalić", zaś sypiąc jej mniej - tracimy niepotrzebnie część energii
elektrycznej, a zatem i pieniądze.
Ost�tnio do kwestii kosztów straconego czasu nawiązał sam P. Drucker.
Pisał: „Metoda tradycyjnego rozliczania kosztów mierzy jedynie koszty produkcji,
natomiast ignoruje koszty nieprodukowania, wynikające na przykład z czasu
postoju maszyny lub usterek wyrobu wymagających jego obrabiania lub przeróbki.
Wiadomo, że czas nieprodukowania wynosi więcej niż 20% ogólnego czasu
produkcji, w niektórych zakładach nawet 50%, a kosztuje tyle samo ile czas
produkcji w płacach, ogrzewaniu, oświetleniu, oprocentowaniu kapitału, a nawet
w zakresie surowców. System tradycyjny nie mierzy żadnego z tych czynników"
[Drucker, 1 990]. Wypada tylko żałować; że ani Druckerowi, ani żadnemu
o - dodatkowych - celów organizacji itp.) Fachowi obserwatorzy wyrażają
Rysunek 14.4. Zależności kosztów własnych produkcji od wydajności
AB - krzywa kosztu na jednostkę czasn pracy maszyny; OC - styczna z krzywą AB w punkcie C,
wyznaczającym minimum kosztu straconego czasu; W - puf1kt wyznaczający wielkość produkcji
wzorcowej P; ab - odcinek przedstawiający tzw. koszt użyteczny; be - odcinek przedstawiający
koszt straconego czasu.
Źródlo: K. Adamiecki, Harmonizacja jako jedna z gl6w1_1ych podstaw organizacji naukowej, „PrLegtąd Techniczny" 1924, nr 49, 52,
za J. Kumał, Twórcy naukowych pod.wow organiz.acji, PWE, Warszawa 1972, s. 406.
636
innemu współczesnemu guru zarządzania, nie jest znany dorobek K. Adamiec­
kiego. Pocieszmy się: polscy czytelnicy są w lepszej sytuacji.
Podstawowym problemem, którym zajmował się K. Adamiecki, była
organizacja pracy zbiorowej, o czym wspominaliśmy. Zaproponował on przede
J
zystkim: .
1 ) jak najdokładniejszy dobór jednostek wytwórczych współdziałających
� sobą,
/
2) uzgodnienie czasów działania poszczególnych jednostek.
·
Kwestii tych dotyczyły sformułowane przez Adamieckiego prawa harmonii.
1 . Prawo hannonii doboru - „... harmonią doboru możemy nazwać talci
dob6r, przy którym wykresy charakterystyczne wszystlcich organów (jednostek
wytwórczych - przyp. W. P.) będą ze sobą uzgodnione" [Adamiecki, 1 924;
Kumał, 1972, s. 408] tak, aby miały one najbardziej zbliżone do siebie produkcje
wzorcowe i aby łączny koszt straconego czasu był jak najmniejszy.
2. Prawo harmonii działania, zgodnie z którym konieczne jest. „aby te
organy działały w ścisłym ze sobą związku, tak aby każda czynność odbyła się
w swoim czasie" [Adamiecki, 1 924; Kumał, 1 972, s. 422] . Tylko dzięki
realizacji tych praw (zasad) możliwe jest zmniejszenie kosztu straconego czasu
oraz ograniczenie czy wyeliminowanie tzw. wąslcich gardeł.
3. Prawo hannonii duchowej, wskazujące na konieczność istnienia więzi
emocjonalnych łączących ,jednostki ludzkie, współpracujące w jednym zbioro­
wym organizmie, jakim jest każdy zakład wytwórczy" [Adamiecki, 1 924;
Kumał, 1 972, s. 424].
Jednym z najgenialniejszych praktyków, współtwórców naukowego za- }
rządzania w USA, był H e n r y F o r d. Jego samochodowe imperium nadal trwa,
przynosi zyski i rozwija się. Po głębokim kryzysie lat 1 980-1982, w wyniku
którego odnotował straty w wysokości 3,3 mld dolarów - najwyższe, jakie
zdarzyły się w przemyśle samochodowym, „Ford" znów przykuwa uwagę
analityków. W końcu lat osiemdziesiątych odznaczał się bowiem najwyższą
stopą zysków w całej branży, a dzięki dużym rezerwom finansowym uruchomił
zakrojony na olbrzymią skalę program restrukturyzacji, przystępując do dywer­
syfikacji swej działalności i modernizacji zaldadów. (Termin „dywersyfikacja",
o rodowodzie łacińskim, oznacza rozszerzenie sfery działania. To „rozszerzenie"
dokonywane jest najczęściej poprzez wprowadzenie nowych rodzajów wyrobów,
nowych metod, nowych dostawców lub odbiorców, przez wyznaczenie innych
podziw nie tyle dla samych samochodów i struktury organizacyjnej koncernu, ile
głównie dla wyników finansowych. (Koncern to forma integracji różnych
przedsiębiorstw należących do wspólnego właściciela. „Ford" jest przyldadem
„super" integracji pionowej, dzięki organizacyjnemu sprzężeniu kopalń rud
żelaza i plantacji kauczuku, firm transportowych, hut, zaldadów mpntażowych,
53;
punktów sprzedaży i serwisu). Przyjrzyjmy się, jak wyglądały początlci tego
koncernu.
637
 Przypadek: Henry Ford - początki imperium
(Opracowanie wlasne na podstawie A. Liebfeld, Hemy Ford. Legenda i rzeczywistość,
)
KiW, Warszawa 1970; J. Dos Passos, Ciężkie pieniądze, Czytelnik, Warszawa 1990,
s. 46--54).
Był_ pierworodnym synem irlandzkiego imigranta, farmera ze stanu Michigan
i. .. od najmłodszych lat nienawidził życia na farmie. Jego obsesją była technika.
Najchętniej obsługiwał maszyny, a ciężką pracę pozostawiał innym. Był w tym
konsekwentny przez całe życie . Matka przykazywała mu, żeby nie pił, nie palił,
wystrzegał się hazardu i nie. zaciągał długów, więc nigdy tego nie robił. Oto
Henry Ford ( 1 863-1947). W 1900 r. zaprezentował pierwszy, skonstruowany
przez siebie automobil. W 1903 r. założył firmę, która zrewolucjonizowała
światowy przemysł samochodowy: Ford Motor Company.
Henry Ford miał własne zdanie na temat techniki i własny pogląd na
· prowadzenie przedsiębiorstwa. Uważał, że wielkie pieniądze to przede wszystkim
ekonomiczna produkcja wielkoseryjna, szybki obrót kapitału, tanie, proste,
standardowe części zamienne i taki właśnie wyrób - tani samochód. W 1905 r.
Ford sprowadził z Francji - ówczesnego centrum automobilizmu - najnowszy
model wozu Renault. Rozebrał go na części, gruntownie przestudiował i wyko­
rzystał jako pierwowzór swego nowego dzieła - modelu „T", czyli tzw.
Blaszanej Lizy . Pierwszy egzemplarz opuścił fabrykę w 1909 r., kosztował 825
dol. W tym sezonie sprzedano łącznie 1 0000 samochodów w eleganckim,
czarnym kolorze. Dziesięć lat później Ford sprzedawał już blisko milion sztuk
rocznie, po 575 dol. (W roku 192 1 - roku kryzysu - cena wynosiła 400 dol.
i była niższa niż koszty własne produkcji.)
W owych latach fabrykantów i dyrektorów produkcji elektryzował system
F.W. Taylora. Hasłem dnia była wydajność poprzez organizację. To samo
podejście, które pozwalało udoskonalać pracę maszyn - racjonalne i sys­
til.natyczne - zastosowano do ludzi .
W 1 9 1 3 roku w nowych zakładach Ford Motor Company w Higland Park
pod Detroit wprowadzono po raz pierwszy kompletny „montaż samochodu
w ruchu", od surowego podwozia począwszy, a na gotowym wozie „T" kończąc.
Była to swego rodzaju rewolucja; zamiast ludzi: brygad silnikowych, pod­
w9z,iowych, osprzętu elektrycznego itp„ zaczął przesuwać się produkt. Czas
montażu skrócono dzięki temu o połowę, z 1 2 i pół godziny do około sześciu
godzin. Od montażu w ruchu do taśmy produkcyjnej (przenośnika poruszającego
się automatycznie) był już tylko jeden krok. Zrobiono go w styczniu 1914 roku.
Skutki graniczyły niemal z cudem; kompletnego montażu samochodu „T"
dokonano w ciągu 93 minut. Równolegle do głównego przenośnika uruchomiono
skomplikowany system taśm równoległych, umożliwiający „przepływ" ob­
rabianych części, które niczym strumienie zasilały oddział montażowy . Zanie­
chano grupowania jednakowych maszyn - obrabiarek, frezarek, wiertarek itp .
- w odrębnych „oazac;h".
Instalowano je tam, gdzie były potrzebne, aby zapewnić ciągłość obróbki
638
i wyeliminować lub zmniejszyć do minimum wszelkie przestoje. Niemal wszystkie
mechaniczne operacje produkcyjne rozbito na czynności proste, wykonywane
w ściśle określony - jeden, jedyny, najlepszy - sposób i w ściśle określonym
momencie. Robotnik stawał się powoli „dodatkiem do maszyny", najsłabszym
elementem procesu produkcyjnego.
· W 1 9 1 3 roku zyski Ford Motors Company wynosiły około 25 mln dolarów
i zwiększały się dynamicznie. Pojawiły się jednak trudności z utrzymaniem
robotników.
Ustawiczne próby i zmiany, nowe maszyny, wprowadzenie taśmy -
wszystko to wymagało manewrowania siłą roboczą, przerzucania robotników
z jednej roboty, z jednego miejsca na inne. Rozbicie operacji produkcyjnych na
proste czynności, sprawiło, że coraz mniej członków załogi Forda czuło się
pracownikami wykwalifikowanymi, związanymi z określonym stanowiskiem.
Praca stawała się coraz bardziej jednostajna, powtarzalna i nużąca. Jednocześnie
towarzyszyło jej stale popędzanie do większej wydajności. Robotnik musiał
nadążyć za pracą nowoczesnej maszyny lub dorównać szybkości - coraz
większej - przesuwu taśmy czy pomocniczych przenośników.
W tych warunkach narastało niezadowolenie załogi. Osiągnęło ono punkt
szczytowy po zrównaniu stawek wszystkich pracowników zatrudnionych przy
taśmie. Zniesione zostały przy tym premie, a górna granica dniówki utrzymywała
się niezmiennie na poziomie 2,34 dolara (25 centów za godzinę), czyli poniżej
przeciętnej płacy w przemyśle Detroit. Zaczął się exodus robotników Forda.
W 1 9 1 3 roku płynność załogi przekroczyła 380 procent. Zaalarmowało to
kierownictwo zakładów. Trzeba było szukać wyjścia z trudnej sytuacji i znale­
ziono je. Brzmiało ono: pięciodola.rowa dniówka i ośmiogodzinny dzień pracy .
Rozwiązanie to zszokowało przemysłowców; Forda uznano za szarlatana,
komunistę i przestępcę ekonomicznego . Jednakże socjologowie, działacze
związkowi, politycy i hierarchia kościelna wszystkich wyznań wyrażali się o nim
z uznaniem i szczerym entuzjazmem. Podobnie myśleli robotnicy.
Już nazajutrz po ogłoszeniu pięciodolarowej dniówki do bram „Forda"
szturmowało 1 0 tysięcy ludzi chętnych do pracy . Zapowiedź wysokich zarobków
spowodowała migrację w skali całego kraju . Ford tryumfował. Uzyskał jedno­
cześnie dwie korzyści: przyjął najlepszych w przemyśle samochodowym
robotników i uzyskał nieskrępowane możliwości wyciskania z ;lich maksymalnej
wydajności. Dziennikarzom oznajmił: „U nas nie będzie już rozruchów robot­
niczych". Przez wiele lat było to prawdą. Ford zmienił sytuację na rynku pracy.
Nie obawiał się już dezercji robotników, mógł wybierać, przebierać, mógł bez
obawy narzucać załodze swoją wolę. Wzrost płac i wydajności doprowadziły do
obniżki kosztów własnych produkcji (11a jednostkę) i wzrostu zysku przy niższej
cenie samochodu. Tym bardziej, że nie każdy mógł osiągnąć tę upragnioną
pięciodolarową dniówkę.
Odmawiano jej mężczyznom samotnym i tym, którzy zamierzali się rozwieść.
Mogły ją otrzymywać tylko te kobiety, które utrzymywały rodzinę. Nie dotyczyła
młodych mężczyzn, poniżej dwudziestu dwóch lat. I wreszcie, nie obejmowała
639
osób pracujących u Forda krócej niż sześć miesięcy ani tych wszystkich, którzy
prowadzili „niemoralny" tryb życia.
---
Aby utrzymać w filmie porządek, wprowadzono surowy regulamin pracy
i utworzono Ford Service Department, czyli Wydział Bezpieczeństwa Zakładów,
zajmujący się inwigilacją robotników i czuwaniem nad przestrzeganiem przez
nich nakazów i zakazów. Rozmowy i jakiekolwiek kontakty osobiste między
robotnikami, tak w czasie pracy jak i podczas przerw na posiłki, były zakazane.
Regulamin zabraniał również nucenia, pogwizdywania, a nawet uśmiechania się
podczas pracy, jako objawów bumelanctwa i niesubordynacji. Nagrodą mogła
być wysoka dniówka, ciągłość pracy i ... przymus zakupu wozów Forda. (Tylko
złego, a zatem zbędnego, pracownika nie stać na model „T" - mawiali
kierujący zakładami.)
Wypuszczony na rynek w 1 909 r. model „T" odegrał w Ameryce i poza nią
olbrzymią rolę. Przyczynił się do rozwoju „cywilizacji samochodowej"; do 1 926
r. sprzedano 1 5 mln Blaszanych Liz.
Jednakże czynniki, które doprowadziły do umasowienia produkcji i sukcesu,
przyspieszyły starzenie się i „śmierć" modelu „T". Stopniowo zmieniały się , poprawę możliwości zarobkowych.
gusty i wymagania odbiorców, szczególnie w okresie prosperity po pierwszej
wojnie światowej. Taniość i prostota budowy przestawały być atrakcją, wóz „T"
stał się po prostu zbyt plebejski. Domagano się bardziej nowoczesnej skrzyni
biegów, hamowania na cztery koła, balonowych opon, przestronniejszego wnętrza
oraz urozmaicenia kolorów. Hemy Ford nie mógłjuż sobie pozwolić na dowcip
z okresu początku modelu „T". „Odbiorca może żądać · wozu w dowolnym
0 /-
kolorze pod warunkiem, że będzie to kolor czarny".
Nie pomogło ogłoszenie, że za skromną opłatą 60 dol. „Ford" oferuje
posiadaczom jego wozów przebudowę silnika, nowe pokrycie siedzeń i wyla­
kierowanie na każdy kolor. Nie pomogły „zabiegi kosmetyczne": zmiana
kształtu błotników, pochylenie przedniej szyby, przedłużenie nadwozia o kilka
cali, zaokrąglenie brzegów chłodnicy, przeniesienie zbiornika paliwa spod
siedzenia przedniego pod maskę silnika. Nadszedł dzień, w którym Ford
przekonał się, że to koniec jego ukochanego dziecka. Najnowocześniejsze
wozy konkurencji, z Chevroletem na czele, zdobywały rynek i wypierały
ośmieszany powszechnie model „T". Zakłady Forda stanęły wobec wyzwania:
stworzyć koncepcję nowego wozu i zmienić technologię wytwarzania w naj­
większej ówczesnej fabryce samochodów. Teraz trzeba było wymienić 1 5 tys.
obrabiarek na nowe, 25 tys. - zmodernizować, a ponadto przystosować do
nowych zadań wzorniki, matryce oraz inne urządzenia i przyrządy o łącznej
wartości 5 milionów dolarów. Podjęto to wyzwanie w 1 926 roku i... znów
odniesiono sukces.
I.
Jaką „filozofię" biznesu wyznawał Henry Ford? Jakie czynniki - zewnętrzne i wewnętrzne
- przyczyniły się do jego sukcesu?
2. Na czym polegały zmiany ,,:; produkcji i zarządzaniu wprowadzane od roku w Ford
1913
Motor Company? Dlaczego określono je jako „rewolucyjne"?
640
) '"""' H. F<>nlowi opboofo filo wproworuić piododolMow' doiówko, oboó owioboyfo
t9/Jfoszty wytwarzania? Jak można ocenić ten krok? Czy Ford rzeczywiście stracił?
4. Czy, w świetle przedstawionej historii Blaszanej Lizy, można powiedzieć, że produkty
·
mają własny „cykl życia"? Dlaczego?
S. Czy system Forda - fordyzm - nadaje się do zastosowania we współczesnym
przedsiębiorstwie? Dlaczego?
!
' '
s
Przedstawiliśmy wyżej dorobek głównych przedstawicieli kierunku p1,zemys-
łowego (scientific management), który określany bywa także jako fizjologiczna
teoria organizacji, wyróżniona w ramach tzw. teorii klasycznej [March, Simon,
1 964, s. 30), lub kierunek techniczno-fizjologiczny [Zieleniewski, 1 979, s. 99).
A oto jak formułowano zasadnicze cele tego kierunku w końcu lat dwudziestych
[Person, 1 929, s. 1 6-17].
1. Dostosować do siebie tendencje przemysłu i rynku w celu zapewnienia
regularności ich funkcjonowania, zwiększenia bezpieczeństwa inwestycji, pod­
trzymania przedsiębiorcy jako pracodawcy.
2. Zapewnić pracownikowi nie tylko stałe zatrudnienie, ale także stałą
3. Poprzez zarządzanie eliminujące marnotrawstwo i dzięki właściwej
technologii produkcji zapewnić zwiększony dochód z danego naldadu ludzkiego
i materialnego, który poprzez zwiększone zyski i zwiększone płace byłby
dzielony między robotników i kierownictwo.
4. Umożliwić robotnikom podnoszenie standardu życiowego dzięki zwięk-
szonym płacom.
5. Zapewnić robotnikom szczęśliwe życie rodzinne i społeczne dzięki usu­
nięciu nędzy.
6. Zapewnić zdrowe, społecznie i indywidualnie przyjemne warunki pracy.
7. Zapewnić większe możliwości rozwoju jednostki poprzez naukowe
metody analizy pracy, doboru, treningu, przydziału zadań, przenoszeni� i awan-
sowania robotników. '-
8. Zapewnić robotnikom możliwości podniesienia wydajności i awansu do
lepszej pracy dzięki treningowi i stałemu instruktażowi ze strony nadzoru
technicznego.
9. Zapewnić robotnikom poczucie pewności siebie i własnej wartości dzięki
umożliwieniu zrozumienia własnej pracy oraz metod planowania i prawidłowego
wykonawstwa pracy w ogóle.
10. Rozwinąć samoekspresję i poczucie samorealizacji dzięki stymulującemu
wpływowi atmosfery poszukiwania i oceny, dzięki zrozumieniu planów i metod
działania, dzięki swobodzie poziomych i pionowych kontaktów umożliwianych
przez funkcjonalną organizację pracy.
1 1 . Kształtować charaktery dzięki właściwemu kierowaniu pracą.
1 2. Umacniać sprawiedliwość dzięki eliminowaniu dyskryminacji w staw­
kach płac i w innych dziedzinach.
13. Wyeliminować te elementy, które drażnią, powodując konflikty, rozwijać
-
wzajemne porozumienie, tolerancję i ducha pracy w zespole.
41 Zarządzanie 641
 Aż trudno uwierzyć, że te hasła, słyszane często dziś, pochodzą z 1 929 roku,
z „drapieżnej" gospodarki rynkowej .
Podsumujmy teraz kierunek naukowego zarządzania:
l . Podstawowy problem: niska indywidualna wydajność pracy.
2. Przyczyny niskiej wydajności:
- indywidualne skłonności i nawyki, np. lenistwo,
- braki techniczne (złe maszyny i urządzenia, nieharmonij ny dobór, brak
harmonizacji działania),
- niewłaściwe metody pracy,
- nieracjonalna organizacja stanowisk pracy,
- brak jasnych reguł postępowania,
� brak symetrii „władza-odpowiedzialność",
- zaniżone normy pracy,
- braki w koordynacji i kontroli.
3. Rozwiązywane problemy:
- podwyższenie racjonalności działaf1 na stanowiskach roboczych,
wykorzystanie specj alizacji i ekonomicznych efektów produkcji wielko­
seryjnej ,
zwiększenie skuteczności koordynacji i kontroli.
4. Sposoby rozwiązywania problemów: wypracowanie zasad działania
opartych na obserwacjach i badaniach praktyki przemysłowej , maksymalne
wykorzystanie ustaleń ekspertów.
5. Rozpatrywane czynniki (zmienne):
- charalcter pracy,
- specjalizacja,
- zakres władzy i odpowiedzialności,
- normy wydajności,
- współczynniki rzeczowe i fizjologiczne określaj ące wydajność jedno-
stkową.
6. Baza teoretyczna: nauki inżynierskie, fizjologia, ekonomia [Zawiślak,
1 975, s. 64-65, 97].
„Naukowe zarządzanie" jest jednym z podstawowych elementów cywiliza­
cji przemysłowej , czyli tzw. dn1giej fali w rozwoju ludzkości [Toffler,
1 986, s.
39]. Zdaniem Alvina Tofflera wyróżnia je przede wszystkim rozdzielenie
produkcji i konsumpcji, wywierające wpływ na większość aspektów naszego
życia. Na industrializm składa się sześć powiązanych ze sobą zasad [Toffler,
1 986, s. 78-96].
1. Standaryzacja, przejawiająca się w produkcji identycznych wyrobów
identycznymi metodami, w podobieństwie organizacji i systemów zarządzania,
procedur administracyjnych i zachowań ludzi, a nawet w ujednoliceniu sposobów
i czasu pracy, wypoczynku czy sposobów porozumiewania się.
2. Specjalizacja, możliwa dzięki podziałowi pracy i prowadząca m.in. do
olbrzymiego wzrostu wydajności. Klasyczny jej opis przedstawił już w 1 776 r.
642
znakomity ekonomista Adam S.mith [Smith, 1 954]. Robotnik wytwarzający szpilki
sam, wykonujący kolejno wszystkie niezbędne czynności, mógł wykonać ich nie
więcej �iż 20 każdego dnia. Natomiast w manufakturze, w ktorej 1 8 kolejnych
.
operacJI wykonywało 1 0 wyspecjalizowanych robotników, produkcja wyniosła
ponad 48000 szpilek dziennie, a więc na jednego przypadało ponad 4800 sztuk.
3. Synchronizacja, zwana też harmonizacją, o czym-już pisaliśmy,
4. Koncentracja, czyli rozbudowa i łączenie jednostek organizacyjnych:
pojedynczych wytwórców w przedsiębiorstwa, przedsiębio tw w wielkie kon­ #-;
cerny, wielkich firm w ponadnarodowe korporacje. Koncentracja to także,
a dzisiaj może nawet przede wszystkim, koncentracja kapitału.
5. Maksymalizacja, która · zaowocowała wzrostem wielkości produkcji,
sprzedaży, wielkością organizacji, a najogólniej - dążeniem w każdej sferze do
„dużego", „większego", „największego". To właśnie dążąc do realizacji tej
zasady każdego dnia robotnicy i menedżerowie Matsushita Electric Company
w Japonii powtarzali zgodnym chórem:
„Z wszystkich sił rozwijamy produkcję,
Nasze towary płyną do ludzi w świat,
Nieustannie i bez przerwy,
Niczym woda, co tryska z fontanny.
Rozwijaj się przemyśle! Rośnij ! Rozrastaj !
Szczerość i harmonia!
Matsushita Electric ! [Toffler, 1986, s. 89].
6. Centralizacja, czyli przejmowanie lub przekazywanie upra\Ynień decyzyj ­
nych szczebli niższych przez wyższe w hierarchii zarządzania, ruch uprawnień
„w górę" organizacyjnej drabiny.
Będąc dzieckiem F. Taylora racjonalizm zarządzania „żyje" do dziś. Także
w końcu XX wieku możemy spotkać menedżerów-taylorystów. Ich credo
w następujący �posób przedstawił Thomas J. Peteres i Robert H. Wate1man
[Peters, Waterman, 1983, s. 42-43] :
1 . Wielkie jest zawsze lepsze, bowiem uzyskujesz korzyść z ekonomiki
skali. Jeżeli j esteś już duży, zadbaj o to, by wszystko było dokładnie i formalnie
skoordynowane.
2. Zwyciężaj ą tylko ci, którzy ponoszą niskie koszty. Koszty są kryterium
podstawowym.
3. Analizuj wszystko ! Dzięki starannemu preliminowaniu wydatków, analizie
stanu finansowego i badaniu rynku można uniknąć błędnych decyzji.
4. Pozbądź się tych, którzy o coś walczą, a więc zakłócają spokój .
5. Zadaniem menedżera jest przede wszystkim podejmowanie decyzji.
Telefonuj do kogo trzeba. Bądź stanowczy! Wykonanie decyzji to już sprawa
drugorzędna.
6. Wszystko kontroluj . Zadaniem menedżera jest utrzymywanie porządku
i kontrola. Dokładnie określaj kompetencj e i strukturę organizacyjną. Ludzie są
częścią układu produkcyj nego.
7. Jeżeli zapewnisz odpo�iednie bodźce, to wydajność wzrośnie. Bardzo
wysoko nagradzaj najlepszych,: słabych zwalniaj .
643
 8 . W celu poprawy jakości wprowadź inspekcję. W razie potrzeby zwiększ
liczbę kontrolerów. Niech składają raporty wprost do prezesa. Trzeba pokazać
ludziom, że nie żartujemy.
9. Biznes przede wszystkim. Ludzie, produkcja i usługi - to czynniki,
które muszą być podporządkowane wynikom finansowym.
10. Naczelni dyrektorzy są naj sprytniejsi. Starannie upiększaj sprawozdania
i bilanse, a w oczach innych będziesz dobrze wyglądał.
1 1 . Jeżeli przestaniecie rozwij ać produkcję, to już po was. W razie
konieczności zajmijcie się jakąś zupełnie nową dziedziną, byle tylko się
rozwijać.
2. KIERUNEK ADMINISTRACYJNY
Równolegle do kierunku przemysłowego, w ramach klasycznej teorii
organizacji i zarządzania, rozwijał się drugi nurt badań skoncentrowany na
naukowym opracowywaniu zasad działalności administracyjnej i bardziej ogól­
nych zasad organizacji. Jest on najczęściej określany jako kierunek administ­
racyjny [Kumał, 1 979, s. 20], klasyczna nauka administracji [March, Simon,
1 964, s. 58], szkoła uniwersalistyczna [Gliński, 1 980] lub nurt uniwersalistyczy
[Martyniak, 1 989]. Efekty badań prowadzony_ch przez przedstawicieli tego
kierunku, a zwłaszcza przez Henri Fayola i Maxa Webera, przedstawione zostały
jako systemy zarządzania obejmuj ące swoim zasięgiem wyraźnie wyodrębnioną
grupę urzędników administracji przemysłowej i tzw. administracji ogólnej .
Badacze administracji dążyli przede wszystkim do rozwiązania problemów,
które można ująć następująco:
1) rozłączny podział pracy administracyjnej między poszczególne stanowiska
i wyraźna specj alizacj a w sferze zadań,
2) rozgraniczenie ściśle określonych kompetencji, niezbędnych do pełnienia
poszczególnych funkcji,
3) budowa hierarchii funkcji i stanowisk oraz niesprzecznej sieci zależności
między nimi,
4) utrzymanie dyscypliny w pracy administracji,
5) podporządkowanie interesu osobistego urzędników wymogom sprawnego
funkcjonowania całej organizacji. ' .
Za twórcę kierunku administracyjnego uważany jest powszechnie francuski
inżynier górnik H e n r i F ay o I, autor wielu prac z dziedziny geologii
i paleontologii. Przez trzydzieści lat kierował wielką firmą górniczą i hutniczą
„Comambault", która w chwili powołania go na stanowisko dyrektora generalnego
( 1 888 r.) znajdowała się na granicy bankructwa, a w chwili jego odejścia
( 1 9 1 8 r.) była jednym z najpotężniejszych koncernów, znanych z wysokiego
poziomu kadr administracyjnych, technicznych i naukowych.
Zdaniem Fayola, źródła sukcesów kierowanego przez niego przedsiębiorstwa
tkwiły przede wszystkim w konsekwentnym i systematycznym stosowaniu
szeregu prostych, lecz jednocześnie maksymalnie efektywnych zasad. „Dobre
644
funkcjonowanie zespołu pracowników - pisał - zależy od pewnych wa­
runków, określanych jako zasady, prawa albo reguły. [ . ] N igdy prawie
..
nie stosuje się dwa razy tej samej zasady w identycznych warunkach;
należy brać pod rozwagę różne zmienne okoliczności, ludzi równ'ież różnych
i zmieniających się oraz wiele innych, coraz to nowych czynników. [ . . .]
Liczba zasad administracji nie jest ograniczona" [Fayol, 1 94 7; Kumał,
1 972, s. 285].
Największe znaczenie Fayol przywiązywał do czternastu własnych zasad,
którymi były:
„·
1 . Podział pracy, który dzięki specjalizacji czynności i rozgraniczeniu
funkcji umożliwia osiągnięcie większej i lepszej produkcji.
2. Autorytet, powiązany z poczuciem odpowiedzialności, przy czym Fayol
zwrócił uwagę na dwa rodzaje autorytetu: autorytet formalny, czyli zinstytucjo­
nalizowane uprawnienie do podejmowania decyzji i wydawania poleceń (związany
ze stanowiskiem kierownika) oraz „autorytet osobisty, płynący z inteligencji,
wiedzy, doświadczenia, wartości moralnej , umiejętności kierowania, położonych
zasług itd." [Fayol, 1 947; Kumal, 1 972, s. 287].
3 . Dyscyplina, czyli „ ... posłuszeństwo, pilność, pracowitość, odpowiedni
sposób bycia i zewnętrzne oznaki uszanowania, przestrzegane - zgodnie
z warunkami umowy - w stosunkach między przedsiębiorcą a jego pracow­
nikami" [Fayol, 1947; Kumał, 1 972, s. 1 89-288].
4. Jedność rozkazodawstwa, zgodnie z którą każdy pracownik powinien
otrzymywać polecenia tylko od jednego przełożonego.
5. Jednolitość kierownictwa, postulująca, by w każdym zespole był tylko
jeden kierownik i jeden plan realizowany przez wszystkich.
6. Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu, z zast rzeżeniem,
że: „Trzeba jednak szukać możliwości pogodzenia tych dwóch interesów, które
są wprawdzie różne, jednak równie godne poszanowania" [Fayol,1 947; Kurna!,
1 972, s. 293-294].
7. Wynagrodzenie, które powinno być sprawiedliwe i jednocześnie zado­
walające dla pracownika i pracodawcy, zadowalające, czyli nagradzające
celowe wysiłki i zachęcające personel do wydajnej pracy, ale nie przesadnie
wysokie.
8. Centralizacja - konieczna i ograniczona zarazem. „Kwestia centralizacj i
lub decentralizacji jest sprawą umiaru, sprawą znalezienia rozwiązania, które
byłoby najkorzystniej sze dla przedsiębiorstwa. [ .. ] Stopień centralizacji powinien
.
być zmienny, zależnie od potrzeb" [Fayol, 1 947; Kumał, 1 972, s. 302-303].
9. Hierarchia, czyli takie uporządkowanie struktury organizacyjnej , które
ustala stosunki nadrzędności i podporządkowania, a mówiąc inaczej - wprowadza
podział na przełożonych i podwładnych, oraz oheśla tzw. drogę służbową.
Rozumiemy przez nią ściśle wyznaczoną kolejność komunikowania się „w
pionie". Stosowanie drogi służbowej jest, zdaniem Fayola, niezbędne do
I
zapewnienia jedności rozkazodawstwa. Niestety, wiąże się często z długim
'
czasem załatwiania spraw. Czas ten można jednak skrócić stosując tzw. kładkę
645
(most) Fayola. Polega ona na bezpośrednim „poziomym" komuni�owaniu się
_ 1) przewidywanie, tj . badanie przyszłości i ustalanie odpowiedniego do niej
upoważnionych do tego pracowników różnych komórek orgamzacyJnych.
programu działania,
10. Ład, czyli zapewnienie właściwego - swojego - miejsca dla każdego
2) organizawanie, czyli tworzenie materialnego i społecznego organizmu
człowieka i rzeczy w organizacji. „Ład społeczny wymaga dokładnej znajomości
przedsiębiorstwa,
potrzeb ludzkich i środków przedsiębiorstwa oraz zachowywania stałej równowagi
3) rozkazywanie, rozumiane szeroko jako oddziaływanie na personel,
pomiędzy tymi potrzebami oraz środkami", wymaga w szczególności racjonalnego
4) koordynowanie, czyli łączenie, jednoczenie i harmonizowanie wszystkich
doboru pracowników [Fayol, 1 947; Kuma!, 1 972, s. 308] .
czynności i wysiłków,
1 1 . Ludzkie traktowanie pracowników, podejście życzliwe i sprawiedliwe.
5) kontrolowanie, tj . czuwanie nad tym, aby wszystko odbywało się
1 2. Stabilizacja personelu, dzięki której szeregowi pracownicy mogą
zgodnie z ustalonymi przepisami (wzorcami) i wydanymi poleceniami [Fayol,
osiągnąć biegłość w wykonywaniu zadań, a kierownicy zdobyć niezbędne
1 947, s. 37] .
doświadczenie, nabrać pewności siebie i pozyskać zaufanie innych.
1 3. Inicjatywa,
Dziś funkcje te nazywane są najczęściej funkcjami zarządzania lub funkcjami
czyli umiejętność wysuwania koncepcj i i ich realizowania.
kierowniczymi.
Zasada ta dotyczy wszystkich pracowników, z tym, że „Przełożony powinien
Warto jednak dodać, że Fayol nigdy nie używał określenia funkcje
umieć zrezygnować częściowo z własnych ambicji, aby jego podwładni mogli
kierownicze, podkreślał natomiast, że funkcje administracyjne (zarządzania) „nie
uzyskać satysfakcję związaną z podej mowaniem inicjatywy" [Fayol, 1 947;
są ani wyłącznym przywilejem, ani obowiązkierri osobistym kierownika, lecz
Kuma!, 1 972, s. 3 1 1 ] .
rozkładają się między kierowników i pracowników wykonawczych" (Martyniak,
1 4 . Zgranie personelu (harmonia), które powinno być osiągnięte lub
1 989, s. 95] .
utrzymane dzięki kierownikom pamiętającym na co dzień o haśle: „w jedności
siła".
TABELA 14. 1 . Uzdolnienia personelu technicznego i kierowniczego w zależności od miej sca
Hemi Fayol zwrócił uwagę na to, że sprawne funkcjonowanie firmy zależy
w hierarchii i wielkości przedsiębiorstwa
nie tylko od przestrzegania wskazanych reguł, ale także od realizowania,
w sposób ciągły, ściśle określonych czynności. Pogrupował je w tzw. funkcje
(czynności) przedsiębiorstwa:
1 ) techniczne (produkcja),
2) handlowe (kupno, sprzedaż, wymiana),
3) finansowe (poszukiwanie kapitałów i obrót nimi),
4) ubezpieczeniowe (ochrona majątku i osób),
5) rachunkowościowe (inwentaryzacja, bilanse, koszty, statystyka),
6) administracyjne.
Najwyraźniejszym struktmalnym odzwierciedleniem tego typu funkcji są
we współczesnych instytucjach tzw. piony organizacyjne, czyli zespoły komórek
podporządkowane poszczególnym członkom naczelnego kierownictwa (dyrekcji).
Przykładowo, w jednym z polskich przedsiębiorstw remontuj ących mządzenia
energetyczne i ciepłownicze wyróżniono następujące piony: dyrektora naczelnego
(obej muj ąc m.in. radcę prawnego, wydział zarządzania, wydział kontroli
wewnętrznej , wydział bhp, wydział normowania pracy), kierownika rejonu
kontroli jakości i pomiarów, dyrektora technicznego, głównego specjalisty ds.
'
inwestycyjnych, dyrektora ekonomicznego i głównego księgowego. .
„Myślenie funkcjonalne" jest dziś szeroko wykorzystywane w projektowaniu
systemów zarządzania [Hij mans, 1 954; Strzelecki, 1986; Pawłowski, Trzecieliński,
1 988].
Nąjwięcej uwagi H. Fayol poświęcił czynnościom administracyjnym. Po­
grupował je .w następuj ące funkcje (subfunkcje w obrębie funkcji administra­
Żródło: H. Fuyol, Administracja przemysłowa i ogó/11�, JNOiK, Poznań
cyjnej):
1 947, s. 44-45.

646 647
,\
I
 Na podstawie swoich bogatych doświadczeń Fayol ustalił, że każda grupa
czynności wykonywanych w przedsiębiorstwie (funkcja przedsiębiorstwa)
wymaga specyficznych uzdolnień. „W przedsiębiorstwach wszelkiego rodzaju
- pisał - najważniejszym uzdolnieniem niższego kierownictwa jest uzdol­
nienie techniczne, natomiast zasadniczym uzdolnieniem kierowników wysokiego
szczebla jest uzdolnienie administracyjne, gdyż wykształcenie wyłącznie
techniczne nie odpowiada potrzebom ogólnym przedsiębiorstw, nawet przemys­
łowych" [Fayol, 1 947, s. 40). A zatem w zależności od miejsca w hierarchii
organizacyjnej r6żnie kształtują się najbardziej pożądane proporcje uzdolnień
(kwalifikacji) kierownik6w. Zależą one także, co podkreślał Fayol, od wielkości
przedsiębiorstwa. Koncepcję tę, określaną najczęściej mianem piramidy uzdol­
nień, ilustruje tabela 14. 1 . „Otworzyła" ona trwającą do dziś dyskusję
teoretyków i praktyków dotyczącą „wzorca" cech, kompetencji czy predys­
pozycji kierowniczych.
Zasada jedności rozkazodawstwa, konieczność realizowania zróżnicowanych
funkcji administracyjnych (zarządzania) i odpowiednie uzdolnienia - to
podstawowe, zdaniem Fayola, warunki sukcesu kierownika. Czy jednak kierownik
wysokiego szczebla (top manager) jest w stanie sam, bez żadnej pomocy,
podołać nałożonym na niego obowiązkom? - Nie, odpowiada Fayol, dlatego też
konieczne jest stworzenie mu możliwości korzystania z pomocy tzw. sztabu.
Sztab tworzą specjaliści - doradcy, powiązani organizacyjnie z konkretnym
szczeblem kierowniczym, fachowcy, którzy opiniują, oceniają, przygotowują
ekspertyzy, opracowują plany i syntetyzują sprawozdania, projektują usprawnienia,
a niekiedy także (tzw. sztab generalny) wykonują powierzone im czynności
koordynacyjne i kontrolne. Sztabowcami są, na przykład, radca prawny,
pracownicy działu organizacyjnego, działu analiz ekonomicznych, asystent
dyrektora, sekretarka. Zasilają oni w1 radę kompetentą tzw. linię, czyli tych
wszystkich, którzy wydają polecenia i Ódpowiadają za ich wykonanie [Gwisziani,
1 973, s. 123-124). Jak widzimy, Fayol w sposób odmienny niż Taylor rozwiązał
�
problem fac owości w sferze zarządzania, łącząc specjalizację funkcji z jedno­
osobowym kierownictwem.
'---..
Prz_vpadek: Francuska Poczta, Telegraf, Telefon (PIT)
Rezygnując w 1 9 1 8 roku .z pracy zawodowej Henri Fayol poświęcił się
wyłącznie upowszechnianiu naukowych zasad organizacji w gospodarce i ad­
ministracji francuskiej . W szczególności skoncentrował się na opracowaniu
właściwego systemu kierowania służbami publicznymi. Dlatego też podjął się
badania nad funkcjonowaniem francuskiej poczty, która była przedsiębiorstwem
państwowym.
Na czele PTT stał urzędnik państwowy w randze podsekretarza stanu. Był
·
on mianowany przez· parlament. Do jego zakr�su obowiązków należało m.in.
wydawanie i interpretacja przepisów dotyczących sfery działania instytucji,
wydawanie różnorodnych poleceń i instrukcji, pozyskiwanie środków i wydat-
648
kowanie ich z różnych funduszy, nadzorowanie systemu finansowego oraz
współpraca z członkami komitetów funkcjonalnych w ramach PTT. Do pomocy
w kierowaniu Pocztą miał głównego zastępcę oraz cały aparat biurowy, składający
się na. administrację centralną tej instytucji. Wspomagały go także liczne
komitety, jak np.: ds. bieżącego kierowania, techniczny, organizacyjny, mar­
ketingowy, inwestycyjny, ds. dyscyplinarnych, ds. rozwoju. Głównemu zastępcy
podlegały bezpośrednio następujące działy: administracja centralna, służba
pocztowa, służba telegraficzna, telefoniczna, przekazy pieniężne, skrytki po­
cztowe, dział kontroli i inspekcji oraz dział kadr i finansów.
Podsekretarz stanu kierujący PTT nie pozostawał zwykle na swym stanowis­
ku zbyt długo. Wiązało się to z typową dla Trzeciej Republiki dużą zmiennością
gabinetów.
W PTT nie było długoterminowych planów, nie opracowywano także
szczegółowych budżetów z przewidywanymi wydatkami. Najwyżsi rangą urzęd­
nicy byli trochę politykami, trochę pracownikami administracji państwowej,
trochę kierownikami przedsiębiorstw. Zbyt słaby system zachęt (bodźców} dla
kierownictwa nie sprzyjał wzrostowi zaangażowania w sprawy instytucji
i podwyższaniu sprawności funkcjonowania. Morale kadry było osłabione przez
częste i niekiedy bardzo niewybredne uwagi i interwencje ze strony różnych
członków parlamentu. Dotyczyły one głównie nieudolności i opieszałości
urzędników. Wszystko to prowadziło do stopniowego pogarszania się sytuacji
PTI, jej prestiżu, funduszów itp.
l. Jakie są, w świetle poglądów H. Fayola, główne źródła niesprawności opisanego systemu?
2. Jakie zalecenia sformułowałby Fayol, aby poprawić sytuację istniejącą w P1T?
3. Gdybyś był(a) doradcą podsekretarza stanu (kierującego PIT) ds. zarządzania, jakie
działania uprawniające byś mu zaproponował(a)? Dlaczego?
Zasadę jedności rozkazadawstwa, którą do teorii organizacji i zarządzania
wprowadził �- Fayol, znano od dawna. Pan Bóg, dając Mojżeszowi na górze
Synaj dziesięcioro przykazań, sformułował ją tak: „Nie będziesz miał bogów
cudzych przede mną". Realizacja tej zasady spowodowała pojawienie się
problemu rozpiętości kierowania.
Rozpiętość kierowania jest to liczba podwładnych, którzy są (powinni być)
podporządkowani bezpośrednio jednemu przełożonemu. Liczba osób podległych
jednemu kierownikowi bezpośrednio ; !łOŚrednio to zasięg kierowania. Ustalenie
właściwej liczby podwładnych jest bardzo ważne. Od tego bowiem, iloma
osobami kieruje przełożony, zależy w dużym stopniu racjonalne wykorzystanie
jego wiedzy i umiejętności. Wzmia.nki na ten temat znajdujemy już w Starym
Testamencie, według którego Jetro radził Mojżeszowi: „a opatrz ze wszystkiego
ludu męże potężne [ ...] i postanów z nich tysiączniki, setniki, pięćdziesiętniki
i dziesiętniki, którzy by lud sądzili na każdy czas, a cokolwiek będzie większego,
niech odnoszą do ciebie, a sami tylko mniejsze rzeczy niech sądzą, iżby lżej było
podzieliwszy ciężar między insze" [Pismo Święte, 1 873, t. I, ks. II, rozdz.
64J
XVIIII]! Jak widzimy, kwestia rozpiętości kierowania łączy się z tzw. delegowa­
3) czynniki związane z podwładnymi - np; kwalifikacje, integracja
niem uprawnie1i, piszemy o tym niżej.
pracownicza, postawa grup pozaformalnych (grup nieformalnych), fluktuacja
Wyróżniamy:
personelu; .
1) formalną rozpiętość kierowania, czyli liczbę osób podporządkowanych
4) czynniki o charakterze techniczno-organizacyjnym, jak szczebel or­
bezpośrednio jednemu przełożonemu na mocy organizacyjnych przepisów;
ganizacyjny, na którym znajduje się konkretne stanowisko kierownicze, roz­
2) rzeczywistą rozpiętość kierowania, czyli liczbę podwładnych, którymi
mieszczenie pracowników w terenie, stabilność struktury organizacyjnej, równo­
przełożony kieruje bezpośrednio (może być oczywiście różna od rozpiętości
mierność tempa pracy, technika przetwarząnia informacji. Badanie tego typu
formalnej);
zmiennych, S . Kowalewski wyróżnił ich trzydzieści jeden, jest podstawą tzw.
.'3) potencjalną rozpiętość kierowania, a więc taką, która jest teoretycznie
czynnikowej metody określania potencjalne.i rozpiętości kierowania, opracowanej
najbardziej uzasadniona z punktu widzenia sprawności kierowania.
w Polsce [Kowalewski, 1 982, rozdz. 4].
Zasadę rozpiętości kierowania, zgodnie z którą przełożony powinien kierować
W świetle powyższego powinno być oczywiste, że na. pytanie: „ile osób
bezpośrednio ściśle określoną liczbą podwładnych, sformułował jeden z klasyków
powinno podlegać kierownikowi bezpośrednio?" może paść tylko jedna poprawna
organizacji V.A. Graicunas. Wykazał on teoretycznie, że głównym czynnikiem
odpowiedź: nie wiemy, dokąd nie zanalizujemy szczegółowo konkretnych
ograJ?!J;-zającym potencjalną rozpiętość kierowania jest konieczność bezpośred­
uwarunkowań.
niego kontaktowania się z pracownikami oraz kontrolowania wszystkich powiązań
między nimi. Zależności te ujął w postaci wzorców matematycznych, dążąc
Kierunek administracyjny w teorii organizacji i zarządzania wiążę się
w ten sposób do „unaukowienia" analizy, Najogólniejszy wzór, pozwalający
również, a może nawet przede wszystkim, z badaniami niemieckiego uczonego,
obliczyć maksymalną liczbę relacji, w które może być uwikłany kierownik,
socjologa, ekonomisty i metodologa nauk społecznych M a x a W e b e r a. fog�
przedstawia się następująco:
nazwisko kojarzy się powszechnie z · koncepcją idealnego typu organzzacJt
F 11 (2"/2+11-l) ,
= biurokratycznej, która stała się jednym z najw.ażniejszych przedmiotów zainte­
resowania i analiz socjologii organizacji [Sterniczuk, Zandarowski, 1 983).
gdzie:
Koncepcję tę określa się najczęściej mianem modelu instytucji biurokratycznej
F - liczba możliwych relacji
M. Webera lub krócej - weberowskim modelem biurokracji.
n - liczba podwładnych.
Co to znaczy, że biurokracja Webera jest typem idealnym organizacji,
Podstawiając pod n kolejne liczby, łatwo możemy się przekonać, że
idealnym modelem? Jest typem idealnym, ponieważ jest celowo obmyśloną,
zgodnie z ujęciem (formułą) Graicunasa każde zwiększenie liczby podwładnych
abstrakcyjną konstrukcją opisującą budowę (strukturę) i zasady funkcjonowania
o jedną osobę zwiększa liczbę możliwych relacji ponad dwukrotnie. Do­
instytucji „doskonale racjonalnej", opartej na racjonalnych przesłankach, w za­
prowadziło to autora koncepcji do następującego wniosku: skoro już przy
łożeniu sprawnej i wolnej od Żakłóceń. Jest ,jednolitym obrazem myślowym"
pięciu podwładnych istnieje 1 00 możliwych interakcji, a przy sześciu aż
\ organizacji, której nie spotykamy w rzeczywistości, wizerunkiem, do którego
222, to - jeśli pracownicy nie wykonują rutynowo powtarzalnych czynności
- maksymalna ich liczba nie może przekroczyć pięciu. Gdy jest większ ,
kierownik jest przeciążony, ogranicza kontakty z członkami zespołu, staj,e
t jednak mniej lub bardziej zbliżać się mogą instytucje realnie funk�jonując� . Je � t
modelem, gdyż mimo swej złożono�ci upraszcza skomplIB;owany ś�iat orgamzacj �
.
: ;i,
,.

Model ten został stworzony przez Webera w wymku analizy orgamzaCJI _ ..

• �

się nieefektywny [Kowalewski, 1 974, rozdz. 7].

historycznych, a szczególnie organizacji państwa pruskiego na przełomie XVIII
Koncepcja Graicunasa, bardzo często przytaczana w podręcznikach (magia
i XIX w.
wzorów), jest przykładem „szkolnego błędu'', koncepcji z gruntu fałszywej . Nie
„Modelowe" znaczenie słowa „biurokracja" nie jest jedynym, jakie spoty-
ma przecież dwóch identycznych, dających się sumować, oddziaływań społecz­
kamy w praktyce. Przez biurokrację rozumiemy też: ·

nych, podobnie jak identycznych kierowników, podwładnych i organizacyjnych

1 ) „ukształtowaną historycznie warstwę urzędniczą zaangażowaną w wyko�
sytuacji. Ustalenie potencjalnej rozpiętości kierowania nie może być zatem
nywanie władzy publicznej w danym społeczeństwie, [ . . .] warstwę ludzi
rezultatem abstralccyjnej analizy, lecz wynikiem badania wielu powiązanych ze
zawodowo zatrudnionych w biurach, urzędach i innych instytucjach" [Kumał,
sobą czynników. Są to:
1 972b, s. 25-26]; .
1 ) czynniki związane z :zadaniami, jak ważkość zadań, ich trudność, ' .
2) „rzeczywisty sposób funkcjonowania instytucji zbudowanej na za�adach
różnorodność czy możliwość powstania faktów nieodwracalnych;
biurokratycznych, który z reguły ma charakter dysfunkcjon�lny, to �naczy
2) czynniki związane z osobą kierownika, jak zakres jego samodzielności,
oprócz funkcjonowania zgodne:go z założeniami �odelowy� wykazuje od­
personel pomocniczy, styl kierowania, kwalifikacje;
chylenia od tych założeń i odznacza się przez to 111esprawnosc1ą [ ... ]. W skład

.i
650 .\

65 1
 tego znaczenia wchodzi ogół przejawów niesprawnego funkcjonowania in­
stytucji biurokratycznej wynikających z odchyleń od założeń modelowych,
który umownie [ . . . ] może być nazywany biurokratyzmem" [Kurnal, 1 972b,
s. 26-27].
W ujęciu M. Webera biurokracja jest pewnym typem porządku społecznego,
instytucji zorganizowanej w „system biura" i nastawionej na bezosobowość,
tfektywność oraz pewnośćfunkcjonowania. A oto, jak główne założenia (zasady)
idealnej biurokracji przedstawił znakomity , znawca ujęcia weberowskiego
,
R. Bendix.
1. Wykopywanie czynności urzędowych jest działalnością staht, której
zakres jest o!<reślony i uregulowany przez przepisy prawne.
2. ·w działalności tej panuje zasada kompetencji, która oznacza:
a) stały p�Clział czynności, polegający na wyraźnym rozgraniczeniu sfer
uprawnień i obowiązków urzędowych,
b) ściśle określony zakres prawa wydawania poleceń, rozkazów i stosowania
środków przymusu oraz warunków prawomocności użycia tych środków,
c) wyposażenie w zespół wyżej wymienionych qprawnień i obowiązków
osób, odznaczających się odpowiednimi kwalifikacjami, określonymi w sposób
ogólny i formalny przez odpowiednie akty prawne.
3. W działalności tej obowiązuje zasada hierarchii urzędowej, wyrażająca
się w odpowiedzialności urzędników niższych instancji wobec urzędników
wyższych instancji, uprawnionych do kontrolowania i regulowania działalności
tych pierwszych, którym z kolei przysługuje prawo odwołania i złożenia
zażalenia na kontrolujących ich przełożonych. [ ... ]
4. w działalności jest realizowana zasada oddzielenia „sztabu administ­
racyjnego" (tj. urzędników) od własności środków administracji i środków
utrzymania. Urzędnicy [ . . .] za pracę otrzymują określone wynagrodzenie pieniężne
lub wynagrodzenie w naturze.
5. Stanowiska służbowe są „oddzielone" od zajmujących je osób w tym
sensie, że te ostatnie nie mogą oficjalnie korzystać dla celów osobistych
z przysługujących im służbowych środków ani też traktować samych stanowisk
jako dożywotnich synekur. Stanowiska urzędowe nie mogą - w żadnym
przypadku - stać się prywatną własnością urzędników. [ . . .]
6. Czynności urzędowe nie są wykonywane jako praca dodatkowa, obok
innych zajęć, lecz zatrudnienie w danej instytucji urzędowej traktowane jest
przez urzędnika jako jego stałe i podstawowe zajęcie.
7. Działalność urzędowa wymaga uzyskania określonego wykształcenia,
zdobycia odpowiednich kwalifikacji zawodowych i specjalizacji w wykonywaniu
powierzonych funkcji.
8. Działalność urzędowa jest oparta na zasadzie dokumentacji, nawet tam,
gdzie istnieje przepis ustnego załatwiania spraw urzędowych.
9. Dzi,ałalność urzędowa jest wyznaczona przez utrwalone na piśmie
formalne p'rzepisy, regulujące zachowanie urzędników i nadające ich urzędowym
poczynaniom piętno bezosobowości" [Bendix, 1975, s. 378-379).
652
\
Idealna biurokracja jest zatem przede wszystkim zorganizowanym, hierar­
chicznym systemem stanowisk. Zajmujący je urzędnicy powinni tylko ściśle
podporządkowywać się przepisom i działającym w granicach prawa zwierzch­
nikom, powinni dokładnie odgrywać przepisane im role organizacyjne. Weber
podkreślał, że:
1 . Uczestnicy biurokracji - są osobiście wolni, podlegają władzy tylko
w zakresie określonym dobrowolną umową b pracę.
2. Podstawą selekcji kandydatów na urząd są ich kwalifikacje zawodowe,
które mogą być sprawdzane przez �tosowne egzaminy i dokumentowane
odpowiednimi dyplomami.
3. Urzędnicy są mianowani, a nie wybierani. Kierownictwo organizacji ma
prawo zwolnić urzędnika pod pewnymi warunkami, urzędnik zaś zawsze może
zrezygnować ze stanowiska.
4. Osoby zajmujące stanowiska administracyjne są wynagradzane stosownie
do pozycji zajmowanej w hierarchii organizacyjnej.
5 . Urzędnicy podlegają systemowi awansowania, który uwzględnia staż
i osiągnięcia w pracy, przy czym każdy awans, a zatem i kariera, zależy od
uznania zwierzchników.
6. Pracownicy biura są systematycznie kontrolowani w trakcie wykonywania
powierzonych zadań, podlegają także ścisłej dyscyplinie formalnej [Weber,
1922; K�rnal, 1 972a, �- 326-327 - Ich pracę regulują szczegółowo: or�anizacyjne
ł
_
regulammy, mstrukC]e, zakresy obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności
(tzw. zakresy czynności), tzw. pragmatyka służbowa, różnorodne kodeksy i inne
przepisy.
Biurokracja w teorii M. Webera jest nie tylko idealnym typem instytucji,
ale także sposobem sprawowania władzy organizacyjnej. Weber poświęcił wiele i
uwagi tzw. władzy prawomocnej, wskazując, że przekonanie o prawie niektórych
osób do wpływania na innych jest koniecznym elementem każdego stosunku
władzy. Władzę zdefiniował „jako prawdopodobieństwo, że pewne lub wszystkie
polecenia, pochodzące z danego źródła, znajdą posłuch w danej grupie osób. [ . . . ]
kryterium prawdziwego stosunku władzy jest pewne minimum dobrowolnego
podporządkowania, a zatem - zainteresowanie w zachowaniu posłuszeństwa
(oparte na ukrytych motywach lub otwartej al(ceptacji)" [Weber, 1922; Kurna!,
1972, s. 3 17) . W ujęciu tym władza jest zatem przede wszystkim możliwością
oddziaływania na zachowania innych osób, aby działały one · zgodnie z wolą
tego, kto wywiera wpływ.
M. Weber wyróżnił trzy idealne typy prawomocnej władzy organizacyjnej.
1 . Władzę charyzmatyczną, opartą na przekonaniu ulegających jej osób
o szczególnych, nadzwyczajnych cechach przywódcy i prawomocności ustano­
wionych przez niego norm. Oczywiście władza ta wiąże się nierozerwalnie
z osobą, która ją sprawuje, i jest silnie „nasycona" emocjami.
2. Władzę tradycyjną (tradycjonalną), czyli taką, która opiera się głównie
na wierze w trwałość pewneglf'porządku i jego prawomocność. W-l<iże się ona
z dziedziczeniem statusu społecznego, np. w wielu monarchiach, a nawet
653
...·
 ....„ '
organizacj ach gospodarczych władza przechodziła z ojca na syna. Władzą
tradycjonalną jest w niektórych społecznościach tzw. gerontokracja (władza
sta�·szych), matriarchat (władza kobiet) lub patriarchat (dominacja mężczyzny
stojącego na czele rodu). U podstaw tego typu władzy tkwi utrwalony zwyczaj, ·
któremu własne „oblicze" nadają zwykle arbitralni przywódcy.
3 . Władzę racjonalną (legalną), która pochodzi z mianowania lub wyborn
dokonanego na podstawie usankcjonowanych prawnie procedur. Opiera się ona
„na przekonaniu o legalności norm prawnych i o uprawnieniu osób, sprawują­
cych władzę na mocy tych norm, do wydawania poleceń" [Weber, 1 922;
Kumał, 1 974, s. 321-322]. Uleganie tej władzy oznacza przede wszystkim
posłuszeil.st :-"o wobec bezosobowego porządku, nie zaś wobec konkretnej osoby
czy zwy�zaJU. Po�łuszeil.stwo to jest także wynikiem indywidualnej, racjonalnej
kalkulacji._ Człowiek podporządkowuje się władzy racjonalnej, gdy wierzy w jej
prawomocność i liczy z nią, gdyż przewiduje, że to właśnie będzie się mu
opłacać.
Jedynie władza racjonalna może być stosowana elastycznie. Tylko ją można
bez większych komplikacji nadawać, przekazywać i odbierać, zwiększać
i uszczuplać. Tylko ona więc może być podstawą funkcjonowania współczesnych
organizacji, co z całą mocą podkreślał Max Weber.
Przypadek: Teczka
(Źródło: „Życie Warszawy", 14 stycznia 1 986)
Co musi mieć dyrektor: władzę, wiedzę, wykształcenie, charakter? Wszyst­
.
laego po trochu lecz nie tylko. Przyjrzymy się, gdy rano wchrn:lzi do biura i
'. po
pracy wychodZJ do domu. Co trzyma w ręku, co hołubi jako atrybut
swej
pozycji? Teczkę.
' Ryszard B . dostał swoją w czerwcu, gdy pracował w Związku. Nie była
•
zapewne pierwszą w jego życiu, ale wryje się w pamięć, aż po jego kres. Była
nowa, służbowa i kosztowała pracodawcę 2900 zł. Gdy po pewnym czasie
Ryszard B. zmienia pracę i przechodzi do Zrzeszenia, bierze ją ze sobą.
W Zrzeszeniu nie zagrzewaj ą miejsca: ani on, ani teczka. Od październi
ka
1 98 �):- urzędują w Spółdzielni. Stanowią nierozłączną parę. Dyrektor B. nie
kryje uczucia: przy ludziach klepie ją po wypchanych papierami bokach. Od
gr�dnia szczęście dyrektora B . zostaje zmącone. Źli ludzie stają między nim
a Jego służbową teczką.
„Wnoszę o zasądzenie od pozwanego B . 888 zł - pisze do sądu były
pracodawca ze Zrzeszenia. W okresie pięciomiesięcznej pracy w Zrzeszeni
u
pozwany korzystał ze służbowej teczki, za którą Zrzeszenie zapłaciło Związkow
i,
w którym poprzednio pracował pozwany, kwotę 2900 zł. Z dniem 30 września
1 984 r. pozwany przestał pracować w Zrzeszeniu, ale teczki nie oddał".
�
s ą o�y poze
:-v nie jest pierwszym kawałkiem papieru w tej sprawie.
WczesmeJ, 7 grudma nowy pracodawca Ryszarda B . , Spółdzielnia, zawiadamia
o przekazaniu na konto Zrzeszenia 1 6 1 0 zł - za nie zwróconą przez pozwaneg
o
654
służbową teczkę. Jednocześnie Ryszard B. pisemnie wyjaśnia Zrzeszeniu swój .
sposób rozliczenia. Kwotę 2900 zł, czyli cenę nowej teczki, pomniejsza o wartość
jej zużycia, zarówno w trakcie pracy w Zrzeszeniu, jak i wcześniej, w Związku.
Powód - Zrzeszenie - nie zgadza się z nim; jak można odliczyć stopie11
zużycia teczki w Związku, skoro swego czasu Zrzeszenie zapłaciło za nią tak,
jak za nową? Przesyła schemat prawidłowego wyliczenia. Żąda dopłaty 688 zł.
„Jeśli nie - czeka nas droga sądowa" - uprzedza.
pź
Wpis sądowy w tej sprawie wynosi 500 zł. Na r ?rawę 12 sierpnia
1 985 r. nie stawia się nikt. Sąd wydaje wyrok zaoczny. Zasądza od Ryszarda B .
8 8 8 zł. n a rzecz Zrzeszenia, nadaje wyrokowi rygor natychmiastowej wy­
konalności. Ryszard B. pisze do sądu sprzeciw, na który powód daje
- ręką radcy prawnego --,- odpowiedź, także na piśmie. Strony twardo
bronią swoich racji. Kolejna rozprawa zostaje wyznaczona na 25 listopada
1 985 r.
Ryszard B. tłumaczy jak może: „Do Zrzeszenia przyszedłem z teczką, za
którą Zrzeszenie zapłaciło Związkowi 2900 zł, czyli jak za nową. Trzydziesto-l
sześciomiesięczny okres zużycia teczki przyjąłem w wyliczeniach na podstawie
doświadczenia, że teczki użytkowane dłużej już nie wytrzymują. Ja bardzo
często wyjeżdżałem w teren. . . . "
Nie wytrzymują teczki, nie wytrzymuje i sąd. Uchyla zaskarżony wyrok,
oddala powództwo, przywraca szczęście Ryszarda B. Ferując wyrok ma na
uwadze, że Zrzeszenie przyjmując dyrektora B. zapłaciło za jego teczkę jale za
nową, mimo iż powinno potrącić amortyzację. Jednak koszty powołania biegłego,
który miałby szczegółowo określić stopień zużycia teczki i sposoby jej rozliczenia,
przekraczałyby znacznie sporną sumę, do której i tak w k011cu zbliżyły się łączne
koszty procesu. Przekraczałyby i inną granicę, o której sędzia nie omieszkał
wspomnieć ustnie uzasadniając orzeczenie: granicę zdrowego rozsądku .
!. W jakich miejsca�h sprawa teczki „ociera się" o zasady weberowskiej biurokracji?
2. Jakie· mogły byd p9wody wystąpienia z pozwem przeciwko Ryszardowi B.? Czy
z biurokratycznego punkfu widzenia zachowanie reprezentantów Zrzeszenia było racjonalne
czy też nie?
3. Jak można ocenić kolejne decyzje sądu? Jak rozwiązywać w praktyce dylemat: prawo -
zdrowy rozsądek?
Zamiast podsumowania dorobku kierunku administracyjnego „klasycznej"
teorii organizacji i zarządzania zwróćmy uwagę na wybrane jego elementy.
1 . Stosunki między ludźmi w firmie powinny być ustalone formalnie, tak
aby każdy znał swoją pozycję w zespole. Inaczej koordynowanie różnych działań
.I będzie po prostu niemożliwe. Brak koordynacji prowadzi do:
a) braku zgodności celów,
b) niewłaściwego rozkładania czynności w czasie,
c) nieodpowiedniego dziąłania,
d) nadmiernych kosztów.
655
 Konieczne jest zatem grupowanie razem jednostek organizacyjnych, których
działania służą wspólnym lub pokrewnym celom.
2. W stosunkach między dwiema osobami (stanowiskami) powinna domi­
nować więź liniowa (hierarchiczna), w której każda osoba jest odpowiedzialna
służbowo przed jednym bezpośrednim zwierzchnikiem.
3. W organizacji muszą istnieć także więzi fankcjonalne i doradcze.
W stosunku funkcjonalnym A może nie mieć pełnego prawa do działania we
wszystkich sprawach dotyczących komórki, której jest kierownikiem. Natomiast
X, mimo że znajduje się na zewnątrz tej komórki, może mieć w stosunku do niej
pewne formalne uprawnienia. X oficjalnie nie wydaje poleceń, lecz udziela
A porad. Przykładem może być zależność wszystkich kierowników komórek
przedsiębiorstwa od głównego księgowego, kierownika działu kadr czy szefa
komórki kontroli wewnętrznej. O więzi doradczej pisaliśmy już przy okazji
sztabów.
4. Każde stanowisko, każdy pracownik administracji musi mieć wyraźnie
i na piśmie określone zadania, uprawnienia i odpowiedzialność. Ich zakresy
powinny być sobie równe, co można wyrazić w postaci formuły:
zadania uprawnienia odpowiedzialność
= =
Odpowiedzialność, na której skoncentrowali się klasycy organizacji,
rozumiana jest jako zobowiązanie do wykonywania pewnych czynności
z wyliczeniem się z wyników i jakości pracy. Wszelkie niejasności w sferze
obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności prowadzą do zamieszania
i konfliktów kompetencyjnych obniżających sprawność funkcjonowania in­
stytucji.
5. Jednym ze sposobów odciążenia kierowników jest delegowanie autorytetu
formalnego (władzy formalnej) na stanowiska (osoby) znajdujące się niżej
w hierarchii organizacyjnej . Autorytet należy delegować na stanowisko, na
którym dostępna jest „najlepsza" informacja i które znaj duje się możliwie
najbliżej miejsca działania. Najpierw należy jednak określić cele stanowiska
i dopiero wtedy wyprowadzić uprawienia, jakie powinny być na nie delegowane.
Musimy przy tym pamiętać, że delegując uprawnienia i obowiązki kierownik nie
może się uwolnić od odpowiedzialności za to wszystko, co jemu właśnie zostało
formalnie przypisane [O' Shaughnessy, 1972, rozdz. l ] .
Pisaliśmy wyżej o różnych znaczeniach słowa „biurokracja". Teraz zajmijmy
się biurokratyzmem. Biurokratyzm jest najczęściej utożsamiany z biurokracją.
Dlaczego tak się dzieje? Odpowiedź jest prosta: w praktyce nie istnieje ani j edna
taka organizacja, . której funkcjonowanie byłoby oparte na zasadach Maxa
Webera i która byłaby jednocześnie wolna od dysfunkcji i niesprawności.
Paradoks polega na tym, że im bardziej realna instytucja zbliża się do idealnego
modelu, tym więcej zamierzonych skutków negatywnych towarzyszy j ej funk­
cjonowaniu, a co gorsze żadna organizacja biurokratyczna nie potrafi skutków
tych wyeliminować. Żnakomity francuski badacz tych zagadnień M i c h e l
C r o z i e r pisze: „organizacja biurokratyczna to taka organizacja, która niezdolna
656
j
jest do ulepszenia swej działalności na podsta ie popełnionych błędów oraz
„biurokratycznym systemem organizacyjnym" jest „każdy system organizacyj­
ny, w którym obwód błędy-informacje-poprawa funkcjonuje źle, co
uniemożliwia szybkie poprawienie i przystosowanie na nowo programów
działania w celu naprawienia popełnionych błędów" [Crozier, 1 967,
s. 287-288].
Biurokracja musi się zbiurokratyzować, gdyż funkcjonuje na zasadiie i
„ błędnego koła ". Polega ono na tym, że odchylenia od wzorca - negatywne
skutki - potęgują się tym bardziej , im bardziej kierownictwo instytucji im
przeciwdziała, posługując się typowymi biurokratycznymi narzędziami, działając
zgodnie z zasadami M. Webera. „Błędne koła" biurokracji mają charakter
sprzężenia zwrotnego dodatniego (tak ich mechanizm określiłby cybernetyk),
.l'
w którym „więcej" (negatywnych skutków) prowadzi do „więcej" (interwencji)
i potęgowania się niesprawności. Analizą tych zjawisk i mechanizmów zajmuje
się szczegółowo socjologia organizacji. Najbardziej znane „praktyczne" modele
biurokracji sformułowali: R.K. Merton, Ph. Selznick i A.W. Gouldner [March,
Simon, 1964, rozdz. 3.2] oraz M. Crozier [Crozier, 1967, s. 288-299].
�
W celu zilustrowania „ lędnego koła" biurokracji przypatrzmy się jednemu
z mechanizmów opisanych \przez A. Gouldnera. Podkreślił on, że dążąc do
przewidywalności i kontroli zachowań uczestników organizacji, a jednocześnie
zmniejszenia poczucia osobistego podporządkowania, kierownicy instytucji
biurokratycznych określają oczekiwane zachowania pracowników w postaci
ogólnych przepisów takich, jak np. zakresy czynności. Urzędnicy odczytują
jednak przypisane im zadania, uprawnienia i odpowiedzialność w --specyficzny
sposób - metodą nie wprost. Wiedząc, jakie są ich obowiązki, wiedzą
jednocześnie, czego nie muszą robić. Określają w ten sposób dopuszczalne przez
kierownictwo instytucji minimum własnej aktywności, zaangażowania w sprawy
firmy. Rzadko robią coś ponad to. Ten stan rzeczy nie może być zaakceptowany
przez kierownictwo, powoduje bowiem powstanie (narastanie) rotbieżności
pomiędzy zadaniami i wynikami urzędników oraz celami i osiągnięciami
organizacji. W związku z tym zwierzchnicy zwiększają swój nadzór. To, z kolei,
uwidacznia różnice między ludźmi, zależności przełożony-podwładny, czego
biurokracja pragnie uniknąć. Dlatego też kierownictwo instytucji bardziej
uszczegółowia przepisy: zakresy czynności, instrukcje itp. W nowej sytuacji
- dokładniejsze informacje o tym, co trzeba robić - urzędnicy jeszcze lepiej
wiedzą, czego robić nie muszą. Stają się „rytualistami'', którzy przede wszystkim
staraj ą się być w zgodzie z dÓsłownym brzmieniem organizacyjnych przepisów.
W efekcie, rozbieżność między celami i wynikami jeszcze bardziej zwiększa się.
Przykład ten nie jest niestety odległy także od praktyki akademickiej.
Zauważmy, im dokładniej prowadzący zajęcia sformułuje swoje wymagania
formalne, im bardziej szczegółowo określi obowiązkową literaturę przedmiotu
i zagadnienia (konkretne książki i fragmenty), tym mniej student będzie wiedział,
tym bardziej ograniczone myślenie zaprezentuje na egzaminie. Będzie odtwarzał,
a nie ze zrozumieniem i twórczo przetwarzał dostarczone mu informacje.
42 - Zarządzanie 657
 Jest wiele szczegółowo zbadanych i opisanych mechanizmów , które zadkie, a zdarzają się wówczas, gdy ludzie - członkowi
e instytucji - z braku
�
,
prowadzą do biurokratyzowania się instytucji. W tym miejscu chcemy zwrócić ązujących , utrwalony ch w postaci przepisów organizac yjnych wzorców
bowi
uwagę na: ch owań przyjmują sposoby działań, które są sztywne, za mało elastyczne, nie
za
z nią instytucji
1) błędy popełniane w procesie formalizacji, cuwzględili aj ą potrzeb. ani własnej instytucji, ani współdziałaj ących
2) „wyuczoną nieudolność", .. itp." [Kumał, 1972b , s. 47]. -...,
„ Wyuczona nieudolnośc"'
.

3) kumulatywny mechanizm formalizacji. pojęcie wprowadzone przez Th. , Veblena -

Formalizacja jest to proces, w którym cele i strukturę instytucji utrwala �
-

ą się jej brakami

odnosi się do sytuacji, w której umiejętności jednostki okaz
się w organizacyjnych przepisach (także w postaci schematów), tworząc lub słabymi punktami . Działania oparte na praktyce i umiejętno ściach,
i wprowadzając wzorce zachowań i zależności oraz procedury działania. w przeszłości stosowane z pomyślnym wynikiem, w zmienion
ych waru�kach
Procedurami są np. uregulowane instrukcjami kolejne czynności, które muszą mogą prowadzić do niewłaściwych reakcji. Oddajem y głos S. Ko :-"�le� skiem� :
być wykonane przy zatrudnianiu lub zwalnianiu pracowników w dużym zbiurokra ty ow neJ 1 sh1erarch1
„Przeciętny człowiek, stający się członkiem � � . �
przedsiębiorstwie, opracowywaniu planów techniczno-ekonomicznych, ra­ do niej z pewnym zasobem 1edzy i pew�yrm
zowanej instytucj i, przychodzi �
· sprawy powmno
chunku kosztów, w procesie produkcji (tzw. instrukcje robocze), a także nawykami dotyczącymi np. tego, że przy załatwianiu każdej
zasady działania w sferze określanej j ako „bezpieczeństwo i higiena pracy", h możliwo ści własnego rozeznan ia objąć wszelkie jej aspekty
się w granicac
zasady postępowania w przypadku wybuchu pożaru itp. Zbiór przepisów ne elementa rnym poczucie m zdroweg o rozsądku , nie zaś postępować
dyktowa
złotych" lub
zawartych w instrukcjach, zakresach działania (czynności), regulaminach wbrew niemu. Nikt z_drowy na umyśle na prośbę „pożycz mi sto
i statusie instytucji nazywamy dokumentacją organizacyjną, zaś ogół za­ �
„podaj mi szklankę" i\ e pożyczy stuzłotowki wycofane j z obieg � ani nie poda
rejestrowanych wzorców działań ujętych w tych przepisach - organizacją
.
z formalne go punktu w1dzema byłoby
szklanki z wybitym dnem - mimo że
formalną. to spełnienie prośby: przec1ez nie zostało zgłoszon e zastrzeże nie „mam na
Pewien stopie1i formalizacji instytucji jest niezbędny, stwarza ona bowiem ·
myśli stuzJotówkę będącą w obiegu" ani „nie wchodzi w grę szkla �ka
odrobmę
ogólne ramy organizacyjnego działania ludzi. Niestety, nie można w oderwaniu stłuczona". Normalny człowiek włoży w spełnienie podobnych pr�śb
od konkretnych uwarunkowań określić, jak dużo powinno być organizacyjnych inteligencji (nie potrzeba jej dużo) i dobrej woli, aby skutek nie wy � lądał na
przepisów, jak bardzo powinny być one szczegółowe oraz jak silne powinno być naigrywanie się z proszącego. Dopo')'ie sobie sam. to, . czego �1e dopo­
zagrożenie sankcjami w przypadku niestosowania się do obowiązujących wiedziano, j zinterpretuje to, co w sposób oczywis ty Jest obliczon e na
wzarców zachowmi. Nie można zatem abstrakcyj nie wyznaczyć właściwego I sensowną interpretację.
stopnia sformalizowania określonej organizacji. Z tego między innymi powodu l Biurokratyczne systemy shierarchizowane oduczają takiego podejści
liczenia się wyłączn ie z tym,
a do
co
do

I
w procesie formalizacji popełniane są liczne błędy. Polegają one przede załatwiania spraw, przyucz ają natomia st
wszystkim na: objęte narzucon ymi odgórnie instrukc jami i ustaloną
zostało sformalizowane, '
1) przeformalizowaniu, czyli wprowadzeniu do instytucji zbyt wielu lub procedurą, choćby nawet w danym konkretnym przypadku miała
zajść j askraw�
zbyt szczegółowych, w stosunku do jej · potrzeb, przepisów organizacyjnych, rozbieżn ość ze zdrowym rozsądkiem i społecznym interesem " [Kowale:-' s : �
członko wie tych orgamzaCJI
a także regulacji zbyt kategorycznie lub zbyt rygorystycznie określających 1974, s. 505-596 ]. Dzieje się tak dlatego, że
wzorce zachowań; w nowych warunka ch uznać należy na
nagradzani są za zachowania, które
3) dysproporcjach w procesie fo1malizacji, czyli kreowaniu takich sytuacji, nieudolne, karani zaś za postępow anie wykracz ające poza przestar załe nor��
w których pewne komórki organizacyjne, funkcje czy sfery działania są w zbyt znacznie lepiej służą w ten sposób intereso m orgamza cJL
- nawet wówczas, gdy
w rezultacie taka
małym lub zbyt dużym stopniu sformalizowane w stosunku do innych współ­ organiza cja nie jest zdolna adekwat nie i dostatec znie szybko
niej .
pracujących z nimi części; np. jeśli określimy, że dział analiz ekonomicznych reagować na zmiany otoczenia, tego, co znaj duje się na zewnątrz

I
i sprawozdawczości przedsiębiorstwa X przygotowuje sprawozdania z wykpnania
planów techniczno-ekonomicznych do dnia 1 5 każdego miesiąca rozpoczynają­ Przypadek: Przelew
(Źródło: z. Zuzelski, Wyścigi w workach, „Gazeta Bankowa" 1989,
cego nowy kwartał (za kwartał ubiegły), a jednocześnie nie wyznaczymy nr 25)
ścisłego terminu złożenia do tego działu szczegółowych sprawozdań, sporządza­

1
instytucj i
nych przez kierownikó� pozostałych komórek, to możemy być pewni, że Jedną z podstawowych zasad, które winny obowiązywać w
w przygotowywaniu tych sprawozdań (a także związanych z nimi planów) ć działania. Chodzi tu zarówno o ka� ową obsługę
bankowej , jest szybkoś
powstawać będą - i to co kwartał - zakłócenia współpracy i opóźnienia; dokonyw ane między bankam i lub oddziałarm. banku.

I
klientów , jak i operacje
3} niedoformalizowaniu całości organizacji; „są to przypadki stosunkowo Zasada ta ma szczególne znaczenie w sytuacji inflacji.
I

658 659
 W Warszawie przy zbiegu ulic Nowy Świat i Aleje Jerozolimskie stoi
gmach, w którym znajdują się cztery banki. Są to: Państwowy Bank Kredytowy
XII Oddział w Warszawie, Bank Przemysłowo-Handlowy XIV Oddział Warszawa,
Powsze((hna Kasa Oszczędności XV O/Warszawa i oddział Polskiej Kasy Opieki
SA. Zainteresowano się szybkością operacji bankowych dokonywanych pomiędzy
wymienionymi instytucjami, mając na uwadze, że odległość między nimi
pokonuje się w około 10 sekund.
Okazało się, że co bank to obyczaj. Jedynie XV Oddział PKO (bank PKO
SA - operacje w walutach wymienialnych - pominięto) przyjął jako zasadę
bezpośrednie doręczanie dokumentów swoim sąsiadom. Dokonuje się tego
siłami pani woźnej. W tym przypadku przelew adresowany do któregoś
z sąsiadujących banków jest zaksięgowany już następnego dnia po złożeniu
polecenia.
W Banku Przemysłowo-Handlowym nie dopracowap.o się jeszcze tego
„skomplikowanego" systemu. Co prawda czasami komuś wpadnie w oko
przelew adresowany do sąsiadów i wówczas również pani woźna niesie
dokumenty. Niestety nie można uznać, żejest to zasada. Najczęściej odbywa się
wszystko za pośrednictwem poczty. Po złożeniu polecenia przelewu konto
składającego jest obciążone zadysponowaną kwotą, a dokumenty po przejściu
rutynowej drogi w banku są wysyłane (po awizowaniu) do banku mającego
uznać rachunek wierzyciela. Oczywiście uznanie następuje dopiero w momencie
dostarczenia dokumentów przez pocztę. Jak działa poczta, wszyscy wiemy. Stąd
przelewy docierają do adresata w ciągu kilku dni. Najczęściej trwa to około
tygodnia.
W Państwowym Banku Kredytowym nikt . nie wpadł jeszcze na pomysł, że
niektóre dokumenty można dostarczać bez korzystania z usług poczty. Wszystko
więc idzie utartą, choć nie najkrótszą drogą.
Tyle jeżeli chodzi o operacje między bankami mającymi siedziby w jednym
gmachu. W przypadku gdy dokumenty muszą być przesłane z jednej ulicy na
drugą lub dalej - do innej dzielnicy, czas trwania operacji zdecydowanie się
wydłuża. Nikt przecież nie powie pani woźnej, by pojechała z dokumentami
tramwajem.
l . Dlaczego, mimo bliskości swych siedzib, wymienione banki korzystają w większości
z poś�ednictwa poczty?
2. Dlaczego niektóre banki nie zainteresowały się możliwościami skrócenia drogi obiegu
dokumentów?
3. Jak można rozwiązać przedstawione wyżej problemy?
„Wyuczona nieudolność" jest jednym z mechanizmów „odpowiedzialnych"
za wzrost stopnia formalizacji instytucji. To kumulowanie się przepisów,
przedstawione na rysunku, wiąże się z ich wielofunkcyjnością. Wielofunkcyjność
przepisu polega na tym, że każde unormowanie prawne powoduje wiele skutków,
które mogą być różnie wartościowane w zależności od tego, jaką sferę
660
funkcjonowania organizacji lub jej częsc1 oceniamy (w związku z tym
przepisem) oraz od tego, jaki punkt widzenia (makrospołeczny, ogólnoor­
ganizacyjny czy związany z konkretną komórką lub pozycją w instytucji)
przyjmujemy dokonując oceny [Staniszkis, 1972, s. 55]. UjawnienitYódległych,
w czasie i przestrzeni, niezamierzonych skutków „zadziałania" przepisu rodzi
potrzebę dalszej formalizacji. Ponieważ zaś na ogół wydawaniu nowych
przepisów nie towarzyszy anulowanie dawnych, wraz z procesem kumulacji
reguł formalnych występuje nieuchronnie potęgowanie się „wyuczonej nieudol-
ności" [Staniszkis, 1972, s. 68]. ..._•
Tworzenie przepisów wynika często z bardzo subiektywnych przesłanek.
Dla niektórych urzędników jest to z różnych względów korzystne: zmniejsza ich
odpowiedzialność, eliminuje niepewność w działaniu, zwiększa władzę, prestiż
itp. ·są również tacy, którzy uważają po prostu, że dzień bez wydania nowej
normy jest dniem straconym. Wywierają oni naciski - w większości niestety
skuteczne .:.__ w kierunku zwiększenia stopnia formalizacji. Zapanowanie przez '
kierownictwo organizacji nad tymi, w znacznej mierze żywiołowymi, procesami
jest niezwykle trudne. Mechanizm ten, choć w bardzo uproszczonej formie,
również uwzględniliśmy na schemacie.
Biurokracja, co podkreślaliśmy, winna zagwarantować niezawodność,
bezosobowość i bezstronność działania administracji, podejmowanie identycznych
decyzji w „identycznych" sprawach, bez względu na to, kogo dotyczą i przez
kogo są wydawane. Tworzy niestety także ramy organizacyjnej dowolności oraz
różne możliwości wykorzystania przepisów dla własnych, partykullłmych
korzyści. Ukazuje to poniższy przypadek.
/
i
Rysunek 14.5. Kumulatywny mechanizm formalizacji w organizacji
Źródło: opracowanie własne.
661
 ' Przypadek: Zbiurokratyzowany rynek
Do niewielkiej miejscowości, do sklepu GS przywieziono meble. Władze
gminne zadecydowały, że będzie się je sprzedawać tylko tym, którzy wykażą się
„dostawieniem do skupu" tony zboża. Gmina zyska w ten sposób 20 ton zboża
(bo było 2? kompletów mebli), a rolnicy meble. Wszyscy byliby zadowoleni,
ale . . . Do nuasteczka od rana zjechały samochody z rejestracją wielkiego miasta,
a ich właściciele zaczęli skupować od chłopów zboże. Trzy tysiące za kwintal.
Potem sprzedawali je za 1400 zł w punkcie skupu i zdobywali niezbędny przy
zakupie mebli kwit.
Wszystko legalnie, wszyscy zadowoleni: chłop - bo zarobił dwa
razy tyle i nie musiał zboża wozić, ludzie z miasta - bo za niewielkie
pieniądze (ile kosztowałyby ich w mieście łapówki, nieprzespane noce,
oczekiwania w kolejce) kupili meble, gmina - bo uzyskała dobry poziom
skupu, którym będzie się mogła pochwalić w województwie. W kraju,
gdzie liczne instytucje ścigaj ą bezustannie przestępców gospodarczych, przy­
jęto racjonalne i zarazem bezsensowne rozwiązanie, umożliwiające legalny
„kant".
Ale to nie koniec historii. Otóż kilku cwaniaków wymyśliło jeszcze lepszą
rzecz: źle powiedzieć wymyśliło - skorzystało z przepisów. Pożyczyli oni od
tych, którzy już wcześniej „zdobyli" kwit uprawniający do kupna mebli, ten
ważny dokument i na jego postawie kupili w magazynie GS tonę selekc­
jonowanego zboża siewnego, która im się należała, jako „potwierdzonym"
rolnikom dostarczającym zboże. A ponieważ wiedzieli, że minął już okres
pozwalający na siew i materiał siewny został przeceniony z 3000 zł na 2300 zł
za kwintal, zarabiali na kwintalu 700 zł. Zboże, które właśnie kupili, sprzedawali
w tym samym GS. Nie trzeba go było nawet wynosić z magazynu.
1 . Jak należy ocenić decyzję władz gminnych, wprowadzającą kwit - uprawnienie do
wydania własnych pieniędzy?
2. Czy była to decyzja racjonalna? Dlaczego?
3. Czy decyzj a racjonalna może być absurdalna, jak sugeruje przykład?
Zawarte w tym rozdziale uwagi o administracji, biurokracji i biurokratyzmie
zdają się nie pozostawiać żadnych wątpliwości co do dysfunkcyjności rozwiązań
wyrażonych w zasadach Maxa Webera. Czy jednak, oprócz wyraźnych wad,
r�alnie funkcjonujące instytucje biurokratyczne nie maj ą żadnych zalet, czy
w żadnych warunkach nie mogą konkurować z innymi typami orcra
b nizacji,
· mnynu typami struktur? Na pytanie to, podobnie jak na większość pytań
ł• • •
dotyczących organizacji i zarządzania, możemy odpowiedzieć tylko warunkowo:
w pewnych sytuacjach rozwiązania biurokratyczne wykazują swą wyższość nad
innymi, są pod pewnymi względami bardziej pożądane. „S prawdzają się" ·
I '
w wojsku, wymiarze sprawiedliwości, policji, w szpitalach, kościele rzymsko­
-katolickim itp. Są także przydatne w niektórych organizacjach gospodarczych.
Ma to w szczególności miejsce, gdy:
662
1 ) organiz�cja jes� w dużym stopniu niezależn:! od otoczenia, gdy jest'
systemem quas1-zamkmętym lub gdy funkcjonuje w otoczeniu prostym i sta­
bilnym;
2) organizacja jest bardzo uzależniona od silnego ośrodka władzy na
zewnątrz niej, ośrodka, który fmmułuje dla niej cele operacyjne i rozlicza
kierownictwo z ich realizacji;
3 ) w organizacji istnieją stabilne stosunki władzy i ściśle określone
priorytety;
4) podsystem techniczny organizacji jest prosty i dobrze wyregulowany
(działają w nim różnego rodzaju automatyzmy), gdy istnieją ściśle określone,
sformalizowane procedury;
5) w organizacji dominują pracownicy o niskich kwalifikacjach;
6) system organizacyjny jest „nasycony" niepewnością, tzn. gdy realizacja
celów i zadań wiąże się z wieloma nieprzewidywalnymi czynnikami, na które
nie można w pełni skutecznie oddziaływać, a jednocześnie każdy błąd grozi
powstaniem trudno odwracalnych lub nawet nieodwracalnych konsekwencji
83.
·
[Mintzberg, 1 9 s. 308-3 1 1 ] .
Obserwacja funkcjonowania administracji dostarczyła także niektórym
teoretykom organizacji i zarządzania, lubiącym żarty i anegdoty, b,odźców do
stworzenia tzw. satyrycznej teorii organizacji i wielu różnych „praw" dotyczących
życia organizacyjnego [Zawiślak, 1 982, s. 1 3- 1 8 ; Pszczołowski, 1 978,
s. 340-344). „Prawa" te, co trzeba wyraźnie podkreślić, uwolnione od satyryczno­
-farsowych skojarzeń, są dla wielu kierowników i menedżerów wartościowym
źródłem informacji oraz sygnalizatorami organizacyjnych niebezpieczeństw.
·
Nurt satyryczny wiąże się przede wszystkim z pracami: Artura B locha, Yvora
Catta, Raymonda Hulla i Laurence'a J. Petera, Cyrila N . .:parkinsona, Roberta
Townsenda, a w Polsce z książkami S. Bratkowskiego -�i Jerzego Wittlina.
Rezygnując tutaj z odnośników bibliograficznych przytaczamy poniżej najbardziej
znane, mniej poważne „prawa" organizacji.
Prawa Catta:
1 . „Im przełożony mniej wie, co robi jego, podwładny, tym większa
pewność utrzymania się na stanowisku".
2. „Wobec tego sprawozdania powinny być w miarę niezrozumiałe i budzić
u zwierzchnika przekonanie o wielkości zadań, rozległości kontaktów i niepod­
ważalności autorytetu specjalistycznego. Sprzyja temu język, w którym proste
i zrozumiałe terminy zostały zastąpione skomplikowanymi i niezrozumiałymi".
3. „Fama o wielkości pracownika idzie w górę ze szczebla na szczebel.
W przypadku niepowodzenia z;achowuje się tajenu1icę i na szczeblach zapada w tej
sprawie grobowe milczenie, ponieważ wszyscy się w nią zaangażowali. Chyba że
konse�wencje milczenia są zbyt kosztowne i nie można sobie na nie pozwolić".
Prawa Parkinsona:
1 . „Im więcej mamy czasu na wykonanie konkretnej pracy, tym więcej
·
czasu praca ta zabierze".
2. „Wydatki wzrastają prąporcjonalnie do wzrostu dochodów".
663
 3. „Ekspansja oznacza złożoność, a złożoność równa się dekadencji. Kiedy
organizm się rozszerza, rodzi się konformizm. Konformizm jest nieuchronną
konsekwencją gigantomanii. W pewnym momencie różnice między ludźmi
przestają istnieć".
·
. drobnych przedsiębiorstw, którym nie opłaca się wynajmowanie pomieszczeń
4. „Jakakolwiek instytucja - rządowa, przemysłowa, naukowa - ktoreJ
,
zespół pracowników administracyjnych sięga tysiąca ludzi lub przekracza tę
liczbę, by istnieć, nie potrzebuje żadnej innej działalności. Administracja jest
samowystarczalna, żywi się własną pracą. Jest to administracja dla administracji".
Prawo Careya: „Każda organizacja, o ile temu nie .przeciwdziałać, dąży do
pogrążenia się w chaosie". . Otóż praca biurowa w domu, wyzwalając .człowieka od kosztownych
Prawo Conwaya: „W każdej organizacji (instytucji) jest zawsze Jedna
osoba, która wie o co chodzi. Tę osobę należy natychmiast wyrzucić".
Prawo Corppsa: „Ilość wykonanej pracy jest odwrotnie proporcjonalna do
czasu spędzonego w biurze".
Prawo Hallera: „Pierwszym mitem na temat zarządzania jest ten, że ono
istniej.e ".
Prawo Koźmińskiego: „Każda organizacja funkcjonuje tak źle, jak tylko
może".
Prawo Liebermana: „Wszyscy kłamią; nie ma to jednak znaczenia, ponieważ
i tak nikt nikomu nie wierzy".
Prawo Manly 'ego: „Logika jest absolutnie pewną metodą dochodzenia do
niepewnych wniosków".
Prawo Mathewsa: „Ci, którzy już mają, dostaną najwięcej".
Prawo Murphy 'ego: „Jeżeli coś może pójść źle, to z pewnością pójdzie".
Prawo Robinsona: „W biurokracji awansuje się za działalność, nie za
wyniki".
·
Prawo Webstera: „Każda sprawa ma dwie strony z wyjątkiem przypadku,
gdy rozważający jest osobiście zaangażowany. W takim przypadku istnieje tylko
jedna strona".
Zasadq. Petera: „W hierarchii każdy pracownik stara się wznieść �a
_ takich kaset i tego, który rządzi w naszych urzędach, w całej chyba tej części
swój szczebel niekompetencji. Z biegiem czasu każde stanowisko zostame
objęt� przez , pracownika, który nie ma kompetencji do "".y�onania swych
obowiązków. ·Pracę zaś wykonują ci, którzy nie osiągnęli Jeszcze swego
szczebla niekompetencji".
Celem autorów tej książki jest nie tylko przedstawienie podstawowej
wiedzy z zakresu organ�zacji i zarządzania, ale także przybliżenie czytelnikom
menedżerskiego sposobu myślenia, pobudzenie i zachęcenie do przedsiębiorczości,
do wykorzystania, ale i ;,obejścia" prawa Mathewsa. W związku z tym, zamiast
zakończenia zawartych tu uwag dotyczących administracji, spójrzmy, jak można
„zrobić pieniądze" materializując „ducha biura". Poniższy fragment został
zaczerpnięty z „Życia Warszawy" 1989, m 33.
664
Przykład
„Pani Laura Newman reprezentuje rosnącą liczebnie i tworzącą się w USA
grupę ludzi, którzy pracując w biurze - pracują w domu. To właściciele
biurowych lub osoby zatrudnione na etatach w dużych, ale także myślących
o oszczędnościach biurach. Nie ma przecież znaczenia, gdzie zainstalowany jest
komputer - główny te� sprzęt biurowy - skoro łączy go z innymi sprawna
sieć telefonów. Siedziała więc pani Newman przy swoim komputerze i. doznała
olśnienia, które uczyniło ją wynalazczynią.
i czasochłonnych codziennych podróży, narażała go także na stresy. Dzwonią­
cy do niego interesanci słyszeć bowiem muszą charakterystyczne domowe
odgłosy - dźwięki telewizora, okrzyki bawiących się dzieci, wszystko to
w oczach (uszach?) kontrahenta może obniżać powagę biznesmena. Wynalazek
pani Newman jest taśmą z nagranymi odgłosami prawdziwego biura - stuko­
tem maszyn do pisania, trzaskaniem szuflad z aktami, dzwonkami telefonów.
Mrs. Newman założyła firmę, która sprzedaje kasety z takimi nagraniami.
Godzinna kaseta kosztuje 14,95 dol. Interes rozwija się błyskawicznie, zamówienia
nadchodzą z całej Ameryki. Właścicielka firmy zamierza przedstawić wkrótce
nową ofertę. Oprócz taśmy z dźwiękami «przeciętnego amerykańskiego biura»
sprzedawać będzie kasety z imitacją odgłosów «międzynarodowego koncernu»
oraz «kancelarii maklera giełdowego». Jeden z nagabywanych przez „Newsweek"
nabywców kasety pani Newman powiada, że jest pod wrażeniem jej pomysłu.
«Kiedy włączam taką kasetę, telefonujący do mnie interesanci przepraszają, że
przerywają mi w momencie, gdy jestem tak bardzo zajęty i pytają, czy nie
powinni raczej zadzwonić o innej porze».
Powodzenie wynalazku pani Newman (która, nota bene ma teraz tyle
roboty, że musiała się przenieść z domu do prawdziwego biura) zmusza do
porównania dwóch duchów biurowych. Tego, który tam przysparza nabywców
świata." Ale porównanie to niech pozostanie sprawą czytelnika.
3. KIERUNEK HUMAN REI.A TJONS
System naukowego zarządzania i kierunek administracyjny zyskały znaczną
popularność wśród praktyków, ponieważ były źródłem stosunkowo prostych
i zrozumiałych dla kadry technicznej oraz urzędników sposobów działania.
Kierunki te wzajemnie się uzupełniają: jeden reguluje zachowania pracowników
bezpośrednio produkcyjnych (zespołów), drugi zaś - administracji. Co więcej,
oba te systemy opierają się na podobnych, upraszczających założeniach do­
tyczących psychospołecznego mechanizmu zachowania się uczestników or­
ganizacji.
Jeden z najwybitniejszych przedstawicieli kolejnego kierunku w te01ii
665 i
 l

�
i tm1ktyce zarządzania, określanego mianem human relations (stosunków
międzyludzkich), Amerykanin D o u g 1 a s M c G r e g o r zaprezent wał
w 1 960 roku dwa przeciwstawne sobie obrazy (stereotypy, modele) pra ow­
n l<a, n �zyw �jąc je �mownie teorią X i teorią Y. Jego zdaniem każdy
Ó
J
I
I
I
� �
wy zi�lono pokó doświadczalny�pokój kontrolny; w określonym czasie
z�emano tylko Jeden z warunków pracy; wszystkie inne pozostawały bez
.
zrman. Mimo t? rezult ty były wątpliwe. [ . . . ] W pokoju doświadczalnym
, . �
polepszono osw1etleme I produkcja wzrosła. Jednakże wzrosła ona również

II
w pokoju kontrolnym (tu oświetlenia nie zmieniano - autor). I odwrotnie
kierowmk opiera swo1e postępowanie z podwładnymi na pewnych teoretycz­
- w pokoju doświadczalnym zmniejszono siłę światła i produkcja znowu
nych założeniach - często przyjętych nieświadomie, z których czerpie
wzrosła. Równocześnie wzrosła produkcja w pokoju kontrolnym, gdzie oświe­

l
przeświadczenie, że określone jego zachowanie wywoła ze strony osoby
tlenie nie uległo zmianie. Przeprowadzono wiele innych doświadcze11, ale
.-.. podporządkowanej określoną, dającą się przewidzieć, reakcję [McGregor,

I
żadne z nich nie dało przekonujących wyników. A wydawało się, że tak
1960, s. 6]. Założenia te zostały przez McGregora zidentyfikowane i po­
łatwo określić wpływ oświetlenia na pracę" - pisał E. Mayo [Mayo, 1945;
grupowane w wymienione teorie.
Teoria X, która uproszczona i przerysowna odzwierciedla jednak poglądy
Kumał, 1972a, s. 340].

większości ldasyków organizacji i zarządzania - teoretyków i „naukowych"

I;!-aktyków, opiera się na poniższych założeniach.
I
I
Przeprowadzono także badania bardziej skomplikowane. Poddano im młode
robotnice, które dzięki odpowiedniemu przygotowaniu aktywnie włączyły się do
_ współpracy i stworzyły zespół całkowicie oddany realizacj i proj'ektu. Pracownice
1 . Przeciętny człowiek ma wrodzoną niechęć do pracy i będzie jej unikał'
jak tylko może.
� e montow�ły przekaźniki telefoniczne, wykonując pracę wysoce wyspec­
.
J ahzowaną 1 powtarzalną. Umieszczono je w specjalnym ,pomieszczeniu, tzw.
2. Większość ludzi trzeba zmuszać do pracy, kontrolować, kierować nimi
pokoju prób. Nie różniło się ono niczym od innych pomieszczeń fabrycznych
i grozić karami, aby wydusić od nich wysiłek potrzebny do osiągnięcia celów
z wyj ątkiem aparatury pomiarowej, służącej do rejestrowania temperatury,
organizacji.
wilgotności i wydajności pracy. Pracownicom tym zmieniano warunki pracy,
3. Większość ludzi woli, by nimi kierowano, chce uniknąć odpowiedzialno­
z tym że w określonym czasie zmieniano tylko jeden czynnik. Wprowadzano
ści, ma małe ambicje; ludziom tym przede wszystkim chodzi o bezpieczeństwo.
zatem przerwy przeznaczone na odpoczynek o różnej liczbie i długości, lekkie
Do teorii Y wrócimy w dalszej części tego rozdziału, a teraz zajmijmy się
posiłki, krótszy dzień pracy i tydzień pracy, manipulowano fizycznym środowis­
początkami human relations i przełomem, jakiego dokonali jego reprezentanci
kiem, zmieniając temperaturę i stopień wilgotności powietrza. Podczas wprowa­
w sposobie myślenia o ludzkich zachowaniach.
dzania poszczególnych punktów programu omawiano z robotnicami proponowane
Zaczęło się od serii badań. empirycznych i eksperymentów prowadzonych '
zmiany.
w latach 1924- 1932 przez zespół pracujący pod kierunkiem E 1 t o n a M a y o,
„Rezultaty wydawały się zadowalające: najpierw powoli, a potem z wzras­
profesora psychologii Uniwersytetu Harvarda. Naj ważniejsze miały miejsce
tającą pewnością rosła produkcja (uznana za «wskaźnik dobrego samopoczucia»).
w zakładach w Hawthorne, na przedmieściu Chicago. Były to w tym czasie
Równocześnie robotnice mówiły, że są rm1iej zmęczone i że praca nie wymaga
największe zakłady towarzystwa · Westem Electric Company, wchodzącego
jakiegoś specjalnego wysiłku z ich strony. Poglądy te - niezależnie od tego, czy
w skład ameryka!'iskiego systemu Bell Telephone Company. Pracowało w nich
były sformułowane precyzyjnie, czy nie - wskazywały na wzrost zadowolenia,
ok. 29 OOO robotników, wśród których największą grupę etniczną stanowili
wynikający z porównania ogólnych warunków panujących w pokoju prób
Polacy i Czesi. Badania rozpoczęto w momencie, kiedy kierownictwo przedsię­
i w innych pomieszczeniach" [Mayo, 1 945; Kumał 1 972a, s. 350]. Gdy jednak
biorstwa przekonało się, że tradycyjne (klasyczne) metody podnoszenia wydaj­
w dwunastym etapie badań (po wielu tygodniach od ich rozpoczęcia) powrócono
ności pracy zawodzą. Okazało się w szczególności, że wydajność pracy nie
do pierwotnych warunków pracy, okazało się, że produkcja dzienna i tygodniowa
zawsze jest wprost proporcjonalna do wysokości płac oraz że wynagrodzenie
wzrosła, osiągając poziom wyższy niż kiedykolwiek w przeszłości (chociaż
(choć najważniejsze) jest tylko jednym z wielu bodźców oddziałujących na
wydajność godzinowa spadła o niewielki ułamek). W ciągu kolejnych 1 2 tygodni
pracowników. Pojawiły się symptomy „złego dziania się" w organizacji: zbyt
nie zaobserwowano tendencji spadkowej . Wystąpiła tu zatem podobna sytuacja
niski wzrost wydajności pracy, a niekiedy nawet jej spadek, mimo modyfikacji
jak w przypadku eksperymentu z oświetleniem. W następnym okresie powrócono
systemów premiowych, „ponadnormalny" wzrost zachorowalności, wzrost ab­
do warunków etapu siódmego ( 1 5 minutowa przerwa przed południem i śniadanie
sencji i płynności kadr, a także opór pracowników w stosunku do poleceń
oraz 10 minut przerwy po południu). Wydajność pracy wzrosła jeszcze bardziej
i utrzymywała się na tym najwyższym poziomie aż do końca ek�perymentu, czyli
zwierzchników oraz j awne konflikty.
Początkowo badania oparto na założeniach wywodzących się z nurtu
przez 3 1 tygodni.
naukowego zarządzania, wykorzystując klasyczne schematy badawcze -
Jak wyjaśnić pojawienie �ię opisywanego wyżej antyintuicyjnego efektu
prowadząc eksperymenty analizowano wpływ intensywności oświetlenia na
wydajnościowego? Jak wyjaśnić wzrost wydajności w następstwie pogorszenia
wydajność pracy. „Warunki do eksperymentu naukowego były pozornie spełnione:

667
..

.�
666
 się warunków pracy, po zlikwidowaniu wszelkich udogodnień? Takie pytania­
�
-wyzwania postawili sobie E. Mayo i jego współpracownicy (F.J. Roethlisberge ,
W. J. Dickson i T.N. Whitehead). Przystępując do następnej fazy badar
- poszukiwania odpowiedzi na te pytania - byli oni jednak pewni, iż
konieczne jest wyjście poza wyjaśnienia klasyczne, poza zależności opisywane
przez reprezentantów naukowego zarządzania i „naukowego" sposobu myślenia,
że w sytuacjach tych wystąpić musiały nowe czynniki, czyli takie, których
dotychczas nie brano pod uwagę. Natrafiając na specyficzne granice poznania
sięgnęli po wyjaśnienia psychologiczne i socjologiczne, uzupełniając logikę
wydajności logiką uczuć [Mayo, 1945; Kuma1, 1 972a, s. 352 i nast.].
Drl!ga faza badań w Hawthorne trwała także kilka lat. Ich podstawę
stanowiły wywiady, którymi objęto , ponad dwadzidcia jeden tysięcy osób.
Trwały one od 30 minut do półtorej godziny i były prowadzone w nowoczesny
sposób, zg�nie z współczesnym stanem wiedzy z zakresu psychologii i socjologii.
Przykładowo, ustalono ogólne zasady, którymi musieli się kierować prze­
prowadzający wywiady.
i . Poświęć całą uwagę osobie, z którą prowadzisz wywiad, daj jej to
wyraźnie odczuć.
2. Nie mów, lecz słuchaj.
3. Nigdy nie dyskutuj i nie dawaj rad.
4. Zwróć uwagę na to:
a) co dana osoba chce powiedzieć,
b) czego nie chce powiedzieć,
c) czego nie może powiedzieć bez pomocy.
5. W czasie słuchania spróbuj naszkicować w wyobraźni wstępną charak­
terystykę rozmówcy, korygując ją w toku rozmowy. Sprawdzając tę charakterys­
tykę podsumuj od czasu do czasu to, co zostało powiedziane, umożliwiając tym
samym sprecyzowanie poglądów (na przykład zadaj pytanie «Czy właściwie
zrozumiałem wypowiedź?»). Rób to zawsze z największą rozwagą, to znaczy
wyjaśniaj, ale niczego nie dodawaj ani nie przekręcaj.
6. Pamiętaj, że wszystko, co zostało ci powiedziane, musi być uznane za
tajemnicę osobistą, której nie wolno rozgłaszać (nie wyklucza to jednak
możliwości przedyskutowania problemu z współpracownikami, ani pewnych
form publikacji, o ile podjęte zostaną odpowiednie środki ostrożności" [Mayo,
1945; Kumał, 1972a, s. 353].
Wywiady dostarczyły olbrzymiej ilości danych o życiu organizacji i jej
uczestnikach, ich racjach i emocjach. Umożliwiły także rozwiązanie wielu
osobistych problemów pracowników przedsiębiorstwa.
W rezultacie sformułow�no odpowiedzi na wskazane wyżej pytania i po­
stawiono wiele hipotez, które weryfikowane w praktyce stworzyły podstawę
kierunku human relations. \Vyjaśnienia badaczy harvardzkich skoncentrowały
się wokół odkrytych przez nich grup nieformrilnych i szerzej - nieforma1nej
organ�zacji. Zgodnie z takim spojrzeniem, pracownice zatrudnione w sa1i prób
montażu przekaźników podwyższały stale swoją wydajność pracy, gdyż:
668
1) tworzyły zwartą grupę (5 osób), chętnie współpracowały z badaczami
i wzajemnie ze sobą;
2) posiadały normy grupowe, zalecające dobrą wolę i kooperację; powstały
one w wyniku wspólnych konsultacji i swobodnego stylu nadzoru oraz wy­
tworzenia się poczucia kierowania własnym losem;
3) stały się one przedmiotem uwagi i zainteresowania zarówno w fabryce,
jak i na zewnątrz; stały się dzięki temu bardziej dumne ze swojej pracy
[Organizacja przedsiębiorstwa, 1972, s. 53]. Codzienny udział eksperymentatorów
w działaniach zespołu zasadniczo zmienił klimat stosunków międzyludzkich
i sposób kierowania. Powstały nowe możliwości wyrażania własnych opinii
i postaw. Pracownice poczuły się „dowartościowane" i lepiej zrozumiały sens
swojej pracy. Bardziej zadowolone pracowały wydajniej.
Napisaliśmy wyżej, cytując E. Mayo, że w badaniach w Westem Electric
Co. warunki eksperymentu naukowego były spełnione tylko pozornie. Teraz
powinno być już jasne, dlaczego pojawiło się to zastrzeżenie. W badaniach
społecznych prowadzonych w organizacjach, nawet wtedy, gdy mają one
charakter eksperymentu, nie możemy nigdy wyeliminować wszystkich czynników
„zakłócających", możemy je tylko ograniczać i świadomie uwzględniać analizując
uzyskane wyniki. Także samo badanie wywiera wpływ na badany proces
społeczny, na podstawy, emocje i zachowania jednostek i grup. Określamy to
zjawisko mianem efektu Hawthorne.
Opis i wyniki badań oraz podstawowe tezy dotyczące społecznego funk­
cjonowania ludzi w organizacjach E. Mayo zawarł w książce The Human
Problems of an Industrial Civilization, opublikowanej po raz pierwszy w 1933
roku� Rozwijano je później i dokumentowano empirycznie w pracach bliskich
współpracowników oraz tysięcy kontynuatorów i naśladowców w USA i wielu i
innych krajach. Podstawowe założenia kierunku human relation sformułowano
następująco:
„1) źródłem podstawowych pobudek organizacyjnego zachowania się
pracownika są jego potrzeby społeczne, a szczególnie potrzeby przynależności
i uznania;
2) wynikające z nowej technologii rozdrobnienie pracy zmniejszyło moż­
liwości zaspokojenia potrzeb społecznych pracownika w wykonywaniu zawodu,
toteż poszukuje on satysfakcji w ramach stosunków niefo1malnych;
3) uczestnictwo człowieka w instytucji jest tym bardziej niezawodne
i wydajne, im wyższe jest jego morale (czyli im bardziej pozytywny jest jego
stosunek do organizacji jako całości, grupy społecznej, której jest członkiem, roli
organizacyjnej, jaką pełni itp. - przyp. autora) oraz im bardziej jest on
zadowolony ze swej sytuacji w pracy, a zadowolenie to wynika z zaspokojenia
potrzeb społecznych;
4) wysokie morale i wysoki poziom zadowolenia pracowników można
osiągnąć przez stosowanie określonych technik zarządzania, których wspólną
cechą jest okazywanie życzliwego zainteresowania sprawami podwładnych"
[Dobrzyński, 1973, s. 20-21].
669
.
\.
 Ujmując rzecz w największym skrócie można stwierdzić, że kierunek
'
„stosunków międzyludzkich" „odkrył" pracownika jako istotę społeczną. Pod­
stawowe elementy modelu (stereotypu) człowieka społecznego zawarte są
'
w wymienionych wyżej punktach.
W ten sposób w sferze zainteresowań badaczy znalazło się wiele
nowych czynników (zmiennych), oddziałujących na przebieg procesów or­
ganizacyjnych. Są to:
„ 1 ) indywidualne motywacje pozaekonomiczne, a w szczególności motywa­
cje związane z potrzebą współżycia z grupą, z poszukiwaniem uznania i prestiżu
wśród towarzyszy pracy;
2) sieć stosunków międzyosobowych, wyrosła na gruncie spontanicznych,
nie kontrolowanych przez organizację interakcji (�zyli wzajemnych oddziaływań
- przyp. autora) między pracownikami. Całokształt owych stosunków określany
jest jako nieformalna struktura przedsiębiorstwa ... ;
3) subkultury wyrastające na gruncie wspólnych doświadczeń, przyjętych
wartości i uznanych norm w małych grupach. Subkultury te stają się częścią
«organizacyjnej rzeczywistości», dostarczają uczestnikom organizacji wzorów
postępowania, nie zawsze zgodnych z celami' i normami organizacji;
4) pozaorganizacyjne, społeczne sankcje oddziałujące na zachowania
pracownicze. Przy pomocy kar i nagród różnego typu grupy kontrolują,
jak się okazało, bardzo skutecznie zachowania swoich członków, narzucają
im postawy konformistyczne wobec uznawanych w obrębie danej subkultury
wzorów, zmuszając do zachowań zgodnych z oczekiwaniami grupy nawet
wówczas, gdy zachowania te nie odpowiadają przekonaniom jednostki" [Hir­
szowicz, 1 967, s. 6 1 ] .
Tyle razy użyliśmy już słowa „grupa społeczna" (nieformalna, formalna),
że najwyższy już czas pojęcie to zdefiniować. Nawiązując do znanego ujęcia
•"" A.P. Hare'a przyjmujemy, iż grupa społeczna to dwie lub więcej osób, między
którymi istnieją bezpośrednie interakcje (czyli kontakty „twarzą w twarz"), które
są niezbędne, gdyż grupa społeczna to nie tylko osoby przekazujące sobie
informacje, ale także „wymieniające" emocje. Jednostki te musza mieć wspólny
cel (cele), muszą akceptować i realizować (często pod groźbą sankcji) pewne
_ ,,.,- wspólne wartości i normy. I wreszcie, grupa społeczna to taki zbiór osób,
w którym istnieje społeczna struktura z wyraźnie zaznaczającą się osobą ·
przywódcy [Mika, 1972, s. 1 7 1 ] .
Przypadek: „ Kocia " dola
(Opracowano na podstawie at1ykułu P. Smoleńskiego pod tym samym tytułem,
„Gazeta Wyborcza", 1989, m 54)
Miejsce zdarzenia: przedział II klasy pociągu relacji Warszawa-Gdańsk.
Do przedziału wchodzi konduktor. Ma mundur, za to nie ma kindersztuby.
Burkliwie „panuje" siedzącym w przedziale chłopakom. Tylko jednego „tyka".
„Tykanemu" jest wyraźnie wstyd - jedzie z dziewczyną, chciałby więc być
670
l traktowany w miarę normalnie, ale nawet nie próbuje bić się o swoją godność:
On też nosi mundur - mundur żołniei-za służby zasadniczej. Jeśli odpysknie
konduktorowi, ten z pewnością na najbliższej stacji wezwie WSW (Wojskową
Służbę Wewnętrzną) i podróż skończy się kłopotami. Bo kto uwierzy żołnierzowi,
że zrugał konduktora w obronie samego siebie? Czy to zresztą jest powód do
wszczynania pyskówki? Żołnierz powinien się przyzwyczaić, że jeszcze długo
nie będzie mu wolno myśleć o sobie. Jego staż w jednostce liczy się raptem
tygodniami. Jest „kotem".
„Kota" poznaje się po wyglądzie: ma dopięte na ostatnią dziurkę
opinacze butów · i wysoko założony, ściśle opięty pas. „Kotu" nie wolno
prawie nic. To znaczy - regulamin przyznaje mu takie same prawa
jak „staremu wojsku", lecz w jednostce są dwa sposoby na przetrwanie:
„na regulaminie" i „na fali". Pierwszy się nie opłaca, drugim rządzą
nieformalne zwyczaje wymuszające na młodych uległość wobec „starego
wojska". �
Chłopak w mundurze wychodzi na papierosa. Jeszcze grubo ponad rok
będzie w wojsku, a w wojsku lepiej nie podnosić głowy, jeśli ktoś może
skojarzyć głowę z jej właścicielem.
To nasze wojsko - mówi - jest do ścierania kurzów i porządku. O to są
największe afery. Kurz pod listwą od szafki i „kibel" dla całej kompanii mogą
wyjazdy zatrzymać. Ludziom w wojsku najbardziej zależy na wyjazdach, na
wyrwaniu się z koszar. A przecież stary żołnierz sprzątać nie będzie. Więc od
szmaty są „koty';.
„Koty" mogą sprzątać i usługiwać starym. „Kotu" nie wolno zapalić
papierosa bez zgody starszego stażem kolegi. Nie wolno zrobić sobie herbaty,
chodzić w kapciach (starym w ciągu dnia tego też nie wolno, ale kogo to
obchodzi?). O 5.30 wojsko wstaje na zaprawę fizyczną. „Koty" biegną, starzy
idą spacerkiem. Potem trzeba się umyć, lecz jeśli na kilkudziesięciu ,chłopa jest
kilka umywalek, to „kot" nigdy się do nich nie dostanie. Potem jest śniadanie
- do stołówki ostatnie wchodzą „koty" (jeżeli do jedzenia jest np. porcjowana
kiełbasa, to bywa, że dla „kotów" zabraknie, bo starzy zjedzą ich przydział). Przy
obiedzie i kolacji rytuał powtarza się, więc „kot" może być głodny.
Jeśli „kot" złamie zwyczaj', wtedy „tłoczy", czyli robi pompki. Może robić
10, może 30, może kilka tysięcy dziennie. To zltleży tylko od starych. „Kot"
także musi „tłoczyć", gdy stary akurat' ma taki kaprys, bo taka jest „kocia" dola
(w jednostce starych jest kilkakrotnie więcej).
Jeżeli „kot" się „zburzy", można przywołać go fio porządku na kilkadziesiąt
sposobów. Można wyznaczyć mu najgorsze prace (w końcu ten, kto jest dłużej
w jednostce, wie, jak zbajerować kadrę), poddać grupowemu ostracyzmowi,
szykanować.
Uparty „kot" może skarżyć się przełożonemu, ale co to pomoże? Jeśli ktoś
męczy „trepa" z byle powodu, to go w końcu „trep" ścignie. Zresztą kadra wie,
że ze starym wojskiem lepiej rżyć w zgodzie. Stare wojsko mówi, że bez ich
akceptacji żaden rozkaz nie zostanie należycie spełniony. A „trepy" - mówi
67 1
stare wojsko są fałszywe i lubią wygodę. Co im przyjdzie z obrony j egoś � ,przynosząca korzyści wszystkim zainteresowanym" [Follett, 1 942, s. 3 1].
/
�
„kota"?
„Obcinka" to święto w kompanii, okazja do balangi, do wypicia. To coś
takiego, jak równikowy chrzest. „Kot" dostaje namoczonym pasem w tyłek. Tyle
razy, ile mu się należy. Że boli? Jakby nie bolało, to by nie miało sensu. Potem
z „kota" robi się prawdziwy ŻOŁNIERZ.
Prawdziwy żołnierz też nie odpysknie chamowatemu konduktorowi, bo po
co mu draka z WSW, ale jak wróci do koszar, może odreagować stres „tłocząc"
swego „kota".
1. Co to jest „kot" - stanowisko służbowe, funkcja pełniona w organizacji formalnej
(jednostce wojskowej) czy może zupełnie coś innego?
2. Jakie czynniki (formalne, nieformalne) wywierają wpływ na opisane wyżej zachowania
żołnierzy?
3. Czy organizacja nieformalna istnieje obok, zamiast czy wewnąn·z organizacji formalnej?
Czy organizacje te muszą być z sobą w konflikcie?
4. Dlaczego w nieformalnym świecie organizacji funkcjonuje odrębny, hermetyczny język?
5. Jak zmniejszyć rozdźwięk pomiędzy tym co formalne i nieformalne w organizacjach?
Powtórzmy jeszcze raz: kierunek human relations dostrzegł w pracowniku
istotę społeczną. Okazało się, że jednym z zasadniczych czynników określających
ilość i jakość wykonanej pracy jest emocjonalna postawa pracownika wobec
zatrudniającej go organizacji, wobec własnej w niej roli i czynności, które z tej
roli wynikają. Postawy wiążą się przede wszystkim z oddziaływaniem czynników
pozatechnicznych, pozaekonomicznych i pozaformalnych, czynników, które nie
byly wcześniej uwzględniane w nauce organizacji i zarządzania. Elementem
organizującym wpływ tych uwarunkowań jest uczestnictwo pracowników
·
w grupach nieformalnych.
Podstawowe znaczenie ma dla większości osób zespół najbliższych
współtowarzyszy pracy. Co to jest zespół? Zespół to zwarta grupa ludzi, którzy
wykonują specyfa:zne funkcje i są ze sobą związani tak, że każda osoba
potrzebuje innych, aby móc spełnić swoje zadania. Dobra atmosfera, wzajemne
zaufanie, życzliwość, brak konfliktów i powszechna chęć harmonijnej współ­
pracy powodują powstawanie uczucia zadowolenia z przynależności do zespołu,
umacniaj ą więź z nim, zwiększają ogólny poziom zadowolenia z pracy, a tym
samym sprzyjają wysokiej wydajności. Jeśli warunki te nie są spełnione, to
nawet naj sprawniejsze zorganizowanie pracy na zasadach naukowego za­
rządzania czy klasycznego administrowania nie zapewni pożądanego poziomu
aktywności zawodowej pracownika. Z tego też względu wszelkie konflikty,
jakie pojawiają się w organizacji, powinny być rozwiązywane w \sposób
konstruktywny.
Jedną z pierwszych osób, które zajęły się psychologicznymi aspektami
konfliktów w grupach społecznych funkcjonujących w organizacjach, była
M a r y P a r k e r F o 1 1 e t t. Jej zdaniem konflikty są czymś „normalnym", są
procesem, „za którego pośrednictwem powstaje cenna różnica potencjałów
672
Korzyści te nie pojawiają się jednak automatycznie. Można je uzyskać lub szansę
tę stracić. Warunkiem jest konstruktywne podejście do ujawnionych sprzeczno­
ści, rozwiązywanie konfliktów w drodze integracji, czyli tak, aby każda ze stron
uzyskała dla siebie coś ważnego, by wygrana j ednej osoby lub grupy nie była
równoznaczna z ptzegraną innej . W tym celu M. Follett zalecała szczegółową
analizę wymagań i interesów uczestników konfliktu, oddzielenie ich pd
subiektywnych uprzedzeń, pretensji i emocji. Podkreślała znaczenie „odideolo­
gizowania" sporów i skoncentrowania się na konlaetnych procedurach i działa­
niach.
Integracja jest zdaniem M.F. Follett najlepszą formą rozwiązywania
sprzeczności społecznych, ale nie jedyną. Odpowiedzią na konflikt jest bardzo
często dominacja, czyli zastosowanie przymusu przez stronę silniej szą, oraz
kompromis, tzn. porozumienie osiągnięte dzięki wzajemnym ustępstwom.
Systematyczne wykorzystywanie własnej przewagi, w szczególności władzy
wynikającej z zajmowanej w organizacji pozycji przełożonego, prowadzi do
bardzo groźnego zjawiska - do „utajnienia" konfliktu. Podwładni „manifestują"
wówczas swoje przyzwolenie, a nawet zadowolenie z istniejącej sytuacj i, , ·
podczas gdy w rzeczywistości cechuje ich głęboka niechęć i narastający pod
powierzchnią zjawisk opór. Konflikt może się wówczas ujawnić w najmniej
odpowiednim dla organizacji i kierownictwa momencie, z siłą, która uniemożliwia
jego racjonalne, konstruktywne rozwiązanie. Kompromis także nie jest po­
zbawiony wad. Oznacza zawsze rezygnację z części własnych oczekiwań
i interesów na rzecz wymagań partnera. Łączy się zatem najcz�ciej z „uśred­
nieniem" wyników, z poczuciem mniej szego lub większego zawodu.
Przypadek: Nowy
W ubiegłym roku Andrzej Konopko podjął pracę w Zakładzie �aprawczym
I
Hamulców i Ogumienia „Pewność". Poprzednio, przez O lat, pracował w podob­
nym zakładzie - jednej z wielu jednostek dużego przedsiębiorstwa. Jednakie
przedsiębiorstwo to zlikwidowało swoje warsztaty w mieście, w którym mieszkał
Konopko. Otrzymał on, co prawda, propozycję przeniesienia się do innego
zakładu usługowego firmy, ale nie chciał przeprowadzić się ani czasowo - sam,
ani na stałe - z całą rodziną. Ponieważ miał kilku kolegów pracujących
w „Pewności'', zdecydował się właśnie tutaj „zahaczyć się". Koledzy polecili go
kierownikowi jako dobrego fachowca. Konopko był zadowolony - został
zatrudniony w swoim zawodzie, z wyższą niż poprzednio płacą.
Andrzej był dobrym pracownikiem. Szczycił się, że pracuje szybko i solidnie.
Wyspecjalizował się w naprawach hamulców, ale potrafił poradzić sobie również
z innymi pracami, takimi jak regulacja kół, wymiana tłumików, instalacj a
zderzaków. Jeśli zdarzyły się uzasadnione skargi ldientów, musiał - „po
godzinach" poprawiać wykonaną przez siebie robotę. Skarg było jednak
niewiele.
-B - Zarządzanie 673
 ' W firmie „Pewność" wszystkim pracownikom płacono wedłu �
ścisłej �
i miał dużo czasu, by pogadać z l ientami i kolegami z pracy, którym
od czasu
stawki godzinowej . Pod koniec roku otrzymywali oni premię - z okazji � ożego l° . ar . .
_
do czasu po�agał. Szef powiedzia
.
ł mu, że jest z niego bardzo zadowo1ony
..
I zasygn 1zował, ze Jego premia z okazJI Bożego Narodzenia będzie
Narodzenia - uzależnioną od tego, jak dobrze „szły" interesy Zakładu. 1 , . spora.
Andr�eJ· był tera� szczęshwym pracownikiem i „równym chłopem" dla
Pierwszego dnia wszystko dla Andrzej a było nowe - nowe wyposażenie, . koleo-
0 ów •

nowe procedury, inne od tych, do jakich przywykł w poprzedniej pracy. Nic

Lepiej zaczęło się także wieść jego najbliższym.
·.
'-\

zatem dziwnego, że nie był w stanie pracować od razu tak dobrze jak zwykle.
I . Jakie czynniki wpływały na zachowanie się Andrzeja w ciągu �·zech pierwszych mie ·
.\

Jednakże już pod koniec pierwszego tygodnia osiągnął swoj e standardy -
naprawiał 4-5 hamulców dziennie. Widział, że dwaj pozostali „specjaliści od
hamulców" pracuj ą !1ieco wolniej .
Dopingowało g o to do większej wydajności. Takie samo tempo pracy
utrzymał w drugim tygodniu. Zauważył jednak, że pozostali pracownicy patrzą
na niego jakoś dziwnie, nie są już tak sympatyczni, jak pierwszego dnia.
W piątek tego tygodnia zbliżył się do niego Jurek Klincz - także „specjalista
od hamulców" i powiedział: „Wprowadzasz tu zbyt wysokie tempo pracy.
Dlaczego pracujesz tak szybko? My zawsze robiliśmy tutaj 3-4 hamulce
dziennie. Szef był i jest zadowolony, zarabia mnóstwo pieniędzy. Odpręż się' na
chwilę i napij się kawy" . Andrzej wytłumaczył mu, że wcale się nie wysila, że
zawsze robił 4-5 hamulców, a pracuje już IO lat. Na to Jurek odpowiedział:
„Tak, ale ci szybcy to kiepska banda - nie robią takiej solidnej roboty jak my,
a w naszym fachu to najważniejsze". Andrzej oburzył się, choć nie dał tego po
sobie poznać. Nic nie odpowiedział i kontynuował pracę w swoim stylu.
Trzeciego tygodnia zaczęły się dziać różne niepokojące rzeczy. Narzędzia
Andrzeja zniknęły - znajdował je później w najdziwniejszych miejscach.
Dostawał do roboty trudniej sze zadania, w szczególności - samochody
pracy w Zak� dzie „Pewność"? Które z nich - ze względu na związek z jego wydajnośc
ęcy
�
mozna ocemc Jako pozytywne, a które jako negatywne?
:�
2. Jakie czynniki wpływały na zachowanie grupy roboczej? W jaki sposób grupa oddziaływała
na swych uczestmków? Dlaczego? .
3. Czy zachował(a) byś się tak jak Andrzej? Dlaczego?
. _4. Czy pos ępowanie kierownika w odniesieniu do Andrzeja było właściwe? Co powinien on
�
zrob1c w op1sane1 sytuacji?
Przedstawione wyżej podejście M.P. Follett do organizacyj nych konfliktów
.
Jest przykłade� dynamicznego ujmowania przez nią zarządzania, spojrze11 nań
od strony ludzkich zachowaii Inaczej niż inni klasycy organizacji, jak Fayol czy
Weber, którzy koncentrowali się na oki"eślaniu zasad statycznych, Follett widziała
.
w zarządzamu przede wszystkim proces polegający na ciągłym rozwiązywaniu
coraz to nowych problemów. Z tego też względu podki"eślała znaczenie
koo�d�nacji
jako działalności przesądzającej o efektywności ·współdziałania
ludzi 1 rzeczy. Według niej :
1 ) najleps,ze �yniki · osiąga się wtedy, gdy koordynacja dokonuje się
poprzez bezposredm kontakt osób podejmujących organizacyjne decyzje;

zagrariiczne. Pewnego dnia ktoś rozlał olej silnikowy na jego śniadanie. Koledzy 2) podstawowe znaczenie ma koordynacja realizowana w początkowych
podchodzili do tego wszystkiego z dystansem. Byli zdecydowanie mniej chętni fazach planowania i projektowania;

do rozmów, nawet kierownik był jakby mniej przyjacielski. Pracownicy mieli 3) koordynacja powinna obejmować wszystkie czynniki (zmienne) ważne

I
w konki"etnej sytuacji; ·

zwyczaj chodzić razem na piwo w każdy piątek po pracy. Andrzej a przestano

4) koordynacja powinna mieć chai·akter ciągły [Hellriegel Slocum , 1989,
jednak zapraszać. Inny zwyczaj - wspólne niedzielne wycieczki za miasto. Te

I
'

s. 59] .
przestały sprawiać przyjemność, mimo iż jechali z całymi rodzinami. Po prostu
� �
001 yna�ja działań osób, urządzeń i organizacyjnych procesów jest zatem
�
- czuło się jakąś wrogość, obcość wśród swoich.
Taka mniej więcej atmosfera utrzymywała się jeszcze przez kilka tygodni.
.
'; �
musi hyc �eahzo ana we wszyst ch fazach zarządzania, w obrębie wszystkich
. .
Jego funkcji. I choc M.P. Follett me przesądziła tej kwesti, to jednak obecnie nie
Z powodu drobnych incydentów i oziębłych stosunków z innymi, a także
z powodu narastającego roztargnienia, dzienna wydaj ność pracy Andrzeja zaczęła
�
wyr żnia się już koordynacji jako oddzielnej funkcji zarządzania, tak jak td
'

I
czymł H. Fayol.
się stopniowo obniżać. Naprawiał co najwyżej 4 hamulce i czuł się wykończony.
�
łaści wi. � koordynowana praca w zespole osób „związanych" ze sobą

I
Po dwóch miesiącach tylko w niewielkim stopniu jego wydajność była wyższa
niż pozostałych dwóch „specjalistów od hamulców". I nagle. . . życie stało się �
.
emoCJon n�e Jest według propagatorów kiemnku human relations podstawą

łatwiejsze. Koledzy zaczęli zapraszać na kawę i wspólne posiłki podczas przerw, �atysfak �JI Jedno�tek z uczestnictwa w organizacji. „Wartości grupowe" nie są
a on „odwzajemniał się" im, pozostając na przerwie 20-25 minut, zamiast ?, �
Jednak Je ynym1 � z�nnikami o eślaj ącymi poczucie zadowolenia z pracy,

I
przepisowych 1 5 . Po naprawieniu 4 hamulców zostawiał swoją pracę i pomagał a „stadne skład �1k1 wyolbrzymiane przez niektórych badaczy stosunków

innym, zarówno tym „od hamulców", jak i kolegom wykonującym pozostałe

prace.
Po trzech miesiącach Andrzej Konopko był już j ednym z najbardziej
popularnych i lubianych pracowników Zakładu. Wykonywał 3-4 hamulce dziennie
.
� � _
m1ę zy ud zkich me wyczerpują zbioru pobudek organizacyjnych zachowań
_
[Gw1sziam, 1 973, s. 1 66]. Pracownikom trzeba dać możliwość zaspokojenia
w dostatecznym, akceptowalnym przez nich stopniu pełnego wachlarza od­
czuwanych potrzeb, trzeba zapewnić nie tylko dochód pieniężny, poczucie

I
!
674 675
·'
 przynależności do grup społecznych i akcepta�ji przez nie, �ożliw?ść wyróż�eni�
.
się w tych grupach, ale także szanse zdobycia szacunku 1 uznama, mtereSUJąCeJ
pracy oraz wykazania w niej własnej inicjatywy i samodzielności. Szczególnie
silnie różnorodność i wielopoziomowość potrzeb człowieka podkreślił Abraham
H. Maslow [Maslow, 1954; 1964]. Jego koncepcję hierarchii potrzeb przed­
stawiliś�y szczegółowo w rozdziale VIII.
Badania prowadzone w ramach nurtu human relations wykazały, że
blokowanie możliwości zaspokajania różnorodnych potrzeb przez uczestników
organizacji prowadzi często do przekształcenia się „pozytywnych" grup niefor­
malnych w siłę destrukcyjną w stosunku do instytucji i realizowanych przez nią
zadań. Grupy te stają się nastawionymi głównie na realizację partykularnych
celów grupami nacisku lub klikami [Daszkiewicz, 1984, s. 237]. Inną reakcją na
brak możliwości zaspokojenia potrzeb pracowników w organizacji jest specyficzna
„ucieczka". Decydującego znaczenia nabiera wówczas uczestnic.two w grupach
działających poza zakładem pracy, takich jak rodzina, grupy sąsiedzkie,
towarzyskie itp. Uczestnictwo w organizacji jest zaś traktowane jako zło
konieczne. Czas spędzony w niej (spędzony, gdyż nie zawsze wypełniony pracą)
uważa się za stracony z punktu widzenia osobistej satysfakcji. Narasta niechęć
do pracy i dążenie do minimalizacji wkładanego w nią wysiłku.
z publikacji naukowych świadomość znaczenia stosunków międzyludzkich,
postaw prospołecznych i satysfakcji z pracy przeniknęła do praktyki. Tak też
potwierdzona została duża rola tych czynników - właściwego !:połecznego
klimatu - w powiększaniu zysków. Świadczy o tym m.in. następująca\wypowiedź
jednego z amerykańskich biznesmenów: „gdy twój dochód zależy od użycia
precyzyjnych i drogich maszyn, nie możesz mieć wściekłych robotników przy
pracy" [Morrow, 1 957, s. 15}. . liczące od kilku do kilkunastu osób („małe grupy"), ponoszą pełną odpowiedzial­
Opierając się na wynikach empirycznych badań psychosocjologicznych nad
prawidłowościami zachowania się pracowników sformułowano szereg postulatów
pod adresem praktyków. . „Grupa autonomiczna" - to hasło, konkretyzujące się w bardzo różny
Wskazano na potrzebę związania z o�ganizacją życia pozazawodowego jej
uczestników. Wnioskowano, by świadczenia socjalne „rozciągnąć.'' na takie sfery
jale organizacja czasu wolnego i wypoczynku pracowników oraz ich rodzin,
budownictwo mieszkaniowe, opieka lekarska itp. W niektórych przedsiębiorstwach
wprowadzono nawet poradnictwo psychologiczne dla zatrudnionych tam osób,
mające dopomóc im w rozwiązywaniu problemów osobistych, także tych
„wykraczających" poza mury fabryki.
Przeciwstawiano się nadmiernemu podziałowi pracy oraz postulowanej
przez Taylora i jego zwolenników skrajnej standaryzacji i unifikacji sposobów
działania, doskonaleniu nawyków operacyjnych metodami zbliżonymi do tresury
zwierząt. Zwrócono uwagę, że taka organizacja pracy powoduje znużenie
psychiczne, fizyczne zmęczenie, obniżenie się poczucia własnej wartości ze
względu na nadmierną prostotę i powtarzalność czynności wykonywanych przez
robotników.
W wyniku rozpoczętych wówczas analiz opracowano różne sposoby
676
przeciwdziałania negatywnym skutkom nadmiernej specjalizacji. Są to przede
wszystkim:
1) przemienność (rotacja) czynności, zadań lub stanowisk,
2) rozszerzanie pracy,
3) wzbogacanie pracy, ,,,,.
4) grupy autonomiczne.
Przemienność czynności odnosi się głównie do pracy produkcyjnej ,
produkcji taśmowej. Robotnik przechodzi z jednego stanowiska przy taśmie
do drugiego, na przykład co miesiąc lub co tydzień. Dzięki temu praca
staje się mniej monotonna, mniej zrutynizowana. Jednocześnie .robotnik
nabiera umiejętności wykonywania wszystkich czynności w danym ciągu
produkcyjnym, zapoznaje się z całym procesem wytwarzania produktu.
Rotacja może dotyczyć także zadań, a co za tym idzie całych „zestawów"
czynności, zarówno w pracy produkcyjnej, jak i administracyj nej. Może
też polegać na okresowym zmienianiu zakresu obowiązków, uprawnień
i odpowiedzialności.
Rozszerzanie pracy polega na powierzaniu pracownikowi czynności dodat­
kowych, związanych jednak z jego dotychczasowymi zadaniami o podobnej
„naturze".
Wzbogacanie pracy oznacza włączanie w zakres wykonywanych zadań
czynności przygotowawczych i (lub) kontrolnych. W ten sposób stwarza się
pracownikowi możliwości samodzielnego decydowania o wykonywanej przez
niego pracy, powierza mu się część funkcji kierowniczych.
Istotą grup autonomicznych jest samodzielność w wykonywaniu zadai1
i wielu funkcji pozawykonawczych, jak planowanie czy kontrola. Grupy takie,
ność za wyniki pracy. Kierują nimi wybrani „oddolnie" liderzy, będący
organizatorami zespołowego działania.
sposób, w postaci różnych rozwiązań organizacyjnych. Najbardziej znanym
przykładem, szeroko omówionym w literaturze z zala"esu zai·ządzania, jest
organizacja grup autonomicznych w firmie „Volvo", w zakładzie montażu
samochodów osobowych w Kalmarze (produkcja gniazdowa). Mniej znany jest
pierwszy eksperyment tego typu wprowadzony w jednym z zakładów koncernu
Procter and Gambie w 1968 r.
Przypadek: Lima - eksperymellf okryty tajemnicą
(Źródło: Fryderyk Zoll, Zmierzch hierarchii, „Przegląd Organizacji", 1983, nr 2)
W 1968 r. zbudowano w Limie w stanie Ohio nową fabrykę środków do
prania, należącą do koncernu Procter and Gambie. Pracowało w niej około 200
osób. Na trzech ciągach maszyn produkowano trzy rodzaje środków. Zmiana
systemu organizacji pracy była, w porównaniu do innych tego typu przedsięwzięć,
wprost rewolucyjna. Wyjątkowo duży zakres innowacji, głębokość zmian
677 t
·�
"'
i utrz�mywanie ich w ścisłej izolacji od zewnętrznego świata - to podstawowe
cechy tego przedsięwzięcia.
Produkcję zaplanowano w taki sposób, aby mogły zawiązać się samodzielne
grupy pracowników, komunikujące się ze sobą. Miejsca zebrań, laboratoria,
urządzenia sanitarne i pomieszczenia z wyposażeniem pomocniczym przylegały
bezpośrednio do terenów produkcyjnych.
System oparto na trzech podstawowych zasadach:
1 ) jednolitości produktu,
2) odrzucenia wszelkich hamulców i utrudnień w pracy, \
3) wynagradzania nie za wydajność, lecz za biegłość i klwalifikacje.
Innowacj a polegała na płynnej organizacji grup, które I same wytwarzały
jeden z trzech środków piorących od początku, tj . od pobrania składników, aż
do złożenia produktu opakowanego i przygotowanego do transportu w skrzyniach.
Nie utworzono wyodrębnionych stanowisk pracy, nie sprecyzowano też zadań
poszczególnych pracowi1ików. Zrezygnowano z tradycyjnych, hierarchicznych
przełożonych. Kilku urzędników dbało głównie o łączność z macierzystą centralą'
i o przedyskutowanie z przedstawicielami grup rozwiązań nasuwaj ących się
problemów. W sprawach dyscypliny pracy i skomplikowanych zagadnień
przeniesie!'\ lub zmian w przydziale pracy mogli oni wkraczać tylko w wyjąt­
kowych przypadkach, na ściśle określonych zasadach. Pracownicy poszczególnych
grup spotykali się codziennie, a czasem nawet kilka razy w ciągu dnia, dla
krótkiego przedyskutowania powstałych problemów i szybkiego zdecydow nia � Zwolennicy kierunku
o sposobie działania. ·
Nie wolno było trwać stale na jednym i tym samym stanowisku roboczym.
Trzeba było przyuczać się i być przyuczanym przez innych do wykonywania
różnych zadań. W zależności od tego, ile różnych prac dany robotnik umiał
sprawnie wykonywać, dostawał wyższe lub niższe wynagrodzenie podiltawowe.
Panował klimat wyraźnie sprzyjaj ący innowacjom. Narzędzia, a nawet maszyny
były unowocześniane i racjonalizowane przez pracowników na podstawie
własnych nowatorskich pomysłów. Opracowano wiele nowych rozwiązań
technicznych, z których kilka opatentowano.
Co dziesiąty pracownik sprawował z wyboru jakąś społeczną funkcję.
Dostawcy i klienci pertraktowali bezpośrednio z „obsługującymi" daną sferę
produkcji robotnikami. Oni decydowali ostatecznie i jednoosobowo. Byli to
zawsze reprezentanci grupy wyznaczeni przez nią i działający zgodnie z przyję­
tymi przez zespół postanowieniami. Ważniejsze sprawy uzgadniano oczywiście
z kierownictwem zakładu. Dzięki takim rozwiązaniom wzrosła aktywność
pracowników i osobiste zainteresowanie sprawami firmy.
Podczas gdy w innych przedsiębiorstwach pracownik naraża się n.a zwol­
nienie z pracy, jeżeli porusza sprawę swego wynagrodzenia, to w Limie
problemy kwalifikacji, wartościowania pracy i wielkości gratyfikacji były
omawiane swobodnie i ustalane zbiorowo w obecności zainteresowanego, Grupy
wyrażały też opinię o kandydatach na swych nowych członków. Były one
zainteresowane małą liczebnością zespołów i uniwersalizmem poszczególnych
678
osób. Grupy robocze same oceniały finansowe wyniki swojej działalności i na
tej podstawie wprowadzały zmiany w preliminarzach budżetowych.
Stawki podstawowego wynagrodzenia były o kilka procent wyższe niż
w sąsiednich firmach. Natomiast koszty produkcji - o około 50% niższe. Załoga
była wyjątkowo nieliczna, tylko 15% stanowili pracownicy nieprodukcyjni.
Opuszczanie lub skracanie sobie czasu pracy należało do rzadkości. Maszyny
i narzędzia wykorzystywano w stopniu optymalnym, · a nie maksymalnym.
Produkt odznaczał się zwykle wysoką jakością.
Po rocznym rozruchu produkcja osiągnęła wielkość zaplanowaną. Po trzech
latach przekroczyła plan o 50%, a po dalszych trzech podwoiła się. Koncern
Procter and Gambie postanowił wprowadzić ten nowy, ale już sprawdzony
system także w innych zakładach.
I. Na czym polega nowatorstwo systemu organizacji pracy i zarządzania wprowadzonego
.
w fabryce w Limie? Co różni te rozwiązania od zasad p ropagowanych przez „klasyków"
organizacji?
2. Jakie mogły być przyczyny rozpoczęcia opisanego wyżej eksperymentu? Dlaczego był to
właśnie eksperyment? Dlaczego wprowadzono go w tajemnicy?
3. Czy przedstawiona tu, w sposób jednostronny, organizacyjna innowacja nie miała żadnych
słabych stron? Jeżeli miała - wskaż je i omów. Jakie problemy rozwiązano, a jakie najpraw­
dopodobniej pojawiły się w nowym systemie?
human relations zwrócili przede wszystkim uwagę na
konieczność zasadniczej zmiany sposobu oddziaływania przełożonych na pod­
władnych. U podstaw tego postulatu leżał zupełnie nbwy obraz (stereotyp)
pracownika i jego motywacji, o czym już wspominaliśmy. Rqżnił się on znacznie
od preferowanego przez większość reprezentantów naulfowego zarządzania
i kierunku administracyjnego modelu, ujętego przez D. McGregora w teorię X.
Teorii tej McGregor przeciwstawił teorię Y, stereotyp zhumanizowany. Oto on:
1 . Fizyczny i umysłowy wysiłek przy pracy jest czymś równie naturalnym
i potrzebnym jak zabawa i wypoczynek.
2. Zewnętrzna kontrola i kary nie są jedynymi sposobami skierowania
wysiłku zatrudnionych w kierunku osiągania celów organizacyjnych. Człowiek
zdolny jest do kierowania sobą i samokontroli dla osiągania celów, które uznał
za swoje.
3. Uznanie celów za własne jest funkcj ą nagród związanych z ich
osiąganiem.
4. Przeciętny człowiek uczy się w pewnych warunkach nie tylko akceptować
odpowiedzialność, ale i szukać j ej, natomiast uchylanie się od odpowiedzialności
jest zwykle wynikiem osobistego (negatywnego) doświadczenia.
5. Wśród ludzi powszechny jest stosunkowo wysoki poziom wyobraźni,
pomysłowości, twórczego myślenia i inicjatywy w rozwiązywaniu problemów
organizacyjnych.
6. W warunkach współczesnego przemysłu intelektualne zdolności przecię­
tego człowieka wykorzystywane s ą j eaynie częściowo [McGregor, 1960, s. 1 86).
679
 Stwierdzono, że podanie w formie rozkazu decyzji podjętej poza kręgiem
jej wykonawców rodzi u tych ostatnich poczucie wyobcowania i niechęć wobec
\
przydzielonych im zadań, których nie są wtedy w stanie uznać · za własne.
Postulowano więc, by decyzje dotyczące małych zespołów były p ddejmowane
i dyskuto_w�ne w �ełnym �ronie ich uczestników, by były to decyZJ! ·e ramowe,
pozostawiające duzy margmes wyboru konkretnych organizacyjnych zachowań.
To wszystko wymaga jedniik czasu.
Przypadek: Uśmiercanie teorii Y
Inżynier Jan Kowalski jest zagorzałym zwolennikiem i propagatorem teorii
Y w swoim przedsiębiorstwie. Gdy po ukończeniu podyplomowych studiów
z zakresu organizacji i zarządzania zaproponowano mu kierownictwo zespołu
mającego w ciągu 100 dni zrealizować interesujący projekt inwestycyjny,
zgodził się szybko. Dostrzegł w tym wyzwanie - szansę, którą należy
wykorzystać, by zademonstrować nowe podejście do pracy i pracowników oraz
wykaz-ać jego efektywność. Poczuł się innowatorem, misjonarzem wprowadzają­
cym do organizacji nowy styl kierowania. Niestety, nie wszyscy podzielają jego
entuzjazm dla teorii Y .
Inspektorem nadzoru z ramienia dyrekcji został inż. Henryk Kozłowski
- wyznawca teorii X. Jego uproszczony pogląd na . świat przyjął postać
ekstrapolacji liniowej. Posługuje się nią jako modelem zawsze, ilekroć ma I do
czynie'nia ze światem zewnętrznym. Nic zatem dziwnego, że spodziewał się on,
przy projekcie obliczonym na 100 dni, każdego dnia wykonania 1/100 roboty.
Inaczej inż. Kowalski. Ten po prostu wie, że ludzie pracują nie w tempie stałym,
lecz raczej słabiej na początku realizacji zadania, a potem coraz lepiej, osiągając
maksymalne tempo w okresie końcowym.
Jeśli przyjąć, że przeciętne tempo zostaje osiągnięte w połowie czasu
łącznego, to wówczas w dniu t (O < t < T = 100 dni) stopień zaawansowania prac
powinien wynosić według Kowalskiego, czyli teorii Y: t2/T2, natomiast według
Kozłowskiego: t!T (gdzie T jest czasem łącznym). I już mamy gotowy konflikt.
Inż. Kozłowski - surowy inspektor - badał co 10 dni, jak posuwa się
robota. Za pieqvszym razem spodziewał się wykonania 1 0%, w rzeczywistości
było zaledwie ok. 1 %. Za drugim razem zamiast oczekiwanych 20% było 4%,
za trzecim razem zamiast 30% - tylko 9%. W tym punkcie inż. Kozłowski
zrobił gr�fik obserwowanych różnic i projekcję metodą, jakżeby inaczej,
ekstrapolacji liniowej. Projekcja wieszczyła katastrofę - „jeśli po 30 dniach jest
tylko 9%, to po 1 00 będzie przecież zaledwie 30%. Zaczęła rozwijać się
mentalność stanu zagrożenia, którą zaczęli „zarażać się" inni.
H. Kozłowski pokazał grafik dyrektorowi, skarżąc się, że w zespole
Kąwalskiego słabo kontroluje się ludzi, nie przestr�ega ustalo��h procedur,
. . . jak u siebie w domu;
a nawet me wypełma kontrolek. Dyrektor rozliczył mnowatora. Kierownikiem
zespołu został Kozłowski, a szansa Kowalskiego zamieniła się w jego or­
ganizacyjną klęskę.
680
Przejmując władzę inż. Kozłowski wprowadził wszelkie możliwe kontrole, ·
zgodnie z teorią X. Dla ludzi przywykłych do nowych warunków - teorii
Y nadeszły ciężkie czasy.
-
Bez względu na to, jak zachowa się zespół: czy zwróci się przeciwko
nowemu kierownikowi i pogorszy swoje funkcjonowanie i wyniki, czy też będzie
działać jak dawniej wbrew niemu, i tak teoria Y musi ponieść klęskę. A przecież
z wzorów jasno wynika, że różnica efektów: t/T - t2/T1 jest największa w połowie
czasu (dla t = 1/2 T wynosi 114 zadań), zaś zerowa przy końcu. Niestety,
w otoczeniu X rzecznik teorii Y na ogół końca nie doczeka.
1 . Dlaczego, bez względu na to, jak zachowa się zespół, teoria Y musi ponieść klęskę?
2. Dlaczego inż. J. Kowalski odniósł porażkę zamiast zakładanego sukcesu?
,
3. Co należało zrobić, aby zminimalizować zagrożenia i zwiększyć prawdopodobieństwo
sukcesu?
Nie zawsze możliwe jest w praktyce organizacyjnej włączenie szeregowych
pracowników w proces podejmowania decyzji. Zdawali sobie z tego sprawę
zwolennicy kierunku human relations postulując przynajmniej stworzenie pozorów
współdecydowania po to, by poprawić atmosferę pracy zespołowej i zwiększyć
zaangażowanie uczestników we wspólne wykonywanie zadań. Jeden z przed­
stawicieli tego kierunku H. Wilensky ujął to następująco: „Bądź fajnym chłopem,
bądź ludzki. Bądź dobrym słuchaczem. Nie bądź bossem. Niech myślą, że to oni
podejmują decyzje, a nie ty. Wreszcie sam termin human relations sprowadza
się we wskazaniach praktycznych do sztuki postępowania z ludźmi w taki
sposób, aby chcieli zachowywać się tak, jak się od nich żąda" [Wilensky, 1958,
s. 39-40].
Bez względu na to, jakie pobudki leżały i leżą dzisiaj u podstaw socjotechnik
stosowanych przez kierowników, pracownicy stali się adresatami różnorodnych
„miękkich" oddziaływań, mających na celu wytworzenie właściwego - z punktu
widzenia organizacji -- stosunku do pracy i przedsiębiorstwa. Metodę „kija
i marchewki" uzupełniło zarządzanie przez apele. Bezsprzecznie jednymi
z najlepszych w tej dziedzinie są Japończycy. Nadal w świadomości pracowników
Toyoty obecne są podstawowe punkty testamentu założyciela filmy Sak.ichi
Toyoty sformułowane w 1935 roku i ciągle powtarzane w tzw. błękitnej
książeczce korporacji. Oto one:
„- zawsze spełnij swój obowiązek, wnosząc swój wkład w fabrykę, a więc
we wspólne dobro;
- zawsze się ucz i bądź twórczy, aby wyprzedzić swoją epokę;
- bądź zawsze praktyczny, poważny, konkretny i unikaj wszelkiej pło-
chości;
- zawsze staraj się o stwarzanie w fabryce ciepłej i braterskiej atmosfery,
- zawsze szanuj Boga i bądź wdzięczny za to, co masz" [„Zarządzenie",
1 989, nr 9]. Codziennie rano każdego pracownika firmy wita umieszczony na
 .,„ ,,
bramie fabryki-świątyni napis: „Każdy robotnik bratem", przypominający jede�
z podstawowych elementów filozofii słynnego menedżera.
Zgodnie z założeniami kierunku stosunków międzyludzkich kluczową rolę
w stosowaniu nowych metod zarządzania i sposobów oddziaływania na pracow­
ników powinni odgrywać kierownicy średniego szczebla, zwłaszcza majstrowie.
Chodzi o to, aby zdobyli oni popularność i sympatię wśród podwładnych, aby
stali się uznanymi przywódcami „swoich" zespołów, a nie jedynie formalnymi
•'przełożonymi. To właśnie kierunek human relations lansował stereotyp „u­
śmiechniętego majstra" i zwracał olbrzymią uwagę na kształcenie średniego
dozoru w dziedzinie przywództwa (leadership) oraz kształtowania harmonijnych
stosunków międzyludzkich w zespołach pracowniczych. Zalecano stosowanie
stylu kierowania zwanego demokratycznym, partycypacyjnym, integratywnym
J.ub kierowaniem nastawionym na zadania. (O stylach kierowania piszemy
obszernie w rozdziale VIII, pkt 2).
Można wyodrębnić następujące podstawowe cechy zalecanego przez spec­
jalistów od human relations demokratycznego stylu kierowania:
a) okazywanie podwładnym sympatii i zainteresowania ich sprawami
zawodowymi i osobistymi;
b) informowanie podwładnych o tym wszystkim, co jest lub może być dla
nich istotne;
c) powstrzymywanie się od nadmiernego krytycyzmu wobec osób pod­
porządkowanych;
d) okazywanie podwładnym pomocy w ich pracy, bez zaniedbywania
własnych obowiązków służbowych;
e) aktywizowanie pracowników w sprawach dotyczących zespołu jako
całości i przechodzenie od oddziaływania na jednostki do zarządzania poprzez
grupy i w grupach;
f) zachowywanie konsekwencji przy . wydawaniu poleceń, formułowaniu
zadań, ocenie ich wykonania, nagradzaniu i karaniu;
g) stwarzanie podwładnym możliwości orientowania się w ich postępach.
i ocenie wyników pracy;
h) wstrzymywanie się od nadmiernego kontrolowania.pracowników i szcze­
gółowego ingerowania w ich działania, ograniczanie się raczej do ogólnych
wskazówek;
i) utrzymywanie stałego, bliskiego kontaktu z podwładnymi.
Mimo jednoznacznego poparcia zwolenników human relations dla stylu
demokratycznego, późniejsze badania i analizy efektywności różnych oddziaływań
kierowniczych wykazały względność tych pozytywnych ocen. W najbardziej
demokratycznych systemach dochodzi się do wniosku, że jednak decydować
musi ktoś jeden, a w najbardziej autorytarnych, że warto czasem spytać o zdanie
podwładnych [Kieżun,. Kwiatkowski i in„ 1977].
Przedstawiciele kierunku human relations poddali ostrej krytyce nadmierną
centralizację zarządzania, polegającą na skupieniu wszystkich niemal uprawnień
do podejmowania decyzji, wydawania poleceń i dysponowania zasobami
682
I
materialnymi i ludzkimi na najwyższych szczeblach organizacji. Wskazano
między innymi na niżej przedstawione podstawowe wady centralizacji.
1. Zbyt długi czas przepływu informacji ze. szczebla najniższego do
najwyższego, „obróbki" tej informacji na szczeblu najwyższym i przetworzenia
jej w decyzję, oraz powrotnej drogi decyzji (polecenia) z tego szczebla na
szczebel wykonawczy.
2. Przeciążenie kanałów komunikacyjnych.
3. Zniekształcenie meldunków sytuacyjnych w trakcie ich przesyłania
z dołu ku górze, co sprawia, że d�cydenci na najwyższym szczeblu opierają się
na informacjach nieprawdziwych oraz zubożonych. Proces ten nasila się wraz ze
wzrostem liczby szczebli i konieczności agregacji danych, niezależnie od gry
interesów organizacyjnych. „Włączenie się" interesów partykularnych, a tak jest
'
najczęściej , powoduje spotęgowanie zakłóceń.
4. Obniżenie jakości decyżji i działań z uwagi na fakt, że są one zwykle
podejmowane kilka szczebli wyżej od miej�ca, w którym powstała sytuacja
decyzyjna i w którym będą one realizowane. Wiąże się to ro.in. z przesunięciem
rozstrzygnięć w czasie oraz różną wiedzą decydentów i wykonawców na temat
rzeczywistych warunków „na dole" ·organizacji.
5. Zniekształcenie poleceń przesyłanych przez wyższy szczebel na szczebel
wykonawczy. Dane są często „wzbogacane" przez szczeble pośrednie, co wiąże
się . z potrzebą ich dezagregacji, ale także 'z partykularyzmem jednostek i grup
społecznych biorących udział w procesie informacyjno-decyzyjnym. Z tego
powodu nawet najbardziej racjonalne decyzje mogą być realizowane niezgodnie
z intencjami naczelnego kierownictwa.
6. Przeciążenie kadry kierowniczej bieżącymi zadaniami i obowiązkami.
7. Stosunkowo mała elastyczność działania (w porównaniu z systemami
mniej scentralizowanymi), polegająca na braku możliwości i umiejętności
szybkiego dostosowywania się do zmian zachodzących na zewnątrz i wewnątrz
organizacji.
8. Ograniczenie działań pracowników szczebli niższych do funkcji czysto
wykonawczych. Prowadzi to do hamowania inicjatywy, uniemożliwia pełne
wykorzystanie potencjału ludzkiego, a ponadto rodzi u tych pracowników
poczucie wyobcowania, osłabiające ich motywację do pracy.
9. Zmniej szenie możliwości rozwoju kadry wykonawczej i szans iden­
tyfikacji szeregowych pracowników z celami organizacji.
Jako remedium na negatywne następstwa centralizacji zwolennicy human
relations zaproponowali rozwiązania, które zawrzeć można w haśle: tyle
centralizacji, ile konieczne - tyle decentralizacji, ile możliwe. W wielkich
korporacjach przybrały one postać dywizjonalizacji, polegając;:ej na wyodrębnienu
w ramach przedsiębiorstwa części działających niemal niezależnie od centrali
firmy. Pierwszym, który wprowadził takie rozwiązanie, był już w 1921 r. prezes
General Motors A.P. Sloan. H. Xoontz i C. O' Donnell tak piszą na ten temat:
„Wyniki decentralizacji w 1General Motors dają się' najlepiej zauważyć na
przykładzie działalności różnych dyrekcji terytorialnych.';V ydziały - Chevrolet,
l
683
 Buick, Allison, Frigidaire - funkcjonują jako niezależne przedsiębiorstwa,
kierując się jedynie ogólnymi wytycznymi polityki spółki. W �amach tej
polityki oraz wynikającej z niej kontroli każdy wydział projektuje, rozwija,
produkuje i sprzedaje swoje wyroby. Dokonuje własnych zakupów części
i surowców z innych wydziałów przedsiębiorstwa lub z zewnątrz, mając
jednocześnie swobodę wyboru najbardziej odpowiednich materiałów i najbar­
dziej konkurencyjnych cen. Każdy wydział przyjmuje i szkoli we własnym
zakresie swoich pracowników, ustala schemat organizacyjny oraz podejmuje
decyzje w dziedzinie technologii, prżetwarzania oraz metod pracy [ . ..] . Drucker
ustalił, że około 95% wszystkich decyzji dotyczących działalności wydziału
wchodzi w z!11aes uprawnień dyrektora wydziału" [Koontz, O'Donnell, 1969,
s. 242-243). t
' biorstwa. Należy przy tym zaznaczyć, że określenie przez naczelne kierownict­
Póws:lechnie uważa się, że to właśnie decentralizacja, czyli przesunięcie
uprawnień decyzyjny�h z wyższych szczebli na niższe, ocaliła General Motors
· od bankructwa zagrążającego tej firmie na początku lat dwudziestych oraz
umożliwiła uzyskanie przodującej pozycji w amerykańskim przemyśle samo­
chodowym.
Kłopoty GM wiązały się przede wszystkim z rozwojem przez koncentrację
kapitału, przez wykupywanie niezależnych firm produkujących głównie samo­
chody, traktory i sprzęt mechaniczny. Intensywnie rosnący koncern szybko
natrafił na barierę zarządzania, barierę centralizacji. Dopiero kiedy przed­
stawiciele kierownictwa Du Pont de Nemours Company, firmy mającej duże
udziały w GM, oraz banku Morgan Guaranty Trust Company doprowadzili do
zmiany na stanowisku szefa korporacji, kiedy założyciela GM W. Duranta
zastąpił Pierre S. du Pont (grudzień 1920 r.), możliwa stała się zmiana
„filozofii" funkcjonowania tegó koncernu. Pod kierunkiem Alfreda P. Sloana
rozpoczęto reorganizację, którą można określić jako „centralizację kontroli
z decentralizacją odpowiedzialności" [Brown, 19:i7]. Mimo różnych mniej lub
bardziej głębokich kryzysów General Motors jest obecnie największym
koncernem samo.chodowym USA.
Doświadczenia wynikające ze stosowania rozwiązań zdecentralizowanych
doprowadziły do rozwinięcia tej koncepcji w ramach kierunku human relations
i określenia warunków, które muszą być spełnione, by decentralizacja przynosiła
efekty. Lista tych warunków jest długa. R.H. Cordiner, długoletni prezes rady
nadzorczej General Electric Company, wymienia następujące:
1 . Decentralizacja powinna przybliżyć uprawnienia, możliwość podjęcia
decyzji, do miejsca, w którym odbywa się działanie.
2. Decentralizacja wymaga stworzenia warunków umożliwiających szerokie
informowanie personelu o · wszystkich podejmowanych decyzjach.
3. Wynikające z decentralizacji uprawnienia niższych szczebli nie mogą
być pozorne, czyli nie ' mogą wiązać się z koniecznością drobiazgowego
tłumaczenia się władzom zwierzchnim z każdego posunięcia lub też sprawdzaniem
przez te władze każdej decyzji przed jej wydaniem,
4. Konieczne jest przeświadczenie, że osoby, którym w ramach decent-
684
ralizacji przyznaje się uprawienia decyzyjne, zdolne są do dokonywania
właściwych wyborów, a pewność ta powinna brać początek w postawie
kierownictwa naczelnego, które nie może przejawiać nieufności wobec szczebli
niższych.
5. W warunkach decentralizacji niezbędne jest przyjęcie zasady, że
główną rolą komórek doradczych i usługowych jest udzielanie pomocy i rad
kierownikom średniego i niższego szczebla, tak aby mogli podejmować
racjonalne decyzje, w żadnym zaś przypadku kontrolowanie tych kierowników
lub „komenderowanie" nimi.
6. Aby decentralizacja przyniosła pożądane efekty, musi być oparta na
znajomości i zrozumieniu struktury organizacyjnej, celów i strategii przedsię­
wo polityki firmy, czyli zbioru prawideł (wskazówek) regulujących pode­
jmowanie organizacyjnych decyzji, musi wiązać się z konsekwentną jej
realizacją.
7. Decentralizacja może być skuteczna tylko wtedy, gdy lóerownicy
wyższego szczebla zrozumieją, że uprawnienia, które przekazali niżej, nie należą
już do nich.
8. Decentralizacja daje pozytywne wyniki tylko wtedy, gdy każdy lóerownik
realizuje zakres swych obowiązków w ramach proporcjonalnej do nich od­
powiedzialności.
9. Decentralizacja musi być poparta odpowiednią polityką kadrową, uwzglę­
dniającą efektywność pracy, stopień i jakość realizacji zadań, nagrody za
właściwą pracę, a niekiedy także zwolnienie z pracy za zbyt niską efektywność
lub brak wystarczających umiejętności [Cordiner, 1956, s. 150-151).
Szczególnym rodzajem decentralizacji jest delegowanie uprawnień, o czym
już pisaliśmy. Można je zdefiniować jako czasowe upoważnienie konkretnego $
podwładnego do podejmowania ściśle określonych decyzji i działań w sprawach
należących do kompetencji jego przełożonego. Ujmując to inaczej: delegowanie
uprawnień - to decentralizacja potrójnie konkretna, określona ze względu na
czas trwania, osobę otrzymującą uprawnienia (upoważnienie dotyczy pracownika
nie jest „przypisane" do stanowiska, które zajmuje) oraz przedmiot.
Delegowanie uprawnień może uwolnić lóerownika od zajmowania się
sprawami bieżącymi, rutynowymi, o mniejszym znaczeniu dla organizacji.
Pamiętajmy: kierownik ma bardzo wiele obowiązków, ciąży na nim odpowiedzial­
ność za realizację celów i zadań przez podporządkowaną mu komórkę, podległy
zespół, ale ma także jedno niezwykłe prawo - prawo do przekazywania do
wykonania przez swoich podwładnych wszystlóego, czego sam robić nie musi
i nie chce. Powinien koncentrować się wyłącznie na sprawach lduczowych, być
aktywny jedynie w obszarach, które decydują o sukcesie lub porażce. Jak
określić te kluczowe obszary? Pomocą służy spopularyzowana przez P. Druckera
reguła V. Pareta znana jako zasada „ 20 - 80 ". Zgodnie z nią 80% wyników
osiągniętych przez każdego menedżera jest konsekwencją realizacji zaledwie
20% jego zadań i działań, podczas gdy aż 80% działań „odpowiada:!-jedynie za
685
 20% efektów. Co zatem robić? - Odróżnić pierwsze działania od drugich i na oraz H. Koonzem i C. O'Donnellem - niżej przedstawione gatunki „pta-
m�h skoncentrować s� oją uwagę i aktywność. Oczywiście w praktyce realizacja
' ·

ków-kiyrowników".
tej dyrektywy wcale me Jest prosta. 1 . Cietrzew kierownik bacznie czuwający nad stadkiem i zacietrzewiający
-

Delegowanie uprawnień umożliwia przezwyciężenie poczucia bierności się, jeśli sposób wykonania zadania odbiega od jego nawyków, choćby nawet
u p ·ac wników niższych szczebli, zwiększając ich zaangażowan
� � ie w pracę. prowadził do lepszych rezultatów.
Czują się om bowiem wyróżnieni tym, ż.e doceniono ich kompetencje, kwalifika­ 2 . Dudek nieufny - przełożony, który zleciwszy wykonanie pracy pod-
cje, umiejętności itp. władnemu nie zostawia go w spokoju , lecz „wisi" mu nad głową.
Poniewa� delego:v anie uprawnień nie ma charakteru trwałego, nie pociąga 3 . Dziobek gwałtownik - kierownik, który nigdy jasno nie sprecyzował
za s�bą komecznośc1 mnożenia organizacyjnych przepisów. Zmniejsza się uprawnień swoich podwład nych. Dzięki temu ma możliwość uderzenia pięścią
_ wygodn ych.
dz1ęla temu niebezpieczeństwo biurokratyzacji instytucji, zwiększa natomiast w stół w sytuacj ach dla niego

?Pe�aty� ność działania. Ten sposób przekazywania prawa do decydowania

4. Dzwoniec ma zwyczaj pochylania się nad podległym mu pracownikiem
-

i dz1ałama może przybrać postać różnych poleceń. R.A. Webber podaje poniższe i wydawania dźwięków: „a fe", „a fe".
przykłady. 5 . Jastrząb biurokrad - bardzo sprytny kierownik, który żeruje na pracy
bardzo szanowany.
„ 1 . �roszę wejrzeć w ten problem. Proszę mi podać wszystkie fakty. Ja innych. Gatunek ten jest dobrze znany i często, niestety,
6. Kukułka biurow a bardzo pospoli ty gatunek . Podrzu ca innym to, czego �
zadecyduję, co należy zrobić. -

. . 2. Pro�zę mi przedstawić wszystkie możliwe decyzje i argumenty przema­ sama nie umie, lub nie chce robić.
wiające za i przeciw. _ Ja zadecyduję, co wybrać. 7. Pełzacz - deleguje uprawnienia na swoich podwładnych, po czym
sprawy, odbierając
3. Proszę zaproponować do mojej aprobaty jakiś kierunek działania. „pełza" po organizacji i załatwia sam najdrobniejsze nawet
_4. P�oszę mi powiedzieć, co pan zamierza zrobić. Proszę się wstrzymać im inicjatywę.
żąda od
z działamem do czasu uzyskania mojej zgody. 8. Płochacz uważa, że przekazuje uprawnienia podwładnym, ale
-

nich, by konsultowali z nim nawet najbłah sze .decyzj e.

5. Proszę mi powiedzieć, co pan zamierza zrobić. Proszę to robić, chyba że
tego zakażę. 9. Pterodaktyl szufladkowy gatunek, który zatrzymał się w rozwoju
-

acji. Nazwa popularna

6. Proszę działać. Proszę mnie zawiadomić o wynikach. i świetnie prosperuje w warunkach nowoczesnej biurokr
7. Proszę działać. Proszę się ze mną porozumieć jedynie wtedy, gdy „urzędas". .
ły mu
pańskie działanie będzie nieskuteczne. 10. Raróg -kierownik gotów w każdej chwili do ataku na podleg
8. Proszę działać. Nie ma potrzeby porozumiewania się ze mną" [Webber, personel. . .
szef siedzący z założonymi rękoma l wyczekujący _na
.

19&4, s. 3 5 1 ] . 1 1 . Sęp-grabarz -

delikwenta z wielkun
Delegowanie uprawnień umożliwia wypróbowanie w samodzielnym działaniu popełnienie błędu przez podwładnego. „Grzebie" wtedy
parciem [Koontz, O'Don nell, 1969, s. 1 15-1 16] .
pracowników przewidzianych do awansu, może stanowić okazję do wskazania zadowoleniem i samoza
zaklasy fikowa nym do żadnej z wyżej wymie nionych grup
im błędów, sposobów doskonalenia umiejętności. Może być także „próbą Aby nie zostać
generalną" przed trwałą decentralizacją jakiejś funkcji. należy:
ności, przy
)Yarunkiem szerokiego stosowania delegowania uprawnień jest przełamanie 1) delegować tyle uprawnień ile obowiązków i odpow�edzial
wys�ę�ującej cz�sto niechęci kierowników wyższego szczebla do uszczuplania czym nie chodzi tu o ich ilość, lecz o zakres ;
prawo takie
SWOJeJ władzy i dążenia do panowania nad wszystkim. Tym, co odstrasza 2) wkraczać w działania podwładnego tylko wtedy, gdy
przeł?żonych, jest brak możliwości pozbycia się odpowiedzialności za realizację zastrzegliśmy sobie delegując uprawn ienia; . . „
h na siebie
zadan przekazanych „w dół". Pamiętajmy: delegujący przekazuje część swoich 3) wystrzegać się zlecania kilku podwładnym „zachodzącyc
można tego uniknąć, należy
upr�wnień i obowiązków swojemu popwładnemu i czyni go odpowiedzialnym obowiązków i uprawnień; w przypadku, gdy nie
za ich wykonanie. Nie uwalnia się jednak w ten sposób od odpowiedzialności uprzedzić ich o tym; . . . .,
mema przekazahs-
4) nie ingerować w decyzj e pracownika, któremu upraw
.

przed swoim zwierzchnikiem za osiągnięcie celów danej komórki i skutki

zeń, nawet gdy podwładny
działań podwładnego lub skutki jego bierności. Nie uwalnia się także od my, wystrzegać się potwierdzani a decyzj i lub zamier
odpowiedzialności wobec prawa. zwróci się z prośbą o aprobatę lub wiążąc e wskazó wki;
ch przez podwład-
Delegowanie uprawnień jest zatem rozwiązaniem bardzo użytecznym, 5) kontrolować okresowo wyniki działań podejmowany
ale jednocześnie bardzo wrażliwym na różne błędy. Ujmując satyrycznie nego w ramach przekazanych 1uprawn ień.
niedomagania tej instytucji w praktyce można wyróżnić - za L. Mace

687
686
 T.
Przypadek: Bata - decentralizacja i nie tylko
(Na podstawie rozprawy doktorskiej K. Lisa, Miejsce dorobku organizatorskiego
Tomasza Baty w rozwoju metod organizacji i zarządzania, Wydział Zarządzania
U.W., Warszawa. 1985)
Zaczęło się w 1976 r. od małego warsztatu otwartego przez Antona B atę
w Zlinie, w rynku koło kościoła. Był to typowy dla tej okolicy warsztat
rzemieślniczy, w którym oprócz właściciela pracowało czterech czeladników
i trzech uczniów. Produkowano tu filcowe pantofle, sprzedawane później na
targach i jarmarkach.
Tomasz B ata, syn szewca, pierwsze buty zaczął robić mając 6 lat.
1 8, w 1 894 roku, wspólnie z bratem Antonem i siostrą Anną uruchomił własny
warsztat. W 1 896 r. przej ął firmę, zmieniając podejście do produkcji - solidne
rzemiosło zastąpiło masowe wytwarzanie butów płóciennych na skórzanej
podeszwie. Uzyskał na swoje wyroby, nie maj ące na rynku żadnej konkurencji,
duże zamówienia z Pragi, Galicji i Wiednia. W 1902 roku T. B ata przebywał
z trzema przodującymi czeladnikami ze swojego warsztatu w USA, a rok później
- przez dziewięć miesięcy w Niemczech. Pracowali jako zwykli robotnicy. Po
powrocie do Zlina Bata zakupił .nowe maszyny szewskie. W 1910 r. zatrudniał
już około 1 500 pracowników i osiągnął dzienną produkcję około 300 par butów.
Po czterech latach cały proces wytwarzania został zmechanizowany.
W 1922 roku przedsiębiorstwo B aty zatrudniało trzy tysiące osób. Gwałtowny
wzrost famy nastąpił w latach 1 924-1932. Przeprowadzono wówczas głębokie
zmiany ?rganizacyjne, które umożliwiły dynamiczny wzrost produkcji oraz
sprzedaży butów na rynku krajowym, a następnie zdobycie wysokiej pozycji na
światowym rynku obuwia. Nowatorstwo rozwiązań polegało głównie na podziale
całego przedsiębiorstwa na wiele półautonomicznych warsztatów, oddziałów
i punktów sprzedaży.
W 1928 r. przedsiębiorstwo składało się z 250 jednostek organizacyjnych
działaj ących zgodnie z zasadami autonomii i udziału pracowników w zysku.
Każda komórka organizacyjna była wyodrębniona ekonomicznie - pokrywała
koszty swej działalności . wpływami ze sprzedaży wyrobów lub usług.
Warsztat - podstawowa jednostka - musiał sam zapewnić sobie dostawę
potrzebnych materiałów. Kupował wszystkie surowce, energię elektryczną,
wynaj mował pomieszczenia produkcyjne, płacił swoim robotnikom i swojemu
szefowi . Musiał także zapewnić sobie sprzedaż własnej produkcji.
Tym, co spaj ało w jedną całość działania różnych jednostek, różnych części
organizacji, był plan produkcji - specyficzny rodzaj kontraktu autonomicznych
warsztatów z przedsiębiorstwem.
Plan dla całego pr�edsiębiorstwa był opracowany przez centralną służbę
planowania na sześć miesięcy (sezon) i obejmował produkcję, zaopatrzenie oraz
sprzedaż: Plan ten dzielony był następnie na plany tygodniowe w rozbiciu na
poszczególne warsztaty i oddziały. Z kolei plany tygodniowe rozdzielono na
688
plany dzienne. Podstawową jednostką rozrachunkową był tydzień. W tym
okresie powinny być też zakończone wszystkie operacje księgowo-finansowe,
wyegzekwowane należności i pokryte płatności.
Każdy warsztat, reprezentowany przez swojego szefa, starał · się otrzymać
- z planu przedsiębiorstwa - możliwie największe zadania. Motywacją była
chęć osiągnięcia jak naj większego zysku, a jego wielkość wynikała przede
wszystkim ze skali produkcji jednostki. Barierą ograniczaj ącą podejmowanie
zbyt wielkich zamówień była odpowiedzialność za straty spowodowane niewy- }
konaniem planu. Jeśli np. warsztat montażu obuwia nie mógł dostarczyć
zaplanowanej ilości butów oddziałom sprzedaży, a przyczyną był brak pół­
produktów czy materiałów, domagał się uiszczenia kary od poprzedzaj ących go
Mając lat w cyklu technologicznym warsztatów lub oddziałów odpowiedzialnych za
poniesione straty z tytułu niewykonania planu.
Tygodniowy plan produkcji określał jej wielkość i as011yment, zawierał
dokładne informacje o ilości skór i normatywach ich zużycia, normach czasu
poszczególnych operacji, obciążeniach maszyn i urządzeń itd. Szczególnie
ważnymi częściami planu były: plan kosztów z pełną ich kalkulacją oraz plan
zatrudnienia z listą stanowisk pracy i imienną listą pracowników. Obok nazwisk
pozostawiano wolne miejsca, aby po zakończeniu pracy każdy mógł wpisać
wielkość wykonanych w ciągu dnia zadań. Dzięki temu pracownicy na bieżąco
kontrolowali swoje efekty i swoje wynagrodzenia. Plan zawierał także szczegó­
łowy rachunek przychodów i wydatków (bilans), zarówno w skali całego
warsztatu jak i indywidualnie dla każdego członka załogi. Warsztat był
zobowiązany do utrzymania równowagi swojego bilansu. Rachunkowość była
j awna i interesowała każdego pracownika, gdyż ukazywała stopień · realizacji
interesów płacowych.
Na podstawie planu szesc10rrues1ęcznego i planów tygodniowych szef
warsztatu zawierał z innymi jednostkami przedsiębiorstwa umowy: z magazynem
na dostawę odpowiedniej ilości skór o wymaganej j akości, z działem osobowym
na odpowiednią liczbę dodatkowych pracowników itp. Administracja. budynku,
,_
w którym znajdował się warsztat, zapewniała mu dostawę energii. Zakontrak­
towany był także serwis maszyn i urządzeń w warsztatach naprawczych.
Ostatnim elementem przygotowania do realizacji planu było zawarcie
umowy z tą jednostką, która kupowała wykonane przez dany warsztat półprodukty,
usługi czy gotowe buty.
Ale system T. B aty to nie tylko nowa organizacja procesu produkcji. To
także nowe zasady zaopatrzenia, sprzedaży i administracji oraz rzadko spotykane
w latach dwudziestych rozwiązania \V społecznej części organizacji. Przykładem
może być działalność oświatowa przedsiębiorstwa Tomasza Baty, która obe­
j mowała swym zasięgiem szkolnictwo podstawowe miasta Zlina, szkolnictwo
przyzakładowe dla młodzieży oraz kursy dokształcaj ące dla dorosłych. Zor­
ganizowano także specjalne grupy młodzieży opóźnionej w rozwoju. Wszelkie
koszty pokrywała firma.
Z punktu widzenia przedsiębiorstwa największe znaczenie miało jednak
689
 , .. .
szkolenie zawodowe. W 1925 r. utworzono przy fabryce Szkołę Młodych Ludzi,
kształcącą terminatorów w wieku 14-17 lat. W okresie późniejszym powstały
w niej : Zasadnicza Szkoła Techniczna i Zasadnicza Szkoła Handlowa. Wszyscy
terminatorzy, bez względu na miejsce zamieszkania, byli zobowiązani mieszkać
w internacie szkoły i zarabiać na swoje utrzymanie w czasie trzyletniej nauki.
W internacie obowiązywała dyscyplina wzorowana na wojskowej . Zorganizowano
także oddzielnie szkolenie dla nowych pracowników z „wolnego naboru". Objęto
nimi nie tylko pracowników produkcyjnych, ale także sprzedawców w punktach
handlowych.
Głównymi obszarami działalności typowo socjalnej przedsiębiorstwa było
zapewnienie pracownikom mieszkań, organizacja sklepów przyfabrycznych
i stołówek (z cenami niższymi od 10 do 25% niż gdzie indziej), organizacja
opieki · zdrowotnej, czasu wolnego, pomocy w opiece nad dziećmi. W 1912 r.
Bata wybudował na koszt przedsiębiorstwa pierwsze małe domki, traktując je
jako ważny czynnik motywacyjny. W 1924 roku utworzono w przedsiębiorstwie
Oddział Zdrowia - zakładowe ambulatorium. W 1 925 r. wybudowano tzw.
Dom Opieki Socjalnej z poradnią zdrowia, żłobkiem, pomieszczeniami dla
Szkoły Młodych Matek oraz izbą porodową. W 1927 roku ukończono budowę
budynku centralnego i jednego z pomocniczych pawilonów własnego szpitala.
W 1926 roku z okazji pięćdziesiątej rocznicy urodzin Tomasza Baty utworzono
fundusz dla dzieci pracowników firmy. Otrzymywali oni (z chwilą urodzin)
książeczkę oszczędnościową z wkładem 1000 koron, uzyskując prawo podjęcia
pieniędzy po ukończeniu 24 lat życia lub zawarciu związku małżeńskiego.
Wkład przez czas pracy któregoś z rodziców w firmie był oprocentowany
w wysokości 10%. W przypadku odejścia rodziców z przedsiębiorstwa książeczkę
deponowano w banku.
„Filozofię" Tomasza Baty najlepiej ukazuje tzw. moralny testament, który
skierował do swoich spadkobierców. Czytamy w nim: „Pierwszą zasadą naszego
przedsiębiorstwa jest to, że nie wolno patrzeć na nie, jakby istniało dla was
i waszych korzyści. Nasza organizacj a nie została zbudowana jedynie z myślą
o zapewnieniu zysku jej założycielom. Istniały motywy wyższego rzędu, które
· nakazywały nam przełamać własne namiętności i pragnienia, kiedy czuliśmy, że
byłoby to szkodliwe dla przedsiębiorstwa. Niejednokrotnie byliśmy gotowi
poświęcić życie dla pomyślności firmy [ . . . ]. Nie robiliśmy tego jedynie w imię
zdobywania majątku. W trakcie wzrostu naszego przedsiębiorstwa byliśmy
świadkami rozwoju i poprawienia dobrobytu całej okolicy. Jesteśmy z tego
dumni i jest to bodźcem do dalszej nieustępliwej pracy, aby widzieć, jak dzięki
naszej fabryce, dotychczas nieznane życie zostało przeniesione do tej części
świata, i jak wraz ze wzrostem naszej fabryki wzrósł ogólny dobrobyt
i wykształcenie.
Naszym głębokim pragnieniem było zaofiarować stale rosnącej liczbie ludzi
udział w. korzyściach, jakie niesie przedsiębiorstwo nam, a także naszym
pracownikom i klientom. Tak długo, jak kontynuujecie służbę temu wielkiemu
ideałowi, będziecie w harmonii z prawami natury człowieczeństwa [„.].
W rzeczywistości nic nie jest wasze, poza waszym życiem, a nawet to
otrzymujecie jako dar, z którego powinniście się rozliczyć: Celem życia jest
służyć jak najlepiej na miarę wrodzonych zdolności i siły. Jeżeli _zechcecie gonić
za pieniędzrni, nigdy ich nie osiągniecie, jeżeli będziecie służyć __:c nie unikniecie
ich. [„.]
�
Gdy masz do czynienia z innymi, tylko najlepszy ma pr wo otrzymać twoje
zamówienie lub pracować z tobą. [„.]
Życie ludzkie i cywilizacja są silne i zdrowe tylko wtedy, kiedy
ci, którzy biorą udział w uczciwym współzawodnictwie, otrzymują nagrodę,
nawet jeżeli nie otrzymują jej w całości. Większa jej część musi iść
na środki i sposoby uczynienia współuczestnictwa bardziej efektywnym,
a życia ludzi pełniejszym. [ ...] Tylko ci, którzy zwyciężają, muszą kierować
jej wykorzystywaniem i ochraniać przed roztrwonieniem" [Lis, 1985,
s. 166-167].
T. Bata zginął w wypadku samolotowym w 1932 roku. Pozostawione
w pełnym rozkwicie przedsiębiorstwo przejął jego przyrodni brat Jan. Według
dotychczasowych wzorów prowadził je do wybuchu II-ej wojny światowej.
Firma Bata odniosła wielki sukces. Spośród powstałych w Europie Środkowej
była jedyną, która objęła zasięgiem swojej ekspansji pięć kontynentów i w rezul­
tacie stała się później koncernem wielonarodowym. Już w 1932 r. operowała na
rynkach 28 krajów. Dzięki Bacie Czechosłowacja stała się przed drugą wojną
światową największym w świecie eksporterem obuwia, dystansując dotych­
czasowych liderów - Wielką Brytanię i Stany Zjednoczone. W okresie
międzywojennym fama działała także w Polsce. Obecnie znów powraca.
I . Jakie nowe rozwiązania wprowadził T. Bata w swoim przedsiębiorstwie? Na czym polegała
ich oryginalność?
2. Przedstaw system planowania w firmie Baty i jego funkcje.
3. Określ ogólne zasady autonomii warsztatów i oddziałów w przedsiębiorstwie.
4. Jakie były działania T. Baty w sferze socjalnej? Jakie pobudki leżały, twoim zdaniem,
u podstaw tej działalności?
5. Czy można mówić o istnieniu specyficznej „filozofii" T. Baty? Opisz idealnego kierownika
i pracownika Baty.
6. Przedstaw zalety i wady systemu T. Baty. Czy system ten może być wzorem dla
współczesnych przedsiębiorstw i dzisiejszych menedżerów? �
Kierunek human relations, zapoczątkowany w końcu lat dwudziestych,
rozwinął się najbujniej po zakończeniu drugiej wojny światowej. Był to okres
znakomitej koniunktury, ekspansji gospodarczej, znikomej inflacji, wysokiego
poziomu zatrudnienia i wysokich płac. Można, a nawet trzeba było zerwać
z „brutalnym" zarządzaniem, spopularyzować wizerunek „uśmiechniętego majs­
tra". Powrócono do podstawowych założeń kierunku. Przypomnijmy je.
1. Podstawowe problemy: niska wydajność indywidualna, konflikty, sabo­
towanie poleceń zwierzchników; nadmierna płynność kadr, nadmierna absencja
w pracy, wzrost niezadowolenia· pracowników.
691
 2. Przyczyny wymienionych problem6w:
- nieuwzględnianie potrzeb psychospołecznych uczestnika organizacj i,
- zwalczanie przez kierownictwo grup nieformalnych.
3. Rozwiązywane problemy:
J
- dążenie do osiągnięcia akceptacji celów organizacji przez grupy niefor­
malne,
- wykorzystanie wpływ� grup nieformalnych dla podniesienia sprawności
procesu zarządzania i wzrostu wydajności.
4. Sposoby rozwiązywania problem6w: modyfikowanie postaw kierownict­
wa liniowego, manipulacje socjotechniczne, rozwój działalności w sferze
socjalnej.
5. Rozpatrywane czynniki (zmienne):
- postawy pracowników i kadry kierowniczej,
- potrzeby i motywacja do pracy,
- hierarchia prestiżu,
- społeczne role organizacyjne,
- wyniki pomiarów socjometrycznych.
6. Baza teoretyczna: socjologia, psychologia, antropologia [Zawiślak, 1975,
s. 64-65, 97].
Kierunek human relations zaowocował na całym świecie tysiącami badań
empirycznych i relacjonujących je publikacji, licznymi - mniej lub bardziej
udanymi - próbami zmian praktyki zarządzania. Najważniejszym jego dorob­
kiem wydaje się być jednak podjęcię poważnej, naukowej próby zrozumienia
psychospołecznych mechanizmów rządzących zachowaniem się uczestników
organizacji.
Od początku lat sześćdziesiątych zainteresowanie teoretyków i praktyków
zarządzania w Stanach Zjednoczonych zaczęło się jednak przesuwać. Uczyniono
kolejny krok w rozwoju badań nad organizacjami i zarządzaniem; decydującego
znaczenia nabierały problemy optymalizacji decyzji, informacji i koordynacji
działań w coraz bardziej skomplikowanych systemach organizacyjnych.
4. PODEJŚCIE SYSTEMOWE
Podejście systemowe - systemowa rewolucja - jest jedną z najbardziej
charakterystycznych cech rozwoju nauki w drugiej połowie dwudziestego wieku
w ogóle, a nauk o organizacji i zarządzaniu w szczególności.
Podejście systemowe zostało zapoczątkowane przez L u d w i g a v o n
B e r t a l a n f f y ' e g o - twórcę og6lnej teorii system6w i N. W i e n e r a ­
twórcę cybernetyki. Niezależnie od nich powstawały i rozwijały się systemowe
koncepcje w socjologii. Idea potraktowania organizacji ludzkich jako systemów
społecznych ma tutaj długą tradycję. Samo pojęcie systemu stało się elementem
teorii już za sprawą V. Pareta: Współczesne rozumienie systemu w odniesieniu
do struktur i procesów społecznych wywodzi się przede wszystkim z prac
T. Parsonsa. Dopiero jednak modyfikacje pojęć systemowych dokonane w wyniku
692
rozwoju ogólnej teorii systemów przyczyniły się do upowszechnienia podejścia
systemowego nie tylko w socjologii, ale w całym obszarze nauk społecznych.
Stało się tak m.in. dzięki temu, że uwolniły one badaczy od konieczności
bezpośredniego nawiązywania do skomplikowanej teorii T. Parsonsa.
Podejście systemowe przejawia się w poglądach na naturę rzeczywistości,
w metodologii jej badania oraz w metodach oddziaływania na tę rzeczywistość.
Jego istotą jest traktowanie badanych obiektów jako system6w otwartych, czyli
zbiorów elementów powiązanych w taki sposób, że tworzą one pewną nową
całość wyróżniającą się w otoczeniu. Jedna z najbardziej popularnych definicji
określa system jako zestaw składników, między którymi zachodzą wzajemne
stosunki (interakcje), i gdzie każdy składnik połączony jest z każdy� innym
bezpośrednio lub pośrednio [Ackoff, 1 973, nr 2). Miejsce jednostronnie analitycz­
nego i mechanicystycznego widzenia rzeczywistości zajęło podejście kładące
nacisk na analizę całościowych, integrujących właściwości badanych obiektów
- systemów, na ujawnienie ich różnorodnych sprzężeń wewnętrznych i zewnęt­
rznych oraz struktury.
· Co wynika z przyjęcia założenia, że interesujące nas obiekty (w szczególności
organizacje) są systemami? Czy nie mamy tu do czynienia wyłącznie z grą słów,
z „manipulowaniem" pojęciami? Te pytania są pytaniami o poznawcze konsek­
wencje „filozofii" systemowej, systemowego punktu widzenia.
Ten, kto patrzy na otaczający go świat - także świat organizacji - przez
systemowe okulary, dostrzega to, czego nie widzą inni.
1. Postrzega w sposób całościowy przedmiot swego poznania, to wszyst­
ko, na co patrzy. Wie, że system jest zawsze czymś innym niż prostą sumą
elementów, które go tworzą; wie, że jest nową jakością dzięki temu, co łączy
jego składniki - dzięki różnorodnym, bezpośrednim i pośrednim sprzężeniom.
Zdaje sobie sprawę z tego, że system jako całość ma inne właściwości niż
poszczególne jego elementy. Jest dla niego na przykład oczywiste, że rodzina
to nie tylko mąż, żona (ojciec, matka) i dzieci, ale także - a może nawet
przede wszystkim - skomplikowane związki między nimi; że przedsiębiorstwo
to nie tylko zbiór organizacyjnych komórek, jednostek i grup społecznych,
maszyn i urządzeń, ale głównie ich wzajemne oddziaływania - struktury
i procesy.
2. Wie, że suboptymalizacja, czyli usprawnienie funkcjonowania podsys­
temów tworzących całość, nie musi prowadzić bezpośrednio, i bardzo często
właśnie nie prowadzi, do polepszenia funkcjonowania całego systemu, do jego ·
optymalizacji. Nie zdziwiłby się, gdyby zobaczył, jak „Syrenka", w której
zamontowano silnik „Volkswagena-Golfa", rozpada się zaraz po uruchomieniu
pojazdu. Zdaje sobie bowiem sprawę z tego, że jeden supersprawny element
może spowodować znaczne obniżenie sprawności systemu, a nawet jego rozpad,
gdy inne współdziałające z nim składniki mają bardzo różne parametry techniczne
i niedostosowane do siebie połączenia.
Organizator-systemowiec nie będzie usprawniał systemu zarządzania
w przedsiębiorstwie ograniczając się do automatyzacji przetwarzania danych, do
693
komputeryzacj i tego „co jest". Wie przecież, że może zautomatyzować bałagaą Przez wiele lat firma National zadowalała się 1 7-19% rocznym wzrostem
i zwielokrotnić go dzięki suboptymalizacji - przyspieszeniu szybkości „obróbki" sprzedaży. W 1 985 r. dyrektor generalny przedsiębiorstwa, John Barrington,
danych, także tych nieterminowych, nierzetelnych, błędnych itp. postanowił podnieść ten wskaźnik do 20%. Wahał się jednak, choć był. świadom
3. Przyjmuje, że całość wywiera większy wpływ na funkcjonowanie swoich tego, iż j asne, ambitne cele mogą pobudzić pracowników, „zamotywować ich".
elementów niż odwrotnie. Dziwią go ci, którzy w organizacjach wykorzystują Muszą być one śmiałe, ale j ednocześnie realne i zaakceptowane przez
głównie „zarządzanie przez apele". Wierzy bowiem, że zachowania pracowników wykonawców. Jeśli są jednak nierealistyczne i odgórnie narzucone, mogą
bardziej zależą od stmktur i procedur, do których się racjonalnie dostosowują, spowodować skutek odwrotny - ludzie pracować będą mniej wydajnie i zaczną
niż od tego, jacy ci pracownicy są, j akie maj ą predyspozycje, potrzeby, cele itp. narzekać. Inaczej mówiąc, John Barrington był zwolennikiem incentive
Systemowiec podkreśla, że z zawodnych elementów można stworzyć wysoce management - „zarządzania pobudzającego" opartego na filozofii potencjal­
niezawodną całość, łącząc je odpowiednio. nych możliwości.
Organizator-systemowiec wie jednak również, że w każdej organizacji Carla Wilkins, dyrektor regionu zachodniego, otrzymała wiadomość, że
można wyróżnić obszary kluczowe, czyli takie, które przesądzaj ą o jej sprawności, oczekuje się od niej , w następnym roku, 20% wzrostu sprzedaży. Zaskoczyło ją
o jej sukcesie lub porażce. Koncentracja na nich właśnie daj e najlepsze efekty. to. Zinterpretowała jednak te 20% j ako polecenie, normę do wykonania, nie zaś
Widać to wyraźnie na przykładzie eliminowania tzw. wąskich gardeł. jako kierunek działania. Kiedy zsumowała prognozy swoich jedenastu oddziałów,
4. Widzi wzajemne powiązanie „wszystkiego ze wszystkim". Wie, że wzrost sprzedaży dla całego regionu wyniósł w przybliżeniu zaledwie ok. 16%.
oddziaływanie na jeden z elementów systemu, na jeden podsystem, może Dyrektorzy oddziałów byli zdania, ż e nie można bez końca podtrzymywać tak
wywołać - i bardzo często tak się zdarza - przeshnięcie w czasie i spotęgowanie wysokiego wzrostu wielkości sprzedaży. Podobna opinia dominowała w całej
reakcji (odpowiedzi) w innych podsystemach, także tych bardzo odległych od organizacji, a „prognoza - 1 6%" stała się podstawą planowania taktycznego
tego pierwszego. Wie także, że widziana przez niego rzeczywistość ma i operacyjnego.
„matrioszkową" budowę, że każdy system jest podsystemem większej całości Carla zastanawiała się, co ma robić dalej . Czy powinna porozmawiać
(nadsystemu) i jednocześnie sam składa się z systemów niższego rzędu, te z Barringtonem i powiedzieć mu, że wzrost 20% jest nierealistyczny? Czy też
z kolei z podpodsystemów itd. powinna porozumieć się ze swoimi jedenastoma dyrektorami oddziałów i zachęcić
ich (polecić im?), by zwiększyli swe prognozy? -... .\
I . Czy decyzja J. Barringtona ustalająca 20%-owy wzrost sprzedaży jako cel przedsiębiorstwa
Przypadek: Całość - to nie jest suma części -;
jest słuszna? ' '
(Na podstawie F.E. Kast, J.E. Rosenzweig, Organization and Management. 2. Czy C. Wi lkins słusznie zinterpretowała ten cel jako normę do wykonania?
A System and Collfingency Approach, McGraw-Hill, New York 1 985, s. 3. Co w tej �ytuacji może zrob.ić Carla? Przedstaw wszystkie „plusy" i „minusy" różnych
202-203.) alternatyw.
4. Jeśli był(a)byś na miejscu earli, to jaka byłaby twoja decyzja?
5. Czy National Office Products jako całość jest systemem? Czy systemami są organizacje
National Office Products - to główny dystrybutor sprzętu i artykułów regionalne?
oiurowych w Stanach Zj ednoczonych. Przedsiębiorstwo zostało założone
w 1 955 r. w Cleveland, w stanie Ohio. W latach siedemdziesiątych objęło swoją Oprócz wskazanego wyżej postulatu całościowego badania obiektów'
działalnością cały kraj . Zorganizowano je następująco: w pięeiu regionach traktowanych j ako systemy otwarte, czyli prowadzące nieustanną wymianę
geograficznych utworzono jednostki podzielone na oddziały (filie) usytuowane energii , mate1ii i informacji z otoczeniem, podstawowymi cechami nurtu
w większych miastach: w każdym regionie wyodrębniono od 9 do 1 8 oddziałów. systemowego są:
Cechą charakterystyczną firmy były dobrze rozwinięte bezpośrednie kontakty 1) dążenie do integracji nauki poprzez przezwyciężenie barier międzydys­
przedstawicieli sieci sprzedaży w filiach z biznesem, szkołami, szpitalami, cyplinarnych;
agencjami rządowymi i innymi organizacjami. 2) dążenie do wypracowania _ uniwersalnego, sformalizowanego języka
Poza okresem recesji we wczesnych latach siedemdziesiątych i w okresie umożliwiaj ącego opis różnych klas systemów (fizycznych, biologicznych,
·

1 982-1 983, przedsiębiorstwo rozrastało się, rozwijało. Było ciągle gotowe do społecznych);
ekspansji, do rozszerzenia asortymentu oferowanych produktów, by tylko 3) wykorzystywanie analogii i podobieństw systemów do budowy modeli
zaspokoić potrzeby klientów. Firma zajęła się np. sprzedażą pełnego asortymentu i wyj aśniania systemowego;
sprzętu komputerowego i mebli, dzięki czemu osiągnięto znaczny wzrost 4) rozwijanie nauk stosowanych, jak: inżynieria systemów, badania operacyj­
wpływów. ne czy psychologia inżynieryjna, służących konstruowaniu systemów technicz-

694 695 I
I
 trznej komunika�ji i zubożenie wzajemnych oddziaływań jednostek. Wprowadza
to wbrew oczekiwaniom _ bałagan, zakłócenie równowagi i niemożność przy
stosowania się do szybko zmieniającej się sytuacji.
·
2. Nie przerywać pętli sam?re?ulacji, lecz wykorzystywać istniejące
.
w systemach autod�nam1zmy 1. dommujące tendencje. Nie przerywać naturalnych
. z kolei zmusza menedżerów do przyjęcia sposobu zarządzania charakteryzuj ą­
cykli dla uzyska�ia doraźnych efektów. Wielokrotnie przekonaliśmy się, że
zwalczanie_ w dow powoduje ró nież wyginięcie
? � ptaków, które się nimi żywią.
!� powoduje'. ze owady powracają "'.'
po pewnym czasie ze wzmożoną siłą... ale
JUZ bez ptakow. D�brzy kierownicy wiedzą doskonale, że często najlepszym
s�osobem zach?wa�ia się _ w sytuacji organizacyjnego konfliktu jest powstrzyma­
nie �1ę_ od d iałania. K żdy konflikt ma przecież
. � swoją własną dynamikę.
�am1�st dązy _ �
� do �rzeJęcia nad nim kontroli, lepiej niekiedy zaczekać, aż spór
1 wzaJ� mna niechęc same wygasną. Interwencja może bowiem tylko zaostrzyć
sytuację.
3. Ujawniać czułe punkty każdego systemu i na nie przede wszystkim
�
oddziaływać. Koncentrac a na wybranych sferach, obszarach kluczowych, przynosi
zwykl� _lepsze efekty niż aktywność wielokienmkowa. Pisaliśmy już 0 tym,
omawiając zasadę „20 - 80".
4 . Zapewniać równ�wagę przez decentralizację. Tylko wtedy, gdy od­
.
chylenia są :-VYki?wane 1 korygowane tam, gdzie wystąpiły, lub blisko tych
mieJSC: mozhwe _ Jest �zybkie przywrac:mie równowagi i przystosowywanie się
do zmian. Korygowanie równowagi ciała w pozycji pionowej odbywa się przez
skur�� pewnych n:1ięśni bez konieczności myślenia o tym, nawet kiedy inter­
weniuje mozg. _ Wiele naszych reakcji „zamyka się" w ośrodkowym układzie
nerwowYm. S � to odruchy - szybkie i odciążające nasze centrum decyzyjne.
. Podobnie _ pow no �yć w organizacjach: decentralizujmy zarządzanie,
!� twórzmy
„�utoma_tyzmy zw�ększające _ różnorodność reakcji i uwalniające najwyższe
kierownictwo od zaJmowania się sprawami drobnymi i tymi wszystkimi, które
mogą być rozstrzygnięte niżej.
. 5. �mieć :achować przeciwności. „Złożony system otwarty może funk­
CJOno:-vac !na rozne sposoby. Niektóre są korzystne, inne prowadzą do dez­
. 10. Liczyć się z czasem reakcji. Każdy system ma właściwy sobie czas
orgamzacJI systemu. Jeśli chcemy otrzymać określone zachowania, uważane
z� lep�ze od innych, należy zaakceptować, a nawet podtrzymać pewne prze-
. ,
c1wnosc1. [ . . ] . de Rosnay - bezużyteczne jest dążenie za wszelką cenę do szybkości wykonania,
W przypadk� kiero"'.'an�a gospodarką kraju, odpowiedzialni za politykę
.
ekonomicz _ ą wy?1erają _ (niekiedy - przyp. autora) i podtrzymują niedogodności
�
_
płynące z mflaCJ1 wraz z całym szeregiem niesprawiedliwości i nierówności
społeczn �ch, uważanych jednak za mniejsze zło niż to, które przyniosłoby
bezrobocie" [de Rosnay, 1982, s. 137].
. -�· Różnicoi:ać, �� lepiej Integrować, by całość tworzyła nową, wyższą
. J,akosc. ,_,Tylko Jednosc w różnorodności jest twórcza. Powiększa złożoność
prowadzi do wyższych poziomów organizacji. To prawo systemów i idące z ni�
w parz� przeciwności są dobrze znane tym, których misją jest jednoczyć, łączyć,
tworzyc federaCJe" _ [de Rosnay, 1982, s. 1 38].
698
7. Dopuścić do agresji, by rozwl)ac się. System otwarty może trwać
_
i utrzymywać (lub podwyższać) sprawność swego funkcjonowania tylko wtedy,
gdy jest poddany silnym oddziaływaniom z otoczenia, gdy jest „napastowany"
przez świat zewnętrzny. Organizacja powinna być zdolna do wychwytywania
tych impulsów zmian, do wykorzystywania ich dla realizacji swojej misji; to
cego się przeprojektowywaniem struktur i procedur oraz dużą płynnością ludzi
i idei.
8. Preferować cele, a nie szczegółowe programy działania. Jasne sprecno­
wanie celów (norm), określenie środków do ich osiągnięcia, ustalenie zależności
i uruchomienie procesów kontroli, które pozwalają korygować odchylenia
powstałe w trakcie działania, znaczą więcej niż najlepsze nawet algorytmy.
Zawsze bowiem wystąpić mogą nieprzewidziane zakłócenia. Twórzmy mechani­
zmy samoregulacji, wykorzystujmy homeostaty, czyli urządzenia utrzymujące
zmiany zachodzące w systemie (odchylenia od norm) w ściśle określonych,
założonych granicach. Termostat automatycznie reguluje temperaturę w pomiesz­
czeniu zmniejszając lub zwiększając dopływ ciepła bez względu na źródło
zakłóceń. Właściwie wprowadzona samokontrola będzie miała w organizacji
podobne działanie.
9, Wykorzystać „ energię polecdi ". Energią poleceń jest informacja.
Sterujemy informacjami tak, aby uruchomić pożądane działania, a nie tylko po
to, by kontrolować sytuację i zapobiegać odchyleniom. Twórzmy sieci
informacyjne i różnorodne pętle sprzężeń zwrotnych. (Sprzężenie zwrotne
polega - najogólniej biorąc - na tym, że system otrzymuje ze swego
otoczenia informacje na temat efektów własnego działania. Sprzężenia zwrotne
mogą być dodatnie, gdy „powodują" wzmocnienie działań, lub ujemne, gdy
przyczyniaj ą się do ich osłabienia.) W odniesieniu do menedżerów proponuje­
my: twórzcie takie rozwiązania, które ułatwiają pracownikom uzyskiwanie
informacji o rezultatach ich zachowań i korygowanie działań. W ten sposób
zwiększymy ich wiedzę i motywację wynikającą szczególnie z poczucia
sprawstwa.
reakcji. „W wielu przypadkach (szczególnie dotyczy to przedsiębiorstw) - pisze
wywieranie nacisków w celu otrzymania odpowiedzi czy zebranie rezultatów.
Lepiej jest próbować zrozumieć wewnętrzną dynamikę systemu i przewidzieć
zwłokę [ ... ]. Doświadczenie takie zdobywa się często podczas prowadzenia
wielkich organizacji. Anglosasi nazywają je wyczuciem; timing jest to umiejętność
spowodowania działania nie za wcześnie i nie za późno, ale właśnie w momencie,
kiedy system gotów jest zareagować spontanicznie w takim lub innym kierunku .
Wyczucie „timing-u" pozwala wykorzystać do maksimum wewnętrzną energię
złożonego systemu, zamiast narzucania mu z zewnątrz dyrektyw, przeciw
którym się buntuje" [de Rosnay, ,1982, s. 141-142]. „Wstrzelić się w odpowiednim
momencie" jest to popularny w naszym kraju synonim tego pojęcia.
699
f
 , Przedstawione wyżej założenia oraz ich teoretyczne i praktycz�e konsek­
wencje w znacznym stopniu określiły charakter ujęć systemowych w naukach
o organizacji i zarządzaniu. W obszarze tym A.K. Koźmiński wyróżnia pięć
podstawowych nurtów:
1) systemową teorię organizacji,
2) badania operacyjne,
3) analizę systemową,
·"'
4) modele dynamiki przemysłowej,
5) cybernetykę ekonomiczną [Koźmiński, 1 983, s. 73-74].
Ze względu na zakres przedmiotowy tego podręcznika ograniczymy się do
pierwszego z wymienionych nurtów.
Systemowa teoria organizacji obejmuje, zdaniem Koźmińskiego, „analizę
otganizacji jako systemu społecznego złożonego z różnych elementów takich
jak: role społeczne, cele, wartości, układy informacyjno-decyzyjne, a także
techniki i metody zarządzania nawiązujące do całościowego, systemowego
modelu organizacji (np. zarządzanie przez cele, metody komputerowe, metody
optymalizacji alokacji zasobów i koordynacji działań)" [Koźmiński, 1983, s. 73].
Wyjaśnimy niektóre użyte wyżej pojęcia. Społeczne role organizacyjne są
opisami oczekiwanych zachowań, zespołami zadań i czynności, które zostały
przyporządkowane poszczególnym pozycjom w strukturze formalnej. Są standary­
zowanymi wzorami zachowań wymaganych od wszystkich osób pozostających
w określonej zależności funkcjonalnej względem celów systemu, niezależnie od
ich indywidualnych życzeń czy zobowiązań. „To, że robotnik obsługujący
wiertarkę powinien otrzymać od człowieka pracującego po jego lewej stronie
kawałek metalu, że powinien wywiercić dziury w 240 takich kawałach w ciągu
godziny, a każdy wykol'iczony kawałek kłaść na prawą stronę ruchomej taśmy,
stanowi przykład wymagal'i roli", piszą D. Katz i R.L. Kahn [Katz, Kahn, 1 979,
s. 64-65]. Wartości natomiast są - zdaniem tych autorów - najbardziej
ogólnymi dążeniami i ideologicznymi uzasadnieniami oczekiwań odnoszących się
do wszystkich osób pełniących konkretne role w systemie lub jego części.
Można sporządzać rozmaite typologie ról organizacyjnych, przyjmując
różne kryteria podziału. Na przykład, ze względu na pozycję w hierarchii można
wyróżnić role kierownicze i wykonawcze, ze względu na funkcję pełnioną
w systemie - role produkcyjne i administracyjne, te ostatnie zaś (produkcyjne
i administracyjne) można podzielić na liniowe, sztabowe i pomocnicze [Koźmiń­
ski, 1 974, s. 1 88-121].
Szczególnie dużą popularność wśród teoretyków i praktyków zarządzania
zyskała lista dziesięciu ról, jakie najczęściej pełnią i pełnić muszą menedżerowie,
ułożona przez . Henry'ego Mintzberga w 1975 roku. Role te przedstawiliśmy
w rozdziale II.
Spójrzmy teraz przez systemowe okulary na przedsiębiorstwa, banki, firmy
1I ·
świadczące rozmaite usługi, instytucje administracyjne, szkoły, szpitale i inne
organizacje nastawione i nie nastawione na zysk (profit and non-profit).
Zobaczymy, że charakteryzują się one przedstawionymi niżej cechami.
700
I. Wszystkie organizacje są jednocześnie systemami sztucznymi i natural­
nymi. Są tworami sztucznymi, gdyż ludzie konstruują je świadomie dla realizacji
mniej lub bardziej konkretnie określonych celów i misji. Podstawowe cele
formalne zawarte są w aktach o utworzeniu organizacji (aktach erekcyjnych) lub
statutach - specyficznych organizacyjnych konstytucjach. Misje także możemy
odnaleźć w wymienionych dokumentach. Zwykle formułuje się je jednak
oddzielnie w postaci tzw. credo firmy. Misja określa trwałe dążenie organizacji,
pożądane stany, na które zorientowane są lub powinny być działania pode­
jmowane przez jej uczestników. Formułujemy ją odpowiadając głównie na
pytania:
- Po co organizacja istnieje?
- Do czego ma dążyć?
- Co ma osiągnąć?
- Czyje i jakie potrzeby powinna zaspokajać?
- Jakie jest jej społeczne przeznaczenie, posłannictwo? [Krzyżanowski,
-
1992, s. 1 81].
Organizacje są jednak także systemami naturalnymi. Składają się z pojedyn­
czych uczestników i grup społecznych dążących do zaspokojenia własnych
potrzeb oraz realizacji własnych celów i interesów. W procesach różnorodnych,
wzajemnych oddziaływań tworzą oni inną -- „swoją" - organizację, inny
system niż ten, jaki racjonalnie zaprojektowano.
2. Organizacje są systemami otwartymi. Oznacza to, że prowadzą one
ciągłą wymianę energii, materii i informacji ze swoim otoczeniem. Otoczeniem
organizacji jest wszystko to, co znajduje się na zewnątrz niej i co:
1) wywiera na nią wpływ (otoczenie);
2) może wywierać na nią wpływ (teraz i/lub w przyszłości)
oraz na co organizacja;
3) oddziałuje (obecnie);
4) może oddziaływać (teraz i/lub w przyszłości).
Każda organizacja funkcjonuje w tzw. otoczeniu ogólnym (generał environ­
ment), identycznym dla wszystkich instytucji prowadzących działalność w danym
kraju, regionie, mieście. Ma jednak również własne, specyficzne otoczenie
zadaniowe (task, specific environment) [Kast, Rosenzweig, 1 985, s. 136 i nast.].
Patrząc systemowo na otoczenie organizacji dostrzeżemy w nim różne
subotoczenia, złożone m.in. z:
1) dostaw surowców, materiałów, półproduktów, wyposażenia, maszyn,
urządzel'i, sprzętu, „dostawców" pracowników itp.,
2) odbiorców wyrobów lub usług oferowanych przez firmę - różnych
dystrybutorów i konsumentów, .
3) konkurentów, którzy oferują podobne produkty lub usługi, ale także
z subotoczenia ekonomicznego, społeczno-politycznego, technologicznego , kul­
turowego, prawnego itd.
Wymiana z otoczeniem p9lega przede wszystkim n'a tym, że wytwarzane
przez organizacje dobra materialne, usługi i wartości przekazywane są (odpłatnie
701
 f
lub nieodpłatnie) „na zewnątrz" i jakąś istotną potrzebę otoczenia zaspo ajają.
O T O C Z E N E
W zamian za to na podobnych zasadach otoczenie zaopatruje organizację
w czynniki materialne i niematerialne, co umożliwia jej kontynuowanie lub
rozszerzanie działalności. Ten proces zasileniowy znajduje odbicie w wymianie
informacji.
Wymiana między organizacją a jej otoczeniem nie powinna być w dłuższym
okresie nieekwiwalentna, pasożytnicza. Dotyczy to szczególnie przedsiębiorstw.
Te, które nie zaspokajają potrzeb otoczenia, powinny przestać istnieć. Te, które
nie przynoszą zysku, winny być poddane działaniom naprawczym, stać się
firmami rentownymi lub zbankrutować. Pamiętajmy: w organizacjach powstają
głównie koszty, a zysk rodzi się na styku przedsiębiorstwa i jego otoczenia, jest
rezultatem ipotwierdzonej pieniądzem akceptacji tego, co firma robi.
Rozu rriieją to doskonale prawdziwi menedżerowie. Kiedy w 1935 roku
zaprezentowai:io Sakichi Toyocie pierwszy samochód wykonany w jego firmie
. według wzorów amerykańskich, nie raczył on nawet spojrzeć na prototyp, tylko
cicho powiedżiał: „głupcy, nie macie się z czego cieszyć, to po prostu oszukiwanie
samego siebie. To nie wy, lecz ludzie ocenią nasz produkt. Idźcie i starajcie się
go sprzedać. Jeśli to wam się uda, możecie być zadowoleni. Dopiero wówczas
podzielę waszą radość" („Zarządzanie", 1989, nr 9).
Wzajemny związek - sprzężenie zwrotne '(feedback) pomiędzy organizacją Rysunek 1 4.6. Systemowe spojrzenie na organizację
Żródło: opracowanie własne: por. D. Hellriegel. J.W. Slocum, Mmwgeme111. 61;
1989, s . 22.
i jej otoczeniem ilustruje rysunek 1 1 .6. Jest to, zdaniem wielu badaczy, klucz do Addison-Wesley Publ. Comp., New York 1 989, s.

O . Needle. R11si11e.1·s i n C11111ex1. Van Nostrand Reinhold (ln1ernational) Co., London

zrozumienia podejścia systemowego w teoiii organizacji i zarządzania [Helliiegel,
Slocum, 1989, s. 6 1 ; Van Fleet, 1988, s. 86]
. ·

Konieczność dbania przez firmę o swoje otoczenie, o rynek i odpowiednią
na nim pozycję deklarowana jest przez wszystkich współczesnych menedżerów.
Nie wszyscy potrafią jednak w pra).ctyce realizować hasło: „bliżej klienta".
Pozytywnym przykładem może być park zabaw Disneyland. Pr�cujący w nim
bileterzy, głównie młodzi ludzie zatrudniani dorywczo, zanim „staną na bramce",
przechodzą intensywne czterotygodniowe szkolenie. Po co? - Aby umieć
· odpowiedzieć, i to natychmiast, na wszystkie pytania zadawane przez zwiedza­
jących. Szefowie firmy wiedzą doskonale, że to właśnie oni są pierwszymi
„łącznikami" ze światem zewnętrznym, gospodarzami parku, którzy muszą
wyjść na powitanie gości i od których w dużym stopniu zależy sukces organizacji.
Proces reorientowania wielu organizacji - szczególnie tych wielkich
- w stronę ich rynków przypomina próby nauczania słonia tańca. Aby działania
te ułatwić, podajemy niżej cechy firm, które osiągają bardzo wysoki poziom
jakości usług.
1 . Firmy te mają klarowną wizję i strategię świadczenia usług, opracowaną
jasno, w sposób nie budzący wątpliwości i równie jasno przekazywaną w dół, na
szczebel wykonawczy.
2. Na rynku oferują swoje usługi b.ardzo aktywnie.
3. W firmach tych praktykuje się zarządzanie „przy otwartych drzwiach".
4. Dokonuje się okresowych przeglądów sposobu świadczenia usług, mierzy
się ich j �kość, a wyniki udostępnia wszystkim zainteresowanym.
5. System funkcjonowania firmy jest pod względem świadczenia usług
„przyj azny" dla klienta.
6. Firmy te potrafią wyważyć pomiędzy najnowocześniejszą techniką
a delikatnością kontaktów: „twarde" systemy organizacyjne, procedury i metody i
działania są łagodzone „czynnikiem ludzkim".
7. Pracowników świadczących usługi i stykających się z klientami zatrudnia
się, szkoli i awansuje według odmiennych kryteriów niż innych uczestników
organizacji [Albrecht, Zenke, 1 985].
Ze względu na tempo i głębokość zmian wyróżniamy otoczenia: stabilne,
zmienne i burzliwe. Przewidywane i elastyczne dostosowywanie się do zmian
zachodzących na zewnątrz przesądzają, zdaniem systemowców, o powodzeniu
większości firm w realizacji ich misji. Nie zawsze jednak określenie tego, co
zdarzy się jutro, jest możliwe, nie wszyscy potrafią to robić. Na przykład:
wielobranżowa Spółdzielnia Rzemieślnicza z Żyrardowa w listopadzie 1989 roku
postanowiła zadbać o swoją przyszłość przez związanie się na stałe z przemysłem
ciężkim; realizując tę ideę podpisała wieloletnią - do 1995 roku - umowę
kooperacyjną z Gwarectwem Mechanizacji Górnictwa w Katowicach; trudno
wyobrazić sobie zdziwienie kierownictwa Spółdzielni, gdy ... następnego dnia
Rada Ministrów podjęła decyzję o likwidacji Gwarectwa.
3. Organizacje są uporządkowanymi systemami społeczno-technicznymi.
Składają się z podsystemów, które różnią się przede wszystkim JJlOżliwością

702 703 .
 przewidywania zachowań i reakcji . na . . rozmaite oddziaływania. Elementy\ .
techniczne: struktura formalna orgamzacJi, procedury, systemy informacyjne,
wyposażenie te�hni�z�o-t�c�no�ogic�ne możemy · �onstruo:'a� podobnie_ jak l
maszyny. Stosując scisle mzymerskie metody proJektowama i uwzględmając
różne parametry uzyskujemy prawie pewność co do przyszłego działania tych'
elementów. Na przyldad, projektując strukturę wysmukłą, czyli taką, która ma
dużą ilość szczebli i małą rozpiętość kierowania, możemy być właściwie pewni,
wyjściach podsystemu „pod wpływem" zmian na jego wejściach. Metoda:
„czarnej skrzynki" ułatwia nam poznanie i oddziaływanie na złożone systemy
bez konieczności analizowania wszystkiego. Właściwie stosowana pozwala
uprościć system przy jednoczesnym zachowaniu jego różnorodności.
5. Systemy organizacyjne mają zdolnÓść doskonalenia się, mogą zwiększać
swoj ą sprawność i stopień zorganizowania, mogą wprowadzać rozmaite
innowacje techniczne, organizacyjne, ekonomiczne, społeczne itd. To różni

.
że uzyskamy efekty w postaci długiego czasu podejmowania decyzji, wielu organizacje od innych systemów otwartych, na przykład od organizmów

. .
zniekształceń informacji, konieczności powtarzania nadawanych komunikatów biologicznych, które trwając zwiększają swoją entropię, nieuporządkowanie
(redundacji) itp . ,. . i nieuchronnie zmierzają do rozpadu. Zdolność do doskonalenia się nie oznacza
Składniki społe czne: cele i zadama rzeczywiscie realizowane w organizacji jednak, że wszystkie organizacje automatycznie zwiększają sprawność swego
oraz różne aspek ty zachowań jednostek i funkcjonowania grup są trudno funkcjonowania - mogą, ale nie muszą. Obok firm, które trwają i rozwijają się
przewidywal ne. To, co zdar:y się :' tym podsystemi:, �a1:ie będą reakcje od lat, istnieją takie, które przeżywają kryzys, i takie, które dziś lub jutro zejdą
nas�e oddziały�ama, .
i_nozemy prz ewidzie� ty�ko z ze sceny biznesu, zbankrutują. Przypomnijmy to, o czym . wiedzą wybitni�
(odpo wiedzi) na _ własciwie_ praw­
ieńs twem .
mmeJszym od , Pewnosć Jest
Jednosc1. wyłącznie menedżerowie: „nie ma złych interesów, może być tylko złe, nieudolne
dop odob
dziełem przypadku. Wiemy na przykład, że motywowanie polega na odpowiednim zarządzanie".
stosowaniu bodźców pozytywnych (nagród) i negatywnych (kar). Zapolninamy 6. W organizacjach zawsze ścierają się ze sobą dwie tendencje: (1)
jednak nieldedy, że „obiektywna" nagroda może być „subiektywną" karą adaptacyjna (innowacyjna), która zmierza ku zmianom, oraz (2) konserwatywna
i zamiast pobudzić pracownika do efektywniejszego działania może go tylko (zachowawcza) dążąca do utrzymania istniejącego stanu rzeczy. Ponieważ
zniechęcić. Premia w wysokości 50 zł przydzielona przez przełożonego może
· na 80 i n� ty!�
systemy muszą przystosowywać się do zmian w otoczeniu, żeby trwać
być odebr ana przez pracow�ika jako kara, gdy liczył o� �P i rozwijać się, choć muszą czynić to w · różnym stopniu, menedżerowie
.

oceniał swój dodatkowy wysiłek, nadzwyczaJny wkład wmes10ny do orgamzaCJI.
Według niego nie nagrodzono go, mimo iż jego nazwisko figuruje na liście
premii, lecz ukarano, oszukano na kwotę 30 zł. Co zrobi w przyszłości? - Nie
wiemy: albo zniechęci się i obniży swoją efektywność, albo będzie otwarcie
.-... wysuwał większe żąd_ania, �l?o zwięks�y akty�ność, chc�c poka�ać, _że_ pieniądze
nie są dla niego naJważmeJsze lub ze ocemono go mesprawiedhwie, albo... ,
albo ... Możliwości jest bardzo wiele.
,L
muszą umieć wykorzystywać te tendencje i właściwie odddziaływać na
tych, którzy są „za" i „przeciw". Muszą przy tym palniętać, że obie postawy
są organizacji potrzebne: pierwsza umożliwia zmiany, druga zaś zapewnia
firmie stabilność.
. 7. Systemy organizacyjne cechują się ekwifinalnością, mają zdolność „do
! osiągania podobnych wyników w różny sposób - za pomocą różnych
j. procesów i struktur" [Koźlniński, 1983, s. 82]. Dwie firmy Ford i Toyota,

I
Elementy techniczne splatają się w organizacji ze społecznymi. Tworzą produkujące znane w świecie samochody, różnią się znacznie. Pierwsza z nich
system anty intuicyjny ", przewidywa�ny w bard�o . ograni�zonym , zakre�ie. miała np. na początku lat osiemdziesiątych 1 7 szczebli zarządzania, podczas
„

zacji - całego syste�nu - me mozemy _ JUZ z�proJe�towac t�, J� gdy druga tylko 5 !
·

_,,..Or gani
projektuje się maszynę. � J�? - To _bardzo _ sk���hkowan e zagadmeme, Tym, co przede wszystkim interesuje myślącego systemowo teoretyka
0 czym pisaliśmy obszernie w mnych pattiach teJ ksiązki. i praktyka, badacza i menedżera, I
jest zarządzanie traktowane jako proces
4. Organ izacje mają budowę hierarchiczną. Składają się z podsystemów, informacyjno-decyzyjny. A.M. Zawiślak pisze na ten temat: „zarządzanie jest to
które z kolei dzielą się na podpodsystemy, te zaś na elementy jeszcze niższego proces decyzyjny realizowany na wielu poziomach organizacji, który ma zapewnić
rzędu. Widzimy to chociażby na scheµmcie organizacyjnym. Możemy jednak eliminację wykrytych zagrożeń, wykorzystywanie zarysowujących się szans oraz
dzielić systemy inaczej. W jaki sposób, według jakich kryteiiów i jak szczegółowo efektywne spełnienie przez orgtlnizację · wszystkich funkcji niezbędnych do
_ to zależy od tego, co chcemy zbadać i ewentualnie zinienić, od tego, jaki jest osiągania postawionego celu", czy ściślej - wiązki celów [Zawiślak, 1982,
konkretny cel analizy. Zagadnienialni tylni zajmuje się szczegółowo systemowa s. 4 1 ]. Ponieważ decyzje kierownicze są, najogólniej rzecz ujmując, rezultataini
analiza organizacji [Koźmiński, 1979, s. 35 i nast.]. przetworzenia informacji w instrukcje działania, kluczowym obszarem zaintere­
Hierarchiczność organizacji umożliwia nam wykorzystywanie w jej badaniu sowania systemorców stały się subsystemy informacyjne organizacji, szczególnie
cybernetycznej metody „ czarnej skrzynki". Stosując tę metodę nie wnikamy zaś podsystem informacji kierowniczej.
w wewnętrzną strukturę ani w mechanizm funkcjonowania wybranego elementu, Zgodnie z popularną definicją C.H. Kriebla i R.L. Van Horna system
lecz analizujemy wyłącznie zależności, jalde zachodzą pomiędzy zmianalni na
-
informacyjny jest to „[ ... ] formalny zespół środków ludzkich i kapitałowych oraz
Zarządzanie
704
45 705
programów, których funkcjonowanie przejawia się w zbieraniu, kodowaniu,
magazynowaniu, przetwarzaniu, odnajdywaniu, komunikowaniu, dekodowaniu
i użytkowaniu danych dla podejmowania decyzji i zarządzania" [Kriebel, Van
Horn, 197 1 , s. 4]. Jest to zatem specyficzny układ nerwowy organizacji, który
łączy w jedną całość elementy systemu zarządzania. Ten z kole! system
zarządzania - definiowany jest jako „całokształt ograniczeń formalnoprawnych
oraz zbiór obowiązujących w danej organizacji wzorców zachowań decyzyjnych
jej uczestników" [Zawiślak, 1982, s. 44].
Jak wynika z powyższego, systemowiec abstrahuje od trudnych do zanali­
zowania i „zorganizowania" nieformalnych kanałów przekazywania informacji.
Silnie akcentuje również to, że funkcjonowanie systemu informacyjnego wymaga
zaangażowania zarówno środków materialnych, takich jak linie dalekopisowe
i telefoniczne, kserokopiarki, telefaxy, komputery itd., oraz ludzi pełniących
określone role organizacyjne.
Przypadek: Nowy Komputer dla dyrektora Franklina
(Na podstawie F.E. Kast, J.E. Rosenzweig, Orga11ization and Management„.,
op. cit., s. 270-272.)
·
Spółka Century była bardzo dobrze prosperującą, „trafioną" firmą wydaw­
niczą. Powstała w 1925 r. w centrum Nowego Jorku, w City, i tam rozwijała się.
Wydawała szeroki asortyment podręczników, pism handlowych i różnych
periodyków. W 1982 roku przedsiębiorstwo otworzyło Wydział Usług Infor­
macyjnych. Dostarczał on indywidualnym klientom i firmom dane dotyczące
produkcji, ekonomii i finansów, związane z działalnością wydawniczą. Było to
bardzo opłacalne przedsięwzięcie, co zachęciło firmę do poszukiwania także
innych możliwości, wyrobów i usług z przyszłością.
Dyrektor generalny Century Inc., Charles Franklin, bardzo uważnie śledził
rozwój komputerów osobistych, by dowiedzieć się, jakie typy oprogramowania
(software'u), danych, usług i produktów mogłoby dostarczyć jego przedsiębior­
stwo na ten nowy rynek. Jego zdaniem komputery osobiste powinny w znacznym
stopniu zmienić technologię nauczania i szkolenia, zrewolucjonizować ją.
Konieczne stanie się dostosowanie do nowych możliwości, nowych metod,
produkowanych dotychczas pomocy dydaktycznych, podręczników itp. Chciał
utrzymać, a nawet polepszyć pozycję firmy na rynku, dzięki zwiększeniu
elastyczności - szybkości odpowiadania na pojawiające się szanse, nowe
kierunki i innowacje.
Wiedziony tą ideą Franklin stworzył wewnętrzny system informacji kierow­
niczej. Zaprojektowano i wdrożono skomputeryzowaną sieć, a na biurku dyrektora
pojawił się terminal. Komputer osobisty, połączony bezpośrednio z jednostką
centralną w firmie, zainstalowano w jego domu.
Gordon Thompson, wicedyrektor i szef dywizji podręczników dla szkół
średnich (dywizja, od angielskiego słowa division, to względnie samodzielna
706
jednostka organizacyjna, ponosząca pełną odpowiedzialność za prowadzenie
działalności w wyodrębnionej dziedzinie), obawiał się ustalonego na dzień
dzisiejszy spotkania z Franklinem. Dyrektor, jak twierdziła jego sekretarka,
spędził prawie całą noc przy swoim domowym komputerze. Prawdopodobnie był
- „uzbrojony" w wiele konkretnych danych, trudnych i przykrych pytań. Thompson
i inni dyrektorzy zawsze czuli się nieswojo, gdy wiedzieli o długich sesjach
komputerowych swego przełożonego.
W ciągu sześciu miesięcy funkcjonowania tzw. systemu informacyjnego i
zarządu w Century Inc. zaszły poważne zmiany. Zmienił się nie tylko przepływ
informacji, ale także układ sił w grupie menedżerów najwyższego szczebla
i ogólna atmosfera w organizacji. Franldin miał bezpośredni i ciągły dostęp do
ogromnej ilości danych ekonomicznych, finansowych, osobowych, dotyczących
planowania, produkcji, marketingu, księgowości itd. Do tego „złapał gorączkę
komputerową" i sprawiał wrażenie zahipnotyzowanego przez nowy system.
Analizował dane na wiele różnych sposobów, podważał przyjęte założenia
i koncepcje, eksperymentował. Przy pomocy komputera coraz śmielej wnikał
w to wszystko, co było do tej pory dla zarządu „czarnymi skrzynkarni", do
wnętrza poszczególnych dywizji i funkcjonalnych wydziałów przedsiębiorstwa.
Po sesjach przy terminalu często wzywał podwładnych, by zadawać im
szczegółowe pytania dotyczące ich działań oraz tego, „co by było gdyby... ".
Wszyscy, także wicedyrektorzy, poświęcali coraz więcej czasu na przewidywanie
pytań Franklina.
Nikt nie miał już wątpliwości co do tego, że informacja jest jednym
z naj ważniejszych źródeł władzy, że dyrektor wykorzystuje nowy system do
rozszerzania swoich wpływów na całą organizację. Jego działania doprowadziły
do zmiany istniejących od dawna procedur, norm i zwyczajów, zmieniły
podsystem społeczny firmy. Korzystając z posiadanych przez siebie informacji
Franldin coraz częściej rozmawiał z kierownikami niższych szczebli, rozwiązując
konkretne problemy i podejmując decyzje z pominięciem wicedyrektorów. Ci
ostatni zostali wzięci „w dwa ognie". Być może jedynym wyjściem z teJ trudnej
sytuacji byłoby zamontowanie komputerów wszędzie. Czy jednak nie powięk­
szyłoby to chaosu w hierarchicznej strukturze?
Kiedy Franklin wprowadził „system informacyjny zarządu", przestał zwo­
ływać poniedziałkowe zebrania członków kierownictwa i innych lduczowych
uczestników organizacji. Teraz przywoływał ich oddzielnie w miarę swoich
potrzeb. Wicedyrektorów bombardował wprost nowymi problemami, ustaleniami,
zadaniami itp. Thompson i inni członlwwie dyrekcji musieli działać pod presją
silnych wymuszeń, zupełnie nie kontrolując sytuacji. Żal im było zebrań, które
dostarczały wielu informacji i były okazją do sprawdzania nowych własnych
pomysłów oraz analizy tego wszystkiego, co nie mogło pojawić się na ekranie
monitora. Thompson był bardzo zaniepokojony, widział bowiem, że w większości
przypadków to, co konkretne i obliczalne, wypierało wszystko to, co - choć
znacznie ważniejsze - miało charakter ogólny i jakościowy. Wśród tych
pomijanych spraw znalazły się: polityka kadrowa i szkolenie menedżerów,
707
stosunki' z klientami., innowacje techniczne, organizacyjne itd. Niestety dyrektor
,.
Franklin konsekwentnie realizował hasło: „jeśli nie ma czegoś w komputerze, to
nie myślmy o tym, bo nie warto".
Czekając na rozmowę z dyrektorem Gordon Thompson zastanawiał się,
w jaki sposób mógłby przekonać Franklina, że niektóre skutki funkcjonowania
nowego systemu informacyjnego są wyraźnie negatywne i niepożądane ze
względu na inte�es całej organizacji. Franklin natomiast był całkowicie zafas­
cynowany komputerem i własną, ciągle rosnącą sprawnością działania. Czy
jednak Century Inc. przetrwa ten nagły przypływ energii swojego szefa?
Thompson bardzo w to wątpił.
I . Jakim zmianom uległ system informacyjny Century Inc. po wprowadzeniu nowego
komputera?
2. Dlaczego Gordon Thompson i inni dyrektorzy byli .zdenerwowani i zaniepokojeni nową
sytuacją?
3. Jaki wpływ wywarła nowa technologia na sposób pełnienia roli dyrektora finny przez
Ch. Franklina?
4. Czy po wprowadzeniu nowego systemu nastąpiło wzbogacenie czy może znbożenie wiedzy
dyrektora Franklina?
. .
5. Co G. Thompson mógłby zrobić w opisanej wyżej sytuacji? Co powm1en zrobić? Czy Jego
. .
obawy dotyczące trwania firmy były uzasadnione?
Systemy informacyjno-decyzyjne zdominowały uwagę analityków i pro­
jektantów organizacji, teoretyków i menedżerów. Mimo deklaracji interdy­
scyplinarności i podkreślania społecznego charakteru organizacji, skoncen­
trowano się na podsystemie technicznym, na tym, co inżynierskie i policzalne.
Przykładem takiego ograniczenia jest podejście, w którym konstruowanie
systemów informacyjno-decyzyjnych traktuje się jako serię „wyborów okre­
ślonych zestawów wartości parametrów eksploatacyjnych i konstrukcyjnych"
[Koźmiński, 1 979, s. 309].
Do parametr6w eksploatacyjnych, które musimy wziąć pod uwagę, aby
system mógł w konkretnych warunkach realizować swoje funkcje, zaliczamy
między innymi:
„1) koszty systemu informacyjnego, czyli sumę nakładów pieniężnych
poniesionych na jego zaprojektowanie, wdrożenie, eksploatację i dostosowanie
do zmiennych warunków [... ];
2) selektywność sytemu, a zatem możność uzyskania przez każdego z jego
użytkowników informacji potrzebnej mu do podjęcia decyzji wolnej od informacji
zbędnej, zaciemniającej obraz i wydłużającej czas przygotowania różnych
wariantów decyzyjnych;
3) czas reakcji systemu, tj. okres, jaki upływa od chwili pojawienia się
bodźca zewnętrznego do chwili zareagowania nań przez system; obejmuje on
takie elementy, jak czas potrzebny na wychwycenie informacji, zakodowanie jej,
zmagazynowanie, przetwarzanie, odnalezienie, przesłanie do odpowiednich
ośrodków decyzyjnych, rozszyfrowanie i wykorzystanie w procesie decyzyjnym;
·"'
708
4) dokładność i rzetelność, przez które należy rozumieć zdolność systemu
do wiernego odwzorowania rzeczywistości;
5) szumy systemu (zakłócenia) wprowadzane do kom�nikatów przez sam
system;
6) ogólność systemu, czyli zdolność obsługi inform<\cyjnej mniejszej
(mniejsza ogólność) lub większej (wj.ększa ogólność) licz�y [ ...] procesów
zachodzących w organizacjach" [Koźmiński, 1979, s. 306-307].
Aby system informacyjno-decyzyjny charakteryzował się pożądanymi
parametrami eksploatacyjnymi, trzeba wybrać konkretne rozwiązania techniczne,
określić jego parametry konstrukcyjne. Wśród nich można wyróżnić:
„1) wielkość, czyli liczbę sfer działania i członków organizacji objętych
systemem, liczbę etapów w procesie przetwarzania danych, a także 'horyzont
czasu, którego te dane dotyczą;
2) strukturę mechanizmu decyzyjnego, tj. sposób, w jaki informacje
dostarczane przez system wykorzystywane są przy podejmowaniu decyzji,
podział informacji pomiędzy poszczególne ośrodki decyzyjne w ramach or­
ganizacji;
3) wzorzec powiązań informacyjnych, czyli siatkę wskazującą, którzy
członkowie (a ściślej, jakie role) mają dostęp do poszczególnych (jakich)
kanałów informacyjnych; innymi słowy, kto kontaktuje się z kim· i w jakich
sprawach;
4) hierarchię systemu, a zatem wskazanie, na jakiej zasadzie dzieli się on
na subsystemy, które z kolei dzielą się na bloki, te zaś na elementy niższego
rzędu itd.;
5) metody i środki techniczne używane w celu komunikowania się, np.
pisemne raporty, telefony itd. [ ...]
6) zawartość komunikatów, a więc takie charakterystyki., jak liczba słów
lub bitów, forma opisowa czy skwantyfikowana, częstotliwość przekazywania
informacji itp. (bit - to skrót angielskiego terminiu binary digit, oznaczający
standardową jednostkę informacji; odpowiada jednej cyfrze zapisanej w systemie
dwójkowym, czyli miejscu na wpisanie zera lub jedynki; przeliczeni.owo jedna
cyfra w układzie dziesiętnym odpowiada 3,3 bita - przypis autora);
7) metody kodowania lub odnajdywania zmagazynowanych informacji [ ... ];
8) przetwarzanie, czyli ogół operacji dokonywanych od recepcji danyc,h aż
do zastosowania info1macji przy podejmowaniu decyzji;" [Koźmiński, 1979,
s. 307-308].
W ramach systemowego podejścia do organizacji i zarządzania wypracowano
wiele rozmaitych metod i technik rozwiązywania problemów praktycznych.
w sposób systematyczny przedstawił je w swym poradniku J. Kisielnicki
[Kisielnicki, 1986). Jedną z najbardziej popularnych metod i jednocześnie
metodą najbardziej reprezentatywną dla „humanistycznego" nurtu w obrębie
tego ujęcia jest zarządzanie przez cele (management by objectives) [Humble,
1 972). '
Zarządzanie przez cele można określić jako całościowe podejście obejmujące
709
 określenie tego, czego oczekuje się od każdej jednostki organizacyjnej i każdego
pracownika, oraz ocenę tego, co już zostało osiągnięte. Zwolennicy tej metody
powtarzają: „Jeśli nie masz celu, to nie wiesz, czy obrałeś właściwą drogę.
Wyniki możesz ocenić tylko przez konfrontację z wcześniejszymi oczekiwaniami.
Nie wiesz, czy posuwasz się naprzód, czy tylko dryfujesz, jeśli nie widzisz
wyraźniejszego celu swej działalności".
Zarządzanie przez cele opiera się na trzech podstawowych założeniach:
1) cele wszystkich komórek organizacyjnych i wszystkich uczestników
organizacji muszą być spójne, muszą być ze sobą logicznie i strukturalnie
powiązane;
2) cele i wynikające z nich zadania muszą być realizowane z zaan­
gażowaniem, to znaczy, że każdy pracownik odpowiedzialny za nie musi mieć
odpowiednią motywację; motywacja ta jest przede' wszystkim rezultatem
wyraźnego uświadomienia sobie zadania, które ma być wykonane i wyniku, jaki
ma być osiągnięty;
3) zrozumienie celu stanowi podstawę samodzielnego poszukiwania najlep­
szych sposobów jego realizacji.
Zazwyczaj zarząd każdej organizacji opracowuje jej rocznę cele i zadania,
przekazuje j e niższym szczeblom - do wydziałów, sekcji, brygad itp., które
z kolei na podstawie celów całości określają szczegółowo własne cele i zadania.
Następnie każdy kierownik spotyka się kolejno z każdym pracownikiem i wspólnie
ustalają to, co powinno być osiągnięte. W ciągu roku kilkakrotnie omawia się
stan realizacji zadań, w grudniu zaś - podsumowuje wyniki.
Zarządzanie przez cele jest czymś więcej. Przede wszystkim jest to proces
grupowy, ciągły i dwukierunkowy. Określanie celów organizacji przebiega
jednocześnie z góry w dół i z Ćlołu do góry. Każdy kierownik jest łącznikiem,
wchodzi w skład zespołu złożonego z podległych mu pracowników i zespołu
opracowującego cele dla jednostki wyższego szczebla.
Jak zarządzać przez cele? Oto kolejne etapy tej metody.
1) Przygotowanie. Przede wszystkim trzeba uzyskać poparcie dyrektora
naczelnego i sporządzić plan działania. Jeżeli w organizacji nie stosowano
jeszcze zarządzania przez cele (w skrócie ZPC), wszyscy członkowie kierownic­
twa powinni zostać przeszkoleni. Konieczne jest sięgnięcie po pomoc zewnętrz­
nych ekspertów: psychologów, socjologów, organizatorów. Dyrektor musi
zobowiązać swoich menedżerów do codziennego stosowania nowej metody
w trakcie wykonywania poszczególnych funkcji zarządzania. Pamiętajmy:
„ ... zarządzanie przez cele nie jest dawką lekarstw, zażywaną przez chore
przedsiębiorstwo dla wyzdrowienia, ani prostą techniką, którą można zastosować
w ciągu trzech godzin. Jest ono zarówno filozofią, jak i zbiorem technik, których
pełne zastosowanie wymaga lat" [Webber, 1 984, s. 322].
2) Określenie celów organizacji. Na początku cyklu ZPC członkowie
naczelnego kierownictwa powinni przeanalizować misję organizacji i jej cele
strategiczne. Czy powinny one „obowiązywać" nadal? Czy nie należy wprowadzić
pewnych zmian, a jeżeli tak, to jakie? Po uzyskaniu odpowiedzi na te pytania
7 10
należy o�eślić kluczowe obszary działań (wyników), czyli takie sfery, które ·
.
przes�dzaJą o sukcesie lub porażce organizacji. Są to najczęściej: rentowność,.
�ozyCJa �a rynk�, produktywność, wielkość zasobów finansowych i rzeczowych,
1�nowac! e t�chmcz�e, �r?anizacyjne i ekonomiczne, sprawność i rozwój kadry
kierowmczeJ, wydaJnosc , 1 postawy pracowników, a także opinia, jaką cieszy się
orga�izacja w ?toczeniu . Po zidentyfikowaniu obszarów kluczowych zarząd
.
okresla dla kazdego z mch konkretne cele (wyniki) na nadchodzący rok,
wskazuje podstawowe problemy i możliwości.
3. Opracowanie celów niższych szczebli. Po określeniu i omówieniu celów
całej organizacji poszczególne wydziały wyznaczają swoje kluczowe obszary
działań, cele i konkretne zadania. Należy dążyć do tego, aby były one
wyrażone w formie wymiernej , oczywiście o ile jest to możliwe. Następnie na
podstawie planów wydziałowych opracowywane są cele i plany jednostek
niższego rzędu, np. brygad. Cele każdej komórki organizacyjnej są jednocześ­
nie celami jej kierownika, on bowiem przede wszystkim odpowiada za ich
osiągnięcie przez zespół. Dlatego też każdy kierownik musi szczegółowo
zanalizować to, co robi i co robić powinien, musi sporządzić opis swojej pracy.
Jest on punktem wyjścia do przygotowania tzw. karty zadań klucwwych
kierownika, która jest właściwie synonimem programu działania podległej mu
komórki [Humble, 1972, s. 1 00-105]. Przypomijmy: zasada uczestnictwa
w zarządzaniu wymaga, aby w opracowaniu planu wydziału brali udział
kierownicy wszystkich brygad. I tak dalej, aż do samego dołu hierarchii
organizacyjnej.
4. Bieżąca obserwacja. Systematycznie należy dokonywać analizy działań
i osiąganych wyników. Kierownicy poszczególnych szczebli powinni przy­
glądać się rezultatom i warunkom funkcjonowania „swoich" zespołów,- przede
wszystkim po to, by pomóc im przezwyciężyć trudności, oddziałując na
przykład na czynniki leżące poza zasięgiem wpływu bezpośrednich wy­
konawców.
5. Okresowe przeglądy i analiza krytyczna. Przynajmniej raz na kwartał
poszczególni kierownicy i dyrekcja organizacji powinni przeprowadzić szczegó­
łową analizę wyników zespołów, komórek, pionów oraz pojawiających się
zagrożeń. Powinni odpowiedzieć na pytania: Co osiągnięto? Czego nie osiągnięto
i dlaczego? Co można zrobić dla polepszenia sytuacji w przyszłości?
Pamiętajmy: cele i wynikające z nich zadania nie są „odlane w betonie".
W nowych warunkach z niektórych z nich należy zrezygnować, niektóre
dodać, jeszcze inne zmodyfikować. ZPC jest dynamicznym procesem, dzięki
któremu organizacja może i powinna elastycznie dostosowywać się do zmian
w otoczeniu.
6. Planowanie usprawnień poszczególnych jednostek organizacyjnych i sta­
nowisk. Właściwie przeprowadzona analiza krytyczna stwarza znakomitą podstawę
do przygotowania planów usprawnień, w których określa się cele, wyniki oraz
terminy. Plany komórek wyższego szczebla są dezagregowane stopniowo, aż do
tzw. indywidualnych planów usprawnień dla poszczególnych kierowników.
711
Plany 1e nie zastępują kart zadań kluczowych, lecz uzupełniają je. Sprzyjają
wzrostowi elastyczności działania [Humble, 1972, s. 1 27].
7 . Dalsza realizacja zadmi kluczowych i planów usprawnień.
8. Całościowy przegląd wszystkich celów, zadań i ich realizacji. Prze­
prowadza się go raz na rok, dokonując ogólnej oceny funkcjonowania organizacji
i - co wyróżnia ten przegląd od innych - ocenia się możliwości każdego
kierownika i jego potrzeby w zakresie podwyższania kwalifikacji. W rezultacie
tworzy się plan rozwoju kadry kierowniczej i awansów oraz wyciąga wnioski
dotyczące polityki płacowej . I znów pojawiają się nowe cele, zadania, możliwości
- rozpoczyna się nowy cyld ZPC.
Zarządzanie przez cele jest „nasycone" oddziaływaniami „miękkimi". Jest
systemem wzajemnych uzgodnie1'1 w organizacji. Wa.runkiem jego powodzenia
jest dominowanie w instytucji demokratycznego (integratywnego) stylu kierowania
(zarządzania).
Zanim podsumujemy ujęcie systemowe w teorii organizacji i zarządzania,
podkreślmy raz jeszcze: systemowcy starają się wykorzystać dorobek różnych
nauk oraz dorobek różnych podejść do problemów organizacji. Sięgają do
ldasyków i zwolenników human relations. Wiedzą, że w większości przypadków
muszą rozwiązywać takie same problemy jak te, z którymi borykali się ich
poprzednicy, że muszą wprowadzać w życie to, co postulowali inni. Aby uniknąć
powtórzeń, w poniższym podsumowaniu „ograniczamy różnorodność" podejś\ia
systemowego i przedstawiamy jedynie to, co stanowi jego specyfikę [Zawiślak,
1 975, s. 64-65, 97].
l. Podstawowe problemy: zagrożenie trwania organizacji jako całości, zbyt
mała elastyczność systemu (adaptacyjność), trudności z rozwojem.
2. Przyczyny wymienionych problemów: zakłócenia w kanałach komunika­
cyjnych, słaba wrażliwość systemu na zmiany w zasileniach zewnętrznych,
przede wszystkim zaś na informacje z otoczenia, suboptymalizacja funk­
cjonowania części i wybranych działań kosztem organizacji jako całości;
3. Rozwiązywane problemy: racjonalność procesów informacyjno-decyzyj­
nych oraz projektowanie struktur i procedur zapewniających optymalizację tych
procesów i optymalizację funkcjonowania całej organizacji.
4. Sposoby rozwiązywania problemów: analiza potrzeb informacyjnych
decydentów, usprawnianie kanałów informacyjnych.
5. Rozpatrywane czynniki (zmienne):
- proces podejmowania decyzji,
- zaldócenia w kanałach informacyjnych,
- nośniki informacji.
6. Baza teoretyczna: ogólna teoria systemów, cybernetyka, nauki inżynier­
skie, nauka o komputerach, teoria informacji, ekonomia, psychologia, so­
cjologia.
Uznanie organizacji za system i przyjęcie w teorii organizacji i zarządzania
kanonu „myślenia systemowego" pociągnęło za sobą liczne pozytywne konsek­
wencje. Przede wszystkim „otworzyło" organizację na wpływy otoczenia, czyniąc
712
jednocześnie otoczenie wrażliwym n a jej działanie. Umocniło tendencję do
całościowego badania i przyczyniło się do rezygnacji z absolutyzowania znaczenia
pojedynczych czynników lub grup czynników (zmiennych) w opisie i wyjaśnianiu
funkcjonowania systemów. Doprowadziło to do uznania możliwości i potrzeby
wielodyscyplinarnych, a nawet interdyscyplinarnych badań, prowadzonych
w oparciu o systemową analizę organizacji. Sięganie do różnych modeli
i analogii zaczerpniętych z innych nauk otworzyło drogę do modelowania
i symulacji procesów organizacyjnych, do prowadzenia „sztucznych" eks­
perymentów w celu wyjaśnienia i przewidywania rzeczywistego zachowania się
złożonych całości. Zaczęto intensywnie wykorzystywać elektroniczną technikę
obliczeniową.
W podejściu systemowym zbyt często abstrahuje się jednak od natury
elementów tworzących organizacje. Dążenie niektórych badaczy do jak najdalej
idącej formalizacji języka opisu i analiz ilościowych (modelowanie i symulacja)
sprzyja pomijaniu zjawisk jakościowych (brak odpowiednich f01muł matematycz­
nych) i prowadzi do „pozbawienia" organizacji jej społecznego charakteru. To,
co konkretne, zbyt często wypiera to, co ogólne. Nadmierne uproszczenia
„zaowocowały" nieprzewidzianymi skutkami praktycznymi. Na przykład, jak
wykazały badania nad wprowadzaniem do przedsiębiorstw techfii1d komputerowej,
zmiany w podsystemie technicznym nie przebiegają w próżni i mogą być
odrzucane przez pracowników. Słuszne idee' zamieniają się często w swoje
przeciwieństwo. Występowanie zjawiska oporu przeciwko zmianom, o czym
pisali już klasycy organizacji, dowodzi także dziś, że p�dsystemu społecznego
nie można sprowadzić do roli kontekstu racjonalnych działafi menedżerskich, że
organizacje nie poddają się biernie dowolnym oddziaływaiiiom. Trzeba na nie
spojrzeć przede wszystkim przez pryzmat zachodzących w nich procesów
społecznych, z punktu widzenia działających w nich ludzi.
5. KONCEPCJE GRY ORGANIZACYJNEJ
W koncepcjach · gry organizacje opisywane są przede wszystkim jako
społeczne systemy konfliktowe, w których toczy się nieustanna walka gra
-
- o władzę i organizacyjne zasoby. Choć interesy . i cele poszczególnych
uczestników są odmienne, to jednak uświadamiają oni sobie zależność między
trwaniem i korzyściami na swoich pozycjach (stanowiskach) organizacyjnych
i w konkretnych układach gry oraz trwaniem i rozwojem całej organizacji. To
zmusza wszystkich do UZĘadniania tego, co indywidualnie ważne, z tym, co
korzystne dla innych:
Jednym z pierwszych ujęć zakładających względną samodzielność jednostek
i grup społecznych w systemach zarządzanych była koncepcja organizacji jako
koalicji politycznej sformułowana przez R.M. Cyerta i J.G. Marcha [March,
1 962]. Analizę tej ' i innych koncepcji gry ząwiera praca W. Piotrowskiego
[Piotrowski, 1990] i .
Co przesądza �olitycznyin charakterze organizacji? - Przede wszystkim
713
 . . „„

�asoby podc�as gdy rea�izatorzy plan�w chcą zmaksymalizować zasoby

różnice interesów i celów poszczególnych uczestników oraz „płynność" or­ '. _, .
1 ograniczyć w1elkosc zadan. Aby os1ągnąc swoje cele, jedni i drudzy zawiązu·ąJ
ganizacyjnej władzy. Piszemy o tym dokładniej w pierwszym rozdziale. Cele, co
rozmaite koalicje taktyczne. 1
podkreślają March i Cyert, są zawsże indywidualne, zaś ukierunkowanie działań
Ogółua wartość dodatkowych korzyści, dodatkowych zasobów uzyskanych
na to, co wspólne, i wspólne podejmowanie decyzji możliwe jest wyłącznie . .
przez koaliCJę zależy przede wszystkim od tego, kto w niej uczestniczy i jak
spraw�ie działa. Korzyści uzyskane przez konkretną osobę lub grupę zależą
dzięki różnym porozumieniom i wzajemnym kompensacjom, czyli wyrównywaniu
korzyści [Cyert, March, 1965].
natormast głównie od jej pozycji, atutów i umiejętności, wielkości udziałów
i wy�uwa�ych �cz�kiwań oraz natężenia, z jakim angażuje się ona w przetarg.
Przedsiębiorstwo nie jest monolitem, składa się z jednostek i grup, których
oczekiwania są wzajemnie konkurencyjne. Z powodu ograniczoności zasobów
Podz1ał,mgdy me 3est zatem ani mechaniczny, ani przypadkowy.
organizacyjnych nie mogą być one nigdy zaspokojone równocześnie. Dlatego też
Warto w tym miejscu podkreślić, że przetarg nie jest jedynym sposobem
te zasoby stają się stawkami w grze. Ludzie walczą o wszelkie dobra i wartości,
dochodzenia do porozumienia. Inną niezwykle popularną metodą, szeroko
których pożądanie zostało im „zaszczepione" przez uniwersalny system kulturowy
stosowaną także w Polsce, są negocjacje (negotiations). Użyliśmy słowa „inną",
społeczeństwa.
choć w praktyce trudno jest niekiedy odróżnić negocjacje od przetargów.
Są nimi:
Procesy te, a zatem także pojęcia, w których zostały „zamknięte" (poprawniej
a) dobra rnatetialne, szczególnie pieniądze,
byłoby napisać: „zakresy tych pojęć"), zachodzą na siebie. W trakcie negocjacji
b) różnego rodżaju usługi, zezwolenia, ulgi, koncesje i przydziały,
często prowadzi się różne przetargi, z kolei bardzo często - szczególnie w grach
c) prestiż, pozycje (stanowiska) organizacyjne,
q) informacje (wiedza),
wewnątrzorganizacyjnych .� przetargom nie towarzyszą negocjacje.
Czym są negocjacje? Oddajmy głos autorom światowego bestsellera
e) pewne pożądane w organizacji formy zachowań, jak np. lojalność,
Dochodząc do TAK, R. Fisherowi i W. Ury: „Każdy negocjuje niemalże
okazywanie szacunku,
codziennie. Jak molierowski pan Jourdain, który z zachwytem dowiedział się, że
f) warunki i możliwości działania, jak poczucie bezpieczeństwa, „układy",
przez całe życie mówił prozą, ludzie negocjują nawet wtedy, gdy nie zdają sobie
„wpływy" oraz specyficzne umiejętności,
z tego sprawy. Małżonkowie negocjują ze sobą, gdzie zjeść obiad, i z dzieckiem,
g) czas wolny oraz - co dla wielu jest najważniejsze -
o której zgasić światło. Negocjacje są podstawowym sposobem uzyskania od
h) organizacyjna władza.
innych tego, czego chcemy. Jest to zwrotny proces komunikowania się w celu
Dążąc do uzyskania dodatkowych korzyści, zasobów lub możliwości dostępu
osiągnięcia porozumienia w sytuacji, gdy ty i druga strona związani jesteście
do nich większych niż te, które bezpośrednio wiążą się z zawartą urnową o pracę,
pewnymi interesami, z których jedne są wspólne, a inne przeciwne" [Fisher, Ury,
liczni uczestnicy organizacji Źawiązują między sobą różne nieformalne porozu­
1990, s . 21]. .
mienia. W drodze społecznego przetargu tworzą organizacyjne koalicje (coali­
Negocjacje są jedną z najbardziej efektywnych społecznie . metod roz­
tions).
wiązywania konfliktów. Są trudniejsze, ale najczęściej znacznie korzystniejsze
Przetarg (bargaining) prowadzący do sformułowania koalicji jest procesem
dla stron sporu niż „radzenie sobie" z konfliktem poprzez:
porozumienia, które ustala warunki współdziałania różnych osób lub grup: - to,
a) dominację, czyli stosowanie gróźb, perswazji, przemocy,
. co każda z1. stron wniesie i co otrzyma w wyniku zawartej przez nie urnowy.
b) rezygnację ze swoich dążeń (ustępstwo),
Polega przede wszystkim na wypracowywaniu krytetiów i zasad udziału
, c) oczekiwanie, aż konflikt sam wygaśnie (kunktacja).
w koalicji, podziału „obciążeń", czyli wzajemnych zobowiązań i szeroko
W czym tkwi istota negocjacji? „Niezależnie od tego, kto, kiedy i co
rozumianych kosztów, oraz podziału nadzwyczajnych korzyści. Osoby biorące
negocjuje, pisze R.A. Rządca, zawsze dostrzec można trzy podstawowe elementy:
w nim udział nie muszą określać ani też zmieniać własnych interesów
1 ) wzajemną zależność stron,
i stanowiska, i najczęściej nie robią tego. To, o co im naprawdę chodzi, pozostaje
2) postrzeganie konfliktu oraz
tajemnicą. Przetarg jest zatem rodzajem gry społecznej. Strony przystępują do
3) możliwości oportunistycznych zachowań.
niej, gdy:
Wzajemna zależność oznacza (>graniczenie swobody zachowania jednej
a) dostrzegają możliwość osiągnięcia porozumienia polepszającego ich
strony przez zachowanie drugiej ze względu na wykonalność, koszt lub czas.
pozycję w stosunku do sytuacji wyjściowej oraz
Strony dostrzegają, że uzgodnienie pewnych działań może być korzystne lub
b) widzą zależność między końcowym rezultatem i charakterem porozu­
wręcz konieczne z punktu widzenia własnego interesu. Nie jest to warunek
mienia.
wystarczający do negocjacji. Strony muszą również dostrzegać konflikt, niezgod­
Przetargi towarzyszą zawsze scentralizowanemu planowaniu: planiści dążą
ność lub wręcz zderzenie zamierzonych kierunków działania czy preferencji. Te
do wyznaczenia jak najwyższych zadań, dbając o to, by oszczędzić deficytowe
715
7 14
i
 dwa ele,nenty prowadzą do op011unistycznych zachowań. Każda . ze . stron nie
w pełni ujawnia motywy i cele, działając we własnym interesie. Każda próbuje
wpłynąć na decyzje drugiej, starając się przekształcić sytuację w sposób
korzystny dla siebie" [Rządca, 1 990, s. 9] . Dodajmy do tego elementy czwarty
i piąty: negocjacje to wzajemne ustępstwa, sytuacja targu stron o zbliżonych
pozycjach, w czasie dochodzenia do porozumienia trzeba nie tylko brać, ale
i dawać. Myślenie kategoriami „albo-albo", „wygrana-przegrana" rzadko
kiedy prowadzi do sukcesu [Piotrowski, l 990b] . Takie podejście sprzyja
przetargowi pozycyjnemu, pojawianiu się impasu w negocjacjach, a nawet
zerwaniu ich.
Zasygnalizowane wyżej niebezpieczeństwa, związane z przetargiem po­
zycyj_i.,l.ym, dobrze ilustruje przykład załamania się rozmów dotyczących
wprowadzenia całkowitego zakazu prób z bronią nuklearną, jakie toczyły
się w czasie prezydentury Kennedy' ego. „W toku rozmów pojawiło się
krytyczne pytanie: ile tzw. inspekcji na miejscu każdy kraj (USA i Związek
Radziecki) będzie mógł przeprowadzić rocznie na terytorium drugiego dla
zbadania podejrzanych zjawisk sejsn:iicznych? Związek Radziecki zgodził
się na trzy takie inspekcje. USA upierały się, że musi ich być minimum
dziesięć. I rozmowy załamały się - właśnie z powodu stanowisk - niezależnie
od tego, że nikt nie określił jasno, czy inspekcja to jedna osoba rozglądająca
się wokół przez jeden dzień czy też sto osób węszących swobodnie przez
miesiąc. Strony prawie w ogóle nie podjęły prac nad określeniem procedury
inspekcji, która pogodziła zainteresowanie USA wiarygodną weryfikacją
z obustronnym dążeniem do minimalizacji obecności drugiej strony" · [Fisher,
Ury, 1990, s. 27].
Uczestniczenie w przetargach i negocjacjach jest jednym z podstawowych
wymagań, jakie życie organizacyjne stawia przed menedżerami. Przypomnijmy:
negocjator to jedna z dziesięciu podstawowych ról społecznych, jakie - zdaniem
H. Mintzberga - pełnić (grać) musi każdy menedżer. A jak powinien zachować
się, na przykład, w następującej sytuacji:
Pracownik, który zawsze wykazywał się pracowitością, solidnością, lojal­
nością i dobrymi wynikami, przedstawia pisemną prośbę o urlop. Ważne interesy
organizacji uniemożliwiają jednak przyznanie mu urlopu w tym terll)inie.
Oto kilka uwag.
1 . Nigdy nie należy takiego wniosku odrzucać „automatycznie". Kierownik
nie powinien od razu formułować odmowy na piśmie ani też informować o niej
pracownika „z marszu" w swoim sekretariacie.
2. Trzeba zaprosić pracownika do swojego gabinetu. Informując go o tym
wcześniej , kierownik powinien wyjaśnić, że tematem rozmowy będzie termin
urlopu. Musi zarezerwować sobie odpowiednią ilość czasu, nie więcej jednak niż
1 5-20 minut.
3. Należy wybrać właściwy moment. Na pewno nie jest nim „końcówka"
dnia roboczego ani piątek. Nie jest nim także okres tuż po jakiejś „wpadce"
pracownika, nie powinien bowiem potraktować odmowy j ako kary.
7 16
4. Kierownik powinien przedstawić interesy organizacji związane z realizacją
zadań przez podwładnego� powinien podkreślić jego rolę i uzasadnić, dlaczego
jego obecność jest tak ważna. Celem rozmowy, tych mini-negocjacji, musi być
tak przekonywające wyjaśnienie powodów odmowy, by pracownik uznał, że
będąc na miejscu szefa podjąłby identyczną decyzję.
5. Przełożony powinien starać się uczynić pracownika swoim sojusznikiem
w grze o dobro organizacji, wtajemniczając go w różne zależności. W ten sposób
dostarczymy mu .także argumentów ułatwiających 'wytłumaczenie tej odmowy
innym, zwłaszcza rodzinie i kolegom.
6. Ważne jest, aby kierownik doprowadził do jednoznacznego uzgodnienia,
na kiedy urlop zostaje przesunięty. Jeśli leży to w kompetencji przełożonego,
powinien on zaoferować „odszkodowanie", jak np. dodatkowe wolne dni po
pomyślnym zakończeniu tej pilnej pracy. Nie wolno jednak wzbudzić wrażenia,
że chodzi o „kupienie" pracownika.
7. Należy działać tak, by pod koniec rozmowy pracownik miał odczucie,
że został potraktowany fair. Kierownik nie powinien wypowiadać wyrazów
współczucia, gdyż trącą one obłudą. ' Sukcesem jest nie samo przekazanie
decyzji i zaakceptowanie jej przez podwładnego, ale ukształtowanie sytuacji,
w której pracownik nie tylko nie traci motywacji, lecz jeszcze zwiększa ją
[Sinn, 1989].
Po tej dość obszernej dygresji na temat przetargów i negocjacji wróćmy do
organizacyjnych koalicji.
W każdej . organizacji istniej ą różne koalicje, które mogą wpływać na jej
cele, politykę, rozmieszczenie (alokację) ograniczonych zasobów itd. Im większy
jest niedobór zasobów w stosunku do oczekiwań, tym większą rolę w ich podziale
odgrywa władza i wpływy. Jeżeli zasoby są łatwo osiągalne - potrzeba
uruchomienia procesu politycznego w organizacji jest niewielka. Jednocześnie
im bardziej ograniczone i trudno dostępne są dobra i wartości, w tym większym
stopniu postrzegane są jako cenne, tym większe mają znaczenie dla uczestników
organizacji. Pamiętajmy: deficytowość zasobów ma charakter relatywny, „zasoby
są deficytowe tylko w stosunku do oczekiwań (roszczeń) z nimi związanych"
[Pfeffer, 198 1, s. 82].
W organizacjach nastawionych na zysk w mniejszym stopniu widoczny jest
aspekt p�lityczny - walka o wpływy - niż w instytucjach funkcjonujących
w sektorze publicznym, takich jak agendy rządowe i samorządowe, szpitale,
uniwersytety itd. I nie chodzi wcale o to, że biznesmeni są bardziej racjonalni,
bardziej analityczni i mniej żądni władzy niż administratorzy, lecz o to; że
w przemyśle, usługach, bankach itd. istnieje zgoda co do podstawowego celu,
osiągania zysku. Zmniejsza to potrzebę sięganią po władzę, gdy· maksymalizacja
zysku jest jednym z najważniejszych kryteriów branych pod uwagę W procesie
decyzyjnym i alokacji zasobów [Pfeffer, 1 9 8 1 , s. 77-78].
·
Jednym z podstawowych zadań menedżerów najwyższe� rangi jest stworzenie
i utrzymanie „przy życiu" doµtinującej w organizacji koalicji !derownictwa
[Cyert, March, 1963, s. 99 i nast.]. Szef firmy pełnić my si rolę pośrednika
.
717
 politycznego. Jego podstawowym zadaniem staje się zorganizowanie koalicji
o stosunkowo niskich kosztach funkcjonowania (członkowie nie mogą wysuwać
żądań większych niż zasoby będące w dyspozycji koalicji) i stosunkowo
wysokich kosztach porzucenia jej przez każdego uczestnika.
Dominująca w organizacji koalicja kierownictwa składa się najczęściej z:
niektórych akcjonariuszy, wszystkich lub jedynie wybranych członków zarządu
(dyrekcji), reprezentantów różnego rodzaju rad, komitetów i komisji (rady
nadzorczej, rady naukowej itd.), przedstawicieli dostawców, odbiorców,
stowarzyszeń itp.), agentów rządowych i reprezentantów władz lokalnych,
różnych osób znaczących - „osób-instytucji" o szczególnych atutach
i wpływach.
Podstawową funkcją koalicji kierownictwa jest, według Cyerta i Marcha,
radzenie sobfo z niepewnością otoczenia. Niepewność można .zdefiniować jako
brak informa�ji o przyszłych zdarzeniach, jako nieokreśloność alternatyw oraz
nieprzewidywalność warunków i skutków ich realizacji. Jak z nią walczyć?
· Przede wszystkim należy tworzyć tzw.: luz organizacyjny (organization slack)
- nadwyżkę zasobów ponad te, jakie zaspokajają żądania członków dominującej
koalicji, i;iadwyżkę wyłączoną z ogólnego przetargu. W skład tego luzu
- specyficznego zasobu - może wchodzić niemal wszystko: „aktualna wielkość
i asortyment dostaw oraz produkcji, rezerwy gotówkowe, marnotrawstwo i straty
(np. surowców w trakcie obróbki technologicznej bądź przestoje maszyn),
przesadnie wysokie pensje i przywileje różnych . grup pracowniczych, ukryte
w technologii możliwości podniesienia wydajności pracy, opracowania i patenty
dotychczas niewykorzystane jako zbyt ryzykowne i kosztowne itd." [Obłój,
1987, s. 1 17]. Innymi sposobami radzenia sobie z niepewnością są: bieżące
reagowanie organizacji na zmiany w jej otoczeniu i - dzięki temu -
zmniejszenie konieczności przewidywania, negocjacje z reprezentantami otoczenia
oraz tworzenie różnego rodzaju wyspecjalizowanych jednostek, których zadaniem
jest absorbcja („wchłanianie") zakłóceń i stwarzanie pozostałym częściom
przedsiębiorstwa warunków zbliżonych do pewności.
Podstawą każdej koalicji kierownictwa i jednocześnie podstawą funk­
cjonowania każdej organizacji są ustalone w wyniku przetargu wspólne interesy
- cele firmy. Cyert i March podkreślają, że:
1) cele organizacji są efektem różnego rodzaju wymuszeń zewnętrznych
i wewnętrznych oraz ograniczeń;
2) organizacja toleruje rozbieżność celów i decyzji podejmowanych przez
różne jej części w różnym czasie;
3) warunkiem umożliwiającym podejmowanie decyzji w sytuacjach braku
spójności celów jest decentralizacja uprawnień decyzyjnych;
4) cele będące rezultatem przetargu są zawsze w pewnym stopniu konflik­
togenne;
5) cele zmieniają się wraz ze zmianami w koalicji dominującej w organizacji.
Rozwinięciem tych tez jest ·behawiorystyczna teoria celów organizacji
[Cyert, March, 1 965] .
718
Koncepcja Cyerta i Marcha jest najpełniejszym rozwm1ęciem modelu·
koalicyjnego w teorii organizacji. Przyczyniła się do wzrostu zainteresowania
badaczy społecznymi mechanizmami formułowania celów organizacyjnych
i alokacji zasobów. Opiera się jednak na dwóch trudnych do przyjęcia założeniach,
zgodnie z którymi:
1) cele organizacji nie mogą być ze sobą sprzeczne (a przecież w praktyce
często ten warunek nie jest spełniony);
2) koalicję kierownictwa można traktować jako jednego przedsiębiorcę­
-stratega, co jest nadmiernym uproszczeniem rzeczywistości.
Wady tej nie mają koncepcje organizacyjnych gier społecznych M. Croziera
i E. Friedberga oraz A.K. Koźmińskiego i A.M. 'Zawiślaka.
Zanim przedstawimy wybrane elementy tych koncepcji, pragniemy podkreś­
lić, że we współczesnej nauce obok człowieka ekonomicznego, społecznego,
samorealizującego się, racjonalnego decydenta i innych funkcjonuje także model
gracza.
Już w 1 934 roku Florian Znaniecki wyróżnił:
1) ludzi dobrze wychowanych,
2) ludzi pracy,
3) ludzi zabawy [Znaniecki, 1974, s. 134 i nast.].
Kryterium, jakim się posłużył, była dominacja w okresie dzieciństwa
i młodości wpływu jednego z następujących kręgów społecznych: wycho­
wawczego (rodzina lub szkoła), pracy (gospodarstwo rolne, warsztat, fabryka)
lub zabawy (rówieśnicy). Cechą człowieka zabawy (gracza) jest czerpanie
satysfakcji nie tyle z uzyskanego wyniku, co z samego przebiegu gry
- emocje „tu i teraz". W zależności od rodzaju zabaw, w których różni
ludzi biorą udział najczęściej, które najbardziej ich interesują, możemy
mówić o:
1) ludziach zabawy towarzyskiej, i
2) ludziach gry politycznej,
3) bojowcach.
Szczególnie interesująca jest grupa druga. Znaniecki pisał: „Zamiłowany
uczestnik gry politycznej nie interesuje się naprawdę ideologiami i programami
politycznymi. Występuje to zupełnie wyraźnie w grze politycznej amerykańs­
kiej, gdzie programy partii mało się różnią. [ ... ] Głębokie i szczere dążenia
ideowe stają na przeszkodzie powodzenia w grze politycznej; toteż rzeczywiści
ideowcy, jeśli uczestniczą w tej grze, są zwykle figurami szachowymi,
posuwanymi przez wytrawnych, zapalonych graczy, którzy wprawdzie dbają
o reguły, lecz nie myślą gry podporządkowywać jakimś odległym celom"
[Znaniecki, 1974, s. 284].
Podobny wizerunek człowieka zabawy - gracza - zarysował J. Huizinga.
Według niego podstawowymi cechami każdej gry jest ryzyko, niepewność
wyniku i towarzyszące grze napięcie emocjonalne. To właśnie one sprawiają, że
ten, u którego pierwotne jest ,pragnienie przewyższenia przeciwnika, zdobycia
prymatu, podejmuje decyzję o przystąpieniu do gry. Główna sprawa to fakt, „że
719
się wygrało", a nie „co się wygrało". Oczywiście gra się zawsze o jakąś stawkę.
Jednakże, zdaniem Huizingi, podstawowym czynnikiem motywuj ącym praw­
dziwego gracza jest sama chęć gry. „Interesowność czynności (gry - przyp.
autora) polega przede wszystkim na jej przebiegu j ako takim, bez bezpośredniego
związku z tym, co się stanie później" [Huizinga, 1 985, s. 78], bez względu na
konsekwencj e tej gry.
Inna charakterystyka gracza została przedstawiona przez M. Maccoby'eg o
[Maccoby, 1976]. W wyniku badań empirycznych, którymi objęto 250 uznanych
za przywódców kierowników z dwunastu największych organizacji w USA,
w:
wyróżnił on i poddał psychologicznej analizie następujące typy kierownikó
1) rzemieślnika(craftsman),
2) wojownika (jungle fighter),
3) człowieka organizacji (company man),
4) gracza (gamesman).
Zdaniem Maccoby ' ego, gracz jest nastawiony na innowacje - lubi zmiany
i pragnie wpływać na ich przebieg. Jest zafascynowany nową techniką i nowymi
metodami, rywalizuje z innymi, ale jednocześnie dąży do współpracy. Kierownik­
-gracz przystosowuje się do wymagań organizacji, ale jednocześnie buntuje się
przeciwko biurokratycznej hierarchii. Im wyższą pozycję zajmuje w hierarchii
organizacji, tym bardziej jego zachowania są efektem specyficznego „kom­
promisu" między cechami gracza i cechami człowieka organizacji.
Gracz postrzega przyszłość, stosunki międzyludzkie i własną karierę jako
układ możliwości i wyborów. Cechuje go skłonność do podejmowania skal­
kulowanego ryzyka. Jego głównym celem jest zwycięstwo, a największą obawą
- możliwość przegranej .
•Wróćmy do koncepcj i gry w teorii organizacji i zarządzania.
· W sposób całościowy organizacje jako polityczno-kulturowy system gier
społecznych przedstawił Michel Crozier i Erhard Friedberg [Crozier, Friedberg,
1982]. Najbardziej schematycznie koncepcję tę można przedstawić w postaci
formuły:
' bRGANIZACJA - NIEPEWNOŚĆ - GRA - WŁADZA - AKTOR (GRACZ)''.
Przyjrzyjmy się jej elementom.
Organizacja to taki szczególny system, w terminologii autorów „ konkretny
system działmi ", który charakteryzuje się „stosunkowo silnym ustrukturalizowa­
ią
niem, wyraźnymi celami, sformalizowaniem gier wokół tych celów, świadomośc
uczestników co do istnienia tych celów oraz przyjmowan iem przez nich
- przynajmniej przez kierowników - częściowo odpowiedzialności za procesy
, regulac;yjne" [Crozier, Friedberg, 1982, s. 264].
Organizacja jest systemem konfliktowym, a jej funkcjonowanie rezultatem
zderzenia się zawsze racjonalnych z jednostkowego punktu widzenia (ściślej:
ograniczenie racjonalnych) działań licznych, zróżnicowanych i stosunkowo
Jest
samodzielnych aktorów wykorzystuj ących dostępne im źródła władzy.
i,
systemem, którego osnowę tworzą gry rządzące stosunkami społecznym
720
integruj ące zachowania jednostek i grup. Zapewnienie „racjonalnej" integracji
(kooperacji pozytywnej) jest podstawowym problemem, który muszą rozwiązać
kierownicy, by zapewnić przetrwanie organizacji. Jestjednym z podstawowych
celów ciągłych (systemowych) każdej instytucji [Webber, 1984, s. 263]. Aby cel
ten systematycznie osiągać, kierownicy ustanawiaj ą przepisy regulujące kształt
struktury i przebieg procesów organizacyjnych, systemy reguł formalnych, ale
i nieformalnych.
Zdaniem Croziera i Friedberga przepisy mają zawsze charakter dwoisty.
Ograniczaj ą swobodę działania wszystkich uczestników organizacji i „utrwalają"
pożądane zachowania po to, by stały się one przewidywalne w stopńiu możliwie
najwyższym. Są jednak również rezultatem istniejącego układu sił: nacisków,
przeciwnacisków i pertraktacji - główną stawką w grze o władzę w organizacji,
o utrzymanie lub rozszerzenie własnej swobody. Są niezwykle ważne, bowiem
kodyfikacja rozwiązań strukturalnych i procedur tworzy sztuczne sfery niepewności
i różnicuje społecznych aktorów. W jej wyniku jedni mają większe możliwości
kontrolowania tych sfer i dysponowania zasobami, inni zaś mniejsze. Wpływa to
bezpośrednio na możliwość prowadzenia gier społecznych przez różnych
uczestników organizacji.
Trzeba podkreślić, że to właśnie organizacj a przez swoje cele i charakter
działalności nadaje lub odbiera wartość poszczególnym rodzajom niepewności
i zasobów. Przepisy formalizuj ą strukturę i. procesy, reglamentują dostęp do
informacji. Wpływają w ten sposób na możliwość przewidywania zachowań
innych i uczynienia własnych działań nieprzewidywalnymi dla nich. Decyduje
to o możliwości kontroli i sprawowania władzy. Najogólniej : organizacja
„ tworzy " ograniczenia strukturalne, które określają sytuację społeczną, zasoby
i „ możliwości strategiczne " poszczególnych aktorów [Crozier, FI'iedberg, 1982,
s. 76].
Ci, którzy kierują organizacjami, starają się narzucić wszystkim uczestnikom
logikę funkcjonowania całości, priorytet „dobra ogólnego" oraz misję firmy.
Czynią to m.in. poprzez hierarchizację i silną koordynację zachowań. Jednakże,
mimo ich wysiłków, społeczna rzeczywistość wymyka im się i rąk. Jednostki
i grupy działaj ą bowiem przede wszystkim na podstawie kalkulacji własnych
interesów, stosując egoistyczne strategie. Działań tych nie da się nigdy sprowadzić
do bezosobowych i abstrakcyjnych funkcji, formuł i procedur, do czego dążyli
klasycy organizacji. w · sposób przekonywający przedstawił to M. Crozier,
opisując „ błędne koło " nadzoru i kontroli. Pojawia się ono wszędzie tam, gdzie
występuje nadmiar bezosobowych przepisów i centralizacji, które są zawsze
wykorzystywane przez jednostki i grupy społeczne do polepszenia własnej
pozycji w walce o jawną lub ukrytą (dyskrecjonalną) władzę w organizacji
[Crozier, 1967, s. 288-299].
Każdy aktor, czyli osoba pełniąca (grająca) określoną rolę organizacyjną,
bez względu na pozycję zajmowaną w instytucji, zachowuje zawsze pewien
margines swobody. Im większy jest jej zakres, tym bardziej jego zachowania są
nieprzewidywalne, a ściślej - przewidywalne, ale w coraz mniej szym stopniu.
46 - Zarządzanie 721
•I

Jeżeli zachowanie aktora jest istotne dla funkcjonowania organizacji, gdy struktur� i reg�ły. Je w zn cznym stopniu wyzn
�� � aczona przez problemy
kontroluje on ważne dla systemu i jego kierownictwa sfery niepewności oraz gdy występujące w mstytu�JI, ogramczona przez struktury i norm
y, szczególnie zaś
jego działania są ważne dla innych, nieprzewidywalność (niepewność) ta staje przez sze:oko roz�rruane czynniki kulturowe. Zaangażowa
ny w grę aktor
się · podstawą jego władzy. Wpływa na pozycję przetargową i możliwość (gracz}, ktory �ragme utrz�mać się w niej oraz dąży do uzyska
nia jak najwyższych
prowadzenia gier, które mają na celu przede wszystkim uzyskanie od przełożo­ kor�ysc1_ oso�1st�ch, �us1 zaakceptować narzucone przez nią
ograniczenia, jej
nych, podwładnych i osób równych sobie jak największych korzyści ze współpracy l�g1kę. W k�zdeJ bowiem grze można stosować tylko określony,
I
choć oczywiście
w organizacji. me ��zystkim znany, z�staw strategii wygrywających. Zdaniem
I
autorów, na tym
Dysponowanie przez każdego uczestnika organizacji mniej lub bardziej własme polega specyficzny przymus gry, konieczność racjona
lnych _ ze J I

1 ,.
ograniczonym zakresem swobody i władzą dyskrecjonalną jest możliwe tylko względu na jej zasady i reguły - zachowań aktorów.
dlatego, że wiążą się one z niepewnością, z którą nieustannie zmaga się system Kie:ownictwo każdej organizacji mniej lub bardziej świadomie wpływ
a na
1l.i/
i ci, którzy odpowiadają za jego trwanie, efekty i rozwój. Niepewność ta wynika kształt gier, bowiem zmieniając struktury, procedury, normy itp. kreuje
sztuczne
m.in. z technicznych, ekonomicznych i prawnych cech problemów. Wiąże się s�ery �epewności. Tworzy zatem osnowę społecznych interakcji,
która wypeł­ li
silnie z zależnością organizacji od otoczenia. Często jest jednak celowo kreowana �1ana Jest . zawsze „w jakiś sposób racjonalnymi" działaniami konkretnych I!
przez jednostki lub grupy, które stwarzają specyficzne problemy tylko po to, by Jednostek 1 grup. Dysponuje także szerokimi możliwościami oddzia :1
•1!
ływania na
zwiększyć lub przynajmniej utrzymać swoją kontrolę nad innymi. Dzieje się tak sam przebieg gier. Podstawowymi środkami, · które służą temu
celowi, są: li
ma�pulowanie informacjami, dysponowanie kanałami informacyjnym I
dlatego, że niepewność z punktu widzenia problemu staje się władzą z punktu
I
i, reglamen­ r

widzenia konkretnych aktorów. Umożliwia bowiem, powtórzmy · to raz jeszcze, taCja wypłat-stawek w grach itd. przez politykę kadrową, system pozysk li
iwania
manipulowanie przewidywalnością zachowań własnych, partnerów i przeciw­ i awan�owania pracowników, zasady premiowania, rozdzielanie zasobó
w itp.
ników. Nie wszyscy uczestnicy organizacji i nie zawsze są, co trzeba podkre
ślić
które ni�
W każdej organizacji wyrozmc można cztery podstawowe typy źródeł organizacyjnymi graczami. W każdej instytucji spotkamy osoby,
niepewności, którym odpowiadają 'różne typy władzy. Są to: prowadzą „własnych" gier, choć są często przedmiotem gier prowad
zonych
1 ) niepewność wynikająca z niewiedzy i braku umiejętności rozwiązywania prżez innych.
''
ważnych dla organizacji problemów, z którą łączy się tzw. władza eksperta; I
2) niepewność tkwiąca w stosunkach „organizacja-otoczenie" i odpowiada­
jąca jej władza „ łącznika "; Przypadek: Przedsięwzięcie „ WM"
3) niepewność związana z· brakiem zgodności między siecią zadań i siecią
(Źródło : Gry o innowacje. Analiza przedsięwzięć technicznych, praca zbiorowa pod redakcją
informacyjną w organizacji, czyli między informacjami potrzebnymi do realizacji _ K. Koźmińskiego i Krzysztofa Ob!ója, PWE, Warszawa 1983, s. 98-102.)
Andrzeja
zadań na określonym stanowisku a informacjami posiadanymi przez danego
aktora; jest ona źródłem władzy „ informatora ";
·

W jednym z dużych ośrodków przemysłowych w Polsce powołano nowe

4) niepewność związana z wieloznacznością i wielofunkcyjnością przepisów przed�iębiorstwo doświadczalne. Opracowywano w nim oryginalne kQncepcje ::,

organizacyjnych, będąca podstawą władzy, którą można określić jako władzę
„prawodawcy ".
Jak wynika z powyższego, źródła niepewności są specyficznym zasobem,
który nie tylko „określa" typ władzy, ale również jest przedmiotem „zawłasz­
czenia" i gry, co podkreślają autorzy referowanego ujęcia.
Podział na tych, którzy kierują, i tych, którzy są podp,orządkowani, jest
w rzeczywistości podziałem względnym. Realna władza nie może być bowiem
trwale „przypisana" żadnemu decydentowi. Jest zawsze płynnym stosunkiem
wymiany, który łączy dwie strony. Często trudno jest określić, kto faktycznie
w tym stosunku dominuje, tym bardziej, że zależności te ulegają zmianom.
Według Croziera i Friedberga mechanizmem, dzięki któremu względnie
autonomiczni aktorzy „organizują" swoje stosunki władzy, regulują je i częściowo
stabilizują, jest przede wszystkim społeczna gra organizacyjna.
Każda gra organizacyjna ma swoją naturę i specyficzne właściwości,
722
techmczne, a prototypy po przejściu prób miały być szerzej wdrażane. Przedsię­
biorstwu zapewniono duże środki finansowe na badania. Problem etatów
/I .
rozwiązano w prosty sposób, nadając przedsiębiorstwu status filii, do której
delegowano pracowników zatrudnionych w przedsiębiorstwie-matce.
Jednym z tematów badawczych była inwencja osoby określonej tu krypto­
nimem Twórcy. Początkowo Twórca był wieloletnim pracownikiem zaplecza
przemysłu, a następnie Politechniki, i w obu środowiskach cieszył się dużym
prestiżem. W porozumieniu z dyrektorem w przedsiębiorstwie tematem kierował
współpracownik Twórcy. Początkowo realizacja przebiegała bezkonfliktowo
'- roc�ne �osztorysy i harmonogramy prac były zatwierdzane. Pierwsze problemy
_
po1aw1ły się wraz z pogorszeniem się stosunków pomiędzy Dyrektorem i Twórcą.
Główną przyczyną konfliktu była nieformalna propozycja Dyrektora, aby Twórca
wycofał swoją pracę z liczącego się w Polsce konkursu osiągnięć technicznych.
Ponieważ praca Twórcy była wówczas jedynym kontrkandydatem do nagrody
723
opróaz opracowania zespołu przedsiębiorstwa, jej wycofanie oznaczałoby
praktycznie wygraną pracy zespołowej . Motywacja Dyrektora była następująca:
przedsiębiorstwa doświadczalne przestawały być „modne", gqyż wymagało to
dużych nakładów, nie daj ąc j ednocześnie w zamian szybkich efektów ekonomicz­
nych. Powstały naciski na uruchomienie produkcji seryjnej . Profil przedsiębiorstwa
został zmieniony z doświadczalnego na doświadczalno-produkcyjny. Stąd też
przedsiębiorstwu potrzebny był spektakularny sukces, np. wygranie poważnego
konkursu. Argumenty te nie przekonały jednak Twórcy, który pracy nie wycofał
i konkurs wygrał. Od tego czasu Dyrektor na spotkaniach w Zjednoczeniu,
zakładach przemysłowych i jednostkach zaplecza zarzucał Twórcy, że jego praca
była nieudanym plagiatem. Zarzuty te, stawiane w sposób otwarty i ostry, nie
wywołały specjalnej reakcji.
Równocześnie pogłębiała się izolacja tematu i ograniczenie jego finan­
sowania. Współpracownikowi Twórcy udało się jeszcze, dzięki pomocy przyjaciół
w przedsiębiorstwie, doprowadzić prace do fazy prototypu urządzenia. Po
zakończeniu tej fazy, przed przejściem do badań i prób, finansowanie tematu .
- jako jedynego spośród 20 W tym czasie realizowanych - wstrzymano „Z
powodu braku środków". W opinii komisji odbierającej roczne sprawozdania
zarówno urządzenie, jak i technologia jego działania, stanowiły inwencję w skali
światowej , toteż zaleciła ona kontynuowanie prac na bazie zleceń przedsiębiorstw
przemysłowych.
W tej sytuacj i Twórca zdecydował się na poszukiwanie nowego mecenasa.
Zwrócił się do swoich wieloletnich znajomych, z których jeden był członkiem
dyrekcji zakładów, drugi członkiem dyrekcji OBR-u, wchodzących w skład
jednego Kombinatu. Obie strony wykazały zainteresowanie tematem. OBR od
wielu lat niedoinwestowany, dysponował wprawdzie liczną, ale przyzwyczajoną do
powielania prostych konstrukcji kadrą, która zdecydowanie sprzeciwiała się
proponowanym przez dyrekcję nowym kierunkom prac wymagającym podwyższe­
nia kwalifikacji, odej ścia od utartych i znanych koncepcji. Jednocześnie pomiędzy
dyrekcją a instancją partyjną powstał konflikt na tle formy i treści działań, które
·należałoby podjąć, aby uzyskać środki na modernizację i rozbudowę OBR-u. Spory
te zostały przez Zjednoczenie i Komitet Środowiskowy rozstrzygnięte na korzyść
dyrekcji. W OBR-ze zmieniło się kierownictwo związku i instancji partyjnej , ale
pozostała napięta atmosfera. W tej sytuacj i dyrekcji zależało na wprowadzeniu
nowych ludzi oraz pozyskaniu nowego spektakularnego tematu, który w przypadku
sukcesu stanowiłby dogodny argument do otrzymania środków inwestycyjnych.
Dużą wagę przywiązywano również do ewentualnego wdrożenia tematu.
Współpraca z Twórcą układała się wyjątkowo pomyślnie. Jedna z wdrożo­
nych inwencji przyniosła zakładom spektakularny sukces i stała się szlagierem
eksportowym, plasując zakład na najwyższych pozycjach w resorcie. Zakład
otrzymał kilkakrotnie sztandar Ministra i miał dobrą opinię prasy.
Pomimo faktu, iż każdy z dyrektorów dostrzegał wiele korzyści w podjęciu
współpracy, żaden nie widział technicznych możliwości przejęcia tematu
formalnie realizowanego w innym przedsiębiorstwie tego samego Zjednoczenia.
....
724
Decyzję musiałoby tutaj podjąć Zjednoczenie, a to wywołałoby konflikty
interpersonalne i międzyorganizacyjne, · na co żadna ze stron nie mogła sobie
pozwolić. ,,
Twórca zdecydował się więc na poszukiwanie innej drogi. Na jego prośbę
}p
Prorektor Politechniki wysłał do Ministra list zawierający ełną informację na
temat zalet metody. W liście zaproponowano wydzielenie · zaplecza do do­
pracowania prototypu oraz wyznaczenie inwestora. Szczególnie ciekawy był
ostatni pasus listu, w którym stwierdzono, że w przypadku odmowy podjęcia
produkcji przez przemysł krajowy, Politechnika czułaby się upoważniona do
sprzedaży licencji za granicę. Było to swoiste ostrzeżenie. Poprzednia inwencja
Twórcy stała się głośnym skandalem prasowym, klasyczną egzemplifikacją
niedowładu innowacyjnego naszej gospodarki. Pierwsze uruchomienia zrealizo­
wano za granicą, gdzie były one rewelacją. Dopiero reakcja najwyższych
czynników gospodarczo-politycznych przyspieszyła krajowe wdrożenie. List
Prorektora przekazano do wiadomości MNSzWiT, Zjednoczenia, Kombinatu
oraz Przedsiębiorstwa doświadczalno-produkcyjnego.
Równocześnie w prasie fachowej opublikowano na temat nowej metody
kilka artykułów, które wzbudziły szerokie zainteresowanie profesjonalistów
w kraju i za granicą. Ministerstwo Nauki, Szkolnictwa Wyższe.go i Techniki
przedstawiło informację sygnalną na temat urząµzenia. W „Trybunie Ludu"
ukazała się notatka zakończona pytaniem, · czy resort skorzysta tym razem
z szansy. Zadziałało również Biuro Politechniki do spraw Współpracy z Przemys­
łem, które przekazało informacje m.in. do Komitetu Wojewódzkiego PZPR,
gdzie zwrócono Dyrektorowi uwagę na opieszałość prac.
List do Ministra w połączeniu z jego „odbiciami" wywołał zamierzone skutki.
Odpowiedni Departament otrzymał polecenie rozpoznania problemu, a jeden
z wiceministrów został obarczony odpowiedzialnością za szybkie podjęcie
wiążących decyzji. Niezależnie od prac prowadzonych przez Departament, który
zasięgnął opinii na tematy techniczne, ekonomiczne i organizacyjne, własne niejako
rozpoznanie przeprowadziło Zjednoczenie. Dyrekcja Kombinatu poinformowała je,
że jest gotowa przejąć temat wraz z ludźmi, którzy dotychczas nad nim pracowali.
Zanim j ednak' w Ministerstwie podjęto wiążące decyzje wicepremier wydał
�
polecenie dotyczące przyspieszenia prac związanych z wdrożeniem i upowszechnie­
niem metody oraz stworzeniem lub wyznaczeniem odpowiednio silnego zaplecza
badawczo-rozwojowego, aby w krótkim czasie przeprowadzić prace warunkujące
pełne wykorzystanie metody. Geneza tego polecenia nie jest jasna - prawdopodob­
ne wydają się dwie możliwości. Pierwsza, że informacje przekazał wicepremierowi
Minister NSzWiT, który znał i cenił Twórcę mając z nim osobisty kontakt przez
placówki PAN-u, druga to przekazanie informacji przez instancje pai1yjne.
Na polecenie Departamentu, Zjednoczenie uruchomiło przygotowany waiiant
działania. Przekazanie tematu odbyło się bezkonfliktowo, · gdyż Dyrektor był
wówczas przez dłuższy czas nieobecny. Temat przejął Kombinat, który zlecił
jego realizację OBR-owi, zapewniając środki poprzez wciągnięcie go na listę
problemu węzłowego. Niedługo po przekazaniu tematu Dyrektor udał się na
725
 nie powróci na
długie leczenie i jego współpracownicy przewidywali, że już . (interakcji) pojedynczych uczestników organizacji lub utworzonych przez nich
i się do Zjedno czenia o �wrot tematu koalicji.
swoje stanowisko. W tej sytuacj i zwrócil
e Zjedno czenie zdecyd owało się na pasy�­ Istotą gry jest manipulowanie informacjami, a ściślej - niepewnością
do przedsiębiorstwa. Skonsternowan
ność nie udzielając żadnych wiążący ch odpowi edzi. Po nieocze kiwany m powrocie partnerów. Niepewność tę można zmniejszyć, dostarczając decydentowi infor­
Dyrektora Zjednoczenie zwołało naradę i zaprop � nowało przedsi ębiorst ;"'u zwrot macje potrzebne mu do dokonania wyboru, lub zwiększyć, np. obniżając jego
ow w za­
zabranego tematu stawiając jednocześnie szereg drastycznych warunk _ zaufanie do danych, które posiada, czy wskazując, jak mało w(e· z tego, co
na ogramc zone
kresie realizacji zawartych umów międzynarodowych. Ze względu wiedzieć powinien.
wskutek obiekty wnych
możliwości produkcyjne było to niemożliwe, tak więc Choć w grze wymieniane są konkretne komunikaty, to jednak podstawowym
małą
ograniczeń poprzednie decyzje pozostały w mocy. W OBR-ze ut':"'orzono jej celem nie jest wcale „czyste" przekazywanie informacji, lecz wywołanie
pracownię, w której rozpoczęto intensy wne prace n � d dosko � alem � m protot �p� u partnerów odczuć i emocji, które skłonią ich do działań korzystnych dla
Zakłady Kombm atu, ktore miały wdrozy c nadawcy [Koźmiński, Obłój, 1 983, s. 29]. Gra ma zatem zaws?"" kontekst
urządzenia. W tym samym czasie
o półrocz ny przetar g z Politec hniką o odkupi enie informacyjny i emocjonalny. Żeby to lepiej zrozumieć, przyjrzyjmy się prostemu
inwencję, toczyły przeszł
ach
patentu. Zjednoczenie, działając w charakterze pośrednika, wymogło na zakład. przykładowi.
an t
szybkie załatwienie tej sprawy poprzez współwłasność patentu. Ten ':"' � „Przyjaciółka A: Cześć, co się stało? Fatalnie wyglądasz.
punktu widzem a
działania - rzadko stosowany i mało precyzyjny z prawnego Przyjaciółka B : Tak? Chyba rzeczywiście nie najlepiej.
edzial­
- umożliwiał Zakładom wynegocjowanie niższej ceny i rozłożenie odpowi Przyjaciółka A: Pewnie w dalszym ciągu nie zmieniłaś pracy i męczysz się za
ności za ochronę i uzupełnienie patentu. tę marną pensję.
Ustalony na naradach w Zjednoczeniu harmonogram prac był realizow�y. Przyjaciółka B: Uhum. Nie zmieniłam i męczę się.
an hz
Jak wynika z wypowiedzi i dokumentacji nikt już nie przepro'."'adzał � � Przyjaciółka A: Ależ ty jesteś niezaradna! Zginiesz w życiu.
. Urządz eniem intereso wało się coraz więcej Przyjaciółka B: Może rzeczywiście nie jestem szczególnie zaradna.
opłacalności ekonomicznej metody
, zarówn o polskic h, jak i zagrani cznych , które zgłasza ły Przyjaciółka A: A najgorsze jest to, że nigdy nie słuchasz moich rad.
zakładów produkcyjnych
wystaw ie środków produkc ji prototy p wzbudz ił zaintere sowanie Przyjaciółka B : Tak, zupełnie z nich nie korzystam." [Korpolewska, 1 990].
chęć zakupu: Na
zenie
najwyższych władz politycznych i gospodarczych. Pewnie dlatego Zjednoc O co toczyła się ta gra? - O emocje. Podstawową stawką było zdener­
ze względu na
otrzymało polecenie przyspieszenia produkcji seryjnej , jednak wowanie/spokój osoby B . Zauważmy, że atakowana odniosła zwycięstwo, dzięki
do wcześni ej ustalone go skoncentrowaniu się na technicznej stronie zachowania. Przytakiwanie na wszellóe
problemy konstrukcyjne i techniczne wymogło powrót
harmonogramu . Uruchomiona produkcja okazała się wysoce opłacalna,
a urzą­ uwagi krytyczne uchroniło ją przed pojawieniem się silnych emocji neg�tywnych
dzenie stało się szlagierem eksportowym. - poczucia winy, wstydu, otwartej kłótni. Uporczywe zgadzanie się wytrąciło
Twórcy. (Przedstaw je
przyjaciółce A broń z ręki. Najprawdopodobniej oczekiwała ona, że osoba
l. Opisz kolejne działania składające się na realizację inwencji B będzie zaprzeczać. Zamiast wygranej osoba A uzyskała informacje, że
w postaci schematu blokowe go.) .
2. Czy przedstawione działania można nazwać społeczną
grą organizacyjną? Odpowiedź przyjaciółka nie liczy się z jej zdaniem, że nie traktuje jej poważnie.
uzasadnij nawiązuj ąc do różnych koncepcji teoretycz nych.
. .
Wszelkie gry społeczne charakteryzują się, zdaniem A.K. Koźmińskiego
które grali, · podstawowe zródła i A.M. Zawiślaka, poniższymi cechami.
3. Przedstaw poszczególnych graczy, stawki (zasoby), o
toczono jedną czy kilka gier? Oceń
niepewności oraz reguły i sposoby gry (taktyki, strategie). Czy 1 . Uczestnikami gier są pojedyncze osoby lub koalicje, realizujące zróż­
.

, gra produkty wna/paso żytnicza) .1 skutki?

jej (ich) charakter (gra o sumie zerowej/niezerowej
ów czy o ich maqonalnośc1?
. nicowane, często sprzeczne z sobą i zmieniające się oczekiwania, cele i interesy.
4. Czy opisane tutaj procesy świadczą o racjonalności ich uczestnik
sukcesu? Dlaczego ? Mogą oni jednocześnie prowadzić gry w kilku różnych układach. Talóe wielorakie
Czy w tych warunkach gra była konieczna dla odniesienia
uczestnictwo jest jednak kosztowne. Wiąże się z koniecznością „rozproszenia"
jest jednym
. Przedstawiona wyżej koncepcja M. Croziera i E. Friedbrega władzy, czasu, energii itp. Ale może się to bardzo opłacać. Biorąc udział w lólku
z najbardziej rozbudowanych , całościo wych modeli gry w socjolog ii organizacji. układach gry, sprawny gracz zwiększa swoje całkowite wpływy. Może przecież
b��ga�
Inne podejście; skoncentrowane na menedżerskim aspekcie pr?cesó prz�
w korzystać z pomocy bardziej rozbudowanej sieci sojuszników i - co szczególnie
jących w systemach społeczno-technicznych, zapropo nowali � K
: .
. Koz �ms� ważne - dokonywać większej ilości transakcji kompensacyjnych, polegających
i A.M. Zawiślak. Ich analizy zaliczamy do wciąż słabo rozwim ęteJ soqolog 11 m.in. na wzajemnej wymianie przysług.
zarządzania. . 2. Każda gra ma swoje własne otoczenie społeczne, instytucjonalne,
Autorzy polscy potraktowali proces zarządzania jako złożony system gier ekonomiczne, techniczne, kult{Jrowe itd. Gracze różnią się wiedzą dotyczącą
wań
społecznych. Gra jest dla nich specyficznym rodzajem wzajemnych oddziały zachodzących tam procesów i, co ważniejsze, stopniem wrażliwości na wpływy

726 727
z zewnątrz. Jedni muszą się podporządkowywać oddziaływaniom, które inni
mogą ignorować lub kształtować zgodnie z własnymi celami.
3. W każdej grze obowiązują względnie stałe reguły zachowań oraz zasady
karania tych, którzy je łamią. Są one w różnym stopniu znane poszczególnym
graczom (trzeba się niekiedy natrudzić, żeby je odkryć) i w różnym stopniu przez
nich przestrzegane.
4. Żaden gracz nie jest pewny przebiegu ani wyniku gry, choć uczestnicy
różnią się umiejętnościami i możliwościami przewidywania. Jedni raczej „poddaj ą
się" grze, podczas gdy inni ją kształtują, zabezpieczając własne interesy.
5. Gracze angażują się w grę ze zmienną intensywnością. Są mniej lub
bardziej aktywni. Zależy to m.in. od obiektywnych możliwości rozgrywek, od
zmian w postrzeganiu szans i zagrożeń oraz zmian motywacji.
6. Gracze muszą posługiwać się wzajemnie zrozumiałym językiem. Różnią
się jednak stopniem jego opanowania. Ponadto niektóre koalicje wykształcają
własny ,język wewnętrzny". Sprzyja to zwiększeniu spójności grupy oraz czyni
jej działania bardziej nieprzewidywalnymi dla innych uczestników gry spoza
koalicji [Koźmiński, Zawiślak, 1982, s. 69].
Według Koźmińskiego i Zawiślaka gra społeczna jest jednym z pod­
stawowych mechanizmów regulujących współdziałanie ludzi, podstawowym
mechanizmem wymiany dóbr, usług i wartości w świecie zróżnicowanych
·
interesów. Dlaczego ludzie prowadzą gry? - Dlatego, że dążąc do uzyskania
indywidualnych korzyści nie mogą ich osiągnąć bez współpracy z innymi, którzy
także pragną czegoś dla siebie.
Gra organizacyjna jest szczególnym przypadkiem gry społecznej. Jej
specyfika jest związana z oddziaływaniem struktury formalnej, formalnych
zasad i norm zachowań. Koźmińsld i Zawiślak piszą: „Układ formalny jest
punktem wyiścia gry: podejmuje się ją po to, by przezwyciężyć ograniczenia,
jalde ten układ stwarza" [Koźmiński, Zawiślak, 1 982, s. 1 33]. „Możliwość
wykorzystywania elementów struktury formalnej przez określone jednostki
i koalicje uczestniczące w grze jest podstawą wymiany usług, przetargu
o określone wartości, agresywnych i obronnych koalicji itp." [Koźmiński,
Zawiślak, 1 982, s. 1 35].
Struktura formalna różnicuje pozycje graczy, ich uprawnienia, dostęp do
informacji, prawo interpretacji przepisów i zasad działania, a najogólniej
- organizacyjną władzę. Współokreśla problemy, które uczestnicy firmy muszą
rozwiązać, rodzaj i wielkość zasobów, znajdujących się „w zasięgu ich rąk",
możliwość uzyskania korzyści dodatkowych. Wzrost złożoności struktury
i krzyżowanie się zakresów kompetencji sprzyjają taldm grom, w których to, co
indywidualne, staje się ważniejsze od wszystkiego, co wspólne i zgodne
z interesem organizacji jako całości.
Zdaniem Koźmińskiego i Zawiślaka zarządzanie nie tylko może być
opisywane jako system gry społecznej, ale w społecznej rzeczywistości po prostu
grą być musi. Menedżerowie „nie-gracze" nigdy nie będą w wystarczającym
stopniu skuteczni. Borykają się bowiem na co dzień z niepewnością, którą mogą
728
zmniejszyć tworząc względnie stałe układy wzajemnych powiązań (układy gry)
oraz manipulując informacjami i emocj ami. Wiąże się to także z brakiem
procedur i obiektywnych kryteriów wyboru podstawowych celów i kierunków
działania oraz brakiem jednoznacznych kryteriów oceny stopnia sprawności
realizacji misji organizacji [Koźmiński, Zawiślak, 1982, s. 43].
Można to ująć inaczej : zarówno wybór podstawowych celów i sposobów
ich realizacji, jak i ocena tego, czy zostały one osiągnięte, czy też nie, są
procesami społecznymi. Rozgrywają się one wokół wynegocjowanych przez
jednostki i grupy wspólnych wartości, zasad i norm. Tych podstawowych
wyborów i ocen nie można zautomatyzować, nie można ich powierzyć
komputerowi ani żadnemu zewnętrznemu i „obiektywnemu" ekspertowi.
Zarządzający muszą podejmować te strategiczne i polityczne decyzje, wildając
·
się w różne gry.
Gra zarządzania charakteryzuje się następującymi cechami:
1 . Jest grą o sumie niezerowej . Oznacza to, że wygrana jednego z uczest­
ników nie musi być koniecznie przegraną innego.
2. Jest grą, w której uczestnictwo jest w zasadzie przymusowe. Trzeba grać,
aby utrzymać się w dowolnym społecznym układzie, by trwać, rozwijać się
i czerpać dodatkowe korzyści. Dotyczy to zarówno przełożonych, jak i podwład­
nych, tych, którzy zarządzają i tych, którzy są zarządzani. Pamiętajmy jednak,
że przełożony i zarządzający oraz podwładny i zarządzany nie są parami
synonimów. Ci, którzy formalnie są podporządkowani, faktycznie mogą być
\
- i często tak właśnie jest - podmiotami zarządzania. Natorµiast formalni
kierownicy - „nie-gracze" lub nieudolni gracze - w rzedywistości mogą stać
�
się przedmiotami gry, osobami, którymi kierują ich podwładni. Pamiętajmy też,
że każdy może wybrać „swój" układ gry, przejść z jednego układu do innego
(innych). Wiąże się to jednak z koniecznością poniesienia pewnych kosztów,
o czym pisaliśmy.
3. Warunkiem pojawienia się gry jest cl.ostrzeżenie przez jednostkę lub
grupę (koalicję) możliwości uzyskania nadzwyczajnych korzyści, przez zaan­
gażowanie dodatkowych zasobów, oraz posiadanie motywacji do jej podjęcia.
Przedmiotem gry może być także samo uczestnictwo, które zawsze wiąże się
z pewnymi gratyfikacjami, jak np. wzrostem poczucia kontroli nad sytuacją,
pozytywnymi emocjami związanymi z „byciem w układzie" (poczuciem wspól­
noty) i świadomością, że „za mną stoją inni". Gra o uczestnictwo nasila się tym
bardziej, im wyższy jest szczebel, na którym prowadzona jest gra zarządzania.
4. ' Zarządzanie jest i musi być systemem gry sterowanej. Wynika to
głównie z konieczności zapewnienia ciągłości gry, ciągłości zarządzania, bez
której · organizacja nie może sprawnie funkcjonować w dłuższym okresie
- i ochrony systemu przez dezintegrację. „Sterowanie grą przejawia się
w trojakiego typu działaniach: ustalaniu i zmianie reguł obowiązujących
wszystkich graczy, w tym również sterującego, arbitrażu sporów pomiędzy
graczami (kryterium rozstrzygnięcia jest skutek dla przebiegu gry) i podziale
zasobów między uczestników gry" [Koźmiński, Za�iślak, 1982, s. 100].
729
 5. Zarządzanie jest grą hierarchiczną. „Oznacza to, że na wszystkich
szczeblach pośrednich pomiędzy najwyższym i najniższym sterujący grą na
poziomie niższym są jej uczestnikami na poziomie równym sobie" [Koźmiński,
Zawiślak, 1982, s. 7 1 ] .
Gra zarządzania toczy się na wszystkich szczeblach systemu społeczno­
-gospodarczego, w różnych układach organizacyjnych. Najczęściej przyjmuje
postać społecznej gry o zasoby. Pewną rolę w rozdziale środków odgrywa także
'
przypadek.
Gra może być produktywna lub p1asożytnicza. Przypadek pierwszy zachodzi
wówczas, gdy w efekcie społecznych interakcji podejmowane są działania, które,
choć nie przewidziane przez formalne zasady i normy, sprzyjają trwaniu
i rozwojowi organizacji oraz tworzeniu nadwyżek dóbr, usług i wartości. O grze
powiemy, że jest pasożytnicza, gdy „zasoby, którymi organizacja dysponuje,
używane są w celu wymiany usług między jednostkami i koalicjami w sposób
określony jedynie przez interesy osobiste i partykularne grupowe" [Koźmiński,
Zawiślak, 1982, s. 138].
Nawet jeśli gra o zasoby jest produktywna w konkretnym układzie, może
być pasożytnicza z punktu widzenia układu szerszego. I odwrotnie. Wprowadzone
rozróżnienie jest bardzo ważne dla tych wszystkich, którzy . projektują (prze­
projektowują) gry i sterują nimi.
Przykłady różnych gier o zasoby zawiera książka Gry o innowacje
[Koźmiński, Obłój, 1 983]. Zespół kierowany przez A.K. Koźmińskiego zdefinio­
wał w trakcie badań empirycznych podstawowe reguły i strategie stosowane
przez uczestników wybranych przedsięwzięć badawczo-produkcyjnych realizo­
wanych w latach 1977-1980.
Szczególnie dokładnie zanalizowano strategie promotorów przedsięwzięć.
Prowadziły one z jednej strony do następstw pozytywnych - nowych wyrobów,
konstrukcji, technologii, z drugiej zaś - do skutków negatywnych, pasożyt­
niczych w skali całej gospodarki. Zasadnicze strategie określono jako:
I) strategię „wyjątków",
2) strategię „małych kroków",
3) strątegię „rozmytych" procesów decyzyjnych.
Pierws'ża z nich polegała na tworzeniu wokół problemu atmosfery wielkiej
szansy po tą, by w jak największym stopniu wyłączyć ten przypadek spod
powszechnie Obowiązujących reguł, zwiększyć liczbę sojuszników w ewentual­
nym przetargu i nie dopuścić do konfrontacji.
Druga -· sprowadzała się do ograniczenia do minimum liczby zaan­
gażowanych organizacji i osób oraz informacji emitowanych przez promotora
danego przedsięwzięcia.
Trzecia - oznaczała tworzenie układów nadmiarowych, wciąganie wielu
organizacji i osób w rozwiązywanie problemu w celu przesunięcia decyzji na
wyższe szczeble, które właściwie powinny ją tylko zatwierdzić [Koźmiński,
Obłój, 1983, s. 1 2 1 i nast.].
Podstawą tworzenia się w organizacjach różnych uklad6w gry, czyli takich
730
powiązań, w których względnie stały zestaw uczestników przez dłuższy czas gra
z osobna o różne stawki, jest struktura formalna. Formalny podział zadań,
uprawnień i odpowiedzialności, a także formalne procedury i reguły działania
oraz współdziałania są osnową gier. Na niej rozwijają się więzi nieformalne.
Mówiąc inaczej, struktura formalna jest punktem wyjścia gry zarządzania, ale
także szczególnie ważną stawką w tej grze. - Gdyż jest podstawowym
regulatorem zachowań wielu uczestników organizacji (szczególnie „nie-graczy"),
narzędziem pozwalającym dominującej koalicji kierownictwa strukturalizować
społeczne otoczenie ich gier.
Z punktu widzenia zarządzających i procesu zarządzania szczególnie duże
znaczenie ma wyróżnienie graczy i „nie-graczy" [Piotrowski, 1 990, s. 109
i nast.]. Podział ten jest oczywiście podziałem względnym, pewną idealizacją.
Nie mamy tu na myśli „sztywnych" typów psychologicznych, lecz to, że
uczestnicy organizacji różnią się w danym momencie pod względem indywidual­
nej skłonności do ryzyka i gry.
Gracz ma janusowe oblicza. Jedna jego twarz należy do racjonalnego
decydenta, który kalkuluje działania ze względu na własne, zmienne interesy,
wartości, preferencje oraz zmienną ocenę szans i zagrożeń związanych z za­
chowaniem innych. Druga twarz wyraża emocje, pasje i namiętności związane
bardziej z samą grą niż jej wynikiem. Jest to oblicze człowieka popychanego do
działania przez specyficzny instynkt gry. To właśnie gracze kształtują podstawowe
rozwiązania w sferze organizacji i zarządzania. Udział innych może być, i często
jest, bierny. Niektórzy uczestnicy organizacji są (w danym miejscu i czasie)
jedynie przedmiotami gier.
Gracze rzadko wybierają taktykę gry indywidualnej, chyba że mają bardzo
silne atuty związane z własną osobą, a nie wyłącznie z pozycją zajmowaną
w strukturze. Dlatego wśród gier organizacyjnych przeważają gry koalicyjne. Są
one prowadzone przez osoby powiązane z sobą - na zasadzie wzajemnych
korzyści - więzią współprzyczyniania się do osiągania swoich celów, mimo
różnic interesów, które istnieją między nimi.
„Nie-gracze" to przede wszystkim osoby o nie zaktywizowanej potrzebie
gry. To jednak także ci uczestnicy organizacji, którzy nie znajdują w niej stawek
adekwatnych do swoich atutów i celów, stawek dostatecznie ważnych, aby dla
ich wygrania opłacało im się uruchomić własne atuty i kontrolowane zasoby,
wykorzystywać organizacyjną niepewność i narażać się na ryzyko ewentualnych
strat. ,,Nie-gracze" w zasadzie dostosowują się do wymagań stawianych przez ;';
organizację (dominującą w niej koalicję kierownictwa), do uwarunkowań
zewnętrznych. Rzadko wywierają nacisk na ich zmianę.
Możliwość podzielenia społecznych aktorów na lojalnych lub biernych
wobec problemów organizacji („nie-gracze") i tych, którzy dążą do zmian przez
tworzenie zewnętrznych i wewnętrznych presji (gracze), ma duże znaczenie
praktyczne. Jest przydatne dla zarządzających, sterujących grą o organizacyjne
zasoby, jak i dla pozostałych utzestników. Graczom pozwala na ograniczenie
pola niepewności, przewidywanie najbardziej prawdopodobnych zachowań
73 1
 w społecznym otoczeniu gry. Dzięki temu mogą oni z większą intensywnością
angażować się w grę. Mogą też poszukiwać wśród „nie-graczy" potencjalnych
sojuszników, których można pozyskać, aby wywrzeć nacisk na pozostałych
partnerów. „Nie-graczom" umożliwia podział społecznego świata organizacji na
tych „obojętnych" i tych, którzy mogą stać się dla nich szansą lub za­
.)rożeniem.
Na zakończenie tej części analizy raz jeszcze odwołąjmy się do książki
A.I(. Koźmińskiego i A.M. Zawiślaka. Autorzy piszą: „Każdy gracz lub koalicj a
ppdejmują grę w celu maksymalizacji pewności osiągania sukcesu w wykorzys­
tywaniu interesuj ących ich zasobów" [Koźmiński, Zawiślak, 1982, s. 156]
i apeluj ą: „Gry nie wolno totalnie eliminować (nie można zresztą tego zrobić
- przypis autora), trzeba natomiast poznawać ją i wykorzystywać jej mechani­
zmy" [Koźmiński, Zawiślak, 1982, s. 159].
�
�ie':"ielki rej�n działania, zmie ciły się w nowych województwach, a bogatsze
i większe PSITWM-y pozostaw10no w województwach starych.
Od teg� czasu nowi wojewodowie zawsze uważali się za pokrzywdzonych,
.
�
twierdząc, ze to, co epsz� , pozostało w starych województwach. Dyskusje
te w czasach przedsierpruowych ucinało Ministerstwo Rolnictwa nie po­
.
zbawionym słuszności stwierdzeniem, że działy wodne ukształtowały się
p�zed wiekami i nie znają się na nowych czy starych podziałach admi­
.
mstracyjnych. Zale wojewodów były na tyle uzasadnione, że meliorację
polską charakteryzowały od dawna dwie cechy: niewykonywanie planów
�recyzującyc? wielkość powierzchni, .która powinna być zmeliorowana, i wy­
jątkowa deficytowość. W tej sytuacji istnienie RPM-ów i PSiTWM-ów
i wiążące się z tym rozproszenie odpowiedzialności były poważnymi ar­
gumentami na rzecz ujednolicenia prżedsiębiorstw melioracyjnych. Nie uprze­
dzajmy jednak faktów.
Szalejąca w 1981 r. odnowa nie ominęła meliorantów łomżyńskich.
Dyrektorzy musieli się teraz tłumaczyć nie tylko wojewodzie, ale i własnej
załodze. Była to nowa sytuacja, tyle że argumenty pozostały te same.

Przypadek: Podział
W tym czasie za słowami szybko szły czyny. Posłano więc emisariuszy
do ekspozytur białostockiego PSiTWM w suwalskie i łomżyńskie, aby na
(Na podstawie aitykułów: A. Walewskiego, Topienie dyrektora Konerta, „Przegląd Techniczny zebraniach robotniczych przedstawić korzyści, jalde wynikną z opuszczenia
- Innowacje" 1982, nr 18; M. Smjusza-Wolskiego, 'Z.denerwowani melioranci, „Życie Warszawy"
macierzystego przedsiębiorstwa i przejścia z dobrodziejstwem inwentarza do
1983, nr 226 oraz tegoż Próba drenazu, „Życie Warszawy" 1983, nr 290.)
RPM-ów.
Taka działalność należała do nielicznych poczyna!l. „Solidarności", na które
17sierpnia 1982 roku w Sądzie Wojewódzkim w Łomży odbyła się jedna
władze nowych woj ewództw patrzyły łaskawym oldem. Nie przewidziano
z pierwszych w naszym kraju rozpraw, której podstawą była ustawa o przedsię­
jednak, że odnowa dotarła też do PSiTWM w Białymstoku. W jej wyniku załoga
biorstwach państwowych z dnia 25 września 1981 r. Jako powód wystąpiło
solidarnie odrzuciła przedstawione miraże. Najpierw poszczególne ekspozytury,
Przedsiębiorstwo Sprzętu i Transportu WodnocMelioracyjnego (PSiTWM)
a potem samorząd całego przedsiębiorstwa odrzucił możliwość podziału własnej
w Białymstoku, pozwanym był wojewoda łomżyński. Wojewoda sprawę
firmy między RPM-y. Na decyzję załogi wpłynęła przede wszystkim obawa, czy
przegrał. Przedsiębiorstwo sprawę wygrało, ale dyrektorzy Stanisław M.
słabe RPM-y dadzą sobie radę z remontami i z walką o części zamienne.
i Eugeniusz K., którzy mieli odwagę przeciwstawić się władzy zwierzchniej ,
Podchody te · zdenerwowały jednak dyrektora PSiTWM Eugeniusza K.
zostali wyrzuceni z pracy. Dyrektor M. szczęśliwie osiągnął wiek emerytalny,
Zwołał do Białegostoku naradę przedsiębiorstw usługowych i remontowych
dyrektor K. musiał walczyć dalej . Ostatecznie jednak zwyciężył, a oto szczegóły
melioracji. Okazało się, że w podobnej sytuacji są PSiTWM-y w całej Polsce.
sprawy. Aby j ednak lepiej ją zrozumieć - kilka informacji na temat melioracji
W myśl zasady „w kupie raźniej" postanowiono założyć dobrowolne zrzeszenie.
w Polsce.
Wystosowano nawet odpowiednie pismo do ministra rolnictwa. Odpowiedź nie
Większość terenów w kraju meliorowały wówczas dwa rodzaje przedsię­
nadeszła. Tym samym PSiTWM pozostało w dawnym zjednoczeniu, przekształ­
biorstw: Rejonowe Przedsiębiorstwa Melioracyjne (RPM-y), które pełniły funkcje
conym później w zrzeszenie „dobrowolne".
generalnych wykonawców, dysponując niewykwalifikowanymi robotnikami
Załogi zainteresowanych przedsiębiorstw w stanie wojennym przestały być
i niewielką liczbą stosunkowo prostych maszyn oraz PSiTWM-y, które wykony­
aktywne. Nie ustała natomiast aktywność władz wojewódzkich. Zgodnie z ich
wały usługi głównie na zlecenie RPM-ów.
postulatami i zgodnie z duchem reform Ministerstwo Rolnictwa przekazało
Ten układ organizacyjny powstał jeszcze w 1967 roku, kiedy to nikomu nie
przedsiębiorstwa melioracyjne pod bezpośrednie zwierzchnictwo administracyj­
śniło się o reformie administracyjnej kraju. Do zaskoczonych i nie przygotowa­
nych władz wojewódzkich. Od dnia 1 kwietnia 1982 r. PSiTWM w Białymstoku
nych do nowego podziału należeli też melioranci.
zmieniło organ założycielski z ministra na wojewodę.
Po wprowadzeniu zmian w latach 1972-1975 (utworzenie gmin, zmiany
kompetencyjne, dwustopniowy podział administracyjny kraju 49 województw)
-
w
14 maja 1982 r. dyrektor K. został wezwany do wice ojewody białostoc­
kiego Juliana Ś., który powiedział mu, iż następnego dnia ma się odbyć w Łomży
naprędce przystosowano strukturę „melioracji" w ten sposób, że RPM-y, mające

733
732
 spotkanie trzech wicewojewodów: białostockiego, łomżyńskiego i suwalskiego,
na terenie których działa PSiTWM. Temat narady: podział przedsiębiorstwa. Po
czym wojewoda dodał, że zasadniczo jest temu przeciwny, ale koledzy
naciskają, więc nie chce być posądzony o partykularyzm. Dyrektor K.
zaprotestował, wobec czego wojewoda zaproponował kompromis: w Białym­
stoku zostanie tak ·Jak było, a ekspozytury odda się Suwałkom i Łomży. W ten
sposób i wilk będzie syty, i owca prawie cała. K. zaprotestował ponownie.
Wojewoda odpowiedział kolejną propozycją: ·niech dyrektor jedzie z nimi do
Łomży i tam zaprotestuje.
1 5 maja 1 982 r. w Łomży wojewoda Ś. na wstępie przeprosił zebranych,
zabrał ze sobą nie zaproszonego, ale najbardziej zainteresowanego sprawą
dyrektora K., i uzyskawszy akceptację tego samowolnego kroku poprosił
o zabrani�· głosu.
, Dyrektor K. mówił długo, może nawet zbyt długo - prawie dwie i pół
godziny. Po�kreślił, że przedsiębiorstwo jest wyspecjalizowane w remontach
i zdobywaniu części, że rejonowe przedsiębiorstwa nie dadzą sobie z tym rady,
co sam wie najlepiej, bo długi czas był dyrektorem RPM-u właśnie w Łomży,
że PSiTWM działa w namralnym układzie hydrograficznym, że najważniejsze
inwestycje prowadzi w województwach ościennych, więc nie może być mowy
o preferowaniu województwa białostockiego. A zakończył mniej więcej tak: „W
ustawie o przedsiębiorstwach jest powiedziane, że decyzja o podziale musi być
zaakceptowana nie tylko przez organ założycielski (wojewoda białostocki), ale
. również przez samorząd. Na mocy dekretu o stanie wojennym przedstawicielem
załogi jest dyrektor. w tak ważnej sprawie dyrektor nie podejmuje się podjęcia
decyzji. Przyczyniają się do tego dwa fakty: jest zalecenie najwyższych władz,
aby odwieszać samorządy do końca roku, rozpoczął się też sezon melioracyjny,
więc i tak nie ma sensu robić reorganizacji w tym momencie. W. zimie będzie
właściwy czas · na zmiany. Jeżeli wtedy samorząd zadecyduje o podziale
przedsiębiorstwa - to bardzo proszę".
Dyrektorowi K. grzecznie podziękowano i dano do zrozumienia, że narada
jest poufna. Dyrektor zrozumiał, że dobrze będzie, jeżeli poczeka na korytarzu.
Po naradzie okazało się, że wojewodowie zdecydowali o podziale przedsiębior­
stwa. Dyrektor zaś otrzymał polecenie swojego wojewody, by od poniedziałku
rozpocząć przekazywanie ekspozytur.
Dyrektor K. odmówił. Sprawa nabiera jednak iście niepolskiego tempa.
19 maja specjalna komisja ustanawia zasady podziału majątku PSiTWM
oraz obowiązki przedsiębiorstw uczestniczących w przekazywaniu. Coś jednak
podpowiadało komisji, że jej działania nie są całkiem zgodne z prawem, gdyż
w protokole znalazł się wniosek: „organa założycielskie powinny powołać
właściwy zespół celem. dokonapia formalnego podziału PSiTWM".
30 maja dyrekcja PSiTWM robi zebranie w ekspozyturze w Grajewie
· oznajmiając pracownikom, że zmienili pracodawcę. Dyrektor K. reaguje natych­
miast: teleksem wyjaśnia swoirri. ludziom, że podział przedsiębiorstwa jeszcze się
nie dokonał i nieprędko się dokona.
734
5 czerwca wicewojewoda łomżyński postanawia: „wszcząć postępowanie
w sprawie podziału PSiTWM polegaj ące na wyłączeniu z tego przedsiębiorstwa
ekspozytur rej �n�wych działających na terenie województwa łomżyńskiego
w celu włączema ich do RPM w Łomży i Grajewie".
'
Tego samego dnia powołano zespół przygotowawczy. Zgodnie u ustawą
zespół ma bardzo skomplikowany skład. Potrzebni są przedstawiciele Ministerstwa
Finansów, banku, centralnego organu administracji państwowej, stowarzyszenia
o-technic �nego itd„ nawet organizacji działającej na rzecz ochrony
�aukm."'.
srodow1ska. Wojewoda łomżyński sprawę uprościł powołując cztery osoby,
że wszystkie z bezpośrednio podległych sobie instytucji.
29 czerwca wojewoda łomżyński wydał zarządzepie w sprawie podziału
K. PSiTWM. Władze łomżyńskie były przekonane, że stał się on faktem. I znowu
poinformowano pracowników przedsiębiorstwa, że już nie pracują tam, gdzie
pracowali. I znowu dyrektor K. wyjaśnił, że nic się nie zmieniło.
5 lipca PSiTWM złożył odwołanie. Jak było do przewidzenia, wojewoda
utrzymał swoją decyzję w mocy.
PSiTWM pozostała już tylko droga sądowa. Nie bardzo nawet wiedzieli,
który sąd był kompetentny dla tego typu spraw. Na wszelki wypadek złożyli
pozew w sądzie wojewódzkim w Białymstoku, skąd otrzymali informację, że
pozew został wysłany do Łomży.
26 lipca dyrektor K. został wezwany do wicewojewody białostockiego.
Wojewoda namawiał go, aby przystał na podział przedsiębiorstwa. K. odmówił.
Termin rozprawy sąd ustalił na 17 sierpnia.
3 sierpnia, przy okazji narady na budowie zbiornika wodnego w Siemianów­
ce,wicewojewoda Ś. i dyrektor K. odbyli rozmowę w cztery oczy. Dyrektor nie
wycofał pozwu.
10 sierpnia dyrektor K. wziął dwa dni urlopu. Był zmuszony wyjechać
w ważnej sprawie rodzinnej . Tego samego dnia bezskutecznie wzywa�
go wojewoda. Po przyjeździe K. otrzymał wymówienie z pracy. W piśmie
nie było ani słowa o powodzie zwolnienia. Przyczyną zakomunikowaną
ustnie było wzięcie urlopu bez uzgodnienia z jednostką nadrzędną. Od
tego momentu obowiązki dyrektora przejął dotychczasowy zastępca, Sta­
nisław M.
16 sierpnia, w przeddzieil rozprawy sądowej, szef RPM w Łomży,
dyrektor G„ zawiadomił PSiTWM, że zwołuje na 1 8 sierpnia komisję w sprawie
podziału przedsiębiorstwa z Białegostoku na podstawie konhetnego zarządzenia
wojewody.
17 sierpnia odbyła się rozprawa. Sąd postanowił ogłosić wyrok za
trzy dni.
20 sierpnia wojewoda łomżyński przegrał sprawę. W uzasadnieniu sąd nie
wdawał się w merytoryczną dyskusję o celowości zaskarżonego zarządzenia;
wystarczyły rażące nieprawidłowości f01malne. Wyrok nie był jeszcze prawo­
mocny.
27 sierpnia dyrektor M. został odwołany z pełnienia obowiązków dy-
735
rektora. W tych też dniach sprawa byłego dyrektora K. została skierowana do 5. Rozpatrywane czynniki (zmienne):
sądu pracy. . - formalne struktury i procedury,
20 września 1982 r. dyrektor K. został przywrócony na dawne stanowisko. - źródła niepewności,
- rozkład władzy (wpływów) w systemie, podział na graczy i „nie-gr
l . Czy przedstawiony opis może być zinterpretowany w kategoriach gry zarządzania?
aczy",
- motywacje graczy i ich atuty, stawki, o które toczy się gra, strateg
Dlaczego? ie,
. . . . - sterowanie grą. ·
2. Wymiei1 osoby zaangażowane w grę? O co one walczyły, jakie były stawki w tej grze .
?

3. Jakie strategie zastosowali poszczególni gracze i dlaczego?

6. Baza teoretyczna: podejście systemowe, socjologia organizacji,
. socjologia
4. Jakie były podstawowe uwarunkowania zewnętrzne gry? Przedstaw zmiany w jej otoczemu zarządzania, psychologia organizacji, matematyczna i psychologiczn
a teoria gier,
i określ, to i dla kogo było szansą, a co zagrożeniem? teoria negocjacji, ekonomia.
5. Jakie były atuty poszczególnych graczy i jak je wykorzystali?
6. Czy przedstawiona gra była grą produktywną czy pasożytnicz�? .

7. Jak byś postąpił będąc na miejscu dyrektora K.? Co zrob1łbys stojąc na czele „nowego 6. KONCEPCJA RÓWNOWAGI ORGANIZACYJNEJ
„

województwa?
Podsumujmy koncepcje gry w teorii organizacji i zarządzani�. Za�im to
jednak uczynimy, musimy raz jeszcze podkreślić, że są one inte�r�lme zw1ąza��
z systemowym widzeniem rzeczywistości. Ich autorzy, mmeJ lu� bardziej
otwarcie, starają się przezwyciężyć wady podejścia systemowego I zd� sko�­
tować jego zalety. Dążą głównie do lepszego zrozumienia �wiata organizaCJ l.
W przypadku koncepcji A.K. Koźmińskiego i A._M. Za�1ślaka szczegol
widoczne jest także ukierunkowanie na zmianę, oddziaływame na bieg . procesow
organizacyjnych, na zarządzanie, w czym tkwi istota ich meneżdżerskiego
spojrzenia.
. .
1 . Podstawowe problemy: rozdźwięk pomiędzy oczekiwanym funkCJO o-
waniem systemów społeczno-technicznych (organizacje w�m�gane� i _r�eczyw1��
. o
\ością (organizacje realne istniejące i ich efekty); zbyt �1s� stopien mtegraCJI
.
uczestników z organizacją, co powoduje zagrożenie trwama I rozwoju systemów.
2. Przyczyny wymienionych problemów: brak skutecznych sposobów („me­
chanizmów") kojarzenia celów i interesów poszczególnych uczestników z trw�­
. ścią otoczeń współczesnych organizacji, złożonością i dynamiką ich wewnęt
niem, efektami i rozwojem całej organizacji (systemu); przekształcame się
żarządzania, w szczególności „zarządzania przez struktury i procedury"; w grę,
która niestety zbyt często staje się grą pasożytniczą.
3. Rozwiązywane problemy: zrozumienie zachowań społecznych w ogóle
i w konkretnej organizacji, zmniejszenie rozbieżności pomiędzy ra�jonal�oś�i�
systemową a racjonalnością uczestników organizacji, podwy�szem� spóJno�c�
systemów społeczno-technicznych ·i uzyskanie dzięki temu w1ęks�eJ zg?d�osc�
pomiędzy zachowaniami pożądanymi z punktu widzenia systemu I doffilnUJąCeJ
koalicji a zachowaniami rzeczywistymi.
4. Sposoby rozwiązywania problemów: wnikliwa analiza konkr�tn�ch
organizacji i konkretnych układów gier, ze szczególny� uwzględ��emem
.
stosowanych strategii;· projektowanie i przeprojektowywame orgamzacJI trak­
towane nie tylko jako zmiana formalnej . struktury i procedur, ale �rzede
wszystkim jako zmiana organizacyjnych gier; zmiana sposobów sterowama grą
zarządzania.
Przedstawione wyżej koncepcje gry pogłębiły naszą wiedzę o organiz
oraz procesach przebiegających wewnątrz nich i pomiędzy nimi.
acja h �
Do całości
społeczno-technicznych, analizowanych przez systemowców głównie
z inżynier­
skiego punktu widzenia, „wprowadziły" względnie samodzielnych uczestn
�„upodmiotowiły" jednostki i grupy.
ików
Koncepcje te są jednak przede wszystkim modelami zachowań organiz
nych. Opisują, wyjaśniają, pozwalają zrozumieć i skuteczniej oddział
acyj­
_ 1e . ywać
� głównie na „miękką" część organizacji, na jej podsystem społeczny,
a także
. - w pewnym stopniu - na jej społeczne otoczenie. Odnoszą się do
kwestii
podstawowych, ale nie wyczerpują tego, co kryje się pod hasłem „organi
zacja
i zarządzanie". W szczególności pomijaj ą aspekt materialno-techniczny.
Mimo
� iż są systemowe, nie mogą być wystarczającą podstawą kompleksoweg
zarządzania organizacjami i w organizacjach.
Z ograniczeń różnych koncepcji zaprezentowanych w tym rozdziale,
z dążenia do teoretycznej integracji dotychczasowego dorobku naszej dyscypl
iny
oraz z potrzeb praktyki, związanych przede wszystkim z nasilającą się zmienn
o­
rz­
nych procesów, zal<lóceniami, niepewnością i przypadkiem zrodziła się nowa
propozycja teoretyczna 'Zarys teorii równowagi organizacyjnej [Koźmiń
ski,
Obłój, 1 989].
A.K. Koźmiński i K. Obłój - autorzy tego ujęcia - nawiązali do wielu
ekonomicznych i socjologicznych teorii (modeli) równowagi [Koźmiński, Obłój,
1989, s. 1 14-122) . Mimo to, powstała koncepcja oryginal
na, nie mająca
odpowiednika w teorii organizacji i zarządzania. Przyjrzyjmy się jej .
Znakomita większość organizacji i tych, którzy nimi zarządzają, dąży
w dłuższym okresie do zapewnienia sobie trwania i rozwoju, o czym już
wielokrotnie pisaliśmy. Do trwania i rozwoju dążą także poszczególne podsys­
temy: piony, działy, służby, sekcje, pojedynczy pracownicy, grupy społeczne itd.
Pragną utrzymać ciągłość swojego istnienia i swych. funkcji.
Zdaniem Koźmińskiego i Obłója jest to możliwe jedynie pod warunkiem
utrzymywania fankcjonalnej rl5wnowagi całości i jej części lub stanu zbliżonego
do równowagi. Warunek ten ,jest spełniony wówczas, gdy organizacja jest

736 47 - Zarządzanie
737
zdolna do sterowania sobą (formułowania celów i powodowania ich realizacji)
oraz utrzymania swej struktury jako elementu wyraźnie wyodrębnionego
ż otoczenia" [Koźmiński, Obłój, 1989, s. 23]. W związku z tym, podstawową
funkcją zarządzania staje się efektywne działanie na rzecz funkcjonalnej
równowagi organizacyjnej, która jest nieustannie zakłócana przez procesy
zewnętrzne i wewnętrzne.
Zapytajmy jeszcze raz: dlaczego utrzymywanie równowagi lub stanu
zbliżonego do niej jest konieczne? Jedna z możliwych, choć nie wyczerpujących
zagadnienia, odpowiedź brzmi: dlatego, że w sytuacji długotrwałej nierównowagi
nasilają się w organizacji oraz pomiędzy nią i jej otoczeniem gry pasożytnicze.
Prowadzą one do degeneracji systemu lub jego części, do dezintegracji i upadku.
Dzieje się tak, bowiem pogarsza się relacja efektów do szeroko rozumianych
nakładów, jakie system musi ponieść, by osiągnąć założone cele i „utrzymać"
siebie.
Sięgając po analogię, można by powiedzieć, że organizacja staje się chora.
Musi zatem, kosztem innych celów, przeznaczyć część zasobów i energii na
odzyskanie zdrowia, powrót do równowagi. Gdy stan ten trwa zbyt długo,
organizacja przestaje rozwijać się. Rozpoczyna się jej upadek.
Równowaga funkcjonalna jest zatem warunkiem trwania i rozwoju. Mamy
więc odpowiedź na pytanie, czemu ona służy, dlaczego jest ważna. Nie wiemy
jednak ciągle, czym jest.
·
Według Koźmińskiego i Obłója równowaga jest to „pewien trwały i zmienny
tylko w określonych granicach układ relacji między organizacją a otoczeniem
oraz w ramach organizacji" [Koźmiński, Obłój, 1989, s. 1 23]. Jest ona osiągana
w procesie wymiany i wzajemnego dostosowywania się.
Organizacja realizuje wymagania i oczekiwania otoczenia oraz swoich
uczestników, a w zamian uzyskuje niezbędne zasoby (zasilenia) z zewnątrz
i niezbędne wkłady od wchodzących w jej skład jednostek i grup społecznych.
Równowaga jako stan pożądany jest zatem zmiennością w ramach ograniczeń.
Ograniczenia te wynikają przede wszystkim z przyjętych kryteriów równowagi,
konkretnych wskaźników i ich wartości progowych (pożądanych lub możliwych
do zaakceptowania) oraz warunków ich osiągnięcia.
Kryteria, wskaźniki i wartości progowe, umożliwiające odróżnienie tego, co
jest pożądane, od tego, co pożądane nie jest, są ustalane w procesach negocjacji
i przetargu. Biorą w nich udział trzy główne strony:
1) ośrodki znajdujące się w otoczeniu organizacji,
2) dominująca w organizacji koalicja kierownictwa,
3) pozostali uczestnicy organizacji.
W procesie zarządzania trzeba uwzględnić różne rodzaje, obszary i poziomy
równowagi organizacyjnej. Przede wszystkim konieczne jest wyróżnienie równo­
wagi globalnej i równowag cząstkowych. Ta pierwsza może być określona jako
„równowaga równowag niższego rzędu".
Ponieważ organizacje są systemami otwartymi zbudowanymi z dwojakiego
rodzaju elementów - materialnych (technicznych) i społecznych, podstawowe
738
znaczenie dla równowagi globalnej mają równowagi cząstkowe osiągane w czte­
rech obszarach:
1) materialnym-zewnętrznym,
2) społecznym-zewnętrznym,
3) materialnym-wewnętrznym,
4) społecznym-wewnętrznym [Koźmiński, Obłój, 1989, s. 136 i nast.].
Zdaniem twó1ców ko?cepcji materialno-techniczna równowaga organizacji
gospodarczych 0�1ągana : ,
J �St wowczas, gdy użytkują one zasoby w sposób
optymaln� w s�ns�e ekonorrncznym, czyli maksymalizują ekonomiczną nadwyżkę. i
Dla orgamzacJI_ me nastawionych na zysk (jak np. służba zdrowia szkolnictwo
armia, olicj , kości?ł) „warunek ten brzmi nieco inaczej: równow�ga materialn
� � �
z�pewmona Jes� wowczas, gdy organizacja zapewnia maksymalizację efektu
uzytecznego na Jednostkę użytych w tym celu środków materialnych" [Koźmiński '
Obłój, 1989, s. 24].
,Poję�ie równowagi społecznej opiera się na założeniu, że funkcjonowanie
. . '.
Jakiejkolwiek organizacji wymaga pewnego minimum społecznej akceptacji
zarówno przez społeczne otoczenie organizacji, jak i przez jej uczestników. [ ...]
Owa społecz�a ak�e�tacja zal�ży z kolei od tego, w jakim stopniu organizacja
spe�m_ � o�ze�wama I aspiraCJe _ otoczenia i uczestników. Istotną rolę odgrywa
także istmeme dostępnych dla uczestników i otoczenia alternatyw tych świadczeń'
które ·oferuje im dana organizacja" [Koźmiński, Obłój, 1989, s. 25].
�odst�w�wymi elementarni koncepcji (teorii) funkcjonalnej równowagi
organ1zacy1neJ są:
„1. Równowaga ma wymiar materialny i społeczny, wewnętrzny i ze­
wnętrzny.
�- ��teria ró'.""nowagi powstają w procesie negocjacji i przetargu- w ramach
orgamzacJI oraz rrnędzy organizacją a otoczeniem.
3. Równo:vaga organizacyjna polega_ na wzajemnym dostosowaniu relacji
w�wnątrzo�gamzac�Jny .
�h oraz między organizacją a otoczeniem w sposób,
! '
ktory spełma krytena rownowagi.
�- N,li imalny poziom rów owagi rgai�zacyjnej jest warunkiem ko iecznym
.
? � � �
mozh '.""os�1 skutecznego oddz1alywama osrodka kierowniczego na elementy
organ1zacJI. Cząstkowe stany równowagi są warunkiem osiągania równowagi
w dotychczas nie zrównoważonych obszarach równowagi globalnej.
5. Zakłócenia równowagi społecznej wyrażają się przede wszystkim
w zmniejszeniu skłonności uczestników do działań na rzecz organizacji oraz
legitymizacji organizacji i jej działań w otoczeniu.
6. Zakłócenia równowagi mate1ialnej wyrażają się w zmniejszeniu ekono­
.
rrnczneJ _ efektywności działania i, co za tym idzie, zmniejszeniu materialnych
zasileń organizacji przez jej otoczenie.
7. Zakłócenia równowagi stanowią bodziec zwiększający intensywność
zarządz�ia ?raz dostarczają informacji ekipom kierowniczym o sytuacji
'."" o�g�zac11 I (lub) otoczeniu, która jest wykorzystywana w podejmowaniu decyzji
..
I działan na rzecz przywrócenia równowagi lub zredefiniowania jej kryte1iów.
739
 , 8. Zarządzanie polega na definiowaniu i redefiniowaniu kryteriów równo­
Wskazane instrumenty zarządzania - przedstawiliśmy je szczegółowo
wagi oraz warunków jej osiągania w wymiarze materialnym i społecznym,
we wcześniejszych rozdziałach - nie mają i mieś nie · mogą charakteru
zewnętrznym i wewnętrznym, oraz na takim oddziaływaniu (w ramach or­
uniwersalnego. Nie można ich stosować w tej samej formie w różnych
ganizacji) na podsystemy i otoczenie, które prowadzi do przywracania i utrzy­
organizacjach, funkcjonujących najczęściej w odmienqych warunkach, ani
mywania równowagi.
też w konkretnej organizacji w różnych okresach, gdyż, choć jest to ta
9. Zdolność organizacji do funkcjonowania przez długi okres w stanie
sama instytucja, to zarówno ona, jak i jej otoczenie, nie są nigdy takie
nierównowagi zależy od wielkości wolnych zasobów, którymi dysponuje,
same. To, czy określony instrument zarządzania może i powinien być
możliwości zastosowania jakiegoś rodzaju przymusu i manipulacji wobec
zastosowany (i jak), zależy przede wszystkim od przyjętej koncepcji ró­
uczestników i (lub) otoczenia oraz realnych szans na odizolowanie organizacji
wnowagi organizacyjnej oraz wskaźników wykorzystywanych do jej pomiaru
od wpływu otoczenia.
i oceny.
10. Zdolność organizacji do przetrwania i rozwoju zależy od umiejętności
�
�kip kierowniczych trafnego ustalania kryteriów równowagi (biorąc po u agę
�
zarówno oczekiwania otoczenia, jak i uczestników) oraz skutecznego dązema do
ich spełnienia" [Koźmiński, Obłój, 1989, s. 1 27-128].
. . .
Zdaniem Koźmińskiego i Obłója, wymiana między orgamzaCJą a otoczemem
nabiera w coraz większym stopniu charakteru socjopolitycznego. Pamiętajmy
przy tym, że organizacje nie tylko przystosowują się, ale także tworzą sw je
�
własne otoczenia, podobnie jak to czynią jednostki i grupy społeczne w mch
działaj ące.
Rozwój organizacji jest wynikiem ciągłych zakłóceń i przywracania (na
wyższym poziomie) równowagi, rezultatem różnych przetargów. Impulsem do
ich uruchomienia może być zmiana obiektywnych warunków zewnętrznych
Rysunek 14.7. Główne obszary wykorzystania poszczególnych instrument
i wewnętrznych funkcjonowania organizacji. Może być też względnie auto­ równoważenia organizacji
ów

nomiczna działalność dominującej koalicji kierownictwa, która pragnąc uzasadnić
swoje istnienie, władzę i przywileje inicjuje proces r_�definio ania warunków
':
i kryteiiów równowagi, formułuje programy ekspanSJl, rozwoju, przebudowy,
restrukturyzacji, reform itp.
Wiele zakłóceń funkcjonalnej równowagi ma w dużym stopniu charakter
powtarzalny. Dzięki temu w organizacjach wypracowuje się rutynowe sposo y � władzy do większej tolerancji oraz zwiększonych zasileń. Staje się to
radzenia sobie z nimi. Podstawowymi rodzajami instrumentów przywracama
równowagi, a zatem i podstawowymi narzędziami zarządzania są:
1 ) strategia,
2) struktura,
3) procedury operacyjne,
4) kultura organizacyjna.
Przyporządkowanie tych narzędzi poszczególnym obszarom równowag
cząstkowych przedstawia rysunek 14.7.
. i ocenę wielu złożonych zjawisk i procesów, ich porównywanie i analizę
Jak widać, z każdym obszarem równowagi organizacyjnej związana je�t
para instrumentów zarządzania. Równowagę zewnętrzną-materialną regulują
przede wszystkim powiązania między strategią i struktur , a ewnętrzną-:
� �
�
społeczną powiązania między strategią i kul urą _ orgam acyj ą. Z kolei
� �
równowagę wewnętrzną-materialną regulują _ głowme rozw1ązama struktural­
no-proceduralne, a równowagę wewnętrzną-społeczną - proceduralno-kul-
-.. turowe.
. ia
740
Źródło: A.K. Kotmiński, K. Obłój, Wry•s teorii równowagi organizacyjnej, PWE,
Warszawa 1989, s. 286.
Zmiany wymagań i oczekiwań formułowanych pod adresem organiza
cji
mogą, ale nie muszą, spowodować zmian w niej samej . Organizacje
potrafią je
bowiem „przerzucić" na innych. W szczególności dążą do skłonienia ośrodków
możliwe
m.in. dzięki tworzeniu takich powiązań międzyorganizacyjnych, które
staj ą się
same w sobie zasobem umożliwiającym organizacji otrzymanie zasileń
i roz
wój" [Koźmiński, Obłój, 1989, s. 296]. Pamiętajmy jednak, że podporzą \
d­
kowanie sobie otoczenia umożliwia organizacji także eksploatację i pasożyto
wa­
nie na nim.
Szczególnie duże znaczenie z punktu widzenia teorii i praktyki zarządzan
ia
maj ą wskaźniki równowagi organizacyjnej. Umożliwiają one „obserwo
wanie"
zmian.
W obszarze równowagi materialnej-zewnętrznej najważniejszym wskaź­
nikiem jest osiąganie nadwyżki ekonomicznej - zysku. Pamiętajmy o
tym, na
­ co już dawno zwrócił uwagę P.F. Drucker, że w organizacji powstają przede
wszystkim koszty, natomiast zysk rodzi się na styku przedsiębiorstwa z otocze­
niem, wtedy, gdy koszty te (wraz z pewną marżą) zostaną zaakceptowane przez
klientów [Drucker, 1976, s. 32r. Innym wskaźnikiem równowagi w tym obszarze
jest pozycja na rynku. Mierzon� jest ona najczęściej procentem jego opanowan
741
w porównaniu z konkurentami. Możemy ją również określić wskazując tzw. równowag, wskaźniki ich pomiaru oraz konkretne wartośc
i tych wskaźników
segment bezpieczny, czyli taki, na którym firma ma zdecydowaną przewagę nad „obowiązujące" w danym miejscu - organizacji lub jej
' części - i czasie są
innymi. Powszechnie stosuje się także różne wskaźniki pomocnicze, takie jak zawsze rezultatem organizacyjnych przetargów. Trzeba
je każdorazowo ziden­
zdolność kredytowa, stabilność układu zaopatrzeniowego i kooperacyjnego, tyfikować, by poznać i wyjaśnić funkcjonowanie instytucji
i mechanizm
wpływ zmian wartości różnych walut na sytuację ekonomiczną, produkcję zarządzania nią, trzeba je określić, by móc racjonalnie oddziaływ
ać na przebieg
i sprzedaż itd. procesów społecznych i materialno-technicznych.
.
W 9bszarze równowagi społecznej-zewnętrznej podstawowymi wskaź­
nikami są: stopień społecznej i politycznej akceptacji istnienia i zasad funk­
Przypadek: Rotring
cjonowania firmy oraz stopień społecznej odpowiedzialności organizacji za jej
efekty. Możemy je analizować, biorąc pod uwagę ro.in. zgodność działań Firma Rotring, znany na świecie producent pisaków techniczn
ych, została
organizacyjnych z prawem mającym poparcie polityczne i społeczne, naciski założona w 1929 roku. Stało się to wtedy, gdy hamburski sprzedawca owoców
społeczne na zmianę celów i metod działania organizacji, społeczną opinię na jej Wilhelm Riete, natknął się w USA na pióro, które nakładało '.
atrament na papiei
temat. To właśnie skłania firmy do dodatkowych świadczeń na rzecz otoczenia. nie za pomocą konwencj onalnej stalówki, lecz przez metalową rurkę'-
� cieniutkim
Na przykład ICL - International Computer Ltd. - firma działaj ąca w Polsce metal?wym drucikiem. Riete uznał, że jest w stanie robić lepsze
pióra tego
od końca lat osiemdzies,iątych, postanowiła w 1990 r. sponsorować odtworzenie rodzaJU. W 1935 r. eksportował je już do 34 krajów. Zmarł w
1945 r., lecz zdążył
w Gdańsku, w historycznym miejscu, XVIl-wiecznego teatru szekspirowskiego. jeszcze wprowadzić do firmy - jako wspólników - swojego
zięcia Ericha
Poza tym ICL jest fundatorem rocznego stypendium dla młodego informatyka, Barthe oraz specjalistę od eksportu Karla-Heinza Ditze. Ten ostatni
do końca lat
który dzięki niemu może kształcić się na Zachodzie. We współpracy z organizac­ osiemdziesiątych sprawował niekwestionowaną władzę w firmie.
jami charytatywnymi, jak Lions Club, firma zbiera także środki na leczenie Rotring to firma rodzinna, kontrolowana i zarządzana przez rodziny
Riete
dzieci niepełnosprawnych. i Barthe, przy współudziale zaufanych „ludzi z zewnątrz".
W obszarze materialnym-wewnętrznym zasadniczą rolę odgrywaj ą wskaź­ W połowie lat siedemdziesiątych, gdy pojawiły się zagrożenia dla
dominacji
niki techniczne, które mierzą najczęściej (w jednostkach naturalnych) stan parku firmy na rynku pisaków, Rotring przystąpił do ataku. Skierowa
ł go na bardzo
maszynowego, urządzeń i narzędzi, wykorzystanie mocy produkcyjnych, plano­ dynamicznie rozwij ającą się branżę komputerowego wspomagania
projektowani a
wanie i rytmiczność procesu produkcji, wydajność czynników wytwórczych, (CAD). Opracował i zaczął sprzedawać jeden z naj tańszych systemów
CAD na
wielkość zapasów i rezerw oraz wskaźniki finansowe odnoszące się przede świecie.
_
wszystkim do kosztów. Rekordowe obroty Rotiinga wyniosły w 1985 r. 45 1 mln marek,
ok. 6 razy
Podstawowymi wskaźnikami równowagi społecznej-wewnętrznej są nato­ więcej niż kwota uzyskana w 1975 r. Firma zdołała uchwycić· ok.
70%
miast te, które odnoszą się do motywacji, morale, lojalności, poczucia przynależ­ światowego rynku pisaków technicznych, w tym 80% rynku
japońskiego.
ności do organizacj i itp. Szczególnie duże znaczenie dla ich zdefiniowania W 1985 r. zatrudniała 3000 osób na całym świecie, ekspo11uj
ąc 67% swojej
i określenia konkretnych wartości oczekiwanych ma typ organizacji oraz sposób produkcji . Obserwatorzy firmy Rotiing przypisuj ą jej prężność
temu, że będąc
podejścia kadry kierowniczej do pracowników. Inne będą wskaźniki w instytuc­ spółką akcyjną kontynuuje jednocześnie naj lepsze tradycje niemiecki
ch przed­
jach biurokratycznych, organizacjach opartych na „rządach silnej ręki" (tzw. siębiorstw rodzinnych. Dzięki temu decyzje, czasami radykalne
, mogą być
autokracjach), organizacjach ukierunkowanych głównie na realizację kluczowej podej mowane szybko, a zyski są zazwyczaj reinwestowane.
idei-misji, instytucjach opartych na władzy ekspertów (tzw. meritokracjach) czy Rotring popełniał jednak także poważne błędy. W końcu lat sześćdzies
iątych,
wreszcie tych, w których dominują gry organizacyjne, gry polityczne [Mintzberg, dysponując niewielką ilością gotówki i zarazem wielką chęcią ekspansji,
ówczesne
1983, s. 306-307; Wawrzyniak, 1983, s. 73-78]._ kierownictwo - za zgodą innych udziałowców - zdecydowało się
zaproponować
Najczęściej stosowanym wskaźnikiem równowagi społecznej-wewnętrznej swemu zachodnioniemieckiemu konkurentowi, firmie Pelikan, wykupien
ie 50%
jest stopień zgodności między oczekiwaniami uczestników związanych z przy­ akcji. Poza zastrzykiem kapitału chciano w ten sposób zakończy
ć wieloletnią
należnością do organizacji a stopniem ich spełnienia. Można go mierzyć stosując rywalizację.
ankiety, przeprowadzając wywiady, analizując wskaźniki płynności kadr, absencji, Przez krótki czas spółka pracowała dobrze . Jednakże pożałowa
no tego
wydajności pracy, wypadków przy pracy, a także badając organizacyjne konflikty: posunięcia, gdy w Pelikanie zmieniła się dyrekcj a, a nowi dyrektorz
y za­
ich częstotliwość, ostrość, stosowane formy nacisków i sposoby rozwiązywania decydowali o sprzedaży posiadanego pakietu akcji RotJ.inga
na giełdzie.
problemów społecznych. W tej sytuacji Rotring znalazł się nagle pod presją - musiał
przynosić
Na zakończenie tej części powtórzmy raz jeszcze: konkretne formuły wysokie dywidendy.

742 743
 W 1982 r. Pelikan zbanlm1tował. Wkrótce po tym pierwotni udziałowcy
Rotringa odzyskali kontrolę nad swoją firmą. Pelikan został natomiast
wykupiony przez konsorcjum z dużym udziałem kapitału szwajcarskiego.
Rotring wykupił amerykańską filię Pelikana, KOH-I-NOOR, wielkiego
producenta piór oraz innych przyborów do rysowania. Wykupiono również
Cosmolab, hanowerską firmę specjalizującą się w dostawach surowców dla
zachodnioeuropej skiego przemysłu kosmetycznego. Nabycie KOH-1-
NOORA pozwoliło Rotringowi przechwycić 60% amerykańskiego rynku
pisaków technicznych.
Rotring jako firma rodzinna zdołał osiągnąć godną zazdrości równowagę.
Grono udziałowców jest małe, zaangażowane w proces podejmowania wszystkich
najważniejszych decyzji. Więzi pomiędzy udziałowcami i dyrekcją są ścisłe.
Dyrektorzy mają dużą swobodę w ramach kierowanych przez siebie pionów, ale
wszystkie ważniejsze decyzje muszą być podejmowane jednomyślnie.
Epizod z Pelikanem utwierdził Rotringa w przekonaniu, że niezależność
firmy jest wartością cenną. Nawet w końcu lat siedemdziesiątych, gdy przepo­
wiadano szybkie i masowe odejście architektów i inżynierów od rajzbretów
i pisaków do pracy przy sprzęcie elektronicznym i oprogramowaniu CAD,
Rotring nie połączył się z żadną wielką famą elektroniczną. Zakupiono natomiast,
przy silnym sprzeciwie Pelikana, inną formę rodzinną z Hamburga - Aristo.
Miała ona pewne doświadczenie w wytwarzaniu prostych, programowalnych
urządzeń kreślących. Do końca lat siedemdziesiątych Rotring, znajdujący się pod
„silną presją na wysokie dywidendy", opracował własny model . przetwornika
cyfrowo-analogowego, który mógł być przymocowany do deski kreślarskiej.
Nabycie Aristo było sprytnym posunięciem, gdyż dało Rotringowi dostęp
do elektroniki. CAD był jednak ciągle poza zasięgiem możliwości firmy.
Szczęśliwie dla Rotringa przepowiadany exodus architektów i inżynierów
ku systemowi CAD nie urzeczywistnił się tak szybko. Po odziedziczeniu licencji
z Aristo firma próbowała sprzedawać na rynku produkowany w USA system
CAD - na początku lat osiemdziesiątych - ale rozprowadzono tylko osiem
egzemplarzy. ·
W tym samym czasie firma zdołała pozyskać człowieka, którego kwalifikacje
pozwalały na wejście· CAD w rynkowy segment urządzeń na zamówienie. Był
to Klaus Ziegenbein - inżynier. Znaleziono go przy pomocy „łowcy głów"
w monachijskiej firmie Messerschmitt-Boelkow-Blohm (MBB) i powierzono
stanowiska: szefa Aristo i technicznego szefa Rotringa. Przybycie Ziegenbeina
okazało się bardzo szczęśliwe. W ciągu trzech lat wyszukał on właściwą firmę
zajmującą się oprogramowaniem - Pafec w Nottingham w Wielkiej Brytanii,
przedstawił dwuwymiarowy system CAD (projektowanie na płaszczyźnie),
zwany RSD 40, oraz „rolls-royce' a" twójwymiarowy system CAD - EUROCAD.
W latach 1984-1985 sprzedano ok. 380 tych systemów.
l. Jak rozwijał się Rotring? Pod wpływem jakich czynników podejmowano kluczowe
decyzje? Zanalizuj je.
744
2. Dlaczego, pomimo zakłóceń równowagi organizacyjnej (kiedy? w jakich obszarach?),
Rotring trwa i rozwija się przynosząc zyski?
3 . Czy to, że Rotring jest firmą rodzinną, ma wpływ na zdolność do utrzymania przez nią
równowagi w dłuższym okresie? Dlaczego?
4. Jakimi wskaźnikami równowagi posługuj ą się, twoim zdaniem, ci, którzy zarządzają
Rotringiem? Podaj przykłady.
5. Czy na podstawie przedstawionego opisu można powiedzieć, że zarządzanie firmą ma
przede wszystkim charakter reaktywny? Dlaczego?
7. „NOWA FALA" W ZARZĄDZANIU
Przedstawiliśmy wyżej podstawowe nurty w teorii organizacji i zarządzania,
upraszczając oczywiście ogromną różnorodność punktów widzenia oraz sposobów
ujmowania interesujących nas zjawisk i procesów. Elementy każdego ujęcia
możemy odnaleźć we współczesnej teorii i praktyce. Warto jednak podkreślić,
że w zarządzaniu, podobnie j ak w wielu innych sferach ludzkiej aktywności,
mamy do czynienia z pewnymi przejściowymi modami [Obłój, 1989).
Lata sześćdziesiąte i siedemdziesiąte były okresem dominacji podejścia
systemowego, stosowania wyrafinowanych metod i technik zarządzania, her­
metycznego języka cybernetyki, ogólnej teorii systemów i badań operacyjnych.
W warunkach dobrej koniunktury praktycy tolerowali ten nieco „szamański"
sposób traktowania zagadnień organizacji " i zarządzania [Koźmiński, 1985).
Koncepcje gry organizacyjnej pozostały głównie d�meną zainteresowania
socjologów i politologów, natomiast koncepcja równowagi;dopiero zyskuje sobie
zwolenników, czekając na empiryczne rozwinięcie.
,Ą
Na początku lat osiemdziesiątych wybuchła kolejna, trwająca zresztą do
dziś, moda - tzw. nowa fala � zarządzaniu (new wave). Zrodziła się ona pod
wpływem załamania ponad dwudziestoletniej prosperity w wielu wysoko
rozwiniętych, przodujących krajach, takich jak USA czy państwa Europy
Zachodniej . Obok starych, trochę zmęczonych potęg pojawiły się nowe: Japonia,
Korea Połudhi.owa; Taj wan, Singapur. Na tle trudności jednych firm szczególnie
wyraźnie zaczęły się odznaczać sukcesy innych.
Kryzys praktyki stał się kryzysem teorii, a szacunek dla „zarządzania
akademickiego" ustąpił miejsca fascynacji doświadczeniami firm osiągających
najlepsze rezultaty. Zdaniem jednego z dyrektorów National Semiconductor:
„Ludzie z dyplomami w dziedzime zarządzania z takich uczelni, jak Harvard czy
Stanford, utrzymują się mniej więcej siedem miesięcy. Oni nie potrafią radzić
sobie ż niepewnością" [Peters, Waterman, 1 984, s. 35). Takie przesunięcie
akcentów zaowocowało zwrotem ku podejściu sytuacyjnemu· i studiowaniu
przypadków (case stu,dies).
„Nowa fala" proponuje przede wszystkim obserwację i analizę tych
rozwl.ązań, które „sprawdzają się" w praktyce. „Zrehabilitowano" wybitne
jednostki, charyzm�tycznych przywódców wyciskających własne, indywidualne
piętno na kierowanych przez stebie organizacjach. Konosuke Matsushita - twórca
Matsushita Electric Co., HarÓld S. Geneen, który przez niemal dwadzieścia lat
745

kierował International Telephone and Telegraph Co., Bill Hewlett i Dave
Packard - twórcy firmy Hewlett-Packard, Ray Kroc - założyciel firmy
McDonald' s, Thomas Watson z International Business Machines (IBM), Rene
McPherson z Data Corporation, Lee Iacocca - prezes Chryslera, John Sculley
- szef Pepsi Co., a następnie firmy Apple Computer Inc., Steve Jobs i Steve
Woźniak - założyciele Apple i wielu, wielu innych - to bohaterowie świata
biznesu ostatniej dekady [Pascale, Athos, 1982; Peters, Waterman, 1982; Iacocca,
1990; Kanter, 1983; Kanter 1990].
Propagatorzy „nowej fali" zwracają jednak uwagę na to, że w „doskonałych"
organizacjach liczą się nie tylko jednostki na szczycie, ale także indywidualności
na niższych szczeblach. Nie system, nie struktura, nie „jedynie słuszne zasady
i reguły" ani najnowocześniejsze metody i instrumenty, lecz niepowtarzalne
jednostki i zespoły przesądzają dziś o sukcesie firm.
Zdecydowany atak na „racjonalny model zarŻądzania" przypuścili najbardziej
popularni przedstawiciele omawianego kierunku - T. Peters i R. Waterman. Ich
zdaniem, dominująca wciąż wersja racjonalizmu pomij a ludzi. Wiadomo np. ile
zyskuje się dzięki produkcji masowej, dzięki działaniu w dużej skali. Rzeczywiś­
cie, jeśli osiągnie się przy tym odpowiednią wydajność, jeśli wszystkie dostawy
będą .dochodziły na czas, jeśli absencja będzie minimalna, jeśli wspó�działanie
wewnątrz firmy będzie odpowiednie - to okaże się, że wieUQe fabryki górują
nad małymi. Ale badania wykazały, że w USA w małych zakładach, zatrud­
niających od 10 do 25 osób, na spory pracownik-pracodawca traci się rocznie 15
roboczodniówek, zaś w zakładach dużych, o zatrudnieniu powyżej tysiąca
- przeciętnie 2000 roboczodniówek, czyli 1 33 razy więcej ! Podobnie jest
w przypadku innowacji. Z badań wynika, że efektywność działalności inno­
wacyjnej jest odwrotnie proporcjonalna do liczebności grupy prowadzącej
badania [Peters, Waterman, 1984, s. 32].
Peters i Waterman przyjrzeli się 62 przedsiębiorstwom amerykańskim.
Zastosowali dopracowaną w firmie McKinsey and Co. (światowy potentat
w dziedzinie doradztwa organizacyjnego) formułę „ siedem s " R. Pascale'a
i A. Athosa. W poszczególnych firmach skoncentrowali się zatem na na­
stępujących siedmiu elementach systemu zarządzania: ·
1 ) strątegii (strategy)
�) strukturze formalnej (structure),
3) sformalizowanych procedurach (systems),
4) prac��nikach (stajf),
5) stylu i kulturze zarządzania (style),
6) kwalifikacjach, umiejętnościach, talentach menedżerów i firm (skills),
. 7) podstawowych ideałach, wartościach, normach i celach dominujących
w organizacji i wpajaniu jej uczestnikom (superordinate goals).
W rezultacie sformułowali osiem cech najbardziej efektywnych - „dosko­
nałych" - przedsiębiorstw. Oto one:
1 . Obsesja działania, polegająca na stałym wymuszaniu szybkiej analizy
pojawiających się problemów, bezzwłocznym formułowaniu odpowiedzi na nie
746
'
i wdrażaniu wybranych rozwiązań. Skomplikowane i sformalizowane
. . Procedury
.
powoływanych w .
·
decyzyJne zastępu.ie się operatywnym działamem
· · · ·
potrzeb zespołów zadaniowych. Odpowiadają one nie tylko za wy a miarę
. . . pr cowane
przyniesie jej wdrożenie. u ik . '
w ten sposób sytuacji, typowej dla wielu polskich przedsiębiorstw, w kt�oreJ� · srę
rozw1ązama, ale także za rezultaty, Jakie
kto
mny ZllJmUJe się pro.Jektowan1em, np. dział głównego technologa, a kto
· · · · ·
·
�y
·
wdrożeniem projektu - wydział produkcji, co znakomicie utrudnia odniesie m
_ me
sukcesu.
·
Z obsesją działania wiąże się również propagowanie MBWA - manageme
by wandering around, czyli „zarządzania przez chodzenie" [Peters, Waterrn
a '
t
�
1 984, s. 122]. Polega ono najogólniej na bezpośrednim kontakcie naczelnej kadr
menedżerskiej z pozostałymi uczestnikami organizacji, z tym, co dziej e ę
w firmie, na „trzymaniu ręki na pulsie".
8/
.
2. Bliski i bezpośredni kontakt z klientem, co wiąże się z dążeniem
do maksymalizacji zadowolenia odbiorcy z wyrobu lub usługi dzięki „wsłu­
chiwaniu się" w opinie użytkowników. Hasło „blisko klienta" muszą mieć
na uwadze wszystkie przedsiębiorstwa, szczególnie zaś te największe. Dla­
czego? - Dlatego, że z racji swej złożoności grozi im tałci.e pochłonięcie
własnymi sprawami, że mogą zapomnieć, komu ma służyć ich podstawowa
działalność.
3. Autonomia i przedsiębiorcwść, polegające na stworzeniu warunków
samodzielnego działania jednostkom i zespołom zdolnym do inicjatywy. Oznacza
to w praktyce połączenie atutów małej i dużej organizacji. Jale bumerang
powraca hasło „małe jest piękne". Rozdział dotyczący autonomii Peters
i Waterman zaczęli następująco: „Najbardziej zniechęcającym faktem w życiu
wielu dziesiątków korporacji jest utracenie przez nie tego, co nadało im
wielkość: innowacyjności. W badaniach prowadzonych przez Krajową Fundację
Naukową ustalono, że małe finny za jednego dolara wydanego na prace
badawcze i rozwojowe uzyskują cztery razy więcej innowacji niż firmy średnie,
a dwadzieścia cztery razy więcej niż duże" [Peters, Waterman, 1 984, s. 200].
4. Wydajność i efektywność poprzez ludzi, co oznacza uznanie kadry za
naj ważniejszy podsystem każdej organizacji. Podstawowym problemem nie
powinno być np. : jak ściśle kontrolować pracowników, by wytworzyli wyrób
o naj wyższej jakości, lecz co zrobić, by autentycznie zależało im na jak
najlepszym produkcie? Prezes koncernu Sony Alei.o Morita zarzucał amerykailskim
menedżerom, że za mało obchodzą ich robotnicy. W działających w USA
fabrykach Sony osiągnięto prawie taką wydajność pracy jale w Japonii.
W amerykańslci.ch fabrykach telewizorów Motorola w ciągu pięciu lat płynność
załogi spadła z 30% do 1 %, koszty napraw gwarancyjnych z 22 mln dolarów do
3,5 mln, a liczba usterek na 100 odbiorników ze 140 do 6 ! Jeden z amerykańskich
komentatorów tych zmian powiedział: „Tu wchodzą w grę \:vartości ludzkie,
lojalność, zaangażowanie dzięlci. skutecznemu szkoleniu, osobiste utożsamianie
się z sukcesem firmy, a przede wszystlci.m stosunlci. między pracownikiem a jego
przełożonym" [Peters, Waterman, 1 984, s. 39].
747
 5. Koncentracja na wartościach, czyli przywiązywanie ogromnej wagi do
realizacji przez wszystkich uczestników organizacji jej podstawowych ideałów,
misji, celów, jej specyficznej „filozofii działania". Wyrażają się one w „złotych
zasadach", np. dla McDonalds' a zasada ta brzrn,i - ,jakość, szybkóść, czystość,
cena i atrakcyjność", dla firmy Caterpilar Tract6r Co. - „dostawa każdej części
" I
tarniennej w ciągu 48 godzin do każdego punktu globu" (w razie niedotrzymania
terminu ten światowy potentat w dziedzinie · maszyn, sprzętu budowlanego,
samochodów-wywrotek itd. nie pobiera opłaty za części). Koncentracja na
wartościach nie oznacza oczywiście, że w firmie nie wykorzystuje się
„twardszych" instrnmentów zarządzania. W McDonald' s obowiązuje np.
instrukcja nakazująca pracownikom solenie frytek od brzegu talerza ku
środkowi.
6. Działanie według zasady: „trzymaj się tego, co umiesz najlepiej. Pozwala
to optymalnie wykorzystać specyficzne umiejętności i doświadczenia firmy,
chroni przed zgubnymi, niekiedy, skutkami nadmiernej dywersyfikacji. Jest to
jednak strategia głównie dla przedsiębiorstw o specjalistycznej przewadze nad
innymi, takich, które wytwarzają unikatowy produkt, wykorzystują oryginalne
technologie, są łatwo rozpoznawane w otoczeniu. W sposób spektakularny
wykorzystał ją Lee Iacocca, który w krytycznej dla Chryslera sytuacji finansowej
zdecydował się na sprzedaż wyscce rentownej wytwórni czołgów, by podtrzymać
i zmodernizować trzon firmy - produkcję samochodów.
Dodajmy jednak, że to „cudowne" pociągnięcie nie rozwiązało wszystkich
problemów korporacji. Początek lat dziewięćdziesiątych był dla niej bardzo
trndny, szczególnie z powodu wielu porażek w walce z Japończykami. Wybitni
menedżerowie zaczęli opuszczać „tonący okręt": z pracy zrezygnowali m.in.
główny księgowy, skarbnik, kilku dyrektorów technicznych.
7. Niewielki sztab o prostej strukturze. Zarządy najlepszych przedsiębiorstw
(ich „czapy administracyjne") „odchudzają się". Są sytuacje, w których mniej niż
1 00-osobowy zarząd kiernje firmą o obrotach wielu dziesiątków miliardów
dolarów rocznie. Na przykład, w koncernie high-tech Texas Instruments panuje
zasada, że ci, którzy realizują plany, sarni muszą je opracowywać. Dzięki temu
planowanie strategiczne na szczeblu centrali prowadzą jedynie trzej pracownicy
zatrudnieni w niepełnym wymiarze godzin. I co ważne, byli oni wcześniej
pracownikami operacyjnymi koncernu.
8. Współwystępowanie w jednej strukturze luźnych i sztywnych form
organizacyjnych. Jedne sfery są wysoce scentralizowane, inne - zdecent­
ralizowane. „Swoboda granicząca z chaosem współistnieje tam z żelazną
dyscypliną" [Koźmiński, 1985]. Rygorystycznie określone wartości, wspólne dla
całej organizacji, są realizowane w strukturze podlegającej ciągłej ewolucji,
pozostawiającej wiele miejsca na improwizację i działania doraźne.
Aby zilustrować racjonalność tego typu rozwiązań, odwołajmy się do
następującego eksperymentu biologicznego. Butelkę z pszczołami i muchami
w środku przystawiono dnem do olma. Pszczoły z wielką konsekwencją uderzały
o dno, stopniowo tracąc energię. Wkrótce padły z wyczerpania. Muchy
748
zachowywały się inaczej . .Wykonywały przypadkowe ruchy, kręciły się w kółko
aż w końcu - po około dwóch minutach - znalazły · wyj ście szyjką butelki
i uciekły. (Przykład zaczerpnęliśmy z książki Petersa i Watermana, zaś jego
interpretację pozostawiamy czytelnikom.)
W książce, w której T. Peters zajął się analizą najnowszych technologii
i problematyką innowacji, odnajdujemy zestaw grzechów głównych, popełnianych
przez menedżerów [Peters, 1 988). Są one według niego następujące:
1 . Firmy zbyt często szukają idealnego produktu, zbyt małą wagę przywią­
zując do kontroli jego wytwarzania. Taka kontrola pozwoliłaby na usprawnienie
procesu powstawania wyrobu i stałe polepszanie jego jakości. Kierownicy
produkcji powinni także więcej czasu przeznaczać na kontakty ze swymi
klientami.
·
2. Zbyt często przedsiębiorstwa nie doceniają wartości dodatkowych danego
produktu, takich jak bezawaryjność i serwis.
3. Zarówno amerykańscy jak i europejscy specjaliści są zbyt mało zainte­
resowani tym, co dzieje się na zewnątrz ich firm. w odróżnieniu od nich
japońscy konstruktorzy wielkich koncernów pracują od 4 do 6 miesięcy w roku
w usługach (serwisie), by lepiej poznać potrzeby klientów.
4. Firmy zbyt mało inwestują w sprzedaż i obsługę serwisową swych
artykułów.
5. Zbyt wiele uwagi przywiązuje się · do pieniędzy, a nie do personelu.
Milionowe inwestycje są częs to. akceptowane natychmiast, natomiast decyzje
o sfinansowaniu szkoleń - odkładane.
6. Przedsiębiorstwa nie powim1y się koncentrować na „epokowych pomys­
łach". Drobne zmiany, adaptacje i ulepszenia są najbardziej zyskowne.
7. Zwlekanie z decentralizacją jego grzechem, który prowadzi do utrzymy­
wania się zbyt sztywnych hierarchii. „Półautonorniczne" firmy są bardziej
elastyczne i łatwiej powiększają krąg odbiorców.
8. Firmy zbyt słaqo wykorzystują rynki międzynarodowe. Nie każdy gotów
jest dostosowywać swoje produkty do konkretnych wymagań klientów, czy też
tworzyć lokalne sieci serwisowe.
9. Wraz z rozwojem firmy często zbyt szybko rośnie jej biurokracja. Trzeba
temu świadomie przeciwdziałać.
Czy przedstawione wyżej uwagi wyczerpują listę słabych i silnych stron
światowego biznesu? Oczywiście nie. Ciągle powstają nowe analizy, kolejne
książki zdobywają miliony czytelników. Nie opada „nowa fala" w zarządzaniu.
Na zakończenie tej części przedstawmy zatem jeszcz� jedną propozycję
- osiem najważniejszych charakterystyk systemu zarządzania - czynników
odnowy, które, zdaniem R.H. Watermana, mają znaczenie podstawowe w skie­
rowaniu przedsiębiorstwa na nowe tory [Waterman, 1987).
1. Poinformowany oportunizm. Informacja jest głównym atrybutem przewagi
strategicznej , a elastyczność jest główną bronią strategiczną'. Trzeba kon­
sekwentnie zmierzać do założonych celów, ale jednocieśnie być otwartym
na zmiany.
749
 możliwa kwizycja porównywalna z nabyciem przez nas w USA firmy Celanese.
2. Praca zespołowa, zaufanie, polityka i władza. „Odnawiacze" główną �
Tam stawiamy mocno na koorepację.
wagę przywiązuj ą do pracy zespołowej i zaufania w toku jej wykonywania.
P.: Jałcie są pana priorytety strategiczne na nadchodzące lata?
Wiedzą też, że bez spójnej polityki wewnętrznej nie ma sprawnej firmy.
Zwalczają plotki i personalne rozgrywki.
C?·: �
C cemy, przykładowo, zaj mować się bardzo intensywnie nowymi

pola matenałarm. Proszę pomyśleć o optoelektronice lub o tworzywach sztucznych

3. Kierowanie i upoważnianie. Menedżerowie powinni określać
przewodzących prąd. Z geograficznego punktu widzenia dostrzegamy teraz nowe
swobody swoich pracowników, muszą przekazywać część swej władzy „w dół",
szanse w Europie Wschodniej.
·

w celu uzyskania efektów, za które przecież przede wszystkim ponoszą

odpowiedzialność. .
�
P . : Pa slcim najbliższym i naj większym zamierzeniem jest chyba głęboka

odnowie firmy przechodzą stałe reorgamzacJ a koncernu Hoechst. Jalcie cele ma ta przebudowa?
4. Stabilizacja ruchu ''. Podlegaj ące
O . : Chcemy szybciej kierować nasze wyroby na rynek i lepiej dostosowy­
„

zmiany, konieczna jest jednak pewna kontynuacja zasad i reguł działania.

wac, naszą ofertę do oczelciwań klientów. Aby to osiągnąć, tworzymy w róż­
5 . Przyjazne fakty, inteligentne systemy kontro/ne. Odnawiające się firmy
nych działach liczne jednostki zajmujące się określonymi wyrobami i zoiien­
uwielbiają informacje, które daj ą ogólne rozeznanie i usuwaj ą potrzebę
towane na działalność rynkową; Amerykanie używają tu określenia business
podejmowania zasadniczych decyzji. Należy pamięta(€, że żaden biznes nie
units. Jednostlci te dysponować będą pełną odpowiedzialnością za prowadzenie
zastąpi kont oli finansowej , · nic nie zastąpi ciągłej obserwacji „biegu wyda- .
ir interesów.
rzeń". ,.
6.' Podsta�y i zaangażowanie. Zamiast formułowania i stawiania zadań �:: Podział koncernu Hoechst na działy był dotychczas podziałem według
funkCJL Ta struktura zostanie więc zniesiona?
przez kierownilCów konieczne jest wspólne ich opracowywanie przez zespoły
O.: Struktura działów zostanie zmieniona w 90%. Jednostlci operacyjne będą
wykonawców i ich szefów.
bardzo wyraźnie zorientowane na rynek, ale stara funkcjonalna struktura zostanie
7. Wielość zwierciadeł. „Odnowiciele" muszą być otwarci na nowe do­
zachowana jako luźna sieć.
świadczenia, muszą ciągle poszukiwać okazji do działania. Zwykle „wyłuskują"
P. : Czy nie jest to dla Hoechsta rewolucyjna zmiana?
oni pomysły niemal zewsząd - od klientów, konkurentów, sąsiadów.
O . : Owszem, jestem również pewien, że potrzeba będzie dużej siły przeko­
8. Wielkie sprawy i zaangażowanie. Zaangażowanie wypływa ze zdolności
nywania, aby uświadomić pracownikom, że w ten sposób otrzymają wielką
menedżerów do przekładania wielkich spraw nfl małe działania tak, by wszyscy
swobodę.
mogli przyczynić się do osiągnięcia podstawowych celów [„Zarządzanie na
P . : Jak wiele będzie w koncernie takich business units?
Świecie", 1988, nr 3].
O . : Do stu.
P.: Skąd Hoechst weźmie nagle tak wiele „przedsiębiorczo myślących"
Przypadek: Hoechst menedżerów?
O.: To istotnie pytanie zasadnicze . Z tego względu musimy iść nai
(Źródło: Reorganizacja koncernie Hoechst, ,,Zarządzanie na Świecie" 1990, 4,
kompromisy polegające na tym, że pewne business units nie zostaną utworzone
! .)
w nr

przedmk wywiadu z „Manager Magazin" 1990, nr

�
od razt , gdyż bra rnwać będzie odpowiednich sił lcierowniczych. z drugiej
�
Hoechst A.G. jest wielkim niemieckim (RFN) koncernem chemicznym. strony Jestem pewien, że przy istnieniu talcich przejrzystych obszarów od­
powiedzialności łatwiej nam będzie przekazać odpowiednie zadania młodym
A oto rozmowa przeprowadzona z prof. Wolfgangiem Hilgerem, szefem tej
menedżerom.
firmy.
P . : Czy reorganizacja wywrze wpływ na zarząd?
Pytanie: Panie profesorze Hilger, za kilka rmes1ęcy rmme pięć lat od
O.: Na razie nie. Jesteśmy zdania, że w dziedzinie zadań strategicznych,
momentu, gdy stanął pan na czele koncernu Hoechst. Były to lata ogólno­
zarząd zostanie raczej odciążony. Opieka nad działami pozostanie naturalnie
światowego boomu w chemii oraz serii rekordowych zysków Hoechsta. Czy
w dotychczasowej forrnje.
jednak pański koncern przygotowany jest również na gorsze czasy?
P.: A czy wielcy zagraniczni partnerzy lub filie jak Roussel Unclaw we
Odpowiedź: Wiele z tego, co nam przeszkadzało, zdołaliśmy usunąć
Francji i Hoechst Celanese w USA też przejmą nową strukturę?
w ubiegłych latach. Sądzę, że jesteśmy przygotowani na gorsze c:zasy lepiej niż
O.: Zasadniczo tale Co prawda.musimy brać pod uwagę tradycyjne struktury
powiedzmy przed dziesięciu laty.
w tych przedsiębiorstwach. Chciałbym przy tym podkreślić, że te nowe
business
P.: Czy Ho�chst ma �ystarczająco mocną pozycję na świecie?
O.: Nie całkiem, nie jesteśmy jeszcze zadowoleni z naszej roli na Dalekim
units ze swym lcierownictwem i pełną odpowiedzialnością nie muszą być
włączone do struktury zarządzania Hoechsta. I tak ogólnoświatowy handel
Wschodzie. Działanie w tamtym regionie jest trudniejsze, ponieważ nie jest tam

750 75 1
kordem do opon będzie prawdopodobnie kierowany z USA z uwagi na czołową O. : Mój styl - zresztą nie może byc, macz ' : . , ' ;· . ' , .i .„ · ·•. . ;
·
eJ. --,... to zatżą:dzanie' zespołowe.
pozy�ję Hoechst Celanese w tej dziedzinie. Co prawda J·est on twardy w sprawach rneryt
. orycznych, . ale oez zanied bywama
P.: Hoechst jest dotychczas - bardzo centralnie kierowanym przedsiębiorst­ przy tym aspektów ludzkich· BywaJą
· ' ·
co prawda ludzif' . kt�r�Y ' · się· ·troch ę
wem, w którym cała siła decyzyjna skupia się we Frankfurcie. Czy może pan teg� r?dzaju działania. Problem polega ·ednak > , b_0H _ . .
ze_ im wyzej się
·

na
sobie wyobrazić, że kiedyś będzie w koncernie pewna liczba centrów grawitacji, znaJdu3emy, tym bardziej względna jes nasza .
szczegółowych. Przedstawiciele środków masow
/ tym,
kompetencJ� "':' spraw�c?
również w innych regionach? .ze naJwy
. zszy. . ego przekazu powmm zrozurmec,
O.: W przyszłości nie można tego wykluczyć. W stosunku do business units szef musi często zadawać bardzo pr . . · · . mczym
ecy�y. �ne .pytama
będzie tak już teraz. Będziemy delegować odpowiedzialność we wszystkich moderator dyskusji telewizyjnej. Niczego nie na1ezy .
·
·

. . . uwazac za pewne.
przypadkach istnienia odpowiednich kompetencji. Około 1/3 tych jednostek P ... panie profesorze Hdger' Jaką ma pan wizJę
·
·
sytuacji Hoechsta w roku
znajdować się będzie za granicą. 2000?
P.: Czy ta reorganizacja, ukierunkowana na stworzenie dziesiątków mniej­ O.: Rok 2000 - to br�mi wspaniale, ale w zasadzie tO'
tak samo, jrik. gdyby�
szych „przedsiębiorczo prowadzonych" jednostek, nie narusza tradycyjnej kultury w 1980 roku zapytano mme, co będzie w roku 1990 K ·
amtemarm·· · rru·1owyrm,·
przedsiębiorstwa z raczej hierarchiczno-biurokratycznyrn profilem? �· akie m�y dzis na dr�dze do roku 2000, są: tworzenie Wspólnego Rynk
·
, ·

u EWG
O.: Ludzie Hoechsta w krajach i regionach, gdzie działają, nie różnią się od i przerruany w E�ropie Wschodni�j. Te procesy musimy włączy
pozostałych.
P.: Jak opisałby pan kulturę swojego przedsiębiorstwa?
, .
_ orstwa w odpowiedni
naszego przeds1ęb1
.
szczegolnyrru pnorytetami .
naszego
sposób. Bez naJmnteJSZeJ
rozwoiu będą· nowe
· · ·

matena
·
ć do celów
, ·
wątpl"iwosct
· ły, nowe drogi·
·
O.: Pierwszy szef naszej firmy po wojnie, prof. Winacker, powiedział - �hodz1 tu głowme o mżynierię genetyczną. I to już bardzo
. , . ,
w _ medycyme
. ·
·

kiedyś, że w naszych zakładach mają panować ludzkie stosunki. Brzmi to jak wiele; wystarczy, Jeśli porządnie się nad tym skupimy.
oczywistość, ale właśnie to cenimy sobie najbardziej. Przed dworna laty
sformułowaliśmy wytyczne stawiające dość wysokie wymagania wobec pracow­ 1. Czy koncern Hoechst jest firmą „nowej fali"? Wskaż te elementy
które zbliżają go do
współczesnych „doskonałych przedsiębiorstw".
ników. W gruncie rzeczy jednak znajdują się tam wartości, które wszystkie są 2 . . Pod jakimi w ��lędami rozwiązania w tym koncernie różnią się od
· '

oczywiście w naszej kulturze zachodniej. tych, jakie propagują

P.: Broszura Hoechsta Nasza tożsamość zawiera również ambitne postulaty
dotyczące roli menedżerów w przedsiębiorstwie i w społeczeństwie. Co pan robi
o�obiście, aby podkreślać swe wyobrażenia o nowoczesnym działaniu sił
kierowniczych w koncernie?
O.: Podróżując po zakładach przekazuję ludziom jasne akcenty. Ponadto
popieram wszystko, co służy wyszukiwaniu i rozwojowi młodych, zdolnych
pracowników. W tym celu mamy komisję ds. sił kierowniczych, która obraduje
razy miesiącu.' Omawia ona bardzo otwarcie wszystkie nominacje i w odróż­
nieniu od dawnej praktyki żąda przedłożenia alternatywy w przypadku każdej
kandydatury. Przyznaję jednak, że wcale nie jestem zadowolony z tego, co
osiągnąłem w ciągu 5-6 lat, odkąd nadzoruję tę komisję. Chodzi tu o żmudny,
skomplikowany proces. Wskutek tych problemów miałem już niejedną bezsenną
noc, ponieważ znalezienie uowych �óg rozwoju kadry jest ogromnie trudne.
Musimy również więcej eksperymentować i być gotowi do podejmowania ryzyka.
zwolenmcy „nowej fali- ? Z czego na1prawdopodobniej wynikają te różnice?
3. Czy połączenie tradycji i współczesności, w taki sposób jak to przedstawi szefHoech
ł sta,
jest sdną stroną czy słabością tej_ orgamzacj1?
. .
4-_ Jakie inne zmiany, z�odnie z postulatami zwolenników „nowej fali", wprowadziłb
yś w tym
koncerme? Przedstaw zalety 1 wady tych propozycji.
Czy „nowa fal�" dotarła już do polskich praktyków zarządzania, czy jest
. tylko przedmtotem
moze zainteresowania naukowców? Trudno jednoznacznie
odpowi�dzieć na to pytanie, choć można podać przykłady obecnośc'i tych idei
w naszeJ rzeczywistości.
Jed ym z nich jest Kopania Węgla Kamiennego „Czeczot". Jej kadra
. erowm�
� �za była na początku 1 991 roku poddawana intensywnym oddziaływa­
ruom, maJą:ym na celu zmianę sposobu myślenia o kopalni i biznesie. Kierownicy
dyskuto�ah nad podstawowymi zadaniami, problemami i regułami działania
w oparem o przygotowany przez dyrekcję dokument KWK „Czeczot" rok 1991.
A oto jego fragment:
·

P.: Jeśli pan oczekuje większej gotowości do ryzyka, to musi pan również
pozwalać swym menedżerom na robienie błędów. Wielu z nich boi się tego,
ponieważ spodziewają się niekiedy ostrej krytyki przewodniczącego zarządu.
Stąd dewiza: lepiej nic nie mówić, niż przekazać błędne uwagi.
O.: Nie jest to wcale zła zasada. Sarn mogę się nią kierować. Lepiej nie
paplać, lecz zastanow�Ć się najpierw, co się powie, by znaleźć właściwą
odpowiedź.
P.: Jak scharakteryzowałby pan własny styl zarządzania?
„Funkcjonowanie organizacji musi opierać się na wspólnym zrozumieniu,
dokąd zmierza przedsiębiorstwo i jak do tego celu dotrzeć, oraz 1,1dzieleniu
kierownikom jak najszerszego zakresu wolności. [ ... ]
Musimy przejść na nowy sposób myślenia według poniższych przykładów:
Stary sposób: Myślimy, co chcemy mieć.
Nowy: Myślimy, ile możemy wydać, a to określa, co i w jakim czasie
możemy mieć.

752 48 - Zarządzanie 753

Stary sposób: Myślimy, że duży aparat nadzoru jest niezbędny dla kontroli
tego, co się dzieje.
Nowy: Rozważamy,jaki minimalny aparat nadzoru zapewni dostateczny
przepływ informacji i kontrolę tego, co musi być skontrolowane.
Uczymy uczciwości informacji i roboty.
Stary sposób: Jeżeli są trudności, to patrzymy w górę i u kierownictwa
wyższego szczebla szukamy pomocy.
Nowy: Pamiętamy, że pierwszym instynktem kierownika ma być wzięcie
się za problem samemu.
Stary sposób: Dążenie do robienia wszystkiego w ramach przedsiębiorstwa.
Nowy: Koncentrowanie się na podstawowych czynnościach kopalni,
czyli wydobywaniu węgla i pozyskiwaniu usług z zewnątrz."
8. POSTMODERNIZM W ZARZĄDZANIU
Termin „postmodernizm" został po raz pierwszy użyty w 1 964 r.
przez amerykańskiego krytyka marksistę Fredeńca Jamesona. Z czasem
zawładnął wyobraźnią wielu badaczy i twórców kultury Uak Umberto Eco,
Richard Rorty). Zaczęto terminem tym określać specyficzne podejście (kon­
wencję), zgodnie z którym wszelkie prawdy i wartości stały się względne,
wszelkie tradycyjne bańery między gatunkami nieistotne, a pojęcia stałego
postępu czy · . opozycje typu . awangarda-tradycja lub realność-wyobrażenie
utraciły swój pierwotny sens [Thorne, 1 995]. W rezultacie zaczęto przy­
wiązywać taką samą wagę do tego, co błahe i banalne, jak i do tego,
co wielkie.
Modne stało się budzenie niepokoju poznawczego, zamiast dążenia do
pewności; akcentowanie chaosu i różnorodności, zamiast porządku, spójności,
jednorodności. Podejrzane stały się działania systematyzujące, typologie, a nawet
słowniki jako fałszerze tego, co jest, jako „inaczej logiczne" uproszczenia
[Bauman, 1995]. Miejsce twierdzeń NAUKOWYCH lub „naukawych", zajęły
metafory nie wytwarzające u odbiorców fałszywych skojarzeń. „Twierdzenia
naukowe czy pseudonaukowe są właściwie z zamierzenia zamknięciem dyskusji.
Metafory - odwrotnie - otwierają rzeczywistość, są zaproszeniem, wyzwaniem
do dyskusji, do sporu, wyzwaniem rzuconym wszystkim ludziom, którym może
się zdawać - albo z zarozumialstwa, albo dlatego, że ich zniewolono, że im
„wyprano mózgi" - że nie ma alternatyw, że oto stoi przed nimi świat ze
swoimi spiżowymi prawami i że na poznaniu tych praw spiżowych, którym
trzeba się podporządkować, sprawa się kończy" [Bauman, 1994, b]. Postmoder­
nistyczny badacz jest głównie interpretatorem doświadczenia, tego, co widzi on
i inni, świadomym wielości prawd i relatywizmu własnych poglądów.
Nurt postmodernistyczny w teońi organizacji i zarządzania zapoczątkował
Gareth Morgan fundamentalną pracą /mages of Organization [Morgan, 1 997] .
Podstawową przesłankę swoich dociekań sformułował następująco: ,„„nasze
teońe ,i wyjaśnienia życia organizacji opierają się na metaforach prowadzących
754
nas do widzenia i rozumienia organizacji w sposób charakterystyczny, alejednak
cząstkowy ( ) Użycie metafory jest bowiem konsekwencją sposobu myślenia
„.
i sposobu widzenia, które przenikają nasze rozumienie świata w ogóle." [Morgan,
1997, s. 10-1 1]. Posługujemy się metaforą (przenośnią, analogią) wtedy, gdy
o jednej rzeczy mówimy tak, jakby była inną. Morgan przybliżył różne sposoby
postrzegania organizacji i przebiegających w nich procesów oraz konsekwencje
tych „spojrzeń" poshigując się metaforami organizacji jako: maszyny, organizmu,
mózgu, kultury, systemu politycznego, psychicznego więzienia, „przepływu
i przemiany" oraz narzędzia dominacji. Barbara Czarniawska-Joerges i Monik
Kostera dodały do tego: teatr, tekst i świątynię [Czarniawska-Joerges, Kostera,f
1995], a Stefan Kwiatkowski: „płot i psa" (zastępowanych przez matrioszkę),
legoland, latające dywany i pododdział powietrzno-desantowy [Kwiatkowski,
1 995].
Zasadniczym przedmiotem zainteresowań badaczy idących śladem Morgana
stała się interpretacja przez uczestników organizacji sytuacji, w których odgrywają
swoje społeczne role organizacyjne, oraz „towarzyszących" im wartości, emocji
i postaw [Koźmiński, 1996]. Analizy przeprowadzone w takiej „poetyce"
zawiera pionierska w naszych warunkach praca Moniki Kostery [Kostera, 1996].
Przykłady wykorzystania różnych metafor odnajdziemy we wcześniejszych
częściach naszego podręcznika. Organizacja-maszyna „ukryta" jest w podejściu
klasyków zarządzania, zarówno w wersji przemysłowej, jak i administracyjnej
(bardziej współczesną wersję zawiera praca Beera, 1966), metafory: organiza­
cja-organizm oraz mózg („system uczący się") bliskie· są licznym „humanistom"
oraz „systemowcom", analogię: organizacja-system polityczny - dostrzegamy
w analizach Cyerta i Marcha, organizacja-kultura w koncepcji Croziera
i Fńedberga, a grę w ujęciu A.K. Koźmińskiego i A.M. Zawiślaka. Rozszerzmy
,,--
nasze pole widzenia.
Metaforą kulturową „zawodowo" posługuje się antropolog organizacji.
Stara się zrozumieć i opisać organizacyjne „style życia", zinterpretować artefakty
i systemy wartości (legendy, opowieści, mity, symbole, rytuały), dotrzeć do
podstawowych założeń kulturowych poprzez analizę tego, co świadome i nie­
świadome; próbuje „odkryć" specyficzną logikę społecznych zjawisk-i procesów.
Badacz posługujący się metaforą tekstu koncentruje się na języku, jakiego
używają uczestnicy organizacji: „.„ czy jest to żargon lub język biurokratyczny,
czy też język dostępny dla wszystkich. Czy język, którego używają różne grupy
w przedsiębiorstwie, jest ten sam? Czym różnią się dokumenty na użytek
wewnętrzny od dokumentów skierowanych na zewnątrz?" - oto niektóre
interesujące go kwestie [Czarniawska-Joerges, Kostera, 1995].
Stefan Kwiatkowski podkreśla, że różne metafory tkwiły i tkwią u podstaw
konkretnych działań zarządzających. Na przyldad „metafora legolandu zob­
razować ma fakt, iż organizacja ciągle zmienia swój kształt, że w każdej chwili
jest czymś innym, zachowując jednak swą tożsamość. ( ) Menedżer dba przede
„.
wszystkim o to, by nie porwały się lub nie poplątały cieniutkie niteczki
w niewidzialny sposób łączące ze sobą poszczególne fragmenty legolandu"
755
 [Kwiatkowski, 1 995]. „Technicznymi" odpowiednikami tego sposobu myślenia
są propagowane od kilku lat hity: reengineering czy restructuring.
Natomiast w metaforze latających dywanów „wiodącym zasobem jest
wiedza. Organizacja może tu więc mieć tylko ulotny charakter. Jest narzędziem
zarządzania. Nowe struktury istniejących już organizacj i i nowe organizacj e
pojawiają się jako rezultat działań mających na celu najpełniejsze wykorzystanie
tych elementów wiedzy i tych jej nośników (posiadaczy?), którymi dysponować
może zarządzający" [Kwiatkowski, 1 995].
Wiele spojrzeń, wiele analogii, żadnej jednoznaczności. „Organizacje są
wieloma rzeczami jednocześnie!" [Morgan, 1 997, s. 399]. „Kiedy wykorzystujemy
metafory lub inne układy odniesienia złożoności życia organizacji , możemy
dostrzec, że pewne metafory są bardziej odpowiednie w pewnych sytuacjach niż
inne ( ... ), ale zawsze musimy pamiętać, że jakieś aspekty każdej metafory można
odnaleźć w każdej sytuacji." Dobra analiza opiera się „na używaniu metafory dla
odkrycia wielorakich struktur znaczeniowych i ich wzajemnych relacji" [Morgan,
1 997, s. 403].
Postmodernizm w teorii organizacji i zarządzania poważnie naruszył fundament
„prawd obiektywnych", na którym próbowano i nadal próbuje się oprzeć
„naukowość" naszej dyscypliny. Uświadomił wyraźnie wszystkim teoretykom
i praktykom konieczność spoglądania na siebie, swoje analizy i działania z dystansu,
uwzględniającego poznawczy relatywizm i indywidualizm. Ostrzega, by nie wpaść
w „błędne koło" uproszczeń, których oczekują od teoretyków liczni praktycy, by nie
poddać się industrialnej fali efektywności-ponad-wszystko, unifikacji i standaryzacji
„ucieleśnionej" w haśle: ,,Bądź sobą - wybierz PEPSI!" Relatywizm postmoderni­
stów jest także głównym przedmiotem ataku ich oponentów ; dotyczy on przede
wszystkim obaw o konstruowanie i propagowanie „świata bez etyki i bez
moralności" [Bauman, 1994, a] oraz kłopotów z „praktycznością" tego podejścia
[Newton, 1 996]. Przypomnijmy: „rasowy" postmodernista to badacz, który:
- wstrzymuj e się od (zawsze prymitywnych !) ocen moralnych, nie narzuca
patrzącemu żadnej opinii, lecz jedynie naprowadza na fakty i porusza wyobraźnię;
- niekoniecznie dostarcza prostych i moralnych odpowiedzi, a nawet
przeciwnie: jest programowo niejednoznaczny i ostentacyjnie zawoalowany;
- spełnia swą podstawową funkcję, jeśli prowokuje do myślenia.
Nie dajmy się jednak zwieść: formuła „daje do myślenia" może być uznana
za nic nie znaczący banał, za którym kryje się czyjaś bezmyślność i niechęć do
wysiłku intelektualnego, nie wspominając już o weryfikowalności tez oraz
pralctyce zarządzania i zmieniania świata organizacji , któremu poświęciliśmy
w tej książce wiele miejsca.
W rozdziale tym (podobnie jak w całej książce) przedstawiliśmy wiele
różnych problemów z zakresu organizacj i i zarządzania, wiele różnych sposobów
ich analizy i rozwiązywania, wiele punktów widzenia, perspektyw badawczych
i kierunków działania. Skłaniają one nieuchronnie do następującej refleksji:
podstawowe problemy organizacji i zarządzania pozostają w zasadzie te same,
•"' zmieniają się natomiast - i będą się zmieniać - ich rozwiązania.
'ifę1 �v.1:� ,1!
„<1�ifff
�:/BiBLlOTEK1\'.)"J.-\.
(1:-:c
. .. ·
756
.J{
\ �N r �- '11'� o�
. . : . . .bl-J,,1.·
- a
'-... V}/,�';"� ----- ·---;'. . , .
-
SŁOWNIK
prawo rozkazywania i zdolność do nakazywania pos/usz!\ństwa wobec siebie
.
,,
(H. F_ayol); 2� _zdolność podejmowania decyzji, które są przyjmqwane do wykonania bez
Autorytet- 1 )
kwestionowania 1 oporu (H. Simon).
Autorytet formalny (urzędowy) - zinstytucjonalizowane uprawnienie do podejmowania
,Ą
decyzji i wydawania poleceń w imieniu firmy (H. Fayol).
Autoryte� osobi�ty - zdolność do nakazywania posłuszeństwa plynąca z inteligencji,
wi.edzy, doświadczenia, wartości moralnej, z daru rozkazywania, położonych zasług itd.
(H. Fayol).
Badanie czasu i ruchów (time and motion study) - wyróżnianie elementarnych ruchów
roboczych '. mierzenie czasów ich trwania i tworzenie nowej ich sekwencji po to, by zmniejszyć
sumę wysiłku czasu potrzebnego do wykonania poszczególnych zadąń. Dział badania pracy
rozwinięty przez klasyków scientific management.
1
Biu��kracja 1) w znaczeniu modelowym oznacza opisany przez M. Webera typ idealnej
orgamzaCj1; iest celowo obmyśloną, abstrakcyjną konstrukcją, przedstawiającą strukturę i zasady
-
funkcjonowania instytucji opartej na przesłankach racjonalnych i legalnych, w założeniu sprawnej
i wolnej od zakłóceń; 2) w znaczeniu socjologicznym jest ukształtowaną historycznie warstwą
urzędniczą, zaangażowaną w wykonywanie władzy publicznej w danym społeczeństwie (popularni
biurokraci); 3) w znaczeniu praktycznym (i potocznym) - to ogól przejawów niesprawnego
funkcjonowania instytucji zorganizowanych w oparciu o założenia modelowe, najczęściej określamy
je mianem biurokratyzmu.
„Błędne koło" biurokracji- mechanizm funkcjonowania instytucji biurokratycznych, polegający
·
na tym, że negatywne skutki działań potęgują się tym bardziej, im bardziej kierownictwo instytucji
próbuje im przeciwdziałać, posługując się typowymi biurokratycznymi narzędziami.
Centralizacja - proces polegający na przejmowaniu lub przekazywaniu uprawnień decyzyj-
nych ze szczebli niższych na wyższe.
technika badania ruchów roboczych i cea.sów ich trwania.
Chronometraż - pomiar czasu trwania ruchów elementarnych (mikroruchów).
Chronocyklografia -
Cykl działania zorganizowanego (cykl organizacyjny) - przedstawienie kolejno następujących
po sobie działań ukierunkowanych na osiągnięcie celu i uwzględniających stopniowe doskonalenie.
W wersji podstawowej, opracowanej przez H. Le Chateliera, składa się z pięciu etapów.
technika badania przebiegu (kolejności i przestrzennego rozmieszczenia)
ruchów roboczych.
Cyk/agrafia -
„Czarna skrzynka" metoda cybernetyczna ułatwiająca poznanie (opis i analizę) złożonych
systemów i oddzialywanie na nie bez konieczności uwzględniania wszystkich elementów i powiązań
-
między nimi; stosując „czarną skrzynkę" upraszczamy - nie wnikamy w wewnętrzną strukturę ani
w mechanizmy funkcjonowania wszystkich podsystemów, lecz ograniczamy się do anali�y
zależności, jakie zachodzą pomiędzy zmianami na wyjściach badanego subsystemu „pod wplywem"
zmian ha jego wejściach.
Decentralizacja - przekazywanie uprawnień decyzyjnych z wyższych szczebli na niższe.
Delegowanie uprawnień·- szczególny rodzaj decentralizacji, sprowadzający się do czaso­
wego upoważnienia konkretnego podwładnego do podejmowania ściśle określonych decyzji
i działań w sprawach należących do kompetencji jego przełożonego.
Droga służbowa - ściśle wyznaczona kolejność komunikowania się w organizacji, „w pionie".
Dywersyfikacja - rozszerzenie sfery działania organizacji, np. poprzez wprowadzenie
nowych rodzajów wyrobów, metod, nowych dostawców, odbiorców itp.
Dywizjonafizacja struktur organizacyjnych - proces polegający na wyodrębnianiu w ramach
przedsiębiorstwa (korporacji) części funkcjonujących niemal niezależnie od centrali, dysponujących
prawie całkowitą swobodą operacyjną.
Efekt Hawthorne - zaobserwowany w trakcie badań zespołu E. Mayo w Hawthorne, polega
na tym, że samo wkroczenie badatzy do organizacji, samo badanie podsystemu społecznego,
wywiera wplyw na procesy społeczne, na postawy, emocje i zachowania jednostek i grup.
757
 Ekwitinalność - zdolność systęmów do osiągania podobnych wyników różnymi drogami;
w organizacjach jest ona możliwa dzięki dostosowaniu strategii, struktur, procedur, kultury
organizacyjnej itp. do konkretnych warunków.
Entropia - tendencja systemu do osiągnięcia równomiernego rozkładu energii; wzrost
entropii oznacza wzrost nieuporządkowania organizacji, rozpadanie się jej struktury.
Formalizacja - proces, w którym cele i strukturę instytucji utrwala się w organizacyjnych
przepisach, tworząc wzorce zachowań i zależności oraz procedury działania.
Formuła „siedem s" - zaproponowany przez R. Pascale'a i A. Athosa sposób analizy
systemów zarządzania, oparty na wyróżnieniu siedmiu podstawowych elementów (zmiennych):
t) strategii (strategy), 2) strtJktury formalnej (structure), 3) sformalizowanych procedur (systems),
4) pracowników (staff), 5) stylu i kultury zarządzania (style), 6) kwalifikacji, umiejętności, talentów
menedżerów i firm (ski/Is), 7) podstawowych idei, wartości, norm i celów „obowiązujących"
w konkretnej organizacji (superordinate goals) .
Funkcje kierownicze (1. zarządzania, t administracyjne w ujęciu H. Fayola) - powiązane ze
sobą logicznie grupy czynności, które powinny być wykonywane w sp"osób ciągły przez każdego
kierownika (menedżera). Obecnie wyróżnia się najczęściej: 1) planowanie, 2) organizowanie,
3) przywództwo, 4) kontrolę.
Funkcje p edsiębiorstwa wyodrębnione i powiązane ze sobą logicznie grupy czynności, których
ciągłe wykonanie warunkuje realizację celów firmy. Według Fayola podstawowymi są funkcje: 1 ) tech­
rz -
niczne, 2) handlowe, 3) finansowe, 4) ubezpieczeniowe, 5) rachunkowościowe, 6) administracyjne.
Gra pasożytnicza - gra społeczna, w której zasoby organizacyjne używane są w celu
wymiany „usług" między jednostkami i koalicjami w sposób określony głównie przez interesy
osobiste i partykularne grupowe (A.K. Koźmiński, A.M. Zawiślak).
Gra produktywna - gra społeczna, w wyniku której podejmowane są działania nie
przewidziane przez formalne normy, zasady i procedury, ale sprzyjające trwaniu i rozwojowi
organizacji oraz tworzeniu nadwyżek dóbr, usług i wartośc.i (A.K. Koźmiński, A.M. Zawiślak).
Gra społeczna - specyficzny rodzaj wzajemnych oddziaływań (interakcji) jednostek i grup
społecznych, które na. przemian generując i redukując niepewność decyzyjną i manipulując
emocjami, prowadzą do wyników niemożliwych do przewidzenia w oderwaniu od kontekstu tych
interakcji (A.K. Koźmiński, A.M. Zawiślak).
Gracz społeczny - aktywny uczestnik gry, podejmujący decyzje w oparciu o kalkulację
własnych, zmiennych wartości, preferencji, celów, interesów oraz zmiennych ocen szans i zagrożeń
związanych z zachowaniami innych, a jednocześnie osoba popychana do działania przez
specyficzny instynkt gry, osoba, dla której sama gra i jej przebieg są często .ważniejsze niż
uzyskany wynik (A.K. Koźmiński, A.M. Zawiślak).
Grupa autonomiczna - grupa robocza o dużym stopniu samodzielności w zakresie
wykonywania zadań oraz funkcji pozawykonawczych, jak planowanie czy kontrola; liczy najczęściej
od kilku do kilkunastu osób i jest kierowana przez .oddolnie" wybranego lidera; ponosi pełną
odpowiedzialność za uzyskane wyniki. . powiązaniach i dynamice.
dwie lub więcej osób, między którymi zachodzą bezpośrednie interakcje
(kontakty „twarzą w twarz); jednostki te muszą mieć wspólny cel (cele), muszą akceptować
Grupa społeczna -
i realizować (pod groźbą sankcji) pewne wspólne wartości i normy; grupa społeczna ma swoją
strukturę z wyraźnie zaznaczającą się osobą przywódcy. Podstawowymi rodzajami grup wyróż­
nianymi w organizacjach są grupy formalne i nieformalne.
Harmonogram - wykres przedstawiający rozkład czynności (zadań, zdarzeń) w czasie .
. Hierarchia - takie uporządkowanie w ramach struktury organizacyjnej, które ustala stosunki
nadrzędności i podporządkowania, czyli wprowadza podział na przełożonych i podwładnych oraz
określa tzw. drogę służbową.
koncepcja, zgodnie z którą kolejność zaspokajania potrzeb przez
poszczególnych ludzi nie jest przypadkowa; potrzeby układają się bowiem w „hierarchię względnej
Hierarchia potrzeb -
przewagi" i są zaspokajane kolejno, kolejno też przejmują rolę głównych czynników pobudzających
do działania. Według A. Maslowa hierarchia ta składa się z siedmiu grup potrzeb.
758
Homeostat (samoregu/ator) - urządzenie utrzymujące zmiany zachodzące w systemie
(odchylenia od norm) w ściśle określonych, założonych granicach.
Homeostaza - to mechanizm samoregulacji, utrzymujący określoną zmienną (wielkość
regulowaną), np. temperaturę ciała człowieka, na pożądanym poziomie.
Jednolitość kierownictwa - zasada postulująca, aby w każdym zespole był tylko jeden
kierownik i jeden plan realizowany przez wszystkich (H. Fayol).
Jedność rozkazodawstawa - zasada, zgodnie z którą każdy pracownik powinie otrzymywać
n
polecenia tylko od jednego przełożonego i przed nim tylko odpowi adać za swoje działania (H. Fayol).
zasada, która umożliwia
uprawnieniu pracowników różnych komórek organizacyjnychskracani e drogi służbowej, dzięki
Kładka (most) Fayo/a
do bezpośredniego „poziomego"
-
komunikowania się.
Koalicja - grupa społeczna powstała w wyniku nieformalnych wpływów i uzgodnień wokół
celów i interesów uznanych przez jej uczestników (pojedyncze osoby
są rodzajami porozumień zawieranych najczęściej w celu prowadzenilaubgrygrupy) za wspólne; koalicje
o organizacyjne zasoby.
sytuacja, w której co najmniej dwie wzajemnie
strony spostrzegają, że ich wartości, cele, interesy, zadania, zachowania oditd.sienie zależne
Konflikt organizacyjny
są ze
sprzeczne; to sytuacja, w której do przekonar1 tych dostosowują swoje zachowania, odwzajemnisobą
-
ając
reakcje i „wymieniając" emocje, także w formie agresji.
popularne określenie tych wszystkich, którzy w organi wydają polecenia
i odpowiadają za ich wykonanie; służy przede wszystkim odróżnieniuzacji
Linia
grupy decydentów od
-
pracowników sztabowych.
Luz organizacyjny (organizational s/ac/() - nadwyżka zasobów,
zasobami organizacji a sumą koniecznych wypłat na rzecz uczestnikówróżnica i
między ogólnymi
otoczenia (R.M. Cyert,
J.G. March); to pula rezerwowych zasobów umożliwiających utrzymanie (i osiąganie) tego,
oczekują uczestnicy organizacji także w okresach dla niej niekorzystnych. czego
to uświadomiony i uporządkowany sposób działania złożonego, powtarzalny
z racji swojej skuteczności.
Metoda -
Misja organizacji - to zestaw względnie trwałych dążeń, celów, na które
·
lub powinny być działania podejmowane przez jej uczestników; to samookreśleniezorisieęntowane
organi z
są
acji
poprzez odpowiedź na pytania: 1 . Po co organizacja istnieje? 2. Do czego ma dążyć? 3. Co ma
osiągnąć? 4. Czyje i jakie potrzeby powinna zaspokajać? 5. Jakie jest jej społeczne posłannictwo?
obraz jakiegoś fragmentu rzeczywistości uproszczony ze względu na elementy
i własności, które w danym momencie nie wydają się istotne. Modele są przedstawieniami stanów,
Model -
przedmiotów lub zdarzeń, są mniej złożone niż rzeczywistość i stąd łatwiejsze w użyci u do celów
badawczych. Modelami łatwiej jest się posługiwać i manipulować niż przedmiotami rzeczywi stymi
(R.L. Ackoff).
Model systemowy - celowe i „wielowymiarowe" (wieloaspektowe) uproszczenie, ujmujące
badany obiekt, zjawiska i procesy w ich złożoności (zasada niezbędnej różnorodności), wzajemnych
Morale pracownika - stosunek do organizacji jako całości, do grupy pracowniczej, której jest
się członkiem, roli organizacyjnej, jaką się pełni itp.
Negocjacje - jedna z najbardziej efektywnych społecznie metod rozwiązywania konfliktów
interpersonalnych, konfliktów interesów; cechami negocjacji są: 1 ) wzajemna zależność stron
o zbliżonej pozycji, 2) postrzeganie sprzeczności interesów, 3) dążenie do zmiany zachowania
partnera i niezmienności zachowania własnego, 4) sytuacja targu (wymiany), w której trzeba
z czego zrezygnować, by coś zyskać.
Niepewność - brak informacji o przyszłych zdarzeniach, nieprzewidywalność utrudniająca
określenie wariantów działania, ich skutków i dokonanie wyboru; miarą niepewności jest różnica
między informacjami posiadanymi i niezbędnymi do podjęcia decyzji.
Non-profit organization - organizacja, dla której zysk nie jest podstawowym celem.
wszystko1 to, co znajduje się na zewnątrz niej i co: 1 ) . wywiera na
nią wpływ (obecnie), 2) może wywierać na nią wpływ (teraz i/lub w przyszłości) oraz na co
Otoczenie organizacji-
759
 organizacja 3) oddziałuje (obecnie) i 4) może oddziaływać (teraz i/lub w przyszłości). Każda
organizacja ma tzw. otoczenie ogólne i specyficzne otoczenie zadaniowe, złożone z różnych
'subotoczeń.
Piramida uzdolnień - koncepcja, zgodnie z którą w zależności od miejsca w hierarchii
organizacyjnej różnie kształtują się najbardziej pożądane proporcje uzdolnień (kwalifikacji)
kierowników (H. Fayol).
Prawo harmonii doboru - w ujęciu K. Adamieckiego brzmi: harmonijnym nazwiemy taki
dobór jednostek wytwórczych, aby miały one jak najbardziej zbliżone do siebie produkcje
wzorcowe i aby łączny koszt straconego czasu byt jak najmniejszy.
Prawo harmonii działania - w ujęciu K. Adamieckiego brzmi: współpraca urządzeń powinna
być tak zorganizowana, aby każda czynność odbywała się w swoim czasie, aby wyeliminowane
byly przestoje i tzw. wąskie gardła.
Prawo harmonii duchowej - w ujęciu K. Adamieckiego brzmi: pracownicy przedsiębiorstw
powinni czuć się częścią jednego organizmu i działać jak jeden organizm.
Profit organization - organizacja nastawiona na zysk.
Przemienność (rotacja) czynności- sposób przeciwdziałania negatywnym skutkom nad­
miernej specjalizacji, polegający najczęściej na przechodzeniu pracownika z jednego stanowiska
na inne w ustalonych odstępach czasu.
Przetarg (bargaining) - proces osiągania porozumienia, które ustala warunki współdziałania
różnych podmiotów - to, co każda ze stron wniesie i co otrzyma w wyniku zawartej umowy.
Przywództwo - zdolność do nakłaniania ludzi do robienia tego, czego wcale nie chcą, i do
polubienia tego (H. Truman).
Regulacja - prostszy przypadek sterowania, ograniczający się do przeciwdziałania nadmier­
nym odchyleniom układu regulowanego od pożądanej normy.
„Reguła przekory" (zasada bezwładności) - zastosowana przez K. Adamieckiego do
organizacji brzmi: każda zmiana rodzi opór ludzi.
Rozpiętość kierowania- liczba podwładnych, którzy są (powinni być) bezpośrednio
podporządkowani jednemu przełożonemu. Wyróżnia się następujące rodzaje rozpiętości kierowania:
1 ) formalna, 2) rzeczywista, 3) potencjalna.
Rozszerzenie pracy - powierzenie pracownikowi czynności dodatkowych, związanych
·
z jego dotychczasowymi zadaniami i o podobnej „naturze".
Równowaga organizacyjna - pojęcie rozumiane jest dwojako: 1 ) jako stan, czyli pewien
względnie trwały i zmienny tylko w określonych granicach układ relacji między organizacją i jej
ótoczeniem oraz wewnątrz organizacji; 2) jako warunek skuteczności procesu zarządzania, który
jest spełniony wtedy, gdy organizacja jest zdolna do sterowania sobą (formułowania celów
i powodowania ich realizacji) oraz utrzymywania swej struktury jako elementu wyraźnie wyodręb­
nionego z otoczenia; jest to warunek konieczny do trwania i rozwoju organizacji (A.K. Koźmiński,
.
K. Obłój).
Społeczna rola organizacyjna - zespół (opis) oczekiwanych zachowań, zadań i czynności,
które zostały przyporządkowane określonym pozycjom w strukturze formalnej; to standaryzowa­
ne wzorce zachowa1i wymaganych od wszystkich osób pozostających w określonej zależności
funkcjonalnej względem organizacji, niezależnie od ich indywidualnych cech, życzeń, zobowią­
zań itp.
Sprzężenie zwrotne (feedback) - mechanizm bezpośredniego lub pośredniego oddziaływania
zmian na wyjściach danego systemu na stan jego wejść; polega najogólniej na tym, źe system
otrzymuje informacje dotyczące efektów własnego działania, dostosowując do nich kolejne reakcje,
odpowiedzi, czyny. Wyróżniamy sprzężenie zwrotne dodatnie i ujemne.
Standaryzacja _;_ proces polegający na produkcji identycznych wyrobów, posługiwaniu się
ujednoliconymi narzędziami, stosowaniu identycznych metod. Może się także przejawiać w podo­
bieństwie organizacji i systemów zarządzania, zachowań ludzi, sposobów pracy, wypoczynku itd.
Stawka w grze każde dobro, wartość, zasób, którego pożądanie zostało „zaszczepione"
-
ludziom przez uniwersalny system kulturowy społeczeństwa i stało się przedmiotem społecznej gry.
760
Sterowanie - proces ukierunkowany ną zapewnienie celowego działania systemu w zmie­
niających się warunkach zewnętrznych, realizowany poprzez zmianę pożądanych norm.
Styl kierowania (zarządzania) - względnie trwały, powtarzalny w dłuższym okresie sposób
oddziaływania przełożonych na podwładnych.
System - to zestaw składników, między którymi zachodzą wzajemne stosunki (interakcje),
które połączone są ze sobą bezpośrednio lub pośrednio (R.L. Ackoff).
System informacyjny - formalny zespół środków ludzkich i kapitałowych oraz programów,
których funkcjonowanie przejawia się w zbieraniu, kodowaniu, magazynowaniu, przetwarzaniu,
odnajdywaniu, komunikowaniu, dekodowaniu i użytkowaniu danych dla podejmowania decyzji
i zarządzania (Kriebel, Van Horn).
Sztab - komórka organizacyjna, w skład której wchodzą specjaliści-doradcy przyporząd­
kowani jakiemuś ze szczebli kierowniczych, opiniujący, oceniający i przygotowujący ekspertyzy dla
decydentów.
Therblig - nazwa ruchu elementarnego powstała od anagramu nazwiska Gilbreth; Frank
i Lilian Gilbreth'owie wyodrębnili 1 7 takich mikroruchów.
Timing (wyczucie odpowiedniego momentu) - umiejętność spowodowania działania nie za
wcześnie i nie za późno, lecz w momencie, w którym system gotów jest zareagować spontanicznie,
odpowiedzieć na bodźce zgodnie z oczekiwaniami.
Władza - „prawdopodobieństwo, że pewne lub wszystkie polecenia, pochodzące z danego
źródła, znajdą posłuch w danej grupie osób" (M. Weber); M. Weber jako podstawowe typy władzy
prawomocnej wyróżnił władzę: 1 ) charyzmatyczną, 2) tradycyjną, 3) racjonalną.
Wykres Gantta - wykres zaawansowania robót (rodzaj harmonogramu), umożliwiający
płynne porównywanie planowanego i faktycznego przebiegu prac.
" Wyuczona nieudolność" - zespół ludzkich zachowań, które �prawiają, że sformalizowane
organizacje stopniowo obniżają efektywność swego działania; polega' ona na tym, że stosowane
w przeszłości i nagradzane działania (wyuczone) w zmienionych warun.�ach prbwadzą do reakcji
niewłaściwych (nieudolnych). ')
Wzbogacanie pracy - sposób przeciwdziałania negatywnym skutkom nadmiernej spec­
jalizacji, polegający na włączeniu w. zakres wykonywanych przez pracownika zadań także
czynności przygotowawczych i (lub) kontrolnych, a także niektórych czynności kierowniczych.
Teoria X i Y D. McGregora - dwa przeciwstawne ,stereotypy (modele) pracownika,
przyjmowane często nieświadomie i będące, zdaniem McGregora, oparciem dla oddziaływań
kierowniczych . oraz podstawą przeświadczenia przełożonego, że jego określone zachowanie
wywoła konkretną, dającą się przewidzieć reakcję podwładnego.
Układ gry- względnie stały zestaw uczestników przez dłuższy czas rozgrywających między
sobą gry o różne stawki, uwarunkowany przede wszystkim przez struktury formalne i nieformalne,
stwarzające określone układy interesów i narzucające powtarzalne interakcje (A.K. Koźmiński,
A.M. Zawiślak).
Zarządzanie przez cele (ZPC) - systemowa metoda zarządzania, polegająca najogólniej na
zespołowym określaniu tego, czego oczekuje się od każdej jednostki, komórki organizacyjnej
,
i każdego pracownika, ocenie tego, co już zostało osiągnięte, oraz formułowaniu i realizowaniu
planów usprawnień.
Zasaqa (reguła) „20-80" - ma wiele postaci, jedna z nich brzmi: 80% wyników osiąganych
przez każdego menedżera jest konsekwencją realizacji zaledwie 20% jego �adań i działań,
podczas gdy aż 80% działań „odpowiada" jedynie za 20% efektów.
Zasięg kierowania - liczba podwładnych podległych danemu kierownikowi bezpośrednio
i pośrednio. -
Zasób - to najogólniej wszelkiego rodzaju potencjalna zdolność do działania, uwarunkowana
m.in. czynnikami materialno-technicznymi i psychospołecznymi; konkretnymi postaciami zasobów są
np.: 1 ) dobra materialne, szczególnie pieniądze, 2) usługi, zezwolenia, ulgi, koncesje, przydziały, 3)
zdolność i chęć do działania, 4) warun\<i i możliwości działania - „układy", „wpływy", specyficzne
umiejętności, 5) wiedza (know-hoW), 6) prestiż, 7) czas oraz, co najważniejsze 8) informacje i 9) władza.
761
 BIBLIOGRAFIA
R. L. Ackoff, O system pojęć systemowych, „Prakseologia" 1973, nr 2.
K. Adamiecki, Metoda wykre§lna organizowania pracy zbiorowej o walcowniach, ,,Przegląd
Techniczny" 1909; przedruk w: K. Adamiecki, O nauce organizacji. Wybór pism, PWE,
Warszawa 1970.
K. Adamiecki, Harmonizacja jako jedna z głównych podstaw organizacji naukowej, „Przegląd
Techniczny" 1 924, nr 49, 52, 53; zob. J. Kuma! (red.), 1 972a.
C. Albrecht, R. Zenke, lnstilling a Service Mentality: Like Teaching an Elephant to Dance,
„International Management" 1985, nr 9.
W. Askanas, Konflikty organizacyjne przy wdrażaniu eto, PWN, Warszawa 1978.
Z. Bauman, Wieloznaczność nowoczesna i nowoczesność wieloznaczna, PWN, Warszawa 1995.
Z. Bauman, Dwa szkice o moralno§ci ponowoczesnej, Instytut Kultury, Warszawa 1994a.
Z. Bauman, Chaos nasz powszedni, rozmowa opublikowana w „Gazecie Wybórczej"
z 29-30. 10. 1994 r.
S. Beer, Cybernetyka a zarządzanie, PWN, Warszawa 1966.
R. Bendix, Max Weber. Portret uczonego, PWN, Warszawa 1975.
L. von Bertalanffy, Ogólna teoria systemów. Podstawy, rozwój, zastosowania, PWN,
Warszawa 1984.
D. Brown, Centralized Control with Decentralized Responsibility, „Annual Convention
Series", 57, New York 1927.
W. Clark, Wykresy Gantta jako środek organizacji, INO, Warszawa 1926.
.R.J. Cordiner, New Frontiers for Professional Managers, McGraw-Hill, New York 1956.
M. Crozier, Biurokracja. Anatomia zjawiska, PWE, Warszawa 1967.
M. Crozier, E. Friedberg, Człowiek i system. Ograniczenia działania zespołowego, PWN,
Warszawa 1982.
R. M. Cyert, J. G. March, A Behavioral Theory of the Firm, Prentice Hall, Englewood Cliffs,
New York 1963.
R. M. Cyert, J. G. March, Behawiorystyczna teoria celów organizacji w: Nowoczesna teoria
organizacji, praca pod red. M. Haire'a, PWN, Warszawa 1965.
B . Czarniawska-Joerges, M. Kostera, Teoria organizacji w obrazkach, „Przegląd Organizacji",
numery 9/1 994--2/1995.
K. Daszkiewicz, Traktat o złej robocie, KiW, Warszawa 1984.
M. Dobrzyński, Organizacyjne zachowanie pracownika, PWE, Warszawa 1973.
R. C. Dorney, Making Time to Manage, „HarvaFd Business Review" 1988, nr 1-2.
J. Dos Passon, Ciężkie pieniądze, „Czytelnik", Warszawa 1990.
P. F. Drucker, Skuteczne zarządzanie, PWN, Warszawa 1976.
P. F. Drucker, The Emergency Theory of Manufacturing, „Harvard Business Review" 1 990, nr
3; za: „Przegląd Organizacji" 1991, nr 2.
A. J. DjiBrin, Praktyczna psychologia zarządzania, PWN, Warszawa 1979.
H. Emerson, The Twelve Principles of Efficiency, New York 1 9 12; zob. J. Kumał (red.), 1972a.
'H. Emerson, Dwanaście zasad wydajności, INO, Warszawa 1926.
H . . Fayol>-Administracja przemysłowa i ogólna, INOiK, Poznań 1947; zob. tegoż Ogólne
zasady administracji, J. Kurna! (red.), 1972a.
R. Fisher, W. Ury, Dochodząc do TAK. Negocjowanie bez poddawania się, PWE,
Warszawa 1990.
M. P. Follett; Dynamie Administration: The Collected Papers of Mary Parker Follett, Harper
& Row, New Yo1'k 1942.
H. Gantt, Premiowy system płac roboczych, 190 1 ; zob. J. Kuma! (red.), 1972a.
H. Gantt, Wpajanie robotnikom nawyku pracowitości i współdziałania, 1908; zob. J. Kuma!
(red.), 1972a.
H. Gantt, Wake up Engineers, „Industrial Management" 19 19, nr 57.
762
B. Gliński, Dlaczego nie wygraliśmy nauk zarządzania. „Zarządzanie" 1980, nr 1 1 .
J. Gościński, Zarys teorii sterowania ekonomicznego, PWE, Warszawa 1977.
D. M. Gwisziani, Organizacja i zarządzanie, KiW ; Warszawa 1973.
D. Hellriegel, J.W. Slocum, Jr., Management, wyd. 5, Addison-Wesley Pub!. Comp„ New
York 1989.
E. E. Hijmans, Practique de l'organisation industrielle, Paris 1954.
M. Hfrszowicz, Wstęp do socjologii organizacji, PWN, Warszawa 1967.
J. Huizinga, Homo ludens. Zabawa jako źródło kultury, wyd. 2 pracy z 1938 r„ PWN,
Warszawa 1985.
J. W. Humble, Zarządzanie przez okre§lanie celów, PWE, Warszawa 1972.
L. Iacocca, Autobiografia, KiW, Warszawa 1990.
R. M. Kanter, The Change Masters. Corporate Entrepreneurs at Work, wyd. 2 (wyd. l, 1983),
Unwin Paperbacks, London-Sydney-Wellington 1990.
R. M. Kanter, When Giants Learn to Dance, Mastering the Cha/lenges of Strategy,
Management and Careers in the 1990S, Unwin Peperbacks, London-Sydney-Wellington 1990.
F. E. Kast, J. E. Rosenzweig, Organization and Management. A Systems and Contingency
Approach, wyd. 4„ McGraw-Hill, New York 1985.
D. Katz, R. L. Kahn, Społeczna psychologia organizacji, Wru·szawa 1979.
W. Kieżun, S. Kwiatkowski i in„ Style zarządzania. Teoria i praktyka, KiW, Wru·szawa 1977.
J. Kisielnicki, Metody systemowe, PWE, Warszawa 1986.
H. Koontz, C. O'Donnell, Zasady zarządzania - analiza funkcji kierowniczych, PWN,
Warszawa 1969.
K. Korpolewska, Nie bądź nieśmiały - bądź asertywny, „Finna" 1990, nr 1 1 .
M. Kostera, Postmodernizm w zarządzaniu, PWE, Warszawa 1996.
S. Kowalewski, Przełożony-podwładny w świetle teorii orgalłizacji, wyd. 3, PWE,
Warszawa 1 974.
S. Kowalewski, Nauka o administrowaniu, wyd. 2, KiW,.Wru·szawa 1982.
A. K. Koźmiński, Zarządzanie. Analiza systemowa procesów i struktur, PWE, Wru·szawa 1974.
A. K. Koźmiński, Analiza systemowa organizacji, wyd. 2, PWE, Wru·szawa 1979.
A. K. Koźmiński, A. M. Zawiślak, Pewność i gra. W.nęp do teorii zachoivmi organizacyjnych,
wyd. 2, PWE, Wru·szawa 1982.
A. K. Koźmiński, K. Obłój (red.), Gry o innowacje. Analiza przedsięwzięć technicznych, PWE,
Warszawa 1983.
A. K. Koźmiński, Ujęcie systemowe, w: Współczesne teorie organizacji, PWN, Warszawa
1983.
A. K. Koźmiński, Przedmowa do wydania polskiego książki L. von Bertalanffy' ego, Ogólna
teoria systemów, PWN, Warszawa 1984.
A. K. Koźmiński, Zarządzanie w przyszłości - szczypta szale1istwa, „Polityka" 1985, nr 29.
A. K. Koźmi11ski, K. Obłój, Zarys teorii równowagi organizacyjnej, PWE, Warszawa 1989.
A.K. Koźmiński, przedmowa do książki M. Kostery, Postmodernizm w zarządzaniu, PWE,
Warszawa 1996.
C. A. Kriebel, R. L. Van Horn, Management lnformatio11 Systems Research, Pittsburgh 1971.
L. Krzyżanowski, Podstawy nauk o organizacji i zarządzaniu, PWN, Warszawa 1992.
J. Kurna! (red.), Twórcy naukowych podstaw organizacji, PWE, Warszawa 1972a.
J. Kurna! (red.), O sprawności i niesprawno.fci organizacji. Szkice o biurokracji i biurokratyvnie,
PWE, Wru·szawa 1972b.
J. Kurna! (red.), Teoria organizacji i zarządzania, PWE, Warszawa 1979.
S. Kwiatkowski , O psie, płocie, paradygmacie teorii organizacji i przyszłości praktyki
zarządźania, „Przegląd Organizacji", nr 12/1995 i m 1/1996.
H. J. Leavitt, Applied Organization Change in lndustry: Strnctural, Technical and Human
Approaches, w: W. W. Cooper, H. Leavitt, J. J. Shelly, New Perspectives in Organization Research,
John Wiley & Sous, New York 1964.
763
 �-ł. Le Chatelier, Filozofia systemu Taylora, Warszawa 1926; zob. J. Kurna! (red.), 1972a. H. Sterniczuk, M. Z. Żandarowski, Socjologiczna teoria organizacji, w: Współczesne teorie
A. Liebfeld, Henry Ford. Legenda i rzeczywistość. KiW, Warszawa 1970. organizacji, PWN, Warszawa 1983.
·

K. Lis, Miejsce dorobku organizatorskiego Tomasza Baty w rozwoju metod organizacji
i za;·ządzania, niepubl. rozprawa doktorska napisana pod kier. doc. dr. hab. M. Bielskiego, Wydział
Zarządzania UW, Warszawa 1985 .
•-.. M. Maccoby, The Gam.esman. The New Coporate Leaders, Simon & Schuster, New York 1976.
J. G. March, The Business Form as a Political Coalition, „Journal of Politics" 1962, t. 24, nr 4.
J. G. March, H. A. Simon, Teoria organizacji, PWN, Warszawa 1964.
Z. Martyniak, Prekursorzy nauki organizacji i zarządzania, PWE, Warszawa 1989.
A. H. Maslow, Motivation and Personality, Harper & Row, New York 1954.
A. H. Maslow, Teoria hierarchii potrzeb; w: J. Reykowski (red.), Problemy osobowości
i mQt y wacji w psychologii ameryka1iskiej, PWN, Warszawa 1 964.
- .
- E. Mayo, The Human Problems of an Industrial Civilization, Macmillan, New York 1933.
E. Mayo, The Social Problems of an Industrial Civilization Harvard Univ„ Boston 1945; zob.
, M. Weber, Wirzschaft und Gesellschaft, Berlin 1922; zob. J. Kuma! (red.), 1 972a.
fragmenty w J. Kurna! (red.), l 972a.
D. McGregor, The Human Side of Entreprise, McGraw-Hill Book Comp., New York 1960.
S. Mika, Wstęp do psychologii społecznej, PWN, Warszawa 1972.
Z. Mikołajczyk, Techniki organizatorskie, PWN, Warszawa 1983.
H. Mitzberg, Power In and Aroun.d Organizations, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New
T. Strzelecki, Badan.ie i projektowanie systemów zarządzania, IWZZ, Warszawa 1986.
F. W. Taylor, 'Zarządzanie warsztatem wytwórczym, INO, Warszawa: 1926.
C. B. Thompson, :'iystem. Taylora (naukowa organizacja), Wydawnictwo „Ligi Pracy",
Warszawa 1938/39.
T. Thorne, Słownik pojęć kultury postmodernistycznej. Mody, kulty, fascynacje, Muza,
Warszawa 1995.
A. Toffler, Trzecia fala, PIW, Wru·szawa 1986.
D. D. Van Fleet, Contempora1y Management, Haughton Mifflin Company, Boston 1988.
R. H. Waterman, Jr, The Renewal Factor, Bantam Books, New York 1987.
B. Wawrzyniak, Szkoła zarządzania, PWE, Warszawa 1987.
R. A. Webber, 'Zasady zarządzania organizacjami, wyd. 2, PWE, Wru·szawa 1990.
G.W. Weinberg, Myślenie systemowe, WNT, Warszawa 1979.
H. L. Wilensky, Human Relations in the Workplace: Research in Industrial Human Relations,
New York 1958.
Współczesne teorie organizacji, praca i.b. pod redakcją A. K. Koźmii\skiego, PWN,
·

Warszawa 1983.
Jersey 1983. A. M. Zawiślak, Szkice o zarządzaniu. Z problematyki działania korporacji przemysłowych,
H. Mintzberg, Mintzberg on Management. Inside Our Strange World of Organizarions, Collier PWN, Warszawa 1975.
Macmillan Pub!., London 1989. A. M. Zawiślak, Pułapy i pułapki zarządzania, „Iskry", Warszawa 1982.
G. Morgan, Obrazy organizacji, PWN, Warszawa 1997. J. Zieleniewski, Organizacja i zarządzanie, wyd. 6, PWN, Warszawa 1979.
AJ. Morrow, Making Management Human, New York 1957. F. Znaniecki, Ludzie teraźniejsi a cywilizacja przeszłości, wyd. 2, (przedruk wyd. z 1934 r.),
D. Needle, Business in Context, Van Nostrand Reinhold (International) Co., Ltd, London 1989. PWN, Warszawa 1974.
'

T. Newton, Postmodernism and Action, „Organization. The interdisciplinary journal of organization,

theory and society", Sage Publications, Inc„ vol. 3, Newbury Park-London- New Delhi 1996.
K. Oblój, Ekspansja rynkowa, „Zarządzanie" 1989, nr 6-7.
Literatura zalecana
Organizacja przedsiębiorstwa. Teoria - praktyka, pr. zb., PWE, Warszawa 1972.
R. L. Ackoff, 'Zarządzanie w małych dawkach, PWN, Warszawa 1993.
J. O ' Shaughnessy, Organizacja zarządzania w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 1972.
R. Heller, Czasy dla milionerów. Powstanie · i rozwój największych fortun świata, „Optima
R . T. Pascale, A. G. Athos, The Art of Japanese Management, Penguin, Harmondsworth 1982. Press", Warszawa 1992.
E. Pawłowski, S. Trzcieli11ski, Projektowanie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa.
L. lacocca, Autobiografia, KiW, Warszawa 1990.
Metody rozwijania i grupowania funkcji zarządzania, „Przegląd Organizacji" 1989, nr 6.
A. P. Sloan, Jr„ Moje lata z General Motors, WNT, Warszawa 1993.
H. S. Person (red.), Scientific Management in American Industry, Harper, New York 1929.
J. A. F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWN, Warszawa 1992 (1993).
T. J. Peters, R. H. Waterman, Jr., In Search of Excellence. Lessons from America 's Best Run
B . Wawrzyniak, Szkoła zarządzania, PWE, Warszawa 1987.
Companies, Harper & Row, New York 1984.
T. Peters, Thriving on Chaos. Handbookfor Management Revolution, Macmillan London Ltd„
London 1988.
J. Pfeffer, Power in Organizations, Pitman Pub!. Inc., Marshfield, Massachusetts 1981.
W . Piotrowski, Gry i interesy w teorii organizacji i zarządzania, PWE, Warszawa 1990a.
W. Piotrowski, Jak osiągnąć porozumienie, „Zru·ządzanie" 1990, nr 7.
Pismo Święte Starego i Nowego Testamentu podług Łacii\skiego tekstu Wulgaty ( 1 873).
Przekład X Jakuba Wujka, księga II, rozdz. XVII; podajemy za Kowalewskim (1974, s. 390).
T. Pszczołowski, Organizacja od dołu i od góry, WP, Warszawa 1978.
J. Reykowski, Teoria motywacji a zarządzanie, KiW, Wru·szawa 1975.
J. de Rosnay, Makroskop, próba wizji globalnej, PiW, Warszawa 1982.
R . A. Rządca, Przedmowa do wydania polskiego książki R. Fishera i W. Ury; zob. Fisher, Ury
(1990).
J. J. Sinn, Trick-Kriste, „Capital", 1989, nr 8.
A. Smith, Badania n.ad naturą i przyczynami bogactwa narodów, PWN, Warszawa 1954.
J . Staniszkis, Patologie struktur organizacyjnych (próba podejścia system.owego), Zakład
Nru·odowy im. Ossolii\skich, Wrocław-Warszawa-Kraków-Gdańsk 1972.

764
 INDEKS NAZWISK Calon J. 525 Duen E. 580
Cameron K. 39, 43 Dumaine Q.B. 394
Campbell R.J. 339, 393 Duncan R.B. 37, 43
Carlson J. 445 Du Pont P.S. 242-244
Carnegie A. 621 Duran! W.C. 684
Carrell M.R. 421, 423, 450 Dziworska K. 456, 48T
Cartwig D. 394
Castells M. 550, 551, 580 Eco U. 754
Catt Y. 663 Edison Th. 363
Chandler A.D. 127, 131, 132, 135, 167 Edvinsson L. 487
Charan R. 395 Egeman M.E. 29
Child J. 614 Ekengren W.A.F. 537
• Chrostowski A. 450 Emerson H. 621, 632, 633, 702
Abraham i Sara 3 1 7 Behrens W. 474, 476, 486, 487 Chrościcki Z. 529 Emshof J. 154, 167
Ackoff R.L. 91, 120, 1 2 1 , 1 82, 193, 693, 759, Bekhard R. 395 Chung B.J. 590, 614 Engardio P. 552, 581
761, 762, 765 Beer S. 755, 762 Clark W.A. 621, 630, 631 , 470, 762
Adam i Ewa 3 17 Bendix R. 652, 762 Clarke L. 529 Fabisiak E. 587
Bennis W. 352, 393
P.O.
Adamiecki K. 4yo, 621, 635-637, 760, 762 Clausewitz C. 1 27, 167 Fare!l C. 563, 564, 580
Adizes I. 40, 41'; 43 Berg 371, 393 Cooke J. 621 Farmer R.N. 580
Adler N. 580, 594, 595, 607, 614 Bemstorm E. 538 Cooper W.W. 763 Favol H. 644-649, 675, 757-760, 762
Aguren S. 433, 450' Benistrom J. 537-539 Cordiner R.J. 684, 685 Feingenbaum E. 462, 486
.
Albaum G. 580 Bemstrom R. 538 Crozier M. 104, 120, 656, 657, 719-722, 726, Fe1rnro G.P. 580
Albert M. 551, 580 Bertalanffy L. von 692, 696, 762, 763 755, 762 Fmis G.R. 436
Albinowski S. 564, 580 Bielski M. 30, 43, 3 1 0, 764 Cummings L.L. 614 Fiedler F.E. 343-345, 348, 394
Albrecht 762 Biernacki M. 202-207, 209-2 1 1 , 215-217, 245 Cushman D.P. 80, 83, 352, 395, 576, 580, 581 Fisher R. 715, 716, 762, 764
Alehsander A. 505, 507, 529 Bittel L.R. 208, 218, 247 Cyert R.M. 1 06, 120, 713, 714, 717-719, 755, Fivelsdal E. 393
Aleksander Wielki 336 Blake R. 341-343, 3Q2, 393 759, 762 Follett M.P. 672, 673, 675, 762
Allison G.T. 121 B!anchard K.H. 348, 349, 500, 501, 529 Czarniawska-Joerges B. 89, 98, 105, 120, 384, Ford H . 637-641
Alvesson M. 371, 393 Blayan P. 525 385, 388, 393, 755, 762 Franklin Ch. 706-708
Ancona D.G. 63, 83 Bloch A. 663 Czechowski L. 456, 487 Freeman R.E. 447, 450
Ansoff H.I. 134, 1 35, 142, 143, 153, 16.7 Block P. 361, 393 Czinkota M.R. 580 French G. 181, 193
Antoszkiewicz J.D. 121 Blunt P. 358, 393, 394
P. . French J.R.P. 337, 394
Arbo� A. 401. 450 Bohm 360 Daniels 610, 6 14 Friedberg E. 104, 120, 719-722, 726, 755, 762
Argyris Ch. 374, 393 Bonaparte N. 73 Daszkiewicz K. 676, 762 Frode J. 393
Askanas W. . 762 Bonde P. 535 Deal T.E. 371, 393 Frost P.J. 393
Athos A.G. 372, 395, 746, 758, 764 Boonstra C. 494 Devanna M.A. 442, 450 Fukuyama F. 1 14, 120
Boruc P. 544, 580 Dia M . .359, 394
Bakka J.F. 393 Borkowska S. 450 Dichter S.F. 505, 507, 529 Gagliardi P. 388, 394
Balicka M. 556, 580 Bouchard P. 17, 1 9-24, 26-28 Dickel K.E. 354, 395 Gagon Ch. 505, 507, 529
Bamevik P. 77, 79, 570, 578 Bourgeois L.J. 520 Dickson W.J. 668 Gantt H. 455, 469, 470, 477, 621, 630-632,
Barrington J. 695 Brandeis L.D. 621 Ditze K.H. 743 761, 762
Barrow C. 179, 194 Bratkowski S. 663 Długosz M. 433 Gates B. 336, 353, 356, 456, 457, 473, 484,
Barrow P. 179, 194 Braudel F. 541, 542, 580 Dobrzyński M. 450, 669, 762 485, 487
Barthe E. 743 Braun K. 634 Domański H. 325, 394 Geneen H.S. 745
Bass B. 336, 393 Bray D.W. 339, 393 Donnelly J.N., jr 394 Ghandi R. 552
Bass D.D. 420, 450 Bredbacka Ch. 450 Domey R.C. 635, 762 Ghosal S. 355, 395
Bata A. (Ann) 688 Brodwin D.R. 520 Dos Passos J. 638, 762 Gibson J .L. 394
Bata A. (Anton) 688 Broek H. van den 559 Dowd L. 580 Gierek E. 55
Bata J. 691 Brown D. 684, 762 Doz Y. 580 Gigenrenzer G. 96, 120
Bata T. 688-691 Brunsson N. 102, 103, 120 Drucker P.F. 62, 77, 82, 83, 1 13, 1 14, 120, Gilbreth F.B. 621, 629, 761
Bateman Th. 325, 395 · Burke W. 614 127, 147, 167, 394, 428, 429, 636, 684, Gilbreth L. 629, 761
Bauman Z. 754, 756, 762 Bums T. 350 685, 741, 762 I
Glinow M.A. von 590, 614
Bechsteim C., von 537 Burt D.N. 591, 614 DuBrin A.J. 342, 450, 762 Gliński B. 219, 247, 3 10, 644, 763

766 767
 Głowącki R. 167 Hofstede G. 1 20, 358, 372, 394, 592, 595, 596, Kisielnicki J.709, 763 Leo G„ de 17, 19-24, 26-28
Goldsmith M. 395 602, 603 Klasik A. 185, 193 Lerner D. 614
Goliszewski J. 247 House R. 345, 394 Klimas M. 212, 247 Lewis P. 394

Gkbiewski T. 58 1 Horvath P. 221, 247 Klincz J. 674 Liebfeld A. 638, 764

Goodstein L.D. 614 Huizinga J. 7 19, 720, 763 Kluckhohn C. 592, 593, 614 Linblom C.E. 394

Gostowska-Drzewicka 456, 487 Huey J. 394 Kolarska-Bobii1ska L. 3 1 0 Lis K. 688, 691, 764

Gościi1slci J. 39, 42, 43, 179, 181, 188-190, Hull R. 663 Kołodko G. 558, 581 Logan J. 131, 167

194, 763 Humble J.W. 709, 7 1 1 , 763 Konecki S . 159, 160 Lundberg C.C. 393

Gould J 621 Konopko A. 673, 674 Luthans F. 580

Gouldner A.W. 657 Iacocca L. 1 1, 71, 73, 101, 336, 352, 354, 395, Koontz H. 180, 193, 247, 683, 684, 687, 763

456, 487 746, 748, 763, 765 Koopmans H. 17, 19, 21, 22, 24, 26-28 Maccoby M. 720, 764
· Graicunas V.A. 650
Górczy1\ska A.
Ihregen K. 450 Korpolewska K. 727, 763 Mace L. 686
Gralczyk D. 459, 470, 472, 473, 487 lvancevich J .M. 394 Kossut Z. 167 Majluf N.C. 147, 151
Grant D.L. 339, 393 Kostera M. 394, 436, 450, 535, 755, 762, 763 Malinowski R. 124,128
Gray E. 127, 167 Jachna T. 247 Kotarbii1ski T. 497, 529 Mann R.B. 354, 395

Greenleaf R. 360 Jain S.C. 580 Kotler Ph. 247 Mantelet J. 525

Grelik M. 496, 529 Jruneson F. 754 Kotter 336, 337, 352, 360, 391 March J.G. 29, 43, 57, 82, 96, 103, 105, 106, 120,

Griffin R.W. 199, 216, 220, 247, 359, 394, 458, Janes R.M. 108, 120 Kowalewski S. 650, 651, 659, 763, 764 641, 644, 657, 713, 714, 7 17-7 19, 755, 759,
487, 562, 580 Janis I. 99, 120 Kowalski J. 680, 68 1 762, 764
Gud B.E. 185, 193 Jaques E. 371, 397 Kownacki S. 450 Marciszewski W. 121

Gustafson C. 1 7-28 Jaworski J. 360 Kozielecki J. 89, 96, 98, 120 Martin J. 393

Gwisziani D.M. 648, 675, 763 Jetro 649 Kozłowski H. 680, 681 Martyniak Z. 621, 629. 644, 647, 764

Jobs S.P. 353, 356, 746 Kozłowski L. 5 1 2, 5 14, 5 16-518 Maslow A.H. 316, 317, 320, 323, 326, 327, 332,

Hailbronner R. 55 1 Johannsen H. 247 Koźmiński A.K. 11, 29, 30, 32, 37, 43, 56, 64, 80, 394, 676, 758, 764
Haire M. 762 Johnson G. 394 89, 93, 104, 120, 167, 183, 194, 225, 247, 372, Masłyk·Musiał E. 529

Hammond J.S. 121 Johnson R. 75, 83 387, 394, 395, 529, 542, 576, 581, 594, 614, Mason R.O. 354, 395

Hansen A. 430 Jones M.L. 358, 359, 393, 394 664, 696, 697, 700, 704, 705, 708, 709 Matczewski A. 461, 463, 465, 476, 487

Hansson R. 450 Jones R. 363 Kramer T. 167 Matsushita K. 353, 356, 745

ijarbor A. 394 Jourdain 715 Kreikebaum J. 194 Maxwell J.C. 350, 35 1, 394

Hare A.P. 670 Junger T. 614 Kriebel C.A. 705, 706, 761, 763 Mayo E. 500, 666-669, 757, 764

Haris J. 628, 629 Kroc R. 746 Mayntz R. 120

Ha'rriman E.H. 621 Kaczuba J. 559 Kroeber A.L. 593, 614 McCorduch P. 462, 486

HruTis G.T. 83 Kahn R.L. 700, 763 Krzakiewicz K. 179, 194, 247 McGough R. 566, 581

Harzing A.W. 580 Kaine-Sveiby K. 604 Krzyżanowski L. .30, 3 1 , 35, 43, 83, 701, 763 McGregor D. 329, 330, 394, 666, 679, 761, 764

Ha1S9 M.J. 34-36, 38, 43 Kałużny S. 213, 247 Kuc B .R. 219, 247, 310 McNamara R. 183

Hausner J. 557 Kamprad I. 587 Kuhnert K.W. 394 , McPherson R. 746

Hawranek P.M. 474, 476, 486, 487 Kauter R.M. 746, 763 Kurna! J. 337, 622, 623, 626, 627, 631-636 Melin L. 380, 394

Hax A.C. 147, 151 Karlof B. 155, 167 Kuzmits R.E. 421, 423, 430 Merton R. 657

Hay M. 149, 167 Karlsson K.G. 450 Kwiatkowski S. 104, 120, 467, 487, 682, 755, Meyer C. 576, 577 581

Hege1ty W. 131, 167 Kassen R. 120 756, 763 Michalczyk 368-370

Heller R. 765 Kast F.E. 30, 43, 694, 701, 706, 763 Kylberg L.V. 535 , Mika S. 670, 764

Hellriegel D. 343, 344, 675, 702, 703, 763 Katz D. 700, 763 Mikołajczyk Z. 634, 764

Katzenbach J.R. 63, 83, 394, 361 Larmn O„ jr 3 94, 536, 537, 593 Miller D.Q. 404, 405, 456
Hensel P. 389
Hersey P. 348, 349, 500, 501, 529 Kawai R. 352 Landau Z. 548, 581 Miller V. 565, 581

Herzberg F. 327, 328, 394 Keegan W. 614 Larkin S. 394 Miner J.B. 127

Hesselbein F. 395 Keeney R.L. 121 Larkin T.J. 394 Mintzberg H. 68, 81, 108, 120, 283, 285, 290,

Hewlett B. 356, 746 Kennedy A.A. 372, 393 Laswell H.L. 614 292, 296, 297, 301, 309, 310, 355, 394, 399,
Hiam A. 121 Kennedy J. 7 1 6 LatoUf B. 383, 394 663, 700, 7 16, 742, 764
Hijmans E.E. 646, 763 Kets d e Vries M. 394 Lava! G„ de 536-538, 540, 594 Mockler M. 354, 395

Hilger W. 750, 753 Kieżun W. 35, 43, 333, 682, 763 Law J. 394 Mojżesz 649
Leavitt H.J. 30, 42, 43, 763 Moore L.F. 393
Le Chatelier H. 76, 77, 83, 621, 623, 6�7, 633,
Hirszowicz M. 670, 763 Kinard J. 247
Hitler A. 356, 539 King S.S. 352, 576, 580 Morgan G.M. 43, 395

Hodgets R.M. 580 Kirkpatrick D. 547, 581 757, 764 Morgan J.P. 553, 754-756, 764

768 49 - Zarządz.anie 769

 I
'

Schreyogg G. 189,_ 1 9 1 , 194

I

Morgenstern P. 127, 167 � ' Piasecki B. 389 Thompson C.B. 624-626, 707, 708, 765
Morita A. 447--449, 747 1 Pierpont Morgan J. 621 Schuler R.S. 407, 450 Thorne T. 754, 765
Morrow AJ. 676, 764 Pietrzkiewicz T. 1 82, 194 Sculley J. 746 Thurow L. 551, 581
Moshavi S. 553, 581 Piotrowski K. 365-367 Selznick Ph. 657 Tichy P.C. 352-354, 395, 442, 450
Mouton J.S. 341-343, 392, 393 Piotrowski W. l i , 1 04, 120, 225, 247, 361 , 395, Senge P.M. 360, 399 Tilles S. 127, 132-134, 167
MrelaK 3 1 0 7 13, 716, 731, 764 Server A. 566, 581 Timmer J. 493, 494, 499, 501
Mulak M . 1 8 1 , 194 Porter M.E. ! 35-138, 157, 158, 166, 167, 542, Sethi S.P. 1 15, 120 Todd P. 96, 120
, 543, 565, 57 1 , 581, 614 Sharma K. 394 Toffler A. 642, 643, 765
Nadler D.A. 63, 83, 351 Preston M. 19, 20, 22-25 Sierpińska M. 247 Tomaszewski J. 548, 581
Namlid E.K. 1 1 5, 120 Pszczolowski T. 29, 43, 663, 764 Sievers B. 332, 333, 395 Townsend R. 663
Nanus B. 352, 393 Purser R.E. 576, 577, 581 Sikorski Cz. 3 10, 614 Toyne B. 614
Naour J.Ch. 525 Pustay M.W. 562, 580 Simmonds K. 581 Toyoda T. 74, 75
Napoleon B. 336, 357 Simon H.A. 29, 43, 57, 82, 93, 95, 96, 105, 108, Toyota S. 702
Naumienko E. 433 Quinn J.B. 108, 1 20, 355, 395 120, 127, 167, 570, 581, 641, 644, 657, 757 Trnman H. 760
Needle D. 703, 764 Quinn R.E. 39, 43 Sinn JJ. 717, 764 Trzcieliński S. 646, 764
Neumann J. von 127, 167 Skytt Ch. 614 Turner T. 371
Newell A. 120 Radebaugh L.M. 610, 614 Slatter S. 526 Tushman R. 351
Newman L. 665 Raiffa H. 121 Sloan A.P. 7 1 , 247, 353, 393, 683, 684, 765 Tyszka T. 98, 102, 120
Newman W.H. 1 3 1 , 167 Rangan V.S. 5 8 1 Slocum J.W. 343, 344, 675, 702, 703, 763
Newton T. 756, 764 Raven B . 337, 394 Smart T. 552, 581 Urlich D.O. 352-354, 395
Nęcka E. 464, 487 Reis Lais M. 393 Smircich L. 372, 383. 384, 395 Ury W. 7 15, 716, 764
Niemeyer T. 5 1 2 Reykowski J. 99, 1 20, 764 Smith A. 643, 764
Nowak E . 228, 234, 247 Richman B .M. 580 Smith D.K. 63, 83 Van Fleet D.D. 702, 765
Nowakowski M.K. 37, 43 Riete W. 743 Smith G.A. 552, 581 Van Horn R.L. 705, 706, 76 1, 763
Nowosielski S. 222, 247 Ritzer G. 325-327, 399 Smoleński P. 670 Van Ruysseveldt J. 580
Rivoli P. . 580 Soliński A. 225, 247 Vanderbilt W.H. 621
Oblój K. 29, 32, 43, 56, 80, 83, 128, 146, 148, Robbins S.P. 338, 346, 348, 359, 395 Sosnowska H. 98, 120 Veblen Th. 659
15 1-153, 167, 339, 340, 349, 387, 394, 395, Robinson S.H. 664 Stabryła A. 247, 469 Vetter E.W. 407, 450
576, 581, 697, 718, 723, 727, 730, 737-740, 745 Robock S.H. 581 Stalin J.W. 336, 356 Vollmuth H .'J . 221, 224, 247
O'Donnell C. 180, 193, 247, 683, 684, 687, 763 Rockefeller J.D. 621 Staniszkis J. 661 , 764 Vroom V. 346-348, 395
Ohmae K. 541 , 542, 581, 614 Roethlisberger F.J. 668 Starr M.K. 121
Okuda H. 569 Rohan T.M. 329, 399 Staw B.M. 614 Wada K. 545
Olsen J.P. ·103, 105, 120 Romer P. 563 Steers A.M. 93-95, 97, 120 Walewska D. 559, 581 /

Organ D. 325, 395 Ronen S. 5 8 1 , 614 Steiner G.A. 127, 167, 1 83, 184, 197 Walewski A. 732
O'Shaughnessy J. 121, 656, 764 Rorty R. 754 Steinmann H. 189, 191, 194 Walkowski J. 368-371
Ostrowska E. 456, 487 Rosenzweig J.E. 30, 43, 694, 701, 706, 763 Sterniczuk H. 651, 765 Wallenbergowie (rodzina) 575
Ouchi W. 372, 432, 591 , 614 Rminay J. de 697-699, 764 Stewart D.M. 83 Walters P.G.P. 614
Rowe AJ. 354, 395 Stoner J.A.F. 199, 200, 247, 447, 450, 455, 458, Walton S. 353
Packard D. 356� 740 Rowland K.M. 436 487, 765 Wankel Ch. 199, 200, 247, 458, 487.
"
Page G .T. 247 Rummel-Syska Z. 450 Strandoskov J.I. 581 Warren Ch. 561
Pareto V. 685, 692 Rutkowski I. 167 Strategor 103, 107, 120, 351 Waterman R.H., jr 77, 325, 372, 395, 643,
Parkinson C.N. 663 Rychlicka A. 461, 487 Strom 574, 581 745-747, 749, 764, 765
Parsons T. 692, 693 Rymarczyk J. 581 Strzelecki T. 646, 765 Watson Th. 746
Parys P. 333 Rządca R.A. 52, 7 15, 716, 764 Suharto 552 Wawrzyniak B. 121, 167, 3 10, 496, 5 1 2, 5 14,
Pascale R.T. 372, 395, 746, 758, 764 Sveiby K.L. 614 5 16-5 18, 520, 526, 528, 529, 742, 765
Pawłowski E. 646, 764 Saaty T. 154 Swanson C.L. 1 15, 120 Webber R.A. 186, 187, 194, 219, 220, 247, 3 10,
Penc 529 Sajkiewicz J.N. 153 Szaban J. 587 686, 710, 72 1 , 765
Perrow Ch. 395 Salanick G.R. 395 Szapiro T. 121 Weber M. 644, 65 1-654, 656, 657, 662, 761, 765
Person Jł,S. 641, 764 Sarjusz-Wolski M. 732 Szymanski A. 200, 201, 203-205, 208 Weihrich H. 247
Peter LJ. 663, 664 Schein E. 386, 395, 438 Weinberg G.M. 697, 765
Peters TJ. 77, 325, 372, 395, 643, 745-747, Schlender B. 547, 581 Taboroff J. 394 Welch J. 336, 352, 354, 363-365, 570
749, 764 Scholes K. 394 Taylor F.W. 622-629, 633, 634 Wheatly M. 360
Pfeffer J„395, 717, 764 Schonberger R. 564, 5 8 1 Taylor W. 77, 83 White D. 360

770 771
 1
Whitehead T.N. 668 Yoshino 581 INDEKS FIRM
Whitley R. 358, 395 Yukl G. 395
Wiener N. 692
Wilensky H . L. 681, 765 Zaraska W. 71, 83
·'

Zawiślak A.M. 30, 43, 90, 104, 109, 120, 189,

;
Wilkins C. 695
Williamson P. 149, 167 194, 3 10, 622, 642, 663, 692, 705, 706, 712,
Wills K. 544 719, 726--728
Winacker 752 Zbichowski Z. 470, 487
Withag J.G. 5 1 3 Zenke R. 703
Wittlin J. 663 Ziegenbein K. 744
Woźniak S. 746 Zieleniewski J. 29, 43, 641, 765
Wrapp E.M. 104, 108, 120 Znaniecki F. 719, 765
Wrubel R. 566, 581 Zoll F. 677
Wrzosek W. 167 Zorska A. 37, 43
Zuzelski Z. 659 ABB i ABB Poland (Asea Brown Boveri) 53, 55, Canon 554
Yetton Pb.W. 345-348 61, 77-79, 294. 436, 570-572, 578 Carlsberg 569, 570
Yip G.S. 571, 581 Żandarowski M.Z. 651, 765 Accor 440 Carrefour 544, 545
,,Akcja" 373-376 Caterpillar 130, l31, 159, 43 1 , 554, 748
Alfa-Lava! 436, 535, 539, 540, 578, 593 Celanese 75 1
Algida 543, 544 Cementa AB 408-410, 412-414, 428, 434, 442
Allison 684 Cemi 550
American Airlines 569 Centromor 365
American Telephone & Telegraph '329 „Centroprojekt" 253, 257-265, 268-270, 272-279,
Apple Computer 746 281, 282, 296, 299-301, 303, 304, 306, 307
Aristo 744 Cen.tury Inc. 706--708
Art-Net 547 C_entury Textiles 553
Auchan Leclerc (Auchan) 568, 569 CESC 553
AT&T 33, 146, 294, 339, 436 Chevrolet 640, 683
Augusto 544 Chips&Technologies 565
Auchan Leclerc i Auchan 568, 569??? Chrysler 71, 73, 74, 101, 352, 420, 557, 746,
„Automatyka" 49-52, 54-71 , 75, 8 1 748
Avon Cosmetics 19 Cincinnati Milacron 297
„Avis" 79 CNN 569
Coca-Cola 129, 545, 555, 566
Bank Handlowy 553 Codelco 562
Bank Polska Kasa Opieki SA 660 „Comambault" 644
Bank Przemysłowo-Handlowy 660 Compaq Computer 547
Bank Rozwoju Eksportu 367 Compensa 143
Bata 688, 691 Copyer 554
Bell Telephone 666 Cosmolab 744
Bergerdorfer Eisenwerk 536 Cummins Engine 130
Bethelehem Steel 622, 625, 626
BMW 139, 554 Daewoo 78, 554, 555, 559
Boeing 150 Daimler-Chrysler 19
Bogdan Broda 544 Daiwa Europe 553
Brau und Brunnen International 569 Darmsteadter Bank 1 14
British Airways 569 Data Corporation 746
Brown and Co 121 Dayton-Hudson 436
Boston Consulting Group (BCG) 146-- 1 48, 1 50 Del Monte 567
Bucyrus-Erie 130 Delta Airlines 436
,,Budomontaż" 53, 255, 256, 258, 274, 298, 299 Disney 325
Buick 684 i Disneyland 325, 702
....
,,Butex" 164 Dole 567

773
Dresden Bank 553 Hitachi 364 356, 643, 745
Matsushita Electric Pelikan 749, 750
Jl. Narodowy Fundusz Inwestycyjny SA 90, 1 12, Hoechst 750, 751 , 753 Mazda 420, 557 PepsiCo 129, 548, 560
1 16, 1 17, 479 (por. też Narodowy Fundusz Hoechst Celanese 751, 752 744
MBB (Messerschmitt-Boelkow-Blohm) Philips 49�95, 499, 501, 5 19, 523, 524, 554
Honda 75, 129
Inwestycyjny) McDonald's 293, 431 , 566, 746, 748 Philips Morris 555
470, 684 Honeywell 50, 51, 56, 61
Du Pont de Nemours McKinsey & Co 58, 150, 157, 541, 746 Pilkington 43 1
,,Huta Aleksander" 90
M/D/P Organization Consultancy Group 5 13 Pionier 553
415 Huta Katowice 558
East Asiatic Company „Meblex" 200-2 1 1 , 214-219, 221, 224, 226-232, Plus Co. 608
Ekko 544 Huta „P" SA 476-480 245 Polan 554
Electrolux 606 „Mega" 386 Polaroid 129
EN! (Entente Nazionale ldroelecrocarbrn·i) 573 IBM (International Business Machines) 145, 150, Merill Lynch International 553 Polonia 143 /"
Escom AG 569 294, 329, 410, 431 , 436, 470, 746 Microsoft 33, 470, 547, 564, 569, 576 Polski Bank Rozwoju 366
Int. 570 ICA 430, 43 1, 540
Europay Midvale Steel 622, 628 Polski Koncern Naftowy 33
Europejski Bank Odbudowy i Rozwoju 555 ICL (International Computer Ltd.) 746 „Milobut" 162 Polskie Radio 49, 50
Exon 564 ITT (International Telephone and Telegraph) 746 „Milobut-Trade" 162 Polsko-Amerykański Fundusz Przedsiębiorczości
Exxon 150, 294 IKEA 587, 588 Minnesota Mining Manufacturing 555 555
Indian Aluminium 553 Mitsubishi 573 Powszechna Kasa Oszczędności (P(tO BP) 660
Fabryka Łożysk Tocznych „Prema-Butmet" 90 Iiitel 546, 547, 564 Mitsubishi Bank 573 Pratt and Whitney 574
„Fabryka Przędzy" 509 International Finance Co 555 Mitsubishi Chemicals 573 ,,Prema-Butmet" SA 89, 90, 92, 98, 1 00, 107,
Fabryka Samochodów Małolitrażowych (FSM) International Harvester130 Mitsubishi Eclipse 574 109-113, 1 15-1 1 8
145 International Paper Co 555 Mitsubishi Glass 573 Procter & Gambie (P&G) 144, 329, 410, 431 ,
„Fabryka Tkanin" 509 Investor AB 574, 575 Mitsubishi Guaranty Trust 684 548, 589, 677, 679
Fadal Engineering 128 Iveco 555 Mitsubishi Heavy Industry 554 Próchnik 128
Fiat 109, 129, 555 Mitsubishi Insurance 573 Przedsiębiorstwo Sprzętu i Transportu Wodno-
Fisher 50, 61 Jaguar554 Morgan Guaranty Trust 684 -Melioracyjnego 732-735
Ford Motor Company 554, 637, 638-640, 705 „Jogo" 164 Mostostal 478, 553 PIT 648
Fortuna. 567 Johnson Company 622 Motorola 747 Publicis 547
Frigoclaeire 684 Moulinex 525 PZU (Państwowy Zakład Ubezpiecze11) 143
Ę:asprzak 5 50
.„Gala" 159 Keamey & Tracker 297 90, 1 16, 479
Narodowy Fundusz Inwestycyjny Reemtsma 555
Gallaher Ltd. 512 Kloster Mill 536 502 (por. też II Narodowy Fundusz Inwes­ Rejonowe Przedsiębiorstwo Melioracyjne 732-735
Geant 568 K-Mart 129, 544, 545
tycyjny) Reliance 553
General Dynamics 554 Kodak 79 694, 695
National Office Products Renault 19, 638
General Electric (GE) 78, 129, 130, 150, 1 5 1 , KOH-I-NOOR 740 745
National Semiconductor Rnbaxy 553
352, 363-365, 493, 552, 554, 570, 5 7 1 , 573, Komatsu 130, 1 3 1 , 352 569
NBC Rockwell International 436
574, 684 Koral 544 Nico 555 Rolls-Royce 129, 1 39, 574
General Electric Capital (GE Capital) 552 Kresge & Company 129 Nike 152 Rosemount 50, 61
General Foods 418 „Kris" 327, 328 Nissan 420, 421 Rotring 743-745
General Instrument 565 „Krucher i Ender" 494 622
Northern Electrical Manufacturing Rover 554
General Motors 78, 109-1 1 1, 294, 329, 683, KWK „Czeczot" 753 574
NUMI Roussel Unclaw 751
574-576, 579, 683, 684
General Motors Canada 139 Leo Burnett 547 547
Ogilvy & Mother Saab 574-576, 579
General Motors-Saab 575 Lintas547 Okocim 569 Sangi Polyester 553
General Motors-Toyota 420 Lockheed 524, 525 Olivetti 143, 145 SAS 410, 436, 445, 446
Giełda Papierów Wartościowych 1 17 Lorain Steel 622 Opel 555 Satchi & Satchi 547
Glacier 371 Lucas Industries 569 Optimus 546, 547, 578 Scholler 543, 544
Goldman Sachs 544 „Luxor" 380-382 356
Osaka Electric Light Company Sears 129
Grey International 547
Separator AB 537-539
Gwarectwo Mechanizacji Górnictwa 703 Makro 544, 545 569
Pao de Acucar „Serwis-Pahotex" 509, 524
MAN 555 744
Pafec Siemens 50, 61, 78
Heinken 17 Mantra 445 499, 502-504, 508-5 1 1 , 5 19,
„Pamotex" 49�95, Sikorski Helicopters 554
Hemglass 606 Marakon Associates 1.5 1 523, 524 SNECMA 574
Hestja 143 Mark & Spencer 545 660
PBK (Państwowy Bank Kredytowy) Sony 447-449, 747
Hewlett-Packard 356, 746 Marubeni 356, 573 570
Pekao SA Spółdzielnia Meblarska 200

774 775
Spółdzielnia Rzemieślnicza z Żyrardowa 703 Volvo129, 433, 434, 436, 677 INDEKS RZECZOWY *
Stalexp01t 558 Volvo Kalmar 326
Stocznia Szczecińska 365-367, 578 VSNL 553
Stollwerck 555
Syenska Sakerhetssystem 443 Wal-Mart Stores 129, 544, 545
Swiss Bank Corporation 553 Westem Electric 666, 669
Synergy 609 Whirlpool 405
„Wierzynek" 173
Tetra Pacie 567 Wólczanka 128
Texas lnstLUments 748 Wypożyczalnia kaset „Supervideo" 195-201
TheodoLUs Niemeyer BY (Niemeyer) 508, 512,
513, 518, 524, 525 Xerox 43 1
Thomson Electronic 555
Timken Co 1 1 0-1 13, 1 15, 1 1 6 Yaohan 545
Action learning (zob. uczenie w działaniu) - rentowności 245
Timken-Polska 1 13, 1 15, 1 16 Young & Rubicam 547
TNT (Thomas Nationwide Transport Ltd.) 90
Adhockracja 295-297, 300 - (i ocena) ryzyka 476
Agencja rządowa 34
Toshiba 364 Zakłady Mechaniczne 1 Maja 368, 369, 371 - sprawności (aktywności) fi.rrey 245
Agresja323 - stanowisk pracy (zob. Stanowiska pracy)
Toyota Motor 74, 75, 78, 569, 574, 68 1, 705 Zakłady Naprawy Hamulców i Ogumienia ,,Pew-
Akcja 49, 552, 573
Toys 124, 545 ność" 673, 674 - strategiczna 5 1
- pracownicza 428
TP SA (Telekomunikacja Polska) 33 Zakłady Obuwnicze „Galatex" 159-166 - SWOT (zob. SWOT)

Zakłady Obuwnicze w Miechowie 161, 163

Akord indywidualny 427 - zadłużenia 245
-, system płac (zob. Płaca, system akordowy) Antropologia kulturowa 371, 387
Tungsram 554 Zal<lad Produkcji Skórzanej „Bumatron" 16 1-163
- zespołowy 427 Artefakty kulturowe (zob. Kultura, artefakty)
Zakłady Przemysłu Precyzyjnego „Predom-But-
90 Akredytacja 17-18, 27, 29 Audyt (auditing) 245
Unilever 543, 548 met"
Akt erekcyjny 258 - marketingowy 227\ .
Union Carbide 564 Zakłady Przemysłu Precyzyjnego „Prema-
236, 242,
�
Aktywa 245 Audytor 1 7
Ursus 61 -Butmet" 90 '
- bieżące 238 Autarkia (samowystarc alność) 548, 563
US Air Force 4 1 5 Zakłady Skórzane „Milabut" 161, 162 .
Amerykańskie Stowarzyszenie Wyższych Szkól
Zakłady Wyrobów Kutych - huta Milowice 90 Autokrata (zob. Styl kierowania autokratyczny)

61 Biznesu (American Association of Collegiate . Automatyzm dostosowawczy 30, 42·

Varity Corporation 569 Zamech
Schools of Business) 1 8 Autonolnizacja 304, 308 . (zob. też Cele, auto-
„VBC" sp. z o.o. 389-391 Zelmer 578
544 Analiza 458, 465 nomizacja)
Yin Cafe 445 Zielona Budka
- finansowa 178, 245 Autorytet (zob. też Władza) 645, 757
Volkswagen AG 156 Zopan 550
- - wskaźnikowa 236 - formalny. 68, 81, 656, 757
- konkurencji 159-165 - osobisty 656, 757
- -; model M. Portera 127-136 Awans 5 1 , 415
- korzyści i kosztów (cost-beneflt analysis) - poziomy 432
534--535 - „zygzakowaty" 591
- obszarów handlu 226
- organizacji 18; 28, 502-505, 521 Badania empiryczne 666
- - marketingowa 502 „Badania w działaniu" 522
- - polityki personalnej 502 'Badanie czasu i ruchów (time and motion study)
- - strukturalna 502 624, 629, 757
- - technologiczna 502 Bankructwo 173
- potrzeb (need-analysis, zob. Potrzeby, analiza) Behawiorystyczna teoria organizacji 108 (zob. też
- płynności 245 Cele organizacji, koncepcja behawiorystyczną)
- progu rentowności (zob. Próg rentowności) Bilans 27,' 235, 245
- przypadków [case studies - metoda analizy -, analiza 51

1 Bit(binary digit) 709

(studiowania) przypadków] 533 - pro forma 235
- punktu zwrotnego (break-even point analysis;
zob. Purikt zwrotny) Biurokracja 293-294, 324, 654--653, 656

* Wytłuszczono numery stron, ni) których są zawarte definicje lub najistotniejsze interpretacje
pojęć.

777
 mechanistyczna) - - manufacturing (CAM - komputerowe wspo- -, - konkurencyjna 97 Delegowanie uprawnień 379, 649, 685-687, 757
maszynowa (mechaniczna•
_
maganie wytwarzania) 577 -, - optymalna 96, 97 Demokrata (zob. Styl kierowania demokratyczny)
293, 296, 297, 300
296, 297 ' 301 389
Consulting 265 -, - przyjęta z góry
246
Departamentalizacj a
profesjonalna 293-294, 199, 203, 205,
Controlling 207, 220-243, -, - „wystarczająco dobra" 96 17, 383-386,
_

651 , 657 Diagnoza organizacji 139-140,

�• typ (mo
del idealny)
owo ść (zob · Osobow
ość b'm- - finansowy 206-208, 228-244 - grupowa 98-99, 102, 104, l l4 505, 521 '
!
Biur okra tyczna osob
- produkcji 221-224 173
.[
-, hierarchia 108 Dług (długi)
a)

:'.i I
rokratyczn
yzowan . 440' 652
656 - sprzedaży i marketingu 224-227 - inwestycyjna Dniówkowy system płac (zob. Płaca, system
Biurokratyzm (zbiurokrat �
s plan ) 17 18' 181 182' -, system 220 -, jakość 98, 102 dniówkowy) l·
Biznespl an (bus ines
- zapasów 222-224 - kierownicza 26 Dodatek funkcyjny 426
186, 193, 480, 485 455, 470
acji) 388 , 657, 721
, 757 CPM (Critical Path Method) - kompromisowa 113-114 - stażowy 426
„Błędne kolo" (biurokr Curriculum vitae ( C. V.) 41 - menedżerska (zob. Decyzja kierownicza) Dokumentacja organizacyjna 388, 658
Bodźce 316 .
e) 26, 28, 30' 51 '
177, 199, Cykl działania zorganizowanego (cykl organiza- - nieprogramowalna 93, 96 „Dom handlowy" 573
Budżet (budżetowam cyjny) 634, 757
, 481 - operacyjna 108 Domena działania organizacji [zob. Organizacja
, 236, 245, 458, 471
228
- życia organizacji 38-41 -, poziom „mistrzostwa" 89 (fama), domena działania]
bilansów 235
_
- - -, faza formalizacji 39 -, - „rzemiosła" 89 Dominacja 42, 673
gotówkowy 234-235
- - -, - odnowy 39 -, proces (mechanizmy) podejmowania (zob. De-
_
Doradca 52, 76
kosztów 228-229
- - -, - przedsiębiorczości 39 cyzji podejmowanie) Doskonalenie kierowników (zob. Kierownik, dos-
_

staly�h 229
- - -, - zespołowości 39 96
_
- programowalna 93, konalenie)
_

_ _ zmiennyc
h 229, 236
- inwestycyjny 456 - racjonalna 93-95, 102, 103, 119 Dostawcy 35, 58
_:_ sprzedaży (zbytu)
228-229
- - projektu 457, 485 -, rozmieszczenie (przydzielanie) uprawnień Dostosowanie wzajemne 385-386
_ wydatkó
w kapitałowych 332
- - produktu 155-157, 576, 577 373-375, 390, 391, 405 Droga służbowa 379, 645, 757

ed design) . Cykl projektowy 474-476, 485 - strategiczna l 07, 108 Dynamika 201
CAD (zob. Computer-aid -, -, faza inwestycyjna 474, 486
ded manufactunng) -, sytuacja (zob. Sytuacja decyzyjna) Dysonans poznawczy
CAN.I (zob. Compu ter-ai
,
wodca, -, -, - operacyjna 474, 486 -, taktyczna 108 -, -, teoria 97
-339 (zob. też Przy
Cechy osobowe 338 -, -, - przedinwestycyjna. 474, 486 -, teoria klasyczna 93-94 Dystrybucja l lO, 177
cechy)
-, -, - realizacji 484 -, wariant decyzyjny (zob. Decyzja, alternatywa) 77, 1 37, 160, 166
-, kanał
psychofizyczne 70
� 179- 180, 438, 439, Dywersyfikacja 22, 637, 757
4 8 -, -, studium (zob. Studium) - zadowalająca 95-96, 119 (zob. też Strategia
el (cele, celowość)
64, ; ;
przez ce e - zmian organizacyjnych 500, 519 - „zarządcza" 59-60 dywersyfikacji)
458-469, 5 1 1 (zob. też zarządzarue . - - - , dyrektywny 500-501 -, zmienne niesterowalne 91 - horyzontalna 145
- - -, partycypacyjny 500-501 - , - sterowalne 91 - koncentryczna 145
Cyklografią �29, 1:,1 Decyzji podejmowanie (proces decyzyjny) 19, 25, - konglomeratowa 145
„Czarna skrzynka" 704, 757 42, 89-92-98, 103-108, 119, 185, 386 Dywizja (division) 200, 394, 706 [zob. też Or­
Czasowo-premiowy system płac (zob. Płaca, system) - -, chęć 90 ganizacja (firma) dywizjonalna]
Czynniki higieniczne' 327-328 - -, irracjonalność 98, 99, 102 Dywizjonalizacja 683, 684, 757
Czynności administracyjne (zob. Funkcje zarzą­ - -, model „kosza na śmiecie" 105 Dźwignia finansowa 239, 246
93-94, 97
.
dzania) - -, - normatywny
- -, - opisowo-wyjaśniający 95 Edukacja menedżerska 17-22
Decentralizacja 256, 266, 273, 274-275, 290, - -, patologie 102 Efekt Hawthorne 669, 757
305, 390, 402, 684-685, 757 (zob. też Or- - - poprzez unikanie niepewności 106 Efektywność (efficiency) 332, 338, 341, 342, 350,
-, przymus 90 383, 571
- racjonalność (zob. Racjonalność decyzji or- -, zasady H. Emersona 632-633
ganizacyjnych) Ekonomia skali 136
- -, styl analityczny 104-105, 119 Ekonomiczna wielkość zamówienia 224
- -, - japoński 1 13-115 Ekspery1:nent naukowy 666-667
,- -, - przetargowy 104-105, 119 Eksploatacja otoczenia (przez organizację) 33, 42
- - w warnnkach niepewności 91, 99, 103, 119 Eksplozja edukacyjna 19
- - - - pewności 91, 119 Ekwifinalność (zob. System ekwifinalny)
- - - - ryzyka 91, 104, 119 Ekwiwalentność wymiany 32, 43, 702
Decyzyjna sytuacja 90, 105, 119 Elastyczne systemy produkcyjne (zob. System
- oczekiwana 90 produkcji elastyczny)
- trudna 99 Elastyczność organizacji (zob. Organizacji elas­
Definicja demonstrująca 385, 386 tyczność)
- wykonawcza 385-386 Elastyczny czas pracy (zob. Ruchomy czas pracy)

779
 Empatia 82, 321, 322 - zarządzania 729-730 Inwestor pasywny 552 Koła (kółka) jakości 326, 329
Entropia 758 - z naturą 1 04 Inwestycje zagraniczne 55'lr-556 Komórka organizacyjna 268
Ewidencja działalności gospodarczej 173, 174 Grupa kapitałowa 508, 5 1 0, 579, 585 - - bezpośrednie 552, 556, 580 Kompatybilność partnerów 576
Grupa (społeczna) 321-324, 327, 329, 333, - - portfelowe 552, 556, 580 Kompromis 104, 673
Fi�ja organizacyjna 263 335-336, 343, 359, 371, 377, 5 1 0, 5 14, 5 15, ISO 9000 49, 5 1 , 70 Komunikacja (komunikowanie się) 66, 82, 333
.
Finansowanie 470 520, 522, 563, 668, 768 Koncentracja 643
- działalności 19, 27 - autonomiczna 5 13, 516, 517 Jakość 65, 79, 372 (zob. też Zero defects) 5 16 Koncepcja firmy 82
- projektu (zob. Projekt, finansowanie) - doradcza (konsultingowa) 5 1 3-514 -, kola (zob. Koła jakości) - równowagi organizacyjnej 737-743
Firma (zob. Przedsiębiorstwo) - formalna 323 -, kontrola (zob. Kontrola jakości) Koncepcje gry organizacyjnej (społecznej)
Fizjologiczna teoria organizacji 641 (kierunek - nacisku 35??? 292, 682 Jednostka organizacyjna 268, 269, 289, 308, 309 713-737
techniczno-fizjologiczny) - nieformalna 658 - terenowa 268 Koncern 637
Fluktlliicja kadr (zob. Personel, fluktuacja) - projektowa 513-515 Jednolitość kierownictwa 645, 759 Konfiguracja globalna 571, 579
Formalizacja (zob. też Cykl życia organizacji, - zadaniowa (zespół zadaniowy) 267 Jednoosobowa spółka skarbu ' państwa 49, 65 Konfiguracje strnkturalne (zob. Stmktura organi-
faza formalizacji) Grnpowanie czynności (stanowisk) 269, 289, 308 Jedność rozkazodawstwa 279, 645, 649, 759 zacji, konfiguracje)
Formalizacja (formalizowanie) 27'lr-273, 288, 308, -, kryteria 269 Joint venture (wspólne przedsięwzięcie lub przed- Konflikt 57, 106, 323, 672, 673, 715, 756, 759
668, 758 - zadań 306 siębiorstwo) 477, 479, 554, 574-576, 579, Konkurencja 24, 34, 175-1 76, 301
Fonnula „siedem s" 746, 758 574-576, 579, 580, 616 -, analiza (zob. Analiza konkurencji)
Funkcja personalna (zob. Zarządzanie potencjałem Handel międzynarodowy 548-550, 562 Just-in-time (JIT; „dokładnie na czas") 625 - międzynarodowa 571
·
społecznym organizacji) - -, liberalizacja 548-550 - w klasie światowej 571
Funkcje Hannonizacja (synclu·onizacja) 643 (zob. Prawo Kanał dystrybucji (zob. Dystrybucja, kanał) Konsorcjum 572
- kontroli (zob. Kontrola, funkcje) harmonii) Kapitalizm azjatycki 55 I Kontrola (kontroler) 60, 82, 180, 188, 199,
- planowania (zob. Planowanie, funkcje) Harmonogram 177-178, 186, 187, 289, 455, - angloamerykański, wolnokonkurencyjny 551 201 , 208-221 , 222, 223, 246, 289, 458,
- (czynności) przedsiębiorstwa 646, 758 469, 758 Kapitał 160, 178, 232 462-463, 5 1 6, 750
- zarządzania (funkcje kierownicze) 68, 73, 199, Heurystyka 96 - cierpliwy 575 - bieżąca (stemjąca) 215, 218, 2 1 9
279, 337-338, 423-424, 646, 647, 741, 758 Hierarchia („piramida", „drabina") organizacyjna - własny 206, 232 - dokmnentacyjna 204, 215, 220
Funkcjonalne programy działania 130 (stanowisk) 256, 270, 308, 645, 652, 653, 758 Kara (wzmocnienie negatywne) 316, 317-319, - doraźna (pozaplanowa) 215, 220
- podsystemów 703, 704 377, 392 - działań marketingowych 218
Gerontokracja 654 - potrzeb 316-317, 321, 378, 676 Kariera 325, 449 - ex an.te (zob. Kontrola wstępna)
Giełda 106-1 1 7 High-tech 464 -, planowanie 437-440, 449 - ex post (zob. Kontrola następcza)
Globalizacja zarządzania 455, 541-548, 570, 577, Holding (spółka holdingowa) 292 - pozioma (alternatywna) 432, 450 - finansowa 202, 203, 215
579 (zob. też Zarządzanie globalne) Homeostat (samoregulator, homeostaza) 699, 758 Karoshi 75 - formalna 215, 220
-, uwarunkowania 548 Human relations (kierunek stosunków między- Kierowanie 60, 62-63, 8 1 , 492 (zob. też Styl -, funkcje 210-214
Gospodarka finansowa 228 ludzkich) 665-692 kierowania; Zarządzanie) -, - informacyjna (sygnalizacyjna) 213
-, dereglacja 5 5 1 - - założenia 669 - poprzez cele (zob. Zarządzanie przez cele) -, - instrnktażowa 213
-, rynkowa 550-551 -, siatka stylów (siatka kierownicza, zob. Styl -, - pobudzająca (kreatywna, inspirująca) 212,
-, regionalna 542 Iluzja jednomyślności 99 kierowania) 213
-, świat 548 Image organizacji (zob. Organizacja, image) Kierownik (menedżer) 57, 284, 290, 323, 336, -, - profilaktyczna (ochronna, zapobiegająca)
Gracz (games111an) 719, 720, 727, 728, 731, Indoktrynacja 288, 308 463, 464, 494, 513, 520, 522, 648, 755 (zob. 212, 214
. 732, 758 . Industrializm 642-643 też Role społeczne menedżera) - funkcjonalna 212, 215-21 8
Gra dydaktyczna 332, 342 Informacja 55, 6 1 , 69, 93, 99, 1 09, 204, 209-211, -, doskonalenie (trening) 52, 76, 342, 393 - gotówki 206
- indywidualna 731 330-331, 472, 699, 705-709, 7 18, 721-723, -, kwalifikacje 71-76, 80 - instytucjonalna 212, 215-218
- koalicyjna 73 1 726, 727 - -, model (zob. Przywództwo, podejście kwali- - lduczowych punktów efektywności 471
- komputerowa 433 Inkrementalizm kulturowy (zob. Kulturowy in- fikacyjne) -, punktów strategicznych 471
- o zasoby 729, 730 krementalizm) Kierownik projektu (zob. Projekt, kierownik) - kompleksowa (pełna) 215,' 219
- pasożytnicza 730, 758 Innowacja (innowacyjność) 301, 467 Kierunek administracyjny (klasyczna nauka ad- - kotkowa 215, 219
- produktywna 730, 758 - ustrnkturalizowana 577 ministracji) 644-765 - merytoryczna 215, 220
- społeczna (organizacyjna) 30, l 04, 108, 497, lnstrnkcja organizacyjna 272, 286, 308 Klasyczna teoria organizacji 641 - następcza (ex post) 202, 215, 216
-, normy (standardy) 203, 208-209, 246
'
713, 714, 728-732, 736-737, 758 (zob. też - obiegu dokumentów 258, 286 Klasyczne zasady administracji 645

�
Organizacja, model g1y społecznej ; Otoczenie, - robocza 625 Klient 24, 34, 67, 79, 175-176, 5 1 3 - planowa 215, 220 ,
seg111ent „gra") Instytucjonalizacja (zmian) 355-356, 392, 507, 577 Klimat organizacyjny 325 -, poczucie umiejscowi ia (zob. Locus of co1t-
-, stawka 760 Integracja 673, 698 Kładka (most) Fayola 645, 646, 759 tro[)
- strategiczna 103 Interesy 104, 721, 728, 730 Koalicja (coalition) 105-106, 108, ?113-7 1 5 , - poprzez procedury 204
-, układ 727-729, 761 Internet 472 717-718, 727, 729-732, 759 - - sprzężenie zwrotne 203

780 781
- prac badawczo-rozwojowych 215, 217 -, metafora 384 -, plan 176 -, podejście behavioralne 3 1 6
- produkcji (operacyjna) 203, 215, 216 - -, model kliniczny E. Scheina 372---379, 383, Master of Business Administration (MBA) 5 1 , 52, - , - humanistyczne 316, 320
-, proces (fazy) 208 386 76, 202 -, - poznawcze 3 17, 320
- punktów kluczowych (strategiczna) 220-221 -' -, funkcje 376-377, 383-384 Matriarchat 660 -, system 3 16, 321, 393
- rzeczowa 215, 220 -, sposoby widzenia 383-386 MBA (Master in Business Administration) 17, Motywatory (czynniki motywacji) 327-328
- sprzedaży 226 - -, uwarunkowania 378--379 19·-20, 24, 42, 101, 1 13
- system 202---205 -, poziomy 373-376, 592, 593 Menedżer (zob. Kierownik; Role społeczne mene- Nagroda (wzmocnienie pozytywne) 3 16, 317-319,
- wewnętrzna 214, 2 1 6 -, typy definicji 385-386 dżera) 377, 392, 426
- wstępna (ex ante) 204, 2 1 5 , 2 1 8 - wymiary 596-599, 614 Menedżer 463, 464 Nadzór kierowniczy bezpośredni 286
- wycinkowa (problemowa) 215, 219 -, założenia 375-376, 393 Metafora (analogia) 754-756 Należności 246
- zasobów 214, 215 -, zmiana 378, 387, 391, 393 - kulturowa 755 Naśladowca 356
- - finansowych 215, 216 Kulturowa dominacja 607, 608, 610, 613 - latających dywanów 756 Naturalne prawa przebudowy
- - informacyjnych 215 -, dywergencja 586, 614 - legolandu 755 Naukowe zarządzanie (scientific management)
- - rzeczowych 215 -, konwergencja 586, 614 - tekstu 755 621-644, 757
- - społecznych 214 - rewolucja 388 Metoda (metody) 759 - -, cele 641
- zewnętrzna 215, 218 -, współpraca (kulturowe współdziałanie) 609, - ABC (Activity-Based Casting) 229 Negocjacje (11ego1iatio11s; negocjator, rola negoc­
Koordynacja (koordynowanie, funkcja koordyna- 614 - analizy stanowisk 425 jatora) 5 1, 55, 68, 70, 715-716, 759
cyjna) 57, t655, 675 Kulturowe współistnienie 608, 613 - CPM (zob. CPM) Niedoformalizowanie 273, 688
- globalna 57.1, 579 Kulturowy etnocentryzm 610, 612 - „czarnej skrzynki" (zob. „czarna skrzynka") Niepewność 33, 37-38, 1 04, 106, 378, 597, 598,
-, mechanizmy [zob. Organizacja (firma)] - inkrementalizm (zmiany ewolucyjne kultury) - „kij a i marchewki" 627, 68 1 603, 604, 613, 7 1 8-723, 759 (zob. też Decyzji
Korzyści doświadczenia 572, 579 388, 392 - modelowania 697 podejmowanie w warunkach niepewności)
- skali 571, 572, 579 -, policentryzm 611, 612 - naukowa 623 Niezależny Samorządny Związek Zawodowy „So-
- zasięgn 571, 579 - PDM (zob. PDM) lidarność" (NSZZ „Solidarność") 54, 64
Koszty 178, 246, 495, 632 Leasing pracowników 412 - PERT (zob. PERT) Nisza rynkowa 166
- całkowite 230 Leonardo 482, 483 - psychometryczne 612 Non-profit organization 759
- jakości (zob. Jakość, koszt) Liberalizacja handlu (zob. Handel międzynarodo, - rozumowania przez analogię 697 Norma (normy) czasowa 321, 445
- stale 230 wy, liberalizacja) - wartościowania pracy 425 - społeczna 288, 669, 728, 729, 748
- straconego czasn 635, 636 Linia 279, 309 Microsoft Project (MS Project) 470, 48 1 , 484 - kulturowa 61, 288 (zob. też Kultura, normy
- transakcji międzynarodowych 557 - średnia [zob. Organizacja (firma)] Międzynarodowe organizacje gospodarcze 548, i wartości)
- zmienne 230 Locus of control (poczucie ·umiejscowienia kont­ 549, 556-557, 579 „Nowa fala" w zarządzaniu 371, 745-750
Kredyt 54, 65, 174 roli) 330 - porozumienia gospodarcze 556, 562, 579
-, zdolność 238 [zob. Wskaźnik (wskaźniki) za- Logistyka 223, 246, 5 15, 5 16, 564, 566 Mikroruch (ruch elementarny, therblig) 628, Obieg dokumentu (dokumentów) 258
dlnżenia] 238 - działań wewnętrznych (inboimd logistics) 157, 697, 761 Obligacja 552
Kryterium wyboru (zob. Wybór, kryterium) 158 Misja (credo) organizacji 19, 21-22, 24, 29-30, Obligacje rządowe 553
Księga dziedziczeń 523 - - zewnętrznych (outbound logistics) 157, 158 42, 127, 166, 185, 700, 759 Obszary kluczowe (działań, wyników) 694, 7 1 1
- obsługi 268 „Luka produktywności" 577-578 Mobilizacja 352, 353, 355-356, 392 Ocena pracowników (zob. Personel, ocenianie) i
- służb 272, 273, 309 Luz organizacyjny (organization slack) 106, 107, Model 697, 759 (zob. też Metoda modelowania) Odbiorcy 58
Kultura 61, 63-64, 324, 326, 328-329, 37 1-372, 718, 759 - człowieka społecznego (stereotyp) 671 Odnowa organizacji (zob. Cykl życia organizacji,
5 1 1 , 592---595, 613, 714, 740, 746 - kapitału ludzkiego 402, 413, 449 faza odnowy)
- akademicka 28, 30 Łańcuch wartości (value chain) 157-159, 161 - idealny organizacji [zob. Organizacja (firma), Oferta (pracy; zob. Praca, oferta)
-, artefakty 373, 391, 593, 613, 685 Łącznik (rola łącznika) 68, 69 typ (model) idealny] Ogólna teoria systemów 622
-, - behawioralne 373, 593 Łowcy głów (head hunters) 409 - kwalifikacyjny kierownika (zob. Kierownik, Ogólnopolskie Porozumienie Związków Zawodo­
-, - fizyczne 373, 593 model, kwalifikacje) wych (OPZZ) 55
-, - językowe 373, 593 Macierz BCB (Boston Consulting Group) 146-150 - organizacji (zob. Organizacja, model) Ograniczona racjonalność decydenta (zob. Decy-
-, indywidualizm 596, 597, 599, 602, 613 - GE (General Electric) 150-151 - sita 401, 402, 449 dent, ograniczona racjonalność)
-, kobiecość 596, 599, 602, 604, 613 - opłacalności biznesu (profitability matrix) - systemowy 759 Olmo produktu/rynku 142---146
-, kolektywizm 596, 597, 600, 602, 613 151-153 Modelowanie profilu produkcyjnego 577 Olśnienie (iluminacja) 70
- menedżerska 28, 30 - otoczeń strategicznych (strategie environments Monitor (rola monitora) 68, 69 Operacja (operacje; czynności) 188
-, męskość 596, 599, 601, 60;3, 673 matrix) 148 Monopol naturalny 33, 42 Opory przeciwko zmianom 5 19, 521, 527, 529
-, normy i wartości 61, 82'. 374-375, 393, 594, Maksymalizacja produkcji 643 Morale 759 Organizacja (działalność), funkcje podstawowe
596 Marketing 65, 166, 246 Motywacja (motywowanie) 212, 315-336, 423, 71 O (primary activities) 82, 158, 212, 269
- organizacji (organizacyjna) 19, 28, 42, 371-391, -, controlling (zob. Controlling sprzedaży i mar­ - do pracy 327-329, 331, 391, 5 1 5 (zob. też -, - pomocnicze (support activities) 158, 269
392, 463, 528, 740 ketingu) Mobilizacja) 327-329 Organizacja (firma, przedsiębiorstwo) 29, 42,

782 783
 5q , 89, 102, 103-105, 107, 272, 283, 302, - scentralizowana 274, 276 - -, rynek (zob. Rynek papierów wartościowych) -, cechy 184
323, 325, 379, 463, 496, 507, 701-706, 713, - sformalizowana 277 · Paradoks demokracji (paradoks Condorceta) 98 -, „charakter" 189
755, 756 - zdecentralizowana 274, 277, 295 Parametry (charakterystyki) projektowe struktury -, czas 184
- biurohatyczna (zob. Biurokracja) Organizacji baza materialna 19, 27 organizacyjnej [zob. Organizacja (firma)] - długookresowy 191
-, cechy 701-706 - elastyczność 32, 42 Paitner organizacji 34 - działalności gospodai·czej (zob. Biznesplan)
- cele (zob. Cele organizacji) - granice 33 Pasożytowanie na otoczeniu 33 -, elementy 184
- , cykl życia (zob. Cykl życia organizacji) - istota 30 Pasywa 235, 246 -, etapy 185-186
-, domena działania 128, 165-166 - podsystem celów i wartości 30 Pat strategiczny (stalemate) 149 -, funkcja wewnętrzna 182
- dywizjonalna 294, 297, 300 - - ekonomiczno-finansowy 497, 498 Patriarchat 654 -, - zewnętrzna 181
- fornialna 57, 82 - - społeczny (psychospołeczny) 30, 105, 497, PDM (Precedence Diagramming Methocf) 470 - jednorazowy 455, 47 1, 486
- globalna (korporacja globalna) 78, 535, 541, 498 Personel 60, 325, 541, 646, 747 (kadry, potencjał - kariery (zob. Kariera, plai10wanie)
567, 571 - - struktury 30 społeczny, pracownicy) - krótkookresowy 1 8 1 , 183, 188, 191
-, image 57, 139, 444, 445, 541 - - techniczny (technologii) 30, 105, 497, 498 -, awansowanie (zob. Awans) - kształcenia i rozwoju (zob. Personel, kształcenie
'
-, kultura [zob. Kultura organizacji (organiza- - - zarządzania 30-3 1 - dodatkowy 4 1 2 i rozwój) ·

cyjna)] - powodzenie 29 -, dojrzałość 348-350 - marketingowy (zob. Marketing, plan)

-, linia średnia 284, 285, 294, 309 - równowaga (zob. Równowaga organizacyjna) -, dział (dział kadr) 54 -, niepowodzenia 191-193
-, mechanizmy koordynacyjne 283, 285-287, 293 - spójność 30 -, fluktuacja 323, 407 - operacyjny 181, 186, 189, 190, 193
- jako „jednoosobowy decydent" 105-106, 119 Organizacji model gry społecznej 719-736 (zob. -, indoktrynacja (zob. Indoktrynacja) - personelu (zatrudnienia, zob. Personel, plano-
- - system 30-33 też Gra społeczna) -, kształcenie (szkolenie) i rozwój 52, 82, 288, wanie)
- - zorganizowana koalicja (zob. Koalicja) - - (koncepcja) koalicji politycznej 104-105, 406, 439-447, 449 -, podmiot 188
- międzynarodowa (zob. Międzynarodowe orga- 713-719 -, motywowanie (zob. Motywacja) -, pole 189, 193
nizacje gospodarcze) - - systemowy (koncepcja systemowa, organiza­ -, obsada 406 - produkcji 204
-, misja organizacji [zob. Misja (credo) orga­ cja jako system) 701-706, 720, .721, 755 -, ocenianie (ewaluacja) 331, 406, 415-420, -, przedmiot 183-184, 188
nizacji] - - informacyjno-decyzyjny (zob. System infor- 429, 450 -, rodzaje 188-191
- nastawiona na zysk 700 macyjno-decyzyjny) -, planowanie 177, 404-408, 446-449 - projektu (zob. Projekt, plai1owai1ie)
-, otoczenie [zob. Otoczenie (środowisko) or- - - społeczny 19, 28, 30, 42, 43 -, plan strategiczny 443-447 - strategiczny 1 1 O, 189-190, 193
ganizacji] - - techniczny 30, 42, 291 -, polityka (zob. Polityka kadrowa) - - personelu (zob. Personel)
--., personel pomocniczy (jednostki pomocnicze) Organizowanie (zob. Cykl działania zorganizo­ - pomocniczy [zob. Organizacja (firma)] - średniookresowy 191
• 284, 2115, 290, 295 wanego) -, pozyskiwanie (przyciąganie) 412 - taktyczny 189, 1 90, 193
-, pozycja na rynku (zob. Pozycj a organizacji) Organizowanie (zob. organizacja w sensie czyn­ -, rekrutacja 402, 406, 409-412, 5 1 1 - trwale obowiązujący 455, 456, 486
-, rdze1\ operacyjny 284, 285, 290, 293, 295, 309 nościowym) -, - ogólna 410 - tworzenie 182
-, rozwój (zob. Rozwój organizacji) Otoczenie (środowisko) organizacji 29, 30, 32, -, - segmentowa 410 -, układ organizacyjny 184
-, równowaga funkcjonalna (zob. Równowaga 33-38, 42, 106, 29 1 , 379, 478, 496-497-500, -, - wewnętrzna 410 -, wymiary 183-185
'
organizacji) 701, 702, 759 - , - zewnętrzna 410 -, zasady 179-181
- ·rÓSnąca 40-41 - burzliwe 703 - selekcja 94, 401, 406, 414, 415, 449, 5 1 1 - zmiany (zob. Zmiana, planowanie)
-, schemat (zob. Schemat organizacyjny) - globalne 36, 37, 42 -, standai-yzacja kwalifikacji (zob. Standąryzacja Płaca 331, 421-428, 449, 561
-, silne i słabe strony 139-140, 166, 185 - międzynarodowe 36, 37, 42 kwalifikacji) - podstawowa (zasadnicza) 425
-, szanse i zagrożenia 140, 185 - ogólne 35-37, 42, 707 -, system 444 -, polityka 422
-, technostruktura 285, 290, 294, 299, 309 - -, sektor prawny 35, 38 - szczególnie „rozwojowy" (higfl-potential in- -, strategia lidera (placowego) 422
-, typ (model) idealny 292-297, 307 - specyficzne (zadaniowe) 1 9-20 dividuals) 430 -, - ogona (placowego) 422
_:_ starzejąca się 40-41 - stabilne 703 -, trening (zob. Trening personelu) -, - rzetelnego środka 422
- ucząca się 64, ll2, 185 - -, - środowiska ekonomicznego 36, 38 -, utrzymanie 422, 423 -, system akordowy 427, 626
-, wierzchołek strategiczny 284, 285, 292, 298 - -, - fizycznego 36 - wykonawczy 284 -, - czasowo-premiowy 626, 63 1
- wielonarodowa (korporacja wielonarodowa) 595 - -, - kulturowego 36 -, wynagradzanie 406, 421-428 -, - dniówkowy 626, 639
-, wzrost (zob. Wzrost organizacji) - -, - politycznego 36, 38 PERT (Program Eva/u.arion and Review Tech­ -, - prowizyjny 428
-, zasoby (zob. Zasób) - -, - społecznego 36 niqu.e) 455, 470 -, - różnicowy (od zadania) 626
-, zmiana (zob. Przywództwo transformacyjne) - -, - technologicznego 36 Pion (organizacyjny) 253, 254, 256, 268, 270, -, - zadaniowo-premiowy (bonusowy) 63 1-632
- w sensie (znaczeniu) atrybutowym 29, 42 - zadaniowe (specyficzne) 701 271, 278, 280, 5 1 6 Poczucie umiejscowienia kontroli (zob. Locus of
- - - czynnościowym (organizowanie) 29, 42 - zmienne 703 Piramida d u Ponta 242-244 control)
- - - rzeczowym 29, 42 Outsourcing 455 - uzdolnie1\ 647-648, 760 Podaż 176
Organizacja (struktura) (zob. też Struktura) Plan (planowanie) 60, 66, 82, 127, 177, 179-193, Podejmowanie decyzji (zob. Decyzji podejmowanie)
- formalna (sformalizowana) 277, 728 Pakt socjalny 101 199-200, 2 1 2, 286, 289, 455.{.456, 458, Podejście systemowe (ujęcie systemowe, nmt
- funkcjonalna 627 Papier waitościowy 552-553 468-471), 497, 501 systemowy) 692-713

784 SO - Zarządzanie 785

- -, cechy 695-697
Podział pracy 624-625, 745
Polecenie służbowe 337
Polityka orga!lizadi (firmy) 28, 133
_ kadrowa (personal
na) 401, 510, 5 1 1, 521, 522
- płacowa 422
Popyt 176
P�rozumienie międzynarodowe 37
Postmodernizm 754-756
Poszanowanie 440-441, 496
Potrzeby 28, 155, 316-330, 332
_ afiliacji (przynależnoś
ci do grupy) 321, 377
-, analiza (need-analysis) 429, 443
_ bezpieczeństwa 316, 3 17,
320, 327, 377, 439
-, deprawacja 320
- estetyczne 326
- fizjologiczne 316-317, 320, 327
- hierarchia (zob. Hierarchia potrzeb)
-· organizacji edukacyjne 429
- poznawcze (wiedzy) 326, 327
- samorealizacji 316-317, 325-327, 332
- społeczne 317, 321, 322, 327
- szacunku (uznania) 316-317, 324-325
Pozycja organizacji (famy) 171-173
- konkurencyjna 542
Praca indywidualna 325-329, 332, 513
-, oferta 414
- - - słabo określonej strukturze 93, 119 Przedsiębiorczość (zob. też Cykl życia organizacji,
Problemu (decyzyjnego) rozwiązanie 91, 1 04, 472 faza przedsiębiorczości) 173, 186, 747
- - sformułowanie (zdefiniowanie) 91, 104-108, Przedsiębiorstwo (firma) 174, 225
119, 502, 505 - funkcje (zob. Funkcje przedsiębiorstwa)
- - „ustrukturalizowanie" 91, 104-108 - globalne [firma, korporacja globalna; zob. Or-
- - -, wdrożenie 92, 102, 1 14 ganizacja (firma) globalna]
Procedury 105, 106, 203, 204, 288, 456, 740, 746 - międzynarodowe [zob. Organizacja (firma) mię-
Proces decyzyjny (zob. Decyzja, proces) dzynarodowa]
Produkcja kontrola (zob. kontrola produkcji) - państwowe 49, 68
- taśmowa 286, 638, 639 -, sytuacja finansowa 236--245
- wzorcowa 635 -, wrutość 206
Produkt 190, 495, 5 1 5 - wielonarodowe (firma, korporacja wielonaro-
-, cykl życia (zob. Cykl życia produktu) dowa) [zob. OrganiŻacja (firma) wielona­
- narodowy 549, 568 rodowa]
Produktywność 246 - wspólne (zob. Joint venture)
Profesjonalista (zob. Osobowość profesjonalisty) Przedsięwzięcie 173, 174, 180, 234, 504
Profesjonalizacja 463 - wspólne (zob. Joint venture)
Profit organization 700, 760 Przeformalizowanie 273, 658
Prognoza 140 Przemysł globalny 542, 548, 579
- sprzedaży 176 Przepisy (organizacyjne, prawne) 68, 173, 273,
Prognozowanie 281, 292 288, 652, 653, 657, 661, 721
Program 445, 486 Przepływy pieniężne (finansowe, cash flows) 58,
Programowanie 281, 292 216, 217, 232, 233, 235, 236, 245
Program Powszechnej Prywatyzacji (PPP) 49, 51, Przesunięcie ryzyka 99
65, 68, 494 Przetarg (bargaining) 104, 108, 714, 760
Projekt 335, 445, 455-486, 505 Przewaga konkurencyjna 570, 573, 579
- biznesowy 456, 486 Przychody 246
-, zachowania 340-350
- zadaniowy 322
- zarządzający 360
- zorientowany na ludzi 322, 341
- - - wyniki 345
- - - zadania 323, 341
Przywództwo 336-371, 377, 378, 379, 392, 463,
541 (zob. też Styl kierowania, przywództwo)
- ewolucyjne (koncepcja ewolucyjna) 348-350
- jako „pomocniczość" 361
-, koncepcja sytuacyjna 343-350, 393
- kosztowe (cost leadership) (zob. Strategia przy-
wództwa kosztowego)
-, kryzys (zob. Kryzys organizacyjny)
-, model partycypacyjny 346-348
-, - ścieżki do celu 345-346
-, płynność 391
-, podejście bezhawioralne 340-343 , 357, 392
-, - kwalifikacyjne 338-340, 392
-, - sytuacyjne 343-350
- transakcyjne 350-351, 357, 392,
- transformacyjne 352-358, 363-369, 392
Public relations 57, 82, 436
Punkt zwrotny (break-even point) 534
Racjonalność decyzji organizacyjnych 95-99,
102-103, 109

-, rotacja (przemienność, czynności; zadań) 327, -, cykl (zob. Cykl projektowy) Przymus 337-338 - metodologiczna 497
677, 760 -, finansowanie 457, 467-468, 470, 477, 486 Przystosowanie bierne 497 -, - - ograniczenia informacyjne 109
- rozszerzanie 677, 760 -, inicjacja (podjęcie) 457-468, 474 - czynne 497 - - ograniczona 95, 96--99, 102-103, 106
:
- rynek wewnętrzny 410, 450 - inwestycyjny 456, 460, 486 Przywódca (lider, rola przywódcy) 68, 69, 82, -, - - - kompetencyjne 109
-, - zewnętrzny 410, 450 -, kierownik (Project Manager) 458-459, 465, 322, 323, 336--340, 341-349, 350-363, 392, -, - - - motywacyjne 109 (zob. też Ograniczona
_ w nadgodzinach (godzinach nadliczbowych) 412 467, 477, 486 459, 5 17 racjonalność decydenta)
-, wzbogacanie 328-329, 677, 761 - organizacyjny 456, 460, 486 -, bezpośredni 355 Rachunek zysków i strat pro farma 229
-, zadowolenie 327-328 -, planowanie 468-471 -, cechy (kwalifikacje) 338-340 Rada nadzorcza 68, 494, 495, 508, 512
- zbiorowa 321 -, realizacja 465, 471-473, 480 - charyzmatyczny 339 Rada powiernicza 26
- zespołowa (zob. Zespół pracowniczy) -, rap01t oceniający 459, 478 -, doskonalenie (rozwój) 340, 342, 360 Rada Wzajemnej Pomocy Gospodarczej RWPG
Praca w sieci 473 - rozwojowy 456, 486 - emocjonalny 322 50, 64, 67
Pracownicy (zob. Personel) -, zamlmięcie 473-476 - kształcący się 35 1 Rdze1\ operacyjny [zob. Organizacja (firma)]
Pragmatyka służbowa 653 Projektowanie (przeprojektowywanie) struktur - lokalny (liniowy) 360 Reengineering 686 •

Prawo harmonii 635 273, 282-303, 304, 472 - narcystyczny 351 Regionalne ugrupowanie handlo'we 556, 558,
- - doboru 637, 760 - diagnostyczne (diagnostyczne podejście) 304, - naturalny 350 562, 579
- - duchowej 637, 760 305 - partycypacyjny 345 Regulamin organizacyjny 253 , 258, 272, 309
- - działania 637, 760 -, parametry (charakterystyki) 287-290 • potencjalny 351 „Reguła przekory" 635, 760
- optymalnej produkcji 731 - prognostyczne (prognostyczne podejście) 305 - roztropny 351 Rekrutacja pracow1lików (zob. Personel, rekrntacja)
Preliminarz 199, 200, 204 Promocja 177 - swobodny 360 Rektor 20, 25-26
Premia 425, 426 Protekcjonizm 548-550, 559 - transakcyjny (zob. Przywództwo transakcyjne) Rentowność aktywów (majątku)
- regulaminowa 426 Próg rentowności 178, 246 - transformacyjny (zob. Przywództwo transfor- - netto 243
- uznaniowa 426 -, analiza 229-231 macyjne) - sprzedaży 20 I
Prestiż (uznanie społeczne) 334, 335 Przeciwdziałający zakłóceniom (rola przeciwdzia­ -, umiejętności 339 Reorganizacja 253-268, 302, 303
Problem decyzyjny 92, 119 łającego zakłóceniom) 68, 70 - uwodzicielski 351 Reorientacja strategiczna 519-520, 529
- - 0 dobrze określonej strukturze 93, I 03, Przedsiębiorca 68, 70, 96, 495 (rola przedsiębiorcy, - wspierający 345 Reprezentant (rola reprezentacyjna, reprezentan-
104, 119 zob. też Osobowość przedsiębiorcy) - zaborczy 3 5 1 ta) 68, 69

786 787
 Status społeczny (pozycja społeczna) 377, 487 - macierzowa 282-283, 267, 460-461; 466, 467
Reputacjp (organizacji) 23 -, pozycja produktu (wyrobu) 137-138
Sterowanie 761 ·-,mechanizmy koordynacyjne [;zob. Organizacja
Restructuri11.g 756 - pracy (zob. Praca, rynek)
Stopa graniczna 233 (firma)]
·'

Restmkluryzacja 493, 495, 499, 525-528, 529 -, segment (zob. Segment rynku) 133 ,;
- płytka 527 -, tempo wzrostu (growth rate) 146 - rentowności inwestycji 233-234 -, - spajające 286
- zwrotu zainwestowanego kapitału (ROI - Return - menedżerska 26
- przedsiębiorstwa 5 1 , 572 -, udział 146
on lnvestment) 152, 206, 512 - nieformalna 669
- przemysłów 550 - wiodący 572
- - z aktywów (ROA - Return on Assets) 243 -, parame!iy (chm·akterystyki projektowe) 283,
- rynków 550 „Rytualista" 587
Rewolucja kulturowa 388 Ryzyko 134, 719 [zob. też Analiza] - zwrotu z kapitału· własnego (ROE - Return on 287-290, 302, 393

ROB (return 011. equity), [zob. Stopa zwrotu Equity) 243 - płaska 78, 276
Rzecznik (rola rzecznika) 68, 70
Stosunki międzyludzkie (interpersonalne) - procesowa (zbudowana wokół procesów) 78
z kapitału własnego)
321-323, 341 -, projektowanie (zob. Projektowanie struktur)
ROI (return on investment), [zob. Stopa zwrotu Saaty'ego technika 166
Strategia organizacji 19, 22, 24, 33, 42, 52, 60, - prosta 86, 277, 292, 297-298
zainwestowanego kapitału] Samokontrola 216
67, 82, 127, 131-139, 166, 177, 200-201, 266, - scentralizowana 277
Role playing (zob. Technika inscenizacji) Satyryczna teoria organizacji 598-600 '
377, 5 1 3, 524-525, 670, 676, 7 1 9 - sieciowa 78, 461-468, 472
Role społeczne 323, 760 Schemat organizacyjny 30, 272, 273
-, cele (zob. Cele strategiczne) - smukła (wysmukła) 276
- menedżera 68-70 Scientific m�nagement (zob. Naukowe zarzą-
- dywersyfikacji (zob. też Dywersyfikacja) 143, - statyczna 498
- - organizacyjne 700 dzanie)
144 - tradycyjna 283
Rotacja (zob. Praca, rotacja) Segment rynku 67, 1 10, 166, 571
-, formułowanie 159-165 - uwamnkowania 283, 290-292, 293
Rozdzielający informacje (rola rozdzielającego Selekcja pracowników (zob. Personel, selekcja)
- koncentracji na marce 444 - wielowydziałowa 508
- zdecentralizowana 277
informacje) 68, 69 Senat 25
- zasoby 68, 69, 254, 305, 309 Siatka stylów kierowania (zob. Styl kierowania, - marketingowa 142, 146
-, model 128 - złożona 277-278
Rozpiętość kierowania siatka)
- niszy rynkowej (focus strategy) 137, 138 -, zróżnicowanie pionowe (wertykalne) 277
- - formalna 309, 650 Sieci handlu detalicznego 545-546
- penetracji rynku 143 - - poziollłe (horyzontalne) 277
- - potencjalna 309, 650 - infostrad 546
- przywództwa kosztowego (cost leadership) 137, - - przestrzenne (rozproszone) 277
- - rzeczywista 309, 650 Sieć informatyczna 27
138, 444 Strukturalizowanie (zachowań) 340-341, 392
Rozproszenie (jragmentation) 149 - organizacji 34-36, 42 (zob. też Struktura sie-
- rozwoju produktu 143, 144 Studium feasibility 474-476, 480
Rozrachunek gospodarczy 254, 258 ciowa)
- rozwoju rynku 143, 144 - możliwości 474-475, 477-478, 478
- - pełny 258 Socjologia organizacji 657
- - wewnętrzny 254, 274, 309 - zróżnicowanie (t)if.feren.tiation strategy) 143, - przedrealizacyjne (pre-feasibility) 474-475, 479
Socjometria (zob. Metoda socjometryczna)
144 Styl kierowania (przywództwa, zarządzania) 322,
Ro�szerzanie pracy (zob. Praca, rozszerzanie) Sojusz międzynarodowy 37
Strategia „małych graczy" 572-573 341-343, 748, 761 (zob. też Przywódca zorien­
Rozwiązywanie problemów (zob. Problemu roz- Sojusz strategiczny 573-574, 580
- „wielkich graczy" 572 towm1y na„.)
wiązywanie) Specjalizacja 149, 258, 279-283, 287, 299, 305,
Rozwój organizacji 26, 28, 32, 42, 56, 139, Strategiczna jednostka gospodm'Cza (strategie bu­ - - autokratyczny 323, 344, 392
648-649
siness unit, SBU) 150 · - - demokratyczny (pmtycypacyjny) 322, 344,
186-188, 739-741 - horyzontalna 287
- pracowników (zob. Personel, kształcenie i roz­ Społeczna gospodm·ka rynkowa 551 - przewaga 128 360, 392
Stmktura organizacji [zob. też Organizacja (struk­ - -, koncepcja sytuacyjna F.E. Fiedlera 343-395
wój) - rola organizacyjna (zob. Role społeczne)
tura)] 52, 65, 107-108, 132, 249-269, - -, siatka (man.agerial grid) 341-343, 392
Równowaga organizacji (organizacyjna, systemu) Spółka akcyjna 508-5 1 2
283-302, 448, 456, 466, 495, 498, 505, Substytucja 161, 162, 166
29, 32, 43, 5 1 1 , 698, 737-743, 760 (zob. też - „córka" 508, 5 10, 5 1 1
- joint venture (zob. Joint venture)
507-5 10, 5 13-5 17, 738, 746, 748 SWOT (analiza; . ang. skrót od słów: stre11gths,
Koncepcja równowagi organizacyjnej)
- cząstkowa 739 - aspekt społeczny 306, 307 weaknesses, opportunities, threats) 226,
- „matka" 5 10, 5 1 1
-, - zadaniowy 306 502-503
- funkcjonalna 738 Sprzedaży wa1tość krytyczna 231
- akademicka 25-26 Symbole 386
- globalna 739, 771 - woiumen standardowy 206
-, dualizm (dwoistość) 25-26 Symbolizm 386
- materialno-techniczna 739, 771, 772 Sprzężenie zwrotne (feedback) 657, 699, 702, 760
- biurokratyczna (zob. Biurokracja) Syndrom gmpowego myślenia (SGM) 99, 102,
- społeczna 739, 742 Stakeholders („oddziaływacze") 153-155, 166
-, części 283, 284-285 119, 142
- wskaźniki 741-743 Standard 246
-, zmiana 32 Standardy kształcenia 18, 24, 27, 38 - elastyczna 283 Synergia (efekt synergiczny) 462, 464
- formalna 19, 42 System 565, 577, 693, 761
Rynek 1 1 0, 621 Standmyzacja 309, 643, 760
-, funkcje 307-308 - adaptujący się 705
-, badanie (analiza) 51, 1 75-176, 178, 205 - kwalifikacji (umiejętności) 286, 293
- funkcjonalna 279-280 - „antyintuicyjny" 704
-, cykl życia produktu (zob. cykl życia produktu) - wyników 286
-, konfiguracje 292-297, 301 - ekwifinalny (ekwifinalność) 705, 759
- globalny 543, 572, 573, 576 Stanowisko organizacyjne (pracy) 268, 288, 407
-, korekta 303 - informacyjno-decyzyjny 466, 718, 719
- kapitałowy 548 - -, analiza 409
- klasyczna 5 1 6 - - -, parametry eksploatacyjne 718, 719
-, ni�a (zob. nisza rynkowa)
- papierów wmtościowych 552-553
- kierownicze 268
- liniowa 278-280 - - -, - konstmkcyjne 709
- -, określanie zada1i 305
- liniowo-sztabowa 299 - informacyjny 472, 5 1 3, 571, 7 1 5-717, 761
-, penetracja 226 - wykonawcze 268, 270

789
788
 - konfliktowy 719 Umiejętności kierownicze (menedżerskie) 62, „Wojny celne" 548 - zadań 656
- kontroli (zob. Kontrola) 71-74, 438 (zob. też Przywódca, umiejętności) Wskaźnik (wskaźniki) 66 Założenia kulturowe (zob. Kultura, zalożenia)
- motywacyjny (zob. Motywacja, system) Umowa licencyjna 573 - ekonomiczno-finansowe 236-244, 246 Zapasy 204, 205, 246
- naturalny 701 - o dzieło 427 - globalnego obrotu aktywami 241 Zarząd 92, 101, 103, 107, 1 10, 1 13, 1 16, 202-208,
- naukowej organizacji pracy (zob. N"aukowe - zlecenie 412 - gospodarowania zasobami 241 478, 494
zarządzanie) Usługi „posprzedażowe" (after-sales services) 158 - inkasowania należności 242 Zarządzanie 5�8, 82, 284, 333, 336-337, 495,
.
- otwarty 30, 42, 693 Usprawnienie organizacyjne 496, 497-498, 499, - operacyjności 240 502, 508, 5 12 729, 738
- plac (zob. Płaca) 529 - płynności bieżącej 237 -, demokratyzacja 79
- produkcji, dyspozycyjność 142 - - wysokiej 238 - „czasem" 466, 470
- sztuczny 701 Wrutości (values) 64, 82, 132, 157, 159, 288, 324, - pokrycia długu 239, 240 - dynamiczne (high-speed management," szybkie)
504, 700, 728, 746, 748, 754 (zob. też Kultura,
'
- . zarządz�nia 497, 498, 706 - - odsetek 238-240 77-78, 576-577, 580 ,.,, -
Systemowa teoria organizacji 701 (zob. też Pode- normy i wartości) - rentowności 242-244 - finansowe 228 (zob. też Controlling finansowy)
jście systemowe) Wartościowanie pracy (zob. Praca, wartościo- - rotacji 241-242 -, funkcje (zob. Funkcje zarządzania)
Sytuacja decyzyjna (zob. Decyzyjna sytuacja) wanie) - - środków trwałych 241 - globalne 532-583
Szantaż nielojalności99 Wartość 157 - - zapasów 242 - jako gra społeczna 738-740
Szczebel organizacyjny 256, 270, 271 - dodana 158, 550 - techniczno-ekonomiczne 222 - - proces informacyjno-decyzyjny 705
Szkoła uniwersalistyczna (nurt uniwersalistyczny) - łańcuch (zob. Łańcuch wrutości) - wydajności pracy na jednego zatrudnionego 241 -, język 64 .

644 - obecna netto (Net present Value = NPV) - zadłużenia kapitału własnego 238, 239 - kadrami (zob. Zru·ządzanie'- potencjałem spo-
Sztab (komórka/jednostka sztabowa, stanowisko 232-233 - - ogólnego 238, 239 lecznym)
sztabowe) 33, 253, 268, 279, 280, 282, 285, Wewnętrzna stopa zwrotu (Interna/ Rate ofRe/Urn - - środków trwałych 238 - kulturą 383
302, 309 - /RR) 233 Wskaźników równowagi organizacyjnej (zob. Ró- - międzykulturowe (cross-cultural management)
- osobisty 3 1 0 Wiedza 93 wnowaga organizacji, wskaźniki) 588-592, 597, 604
- specjalistyczny 310 - naukowa {„zimna") 89 Wspólne opracowania wyrobu 574 - międzynarodowe 542-578
- praktyczna „gorąca" 89 -, marketing 574 - potencjałem społecznym organizacji (zarządza-

Taśma (zob. Produkcja taśmowa) Wielofunkcyjność przepisów 660 - opracowanie technologii 574 nie personelem, zarządzanie zasobami ludz­
Technokracja 732 Wierzchołek strategiczny [zob. Organizacja (fi­ - przedsiębiorstwo 574-576 k.imi, human resources management) 60, 158,
rma)j Współpraca 57 440-447, 450, 495, 507, 5 1 0
- projektem 457-474, 481, 486, 507
Technologia 455, 564-566
- podstawowa 572 Więzi (kontakty, powiązania, relacje, stosunki) Wybór 93
Technostruktura [zob. Organizacja (firma)] międzyludzkie (interpersonalne) 63 -, kontekst
91, 92 - przez apele 68 1

Telepraca 463 Więź organizacyjna 309 -, kryterium91, 92, 97, 106 - - cele (ZPC, management by objectives) 329,

Teoria A, J, Z 591 - doradcza 656 Wydajność 3 1 8 633, 709, 712, 761

- konfiguracji strukturalnych 295-296,
- uwarunkowań strukturalnych (zob. Struktura
organizacji, uwarunkowania)
- X 329-330, 340,
Wykres Gantta 455, 469-470, 630, 631, 761 - chodzenie (spacer) po fi.nu.ie (management by
wa11deri11g aro1111ds) 747
301 - funkcjonalna 256, 279, 309
31 O Wynagrodzenie 320, 331, 411-428 (zob. też
-, st yl (zob. Styl kierowania)
- informacyjna
- nieformalna 298 Personel, wynagradzanie)
- służbowa (hierarchiczna, liniowa) 309, 656 „Wyobraźnia organizacyjna"564, 577, 580 - w sieciach 481-485, 486

- y 340, 596, 679, Wytwarzanie w klasie światowej564, 577, 580 - wartościami (zob. Zmiana, model zru·ządzania
wartośc i a mi) 1
761 - technologiczna (techniczna) 309 <·

Test psychofizyczny 382 Wizja 352-353, 393 - wspomaganie komputerowe 565-566

Therblig (zob. Mikroruch) „Wyuczona nieudolność" 660, 761 - zasobami ludzkimi (zob. Zru·ządzanie potenc­
Władza 68, 104, 105, 107, 292, 323, 324,
Timing 701, 761 Wywiad 668 jałem społecznym)
337-338, 343-344, 377, 392, 504, 508, 522,
Tolerancja 322 Wywiadownia 55 - zmianą 507-524, 529 (zob. też Zmiana)
621, 622, 761
Total Quality Management 495 Wzbogacanie pracy (zob. Praca, wzbogacanie) Zasada (reguła) bezwładności (zasada równowa­
- charyzmatyczna 337-338, 357, 653
Transdyscyplinarność (efekt transdyscyplinamo- Wzmocnienia psychologiczne 3 19, 377 (zob. też gi) 624
- dyskrecjonalna 722
ści) 462 -, dystans 358, 595, 596, 599, 602 Kara, Nagroda) Zasięg kierowania 256, 305, 310, 649, 761
Trening poprzez pracę (on-the-job training) 432 - eksperta 337, 338 Wzorce gospodru·ki rynkowej 548, 550-552 Zasób (zasoby) 23-24, 32, 106, 133, 456, 469,
„Triada" 542, 545, 551, 552, 564, 565, 576 konsumpcji 548, 563-564 5 1 1, 554, 572, 714, 756, 762
- formalna 68, 337
Wzrost organi zacj i
-

„Trójkąt transformacji (zmiany)" 505, 507 - „informatora" 722 256 - osobisty menedżera 74
- Zdolności (umiejętności) kierownicze (menedżer­
Twórca (zob. Osobowość twórcza) - „łącznika" 722
skie) 338, 406. 746 (zob. też Piramida uzdol­
nień; Przywództwo, podej śc ie kwalifikacyjne)
Twórc.ze myślenie (kreatywność) 326, 439 - nagradzania 3 37 Zadania 305, 327-328, 331, 341, 343-350, 362,

- techniczne 438, 439

Typ idealny organizacji [struk\ury, zob. Organiza­ - „prawodawcy" 722 463, 469
cja (firma)] - prawomocna 337, 653 Zakres czynności (stanowiska pracy) 272, 305,
- racjonalna (legalna) 337, 654 331, 653, 657 „Zdrowy rozsądek" 92, 93

Uczenie w działaniu (action learning) 432 - odpowiedzialności 656 Zespól pracowniczy (zadaniowy, zespołowość)
- tradycyjna (tradycjonalna) 337, 653
- uprawnień 656 (zob. też Cykl życia organizacji, faza ze-
Umiędzynarodowienie 542-543, 567 -, źródła 337-338

790 791
 ' spolowości) 17, 19, 58, 63, 79, 103, 217, 222, - rewolucyjna (radykalna) 495, 499, 50 1 , 508
270, 295, 322-324, 327, 336, 361, 5 1 4, - równowagi organizacyjnej (zob. Równowaga
516-:517, 569, 672, 680, 750 organizacyjna)
- autonomiczny 5 1 3 , 51&--517
- projektowy 458--461, 473, 477--48 1 , 483, 506,
-, rzecznik 5 1 3
- strukturalna 498
� WYDAWNIC TWO NAUKOWE PWN
507 -, transporter (zob. Zmiana, model transporterów
Zmiana (organizacyjna) 30, 32, 458, 508-518--5 1 9 zmian)
(zob. też Kultura, zmiana; Przywództwo trans­ -, uczenie się 506, 5 13, 517-519, 528
formacyjne; Restrukturyzacja i Usprawnienie -, wdrożenie 5 1 8, 519, 522
organizacyjne) - w organizacji 496, 508-5 1 9
- adaptacyjna 33, 43 -, - - programy 508
- dostosowawcza (przystosowawcza) 3 1 , 497, 499 - wymuszona 499-500
- ewolucyjna 499 -, zru·ządzanie (zob. Zarządzanie zmianą)
-, - koszt 502, 528 Zmienna 383-386
- funkcjonalna 498 - niezależna 383
-, grupa koordynująca 414--515 - wewnętrzna 383
-, model 529 Zobowiązania 246
-, - dyrektywny 520-5211 - bieżące 237
-, - tworzenia koalicji (lobby zmian) 522 Związek profesjonalny 35
-, - transporterów zmian 521-522 - zawodowy 35, 1 0 1 , 103, 1 12, 1 17
-, - zarządzania wa1tościami 504, 523-524 Zwolnienia grupowe 101
-, opory (zob. opory przeciwko zmianom) Zysk 60, 178, 229-23 1, 243-244
- organiczna 499-500 -, marża 206
-, paradygmat 505 - netto 206
-, planowanie (przygotowanie) 501-507, 5 19, 529 - operacyjny 197 A.K. Koźmiński K. Perechuda (red.)
Zarządzani � wiedzą
-, -, metodyka 505 -, przyrost 201
Zarządzanie
w warunkach niepewności w przedsiębiorstwie
Podręcznik dla zaawa�sowanych

Bibli oteka Wydz. Zarządza

nia

1 �ii1r111mmm
1 08 80 203 96

A. Hamrol W. Błaszczyk (red.)

Zarządzanie jakością Metody organizacji
z przykładami i zarządzania
Kształtowanie relacji organizacyjnych

Więcej. informacj i www� pwn.pl

·•-