Zarządzanie

Autorzy podręcznika
r
I
Stanisława Borkowska
Jerzy Kisielnicki
Henryk Król
Antoni Ludwiczyński
Alicja Miś
Aleksy Pocztowski
I
·' Zasobami
Autorzy aneksu
Beata Buchelt-Nawara I
Ludzkimi
Marcin Karwiński
Joanna Furgał-Popiela Tworzenie kapitału ludzkiego
Tomasz Sapeta . ..
organ1zaCJI

Redakcja naukowa
Henryk Król
Antoni Ludwiczyf1ski

WYDAWNICTWO NAUKOWE PWN

WARSZAWA
Projekt okładki i stron tytułowych Edwin Radzikowski

Redaktor inicjujący Joanna Perzyńska Spis treści

Recenzenci
· prof. dr hab. Alicja Sajkiewkz
prof.dr hab. Tadeusz.Listwan

Przedmowa „ • • • • 11

·CZĘŚĆ I. OD PRACY DO KAPITAŁU LUDZKIEGO

Rozdział 1. Transformacja pracy i funkcji persqnalnej (Henryk Król) . i7

1.1. Istota pracy . , , , . ' 17
1.2. Transformacja pracy . 19
1.3. Czy zmierzch pracy? . 22
1.4 .. Nowe zjawiska w obszarze pracy. 27
Copyright ©by Wydawnictwo Naukowe PWN SĄ 1.5. Ewolucja funkcji personalnej . . . 34
Warszawa 2006 1.5 .1. Istota funkcji personalnej . 34
1.5.2; Modele funkcji personalnej . 35
1.5.3. Fazy rozwoju funkcji personalnej . 46
ISBN 978-83-01-14813-3 Pytania „ „ „ 49
Literatura zalecana . . . . . . . . . . . . . . 49

Rozdział 2. Podstawy koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi (Henryk Król) . 50

Wydawnictwo Naukowe PWN SA 2.1. Istota zarządzania zasobami ludzkimi . , . ·. . . . . . . . . . 50

00-251 Warszawa, ul. Miodowa 10 2.1.1. Istota i znaczenie pojęcia zasoby ludzkie organizacji .. 50
tel. 022 69 54 321 2.1.2. Co rozumie się przez zarządzanie zasobami ludzkimi? . 54
faks 022 69 54 031 2.2. Rodzaje zarządzania ·zasobami ludzkimi . . . . 60
e-mail: pwn@pwn.com.pl 2.2.1. Modelówe ujęcia ZZL . . , . . . . . . . 60
www.pwn.pl 2.2.2. Podejście „twarde" i „miękkie" w ZZL . 63
2.3. Zastrzeżenia wobec koncepcji ZZL . . . . . 64
2.4. Istota, zasady i modele polityki personalnej . " . ;, 66
Wydawnictwo Naukowe PWN SA 2.4.I. O istocie polityki personalnej . . . . . . . . 66
Wydanie pierwsze, 2 dodruk 2.4.2. Nowa treść pojęcia polityka person'alna/kadrowa . 68
Arkuszy drukarskich 44,0 2.4.3. Ogólne zasady polityki personalnej . . . 74
Skład i łamanie: PHOTOTEXT, Warszawa 2.4.4. Szczegółowe zasady polityki personalnej 77
Druk ukończono w październiku 2008 r. 2.4.5. Modele polityki personalnej . 80
Druk i oprawa: Wrocławska Drukarnia Naukowa PAN 2.5. Specyficzne podejścia w ZZL . 81
im. St. Kulczyńskiego Sp. z o.o. Pytania . . . . . . 91
Literatura zalecana . . . . . . . . . 91
6 Spis treści Spis treści 7
Rozdział 3. Kapitał ludzki organizm;ji (Hemyk Król) 92 CZĘŚĆ Ili. OCENA PRACY I PRACOWNm:ów
3.1. Istota i pomiar kapitału intelektualnego organizacji . 92 Rozdział 7. Wartościowańie pracy (Antoni Ludwiczy11ski) . 231
3.1.1. Mierzenie kapitału intelektualnego organizacji 98
3.1.2. Nowa propozycja bilansu przedsiębiorstwa . . 100 7.1. Istota i rozwój w~rtościowania pracy . . . . . . . . . 231
3.1.3. Pozafinansowe mierniki kapitału intelektualnego organizacji . 102 7.2. Metody wartościowania pracy . . . . . . . . . . . . 237
3.2. Pojęcie i rodzaje kapitału ludzkiego . 110 7.3. Proces wartościowania pracy i jego uwarunkowania . 268
3.2.1. Kapitał ludzki w skali makro·. 111 7.4. Wykorzystanie wyników wartościowania pracy . 271
3.2.2. Indywidualny. kapitał Judzki 112 Pytania „ „ „ 274
3.2.3. Kapitał ludzki zespołu . . . . 114 Literatura zalecana . . . : . . . . . . . . . . . . · . 274
3.2.4. Kapital ludzld organizacji . . 116
3.2.5._ Kapitał ludzki jako metafora . . „. 117 Rozdział 8. Ocenianie pracowników (Antoni Ludwiczy11sld) . 275
3.3. Od zasobów ludzkich do kapitalu ludzkiego . 118 I 8.1. Istota i rodzaje oceny pracowników . . . . . . . 275.
Pytania . . . . . . 119 I 8.2. Projektowanie okresowych ocen pracowniczych 278
Literatura zalecana . . . . . . . . . . . . . . . . 119 8.2.1. Cele oceniania . .. . 279
·I 8.2.2. Zasady oceniania . . 283
Rozdział 4. Uwarunkowania zarządzania zasobami ludzkimi (Hemyk Król) 120 8.2.3. Kryteria oceniania . 284
4.1.· Wewnętrzne uwarunkowania ZZL .. 8.2.4. Metody oceniania . 289
121 :1 8.2.5. Procedura oceniania . 303
4.1.1. Strategiczny aspekt ZZL . . . . 12i
4.1.2. Kultura organizacyjna a ZZL . 8.3. Wdrażanie ocen pracowniczych . 305
131
4.1.3. Struktur~ organizacyjna a ZZL . 144 .i 8.4. Wykorzystanie ocen pracowniczych . 310
4.2. Zewnętrzne uwarunkowania ZZL . Pytania . . . . . . 313
146
4.2.1: Globalizacja . . . . . Literatura zalecana 314
146
4.2.2. Integracja europejska 150
Pytania . . . . . . 155 CZĘŚĆ IV. SYSTEMY MOTYWOWANIA PRACOWNIKÓW
Literatura zalecana . . . . . . . 155
Rozdział° 9. Motywacja i motywowanie (Stanisława Borkowska) 317
CZĘŚĆ II. PLANOWANIE I ALOKACJA ZASOBÓW LUDZICTCH· 9.1. Istota motywacji. Krótki rys podstawowych teorii . 317
9.2. Motywowanie do pracy . . . . . 333
Rozdział 5. Analiza pracy i planowanie zatrudnienia (Antoni Ludwiczy1lski) . 159 9.2.1. Narzędzia motywowania . . . . . . . . . . . 336
9.2.2. Ewolucja motywowania . . . . . . . . . . . 346
5.1. Istota i rodzaje analizy pracy . . . . . . . . . 159 9.2.3. Warunki i zasady skutecznego motywowania . 348 .
.5.2. Proces analizy pracy . . . . . . . . . . . . . 162 Pytania . . . . . . 352
5.3. Opis stanowiska pracy i jego wykorzystanie . 167 Literatura zalecana . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353
5.4. Istota planowania i rodzaje pianów zasobów Judzkich . 174
5.5. Metody planowania zatrudnienia i jego wykorzystanie . 179 Rozdział 10. Wynagradzanie (Stanisława Borkowska) 354
5.6. Budowa społecznego planu restrukturyzacji 184
Pytania . . . . . . 189 10.1. Istota wynagrodzeń. Kwestie terminologiczne . 354
Literatura zalecana _. . . . . . . . . . . . . . . 190 10.2. Funkcje wynagrodzeń . . . . . . . . 357
10.3. Determinant}' wynagrodzeń . . . . . . . . . . 359
Rozdział 6. Alokac;ja zasobów ludzkich organizacji (Antoni Ludwiczy11ski) . 10.4. Kształtowanie strategii wynagrodzeń . . . . . . 362
191
10.5. Tabele płac i zasady podwyższania stawek płac . 366
6.1. Istota i determinanty alokacji zasobów ludzkich . 191 10.5.1. Dziewięć zasad budowy tabel plac . . . . 367
6.2. Pozyskiwanie pracowników . 197 10.5.2. Podstawowe problemy budowy tabel plac . 368
6.2.1. Rekrutacja 198 10.5.3. Zasady podwyższania stawek plac'. . . . 375
6.2.2. Selekcja · . . . . . . . 208 10.6. Formy wynagrodzeń . . . . . . . . . . . . . . . 376
6.2.3. Adaptacja . . . . . . 215 10.6.1. Cztery podstawowe formy wynagrodzeń . 376
6.3. Alokacja pracowników wewnątrz organizacji . 219 10.6.2. Inne formy wynagradzania . . . . . . . 381
6.4. Odejścia pracowników 222 10.6.3. O zasadach skutecznego premiowania . 395
Pytania . . . . . . . 226 10.7. Wynagrodzenia długoterminowe 399
Literatura zalecana '. . . . 227 10. 7.1. Akcje i opcje na akcje . . . . . . . . . 401
 8 Spis treści
Spis treści 9
10. 7.2. Systemy odroczonych udziałów w zysku .
10.7.3. Warunki powodzenia
404 CZĘŚĆ VI. ORGANIZACJA PROCESÓW PERSONALNYCH
406
10.8. Świadczenia dodatkowe . . . . . . . . . . . . . Rozdział 14. Org~nizacja zarżądzania zasobami hidzkimi (Aleksy Pocztowski) .
409 499
10.9. Mierniki efektów . . . ·. . . . , . . . . . . . . . .. . . 411
10.10. Analiza i usprawnianie systemu wynagrodzeń; o zarządzaniu systemem wynagrodzeń ·414 14.1. Podmioty zarządŻariia zasobami ludzkimi . . . . . . . . . . 499
Pytania . . . . . . ' 14.2. Role i kompetencje pracowników działu zasobów ludzkich . 501
.. 419
Literatura zalecana . . . . . . ... . . . . . . . . . . .. . . . :· . . . · . . . . . .· . 14.3. Rozwiązania organizacyjne w obszarze funkcji personalnej . 504
419
14.4. Outsourcing zadań personalnych 515
14.5. Doradztwo personalne 521
CZĘŚĆ V. ROZWÓJ KAPITAŁU LUDZKIEGO ORGANIZACJI Pytania . . . . . „ . · ·· · · . . . . 526
Literatura zalecana . . . . . . · . . . . 526
Rozdział 11. Istota rozwoju kapitału ludzkiego organizacji (Henryk Król) 423 Rozd~iał 15. Informatyczne systemy wspomagania ZZL (Jerzy Kisielnicki) . 527
11.1. Transformacja zasobów ludzkich w kapitał Judzki .
423 15.1. System zarządzania.- system informacyjny - system informatyczny : 527
11.2. ·Tworzenie kapitału .ludzkiego organizacji .
424 · 15.2. System informatyczny i-jego elementy . . . . . . . . . . . . • . . . 529
11.2.1. Modele polityki personalnej . . . . . . . . 15.3. System informatyczny i jego użyteczność w ZZL . . . . . . . . . .
425 530
11.2.2. Stawka na najlepszych . . . . . . . . . . . . . . 15.4. Oferta - użyteczność systemów informatycznych we wspomaganiu rutynowej pracy
. 430
11.3. Główne czynniki rozwoju kapitału ludzkiego. organizacji . menedżera personalnego i pracowników działu ZZL . . . . . . . . . . . . . . ... 532
432
11.3.1. Szkolenia pracowników .. · . . . . . . . . .. 15.5 .. Wirtualizacja i jej rqla w zarządzaniu zasobami ludzkimi . . . . . ·. . . · · . . . . · . 539
.435
11.3.2. Realokacja pracowników . . . . . . . . . . . . . 15.6. Uwagi o zastosowaniu systemów informatycznych do wspomagania funkcjonowania
442
11.3.3. Restrukturyzacja wykonywanej pracy . . . . . . . . ZZL ~ rola Internetu . 543
443
11.3.4; Działania w zakresie ochrony zdrowia i obsługi socjalnej . 444 Pytania . . . . . . 544
11.4. Pozostałe czynniki rozwoju kapitału ludzkiego . . . ·. . . . . . . Literatura zalecana . . . . . 545
445
11.4.1. Wpływ kultury organizacyjnej . . . . . . . . . . . . . . . 445
11.4.2. Równowaga między pracą zawodową a życiem qsobistym .
11.4.3. Rola zarządzania wiedzą . . .
446 CZĘŚĆ VII. PARTNERSTWO SPOŁECZNE W BUDOWANIU
446 KAPITAŁU LUDZKIEGO ORGANIZACJI
11.5. Podmioty rozwoju kapitału ludzkiego .
447
Pytania . . . . . .
Literatura zalecana . . . . . . . . . . . . .
450 Rozdział ·16. Partnerstwo w zarządzaniu kapitałem ludzkim organizacji (Stanisława
451 Borkowska) . . . . . . . . . . . . . . . . . · . . . . . · . · · · · · · · 549

RozdŻiał 12. Proces szkolenia pracowników (Henryk Król) . 16.1. Partnerstwo i jego formy - kwestie terminologiczne . . . . . . . 549
452
16.2. Trzy mo9ele zarządzania zasobami ludzkimi w ujęciu szerokim . 557
-12.1. Rozpoznanie i analiza potrzeb szkoleniowych . 16.Z:l. Model amerykański . . . . . 559
452
12.2. Plan szkolenia pracowników i jego realizacja . · 16.2.2. Model zachodnioeuropejski . 562
458
12.3. Metody szkoleniowe . . . . . . . . . . . . . . . 16.2.3. Model japoński . . . . . • . 567
464
12.3.1. Wybrane metody szkolenia na stanowisku pracy . . . · 16.3. Partnerstwo w ZZL w Polsce . . . . 569
466
12.3.2. Wybrane metody szkolenia poza stanowiskiem pracy . . . 16.3.1. Dialog społeczny - rola państwa . 571
468
12.3.3. Zabezpieczenie materialne przedsięwzięć szkoleniowych . 16.3.2. Partnerzy społeczni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 573
473
12.4. Ocena przebiegu i efektów przedsięwzięć szkoleniowych . 16.3.3. Partnerstwo zakładowe - relacje pomiędzy pracodawcą (kierownictwem) i pra-
474
Pytania . . . . . . . ..... . cownikami 574
476
Literatura zalecana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pytania . 576
476
Literatura zalecana . . 577
Rozdział 13. Kształtowanie karier w organizacji (Alicja Miś) .
477
Rozdzfał 17. W poszukiwaniu nowej drogi (Stanisława Borkowska) . 578
· 13.1. Istota kariery zawodowej . . . . . . . . . . . . . . . . .
477 17.1. Ewolucja modelu unijnego (korporacyjnego) . . . . . . . . . . . 578
13.2. Teorie rozwoju kariery - wymiar indywidualny . . . . . . .
478 17.2. Dialog społeczny . '. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . · . . . . . · · · · .. 579
13.3. Organizacyjny aspekt kariery zawodowej. Zarządzanie karierą .
485 .17.3. ZZL w organizacjach a relacje: pracodawca (kierownictwo):-pracownicy (ich przed-
13.3.1. Subprocesy zarządzania karierą w organizacji .
487 . stawicielstwa) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . · 582
13.3.2. Instrumenty zarządzania karierą . . . . . . . .
491 17.3.1. Elastyczność zakladowego ZZL . . . . . . . . . . . . . . . 582
13.4. Zarządzanie karierą - wyz\Vania i przyszłe tendencje .
493 17.3.2. Rodzaje artykulacji interesów pracowniczych w organizacji . 583
Pytania . , . . . . . ....
496 17.3.3. Co z korporatyzmem? .. 584
Literatura zalecana . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . .
496 17.3.4. Wzrost roli działu ZZL . . . . . . , . . . . . . . . . . . . 585
 10 Spis treści

17.4. Podsumowanie 586

Pytania . . . . . . 587
Literatura zalecana . 587 Przedmowa
ANEKS. ZARZĄDZANill ZASOBAMI LUDZKIMI W RÓŻNYCH ORGANIZACJACH

A.1. ZZL w małych i średnich prżedsiębiorstwach (Marcin Kaiwilisld) . ... ·..... · 591
A.1.1. Charakterystyka zatrudnienia w MSP . . . . 591
A.1.2. Uwarunkowania ZZL w MSP . . . . ·. . . . 592
A.1.3. Organizacja (struktura, podmioty, z~dania) . 595
A.1.4. Strategie i metody ZZL . . . . . . . ..... 597
A.1.5. Wyzwania, problemy do rozwiązania . . 602
Pytania . . . . . . . 603
Literatura zalecana . . . . . . . . . . . . . 603

A.2. ZZL w jednostkach administracji publicznej (Tomasz Sapeta) . 605

':! We współczesnym świecie sprawne zarządzanie organizacją, kreowanie jej przyszłości
A.2.1. Charakterystyka zatrudnienia w jednostkach. administracji pub.licznej . 605
A.2.2. Uwarunkowania i ograniczenia ZZL . . . . . . . . . . . . . .. . 606 (w tym dążenie do osiągnięcia sukcesu) jest domeną ludzi, którzy są w niej zatrudnieni ista-
A.2.3. Organizacja funkcjonowania instytucji administracji publicznej . 609 nowią jej kapitał ludzki. Sprawność organizacji zależy od wielu czynników, takich jak: zasoby
A.2.4. Strategie i metody ZZL . . . . . . . . . . . . . . . . 614 rzeczowe, finansowe, ludzkie, których ilość, jakość i dostępność w odpowiednim czasie zależy
A.2.5. Przewidywane zmiany w realizacji funkcji personalnej . . .
Pytania . . . . . . . .....
626 nie tylko od procesów zachodzących wewnątrŻ organizacji, ale także od zmian zachodzących
628
LiteratUra zalecana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 628
w jej oto.czeniu zewnętrznym. Jednak wszystkie czynniki determinujące w sposób całościowy
sprawne funkcjonowanie organizacji, ich sposób zdobywania i wykorzystania zależą od ludzi
A.3. ZZL w jednostkach badawczo-roz\vojowych (Joanna Furgał-Popiela) . 629 w niej zatrudnionych. Przy tym ludzie są szczególnym zasobem organizacji, bowiem ich kom-
A.3.1. Wprowadzenie . . . . . . . . . . . . . . petencje w postaci wiedzy, doświadczenia, .umiejętności, zdolności, zwłaszcza jeśli są unikatowe
629
A.3.2. Charakte1ystyka zatrudnienia w JBR . . 631 i odpowiednio wykorzystywane, stają się zasobem o charakterze strategicznym, który pozwala
A.3.3. Uwarunkowania ZZL w JBR . 634 organizacji zdobywać przewagę konkurencyjną. Oznacza to, że inwestowanie w pracowników
A.3.4. Organizacja ZZL w JBR . . . 638 traktowanych jako kapitał ludzki i efektywne wykorzystanie tkwiącego w nich potencjału
A.3.5. Strategie i narzędzia ZZL . . 638
A.3.6. Podsumowanie . powinno prowadzić do osiągnięcia korzyści w postaci wartości dodanej.
643
Pytania . . . . . . Myślenie o pracownikach w kategoriach zasobu strategicznego zaowocowało w latach
644
Literatura zalecana . . 644 osiemdziesiątych XX wieku w Stanach Zjednoczonych stworzeniem koncepcji zarządzania
zasobami ludzkimi (human resources management - HRM), w której traktuje się ludzi jako
A.4. ZZL w jednostkach sektora usług medycznych (Beata Buchelt-Nawara) . . . . . 645 najbardziej wartościowe zasoby organizacji. Z kolei poszukiwanie dalszych możliwości zdoby-
A.4.1. Wprowadzenie . . . . . . . . . . _. . . . . . . . 645 wania przewagi konkurencyjnej na rynku i stworzenie koncepcji zarządzania wiedzą w gos-
A.4.2. Charakterystyka zatrudnienia . . . . . . . . . . 647 podarce i organizacji doprowadziło w latach dziewięćdziesiątych XX wieku do zainteresowania
A.4.3. Uwarunkowania ZZL w ZOZ-ach . . . . . . . . 652 nie tyle zasobami ludzkimi, ale tym, co wnich tkwi, tj. kapitałem ludzkim. Dało to asumpt do
A.4.4. Organizacja funkcji personalnej.;, SP ZOZ-ach . 655
A.4.5. Strategie i metody ZZL w szpitalach . tego, aby mówić nie tylko o zarządzaniu kapitałem ludzlµm (human capital management), ale
660
A.4.6. Podsumowanie . również do prowadzenia rozważań dotyczących pomiaru wartości tegoż kapitału w organizacji
662
Pytania . . . . . . 663 i gospodarce. Niemniej jednak należy pamiętać, że problematyka zarządzania kapitałem ludz-
Literatura zalecana 663 . kim to nowy nurt zainteresowań w obszarze funkcji personalnej, który dopiero się kształtuje
Bibliografia . 665
i dlatego należy go traktować'jako przyszłościowj~
Słownik pojęć
Zmiany w obszarze funkcji personalnej, zwłaszcza w odniesieniu do przedsiębiorstw,
680 uwidoczniły się również w Polsce z początkiem lat dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku, wraz
Indeks rzeczowy . 699 z transformacją systemową naszej gospodarki. Przejawiały się one wzrostem zainteresowania
problematyką zarządzania zasobami ludzkimi zarówno ze strony nauki, jak i praktyki. Rozpo-
częto prowadzenie badań naukowych w tym zakresie, zwiększyło się zainteresowanie szkolnic- ·
 Przedmowa 13
12 Przedmowa

Część piąta - Rozwój kapitału ludzkiego organizacji - ukaziJje tworzenie i rozwój kapitału
twa wyższego tą problematyką, rozwinął się rynek usług doradztwa pe~sonalnego oraz w wielu ·ludzkiego jako istotny element koncepcji zarządzania nim._Zawiera także omówienie procesu
organizacjach zaczęto stosować metody i narzędzia charakterystyczne dla koncepcji zarządzania s:ikolenia pracowników, ·gdyż bez szkolenia nie ma rozwoju kapitału lud:ikiego. W konsekwencji
zasobami ludzkimi, a nawet w niektórych z nich pojawiły się elementy zarządzania kapitałem
rozwój kapitału ludzkiego inożna trak;tować jako kształtowanie kariery zawodowej, o co powi-
ludzkim. _. nien dbać zarówno pracownik, jak i pracodawca. ·
· Głównym celem autorów podręcznika, przekazywanego do rąk Czytelników, jest p~ka:ifłilie, .
_ Część szósta to Organizacja procesów personalnych. W tej części Czytelnik znajdzie omó- .
jak powstała i rozwija się koncepcja zarządzania zas()bami ludzkimi ria świecie iw }.>olsce oraz jak
wienie rodzajów podmiotów zarządzania zasobami ludzkimi, ze szczególnym uwzględnieniem·
przeradza się w zarządzanie kapitałem ludzkim. Oznacza to, że funkcja personalna organizacji,·
roli i kompetencji pracowników działu zasobów ludzkich. P\:madto scharakteryzowane zostały
wjej poszczególnych aspektach, ukazana została przez pryzmat teoretycznych założeń; diarakte-
rozwiązania organizacyjne .w obszarze funkcji personalnej z uwzględnieniem Outsourcingu
rystycznych dla koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi i nowych nurtów rozważań związanych
z zarządzaniem kapitałem ludzkim organizacji. Wobec procesu tworzenia się i rozwijania tej zadań personalnych, wykorzystaniem doradztwa personalnego oraz systemów informatycznych.
•Część o:>tatnia, siódma - Partnerstwo spo/ecwe w budowaniu kapitału ludzldego organizacji
dziedziny wiedzy, przedstawiono różne, często odmienne, stanowiska i propozycje definiowania
pojęć czy klasyfikacji zjawisk z obszaru tematycznego podręcznika. Zaproponowano także nasze
- poświęcona jest istocie i modelom partnerstwa w zarządzaniu kapitałem ludzkim organizacji,
autorskie określenia. Być może stanie się to przyczynkiem dó szersze] dyskusji nad zakresem rowojowi partnerstwa społecznego w zarządzaniu ludźmi w Polsce wraz z próbą ukazania
i formą prezentacji nowego podejścia do zarządzania ludźmi w organizacjach. .· .. nowej drogi, w postaci ewolucji modelu unijnego. -. ·_
Zamiarem autorów było całościowe ukazanie pro~lematyki zarządzania zasobami ludżkimi ·•Całość książki zamyka Aneks zawierający cztery opracowania ukazujące specyfikę za~
org?~izacji, zarówno V: kontekście uwarunkowań wewnętrznych, jak i zewnętrznych, jedno-
rządzania .zasobami ludzkimi w różnych typflch organizacji, takich jak: małe i średnie przed-
w
czesme przy uwzględmeniu specyfiki realizacji furikcji personalnej zależności od typu i wiel- siębiorstwa, .admil).istracja publiczna, jednostki badawczo-rozwojowe oraz jednostld sektora
!
kości o~ganizacji. W miarę m?żliwości potrzeb autorzy starali się również posługiwać przy- usług medycznych. · · · ·· ·
kładami konkretnych metod 1 narzędzi z obszaru zarządzania zasobami ludzkimi oraz roz-
Autorzy książld mają nadzieję, że okaże się ona przydatna zarówno dla studentów różnych
wiązań stosowanych w praktyce organizacyjnej.
typów studiów, jak i dla pracowników naukowych oraz praktyków, zajmujących się uczestnict-
Podręc~nik za"'.'iera ~i~dem części po~zielonych na siedemnaście rozdziałów oraz obszerny
wem człowieka w organizacji. W tym celu załączono także obszerną bibliografię. Książka jest
aneks: W ~1erwsze1. częsc1, zatyt~łowane1 Od pracy do kapitalu liidzkiego omówione zostały adresowana do wszyst.Idch, którzy interesują się zarządzaniem organizacją, bowiem probe
kwestie związane z istotą, rozwo1em i uwarunkowaniami fundamentalnych .dla uczestnictwa lematyka uczestnictwa człowieka w organizacji była zawsze w centrum zainteresowania zarówno
człowieka w organizacji kategorii, takich jak: praca, zasoby lud:ikie i kapitał ludzki. Prob- nauk o organizacji.i zarządzaniu, jak i praktyki zarządzania.
lem~ty.ka pracy, ~arządzania ~asobami lud:ikimi oraz kapitałem ludzkim\ została przedstawiona Hemyk Król, Antoni Ludwiczy1iski
w u1ęc1~1 e':ol~cy1nym, u.kazu1ącym specyfikę różnych koncepcji, czy też nurtów wraz z pewnymi
zastrzezemaffil wobec mch. Przedstawiono także rolę zmieniających się uwarunkowań zewnęt- -
rznych i wewnętrznych. · • ·
. Druga .część - Planowanie i alokacja zasobów ludzkich - poświęcona została istot~ej, acz .
zan~~dbane1 w praktyc~, pro?lematyce planowania zasobów ludzkich i kh alokacji w organi-
zaCJI? przy wy~or~stamu umwersalnego narzędzia zarządzania zasobami ludzkimi, jakim jest
~nahza pracy .1 opis stano~iska or~anizacyj~ego. Scharakteryzowano istotę, rodzaje,· metody
1 wykorzysta.~1ę plano~a~ia zasobow ludzkich, ze szcz~gólnym uwzględnieniem procesu re-
strukturyzaCJI zatrudmema oraz przedstawiono proq:s pozyskiwania (doboru) pracowników
wraz z awansowaniem, przesunięciami, degradacją i odejściami pracowników.
Cz~ć trzecia - ~cena pr~c~ i pra~owników - zawiera rozważania dotyczące istoty, rozwoju,
metod 1 wykorzystama wartosc1owama pracy, rozumianego jako narzędzie badania trudności
(treści) pracy, oraz omówienie istoty, rodzaju, metod i wykorzystania ocen pracowniczych jako
narzędzia ewaluacji pracownika. .
Kol~~~a, czwarta cz.ęść, za~uł~wana Systemy motywowania pracowników, traktuje o istocie
motywaCJI 1motywowama, teonach 1modelach motywacji człowieka oraz narzędziach i warun-
kach skutecznego motywowania pracownika. Jako szczególnie istotne narzędzie motywowania
potra~to"'.'ane zost~ł~ wynagrodzenia, w tym systemy wynagrodzeń wraz z ich funkcjami,
rodza1am1, formami 1 uwarunkowaniami.
.. ,
· . . :;
. ~i .
:~

·i

·CZĘŚĆ I

Od pracy
·do kapitału ludzkiego

; .

Podstawowe terminy
controlling personalny
etyka ·
ewolucja funkcji personalnej
fazy rozwoju funkcji personalnej orga-
nizacji
funkcja personalna
Human Capital Index (HCI)
indywidualny kapitał ludzki
istota pracy
kapitał intelektualny organizacji·
kapitał ludzki
kapitał ludzki jako metafora
kapitał relacji zewnętrznych
kapitał strukturalny
karta wyników kapitału ludzkiego
kreatorzy strategii personalnej
kultura organizacyjna
marketing personalny/kadrowy
mierzenie kapitału intelektualnego
mobbing
model Michigan
model szkoły harwardzkiej
modele funkcji personalnej
modele polityki personalnej
molestowanie seksualne
nawigator Skan.dii
nowe :Zjawiska w obszarze pracy
polityka personalna
praca nielegalna
praca rozproszona
praca tymczasowa
prac.a w „nowej gospodarce"
pracoholizm
samozatrudnienie
stereotyp człowieka
strategiczne ZZL
struktura organizacyjna
transformacja pracy
uwarunkowania wewnętrzne
uwarunkowania zewnętrzne
wolontariat
zarządzanie kompetencjami
zarządzanie personelem
zarządzanie przez cele
zar.ządzanie zasobami ludzkimi
zasady polityki personalnej
zasoby ludzkie
zastrzeżenia wobec ZZL
zmierzch pracy
Rozdział 1
Transformacja pracy i funkcji personalnej
·. Henryk Król
1.1. Istota pracy
Zainteresowanie pracą w tym podręczniku jest w ścisłym związku z funkĆją personalńf
w procesie zarządzania organizacją. Zmiany w istocie i formach pracy wpływały i będą wpływać
na e.lementy.i narzędzia realizacji funkcji personalnej.
Praca jest specyficzną formą działania i bez dokładnego jej poznania nie jest możliwe jej
usprawnianie, dostosowywanie ludzi i stanowisk pracy oraz· optymalizowanie zakresu funkcji
· personalnej. Poznanie i pomiar pracy ludzkiej stanowią podstawę i punkt wyjścia dla roz-
maitych dyscyplin nauk społecznych. W literaturze przedmiotu występuje wiele definicji.pracy,
rózniących się między sobą stopniem ogólności. Wśród opracowań encyklopedycznych spotkać
można następujące określenia pracy:
o „„.właściwa człowiekowi czynność przekształcania natury, wyt:Warzająca określone war- ·
tości" [Encyklopedia Powszechna Larousse, 2003]. . . .. .
• „.„wysiłek w celu osiągriięcia czegoś użytecznego, zastosowanie sił fizycznych i psychicz-
nych do wykonania rzeczy lub spełnienia usług" [Wielka Encyklopedia Powszechna PWN, 1967].
• „...świadoma, celowa działalność człowieka zmierzająca do wytworzenia określonych
dóbi materialnych lub kulturalnych; będąca podstawą i warunldem istnienia i rozwoju społe­
czeństwa" [Słownik języka polskiego, 2004].
• „„.proces złożonej aktywności myczno-umysłowej, której celem jest przekształcenie
szeroko rozumianego środowiska w ten sposób, by zwiększyć szanse przeżycia gatunku ludz- ·
kiego („.) pojęcie «praca» oznacza celowy i świadomy wysiłek istot ludzkich" [Wielka Encyk-
lopedia PWN, 2004]. ·
Przedstawiciele różnych środowisk oraz dyscyplin naukowych podkreślają specyficzne
aspekty pojęcia praca, ·
„Praca -według B. Suchodolskiego (filozofa, pedagoga) - jest wyrazem potrzeby wysiłku
·i zdyscyplinowania, potrzeby potwierdzenia siebie samego w wypracowanym posłuszeństwie
materii, potrzeby racjonalnego planowania i realiZacji zamierzeń, potrzeby patrzenia w przy-
szłość i powolnego, ale systematycznego posuwania się naprzód" [Suchodolski, 1984, s. 211].
J. Szczepański (socjolog) za pracę uważa „„.każdą celową czynność prowadzącą do za-
spokojenia dowolnych potrzeb ludzkich, posiadających społeczną doniosłość, zapewniającą
jednostkom lub grupom, które ją wykonują, określoną pozycję w społeczeństwie" [Szczepański,
1961, s. 171].

18 Henryk Król
Ks. J. Majka (etyk) twierdzi, że „ ...pracą jest każde indywiduah~e lub zbi~r?we .działanie
ludzkie, mające na celu doskonalenie człowieka i świata (.. .)-Praca Jest w sweJ 1stoc1e dosko-
naleniem, to znaczy tworzenieni nowego dobra, nowych wartości; stąd niszczenie albo zespół
działań, które nie przyczyniąją się do wytwarzania nowych wartości, nie są pracą, gdyż są
bezsensowne. Tylko działania sensowne są godne człowieka, są rzeczywiście ludzkie i. tylko
takie dzialania są pracą w ścisłym tego słowa znaczeniu" [Majka, 1986, ss. U:-12].
„Praca ludzka - według J.E. Karney (psychologa) '- stanowi ten rodzaj działalności, który
decyduje o egzystencji człowieka w otaczającym go świecie, o poznawaniu rzeczywistości i prze-
kształcaniu jej zależnie. od własnych potrzeb. Nie można sobie wyobrazić społeczeństwa bez pracy.
Jest ona podstawową formą działalności w życiu człowieka dorosłego, stanowi istotny element
treści życia, określa możliwości istnienia, rozwoju jednostek i społeczeństw" [Karney, 1998, s. 43].
„W (... ) definicjach i poglądach na pracę jest wiele elementów wspólnych - stwierdza
Z. Jacukowicz (ekonomista). - Jeżeli jednalc formułuje się istotę pracy jednym zdaniem, to
najtrafiJ.iejszą wydaje się definicja Hegla, że praca jest właściwą tylko człowiekowi celową.
działalnością, zmierzającą do zaspokojenia potrzeb" [Jacukowicz, 2004, s. 19].
Natomiast Jan Paweł II poszerza tak syntetyczne traktowanie pracy, pisząc: „Przez pracę
człowiek nie tylko przekształca przyrodę, dostosowując ją do swoich potrzeb, ale taicie urze-
czywistnia siebie jako człowiek, a także poniekąd bardziej staje się człowiekiem" [cyt. za:
Dyczewski, 2004, s. 39].
Z punktu widzenia nauk o zarządzaniu T. Oleksyn uważa, że: „Praca jest świadomą
działalnością człowieka, zorientowaną na osiąganie zamierzonych celów i zadań. Cele te mogą
być różne - gospodarcze; naukowo-badawcze, artystyczne, dydaktyczne itd. Mogą być wy-
znaczane dla poszczególnych ludzi, zespołów bądź dla całych, niekiedy ogromnych, organizacji.
Praca może być laótko- i długotrwała, wykonywana indywidualnie i zespołowo, łatwa bądź
trudna, ważna i mniej ważna, użyteczna i bezużyteczna, służyć dobru człowieka i, niekiedy,
obracać się przeciwko niemu" [Oleksyn, 2001, s. 9].
Autor ten zwraca jeszcze uwagę na inne aspekty pracy. Według niego jest to jedna
z najważniejszych form aktywności człowieka, której zawdzięcza się powstanie i roztvój cywili-
zacji, kultury materialnej i niematerialnej oraz bogactwa narodów, a także częściowe zmniej-
szenie zależności ód wpływów przyrody. Praca sprzyja rozwojowi człowieka, pozwala na realiza- ·
cję jego rozlicznych celów i aspiracji, a bez pracy zazwyczaj nie można osiągnąć niczego. Praca
jest taicie niezbędna dla zdrowia fizycznego i psychicznego człowieka. Jednak praca może
mieć również mniej przyjemne strony, może wywoływać zmęczenie i udrękę, ograniczenie
czasu na czynności pozazawodowe, powodowanie konfliktów, frustracji i agresji. Dlatego
właściwe zarządzanie pracą - własną i innych ludzi - jest bardzo ważne [Oleksyn, 2001, ss. 9-10].
Natomiast ks. L. Dyczewski (socjolog) szeroko traktuje pojęcie pracy, pisząc iż ona:
„... obejmuje wszystkie działania człowieka doskonalące świat zewnętrzny i jego samego. Pracą
więc jest budowanie domów i dróg, racjonalne uprawianie roślin i hodowla zwierząt, leczenie
ch01ych, gra aktorów w teatrze, czytanie prasy i książek, malowanie obrazów, przeprowadzenie
niepełnosprawnego przez ulicę, modlitwa w zaciszu kościoła, zawsze pod warunkiem, że te
działania coś lub kogoś doskonalą, i ta cecha pracy jest dla niej istotna" [Dyczewski, 2004, s. 38 ].
Z przeglądu powyższych definicji wynika, że poszczególni autorzy wskazują na różne
aspekty pojęcia praca i różne cele jej wykonywania, uznając ją za:
e czynność właściwą tylko człowiekowi (encyldopedie ),
Rozdział 1. Transformacja pracy i funkcji personalnej 19
• źródło nowych wartości (Suchodolski, Majka) oraz środek zaspokojenia potrzeb i samo-
rozwoju (Jan Paweł II), .. ·
" środek poznawania otoczenia i jego przekształcanie (Karney),
• cel autoteliczny pracy, ale także sensowność wysiłku jako warunekuznania go za pracę
(Majka),
o środek zaspokajania potrzeb ludzkich: materialnych i niematerialnych (Szczepański,
Jacukowicz),
o sposób doskonalenia siebie i wpływ na otoczenie (Majka, Dyczewski),
• rózne rodzaje funkcji pracy (Dyczewski, Oleksyn).
Powyżsżą charakterystykę można jeszcze uzupełnić o rozróżnienie pracy indywidualnej
i zespołowej oraz samodzielnej i podporządkowanej, co ma .istotne znaczenie w procesie
zarządzania ludźmi.
·Niezbędne jest również podkreślenie, że nie wszystkie czynności czy zajęcia mogą być trak~
· towane jako praca, chociaż wymagają określonego wysilku i czasu. Do kategorii praca nie należą
czynności uprawiane hobbystycznie, czyli nieslrrępowanego wyboru, wykonywane w czasie wolnym,
np. amatorskie zbieranie runa leśnego, wędkowanie, malarstwo amatorskie, uprawianie sportów,
haftowanie, gromadzenie olaeślonych przedmiotów (np. znaczków pocztowych, płyt CD). Również
trudno uznać za pracę modlenie się, czytanie prasy lub spełnianie dobrych uczynków.
Problem traktowania zajęć domowych jako pracy jest znacznie bardziej skomplikowany. Nie
każdy wszakże wysiłek uwieńczony konkretnymi efektami rzeczowymi lub usługowymi uznawany
jest za pracę, włączoną na równi z innymi jej rodzajami do rachunków narodowych. Także
zajęcia w gospodarstwach domowych, mimo że są one niezbędne dla funkcjonowania i rozwoju
tych gospodarstw, nie uzyskały dotychczas statusu „praca" i ani ich nakłady, ani efekty nie są
uwzględniane w tych rachunkach. Tymczasem przeprowadzane od czasu do czasu w różnych
krajach szacunki wskazują, iż na skutek tego PKB jest niedoszacowany o ponad 30 procent.
Na potrzeby niniejszego podręcznika przyjmuje się przedstawioną niżej definicję.
Przez pracę
.
rozumie
. .
się współcżeśnie~ włi.tściwą
.
tylko
. -~·
człowiekmvi, celową.
i sensowną czynność, tworzącą nowe dobra i wartości, zmierzającą do zaspokojeiiia
rozmaitych potrzeb ludzkich oraz mającą oltteśloną społeczną donioslość.~ .·
W definicji tej ważne wydaje się podkreślenie, że praca jest związana tylko z człowiekiem,
jego świadomą i sensowną działalnością, zorientowaną na osiąganie zamierzonych celów
w sposób rozumny i rozsądny. Musi także mieć pozytywną akceptację społeczną, dlatego np.
żebractwo, prostytucję, złodziejstwo, dostarczanie narkotyków nie jest w obecnych warunkach
w Polsce uznawane za wykonywanie pracy.
1.2. Transformacja pracy
Stosunek do pracy ludzkiej kształtował się rozmaicie na przestrzeni wieków oraz wśród
wyznawców poszczególnych religii. Początkowo była ona pogardzana i uważana za niegodną
klas wyższych, a następnie ceniona i szanowana.
' 20 Henryk K1·ół
W starożytnej Grecji stosunkowo najbardziej była ceniona uprawa roli przez wolnych
chlopów, natomiast pogardzano inną pracą fizyczną, np·. rzemiosłem,' którym zajmowali się
głównie niewolnicy. Praca była traktowana za całkowicie niegodną :warstw wyż.szych, np.
dostojników wojskowych. Negatywna ocena pracy rękodzielnicżej i najemnej, a .zwłaszcza
niewolniczej, miała miejsce również poza Grecją. W starożytnym Rzymie stosunek do pracy
wynikał z tego, co się robiło i kto pracę wykonywiJ.ł. Czynność pełna wysiłku, zmierzająca do · ···
uwicrńczenia jakiegoś dzieła była szlachetna i godna Rzymianina. Zaś: praca prosta, ręczna,·
brudna, trudna fizycznie, była traktowana jako podła i polecana do wykonywania przez niewol-
ników [Jacukowicz, 2004, ss. 11-12]. Taki pogląd został przyjęty przez judeocl1rześcijańŚtwo
i był kontynuowany w średniowieczu. ' elementy racjonalne i emocjonalne, a postawy ludzkie są funkcją .zarówno określonych prze-
W chrześcijaństwie stosunek do pracy wiązał ,się z wiarą w wygri.anie z raju i karą za
grzech pierworodny, którą miała być ciężka, wykonywana „w pocie· czoła" praca i cierpienie.
Wraz z wygnaniem z raju miała miejsce zapowiedź cierpień i wysiłków ludzi, związanych
z pracą konieczną do utrzymania się przy życiu. W średniowieczu pracę.i pracowitość ceniono .
głównie u chłopów, a pozostała praca fizyczna znajdowała się w pełnej pogardzie, co najwyżej
traktowana jako okazja do odpokutowania grzechu pierworodnego. · · Śmierć czterdziesto-:-pięćdziesięciolatków, której przyczyną jest chroniczny stres związany
Stanowiła ona „... piętno ludzi niższych stanów, a dyshonor dla ludżi stanów uprzywilejo-
wanych, hańbiła wręcz ludzi szlachet~e urodzonych. Uważanó, że prz}'stoi ona jedynie uro-
dzonym jako „gruboskórnym"(według założenia św. Tomasza z Akwinu) tzn. chłopom, kup-
. com, wyrobnikom i służbie domowej. Podejście to diametralnie zmieniła' dopiero epoka oświe­
. cenia głosząc, że praca jest powinnością człowieka, a pozytywizm dodał, że jest ona miernikiem
wartości człowieka i nadaje sens życiu ludzkiemu" [Wajda, 2003, s. 33]: .
Godny podkreślenia jest afirmatywny stosunek protestantów do pracy· ludzkiej. „Ich
pracowitość, rozwinięta etyka i kultura pracy przyczyniła się w sposób oczywisty do rozkwitu
gospodarczego szeregu krajów europejskich,. a później także ·na kontynentach północnoame­
rykańskim i australijskim. Protestantyzm umiał przezwyciężyć awersję judaizmu i wczesnego
chrześcijaństwa do bogacenia się poprzez pracę. Protestanci byli - i są nadal - przekonani, że
Bóg sprzyja ludziom aktywnym i przedsiębiorczym, a indywidualna pomyślność jest .na ogól
dowodem jego łaski. Tym samyni protestantyzm przyczynił się walnie do rozwoju kapitalizmu"
[Oleksyn, 2001, s. 12].
Chrześcijaństwo w Polsce nie przejęło protestantyzmu. Wprawdzie akceptowano osoby,
które dzięki swej pracy żyły w dobrobycie i. dostatku, ale wyżej ceniono majątek dziedziczony :
i pozycję społeczną należną z tytułu pochodzenia niż z osobistych osiągnięć. Pracą fizyczną
pogardzano, ·a praca twórcza i art)'styczna, mimo iż spotykała się z uznaniem, to jednak nie
umożliwiała wejścia do sfer wyższych [Jacukowicz, 2004, s. 15].
Nowoczesny stosunek do pracy powstał w wyniku rozwoju nauk ekonomicznych. Począw­
szy od XVIII wieku praca stała się obiektem zainteresowania i. badań wielu wybitnych ekono-
mistów, takich np. jak: A Smith (1723-1790), J.B. Say (1767-1832), 1;s. Mill (1806-1873),
K. Marks (1818-1883), J.M. Keynes (1883-1946), M.N. Friedman (ur. 1912). Zajmowali się
oni różnymi aspektami· pracy, ro.in. rolą pracy w tworzeniu bogactwa narodów, ustaleniem
„ceny. pracy" i wartości dodatkowej oraz pełnym zatrudnieniem i walką:z bezrobociem 1•
Więcej o tym zob.: Galbraith, 1991 oraz Landreth, Colander, 2005.
1
Rozdział 1. Transformacja pracy i ftmkcji P.ersonałnej 21
Wraz z rozwojem i umocnieniem się gospodarki rynkowej, w epoce kapitalizmu powsta-
wały coraz liczniejsze zastępy pracowników najemnych, na początku o niskich, a później coraz
wyższych kwalifikacjach. Rodzi się instrumentalny stosunek do pracy, traktowanie jej jako
wyznacznika pozycji społecznej, w przeciwieństwie do poprzednich okresów, w których pozycja
społeczna kształtowana była przede wszystkim w drodze dziedziczenia. Z pobieżnej - z koniecz- ·
ności ~prezentacji stosunku do pracy w różnych okresach historycznych wynilca, że we wszyst-
kich systemach społecznych, gospodarczych i kulturowych traktowano pracę jako punkt wyjścia
do analizy natury człowieka.
„Współcześnie najczęściej przeważa pogląd, że natura ludzka jest kompleksowa,.zawiera
kazów genetycznych, jak i oddziaływania środowiska i cech indywidualnych" [Wajda, 2003,
s. 30]. Należy to uwzględnić wprocesie lconstruowania systemów zarządzania ludźmi.·.
·współcześnie występują także rozmaite wynaturzenia, związane z pracą, spośród których
' na uwagę zasługuje zjawisko tzw. pracoholizmu, wynikającego z przesadnego, wręcz patologiczc
nego zaangażowania w pracę. Przyldadowo w Japonii plagą społeczną stała się karoshi, nagła .
z prżepracowaniem i zbyt silną mobilizacją; bezpośrednią przyczyną jest najczęściej udar
mózgu. Podobną plagą w Stanach Zjednoczonych stała się, też wskutek długotrwałego stresu·
i przepracowania, SCD (sudden cardiac death - nagła śmierć na serce), na którą umiera ok:
500 tys .. osób rocznie. Również w Polsce kardiologów niepokoi zjawisko obniżenia sięwieku .
zawałowców; dotyczy to nawet trzydziestolatków, pędzących bez opamiętania za karierą za-
wodową i pieniędzmi. Brak umiaru w pracy, zbyt agresywna motywacja i rywalizacja oraz.·
towarzyszące im długotrwałe stresy i konflikty powodują śmierć wielu milionów osób wśród
zatrudnionych ria kuli ziemsldej.
Umiłowanie pracy i poświęcenie się jej dzieli .mała granica od potencjalnie groźnego
chronicznego przepracowania, zwłaszcza wówczas; gdy człowieldem lderują nadmierna ambicja :l
I
.I
i zachłanność, które mogą być wynikiem chciwości bądź chęci wygodniejszego życia. Powoduje
to powstanie zjawiska paradoksu: ludzie 'zabijają się pracą, by żyć jakoby przyjemniej i wygod- ..
niej [Oleksyn, 2001, ss. 18-19] .. Tymczasem skrócony czas wolny od pracy - rezultat praco-
holizmu - poświęca się na rzecz coraz bardziej czasochłonnej konsumpcjLinteresująco przed- ]
stawia tę sprzeczność EJ. Mishan, który pisze, że: l
„Spożycie obfitości dóbr konsumpcyjnych wytwarzanych przez bogate gospodarld jest
samo w sobie absorbujące. Można to ująć inaczej i powiedzieć, że szaleństwem współczesnego
życia jest występujące w bogatych gospodarkach ogólne dążenie do wtłoczenia coraz to większej
konsumpcji do niezmiennej, dwudziestoczterogodzinnej doby. ·
Co więcej, istnieją dwa czynniki pogarszające tę sytuację oraz osłabiające pragnienie
zmniejszania liczby godzin pracy w miarę jakrośnie dochód «realny». Pierwszym jest zwięk-.
szające się w bogatych krajach znaczenie «dóbr rekreacyjnych», zwłaszcza Amerykanie fobią
gromadzić tyle sprzętu sportowego i domowych ;<przyrządów», że braknie im czasu i chęci, by
je zużytkować. Drugi czynnik wiąże się z pierwszym. Szybki wzrost popytu na droższe formy
modnego wypoczynku może być zaspokojony tylko przez dostarczenie większej ilości urządzeń
służących zarówno do wypoczynku, jak do podróży, zdobycie środków finansowych na ich·
zakup wymaga raczej wydłużania niż skracania czasu pracy" [Mishan, 1986, ss. 154--155]..
Powstaje, więc błędne koło.
 22 Henryk Król
Nieco inne przyczyny pracoholizmu mają miejsce w naszym kraju. Obserwuje się miano-
wicie zjawisko przemęczenia zawodowego, które powstaje w rezultacie ustawicznego napięcia
i zbyt wysokich wymogów ze stróny pracodawców. Oczekują oni .od pracowników wykonujących
pracę wysoko kwalifikowaną całkowitego zaangażowania intelektualnego, także w czasie prze-
znaczonym na relaks i wypoczynek. Oczekiwana pełna dyspozycyjność (prawie 24 godziny na
dobę) w warunkach nadmiernef podaży pracow~1ików i .możliwości pozyskania przez firmę.
innych przydatnych kandydatów, powoduje, że zatrudniony znajduje się w nierównym układzie
'
i: wzajemnych zależności dotyczących warunków pracy i płacy. · ·
„Wbrew pozorom, nawet pracownikom dobrze wykształconym i posiadającym właściwe
przygotowanie me1ytoryczne czy predyspozycje osobowościowe - nie jest łatwo porzucić praco-
dawcę i znaleźć lepszą ofertę na tzw. «Wolnym tynku», nasyconym a nawet przesyconym takimi
«wolnymi najmitami». Jak wskazują liczne badania, w przypadkach; gdy zatrudnione osoby są
pod ciągłą presją związaną z wykonywaną pracą, obawiają się zwolnienia lub odczuwają inne
lęki przed niekorzystnymi zmianami dotyczącymi formy jej realizacji - to odczuwane przez.
tych pracowników poczucie zagrożenia może mieć dla ich zdrowia zarówno psychicznego jak
i fizycznego - podobne, a nawet groźniejsze konsekwencje niż sam fakt utraty pracy" [Borowik,
2003, s. 102]. ' gospodarki przyszłości opartej na najnowocześniejszej technologii i automatyzacji. Nowi spec-
1.3. Czy zmierzch pracy?
Na tak postawione pytanie odpowiedź nie jest jednoznaczna, zauważa się kilka nurtów
refleksji wokół przyszłości pracy. Pierwszy nurt określić można jako katastroficzny, ponieważ
akcentuje głównie czynniki ograniczające zatrudnienie pracowników w przyszłości.
Nurt katastroficzny
Z analizy światowych wskaźników rozwoju gospodarczego wnioskuje się, że w trzecim
tysiącleciu w globalnej gospodarce będą występowaly tendencje do wzrastającego beżrobocia.
Prognozy te opierają się na zjawisku dynamizowania procesów technologicznych o charakterze
kapitałochłonnym, co dolyczy przykładowo branż teleinformatycznych, czy zastępowanie sys-
temów analogowych przez systemy sieciowe w zintegrowanych systemach zarządzania or-
ganizacjami gospodarczymi. „Potrzeba wiedzy wyzwala wiele nowych miejsc pracy, ale jeszcze
więcej redukuje ze względu na ich archaiczność występującą w przemysłowych branżach
z pogranicza cywilizacyjnego" [Haber, 2003, s. 16].
W prognozach niektótych strategów minimalizacja nakładów pracy ma być stałym elemen-
tem polityki obniżania kosztów działalności gospodarczej. Na przykład Ch. Handy twierdzi,
że przyszłe zatrudnienie będzie kształtowało się według następującego wzoru: 1/ 2 : 2: 3, co
oznacza, że:
e> w przyszłości będzie zatrudnionych o połowę mniej pracowników niż obecnie
" pracownicy będą dwukrotnie lepiej opłacani niż obecnie, co przyczyni się do jakoś­
ciowego wzrostu poziomu ich konsumpcji,
a wykonywana przez nich praca będzie przynosiła trzy "razy lepsze wyniki [Handy, 1998,
s. 414].
Rozdział 1. Transformacja pracy i funkcji personalnej 23
Inną wizję prezentują P.H. Martin i H. Schuman, którzy - wykorzystując uniwersalną
regułę 20:80 W. Pareto - stwierdzają, że w trzecim tysiącleciu wystarczy zaledwie 20% zdolnej ·
do pracy populacji, by utrzymać stały rozwój gospodarki światowej, zaś 80% to potencjalni
bezrobotni, pochodzący głównie z krajów peryfe1yjnych, ale także i z centrów gospodarczych
[Martin, Schuman, 2000, s. 8]. Prezentowane wizje przyszłości wskazują wyraźnie na proces
ograniczania miejsc pracy. Szczególnie bulwersujące jest przypuszczenie, że tak duża populacja
ludności (80%).nie będzie mogła zajmować się pracą zawodową.
Jednak w sposób najbardziej zdecydowany o zanikaniu pracy pisze J. Rifkin w swej książce
„Koniec pracy":
„Wkraczamy w nową fazę w historii świata, w której .potrzeba coraz mniej pracowników do
wyprodukowania dóbr i usług dla całej ludności. W przeszłości, gdy rewolucja technologiczna
groziła utratą pracy na wysoką skalę, pówstawał nowy sektor, który wchłaniał nadwyżki siły
roboczej. (... ) Dziś jednak wszystkie te sektory padają ofiarą restrukturyzacji i automatyzacji,
· a nie powstał żaden nowy, znaczący sektor zdolny do zatrudnienia l1lilionów bezrobotnych.
Jedynym, nowym błyskającym na horyzoncie jest sektor naukowo-techniczny, elitarna
grupa gałęzi nauki i specjalistycznych dyscyplin odpowiedzialnych za wprowadzenie nowej
jaliści z zal<resu analizy symbolicznej lub inżynierii wiedzy pochodzą z kręgów nauki, inżynierii,
zarządzania, doradztwa, edukacji, marketingu, środków przekazu i rozrywki. Choć ich liczba
będzie stale rosła, to i tak pozostanie niewielka w porównaniu z masą pracowników zwol-
nionych z pracy przez nową generację «myślących maszyn». Niewykorzystana siła robocza
stanowi główną i nadrzędną rzeczywistość nadchodzącej ety oraz problem, z którym musi
zmierzyć· się każde państwo, jeśli .nasza cywilizacja ma przeżyć wstrząs trzeciej rewolucji
przemysłowej" [Riflcin, 2001, ss. 12, 56-57].
Podobną wizję prezentuje także A. Schaff, który uważa, że:
„Tzw. siła robocza jest eliminowana z c;oraz to nowych dziedzin i w coraz to nowym
wymiarze. Miliard bezrobotnych na świecie nie jest przypadkową ani przejściową dekoniunk-
turą. Wręcz przeciwnie wynika ona z prawidłowości obecnego systemu i w jego ramach jest
nie do przezwyciężenia. (... ) Rezultatem obecnej rewolucji naukowo-tecznicznej jest obumie-
ranie pracy. Trudno w to uwierzyć, że w niedalekiej przyszłości 20-30 lat ldasa ·robotnicza
obumrze. („.) Ta zmiana struktury społecznej pociąga za sobą następną, może jeszcze dziw-
niejszą na pie1wszy rzut oka - wraz z proletariatem obumrze mianowicie również współczesna
ldasa kapitalistów" [Schaff, 1997].
Co się wówczas stanie z funkcją personalną organizacji, czy talcże stanie się zbyteczna,
czy będzie to oznaczać jej koniec?
Zgłaszane są pewne propozycje, zmniejszające skutki końca lub zmierzchu pracy.· Na
przyldad Riflcin widzi w tym wielką rolę trzeciego sektora (poza tynkowym i publicznym),
znanego też pod nazwą niezależnego lub ochotniczego oraz nierynkowej gospodarki społecz­
nej. W sektorze tym umowy powiernicze ustępują miejsca więziom wspólnotowym, gdzie
ofiarowanie własnego czasu innym przez wolontariuszy zastępuje sprzedawanie innym swoich
uslug. Aktywność małych wspólnot w Stanach Zjednoczonych obejmuje szeroką gamę dzia-
łaf1 społecznych, np.: opieki zdrowotnej, edukacji i badań, sztuki, religii, obrony praw i innych.
Gospodarka społeczna, w odróżnieniu od gospodarlci 1ynkowej, opiera się na relacjach mię­
dzyludzkich, zaufaniu, koleżeństwie, bratnich więziach i gospodarzeniu - a są to cechy,
 24 Henryk Król
których nie można zredukować do funkcji maszyny ani zastąpić maszyną. Rodzącemu się
trzeciemu sektorowi trzeba jednak będzie dostarczać zarówno wolontariuszy, jak i· funduszy
na działalność.
„Nowa gospodarka" - „nowa :praca"
Drugi nurt rozważań wokół przyszłości pracy· koncentruje się na.twierdzeniu, że nie może
być mowy o końcu pracy w sytuacji, gdy globalne zatrudnienie w świecie zwięks:(:a się, a za-
uważalne zjawiska dotyczą jedynie pewnych zmian w obrębie charakteru· pracy, a nie jej
zmierzchu. Podkieśla: się przy tym olbrzymi wzrost efektywności pracy, powodujący znaczny
przyrost produkcji, konsumpcji i jakości życia. · ,,. .. praca ma swoje stale miejsce w systemie wartości niezależnie od tego, czy jest ·rozu-
Jak pisał P. Drucker, kapitalizm i technologia podbiły świat i stworzyły nową światową
cywilizację. Od czasu pierwszych myśli badawczych F. Taylora produktywność zaczęła rosnąć
ok. 3,5-4% rocznie, co oznacza podwojenie produkcji w okresie około. osiemnastu lat. Dzięki .
temu nastąpiła poprawa standardu i jakości życia w krajach rozwiniętych. Do 1910 r. robotnicy"
pracowali około 3000 godzin rocznie, a obecnie nawetwJaponii pracuje się około 2000 godzin
rocznie, w Stanach Zjednoczonych 1850, a w pracowitych Niemczech nie więcej niż 1600 (dane
za 2002 r. odpowiednio 1828, 1777, 1362- H.K.). W krajach tych w ciągu godziny produkuje
się 50 razy więcej niż 80 lat temu. Na tym przyroście. produkcji i bogactwa podzielonego
najbardziej skorzystali biedni przemysłowi proletariusze, którzy ze swym poziomem konsumpcji
przesunęli się do klasy średniej [Drucker, 1999, ss. 37-38].
Spośród zwolenników drugiego nurtu rozważań na temat przyszłości pracy na uwagę·
zasługuje stanowisko R.B. Reicha, który nie dopuszcza myśli o„końcu pracy"; ale pisze tylko
o „nowej pracy". Nie martwi się brakiem pracy, lecz pogodzeniem Wymogów nowej pracy
z wymogami nowego życia w warunkach nowej gospodarki. Wskazuje na to tytułjego książki:
11 P1zyszlość sukcesu. Praca i życie w nowej gospodarce" [Reich, 2000].
Jego tezy rozumowania są.następujące. Technika jest motorem pozytywnych zmian w wie-
lu dziedzinach. Ekonomicznie jest to pożyteczne, ale nasze życie staje się mniej przewidywalne.
O dostosowanie się do wymogów nowej gospodarki każdy musi zadbać sam; Stałej pracy będzie
coraz mniej, ale „nowej pracy" ·nie brakuje; jednak problemem jest jej znalezienie oraz
niepewność co do tego, ile zarobimy w następnym miesiącu, jaką pracę będziemy wykonywać
i w jakim miejscu: nasze życie staje się więc coraz mniej przewidywalne. Nowe technologie,
zwiększając niepokoje, są mimo wszystko dobrodziejstwem. Trzeba się raczej zastanowić nad
przyspieszeniem ich wykorzystania [Morawski, 2002, s. 285-,287].
Amerykanie - według Reicha - pracują obecnie ciężej niż trzydzieści lat temu, nie dlatego,
że bardziej kochają pracę,· ale dlatego, że, ... [cyt. za: Morawski, 2002, s. 288]:
• zarobki stały się mniej pewne;
· 8 jeśli popyt na twoje umiejętności jest duży, to więcej ci zapłacą ni± tym, którzy dotąd
byli wysoko w hierarchii;
• jeśli tracisz pozycję w relacji do twojego dotychczasowego standardu, to jesteś zmuszony
pracować więcej;
• nawet jeśli wiedzie ci się dobrze, to musisz siebie nadal popędzać;
albo będziesz pozostawał w bliskich kontaktach z klientami i pomnażał znajomości, co·
o podejścia. Według Rifkina technika i mechanizmy ekonomiczne, które ona uruchamia, stano-
. może zapewnić ci większe zarobki, albo nie ...
Rozdział 1. Transformacja pracy i funkcji personalnej 25
• już nie jesteś w wielkiej organizacji, która dotąd ciebie promowała; coraz częściej
· wszystko zależy od ciebie samego, stale musisz promować sam siebie;
* wybór należy do ciebie, nikt nie wymaga od ciebie ciężkiej pracy dla płacy... .
Spośród zwolenników drugiego mirtu rozważań ria temat przyszłości pracy na uwagę
zasli.iguje stanowisko J. Winieckiego, który uważa, że gospodarka światowa przeszła erę me-
chanizacji, następnie autoniatyzacji; wkroczyła w erę internetyzacji, a żatrudnienie w skali
globalnej stale rośnie. I nie ma żadnego; sensownego ekonomicznie powodu,· aby w przyszłości
miało być inaczej [Winiecld, 2001]. ·
Podobnie uważa K. Doktór, który pisze, iż:
miana abstrakcyjnie jako wszelka praca, czy bardziej utylitarnie, jako robota o wartości użyt­
kowej i sensowności działania na roli, w kopalni, fabryce, biurze bądź naukowym laboratorium .
!µserów i mikroprocesorów.W tym punkcie nie można podzielać myśli wskroś pesyinistycznych,
' które z malejących liczb zawodowo aktywnych snują błędne wniosld o końcu historii pracy'.
Być może przydałby się mały kwantyfikator przy taldch twierdzeniach, czyli ograniczenie tych
wniosków do historii robotnika jako pracownika fizycznego w produkcji i_ chłopa na rpli jako ·
oi:acza z pługiem lub sochą ciągnioną przez osła lub współmałżonka" [Doktór, 2003, ss. 15-16].
Dyskusje toczą się wokół zmian struktury zatrudnienia: zmierzchu pracowników rolnych,·
malejącej liczebności pracowników produkcyjnych, dynamic::e przyrostu urzędników, powięk­
szeniu sektora usługodawców i podaży specjalistów nazywanych ludźmi wiedzy. Zdaniem
autora, pracownicy nie tracą swej produkcyjnej mocy, ponieważ jeśli zamiast traktora lub
buraka pastewnego wytwarzają komputery i lase1y, to właśnie te nowe produkty są miernikami
wartości ich pracy. ·
Wielość scenariuszy
Dyskusję o przyszłości prac, jak napisał U. Beck, twórca pojęcia „społeczeństwo ryzy"
ka"[Beck, 1992], można porównać do labiryntu, w którym znajduje się tyle scenariuszy, ilu
autorów. W swej książce pt: ,,Nowy wspaniały świat pracy" [Beck, 2000] przedstawia on 11
scenariuszy dotyczących reformowania sytuacji pracy, z których cztery są pełne nadziei, a cztery·
krachu. Kolejnych trzech nie można zaliczyć do którejś z tych· dwóch rodzajów scenariuszy.
Jedn'ak wszystlde scenariusze mają wspólny mianownik, łączy je przekonf(nie o możliwości
reformowania okoliczności pracy.
•Beck n.ie ogranicza się do przedstawienia scenariuszy i wizji. Prezentuje taicie niepokoje,
które prowadzą go do postawy reformistycznej. Niezależnie od zagrożeń, które.stwarza nowo-.
czesność; widzi on również szanse, które mogą powstawać w różnych kulturach na globie,
Zanikające pełne i dobrze płatne stałe zatrudnienie, coś w rodzaju „monogamicznej pracy",
może być Żastępowane wieloaktywnością oraz innymi rodzajami pracy (np. praca dorywcza; ·
na część etatu, samozatrudnienie, luźne formy pracy). Na podstawie swej diagnożyU. Beck.
wnioskuje konieczność powstania silnych państw, zdolnych do międzynarodowej regulacji
,,
rynków pracy, zarówno wewnątrz krajów, jak też pomiędzy nimi. · .
Z przeglądu rozważań na. temat przyszłości pracy wynika, że zarysowują się trzy odmienne
wią główne przyczyny zabierania-ludziom pracy, natomiast dla Reicha - przeciwnie: technika
26 Hem-yk Król
i mechanizm~ ek?nomiczn~ tworzą dob~e war~nki do powstawania nowych miejsc pracy, a dla
Becka, techmka I mechamzmy ekonomiczne .1ej towarzyszące, stanowią nie do końca dobrze
rozpoz1'.aną silę, choc~aż dając~ pewne realne nadzieje, bo nadającą się do regulacji. Beck
P?stuluje w~lrnrzystame po~enqału techniki i ekonomii na użytek ludzi szukających pracy, na
uzytek publiczny [Morawsla, 2002, s. 294]. · ·
. ,Przedstawi~ne po~żej znaczn~ różnice pogl'!dów co do przyszłości pracy ~otyczą giównie
kra.1ow o wysalam poz1om1e rozwoju społeczno-gospodarczego, rządzonych wsposób demo-
kratyczny: Uwzglę?nienie ~~ś .drugie~o bieguna świata, krajów· biedy i ubóstwa;· spowoduje
zapewne Jeszcze większe zrozmcowame w ocenie wpływu techniki i mechanizmów ekonomicz-
nych na zasoby pracy. . · ·
. . Z pl'zeglądu dysl~~ji wo'.cół przyszłości pracy, zauważyć można, że jed;li autorzy mówią
o.1stot~y~h ~rze~artosc1owa111~ch do~czących pracy, inni o końcu· pracy, a jeszcze inni o wy-
p1eramu ideologu pracy .przez 1deolog1ę konsumeryzmu. · Przez samozatrudnienie rozumie się. prowadzenie jednoosobowej działalności
„?ros tych rozważ~ń .- stwierdza D. Walczalc~Duraj - ma albo wyraźnie charakter pro~
spektywny, albo o~nos1 się do .~~ołeczeństw najbardziej zaawansowanych technologicznie,
zwłaszcza w zakresie t~chnologn mfonnatycznych (głównie Stany Zjednoczone i Japonia).
W pozo~t~łych S_P?łeczens~ach praca nadal stanowi podstawową treść życia społecznego, a dla
znac.zneJ hcz?y JeJ członk~w deficytowe źródło uzyskiwania środków zabezpieczających egzys-
tenqę mate:ialną. Sytuaqa ta wyr~źni~ zaznacza się w większości społeczeństw postsocjalis-
tycznych, ktore przechodzą trudny 1złozony proces transformacji systemowej" [Walczak-Duraj
2003, s. 9]. . ,
Na tle dotychczasowych dyskusji rysują się jeszcze następujące, godne rozważenia sugestie:
• znaczne rozszerzenie pojęcia pracy tak, aby obejmowała ona taicie te zajęcia które
polepszają społeczną jakość życia, np. praca w gospodarstwie domowym, wychowanie,dzieci
opieka nad słabszymi i niepełnosprawnymi, działania proekologićzne; . '
0 o~erw~ni~ ~ocho~ów od wykonywanej pracy, a przynajmniej osłabienie tego związku,
np. oddz1el,eme swiadczen społecznych od pracy (np. ubezpieczeń zdrowotnych czy świadczeń
emerytalnych);
0 przeznaczen.ie pew?ej c~ęści dochodu narodowego - zapewne w krajach bardzo boga-
tych - '.1~ utrzyma?1e .ol°:·esl~~1e.1 grupy obywateli, którzy kierując się własną hierarchią wartości
wybrali mny sposob zycia mz praca zawodowa:
. Kształ~ przyszłej pra~y nie jest taicie obojętny dla funkcji personalnej w przyszłości.
Zmiana ~ędzysektorowe.1 struktury zatrudnienia będzie wymagała uwzględnienia specyfiki
zarządzama za~oban~i l~dzkimi w rozwij~jących się obszarach gospodarki narodowej. Do tej
pory ~arządzame ~ud~m1 koncentrowało się przede wszystkim na sferze produkcyjnej (zwłaszcza
w du~ch przeds1ęb10rstwach przemysłowych), a już teraz powinno zajmować się szeroko
r?zmmaną sfe1:ą usług i administracji. Z tego względu w aneksie do tego podręcznika znalazły
się ~p'.·aco~~ma dotyczące zarządzania ludźmi w sferze badań i rozwoju, ochronie zdrowia,
adn11111straq1 oraz w małych i średnich przedsiębiorstwach. . ·
. Nat?miast zmian~ charakteru i treści pq1cy oraz jej wartości może wymagać innego
spo.1rze111a na zakres 1 programy przygoto~ani~ nowych pracowników bądź rekwalifikacji
dotychczaso"".Ych. or~z wypr~c~":ama odpow'.edmch system?w motywacyjnych, uwzględniają­
cych nowe h1era1ch.1e :ivar.tosc~ ~. odp~w1edmo łączące pracę zawodową z innymi zajęciami.
W przypadku spełmema się WIZJI „konca pracy", prawdopodobnie pozostaną pewne enklawy
Rozdział 1. -Transformacja i funki;ji pcrsonaln<;j 27
. produkcji i usług, w których będzie nadal istnieć potrzeba zarządzania zasobami Judzkinli,
wprawdzie w odpowiedni.o ,zmniejszonej i zmienionej postaci. "Natonliast tworzący się sektor
trzeci (według koncepcji Rifldna) będzie zapewne wymagał sprawnego funkcjonowania małych
wspólnot, odpowiedniego przygotowania wolontariuszy do współuczestnictwa w zarządzaniu,
ale i kształtowania przywództwa oraz systemów motywacyjnych. Można przypuszczać, że także
będzie to pewna zmieniona forma zarządzania ludźnli.
1.4. Nowe zjawiska w obszarze pracy
Samozatrudnienie
. . gospod<1i·cżej na 'yłasny rachunek i na własn~. ryzyko. Taką firmę utożsamia się
z jej \vłaścieielem, który jest l"Ó\V:Uocześnie jejjedyuym pl"acowuildem. •'
· Nie jest jednak w tym przypadku zawierana żadna umowa o pracę, bowiem byłoby to
absurdalne. Nie występuje też pojęcie wynagrodzenia, są natomiast dochody, które stanowią
różnicę między przychodami i kosztami ich pozyskania.
Decyzję o samozatrudnieniu podejmują trzy grupy osób:
• osoby, które chcą zorganizować firmę od podstaw, rozwijać ją, zarabiając w ten sposób
na życie; jest to więc samozatrudnienie krótlcookresowe; ·
• osoby, które pragną wykonywać swoją działamość pod postacią wolnego zawodu, np.:
adwokaci, agenci ubezpieczeniowi, architekci, doradcy podatkowi, różni konsultanci, tłumacze,
ale mogą to być taicie lderowcy, informatycy, hydraulicy; jest to samozatrudnienie sensu stricte;
• byli pracownicy, którzy zdecydowali się na samozatrudnienie ze względu na spodziewane
korzyści ekonomiczne lub zostali nakłonieni (czasami zmuszeni) do tego przez dotychczaso-
wego pracodawcę.
Działalność samozatrudnionego może mieć miejsce przy zastosowaniu rozmaitych umów:
umowa zlecenia, umowa o dzieło, umowa agencyjna, franchising2 , kontrakt menedżerski lub
w formie spółld opartej na Kodeksie cywilnym lub Kodeksie spółek handlowych [Lis, 2003].
Przejście pracowników na samozatrudnienie oznacza dla byłego pracodawcy same korzy-
ści. Nawiązując nową formę współpracy nie opłaca sldadek zusowsldch, urlopu i ew. godzin
nadliczbowych, nie traci z tytułu zwohlień lekarskich, nie martwi się o dobrą organizację pracy.
Natomiast dla osób podejmujących samozatrudnienie mają miejsce zarówno plusy; jak
i minusy. W naszych warunkach, przy wysokiej stopie bezrobocia, do plusów zalicza się praca
. w ogóle, czyli fakt posiadania źródła dochodów. Ponadto, istnieje możliwość samodzielnego
zorganizowania swojej pracy i §wiadczenia jej na rzecz. kilku firm (z wyjątkiem stanowisk
2 Franchising polega na tym, że jedna strona umowy - franchisingobiorca - zobowiązuje się pqd
znakiem firmowym drugiej strony umowy - franchisingodawcy, korzystając z jego know-how i pomocy,
sprzedawać dostarczane przez niego towary w ramach własnej działalności gospodarczej, zobowiązując
się do opiaty franchisingowej i przestrzegania innych warunków umowy, np. utrzymywania jednakowego
wystroju sklepu obowiązującego w sieci.
 28 Henryk Król
kierowniczych). Kolejna korzyść - to możliwość optymalizacji podatkowej, zwłaszcza dla osób
osiągających wyższe zarobki. Samozatrudnienie daje więc większe poĆzucie wolności i uczy
ludzi brać większą odpowiedzialność za swoje życie i karierę zawodową.
Równocześnie jest to związane z większym ryzykiem osobistym i zwiększą indywidualną
odpowiedzialnością. Ponadto negatywem, w naszych obecnych warunkach, są wysokie składki
ZUS. Kłopotliwe są talcże obowiązki w zakresie .księgowości oniż koszty doskonalenia zawo~
dowego i ulepszania warsztatu pracy.
Samozatrudnienie cieszy się w Polsce dużym zainteresowaniem, obejmuje ono ponad dwa
miliony osób, co stanowi 26% wszystkich pracujących, czyli ponad dwukrotnie więcej niż
w Czechach, trzykrotnie więcej niż na Węgrzech i czterokrotnie więcej hiż na Słowacji (prze-
ciętna w „starej" Unii Europejskiej wynosi 11 %).. ·
Praca rozproszona - telepraca
Praca rozproszona lub zdecentralizowana ozna~~a, żeje:St wykon)iwana przez
daną' osobę talti;e. poza jednym_·scentrałizi:iwanym ·miejscem pracy (np~ fabryką;
biurem, urzędem), a zwłaszcza w domu. " · " · -
Nie tak dawno praca w domu była wyłączny~ przywilejem artystów, twórców, pisarzy
oraz chałupników. Obe.cnie zaczyna się rozpowszechniać na inne grupy specjalistów pod nazwą
telepraca lub teledojazdy. Twórca tych pojęć, amerykański fizyk J.M. Nilles, definiuje je
w następujący sposób: .. . Największą barierą w upowszechnieniu telepracy są kwestie związane z ochroną i beze
„Telepraca (teleworking): każdy rodzaj zastępowania podróży związanych zpracą techniką
informacyjną (np. telekomunikacją i komputerami); przemieszczanie pracy do pracowników
zamiast pracowników do pracy.
Teledojazdy (telecommuting): okresowa praca poza centralą firmy; wykonywanie pracy
w domu,. w siedzibie klienta lub w telecentrum co najmniej jeden dzień w tygodniu" [Nilles,
2003, s. 21].
Obecnie stosowane są jeszcze inne określenia na ten rodzaj organizacji pracy, jak np.
praca zdalna, wirtualna praca, praca na odległość, e-praca, praca sieciowa, praca elastyczna.
Realizacja telepracy odbywa się w różnych formach, do których należą:
• telepraca domowa-praca wykonywana jest we własnym domu (mieszkaniu), a łączność
z firmą utrzymuje się poprzez sieci telekomunikacyjne; . pracowało w 1999 r. ok. 9 mln osób, co stanowiło Cik 6% ogólnego zatrudnienia (od 2,8%
• telepraca zamienna - praca wykonywana jest częściowo w domu i częściowo w biurze, np.
cztery dni w domu i jeden dzień w firmie (lub 3 +2); czynności wymagające koncentracji i spokoju
realizowane są w domu, natomiast kontakty z ldientami czy współpracownikami w biurze;
• praca w telecentrach - zorganizowanych w formie biura filialnego Qednej firmy) lub
biura sąsiedzkiego (kilku firm); które są wyposażone w konieczne urządzenia techniczne,
znajdują się w pobliżu miejsca zamieszkania telepracowników; na podobnych zasadach działają
tzw. telechaty, które są organizowane i zarządzane przez samych telepracowników, najczęściej
na terenach słabo żurbanizowanych i wiejskich; ·
0
telepraca mobilna - którą wykonuje „wędrowna ka~ra", czyli np. handlowcy, konsul-
tanci, szkoleniowcy pracujący poza siedzibą firmy (u klientów, w hotelu, w podróży), pozostając
w kontakcie z pracodawcą dzięki zastosowaniu narzędzi telekomunikacyjnych.
Rozdział 1. Transformacja pn1cy i funkcji personalnej 29
P~dsumowując ten przegląd należy podkreślić, że wszystlde formy telepracy charakteryzują .
. się wykorzystaniem komputerów oraz urządzeń i usług telekomunikacyjnych w celu zmiany
dotychczasowej geografii pracy. .
Spośród pozytywnych stron telepracy po stronie pracobiorców wymienia się najczęściej
możliwość lepszego zarządzania czasem, unikanie strat związanych z dojazdami, satysfakcję
z kontaktu zrodziną. Stwarza ona możliwość pracy zarobkowej zwłaszcza kobietom wycho-
wującym małe dzieci oraz osobom mającym ograniczoną zdolność poruszania się. Ale telepraca .
może mieć talcże pewne minusy. Może prowadzić do zaburzenia relacji między pracą a wypo-
czynldem, do osamotnienia jednostld na skutek braku kontaktów 1Iliędzyludzldch oraz uznania
i szacunku ze strony innych. Ogranicza też dostęp do niektórych zasobów firmy; jak usługi
sekretarslde_czy biblioteki. Od pracowników wymagana jest spora samodyscyplina, pewność
siebie i odporność psychiczna. ·
Natomiast badania dotychczasowych doświadczeń firm stosujących Zf\trudnianie telepra-
. cowników wskazują na wzrost ich efektywności, który uwarunkowany jest wieloma czynnikami
[Bednarsla, 2004]. SiJokojna domowa atmosfera, pozbawiona stresu biurowego, oraz eliminacja
dojazdów do firmy może skutkować lepszym wykorzystaniem czasu i wyższą wydajnością pracy.
W warunkach doI)lowych niższa jest absencja chorobowa i fluktuacja personelu, a większe
poczude odpowiedzialności i satysfakcji z pracy. Telepraca pozwala talcże firmom zmniejszyć..
koszty powierzchni biurowej, przez stosowanie tzw. gorących biurek zamiast stałych miejsc
pracy. Można również obniżyć koszty płacowe dzięki zatrudnianiu pracowników w krajach
odleglejszych, w których oczekiwania związane z zarobkami są niższe.
pieczeństwem danych, wzrasta bowiem ryzyko zdobycia ważnych dokumentów przez nieupo-
ważnionych. Jednak decydującą rolę w powodzeniu telepracy odgrywa zarządzanie telepracow-
nikami. Niezbędna staje się modyfikacja pozysldwania pracowników, ich motywowania, szko-
lenia i organizacji pracy, a więc głównych elementów funkcji personalnej przedsiębiorstwa.
Menedżerowie muszą opanować sztukę Jderowania „na odległość" w zakresie ustalania ikon-
trolowania czasu pracy, zasad wynagradzania oraz określania wyników pracy (zalecana jest
metoda „zarządzania przez cele") [Pędziwiatr, 2002].
Informacje na temat upowszechnienia telepracy w Europie pochodzą z raportu eWork2000,
któ1y żostał opracowany na podstawie badań empirycznych w 10 wybranych krajach Unii Euro-.
. pejsldej. Przebadano 4158 firm i 7700 pracowników. Okazało się, że w systemie telepracy w Europie
w Hiszpanii do 16,8% w Finlandii). Nie dysponuje się danymi o skali telepracy w Polsce.
Praca tymczasowa
. •. ._. · _Pracą tymczasową jest wykonywanie różnych zadaii.1>rzez ;·acoWnika zakud~ -.· •
:nionego w agencji pracy tymcŻasowej na rzecz i 'pod lderó'WnictWem pracodawćy
. użytkownika (tzw. leasing pracowniczy) prżez ołrres nie dłuższy niżwskażany
!w łistaWie o zatmdnianiu pracowników tymczaso\VyĆh3; . , .. · ·,.
3
Ustawa z 9 lipca 2003 r. o zatrudnianiu pracowników tymczasowych (Dz.U. z 22 września2003 r.,
nr 166, j)OZ. 1608). .
. . ~
 30 Henryk Król
Dotyczy to zadań:
„ o charakterze sezonowym, okresowym lub doraźnym,
" których terminowe wykonanie przez pracowników zatrudnionych przez pracodawcę
użytkownika nie byłoby możliwe,
o których wykonanie należy cło obowiązków nieobecnego pracownika, zatrudnionego
przez pracodawcę użytkownika. . .
Pracownicy tymczasowi poszukiwani są głównie z powodu sezonowości ptoclukcji/usług
lub niespodziewanych zamówień. Wytwórnie napojów chłodzących i lodó.w zwiększają np. ·
zatrudnienie w sezonie letnim, a producenci przetworów rybnych - jesienią i zimą. Wiele firm
potrzebuje zastępstwa pracowników nieobecnych z powodu choroby, urlopą wypoczynkowego
lub wychowawczego. Zdarzają się sytuacje, wymagające pilnego wykonania określonych czyn-
ności w krótkim czasie (np. wysłanie kartek świątecznych, wprowadzenie danych do nowego .
systemu informatycznego; sporządzenie bilansu rocznego). Wśród klientów agencji pracy
tymczasowej są także instytucje publiczne: ministerstwa, urzędy centralne i sainorządowe4 •
Za pozytywne strony pracy tymczasowej dla pracodawców uznać należy: . . . W Polsce obserwuje się trzy grupy osób zainteresowanych pracą tymczasową.
„ możliwość szybkiego znalezienia i równie szjbkiego zwolnienia pracownika,
" nie ostateczny pracodawca, ale agencja pracy tymczasowej5 dokonuje rekrutacji pracow-
ników i zajmuje się całokształtem prac administracyjnych (umowy, place, podatki itp.),
" agencja może podpisywać z pracownikami tymczasowymi nieograniczoną liczbę umów
na czas Określony, a normalny pracodawca musi zatrudnić pracownika na czas nieokreślony
przy podpisaniu trzeciej umowy,
o pracowników czasowych nie chronią przepisy o zwolnieniach grupowych (są pozbawieni
m.in. odpraw), co uelastycznia politykę zatrudnienia.
Jednakże praca tymczasowa ma pewne niedostatki, do któ1ych można zaliczyć następujące:
„ brak pełnej identyfikacji „czasownilców" z pracodawcą-użytkownilciem,
0
ograniczenie współpracy z pracownilciem tymczasowym do 12 miesięcy w 0kresie trzech
lat (lub 36 miesięcy, gdy „czasownik" zastępuje nieobecnego pracownika, np. z'tytułu urlopu
wychowawczego),
" niemożliwość zatrudnienia pracownika tymczasowego przed upływem 6 miesięcy od
dokonanego zwolnienia grupowego pracowników etatowych.
Dla pracowników zatrudnienie tymczasowe ma także określone plusy i minusy. Do pozy-
tywnych stron należą: · zalicza się do niej działalność zabronioną prawem i obejmuje ludzi, których dochody pochodzą
o możliwość szybszego otrzymania pracy,
• czas pracy tymczasowej (na umowę o pracę lub umowę-zlecenie, pod warunlciem, że
jest to jedyne źródło dochodu) zalicza się przy ustaleniach eme1ytury,
' Pierwsza agencja pracy tymczasowej powstała w 1948 r. w Stanach Zjednoczonych, w Polsce
- w 1994 r. Największy wzrost liczby pracowników tymczasowych w „starych" krajach Unii Europejskiej
przypadł na lata 1995-1999. P-o okresie stabilizacji, w niektórych krajach (np. Hiszpanii, Francji, Szwecji)
obserwuje się pewien spadek liczby „czasowników". Agencje pracy ·tymczasowej w 2001 r. zatrudniały
ponad 7 milionów pracowników - średnio 2,8 miliona dziennie, co stanowi prawie 2% wszystkich pracu-
jących; najwięcej w Holandii - 4,5% (według materiałów firmy Job Net).
Od 1 stycznia 2004 r. agencje pracy tymczasowej muszą mieć ministerialny certyfikat - Rozpo-
5
rządzenie MGPiPS o obowiązku certyfikacji agencji z 9 kwietnia 2003 r. (Dz.Urz. z 2003 r., nr 73,
poz. 665). Część agencji, aby gwarantować wysoką jakość oferowanych usług, stworzyło Zwiążek Agencji
Pracy Tymczasowej (w Internecie pod adresem www.zapt.pl znajduje się ich wykaz).
Rozdział 1. Transformacja pracy i funkcji personalnej 31
• agencja opłaca ubezpieczenie emerytalne, rentowe, chorobowe i wypadkowe,
• pracownik uzyskuje .analogiczne warunki pracy, na takim samym lub podobnym stano-
wisku pracy, jakie mają pracownicy zatrudnieni przez tego pracodawcę użytkownika,
• w czasie pracy tymczasowej talcże gromadzi się doświadczenie zawodowe,
o tymczasowo prapujący ma .szansę stałego zatrudnienia (firma powinna informować
„czasownika" o wolnych etatach, zanim rozpocznie rekrutację „na zewnątrz").
Osoby zatrudnione w ramach pracy tymczasowej wskazują natomiast na następujące jej
niedostatki: '
• znajdowanie się pod ciągłą stresującą obserwacją i oceną, ·stała presja do wykazania
się,·bycia bardzo clob1ym pracownikiem,
• ograniczenie okresu pracy tymczasowej,.bez względu na jakość wykonywanych zadań,
cło 12 lub ewentualnie 36 miesięcy,
• niepewność, możliwość śzyblciego zwolnienia przed terminem bez podania przyczyny
•- wymóg wypowiedzenia to tylko trzy dni, a przy umowie powyżej dwóch tygodni - tydzień.
• Pie1wsza - to osoby młode: uczniowie, studenci, absolwenci - bez doświadczenia zawo-
dowego. Oczekują_ nie tylko zarobienia pieniędzy, ale talcże zdobycia pralctycznych kwalifikacji
i nawiązania kontaktów, które mogą się okazać przydatne w poszukiwaniu stałego zatrudnienia.
• Grupa druga - to specjaliści o rzadko spotykanych kwalifikacjach, doświadczeniu za-
wodowym i specyficznym wykształceniu - wykonujący wolne zawody. Interesują ich zarobki,
ale równOcześnie pragną zdobyć nowe doświadczenia zawodowe, zwłaszcza w znanych firmach.
• Trzecia i największa grupa - to bezrobotni i pozostający bez pracy (m.in. wskutek
zwolnień grupowyGh lub po odchowaniu małych dzieci). Chcą oni, chociaż przez pewien okres,
w ten sposób zarabiać. ·
Praca· nielegalna
Ten rodzaj pracy bywa taicie określany jalco „zatrudnienie nierejestrowane", „szara strefa
rynku pracy", popularnie nazywana „pracą na czarno". Dotyczy ona dwu rodzajów działalności
[K1yńska, 2004]:
• czynności związanych z produkcją nielegalną, nazywaną czasami „czarną gospodarką",
z przestępczości, jak np. z produkcji alkoholu bez zezwolenia, przemytu, handlu narkotykami,
nielegalnej aborcji, fałszowania pieniędzy i obrotu nimi;
• czynności związ;mych z produkcją ukrytą (tzw. „szara gospodarka"), które polegają na
wytwarzaniu wyrobów lub świadczeniu usług niezabronionych przez prawo, lecz których roz-
miaiy nie są w całości lub choćby tylko w części ujawniane przed organami admrnistracji
państwowej (podatkowymi, celnymi, ubezpieczeń społecznych, statystycznymi).
W ramach produkcji ukrytej rozróżnia się:
e zaniżanie osiągnięć przez zarejestrowane podmioty gospodarcze, np. „sprzedaż na
podkładkę" polegająca na ewidencjonowaniu mniejszej sprzedaży niż falctyczna, fikcyjne za-
niżanie płac zatrudnionych pracowników, zjawisko nielegalnej pracy, ze świadczenia której
zyslci i wynagrodzenia nie są ujawniane,
• nierejestrowaną działalność gospodarczą, prowadzoną na własny rachunek, jeżeli .z ty-
tułu tej działalności nie są realizowane obowiązki finansowe wobec państwa, np. pracujący
 32 Henryk Król
w budownictwie, usługach instalacyjnych, ogrodnictwie, rolnictwie, zajmujący się sprzątaniem
w mieszkaniach, opiekowaniem się dziećmi lub osobami starszymi, czyli jest to niesformalizo-
wane samozatrudnienie.
Warto rozróżnić pracę nierejestrowaną, spowodowaną brakiem możliwości uzyskiwania
legalnych zarobków, od pracy nierejestrowanej z innych przyczyn (np. podatkowych, niechęt-
nego stosunku do dyscypliny pracy legalnej). • · · .
Świadczenie pracy nierejestrowanej daje pewne korzyści. Jest źródłem podstawowych lub .
dodatkowych środków utrzymania (ogranicza sferę ubóstwa). Stwarza szansę.-na podjęcie
legalnej pracy, co prowadzi do neutralizacji skutków bezrobocia. Chroni przed utratą.kwalifi­
kacji lub stwarza możliwość zdobycia nowych kwalifikacji zawodowych: Jest formą integracji
osób beżrobotnych ze zbiorowością. pracujących .i· może· być źródłem• pozyskania własnego
kapitału, w celu legalizacji działalności gospodarczej w przyszłości.. .. . .
Praca nierejestrowana ma równocześnie określone niedostatki.· Na bieżąco pozbawia
w ogóle lub znacznie ogranicza zabezpieczenie socjalne w postaci ubezpieczenia zdrowotnego
i poszczególnych elementów ubezpieczenia spolec:;;nego (także dla rodzin). W perspektywie
.wpływa ujemnie na świadczenia emerytalne. Nierejestrowani pra~ownicy nie mają także ochro-
ny gwarantowanej przez Kodeks pracy, np. płatnych urlopów, szkoleń na koszt firmy, wyna-
grodzenia za godziny nadliczbowe itp. Ich sytuacja charakteryzuje się niestabilnością zatrud-
nienia oraz złymi zazwyczaj warunkami pracy. Powoduje to brak ich jdentyfikacji z celami
właścicieli firm.
Z punktu widzenia pracodawców największą zaletą „szarej gospodarki" jest możliwość
obniżenia tą drogą kosztów pracy i zwiększenie konkurencyjności. Powstaje także sposobność
do pozaprawnego kształtowania wielkości zatrudnienia stosownie do aktualnych potrzeb. Może
również stanowić formę selekcji kandydatów do stałej pracy.
Szacunkowe informacje o zatrudnieniu w „szarej gospodarce" znajdują się w corocznie
publikowanych Rocznikach Statystycznych. GUS. Z danych tam zawartych wynika, że w latach
1995-2002 zatrudnienie w tej strefie wynosiło od 805 tys. do 910 tys; osób, co stanowiło
odpowiednio od 5,4% (1995 r.) do 6,6% (2002 r.), a więc miało lekką tendencję wzrostową
[Kryńska, 2004]. . się o stałe zatrudnienie. Pracodawcy pozytywnie przyjmują informacjew życiorysie kandydata,
Również z szacunków gusowskich wynilrn, iż „szara gospodarka" wytworzyła w roku
2000 dodatkowe 14,3% produktu krajowego brutto, w 2001 r. - 14,1 %, 1a w 2002 r. - 13,4%,
czyli w okresie tym widoczna jest leldrn tendencja malejąca; największy udział (6-7% PNB)
miała sfera handlu i napraw oraz hoteli i restauracji [Rachunki narodowe ... , 2004, s. 349].
Według danych Komisji Europejskiej skala pracy nierejestrowanej, świadczonej zarówno przez
obywateli danego kraju, jak i przez nielegalnych imigrantów, jest bardzo zróżnicowana - od
zaledwie 1,5% PKB (w Austrii) do ponad 20% (w Grecji). Ze względu na łamanie obowiązu-
. jącego prawa trzeba negatywnie ocenić zarówno świadczenie, jak i wykorzystywanie pracy
nierejestrowanej.
Praca bezpłatna - wolontariat
W rozważaniach o przyszłości pracy wspomniano o tworzącym się, trzecim sektorze (poza-
1ynkowym i publicznym), często określa~ym jako wolontariat. Z tego względu omówiona
zostanie szerzej jego istota.
Rozdział 1. Transformacja pracy i funkcji personalnej 33
Wolontariat. to beŻpłatne; · dobro~volne i świadÓmi; działanie\n~ 'fZę'ćz !lln°yclij;' :,
· \Vykraciające poza więzrrod'.dnno;ko~~:Zeilsko·"pfzyjadelskie6;:\;:: ,. ·•· ·.·. ·• ·.' { _c;}:f:!·'c,•·
Bez wolontariuszy Wielka Orkiestra Świątecznej Pomocy Owsiaka nigdy by nie zagrała,
a'Polska Akcja Humanitarna nie zdołałaby zorganizować tak wielu konwojów z pomocą dla
ofiar wojen i 1dęsk żywiołowych.
Zgodnie z usfawą7 , z pomocy wolontariuszy mogą korzystać organizacje pozarządowe
(różne stowarzyszenia, fundacje), urzędy administracji publicznej (np. urzędy marszałkowskie,
wojewódzlae, miast i starostw) oraz tzw. jednostki organizacyjne podległe administracji.pµb-
licznej (np. publiczne. szkoły, szpitale,. ośrodki pomocy społecznej) - pod warunkiem; że
dotyczy to.ich działalności statutów.ej, a nie gospodarczej (komercyjnej). Popularna jest dzia-
łalność na rzecz biednych, aktywność· w organizacjach religijnych, wspólnotach parafialnych
• i misjach. . · ·
· Wolontariusz powinien mieć kwalifikacje i spełniać wymagania odpowiednie do rodzaju
i zakresu wykonywanych świadczeń, jeżeli obowiązekposiadania takich kwalifikacji i spełniania
stOsownych wymagań wynika z odrębnych przepisów. Świadczenia wolontariuszy są wykony-
wane w zakresie, w sposób i w czasie określonych w porozumieniu z korzystającym. Wartość
świadczenia wolontariusza nie stanowi darowizny na rzecz korzystc.ijącego i wobec powyższego
nie może być uwzględniona w rocznym zeznaniu podatkowym.
W 2004 r. 18,3%, czyli ole 5,4 mln dorosłych Polaków zadeklarowało, że w ciągu ostat-
niego roku poświęciło czas (nie pobierając za to wynagrodzenia) na rzecz organizacji poza-
rządowych, grup, związków lub ruchów społecznych -i religijnych. Stale zwiększa się odsetek
respondentów deklarujących, że w ostatnim roku poświęcili na pracę społeczną więcej niż
50 godzin - w 2004 r. grupa· ta stanowiła niemal 30% wszystkich wolontariuszy. Wolontariu-
szami są najczęściej ludzie młodzi - wśród osób w wieku 18:-25 lat w 2004 r. było 23,8%
wolontariuszy. lin wyższe Wykształcenie, tym większa skłonność do pracy społecznej[Wolon­
tariat... ].
Doświadczenie zdobywane w trakcie wolontariatu może być przydatne przy okazji starania
wskazujące na jego aktywność, pomysłowość, otwartość na innych ludzi i umiejętność pracy
w grupie.
Bezpłatne studenckie praktyki i staże w firmach nazywane są także wolontariatem, choć
oprócz braku wynagrodzenia nie ma to wiele wspólnego Że społecznikostwem. Jest to jednak
pożyteczna forma zdobywania doświadczenia i obycia w środowisku pracy, które są.cenione
przy poszuldwaniu stałego zatrudnienia. Z tego powodu młodzi ludzie walczą o staże i praktyki,
zwłaszcza w renomowanych firmach, i są sldonni odbywać je bezpłatnie. ·
Świadczenie bezpłatnej pracy jest korzystne dla firm, zwłaszcza w okresach urlopowych,
ldedy część pracownilców jest nieobecnych. Można ich zastąpić częściowo praktykantami~ ])ez
6 Jest to definicja sformułowana przez Stowarzyszenie Centrum Wolontariatu, której podstawą było
kilkuletnie doświadczenie w pracy z wolontariuszami oraz liczne kontakty z organizacjami europejskimi
i amerykańskimi. . . . .. . ...
1 Ustawa z 24 kwietnia 2003 r. o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie (Dz.U. z 2003 r.,
nr 96, poz. 873).
'·_;;
 34 Henryk K1·ól
konieczności zatrudniania pracowników tymczasowych. W zamian firmy stwarzają możliwość
konfrontacji wiedzy teoretycznej z praktyką funkcjonowania organizacji oraz poszerzenia lub
zdobycia nowych umiejętności praktycznych. Niektórzy przy okazji praktyk zbierają materiały
do prac dyplomowych. · . . się koncepcje i publikacje wybitnych myślicieli, dostrzegających znaczeme najemnych pracow-
. Rozwinięte omówienie nowych zjawisk pracy, zwłaszcza w aspekcie organizacyjnym, jest
przedstawione w części II - o planowaniu i alokacji zasobów ludzkich organi.zacji.
1.5. Ewolucja funkcji personalnej
1.5.1. Istota funkcji personalnej
W każdym przedsiębiorstwie (organizacji) wydzielić można· określony zbiór funkcji 8,
których wykonywanie ma zapewnić realizację nakreślonych celów i zadań. Funkcje te. II\OŻna
ldasyfikować stosując różne kryteria; np. ze względu na klyterium ważności wyróznia się
funkcje podstawowe i pomocnicze, a ze względu na pionowy podział pracy (Iu'yterium ltie-
rarchii) wydziela się funkcje regulacyjne (zarządcze, kierownicze) i wykonawcze. Natomiast
ze względu na rodzaj działalności w przedsiębiorstwie można mówić o taldch funkcjach,
jak np.: inwestycyjna, zaopatrzeniowa, produkcyjna, finansowa, marketingowa itp. Wśród
nich znajduje się tal<Że funkcja personalna, która obejmuje całokształt spraw dotyczących
ludzi w przedsiębiorstwie (organizacji), np. ich pozyskiwania, gospodarowania nimi, ich ·
rozwoju zawodowego itp. Ze względu na charakter niniejszego podręcznika funkcja per-
sonalna w przedsiębiorstwie wydaje się być szczególnie interesująca·. Funkcja personalna
może być obiektem analizy teoretycznej (filozofia, szkoły, modele itp.) oraz praktycznej
(wykonywanie, procesy i procedmy, zachowania menedżerów). W obszarze funkcji personalnej
czynności o charakterze regulacyjnym i wykonawczym przeplatają (przenikają) się wzajemnie.
Czynności regulacyjne (planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrolowanie) w ramach
tej funkcji proponuje się określać jako zarządzanie personelem lub kadrami [Lichtarsld,
2000, s. 238).
Kształt funkcji personalnej w konkretnej organizacji powstaje w wyniku od-
działywania wielu czynników, takich jak strategia firmy, jej struktura i kultura
organizaqjna, oraz pod wplyivem olu-eślonych relacji ·podmiotów zewnętrznych
i wewnętrznych.
Poglądy na temat roli ludzi w organizacjach oraz rozwiązywania sposobów ich efektywnego
wykorzystania podlegają ciągłej ewolucji i wpływają na zmieniający się kształt funkcji per-
sonalnej. Badanie ewolucji funkcji personalnej można odnieść do początków działalności
8
Slowo funkcja wywodzi się od łacińskiego slowa fimctio, a to z kolei od fimgor, co oznacza
„wykonuję (zadanie), pełnię (służbę, obowiązek)" [Słownik wyrazów obcych, WN PWN, Warszawa 1997].
We współczesnym języku polskim słowo fimkcja może mieć następujące znaczenia: (1) prace, obowiązld,
które ktoś ma wykonać; stanowisko; (2) działanie, funkcjonowanie; rola, zadanie czegoś; (3) jedno z pod-
stawowych pojęć matematyki, wyrażające wzajemny związek albo zależność dwóch lub więcej wielkości
[Słownik języka polskiego, WN PWN, Warszawa 2004, wersja elektroniczna].
Rozdział 1. Transfommcja pracy i funkcji personalnej 35
produkcyjnej bądź usługowej. Zatrudnianie zaledwie ldlku prac?wników rodziło problemy
dotyczące m.in. doboru, przydziału pracy, szkolenia, oceny i wynagradzama, a więc związane
było z początkami kształtowania się funkcji personalnej. Na tle ówczesnej praktyki pojawiają
ników w procesie wytwórczym. Jednym z nich był R. Owen (1771-1858) prekursor naukowej
organizacji pracy, realizujący w praktyce swoje koncepcje. W swoich przędzalniach w New
Lanark w Szkocji na początku XIX wieku wprowadził szereg reform: skrócił dzień pracy
i zakazał zatrudniania dzieci, wybudował dla swoich pracowników lepsze mieszkania i prowa-
dził zakładowy sklep, w którym można było tamo nabywać towa1y.
„Oprócz ogólnej poprawy warunków pracy w swoich przędzalniach, Owen wprowadził
wiele konkretnych zasad postępowania, które także wpłynęły na wydajność. Na przykład
praca poszczególnych pracowników podlegała codziennie jawnej ocenie. Uważał on, że
taka cena nie tylko umożliwi kierownikowi identyfikację obszarów problemowych, ale także
· wywoła u pracowników dumę i będzie sprzyjać współzawodnictwu" [Stoner, Wankel, 1996,
s. 46--47).
Owen był ekononticznym nowatorem - utopijnym socjalistą, ale .mgdy me uważał, że
walczy o reformy ·tylko ze względów humanitarnych. Twierdził natomiast, że lepsze warunki
bytowe pracowników owocują zwiększeniem produkcji i zysków. Gdy w innych zakładach
przemysłowych koncentrowano inwestycje na rzecz postępu technicznego, Owen pódkreślał,
że najlepsze jest inwestowanie w pracowników (w „żywe maszyny"). Warto jeszcze odnotować
jego teorie i próby organizowania spółdzielni i ogólnokrajowego związku zawodowego; uwa-
żany był za najbardziej romantycznego z grupy dziewiętnastowiecznych przeciwników żywio­
łowego kapitalizmu. Jednak Owen był osamotniony w swoich poglądach. Konserwatyści widzieli
w jego projektach niepokojące zagrożenie obowiązującego porządku, zaś radykałowie - jedyrne
farsę [Heilbroner, 1993, ss. 95-102).
1.5.2. Modele funkcji personalnej
Funk~ja personalna ma charakter obiektywny i występuje zawsze, ldedy mamy do czynie-
nia z zespołami pracowniczymi. Jest złożona i jej treści zmieniają się zarówno pod wpływem
ewoluującej rzeczywistości, jak i rozwoju nauld, a szczególnie nauk o organizacji i zarządzaniu.
Jest również silnie powiązana z haukami o człowieku i ujmowanymi w nich stereotypami tego
człowieka. Zmienia. się wraz ze zmianami wszystldch tych czynników.
Teoretyczne i praktyczne zainteresowanie ewolucją funkcji personalnej dotyczy głównie
ery industrialnej, zwłaszcza okresu od przełomu XIX i XX wieku, aż do ery p9stindustrialnej.
Chodzi o wskazanie początku ukształtowania się funkcji personalnej, a następnie przedsta-
. wienie jej rozwoju. Zobrazowaniu tej ewolucji służyć będą podane niżej moqele funkcji per-
sonalnej, pojawiające się w nauce sukcesywnie, oparte na przyjmowanych w nich stereotypach
człowieka i wdrażane do praktyki (zob. tab. 1.1).
Formułowanie modeli funkcji personalnej służy prezentacji jej ewolucji poprzez charak-
terystykę odpowiedniej konstrukcji myślowej, będącej uproszczonym obrazem danego frag-
mentu rzeczywistości, w którym eliminuje się cechy, relacje lub inne elementy nieistotne dla
danego okresu. ·
 36 Henryk Król Rozdział I. Transformacja pracy i funkcji personalnej 37
Tabela 1.1. Modele funkcji personalnej amerykański, inżynier F.W. Taylor (1856-1915), którego publikacja pt. Zasady naukowego.
Model funkcji· perso~alnej "":". ' słę~e6typ człÓwielĆ~ zaiządzania ukazała·siy w 1911 r. w Stanach Zjednoczonych. Opierając się na bardzo bogatych
osobistych doświadczeniach .prakty9znych Taylor sformułował szereg podstawowych zasad
Model tradycyjny Człowiek ekonomiczny (hómo oeconomicus)
(koniec XIX i początek XX wieku) naukowego zarządzania, a wśród nich taicie, które można odnieść do funkcji personalnej. Była
to np.:
.Model stosunków współdziałania Człowiek społeczny (homrnsocjalis)
(lata 1930.,-1940)
"· zasada naukowego opracowania każdego elementu pracy ludzkiej, tak aby można było
wybrać najlepszy sposób wykonania każdego zadania;
Model behawioralny i humanistyczny Człowiek zewnątrzsterowny
o zasada naukowego doboru robotników, tak aby można było każdemu z nich przydzielić
(lata 1950-1960) i samorealizujący się
pracę, do której najbardziej się nadaje;
Modę! zasobów ludzkich Człowiek kompleksowy · • zasada stałego szkolenia i doskonalenia robotników;
(lata 1960-1980)
" zasada bezpośredniej, przyjaznej współpracy między lcierownictwem i robotnikami.
Model kapitału ludzkiego Człowiek uczący się ·i dzielący się Koncepcje Taylora znalazły wielU. go.rących zwolenników, kontynuatorów i propagatorów.
(koniec XX i początef( XXI wieku) wiedŻą ·; ·
· Małzonkowie F.i L. Gilbreth'owie (1868-1924, 1878-1972) opracowali metody badania pr:t;e"
Żródlo: opracowan1e·w1asne. · biegu i czasu trwania ruchów roboczych oraz ich graficznej prezentacji, mające na celu elimina-
cję ruchów niepotrzebnych podczas wykonywania pracy, a w rezultacie zmniejszenie zmęezenia: ..
Modele ;służą do ~m~fojszeliia;zfożÓ!}~śei .ro:i:p~trnvl\riych zJa{viskw st~pniµ >,. H.L. Gantt (1861-1919) opracował zaś wykresy, pozwalające porównywać faktyczny i plano- · ·
.umożłiWiającyin ich poznanie; liłatWiają zl'ózullłienię C.!iiirli@~cysty'c~nych ·zjawisk•·· wany przebieg prac, czyli wykresy zaawansowania robot. Zaprojektował i wdrożył taicie bodź"
odpmViednieh 'okresów rożwoju funkcj~ •. person?ln~j', Jak wiadonio; teoretyczny' • cowy system wynagrodzeń, skuteczniejszy od systemu. Taylora. Jego zadaniowo-premiowy
. mqdel jest znacznie. nproszczoną lmnstrukcją myślowi!, po~bawioną wielu- szczegó~ · system płac przewidywał bardzo duże wynagrodzenie za wykonanie maksimum ustalonej pracy,
· I.ów występujących w rzeczywistości; ich pominięcie nie może jednak odkształcać bardzo pJałe zaś w przypadku nieosiągnięcia tego maksimum. W systemie tym przewidziano
istoty badanego zjawiska. · . ·· · ·
talcie dodatkową premię dla lcierowników, w przypadku, gdy wszyscy ich podwładni wykonują
maksimum pracy, co stanowiło silny bodziec skłaniający ich do szkolenia gorszych robotników.
Każdemu modelowi funkcji personalnej przypisany jest specyficzny stereotyp człowieka Natomiast nasz rodak K. Adamiecld. (1866-1933), uważany w światowej literaturze przedmiotu
odpowiadający danemu modelowi. za jednego z twórców naukowej organizacji pracy, skoncentrował się na racjonalizacji pracy
zespołowej. Efektem były prawa harmonii oraz graficzna metoda analizy i planowania pracy
Przez ten stereotyp rozumie się funkcjonujący wświącl0 mo§ci społecZnej skró• zespołowej - harmonogram.
towy, uproszczony i zabarwiony wartościlljąco obraz rzeczywistości; odnoszący się Przedstawiciele wspomnianego lcierunku przywiązywali dużą wagę do doboru robotników,
do ludzi funkcjonujących w danym modelu funkcji personalnej organizacji. ponieważ jest to jeden z podstawowych warunków sprawnej organizacji i potencjalnych efek~
.tów. Podstawowym założeniem w tym czasie, jak stwierdza W. Kie:lun, było przeświadczenie
Omówione teraz zostaną
szerzej uwarunkowania praktyczne oraz teoretyczne, będące o prakseologicznym walorze dostosowania człowieka do pr.acy. Przeświadczenie to wynika.
podstawą kształtowania się
poszczególnych modeli funkcji personalnej oraz odpowiadającego z założenia, że ludzie mają określoną strukturę uzdolnień psychofizycznycho charakterze
danemu modelowi stereotypu człowieka. genetycznym i nabytym, która predestynuje ich do określonego typu czynności. Sprawność
działania jest bowiem funkcją predyspozycji psychofizycznych, wiedzy i umiejętności, a rozpo-

Model tradycyjny - stereotyp człowieka ekonomicznego
(homo oeconomicus)
Początkowy, istotny etap kształtowania się poglądów w kwestii zarządzania ludźmi w za-
ldadzie pracy przypadł na czasy rozwiniętej rewolucji przemysłowej (XIX-XX wiek), która
polegała na przejściu od rękodzielniczej produkcji w manufakturach do zmechanizowanej
produkcji fabrycznej, umożliwiającej rozpoczęcie produkcji przemysłowej i rozwój wielkiego
przemysłu oraz znacznej akumulacji kapitału. Wymagało to zatrudnienia dużej liczby wy-
kwalifikowanych pracowników, których w owym czasie brakowało. Stąd stało się konieczne
.z~alezienie sposobów podwyższenia wydajności robotników. Na pomoc przyszło naukowe
zarządzanie (w Polsce przyjęła się nazwa naukowa organizacja pracy) i jego glówny twć)rca
znanie tej kompozycji staje się podstawowym czynnikiem właściwego doboru ludzi do pracy.
Z takiego podejścia wynika teza o konieczności wstępnych badań selekcjonujących kandydatów
[Kieżun, 1997, s. 55], a następnie określenia lcierunków ich szkolenia i doskonalenia.
· Wzakresie motywowania robotników, naukowa organizacja pracy zaldadała efektywność
· motywacji ekonomicznej, jako bodźca pozytywnego, oraz systemu kar, jako bodźca negatyw-
nego. Systemy sankcji, ostre regulaminy porządkowe i atmosfera strachu miały być w założeniu
.czynnilciem dopingującym do zwiększenia wydajności pracy.
„Założony (... ) model motywacyjny i system organizacji pracy odnosił się do określonego
stereotypu człowieka, który zwyldo się nazywać człowiekiem ekonomicznym. Stereotyp ten,
z jednej strony, odnosi się do producenta-kapitalisty, który owładnięty niepohamowaną żądzą
pieniądza i władzy, poświęca wszystlcie inne wartości na drodze do osiągnięcia tak sformuło-
38 Henryk Król .
wanego celu; a z drugiej - do prymitywnego czfowieka-pracownika, który dąży jedynie do
zaspokojenia swoich potrzeb fizjologicznych, nie traktując pracy jako możliwości zaspokojenia
potrzeb wyższego rzędu. Zresztą w tradycyjnym stereotypie homo oeconomicus nje zakładało
się w ogóle posiadania przez robotnika potrzeb wyższego rzędu" [Kieżun, 1997, s. 60],
Uzupełnieniem naukowej organizacji pracy był tzw. kierunek administracyjny, skoncen-
trowany na naukowym badani i.I i opracowywaniu zasad . działalności administracyjnej oraz
bardziej ogólnych zasad organizacji. Za tWórcę tego klerunku uważany jest powszechnie .
francusld inżynier g6rnik H. Fayol (1841-1925). Opierając się na swych doświadczeniach
w pracy kierowniczej starał się usystematyzować praktykę zarządzania, by dać wskazówld innym
kierownikom. Jego idee przedstawione zostały w 14 zasadach sprawnego zarządzania, wśród
których znaczna część dotyczyła zarządzania ludźmi, jak np.: podziału pracy, aut01ytetu kierowe .
ników, jedności rozkazodawstWa i kierciwnictWa, wynagradzania, odpowiedni~go traktowania
personelu, inicjatywy podwładnych, stabilności personelu. Fayol przedłożył także koncepcję
podziału działalności gospodarczej przedsiębiorstWa na sześć czynności, ściśle ze sobą powią­
zanych. Wśród nich znalazły się czynności administracyjne z podziałem na następujące sub-
funkcje: przewidywanie, organizowanie, rozkazywanie, koordynowanie i kontrolowanie. Są one
dziś najczęściej nazywane funkcjami lderowniczymi, aczkolwiek po określonej zmianie treści
i ich nazewnictWa. Ale wówczas dotyczyły przede wszystkim ;i;arządzania ludźmi. Istotnym
wldadem Fayola w teorię zarządzania było także jego stWierdzenie, że ldei·owanie nie jest
kwestią osobistego talentu, lecz umiejętnością, jak każda inna, i że można się jej nauczyć.
Jako trzeci - obok Taylora i Fayola - za klasyka teorii zarządzania uznawany jest niemie-
cld socjolog, ekonomista i historyk M. Weber (1864--1920), który starał się wyjaśnić funk-
cjonowanie dużych organizacji za pomocą idealnego typu biurokracji jako formalnie najbardziej
racjonalnej formy panowania („autorytetu"). Weber podał formalne cechy, w któ1ych biuro-
kratyczne panowanie znajduje swój konluetny, ważny dla zharmonizowania działań wyraz.
Znalazły się wśród nich talcże kwestie dotyczące zarządzania ludźmi, jak np.: zasada kom-
petencji i hierarchii urzędowej, zasady pracy i wynagradzania urzędników oraz wymagane
kwalifikacje [Beridix, 1975, ss. 378-379]. W jeszcze większym stopniu dotyczy to urzędników,
którzy powinni ściśle podporządkowywać się instrukcjom i zwierzchnikom. Weber wskazywał,
że urzędnicy podlegają władzy stosownie do umowy o pracę, podstawą selekcji są ich kwalifika-
cje zawodowe, są oni mianowani, a nie wybierani, odpowiednio wynagradzani i awansowani,
ale talcże systematycznie kontrolowani.
Konldudując powyższe rozważania można stWierdzić, że naukowa organizacja pracy i lde-
runek administracyjny składają się na ldasyczną teorię organizacji i zarządzania. Jej odpowied-
nikiem w zakresie funkcji personalnej jest tzW. model tradycJ.iny, któremu towarzyszy stereotyp
człowieka ekonomicznego (homo oeconomicus).
Model stosunków współdziałania - ste1·eotyp człowieka _społecznego (homo sodalis)
Modele klasycznej teorii organizacji i zarządzania zostały po raz pierwszy podważone
przez Ch.I. Barnarda (1886-1961), ponieważ wskazał on na znaczenie organizacji nieformalnej
- sieci nieformalnych ról i relacji, która silnie wpływa na sposób, w jaki funkcjonuje struktura
formalna [Barnard, 1997]. Problem ten podejmowany był później przez innych badaczy.
W odpowiedzi na pewne ograniczenia teorii klasycznej zrodził się nowy kierunek - zwany też
Rozdział 1. Transform~cja pracy i funkcji personalne.i 39
ruchem stosunków współdziałania - i odpowiadający mu model funl<cji personalnej (wraz
z innym stereotypem człowieka), uwzględniający nowe okoliczności w sytuacji ludzi w przed-
siębiorstWach. · ·
Teoria stosunków współdziałania zrodziła się w wyniku badań nad zach0waniami ludzi
w procesie pri;lcy, które przeprowadzono w latach 1924--1933 w korporacji W~stern Electric,
zyskały one określenie „eksperymentów Hawthorne", gdyż wiele z nich miało miejsce w za-
kładzie Hawthorne niedaleko Chicago. W badaniach uczestniczył E. Mayo (1880-1949) wraz
z grupą współpracowników (- F.J. Roethlisberger i in.). W wyniku badań stWierdzono, że
warunld pracy i bodźce materialne nie były głównymi źródłami wzrostu wydajności pracy
robotników. Okazało się, że dla członków grup doświadczalnych i grup kontrolnych zachętą
do wyższej .wydajności było uczucie dumy z faktu wyróżnienia ich i zajmowania się nimi.
Wni_oskowano, że robotnicy będą lepiej pracować, gdy zauważą ze strony kierownictWa troskę
o ich dobrobyt i poświęcanie szczególnej uwagi ze strony nadzoru. StWierdzono także duży
·._ wpływ na poziom wydajności pracy ze strony nieformalnych grup roboczych, niejednokrotnie
większy od żądania kierownictWa. ·
Główny wniosek, jaki możlla wysnuć z prać Mayo, sprowadza się do tego, że kwestię
absencji, płynności sily roboczej; złych nastrojów i słabej wydajności pracy należy rozwiązywać ·
przez ut1walenie działań grup i wzmocnienie współdziałania pracowników: -Odnosi się to
zarówno do dużych, jak i małych zakładów pracy. Bardziej szczegółowe wnioski z badań Mayo
dotyczą m.in. następujących stWierdzeń [Brown, 1962, ss. 87-88]:
o praca jest działalnością grupową,
• świat społeczny człowieka dorosłego jest kształtowany głównie przez jego zawód,
" potrzeba uznania, pewności i poczucia przynależności bardziej wpływa na nastroje
robotnika i na jego wydajność, aniżeli fizyczne warunld, w jaldch pracuje,
• postawa i wydajność robotnika są uwarunkowane wymaganiami społecznymi zarówno
wewnątrz, jak i na zewnątrz zakładu pracy,
0 nieformalne grupy, istniejące w ramach zaldadu pracy, wywierają silny wpływ społeczny
na zwyczaje pracujących i postawę poszczególnych robotników,
• współdziałanie grup nie jest dziełem przypadku; musi ono być zaplanowane i rozwijane;
jeśli współdziałanie to zostanie osiągnięte, to związki łączące pracowników zakładu pracy mogą
wykazać taką spójność, która oprze się rozdrabniającemu wpływowi zatomizowanego społe­
czeI1stWa.
Z powyższego wynika, że Mayo wrócił po latach do postępowych myśli Owena, iż opłaca
się rzeczywista troska o robotników, nazywanych przez niego „żywymi maszynami". Mayo
doszedł do przekonania o konieczności zmiany stereotypu pracownika: w miejsce dawnego
człowieka ekonomicznego (homo oec01wmicus), kierującego się przede wszystkim osobistymi
potrzebaini ekonomicznymi, postulował nową koncepcję człowieka społecznego (homo socialis).
Zasadnicze składowe tego stereotypu zawarte są w wymienionych wyżej punktach.
Ruch stosunków współdziałania spowodował talcże istotne zmiany w realizacji funkcji
personalnej w przedsiębiorstwach. Starano się kształtować pozytywną emocjonalną postawę
pracowników wobec ich przedsiębiorstWa, wobec własnej w nim roli i zachowań wynikających
z tej roli. Chodziło o oddziaływanie czynników pozatechnicznych, pozaekonomicznych i poza-
formałnych, które bywały efektem uczestnictwa robotników w grupach nieformalnych. Przyj-
mowano założenie, że dobra atmosfera, wzajemne zaufanie, życzliwość, brak konfliktów
 40 Henryk Król
i powszechna chęć harmonijnej współpracy przyczyniają się do powstania uczucia zadowolenia
z przynależności do zespołu, umacniają więź z nim, podnoszą poziom zadowolenia z pracy;
tym samym tworzone są warunki wysokiej wydajności pracy. Z tego względu wszelkie konflikty,
jakie powstają w organizacji, powinny podlegać likwidowaniu. W tym celu postulowano sprzyjać
organizowaniu się nieformalnych grup wzajemnie współpracujących. . .
Wskazywano na potrzebę· związania z przedsiębiorstwem życia pozazawodowego jego
. pracowników. Wnioskowano, by do świadczeń socjalnych włączyć takie sfery, jak: organizacja ..
czasu wolnego i wypoczynku pracowników oraz ich rodzin, budownictwo mieszkanfowe, opieka .
lekarska itp. Przeciwstawiano się nadmiernemu podziałowi pracy, który powoduje znużenie
psychiczne, fizyczne zmęczenie oraz obniżenie się poczucia własnej wartości ze względu na
nadmierną prostotę i powtarzalność zadań wykonywanych przez robotników. Zalecano także
stosowanie demokratycznego stylu kierowania oraz decentralizację, czyli przesunięcie upraw-
nień decyzyjnych z wyższych szczebli na niższe. Decentralizacja powinna być jednak wspoma-
gana odpowiednią polityką personalną, biorącą pod uwagę wydajno§ć pracy, stopień i jakość
wykonywanych zadań, nagrody za dobre wyniki; ale także kary za niską efektywność lub brak
wystarczających umiejętności, łącznie ze zwolnieniem z pracy [fiotrowski, 2004, ss. 672-685].
Model behawioralny i humanistyczny - stereotyp człowieka zewnątrzsterowalnego.
' i samoregulującego się
Koncepcja behawiorystyczna stała się pierwszą wielką koncepcją człowieka, powstałą·
w wyniku prac psychologów. Zgodnie z nią bardzo istotne znaczenie w interpretacji zachowań
ludzi przypisuje się czymiikom zewnętrznym. Uważa się, że człowiek jest uldadem zewnątrz­
sterownym, jego zachowania całkowicie podlegają kontroli przez środowisko zewnętrzne, czyli
są reakcjami na bodźce płynące z otoczenia. Rozróżnia się dodatnie i ujemne bodźce zewnętrz­
ne. Pierwsze z nich określane są jako nagrody, drugie zaś jako kary. System nagród i kar
występujący w otoczeniu przesądza o tym, do czego człowiek dąży i czego stara się unikać.
Nagradzane zachowania ludzi są utrwalane i powielane, a karane podlegają osłabieniu bądź
eliminacji. · ·
Na koncepcję behawiorystyczną składa się wiele wersji, ale bez wątpienia najbardziej
oryginalnym behawiorystą jest B.F. Skinner i jego tzw. teoria wzmocnienia (zwana także
modyfikacją zachowań). · siębiorstwach. Sprowadzało się tO głównie do działań w zakresie humanizowania stosunków
„Koncepcja behawiorystyczna naszkicowana przez Skinnera jest niezwykle prosta i klarow~
na. Według niej żachowanie człowieka, jego osiągnięcia w uczeniu się i pracy twórczej, jego
kontakty interpersonalne i działalność organizacyjna są zależne od wyposażenia genetycznego
oraz od środowiska fizycznego i społecznego (.„) Środowisko jest konfiguracją czy mozaiką
bodźców (w skrócie S). Bodźce te sterują reakcjami człowieka (w skrócie R). Mówiąc ogólniej,
zachowanie R stanowi funkcję zewnętrznych bodźców. W tym ujęciu jednostka jest całkowicie
kontrolowana przez zewnętrzne zdarzenia. Głównym zadaniem psychologa jest więc badanie
relacji istniejących między S i R. W tym obrazie zabrakło miejsca na analizę stanów wewnętrz­
nych, cech osobowości i postaw. Zdaniem Skinnera bowiem czynniki te nie regulują zachowa-
nia" [Kozielecki, 1998, s. 24]. · Zakres i formy realizacji funkcji personalnej - poza tradycyjnym administrowaniemperc
Powstały w latach sześćdziesiątych ubiegłego wieku kierunek humanistyczny charaktery-
zuje optymizm. Spostrzega on ludzi jako bijących się o wykorzystanie swojego potencjału,
Rozdział 1. Ti·ansformacja pracy i funkcji personalnej 41
dążących do tego, by pomimo ograniczeń indywidualnych dojść do szczytu osobistego rozwoju.
C.R. Rogers (1902-1987) i A.H. Maslow (1908-1970) to dwaj naczelni teoretycy lderunku
humanistycznego, któi:zy sformufowali liczne hipotezy, dotyczące natury ludzkiej, doświad­
czenia jednostki i jej motywacji.· Stosownie do ich poglądów podstawow~! siłą działania ludzi ., ;
.· bywa dążenie do samorealizacji i aktualizacji swych potencjalnych szans. S;amorealizacja
w pracy jest procesem indywidualnym, oryginalnym [Kozielecld, 1998, ss. 237'-'256].
Maslow - według K.B. Madsena - traktuje psychologię· humanistyczną jako uzupełnienie
behawioryzmu, a nie jako przeciwstawną alternatywę. Najważniejszą hipotezą wteorii moty~·.. ·
wacji Maslowa jest „hipoteza o hierarchii'', według której istoty ludzkie są motywowane przez
hierarchiczny system podstawowych, „instynktoidalnych" potrzeb. Hierarchia ta obejmuje po- . i
·1
trzeby: fizjologiczne, bezpieczeństwa, afiliacji, szacunku i samorealizacji (te ostatnie to potrzeby.
]
twórczości, wiedzy. i rozumienia oraz potrzeby estetyczne). Siłę motywującą mają tylko ni eza-
. spokojone potrzeby. Kiedy ńiżsŻa potrzeba zostanie zaspokojona (czyli gratyfikowana), wyższa .· "
·.potrzeba możeźacząć dominować, determinując zachowanie jednostld. Samorealizacjawymaga.
uprzedniego zaspokojenia wszystkich pozostałych potrzeb [Madsen, 1980, ss. 415.:.Ą.51].
Trzeba w. tym miejscu zwrócić uwagę, że pojęcie „psychologia humanistyczna", aczkolwiek .
dość powszechnie. stosowane, niej est pójęciem właściwym. Każdy lderunek. psychologiczny .·.
- wspomniany behawioryzm czy koncepcja psychodynamiczna lub psychologia poznawcza
- którego celem jest lepsze zrozumienie ludzkich zachowań, ma wartość humanistyczną: .
dotyczy i:;złowieka i jemu służy. Nas jednak interesuje wpływ psychologii w połączeniu z innymi .
dziedzinami wiedzy na: praktykę organizacji i zarządzania przedsiębiorstwami. Wielu badaczy, ·
opierając się· na twierdzeniach psychologii, ale wykorzystując taicie socjologię, antropologię,
ekonomię czy medycynę, wniosło wtym okresie wartościowy wldad do zarządzania, np.:
Ch. Argyris, F. Herzberg, I(; Lewin, R. Likert, D. McGregor i in. Przykładem może być
koncepcja doskonalenia organizacji (dosłownie: rozwój organizacji, organization deJ1elopnient
- OD); która wprowadza zasady i praktyld stosowanego behawióryzmli, a zajmuje się zmianą.·
postaw, percepcji zachowań i oczekiwań pracowników. Doskonalenie organizacji nastawione
jest na poprawę interpersonalnego aspektu firmy, wzajemnych stóslinkówjednóstld i firmy
w celu skierowania organizacji na wyższy poziom -funkcjonowania. .
Koncepcje teoretyczne, powstałe w latach pięćdziesiątych i sześćdziesiątych ubiegłego
stulecia, miały istotny wpływ na ówczesny kształt funkcji personalnej, realizowanej w przed~ .
pracy i samej organizacji, zmierzających równocześnie do wzrostu efektywności zatrudnionych
pracowników. Zwracano uwagę na partycypację pracowników w podejmowaniu decyzji, na
samokontrolę, satysfakcję z pracy (m.in. przez wzbogacanie pracy), walkę z absencją i płyn- .
nością zatrudnionych. Sprzyjać temu miały systemy motywacyjne równocześnie złożone i elaś~
tyczne, tak aby pozwalały na wzmacnianie zachowań pracowników skierowanych na wykonanie
· zróżnieowanych i zmiennych w czasie zadań organizacji, uwzględniające równocześnie osobiste
cechy pracowników, będące W)'nildem odmiennych potrzeb oraz nabytych doświadczeń. Dla-
tego też struktura nag1'ód i kar powinna stwarzać lderownikowi możliwość indywidualizacji
i różnicowania stosowanego wobec podwładnego wzmocnienia [Karaś, 2003, SS. 16-21, 71-:-79].
sonelem - obejmowały inne nowe obszary, jak np.: stosowanie testów psychologicznych· w pro~
cesie doboru pracowników, zapewnienie lepszej organizacji i ochrony pracy, prawne aspekty
 42 Henryk Król
pracy, rozwój kwalifikacji pracowników - przez szkolenie w zakresie rozwoju twórczości i in-
nowacji, a także stosując trening wrażliwości na stosunki międzyludzkie oraz rozwijanie umie-
jętności pracowników w tej dziedzinie. · wanie i wykorzystanie zasobó'f I.u~zkich, aby miałó miejsce całkowite osiągnięcie
Model zasobów ludzkich - stereotyp człowieka kompleksowego
Kolejne podejście w realizacji funkcji personalnej związane jest z powstawaniem id~i
traktowania pracowników jako istotnego zasobu organizacji (przedsiębiorstwa), który w decy-
dujący sposób wpływa na jej konkurencyjność na rynku. Stosowanie pojęcia z~soby ludzkie
w stosunl~u do ludzi zatrudnionych w przedsiębiorstwach zapoczątkował wybitny znawca
zarządzama P.F. Drucker (Ame1ykanin austriackiego pochodzenia). Rów!10 pól wieku ternu
sformułował on przedstawione niżej myśli. · i wsparcia naczelnego kierownictwa dó konsultowania i doradzania kierownilmm liniowym.
„Stalo się prawie truizmem w ame1ykańskirn zarządzaniu: że ze wszystkich zasobów
ekon?mi,c~nych naj1~niej. spra~nie uży.tk~je ~ię zasoby ludzkie i że największa szansa poprawy
~d~Jnosc1 ekon.om1czne1 tkwi w podmesiemu efektywności pracy ludzkiej. Osiągnięcia pi-zed-
s1ęb~orstwa zalezą w ostatecznym rachunku od· tego, czy potrafi sldonić ludzi do wydajnośd,
czyh do pracy. Stąd zarządzanie pracownikiem i pracą jest jedną z podstawowych funkcji
zarządzania" [Drucker, 1998, s. 275]. · kompetencjach. Większa- waga przywiązywana jest do uczenia się organizacji i poszczegóh1ych
J~k widać z poWJ'.ższego, Drucker akcentował konieczność szczególnie troskliwego trak-
t~wama zaso.bu ludzkiego przedsiębiorstw, jako istotnej podstą.wy wzrostu efektywności, ale
me stosował jeszcze określenia zarządzanie zasobami ludzkimi .. Przyjęto uznawać R.E. Miles'a.
za autora tego ~ojęcia, w związku z jego publikacją artykułu w 1965 r. [Miles, 1965]. W artykule
ŁJ:n~ przedstaw1on_o zarys, ko~1cep~ji zarządzania zasobami ludzkimi jako .przeciwwagę dla
k1ernnku stosunkow wspoldziałama (human relations) i dominującego wówczas terminu za-
rz~~zanie personelem. l!względniając koncepcje systemowe Miles zwraca! uwagę na koniecz-
nosc komp~ek~owego zajmowania się ludźmi w przedsiębiorstwie (jako zasobu) oraz systemo-
wego podejścia do realizacji funkcji personalnej, tj. łączenia pojedynczych decyzji i działań
personalnych w jednolitą calość. · wyjścia z organizacji. Podkreśla się oczeldwania dotyczące braku dyskryminacji (np. ze względu
. Je~nak. istotn~ znaczenie dla rozwoju teorii i praktyki zarządzania ludźmi w przedsię­
b1?rstw1e miały dwie modelowe koncepcje zarządzania zasobami ludzkimi, powstałe w Stanach
Zjednoczonych:
.
9
model Michigan, który był wynikiem prac zespolu naukowców z Uniwersytetu w Mi-
clugan~ a. polegał. ?lównie na integracji zarządzania zasobami ludzkimi z ogólną strategią
przeds1ęb10rstwa r jego strukturą organizacyjną;
G modeł harwardzki, którego powstanie wynilcalo z decyzji o wprowadzeniu w 1981 r. do
· progr~lilu studiów MBA (Master of Business Administration) w Harvard Business School
obow1~zko:V~~o p::zedmiotuyod tytułem human resource management9•
. Rowme~ 1w m~y~h krajach miały miejsce prace nad rozwojem teorii i praktyki zarządza­
ma zasobami ludzl~m1, np. spośród angielskich badaczy godp.i uwagi są: D. Guset, K. Legge,
C. Hendry, A Pett1grew, J. Story oraz Michel Armstrong, który od 1977 r. publikował prace
z tego zakresu'°.
,;, Szersze ~mówienie tych modeli znajduje się w rozdziale.z.
. Z ostatmn:, bardzo o~sze~ny.m opracoi:vaniem z 2003 r. pL Zmządzanie zasobami ludzkimi czytel-
mcy polscy mogą się zapoznac dzięki Wydawmclwu Oficyna Ekonomiczna z Krakowa (wyd. 3, 2005 r.).
"'
Rozdział 1. Transformai;ja pracy i funki;ji personalnej 43
Zarządzanie .zasobami ludzldmi można·tr~ktować jako współczesny.model•
. funkcji personalnej w organizacjach: Zał.ożeniem jest talde kształtowanie; achipto~ ·•·.
planów organiżacji; prży tównóczesnym uwzględnieniu interesów właścicieli i pra~
cowników. Zarządzanie zasobami ludzkimi powinno obejmować działania. kompli!k;
sowe, i-ealizowane w s·posób zharmonizowany. ·
.
Opracowanie zasad, celów i ogólny nadzór nad ZZL winny należeć do kier:ownictwa
najwyższego szczebla, natomiast za realizację i wyniki ponoszą odpowiedzialność kierownicy
liniowi. Istotną rolę w tym procesie odgrywają specjaliści ds. personalnych: od doradztwa
Istotnymi cechaini zarządzania zasobami ludzkimi są rn.in.: podejście strategiczne, kształ­
towanie odpowiedniej kultury organizacyjnej, podnoszenie jakości stosunków pracy (wzrost
·partycypacji, poszerzony zakres autonomii, zaangażowanie, sprawiedliwe i równe traktowanie
pracowników). W celu podniesienia poziomu produktywności zasobów ludzkich stosuje się
np.: kompleksowe zarządzanie przez jakość, zarządzanie przez cele/efekty, Z;lL oparte na
pracowników. w zakresie motywowania widoczna jest wielość form i składników materialnych
i pozamaterialnych. ·
Odpowiada to postrzeganiu pracownika przez pryzmat stereotypu „człowieka komplek-
sowego". W stereotypie „homo oeconomicus" akcentowano przede wszystkim potrzeby eko-
nomiczne, w stereotypie „homo socialis" - potrzeby społeczne, a w stereotypie „człowieka
zewnątrzsterownego i samorealizującego się" zwracano uwagę na psychologiczne aspekty pracy
ludzkiej i potrzeby wyższego rzędu. Natomiast postrzeganie pracownilca przez pryzmat „czło­
wieka kompleksowego" akcentuje oczekiwania pracowników wobec zarządzania zasobami
ludzkimi, zmierzające do konieczności całościowego wobec nich podejścia: od wejścia do
na pleć, wiek) w procesie rekrutacji i selekcji kandydatów do pracy. Od momentu przyjęcia
- odpowiednich programów adaptacji zawodowej (pomoc doświadczonego nauczyciela - men-
toring, specyficzna forma szkolenia - coaching). W procesie pracy - odpowiedniego motywo-
wania materialnego i. pozamaterialnego, współuczestnictwa i odpowiedzialności przy podej-
mowaniu określonych decyzji, .sprawiedliwego oceniania (braku mobbingu) i możliwości
rozwoju zawodowego (odpowiednich programów szkoleniowych). A przy wychodzeniu z or-
ganizacji - kulturalnego rozstawania się (programy zwolnień monitorowanych -outplacement).
Z powyższych rozważań wynilca konieczność odchodzenia w zarządzaniu zasobami ludz-
kimi od działań przypadkowych i rutynowego administrowania personelem na rzecz tworzenia
caloś~iowego i skoordynowanego systemu. Warto jeszcze wskazać na oczekiwanie funkcjono-
. wania sprawnej komunilcacji wewnętrznej, np. pełnej informacji dotyczącej planowanych zmian
w przedsiębiorstwie, a zwłaszcza programów restrukturyzacji i ich skutków w zahesie zatrud-
nienia. Oczekuje się także na bardziej nowoczesne formy wynagradzania (kafeteryjne, pakie-
towe) oraz na możliwość nietypowych form zatrudnienia (np. leasing pracowniczy, samoza-
trudnienie, telepraca).
Zarządzanie zasobami ludzkimi opiera się na dotychczasowym światowym dorobku
teorii i praktyki organizacji i zarządzania. Zawiera zasady zarządzania ludźmi sprecyzowane
 44 Henryk Król
. przez kolejnych twórców, które mimo upływu czasu sprawdziły się i mogą być. traktowane
jako paradygmaty w zakresie realizacji funkcji personalnej przedsiębiorstw na początku
XXI wieku.
Model kapitału ludzlciego - stereotyp człowieka uczącego się i dzielącego się wiedzą
W klasycznych opracowaniach z dziedziny teorii i praktyki zarząd~a~a ·najczęściej po~i­
jano kwestię roli czynnika· ludzkiego w działalności gospódarczej. W niektóryclr dziewiętnas-.
towiecznych teoriach kapitału uważano, że wzrost bogactwa jest skutldem inwestycji w maszyny,
budynki i wyposażenie. Utrzymywano, że płace robotników są wyłącznie rel~ompensatą za ich
w
pracę, gdyż zwiększenie wartości przedsiębiorstwa powstaje z tytułU inwestycji wyposażenie
kapitałowe. · · Najistotniejsza kwestia w modelu kapitału ludzldego sprowadza się do odpowiedniego za~
Dopiero· w XX wieku ekonomiści amerykańscy T.W. Schultz i G. Becker podjęli roz-
ważania na temat tkwiącego w człowieku potencjału i na ich podstawie sformułowali tzw.
teorię kapitału ludzkiego. . przewagi konkurencyjnej. Zarządzanie wiedzą stanowi lduczową kompetencję w obszarze zarzą­
Pojęcie kapitał ludzki jest autorstwa T,W. Schultza, interesującego się warunkami krajów
słabo rozwiniętych gospodarczo. Uważał on . . : odmiennie od tradycyjnFj ekonomii - iż osiąg­
nięcie dobrobytu przez ludzi ubogich nie jest uzależnione od dysponowania gruntami, maszy-
nami czy energią, lecz od ich wiedzy. Schultz, laureat Nagrody Nobla w dziedzinie ekonomii
z roku 1979, opisywał ten kapitał w następujący sposób:
„Wszystkie ludzlde zdolności są bądź to wrodzone, bądź nabyte.' Każdy człowiek rodzi
się z pewnym szczególnym zespołem genów określającym jego wrodzone zdolności. Cechy
nabytej jakości populacji, które mają wartość i mogą być wzbogacane ;za pomocą odpowied~
niego inwestow.ania, będziemy uważać za kapitał ludzld"[Schultz, 1981, s. 21].
w odniesieniu do działalności przedsiębiorstw kapit_ał ludzld można opisać jako kom-
binacje taldch czynników, jak [Fitz-enz, 2001, s. 9]:
• cechy wnoszone przez człowieka: inteligencja, energia, ogólnie pozytywna postawa,
wiiuygodność, zaangażowanie;
• zdolność pracownika do uczenia się: chłonność umysłu, wyobraznia, zdolności twórcze,
a także zdrowy rozsądek; · nie ważne jest talcże wspieranie pracowników w utrzymywaniu równowagi między pracą a ży"
• motywacja pracownika do dzielenia się informacjami i wiedzą: duch zespołowy i orien-
tacja na cel.
Istotne zasługi w dziedzinie rozwoju teorii kapitału ludzkiego ma także G. Becker, laureat
Nagrody Nobla w dziedzinie ekonomii w 1992 r. Wskazał on na czynniki ekonomiczne proce-
sów decyzyjnych odnoszących się do wstępowania w związki małżeńskie; posiadania dzieci,
kosztów i jakości ich wychowania. Na decyzje te wywierają wpływ in.in. przeświadczenia
o korzyściach związków małżeńskich, wyrażających się w możliwości osiągania wyższych do-
chodów oraz przeświadczenia o wyższej utylitarności gospodarstw rodzinnych. Owa utylitarność
przejawia się nie tyle w korzyściach materialnych (rozłożenie kosztów gospodarstwa domowego
na większą liczbę osó.b ), ile przede wszystkim w zwiększeniu możliwości spełnienia potrzeb
. asocjacji czy samorealizacji [Becker, 1992].
Na podstawie powyższych rozważań. można sformułować określenie kapitału Iudzldego
jako ogółu specyficznych cech i właściwości ucieleśnionych w człowieku (wiedza, umiejętności,
zdolności, zdrowie oraz motywacja do pracy).
i'
.j
Rozdział 1. Transformacja pracy i ł'nnkcji personalnej 45
Charakterystykę specyfiki tego modelu funkcji personalnej można rozpocząć od wskazania
· na konieczność wyborl1 odpowiedniej polityld personalnej, mającej zapewnić rozwój kapitału
ludzkiego stosównie .do przyjętej strategii. Nowością jest tworzenie aliansów kadrowych z in-
nymi organizacjami, czyli wyjściepoza własne przedsiębiorstwo. Dotyczy·to także kontaktów ··
z rynldem pracy w ramach np. rządowych programów zagospodarowania zasobów pracy czy
zmniejszenia bezrobocia. Piony zarządzania ludźmi stanąprzed koniecznością wyboru między
· stabilnością a elastycznością zatrudnienia - stawka na najlepszych. Troska o efektywność ·
przedsiębiorstwa powoduje konieczność równoczesnego realizowania tych spr~ecznych zadań,·
Ogranicza się stałą część zatrudnienia i stanowisk, a podstawą wykonywane] pracy stają się
nie· etaty, lecz konkretne projekty, zlecenia, zadania, Wymaga to jednak kreowania kultury
organizacyjnej, sprzyjającej stosowaniu nietypowych for.m zatrudnienia.. .·
· . rządiania wiedzą w przedsiębiórsi:wie. Oznacza to konieczność tworzenia wiedzy, jej pozysldwania, ·
gromadzenia, selekcji i transferu, a w rezultacie umiejętnego wykorzystania w celu osiągnięcia ·
dzania ludźmi. !dlatego jej główne zadania w organizacji opartej na wiedzy są następujące: pozy-
sldwanie i utrzymai;rie pracownilców o potrzebnych zasobach wiedzy, zachęcanie ich do dzielenia
. się ~iedzą z inllymi pracownikami oraz zwiększanie możliwości pozysldwania i tWorzenia wiedzy. · ·
Zarządzanie wiedzą wymaga redefinicji roli specjalistów ds. zarządzania ludźmi, ale talcże
'1
lderownictwa naczelnego i lderownilców liniowych. Od menedżerów oczekuje się postaw proak- I
tywnych ·w obszarze· uczenia się .(mentoring, coaching), tworzenia świadomości biznesowej, .
budowania kultury organizacyjnej sprzyjającej dzieleniu się wiedzą w organizacji, a.· talcże 1
kreowania wartości cennych dla ldientów, pracowników i akcjonariuszy. Z kolei specjaliści ds;· l
I
zarządzania ludźmi, obok tradycyjnych ról realizatorów procesów personalnych i doradców,
powinni pełnić rolę kreatorów zmian, inspiratorów w obszarze pozyskiwania, tworzenia i upo-
wszeclmiania wiedzy. Pion zarządzania ludźmi, zwłaszcza na poziomie centrali dużego przed- .
siębiorstwa, powinien stać się partnerem biznesowym zarządu, zorientowanym na tworzenie
i wdrażanie strategii personalnej (przez controlling i benchmmking personalny) oraz stosowanie
nowych metod szacowania wartości kapitału ludzldego (strategiczne karty wyników). Niezmier-
ciem osobistym [Ludwiczyński, Trochimiuk, 2005].
Kształt stereotypu człowieka uczącego się i dzieh1cego się wiedzą nie jest obecnie możliwy
do ścisłego określenia, zawiera jedynie pewne elementy wyobrażane przez współczesnych.
Można założyć, że będzie to pracownik pragnący się uczyć i rozwijać, wybierający miejsce
pracy, które mu to zapewni. Nastawiony na poznawanie nowości, innowacyjności w pracy,
tworzenie nowego. Osiągający zadowolenie z pracy nie tylko dzięki korzyściom materialnym
i dobrym stosunkom międzyludzkim, lecz·głównie przez osiąganie sukcesów wskutek realizacji .
· ciągle nowych zadań, projektów. · · . · . · · ·· .
Zatrudnieni mają możliwość zwiększać wiedzę i umiejętności, dzięki edukacji i dokształ- ·
caniu w firmie i poza fhmą, oraz przez doświadczenie nabywane przy wykonywanej pracy.
Dlatego możliwość kształcenia w organizacji może być jednym z ważnych kryteriów wyboru
zatrudnienia. Osiągając doświadczenie w procesie pracy w firmie, pracownilc zwiększa swój
indywidualny kapitał ludzłd i swoją wartość na rynku pracy. Dzięld temu może być zaintere-
sowany odejściem z firmy ze swym oryginalnym kapitałem. Wyma~a to nowego podejścia w roz~
 46 Henryk Król Rozdzial I. Transformacja pracy i funkc;ji personalnej 47

woju karie1y, nie tylko wewnątrz samych firm, które: „Ujmuje budowanie reputacji jednostki
i jej przydatności zawodowej oraz psychologiczne dostosowanie się jako działania prowadzone
w przestrzeni między firmami, Podkreśla wzajemne oddziaływanie na siebie ludzi i organizacji.
Dążenia jednostki do budowania sieci kontaktów, jej uczenie się i przedsiębiorczość splatają się
z działalnością firm zatrudniających. Wspólne dla tego spojrzenia jest przekonanie, że kariery·. ·
- a szczególnie kariery bez granic - to nici łączące ludzi, firmy i regiony przemysłowe" [Rybak,
. 1998, ss. 164-165]. Do nowego podejścia należy zaliczyćfakże koncepcję „pmtfela kariery",
dotyczącą osób, które zmieniają pracę kilka razy w życiu - albo dlatego, że są zmusżeni dei
odejścia z danej finny, albo dlatego, że chcą wykorzystać nowe możliwości [Handy, 1997].
Zmienią się również tradycyjne kontralcty pracowników z firmą: kontrakty. typu - lojalność za
stabilność zatrudnienia - będą wypierane nowymi Jeon traktami - aktywność na rzecz utrzymania
konkurencyjności własnej i przedsiębiorstwa w zamian za szanse rozwoju [Lipka, 2005].
Kolejnym problemem jest kwestia dzielenia się wiedzą. Występuje wiele czynników utrud-
niających ten proces, ale najistotniejszym jest dotychczas niechęć pracownHców do .takich
zachowań. Pokonanie tego oporu jest wielkim zadaniem menedżerów i specjalistów ds. ~a­
rządzania ludźmi. Wymaga kształtowania kultury organizacyjnej, wspierającej zarządzanie
wiedzą, oraz tworzenia i wdrażania odpowiednich systemów i narzędzi, m.in. systemów moty-
wacyjnych, zabezpieczających prżed zjawiskiem „wyścigu szczurów" i wypalenia się w pracy
np. dzięki programom praca-życie osobiste.
1.5.3. Fazy rozwoju funkcji personalnej
W poprzednich fragmentach rozdziału przedstawiono periodyzację rozwoju funkcji per-
sonalnej przedsiębiorstw poprzez charakterystykę odpowiednich modeli tej funkcji oraz po-
wiązanych z nimi stereotypów człowieka. Można ró.wnież .wydzielić fazy rozwoju funkcji per-
sonalnej, biorąc za podstawowe kryterium miejsce i rolę specjalistycznej komórki personalnej
w przedsiębiorstwie (por. rys. 1.1). · nić realizację strategii personalnej. Kierownicy liniowi współpracują aktywnie ze specjalistami
FAZA I FAZA li FAZA Ili FAZA
ZEROWA OPERACYJNA TAKTYCZNA STRATEGICZNA
1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Model tra;ĆlycY,il1Y '
Moile1iasobówludzkich: .• :.: ..
Mode.l lrnpif~iii,JucjŹkf~go',
• Faza zerowa (do XX wieku), w której w zasadzie brak zinstytucjonalizowanej fomiy funk-
. cji personalnej. Właścicjel we własnym zakresie zajmował się doborem, szkoleniem i wynagra-
dzaniem pracowników.Zazwyczaj stosunki pracy nie miały charalcteru formfilnego (umów, zasad,
regulaminów), opierając się na ustnych decyzjach pracodawcy. Z czasem pewne proste czynności
personalne były przekazywane do realizacji innym osobom jako ich dodatkowa czynność.
. • Faza I operacyjna (lata 1900-1945), zwana także administracyjną. Zaczęto tworzyć
komórki personalne, które pełniły w przedsiębiorstwie rolę pomocniczą o znacznie mniejszym
znaczeniu w porównaniu z innymi służbami (zaopatrzeniem, produkcją, zbytem, rachunkowoś­
cią). Zadania tych komórek sprowadzały się do administrowania sprawami personalnymi
(przygotowywanie umów o pracę, prowadzenie ewidencji personalnej, obliczanie należnego
wynagrodzenia) [Kostera, 1994, ss. 23-24; Rybak, 2000, ss. 27-28].
• Faza II taktyczna (lata 1945-1980), zwana również menedżerską. Usytuowany na ogól
centralnie w strukturze przedsiębiorstwa dział personalny spełniał funkcję sztabową, tj. miał
służyć doradztwem i wsparciem naczelnemu kierownictwu oraz kierownikom liniowym. Jego
zakres obowiązków znacznie się zwiększył. Wśród wykonywanych czynności znalazły się m.in.:
utrzymywanie stosunków z otoczeniem i rynkiem pracy (rekrutacja i derekrutacja pracow-
ników), organizowanie szkolenia załogi oraz analiza pracy, sporządzanie budżetów, zestawień
i statystyk niezbędnych do opracowania planów zatrudnienia.
• Faza III strategiczna (od początku lat osiemdziesiątych XX wieku). W nowoczesnych
dużych firmach ranga działu (pionu) personalnego znacznie wzrasta, dorównując innym pio-
nom (np~ marketingu, produkcji, finansów). Jej szef bywa członkiem dyrekcji lub podlega
bezpośrednio naczelnemu dyrektorowi. Zarządzanie funkcją personalną bywa jednak niekiedy
zdecentralizow~ne. Różne szczeble w strukturze przedsiębiorstwa odpowiadają za realizację
odmiennych celów. Na szczeblu centralnym odpowiada się za fo1mulowanie i kontrolę realizacji
strategii personalnej, w ścisłym powiązaniu ze strategią ogólną przedsiębiorstwa. Na niższych
poziomach odpowiada się za realizację rozmaitych celów polityki personalnej, mających zapew-
ds. personalnych w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi 11 •
IV FAZA
PRZYSZŁoś:
„ Faza IV przyszłościowa (od początku XXI wieku)
CIOWA Nie jest możliwe określenie w tej chwili kształtu organizacji przyszłości, a zatem nie da
się odgadnąć kierunku rozwoju funkcji personalnej. Jednalcże trzeba myśleć o przyszłości,
2010 ----
bowiem może zrodzić to nowatorskie pomysły i okazać pomoc w przygotowaniu ·się do nad-
chodzących transformacji. Zarys organizacji przyszłości opiera się na wizji dalszego rozwoju
globalizacji, informatyzacji, zwiększenia znaczenia wiedzy, innowacji i organizacji wirtualnych.
Będzie to wymagało nowego. wyznaczenia kierunku rozwoju służb personalnych oraz zarzą­
dzania pracownikami. Funkcja personalna w przyszłości „ ... może się w znacznym stopniu
skurczyć, ograniczając się do roli pośrednika usług, lub też zostać podzielona na jednostki
odg1ywające odrębne role - np. ośrodki doradztwa, jednostki służące wiedzą ogólną oraz usługi
scentralizowane - współpracujące ze sobą w celu ·wykreowania wartości. Trzecią możliwością
byłoby skupienie funkcji personalnej w jednej, silnej, scentralizowanej jednostce, której pracow-

Rysunek 1.1. Przegląd głównych modeli i faz realizacji funkcji personalnej (okresy powstawania 11
W literaturze przedmiotu znaleźć można także odmienne ujęcia ewolucji w sferze funkcji per-
poszczególnych faz podano w przybliżeniu) sonalnej organizacji. Jedną z nich zaproponował A. Pocztowski prezentując nieco inne główne ·modele·
Żródlo: opracowanie wlasne. teoretyczne i trendy rozwojowe funkcji personalnej [Pocztowski, 2003, ss. 17-20].
 48 Hem·yk Król Rozdział 1. Transformacja pracy i funkcji personalnej . 49

nicy byliby odpowiedzialni za reagowanie na doraźne potrzeby poszczególnych placówek firmy"
[Ulrich, 2001, ss. 267-268). . ·. .·
Według innej wizji funkcja personalna w organizacjach wirtualnych może przejawiać się
ro.in. poprzez rozmywanie granic przedsiębiorstwa, wynikające z angażowania pracowników
zatrudnionych równolegle w innych organizacjach i 'w ten sposób wnoszących nowe wartości;.•. ·.•
korzystanie z usług agencji pracy czasowej; zawiązywaniem unii personalnej ~op inarzagementu ·
różnych przedsiębiorstw; generowanie systemów wiedzy, będących !podstawą „organizacji
inteligentnej" oraz symulowaniem procesów kadrowych i ich skutków wprzestr.zeruach kom~·
puterów [Krupski, 2003, ss. 24-25]. · e działanie ukierunkowane na: racjonalne wykorzystanie zasobów ludzkich.
Z powyższych i:ozważań wynika, że w ewolucji funkcji personalnej organizacji obserwuje
· się ciągłość i zmianę. Jako przedmiotrefleksji w.kolejnych koncepcjach są wciąż te same lub
podobne problemy, dotyczące pozyskiwania, .oceniania, wynagradzania· i rozwoju pracowni-
ków12. Zmienia się jednak podejście do rozwiązywania tych kwestii wskutek zmian występują­
cych w technicznych, ekonomicznych, prawnych .i . społeczri.o-kulturo\vych oraz.· naukowych
uwarunkowaniach zarządzania ludźmi. Pomimo różnic w rozwoju funkcji personalnej w roz-
maitych krajach, branżach i organizacjach, widoczny jest ogólny kieru~ek zmian w podejściu
do sprawowania funkcji personalnej. Polega on na przechodzeniu od przypadkowych I spora-
dycznych działań przez rutynowe administrowanie aż do konsolidacji i umacniania się za-
rządzania zasobami ludzkimi jako pełnowartościowej dziedziny zarządzania na poziomie ope-
racyjnym, taktycznym i strategicznym [Pocztowski, 2004, s. 58]. · Pytania
Ewolucję funkcji personalnej w organizacji cechują także inne procesy: instytucjonalizacja
funkcji przez powoływanie coraz liczniejszych pełniących ją· podmiotów, specjalizacja przez
zawężenie i pogłębienie żakresów działań tych jednostek oraz profesjon.alizacja pracowników
służb personalnych dzięki lepszemu przygotowaniu ich do pełnionych ról zawodowych [List-
wan, 2002, s. 8).
Przedstawiona ewolucja funkcji personalnej przebiegała w zróżnicowanych formach i tem-
pach w poszczególnych krajach· oraz organizacjach. Również obecny kształt tej funkcji jest
rozmaity, choćby ze względu na niejednolity poziom rozwoju społeczno-gospodarczego oraz
różnice kulturowe. · .
W Polsce również miał miejsce proces ewolucji funkcji personalnej organizacji; brak badań
powszechnych i wiarygodnych (reprezentatywnych) pozwala zaledwie. snuć przypuszczenia
odnośnie charakteru tej ewolucji, co czynią niektórzy autorzy .. Występuje jednakzgodność co
do opinii, iż obecny kształt funkcji personalnej organizacji w Polsce jest wielce zróżnicowany.
Jest to wypadkowa oddziaływania co najmniej trzech czynników. Pierwszym czynnikiem jest
brzemię przeszłości, które charakteryzowało się w obszarze zarządzania ludźmi m.in. takimi
cechami, jak brak systemowego ujęcia, akcyjność podejmowanych działań, wpływ czynników
politycznych i wysoka centralizacja funkcji personalnej poza organizacjami [Listwan, 1993).
Drugim istotnym czynnikiem są zmiany w społeczno-ekonomicznym otoczeniu polskich or-
ganizacji, które stawiają przed nimi nowe wyzwania, także w dziedzinie zarządzania ludźmi.
W ramach tych zmian narodził się m.in. rynek usług w zakresie doradztwa personalnego.
·Trzecim ważnym czynnikięm jest stan wiedzy dotyczącej istoty i uwarunkowań realizacji funkcji
personalnej organizacji: · · · ·
Gdyby uporządkować. ewolucję stosunku do problemu zarządzania zasobami ludzkimi
·· według stopnia jego aktywności, można by wyróżnić:
. " .nieświadomość istnieriia problemu,
"' ruedocenianie znaczenia zasobów ludzkich, mimo świadomości istnienia problemu;
" .deldarowanie ważności zasobów ludzkich,
Wydaje się, że większość polskich organizacji plasuje się obecnie między fazami niedoce-
niania i deklaracji [Pocztowski, 2003, ss. 21, 35).
· Nieco bardziej szczegółowe. oceny wskazują, iż pod względem· poziomu realizacji funkcji
· personalnej sytuacja wygląda najlepiej w przedsiębiorstwach dużych z udziałem kapitału
zagranicznego, natomiast najgorzej w - zna9znie liczniejszych - spółkach skarbu państwa ··.
i w małych przedsiębiorstWach [Listwan, 2002, s. 8). W innej ocenie podaje się, że w niektórych
małych, częściej w średnich i dużych· przedsiębiorstwach prywatnych funkcjonuje wersja ope"
racyj110-taktyczna lub taktyczna funkcji personalnej. Jest to wyraźne opóźnienie. Najbardziej
rozwinięte wersje funkcji personalnej występują w spółkach giełdowych [Antczak, 2004, s. 86) ..
1. Co należy rozumieć przez pojęcie ~,praca"?
2. Jalde jest znaczenie zajęć domowych w gospodarce narodowej?
3. Na czym· polega transformacja pracy? ·
,,
4. Czy nastąpi „zmierzch pracy"?
5. Jakajest rola (charakter) pracy w „nowej gospodarce"? !
6. Na czym polega samozatrudnienie?
7. Przedstaw plusy i minusy pracy rozprószonej.
8. Jakie są pozytywne i ujemne strony pracy tymczasowej?
9. Co to jest „szara gospodarka"? ·
10.. Przedstaw istotę wolontariatu.
11. Co rozumie się przez funkcj~ personalną organizacji?
12. Przedstaw modele funkcji personalnej. ·
13. Jakie stereotypy człowieka wyróżnia się w poszczególnych modelach funkcji personalnej?
· 14. Omów główne fazy rozwoju funkcji personalnej organizacji.
15. Na czym polega ciągłość i zmiana funkcji personalnej organizacji?
Literatura zalecana
Borkowska S. (red.), P1zyszlość pracy w XXI wieku, Instytut Pracy i Spraw Socjalnych; Warszawa 2004.
J acukowicz Z., Kompleksowe zmządzanie pracą, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr, Gdańsk 2004.
Oleksyn T., Praca i płaca w zarządzaniu, Międzynarodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa 2001.
Pocztowsld A., Zarządzanie zasobmiii .ludzkimi - strategie-procesy~metody, PWE, Warszawa 2003.

12
Podaje się, że już kilka tysięcy lat temu różne instytucje w starożytnych cywilizacjach realizowały
wiele zadań, związanych z zarządzaniem ludźmi. Na przykład w ąrmii faraona czy cesarza w starożytnych .
Chinach występowały również: rekrutacja i selekcja kandydatów na żołnierzy, szkolenia i rozwój, ocena,
przygotowanie awansów, wynagradzanie (żołd) i obsługa socjalna [Oleksyn, 2001, s. 1461:
 t:F"i'I
o d . ł '.'./·
nOZ Zlao """"
Podstawy koncepcji zarządzanią
zasobami ludzlduni
Heruyk Król
2.1. Istota zarządzania zasobami ludzkimi
W latach dziewięćdziesiątych XX wieku pojawia się u nas nowe pojęcie zm:ządzanie
zasobami ludzkimi (ZZL), początkowo jako tłumaczenie piśmiennictwa anglojęzycznego
(Hwnim Resources Management), a następnie jako termin przyjęty przez autorów polskich
publikacji. RozWażmy najpie1w, co rozumie się przez zasoby ludzkie i jalde jest ich miejsce
wśród innych zasobów organizacji (przedsiębiorstw): Dawniej, tj. od czasów A. Smitha, za
niezbędne do prowadzenia działalności gospodarczej uważano następujące rodzaje zasobów:
o zasoby naturalne (bogactwa naturalne oraz ziemia; obecnie taicie ceniona jest woda
i powietrze);
<> zasoby kapitałowe (finansowe i rzeczowe);
„ zasoby ludzkie (praca).
Natomiast w XX wieku to zestawienie uzupełniono o: efektywną przedsiębiorczość, dob-
rą organizację i nowoczesną technologię, dostęp do informacji i wiedzy, umiejętne wykorzy-
stanie czasu. Znaczenie pracy (zasobów Iudzldch) zmieniało się w czasie. W XVIII wieku
Smith traktował pracę jako podstawowe źródło bogactwa narodu. Prąca znajdowała też głów­
ne miejsce w koncepcji D. Ricardo i teorii K. Marksa. Obecnie próbuje się spojrzeć na
pracę, na tle innych zasobów, w sposób bardziej wyważony. Niektórzy uważają, że we współ­
czesnym społeczeństwie bez wiedzy, informacji, przedsiębiorczości i organizacji sama praca
nie może przynosić wielkich efektów. Zapomina się jednak przy tym, że jest to zakumulo-
wany wynik poprzedniej pracy ludzkiej i że dzięki temu będą lepiej wykorzystane inne zasoby.
Są to ogólne rozważania ekonomiczne o roli pracy w procesie wytwórczym. Natomiast ze
względu na charakter niniejszego podręcznika, nasze zainteresowanie koncentruje się na
istocie zasobów ludzkich we współczesnym rozumieniu i ich roli w procesie zarządzania
organizacjami.
2.1.1. Istota i znaczenie pojęcia zasoby ludzlde organizacji
Ksztaltowanie się koncepcji „zarządzania zasobami ludzkimi" jako współczesnego modelu
sprawowania funkcji personalnej organizacji zrodziło potrzebę zdefiniowania pojęcia zasobów
ludzkich. W literaturze i praktyce zarządzania brak do tej pory zgody, co do istoty tego pojęcia.
Proponowane są rozmaite podejścia, które przytoczono poniżej.
Rozdział 2. Podstawy koncepi;ji zarządzania zasobami ludzkimi
51
„Analizując funkcję personalną - pisze L. Kozioł - spotkać możemy się z różnymi jej
oheśleniami. W literaturze przedmiotu używano w przeszłości sformułowań: polityka kadrowa,
polityka personalna, pÓiityka osobowa, zakładowa polityka zatrudnienia, gospodarka kadrowa,
gospodarowanie czynnikiem ludzkim. Obecnie omawiana funkcja jest określana mianem za-
rządzania zasobami pracy, zarządzania kadrami, zarządzania potencjałem społecznym, za-
rządzania personelem oraz zarządzania zasobami ludzldmi" [Kozioł, 2000, s. 22]. Wypowiedź
ta potwierdza stosowanie różnorodnych określeń, nie oceniając jednak tego zjawiska. Można
jedynie domniemywać, iż są one traktowane jako synonimy. „W nowszej literaturze - wskazuje
A. Lipka~ stosowane są też talde synonimy, jak potencjał pracy, potencjał społeczny, potencjał
kadrowy, potencjał ludzki. Określenia te odnoszą się do ogółu cech charakteryzujących kwali-
fikacje, postawy i zaclrowania pracowników wpływające na możliwości realizacji misji finrty,
przez co nawiązują również do ujęcia w wymiarze strategicznym i jako talde mogą być używane
zamiennie" [Lipka, 2000, s; 22].
Wliteraturze przedmiotu spotyka się również inne stanowiska: „Tq, co dawniej nazywano
«planowaniem zatrudnienia», dziś częściej określa się jako «planowanie organizacji i zasobów
ludzkich». Jes.t to odbiciem zarówno zmiany, polegającej na traktowaniu pracowników jako
«Zasobów ludzldch» zamiast jako «siły roboczej», jak i uznawanego ostatnio znaczenia zmiany
i doskonalenia organizacji" [Cowling, 1996, s. 383]; Taicie według innego autora „...pojęcie
«Zasoby ludzkie» jest coraz częściej używane w miejsce pojęcia «personel»" [Sloman, 1997,
s. 29]. Na przyczynę zamiany tych określeń wskazuje P. Louart, pisząc: „Ludzi uważa się za
zasoby, ponieważ ich praca stanowi czynnik produkcyjny, a ich rozwój, inicjatywy oraz moż­
liwości działania aktywnie przyczyniają się do sprawności ogólnej organizacji. Pojęcie zasoby
ludzkie (.. ,) zastąpiło stosowane do niedawna słowo personel, które było bardziej neutralne
(bezstronne); oznaczało ono ogół ludzi na stanowiskach pracy (... ) Pojęcie zasoby posiada
znaczenie wartościujące (podkreślające znaczenie, odpowiednią rangę), ponieważ człowiek jest
traktowany jako kapitał (bogactwo) lub potencjał" [Louart, 1995, ss. 19, 235].
Wskazuje się taicie na istotną rolę zasobów ludzkich w procesie funkcjonowania or-
ganizacji. „Powszechnie wiadomo, że pozycja, jaką osiąga firma na rynku, zależy w dużej mierze
od sposobu wykorzystania najważniejszego zasobu; jakim dysponuje organizacja, a mianowicie
od ludzi w niej zatrudnionych. Pozostałe zasoby materialne, finansowe czy informacyjne,
w poszczególnych przypadkach mogą mieć istotne znaczenie. Jednalc to zasoby ludzkie rozu-
miane jako ogól pracowników zatrudnionych w danym przedsiębiorstwie decydują, jak zostaną
spożytkowane i wykorzystane inne zasoby. Poznanie zatem i utrwalenie sposobów i technik
efektywnego zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie, interpretowanego jako wspÓł­
czesne podejście do sprawowania funkcji personalnej przedsiębiorstwa, pozwala uzyskać pi"ze-
wagę nad konkurentami oraz zrealizować ustalony przez organizację cel i misję" [Kozioł, 2000,
SS. 21-21].
Odkrycie roli zasobów ludzkich - najcenniejszych zasobów społeczeństwa postindustrial-
nego - wymaga nowej rewolucji w myśleniu. „Żasoby Iudżkie traktowane są jako rzadkie,
a w wielu przypadkach - najrzadsze. Będą to więc zasoby podstawowe i - być może - jedyne
ważne dla strukturalizacji relacji orga11izacyj11ych. Inwestowanie w rozwój ludzi, ich świadomość,
kształcenie i doświadczenie - zauważa M. Crozier - powinno zajmować miejsce coraz waż­
niejsze w porównaniu z inwestowaniem w sferę materialną, która dla procesów strukturalizacji
będzie mieć znaczenie uboczne (... ) najlepsza racjonalność opiera się na zrozumieniu, doce-
 52 Henryk Król
nieniu i dobrym wykorzystaniu ludzi, którzy konkurują między sob<r w dążeniu do jej uzys-
kania" [Crozier, 1993, ss. 57-58].
z drugiej strony wskazuje się, że „... organizacje tak samo marnotrawią ludzkie możliwości
intelektualne i przymioty osobqwości, jak surowce czy kapitały. Sprzyja temi,1 antyhumanis- .
tyczna tendencja traktowania ludzi jako „zasobów", od której już tylko krok do zrównywania•.
ich z „surowcami" [Nosal, 1997, s. 12]. A w przeciwieństwie ,;... do innych rodzajów zasobów .
(materialnych, finansowych, informacyjnych.„)° ludzie nie są zwykłymi; prostymi parametrami
działania; są to istoty samodzielne, niezależne, autonomiczne, które uczestniczą aktyWnie lub
pasywnie w procesie zarządzania" [Luoart, 1995, .s. 9]. Wskazuje na to także A Pocztowski;
wyjaśniając pojęcie zasobu !lidzkiego: . w przedsiębiorstwie. Natomiast przy jakościowym spojrzeniu na zasoby ludzkie proponuje
· „Po pierwsze, należy przyjąć, że ludzie nię są zasobem, lecz dysponują. zasobem, czyli
ogółem cech i właściwości ucieleśnionych w nich, które umożliwiają pełnienie różnych ról
w organizacj~. Do najważniejszych· sldadników zasobu ludzkiego należą: wiedza, zdolności,
umiejętności, zdrowie, postawy i wartości oraż motywacja. _Po drugie; należy pamiętać,_ iż
właścicielem zasobu ludzkiego są poszczególni pracownicy i to oni ostatecznie decydują o stop-
niu zaangażowania tego zasobu podczas pracy. oznacza to, że organizacja ma tylko ograni-
czoną.władzę nad zasobem ludzkim, który wykorzystuje w procesach biznesowych. Wynika to
z faktu, iż na rynku pracy nie występuje transferowalność praw własności, co ma istotne
konsekwencje dla zachowań aktorów w procesie zarządzania zasobami 'ludziami" [Pocztowsld,
2003;s. 36]. . System ten, jak wiadomo, wspiera się na paradygmacie zarządzania, który zakłada dynamilcę.
Już wiele lat temu P.F. Drucker podkreślał, że zatrudniając pracownika, zatrudnia się
zawsze całego człowieka. Nie można zatrudnić tylko „rąk do pracy"; razem i nimi przychodzi
ich właściciel. „Zasoby ludzkie - cały człowiek - ze wszystkich bogactw danych człowiekowi są
najproduktywniejsze, najwszechstronniejsze i najpłodniejsze. („,) Jeśli popatrzymy na pracow-
nika jako na bogactwo, porównywalne ze wszystkimi innymi zaśobami,. musimy w analogiczny
sposób zastanowić się nad jak najlepszym jego spożytkowaniem - tak samo, jak zastanawiamy
się nad wykorzystaniem innych specyficznych zasobów w rodzaju miedzi lub mocy elektrowni
wodnej. Jest to podejście inżynierskie. („.) A te zasoby ludzkie ce_chują się przymiotami,
któ1ych żadne inne nie mają: zdolnością koordynacji, integracji, osądu i wyobraźni" [Drucker,
1998, ss. 282-284]. Wymaga to skupienia uwagi na człowieku jako tworze moralnym i społecz­
nym, na takim organizowaniu pracy, by dopasować ją do jego walorów jako osoby.
W publikacjach spotkać tez można myginalne i obszerne uzasadnienia stosowania pojęcia
zasoby ludzkie, np. zaproponowane przez M. Adamca i B. Kożusznik:
„Idea zasobów ludzldch polega dosłownie na traktowaniu każdego pracownika jako źródła
potencjalnych możliwości, korzyści i materialnych oraz pozamaterialnych zysków. Nie stanowi
ona jednak koncepcji brutalnego «wyciśnięcia» z pracownika wszystldego, co możliwe; jest to
raczej idea pokazania ludziom, zarówno w roli zawodowej, jak poza nią, że tkwią w nich
możliwości, o jakich nie mieli pojęcia, że mogą robić nie tylko to, co robili przez ostatnie
dwadzieścia lat, lecz wiele innych rzeczy, do zrobienia których brakłoiim dotychczas okazji,
a jeszcze częściej - wyobraźni i wiedzy, «Że tak można». Koncepcja zasobów ludzkich oparta
jest na przekonaniu, że człowieka należy «postawić» w takim miejscu, w którym jego indywidu-
alne możliwości spotkają się z jedyną w swoim rodzaju okazją do zrobienia czegoś wyjątkowe­
go. Stanowi ona wyraz optymistycznej wizji opartej na przeświadczeniu, iż «praca to miejsce,
gdzie sukces człowieka spotyka się z sukcesem świata»" [Adamiec, Kożusznik, 2000, ss. 13-14].
Rozdział 2. Podstawy koncepcji zarządzania zasobami luclzkimi 53
Nie ma powszechnej zgody także co do zakres11 pojęcia zasoby ludzlde. W poprzednio
cytowanym fragmencie, autorstwa L Kozioła, obejmuje się nim ogół pracowników zatru-
dnionych w dartym przedsiębior;stwie. Podobnie rozumuje Z. Leszczyńsld pisząc:. „Pojęcie ·
zasobów ludzldch obejmuje pracowników zatrudnionych w przedsiębiorstwie wraz z ich
Wykształceniem, doświadczeniem, kwalifikacjami zawodowymi, wykonywaną pracą, stosun-
kami międzyludzkimi i umiejętnościami porozumiewania się. Na tak określone zasoby
można więc patrzeć tale z ilościowego, jak i jakościowego punktu widzenia" [Leszczyńsld, ·
2002, s. 144]. Ilościowe spojrzenie dotyczy liczby i struktury zatrudnienia oraz prowa-
dzenia taldej polityki, która przyczynia się do wzrostu wydajności pracy i satysfakcji z pracy
się brać pod uwagę wiedzę, kwalifikacje i umiejętności oraz pewne cechy osqbowościowe
pracowników. ·...
·Poza powyższymi propozycjami zakresu pojęcia zasoby ludzkie, ma taicie miejsce kon-
·. cepcja jego znacznego rozszerzenia. Według A Szałkowskiego:
„Zarządzanie zasobami ludziami można interpretować jako tworzenie kompleksowego
systemu i mechartiŻmów aktywizowania i integracji celów oraz potrzeb organizacji nie tylko
z potrzebami pracowników, ale z całym jej otoczeniem. W tym kontekście należy wziąć pod•
uwagę talde sldadowe zasobów ludzldch, jak: akcjonariusze, klienci, członkowie ośrodków
władzy i administracji, a przede wszystldm pracownicy firm kooperujących z daną organizacją.·
w rozwoju firmy i pracownika oraz wpływ na te zmiany otoczenia i kultmy" [Szałkowsld,
2000, s. 14]. Wydaje się wprawdzie zasadne uwzględnianie wpływu otoczenia i kulh1ry na·
zarządzanie zasobami ludzldmi określonej organizacji, nie upoważnia to jednak do tak szero-
kiego traktowania pojęcia zasobów ludzkich, w skład którego mają wchodzić taicie tzw; inte-
resariusze zewnętrzni modelu harwardzldego (zob. pkt. 2.2.1). .„ · . •. . · .·
w literaturze prŹedmiotu zdm~za się taicie kwestionowanie. celowości stosowania am ery- .
· kańskiego pochodzenia pojęcia zasoby ludzkie ~hwnmi resoitrces ), do określenia ludzipra9u"
· jących w firmie. „Często stosowany, gdyż ma brzmieć bardziej nowocześnie,jednak dalece
niezadowalający, stawia bowiem ludzi na tym samym poziomie, co maszyny i pieniądze, jak
np: w wy1:ażeniu «Zasoby ludzkie i finansowe». Znacznie lepiej mówić po prostu (w zależności
od kontekstu) ludzi~, członkowie, wspólnicy itd." [Koch, 1997, s. 303]. ·
· ~rzeglądając literaturę prŻedmiotu z ostatnich kilku lat można spotkać propozycje stoso- ·
wania innych pojęć, jako. synonimów określenia zasoby ludzkie, taldch jak: personel, kadry;
zasoby pracy, siła robocza, potencjał pracy, potencjał społeczny, potencjał ludzld. Problem
polega na tym, że nie są to. pojęcia identyc;zne z określeniem zasoby ludzlde, co powoduje
zamieszanie i nieporozumienia tenninologiczne w omawianej dziedzinie.·
W wyniku dotychczasowych rozważań nasuwają się następujące wnioski:
„ pojęcie zasoby ludzlde zastąpiło inne, wcześniej stosowane terminy, jak np. siła robocza,
personel; nie jest to zamiami przypadkowa, lecz związana z nowym podejściem do pracow-
ników, traktowania ich podmiotowo, a nie przedmiotowo; stosuje się je zazwyczaj ł'fcznie
z określeniem zarządzanie zasobami ludzldmi;
e określenie zasoby ludzkie ma znaczenie wartościujące, wskazujące na ich podstawowe .·
znaczenie wśród innych zasobów (rzeczowych, finansowych, informacyjnych), bowiem decyduje
o ich wykorzystaniu;
 54 Henryk Król
" najważniejszymi sldadnika111i zasobu ludzkiego są: zdolności, wiedza, umiejętności,
postawy i zdrowie; ich wykorzystanie w procesie pracy zależy od sposobu zarządzania nimi;
" przeciwnicy stosowania pojęcia zasoby ludzkie wskazują na możliwe antyhumanistyczne
traktowanie ludzi, przez przyrównanie ich do surowców, maszyn i pieniędzy; wszystko. jednak
zależy od sposobu postępowania z pracownikami; ·
„ nie jest prawidłowe przyjmowanie innych określeń jakó synonimów pojęcia zasoby·
ludzkie, a także jego nadużywanie przez powszechne stosowanie wobec zatrudnionych praców-
ników organizacji, świadczy to bowiem o niezrożumieniu idei jego wprowadzenia wpołączeniu
z pojęciem zarządzanie zasobami ludzkimi jako współczesnej koncepcji realizacji funkcji
personalnej organizacji.
Uwzględniając powyższe rozważania, we współczesnej teorii i praktyce zarządzania można
przyjąć przedstawioną niżej definicję.
Termin „zasoby. ludzlde" jest pojęciem wartościują~ym · :... .podkreśla -istotną- . ·
rolę pracowników w procesie funkcjonowania organizacji; zasoby ludzkie :IVplnfają·
bowiem na wykorzystanie innych zasobów organizacji (materialnych, finanso,vych);:
dlatego też pojęcie to zastąpiło inne, dotychczas· stosowane, jak np. siła robocza
lub personel. · · . · ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb (rozwój) pracow-
2.1.2. Co rozumie się przez zarządzanie
· zasobami ludzkimi?
Biorąc pod uwagę powyższe rozumienie zasobów ludzkich można tei·az przystąpić do
sformulowania definicji zarządzania zasobami ludzkimi jako wspólczesnej koncepcji realizacji
funkcji personalnej organizacji. Również i w tej kwestii w literaturze przedmiotu brak jest
wspólnego stanowiska i proponowane są rozmaite określenia terminologiczne, krótkie, zwięzłe
i szerokie, rozwinięte.
Oto przykład definicji krótldej. „Zarządzanie zasobami ludzldmi to strategia i praktyka
nabywania, wykorzystywania (używania), udoskonalania i zachowywania ludzi - ich możliwości
i umiejętności w organizacji lub przedsiębiorstwie" [Adamiec, Kożusznik, 2000, s. 18]. Poza
niezręcznościami językowymi - nabywanie, wykorzystywanie, używaiiie ludzi w organizacji
- definicja ta nie wyjaśnia, w jaldm celu to się robi. Czyli nie zawsze to, co krótlde, jest dobre.
Nieco szersza definicja brzmi następująco: „Zai-ządzanie zasobami ludzldmi (ZZL) jest
stosunkowo nowym podejściem do zarządzania personelem, które traktuje ludzi jako pod-
stawowy zasób organizacji. Do ważniejszych zagadnień z tej dziedziny należą: dobre porozu-
miewanie się z pracownikami, włączanie ich w bieżące problemy przedsiębiorstwa oraz dbałość
o ich utożsamianie się z organizacją i lojalność w stosunku do niej. Znaczny nacisk położony
jest na strategiczne podejście związane z pozyskiwaniem ludzi, motywowaniem ich i Jderowa-
niem nimi" [McKenna, Beech, 1997, s. 1]. Są tu przedstawione ważniejsze zagadnienia i stra-
tegiczne podejście w wybranych dziedzinach ZZL z punktu widzenia interesu firmy. Jednak
też brak jest sformułowania celu. Różnica między zarządzaniem personelem a zarządzaniem
zasobami ludzldmi przedstawiona zostanie trochę dalej ..
Nieco inne aspekty poruszane są w kolejnej definicji. „Zarządzanie zasobami ludzldmi
(human resource management) to strategiczne i spójne podejście do zarządzania najbardziej
Rozdział 2. Podstawy koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi 55
wartościowymi aktywami organizacji - pracującymi w niej ludimi, którzy indywidualnie i żbio-
. rowo przyczyniają się c:Io realizacji jej celów" [Armstrong, 2000, s. 19). Autor wskazuje na
strategiczny i spójny (śystemowy) charalcter ZZL, podkre~lając także, że jego zadaniem jest
realizacja celów organizacji dzięki zatrudnionym w niej pracownikom. Jest to również akcen-
towanie punktu widzenia lderownictwa organizacji.
Najbardziej obszerną defiiiicję ZZL, spośród prezentowanych dotychczas w literat:Urze przed-
miotu, zaproponował A. Pocztowski: „Zarządzanie zasobami ludżkirni jest określoną koncepcją
zai·ządzania w obszarze funkcji personalrtej przedsiębiorstw, w której zasoby ludzkie postrzega się
jako składnik alctywów firmy i źródło konkurencyjności, postuluje się strategiczną integrację spraw
personalnych ze sprawami biznesowynii, alctywną rolę lderownictwa liniowego w rozwiązywaniu
kwestii personah1ych oraz wskazuje się na potrzebę kształtowania kultury orgaiiizacyjnej, integracji
procesów personalrtych oraz·. budowania żaangażowania pracowników jalco narzędzi osiągania
celów" [Pocztowski, 2003, ss: 3~37]. Ta rozbudowana definicja porusza wiele nowych, istotnych
·. kwestii z obszaru ZZL, jednalc prezentujących wyłącznie interes kierownictwa przedsiębiorstwa.
Od wielu lat T. Listwan optuje za uwzględnieniem w definicji także interesu pracowników,
chociaż na oznaczenie współczesnego ujęcia funkcji personalnej posiłkuje się głównie terminem
zarządzanie. kadrąmi, które definiuje jalco „...zbiór działań (decyzji) związanych z ludźmi,
ników" [Listwan, 1999, s. 7]. Wskazuje też, że stosując termin zarządzanie kadrami akcentuje
się podmiotowy charalcter podejścia do pracowników w przedsiębiorstwie, a talcże fakt, że
dyscyplina ta jest obszarem zarządzania [Listwan, 2002, s. l].
Podobnie w definicji autorstwa Z. Pawlaka znajduje się uwzględnienie interesów pracow-
ników. „Zarządzanie zasobami ludzkimi (... ) polega na takim kształtowaniu i stosowaniu
zasobów ludzldch firmy, aby możliwe było pełne osiągnięcie jej celów, przy uwzględnieniu
interesów pracodawcy i pracobiorców" [Pawlak, 2003, s. 22].
Z powyższego krótkiego przeglądu definicji wynika, że cytowani autorzy są zgodni co do
tego, że zarządzanie zasobami ludzkimi może wyrażać współczesną funkcję personalną or-
ganizacji, akcentując równocześnie pewne specyficzne jego cechy, jak np.
• traktowanie pracowników jako podstawowy zasób organizacji, zapewniający realizację
jej celów, a zwłaszcza źródło przewagi konkurencyjnej,
• strategiczne łączenie spraw personalnych ze strategią ekonomiczną,
• zaangażowanie Iderownictwa, a zwłaszcza aktywizację kierownictwa liniowego,
e podejmowanie działań zniierzających do łączenia interesów pracodawców i pracobiorców.
Biorąc pod uwagę powyższe rozważania, proponuje się przedstawioną niżej, syntetyczną
definicję.
Zarządzanie zasobami hidżldmi stanowi aktualną koncepcję realizacji funkcji
personalnej organizacji, której zadaniem jest dostosowanie cech (charakteru)
zasobów ludzldch do celów organizacji zharmoniżowanyćh z potrzebami pracow-
ników, w określonych uwarunkowaniach zewnętrznych i wewnętrznych.
Definicja ta wymaga dodatkowego komentarza, a mianowicie:
• istota i rola zasobów ludzkich została wyjaśniona wcześniej, nie ma więc potrzeby jej
powtarzania w definicji,
 56 Henryk Król
• cele organizacji zazwyczaj są zawarte w jej strategii ogólnej i w odpowiednio powiązanej
z nią strategii personalnej, · ·
• realizacji tych celów ma służyć odpowiednie dostosowanie cech 1i charakteru2 pracow-
ników, z uwzględnieniem manifestowanych przez nich potrzeb,
• całokształt zarządzania zasobami ludzkimi winien uwzględniać określone uwarunko- . .
wania wewnętrzne i zewnętrzne. · · ··
Temu ostatniemu sformułowaniu trzeba poświęcić więcej uwagi, ponieważ wynika ono
z podejścia sytuacyjnego w zarządzaniu zasobami ludzkimi, które zakłada, że-wszelkie sfor-
mułowania celów, strategii, polityki, programów działalności są ważne wówczas, gdy uwzględ­
niają .warunki danej organizacji. Podstawą podejścia sytuacyjnego jest przyjęte założenie, że
żadne z ;,„.ustalonych reguł, zasad postępowania w organizacji nie mogą być efektywnie
stosowane i wykorzystane w każdej sytuacji" [Szałkowski, 1996]. ·czyli wraz ze zmianą sytuacji
(uwarunkowań) koniecŻna jest modyfikacja np. strategii lub zasad polityki personalnej. ·
Poza tym treści zawarte w podręcznikach o zarządzaniu zasobami ludzkimi stanowią
jedynie „.„uogólnienia, sugerujące pewne metody i dające wskazówki do działania, nie mogą
być jednak traktowane jako zalecenia w sensie ustanawiania zasad, według których należy
postępować. Podejście sytuacyjne zwraca uwagę na potrzebę dopąsowanfa tego, czym organiza-
cja jest i czym chciałaby się stać (dotyczy tci jej strategii, kultury, celów, technologii, zatrud-
nionych ludzi i otoczenia zewnętrznego), oraz tego, czym się zajmuje (jak wygląda ]ej struktura
oraz realizowane procesy, procedury i działania)" [Armstrong, 2000, s. 31].
Z powyższego wynika, że nieracjonalne było by dążenie do opracowania jednego kom-
pleksowego i spójnego . systemu zarządzania zasobami ludzkimi w praktyce, gdyż nie ma
gotowych recept na sprawne funkcjonowanie tego systemu w każdej firmie. Dlatego też nie
można w sposób mechaniczny przenosić doświadczeń ffrm zagranicznych do naszych przed-
siębiorstw oraz korzystać bezmyślnie z oferowanych przez niektóre firmy doradcze systemów
ZZL, niby „szytych na miarę". System zarządzania zasobami Judzldmi, w każdej konkretnej
sytuacji, musi uwzględniać specyficzne wymagania danej organizacji - jej strategię, strukturę,
kulturę oraz uwarunkowania wewnętrzne i zewnętrzne.
Poza wyżej przedstawionymi propozycjami zdefiniowania ZZL jako współczesnego mo-
delu pełnienia funkcji personalnej organizacji, w literaturze przedmiotu można spotkać jeszcze
inne określenia, jak np.: zarządzanie potencjałem pracy, zarządzanie ,zasobami pracy, gos-
podarowanie zasobami pracy, zarządzanie potencjałem społecznym, sterowanie zasobami
ludzkimi, administrowanie personelem, które nie zawsze są definimyane lub definiowane
w sposób dowolny i z tych też powodów niewielę wnoszą do wyjaśnienia wyżej przedstawianych
. . problemów definicyjno-interpretacyjnych. Oto przykład w wydaniu A. Stabryły: „Zarządzanie
zasobami ludzkimi jest obecnie najcżęściej stosowanym terminem, który oznacza gospodaro-
,wanie czynnikiem ludzkim w przedsiębiorstwie .. Nazwami bliskoznacznymi, choć o starszym
·Cecha - „„.element odróżniający lub charakteryzujący pod jakimś względem istoty lub przedmioty,
1
ich czynności i stany, oraz procesy i zjawiska zachodzące w otaczającej rzeczywistości; właściwość, rys,
znamię" [Słownik„., 2004]. · tej, która stosuje zarządzanie personelem, a jeszcze bardziej od zajmującej się tylko admini~
Charakter - „ ...właściwy danemu człowiekowi zespól względnie stałych podstawowych cech psy-
2
chicznych, określających jego stosunek do rzeczywistości, motywację jego czynów i przyjmowany system
wartości oraz wynikające stąd zachowanie i usposobienie" [Słownik„.,' 2004].
Rozdział 2. Podstawy koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi 57
rodowodzie są: polityka personalna (osobowa, kadrowa), polityka. zatrudnienia, gospodar~-
. wanie.zasobami pracy. Różnice między tymi pojęciami są niewielkie i w rzeczYWistości mają
charakter umciwny. Poi:iadto w teorii i praktyce spotyka się określenie Personnel Management.
Jego obszar działania to sprawy doboru, zatrudnienia i szkolenia pracowników, natomiast
w.. zakres HRM, ·oprócz zadań personalnych, wchodzi jeszcze opracowanie systemu płac,
ochrona zdrowia, kształtowanie stosunków międzyludzkich w procesie pracy, opieka socjalna"
[Stabryła; 1998, s. 179]. . . ·
IColejny podobny przyldad. „Koncepcja HRM obejmuje cały system gospodarowania
zasobami pracy w przedsiębiorstwie. W praktyce może być ona traktowana też w węższym
znaczeniu jako zarządzanie personelem (persoiiel management) czy jako obsadzanie persorielem
(staffing), które stanowi proces obsadzania wolnych stanowisk pracy, utrzymania pełnego ich
stanu i pozycjonowania w strukturze organizacji" [Penc, 2000, s. 80].
Trzeba w tym miejscu prz)rpomnieć, że we fragmencie rozdziału pierwszegó (pkt. 1.5.2)
· przec\stawiono powstanie koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi jako nowego podejścia do.
realizacji funkcji personalnej organizacji w miejsce dominującego w pierwszej połowie
XX wieku zarządzania personelem. W literaturze przedmiotu wskazuje się na podobieństwa
i ró~nice między nimi. Podobieństwa wynikają z tego samego obszaru zainteresowania . . , za-
rządzania ludźmi organizacji. Poza tym ZZL przejęło pewne pozytywne praktyki zarządzania
personelem. Do podobieństw między nimi zalicza się m.in. [Armstrong, 1996, ss. 42-54]:
o zależność od strategii ekonomicznej,
„ zachowanie równowagi w realizacji potrzeb indYWidualnych i zbiorowych,
• obsadzanie stanowisk właściwymi ludźmi,
„ stosowanie podobnych metod zarządzania ludźmi,
• przywiązywanie dużej wagi do procesów komunikacji z pracownikami.
Charakteryzując zarządzanie personelem, podkreśla się, że stanowiło ono serię czynności
związanych z różnymi aspektami stosunków pracownika z organizacją. W jego tradycji leżało .
kładzenie nacisku na kontrolę biurokratyczną, często w sensie reaktywnym, tj .. kontrolę siły
roboczej i systemu kierowania ludźmi. Natomiast zarządzanie zasobami ludzldmi koncentruje
się na stworzeniu zintegrowanego mechanizmu, łączącego cele i zadania organizacji z po-
trzebami ludzi [McKenna,Beech, 1997, ss.11.:..12]. Wielu autorów poszuldwało istotnychróżnic ·
w wielu kryteriach między zarządzaniem personelem i ZŻL. · .
Zestawione w tabeli 2.1 różnice dotyczą raczej stylu zarządzania i organizacji niż kwestii
czysto technicznych. Zdarzają się jednak stanowiska twierdzące, że te dwie koncepcje są nie
tylko odmienne, ale nawet przedwstawne sobie, czego przykładem może być zestawienie różnic
w tabeli 2.23.
Przedstawione rÓŻ!fice między zarządzaniem personelem a zarządzaniem .zasobami ludz-
kimi wyraźnie wskazują, że nie można tych pojęć stosować zamiennie, ponieważ są to pojęcia
· wartościujące. Jeśli przyjąć określenie zarządzanie ludźmi (bądź pracownikami) w organizacji
jako pojęcie obojętne w tej 'domenie zarządzania (niewartościujące), to wówczas mówiąc
o organizacji, jako stosującej zarządzanie zasobami ludzkimi, będziemy ją cenić bardziej od
3
Szerzej na temat zob.: Armstrong, 1996, ss. 42-54; Rypak, 1998, ss, 9-12; Pocztowski; 2003; .·
SS. 27-29.
58 Henryk Król Rozdział 2. Podstawy koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi 59
Tabela 2.1. Zarządzanie personelem a zarządzanie zasobami ludzl<imi Tabela 2.2. cd;

Element Zarządzanie personelem ZZL Związki zawodowe Pluralistyczne, konkurencja Spolegliwość, skłonność do
W walce z pracodawcą o przywi- kompromisów i negocjacji, solida-
Relacje Nieprzychylne Współpraca, rozwój
leje pracownicze ryzm
przełożony-pracownik
Konflikty Sformalizowane, wyartykułowa- Nie podkreśla się istnienia konflik-
Orientacja Bierna, fragmentaryczna . Aktywna, skoncentrowańa
ne, chwilowe zawieszenie broni tów, atmosfera wspólnoty intere-
na firmie
sów. i kultury zachowania
Strul<lury organizacji Oddzielne funkcje Zintegrowane funkcje
Umowy o pracę · Starannie sformułowane na Wyjście „poza umowę", umowy
Klient Kierownictwo Kierownictwo·i personel piśmie niedookreślone, regulowane
zwyczajem, charakter umów han-
Wartości Porządek, konsekwencja, Skoncentrowanie na kliencie dl owych
sprawiedliwość i. problemie, elastyczność
rozwiązań Regulacja zachowań .Nacisk na jasne zasady, wzajem- Potrzeby firmy i pracowników,
ne wymagania elastyczność, oddanie
Rola specjalistów Porządkująca, prowadzen_ie Przewidywanie problemów,
zapisów przygotowanie rozwiązań . Zadania kierowników wobec Sterowanie, procedura, kontrola Kształtowanie, wspomaganie, in-
podwładnych zgodności z przepisami tegrowanie, komunikowanie się
Rola kierownictwa Pasywna Al<tywna
liniowego Role kierowników Określone przepisami Role przywódcze

Ogólne wyniki Poszufladkowany sposób Istotny wpływ zasobów Model pracy Praca indywidualna, wyspecjali- Praca zespołowa, wszechstronna
myślenia ludzkich na działania oraz zowana
potrzeby firmy
Dobór pracowników Oddzielne zadanie o marginal- Zintegrowane zadania o podsta-
Źródło: na podstawie: Armstrong, 1996, s. 45. nym znaczeniu wowym znaczeniu, powiązane ze
strategią i kulturą organizacji

Tabela 2.2. Koncepcje zarządzania ludźmi w organizacji
Cechy koncepcji Zarządzanie personelem
Realizatorzy Głównie komórki personalne, rola
kierownictwa liniowego pasywna
Strul<lura organizacyjna Oddzielne funkcje, zadania nie-
skoordynowane w obszarze
Zarządzanie zasobami ludzkimi
Cale kierownictwo, zwlaszcza
kierownictwo naczelne, l<omórki
persońalne - funkcja inspirator-
ska i doradcza, rola kierownictwa
liniowego aktywna
Funkcje zintegrowane organiza-
cyjnie i koncepcyjnie, strategia
Płaca, szl<ólenie i rozwój Podstawą ocena wkładu pracy,
wielostopniowa i sztywna skala
ocen
Kontrolowane uczestnictwo
w kursach, wyspecjalizowany tre-
ning
Komunikacja społeczna Reglamentacja informacji, ograni-
czona i niebezpośrednia komuni-
kacja
Żródlo: na podstawie: Ludwiczyliskl, 2002, ss. 258-260.
Powiązana z wynikami pracy,
podlega prawom rynku
Organizacja nastawiona na nau-
kę, uczące się przedsiębiorstwo
Intensywna, bezpośrednia komu-
nikacja o nieograniczonym zasię-
gu

spraw pracowniczych ze strategią personalna zintegrowana ze stra-

organizacji legią firmy
strowaniem personelem. To nie znaczy, że wszystkie organizacje powinny stosować zarzą­
Rola specjalistów Administrowanie, porządkowa- Przewidywanie problemów,
inspirowanie, przygotowanie
dzanie zasobami ludzkimi. Nadal jest wiele firm, w których uwarunkowania zewnętrzne i we-
ds. personalnych nie, instruowanie
rozwiązań
wnętrzne nie pozwalają na stosowanie ZZL w procesie realizacji funkcji personalnej. Wynika
to także z podejścia sytuacyjnego w zarządzaniu zasobami ludzkimi (zob. komentarz do
Wartości Porządek, konsekwencja, spra- Skoncentrowanie na kliencie definicji ZZL, ss. 55-56). .
wiedliwość i problemie, elastyczność rozwią-
Rozmaitość pojęć w odniesieniu do współczesnej funkcji personalnej organizacji nie jest
zań, kultura organizacyjna
tylko i wyłącznie problemem semantycznym. Warto więc przytoczyć w tym miejscu opinię
Relacja przełożony-pracownik Nieprzychylna, zbiorowe negacjo- Wspólpraca, rozwój, kierownic- A Szałkowskiego w kwestii synonimów. „Postulat synonimicznego ujmowania terminów «Za-
wanie umów two dąży do umów indywidua!-
rządzanie zasobami ludzkinu» i «zarządzanie personelem (kadrami)» nie znajduje uzasadnienia
nych
w badaniach naukowych, bowiem ich istota polega na obserwowaniu, opisywaniu, wyjaśnianiu
 60 Henryk Król Rozdział 2. Podstawy koncepcji zar.i:i1dzania zasobami lndzkimi 61

i przewidywaniu zmian określonego wycinka rzeczywistości. Zatem w badaniach tych należy

uszczegółowić desygnaty stosowanych pojęć, czemu służą definicje analityczne, nominalne
i projektowe" [Szałkowski, 2000, s. 15). Dotyczy to także wielu innych terminów, prezen- Sily polityczne
towanych w niniejszym podręczniku. . ..
Kilkanaście lat mija od czasu dotarcia do naszego kraju pojęcia zarządzania zasobami.
ludzkimi jako nowej koncepcji realizacji funkcji personalnej organizacji„ Analiza literatury.
przedmiotu wskazuje, że specjaliści z tego obszaru zarządzania zamiast podejmować próbę
rozwoju tej nowej dziedziny wiedzy, skupiając się na metodologii i tresci; wymyślają jej nowe
nazwy, czasami 2: mało istotnych względów. ·Oto przyldady: propozycja stosowania określenia
zarządzanie potencjałem społecznym zamiast zarządzanie zasobami ludzkimi, że względu na
„przyjemniejszy dla człowieka język" lub posługiwanie się terminem zarządzanie kadrami,
ponieważ powstała organizacja pod nazwą „Polskie Stowarzys·zenie Zarządzania Kadrami".
Już w 1995 r. A. Polańska po przeprowadzeniu krótkiej charakterystyld 5 amerykańskich
podręczników z analizowanego obszaru stwierdziła, że miały one róż'ne tytuły,.ale były podobne
w treści. Nie ma więc merytorycznych argumentów, by stosować różne nazwy na tę samą.·
dziedzinę wiedzy [Polańska, 1995, SS~ s5....:91]. Przedstawione powyżej różnorodne pojęcia
wskazują na: brak systematyzacji pojęć, ich nieprecyzyjność; rozmaitość szkół i podejść do
badanego zagadnienia. W procesie tym obserwuje się zarówno ciągłość, jak i zmianę. Przed-
miotem refleksji pozostają ciągle te same lub podobne problemy, zmienia się natomiast
podejście do ich rozwiązywania. Ponowne rozpatrywanie pewnych koncepcji odbywa się w spo-
sób bardziej wyrafinowany i na wyższym poziomie wiedzy. Podejmowane są próby usprawied-
liwienia tych różnorodnych podejść, jako swoiste sposoby struktmyzowania funkcji personalnej
w specyficznych warunkach [Antczak, 2004, s. 19]. · · Rysunel< 2.1. Istota modelu Michigan
Źródło: na podstawie: Golnau, 2004, ·s. 51.

2.2. Rodzaje zarządzania zasobami ludzkimi

Nagrody

2.2.1. Modelowe ujęcia ZZL

. ,,··
Podstawowe znaczenie dla rozwoju nowego podejścia do realizacji funkcji personalnej
organizacji miały dwa modelowe ujęcia zarządzania zasobami ll1dzkimi, opracowane
. w Stanach Zjednoczonych przez zespoły naukowców Uniwersytetu Michigan oraz Uniwer-
sytetu Harvarda. Od nazw uniwersytetów przyjęło się określenie model Michigan i. model
harwardzld ZZJ.
W modelu Mich!gan przyjęto, że organizacja znajduje się pod wpływem sił politycznych,
ekonomicznych i kulturowych (zob. rys. 2.1). Natomiast misja i strategia przedsiębiorstwa
decydują o jego sh·ukturze organizacyjnej oraz kształcie zarządzania zasobami ludziami. W mo-
delu tym założono taicie wzajemną zależność między ZZL i strukturą organizacyjną. ......... „

W omawianym modelu wyodrębniono cztery obszary działań w ~arządzaniu zasobami ··-·············

ludzkimi, w których dobór pracowników wpływa na efekty pracy, które są z kolei powiązane Rozwój.
pracownil<ów
z ocenami. Natomiast ocenianie powiązane jest zarówno z nagradzaniem, jak i rozwojem
pracowników, które z kolei są powiązane sprzężeniem ~rotnym z efektami pracy. Jak widać .
wymienione obszary działań są wzajemnie połączone, tworząc cykl (proces) zarządzania zaso- Rysunek 2.2. Cykl ZZL w modelu Michigan
bami ludzldmi, co przedstawia rysunek 2.2. żródlo: na podstawie: Lundy, Cowllng, 2000, s. 76.
 62 Henryk Król Rozdzial 2. Podstawy koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi 63

W prezentowanym modelu zakładano, że właściwe ukształtowanie poszczególnych ob~ Istotny wpływ mają również czynnild sytuacyjne,.spośród których wyróżniono wewnętrzne
szarów cyldu umożliwi skuteczne oddziaływanie na zachowania pracowników, które spowodują · (strategia, filozofia zarządzania, zadania, technologia, zatrudnienie) oraz zewnętrzne (prawo,
osiągnięcie zamierzonej efektywności zarówno indywidualnej, jak i w ramach organizacji. wartości, iynek pracy, żmiany technologiczne). Z tego modelu wynika, że odpowiednie ZZL
Zakładano, że mają one istotne znaczenie na każdym poziomie zarządzania, tj. strategicznym, wpływa na wyniki w obszarze zasobów ludżkich, powodując zarówno skutki bezpośrednie
taktycznym i operacyjnym, jednak .priorytet przyznano poziomowi strategicznemu .. Oznacza · (zaangażowanie, kompetencja, spójność, efektywność), jak i pośrednie - długookresowe (za-
to wyznaczenie zarządzaniu ludźmi wyłącznie roli realizacyjnej obranej strategii przedsiębior~ dowolenie pracowników, efektywność organizacji, dobrobyt społeczny), zapewniając powstanie
siwa, co w późniejszym okresie stało się obieictem krytyki ze względu na jednostronne trak- efektu sprzężenia zwrotnego wobec interesariuszy organizacji i czynników sytuacyjnych. W re-
towanie tych związków. · zultacie powstała mapa zależności przyczynowo-skutkowych pomiędzy determinantami i kon-
Autorzy szkoły harwardzkiej wyszli z założenia, że postępujący rozwój gospodarczy wy- sekwencjami zarządzania zasobami ludzkimi, a zadaniem kierownictwa organizacji jest bilan-
maga szerszego, wszechstronnego, i perspekiywistycznego ujmowania koncepcji zarządzania sowanie korzyści wszystkich interesariuszy.
zasobami ludzkimi. Główne cele zarządzania zasobami ludzkimi w tym modelu sprowadzają się do koor-
dynowania wskazanych wcześniej obszarów oraz integrowania ich ze strategią organizacji, która
· . jest fo tylko jednym z czynników sytuacyjnych, ale nie decydującym, jak w modelu Michigan.
lnteresariusze
·.Stwarza .to niożliwość powstania dwukierunkowej zależności między strategią organizacji
Wewnętrzni Zewnętrzni
Pracownicy Akcjonariusze
a ZZL.
Kadra Rząd Duży wkład· w opracowanie koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi mają specjaliści
menedżerska Samorząd
Związki Klienci
brytyjscy, którzy rozwijali podejście amerykańskie, np. M. Armstrong, D. Guest, C. Hendry
zawodowe Dostawcy i A. Pettigrew oraz J. Storey [Armstrong, 2000, ss. 22-24].
Skutki·
Obszary ZZL Skutki w obszarze długotrwałe
Partycypacja zasobów Judzkich Zadowolenie 2.2.2. Podejście „twarde" i „mięklde" w ZZL
Kierownictwo ~ Ruchliwość 1 Zaangażowanie jednostki
firmy Systemy ! Kompetencje Efektywność
Zapewne dwoistość człowieka-pracownika zrodziła potrzebę rozróżniania między „twar-

".~''"'T_'.'°~"'
wynagrodzenia j Zgodność organizacyjna
dym" i „miękkim" podejściem w zarządzaniu zasobami ludzkimi. W wersji „twardej" podkreśla
_:~·1=-j ~~'.:'.'.'.'..."
Czynniki sytuacyjne
Wewnętrzne Zewnętrzne
się aspekt ilościowy, kalkulacyjny oraz ekonomiczny i uważa się, że to zarządzanie powinno
Strategia Prawo przebiegać w tak naturalny sposób, jakby dotyczyło każdego z· innych zasobów, będących
Filozofia Wartości
zarządzania Rynel< pracy
w dyspozycji przedsiębiorstwa. Pracownicy winni być tralctowani „jako jeszcze jeden element
Zadania Zmiany proporcji wkładu do wyniku". Oznacza to, że w procesie dobom zasobów ludzkich decydują­
Technologia technologiczne cym winno być layterium kosztów, łączone z ich jakością i wydajnością pracy. Równocześnie
Zatrudnienie
w trakcie pracy zasoby ludzkie powinny być rozwijane i spożytkowane w sposób całkowity
i efektywny. Dlatego też podejście „twarde" ma na celu lepsze wykorzystanie pracowników
Rysunel< 2.3. 2.3, Harwardzki model ZZL (badanie ekonomicznej efektywności), zaldadając równocześnie akceptowanie przez nich zbież-.
Żródlo: na podstawie: Pocztowski. 2003, s. 26. naści ich interesów z interesami przedsiębiorstwa (pogląd unitarystyczny). Jest to blislde
opisanemu już modelowi Michigan ZZL (pkt. 2.2.1), ponieważ „twarde" podejście podkreśla
W modelu tym wyróżniono cztery główne obszary zarządzania zasobami ludzkimi, a mia- silny związek zarządzania zasobami ludzldmi z ogólną strategią przedsiębiorstwa, przyznając
nowicie: jej nadrzędną rolę nad ZZL i strukturą organizacyjną. Zakłada się także możliwość rozwoju
o partycypację pracowników,
bezpośrednich relacji z jednostkami i zespołami pracowniczymi z pominięciem związków
<> ruchliwość (przepływ) pracowników - do organizacji, w organizacji i od organizacji, zawodowych oraz mały udział pracowników w podejmowaniu decyzji. Tak rozumiane podejście
" systemy wynagradzania, · „twarde" podkreśla kierowniczy (zarządczy) aspekt zarządzania zasobami ludzkimi [Armstrong,
" systemy projektowania i organizacji pracy. 1996, s. 33]. .
W prezentowanym modelu założono, że powyższe obszary zarządzania zasobami ludzkimi Natomiast w wersji „mięlddej", opartej na tradycji szkoły stosunków międzyludzkich,
stanowią przedmiot oddziaływania interesariuszy (stakeholders) organizacji, zewnętrznych kładzie się nacisk na komunikowanie, motywację i przywództwo. Zwolennicy tej wersji ZZ~
(akcjonariusze, rząd, samorząd, klienci i dostawcy) i wewnętrznych (pracownicy, kadra mene- uważają, że pracownicy nie mogą być traktowani jako jeszcze jeden ze środków nietrwałych,
dżerska, związki zawodowe). Z tego wynika, że w skład interesariuszy wchodzą pojedyncze ponieważ odróżnia ich to, że potrafią czuć i reagować. Miękki model, który jest podobny do
osoby lub grupy osób, bez udziału których działalność przedsiębiorstwa byłaby niemożliwa. modelu hmwardzldego ZZL, zawiera następujące cechy:
64 Henryk Król
o akceptuje się pogląd, że potrzeby indywidualnych osób i potrzeby organizacji nie zawsze
będą takie same, ale organizacja będzie dążyła do ich zrównoważenia;
• ludzie są twórczy oraz odpowiedzialni· i mogą czerpać korzyści z zaangażowania się
w proces kierowania partycypacyjnego; · ·
·a klimat zgody w organizacji uważa się za bardzo ważny;
• zobowiązania pracowników w stosunku do organizacji powstaną w9wczas,. gdy ludzi .
będzie się informować o istotnych sprawach, takich jak: określenie celów organizacji, wartości,
do których organizacja jest przywiązana oraz perspektywy rynkowei uważa się też, że słuszne
jest włączanie pracowników w proces podejmowapia określonych decyiji; .
• nie kwestionuje się roli związków zawodowych w obronie interesów pracowników, ale
przy równoczesnym przestrzeganiu prawa kierownictwa· do ścisłych.relacji z poszczególnymi
osobami i grupami [McKenna, Beech, 1997, SS. 16-17]. . i pracobiorców, są odwiecznym marzeniem utopistów. Zapomniano o tym przy konstruowaniu
2.3. Zastrzeżenia wobec koncepcji ;ZZL
Koncepcja zarządzania zasobami ludzldmi, oprócz swoich zwolenników i propagatorów,
ma takżeoponentów i krytyków. W nurcie lcrytycznym wskażuje się m.in. na przedstawione
niżej kwestie.
• Nie jest to nowa, zwarta koncepcja.
Podważa się nowość {oryginalność) koncepcji ZZL: „ ...nie jest 'ona żadnym wielkim .
osiągnięciem,( ... )nie jest li tylko czymś w rodzaju> nowych szat cesarza?< (czyli w rzeczywis-
tości niczym nowym)", sądząc jednocześnie, że·„ ... narobiło się wokół tego·pojęcia zbyt dużo
szumu", dzięld czemu stało się ono modnym podejściem.Wielu kierowników ds. personalnych·
zamieniło tylko tabliczki informacyjne swych gabinetów ną lderowników\ds; zasobów ludzkich,
hez istotnej zmiany pełnionej funkcji [Armstrong, 1966, s. 35]. · zarządów firm, które zdają sobie sprawę, że aby pokonać rywali, trzeba inwestować nie tylko
Zwraca się uwagę na hrak spójności teoretycznej ZZL i występujące sprzeczności, np. nie
można postulować elastyczności, a równocześnie rozwijać silną kulturę. . Podobnie. trudno się
koncentrować na indywidualnej pra<;:y i równocześnie zachwalać wykonawstwo zespołowe. Poza
tym niektóre aspekty ZZL mogą być wzajemnie przeciwstawne. „Na przyldad, twarde elementy
ZZL, takie jak płaca zależna od poziomu wykonywania pracy, nie daje się łatwo pogodzić
z elementami miękldmi ZZL, takimi jak rozwojowe i wspierające zachowanie kierownictwa.
Nie jest to tylko kwestią różnych czynników, które do siebie w praktyce nie pasują; chodzi o to,
że podbudowane są one odmiennymi podejściami teoretycznymi". Wobec tego „...sugeruje się,
że ZZL jest jedynie formą retoryki, za którą nie stoi żadna solidna teoria" [McKenna, Beech,
1997, s. 247]. Częściowo świadczą o tym m.in. podręczniki wydawane w Polsce pod identyczną
nazwą zarządzanie zasobami ludzldmi i znacznym zróżnicowaniu zawartości merytorycznej.
• Skłonność do manipulacji pracownikami.
W ZZL postulowane są różne metody perswazji i oddziaływania emocjonalnego na pra-
cowników, zmierzające do ukształtowania w nich postawy lojalności, zaangażowania i od-
powiedzialności wobec pracodawcy i jego interesu. Przedstawia się pracownikom, że „... to, co
dobre dla filmy, jest dobre dla każdego, kto w niej pracuje'', chociaż sam .Armstrong zauważa,
iż „...czasem może się zdarzyć, że środki perswazji, będące często wręcz elementem propagan-
dy, będą wykorzystywane do zmuszenia ludzi do akceptacji wartości, z któ1ymi mogą się oni
Rozdział 2. Podstawy koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi 65
nie zgadzać" [Armstrong, 1996, s. 37]. Bowiem ludzie mają talcże inne zobowiązania i wartości,
· które mogą kształtować jch .zachowania,.jak np. zobowiązania wobec rodziny; związku, zawodu.
czy wreszcie wobec siebie samych. Na oskarżenie o manipulowanie pracownikami M. Armst~.
rong radzi odpowiadać w następujący sposób: „Tak, oczekujemy od wszystkich zaangażowania.·.
w Tealizację celów i wartości firmy, ale przecież pracownicy skorzystają z szansy rozwoju
i awmisu oraz nagi-ód, jeśli firma będzie prosperować. Poza tym, jeśli kieruje nami troska
o tak ważne wartości, jale jakość produkcji i obsługi klientów, chyba mamy prawo żądać od .
naszych pracowników realizacji tych zobowiązań" [Armstrong, 1996, ss. 36-37]. Przypomina
· się sta1:a zasada manipulacji: „celuświęca środki".
·• Nierealność stworzenia bezkonfliktowej. organizacji.
Próby tworzenia bezkonfliktowej organizacji, opartej na wspólnocie interesów pracodawcy
l
1
pewnych założeń teoretycznych ZZL, o których wspomniano powyżej. W praktyce bowiem ·
założenie o wspólnocie interesów przedsiębiorców i pracowników, choć słuszne, pozostaje
zazwyczaj jedynie deklaracją bez pokrycia. Pracownicy nigdy nie będą równorzędnymi part-
nerami wobec szefów firm. Jak słusznie zauważył A. Fowler, „ .. .istotą koncepcji ZZL jest
całkowite utożsamianie się pracowników z celami i wartościami przedsiębiorstwa, ale na
warunkach firmy. Cała władza pozostaje w rękach pracodawcy, Czy zatemmożna mówić
o. pełnej wspólnocie, jeśli któregoś pięknego dnia pracodawca może. jednostronnie . podjąć
· decyzję o zamknięciu lub sprzedaniu firmy?" [Fowler, 1987, s. 3l
Można. stwierdzić, że zarżądzanie zasobami ludzkimi jest ideologią przedsiębiorców
i wspiera oczeldwania posiadaczy kapitałów. Bardzo wyraźnie przedstawił to M. Armstrong,
pisząc: „Zarządzanie zasobami ludzkimi to w istocie filozofia biznesu dotycząca kierowania:
ludźmi w celu jak najefektywniejszego wykorzystania ich możliwości, a co za tym idzie - wy-
przedzenia konkurencji i utrzymania silnej pozycji na rynku. Jest to ruch skierowany do
w technologię, ale również w ludzi" [Armstrong, 1996, s. 25]. Jak widać, jest to szczei·e i otwarte
przesłanie koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi.
• Technokratyzm w podejściu do ludzi.
Pomimo akcentowania swego humanistycznego podejścia, będącego przejawem celowej
racjonalności działania szefostwa organizacji, koncepcja ZZL może powodować w praktyce
. zjawiska technokratyczne w podejściu do ludzi. „W rzeczywistości koncepcje te służą przede
wszystldm pracodawcom i nie zawsze uwzględniają one. w dostatecznym stopniu interesy
i humanistyczne potrzeby pracowników, których zapal, energia i wytrwałość mają umożliwić
przekształcenie pomysłów i decyzji menedżerów w działania i wyniki kreujące sukces firmy''
[Penc, 2000, s. 89]. Zwraca się uwagę, że u podstaw leży dość wyrachowany utylitaryzm;
przydatność pracownika określana jest wielkością zysku, który firma może dzięki niemu uzys- ··
kać. Dlatego też pracodawca gotów jest ponosić określone naldady inwestycyjne na swych
pracownilćów, licząc na ich zwrot w postaci zwiększonego .zysku.
„Na .człowieka patrzy się przez pryzmat jego kompetencji i tylko one są dla organizacji
istotne, ponieważ to właśnie one, a nie ich nosiciel, stanowią zasób organizacji. Ponieważ jest
to zasób bardzo cenny (czytaj: kosztowny dla firmy) trzeba nim zarządzać równie racjonalnie; · .·
jak każdym innym (tzn. pieniędzini, surowcami, maszynami itp.) Rozwija się więc służące
temu tecl~nilci, procedury i metody, (...) obiektem obróbki staje się każdy pracownilc i kandydat
66 Henryk Król
na pracownika. Sama zaś obróbka polega tu na selekcjonowaniu, trenowaniu, ocenianiu,
programowaniu funkcjonowania itd. Produkt tej obróbki ·powinien odpowiadać z góry założo­
nym, standardowym paranietrom. Egzemplarze nie dające się odpowiednio obrobić są od-
rzucane jale brald produkcyjne" [Bolesta-Kukułka, 1995, s: 49]. . .
Powyższe Jaytyczne spojrzenie na koncepcję ZZL jest wynikiem przyjętego przez autorkę
założenia, że koncepcja ta powstała w celu realizacji interesów specjalistów - technokrat6w;
którzy gotowi są traktować ludzi jak surowiec do obróbki.
o Relatywizm· etyczny.
Antyhumanitarne skutki koncepcji ZZL mogą ulec intensyfikacji wskutek; charakte1ys-
tycznego dla gospodarki iynkowej relatywizmu etycznego. Przykładem może być działalność
chaiytatywna organizacji, prowadzona w celu zdobycia rozgłosu i poprawy własnego wizerunku,
a w rezultacie osiągnięcia różnych korzyści. Również przypadki niepłacenia za godziny nad-
liczbowe lub niepłacenie wynagrodzenia w terminie oraz fatalne warunki pracy są przykładami
nieprzestrzegania zasad etyki biznesu.
Relatywizm etyczny, wynikający z koncepcji ZZL, przedstawił w sposób niezwylde cyniczny
pewien amerykańsld przedsiębiorca: „ ...ponieważ w socjologii ~twierdzono, że robotnicy pracują
lepiej, gdy są zadowoleni, dlatego staramy się ich zadowolić. Gdyby się okazało, że pracują
lepiej, gdy są wścieldi, staralibyśmy się, aby wściekali się permanentnie" [cyt. za Stalewskim,
1997, s. 21]. Z powyższego można wyciągnąć następujący wniosek: nie jest ważne, czy kiero-
wanie ludźmi jest etyczne, ważne, by było skuteczne.
Przedstawione powyżej zastrzeżenia i uwagi krytyczne wobec koncepcji zarządzania zaso-
bami ludzldmi są zapewne miejscami przejaskrawione, ale zostało to zrobione celowo, by
zwrócić uwagę na pewne niedoskonałości tej koncepcji, które wymagają jeszcze dopracowania
i doskonalenia. Wymagać to będzie wnildiwej analizy praktyki oraz refleksji teoretycznej ze
strony naukowców, zajmujących się tą dziedziną zarządzania.
2.4. Istota, zasady i modele polityki personalnej
2.4.1. O istocie polityki personalnej
Słowo polityka, wywodzące się z języka greckiego, oznacza sztukę rządzenia państwem.
Na wieloznaczność tego pojęcia wskazuje się w Nowej Encyklopedii Powszechnej P"WN [1996],
twierdząc iż polityka to: ogól działań związanych z dążeniem do zdobycia i utrzymania władzy
państwowej (tj. dysponującej legalnymi środkami przymusu fizycznego), jej wykonywaniem
oraz z wytyczaniem kierunku rozwoju· państwa w różnych dziedzinach (polityka społeczna,
polityka zagraniczna). Natomiast potocznie często przez politykę rozumie się:
1) program albo kierunek działalności państwa lub określonego polityka;
2) sztukę kierowania sprawami publicznymi, zwłaszcza umiejętność działania w granicach
istniejących możliwości;
3) grę partyjną lub samą walkę i związane z nią korzyści;
4) konsekwentne stosowanie przez kierownictwo z.organizowanych grup (rzadziej jedno-
stek) zespolu zasad i metod zmierzających do osiągnięcia określonych celów ( polityka ri1iesz-
kaniowa, polityka personalna itp.). ·
Rozdział 2. Podstawy koncepcji zarządzania zasobami Indzkimi 67
Dla niniejszego podręcznika najbardziej przydatńe jest to qstatnie (czwarte) określenie
polityki. W uzupełnieniu powyższych interpretacji trzeba dodać, że wyra.Z polityka stosowany
jest także w opracowaniach naukowych:, analizujących i uogólniających różne dziedziny działal­
ności, jak np. polityka gospodarcza; polityka społeczna, polityka zatrudnienia czy wreszcie
polityka personalna/kadrowa.
Wśród specjalistów zajmujących się problemami zarządzania ludźmi w organizacji nie ma
zgody co do rozróżniania pojęć polityka personalna i polityka kadrowa. Niektórzy traktują je
zamiennie, jako synonimy. Inni-natomiast widzą potrzebę wyraźnego ich rozróżnienia w zależno~
ści od tego; kto wchodzi w zakres ich zainteresowania: kadra kierownicza czy ogół zatrudnionych.
Etymologia słowa kadra Wy\Vodżi się od francuskiego cadre - "rama" i w strukturach
wojskowych oznaczało" korpus zawodowych oficerów i podoficerów tworzących ramy organi-
zacyjne sił zbrojnych [Frank; 1971, s. 9]. Obecnie kadry - to „...specyficzne pojęcie stosowane·
we Francji w przedsiębiorstwach, w umowach zbiorowych i w orzecznictwie sądowym, nieokreś-
. !one jednak w oficjalnych przepisach prawnych. Bycie członkiem „kadry" łączy się bardziej
z określonym statusem niż rodzajem odpowiedzialności. Najczęściej status ten określa poziom
wyższego wykształcenia. Wyróżnia się kad1y średnie, nazywane wykonawczymi, oraz ka,dry
wyższe lub kierownicze, których zakres władzy jest znacznie szerszy. Z pewnym uproszczeniem
można stwierdzić, że pojęcie „kadry" obejmuje. członków kierowniGtwa oraz wyższych urzęd­
ników i specjalistów. Istnieją dwa czynniki wyróżniające „kadry"od „nie-kadr": (1) poziom
wykształcenia, (2) istota pracy i odpowiedzialności (kadry w zasadzie pełnią funkcje kierow-
nicze i kontrolne)" [Louart, 1995, s. 227].
W naszych polskich warunkach określenie kadra - pisano ldlkadziesiąt lat temu - odnosi się
głównie do czołowego aktywu partyjnego, związkowego, gospodarczego czy społecznego, powoła­
nego do pełnienia funkcji lderowniczych [Aułeytner, 1981, ss. 9-10], a w przypadku zaldadu pracy
dotyczy lderowników zarządzających jego różnymi komórkami organizacyjnymi. Stąd termin poli-
tyka kadrowa proponowano stosować jedynie w kwestiach dotyczących kadry kierowniczej (np.
przy analizie tworzenia rezerwowej kad1y lderowniczej lub przy analizie doskonalenia kadry kierow-
niczej). Ponieważ sprawy personalne dotyczą wszystldch pracowników, to bai·dziej uprawnione jest
używanie tenninu polityka personalna, jako pojęcia szerszego, odnoszącego się do ogółu zatrud-
nionych w organizacji [Borkowska, i985, ss. 310-313]. Z powyższych rozważań wynika, że terminów
polityka kadrowa i polityka personalna nie można stosować zamiennie, a jeśli jednak tak się
postępuje, to trzeba by o tym wyraźnie informować, by czytelnik zdawał sobie z tegn sprawę.
Praktyka ówczesnych lat wskazuje jednak, że stosowano dość często te pojęcia jako synonimy.
W przypadku partii politycznych jest bezsporne, że ich domeną zainteresowania jest
polityka kadrowa, zmierzająca do przygotowania, a następnie desygnowania kandydatów
spośród swoich członków i zwolenników do objęcia stanowisk lderowniczych wysokiego szczeb-
la. Ma to zapewnić, w przypadku zwycięstwa wyborczego, przejęcie i sprawowanie władzy
·w państwie w możliwie długim okresie oraz czerpanie z tego tytułu określonych korzyści.
Natomiast w odniesieniu do organizacji pojęcia polityka personalna/kadrowa definiowane
były w rozmaity sposób. Poniżej przedstawiono kilka przykładów.
1. Polityka personalna - to „... całokształt form i metod pracy przełożonego z podwładnym,
zespół środków oddziaływających na pracownika, które skłaniają gą do efektyWnej pracy, do·
aktywnej działalności zmierzającej do realizacji podstawowych zadań i celów zakładu pracy"
[Nadolski, 1970; cyt. za Auleytnerem, 1981, s. 8].
 68 Henryk Król
· 2. „Przez pojęcie polityki personalnej rozumiemy ogół· metod,· zabiegów i rozwiązań
stosowanych w celu pozyskania, stabilizowania.i rozwoju .pracowników" [Frank, 1971, s. 8].
3. „Przez politykę kadrową należy rozumieć określony ciąg poimnięć personalnych, nie-
zbędnych dla osiągnięcia zadanych celów zorganizowanym:zespołom ludzi. Przez cel polityki
.kadrowej należy rozumieć obsadę stanowisk kierowniczych ludźmi o odpowiednich.(pożąda~. ·.
nych) sylwetkach pracowniczych" [Zwierzchowski, 1976~ ss. 8~9]. ·· · ··
4. „Przez pojęcie polityki kadrowej rozumie się system skoordynowanych długofalowych
działań, nastawionych na ukształtowanie załogi sprawnie realizującej .cele organizacji i jej
uczestników: właś~icieli, kierownictwo, pracowników, klientów. Ustalenie zasad i kierunków
polityki kadrowej jest niezbędnym warunkiem zapewnienia ciągłości stbsowanych w zakładzie
pracy i:netod zarządzania, sprzyja zbliżeniu interesów pracownika i zatrudniającej go organi-
zacji, a tym samym zbudowaniu lojalnej, ustabilizowanej załogi-" [Dobi:zyński, 1995, s. 27]
Nie wnikając w zasadność powyższych definicji, widoczne jest, że pojęcie polityki per-
sonalnej/kadrowej utożsamiano z kierowaniem ludźmi (Nadolski), bądź zarządzaniem per-
sonelem (Frank, Dobrzyński) lub kadrami {Zwierzchowsld), ograniCzając się głównie. do
operacjonalizacji działań w tym obszarze. • .
Do końca lat osiemdziesiątych polityka personalna/kadrowa była zdecydowanie najpow-
szechniej stosowanym w naszym piśmiennictwie określeniem, dotyczącym realizacji funkcji
personalnej w organizacji, co było zapewne rezultatem politycżno-partyjnego podejścia w dzie-
dzinie. doboru i awansowania na stanowiska lderownicze. · ·
W literaturze przedmiotu można taicie spotkać propozycje wyraźnego rozróżniania poll-
tyld kadrowej i zarządzania kadrami, które jednak należały do rzadkości. Na przykład
H. Witczak najpierw sformułował politykę kadrową przedsiębiorstwa, stwierdzając, iż jest to:
„„.działah1ość polegająca na pozyskiwaniu, utrzymywaniu i zmianach władzy nad kadrami
w celu kształtowania ich zdolności do realizacji zadań. przedsiębiorstwa oraz usytuowania
wartości związanych z kadrami w strukturze tych zadań", a następnie okieślił zależności między
tymi pojęciami. Polityka kadrowa - według niego - dostarcza zarządzaniu kadrami podstawo-
wych wartości związanych z kadrami, w tym zwłaszcza wartości precyzujących cechę „zdolności"
kadr do realizacji zadań przedsiębiorstwa; dokonuje interpretacji tych wartości oraz podaje
sposób ich powiązania z zadaniami i wartościami nadrzędnymi przedsiębiorstwa; lokaliżuje
podstawowe problemy kadrowe (władzy nad kadrami), oki:eśla glówndzasady rozwiązywania
tych probleinów oraz zasady samoregulacji. Jest więc ona niejako etapem wstępnym zarzą­
dzania kadrami, etapem o lduczowym znaczeniu, nada]ącym zarządzaniu lderunek i wyzna~
czającym jego pryncypia [Witczak, 1987, .SS. 65-66]. Na marginesie mozna wskazać, iż jest to
chyba jedna z najdłuższych definicji polityld kadrowej i dość oryginalna, gdyż nawiązuje do
ogólnej definicji polityld (zob. wariant trzeci) poprzez stosowanie pojęcia władzy nad kadrami.
2.4.2. Nowa treść pojęcia polityka p~rsonalna/kadrowa
Na ogólny kształt realizacji funkcji personalnej przedsiębiorstwa w modelu zasobów
ludzldch istotną rolę odgrywają misja, strategia i polityka. · ·
Misja organizacji jest to precyzyjne, krótkie oświadczenie q~lu istnienia firmy. Najczęściej
formułowana jest poprzez odpowiedź na następujące pytania: (a) po co organizacja istnieje,
(b) do czego ma dążyć, (c) co ma osiągnąć, (d) czyje i jalde potrzeby winna zaspokajać,
Rozdział 2. Podstawy koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi ·. 69
(e) jalde jest jej społeczne posłannictwo? Jest to podstawowa wytyczna dla organizowania.
iukieil.inkowaiJ.ia działań .firmy, często zamieszcza się ją w statutach organizacyjnych [Pio-
trowski, 2000, s. 759]. ·Misja .to wyjątkowy motyw istnienia firmy, wyróżniający ją od innych.
organizacji. Jest to szczególna obieti::tica daria Jdientom wewnętrznym (pracownikom) i oto~
cżeniu zewnętrznemu (akcjonariuszom, klientom, środowisku lokalnemu, grupom nacisku itp}
Umożliwia identyfikację zewnętrzną, czyli sposób, w jaki firma chce być odbierana przez
otoczenie. Jednak w rzeczywistości jest to przesłanie slderowane do wnętrza firmy. Stanowi
bowie~ zespół wspólnych wartości, uznawanych przez pracowników, na których opiera się
istnienie firmy [Zbiegień-Maciąg, 1999, ss. 77-78].
· Misja organizacji jest podstawą formułowania celów. Winna być brana pod l!Wflgę wpro-
cesie budowy jej strategii. Przez strategię organizacji rozumie się przyjętą przez jej kierow-
nictwo, zwartą koncepcję działania, której realizacja ma zapewnić osiągnięcie długookresowych
. celów w ramach wybranej domeny działania. Domena działania organizacji jest to obraz firmy ·
·. uzyskany dzięld odpowiedziom na następujące pytania: (a)jakie potrzeby rynku ma zaspokajać,
(b) jaką firmą chce być teraz i w przyszłości, (c) na czym ma polegać jej doskonałość w ob-
sługiwanym przez nią segmencie rynku? Strategia winria być oparta na założeniach optymal".
nego wykorzystania zasobów firmy w ścisłym powiązaniu z aktualnym i przyszłymjej otocze-
niem, tak by w· efekcie realizacji strategii firma polepszała swoją pozycję na rynku i żdobywałą _ ·
przewagę konkurencyjną [Obłój, Trybuchowski, 2000, ss. 166-167; Padzik, 2002, s~ 94]. ·
Nowoczesne zarządzanie organizacją wymaga. spojrzenia na trzy w~rstwy tego· procesu:
(a) kształtowanie ogólnej strategii; (b) tworzenie względnie stałych zasad i regułjej funk~··
cjonowania (polityki), (c) zarządzanie· wykonawcze, zwane również .operacyjnym, Kwestię
strategii organizacyjnej przedstawiono powyżej. Natomiast możliwość realizacji strategii wy-
maga· sformułowania odpowiędniej polityki, czyli ustanowienia takich reguł funkcjonowania
organizacji, które sprzyjać będą wdrażaniu strategii, także dzięki akceptacji strategii przez
różne grupy zatrudnionych, co przyczynia się do jej realizowania. Polityka ogólna organizacji
jest zbiorem ogólnych reguł jej funkcjonowania, tworzy „ustrój" organizacji.· Z tego punktu
widzenia najważniejszymi kwestiami są: (a) system relacji między zatrudnionymi a organizacją
(wzajemne pr:awa i obowiązki); (b) system wewnątrzorganizacyjnych relacji (podziałów i po-
wiązań), mający zapewnić wdrażanie przyjętej strategii ogólnej organizacji. Istnieje określona
specyfika między trwałością i elastycznością strategii i polityld organizacji.
„O ile raz obrana strategia powinna być wdrażana bardzo konsekwentnie, o tyle polityka
organiżacji może i powinna być elastyczna, mieć charakter taktyczny. Jej elastyczność musi
jednak być ograniczon~ koniecznościami strategicznymi. Polityka organizacji nie może spychać
· jej z obranego szlaku strategicznego. Strategia natomiast nie powinna nadmiernie usztywniać
„marszruty", ponieważ pojawiające się przeszkody często łatwiej obejść, niż, pokonać (.„).
Oprócz kształtowania ogólnoorganizacyjnych zasad „i.1strojowych", istnieje w. organizacji inby . ·.
. jeszcze rodzaj polityki, tzn. kształtowania zasad obowiązujących w różnych jej obszarach
funkcjonalnych (działalności ·produkcyjnej, marketingowej, finansowej, kadrowej)" [Boles-
ta-Kukułka, 1995, s. 15]. · '
Polityka personalna jest bardziej, niż którakolwiek z pozostałych polityk funkcjonalnych,
powiązana z polityką ogólną organizacji. Dotyczy ona przede wszystkim zasad podejmowania
decyzji personalnych (np. rekrutacji i derekrutacji pracowników, kryteriów ich oceny, wyna-
gradzania, awansowania, szkolenia itp.) oraz także ogólnych reguł zależności między kierow-
70 Henryk Król
nildem a podległym pracownildem. Analogicznie do wszystkich polityk funkcjonalnych, for-
mułowanie tych zasad powinno być ściśle zespolone z celami strategicznymi organizacji.
Powyżej przedstawiono zwięźle rolę misji, strategii i polityld w realizacji funkcji personalnej
przedsiębiorstwa w modelu zasobów ludzldch. Punkt wyjścia stanowi misja organizacji.(czasami
dodaje się „wizja", „filozofia zarządzania"), któ1'a uwzględniana jest w procesie tworzenia
ogólnej strategii firmy, sldadającej się ze strategii funk<'.i01ialnych; w tym ta.leże strategii personal-
nej4. Istotną rolę w realizacji strategii na poziomie talctycznym odgrywa odpowiednio sformuło­
wana polityka organizacji, odnosząca się talcże do poszczególnych obszarów zarządzania, w tym
również do zarządzania zasobami ludzkimi. Z .powyższego wynika, że polityka dotycząca
zasobów ludzldch ma wywodzić się z przyjętej strategii personalnej i spr,zyjać jej realizacji.
Poświadcza to następujące stwierdzenie: „Z,arządzanie zasobami ludzkimi ma strategiczny
wpływ na funkcjonowanie fi11Ily, jeżeli jej polityka (podkr. H.K.), procesy i działania dotyczące
zarządzania zasobami ludzkimi są efektywne" [Becker i in., 2002, s. ·75]. Rozwiniętą definicję
polityld dotyczącej zasobów ludzldch zaproponował M. Arinstrong:
„Polityka dotycząca zasobów ludzkich to stale wytyczne na. temat metod5, jakie organizacja
zamierza stosować w zarządzaniu ludźmi. Definiuje ona wyznawane przez organizację wartości
dotyczące sposobów, w jalde powinno się traktować ludzi, i na tej podstawie tworzy zasady, według
któ1ych menedżerowie mają działać w odniesieniu do spraw związanych z zasobami ludzldmi.
Polityka zasobów ludzldch służy zatem jako punkt odniesienia przy opracowywaniu praktyk za-
rządzania zasobami ludzldmi oraz w trakcie podejmowania decyzji dotyczących ludzi. Pomaga
ona w zdefiniowaniu «sposobu, w jald działamy». Politykę zasobów ludzkich powinno się odróżniać
od procedur6. Polityka stwarza ogólne wytyczne związai1e z metodą przyjętą przez organizację
i przez jej pracownilców w odniesieniu do różnych aspektów zatrudnienia. Procedura mówi do-
ldadnie, jakie działania należy podjąć, aby pozostać w zgodzie z przyjętą polityką" [Armstrong,
2000, s. 234].
W publikacjach autorów polsldch nie przyjęło się stosowanie pojęcia „polityka dotycząca
zasobów ludzldch". Nadal większość posługuje się terminem „polityka personalna/ kadrowa'',
nadając mu jednak nową, współczesną treść. Poniżej przedstawiono ldlka przyldadów.
" „Polityka kadrowa to mniej lub bardziej usystematyzowany zbiór założen, zasad po-
stępowania i wskazówek, zmierzających do optymalnego ukształtowania spraw osobowych
i stosunków międzyludzkich w zaldadzie pracy w celu zapewnienia wysokiej wydajności i kultury
pracy, przy jednoczesnym stworzeniu warunków pełnego rozwoju osobowości zatrudnionych
pracownilców" [Osmelak, 1995, s. 41).
" „Polityka personalna rozumiana ja!co stanowienie reguł i zasad zarówno ogólnoust-
rojowych, jak i dotyczących «gospodarowania» zasobami ludzkimi organizacji jest - jak każda
polityka - dzialalnością polegającą na nieustannym dokonywaniu wyborów w ramach istnieją­
cych obszarów swobody. Swoboda w tym zakresie jest jednak z reguły ograniczana przez
istniejące w każdym kraju rozwiązania prawne (prawo pracy, ochrony zatrudnienia, warunków
bezpieczeństwa itp.)" [Bolesta-Kukulka, 1995, s. 18].
O. relacji między strategią ogólną organizacji a strategią personalną zob. podrozdzial 4.1.1.
4
5
Metoda to „świadomie i konsekwentnie stosowany sposób postępowania dla osiągnięcia okreś­
lonego celu; zespół celowych czynności i środków" [Slownik.„„2004].
6
Omówienie procedur zarządzania zasobami ludzkimi znajduje się w pracach: Armstrong, 2000;
Pawlak, 2003.
Rozdział 2. Podstawy koncepcji zarzi1dzania zasobaµii ludzkimi 71
„Polityka personalna firmy wyraża podstawowe cele, preferencje i intencje, związane
· z zarządzaniem potencJalem pracy. Polega ona na optymalnym doborze celów oraz uzysldwaniu
maksimum tego, co w zarządzaniu zasobami ludzkimi można uzyskać w realnie występujących,
zmiennych uwarunkowaniach" [Oleksyn, 2001, s. 123].
· Biorąc pod uwagę powyższe rozważania, można sformułować przedstawioną niżej definicję.
· Przez politykę personalną/kadrową rozumie się zespół celów, zasad, i środków .
. wynikających ze strategii personalnej/Ji:adrÓwej, mającyd1 służyć jej realizacji; ··
. dzięld odpowiednim wskazówkom w stosunlm do operacyjnego zarządzania ludź~i
w organizacji.
Na rysunku 2.4 przedstawiono ogólny schemat zarządzania zasobami ludzki organizacji, na
. któ1y wpływają wewnętrzne i zewnętrzne uwarunkowania. Zostaną one omówione w rozdziale
• 4-tym. Na rysunku tym wskazano również umiejscowienie polityld personalnej w zarządzaniu
zasobami ludzkimi w organizacji. Wynilca z niego, że strategia ogólna wpływa na kształt strategii
funkcjonalnych, w tym na strategię personalną, której realizację winna zapewnić odpowiednio
· sformułowana polityka w zakresie poszczególnych elementów ZZL (alokacji zasobów ludzkich,
ich inotywowania 1rozwoju) oraz narzędzi (np. form rekrutacji, kryteriów oceniania lub plano-
wania karier). Przyldady zostały podane we fragmencie omawiającym szczegółowe zasądy polityki
personalnej/kadrowej (pkt. 2.4.4.). Zastosowanie pojęć strategia i polityka personalna bądź
kadrowa: nie jest dowolne. Określenie personalna winno być stosowane, gdy dotyczy personelu
(wszystkich zatrudnionych), natomiast kadrowa, gdy odnosi się tylko do kadr kierowniczych
i ważnych stanowisk specjalistów (stosownie do francuskiego pojęcia cadre).
Warto zwrócić uwagę na występujące w publikacjach; różne stanowiska dotyczące rozumie-
nia treści i roli polityld personalnej/kadrowej w realizacji funkcji personalnej organizacji, np.:
• „Ogólny kierunek tej działalności [zarządzanie potencjałem społecznym organizacji] określa
się jako politykę personalną lub politykę kadrową. Jest to jalcby ogólna filozofia organizacji
dotycząca potencjału społecznego, na wysoldm poziomie abstrakcji. Konkretyzacją polityki per-
sonalnej jest strategia personalna Qeśli firma świadomie ją tworzy), operacjonalizowana następnie
w postaci planów" [Kostera, 1994, s. 23]. Z tego wynilca, że pierwotną jest polityka personalna,
a wtórną strategia personahrn. Odmienny punkt widzenia od przedstawionego powyżej, został
podany w następującym stwierdzeniu: „Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi (...) stanowi
punkt wyjścia do formułowania polityki personalnej w firmie, tym samym do kształtowania warun-
ków rozwoju zasobów ludzldch" [Sajldewicz, 1998, s. 40]. Czyli wyjściowa winna być strategia, na
podstawie której formułuje się politykę personalną, mającą zapewnić pomyślną realizację strategii.
Podzielając tald punkt widzenia, trzeba stwierdzić, że w związku z powyższym niezbyt zrozumiałe
staje się stosowane czasami pojęcie „strategiczna polityka personalna w przedsiębiorstwie."
" W wielu publikacjach ma miejsce niezbyt właściwe definiowanie i umiejscowienie poli-
tyki personalnej/kadrowej, np.:
„„.na politykę personalną składają się przyjęte przez lderownictwo naczelne - zasady,
reguły, metody i narzędzia (podlcr. H.K.) zarządzania zasobami ludzkimi" [Pawlak, 2003, s. 24],
„.„polityka kadrowa to zestaw dzfałań (podkr. H.K) i poglądów, które są punktami
odniesienia dla menedżerów w zarządzaniu kadrami" [PopławsĘa, 1997, s. 25].
Narzędzia i działania wchodzą w zakres operacyjnego ZZL, a nie polityki personalnej.
 72 Henryk Król Rozdział 2. Podstawy koncepcji zarządzania zasobami ludzki.mi 73

' „ w pewnych, nawet obszernych podręcznikach, poświęconych zarządzaniu zasobami .

·ludzkimi, kwestia polityki personalnej jest całkowicie pomijana. Może powodem tego jest brak
Misja I wizja świadomości co do konieczności p'rowadżenia celowej polityki personalnej w organizacji. Do ·
umysłów polsldch menedżerów dociera już konieczność myślęnia strategicznego. Czasami ma
miejsce fascynacja nowoczesną „aparaturą" operacyjnego •zarządzania zasobami. ludzkimi ..
Natomiast poziom „polityld" pozostaje obszarem zaniedbanym i ignorowanym. Sprawia to pei
. części świadomościowy „spadek" po systemie socjalistycznym oraz współczesne ,praktyld źle
rozumianego upolitycznienia organizacji. . . . ..
Druga przyczyna tkwi w niedookreślonym charakterze odpowiedzialności politycznej
kierownictwa firmy. . . .
„Q ile bowiem strategiczna i operacyjna sfera żarządzania są już zupełnie dobrze ;,o-
Strategia
funkcjonalna przyrząclowane" metodologicznie, o tyle polityka zawsze była, jest i będzie światem wyborów
· opartjch na kompromisie interesów, wartościowaniu wielokryterialnym (ekonomicznym, etycz-
nym itp.), uwzględnianiu kosztówi korzyści trudno wymiernych, godzeniu perspektywy krótko-
i długofalowej itd. · ·
Politykę personalną z powodów wyżej przedstawionych, trudno opisywać językiem nor~
matywnym (tzn. podawać najwłaściwsze rozwiązania, gotowe recepty, odpowiednie fonnularze
itp.). Można ją natomiast ujmować analitycznie, tzn. wyodrębniać jej obszary, pokazywać
istniejące w nich ma.rginesy swobody, próbować formułować typologie, przedstawiać zależności,·
PROCES
· jakie występują między różnymi czynnikami wewnątrzorganizacyjnymi i zewnętrznymi, psycho-
logicznymi· i Społecznymi, a typami· realizowanej przez lderowników organizacji polityki per-
sonalnej" [Bolesta-Kukułka,· 1995, ss. 19-20].
Istotną kwestią jest stopień formalizacji polityki personalnej. Celem polityki personalnej
jest zadbanie o to, aby przy podejmowaniu decyzji personalnych uwzględniano metody zgodne
z wartościami organizacji. Polityka personalna stwarza podstawy do podejmowania spójnych
decyzji, promując sprawiedliwość wobec pracowników; Wobec tego, że formułuje wskazówld;
jak kierownicy mają postępować w konkretnych sytuacjach, służy decentralizacji i delegowaniu
Wartościowanie uprawnień. Wprawdzie powinna być powiązana z istniejącą kulturą organizacji, to może talcże
pracy
wpływać na jej modyfikację.
System
wynagrodzeń
Każda organizacja ma własną politykę personalną, chociaż nie zawsze jest ona wyraźnie
sformułowana. Czasami występuje jako filozofia zarządzania i określone podejście przy podej-
mowaniu decyzji personalnych. Jak dalece polityka personalna winna być sformalizowana,
jakie są zalety i wady jej formalizacji? Bezsprzeczną zaletą sformułowania i spisania jej zasad
jest spójność,jednoznaczność i lepsze jej zrozumienie. Istnieje pewna specyfika w tym zakresie
Uwarunkowania wewnętrzne w praktyce funkcjonowania małych firm, w których wszystkie decyzje personalne podejmuje
szef naczelny (właściciel). Często wówczas zasady polityki personalnej nie są opracowane
Uwarunkowania zewnętrzne
i publikowane, można je ustalić jedynie na podstawie podjętych decyzji personalnych ..·
Rysunek 2.4. Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji W związku z tym formułowana jest następująca rada:
Źródło: opracowanie własne. „Jednak w miarę rozwoju firmy konieczne staje się sformalizowanie obowiązujących w niej
zasad [polityki personalnej], zakomunikowanie ich wszystldm pracownikom (.„) oraz konsek-
• W niektórych opracowaniach stosowane jest pojęcie „polityka personalna/kadrowa", wentne ich stosowanie. Wybiórcze stosowanie zasad może być wykorzystane przeciwko Tobie.
bez jego definiowania [Jurkowski, 1998] lub szerokie rozumienie terminu polityka personalna, Jeśli zasada, na podstawie której zwolniłeś lub ukarałeś jakiegoś pracownika, nie była stoso-
obejmujące całokształt funkcji ZZL (aż 18 składników) [Óleksyn, 2001, ss.121-145], czy wręcz wana wobec wszystkich, możesz mieć problemy, gdy pracownik poda Cię do sądu pracy, Jako
i'' utożsamiane z całą funkcją personalną przedsiębiorstwa. Nie jest to właściwe. właściciela (menedżera) rozwijającego się małego przedsiębiorstwa nie stać Cię po prostu na:
 74 Henryk Król Rozdział 2. Podstawy koncepi;ji zarządzania zasobami ludzkimi 75

brak polityki kadrowej( ... ). Zgodna z prawem polityka kadrowa pozwala uniknąć wikłania się Tabela 2.3. Ogólne zasady polityki personalnej organizacji
w sytuacje podlegające ewentualnemu zaskarżeniu" [Ro!)siter, 2000, ss. 131-135]. Apartyjność nie - dla interesów partii i „l<alesiów"
Natomiast w dużych firmach, w których kompetencje decyzyjne dotyczące pracowników
tak - dla korzyści organizacji
są podzielone między poszczególne podmioty (kierownictwo naczeh1e, pion personamy, kierow-
ników liniowych i funkcjonalnych), zasady polityki personalnej powinny być niewątpliwie Obiektywność nie - dla subiektywizmu
sformalizowane w postaci określonego dokumentu (np.: uchwały rady nadzorczej, zarządzenia tak - dla standaryzacji kryteriów
naczelnego szefa, wytycznych dla pionu kadrowego). Praworządność nie - dla działań niezgodnych z prawem lub na
Formalizacja polityki personalnej może jednak mieć pewne wady: powodować nieelastyćz- . jego pograniczu i
ność w podejmowaniu decyzji personalnych, małą podatność na zmiany; może być zawężona
tak - dla działań zgodnych z prawem
lub spłycona. Rejestr zasad polityld personalnej może napotykać pewne h·~dności, często bowiem
J<ompleksowość nie - dla działań odcinkowych - autonomicz-
jest wyrażany za pomocą pojęć zbyt teoretyczny(:h, a menedżerowie wolą wskazówki praktyczne
nych
od abstrakcyjnych. Część menedżerów obawia się utraty elastyczności w lderowaniu podwład­
tak - dla podejścia kompleksowego
nymi, chociaż praktyka wskazuje na co innego. Niekonsekwentne, zależne .od nastroju i bieżącej
sytuacji podejmowanie decyzji personalnych może prowadzić do powstawania niezadowolenia Racjonalność nie - dla działań pozornych i formalnych
wśród· pracowników, które spowoduje zwiększoną liczbę skarg o mobbing, niższą wydajńość, tak - dla podejścia efektywnościowego (liczą
dążenie do utworzenia w firmie związków zawodowych oraz jeszcze inne problemy. Dlatego się rezultaty)
ustalenie zasad polityki personalnej, nawet dość .ogólnych, ale ujętych w określonym jawnym Planowość nie - dla przypadkowości
dokumencie, może okazać się celowe i przydatne. W polsldch organizacjach zasady polityki
tak - dla działań z góry ustalonych i orientacji
personalnej powinny zwłaszcza uwzględniać odpowiednie przepisy prawa pracy, 111.in. Kodeks „na przyszłość"
pracy, Ustawę o ochronie danych osobowych oraz inne przepisy o charakterze branżowym.
Humanizm nie - dla traktowania pracowników jak przed-
Zasady polityld personalnej nie mogą mieć charakteru stałego w długim okresie. Żyeie
mioty
(m.in. zmiana strategii, prawa pracy i inne okoliczności) z całą pewnością zmusi z czasem do
weryfikacji dotychczasowych zasad polityki personalnej. Chodzi o ustalenie nowych obszarów, tak - dla podmiotowego podejścia wobec pra-
cowników (troska o ludzi)
w których potrzebne jest sformułowanie zasad polityki lub obszarów, w których istniejąca
polityka jest nieodpowiednia. Należy w tym celu zapoznać się z poglądami pracowników (np. Jednolitość w postępowaniu nie - dla wyjątków

badanie ankietowe) oraz przeprowadzić rozmowy z menedżerami wszystkich szczebli. Nową tak - dla „jednakowo wobec wszystkich"
lub zmodyfikowaną wersję polityki personalnej trzeba skonsultować z lderownictwem i przed- Jawność kryteriów i trybu postępowania nie - dla utajniania
stawicielami związków zawodowych (jeśli istnieją). I

tak - dla „otwartej" polityki personalnej

Należy jeszcze raz wyraźnie podkreślić, że ze względu na istotne znaczenie polityki per-
sonalnej, winna ona znajdować się w zakresie odpowiedzialności nie tylko pionu personalnego, Jasność i konkretność kryteriów nie - dla ogólnikowości

ale zwłaszcza lderownictwa naczelnego organizacji, i w znacznym stopniu, wszystldch pozo- tak - dla prostoty i zrozumienia
stalych kierowników. Trwałość podstawowych założeń nie - dla ciągłych zmian
tak - dla kontynuacji dobrych rozwiązań
2.4.3. Ogólne zasady polityki personalnej
Ciągłość doskonalenia nie - dla skostnienia
I, Skuteczność polityld personalnej organizacji zależna jest od przestrzegania określonych tak - dla dostosowania do nowych warunków
I zasad. Słownik języka polski.ego wyjaśnia pojęcie zasady w następujący sposób: „teza, w której i zadań
treści zawarte jest prawo rządzc1ce jaldmiś procesami: podstawa, na której coś się opiera, reguła". Żródło: opracowanie wlasne.
Przez zasady rozumie się także: „normy postępowania uznane przez kogoś za obowiązujące" 7 •
Ogólne zasady polityki personalnej organizacji zawarte są w tabeli 2.3. Zaproponowano Zasada apartY,jności - wskazuje na konieczność unikania partyjnego podejścia w polityce
w niej wydzielenie dwunastu zasad jako najważniejszych. Założono, że nazewnictwo tych zasad personalnej, jako sprzyjającego powstawaniu klik, a taicie unikania kierowania się interesem
jest zrozumiale, poniżej przedstawiono ich szerszą interpretację. swojej partii oraz „kolesiów". Niestosowanie tej zasady może tal<Że wywoływać napięcia w ze-
społach pracowniczych, składających się z przedstawicieli różnych opcji politycznych, co owo-
7
Slow11ik ... , 1989. cuje najczęściej spadkiem efektywności i działania danej organizacji. Nie względy partyjne,
 761 Henryk Król
lecz merytoryczne winny być uwzględniane przy podejmowaniu decyzji personalnych. Zaleca
się konkursową metodę doboru kierowników. · . sonalnych winny być jawne, ogólnie znane. Oznacza to. prowadzenie otwartej polityki personalnej,·
Zasada obiektywności ~ oznacza, że polityka personalna powinna być oparta na rzetelności
i bezstronności, na działaniach wolnych od przesądów, uprzedzeń, od subiektywizmu (sympatii
czy antypatii). Budowanie systemów zarządzania ludźmi powinno opierać się na podstawach. :
naukowych z różnych dziedzin wiedzy i zawier~ć ścisłą standaiyzację kryteriów dla poszczegól-
nych działań kadrowych.
Zasada praworządności - wymaga, by w procesie realizacji polityki personalnej nie miały
miejsca działania. niezgodne z prawem lub na. jego pograniczu. Przypadki tych ostatnich
otrzymały nawet swoiste określenia: „falandyzacja" lub „jaskiernizacja" prawa. Wiele działań
personalnych jest usankcjonowanych licznymi .aktami normatywnymi, przepisami prawnymi
i układami pracy. Winny być one dokładnie P,rzestrzegane. . Określony program polityki personalnej rimsi utrwalić się w świadomości społecznej, co wy-
Zasada kompleksowości - wymaga, by w polityce personalnej nie ograniczano się do
działań fragmentaiycznych oraz by wybrane narzędzia zarządzania ludźmi (np. oceny, rezerwa
kadrowa) nie przekształcały się w autonomizowane przedsięwzięcia („same dla siebie"). Wco- ·
dziennej pracy występuje konieczność zajmowania się nie tylko wybranymi elemel).tami i na-
rzędziami ~arządzania ludźmi, lecz także podejmowania wszystkich kwestii dotyczących czło­
wieka w procesie pracy, łącznego traktowania poszczególnych elementów zwartej całości.
A całość powinna odznaczać się wewnętrzną spójnością. · jest długofalowym podejściem, mającym na. celu przesunięcie całej organizacji na wyższy
Zasada racjonalności - wskazuje na konieczność unikania działań pozornych i formalnych,
np. ogłaszania konkursu na określone stanowiska, gdy z góry wiadomo, kto otrzyma nominację.
Realizacja tej zasady wymaga dokonywania analiz i prowadzenia badań nad skutecznością
działania poszczególnych ogniw, odpowiadających za realizację polityki personalnej w danej
organizacji. ·
Zasada planowości - oznacza, że polityka personalna nie może być!sumą działań przypad-
kowycl1, Założenia polityki personalnej organizacji wypływają z przyjętej strategii personalnej,
która. winna ściśle wiązać się z ogólną strategią danej organizacji. Istnieje zatem potrzeba
planowania i programowania działań personalnych z dużym wyprzedzeniem .. W procesie
planowania pracy z ludźmi trzeba przestrzegać podstawowych reguł, do któ1ych należą: ustalenie
realnych celów, koncentracja środków, alternatywne rozwiązania, wewnętrzna zgodność planu.
Zasada huma·nizmu - oznacza, że w polityce personalnej nie można traktować pracowni-
ków przedmiotowo. Ludzie są bowiem najcenniejszym z kapitałów każdej organizacji. Ich
osobisty i zbiorowy wysiłek może przyczyniać się do realizacji zalożoriych przez organizację
celów. Dlatego należy traktować człowieka jako wartość najwyższą i dążyć konsekwentnie do
zapewnienia odpowiednich warunków umożliwiających wszechstronny rozwój talentówi aspira-
cji pracowników, dążyć do szczerości i uczciwości, kultury i taktu w kontaktach międzyludzkich.
Zasada jednolitości~ w postępowaniu zakłada, iż przyjęte w polityce personalnej zasady,
kryteria i metody winny być stosowane powszechnie we wszystkich ogniwach danej organizacji.
Nie można stosować wyjątków, uzasadniając je szczególnymi okolicznościami czy specyfiką
sytuacji. Łamie się wtedy podstawy polityki personalnej. Trzeba jednakowo postępować wobec
wszystkich. Tylko wówczas uzyska się porównywalność uzyskanych wyników, np. w doborze
pracowników lub ich ocenianiu.
w
Zasada jawności - zasada jawności kryteriów i tryb~ postępowania polityce personalnej
oznacza, że tWo:zenie systemów zarządzania ludźmi nie może się odbywać w atmosferze
Rozdział 2. Podstawy koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi 77
tajemniczości i utajnienia stosowanych zasad. Kiyteria i tryb postępowania w działaniach per-
wyrażającej się np. dostępnością· do ubiegania się o dane stanowisko przez każdą osobę speł­
niającą wymagane luyteria. Równocześnie rriusi być przestrzegana zasada poufności niektórych
· .· zdarzeń personalnych, np. wyniki indywidualnych ocen nie mogą być upowszechniane. . .
. Zasada jasności i konkretności - zasada jasności i konkretności zasad wymaga· takiego·
.ich formułowania, by były zrozumiałe, nie budziły wątpliwości i nie stwarzały możliwości różnej
ich interpretacji. Wymaga to taicie unikania ogólnikowości i stosowania sformułowań realnych
· i precyzyjnych. . .
·zasada trwałości - zasada trwałości generalnych założeń polityki personalnejwskażu:je
na konieczność ich stosowania przez dłuższy cżas. i niepoddawania ich ciągłym· zmianom~ .
. maga· pe\wnego czasu. Dobre, sprawdzone rozwiązania warto kontynuować bez zmiaµ, . . . .
Zasada ciągłości doskonalenia - zasada: ciągłości doskonalenia polityki personalnej winna· ·
być stosowana w ścisłym związku z zasadą poprzednią i wymaga· poszukiwania: między niirii .·.·· 1
złotego środka. Zasada trwałości gen.eralnych założeń nie może prowadzić do skostnienia
polityki personalnej, do utrzymywania nieżyciowych i przestarzałych rozwiązań.Ustawiczne
doskonalenie polityld personalnej wynika z doskonalenia organizacji, które to doskonalenie·
· poziom funkcjonowania, przy jednoczesnej znacznej poprawie wydajności i zadowolenia człon- ··
ków organizacji. Doskonalenie organizfie:ii obejmuje często zmiany strukturalne i technologicz"
ne, ale koncentruje się głównie na zmianie czynnika ludzldego oraz istoty i jakości stosunków · ·
pracy, co wymaga zmian w polityce personalnej.
2.4.4. Szczegółowe zasady polityki personalnej
Niezaleinie Ód wyżej przedstawionych ogólnych zasad polityki personalnej, ustalane są
zasady dotyczące poszczególnych elementów zarządzania zasobami ludzldmi bądź nawet po-
szczególnych narzędzi. W tabeli 2.4 prezentowane są przyldadowe zasady polityld personalnej
organizacji w trzech elementach ZZL: doborze, motywowaniu i rozwoju oraz w: zakresie
oceniania pracowników. · · . · .
Zazwyczaj polityka personalna nie jest ograniczana do wyżej przedstawionych obszarów,
Zasady polityki personalnej organizacji mogą być formułowane w odniesieniu do innych
zagadnień, które lderownictwo potralctuje jako bardzo istotne, jak np.:
" adaptację zawodową nowych pracowników,
„ dyscyplinę pracy,
o molestowanie seksualne,
" fizyczne warunki pracy,
„ wydajność i jalcość pracy,
„ nadmierną fluktuację,
" współpracę ze związkami zawodowymi. . . . .· . . .
Spotyka się talcże formułowanie zasad w sposób opisowy. Na przyldad St Borkowska
zaproponowała cztery zasady podwyższania plac, mające na celu uzyskanie ich motywacyjnej · ·
skuteczności. ·
'' //
 78 Henryk Król
1. Podwyżki płac nie mogą być automatyczne. Nie mogą też być powszechne i jednoczesne,
lecz zindywidualizowane, a zatem platne w różnej wysokości, z różną częstotliwością i w różnym
czasie.
2. Praktyczne jest stosowanie określonych procentowo (zamiast kwotowo) podwyżek plac .
w stosunku do płacy zasadniczej.
3. Wysokość podwyżek powinna być zr(Jżnicciwana, głównie ze względu na poziom efek-
tów pracy pracownika lub innych kryteriów stanowiących podstawę podwyżek.
4. Częstotliwość podwyżek powinna być zróżnicowana, ale nie rzadziej niż co 24 miesiące
[Borkowska, 1994, ss. 131-132].
Ten rodzaj formułowania zasad instruuje, jak należy postępować lub jak nie należy
· postępować, by uzyskać zamierzony efekt działań persónalnych. Jest to więc wskazówka co do
trybu postępowania i może wyrażać się np. w zasadach tworzeniarezerwy kadrowej, w zasadach
Tabela 2.4. Przykladowe zasady polityki personalnej w organizacji
Zasady polityki dobpru pracowników
• Wobec kandydatów i pracowników stosować zasadę równych szans.
• Przy doborze kandydatów do firmy opierać się na faktycznych ich kompetencjach, a nie na kwalifikac-
jach formalnych.
• Kandydatów na stanowiska l<ierownicze pozyskiwać spośród najzdolniejszych własnych pracowników
(spośród osób zaliczonych do rezerwy kadrowej).
• Stosować kontraktowe zasady angażowania kadr kierowniczych (kontrakt nie.może być zawierany na
dłużej niż na trzy lata, z możliwością przedłużenia).
• Do minimum ograniczać umowy o pracę na czas nieokreślony.
Zasady polityki motywowania pracowników
• Wynagradzać pracowników stosownie do osiąganych wyników.
• Minimalizować stałą część wynagrodzenia.
• Wiązać najlepszych pracowników z firmą przez stosowanie długoterminowych wynagrodzeń dodat-
kowych (wynagrodzenia odroczone).
• Rozszerzać pozamaterialne środki motywowania.
• Zapewnić tajność wynagrodzeń uzyskiwanych przez konkretne osoby.
Zasady polityki rozwoju pracowników
• Stwarzać możliwości podnoszenia l<walifikacji zawodowych ludziom szczególnie uzdolnionym i przy-
datnym dla firmy.
• Inwestować w ludzi.
• Zobowiązać wszystkich kierowników do przygotowania i prowadzenia szlmleń podwładnych.
• Przy awansach na stanowiska kierownicze stosować zasadę sul<cesji i starszeństwa.
• Sprzyjać tworzeniu i dzieleniu się wiedzą.
Zasady polityki oceniania pracowników
• Skoncentrowanie się na celu motywującym do rozwoju osobistego i doskonalenia efektywności pracy.
• Powszechność oceniania wszystkich pracowników zatrudnionych powyżej 6 miesięcy w danej or~
ganizacji.
• Przestrzeganie poufności szczegółowych wyników oceny (prawo ocenianego do utajnienia jego
wyników oceny).
• Możliwość odwołania, gdy pracownik nie zgadza się z otrżymaną oceną.
Żródlo: na podstawie: Pawlak, 2003, s. 25.
Rozdział 2. Podstawy koncepc.ii zarządzania zasobami ludzkimi 79
. organizacji konkursów na_określone stanowiska, w zasadach poprawnego formułowania ogło­
szeń prasowych oraz w zasadach wykorzyst:yWania innych narzędzi zarządzania zasobami
Judzkimi. . · . .
Zasady polityki personalnej w organizacji stanowią względnie tJwałe wytyczne w od-
niesieniu do operacyjnego ZZL. Są one odzwierciedleniem systemu wartości kierownictwa
organizacji oraz ogólnych norm obowiązujących w danym społeczeństwie. Zasady te powinny
być sformułowane i przekazane do powszechnej wiadomości, ale najważniejsze, by byly prze-
strzegane w praktyce. Tylko wówczas sprzyjają realizacji założonych celów polityki personal-
nej/kadrowej danej organizacji.
·rrzyldad 2.1.
Kierunki polityki personalnej-Polskiego Koncernu Naftowego „ORLEN" SA
W dokumencie, przygotowanym na posiedzenie Rady Nadzorczej w październiku 2003 r„ przedstawiono
główne kierunki polityki personalnej Konceniti na lata 2004-2006. Wychodząc kolejno od misji, wizji i strategii
ogólnej, sformułowano strategię personalną, a następnie program polityki personalnej, mający zapewnić
realizację tej strategii. Wyraźnie sformułowano obszary, cele i kierunki polityki personalnej. Kierunld przed-
·1 stawi.ono bardzo szczegółowo, wskazując na zasady, metody i środki (narzędzia) realizacji polityki personalnej~
·!
.;
które z czasem weszły w zakres operacyjnego zarządzania zasobami Judzkimi:
W omawianym dokumencie wyróżniono sześć obszarów polityki personalnej, w ramach których sfor-
JI mułowano szczegółowo cele oraz kierunki działań, mające zapewnić realizację przyjętych celów. Poniżej
przedstawione zostaną kolejno poszczególne obszary polityki personalnej. ·
I
. .1. Optymalizac;ja zasobów pracy; W ramach tego obszaru przewiduje się prowadzenie analiz potrzeb
zatrudnienia w celu wypracowania zasad pozwalających na konstruowanie optymalnych planów zatrudnienia
i ·zapewnienie pełnego dopasowania zawodowego.pracownika do wymagań stanowiska pracy. Zamierza się
. .··1 zmniejszyć zatrudnienie, poprzez zwolnienia grupowe, nieco ponad 1000 osób .
.i· Przewiduje się także dostosowanie liczby i jakości pracowników do nowych funkcji biznesowych. W tym
[. celu wypracowano narzędzia umożliwiające budowanie profili kompetencyjnych stanowisk oraz proftli pracow-
I ników. . .
i,. Założono również racjonalizację struktury zatrudnionych w zakresie struktury wiekowej (odmładzanie
~ załogi) i wykształcenia (inwestowanie w podwyższanie kierunkowych kwalifikacji.pracowników).
L
l Przewiduje się optymalizację kosztów pracy i form zatrudnienia. Założono obniżenie o połowę wskaź­
nika absencji chorobowej m.in. poprzez kontrolę zasadności zwolnień. Zakłada .się wykorzystanie innych
form. zatrudnienia niż umowa o pracę, np. outsourcing, praca czasowa, kontrakty cywilno-prawne, samoza-
II·
i
tmdnienie.
2. Jakość pracy. Poprzez systematyczny rozwój kadr, przyrównywanie się do standardów międzynaro­
dowych (praktyka permanentnego benchmarkingu) będzie się dążyć do szybkiego osiąguięcia standardów
światowych w rozszerz;miu kwalifikacji pracowników.
Zamierza się sukcesywnie wprowadzać najnowsze narzędzia ułatwiające organizację pracy. Będzie to
l eliminować nieprecyzyjne określanie wymagań na stanowiskach pracy i wyzwalać inicjatywy służące wdrażaniu
innowacyjnych roŻwiązań organizatorskich.
1\vorzy się koncepcję korporacyjnego systemu ocen pracowników, zintegrowanego z pozostałymi ele-
I mentami polityki personalnej, służącego motywowaniu pracowników.
[ Przewiduje się stworzenie kultury organizacji służącej realizacji priorytetowych celów strategicznych
określonych w misji, wizji i innych dokumentach wyznaczających rozwój spółki.
Ir 3. Motywowanie. Celem polityki personalnej w tym obszarze jest wprowadzenie nowoczesnego systemu
wynagradzania, opartego na wartościowaniu stanowisk pracy w powiązaniu z systemem oceny pracowników.
I Ma on również zawierać nowe rozwiązania na rzecz wzrostu konkurencyjności wynagrodzeń, w celu przyciąg­
.f
l nięcia i zatrzymania najbardziej potrzebnych pracownilców. Zamierza się również dążyć do jednolitego systemu
wynagradzania pracowników, integrującego rozwiązania b. CPN i b. Petrochemii Płock w •nowoczesnym
80 Henryk Król Rozdział 2. Podstmvy koncepcji zarządzania zasobami ludzldmi 81_

kształcie. Ma się zapewnić uproszczenie systemu wynagrodzeń przez zmniejszenie liczby wskaźników, a zwięk- . rozwojowym. Z tego względu stosuje się technild selekcyjne, charakteryzujące się dużą
do-
szenie motywacyjnej roli przez położenie nacisku na mmaniowe elemęnty podwyżek; odpowiednio powiązane kładnością prognostyczną. .
z wynikami i promujące innowacyjność, odpowiedzialność i sk:utecznoś\) w dzia!aniu. . Każdy z tych modeli polityki personalnej charalcteryzuje się określonymi zaletami i wadami
4. Relacje pracownicze. W miejsce dwóch odrębnych systemów .kulturowych (b. Petrochemii Płockib. · [Krause, 2000], a wybór uwarunkowany jest przez otoczenie (rynkowe, prawne, kulturowe,
CPN) przewiduje się stworzenie uniwersalnych elementów .nowej. kultury organ~aC(jnej. dla. całego Kon~emu .
społeczne, instytucjonalne i in.) oraz przyjętą strategię organizacji (np. konkurowanie przez
oraz zwiększenie integracji pracowników z firmą"- PKN dobrym.·praco<lawcą .. · : : . . ... · _. ·:· · ·. ·:: .
Zamierza się także efektyWnie realizować rozszerzony żak.es świadczeń socjalnycbd ich 'wysolfoścL :: · obniżkę kosztów lub przez jalcość i markę). Niektóre firmy stosują zasady .dualne . .,. moclel
5. Pokój społeczny. Założenia polityki personalnej prZewidują odpowiednie relacje ze związkarrii.·zawó~_ kapitału Iuclzkiego wobec wysoldej ldasy specjalistów, a modeł sita w odniesieniu do pozo-
dowymi, mające na celu kształtowanie pozytywnych,. partnerskich. relacji. między pracoda,vcą ·a iWią~kaini . stałych pracowników. .
zawodowymi, w celu rozproszenia nieufności co do intencji pracodawcY... w efek~ie mą.nas_tąpić wym~goc-' .J
jolvanie i podpisanie ZUZP. · · . ·.· . . _·. : . . · .. . ·
.w zakresie polepszenia przepływu informacji pracowniczej ·postuluje się midanie· mediom ,veWnętrinyra
cech podstawowego źródła informacji o procesach realiżowanych·w PKN OR.LEN SA ·. . . .. ,· · :.. · : · . 2.5. Specyficzne podejścia w ZZL
6. HRM w pmjektach międzjrnarodoivych. Przewiduje się bardziej aktywne· pi;zygotOwywanie .k;adr PKN ·
ORLEN do skutecznej realizacji założeń strategii, w zakre~ie,dalszego-roższerzania działalnescikoncemu Zarządzanie kompetencjami
poza granicami Polski. Dlatego przede wszystkim postuh,ije się.-intema]izację :najlepszych· praktyk, bench~. I
marking dotyczący funkcjonowania służb personalnych oraz nowoczesnych systenjów HRM l\'.·:innyćli kan~ Pojęcie kompetencji, mimo swego nieprecyzyjnego charakteru, pojawiło się w literaturze I
cemach paliwowych. . . . . . . ,'.: . ·: .. , , . .. . > ><.•· · zarządzania ldlkanaście lat temu. Również w praktyce niektó1ych przedsiębiorstw opracowuje
wirino być prowadzone odpowiednie szkolenie kadr z za)cręsu iiiię4z}rnarcidmyYclrprojek_tÓ\V ~.sekt~rzę· się referencyjne wykazy kompetencji i próbuje wdrażać systemy zarządzania kompetencjami. I
paliwowym w celu .tworzenia zasobów pracy.niezbędnych do ekspansji. '14' światmvf rynki:.... .,, ..... „Kompetencje wznaczeniu ogólnym - to zdolność pracownika do działania prowadzącego do
Żródło:· opracowano na pod~tawie mnteriąłów PKN „o~Nu sA>Nar§i~Wą~P.iock~ ·p\aź~Żi~inik 2003..· ...· :. osiągnięcia zamierzonego celu w danych warunkach za pomocą określonych środków. W rozwi- 1
. . •·,'
niętej wersji, kompetencje to ogół wiedzy, umiejętności, doświadczenia, postaw i gotowość I
2.4.5. Modele polityki personalnej •.·
pracownika do działania w danych warunkach, a więc taicie zdolność przystosowania się clo tych
zmieniających się warunków. Nie są więc one synonimem kwalifikacji w potocznym znaczeniu
l
ani równoznaczne z formalnym wykształceniem czy dyplomem" [Thierry, Sauret, 1994, s. 6]. I
Przyjmowane w organizacji zasady polityki personalnej mają istotny wpływ na kształt
za.1;ządzania zasobami .Judzkimi. W rozważaniach na temat polityld personalnej w literaturze.
Nieco inaczej formułuje to pojęcie P. Louart. Kompetencje według niego - to „... zdolnośei .
zawodowe pracownilców (ich wiedza, umiejętności, doświadczenie, postawy) rozważane w sto~ -
l
.J
przedmiotu spotkać można rozróżnienie jej dwu przeciwstawnych modeli: moclelu sita i moclelu sunku do zajmowanego stanowiska lub potencjalne ich możliwości w stosunku do innych
kapitału łuclzkiego (nazywanego przez ńiektórych modelem koszyka). Ze względu na ich istotę rodzajów działalności. Mają one aspekty techniczne, społeczne (więzi z innymi ludźmi) ikon-.
i uwarunkowania wyboru są one dość szczegółowo charakte1yzowane [Kostera, 1994, ss. 25-31]. cepcyjne (twórcze)" [Louart, 1995, s. 228]. _ _ . . .
Ńa potrzeby tego podręcznika wystarczy jedynie zwięzłe ich przedstawienie. Warto podkreślić, Rozróżnia się dwa podstawowe elementy wspólne dla większości definicji kompetencji
iż rzeczywista polityka personalna konla"etnej organizacji może być od:zWierciedleniem jednego [Whiddett, Hollyforde, 2003, ss. 13-14].
lub drugiego modelu teoretycznego. • L Przedstawienie kompetencji w formie opisu zadań lub. oczeldwanych efektów działań
Mocie! sita oparty jest na konkurencji i rywaliŻacji między pracownikami. Dominuje w nim dotyczących określonego stanowiska pracy. Wówczas „... kompetencja to zdolność zatrudnio-
podejście selekcyjne. Przy takim podejściu· firma stara się dotrzeć do· dobrych kandydatów, nego do wykonywania pracy według standardów określonych przez organizację zatrudniającą ·
a następnie - stosując system sit i filtrów - "odsiewa się" mniej dobrych, by przyjąć najlepszych daną osobę". . . . . ..-.
już „na wejściu". Tych przyjętych obserwuje się w codziennej praktyc~ działania. Następuje 2. Przedstawienie kompetencji w formie opisu behawioralnego. „Kompetencje behawioral-
ciągła selekcja - najbardziej efektywnych awansuje się, a słabych zwalnia, by na ich miejsce ne opisują typowe i zalcończone osiągnięciem pożądanych efektów zachowania obserwowane
przyjąć nowych itd.,· itd. Model ten opiera się na założeniu, że dorosły człowiek jest w pełni wsytuacjach, w których skuteczni i (lub) wyróżniający się pracownicy wykorzystują swoje cechy,
ukształtowany i w związku z tym nie podlega istotnym zmianom. Wobec tego nie ma sensu umiejętności i 'właściwą im motywację do wykonywania zadań".
inwestować w szkolenie i rozwój pracowników. Spośród polskich publikacji na uwagę zasługują przedstawione niżej definicje.
Mocie! kapitału ludzkiego opiera się na odmiennym -założeniu, przyjmując iż człowiek 1. „Kompetencje - to wykształcenie, doświadĆzenie i wpr:;iwa, uzdolnienia i predyspozycje
uczy się i zmienia całe życie - warto więc inwestować w jego szkolenie 'i rozwój. Dzięki temu oraz (inne) cechy psychofizyczne, a taicie zachowanie oczekiwane przez pracodawcę i ważne
pracownicy przywiązują się emocjonalnie do firmy, są wobec niej. lojalni, a firma liczy na w pracy zawodowej" [Oleksyn, 1997, s. 47]. . ,
długookresowe ich zatrudnienie. W tym podejściu rekrutacja i selekcja także odg1ywają istotną 2. „Kompetencja obejmuje wiedzę wykorzystywaną w pracy, doświadczenie, zdolności
rolę, chociaż nie tyle zwraca się uwagę na oficjalne dyplomy i świadectwa, co na osobowość i predyspozycje do współdziałania w osiąganiu celów firmy, umiejętności profesjonalnych
kandydatów. Przyjmuje się osoby skłonne do współpracy„ niekonfliktowe, o dużym potencjale działań, etyczne wartości kulturowe" [Sajkiewicz, 1999 b, s. 44].
 Henryk Król
3. „Kompetencje są to dyspozycje w zakresie wiedzy, umiejętności i postaw, pozwalające
realizować zadania zawodowe na odpowiednim poziomie" [Fil~powicz, 2004, s. b1_7J_. „ .
Powyższy przegląd definicji pojęcia kompetencje wskazuje na znaczną z 1eznosc Jego 'h
rozumienia przez cytowanych autorów, a pewne różnice uwidaczniają jedynie. indywidualne ..
podejścia, pozwalające szerzej spojrzeć na istotę tego nowego pojęcia w teorii zarządzania.: ,1.
Wykorzystując elementy powyższych pojęć, przyjmuje się poniższą definicję. · ·:1
Kompetencje - to predyspozycje w zakresie wiedzy, umiejętności i·postaw, zapew· ·
niające realizację zadań zawodowych na poziomie skutecznym i (lub) wyróżniającym,·
stosownie do.standardów określonych przez organizację dla danego.stanowiska;
Istnieją rozmaite propozycje specyfikacji i grupowania kompetencji. Wyróżnia się np .
kompetencje korporacyjne i stanowiskowe. Kompetencje korporacyjne (tzw: kluczowe) mają
wspierać realizację misji organizacji, dzięki jej przełożeniu na konkretne wskazówki. po-
stępowania. Odnoszą się one do wszystkich· stanowisk i ·mówi się wówczas o ogólnej ·
strukturze kompetencyjnej. Kompetencje korporacyjne muszą być uszczegółowione w opi-
sach stanowisk, w których uwzględnia się także specyficzne kompetencje poszczególnych
stanowisk.
Rozróżnia się taicie zbiory kompetencji bazowych (np. kompetencje poznawcze, społeczne
i osobiste) oraz zbiory kompetencji wykonawczych (np. kompetencje biznesowe, firmowe
i menedżerskie). Inne grupowanie przewiduje kompetencje jednopoziomowe (odnoszą się do
zbioru stanowisk o bardzo podobnych wymaganiach) oraz wielopoziomowe (dotyczą szerokiego
zakresu stanowisk o różnych wymaganiach), najczęściej od dwu do czterech poziomów. Zbiór
skupisk kompetencji Qednopoziomowych lub wielopoziomowych) i ich opisów behawioralnych
tworzą strukturę kompetencyjną (model kompetencyjny). W strukturże mogą się znaleźć
szczegółowe opisy pożądanych zachowań, opracowane z myślą o konkretnym dziale organizacji
oraz wyznaczonym celu, a także ogólne wyznaczniki behawioralne dotyczące wszystkich sta-
nowisk organizacji. Zakres uszczegó!Owienia modelu kompetencyjnego jest pochodną przyję­
tego celu.
W ostatnich latach obserwuje się tendencję do zmniejszenia liczby składników w ramach
struktmy kompetencji. Dawniej szeroko stosowano struktmy zbudowane z trzydziestu, a nawet
więcej kompetencji, obecnie jest ich na ogół nie więcej niż dwadzieścia, a czasami tylko osiem.
Kształtuje się pogląd, iż optymalna liczba kompetencji w ramach struktmy winna się zawrzeć
między ośmioma i dwunastoma. Im więcej kompetencji zawiera model, tym zazwyczaj trudniej
go wdrożyć [Whiddett, Hollyforde, 2003, s. 22].
Przykład 2.2.
W firmie Herbapol Lublin SA w odniesieniu do stanowisk kierowniczych dokonano wyboru 49 kom-
petencji polączonych w trzy grupy:
• kompetencje firmowe (np. etyka i wartości, identyfikacja z firmą, budowanie sprawnej organizacji),
·o kompetencje profesjonalne (np. delegowanie, planowanie, przywództwo, motywowanie, kierowanie,
· coaching);
. ·. • kompetencje społeczne (np. zaangażowanie, samodzielność, podejmowanie decyzji, komunika-
tywność).
Rozdział 2. Podstawy koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi 83
[
··lf
Przyjęto pięć poziomów rozwoju poszczególnych kompet~ncji:
1. Brak zachowańwskitzuj:icych ha posiadanie danej kompetencji. . . . .. . .
. ·2. •Kompetencje przyswojbn\) w ~fopriiii podsta\vowyni. Os(Jbil wymaga liktyWnego wsparbia. ·. • . .
3. Przyśwojenie kompet~ntji wstoprl_iµ dobrym, poziralającym na samod~ielne wykoriY)V°allie- zadań.
):f ··.;,· 4. Pr"zyswojeiliekonipetencji na poziomie bardzo.dobryni, pozwalającym na.rea~ację również.tiudnych;
nfostandardowych zadań oraz pomagimie i uczenie innych w tym Żakresie. · ·· • ·• . '. . . . •· · ·
. 5. Rozwinięcie kompetentji na poziomie eksperckim, umożliwiającym twonenie nb\Vych śtrategii'dzla!ań.
:r Przewiduje się· wykorzystanie podejśda kompetencyjnego we ·wszystkich podsfawowycl{: eleinentach
·.r. systemu zarządzania zasobami ludzkimi w firmie [Z. SzadkowsKa, dyrektor persónalnfHerbapólti.ililin SA
! - grudzień 2004]. ·· ·
. ~
··I
.J
!.•f Co wobec tego naleiy rozumieć przeż zarządzanie kompetencjami? Spośród wielu definicji
:I·
. ··1
proponowanych w literaturze przedmiotu przyjmuje się następującą.
n
„Zarządzanie kompetencjami zawodowymi (ZKZ) jest takim sposobem pro~
WadZef1ia poJitylti personalnej W firmie, W przypadku którego pojęcie kompetenrji
staje się ogniwem łączącym działania z różnych zakresów (rekrutacja i. selekcja;
ścieżki kariery i następstw; oceny pracowników, szkolenia, 'systemy. motywacyjne
itd.). Inaczej mówiąc, jest to budowanie wspólnych· relacji, pozwalających na two- ·
rzenie jednolitej płaszczyzny .dzialań w ramach zarżądzania zasobami ludzltimi .
(ZZL). Natomiast podstawowym celem wdrażania zarządzania kompetencjami•
zmvodowymi w fh"mie jest zagwarantowanie odpowiednich .zasobów kompetencji;.
niezbędnych do osiągnięcia strategicznych ·celów organizacji" [Filipowicz, 2004,
ss. 46, 48].
Trzeba zmierzać do tworzenia systemu zarządzania kompetencjami, który winien stano-
wić część systemu zarządzania zasobami ludzkimi, a ten z kolei - część holistycznie trak-
towanego systemu zarządzania organizacją. System zarządzania kompetencjami nie powi-
nien mieć charakteru autonomicżnego. Powinien być podporządkowany misji .i strategii
organizacji, z uwzględnieniem istniejących uwarunkowań - zewnętrznych i wewnętrznych.
[Oleksyn, 1999].
Podejście kompetencyjne w zarządzaniu zasobami ludzkimi będzie szerzej omawiane
· w pozostałych rozdziałach podręcznika. ·
Zarządzanie przez cele
Istota metody zarządzania przez cele (ZPC) polega na ustalaniu przez przełożonych
wraz z podległymi im pracownikami wspólnych celów. Najpierw ustala się tzw. kluczowe
obszary wyników dla całego przedsiębiorstwa, a następnie w:Ymierne oczekiwane wyniki
- cele w każdym obszarze. Zarządzanie przez cele zajmuje się ustalaniem celów i planowa-
niem zadań dla poszczególnych kierowników i podległych im jednostek lub grup robo-
czych. „Cele w postaci zadań klucżowych są opracowywane przez samych zainteresowanych
kierowników i pracowników. Okresowo dokonuje się wspólnie przeglądów wyników pracy,
co stanowi podstawę do prowadzenia okresowych ocen pracowniczych" [Stoner i in., 1997,
s. 295].
84 Henryk Król
Przykład 2.3,
W Polsce w latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych specjaliści Iristyhitu .Or~anizacji Zarządza11ia
i Doskonalenia I(adr z Wars~aWy podjęli próby wdrożenia. ZPC.. V( kilkunastu . organizacjach, zwłaszcza
przemysłmrych. Wymierne wyniki polegały na uporządk9waniu. procedur zarządzania, pokazaniu, że obok_
centralnego planowania istnieją sposoby par:tycypowania niższych szczebli-w określąniu celów przedsiębiorstwa
oraz popraWy innowacyjności kierowników, obniżki kosztów itg. 'l;'.nv11ł~&ó,wrrowadzóneg9 system4 była ftrótkit .
- od rÓku (Stoc;znia w Gdyni) do dwu lat w ZWUS' w Katowici19)1 iJ3Fl( w Byd&oszczy. Zys~ali kierownicy
i mistrzowie dzięki przekazaniu im wielu uprawnień decyzyjny9h: Kiernwnicy uzn~li teń cza~jako -·„µiliwer·
· sytet zarządza~ia" [Chrościcki, 1999, ss. 91-92]. · ·· ' · ·'
W metodzie ZPC najważniejsze są ·cele; z pomocą których określa się poszczególne
działania niezbędne do zrealizowania funkcjonalnej strategii danej jednrnitki i do osiągnięcia
zadań rocznych. „ZPC jest sposobem integrowania i nalderowywania wysiłków wszystkich
członków organizacji na osiąganie celów przyjętych przez wyższe kierownictwo, zgodnie
z nadrzędną strategią organizacji. Inną istotną cechą ZPC jest nac:isk na czyn,ne angażowanie ·
się kierowników i pracowników na wszystkich szczeblach organizacji" [Stoner i .in., 1997,
s. 295].
Przykład 2:4.
, · Prak~c~ri}ici pizYkłitderrr Wykotfystania zarządialifa prz~i,: ·pele ]~st zaproj~ictowaily i wdrożony· od
w
stycznia 2000 r. Bankii .Pek~o SA autorski system mocywacyjńy, zwany też systerr!em kontraktów menedżer­
skich. Jego pierivowzoterri by! odpowiedni system istniejący w'stiukturach.wloskiego ·partnera UniCredito .
Italiano. System ZPC w Banku Pekao SA „„.został wprowadzony w celu zapewnienia pracownikom Wysokiej
motywacji finansowej (płaca za Wynik), zatrzymanie w Firmie najlepszych fachowców, koncentracji na celach
strategicznych i powiązaniu z nimi indywidualnych celów poszcżególnych pracowników, kreowania kultury.
organizacyjnej zorientowanej na wynik oraz powiązaniu ścieżek kariery ·z mierzalnymi osiągnięciami" [Lorens,
2000, s. 263]. . .
Zarządzanie przez cele zaproponowane przez P. Druckera w 1954 r. było i jest modyfi-
kowane przez różnych autorów. Opracowano wiele podobnych programów m.in. „zarządza­
nie przez wyniki", „planowanie i analiza pracy", a w ostatnio wydanym w Polsce podręczniku ·
Zarządzanie zasobami ludzkimi M. Armstrong poświęca wiele miejsca, „zarządzaniu przez
efekty'', definiując je jako „„.strategiczne, zintegrowane podejście, którego celem jest przy-
czynienie się do trwałego sukcesu organizacji poprzez poprawę efektów uzyskiwanych przez.
pracujących w niej ludzi oraz rozwijanie zdolności zespołów i poszczególnych osób, Celem
zarządzania przez efekty jest osiągnięcie lepszych wyników przez organizację, zespoły oraz
poszczególne osoby, dzięki zrozumieniu i zarządzaniu efektami w .ramach uzgodnionego
układu zaplanowanych celów, standardów i wymaganych kompetencji. Zarządzanie przez
efekty stanowi proces dochodzenia do wspólnego zrozumienia celów, które należy osiągnąć,
a także podejście do zarządzania ludźmi i do ich rozwoju w sposób· zwiększający praw-
dopodobieństwo faktycznego osiągnięcia tych celów w. krótldm i długim czasie" [Armstrong,
2000, SS. 385-386).
Rozdział 2. Podstawy koncepcji zarz:1dzania zasobami ludzkimi 85
Benchmarking w zarządzaniu zasobami ludzkimi
W okresie szybko dokom.ijącycb się zmian łatWo popaść w samozadowolenie z własnych
osiągnięć, co może gi:ozić w krótkim czasie znacznym wyprzedzeniem przez konkurentów.
Sposobem zabezpieczającym przed .taką sytuacją jest porównywanie się z najlepszymi, czyli
stosowanie benchmarkingu ..
· „Benchmarking (nazywany również pomiarem pprównaw~zym) t~ proc~~ ~ys~ ·
temafyczriego porównywania własnej firmy z innymi albo porównywania ze sobą .
;'różnych działówjedriego przedsiębiOrstwa, aby ustalić; jaldjest jego sfan' Cibeclly "'
·. i czy. potrzebna .jestjakaś zmian:,i: Zazwyczaj szuka' się przyldadó\V najW:iększeJ '.:
.. efekfywności działania/ có pozwala ria naśladowanie ńajlepszycli;'a nawet ich dalsze .·. '
'.doskonalenie"
,. . . ..[Bramham;
. _.
- .. 2004;
. s. 13].
.
·· · · · · .:. · ·
Dzięki marketingowi można stwierdzić, czy efektywność naszej organizacji odbiega od
standardów występujących w organizacjach wybranych w celach porównawczych. Standardy te
nazywa. się punktami odniesienia, a niższy poziom efektywności naszej organizacji -: luką
efektywności.
W badaniach benchmarkingowych rozróżnia się następujące rodzaje pomiaru:
o pomiar wewnętrzny ..;; porównanie przeprowadzane wewnątrz organizacji, ·
" pomiar konkurencyjny - porównanie z konkurentami,
" pomiar równoległy - porównanie z organizacjami wykonującymi te same lub podobne
zadania,
11> pomiar podstawowy - porównanie głównych wskaźników ze wskaźnikami w dowolnej
organizacji [Bramham, 2004, ss. 30-32].
Metodę benchmarldrigu w procesie ZZL poleca się do stosowania menedżerom liniowym,
którym podlegają określeni pracownicy, oraz menedżerom (specjalistom) z działu zasobów
ludzkich, których zainteresowanie pomiarem porównawczym może mieć nieco. inny· zakres:
Menedżerowie liniowi interesują się swoimi działami i ich efektywnością. Dla taldch kierow-
ników istotnymi obszarami pomiaru porównawczego mogą być koszty zatrudnienia, wydajność
i jakość pracy, absencja i fluktuacja oraz realizacja celów produkcyjnych. Natomiast menedże­
rów (specjitlistów) działu zasobów ludzkich może także interesować sprawność swojego działu
i prowadzenie pomiaru porównawczego w zakresie stosowania rozmaitych procedur, np.
w procesie rekrutacji, .selekcji, . adaptacji i wynagradzania własnych pracowników. Istotną
korzyścią z przeprowadzenia taldego benchmarldngu jest możliwość ustalenia, co „ldienci" · ··
działu zasobów ludzkich sądzą o jego. usługach oraz ustalenia punktów odniesienia, okreś-
·lających lderunld poprawy jego funkcjonowania. Menedżerowie (specjaliści) działów zasobów
·ludzldch inogą być talcże odpowiedt:ialni za to, by ich orgai1izacja w zakresie ZZL nie ustępo­
. wała konkurentom. Należy w tym celu porównywać własną politykę i praktykę ZZL z tym, co
ma miejsce w innych organizacjach, nie ograniczając się do działów zasobów ludzkich. Ob-
szarami porównań mogą być np. liczba· pracowników i ich produkcywność, dobór i rozwój
zatrudnionych, wskaźniki dotyczące zwolnień chorobowych czy wypadków oraz systemy moty-·
wacyjne. Dział zasobów ludzkich winien stosować benchmarking nie tylko do poprawy swojej .

86 Henryk Król
efektywności, ale także w celu tworzenia strategii zarządzania zasobami ludzkimi wramach
strategii ogólnoorganizacyjnej .
. Firma Digital Equipment Corporation dokonała w swoim czasie porównania z dwunas-
toma innymi firmami, w rezultacie którego ustalono, że do stworzenia najlepszych. wzorców·
w zakresie ZZL, nie należy korzystać z poszczególnych procedur lub praktyk, lecz .winno się
opracować listę ogólnych zasad. Za najważniejsże zasady, w firmach mających najlepsze ZZL;
uznano wówczas:
1) wspólny cd (to, z czego firma jest znana),
2) system działań kadrowych opartych na dwóch lub trzech wspierających je inicjatywach
strategicznych,
3) egzekwowanie dyscypliny i sprawowanie kontroli, by osiągnąć wspólny cel, i skupienie
uwagi na ZZL, - ludźmi w malyclz i średnic/z p1zedsiębiorstwaclt.
4) odpowiedzialność menedżerów liniowych również za sprawy związane z ZZL, po-
strzeganym jako lduczowy element zarządzania całą firmą,
5) wymierną i zrozumiałą zarówno dla ·menedżer.ów liniowych, jak i menedżerów
personalnych, wartość dodaną, tworzoną przez dział zai:ządzania ludźmi [Ulrich, 2001,
SS. 75-76].
Niewłaściwe stosowanie benchmarkingu, zamiast efektywności, powoduje wiele niepowo-
dzeń w zakresie porównań z innymi organizacjami. Do istotnych przyczyn takich przypadków
zaliczyć można następujące:
1) niew,laściwy dobór organizacji do porównań z naszą organizacją;
2) ograniczenie się do jednej procedmy (np. szkolenia), w oderwaniu od innych kwestii
organizacyjnych i.ogólnej strategii,
3) skupianie się wyłącznie na miernikach, zwłaszcza łatwo policzalnych,
4) traktowanie zebranych danych jako standard do natychmiastowego zastosowania, a nie
jako punkt odniesienia do wypracowania lepszego systemu,
5) nieodpowiednie zarządzanie projektem bechmarkingowym, np. zapominanie o lu-
dziach-realizatorach, chęć szybkiego znalezienia rozwiązań, nieumiejętność oceny czasu i kosz-
i: '
: ' tu szkoleń,
6) nieumiejętność wdrożenia efektów benchmarkingu na poziomie strategicznym, np.
nierealistyczne oczekiwania, niedocenianie kultmy organizacyjnej, bagatelizowanie syndromu
„to nie nasz pomysł".
W opracowaniu dotyczącym najlepszych wspólczesnych praktyk z zakresu ZZL D. Ulrich
i R. Eichinger stworzyli neologizm ,frou-frou" na określenie takich trendów w zarządzaniu
ludźmi, które są atrakcyjne i chwilowo modne, lecz w przyszłości nie tworzą riowej wartości
firmy. Zaliczono do nich m.in. następujące działania [Ulrich, 2001, s. 77]:
1) są latw·e i proste, a mają przyczynić się do rozwiązania złożonych problemów,
2) mają z założenia znajdować zastosowanie w każdym przypadku i pomagać każdemu,
3) nie mają związku z żadną znaną i ogólnie przyjętą teorią,
4) ich zwolennicy niechętnie przedstawiają je na jakimkolwiek forum naukowym; nie
opisują ich też w uznanych czasopismach naukowych,
5) pojawiały się jako jeden z tematów na 75% konferencji, na któ1ych byłeś ostatnio,
6) ich zwolennicy twierdzą, że odmieniły ich życie i są w stanie odmienić również twoje,
Rozdzial 2. Podstawy koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi 87
7) ich zwolennicy uważają, że można je naprawdę zrozumieć jedynie empirycznie, gdyż
' nie da się ich ani wyja~nić, ani zademonstrować.
Przykład 2.5:
Zpolskiej praktyki wykorzystąnia benchmarkingu w zakresie zarządzania zasobamil~dzkiirłi można
\vskazać·na coroczny konkurs „Lider zarżądzania zasobami ludzkimi"; organizowany od 2000 i'. przez Iiistyi:tit ·
Pracy i· Spraw Socjalnych. Osiągnięcia'wyróżnionych organizacji zostały opisane w serii Wydawniczej' Oficyny
Ekonomicznej z Krakowa pt. Najlepsże praktyki zarządzania zasobami ludzkimi w Polsce. W latach 2002-2005
ukazały się pód redakcją naukową A. Pocztowskiego cztery tomy tej interesującej i pożytecznej publikacji.
Warto także zwrócić uwagę na zorganizowane ogólnopolskie konferencje poświęcone. omawianym
zagadnieniom: w 2002 r. przez Polską Fundację Promocji Kadr pt. Najlepsze praktyki zmzqdzania kapitałem
ludzkim oraz w 2004 r. przez Wyższą Szkolę Prżedsiębiorczości i Zarządzania pt. Najlepsze praktyld zarzqdzci1Zia
Marketing personalny
Marketing personalny-według L. Zbiegień-Maciąg- "„.jest nowoczesną aktywną polityką
kadi'ową. Stanowi 'system sposobów postępowania firmy, zorientowanej na interesy, oczekiwa-
nia potencjalnych i aktualnych pracowników. Konsekwencją tej myśli jest postrzeganie i trak-
towanie potencjalnych i zatrudnionych osób jako klientów firmy" [Zbiegień-Maciąg, 1996,
s. 155]. Spośród innych założeń tego podejścia wymienić można jeszcze następujące:
" firma, jako całość, winna być otwarta na potrzeby, interesy, oczekiw.ania klientów,
• klienci wewnętrzni firmy, jako członkowie wspólnoty pracowniczej, winni kształtować
pozytywny wizerunek firmy, dbać o jej rozwój,
" firma winna dbać o swoich potencjalnych klientów, czyli przyszłych pracowników
[Zbiegień-Maciąg, 1996, s. 16].
Marketing kadrowy/personalny nie mieści się w zakresie tradycyjnie rozumianego mar-
ketingu. Sldadają się na niego m.in. taicie działania, jak: „„.prezentacja wizualna firmy, infor-
mowanie otoczenia, optymalne wykorzystanie wyników rozmów z kandydatami do pracy,
odpowiednia rekrutacja kandydatów, otwarte i zorientowane na potrzeby kontakty z pracow-
nikami, powiązania z placówkami kształcenia celem pozyskania młodej kadry, podejmowanie
decyzji personalnych.(„.) Treści i metody wyznaczające zakres marketingu personalnego ot-
wierają przed zaldadami pracy perspektywy pracy kadrowej, konkurencyjności, sprawę pozys-
lciwania nowych pracowników przez przedsiębiorstwa na rynku pracy, a pośrednio także
doskonalenia różnych form biznesu" [Schwan, Seipel, 1997, ss. 11, 7].
Według autorów cytowanej publikacji, w ząłożeniach marketingu kadrowego jawią się
wyraźne komponenty strategiczne, Pozwala to więc na używanie pojęcia marketing personalny
. jako synonimu wyrażenia ·strategiczne zarządzanie kadrami. W innym· miejscu zakładowa praca
kadrowa też jest traktowana jako synonim marketingu personalnego [Schwan, Seipel, 1997,
ss. 7, 26], a jeśli jeszcze przypomnieć wcześniejsze definiowanie marketingu personalnego jako
nowoczesnej aktywnej politylci kadrowej (wg L. Zbiegień-Maciąg) - to i w tym obszarze
widoczne jest zamieszanie terminologiczne.
Niezależnie od powyższego, czynione są także inne uwagi krytyczne wobec optymizmu
zwolenników marketingu kadrowego. Według tego podejścia „.„pracownik staje się klientem
88 Henryk Król
i ma postępować jak klient na rynku. Jest on zatem postrzegany i oceniany nie jako oddany
firmie «współwłaściciel», związany z nią na dobre i złe, lecz jako niezawisła osobowość doko-
nująca codziennych wyborów za i przeciw przedsiębiorstwu, tak jak to czyni ldient na rynku.
Nie wiadomo tylko, na jakiej podstawie ocenia on wartość tych wyborów: krańcowej użytecz- •
ności czy krańcowej przykrości" [Penc, 2000, s. 9Ó]. ··
Zwraca się uwagę, że przenoszenie zasa9 marketingu na stosulll? społeczne w przedsię- ·
biorstwie i standaryzowanie wzorów zachowań, a więc podporządkowanię wszystkiego logice
działania rynku, jest wielce ryzykowne. Przydatność pracowników dla firmy ma wartość ryn-
kową i jest mierzona tyin, co oni są w stanie uczynić dla zwiększenia jej dochodów. Przedsię­
biorca inwestuje w nich i poddaje określonej obróbce (motywuje, szkoli) i oczekuje, że ta
obróbka przyniesie firmie zyski. Tymczasem każdy pracownik „ .. ;ma własne ideały i wartości,
wyznaczające jego integrację z organizacją, nie chce być manipuJowany, lecz pragnie być
podmiotem własnego Żachowania" [Penc, 2000, s. 90].
Controlling personalny
W literaturze przedmiotu spotyka się wiele definicji tego pojęcia. M: Gableta określa
controlling personalny „ ...jako wewnętrzny system sterowania osiąganiem celów w poszczegól-
nych podfunkcjach funkcji personalnej w kontekście nadrzędnych celóv.r przedsiębiorstwa i ptzy
uwzględnieniu występujących ograniczeń. Jego istota sprowadza się do wyznaczania (plano-
wania) zadań, kontroli wyników ich realizacji i kosztów pracy oraż dokonywania działań
korygujących, co łączy się z identyfikowaniem czynników kształtujących określone zjawiska
w obszarze potencjału pracy przedsiębiorstwa'' [Gableta, 1998, s, 139].
Natomiast według A. Pocztowskiego celem controllingu personalnego jest ,,. ..sterowanie
osiąganiem celów w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi przez generowanie relewantnych
informacji, dotyczących w pierwszej kolejności, aczkolwiek nie tylko, kosztów i efektywności pracy
oraz integrację procesów planistycznych i kontrolnych. Stanowi on system wczesnego ostrzegania
poprzez identyfikację możliwych zagrożeń wewnątrz organizacji, jak i Wjej otoczeniu, umoż­
liwiając podjęcie niezbędnych decyzji personalnych we właściwym czasie [Pocztowski, 1998, s. 33].
„ ;Controlling personalny ogólnie traktuje się jako „.,.ukierunkowaną na przy-
szłóść fifozofię'zarządzania zasobami łudzłdmi przedsiębiorstwa, nawiązującą do
misji i celów jego funkcjonowania w zestawieniu.· z. posiadanym :i .możliwym do .
osiągnięcia potencjałem pracy" [Górska; 2000, 193] IÓb p()strŻegany jedynie jako
„.„instrument, który współtworzy wytyczne dla przystoi!owania i przygotowania
działań .i instrumentów z zakresu połityłd personalnej, umożliwiając przy ·tym ·
realizację celów. przedsiębiorstwa w. obszarze zarząd~mnia zasobami łudzłdm"
[Sikorski, 2001].
Rozróżnia się
dwie podstawowe funkcje controllingu personalnego: informacyjną i steru-
jącą.Funkcja informacyjna polega na zbieraniu, opracowywaniu i przygotowywaniu informacji
personalnych niezbędnych w trakcie podejmowanych decyzji, natomiast zadaniem fónkcji
sterującej jest koordynacja planów (projektów) personalnych oraz sprawowanie kontroli bie-
żącej [Pocztowski, Purgał-Popiela, 2004, s. 180].
Rozdzial 2. Podstawy koncepcji zarzi1dzania zasobami ludzkimi 89
Podobnie jak zarządzanie zasobami ludzkimi stanowi integralną część ogólnego zarzą­
dzania. przedsiębiorstw.em, tak controlling personalny winien wchodzić, w sldad ogólnego
controllingu na poziomie firmy, będąc controllingiem funkcjonalnym, podobnie jak np. con-
trolling produkcji, marketingu czy finansów. Rozróżnia się trzy rodzaje controllingu personal- ·
nego: strategiczny, taktyczny ~ operacyjny, formułując wobec nich odmienne cele i zadania.
Każdy :Z· nich może dotyczyć całego systemu zarządzania ludźmi lub jego poszczególnych
elementów (np. doboru, motywowania, doskonalenia) i instrumentów (np. metod selekcji
kandydatów, oceniania; planowania karier). Racjonalna wydaje się koncentracją na „wąskich .
gardłach'', wymagających szczególnego monitorowania. · · ·
· Stosowanie controllingu personalnego w praktyce firm wymaga opracowania określonego
instrumentarium, czyli specjalnych mierników i arkuszy diagnostycznych pozwalających iden-
tyfikować sygnały ó niekorzystnych zjawiskach na zewnętrznym i wewnętrznym rynku pracy.
· .Powillny one dotyczyć poszczególnych, wyżej wymienionych przyldadowo pól obserwacji.
'Rozróżnia się mierniki ilościowe i jakościowe (opisowe). .
Wobec idei controllingu personalnego zgłaszane są określone wątpliwości i uwagi kcytycz- ·
ne. Czynnik ludzki - ze względu na swój społeczny charakter - nie we wszystkich obszarach
podc;laje się kwantyfikacji. Mają bowiem miejsce zbyt złożone procesy, na które oddziałuje
równocześnie wiele czynników, a ustalenie roli każdego z nich jest trudne lub nawet niemoż­
liwe. Problem ten rozwiązują tylko częściowo mierniki jakościowe (pytania,. opisy).
Nie są jasne uwarunkowania pral<tycznego stosowania controllingu personalnego w przed- .··
siębiori;twach. Czy można i należy go stosować we wszystkich firmach, niezależnie od ich ·
wielkości i sytuacji w zarządzaniu zasobami ludzkimi? Czy wymaga to tworżenia now}rch
struktur i komórek organizacyjnych ds. controllingu personalnego? Niektórzy uważają, ze
controlling w firmie nie jest uwarunkowany istnieniem tego typu stanowiska czy też działu,
aczkolwiek potrzeba taka wzrasta· wraz z wielkością zatrudnienia w firmie, W dużych przed-
siębiorstwach controlling personalny. bywa usytuowany w ramach działalności ogólnych. ko-
mórek controllingowych, w przedsiębiorstwach średnich bywa umieszczany wramach działu
zarządzania zasobami ludzkimi, a w niektórych firmach stosuje się tzw. samocontrollingreali-
zowany przez poszczególnych kierowników [Sikorski, 2001].
Przy konstruowaniu systemu controllingu personalnego niezbędne jest precyzyjne okteś.::
lenie relacji między kadrą kierowniczą a zespołem kontrolnym, nazywanym czasami wew-
nętrzną ,,policją personalną". Uważa się, że „ ... wdrażanie controllingu ma pełne uzasadnienie
i jest racjonalne jedynie wówczas, gdy zarządzanie przedsiębiorstwem ma charakter zdecent-
ralizowany. Daje to możliwość elastycznego sterowania działalnością organizacji oraz zwiększa
poczucie odpowiedzialności za podejmowane decyzje na każdym szczeblu kierowniczym"
[Szczepankowski, 2000, s. 222]. ·
Niedopracowana jest kwestia mierników wykorzystywanych w controllingu personalnym,
zazwyczaj w dostępnych w Polsce publikacjach podaje się jedynie spisy nazw wskaźników
ilościowych j jakościowych, beż objaśniania ich konstrukcji oraz zasad interpretacji otr2Y!Tly-
wanych wyników i informacji. Często przywołuje się przykłady z dotychczas publikowanych
podręczników dotyczących ekonomiki pracy lub analizy ekonomicznej przedsiębiorstw, rodząc
tym samym wątpliwości odnośnie do nowości i oryginalności tego podejścia.
Controlling personalny nie jest dostatecznie wykorzystywany w praktyce naszych organi-
zacji, a jego zakres bywa ograniczony do wybiórczo ustalonych działań, tworzy się dopiero
;'„··:
90 Henryk Król
zręby systemów albo procedury w pewnych obszarach, np. w sferze zatrudn~enia, a rza~z!ej
w zakresie procesów personalnych. Poza tym, brak jest dotychczas szcz~gołowych op1sow
stosowania controllingu personalnego w konkretnych przedsiębiorstwach. Swiadczy to o tym,
iż jest to, jak do tej po1y, głównie koncepcja teoretyczna. . , .·. . .·
Przedstawione specyficzne (czasami nowe) podejścia w zarządzanm ludzm1 w orgamzac-
jach mogą być pomocne w pracy kierowników i specjalistów od zarządzanią zasobami ludzkimi,
ponieważ dostarczają im pewnych narzędzi, za pomocą któ1ych mogą sprawniej rozwiązywać
problemy personalne w swoich organizacjach. Zwraca się jednak uwagę, by.·kbrzystać z tych
koncepcji „„.z pewnym umiarem, bez fascynacji, gdyż za dużo w nich manipulowania ludźmi,
a za mało kreowania ich osobowości i motywacji. (wewnętrznej). Nie .można ograniczać się
bowiem do tego, aby stosowane. metody oddziaływania na ludzi były tylko skuteczne. One ·
muszą być taicie etyczne, moralne, ludzkie" [Penc, 2000, s. 91l
Formułowane są jeszcze bardziej kiytyczne oceny wobec nowych koncepcji zarządzania, . ·:~J
które „.„mają dużą silę przyciągania, ponieważ radykalnie upraszczają rzeczywistość, a tego .•.d.•
właśnie oczekują menedżerowie. Tymczasem ,życie jest o wiele bogatsze. Stąd bierze się
sceptycyzm, jeśli chodzi o uznanie owych koncepcji za skuteczne i rzeczywiście nowe"
[Zimniewicz, 1999, s. 212]. Można w tym miejscu przytoczyć opinię T. Pszczołowskiego, który · .. '[!.
zapytany w 1996 r. o to, czy mody i trendy w nauce należy traktować poważnie, stwierdził: "·
„Byłbym ostrożny w uznawaniu nowości. Najczęściej są to stare historie podane w innym ·.-.~.•,.
sosie, z jakimiś wariantami. Nic nowego właściwie nie obserwuję" [Pszczołowski, 1996]. .
Niezależnie od powyższych uwag ważne jest, by „, ..współczesny menedżer był <<Uzbrojony»
w wiedzę o różnych nowych i najnowszych koncepcjach zarządzania, aby zdawał sobie sprawę · ;J
z ciążącej na nim odpowiedzialności, a przede wszystkim, aby umiał się poruszać w środowisku
społecznym, gospodarczym i przyrodniczym" [Zininiewicz, 1999, s. 213].
Celem niniejszego rozdziału - także ze względu na jego objętość - nie była analiza i ocena
me1yto1ycznej treści wielu przytoczonych określeń (definicji) związanych z zarządzaniem
ludźmi w organizacji. Wymagałoby to rozpoznawania ich części składowych (elementów,
instrumentów realizacyjnych), badania stopnia agregacji tych części oraz głębszej refleksji nad
celami wynikającymi z tych pojęć. Z tego względu koilcowe wnioski ograniczyć można do
następujących uwag.
1. ObselWUje się wielość i różnorodność prezentowanych definicji zjawisk w zarządzaniu
ludźmi w organizacji. Widoczna jest ich zmienność w czasie: od polityki personalnej (często·
rozumianej jako administrowanie kadrami) przez zarządzanie/kierowanie personelem/kadrami
do zarządzania zasobami ludzkimi. Przedstawiane są ich szersze i węższe znaczenia, w skali
makro i mikro oraz ew. w powiązaniu z innymi zjawiskami/dziedzinami. Częściowym uzasad-
nieniem tych zjawisk jest zmienność warunków i otoczenia (globalizacja, wzrost konkurencji,
postęp techniczny, nowe oczekiwania ldientów), w któ1ych funkcjonują organiza.cje, oraz
transformacje samych organizacji i zatrudnionych w nich pracowników (wzrost poziomu wy-
kształcenia, zmiana hierarchii wartości).
2. Widoczna jest również nieprecyZ)~jność wielu sformułowań, a nawet całkiem odmienne
ich znaczenie zależnie od autorów, którzy się nimi posługują. Zdarza się, że tytuł opracowania
(książki, artykułu) nie odpowiada treści w nim zawartej, ponieważ ma charakter marketingowy
(chwyt reklamowy), by zwiększyć zainteresowanie tą publikacją. Dotyczy to talcże tłumaczeń
wydawnictw obcojęzycznych. Za częściowe usprawiedliwienie tych zjawisk może służyć świa-
Rozdział 2. Podstawy koncepcji zarządzania zasobami Judzkimi
. domość, że omawiana dziedzina należy do nauk stosowanych, a jej obszar badawczy jest
zarazem interdyscyplinarny i rozmyty. Nie ma ona także własnej, wyraźnej metody badawczej,
co wskazuje na proces powstawania/rozwoju tej dyscypliny naukowej. Obserwuje się ciągłość
i zmianę prezentacji omawianych zagadnień.
3. Zauważalna wielość definicji pojęć w zarządzaniu ludźmi w organizacjach wynika także
z tego, że niektórzy naukowcy oraz eksperci zajmujący się tym obszarem zarządzania wolą
tworzyć własne konstrukcje, niż odwoływać się do już istniejących propozycji. Zapomina się
przy tym, że nie można dowolnie definiować problemów i zjawisk rzeczywistych, mających
miejsce w naszych organizacjach, bowiem powoduje to trudności w poznaniu istoty zarządzania
zasobami ludzkimi i praktyki w tym zakresie.
·f 4. Dalsze postępowanie w zakresie rozwoju ZZL powinno zmierzać w następujących
'\ kierunkach: (a) prowadzenie rzetelnych badań naszej rzeczywistości, tego co się dzieje w pol-
skich organizacjach, (b) korzystanie z dorobku światowego, rozumnie adaptując go do naszych
· warunków i nie zachłystując się kolejnymi nowinkami/modami, (c) przyczynianie się do two-
! rzenia nowej dyscypliny naukowej, przydatnej w praktyce zarządzania organizacjami w naszym
·.+ haju.
Pytania
1. Co rozumie się przez zasoby ludzkie organizacji?
2. Przedstaw istotę ZZL.
f 3. Omów różnice między zarządzaniem personelem i ZZL.
4. Przedstaw „twarde" i „miękkie" podejście w ZZL.
5. Jakie są zastrzeżenia wobec ZZL?
6. Przedstaw istotę polityki personalnej (dawniej i obecnie).
7. Jakie są ogólne i szczegółowe zasady polityki personalnej?
8. Co to jest zarządzanie przez cele?
9. Jaka jest rola benchmarkingu w ZZL?
IO. Na czym polega controlling personalny?
Literatura zalecana
Armstrong M., Zmzqdzanie zasobami ludzkimi, w)'d. 3, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005.
Pawlak Z., Personalna jimkcja ftnn, procesy i procedwy kadrowe, Poltext, Warszawa 2003.
Stewart D.M. (red.), Praktyka kierowania, wyd. 2, PWE, Warszawa 2002.
Urlich D., Liderzy zmzqdzania zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001.
 ··~ Rozdział 3. Kapitał ludzki·organizacji 93
Rozdział~
Tabela 3.1. Porównanie zasobów materialnych i niematerialnych

Kapitał ludzki organizacji .: -,_ Krytęrii:Jm : _- Zasoby. niaterialrie Zasoby niematerfallle ·-

Miejsce w konwencjonalnych Widoczne- Niewidoczne

śystemach rachunlmwości Składnik bilansu Niewykazywane przez· księgowość
Henryk Król
Skrupulatnie kwantyfikowane_ Niewymierne _ . ·-
Znany zwrot z inwestycji Ocena oparta na założeniach
D_ostępność Wykorzystywanie ich przez jedną Wykorzystywanie .ich prze~. jedną
· grupę uniemożliwia jednoczes- - grupę, nie uniemożliwia korzys-
ne korzystanie z nich przez inc tania z nich innym -
nych Różnorodne zastosowania, które
Ograniczone zastosowanie nie zmniejszająich wartości
Kojarzone z „rżadkością" I
. Kojarzone z „obfitością" -
3.1. Istota i pomiar kapitału intelektualn~go organizacji Stopień deprecjącji Wyczerpują się; mogą tracić na Nie wyczerpują się, lecz zwykle
wartości szybko lub wolno ,gwaltownie tracą na.wartości .·.
W teorii zarządzania organizacjami oraz w. praktyce gospodarczej coraz częściej mamy.· · Amortyzują się .z czasem Zyskują na wartości, jeśli są właś-
do czynienia z. takimi pojęciami, jak: kapitał intelektualny, aktywa intelekh1alne, zasoby in~ ciwie wykorzystywane - ·
telektualne oraz wartości niewylnierne i prawne. Wartości intelektualne mają miejsce w or- Możliwość pomnażania Łatwo pomnażane Nie można.ich w całości kupić
ganizacjach, chociaż są różnie traktowane przez poszczególnych autorów, zajmujących się ich i gromadżenia ani skopiować -
identyfikacją i mierzeniem. Niezależnie od tego, jaki termill będzie zastosowany, oznaczać Mogą być gromadzone i magazy- Dynamiczne '- zanikają, jeśli się
nowane ich nie używa
będzie niematerialne zasoby organizacji (tzn. nie mające fizycznej lub finansowej postaci);
które przyczyniają się do wytwarzania strumieni przyszłych korzyści i· rzutujące istotnie na Koszty transferu Łatwiejsze do kalibracji (koszty Trudne db kalibracji (kosztY ·
wartość firmy. zależne od kosżtów transportu wżrastają wraz ze wzrostem
i związanych z transferem) udziału wiedzy cichej)
Na łączną wartość firmy składają się wartości materialne (rzeczo:-ve i finansowe aktywa
ewidencjonowane w bil.ansach, pomniejszone o zobowiązania) i wartości niematel"ialne (nad- Ochrona poprzez prawa własna- Generalnie pelna i ścisła ochrona Ograniczone i nieścisłe uregulo-
ści oraz możliwość egzekwo- poprzez· prawa własności _ wania prawne'
wyżka wartości rynkowej składników firmy, wynikająca z jej funkcjonowania w sposób dotąd
wania tych praw Stosunkowa łatwość w egzekwo- Stosunkowo duże trudności
zorganizowany). Wartości niematerialne sprawiają, że potencjalny nabywca firmy jest gotów waniu praw wlasności w egzekwowaniu praw własna-
zapłacić więcej niż stanowią wartości majątkowe. Do wartości niematerialnych zalicza się także ści
reputację firmy, która jest kształtowana m.in. przez wysokie kwalifikacje kadry, strukturę
zatrudnienia oraz odpowiednie traktowanie spraw pe;rsonalnych. Zarządzanie zasobami
:l Żródlo: na podstawie: Mikuła i in„ 2002, s. 38.

\[.
ludzkimi stanowi istotny element zarządzania wartością firmy [Grudzewski, Hejduk, 1999, :'f
SS. 201-210]. ·.·.·r.
.'..·I~ Podejmowane byly i są propozycje rozmaitego ujmowania zasobów niematerialnych przed-
·Wycena wartości niematerialnych nastręcza wiele trudności. Wykdrzystuje się w tym celu 'f. siębiorstwa, m.in. w 1987 r. została powołana grupa badawcza pod lderownictwem I(cE. Sveiby,
···t której zadanie sprowadzało się do zidentyfikowania wszystldch zasobów niematerialnych or"
wiele metod, a wśród nich szacunkowe mnożnild netto wartości niemajerialnych, które biorą
pod uwagę także kwalifilrncje i szkolenie pracowników [Ostaszewicz, Panfil, 1999, ss. 176-177]. Tt ganizacji i zaproponowania uniwersalnej metody iclł pomiaru. W wyniku tych prac do zasobów
Jednak z przeglądu publikacji na temat wyceny wartości przedsiębiorstwa wynika, że „,„mimo niematerialnych organizacji zaliczono: kompetencje pracowników, strukturę wewnętrzną i stru-
bogatych doświadczeń krajów o rozwiniętej gospodarce rynkowej ani praktyka, ani teoria nie ·.•·~..•·. ·.!.
·~ kturę zewnętrzną organizacji. Uznano również, iż zasoby niematerialne organizacji można

dostarczają jednoznacznej odpowiedzi na pytanie, ile warte jest przedsiębiorstwo. Jedynie ··•·I
słuszną metodą wyceny wartości firmy jest jej cena rynkowa. Jednym słowem - przedsiębior­
stwo jest warte tyle, ile jest za nie skłonny zapłacić. zainteresowany kontrahene' [Kasiewicz, :.~ :. -
··[·
Mączyńska, 1999, ss. 147-148]. Jest to jednalc podejście niezbyt dokładne i subiektywne. Często
bowiem zdarza się, że wartość rynkowa przedsiębiorstwa jest większa od wartości wynikającej
z danych zawartych w sprawozdaniach finansowych. Wyl}ika to, w dużym stopniu, z posiadania
'przez organizację uk1ytych zasobów niematerialnych. Na różnice w layteriach charakteryzują­
cych zasoby materialne i niematerialne wskazują informacje zawarte w tabeli 3.1.
uznać za jej kapitał intelektualny (por. iys. 3.1). -
Wiele zgłaszanych koncepcji teoretycznych i praktycznych doświadczeń pomiaru niema-
terialnych aktywów organizacji nie doprowadziło do tej pory do sformułowania jednoznacżnej
definicji kapitału intelektualnego. Dość powszechnie są znane próby podjęte w skandynawskim i
przedsiębiorstwie działającym w sektorze ubezpieczeniowym „Skandia AFS". W firmie tej j
w 1991 r. zorganizowano jeden z pierwszych na świecie działów kapitału intelektualnego,
któregcfcelem było wyodrębnienie i rozwój kapitału intelektualnego. W trakcie następnegó
roku LEdvinsson wraz zespołem rozpoczął pracę od zdefiniowania kapitału intelektualpego.
94 Henryk Król Rozdzial 3. Kapitał ludzki organizacji 95
W ciągu dalszych prac przedstawiono konstrukcję wartości rynkowej Skandii (rys. 3.2).
Znalazło się w niej kilka ];>loków, składających się na wartości niefinansowe korporacji i two-
rzących stałą lukę pomiędzy wartością księgową i rynkową.

Wartość
Kompetencje Wewnętrzna rynkowa
pracowników struktura
organizacji mganizacyjna

Kapital · l Kapiiał
finansowy 1 intelektu~lny
• wykształcenie ·patenty .•image --"~·~~-·~·-"' __„_.!
• doświadczenie
• umiejętności
•licencje
• l<now-/Jow
• znak firmowy
• stosunl<i-
l
I,·
•stosunek • znaki towarowe z dostawcami
do organizacji • zarżądzanie •stosunki Kapitał Kapitał
•witalność ·kultura z odbiorcami ludzki strukturalny
·procesy
·systemy
administracyjne
• technologia
informatyczna
~~.-=---·--~----.-o.·'Jf. Kapitał
kliencki
Kapitał
organizacyjny

Kapitał Kapitał
innowacyjny procesów

Rysunek 3. i. Klasyfikacja zasobów niernaterialnych K.-E. Sveiby'ego

Źródlo: na podstawie: Mikuła i in., 2002, s. 39.
Rysunek 3.2. Model wartości rynkowej „Skandii"
źródło: na podstawie: Edvinsson, Malone, 2001, s. 45.
„Sfonimlowano wówczas trzy wnioski:
1. Informacje dotyczące kapitału intelektualnego są dodatkową, uzupełniającą, ale nie Pionierskie prace, zmierzające do ujęcia istoty kapitału intelektualnego, prowadził
podrzędną informacją w stosunku do informacji finansowych.
T.A. Stewart, którego zdaniem kapitał intelektualny stanowi wiedzę umożliwiającą przeksztal-
2. Kapitał intelektualny jest kapitałem niefinansowym, odzwierciedlającym ukrytą lukę cenie surowców w bardziej cenne produkty, pozwalające uzyskać znaczne wartości finansowe.
pomiędzy wartością rynkową i księgową.
3. Kapitał intelektualny ma charakter zobowiązania, a nie majątku (aktywów).
. Przykład 3.1.
Trzeci wniosek miał szczególnie istotną wartość, oznaczał bowiem, że kapitał ii:J.telektualny,
jako element zobowiązań, musi być postrzegany w taki sam sposób, jak kapitały wlasne, oraz Dobrym przykładem może być Coca-Cola, której intelektualne aktywa pozwalają przetworzyć kilka
że jest on pożyczony od grup interesów, to jest klientów, pracowników itd. Kolejnym krokiem
surowców o groszowej wartości w produkt, za który płaci się złotówkę lub więcej.

bylp sformułowanie pierwszej definicji samego kapitału intelektualnego.

KapitaUntelektualny oznacza posiadaną wiedzę, doświadczenie, technologię
organizacY,jną,
stosunki z ldientami i umiejętności zawodowe, które dają Skandii
przewagę konkurencyjną na rynku" [Edvinsson, Malone, 2001, ss. 39-40].
Na kapitał intelektualny przedsiębiorstwa - według Stewarta - składa się suma kapitału
ludzkiego (talent), kapitału strukturalnego (własność intelektualna, metodologie, oprogramo-
wanie, dokumenty itp.) i kapitału klienta (powiązania z ldientami) [Stewart, 2001, s. 13].
Kapitał intelektualny łącznie z aktywami materialnymi tworzy całkowitą wartość rynkową
organizacji (rys. 3.3).
96 Henryk Król Rozdział 3. Kapitał ludzki organizacji 97

.. Kapitał .Judiki organizacji obejmuje · ogÓł ~pet.Yri~i~jic~· cecll :f"1faśĆiWości

·.ucieleśnionych ·w:praciiw11H~ch ·(wiedza;:ulliiejętnościi zCiolnośdi zdrowie;·łtlotywa-t•
, . · da){które,mają: okreśioną 1varfoścoraz:!ltan~wią•źródio przyszłych clocho~ów.'.;
Aktywa materialne · żaró\vno d!a· praCO'ivńika .::.:. wfasciciela kąpitału lllcizldego/Jak i dia..łJrgilnµacj(/·_
.• .• ł~Qrzystaj~cej na określonych wartmkach i t~góż kl!p~tdłµ,•; ;·: ·~~. ·. ; ; . ·• · · · •... ·..

Niektórzy specjaliści stosują pojęcie kapitał intelektualny Wymiennie z kapitałem ludzkim,

Kapitał lu.dzki ·.. . · .. · · . ·' .. . .· choć,
jak to wynika z poniżsżego schematu (rys. 3.4), kapitał ludzki jest jednym z elementów
:cumiejętności Jwiedza ludzi) ·. „ . ·· · ·

f
kapitału intelektualnego danej organizacji. Synonimiczne stosowanie tych pojęć może wynikać
· Kapitał strukturalny .• . . ··. > z faktu traktowania kapitału ludzkiego organizacji jako najbardziej istotnego elementu jej
.· (pat.enty: pr.o.ces·y·,ba:z:y dany.:.en; ~i.e.ci itp.) .. ·.· kapitału intelektualnego. Bowiem dość często słyszy się hasło: kapitał ludzki jest najważniej-
Kapitał klienta :. · · • . szym ~ktywem firmy, które mpżna uznać za prawdziwe, mimo jego niezgodności terminologicz-
· (relaĆjfj i; Klientami i dosta.wi:ami). pej, chyba że będzie potraktowane jako metafora.

Rysunek 3.3. Model kapitału intelektualnego w ujęciu TA Stewarta

Żródlo: na podstawie: Mikuła i in., 2002, s. 42.

Spośród polskich badaczy i ich publikacji, na uwagę zasługuje obszerna praca, w której
autorka - D. Dobija - przyjęła, że: · Kapitał Judzki Kapitał strukturalny Kapitał relacji. ,
zewnętrznych
. „.„kapitał intelektualny to źródło finansowania niematerialnych zasobów firmy przyczy-
niających się do generowania przyszłych korzyści; a więc w istotny sposób wpływających na
•Wiedza • Bazy danych Kontakty z:
proces kreowania wartości firmy. W pracy przyjęto, że kapitał. intelektualny dzieli się na kapitał . • Umiejętności • Kartoteki klientów • l<lientami
związany z innowacjami, kapitał strukturalny, kapitał związany z rynkiem (kapitał ldientów) · ·Zdolności • Znaki towarowe • dostawcami
··zdrowie • Struktury organizacyjne . • konkurenlami
oraz kapitał ludzki" [Dobija, 2003, s. 11]1. •Motywacja •Patenty ··mediami
z powyższego, niepełnego przeglądu opinii i propozycji wynika, że nie ma do tej pory •Postawy
•Wartości.
• Prawa autorskie
• Systemy informatyczne
• społecznością lokal.ną
powszechnie akceptowanej definicji kapitału intelektualnego. Nie ma 'też zgody co do jego
elementów składowych. Biorącjednak pod uwagę ·cechy wspólne różnych koncepcji teoretycz-
nych oraz doświadczenia praktyczne, przyjmuje się, że w skład kapitału intelektualnego or-
ganizacji wchodzą: ·
Rysi.Inek 3.4. Kapitał intelektualny organizacji
• kapitał ludzki, Źródło: opracowanie własne.
o kapitał strukturalny,
• kapitał relacji zewnętrznych. . . : . " .. . . ••. . . '... „: .· .••
Poszczególne elementy kapitału intelektualnego wymagają objaśnienia i zdefiniowania, Przez kapitał strukturalny rozumie sięęzęśc kap.itałuiiltęlektłialnego órgl\ni:' ..
za'cji, która powstaje. w rezultacie określonego oddziaływania kapitahi: hidżłdęgÓ; .·
poczynając od pie1wszego elementu, czyli kapitału ludzkiego.
.. jest' jego. zmaterializ0waną
..;;;;.;.. . " "
foriną
.
w postaci
. „
trwałych
• „.. .wartośd
. . . dla "firmy;
... "" ...·.. / „.,.··•·

1
Godne odnotowania są talcże inne opracowania polsldch autorów, jak np.:,A.M. Kozińska, A. Żor,
Niewidzialne aktywa organizacji, Wydawnictwo Projekt, Warszawa 1998, Herman A„ Szabłowski A. (red.),
Zmzqdzanie wartościq firmy, Poltext, Warszawa 1999, S. Kwiatkowski, P1zedsiębiorczo§ć intelektualna,
WN PWN, Warszawa 2000, Pomiar i 1'ozwój kapitalu ludzkiego p1zedsiębiorstwa, Materiały na konferencję
pod red. D. Dobija, wyd. PFPK, Warszawa 2003, Z. Antc;zak, Kapital intelektualny p1zedsiębiorstwa,
Wyd. Antykwa, Warszawa-Kluczbork 2004, T. Dudycz, Zmzqdzanie wartościq p1zedsiębiorstwa, PWE,
Warszawa 2005.
Obrazowo przedstawiając: kapitałem strukturainym jest wszystko to, co pozostaje w prz~d~ ..
siębiorstwie,gdy pracownicy idą do domu. W skład kapitału strukturalnego zalicza się przy-.
kładowo: bazy danych, znaki handlowe, strukturę organizacyjną, patenty, prawa autorslde,
systemy informatyczne z oprogramowaniem i wszystko to, co jest zdolnością przedsiębiorstwa
i wspiera produktywność pracowników. W odróżnieniu od kapitału ludzkiego, kapitał struk-
turalny może stanowić własność firmy, a tym samym może być sprzedany: · · ·
98 Henryk Król
Pl'Zez kapitał relm;ji zewnętrznych rozumie się .częśc kapitah1intelektuah1ego
(:ii°gmiizacji, powstającą. w wyniku interakcji z instytucjami (podmiotmni). zewnętrz- ·.
nymi; które.mają istiitne znaczenie dla efokty)mego funk~jonmvania firmy; ()czekuje ·
się od nich p;·zyszłych korzyści. . · .· . · · .
Całość zdarzeń zachodzących w ramach tej interakcji nazwać możria zdarzeniami biz-
nesowymi. Zazwyczaj kapital relacji zewnętrznych sprowadza się do kapitału związanego .
z klientami, zapewne z powodu nabywania przez ldientów produktów (usług) danego przed-
siębiorstwa, dzięki czemu realizowany jest ostatni element tworzenia w.artości firmy.
Patrząc jednak szerzej, można ustalić kilka rodzajów „ldienteli". Przyjmuje się, by miano
„ldienta" rozszerzyć na podmioty, które nawi'ążą relacje biznesowe i wejdą w rolę partnera
w procesach wymiany, Tak rozumując, do klientów firmy zaliczyć można talcże „dostawców",
ponieważ przez nawiązanie relacji partnerskich realizują oni swoje i naszej firmy potrzeby,
analogicznie do roli nabywców. Odmienne są tylko kierunki .tych relacji. · ·
„Klientem, choć w innym rozumieniu, ·okazuje się talcże «Otoczenie zewnętrzne», o ile
- poprzez nawiązanie relacji biznesowej - oddziałuje ono na efektywną egzystencję organizacji..
Takim klientem będą z pewnością organy skarbowe, instytucje ubezpieczeniowe, audytorzy
zewnętrzni itp. Takim ldientem będą także instytucje promocyjne i reldamowe, wpływające
na społeczne postrzeganie danej firmy, ergo - na jej pozycję w biznesie" [Kozińska, Zor, 1998
SS. 36-37].
3.1.1. Mierzenie l<apitału intelektualnego organizacji
W nawiązaniu do wcześniej poruszonej kwestii ustalania wartości firmy, należy przypo-
mnieć, że dość powszechnie stosowana metoda sprowadza się do przyjęcia ceny rynkowej.
W przypadku firm notowanych na giełdzie, wartość rynkowa jest wartością firmy na rynku
papierów wartościowych (cena jednej akcji pomnożona przez liczbę akcji będących w obrocie).
Natomiast wartością księgową jest wartość netto majątku przedsiębiorstwa, czyli tym, co zostaje
po potrąceniu zobowiązań. Można ją znaleźć w każdym sprawozdaniu rocznym. Odejmując
wartość księgową od wartości rynkowej otrzymuje się - przez zastosowanie tzw. „metody
reszty" - wielkość kapitału intelektualnego, w skład którego wchodzi kapitał ludzki.
„Choć taki sposób obliczeń ma wiele zalet (np. stopy procentowe i warunki na rynku
papierów wartościowych najczęściej mają jednakowy wpływ na wszystkie firmy z danej branży),
należy również zwrócić uwagę na pewne jego wady. Jeśli na przykład ceny na rynku papierów
wartościowych spadają, to czy oznacza to, że wartość kapitału intelektualnego firmy również
się zmniejszyła? Jeśli firma jest wyceniana na kwotę mniejszą niż jej wartość księgowa Uak to
się czasem zdarza), to czy oznacza to, że nie posiada aktywów intelektualnych? Trzeba wreszcie
pamiętać, że zarówno wartość księgowa, jak i rynkowa, są zazwyczaj zaniżane. Wiemy o tym,
ponieważ przejęcia (wrogie lub przyjazne) prawie zawsze wiążą się z kapitalizacją rynkową
przedsiębiorstwa" [Cascio, 2001, s. 26].
Piszący pow)iższe słowa W.F. Cascio nie przypuszczał, że rok później, na giełdzie nowojor-
sldej będą miały miejsce bulwersujące zdarzenia, wskazujące na znaczne zawyżanie wartości
księgowej i rynkowej. Przyldad 3.2 przedstawia informacje, które wstrząsnęły światem biznesu.
Rozdział 3. Kapitał ludzki organizacji 99
·. . ;E'rżykhi~-.3.2~ ', :.: : ··«' ./ ·.'·
.· ENftON - ~eksań~ki :konće.ni ~nergetycz~; ~i~~cz~~w~ni~.; paźdzlemikt! 2ÓOh:'.infÓ~~j~, i~'pimz
. pierwszy .od czterecli lat inoże 'mieć duźe sfracy: W ciągu kilkunasfo tygodni akcje firmy spadają.~ 70 dolarÓ\v
..dei.kilkunastu centó\v. Jest to skutek tzw,:J<i;ięgowości kreatywnej, czyli księgówych malwersacji; .··.
·::· ',c ANDERSEN - firma audytorska (jedna i pięciu na:jwiększych w świecie), którid,adala bilanse (fi.in.
w
: ENRON!]) znika niesławie - \vesśana .przez konkurentów. . >
~·... :
. WOru',D-COM .,. amerykański gigant telekomunikacyjny: 26.06.2002 r. ,zawieszono obrórJego akćjąmi
p~ed otwarciem sesji, w obrócie el.ektronićznyih straciły na wartości. 88%..Gidda w~nowil~ pbrót.<lk~jami
r lipca, okazało się, że są teraz warte 7 centów; czyli ok. 8% ceny z 25 czerwca. . . . . . ·,.
. STOCZNIA SZCZECIŃSKA -w latach dziewięćdziesiątych było· to żnakomite ptZ~dsiębiorstWo, jedno
w
z najlepszych Europie w swojej branży. Bankructwo w·2002 r. - pozostawiło załogę bez śro:dków do'.źycia,
zaległe wypłaty. Związek Artystów Scen Polskich ,;Utopii'' 9 mln złotych w obligacjach bankrutującej Stoczni
, Sżczecińskiej. ..
Nie wnikając w mechanizm oszustw finansowych (nie jest to domena naszego podręcz­
nika), trzeba wyraźnie stwierdzić, że sposób określania kapitału intelektualnego firmy
(ź pomocą giełdy), jako różnicy między wartością rynkową a księgową, może być bardzo
zawo.dny. Psychologia giełdy odzwierciedla specyfikę transal(cji giełdowych, wpływa na wartość
akcji, dodatkowo komplikując ustalenie wielkości kapitału intelektualnego firmy. Poza tym,
jeśli uda się, chociaż w przybliżeniu, określić rozmiary kapitału intelektualnego, to nie jest
możliwe ustalenie jego podziału na kapitał ludzki, strukturalny i kapitał ldiencld (kapitał relacji
zewnętrz~ych). Z tego wynika, Że· powyższa metoda nie jest przydatna do ustalenia wielkości
kapitału ludzkiego organizacji. Spowodówało to poszukiwanie innych, bardziej wyrafinowanych
sposobów oceny kapitału ludzldego i intelektualnego.
Wśród rozmaitych koncepcji mierzenia kapitału ludzkiego organizacji znajdują się pro-
pozycje oparcia tego pomiaru na indywidualnym kapitale ludzkim. Wymaga to prowadzenia
odpowiedniego rachunku nakładów na pracownika. Podstawowa metoda wykorzystuje kon-
cep<;ję kosztu historycznego, poniesionego na pozyskanie i dokształcanie pracowników. Pro-
ponuje się także metodę opartą na koszcie odtworzenia, czyli wydatkach, które przedsiębior­
stwo musiałoby ponieść dzisiaj, aby zastąpić obecnie zatrudnionego pracownika.
Natomiast wśród finansowo-ekonomicznych modeli pomiaru zasobów ludzkich, wyróżnić
można modele oparte na teraźniejszej wartości przyszłych wpływów. Zatrudnionym pracow-
nikom proponuje się przypisać określoną wartość, ponieważ mają oni możliwość tworzenia
przyszłych korzyści przedsiębiorstwa. W przypadku pojedynczego pracownika przyrost wartości
ustalany jest na podstawie wldadu wniesionego przez niego do firmy, przy uwzględnieniu
spodziewanego rodzaju i czasu świadczeń. Nadal jednał( istnieje nierozwiązany problem: nie
jest możliwe przypisanie poszczególnym pracownikom strumieni przyszłych wpływów organi-
zacji (produktów, usług), ponieważ powstają one w rezultacie współdziałania ludzkiej pracy
z aktywami rzeczowymi (surowce, maszyny) i nierzeczowymi (organizacja i zarządzanie). Pewną
odmianą powyższego modelu jest koncepcja służąca pomiarowi wartości pracownika, stosująca
przyszłe wynagrodzenia pracowników jako miarę ich ekonomicznej wartości. Główna niedo-
skonałość tych metod polega na szacunkowym podejściu; potwierdza to fakt, iż w praktyce
nie są one stosowane.
W latach 1998-2000 - według informacji, jalde podała D. Dobija - wypracowano inodel
pomiaru indywidualnego kapitału ludzkiego, w którym kategorie teoretyczne rachunkowości
 f;T
~~on"kwentnie Istotny«::~: wtofył Dobij~ który ~i Dobiję W~:~:,:,:·~:~~::::;:~ry
1

"'Peklowane :;ego powstanie M. (zob. rys. 3.5). D. powala mieayi e f ; : .

zwaaprrtoops'co_nnoawsałtę'pbuyJ·ąscynycthetyzcmzn_eynmnyocdhe_·.l pomiarukapitału ludzkiego oparty był na skapitalizowanej ;.:,•:.•;,:.·'.·,:_•. _.
1 1 ność kapitału intelektualnego danego przedsiębiorstwa, stanowi relację między wartością
f_.·•.•.•.·..··.·. ·

. _·.· f · dodaną a kapitałem ludzkim i rzeczowym. Jeśli rzeczywista wielkość stopy zwrotu z aktywów
• wartości kosztów utrzymama, . . . /i:~~;-. rżeczowych i ludzkich przekracza wielkość graniczną, wówczas zakłada się, że wśród aktywów
• wartości kosztów profesjonalnej edukacji, · . ' · ·. · .., Y'.1;'j~:j:w '. ' fli'my znajduje się jej kapitał intelektualny. Jego wielkość będzie dodatnia, jeśli osiągnięta
• wartości przyro.stu doświadcz.enia uzyskanego _od mam. entu za. tmdnie.nia, uwzględnia~. :.•';.:_·;_._I_····.··.·· < .stopa zwrotu przekroczy premię za ryzyko, którą przyjęto na poziomie 8% [Dobija; 2003, ..
jącej krzywą uczenia się. • . · . · . ·)I~ ·· ss. 189-:'190].
„Mieczysław Dobija rozważał także przesłanki etyczne i metod9logiczne, uwżględniając-_ ilf:~
fakt, że pomiar dotyczy osoby ludzkiej. Nie mierzy się jednak osobyłudzkiej, lecz przypisuje -;·M: :·
się liczbę określającą wartość kapitału, tak jak czyni się to mierząc u.lekarza wzrost, ciężar; 't~~
„ li/
bądi ciśnienie krwi. Cel pomiaru jest zawsze .pozytywny: dla. oceny zdrowia lub dla celfoy ~-:~;ł
sterowania ekonomicznego, dążącego do zachowania równowagi (płace, koszty, wyniki).Autor]~:l ·
·
Aktywa rzeczowe
oraz wartości
niematerialne i prawne
Kapitał obcy

ni „
·Kapitał własny (księgowy)
wskazał, że pomiarowi podlegają tylko wielkości fizyczne nakładów. ~Przyjmując rozszerzomi.SWr : · .„
koncepcję człowieka jako triadę: ciało - umysł - duch, mierzy nakłady ~iązane. z dwoma•·/~\~·', · · ·„„„·
pierwszymi elementami, nie eliminując wpływµ trzeciego, ale niemie~zalnego" [Dobija,. 2003;-2~łłi I• <• Aktywa inte.lektualne

' „
Kapitał intelektualny

- I
ss: 154, 157-158]. . • . . .·i <t:;f!U> . ·:..:.:. :...::. -~-=.::.
~ .c ..

Pomimo powyższego zastrzeżenia, wydaje się, że ten 'sposób mierzenia indywidualriegp:~f~~ .; ·· · Rysun.elc 3'.5. Graficzny obraz bilansu uVl!zględniającego
kapitału ludzkiego narusza sferę prywatności pracownika i nadalrodii obawy natury etycznej;·.;\~~~·· ~­ l<apitał intelektualny ·
Również obliczenia dotyczące kosztów utrzymania; edukacji lub szacowania wartości doświad~ ;!);'.~ ' Źródło: na podstawie: Dobija, 2003, s. 191:
czenia, pomimo proponowania wyrafinowanych narzędzi, nie gwarantują otrzymania dokład-;,·~m; , .
nych danych. Jak twierdzi A Szałkowski: . · · . · · · }[;~~:i Argumentacja na rzecz nowej formy prezentacji bilansu przedsiębiorstwa wynika z faktu
„Rachunek ekonomiczny uwzględniający wszystkie składniki kapitału ludzkiego jest trud~':~;~;•'··· · p~jawiania się firm o niewielki.eh aktywach rzeczowych, których głównym bogactwem są tacy
ny, czy wręcz niemożliwy obecnie do przeprowadzenia, bowiem wyeerta, zwłaszcza dyskon- ,'.11,1 i: . pracownicy, jak: projektanci, konsultanci, audytorzy, naukc)Wcy itp. Dla tego typu firm dotych-
towanie zdrowia czy zdolności; jalrn składników owego kapitału, są wielce problematyczne. f~ ~·- . czasowe sprawozdanie bilansowe nie zawiera istotnych informacji, dotyczących ich kapitału
Należy zauważyć, że zdolności, stanowiąc najważniejszy.sldadnik kapitału ludzkiego, jakkolwiek WA~' · .· · intelektualnego. Oceniając pozytywnie powyższą próbę nowej konstrukcji bilansu trzeba rów-
podlegają w jakiejś mierze ocenie w sensie pomiaru poziomu inteligencji, to jednak nie dają ;·a~;~: nocześnie stwierdzić, że nie jest ona pozbawiona określonych wad. Wynikają one:
się określić formtiłą rachunku ekonomicznego. Pozostaje zatem analiza wartości kapitału ;J'(B.. · o po pierwsze: z wcześniej przedstawionych zastrzeżeń co do metody liczenia indywidua!-·
ludzkiego zawężona do umiejętności oraz wydatków na egzystencję biologiczną" [Szałkowski; <;~'i •
2002, ss. 15-16]. . 'i::
nego kapitału ludzkiego, w której stosuje się w sposób uznaniowy, zarówno stopę kapitalizacji, ..· .
jak i stopę zwrotu wyznaczającą poziom godziwych wynagrodzeń;
o po drugie: z niedostatków wzoru liczenia kapitału intelektualnego organizacji, w.którym
3.1.2. Nowa propozycja bilansu przedsiębiorstwa , :;.,•. , przyjęto progową wielkość premii za ryzyko na poziomie 8%.

Wobec powyższych trudności, wróćmy więc po~ownie do przedstawienia propozycji lep- ~~{~')
szego mierzenia kapitału intelektualnego organizacji. Konieczność taka wynika z obserwacji, ~~}_: :/
iż w końcu XX wieku nasiliła się rozbieżność między wartością rynkową i bilansową firm. •i;ij)j·:
Niebezpiecznie zwiększa się balon finansowy nadmuchiwany przez spekulacje giełdowe. Szacuje {;~ · ·
się, że na giełdzie nowojorskiej stosunek średniej wartości giełdowej spółek do ich wartości J~(
bilansowej w 2000 r. był najwyższy od 100 lat i wynosił 2:1 [Szymański, 2002, s. 240]. Czyli '.I~!t .
wartość rynkowa spółek była dwukrotnie wyższa od wartości· księgowej; uważa się, że są \J~;
przewartościowane. Natomiast w końcu lat dwudiiestych ubiegłego wieku, gdy skutki spekulacji @~.
doprowadziły do kryzysu, średnia cena alccji amerykańskich spółek była o _75% wyższa od ich ':~W •
rzeczywistej wartości. . .
Spośród wielu koncepcji na uwagę zasługuje propozycja opracowywania bilansu przed- \~~',
siębiorstwa, uwzględniającego kategorię kapitału intelektualnego, przedstawiona przez .NVi
. ; .o<~'.•
Niemniej jednak D. Dobija stwierdza; .· ·. · . . ·. . ·.· . ·. <
„Można oczekiwać, że powyższy bilans okaże się lepszym prognostykiem dla rynku kapi~ ·
talowego niż bilans obecny, tradycyjny. Nie oczekując zgodności rezultatów wyceny akcji na
rynku kapitałowym z proponowanym bilansem, można jednakże oczekiwać niwelowania różnic,
które występują obecnie między wyceną rynkową a księgową" [Dobija, 2003,. s. 191] .. Czas
pokaże, czy to prawda. . . . .
Spośród wielu koncepcji mierników kapitału ludzkiego i intelektualnego trzeba jeszcze ·
zwrócić uwagę na propozycję inierzenia indywidualnego kapitału intelektualnego, co wydaje ·
się być wyraźnym nieporozumieniem terminologicznym. Jeśli bowiem przyjmuje się, Iż kapitał
intelektualny organizacji sldada się z trzech elementów: kapitału ludzkiego, strukturalnego
m~1 .
i kapitału relacji zewnętrznych (inaczej ldientów), to próba wydzielenia indywidualnego kapi-
tału intelektualnego jest najwyraźniej pozbawiona sensu. Można powiedzieć, że jest to „dzie-
. lenie włosa na czworo" lub dążenie do sztucznej oryginalności. ·
102 Henryk Król
3.1.3. Pozafinansowe miemilci
kapitału intelektualnego organizacji
Do określenia wielk:ości kapitału intelektualnego wykorzystuje się różne kryteria, a wybór •
konkretnych wskaźników wynika z przyjętej definićji kapitału intelektualnego oraz posiadanych··
środków finansowych, pozwalających na przeprowadzenie skomplikowanych badań. Pojawiły
się już firmy, które w celu powiększenia swojej wartości rynkowej przedstawiają informacje na
temat kapitału intelektualnego, dzięki prezentowaniu swoich danych niefinansowych. W 1994
r. powstał pierwszy, zastosowany w praktyce, model zawierający zestaw wskaźników, który
umożliwiał identyfikację i raportowanie kapitału ludzkiego. Była to konstrukcja określana jako
Nawigator Skandii, z tego względu, że skupiała ~ię na narzędziu nawigacyjnym, umożliwiającym
zrównoważone i całościowe spojrzenie na firmę. Nawigator zawierał 91 mierników zgrupowa-
nych w pięciu obszarach koncentracji .(zob. rys. 3.6). · rym organizacja będzie działać.
Klienci Ludzie- Procesy TeraźniejszóśÓ
IC
Rozwój
~~~~~~~~~··=---=·-=--=-=•-·=„.=„.~„-=,=-=--~·--~-=-=-··=···M
Otoczenie zewnętrzne
I Przyszlość
Rysunek 3.6. Nawigator „Skandii"
Żródlo: na podstawie: Edvinsson, Malone, 2001, s: 56.
„Nawigator Skandii, chociaż wciąż modyfikowany, jest tak efektywny, że prawdopodobnie
będzie podstawą dla wielu przyszłych narzędzi nawigacji IC. Przede wszystkim. zwróćmy uwagę na
organizację. Nawigator nie sldada się z typów kapitałów, lecz z pięciu obszarów koncentracji.
Innym.i słowy, są to obszary, na któ1ych przedsiębiorstwo koncentruje swą uwagę i z tych obszarów
wywodzi się wartość kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa w konkurencyjnym otoczeniu.
Teraz przyjrzyjmy się kształtowi Nawigatora. Jest to dom, wizualna metafora Skandii dla
samej organizacji. Trójkąt ponad prostokątami, można ·by powiedzieć - st1ych, to obszar
finansowy, w nim znajduje się nasz dob1y znajomy- bilans. Obszar finansowy jest przeszłością
organizacji, precyzyjną miarą tego, gdzie się ona znajdowała w konkretnym momencie. Wskaź­
nild w tym obszarze są w dużej mierze dobrze znal).e i sprawdzone; jednakże koncepcja
Rozdział 3. Kapitał ludzki organizacji 103
„obszaru" pozwala na dodanie nowych miar, zwłaszcza wskaźników opisujących wynild, tempo
oraz jakość.
Przechodząc w dói, dp ścian kapitału intelektualnego, przechodzimy do teraźniejszości,
a więc do działalności spółld koncentrującej się na teraźniejszości. Znajdują się tu obszar
Idjencici i obszar procesów, mierzące odmienny rodzaj kapitału intelektualnego i stanowiące
część kapitału strukturalnego. :
Wreszcie dolny prostokąt IC; fundamenty naszego domu, dotyczy przyszłości. Jest to
obszar rozwoju, kolejna część kapitału strukturalnego. Wskaźniki w tym obszarze mierzą nie
tylko to, jak dobrze przedsiębiorstWo przygotowuje się do przyszłości poprzez szkolenie pra-
cowników, wprowadzanie nowych produktów itd., ale również jak efektywnie odrzuca prze-
starzałą przeszłość popi·zez zmianę produktów, wycofanie się z upadających rynków i inne
strategiczne działania. Dotyczy to również prawdopodobnego otoczenia zewnętrznego, w któ-
· Jest jeszcze jeden obszar, o któ1ym nie wspomnieliśmy. Leży on w centrum domu, czyli
tam gdzie powinien, zważywszy, że jest to serce i dusza organizacji. Ponadto, jako jedyna
aktywna siła w organizacji, dotyka on wszystkie inne obszary. Jest to obszar ludzhl, pierwsza
połowa całościowego modelu IC. To ta część przedsiębiorstwa, która idzie na noc do dornu.
Sldadają się nań umiejętności i zdolności pracowników, zaangażowanie spółki w pomoc, by
cechy te były regularnie dostosowywane i aktualizowane oraz wspieranie ich przez zewriętrz­
nych ekspertów. Na koniec wreszcie, jest to mieszanka doświadczenia i innowacji odnalezio-
nych w tych pracownikach i strategie spółld wobec zmiany i utrzymywania tej mieszanki"
[Edvinsson, Malone, 2001, ss. 56-57].
Rozwinięta wersja Nawigatora Skandii znajduje się na rysunku 3.7.
Spośród wielu proponowanych modeli wyrażania kapitału ludzkiego organizacji, warto
zwrócić uwagę na propozycję T.S. Stewarta , któ1y firmom, pragnącym stworzyć spójny obraz,
łączący różne sposoby pomiaru kapitału ludzldego, strukturalnego i ldientów, poleca skorzy-
stanie z „radarowego" wykresu, tzw. nawigatora kapitału intelektualnego [Stewart, 1977, s. 246]
(zob. rys. 3.8).
W celu zbudowania taldego wykresu, trzeba zacząć ·act narysowania okręgu podobnego
do wyświetlanego na ekranie radaru. Ze środka okręgu powinny wychodzić linie przedsta-
wiające przyjęte kryteria oceny i stosowne miernild. Zero zazwyczaj umieszcza się w środku
wykresu, choć niektóre miary (np. wspólczynnik fluktuacji Wysoko wykwalifikowanych pracow-
ników) mogą być odwrócone, z zerem zaznaczonym na obwodzie okręgu, w miejscu jego
styku z osią. Dla każdej z miar firma powinna starać się osiągnąć wynik zaznaczony na
obwodzie kręgu. Przedsiębiorstwo musi talcże zaznaczyć swoje dane na wszystki~h kryteriach
oceny, a następnie połączyć zaznaczone punkty, by w efekcie otrzymać nieregularny wielobok.
Jego interpretacja jest stosunkowo łatwa. To, co znajduje się wewnątrz wieloboku, jest tym,
co firma posiada. To, co pozostało na zewnątrż, jest tym, ·do czego firma winna dążyć.
Nawigator Stewarta, za pomocą graficznego przedstawienia elementów kapitału intelektual-
nego pokazuje, w jaldm miejscu firma się znajduje i dokąd powinna zmierzać [Cascio, 2001,
SS. 27-28].
'1041 Henryk Król Rozdział 3. Kapitał ludzki. organizacji · 105

. . .· .
,
.. ·"
.·· ..·• . _,stosunek
:· wartości.rynkowej
dci:wartości księgowej
FINANSE
.~~!er;~ ·wsl<aźnik · Wskaźńil<
Wybran.e wskaźniki Kl: .pomiaru·
····kiipitału:
•u
'•(/) • Przychody ze składek wynikające <liner;iła .
il
U).
z operacji nowych jednostek ($).
"'.
·t!
• Zysk na jednego zatrudnionego ($)
a. • Wartoś'ć rynkowa na jednego
Wartość
zatrudnionego ($)
.. marki.
• Zwrot aktywów netto ~yynikających
z operacji nbwych jedn9stek ($).
• Wskaźńik straconych.klientów
w
do średniej sektorze (%)
Zadowolenie·
klieniów

KLIENCI PROCESY

Wybrane wskaźniki Kl: Wybrane wskaźniki Kl:

· • Kontrakty wypełnione
.„
•U • Liczba kontraktów (#)
• Liczba .dni poświęconych bezbłędnie (#)
··St.;suiiek .;biotów
do kositów sprzedaży, .
„„
·O
N
na wizyty u klienta (#) • Koszty administracyjne kosztów ogólnych · .· Dane szaó.1nkowe
Qi' /przychody ogółem (#) na temat kosztów
·c· • Liczba wizyt klienta
• Koszty błędóll.'.
i administracyjnych ... Zyski z kapilaiu . ,zastąpienia pracowników
•N w przedsiębiorstwie (#)
I!! administracyjnych obro~owe9o
~·· • Indeks zadowolonych
klientów (%) /przychody zarządu (5)
• Liczł)a straconych • Czaś przetwarzania (#) • Kryteria pomiaru
klientów(#) • Kontrakty na jednego " kapitału ljitrukturałnego: ··
zatrudnionego(%)

Wybrane wskaźniki Kl: Rysunek 3.8. Nawigator kapitału intelektualnego

• Indeks umocowania (na 1000) (#)
Żródlo: na podstawie: Cascio, 2001, s. 27
• Czas poświęcony na szkolenia
(liczba dni rocznie) (#)
•Indeks motywacji(%)
• Fluktuacja pracowników(%) . Karta wynilców kapitału ludzkiego
• Pracownicy pracujący w domu
/liczba pracowników ogółem (%) · W 1996 r. ukazała się publikacja RS. Kaplana i D.P. Nortona pt. The Balanced Scorecard
(Zrównoważona karta wyników)2, która stanowiła uwieńczenie ich wcześniejszych prac w za~
ROZWÓJ
kresie monitorowania i sprawozdawczości zarządczej. Koncepcja Kaplana i Nortona przyjmuje,
•U
•U) Wybrane wskaźniki Kl: że standardowa rachunkowość uwzględnia wyłącznie wynild finansowe przedsiębiorstwa i dla-
~ • Indeks satysfakcji pracowników (#) tego proponują oni uwzględnienie dodatkowych informacji, np: dotyczących rozwoju,IdieńtÓw
• Koszty podnoszenia kwalifikacji na jednego pracownil<a ($)
.·~
a. • Koszty szkoleniowe na jednego pracownika ($)
czy procesów - silnie powiązanych ze strategią organizacji [Kaplan, Norton, 2001a]. Warullki
• Nakłady na badania i rozwój I koszty administracyjne (%) sprzyjające tworzeniu wartości firm zależą coraz mniej od zarządzania wartościami mate- ..
• Koszty marketingowe na jednego klienta ($) ·
rialnymi, a coraz bardziej od zarządzania strategiami, które rozwijają aktywa niematerialne ·
organizacji, takie jale:
o relacje z ldientami,
Rysunek 3.7. Rozwinięty Nawigator Skandii e nowatorskie produkty i usługi,
Żródlo: na podstawie: Hoplenbeck, Muller, Peisl, 2001, s. 360.

2 Balm1ced Scorecai~
(skrót BSC) jest różnie tłumaczone. naj;zyk polski, np.: ~bilansowania, strate-
giczna, zrównoważona, kornplel(sowa karta wyników.

'.:
 106 Henryk Król Rozdżiał 3. Kapitał ludzki organizacji 107

e wysokiej jakości procesy operacyjne, .Tabela 3.3. Przykładowa karta wyników zarządzania kapitałem ludzkim
" techniki informacyjne i bazy danych, . Pozysl~iwanie·· - Wynagradzanie .-
o możliwości, umiejętności i motywacja pracowników.
Koszt na jednego nowo zatrudnionego Całkowity koszt robocizny
Przewaga nad konlrnrenc:ją w coraz mniejszym stopniu zależy od inwestycji w fizyczne
Czas zapełniania stanowiska (z uwzględnieniem pracowników doraźnych)
środki trwałe i dostępu do kapitału na rzecz wzrostu znaczenia niematerialnej wiedzy, umiejęt­ Liczba nowo zatrudnionych . jako odsetek kosztów operacyjnych
ności oraz relacji tworzonych przez pracowników. Wyinagafo to stworzenia narzędzi opisują­ Jakość nowo zatrudnionych Srednia płaca na pracownika
cych aktywa niemateriah1e, ponieważ wobec braku takich narzędzi firmy napotkały trudności Koszty świadczeń dodatkowych jako odsetek wy-
z zarządzaniem czymś, czego nie potrafiły opisać i zmierzyć [Kaplan, Norton;· 2001b~ ss. 6-7]. nagrodzeń
Średnia ocena wyniku w porównaniu z przycho-
Podstawowa koncepcja Kaplana i Nortona inspirowała powstawanie różnych jej odmian, dem na pracownika
np. zahojoną na skalę całego przedsiębiorstwa kartę wyników kapitału ludzkiego, która
Utrzymywanie Rozwijanie
uwzględnia dwie obszerne kategorie: danych finansowych i danych dotyczących kapitału ludz-
ldego. W tablicy 3.2 podano przykłady taldch wskaźników. Odsetek wszystkich pracowników odchodzących Koszty szkolenia jako odsetek wynagrodzeń
Odsetek pracowników odchodzących na własną Łączna liczba godzin przeznaczonych na szkolenia
Tabela 3.2. Przykładowa karta wyników kapitału ludzkiego prośbę Średnia liczba godzin szkolenia w przeliczeniu na
Pracownicy odchodzący w zależności od staźu pracownika
Wsłrnżniki finansowe Wskażnilci dotyczące kapitaluiudzkiego pracy Liczba godzin szkolenia w rozbiciu na działy
Pracownicy odchodzący w kategorii pracowników Liczba godzin szkolenia w rozbiciu na grupy zawo-
Przychód z kapitału ludzkiego Odsetek pracowników etatowych
najwydajniejszych dowe
Przychód podzielony przez liczbę pracowników wy- Liczba pracowników zatrudnionych na stale w pro- Koszt fluktuacji Rentowność inwestycji w szkolenia
rażoną w pelnych etatach porcji do ca/k01yitej liczby pracowników wyraźonej
w pe/nych etatach Satysfakcja z pracy Morale pracowników
Koszt kapitału ludzl<iego
Koszt wynagrodzeń, świadczeń pracowniczych, Odsetek pracowników doraźnych Źródło: na podstawie: Fitz-enz, 2001, s. 117.
absencji, fluktuacji i pracowników doraźnych Liczba pracowników dorażnych w proporcji do ca/-
kowitej liczby pracowników wyrażonej w pelnych
Rentowność inwestycji w kapitał ludzki Najlepsze rozwiązanie byłoby wówczas, gdyby zestaw wskaźników stwarzał możliwość
etatach
Przychody - (koszty - caflwwite koszty robocizny) gruntownego wglądu w podstawowe inwestycje w kapitał ludzld i poziom ich wykorzystania,
podzielone przez calkowite koszty robocizny Stopa przyjęć
Każda z czterech części karty winna zawierać miary kosztu, czasu, ilości i jakości w takim
Liczba pracowników przyjętych na stanowiska opróż­
Wartość dodana l1apitału ludzkiego
nione '/ub nowo utworzone jako odsetek sily ro- zaluesie, w jakim jest to możliwe i praktyczne [Fitz-enz, 2001, ss. 116-117].
Przychody - (koszty - calkowite koszty roboci;;ny)
boczej
podzielone przez liczbę pracownil<ów wyrażoną
Przykład 3.3.
w pelnych etatach Stopa zwolnień
Ekonomiczna wartość dodana kapitału ludzkiego
Liczba pracowników odchodzących-z wlasnej woli Za pomocą Strategicznej Karty Wyników monitorowlli!~ jest strategia rozwoju państwowego przedsiębior­
lub zwalnianych jako odsetek sily roboczej stwa użyteczności publicznej Poczta Polska (PP). Na podstawie misji, wizji i strategii PP opracowano mapę
Zysk netto po opodatkowaniu - koszt kapitalu po-
I dzielone przez liczbę pracowników wyrażoną Wskaźnik całkowitych kosztów robocizny do przy- strategiczną, będącą strategiczną kartą wyników (SKW). uzupełnioną o mapę czynników .wartości; Mapa
w pelnych etatach chodów · czynników wartości prezentuje związki przyczynowo-skutkowe między czynnikami wartości.a.wynikami. Jej
Ca/kowite koszty robocizny wyrażone jako odsetek -is-tatę, sens i sposób wykorzystania we wdrażaniu strategii zarządzania zasobami ludzkimi przedstawia tabela 3.4.
Wartość rynkowa kapitału ludzkiego
caflwwitych przychodów
Wartość rynkowa firmy - wartość księgowa podzie- Tabela 3.4. Strategicżna Karta Wyników dla strategii ZZL Poczty Polskiej (przykładowe mierniki)
lone przez liczbę pracowników wyrażoną w pel- Inwestycje w rozwój zawodowy pracowników
nych etatach Koszty szkoleń i wszystkich programów rozwoju za- Wynik w poszczególnych latach .
wodowego jako odsetek calkowitych kosztów wy- Cel Wskaźnik
2000 2001 2002 2003 2004 2005
nagrodzeń
Osiągnięcie istotnej poprawy Liczba przesyłek na jednego 19 tys. 23 tys. 25 tys. 27 tys. 30 tys. 33 tys.
Uwaga: jeśli nie zaznaczono inaczej, liczba pracowników w przeliczeniu na pełne etaty obejmuje pracowników doraźnych. Calkowite
wydajności pracy pracownika
koszty robocizny obejmują wynagrodzenia i świadczenia pracownicze oraz koszty pracownil<ów dorażnych.
Żródlo: na podstawie: Fitz-enz, 2001; s. 57. Zapewnienie wysokiego po- Wskaźnik satysfakcji zawado- >75% >75% >75% >75% >75% >75%
ziarnu satysfakcji zawodowej wej
Rozwinięta karta wyników zarządzania kapitałem ludzldm może dzielić się na cztery Podniesienie kwalifikacji zawo- 1. Liczba przeszkolonych 970 965 865 857 848 848
części, zgodnie z podstawowymi elementami zarządzania ludźmi: pozyskiwaniem, wynagra- dowych pracowników/racjo- pracowników
dzaniem, rozwijaniem, utrzymywaniem - podając w kaŻdej przykładowe miary, którymi można nalizacja zatrudnienia 2. Udział pracowników 3,6% 4,1% 4,6% 5,1% 5,6% 6,0%
z wyźszym wykształceniem
się poslużyć (tab. 3.3).
·1
I
J
 Rozdział 3. Kapitał ludzki organizacji 109
108 Henryk Król

Human Capital Index (HCI):

Tabela 3.4. cd, ;
. . . . .

; · · Wynilc W. po~zcze~ólnych lątącf'! i

Interesującą kon\:epcję mierzenia inwestycji w kapitał ludzki, pod nazwą Human Capital
Cel Wskaźnik.
2000 2001 2002 2003 2004 2()05 I: Index (HCI), przedstawiła taicie międzynarodowa firma doradcza Watson Wyatt. Koncepcja
ta zaldada, że jakość zarządzania ludźmi jest pozytywnie skorelowana ze wzrostem wartości
Optymalizacja struktury za-
trudnienia
Zmniejszenie liczby stanowisk
kierowniczych „.
,, 845\ :--·
... rynkowej orgańizaćji. W przyjętych założeniach badawczych wartość rynkowa firmy, całkowity
" · zwrot z inwestycji dla akcjonariuszy (TRS) oraz wskaźnik Q-Tobina pełnią rolę statusu miar
·.·:. . ekonomicznych dla określenia efektywności działań w obszarze zarządzania iudź~i, czyli
Optymalizacja poziomu za- Liczba etatów 96989 96534 95334 94575 93714 93451 inwestycji w kapitał ludzki. ·
trudnienia; zmńiejszenie · Całkowity zwrot z inwestycji dla akcjonariuszy (TRS) ustalano na podstawie dynamiki
liczby zatrudnionych kursu akcji w okresie pięcioletnim, natomiast wskaźnik Q-Tobina był wyrażony jako stosunek
• Zmniejszenie następilo, jak zaplanowano w S!<W, w roku 200~ w wyniku zmi~ny (splaszdzeniaj ~truktury ~rganlza~yjnej ·. wartości rynkowej firmy do kosztów odtworzenia jej aktywów namacalnych (aktywa materialne
Poczty Polskiej na strukturę biznesową. . · ' · ·; · · · . i finansowe). Wielkosć pierwsza informuje, że rynkowa wartość. firmy jest całkowicie ukształ­
I .
Żródlo: opracowanie J. Trafalsldego ria ~odstawie Strategii rozwÓju PocityPolskle/. · .· '...::_···.. ' tówana przez wartość aktywów namacalnych, a im większy ten wskaźnik, tym większy potencjał
· aktywów Ilienamacalnych (kapitału intelektualnego) do tworzenia wartości firmy w porównaniu
z wartością aktywów.namacalnych. .
Pieiw~ze badania firmy Watson Wyatt miały miejsce w latach 1998-1999 w Stanach
Omawiana karta wyników przysparza wiele korzyści, m.in. [Becker, Hliselid, Ulrich, 2002, . . Zjednoczonych i ICanadzie. Uczestniczyło w nich 405 firm, które były proszone o wypełnienie
SS. 87-89): kwestionariusza złożonego z 72 pytań, spośród których 50 dotyczyło praktykowanych w or-
• pomaga dokonać rozróżnienia między wydajiwścią systemu zarządzania zasobami ludz- · ganizacji działań w zalffesie zarządzania ludźmi. Odpowiedzi w kwestionariuszu HCI poddano
kimi a jegci potencjałem tworzenia wartości, · · standaryzacji i wyrażeniu na skali od O do 100, gdzie wartość O oznaczała krańcowo niski
• umożliwia kontrolę kosztów i tworzenie wartości, poziom zarządzania kapitałem ludzkim, a wartość 100 - najwyższy poziom działań wtym
• pozwala mierzyć wskaźniki wiodące, zakresie. W 2000 r. przeprowadzono badania europejskie; w których wzięło udział 16 krajów
• pozwala ocenić wldad działu personalnego w realizację strategii i w ostateczny wynik (w tym Polska). Kwestionariusz HCI, rozbudowany do ponad 300 pytań, wypełniło 264 re- ··
finansowy firmy, spondentów. . · ·· ·
• pozwala specjalistom ds. zarządzania zasobami ludzkimi efektywnie odgrywać rolę Obycłwa badania Human Capital Jnder: potwierdziły zależność między rynkowym sukcesem
strategiczną, firm a jakością rozwiązań w sferze zarządzania ludźmi (inwestowaniem w kapitał ludzki).
• zachęca do elastyczności i do wprowadzania zmian. · Firmy, które odnotowały wysokie wartości HCI, charak:te1yzowały się ponadprzeciętnymi
Dalsze rozwinięcie dorobku Kaplana i Nortona (oraz Coveya) przedstawiorio w koncepcji wynikami finansowymi (zwrot inwestycji dla akcjonariuszy, wskaźnik Q-Tobina). Istotna war-
pod qazwą Kompleksowej Karty Wyników (Total Pe1fonnance Scorecard), która dotyczy metod tość praktyczna omawianego podejścia polega na możliwości zdefiniowania próby porównaw-
funkcjonowania organizacji i jej pracowników. Wykorzystano w niej zalety Zrównoważonej czej (benchinarkingowej), w .stosunku do której kolejne firmy mogą określać jakość swoich
Karty Wyników, Kompleksowego Zarządzania Jakością i Zarządzania Kompetencyjnego, które · działań w zakresie zarządzania ludźmi oraz prognozować zwrot z inwestycji w kapitałludzki ·
rozszerzono i pogłębiono o nowe idee. KKW przedstawia swoistą filozofię i zbiór reguł, [Winczo~Gasik, Gugała, 2002).
będących podstawą ciągłego doskonalenia funkcjonowania organizacji oraz osobistego dosko- Po przeprowadzeniu drugiej edycji badań w 2002 r., baza danych uczestników inicjatywy
nalenia pracowników. Tworzy zestaw narzędzi przydatnych menedżerom do analizy stanu HCI przekroczyła 1800 firm.· Jeszcze raz potwierdziło się, że wynild badań HCI wskazują ną .
organizacji, próby uzgodnienia jej celów z celami pracowników i otoczenia, a pracownikom jakość zarządzania kapitałem ludzkimjako główny czynnik wzrostu wartości firmy w średnim
pozwala aktywnie uczestniczyć w sukcesach. · .i długim okresie. Aż. 90% różnicy w poziomie wzi·ostu wartości .firm znalazło uzasadnienie
Koncepcja Kompleksowej Karty Wyników składa się z następujących pięciu elementów .w wynilcach kwestionariusza HCI. Ponadto, spowolnienie koniunktury gospodarczej w okresie
[Rampersad, 2004, ss. 30-33): 2000-2001 jeszcze wyraźniej pokazało różnice między organizacjami dobrze i źle zarządzają­
1) osobistej Zrównoważonej Karty Wyników, cymi ludźmi. Z badań Watson Wyatt wynika, iż 72% inwestorów instytucjónalnych deklaruje
2) organizacyjnej Zrównoważonej Karty Wyników, swoje zainteresowanie efektywnością zarządzania kapitąłem intelektualnym, ale zaledwie 8%
3) kompleksowego Zarządzania Jakością, uwzględnia to wprost w raportach rocznych. ·
4) zarządzania Kompetencyjnego, Kolejne badanie HCI w 2005 r. dotyczyło 147 wielldch firm północnoamerykańskich. ' '
5) cyklu nauki Kolbe. Potwierdziły one talcie pozytywny wpływ dob1ych praktyk zarządzania ludźmi na wartość firmy,
 110 Henryk Król
np. w zakresie rekrutacji (korzystanie z rekomendacji pracowników i wewnętrznych źródeł)
lub motywowania (np. programy wiążące płace z wynikami i bodźce związane z akcjami) 3•
Doceniając próby firmy Watson ·Waytt w zakresie mierzenia efektywności inwestycji
w kapitał ludzki, trzeba jednak pamiętać o wskazanych poprzednio uwagach krytycznych
w sprawie określania wartości rynkowej firmy (kapitału intelektualnego) jedynie na podsta\yie
dynamiki wartości akcji notowanych na giełdzie. ··
3.2. Pojęcie i rodzaje kapitału ludzkiego
·Nowo kształtujący się sposób realizac;ji. funkcji personalnej przedsiębiorstwa o nazwie
modeł kapitału ludzkiego wymaga wyjaśnienia tego pojęcia. Do tej pory nie ma niestety ogólnie
przyjętej· definicji kapitału ludzkiego, mamy raczej do czynienia z jego vv"''v,,u"""'·'u 11 1cią,
·uzależnioną m.in. od szczebla prowadzonych rozważań (w skali makro, bądź na. poziomie·
organizacji). Niektóre z tych pojęć mówią o życiu ludzkim lub o kapitale ućieleśnionyin
w człowieku, inne wskazują na rolę ludzi wraz z ich wiedzą, umiejętnościami i zdrowiem jako
zasobu kapitału. Proponuje się też, by wiedzę, zdrowie i umiejętności ludzkie traktować jako
elementy kapitału danej populacji. Ta różnorodność terminologiczna wynika talcże ze stoso-
wania odmiennych założeń badawczych poszczególnych osób zajmujących się kapitałem ludz~ ~
kim oraz sposobów transferu literatmy zagranicznej na język polski.
Podejmowane są próby uporządkowania zagadnień związanych z koncepcją kapitału.
ludzkiego i jego kwantyfikacją. Na przykład J. Strużyna zauważa, iż wiele formułowanych
określeń pojęcia kapitał ludzki ma charakter nieost1y i niejednoznaczny. „Zmieniają się one
wraz z kontekstem kulturowym, panującą modą, paradygmatami, metaforami, obyczajami
i praktykami językowymi danego autora lub jego czasów. Istniejące różnice pozwalają zapewne
pełniej odkryć złożoną strukturę zjawiska, ale jednocześnie znacznie komplikują praktyczne
zastosowanie koncepcji" [Strużyna, 2000, s. 48]. Koncepcję kapitału ludzkiego stosuje się na .
co najmniej trzech poziomach: makro, organizacji i osoby. Brak wyraźnego wskazania skali,
której to pojęcie dotyczy, wywołuje niepotrzebne zamieszanie. Istotna jest talcże poprawna
konceptualizacja samego pojęcia kapitału ludzkiego, ponieważ nie jest ono wprost przekładalne
na pojęcie kapitału materialnego (finansowego). . .
Porządkując wielość poglądów na temat kapitału ludzkiego J. Strużyna słusznie zauważa;
iż „„.spotykane idee uldadają się w ciąg od w miarę skoncentrowanej wiedzy o przyczynach
zainteresowania koncepcją kapitału ludzkiego do rozproszonej wiedzy o pozostałych wymiarach
kapitału. Ta rozproszona wiedza przekracza już znacznie tematykę kapitału ludzkiego i sięga
do innych sfer zainteresowań badawczych. Nie da się bowiem sztucznie rozgraniczyć treści
ulaytej pod pojęciem „kapitał ludzki" od innych zjawisk, wpływających na poglądy i zachowania
grup i poszczególnych ludzi. Ewentualna usystematyzowana wiedza o kapitale ludzkim może
być jedynie traktowana jako skrystalizowany pogląd, wokół którego tworzy się specyficzna
mozaika wiedzy ogólnej i konkretnej praktyki" [Strużyna, 2000, ss. 52-53].
Ponownie J. Strużyna zwraca na to uwagę przy okazji rozpatrywania związków między
kapitałem ludzldm i przedsiębiorczością. Kapitał ludzi?, podobnie jak przedsiębiorczość, może
3
Źródlo: http://www.walsonwyalt.com.
Rozdział 3. Kapital ludzki organizacji 111
być analizowany na wielu różnych poziomach odniesienia (makro, mezzo i mikr6), chociaż
·w skali.bardziej ogólnej.nie są one prostym złożeniem spraw opisujących poziom niższy. I tak
.. kapitał ludzki narodu lub państwa nie jest prostą sumą kapitałów poszczególnych .osób, a ka-
pitał ludzki firm nie sumuje się w kapitał ludzld państwa. „W efekcie sieć zależnośc~ pomiędzy .
poszczególnymi typami kapitału (... ) znacznie się gmatwa i potrzebny jest postulat wyraźnej
deklaracji, któ1y z poziomów kapitału(... ) jest eksplorowany, choć z drugiej strony nie sposób
·trzymać się sztywno jednego jedynie przekroju. Badacz musi w tej sprawie być szczególnie
otwarty, elastyczny i świadomy swych działań" [Strużyna, 2004, ss. 26-27].
Uwzględniając powyższe uwagi, rozpatrzone zostaną najpierw kwestie kapitału ludzkiego
wskali makro, a następnie w odniesieniu do organizacji.
3.2.1. Kapitał ludzki w skali makro
W wielu publikacjach wskazuje się na ogromny wpływ wielkości i .struktury kapitału
Judzkiego na rozwój społeczeństw, narodów, a nawet ludzkości. W szczególności podkreśla
się, że kapitał ludzld: . . . '
.• „...wywiera poważny wpływ na innowacyjność gospodarek i społeczeństw, ich zdolności
absorpcyjne w zakresie przyswajania i wdrażania światowych osiągnięć naukowych, technicz-
nych, organizacyjnych, mentalnościowych itp.,
• W)'Wiera wpływ na przemiany instytucjonalne i unowocześnienie struktur różnego ro-
dzaju,
o sprzyja propagowaniu i upowszechnianiu nowoczesnych wzorców konsumpcji i jakości
życia,
" kształtuje nowoczesną infrastrukturę techniczno-organizacyjną, informatyc;zną, socjal-
ną itp.
Natomiast zagrożenia wywołane niedoinwestowaniem kapitału ludzkiego przyczyniają się
do powstania luki cywilizacyjnej i edukacyjnej, procesów alienacji wytwórców i społecz­
no-politycznej, grożą stagnacją gospodarczą, przyspieszają szkodliwą dla gospodarki danego
kraju emigrację kapitału kwalifikacyjnego (strata renty z tytułu wykształcenia, pomijając inne
skutld - biologiczne, społeczne i inne)" [Makowsld, 2002, s. 181].
Rozpatrując kapitał ludzki w skali makro możn.a przyjąć przedstawioną niżej definicję.
„Kapitał ludzld to zasób wiedzy, umiejętności, zdrowia. i energii witalnej
zawarty w danym społecźeństwie/narodzie. Kapitał ludzki jest zasobem, który jest ·
źródłem przyszłej satysfakcji, zarobków czy. też,• ogólnie mówiąc; usług o jaldejś
wartości. Wyróżniającą cechą kapitału ludzkiego.jest to, że jest jak gdyby częścią.
człowieka - «jest Iudzld, ponieważ jest ucieleśniony '"ludziach» (T.W. Schultz).
Nie można oddzielić siebie od swojego kapitału ludzkiego - albo inaczej: kapitał
ludzki zawsze towarzyszy danej osobie" [Domański, 1998, s. 67].
Kapitał ludzld ma stronę ilościową (finansową, rachunkową) i jakościową (strukturalną).
Na jakość kapitału lµdzkiego wpływają następujące działania (inwestycje):
e kształcenie otrzymywane z istniejącego systemu edukacji narodowej (różne poziomy),
a kształcenie i doskonalenie zawodowe oraz doświadczenie zdobywane w czasie pracy,
 112 Henryk Król
" dżiałaniew zakresie kształcenia ciągłego dorosłych,
" usługi w zakresie ochrony zdrowia, wpływające .na długość życia, sprawność fizyczną ··~ ..
i skłonność ludzi do intensywnego działania,
• migracje ludności, gromadzenie informacji i badanianaukowe, zwłas_zcza .odnoszące·:(
się do tworzenia jakości kapitału ludzkiego, jakośd życia, zdrowia moralnego społeczeństwa itp.' :
Proponowane są jeszcze inne czynniki (działanią), mające wpłyW """'. głównie ia1<ose10V1rv
- na kształt kapitału ludzldego, talde jale:
o wysiłek włożony przez jednostkę i rodzinę w wychowanie młodego pekolenia,
" odpowiedni czas wolny niezbędny dla regeneracji zdolności do pracy,
• koszt utraconych możliwości (tj. koszt alternatywy), ponoszony . przez osoby w
tworzenia własnego kapitału,
" działalność gospodarstw domowych o charakterze ekonomicznym,,_ na rzecz kształ- .·
towania kapitału ludżldego członków rodziny i społeczeństwa jako całości,
" czynniki etyczne (system wartości - społeczny i indywidualny) wpływające.na.postawy
proefektywnościowe i prospołeczne nosicieli kapitału ludzldego, ·· ·
• czynniki deprecjacji finansowej i strukturalnej kapitału ludzkiego (np.
struktura wiekowa, „moralne" starzenie się wiedzy i umiejętności) [Makowsld, s. 179].
Wskazując na olbrzymie znaczenie kapitału ludzkiego dla rozwoju gospodarczego kraju,
konieczne jest wyraźne wskazanie, że naldady na szeroko rozumianą edukację, ochronę zdrowia
i środowisko człowieka nie mogą być traktowane jak wydatki konsumpcyjne. Należy je uważać
za niezbędne inwestycje. Istnieje bowiem silny związek między inwestowaniem w kapitał ludzki
a przekształceniami społeczno-gospodarczymi kraju. Badania jednoznaqznie wskazują, że ludzie
z wyższym poziomem wykształcenia charakteryzują się większą przedsiębiorczością i inicjatywą,
angażując się w przeobrażenia o postępowym charakterze. Sprzyja to absorpcji przez gos-
' podflrkę nowoczesnych technologii i rozwiązań organizacyjnych, zapewniając wzrost gospodar~
czy i w rezultacie talcże rozwój społeczny~
Kapitał ludzki jest coraz częściej traktowany jako niezwykle istotny czynnik rozwoju
w skali mikroekonomicznej. Rozważając kwestie kapitału ludzldego :na poziomie przedsię­
biorstw (organizacji) konieczne staje się oddzielne omówienie indjwidualnego kapitału ludz-
ldego pracowników, zespołów pracowniczych i całej organizacji. · nabytej wcześniej przez pracownilca. Analizując biologiczny aspekt zmniejszania się kapitału
· 3.2.2. Indywidualny kapitał ludzki
PrzedstaWipna teoria kapitału ludzkiego wskazuje, że ludzie inwestują w siebie, a poprzez
akumulację różnego typu naldadów podlegających kapitalizacji;taldch jak: formalna edukacja, ·
wiedza i doświadczenie, zwiększa się wartość pracownika na rynku or~z jego ogólna produk-
tywność. Badacze proponują uwzględnienie wielu elementów,. które tworzą indywidualny
kapitał Iudzld, np. M. Blaug wskazuje na sześć komponentów: formalne kształcenie, doświad­
czenie w wykonywaniu danego zawodu, poszukiwanie pracy, odtWarzanie informacji, migracja
i stan zdrowia [Blaug, 1976, ss. 827-855]. Czasami dodaje się talcże umiejętności wrodzone
(talent), wychowanie, osobowość, wygląd, reputację, czy też specyficzne elementy z danego
·kręgu kulturowego i systemu wartości uznawanego w danym otoczeniu. Jak wskazuje D. Dobija
„ ... dyskusja nad elementami, które wpływają na wartość kapitału ludzldego trwa i wydaje się,
że uczeni nie są jeszcze w stanie dojść do jednolitego stanowiska" [Dobija, 2003, s. 119].
Rozdział 3'. Kapitał ludzki organizacji 113
;;; •
KSźTAtTOWA~1~· ;
. . . . iNDYWIDUALNEGO '.
·: KAPITAŁU LUDZKIEGO
Rysunek 3.9. Kształtowanie indywidualnego kapitału ludzkiego
Źródło: opracowanie własne.
Propozycje systematyzacji czynników kształtowania indywidualnego kapitału lud~ldego prżed- ·. ·
stawia rysunek 3.9. · .
Przepn)wadzone badania nad tworzeniem kapitału ludzldego wskazują na wyso].<:ą korela-
cję poziomu zarobków pracownilców z okresem kształcenia oraz z czasem zdobywa11ia do-
.· świadczenia dzięld wykonywaniu określonej pracy. Możliwość kształcenia w miejscu pracy] est ..
jednym z ważnych kryteriów ,wyboru zatrudnienia. Jest bówiem podstawą do zwiększenia ·
··wartości kapitału ludzldego,. dzięki dodatkowej illwestycji w osobę zatrudnionego. Natomfast
brak taldch inweśtycji może spowodować zmitiejszenie się kapitału ludzkiego w wynilrnbio-
logicznego starzenia się (utrata zdolności do pracy) oraz „moralnego" starzenia się wiedzy
ludzldego, można wyróżnić przejściową, częściową i całkowitą utratę zdolności do pracy4•
Przejściowa utrata zdolności do pracy wynika z naturalnej reakcji organizmu ludzldego
z tytułu bieżącego wysiłku fizycz1iego i psychicznego (zmęczenie). Może ona być całkowicie
odwracalna (likwidowana), jeśli zapewni się pracownikowi odpowiednie pożywienie i wypo-
czynek; regenerujące utracone siły witalne. ·
. Częściowa i całkowita utrata zdolności do pracy wynika z biologicznego procesu starzenia
~ię organizmu ludzkiego z biegiem czasu lub też nagłymi wydarzeniami w żydu osobistym .
i zawodowym pracownika (choroby, wypadld losowe itp.). Wraz z procesem starzenia się ma
~ejsce stopniowe, początkowo powolne, a następnie przyspieszone zmniejszanie się kondycji .
~IZycznej i psychicznej pracownika. Postęp medycyny oraz lepsze warunki życia i pracy jedyrue ·
Je powstrzymują. Natomiast współczesne społeczeństwa obciążone są relatywnie wysokim .
poziomem zagrożeń dla zdrówia i życia ludzkiego, mających miejsce. w środowisku. p~acy
4
Więcej o tym w pracy: Pietrucha, 1975.
 114 Henryk Król
(stresy, wypadki, choroby zawodowe) oraz w życiu codziennym {masowa motoryzacja, zanie-
czyszczenie środowiska, chemizacja spożywanych produktów, choroby cywilizacyjne). Wpływa
to na poziom zdolności do pracy, intensyfikując biologiczne procesy starzenia się. Utrzymanie
dotychczasowej populacji zatrudnionych w pełni gotowych do pracy wymaga spełnienia dodat~
kowych, czasami kosztownych warunków (np. dłuższe urlopy, organizacja wypoczynku, spe_c-
jalna opieka zdrowotna).
Całkowita utrata zdolności do pracy ma miejsce wówczas, gdy pracownik, ze względu na
zaawansowany wiek lub określone zdarzenie (wypadek, nieuleczalna choroba), zostanie cal~
kowicie pozbawiony możliwości wykonywania pracy. W przeciwieństwie do przejściowej utraty
zdolności do pracy, wyrównanie ubytku kapitału ludzkiego organizacji w.obu ostatnich przypad~ ·
kach staje się trudniejsze, bądź wręcz niemożliwe. Może ono nastąpić głównie dzięki dopływowi
młodych roczników do pracy zawodowej bądź aktywizacji osób zawodowo biernych. Jeśli jest
to niemożliwe, to powstaje konieczność zwiększenia wiedzy i umiejętności zatrudnionych, ·
poprawy gospodarowania nimi, zastosowania pracooszczędnej techniki produkcji itp.
Kapitał ludzld zużywa się nie tylko biologicznie (fizycznie), ale także i „moi·alnie". Jest·
to skutek postępu technologicznego, organizacyjnego oraz zmian w metodach zarządzania,
które powodują zapotrzebowanie na nową wiedzę, umiejętności praktyczne i postawę wobec
pracy. Osobliwą cechą XXI wieku jest to, że gromadzony mozolnie przez lata kapitał ludzki
staje się nieoczeldwanie niewiele przydatny w momencie, gdy - wydawałoby się - nadszedł
czas jego pełnego i efektywnego wykorzystania. Jego poszczególne elementy (np. wiedza,.
umiejętności, doświadczenie zawodowe i in.) są w stanie „gotowości eksploatacyjnej'', ale jest·
to jedynie pozorny kapitał, ponieważ nikt nie zgłasza nań popytu. Wówczas mówi się o ,;morał-·
nym" zużywaniu się kapitału ludzldego. Zjawisko to powoduje m.in. konieczność kształcenia
Rozdział 3. Kapitał łudzld organizacji 115
. zespołu. Nieco lepsza sytuacja jest w przypadku równości sumy indywidualnego kapitału
Judzkiego z wielkością kapitału ludzkiego zespołu, nie występuje wówczas wspomniane marno-
trawstwo. Jednak najlepsza sytuacja· jest wówczas, gdy wielkość kapitału ludzkiego zespołu
staje się większa od prostej sumy indywidualnych kapitałów ludzldch.
· Kapitał pracowniczy zespołów pracowniczych przedsiębiorstwa tworzy jego kapitał ludzki,
który też jest określany jako wiedza, umiejętności i doświadczenie pracowników i kierownictwa
zespołu. Ale musi on być więcej niż sumą owych miar [Edvinsson, Malone, 2001, s. 34].
W związku z tym, funkcja personalna w procesie wytwarzania produktów lub usług ma na
celu uzyskanie efektu synergii5, a Więc stworzenia systemu takich powiązań między członkami
zespołu, by efekt końcowy pracy zespołu był większy od prostej sumy efektów uzyskanych
przez poszczególnych pracowników. Chodzi więc o funkcjonowanie takiego systemu organizacji
i zarządzania, aby efekt synergii miał miejsce w każdym zespole, a następnie dodatkowo
. potęgował się w efektach pracy grup zespołów wzajemnie ze sobą powiązanych [Mikuła i in.,
2002, s. 48].
Sprzyja temu model określający czynnild wpływające na wartość zespołu w organizacji,
opracowany w 1969 r. przez R. Likerta i D.G. Bowersa - naukowców zajmujących się psycho-
logią przemysłową. Celem tego modelu było przedstawienie produkcyjnych możliwości or-
ganizacji składającej się z ludzi lub zespołów wewnątrz firmy [Likert, Bowers, 1973, ss. 15-24].
Pokazuje on zależności pomiędzy trzema zmiennymi: zachowaniem, interwencją i rezultatami .
końcowymi (rys. 3.10). ·
· Zachowanie Interwencja .Wyniki końcowe
:. ·~

Umiejętności
ustawicznego. menedżerskie
Postrzeganie
'Zdrowie·
Kolejną przyczyną „moralnego" zużywania się funkcjonującego ·kapitału ludzkiego są
również wkraczające corocznie do aktywności zawodowej nowe roczniki młodej, wykształconej ~Ocena
Komunikacja · i s_atysfakcja. '.

i dynamicznej zbiorowości nosicieli kapitału ludzkiego. Ich potencja!, mimo braku doświad­ zachowania przez Motywacja
wspólpracownikó1.I( .
czenia zawodowego, powoduje swoiste podważanie przydatności zawodowej i efektów pracow-
Podejmo~an_ie.decyzjf
ników starszych, rodzące w nich poczucie zagrożenia, określane jako „walka pokoleń" [Makow- Produktywność·
ski, 2002, s. 182]. Struktura/ Kontrola·.: i wyniki
finansowe
Koordynacja
Podsumowując powyższe rozważania, przez indywidualny kapitał ludzki ro-
Braki
zumie się ogól specyficznych cech i właściwości ucieleśnionych w człowieku (wiedza, w informacji
umiejętności, zdolności, zdrowie, motywacja), które mają określoną wartość oraz zwrotnej
stanowią źródło przyszłych dochodów pracownika. Nie można oddzielić kapitału
ludzkiego ód człowieka. Rysunel< 3.1 O. Czynniki określające wartość zespolu w organizacji
Żródlo: na podsiawie: Likert, Bowers, 1969. s. 585; cyt. za; Dobija, 2003, s. 138.

W modelu tym zmienne dotyczące zachowania są zmiennymi niezależnymi i mogą być

3.2.3. Kapitał ludzki Żespołu
Kapitał ludzld członków zespołu jest podstawą tworzenia się kapitału ludzkiego zespołu,
. który może być równy sumie kapitałów indywidualnycp, mniejszy lub większy. Mniejszy kapitał
zespołu otrzymuje się wówczas, gdy jest on źle lderowany (tj. źle dobrany, źle organizowa-
ny, motywowany, szkolony). Marnotrawi się wówczas indywidu~lny kapitał ludzld członków
odpowiednio sk01ygowane przez organizację. Są nimi przykładowo: struktura organizacyjna,
strategie prowadzenia biznesu i przywództwa, umiejętności oraz zachowania pracowników.
Natomiast w zalu-es interwencji mogą wchodzić przykładowo: cele, lojalność, postawy, motywa-
5
Synergia= współdziałanie różnych czynników, skuteczniejsze niż.suma ich oddzielnych działań.
 116 Henryk Król
cje, postrzeganie grupy przez jej członków oraz umiejętność współpr~cy w zespole. Zaś wyniki
końcowe obejmują dane dotyczące osiągniętej produktywności, kosztów, zysków lub strat,
udziału w rynku oraz zdrowia i satysfakcji pracowników. Na podstawie badań eksperymental-
nych R. Likert i D.S. Bowers wykazali, że zarządzanie partycypacyjne wpływa .na bardwe1
pozytywne postawy wyrażone w takich zmiennych, jak zaufanie i pewność
i lojalność [Dobija, 2003, s. 139]. · · · . organizacyjnej" [Gableta, 2000, s. 5]. Współcześnie najczęściej kapitał ludzki jest definiowany .·.
Słusznie wskazuje się na nowy kształt realizacji funkcji personafo.ej w okresie .
kapitału ludzkiego, uwarunkowany odpowiednią kulturą organizacyjpą i charakteryzujący się
niezbędną profesjonalizacją działań w tym obszarze. Łatwiej bowiem kopiować nowości tech-
. niki kierowania zmianami ilościowymi, niż dokonywać jakościowych zmian w zasobach pracy:
Zbudowanie efektywnych zespołów dokonuje się kilka lat, a ukształtowańie kapitału ludzkiego;
odpowiedniego do celów organizacji, trwa znacznie dłuzej [Sajkiewicz; 1999b, ss. 17,
pod uwagę powyższe rozważania można przyjąć poniższą definicję; ·
.· Kapitał· fodzki ~espohi'pow~taje: dzięki lnĆIJ'wi\luaineiTI1.i'Icapifałowj lmlzldemu :
jego 'członków. Przez dobre nini J9erowliiiie może być większy; niż. prosta suma.·.
·kapitałów indywidualnych· dzięki efektom· s}'nergli. · · · · · · kapitału ludzkiego z organizacją. Kapitałem tym są członkowie załogi danej jednostld or-
3.2.4. Kapitał ludzki organizacji i szość autorów zgadza się z następującym stwierdzeniem: kapitał ludzki jest najcenniejszym
Kapitał ludzki organizacji powstaje dzięki indywidualnemu k:apitałowi ludzkiemu pracow~
ników lub kapitałowi ludzkiemu zespołów, z uwzględnieniem efektu· synergii (np. wpływu
technild, technologii, organizacji i zarządzania).
We wnioskach z konferencji „Zarządzanie kapitałem ludzkim a konkurencyjność firny:
wyzwania przyszłości", która odbyła się w styczniu 1999 r,. zapisano następujące stwierdzenie:
„Kapitał ludzki to przede wszystkim kompetencje menedżerów i pracowników. Ich wiedza,.
umiejętności, motywacja, zachowania i postawy wobec pracy coraz częściej decydować
o tym, c,zy przedsiębiorstwo jest konkurencyjne czy też takim nie jest. Budowanie i rozwój
kapitału ludzkiego wymaga efektywnego zarządzania zasobami ludzldmi." Nie wnikając w.za-
sadność odrębnego traktowania pojęć: motywacja, zachowania i postawy oraz me:neaze~ro 1wie
i pracownicy (czy menedżerowie nie są pracownikami?),... to określenie kapitał ludzld można
sprowadzić do kompetencji pracowników, aczkolwiek zwrot przede wszystldm sugeruje, że
jeszcze coś wchodzi w rachubę. Niezależnie od powyższych· uwag można przyjąć, że jest to
próba zgłębienia treści pojęcia kapitał ludzld organizacji, aczkolwiek termin kompetencje
pracowników nie został dookreślony. , .
Nieco inne rozumienie omawianego pojęcia prezentuje A Sajldewicz: „Kapitałem ludzkim
są .ludzie tiwale związani z firmą i z jej misją, charakteryzujący się umiejętnością współpracy,
kreatywnością postaw i kwalifikacjami. Stanowią oni meitor i serce firmy, bez których niemoż­
liwy staje się. jej dalszy rozwój" [Sajldewicz, 1999a, s. 79]. Również i w tej definicji niezbyt
jasne jest' użycie terminu kwalifikacje oraz ograniczenie się tylko do umiejętności współpracy.
W innym miejscu przez kapitał ludzki rozumie się ludzi zaangażowanych w działania na rzecz
firmy i jej klientów, pracowników kreatywnych, empatycznych, myślących kategoriami rachunku
ekonomicznego, umiejących pokonywać opory przy wdrożeniach [Sajldewicz, 1999c, s. 66].
Rozdział 3. Kapitał ludzki organizacji 117
Spotyka się także szersze definicje. „Kapitał ludzki jest nierozerwalnie związany z c~chami
·fizycznymi, psychicznymi, intelektualnymi, jak i moralnymi poszczególnych jednostek ludzldch, •·
które zostały zatrudnione wprzedśiębiorstwie w wyniku przeprowadzonego w określony sposób .
·doboru• tych jednostek. Znajduje. to wyraz przede wszystkim w zdrowiu, predyspozycjach, ·
kompetencjach, ale i w wewnętrznej motywacji do pracy członków załogi danej jednostld
jako zasób wiedzy· i· umiejętności, zdobytych w procesie ·kształcenia i pralctyki zawodowej,
a także zasób_ zdrowia i energii witalnej [Kożuch, 2000, s.. 56]. ·
„O ,sile ką'pitału ludzkiego konkretnej firmy stanowi nie tylko zdobyta dotychczas wie-
dza ogólna i zawodowa. oraz umiejętności wykształcone w toku dotychczasowej pracy; ale „
także możliwości wykcizania się w zawodzie, zdolności dotychczas nie ujawnione, aspiracje, .. ·
własna głęboka motywacja do pracy i uczenia się, kreatywność, gotowość do podejmowania
.. ryzyka oraz osobiste poczude odpowiedzialności za jej sukces. Kapitałem ludzkim są więc
'.Judzie umiejący ze sobą współpracować -ludzie trwale związani z firmą i jej misją" [Rybak;.
2003, s. 40]. .. . . . .·
Z powyfazego krótkiego przeglądu różnych definicji wynika, że istnieje silny z\viązek
ganizacyjnej, umiejący ze sobą współpracować, trwale związani z firmą ijej misją oraz zaan~
gażowani w działania na rzecz firmy i jej klientów. Niezależnie od różnic pojęciowych, więk- ·
kapitałem firmy. Podkreśla się nawet, że kapitąłem ludzkim jest wiedza, umiejętności i moż­
liwości jednostek, mające wartość ekononiiczną dla organizacji [Grodzicki, 2003, s. 42]. Jest
to zapewne prawdziwe, gdyż przedsiębiorca nie będzie· zatrudniał kapitału ludzkiego, który
nie będzie mu tworzył wartości ekonomicznych. Ale trzeba także wskazać na niezbędne
korzyści, które organizacja powinna zapewnić nosicielom kapitału ludzkiego, czyli pracow-
nikom. Stąd wzięła się przedstawiona niżej definicja ..
Kapit~ ludżłd organizacji obejmuje o~Ół spęcyqc~~y~h'cech'Lwl~ści~;;§ci'..
ucieleśnionych w. pracowrtilq1ch, (wiedza, umiejętnoś()i,) zdolności; zdrnivie, ihotyW:i~ •: ·'·
. cja), które mają określoną wartość oraz stanowią źródło 'przys~łych dochodów ,
·. zarówno dla praco~ika - właściciela kapitah1 hidzldego, jak i dla. ói:ganizacjF :.
· · korzystającej z tegoż kapita.łu na określonych warurtkach [Pocztowski; 2003; :s. 45f)
3.2.5. Kapitał ludzki jako metafora
Z powyższych rozważań wynika, że nie ma prostych i wiarygodnych sposobów rriierzenia
· ·kapitału ludzldego. W tej sytuacji proponuje się traktowanie pojęcia kapitału ludzkiego jako
metafory. Encyldopedyczne źródła wyjaśniają, źe grecldego pochodzenia słowo metafora
(przenośnia) jest wyrażeniem, „... w którym słowa obce sobie znaczeniowo, pozostając w związ­
kach sldadniowej zależności, uzyskują nowe znaczenie, zwane metaforycznym" 6•
6
.Zob. Encyklopedia Gazety Wyborczej, t. 10, WN PWN, Warszawa 2005. W mowie potocznej
metafora występuje.w postaci utartych zwrotów, np. bieg zdarzeń, wstęga rzeki, głucha cisza.
118 Henryk Król
.stosowanie metafor jest nieunilmione i celowe, „.„wiele spośród przyjętych przez nas
wyobrażeń o 01'ganizacjach jako oczywiste jest metaf01ycznych, nawet jeśli nie traktujemy ich
jako takich" [Morgan; 1997 s. 11]. Organizacje, jak wszelkie zjawiska trudne do jednoznacz-
nego olueślenia, odbierane są przez nas za pośrednictwem metafor. Umożl,iwiają one zro-
zumienie jednego wycinka rzeczywistości w kategoriach innego fragmentu. Ludzie .za pomoc;ą
metafor doświadczają świata, angażują się weń i rozumieją go. Nie możemy metafory unikriąć; ·
lecz czasem zapominamy o jej metaforycznej naturze i tra.Ictujemy ją dosłownie. Wtedy właśnie.
traci ona najwięcej ze swych walorpw poznawczych [Morgan, 1983]. Wyqaje się, że dotyczy to .
także pojęcia kapitał ludzki, które traktowane jako metafora doskonale wskazuje na istotną
rolę czynnika ludzkiego w przedsiębiorstwie, analogicznie do. roli· kapitału, czyli środków
finansowych firmy.
Można oczywiście budować pewne modele i wzory, w których podlueśla się w sposób
ogólny rolę kapitału ludzkiego. Ale, gdy zapomina się, że niamy do czynienia z metaforą
i traktuje się to pojęcie dosłownie, to wówczas wszelkie próby doldadnego wyliczenia wartości ·
kapitału ludzkiego stają się nieudane. Świadczy. o tym dotychczasowa praktyka w tym zakresie;
W równym stopniu dotyczy to także taldch pojęć, jak: kapitał intelektualny organizacji, przed" ·
siębiorstwo uczące się czy przedsiębiorstwo inteligentne. T1:zeba jeszcze podk.r-eślić, że dolmo
nywana w ten sposób personifikacja organizacji, czyli przypisywanie im cech ludzkich, jest
nieuzasadniona.
3.3. Od zasobów ludzkich
do kapitału ludzkiego
Kształt funkcji personalnej w modelu kapitału ludzldego jest dopiero w stadium począt­
kowym, w procesie powstawania. Nie można jeszcze wskazać na istotne różnice między za-
luesem funkcji personalnej tego modelu i modelu zasobów ludzldch. Dlatego też, w dalszej
części zostaną jedynie zasygnalizowane wybrane zagadnienia dotyczące zarządzania kapitałem
ludzkim organizacji i realizacji funkcji personalnej.
W procesie akumulacji kapitału ludzldego przedsiębiorstwa uczestniczą dwie strony:
pracownik i firma. Pracownicy mogą zwiększyć wiedzę i umiejętności dzięld edukacji i do-
kształcanhi poza firmą lub przez doświadczenie nabyte przy wykonywanej pracy. Firmy, które·
chcą zwiększyć swą wartość poprzez wzrost kapitału ludzkiego swoich pracowników, mogą
zastosować różne strategie: zapewnić tworzenie go w firmie lub nabyć na rynku. Kapitał ludzki,
któ1y jest nabywany na iynku, obejmuje zarówno akumulację wydatków pracownika, jak
i wydatków poniesionych przez poprzedniego pracodawcę w celu zwiększenia wiedzyi umiejęt­
ności tego pracownika. Natomiast kapitał ludzki tworzony w firmie (głównie dzięld doświad­
czeniu) powiększa wartość wcześniejszych nakładów poniesionych przez pracownika oraz
poprzedniego pracodawcę. Zdob)iwając doświadczenie dzięld pracy w firmie, pracownik zwięk­
sza swój indywidualny kapitał ludzki i swoją wartość na rynku pracy, dzięki czemu może być
zainteresowany odejściem z firmy ze swym 01yginalnym kapitałem.
Z teoretycznego i praktycznego punktu widzenia niezmiernie ważne jest ustalenie związ­
ków i zależności między zasobami ludzkimi a kapitałeni ludzkim organizacji; czy i dzięki czemu
zasoby ludzkie mogą się stać kapitałem ludzkim? Strategia przeksztalcenia zasobów ludzldch
Rozdział 3. Kapitał ludzki organizm;ji 119
w kapitał firmy przyjmuje - według A Sajldewicz - różne formy długofalowych decyzji,
.. zorientowanych na: ' .
" dostosowanie z~ti:udnienia do zmiennych warunków otoczenia;
o oddziaływanie na otoczenie;
„ organizowanie grup ekspercldch wokół komórek kadrowych;
" . nagradzanie za efektywną pracę;
• kształtowanie wewnętrznego rynku pracy firmy.
„Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkirril prowadzi w dłuższym oluesie do przekształ­
cenia zasobów ludzldch w cenny kapitał firmy. W tym celu opracowuje się plan długofalowych
działań lderowniczych, podporządkowanych zasadom priorytetowym" . Zwraca się przy tym
uwagę na istotną rolę kultury organizacyjnej, pisżąc: „„.strategia kapitału ludzkiego powinna
się wiązać ze strategią kształtowania kultury firmy („.) od strategii zmian w kulturze organizacji
· .i konsekwentnej jej realizacji należałoby rozpoczynać budowanie strategii kapitału ludzkiego
firmy". Następnie podlueśla się ważną rolę kompetencji kadr, pisząc iż „„.głównym czynnikiem
strategii kształtowania kapitału ludzkiego są kompetencje kadr" [Sajkiewicz, 1999c, ss. 59-62].
Analizując rolę czynnika ludzkiego w przedsiębiorstwach stosujących nowo~esne metody
zarządzania,.najłatwiej można zaobserwować proces przechodzenia od zarządzania zasobami
ludzkimi, tj. zarządzania jednym z zasobów będących w dyspozycji przedsiębiorstwa, do za-
rządzania kapitałem ludzkim, tj. zarządzania zasobem dla firmy najważniejszym, bo w naj-
większym stopniu biorącym udział w tworzeniu wartości dodanej [Kożuch, 2000, s. 61].
Z powyższych rozważań wynika, że stosując zarządzanie zasobami ludzkimi zwracamy
uwagę na konieczność traktowania pracowników nie gorzej od innych zasobów firmy (material-
nych, finansowych). Dobre gospodarowanie zasobami ludzkimi i efektywne wykorzystanie
tkwiącego w nich potencjału może je przekształcić w kapitał ludzki, czyli w najcenniejszy
zasób firmy. Co więc należy robić, by zapewnić rozwój kapitału ludzkiego w firmie? Kwestia
ta jest omawiana w Części V.
Pytania
1. Z jakich części składa się kapitał intelektualny organizacji?
2. W jaki sposób mierzy się kapitał intelektualny organizacji?
3. Przedstaw pozafinansowe mierniki kapitału intelektualnego organizacji.
4. Czemu służy karta wyników kapitału ludzkiego?
5. W jaki sposób powstaje indywidualny kapitał ludzki?
6. Czemu służy metaforyczne przedstawienie kapitału ludzkiego?
Literatura zalecana
Becker B. E., Huselid M. A., Urlich D., Kmta wyników zmządzania zasobami ludziami, Oficyna Ekonomicz-
na, Kraków 2002. ' .
Edvinsson L., Malone M. S., Kapitał intelektualny, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001.
Grodzicki J., Rola kapitału ludzkiego w ·rozwoju gospodarki globalnej, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdań­
skiego, Gdańsk 2003.
Juchnowicz M. (red.), Kapitał ludzki a kształtowanie p1zedsiębiorczości, Poltext, Warszawa 2004.
Rybak M. (red.), Kapitał ludzki a konkurengifność pizedsiębiorslw, Poltext, Warszawa 2003.
 Rozdział 4 .Rozdział 4. Uwarunkowania zarzi1dzania zasobami ludzkimi 121

Uwarunkowania zarządzania ·'

UWARUNKOWANIA
zasobami ludzkimi ZEWNĘTRZNE

HemykKról

·I

' . . . .
Realizacja funkcji personalnej w konkn~tnej organizacji kształtowana jest· przez ,,
czynników.Współcześnie przyjęto je nazywać uwarunkowaniami zan;ądzania zasobami ludi~
kimi. Najczęściej wyróżnia się dwa rodzaje uwarunkowań: wewnętrzne i żewnętrzne.
Uw~runkowania wewnętrzne tworzą te czynniki, które zależą od organizacji. Wśród tej·
grupy wymienia się w szczególności: strategię organizacji, strukturę organizacyjną,
org;mizacji, a także przedmiot działalności, wielkość zatrudnienia, kompetencje uu1.l..V\!Vl111UJ\!V. Czynnild
przywództwo, poziom techniki i technólogii oraz aktywność związków zawodowych. społeczno-kulturowe

Uwarunkowania zewnętrzne obejmują te czynniki, które znajdują się poza organizacją .. i prawne·

Przyjęto wyróżniać czynniki otoczenia bliższego, jak np.: społeczność lokalną, klientów, kon" ·
lC).lrentów, organizacje pracowników i pracodawców, urzędy i instytucje państwowe. Do czyn"
ników otoczenia dalszego (makrootoczenia) zalicza się zaś uwarunkowania rynkowe, prawne,
ekonomiczne, demograficzne, ekologiczne, kulturowe, społeczne, poiityczne, postęp nauko-
wo-techniczny, uwarunkowania międzynarodowe [Pawlak, 2003, s. 45). Rysunek 4.1. Uwarunkowania zarządzania zasobami ludzkimi .
Podział na zewnętrzne i wewnętrzne uwarunkowania realizacji funkcji personalnej sprzyja Żródlo: opracowanie wlasne.
głębszej analizie poszczególnych czynników wpływających na kształt zarządzania zasobami
ludzkimi we współczesnych organizacjach. Należy jednak pamiętać, że wyróżnienie określonych Ze względu na szerokie omówienie tych czynników w wielu opracowaniach, nie wyjaś­
grup czynników jest zabiegiem umownym, ponieważ w rzeczywistości trudno jest tistalić ścisłe nia się ich treści i znaczenia w niniejszym podręczniku. Większą uwagę poświęca się
linie podziału między nimi samymi, jak i zakresem ich oddziaływariia. Przebieg procesów, natomiast nowym zjawiskom - globalizacji i uczestnictwu w Unii Europejskiej - które
tendencje zjawisk, okoliczności zdarzeń i rozmaite regulacje nierzadko się częściowo pokrywają będą coraz bardziej wpływały na funkcjonowanie przedsiębiorstw i realizację funkcji per- .
bądź dopełniają. , sonalnej .. · .
Na rysunku 4.1 przedstawiony jest schemat ldasyfikujący poszcz~gólne uwarunkowania .
zarządzania zasobami ludzkimi we współcżesnych organizacjach. Do wewnętrznych uwarun- .
kowań zaliczono jedynie strategię, strukturę i kulturę organiżacji, ponieważ inne czynniki, 4.1. Wewnętrzne uwarunkowania ZZl
wymieniane w publikacjach, faktycznie wchodzą w ich zakres. Ta grupa wewnętrznych uwarun-
kowań została szerzej omówiona w dalszej części tego rnzdziału. 4. 1 .1 . Strategiczny aspękt ZZl
Natomiast do zewnętrznych uwarunkowań zalicza się następujące zjawiska:
• czynniki demograficzne, rynek pracy, W latach siedemdziesiątych XX wieku termin „strategia" został wprowadzony do działal­
• technika, technologia, informatyka, ności gospodarczej i teorii przedsiębiorstw w rezultacie burzliwych· zmian w icl1 otoczeniu ..
• czynniki polityczno-ekonomiczne i prawne, Pojawiły się publikacje poświęcone zarządzaniu strategicznemu, polityce strategicznej przeq.,.
• czynniki społeczno-kulturowe. siębiorstwa, strategiom zarządzania, strategii przetrwania organizacji, strategii sukcesu firmy,
 122 Henryk Król Rozdział 4. Uwarunkowania zarządzania zasobami ludzkimi 123

strategii organizacji. Początkowo były to tłumaczenia opraco".'ań zachodnicl:, a ~astępnie dzieła Strategiczne ZZL określa długofalowekierąnki własnej fił!izofii::iarządzania ·.
. polskich autorów. Jest to nowe podejście, będące na ~tap1e ksztal~o"'.'ama się. Tr;ta proc~s, · ludźmi; zmierzające: do :opty.malnego· gósp.odarowania zasobami ludzkimi,. sprŹY,ja~· ·. ·
ewolucji pojęcia strategii, powstają nowe teorie przewagi konlmrencyJneJ. W rezultacie rozwoju w
· Jące realizacji celów. i~totńych :dfa}:irganizacji danym okresie. Strategicz~.e ZZL. .
teorii oraz kumulacji doświadczeń praktycznych rodzą się nowe koncepcje skutecznych strate- ,Vinno stano'wic integralną' cżę§c Ógólnej strategii organiżac~i. ·
w
gii, które obejmują taicie zarządzanie ludźmi organizacji. . . ··
Szybkie tempo zmian w otoczeniu przedsiębiorstw latosiemdziesiących XX wieku;
Związek strategii ZZL1 ze strategią ogólną firmy
żanie ńowych technologii, konieczność redukcji kosztów i głębokich restrukturyzacji sprawiły,
że zaczęto zdawać sobie sprawę z nieprzydatności dotychczasowego zarządzania ludźmi w no- Związki zarządzania ludźmi ze strategią ogólną firmy mogą mieć rozmaity charakter.
wej sytuacji. Pojawił się postulat, by o zarządzaniu. zasobami ludzkimi także zacząć myśleć z przeglądu literatmy przedmiotu wynika, że między strategią ogólną a strategią personalną
w kategoriach strategicznych. W związku z tym, w publikacjach stosowane są coraz częścieJ może nie być żadnych powiązań Gest to tzw: związek administracyjny), ale mogą istnieć między
takie pojęcia, jak np.: strategia zarządzania kadrami, strategia personalna firmy, strategiczne nimi różne relacje, które kształtują trzy .rodzaje strategii personalnych (zob. rys. 4.2).
zarządzanie zasobami ludzkimi, zarządzanie strategiczne potencjałem społecznym. Pojęcia te
są w rozmaity sposób prezentowane. Poniżej przedstawiono kilka przyldadów.
1. „O strategicznym zarządzaniu potencjałem społecznym mówi się.stosunko'NO od nie;
AP
dawna. Duże nowoczesne przedsiębiorstwa, c(ziałające w coraz bardziej wymagającym i
nym otoczeniu, angażują się obecnie w formułowanie strategieznych planów personalnych
poszukiwanie przewagi konkurencyjnej poprzez inwestycJe w potencjał społeczny. Formuło­
wanie strategii personalnej jest integralną częścią formułowania strategii filmy" [Kostera, I.
SS. 33-34). .
2. „Strategia personalna jest generalnym programem formułowania celów wynikającyc~
z misji i kierunków ich osiągania. Ze swej istoty strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi
skutkuje rozwojem uczestników organizacji (... ) Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi; Strategia zasobów
1

stanowiąc część całościowej strategii zarządzania organizacją, uwzględnia koncepcje i zasady · ludzldch '

ukierunkowane na rozwój firmy i jej ·reputację w otoczeniu rynkowym" [Sajkiewicz, 1998,

SS. 34-35).
3. „Strategia personalna firmy polega na sformulowai1iu własnej filozofii zarządzania
zasobami ludzkimi, określeniu długofalowej wizji pożądanego stanu oraz związanego z tym Ili Strategia zasobów. ·
systeniu działań taktycznych, któ1y powinien zapewnić optymalne wykorzystanie zasobów ludzkich

ludzkich, gwarantujące realizację celów istotnych dla firmy w danym ohesie" [fochnowicz,
2000, s. 11].
4. „Strategiczne zarządzanie kadrami polega na podejmowaniu działań i decyzji odno-
szących się do pracowników, które długofalowo ukierunkowują działania w sferze personalnej
i mają zasadnicze znaczenie dla powodzenia organizacji" [Listwan, 2002, ss. 40-41].
5. „Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi to metoda podejmowania decyzji
związanych z intencjami organizacji dotyczącymi ludzi. Zajmuje się ono zależnością pomię­
dzy ZZL a zarządzaniem strategicznym w organizacji. Strategiczne ZZL odnosi się do
ogólnego kierunku, w któ1ym pragnie podążać organizacja, chcąca osiągać swoje cele za
. pośrednictwem ludzi. Strategiczne ZZL jest integralną częścią strategii firmy" [Armstrong,
2000, s. 221].
Powyższy przegląd sformułowań wskazuje na konieczność przywiązywania dużego zna-
czenia do strategicznego podejścia w zarządzaniu zasobami ludzkimi. To łączy wszystkich
cytowanych autorów, natomiast każdy z nich prop~muje nieco inną treść w prezentowanej
definicji, podyktowaną różnymi podejściami, aspektami i uwarunkowaniami. Biorąc pod uwagę
powyższe rozważania, przyjmuje się przedstawioną niżej definicję.
Rysunek 4.2. Zależności między strategią organizacji i strategią zasobów ludzkich
Źródło: opracowanie własne.
Administrac):jne powiązania (AP) mają miejsce wówczas, gdy działania w ramach funkcji
personalnej dotyczą codziennych zadań administracyjnych [Rybak, 1998, ss. 16-17]. Pracownicy
komórek kadrowych nie mają czasu ani możliwości zajmowania się sprawami personalnymi
w perspektywie strategicznej. Piony personame mogą w ogóle nie znać strategii ogólnej,
ponieważ nie są o niej informowane. Najczęściej strategie ogólne i strategie personalne taldch
· przedsiębiorstw nie mają charakteru sformalizowanego. Taicie badania w krajach zachodnich
wskazują na mniej niż zadowalające powiązania między strategią zarządzania zasobami ludz-
kimi a strategią korporacji. „Działy personalne nie mają długoterminowej perspektywy doty-
1
W teorii i praktyce zarządzania ludźmi na równi z pojęciem strategia zarządzania zasobami ludzkimi
stosuje się uproszczone pojęcia strategia personalna (gdy dotyczy wszystkich zatrudnionych) lub strategia
kadrowa (w odniesieniu do kadry kierowniczej).
 124 Henryk Król
czącej swojego wpływu na strategię przemysłu z powodu presji organizacji związanej z kiót-
koterminowymi celami, jak również z ich własnymi tendencjami ukierunkowania działań na
krótsze okresy" [Mckenna, Beech, 1997, ss. 33 i 35]. · strategii_ ogólnej firmy.' Takie. syt1iacje preferuje w pewnym stopniu tzw. model haiwardzld.
Także w wielu polskich przedsiębiorstwach zarządzanie ludźmi p'ostrzegane jest vvv'""""''"'
jako działalność operacyjna, w której stosowa~e są różne technild: zarządzania,
celu pozyskanie, utrzymanie i rozwój pracowników. „Nie jest natomiast formułowana i rea!ic
zowana strategia personalna rozumiana jako świadomy wybór długookresowych zasad; celów
i sposobów postępowania w obszarze· zarządzania zasobami ludzkimi''. 2•
Pierwszy model strategii personalnej występuje wówczas, gdy zarządzanie zasobami ludz-
kimi służy wyłącznie realizacji strategii ogólnej. Koncepcję taką prezentuje t:iw. modei
gan;· który nadrzędną rolę przyznaje ogólnej strategii przedsiębiorstwa, traktując
organizacyjną i zarządzanie zasobami ludzldmi jako wynikające z tej strategii. Zarządzanie
personelem. W tym modelu spełnia służebną funkcję V\'Obec strategii ogólnej firmy nnrw..,„...,.
odpowiednie ukształtowanie dyspozycyjności pracowników i ochronę ich .pracy. „Celem stra~
tegii p'.ersonalnej jest optymalizacja dŻiałań w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi z
widzenia ogólnej strategii organizacji. Strategia personalnajest więc ,;przełożeniem" ogć)lnivch
· celów organizacji na język celów realizowanych w sferze zarządzania ludźmi. Jest jedną z wielu
strategii fun,kcjonalnych firmy [Szczupaczyńsld, 1998, ss. 61-62]. Ten rodzaj powiązań, w któ~
rym strategia personalna wynika bezpośrednio z ogólnej strategii organizacji, przyjęto nazywać
modelem reaktywnym. Zestawienie przyldadowych zagadnień wiążących strategię ogólną i zaso~
by ludzkie firmy znajduje się w tabeli 4.1. · modelem.
Tabela 4.1. Zagadnienia strategiczne
.Zakład· pracy za~oby luclzki~ .
1,. Jakieg'o rodzaju firmą jesteś- Jakich ludzi potrzebujemy, by spełnić naszą misję?
my, jaka jest nasza misja?
2. Czy· nasz tradycyjny. system Jak można przeprowadzić wymagane_ zmiany?
wartości jest odpowiedni?
3. Dokąd zmierzamy? Jak plany rozwoju wpłyną na przyszłe struktury, systemy i wymagania
wobec pracowników?
4. Jakie są nasze.zalety, słabości, Do jakiego stopnia wspomniane słabości i zalety wiążą się ze zdolnoś­
możliwości, zagrożenia ciami personelu? Które możliwości mogą korzystnie rozwijać motywa- ·
cję pracowników? Co stwarza zagrożenie - brak jakich umiejętności,
odpływ profesjonalistów, kvyestie wydajności, motywacji i zaangażo­
wania personelu? Co mamy zamiar zrobić, by zmienić ten stan rzeczy?
!5. Jakie są kluczowe problemy, Jak te kwestie mogą wpłynąć na struktury, systemy personalne oraz
przed którymi stoi nasza firma? wymagania stawiane pracownikom?
6. Jakie czynniki determinują W jakiej mierze sukces firmy zależy od jakości, motywacji, zaangażo­
zrealizowanie założonej misji? wania i postaw personelu?
Żródlo: na podstawie: Armstrong, 1996, s. 69.
2
Por.: Zmzqdzanle kapitałem ludzkim a konlairencJif1wść finny: wyzwaniil przyszłości. Wnioski z kon-
ferencji, Warszawa, kwiecień 1999. · rowanych strategii pokazano w tabeli 4.2.
Rozdział 4. Uwarunkowania zarządzania zasobami ludzłdmi ·125
Drugi model strategii personalnej jest przeciwstawny do modelu poprzedniego i rria
miejsce wtedy, gdy zar:z;ądzanie zasobami wpływa zarówno na tworzenie, jak i na re~lizację
·.,,Strategia odnosząca się do zasobów ludzldch wynika ze strategii ekonomicznej i wspomaga
jej realizację. Nie oznacza to jednak, że jest w tym procesie stroną bierną -wprost przeciwnie:
.. może ona odgrywać aktywną rolę w samym formułowaniu sfrategii ekonomiczneji odcisnąć
na niej piętno tradycji i kultury firmy, a także wnieść aspekt czysto ludżki. Prócz tego, strategia
określa ·sposób, w jald można. zoptymalizować wykorzystanie wldadu pracy zatrudnionych.
Przedstawi'cl też zalety i wady przedsięwzięcia, tak by przy opracowaniu strategii ekonomicznej
roz\vażono, jak wykorzystać wspomniane zalety i jak przezwyciężyć qgraniczenia" [Armstrong,
1996, s. 57], W iym podejściu zasoby -ludzlde organizacji stanowią źródło i podstawę do
formułowania przesłanek i założeń ogólnej strategii rozwojowej organizacji. Badacze francuscy
· . sformułowali „model strategii pobudzanej przez zasoby ludzlde", adresowany przede wszystldm
.. '.do przedsiębiorstw, w których wybór dziedzin działalności jest w dużej mierze warunkowany
zmienną zasobów ludzldch, a - w szczególnych przypadkach - ,analizą ograniczeń tych zasobów .
i środków dostępności do bardziej klasycznych form działalności. Radzą wówczas poszuldwać
odpowiedzi na.następujące pytanie: „Jaką działalność mogę rozwijać z pracownikami, których ·
mam i których będę mieć - a więc z ich aktualnymi i potencjalnymi kompetencjami i brakami?"
[Thierry, Sauret, 1994, s. 236]. Ten sposób powiązań, w którym strategia personalna jest
punktem wyjścia dla strategii ogólnej firmy, przyjęto nazywać aktywnym lub proaktywnym
Trzeci model związków między strategią ogólną i strategią personalną zdarza się wówczas,
gdy między nimi zachodzi dynamiczna i Ciągła interakcja, stanowiąc. równocześnie połączenie
obydwu poprzednich koncepcji.Funkcje zarządzania zasobami·ludzldmi realizowane są w tralc-
cie formułciwania i realizacji strategii ogólnej firmy. „Oznacza to, że wszystlde kwestie od-
. noszące się do zasobów ludzkich są uwzględniane przed wyborem strategii: Konfrontuje się je.
z misją, celami, możliwościami, zagrożeniami, mocnymi i słabymi stronami przedsiębiorstwa,
po to, by wybrać najlepszy wariant strategii przedsiębiorstwa" [Rybak, 1998, s. 17]. Sytuacja.
ta wymusza tralctowanie-zasobów ludzkich w ujęciu długookresowym, ze starannym doborem·
właściwych kadr oraz z nacislden1 na ich rozwój, by mogły wspierać realizację strategii. or-
ganizacji: „Proefektywnościowe zarządzanie kadrami zmierza w kie.runku humanizacji pracy;
ale równocześnie z działaniami ukierunkowanymi napozycję ekonomiczną, iynkową . :.: gwaran~
tuje firmie przetrwanie. Proefektywność i proaktywność oznacza przedwieństwo biernego.· · ·
dostosowywania się firmy do zmiennych czynników otoczenia. Rośnie przy tym rangastrategii,
bowiem należy z wyprzedzeniem rozpoznawać istotne cele i problemy, przygotowywać metody
, ic;h rozwiązania, a także motywowania, szkolenia itp." [Sajldewicz, 1997, s. 41]. Dlatego też
konieczne jest dążenie do integracji strategii ekonomicznej i strategii dotyczącej zasobów
· ludzldch ze względu na wzajemne ich powiązania, albowiem strategia kadrowa nie tylko ułatwia·
realizację, ale także ma istotny wpływ na konstrukcję strategii ogólnej. Należy zatem znaleźć
„„~strategiczny łącznik, któ1y zapewni spójność celów polityki personalnej i ogólnej polityld .
przedsiębiorstwa" [Armstrong, 1996, S; 64].Ten rodzaj powiązań, w którym ma miejsce scisłe
wzajemne oddziaływanie strategii ogólnej i strategii personalnej, a nie bezpośrednie wynikanie
jednej z drugiej, przjrjęto traktować jako integralny związek między nimi. Przyldad zinteg-
· · '
126 Henryk Król Rozdział 4. Uwarunkowania zarzlidzania zasobami ludzkimi 127
Tabela 4.2. Tworzenie zintegrowanych strategii zarządzania ludźmi Natomiast J. Szczupaczyński, także wykorzystując wspomniane już modele „sita" i „kapi-
Strategia Strategia Strategia .. tału ludzkiego" oraz zaproponowane przez M. Dobrzyńsldego rozróżnienie czterech pod-
Strategia Strategia
przedsiębiorstwa
rozwoju. pozyskiwania rozwoju
- wynagradzan-ia :·'. stawowych typów organizacji: .biurokracji, technokracji, socjokracji i autokracji, opracował aż
organizacji pracowniltów pracowników .·.::·
osiem podstawowych typów strategii personalnej: model „sita- wydajności", „biurokratycznego
Osiągnąć przewa- Zmiana kultury: Rekrutować i za- Zapewniać możli- Wynagrodzenie.· - _ sifa", „nomenklatm'owego sita" i „kulturowego sita" oraz model„kapitału osiągnięć", „kapitału
gę konkurencyj- praca zespoło- trzymywać ludzi. wości uczenia · zespolu - płaca/ biurokratycznego", model „wasalny" i model „kapitału kulturowego" [Szczupaczyński, 1998,
ną poprzez inno- wa, przywódz- posiadających się i rozwijania uznanie; premie . ss. 64-67].
wacje. two, komunikac- umiejętności kariery, prawa- · za osiągnięcia . Z kolei A. Lipka zestawiła następujące strategie firm: konkurowania; rozwoju, relacyjne,
ja pozioma. innowacyjne. dzić szkolenia dla poszczegól-
zespolowe. nych osób.
. uwzględniające sytuacje organizacji i jej otoczenia, strategie behawioralne, połączeń i globalne
oraz różne typy w ich ramach (łącznie 25), a następnie sformułowała wynikające z nich
Osiągnąć przewa- Rozwój pełnej ja- Za decydujące - Opracować wpro- Uzależnić wynagro-
wadzające
wymagania, dotyczące zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie [Lipka, 2000, ss. 44-60]. Słusznie
gę konkurencyj- kości oraz inicja- kryterium wybo- i na- dzenie od jakoś-
ną poprzez tyw dotyczących ru uznać świado- stępcze progra- ci osiągnięć zauważa, iż przedsiębiorstwo ·„ .. ._opracowujące strategię musi samo rozstrzygnąć, czy jej budo-
jakość i ciąglą troski o klienta. mość spraw my szkoleniowe, w zakresie troski · -_ . wanie rozpoczynać od okreśienia na przykład koncepcji ekonomicznej, od analizy potencjału
poprawę. dotyczących ldadące nacisk o klienta. _ '.ludzkiego czy też od jednoczesnego i równorzędnego uwzględniania przesłanek ekonomi~nych
jakośąi. na jakość.'
i personal~ych. Trzeba .ie~n.ak po~kreślić, że jeśli personel traktuj~ się jako zasób s~rat~iczny
Osiągnąć przewa- Wypracować kul- Rozwijać strategię, Opracować pro- Utrzymywać kon- to stosowme do tego powm1en byc stosowany model aktywny lub mteraktywny" [L1pka('2000,
gę konkurencyj- turę, w której lu- dzięki której fir- gramy ustawicz- _ kurencyjne po- s. 38]. Także· G. Gierszewska przedstawiła interesujące porównanie rodzajów strategiiJ(spec-
ną dzięki lu- cizie zapewniają- ma będzie zatru- nego rozwoju ziomy wynagro-
oraz traktować
jalizacji, dywersyfikacji, przywództwa kosztowego i różnicowania) i odpowiadających im'fietod
ciziom zapewnia- cy dobrą jakość dniała i zatrzy- dzeń.
jącym wysoką mogą osiągnąć firmę jako orga-
zarządzania ludźmi [Gierszewska, 2001, s. 19]. ;;
mywała ludzi, ja-
'.j'
jakość. sukces. kich potrzebuje. nizację uczącą !
się. Kreatorzy strategii personalnej !
Osiągnąć przewa- Stworzyć kulturę Zatrudniać ludzi Stosować zarzą"
Kierownictwo przedsiębiorstwa ma niezbywalne prawo i obowiązek kreowania strategii
gę konkurencyj- zorientowaną na zapewniających dzanie przez
ną poprzez roz- efekty. wysoką jakość efekty w celu personalnej swojej firmy. Podsystem strategii personalnej winien zajmować równoprawne
wijanie firmy jako oraz podejmo- _ określenia po- miejsce wśród innych strategii funkcjonalnych, jak np. strategii produkcyjnej, marketitigowej
organizacji o wy- wać krold w celu trzeb rozwojo- czy finansowej, składających się mi kompleks strategiczny firmy. ··
sokiej wydajnoś- zatrzymania ich. wych. Określenie kierownictwo przedsiębiorstwa wymaga jego dezagregacji na części sk!a'tlowe,
ci działania.
które odgrywają różne role w zarządzaniu zasobami ludzkimi, a zwłaszcza w kreowaniu si\:ategii
Żródlo: na podstawie: Armstrong, 2000, s. 233. personalnej organizacji. Z tego względu wydzielić należy: -
e naczelne lderownictwo,
Nie można jednak zdecydowanie określić, które spośród wyżej przedstawionych powiązań e szefa pionu kadrowego,
między strategią personalną a strategią ogólną firmy jest najbardziej korzystne. Zależy to °' pozostałych lderowników (liniowych i funkcjonalnych).
bowiem od wielu czynruków. Podejmowane są w związku z tym próby typologii różnych Przez naczelne kierownictwo rozumieć można (na potrzeby niniejszego opracowania)
st1~ategii personalnych. I tak np. T. Stalewski po analizie podejścia konstruktywistycznego -'W zależności od formy prawnej i wielkości organizacji - walne zgromadzenie akcjonariuszy,
i antykonstruktywistycznego do zarządzania personelem oraz biorąc pod uwagę model „sita" radę nadzorczą, zarząd (komitet dyrektorów, komitet zarządzający), prezesa/dyrektora naczel-
(inaczej zasadę „odsiewania" personelu) i model „kapitału ludzkiego" (inaczej zasadę „roz- nego, a także wlaściciela(-li) malej firmy rodzinnej. Do gremiów tych należy określ.enie mi-
wijania" personelu), wyróżnił czte1y strategie personalne: autoselekcji, autonomizacji, transak- sji/wizji i strategii generalnej firmy, oczywiście łącznie ze strategią personalną jalco jej integralną
cji i transformacji. Następnie opisał związki między strategią personalną a wybranymi strate- częścią. Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi należy do głównych zadań naczelnego
giami ekonomicznymi, takimi jale nastawienie na niskie koszty produkcji lub wysoką jakoś9- ' kierownictwa firmy, będąc równocześnie kryteriuni jego kompetencji do lderowania organiza-
wyrobów, politykę specjalizowania się w pojedynczych produktach czy też dywersyfikacji cją. Ponieważ filozofia zarządzania zasobami ludzldmi skierowana jest do kierownictw.a, to
produktu, oraz prześledził zmiany strategii personalnej w zależności od cyklu rozwoju or- oznacza to, że „... strategiczne działanie winno być opracowane, realizowane i kontrolowane
ganizacji, a w zakończeniu pokazał różnice w strategiach personalnych przyjmowanych przez w
przez cale kierownictwo celu promocji firmy, dla której pracuje" [Armstrong, 1996, s~ 47].
organizacje stosujące politykę rozwoju wewnętrznego bądź zewnętrznego. Przedstawione w tym W dużych organizacjach w naszym kraju przyjął się zwyczaj, że na sesjach strategicznych,
opracowaniu strategie personalne wydają się być interesujące [Stalewski, 1997, ss. 24-37]. w których bierze udział cała kadra lderownicza oraz związld zawodowe, wypracowuje się treść
 I
128 Hem-yk K1·ół
misji, precyzuje cele strategicz.ne oraz ustala się strategie realizacyjne; przekładane następnie
na strategie obszarów działania, w tym na strategię personalną [Barabasz, 1999, s. 205].
Większość dyrektorów/prezesów polskich przedsiębiorstw deldaruje formalnie, że uznaje
za bardzo ważną swoją rolę jako kreatora zarządzania ludźmi w firmie. Jednak często sprawy
bieżące, w tym problemy ekonomiczne firmy, 'istotnie ograniczają zakres ' '
dyrektora problemami personalnymi. Także wraz ze wzrostem rozrriiarów przedsiębiorstwa .
maleje możliwość bezpośredniego zaangażowania się naczelnego dyrektora w problemy za-..
rządzania ludźmi. Jednak nawet w organizacji o dużej liczebności zatrudnienia, szef firmy
powinien osobiście angażować się w proces doboru swoich najbliższych współpracowników,
dokonywać ich okresowej oceny oraz ustalać wysokość wynagrodzen~a dla osób, o których .
zatrudnieniu bezpośrednio decydował. Cz. S~µiidt słusznie zauważa, że „„.granice, pomiędzy
którymi powinno zawierać się zaąngażowanie naczelnego menedżera firmy w zarządzanie
zasobami ludzkimi, muszą być („.) wyraźnie oddalone zarówno od linii wyznaczonej przez:
«kadrowy laissez-fairyzm», wyrażający się pozostawieniem tego obszarą własnemu losowi
i przypadkowym decyzjom, jak i od nadmiernej «detalizacji», polegającej na angażowaniu się
w szczegóły i rozstrzyganiu problemów, którymi powinni zająć się podwładni" [Szmidt,··.
1999, s. 91]. ' bezpośrednim .przełożonym ~ w zakresie zarządzania ludźmi. wynika również z uprawnień,
Szef pionu kadrowego może odegrać istotną rolę w kreowaniu strategii personalnej or-
ganizacji. Wszystko zależy od tego, jakie znaczenie naczelne kierownictwo przywiązuje do
zarządzania zasobami ludzldmi i jakie miejsce w związku z tyµi, zajmuje menedżer personalny
w hierarchii organizacyjnej firmy. W nowoczesnych organizacjach menedżer personalny jest.
„pierwszym po Bogu" lub - posługując się innym porównaniem, w którym naczelny dyrektor·
jest dyrygentem wielkiej orldestry symfonicznej, wówczas menedżerowi personalnemu należy
· przeznaczyć rolę „pierwszego skrzypka".
W praktyce mają miejsce rozmaite formy organizacji spraw personalnych, poczynając od
najprostszych, w których jedna osoba, łącząc funkcje właścicielslde, zarządcze i wykonawcze,
samodzielnie podejmuje i wykonuje decyzje personalne, aż po wyodrębf!ione piony, sldadające
się z. wielu stanowisk i komór:ek organizacyjnych. Istotnym kryterium wyboru określonego
rozwiązania jest liczba zatrudnionych. pracowników, a ponadto ptz~strzenne rozproszenie
zatrudnienia, stopień centralizacji funkcji lderowniczych i ranga traktowania zasobów ludzkich
w danej firmie. . dla firmy, która szuka sposobów poprawy efektywności, tak samo jale badanie lekarskie pac-
Wśród zadań menedżera personalnego winny znaleźć się działania zmierżające do integ-
rowania zarządzania zasobami ludzkimi z ogólną strategią i· celami organizacji, przygotowy-
wanie propozycji rozwiązań pojawiających się problemów personalny~h, udzielanie kierow-
nikom liniowym wsparcia merytorycznego. Dyrektorzy i kierownicy działów personalnych winni
. odgrywać istotną rolę w kreowaniu strategii personalnej. Spoczywa na nich odpowiedzialność
za zapewnienie spójności całemu systemowi zarządzania zasobami ludzkimi, a taicie za wpro-
wadzenie .tego systemu i kontrolę jego sprawności. Dyrektorzy personalni mogą· się stać
wewnętrznymi konsultantami i doradcami kierowników niższego szczebla.
Szefowie działów zasobów ludzkich mogą angażować się w tworzenie strategii perso)lalnej·
w ramach: działalności członków rady wykonawczej lub zarządu. „Tutaj winni być traktowani
jako równorzędni partnerzy w dyskusji dotyczącej firmy. ( ... )Nie możila ich odsyłać do przy-
słowiowego narożnika i wzywać tylko wtedy, gdy analifycy systemu strajkują lub właśnie złożyli
wymówienia" [Armstrong, 1996, ss. 69-70]. Od dyrektora personalnego oczekuje się, aby
Rozdział 4. Uwarunkowania. zarządzania zasobami ludzkimi . 129
odegrał zasadniczą rolę jako członek zespołu ścisłego kierownictwa. Na poziomie strategicznym .
wożna wyszczególnić następujące działania:
a) planowanie sukcesywne (sukcesji) - ulderunkowane na działania zapewniające or-
ganizacji' i;iastępne pokolenia kierowników;
·. b) planowanie zasobów ludzldch - położenie fundamentów pod prognozy w następnej
d~kadzie; · ·
c) zarządzanie zadaniami -wyszczególnienie rodzaju 'Wykonywanej pracy i systemów oceny;
d) zarządzanie wynagrodzeniami - podjęcie decyzji odnośnie do systemu wynagrodzeń,
który prawdopodobnie będzie najbardziej efektywny w przyszłości;
· e) sZkolenie i rozwój . . : zarysowanie ogólnego planu rozwoju organizacji w celu zainspi-
rowania. przyszłych pracowników [McKenna, Beech, 19971 ss. 31-32].
Pozostali kierownicy tale.Ze odgrywają istotne role na scenie zarżądzania zasobami ludzkimi ..
·.. w kazdej; organizacji. Funkcję personalną należy bowiem traktować jako funkcję zarządzania .
'.należącą do podstawowych zadań każdego kierownika; „Menedżer realizuje przynależne doń.
zadania i' osiąga cele głównie za pośrednictwem podwładnych, pozbycie się zatem tych upraw-
nień oznaczałoby jego ubezwłasnowolnienie; Przypisanie głównej roli menedżerom· - ja!co
kompetencyjnych i motywacyjnych. Należy zakładać, że menedżer.zn.a dobrze warunki jed- ·
nostki organizacyjnej, którą zarządza, i płynące z nich wymagania oraz że zna podległy sobie·
personel, co sprzyja właściwemu formułowaniu zadań, alokacji kadry, jej motywowaniu i oce-
nie" [Listwan, 1995, s. 116]. Gdyby wrócić do porównania z wielką orkiestrą symfoniczną, tc:i
pozostali kierownicy, jako jej członkowie, muszą dobrze grać przypisane im role (każdy na
swoim instrumencie), ale talci:e myśleć o całej organizacji (zgodnie z partyturą), by uniknąć
zjawiska dysonansu i osiągnąć pełną harmonię wspólnego działania.
Ważne miejsce w procesie formułowania, a zwłaszcza realizacji strategii organizacji,
I .
zajmują jej pracownicy. Wynika to z przyjętego założenia, że podstawowym podmiotem i pried~ .
' · miotem funkcji personalnej jest pracownik. Dlatego też bardzo ważne „„.jest zrozumienie ·
różnych sposobów widzenia firmy pr;z;ez pracowników, ich opinii na temat ;pracy, węminków,
tego, w jald sposób są tralctowani przez menedżerów oraz jak systemy wynagradzania wpl)iwają .··
na ich zachowania. Ocena ldimatu organizacyjnego oraz postaw pracowniczych jest konieczna
. jenta zanim zostanie przepisana kuracja" [Gide, Tarczyńska, 1999, s. 60]. Wldad pracowników
do budowy i realizacji strategii kadrowej organizacji może mieć charakter bezpośredni (np.
· przez wyrażanie. opinii. podczas. anonimowych badań ankietowych) lub pośredni - poprzez
organizacje związkowe .
Cząstkowe strategie .personalne
' '
Strategia personalna organizacji nie może ograniczyć się_ do ogólnych sformułowań doty-
czących długookresowych celów i zasad postępowania w obszarze zarządzania zasobami ludz-
ldmi. Winna ona być bardziej szczegółowo opracowana w wybranych dziedzinach istniejącego
w danej organizacji systemu personalnego. Takikompleksowy system personalny składa się
zazwyczaj z ldllm określonych elementów (podsystemów) oraz narzędzi (instrumentów), po-
zwalających praktycznie realizować nakreślone cele.
 130 Henryk Król Rozdzial 4. Uwarunkowania zarządzania zasobami łndzłtimi 131

Do każdego elementu i narzędzia systemu kadrowego mogą być opracowane strategie,
które mają cząstkowy charakter w odniesieniu do całej strategii personalnej organizacji.
Niektórzy autorzy nazywają je programami działania w zakresie zarządzania zasobami ludz-
kimi. Wśród cząstkowych strategii personalnych znajdują się przedstawione niżej strategie. .
A. Strategia dobom pracowników, w której określa się m.in.: potrzeby kadrowe z punktu
widzenia celów strategicznych (ilościowe i kwalifikacyjno-zawodowe ), wiqdący model polityki
kadrowej (model sita czy kapitału ludzldego?), korzystanie z zewnętrznego lub wewnętrznego
rynku pracy, pozyskiwanie kadr we własnym zakresie czy z pomocą agencji doradztwa per-
sonalnego, kryteria i mechanizmy selekcji i alokacji kadr.
B. Strategia wynagradzania pracowników, która zawierać może m.in.: decyzję odnośnie
do roli wynagrodzeń w firmie (sterująca czy wspomagająca?), określenie dla poszczególnych
grup zawodowych, jaki rynek stanowić będzie ·punkt odniesienia poziomu ich wynagrodzeń
(rynek lokalny, regionalny, branżowy, czy ogólnokrajowy), wybór preferowanej pozycji firmy .
na rynku wynagrodzeń (pozycja „lidera placowego", „solidnego środka" lub „ogona placowe- ·
go") oraz sposobu konkurowania (wyższymi placami· zasadniczymi lub szeroldm wachlarzem
wynagrodzeń dodatkowych czy też gwarancją pewności pracy oraz stabilizacją) [Borkowska,
2004, Juchnowicz, 1999]. · wartości,· norm, przekonań, postaw i założeń; które. kształtują zachowanie ludzi · ·.
C. Strategia szkoleniowa, zawierająca rozstrzygnięcia m.in. w następujących· kwestiach:
dokonywać doboru nowych pracowników czy szkolić już zatrudnionych, w planach szkoleniowych
uwzględniać wszystldch pracowników czy tylko wybrane grupy, w jak.im zakresie korzystać z usług .
firm szkoleniowych i z własnych pracowników jako trenerów, w programach szkolenia uwzględ­
niać przede wszystkim indywidualne potrzeby pracowników czy interes firmy? [Sloman, 1997]. ·
Nieco inne podejście do dekompozycji strategii personalnej organizacji przedstawił
T. Listwan, proponując wydzielenie trzech strategii· modułowych czy też subfunkcjonalnych
· (dotyczących funkcji cząstkowych) [Listwan, 2002, s. 42]:
1) strategia zorientowana na „wejście" do organizacji, tj. pozyskanie kadr,
2) strategia zorientowana na „przejście - transformację'', tj. rozwój i motywowanie kadr,
3) strategia skoncentrowana na „wyjście", tj. na odejściach pracowników z firmy.
Obszerny zestaw substrategii personalnych, dotyczących poszczególnych funkcji (sub-
dziedzin) zarządzania zasobami ludzkimi, przedstawiła A. Lipka, zaliczając do nich: określanie
zapotrzebowania na pracowników, rekrutację i selekcję, rozwój, zwalnianie, komunikowanie
się, motywowanie, ocenianie, kształtowanie kultmy organizacyjnej i kształtowanie kosztów
pracy. Dla każdej z tych subdziedzin powinno się opracowywać warianty strategiczne odpowied-
nie do zamierzeń przedsiębiorcy [Lipka, 2000, ss. 117-150]3.
Wynild dotychczasowych (niezbyt licznych) badań sondażowych oraz obserwacje praktyld
wskazują na niedocenianie w dalszym ciągu zasobów ludzkich w większości polskich przedsię­
biorstw. Mimo wielu działań propagujących znaczenie kapitału ludzkiego w organizacjach,
np. artykuły w specjalistycznych czasopismach (takich jak: „Personel i Zarządzanie", „Busines-
sman Magazine", „Manager"), kierowanych do naczelnych dyrektorów i szefów personalnych,
znaczny rozwój studiów podyplomowych zarządzania kadrami, coroczny konkurs „Rzeczpo-
spolitej" na dyrektora personalnego, program „Inwestor w kapitał ludzki" Instytutu Zarzą-
dzania, konkurs „Lider zarządzania zasobami ludzki111i" Instytutu Pracy i Spraw Socjalnych,
· rozmaite kursy i konferencje, to jednak tylko w niewielu firmach można spotkać nowoczesne
systemy zarządzania zasob.aini fudzldmi, zawierające taicie strategie personalne.
4.1.2. Kultura organizacyjna a ZZL
Wśród wewnętrznych uwarunkowań zarządzania zasobami ludzkimi, obok strategiii struk-
tury, istotną rolę
odgrywa kultura organizacyjna. Kultura - w ujęciu encyklopedycznym - to
całokształt materialnego i duchowego dorobku ludzkości, który jest gromadzony, utrwalany
i wzbogacany w ciągu jej dziejów, przekazywany z pokolenia na pokolenie [Słownik..„ 2004].
W znaczeniu najszerszym kultura obejmuje to wszystko, co w zachowaniu się i wyposażeniu
członków społeczeństw ludzkich stanowi rezultat zbiorowej działalności [Encyklopedia .. „ 2005].
Spośród wielu definicji kultUry organizacyjnej, w niniejszym podręczniku przyjęto poniższe
sformułowanie.
Kultui·a organiźacyjna, Ź\vaha też korporacyjną, stanowi utrwalony ~orzec
i sposoby realizacji zadań. Wartośei odnoszą się do tego, co uznawane jest za ważne
w zachowaniu łudzi i organizacji. Normy to niepisane zasady zachowania
[Armstrong; 2000, s. 149]. ·
Powstawanie kultury organizacyjnej
Kultura organizacyjna nie powstaje nagle, jest tworzona w długim okresie. Najczęściej
założyciele organizacji wpływają na powstanie jej początkowego kształtu (zob. rys. 4.3). Ich
wizja organizacji jest wolna od wcześniejszych sposobów postępowania, a niewiellde roz-
miary firmy ułatwiają jej założycielom narzucenie własnej wizji pozostałym członkom or-
ganizacji. Kultura organizacji rodzi się w rezultacie wzajemnych oddziaływań filozofii jej
założycieli i doświadczeń jej pierwszych członków. Hemy Ford w Ford Motor Company,
Thomas Watson w IBM, Walt Disney w Walt Disney Company, Chung Ju Jung w Hundai,
Naczelne
kierownictwo
Filozofia
Kryteria Kultura
założycieli
organizacji
doboru organizacji
Socjalizacja

3
Przykłady innych substrategii personalnych zawierają m.in.
· następujące opracowania: Juchnowicz, Rysunek 4.3. Proces powstawania kultury organizacji
2000; Lundy, Cowling, 2000; Maslylc-Musiał, 2000. . Żródło: na podstawie: Robbins, 1998. s. 418.
 132 Hem-yk Król Rozdział 4. Uwarunkowania zarządzania zasobami ludzkimi 133
a z naszego kraju: Hipolit Cegielsld (1813-1868) założyciel fabryld narzędzi i maszyn rolniczych Poziomy kultury organizacyjnej
w Poznaniu (ob. Zakłady Przemysłu Metalowego H. Cegielsld); Karol Ernest Wedel
(1813-1902) zalożyciel fabryld wyrobów czekoladowych (obecnie Cadbury Wedel), Antoni Wewnętrzną treść kultury organizacyjnej najlepiej można stwierdzić dzięld analizie jej
Kazimierz Blikle (1845-1912), który 11września1869 r. założył firmę culderniczą w Warszawie elementów sldadowych. Wymienia się np.: symbolikę, sposoby komunikowania się, mity, tabi1,
(od dnia powstania zajmuje lokal przy ul. Nowy Świat 35 w Warszawie) - to tylko przykładowi w.artości i rytuały [Zbiegień-Maciąg; 1999, ss. 43-51]. Dodaje się jeszcze założenia, normy
założyciele, których inspiracje miały istotny wpływ na formowanie się lm~tury ich organizacji.
i postawy [Sikorski, 1999, ss. 236-240]. Jednak najbardziej rozpowszechnionym sposobem
Koncepcja działania i postępowania założyciela kształtuje podstawy pierwotnej kultury.. · myślenia o kulturze organizacyjnej jest całościowy model zaproponowany przez.E.S. Scheina,
składający się z charakterystycznych elementów, zwanych poziomami kultury [Schein, 1985].
Następnie ma ona silny wpływ na kryteria stosowane w procesie doboru nowych pracowników.
, Niezależnie od wymaganych kompetencji zawodowych, zwraca się uwagę na stopień dostoso- · Graficzne przedstawienie jego.koncepcji zawiera rysunek 4.5.
wadia się poszczególnych kandydatów do organizacji. Eliminuje się spośród nich osoby, które
mogłyby kolidować albo podważać podstawowe wartości organizacji. · ·
·Łatwiejsze
Znaczny wpływ na kulturę organizacji ma także postępowanie naczelnego kierownictwa .. · do zmiany·
Symbolejęzykowe (języi<, anegdoty)
To, co menedżerowie mówią i jak postępują, kształtuje normy, .które przenikają na niższe Symbole .behawioralne (cerernonie;
poziomy. Mogą one przykładowo dotyczyć zakresu podejmowania decyzji i ryzyka, .sposobu · Widoczne, świadome, ·ale rytuały) .
ubierania się, rodzaju dzfałań sprzyjających awansom, podwyżkom płac, nagrodom itp. wyrriagająte·interpretacji Symbole materialne (ubiór, budynki,
wyposażenie, aranżacje wnętrz,
Niezależnie od trafności doboru nowych pracowników, 11ie są oni dostatecznie obeznani dokumenty). ·
z kulturą organizacji. Dlatego też niezbędny jest proces socjalizacji, polegający na świadczeniu :"·
pomocy nowym pracownikom w dostosowaniu się do kultury organizacji (zob. rys. 4.4). Maksymy, ideologie, wytyczne
Częściowo widoczne zachowań, zakazy, hierarchie
Częśćiowo świadome wartości (rzeczywiste

Wyniki i deklarowane)

Efektywność
Pojmowanie otoczenia
Autorytety
Praktyczne Wizja człowieka : ·
Etap
zetknięcie się Metamorfoza ~-+-- Zaangażowanie
przedwstępny Wizja ludzkich działań:
z organizacją Niewidoczne i stosunków ·. .
Nieświadome Założenia podstawowe
międzyludzkiĆh
Fluktuacja Znaczenie pracy ·

. Trudniejsze ·
Rysunel< 4.4. Proces socjalizacji
. do zmiany· .Charakterystyka Elementy
Żródlo: na podstawie: Robbins, 1998, s. 415.

Socjalizacja składa się zazwyczaj z trzech etapów: przedwstępnego, praktycznego ze-
tknięcia się z organizacją i metamorfozy. Pierwszy z nich ma miejsce przed przystąpieniem
kandydata do organizacji i obejmuje kształtowanie się określonego zbioru jego wartości, postaw
i oczeldwań. W kolejnym etapie nowy pracownik może stwierdzić, jaka w rzeczywistości jest
organizacja i czy występują rozbieżności między oczekiwaniami a praktyką. Akceptacja lub
· · rezygnacja może być wynikiem tego etapu. ·
W trzecim etapie mają miejsce relatywnie długotrwałe zmiany. Nowi pracownicy muszą.
pokonać problemy, które napotkali w momencie zetknięcia się z organizacją, opanować umie-
jętności potrzebne w pracy, odgrywać swoje role i dostosować się do wartości i norm w swoich
. grupach. Do tego może okazać się potrzebne poddanie się zmianom; co nazywa się etapem
metamorfozy. Jak wynika z rysunku 4.4 właściwa metamorfoza ma korzystny wpływ na efek-
tywność nowych pracowników i ich zaangażowanie oraz powinna minimalizować ich sldonność
do opuszczenia organizacji [Robbins, 1998, ss. 402-426]. - charakteru, oraz naturę lu dzid ej aktywności - jej lderunki, stopień laeatywności, zdolności do
Rysunel< .4.5. Model kultury według E.S. Scheina
Żródlo: na podstawie: Czerska, 2003, s. 13.
Założenia podstawowe są najgłębszym, a jednocześnie najtrwalszym i trudnym dei objaś­
nienia, poziomem kultury organizacyjnej. Są kłopotliwe dla badaczy próbujących określić ich
· istotę i prawidłowo je odczytywać. Stanowią bazę, na której zbudowane są pozostałe elementy
· · „gmachu" lmltury organizacji.
Występujące na niewidocznym poziomie założenia podstawowe określają m.iii. stosunek .·
do otoczenia. To, w jald sposób jest ono postrzegane, czy jalrn przyjazne, czy też zagrażające .
•Wiąże się z tym wybór odpowiedniej strategii organizacji. Zawierają się. w nith również·
autorytety, będące wzorem do naśladowania, źródłem opinii i drogowskazem postępowania. ·
Założenia podstawowe olaeślają również wizję człowieka - jego miejsce w organizacji, cechy
134 Henryk Król Rozdział 4. Uwarunkowania zarządzania zasobami ludzkimi

rozwoju. Obejmują talcże sferę stosunków międzyludzkich w organizacji i stopnia ich sfor-
malizowania. Czy opierają się one na wspólzawodnictwie, czy współpracy oraz czy określają,
jalde poziomy okazywania emocji są w nich dopuszczalne?
Założenia cechuje podejście filozoficzne i światopoglądowe, dotyczą rozstrzygnięć w kwes- ·
tiach podstawowych dla członków organizacji. Mają swoje korzenie w doświadczeni.ach wcze~~:
nego dzieciństwa, wrodzonych sldonnościach,. wpływie rodziców i irinych ai+torytetów [Sikorski, ·
2002, s.' 8]. Wyrażenie idei założel1 następuje poprzez wartości i normy. . dystansu władzy członkowie organizacji są sobie równi. Występuje stały kontalct szefa z pracow-
Wartości i normy stanowią środkowy poziom kultury organizacji. Wartości określają wzor~e, ··
które przyjęto jako najlepsze dla całej organizacji i do osiągania których należy dążyć. Stanowią
one swoisty drogowskaz postępowania, wskazujący, co jest godne pochwały, a co złe i naganne.·
Wzmy myślenia, będące zbiorowymi preferencjami narzuconymi w grupie, wiążą się z oceną, .
której kryteriami są podstawowe zalożenia kulturowe. Wzgląd na te wartości pozwala ludziom na ·
odg1ywanie spójnych ról społecznych w kierowaniu swoim życiem i wyborem postępowania.
Wartości definiują w pewien specyficzny sposób „sukces" w konkretnych kategoriach, zrozumia~
łych przez wszystldch pracowników i ustanawiają standardy jego osiągania [Sikorsld, 2002, s. 9]. ··.·
o dystans władzy (mały - duży),
" stopie11 unikania niepewności (mały - duży),
" męskość/kobiecość,
• indywidualizm/kolektywizm. .
. Dystans władzy wskazuje zala"es, w jakim pracownicy widzą formalną hierarchię organiz~-
: cyjną oraz związane z nią różnice pozycji społecznych i organizacyjnych. W przypadku małego
nikami, a stosunki władzy są zdemokratyzowane, przyjazne dla podwładnych. Duży dystans
władzy oznacza hierarchiczną nierówność, zwierzchnicy mają przywileje, działają autokratyczne.
· Stopień unikania niepewności określany tilie konfucjańsldm dynamizmem4 oznacza
zakres wrażliwości pracowników na zmiany i sytuacje trudne do przewidzenia. Mały stopień
niepewności to dla pracownilców wrażenie bezpieczeństwa, brak stresów, pewna przyszłość.
· .Wysoki stopień niepewności ozriacza natomiast ciągłe zmiany, zagrożenie, konieczność prze-
' sfrzegania formalnych regulacji, a co za tym idzie - konflilcty i nietolerancję.
Męskość/kobiecość odnosi się do wartości (dóbr), które cenione są w danej kulturze. Do

Normy w sposób niepisany określają reguły gry, zawierające nieformalne zalecenia, wartości męskich zalicza się przyldadowo: iywalizację, agresywność, zaspokojenie ambicji,
postępować. Normy wslcazują członkom organizacji, co i ja:k.. powinni robić i mówić oraz w co osiąganie dó_br materialnych. Natomiast wartości kobiece to np.: jakość życia, współpraca,

wierzyć i jak się ubierać. Są przekazywane ustnie lub poprzez zachowania, a w razie ich
dob1:a atmosfera w pracy, troska o innych. ·
nieprzestrzegania mogą być narzucone przez społeczność organizacji. Normy, w przeciwiel1- · . Indywidualizm/kolektywizm wskazuje na stopień relacji między interesami i działaniami
stwie do wartości, stanowią zazwyczaj wyraźniej określone obowiązld i wskazówld pcistępowapia · . jednostki i grupy. Chodzi o to, w jakim stopniu członkowie organizacji są skłonni przyjąć
przewagę wspólnych interesów nad indywidualnymi, czy też odwrotnie? Indywidualizm spro-
w trzech zakresach: moralnym (dobro - zło), zwyczajowym (wypada - nie wypada) oraz
wadza się do tego, że każdy człowiek dba o własny interes. Natomiast kolektywizm charak-
prakseologicznym (kryteria spr.awnego działania).
teryzuje się silną identyfikacją z grupą, która dostarcza oparcia jej członkom.
Artefakty (symbole) to najbardziej widoczny i namacalny poziom kuitury organizacyjnej.
Stanowią zewnętrzne przejawy kultury, choć wskazują na wewnętrzne życie organizacji. Roz- .
Tabela 4.3. Model kultury w prżedsiębiorstwie
różnia się następujące ich rodzaje:
" artefakty językowe, które obejmują swoisty sposób porozumiewania się członków or- Podstawowe Orientacja na rywalizację . · Orientacja nakooperację
ganizacji (np. zawolania, hasła, przydomki, język ciała/gesty) oraz mity i językowe tabu, orientacje ......

o artefakty fizyczne, przekazujące określone treści (np. sposób ubierania się, fryzura, A B
tatuaże, odznald, logo, wystrój wnętrz) lub wskazujące na pełnione role społeczne (np. rodzaj • Duży dystans między przełożonym • Umiarkowanie duży dystans między
samochodu służbowego, wielkość i wystrój gabinetu, specjalne miejsce na parldngu), a podwładnym przełożonym a podwladnym

„ artefakty behawioralne, do któ1ych zalicza się iytuały i ceremonie, oznaczające ustalony ·Orientacja
na strukturę
• Niski konfucjański dynamizm • Niski konfucjański dynamizm (zmiany
adaptacyjne)
scenariusz zachowal1 członków organizacji w pewnych, powtarzających się sytuacjach (okresowe • ·Kobiecość ·
• Męskość
zebrania, narady, okolicznościowe uroczystości, postępowanie kadry kierowniczej), • Indywidualizm • Kolektywizm
..·
" artefakty osobowe, będące narzędziem socjalizacji kulturowej; są to bohaterowie or-
c · .. D
ganizacyjni, spełniający rolę modeli do naśladowania (urodzonych i tworzonych sytuacyjnie).
• Umiarkowanie mały dystans między • Mały dystans między przełożonym
. Órientacja przełożonym a podwładnym a podwładnym
Typologia kultur według Hofstede na ludzi • Umiarkowany konfucjański dynamizm o Wysoki konfucjański dynamizm
Istnieje wiele ldasyfikacji lub kategoryzacji kultmy organizacyjnej, stanowiących podstawę • Męskość • Kobiecość
·. • Indywidualizm • Kolektywizm
analiz kultury w organizacjach. Większość spośród tych ldasyfikacji mieści się w czterech
rodzajach. Do bardziej znanych zalicza się koncepcję holenderskiego badacza G. Hofstede, Źródło: na podstawie: Krupłńsł<a, Stobińska, 1997.

który na podstawie kompleksowych badań w kilkudziesięciu hajach wyróżnił czte1y kategorie

norm i wartości szczególnie silnie wpływających na zarządzanie organizacjami. Nazwał je 4
Konfucjanizm - system nauk Konfucjusza i jego uczniów, głoszący cnoty miłości bliźniego, sprawied-
wymiarami kultmy [Hofstede, 2000]. Są to: liwości i wierności, będący jedną z główny~h podstaw etyki, wychowania i hierarchii społecznej Chin feudalnych.
 ,
..

136 He!Jryk Król Rozdział 4. Uwarunkowania zarządzania zasobami ludzkimi ' 137.
------------------------------- ,..
){~· .. J

Powyższe
wymiary stanowiły podstawę wyodrębnienia czterech typów kultur organizac:yj- " ·· .. , Typ· kultury organizacyjnej w sposób istotny wpływa na zarządzanie zasobami· ludzkimi
nych wg koncepcji Hofstede: ·.'.P . · \ . wprzedsiębiorstw.ie. Potwierdzają to badania Ł; Sułkowskiego, przeprowadzone na zróżniCo-

E~~~;~:
D - kultura o orientacji na ludzi i kooperację~
··~;,l. .I,_~~.~·
„ • podstawowych wymiarów kultury (hierarchiczność-równość, indywidualizm-wspólnotowość,
tolerancja niepewności) zbudowano klasyfikację obejmującą osiem typów idealnych kultur
i
0

');\4; .: ·: :

Inne typologie lcultur :.(';V ·· · organizacyjnych. W celu uproszczenia odpowiednim typom zostały podporządkowane nazwy.
Kultura dominująca i subkultury. Większość dużych organizacji ma je<:]ną dominującą : ;)'j 4
.·formacji wojskowych (zob. tab. .4).
kulturę i wiele subkultur. Kultura dominująca wyraża podstawowe wartości akceptowane przez ii'~ ·
„ d · I ł , · · d · · · · Tabela 4.4. Typy lwltur organizacyjnych a przykładowe sposoby zarządzania personelem
~~~m~~~LTu~~~~~~~ku~~~~~~u~~~a~~. -~-------~--~-~------~-----------~~-~.-
wyraźną własną osobowość. W dużych organizacjach istnieją także subkUltury, które są odbiciem :;n .. i . t< ."·Typy kultur· :, Sposoby zarządzania personelem .· ·. .. . I
wspólnych spraw
. i doświadczeń
(. osób je tworzących. Subkultury powstają
h zazwyczaj
d k „ w poszcze-')'.~5~ :;::
. , ..
j . •·. ·
• \1i::_ organ,izacyjnych
. Nadzór · · ·
Motywowa11ie . . Rozwój :~ ,
gólnych działach organizacji np. przez pracowników zatrudnionyc. : w pro u ćJI, ·logistyce, ,'i:_i'}' ··,.··. 7 , . ., . .
księgowości) lub w oddziałach terenowych (np. centrala w Warszawie, oddziały w Białostockiem,·. ··i we----'~···~"_.1_·_·_·.-_~1----'-'---2--~~+--"---'--'--3 _·~--'--'-"-1--·---'-4_·. '-"'-'"-"---'-c:.l

na Śląsku lub w Poznaniu). Subkultura obejmuje fundarn'entalne wartości dominującej kultury ~'ZS •· j
1.' Armia rycerska Poszukiwanie kompe-
tentnych jednostek,
Kierownicy nagradzają Szkolenie kadr kierowni-
pojedynczych. pra- czych w dziedzinach
oraz dodatkowe wartości, odnoszące się tylko do pracowników konkretnego działu lub regionu. ";~ ·. \ wyłącznie kadry kie- ników szczegółowych
. Kultury silne i słabe. W literaturze i praktyce zarządzrinia rozróżnia się coraz powszech~"':){. ·.••. • rowniczej .·
niej kultury silne i słabe. Kultura silna charakteryzuje się powszechną akceptacją fundamen- ~:;\t; :; 2. Najemnicy Nabór kompetentnych Mechanizmy nagradza- Samodoskonale~ie,
' taln'ych wartości organizacji przez jej członków. Wywiera silniejszy wpływ na pracowników/:~~: ::c; · i silnie konkurencyj- nia najlepszych (regu- ograniczone szkolenia
w porównaniu z. kulturą słabą. ~ tego :vzględu moż~. zastępov:a~ tojmalizacj~ i powod~w~ć "J.~/;Z I•. f: nych jednostek laminy premiowania) wewnętrzne w dziedzi-
nach szczegółowych
pozytywne reakcje bez potrzeby pisemnej dokumentac11, np. zmme1szric fluktuaCJę zatrudmema. ' .1,'fc '} ·. I
Kultura silna może jednak powodować negatywne skutki. Mocno utrwalone wartości i działania ,,;;W· • ' I 3. Armia Lider poszukuje poten- Nagradzane są zaanga- Kształcenie jest proce~
mogą być barierą dla innowacji, bez których grozi organizacji stagnacja. Może mieć także ''i{ 1 konkwistadorów cjalnych zwolenników, żowanie . i lojalność . sem integracjiwol<óf
wpływ na ograniczanie jednostek, próbujących wnosić do organizacji. niepasujące do stosowa- }~:·.„ .. . kluczem Jest determi-
i,'
nacja i motywacja do
wobec lidera osoby lidera
nych, wzory postaw i oczekiwania. Dlatego zwraca się uwagę na kultury słabe (lub lepiej ·,K : I· · pracy
miękkie), które w całej organizacji pozostawiają miejsce na indywidualne inicjatywy, kreatyw~.:._·.i~,'i~ :~ 1---~------11----------+----------+---'--~~----1
4. Pospolite ruszenie Samorekrutacja; więk- Mechanizmy nagradza- Samoksztalcenie, ogra-
ność, argumentację, czyli umożliwiają samorealizację jednostki5• ,,,. szość zainteresowa- . nia i. w konsekwencji niczone szkolenie
Kultura proefektywnościowa lub antyefektywnościowa. Sposób łączenia ludzi w ramach' iiJ ' nych może rozpocząć selekcja (najsłabsi nie specjalistyczne
kultury organizacyjnej wpływa w bardzo istotnym stopniu na efektywność organizacji. Kultura' ;y · pracę zarabiają) ·
proefektywnościowa łączy członków całej organizacji, wspiera i wspomaga efektywność. Nato-: ){~i 5. Armia janczarów Nabór osób podatnych Nagradzanie według re- Silne szkolenia indokry-
miast kultura antyefektywnościowa jest wynikiem dzielenia zatrudnionych na grupy pełne. {~:~ · na dyscyplinę i lojal- gulacji biurol<ratycz- nacyjne i budujące Io~
sprzeczności lub obojętności. Nie sprzyja to efektywności, a nawet może jej przeciwdziałać: '\{3 ' nych . nych jalność

Taka kultura sztucznie łączy ludzi i p9wod~je całkowitą blokadę uczenia się organizacji. }ił\ .. • 6. Rewolucjoniści Nabór osób podatnych Samonagradżanie Szkolenie indoktr}'nacyj"
Zazwyczaj, w miarę represji i przemocy, rodzi się kultura negatywna, cechująca się nienawiśi::ią, f\ł..f.~ . . na działalność misyj- i w l<ansekwencji se- ne, sieciowe.macha ·
"' ną jel<cja (najsłabsi nie · nizmy awansu .
do organizacji i mocną identyfikacją ze swoją grupą. Inną przyczyną powstawania kultu(.;:)-;r zarabiają)
antyefektywnościowych mogą być bardzo silne tradycie J
i rosnący kons.erwatyzm. Taka zamk-') .;~t.·_.
. 7. Drużyna książęca Nabór osób chcących Nagradzane są zaanga- Szkolenia integracyjne,
nięta kultura oraz sztywny system komunikacji sprawiają, ze brakuje kontaktu z otoczeniem; )'.fi> funkcjonować w sil- żowanie i .lojalność skupione wokół kadr}!
W warunkach konkurencji grozi to organizacji bankructwem. Kultura proefektywnościowa <'.:~4~ ,· nym i'lojalnym zespole wobec grupy kierowniczej
łączy członków organizacji, sprzyja współdziałaniu wokół wartości przyjmowanych jako wspól- , l'~~ć? 8. Partyzanci Nabór osób wyznają­ Nagradzane są zaanga- Szkolenia integracyjne
ne. Taka kultura wzmacnia pozycję organizacji, jej dobry wizerunek i uznanie. Rozwija rów- ';;~F .. cych ideę i chcących żowanie i lojalność i indoktrynacyjne
nocześnie korzystny stosunek do organizacji i do jej ~złonków [Kostera, 1994, ss, 15...:.19]. ;1~- . wdrażać ją w zespole wobec g_rupy i idei . obejmują kierowników
i specjalistów
5
Szerzej na ten temat: Steinmann, Kamieński, 2001, nr 3. Źródło: na podstawie: Sulkowski, 2002, s. 86-87.
. . .;
138 Henryk Król
Przedstawione powyżej przykłady wpływu kultury organizacyjnej na funkcję personalną .,.
są - według autora - nieco przejaskrawione, a miejscami znacznie uproszczone. Nie ulega 1
jednak wątpliwości, że typ kultury organizacyjnej wywiera znaczący wpływ na system zarzą- !.':tj
dzania zasobami ludzkimi. Dlatego też konieczna jest świadomość co do wartqści wyznawanych .,,
w organizacji i ich wpływu na ZZL. Dobór, motywowanie i doskonalenie pracowników, skie~ ;}'(.J;
rowane na kontynuację tego samego typu kultmy organizacyjnej, mogą bowiem powstrzymywać }.~;
pozytywne zmiany, zwiększające efektywność organizacji [Sulkowski, 2002]. Natomiast okreś~ · ,:
lone zasady, przedsiębrane działania i narzędzia z zakresu ZZL, stosowane w· dłuższym okresie, ·:,
powodują pozytywne zmiany w elementach kultmy organizacyjnej. Dlatego konieczne jest ./.„
odpowiednie diagnozowanie aktualnego stanu i kierowanie zamierzonym procesem zmiany ·'fl .
kultmy organizacyjnej 6 • '<I ..
Znaczenie aspektu kulturowego jest szczególnie istotne ·w okresie permanentnych zmian /q:
organizacji, np. podczas restrukturyzacji, fuzji, przejęć oraz w procesie umiędzynarodowienia:-d.ff •··. ·.·•.
funkcjonowania organizacji. Wśród wyróżniających cech zarżądzania zasobami ludzkim{\~'i~: · . ·
w przedsiębiorstwach międzynarodowych jest większa jego złożoność niż w przypadku ot~ :.·~~;; '
ganizacji działającej w granicach jednego kraju. Wynika to z.konieczności zarządzania w warun- '''
kach różnorodności kultur, systemów społecznych i systemów prawnych oraz z trudności .• :;m
bezpośredniego komunikowania się. Wymaga taicie pozyskiwania pracowników, którzy muszą ·~.
sobie poradzić z dużo bardziej złożonymi problemami [Armstrong, 2000, s. 85]. Umiejętne ':.i_·_
wykorzystywanie różnorodności kulturowej pracowników międzynarodowych przedsiębiorstw, ·_. ·.•. ·.•.·.· .· .
jest bardzo istotnym czynnikiem w walce konkurencyjnej [Hampden-Turner, Trompenaars„ .
1998; Trompenaars, Hampden-Turner, 2002]. Wobec sytemu zarządzania zasobami ludzkimi ,.
powstaje konieczność włączenia powyższych kwestii w obszar misji, wartości i zasad polityki . ,~ .
personalnej, wypracowanie odpowiedniego sposobu akceptacji i pozytywnego wykorzystywania : ?
wielokulturowości. Wymaga to taicie od kad1y kierowniczej i spęcjalistów ds. zasobów ludzkich ''
prowadzenia badaó. kultmy w krajach i regionach, w któ1ych są zlokalizowane oddziały ma- . Y,
cierzystej organizacji, w celu aplikacji uzyskanej wiedzy do projektowania odpowiednich na- ·.
rzędzi i metod zarządzania ludźmi. •.:.
Etyczny aspekt kultury organizacyjnej
Zanim rozpocznie się omawianie etycznych aspektów kultury organizacyjnej konieczne
jest wyjaśnienie pojęcia etyka.
Według opracowali ei1cyldopedycznych etyka to:
o ogół norm moralnych przyjętych w danej epoce przez jakąś zbiorowość
społeczną jako punkt odniesienia dla oceny i regulacji postępowania w celu integ-
ra<;ji grupy wokół pewnych wartości, synonim moralności,
" dyscyplina filozoficzna - nauka o moralności zajmująca się opisem, anałi~ą
i WY,jaśnieniem rzeczywiście istniejącej moralności i ustaleniem dyrektyw moralnego
postępowania.
" Szerzej na ten temat: Cameron, Quinn, 2003.
Rozdział 4. Uwarunkowania zarządzania zasobami ludzkimi 139
Natomiast spośród wielu definicji współczesnego rozumienia etyki bi~nesu, jako szczegó-
łowego obszaru etyld, przyjęto poniższe jej określenia. •
: :c EtYka biznesu to::. ..· . : · :.. ·.• . . .· • ·
'„
zespół norm uzn,awanyćh w świecie biznesu, czyli etosu7 tego swiahdub .·
.· . poszczególnych jego fragmentów; tak rozumiana etyka biznesu jest jedną z s~b-
. dyscyplin dyscypliny fiłozoficzriej, ·· :. · ·• :.. ·
• systematyczne studium kwestii moralnych 'występujących w przemyśle, ban"
kowośd, liandłu i w innych związanych z nimi rodzajach działalności, instytucji
i.- ogólnie - praktyld zachowań ludzi. Przedinlotem refleksji etycznej są także
przekonania łudzi działających, aktualne normy, wartości i sposoby postępowania ·
[Gasparski, 1999, .s. 17, 32]. ·
·
. · Z powyższych definicji wynika zasadność zajmowania się w niniejszym podręczniku aspek-
tarni etycznymi kultury organizacyj1iej. Może ona bowiem powodować ograniczanie lub pro-
pagowanie.i rozwijanie wartości etycznych. Z punktu widzenia etyki niezmiernie istotne jest,
by kultura organizącyjna dążyła do wprowadzania w życie firmy wzorców etycznych.
Rozważmy kwestie etyczne w skali całej organizacji. Obse1wuje się fakty narażania bez-
pieczeństwa i zdrowia ldientów na skutek nieodpowiedniej jakości wyrobów. Jest to szczególnie
· widoczne np. w produktach rolniczych (toksyczność hormonalna); medycznych (trujące lekar-
stwa) czy niebezpiecznych zabawkach. Wytwarzają je przedsiębiorstwa, dążąc do zwiększania
zysków i nie zważając na kwestie etyczne. Co więc oznacza pojęcie etyczna organizacja?
Najczęściej definiuje się je w przedstawiony niżej sposób.
Etyczna organizacja - to organfaacja, która w swoim funkcjonowaniu respek-
tuje wartości etyczne (np." rzetelność usług; solidność produktów, respektowanie
prawdy w działaniach marketingowych, dobro Idienta lub środowiska naturalnego,
równość przez niestosowanie praktyk monopolistycznych) [Listwan, 2o05].
Z powyższym pojęciem wiąże się kwestia odpowiedzialności społecznej przedsiębiorstw,
czyli odpowiedzialności za skutki działań organizacji wobec osób trzecich, zwłaszcza w za-
kresie popełniania szkód i powetowania lub usunięcia negatywnych skutków, jeśli takie
powstaną. W literaturze przedmiotu najczęściej przywoływanyjest szerszy model społecznej
odpowiedzialności przedsiębiorstw, sformułowany przez A.B. Carrolla. W modelu tym wyróż­
nia się cztery poziomy odpowiedzialności: ekonomiczną i prawną, których społeczeństwo
wymaga, etyczną, której społeczeństwo oczekuję, i filantropijną, którą uważa się za pożądaną.
Odpowiedzialność ekonomiczna leży u podstaw społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw
(osiągać zyski nie przynosząc .strat). Na wyższym poziomie jest odpowiedzialność prawna
(działać w granicach prawa). Na kolejnym wyższym poziomiejest odpowiedzialność etyczna
(działać godziwie, sprawiedliwie, należycie). Na samym szczycie znajduje się odpowiedział-
1
Etos= styl życia danej społeczności, ogólna orientacja danej kultury, przyjęta przez tę społeczność
hierarchia wartości, formułowana wprost lub dająca się wywnioskować z ludzkich zachowań. Encyklopedia
Gazety Wj1borczej, WN PWN, Warszawa 2005.
 140 Henryk Król
ność filantropijna (poświęcać część zasobów przedsiębiorstwa ria rzecz społeczeństwa)
[Rybak, 2004, ss. 29-'31]. · .
Ze względu na tematykę podręcznika, powyższe zagadnienia nie będą szerzej omawiane,
zwłaszcza, że do tej pory nie osiągnięto wspólnego stanowiska co do społecznej Qd1PO\'VIe1jz11llm)ści
organizacji. Uwaga zostanie skoncentrowana na etycznych zagadnieniach tego, c;o dzieje. ·'·"··-~.t"'''·
0 ;0
wewnątrz organizacji, w zakresie pełnionej fuIJlcgi personalnej, czyli w obszarze etyeznych
zarządzania zasobami ludzkimi. Przemawia za tym podejście, stwierdzające, że etyka może.
zdefiniowana tylko w odniesieniu do jednostek- to ludzie mają etykę,. organiżacje jej nie
[Griffin, 1996, s. 135]. Podejście to słusznie pozbawia organizacje personifikacji w tym zakresie.
Ogólne zasady etycznego zarządzania zasobami ludzkimi są następujące:
• szacunek dla człowieka - przyznanie ludziom prawa głosu,
• wzajemny szacunek - tworzenie w organizacjach społeczności ip.teresów i rozwiązywanie
konfliktów wynikających ze złego komunikowania się,
• proceduralna sprawiedliwość - zajmowanie się wszystkimi kwestiami dotyczącymi
sobów traktowania ludzi, · . . ·.
• przejrzystość - otwartość i wyjaśnianie pnicownikom propożycji, decyzji i
[Armstrong, 2000, SS. W-21]. . .. . . częstość postrzegap.ia zachowaniem było niedotrzymywanie danego słowa; 92%. badanych .
Powyższe ogólne zasady zostaną odniesione (zilustrowane) do ;wybranych ważniejszych
etapów zarządzania ludźmi, poczynając od przyjmowania do pracy, poprzez okres zatrudnienia,
a kończąc na zwolnieniu z pracy. · ·
W procesie przyjmowania do pracy należy kierować się obiektywnymi kryteriami, ·
kompetencjami kandydata do zajmowania danego stanowiska pracy. Natomiast w praktyce
przyjęć niektórzy pracodawcy nie przestrzegają zasady równego traktowania kandydatów
i kierują się kryteriami pozameryt01ycznymi. Może to być ·np. zatrudnianie krewnych (tzw..
nepotyzm) lub sytuacja rodzinna ubiegającego się (szybciej otrzyma zatrudnienie jedyny żywi-
ciel rodziny w porównaniu z osobą samotną). Czasami kandydaci są !eliminowani ze względu
na wiek, płeć, wyznanie; kolor skóry itp. W rezultacie przyjmowani są kandydaci bez odpowied" ·
nich kompetencji. Kwestię tę reguluje znowelizowany ostatnio Kodeks pracy, w któ1ym zapi-
sano: „Jakakolwiek dyskryminacja w zatrudnieniu, bezpośrednia lub pośrednia, wszczególności
ze względu na pleć, wiek, niepełnosprawność, rasę, religię, narodowość, przekonania politycz-
ne, przynależność związkową, pochodzenie etniczne, wyznanie, orientację seksualną, a talcże
,ze względu na zatrudnienie na czas określony lub nieokreślony albo w pełnym lub niepełnym·
' wymiarze czasu pracy - jest niedopuszczalna" [Kodeks pracy, art. 11].
Etyczne kwestie w okresie zatrudnienia dotyczą m.in. właściwego wynagrodzenia, warun-
ków i stosunków pracy oraz dostępu do szkoleń. Zwraca się uwagę na wiele nieetycznych
praktyk z tego obszaru wśród przedsiębiorstw naszego kraju: · b~urku czarnej plastikowej torby na śmieci. Bezduszne wyrzucanie z pracy może poważnie
„„.celowe opóźnianie wypłat pracowniczych, aby w tym czasie pracodawcy korzystali
z odsetek; molestowanie, zastraszanie, sztuczne stwarzanie tajemnic. zawodowych,· za którymi
kryją się niejasne i nieuzasadnione dysproporcje płacowe; nepotyzm; nieopłacana praca w po-
nadnormatywnym wymiarze; ograniczanie urlopów; po prostu chamskie, a czasem tylko wiei-
kopańskie odnoszenie się do pracowników; wyrzucanie na bruk zamiast zwalniania; nieprze-
strzeganie kodeksu pracy, zwłaszcza przez wiellde zagraniczne hipermarkety; demotywowanie,
różnicowanie wg wieku, co jest jednoznacznie zabronione itd. - to niestety polska codzienność"·
[Stelmach, 2005, s. 32]. .
Rozdział 4. Uwarunkowania zarządzania zasobami ludzkimi 141
Powyższym nieetycznym praktykom organizacji ma przeciwdziałać nowy zapis wKodeksie
· pracy, który brzmi następująco:
„Pracownicy pówirini być .równo traktowai1i w zakresie nawiązania i rozwiązania stosunku
pracy, waruillców zatrudnienia, awansowania oraz dostępu do szkolenia w celu podnoszenia .
. kwalifikacji zawodowych, w szczególności bez względu na płeć, wiek, niepełnosprawność, rasę,
·.· : religię, narodowość~ przekonariia polityczne, przynależność związkową, pochodzenie etniczne, .
wyznanie, orientację seksualną, a talcże bez względu na zatrudnienie ria czas określony lub
nieokreślony albo w pełnym lub. w niepełnym wymiarze czasu pracy" [Kodeks pracy, art. 18 § 1]
Nieetyczne zachowania mogą· dotyczyć talcże pracowników organizacji. Przyldadów do- ·
starczają badania, przeprowadzone w 1997 r. na prawie tysięcznej próbie pracowników z 617
firm. Badanych pytano ·o częstotliwość występowania wskazanych 15 nieetycznych zachowań
pracowników w przedsiębiorstwach w Polsce oraz o stopień ich usprawiedliwienia. Najczęściej
· .spotykanym negatywnym. zachowaniem okazało się używanie urządzeń będących własnością
. 'firmy, np.ksetografu, telefonu, programów komputerowych, do celów prywatnych (96% re~
spondentów). To zachowanie spotkało się z największą tolerancją, zaledwie 8% badanych ·
uważało, że zachowanie to nigdy nie może być usprawiedliwione. Drugim ze w~ględu. na
zetknęło się z nim często lub czasem; a prawie połowa (46%) była skłonna je częstO lub
czasem usprawiedliwić. Wręczanie lub przyjmowanie drobnych upominków oraz wykonywanie
zajęć pozasłużbowych w czasie pracy okazały się kolejnymi najczęściej spotykanymi przez
ankietowanych zachowaniami (odpowiednio 91 % i 88% ). Kolejnym ze względu na częstot-
·liwość występowania nadużyciem było wykorzystanie luk w prawie; spotkało się z nim 85%
respondentów i 72% było sldonnych je usprawiedliwić. Spośród pozostałych 10 nieetycznych. ·
zachowań możnaprzyldadowo wskazać na: nadużywanie alkoholu, wręczanie lub przyjmowanie
· łapówek; łamanie norm prawnych; oszukiwanie w sprawozdaniach lub fałszowanie .danych
[Lewicka~Strzałecka:, 1999, ss. 96:-100]. · . · ·. ·· ·. ··•.. „...
Zwalnianie z pracy, wbrew powszechnemu przekorianiu, może mieć talcże etyczny charak~
ter, gdy pracownika usuwa się z właściwych powodów i we właściwy sposób. Niestety, często
zwolnienia przeprowadza się z wyraźnym naruszeniem zasad etycznych. ·
Złemsą okrutne gierki z pracownikami, niepotrzebne utrzymywanie ich w niepewności
co do ich przyszłości w firmie, bezduszne nadużywanie władzy. Powiadomiwszy pracowników
o zwolnieniu, warto podjąć środki uniemożliwiające im zaszkodzep.ie przedsiębiorstwu; nie
jest jednak właściwe wyrzucenie ich z budynku bez dania im. czasu na pożegnanie się ze
współpracownikami, jak gdyby byli przestępcami. Istnieją też bardŻiej uprzejme, a talcże
bardziej skuteczne środld zawiadamiania pracowników o zwolnieniu niż pozostawianie im na
okaleczyć autorytet właściciela; obniża ono morale pozostających pracowników i utrudnia
:firmie utrzymanie lub zdobycie dobrych pracowników w przyszłości, Pracownicy źle tr.aktowani
przy zwalnianiu najpewniej będą żywić i rozsiewać wokół niechęć trwającą dłużej niż ich praca;.·
rozgoryczenie może z powodzeniem przeżyć firmę [Sternberg, 1998, s. 179].. · ·
. W okresie ostatnich kilku lat coraz częściej w publikacjach i praktyce organizacji.pojawia
się w Polsce pojęcie mobbingu, które jest ściśle związane z etyką zarządzania zasobami ludż-
·kimi; dotyczy przede wszystkim prześladowania i przemocy związanej z miejscem pracy i jej
wykonywaniem. Definicję mobbingu zapisaną w kodeksie pracy przedstawiono poniżej.
'1----.---L...L....-l _.._!__.~--~-·--··
142 Henryk Król
„Mobbing oznacza działania lnb zachowania dofyćzące praco'1Vnika łub skiero-
wane przeciwko pracownikowi, polegające na uporczywym i dłngotrwalym nękaniu
Inb zastraszaniu pracownika, wywołujące u niego zaniżoną ocenę pr~ydatnośd
żawodowej, i>owodnjące lub mające na celu poniżenie lub ośmieszenie praco,vi1ika,
izolowanie go lnb wyeliminowanie z zespołu wspólpracom1ików" [Kodeks pracy,
art. 94, § 2]. · · · · . . · finansowe. Działania mobbingowe wywołują bierność pracowników, rutynę, schematyzm myś-
W powyższej definicji znajdują się następujące części składowe:
„ muszą mieć miejsce działania i zachowania dotyczące pracownika lub skierowane
ciwko pracownikowi, · ·
e oddziaływania te muszą mieć charakter nękania i zas.traszania,
" są one regularne i długotrwałe (nie określa się jednak granic czasowych i
" celem oddziaływania jest poniżenie lub ośmieszenie pracownika, powodujące
alienację spośród współpracowników. . rych godzi się na jawną krzywdę i niesprawiedliwość.
Kodeks pracy przyznaje określone uprawnienia pracownikom, którzy doświadczyli skutków
dzialail mobbingowych. Pracownik, u którego mobbing wywolał rozstrój zdrowia, może do~
chodzić od pracodawcy odpowiedniej sumy tytułem zadośćuczynienia pieniężnego za doznaną
krzywdę. Również pracownik, który wskutek mobbingu rozwiązał umowę o pracę, ma prawo
dochodzić od pracodawcy odszkodowania w wysokości nie niższej niż minimalne wynagrodze-
nie ża pracę.
W literaturze przedmiotu można spotkać następujące przyldady działail mobbingowych:
ciągle, nieuzasadnione krytykowanie; pomijanie w awansowaniu; wydawanie sprzecznych po-
leceil; pozbawianie odpowiedzialnych zadail lub przydzielanie zadail poniżej kwalifikacji;
przeciążanie nadmiarem zadań do wykonania w nierealnych terminach itp. [Chakowski, 2005;
Stelmach, 2005].
Mobbing to nie tylko rezultat nieetycznego zachowania się przelożonych. M.-F. Hirigoyen
w książce Molestowanie w pracy wyróżniła kilka typów mobbingu, nazywając to zjawisko
molestowaniem moralnym w pracy: . · · Istnieją dwa rodzaje seksualnego molestowania:
· " molestowanie wertykalne zstępujące (pochodzące od przełożonych),
o molestowanie horyzontalne (pochodzące od kolegów),
" molestowanie mieszane,
o molestowanie wstępujące (molestowanie przełożonego przez któregoś z podwładnych,
np. fałszywe oskarżenia o molestowanie seksualne) [Hirigoyen, 2003, ss. 101-106].
Mobbing powoduje wiele niekorzystnych skutków. Najważniejsze konsekwencje mobbingu
można podzielić na trzy grupy, w zależności od podmiotów odczuwających skutki mobbingu:
" skutki indywidualne (ofiary mobbingu i ich rodziny),
" skutki dla organizacji (przedsiębiorstwa, instytucje),
" skutki społeczne.
Skutki indywidualne powstają w wyniku publicznego podważania kompetencji osoby
poddawanej mobbingowi. Moie to powodować częste popełnianie błędów, podejmowanie
niewłaściwych decyzji oraz niedotrzymywanie terminów. Osoba prześladowana czuje się osa- .
motniona, przeżywa ciągły stres, charakteryzujący się występowaniem takich objawów, jak:
bezsenność, melancholia i apatia, bóle na tle nerwowym, a w skrajnych przypadkach nieudane
Rozdział 4. Uwarunkowania zarządzania zasobami ludzkimi 143
Jub udane próby samobójcze. Cierpienia ofiary przenoszą się do środowiska jej rodziny,
· wywołując kolejne niekorzystne s]\utki.
Skutki dla organiżacji są wynikiem obniżenia morale, powodującego spadek motywacji
.·i zaangażowania, mniej wydajną i często niespełniającą określonych wymogów pracę, mniejsze
przyWiązanie i lojalność wobec pracodawcy. Rośnie natomiast fluktuacja personelu i jej skutld
. lenia i działania, brak kreatywności i niekonwencjonalnego, innowacyjnego podejścia w roz-
wiązywaniu różnych problemów organizacji. Wywiera to istotny wpływ na zmniejszenie efektów
uzysldwanych przez organizację. Mobbing jest więc zaprzeczeniem skutecznego lderowania
ludźmi, jest patologią zarządzania personelem [Bechowska-Gebhardt, Stalewski, 2004]. ·
Slmtld społeczne spowodowane kosztami mobbingu ponosi ostatecznie całe społeczeń­
stwo. Wyraża się to w finansowaniu przyspieszonych rent lub emerytur, ponoszeniu kosztów
· . świadczeń zdrowotnych i ubezpieczeń społecznych oraz we wzroście bezrobocia. Ma miejsce
'.rozpowszechnianie się postaw laytycznych wobec istniejących stosunków społecznych, w któ-
Jednym z rodzajów mobbingu jest molestowanie seksualne w pracy. Nasz Kodeks pracy
wiąże tę kwestię z .dyslayminowaniem ze względu na płeć.
Przez moiestowanie. seksualne rozumie się ;,„.każde nieakceptowane zacho-
wanie o charakterze seksualnym lub odnoszące się do płci pracownika, którego ·
c~lem lub skutkiem jest naruszenie godności lub poniżenie albo upokorzenie pni-
cownika; na. zachowanie to mogą się sldadać fizyczne~ werbalne· lub pozawerbalne
elementy" [Kodeks pracy, art.18, § 6).
Powyższe sformułowanie słusznie nie różnicuje pracowników ze względu na płeć. Jednak
w znacznej większości
przypadków sprawcami molestowania seksualnego są mężczyźni, a ich
ofiarami kobiety (chociaż sporadycznie zdarzają· się sytuacje odwrotne). Dlatego jest ono
zazwyczaj uważane za formę dyskryminacji kobiet.
" molestowańie bezpośrednie, skierowane ku konkretnej kobiecie przez szefa (mężczyz­
nę), które polega na przyznawaniu określonych przywilejów pracowniczych podwładnemu
(kobiecie) w zamian za zbliżenia seksualne,
• molestowanie pośrednie, polegające na tworzeniu nieprzyjaznej atmosfery w pracy,
mającej podtekst seksualny, uwłaczającej godności kobiet (np. plakaty przedstawiające roze-
brane kobiety, niestosowne uwagi dotyczące kobiecego ciała, ubrania, zachowail seksualnych,
ordynarne dowcipy, wulgarne słowa, plotkowanie i insynuacje - w wykonaniu współpracow- ·
1ników) [Lewicka-Strzałecka, 1999]. ~
W praktyce organizacji występują istotne problemy z ujawnieniem potwierdzonych zdarzeli\
seksualnego molestowania: · .'
" przypadki molestowania seksualnego trudno jest udowodnić, chyba że są świadkowie,•
o ofiary molestowania seksualnego nie wykazują skłonności do działania i rzadko podejl..
mują odpowiednie kroki,
" molestowanie seksualne może być w organizacji postrzegane jako coś dopuszczalnego
i normalnego [Armstrong, 2000, s. 691].
 144 Henryk Król Rozdział 4. Uwarunkowania zarządzania zasobami ludzkimi 145
. ','+;-

Dlatego organizacja, w swej polityce wobec seksualnego molestowania, winna wyrażać 'r'f.
silną dezaprobatę oraz określać działania, jakie podejf)luje się w celu eliminacji tego zjawiska. ;'·;:
Znaczące miejsce w etycznym pełnieniu funkcji personalnej organizacji spełniają przyj-:~('.!
mowane coraz powszechniej kodeksy etyczne. Nazwa ta nie zawsze jestadekwatria do treści;.;:;~
właściwszym określeniem byłby raczej kodeks' postępowania. Koc\eksy zawierają zazwy~ż~f;;,f1,;
pisemne zestawienie organizacyjnych wartości, przekonań i.norm etycznego zachowania. Ko"'.·::~(j
deksy posługują się językiem normatywnyni. Dlatego są ogólnikowe i nie przewidują wszystkic4;y"::,.
ustaleń. Zazwyczaj zawierają zasady przestrzegane przez organizację w odniesieniu do jej grup ,>:
interesów - akcjonariuszy, klientów, dostawców, pracowników. . . . · .·";l:
w kodekSach·zwraca się uwagę głównie na kwestie jakości pro9uktów, bezpieczeństwa:'·;·.
ldientów i pracowników, rozwoju i przyszłości firmy oraz lojalności wobec niej, poszańowanfa'·~:;i
słusznych interesów ldientów, pracowników, firmy i jej akcjonariuszy, uczciwego i sprawied~;:r1fi
liwego postępowania, odpowiedzialności wobec społeczeństwa ·bądź lokalnej społeczności/~!''.z·
ochrony środowiska, otwartej komunikacji i prawa do krytyki, prawa do odmowy wykonani~'.'._i$,
nieetycznych poleceń oraz informowania o nich wyższe kierownictwo [Oleksyn, 2005;i?:c
SS. 275-276]. Kodeksy określają również normy etyczne, których sfosowania wymaga się od<t:f
pracowników. Mogą one dotyczyć takich problemów, jak kóntlikty interesów, wręcŻanie i przyj~ti)
mowanie prezentów, poufność, zanieczyszczenie środowiska, bhp, równe szanse, molestowanie'}~:;'.
seksualne, dodatkowe zarobld i działalność polityczna [Armstrong, 2000, s. 46].. Obszerność i'JJ: .·•
i forma kodeksów są bardzo różne (od jednej strony do np. broszury liczącej ponad pięćdziesią(t;(; ;i ·
stron - firma Boeing). · · · ·
'..';,·:.~
,-
Struktura organizacyjna ma istotny wpływ na kształt zarządzania zasobami ludzicimi, ·np.
w zakresie pozyskiwania pracowników, ich liczebności, kompetencji, przemieszczeń, doskona-
lenia i rozwoju; a także w dziedzinie zachowań pracowniczych, komunikowania sięi stylów
kierowania [Listwan, 2005, ss. 148-149). Uwidacznia się w tych zjawiskach talcże wzajemne·
oddziaływanie strategii i kultury organizacyjnej.
· Opracowywanie struktury organizacyjnej wyrosło na gruncie organizacji tradycyjnej, dzia-
. łającej. pod wpływem zwyczajów kulturowych i doświadczenia, aczkolwiek i tutaj rozróżnia
się płaską strukturę organizacyjną (niewiele szczebli zarządzania) oraz smuldą strukturę
organizacyjną (wiele poziomów zarządzania). Organizacja tradycyjna jest scentralizowanym
systemem, funkcjonującym zgodnie z zasadami zhierarchizowanej instytucji, którego naczelną .
cechą jest ściśle określona formalna struktura i hierarchia organizacyjna. Określają one
. pozycję, odpowiedzialność i uprawnienia• wszystkich pracowników.. W wyniku zmieniających
.. się uwm;unkowań zewnętrznych powstawały inne organizacje i odpowiadające ini struktury,
'.np. organizacje elastyczne, macierzowe, oparte na procesach, organizacje bez granic i or"
ganizacje wirtualne. Te nowe struktury organizacyjne wywierają istotny wpływ na organiza~ ·.
· cję zarządzania zasobami hidżldmi, poprzez formułowanie uprawnień decyzyjnych i odpo-
wiedzialności poszczególnych podmiotów, biorących udział w realizacji funkcji personalnej 8 •
Ale nie tylko. Rola struktur organizacyjnych uwidacznia się w całokształcie spełniania funkcji
personalnej9. ·
- . ·--
Przyldad 4'.1. Model struktury organizacyjnej \Vediug Deioitte. ·
.
Struktura raportO\vanla - definicja zaieżńości hiemchiczriych \V rafliac:h organiz11cjl, wJ~~~te~ścli

. .,.
.·
4.1 ;3. Struktura organizacyjna a ZZL :terytorialnym i funlccjonalnyri1>Pciwinna uwzględrihić pośrednie i bezpciśredliie zależnqści pomiędzji kcimór7:

Struktura organizacyjna jest jednym z trzech wydzielanych wewnętrznych uwarunkowań <Y

. ;\,-:
1···-

.
kamiorgariizacyjnymioraz'zespolamiroboczyiniJ-' . . <: . ..· ·.. . , ..
.Zadania ·i.odpowiedzialność-kluczowe ządania oraz zakresy odpówiedzial~ośd .bsób;ozaprofekfciwan~.·•.
,„ ';
zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie (Óbok strategii i •kultury organizacyjnej). ·,~,. odpowiednio do poziomu .poszczególnych komórek organizacyjnych· Lzespołów roboczych;• . . :.....• , .• . .
. ~!t-. Umfojętności i kompetencje.'- określenie umiejętności i kompetencji nie~będnych dci efektywiiegciwiIJeh •
·.niania powierzonych zadań i ponoszenia. odpowiedzialności. . . . ·.. · . .-< ·..··•·. ·· ·
!'rzez strukturę. organizacyjną rozumie .się uporządkowany zbiór elementów
. Miernild efektywności..:. założenia systemów kontroli \Yraz ze zdefiniowaniem odpowiednich illietrnkow: ..•
organizacji (stanowisk, komórek, zespołów i większych jednostek) wraz z \Vystępu~. ·· System motywacyjny i system wynagradzania - metody przełożenia osiąganych wyników na :p-o~zcżeg6iF·
jącymi między nimi zależnościami, utworzonymi w celu osiągnięcia sprawnego · ne narzędzia motywacyjne;· . . · . ·;l-.'., , . , " .
funkcjonowania całej organizacji. „Etatyzacja" - ustalenie.liczby etatów niezbędnych do efektywnego wykonywania zadań.w poszi;zegÓl.nyc\l :.
.·komórkach organizacji. ·.. ·< ·. ·•'
Mechanizmy integrujące - zapewniają spójność realizacji złożonych próćesó\v biznesci1vych. Ob~jriii]ji)
Zadaniem struktury organizacyjnej jest podział czynności między pracownikami oraz ·.' ·; ··następujące elementy i działania: komitety i. żespoły o chara)cterze międzYfuiikt:yjnyin; ie~pbly 'dec}'ZYjile, ·,
umożliwienie koordynowania ich działań w taki sposób, by zapewniały wykonanie ustalonych · .. ·technologie wspomagające, programy wspierające zarządzanie .personelem zwiększaj<Jce:integracfę; systemy: ..
; ~-·-

celów organizacji. Struktura organizacyjna wpływa na kształt hierarchii organizacyjnej, w której _·• .: komunikacji, systemy dzielenia wiedzy, współpraca z dostawcami i kljentami firmy. . ·· :. ~ · · · ··
określa się całość obowiązków, praw i przywilejów pracowników piastujących odpowiednie -;: · Zespołyrobocze
' .
- określenie
..
'
zadań i odpowiedzialności
.
poc]stawpwych
. . .
zespołów roboczych:
. -.- - . ·- -. .
" - . ~.
.> , .
i·- ••

stanowiska w strukturze organizacyjnej. ·:'"' Źródło; materiały firmy Deloitte Advisory .Sp.. z o.o ...
Wybór określonej struktury organizacyjnej dokonuje się na różnych płaszczyznach (w . •
różnych wymiarach), biorąc pod uwagę np. specjalizacjęi konfigurację; centralizację, standary- Firma Deloitte ma także autorskie roz\Viązanie własnych specjalistów pod nazwą „Mapa
zację lub formalizację. Dzięki temu tworzy się tzw. architekturę organizacji, która umożliwia: wartości",; którejest narzędziem przydatnym w tworzeniu modelu struktury organizacyjnej.
• efektywny podział pracy, Stosuje się je talcże w przypadku diagnozowania. i projektowania struktur. organizacyjnych .
. ,: .
• ograniczanie przypadkowych zachowań,
. • haimonizowanie interesów cząstkowych z ogólnymi, 8
Zob. rozdz. 14.
I • ukierunkowanie działań na realizację celów organizacji. 9
Zob. pkt. 1.5.4.

.,
 146 Henryk Król Rozdział 4. Uwarunkowania zarządzania zasobami ludzkimi

w firmach działających w Polsce. W odniesieniu do zasobów Judzkich na „mapie" znajdują się Tabela 4.5. Skutki globalizacji
np. działania w zakresie planowania zatrudnienia, szkolenia i rozwoju, zarządzania talentami, Dziedzina: ..
;. ····: : , Zmiany pozY!Ywne Zmiany negatywne···
przywództwa w procesie zmian czy też. obsługi administracyjno-kadrowej [Guryn, 2005].
Miejsca pracy, ograniczanie Tworzone są nowe miejsca pracy Wiele miejscowych firm w kra-
bezrobocia w krajach, w których działają jach, w których działają firmy
firmy globalne globalne, nie wytrzymuje kon-
4.2. Zewnętrzne uwarunkowania ZZL kurencji i upada, co oznacza
utratę miejsc pracy
Spośród.wielu czynników zewnętrznego oddziaływania na spełnianie funkcji personalnej·. Nowe miejsca pracy dla miejsco-
organizacji (zob. rys. 4.1) omówione zostaną dalej jedynie: wpływ globalizacji oraz integracji wej ludności rzadko dotyczą
europejskiej. Przyjęto bowiem założenie, że czynniki te szczególnie silnie oddziaływają prac i stanowisk elitarnych (me-
nedżerowie wysokiego szczeb-
(w sposób bezpośredni lub pośredni) na pozostałe uwarunkowania, które są już obszernie
la, projektanci, badacze itp.)
przedstawione w wielu podręcznikach ..
Poprawa jakości (standardów) Dobrej jakości firmowe produkty Produkty firm globalnych często
· życia, wzrost dobrobytu firm globalnych wpływają ko- są niedostępne dla pracowni-
4.2.1. Globalizacja rzystnie na jakość życia, jak też ków i miejscoweJ ludności,
na dochody z pracy w tych fir- a dochody z pracy bywają nis-
Globalizacja jest zjawiskiem stosunkowo nowym, choć coraz częściej opisywanym w lite- mach, zasilające 'budżety ro- kie (place zazwyczaj są usta-
raturze fachowej i w języku potocznym. Nie ma jednak ogólnie akceptbwanej jej definicji.· dzin pracowników wiane na poziomie płac obo-
W rezultacie wielu autorów proponuje różne określenia globalizacji (np. Bauman, 1998; wiązującym w danym kraju,
Gierszewska, Wawrzyniak, 2001; Koźmiński, 2004; Stiglitz, 2004; Stonehouse i in„ 2001). Nie a niekiedy jeszcze niżej)
jest naszym obecnym zadaniem analiza porównawcza tych definicji i dlatego przyjęto przyto-. Transfer nowej wiedzy i nowych W wielu wypadkach jest to ewi- Czasami rola oddziałów krajo-
· czone niżej określenie encyldopedyczne. technologii dentna korzyść, chociaż know- wych sprowadza się do konfek-
-how z reguły pozostaje wyłą­ cjonowania gotowych produk-
„Globalizacja gospodarki to złożony wielowymiarowy proces pogłębiania mię­ czną własnością firmy global- tów, prostego montażu, dystry-
dzynarodowego podziału pracy, zwiększania obrotów Iiancllu międzynarodowego, nej Qednostki macierzystej) bucji itd„ nie ma wówczas tego
nasilenia prŻepłjwów kapitału, ludzi, technologii.i towarów, przenikania się kultur i nie może być szerzej stoso- rodzaju transferu
i narastania zależności między krajami" [Encyldopedia„. 2005] . wany w danym kraju
Wzmacnianie narodowych Udane inwestycje zagraniczne, Firmy globalne z reguły dyktują
gospodarek i budżetów państw w tym także firm globalnych, warunki swej obecności w da-
Globalizacja jest wynikiem oddziaływania czynników technologicznych, ekonomicznych
przynoszą korzyści narodowym riym kraju. Spełnienie ich dyk-
i politycznych. Do najważniejszych czynników technologicznych zalicza się upowszechnienie
gospodarkom tatu znacznie pomniejsza bi- 1 1
komputerów, Internetu, telefonu komórkowego, łączności satelitarnej, rozwój lotnictwa i floty lans zysków nad stratami. Nie- ·
handlowej oraz upowszechnienie kontenerów. Spośród ważniejszych czynników ekonomicznych udane inwestycje stają się nie-
wskazuje się na rozwój korporacji międzynarodowych, przemiany systemowe i otwarcie wiehi raz źródłem ogromnych strat
gospodarek narodowych na napływ towarów importowanych i kapitał zagraniczny, oraz rozwój Wyższe standardy w zakresie W niektórych firmach takie wyż­ Czasem firma globalna przejmuje
giełd i zmniejszenie protekcjonizmu w handlu międzynarodowym. Do ważniejszych czynników zarządzania zasobami ludzkimi sze standardy rzeczywiście miejscowe wzorce i chcąc osią­
politycznych zaliczyć można rozpad ZSRR i reformy systemowe w krajach dawniej od niego i etyki obowiązują gnąć. wyższy zysk, rezygnuje
uzależnionych, postępujące przemiany w Chinach, popieranie ekspansji międzynarodowych ze stosowania własnych, wyż­
korporacji przez kraje macierzyste, deinokratyzację i mynkowienie gospodarek wielu krajów szych standardów
slabo rozwiniętych [Encyklopedia, 2005]. Lansowanie lepszej kultury Zazwyczaj firmy globalńe przyno- Bezpośrednie i pełne przenosze-
Zjawisko globalizacji w obecnym kształcie określane jest jako kontrowersyjne. Wskazuje organizacji szą ze sobą własną specyficz- nie własnej kultury do innych
się zarówno na korzyści z procesów globalizacyjnych, jak na negatywne ich efekty. Bilans ną kulturę, która ma zalety, środowisk nie jest ani możliwe,
całościowy zależy od tego, kto i z jakiej pozycji dokonuje tej oceny. Globaliści wskazują przede . skoro organizacja ta odniosł,a ani· celowe. Postawy geocent-
wszystkim na zjawiska i skutki pozytywne. Natomiast.antyglobaliści (lub alterglobaliści) widzą sukces ryczne jeszcze nie dominują
wyłącznie strony negatywne. Syntetyczne zestawienie zmian pozytywnych i negatywnych glo- w firmach globalnych

balizacji zawiera tabela 4.5. Żródlo: na podstawie: Oleksyn, 2005, s. 253.

 "~PI~~.~-~-·
·!~•
.
148 Henryk Król /;,.f:<'°j: Rozdział 4. Uwarnnkowania zarządzani~ zasobami Indzkimi 149

O sukcesie większości firm globalnych decydują przede wszystldm ich zasoby ludzkie: ')it ::.l . .Tabela 4.6. Przykłady strategii organizacyjnych i związanych z nimi strategii zarządzania zasobami
1

Szczególna rola ludzi jest wynildem odgrywania przez nich unikatowej,roli w procesie uczenia się)~;~ :,1. . ludzkimi .
organizacji, w konstruowaniujej cech konkurencyjności oraz transformacji strategii na działaniaUi\i: >L . . Globaina strategia .· · Przykładowa firma "
"

Strategi'e zarządzania zą~~bami.ltldzkin1i •. '· ·

Właściwe zarządzanie zasobami ludzldmi niesie obietnicę, że kierowanie ludźmi i.traktowanie~~Ef''. ł_;;::· .organiZacyjna ·. · ' ' '

~
.„~,

ich jako zasobu strategicznego pomoże firmom uzyskać przewagę konkurencyjną i doskoi:\aie::°'[tjg: 1j;y.:· • Redukcja lmsztów
''
General ,Motors Zwolnienia grupowe, obniżka wynagrodzenia, zwięk-
wyniki [Heijltes i in., 1996,s. 383-412]. Zło~oność opracowywania i wdraiania strategii dof:Yczą~;;~;J :;;J·,_ szenie wydajności, przeprojektowanie stanowisk pra-
cejzarżądzania ludźmi w firmach globalnych wynika ze zróżnicowania kultur, systemów wartości\~Ni~; ';j cy, renegocjowa'nie układów zbiorowych pracy
języka, otoczenia gospodarczego i stosunków pracy w poszczególnycl1 krajach. · ··; (!~) \~ wzrost Intel Aktywna rekrutacja i nabór, gwałtowny wzrost wyna-
Opracowując swe strategie. firmy globalne muszą brać pod uwagę n(lstępujące cztery ·c1;::: l1 grodzeń, tworzenie miejsc pracy, rozszerzenie zakre-
podstawowe zagadnienia: · ·. · /(~\:;;; j'. su szkoleń i dosl<onalenia zawodowego
· • sposób, w jili konstruuje się strategię zasobów ludzkich, oraz stopień jej zintegrowani~~·~~t ·>i· · Restrukturyzacja Chrysler Kontrolowana fluktuacja kadr, wybiórcze zwolnienia,
ze strategią globalną; · . ')'.~! ;·:;} · rozwój organizacyjny, wzrost wydajności, zaangażo-
• politykę zatrudnienia - zakres, w jakim główne stanówiska kierownicze w filiach zą.r:!1\1;, l{} · wanie pracowników
''
granicznych są obsadzane obywatelami kraju siedziby firmy, kraju docelowego lub o):>ywatelamfRili!~ (f . .Ukierunkowanie Kentucky Fried Wyspecjalizowane tworzenie miejsc pracy, wyelimino-
innych państw; . . ··. . · · . i::/&; ; l· na niszę Chicken wanie innych miejsc pracy, wyspecjalizowane szko-
. • politykę w stosunku do osób pracujących i mieszkających za granicą - skuteczne zasadt\~~j ;yl. lenie i doskonalenie zawodowe
~ające ~a celu z_apewnien~~ bez~roblem~wej wym!any praco.w~ików n~ stano.w~s~rnc~ lderow<}~~ ;j .Przejęcie General Electric Wybiórcze zwolnienia, łączenie stanowisk pracy, orien-
mczych i członkow dyrekcji pomiędzy społką macierzystą a jej zagramcznym1 filiami; ; :}•;~,~ ~:' 1 tacja i szkolenie, kierowanie procesem przejść kul~

dżer~wg~oo~~!~:j:~;~~~~;~!:~:~~:n!~~~~~:l::~:~~7i~~~n~~c~~1~~~~~~:~:::j~bu menet·f:~f .~-.1.· ·

turowych
. Zródlo: na podstawie: Stonehousę i in„ 2001, s. 163.
Globalizacja gospodarki wymaga od przedsiębiorstw szybkiego reagowania na zrlliany;~{;;~ J „
w ot~czeniu, bud,owania konkurencyjności i po~~jmowan~a dział~ń wob~c-wyzw~ń przyszłośc~;;1'.·~;: >j Strategia ZZL- jako strategia funkcjonalna - musi być.zgodna ze strategią przedsiębior­
Wywiera to okreslony wpływ na budowę strategu ZZL, ktora musi spełmac okreslone warunki: :/~:i :„ · ,
• budować swoje zasoby ludzlde z uwzględnieniem wpływu otoczenia organizacji, przedę·/~l ). i stwa i obejmować relacje pomiędzy strategią a strukturą: Jest to równoznaczne z wyznaczaniem
wszystkim przez wykorzystanie pojawiających się szans i zminimalizowanie efektów zagrożeń;Ym ;;' konkretnym ludziom konkretnych stanowisk oraz. powiązaniem z kulturą organizacyjną, pozys~
• w proces zarządzania ludźmi musi wkalkulowywać wpływ konkurencji i tendencji na),~ ' kiwaniem i rozwojem pracowników. ·
rynku pracy- organizacje konkurują o 'pracowników i muszą być świadome sił oddziałujących.".'~~ . Szczególnie istotnym czynnildem wpływającym na wybór strategii.ŻZL jest ogólna filozofia
na lokalne, regionalne i krajowe rynld pracy; tendencje na rynku pracy (w zakresie wyna~ ~~:'. ; zarządzania, oparta na określonej kulturze organizacyjriej. Dotyczy to zwłaszcza polityki za~
grodzenia, wskaźnika bezrobocia, warunków pracy, przepisów dotyczących wynagrodzenia ó'':'.!; .-•. trudnienia na stanowiskach kierowniczych za granicą. Przedsiębiorstwo globalne ma w tym
minimalnego, zakresu świadczeń dodatkowych i reputacji konkurencji) wywierają wpływ lub·~'.:it~ ·:·. przypadku cztery możliwości: zatrudnienie obywateli kraju macierzystego (podejście etnocen-
poddają się wpływowi strategicznych decyzji w sferze zarządzania zasobami ludzkimi; ·. \'if' • tryczne), obywateli kraju docelowego (podejście policentryczne), obywateli regionu geograficz- ·
• brać pod uwagę długoterminowe ramy czasowe - okres trzech do pięciu lat jest stan<.;! nego (podejście regiocentryczne ~ pośrednie między poprzednimi) lub mieszankę obywateli
dardem; . - „. · kraju macierzystego, docelowegó oraz obywateli innych państw (podejście geocentryczne hib
• dokonywać wyborów i decyzji wyraźnie podporządkowanych priorytetom; strategia wymaga rr: .· ' globalne}. Każdy z powyższych wariantów ma zalety i wady. . ,;

dokonywania wyborów pomiędzy dostępnymi alternatywami oraz podejmowania ważnych decyzji;}\
w sferze ZZL, które angażują zasoby organizacji w podjęcie określonego lderunku działań; .'\:, .
• uwzględniać wszystkich pracowników organizacji - wszyscy pracownicy są cenni, od }',U ·. ·
naczelnej kadry lderowniczej po pracowników niewykwalifikowanych; \;~ .
o należy ją zintegrować ze strategią organizacyjną i strategiami na szczeblu funkcjonalnyni ;~:;
- strategia ZZL musi być w pełni zintegrowana tak ze strategią organizacyjną,jak i ze strate~:,;~:: . ·
giami innych obszarów funkcjonalnych firmy (np. produktową, rynkową, inwestycyjną, finan7.\f;
sową, marketingową) [Stonehouse i in„ 2001, ss. 158-159). ::'·:
Przykłady powiązań między globalną strategią· organizacyjną a strategią ZZL przedsta- }~· ·
wiane zostały w tabeli 4.6. ~·:,
Wskazuje się na trzy główne powody wymiany i przeniesienia pracowników w firmie
międzynarodowej:
1) przeniesienia związane z potrzebą obsadzenia wakatu - członkowie naczelnej kadry
·kierowniczej z centrali są czasowo przenoszeni ża granicę, aby objęli kluczowe stanowiska
kierownicze w filiach zagranicznych; : ..
2) przeniesienia związane z doskonaleniem kierowniczym - dotyczy to dwukierunkowego
przepływu kadry ze spółki macierzystej do zagranicznej filii i odwrotnie, w związku z procesem
szkolenia i doskonalenia zawodowego;
3) przeniesienia związane z rozwojem organizacyjnym - dotyczy to budowania grupy
menedże1:ów mających międzynarodowe doświadczenie i kwalifikacje, poprzez przydzielanie

_15_o______________H_e_1_1ry_1_,_K_ro_'1_ _ _ _ _ _~-------- !(:
im często zagranicznych zadań, oraz tworzenia nieformalnej sieci komunikacji interpersonalnej
w organizacji [Stonehouse i in., 2001, ss. 164-168]. . .·:;'
Firma pragnąca zaistnieć na światowych rynkach musi sję ocenić, odpowiadając sobie na: ;:.;);: ·
kilka podstawowych pytań dotyczących zarządzania ludźmi. Jakie wyjątkowe umiejętności są')~!
potrzebne do odniesienia sukcesu w iywalizacjł globalnej? Jald procent osób ~.ajmujących:.;'.;iKi'
kierownicze stanowiska dysponuje tymi umiejętnościami? Kto z menedżerów ·zdaje sobie(:'@·: •·• . do globalizacji, sposobem wzmocnienia sił wewnętrznych do konfrontacji z wyzwaniami globalnej
sprawę z subtelnych różnic między warunkami panującymi na konkretnych rynkach oraz„ j~~:;
między oferowanymi na nich produktami? Którzy z nich mogliby dobrze reprezentować intere~;:;;·::, •
sy przedsiębiorstwa wobec odbiorców na rynkach światowych? Ilu jest w stanie poradzić sobie 1(';.· · ·
z problemami wynikającymi z działalności na skalę międzynarodową?. Kto potrafi wymienić' :;ęc;
podstawowe różnice kulturowe i religijne między poszczególnymi regionami świata oraz opisać •;'H' .·... .•. się w Polsce, jako części wspólnego iynku. Można również liczyć na ochronę przed niestabil-
ich wpływ na rynek produktów i usług oferowanych przez ·przedsiębiorstwo? Jak tworzyć. i:'·
programy komunilcacji wewnętrznej między swoimi ośrodkami na świecie? Jakie programy.)i\ •· · · . stanowi pewnego rodzaju gwarancję utrzymania Polski w głównym nurcie procesów zarówno
motywacyjne zachęcą pracowników do podróży i dzielenia się swoimi pomysłami w różnych>·;;;,„ ·.·
punktach świata? W jald sposób pracownicy mogą zdobyć doświadczenie w pracy za granicą: ,/..
bez poczucia wyobcowania i obciążeń, wynikających z życia poza swoim krajem? Czy firma·, ::'~: ·
potrafi sprawić, aby pracownik „działał lokalnie, a myślał glóbalnie"? Odpowiedzi na te i inne :C
pytania z tego zala-esu mają istotne znaczenie dla powodzenia strategii globalnej firmy. . :,:
Kolejna grupa pytaó dotyczy rozpoznania spećyficznych warunków zarządzania ludźmi ;..~
.f!-
panujących w konhetnym kraju. Specjaliści ds. personalnych muszą znać specyfilcę danego. . .
paóstwa, obowiązujące tam metody rekrutacji (np. wiele firm francuskich stosuje grafologię · "
podczas selekcji kandydatów), system wynagrodzeń (przepisy podatkowe w wielu hajach·
wskazują, iż wynagrodzenie powinno mieć formę pieniężną oraz dodat]d niepieniężne), świad- · ,V .
czenia pracownicze (np. oczekiwania co do świadczeń zdrowotnych mogą być różne w po- .?,:"
szczególnych krajach) czy programy szkoleń (np. w firmach niemieckich popularna jest in- ') ·
. stytucja stażu w procesie adaptacji) [Urlich, 2001, ss. 17, 258].
Specyfika ZZL w firmach globalnych dotyczy także kształtowania stosunków pracy, które
jest znacznie trudniejsze ze względu na różnice kulturowe, stosunku do pracy, odmiennych ..
relacji między kierownictwem i pracownikami oraz różnych przepisów prawa w tym zakresie.
Różnice te są przyczyną rozmaitych rozwiązań dotyczących stopnia powielania modelu i prak-
tyk ZZL w zakresie relacji między kierownictwem i załogą w firmie macierzystej na oddziały ·
zagraniczne 10•
4.2.2. Integracja europejsl<a
Integracja Polski z Unią Europejską wywiera istotny wpływ na wszystlde dziedziny życia
społeczno-ekonomicznego naszego kraju. Niezbędna jest świadomość złożonych różnolderun­
kowych procesów, wynikających nie tylko z globalizacji, ale i regionalizacji. Istnieje wiele
różnych koncepcji dotyczących związków między globalizacją a regionalizmem (integracją).
Niektóre z nich przedstawiono poniżej. . dzieci).
1. Regionalizm i· globalizacja wzajemnie się wspierają. W rezultacie regionalizm często .·.··;
staje się etapem w dochodzeniu do globalizacji.
111
Szerzej na ten temat zob. Pocztowski, Purga!, 2000.
'.
,_,.[
Rozdział 4. Uwarunkowania zarządzania zasobami ludzkimi 151
:.1.:,
2. Współczesny regionalizm widziany jest przede wszystkim jako odpowiedź na globaliza-
· cję, tak by lepiej dostosować się do niej i ograniczać jej negatywne skutki •
11
3. Regionalizm i globalizacja są procesami przeciwstawnymi. Ograniczeniem zła globalizacji
. jest stworzenie w skali regionalnej wspólnych instytucji nadzorujących banki i ·rynki finansowe.
· Rzeczywistośćplasuje się zazwyczaj pośrodku. Regionalizacja staje się etapem zmierzającym
· konkurencji, a równocześnie sposobem ochrony przed negatywnymi zjawiskami globalizacji.
Integracja Polski z Unią Europejską stanowi formę wzmocnienia ekonomicznego. Wynika
to z przymusu innowacyjnego, który wiąże się z pełnym otwarciem na konkurencję krajów
Eui'opy Zachodniej. Jest także wynildem wzrostu poczucia stabilności dla kapitału lokującego
.„ .:
nością iynków finansowych i przed kryzysami walutowymi. Poza tym integracja europejska
• ekonomicznych,jalc i cywilizacyjnych. Dlatego uważa się, żeintegracja z Unią Europejską jest
siatką ochronną przy podejmowaniu przez Polskę wyzwań globalizacyjnych [Szymański, 2002,
ss. 127-130].
Twórzenie jednolitego rynku
Wprowadzeniu jednolitego tynku w ramach Unii Europejskiej ma sprzyjać zniesienie
wszelkich ograniczeń przepływu ludności, usług, dóbr i kapitałów. Swobodny przepływ hidności
(pracowników) jest rozpatiywany głównie w kontekście możliwości zatrudnienia. Kraje o wy-
1/ .·. soldej stopie bezrobocia zainteresowane są jej zmniejszeniem poprzez czasową emigrację
swoich mieszkańców. Niestety po rozszerzeniu Unii Europejsldej w maju 2004 r. tylko trzy
kraje spośród starej Piętnastld otworzyły swoje rynki pracy dla nowych obywateli Unii: Irlandia,
Szwecja i Wielka·B1ytania. Pozostałe ustanowiły okresy przejściowe. Większość opowiedziała
się za utrzymaniem obostrzeń w swobodnym przepływie ludności przez dwa lata po przyjęciu
· nowych państw do Unii. Jedynie Austria i Niemcy ogłosiły maksymalny siedmioletni okres
przejściowy. Ogłoszony na początku lutego 2006 r. raport Komisji Europejskiej o unijnych
rynkach pracy nie potwierdził obaw o zalewie państw dawnej „15" przez tanich pracowników
spośród nowych państw członkowskich. W 2006 r. kolejne pięć hajów (Finlandia, Grecja,
Hiszpania, Portugalia i Włochy) otworzyło swoje iynki pracy.
Swoboda przepływu osób niesie dla naszego kraju zarówno zagrożenia, jak i korzyści
(szanse). Spośród zagrożeń można wymienić następujące:
e emigrację głównie młodych osób o wysokich kwalifikacjach, co oznacza stratę kapitału
ludzldego;
" pokrywanie kosztów kształcenia na rzecz krajów bogatszych;
o zwiększenie nierówności regionalnych w Polsce w przypadku dominującej emigracji ze
· słabo rozwiniętych terenów;
" powstawanie problemów społecznych (oderwanie od rodziny, trudności wychowawcze
li Czasami- zwlaszcza we Francji- proponuje się rozróżniać globalizację i „mondializację". Uważa
się, że liberalna globalizacja niesie zlo, ponieważ globalnie rozpowszechnia amerykańskie wplywy, kulturę
i metody gospodarcze. Natomiast mondializacja - „dobra globalizacja" - zasługuje na wsparcie.
 152 Henryk Król Rozdział 4. Uwarunkowania zarządzania zasobami ludzkimi 153

El tworzenia i utrzymywania miejsc pracy,

Przyl,dad 4~2.
·.· Wpietwszynipolsklm zaciągu~ listopadzie 2004 r. WYIDaginia T~stq Qie.byly wysokie: dyspozycyjność;.:,;
otwartość ~a zmiimy„dobra znajomość angielskiego. Zgłosiła się nasza.elita. 'Spciśrod 9.,,5 tys. osób chętnyćti.:i
do wyjaźdu dei pracy w Wielkiej Brytanii ponad 2. tys. µiiato wykształcenie wyższe, a kolejnych· tysiąc by~o':'.
. licelicjatami lub stlldentami. Tesco wybrało tych najlepiej wykształconych - bankóY,cy;•drobni przedśiębim:cy;;~
infonnatycy wykładają towarną pólkach. w sklepie bądź jcżdżiJ wózkami w inagazyni.e, . ·.. · .. ·. ..·,
.·.W marcu [2006 r.] rusza kolejny werbunek. 'Tym razem sieć chce·sprowadzić tysiąc osób: ki~rowców;.::
pracowników magą.zynu, sprzedawców; a takż.e piekarzy Lfarrriąceutów„ ·
Źródło: „G~~eta .Wybori;za", 18-19 lutego 2do6. ·. unijnych funduszy:
.; popra..vy jakości zasobów ludzkich,
• popra..vy funkcjonowania rynku pracy i jego instytucji,
· " aktywizacji bezrobotnych itp. [Bilans„„ 2003, s. 97).
'. Polska po przyjęciu do UE stała się głównym profitentem funduszy strukturalnych, które ·
przeznacza się na zwiększenie konkurencyjności i wyrównywanie poziomów rozwoju gospodar-
czego oraz poziomu życia wśród państw członkowskich. W latach 2007-2013 nasz kraj może
otrzymać nie mniej niż 59,6 mld euro na pomoc rozwojową. Opracowano już projekt podziału
·

Swoboda przepływli ludności (emigracji zarobkowej) prŻynosi także pewne korzyści (daj~
określone szanse), jak np.: · . , Infrastruktura
• wzrost mobilności kadr, podejmowanie pracy w innych krajach UE może nieco Ci src)ct.ciwisko '.. ·
. szyć stopę zatrudnienia;
• i 6 Regidnalnych .
• czasowe zatrudnienie w zagranicznych qrganizacjach może spi'.?}'jać zwiększeniu '':.Programów Oper~c~jnych .. ·r.::-::-"'::G"':'T:::~'.T::-:81''i'71
fikacji i nabyciu doświadczenia, a tym samym podniesieniu atrakcyjności na rynku pracy; ..
• ewentualna niewielka emigracja osób o niskich kwalifikacjach z terenów słabiej roz" /
:'··~-
i<a~itał
.. Ludz~i ·•••..
... ·
winiętych może łagodzić napięcia na rynku pracy w Polsce [BorkowsICa, 2003, s. 147]; ·. ·Kon~urencyjna . ·'
:Gospod'1rka
• transfery do kraju z dochodów obywateli polskich pracujących za granicą, które nie
stanowią jednostkowo dużych kwot (ok. 1-2 tys. euro), ale po uwzględnieniu skali emigracji Rozwój ~olski
może to Wynieść kilkaset mln euro rocznie; jeśli te pieniądze są w wielu przypadkach ..vydat~ : Wschodniej.

kowane na inwestycje w kraju, to przyczyniają się do tworzenia no..vych miejsc pracy na rynkach · Euro~ejs~a
· Ogółem

lokalnych; uważa się, że jeden emigrant zarobko..vy tworzy pośrednio 1~5 miejsca pracy w Polsce : . Współpraca·· [+rezerwa 4,3]
59,6
• ·.Terytorialna „
[Bilans„„ 2003, s. 113]. ' · 0,2 mld euro.
:„ Pomoc Techniczna
Wpływ na polski rynek pra"y
" o 5 10 15 20

Przystąpienie Polski do Unii Europejskiej z dniem 1 maja 2004 r. stwarza wiele korzyści·
w zakresie zmniejszenia poziomu bezrobocia oraz wzrostu stopy zatnidńienial?. Powoduje to
jednak konieczność ponoszenia określonych kosztów [Bilans„„ 2003]. Poprawa sytuacji na rynku
pracy Wymaga .m.in. takiego zwiększenia jakości miejsc pracy i kwalifikacji zatrudnionych, aby
można było podołać oczekiwaniom nowoczesnej konkurencyjnej gospodarki rynkowej. Ko-.
nieczne jest taicie znaczne zwiększenie stopy inwestycji i popra..vy konkurencyjności gospodarki,
owocujące szybszym wzrostem gospodarczym. Niezbędna jest również ..vyższa efektywność
urzędów odpowiedzialnych Za rynek pracy oraz programów aktywnegc:i przeciwdziałania: bez~
robociu. Przystąpienie Polski do Unii stwarza dobre warunki do spełnienia tych przesłanek.
Wydzielenie i obliczenie wpływu różnych czynników na stopę zatrudnienia nie jest moż­
liwe. Dlatego dalsza analiza zostanie ograniczona do kilku najważniejszych skutków integracji
europejskiej w tym obszarze. ' ·
Otrzymywane fundusze strukturalne będą miały bezpośrednie lub pośrednie oddział:Y­
wanie pozytywne na rynek pracy; przyczynią się do:
12
Porównanie stopy bezrobocia w Polsce z innymi krajami UE pokazuje, że jest ona najwyższa
(wynosiła 18,0% w styczniu 2006 r.). Równocześnie stopa zatrudnienia w Polsce jest najniższa i na koniec
2002 r. wynosiła 53,6% przy średniej unijnej ponad 63%. · konieczne do utrzymania produkcji, a tym samym do tworzenia nowych Il1iejsc pracy'. . ·
Rysunek 4.6. Podział funduszy strukturalnych w Polsce w latach 2007-2013 (w mld euro)·
żródlo: na podstawie: „Rzeczpospolita", 18-19 lutego 2006.
Najwięcej środków - 21,3 mld euro - planuje się przeznaczyć na inwestycje infrastruk-
turalne: drogi, ochronę· środowiska, kulturę i· obiekty użyteczności publicznej .. Kolejne 15,9
mld ma być przeznaczone na 16 regionalnych programów operacyjnych. Województwa otrzy-
mają najwięcej unijnych funduszy, ponieważ do ich dyspozycji trafi też część z 8,1 mld euro
programu Kapitał ludzki. ·
. Wpływ swobody przepływu towarów i usług na polski rynek pracy
Integracja Polski z Unią Europejską wpłynie również na saldo wymiany handlowej naszego
kraju. Obecnie Polska charakteryzuje się deficytem handlo..vym z krajami członkowskimi UE,
co powoduje powstawanie deficytu miejsc pracy. Jednak import inwestycyjny i zaopatrzenioWy ·
(udział ich wynosi ok. 80% całego importu) jest niezbędny do popraWy i zwiększenia: kon-
kurencyjności polskich przedsiębiorstw. W zakres tego importu wchodzą głównie maszyny
i urządzenia przedstawiające wysoko zaawansowane technologie oraz surowce i komponenty
154 Henryk Król Rozdział 4. Uwarunkowania zarządzania zasobami ludzkimi 155
w pienvszym okresie członkostwa, na skutek wzrostu inwestycji, pr~ewiduje się szybszą'fl:I • Dotychczasowe doświadcżenia Polski wskazują per saldo, że w bilansie tym przeważają
dynamikę importu niż eksportu. Natomiast w dalszej nieco perspektywie (lata 2010-2014)3\ · ·korzyści. Zaangażowanie kapitału zagranicznego w formie BIZ w naszą gospodarkę owocuje
można oczekiwać poprawy dynamiki naszego eksportu,_główme wyrobów pracochłonnych (wJ:;~H; ·· ciągłym wzrostem liczby zatrudnfonych w przedsiębiorstwach z udziałem kapitału zagranicz-
ramach tzw. przerobu uszlachetniającego), co istotnie wpłynie na rozwój rynku _pracy dzięki,"_;.;,;; . · nego oraz wzrostem ich udziału w ogólnej liczbie pracujących w Polsce. Pozytywne skutki
angażowaniu dużych zasobów niżej kwalifikowanych pracowników. Jednocześnie przewidywa:iiy.f''fa: ilościowe BIZ dla polskiego rynku pracy mogą być jednak pomniejszane przez wypieranie
wzrost eksportu produktów wysoko przetworzonych (taldch, jale: samochody, sprzęt transpor:,·;f' . z rynku firm rodzimych w reżultacie presji konkurencyjnej ze strony inwestorów zagranicznych
towy, urządzenia i sprzęt budowlany, wyposażenie sanitarne i hydrauliczne).spowoduje stop~,,:H .· j ich zwiększonego importu niszczącego produkcję krajową. Zjawisko to jest trudne do os~a­
niowe zaangażowanie coraz większej liczby pracowników. o wyższym poziomie kwalifikacji,,'t<.: cowania, ponieważ w jego następstwie są likwidowane przede wszystkim mało efektywne
Będzie to ro.in. wynikiem likwidacji dotychcząsowych, pozata1yfo":'Yc? barier ~andlowych oraz·;]' miejsca pracy.
rozszerzających się powiązań między polskimi a unijnymi przeds1ęb19rstwamI. . ,) . ·.. · Oddziaływanie bezpośrednich inwestycji zagranicznych na 1ynek pracy w Polsce ma także
. Pozytywnie na rynel~ pracy w. Polsce n;toże wpłynąć także wzrost ekspansji eksportowej( stronę jalcościową, która wyraża się w wyższej produktywności oraz wzroście płac zatrudnionych
przedsiębiorstw, które dostosują się do unijnych norm i standardów technicznych, weterynaryF;\; .
w firmach z udziałem zagranicznym, w pÓrównaniu z przeciętnymi dla wszystldch podmiotów
nych i fitosanitarnych oraz zwiększą swą aktywność marketingową na iynkach europejskie~ :;,: · . w calej gospodarce polskiej. Inwestorzy zagraniczni mają także duży wkład w rozwój kapitału
i pozaeuropejskich, a zwłaszcza tworząc filie swych przedsiębiorstw macierzystych poza Polską:/·'. ' ludzkiego przez przygotowanie pracowników do wykdnywania nowych zadań, bardziej złożo­
nych w porównaniu z dotychczasowymi. Wymaga to stałego doskonalenia kwalifilrncji pracow-
Wpływ swobody przepływu· kapitału na polski rynek pracy
ników, ro.in. przez szkolenie, delegowanie pracowników za granicę do firmy macierzystej lub
Bezpośrednie inwestycje zagraniczne (BIZ) mają wielokierunkowe oddziaływanie na rynek',} jej filii zagranicznych 13 •
pracy kraju przyjmującego (przedstawia to tabela 4:7). · ik·
:~ :-- -
.. Pytania
Tabela 4.7. Potencjalne efekty bezpośrednich inwestycji zagranicznych dla rynku pracy w kraj).i'.'.
1. Co zalicza się do uwarunkowań ZZL?
przyjmującym '"
.-------.,.--..,..---------.:__---..,.----------~ ··'·> . · 2„ Przedstaw istotę strategicznego ZZL.
Sfera 1---------,-E_f_e_lct_y_b_e_z_p_o_ś_re_d_n_ier·_(B_)_i_(J_o_ś_re_d_n,,_ie,,_._(P~)_ _ _ _ _ _ ,: 3. Jakie są związki między strategią ogólną firmy a ZZL?
oddziaływania 4 4. Kto wchodzi w sklad lu'eatorów strategii personalnej?
Pozytywne· Negatywne ·· • " ·
1------+-----~------'---t-------~------i· „.„„ 5. Jaka jest rola kultury organizacyjnej w ZZL?
Ilość BIZ powiększają kapitał netto i twor.zą BIZ dokonywane drogą przejęcia istnieją- G. Na czym polega etyczne ZZL?
miejsca pracy w rozwojowych przemy- cych firm mogą prowadzić do zmniej- ,, . 7. Jakie są związki między strukturą organizacyjną a ZZL?
slach. (B) BIZ tworzą miejsca pracy szenia zatrudnienia. (B) Wykorzystanie· · 8. Omów wplyw globalizacji na ZZL.
poprzez powiązania kooperacyjne przez inwestorów importu jako źródła .. 9. Jaki jest wpływ integracji europejskiej na polski rynek pracy?
z miejscowymi firmami i wywołanie zaopa\rzenia lub zas\ępowanie istnieją- .· ·
efektów mnoźnilmwych w gospodarce cych firm (wypieranie z rynku) prowadzi
Literatura zalecana
kraju przyjmującego. (P) do. utraty miejsc pracy. (P.)
Jakość W firmach z udziałem kapitału zagranicz- Inwestorzy zagraniczni wprowadzają nie- Borkowska S. (red.), Polski 1ynek pracy wobec illlegracji· europejskiej, Instytut Pracy i Spraw Socjalnych,
nego są wyższe place i wyższa wydaj- korzys_tne dla pracowników praktyki Warszawa 2003.
ność. (B) Do firm miejscowych przeni- w zakresie zatrudnienia. (B) Może Gierszewska G„ Wawrzyniak B„ Globalizacja. H01zwania dla zmzqdzania strategicznego, Poltext, Warszawa
kają i rozprzestrzeniają się wśród nich mieć miejsce obniżenie plac, gdy firmy 2001.
dobre wzorce organizacji i zarządzania miejscoV\{e przystępują do konkurencji Hofstede G„ Kultwy i organizacje, PWE, Warszawa 2000.
pracy. (P) z inwestorami zagranicznymi. (P) Lundy O„ Cowling A, Sti·ategiczne zmzqdzmzie zasobami ludzkim(, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2000.
Szymański W„ Globalizacja, »rzwania i zagroże1zia, Difin, Warszawa 2002. ·
Lokalizacja BIZ tworzą nowe i prawdopodobnie lep- BIZ przyczyniają się do dalszego zatło-
sze miejsca pracy w regionach charak- czenia obszarów zurbanizowanych,
teryzujących się wysoką stopą bezro- o pogarsza regionalne nierównowagi.
bocia. (B) BIZ zachęcają kooperujące (B) BIZ wypierają lokalnych producen-
firmy dostawcze do migracji (przenie- tów, przyczyniając się do regionalnego
sienia się) w miejsca, w których wystę- bezrobocia, jeżeli dochodzi do substy-
pują nadwyżki zasobów pracy. (P) tucji miejscowej produkcji lub kiedy
źródłem zaopatrzenia staje się dla nich
Wedlug danych Państwowej Agencji Informacji i Inwestycji Zagranicznych zwiększa się naplyw
13
import. (P)
kapitału zagranicżnego do Polski: w 2002 r. wyniósł G mld USD, w 2003 r. 6,4 mld USD, w 2004 r.
Żródlo: na podslawie: Bilans .. „ 2003, s. 105.
7,8 mld USD, w 2005 r. 8,7 mld USD, a prognoza dla 2006 r. przewiduje ok. 10 mld USD.
I !

CZĘŚĆ II .

Planowanie i alokacja
. ·zasobów. ludzkich ·

·.i
. ·-. . I.··

. . .. . .
. ' ·. :

Podstawowe terminy
adaptacja społeczno-zawodowa
alokacja zasobów ludzkich
analiza pracy
awans pracowniczy
awans stanowiskowy
degradacja
efekty planowania zatrudnienia
metody analizy pracy
metody planowania zatrudnienia
opis kompetencji
opis roli ..
opis stanowiska
opis zawodu ·
outplacement
planowanie zasobów ludzkich
planowanie zatrudnienia
pozyskiwanie (dobór) pracowników.
profil kompetencyjny
przesunięcie organizacyjne
(transfer)
rekrutacja kandydatów
. informacje dotyczą różnych aspektów pracy, w zależności od celu przeprowadzanej analizy
restruktmyzacja organizacji
rodzaje analizy pracy
selekcja kandydatów
społeczny plan restrukturyzacji
zwolnienie
. stanowisk organizacyjnych.
. ~
Rozdział !tJl
Analiza pracy i planowanie zatrudnienia
Antoni LudwicZ)11isld
5.1. Istota i rodzaje analizy pracy
Analiza pracy jest jednym z podstawowych instrumentów usprawniania całej działalności
organizacji,. w tym szczególnie w obszarze ZZL. Musi więc mieć charakter permanentny,
zwłaszcza w sytuacji szybko z~chodzących zmian zarówno wewnątrz organizacji, jak i w jej
otoczeniu. ·
.. Najprościej rzecz ujmują~, analiza pracy (job analysls) to badanie mające na
. celu doldadny opis konkretnej pracy, odlloszące się najczęściej do stanowiska
. .pracy, a także roli organizacyjnej, kompetencji czy też zawodu~ ' ' .
Polega ona na zbieraniu, analizowaniu, systematyzowaniu i wykorzystywaniu informacji
dotyczących wykonywanej lub projektowanej pracy w organizacji. Zbierane i analizowane
pracy. Analiza powinna być nie tylko dokonana w odniesieniu do konkretnej pracy, ale musi
również uwzględniać jej kontekst i podlegać okresowej weryfikacji w zależności od zmian
zachodzących w strategii, strukturze i kulturze orgańizacji, w której dokonywane jest badanie
pracy. Zmiany zachodzące w strukturze i procedurach organizacyjnych, w technologii (..y tym
w wyposażeniu stanowiska pracy) wymuszają zmiany w stosunku do analizy pracy i opisów
Ze względu na przedmiot analizy możemy wyróżnić analizę stanowiska pracy, roli or-
ganizacyjnej, koinpetencji oraz zawodu [Armstrong, 2001, s. 252].
Analiza stanowiska pracy to uporządkowany (usystematyzowany) sposób zbierania, ana-
lizowania i przetwarzania informacji·o jego miejscu w strukturze organizacyjnej, celach, zada-
niach, uprawnieniach i obowiązkach, oczekiwanych wynikach, a także o wymaganiach wobec
osoby, która to stanowisko powinna zajmować.
Analiza roli organizacyjnejrównież polega na zbieraniu informacji, ale przede wszystkim
dotyczących sposobów zachowania ludzi w procesie wykonywania swoich zadań, czyli od-
grywania roli w procesie pracy. Chodzi zatem o aspekt behawioralny, związany z wykonywa-
niem zadań na stanowisku pracy.
· Analiza kompetencji ukierunkowana jest na zbieranie, analizowanie i przetwarzanie in-
formacji o kompetencjach wymaganych na stanowisku pracy w celu ustalenia wymiarów
 160 Antoni .Ludwiczyński Rozdział 5. Ana.liza pracy i planowanie zatrudnienia
161
zachowania, które zgodnie z przyjętymi standardami są uznane jako pożądane (wzorcowe). ~·: Wprocesie zarządzania organizacją pracę najczęśćiej olaeśla się jako świadomą działalność
Rodzaje i sposoby zachowań, zgodne z pożądanymi standardami i wynikami, określane są ~\. cztowie!c~, zo~ientowaną na osiągani~ za~erzony~h celów .i za~ań. Praca rozumiana jako system
profilami bądź też modelami kompetencji. ·. . ',~!t ·. · czynnosc1 ulaerunkowanych na real1zaCJę celu głownego I celow cząstkowych może być różnie
Analiza zawodu, rozumianego jako zespół czynności wyodrębmonych w społecznym podzia- ';;y · :zorganizowana, czyli proces dochodzenia do· efektów (wyników) może być różny, w zależności od
le pracy, które wymagają wykorzystywania konkretnych kwalifikacji, polega właś?ie;na okreśh:tniu:,:~i;S rodzaju pracy, systemu zarządzania, kompetencji pracownika, czy też stylu zarządzania jego
poziomu kwalifikacji, niezbędnego do wykonywania danego zawodu [Dobrzynsla, 1999„s. 9ll';;?. ·. przełożonego. Im praca jest bardziej złożona i twórcza, tym proces formułowania celu głównego,
Ze względu na sposób przeprowadzania· analizy można wyróżnić trzy jej rodzaje; a mia-{i'.~ jak i celów cząstkowych prowadzących do realizacji celu głównego, jest z reguły bardziej
nowicie [Karney, 1998, s. 47]: · · · :· skomplikowany, dynamiczny i zindywidualizowany. Praca więc, jako proces celowy i zorganizo-
• analizę formalną, wany, jest zawsze lepiej lub gorzej ustrukturalizowana, czyli składa się z elementów wzajemnie ze
·1 • analizę funkcjonalną,
: sobą powiązanych, często realizowanych etapowo, które tworzą łańcuch przyczynowo-skutkowy;
· • analizę modalną. . . Dokonując analizy" funkcjonalnej ptacy należy również pamiętać o tym, że w procesie
. pracy analizowanej w uldadiie czynnościowym można wyróżnić czynności o znaczeniu pod-
Anąliza formalna p(dega :n~.bada11iu zaie:inosci logicznych.oraz przestrzęn- . .stawowym, nazywane też właściwymi, oraz czynności pomocnicze, określane jako uboczne.
no-czasowych,. zachodzących między posżczególnynd elćme'ritami praćy, Punktem . · 'Czyniiośoipodstawowe mają istotne znaczenie dla osiągnięcia głównego celu działania, gdyż
wyjścia wprocesie analizy•formalnej:je~t identyfik11cj!ł; pomiar ~ szczególowjr opis . 'służą bezpośrednio realizacji wyniku końcowego, a bez ich prawidłowego wykonania nie jest
formalnej .struktury czynności .chafaktefystycznych .<Ila. badanej pracy: •· . .· · . · ·.·.·.
możliwe jego osiągnięcie. Czynności pomocnicze z reguły wspomagają proces pracy lub też
Ji~··· ·przeciwdziałają powstawaniu zagrożeń i zaldóceń w procesie pracy.
Analiza forillalna jest jedną z najstarszych metod i stosowana była już przez F. Taylora}::);\ : Analiza funkcjonalna pracy, stosowana w zarządzaniu zasobami luĆ!żkimi, częstó jest
na początku ~ Wieku w badaniach nad wydajnością pracy pojedynczego rof)otnika i brygady }f: .• uzupełniana określeniem uwarunkowań, które warunkują proces pracy, oraz wyznacżeniem
roboczej w zakła1pzit< produkcyjnym. F. Taylor i jego współpracownicy, twórcy kierunku „nau~:c:;k . ··kryteriów; oceny wykonania najważniejszych czynności podstawowych, występujących wbadanym .
ko.wego zarządz~ia'', za jedną z głównych przyjęli zasadę naukowe~o opracowania każdego/!'.i;~ · · procesie pracy. Olaeślenie uwarunkowań wewnętrznych jest analizą kontekstu wykonywania.
el~nientu pracy fudzldej w miejsce metod zdroworozsądkowych typu „mniej więcej". Stosując:'.:':·? . pracy wewnątrz organizacji, natomiast określenie uwarunkowań zewnętrznych jest analizą
m~tody obserwacji, ch.ronometrażu i eksperyi:p.entu starali się podzielić czynności wykonywane ;t~i:~ ... · kontekstu wykonywania pracy przy uwzględnieniu powiązań z otoczeniem zewnętrznym. Anhliza
. na stanowisku na najprostsze elementy, a następnie, po wyeliminowaniu czynności zbędnych, ;mr . . funkcjonalna pracy jest zatem metodą opisu i analizy świadomej działalności pracownika,jalcą ·
o$reślali optymalny czas i sposób wykonania dla poszczególnych czynności. Metoda zastoso- ;f~ . jest jego praca wraz z otoczeniem czy też inaczej kontekstem, w którym jest ona wykonywana. ·
wana w „na~kowym zarządzaniu", zgodnie z koncepcją F. Taylora, „„.musi prowadzić w każ- .';\ · Ten typ analizy ma charakter bardziej uniwersalny i może służyć do scharakteryzowania.·
dym przypaqku do określenia, w najdrobniejszych szczegółach, jednej j tylko jednej - najlepszej ":;;p . wszystkich rodzajów pracy ludzldej wykonywanej w organizacji, a więc może być zastosowany
metody W)'kpnania pracy'' [Koźmiński, Piotrowsld, 2006, s. 623]. W wyniku tak rozumianej, j/ .·. zarówno do prac wykonawczych, jale i kierowniczych, powtarzalnych i niepowtarzalńych, wysoko
formalnej analizy pracy, która nawiązuje do deterministycznej wizji świata, tworzono normatyw~ :;iff: kwalifikowanych i prostych. ·
ne modele pracy, wykorzystywane do określania wydajności pracy na badanych stanowiskach '. ;. · Dwa powyżej scharakteryzowane rodzaje analizy pracy uwzględniają logikę czynnośd
produkcyjnych. Klasyczna formuła analizy pracy była wielokrotnie modyfikowana i w zmie- .:." w procesie pracy, ich związki przyczynowo-skutkowe, cele, strukturę i uwarunkowania procesu
nionej postaci jest do dziś stosowana przez ośrodki normmyania i organizacji. '~, .· pracy, lecz nie obejmują analizy zgodności między pracą a możliwościami pracownika: Dys- .
Obecnie, jak stwierdza J.E. Karney, „„.formalna analiza pracy pddaje duże usługi przy tf ponowanie wiedzą o samej pracy jest niezbędne, by racjonalnie nią zarządzać, ale bez wiedzy,
badaniu i pomiarze prac wykonawczych, głównie motorycznych, opisach układu „człowiek-ma- ,;~;: jakie są niezbędne lub pożądane predyspozycje pracownika, aby tę pracę sprawnie wykonywać, ·.
szyna" [Karney, 1998, s. 49]. Do analizy prac bardziej złożonych, wymagających podejścia>(?•; nie jesteśmy w stanie sprawnie zarządzać zasobami ludzldrni w organizacji.
twórczego do realizowanych czynności, gdy metody zaczerpnięte z napk przyrodniczych, talde ::. Innymi słowy, kompleksowe badanie pracy powinno uwzględniać również wzajemne zależ­
jak obserwacja czy pomiar, są mało przydatne, stosuje się analizę funkcjonalną czynności. >~ . ności między wykonywaną pracą zawodową a cechami psychospołecznymi, a szerzej rzecz
:~)/.
·. ujmując-:- kompetencjami niezbędnymi lub pożądanymi dla prawidłowego wykonania tej pracy.
Analiza funkcjonalna pracy,·. nazywana·. tef ~zym1ościową ~nillizą działania, Cel ten jest realizowany za pomocą analizy modalnej. ·
polega na wyodrębnieniu eielllentów działania na zasadzie roli (znaczenia); jakie
pełnią wo~iąganiu przez pracownika ·cetó\v cząstkow,Ych; stanin".iących niezbędne Analiza .modalna pracy polega na określeniu i opisie wiedzy, rimiejętnoś'Ci/'."
etapy prowadzące do realizacji celu głównego, czyli przewidywan.ego efektu (wyni- doświadcżenia, cech psychicznych i fizycznych, motywacji i postaw zapewniających,' ·
ku) działania. _.:. sprmvne wykonywanie pracy przez pracownika. ~ . '·. . . . .. , . ·:. '.:'
 '..<:

·;::-,
162 Antoni Ludwiczył1ski i.':(;; Rozdział 5. Analiza pracy i planowanie zatrudnienia 163
------------------------------------ .. ·.
·.··;::

Oznacza to, że aby dobrze pracować „człowiek musi móc, wiedzieć, umieć i chcieć". ~<
Analiza modalna pracy, a obecnie coraz częściej jej· elementy wykorzystywane w analiżie .·
Wybór pracy do analizy
kompetencji zawodowych służą do opracowywania metod doboru zawodowego, trafnego do- :,:_·

konywania awansów, a także budowania zintegrowanych zespolów pracownic;zych. . i'.§' . • cel(e) analizy pracy
Odmienny sposób podejścia cło pracy w trzech powyżej omówionych rodzajach analizy:'.';~'. • rodzaje informacji o .pracy
• forma informacji o pracy
ma charakter modelowy, bowiem w praktyce zarządzania wszystkie sposoby analizowania pi:acf :,/ .
wzajemnie się uzupełniają. W zależności od potr'zeb wykorzystuje się łączone rodzaje analiz„ ;\; •
Przykładowo, przy konstruowaniu ogloszenia prasowego o rekrutacji· W)'k01:zystuje ·się' :'>
analizę funkcjonalno-1nodalną, gdyi potencjalni kandydaci po,vinrii; z jednej strony, uzyskać „...
informację o tym, jakie cele i zadania przy jakich uwarunkowaniach wewnętrznych i zewnętrze <·: .
nych trzeba będzie realizować na oferowanym sta!'1owisku, z drugiej zaś - powinni także ·;) .. Źródła .informacji o pracy
otrzymać konkretną informację, jakie wymagania pod względem kompetencji (tj. wiedzy, )>,· . ·
• proces pracy
umiejętności, clośwfaclczenia, postaw itp.) są niezbędne lub pożądane na proponowanym./~:;'· •wykonawca
stanowisku. · .<? • dokumentacja
Podczas oceny efektów pracy przy zastosowaniu metody zarządzania przez cele prze" · ~?
prowadzana analiza również ma charakter funkcjonalno-modalny. Metoda ta wymaga okreś~ :/;• · '
lenia celów i zadań wykonywanych na stanowisku; a następnie wspólnego określenia przez .·
kierownika i ocenianego pracownika, na ile wyznaczone cele i zadania są możliwe c10 zreali-: U'/
zowania, biorąc poci uwagę możliwości pracownika oraz uwarunkowania wewnętrzne i ze- ./0'•' Metody zbierania informacji o pracy
wnętrzne pracy wykonywanej na stanowisku. <:·~ ' .
Zawartość opisu stanowiska pracy, wykorzystywanego w celu dokonania wartościowania· ·>. • obserwacja
·wywiad
pracy, zależy od rozwiązań przyjętych w konkretnej metodzie wartościowania. Jednakże z du- < .. ·ankieta
żym prawdopodobieństwem można przyjąć, że będzie 011 sporządzany przy wykorzystaniu· <; • badanie dokumentów ·

elementów wszystldch trzech analiz pracy, tj. formalnej, funkcjonalnej. i modalnej. Wartościowa- · .· .·.
nie pracy to przecież badanie trudności pracy, poprzez określanie wymagań pracy. Jeżeli ciąży
się do precyzyjnego oszacowania wymagań pracy na danym stanowisku, to trzeba precyzyjnie
opisać pracę na tym stanowisku poci względem struktmy formalnej określającej związld przyczy-
Opis pracy Wymagania kwalifikacyjne
nowo-skutkowe, następnie scharakte1yzować poszczególne cele i zadania wyko.nywane na tym
stanowisku oraz określić, jakie wymogi umyslowe i fizyczne są niezbędne na danym stanowisku.
·cel pracy
Normowanie pracy, czyli ustalanie, ile określonych wyrobów bądź uslug pracownik.pawi~ • zadania, uprawnienia i odpowiedzialność
• wyksztalcenie
• wiedza i umiejętności
nien wykonać w określonej jednostce czasu, wymaga zastosowania analizy formalno-modalnej • kontakty wewnętrzne i zewnętrżne • doświadczenie zawodowe
lub też formalno-funkcjonalno~moclalnej. Zależeć to będzie od tego, czy chcemy jednocześnie • kryteria oceny • cechy osobowe
• warunki pracy
określić celowość wykonywanej pi'acy czy też nie.
W zależności od tego, jakiego rodzaju analizę pracy zamierzamy przeprowadzić, różnie
będzie wyglądać dobór źródeł i metod zbierania informacji o pracy. Problemy te mają charakter
metodyczny i zostały omówione jako elementy procesu analizy pracy.

Wykorzystanie wynik<jw analizy pracy

5.2. Proces analizy pr~cy
• organizacja pracy
• zarządzanie zasobami ludzkimi
Analiza pracy jest procesem, któ1y składa się z etapów. Proces ten powinien przebiegać • kierowanie ludźmi

według przyjętych zasad, metod i procedur, tak, aby :?;apewnić osiągnięcie pożądanego wyniku
analizy pracy. Olueślenie działań, które stanowią treść poszczególnych etapów, można nazwać
metodyką procesu analizowania pracy (por. rys. 5.1). ·
Rysunek 5.1. Metodyka analizy pracy
Żródlo: opracowanie wlasne.
 _1_64___c.___ _ _ _ _ _ _ _ _An_to_n_i_L_ud_w_i_cz_y_ń_sI_d_ _ _ _- - : - - - - - - - - - - · (;
··~ ·~:.:·.
1
Proces analizowania pracy należy rozpocząć od jasnego o~reśflenia rłodzaju pr.ac_:y, kalt~1y 0~{
będzie przedmiotem analizy. Po dokonaniu wyboru pracy na ezy s ormu owac ce1 Jej an . rzy :; ~
i określić podstawowe rodzaje informacji, które chcemy uzysk~ć, oraz f?r~y p~ezentacji tych>/,;.';
informacji. Celem analizy pracy może być przykładowo· zapro1ektowame i zmiana struktury(;'H
organizacyjnej, zaprojektowanie nowego stanowiSka pracy, zbadanie warunków bezpieczeńseya.GJ;t:~E
i higieny pracy bądź też dokonanie wartościowania piacy w celu ustaleni.a zasad wynagrodzeńi;·rn;;· .
zasadniczych. W zależności od celów, jakim ma służyć analiza pracy, imly rodzaj informacK~f~?' ·
będzie przedmiotem zainteresowania osób dokonujących a~alizy pracy 9raz ~reguły o?mienn~i '.:{~:: .·.
będzie forma prezentacji informacji dotyczących badane] pracy.. Informacje o anahzowanerk0'- .
. pracy mogą być ujmowane w formie jalcościowej .i ilościowej [Szałkowski (red.), 200?, s. 47l>';li: ,
Opis pracy, zawierający cele, strukturę, warunki wewnętrzn~ i zewnęt~z~e ~konywama pra~y~ ~a'
najczęściej ma charakter jakościowy. Im opisywana praca.je~t ~a[dz1~j złozona,. tym t1:u~n~eJ'.{·;!' ·.
ująć jej opis w postaci wskaźników liczbowych. Informacje ilosc1owe, w postaci wskazmko'ń'.>;f.i ,
lid:bowych, są stosowane wówczas, gdy chcemy przedstawić zadania lub .ich efekt w sposóbj·'!?~. ·
mierzalny. Może to dotyczyć przyldadowo wy~naczania zadań w ujęciu wartościowym czy też"~:f · ·
czasu niezbędnego do wykonania danej pracy. • . ..· · :-.,:.;.
Cel badania pracy, rodzaj i forma informacji, jakie ćhcemy uzyskać, wskazują z jakich )} .· .
źródeł najlepiej je pozyskiwać, aby otrzymać oczeldwany efekt analizy. ·.. · 'J: '·
Do podstawowych źródeł wykorzystywanych w procesie analizy pracy można zaliczyć ''· ··
_::~':~( .\
[Pocztowski; 2003, s. 123]: .·.· ..
• proces pi:acy, · :t•
o dokumentację organizacyjną, .. , ,
• osoby uczestniczące w procesie pracy. . · •··'i ·
Proces pracy, wraz z jej rezultatami materialnymi bądź niematerialnymi, stanowi pod- ·• :,~ ..·
. stawowe źródło informacji służących do badania pracy. Badanie procesu pracy jest najbardziej ,:.
wiarygodnym źródłem informacji, gdyż pozwala określić, jalde czynności, w jaki sposób, w jakim /
czasie, przy 'zas.tosowaniu jakich narzędzi i wyposażenia oraz w jakim środowisku pracy są .
wykonywane. )Vszystkie rodzaje a11alizy pracy (tzn. formalna, funkcjonalna i modalna) wyma- '\< ·
gają przeważnie przeprowadzenia bezpośredniego badania samego procesu pracy. )'/
Dokumentacja organizacyjna, w postaci regulaminów (organizacyjnych, pracy, wynagra~ :~/
dzania, ocen okreąowych pracowników itp.), instrukcji obsługi, instrukcji technicznych, proce-
dur postępow.~nia,' procedur jakości, stanowi drugie główne źródło informacji wykorzystywane : 1
) można usprawnić poprzez użycie kamer wideo, ale wówczas może wystąpić tzw. efekt Hawt-
w procesie analizowania i usprawniania pracy. Niemniej jednak należy pamiętać o tym, że ..
dokumenty te. mają charakter normatywny, a więc określają stan, jald powinien być osiągnięty '""
lub wprowadżony. Dlatego też nie zawsze informacje zawarte w dokumentacji są zgodne ze ··
stanem rzeczywistym w organizacji. Dokumentacja organizacyjna jest przeważnie zbyt rzadko V gularnych. odstępach czasu. Metoda ta jest oparta na rachunku prawdopodobieństwa, wymaga. ·
modyfikowana i nie odzwierciedla stanu istniejącego lub też pożądanego, wynikającego z szyb- •i
ico zachodzą~ych zmian wewnątrz organizacji i w jej otoczeni.u. Po~adto, dokumenty te ,są
,najczęściej tworzone na podstawie wcześniej przeprowadzone] analizy wybranych aspektow '
pracy, któta ~ogła być przeprowadzona w sposób nieefektywny i wymaga z.mim~ lub korekt
Wskazuje to, że analiza pracy, traktowanajako uniwersalny instrument orgarnzacy1ny w szybko
zmieniających się warunkach działania organizacji, powinna być procesem permanentnym.
Oznacza to także, że należy korzystać z ldlku źródeł, aby uzyskać wiarygodne informacje
o analizowanej pracy.
Rozdział 5. Analiza pracy i plan11wanie zatrudnienia 165
Osoby uczestniczące w procesie pracy to niewątpliwie pracownilc wykonujący analizowaną
pracę, jego kiei:ownilc, współpracownicy, z którymi jest powiązany więziami kooperacyjnyffii,
.· . oraz inne osoby, mające wpływ na w)'konywaną pracę: Wiarygodność i rzetelność tegci ostat7 ·
:niego źródła informacji o pracy zależy, w dużej mierze, od kompetencji tych osób. Osoby .
przeprowadzające badanie pracy, zwłaszcza jeżeli są zespołęm badawczym, powinny wykaiywać
. się·wiedżą z zakresu. organizacji i zarządzania, znajomością metodyld badań organizatorsldch,
· . umiejętridściami formułowania i rozwiązywania problemów oraz umiejętnościami współdzia-
łania w zespole. . . . . . . .. .
Ta lcrótka charakterystyka :fródeł informacji wykorzystywanych przy badaniu pracy "".Ska-
zuje, że w zależności od rodzaju pracy poddawanej analizie oraz celu; jakiemu ta analiza 111a
•. służyć, dobiera się odpowiednie źródła. W .Pralctyce najczęściej wykorzystywane są jednocześnie
wszystkie ttzy źródła dostarczające niezbędnych danych o badanej pracy. ·
. Rodzaj pracy, cel jej analizy i źródła zbierania informacji o niej mają znaczący wpłyW ,na
.. ·dobór metod badania pracy. Wybór metody, a w praktyce najczęściej Idlku metod, przesądza
· ·o jakości badania pracy, bowiem metoda determinuje sposób zbierania, systematyzowania oraz
interpretacji informacji o badanej pracy.
.Do najbardziej znanych metod analizy pracy zalicza się: obserwację, wywiad, ankietę/
kwestionariusz, badanie. dokumentów.
. Obserwacja to metoda polegając~ na celolfYill rejestrowaniuzdarzeń.w•proc~i~ ~.· •.
·.pracy bądź cech· pracy będących przedmiotem badąnia; prowadżo11ym zgodnię::·
z pl:mem, przy wykorzystaniu specjalnie do tego celu przygotowanej k.1rty obserwacji , . .
pracy. Innymi sł<>wy, obsenvacja prai:owników podczas pracy'to rejestrowanie teg!l; .: .
.co robią, jak to robią ~raz jak dużo czasii im fo zajmuje [Aimstroii&;·2000, s. 258]: ..• .
Obse1wacja pozwala ustalić wiele cech pracy, taldch jak: struktura czynności sldadających
się na proces pracy, sposób wykou"ywania pracy, warunki jej· wykonywania, wyposażenie w· na-
rzędzia i środki pracy, powiązania badanej pracy wewnątrz organizacji i z jej otoczeniem: ...
Obsernacja ciągła jest metodą wymagającą dużo czasu i jest mało przydatna do badariia · •
pracy obejmującej wiele czynności umysłowych, niemożliwych do zaobserwowania.'W pralcfyce
najcżęściej stosuje się ją do prac fizycznych, powtarzalnych. Wprawdzie proces obserwacji
horne, polegający na tym, że pracownicy zachowują się inaczej, gdy wiedzą, że są obserwowani.
· Zebranie informacji o pracy wykonywanej .na wielu stanowiskach może ułatwić zastoso-
wanie tzw. !lbserwacjimigawkowej, która polega na rejestrowaniu czynności pracownika w re-
więc specjalnych kwalifikacji i dokładnego przestrzegania jej założeń metodycznych. Po pier-
wsze - konieczne jest ustalenie odpowiedniej liczby obserwacji, po drugie - momenty prowa-
dzenia obse1wacji powinny być dobrane w sposób losowy, po trzede - przedział czasowy,
w którym będą prowadzone obserwacje, musi być odpowiednio długi, tak, aby uchwycić zmiany
w procesie pracy [Pawlak, 2003, s~ 86]. . . · . · . ·.• • :· • . . ·
W praktyce do analizy stanowisk pracy dość często. wykorzystuje się samoobsenvację, · ....
i nazywaną też metodą samoopisu lub autoopłsu. Polega ona na prowadzeniu obserwacji własnej · .
pracy przez pracownika i zapisywaniu dokonanych spostrzeżeń w karcie samoobserwacji, często
l
_______________________________
166 Antoni Ludwiczyński ... ,..
nazywanej dziennildem pracy na stanowisku. Zaletą
tej metody jest możliwość
zastosowania;,c;l(: .
jej do wielu stanowisk pracy w organizacji, przy zachowaniu ustalonych standardów zapisów,,'.';: .•
na wszystldch badanych stanowiskach. Wadą jej jest obciążenie pracowników dodatkowym);? ·
zadaniem w postaci prowadzenia zapisów dotyczących wykonywanej pracy oraz możliwość:~?:,
wystąpienia przeldamań lub subiektywnych ocen. Dlatego też zastosowanie tej metody wymag~·;{(;. .):
wcześniejszego przeszkolenia pracowników, a po zebraniu opisów dokonania ich we1yfikacji/~'(r ·.
Wy\viad jest ukierunkowaną rozmową, która ma· na celu uzyskanie informacji
· o badanej pracy od osoby, która ją wykonuje, nadzoruje łub też. współdziała przy
jej realizacji. · · · · ·
· . analiza stanowisk pracy, gdyż miejscem procesu pracy najczęściej jest określone stanowisko
Kwestionariusz ankiety jest zestawem pytań, na które odpowiadają wytypowani .·
pracownicy, najczęściej ci, których praca jest poddana badaniu. · . ·;:•;.
Za pomocą· tej metody można badać cechy samej pracy lub zachowania organizacyjne .i:/ ·...
pracowników. Do badania cech pracy sluży tzw. spis (inwentarz) zadań, który zawiera szcze- ·.· ·
gółową listę obowiązków (zadafJ.) oraz skalę ocen oheślającą częstotliwość ich wykonywania,
stopiefJ. ich trudności, a talcże ich ważności (znaczenia). W spisie zadań p()dstawowe dane
charakteryzujące pracę są często wyrażone za pomocą wskaźników liczbowych. Pracownik
wypełniający kwestionariusz powinien zaznaczyć odpowiedź najlepiej odzwierciedlającą, jego .
zdaniem, stan istniejący w rzeczywistości. Z kolei tzw. kwestionariusz analizy stanowiska pracy
jest bardziej ulderunkowany na wykonawcę pracy i zawiera pozycje odnoszące się do zachowań
pracowników [Szałkowsld (red.); 2000, s. 50]. · Opis stanowiska pracy jest instrumentem organizatorskim zawierającym
Kwestionariusze, po wypełnieniu przez pracowników, powinny być poddane weryfikacji .
przez kierowników i (lub) analityków, którzy je przygotowali. Zaletą tej metody jest próba
żastosowania ilościowych wskaźników charakteryzujących pracę. Wadą zaś częstohoć nad-
mierna liczba elementów charakteryzujących pracę, co zwiększa czasochłonność i pracochłon­
ność tej metody.
Analiza dokumentów jako metoda badania pracy ma różną przydatność, w zależności od
rodzaju, jakości i sposobu jej wykorzystania. Dokumentacja techniczna i organizacyjna za-
zwyczaj zawiera normatywne (postulowane) cechy czy też parametry pracy, dlatego też należy
dokonywać porównania stanu rzeczywistego z postulowanym, w celu dokonania korekt i uspra-
wniefJ. w poddanych badaniu procesach pracy. Dokmnentacja ekonomiczna, rejestrująca fakty,
pozwala uzyskać informacje o wydajności pracy, jakości pracy czy też wykorzystaniu czasu ·.
Rozdział 5. Analiza pracy i planow~nie zatrudnienia 167
pracy w ujęciu porównywalnym w czasie. Z kolei dokumentacja personalna (osobowa) do-
. starcza wiedzy o pracownikach, tj: o ich wykształceniu, stażu pracy, zdobytych kwalifikacjach,
chorobach zawodo'Wych itp. Oznacza· to, że analiza dokumentacji może być metodą pomocniczą
: przy analizie pracy.
· · · · Opis pracy i wymagania kwalifikacyjne, określone na podstawie dokonanej analizy pracy,
powinny być wykorzystane w procesie zarządzania organizacją, w tym przede wszystkim do
organizacji pracy i zarządzania zasobami ludzldmi.
5.3~ Opis stanowisl<a pracy i jego wykorzy$tanie
W praktyce zarządzania, zwłaszcza zasobami ludzkimi, stosowana jest przede wszystldm
' organizacyjne. .
Stanmvisko pracy to najmniejsza w strukturze organizacY.inej pozycja organi-
zacyjna, wy.dzielona z~ wżgłędu n~ określoną ćzynnosć zawodową lub zespół tych
czynności wykonywanych przez jednego pracownika, w. pełnym lub. niepełnym 'VJ·
miarze czasu pracy. Z kolei czynność zawodowa to dziaianie ukierunkowane mi
osiągnięcie konkretnego wyniku, którego przebieg wyznaczmiyjest przez cele i wa-
1'unki, w jakich jest ono realizowane.
W zależności od rodzaju i charakteru pracy, można wyróżnić stan()wiska stałe bądź
zrilienne, jednotodne lub złożone. Najczęściej jalco stałe traktuje się stanowiska, na których
praca jest wykonywana caly czas w jednym, wyznaczonym miejscu. Stanowiska zmienne,
nazywane też rozproszonymi, charakteryzują się tym, że pracownik pracuje w różnych miej-
scach, a także w różnym czasie (np. kontrolerzy, listonosze, agenci ubezpieczeniowi itp.).
Stanowiska jednorodne to takie, na· których pracownik wykonuje, często w sposób powtarzalny
i rutynowy, stałe czynności zawodowe, natomiast stanowiska złożone charakteryzują się wyko-
nywaniem różnorodnych, często złożonych i zmiennych w czasie czynności zawodowych, które
z reguły nie mają charakteru powtarzalnego i rutynowego.
wsźechstronną c.harakterystykę pracy wykonywanej na dan:Ym stanowisku oraz
zestaw -ivymagałl stawianych osobie zajmującej to stanmvisko, które wynikają z ce-
lów i zadań \vykonywanych na tym stanowisku. · ···
Konhetna treść opisu stanowiska pracy zależy od celu, w jakim ma on być wykorzys-
tywany. W literaturze przedmiotu oraz w praktyce można spotkać wiele opisów stanowisk
pracy, które różnią się liczbą, strukturą i szczegółowością ujęć poszczególnych elementów
składowych. W organizacjach charakte1yzujących się sztywnymi, sformalizowanymi i wielo-
szczeblowymi strukturami organizacyjnymi na ogół występuje tendencja do tworzenia szcze-
gółowych, rozbudowanych opisów stanowisk pracy. W organizacjach o elastycznych strukturach,
z któ1ymi wiąże się większa autonomia działania pracowników, zwłaszcza na stanowiskach
 168 Antoni Ludwiczyńslti .;:'.~\•': Rozdział. 5. Analiza. pracy i planowanie zatrudnienia 169
kluczowych, opisy mają charakter bardziej ogólny i często przybierają postać syntetyczneg3i-~~ Tabela 5.1. Opis stanowiska pracy dyrektora persorialnego - przykład
opisu roli organizacyjnej pełnionej w organizacji. Jak każde rozwiązanie, również i to ma swoję;~;dii;
· : I._ CHĄRAKTERYSTYKA STANÓWISKA.
wady, gdyż może prowadzić do sporów kompetencyjnych, wynikających z małej szczegółoWośc(:~~~q;
Dyrektor Pers0nalny
określe~a ról o:ganizacy~nych poszczeg~l~ych IJr~cow_ników, . . ·. . . . . 'SJ:~~i{
Zwięzły opis stanowiska pracy powmien zaw1erac: dane identyfikacyjne stanowiska,, c,et~':'.)i:'. Jecinostł<a organizacyjna Firma Astor
główny (misję stanowiska); podstawowe zadania, uprawnienia i zakre~ odpowiedzialnoŚci;;R~~{: Prezes Zaiządu
relacje zinnymi stanowiskami pracy oraz z otoczeniem zewnętrznym, wymagania kwalifilrncyj:E~.;;
ne, warunki pracy oraz datę ostatniej modyfikacji opisu. · · .· '"~t~ Stanowiska podległe: Nazwy· stanowisk: kierownicy.dzia/ów - rekrutacji, personalnego, wynagro-
Poprawnie, pod względem metodycznym, skonstruowany opis· stanowiska pracy powinier{l)]s~: dzeń; sekretarka ,
zatem udzielać odpowiedzi na następujące pytania (por. tab. 5.1): . ·:·~{\r. Rozpiętość kierowania: 4; zasięg kierowania: 16
• jakie jest usytuowanie stanowiska w strukturze organizacyjnej i jakie są jego powiązania:,;~'. Wspóltwoizenie strategii personalnej i nadzór nad jej realizacją, kreowanie,
hierarchiczne (stanowisko nadrzędne, stanowiska podległe),· . . . ···?!' koordynacja i monitorowanie proąesów zaiządzania zasobami ludzkimi, wspól-
• jaka jest racja istnienia stanowiska, czyli wjakim .celu zostało \:lilO utworzone, /'.;~~; praca w zakresie ZZL z Zaiządem i kierownikami liniowymi w celt.i realizacji
misji i strategii firmy. ·
• jaki jest zakres zadań, uprawnień i odpowiedzialności, . · ·:·:.''iiV
• z jakimi podmiotami (wewnętrznymi, zewnętrznymi), jaka współpraca (regularna, spo~}:}~i ·Zadania kierownicze: · Zadania funkcyjne (specjalistyczne)
stanowisku:
radyczna) jest realizowana, ·;;!J~. • Uczestniczenie jako czlonek Zaizą­ • Planowanie i realizacja poszczegól-
· • jakie są warunki pracy i wyposażenie stanowiska, ,,::(\'•
'.··:~:.;~·~.:
du w formulowaniu strategii firmy nych dzialań z zakresu pozyskiwania,
oraz strategii personalnej zgodnych motywowania, szkolenia . pracowni-
• jakie są wymagania kwalifikacyjne/kompetencyjne dla danego stanowiska? C";;,~;:
z misją i celami firmy. ków, ich pizemieszczeń wewnętiz­
Opis stanowiska pracy, taktowany jako wszechstronne narzędżie organizatorskie, jesr~:,~F· • Monitorowanie i ocena rezultatów nych i odejść w sposób zgodny ze I·
używany do wielu celów i przez wiele osób. Stawia to określone wymagm1ia wobec osób5•11' wdrożenia strategii personalnej firmy. strategią ogólną i personalną firmy. I

dokonujących opisu pracy. Opis stanowiska pracy powinien być napisany jasnym, prostym :•tF • Doradzanie Zaiządowi i.kierowni- • Twoizenie i wdrażanie. metod i na-
w
kom liniowym zakresie ZZL. izędzi ulatwiających realizację poli-
językiem, powinien być zwięzły i zawierać informacje o pracy i wymaganiach wobec niej; a niefJsf .·
•.Inicjowanie zmian w procesie zaizą­ tyki personalnej wszystkim jej reali~
oceny czy też opinie sporządzającego dokument. Wadami niektó1ych opisów stanowisk pracY~f'.,0 . dzania zasobami ludzkimi zarówno zatorom. ·
i
i
sporządzanych w organizacjach jest posługiwanie się żargonem używanym w firmie, nadmierną.}fff w stosunku do calej firmy, jak i jej • Dbanie o wzrost zadowolenia pra-
ko~centracja na.. szczegółach oraz brak spójności z innymi Qqkumen:tami org~nizacyjnymi,~:~~i.~i) · · poszczególnych jednostek organi- cowników popizez twoizenie dob-
- j zacyjnych.
takimi jak regulamin organizacyjny czy też regulamin pracy. :W~· . .:. rej atmosfery i zapewnienie odpo-
• Kierowanie pionem personalnym, wiednich warimkówpracy.
Wielość celów, jakim służy analiza pracy w procesie zarządzania zasobami ludzkimi;JK
wymaga taldego konstruowania opisów stanowisk pracy, aby można było je wykorzystywać do >> .· .· dokonywanie podzialu pracy, moty- • Orientacja dzialań na wartości, któ-
wowanie, ocena oraz podejmowa-
nie decyzji personalnych dotyczą­
re priyczyniają się do poprawy wi- ·
realizacji wielu elementów funkcji personalnej, począwszy od planowania zatrudnienia, poprzez ;}'{ · zerunku firmy i wzmacniają jej poży~
cych pracowników tego pionu. cję konkurencyjną.
pozyskiwanie, szkolenie, motywowanie, ocenę i awansowanie pracowników. Nie jest to zadanie)} .
łatwe, gdyż wymaga traktowania zarządzania zasobami ludzldmi jako spójnego systemu wza- \'.h: .· Podejmowanie decyzji Samodzielność clecy:zyjna w 'żakresie spraw:· ·
· jemnie powiązanych elementów, które powinny przyczyniać się do osiągnięcia pożądanych:!)/ : merytorycznych · organizacyjnych · · .• fina11sowyóh
,e.fek;tów. ·~c
• Nadzoru nad realizac- • Planowania i organi-
Rozpowszechnienie się w praktyce koncepcji zarządzania kompetencjami zawodowymi'·~~f ją strategii personal- zowania pracy pionu
• Dysponowania budte-
tem pionu personal-
wpływa na to, że coraz częściej praktycy posługują się profilami kompetencyjnymi w miejscei}j;< nej po uzyskaniu ak- personalnego. nego.
ldasycznych opisów stanowisk pracy, które zawierają wymogi kwalifikacyjne. Stosowane jest .· ceptacji ZaJZądu firmy. • Organizowania, kont-
również uzupełnianie opisów pracy profilami· kompetencyjnymi. ·'.~:. • Doradzania Zaiządowi roli i oceny pracy pod-
;;;=;>: · i kierownikom linio- wladnych pracowni-
·~--·
,.,.· wym .w zakresie ZZL. ków.
.• . Profil kompetencji to uporządkowany zestaw koµipetencji zawodowych (wie· --~'.f~
' -.::~'.~~;~
• Inicjowania nowych
rozwiązań w obszaize
dcy, umiejętności, .cech osobowości, postaw, zachowafi) charakterystyczny dla da~ .;,;c,
""::-,„ __ _ ZZL w zakresie metod
nego. stanowiska, roli. organizacyjnej lub zawodu, który jest. wykorzystywany i naizędzi wspierają­
jako wielofunkcyjne narzędzie w procesie zarządzania zasobami ludzkimi w or- cych realizację strate-
ganizilcjt gii personalnej.
170 Anloni Ludwiczyński Rozdział 5. Analiza pracy i planowanie zatrudnienia 171
Tabela 5.1. cd. Wyróżnić można trzy rodzaje profili kompetencyjnych: profil wymagań pracy, określający
Kontakty wewnętrzne: Kontakty regularne: Kontakty sporadyczne: pożądane kompetencje na b~daIJ.ym stanowisku, profil kompetencji pracownika, uzyskany
Za1ząd, kierownicy dziafów i sekcji, Pozostali pracownicy przedsiębior­ w wyniku diagnozy kompetencji kandydata na nieobsadzone stanowisko lub pracownilca to
radca prawny, przedstawiciele zwiąż­ stwa . stanowisko zajmującego, oraz profil przydatności zawodowej, będący wynikiem porównania
.ków zawodowych, pracownicy pionu wpześniej wymienionych profili. Profil przydatności zawodowej może być podstawą do podjęcia
personalnego.
właściwych decyzji kadrowych, dotyczących doboru pracowników, ich szkoleń i rozwoju czy
Kontakty zewnętrzne: Kontakty regularne: Kontakty .sporadyczne:· też przemieszczeń wewnątrz organizacji (por. rys. 5.2).
Urzędy: ZUS, PlP, WUS, Urzędy Pracy; Urząd Skarbowy, lJrżąd .Ochrony Da- Opisy stanowisk pracy mogą być sporządzane przez różne osoby lub też sp~cjalnie w tym
szkoty wyższe, szkoty zawodowe, wy- nych Osobowych, firmy szkoleniowe, celu powolane zespoły. Najczęściej podmiotami, które przygotowują opisy stanowisk pracy,
brane firmy doradztwa personalnego'. firmy doradcze, agencje pracy tym-
czasowej, iiby handlowe, stowarzy-
szenia branżowe. Profil pożądanych
i faktycznych kompetencji
Kryteria oceny pracy • stopień realizacji strategii personalnej, · ,. Kompetencje.
na stanowisku: • wdrożenie nowych rozwiązań w zakresie ZZL,
1 2 3 4 5
• poziom f/ul<tuacji wykwalifitwwanycl1 pracownif<ów,
• optymalizacja kosztów zatrudnienia i zwolnień, 1. Zdolność rozpoznawania problemów /
/
~
• realizacja budżetu, · /
/
• poziom satysfakcji pracowników.
2. Umiejętność analizy i syntezy < ...
"'"'.E.
g 3. Umiejętność formułowania celów
... ...,
Używany sprzęt biurowy 1. J<.omputer; 2. J<.serokopiarka; 3. Fax; 4. Drukarka; 5. Telefon 2~
"' a.
a. "' 4. Myślenie krytyczne
li. WYMAGANIA STANOWISKA E g
o o
~-"'
Wykształcenie: • Poziom: wyższe 5. Umiejętność wnioskowania i dokonywania ocen
• Profil: preferowany kierunek - zarządzanie, prawo lub nauki spoleczne;
k'.:'.
preferowana specjalność: zarządzanie zasobami Judzkimi
s: Umiejętność uczenia się ~
Wiedza, umiejętności • Wiedza zawodowa z zakresu: zarządzania przedsiębiorstwem, nowoczes- 1. Wiedza z zakresu budowy i wdrażania strategii ZZL I ....
~
...
nych metod zarządzania zasobami ludzkimi, zarżądzania projektami i zmianą,
'i ~
i cechy osobowości: 2. Umiejętność wdrażania strategiiZZL
prawa pracy i polityki spofecznej.
Q) I
• Umiejętności specjalistyczne: umiejętność strategicznego myślenia i dzia- ·-"'
o c:
3. Wiedza z zakresu ZZL _I_
. lania, zdolność analizowania sytuacji, dostrzegania relacji, porównywania C:
2 o
N
I
4. Umiejętność stosowania metod i technik ZZL
danych i wyciągania wniosków, umiejętność stosowania metod i narzędzi ["2 .l_
E '1j I
ZZL, umiejętność wspólpracy w zespole, umiejętności negocjowania, umie- o"' 5. Umiejętność rozwiązywania trudnych problemów
jętność efektywnego organizowania wfasnej pracy oraz kierowania wfasnym ~- ..L
~
rozwojem zawodowym. 6. Umiejętność organizacji pracy
'<
• Umiejętności kierownicze: umiejętności przywódcze, umiejętność podejmo-
wania decyzji kierowniczych i rozwiązywania problemów przy jednoczesnym
7. Skuteczność w działaniu
ts::
koncentrowaniu się na celach firmy i jej wartościach, umiejętność delegowa- 1. Zdolności przywódcze
I
I t:2_
nia uprawnień i obowiązków, umiejętność zarządzania w sytuacjach zmian
i kryzysowych, umiejętność dzialania pod wpfywem stresu i pod presją.
2. Kreatywność

,,..
~
• Cechy osobowości: komunikatywność, odporność na stres, asertywność, Q) 3. Otwartość na zmiany ... ~
empatia i inteligencja emocjonalna, kreatywność, otwartość na zmiany, wy- 'O' Q)
c: c: I
trwa/ość i odpowiedzialność.
QJ N 4. Orientacja na klienta "_:,,,.
Doświadczenie • Wymagany staż pracy ogółem: minimum 8 lat;
-Q)"'
a.-
E g_
o
5. Umiejętność pracy w zespole
...
-~(I)
~
zawodowe: • Wymagany staż pracy na i(onluetnych stanowiskach: co najmniej 5 lat na I
6. Inteligencja emocjonalna
stanowiskach kierowniczych w firmach produkcyjno"handlowych, w tym trzy
lata na stanowisku dyrektora/menedżera personalnego. 7. Odporność na stres I
/
• Doświadczenie zawodowe w zakresie: budowania strategii personalnej,
8. Asertywność ,,.. /
zarządzania zasobami ludzkimi w procesach restruktwyzacji i zmian, kiero-
wania pionem/dziafem personalnym. - - - - - - - - PK - pożądane (modelowe) kompetencje menedżera personalnego
Podpis pracownika: Podpis przełożonego:
- - - - - - - - - - FK - faktyczne kompetencje ocenianego menedżera personalnego
Sl1ala natężenia: od 1 - najniższy poziom do 5 - najwyższy poziom
Data: Data: ·
Rysunek 5.2. Profil przydatności zawodowej menedżera personalnego - przykład
Żródlo: opracowanie własne. Żródlo: opracowanie wlasne.
 172 Antoni Ludwiczyński Rozdział 5. Analiza pracy i planowanie zatrudnienia 173
,)

są: pracownik zajmujący dane stanowisko, bezpośredni przełożony, specjalista ds. personalnych '~'"
analityk/konsultant bądź też zespół odpowiednio dobranych osób., '':?fi'i
Niewątpliwą zaletą sporządzania opisów przez pracownika i (lub) jego prżełożonego jeś[:Jf~t;;
dobra znajomość pracy wykonywanej na badanym stanowisku, zaś częstą wadą - brak o1Jieh;f~~
tywizmu wynikający z nadmiernej. koncentracji na własnej lub nadzorowanej pracy bądź··t~±';{:~>
chęć zwiększenia znaczenia· danego stanowiska w przedsiębiorstwie. Specjaliści ds. perso~ak~?~r;·_
nych z reguły dysponują szerszą wiedzą dotyczącą przedsiębiorstwa jako .całości, w tym inn,ycfr;~;~:'.:
stanowisk organiżacyjnych, lecz często nie znają istotnych szczegółów dotyczących konkretnego: <.\J:J· .·
stanowiska. Analityka/konsultanta cechuje wprawdzie dobra znajom9ść problematyki analizy/~fr:
pracy i bezstronność, ale jednocześnie często zbyt słaba znajomość• działalności organizacjf0y0ff'~ ·
i prac wykonywanych na stanowiskach poddanych badaniu. Dlatego też w praktyce częśto_,J.'t~
sporządza się. opisy w małych zespołach, w których następuje wymiana niezbędnych informacji·;{~{!:~
i uczenie się od siebie nawzajem. Należy jednak pamiętać, że nie zawsze korzyści z pnicy;,Jf:Yf
zespołowej rekompensują jej słabości, do których można zaliczyć większe koszty i wydłużenie:;;i@r
prac badawczych w czasie. Często opisy stanowisk pracy sporządzone przez jedną osobę są\~·~~·;
poddawane ocenie i weryfikacji przez inną, np. opis sporządzony przez pracownika jest z regułY:'~f;{;;'
weryfikowany przez jego przełożonego lub analityka/konsultanta. . · ;·;ii;:}
Można wyróżnić trzy podstawowe obszary zastosowania opisów stanowisk pracy, tj, or~ :/;t
ganizację pracy, zarządzanie zasobami ludzkimi i kierowanie ludźmi (por tab. 5.2), · ~~w
Tabela 5.2: Zasadnicze obszary wykorzystania opisów stanowisk pracy
i - - : - - - - - : - - - - - - - - - , - - - - - - - - - , - - - - - . - - - - - - - - - - . ;•;;:
Organizacja pracy Zarządzanie za_sobami ludzkimi. : Kierowanie ludźmi
nej. Może to polegać na eliminacji zbędnych czynności wykonywanych w procesie pracy,
··łączeniu stanowisk prayy w. przypadku ich niedociążenia zadaniami, przeniesieniu nielctórych
zadań lub konipetencji'wówcz.as, gdy·wymaga tego nowy podział pracy czy też zmiana warun~ .
.kóW jej wykonywania. ·
· .· · ·Opisy pracy często prowadzą do standaryzacji i formalizacji ?lcreśloriych procedur· po-
. stępowania, jeżeli istnieje taka potrzeba wynikająca np. z wprowadzania systemu jakości
produktów czy usług; . .
W procesie badania pracy. uzyskuje się również informacje, które pozwalają na ustalenie .·
'lub zmianę warunków pracy, zgodnie z zasadami ergonomii oraz bezpieczeństwa i higieny
pracy. Jeżeli temu właśnie celowi służy badanie pracy, to powinno prowadzić do zidentyfiko-
wania sytuacji i miejsc, w których występują warunki zagrażające zdrowiu i życiu pracownika;
Ma to nader istotne znaczenie dla podejmowania działań o charakterze profilaktycznym
· . i ochronnym, gdyż zgodnie z Kodeksem pracy jest to jeden z podstawowych obowiązków
'.pracodawcy. . .
Najsżerzej opisy pracy są stosowane w obszarze ZZL, gdyż są one wykorzystywane jako
narzędzie wspomagające wszystkie procesy personalne związane z zatrudnianiem i uczestnic-
twem ludzi w. 0rganizacji. Przeanalizujmy pokrótce najważniejsze sposoby wykorzystania: analizy .•·
pracy i opisów stanowisk organizacyjnych w odniesieniu do funkcji personalnej.
W trakcie planowania zatrudnienia przygotowuje się prognozę zasobówJudzkich, która ·
jest oszacowaniem przyszłych potrzeb organizacji dotyczących stanu zatrudnienia zarówno
.,::',:(' w ujęciu jakościowym; jak i ilościowym. Przy ustalaniu potencjału kwalifikacyjnego, potrzeb-
nego organizacji w przyszłości, jako. jedno. z . narzędzi wykorzystuje się opisy. pracy; które ·
'i-·

r-----------+------------+---'---..::.______:__.:...:J '„., zawierają nie tylko informacje o celach i zadaniach, ale również o wymogach pracy'na po~
: .„.~„;.:·. -
• Tworzenie i modyfikacja struk- • Planowanie zatrudnienia • Ustanowienie miejsca i roli pra- szczególnych stanowiskach. Jeżeli anaJiza pracy, w wynilcu której uzyskujemy informację o po-
tury organizacyjnej • Rekrutacja i selekcja kąndyda­ cownika w danej organizacji szczególnych stanowiskach, ma charakter kompleksowego przeglądu, wówczas możemy jej użyć
• Projektowanie nowych stano- tów do pracy • Usprawnienie procesu decy- nie tyiko do planowania zapotrzebowania na personel pod względem kwalifilcacyjnym, ale· .
0~~~.:nienie organizacji pracy
wisk organizacyjnych • Adaptacja nowo zatrudnionych
również.możemy określić pożądaną liczbę pracownikow. · ·
• Tworzenie regulaminów i pro- pracowników • ,:(
cedur organizacyjnych • Przemieszczanie pracowników podwładnych -?::·, Opis stanowiska pracy jest powszechnię używany w procesie pozyskiwania pracowników,
• Tworzenie warunków pracy (awansowanie, przesunięcia, • Ograniczenie możliwości po- :.:;', na wszystkich trzech jego etapach, tj. rekrutacji i selekcji kandydatów oraz adaptacji nowo
zgodnych z zasadami ergono- degradacje, zwolnienia) pełniania błędów zatrudnionych pracowników. Często w praktyce opis stanowiska jest specjalnie przygotowywany
mii oraz bezpieczeństwa i Hi- • Mierzenie efelctów pracy i oce- • Ograniczenie powstawania w momencie rozpoczęcia procesu pozyskiwania konkretnego pracownika. Zawartość opisu
gieny pracy nianie pracowników sporów kompetencyjnych oraz
stanowiska pracy pozwala jasno sformułować oczeldwania wobec przyszłego ·pracownika,
• Szkolenie i rozwój pracowni- ułatwienie ich rozstrzygania
ków • Ułatwienie kontroli pracy pod- ułatwia dobór metod selekcji kandydatów, w tym przeprowadzenie rozmoW)' kwalifikacyjnęj
• Wartościowanie pracy ległych pracowników i dokonanie· wyboru najlepszego kandydata, a także• wspomaga proces· wdrożenia·· nowego
• Wynagradzanie pracowników pracownilca do pracy. Nowo zatrudniony pracownik po zapoznaniu się z opisem wie, jakiego
Żródlo: na podstawie: Golnau, 2004, s. 79 oraz Zasadzl<a, 1997, ss. 62 i 63. rodzaju pracę i w jaldch warunkach ma wykonywać oraz jakie kompetencje ma, ajakie pawi~
~ ..- nien jeszcze zdobyć, aby móc sprawnie wypełniać powierzoną mu rolę organizacyjną; ·
W obszarze organizacji pracy analiza pracy i sporządzony na jej podstawie opis stanowiska . Podobne funkcje spełniają opisy stanowisk przy wszelldego rodzaju·. przemieszczeniach
organizacyjnego pozwalają racjonalizować procesy tworzenia i modyfikowania struktury or- pracownilców wewnątrz organizacji. Dokonywanie awansów, przesunięć, degradacji, a nawet.
ganizacyjnej, rozumianej jako układ pozycji organizacyjnych (stanowisk pracy) powiązanych zwolnień jest zdecydowanie łatwiejsze, gdy istnieje możliwość posługiwania się dobrze sparzą"
więziami hierarchicznymi, funkcjonalnymi i współdziałania. Opisy pracy mogą bowiem służyć dzonymi opisami pracy i profilami wymagań kwalifikacyjnych. Dokonanie oceny pracownilca
do projektowania nowych stanowisk organizacyjnych .i włączania ich do istniejącej struktury i porównanie jego kwalifilcacji z profilem wymagań na stanowisku daje podstawy do podej- .
organizacyjnej, ale pozwalają również wykrywać nieprawidłowości w istniej<icej organizacji mowania bardziej trafnych decyzji kadrowych w tym zakresie. Oznacza to, że zarówno prze-
pracy i w konsekwencji usuwać je. Służą wówczas jako swoiste narzędzie diagnozy organizacyj- prowadzanie oceny efektów pracy, jak i kompetencji pracownika, jest zdecydowanie bardziej
174 Ai1toni Ludwiczyńsld
adekwatne, gdy oceniający może posłużyć się aktualnym, dobrze sporządzonyni opisem sta-
nowiska pracy, które zajmuje oceniany pracownik.
Ocena trudi1ości samej pracy, która jest domeną wartościowania pracy wyznaczającego
relacje stawek płac zasadniczych, również wymaga wcześniejszego dokonania analizy i opisu
pracy. Inną kwestią jest fakt, że każda metoda wartościowania pracy ma własną specyfikę ·
i wymaga właściwego sobie, odrębnego wzorca opisu stanowiska pracy .(zob. szerzej na ten
temat rozdz. 7).
Opisy pracy i wymagaf1 kwalifikacyjnych są ważnym instrumen tern wspomagającym proces
szkolenia i rozwoju pracowników. Porównanie profili kwalifikacyjnych, wymaganych na po-
szczególnych stanowiskach, z kwalifikacjami pracowników zajmujących.je pozwala ustalić luki
kompetencyjne, które ulalwiają identyfikację potrzeb szkoleniowych, planowanie szkoleń,
a następnie kontrolę efektów tych szkoleń. Niewątpliwie łatwiejsze jest też szkolenie w procesie•
pracy przez bezpośredniego przełożonego, jeżeli dysponuje on opisem stanowiska pracy i może
na co dzień dokonywać porównań wymaganego profilu kwalifikacyjnego z rzeczywistymi kom-.
petencjami pracownika. Planowanie karie1y zawodowej przez pracowników wymaga znajomości ·
przez nich wymagań stawianych kandydatom na poszczegófoe stanowiska. Mogą oni wówczas
zaplanować zdobycie potrzebnych kompetencji zawodowych·; a kierownictwo organizacji może
wspierać te wysiłki, tworząc ścieżki karier zawodowych.
Trzecim obszarem wykorzystania opisów stanowisk pracy jest proces kierowania ludźmi.
Jednym z trzech podmiotów, obok kierownictwa firmy i pracowników, któ1y może uzyskać.
korzyści ze stosowania opisów stanowisk pracy, są kierownicy. W ldasycznyrn ujęciu moż~my ·
mówić o czterech funkcjach kierowniczych: planowaniu, organizowaniu, motywowaniu i kon- ·
trolowaniu. To realizację właśnie tych funkcji w odniesieniu do zespołów p'racowniczych ułatwia
wykorzystanie opisów pracy; Kierownik, posługując się informacjan1i w nich zawartymi, nie
tylko może lepiej zaplanować pracę zespołu, ustalić wzajemne relacje pomiędzy pracownikami,
. pod względem kompetencji, jak pozyskiwanych, motywowanych i szkolonych organizacja zamie-
ale również łatwiej mu organizować i kontrolować pracę. W efekcie usprawnia to proces
decyzyjny, ulatwia ocenianie pracowników i zmniejsza prawdopodobier'lstwo powstawania
. przewagi konkurencyjnej firmy ma wymiar strategiczny i zależy przede wszystkim od wartościi
konfliktów w zespole.
Dysponowanie opisami pracy przez kierowników i ich podwladnych określa role wszystkich
pracowników w zespole, ogranicza możliwość popełniania błędów i ułatwia rozstrzyganie
sporów kompetencyjnych w zespole.
. go, jak i tempo zmian zachodzących w organizacji i jej otoczeniu. Nowe technologie telekomu-
5.4. Istota planowania i rodzaje
planów zasobów ludzkich
Planowanie jest nieodzownym elementem racjonalnego działania ludzi, ukierunkowanego
na osiąganiezamierzonych celów. Kierownictwo organizacji, które chce odnieść sukces, musi
prowadzić działalność planistyczną polegającą na budowaniu różnych planów, uwzględniających
cele i sposoby ich osiągnięcia przy trafnym rozpoznaniu przyszłych środków i warunków
działania. Planowanie ma podstawowe znaczenie, bowiem bez planów kadra kierownicza nie
wiedziałaby, jak organizować pracę ludzi i wykorzystywać inne zasoby organizacji [Stoner,
Freeman, Gilbert, 1999, s. 263].
Rozdział 5. Analiza pracy i planowanie zatrudnienia 175
Planowanie polega. nie tyle na przewidywaniu. przyszłych zdarzeń i faktów ale
·przede wszys~lthąna świad?n.1ym kształtowaniff'przyszłości\v wyniku pÓdejmo\v:Wia
„działań zorieJito\vailyc;h na.wywoljwanie zjawisk (zdarżeń, faktów), któ1·e by samo-
istnie nie zaistniały. Planowanie jest więc procesem polegającym na ś..ViadÓmym
ustalaniu kierunków działania oraz pod~jmowaniu decyzji.opartych na celach, fak-
• tacb i dobrze przemyślanych ocenach" [Koźmińsld, Piotrowski (red.), 2006, s. 179].
:lano.wanie jako instrument zarządzania organizacją może przybierać postać różnych
planow. B10rąc pod uwagę horyzont czasowy, zakres i stopień szczegółowośd, można wyróżnić
plany strategiczne i operacyjne. Innym kryterium rozróżnienia planów sporządzanych w or-
ganizacji może być funkcja realizowana w procesie zarządzania, stąd możemy mówić o planach
produkcji, marketingu, sprzedaży, finansowych czy też zasobów ludzkich. Sprawne zarządzanie
?rganizacją wymaga .z~.czaj sporząd~ania planów zarówno w ujęciu strategicznym, jak
1operacyjnym, w od111es1enm do wszystkich podsta'wowych funkcji w niej realizowanych. Stąd
możemy mówić o strategicznym planowaniu zasobów ludzkich oraz o planach operacyjnych
dotyczących zasobów ludzkich.
Inn~ c~~hą planowan~a jest wzaj~mne powiąza11ie wszystldch planów opracowywanych
w orgamzaq1, co oznacza, ze planowame zasobów ludzldch powinno stanowić integralną część
pozostałych planów organizacji. Jak stwierdza M. Armstrong „„.planowanie zasobów ludzkich
dokonuje interpretacji planów organizacji w odniesieniu do wymagań w sferze personalnej"
[Ar~1stron?, 2000, s. ~77]. Ale. jed~ocześnie powinno ono wywierać wpływ na strategię organi-
zaq1 oraz inne funkqe orgamzaCJI (produkcję, sprzedaż, finanse itd.), wskazując, jak można
bardziej efel~tywnie ~ykorzy~.tywać zasoby ludzkie w procesie realizacji misji i celów organizacji.
Plany zasobow ludzkich powmny zatem dostarczać dokładnych informacji, jaldch pracowników
rza zatrudniać w bliższej lub dalszej przyszłości w celu zapewnienia sukcesu firmie. Budowanie
i unikatowości zasobów ludziach, jakie ma ona teraz i jaldmi będzie dysponować w przyszłości.
Stąd od pocz<Jlku lat osiemdziesiątych XX wieku fonnułowane są postulaty, aby o zarządzaniu
zasobami ludzkimi myśleć strategicznie, gdyż wymaga tego zarówno specyfika kapitału ludzkie-
nikacyjne i informatyczne, częste i głębokie restrukturyzacje nastawione na uelastycznienie
struk~ur organizacyjnych, zatrudnienia i redukcję kosztów, rozwój i wdrażanie koncepcji zarzą­
dzam.~ ~iedzą w przedsiębiorstwie, skłoniło badaczy i praktyków do poszukiwania nowego
pode1scra do zarządzania zasobami ludzkimi. Zarządzanie kapitałem Judzkim w perspektywie ·
strategicznej zaczęto dostrzegać jako ważne dla bieżącego działania i rozwoju firmy.
· Plan strategiczny zasobów ludzkich powinien uwzględniać misję i strategię organizacji,
wynikać z przyjętej strategii personalnej oraz określać podstawowe działania w obszarze
zarządzania zasobami ludzkimi w długim okresie. Plan ten powinien wywierhć wpływ na
działalność organizacji dostarczając informacji, jakim kapitałem ludzkim (pod względem war-
~ośc~ i ~nikatowości) firma będzie dysponować za kilka lat. Plan strategiczny ustala zarząd
1 na1wyzsze kierownictwo organizacji, gdyż jest to kompleksowy proces wspomagający for-
mułowanie i wdrażanie skutecznej strategii.
176 Antoni Ludwiczyński Rozdział· 5. Analiza pracy i planowanie zatrudnienia ·
-----~--------------------'-c---,----------·,;,> .. 177
;.:··:;:,·:·-

Plan operacyjny zasobów ludzkich powinien zawierać ustalenia dotyczące wdrożenia planu.!{'' .
strategicznego. Charakteryzuje się on krótszym horyzontem czasowym, najczęściej jednorocz-A~>
Misja, cele i strategia organizacji
nym, kwartalnym lub miesięcznym, jest bardziej szczegółowy i może być kompleksowy lub też ;;;;,F
dotyczyć wybranych elementów procesu zarządzania zasobami ludzkimi. W_ówcz'{ls możemy';i'i!§;
mówić o planach: zatrudnienia, przyjęć i zwolnień pracowników, redukcji zatrudnienia, szko~;;~1ti,
lenia personelu, wynagradzania czy też produktywności i ·kosztów pracy: .· · · · -, :~.iM'~ _
Planowanie zasobów ludzkich, w zależności od tego, jaki jest jego zalcres, możemy ujmować)~~~? >
szeroko lub wąsko. w szerokim rozumieniu planowanie zasobów ludzkicj10znacza przewidywarne· ''.~;>
przyszłych działań we wszystkich obsżarach.funlcyji personalnej, w powiązaniu z planami dotyczą- ~fa.'
cymi innych istotnych funkcji organiZacji, takich jale produkcja, marketing,, .sprzedaż czy też finanse;\\~;2{
· Planowanie zasobów ludzkich „„.w węż~zyni znaczeniu odpowiada pojęciu planowania'.'.;t1
zatrudnienia sensu stiicte i oznacza przewidywailie niezbędnej w określonym czasie oraz miejscu;;*/b
liczby pracowników o odpowiednich kwalifikacjach, zmian .w stanie i strukturze zatrudnienia{;~?,[-;
oraz wzajemnego przyporządkowania zatrudnionych pracowników do poszczególnych komórelł;;;~ii0
organizacyjnych i stanowisk pracy" [Pocztowski, 2003, s. 110]. . <•F
W procesie planowania zattudnienia mo±emy wyróżnić trzy podstawowe etapy: .:.:':}..
•.przewidywanie zapotrzebowania na zasoby ludzkie (prognoza popytu), -~\lf:Y ·_-.
• analizowanie dostępności i podaży zasobów ludzkich (prognozfi podaży), ;:\';f: '
• budowa planu dostosowania podaży i popytu zasobów ludzkich (plan zatrudnienia). :}~~-;; _
Planowanie zatrudnienia powinno wyprzedzać tworzenie planów odnoszących się do·}~;:_ ·
poszczególnych obszarów zadaniowych funkcji personalnej, gdyż trzeba dysponować informacją '.}i;,;:'. ••-··.. · .
na temat zapotrzebowania personalnego w przyszłości, aby racjonalnie, w sposób systemowy/}h ·.·-
tworzyć plany pozysldwania pracowników, ich szkolenia i roz\Voju, WJ.nagradzania oraz prze~ -~{ ·
mieszczeń i zwolnień (por. rys. 5.3); _ .. • ._· ~;~;,, .
Jakie warunki, pod względem metodycznym, powi11ien spełniać dobrze przygotowany plan ··r ·
zasobów ludzkich? Otóż, tak jak każdy plan działania, powinien on być [Pszczołowsld, 1978, ;y
s. 160]: ,, ' .
..··-~~~x:
• celowy - doprowadzający do zmierzonych efektów, ~};·~- Plan Plan
szkolenia
Piań Plan
pozyskiwania - wynagradzania przemieszczeń
• wykonalny (realny) - możliwy do zrealizowania, ;':( i' rozwoju
produktywności

• zgodny wewnętrznie, tzn. nie zawierający sprzecznych rozwiązań; <;; pra.cowników

pracownikow
pracowników i odejść
pracowników
i kosztów pracy

• przejrzysty i czytelny; · :>

e racjonalny, tj. ugruntowany poznawczo; :ti:
• elastyczny; .:.~~~\ Rysunelc 5.3. Proces planowania zasobów. ludzkich w organizacji .
• nie za szczegółowy i nie ża ogólny. ·.~-: Żródlo: opracowanie wlasne.

To, jak zbudowany jest plan zasobów ludzkich pod względem metodycznym i merytorycz- ....
nym, zależy przede wszystkim od podmiotów biorących udział. w procesie planowania, od ich ;'.~­
profesjonalnego przygotowania, doświadczenia w dziedzinie planowani~, a talcże od motywacji ;'·--
do rzetelnego, zgodnego ze stanem rzeczywistym, zbierania informacji.
Niewątpliwie planowanie zasobów ludzkich jest złożonym procesem informacyjno-decyzyj- :.·:.
nym, w którego realizację zaangażowanych jest zazwyczaj ldlka podmiotów, różnych w zależ- '-
ności od rodzaju przygotowywanego planu. Podmiotami, które uczestniczą w procesie plano-
wania zasobów ludziach, są: naczelne klerownictwo organizacji, lderownicy liniowi oraz spe-
cjaliści ds. zasobów ludzkich. W dużych firmach, w 'których trzeba wykorzystywać bardziej
skomplikowane modele do prognozowania przyszłych potrzeb kadrowych, często korzysta się
z pomocy. ekspertów zewnętrznych. Dotyczy to zwłaszcza sytuacji, gdy w organizacji prze-
• prowadzana jest restrukturyzacja, w tym restrukh1ryzacja zatrudnienia, która wymaga profes-
. jonalnych umiejętności, jeśli chodzi o przygotowanie tzw. społecznego planu restrukturyzacji
(zob. szerzej pkt. 5.6). Dotyczy to również planowania zmian w zatrudnieniu (w tym redukcji.
zatrudnienia), wynikających z fuzji bądź przejęć przedsiębiorstw.
O tym~ jak trudny i skomplikowany jest proces planowania zasobów ludzldch, ~bże
świadczyć wiefość i złożoność informacji, jalde powinny być zbierane i wykorzystywane przez
osoby tworzące olcreślony plan. Informacje te pochodzą z wielu źródeł, które można podŻielić
na wewnętrzne (związane z organizacją) i zewnętrzne (tkwiące w jej otoczeniu).

178 Antoni Ludwiczyltski
Informacje wewnętrzne, najczęściej wykorzystywane w procesie planowania
ludzkich, dotyczą: · .. .
„ misji, celów i strategii organizacji, w tym strategu per~onalnej,
" istniejącej struktury organ!zacyjnej i pl~no;vanych ~'.111~n str~kt~ralnych,
" planów produkcji, marketmgu, sprzedazy, mwestyq.1, fmansow itd.,
e wielkości budżetu przeznaczonego na zasoby ludzlae, .
" wielkości i struktury posiadanych zasobów ludzkich,
" form zatrudnienia, czasu pracy, organizacji pracy,
" stosowanych metod i narzędzi pracy,
c wydajności i produktywności zasobów ludzkich. . .. ..
z kolei podstawowe informacje uzyskiwanie z otoczenia orgamzaq1, wspomagające
planowania, dotyczą: .. . .· . , .
" sytuacji na rynku pracy i przewidywanych tendenq1 jej zmian, a szczegolme dm;tęrmości.
kandydatów o poszukiwanych profilach zawodowych, · czynników, taldch jak:
o poziomu i struktury bezrobocia oraz wolnych miejsc pracy, , • cel, któremu ma służyć zastosowanie wybranej metody planowania,
" konkurencyjności firmy pod względem wysokości oferowanych WJllagrodzen,
rozwoju zawodowego, form i warunków zatrudnienia, · .
„ pozycji firmy na 1ynku oraz tendencji rozwojowych gospodarla, .. .
c rozwoju szkolnictwa i rynku firm szkoleniowo-konsllitingowych, zapewniających
i dostępność zasobów ludzkich, . . .
" obowiązujących przepisów prawa w Polsce i Unii Europejskiej, . . . . .
" roli państwa, związków zawodowych i pracodawców ~ zarządzamu ,zasobami ludzl?m.1. ,
Problem staje się jeszcze bardziej złożony, gdy nalezy przygotowac P.lan_ zatrud~1ema,
w firmie powstającej w wynilm fuzji lub przejęcia. Mamy ':ówczas do czy1_11ema ze zb1or~m
informacji z dwóch podmiotów, często istotnie różniących się strukturą P?sra~anych zasobo:V .·
ludzkich formami zatrudnienia, organizacją pracy, a talcże kulturą orgamzacy1ną. Dokoname · . „
diagnoz; zasobów ludzkich i dostosowanie ich do zmienionej _strategii, _strukt~ry i l~ultmy ···
organizacyjnej nowo powstałej firmy jest często dużym wyzwamem dla k1erowmctwa 1 spec·
jalistów ds. zasobów ludziach. . .
W literaturze przedmiotu planowanie uważane jest za p1e1w~zy etap pro~e.su .ksztaltowan'.a
zasobów ludzldch, który zwiększa skuteczność zarządzania nimi. Je~n?cze~me Jed~ak ~ale_Zi'.
podkreślić, że w praktyce planowanie zasobów ludzldch jest najbardziej zamedbaną 1najmmeJ
popularną działalnością w obszarze ZZL. Jakie są przyczyny tal~ego s~anu rz~czy?.
z jednej strony, powodem nieangażowania się naczelnego k1erown~c~a wielu_ firm_ w pla-
nowanie zasobów ludzldch jest przekonanie o zbyt nisldej efektywnosc1 tego dzrałama przy
zbyt wysokich kosztach [Koźmiński, Piotrowski (red.), 20_06, ~- 4?5J. Plano~anie ~zęsto trak-
towane jest jako przejaw biurokracji i nadmiernej formahzaq1, mesprawdza1ący się w warun- ·
kach globalizacji, zmiennego i burzliwego otoczenia. . , ..
Niektórzy badacze wręcz twierdzą, że nie ma wystarczających dow~d?w ~a to, iz pla-
nowa~ie zasobów ludzldch przynosi zamierzone skutki, a wymaga przec1ez duzych kompe- · .
tencji, naldadów pracy, czasu i finansowych, związanych z przewidywaniem i kształ.towaniem .
przyszłości, przy tak dużej liczbie zmiennych wewn_ętrznych i zewnęt~znych, czyh przy tak
szybko zachodzących zmianach w samej organizacji i w jej otoczemu [Armstrong, 2000,
s. 278].
Rozdział 5. Analiza pracy i planowanie zatrudnienia 179
Niezależnie od tego, kto ma rację, planowanie rożurniane jalco efektywne działania zmie~
· rzające do określenia przyszłego zapotrzebowania na personel i możliwości jego zaspokojenia,
przy zachowaniu zasady ądekwatności stosowanych metod i narzędzi planowania do kom-
petencji planistów oraz potrzeb firmy, warto podejmować.
5.5. Metody planowania zatrudnienia
i· jego wykorzystanie
Przypomnijmy, że planowanie zatruqnienia służy do ustalenia liczby niezbędnego per-
s011elu w podziale na komórki organizacyjne, stanowiska pracy i grupy zawodowe oraz okreś­
lenia pożądanych zmian w jakościowej; tj. kwalifikacyjnej, strukturze zatrudnienia.
Pobór i przydatność metod planowania zatrudnienia zależy od kilku podstawowych
„ horyzont planowania,
•. źródła· informacji, które można wykorzystać w procesie planowania,
" kwalifikacje, w tym doświadczenie w planowaniu osób posługujących się wybraną
metodą,
" pracochłonność i koszt zastosowania danej metody.
W literaturze przedmiotu można znaleźć różne podziały metod planowania zatrudnienia.
Ze względu na sposób i narzędzia stosowane w procesie planistycznym wyróżnia się metody
analitycznocopisoWe Uakościowe) i ekonometryczno-statystyczne (ilościowe). Metody jakoś­
ciowe bazują przede wszystldm na wiedzy, doświadczeniu i umiejętnościach planistycznych
osób planujących i mają charakter bardziej subiektywny. Metody ilościowe mają charakter
. sformalizowany, często wykorzystują ujęcia modelowe, które służą do analizowania zjawisk
i danych z przeszłości lub bieżących w celu przedstawienia rozwiązań w prżyszłości. Metody
te wymagają ścisłego przestrzegania pewnych założeń i warunków istotnie ograniczających ich
przydatność w praktyce. Przedstawiony podział ma charakter metodyczny, służy, systematyce
i charakterystyce rodzaju metod, natomiast w praktyce planistycznej najczęściej stosowane są
mieszane (hyb1ydowe) formuły planowania zatrudnienia1•
Biorąc pod uwagę przedmiot, którego dotyczy planowanie, najczęściej możemy mówić
o metodach: planowania popytu na zasoby ludzkie, planowania podaży zasobów ludzl,dch oraz
bilansowania popytu i podaży zasobów ludzkich. Oto krótka charakterystyka wybranych metod
prognozowania popytu i podaży zasobów ludzldch.
Prognozowanie ·o bazie ~erowej ~o lega na zebmniu informacji o. aktualnyni •·
stanie zatrudnienia, dokonaniu jego oceny i na tej podstawie wprowadzeniuz!Rian; .
w zależności ocl obecnych· i przyszłych potrzeb kadrowych organizacji. · ' · · ·· ·.· ·· ·
' . „ .·
< • ' ••
1
Metody planowania zatrudnienia, w sposób szczegółowy uwzględniający różne kryteria podziału,
zostały opisane m.in. w następujących pozycjach: Sekuła, 2001, ss. 114-172; Lipka, 2000, ss. 63--109; Golnau
(red.), 2004, ss. 111-119; Pawlak, 2003, ss. 129-135.
 _1_8"'-0-"_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _A_n_to_n_i_L_u_dw_1_·c_zy_ń_sl_d_ _ _ __,.,.--------.----' :·-
. )
Niezbędnych informacji do taldej prognozy dostarcza przede wszystkim analiza pracy!j{,:
i sporządzone na jej podstawie opisy stanowisk pracy. oraz schemat struktmy organizacyjnej,'.;~'·
Wszęlkie zmiany w strukturze organizacyjnej, dotyczące podziału pracy, grupowania stanowis~fa:F
i ich wzajemnych powiązań, określone na podstawie analizy pracy oraz uzasadnione z punkt~WiK
widzenia celów i strategii przedsiębiorstwa, wyznaczają zapotrzebowanie na zasoby ludżl<le!;;ffi~;~
Stosowanie tej metody do prognozowania -popytu_ wymaga stałego aktualizowania opi~ów:·<;<;;
stanowisk pracy w zależności od zmian Żachodzących w celach i strukturze orgahizacyjnef;;0t
organizacji. W praktyce oznacza to, że metoda ta, w sposób kompleksowy, może być stosowana._/:\
nie częściej niż raz do roku. ·--· -,
- . ::.~;·~::·~;:
Ocena menedżerska jest najbard~iej pow~że~lmą metodą prognozowania po-' :·.·
pytu na zasoby fodzkie [Arms~rong, ioho; s. 2SŚ]. Polega ona;na przewidy\vaniu
zapotrzebowania na personel przez kierowr.ików; iia podstaWi{\.wyznaczonych .lub. .:
uzgodnionych celólir i zadań na poszc:iegóhiych stanowi~kach w.,kierowanycłl p1·zez •··
nich komórkach_ organizacyjnych oraz planów dźiaia,ności prz~dsiębiorstwa. .
W metodzie tej można zastosować podejście „z góry do dołu" lub „z doiu do. góry"!~frn:
W pierwsżym. wariancie prognozy zatrudnienia przygotowywane są przez kierownictwo naf-St;:h
wy~szego szczebla, a następnie przedstawiane i uzgadniane kolejno z kierownikami pozostałych)•~:+
szczebli zarządŻania. Proces ten może mieć różny stopień sformalizowania, . ·:.:.·;:.
W drugim prżypadku kierownicy najniższego szczebla zarządzania przygotowują infor~');'."F
macje dotyczące zapotrzebowania na personel w swóich komórkach organizacyjnych. Następnię'}t·:.
są one przekazywane ńa kolejne szczeble zarządzania, na których są .one analizowane, uzupeł:1~~(
niane, weryfikowane i agregowane, co w konsekwencji pozwala opracować prognozę dla całeff\ ·.
organizacji. Jednoczesne zastosowanie obu wariantów jest pracochłonne i czasochłonne, ale};: : ·
zapewnia pełne wykorzystanie tej metody. Specjaliści ds. zasobów, przy zastosowańiu tej'}
metody, pełnią fmikcje informacyjne i doradcze. ,:./_,;
Metoda delficka polega na powołaniu grupy ekspertów; któny -opracowują oddziel-
. :~:~.
-.-,
.·:._;;
- ~-!:"- -
ne· opinie w formie ekspertyz, dotyczące jasno i precyzyjnie sformułowanych prob-
lemów. z_ zakresu .popytu bądź. podaży zasobów ludzĘich.
Metoda ta charakteryzuje się swoistymi zasadami i procedi.lfą. Najczęściej przeprowadzaną":'}.
jest za pomocą anonimowych ankiet, których wyniki na zasadzie sprzężenia zwrotnego poda;,1} .
wane są innym ekspertom jako podstawa do ponownego ustosunkowania się do rozwiązywa-; :s~\
nego problemu. Anonimowość, pisemny, zazwyczaj dwukrotny sposób, na zasadzie sprzężenia';{;,
·zwrotnego, „obróbki" problemu zapewnia większą niezależność i wartość merytoryczną pro-/S.
ponowanych rozwiązań. Wybór ostatecznego rozwiązania może być dokonany w czasie spec-/
jalnej sesji dyskusyjnej, po uzyskaniu pisemnych odpowiedzi ekspertów. Prognoza popytu na·:.._ •
zasoby ludzlde może być przygotowana przez wewnętrznych ekspertów organizacji, ale można::{,
też zaangażować ekspertów zewnętrznych, np. specjalistów z problematyld rynku pracy, demo-\'. ·
grafów, psychologów zawodu itp., w celu dokonania prognozy podaży zewnętrznej zasobów:;,): ·
ludzkich. W praktyce stosowane są różne odmiany tej metody, niektóre z nich są silnie sfor~\;
malizowane, w celu uzyskania większej obiektywności oraz efektu synergicznego. ,·/
·:::> ~
.Rozdział 5. Analiza pracy i planowanie zatrudnienia 181
.-.
Metoda·. benchmarkirigu. (porównań) :polega na' ąl~esleiliu: zapotrzeiJo,vaiiia:·.''
·.na pracownilĆów na ipądstawie informacji o zatrudnieniu; w-najlepśzych~·tirill~d{ ,·
o podob.nym pfotilÓ: ·działania;: ·· · · :- ' : .~ . '. , : ,,
_ Do porównań należy wybierać firmy stosujące podobne rozwiązania techniczne, organi-
zacyjne i kadrowe, a jednocześnie osiągające bardzo dobre wyniki ekonomiczne. Należy dążyć
do tego, aby porównywane były określone wskaźniki dotyczące problemów kadrowych, talde
· jale wielkość i struktura zatrudnienia, wydajność, fluktuacja itp. W dużych firmach, o .roz-
budowanej strukturze organizacyjnej, na którą składa się wiele, względnie samodzielnie dzia-
łających jednostek organizacyjnych, można_ stosować tzw. benchmarking wewnętrzny. Jeśli ..
chodzi o zati:udnienie, można dokonywać porównań wybranej jednostki w stosunku <;Io naj-
_lepszej jednostki organizacyjnej {filii czy oddziału) przedsiębiorstwa. Wymaga to przygotowa:-
' nia odpowiednich analiz i wskaźników ułatwiających dokonywanie porównań. Stosowanie ·
porównań i budowanie w podobny sposób planu zatrudnienia jest utrudnione, jeżeli jed-
nostld organizacyjne działają na innych rynkach pracy czy też w innych warunkach społeczno-
-prawnych. ·
. .:.
:Metoda wskaiitikliwa [McKe~na, Beech, 1997, ~'.102.J}llaZ}'Wana tei wśpÓł~/·. .
ceynniktiwą [SajkiewiCz .(red;), 1977, s .. 95],jest •kla~yczną męt{)dą p~Iegającą rl~·:< ·...
tYm, że planując. potrzeby I~adrowe w poszczęgólnycJI grtjpa~~;zawądQ\YJ'fi) (np.,.~\ ·
· : takich jak: pracownicy biurowi, inżyniel:yjno~teclmfoz11i, ąlu~bpońiócni<:zrch)'przy~.;'~;
.jmuje się. wslmźniki prącentowe (liczbowe) ieh udziału w i:iałpści źatrui:lniehia/.
.często przy,jmując za punkt odniesienia grupę_ pracoWfiik(iw, których liczbę można ;
określić na zasadzie norm pracy. · · . .. · · ·· - · .. , ..
Metoda wskaźnikowa przydatna jest więc w stosunku do pracy nienormowanej.· Główną·
.. ·.
. . jej zaletą jest prostota, jednocześnie jednak jest ona mak> precyzyjna; gdyż trudno jedno- ..
znacznie określić zasady i kryteria obliczania wskaźników dla poszczególnych grup pra- ·
cowniczych. .
Metoda planowania za· pomocą norm pracy d~tY~zy. pi;acy:pr(Jdul~cyjnej )J.ib /:
· usługowej i polega· na' przyjęciu określonego rodzaj1i normy. do oblfozenia·:z:apÓ~· ·•
trzebowania na pracowników.. · . , /:;•.,)y
Wyróżnia się cztery rodzaje norm: czasu, wydajności, obsługi i obsady (Pawlak, 2003,
s. 131]. Nonna czasu pozwala ustalić czas konieczny do wykonania zadania, czynności lub .
operacji wyrażony w jednostce czasu. Norma wydajności to liczba zadań, czynności lub operacji
możliwa do wykonania w okreśionym czasie. Norma obsługi pozwala określić liczbę klientów,
maszyn, urządzeń, które może obsłużyć jeden pracownik w wyznaczonym czasie, a z kolei
norma obsady określa liczbę pracowników niezbędnych do realizacji konkretnego zadania lub
procesu produkcyjnego. W zależności od rozwiązań zawartych w systemie normowania ·
pracy, można obliczyć niezbędne zatrudnienie w procesie produkcyjnym lub usługowym
wdanej firmie.
182 Antoni Ludwiczyński Rozdział 5. Analiza pracy i planowanie zatrudnienia
183

Metody statystyczne mogą być użyte zarówno do prognozowania popytu na poprzedzone. wykorzys.taniem innych. metod, talci~h jak: ocena menedżerska, metody statys-
zasoby ludzkie, jak i podaży tych zasobów, boWiem pozwalają .one· dokonywać . tyczne czy tez symulac3a komputetowa. . ·
llrognoz lia podsta,Vie danych (w tym wskażnHców). dotyczących przeszłości.·. · D.ob1y plan za~rudni~nia pow~ien zwiększać racjonalność działań kadrowych w sferze
realnej, gdyz w. wymku zbila?so":'ama z~potrzebowania na zasoby ludzkie z wewnętrzną i :ie-
Innymi słowy, na podstawie danych dotyczących przedsiębiorstwa, takich jale wielkość\:\ wJJętrzną podazą tych zasobow kierowlllctwo organizacji uzyskuje informację o nadmiarze lub
sprzedaży, zysk, wydajność czy produktyw11ość, można prognozować zmianyw zatrudnieniu/:,) ni~do?orze prac~wników, c? pozwala, podjąć planowe działania zmniejszające lub likwidujące
bowiem wiemy, że te właśnie czynniki w przeszłości miały wpływ na jego \\'.ielkość. Podobni~ \/' za1st~iałą nad~~kę lub de~1cyt.~asobow l~dzkich. Ważne jest prawidłowe określenie w planie,
analiza samych zasobów ludzkich z punktu widzenia odejść, zwolnień czy też zmian w struk.: .s;" w ktmych częsciach orgamzaCjI występuje deficyt, a w których nadmiar pracowników. Na·-
turze kwalifikacyjna-zawodowej może być podstawą do wyprowadzania, za pomocą narzędzi::;; prostsze dżiałania polegają na zwolnieniu części pracowników w przypadku ich nadmiaru alb~
ekonometryczna-statystycznych, tendencji zmian w zatrudnieniu w okresach przyszłych, np;'.' ~· pozyskani~ no"'.Ych p1:aco~ników prźy. ich deficycie. Ale elastyczność działania, myślenie
w następnym roku lub teŹ w okresie najbliższych pięciu lat. . w kategonach ciągłych zmian, wymaga poszulciwania alternatyw wobec zwolnień lub doboru
Na podstawie talach danych, jakwielkość bezrobocia w danym regionie, liczba absolwert.: ... . nowych. p~acownikó~. 1!.miejętne pos~ugiwanie się różnymi instrumentami kształtującymi
tów określonych lcierunków czy też zawodów, liczba poszukujących pracy w danym zawodzie;:/'; · , ~atrudmeme w ~~-g.amza?jI wymaga od kierownictwa i specjalistów ds. zasobów ludzkich profes-
można dokonywać prognoz ilościowych i jakościowych dotyczących podaży zasobów ludzkich .,\:5 . jOnal?eg~ podejscia, ktore polega na zaplanowaniu i konsekwentnym wdrażaniu wybranych
w przyszłości. Jednakże należy pamiętać, że metody statystyczne mogą być zawodne, zwłaszcza:_::: rozw1ązan (por. tab. 5.3). ·
w sytuacji, gdy dotyczą małej zbiorowości, a poddane wyliczeniom zjawiska zachodzą w burz~':<
liwym, dynamicznie zmieniającym się otoczeniu. Ponadto, posługiwanie się metodami statys-{}
tycznymi wymaga zatrudnienia specjalistów dysponujących odpowiednią wiedzą i warsztatem )): Tabela 5.3. Efekty planowania zatrudnienia w organizacji
~adawczym, co wiąże się z poniesieniem dod~tkowych kosztów. _,-;.~: Prognozowany nadmiar zasobów ludzkich
:>. Prognozowany
' .
nie.dobór
. zasobów.ludzkich
.- .
Sposoby zmniejszania Jub likwidacji nadmiaru Sposoby zmniejszania lub likwidacji'nii!dobciru •
Metoda symulacji komputerowych może wspomagać inne metody; gdyż polega iasotiów ludzkich zasobów. ludzkich·. . .' - .. :. . .
na .odtwarzaniu pewnych sytuacji rzeczywistych, zjmVisk, procesów w ujęciu mode"
Zwalnianie pracownilców Pozyskiwanie nowych pracowników
lowyin, przy określonych założeniach, w celu lepszego ich poznania i przewidywania
przebiegu w przyszłości. · · Alternatywy wobec zwolnień: Alternatywy wobec pozyslciwania:
Ograniczanie lub wstrzymanie pozyskiwania Poszerzenie zakresu zadań.
pracowników. Usprawnienie organizacji pracy.
W ten sposób można np. sprawdzić, jak zmieni się poziom zatrudnienia i jaki będzie Zmniejszenie lub likwidacja godzin nadliczbowych. Lepsze wyposażenie stanowisk pracy.
przyrost kosztów pracy przy zmianie techi10logii i zwiększeniu produkcji o 50%. Nieprzedłużanie umów czasowych. Zatrudnianie pracowników tymczasowych
Praca w krótszym wymiarze czasu.
Tę krótką prezentac:ję wybranych metod planowania zatrudnienia zamkniemy omówie: Zatrudnianie na umowy cywilnoprawne.
Wcześniejsze emerytury. Zatrudnianie na umowy czasowe i na wykonanie
niem metody scenariuszowej.
określonej pracy.

Zródło: opracowanie własne.

Prognozowanie scenariuszowe „.„to planowanie kreatywne, podczas którego
·. .opracowuje się określoną liczbę scenariuszy obejmujących• przebieg zdarzen oraz
przyszłą sytuację lub stan badanego problemu i prowadzące do nich niezbędne
działania" [Sekuła, 2001, s. 134]. · ·. ~-o ~ziałań, które ": pr~~tyce są najczęściej podejmowane w celu zmniejszeJiia lub Iik-
Planowanie scenariuszowe wymaga oceny przede wszystlcim zmian zachodzących w oto- ·
czeniu w kontekście działalności organizacji [.Armstrong, 2001, s. 284]. Przygotowane scena-
riusze możliwych wariantów zatrudnienia w przyszłości mogą uwzględniać szybki, umiarkowany ..
lub powolny rozwój organizacji, co wymaga innego określenia celów i strategii firmy oraz
zbadania, przy jakich warunkach proponowane rozwiązania są najbardziej realne. Metoda ·· ·
scenariuszowa ma tę zaletę, że jest ulcierunkowana. na prognozowanie zapotrzebowania na
zasoby Judzicie (popyt), ale przy doldadnym rozpoznaniu możliwości tkwiących w otoczeniu .
(podaż) pozwala zbudować racjonalny plan zatrudnienia. Opracowanie scenariuszy może być ·
w1daq1. llledo?~ru, nalez~ rozne elastyczne formy zatrudnienia, gdyż pozwalają zmniejszać
ko_~zty 1 b~rdz1ej elastyc~n~e reagować na ~miany zachodzące w otoczeniu organizacji. W sytu-
aq1 nadmiaru pracowlllkow często stosuje się ograniczanie lub wstrzymanie pozysldwania
nowych pracowników bądź też przejścia na wcześniejsze emerytury.
W ~rzypadku restrukturyzacji przedsiębiorstwa, niezbędne zmiany w zatrudnieniu
wymuszają ~~strukturyzację zatrudnienia, która wymaga budowy społecznego planu re-
?trukturyzaq1. Budowa sp?łeczn~go pla~u. re~trukturyzacji jest przedsięwzięciem trudnym
1 wymaga c~ęsto zaangazowama speqa!Jstow z zewnątrz, którzy wspomagają proces
przekształcen społecznych, przede wszystkim organizując prawidłowo działania w obszarze
outplacementu.
 184 Antoni Ludwiczyński
5.6. Budowa społecznego planu restr~1kturyzacji
. , . . I
Nie ma jednej definićji restrukturyzacji organizacji, tak jak nie rria uniwersalnego modelu
restrukturyzacji2. Różnorodność i zmienność sytuacji, w jakich funkcjonują organizacje, w P.rlłK··_./J•'',L ·. · ·
· tyce wymusza odmienny, specyficzny dla każdej organizacji, sposób podejścia do zmian w_
zachodzących.
Na potrzeby n'aszych rozwaiań.można pi"zyjljĆ, ~ż r~strµkttiifzacja organizacji
. to ogół ~mian dokonywanych we wszystkich obsiarach !lziałałności, rµajijcych na ·
celu >aktywne dostosowanie· się orgi111izacji d~ reguł ·gry i sy~ńałów płynących .
z otoczenia; tak, aby zapewnić jej konłuirencyjnoś_ć na i:yriki1. · · ··
Tak rozumiana restrukturyzacja dotyczy celowych zmian o istotnym znaczeniu dla
ganizacji, których złożoność polega na zmianie strategii działalności oraz przekształceniu-----.,----."'
jej funkcjonowania w sferze ekonomicznej, społecznej, technicznej i organizacyjnej. ..
D. Thierry, znany specjalista z zalcresu restrukturyzacji przedsiębiorstw i zatrudnienia
uważa, że restrukturyzacja to. „ ... każda istotna zmiana strategii przedsiębiorstwa (w zaJcresie·
produkcji, finansowania, rynków, inwestowania, organizacji it?.) :vrma?ająca. . ..
zmian zasad i warunków jego funkcjonowania, także w zakresie liczby 1 kwalifikacji
nikow" [Thierry, 1995, s. 18]. •.
Według tego autora sprawność procesów restrukturyzacji zależy od spełnienia
jących podstawowych warunków [Thierry, 1995, s. 20]: . · . ·...
•. bezwzględnej konieczności zbudowania jasnego planu strategicznego restrukturyzacji,
• rzeczywistego i aktywnego włączenia się kadry kierowniczej przedsiębiorstwa w proces
restru~turyzacji, · ·.
. • aktywnego prowadzenia działalności informacyjnej, współdziałania i negocjowania z par~
tnerami społecznymi, mimo że początkowo proces ten jest wysoce konfliktogenny, . Celem planu potrzeb kadrowych jest ustalenie pożądanego (prognozowanego) stanu
o prowadzenia przez samo przedsiębiorstwo procesu kierowania i 'wspierania adaptacji za"
wodowej jego pracowników (a tym bardziej kierowania ewentualnymi nadwyżkami zatrudnionych),
„ olaeślania i zarządzania kosztami restrukturyzacji w taki sposób, aby uniknąć marno-
trawstwa zasobów. . ,. w kategoriach ogólnej liczby zatrudnionych i redukcji ogólnego funduszu płac.
Pra~idłowo 'przygotowany proces restrukturyzacji organizacji powinien składać się z na-
stępujących podstawowych etapów:
". dokonanie diagnozy organizacji,
" olaeślenie wizji zmian i sformułowanie strategicznego celu restrukturyzacji,
" opracowanie planu strategicznego restrukturyzacji,
• opracowanie społecznego planu restrukturyzacji i jego negocjowanie z partnerami,
• realizacja procesu restrukturyzacji,
• ocena efektów tego procesu.
2
Terminu „restrukturyzacja" zaczęto używać w krajach zachodnich w latach sześćdziesiątych. Stał
się on popularny zwłaszcza po kryzysie paliwowo"energetycznym w 1973 roku. Pojęcie to pmystalo z połą­
czenia dwóch słów: to reconstruct - zbudować od nowa lub w nowej formie i the structure - struktura.
Zob. Janusz, Lewandowska, 1993.
Rozdział 5. Analiza prncy i planmvanie zatrudnienia 185·
Właściwie przygotowany i zrealizowany proces restrukturyzacji, zaakceptowany i wspólnie
·realizowany przez kadrę .lcierowniczą i pracowników, powinien zwiększyć konkurencyjność
·.. przedsiębiorstwa i zapewnić jego rożwój. . .
W procesie. restrukturyzacji, po dokonaniu rzetelnej diagnozy przedsiębiorstwa, szcze"
gólnego znaczenia nabierają dwa rodzaje planów restrukturyzacji - strategiczny i społeczny._
. Stanowią· one w· zasadzie nierozerwalną. całość, bowiem plan społeczny· jest częścią .planu
.strategicznego restrukturyzacji. Dlatego też jasno, precyzyjnie i realnie skonstruowany plan
strategiczny restrukturyzacji stanowi podstawę i punkt wyjścia do budowy prawidłowego, a więc
skutecznego planu społecznego, który powinien wspierać realizację przyjętych celów strategicz-
nych, będąc jednocześnie jednym z narzędzi strategii przedsiębiorstwa. ·
Pła11 strategiczny zawiera zadania, metody, środlci i działania prowadzące do realizacji
· celów restrukturyzacji. J ednoczęśnie plan ten jest uszczegółowieniem wizji zmian w prżedsię-. .
.. biorsi:wie, z jednoczesną oceną skutków tych zmian w aspekcie ekonomic:znym i społec:znym.
· Plan społecżny zawiera zadania,.metody, środlci i programy działania dotyczące śpciłecinej
płaszczyzny restrukturyzacji, w tym przede wszystkim wspierające adaptację zawodową pracow" ·
ników pozostających w przedsiębiorstwie i odchodzących z niego (por. rys. 5.4). .· · ·.
.Głównym celem planu społecznegojest podniesienie i Wyeksponowanie znaczenia zasobów
. ludzldch przedsiębiorstwa, przy. jednoczesnym łagodzeniu (na tyle, na ile jest to możliwe).
niepożądanych skutków społecznych projektowanej restrukturyzacji [Egeman, 1999; s; 32].
Bezpośrednie cele planu spo.łeczriego to:
" opracowanie metod, środków i warunków adaptacji zawodowej pracowników pozo-
. stających w przedsiębiorstWie (przegrupowania, przeszeregowania, rekonwersja zawodowa),
o opracowanie skutecznych sposobów pomocy pracownikom odchodzącym z przedsię- ·
biorstwa (outplacement, czyli zwolnienia monitorowane). . · _ ·..·_· .
Na strukturę planu społecznego restrukłuryzacji sldadają się cztery plany cżąstlmwe tj. ·
potrzeb kadrowych, pozyskania i. zwolnień pracowników, adaptacji zawodowej pracowników
oraz szk()lenia i przekwalifikowań pracowników. · . . . . .·
osobowego personelu, niezbędnego do osiągnięcia celów strategicznych restruk!uryzacji. Plan
·ten służy przewidywaniu ż odpowiednim wyprzedzeniem przyszłych potrzeb-w zalcresie liczby .
i kwalifikacji pracowników. Ma na celu przeciwdziałanie negatywnym skutkom myślenia jedynie. '
. ...
· Celem planu pozyskania. i zwolnień pracowników jest olcreślenie zasad, layteriów i spo~
sobów-(procedur) pószulciwania i pozyskiwania niezbędnych pracowników, zwłaszcza kierow~
i ników i specjalistów potrzebnych do przeprowadzania zaplano,wanych zmian i rozwoju przed-
siębiorstwa wprzyszłości. W planie tym jednak chodzi przede wszystkim o 'określenie zasad,
kryteriów i sposobów (procedur) zwalniania pracowników stanowiących nadwyżkę zatrudnienia
w restrukturyzowanym przedsiębiorstwie. Plan ten powinien zawierać skuteczne sposoby po-
mocy pracownikom odchodzącym z przedsiębiorstwa, tak, aby nie pozostawić ich samym sobie
wobec braku pracy, unikając jednak pełnienia roli „opielci społecznej" [Thierry, 1995, s. 24].
Celem planu adaptacji zawodowej jest olcreślenie zasad, layteriów i sposobów przegru-
powań (przeszeregowań) zawodowych oraz rekonwersji zawodowej. Przegrupowanie to adapta- .
cja zawodowa polegająca na ponownym zatrudnieniu pracownilca na stanowisku pracy o treści
zbliżónej do dotychczas zajmowanego. Z kolei rekonwersja zawodowa to adaptacja zawodowa
186 Antoni Ludwiczyński Rozdział 5. Analiza pracy i planowanie zatrudnienia 187

<> samymi pracownikami,

" organizacjami zewnętrznynii. włączonymi w proces restrukturyzacji, tj. urzędami pracy,

·komisjami przewidzianyini .w zbiorowych umowach pracy, administracją publiczną itd.
Treść planu społecznego zawiera zwykle następujące pozycje [Thierry, Sauret, 1994,
Wizja zmian i cele strategiczne restrukturyzacji ' ·
ss: J13-114; Egeman, 1999, s. 33]:
· . o problemy i zagrożenia, które uzasadniają jego opracowanie,
.e proponowane metody i środki, mające na celu.rozwiązanie tych problemów i likwidację
powstałych zagrożeń, ·
· • terminy realizacji poszczególnych części i etapów planu społecznego,
Wymagania kadrowe
w przyszłości • identyfikację·pracowników objętych planem oraz przyjęte kryteria i sposoby ich iden-
tyfikacji, .
" procedury informowa11ia o przeniesieniach, przegrupowaniach i (lub) zwolnieniach
·pracowników, ·
Stosunek wymagań · • program pomocy dla pracowników przy. opracowaniu ich indywidualnych bilansów
w prżyszłości
do stanu .obecnego zawodowych, a także w przegrupowaniach zawodowych i adaptacji do nowych zawodów pra- .
cowników najbardziej dotkniętych zmianami lub objętych.zwolnieniatni.
Diagnoza organizacji dostarcza niezbędne informacje potrzebne do opracowania planu
strategicznego restrukturyzacji, a następnie planu społecznego. Informacje zawarte w diagnozie
oraz treść planu strategicznego restrukturyzacji stanowią podstawę informacyjną do budowy
·racjonalnego planu społecznego. Dane wykorzystywane w procesie budowy planu społecznego
często przesądzają o jego celowości; wykonalności, zgodności wewnętrznej, szczegółowości oraz
zupełności. Niedobór lub brak informacji, poziom ich wiarygodności, szczegółowości i porów-
nywalności ·często w sposób istotny wpływają na jakość społecznego planu restrukturyzacji.
Informacje potrzebne do budowy planu społecznego można podzielić na trzy podstawowe
Plan Plan pozyskania Plan adaptacji Plan szkoleń
potrzeb i zwolnień żawodowej i przekwalifikowań
grupy: informacje dotyczące przedsiębiorstwa, informacje dotyczące zasobów ludzkich oraz
kadrowych pracowników pracowników 1 pracowników . informacje dotyczące otoczenia.
~===='M Podstawowe informacje charakteryzujące przedsiębiorstwo to: wielkość, dziedzina działal­
ności, struktura organizacyjna, kultura organizacyjna (zwłaszcza w sferze zasobów ludzkich),
Rysunek 5.4. Miejsce i struktura społecznego planu restrukturyzacji°
stopień samodzielności, sytuacja finansowa, dotychczasowa strategia działania, planowane
Źródło: opracowanie wlasne.
zmiany w sferze technologicznej, ekonomicznej, organizacyjnej.
Podstawowe informacje charakteryziljące zasoby ludzlde to: liczba zatrudnionych, wiek, płeć
polegająca na ponownym zatrudnieniu na stanowisku pracy o treści w istotny sposób różniącej . · pracowników, rodzaj i poziom posiadanych kwalifikacji zawodowych; stan społeczny i rodzinny,
się od dotychczas zajmowanego. lokalne warunld życia, relatywny poziom wynagrodzenia, liczba pracowników przed emeryturą,
Celem planu szkoleń i przekwalifikowań pracowników jest olueślenie form i metod szkoleń, przyczyny nadwyżek zatrudnienia (koniunkturalne i strukturalne), wielkość i znaczenie nadwyżek
które w krótkim czasie pozwolą na dokonanie racjonalnych przegrupowań pracowników oraz zatrudnienia (miejscowe,·masowe, rozproszone lub skoncentrowane geograficznie).
form i metod przekwalifikowań, które w dłuższym czasie (czasami w okresie kilku lat) umożliwią Podstawowe infonnac:je charakteryzujące otoczenie przedsiębiorstwa to: sytuacja na rynku
przeksztalcenie profilu kompetencji (tzn. wiedzy, umiejętności, doświadczenia i postaw) znaczą­ pracy i przewidywane tendencje jej zmian, struktura demograficzna społeczności lokalnej,
cej liczby pracowników przedsiębiorstwa. Przeksztalcanie i nabywanie nowych kompetencji przez charakter regionu (rozwinięty gospodarczo, przemysłowy, rolniczy, szczególnie dotkriięty bez-
pracowników jest niezbędnym warunkiem powodzenia procesów restrukturyzacji. robociem), perspektywy rozwojowe regionu, rodzaj i pozłom lokalnego szkolnictwa, lokalna
Plan społeczny, w tym poszczególne jego części składowe, powinny być omawiane i negoc- infrastruktura pomocy społecznej itp.
jowane z następującymi podmiotami: Ponadto, tworzenie planu społecznego wymaga posiadania informacji o wielkości budżetu
" instancjami przedstawicielskimi pracowników, przeznaczonego na przeprowadzenie procesu restrukturyzacji oraz o formach i sposobach
" kadrą kierowniczą, a zwłaszcza bezpośrednimi przełożonymi pracowników objętych działania proponowanych przez władze publiczne wobec pracowników, którzy mogą być zwol-
restrukturyzacją, nieni, objęci przeniesieniem, przeszeregowaniem bądź też adaptacją do nowego zawodu.
188
Tabela 5.4. Instrumenty stabilizacji i redukcji zatrudnienia
Kategoria
instrumentów
Instrumenty stabilizacji
zatrudnienia
Instrumenty okresowej
re,dukcji zatrudnienia
Instrumenty stałej
redukcji zatrudnienia
Antoni Ludwiczyński
. Rodzaj instrume~tówi
• Transfer w ramach tego samego przedsiębiorstwa
• Grupy zadaniowe do okresowych .lub specjalnych zadań realizową11ydi):
· w wielu miejscach · ·
• Wyl<onywanie pewnych prac z wyprzedzeniem; tj. napraw, produkcji;
planowanych przedsięwzięć inwesiycyjnych itp'. . · · .· : ::
• Świadczenie uslug wewnątrz własnego przedsiębiorstwa zamiast na. zew~'
nątrz
.• Zastąpienie usług $wiadczonych przeż firmy zewnętrzne. wykonywaniem
takich prac przez własnych pracowników . . · ·
• Programy tworzenia nowych miejsc pracy wewnątrz przedsiębiorstwa ·
• Przyjmowanie dodatkowych prac z zewnątrz przedsiębiorstwa w celu'
wykorzystania zbędnego potencjału pracowniczego·
• Okresowo przyjniciWanie zleceń opł~canych po'niżej kosztów
• Przekazywanie robotników na konirakiy do innych przedsiębiorstw
• Wygaśnięcie i nieodnawianie kontraktów na wyhajem pracowników
• Wybieranie urlopów z wyprzedzeniem
• Przymusowe urlopy krótkoterminowe
• Płatne urlopy szkoleniowe
• Urlopy bezpłatne .
• Wykorzystanie z wyprzedzeniem czasu wolnego za pracę w nadgodzinącti.
• Zawieszenie (przerwanie) u111ów o pracę
• Zwolnienia z gwarantowanym ponownym zatrudnieniem
• Zwiększenie liczby programów szkoleniowych prganizowanych w czasie
pracy ' . indywidualną alctyWność,
• Ułatwienie dodatkowego szkolenia zewnętrznego .w godzinach pracy
• Praca.w skróconym wymiarze czasu
• Wstrzymanie nowych przyjęć
• Transfery na zewnątrz do innych zakładów
• Lokowanie miejsc pracy w innej grupie przedsiębiorstw
• Nieodnawianie umów o pracę na czas ogrąniczbny
• Dobrowolne odejście z pracy za rekompensatą :
•'Wczesna emerytura, skorzystanie ze statutowych możliwości
• Wczesne.emerytury w połącżeniu·z towarzyszącymi ·pakietami socjalnymi
• Redukcja zatrudnienia poprzez wprowadzenie możliwości skrócenia
wieku uprawniającego do przejścia na emeryturę przez pracowników
zatrudnionych w wyjątl<owo uciążliwych warunkach pracy
• Redukcja liczby godzin przepracowanych w roku poprzez: skrócony dzień
pracy, skrócony tydzień pracy, większe potrzeby wzakresie wolnego czasu
• Wspieranie przedsięwzięć związanych z zatrudnianiem się na własną rękę
• Zwolnienia, informacja o .zakończeniu .stosunku pracy
• Zaangażowanie się w reindustralizację regionu
.źródlo: na podstawie: Hanz-Werner, 1996, ss. 77-123.
Rozdział S; Analiza pracy i planowanie zatrudnienia 189
Jałcie instrumenty stabilizacji i redukcji zatrudnieni~ wykorzys~ane są przy budowie
społecznego planu restrukturyzacji? .· ·
W praktyce stosow·anych jest wiele narzędzi, które mają na celu: stabilizację zatrudnienia,
·'--~~~"'".redukcję ·zatrucini~nia bądź też redukcję zatrudnienia na stałe. W zależności. od
konkretnych możliwości i warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa istnieje racjonalne
·
. uzasadnienie stosowania wybranych, konkretnych sposobów ułatwiających stabilizację bądź
też redukcję zatrudnienia. Każdy z tych instrumentów ma swoje zalety i wady, różny poziom
kosztów zastosowania czy też zahes i czas realizacji. W naszym opracowaniu ograniczymy się
jedynie do ·przedstawienia zestawu tabelarycznego możliwych do zastosowania instrumentów
·• z podziałem na trzy wcześniej wymienione kategorie (por. tab. 5.4).
W procesie budowy społecznego planu restrukturyzacji często popełniane są· rozliczne . ·
błędy. Do najczęstszych można zaliczyć: .. .. . . · ..
·· • brak dostatecznie wnildiwej diagnozy organizacji, a zwłaszcza jej zasobów ludzkidi; co ·. · ·
· w· konsekwencji prowadzi do nieprecyzyjnego rozpoznania stanu aktualnego, a więc dyspono-
wania· niedostateczną liczbą informacji niezbędnych do prawidłowego opracowania planu · ·· ·
· · strategicznego. oraz społecznego restrukturyzacji, ·
."' rożpo.częcie. budowy planu społecznego bez posiadania jasnego planu strategicznego .
stanowiącego rarriy dla stosowania określonych metod i środkó"". wspomagania procesu adap-.
tacji zawodowej pracownilców w procesie rest.rukturyzacji,
e niewłączenie w proces budowy planu kadry kierowniczej, a zwłaszcza bezpośrednich
przełożonych pracowników, lctórych dotyczy proces restrulcturyzacji społecznej,
o brak współdziałania i negocjacji planu z partnerami społecznymi w pierwszym okresie
jego tworzenia, mimo że plan dotyczy trudnych i konfliktowych problemów pracowniczych,
" niepełne rozeznanie potrzeb i możliwości indywidualnych pracowników i w związku
z tym proponowanie rozwiązań niedostatecznie wykorzystujących potencjał pracowniczy, w tym
ei.· rozumowanie wyłącznie w kategoriach liczby miejsc pracy do zlikwidowania, a nie
pożądanej struktury zatrudnienia, uwzględniającej niezbędne kompetencje przyszłych pracow- ·
ników, .
o stosowanie· najbardziej znanych metod i sposobów redukcji zatrudnienia, takich np.
jak wcześniejsze emerytury, odejścia dobrowolnę itp., bez projektowania szerokiego wachlarza
bardziej ziożonych, długoterminowych instrumentów lcierowania zatrudnieniem w organizacji,
•.brak dostatecznych kompetencji członków zespołów, które opracowują społeczny plan ··
restrukturyzacji, . . ·
" nieuwzględnianie lub nieprecyzyjne wyliczenie w planie społecznym kosztów związanych
z adaptacją zawodową pracownilców pozostających w przedsiębiorstwie oraz kosztów pomocy ·
.pracownikom odchodzącym z przedsiębiorstwa.
Pytania
L Na czym polega istota i znaczenie analizy pracy?
2. Jakie rodzaje analizy pracy można wyróżnić?
3. Przedstaw metodykę analizy pracy. .
4. Scharakteryzuj źró~la informacji wykorzystywane w analizie pracy. · . . ,
5. Omów metody zbierania informacji o pracy oraz wskaż istotne rófnice między ni~i .
,_
!
·'
 190 Antoni Ludwiczyńslti
Rozdział 6
6. Co to jest opis stanowiska pracy i jakie są jego elementy składowe?
7. Przedstaw sposoby wykorzystania wyników analizy pracy.
8. Na czym polega planowanie i jakie są cechy dobrego plariu? .Alokacja zasobów ludzkich organizacji
9. Na czym polega planowanie zasobów ludzkich w szerszym i węższym ujęciu?
10. Jakie są zależności między planem strategicznym a operacyjnym zasobów ludzkich.? Antoni Ludwiczyliski
11. Omów metody planowania zatrudnienia oraz wskaż ich zalety i wady.
12. Wskaż sposoby zmniejszani.a lub likwidacji nadmiaru zasobów.ludzkich w organizacji.
13. Wskaż sposoby zmniejszania lub likwidacji niedoboru zasobów ludzkich w organizacji.
14.. Scharakteryzuj .istotę, cele i strukturę planu społecznego restrukturyzacji ..
15. Wskaż najważniejsze instrumenty stabilizacji i redukcji zatrudnienia.
16. Wymień podstawowe błędy popełniane w procesie budowy planu spolecznegp restrukturyzacji.

Literatura zalecana
Armstrong M., Zaiządzanie zasobami ludzkimi, wyd. 3, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005.
Egeman M., Restmktwyzacja i.kierowanie zatmdnieniem, Poltext, Warszawa 1999. · 6.1. Istota i determinanty alokacji zasobów ludzkich
Golnau W. (red.), Zanądzanie zasobami ludzkimi, CeDeWu Sp. z o.o., Warszawa 2004.
Kreft Z., Zasadzka J., Projektowanie opisów pracy, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr Sp. z · · Alokacja zasobów ludźkidi worganizacji to pfoce$ ksztaltow~mia zatrudnienia
Gdańsk 2000.
za pomocą różnorodnych działań per~onalnych, naktóre składają się: pozyskiwanie/
Pawlak Z., Personaliza funkcja finny, Poltext, Warszawa 2003.
pracowników, tj. ich. dobór zewnętrzny i wewnętrzny, oraz odej§eia i zwofoienia
Pocztowski A Zmządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2003.
Sekuła Z., Planowanie zatrudnienia, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001.
.iJracowników, podejmowane; aby zapewnić na· każdym··stano-\Vjskn pracmrnika
sprawnie realizującego cele i zadania organiŻacji. („właściWy człoWiek na właściWyią
·. miejscu"). . . .. .

Chronologicznie możemy mówić o trzech etapach alokacji zasobów ludzkich organizacji.

Pierwszy to alokacja z otoczenia do organiżacji, czyli pozyskiwanie (dobór) pracowników
z zewnętrznego rynku pracy. Drugi to alokacja wewnątrz organizacji, na którą składają się
wszystkie ruchy kadrowe przeprowadzane w ramach organizacji, takie jak: awanse stanowis-
kowe, przesunięcia, degradacje. Trzeci etap alokacji zasobów ludzkich to odejścia pracow-
ników: naturalne bądź w postaci zwolnień.
Innymi słowy, alokacja zasobów ludzkich jest to proces podejmowania decyzji dotyczących
. I
rekrutacji i selekcji kandydatów do pracy, wprowadzania nowo zatrudnionych pracowników
na ich stanowiska pracy (przydzielania ról organizacyjnych), a następnie kierowanie ich ruchem
w obrębie organizacji. Przemieszczenia pracowników w ramach struktury organizacyjnej są
. niezbędne, jeśli organizacja rozwija się dynamicznie i reaguje na zmiany zachodzące zarówno
wewnątrz, jak i w jej otoczeniu zewnętrznym. Analiza przepływu pracowników w strukturze
organizacyjnej może dostarczyć informacji o tym, na ile zarządzanie zasobami ludzkimi w danej
firmie jest realizowane zgodnie z przyjętą strategią personalną, czy spełnia wymogi racjonal-
no~ci działania oraz czy są przestrzegane zasady etyczne związane z działalnością personalną.
Szcz;ególnie istotne jest zapewnienie trafności decyzji personalnych związanych z lokowaniem
pracowników w organiza~ji. Nietrafne decyzje, zwłaszcza dotyczące przyjęć, awansów czy też
zwolnień, są nie tylko kosztowne, ale mają negatyWny wpływ na ldimat organizacyjny i często
zmieniają kulturę organizacyjną w niepożądanym kierunku. Nowo przyjmowani pracownicy
wnoszą określone wartości do organizacji i dlatego ich dobór powinien być dokonywany nie
tylko pod względem sprawnościowym, ale również społecznym.
Podstawowe czynnild, determinujące sposób alokacji zasobów ludzkich organizacji, można
podzielić na dwie grupy: wewnętrzną, do której zaliczyć należy misję i strategię organizacji,
192 Antoni Ludwiczyński Rozdział 6. Alokacja zasobów łmlzkich organizacji 193

koncepcję pozyskiwania i lokowania zasobów ludzkich organizacji. Przykładowo, lderownktwo

· zorientowane na rozwój kapitału ludzldego odmiennie ukształtuje alokację zasobów ludzldch,
aniżeli zorientowane na jego kontraktowanie, gdzie pozyskiwanie zasobów opiera się głównie
· :na elastycznych formach zatrudnienia. · · .
.· ·. Wielkość organfaacji, faza jej rozwoju, ·typ struktury organizacyjnej, w sposób istotny
. Wyznaczają działania związane z alokacją zasobów ludżkich w firmie. Im struktura organizacyj-
na jest bardziej elastyczna, mniej rozbudowana, tworzona pod zarządzanie procesami w or-
ganizacji, tym częściej należy poszukiwać pracowników nie wąsko wyspecjalfaowanych, lecz·
0 szeroldch kompetencjach, którzy potrafią zarządzać tymi procesami. ·. ·
Kultura organizacyjna, rozumiana jako zespół norm, wartości i zwyczajów obowiązujących
A, .
Awans Awans wdanej organizacji, wyżnacza cechy pracowników, które powinny być szczególnie brane pod
uwagę w procesie poszukiwania .kandydatów do pracy. Dopasowanie nowego pracownika do
Analiza .
istniejącej w firmie kultury organizacyjnej jest często ważniejsze, aniżeli jego szczegółowa
pracy

Planowane Pozyskiwanie
r. ·znajomość metod i procedur wykonywania zadań. Wiedzę, jak wykonywać zadania, nowy
pracownik może względnie szybko i łatwo uzupełnić, ale zmiana postaw, zachowań, uzna.wa~.·
Przesunięcie
formy pracowników:
zatrudnienia • rekrutącja
· organizacyjne nych wartościjęst procesem długotrwałym, często zaldócającym proces adaptacji, a następnie
Planowanie ·selekcja · dział~lność w firmie.
zatrudnienia •adaptacja

Globalizacja gospodarki, żfożonÓŚć i szybkość :zmian· zachócliących w samej·•·

·: organiżacji, jak iw jej otoczeniu, coraz powszechniej wymuszają stosowanie tzw; i:
elastycznycł1 struktur organizacyjnych oraz form zatrudnienia pracowników. Sfo" '.'
Degradacja Zwolnienie sowanie elastycznych form zatrudnienia wywierajstotnywpływ na procesyalolracji .
w
zasobów ludzkich organizacji, w tym szczególnie na pozyskiwanie pracowników·
z zewnętrznego.rynlm pracy. · · ·

Już ponad dwadzieścia lat temu badacze z Institute of Manpower Studies opisali koncep-
Zwolnienie
cję „firmy elastycznej". Firma taka charakteryzuje się trzema rodzajami elastyczności: funk-
. cjonalną, liczbową i finansową [Lundy, Cowling, 2000, s. 151), Elastyczność funkcj<malna
: polega na przemieszczaniu pracowników do wykonywania różnych zadań w zależności od
- pojawiających się potrzeb. Elastyczność liczbowa oznacza zdolność firmy do szybldego
zwiększania lub zmniejszania zatrudnienia. Z kolei elastyczność finansowa odnosi się do
poziomu i struktury płac, które są kształtowane zgodnie z sytuacją istniejącą w firmie i na
rynku pracy. Koncepcja ta zaldada istnienie w organizacji grupy podstawowych pracowników
Rysunek 6.1. Alokacja zasobów ludzkich organizacji o kluczowym znaczeniu, zapewniających jej realizację głównych kompetencji, oraz grupy
Żródlo: opracowanie wlasne. pracowników wspomagających działalność podstawową, zatrudnionych na zasadzie różnych,
elastycznych form.
strukturę i kulturę organizacyjną, oraz zewnętrzną, a w jej ramach można wyróżnić Podobna koncepcja została opisana przez Charlesa Handy'ego jako „organizacja-kom-
niki ekonomiczne, prawne, społeczne i kulturowe tkwiące w otoczeniu organizacji (zob. czyna", w której poszczególne listki koniczyny z;ostały potralctowane przez autora koncepcji
rozdz. 4). jako trzy kategorie pracowników wyodrębnione w ramach organizacji. Pierwsza nich to z
Jest rzeczą oczywistą, że to, do czego dąży firma, jakie są jej cele i przyjęte sposoby. menedżerowie i specjaliści zatrudnieni na lduczowych stanowiskach, maj.ący wiedzę i władzę
działania ukierunkowane na osiąganie. przewagi konkurencyjnej, ma .podstawowy wpływ na· ;niezbędną do sprawnego funkcjonowania organizacji. Druga kategória to podwykonawcy,
rodzaj zasobów ludzkich, które organizacja powinna pozyskiwać. Zwłaszcza dotyczy to jej wybrani specjaliści, których można zatrudnić za niższe wynagrodzenie i łatwiej zwolnić; aniżeli .
podstawowych zasobów, mających dla niej szczególn·e znaczenie ze względu na wartość i uni~ pracowników pierwszej kategorii. Trzecią grupę stanowią pracownicy peryferyjni lub sezonowi,
katowość. Strategia personalna, powiązana ze' strategią biznesową, bezpośrednio wpływa na
. - I
zatrudnieni jako pracownicy doraźni na zasadzie prac zleconych. Zdaniem Handy'ego, zaletą ·
194 Antoni Ludwiczyl1ski Hozdział 6. Alokacja zasobów ludzkich organizacji 195
----------------:--------------------.i..~~-,:
.~.'.·:::o
takiej organizacji jest jej elastyczność i ograniczenie kosztów pracy, wadą zaś - mniejszi'iff~: stworo, które nadzorują i rozliczają pracę wynajętych pracowników. Korzystanie z pracow-
lojalność i zaangażowanie drugiej, a zwłaszcza trzeciej kategorii pracowników [Handy, 1988;l{ _ ; :ników .tymczasowych w okresach zwiększonego zapotrzebowania na pracę (sezonowość)
s. 79]. Koncepcje powyższe, choć sformułowane sporo lat temu, zachowały swoją aktualność:i;'.t pozwala korzystać z uslugfachowców rzadldch specjalności zależnie od potrzeb. Umożliwia
do chwili obecnej. W obydwu koncepcjach elastyczność firmy widziana jest przez pryzrn~i'.}.{(:;; ·_ qbniżenie stałych kosztów działania, związanych z pozysldwaniem i zwalnianiem pracow-
zarządzania zasobami ludzkimi. - -•: :'(j~;-N roków, obsługą administracyj_ną i wynagrodzeniami za czas nieprodukcyjny. Wprawdzie
Przypomnijmy, że elastyczność liczbowa (numeryczna) to zdolność_ dostosowania wieikÓ~cEr::c• pracownikom ta forma pracy nie daje stabilizacji zawodowej, ale pozwala zdobywać różno-
zatrudnienia do potrzeb i możliwości organizacji tunkcjonującej w zmieniającym się otoczeniu;ł';Y: --· rodne ctoświadczenia, czasami przeradza się w stałą pracę i jest niewątpliwie lepszym roz-
Aie zmiany w wielkości zatrudnienia wymuszają przemieszczenia personalne, a często- takżg•i'."',:~J wiązaniem niż bezrobocie.
zmiany w strukturze organizacyjnej. Bywa też, że zmiana strategii firmy czy też poszukiwanie!{·( Idea wykonywania pracy na odległość, za pomocą technik informatycznych i telekomuni-
redukcji kosztów jest pierwotną przyczyną zmian w strukturze organizacyjnej, które z koleiX~V kacyjnych, pojawiła się już ponad ćwierć wieku temu. Za twórcę telepracy uważa się
wywołują zmiany w wieUmści i strukturze zatrudnienia. Dlatego też, charakteryzując elastyci~;:1;' _J.M. Nillesa, któ1y określił ją jako „ ...każdy rodzaj zastępowania podróży związanych z pracą
ność liczbową warto pamiętać o zmianach, jalde zmniejszenie lub zwiększenie liczby pracowJt-r . techniką informacyjną (np. telekomunikacją i komputerami); przemieszczanie pracy do pra-
ników może spowodować w organizacji. :cewników zamiast pracowników do pracy" [Nilles, 2003, _s. 21]. W ostatnich latach rozwój
Często elastyczność liczbowa utożsamiana jest z elastycznością zatrudn;enia, któią-:fJ( · •.telepracy w Polsce jest widoczny zwłaszcza w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw,
z kolei rozumiana jest jako wprowadzanie ró:lnych elastycznych (atypowych) form zatrudi:f:~~', głównie w firmach informatycznych, reklamowych, projektowych, ale także w niektórych
nienia. Istotą elastycznych form zatrudnienia jest ich odmienność od tradycyjnego modelu,'~\( • firmach handlowych. -
opartego na umowie o pracę na czas nieokreślony, w pełnym wymiarze sztywno olcreślonycfr.~t! J'elepraca może przybierać różne formy organizacyjne. W przypadku małych i średnich
godzin. - - - - '- przedsiębiorstw najczęściej jest to praca w domu. W dużych firmach telepraca odbywa się
Tradycyjne (standardowe) formy pracy generują wysokie koszty pracy i utrudniają pracó~j/ w telecentrach bądź też w oddziałach terenowych. Zastosowanie telepracy wymaga zmian
dawcy szybką reakcję na zmiany zachodzące w otoczeniu [Pocztowski, 2003, s. 126]. Elastyczne·~;-,;· : :- tradycyjnej struktmy organizacyjnej, a także specyficznego sposobu lderowania pracownikami.
formy zatrudnienia można podzielić na dwie podstawowe kategorie: zatrudnienie pracownićze-~)'.~: : , Główne zalety telepracy dla pracodawcy to pozyskiwanie nowych pracowników zainteresowa-
i zatrudnienie niepracownicze. Odrębną kategorię elastyczności zatrudnienia stanowi samó~O:}};' ' ·. nych elastycznością, zmniejszenie kosztów: użytkowania powierzchni biurowej, dojazdów, nad-
zatrudnienie i outsourcing [K1yńska (red.), 2003, ss. 48 i dalsze]. _ ___ _ godzin. Negatywnymi skutkami telepracy dla pracodawcy mogą być: zmniejszenie bezpośredniej
Pracownicze formy elastycznego zatrudnienia polegają na świadczeniu pracy w ramachi,'\.;_, kontroli nad pracownikami, awarie techniczne sprzętu, a także możliwość wykon}'Wania tylko
stosunku pracy. Zaliczamy do nich: pracę na czas. oheślony, pracę tymczasową, pracę mi/fr · niektórych prac za pomocą technik informatycznych i telekomunikacyjnych (zob. pkt 2.5). -
wezwanie, telepracę, pracę w domu, wypożyczanie pracowników (nieodpłatne oddanie pracow~:t~ Dwie wspomniane wcześniej formy organizacyjne działalności gospodarczej, tj. samoza-
nika do dyspozycji innego pracodawcy). Zatrudnienie niepracownicze najczęściej oznacza/ trudnienie i outsourcing, mają odmienny, specyficzny wpływ na elastyczność zatrudnienia
zatrudnienie osób fizycznych nie będących przedsiębiorcami na podstawie cywilnoprawnych { w firmie. Samozatrudnienie polega na świadczeniu pracy w ramach własnej działalności gos-
umów o świadczenie usług [Kryńska (red.), 200 SS. 76 i dalsze]. Są to takie umowy, jak: umowa;;;; podarczej. Outsourcing (outside resource using) z kolei polega na wydzieleniu wybranych
agencyjna, umowa o dzieło, umowa nakładcza czy też kontrakt menedżerski. ): funkcji i przekazaniu ich do realizacji innym podmiotom gospodarczym.
Jedną z najczęściej stosowanych fmm zatrudnienia jest umowa na czas określony. W urno~·:;'. z
W praktyce samozatrudnienie często wiąże się outsourcingiem. Przedsiębiorstwa wy-
wie terminowej strony z gó1y olcreślają czas jej trwania, wskazując datę rozwiązania lub przysżle;'i · dzielając niektóre zadania zwalniają pracowników, równocześnie proponując im ich wykony-
zdarzenie oznaczające koniec umowy. Jest to forma wygodna dla kierownictwa firmy, bowiem ": wanie na zasadzie samozatrudnienia. W tym przypadku zmniejszenie zatrudnienia jest powią-
nie wymaga ani ponoszenia wysoldch kosztów w momencie zwalniania pracownika, ani podania}; • zane z tworzeniem warunków dla samozatrudnienia. Korzystanie z pracy samozatrudnionych
przyczyny zwolnienia. Ponadto, pracodawcy znacznie łatwiej jest zwolnić pracownika źle wy- ,_ często zmniejsza koszty i pozwala na prowadzenie elastycznej polityki zatrudnienia. W wielu
konującego pracę, a więc może bardziej elastycznie kształtować efektywność wykonywania \ przedsiębiorstwach na tej zasadzie zatrudnia się informatyków, radców prawnych czy też
zadań. Umowa ta jest niewątpliwie niekorzystna z punktu widzenia pracownika, gdyż pozbawia <- sprzątaczki i pracowników ochrony.
go poczucia stabilizacji zawodowej, nie dając w zamian żadnych przywilejów z tytułu świad~}. Możliwość zastępowania pracowników osobami samozatrudnionymi jest często naduży-
czenia pracy w tej formie. wana. Polega bowiem często na 'Wykonywaniu pracy w warunkach typowych dla stosunku pracy,
Coraz częściej firmy korzystają z zatrudniania pracowników tymczasowych (doraźnych). przy zachowaniu wszelldch atrybutów pracy na zasadzie umowy o pracę. Zjawisko pozornego
Zatrudnienie odbywa się na· podstawie umowy, ale pracodawcą jest agencja pracy tym- - - samozatrudnienia jest zwalczane we wszystkich systemach prawnych, gdzie olcreślane jest
czasowej, która świadczy usługi wynajmu pracowników na zasadzie odpłatności. W tej formie\ mianem fałszywego samozatrudnienia (fake self-employment).
zatrudnienia występuje wzajemna relacja trzech podmiotów, gdyż formalnym pracodawcą·/ Outsourcing może przynieść wiele korzyści, zwłaszcza średniej firmie, w tym także zwią-
jest agencja zatrudniająca pracowników i wynajmująca ich zainteresowanym przedsiębior- ·· - ~ane z zarządzaniem personelem, jale racjonalizacja zatrudnienia, przesunięcie zasobów ludz-
1
 196 Antoni Ludwiczyński
Rozdział 6. Alokacja zasobów ludzkich organizacji
197
kich do działalności podstawowej czy też zmiana stałych k?s~tów pra~y na zmienne. Ale
zastosowanie tej koncepcji w działalności firmy może rówmez. stwarz~c ~ewne
6.2. Pozyskiwanie pracowników
w obszarze zasobów ludzkich Do najczęściej występuj~cych mozna zahczyc: brak
i wsparcia części kierownictwa liniowego i pracowników dla wydzi~la~a zadań'. na1arrt1e1:rta•i\1.'!::'l . Na.pozyskiwanie; nazywane też doborem pracow11ików [Jamka; 2001; Listwan (red.); 2002,.
i szkodliwa dla firmy rywalizacja pracowników, problemy z komumkaCją czy tez 11c1~at·vw11ee:• ss. 77-102; Pawlak, 2003, ss.137-185] 1 składa się ogół czynności, mających na celu żapewnienie
0 'dpowiedniej liczby kompetentnych pracowników, których praca powinna efektywnie przy-
zmiany w kulturze organizacji. . ,, . . . . .
czyniać się do realizacji misji i celów organizacji. ·
Jak wynika z dotychczasowych rozważań, elastycznosc hc~bo"."a, rozumiana Jako'"'"".' uw"-
nie atypowych form zatrudnienia, ma zarówno liczne zalety, Jak 1 wady (por. tab. 6.1).
. · Doborem pracownikó\v. i:tazywainy zatem zespół celowych, skoordynowany~li · .•. . .
.·.. działań; iwiązanycii ż oh$adzaniem stanowisk organizacyjnych" osobami niający~t y
Tabela 6.1. Zestawienie zalet i wad elastycznych form zatrudnienia ·
., pożądane kwalifikacje zawodowe -~ cechy psychiczne. . .···.· ..•.... •.
ZĄlETV W.ADY
Dla pracodąwcy\ W procesie obsadzania stanowiska organizacyjnego nowym pracownikiem c;hodzi o ma- · . ·
• Obniżenie kosztów związanych z zatrudnieniem • Mała lojalność 'ze strony pracowników .: ksymalne dopasowanie człowieka do pracy, którą ma wykonywać, przy jednoczesnym zapew-
(ubezpieczenie społeczne, podatki itp.)· • ·Trudności w zarządzaniu elastyczną firmą . nieniu zadowolenia z nowo powierzonej mu roli organizacyjnej. Dlatego proces doboru per-
• Łatwość nawiązywania i rozwiązywania umów • Niski stopień utożsamiania się pracownika sonelu jest działaniem wieloetapowym, na który sldadają się: rekrutacja i selekcja kandydatów
z pracującymi na rzecz firmy osobami z firmą oraz adaptacja nowo zatrudnionych pracowników.
• Możliwość szybkiego dostosowania stanu i stru- • Kształtowanie specyficznej kultury organizacyjc
·Dobór pracowników jest procesem dwustronnym i polega na świadomym podejmowaniu decy- .
ktury zatrudnienia do potrzeb nej, w której trudno się komunikować
• Ograniczenie rozmiaru. świadczeń pracowni- • Nie zawsze terminowe i dóbre jakościowo wyko-. zji przez kierownictwo organizacji oraz przyszłego pracownika. Kandydat ocenia, czy oferta zatrud-
czych nanie pracy nienia odpowiada jego oczekiwaniom, a organizacja przesądza, czy kandydat odpowiada jej po-·
„.. • Ograniczenie nakładów związanych z rekrutacją, • Bak stabilności zatrudnionego zespołu trzebom i celom. Sposób postępowania lderownictwa organizacji zorientowany na interesy i ocze~
selekcją i rozwojem o Knieczność większej ~ontroli i koordynacji pracy kiwania potencjalnych pracowników, traktowanie ich w sposób podmiotowy jako klientów jest
• Lepsze wykorzystanie potencjału pracy zatrud- pracowników czasowyqh .
charakte1yst:yczny dla systemu postępowania zwanego marketingiem personalnym. „Przedsiębior­
nionych • Problemy z przepływem informacji pomiędzy
• Oszczędność w zakresie kosztów przygotowania pracownikami firmy a osobami zatrudnionymi · stwa, które posługują się już skutecznie marketingiem personalnym, inte.rpretują tradycyjnie rozu-
stanowiska pracy dorywczo miany wewnętrzny i zewnętrzny rynek pracy jalrn miejsce spotkania pódaży z popytem" [Schwan,
• Konieczność ciągłego: szkolenia i wdrażania do Seipel, 1997, s. 7]. Marketing personalny wykorzystywany w procesie.pozyskiwania pracowników
pracy nowych osób oznacza rzetelne informowanie kandydatów o fitmie, stosowanie jasnych zasad i layteriów doboru
Dla pracownil<a pracowników, zapewniających podmiotowe i jednalcowe traktowanie wszystkich kandydatów.
· .• Mozliwość pogodzenia życia rodzinnego z zawo- o Nie jest zapewniona ciągłość pracy
Pozyskiwanie pracowników jest jednym z podstawowych elementów całego procesu za- .
dowym • Nie jest zaspokojona :potrzeba bezpieczeństwa rządzania zasobami ludziami i powinno być realizowane przy zachowaniu zasad zapewniających
• Szansa na aktywizację zawodową osób, które pracy jego racjonalność i efektywność. Dobór pracowników przesądza o tym, jakim kapitałem ludz-
nie mogą podjąć pracy w pełnym wymiarze go- • Ograniczony dostęp do świadczeń pracowni- kim organizacja dysponuje, co ten kapitał ludzki wnosi do firmy, jakie będą możliwości jego
dzin czych bądź ich całkowite pominięcie rozwoju i wykorzystania w przyszłości. Prawidłowy dobór pracowników powinien opierać się
;,·,

• Możliwość wykonania pracy u więcej niż jednego • Brak skutecznej ochrony prawnej .
pracodawcy • Poczucie izolacji, brak więzi ze. współpracowni­
• Szansa na ciekawą, różnorodną prace kami i informacji zwrotnej o własnej pracy
• Wzrost szansy zatrudnienia w regionach wiej- • Koszty związane z samoksztąłi::eniem i doskona- .
skich i o dużym bezrobociu · leniem umiejętności zawodowych
• Konieczność wysokiego zdyscyplinowania
żródlo; na podstawie: Sel<'ula, 2001, s. 105-107.
. Racjonalizując działania związane z elastycznością zatrudnienia należy brać pod
'war~nki, w jakich funkcjonuje konkretna firma, szanse i zagrożenia, jakie są udziałem pracow-
na następujących zasadach:
" planowości oznaczającej dokonywanie doboru na podstawie planów zatrudnienia i roz-·
I woju kadr„ uwzględniających planowane zmiany personalne, takie jak awanse, przesunięcia,
I degradacje, zwolnienia itp.; · . · ..
. " systemowości, w myśl której dobór powinien być powiązany z pozostałymi podsystemami
polityki personalnej realizowanej w organjzacji, w· tym przede wszystkim z rezerwą kadrową,
ocenami, motywowaniem .oraz szkoleniem i rozwojem pracowników;
I W literaturze przedmiotu Z zakresu zarządzania zasobami ludzldmi nie jest ątOSOWany jednolity

ników; ale również wpływ tej elastyczności na gospodarkę i społeczeństwo, Zwłaszcza w kon- , sposób rozumienia pojęć „dobór", „nabór", „rekrutacja". W rozdziale tym przyjęto rozumienie.pozys-
kiwania pracowników jako doboru, na który składają się:. rekrutacja j selekcja kandydatów oraz adaptacja
tekście zmniejszania stopy bezrobocia. nowo zatr1Jdnionych pracowników. · · . · ·
198 Antoni Luchviczyński Rozdział 6. Alokacja zasobów ludzkich organizacji 199
i::~·
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ···";:·
" otwartości i konkurencyjności, polegającej na wyszukiwaniu przynajmniej kilku kan- \';
dydatów iła jedno obsadzane stanowisko pracy; · 0f ·
Nabór zasobów ludzkich
e obiektywizmu, wyrażającego się w standaryzacji kryteriów stosowanych przy doborze ~;;~i;
pracowników na konkretne stanowiska; J ~{~;:'
'" metodyczności i jednolitości, oznaczającej stosowanie zasad, luyteriów, metod i proce-)'.:~~
dur gwarantujących porównywalność sylwetek zawodowych poszczególnych kandydatów. na ::;ff
obsadzane stanowisko pracy; . ·~S;
„ rzetelności i bezstronności, rozumianej jako zgodność oceny przydatriości poszczegól- {t:
nych kandydatów z faktycznymi ich kwalifikacjami i predyspozycjami; ·.· ;r Decyzja o rozpoczęciu
" wszechstronności, polegającej na wykorzystywaniu, w miarę· możliwości, wszystkicI(:\~.\' rekrutacji

dostępnych metod rekrutacji oraz technik badania iJrzydatności zawodowej kandydatów; :·

o fachowości, oznaczającej szerokie wykorzystywanie własnych specjalistów zajmujących ·''.~'
się doborem pracowników oraz korzystanie, w uzasadp.ionych przypadkach, z pomocy wy<:):" Określenie wymogów
;_..
specjalizowanych firm zajmujących się poszukiwaniem kandydatów i badaniem ich przydatnoścL'A
·,
wobec pracownika

zawodowej. ·' C'.!1:.

Przestrzeganie wymienionych zasad powinno zapewnić pozyskanie odpowiedniej liczby: ~
kompetentnych pracowników, zapewniających sprawne funkcjonowanie organizacji w dłuższym:},~\. Wybór źródła i metody
czasie. Chodzi o pracowników lduczowych, którzy są zatrudnieni na stałe w organizacji. W po; ,).f:: rekrutacji
zastałych przypadkach należy stosować elastyczne formy zatrudnienia, które pozwalają rac- .~
jonalizować stan zatrudnienia w organizacji. . ~) ;
Rekrutacja Rekrutacja

.
wewnętrzna zewnętrzna
6.2.1. Rekrutacja
, .
Pierwszym etapem procesu pozyskiwania pracowników jest rekrutacja kandydatów.
• przygotowanie
oferty pracy
Rekrutacja to proces znajdowania i przyciągania dostatecznie dużej, dla celów Metody: • skierowanie oferty Metody:
selekcji, liczby kandydatów na nieobsadzone stanowiska pracy. na rynek pracy
• ogłoszenia W intranecie, ----------------------- . ·ogłoszenia w prasie,
biuletynie Internecie, radiu,
Rekrutacja jest swoistym sposobem komunikowania się organizacji z wewnętrznym bądź • rezerwa kadrowa • zbieranie ofert telewizji
• lista sukcesów i informacji • rekomendacje
zewnętrznym rynkiem pracy, w celu zainteresowania potencjalnych kandydatów podjęciem • konkursy zamknięte o kandydatach pracowników
pracy na nieobsadzonych stanowiskach. Proces rekrutacji powinien być tak przygotowany, aby • urzędy pracy
-.c,\'ili .- •·-1•„ • wyspecjalizowane firmy
zachęcał właściwych kandydatów, a równocześnie eliminował tych, którzy nie spełniają pod-
• uczelnie i szkoły
stawowych wymagaf1 sformułowanych przez pracodawcę. Biorąc pod uwagę powyższe stwier- · • kandydaci nieprzyjęci
dzenia można przyjąć, że rekrutacja powinna spełniać trzy podstawowe funkcje [Pocztowski, uprzednio
• zgłoszenia samoistne
2003, s. 146]:
e informacyjną,
o motywacyjną,
o wstępnej selekcji.
Decyzja o rozpoczęciu procesu rekrutacji kandydatów powinna być poprzedzona analizą . ·
planu zatrudnienia i uzyskaniem odpowiedzi na pytanie, czy niedobo1y zasobów ludzkich Rysunek 6.2. Struktura procesu rekrutacji
Żródlo: opracowanie wlasne.
istniejące w organizacji mogą być zmniejszone lub zlikwidowane za pomocą alternatywnych
działań wobec pozyskiwania. Jeżeli podjęta zostaje qecyzja o rozpoczęciu poszukiwania kan-
dydata do pracy, wówczas należy jasno określić, na jakie stanowisko poszukujemy kandydata
j.
oraz jakie stawiamy mu wymagania.
200 Antoni
~~~~~~~~~~~~~~~~-'-~-'--~~~~~~-'-~~~~~~~___,_
Ludwiczyński :~,f~r~:J.· Rozdział 6. Alokacja zasobów ludzkich organizacji 201

Informacje o profilu kwalifikacyjnym poszukiwanego pracownika, wraz z charakterystyk{ · ';,_:;ą _ Dzieje się tak przede wszystkim wówczas, gdy wybór jest dokonywany spośród osób
pracy na wakującym stanowisku uzyskujemy na podstawie analizy pracy (dane te zawiera .opis ~}J · rekomendowanych, stanowiących rezerwę kadrową, bądź znajdujących się na liście suk-
stanowiska pracy). Na podstawie prawidłowo sporządzonego opisu stanowiska osoba ptzygtjt .
t}~J·: cesoiów. Potencjalni kanqydaci. riie ·zawsze są informowani o zasadach i kryteriach wy~
towująca poszczególne etapy procesu rekrutacji jest w stanie opracować właściwą, pod wzgI,ę · ;~~:f'.~L ł)óru, Dzieje się tal~ szczególnie w .przypadkach, gdy wybór ma charakter nieformalny.
dem treści i formy, ofertę pracy. . .· _· ... •. {yj,\J> Zaletą tej formy rekrutacji jest oszczędność czasu i kosztów związanych z procesem rekru- ·'
Można wyróżnić kilka rodzajów rekrutacji ze względu ria różne kiyteria. Biorąc pod uwagif_!. ;'b'J·.tacji i selekcji. Ponadto, często pozWala ona uniknąć tworzenia się. sytuacji konflikto-
jako kryterium rodzaj rynku pracy możemy wyróżnić rekrutację wewnętrzną i zewnętrzną]: ifrij wych przy dokonywaniu wyboru spośród osób dobrze się znających i współpracujących
Rekrutacja wewnętrzna (spośród pracowników firmy) odbywa się na zasadzie prżemieszczeil,"; :(;J;.j. na co dzień. Istotną wadą jest zaś możliwość nadużywania tej formy rekrutacji do dokony-.
wewnętrznych _i często wymaga dokonania przekwalifikowania pracownika na skutek zniiany }'}l wania obsady stanowisk osobami o relatywnie niższych kwalifikacjach, ale mających wsparcie
zadań na nowym stanowisku pracy. Rekrutacja zewnętrzna to rozpoznanie i przyciągani' ·'f"J nieformalne. · · · · · ·
kandydatów z otoczenia organizacji, czyli ze.wnętrznego rynku pracy. · )\\l · · Podstawowymi metodami, stosowanymi w procesie rekrutacji wewnętrznej, są:
Ograniczenie doboru do wewnętrznego rynku pracy ·wywołuje powstanie tzw. efekt ;;:?l · e ogłoszenia wewnętrzne w prasie zakładowej, w gablotach, na tablicach ogłoszeń, poda~
domina, który polega na powstawaniu kolejnego wakatu w wyniku opuszczenia prżez pracow~;;;1,;~, 'f1d· ·wane przez radiowęzeł lub w wewnętrznym systemie informatycznym {intranecie); .
nika dotychczas zajmowanego stanowiska w celu objęcfanowego, wolnego stanowiska_ prac FY:Y: · • korzystaiiie z rezerwy kadrowej; · ··
„Im wyżej w hierarchii znajduje się «pierwotnie» wolne stanowisko, tym więcej do obsadzeriia' · · : • korzystanie z listy si.1kcesorów;
jest stanowisk «wtórnych»" [Sajkiewicz (red.), 2000, s. 154], Efekt domina, polegający'.nif: 11 przeprowadzanie konkursów zamkniętych. . .
konieczności równoczesnego pozyskiwania pracowników mi" kilka stanowisk, wymaga większy~ · .. ··.··. Zaletalni ogłos.zeń wewnętrznych jest możliwość dotarcia z ofertą do wszystkich pracow-
nakładów pracy oraż ponoszenia dodatkowych kosztów i może być przerwany wprowadzenie , ' '.~'.;~ !'nikó~ organizacji, dobra znajomość kwalifikacji i predyspozycji potencjalnych kandydatów
na kolejne wolne stanowisko kandydata z zewnętrznego rynku pracy. Warto jednak zauważyći-::{i;·· .ie';] oraz zwiększanie niofywacji pracowników, poprzez tworzenie warunków do kariery zawodowej
że efekt domina może korzystnie wpływać na rozwój zasobów ludzkich w organizacji, gdy~"!~!~ XYL wewnątrz organizacji. Wadami z kolei jest ograniczenie rekrutacji do własnych pracowników,
stwarza możliwości awansu pracownikom, tworząc _naturalne ścieżki- awansu oraz zachęcająs:·,~i;:. :;,:,: 1 !llOŻliwość wystąpienia nadmiernej rotacji kadr wewnątrz organizacji, powstanie efektu domina, . ·,:
ich do dalszego doskonalenia i rozwoju. · . . <if•~: ,,, .. ] czyli pojawienie się kolejnego nieobsadzonego stanowiska pracy. ·.. · . . · ·. . . "

W ódniesieniu do rekrutacji wewnętrznej możemy mówić o dwóch jej rodzajach, a niia;!':~fY' ~ · · ·

nowicie otwartej i zamkniętej. Podział ten zależy od jawności zasad i :kryteriów wyboru kani\'.~·+. j . . Rezerwa kadrowa obejm~je.odp_()wi~dnio dobran~ch pracownik?w ~ot~wy~~ > .·.
dydatów [Listwan (red.), 2002, s. 79]. . ' ' •' ' łub przygotowJ'.'vanych do obJęcm pierwszego łub wyzszego ~tanomska !nero\\'.~. .
niczego. Rezerwa kadrowa jest bowiem prz_ede wszystkilll narzędziem wspomaga.: ..
Rekrutacja otwarta charakteryzuje się przekązywaniem informacji o wolnych. jącfrn racjonahiy dobór kadr na stauowisłm kieroWllicze·i specjalistyczne. ·· ·
stanowiskach pracy wszystkim pracownikom firmy w formie ogłosŻeń wewnętrznych .
lub też konkursu zamkniętego i każdy pracownik, który uważa, że ;ma kwalifikacje Rezerwa kadrowa z reguły nie stanowi jednorodnej grupy osób. Ze względu na posiadane
odpowiadające wymaganiom zawartym w ogłoszeniu lub w regulaminie konkursu,
kwalifikacje i dyspozycyjność można tworzyć następujące rodzaje rezerwy kadrowej:
· może zgłosić swoją kandydaturę.
,,: ; ·• interwencyjną, której członkowie mogą natychmiast objąć odpowiednie stanowiska .
· ·· ., · · · .!kierownicze, najczęściej bez konieczności specjalnego przygotowania; jest to niezbyt licma ·
. W tym typie rekrutacji kandydat jest podmiotem, który sam decyduje, po zapoznaniu się·~1;f •· igrupa pracowników pełniących juz funkcje kierownicze lub specjalistyczne, z dużym doświad-
z zasadami i kryteriami wyboru kandydata, o wzięciu udziału w postępowaniu reluutacyjnym));: .czeniem i Wysokimi kwalifikacjami; ·
Jeżeli wybór pracownika na wakujące stanowisko jest dokonywany spośród zgłoszonych kan-'>·~L , • bieżącą (:zWaną talcie operatywną), która tworzona jest dla zaspokojenia potrzeb kad-
dydatur przy zastosowaniu odpowiednich metod ~elekcji, to można powieslzieć, że firma dba ~;·?< · lrowych w okresie najbliższych dwóch-trzech lat, wymagającą przygotowania jej członków do
o kształtowanie wewnętrznego rynku pracy, dobrej atmosfery oraz zachęca do tworzenia -~} iobjęcia stanowiska kierowniczego lub specjalistycznego;
indywidualnych ścieżek karier zawodowy;eh. O~nacza to, że firma stosuje w praktyce zasady ' .•. o perspektywiczną (zwaną talcie rozwojową), która tworzona jest dla zaspokojenia przy-
marketingu personalnego. 1szłych potrzeb kadrowych (np. za 5 lat) i sldada się z młodych pracowników; którzy dotychczas.
inie zajmowali jeszcze stanowisk kierowniczych.
· Rekrutacja zamknięta polega na tym, że informacje o ·wolnym stanowisko · Do głównych zalet tworzenia i wykorzystywania rezerwy kadrowej można zaliczyć planowe
pracy nie 11ą podawane do wiadomości wszystkim pracQwnikom organizacji. Uzgod-
•:przygotowywanie kadr kierowniczych i specjalistycznych na. lduczowe ·stanowiska,. tworzenie
nienia o zasadach,. kryteriach i potencjalnych kandydatach na wolne stanowisko
są dokonywane w wąskim gronie decydentów.
_warunków do kariery zawodowej (awansu) w strukturach wewnętrznych organizacji, ihwes.-
,towanie
I
w kapitał ludzki
.
dla realizacji przyszłych celów i zadań organizacji. Z kolei wadalni są
i
202 Antoni Ludwiczyl1ski
wysokie koszty tworzenia i przygotowania rezerwy kadrowej, konieczność· włączenia prac (;~.
związanych z przygotowaniem i funkcjonowaniem reze1wy kadrowej w pozostałe elemen~ :~;,; .
procesu zarządzania zasobami ludzkimi, tj. szkolenie, awansowanie, motywowanie itp., mniejszy!ff~~
dopływ wysoko wykwalifikowanych kadr z zewnętrznego rynku pracy. ···, ;};'0:
'\~-~~;'.'.;'
:.:/·(~~~t';
· Plan sukcesji; nazywany też planem następstiv, tWorzony jest-w celu·zaspołrn-· ·
jenia przyszłych potrzeb kadmivych powstających na skutek odejść; przesunięć lub
cZasowYch nieobecności pracowników. . · · · .·
W niektó1ych firmach plan sukcesji polega na uzależnieniu awansu pracownika od teg<;j\·iL
czy przygotował innego pracownika jako swojego następc.ę. Dotyczy to zwłaszcza wyższychiif
stanowisk kierowniczych, do których przypisani są potencjalni sukcesorży (następcy). · · .··
Głównymi zaletami zasady sukcesji jest jej mobilizujący wpływ na kierownika i na jegciWX
następcę (następców) oraz łatwy i szybki sposób obsadzenia stanowiska pracy w razie zaist"'if
nienia takiej potrzeby. Przeciwnicy stosowania tej metody uważają, że jej istotną wadą j~s(~J;;,
wywoływanie konfliktów oraz wprowadzanie niezdrowej konkurencji i rywalizacji pomiędzy!sit
obecnie zajmującym stanowisko kierownikiem a jego sukcesorem [Pawlak, 2003, s. 142]. Inne{;;,•:;
wadą jest zbytnie zawężenie procesu wewnętrznej rekrutacji, gdy zasada sukcesji jest stosowaria;'W~ . ... rznego rynku pracy. Jeżeli jednak na rozpoznanym zewnętrznym rynku nie można znaleźć
zbyt iygo1ystycznie. .)ii/. .. kandydata o pożądanych kwalifikacjach i predyspozycjach, to bardziej racjonalne może okazać
Konkurs zamknięty (wewnętrzny) polega na tym, że mogą w nim uczestniczyć jedyni~W~r ·
pracownicy danej organizacji. Konkurs otwarty jest mieszaną, wewnętrzna-zewnętrzną metodą/@.
rekrutacji, gdyż może w nim wziąć udział każda osoba spełniająca warunki uczestnictwa/~{
w konkursie, zarówno z organizacji (tj. z wewnętrznego rynku pracy), jak i jej otoczenia (czyii'H:.
zewnętrznego iynku pracy). Ze względu na czasochłonność i pracochłonność metody konkur~ „<
sowej, stosuje się ją głównie przy obsadzaniu wyższych stanowisk kierowniczych lub stanowisk<:
pracy, które zgodnie z obowiązującymi przepisami muszą być ·obsadzane przy zastosowaniu ~·
tej metody. ' · ··
Do. głównych zalet konkursu zamkniętego jako metody rekrutacji.zalicza się stwarzanie·. ·-.:
szans kariery zawodowej (awansu) dla własnych pracowników, zwiększenie motywacji dei pracy,
lepsze wykorzystanie własnego kapitału ludzkiego. Za wady tej metody uznaje się brak udziału
w konkursie potencjalnie lepszych kandydatów z zewriętrznego rynku pracy, możliwość two-
rzenia się nieformalnych, negatywnych powiązań personalnych, występowanie tendencji do
obniżania, zawężania lub dopasowywania kryteriów oceny kandydatów do kwalifikacji i pre-
dyspozycji osób biorących udział w konkursie.
Spójrzmy, jakie są potencjalne zalety i wady rekrutacji wewnętrznej.
Potencjalne zalety: Potencjalne wady:
o mniejsze prawdopodobieństwo podjęcia o ograniczenie liczby potencjalnych kandy-
nietrafnej decyzji personalnej; datów na wakujące stanowisko;
„ stosunkowo krótki czas potrzebny na o ryzyko przekroczenia przez pracownika pu-
adaptację kandydata do nowych warun- łapu swoich możliwości, czyli wejście na
ków działania;
szczebel niekompetencji (zasada Petera);
Rozdział 6. Alokm;ja zasobów ludzkich organizm;ji 203
• większa motywacja do osiągnięcia lep- 0 występowanie niekorzystnych powiązań
szych wyników; ·· · · · personalnych, co może czasami utrudniać
•. szansa wcześniejszego me1ytorycŻnego wykonywanie nowej roli organizacyjnej;
· · przygotowania kandydata do pracy na da- • trudności w realizacji nowych idei z racji ·!
,'.· nym stanowisku i wprowadzenia go na to przystosowania się do istniejących w or-
. stanowisko „od zaraz"; ganizacji nawyków i procedur działania;
•. nizsze koszty pozyskania pracownika. '" µiożliwość powielania dotychczasowych
błędów;
• występowanie efektu domina.
.· . Przy doborze pracÓwników często powstaje pytanie, czy wystarczy zastoso~ać rekrutację
.. wewnętrzną czy też niezbędr,ta jest rekrutacja zewnętrzna, a może należy proces pozyskiwania
; kandydatów prowadzić jednocześnie na dwóch rynkach pracy: wewnętrznym i zewnętrznym.
·Odpowiedź na to pytanie zależy od realnych możliwości pozyskania pożądanego kandydata
ha każdym z tych rynków oraz kosztów, jakie trzeba ponieść w każdym z tych przypadków.
· Przyldadowo, jeżeli w przedsiębiorstwie nie ma osób ·o kwalifikacjach niezbędnych na
. riowo utworzonym ·stanowisku pracy, to niezbędne staje się zastosowanie rekrutacji z zewnęt­
się przygotowanie już zatrudnionego pracownika do objęcia nowo utworzonego stanowiska
•·pracy, a na zwolnione przez niego stare stanowisko zatrudnienie trafnie dobranego kandydata
z zewnątrz firmy. ·
. Rekrutacja ze źródła zewnętrznego może mieć różny zasięg. Przyjmując za kryterium
wyróżnienia zasięg rekrutacji, możemy mówić o rekrutacji szerokiej i wąskiej (segmentowej).
Rekrutm;ja szeroka polega na lderowaniu przez organizację ofert zatrudnienia na tzw.
szeroki rynek p.racy. W tego typu rekrutacji stosowane procedury są standardowe i mało
skomplikowane. Organizacji zależy głównie na tym, aby przy założonych, tj. odpowiednio
skalkulowanych kosztach, oferta pracy dotarła do. maksymalnej liczby potencjalnych kan-
dydatów. Ten rodzaj rekrutacji stosuje się przede wszystkim przy poszukiwaniu pracowników
do wykonywania prac prostych, nie wymagających specjalnych kwalifikacji i predyspozycji
zawodowych.
Relu-utai;ja wąska (segmentowa) polega na kierowaniu przez organizację oferty zatrud-
nienia do określonego segmentu rynku pracy, tj. do pewnej grupy potencjalnych kandydatów,
mających wysokie i stosunkowo rzadko występujące kwalifikacje oraŻ predyspozycje zawodowe.
Ten typ rekrutacji stosuje się najczęściej przy poszuldwaniu kandydatów na stanowiska kierow-
nicze i specjalistyczne. Koszty rekrutacji segmentowej są z reguły znacznie wyższe, a procedmy
postępowania bardziej złożone. ·
· Wybór rodzaju rekrutacji zależy również od w.ielkości bezrobocia, zwłaszcza pracowników
wysoko wykwalifikowanych, oraz od dostępności informacji o poszukiwanych kandydatach na
rynku pracy, w szczególności rynku lokalnym i regionalnym. Oferta pracy, adresowana do
szeroldej rzeszy potencjalnych pracowników, powinna być czytelna i zawierać jedynie pod-
stawowe infonna~je: o firmie, o wymogach stanowiska i profilu kwalifikacyjnym kandydata,
natomiast slderowana do wąsldej grupy potencjalnych kandydatów może mieć charakter bar-
dziej szczegółowy i silniej nawiązujący do specyfihzawodu lub stanowiska pracy.
 _2_0_4_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ A-'-n_t_on_i_L_u_c1_w_ic_zy_n_·s_1u_·_-'------,--------..._:;,-:~l·~--------R-oz_<_Iz_ia_1_6_._A_Io_k_ac_ja_za_s_o_bo_·\_v.c...h_1d_z-,ki_c_h._o_rg_a_n_iz_a_cj_i_~-~--,----2-0_5
Przy przyjęciu kryterium podmiotu przeprowadzającego rekrutację na zewnętrznym ryn · ~-> .. · Zaletą ogłoszeń prasowych jest możliwość dotarcia do szerokiego kręgu potencjalnych
pracy możemy wyróżnić rekrutację bezpośrednią i pośrednią. Rekrutacja bezpośrednia k ·; :_; ··kandydatów poprzez ski.erowanie óferty zatrudnienia na cały rynek lub też na jego wybrane .
realizowana samodzielnie przez przedsiębiorstwo, przy wykorzystaniu własnych spe~jalist·· ;f{:.. segmenty". Wadą tęj metody jest jej duża popularność, która sprawia, że w prasie pojawia się
ds. pozyskiwania pracowników, natomiast rekrutacja pośrednia to poszukiwanie pracownik' ;~ł::;folbrzymia liczba ogłoszeń, a przy wysokiej stopie bezrobocia pojawia się. też duża liczba
za pomocą firm rekrutacyjnych/doradztwa pe1:sonalnego, agericji pośrednictwa pracy, stci. '. :·'.'.;~ff :,~głoszeń potencjalnych kandydatów, co wymaga rozpatrzenia licznych ofert i przeprowadzenia
rzyszeń zawodowych itp. [Jamka, 2001, s.. 37], Dość często z pośredniej rekrutacji korzys( h~hwielu rozmów kwalifikacyjnych. Zwiększa to istotnie pracochłonność i koszty stosowanfa tej .
· firmy nowo powstałe, nie posiadające dobrze zorganizowanych służb pracowniczych lu.b t ' ~:/l inetody. · · . ·. · • .··
poszukujące szczególnie trudno dostępnych, specyficznych kandydatów da pracy, charaktery : łi·h- .·· Internet jako metoda pozyskiwania pracowników odg~a coraz większą rolę, po11ieważ
zujących się rzadkimi kwalifikacjami i predyspozycjami zawodowy1.p.i. {.J jest zdecydowanie tańszy niż tradycyjne ogłoszenie w prasie, charakteryzuje się też bardzo
. Dotychczasbwe rozważania wskazują, że rekrutacja kandydatów do pracy, zwłaszcza w d:· ;nf dużym zasięgiem, łatwością i szybkością stosowania. E-rekrutacja: występuje w różnych fo1mach,
żych, dynamicznych firmach, jest procesem .ciągłym i wymaga; po rozpoznaniu wewnętrzneg,0 ~ttH ·takich jak: własna strona WWW pracodawcy, strona doradcy personalnego, serwisy rekrutacyj-· .
i zewnętrznego rynku pracy, zastosowania racjonalnie dobranych metod-relcrutacji2. · . . :, ;:y;J ne, sen\risy ogłoszeniowe poszukujących pi:acy czy też e-mail. Podstawową wadą tej metody,.·. ·.
Można wyróżnić następujące rodzaje metod rekrutacji zewnętrznej: · .: \;;,;,) podobnie jak ogłoszeń praso'Wych,jest bardzo duża licźba ofert nadsyłanych przez kandydatów.
• ogłoszenia w prasie,· Internecie, radiu i telewizji; . 'E:T.j Aby pracodawcy ·nie musieli sami zajmować się pracochłonną wstępną selekcją ofert, część
. '
• rekomendacje pracowników, • .? j serwisów oferuje tzw. preslekcję kandydatów.
• agencje pośrednictwa pracy, · ;:}J _.· . . Ogłoszenia radiowe i telewizyjne są wykorzystywane stosunkowo rzadko, najczęściej przez
• wyspecjalizowane firmy, · :W.1:stacje lokalne., gdyż. ich skuteczność jest relatywnie niska. . .· . .
• targi pracy (giełdy pracy), Cd Rekomendacje kandydatów przez pracowników· lub inne osoby związane z Organizacją, .
• uczelnie i szkoły, . i){.)1·· np. dostawców, ·odbiorców,. są jedną· z częściej· stosowanych· metod rekrut~cji i mogą· mieć ··
• kandyda~i nie p~zyjęci uprzednio, .. . . . :'.::.;,k .,,„._ :bardziej lub ~iej sfo1malizowany chara'.cter. Nie'.ctóre firmy st.osują ~pecjalne pr~mie i ~o~usy ...
• zgłoszema samoistne. . · · . :&::t'''. ";:c:., dla pracownikow, gdy zarekomendowam przez mch kandydaci zostają ostateczme przyjęci do . ·
Ogłoszenie prasowe pozostaje w dalszym ciągu najczęściej stosowaną metodą poszukiw~~}!'.~~'. '\[ pracy po okresie próbnym [Jamka, 2001, s. 83]. Godna zaufania rekomendacja zmniejsza< .
nia nowych pracowników. Jest ono stosowane. zarówno w rekrutacji szerokiej, jak i segmeii.f:'~i( 1.'/> 1ryzyko złego wyboru, a ponieważ dotyczy przyjaciół, znajomych lub lcrewnych, rekomendujący
towej. Zmienia się wówczas rodzaj gazety czy też czasopisma oraz inaczej formułuje się anons'.i.~t·'· '{ I jest gątów wziąć na siebie moralną odpowiedzialność za poleconą osobę.
Szeregowych pracowników wykonawczych poszukuje się poprzez ogłoszenia w gazetach po?A('' \·· · Stosowanie rekomendacji najczęściej zwiększa lojalność rekomendujących i poleconych
~u!arnych, a kier?wnikó"". oraz specjalistów przez prasę fachową oraz czasopisma wyspec-:;0%: >·I k~ndydató"'. wobec.~rga~fzacji. Re!co~1endacje są metodą ta~ią, wygodną i efektywną. Wadą
jahzowane w zamieszczam u ofert pracy. .··<.> · te] metody Jest mozhwosc tworzema się negatywnych grup meformalnych, a rekomendowani •.
· Skuteczne ogłoszenie powinno być zwięzłe, informować o głównych cechach oferowanej~:tt i kandydaci nie koniecznie muszą być dob1ymi pracownikami. Nadmierne korzystanie z tej
pracy, musi pobudzać odbiorców do odpowiedzi, jednocześnie dokomijąc wśród nich wstępnej~;~~~::' i metody przez pracodawcę może niekorzystnie wpływać na morale pracowników organizacji.
selekcji. ·, .'\~7' Agencje pośrednictwa pracy udzielają bezpłatnie pomocy w znalezieniu zatrudnienia i
Ogłoszenie powinno zawierać następujące informacje: ·;+~; 1;• , '.bezrobotnym i innym osobom poszukującym pracy oraz pracodawcom w pozyskaniu odpowied-
• lokalizację i mocne strony (atuty) organizacji, tzn. pozycję na rynku, szanse rozwojoweW\t' nich pracownilców. Na rynku pracy funkcjonują różne organizacje świadczące usługi pośred-
stwarzane pracownikom itp., · <v;i;~: nictwa pracy. Wśród nich należy przede wszystkim wyróżnić urzędy pracy oraz stowarzyszenia···
• nazwę stanowiska oraz krótki opis zadań realizowanych na stariowisku, .:;.;'~',: i instytucje pomocowe, takie np~ jak Biuro Pośrednictwa Pracy dla Osób Niepełnosprawnych;
• korzyści związane z podjęciem pracy na oferowanym stanowisku,·. . /:;:fi~ .Ochotnicze Hufce Pracy czy też Stowarzyszenie „Otwarte Drzwi~' zajmujące.się posrednictwem · .
• profil kwalifikacyjny potencjalnego kandydata, . i~1i~§: . · ji poradnictwem dla młodzieży [Jamka, 2001, s. 64]. . , „ ·· · · . · .·.· ·. .
• tryb składania dokumentacji lub sposób nawiązania kontaktu_ z potencjalnym pra<:i;&t ~· : ·. ·Zaletami rekrutacji poprzez agencje pośrednictwa pracy są: jej bezpłatność i dostępność . . .
codawcą. ' :?\[: .. dla wszystkich organizacji, dokonywanie wstępnej selekcji oraz służenie poradnictwemzawo~
Przy opracowywaniu ogłoszenia ważne jest używanie odpowiedniego języka, który pozwo1tm; ·· dowym kandydatom. Wadami zaś są: brak odpowiedzialności agencji pośrednictwa pracy za
1

dotrzeć do właściwej grupy zawodowej potencjalnych kandydatów. Ogłoszenie powinno wyróż~,)lli kwalifikacje poleconych osób oraz fakt, że kandydaci zgłaszający się do urzędów pracy czasami
niać się spośród innych ogłoszeń nagłówkiem i szatą graficzną. "} kierują się nie tyle chęcią znalezienia pracy, ile uzyskaniem zasiłku lub ciągłości ubezpieczenia.
;<'.(-· · Firmy doradztwa personalnego oraz agencje pracy tymczasowej zaliczamy do wyspec-
2 Niektórzy autorzy używają określenia „formy rel~rutacji" (np. Jamka, 2001; Sajkiewicz, 2000„:;:~·y jalizowanych firm świadczących usługi relcrutacji pośrednie]. Dysponują one znacznym do-
ss. 158-168) lub też „źródła rekrutacji" (np. McKenna, Beech, 1997, ss. 126-131). •, ··,:c [świadczeniem w dziedzinie rekrutacji pracowników, ale ich usługi są kosztowne. Firmy ·

·(~~( .
..:;?-.-« ..
/:'.·t<S:::·.
206 Antoni Ludwiczyl1ski Rozdzial 6. Alokacja zasobów ludzkich organizacji 207
doradztwa personalnego najczęściej oferują
kompleksowe usługi
w zakresie rekrutacji i selekcji'Rt.· - Zaletą tej metody poszukiwania kandydatów jest zmniejszenie kosztów, skrócenie czasu
kandydatów do pracy. Jeżeli pracodawca przeprowadza selekcję kandydatów przy pomocy.}f~ poszukiwania kandydata, natomiast wadą może okazać się rezy.gnacja z możliwości znalezienia
swoich specjalistów, to firmy doradztwa personalnego ograniczają swoje uslugi do: analizy';;~\:' iem;:t,1:;~;v pracownika wśród nowych kandydatów.
rynku pracy, projektowania, publikowania i zbierania ogloszeń prasowych, umieszczania oferi<{~i' . Zgłoszenia S!)moistne to, z punktu widzenia organizacji, bierna i tania metoda rekrutacji
pracy w se1wisach internetowych oraz udostępniania bazy danych zawierających potencjalny~h)-ij · krińdydatów, polegająca na tym, że kandydaci sami zgłaszają się w poszukiwaniu pracy, nie
kandydatów; . · ··· · mając informacji o tym, czy w firmie są wolne miejsca pracy. Najczęściej zgłoszenia samoistne
Agencje pracy tymczasowej zatrudniają pracowników tymczasowych na podstawie umowy.}~);' są wynikiem dobrego wizerunku firmy na rynku pracy lub też szczególnego zainteresowania
o pracę na czas określony lub umowy o pracę na czas wykonywania określonej pracy, a następ~·:\l' wlaśnie tą firmą przez osobę poszukującą pracy. Najczęściej oznacza to dobrą znajomość
nie wynajmują tych pracowników przedsiębiorstwom korzystającym z takich usług za odpowied~ · dzialalności firmy przez osobę zainteresowaną, co ma znaczenie przy podejmowaniu decyzji
nią opłatą. Korzystanie z tej formy rekrutacji pracowników ma swoje zalety i wady. Zaletą jest . 0 jej zatrudnieniu. Jeżeli są wakaty, a kandydat spełnia wymogi niezbędne do objęcia kem-
możliwość szybkiego uzupełnienia chwilowych braków kadrowych na niektórych rodzajach .. kretnego stanowiska, to kierownictwo firmy może podjąć decyzję o zatrudnieniu. W przypadku
stanowisk bądź też możliwość pozyskania wybranych pracowników na stałe, po ocenie faktycz- . . braku wolnych miejsc pracy kandydat może zostać umieszczony w banku danych o potencja]-
nej ich przydatności na stanowisku. Wadą może być niskie zaangażowanie pracowników„·:~+ . nych kandydatach. · ·
tymczasowych w realizację celów i zadań przedsiębiorstwa, co może wpływać negatywnie na · · · ' · Spójrzmy, jakie są główne zalety i wady rekrutacji zewnętrznej.
jakość pracy, oraz słaba integracja z pracownikami zatrudnionymi na stałe w firrnie.
Targi pracy, nazywane też giełdami pracy, to masowe spotkania organizowane przez różne c:;•, Potencjalne zalety: Potencjalne wady:
organizacje mające na celu zaprezentowanie osobom zainteresowanym ofert pracy przez·
zaproszonych, odpowiednio dobranych pracodawców poszukujących kandydatów do pracy.: • większe prawdopodobieństwo znalezienia o trudności z precyzyjnym określeniem rze-
Przedstawiciele pracodawców, którymi najczęściej są odpowiednio przygotowani pracownicy ·pożądanego pracownika, gdyż oferta pra- czywistych kwalifikacji i predyspozycji
służb personalnych, informują zainteresowanych o możliwościach zatrudnienia _i rozwoju·. . cy może być skierowana na 1ynek lokalny, kandydata;
kariery indywidualnej w ich firmie. Jest to więc forum, na którym· dochodzi do spotkania'·.· · · regionalny lub ogólnokrajowy, a wybór • możliwość wywołania konfliktu z aktual-
zainteresowanych stron oferujących pracę i jej poszukujących. Targi pracy są skutecznym· dokonywany spośród większej puli kandy- nie zatrudnionymi pracownikami, którzy
sposobem pozyskiwania pracowników, o relatywnie niskim koszcie, rozwijają się dynamicznie; datów; nie zostali awansowani;
ale przede wszystkim w dużych ośrodkach miejskich. Często są łączone z konferencjami • możliwość wprowadzenia pożądanych • relatywnie dłuższy czas adaptacji pracow-
dotyczącymi tematyki zarządzania zasobami ludzkimi oraz prezentacją ofert firm szkoleniowych. zmian organizacyjnych w wyniku zatrud- nika z zewnątrz na nowym stanowisku
i agencji doradztwa personalnego. mema pracowników wnoszących nową pracy;
Szkoły, w tym przede wszystkim szkoły wyższe, pomaturalne i zawodowe, zawsze były wiedzę, umiejętności i postawy; • zazwyczaj wyższe koszty, ze względu na
uznawane przez pracodawców na całym świecie za wartościowe źródło pozyskiwania wysoko o możliwość zatrudnienia młodych ludzi, co bardziej rozbudowaną procedurę rekruta-
wykwalifikowanych kadr. Wiele dużych renomowanych firm ma podpisane wieloletnie urnowy · stwarza większą szansę ukształtowania ich cji bądź też korzystanie z usług firm do-
o wspólpracy z najlepszymi uczelniami i szkołami, co zapewnia im potencjalnie lepsze moż­ zgodnie z oczekiwaniami pracodawcy; radztwa personalnego.
liwości pozyskania najlepszych absolwentów. Współpraca między szkołami i przedsiębiorstwami o zwiększenie elastyczności działania po-
przybiera różne formy, mogą być one mniej lub bardziej sformalizowane. Do najczęściej · przez wprowadzenie elastycznych form
występujących można zaliczyć: stypendia· fundowane; praktyki odpłatne i nieodpłatne, dni zatrudnienia.
otwarte organizowane specjalnie dla studentów czy też pracę na zlecenie. Coraz częściej
zarówno studenci, jak i przedsiębiorstwa, są zainteresowani podjęciem pracy na okres próbny · Znajomość zalet i wad poszczególnych rodzajów i metod rekrutacji pozwala na podejmowa-
w czasie ostatniego roku studiów. nie działań mających na celu zwiększenie skuteczności i efektywności tego etapu pozyskiwania
Kandydaci nieprzyjęci uprzednio, to osoby, których kandydatmy zostały wcześniej od- . · · pracowników. W praktyce skuteczność rekrutacji zależy od trafności wyboru rodzaju i metod
rzucone w wyniku przyjęcia innego kandydata na wakujące stanowisko, lub też osoby, które rekrutacji, w celu zwiększenia prawdopodobieństwa pozyskania pożądanego kandydata do
poszukując pracy przysłały swoje listy motywacyjne i CV mając nadzieję, że zainteresują one pracy. Efektywność, z kolei, odnosi się do kosztów samej rekrutacji, a talcże kosztów fluktuacji
potencjalnego pracodawcę. Są to tzw. zgłoszenia samoistne. Część firm tworzy banki danych · bądź absencji pracownika, spowq~owanej nietrafną decyzją rekrutacyjną. Wyliczenie wskaźni­
o takich właśnie kandydatach i w sytua~ji, kiedy pojawia się wakat na jakimś stanowisku, ków efektywności jest łatwiejsze, jeżeli odnoszą się one nie tylko do etapu rekrutacji, ale również
korzysta z tak zgromadzonych danych. Istnieje duże prawdopodobieństwo, że kandydat nie- selekcji kandydatów, bowiem sposób przeprowadzenia rekrutacji istotnie wpływa na działania
przyjęty uprzednio zachował chęć podjęcia pracy w tej "konkretnej filmie i w zmienionej sytuacji · · podejmowane na etapie selekcji. Rzetelność, dokładność i kompleksowość informacji uzyska-
może być pożądanym kandydatem na pracownika. nych w procesie rekrutacji kandydatów determinuje skuteczność i efektywność ich selekcji.
 208 Antoni Ludwiczyński Rozdział 6. Alokacja zasobówludzkich organizacji 209.
6.2.2. Selekcja

Selekcja kandydatów jest procesem oceny przydat~ości kandydatów i _wyborem •··..

jednego z nich, najbardziej odpowiedniego z punktu widzenia wymaga~ stano~ska .••
pracy i oczekiW~ń pracodawcy~ ' ._:.'.~·-· · ·· ··

Selekcja może być prowadzona na etapie preselekcji, na zasadzie typowania najlepszych

kandydatów do dalszego badania przydatności lub też odrzucania najgorszych, nie spełniają~
cych podstawowych wymagań. Prowadzi to do zbudowania krótkiej listy kandydatów, którzy
K~teria selekcji
poddawani są dalszej procedurze selekcji. Najczęściej stosowanym sposobem redukcji liczb· Metody selekcji
kandydatów jest badanie ich dokumentów biograficznych i wykorzystanie wcześniej ustalonych: •pozytywne • analiza dokumentów
kryteriów decyzji selekcyjnych [Dale, 2001, ss. 123-125]. . i negatywne •wywiady
• podstawowe
Kandydaci wyłonieni w procesie selekcji' poddawani są ocenie za pomocą odpowiedrii_o; i uboczne
•testy
- psychologiczne .
dobranych kryteriów selekcyjnych. Kryteria selekcji są to szczególne wymagania w9bec kari< • mierzalrie · . -wiedzy
i niemierzalne
dydatów pretendujących do objęcia wolnego stanowiska pracy.. Innyini słowy, można powie.i; •ogólne
- umiejętności
- próbki pracy
dzieć, że są to cechy; kandydatów, które mają wpływ na decyzję o ich przyjęciu lub odrzuceni· i specyficzne· - psychomotoryczne
[Pawlak, 2003, s. 150). · · .·L • legalne i nielegalne -medyczne
· • centrum oceny
Wymagania te, czy też cechy kandydatów, mogą ulegać zmianie wraz z przeobrażeniami:~ •. • niekonwencjonalne
". zachodzącymi w organizacji i jej otoczeniu. Przykładowo, zmiany w misji i strategii finriy;f ;ii'/~ metody: grafologia,
procesy restrukturyzacji, zdobycie przez przedsiębiorstwo nowych_ryiikow zbytu czy też zmian.YU!EM~.i astrologia itp.

na rynku pracy mogą, zwłaszcza w dłuższym czasie, zmieniać kryteria, 'według których dobferi;!~~{
F'I
się pracowników do firmy. · . •. J#\W/
Kryteria selekcji można uporządkować według kilku podstawowych kategorii, dzielącje'?:J,i~~
·. na następujące przeciwstawne grupy: . . )J'.~{tt
• po=tywne
.....J .
i negatywne '
.·;,Ggt:'
;. :..~:~~-:i~
• podstawowe i uboczne, ;·"'"'' ·
o mierzalne i niemierzalne,
• ogólne i specyficzne,
• legalne i nielegalne. . · . ,:_:;:g~·
Kryteria pozytywne to cechy kandydata, których posiadanie jest komeczne fob pożądane do~/;~;§/ Bank danych
objęcia danego stanowiska pracy. Kiyterla negatywne to cechy, których posiadanie eliminuje kan")z~t· ·o kandydatach
dydata albo jest niepożądane, gdyż mogą utrudniać sprawne wypełnianie powierzonych mu żadań.\:f~~- ·
Z punktu widzenia sprawności pracy na danym stanowisku należy dokonać hierarchizacjL~M
ważności poszczególnych kryteriów, z których jedne uważane są za podstawowe, podczas gdJ!f~łliJ ·_·
inne za uboczne. W przypadku konkretnego stanowiska hierarchizacja.powinna być dokonana·~!~;\~, · Źródle: opracowan_ie wlasne.
przez zwierzchnika poszukiwanego pracownika i specjalistę ds. dqboru pracowników. ;~L ·
Kryteria mierzalne oceny przydatności' kandydatów możliwe są do· wyróżnienia w postaci· l!{ ·· . Na podstawie stosunku cech kandydata do wymagań konkretnego stanowiska rozróżnia.
wartości liczbowych lub punktowych. Dają one podstawę do umieszczenia kandydata na pewnej·-~:$'· · się kryteria ogólne i specyficzne. Pierwsze dotyczą _cech powszechnie uznanych za pożądane
skali i zbadania, czy mieści się on czy też nie, w ustalonym przedziale tolerancji. Właściwości ·;(1L · na stanowiskach pracy, podczas gdy drugie wynikają ze szczególnej sytuacji konkretnego · ,.-.
tych nie mają kryteria niemierzalne, w przypadku których możliwe jest tylko stwierdzenie,. czy )j~~· ._ . stanowiska. Na przykład, jeżeli od kandydata wymaga się określonych cech psychicznych, które
kandydat posiada daną cechę czy też jej nie posiada. Typowe kryteria mierzalne to:. staż pracy, \~:iJ'.( ; odpowiadąłyby cechom prezentowanym przez już istniejący zespół pracowników, to kryterium
poziom wykształcenia, liczba wniosków racjonalizatorsldch czy też liczba dotychczasowych miejsc. ~\]'{" . to należy uznać za specyficzne.
pracy. Do kryteriów niemierzalnych można zaliczyć więleszość cech osobowości kandydata, takich }"JE Kryteriami legalnymi są takie, które można stosować zgodnie z obowiązującymi przepisami
jak: ambicje i aspiracje zawodowe, odporność na stres, wysolde walory moralne itp. ·;~5\ _prawa, natomiast 1ayteria nielegalne to talde, których stosowanie zagrożone jest sankcjami
. ~·

:,J,:~\:'"-
~2S_; · ! !···

210 Antoni Ludwiczyńsk.i "'i',•:
~--------------------_::_:··•;:
prawnymi. Zgodnie z § 1 art. 18 Kodeksu pracy „ ... pracownicy powinni by~ r~wno traktowani ::~~, ..
w zakresie nawiązania i rozwiązania stosunku pracy, warunków zatrudmema, awansowani~)'.;/ .·., . rysie. Informac:;je zawarte w tych dwóch podstawowych dokumentach można zweryfikować
oraz dostępu do szkolenia". Oznacza to, że nie można pewn~ch cech, t~dch jak: .~łeć, "."i~k;,f"i;f:·
niepełnosprawność, rasa, religia, narodowość itp., stosować .1ako. krJ:'tena selel~CJI, gdy~ 1c~, /;'.~i\:,
wykorzystanie jest uznawane za dyskryminację i zagrożone san~cqam1 prawnymi; Krytena. ,~~;~<lVf
są uznane za nielegalne i nie mogą być podawane w ogłoszemach lub. stosowane w trakc1e:~f:,,: .:
rozmów kwalifikacyjnych. , . · . ;;,!,:•('~
· Wybór metody lub też metod selekcji kandydatów na kon.I?"~tne stanowisko pracy zależy/)/
od wielu czynników. Najważniejsze z nich przedstawiamy pomzeJ. . . . _ , ·.••.· ··
„ Rodzaj obsadzanego stanowiska. Z reguły selekcja na stanoy11ska wykonawcze jest 'ii~;:
dokonywana za pomocą metod bardziej prostych, mrtiej kosztownych 1 cz.aso?ltlonny?h, w po- :~C:
równaniu do stanowisk Iderowniczych lub specjalistycznych. Z reguły więcej czasu 1 wysiłku <U:
poświęca się również obsadzie stanowisk nowo powstałych. Związane jest to z procesem:'::~§A
uczenia się zmian organizacyjnych. · . ··.. ::r';'·
" Rodzaj rynku pracy, z którego pozyskuje się pracownika (rynek wewnętrzny czy te~f\3c:' < przydatność do weryfikacji rzeczywistych kwalifikacji i predyspozycji zawodowych.
zewnętrzny) oraz metody rekrut~cji zastosowane d~ zbiera.nia informa~ji_o kandydatach: · ?~~„~ ·
„ Rodzaj kryteriów selekcyjnych uznanych za istotne przy obsadzie danego stanow1ska;:}P . : .
o Naldady finansowe przeznaczone na przeprowadzenie selekcji kandydatów'. . ;;:~;:: .•·
„ Czas, w jakim ma być dokonany wybór kandydata i obsadzone wolne stanowisko pracy; ćf·_'
Metody selekcji można podzielić na pięć podstawowych katego~ii: . . .· ,:;;
" analiza dokumentów, do których zalicza się: podanie o pracę (list motywacyjny), zycmrys}'':
(CV, resume), ankieta personalna, świadectwa i dyplomy, referencje, świadectwa pracy, świa", 3 jęcia danej pracy oraz oczeldwań wobec potencjalnego pracodawcy. Osoby prowadzące wywiad
dectwa zdrowia; ,
~ ~.\:~c. .
. mają możliwość przekazania rozmówcy informacji o firmie, warunkach pracy i wynagrodzeniu.
" wywiady (rozmowy kwalifikacyjne); . . .. , ; > :
" testy selekcyjne, do których zalicza się testy: psychologiczne, wiedzy, umtejętnosc1 :·< , : · kretnych sytuacjach.
(próbld pracy i symulacje), psychomotoryczne i medyczne; '. : ··
" centrum oceny (assessment center, AC); ' :; ..
" niekonwencjonalne techniki selekcji, do których zalicza się: grafologię, astrologię,:
poligraf (wariograf); analizę biorytmów. . . . , . . ( {.
Analiza dokumentów jest najbardziej rozpowszechmonym i najczęsc1ej wykorzystywanym '.-; ..
sposobem dokonywania selekcji, zwłaszcza wstępnej, kand~datów do, ~racy. Wiele z tych :,.,
dokumentów, taldch przykładowo, jale list motywacyjny, życ10rys czy swiadectwo pracy, ~a
ujednolicony format, ułatwiający porównanie kandydatów w danej firmie, a taicie posługiwame
się tymi dokumentami przez ich właściciela w wielu organizacjach.
Podstawowym celem analizy dokumentów jest uzyskanie i· przeanalizowanie
jak największej .liczby informacji o kandydacie, aby wstępnie zweryfikować, czy
spełnia on podstawowe formalne wymagania dotyczące wakującego stanowiska ..
Rzetelnie przeprowadzona analiza dokumentów pełni rolę preselekcji i może istotnie
skrócić czas oraz zmniejszyć koszty całego procesu selekcji, gdyż pozwala wyeliminować kan~
dydatów nieodpowiadających przyjętemu minimum !ewalifikacyjnemu.
Prawidłowa analiza dokun1entów n1usi być prowadzona przez osobę kompetentną, przy .,-:-
wykorzystaniu uprzednio sporządzonego opisu stanowiska pracy. W pierwszym etapie analizy '.:
Rozdział 6. Alokacja zasobów ludzkich organizacji 211
należy zapoznać się z informacjami zawartymi w podaniu (liście motywacyjnym) oraz w życio­
.. posługując się referencjami oraz kwestionariuszem osobowym (anldetą personalną). Referencje
mogą mieć postać listu polecającego dołączonego do podstawowych dokumentów bądź też
mogą być zbierane w formie anldety przesłanej do poprzedniego miejsca pracy lub telefonicz-
.. nie. W praktyce należy dążyć do tego, aby starannie identyfikować osoby udzielające referencji
oraz weryfikować wiarygodność informacji przez nie przekazywanych. Z kolei dobrze skon-
struowany kwestionariusz osobowy, wyposażony w klucze do obliczania punktów za udzielone
odpowiedzi, może dostarczać porównywalnych danych biograficznych dotyczących badanych
kandydatów.
Analiza dokumentów jest metodą prostą, tanią, choć czasochłonną i pracocltlonną; zwłasz­
cza przy dużej liczbie kandydatów. Do podstawowych wad należy-zaliczyć: brak bezpośredniego
'. wpłyiru na liczbę i jakość uzyskanych informacji o kandydacie, ograniczoną ich wiarygodność,
czyli dość wysolde prawdopodobieństwo świadomych przeldamań, a więc relatywnie małą
Wywiad jest to 'rozmowa kwaiiflkacyjna ptieprowadzana z kandydatelli do· ·'
· pracy przez osobę lub osoby dokonujące selekcji;
Celem wywiadu jest uzupełnienie i zweryfikowanie informacji uzyskanych w wyniku ana-
lizy dolrnn1entów oraz zdobycie nowych informacji dotyczących motywacji kandydata do pod-
Jednocześnie mogą dokonać oceny jego wyglądu, obserwować zachowanie i reakcje w kon-
Istnieje wiele rodzajów wywiadów, w zależności od p1:zyjętego kryterium, którym może
być [Listwan (red.), 2005, s. 179; Jamka, 2001s. 108]:
o funkcja - wywiad: diagnostyczny, sytuacyjny, stresowy, inte1wencyjny; . \
• forma - wywiad: swobodny, ustrukturalizowany;
• miejsce w procedurze selekcji - wywiad: wstępny, pogłębiony;
• liczba uczestników -' wywiad: indywidualny, panelowy i zbiorowy.
Wywiad w postaci rozmowy kwalifikacyjnej jest podstawową metodą selekcji, ale również ·
ma pewne ograniczenia. Jest to metoda czasochłonna i wymaga profesjonalnego przygotowania
przeprowadzającego wywiad oraz odpowiedniej organizacji. W przeciwnym wypadku powstaje
1yzyko zadawania pytań, które nic nie wnoszą, spowodują nieodpowiednie zachowanie kan-
dydata, utrudniające prowadzenie wywiadu, lub sprawią, że kandydat wypadnie gorzej niż by
mógł. W praktyce wyraźnie zauważalny jest brak dostatecznej świadomości, że należy być
profesjonalnie przygotowanym do prowadzenia wywiadu, czyli rozmowy kwalifikacyjnej.
. . ' . . ·. . . .
. '
Test selekcY,jny to metoda, która pozwala badać określone cechy kandydi!tą
. ·. : ,.
lub pracowriika, taicie jak: zdohiości, predyspozycje oraz umiejętności· psychiczne.· . ·
i fizyczne. Testy pozwalają, za pomocą zestawu zadań lub pyt~ń, sl:wierdzie'wy/·.
stępowanie określonych cech u badai1ego, wraz z pomiarem stOpnia ich itatęŻe~iiłl · ·
 Antoni Ludwiczyński
212
Istnieje wiele klasyfikacji testów selekcyjnych ze względu na różne kiyteria ich podziału {'."a~)~
[Chmiel (red.), 2003, ss. 102-105; Hornowska, 2005, ss. 21-25, !amka, ~?O.~, ss. 116-124].Sn
Biorąc pod uwagę mierzone cechy kandydata lub pracownika·mozna wytozmc testy: psycho~.::·;~;:s
logiczne, wiedzy, umiejętności, psychomotoryczne i medyczne. .· . . . .f · . konfliktów. w zespole pracowniczym itp. Z kolei testy umiejętności organizatorsldch mogą
Testy psychf)logiczne służą do badania okieślonych cech psychologicznych, takich Ja~;:/;
• cechy intelekh1 (umiejętność dostrzegania i rozwiązywania problemów, kompetencja
.językowa, precyzja i krytycyzm myślenia, wyobrainia itp.); . . .. . · . . .··.
o cechy temperamentu (tempo i dokładność działania, umreJętność przechodzema ód
zadania do zadania, adaptacji do zmieniających się warunków, odporność na stres, wytrzyma
łość, aktywność itp;); . · .. <"· . .:r(
. • cechy osobowości (postawy wobec siebie, zadań i ludzi,. zaufanie do siebie, skłonnoś :""'' "'""
' do :ryzyka, postawy społeczne, zachowania w sytuacjach konfliktowych itp.);
• system motyWacji (konfiguracja systemu wartości, poziom ambicji itp.). „ . .·"
; . Testy psychologiczne mają na celu uzyskanie wiedzy na temat predyspozyC]I psychrc;znyc
kandydata do pracy na określonym stanowisku lub w zespole·pracowniczyin. Stosowanie testó ·..
a zwłaszcza testów psychologicznych, wymaga profesjonalnego przygotowania i dlatego badania, I'""''·
testowe powinny być prowadzone pq:ez zawodowych psychologów. . . )i'·X ·'
Dobry test psychologiczny powinien być [Hornowska, 2005, ss. 25-32, Witkowski (red.)>
1998, ss. 282-288]: . . .•'
• wystandaryzowany, tzn. powinien mieć ściśle określoną procedurę postępowania badaw:'.;~~;'.'
czego, tak aby wynild danego testu można było ze sobą porównywać; . . . · . ·;.\~~~~
• znormalizowany, tzn. powinien mieć wyliczone normy, rozumiane Jako precyzyJny~~~K~efi
i jednolity układ odniesienia, który stanowi podstawę interpretacji. ucyskanych w badaniach:1~~i
wyników; }ff;t}~;
• rzetelny, czyli doldadny - wynild powinny odzwierdedlać poziom mierzonej cechy{;\~tlF
u danej osoby, a nie wpływ czynników losowych, czyli powinien mieć wyliczony stopień zaufanfa:'.~i!:'.
do uzyskanych wynilców· :.':}\~~
• trafny, tzn. powinien badać rzeczywiście te cechy, których dotyczy interpr~etacja wynikóW;\~f:~:J'_
czyli udzielać odpowiedzi na pytanie, co można poprawnie wywnioskować.na podstawie uzys~ 1~~F
kanych wyników; · . . ·• · . ;•;:~iff'
• zaadaptowany, tzn. powinien być nie tylko przetłumaczony, jeżeli nie jest skonstruowany'J};<
przez rodzimych specjalistów, ale również przystosowany do kultui:y kraju,. w którym jes~}f;~\. '. ·,. zatrudnionego pracownika, ale istnieją zawody, które wymagają szczególnej wydolności organi-
stosowany. : .. L·:X_;
Testy wiedzy służą do badania poziomu wiedzy kandydata lub pracownika, potrzebnej na~{{; ,
danym stanowisku lub w danej dziedzinie działalności. Testy te, w odróżnieniu od testów~•;M;: •,
psychologicznych, rzadko bywają gotowe, gdyż ich przydatność zależy od tego, ja!~ konki:et?ię .,_, ;
celom. mają służyć. Są one przygotowywane pod konkretne procedury selekcyJne. Zaletą 1c
jest dość wysoka wartość diagnostyczna, dotycząca wiedzy kandydatów, możliwość szybld
przebadania dużej liczby osób, a przy zastosowaniu testu wyboru lub uzupełnień - równi .v
możliwość porównania poszczególnych badanych. .) . •·
Wadą zaś jest relatywnie niska wartość prognostyczna, dotycząca zachowania w środowiS·'~W~
ku pracy, bowiem posiadanie wiedzy nie gwaranruje J!miejętności jej wykorzystania w praktyceJĘ;~>-
oraz konieczność ich aktualizowania i dostcisowywania do konkretnej grupy badanych oraz~Kk:
firmy, w której ,są przeprowadzane. -;~, > I w czasieJctórej bad.anie kandydatów jest przeprowadzane przez kompetentnych sędziów zwa-
Rozdział 6. Alokacja zasobów ludzkich organizacji 213
Testy umiejętności pozwalają badać predyspozycje lderownicze i organizatorslde kan-
dydatów do pracy bądź:pr:acowników. Testy umiejętności lderowniczych mogą dotyczyć np ..
podejmowania .decyzji. lderownicz.Ych, komunikowania zadań podwładnym, rozwiązywania
· ·.dotyczyć np. planowania i kontroli pracy własnej, rozwiązywania problemów, komunikowanią
· się z otoczeniem, przekonywania i dyskusji itp. Testy umiejętności najczęściej opracowywane
są przez specjalistów i adaptowane do potrzeb konkretnej organizacji czy też grupy badanych.
. Do testów tych zaliczamy próbki pracy i symulacje. Próbki pracy polegają na wykonywaniu
przez badanego standardowych zadań, które będzie on realizował w przysżłości na swoim
„ stanowisku pracy. Jest to test doświadcżenia kandydata w wykonywaniu konki:etnej pracy . •
wwar~nkach, w jaldch · ona faktycznie je.st realizowana .i najczęściej przebiega na danym > ·
. stanowisku pracy [Jamka, 2001, s.118]. Symulacje pracy podobne są do próbek, nie przebiegają.
jednak w rzeczywistym środowisku pracy, ale w warunkach specjalnie do tego stworzonych.
. Przykładowo, próbką pracy jest próbny lot pilota czy też próbna jazda lderowcy, a symulacją
- badanie kandydata w symulacyjnej kabinie (pilota, lderowcy), gdzie specjalne przyrządy
. pozwalają zmier;zyć i ocenić umiejętności kandydata. Do metod symulacyjnych należy również ·
zaliq:yć prezentacje, dyskusje grupowe czy też gry decyzyjne, stosowane w czasie specjalnie
organizowanych sesji selekcyjnych dla kandydat(>w ubiegających się o określone stanowisko
- najczęściej Jderownicze.
·· · Do podstawowych zalet stosowania próbek i symulacji pracy można zaliczyć wysoką .
wartość prognostyczną, dotyczącą zachowania w środowisku pracy, możliwość zaobserwowania
wiehi niepodlegających ocenie zachowań, które mogą mieć znaczenie dla efektywności pracy
w przyszłości, oraz możliwość oceny umiejętności kandydata na tle innych osób bądź w inter-
akcji z nimi. . . .
· . . Podstawowymi jej wadami są przede wszystldm czasochłonność przygotowania i prze-
prowadzenia badania oraz relatywnie wysokie koszty. . ·. . .·
_ Testy psychomotoryczne są także zaliczane do symulacji pracy, ale istota ich polega na
badaniu zjawisk i procesów psychicznych zachodzących przy wykonywaniu przez kandydata ·
czynności ruchowych. . . .
. Testy medycznesłużą do badania ogólnego stanu zdrowia i wydolności organizmu. Podsta-
wowe badania ogólnego stanu zdrowia są warunkiem podjęcia pracy przez każdego nowo
· zmu i wówpzas zachodzi konieczność przeprowadzania specjalistycznych testów medycznych. ·
' Centrum oceny (assess1nentcenter) polega nawszech'S'troh~yiJii•koll1pi~J{SóMJJi•;:- .
·badaniu pre~yspozycji ka~dydatów do; pracy, a jej podstawoWyllł .cełe~;lesbf)iió~)-
· nienie z grupy kilku bąd~ kilkunastu osób; ubiegający~lt się'i:ito.s~m9;~t~(lo.wis!~~,;;.
·pracy, jednej lub ldllm najlepiej spełniających stawiarię:w.finagania., ·.· , ·'' ·· · . '
;I.,
Metoda ta charakteryzuje się ścisłą procedurą postępowania, dostosowywaną specjalnie I
do potrzeb selekcji na oheślone st.anowisko pracy, i wymaga przeprowadzenia wnikliwej· '.!'
·'
analizy i opisu stanowiska pracy. Pozwala to dostosować technild selekcji kandydatów do zadań '•
i wymagań charakterystycznych dla danego stanowiska. Centru~ oceny jest ldlkudniową sesją,

.i;:·tl~;~'
.::>:.0r:· .-
~-'--
 '·'· .
... ~:;· ;~.
'•','•<.••
.. „.. ~

_2_14_____________A_n_to_n_i_L_u_dw_i_c_zy_ń_sl_u_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ '.(' Rozdział 6. Alokacja zasobów ludzkich organizacji 215

nych asesorami. Metoda ta najczęściej jest wykorzystywana do poszukiwania menedżerów ~/{ O- przewidywanie trafne tyllco przypadkowo, do 1,0 .:.. przewidywanie w pełni trafne [Chmiel
wysokiego i średniego szczebla zarządzania oraz wysoldej ldasy specjalistów, których. praca/} ·(red.), 2003, s. 96]. Zazwyczaj współczynnik wynoszący więcej niż 0,5 uważa się za bardzo
wymaga bardzo dobrego współdziałania z innymi pracownikami {zob. taicie rozdz. 8). ..;~:· . .·. dobry, w granicach 0,40-0,49 za dobry,·0;30-0,39 za dostateczny, a poniżej 0,3 za słaby [Dale,
Do głównych zalet tej metody można zaliczyć bardzo wysoką wartoś~ prognostyczną,fY:' .• 2004, s. 156]. ·.
dotyczącą zachowań w procesie pracy, co wynika z wszechstronności prowadzonych badiuJ:,:,,r): ·
i kompleksowości dokonywanych ocen, ora?: pozytywne opillie samych b;;idanych o jej przjrdat<:'.:\'' Tabela 6.2. Wspólczynniki trafności metod selekcji
ności i atrakcyjności. . . :'. >· Metoda ··.
; 'Współczynnik ·
Główne wady tej metody to wysokie koszty związane z jej przygotowaniem i przeprowa~/_c;~.: ~ ''·'" "'• . .
dzeniem przez wysokiej ldasy specjalistów, konieczność adaptacji procedury do wymagań1i:'f'.'. • Assessment center (wykorzystywane przy awansowaniu) 0,63
konkretnego stanowiska pracy oraz czasochłonność i pracochłonność wynikająca z konieczności'}\'.'','. • Testy próbek pracy 0,55.
• Testy zdolności 0,53
wszechstronnych i kompleksowych badań kandydatów. . /:''/ . • Assessment center. (przewidywanie efektywności) 0,43
Niekonwencjonalne metody selekcji rzadko są wykorzystywane, ponieważ zdecydowana~~::,. ,; Testy osobowości (kol)lbinacja) 0,41
większość specjalistów qdmawia im wartości naukowej i nie dostrzega kh przydatności w pro~::<• ... • Dane biograficzne 0,38
cesie badania kandydatów do pracy. Do niekonwencjonalnych nietod sekkcji zalicza się m.in.'((,: ·.·..·.··· • Wywiady ustrukturalizowane 0,31
grafologię, astrologię, analizę biorytmów czy.też badanie poligrafem (wariografem) zwanym<.} . • Typowe wywiady 0,15
„detektorem kłamstw". . ·. . I?i • Referencje
• Grafologia
0,13
0,00
Interesujący może być fakt, że w wielu krajach europejskich korzysta się z grafologii,/;: • Astrologia 0,00
czyli badania charakteru pisma, przy selekcji kandydatów do pracy. Dlatego też, zwyczajowó!(
Zródło: na podstawie• Dale, 2004, s. 157.
wymaga się, aby.listy motywacyjne były napisane·odręcznie. Z kolei metoda ta rzadko.bywa: :,· ...
stosowana w Wielldej Brytanii czy Stanach Zjednoczonych, podobnie jak w Polsce. Istotnyll!i .· .·.
argumentem za niestosowaniem tej metody jest fakt, że badania nie potwierdziły istnienia.;'· • 6.2.3. Adaptacja
korelacji między"wynikami grafologii a wynika1ni pracy [Pickford (red.), 2003, s. 306]. 1
·'::·· •

Powyższy przegląd metod selekcji wskazuje, że kierownictwo organizacji wraz ze służbamf Zatrzymanie pracownika, czyli retencja, jest świadomym działaniem, którego powodzenie
personalnymi ma możliwość wyboru wielu metod, należy zatem określić luyteria, za pomocą/ ć zależy od trafności zastosowanych metod rekrutacji i selekcji kandydatów. Kolejnym etapem,
któ1ych ten wybór może być racjonalnie dokonany.. Do najważniejszych luyteriów wyboru _,' od którego zależy zintegrowanie nowo zatrudnionego pracownika z organizacją, jest proces
metod selekcji można zaliczyć: adaptacji, taktowany jako trzeci etap w procesie pozyskiwania pracowników. Adaptacja nowo
" trafność prognostyczną, czyli stopień, w jaldm wyniki badm1 selekcyjnych pozwalają zatrudnionych pracowników do nowej .roli organizacyjnej jest zdecydowanie niedocenianym
przewidywać przyszły poziom wykonania pracy [Chmiel (red.), 2003, s. 94];
obszarem zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie. Tymczasem możliwie bezkon-
" praktyczność, czyli latwosć, z jaką można korzystać z metody; fliktowe włączenie pracownika do organizacji, przyjęcie, przyswojenie i akceptacja przez niego
o uniwersalność, czyli możliwość wykorzystania metody do różnych stanowisk pracy ;
nowej roli zawodowej ma, w konsekwencji, istotny wpływ na efektywność doboru pracowników
i wynild pracy prżez nich osiągane [Jamka, 2001, s. 153].
i szczebH zarządzania;
o opłacalność, czyli relację kosztów do zysków uzyskanych w wyniku zastosowania metody;
(zwrot z inwestycji w wybraną metodę); · Adaptacja społeczno-zawodowa (wprowadzenie .do pracy) tó proces przysto-; ··
o akceptowalność, czyli pozytywny stosunek zarówno kandydatów, jak i innych podmiotów .sowania nowego pracownika do stanowiska' i środowiska pracy, ,l{tóregoceleiń Jest
biorących udział w procesie selekcji; ... ·zapewnienie sprawnego funkcjonowania w obszarze żawodoWym i -społecznym:· ' · · ·
. . . ·'·.. : : .· :.:: .. ".
'',. ' . . .. .
o legalność, czyli zgodność z obowiązującymi przepisami, dotyczącymi praw pracownika, · · ·
a taicie szerzej - praw człowieka [Pickford (red.), 2003, s. 311]. W procesie adaptacji chodzi bowiem o to, aby pracownik z jednej strony przystosował się
Badania przeprowadzone przez ame1ykańsldch psychologów selekcji, którzy udoskonalili do treści i warunków pracy na przydzielonym mu stanowisku, poznał jego miejsce w strukturze
techniki metaanalizy i uogólniania trafności 3 pozwalają· stwierdzić, że trafność prognostyczna . organizacyjnej, podział i organiżację· pracy w firmie, z drugiej zaś poznał i za.akceptował normy,
poszczególnych metod selekcji jest szacowana na skali korelacji obejmującej wartości od wartości i zasady ob?wiązujące w.całej organizacji oraz jego zespole pracowniczym.
Możemy więc mówić o adaptacji nowego pracownika w dwóch wymiarach - zawodowym
3
W następujących pozycjach można znaleźć przyktad-y wspótczynników trafności (predykcji) metod ·· ·. i społecznym. Bywa tak, że pracownilc dobrze przystosowuje się do powierzonych mu zadań
selekcji: Chmiel, 2002, ss. 92-97; Jamka, 2001, ss. 142...:144; Dale, 2004, ss. 156-157; Pickford (red.), 2003, i techniczno-organizacyjnych warunków ich wykonywania, czyli materialnego środowiska pracy,
s. 307; Pocztowski, 2003, ss. 166-167; Witkowski (red.), 1998, s. 51. ale nie następuje adaptacja do warunków społecznych, wyrażających się jakością relacji z prze-

•, .·;
 ·,,!i~ff~·;
216 Antoni Ludwiczyńsld i~,!~~: Rozdział 6. Alokacja zasobów hidzłdch organizacji 2,17

łożonymi, współpracownikami czy też klientami. Możliwa jest też sytuacja odwrotna, w której;:·~;;~\i) . niem przez pracownika wiedzy o środowisku pracy, w tym zarówno wiedzy o samej pracy;
pracownik nie radzi sobie z wykonywaniem powierzonych mu zadań, pomimo sprzyjających,!};~;~,; jak i o obowiązujących .w organizacji normach, wartościach i zwyczajach. Niekiedy może to
przyjaznych dla niego warunków społecznych. .'{''~r'.:;; •·. prowadzić do uzyskania przez .pracownika zafałszowanego obrazu rzeczywistości organizacyj- .·
Występowanie oznak braku adaptacji zarówno zawodowej, jak i społecznej, wskazuj~!;""':':: . nej na skutek posługiwania się przypadkowymi, szczątkowymi bądź nieprawdziwymi infor-
najczęściej na popełnienie błędów w procesie selekcji, przy ocenie kandydata na pracownikaj m~cjami. . · . . . ·. .
i często kończy się odejściem lub zwolnie4iem pracównika; Rodzi fo qczywiście okreś!Óne· , . · . . Świadome zarządzanie prócesem adaptacji przez kierownictwo organizacji, czyli podej-
w
konsekwencje postaci kosztów płynności kadr i obniżonej efektywności pr.acy w mowanie przez organizację planowych działań, mających na celu zmniejszenie ryzyka nieza-'
Bywa oczywiście i tak, .że zmiany personalne i organizacyjne; zachodzą9e w cirganiŻacji, . adaptowania pracownika w organizacji, nosi nazwę adaptacji kierowanej (zorganizowanej)
'charakter na tyle złożony i kompleksowy, że trudno' przewidzieć wszystkie ·. [Golnau (red.), 2004, s. 188; Pawlak, 2003, s. 180]. Adaptacja zorganizowana ma wiele zalet,
związane z zatrudnieniem nowego pracownika. Wskazane jest wówpzas opracowanie takich jak: mniejsze ryzyko odejścia nowo zatrudnionego pracownika, większe poczucie bez-
pleksowych programów restrukturyzacji zatrudnienia, opartych na diagnozie sytuacji person1al- , pieczeństwa, co zwiększa jego więź z fumą i zaangażowanie w pracę, szybsze uczenie się nowej
nej w organizacjL roll zawodowej oraz la"ótszy czas trwania procesu adaptacji. Kierownictwo organizacji, które
Adaptacja w wy'miarze zawodowym i społecznym na poziomie bezpośrednio wv'"'"'"-''' · .zamierza wprowadzić adaptację zorganizowaną, powinno mieć świadomość, że działalność ta
wanej pracy (stanowiska pracy) oraz na poziomie całej organizacji zostałą przedstawiona 'wYmaga opracowania programu adaptacji pracowniczej, a następnie konsekwentnego jego
rysunku 6.4. wdrożenia i realizacji. Wymaga to poniesienia określonych kosztów, związanych z przygoto" ..
waniem programu adaptacji oraz jego realizacją. Kierowanie tym procesem jest szczególnie
.· efektywne wówczas, gdy dla nowych pracowników opracowywane są indywidualne progrnmy .
adaptacji, konsultowane z ich przełożonymi. Jest to szczególnie ważne w stosunku do pracow-
ników młodych, zwłaszcza tych, którzy po raz pierwszy podejmuj.ą pracę zawodową.
Akceptacja norm i zasad Adaptacja zorganizowana realizowana jest głównie przez trzy podmioty: bezpośredniego
współpracyw zespole, stylu. Akceptacja misji przełożonego, opiekuna i specjalistę ds. personalnych (por. rys. 6.5). Role poszczególnych .
kierowania, kontaktów i podstawowych wartości,
ze współpracownikami ktÓrymi k.ieruje.się firma podmiotów w procesie adaptacji. są w stosunku do siebie komplementarne, czyli wzajemnie
uzupełniające się. , . ·
Bezpośredni przełożony wprowadza nowego pracownika na stanowisko pracy, informuje
o najważniejszych zadaniach realizowanych w komórce organizacyjnej, zapoznaje z irinymi
członkami zespołu, ustala opiekuna na okres adaptacji, współtworzy program szkolenia· na .
stanowisku pracy, informuje o zwyczajach panujących w zespole i całej organizacji, dokonuje .
oceny pracownika i przebiegu procesu adapta~ji, a po upływie olaesu próbnego współdecyduje
.Przystosowanie się Przystosowanie się o przedłużeniu lub nieprzedłużeniu umowy o pracę: . · .· ·
do treści i warunków do wewnętrznego podziału pracy, .Właściwy wybór opiekuna istotnie wpływa na powodzenie całego procesu adaptacji:
pracy technologii, organizacji pracy
Opiekun to osoba, która stanowi oparcie dla pracownika, zapewnia mu poczucie bezpieczeń~
stwa, a zarazem jesfwspółodpowiedzialna,za pomyślny przebieg procesu adaptacji. Opiekun
· ściśle. współpracuje .z pozostałymi podmiotami adaptacji, ·tzn. bezpośrednim przełożonym· ·
i specjalistą ds. personalnych. Do obowiązków opiekuna należy służenie radą i pomocą pracow-
nikowi pódczas wykonywania pracy, ułatwianie kontaktów z odpowiednimi osobami w firmie
i interweniowanie w sytuacjach grożących konfliktem. Opiekunem powinna być osoba uprzed- .
nio przeszkolona, charakteryzująca się dużą wiedzą zawodową oraz dobrze znająca historię
Źródło: na podstawie: Pocztowski, 2003, s. 171. i kulturę organizacji. Na opiekunów powinni być wybierani pracownicy, którży posiadają .
odpowiednie cechy psychospołecżne, takie. jak: chęć dzielenia słę wiedzą, wysoki ·poziom·.·
Jak widać, adaptacja jest procesem złożonym, wielowymiarowym, którego powo.dzenie 1 komunikatywności, umiejętność współpracy z ludźmi, odpowiedzialność, duża kultura osobista; ·.
zależy zarówno· od samego pracownika, jak i działań podjętych przez organizację. W praktyce Zwraca się ró\Vnież uwagę na to, aby między opiekunem a pracownikiem była właściwa różnica
część firm pozostawia nowego pracownika bez wsparcia działaniami adaptacyjnymi, zakładając, wieku. Stwierdzono, iż optymalna różnica wieku wynosi 8-12 lat, gdyż zbyt duża różnica
że prędzej czy później zaaklimatyzuje się on w organizacji w sposób samoistny. Ten rodzaj przypomina relację rodzic-dziecko, a zbyt mała skłania do ciągłych porównań i świadomej .
postępowania, nazywany adaptacją spontaniczną, charakteryzuje się samodzielnym zdobywa- bądź nieuświadomionej rywalizacji [Makowski (red.), 2001, s. 66].
 Antoni Ludwiczyitski Rozdzial 6. Alokacja zasobów ludzkich organizacji 219

. pracownika. Do powszechnie stosowanych narzędzi, wspomagających proces adaptacji, zalicza

się: specjalnie przygotowane broszury, przewodniki dla opiekuna, informacje w intranecie lub
Przyjęcie do pracy płytach CD, spotkania inauguracyjne, wyjazdy integracyjne, szkolenia wstępne oraz szkole-
~'
. nia wprowadzające na stanowisko pracy. Spotkania inauguracyjne mają na celu przekazanie
informacji o historii, rozwoju i działalności firmy. Szkolenia wstępne, w których biorą udział
_wszyscy pracownicy zaczynający pracę w organizacji, dotyczą najczęściej problemów prawa
Wprowadzenie na stanowisko pracy ~ •
pracy, bhp i przepisów pożarowych, natomiast szkolenia stanowiskowe mają .charakter zin-
dywidualizowany i zależą od rodzaju stanowiska, jego usytuowania w strukturze organizacyjnej
i...-.;~~U.U.~„~-..<l~<-•~„~ 11;..=.......,"'4!;w,,.,T;:..~ ~~.r.„..t••-"'~·~~ .... oraz znajomości przez pracownika problematyki pracy na stanowisku. ·
Należy pamiętać o tym, że problem adaptacji dotyczy nie tylko pracowników młodych,
· pozyskiwanych z zewnętrznego rynku pracy, ale jest on również' istotny w procesie doboru
wewnętrznego, zwłaszcza wówczas, gdy.występuje w wyniku przeprowadzania restrukturyzacji
Wybór opiekuna
organizacyjnej bądź_ też przejęć/fuzji przedsiębiorstw, a więc wielu zmian związanych z alokacją
'.zasobów ludzkich.

~ .. 6.3. Alol<acja pracowników wewnątrz organizacji

Szkolenie wstępne i stanowisko~te !.j
...oi~'ot:iX•«;!.i:.u;,.·„„ .•-; . .~.:. : i.·,„·u~•-"t.1'1.; • ·.-w=:''''a""•.-..u~„;~~"'1,.„:=--_....~.,...,.~,,~:.,;~·-fU
c;;.i.\.li .
. Przypomnijmy, że alokacją pracowników wewnątrz organizacji związana jest z pozys-
·. · kiwaniem (doborem) pracowników z wewnętrznego rynku pracy i przejawia się wszelkimi

pro~esu ~
·. ruchami (przemieszczeniami) personalnymi, które są wynikiem podjęcia decyzji o wykorzy-
Ocena pracownika i adaptacji . staniu wewnętrznego źródła rekrutacji. Do działań personalnych, będących wynikiem alokacji
·~-==~··•.o=•"·-~~·''"~~·=' ~-=~~-=~·~~.~·~···~··--~·-~·.:,,j. wewnętrznej, zaliczamy: awanse stanowiskowe, przesunięcia organizacyjne (transfery) i de-
gradacje. Przemieszczenia pracowników w pionie dokonywane są za pomocą awansów stano-
wiskowych bądź degradacji, natomiast przemieszczenia poziome określane są mianem prze-
sunięć organizacyjnych lub transferów [Listwan (red.), 2005, s. 13; Jamka; 2001, s. 182 i dalsze]..
Analiza pozyskiwania (doboru)'wewnętrznego przez pryzmat rekrutacji, selekcji i adaptacji
: l'. •,·.
'oecyzja: .·
jest związana z działaniami wykonywanymi przede wszystkim przez kierownictwo organizacji
Decyzja
o nieprzedłużaniu .. ' ' '.Ó przedhiżen'iu' umow}/ ' i jej służby personalne. Kierownictwo organizacji, podejmując decyzję o źródle pozysldwania
umowy o pracę 1 .'" ;o·pratę · · pracowników, bierze co prawda pod uwagę potrzeby i oczekiwania pracowników, ale dalsze
~ działania są przede wszystkim ukierunkowane na obsadzenie wolnego stanowiska pracy kan-
tJ.;.U.,:.:;.i,<i!;..,...~.:;'.,;:""'~"'''"'-·~~<U"'•l•=•<r..::O.ó•~ ·-1~..::;;,..~j
dydatem, który najlepiej spełnia wymagania tego stanowiska zarówno poci względem zawodo-
wym, jak i społecznym. z kolei analiza awansów, przesunięć organizacyjnych i degradacji to
Rysunelc 6.5. Struktura procesu adaptacji
Żródfo: opracowanie własne.
spojrzenie na przemieszczanie zatrudnionych przede wszystkim z punktu widzenia pracownika.
Przyjrzyjmy się tym działaniom.

Specjalista ds. personalnych w procesie przygotowania i realizacji programu adaptacji } Awans pracownika, w szerokim 'ujęćiu, to .wszełlde zmiany formy i warunków
pełni przede wszystkim rolę doradczą, inspirującą i pomocniczą. Specjalista ten, nazywany ·. zatrudnienia oraz wynagrodzenia na korzystniejśze z punktu widzenia pracownika; ·
w dużych firmach specjalistą ds. adaptacji, współpracuje z bezpośrednim przełożonym i opie-
kunem, przygotowuje i realizuje szkolenia wstępne, współtworzy program szkolenia stanowis- Najczęściej wyróżnia się trzy rodzaje awansów pracowniczych: kwalifikacyjny, płacowy
kowego, uczestniczy w procesie podsumowującym całość procesu adaptacyjnego, prowadzi . i stanowiskowy. Awans kwalifikacyjny polega na podniesieniu na wyższy poziom kwalifikacji
· dokumentację dotyczącą przyjęcia i adaptacji pracownika. zawodowych pracownika i bywa traktowany jalrn warunek konieczny awansu stanowiskowego.
Dobrze prowadzona adaptacja zorganizowana "wymaga posługiwania się odpowiednio'. Uzyskanie wyższego wynagrodzenia na dotychczas zajmowanym stanowisku, w zamian za szer-
dobranym zestawem instrumentów ułatwiających asymilację zawodową i społeczną nowego szy zakres dobrze realizowanych zada{1, nazywany jest awansem płacowym. Biorąc pod uwagę
 220 Antoni Ludwiczyńsld
interesujące nas kryterium, tzn. ruch kadrowy, możemy wyróżnić awans stanowiskowy. Awans'/J~~fu~;
stanowiskowy to przemieszczenie na stanowisko pracy znajdujące się wyżej w hierarchii służ;'.' - .·
bowej wynikającej z obowiązującej struktury organizacyjnej. • · ;~
Podjęcie pracy na wyższym w hierarchii organizacyjnej stanowisku pqłączone jest z··
zwiększeniem zaluesu zadań i odpowiedzialności, co oznacza, że pracownik pqwinien by
przygotowany do objęcia wyższego stanowisk;a i wypełruania nowej roli zawodowej. Warunki~·
akceptacji przez środowisko pracy awansu śtanowiskowego jest niepizehoczenie progu kqni
petencji przez awansowanego pracownika, czyli sprawne wykonywanie nowych zadań i obowiąż
ków. Organizacje dbające o rozwój kapitału ludzkiego prowadzą planową politykę awan-; :"<-<
sowania, która jest powiązana ze szkoleniem i rozwojem pracownikó"." .i przejawia się w opra-':.:;\[iw~!·.•
cowywaniu ścieżek karier, planów następstw· (sukcesji), ścieżek szybkiego awansu czy też(),f:f.ti~
tworzeniem kadry rezerwowej na stanowiska kierownicze i specjalistyczne; · · ·;:•'5 .;:.
Prawidłowa polityka awansowania przysporzyć może wiele korzyści organiżacji, a mianmyi-' ·
cie: zachęcać pracowników do podnoszenia kwalifikacji, .motywować ich do lepszej pracy,
integrować z firmą, umacniać pozycję firmy na .rynku pracy. Dla pracowników, z kolei, stwarz'
' możliwości rozwoju zawodowego i zaplanowania kariery zawodowej, pozwala zaspokoić · ·
· władzy, samorealizacji, a jednocześnie zreguły wpływa pozytywnie na standard życia awims1:imt-i<~.~:i~';···
nych pracowników i ich rodzin. Oczywiście, należy pamiętać, że awaiłs, zwłaszcza zbyt svybkJ:;:'i':ck:.:
może powodować stres, nadmierne przemęczenie prowadzące do przedwczesnego
się'' pracownika oraz zachwiania równowagi między życiem rodzinnym i zawodowym.
. Przesunięcie organizacyjne (transfer) to przemieszczenie w poziomie na inne .
stanowisko, a więc bez zmiany iriiejscaw hierar!!!tii orgą.nizacyj~ej. . Nale:fy jednak pamiętać o tym, że istnieją, w pewnym sensie, obiektywne przyczyny, które .
Transfer wiąże się przeważnie ze zmianą charakteru powierzonych na zniienioi:tym sta-
nowislcu zadań i obowiązków. Przyczrn zmian stanowisk pracy na zasadzie przesunięć or-.
ganizacyjnych może być wiele. Poniżej przedstawiamy najważniejsze !funkcje pełnione przez
transfer pracowników [Jamka, 2001, s. 183]. · ·
• Funkcja szkoleniowa, polegająca na wykorzystywaniu transferów stanowiskowych w celu
zapoznania pracownika z pracą na różnych stanowiskach, w różnych komórkach i jednostkach orga~
nizacyjnych. Praktyka polegająca na pracy na rożnych stanowiskach stosowana jest jako narzędzie·
adaptacji społeczno:zawodowej oraz niekiedy jako przygotowanie do awansu stanowiskowego.
Io Funkcja motywacyjna, która pozwala zapobiegać negatywnym ,skutkom zbyt długiego
'zajmowania tego samego stanowiska i wykonywania tej samej pracy. Monotonia i znudzenie
dotychczas wykonywaną pracą mogą być złagodzone lub przezwyciężone okresową lub stalą
zmianą stanowiska pracy. Z dużym prawdopodobieństwem można przyjąć, że zmiana pracy
pozytywnie wpłynie na efektywność pracy.
• Funkcja społeczna, ułatwiająca rozwiązanie lub. kierowanie jmnfliktem istniejącym
między pracownikami z tego samego zespołu. Przeniesienie do innego działu lub komórki
organizacyjnej ułatwia rozwiązanie lub osłabienie występującego konfliktu.
• Funkcja dopasowująca wymagania na powierzonym pracownikowi stanowisku pracy
do jego rzeczywistych kwalifikacji. W procesie doboru ·i obsadzania stanowiska mogło nastąpić
Rozdzia.I 6. Alokacja zasobów łudzłdch organiza<;ji 221
nieprecyzyjne rozpoznanie kwalifikacji pracownika· lub też pracownik mógł nabyć nówe kwali~ ·• ·
· ·fikacje, które w wyniktl przesunięcia stanowiskowego będą lepiej wykorzystane.
~ Funkcja zapobitigająca lub łagodząca redukcję zatrudnieniaw sytuacji sezonowychlub · ·
· · ohesowych spadków produkcji spowodowanych brakiem zamówień, materiałów, surowców,
· energii itp: Przes1inięcia do innych prac częściowo łagodzą rozmiary redukcji zatrudnienia
.. w firmach znajdujących się wwarunkach kryzysu lub. chwilowego spadku sprzedaży. .
Degradacja· pracowiiika, p0dobl1ie jak a\van~, dofyczy zmiany foi:tity i w1u:un~ ·•· ·
. ; kó\v :zafrudnienia oraz wynagrodzenia, ale na ńuii~j korzystne. · ·
. . .
Ze względu na analizę.problemów związanych z alokacją pracowników interesuje nas
degradacja.stanowiskowa, która oznacza ruch w dół hierarchii organizacyjnej. Degradacja
· ; ~tanowiskowajest fo przemieszczenie pracownika na stanowisko niższe w hierarchii służbowej, ·
· o zmńie]szonym zalcresie zadań .i obowiązków od zajmowanego dotychczas, zazwyczaj przy
jednocżesnym zmniejszeniu wynagrodzenia. · ·
· Degradacja stanowiskowa jest, obok zwolnienia pracownika, jednym z najbardŻiej •do-
tkli\Vych instrumeritów polityki personalnej i jej stosowanie powinno być szczególnie starannie
przemyślane, a przyczyny zastosowania jasno sformułowane i doldadnie pracownikowi prże­
kazane. Brak przekonywających przyczyn degradacji działa szczególnie demotywująco, obniża
zaangażówanie pracownika, neg·atywnie wpływa· na ldimat organizacyjny i dlatego w praktyce
kierownfotwa firmunikają stosowania degradacji stanowiskowej, częściej podejmując ostateczną
decyzję o .zwolnieniu pracownika.
nieldedy powodują konieczność zastosowania degradacji. Do podstawowych przyczynwymu..:
·szających degradacje można zaliczyć: · ·
11 restrukturyzację firmy i związane z nią zmiany produkcyjne, techniczne oraz organizacyj-
ne; w sytuacji kompleksowych zmian występuje konieczność nie tylko degradacji czy transferów,
ale często następuje redukcja zatrudnienia, w tym zwolnienia grupowe;
• brak motywacji lub możliwośd do podnoszenia kwalifikacji zawodowych, przy zmianie
zalcresu zadań i wyposażenia stanowiska pracy; powstaje wówczas sytuacja, w której kwalifikacje
pracownika są niewystarczające do realizacji zadań na pożądanym poziomie; ·
e zmiana postawy pracownika wobec pracy, niska motywacja do pracy, brak zaintereso-
wania wykonywanymi obowiązkami itp. .
Przedstawione działania, związane z alokacją zasobów ludzkich wewnątrz organizacji~ są
silnie powiązane z pozostałymi elementami procesu zarządzania zasobami ludzkimi. Szcze-
gólnie istotne jest wykorzystywanie audytów personalnych oraz olcresowych ·ocen. pracow-
. niczych, wcelu zapewnienia zobietywizowanych ocen uprawniających do podejmowania traf-
nych decyzji dotyczących alokacji pracowników. W przypadku wszystkich trzech form alokacji
wewnętrznej duże znaczenie ma powiązanie z nimi oraz wykorzystanie systemu szkolenia
i rozwoju pracowników. Odpowiednio skonstruowany system szkolenia i rozwoju może ułatwiać
prowadzenie racjonalnej polityki awansowania, a jednocześnie zmniejszać konieczność po~
sługiwania się degradacją stanowiskową.
 222 Antoni Ludwiczy(1slti Rozdział 6. Alokacja zasobów ludzltich organizacji 223

6.4. Odejścia pracownnków Zwolnienie z inicjatywy pracownika ma miejsce wówczas, gdy pracownik dokona bilansu
· korzyści osiąganych w ,wyniku. świadczenia pracy oraz wkładów ponoszonych na rzecz or-
. ~rzecim etapem alokacji zasobów ludzkich jest ich przemieszczanie na· zewnątrz orga->:k. ganizacji i bilans ten okaże się niekorzystny dfa pracownika. Oczywiście nie zawsze pracownik
l1IWCJI. . " .. .od razu podejmuje decyzję o zmianie pracy. Może ona przyldadowo zależeć od sytuacji na
rynku pracy, stanu zdrowia pracownika czy też okresu niezbędnego do osi<)gnięcia wieku
Wychodzenie pracowników z organizacji można l>odzielić na dwie kategorie, emerytalnego. Może również 'zaistnieć taka sytuacja, w której mimo pozytywnego bilansu
mianowicie odejścia natnr!łłne, do których należy załicŻyć odejścia na renty. czy · korzyści i wkładów pracownik decyduje się na odejście z firmy, ·gdyż zamierza pracować
emerytury, oraz odejścia na zasadzie zwolnienia. ·· w bardziej kreatywnym środowisku, rozwijać własną karierę zawodową czy też po prostu
zarabiać więcej pieniędzy. Podjęcie decyzji o odejściu często zależy z jednej strony od atrak-
Odejścia na zasadzie zwolnienia można zaś podzielić na trzy rodzaje: zwolnienia z inic2: cyjności propozycji pracy w nowym miejscu, z drugiej zaś - od indywidualnego systemu wartości
.~atywy pracownika (odejścia dobrowolne), zwolnienia w wyniku wspólnej decyzji pracodawcy.··~ pracownika, motywacji wewnętrznej, a także zadowolenia z dotychczasowej pracy.
1 pracownika oraz zwolnienia z inicjatywy pracodawcy (odejścia przymusowe). z kolei zwok' · Zwolnienie jako wynik wspólnej decyzji pracownika i pracodawcy jest najczęściej skutkiem
nienia z przyczyn le~ących po stronie pracodawcy można podzielić na zwolnienia w wyniku " · · .istotnej zmiany sytuacji pracownika i warunków jego pracy, które sldaniają obie strony do
nega~nej o.ceny pracownika oraz spowodowane kompleksowymi zmianami organizacyjnymi ·' · · '.szllkania .konsensusu. Częściej dotyczy to kadry kierowniczej bądź lduczowych specjalistów,
lub ma1ącym1 charakter usprawnień organizacyjnych (por. rys. 6.6). ·· których dotychczasowy wkład pracy .na rzecz firmy jest wysoko ceniony, ale przyldadowo zmienił
się profil działalności firmy i kwalifikacje pracownika nie będą dalej dostatecznie dobrze wyko-
. rzystywane lub też pojawił się konflikt z innym równie cennym pracownikiem czy też u pracow-
Rodzaje zwolnień pracowników
nika daje się zauważyć syndrom „wypalenia zawodowego". Okoliczności te mogą skłaniać
kierownictwo firmy i zainteresowanego pracownika do podjęcia działań mających na celu przyjaz-
ne fozstanie się. Może to nastąpić przy istotnej pomocy ze strony organizacji, polegającej na
przyznaniu odprawy finansowej i wsparciu przy poszukiwaniu nowego miejsca pracy.
l Zwolnienie w wyniku negatywnej oceny pracownika jest wynikiem dokonania bilansu wkła­
dów i korzyści, wynilrnjących z zatrudnienia pracownika, i podjęcie na tej podstawie, w przypadku
Zwolnienie Zwolnienie
z inicjatywy na zasadzie
Zwolnienie .,.
'·'
negatywnego wyniku bilansu, decyzji o nie przedłużaniu zatrudnienia. Czasami występują okolicz-
z inicjatywy
pracownika porozumienia pracodawcy ności, które tłumaczą okresowe obniżenie wkładu pracy ze strony pracownika i wówczas praco-
(odejście
dobrowolne)
stron (odejście dawca powinien stworzyć warunki ułatwiające pracownikowi wykonywanie pracy na oczekiwanym
przymusowe)
poziomie. Ocena pracownika może dotyczyć nie tylko wldadu jego pracy, ale również jego
'===-·-=·--=-·=j . zachowań i postaw. Również negatywna ocena pod względem wymagań stawianych w regulami-
nfo pracy może być podstawą do podjęcia decyzji o zwolnieniu.
Zwolnienia spowodowane przyczynami organizacyjnymi określane są mianem redukcji
zatrudnienia i mają dwojaki charakter, tzn. mogą być indywidualne bądź grupowe. Wynikają
J one najczęściej z [Sidor-Rządkowska, 2003, s. 28]:
• „ ... sytuacji 1ynkowej (zła koniunktura, spadająca liczba zamówień na produkty lub usługi
oferowane przez firmę),
• dążenia do wprowadzenia racjonalnej struktury zatrudnienia".
Zwolnienie Zwolnienie
W przypadku indywidualnych zwolnień spowodowanych przyczynami organizacyjnymi,
w wyniku w wyniku Zwolnienie takimi jak np. likwidacja stanowiska ccy też połączenie stanowisk pracy, nie wymagają one
restrukturyzacji, usprawnień w wyniku . I ·specjalnego programu działania, natomiast zwolnienia grupowe, związane z kompleksowymi
w tym redukcji organizacyjnych negatywnej
zatrudnienia lub zmian · oceny pracownika zmianami organizacyjnymi, powinny być przeprowadzane na podstawie specjalnie przygoto-
(outplacement) organizacyjnych wanego planu społecznego i programu zwolnieli grupowych.
Plan społeczny i program zwolnień grupowych pozwalają [Armstrong, 2000, s. 371]:
" „„.traktować pracowników w jak najbardziej uczciwy sposób;
Rysunelc 6.6. Odejścia pracowników ~a zasadzie zwolnienia o w jak największym stopniu zmniejszać uciążliwości związane ze zwolnieniem;
Żródlo: opracowanie wlasne. " chronić zdolność kierownictwa do skutecznego zarządzania przedsiębiorstwem".
 Antoni Ludwiczyński Rozdział 6. Alokacja zasobów Judzkich organizacji 225
224
Przy zmniejszaniu zatrudnienia w ramach grupowych zwolnień ustawa4 przewi~
duje specjalny tryb postępowania, polegający na·(Lachiewicz, Zakrzewska-Bielawska
Spotkania informacyjne (red.), 2005, s. 233]: . · . . . ·
• zawiadomieniu pracowników o zwolnieniach grupowych,
• współdziałaniu ze wszystkimi zakładowymi organizacjami związkowymi,
.e powiadomieniu urzędu pracy,
Spotkania indywidualne·
.• .zawarciu porozumienia ustalającego zasady dokonywania zwolnień.

Indywidualna diagnoza zawodowa

. ·· .:. :: .· outplacement(zwol~ieni~'inonitorowane) „~.:to systenrw~zechstronrięjj I~om"' . ··
···.· pleks()\~ej .•opieki:•.• menedfersldej, organizacyjno.prawne.l;·inątytucjonalnej; .psyćii„::" .
• socjologicŻn~j,. a w'+azit{pótrz'eby ·~fQ\VJlieŻ: medycznej•· nad;osobami iwalnfaii5'mi . .••
·• :z . pracy, m~jący: ria .c~lu ogranitzanie ·wsz,eUdego; rodzaju· dolegUWycJi, skµtkj}w · .
Stały dyżur konsultanta 'red"ukcJi zatrudnienia i w'~akSymalnyfil.·stópn.iu uła~riaJącyfrn prżyszłą aktY\Viia~:.
· ckzawodo\Vą" [M~kowski '(red:),'?001~ s. J67]. · · · · · · ·· · •:. .•/c·

·Realizacja programu outplacementu pozwala pracodawcy zminimalizować niekorzystne

skutki. procesu rędukcji zatrudnienia. Pomoc zwalnianym pracownikom· łagodzi negatywne
Dyżur prawnika emocje towarzyszące procesowi zmian organizacyjnych, zmniejsza ryzyko powstania otwartych .
konfliktów ·oraz ogranicza spadek wydajności pracy i ryzyko odejścia .z fumy najbardziej
wartościowych pracowników. Właściwie prowadzony outplacement staje się dla pracodawcy .
opłacalną inwestycją, gwarantującą porozumienie społeczne. Dlatego też większość organizacji
!dokonujących zwolnień grupowych tworzy ośrodki outplacementu, których celem jest realizacja
Bank Szkolenia )programów wspierających odchodzących pracowników (rys. 6. 7).
ofert pracy zawodowe „B" . Ośrodki outplacementu często .w praktyce przedsiębiorstw działających w Polsce noązą.
·. naiwę centrów aktywizacji zawodowej. Poniżej przedstawiamy przykład działalności Centrum
:Aktywizacji Zawodowej w. Elektroeiepłowniach Warszawskich SA. ·
AKTYWIZACJA PRACOWNIKA
I,..-~~~~~~~~~~-,-~~~~~...,..-~~~~~~.,--..,.-,.-,-~..,,.-,~----..,...,,~.,.-,..-,.-.,,.-,

·< Przyldad·6,I. · : · ·: .. ;.;( · ·. •. ··• ,;: · ..• : ·<';'. <:.<\ .

Każdemu
. .·..... uczestnikowi• CentrJm Aktywizacji Zawo~owej El~Ittrod~pfo~~/wat·s~a\vskich:'si\.(tiz
· ĘW) przydzielony został osobisty konsultant; który slufyl.pomoć:ąw c#1sle•trW<inia cąłegq'proghul1u:,I(ciii-·.
Konsultacje Konsultacje sultant":doraaca miał .za. zadanie uczyć prilcównika, jak odnaleźć osię ha ry'nlm' pracy; ws~aZJWa<szaii'se ·..
Spotkania · po rozmowie
przed rozmową
z pracodawcą
.i podpowiadać rozwiązania, wspierać emocjonalnie, pomagać rozwiiicywaĘ problemy, al~:jednocżęśiije'ro:i~.
z pracodawcą z pracodawcą
liczać z ustru~nychdziałań. ·· .·'· : •.·.· · .> ..•. ,.,·. : ; ,•:; .,\ ·:, : :;: . ;:.•,;· •. ::·.. :
.c:.:.;:
. . .· . Każdy pracownik odchodzący z firmy rriiał inożli\vość umówienia się nii jndywidiialne:spotkańie'ź kon~
.sultantami CAZ. Celem spotkań indywidualnych było m.in. określenie profilu k9mpetC,ricji zall'.odo\Vych'
i interpersonalnych, jak również zbudowanie realistycznych planów zawodowych; ścieżki rozwoju oraz plańu. ·
NOWA PRACA ·.poszukiwania pracy. Po pierwszym.spotkaniu sporządzany był bilans zawodowy danego praco\vnika, w którYffi
[ poddane były analizie umiejętności i doświadczenia zawodowe. oraz cechy ,osobowośĆi9we; Na podstawie
Rysunek 6.7. Działalność ośrodka outplacementu I lii!iinsu zawodowego, szczegółowej analizy iokalnego· rynku pracy oraz ćiczddwań praco\\ińika spórządżany : ..
Żródlo: opracowanie wlasne. · \był indywid1ialny plan zawodowy, zawierający listę szkoleń oraz plan p('lszulchvania pracy.> . . . .„ „: "

Zwolnienie grupowe to jednoczesne rozwiązanie przez pracodawcę 4

Ustawa z 28 grudnia 1989 ro1.."ll o szczególnych zasadach.rozwiąz:Ywania z pracownikami stosunków
pracy z większą liczbą pracowników, spowodowane koniecznością' zmniejszenia stanu pracy z przyczyn dotyczących zaldadu pracy oraz zinianie·niektórych ustaw, zwana ustawą o zwolnieniach
zatrudnienia z przyczyn organizacyjnych. ' grupowych.
 226 Antoni Ludwiczyńslti Rozdział 6. Alokacja zasobów ludzkich organizacji 227

7. Sch<1rakteryzuj kryteria selekcji kandydatów do pracy.

· w ramach CAZ proponowano pracownikom\viele bezpłatnych śzkoleń pcidstawowy~h, k~órych celem:
s. Co to jest efekt domina i jakie jest jego znaczenie .dla _organizacji?
'było wyposażenie uczestników w umiejętności i wiedzę potrz~bą .~r:zy :i:tywnym. pos:ukhya111u .prac;Ylilb;:
żakładaniu własnej firmy. Zakres szkoleń obejmował: techniki .1 mozlhvosc1 p(Jszuk1"".ama pracy, p1san1e :<:IJ';
9.
Co to jest trafność prognósi:yczna metody selekcji? -
Wymień najbardziej· i' najmniej trafne metody selekcji.
i iistu motywacyjnego, efektywną autoprezentację w trakcie poszukiwania pracy, trendy-na lq~alnyl'.1io~ólno:{
Jakie czynniki należy uwzględnić przy Wyborze metody selekcji?
. polskim rynku pracy; zasady prowadzenia własnej firmy oraz .~stęp do p:fiwa pra,cy.'. Opr9~z s,zk9l~n P9~'.'.
12; •Jakich obszarów dotyczy adaptacja nowych pracowników?
·stawowych, każdy. uczestnik miał pra\vo do szkolenia żawodowego ( d(J okreslo~ego ~mu tu cenow.eg?), Pp~qc1'
"-"''"'""""·'." .13. ·scharakteryzuj role podmiotów biorących udzial w procesie adaptacji.
- negÓ .w Żdobyciu nowego miejsca pracy: Ponadto, uczestnicy C":'Z
mo~li kor~stac z porad, prawnyc,h. " :X : '·' 14. Jakie czynniki warunkują dokonywanie awansów stanowiskowych?
. _ ·_ - W okresie blisko pięciu lat zatrudnienie w firmie zmnieJszylo się o blisko 3000 .osob1 ~zdecydow~l!a~
. 15. Scharakteryzuj funkcje pełnione ptzez transfer pracowników.
~iększość z.nic11 korzystała efektywnie z po!11ocy CAZ. - · '·' -···
: 16. Jakie rodzaje zwolnień pracowników występują w praktyce i jakie są ich skutki dla organizacji?
Wymień rodzaje outplacementu i omów ich istotę.
,,-- -,
···:/~i~bd~'1d .. '.i.
I I
I
,_I I
I i;iPODSTAWowe:-. - I' Literat.ura zalecana
Indywidualny
I
I
.·.·,;·:
.... I
I I
bilans zawódowy - . Armstrong M„ Zmządzmiie zasobami ludzfdmi, wyd. 3, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005.
I
Lokalny I
I Indywidualne
-wywiad I
rynek pracy I konsultacje pale M„ Skuteczna rekmtacja i selekcja pracow11ików, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004.
prowadzony .,
fi I
I z doradcą - · iamka B., Dobór zew11ęt1z11y i wewnęt1zny pracow11ików. Teo1ia i praktyka, Difin, Warszawa 2001.
przez doradcę -'•I I
prowadzą~ym Sidor-Rządkowska M„ Zwolnienia pracowników d polityka personalna finny, Oficyna Ekonomiczna, Kraków
I
I Autoprezentacja I
I
-----_-,-!/ _.l I
2003.
„. -'I, I
-,
-1
: Profesjonalne
_.,I ListwanT. (red.), Za1ządzanie kadrami, C.H. Beck, Warszawa 2002.
I
I
CV i list I
I
Pocztowski A., ZmządŻanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2002.
Spotkanie I motywacyjny I
I Pawlak Z~, Personalna fiu1kcja fimzy, Poltext, Warszawa 2003.
informacyjne I
I
rl
I Własny
I
I
I I
biznes
---:---.-'' I I
I I
I I
I I
I I
I I
I
I
Aktywne I
I
I
I
I
poszukiwanie I Staly dyżur
Stały dyżur I I
I pracy I doradcy,
doradcy, I I
I I
I
prawnika
prawnika I
/'/ I

I
I
I I,
Inne
________________/ I
I
I
I
I
I
----·-····-···„:::::!} .
I I
I
L-----~-------~----'

Rysunek 6.B. Dzialania i oferta Centrum Aktywiżacji z~wodow~j

Elelctrocieplowni Warszawskich SA -- -
Źródle: opracowanie wlasne.

- Oprncowano na :podstawie: W. Sroka--Zimermann, M. Beroud, Analiza c:111111111 ftmkcjonowmii~.

' A_ktywi;~:J?:
Zawodowej w Elektrocieplow11iach.Warszai1•skich SA, Warszawa 2004 (praca dyplomowa nap1sama pod kierunkiem".
A. Ludwiczyńskiego). ·

Pytania
1. Scharakteryzuj alokację zasobów ludzkich jako proces kształtowania zatrudnienia i wskaż jej
minanty. - _· __
2; Omów strukturę procesu pozyskiwania (doboru) pracowników i wskaż wzajemne zależności między·
poszczególnymi jego elementami.
3. Omów zasady prawidłowego doboru pracowników.
4. Dokonaj analizy podstawowych rodzajów rekrutacji kandxdatów do pracy.
5. Wymień metody rekrutacji wewnętrznej oraz omów ich zalety i wady.
6. Wymień metody rekrutacji zewnętrznej ora'1: omów ich zalety i wady.
 : ,·

~. .

i
.. !

,J

CZĘŚĆ III

· Ocena pracy ·
i pracownil(ÓW

Podstawowe terminy
analityczne metody wartościowania
pracy
błędy w systemie okresowych ocen
pracowniczych
cele ocen
efekty ocen okresowych (wykorzystanie
\vyników ocen)
luyteria oceniania
kwestionariusz (arkusz) oceny
metody i narzędzia oceniania
oceny bieżące
okresowe oceny pracownicze
procedura oceniania
proces wartościowania pracy
przygotowanie merytoryczne ocen
okresowych
przygotowanie organizacyjrre ocen
okreso\vych
przygotowanie psychospołeczne
ocen okresowych
rozmowa oceniająca
schemat genewski
sumaryczne metody wartościowania.
pracy
system okresowych ocen pracowniczych
wartościowanie pracy
wartościowanie kompetencji
wdrażanie ocen
wdrażanie wartościowania pracy
wykorzystanie wartościowania pracy
zasady oceniania
"":ii'
Rozdział I
Wartościowanie pracy
Antoni Ludwiczylisld
7.1. lstottt i. rozwój wartościowania pracy
Praca w organizacji może być rozpatrywana w kontekście jej ilości możliwej do wjkonania,
jakości wynilcającej z jej trudności oraz efektów osiąganych przez pracownilca, czyli skutków
jego pracy. Do pomiaru ilości pracy służy normowanie pracy, w postaci norm czasu lub llośc::i
prod.uktów lub usług. Ocena jakości pracy jest właśnie domeną wartościowania pracy. Mierzenie
jakościowych cech pracy jest trudniejsze od pomiaru ilości, gdyż nie można do niej zastosować
obiektywnego miemilca w postaci czasu. Z kolei do oceny efektów pracy, kwalifikacji, zachowania
czy też cech osobowych konkretnego pracciwnilca służą oceny pracownicze. W literaturze przed-
miotu, jak i w praktyce, najczęściej stosuje się odrębne metody oceny jakości pracy i oceny
pracownilców (zob. tab. 7.1). Współcześnie podejmowane są próby zintegrowania oceny pracy
i pracownilca, głównie poprzez zastosowanie kompetencji jako kryterium dokonywania ocen.
Wartościowanie pracy w języku angielskim określane jest jednoznacznie jako job evalua-
tion, natom:iast w literaturze polskiej, dotyczącej problematyld wartościowania pracy, można
spotkać różne określenia tego pojęcia, talde jak: „kwalifilcowanie pracy" 1, „ocena wyn1ogów
pracy", „ocena treści pracy'', „ocena trudności pracy" czy też „jakościowa ocena pracy".
Tabela 7.1. Przedmiot, metody i wykorzystanie oceny pracy
Przedmiot oceny Metody oceny Wykorzystanie
·'.
Wymagania (treść) pracy Wartościowanie pracy • Określanie relacji stawek płac
zasadniczych (stałych)
• Zarządzanie zasobami ludzki-
mi (dobór, motywowanie,
szkolenie)
• Projektowanie stanowisk pracy
i usprawnienia pracy
Kwalifikacje, wyniki pracy, zacho- • Oceny bieżące Zarządzanie zasobami ludzkimi
wanie pracownika, cechy osó- • System okresowych ocen (dobór, motywowanie,
bowościowe szkolenie)
Żródło: opracowanie własne.
1
Określenie „kwalifikowanie pracy" stosował J. Kordaszewski, który pierwszy w Polsce w latach
sześćdziesiątych XX wieku zajął się problematyką mierzenia pracy. Zob. Kordaszewski, 1960, s. 6L, a także:
Olcksyn, 1997, s. 186.
232 Antoni Lurlwiczyńsld
. _,,-:;,•;.:
Dokonajmy krótkiego przeglądu definicji wartościowania pracy zaproponowanych przez·tm~z
kilku autorów. · . . \?if:il
„Ocena wymagań, ich rodzaju i wielkości (stopnia natężenia) tb wartościowanie pracY,'k~;t'·~­
[Borkowska, 2001, s. 117]. Jednocześnie autorka zaznacza, że „...ma ono charakter szacunk~~~;;~;:;,
i dotyczy pracy konkretnej, wykonywanej w danym miejscu, czasie i w danych warunkach; I1ii!_ł/:'.i,m
zaś prŻeciętnych, np. w sektorze czy grupie zawodowej". · · ',:;;fA~f.~
„Wartościowanie pracy, zwane też kwalifikowaniem pracy, jest postępowaniem zmierza~;;W,?t~~
jącym do zróżniCowania prac i stanowisk pracy pod kątem różnic w ich treści (trudności prac};:};~}~(~
wykorzystywanym w polityce personalnej firmy" [Oleksyn, 1997, s. 186]. ,··
Dalej autor stwierdza, że treść pracy, określaną w języku zawodowym trudnością prać .
należy rozumieć jako rodzaj prac i ich strukturę, związane z zajJ?OWanym stanowiskiem
pełnioną funkcją czy wykonywanym zawodem. Warto jednak pamiętać o tym; że pojęci
trudności pracy nie zostało, w literaturze przedmiotu; jednoznacznie zdefiniowane. „Możn
jednak przyjąć, iż trudność jest to ogół oporów, jalde praca stawia wykonawcy". [Martynią_
1998, s. 17]. . . ' '
„Wartościowanie stanowisk pracy to systematyczny proces ustalania. relatywnej wartcisci{._
poszczególnych stanowisk pracy w obrębie organizacji" [Armstrong, 2000, s. 510]. Według:~; <
autora wartościowanie pracy służy przede wszystkim do tworzenia struktury, na której opad~fihJ
są decyzje płacowe, oraz do relatywnej oceny wartości stanowisk pracy i ludzi, a więc m9ż'~}~;~;f'
być wykorzystywane w procesie zarządzania zasobami ludzkimi. , · . · · \ji0 ~y],;'
„Wartościowanie pracy jest metodą służącą do określenia wymagań danej pracy oni*'~_iffij:~
ustalenia jej wartości. Mówiąc inaczej, jest to proces analizy i oceny według ustalonych krytef'H~;~;
riów, pozwalających na porównywanie trudności pracy i jej wycenę" [Czajka, JacukowiCz;·:~~Jt;
Juchnowicz, 1998, s. 15]. Jednocześnie autorzy zaznaczają, że „ ...nie ma zgodności poglądÓV(>.~:~'.·X~;
w kwestii, czy w procesie wartościowania przedmiotem analizy i oceny. są obiektywne wyma-'')~~%:·.
gania pracy czy wartość pracy, a może kOmbinacja tych dwóch ·aspektów oceny!'. Ich zdaniern'..';ff,
wymagania stanowiska odzwierciedlają obiektywną trudność konkretnej pracy, gdyż mogą·,~ą;;
dotyczą takich czynników, jak umiejętności, odpowiedzialność czy też warunki; w jakich praca;~,:·{.
jest wykonywana. Pojęcie wartości pracy uznają za nieprecyżyjne, gdyż odnosi się do relatyw~:§;?L ,
nego wldadu w cele organizacji, do zewnętrznych stawek rynkowych lub innych czynników·:.~(~; ;
subiektywnych. W konkluzji stwierdzają, iż określenie różnorodności i złożoności wymagaĄ '%:.'· ,
związanych z daną pracą pozwala pośrednio wnioskować o jej wartości. Innymi słowy, im3~/ '
wymagania są większe i bardziej różnorodne, tym praca wykonywana na danym stanowisku :'.f~'.
ma większą wartość dla danej organizacji, gdyż wyższy jest wkład danego stanowiska w realiza~.\~''.? '. •
cję celów. .···"
Docychczasowe rozwa±ania wskazują, że wartość pracy jest pojęciem szerokim i trud-};,·
no mierzalnym, gdyż nie ma ,, ...wymiaru bezwzględnego, obiektywnego jak miary fizyczne~·;::~­
nie jest też miernikiem subiektywnym, ale ma wymiar ekonomiczno-społeczny. Polega on':.,,{
na .tym, ?e praca, której wykonanie wymaga np. wyższych kwalifikacji zawodowych jest -~A
droższa, albo praca, ,która przynosi większe korzyści ma wyższą wartość" [Jacukowicz, 2002, ;,:,
SS. 14-15]. .· . .
Na tle dokonanego powyżej przeglądu wybranych definicji „wartościowania pracy" przyj- ···· ·
n1ijmy, dla dalszych rozważań dotyczących oceny pracy, następujące jego rozumienie. „ -"J ·
.:.::~-:-.: .
II
Rozdział 7. Wartościowanie 1>racy 233
~
. . Wartościo•1Vanie 1n'acy jest to procesanaliey i oceny-\vymagań danejpracy,
. ·1i:tórego celem jes.t zróznlcowanie i wycena prac pod wzglęclem trudńości, wylforzy>
•.. stywa11y \v.•
zar-Ządzaniu:zilsobaini Iudzkhni, w tym szczególnie:w kształtowaniu· ..
: relacji Wynagrodzeń stałych. . . ' . ' ' .
. - . .
· Oznacza to, że wartościowanie pracy przeprowadza się w dwóch podstawowych ·etapach.
W pierwszym z nich dokonuje się analizy pracy, a w drugim jej oceny. . .
W wyniku analizy pracy uzyskujemy szczegółową strukturę wymagań, jaldm powinien
odpowiadać dany rodzaj pracy, a w wyniku oceny uzyskujemy informacje o natężeniu wymagań ·
·.danej pracy, co stanowi. podstawę dla zobiektywizowanej wyceny relatywnej wartości danej ·.
.> prac"iastbsowanie kryteriów ~ceny trudności pracy, które nie zawierają skali ich natężenia,
. · pozwala jedynie określić, czy dana praca jest trudniejsza czy też łatwiejsza od innych. Kryteria
mierzalne umożliwiają określenie, na ile jedna praca różni się od innej pod względem wymo-
.. gów, czyli pozwalają zbudować strukturę pracy.ukazującą jej relatywną wartość. Wynild warc
: tościowania pracy są wykorzystywane przede wszystkim do określania relacji stawek płac.
. zasadniczych, ale zawężanie ich zastosowania do obszani polityld wynagrodzeń jest niewłaściwe,•'
, gdyż traktując zarządzanie zasobami ludzldmi systemowo mogą być one cennym instrumentem,
:wylcorzystywanym m.in. przy doborze pracowników do stanowisk, kształtowaniu ocen pracow-
:. niczych oraz tworzeniu ścieżek rozwoju zawodowego (zob. szerzej pkt. 7.4}. ..
Przy podejmowaniu decyzji o wprowadzeniu wartościowania pracy w organizacji i przy .
· wyborze metody należy pamiętać o podstawowych dete1minantach sprawnego funkcjonowania .· ·
' organizacji, jaldmi są strategia, struktura i kultura organizacyjna. . ,I
Przyjęty w firmie sposób wartościowania musi nawiązywać do jej misji i strategii, gdyż
cele i wartości, uznawane w organizacji, powinny być podstawą oceny poszczególnych prac,
.·.a więc powinny być uwzględnione przy wyborze kryteriów wyceny. Wymogów. pracy. Oznacza ·•.
to, że wartościowanie pracy należy· rozpatrywać w warunkach funkcjonowania konkretnej .
organizacji, biorąc pod uwagę zmiany w niej zachodzące. Zmienność organizacji pod względem
.celów czy struktury organizacyjnej wskazuje na potrzebę przeprowadzania wartościowania
pracy cyldicznie, na przykład co dwa lata, by uaktualnić dotychczas stosowane opisy zadań .
. i wymagań oraz uwzględnić zmiany w skali ważności stosowanych kryteriów oceny. Odnawianie
procesu wartościowania pracy wymuszają również zmiany zachodzące w otoczeniu organizacji.
· Rozwój nauld i technilci wywiera istotny wpływ na postęp w edukacji, co znajduje swoje
odzwierciedlenie na rynicu pracy, jak i we wzmożonej konkurencyjności. Dynamicznie zmie-
niąjące się otoczenie organizacji wymusza również tworzenie nowych stanowisk pracy oraz
wywiera wpływ na treść pracy na istniejących stanowiskach.
Wartościowanie jest procesem analizy i oceny pracy, nie zaś pracownilca, który ją wykó"
. '
nuje, i dlatego jego przedmiotem może być stanowisko pracy, rola organizacyjna bądź zawód
l
[Czajka, Jacukowicz, Juchnowicz, 1998, ss. 17-18].
Obiektem badania w procesie wartościowania pracy jest najczęściej stanowisko organiza~ ·. „
·'i
cyjne~ Praca wykonywana na stanowisku poddawana jest analizie, w wynilm której sporządzony
zostajejej opis, dostosowany pod względem treści i formy do założeń metodywartościowania
zastosowanej w danej organizacji. Nie należy inylić oceny pracy przeprowadzanej za pomocą
fi
p
11·
I
r1
234 Antoni Ludwiczyński
różnych metod wartościowania z oceną efektów pracy uzyskiwanych prze~ pracownika. War-·,j~F
tościowanie pracy odnosi się bowiem do bezosobowych wymogów stanowisk p_r~cy, natomiast(;;,ff ·
ocena efektów pracy dotyczy pracownika 'i dokonywana jest za pomocą ocen brezących i ok:re~ ;?t>
sowych. W wyniku wartościowania pracy otrzymujemy wartość pracy, bez względu na efektJ:.:,:;g; .
pracy pracownika obecnie zajmującego dane stanowisko. Pracownicy zajmujący. identycżrie;i;"f;;
stanowiska i wykonujący takie same prace w takich samych warunkac;h, w wymku wattoś-'·::;;··
ciowania otrzymają identyczną kategorię zaszeregowania, a więc taka samą płacę zasadniczą .. i~?
Jednakże, w przypadku różnej efektywności ich pracy, powinni otrzymać różne wynagrodzenie f :·
całkowite. Tak więc wynagradzając pracownika należy brać pod uwagę nie tylko trudność ::::•.
pracy, ale również efekty jego pracy. ' · ,.•
· Jeżeli zastosowana metoda wartościowania pracy ma charakter uniwersalny, to według.',~..~
tych samych zasad i kryteriów można oceniać wszystkie rodzaje wykonywanych w organizacji}·>-
prac. Przeczy to zatem poglądowi, że przedmiotem wartościowania mogą być tylko prace,.'.<,,·•
wymierne, zrutynizowane. Wartościowaniem mogą być objęte· wszystkie stanowiska pracy; ).;;.:
z wyjątkiem oczywiście wyższych stanowisk kierowniczych i specjalistycznych, przy obsadzaniu'}i.(
których stosuje się negocjacje płacowe oraz kontrakty me11edżerskie. Nie oznacza to jednak; ~3;~..
ze wartościowanie pracy jest w pełni obiektywną metodą oceny trudności pracy oraz określania.';~"
poziomu i relacji płac zasadniczych. Systematyczny proces wartościowania pracy pozwala na::;;;~
większy obiektywizm oceny wymagań pracy, ale ponieważ „... opiera się na osądach ludzkich, ,;:-;
nigdy nie będzie w pełni obiektywny" [Armstrong, 2000, s. 511]. . . ...·
Można wyróżnić kilka podstawowych czynników, które wpływają na poziom obiektywizmu•\
w wartościowaniu pracy, takich jak: todzaj pracy, zastosowana metoda wartościowania czy tef;:
dobór i przygotowanie zespołu przeprowadzającego wartościowanie. Im praca: jest bardziej .,
zrutynizowana, powtarzalna, prosta i mierzalna, tym łatwiej zmierzyć związane z nią wymaga- :•.
nia, tym samym zmniejszyć stopień subiektywizmu w. ocenie. Trafność oceny zwiększa także:. '
zastosowanie precyzyjnej, dostosowanej do konkretnej organizacji, metody wartościowania ....
Szczególnie istotne jest trafne dobranie kryteriów oceny oraz. precyzyjne opisanie stanowisk ..
pracy czy też ról organizacyjnych, objętych wyceną. Należy jednak pamiętać, że złożone.
111etody, uznawane za precyzyjne, charakteryzujące się rozbudowanym zestawem k_ryteriów" :~:: _,
syntetycznych i analitycznych oraz dużą skalą oceny, są zdecydowanie bardziej pracochłonne; ..•.•.·
kosztochłonne i mniej zrozumiałe dla pracowników. Złożone metody wartościowania, nie~ ;:
zrozumiałe dla pracowników, z reguły nie są przez nich akceptowane, co podważa sens ich '
stosowania. W praktyce należy dążyć do pogodzenia potrzeby precyzyjnej oceny trudności ·
pracy z koniecznością wybpru klarownej i zrozumiałej dla pracovlników metody. Poszukiwanie ::-
sposobów zwiększenia obiektywizmu oceny pracy przejawia się w przestrzeganiu zasady ze-
społowego wartościowania pracy przez odpowiednio dobranych specjalistów. Właściwie dob-
rany i profesjonalnie przygotowany zespół oceniający zwiększa prawdopodobieństwo obiek-
tywnej oceny trudności pracy i racjonalnego wykorzystania jej wyników.
W literaturze przedmiotu za początek wartościowania pracy uznaje się metodę analizy
pracy zastosowaną przez F. W. Taylora w 1881 r. w Midvale Steel Company w Stanach Zjed- ,
noczonych [Jacukowicz, 2002, s. 20]. Zostala ona opracowana na zamówienie kilku wielkich ·.·
firm, które dążyły do bardziej precyzyjnego określe_nia treści pracy na stanowiskach robot-
niczych, w celu trafnego dobrania właściwych pracowników. W latach osiemdziesiątych XIX
wieku podjęto również próby wartościowania pracy w sektorze publicznym w Chicago, w celu
Rozdział 7. Wartościowanie pracy 235
zlikwidowania nadużyć w zatrudnianiu i wynagradzaniu pracowników instytucji rządowych.
·"W 1912 r. wladże. administracyjne
. .
miasta Chicago
.
wdrożyły wartoś.ciowanie stanowisk, uzasad- ·
,'. niając to potrzebą oparcia '
decyzji personalnych na obiektywnej ocenie wymagań pracy, a nie
na zasadzie kto kogo znał, czy kto na kogo głosował" [Czajka, Jacukowicz, Juchnowicz, 1998',
.' s. 18]. W Stanach Zjednoczonych początkowo wartościowanie pracy stosowano przede wszyst-
·. kim·W bankach i instytucjach ubezpieczeniowych. Należy zaznaczyć, że wyniki wartościowania,
tj. informa~je na temat trudności pracy i jej szczegółowych wymagań, najpierw wykorzystywano
. przy doborze pracowników, a dopiero w dalszej kolejności do ustalaµia stawek wynagradza-
nia. Chodziło bowiem o odpowiednie dostosowanie pracowników do szczegółowych wymagań
danej pracy.
Pierwszą, w pełni ·rozwiniętą metodą wartościowania pracy, była metoda analitycz-
no-punktowa, opracowana w 1916 r. przez Cli. Bedauxa, inżyniera zajmującego się meto-
. darni naukowej organizacji pracy. Stworzył on oryginalny system, który zawierał zasady i pro-
cedury. normowania, wartościowania i wynagradzania pracy ludzkiej. „Upowszechnieniem
systemu w skali światowej zajmowało się, w okresie międzywojennym, specjalne przedsię­
· biorstwo - „Bedaux Corporation" - z siedzibą w Nowym Jorku i licznymi filiami, także
w niektórych krajach europejskich" [Martynialc,.1998, s. 27]. Metoda wartościowania pracy
Ch. Bedauxa, stanowiąca istotny element całego systemu organizowania pracy ludzkiej, była
szeroko stosowana w Stanach Zjednoczonych i wywarła duży wpływ na dalszy rozwój war-
. tościowania pracy.
W Europie Zachodniej zaczęto stosować wartościowanie pracy zaraz po pierwszej wojnie
światowej. Pierwsze informacje dotyczą szwajcarskiej firmy obuwniczej Bally SA, w której
w 1918 r. wprowadzono analitycżne wartościowanie pracy. Jednakże jego upowszechnienie
i zastosowanie w szerszym zalcresie nastąpiło dopiero w latach czterdziestych XX wieku.
Wówczas to w trzech krajach, a mianowicie Belgii, Holandii i Szwecji, rozpoczęto prace nad
. przygotowaniem i wdrożeniem wartościowania pracy przy zastosowaniu metod analitycznych
o zasięgu ogólnokrajowym. W Belgii i Holandii podjęto próbę opracowania metod uniwersal-
nych, a więc integrują<;:ych wycenę prac produkcyjnych i administracyjno-biurowych 2• Było to
podejście nowatorskie jak na ówczesne czasy.
Badania pracy i jej wartości były intensywnie rozwijane po drugiej wojnie światowej i stały
się przedmiotem zainteresowania Międzynarodowej Organizacji Pracy (MOP). W 1950 r. .
· odbyła się w Genewie konferencja MOP-u, na której podjęto próbę zunifikowania różnych
istniejących w pralctyce kryteriów oceny trudności pracy. W wyniku tych prac powstał tzw.
schemat genewski, który zawierał następujące kryteria syntetyczne: wymagania umysłowe,
wymagania fizyczne, odpowiedzialność, warunki wykonywania pracy (por. tab. 7.2).
Schemat genewski zawiera podział kryteriów oceny na dwa rodzaje: syntetyczne i analitycz-
ne. Istotą podziału jest przyjęcie zą.łożenia, że layteria syntetyczne odnoszą się dei ogólnie
określonej cechy pracy, która może być uszczegółowiona za pomocą kryteriów analitycznych,
zależnie od tego, z jaką dokładnością wyceniana bitdzie trudność pracy.
Po 1950 r. schemat genewski został upowszechniony i przyjęty jako zestaw kryteriów oceny
pracy w wielu krajach, w tym również w Polsce. Stał się on podstawą wielu metod wartoś-
2
Bardziej szczegółowo rozwój metod wartościowania pracy na świecie i w Polsce został omówiony
w następujących pozycjach: Kabaj, 1979; Juchnowicz, 1987; Jacukowicz; 1988; Martyniak, 1998.
 236 Antoni Ludwiczyński Rozdział 7. Wartościowanie pracy 237
Tabela 7.2. Kryteria oceny pracy w schemacie genewskim ziowych taryfikatorach kwalifikacyjnych, określających wymagania pracy na poszczególnych
KRYTERIA OCENY. stanowiskach organizacyjnych. . . . . . .
. Dopiero w połowie· 1at osiemdżiesiątych, w wyniku opracowania ldlku metod wartoś~
. Syntetyczne ·Analityczne
ciowariia pr~cy, wycena tn1dności pracy stała się dość powszechna. Najbardziej znaną metodą
1
1. Wymagania umysłowe 1) znajomość zawodu 'stała się Uniwersalna Metoda Wartościowania Pracy (UMEWAP), która dotychczas została
2) zdolność. myślenia . opracowana w ldlku wersjach, i.1względniających zarówno· rozwój wiedzy na _temat wartoś­
li. Wymagania fizyczne 3) zręczność w wykonywaniu prac ręcznxch .. . ciowania, jak i zmiany zachodzące w gospodarce, w. tym także w przedsiębiorstwach. ·
4) iJbeiążenie fizyczne mięśni·~ statyczne' i .dynamiczne Metoda ta, zawierająca uniwersalny zestaw kryteriów oceny pracy, umożliwiała wartoś­
5) .obciążenie zmysłów i nerwów dowanie stanowisk pracy w różnych jednostkach organizacyjnych we wszystkich dziedzinach
Ili. Odpowiedżialność 6) za środki i produkty przedsiębiorstwa ·· : gospodarki. W drugiej połowie lat osiemdziesiątych na jej podstawie opracowano taryfikatory
7) za zdrowie·i bezpieczeństwo pracy innych osób kwalifikacyjne w wielu przedsiębiorstwach państwowych. Jednakże zastosowanie jej· w gos-
8) za przebieg procesu produkcji podarce centralnie sterowanej; ·W wyniku ograniczenia samodzielności przedsiębiorstw i· po-
IV. Warunki wykonywania 9) temperatura (podwyższona lub obniżona) traktowania jej jako zalecenia władz centralnych spowodowało, że często wartościowanie przy
pracy 1O) woda, wilgoć, kwasy chemiczne · . jej Żastosowaniu było obarczone takimi błędami, jak zawyżanie wyceny pracy w wyniku protes~
11) brud i kurz . tów zgłaszanych przez pracowników czy też pozorowanie wartośeiowania stanowisk pracy, .
12) skażenie środowiska gazem i parami w celu utrzymania poprzedniej kategorii ich zaszeregowania. W niektórych przedsiębiorstwach · ·.
13)
14)
wstrząsy i hałasy
zbyt jaskrawe lub zbyt słabe oświetlenie
warto~ciowanie przęprowadzano ·pospiesznie, n.ie dokonując rzetelnej analizy pracy. ha
po~ "
15) praca poza·pomieszczeniem · . . . szczególny<;:h stanowiskach objętych wartościowaniem. Nie oznacza to, że· założenia, cele ·
16) niebezpieczeństwo ulegania wypadkom i narażenia zdrowia i procedura metody UMEWAP, _w jej wersji z lat osiemdziesiątych, zostały opracowane.nie~ ·· J
i życia prawidłow9: W przedsiębiorstwach, które dostrzegły w wartościowaniu racjonalny instrumeńt
Źródło: na podstawie:· Job Evaluation,_ International Labour Office, Genewa 1960, s. 7, cyt. za: Ż. Jaculmwicz, 2002, s. 21~ . usprawnienia polityki płac i potraktówały je rzetelnie, nastąpiły pozytywne zmiany zarówno
w systemach wynagrodzeń, jak i postrzeganiu pracy oraz jej wartości przez pracowników.
ciowania, które znalazły zastosowanie prżede wszystkim w przedsiębiorstWach pn~errivs1row'Vtb ; · W_olcresie transformacji gospodarld polsldej, tj. w czasię ostatnich piętnastu lat, istotnie · ·
Wykorzystywano go zwłaszcza do wyceny trudności pracy na stanowiskach robotniczych, ! zmieniło s1ę w praktyce zarządzania organizacjami podęjscie do wartościowania pracy. Coraz
w tym czasie metody wartościowania pracy. i taryfikatory kwalifikacyjne konstruowane. częściej jest ono postrzegane przez lderownictwa firm jako uniwersalne narzędzie zarzc!dzania
najczęściej odrębnie dla stanowisk pracy: robotników, pracowników umysłowych (prac biuro- zasobami li.Jdzldmi, które powinno być powiązane ze strategią organizacji i powinno wpływać
wych) i kierowników. Obecnie uważa się; że w jednym przedsiębiorstwi~ powinno się stosować na zwiększenie konkurencyjności przedsiębiorstwa w wyniku zobiektywizowanego określenia
zintegrowany system wartościowania pracy dla wszystkich tych rodzajów pracy płac zasadniczych i zwiększenia sprawiedliwościspołecznej._(problem dyskryminacji).'W okresie.·
2002, s. 20]. Rozwój metod wartościowania pracy stwarza możliwości. kompleksowej tym powstało wiele metod wartościowania pracy, zarówno polsldch, stosowanych przeżfirmy ·
trudności pracy, co ułatwia utrzymanie właściwych relacji płac zasadniczych i jest zgodne konsultingowe, jak i pojawiły się w Polsce wraz z wejściem zagranicznych firm konsultingowych ·i ~ i
z tendencją do zanikania, w wyniku postępu naukowo-technicznego, różnic między metody zagraniczne oferowane przez te firmy na zasadach metod ;,szytych na.miarę"; Obecnie
fizyczną i umysłową. · w Polsce stosowane są, zwłaszcza w wielu dużych firmach międzynarodowych, w tym w piżed- · .f
w Polsce zainteresowanie wartościowaniem pracy nastąpiło w latach sześćClZH~SH!ty<;h · siębiorstwach ubezpieczeniowych czy bankach, metody wartościowania pracy najbardziej żnane ·
XX wieku, kiedy J. Kordaszewski, na podstawie wieloletnich badań, opublikował nr7votr\on- -na świecie, m~jące długo_letnią tfadycję i spraWdione w warunkach ·goSpodarki rynkoWej~ Ale· -_..-.
wane. do warurików polsldch, oryginalne metody badania trudności pracy [Kordaszewski, coraz częściej też można spotkąć małe i średnie firmy, które ·W poszuldwaniu racjonalnych .
Martyniak, 1998, ss; 161-164]. Jednakże dorobek teoretyczny w zakresie wartościowania rozwiązań w obszarze zarządzania stosują z sukcesem odpowiednio dobrane metody wartoś­
nie oznaczał, że w praktyce podjęto działania wdrożeniowe. Do lat osiemdziesiątych w gos- ciowania pracy.
podarce polskiej- wartościowanie pracy stosowano w znikomym zakresie, jedynie w niektórych
przedsiębiorstwach przemysłu chemicznego i stoczniowego. W latach siedemdziesiątych i na·
początku osiemdziesiątych wartościowanie pracy w Polsce charakteryzowało się małą szczegó- 7.2. Metody wartościowania pracy
łowością i dość znacznym stopniem subiektywizmu, gdyż występowała wyraźna tendencja do
posługiwania się formalnymi wymaganiami kwalifikacyjnymi, a nie obiektywnymi cechami W praktyce istnieje wiele sposobów wartościowania pracy. Sposoby te charakteryzują się
rodzaju pracy poddanej ocenie, Wyniki wartościowa.nia pracy wykorzystywane były przede różnym stopniem złożoności, pracochłonności i obiektywizmu, ale tylko wówczas, gdy zawierają
wszystldm do ustalania relacji stawek płac w scentralizowanych, tzn. branżowych bądź gałę- jasno określone, powtarzalne zasady i procedury, które są konsekwentnie stosowane, mo;żna
. 238 Antoni Ludwiczyńsld

je nazwać metodami wartościowania pracy. Bowiem w najprostszym ujęciu metoda to sys- ';•
'·;,.
Rozdział 7. Wartościowanie

Metoda llorównywania parami polega na porównywaniu każdego stanowiska z każdym

pracy 239
l
I

tematycznie i konsekwentnie stosowany sposób postępowania-dla osiągnięcia uprzednio okreś­
lonego celu. Tak więc wartościowanie pracy to proces opisywania, analizowania, a następnie · :•-1:«
\'.
. wyceny stanowisk pracy pod względem trudności za pomocą odpowiednio dobranej metody./:\>:·
W ohesie ostatnich kilkudziesięciu lat powstało wiele metod wartościowania pracy,'\~
które można podzielić na dwie podstawowe kategorie, a mianowicie na: sumaryczne (gfo>:·.'(·
halne) i analityczne. Do metod sumarycznych zaliczamy: rangowanie i ldasyfikowanie, nato- ., ·
miast do metod analitycznych: porównywanie czynników oraz całą grupę metód punktowich ·
(por. rys. 7.1 ).
i przyznawaniu rangi I lub 2 oznaczającej, które z porównywanych stanowisk jest trudniejsze,
a które łatwiejsze z punktu .widzenia przyjętych czynników utrudnień. Zazwyczaj praca trud-
niejsza uzyskuje wartość punktową 2, a łatwiejsza 1. Suma uzyskanych punktów oheśla miejsce
.,stanowiska pracy w szeregu wartościowanych stanowisk. Jednakże możliwość uszeregowania
stanowisk za pomocą porównama parami komplikuje się wówczas, jeżeli oceniający eksperci
(sędziowie) stwierdzają, że trudność pracy na niektórych porównywanych stanowiskach jest
taka sama. Wówczas można zastosować trzy rangi w celu dokonania wyceny wartości stanowisk
przed ich uszeregowaniem. Praca trudniejsza uzyskuje rangę 2, prace równie trudne 1, a praca
łatwiejsza O. Metoda porównywania parami, w porównaniu z metodą sumaryczno-porów-
nawczą, jest bardziej usystematyzowana, ·gdyż wymaga opracowania macierzy, w której na

Metody wartościowania pracy

· każde stanowisko pracy przeznacza się jeden wiersz i jedną kolumnę, co ułatwia dokonywanie
porównań.
' · Wyobraźmy sobie, że w małej restauracji, w której występuje osiem typów stanowisk,
·dokonano wartościowania pracy w ten właśnie sposób (por. tab. 7.3).:

Tabela 7,3. Metoda porównywania parami - przykład

Sumaryczne
(globa~~--- __
I Analityczne Lp. Stanowisko 1 2 3 4
.
5 6 7 '8
Liczba·.
punktów
Pozycja

. .. ..
1. Kierownik restauracji 2 2 2 2 2 2 2 14 I
..
2. Kierownik sali o t····
2 2 o 2 2 1 9 Ili
3. Kelner o o I ,,. o o 1 1 o 2 VI

Rangowanie Klasyfikowanie Porównywanie Punktowe 4. Barman o o 2 o 2 2 o 6 IV

czynników
5. Kucharz o 2 2 2 / 2 2 2 12 li
..
6. Pomocnik kucharza o o 1 o o . . .'
o o 1 VII
Rysunek 7.1. Podział metod wartościowania pracy -c:
Żródlo: opracowanie własne. 7. Zaopatrzeniowiec o o 1 o o 2 o 3 V
8. Księgowy o 1. 2 2 o 2 2 9 Ili

Metody rangowania polegają na tym, że na podstmvie prostych opisów pracy Obfaśnienle: 2 - praca trudniejsza; 1 - praca równie trudna; O - praca latwiejsza.
,Żródlo: opracowanie własne.
lub przyjętych kryteriów wyceny pracy stanowiska pracy są szeregowane ód naj-
trudniejszych do najłatwiejszych lub też odwrotnie.
Jak wynika z przedstawionego przykładu, w którym zastosowano rangi trzystopniowe,
najwyżej wyceniona została praca na stanowisku kierownika restauracji, na drugim miejscu na
Porównania między stanowiskami, przeprowadzane w celu ich uszeregowania, mają cha- stanowisku kucharza, a najniżej na stanowisku pomocnika kucharza. Z kolei praca na stanowis-
rakter globalny bądź też stanowiska porównuje się na podstawie wcześniej ustalonych layteriów kach księgowego i kierownika sali zostały wycenione jako równie trudne, o czym świadczy
(czynników) utrudnień, ale również całościowo. Całościowa ocena pracy na stanowiskach taka sania liczba punktów przypisana do tych stanowisk. Metoda porównania parami mogła
charakteryzuje się relatywnie małym obiektywizmem, ale jest mniej skomplikowana i praco- być w tym przypadku zastosowana, ponieważ w firmie tej nie ma zbyt wielu stanowisk i są
chłonna. W żależności od przyjętej, techniki rangowania ·można wyróżnić metodę sumarycz- one, w pewnym stopniu, porównywalne. .
no-porównawczą i metodę porównywania parami. W metodzie rangowania stanowiska pracy powinny być oceniane przez zespół osób,
Metoda sumaryczno-porównawcza wymaga określenia wszystkich stanowisk w danej or- znających dobrze specyfikę prac na wszystkich rangowanych (ocenianych) stanowiskach. Zespół
ganizacji, wybrania spośród nich stanowiska, na którym praca jest najprostsza lub najbardziej ten, czasami nazywany sędziami kompetentnymi, niezależnie lub w uzgodnieniu wycenia prace
typowa dla ogółu stanowisk w organizacji, a następnie dokonania porównania każdego innego na stanowiskach. Rangi nadawane poszczególnym stanowiskom są przyznawane zależnie o.d
stanowiska z wybranym, traktowanym jak uklad odniesienia. subiektywnej oceny sędziego, ale jeśli zespół składa się z kilku osób, to stopień obiektywności
 240 Antoni Ludwiczyński
wyceny pracy wzrasta. Najczęściej po indywidualnym dokonaniu ocen dokonuje się ich uzgod~:c/:.·
nienia przez uśrednianie lub osiąganie konsensusu. W praktyce dąży się do tego, aby wspóH:):.c
czynnik zgodności oceny-nie był mniejszy niż 0,75 [Borkowska; 2001, s. 124). · ·)'.f'!'
Do zalet metody rangowania można zaliczyć jej prostotę, elastyczność i niskie koszfy;~'.;:'.'~
stosowania. Rangowanie jest najprostszą metodą wartościowania pracy, łatwą w zastosowanii.1;;!·%>
. ·F;
. ._,_, .. „.
ale jednocześnie najmniej doldadną. Jej pracochłonność rośnie wraz z~ wzrostem liczby stii~j'~(·::~
nowisk objętych wartościowaniem. Liczbę niezbędnych porównań przy zastosowaniu metodya\~~X
porównywania parami można obliczyć według wzoru: · ,• · · · ·
L '= 12 (ii -1) I 2,
gdzie: L '-- liczba porównań, 12 - liczba porównywanych stanowisk. . ......
Oznacza to przykładowo, że przy 10 stanowiskach konieczne jest dokonanie 45 porównai1J6-{t~'.
zaś przy 100 stanowiskach aż 4950. Istnieje wprawdzie moŹliwość zastosowania prognłln~;'i~t'.X
informatycznego, wspomagającego tę metodę, ale ze względu ha jej prostotę, narzęcjzie. ~łl"/~{f.t.
jedynie ułatwia dokonanie uszeregowania sta.nowisk, nie· zwiększając dokładności ich oceny/;\i~~:j:;
Elastyczność tej metody polega na tym, że łatwo jest włączyć do porównań nowe stanowiska!<;:[/!~;
Wystarczy bowiem nowe stanowisko porównać z dotychczas istniejącymi i odpowiednio usytu:~\:(;&;X
ow11ć w ranldngu. . . . · '.di~-,~~:.
Podstawową wadą metody rangowania jest to, że służy ona jedynie do określenia kó~H,);~(
lejności stanowisk, natomiast nie można przy jej pomocy ustalić, na ile poszczególne st(z;;~;'(
nowiska różnią się między sobą trudnością pracy. W wynilrn zastosowania rangowania otrziJji{i~'.'
mujemy bowiem kolejność (uszeregowanie) stanowisk pod względem trudności pracy, a nief:i:":t
pomiar poziomu trudności pracy na stanowiskach. Nie stwarza to zatem podstaw do gni~i·;:'(c}
po wania stanowisk pracy w klasy (kategorie), co jest· konieczne przy większej liczbie sta~;}l~,'.\;:
nowisk, oraz nie pozwala bezpośrednio ustalać wysokości stawek płac zasadniczych na pod~;.i\~\:.
stawie wyników wartościowania pracy. Ustalanie stawek płac zasadniczy.eh odbywa się dla(;;?: · wisk pracy, wraz z koniecznością ich oceny i włączenia w taryfikator, wymaga kompleksowych
każdego stanowiska indywidualnie, w sytuacji .małej liczby stanowislc, bądź też wymaga gruc~Ł\\.y:
· powania stanowisk i określenia stawki płac dla grupy stanowisk sąsiadujących ze sobą;··:.~:;
w rankingu. · · :~ ·
Rangowanie, jako najmniej dokładna metoda wartościowania pracy, cechuje się dużą dozą/',{
subiektywizmu, co powoduje trudności w uzgo(jnieniu końcowych ocen przez członlców zespołu g:};'
i dlatego zalecana jest dla małych firm o 15-20 stanowiskach, charakteryzujących się relatywnie ·:i.~;
małą złożonością pracy. · . "t; ·
Metody ldasyfikowania (klasyfikacji) są drugą grupą sumarycznych metod war, :
. .tościowania pracy.J,stota klasyfikowania polega na ustaleniu klas•(kategoi:ii) tmd~ '
ności,' do. których są następnie przydzielane wszystkie badane stiu10\viska pracy.
Kategorie zaszeregowania, czyli klasy trudności, ustalane są na podstawie dobrej znajomo- . :
ści celów i struktury organizacyjnej, różnorodnóści i organizacji prac wykonywanych w or- \{
ganiŻacji, a także przyjętych koncepcji w zakresie różnicowania płac wynikających z tradycji·. · y ·
firmy i sygnałów płynących z rynku pracy. Każda wjróżniona klasa (kategoria) wymaga do-
kładnego opisu, który powinien zawierać przyjęte layteria oceny trudności pracy.
Rozdział 7. Wartościowanie pracy 241
Wartośeiowanie polega na przydzieleniu każdego stanowiska do określonej. klasy na
· podstawie dokonanego opisu ·pracy. Opisy pracy· poszczególnych stanowisk. powinny być
sporządzane w sposób· ułatwiający ich zaszeregowańie do poszczególnych klas (kategorii).
Kategorie zaszeregowania, wraz z ich opisami, stanowią tzw. taryfikator kwalifikacyjny.
W literaturze przedmiotu przyjmuje się, źe optymalną liczbą kategorii do przeprowadze-
. nia· poprawnej klasyfikacji stanowisk jest 6:--12 kategorii [Czajka, Jacukowicz, Juchnowicz,
1998, s. 20). .
rvretody klasyfikowania są bardziej dokładne i bardziej obiektywne niż metodyrangowania.
· Mogą być stosowane z powodzeniem w nieco większych przedsiębiorstwach, jeżeli prace w Iłich
· wykOnywane nie są zbyt złożone i zmienne. Oznacza to, że można tymi metodami oceniać
· większą liczbę stanowisk o średnim poziomie złożoności.Podobniejak rangowanie, klasyfiko-
wanie jest metodą prostą, przez to względnie łatwą w zastosowaniu, która nie wymaga dużych
· nakładów finansowych. Podobnie jak rangowanie, nie pozwala też na dokonanie pomiaru
'trudności pracy.· Jest to poważna wada, bowiem nie można za pomocą klasyfilcowania od-
powiedzieć na pytanie, na ile różnią się trudnością stanowiska zaliczone do poszczególnych
. klas. Różnice w stawkach płacy zasadniczej pomiędzy klasami (kategoriami) zależą od profe-
. sjonalizmu, zdrowego rozsądku i intuicji zespołu oceniającego (sędziów kompetentnych).
Dlatego też słabością tej metody jest duża doza subiektywizmu, ·który jest jeszcze pogłębiony ·
drugą wadą metody, a mianowicie trudnością sporządzenia dobrych opisów pracy. Brak bo-
.·. wiem w· tej metodzie wystandaryzowanych ·narzędzi, służących do określenia szczegółowych
wymagań stanowisk. W praktyce opisy pracy zawierają najczęściej zadania i kwalifilcacje pra-
cowników, a nie cechy stanowiska, które powinny być brane pod uwagę przy wyznaczaniu
stawki wynagrodzenia zasadniczego [Borkowska, 2001, s. 125).
Ponadto należy pamiętać, że ldasyfikowanie jest metodą znacznie mniej elastyczną niż
rangowanie. Częstokroć aktualizacja opisów i zaszeregowań czy też powstanie nowych stano-
zmian wcześniej przyjętych· rozwiązań.
. . Odmianą. ldasyfikowania są metody poró~yWania ·stanowisk pracy. ze stan~~,;,;
.. ~sli:ami wzorcowymi. Istotą fycb _metod j~sf11kreślenfo i WYJ>ranfo kilku stinioWf~i(i,,;,
wżorcowych, prży czym za ,vzorcowe uznaje się te, które i~totnie różD.ią się stopniem: ;: '
trudności między sobą i odzwierciedlają wszystkie poŻfomy trudności pracy wor- ' ..
gaiiizacji.
; '· . Każde wzorcowe stanowisko jest traktowane jako odrębna klasa (kategoria). Następnie
porównuje się każde z pozostałych stanowisk z każdym wzorcowym i kwalifikuje się je do
klasy (kategorii) reprezentowanej. przez najbardziej zbliżone stopniem trudności stanowisko
wzorcowe. W konsekwencji wszystkie stanowiska żostają przydzielOne do klas reprezentowa-
nych przez poszczególne stanowiska wzorcowe. Podstawową słabością, a w konsekwencji wadą
tego typu metod wartościowania pracy, jest trudność związana z dokonaniem trafnego wyboru
.~.>
stanowisk wzorcowych. Wymaga to nie tylko bardzo dobrej znajomości struktury i rodzajów ·
pracy w organizacji, ale. również uzyskania informacji na temat szczegółowych czynników ..
.F
<
utrudnień występujących na poszczególnych stanowiskach pracy.
 Antoni Lu•dwiicZJ1i1słct
Rozdział 7. Wartościowanie pracy 243

Metody sumaryczne (globalne) wartościowania pracy - jałi:o mni(\j skompli- .Przyklad 7.1~ .
kowane mniej zobiektywizowane, bardziej proste i·mniej dokładne, aniżeli metody. •. • · Przyjmijmy żaiożenie; ż~ robotnik na stanowisku kluczowym c zarabia rnoo zt. Zespót oceniający ~znaje,
anality~zne :- znajdują zastosowanie w organizacjach, w których nie: występują . że 600 zł z całej kwoty przypada na umiejęf~ości, 180·z! na wysiłek umysłowy, 180 na wysiłek fizyczny, 600.zł
simmplikowaue, rozbudowane struktury or~anizacyjne, a prnce nie są bm:dzo zło­ n·a i:Jdpowiec!zialność i 240 zł na warunki pracy (tabela 7.4). · · ·
···. . . . .
żone i zmienne w czasie.
Tabela 7.4 •. rvietóda pórównywania czynników - przykład .
-c:-._.
Stąd wniosek, że metody sumaryczne są głównie przydatne dla małych i średnich Czynniki utrudnień ·
w któ1ych poziom zarządzania zasobami ludzkimi już wyma~a wartościowania pracy~ ~u··~·u,•ua· Stanowisko „Stawka
Wysiłek Wysiłek Odpowie- Warunki
zasadnicza - Umiejętności
w sposób racjonalny stawek płac zasadniczych, ale jeszcze me i~a potrzeby. stosm':'a~ia kluczowe
(wzł)
umysłowy fizyczny .· dzialnóść • •• pracy ·
złożonych, kosztownych i pracochłonnych narzędz~ zarz.ądzam~ zasoba:-111 ludz~1~1. . w.p.a ranga. w.p. ranga w.p. ranga w,p. ranga w.p. ranga
Przypomnijmy, że do metod analitycznych zalicza się: porownywarne czynmkow i metody
A 3000 150 3· 750 1 150 3 450 2 .150. ·:4
punktowe. ·s 2400 ·120· 4 450 2 120 4 300 3 330! 1:
C. 1800 600 1 180 4 180 2 600 1 240 2
Istota metody porównywania czynników polega na zastosowaniu takich". na:- · · D 1200 300 2 240 3 300 1 180 4 .180 3·
rzędzi i procedur, które pozwalają ustalić prawidłową hierarchię stanowisk prncy a w.p. - wartość pieniądza, czyli część wynagrodzenia zasadniczego. . .
ze względu .na stopień trudności prncy oraz przypisać .im wartości pieniężne, czyli · Żródlo: na podstawie: Borko,;,ska; 2óo1, s. 127.
stawki płac. Cechą chai·akterystyczuą tej metody jest posługiwanie się przy okreś­
laniu poziomu trudności pracy stawkami pieniężnymi, które powinny odzwiercied- - . W powyżsżym pi'zykladzie oceniane stanowisko·c uzyskało różne rangi ze Względu na prZ)ijęte ć:zjinriiki
lać stopień trudności pracy, ze względu na przyjęte kryteria utrudnień, czyli szcze- utrudnień(kryteria). W kontekście przykladowych czterech stanowisk pracy stanowisko C uzyskało; ze względu
gółowe wymagania stanowisk. · na poszczególne kryteria, następując!'l rangi: umiejętności - 1, wysiłek umysłowy.- 4, wysiłek.JizycŻny - 2,
_odpowiedzialność - 1, warunki pracy - z; . .· • . ·. .
· · Oznacza to, że ze względu na każdy czynnik utrudnień można zbudować ranki~g stanowisk'kiu~~owych;
Jest to metoda analityczna, ponieważ ocena trudności pracy polega na identyfikacji i na- który następnie stanowi skalę porównawi:żą, czyli odniesienie dla ocen pożostalych stanowisk·'pracy."Jezeli
stępnie analizie poszczególnych czynników utrudnień. Jednocześnie metoda ta zawiera elemen- przykladowó z prac zespołu oceniającego wynika, że dla danego czynnika utrudnień, np. umiejętrii:Jśd, m'ożl1a
ty charakte1ystyczne dla rangowania, bowiem ocena dotyczy kluczowych, tj. typowych sta~owisk płacić w granicach od 120 zł do 1300 zł, to przy ocenie każdego niekluczowego stanowiska zespól oce~iający
musi zdecydować, jaka jest waga tego czynnika, tj. umiejętności na badanym stanowisku, i przypisać mu·
pracy, które są traktowane jako układy odniesienia (wzorce) dla pozostałych stanowisk or-
odpowiednią wartość pieniężną w ramach ustalonego przedziału,Jcwotowego - przyldadowo, czy.lila to być
ganizacyjnych. Warunkiem skutecznego zastosowania tej metody jest po pie1wsz~, taki d.obó·~· ·.· kwota 150 czy też 1250 zł. · · · ·· · · .
stanowisk lduczowych, aby były one rzeczywiście typowe (wzorcowe) dla danej orgamzaCJI. · ·
i dobrze odzwierciedlały relacje płac do trudności pracy, po drugie czynniki utrudnień dla
stanowisk lduczowych powinny być dobrane trafnie i dobrze opisane, tj. scharakteryzowane Porównywanie czynników jest metodą uniwersalną, gdyż można ją stosować w różnych
w sposób jasny i precyzyjny, ułatwiający posługiwanie się nimi w dalszej procedurze metody. organizacjach i w odniesieniu do wszystkich kategorii stanowisk pracy. Jest ona także bardziej
Prawidłowe zastosowanie metody porównywania czynników wymaga realizacji sześciu precyzyjna, aniżeli metody sumaryczne, gdyż analiza czynników utrudnień na każdym stanowis-
podstawowych etapów, takich jak: · .Jru i budowanie szeregów stanowisk ze względu na po~zczególne czynniki utrudnień na pod-
„ ustalenie listy stanowisk kluczowych, stawie wcześniejszej analizy stanowisk kluczowych pozwala dokładniej analizować trudność
" określenie k1yteriów oceny, czyli czynników utrudnień, pracy i bardziej precyzyjne wyznaczać różnice między poszczególnymi stanowiskami.
o opis czynników utrudnień dla wszystkich wybranych (kluczowych) stanowisk, Metoda ta jednak charakteryzuje się również pewnymi, dość istotnymi wadami. Jej słaboś­
„ uszeregowanie stanowisk lduczowych oddzielnie według rangi każdego czynnika utrudnień, cią jest trudność trafnego doboru kluczowych stanowisk i oceny prawidłowości płacy zasad-
„ podział stawki plac przypisanej poszczególnym stanowiskom kluczowym między ustalone · niczej na tych stanowiskach. Ch()dzi mianowicie o to, na ile płaca na stanowiskach kluczowych,
czynniki utrudnień, taktowanych następnie jako wzorcowe układy odniesjenia, trafnie odzwierciedla trudność pracy
" porównanie i ulokowanie pozostałych stanowisk pracy oddzielnie w każdym czynniku · · na tych stanowiskach. SubiektyWny charakter przyjętych rozwiązań w metodzie widoczny jest
również przy podziale płacy zasadniczej pomiędzy poszczególne czynniki utrudnień. Dlatego
utrudnień.
W rezultacie dla każdego czynnika utrudnień powstaje szereg (ranking) stanowisk upo" .·•• · istotne jest nie tylko określenie layteriów, które dobrze charakte1yzują prace na kluczowych
rządkowany według rangi (stopnia natężenia) danego .czynnika utrudnień. Suma kwot pienięż- · stanowiskach w danej organizacji, ale talcże ustalenie ograniczonej liczby, najczęściej 5-7
nych ustalona za każdy czynnik utrudnień wyznacza wysokość stawki płacy zasadniczej dla kiyteriów oceny pracy, które powinny być dobrze opisane przed ich zastosowaniem w procesie
wartościowania pracy. Ponadto, część specjalistów zajmujących się wartościowaniem pracy
··danego stanowiska.
 ~ •\ ~·-

244 Antoni Ludwiczyński Rozdział 7. Wartościowanie pracy 245

uważa, że posługiwanie się bezpośrednio wartościami pieniężnymi przy ocenie trudności pracy,;{{f~S .trudności pracy na stanowisku składa się suma ocen cząstkowych uzyskanych przez stanowisko ·· .. ·
jak ma to miejsce w metodzie porównywania czynników, zwiększa jej subiektywizm i może:.:;~·"'?·: poddane wycenie z punktu widzenia wszystkich kryteriów syntetycznych. W ramach kryteriów
prowadzić do zawyżania ocen, a w konsekwencji płac w odniesieniu do innych stanowisk,;~,'·ł~M . syntetycznych w większości. metod wyodrębnia się kryteria bardziej szczegółowe, które noszą
aniżeli kluczowe. · • . . ·,·h~;;\S·~;, nazwę layteriów analitycznych bądź też kryteriów elementarnych. Klucze analityczne są bu-
Metoda porównywania czynników jest, w pew'nej mierze, pomostem pomiędzy sumaryczn~-;l~IJ?\f dowane właśnie dla poszczególnych kryteriów elementarnych.
i analityczno-punktowym sposobem wyceny trudności pracy. Przy metodach sumarycznych przyj/'.ff:I _ . Ważnym elementem każdej metody są wagi .przypisane do poszczególnych kryteriów
muje się bowiem założenie, że specjaliści dokonujący. wyceny niejako wiedzą, które pracę są :~hE: syntetycznych, które świadczą o randze tych kryteriów, a zatem w konsekwencji mają decydu- .
trudniejsze, a któi:e łatwiejsze, a więc które stanowiska należy zaszeregować niżej, a które wyżef)?:'?: .jący wpływ na wysokość i hierarchię płac zasadniczych w organizacji. Przyldadowo; jeżeli
pod względem trudności pracy. Innymi słowy metody sumaryczne są narzędziem metodycznyrn,'.:\:t.\ ·w metodzie·przyjęto; że do kryterium „wymagane umiejętności" przypisanychjest40% purik-
ułatwiającym specjalistom uporządkowanie i usystematyzowanie procedur postępowania. . o;:··r: tów, do kryterium „odpowiedzialność" odpowiednio 30%, a do warunków pracy zaledwie 10%,
w przypadku metod analityczno-punktowych, w skrócie nazywanych punktowymi, należY z;>' to świadczy to o tym, że· pracodawca przywiązuje szczególne znaczenie do umiejętności i dla-
przyjąć założenie, że w wielu przypadkach nawet specjaliści nie wiedzą, które prace są trudniejsze,,~;/,:: tego są one najwyżej wycenione punktowo~ Wagi oznaczają więc względną wartość kryterium
a które łatwiejsze. Dotyczy to zwłaszcza dużych przedsiębiorstw o skomplikowanych strukturach,;;J( · · · (czynńika) trudności pracy dla pracodawcy, jeżeli to on świadomie kształtuje, tzn. przystoso"
organizacyjnych i złożonych pracach wykonywanych na różnorodnych stanowiskach. Sytuacja'.•:•; u., · \vuje metodę do warunków i specyfild firmy. Wagi, czyli znaczenie poszczególnych czynników,
braku znajomo~ci treści pracy, a zarazem jej trudności, może wystąpic również w sytuacji, gdf'?h · · ·• wyznaczane są najczęściej w sposób uznaniowy na podstawie znajomości pracy w danej firmie,
mamy wycenić nowe stanowiska, które dotychczas nie funkcjonowały w danej orgaIJ.izacji. . ·: ~·~\:? a w niektórych przypadkach są one wynikiem analizy statystycznej. ·
Właśnie metody punktowe, ze względu na sposób podejścia do wartościowania pracy, s4'<)/.j Metody punktowe są na świecie stosowane w wielu odmianach i wariantach. Część z nich .·
instrumentami, które pozwalają ustalić stopień trudności pracy na podstawie analizy wcześniej \fik< została opracowana specjalnie na potrzeby konkretnej organizacji („szyte na miarę"), inne ·są
ustalonych kryteriów oraz mniej lub bardziej precyzyjnych skal ocen trudności pracy. Szcźe~)~"/ ofernwane przez wyspecjalizowane firmy doradztwa personalnego. · . ·
gólnie ważne jest przystosowywanie tzw. „gotowych" metod wartościo_wanja do potrzeb i spe~:~~;t·;;. Jak wcześniej wspomniano, pierwszą, w pełni rozwiniętą metodę analityczno-punktową
cyfiki konkretnej organizacji. Metoda staje się tym bardziej precyżyjna, im lepiej zostaje H1:" •opracował Ch. Bedaux. W pierwszej wersji przyjął on, że ocena trudności pracy na stanowisku
dopasowana do potrzeb i specyfiki organizacji. Na obecnym etapie rozwoju metod zarządzaniit :;:.·? powinna być określona za pomocą czterech syntetycznych kryteriów, do których zostały przy-
organizacjami stosowanie w praktyce tzw. „gotowych" metod wartościowania pracy jest juz/<'i. ;· .porządkowane maksymalne wagi (oceny) punktowe, a mianowicie [Martyniak, 1998, s; 28]: ·
przeszłością, gdyż tak jak nie ma identycznych przedsiębiorstw, tak nie ma jednej najbardziej /5 ·.~ .· . " kwalifikacje i umiejętności zawodowe - 88 pkt; '
efektywnej metody wartościowania pracy. · · ::. : " odpowiedzialność i wymagania intelektualne - 43 pkt; j
Obecnie najbardziej liczne i najczęściej stosowane w praktyce są wfaśnie metody punktowe. '/( · „ psychofizyczne warunki pracy - 28 pkt;
Każda metoda punktowa składa się z czterech elementów [Jacukowicz, 2002, s. 19]:. · · . • ryzyko zawodowe - 22 pkt. ..
• analizy i opisu stanowiska pracy„ · W m.etodzie tej przyjęta została zasada, że najprostsza praca w p_r:z;edsiębiorstwie, czyli .
i • zestawu kryteriów oceny trudności pracy (kryteria syntetyczne:i analityczne), i\' praca o najniższym stopniu trudności, jest wyceniana na 100 punktów. Następnie wyceniając···
• wag odzwierciedlających względną ważność każdego kryterimh oceny oraz punktacji kolejne stanowiska dodawano punkty przyznane danej. pracy ze względu na każde wyżej
dla wyróżnionych poziomów stopni natężenia, ';,,.. , wymienione kryterium. Maksymalna liczba punktów, biorąc pod uwagę maksymalne oceny
„ zasad przyznawania punktów dla. poszczególnych poziolilÓW każdego kryterium, tzw: . . ' I. punktowe przypisane poszczególnym kryteriom, wynosiła 281. Oznaczałó to, że pomiędzy pracą.
kluczy analitycznych. o najniższym poziomie trudności (100 pkt), a pracą najbardziej złożoną (281 pkt) znajdowały
Każda dobrze skonstruowana metoda punktowa jest względnie łatwa do zrozumienia i sto- się wszystkie rodzaje prac występujące w danej .organizacji. Jednocześnie Bedaux stósował io
sowania. Jej założenia, narzędzia i procedury stosowania nie powinny być zbyt skomplikowane, ,;' · grup zaszeregowania, czyli na każdą grupę zaszeregowania przypadało kolejno po 18punktów~ ·
gdyż obniża to jej przydatność w pralctyce. Przyldadowo, nadmiar kryteriów oceny trudności pracy · Początkowo metoda ta, w wersji z 1916 roku, była stosowana głównie do wartościowania
może powodować nachodzenie na siebie kryteriów, zbytnie wydłużenie czasu wartościowania ~·'; stanowisk robotniczych i wdrażana przy współudziale kierownictwa przedsiębiorstwa, a w slda-
pracy, niezrozumiałość metody dla pracowników, a w konsekwencji niechętny stosunek do niej. · .· .· dzie zespołów. oceniających istotną rolę pełnili mistrzowie znający najlepiej specyfikę prac na
Generalnie procedura wartościowania polega na analizie i ocenie pracy według obowią- :,, wartościowanych stanowiskach produkcyjnych. · .
zujących w metodzie kryteriów (czynników utrudnień). Oceny pracy dókonuje się na podstawie .~: Po pewnym czasie Bedaux starał się nadać swojej metodzie charakter uniwersalny, który
opisu stanowiska, przy wykorzystaniu kluczy analitycznych. Osoba oceniająca lub zespół war~ . pozwoliłby wartościować pracę nie tylko bezpośrednio produkcyjną, ale również na stanowis~. ·
tościujący porównuje informacje zawarte w opisie stapowiska z charakterystykami poszczegól- } kach administracyjnych i lderowniczych. Prace mające na celu nadanie metodzie charakteru
nych poziomów danego kryterium, zawartymi w kluczu analitycznym i na podstawie tego········· · uniwersalnego doprowadziły do rozszerzenia jej o dwa nowe kryteria syntetyczne, a mianowicie . ·
porównania dokónuje oceny trudności pracy wyrażonej w punktach. Na całościową ocenę właściwości duchowe i właściwości moralne. Interesujące jest wyeksponowanie w. krytetiilm
I' ~- ~ . . . AnW"i U<dmcry••hl .
Rozdział 7. Wartościowanie pracy. 247

syntetycznym „właściwo. ści moralne" kryterium ele~n~ntarne~o o nazwie ,„poczucie odpowie- Najbardziej znaną polską metodą, należącą do grupy analityczno-punktowych, jest Uniwer-
I
i
dzialności", któremu przyporządkowana zostala na1w1ększa lrczba punktow. . · ...
Tabela 7.5 zawiera zestawienie la"yteriów syntetycznych i składających się na nie kryteriów·
salna Metoda Wartościowania Pracy, w skrócie nazwana UMEWAP. Metoda ta powstała
w 1985 r. i do chwili obecnej została opracowana w czterech wersjach noszących nazwy od
analitycznych (elementarnych), wraz z maksymalną liczbą punktów przyporządkowanych roku, w którym była modyfikowana. Modyfikacje metody miały na celu dostosowanie jej
I szczególnym kryteriom w metodzie Ch. Bedauxa. .'założeń i procedur do zmieniających się warunków funkcjonowania organizacji w gospodarce.
· Pierwsze dwie wersje z lat 1985 i 1987 były stosowane w gospodarce centralnie sterowanej,
II Tabela 7.5. Kryteria oceny stopnia trudności pracy według Ch. Bedauxa natomiast dwie kolejne z lat 1995 i 2000 zostały przystosowane do warunków funkcjonowania
I. organizacji w gospodarce rynkowel · ·
Kryteria oceny Mal<symalne oceny pu~lctow~:::
Metoda ta nawiązuje, zwłaszcża jej trzy pierwsze wersje, do schematu genewskiego,
I. Wykształcenie, doświadczenie, zręczność 88
' : zalecanego przez Międzynarodową Organizację Pracy, i została opracowana na podstawie
w tym
12 znanych wzofrów i doświadczeń w zala"esie wartościowania na świecie. Początkowo potrak-
1. Czas kształcenia
2. Zręczność manualna 23 towano ją jako zalecenie władz centralnyeh, co w niektórych przypadkach wpłynęło negatywnie
3. Ogólne doświadczenie zawodowe 28 na sposób wdrażania, wprowadzano ją nie zawsze zgodnie z założeniami, a wartościowanie
4. Szczególnie skomplikowana praca 11 ' I· . przeprowadzano zbyt pospiesznie [Czajka, Jacukowicz, Juchnowicz, 1998, s. 49]. Niemniej
5. Zdolność reagowania 14
jednak metoda zakorzeniła się w praktyce i powstała potrzeba jej modyfikacji w warunkach
li. Odpowiedzialność i wysiłek umys!owy 43 gospodarki rynkowej. Są to wersje: UMEWAP-95 i UMEWAP-2000.
w tym Wersja UMEWAP-95 nie jest przeznaczona, takjak UMEWAP-87, „ ... do powszechnego
6. Wartość przedmiotów i środków pracy 16
użytku, polegającego na możliwości porównania odmiennego rodzaju prac w różnych działach
8.
7. Znaczenie funkcji w przebiegu pracy
3 . gospodarki narodowej" [Jacukowicz, 2002, s. 50]. Podstawowa różnica polega na tym, że jest i·, ,
8. Organizowanie pracy zespołowej ,,, ,
4 óna przystosowana do wartościowania pracy w przedsiębiorstwach. Zweryfikowano kryteria
,lli
9. Spostrzegawczość i zdolność myślenia
1o. Spolegliwość 12 wartościowania, wprowadzono ich doldadniejsze opisy, umożliwiające samodzielną wycenę
•;
Ili. Wysiłek psychofizyczny 28 pracy w przedsiębiorstwie. Przykładowo, wyeliminowano kryterium analityczne „obciążenie i·,j
w tym psychiczne z tytułu niskiego prestiżu pracy", które nie było prawidłowo wykorzystywane,
11. Monotonia 5 a w sytuacji wysokiego bezrobocia i urynkowienia gospodarki stało się zbędne. Zlnieniono li~,.!1
12. Nienormalna pozycja przy pracy 5
tal<Że wagę (punktację) kryteriów, dostosowując ją do tendencji w dziedzinie różnicowania "
13. Szczególnie ciężka praca 10
8 .wynagrodzeń w gospodarce rynkowej. Ponadto zweryfikowano sposób sporządzania opisu
14. Uciążliwie warunl<i środowiska pracy
pracy, tak aby odpowiadał on zlnienionej procedurze wyceny stanowisk.
IV. Ryzyko zawodowe 22
w tym
W metodzie UMEWAP-95 stosowane są cztery kryteria syntetyczne; różnicujące wszystkie
15. Choroby zawodowe 6 rodzaje prac w przedsiębiorstwie, a mianowicie: złożoność pracy, odpowiedzialność, uciążliwość
16. Wypadki przy pracy 10 pracy i warunki pracy. Każde kryterium syntetyczne podzielone jest na kryteria analityczne
17. Sl<utki przeciążenia pracą 6 · (elementarne). Dla każdego kryterium analitycznego skonstruowany jest „lducz analityczny",
V. Właściwości umysłowe 57 .który zawiera poziomy nasilenia danego kryterium wraz z odpowiadającymi im wagalni, tj.
w tym wartościami punktów. Kryteria analityczne odzwiereiedlają czynniki utrudnień (wymagania)
18. Wygląd zewnętrzny i dar wymowy 12 na stanowiskach pracy, które odpowiednio wycenione powinny znaleźć odzwierciedlenie
19. Pamięć 5
w stawkach plac zasadniczych określonych dla tych stanowisk. Metoda w w·ersji z 1995 r.
20. Biegłość w liczeniu 10
20
sprawdziła się w praklyce i na jej podstawie opracowano taryfikatory kwalifikacyjne i.siatki
21. Pomysłowość
22. Zmysł estetyczny 10 płac zasadniczych w wielu przedsiębiorstwach zarówno państwowych, jak i prywatnych. Część
tych przedsiębiorstw dokonała wartościowania pracy we własnym zala"esie, posługując się
VI. Właściwości moralne 95
w tym opublikowanymi założeniami i pi"ocedurami dolyczącymi stosowania metody.
23. Umiejętność pracy zespołowej 5 Dalsze zmiany zostały zaproponowane w wersji metody z 2000 r., w której przyjęto cztery
24. Przedsiębiorczość 25 nieco zmienione kryteria syntetyczne, a mianowicie: złożoność pracy, odpowiedzialność, współ-
25. Autorytet 25
26. Poczucie odpowiedzialności 40
Wersje UMEWAP-1987 i UMEWAP-1995 szczególowo zostaly schar~kteryzowane w pracy: Czaj-
3

Żródlo: na podstawie: Martyniak, 1998, ss. 30-31. ka, Jacukowicz, Juchnowitz, 1998, a wersja najnowsza UMEWAP-2000 w pracy: Jacukowicz, 2002.
 248 . . Antoni Lndwt<eyń•ki . . . I~~ f81 . . . . Roubfat 7. w'"'"''~'' •'"' 249
praca i uciążliwość pracy. W wyniku zmiany kryteriów syntetycznych, a w konsekwencji anal(i\';:X t_;); Rozszerzona i bardziej szczegółowa wycena kierowniczych stanowisk pracy jest związana
tycznych, zmianie uległa również maksymalna liczba punktów, która w metodzie UMEWAP-9s~N@i l~?L'z coraz częstszym włączaniem: kierowniczych dodatków funkcyjnych do płacy zasadniczej.
wynosi 420, zaś w metodzie UMEWAP-2000 została zwiększona do 470. Jak stwierdz~t'"'',: h~f .Funkcje kierownicze m,ają charakter trwały i w nowocześnie zarządzanych przedsiębiorstwach
Z. Jacukowicz, autorka najnowszej wersji, przed jej wprowadzeniem na!eżY rozważyć, któ __,. 1it:t>nie ma uząsadnienia dla odrębnego opłacania zadań kierowniczych w formie dodatku funk- . ·
z wersji: UMEWAP-95 czy UMEWAP-2000, jest lepiej dostosowana do warunków pia.'· .f(~/ C;yjnego. Dodatek ten jest pozostałością z okresu centralnego zarządzania gospodarką i l:Jył
charakterystycznych ?la danej fir~y [J~~ukowicz, 2002, s. 53). . ~.1•.•.·~.·:.~:· .'..•: stos.owany_ w sp~_só_b.zind~idualiz.owany, w odn~esieniu do po.,szcz~gólnyc~ stano':"isk, w celu
Podstawowe zmiany w nowej werSJI metody to: . ·_p.i iWiększema zrozmcowama stawek płac zasadruczych na _stanowiskach kierowruczych. Od-
• szczegółowa wycena kierowniczych stanowisk pracy,. }\,~ pówiedzialność za kierowanie potraktowane jako kryterium analityczne zostało włączone do ·
• wprowadzenie nowego kryterium syntetycznego - "współpraca", ;!'·;:- kryterium syntetyczn~go „odpowiedzialność za" i służy do wyceny trudności pracy w kontekście·
0 zmniejszenie rangi kryterium - "wari.Inki pracy". di':'' odpowiedzialności za funkcjonowanie podległej komórki (działu), co oznacza wykonywanie·
Różnice widoczne są przy analizie zesta:.v:u kryteriów syntetycznych i analitycznych ~[;::: mniej lub bardziej złożonej pracy kierowniczej (zob. tab. 7.7). · .
wanych w obu porównywanych wersjach metody UMEWAP (tab. 7.6) ;,t;:·; · ·
~}}.·' Tabela 7;7. Klucz analityczny do kryterium B.5
Tatiela 7.6. Kryteria wartościowania pracy według metod UMEWAP-95 i _UMEWAP~2000 „Odpowiedzialność za kierowanie" wUMĘWAP-2000

UMEWAP-95 • . :c{Stopień . Liczba' Granice·

Wymagania pracy
· ~lziożoności . punktów ·odchyleń·
.Maksy~­ ··.•:··
Lp. Kryteria wartościowal'!ia pracy .
. malna ·
Lp.
'' .
·Kryteria wartościowania pracy
·1. ·Praca podporządkowana o
·•liczba
punktów 2. Kierowanie małym zespołem pracowników (do 6 osób) wyko- 10 5-12
nujących prace proste. Kierowanie zlecone na czas wyko-
A~ Złożoność pracy A. Złożoność pracy_ nania danej pracy, np. w trakcie wykonywania zadań poza
A.1 Wykształceniezawodowe 60 A.1 Wykształcenie zawodowe stałym miejscem pracy.
A.2 Doświadczenie zawodowe 35 A.2 Doświadczenie zawodowe
3. Bezpośredniekierowanie zespołem pracowników (7-20 osób) 15 12-17
A.3 Innowacyjność, twórczość 25 A.3 Innowacyjność, twórczość
wykonujących prace proste lub mniejszym zespołem, wy-
A.4 Zręczność 20 A.4 Zręczność
konującym zadania średnio złożone (5-10 osób).
A.5 Współdziałanie 20
4. Bezpośrednie kierowanie zespołem pracowników (20.-30 20 1_8-23
B. Odpowiedzialność za B. OdpowiedzialnoSć za
osób) wykonującym
prace proste, mniejszym zespołem wy-
B.1 Przebieg i skutki pracy 35 B.1 Przebieg i skutki pracy
Decyzje ·· konującym prace średnio zlożóne (10-15 osób) lub kilku-
B.2 35 B.2 Decyzje
osobowym żespołem wykonującym prące bardzo złożone.
B.3 Środki i przedmioty pracy 25 B.3 Finanse oraz środki i przedmioty
pracy 5. Bezpośrednie kierowanie dużym zespolern pracowników (po- 30 26-34
B.4 Bezpieczeństwo innych osób 2,5 B.4 Bezpieczeństwo innych osób 25 wyżej 30 osób) wykonujących prace proste, mniejszym (po-
B.5 Kontakty zewnętrzne 20 B.5 Kierowanie 50· wyżej 15 osób) zespołem wykonującym prace złożone lub

c. kilkunastoosobowym zespołem wykonującym prace bardzo

Uc:iążliwość pracy c. Współpraca
złożone.
C.1 Wysiłekfizyczny 30 C.1 Współdziałanie 25
c·.2 Wysiłek psychonerwowy Pośrednie kierowanie (nadzór) kilkoma małymi zespolami pra-
20 C.2 Motywowanie 20
C.3 Wysiłek umyslowy 20 C.3 Kontakty zewnętrżne 20 cowników wykonującymi prace proste lub średnio złożone.
1--~~~-1-~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~+-~~~--r~~~~~J
C.4 Monotonia 10 6. Bezpośrednie kierowanie pracownikami wykonującymi prace 40
D, Warunki pracy D. Uciążliwość pracy bardzo złożone. Kierowanie na wysokim szczeblu organiza-
I.
D.1 Uciążliwość środowiska pracy 25 D.1 Wysiłek fizyczny 30 cyjnym (działy, zakłady), nadzór nad kierownikami różnych
D.2 Czynniki niebezpieczne 15 D.2 Wysiłek. psychonerwowy 20 szczebli.
·1'··
:-.i;;·.
D.3 Wysiłek umysłowy 20 7. f<ierowanie na bardzo wysokim szczeblu organizacyjnym, od- 50 45-50
I
f D.4
D.5
Monotonia
Warunki pracy
10
25
powiedzialność za pracę pionów lub służb w przedsiębiors­
twie .. Nadzór nad pracownikami w randze kierownika działów
Łączna liczba punktów 420 ·Łączna liczba punktów 470 lub wydziałów w firmie.

Żródlo: na podstawie: Jacukowi.cz, 2002, s. 56. żródlo: na podsiawie: Jacukowicz, 2002, s. 86.
250 Antoni Lndwiczyński
Warto zauważyć, że już pie1wsza wersja tj. UMEWAP-85, zawierała k1yterium „odpowiedzial-
ność za kierowanie", ponieważ już wówczas zakładano likwidację dodatków funkcyjnych i wr<tCTe•nio
ich do płacy zasadnicżej. Jednakże utrzymanie w praktyce dodatków funkcyjnych doprowadziło
wyeliminowania tego kiyterium w wersji z 1987 r., a z kolei w wersji z 1995 r. przedsiębiorstwa
stosujące dodatków funkcyjnych mogły skorzystać z dodatkowego lducza analitycznego, siu:ząoe_go ·:ór'.~ti;'
do wyceny trudności pracy kierowniczej. Możliwość wyboru sposobu \Vyceny aspektów
rowniczej pozwoliło unilmąć podwójnego opłacania tych samych cech pracy, tj. bezpośrednio w
cesie wartościowania pracy na stanowiskach kierowniczych i za pomocą dódatku funkcyjnego. ~.„ •"""•"·'•- -tarnych kryteriów wartościowania".
względu na to, że zdecydowana większość przedsiębiorstw rezygnuje ze stosowania dodatków
cyjnych, odpowiedzialność za kierowanie została ponownie włączona do catościowej wyceny
Istotną zmianą jest stworzenie layterium syntetycznego „współpraca'', które obejmuje
k1yteria analityczne, jale: wspóldziałanie, motywowanie i kontalcty·zewnętrzne. Kiyte1ium arn:uu·v1.;t.-
ne „współdziałanie" przeniesiono z kiyterium syntetycznego „złożoność pracy", a kryterium arta.~.
lityczne „kontalcty zewnętrzne" zkiyterium syntetycznego „odpowiedzialność" oraz 1dodano .
rium „motywowanie". Jednocześnie zwiększona została ranga współdziałania w porównaniu z
sją UMEWAP-95 (por. tab. 7.8). · działania, które chronią zdrowie pracownika i ograniczają narażenie na ryzyko wystąpienia
Tabela 7.8. Klucz analityczny do kryterium C.1 „Współdzialanie" w UMEWAP-2000
Stopień Uczba ·
Wymagania pracy
złożoności punktów
1. Prace niewymagające współdziałania - wyl<onywane samo- o .· :nim wykorzystaniu osiągnięć nauki i teclmild" [art. 207, § 2 Kodeksu pracy]. Ochrona zdrowia
dzielnie.
2. Prace zespołowe wymagające skoordynowania ruchów robo- 5 a nie dodatkowego wynagradzania za pracę w warunkach uciążliwych i szkodliwych dla zdrowia.
czych, dostosowania tempa własnej pracy do tempa pracy
współpracowników.
Indywidualne prace polegające na obsłudze· innych osób
- interesantów, klientów.
3. Prace indywidualne wymagające częstego uzgadniania działań 8-12
z pracownikami innych komórek lub zbierania informacji.
Prace zespolowe wymagające współdziałania przy wykonywa-
niu zmiennych zadań lub w zmiennym składzie zespołu.
l<oordynacja działań zespołów wykonujących średnio złożone
i powtarzalne czynności.
4. Prace indywidualne wymagające umiejętności przekonywania 15 13-17
i dyskusji oraz oddzialywania na postawy innych.
Prace związane z obsługą obcokrajowców.
l<oordynacja pracy zespołów wykonujących różnorodne
i bardzo zlożone zadania.
Prace wymagające uzgodnień na wyższych szczeblach kiero- 20 18-20
5.
wania związane z prowadzeniem odpowiedzialnych nego-
cjacji (np. handlowych, dotyczących umów zbiorowych).
6. Rozstrzyganie konfliktów społecznych. 25 22-25
l<oordynacja prac prowadzonycl1 przez szereg specjalistycz-
nych komórek organizacyjnych, związanych z opracowa-
niem wsp61nych projektów, planów, programów, ocen itd.
Żródlo: na podstawie: Jaculmwicz. 2002. s. 87.
Rozdział 7. Wartościowanie pracy 251
Jak stwierdza Z. Jacukowicz, zwiększenie rangi współpracy podyktowane zostało [Jacu-
.kowicz, 2002, s. 55]: . .
· o „... potrzebą dokładniejszej 'Wyceny stanowisk kierowniczych, któ1ych praca polega nie
na odpowiedzialności za kierowanie, ale również na motywowaniu i reprezentowaniu,
· • dążeniem do bardziej precyzyjnego podziału poszczególnych kryteriów elementarnych.
zaliczanie współdziałania do złożoności pracy, a kontaktów zewnętrznych do odpowiedział­
·. ności miało umowny charakter, a ich wyodrębnienie zwiększa logikę syntetycznych i elemen-
Odmienność nowej wersji metody polega również na zmniejszeniu znaczenia czynników
oraz uciążliwych warunków pracy. Kiyterium to z syntetycznego zostało
zan11er11or1e na elementarne i włączone do kryterium syntetycznego „uciążliwość pracy". Ż1nia­
na ta jest zgodna z ogólną tendencją w krajach rozwiniętych, w których ochrona zdrowia
1życia pracowników jest podstawowym obowiązkiem pracodawcy, wynikającym z wielu uregu-
···. fowań prawnych, w tym z zapisów zawartych mJn. w konwencjach Międzynarodowej Or-
ganizacji Pracy oraz w Europejskiej Karcie Społecznej. Pracodawca powinien podejmować
\vypad.ków przy pracy i zachorowań. Zasada ochrony zdrowia i życia pracowników jest również ,
·· ·przedmiotem uregulowań polskiego prawa pracy.
Zgodnie z Kodeksem pracy „...pracodawca jest obowiązany chronić zdrowie i życie pra-
cownilców poprzez zapewńienie bezpiecznych i higienicznych warunków pracy przy odpowied- i
.'i
"
i żyĆia pracownilca wymaga działań prewencyjnych, mających na celu poprawę warunków pracy,
Rozwój naukowo-techniczny, zastosowanie nowoczesnych technologii zmniejsza liczbę
prac wykonywanych w warunkach niebezpiecznych lub szkodliwych dla zdrowia, ale ze względu
· na różnorodność prac i ich uwarunkowania nie można założyć, że wszystkie prace są wykony-
. wane w warunkach w pełni bezpiecznych dla zdrowia i życia. Dlatego też w metodzie UME-
WAP-2000 nie zrezygnowano z kryterium warunków pracy, lecz zmniejszono jego rangę.
i włączono do kategorii „uciążliwość pracy".
Wersja UMEWAP-2000 jest dob1ym przykładem wskazującym, że nie ma metod wartoś­
ciowania pracy, które bez zmian zachowują aktualność w dłuższych okresach. Zmiany w wanm"
.kach funkcjonowania przedsiębiorstw, w tym zmiany złożoności, uciążliwości i warunków pracy,
powstawanie nowych rodzajów prac, postęp technild i technologii wymuszają potrzeby adaptacji 1
·· metod do przemian zachodzących w całej gospodarce, jak i w poszczególnych przedsiębiorstwach. ·
Dtugą, znaną polską metodą wartościowania pracy jest Ankietowe Wartościowanie Pracy
(AWP), której autorem jest T. Oleksyn. Metoda AWP opiera się na schemacie genewskim
i nawiązuje bezpośrednio do metody UMEWAP. Zgodnie z intencją twórcy tej metody, ma
być ona przede wszystkim prosta i wygodna w stosowaniu oraz posługiwać się pojęciami
i procedurami charakte1ystycznyńli dla jej pie1wowzoru, tj. metody UMEWAP. Chodzi bowiem
o to, aby metoda ta była czytelna i łatwa w zastosowaniu dla fych, którzy wcześniej posługiwali
się metodą UMEWAP.
Podstawowe różnice między tymi metodami polegają na rezygnacji z opisów stanowisk pracy,
zmniejszeniu liczby layteriów syntetycznych i analitycznych oraz przystosowaniu tzw. wariantów
odpowiedzi i punktacji Ia-yteriów do zmienionych warunków funkcjonowania przedsiębiorstw.
 -...,
.•. _. :,.· Tabela 7.9. Metoda AWP-2BIS
(Ankietowe wartościowanie .Pr_acy - wersja druga skorygowana)
Warianty odpowiedzi
Lp. Kryterium
a
"'C.
b •,.. c
·.. „„. d e
„

1. Wyksztalcenie wyma- podstawowe + przy- zasadnicze zawodowe średnie o wymaganym wyższe o wymaganym wyższe o wymaganym
gane na stanowisku: uczenie do wykonywa- o wymaganym . profilu profilu i aktualizacja profilu i aktualizacja profilu i specjalizacja
nia zespołu czynności i aktualizacja wiedzy wiedzy wiedzy zawodowa lub studia
podyplomowe, aktuali-
zacja wiedzy ·
2. Doświadczenie niezbę- do osiągnięcia samo- do osiągnięcia samo- doświadczenie w pracy doświadczenie w zakre- doświadczenie w za-
dne do realizacji po- dzielności i wprawy wy- dzielności i wprawy na kilku lub więcej wspól- sie · kilku pokrewnych rządŻaniu_ większymi je-
wierzonych zadań starcza wprowadzenie konieczne staranne pracujących stanowis- specjalności lub prawa- dnostkami organizacyj-
i krótka praktykę. wprowadzenie i pewna ·kach, warunkujące efe- dzenie zlożonych _prac nymi
praktyka ktywne zastęps\Wa lub zespołowych lub kiera-
skuteczn~ koordynację wania ludżmi
. „

3. SamodzielnośC, inna- nie ma takich wymagań samodzielność realiza- wymagane śledzenie, osobiste projektowa- osobiste projektowanie
wacyjność cyjna i decyzyjna oeż inspirowanie, adapto- nie, testowanie i wdra- nowych rozwiązań
wymogu· tworzenia no- wanie i wdrażanie ·rio-· żanie rozwią4ań no- o cechach know how
wych rozwiązań · wych rozwiązań wych w firrJ]ie

12. Wysitek intelektualny: niewielki: dominują przeciętny, okresowo zwiększony; dość duża ·duży
i bardzo. duży wy- jak w pkt.. d oraz doda!-
dość proste prace zwiększony, dominują ztożoność
lub '(i) . sił.ek związany z rozleg- kowe. utrudriienia
prace średnio złożone zmienność prac; dość !ością i złożonością . - np. komunikacja ·
i powtarzalne; okreso- częsta aktualizacja problematyki; perma- w obcych językach,
wa aktualizacja wiedzy wiedzy nentna aktualizacja częste wystąpienia
wiedzy itd. · publiczne itd, · ..
13. Obciążenie zmyslów rutynowe niewielkie występuje przeciążenie przeciążeniezmysłów szczególne przeciąże- prace wymagające
i uwagi: lub przeciętne zmysłów lub (i) lub 0) męcząca kan- nie znlYŚłów lub (i) wy- nadzwyczajnej koQ-
męcząca koncentracja centracja uwagi przeż jątkowa koncentracja centracji uwagi; szcze-
uwagi przez część ćały dzień (zmianę) al- uwagi przez cały dzień gólnej odporności
dnia (zmiany) bo szczególne przecią- (zmianę)· i opanowania, wykony-
żenia przez większość wanie w ekstrema!-
dnia nych warunkach itp.
14. Wysiłek fizyczny: niewielki; wydatek ener- przeciętny; wydatek zwiększony i duży: ciężka praca fizy_czna; bardzo ciężka praca
getyczny do 800 kcal. energetyczny od 800 wydatek energetyczny wydatek rzędu fizyczna; wydatek po-
na dzień (zmianę) do .1200 kcal na dzień rzędu 1200--2000 kcal 2000--3000 kcal nad 3000 kcal na dzień
(zmianę) na dżień (zmianę) na dzień (żmianę) (zmianę) .

15. Nienormowany czas nie występuje lub przekazywanie (przej, .wyłączenie z prawa do częste podróże służbo- x.
pracy: z uwagi na natężenie mowanie) zmiany. wy- wynagrodzenia za go- we lub inne częste -
- nie powoduje istotnej wotuje konieczność dziny nadliczbowe na obowiązki poza cza-
uciążliwości stałego wydłużenia . podstawie (i w zakre- sem normatywnym
czasu pracy · ·sie) określonym w art.
135 Kodeksu pracy;
uciążliwe wydłużanie
czasu pracy
Zródlo: na· podstawie: Oleksyn, 1997, s. 213-214.

. ·.
.. .l-:.

'
 ·\~ : "

254 Antoni Ludwiczyński Rozdział 7. Wartościowanie pracy 255

Pierwsza wersja tej metody, tzw. A WP-N powstała w roku 1990 i była opracowana w.ce Tabela 7.10. Noty punktowe dla poszczególnych kryteriów metody AWP-2818
wartościowania pracy na stanowiskach nierobotniczych, głównie w małych i średnich przę •· Kryterium a b c d e
siębiorstwach. W następnych latach metoda ta była doskonalon~, powstały j~j trzy odmiany; .•.:.•.·,,;.!•:h>. _ Wykształcenie
5 20 30/35 60 70
a ostatnia, opublikowana w 1997 r., nosi nazwę AWP-2BIS (anłuetowe wartosciowanie pr i>v_. 1
'i.-..-t-----------~--------.,--+---t--t----t--+-'---1

=~==~~i~~~~~~~~~~~~~~w~·a0• 1_~.·: ~_;_·~t-~._·:_:~~_:_:_:_:_:_:_:_;_:~··-~_n_o_w_a_cy_~_o_ś_ć ~-~-~---t--t--~

3 8 15 25 40
•. .·,'..
i.··.•.:.·_.;;··.i··
.•
·.:.·_·.·.·
.•. __________ o 10 25 40 60
Przyjrzyjmy się bardziej szczegółowo tej metodzie w wersji A WP-2BIS. Najbardziej
eh ,__
I:. 4 Znajomość języków obcych o 15 25 35 X
rakterystyczną jej cechą, podobnie jak wersji wcześniejszych, jest możliwość zrezygnowani ·-.;; 1---·~----------------------,~-~-~---t--t--~

:!-~~~~i~~~::~:~~-a~~-is:ici~~:c~~w~r::~~~~\~::~~c::~-~li~;~:~~l1 ~:~J;:~)n;~~~~z~~-~t~· l;J\J. L::;:,:z~::~~t::;nątrz

o 15 25 X X

:: firmy 5 10 15 20 25
rim~~~~w~~~re~zw~ą~re~~~~~~~~~~m~~aMm~~0 r• .1---_~Z-r-ę-~-n-o-~----~--------------t--~--~--1--~~~
7 o 7 12 18 25
~m~~~~-~~~mru~~~-~a~e-j~~~~M~.-_ąri~···.·.·.-.•:f· .·~0_'.,·-:'..r_· ._•.•.·.···~„--1--8-.~.~o-~-o-w-~-d-z-~-~-o-~-.-m-w-~-i-~----~~--~---~-~--~--1--~-~
1

wartościowania pracy. Niekiedy celowe może być pewne dostosowanie opisów słownych zawa
- 7.. 20 25 55 80
tych w poszczególnych wariantach, tzw. lduczy analitycznych dla- konkretnej firmy. Wmetodzie'"''·'' · • · 9. · Odpowiedzialność materialna o 10 25 X X

~Wf:~?~~~i~~~~~~I~i:!~f~~f~{E;~~EI~~§~z'.:_i_l_·.• 10"_. ·1--;;-.-.+-:-: -~-:-:·-: -~-:~-i-~-:i-: ~7_,. -:_:_:-,~-c-z:_:_:_:_;_~_n:_:_c_h

1
0
o 5 12 20 30
o 7 12 20 30
!.i_!.•.·.i.;.·.;.••.. _____- t - -5- - t -15
-+----1---t----1
25 40 60
3 9 15 22 30
Metoda A WP-2BIS ~korzysruje 15 loyteriów analitycznych (elementarnych), które mo 1·•· 14. Wysiłek fizyczny 5 12 20· 30 45 I
M~~~~~w~~~~ey~~~~~j~tl~oo~~~~~~oo~i~~~~.".)_~.·.t_f_·-~.:,,_ ~1-~~-N~~-oo-r_m_o_w_a-~-~-a-s_p_ra_c_y---------~-~-~--~--t--~-~
o 7 12 20 X
pracy. To ostatnie kryterium autor metody nazywa też ciężkością pracy. 1·
. yf . l I . ł . ,, ··.. „. . . Uwaga: w l<rylerium 1c 30 punl<lów związanych jest z wymogiem wykszlalcenia średniego ogólnego, a 35 - średniego zawodowego.
Krytena analityczne, oznaczone c Tarni od 1 do 7, c lara cteryzują ż ozonosc pracy. Należą/·f: · ·· żródlo: na podstawie: Oleksyn, 1997, 215 .s.
do nich: ~kształcenie, doświadczenie, samodzielność (innowacyjność), znajomość języków::·
obcych, praca z komputerem, współdziałanie wewnątrz fir111y, zręczność. ~::,: ·-. Metoda AWP-2BIS może być stosowana przy ~korzystaniu programu informatycznego,
K1yleria analityczne oznaczone cyframi od 8 do 11 wiążą się z odpowiedzialnością na ,: I ułatwiającego dokonywanie obliczeń wartości punkto~ch poszczególnych prac i ~liczania
stanowisku pracy: za wyniki i kierowanie, materialną, za bezpieczeństwo innych osób,· za: :. kategorii zaszeregowania. Trafność dokonanych ocen jest jednllic przede wszystkim uzależniona
kontakty zewnętrzne. ;:·-.·:t. od znajomości realiów firmy przez zespół wartościujący oraz dobrej znajomości zasad i proce-
Z kolei kryteria analityczne oznaczone cyframi od 12 do 15 charakteryzują uciążliwość:\· dur metody.
(ciężkość) pracy i są następujące: ~siłek intelektualny, obciążenie zmysłów i uwagi, ~siłek' Autor metody zwraca uwagę na konieczność doldadnego zapoznania się z metodą przez
fizyczny, nienormowany czas pracy. zespół dokonujący wartościowania pracy w konkretnym przedsiębiorstwie oraz. uzgodnienia
Noty punktowe przyporządkowane do layteriów analitycznych i wariantów odpowiedzi'._. interpretacji poszczególnych kryteriów, w celu uzyskania jednolitości postępowania przy ~­
pozwalają po zsumowaniu dokonać wyceny poszczególnych prac w przedsiębiorstwie. (zob. cenie prac. Uzgodnienia ~maga również poziom prac na ~cenianym stanowisku, któ1y uznaje
tab. 7.10). się za standard służący do ich ~ceny. Nadmiernie ~idealizowane lub zbyt ·uproszczone
·· W metodzie A WP-2BIS proponuje się, do ~boru, dwie siatki punktowe, zawierające postrzeganie wymagań na stanowisku często rodzi nieporozumienia w zespole oceniającym
odpowiednio 15 kategorii zaszeregowania (siatka A) i 12 kategorii zaszeregowania (siatka B). i IIlOŻe utrudniać uzyskanie społecznej akceptacji dla ~ników wartościowania pracy.
Dwie wersje siatek zawierających więcej lub mniej kategorii zaszeregowania są proponowane•• Metoda AWP-2BIS, ze względu na jej prostotę i ogrmiczoną liczbę layteriów, jest relatyw-
do wyboru przedsiębiorstwom o różnych wielkościach - siatka A, z 15 kategoriami zaszerego- ·nie łatwa i wygodna oraz możliwa do zastosowania we własnym zakresie przez specjalistów
wania, jest bardziej odpowiednia dla dużych przedsiębiorstw o większym podziale i głębszej . z przedsiębiorstwa. Praktycznym efektem jej zastosowania jest określenie kategorii zaszerego-
specjalizacji pracy. Siatka B, z 12 kategoriami zaszeregowania, jest bardziej zalecana dla firm· wania stanowisk pracy, a następnie różnicowanie stawek płac zasadniczych w przedsiębiorstwie.
stosunkowo mniejszych i o bogatszej treści pracy na stanowiskach [Oleksyn, 1997, s. 216]. Jedną z bardziej znanych metod wartościowania pracy jest tzw. metoda profilowa, stoso-
wana od kilkudziesięciu lat w dużych zachodnich przedsiębiorstWach, a od kilku lat znalazła
'
1
Szczegółowo metoda A WP-2BIS została przedstawiona w pracy: Oleksyn, 1997, załącznik nr 1, ona również zastosowanie w polskich firmach. Jest to metoda analityczno-punktowa, która
SS. 213-220. pozwala budować systemy wartościowania pracy dobrze dostosowane do potrzeb i specyfilci
 256 Antoni Ludwiczyńsld Rozdżiał 7. Wartościowanie pracy 257 .·

konkretnego przedsiębiorstwa. Dlatego też występuje ona w wielu odmianach, przy ""L'"' "111""'" 'V.. Z kolei kryteria syntetyczne. są uszczegółowione przez kryteria analityczne, ozniiczone
jej podstawowych zasad i procedur. Adaptacja schematu metody do realiów przedsiębiors . . }{~. powyżej literami. Przyldadowo, dla kryterium syntetycznego „kontakty wewnętrzne" można
pozwala zwrócić szczególną uwagę na wycenę tych stanowisk pracy, które odgrywflją istot • '~J'.\•.wyróżnić dwa kryteria analityczne: E - "typ kontaktów wewnętrznych" i F - „cel kontaktów
rolę w działalności przedsiębiorstwa. Można je nazwać kluczowymi stanowiskami z punkt ; If'.'(wewnętrznych", czy też dla kryterium syntetycznego „odpowiedzialność za personel" odpowied-
widzenia wyniku finansowego firmy. · ~· :. ··\• nio:- l- ,,pozycja w przedsiębiorstwie" i J - "liczba pracowników".. ·
Metoda ta wymaga analizy i opisu. pracy oraz aktywnego udziałU specjalistów z przeds ·· .Algorytm wartościowania w metodzie profilowej polega na przemnożeniu przez śiebie .
biorstwa w pracach zespołu wartościującego. Podobnie jak w innych metodach punktowyc!l;0:;·5;:i.'.; ·.·wartości punktowych par kryteriów analitycznych składających się na kryterium syntetyczne,
w metodzie profilowej wykorzystywane są kryteria syntetyczne i analityczne~ Najczęściej stoN~/~~~:.; .a następnie zsumowaniu wartośei punktowych wszystkich kryteriówsyntetyczn.ych.
sowanych jest 7 do 10 kryteriów syntetycznych, .które uszczegółowione są przez 2 lub 4 kryteriai;'!';} Przyldadqwo, dokonajmy analizy kryterium syntetycznego „odpowiedzialność za: perscmer'
analityczne. KaŻde kryterium anaiityczne scharakteryzowane jęst za pomocą kluczy anality6zl":~f{~;:;; :.(I, J). I ...:. określa pozycję pracownika zajmującego dane stanowisko w firmie, a J - ókr~śla ·
. I
nych, które zawierają poziomy spełnienia wymagań każdego z kryteriów Z kolei do każdego1';~~~;/ · liczbę pracowników, którzy bezpośrednio i pośrednio podlegają pracownikowi zajmującemu I
poziomu wymagań przypisane są wartości punktowe, które określają ich wagę (znaczenję):~\:i.~ . '. • dane stanowiskO. · · ·
w danym przedsiębiorstwie. Poziomów tych nie powinno być zbyt wiele, ze względu na specyl)ifr~tt
fikę procedury wartościowania stanowisk pracy w tej metodzie. Jednakże przyjęta .liczb.~(~s;,_;; · 1-. „pozycja w przedsiębiorstwie"
· poziomów natężenia poszczególnych kryteriów powinna odzwierciedlać poziom trudności prac'.:::~{'
1. Stanowisko wymagające kwalifikacji manualnych i biurowych 10
na stanowiskach objętych procesem wartościowania. . • . . · · >.N;:_,k'
Metoda profilowa zaldada adaptację gotowego schematu wartościowania do szczególnyćff:t:'.}J.;;{\ 2. Sąmodzielne stanowisko pracy 15
potrzeb i warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa. Adaptacja ta polega przede wszystkim nal%]Sri .20·
3. Stanowisko specjalisty
o wybraniu kryteriów syntetycznych i analitycznych, istotnych•. dla pracy wykonywańe'ł)f'".''
w przedsiębiorstWie, · · · it~ir · 4. Stanowisko lderownicże 25
o dopasowaniu liczby poziomów stopni natężenia kryteriów analitycznych do treści pracY,i/:{fE
5. StanOwisko dyrektora lup zastępcy dyrektora I . 30
na poszczególnych stanowiskach, · '~;:·;t;
• dopasowaniu wartości punktowych do poszczególnych poziomów spełnienia kryteriów/.:'·: . .

zgodnie z rangą tych kryteriów w przedsiębiorstwie. ~·:(:~'.~'.Y J - .„liczba pracowników"

Charakterystyka poziomów natężenia poszczególnych kryteriów analitycznych powinna byc: /'.'.;~K'.' 1. Nikt nłe podlega 1
• jasna i jednoznaczna, aby nie powodować wątpliwości osób dokonujących wartościowania,{iF
• komplementarna i wszechstronna w stopniu umożliwiającym wycenę wszystkich sta"i?d~C 2. Do 5_-ciu osób 2
nowl .sk, · · · )':/. 3. 6-10 osób
-·-;: 3.
· • konkretna, czyli nie stwarzająca możliwości nadinterpetacji osobom dokonującym war.;},;,~;
tościowania. ·;_ ·F: 4. 11.:._20 osób 4
Opisanie każdego wartościowanego .stanowiska za pomocą charakterystyk zawartych }~ii:-· 5. 21...:50 osób 5
w lduczach analitycznych nazywa się często ;,profilem stanowiska". Właściwy dobór kryteriów,·?:(
i budowa· kluczy analitycznych decyduje, w dużej mierze, o trafnośc:i' wyceny pracy na po~ -F~~-i 6. Powyżej 50 osób 6
szczególnych stanowiskach w przedsiębiorstWie. · · ··.
W metodzie profilowej najczęściej przyjmuje się następujące kryteria syntetyczne: ·. ;~ •.'. •. · Wartość punktowa kryterium syntetycznego „odpowiedzialność za personel" w przypadku
• wiedza i wykształcenie (A, B), stanowislrnkierowniczego, któremu podlega .15 osób, wynosi 25 x 4 = 100 punktów.
• rozwiązywanie problemów i dostępność doradztwa (C, D) Tak więc w metodzie profilowej wartość punktowa stanowiska jest sumą wartości pi.Ink-
• kontakty wewnętrzne (E, F), i towych poszczególnych kryteriów syntetycznych, zaś wartość punktowa kryteriów syntetycznych
• kontakty zewnętrzne (G, H),
1
jest iloczynem wartości punkto'Wych poszczególnych par kryteriów analitycznych, co można
• odpowiedzialność za personel (I, J), : zapisać prostym wzorem: ·
• podejmowanie decyzji (K, L), l Wps=AxB+CxD+ExF„.+QxR.
• umiejętności manualne i koncentracja uwagi (M, N),
o wpływ na rezultaty (O, P), · w tabeli 7.11 zamieszczony został przykład wartości punktowych stanowisk pracy uzys-
• warunki pracy (Q, R). kanych metodą profilową w firmie wydawniczej.

1: ·.
[~_ _ _Lil_J_L__ _ .... - _L

I Rozdział 7. Wartościowanie pracy 259

Uzyskana w wyniku wartościowania hierarchia stanowisk pracy jest poddawana analizie

.w celu wyznaczenia wartości punktowych, wokół których grupują się wyceny stanowisk oraz
określenia istotnych odstępów pomiędży kolejnymi stanowiskami. W konsekwencji dochodzimy
·. do ustalenia kategorii zaszeregowania, które powinny dobrze odzwierciedlać złożoność ór-
o o o o o 000000 o o o o o .·· gariizacyjną przedsiębiorstwa i potencjalne ścieżki awansu płacowego.
C")COC\J,.-,.-
<O <O "1 co "' ,- ...r.
Jedną z najbardziej popularnych metod wartościowania pracy na świecie, a od kilku lat
C') "1 C\l ..q-

również w Polsce, jest metoda Haya nazywana tak od nazwiska jej głównego autora5. Rodowód
tej metody sięga lat czterdziestych ubiegłego stulecia, a w)'wodzi się ona z metody porów-
o o
<O <O
~ ~
nywania czynników, której E.N. Ray był jednym ze współautorów [Martyniak, 1998, s. 205;
Borkowska, 2001, s. 144]. Metoda Haya jest poiączeniem techniki punktowej z porównywaniem
. czynników, ale ostateczny wynik wyceny trudności pracy jest wyliczany w wartościach punk-·
o
C')
l!)
"<:!"
oC') l!)
"<:!"
o
C')
OÓOOO
-r-COCOC\JC\J
.towych, a nie pieniężnych, co w konsekwencji pozwala ją zaliczyć do metod punktowych.
Metoda ta jest ciągle rozwijana i doskonalona przez konsultantów firmy doradczej RayGroup,
pracujących i zbierających doświadczenia w ponad 40 krajach świata. W firmie tej nosi ona
o o o 000000
nazwę Ray Guide Chart and Profile Method.
o oo oo C') <O C') <O "1 ..
"1
<O
~
· Metoda Raya wykorzystuje trzy kryteria syntetyczne, które pozwalają badać cechy pracy
pod względem jej wymagań, czyli trudności. Są to następujące kryteria:
• umiejętności (know-how), rozumiane jako wiedza, doświadczenie i predyspozycje wy-
magane na badanym stanowisku pracy,
· • rozwiązywanie problemów (problem sol11ing), odzwierciedlające procesy myślowe i wie-
dzę niezbędną do rozwiązania problemów stawianych przed badanym stanowiskiem,
o o o oo
o zakres odpowiedzialności (accountability), określający uprawnienia decyzyjne, auto-
000000
co "1 lO C\JCO LOV""'1'"tj-V(J)
~ ~ ~ ~

s:
-o
;;;
nomię działania oraz wpływ stanowiska na rezultaty przedsiębiorstwa.
~E Powyższe trzy la:yteria znajdują zastosowanie przede wszystkim przy wycenie pracy kierow- ·
niczej i specjalistycznej. Badanie prac prostych, w tym pracy fizycznej, wymaga zastosowania
LOOOOO ·~
.,.-C\f(I')...-.,.- .m ·dodatkowych kryteriów, takich jak: wysiłek fizyczny i warunki środowiska pracy, dla których
[ opracowuje się odrębne tabele (matryce) wyceny punktowej. .
"'oc: Wybór kryteriów syntetycznych do wyceny stanowisk pracy w metodzie Raya jest wynikiem
'5 następującego rozumowania: umiejętności (wiedza zawodowa) stanowią dane wejściowe, które
oo 000000 a5g~~~ .;Ęl
Nco comco<0coco są przetwarzane w procesie myślowym zachodzącym przy rozwiązywaniu problemów w celu
.osiągnięcia spodziewanych wyników końcowych. Założenia procesu wyceny stanowisk pracy
metodą Raya obrazuje rysunek 7.3.
<li
N
"O
O>
ID
<(
o
l!) oo
00000
<OCDO>(")V Każde z trzech głównych kryteriów oceny pracy jest uszczegółowione przez kilka kryteriów
"1 "1
.;i: analitycznych, które mają różne stopnie natężenia, nazywane kryteriami cząstkowymi.
Kryterium syntetyczne „umiejętności", nazywane też „wiedzą zawodową", obejmuje trzy
kryteria analityczne, a mianowicie: „mniejętności techniczne" („wiedza specjalistyczna"),
„umiejętności kierownicze" („wiedza kierownicza i doradcŻa") i „umiejętności interpersonal-
ne" („umiejętności kształtowania stosunków międzyludzkich"). Wymiary te wynikają z przyjętej
w metodzie definicji umiejętności.

Metoda Haya, w miarę szczegółowo, została opisana w pracach: Poels, 2000; Borkowska, 2001,
5

a taicie: Czajka, Jacukowicz, Juchnowicz, 1998. ·

I I

26d Antoni Lndwiczyńslti

·Rozdział 7. Wartościowanie pracy 261
Umiejętności. są sumą wszelkiego rodzaju wiedzy i doświackzenia, potrzebną Każdy z trzech wymienionych wymiarów „umiejętności" („wiedzy zawodowej") służy do
do ~konywania pq1cyw·sposób wzorcowy; Jest to zasób wiedzy (zdobytej wdowo!- ·.'. oceny trudności pracy przy wykorzystaniu kryteriów cząstkowych, czyli stopni natężenia tych
ny sposób) gwarantujący: · · · ·· ... · .. i .• < .•·. _? • .•• ' • • „; .·...·... ··· . · . ·.·. , umiejętności, uznanych przez komisję wartościującą za niezbędne· na wycenianym (badanym)
·.. „ znajomość praktycznych proćed11r, specjalistycznych.technik oraz.clyscyplin · stanowisku.pracy. W metodzie przyjmuje się osiem stopni natężenia dla „umiejętności technicz~
zawodowych; .... • · .• . ·.< · j·· , · · ; .. ' !:->· \ ., · · .· ·. ·;."'
;.:•;,:·~'"''·~·r.,t.•·' nych" („wiedzy specjalistycznej") od podstawowych do wybitnych (mistrzostwa w zawodzie).
.· • umiejętność łączenia. i haJ,im1,mizowańia- ró?:nych ·elem.entow :'Y ·sytu~cJ:ich .
. Dla ,;umiejętności kierowniczych" („wiedzy kierowniczej i doradczej") wyznaczonych jest
· wymagających dzi;:iłań kierównl~ey~hi' !nóż~ ona .b~c wy~~rzy~~ana ~o doradza~·,
nia jak •i .do samego.'kierowariia; łączy w ~obił\ •do •e.ewnego s.topma; elementy sześć stopni natężenia, w zależności od złożoności i różnorodności. czynności kierowniczych
pła~owania; orgailizclwimia~ zarzą'd.z.anią, k6ntrołH PQ!llysłowości ohłz uwzgłę~~ia wykonywanych na badanym stanowisku, Jest to stopień najniższy, gdzie potrzebne są umiejęt­
rozmiar;):óżnóródność flinkć}Ónalrią'io~ganizacyjńą ·oraz zakres czasowy; ·... ·: .· . naści lderownicze na poziomie minimalnym, aż do najwyższego stopnia, gdzie są potrzebne
z
•• umiejętność• pracy ludźmi. i' przy ·pomocy 'hidzf (w. raillacli. organizacji .. całościowe umiejętności lderownicze i doradcze w stosunku do wysokich stanowisk i złożonych;
i poza nią)" [Poels, '2000, s. 80].'. .· f( · · · .: . · · profesjonalnych zespołów pracowniczych; .
„Umiejętności interpersonalne", czyli pracy z ludźmi i przy pomocyludzi, jalco kryterium
. oceny trudności pracy na stanowisku wycenione mogą być jako: podstawowe, ważne lub też
. . . . bieodzowne (zob: tab. 7.n). ·· . . . .. ·
·. Jakie Wymagania w1ązą ~ię' ·. Jakie wyst~pujii.~r~ Kryterium syntetyczne „rozwiązywanie problemów" ma dwa wymiary, oheślone przez·
.. . .z objęoiern danego· : ·. ' · do rozwiąz.anla •· , :.. i dwa kryteria analityczne: „sposób rozumowania" (swoboda myślenia) i ,;typ procesow myś" . :·
: . stanowislia? oraz wjaki spos~b .· lowyc;h", które wynikają z definicji tego kryterium. ·
są ćmą tral<towane?'
Umiejętności

Rozwiązywanie pr~blemów to ocyginal~y, samodzielny pro1:es· myśle~ia \~~ ::.

Każde z przedstawionych · .mfłgany na'dariym stanowislrii do analizowania, ()ceniania,·•t\vórzenia; dowod~enia;•·
kr}tteriów jest analizowane • wyciągania wniosków i znajdów'.ania rozwiązali. Roz\viązywanie problemów ograni- :'
przez Komisję Oceniającą,
a ostateczne wyniki ·
· : czonejest dozakresu,wjaldmproces myślenia jest okreśfonyprzez wz.órce, prece• .
przedstawione są w formie densy lub przez inrie osoby" [Poels, 2000, s. SŻJ. : · • ·· · ·
liczbowej dzięki
zaętosowaniu matryc
punktacji HAY Kryterium „rozwiązywanie problemów" określa złożoność i intensywnóść procesów in- ·
· W jaki spbsó/J .· ·
•stanowisko oddziałuje
telektualnych, które wymagają zaangażowania różnorodnej wiedzy zawodowej, w celu iden-
fia wyniki p!Zedslębiorstwa? • tyfikacji, analizy, oceny i rozwiązania problemów pojawiających się na· danym (bada~
nym) stanowisku. Skuteczność rozwiązania problemu zależy od wiedzy z danej dyscypliny,
o rzeczywistości, o podobnych zdarzeniach. Znalazło to odzwierciedlenie w oryginalnej kan~
Rysunek 7.2. Kryteria wyceny stanowisk pracy metodą Haya
Żródlo: na podstawie matenalów firmy HayGroup.
strukcji tabeli (matrycy) do kryterium „rozwiązywanie problemów": Matryca ta, będąca:w prak-
tyce lduczem analitycznym, zawiera noty procentowe odnoszone do wcześniej wycenionej
. wiedzy zawodowej (umiejętności), niezbędnej na danym stanowisku. Tak więc liczba punktów
za kryterium „rozwiązywanie problemów" jest iloczynem liczby punktów, którą komisja ocec . i
Wejście Wyjście niająca przyznała wcześniej danemu stanowisku za kryterium „umiejętności" (wiedza zawo~
.. l.
dowa) i noty procentowej uzyskanej przez dane stanowisko w kryterium „rozwiązywanie
problemów". Spośród dwóch wartości procentowych, znajdujących się w każdej kombinacji .
<·.-_·-...... :~··:'.' ,-~- . .·· .'<>: hyteriów cząstkowych (stopni natężenia) w lduczu analitycznym dla rozwiązywania problemów,
•. UfuiejętnÓści .. Rciżwiitzywanie · · ·
· Kryteria·
·. syntetyczne: . ; ::;.: • problemów
Zakres ..
·odpowiedżialności
komisja oceniająca wybiera jedną, biorąc pod uwagę treść opisu pracy.
Kryterium analityczne „sposób rozumowania" ·zawiera osiem layteriów cząstkowych (sto-
Kryteria 1. Tecłiniczne . · .1, Sposób r()zumowania { SwÓboda działania • pni natężenia), od ściśle zrutynizowanego (pierwszy stopień natężenia) do abstrakcyjnego
a 0 alitycżne: 2. Menedżerskie . 2. Typ procesów 2~ Wpływ na wyniki (ósmy stopień natężenia). Drugie kryterium analityczne „typ procesów myślowych" ma pięć
3; lnspektoralne myślowych 3: Rozmiar
stopni, od powtarzalnego (pierwszy stopień natężenia) do myślenia abstrakcyjnego (piąty
• odpowiedzialności
· finans.owej · stopień natężenia) - zob. tabela 7.12. ·
Trzecim layterium syntetycznym w IT).etodzie Raya jest „zakres odpowiedzialności".
Rysunek 7.3. Założenia wyceny stanowisk metodą Haya
Żródlo: opracowanie wlasne.
 _I

I
262 Antoni Ludwiczyf1ski Rozdzial 7. Wartościowanie pracy 263
Tabela 7.12. Zestawienie kryteriów stosowanych w metodzie Haya
Odpowiedzialno~ć to, gotowość i możliwość ·odpowiadania ża działania pch'
Kryteria cząstkowe/stopnie
. 1;1. . konsekwencje jn:z~jmviającesię w kóńćowyffi reztiltacie pracy na danym stanóWfskU;' •'
Kryteria syntetyczne Kryteria analityczne
natężenia Zalu-es ódpmviedzialności wjiznaczają trzy czynniki. (wymiary) o następującej. hie• ·.
rill'.chii ważności: · ' · · .·
Umiejętności Umiejętności techniczne • Pódstawowe
(wiedza zawodowa) (wiedza specjalistyczna) • Zasadnicze zawodowe ·,;, swoboda działania, .
•Zawodowe " 'Vplyw stanmviska na 'Vynlki końcowe,
• Zawodowe zaawansowane o odpmviedzialność finansowa.
• Podstawowa wiedza SPE)Cjalistyczno-
-techniczna
• Wiedza technika lub specjalisty Kryterium analityczne „swoboda działania", oznaczające stopień osobowej lub procedural-
• Wyższe technicz11e lub specjalistyczne nej kontroli i przewodzenia, zawiera najczęściej osiem stopni natężenia, które charakteryżują
• Wybitne (mistrzostwo w zawodzie)
samodzielność danego stanowiska. Swoboda działania może być wąska (pierwszy stopień
Umiejętności kierownicze • Minimalne natężenia), co oznacza, że prace na danyin stanowisku mogą być realizowane ściśle według
(wiedza kierownicza •Wiązane
podartych instrukcji i mogą podlegać drobiazgowej kontroli, ale mogą być też w pełni samo-
i.doradcza) • Rozmaite
• Szerokie dzielne, ola-eślone jedynie przez strategie działania firmy (ósmy stopień natężenia).
• Kompleksowe Kryterium analityczne „wpłyW stanowiska na wyniki" może być analizowane w dwóch
• Całościowe wymiarach: pośrednim i bezpośrednim. Wpływ pośredni na końcowe wyniki dzieli się na dwa
Umiejętności interpersonalne • Podstawowe poziomy: odl~gły i istotny. Wpływ odległy ma charakter informacyjny, sprawozdawczy, zruty-
(umiejętności kształtowania • Ważne nizowany, a z kolei istotny ma charakter interpretacyjny, doradczy, usługowy na rzecz innych.
stosunków międzyludzkich) • Nieodzowne
l Wpływ bezpośredni może być dzielony i podstawowy. Ten pierwszy polega na współudziale
Rozwiązywanie Sposób rozumowania • Ścisła rutyna w działaniu wraz z innymi osobami z wewnątrz lub z zewnątrz organizacji, natomiast wpływ
problemów • Rutyna
• Półrutyna
podstawowy oznacza zasadniczy wpływ na wyniki końcowe poprzez kontrolę i pełną odpowie-
• Znormalizowany dzialność za podwładnych.
• Jasno określony Kryterium „rozpiętość odpowiedzialności finansowej" pozwala dokonać wyceny pracy
• Szeroko określony
w zależności od skali decyzji finansowych podejmowanych na danym stanowisku. Odpowie-
• Ogólnie ol<reślony
•·Abstrakcyjny dzialność finansowa jest wyznaczana przez ogólną wartość pieniężną (w skali rocznej) obszaru,

Typ procesów myślowych • Powtarzanie,

na który pracownik zajmujący dane stanowisko ma znaczący wpływ. Rozmiar odpowiedzial-
• Wediug wzoru ności finansowej, wyrażony w jednostkach pieniężnych, znajduje swoje odzwierciedlenie w tre-
• Interpolacja ści opisu pracy na stanowisku i nawiązuje do aktualnej sytuacji finansowej przedsiębiorstwa
•Adaptacja (zob. tab. 7.12).
• Myślenie twórcze
Do każdego z opisanych powyżej kryteriów syntetycznych przyporządkowany jest jeden
Żaltres Swoboda dzialania • Wąska klucz analityczny, w postaci tabeli (matrycy), który łączy w sobie oceny wszystkich kryteriów
odpowiedzialności • Kontrolowana
• Znormalizowana
analitycznych i cząstkowych. Macierz zależności Ia-yteriów zawartych w kluczach analitycznych
• Ogólnie regulowana jest stała, ale definicje poszczególnych kryteriów i wagi punktowe do nich przypisane są
• Kierowana zmienne i zależą od miejsca, czasu i uwarunkowań, w których są stosowane. Jedną z cech
• Ukierunkowana metodycznych lduczy analitycznych jest narastanie w nich wartości punktowych w postępie
• Ogólnie określona
• Strategicznie określona
geometrycznym, o 15%. Jest to najmniejsza postrzegalna różnica, jaka dzieli poszczególne
stanowiska. Różnica ta jest nazywana odległością jednego kroku. Oznacza to, że w metodzie
Wpływ na wyniki (rezultaty) • Pośredni: odlegly, istotny
• Bezpośredni: dzielony, podstawowy Raya odległość jednego kroku uważana jest za równowartość 15-procentowej różnicy punktów.
W metodzie Haya analiza pracy i opisy stanowisk, przystosowane do założeń i procedur
Rozmiar odpowiedzialności • Bardzo mały
finansowej •Mały w niej stosowanych, stanowią podstawę i punkt wyjścia procesu wartościowania. Każde z kry-
• Średni teriów syntetycznych, analitycznych i cząstkowych odnoszone jest do opisu badanej pracy.
•Duży W metodzie tej przyjmuje się, że wartościowania pracy dokonuje zawsze komisja oceniająca.
D Bardzo duży
Wycena stanowisk pracy według kryteriów uzupełniana jest często tzw. profilem stano-
Źródło: na podstawie: Czajka, Jacukowicz, Juchnowicz, 1998., ss. 25-35; Borkowska, 2001, ss. 144-154. wiska. Profil stanowiska wyraża stosunek pomiędzy sposobem rozwiązywania problemów
 264 Antoni Ludwiczyński -Rozdział 7. Wartościowanie pracy 265

a zakresem odpowiedzialności. Jest to sposób oceny stanowiska z punkht widzenia realizowanycij;;i;~'i.'i
za jego pomocą zadań i osiąganych wyników końcowych. Profile mierzone są w krokach. Słują:i;~;;r:.:
one głównie do sprawdzenia poprawności wyceny oraż oceny stopnia zaangażowania stanciwjskir\l~~~\'.
w podstawowe procesy zachodzące w przedsiębiorstwie {zob. szerzej: Poels, 2000, ss. 51.,..54]:·
Konsultanci firmy doradczej Hay Group opracowali kilka wersji skomputeryzowane ·
systemu wartościowania pracy o nazwie HRXpert. Wzależności od potrzeb przedsiębiotstW
system ten może być zastosowany w celu [Poels; 2000, s. 79]:
• przyspieszenia prac związanych z wdrażaniem wartościowania pracy; ·
• zmniejszenia kosztów wprowadzenia i stosowania wartościowania pracy;
• wspomagania systemu zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie;
• wyznaczania profili stanowisk i uzasadniania wysokości wynagrodzenia.
Wartościowanie pracy wspomagane komputerowo niewątpliwie p6żwala zmniejszyć kosz _
skrócić czas wdrożenia systemu oraz usprawnić funkcjonowanie nowego systemu wynagradz ,,,""'"·I
nia, jednakże pod warunkiem, że będzie to dobry system. W praktyce pols!<ich przeqsięqiorst\\,;%~;;J%
systemów takich jest niewiele. . · - ' .. :r;;~;:t;L
Warte podkreślenia jest dokonywanie, przez konsultantów firmy Hay Group. corocznyc,tj'-2@;,
Wzrąst roli kompetencji jako czynnika wykorzystjwanego w.procesie motywowania, w tym
'wynagradzania pracowników, wpłynął na poszukiwanie sposobów wartościowania pracy za
kompetencji. W niektórych firmach w miejsce tradycyjnej analizy i oceny pracy zaczęto ·
stosować wartościowanie kompetencji zawodowych. ·
· W tradycyjnym podejściu przedmiotem wartościowania są stanowiska pracy (wartościo­
wanie statyczne) oceniane ze względu na truclność (wymogi) pracy, natomiast wartościowanie
• .kompetencji to ocena wiedzy, umiejętności, cech i postaw niezbędnych do wykonania danej
.pracy (wartościowanie dynamiczne). Zasadnicza różnica między ldasycznym wartościowaniem
· a wartościowaniem kompetencji dotyczy więc przedmiotu i kryteriów oceny (por.
•. tab. 7.13). Cechą. charakterystyczną oceny kompetencji jest przesuniecie zainteresowania ze
stanowiska na osobę zajrtrnjącą to stanowisko.
Tabela 7.13. Różnice i podobieństwa między klasycznym wartościowaniem stanowisk pracy
· a wartościowaniem kompetencji
-~har~kterystyka Wań~ściowa~ię stanowisk· pracy Wartościowariie_ lćompetericji .; .. ; .. ;
. I

przeglądów procedur i rozwiązań stosowanych w tej metodzie, ·w celu dokonywania korelcf 1. Analiza treści pracy 1" Analiza kompetencji .
2. Kryteria oceny - elementy trud- 2. Kryteria oceny - kompetencje po-
uwzględniających zmiany zachodzące w przedsiębiorstwach i ich otoczeniu. Szczególnie dotycź}l~r;~,:
ności pracy _ . . _ trzebne do wykonania danej
to przedsiębiorstw biorących udział w dorocznych ankieto\vych badaniach wynagrodzeń (Bit:y;;:;~;/·,·; ·.. 3. Nacisk na odpowiedzialność · pracy
Surveys) · · ''•''':'' • ·.. 4. Rozbudowana hierarchia stano- 3. Nacisk na umiejętności · · •. ·· ·
. . Od ~oczątku lat dziewięćdziesiątych XX wieku wzrosło zainteresowanie problema.tyk~f,tr~}' •-· wisk 4. Mniej szczebli zaszeregowania
kompetencji zawodowych. W wyniku zmian zachodzących w przedsiębiorstwach spowodowaig~r. ·• 5. Niewielka rozpiętość widełek pła­ 5. Duża rozpiętość widełek placo-
cowych wych dla danego szczebla
nych narastającą globalizacją gospodarki, rozwojem nowych technologii, zwiększoną konkuren~~;!fd'i;
cyjnością i zmiennością otoczenia firm zaczęto poszukiwać nowego podejścia do zarządzanią');'\J/i ( Podobieństwa 1. Cel - ustalenie wlaściwej hierarchii wynagrodzeń zasadniczych
zasobami ludzkimi, aby spros,tać nowym wyzwaniom. Podejście to zaowocowało rosnącyrii/1M~; · - 2. Identyczna procedura analizy i oceny
3. Standardowe przejście z oceny punktowej na stawkę płac•
znaczeniem i wykorzystywaniem kompetencji ·pracowników jako ważnego źródła sukcesu;:_~~; .
przedsiębiorstwa. Zaczęto więc, zwłaszcza w dużych korporacjach międzynarodowych, stosować·fI';;: ·. Żródlo:. na podstawie: Juchnowicz, 2000, s. 19.

zarządzanie kompetencjami zawodowymi. · . . ::;~:'fC; ··

. ') ;;~~~~~f{;:·- Wartościowanie kompetencji· nie jest jeszcze tak rozwinięte w· praktyce i tak• dobrze
W literaturze. prżedmiotu można spotlrnć wiele definicji kompetencji zawodo- _.. .'.: f.~.- •opisane w literaturze, jak klasyczne wartościowanie stanowisk, znane od ponad stu lat. Można
w)rch, ·afo najprostsza z nich pozwała rozumieć przez.' kompetencje ogół dyspozjrcji Ipowiedzieć, że wartościowanie kompetencji obecnie jest w stadium rozwoju i często w praktyce ·
w zakresie wiedzy, umiejętności;·cech i postaw; które pożwalają wykonywać zadania ·;:·:-:- i.stosowane są rozwiązania, które muszą być zanalizowane i poddane ocenie z punktu widzenia
zawodowe. na odpowiednim poziomie. · ·· · ;ich przydatności metodycznej. . · . ·. .
Można spotkać podejścia wartościowania
1
.:··':: j co najmniej dwa do kompetencji. Pie1wsze z nich .
Innymi słowy, są to dyspozycje danego pracownika do zachowaniasię w określony sposób: ·: .. · jest bardziej zbliżone do ldasycznego (analitycznego) wartościowania stanówisk pracy i polega _
· Jeżeli zachowanie to jest zgodne z oczekiwaniami, to możemy powiedzieć, że pracownik :;:; !na określeniu wzorcowych profili (modeli) kompetencji stanowisk, które są następnfo pod-
dysponuje odpowiednimi, tj. pożądanymi kompetencjami, natomiast zachowania poniżej ocze" '< ldawane wycenie, a drugie polega na tym, że wartościuje się wyłącznie kompetencje, które ··r··-
kiwanego poziomu wskazują ńa niedostatek pożądanych kompetencji zawodowych do pełnienia :;:. posiada· pracownik zajmujący dane stanowisko. Można również spotkać propozycje, które łączą .!
określonej roli organizacyjnej. "~
.:.::
te dwa· podejścia i nadają wartościowaniu kompetencji charakter bardziej stały [Ziębicki,
Zaletą tworzenia systemów zarządzania kompetencjami zawodowymi jest przede wszystkim .„. Czekaj, 2005, s. 26]. .r

· możliwość zintegrowania wszystkich obszarów zarządzania zasobami ludzkimi na bazie myślenia _r.- ..
kompetencyjnego. Wprowadzanie systemu zarządzania kompetencjami zawodowymi pozwala
na łączenie (scalanie) działań w obszarach doboru, motywowania, ocen pracowniczych, szkoleń,
ścieżek karier właśnie poprzez wykorzystywanie podejścia kompetencyjp.ego (zob. pkt 2.5) ..
Przy wyznacżaniu zestawów lduczowych kompetencji organizacji za punkt wyjśeia. przyj~ .-
muje się z reguły strategię firmy, która wyznacza główne kierunld i cele działania przedsię- .
piorstwa. W praktyce zarządzania kompetencjami zawodowymi stosuje się ldlka metod oki:-eś- ·
jania zestawu kompetencji w przedsiębiorstwie. Do najczęściej stosowanych można zaliczyć
'
[
 Antoni Ludwiczyński Rozdział 7. Wartościowanie pracy 267

analizę kluczowych obszarów wyników oraz określanie lduczowych kompetencji, warunkujących ... _pracowników, co dynamizuje system wynagrodzeń i czyni go l:Jardziej względnym i zindywidu-
konkurencyjność firmy. Prowadzi to do zdefiniowania zestawu kompetencji wspólnych dla ;::; alizowanym, a jednocześnie bardziej elastycznym i .adaptacyjnym do zmiennych warunków
wszystkich stanowisk w danej organizacji, na podstawie którego dokonuje się opracowania ·>~· działania organizacji. · ·
profili kompetencyjnych dla.wszystkich stanowisk. Dla każdej kompetencjiw zestmvie przyjc,'if'
muje się stałą, jednakową liczbę poziomów jej natężenia i doldadnie opisuje każdy z cy~h;J;~:;. Tabela 7.14. Przykładowe profile kompetencji

poziomów. W tabeli 7.14 podany został przyldad profili kompetencji dla stanowiska lcierów~\i\(:
niczego i wykonawczego w firmie doradczej. ·' .·'i
',, Modelowy profil kompetencji: dyrektor, firma doradcza
·;,

Kompetencja. Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 'Poziom 4

W drugim przypadku miejsce bezosobowych i anonimowych stanowisk· zajmuje zbiór',':}!\
kompetencji zatrudnionych w firmie pracowników. Wartościowaniu bezpośrednio podlega>;~: 1. Praca w .zespole
I~
potencjał kompetencyjny pracownika,. którego wycena wyznacza kategorię zaszeregowania. :\~{ 2. Otwarta komunikacja • ,,,:::; ::G'j:::
Jó:;;~~
Należy jednak pamiętać, .że w tym przypadku kategoria zaszeregowania nie jest wyrazen\:{'}'
zobiektywizowanej trudności stanowiska, lecz poziomu kompetencji konkretnego pracownika.//
3. Rozwój zespołu
~
Karierę pracownika· wyznaczają więc nie ścieżlci stanowiskowe, lecz Ścieżlci kompetertcyjne.;.;\'i';
4. Budowanie relacji l.;·::?~7T'.'2\
Przy wartościowaniu kompetencji bezpośrednio w stosunku do konkretnego pracownika wy~/;}~{ , 5. Demonstrowanie wartości
I··'~
stępuje dość duża dowolność doboru kompetencji jako kryteriów oceny. Właściwie za każdymi,,'.
razem tworzony jest zbiór odrębnych kryteriów, które są powiązane ze strategią i celami:~~;/{ .
6. Zarządzanie ryzykiem
~
rozwojowymi przedsiębiorstwa. · ·. ·:··• ·. ·
7. Zarządzanie projektami [~
W obu prezentowanych sposobach wartościowania kompetencji zawodowych wycena m~',:
8. Planowanie rachunku klienta
~
charakter punktowy. Uzyskana suma punktów na poszczególnych stanowiskach lub przez kon:, 9. Wykorzystanie wiedzy rx-:::~; :,,d:
kretnego pracownika przeliczana jest następnie na wysokość wynagrodzenia zasadniczego. Poleg~ :;. .::.:
~~,~
· 1o. Rozumienie biznesu klienta
to na zaprojektowaniu siatki taryfowej określającejliczbę kategorii zaszeregowania, a następnie'''~;p. •·.·
tabeli plac zawierającej stawlci wynagrodzeń zasadniczych, czyli utworzeniu systemu taryfowegof·g."
11, Znajomość usług i produktów
.::.:2:: s·
Przy wartościowaniu kompetencji zawodowych występuje mniej kategorii zaszeregowania!:.)'{
12. Znajomość technik pracy [(7 . 7 , ,'.

a rozpiętości widełek płacowych są znacznie większe. Zdaniem niektórych specjalistów, stoso~ i~ ,' Nota: 46

wanie szerolcich kategorii zaszeregowania zwiększa elastyczność kształtowania wynagrodzer(·C;,' Modelowy profil kompetencji: :Specjalista, firma doradcza
poszczególnych pracowników, dotyczy to przede wszystkim taryfikatorów tworzonych na pod-'./) Kompetencja Poziom·1 Poziom 2 Poziom 3: Poziom 4
stawie wartościowania kompetencji dla poszczególnych stanowisk organizacyjnych. Powstaje,.. ·
jednak problem właściwego zróżnicowania wynagrodzeń w ramach szerokich kategorii za- , 1. Praca w zespole IO:· : ..·; . ·.··
szeregowania, odpowiednio do· indywidualnych kompetencji pracowników. 2, Otwarta komunikacja I> . •. .:.·„ :
Do podstawowych wad bezpośredniego wartościowania kompetencji konkretnego pracow~ 3. Rozwój zespołu , :'' ' ':;S, ,
nika zalicza się [Ziębicki, Czekaj, 2005, ss. 28-29]: · 4. Budowanie relacji
"."7 : ,.,·;-„·
" konieczność częstych aktualizacji wartościowania, bowiem rzeczywiste kompetencje .··;-·'. L .„i. •· j_„
pracowników ulegają ciągłym zmianom; .
5. Demonstrowanie wartości .·„-= .· ,
L~'.c.·.:·
0 większą pracochłonność, twiązaną z koniecznością częstszego dokonywania wyceny >: · 6. Zarządzanie ryzykiem ,7~ ·.·:;ci(
;,, c.c.
zmiennych kompetencji pracowników, których liczba jest większa niż stanowisk pracy;
~ mniejszy obiektywizm, gdyż wyceny kompetencji pracowników dokonuje bezpośredni ,, ...
·< . 7. Zarządzanie projektami
b:zLL.'..7 ·.·
8~ Planowanie rachunku klienta ·.·<~'./t,
przełożony, a nie zespół oceniający; · ·t ·
" trudności z przechodzeniem z indywidualnej wyceny kompetencji konkretnego pracow- ; . 9. Wykorzystanie wiedzy 1-.Z:..-:·.·:
nika na tworzenie widełkowych kategorii zaszeregowania. :•;.. \' • 1O. Rozumienie biznesu klienta ff;.\ '· .~ .;

Wynagradzanie za kompetencje, czyli tworzenie systemu płac opartych na kompetencjach,. · . 11. Znajomość usług i produktów
coraz częściej uznawane jest za efektywne podejście do kształtowania systemu wynagrodzeń:'•. :· Ji':/c .•. p.
~
-'· '
12. Znajomość technik pracy „,, .•. :~
w organizacjach, działających w zmiennych warunkach i nastawionych na uzyskanie oraz}'· '
Nota: 27
utrzymanie przewagi konkurencyjnej. Cenną cechą ·tego podejścia do wartościowania pracy
jest niewątpliwie to, że wycenie podlegają zmienne w czasie kompetencje przejawiane przez•':,. Zródlo: na podstawie materiałów firmy Ernest & Young, 1998.
 268 Antoni Ludwiczyński RoŻdzial 7_. Wartościowanie 1n·acy 269

7 .3. Proces wartościowania pracy i jego uwarunkowania nie wartościowańia pracy z oceną efektów pracy, czy też szerzej ,.., ocenami pracowniczymi.
·wartóściowanie kompetęncji może być szczególnie dobrym przykładem tego typu powiązań_·
Wartościowanie pracy jest procesem złożonym, a jego powodzenie zależy od wielu i zależności. . .. · . · · . .
ników. Wybór metody wartościowania pracy, jak i sposobu jej adaptacji do potrzeb i on„,..• ..r;:1.: . . Watto&ciowanie pracy cechuje etapowość. Przestrzeganie kompletności i kolejności po-·
organizacji, zależy przede wszystkim od strategii firmy, w tym substrategii wynagrodzeń :·· szczególnych działań składających się na proces wartościowania pracy 2:apewnia jego popraw,
struktury organizacyjnej, kultury organizai:;yjnej, a także poziomu rozwoju procesów zar ; · . ność i skuteczność. _ ._ •
dzania zasobami ludzkimi. _ . ,,_ '"''·' . . Co prawda każda metoda wartościowania stanowi pewną metodyczną całosć, która charalc-
Wartościowanie pracy, które służy do wyceny trudności pracy jako .podsta\vy wyznaczaniat}~E~:·: teiyzuje się logiką postępowania. przeldadającą się na etapy, niemniej jednak można wyróżnić
stawek płac zasadniczych, powinno być skorelowane z celami organizacji, a te z kolei powinnfl?~Ji':° klika etapów wspólnych dla wszystldch metod. Przedstawiamy je poniżej.
być wyznaczane przez strategię firmy. Strategia wynagrodzeń określa lderunki, cele i sposobynWWi ETAP I - przygotowanie wartościowania:
wynagradzania, w długim. horyzoncie czasowym wspierające realizącję strategii OrganizacjCf~;;~r_; • podjęcie decyzji o wartościowaniu pracy w organizacji;
Dlatego też strategia wynagrodzeń powinna określać metody·oceny trudności pracy. Wybraui(1,;zr " poinformowanie wszystkich pracowników organizacji;
metoda wartościowania pracy może bowiem uczynić system wynagrodzeń mniej lub bardzlej~;;łi:!]i " ·powołanie i przeszkolenie ·zespołu ds. wartościowania pracy;
elastycznym, może mniej lub bardziej różnicować płace w przekroju komórek organizacyjnyo4''''\•; o analiza strategii organizacji i strategii zarządzania zasobami ludzldmi;
i grup pracowniczych oraz wpływać na proporcje składników wynagrodzeń, w tym na relac{ .... < • analiza struktury organizacyjnej;
płac stałych i zmiennych. }b~ \r,~
1
. . • W)'bór metody wartościowania pracy;
Wielkość i struktura organizacyjna organizacji są koiejnymi czynnikami wywierający '; . •. przygotowanie i włączenie pracowników do współpracy;
wpływ na proces wartościowania pracy, Wielkość organizacji odgrywa istotną rolę przy wyborze;:__ •. ETAP II - analiza pracyi adaptacja metody wartościowania:
strategii wynagrodzeń. Małe firmy cechuje relatywnie niska formalizacja i unifikacja dżiałań:;:;,l[:'' o analiza i opis stanowisk pracy;
Ma to swoje odzwierciedlenie w podejściu do kształtowania rozwiązań płacowych, którejJ;iJ(; · o dopracowanie kryteriów wartościowania i ich punktacji; .
cechuje dosć daleko posunięta prostota, indywidualizacja i niska formalizacja.·Oznacza to, żel}/;i: •_przygotowanie kwestionariusża wartościowania pracy.
/małe firmy często rezygnują ze stosowania sformalizowanych met_od wartościowania pracy;i''2:F; _ ·· ETAP III - bezpośredni proces wartościowania (wycena pracy): . . .
1
a j<iżeli już wdrażają wartościowanie, to ma ono charakter uproszczony, oparty na prostych!U:;; ; " wycena czynników utrudnień (wymagań pracy), zgodnie z przyjętymi layteriami;
metodach, takich jak rangowanie lub klasyfikowanie. ' _.. i;It •. . . o ustalenie wartości punktowychdla każdego stanowiska pracy;
Organizacje duże - ze względu na liczbę zatrudnionych, wielość szczebli zarządzaniii;['?ic! · · • weryfikacja dokonanego wartościowania stanowisk pracy;
dywersyfikację działalności, a taicie większe zróżnicowanie struktur organizacyjnych - charak;\·;{\ · " określenie kategorii zaszeregowania;
teryzują się większym stopniem unifikacji i formalizacji systemów wynagrodzeń. W organiza-Ua; " sporządzenie kart taryfikacyjnych stanowisk pracy;
cjach tych często stosowane są bardziej złożone metody wartościowania pracy, l~tóre pozwalają~~;~':;-; • opracowanie tabeli wynagrodzeń.
budować bardziej zróżnicowane systemy wynagrodzeń, uwzględniające ich wielkość, strukturę('.';ffic- i 1· ETAP IV - wdrożenie wartościowania:
kwalifikacyjno-zawodową zatrudnionych i różnorodność rozwiązań sfrukturalnych. ij~. . • przeprowadzenie akcji informacyjnej wśród pracowników;
Wartości i normy przyjęte i uznawarie w organizacji, ich sposób przejawiania się i stoso-;{fff • wprowadzenie nowych stawek wynagrodzeń; ...
wania wyrażony w kulturze organizacyjnej, to następny czynnik wyznaczający sposóbpodejścia:\(ti:k~ f · · • coroczny przegląd i ak;tualizacja wartościowania.
do oceny trudności pracy w firmie; a następnie do budowy i funkcjonowania rozwiązań płaco,[')[,i( · W pierwszym etapie szczególnie istotne jest staranne i przemyślane przygotowanie załogi ·
wych. Wybór, adaptacja i wdrożenie metody wartościowania pracy powinny uwzględniać te)i(> do zmian, jalde nastąpią w wyniku wprowadzenia wartościowania. Każdy pracownik powi"
wartości, które są cenne dla pracowników, i szanować normy funkcjonujące w organizacji.i'.h'.•{ _ nien rozumieć, dlaczego dokonuje się wartościowania pracy i jakie będą jego efekty. Kierow-" .·
Wówczas rozwiązania płacowe, uzyskane w wyniku wartośc'iowania pracy, zostaną zaakcep~;:ii{'. ' nic.two firmy powinno wskazać racjonalne przyczyny wprowadzania wartościowania, gdyż
towane przez "pracowników, zapobiegną powstawaniu konfliktów na tle wynagrodzeń i w dłuż-i/~}. · ' kwestie wynagradzania są szczególnie istotne dla pracowników ze względu na funkcje do~
szym horyzoncie czasowym ukształtują dobry klimat pracy. :n;. ·chodowe i społeczne płac. Pracownicy oczekują bowiem jawnej i obiektywnej polityki wyna-
Dobór metody wartośeiowania pracy powinien uwzględniać stopień rozwoju zarządzania<'!L;, grodzeń w firmie. · 1.•
zasobami ludzldmi w organizacji. Rodzaj i poziom rozwiązań stosowanych w poszczególnych!;:,::.\ Drugim istotnym krokiem w tym etapie jest staranne _skompletowanie i przeszkolenie · 1- .·.
obszarach zarządzania zasobami ludzkimi, jego mniej lub bardziej systemowy charakter, deted'i7 zespołu ds. wartościowania. Z reguły zespoły te liczą od ldlku do ldlkunastu osób jściśle ·· I'·-·
minują efektywność przyjętych i wdrażanych rozwi~zań w zakresie wartościowania pracy. ~{~( i współpracują z konsultantami zewnętrznymi, którzy wspomagają proces wdrażania wa;rtoś-
Nadmiernie złożona, niezintegrowana z innymi narzędziami metoda wartościowania może, i@.';
przynieść więcej negatywnych, aniżeli pozytywnych rezultatów. Istotne znaczenie ma powiąza- ':}J/
1 ciowania w organizacji. Osoby wchodzące w skład zespołu powinny cieszyć się zaufaniem

. i autorytetem wśród załogi, a jednocześnie spełniać kryterium profesjonalizmu. li

rI.
·-I•
li
 270 Antoni Ludwiczyński ;·y
-------------'----~--------~-------- ,0:(;:::·.
Przygotowanie merytoryczne zespołu ds. wartościowania powinno dotyczyć rozpoznania),\(:~
i analizy strategii i 1struktury organizacyjnej firmy oraz zmniejszyć prawdopodobieństwo popeł~~'.'[/
nienia typowych dla wartościowania błędów, takich jak: identyfikacja wyników wyceny stariowis~'.;;.;;~/~
ka z osobą je zajmującą, niedostateczne różnicowanie ocen poszczególnych stanowisk czy:tei;.;;:;;·~;
nadmierne rozproszenie wycen dokonywanych przeż poszczególnych członków zespołu [~oii~};;;.,;:f
kowska, 2001, s. 159]. . . . . · . :}S1'.:?,;
W praktyce działania związane z przygotowaniem załogi oraz powołaniem i .szkóleuiell1%!;{
zespołu ds. wartościowania są często traktowane przez kierownic.two orga1iizacji jako małM;:)'.,:
waine, co nalefy ocenić negatywnie z punktu widzenia zarówno społecznego, jak i merytory~zt;;':it
· nego przygotowania zmian organizacyjnych. ···"~'.: '
Wybór metody wartościowania powinien być niewątpliwie. uzaleiniony od rozpoznaric!J~0'./'~
strategii i struktury organizacyjnej firmy. Jednocześnie wybrana metoda powinna charakteryzo;:;?::
wać się kilkoma podstawowymi cechami, które przesądzają o jej efektywności. Należą do riic11;'.X,i'
" jasność, zrozumiałość i prostota, co gwarantuje akceptację przez pracowników;.· ·. "~'i}:{:
e elastyczność, umożliwiająca szyblde reakcje dostosowawcze 'do ,zmian społecznyc;h;')S':::.
technicznych i organizacyjnych; ·· · ·0:\\'
" kompleksowość, tzn. wykorzystywanie wartościowania.do podejmowania decyzji płacó~;·j/h'/
wych, kadrowych i organizacyjnych; ·· ~,''':~·
o spójność wartościowania pracy z metodami oceny efektów pracy; < "
" uniwersalność umożliwiająca wartościowanie stanowisk pracy wszystkich grup pracow::~~;\:
ników w organizacji; · . . :.~\{1;f:, •• rozwiązania dotyczące liczby kategorii, rozpiętośd między nimi i wielkości przedziałów punk-
o wspomaganie komputerowe za pomocą systemu ułatwiającego i przyspieszającego pro-'W::
ces wartościowania dużej liczby stanowisk. . -ć:-'
Jest oczywiste; że konkretna metoda wartościowania zazwyczaj nie spełnia wszystkich·~':;
wymienionych warunków. Nalezy określić, które z tych warunków są priorytetowe w danef{\
organizacji i dostosować wybór ustalonych priorytetów. .,;
W etapie drugim dokonuje się analizy i opisu stanowisk pracy ze względu na cechy pracy;/> · w niektórych organizacjach martwych kategorii jest pozostałością z okresu gospodarki scent-
które są ważne z punktu widzenia jej trudności. W proces opisu pracy zazwyczaj włączeni sąY
pracownicy, ich przełożeni oraz członkowie zespołu wartościującego. W praktyce zdarza się j:'
zbyt pobieżne lub nieprecyzyjne dokonywanie opisów stanowisk bądź też brak określenia ·
standardu dokonywanych opisów, co prowadzi do opracowywania przez jednych modelowych\., ..
(idealnych), a przez innych rzeczywistych opisów stanowisk organizacyjnych. · :'.'<. '
Nieprecyzyjne lub odmienne kryteria dokonywania opisów stanowisk prowadzą do istot~ )
nych wad wartościowania, gdyż wycenie wówczas podlegają stanowiska słabo opisane lub też>
o odmiennym standardzie. · ,,
Etap trzeci to właściwe wartościowanie, w którym ważne jest staranńe porównanie wyni;: .i.
ków wyceny przeprowadzonej przez poszczególnych członków zespołu i doprowadzenie
uzgodnienia wycen w przypadku indywidualnego wartościowania stanowisk lub też wypraco-
wanie technik pracy zespołowej w celu dokonywania wyceny stanowisk wspólnie.
W etapie czwartym, wdrożeniowym, należy zapoznać pracowników z wynikami wartoś~ •":",•
ciowania w postaci nowego taryfikatora kwalifikacyjnego lub też z założeniami, zasadami .
i narzędzian1i nowego syste111u yvynagradzania: Jednocześnie należy pa1niętać, że zarówno.\· .. :·~:':;
. zmienność otoczenia, jak i samej organizacji, wymusza konieczność regularnych przeglądów. /
i aktualizacji wyników wartościowania, a w konsekwencji systemu wynagradzania, :• ·
.·.· ..·.···'.
·'·
':
. .~,
Rozdział 7. Wartościowanie pracy 271
7 .4. Wykorzystanie wyników wartościowania pracy
Można wyróżnić trŻ-y podstawowe sposoby wykorzystania (zastosowania) wyników war-
·tościowania pracy. Są to:
• określanie relacji stawek płac zasadniczych (stałych),
. • usprawnienie (wspomaganie) procesów zarządzania zasobami ludzkimi,
• projektowanie stanowisk pracy i usprawnianie pracy (zob. tab. 7J).
Obecnie bezpośrednim celem wartościowania pracy jest konstruowanie ·systemu płac
•· zasadniczych na podstawie ustalenia relacji poziomu trudności pracy pomiędzy poszczególnymi
stanowiskami lub pracownikami (wartościowanie kompetencji). Najcżęśdej odbywa się to
w ramach tzw. systemu taryfowego płac, który s~ada się z trzech elementów:
•.kart taryfikacyjnych, zawierających Żadania i wymagania pracy na poszczególnych sta-
. nowiskach oraz ich wycenę punktową,
· • tabeli taryfowej, określającej liczbę kategorii zaszer:egowania i wskaźnikowe lub punk-
towe różnice między kategoriami,
· • tabeli stawek płac zasadniczych w poszczególnych kategoriach.
Zestaw zawierający liczbę kategorii wraz z przypisanymi im wartościami punktowymi oraz
nazwami stanowisk pracy włączonych do każdej kategorii nosi nazwę taryfikatora kwalifikacyj-
nego. Liczba kategorii zaszeregowania w taryfikatorze zależy od rozproszenia wycen punk-
. towych oraz przyjętej w organizacji polityki płac. Każda organizacja może stosować własne
towych. W praktyce rozpiętość punktowa poszczególnych kategorii zaszeregowania b)'wa różna.
Mogą być stosowane trzy sposoby określania rozpiętości punktowej pomiędzy kategoriami,
może być ona równa dla wszystkich kategorii, większa dla wyższych bądź też dla niższych
·kategor.ii zaszeregowania.
Taryfikator powinien zawierać jedynie wykorzystywane kategorie zaszeregowania. Istnienie
ralizowanej, kiedy dla przedsiębiorstw niektórych branż ustalane były stawld płac minimalnych
na zbyt nisldm, nie stosowanym w praktyce poziomie: Obecnie kaida organizacja może określić
stawkę płac pierwszej kategorii w zależności od przyjętej, własnej polityki płac, niemniej jednak
nie może być ona niższa od oficjalnej płacy minimainer
Obecnie przedsiębiorstwa średnie i duże najczęściej budują taryfikatory zawierające 12-18
kategorii, ale są również firmy, najczęściej zagraniczne, które stosują szerokopasmowe systemy
płac. i tworzą jedynie 6~8 kategorii zaszeregowania. W systemach tych, znanych jako broad
banding, większe znaczenie nadaje się kompetencjom pracowników, głównie ze względu na
dużą zmienność zadań przez nich wykonywanych. Ranga stałego stanowiska pracy w takich
organizacjach maleje, a wzrasta rola zmiennych kompetencji zawodowych ułatwiających pr;?:e-
mieszczanie pracowników, w zależności od potrzeb, na różne pozycje organizacyjne.
Trzeci etap budowy systemu taryfowego, na podstawie wartościowania pracy, wymaga
opracowania tabeli stawek płac zasadniczych, w ujęciu widełkowym lub szczeblowym. Prawid-
łowe ustalenie stawek płac zasadniczych wymaga ustalenia danych dotyczących [Jacukowicz,
2002, s. 41]:
„ „ ...wysokości przeciętnej płacy zasadniczej,
o wysokości stawki najniższej kategorii zaszeregowania,
 Rozdział 7. Wartościowanie pracy 273
Antoni Ludwiczyński
272
• rozpiętości płac pomiędzy najwyższą a najniższą stawką w tabeli pł~c, . , ~.\1)rc~ dzenia w przedsiębiorstwie. Zwiększenie najniższej płacy w przedsiębiorstwie powoduje, na
• rozpiętości stawek pomiędzy kolejnymi kategoriami zaszeregowama oraz- w ramactt•;;_;W~'.:. ·zasadzie korelacji, wzrost wynagrodzeń zasadnic2ych pozostałych pracowników. _ .
jednej kategorii". - •. . . ..: · Istotnejest prawidłowe ustalenie r<Jzpiętości najniższych i najwyższych płac zasadniczych
Wysokość przeciętnej płacy zasadniczej wyliczana jes~ ~a ~~dstaw1e funduszu pr~ez.r _ w danym przedsiębiorstwie.Powiima ona zależeć od stopnia zróżnicowania pracy, przyjętej.
czonego na wynagrodzenia zasadnicze, który zależy od mozhw~~c1 finansowyc~ P~~eds1ęb1p :' w przedsiębforstwie polityki płac oraz rozpiętości płac, występującej w danej branży, podawanej-·:.·
stwa oraz wewnętrznej struktury płac, w tym zwłaszcza relaCJI płacy zasadmcze1 do wy . w raportach o wynagrodzeniach. Zbyt duże spłaszczenie płac w przedsiębiorstwie lub tez
grodzenia całkowitego.. , . • ; . . . . . .. · .·. : nadmierne różnicowanie· płac zasadniczych· na stanowiskach. robotniczych i -nierobotniczych·
Obliczanie stawek płac zasadniczych, wychodząc od okreslema wartosc1 p1emęzne11edn~g _, z reguły powoduje wypaczenie wyników wartościowania pracy i negatywnie wpływa na odbiór ·
punktu, jest wygodnym punktem wyjścia -do budowy tabeli wynagrodzeń zasadniczych. J ~;r;;;?:·.0 -·społeczny nowych rozviiązań płacowych. Polityka płac w przedsiębiorstwie nie jest uznawana
ono znane od lat i do chwili obecnej często' stosowane w praktyce. .- · :"'.ąjiJf'.o\ : przeŻ pracowników za sprawiedliwą. · -. ·- . - .
Znane są dwa sposoby podejścia do wyliczania płacy zasad~cze( za po~o.cą wartośt!;l?i'.~Ji~:J Spójrzmy, jakie jest miejsce wartościowania pracy w systemie zarządzania zasobami lu-
pieniężnej punktu. Pierwsza technika obliczeniowa polega na wyh?zemu wartos~1 punktu ~~~!'f~1;~; dzkirni, tn1ktując ten system jak uldad wzajemnie powiązanych elementów, które wspomagając
zasadzie podzielenia funduszu płac zasadniczych przez sumę punktow na wszystlach stanow1s;.f]lfa~}'I ·siel,Jie ~awzajem mogą przyczyniać się do zwiększenia efektywności działania całego systemu.
kach pracy ogółu pracowników, zgodnie z wzorem: · <J~i~i::. ·Mówiąc o wzajemnych zależnościach można wskazać zastosowanie i efektywne wykorzystanie

·A~~i~T-:. r:;:I~~t -~~~c~ r:~~~~j;~~e~~~~~ś;~~;;:~~~~.c~z:01~a~~~;~!~~~~:az;:~;:~:~~~;~;r~:= :

0
- . Wp Fpz I Sp, = . - . •·
gdzie: Wp - wartość pieniężna jednego punktu, Fp~ - :fundus~ płac zasadnic7:Ych wszysf;)J)-[i~~;. wszystkim .analiza pracy i opisy stanowisk organizacyjnych jako uniwersalne narzędzia o sże~
kich zatrudnionych, Sp - suma punktów na wszystkich stanowiskach pracy ogołu praco"'.'C:•i:~·~·/} rokim zakiesie zastosowań pozwalają powiązać wartościowanie pracy z podstawowyrni:elemen-
ników. . . . ., ' ·}Ji\.~-)~(~ .tarni zarządzania zasobami ludzkimi. ·
Wówczas płacę zasadmczą mozna wyrazie wzorem: !,~;.;;/ Przypomnijmy, że wartościowanie w początkowym okresie jego stosowallia było n~rzę- .

. Pz = Pwp x Wp, . :(If;~~~C ~:e7i;~~e~~a~~c~:~ł~~i~::!~~~:~c~::~w~i~;~~:1~:~ ~:~~~~~ :1~:!ć~~~z~~:;:: .·

gdzie: Pz - płaca zasadnicza, Pwp - liczba punktów uzyskanych w wyniku wartościowaniat;~ff~:,';J;' kandydatów.na te stanowiska. Rekrutacja i selekcja pracowników wymaga bowiem porównania
pracy na danym stanowisku, Wp - wartość pieniężna jednego pu~t~: . . . . - ·:,;;;",'./ sylwetki zawodowej z wymaganiami stanowiska bądź też kompetencji posiadanych przez kan-
Drugi sposób wyliczania wartości punktu polega na uwzględmemu na1mzsze1 płacy zasacb,;,:·) . dydata z profilem kompetencyjnym stanowiska. Stosowane w praktyce metody wartościowania
niczej w przedsiębiorstwie [Martyniak, 1998, s. 306]. . - . „ . •• ·pracy pozwalają na dokonywanie taldch porównań.
Głównym zal:ożeniem w tej formule obliczeniowej jest okr~śleme pos~lowaneJ _(mal~ymal-.}.:: . Podobnie wynild ocen pracowników można porównać z wymogami ustalonymi na pode
nej) rozpiętości pomiędzy najniższą inajwyższą płacą zasadmczą_;~zgodme z p~zyJę1!m 1 zało-:;;'(d stawie opisów stanowisk. Pozwala tó określić lukę w kompetencjach poszczególnych pracow-
żeniami polityki płac w danym przedsiębiorstwie. Wówczas wartosc pu_nktu wylicza się wedłqg~if(. •riików, którą należy zmniejszyć lub zlikwidować 'poprzeŻ odpowiednie szkolenia i rozwóf ·
wzoru: ",; · ·indywidualny pracowników. Wspólne dokonywanie opisu stanowiska pracy przez pracownilrn .-·
Wp;::: Pnj (N-1)/ Pktmax, ~-~~A!~5. '' : i jego bezpośredniego przełożonego jest skutecznym, dwustronnym sposobem przekazywania
• . ''.!''i . antormacji o wymaganiach stawianych pracownikowi oraz o oczekiwaniach pracownika wobec.
gdzie: Wp - wartość pieniężna punktu, Pnj - najniższa płaca z~s.~driicza, N - w~pó~czynnik;iJ):"."·, .'.- \pracy. . .· _ . _ , ·.._ _. . .
zależny od przyjętej malcsymalnej rozpiętości pomiędzy P!acą na1mzs:ą a płac~ naJwy~s~ą, np.;'iiJ:f ; i . Nie ma skutecznego wartościowania pracy bez wszechstronnej analizy struktury organi- ·
przy rozpiętości 1: 5, N= 5, Pktmax - realna, największa liczba punktow, Jaka Jest mozhwa do\\i(~f'.~. jzacyjnej. Analiza ta pozwala uporządkować wzajemne zależności w strukturze organizacji,
, uzyskania w wartościowaniu pracy w danym przedsiębiorstwie. . . . ,;::;~~}Y.. . \dokonać przeglądu zadań i odpowiedzialności na wszystldch śtanowiskach, wyeliminować . ·
Wówczas płacę zasadniczą oblicza się na podstawie następującego wzoru: 'r'.·'.\~,;~\ i [zbędne stanowiska, przebudować stanowiska nadiniernie przeciążone zaclaniarni i wymaganiami .
1
.

Pz - Pnj + (Pwp Pwpnj) Wp ;\.::.-• ' jlub też połączyć stanowiska niedociążone pod względem zadań i wymagań. Ponadto, analiza

gdzie: pz _ płacazasad. nicza, Pnj ~najniższa p~ca zasadni~za,

Pw.'P :-. liczba pun,któw
kt k a. .
uzyąr.:,/;.~_[_~-~.;_\.
:.·. •. pracy dokonywana w procesie jej
i
wartościowania często porządkuje podział
kompetencji
odpowiedzialności na stanowiskach organizacyjnych, a taicie prowadzi do uporządkowania
kanych w wyniku wartościowania pracy na danym stanowisku, wpnJ - icz a pun ow uzys an ,,\:'.ft~> -
P 1 b
przez stanowisko 0 najniższej płacy, Wp _wartość pi_eniężna punktu.. . . . \t,: · /aktualizacji nazewnictwa stanowisk i .komórek organizacyjnych.
Obliczanie ·wartości punktu w odniesieniu do najniższej płacy zasadmczeJ powodu1es·~-<
współzależność płac wszystkich pracowników od przyjętego poziomu najniższego wynagro-:ijZ:h: ·
' :.!,~·!;· ·/·..
274 Antoni Ludwiczyński ·Rozdział 8
Przykład 7.2.
. W celu obniżenia kosztów
i usprawnienia organizacji pm.cy Grupy Budimex zai~ąd SA.postan~~i{'
Ocenianie pracowników
pol<iczyć spółki w obrębie grupy w jedną firmę, przeprowadzić wartościowanie st~n?wisk pracy. i opra:ową~„
zunifikowany system wynagrodzeń. Wzmocnienie efektywności firm~ było uzałezm~ne bd :z~mn ~a1ący;~h,:: Antoni Ludwiczyl1sld
·na celu optymalizację· struktur, obniżkę kosztÓ\V pracy oraz stwórzeme efek~nego s_YSt~my. wynagrodzeą·\·:
... „Pierwszym etapem prac nad m)wym systenwni wynagradzania \V Grupie Bud1me~ Sf" był d?Idąd~r
prz~gląd ~ldadników wynagrodzeń i zakładowych układów zbiorowych pracy ora~ reg~l~mI~?W premmv:an,'.~:;
.stosowanych w poszczególnych. spółkach Grupy. Równolegle pracow<\no nad u1_e.d~ohce111~1'.1 na~e~v.mctw.a·
. stańowisk pracy pod kątem nowych struktur organizacyjnych i nowych zakresow czynn()SCI. Dzięki ..t~11/'\l
zreditkowano liczbę stanowisk z 350 do 100". ·
· Źródło: A Sierakows~a, A· Woźniakowski: Każdemu wet/fu~ .odpo>i•iedziafno.fci, „Pe;sÓ.neł r Zarzqdzanie'; 2005, nr. 8~ •• 26.. - :, '"

.Przytoczony przyldad wskazuje, że kompleksowe podejś~ie do usprawrii~nia zarządza~i~;_/'.:{)~ 8.1. Istota i rodzaje oceny pracowników
firmą, którego głównym celem było stworzenie nowego systemu wynagradzam,a'. dopr~w~dz!ł?\Z~:t,
do zmian w strukturze organizacyjnej i w konsekwencji ułatwiło proces w~rt?sc1owama stano~::,i:,:L Ocenianie jest jednym z najbardziej rozpowszechnionych działań wpraktyce funkcjonowa-
wisie pracy. Intensywne zmiany organizacyjne, obejmujące wartościowan~e I budowę nowego~\?·;· nia organizacji.· Pracownicy oceniają siebie i innych, ale są również oceniani przez bezpośred­
systemu wynagrodzeń, były odpowiedzią na zaostrzającą się k.onkurencJę ~a rynku bud?w~ .WJ niego przełożonego,. kierownictwo organizacji czy też kolegów z własnego i innych zespołów.
lanym. Oznacza to, że w gospodarce rynkowej firmy poszukujące przewagi kortkurencyJner:;,~:;. Ocena pracy pracownika jest ściśle związana z wykonywaniem funkcji kierowniczych, dlatego
stosują wartościowanie pracy jako podstawę tworzenia polityki wynagrodzeń. · · ·' · · ·· też przełożeni ciągle stają wobec problemów, jak dokonywać ocen, aby były one efektywnym
instrumentem zarządzania ludźmi. Oceny pojawiają się we wszystkich etapach zarządzania
Pytania zasobami ludzkimi w organizacji. Oceniani są kandydaci do pracy, ale również pracownicy już
1. Scharakteryzuj przedmiot, metody i wykorzystanie oceny pracy.
zatrudnieni; w stosunku do których mają być podjęte określone decyzje personalne, takie jak:
2. Omów genezę i istotę wartościowania pracy. . zmiana stanowiska pracy, włączenie w proces szkolenia i rozwoju, zastosowanie właściwych
3. Określ przyczyny powstania oraz omów zawartość tzw. schematu genewskiego, instrumentów motywowania, w tym wynagradzania czy też zwolnienia. Ocena pracownika może
4. Omów podział metod wartościowania pracy. dotyczyć różnych aspektów jego uczestnictwa w organizacji. Może dotyczyć jego cech, kwalifika-
5. Istota metody rangowania - zalety, wady, zastosowanie. . . cji, zachowań czy też efektów pracy. Co zatem będziemy rozumieć przez ocenę pracownika?
6. Istota metody klasyfikowania - zalety, wady, zastosowanie.
7. Istota metody porównywania czynników - zalety, wady, zastosowanie.
8. Charakterystyka metod punktowych - zalety, wady, zastosowanie.
1. Ocena jest sądem wartościującym, wykorzystywanym w procesie zarządzania,
9. Elementy skladowe metody punktowej. który powstaje w wyniku· porównania cech, kwalifikacji, zacholvań czy też efektów ·
10. Scharakteryzuj metodę Ch. Bedauxa. pracy konkretnego pracownika w odniesieniu do innych pracowników bądź też P,o
11. Porównaj metody UMEWA-95 i UMEWAP-2000. ustalonego wzorca (standard~).· · · ·
12. Omów założenia, budowę i zastosowanie metody A WP-2BIS.
13. Scharakteryzuj metodę I-Iaya.
14. Scharakteryzuj wartościowanie kompetencji, wskaż słabe i mocne strony. Oznacza to, że ocena jako opinia wartościująca musi mieć jakiś układ odniesienia.- Ukła­
15. Scharakte1yzuj proces wartościowania pracy i jego uwarunkowania. dem odniesienia może być inny pracownik, ale również może być nim pewien wzorzec w postaci
16.· Omów możliwości wykorzystania wartościowania pracy. modelu lub skali, który poprzez porównanie z rzeczywistymi cechami, kwalifikacjami, za-
chowaniami bądź też efektami pracy pracownika służy do zobiektyWizowania dokonywanej
Literatura zalecana oceny. Zakres oceny zależy przede wszystkim od treści obecnej lub przyszłej roli zawodowej
Borkowska S., Strategie wynagrodze1i, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001. pełnionej przez pracownika. Ocena nie powinna dotyczyć innych ról społecznych, wypełnianych
Jacukowicz z., Praca i jej opłacanie, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr, Gdańsk2002. przez ocenianego pracownika pciza firmą. ·
Poels F., Warto.l'ciowanie stanowisk pracy i strategie wynagrodze1i, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2000. Wyróżnia się dwa podstawowe rodzaje ocen: bieżące i okresowe.
„Zarządzanie Zasobami Ludzkimi. ·Humanizacja Pracy" 2000, nr 1-2.
Ocena bieżąca, dokonywana najczęściej przez bezpośredniego przełożonego lub kierow-
nictwo firmy, ma charakter sytuacyjny i ciągły. Oceny te dokonywane są w ramach zarządzania
operatywnego, stosownie do potrzeb, które na ogół nie podlegają planowaniu. W zależności
od celu przeprowadzania oceny bieżącej stosowane są wybrane kryteria oceny, które z reguły
276 Antoni Ludwiczyńsld Rozdział 8.. Ocenianie pracowników 277
nie mają charakteru sformalizowanego. Przykładowo, ocena bieżąca może służyć wytypowaniii":
pracowników do zespołu projektowego, którego członkowie powinni posiadać określoną, ai{
,)

zróżnicowaną wiedzę, umiejętności pracy zespołowej, twórczego podejścia do rozwiążyWań''' Strategia Struktura Kultura
organizacji · organizacji organizacji
·złożonych problemów organizacyjnych, a ta~e charakteryzować się dyspozycyjnością pqz'
normalnymi godzinami pracy. · . ~· .· . ·
Ocena okresowa ma charakter sformalizowany i - jak. Sama nazwa wskazuje - dokony"W'<'.
jest co pewien cŻas przy zastosowaniu określbnych zasad, narzędzi .i procedur, które. Ih~J
utrwalony i powtarzalny charakter. Ocena okresowa ma charakter.kompleksowy, obejmuj
całokształt· efektów pracy ocenianego pracownika, zawiera również• elementy oceriy jego um:ie
jętności oraz postawy wóbec pracy. . . Strategia
ZZL
Miejsce bieżących i okresowych ocen pracowników w ·zarządzaniu zasobami ludzki'
zostało przedstawione na rysunku 8.1. .· ·
Oceny okresowe umożliwiają nie tylko ocenę efektów pracy w określonym przedzi~J~:y~~'F'
czasowym, a1e pozwalają również planować zadania na przyszłość oraz określać potrzefi§ .
· · „Planowanie zasobćiw
!t Rozwój
rozwojowe pracowników. Są one oparte na z góry określonych zasadach, kryteriach i metod~~h ·""· fudŻkich
pracowników
•szkolenie
znanych zarówno ocenianym, jale i oceniającym, co warunkuje plrinowóśc, obie,ktywizm·bdiM*tW ; planowanie karier
i ich porówn)'walność w czasie. Gdy są spełnione wa~nki doboru i wzajemnych po\viąz ·
pomiędzy elementami wykorzystywanymi przy ocenianiu pracowników, mo:Żerriy mówić w>
czas o systemie okresowych ocen pracowriićzych. · ··
Pozyskiwanie Przemieszczenia
pracowników .
·. ·. Systein óheso\Vych 0cen praco'WnicZ;J'ch to ~blÓf ~elowo ·dob~·~nych i w'zaj~mni~·i W
·pracowników
. • rekrutacja •awanse
poWiąŻanych. elementów,· mających ·n:a' ·celu· żwiększenie' efek~ości 'bieżącegoi;J,; •selekcją • przesunięcia
i sti·ategiczi.Iego zarządzania zaśobailli ludzldmi w kontekŚ.cie misji i celów ór· .. •adaptacja • degradacje
• zwolnienia
. gariizacji. Na system ocen n3,iczęściej sldadają ·.się śWiadoinie i logicznie dobrane ·
elemency, takie jak: cele, zasady;. kryteria, metody i procedury oceniania pra-:
cowników. ·
Motywowanie
·SysteI11 okresowych ocen pracowniczych jest układem otwartym, powiązanym zarówncW':-'}} • wynagrodzenia
·bodźce
z pozostałymi elementami zarządżania zasobami ludzkimi, jak i ze strategią, kulturą i strukturą:;:~;::: pozaekonomiczne
organizacji, w której funkcjonuje. Podjęcie przez kierownictwo organizacji decyzji o wprowiic:'..:f
dzeniu formalnego, okresowego systemu ocen ma daleko idące konsekwencje zarówno dl~:.\~.
pracowników, jak i organiżacji. Formalny system ocen stawia, z\vłaszcza przed lcierownictwemY· ·
firmy, duże wymagania polegające na tym, że system musi być dobrze znany przez wszystkich >: Otoczenie organizacji

pracowników w nim uczestniczących i konsekwentnie stosowany. 'i:(t

Wprowadzenie okresowego oceniania pracowników wymaga przeprowadzenia konkret•i'-'1\c~';
nych prac w trzech, wzajemnie ze sobą powiązanych fazach: ' · ·i 1~i! . Rysunek 8.1. Miejsce ocęn pracowniczych w zarządzaniu zasobami ludzkimi
Żródlo: opracąwanie wlasne.
• projektowania, '!'.{'.·'.'.~' :

:·:~~;:;~~ania systemu. J·'.(

. Wszystlcie fazy powinny być traktowane jalco równie ważne, gdyż popełnienie błęd1.K\~.(
w którejkolwiek z nich wpływa riegatywnie na funkcjonowanie całego systemu. Prawidłow(:W:::
wykonanie prac, zwłaszcza w fazach projektowania.i wdrażania systemu, wymaga często ścisłej;;)\
współpracy specjalistów z organizacji z ekspertami z zewnątrz. Poszczególne etapy prac w każ~{i('.
dej z trzech faz zostały przedstawione na rysunku 8.2. './~''.:L
··---·';-. ~::·
278 Antoni Lndwiczyński Rozdział 8. Ocenianie pracowników . 279

.·,,o;,:.:··T'\."',„„. „cech danej organizacji, a szczególnie do strategii personalnej, struktury i kultury organizacyj-
nej oraz aktualnej i przyszłej polityki personalnej, może okazać się mało przydatny; tzn. nie-
FAZAI Projektowanie systemu
• cele okresowych ocen .
• zasady okresowych ocen . 8.2.1. Cele oceniania
• przedmiot i p 0dniiot okresowych ocen
• kryteria okresowych ocen
• metody i narzędzia okresowych ocen
.Cele oceniania powinny udzielać odpowiedzi na pytania: dlaczego oceniamy? Jaki stan rzeczy
• procedura oceniania -i procesów w organizacji chcemy osiągnąć w wyniku oceniania? Pytania o cele oceniania są istotne,
· · gdyż w zależności od tego, co chcemy osiągnąć w wyniku stosowania ocen, należy dokonywać
wyboru i konstrukcji pozostałych elementów sldadowych systemu. Ocenianie może służyć wielu
celom szczegółowym, które powinny być f01mułowane w zależności od potrzeb i możliwości
konkretnej organizacji, które zależą od wielu czynników, talach np. jale wielkość i rodzaj działał­
. naści Organizacji, strategia i stosowane metody zarządzania firmą, kwalifikacje kadry kierowniczej
FAZAll Wdrażanie systemu i pracowników wykonawczych, normy i wartości stanowiące podstawę funkcjonującej w niej kultury
• przygotowanie psychospoleczne organizacyjnej. Niewątpliwie tworząc system okresowych ocen pracowniczych, w tym formułując
• przygotowanie merytoryczne cele, które ma on realizować, należy zawsze pamiętać o oczeldwaniach i potrzebach dwóch
• przygotowanie organizacyjne
• przeprowadzenie okresowych ocen ·głównych podmiotów, tj. kierownictwa firmy oraz pracowników. Oczekiwania tę i potrzeby mogą
• opracowanie wyników okresowych ocen być różne i należy dążyć do taldego zestawu celów, aby były one akceptowane zarówno przez
organizację reprezentowaną przez jej kierownictwo, jak i przez wszystkie grupy pracownicze.
W literaturze przedmiotu można spotkać wiele typologii celów oceniania. Jedną z bardziej
:·znanych jest ldasyfikacja opracowana przez D. McGregora, który zaproponował trzy kategorie
celów oceniania: administracyjne, informacyjne i motywacyjne [Pocztowski, 2003, ss. 261-262].
Cele administracyjne oznaczają możliwość wykorzystywania wyników oceniania do pro-
FAZAlll Wykorzystanie systemu wadzenia polityld personalnej w zakresie przyjmowania, przemieszczania i wynagradzania
·stawianie zadań i podnosze.nie efel<tów pracy pracowników.
• przemieszczenia pracowników (awanse,
przesunięcia, degradacje, zwolnienia) Cele informacyjne wyrażają się w możliwości uzyskania przez kierowników (oceniających)
• motywowanie pracowników (nagrody, kary) wiedzy o tym, jak pracownicy wykonują powierzone im zadania, jalde zachowania są dla nich
· • rozwój pracowników
• doskonalenie systemu informacji kadrowej
· charakterystyczne oraz jakie są ich oczekiwania wobec wykonywanej pracy, przełożonych czyi
• strategia personalna też innych pracowników w zespole. Również pracownicy (oceniani) uzyskują w wyniku oceny.
informacje zwrotne o oczeldwaniach do nich adresowanych. oraz o swoich słabych i mocnych
stronach, związanych z pełnioną rolą organizacyjną.
Cele motywacY,jne realizowane są właśnie w wyniku uzyskiwania przez pracowników
informacji zwrotnej o efektach pracy i pożądanych zachowaniach, co powinno ich motywować
Rysunek 8.2. Fazy wpr.owadzania systemu okresowych ocen pracowniczych (SOOP)
Źródło: opracowanie wlasne.
do bardziej efektywnej pracy oraz rozwoju zawodowego.
Inną ldasyfikacją celów oceniania jest podział ich również na trzy, ale odmienne kategorie,
tj.:.korekcyjne, stabilizujące i rozwojowe [Stewart, 1995, s. 250].
8.2. Projektowanie okresowych ocen pracowniczych Cele korekcyjne służą do wyluywania błędów i niedociągnięć w pracy ocenianych pracow-
ników, aby można je było eliminować i unikać ich popełnienia w przyszłości. Cel korekcyjny
Projektowanie ohesowych ocen pracowniczych, będące fazą tworzenia systemu, pole- osiągany jest wówczas, gdy zadania dotychczas źle bądź niewystarczająco dobrze wykonywane
gającą na ustalaniu poszczególnych elementów składowych struktury systemu i wzajem- przez pracowników są, po dokonaniu oceny i przekazaniu jej wyników, przez nich korygowane.
nych powiązań między nimi oraz z całym procesem zarządzania zasobami ludzkimi w or- .. Cele stabilizujące służą zachęcaniu ocenianego do kontynuowania tego, co robi dobrze.
ganizacji, ma szczególne znaczenie, bowiem w zalężności od tego, jak.i system zostanie Utwierdzają one ocenianego w słuszności działań realizowanych poprawnie i bez zarzutu. Dają
zaprojektowany, taki następnie jest wdrażany i wykorzystywany. Należy przy tym pamiętać, ·. więc pracownikowi poczucie bezpieczeństwa, wynikające z wykonywania swojej roli organizacyj-
że projekt systemu może być bardzo dobry, ale jeżeli nie będzie pasował do specyficznych. nej zgodnie z oczekiwaniami przełożonego.
 280 . . Antom Lodwi<eyO•~ • . ~f~l1~1 Rozdział 8. Ocenianie pracowników Ż8l

Cele rozwojowe dotyczą wyznaczania przyszłych zadań czy też szerzej - oczekiwań wobedt'J{;Y;:': 1(J . rozpozn.awaniu i kształtowaniu potencjału zawodowego pracowników, tak aby uzyskiwali oni
pr~cownika, ~ctóre określ~ją nie~b~dne kompetencje potrzebo~ w pi~s~łości, do zdobycia::.'f;':f[~'.J; !J:!: lepsze efekty pracy w przyszłości.
ktorych ocemany pracowmk powlillen, przy pomocy ze strony firmy, dązyc. ,;;· X:'~: .:\ „> Przedstawiony poniżej rysunek ukazuje wzajemne zależności pomiędzy celami i funkcjami
Autor tej koncepcji celów oceniania podkreśla dwie ważne kwestie. Otóż, pomiędzt\~I~0W'; ·,;:f; oceniańia (por~ rys. 8.3). ·
wszystkimi trzema kategoriami celów powinny być zachowane odpowiednie proporcje, tak( · ·
aby jeden z nich nie zdominował pozostałych, oraz wszystkie ·trży cele powinny być realizow~cl'
przede wszystkim w czasie bezpośredniej rozmoW)' oceniającej. . . " ;l,:i{t;(:;;
O różnorodności ujęć celów oceniania świadczą też koncepcje, w których są one ujmowane'f{:;f, 1: \ • Wyniki pracy· • Obiektywny wymiar kariery
w podziale dychotomicznym. Jeden z tych podziałów·to rozróżnienie celów organizacyjnycli});;'.~:~;;; • Przydatność pracownika
• Przeniesienia
·Sukcesja
• Awansowanie
i psychospołecznych (A Pocztowski, A Sajkiewicz i inni); drugi zaś to wyi:óżnienie dwóch funkcji})\':f2.]:t
(celów) oceniania: ewaluacyjnej i rozwojowej.[Kostera, 1995, s. 70; Pócztowski, 1998, s.145V;·
• Nagrody i kary
··Zwolnienia
•Szkolenia
. ·f
Cele organizacyjne zbliżone są w swej istocie do wcześniej wymienionych celów admi.ri.istra(1
cyjnych, gdyż odnoszą się do poszczególnych działań z obszaru zarządzania zasobami ludzkiilli.ł ,ł··

·• Informacja zwrotna • Informacja zwrotna ..

Służą one zebraniu informacji niezbędnych do podejmowania decyzji personalnych, dotyczących
o wynikach pracownika o poteńcjale zwrotnym pracownika •
• przyjmowania nowych pracowników dei .pracy, · · •Uznanie ·•Subiektywny wymiar kariery
• alokacji pracowników wewnątrz organizacji, • Poczucie wfasnej wartości • Rozwój zawodowy
· • Modyfil1acja zachowań • Poprawa klimatu społecznego
• ustalania potrzeb szkoleniowych,
• planowania rozwoju i karier zawodowych,
•.motywowania pracowników, · „ Funkcja retrospektywn.a · : Funl<cJa prospektywna
··:,
. • przyznawania premii i nagród,
• karania, Rysunek 8.3. Układ celów i funkcji oceniania
• zwalniania pracowników. .Żródlo: na podstawie: Pocztowsl<i, 2003, s. 263.
Cele organizacyjne, jeżeli są dobrze sformułowane i w ramach ·systeinu okresowych ut:t:n];:\:~"':'
efektywnie zrealizowane, dostarczają kierownictwu informacji niezbędnych do rac1onamegci.1>.· Prawidłowo sformułowane cele oceniania powinny odpowiadać określonym .zasadom
kształtowania polityld personalnej firmy. · ·'•'<·Y-?:;·;•.T'" i charalcteryzować się pożądanymi cechami. Do podstawowych zasad, które powinny .być
Cele psychospołeczne dotyczą przede wszystkim ocenianych pracowników, gdyż w przestrzegane przy określaniu celów oceniania, można zaliczyć:
dostarczania praCOWnikOm informacji zwrotnej 0 ich mocnych i Słabych Stronach, vu''ll'>'"Y'"m'u " hierarchiczność i niesprzeczność,
i niepowodzeniach oraz szansach roz\.voju zawodowego kształtują właściwe postawy i • szczegółowość versus ogólność,
wania pracownicze. Bezpośrednim przejawem zmiany postaw i zachowań może stać się •.jasność i prostótę,
Iizacja poszczególnych pracowników lub całych zespołów pracowniczych, zmierzająca do • · wymierność,
gania jak najlepszych wyników pracy, kreowania nowych przedsięwzii;ć czy też 7r1r1hmxrnn • terminowość i realność,
1
dodatkowych kwalifikacji zawodowych. o zrozumiałość i akceptację.
Każdy człowiek odczuwa, w większym lub mniejszym stopniu, potrzebę uzyskania Konstruowanie celów oceniania wymaga odpowiedzi na pytanie, które z nich uznajemy
własnej pracy. Pozytywna informacja zwrotna o wynikach pracy, uznanie wyrażone przez za podstawowe {główne), a. które za dodatkowe (uzupełniające). Brak hierarchii ważności
przełożonych zwiększa poczucie własnej wartości, stabilizuje zawódowo pracownika i z du- prowadzi często do skupienia działań na tych celach, które są mniej istotne z punktu widzenia
żym prawdopodobieństwem można przyjąć, że wpłynie pozytywnie na jego zachowania w przy- potrzeb realizowanej w organizacji polityld personalnej.
szłości. . Ważne jest również przestrzeganie zasady niesprzeczności, czyli zgodności celów oceriiania...
Istotne znaczenie ma też oddziaływanie wychowawcze ocen, eliminujące postawy nP•rnf'vi.v- ·Przykładowo, przyjęcie, że równieważnym celem oceny, jale planowanie ro:zWoju i karier zawodo-
ne i stymulujące powstawanie postaw ogólnie akceptowanych w środowisku pracy. wych, jest karanie czy też zwalnianie słabszych pracowników, może prowadzić do konfliktów tych ·
· Scharakteryzowane wyżej dwa rodzaje celów, tj. organizacyjne i psychospołeczne, dwóch celów i w konsekwencji do tworzenia negatywnego klimah1 wokół dokonywanych ocen. .
analizować w dwóch ujęciach: retrospektywnym (stan dotychczasowy) i prospektywnym (po- Cele powinny być formułowane na takim poziomie szczegółowości, czy ogólności, aby
. żądany stan przyszły). Ocena dotychczasowych i obe~nych wyników pracy, zachowań czy też były możliwe do realizacji w praktyce konkretnej firmy. Zbyt szczegółowy sposób ujęcia celów
posiadanych kompetencji zawodowych w odniesieniu do przyjętych w organizacji zmniejsza elastyczność działania, ogranicza możliwości wykonawców i usztywnia system oce-
określane jest mianem funkcji ewaluacyjnej ocen. Z kolei funkcja rozwojowa ocen polega na niania. Z kolei. cele sformułowane zbyt ogólnie, wręcz ogólnikowo, nie dają jasnych wskazań.
282 Antoni Ludwiczyński Rozdział 8. Ocenianie _pracowników 283
---------------------------------:.:J•\\0ii'.~ł!~f'>·

do czego należy zmierzać i prowadzi do zjawiska zbyt szerokiego interpretowania ~{,:,. . . Zastosowanie ocen pracowniczych przede wszystkim w celu. redukcji zatrudnienia i 'wy-
systemu oceniania. ~;'.'<miany pracowników wpłynęhnegatywnie na atmosferę w banku, zraziło pracowników do
Cele poVl!nny być tak jas~1e i proste, j~k lyl:co jest to możliwe. P~d~jmow_ane . .·. ~1J~\. $ystemil oc~n pra~owni~zych, który do tej p~ry, mimo ~pływu l~~m ~at o~ t~go zdarzenia, je~t
w praktyce proby „naukowego ' formulowama celow prowadzą do n~dllliernego .1ch rozb.?. ··:_;<; fraktowany pko 111eprzy1azne dla pracowmkow narzędzie repreSJI. Niewłasciwe sformułowame
wania, trudności w ich interpretacji, a w konsekwencji do niezrozmmenia ich pq:ez·wykońa". .· .· ;::'tdów ocen spowodowało, że. mimo prób wprowadzenia zmian w systemie ocen były one
ców czy też wręcz niechęci do ich realizacji. . . . ';::j~~i:,;:; f,;cJi,'.-'Jiegatywnie postrzegane przez pracowników i kierownictwo firmy wycofało się na pewien czas
Wymierność celu można rozumieć jako określenie konkretnych efektów, które mają byĆ~'0'.ib;': ~{''z ]}ontynuowania sformalizowanego oceniania pracowników.
osiągnięte w wynilm jego realizacji. Nie zawsze muszą to być wyniki mierzalne.w postaci'i0!3X. ~>; •.· ·
wskaźników iloś?i~"".Ych, Często s~ to efekty w postaci jalc~ściowej, któ~-~ mo.żemy odnie;ść d r;;'s'i • ·· · 8.2.2. zasady oceniania
ustalonego wczesme1 wzorca czy tez standardu. Trudno bowiem wyobrazic sobie, aby okreslan:i · ·
słabych i mocnych stron .pracownika, w celu wskazania potrzeb szkoleniowych czy też w cei : Zasady oceniania stanowią fundament systemu, gdyż to one określają, przy jalcich zało-
wyznaczenia dalszej drogi (karie1y) zawodowej, przybierało postać skwantyfikowaną. NiewątpJi~in:' „~.•... •.· ie~iach, według jalcich reguł i wytycznych system powinien funkcjonować w organizacji. Prawid-
wie trzeba jednak dążyć do dużej precyzji w określaniu celów i tai~, gdzie jest to możfi\v!l\·;~~;A }{~/;Iowo.sformułowane, a następnie konsekwentnie przestrzegane zasady zwiększają skuteczność
stosować wskaźniki ilościowe czy też procentowe. Jest to szcżególme wskazane prZ)'. oce11ię'\•in Jh '.i przejrzystość systemu w pralctyce. Do podstawowych zasad okresowego oceniania można
efektów pracy, która ze względu na swój charakter może być mierzona wskaźnikami ilościowytńi,\j':\ ;:t:. ·zaliczyć: . I
Cele rozwojowe (prospektywne), zorientowane na przyszłość, wymagają określenia terL'1•\Y:'; •;J • celowość, oznaczającą, że ocenianie okresowe jest działaniem zinierzającym do realizacji
minu realizacji wyznaczonych osiągnięć czy też rezultafów pożądanych z punktu widzeni*.(c:', { wcześniej przyjętych celów długofalowych, nie zaś incydentalną alccją;
przyjętych rozwiązań. Często zbyt opfymislyczna ocena możliwości pracownika wpływa rią:-/'<; :; • systemowość, która oznacza, że ocenianie powinno być powiązane z pozostałymi pod~
nierealn_e okre ślan i: tebrmi,nówdrealizacji tych ~~łów wd pt rzysz!ości. W:~ne jes~, abyt, przy \Vy~/; :\ {: . system~mi polityld pil~r~onalne1", .w tym .głównide z po~sk!waniem, tmotywo~ani:~, szkoleniem
1
znaczamu tyc11 ce ow rac po uwagę wszyst1oe po s awowe uwarumcowama, 1core mogą:;_ . 1
i rozwoJęm pracown cow, a ta cze powmno o znaczac się wewnę rzną spoJnoscią;
pozytywnie bądź też negatywnie wpłynąć na możliwość osiągnięcia ustalanych stanów czy feż,:<\ :. · • użyteczność, rozumianą jako pełne i konsekwentne wykorzystanie wyników ocen do
rezultatów w przyszłości. Lepiej jest planować działania przy zachowaniu pewnego marginesu:):.'' ·prowadzenia bieżącej i perspektywicznej politylci personalnej w organizacji;
niewiedzy o trudnościach, jakie mogą w przyszłości się pojawić, anizeli zbyt optymistycznie);.} · • powszechność, w myśl której oceny okresowe powinny obejmować wszystkich zatrud-
ustalić cele, które okażą się nierealne. , _., nionych, ze stażem pracy w organizacji powyżej pól roku - od najwyższych stanowisk kierow-
Cele są wyznaczane po to, aby je ktoś realizował, i dlatego warto pamiętać o tym, żę.( ·.. niczych aż po stanowiska wykonawcze; stosowanie tej zasady łagodzi atmosferę niepokoju
jeżeli w wystarczającym stopniu będą spełnione wszystkie wcześniej wymienione zasady, doty,-C::' towarzyszącą zazwyczaj tego rodzaju przedsięwzięciom;
czące celów oceniania, to staną się one zrozumiałe dla wykonawców i zyskają ich akceptację,,;> > : ' • jednolitość, oznaczającą stosowanie kryteriów oceny gwarantujących porównywalność

bez której trudno sobie wyobrazić efektywne ich zrealizowanie.
W praktyce można spotkać wiele błędów, które są popelniane przy formułowaniu celów,\ ·
oceniania. Do często występujących uchybień można zaliczyć: zbyt ambitne podejscie do prob• ·.. •· ·
lematyki oceniania i ustalanie nadmiernej liczby celów, któiym mają służyć oceny, niedostrzeganie\
sprzeczności celów, stawianie celów nierealnych czy też nadmierna koncentra('.ja na jednym z nichi.; .• · ·
~-----~----------------------------,----,,-,
Przykład 8.1.
·· -
W jednym z banków, w którym zatrudnieni byli pracownicy o długoletnim stażu, ale stosunkowo niskich';
kwalifikacjach, zarząd podjął decyzję o restrukturyzacji zatrudnieńia. Decyzja ta opierała się na następujących.:: ·
założeniach: należy wykorzystać możliwości związane z rynkiem pracy i przyjąć młodych; dobrze wyedukoi;J
wanych pracowników 0 wysokiej motywacji do pracy, jednocześnie, w wyniku zmian w procesach pracy'.:'
i strukturze organizacyjnej firmy, należy zwolnić pracowników najmniej przydatnych, osiągających miern~'/ .·
wyniki w pracy.. Podjęto decyzję, że instrumentem, który ma wspomagać proces restrukturyzacji (w tym'•i ·
zwolnień pracowniczych) mają być okresowe oceny pracownicże. W wyniku tych decyzji powołano żespó\;
składający się ze specjalistów własnych i konsultantów zewnętrznych, który opracował system ocen, a następnie:[
wdroży! go. W wyniku zastosowanych ocen dokonano przemieszczeń pracowników wewnątrz firmy, zmniej~2
szono zatrudnienie 0 okola 15% oraz wymieniono około 10% pracowników. · .,,
· wynilców ocen wposzczególnych kategoriach zatrudnionych bądź też z pewnym ogólnie ak-
ceptowanym wzorcem;
o kompleksowość, w myśl której ocena winna być dokonywana z punktu widzenia różno-
rodnych aspektów bieżącej i przyszłej działalności osób ocenianych w organizacji;
• adekwatność, wyrażająca się w dokładnej analizie specyfild działalności poszczególnych
. kategorii pracowników i jej uwzględnieniu przy formułówaniu klyteriów oceny okresowej;
o stałość, którą rozumieć należy jako stosowanie tych samych kryteriów oceniania przez
dłuższy czas, obejmujący kilkuletnie oceny, co prowadzi 'do stabilizacji systemu, pozwala na
prowadzenie porównań, zachęca pracownilców do osiągania coraz lepszych wyników i roz-
·woiu,·
J
" okresowość, która oznacza możliwość porównywania poszczegóh1ych pracownilców i ana-
lizowania ich wyników pracy ·i rozwoju w ściśle określonych przedziałach czasowych, np.
rocznych, półrocznych, czy kwartalnych;
„ ciągłość, oznaczająca wymóg poprzedzenia każdej kolejnej oceny analizą wyników
poprzednich ocen, ze szczególnym zwróceniem uwagi na realizację wniosków w nich zawartych; .
o metodyczność, wyrażająca się przyjęciem fonnah1ej procedury oceniania, która powinna
być przejrzysta, logiczna, powszechnie obowiązująca i w praktyce ściśle przestrzegana;
284 Antoni Ludwiczyński
o fachowość, przejawiająca się w szerokim korzystaniu z usług ekspertów spoza
zacji, którzy powinni zapewnić nie tylko profesjonalne przygotowanie i wdrożenie system
ale również przeszkolenie pracowników w zahesie prawidłowego Wykorzystywania niet ·
narzędzi i wyników ocen;
• etapowość, według której oceny powinny być realizowane etapowo, zgodnie.z hierarc:i.
organizacyjną - od góry do dołu; . . .. „dh\·''''···
" formalizację, która oznacza, że system powinien być ujęty w ramy przepisów wewnętrzt~~;;~~:{~1
nych, a wyniki ocen powinny mieć formę· dokumentów ctołączonych do akt persona1nyc1lili:/:~E;I.
gromadzonych w dziale personalnym organizacji; pisemna forma oceny jest istotna; gdyż na·:;;;-:/~~~
jej podstawie podejmowane są decyzje personalne; :i•<;''<'
• poufność, rozumiana jako prawo pracownika do nie podawania do wiadomości pub~(·
licznej niektórych wyników jego oceny, np. uzyskanych na podstawie badań testami psycho;f:, .•...0'.
logicznymi; całościowe wyniki oceny powinien znać pracownik oraz przełozony, który najczęś~BWit';
ciej jest oceniającym; . . . · .· · . . . · . . ;'i('.J,~iX:
" prawo odwołania· się; umożliwiające pracownikowi zakwestionowanie wyników oc~rtY.'.i';}~f;~l
dokonanej przez przełożonego i zwrócenie się do organu odwoławczego o ponowne dokomihie')}tf~i~·;
oceny lub też zweryfikowanie oceny dokonanej przez przełożonego. ·· -
Przykład 8.2:
W fi~ie b~downictwa drogo~ego prezes ia~ądu podjął decyzję p wprowadzeniu systemu ~kres
ocen piacowniczych.°Inspiracją do podjęcia takiej decyzji była infąrmacja, że w firmie konkurericyjn
dwóch lat funkcjonuje taki system i pozwala racjonalizować działanią° podejihowane w ramach pali
personalnej, co przekłada się na zwięksżenie jej konkurencyjności na rynku ffrm z tefbninży.
W ramach nieudolnie realizowanego „benchmarking1.1'" zdobytY został projekt systemu wraz z mi·
ciziami wdrożony przed dwoma laty w konkurencyjnej firmie. P9spiesznie, bez prz}igotowania merytoryc
i psychologicznego, wdrożono system rzucając oceniających i ocenianych „na głęboką wodę". W wY
kardynalnych błędów,· popełnionych w trakcie wprowadzania systemu; wszystkie oceny zostały dokon
w sposób nieróznicujący pracowników. Wszyscy pracownicy otrz}tmali bowiem oceny „bardzo dobre"
„dobre". Jednocześnie spora część kadry kierowniczej zbojkotowała przedsięwzięcie nie dokonując samom.:
będącej elementem systemu.; . . . . ' . '\'
w wynikli negatywnych żjawisk, jakie towarzyszyły opisanym.działaniom, wyniki dokonanych ocen;
zostały uznane za wiaiygodnei pądjęto działania związane z wdrożeniem nowego systenm. Wspólnie z firmif'~
konsultingową przygotowano własny system ocen okresowych, przeprowadzono odpowiednie szkolenie i p1#'.f;~
. gotowanie psychologiczne, a następnie po roku wprowadzono nowy ~ystem. Funkcjonuje on przez ostatnie'~
cztery lata w tej firmie. . .
W opisanym przypadku złamano co najmniej trzy zasady prawidłowego wpro~rad:zan1ii.1Li<.J
systemu ohesowych ocen pracowniczych, a mianowicie zasady: fachowości, celowości i ~-,'·''"'''"'.
teczności. · Kryteria efelctywnośdowe odnoszą się cło wyników (efekfńw)l>racy pracownika
8.2.3; Kryteria oceniania
i . nośc) i (lub) wartościoWyin (ekonomicznym). . . - . ..· . .
Kryteria oceniani~ powinny udzielić odpowiedzi na pytanie: co zamierzamy uct;11rnt1,;.
Powinny też być tak dobrane, aby wynikały z celów, ~ctórym oceny mają służyć. Należy
tać, że przekazując pra~ownikorn w procesie oceniania informację, według jaldch kryteriów
oceniani, wskazujemy i utryvalamy wartości oraz normy uznawane w organizacji za ~„c,„v1e.v111"''°'·'
;cl .
. .F
·~
1
Rozdział 8. Ocenianie pracąwników 285 .·
ważne. Tworzymy w ten sposób nowe. lub utrwalamy stare eiementy kultury organ~acyjnej. ·
·Dlatego też dobór i znaczenie przyjętych w systemie kryteriów są szczególnie ważne, warunkują
bowiem dalsze prace. nad budową systemu oceniania. Wszystlde możliwe do zastosowania
:kryteria oceniania najczęściej dzielone są na czte1y grupy: ·
· · o lfuteria kwalifikacyjne,
o . kryteria efektywnościowe;
" kryteria behawioralne,
• kryteria osobowościowe, ·
.. .·. •. . Kryteria kwalifikacyjne fo \Viedza, umiejętności,. doświack~enie, stan zd~ówi:i ··
. :.-.jakimi,dysponuje pracownik bądź kandydafdo pracy;·~ą one.nieżbędne do>
: .p1:awidJowego -\vykoriywani:i zadań ńa dąnyni stanoWisku pr~cy. · . . ' ....·.
. . Rola tych kryteriów jest bardzo istotna na etapie selekcji kandydatów do pracy. są one .
taicie przydatne wówczas, gdy oceny służą do dokonywania wewnętrznych przemieszczeń .· ·
.pracowników• (awansów, przesunięć, degradacji), ustalania .potrzeb. i planów szkolenio\vJch .
· czy też typowania do rezerwy kadrowej [Pawlak, 2003, s. 221; Sajldewicz (red.), 2000, s: 232]. ·
Spełnianie wymogów kwalifikacyjnych często bywa potwierdzone odpowiednią dolCl)men~. ·
tacją, taką jak dypfomy, świadectwa czy też zaświadczenia. Dotyczy to zwłaszcza.talach kiyte-
. riów kwalifikacyjnych, jale wykształcenie zdobyte w procesie nauld wszkołach różnych typów,
·wiedza i umiejętności nabyte w czasie szkoleń, kursów, staży, praktyk, warsztatów, treningów
itp„ znajomość języków obcych potwierdzona certyfikatami czy też stan zdrowia stwierdzony .
przez lekarza [Oleksyn, 2001, s. 198 i dalsze].
Lista wymogów kwalifikacyjnych może być jednak znacznie dłuższa, jeżeli zostanie uzupeł-·
niona szeregiem kryteriów odpowiadających specyficznym wyillogom kwalifikacyjnym na icon-_··'
kretnyni stanowisku pracy. Wówczas znajomość kwalifikacji na podstawie dokumentówjest
niewystarczająca i najczęściej stosuje się dodatkowe metody sprawdzania, jaldmi faktycznie
kwalifikacjami charakteryzuje się oceniany pr.acownik. Odpowiednio dobrane narzędzia, taicie
jale: próbld pracy, testy wiedzy, umiejętności, znajomości języka obcego itp„ pozwalają bardziej
szczegółowo określić, jalde kwalifikacje ma oceniany i na ile one pasują do wymogów stanowis-
. ka pracy, zespołu pracowniczego i całej organizacji.
Jednakże oceny pracownika dokonuje najczęściej jego bezpośredni przełożony, który .
. w wynilcu obserwacji, prowadzonych w całym ohesie objętym oceną, jest w stanie stwierdzić, .• ··
jeżeli sam posiada odpowiednie kwalifikacje, jaką wiedzą i jakimi umiejętnościami charak-
teryzuje się oceniany pracownik. . ·
.•bądź zespołu priicowniezego;. Jeżeli dotyczą organizacjfjako całości, mogą być
\Vykorzystane cło oceny naczelnej kadry zarządzającej.Wyniki pracy oceniane we~ .„ ..
·.• dłllg kryteriów efektywnośdowycb mogą być wyrażane wujędu_ rzeczoWJm (wydaj"
. .
Do najczęściej stosowanych kryteriów efektywnościowych można zaliczyć: ilość, jakość
i terminowość wykonywanej pracy. W pralctyce często miernilcami stają się: liczba produktów
 ,.::.;::.·
l:.-..t,:1r: ~
286 Antoni Ludwiczyński ''.[:{::;:~'.; ~~Y- . Rozdział 8. Ocenianie pracowników 287

lub usług, zalatwionych spraw; wniosków, reklamacji itp., pozyskanyc~1 no~~h klientówi~Ji.~~~ ~}JC, Do przykładowo stosowanych kryteriów behawioralnych można zaliczyć: staranność i sysc!
wartość sprzedaży, oszczędność kosztów, jakość mierzona przestrzegamem rezunu techno~:t:;'~'t;; ~if~ t~matyczność w działaniu, terminowe wykonywanie zadań, przestrzeganie dyscypliny pracy,
logicznego lub norm pracy czy też skrócenie czasu realizacji priorytetowego przedsięwzięcia.;1]~~~-:;,r ui~gf:,>cioałość o mienie firmy,. dyspozycyjność, sumienność, obowiązkowość, uczciwość,. skłonność
Wiele problemów powstaje przy ustalaniu sposobów pomiaru efektywno~ci. pracy,, gct('":<" '.~; ~t~}·:·>ao rozwoju zawodowego, stosunek do ldierttów, przełożonych i kolegów, dbałoś.ć o wizerunek
wybór mierników musi być uzależniony nie tylko od rodzaju pracy, ale takze. od· sposobu J ~fZ~"-fiimy. Skuteczne posługiwanie się przy ocenie zestawem kryteriów behawioralnych wymaga
pomiarnprzyjętego dla poszczególnych jednostek organizacyjnych (kom(lrek organizacyjnych) " ~~\( ustalenia tylko tych wzorów zachowań, które są rzeczywiście niezbędne dla sprawnego wypeł-
czy też firmy jako całości. Dla części stanowisk daje się określić miary ilościowe czy :też." )j ł2','.'niania ·konkretnej roli organizacyjnej oraz logicznego i merytorycznie uzasadnionego ich
wartośc.iowe, np. dla ~tanowisk bezpośrednio ~rodukcyjnych lub ~rzedstawicieli l~andl~wy:h:~'r;.i}.;:~ [~:'(~· p_owiązania z po~ostałymi kat~goriami. (gru~a1:1i) kryteliów. Część kryteriów .behawioralnych
ale dla mnych stanowisk, zwłaszcza tych, na ktorych praca ma charakter koncepcyjny (mem1e-}fic:.::, '.f.'' • ma charakter umwersalny, a mne są Jedyme istotne na konkretnym stanowisku pracy, przy
rzalny), staje się to znacznie bardziej trudne. . . . . , . · . ·},jl}·;.;:< :~:t wypdnianiu kónkretnej roli organizacyjnej.
Precyzyjne określenie kryteriów efektywnościowych wymaga dobre1 znaJomosc1 specyfiki.\'U\<' < : ·
pracy wykonywanej na konkretnym stanowisku lub też dobrej znajomości zadań przydzielonych·J~iC · ,• · Kryteria osobowośćiowe; ·rozumiane jako :te, które dotyczą względnie stałych
do realizacji ocenianemu zespołowi pracowniczemu. Wynika to z faktu, że kryteria te powinny:{y/ę , w<.·· dla danego pracownika .ceĆh psychicznych warunkujących stałość jego zachowań
służyć przede wszystkim sprawdzeniu przydatności pracownika na zajmowanym przez niego~}fa . · · · _i postmv w procesie pracy, budzą nąJwięcej kontrowersji.
stanowisku pracy, co w konsekwencji pozwala racjonalnie kształtować place, podejmowac;ii);_::
decyzje o przyznaniu podwyżki, premii czy nagrody oraz dokonywać ewentualnych awansów;'§:(.' . Najczęściej kryteria osobowościowe stosowane przy ocenianiu pracowników dotyczą po-
degradacji czy też zwolnień. Niezbędnym warunkiem skutecznego stosowania kryteriówi:~·;;;. staw, _przekonań, motywów i potrzeb człowieka. Nie chodzi jednakże o postawy, motywy
efektywnościowych jest ich uzgodnienie z pracownikami, a często wspólne opracowanie: Prni:p/:/ · przekonania w ogóle, ale o związane ze sposobem fullkcjonowania pracownika w organizacji,
cownicy powinni nie tylko wiedzieć, ale również akceptować kryteria, według jakich jest,j/j/ ·z jego skutecznością z punktu widzenia wymagań stanowiska pracy i specyfiką działań charak-
oceniania ich praca. >terystycznych dla danej organizacji. Oto przykłady stosowanych w praktyce~kryteriów osobo-
wościowych: odpowiedżialność, kreatywność, wyobraźnia twórcza, asertywność, stabilność
Kryteria behawioralne dotyczą zachowań pracowników lub zespołów pracow- emocjonalna, wytrwałość, otwartość na doświadczenie (uczenie się), odporność na stres; Nie-
niczych. Oceny, w których wykorzystywane są kryteria behawioralńe, ·polegają na ... którzy autorzy zaliczają także do kryteriów osobowościowych inteligencję, zdolności i tern-
porównaniu zachowań charakte1-ystycznych dla pracowników obsenvowanych w pro- . · perament [Pawlak, 2003, s. 222; Pocztowski, 2003, s. 270; Steinmann, Schreyogg, 1998, s. 496].
cesie pracy z zachowaniami pożądanymi w dany1_n zespole i organizacji. .· Kontrowersje związane z kryteriami osobowościowymi dotyczą co najmniej dwóch kwestii.
Po pierwsze, chodzi o przekonanie, że istnieje ścisła zależność między osobowością czło­
Znaczenie tych kryteriów jest zróżnicowane zależy
i od wielu czynników, w tym od misjft'.:, . wieka a wynikami jego pracy. Innymi słowy, nie można jednoznacznie stwierdzić, że posiadanie
i rodzaju działalności firmy, charakteru i treści pi·acy, preferencji lcierownictwa, tradycji i etyki):· określonych cech psychicznych przekłada się na wynilci uzyskiwane przez pracownika. Ponadto
zawodowej [Oleksyn, 2001; s: 203]. Te ostatnie czynnilci wskazują, że szczególnie waży na ,· :: ' nk wiemy, jaki powinien być zestaw tych cech, aby uzyskać pożądane zachowania czy też
zachowaniach pracowniczych kultura organizacyjna, przejawiająca się w wartościach i normacl{i;:;) efekty. Można wyobrazić sobie pracownika cechującego się inteligencją, wyobraźnią twórczą,
charakterystycznych dla danej organizacji. ·:' '·. ale jednocześnie leniwego, o nislciej motywacji do pracy, który prawdopodobnie będzie mniej
Zwolennicy stosowania tej kategorii k1yteriów podkreślają najczęściej to, że w stosunku · . · . przydatnym pracownilciem, aniżeli ten o relatywnie niższej inteligencji, mniej twórczy, ale
do wielu stanowisk pracy pomiar wyników pracy, czyli stosowanie kryteriów efektywnościowych,)( . pracowity i o wysolciej motywacji do pracy. Jak stwierdzają H. Steinmann i G. Schrey6gg
jest trudne lub wręcz niemożliwe, a posługiwanie się innymi kryteriami; talcimi jak kwalifikacje '.; : [1998, s. 497] „ ... nie udało się uzyskać niezbędnego dowodu na to, że wyspecyfikowane cechy
czy osobowość- nieefektywne lub wątpliwe etycznie [Sidor-Rządkowska, 2000, s.117]. Z kolei'.;;'. . · dadzą się jednoznacznie powiązać z wykonywaną pracą."
oponenci stosowania tych layteriów wskazują na to, że zachowanie pracownika zgodne z ocze-{ · „ ·. Po drugie, chodzi o przekonanie, że cechy osobowości pracownika przejawiają się w jego
kiwania1ni przełożonego nie oznacza przecież wykonywania zadań na pożądanym pozion1ie~ ·:<'.:·: _ zachowaniu. Dlatego też, przy ocenianiu okresowym pracownil(ÓW, wystarczające wydaje się
Problem polega jednak na tym, aby po pierwsze, dobrać właściwe standardy (wzorce)·!.• stosowanie kryteriów behawioralnych, uzupełnionych kryteriami efektywnościowymi i kwalifi-
zachowań, które rzeczywiście są istotne ze względu na realizację celów organizacji oraz są.: ' kacyjnymi.
dopasowane do preferowanych wzorów kulturowych w organizacji, a po drugie - w sytuacji, ( Badanie cech osobowości ma rtatomiast istotne znaczenie przy określaniu przydatności
gdy nie są możliwe czy też wystarczające kryteria efektywnościowe czy też kwalifikacyjne,,~; zawodowej nowo przyjmowanych pracowników, zwłaszcza na stanowiska kierownicze, trener-
stosować właśnie kryteria oparte na zachowaniach pracowniczych. Analizując i oceniając ·', skie czy instruktorslcie, na których odpowiednie cechy psychiczne są istotne ze względu na
zachowania pracownika oceniamy, jak on postrzega swoją rolę w organizacji i czy właściwie ją' rodzaj współpracy i wpływ na zachowania oraz sposób wykonywania pracy przez innych.
wypełnia. Podobnie tworzenie zintegrowanych i efektywnych zespołów pracowniczych wymaga właś-

I
.r
 Antoni Ludwiczyński
ciwego doboru ich członków. Ponadto na niektóre rodzaje szkol~ó.należy .d.ob~erać pracow>>···'
ników, którzy posiadają.pożądane predyspozycje psychiczne czy tez zdol~osc1 i wowczas należy;.i~;~
ocenić, którzy kandydaci je mają. Może to dotyczyć przykłado~o taloc~ gru~ z~~odowych;;;;;~;;„;··
jak: przedstawiciele handlowi, negocjatorzy, trenerzy wewnętrzm czy tez speCjal!sc1 ds. ko~~!;rWf}~:
fliktów. . · · · · ·:''t:g:;':'.:Y
Wówczas badanie kandydatów do pracy, typowanie członków żespołów pracowniczjrcfyi'~!):'j'
czy też wyławianie właściwych kandydatów na szkolenia specjalis1>'.,czne, ~owinno być prowa,fi;:~{:~!),
dzone przez specjalistów, najlepiej wykwalifikowanych psychologow, kt?rzy za por:iocą od-;ih~~;';
powiednich testów i wywiadów dokonają oceny wybra~ych cech psychicznych, poządanych:{;:~; ;
z punktu widzenia rodzaju stanowiska, zespołu, szkolenia. · · :/''";:,,· ,
J. . • ·P1·zykład 8,4;
Wostatnkh Ia~acłr w literaturze prżedmiotn dotyczą~ej9kręsowj~h ocen 'pra~ . ·
COWnicżych można znaleźć' typologie kryteriów oceniania, które za~vierają. tzw. kryte·
ria kompetencyjne.. Niektórzy autorży utożsamiają kryteria lmmpetencyJ~e z.kryt~-·
riami kwalifikacyjnymi [Oleksyn, 2001,_ s: 198], inni za kryteria kómpetencYJne uznaJą
kryteria związane z zachowaniem pracowników, czyli behawioralne [B~rkowska, 2004.
s. 111], a jeszcze. inni uważają,. że w skład kryteriów twmpetencyJnycb ·wchodzą
kryteria kwalifikacyjne oraz osobowościowe [Pocztowski, 2003, s. 269].
Pojawienie się kategorii „kryteria kompetencyjne" to sku~ek ~tensy:vnego ro~oj~ w osta~~·.;;;f ~\
nich latach koncepcji zarządzania kompetencjami w orgamzacJi. Roznorodnosc u1mowarna_-;,,9-,\''
(rozumienia) kryteriówkompetencyjnych wiąże się z wielością defi~icji k~m?etencji stosowa<:IJ;
nych zarówno w literaturze, jak i w praktyce zarządzania zasobamlludzkim1. ·.· '/.,::;·:.
Kryteria oceniania powinny spełniać następujące zasady: :•
• nawiązywać do strategii organizacji, .
• uwzględniać wartości i normy istotne dla kultury organizacji, .
• faktycznie różnicować pracowników,
• dotyczyć pracy faktycznie wykonywanej na stanowisku pracy,
• być znane pracownikom i przez nich zaakceptowane, · Metoda oceniania odpowiada na pytanie, w jaki sposób· dokonujemy oceriy? ,·Metoda
• być wystandaryzowane izobietywizowane,
• być, w miarę możliwości, mierzalne, . , . . .
• liczba ich powinna być ograniczona do tych; ktore są mezbędne do dokonarna
jonalnej oceny pracownika,
• być wewnętrznie spójne i stanowić zintegrowany system, , • . .. . . •
• dotyczyć tylko takich cech, elementów, stanów rzeczy, ktore są związane z pełmemem.
roli organiŻacyjnej, funkcji wykonywanej w organizacji,
· • spełniać zasady etyczne.
Przykład 8.3..
w 2000 r. dużym banki.I wprowa9zono powszechnie obowiązujący systemjokiesowych ocen pracow{X
w ,..,...
niczych, który stosowany jest regularnie, zawsze w .pierwszym kwartale ro~: W projekcie systemu sfo~~,1',
mulowan.o kryteria w postaci kompetencji uniwersalnych i kompetencji kierowruczych. W ram~ch ko~pe~e~Cjli~.
uniwersalnych wydzielono czternaście kryteriów, które zostały"zblokowane w cztery grupy: wiedza 1 um1e1ęt:,':%
naści, motyWacje i postawy, przedsiębiorczość oraz efektywność pracy. Z kolei w ramach.kompetencji kiermY7:ji
Rozdział 8. Ocenianie pracowników 289
niczych wydzielonych zostało osiem kryteriów, które ujęto w dwie kategorie: zarządzanie luciźmi"iz~rzą<lianie
zmianą, .Po trzech Jatach stosowania systemu w jednym ż oddziałów banku, zatrudniającym 242:pq1cowników„
przeprowadzono hadani;i: anJ?efo;ve · dot,Yc:zące: funkcjcmowatjia ocen okresowycl1; W. badaniałih .uzyskii!io .·
:pdpowiedzi 110 osób; co stanowi 45%. za tfudnionych w oddziale:. Jednym .z wielu wniosków.~iiikający~h:·
: ż przeprmvadzonych badań było niedostósmvariie kryteriów oceri do grupy pracowników żaplecza: '.Badani
~dószli clo wniosku, że kryteria zastosowane w arkuszu ocen zdecydowanie lepiej pasują do ;ptacb;vnikÓw'·
··~ajmujijcyćh stanmviską obsługi klientów, niż d() os.ób zajmujących stanowisbt:zaplecza.Wskażańó;':ziffakie·''• ·
kryteria, jak „profesjonalna obsługa. klientów''.,. „podejmowarue działań· na, rzecz klie11tów: czy: też;;~zria]~<
dówanie rozwiązań.korzystńych dfaklieritów", powinny służyć oćenie przede wsz}<stkim praco;vnilćów·cibslugf'
'. iclienta, a w ptzypadku pracowników zaplecza powinny być zastąpione imiymi lub iCh liczba poW,inńa •być
•.zmniejsżo11a. Zaproponowano zblldowanie oqrębnego arkusza óćeń dla pracowników zaplećźa. .., ..... .
"/; . ; :.~.:· ..
.· .. '
•'
· . .·'-w filii firni}' zagranicznej wPo1~de Óct ·1997 r. sfosowariyjeśt fysterii'olcreso\Vych. oceri p~ać~~pik~~,'
'który został istotnie zmądyfikó\vany w 2003. r;: przez specjaliśtów ż .Centrali łirmy.:Najważriiejszą c~ę§ć ·•.·
systemu stanowią .kryteria w postaci opisów kóinpete'ncji. Przyjęto, że Ćlla kiiżdejz czteredi, p'odstawo\rych;
grup pracowniczych powstaną różne opisy kompetencji. Powoduje .to, że .tak samo naż\va'ne kompetencję,•.
zn.acią·coh,mego dla każdej z tych gtup. Ponadto opisy kompetencji są bardzo obszęr'ne. Priykladówą, .dfa'
jednej z grup pracowniczych opia'cowano osiem kompetencji, które ~ą scharakteryzowań~ przez siedeiu,do ... ·
dziesięciu wskaźników. Każdy wskaźnik opisany jest dla pracowników oqenfonycli jako słabi, średni} ;,yyi:Óż,: .
..niający się. Oznacza to konieczność zapoznania się z 240 sżczególowyini opiśrimi, Ćlótyczącyini i'óinyi:Ji'°
;:rÓdzajó\vi poziomów kompetencji: Warto podkreślić, że wymienioriajicŻba szcŻegÓfo\vyć:h opisów·~ani;/'
/petei1cji:dofyczy tylko jednej z czterech podstawowych grup.pracowników·objętych oceną.Ponadto;.9foc:~.
,µiający iJ.oŚ!ugują się opisami w języku angielskim,. ponieważ nie zostały one~przetłuinaczónę;najęzyk)
polski: Okazało się, że pl'Ze!ożeni nie są w stanie opanować tak sżcźegółowo scharakteryzowanych lcyteriów
oceny. W praktyce wystę'ptiją trzy sposoby radzenia .sobie· z nadmiarem iriformacji: pómij~riie opisów;
.·traktowanie nazw kompetencji jako etykietek, które rozumie się żdroworozsądkowo; lub tez Śkuplanie się',
:.na killru,wybranych kompetencjach. · · · „,,., '··'"-·'.\"::',-..
8.2.4. Metody oceniania
przeprowadzania ocen pracowników w organizacji, rozumiana jako usystematyzowany sposób • .·
postępowania, powinna uwzględniać przyjęte wcześniej cele, zasady i kryteria oceri, które ·
' stanowią zintegrowany układ odniesienia, niezbędny do racjonalnego wyboru metody po~
stępowania przy ocenię.
W literaturze przedmiotu i w praktyce zarządzania występuje wiele metod oceniania, które ·
ze względu na możliwość osiągania przy ich stosowaniu wzrostu efektywności systemów oceny;
alerównież na latwość ich stosowania, cieszą się różnym zainteresowaniem zarówno ze strony
konstruujących systemy ocen, jak i praktyków je stosujących. ·
Metody oceny można podzielić na absolutne i relatywne [Kostera, 1994, s. 72 i dalsze; ·
Sidor-Rządkowska, 2000, s. 82 idalsze; Jędrzejczak, 2000, s. 31]. . ·
. . . „ . • „ '
·· ' Metody absolutne polegają · na poróWnywaniu wyników osiągniętych przez
pracownika z ustalonymi wcześniej standardami, natomi11st metody rełąl.Y\vne;
charakteryzują· się porównywaniem poszczegó.nych pracmvnikÓw między sóQą: .) 1
 290 Antoni Ludwiczyf1ski
I
Do najbardziej rozpowszechnionych absolutnych metod oceny można zaliczyć:
i o zwykły zapis (ocenę opisową),
„ metodę wydarzeń krytycznych (incydentów krytycznych),
" metodę porównywania ze standardami (wzorcem),
" listy kontrolne,
" skale ocen,
o testy wyboru,
o Assessment Center,
" ocenianie przez ola'eślanie celów (zarządzanie przez cele),
o metodę 360°.
Zwykły zapis (ocena opisowa) to charakterystyka· poszczególnych osób :oce- ·
nianych, wy1:ażona w formie pisemnej, która daje oceniającemu dużą swobodę .
. sporządzania opisu efektów pracy osiąganych przez pracownika.
Metoda ta jednak może być stosowana w różnych odmianach, w zależności od swrmn.r1u
pozostawionej oceniającemu w wyrażaniu swoich poglądów i są?ów wa~t?ś~!ują~ych na
wyników pracy i zachowań ocenianego pracownika. Można bowiem wyrozmc opisy SW<Jboidmi,>'':;:"
w któ1ych oceniający ma pozostawioną pełną swobodę wypowiedzi, oraz opi~y . Metoda ta nie znajduje jednak szerszego zastosow~nia w praktyce, gdyż wymaga nieustan-
wane, zawierające kryteria bądź pytania otwarte, według których sporządzający opis
konać charakterystyki ocenianego pracownika. Zastosowanie la'yteriów lub dyspozycji;
czących sporządzania opisów, ułatwia dokoqywanie porównań ocenianych pracowników.
Oto przykłady pytań, które jako podstawa oceny mogą ułatwiać dokonywanie opisów:
jaki sposób pracuje oceniany pracownik?", „Jakie są przyczyny osiągania przez niego
jących bądź niezadowalających wyników w pracy?", „Jakie są jego mocne i słabe strony'~, ;,Co; :
można zaliczyć do jego sukcesów w ocenianym okresie?", ,;Jakie były jego porażki?", „Jakie są'':>
jego kompetencje i czy wymaga szkolenia w krótszym bądź dłuższym czasie?" : .• -
Do zalet tej metody można zaliczyć prostotę, możliwość zebrania dużej ilości informacji ·
o pracowniku, co stwarza szansę jego wszechstronnej oceny oraz m~iwe:_salne zastosowanie · _
tej metody, umożliwiające jej stosowanie we wszystkich typach orgamzacjI. ·· ·.:·- _·
· Wadami tej metody jest brak ilościowych mierników oceny, co utrudnia porównywani~:_::
jej wyników, relatywnie duży subiektywizm ocen, ich mała precyzja, wynikająca między innymi '
ze zróżnicowanej formy, pracochłonność i czasochłonność.. ,.:
W metodzie tej ważne jest, aby osoby dokonujące oceny dysponowały podstawową wiedzą .
na temat oceniania, cechowały się umiejętnością obserwacji i formułowania bezstronnych.:, . _
sądów ora~ miały pewną wprawę.w sporządzaniu opisów. Zastosowanie tej metody musi więc/.
zostać poprzedzone starannym szkoleniem osób, które mają ją stosować. Sprawdza się ona
dobrze przede wszystkim jako uzupelnienie innych metod oceny.
Metoda wydarzeń krytycznych jest również metodą opisową i polega na sys-
tematycznym sporządzaniu przez oceniającego zapisów kluczowych (krytycznych)
wydarzeń, które dotyczą zachowania ocenianych pracowników. Przez wydarzenia
krytyczne należy rozumieć takie zachowania pracowników, które są jego osiąg­
nięciami· lub porażkami.
Rozdział 8. Ocenianie pracowników
291
. Sporządzanie notatek o wszelkich sukcesach i potknięciach pracownika jest dość praco-
·chłonne, gdyż wymaga ciągłej obse1wacji działań pracownika, a więc poświęcenia ocenie sporej
·. _ilości .czas~. Konsekw~nt~e jednak pro_:-vad~enie t~kich zapi~?w pozwala sporz'ądzić swojego
'rodzaju rejestr sukcesow 1 mepowodzen, ktory moze stanow1c dobrą podstawę do dokonania
wiJildiwej i trafnej oceny pracownika. Jeżeli zapis wydarzeń krytycznych prowadzony jest
sumienni~, brak jakichkolwiek notatek może wskazy\Vać, że pracownik niczym się nie wyróżnia,
jest przeciętny. Przewaga notatek pozytywnych jest sygnałem, że oceniany jest pracownikiem
. : dobrym lub bardzo dobrym. Z kolei wiele notatek negatywnych wskazywać może, że pracownik
powinien zostać oceniony jako zły lub nawet bardzo zły. .
· Zaletą tej metody jest uzyskanie informacji o konkretnych zachowaniach pracowników
w całym ocenianym okresie, co pozwala przekazać pracownikom informację zwrotną 0 pożą­
danych zachowaniach, które powinni wzmacniać, oraz niepożądanych, które wymagają elimi-
nacji lub poprawy. Zaletą tej metody jest również to, że przeciwdziała ona występującej u wielu
'oceńiających tendencji do uśredniania, zbytniej łagodności lub surowości w dokonywaniu ocen.
Systematyczne prowadzenie zapisów dokonań pracownika stwarza szansę· bardziej obiek-
tywnego dokonania oceny na podstawie pełnego rejestru pozytywnych i negatywnych zacho-
. wań .danej osoby i.nie sugerowania się zdarzeniami, które miały miejsce w ostatnim czasie
przed oceną. .
. ilego obse1wowania podwładnych i ciągłego sporządzania.notatek. Pracownicy na ogół nega-
tywnie, z obawami odbierają tego typu działania, gdyż zakłócają one partnerskie stosunki
między przełożonym a pracownikiem. Może bowiem zdarzyć się, że oceniający rejestruje
.· . głównie potlmięcia pracowników, a nie dostrzega ich osiągnięć, co niewątpliwie osłabia moty-
·•.· · wacyjną funkcję oceniania. Ponadto należy zauważyć, że metoda ta jest szczególnie uciążliwa
i czasochłonna, gdy oceniający kieruje zespołem kilkunastu osób, wykonujących pracę w róż­
nych miejscach.
Metoda porównywania ze standardami polega na tym, że dokonuje się porów-
nania rezultatów pracy pracownika z wcześniej ustalonymi standardami, dotyczą­
. cymi ilości i jakości pracy, czasu pracy oraz terminowości wykonania przydzielo-
nych zadań. ·
Procedura oceny tą metodą składa się z takich etapów, jak:
• określenie standardu,
o ·pomiar uzyskanych rezultatów,
0
przekazanie pracownikowi informacji zwrotnej o uzyskanych rezultatach,
• dokonanie analizy przyczyn i skutków ewentualnych różnic pomiędzy wyżnaczonymi
standardami a uzyskanymi rezultatami.
Zaletą tej metody jest możliwość obiektywizacji oceny, gdyż odnosi się ona do określonego
wcześniej wzorca. Charakteryzuje się ona względnie dużą przejrzystością kryteriów oceny i jest
w miarę prosta w stosowaniu, jeżeli kryteriów tych nie występuje zbyt dużo i nie są ze sobą ,'
sprzeczne.
Do wad metody zaliczyć należy to, iż można ją stosować tylko w odniesieniu do pracow-
ników wykonujących prace, których wyniki można wystandaryzować. Ponadto, metoda ta
 292 .Antoni Ludwiczyński
Rozdzial.8. Ocenianie pracowników
293
pozwala ocenić przydatność pracownika na obecnie zajmowanym sta~owisku, natomiast ___ „._„·'O•-"-"' " skale punktowe,
dostarcza informacji o potencjalnych możliwościach zawodowych ocemanego. Oznacza " .skale graficzne,
powinna być ona .stosowana, w zależności od przyjętych celów oceny, wraz z innymi -~··l:'",!'''·'2,;ć,;<,Tl „ skale przymiotnikowe,.
niającymi metodami. • skale behawioralne,
• skale mieszane.
·Listy kontrolne to meto~a, ktÓt~ polega na~,Żti<i~oba hib osoby Óceniiłjące) ·._ · . Punktowe skale ocen n~leżą d~ najstarszych i najbardziej rozpowszechnionych; Często są
. z określonej liczby opisów możii"Wych zachowąńd()koąllją "Wyb~ru'tiiI?ego zac,ho- . one konstruowane w formie tabeh (zob. tab. 8.1), w której znajdują się celowo dobrane
wania, .które najlepiej odpowiada zachowaniu osoby ocenianej,!· . . . . „• . najba~?zie~ isto~~e lcry~eri~ _oceny na ~~nym stanowisku, taicie np. jak: dokładność, obowiąz~
k_owosc, 101alnosc, uczciwo~c, ~dpornosc na stres, kreatywność,jalrnść pracy itp. Posługiwanie
·się sk~lą poleg~ n~ ~rzypisanm ~rz~ż -oceni~jącego każdemu z kryteriów określonej liczby
punktow w zaleznosci od tego, w Jalam stopnm oceniany pracownik spełnia dane kryterium.
.. . . . . . . . '

Tabela 8.1. Przykład skali punktowej

·, c---,-
Kryterium 1 .2 . 3 4 .
. ' 5 6
Dokładność X

Obowiązkowość
X
Lojalność
_. X
Uczciwość -"-
X

Odporność na stres
X
· Kreatywność
X
Jakość pracy
X

Zródlo: opracowanie własne.

Zaletą skal punktowych jest możliwość obliczenia łącznego wyniku punktowego w sytuacji, .
gdy metoda oceny załdada posługiwanie się wieloma kryteriami oceny opisanymi skalą punk-'
Skale ocen pozwalają określić stopień natężenia przyjętego kryterium oceny w odniesienh\,j:_ . tową. Klasyczną skalę punktową można przekształcić w skalę ważoną, przypisując każdemu . -
· do ocenianego pracownika. W literaturze przedmiotu, jaR ·i w praktyce, nie ma zgodności;':S( z lcryteiió~v tzw. wagę, która odzwierciedla jego znaczenie wramach ogólnej. oceny pracowmka.
poglądów co do właściwej liczby stopni na skali oraz tego, czy powinna być ona parzysta cZy.'f? ·-•· ·
Stos~wame ,s~al ważonych jest s~c~ególnie .ważne wówczas, gdy według tych samych kryteriów
nieparzysta. Część autorów twierdzi, iż w praktyce przeważają skale pięciostopniowe [Saj<:i( . ocem~1;1Y rozne _gr:1py. praco~~ikow. Wagi pozwalają zróżnicować znaczenie poszczególnych
kiewicz (red.), 2000, s. 237], ale zdaniem innych w Polsce przewagę mają zwolennicy skaUijl\ krytenow w odmesiemu do roznych grup pracowników. .
parzystych, a najczęściej stosowana jest skala sześciostopniowa [Sidor~Rządkowska, 2000;_;/ . Skal~ t;: są ła~e ?o
~pracowania ! stosowania, umożliwiają porównywanie wyników
s. 91], choć mozna spotkać skale bardziej rozbudowane, np. dziesięciostopniowe. Nalefy jednak,:.1~~? i pracownikow, pomewaz ma1ą charakter hst (zestawów) otwartych, możliwa jest ich modyfika-
przyjąć za słuszne argumenty przeciwników skal nieparzyscych, którzy twierdzą, iż skale t~!if:. cja i uzupełnianie. ·
często powodują u oceniających tendencję do uśredniania ocen, czyli wyboru środkowej war7':'~''.
·· Wadą skal punktowych jest ich mało informacyjny charąkter, dośtarczają one mało szcze-
tości na skali. Z kolei przyjęcie skali o zbyt dużej liczbie ątopni może spowodować, ze ziden-.;:\ ··
gólowy~h ~nfori:iacji o· oc~,nian_ym pracown!ku. Praktyka posługiwania się nimi wskazuje. na
tyfikowane zostaną nieistotne różnice między pracownikami w ich osiągnięciach [Sajkiewicz),} popeł~iam~ d~och. r~dza1ow b!ędow przy ich stosowaniu: uśredniania oraz mechanicznego
(red.), 2000, s. 237]. z jednej strony oznacza to zbyt małe zróżnicowanie ocen pracowników,; i .•,
posł~gr"'.ama się mrm, c~ wymka z łatwości ich stosowania. Są one mało przydatne przy ··
z drugiej zaś zmusza do nadmiernej, nieuzasadnionej szczegółowości w dokonywaniu ocen: 'f okfeslanm dalszego rozwo1u zawodowego pracownika i możliwości jego wykorzystania w firmie. ·
Niewątpliwie jednym ze sposobów przeciwdziałani~ temu zjawisku jest stosowanie skal mie-
~?~ianą skali pu~ktciwej jest s_kala graficzna .. Istota ·oceny przy jej zastosowaniu· jest ..
szanych, co wzbogaca sposób oceniania pracownika. Skale ocen mogą przybierać różne formy,> oczyw1scie taka sama, Jak przy skali punktowej. Jedyna różnica polega ·na tym, że osoba
a mianowicie mogą to być: · oceniająca zamiast wpisywać (zaznaczać) liczbę punktów,zaznacza swój wybór w odpowiednim.
 294 Antoni Lndwiczyński Rozdział 8. Ocenianie pcacownikó'v 295

miejscu na skali przez zakreślenie części odcinka (słupka lub innej figury geometrycznej) . stanowisku pracy. Proces oceny odbywa się w ten sposób, że oceniający na skali zawierającej.
obrazującej dane kryterium oceny (zob. tab. 8.2). zachowania pożąda1ie i niepożądane zaznacza swój wybór przy każdym z ocenianych zachowań.
· Zaletą skal behawioralnych jest ich walor poznawczy, co oznacza, że umożliwiają one
Tabela 8.2. Przykład skali graficznej oceniającemu poznanie i ocenę zachowań pracownika związanych z wykonywaną pracą, zaś
SKALA GRAFICŻNA ·' pracownikowi dostarczają informacji zwrotnej o tym, jak jest postrzegane jego zachowanie.
Metoda ta spełnia więc funkcję informacyjną, motywacyjną i korekcyjną. Jest ona uznawana
Kryterium - ogólna ocena wynil(óW pracy
za metodę w miarę obiektywną, a więc wiarygodną. Niewątpliwie mankamentem jej jest dość
2 duża pracochłonność i czasochłonność prac związanych z opracowywaniem opisów zachowań.
· Profesjonalne ich przygotowanie wymaga bowiem wiedzy specjalistycznej.
Nie do W praktyce często stosowane są skale mieszane, budowane przy zastosowaniu skal punk-
Celująca
przyjęcia
towych, przymiotnilmwych i graficznych (tab. 8.5). Najczęściej powstają skale przymiotniko-
Źródło: na podstawie: Sajl<iewicz (red.), 2000, s. 238. wo-punktowe, graficzno-punktowe i graficzno-przymiotnikowe, których zaletą jest bardziej
precyżyjne objaśnienie k1yteriów oceny pracownika w porównaniu do skal jednowymiarowych.
Skale przymiotnikowe budowane są według tych samych zasad, co skale punktowe i graficz-
ne. Pozwalają one na określenie stopnia natężenia danego ·luyterium oceny u ocenianego· Tabela 8.5. Przykład skali mieszanej
pracownika słownie, wykorzystując do tego przymi6tnild. Na. przykład poziom „um~ejętności. _e_ SKALA MIESZANA. „.
r
współpracy" z innymi pracownilcami może być oceniony przy użyciu następującej sześciostopnio­ '-"-
Kryterium - komunikatywność
wej skali przymiotnikowej: bardzo slaby, slaby, zadowalający, dobry, bardzo dob1y, znakomity,
Skala przymiotnilmwa, z racji werbalnego określania poziomu występowania danego luyteriurń 1
l 2
I 3
l 4
l 5•

u pracownika, często bardziej pobudza wyobraźnię ocenianego i zmusza go do mniej mechanicz- Niezadowalająca J Zadowalająca
l Dobra
l Bardzo dobra
l Wybitna
nego podejścia do procesu oceny. Oto przyldad zastosowania czterostopniowej skali przymiotni- · Żródlo: opracowanie w.łasne.
kowej przy ocenie „1,1miejętności organizacji pracy własnej" przez pracownika (por. tab. 8.3).
w
· Testy wyboru konstruowane są z kiłkn łub kiłłmnastn pytań taki. spos9b;. że
Tabela 8.3. Przykład skali przymiotnikowej do każdego z nieb przyporządkmvany jest zestaw odpowiedzi do wyboru.
SKALA PRZVMIOTNIKOWA
; ' Zadaniem oceniającego jest wybór tej odpowiedzi, która najlepiej charakteryzuje za-
Kryterium - organizacja pracy własnej
chowania lub cechy ocenianego pracownika. Metoda testowa jest pozytywnie odbierana przez
Znakomita
I Dobra
l Zadowalająca

Źródło: opracowanie wlasne.

I Słaba posługujących się nią, ponieważ jest łatWa w stosowaniu i nie wymaga specjalnego przygoto-
wywania się do dokonywania ocen. Problem polega jednak na tym, że metoda ta powinna
zawierać wszystkie podstawowe warianty odpowiedzi uwzględniające potencjalne zachowania
Dużą popularność zdobywają talcże skale behawioralne (BARS - Behmiioral Anchored bądź też cechy pracownika, a z punktu widzenia metodycznego jest to wręcz niemożliwe.
Rating Scale), które służą do oceny zachowań ludzkich w procesie pracy (tab. 8.4). Prawidłowe · Wówczas zestaw pytań i odpowiedzi w formularzu testowym byłby zbyt obszerny, a posługi­
zastosowanie skal behawioralnych wymaga wcześniejszego zbadania pracy na stanowisku · , wanie się nim stałoby się utmdnione.
organizacyjnym, w celu dokonania szczegółowej analizy realizowanych na nim zadań. Analiza . > ·
ta jest niezbędna przy opracowywaniu opisów zachowań pożądanych i niepożądanych \la danym Assessment Center (centrum oceny) to kompleksowa metoda ocenia~ia, która
polega na: wykonywaniu przez pracowników zestawu zadań, .-ćwiczeń i testów
w warunkach zbliżonych do rzeczywistych, charakterystycznych' dla przyszłego
Tabela 8.4. Przykład skali behawioralnej
stanowiska pracy.
Zachowania pożądane Prawie zawsze Prawie nigdy

Prawid/owo reaguje na potJZeby klientów 5 4 3 2 Metoda ta, w swej pie1wotnej postaci, była wykorzystywana do doboru głównie na stano-
Zachowania niepożądane
wiska kierownicze. Coraz częściej jest ona obecnie wykorzystywana do oceny już zatrudnionych
pracowników w celu zaplanowania programów szkoleniowych dla wybranej grupy pracowniczej,
Nie reaguje na oczekiwania i potJZeby klientów . 5 4 3 2 kształtowania indywidualnych ścieżek karier, a takZe wytyczania dróg awansu pracowników.
Źródło: na podstawie: Sajkiewicz (red.), 2000, s. 238. W tym przypadku celem tej metody jest dokonywanie oceny zdolności, cech osobowości oraz
 '";;?:~'~2.

296 Antoni Ludwiczyński .~,<·

!J.\~·.; __:

Rozdział 8.. Ocenianie prncowników. .297

· zachowań wybranej grupy pracowników, aby odpowiednio ich ulokować w strukturze organi~ą
cyjnej i zapewnić właściwy rozwój zawodowy. Pracownicy uczestniczący w centrum oceny podcz~s
wykonywania wcześniej przygotowanych zestawów zadań, którymi mogą być testy, ań&1C:
przypadków, dyskusje grupowe, wywiady, prezentacje, „koszyk" czy gąr lderownicze, są obsenV
wani i poddawani ocenie przez zespół ekspertów. Zespół tald z reguły składa się z bęzpośredrt ·
go przełożonego, menedżera personalnego, psychologa oraz specjalistów z zakresu zarządz~·
W porównaniu z innymi metodami oceniania, Assessment Center jest metodą skomplikow.
kosztowną, wymagającą dużych naldadów pracy i czasu, gdyż jej. procedurą zawiera szereg etap
Zaletami tej metody jest jej kompleksowość, wyrażająca się w stosqwaniu wielu narzę
·oceny, w tym metod symulowania rzeczywistych sytuacji występujących w procesie pr ·
'J;L\.towane przez lderownika i pracownika. Szczególnie ważne, ale zarazem trudne,jestwyrażanie
i!~G celów w konkretny, wymierny sposób, np. „10% wzrostu sprzedaży w okresie pierwszego
· \>półrocza", „o?niże~ie kosztów pro.dukcji o 5%, w okresie n~stępne~o kwart.ału" itp. Pr~widło~e
c sfonnułowame celow lub ustaleme standardow wykonama dane] pracy Jest warunlaem me-
··;zoędnym pomiaru i oceny osiągniętych przez pracownika rezultatów, a więc dokonania ra- ·
'.cjonalnej oceny i wprowadzenia koniecznych korekt w działaniu.
•lYModa 360° jest· kompleksowym, uporządkowanym sposobem zbierania i ,v;,:. . ·
lforzystyw.ania informacji .o kompetencjach behawioralnych ocenianego p1·acó,mika. ~ ·
I~~\~~~;.
1' „ .•..

dostosowanie jej do badania zdolności i zachowań uczestników w refacji do wcześniej okres . ~J~:·'..
1 Istota tej metody polega na dostarcza.niu pracownikowi i jego przełożonemu informacji
..
nych wymogów obecnego lub przyszłego stanowiska pracy i związanych z nimi potrzeb rozw· ~·'!/: 'zWrotnej o postrzeganiu zachowań ocenianego pracownika przez wiele podmiotów, takich jak:
zawodowego. Dokonywanie obserwacji i oceny przez zespół ekspertów zwiększa prawdopcid m;· bezposredni przełożony, inni przełożeni, współpracownicy, ldienci zewnętrzni i wewnętrzni
bieństwo uzyskania bardziej obiektywnej i wieloaspektowej oceny uczestników centrum oceri i~:{ oraz podwładni (wówczas, gdy ocenianym jest kierownilc). Liczba podmiotów oceniających
· · fl'..-.jest celowo dobierana i może liczyć od kilku do ldlkunastu osób. Syntetyczne wynild oceny
. Ocenianie przez określanie ce~ów rtawilłz~je Wp~osr d~-zn~nejw. literat;;rze·~}Ni ·~:,{udostępniane są jedynie ocenianemu i jego przełożonemu, natomiast cząstkowe oceny tale- ·
metody zarządzania przez cele (n1ai1agemimt by objec(fve .::.MBO) !i polega na wspól- };· th:,: towaq.e są jako poufne. . . .
nym uśtaianin celów na każdym stanowisku prący ptzę;,; przęłoż~nego i podwł;idąę,. i' . t\!{ Projekt metody i sposób jej wykorzystania uzależniony jest od celów, jalde kierownictwo ·
go, a następnie, po upływie określonego czasu; wspólnej .ocenie stopnia ich re;iliżacji .. ·, · (.;1, p. firm~ ~he~ osią~n.ą~: Me. toda ta.1~oże s'.użyć do określan.i~ potrzeb. szkoleniowyC:h, gdyż po.zwa~a
1

. ··~· ~. · ocemc częstothwosc występowama poządanych zachowan u. ocemanego, a takze do kreowama

Jedna~e, aby metoda .ta była ~ku~ec~na, .musi b.yć _spełnionyc~ szereg warunków d?. ii': .'.' iV ro~oju o~ganizacji, dosta:c:ając informacji o kompetencjach charalcteryzujących całą zbioro- .
czących zarowno zarządzama orgamzaCJą, Jak 1 podm1otow uczestmczących w tym proces1e;:o:\.:;:)i '.;·/ wosc ocemanych pracownikow. . .. . . . . , .
Po pierwsze, określanie celów jako technika zarządzania, aby ~yłó efektywne, musi byq;;~:~j~;,' ~\} · Metoda ch~rakteryiuje się ldlkoma cechami odróżniającymi ją od tradycyjnęgo podejścia
stosowane w całej organizacji, co oznacza, że ustalenie oraz podział celów i zadań mus('jfi;1;}:: M do oceniania [Cwiklicki, 1999, s. 102]. Po pie1wsze, pracownicy uczestniczą we wszystkich
qbejmować wszystlde szczeble zarządzania z góry na dół, dotrzeć .do. wszystkich stano'wiskf;•;m{" M ·etapach przygotowania i stosowania procedury oceny 360°, tzn. w wyborze głównych kom-
pracy i mieć charakter permanentny. Istotą bowiem tej metody jest osiągnięcie harmonijnegq/Ui~~\ (}~. petencji, ókreślaniu pożądanych zachowań, projektowaniu kwestionariuszy i ocenie procesu.
funkcjonowania całej organizacji przez sprawne· działanie i integrację jej części. Po drugie\~;iy;JJ) ,.I Jest to więc metoda wysoce partycypacyjna. Po drugie, szczególny nacisk ldadzie się na rzetelne.
wan1nkiem skuteczności zarządzania przez cele jest zaangażowanie się kierowników wszystkicliW j d szkolenie wszystldch pracowników, dotyczące koncepcji metody i sposobu jej stosowania.Po
szczebli zarządzania w ustalanie oraz ·konkretyzowanie· celów i zadań, przy pozostawieni :·; H trzecie, pracownicy sami wybierają swoich oceniających. · ..
wykonawcom Żnacznej samodzielności w doborze środków realizacji celów. Po trzecie, kierow '" ':'. Wieloetapowość metody 360°, częste wykorzystywanie systemów inform~tycznych przy
nicy i pracownicy muszą systematycznie spotykać się, aby ocenić efektywność w osiągani ' '•! jej stosowaniu i konieczność zachowania poufności ocen cząstkowych wymaga powołania .·
celów. Tak więc okresowe ocenianie postępów w realizacji celów jest nieodzownym, końcowy ,.,,, .,.' J. administratora przygotowującego .założenia. metody, przeprowadzającego szkolenia,· koordy- ·
etapem cyklu zarządzania przez cele. · . . ;;c,i:fr:;ś:i: •i 1• nującego jej wdrażanie i opracowującego wynild ocen, którym często jest zewnętrzna firma
'
1
Ocenianie prz~z okre~lan~e celów: będą~e '!' is.toci~ wynikiem :prz~jętegÓ ~ałościow~g~'\K;gfi( 1 konsultingow~ .. Kons1,1ltant (admi~istrator) an~l~zuje i opra,cowt~je wy~ild oceny .członkó~
sposobu zarządzama orgamzaCJą~ ma mewątphw1e wiele istotnych walorow. Wspolne anahz<h'f:i;:J;/ ;'I zespołu oceniającego oraz wskazu1e tych ocenm1ących, z ktorym1 ocemany pow1men odbyc
wanie i ustalanie celów ułatwia komunikowanie się kierowników i pracowników, sprzyja lep~:mrJ?,''. /l rozmowę, np. z powodu odmiennego postrzegania jego zachowań.
szemu poznaniu przez pracowników celów całej organizacji, ale - co najważniejsze - dostarcza'·~~tf'..' \i Często metoda ta jest postrzegana jako potencjalnie bardziej sprawiedliwa, dokładna,.
pracownikowi informacji, czego się od niego oczekuje. Aktywne uczestnictwo pracownika}'<~;;e.·~; i wiarygodna, obiektywna i motywująca; ponieważ ocena przy jej zastosowaniujest dokonywana
w całym procesie ustalania i realizacji celów oraz oceny osiągniętych rezultatów sprzyja 01H 1}!i~ przez wiele podmiotów, a samoceniany pracownik aktywnie uczestniczy w jej konstruowaniu;
tymalizacji celów oraz ·zwiększa jego zaangażowanie ·i motywację, gdyż cele, w których wy+'.·?2fr/ · · wykorzystaniu i ewaluacji. Jednakże metoda ta ma również wiele wad. Do podstawowych jej ·
znaczaniu aktywnie się uczestniczy, traktuje się jako własne. dii;.i~:\ ograniczeń możria zaliczyć: czasochłonność, pracochłonność i wysolde koszty stosowania.
Cele traktowane jako kryterium oceny wkład1~ danego pracownika w realizację celówi;::r.~r, . Ponadto wskazuje się, że ma ona ograniczony zakres zastosowania, może też występować
całej organizacji powinny być wyznaczane przy zachowaniu kilku podstawowych zasad, a więdf';,•! . tendencyjność· w doborze oceniających, z których nie wszyscy mają wystarczającą wiedzę
powinny być odpowiednio szczegółowe, wymierne, realistyczne, określone w czasie i zaakcep:.J;:E; ;_:·1:.;-,· .·- ·.
o pracowniku, aby. dokonać rzetelnej oceny..Skuteczność tej metody zależy od kultu1y or-
": ;·1·
:'·;~"~}~;:;.'
'··:· .;

!~'..;;~·-·
'· 1
 298 Antoni Ludwiczyl1ski Rozdział 8. Ocenianie pracowników 299
ganizacyjnej w firmie, która powinna preferować umiejętności komunikowania się pracownikó~, ~{·:'.;·~·
1
Metoda ta jest stosunkowo prosta, ale też ograniczona w swym zastosowaniu, gdyż wraz
oraz rozwój kompetencji zawodowych, niezbędnych dla dalszego rozwoju organizacji . ;·\'[~y~:'. ·ze wzrostem liczby ocenianych pracowników rośnie także jej czaso- i pracochlonność„ Liczbę
Obecnie przedstawimy charakterystykę relatywnych metod o<:;eniania. Przypomnijmy, feXfi:.;:;':, koniecznych porównań.można obliczyć na podstawie wzoru: n (n -1) I 2, gdzie n oznacza liczbę
ocena relatywna dokonywana jest na podstawie porównania pracowników. . . . ~;-'J'iii/,; .ocenianych pracowników.
Do metod relatywnych zaliczamy: · · „. "
" ranking, . ,., . · Metoda wyinuszonego rozkładu; nazywana· też metodą rozldadu normalńego,. ·
„ metodę porównywania parami, ·· nawiązuje do prawdopodobieństwa rozkładu danej cechy, na którą ma wpływ wiele
" metodę wymuszonego rozldadu, czynników orgaitizacyjny<1h, psychospolecznycl1 czy też kulturo'Wych. · ·· ·
o portfolio personalne.
. ' .
W metodzie tej przyjmuje się założenie, że populację ocenianych pracowników ze względu
Ranking jest prostą metodą oceny. i .polega na uszeregowaniu pracowników,. <.:_·; . na ocenianą cechę, np. W)'nik:i pracy, możną uporządkować według częstotliwości występowania
zgodnie z przyjętym kryterium, od najlepszego do najgorszego. · . tej cechy, która to częstotliwość chąrakteryzuje się rozldadem normalnym. Obrazuje to rysunek 8.4.
Oceniający może zastosować kilka kryteriów, według których dokonana zostanie ~cen~J:\;.t:X
pracowników metodą rangowania. Kryteria te~ jeżeli są mierzalne lub też wystandaryzowane;;'~f/ >
ułatwiają budowanie listy rankingowej pracowników. Metoda ranldngu jest nie tylko prosta/ii;\~
ale również mało pracochłonna. Należy jednak pamiętać, że ma ona także istotne ograniczenia;(1)·,;'./
Może służyć jedynie do oceny małych zespołów pracowniczych, ponieważ nie stwarza moi-.}}':
liwości porównania między różnymi zespołami pracowniczymi. Nie dostarcza również pnicmv·i~;: ·
nikowi informacji, co powinien zmienić w swoim postępowaniu, a więc nie spełnia funkcji .·/
rozwojowej. Ranldng natomiast może być przydatny przy podejmowaniu decyzji o awansie„;-.:.~ . •
degradacji, przyznaniu nagrody lub kary, gdyż wylania najlepszych i najgotszych pracowników./'. · ·
;:.:; ..~ :'.
. ,;': :~;

. Metoda porównywania parami polega na dokonywańiu przez oceniającego,

na podstawie wcześniej ustalonego kryterium, porównania każdego .pracownika
z każdym z ·pozostałych; Oceniani łączeni są w pary i każdy z nkh o<.:enfany jest ·
. jak~ lepszy lub gorszy pracownik. · ·
Niskie Poniżej Średnie Powyżej Wysokie
(10%) średniej (20%) (40%) średniej (10%)
W danym momencie oceniania porównuje się tylko dwóch pracówników, co ułatwia ocenia- ·: .... (20%)
jącemu podjęcie decyzji. Ten pracownik, który przy porównaniu w parze wypadł lepiej, otrzymuje·(.;, ·
punkt, natomiast pracownik, który zostal oceniony gorzej, otrzymuje zero. Procedurę porównania;
Rysunek 8.4. Krzywa rozkładu wymuszonego ukazująca wyniki
· parami stosuje się tak długo, aż dokona się porównania wszystldch pracowników. Po dokonaniu'.
oceny efektywności pracy w ocenianej populacji pracowników
porównania parami wszystldch ze wszystkimi oblicza się dla każdego pracownika liczbę pozytyw- ·•. Żródlo: ópracowanie'wlasne.
nycl:i wskazań (wyborów), które służą do stworzenia listy ranldngowej (por. tab. 8.6).
Dokonywanie oceny polega na określaniu przez oceniającego, w którym przedziale roz-
Tabela 8.6. Porównywanie parami
kłądu znajduje się oceniany pracownik ze względu na przyjęte kryterium oceny. W rezultacie
Pracownicy A B c D
Liczba pozytywnych dokonywana jest ldasyfikacja pracowników, według której po około 10% spośród wszystkich
wyborów
ocenianych osób plasuje się w przedziałach najniżej i najwyżej ocenionych, po około 20% to
A X o 1 1 2 osoby, które uzyskały ocenę powyżej lub poniżej średniej, a około 40% pracowników otrzymuje
B 1 X 1 1 3 ocenę średnią. Czasami metoda ta nazywana jest „ranldngiem grupowym", w odróżnieniu od
ranldngu indywidualnego, gdyż stwarza możliwość zaklasyfikowania wielu pracowników do tej
c o o X o o samej kategorii, czyli ranldng t:Worzą grnpy pracowników uszeregowane od najniżej.do najwyżej
D o o 1 X 1 . ocenionych [Sidor-Rządkowska, 2000, s. 8.Ś]. Jest to wyraźnie widoczne na przykładzie for-i
Źródło: opracowanie wlasne. mularza oceny pracowników metodą rozkładu wymuszonego, przedstawionego w tabeli 8. 7.
 300 Antoni Lud\viczyńslti Rozdział 8. Ocenianie prncowników 301.
Tabela 8.7. Przykladowy formularz ocen pracowników metodą rozldadu wymuszonego

Poniżej Pąwyżej··•
Dolne,10% Średnia 40% Górne10%
~redniej 20% $redniej 20%
-"-
Pracownik A Pracownik B Pracownik D Pracownik G. Pracownik'! Wysokie

.„ Pracownik C Pracownik E · Pracownik H , ...

... Pracownik F „ .

„.
Niskie

Źródło: na podstawie,:. J.ędrŻejczak, 2000, s. 50.

. . . .
Możliwości rozwoju
Zaletątej metody jest to, że pozwala wyeliminować tendencje oceniania wszystkich pi
cowników w sposób podobny, tzn. jako najlepszych bądź jako przeciętnych; bądź też słaby~.
gdyż zmusza dokonujących ocen do ich zróżnicowania. Określenie w \vyniku · oceny gnl' Rysunek 8.5. Portfolio personalne
pracowników o różnej jakości ułatwia podejmowanie decyzji dotycząc;:ych awansów, degradaćj( Źródło: opracowanie wlasne.

czy też przyznania nagród lub kar, głównie w stosunku dnposzczególnych zespołów pracowfk#~S
niczych czy też pracowników konkretnej komórki organizacyjnej. . ,''1f~'Bt~;
Wydaje się jednak, że przyjęcie reguły rozkładu normalnego bardziej zasadne jest w st~':!tt~h;
sunku do dużych populacji ocenianych pracowników. W przypadku mniejszych grup pracowfD'.3~F.
niczych może występować zjawisko wymuszania oceny według rozkładu normalnego. Niewąfali·l!~i,!{
pliwie w praktyce występują zespoły pracownicze, które składają się główriie z bardzo dobryćh\['f);i;s
pracowników i przeciwnie, mogą być słabe zespoły pracownicze, źle kierowane przez miernegq}!~f/:'
przełożonego. W konsekwencji mierny pracownik w bardzo dobrym zespole może być relat)'Wi;;'iS:;C
nie lepszy od dobrego pracownika w słabym zespole, Dlatego też metoda ta może być bardzieJi~'lM:/.
obiektywna jako wynikowy sposób prezentacji oceny wszystkich pracowników dużej organiżacji.o,:,·w·;;
• ~ 1;,!1 ;'-'.'.;_
' '
Metoda portfolio personalne, nazywana równiei metodą.portfelową [Borkow-
ska, 2001, s. 223], nawiązujedo. bOstońskiej metody analizy strategii organizacji
(macierz BCG) i zakłada ócenę pracownika przy wykorzystaniu .dwóch wzajemnie
powiązanych kcyteriów: efektywności pracy i potencjału rozwojowego pracownika.
: ..'{.:·~~~:~.
' cje, pożądane na zajmowanym stanowisku: Pozytywna ocena rokuje nadzieję, że przejdą do
Zastosowanie dwóch kryteriów przy przyjęciu dwóch wymiarów dla każdego z nich, tj; '.:§i( ·
wysokiego lub niskiego spełniania przyjętych kryteriów, pozwala grupować pracowników w czte,').\O .
ry charakterystycżne kategorie (por. rys. 8.5). , ;;~ .
Efektywność pracy odnosi się do przeszłości i jej ocena odbywa się na podstawie osiąga";'i;~f
nych rezultatów pracy, natomiast potencjał rozwojowy pracownika dotyczy przyszłości, gdyż61)r~;. ·
chodzi o przewidywaną przydatność pracownika dla firmy. Portfolio personalne, podobnie jak• :T· :
metoda rozkładu wymuszonego, wymaga zastosowania innych, bardziej· szczegółowych metod·.'§!~' _
oceniania, które umożliwią precyzyjną ocenę efektów pracy i poziomu potencjału rozwojowego\.;li~; .
pracownika. Wśród wcześniej omówionych metod za szczególnie przydatne do oceny wyników:/~!{·.
pracy można uznać ocenianie przez określanie celów oraz technikę porównywania ze standar;: ...
darni. Z kolei potencjał rozwojowy pracownika najp~łniej można ocenić w trakcie odpowied- })
' nioi przygotowanej i dobrze przeprowadzonej sesji Assess111ent Center. Wlaściwie tlobrane;';8
sżczegółowe metody oceny pozwalają precyzyjnie przydzielić ocenianych do kazdej z czterech
. wyróżnionych kategorii pracowników. · ·• · . . . · .·. ..
Najbardziej cenną grupą dla organizacji są najlepsi pracownicy charakte1yzujący się
. zarówno wysoką efektywnością pracy, jak i dużym poteńcjałem roz'Wojowym. Silna mcit)'watja
· do·pracy, bardzo dobre wynild, duże możliwości rozwojowe najczęściej sldaniają l<lerownictwo
firmy do inwestowania w tę kategorię pracowników, jeśli nie są konfliktogenni. ·
. Solidni pracownicy, odznaczający się wysokimi. efektami pracy, ale charakteryzujący się .
małym potencjałem roz\vojowym, to często osoby, które osiągnęły swój pułap możliwości na
obecnie zajmowanych stanowiskach ~ najczęściej nie będą dążyły do awansu, ale jednocześnie ..
są bardzo przydatne dla firmy. W dłuższym okresie, przy silnej konkurencji na rynku pracy,
osoby te są zastępowane młodszymi o wysokim potencjale rozwojowym.
Pracownicy problematyczni to tacy, co do których nie ma pewności, czy staną się efektywni
wykorzystując swój duży potencjał rozwojowy. Należy dokonać wnildiwej oceny ich motywacji
do pracy i możliwości szybkiego przekształcenia potencjału rozwojowego w realne kompeten-
grupy najlepszych pracownilców, negatywna zaś wskazuje, że staną się mało przydatni. . .
Ostatnią kategorię stanowią pracownicy mało przydatni, o niezadowalających wynłkach •
i małym potencjale rnz\.vojowym, nie rokującym nadziei na poprawę efektów. Mogą to być ·
pracownicy o nisldch kwalifikacjach lub też kwalifikacjach nieodpowiadających zajmowanemu
stanowisku, o niskiej motywacji do pracy bądź też Sc) to osoby, które przekroczyły swój próg
kompetencji. Najczęściej są to potencjalni kandydaci do zwolnień lub degradacji.
Jak widać z przytoczonych charakterystyk kategorii pracownilców, konsekwencje) usytuo-
wania ocenianej osoby w wybranej grupie jest konieczność zastosowania wobec niej odpowied-
nich działań z zalcresu polityld personalnej, takich przyldadowo jale: inwestowanie w rozwój,
< awansowanie, degradacja, czy zwolnienie.
Z powyższych rozważań wynika, że nie ma jednej uniwersalnej metody oceny pracow-
ników. Często jest to odpowiednio dobrany zestaw metod, które uwzględniają zarówno wcześ-.
-~;·
 .·::.:r.fE~·r
_3_0-,-2_ _,---_ _ _ _ _ _ _ _ _ _A_n_.to_n_i_L_u_d,_v_ic_zy_ń_s_ki_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ · ;Y: Rozdział 8. Ocenianie pracowników 303

niej sformułowane cele, zasady i kryteria oceny, poziom rozwoju zarządzania zasobami lud{·~.:~: ••. ·. 8.2.5. Procedura oceniania
kimi w organizacji, jak i uwarunkówania ekonomiczne, prawne, organizacyjne i. kulturowe'?/-'
charakterystyczne dla danej organizacji. · .••.::i;:, •·. W fazie projektowania systemu okresowych ocen pracowniczych istotnym etapem jest
Z wyborem metody lub zestawu metod oceniania, proponowanych w projekcie system'JE1fr . określenie p:o~edury oceni.ania, c~li sposo?u przeprowadzania procesu oceny. Ustalenie pro-
okres~wy.ch ocen w konkretnej organizacji, ściśle wiąże się konstrukcja podstawowychnarz~dżi:<ff> cedury ocemama porządkuje funkqonowame całego systemu, a zatem konieczne jest ustalenie:
ocen, 1alam są kwestionariusze (arkusze) oceny. Treść i forma arkuszy o.ceny zależy od cdó~ i(?,~/ .• przedmiotu oceniania,
~as~d'. kryte:iów i ;~etod wcześ.niej. określonych w proje~ccie systemu .. ~ reguły w organizacji,~;{/: • podmiotu (podmiotów) oceniającego,
1stme1e komecznosc zbudowama kllku arkuszy ocen, ktore uwzględmaJą specyfikę ocen.po:.\,i;{: • częstotliwości dokonywania ocen,
szczególnych grup pracowniczych, takich jak kadra· kierownicza, prac~wnicy administracji,;~!~;: • terminu dokonywania ocen,
pracownicy produkcyjni czy też w firmach handlowych sprzedawcy: Przyjęcie w projekcie:}}\ 0 trybu odwołań od.ocen.
systemu, że ocena jest dokonywana przez kilka podi.niotów, również może spowodować ko/i::·· · · Przedmiotem okresowej oceny powinni być wszyscy pracownicy zatrudnieni w organizacji,
nieczność zbudowania od1'ębnych arkuszy ocen dla bezpośredniego przełożonego, pracownika·~~·> z wyjątldem pracowników, którzy nie mają odpowiedniego stażu pracy w danej firmie, tzn. nie
dokonującego samooceny czy też dla pracowników oceniających swojego przełożonego. W celu:g> . .przepracowali w niej więcej niż sześć miesięcy. Pracownicy nciwo zatrudnieni powinni podlegać
uproszczenia narzędzi oceniania, w praktyce dąży się do tworzenia zintegrowanych arkusży:\:~ ,:: specjalnie przygotowanej ocenie, związanej z procesem ich adaptacji w organizacji.
ocen, które zawierają część wypełnianą przez pracownika dokonującego samooceny oraz część.!>i/ Odrębną kwestią jest ocena naczelnego kierownictwa (zarządu), zwłaszcza dużych firm.
wypełnianą przez przełożonego dokonującego oceny pracownika. Przeciwnicy łączenia arkuszy)~\ W przypadku tej tak ważnej dla firmy kategorii pracowników, ocena odbywa się w innym
ocen wskazują, że istnieje możliwość sugerowania się przez przełożonego dokonującego ocenfi'i•· trybie:. Oceny. dokonują właściciele (akcjonariusze) firmy, najczęściej na zgromadzeniu ak-
wcześniejszą znajomością wyników samooceny. . . . •. '.(;".. . cjonariuszy bądź wspólników podsumowującym dany rok sprawozdawczy,· a w la'ótszych ola'e-
Tak więc arkusze oceny mogą być mniej lub bardziej rozbudowane i mogą zawierać jedną,~'.·,;. ,:' .: sach zachowania i wyniki pracy dyrekcji ocenia rada nadzorcza firmy. Ocena ta dotyczy
l~b kilka wzajemnie ze sobą powiązanych części. Podstawowy arkusz oceny pracownika, wypeł<':' ; ·~ wykonania zadań, czyli uzyskanych wyników zgodnie z przyjętymi planami operacyjnymi i stra-
many przez bezpośredniego przełożonego lub zespół oceniający, najczęściej zawiera trzy,;)<. '. .. tegicznymi firmy. Całościowa ocena naczelnego kierownictwa, która stanowi podstawę decyzji
podstawowe części. Część pie1wsza, o charakterze informacyjnym, wypełniana przez komórkę ( o dalszym pełnieniu funkcji przez członków dyrekcji, przeprowadzana jest w dłuższym ola'esie,
ds. personalnych, zawiera podstawowe dane 0 pracowniku, talde jak: imię i nazwisko, adi:esi;·:: najczęściej co 3-5 lat. W przypadku wyższej kadry kierowniczej, zatrudnionej na zasadach
zamieszkania, wiek, płeć, stan cywilny, wykształcenie, staż pracy, odbyte kursy i szkolenia ~:~: . tzw. kontraktów menedżersldch, ocena uzyskanych wyników odbywa się w okresach sprawo~
przebieg kariery zawodowej oraz aktualnie zajmowane stanowisko. Część druga zawiera ocen~·.< - ·. •.• . zdawczych, a całościowa ocena jest powiązana z okresem obowiąiywania kontraktu ..
pracownika, dokonaną przez bezpośredniego przełożonego lub zespól oceniający. Czasami'•,.· Podmiotem oceniającym może być bezpośredni przełożony, sam pracownik (samoocena)
cło tej części, po dokonaniu oceny przez bezpośredniego przełożonego lu.b zespół oceniający, ;· · .. lub grupa specjalnie dobranych osób. W tym ostatnim przypadku mamy do czynienia z tzw.
dołączane są oceny innych podmiotów, takich jak współpracownicy, podwładni lub ldiencL j , oceną wielopodmiotową (wieloźródłową). I
Jest to najważniejsza część kwestionariusza oceny, która powinna w swojej konstrukcji uwzględ~." · · Najczęściej osobą dokonującą oceny pracownika jest jego bezpośredni przełożony,
niać cele, kryteria i metody oceniania przyjęte w projekcie systemu ocen okresowych. Przy·····; . wszczególności dotyczy to pracowników wykonawczych. Ocena podwładnych jest jedną z pod-
wielopodmiotowej ocenie należy ciążyć cło spójności kryteriów stosowanych przez poszczególne/· stawowych funkcji każdego kierownika. Jest on osobą najlepiej orientującą się w wymogach .
podmioty oceniające, w celu zapewnienia porównywalności wyników. Ostatnia część arkusza .::, . danego stanowiska pracy, to właśnie on przydziela zadania, motywuje i kontroluje pracownika.
ocen powinna zawierać podsumowanie, czyli informować o propozycjach przełożonego lub :. . z racji bezpośrednich kontaktów z podwładnymi, powinien posiadać wiedzę o ich kwalifika-
zespołu oceniającego dotyczących d<';cyzji personalnych, które należy podjąć wobec ocenianego',". . cjach, zachowaniach i wynikaćh pracy. Wyniki oceny dokonanej przez bezpośredniego zwierz-
pracownika. Często propozycje dotyczące działań personalnych wobec ocenianego pracownika':' . chnika mogą podlegać akceptacji przez przełożonego wyższego szczebla, a także powinny być
, . . podane do wiadomości ocenianego, który może je zaakceptować lub nie zgadzaJ·ąc się z nimi
poprzedzone są krotldm opisem jego silnych i słabych stron, co należy traktować jako uzasad-A złożyć odwołanie. ·
nienie proponowanych decyzji personalnych. Jest to jednocześnie istotna informacia ~ dla oce-.';i Często postuluje się uzupełnianie oceny przez przełożonego samooceną pracownika, która
ni an ego o tym, co w jego zachowaniu i uzyskiwanych efektach pracy jest postrzegane pozytyw- .:ć :· • stanowi· cenne zródlo
, informacji o pracowniku. Samoocena umożliwia pracownikowi porównanie
nie bądź też negatywnie. Pracownik powinien mieć możliwość zapoznania się z wynikami oceny oceny własneJ· z oceną zwierzchnika, jej przedyskutowanie i wskazanie uwarunkowań· decydują-
i ustosunkowania się do nich. Dlatego też arkusz ocen powinien zawierać miejsce na wyrażenie · cych 0 jego zachowaniach i uzyskanych wynikach pracy. Aktywne uczestnictwo pracownika
opinii ocenianego pracownika 0 uzyskanej przez niego ocenie. Opinia o tym, czy pracownik t w ocenie zwiększa jego zaangażowanie w proces oceniania, kształtuje pozytywne nastawienie do
przyjmuje ocenę do wiadomości czy też zamierza się· od niej odwołać, powinna być potwier- : · ocen, ale przede wszystkim może wpłynąć na zwiększenie trafności oceny dokonanej przez
dzona jego podpisem na arkuszu oceny. ·• · hmrn
zwierze ·1 1· ułatw1c
„ określenie pożądanych działań wobec niego w przyszłości.
 Antoni Ludwiczyński
304
Oceny wielopodmiotowe powinny być stosowane wob.ec pracowników, którzy wykonują~:;~;;;.
pracę bardziej złożoną, w tym kierowniczą, wymagającą kontaktów z wieloma pracownikami;"~·;;:;
lub ldientami firmy. Należy jednak pamiętać, że ta forma ocenyjest bardziej złożona i pracot:}BU
chłonna, co w konsekwencji stawia wyższe wymagania ·projektantom i realizatoi:om systeaj'~:):{~J?
ocen. Ocena dokonywana przez więcej niż jedną osobę może być dokonywana w wielu waiiefi1~:~i;~]ti;~
tach. Szczególną postacią takiej oceny jest .ocena metodą 360°, której istota została omówioiif{:i}i?tii"
wcześniej. Racjonalność działania dyktuje wybór jedynie takich podmiotów dokonującyc4t~;~:x;
oceny, które mogą mieć istotny wpływ na efektywne funkcjonowanie ocenianego pracownik~/1i';~'.~;::
w organizacji.. W przypadku kierowników często postuluje się, aby oprócz bezpośrednieg9:::}:''.t
przełożonego, oceny dokonywali podwładni, ponieważ mogą .dostarczyć trafnych i szczegół~'..Sci.'.':
wych informacji zwrotnych o zachowaniach przełożonego oraz o' tym, jak jest przez nicltfi'.'/~
postrzegany. Jednakże w celu uzyskania wiarygodnych (trafnxch) informacji oraz uniknięeiit:'l''.(,'.f;
·potencjalnych sytuacji konfliktowych dążyć należy do tego; aby oceny dokonywane J?I. · /i
podwładnych były anonimowe. . . . ·
Częstotliwość oceniania zależy od wielu czynników, zwłaszcza jeśli rozpatrujemy ją w k
tekście różnych grup pracowniczych. Są takie grupy pracownieze, w:stosmiku do których~
względu na rodzaj wykonywanych zadań i sposób premiowania ich \vykonania - postuluje:s1~;~;;;:::;~)
dokonywanie ocen co kwartał, a w niektórych firmach nawet częściej, tj. co miesiąc. Są f · · ':.
przykładowo firmy handlowe czy też ubezpieczeniowe, gdzie pracownicy rozliczani są w okr '''':'i<'.'
sach kwartalnych lub miesięcznych. Wówczas sposób oceny musi być precyżyjnie dobrany·~g!;~Vi}
specyfiki ocenianej grupy pracowników, a jednocześnie nie powinien być zbyt pracochfonn~jJ;;ff:~i
i czasochłonny ze względu na dokonywanie ocen w krótkich odstępach czasu. Oceniarii~;~%.T
okresowe· pracowników przeprowadzać można co kwartał, pół roku lub raz na rok. Często,t{ftf~,:~
Iiwość oceniania każda organizacja określa w zależności od specyfiki swojej działalności orą~'.?ibi.::
przyjętych rozwiązań w ramach systemu ocen. W praktyce najczęściej organizacje przeprow~~ff>;tL-''
dzają ocenę roczną, biorąc pod uwagę zarówno koszty, jak i czas niezbędny dla skutecznego(~i:){
przeprowadzenia ocen. Niektórzy specjaliści twierdzą, iż jest to zbyt długi okres i za bardzief::\~~,:
racjonalną częstotliwość ocen uznają okres półroczny. . . \':'.tV~t~
Termin, w jaldm będzie przeprowadzana ocena okresowa,powińieh być ustalony zdużyaj'.)t{'(
wyprzedzeniem, tak aby każdy pracownik, zarówno oceniający, jak i oceniany, mógł wcześni~j;;f,i;:.··.
należycie się do niej przygotować. Postuluje się, aby wybierać taki moinent w działalno~~jS;'.;F':
organizacji, który jest w miarę spokojny i znane są już dokonania posżczególnych pracownikó\Yit~\!> :
zespołów pracowniczych i całej· organizacji w okresie objętym oceną. W organizacjach, któi~(;i,::f:~
dokonują ocen rocznych; często jest to termin w pierwszym kwartale roku. ·· ;'.'~"~K;~~,
W przypadku, gdy pracownik nie zgadza się z otrzymana oceną, powinien mieć możliwoś?;·j;f}'
złożenia odwołania. Procedura odwołań powinna zawierać taicie informacje, jak: ldedy i gdzi~i'0 :~?·'·
tzn. do jakiego organu, pracownik może się odwołać, w jaldm terminie może składać odk:'::·
wołanie, a także jalci jest termin rozpatrzenia odwołań. Organem odwoławczym może być\ .._
przełożony kierownika qokonującego oceny, dyrektor pionu, dyrektor firmy lub też specjalni~;',':{>
powołana komisja odwoławcza. Ocena dokonana w trybie odwołania powinna być ostatecz~aj\~'.f c~
Oceny okresowe w formie zaplanowanych, uporządkowanych powtarzalnych systemo~1.:;;:1y
cechują się z reguły wysokim stopniem sformalizowania. Wiele firm określa więc szczegółow~01'\{
procedury oceniania w formie regulaminów lub instrukcji, w których obok wymienionyc,&.;;:l,
wcześniej elementów uwzględnione są zasady przechoW)'Wania, udostępniania i wykorzy\\1'·
. {)1
Rozdział 8. Ocenianie pracowników 305
stywarii~ .dokumentacji z .do~conanej o~e~y. w niektórych organizacjach opraco~ane są '
poradm.la, dotyczące oce:qrama pracowmkow, w których obok procedury oceniania zawarte są
..· wszystla_e podstawowe el.e)llenty systemu ocen; takie jale cele, zasady, kryteria, metody oraz
.narzędzia _ocen w .postaci gotowyc::h arkuszy ocen dla różnych grup· pracowniczych;. ·. .· .,·
. '.· W fazie projektowania· systemu ocen pópełniane są .błędy nazywane technicznyinilub !
. systemowymi. Do najczęstszych można zaliczyć: formułowanie nadmiaru, często niespójnych
. celów oceny, niewłaściwy dobór kryteriów oceny dla poszczególnych grup pracowników, bądź ,I
też dobór metod nieadekwatnych do wcześniej przyjętych kryteriów, konstruowanie nadmiernie
rozbudowanych arkuszy ocen, czy.też nadmierną formalizację procedur oceniania. Żaprqjek­
towany system powinien być elastyczny i dopuszczać modyfikację .w przypadku konieczności .
· dokonania zmian wę wdrażanym systemie.:Należy pamiętać, że nawet najlepiej zaprojektowany
system ocen musi być dostosowany do warunków funkcjonowania konkretnej organizacji. .
•
. a,.:3. Wdrazanie ocen pracowniczych
f;
,\Vdra~anie jest drugą fazą wprowadzania systemu okreso\vych ocen pracow11ic~ch~ or~'.··.
ganizacji' W fażie tej można. wyróżnić trzy niezbędne rodzaje przygotowania, które możemy .·.· ...·
nazwać etapami wdriiżania systemu ocen. Są to następujące etapy: psychospołeczny; meryto-
: ryczny i ~rganizacyjny. · ··
. •·. '. '. .. Przygotowanie psychospołeczne' jest newralgicznYiil, ~ti!l>eni: wdr:~żartia, Óc~ń(
'. : pracowniczych; ponieważ· dotycży zmiaiiw. kulturze orgariizacyjilej:. Kiilturii :orgii.;; , :
11'zacyjna; a więc zwy!:Żaje, wartości i normy, zmieniają się pod ~ływem n(!lfyCh.'
. _zasad i sposo!>ów oceniania pracowników. > · . ) ·,
Taki Właśnie pogląd wyraża· m.in. angielski specjalista z zakresu zarządzania zasobami
ludzkimi AM. Stewhrt, który stwierdza, że najważniejsza sprawa dotyczy kultury organizacji,
wyraźnie sprzyjającej lub niesprzyjającej ocenom, jako elementowi poważnego traktowania
zasobów ludzkich. „Najlepszym tego świadectWem jest branie pod uwagę w przyznawariiu
nagród dla kierowników - zarówno przy okazji awansów, jak i pieniężnych - skuteczności ich
.ocen i doskonalenia podwładnych. Jeśli nic z tego, na czym kierownikom zależy, nie wiąże się .
z tym, jak oceniają swoich poawładnych, to słusznie dojdą do wniosku, że organizacja nie
przypisuje wielkiego znaczenia do okresowych ocen. Skupią więc swoje wysiłki i uwagę na ·
tych rodzajach działalności, które. są dostrzegane. To jest właśnie przyczyna niepowodżenia
tak wielu systemów ocen" [Stewart (red.), 1994, s. 254]. Kierownictwo organizacji, podejmując
decyzję o wprowadzeniu systemu ocen pracowniczych, powinno mieć świadomość; że decyzja ·
ta zmieni sposób prowadzenia polityki personalnej oraz wymaga akceptacji przez wszystkie
podmioty zaangażowane w proces dokonywania ocen i późniejsze wykorzystywanie ich wyni-
ków. Wszyscy pracownicy, zarówno oceniający, jak i oceniani, powinni być przekonani, że
kierownictwo organizacji podjęło decyzję o wprowadzeniu systemu w sposób przemyślany i jest
autentycznie zainteresowane powodzeniem wprowadzanych zmian. Kierownict:Wo powinno
dążyć do uzyskania poparcia dla wprowadzanych zmian wszystldch Iduczowych ludzi, cieszących
się prestiżem, tych którzy kształtują opinie innych w organizacji. Wówczas można rozważyć,
 306 Antoni Ludwiczyński
jakibędzie opór wobec zmian związanych z wprowadzaniem ocen. Decydenci i zespół wdra-
żający oceny okresowe powinni się liczyć z tym, że reakcja pracowników zależeć będzie od
uznawanego przez nich systemu wartości. ·, ;;;:::.
· Wyraźnie widoczny stanie się podział na grupy opierające się zmianie ~ różną siłą [Hcil~'Y~·'./;
stein-Beck, 1995, s. 39]. Można przyjąć, że zaledwie kilka procent pracowników to tzw. „ryiy/'V''.X·'.~:
kanci", którzy charakteryzują się odwagą, wysoko cenią ryzyko i dlatego jako pierwsi ·będąW':.'
sldonni przyłączyć się do zrnian, zwłaszcza jeśli te zmiany są, ich zdaniem, właściwie przygoto.wa-:x··t
ne i prowadzą do pozytywnych rezultatów. Około jedna czwarta pracowników·to „prestiżowcy"i-:':~ · ;
którzy skłonni są przyjąć nowe rozwiązania, czyli zaakceptować nowe waitościwnoszone przeż
zmiany, ale pod warunkiem, że uzyskają pewne korzyści, np. w postaci zdobycia lub zachowania ': ...
prestiżu czy też poprawienia swojej pozycji w organizacji. Około 40% pracowników to „przezor- /:
ni", którzy cenią sobie głównie rozwagę, spokój, ostrożność i i.wylde wolą poczekać i obserwo"
wać, zanim przyłączą się do zmiany. Tych właśnie pracowników należy, w miarę szybko,;<}'.
przekonać do wprowadzanych zmian, gdyż stanowią największą grupę i są podatni na właściwie ·5;.
dobrane, przekonywające argumenty. Z kolei około jedna czwarta pracowników to „sceptycy";'~'.;!
których cechuje brak wiary w polepszenie sytuacji, są O§trożni i niechętni, co. często jest f.F·
wynikiem doświadczeń z przeszłości i dlatego trudno jest pozyskać ich poparcie dla wprowadza~/:<
nych zmian. Ostatnia kategoria to „tradycjonaliści'', któiych z reguły jest kilkanaście procent;.;::':
wśród ogółu pracowników. Cenią oni utrwalone w organizacji obyczaje, wartości, sposoby:}J
postępowania i dlatego najdłużej opierają się zmianom, związanym z wprowadzaniem ocen.};
pracowniczych. Dlatego też już w fazie projektowania systemu ocen ptacowniczych powinno być) .
zapewnione uczestnictwo odpowiednio dobranych pracowników, gdyż współudział w opracowy~,;; ·.
waniu systemu i konsultacje projektowanych rozwiązań prowadzą nie tylko do skonstruowania ·( '·
przyjaznego dla pracowników systemu, ale również do wzbudzenia ich zaufania, a w konsekwen- / .
cji mniejszego oporu wobec jego wprowadzenia. Pracownicy powinni być przekonani, że oceny ( ·
przyniosą realne korzyści zarówno im samym, jak i całej organizacji. Oceny powinny być '.
wprowadzane bez stosowania przymusu, przy unikaniu gwałtownych działań. , i.>
Szczególne znaczenie ma szeroka kampania informacyjna wśród pracowników, której/: :
celem powinna być prezentacja głównych założeń wdrażanego systemu oraz wyjaśnianie wąti ,i"
pliwości zgłaszanych przez pracowników. Kanały informacyjne, takie jak: poczta elektroniczna;{•_
tablice ogłoszeń, różnego rodzaju biuletyny, spotkania dyrekcji z pracownikami, stwarzają.', · •..
możliwość dotarcia do pracowników i przygotowania ich do zmian. Akcja informacyjna nie~::/
może ograniczać się do przekazania pracownikom poradnika czy też instrnkcji dotyczącej>
przeprowadzania okresowych ocen. Inf01macja w f01mie dokumentu lub zarządzenia dyrektora ,· ·
powinna być końcowym elementem przygotowania psychospołecznego do oceny. ··
Przygotowanie merytoryczne, które może rozpocząć się już w fazie projekto-
wania poprzez włączenie wybranych pracowników w przygotowanie pn~jektn sys-
temu, tj. formul owanie celów, zasad, kryteriów, metod oraz procedury oce1i, powin-
no być kontyńuowane w okresie wdrażania ocen, poprzez prowadzenie szkoleń
pracowników. Wówczas szkoleniem powinni być objęci wszyscy oceniający i oce-
niani. Po\vinno ono być prowadzone głównie przez osoby przygotowujące projekt .• '
systemu. W przypadku, gdy system był opraco\vany przy współpracy z kortsultan- ..
tami zewnętrznymi, oni również powinni być włączeni w prnces szkolenia. · oceny wraz z daniem mu możliwości ustosunkowania się do niej. Kierownik w pierwszej części
Rozdział 8. Ocenianie pr~cowników
307
. Można ~różnić dwa etapy szkolenia przy wdrażaniu ocen. Pierwszy etap ma na celu
pomformowame o przyczynacl: wp;owadzania sys~emu, przekazanie wiedzy o jego głównych
ele171e~ta~h, scharakteryzowame. rol P?s:czególnych podmiotów w procesie oceny, a także
omow1eme sposobu wykorzystama wymkow ocen.. Drugi etap szkolenia ma charakter warsz-
tat()wy, a jego celem jest zdobycie i pogłębienie umiejętności związanych z przeprowadzaniem
· ocen. ,Jest ~n szcz~gó~nie ważny ~la podmiotów dokonujących ocen, którymi najczęściej są
?ezp?sredn.i pr~ełozem. W szkolema~h warsztatowych często stosuje się aktywne metody, takie
. 1ak: mscemzaCJa, case study czy tez próbne wypełnianie arkuszy ocen. W wyniku szkoleń
r warszta~owyc.h oce~iający powinni o~anować umiejętność posługiwania się narzędziami (ar-
kuszami) słuzący1711 _do.oceny'. p~znac ?fektywne sposoby przeprowadzania rozmów oceniają­
cych oraz nauczyc się, Jak umkac błędow wocenianiu.
\;< •
· ~zczególne ·.miejsce w szkoleniu należy zapewnić omówieniu i przećwiczeniu
rozmowy oceniającej, bowiem jest ona kluczowym, najważniejszym elementem
każdej okresowej oceny. Celem rozmowy oceniającej jest wspólne dokonanie prze-
glądu wyników pracy, zachowań, osiągnięć i por~żek, słabych i . 111ocnych stron
pracownika. W wynilm rozmowy dokonywane si! ustalenia co do. pożądanych wyni-
ków i zachowań pracownika w kolejnym okresie oceny oraz. określany.jest e'ven- ·
tualiiy dalszy rozwój pracownika, zgodny z oczekiwaniami jego i orga~izacji. ·. . .
Prz~~rowadz~ni~ efek~nej i sat~sfakcjonującej obie strony rozmowy wymaga zarówno
od oce~1a1ącego, Jak 1 o~e~ianego, ~?siadania takich umiejętności oraz cech osobowości, jak:
słucham~, p:zekazywame mformaCJi zwrotnych, konstruktywne krytykowanie, asertywność,
wcz~wame ~1ę w st~ny ~mocjonalne innych osób (empatia) itp. Każda rozmowa oceniająca
powmna byc odpowiedmo przygotowana, jej przebieg zaplanowany, a wyniki konsekwentnie
uwzglę?nia~e w pode~mowa~yc? działaniach przez przełożonego i ocenianego pracownika.
~rz~ł~zony I p.racowmk p0Wl11I11 przygotować się merytorycznie do rozmowy, której termin
1 I1ll?Jsce p~wm~y być wcz~śniej ustalone. Typowa rozmowa powinna sldadać się z kilku
etap?w, talach Ja~c: ustaleme przedmiotu rozmowy, wypowiedź pracownilrn (samoocena),
analiz~ mocnych 1 słabych stron ~racownika przez przełożonego, dokonanie oceny przez
·. p:ze~ozone_go, .~oment~rz pracowmka, uzgodnienie oceny, ustalenie planu działania, zapew-
meme r~ahzac11 ustalen [Borkowska, 2001, s. 233; Jędrzejczak, 2000, ss. 775-776].
, W, hteraturze przedmiotu spotyka się trzy klasyczne formuły rozmowy oceniającej [Dob-
rzynski, 1999, s.114; Szczupaczyński, 1995].
.. • Te!! and sell (p~wiedz_ i oczekuj wykonania) - polega na przekazaniu pracownikowi
~nformaCJI o uzyskane1 oceme. Przełożony wskazuje słabe strony pracownika, udziela rad
~ pouczeń, co należy robić w celu poprawienia wyników pracy. Komunikacja ma charakter
Jed~~str~~ny, a ro~a p~acow~ika spr~~adza się do biernego słuchacza, któiy jest pozbawiony
mozh~osc1 wypowiedzi bądz dyskus11. Ten sposób postępowania jest charakteiystyczny dla
przełozonych o autokratycznym stylu kierowania. . . .
• Tell and listen (powiedz i wysłuchaj) - polega na przedstawieniu pracownikowi wyników
rozmowy omawia mocne i słabe strony pracownika, jego sukcesy i porażki, zaś w drugiej części
308 Antoni Ludwiczyński
Rozdział s: Ocenianie pracowników 309
daje możliwość swobodnej wypowiedzi-pracownikowi. Jest to bardziej demokratyczna -~·•ua:· ...: • efekt aureoli (efekt halo) - sugerowanie się jedną lub kilkoma cechami poŻytywnymi lub··
rozmowy, aczkolwiek nie występuje w niej dyskusja na temat dokonanej oceny. , ·negatywnymi osoby oceniąnej i uogólnianie ich ria pozostałe cechy bądź zachowania ocenianego;
• Problem solving (rozwiązywanie problemu) -jest formułą rozmowy, w której występu e efekt ·hierarchii :_ sldonność do formułowania tym wyższych (lepszych) ocen, im wyższą ·
dwustronna komunikacja, oznaczająca dyskusję pomiędzy przełoźonym i pracownikiem':. · · pozycję whierarchii organizacyjnej zajmuje osoba oceniana; dotyczy to przede wszystkim ocen
temat wyników pracy i rozwoju pracownika. Przełożony i pracownik wspólnie poszu~uf · ptzełoż:onych dokonywanych przez ich podwładnych; .
rozwiązań zapewniających lepsze wyniki oraz określają dalszy rozwój pracownika. W. ty.
·. 11 efekt kontrastu - zariiżanie lub zawyżanie oceny w wyniku porównania z poprzednio
przypadku przełożony bardziej pełni rolę doradcy, aniżeli sędzi~go. Jesfto niew<1tpfovię;2{.'·:· ocenianym pracownikiem, zdecydowanie lepszym lub dużo gorszym; odnoszenie ocen do •.
najbardziej dojrżała formuła rozmowy oceniającej, gdyż pracownilqest traktowany podmioto~F:\z\:; innych ocenianych, a nie obiektywnych kryteriów; .
wo, występuje bowiem w roli par.tnera1• · · · · . · . . . • · :~i'.;:::;;tiJ,;' . • efekt pierwszego wtażenia .:_ skłonność do formułowania oceny o osobie Oceniri~ęj na
Wybór sposobu przeprowadzenia rozmowy oceniającej zależy, W duze1 mierze, od przyM'.ill%t: , podstawie opiri.ii wyrobionej tuż po pierwszym kontakcie; błąd ten może się, po pewnym czasie,
tych celów i procedury oceniania, osobowości pracownika, jego· kompetencji, stosunku prz~WU'~~;=~ przerodzić w błąd trwałości ocen; . . .· . . .. .
łożonego do pracownika, a także kultury organizacyjnej. ·w brganizacjitch o charakterzę'{~'.i';~ · „ efekt ostatnich dokonań· (ostatniej chwili) - sldonność do formułowania oteny na
biurokratycznym częściej pojawia się pierwszy i drugi sposób przeprowadzania rozmów cicę~~~.(t; · podstawie zachowań, wyników pracy osoby ocenianej z ostatniego olcresu, a nie z całego okfesu
niających. W organiżacjach z przejawami ~arządzania wiedzą częściej niewątpliwie pojawia sj~i'.\'c::;e '.objętego oceną.·
trzeci .sposób dokonywania rozmów oceniających. \i;:;:'(;~s, 1.
:·~;;;~~:.~;~ Tabela 8.8. Etapyprzygotowania ocen okresowych
. . 'Szkolenie dófytzące wdrożenia·ocen pra~oWilltey~h'po~n~()·dotYtiyć również.I'~ : Rcidzaj przygotOwania ·· ...··Działania · · ._. .._.. „.
· ·błędów'popelnfanych przez oceniających; są t1»btędysposti:ie~aniii spoJec;znego; ~;
Psychospołeczne
wynikające ź nieśWiadomego upraszczania. poznańil} ~ zrozumienia Qtaczającer>: • Zapoznanie pracowników organizacji z celami, zasadami i metodami oceny
rzeczywistóści. .. . ·. . . . . ; .. . .. . ,· • Przeprowadzenie konsultacji, wzbudzenie zaufania pracowników do oceny,
uzyskanie poparcia osób znaczących w organizacji . .
.• Wyjaśnienie pracownikom, że wyniki szczegółowe oceny będą utajnione
Chodzi o zapoznanie oceniających z podstawowymi błędami występującymi przy oceni~mi~FK~··k • Wyjaśnienie, że oceny przyniosą realne:korzyśCi organizacji i poszczegól-
nym ocenianym (przede wszystkini dostarczą im informacji o ich zdolnoś­
i przećwiczenie sposobu unikania ich, np. poprzez dokonywanie symulowanych ocen na żaję-·::0ti,.
ciach, sląbych stronach orai .o tym, jak są oni postrzegani przez swych·
ciach warsztatowych. Błędy te nazywane są błędami indywidualnymi lub też błędamj ;;,V:!.:i(\' przełożonych i podwładnych), ·· ·
sztuce" oceniańia. Do podstawowych błędów można 'zaliczyć następujące: · < /. • Podanie do wiadomości pracowników harmonogramu oceny ..
• błąd projekcji - nieświadome przypisywanie osobie ocenianej zachowań, cech i moty~,:;': , . • Niestosowanie przymusu
wów postępowania osoby oceniającej; · . ·· · · . ::::;ęi,\. • Unikanie posunięć gwałtownych ·

• błąd atrybucji - nieświadome przenoszenie na osobę.ocenianą zachowań, cech i moty~;jrn_· Merytoryczne • Pozyskanie ekspertów z zewnątrz
wów postępowania innych osób, z którymi oceniany jest silnie kojarzony; · ;;}i.'Y' • Uzgodnienie oraz opracowanie wraz z ekspertami celów, zasad, kryteriów
· oraz metod i narzędzi oceny
. • błąd łagodności - skłonność do przyznawania ocen zawyżonych, pomijanie przy doko:''.~~H' ·
• Przeszkolenie oceniających (w tym dokonujących samooceny) co qo spo-
nywaniu ocen negatywnych zachowań czy cech ocenianego; . ·::}L'.. sobów·i zasad posługiwania się narzędziami oceny · ·
• błąd surowości ~ skłonność do przyznawanfa ocen zaniżonych; polega na stosowaniu ~~\f;,·. Organizacyjne • Ustalenie kolejności terminów i miejsc oceny
standardów oceny zawyżonych w porównaniu do przyjętych prżez innych oceniających, może':,'h • Przygotowanie arkuszy ocen
negatywnie wpływać na zachowania i odczucia ocenianych; r,:; • Harmonizowanie w czasie i przestrzeni wszystkich czynności związanych
o błąd trwałości ocen - sugerowanie się raz wyrobioną opiriią o ocenianym, bez uwzględ-\{ z ocenianiem (opracowanie szczegółowego harmonogramu ocen)
niania zmian zachodzących w zachowaniu, postawach czy efektach pracy ocenianego w kolej, :? Żródlo: opracowanie wlasile.
nych okresach dokonywania ocen; · / ;
-' o błąd tendencji centralnej (złotego środka) - unikanie ocen skrajnych i przyznawanie}'
W praktyce mogą wystąpić liczne odmiany przedstawionych. błędów. czy też zakłóceń
wszystldm ocenianym ocen średnich (stosowanie skali przeciętności); ·• :'; ·
.I w procesie oceny. Cżęść zaldóceń ma charakter świadomyi jest· efektem obawy przed naraże­
·'~;. •· j niem się znaczącym osobom oraz koneksji i powiązań nieformalnych. W celu ich wyelimino-
1
W literaturze można spotkać ujęcie wyróżniające ·trzy podstawowe modele przebiegu rozmowy wania lub zminimalizowania negatywnych skutków błędów i zniekształceń w procesie oceny,
oceniającej: jednokierunkowy, dwulderunkowy otwarty, dwukierunkowy zamknięty. Podział ten nawiązuje ,.,. obok szkolenia, należy prowadzić monitoring ocen i dokonywać przeglądu wyników ocen na
bezpośrednio do trzech ldasycznych formul rozmowy. Zob. szerzej: Jędrzejczak, 2000, ss. 71-74. j poziomie kierownictwa firmy. ·
.I

i
I
310 Antoni Lndwiczyński
Przygotowanie organizacY,jne wymaga opracowania: szczegóiowego harmoiło·
graiim ocen, zwłaszcza w przypadku dużych, sieciowych firm. Ustalenie terminów·
i miejsc dokonywania ·ocen _ułatwia Iil.onitQrowanie· bieżącego ·przebiegu o~eniania. ·.
pr~cowników przez osobę odpowiedzialną, _którą w większych firmach·.często jest ··
specjalista ds. ocen .olu;esowych. lub .inńy -pracownik komórld ··persoriah1ej,i':
a :W mniejszych osoba. wyznaczona przez kierowi1ictwo· firmy. Szi:zegqlnie:lYażne .:
' jest zaplanowanie procedury odwoł~ń· od ocen wraz z wyznaczenie_m te~minów_:- ·
i osób (zespołów) rozpatrujących odwołania: · · . ·· · · .·
Dokonywanie ocen powinno być także przygotowane pod względem -technicznym, Arkusze >Ji/.:
ocen powinny być odpowiednio wcześniej powielone· i rozdane oceniającym; W niektórych.-,~?>
firmach oceny okresowe są dokonywane przy wykorzystaniu specjalnego systemu (programu) >Y,;
informatycznego, wówczas pracownicy powinni być, odpowiednio wcześniej, przygotowani do _.:~~'._.·
posługiwania się nim. Oczywiste jest, że system powinien być tak zabezpieczony, aby można: /',(
było zachować poufność ocen. Ponadto, w procesie przygotowania organizacyjnego musi być · :ł;:
określony sposób przekazywania, przechowywania i wykorzystywania wyników ocen. Analiza.
wyników z kilku okresów objętych oceną służy nie tylko do podejmowania decyzji personalnych
o charakterze strategicznym, ale pozwala również dokonać przeglądu systemu pod względem
jego konstrukcji· i ewentualnie wprowadzić pożądane zmiany. · , ;•
'.'„.-
8.4~ Wykorzystanie ocen pracowniczych
Wykorzystywanie ocen w każdej organizacji powinno polegać na dążeniu do osiągnięcia,.
wyznaczonych wcześniej, tj. w fazie projektowania, celów oceniania. Dlatego tak ważne jest .
dokładne określenie celów ocen, gdyż one wyznaczają sposób wykorzystania wyników ocenia-
nia, a w konsekwencji efektywność całego systemu ocen. ·
Oceny pracownicze mają decydujące znaczenie dla racjonalizacji polityld per-
sonalnej, bowiem każda decyzja personalna, _dotycząca konkretnego pracownika,
w zależności od potrzeb organizacji, powinna być poprzedzona oceną jego wiedzy,
umiejętności; zdolności, postaw czy też efektów pracy.
Korzyści, wynikające z prawidłowo zaprojektowanego i skutecznie wdrożonego systemu
okresowych ocen, można rozpatrywać z dwóch punktów widzenia, mianowicie potencjalnych
korzyści dla ocenianego pracownika oraz dla jego przełożonego i organizacji.
Dla pracownika wyniki oceny są ważne i przydatne, bowiem dostarczają mu informacji
o tym, jak przelożony postrzega jego zachowania i pracę.- Prawidłowo przekazana informacja
zwrotna o wynikach pracy powinna motywować pracownika do zwiększenia efektywności
wykonywania zadań w przyszłości. Brak takiej informacji utrudnia, a czasem wręcz uniemoż­
liwia dostosowanie zachowail. do oczekiwań i wymagań przełożonego, ponieważ pracownik
nie zawsze jest w stanie samodzielnie dostrzec potrzebę takiej zmiany. Dokonywanie ocen
pozytywnie wplyvva na kształtowanie relacji przełożony-pracownik, gdyż stwarza możliwość
Rozdział 8. Ocenianie pracowników 311
porównania i konfrontacji oczekiwań obu stron. W wyniku oceny pracownik uzyskuje infor-
. mację, co, z punktu wid_zenia potrzeb organizacji, jest jego mocną stroną,· a co słabą i wyma-
·_. gającą poprawy. Powinno t_o motywować ocenianego do dalszego rozwoju zawodowego, gdyż
· stwarza możliwość identyfikacji potrzeb szkoleniowych, a w dłuższym horyzoncie czasowym
•~aplanowania karie1y zawodowej. _
·. Ponadto, dzięld ocenie pracownik zyskuje możliwość porównania się z innymi pracoJ-
nikami ze względu na ważne dla zatrudniającej go organizacji oczekiwania określone w postaci
przyjętych kryteriów oceny. Potrzeba porównań społecznych stanowi jedną z podstawowych
· potrzeb psychicznych człowieka i żaspokojenie jej jest również ważne dla organizacji, gdyż
w dużym stopniu ulderunkowuje zachowanie jednostki w jej otoczeniu społecznym. ·
W podsumowaniu ·można wymienić następujące potencjalne korzyści dla pracownika,
wyriikające z efektywnie przeprowadzonych ocen: ..
o zaspokojenie potrzeby posiadania informacji o swoich zachowaniach i wynilrnch pracy,
o _zaspokojenie potrzeby porównań społecznych,
o zwiększenie poczucia bezpieczeństwa, w wyniku wiedzy o oczekiwaniach ze strony
organizacji,
· • zwiększenie ~zansy na sukces zawodowy, w wyniku poznania swoich mocnych i słabych
stron,
• zwiększenie możliwości rozwoju i kształtowania ścieżki kariery zawodowej,
• wpływ na kształtowanie relacji z przełożonym,
• lepsza znajomość celów i zadań na stanowisku pracy oraz celów i zadań całej organizacji.
System okresowych ocen pracowniczych, tralctowany jako kompleksowy instrument zarżądza-
nia zasobami ludzkimi, powinien być dostosowany do strategii, struktury i kultury organizacji (zob.
rys. 8.1). Ale należy pamiętać o tym, że zależności pomiędzy wymienionymi elementami systemu
zarządzania organizacją a ocenami okresowymi są wzajemne, co oznacza, że system ocen z reguły
wpływa na realizację strategii, zwłaszcza strategii ZZL, kształtuje więzi. organizacyjne, a więc
strukturę organizacyjną, i wnosi nowe zwyczaje, wartości i normy zachowań. Wzajemne relatje po-
między systemem zarządzania organizacją a ocenami okresowymi znajdują swoje odzwierciedlenie
przede wszystldm w procesie decyzyjnym, realizowanym w ramach funkcji personalnej. Większość
decyzji personalriych podejmowanych w organizatji powinna opierać się na wynilrnch dokonanych
ocen. Potencjalny zakres decyzji podejmowanych przy wykorzystaniu wyników ocen jest szeroki
i obejmuje caly proces zarządzania zasobami ludzkimi, tj. pozyskiwanie, przemieszczanie, moty-
wowanie, szkolenie i rozwój pracownilców. Sposób wykorzystania wyników ocen powinien być
zgodny z założeniami polityki personalnej prZJ.iętej i realizowanej przez kierownictwo firmy.
Podstawą racjonalnie prowadzonej polityld personalnej firmy jest dokładna wiedza o sta-
nie zasobów ludzkich, czyli posiadanie informacji o wiedzy, umiejętnościach, możliwościach
i· wynikach pracy własnych pracowników. Znajomość efektów pracy i potencjału tlrnriącego
w zasobach ludziach firmy jest możliwa przede wszystldm dzięki efektywnie przeprowadzanym
ocenom okresowym, których wyniki są pomocne w zarządzaniu tymi zasobami, zgodnie z moż­
liwościami pracowników i stosownie do potrzeb firmy. Odpowiednio opracowane wynild ocen
okresowych powinny stanowić cenne źródło informacji .dla kierownictwa firmy o bieżących
i przyszłych problemach z obszaru zarządzania zasobami ludzkimi.
W podsumowaniu można wymienić następujące potencjalne korzyści dla organizacji,
wynikające z efektywnie przeprowadzonych ocen: ·
. .
 312 Antoni Ludwiczyński Rozdział 8. Ocenianie pracowników 313
. .

" wzrost jakości i wydajności pracy poszczególnych pracowników oraz zęspołów ~""'<tP•;;.~., •• • tendencyjność, rozumianą jako przecenianie niektórych ·k1yteriów„ a niedoceńianie innyd1; ·• ·. :,. ·.... · •· · ,·
niowych, . ': . •. powierzchownoś(roz\lmianą jako brak jei:Jnoznącznego określenia ptzez oceniających; cz:.; ocęniririy
• dokonanie racjonalnej alokacji (dobór, awanse, przesunięcia, 'degradacje, 7\ur.1r.; 0 •• •,:.;:•··'"' \~facdwriik spełnia wymagania przelożoriego; · . ·· · . . . · .· . ·: ' 0,
~f,: ... • brak cibiektywiZmu u oceniających; !cfóry polegał ńa zbyt surowym lub zbyt łagodnym dokonywaniu ..
pracowników, zgodnie z potrzebami organizacji, . . '" %cert przez·niektór}'ch przelożonycli; .. · ·. .. ·. . · . . , .· . . . .> . : . ·
• wyszukiwanie liderów i. tworzenie zespołów pracowniczych w sposób metodyczny i.f;
,
1 ;;>· '·. rozbieżność, rozumianą illko niewykorzystyw'anie wyników ocen w procesie. podejmmvania decyzji
cjonalny, · . .. . . · ·:-' ;~brscinaI?yć:h; ~z~acza to nie w pełni skuteczne wykorzystywanie ,wypików ocen w prakt)rce zarządz~,ńia
• wyłonienie najlepszych pracowników i zaplanowanie dla nich, indywidualnych śdeżh :.zasobanu ludzkimi:· .· · .„ . . . •.. .. ..·.· .. • • . . , . „ ... ·.. ,„ ·:·
: ·. ., ,„ :. ··•> ,.,„
„ •

zawodowych, . · .. ·,: ' Z kolei wfilil firmy zagranicznej (zob. pnyklad 8.4). możiiri v.1yró:lnić hastępująceblędy i zakióceniri
·:;I~ procesie przeprowadzania i wykorz:.;stywanfa ocen praćownicz:.;ch: · . · . · . .· . .
• wytypowanie kandydatów do rezerwy kadrowej (bieżącej, rozwojowej, perspektywiczn; ., ·: ,. . . • stosową.nie ocen do innych celów, aniżeli określono w założeniach; głównymi celami, zgodnie z.zalo-
na s~anowiska kierownicze, · · ·żeniami, powinny być: ocena stopnia osiągnięCia za<;lań, uzgodnienie zadań na przyszłość i ustalenie potrzeb· ·
• wyłonienie najgorszych pracowników i przeniesienie ich na niższe, mniej odpowiedziahle',;;}~S:'::-) '· · 'szkoleńiowycld rozwojowyĆh oraz sposobów icli zaspokojenia; w praktyce. wyniki próbowano wykorzystywać
stanowiska, włączenie ich w intensywny proces szkolenia lub ·też zwolnienie, SM1iJ\·;· {J' ;Ćlo przydzielania pod\Vyżek plac; ·. . . '
:• nadmiernie rozbudowany i zlÓżony układ kryteriów oceny,
.· ·. · . . . ·. ,.. ·
• identyfikacja potrzeb szkoleniowych pracowników i zebranie informacji niezbędriyt!łi'!;{l:~f)' itlt .· : · · · · .·. · ·· :· . ·,
_:~;'.:-; ·._.•_·brak przyg0t'bwrini_3. -psyt.h_ospolecz~ego,.iµerytory~nego i oi'ganizacyjnego.d9 przepfow8dZ~i.a. ·a·ćęn;·_·. ·

:,j::~1:~~~~~~~~wnil<ów, lepsze wy<mzys~•nie potentjfilu o"z ~~ill ~'.

·;w konsekV;ertcji. wystąpit brak· motyWa:cji u ptzetożonych do dokonywania rzetelnych· ocen, gdyż systemjesr' ·
·•fraktow~ny jako narzuconyprzez centrafę; · . .. .. .. . · ·• · ..· · . • . .• . . · . • . . ·· .· . .
kh
.r·~-.-~: _. ·.•. ull~a~i~--~~~Il -~k~trymalri}r~h, .-szczeg~IIli~. Sł~~y~l~ ·{~~ąd"ten?encji certt~a~.riej);_ :_.'· .· ~:. ... <:(_.; ~:.-_- ·-.< :.:::-~ . ·
; : . -. . .• ..unikanie.· ocen negatywnych, nawet jeśli .pracownik na. taką zasługuje; jest to wynik. falsiyWie'pof : .•
. • .ś~iślejsze powiązanie wynagrodzeń (podwyżek płac, premii, nagród) pracowników z "1.~Wf~~tV ·&r
·:.mowanej lojalnośd; .nakazującej oceniać iiierzetelnie; byle tylim pracqwnikoWi nie odebrano pri'l\va ·do. ··
mkam1 ich pracy; . . ,·,te"•·<~{ .:~y ·podiVyżld (błąd pobłażliwości); · ·. · ., . . ·. · · · · . ·.•• ·. ·. ·. •·. .·. _· · '
• utworzenie systemu informacji personalnej (SIP), spełniającego funkcję banku dany~ll.', /· ~~tk · • zdominowańfo ocen przez ostatnie osiągnięcia pracownik<! (błąd os\atnicih dokonań);
ułatwiających zarządzanie zasobami ludzkimi w wymiarze operacyjnym i strategicznym. . .·:}~~fil'~-~; (~ł ; • osoby lubiane uzyskują lepsze oceny niż osoby mniej lubiane przez prżetożonych (efekt aureoli); ·
Wymienione zostały możliwe sposoby wykorzystania ocen pracowniczych, ale należY>i'~~( i:'},\ · •: · · . ' • rifo ·Wscyscy pracownicy są objęci. oceną, choć wsz:.;scy mają prawo dq podwyżki plac; . · , ...
' . ' ·' ··. '1-:~···.. ·. ·~-~i

· • bralc sprzężenia ~rotnego między kierownictwem filii i centrali: wyniki oc'en przekazy)'vane ·są do ..
pamiętać o tym, że pociobnie, jak celów ocen, nie powinno być ich zbyt wiele, zwłaszc~ :?§'.·'! . F,'J. .c6ntrali za granitę i tarri dÓkOn)'\Vańe są pOdWyżld piat;· hlerowniCtWO filii nfo ;ma :wsad i_ kryterio\y pfty<
w p~cz~:kowy~ o~~s.·iestos~wa~a oce~ w organiza~ji, gd~ż ich nadm.iar prowadzi do niskid .····N·'·.. } }~ 1,·. dzielania podwyżek płac; · · · · · . ·· . . · .' : ' • ·.
reahzaCj1 zam1erzen r popełmama błędow przez reahzatorow systemu ocen. .· ·: :i;c' • :'·".· • wżrasta negatywne i lekceważące nastawienie do ocen okfeśowych, na skutek błędów, w:tym br~lai.:
. W proc~s,ie wykorzystywani~ wyn~ków ocen. szczególnie ważna. jes:i ich tra~ość,. r?zu~!an~fi~'.j;(; prawidłowego wykÓq:ystania wyników ocen.
Yj . .
1ako zgodnosc oceny z rzeczyw1stym1 efektami pracy, zachowamamr czy tez mozhwosciam(ii\fr,' 2, 1·
ocenia;nego pracownika. Nieprecyzyjne czy wręcz nietrafne oceny nie i pozwalają podejmowa9''.'..~\>V ; '
. Pytania
racjonalnych decyzji personalnych i w konsekwencji mogą prżynieść więcej negatywnych skut"?W:~;':' '=
ków społecznych, aniżeli pozytywnych. ·. ;' :;·~;. . . 1. Scharakteryzuj pojęcie bieżącej i okresowej oceny pracownika.
Ważną kwestią jest również konsekwentne wykorzystywanie ocel1 pracowniccych w bie~.~~t ' .· 2. ·Jaka jest rola i miejsce okresowych ocen pracowniczych w zarządzaniu· zasobami ludzkimi? . '
żącej i przyszłej polityce personalnej firmy. Zaniechanie wykorzystywania wyników ocen ok:Te- =ifr .; : 3. Wymień i scharakteryzuj typologie celów oceniania. ·· · ·
4: Scharakteryzuj cele oceniania w uję~iu retrospelrtywnym i prośpektywnyrn.
sowych w procesie podejmowa~ia decyzji personalnych lub niekonsekwentne· ich wykorzys~ .·i~~·? 5. Jakie są zasady.systemu okresowego oceniania pracowników?
. tywanie deprecjonuje wartość ocen jako instrumentu zarządzania zasobami ludzkimi i stawia:)'.)H 6. Omów zalety i wady doboru różnych podmiotów oceniających.
pod znakiem zapytania zasadność jego stosowania. '\.'~; 7. Wskaż i omów kryteria; według których. można oceniać pracowników.
8. ·Wymień i scharakteryzuj metody oceniania pracowników.
9.- Omów. procedurę oceniania pracowników.
·Przykład s:s. · ld. Jakie czynniki determinują sprawność procesu oceniania pracowników?
B~dani praćownicy oddziału banku (zob. przykład
8.3) wskazali następ~j~ce! b)ędy zakłócenia
i w prii)!ij ';;~;; 11. Na cz:.;rn polega psychospoieczne, me1ytciryczne i organizacyjnę przygotowanie ocen pracownicz:.;ch?
12: Scharakteryzuj prawidłowo prowadzoną rozmowę oceniającą. ·
cesie oceny: · · · . · . · . . :, · · .·· ·. ,::~~ : .•,,
13. Jakie błędy są popełniane w procesie oceniania pracowników?
• brak jasno 6kreslonych celów oceny; w przewodniku dotyczącym ocen określono jedynie potencjalne~!! , , '"
14. Jakie są możliwości wykorzystywania ocen pracowniczych w polityce personalnej firmy?
korzyści, jakie powinien przynieść system okresowych ocen; · ·'"'){;•' f> ·
15. Jakie korzyści dla pracownika wynikają z efektywnie przeprowadzonej oceny?
• nie zawsze dobrze dobrane kryteria ocen; podkreślano, że silniejpowinny być uwzględnione kryteri~.:; };
dotyczące efektów pracy, poziomu wykonywania zadań na stanowisku; .•!·,;;;
• nie wsz:.;scy przełożeni przeprowadzali rozmowę oceniającą z prac;ownikami; ;:,;·;; ' ·.+~
.„
-···:,-,:· -

.;:,•c
::~i:· . :. .
314 Antoni Ludwiczyński

Literatura zalecana
Jędrzejczak J., Oceny okresowe. Zmządzanie p1zez ocenianie„ Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia
Gdańsk 2000.
Pawlak Z., Persona/iw funkcja fi11ny. Procesy i procedwy kadrowe, Poltext, Warszawa 2003.,
Pocztowski A., Zmzqdzanie zasobami ludzkimi, PWE; W,arszawa 2003. : "
Sajkiewicz A. (red.), Zasoby ludzkie w fimiie. Organizacja _: lderowanie - ekonomika, ·Poltext,
2000. ',
Sidor Rządkowska M., Kształtowanie nowoczesnych systemów ocen pracowniczych, Oficyna .c~:o11toniic;ińo'
Kraków 2000. ·.

CZEŚĆ IV
L

Systemy motywowania
pracowników
 . ł
ROZd Zia.~ o
Motywacja i motywowanie
Stanisława Borkowska

Podstawowe terminy 9.1. Istota motywacji.

Krótki rys podstawowych teorii
. . .-

,akqrd rynkowe przeglądy wynagrodzeń · ZałÓżrriy, że obse1\vujemy pracę kilku inżynierów-mechaników pracujących na podobnych
pracy, Osiągają oni różne efekty. Dlaczego? Może to wynikać stąd; że pracują
n•n••AUl1Clr'Of'n
beneficja satysfakcja niej~drtakowych warunkach. Może też okazać się, że różnią się zdolnościami. Załóżmy .
bodźce długoterminowe i krótkotermi- stawki płac jednak, że zarówno warunki, jak też owe zdolności, są identyczne. Podobne zróżnicowanie
nowe strategia w)rnagrodzeń efektywności móżna obserwować w odniesieniu do pracy zespołów, przedsiębiorstw i całych
system wynagrodzeń społeczeństw. Czym wówczas objaśnić różnice w wynikach pracy?
czynniki (zmienne) dyspozycyjne i sy-
Tak dochodzimy· do problemu motywacji. Stawiamy pytania o źródła motywacji
· tuacyjne świadczenia dodatkowe
i o sposoby jej kształtowania. Pytania te od dawna nurtują teoretyków i praktyków. Od-
dniówka zadaniowa tabele płac powiedź nie: jest prosta. Właściwa odpowiedź na postawione pytania, odniesiona do kon-
formy wynagrodzeń wynagrodzenia całkowite, sytuacji, jest jednak niezbędna, aby umiejętnie motywować ludzi do pracy i podnosić
· modele motywacji i motywowania godziwe, grupowe/zespołowe, jej efektywność.
. Efekt pracy zależy od możliwości, zdolności i umiejętności ludzkich, wspartych odpowied- .·
inotyw, motywacja, motywowanie ' nią motywacją, wolą i chęcią działania, Jest to prawda powszechnie znana i nie sposób o niej
narzędzia motywowania i1iowe zapomnieć, Wyraża się ją w formule:
płaca minimalna zarządzanie/administrowanie
(wiedzieć x móc x chcieć) ~efektywność pracy,
płaca stała mi wynagrodzeń
przy czym czynnildem „chcief' określa się tutaj motywację.
potrzeby, oczeldwania i wartości zasady i warunki sl<:utecznego Czym jest motywacja? ·
premie i nagrody wania Poglądy na motywację (tzw. teorie motywacji), a więc i sposoby motywowania, cżyli
relacje wynagrodzeń kształtowanie motywacji, podlegały ewolucji w miarę poznawania złożoności natury ludzkiej .
I
i mechanizmów determinujących postępowanie człowieka. Owo poznawanie prowadzili przed- ·. ' d,
stawiciele różnych nauk: filozofii, teologii, psychologii, socjologii, zarządzania i in. Jego częścią I

była praca ludzka, stosunek ludzi do niej, motywacja, zarządzanie pracą. W odniesieniu do il.
motywacji szczególnie duży jest dorobek psychologii. Trudno byłoby jednak powiedzieć, że
proces poznawania motywacji jeśtzamknięty. ··
Teorie psychologiczne powstawały na zasadzie przeciwstawiania jednych teorii drugim.
W istocie wszystlde dotychczasowe teorie motywacji koncentrują się wokół dwóch głównych
osi, wyznaczonych przez cztery grupy teorii uznawane za podstawowe (por. rys. 9.1): ·
• · teorie treści ve1'sus teorie procesu,
e teorie wzmocnień versus teorie poznawcze.
318 Stanisława Borkowska

Teorie treści

5. owuczynnikowa
teoria (f:łerzberg) •.:
. 6. Gratyfikacja
potrzeb (Maslow)

4. Teoria kontroli· 8. Teoria oceny

1.Teoria redukcji wewnętrznej
napędu poznawczej
i zewnętrznej .(Deci).
(Hull) (Rotter)

3. Teoria 9:Teoria
społecznego sprawiedliwości
uczenia się (Adams)
(Bandura)

2. Teoria 7. Teoria ustalania 10. Teoria

modyfikacji celów oczekiwań
zachowań (Vroom i in.)
(Locke i Latham)
(OB-Mod) (Skinner)

Teorie procesu

Rysunek 9.1. Klasyfikacja teorii motywacji według dwóch wymiarów

Źródło: na podstawie: Thierry, 1998. ~
o
iii
o
Inne teorie, tzw. pomostowe 1, lokują się albo bliżej teorii treści bądź teorii procesu, E
o
bliżej teorii wzmocnień bądź teorii poznawczych [Thierry, 1998]. · a.
Ql
W dużym uproszczeniu można wyróżnić trzy podstawowe fazy motywacji (rys. 9.2). ·~··
{!!.

Aktywacja zachowań Proces zachowań Satysfakcja

(działań) (działań)

I faza li faza Ili faza

Rysunek 9.2. Fazy motywacji

I-
Żródlo: o~racowanie wlasne.

Najpierw (I faza) pojawia się czynnik (motyw), który uruchamia gotowość działania C
(zachowania). Następnie człowiek dokonuje wyboru sposobu zachowania, które przyniesie mu·'·
efekt(rezultat) do jakiego dąży (II faza), a wreszcie pojawia się satysfakcja lub jej brak. . ...
W rzeczywistości model motywacji jest o wiele bardziej złożony. Do kwestii tej powrócimy ? -~
później. Najpierw bowiem trzeba zidentyfikować czynniki aktywacji i kolejno rozważyć każdą
"O
o
a:
.z faz. Będzie w tym pomocny krótki przegląd podstawowych i niektórych pomostowych teorii ..
motywacji. Charakterystyki tych ostatnich, poza omówionymi w tekście, zawiera tabela 9.1.

1 W literaturze przedmiotu spotyka się różne grupowania teorii motywacji, np. tradycyjne i nowe,

przy czym ich autorzy przyjmują odmienne, subiektywne layteria (por. Griffin, 2004; Robbins, 1998).

Rodzaj
Teoria spotecznegb uczenia się, czyli
teoria zewnętrznej i wewnętrznej kontroli wania ogólne oraz związane ze stosunkiem efektu do zachowania, zależnym ·od zmiennych wewnętrznych
(Rotter, 1954, 1966, 1975)
Teoria motywacji wewnętrznej („oceny
poznawczej"; cognitive eva/uation)
(Deci, 1975, Deci i Ryan, 1985) 1
Teoria ERG (Alderfer, 1972)
Dwuczynnikowa teoria· Herzberga
(Herzberg, 1966, 1976)
. , Te.aria osiągnięć znana też pod nazwą Wyróżnia ona trzy rodzaje potrzeb Judzkich, odgrywających ulotną rolę. w organizacjach:
teoria trzech potrzeb (McClelland, potrzebę osiągnięć, czyli chęć osiągnięcia celu lub wykonania zadania w sposób bardziej skuteczny niż
1961)
·. Teorię związana ze. środkami mocywowaoia (kl;z!afto~ania motywącji) do pracy
Teoria X i YMcGregora (1960)
1
Poza omawianymi w tekście.
Tabela 9.1. cd.
istota
Teorie pomostowe
Cztowiek, opierając się na doświadczeniu i procesie uczenia się, w konkretnych sytuacjach uwzględnia oczeki-
· i zewnętrznych (internal-external contro~. Zmienne wewnętrzne, dyspqzycyjne (interna! locus) stanowią jeden
biegun skali, drugi zaś zmienne zewnętrzne. Wówczas gdy sita zmiennych wewnętrznych jest duża, cztowiek
uważa, że stanowi o swoim zachowaniu i kontroluje sytuację. Wtedy, gdy dominują zmienne zewnętrzne, człowiek
uważa, że jego zachowania i ich efekty są determinowane przez czynniki zewnętrzne (zmienne sytuacyjne, np.
los). Orientacja „wewnętrzna" korelowana jest z przywódczym stylem kierowania, większą satysfakcją ze swego
działania itp.
Motywatory wewnętrzne to takie, o których decyduje sam człowiek czując się jednostkę kompetentną i decyzyjr:ią.
Pomiędzy motywatorami zewnętrznymi (niezależnymi od jego decyzji) i wewnętrznymi zachodzi sprzężenie
zwrotne. Rezultat zachowań zależy od jednych i drugich molywatorów oraz sprzężenia między nimi. Pełni też
swego rodzaju funkcję informacyjną i kontrolną wobec zachowań. Systematyczne stosowanie motywatorów
zewnętrznych redukuje rolę motywatorów wewnętrznych. Cztowiek działający po.ci wptywem motywatorów we-
wnętrznych osiąga większą satysfakcję ze swego zachowania, a motywacja ta jest trwalsza niż zewnętrzna.
Niezależnie od słabości tej teorii ptyną z niej pewne implikacje dla zarządzających:
• osoby o silnej motywacji wewnętrznej potrzebują minimum przywództwa i ·koordynacji ze strony przełożonego
(nie oznacza to wszak: że można im redukować wynagrodzenie lub inne zewnętrzne motywatory);
• trzeba uwzględniać motywację wewnętrzną i dać jej szansę rozwoju, aby wzmocnić zaangażqwanie człowieka.
Brak tego i tłumienie jej przez motywację zewnętrzną może ·niekiedy osłabić samodzielność myślenia, kreatyW-
ność i inne pożądane zachowania. ·
Teorie potrzeb (poza teorią Maslowa) ;.„„ ..:
.„,.„_
1. Odmiennie niż Maslow, ujmuje potrzeby w trzech grupach hierarchicznych: potrzeby. egzystencji, przynależ­
ności do grypy (przyjażni, związków z ludźmi) oraz rozwoju, Pierwsze· litery angielskich nazw tych potrzeb
(existence, relatedness, growth) sktadają się na nazwę teorii. ·. .
2. Ponadto - wskazuje, że zachowanie człowieka może być jednocześnie zdeterminowane przez różne kategorie
potrzeb.
3. Kwestionuje zasadę rosnącego znaczenia kolejnej wyższej kategorii potrzeb po zaspokojeniu potrzeb kategorii
niższej sugerując, że na skutek braku zaspokojenia potrzeb zaliczonych do wyższej kate_gorii pojawiać się
może frustracja i rewesja i człowiek wraca do zcispo/(oj~n.ia pcit%e9,r1iżSi:ego[żęcji+ :,;,;,f:t1+ii:,:1 L;;{:\~,·L}.
•• -.'J/_, ; •••• ·.:...
Wyodrębnia dwa rodzaje czynników wpływających na· zadowoienie i niezadowolenie pracowni)<ów: Są to
czynniki motywacyjne, ukierunkowane na zaspokojenie potrzeb wyższego rzędu, takich.jak uznanie, treść
pracy, osiągnięcia, awanse, rozwój, od.Powiedzialność; wiążą się z motywacją wewnętrzną. Natomiast
drugi rodzaj to środki, które same w sobie nie są celem, nie są wartością autoteliczną, lecz umożliwiają
realizację celu(ów) ostatecznego. Mają więc charakter instrumentalny. Określił je mianem czynników
higieny psychicznej (warunki pracy, stosunki międzyludzkie, wynagrodzenia, bezpieczeństWo, zarządzanie
firmą, style kierowania). Generalnie motywowanie przy wykorzystaniu pierwszej grupy czynnikpw przynosi
większe zadowolenie pracowników niż za pomocą drugiej .
w przeszłości; · . ·
potrzebę afiliacji - pragnienie kontaktów z ludżmi i akceptacji z ich strony;
potrzebę władzy - chęć wpływania ńa innych i kontroli swego otoczenia.
Podkreśla szczególnie w kształcie pierwotnym, nadanym jej przez J.W. Atkinsona, wagę potrzeby osiągnięć
w realizacji celów.
Wyróżnia dwie odmienne postawy ludzi wobec pracy reprezentowane przez teorię X i teorię Y. Zgodnie
z pierwszą pracownicy traktują pracę jako przymus, nie lubią jej i starają się jej unikać; unikają też
odpowiedzialności. Nie mają ambicji: Chcą otrzymywać wyrażne dyrektywy. Kierownik zmusza ich zatem
do pracy, kontroluje ich, grozi karami, aby osiągnąć założone cele. Na ogół pracownicy ceniąsobie przede
wszystkim bezpieczeństwo. A zatem są zdominowani przez potrzeby niższego rzędu. Teoria Y zakłada, że
praca jest postrzegana jako równie naturalna jak odpoczynek i zabawa. Człowiek chce pracować, angażuje
się w realizację zadań (celów), kieruje sobą, kontroluje swoje postępowanie. Człowiek nie tylko może
nauczyć się brania na siebie odpowiedzialności, ale może nawet do niej dążyć. Ludzie posiadają uzdol-
nienia decyzyjne i twórcze, zdominowane przez potrzeby wyższego rzędu. Według McGregora ta teoria
jest właściwsza.
Żródlo; opracowanie wlasne.
 Stanislawa Borkowska
322
Poszuldwanie odpowiedzi na pytanie, co aktywuje zachowania (działania) człowieka, ową ~·b.:
gotowość do.ich podjęcia, zaowocowało powstaniem wielu teorii, zaliczanych do gru~y teoi:Uff{:(\,
treści. Należy do niej przede wszystkim teoria potrzeb Maslowa [Maslow, 1954], teona ER<:}'.~~;~;;:~'<)
Alderfera [Alderfer, 1972], dwuczynnikowa teoria Herz~erga [Herzberg, 1966,.~976] czy na'.v.~f);~;J:;;;)':
teorie X i y McGregora [McGregor, 1960] odnoszące się wprost ~o mo~a:11 do. pracy (pot;?!~';·'.r;;;g
tab. 9.1) oraz teoria Z, łącząca elementy teorii Y z japońskirrii doś~mdczeI).mm1. w~otywo"."~niii.tf;\;}?
[Ouchi, 1982]. Choć teorie treści różnią się między sobą, to łączy.Je przekona~11e~ ze czynnikie!U:~'.;;U:
sprawczym zachowań człowieka są potrzeby, a ściślej - brak ich zaspokoJeiua, deprywacja:.~(·;<
Ponadto większość teorii treści zakłada, że pewne potrzeby mają charakter atrybutowy, wrodz6-)'' : .
ny; są zatem względnie stale. Teorie te nie uwzględniają zmiennych sytu~~yj.n~ch lub z~adają;'.''.x)/:
że potrzeby powstają w procesie uczenia się. [Thierry, 1998, s. 2!5]. Pozme1sze dyskus1~ n~d.~:,<··;
kwestią: zmienne wewnętrzne versus zmienne zewnętrzne (sytuacyJn~) prowadzą ~o uznama; zę :,,; ·
w procesie motywacji relacje między obu rodzajami zmiennych. maJ~ charakter mte.raktywny./f:· ..
Pierwotnie wśród potrzeb uwzględniano tylko potrzeby b1ólog1czne, warunkujące. przi::~j~{ i'
trwanie człowieka, talde jak głód, chłód, łakniepie itp. Z czasem dodano do nich także potrzeby<·{ .
natmy psychologicznej [Lewin, 1938]. .•
: ··~ ...
Najbardziej znana (upowszechniona głównie dzięki McGregorowi - specjaliś­
cie w zalu·esie zarządzania) teoria potrzeb Maslowa grnpuje potrzeby człowi.eka
w ujęciu hierarchieznym w pięciu kategoriach. Są to potrzeby biologicz~e, bez"
pieczeństwa, przynależności, uznania i samorealizacji.. Teoria ta zakłada, ze waga
każdej kolejnej kategorii rośnie dopiero wraz z zaspokojeniem potrzeb należących
cło niższychlmtegorii. · siaej. Niestety praca ta, choć ciekawa, była obarczona pewnymi słabościami. Projektbowiem nie· został jesz~ze
Maslow odróżnia potrzeby, które człowiek musi i które chce zaspokajać ... [Strelau, 2004] ..
Sama zasada hierarchizacji potrzeb, choć ułatwia ich poznanie, obarczona jest wadami. Czło­
wiek bowiem nie zawsze podejmuje trud zaspokojenia potrzeby hierarchicznie wyższej dopiero
po zaspokojeniu potrzeb niższego rzędu. Często realizuje jednocześnie p~tr~eby zaliczane do .
kilku kategorii. Na przykład, podejmuje pracę nie tylko w celu zaspoko1ema podstawowych ;:
potrzeb (biologicznych i bezpieczeństwa), ale też dlatego, że .~1~1ożliwia i:nu ~na:zaspokojen~e · ·
potrzeby przynależności do określonej grupy i samorealizaCJ.I itp. Co .więcej, mepowodzem~ .:
w zaspokajaniu potrzeb wyższego rzędu, wywołując stres 1 frustrację, mogą go zepchnąc ·
w kierunku potrzeb niższego rzędu (por. Alde1ier, tab. 9.1). . Przykład
· Abstrahując od zasady hierarchizacji potrzeb, a nawet wyróżnionych ich rodzajów, nie .·
trudno zauważyć, że ustalenia teorii treści koncentrują się na I fazie motywacji. Nie dają .
odpowiedzi na pytanie, co aktywuje gotowość jednych ludzi ~o działa~ia, a innyc~1 nie? Co ·
sprawia, że człowiek wybiera taki, a nie inny sposób działama <.ro?zaJ zachow~ma) w cel~
zaspokojenia swej potrzeby? Dlaczego ten sam rezultat zachowama .iednym ludz10m przynosi
zadowolenie (satysfakcję), innym nie? ·
Próbę odpowiedzi na te pytania podejmują teorie procesu. Na ogól zalicza się do nich
teorie wzmocnień, poznawcze, ustalania celów, sprawiedliwości i oczekiwań, wymienione
powyżej osi poziomej na rysunku 9.1. . z wynagrodzeniem tylko o 35% wyższym od minimalnego.
Dla objaśnienia istoty teorii procesu posłużmy się przykładami.
Rozdział 9. Motywacja i mocywowanie 323
Przyldil~ 9.1. ·
·.••. · > Pan inżynier Maiiriowśki,. członek naczelnego :l<lerÓwnictwa, traci pracę z powodu upadłości frrmy,
:\v której !Jyl zatrudriiony: Był tb początek iat dzie\vięćdziesiątych ininionego stulecia, kiedy to upadłości firm .
: : ~'stal/ się dość powszechne w związkti z tfansfotmacją gospodarczą. Po raz pierwszy w Polsce po~vojerinej
c'.pÓ}fhviło się nagle bezrobocie jako !IOWe zjawisko o charakterze masowym. Inż. Malinowski miahvówczas 46
.· ~;lat Lmieszkal w ośrodku wielkorriiejs'Kim o stopie bezroboeia znacznie wyżsŻej od przeciętnej.:wJcraju~'Minio ·•
:·'intensywnych starań, nie mógł znaleźć pracy odpowiadającej jego kwalifikacjom. Czul się odrzucqny; niepo- ·
. trzebny; był. psychicznie przybity. Nie mógl. zapewnić rodzinie środków do życia i pogodzić się z tą sytuacją.
·Popełnia sa.mobójstwo. . · ·
' Przykład 9.2.
...... w· tym samym czasie pan I~owalski, dr ekonomii i dyrektor· naczelny firniy, w wieku 47 lat takie traci
':~~iicę w wy~ilru przeksztalceń wlµsnościOwych. Ma rodzinę: Nie jest jedynym jej żywicielem, ale fona, lekarz,
· ::P1a niewielkie zarobki. Pan Kowalski 'nie poddaje się. Podejmuje pracę w małym sklepie jako sprzedmvca.
' )t'ldriocześnie nie przestaje poszukiwać pracy bardziej odpowiadającej jego kwalifikacjom. Po kilku latach ją
·.znajduje.. Obejmuje kierownictwo_ oddziału dużej firmy, \viodącej.na polskim rynku w danej dziedzinie
· Ćl~ialalnoś_ci. · · ' · ·· · · .· ·
Przyldad .9.3.
Studentka studiów dziennych, Anna, jest zdolną osobą. futensywnie uczy się.angielskiego i przygotowuje
pracę magisterską. Mimo trudności ze znalezieniem firmy chętnej do przyjęcia studenta na praktykę, odbywa
ją -po pewnym ocżekiwanii.J - w fimiie doradczej w terminie wyznaczonym przez firmę. Już w trakcie praktyki
·;z9staje włączona do zespołu realizującego projekt z zakresu ZZL na zlecenie firmy X. Doświadczenia zdobyte
: w trakcie praktyki i realizacji projektu wykorzystała następnie \V przygotowanej przez siebie pracy magister~
zakończony i wdrożony w czasie odbywania praktyki przez Annę .. Nie mogła z.atem dokonać pełnej jego
analizy i oceny ani sformułować przekonujących konkluzji.· Anna .zdecydowała się zatem uzupełnić swoją
pracę nadal utrzymując kontakt z firmą, w której odbywała praktykę. Po.obronie.dopracowanej, znakomitej
pracy magisterskiej Anna otrzymała propozycję pódjęcia studiów doktoranckich, gwarantujących jej pobieranie
niezłego stypendium przez 4 lata. Była uradowana; Wkrótce potem odbyla się kolaudacja projektu, a przed-
stawiciel firmy X złoży! Annie propozycję pracy. Anna po rozmowie z promotorem zdecydowa!a się przygo-
towywać rozprawę doktorską z wolnej stopy i podjąć pracę· w firmie X, zgodną z jej zainteresowaniami, na
stanowisku kierowniczym średniego szczebla, z wynagrodzeniem wyższym niż jej promotor po wielu. latach
.pracy. Otrzymała też do dyspozycji samochód służbowy. oraz ofertę sfinansowania jej studiów doktorancldch
lub MBA. .
9.4.
Beata, bardzo zdolna: studentka, przygotowywała pracę magisterską w tej samej grupie seminaryjnej,
co Anna. Na stale mieszka poza ośrodkiem akademi\:kim, w małym miasteczku, gdzie też mieszka i pracuje
jej chlopak, który nie ma wyższego wykształcenia i nie studiuje. Beata, nie mając szans na· odbycie praktyki
· dyplomowej w firmie w miejscu stałego zamieszkania; nie .zdecydowała się odbyć jej poza nim, ponieważ
· wiązałoby się to z dojazdami, źle widzianymi przez chłopaka. Z tego samego powodu nie pogłębiała znajomo-
ści języka angielskiego. W przewidzianym terminie obroniła, również .bardzo wysok.o ocenioną, pracę magis-
terską, przygotowaną na podstawie rzetelnych studiów literaturowych wykorzystując w tym celu także Internet.
Nie zdecydowała się podjąć studiów doktoranckiCh. W miejscu zainiesŻkania miał~ kłopoty ze znalezieniem
pracy. W końcu została zatrudniona na szeregowym stanowisku winstytucji należącej do sfery budżetowej,
 Stanisława Borkowska Rozdział.9. Motywacja i 1notywowanie 325
324

Zastanówmy się, czego uczą te przypadki. Pierwszy przypadek w~k~zuj~, ~e człowiek nię,'~'.~<:. . W 11proszczeniu t.eoria ustalania•celów poleg;r na tym; ie'czfowiek; jal~Ó:istota ·
zawsze - jak sugeruje to teoria potrzeb Maslowa - przedkłada.zaspokojen~e silm~ odczu_wanyc · · IJlyślącai. postępuje .w śpos\)b •. celowY :i ·.uwzględnia sytuację, .wariiµId; \V .Jiiiti~h: '
. potrzeb podstawowych nad zaspokojenie .potrzeb wyższego. rzęd~. i I~z'. Mah?ow~ki chci, .• funkcjonuje, :u:Stal:i .so~ie cele), może je .hierarchizować oraz ustaliić kolejność i ich' /
zaspolcoić potrzeby podstawowe jednocześnie z P,Otrzebą samore~h~ac~i, ~znama .. Kiedy o~; .· ·• ł·ealizaćji,jeśli jednociesne ici(osiągnięcie nie jest możliwe. Nie uwżględriia nilfo~ ;;
zało się to niemożliwe, zrezygnował z działań na rzecz zaspokojema j~chkolw1Jk potrz._, .. •' .~iast tęgo,. ie cele mogą. być ustalane przez kogoś innego, µp.· przez pi:żefiiż()ńęgo\
Przypadek ten obnaża słabości teorii potrze.b. Wskazuj.e te~ na znaczem~ procesow pozna~ ';), · .: (por. teorię Rottera). · · · · . ,.. ,;.,,„
czych (ocena możliwości zaspokojenia potrzeb), wartości cemonych przez jed.nostkę, a wresz.~Li"''''' '.~:
. . :

na znaczenie zmiennych sytuacyjnych (czynników zewnętrznych). Ch;odzH~ o gwałtow~ę\;t@~lC; Anna (przykład 9.3) chce znaleźć pracę interesującą i cieszącą się prestiżem społecznym•
zmiany systemu .społeczno-gospodarczego; na które większość społe,~zenstwa.me była przygo~\:'fi.\t •. :~ oraz zapewniającą riiezły standard życia. Wie, że pracodawcy oczekują od kandydata do takiej
towana. Poprzedni system w zasadzie bowiem gwarantował stałosc. pracy 1 wykonywanego~r;-~~:. .. pracy nie tylko wysokiego wykształcenia, ale też znajomości praktyki, pewnego doświadczenia,
zawodu, nie zmuszał do ustawicznego uczenia się. · · . .· . ·yh:;;;~:: a także dobrej znajomości co najmniej jednego języka obcego. Spełnienie tych wymagań wiąże
Przypadek 9.2 uczy, że człowiek nie reaguje ~utomatycznie. na odczuwaną ~ot~zebę i d1$'.\ ·· się z dużym wysiłkiem i - bywa - z ograniczeniami w życiu prywatnym. Anna podejmuje
do jej zaspokojenia. Jest istotą myślącą, uruchamia procesy poznawcze. Na te Zjawiska zwr;i~~J · .wyzwanie, ma silną motywację wewnętrzną. Wytycza sobie cele i je realizuje. · ··
uwagę teoria poznawcza (cognitve the01y). · · '•r.itt ·· Motywacja· do określonych zachować· może być wzmacniana. Zwraca na to uwagę teoria
wzmocnień (reinforcement the01y) B.F. Skinnera [Skinner, 1971]. ·
· Wedhig teorii pożnawczeJ człO'Y.iek ak~ie p~z·e.tWarza informa.cj'e; o.dbi~ra/: .:
sygnały, interpretuje je, gromadzi w swoich zasóbach i; sięga. p~ n~e w miµr~ po~. \ . . Teoria .wzmocnień zakłada, ie prawdopodobieństwo po\Vtórzeni~ zachowaÓ, ,
trzeby; analizuje i (współ)kształtuje swoje otoczenie, działa w sposob:celowy 1 po- .. ·. ·. które zostały nagrodzone, jest większe niż tych, które pociągają za sobą karę..
równuje się z innymi [Deci, Ryan, 1985]. · · · · · · ·

możliwości zaspokojen~a p~r?;vnuje wzgl.~du ~~{ii··t::

Między wzmocnieniem, zachowaniem i jego rezultatem występuje sprzężenie ziirotne.
. Analizuje on i sposoby pot:zeby, je .ze Jeśliw ślad za określonym zachowaniem następuje nagroda, np. premia dla pracownilca, tci
niezbędny wysiłek i rezultaty, jakie ich zastosowame moze przymesc w danej sytuaCJI. Dec9:,;i;'.''.. '. mamy do czynienia ze wzmacnianiem pozytywnym„ Jeśli zaś jego następstwem będzie kara, to
(1975) ponadto wskazuje, że zachowania człowieka mogą być wywoływane zar~wno pr~~~t'f:'i) mamy wówczas do czynienia ze wzmacnianiem negatywnym. Nie utrwala ono zachowań pożą-
motywatory wewnętrzne, mające źró.dło w nim samym, jak I zewnętrzne. Na tej podstaw1!lJ:,:_ > danych, lecz prowadzi jedynie do uzyskania niezbędnego minimum zachowań. Wzmacnianie
odróżnia się motywację wewnętrzną i zewnętrzną. · • . . .. · . .. . · .' ('.~f·. może skłaniać do unikania .przykrych konsekwencji zachowań nieaprobowanych bądź ich
Dyrektor, podobnie jak inżynier, odczuwał potrzebę uznam_a. 1 samoreah~ac~i. Jedna~~i!%i eliminacji, jeśli nie będą one uznawane przez motywującego (np. menedżera). Negatywne
ocenił, że skoro w danej sytuacji ich zaspokojenie nie jest mozhwe, .to pod.Jął jakąkolw1e~f\<'~:1r. wzmacnianie jest słabsze i mniej. efektywne niż pozytywne, Często wywołuje. skutki uboczne,
pracę, która zapewniła możliwości zaspokojenia podstawowych potrzeb rodzmy. Uwzględn~~?:};'> takie jak negatywne odczucia pracownika wobec przełożonego, frustracje, a nawęt ula-ywanie
więc czynnik sytuacyjny. · · . Ll'fr~;<, żachowań pociągających za sobą kary, fałszowanie sprawozdawczości w firmach itd. tych . z
Rolę czynników zewnętrznych (sytuacyjnych) i wewnętrznych! (dyspozycyjnych), kon;;ł1P( •:
powodów psychologowie rekomendują wzmacnianie pozyt,Ywne. Odnotować wszakże trzeba; .
trolujących ludzkie zachowania, podkreśla teoria Rottera [Rotter,, ~954, 1975] w~wnętr~!,~~'.f że w niektórych sytuacjach zarówno negatywne, jak i pozytywne wzmacnianie może być kon-
nej i zewnętrznej kontroli (internal-external control - por. tab. 9.1) zahczana do teom pomo~j'0:i;,: ·•. . sekwencją tego samego zachowania, np. nagroda od szefa, a kara od grupy, i na odwrót.
stowych. · ','.;;: " Dlatego też niezbędne jest indywidualne podejście do budowy programów wzmacniania i wnik-
liwej analizy jego możliW)'ch skutków w krótkim i długim okresie.
· Według teorii R.ottera na jedilymekstremum znajdują się ludzie, którzy dzia- Wżmacnianie może następować w sposób:
łają pod wpływem'czYnników zewnętrznych, np. zdają się na los,,.na drugim.- lu· " ciągły, gdy nagrody lubkary następują po każdym zachowaniu, które podlega obserwacji
dzie; którzy dókonują ·samodzielnych wyborów i podejmują decyzje; kontrolują (np. po pomyślnej realizacji projektu);
swoje postępowanie. Większość ludzi mieści się pomiędzy tymi ekstremami. .. " okresowy, oparty na stałych interwałach czasowych (np. premie kwartalne);
':'J;>)", 0 oparty na zmiennych interwałach czasowych, nawet gdyby rytm zachowań był wyrównany;

Dyrektor nie tylko uwzględnił sytuację, w jakiej się znalazł, ale ust~lił so~ie hierar~hi~J;1~./ · • .. ·il. ;. oparty. na stałej liczbie (wskaźnilm) obserwowanych zachowań; zatem nagrody czy kary
, celów i rozłożył ich realizację w czasie; pracuje, ale nadal szuka pracy związanej z uzname~'.;!y .·., następują w różnym czasie, po przekroczeniu określonej liczby (wskaźnilca) zachO\vań (np'. po
któ~a umożliwi mu samorealizację. I z czasem cel te!l osiąga. . · f/.~' ···' trzech nieusprawiedliwionych nieobecnościach pracownik jest dyscyplinarnie zwolniony z pracy); .
Dostrzegając celowy charakter zachowań (działań) człowieka Locke i Latham (1980hJ5'• ·e przypadkowy, całkowicie zmienny, tzn. nie jest olcreślona ani liczba zachowań; ani okres,
sformułowali teorię ustalania celów (goal setting the01y). '•'-
. ·;;.Y: :·
po którym następują nagrody lub kary; liczba (wskaźnik) zachowań każdorazowo moie być

,'~ ,.
..\~;:.w;.:.>: i-
 .\~x~~%\
326 Stanisława Borkowska : ::~1:·.~.'· Rozdział 9. Motywacja i.motywowanie
':<·•.:/.';

inna (np. kierownik daje pracownikowi wolny dzień zaraz po zlożeniu mu należycie sporzą-)t;~i)·;·
dzonego raportu z badań). · , }\?;;'.}'. .Przeświadczenie, Znajomość
że wysiłek indywidualnych cech
Ostatni sposób pozytywnego ';VZmacniania uważany jest przez psychologów za szczególlli~ '.:f~1f: przyniesie efekty charakterystycznych
motywujący wdługim okresie. . ::.Gl\i~?· :··.L ·'·1
Zachowania i ich rezultaty mogą być nie tylko wzmacniane, ale i modyfikowane. OWa;i~~f'M;~;
modyfikacja leży u podstaw koncepcji (programu określanego niekiedy mianem teorii) Ińody:··:;jW;~;. . Przeświadczenie,
fikacji zachowań (01ganizational Behaviour Modification - OB-Mod), opartej na teorii wzmac~')H;':(1 że efekty przyniosą Wysiłek Efekty Nagrody
nagrodę
niania. Wykorzystując nagrody lub kary można np. skłonić pracowników do niepalenia papieio/)iidr':
sów. Pracownik może też osiągać lepsze rezultaty, gdy umożliwi mu się pracę wedhtg rncho~ }\;\;~/
mego rozkładu czasu pracy itp. W dużym stopniu na dorobku tej teorii oparte są dość populai/';1~~~N
ne w praktyce rozwiązania w zakresie uelastyczniania czasu pracy, np. tzw. zmodyfikowany 8~'": ;
0
Przeświadczenie,
że nagrody są
tydzień pracy. [Griffin, 2004]. ..,_, 0;:./.->„.. możliwe do ·uzyskania ['==P=o=s=trz=e=g=an=ie=r=o=li==lJ
Ocena relacji osiągniętych rezultatów (osiągnięć) do naldadów stara1'1 (wysiłku) oraz oćena:i;{/ ·
relacji nagrody do osiągnięć stanowi - według teorii oczekiwań (expectancy the01y) ..,. o istode \'t< SprzężenJe zwrotn.e (długoterniinowo) oraz płaca (krótkoterminowo)

motywacji. Została ona sformułowana przez V.H. Vrooma [Vroom, 1964], a następnie rdz~···;~;';<: : Osobiste ~adowolenie:zudanej realizacji.zadania··

winięta, w odniesieniu do motywacji do pracy, przez L.V( Portera i E.E. Lawlera [Porter,<';~;/·
Lawler, 1968; Lawler, 1971]. :~ti" ·
.~ ;>.:.}~- .•. Rysunek 9.3. Motywacja - teoria oczekiwań
,.-.·:~~·;-;- .. Żródlo: na podstawie: Lundy, Cowling, 2000, s. 301.
~.::;~~(~·~:~
· Zgodnie z teorią oczekiwań pracowniCy osiągają dobre efekty wjiwczas, gdy:
·~·.rozumieją swoje żadania i je akceptują; ' • ' ... · Teoria oczekiwań akcentuje znaczenie wartośd nagrody dla człowieka. Nawet jeśli czło­
.·.„ lnąją możliwości ich realizacji i osiągnięcia oczeldwanych efektów·, zdeter~­ wiek jest w stanie osiągnąć pożądany rezultat zachowania (wykonać zadanie), a obiecywana
minowane pi-zez czynnild wewnętrzne tkwiące w jednostce (zdolności, kompetencje) mu w zamian za to nagroda jest wysoka, nie znaczy to, że je podejmie. Oferowany rodzaj 'l
oraz przez otoczenie; . · · nagrody, np. awans na stanowisko kierownicze, może bowiem nie przestawiać dla niego żadnej i
e jeśli oczeldwana nagroda za osiągnięty rezultat jest dla nich atrakcyjna, tj.
wartości lub wartość znacznie mniejszą niż inne. I
mieści się ,,V ich systemie wartości, to warta jest zachodu; wartość riadąje lderimek 1
Problem wartości, ich rodzajów i związku z motywacją i motywowaniem oraz generalnie
aktywności, natomiast możliwości warunkują osiągnięcia;
-, - ~ "'

" jeśii ·relacja nagrody do osiągniętego rezultatu jest przez nich uznawana za
sprawiedliwą, oceniają ją pozytywnie.
Wedlug Vrooma suma wszystkich tych ocen musi być pozytywna, wyższa od zera (skala
0-1), aby człowiek podjął wysiłek. Dokonuje on zatem alternatywnych wyborów swoich za-·
chowa{1. Porter i Lawler rozwijając tę teorię poszerzają skalę ocen (mieści się ona w granicach
od-1 cło +1) i dodają, że same osiągnięcia (efekty) mogą być źródłem satysfakcji (zadowole~
nia). Jest to niejako odwrócenie relacji określonej w teorii stosunków międzyludzldch, według
której zadowolenie jest źródłem lepszych efektów.
Wróćmy do przypadku Anny. Duży nakład starań, jald poniosła w związku z przygotowy~ ·.·· · ·
waniem pracy magistersldej i praktyką, a taicie nauką języka angielsldego, spełnił jej oczekiwania. }
Mimo wysokiego bezrobocia uzyskała pracę ciekawą i o wysokich dochodach, od razu na stano-
wisku kierowniczym i to w firmie o uznanej pozycji na rynku - w firmie, która zapewniła jej : .
możliwości dalszego rozwoju. Porównanie naldadów starań i ich rezultatów oraz nagrody (oferta
studiów doktorancldch i ciekawej pracy) wypadło pomyślnie. Anna jest usatysfakcjonowana.
. Teoria oczeldwań jest uznawana za dotąd najpeiniej oddającą proces motywacji. Logikę
tej teorii ilustruje iysunek 9.3.
~:/,/'.-- ' z zarządzaniem (stylami kierowania) przykuł uwagę wielu badaczy. W ujęciu psychologicznym
wartości są „ ... ogólnymi kategoriami przedmiotów, stanów rzeczy i sytuacji, które ludzie cenią
i które starają się osiągnąć" [Dister, 1976, s. 152]. System wartości - jak podkreśla
W.G. Afanasjew - to wyrażona w idealnej formie strategia postępowania, podczas gdy motyw
jest jego taktyką" [Afanasjew, 1980, s. 237].
Wartości mogą mieć wymiar jednostkowy (indywidualny) lub grupowy, istnieją też systemy
wartości danej organizacji czy wyżnawane przez społeczeństwo danego kraju. Co więcej,
wzajemnie się one splatają. Niektóre wartości mają charalcter abstrakcyjny; człowiek je uznaje,!
ale nie podejmuje żadnych działań dla ich osiągnięcia. Inne zaś mają charakter konkretny; ich
osiągnięcie stanowi cel działań podejmowanych przez niego. Wartości ogólne różnią się ze
względu na źródło (drogi osiągania). Będą to np. wartości takie, jak równość wobec prawa,
wolność, wartości religijne, związane z rodziną, pracą itd.
Wartości ogólne, których hierarchia nie jest jednalcowa w przekroju krajów, wywierają
pewien wpływ na wartość samej pracy i jej rezultatów; wpływają na motywację do pracy,
kierunek i skuteczność motywowania.
W ujęciu filozoficznym praca trwa tak długo, jale życie człowieka. Według Voltaire'a jest
ona lekarstwem na nędzę, nudę i występek. Stefan Kardynał° Wyszyński [2001] z kolei uczył,
Że człowiek „ ... przez pracę żyje,( ... ) dopełnia się( ... ) Praca udoskonala.człowieka i dzieło

328 Stanisława Borkowska
- -
(„.) Jest posługą społeczną( ...) CzłÓwiek ma obowiązek być użyteczny społecznie przez prac;;:
Jest więc wartością duchową i materialną. · · ·_
W wymiarze jednostkowym wartości związane z pracą psychologowie zazwyczaj';
rządkują w pięciu kategoriach. Pierwsza to wartości ekonomiczne (pieniądz, korzyści z p ·
o charakterze rzeczowym), dające człowiekowi' póczµcie bezpieczeństwa, posiadania i;
gactwa. · ·-
Drugą kategorię stanowią wartości afiiiacyjne, czyli wartości typu społecznego. Pr ·
miotem dążeń ltidzldch jest akceptacja przez grupę, społeczeństwo, dobre stosunki międ
ludzkie. Człowiek ceniący sobie przynależność .do określonej grupy nie chce naruszać no
przez nią przyjętych. Wywiera to wpływ na jego zachowanie i efekty pracy, a nawet na sp_._
·podejmowania· decyzji. Grupy pracownicze mogą też łatwo przeradzać się w grupy interesóW
Znajomość wagi pracy grupowej, sposobu kształtowania norm grupowych i współdziała:hi~
tak wewnątrz grupy, jak i rniędzygrupowego, jest istotna dla skutecznego motywowania, X
Do trżeciej kategorii można zaliczyć samorealizację ji!ko wartość w konkretnej. sytu'ą
pracy. Nie jest to termin jednoznaczny. Na og(>ł jednak oznacza [Gliszczyńska, 1981, s. SŚ
• „ ... rozwój zawodowy i podnoszenie kwalifikacji,
• wykorzystanie posiadanych kwalifikacji zawodowych,
·
• samodzielnośćw pracy,
• indywidualny wkład w pracę". . .
Samorealizacja może następować w grupie lub być zorientowana tylko na iridywidualrif~tZ,~{:.
rozwój. Wówczas może ona pozostawać w pewnej kolizji z wartością afiliacji. Jednostka na\7~~!(}=}
stawiona na własny rozwój łatwo powoduje rozbicie grupy i pogorszenie stosunków międey;::;;:~~\:.
ludzkich, co prowadzi do konfliktu zadań jednostkowych oraz grupoW}'ch czy organizacji~::;~'.;'(-.
Osłabia to skuteczność motywowania. Taki konflikt jest możliwy do ,uniknięcia, jeśli rozwóf:%fr ·>
indywidualny nie następuje Wyłącznie przez rozbudowę ego, ale pod; wpływem stosunk9 d(f=fa'.€f-:
zadań. Wówczas to, dążąc do realizacji określonych zadań, człowiek :się rozwija i wzbogacaJ;~2;/
Taka orientacja· nie· jest aspołeczna, nie ·stoi w konflikde z celami-:--zdariiarni organizacjL;;;;s~C/
Przeciwnie, sprzyja integracji celów jednostkowych i organizacji. . .· . ... ~:~:.
Poczucie sprawności, jako czwarta kategoria wartości, oznacza rozumienie świata, społecz~}:t'fC;
nego znaczenia pracy, swojego miejsca pracy i pozycji zakładu pracy; .jest to dążność do;e,,;::;··
zdobywania informacji, wiedzy i umiejętności. Poczucie to wynika, zjecinej strony, z ciekawości ~r'L
świata, pragnienia posiadania lepszej jego znajomości, z drugiej - z chęci redukcji niepewności,~~@;
zagrożenia, lęku o pracę, o poziom osiąganych wyników, czy o karierę. W obrębie tej wartości /.&fj'; •• . wartości, rip. związanych z rodziną, a także wartości grupowych i społecznych. Zważywszy i::ta
duże znaczenie ma informacja o celach organizacji, o sobie i ocenie swojej pracy. Wartość ~ -, .
informacji o celach-zadaniach organizacji stała się podstawą zarządzania przez cele. Natomiast}'.'-~:
wartość inforinacji o ocenie efektów pracy pracownika znalazła odbicieiw okresowych ocenach {;;. ·
indywidualnych osiągnięć oraz w zintegrowanym zarządzaniu efektami (organizacji i indywi-
dualnymi). · :·.
Piątą kategorię stanowi poczucie sprawstWa, czyli wpływanie na innych, na otoczenie •;/
i zmienianie go. Uznanie sprawstwa, jako wartości cenionej w pracy,· nastąpiło stosunkowo ."•f;:'.~:.: ··~'--,
niedawno. Oznacza ono zdolność skutecznego zmieniania otoczenia i kształtowania go. Wiąże \h' . tą strategią mogą być podejmowane działania na rzecz zmiąny wartości w pożądanym kierunku.
się zatem ściśle z udziałem pracowników w zarządzaniu, w kształtowaniu zadań i sposobów 1"'
ich realizacji; wiąże się z poczuciem upełnomocnienia i autonomii. Ro fa tej wartości wydatnie· -~~(
rośnie w gospodarce. opartej na wiedzy, w odniesieniu c;lo pracowników wiedzy. Poczucie· .<~·
„ j
Rozdział 9. Motywacja i motywowanie ·329.
i_ _sprawstwa leży u podstaw większego zaangażowania pracowników w pracę, ich kreatywności
i( j·otwartości na· zmiany.: WartOść ta może być realizowana tak na każdym stanowisku, jak
·\;i w grupach czy w odniesieniu do całej organizacji lub jej wyodrębnionych segmentów.-.
'> . Znaćzertie poszczególnych kategorii wartości, realizowanych w pracy, nie jest jednakow~ .
,:' we 'wszystkich krajach. Także w .obrębie jednego kraju różni się ze względu na płeć, wiek; ·
~( rodzaj i poziom kwalifikacji pracowników, ich pochodzenie i miejsce zamieszkania oraz peł­
W4(. nioną rolę. Na przyldad treść pracy, praca sama w sobie, jest szczególnie cenną wartością dla
•...;;f;· -ludzi o wysokich kwalifikacjach;-daje im możliwość samorealizacji; dla osób o niskich kwaiifi-
: ·
2~!· kacjach i znajdujących się w trudnej sytuacji materialnej. cenną wartością jest samo wyna-
.• :p./: ,
grodżenie. . _ . ·.
~ '~y. Systemy wartości są zmienrie w czasi_e, a więc ten sam człowiek w miarę .upływu lat, .·
a zwłaszcza· ze względu na zmianę pełnionych przez siebie ról, zmienia hierarchię swoich ..
systemów wartości. ·
Przyldad 9,5.
w ~:;_„ ; rol~će, cikiesi~j~denashi
w lat (1992-2003) przekśztalcaniagospodarki planów~j cynkową' n~sti)p'i\y
w
.. .:istotne zrńiany. w systemie ogólnych wartości:· Na czele badanych wartości utrzymuje· się zdrowie i rodźina.'
· '(udane malżeństWo:_.11ota 53,9; dzieci'- nota 43,9 pkt.). Znacznie (o 8;7 pkt.) wzrosła wartość pracy (do 35;3'
.· )kt ): Waga wykśztalcenia jako warunku udanego życia. wzrosła w tym okresie blisko 2,ScJcrotnie. Nadaijednak .
· ;;pcżostaje')~la_1Y\Vnie !llaław badanej grupie nie przelcraczając 5. pkt. Nieco spadła natomiast wartość'rodźiriy,- ..
• :\Z\vłaśżcza}zieci (p ,8,S pkt:; ą udanego n1alżeństwa o 2,4 pkt.), pieniędzy 7 ci 4,1 pkt .(ich \yartość pu~lctovm .-
?kształtuje się p9niżej~wrutoś~i pracy i wynosi 33,1 pkt.),_ uczciwości i opatrzności [Czapiński, Panek; '2ó04;· s.151] 2•..
Rozważania powyższe pozwalają sformułować kilka rekomendacji dla motywujących (Ide-
rowników).
. L Konstrukcja systemu motywowania powinna uwzględniać wartości cenne dla pracow-
. ników, zwiększać stopień pewności ich uzyskania pi:zez właściwy dobór narzędzi; Ńiemożność
osiągnięcia w pracy cenionych przez pracownika wartości sldania go do ich realizacji poza
pracą. Wówczas pracę traktuje tylko jako środek zarobkowania i nie identyfikuje się z zaldadem
pracy. Taka sytuacja nie sprzyja skutecznemu motywowaniu.
2. Ponieważ pracownicy mają rozmaite systemy wartości, to motywujący powinien posia-
. dać ich zriajomo~ć wartości związanych z pracą, jak też innych indywidualnych systemów
zróżnicowanie i zmienność w czasie systemów wartości niezbędne jest ich systematyczne,
okresowe rozpoznawanie przez służby zarządzania zasobami ludzkimi. Ich badanie powinno
uwzględniać rodzaje i hierarchię wartości w przekroju różnych grup społeczno-zawodowych.
<< 3. Zmiana wartości i oczekiwań (ich hierarchii) jest możliwa w dłuższym czasie: Konstruk-
cja strategii organizacji zasadniczo powinna opierać się na znajomości aktualnych systemów -
• wartości, nie zaś takich, do których się będzie dążyć, zmienionych. Zmiana wai;tości, a zatem
• kultury organizacyjnej, może natomiast stanowić część tej strategii. Jednocześnie wraz ż przyję­
2
Badania mają charakter panelowy i są powtarzane w odstępach kilkuletnich na próbie tych s~rriych
gospodarstw i osób. W 2003 r. objęły one 2499 gospodarstw i 5000 osób.

:t<
;<.:c··.
·~~„
 330 Stanisława· Borkowska

4. Motywowanie nie powinno prowadzić do kolizji między różnymi systemami wartoścf~Ą~~5

zwi~anymi i ~iezwiąz~nymi be~pośrednio z p.ra~ą, wa.~tościami jedn~s_timwymi i organizacyj~~·;:;:;'.
nym1, powodując stres 1 frustraqę, a co za tym 1dz1e - mzszą efektywnosc pracy; w ostatecznoścf~~;;i.~:' „
· ....
mogłoby nawet skłaniać pracownika do odejścia z pracy. Co więcej, niezbędna jest ich Iiai~(;~~r~· - ; .~-
monizacja na gruncie motywowania poprzez odpowiedni. dobór jego narzędzi;. np: popfżg~~~~;{~
programy praca-życie. . · . . · ' · ·· ((~ijl:};,..
5. Warunkiem koniecznym, choć niewystarczającym, skutecznego motywowania jeśtzgodd~ąr~;:'.
ność oczekiwań z wartościami osiągniętymi. W przeciwnym razie powstaje niezadowoleni~!.s:·~';'.:,
lub konflikt na. tym tle. Implikuje to potrzebę rozpatrywania konkretnych oczekiwań pracow~';'::,;;'. . Relatywna ocena słuszności
ników nie tylko co do rodzaju, ale i co do ich wymiaru ilościowego i jakościowego oraz·cza:sJ@/ i trafności doboru nagród.
(środków motywacyjnych)
ich realizacji [Gliszczyńska, 1981, s. 113]. -'_._ :-.-~ :~::~-~ ,·-
Pani Beata (przykład 9.3), w odróżnieniu od pani Amiy, uznała, że choć była wstanie~,~~:;'~:
podjąć wysiłek niezbędny do osiągnięcia nagrody i uzyskać spodziewany rezultat, to w'jeJ~i~U: >.
(.)

~
odczuciu nie był on wart tej nagrody. Wyżej bowiem ceniła sobie związek uczuciowy ź mężJi.;.:r·? Nagroda w
z a. '·f
-,
czyzną z jej miejsca zamieszkania, który. - .z takich czy· innych przyczyn - nie zamierzaf~'.'J:~( za osiągnięcia
>-
()
o
-o
studiować i zmienić swej pozycji zawodowej. Zdecydowała. się więc na pracę nie przynosząd~-%~~t? ~
·rn
·;::
z<(
jej satysfakcji, bo nieciekawą i nisko płatną. W tym przypadku decydującą rolę odegralff;,r;c
Cl! -·'!'
::;:
(.':) o
czynniki wewnętrzne (tzw. zmienne dyspozycyjne). «:.;, · o::
o ::;:
w
z
Ocena wykonania
N co .;c:
Czynniki wewnętrzne i zewnętrzne istotnie różnią się ze względu na szybkość i trwa~'..·· ; N
o::
(efektów pracy) o::
E ~;:
~ l
!ość ich oddziaływania na zachowania człowieka. Charakter czynników wewnętrznych jesr· - . ·
·~
Iii· ~
Cii .!!
-o .c:
bardziej stały niż zewnętrznych; trudniej poddają się zmianom. Wolniej wpływają na zaFt ~ ~
o
"'
;:
E o
chowania, ale ich wpływ jest trwalszy. Niemniej jednak i one ulegają pewnym zmianom:>.: N
w
w >. "
l!! 1:1,
zw zw c a.
Pod wpływem czynników wewnętrznych zmienia się osobowość człowieka i jego systemy.··::··. Realiżacja zadania
(zachowanie) N
Cl!
::;: 12
o

wartości. Mówi się np., że władza zmienia człowieka, że „punkt widzenia zależy od punktu'.'. ._
N
()
()

~
eOl u
.„
-o
siedzenia". . ~ o .l!!
c
Człowiek nie tylko ocenia wartość spodziewanej i faktycznej nagrody i jej proporcjonalność ·•· N
~
do nakladów starań (wysiłku) niezbędnych do jej osiągnięcia, ale też porównuje ją z relacją: CZŁOWIEK o;
obiecanej i uzyskanej nagrody przez innych pracowników wykonujących podobną pracę do · sytuacja wyjściowa i motywacyjna .!><:
(I)
c:
wymaganego wysilku. . ::i
en
Ll

>. .'j
Dobitnie ilustruje to poniższy przykład. a:
lIli
Przykład 9.6. .il
Gospodarz wczesnym rahkiem wynajął robotników do pracy w winnicy na cały dzień za 1 denara dł·~i.. ·
:;;: li·1
""
o lll
c:
~w ·:;:: il
każdego. Około godziny trzeciej po południu znów wynajął kilku, obiecując im słuszną zapłatę .. Kolejnych: lll (J
c: ;i:"'
robotników wynajął o 6-tej (18-ej) i o 9-tej (21-ej). Ci ostatni pracowali już tylko jedrią godzinę. Po ukońcżeniii' "';i: z.
e o
'j
pracy gospodarz dokonał wyplaly należnych im wynagrodzeń i wszyscy - bez względu na czas pracy - _dostali·.· J!! E
po 1 denarze .. Ci, co pracowali najdłużej, zaczęli szemrać. Nie byli zadowoleni, choć otrzymali zapłatę zgodną: o
z umową. Odebrali ją w kategmiach ziemskich - jakó niesprawi~d!iwą. .
Zadania (zachowania dostosowane
Źródło: przypowieść o robotnikach w winnicy [Ewangelia św. IV!ateusza, 19, 15-20, 5]. do kompetencji pracowników
i sposób oceny realizacji zadań

Przypowieść ta odnosiła się do sprawiedliwości boskiej. Dobrze jednak ilustruje znaczenie .

relatywnej oceny wysokości uzyskanej nagrody (tu: wynagrodzenia pieniężnego) za pracę
wykonaną.

i
I
I
I
 332 Stanisława Borkowska Rozdział .9. Motywacja i motywowanie 333

Wagę sprawiedliwości dla osiągnięcia zadowolenia z uzyslrnnej. nagrody innych h1~zi (pracowników), .od zad~wolenia z. u~yskarieg~ rezultatn i nagrody.'
(ostatnia. faza procesu motywowallia), .akcentuje. teorfa, spra\viedłiwości, .• ~for. . Co.więcej,: czJowi~k .l1vi'zględ1da taicie niejai•n. prŻyszłą war~ość .. nagrOclylv. iyD1 0 ·
mutowana przez J.S. Adamsa [Adams, .1965]~ Człowiek, jako jistotą ~społeczna,:·) ' .'. sensie;,że wartl>ŚĆ pagrody. oczeldwaiwJ będzie większa, jeśli stanliwi ona instru1I1ent
porównuje się z innymi i to jest ważny e~ementp'rocesu motywow:fnia, którego ':~:-; ' _uzyskania większej nagrody lubJimych dodatkowych nagród w pi·zyszłości~ Między
lekceważyć nie można. · · · ·· · . · ·. · ' · ty!lli determinantami i \v icli obrębie zachodzą interakcje (np' pomiędzy róinymi :
)ijniemi.ymi sytuacyjnymi): •· · · ·· · · ·
··--·.· .. . ' . .

Na ocenę sprawiedliwości sldada się kilka elementów: .

1) ocena nagrody otrzymanej w porównaniu do obiecań.ej przeztnotyWującego (probl
zaufania), ·· · · · · · · · 9.2. Motywowanie do pracy
. 2) ocena proporcjonalności nagrody do osiągniętego rezultatu; źadania i poniesio'
wysiłku:
Już wcześniej zwracaliśmy uwagę na .to, że motywacja może podlegać kształtowaniu ·
a) ze względu na zmienione warunki jego realizacji, wymagające np. zwięks;oi{ wzmacnianie, informację, wzbogacanie wiedzy itp. Owo kształtowanie motywacji
·~azywamy motywowaniem. ·
nakładów starań lub przeciwnie, .
.b) ze względu na wysokość nagrody uzyskanej przez motywowanego (pracówriika)
.· .
óf ·.r
inne osoby (grupy odniesienia) wzamian za realizację takich samych zadań i.osi · ' Mocywowanie d~ pracy i;tanowi procęs .świad~mego 'i celowego odciiiałY\Vania. ·.·
ganie rezultatów. ·· ; ;;,•, . . o: na; motywa~ję do ·pracy poprzez ·stwarzanie środków j niożliwo~cfrealiz:.iĆji Jcą •··.
.. ocżeldwań (celów działania) oraz wartości dla osiągnięcia celó.w motywującego,
. Mając tego świadomość i deficyty w zakresie umiejętności motywowania, niekiedy m~
z uwzględnieniem otoczenia. obu stron procesu. · ·
dżerowie wolą utajniać zarobld pracowników, co uniemożliwia porównania. .·
Ocena pozytywna sprawiedliwości nagrody przyniesie satysfakcję, negatywna - nieza'
wolenie. Zarówno satysfakcja, jak i niezadowolenie, mogą cechować się różnym natężeni~ : . Oddziaływać można na różne fazy motywacji rozumianej. jako proces. Motywowanie
Satysfakcja, jak i niezadowolenie, wiąże się z tym, co motywuje pracownika, i z tym, j zasadza się zateri1na kojarzeniu celów (oczeldwań i wartości) pracownika i organizacji (lderow- 'i':
I

go motywuje. Odzwierciedla stopień zadowolenia (niezadowolenia) praco.wnika z wykonywanej';_'.·~.. nika). Proces motywowania ma w pewnym stopniu charakter dwustronny, choć nie symetryczny;
pracy [Thierry, 1998, s. 276]~ Satysfakcja ma różne wymiary. Może, być nie tylko wyrazerii;,\]1~- . motywowany na zasadzie sprzężei1ia zwrotnego wpływa na zachowania (cele) motywującego.

zaspokojenia potrzeby, ale też następstwem porównania osiągniętego efektu do zachowariia\;~},', Motywowanie pracowników stanowi jedną z głównych funkcji zarządzania, obok planowania,
Stanowi więc końcowy etap i rezultat motywacji (motywowania). Może być czynnikiem ko~tJ;i}'.}. . organizowania i kontroli. Musi zatem z nimi współgrać, aby zarządzanie było skuteczne. z natuzy
rolującym i korygującym zachowania człowieka, aby osiągnąć w przyszłości lepszy efekt, nai~fr{;:'.,'. .. rzeczy jest też istotną funkcją zarządzania zasobami ludzkimi. Do głównych jego zadań--celów
grodę i większą satysfakcję. Może być wreszcie przyczyną (siłą sprawczą) zachowania, np~2Ji7' ·. należy pozysldwanie odpowiednich pracowników, utrzymanie ich w organizacji, ocena i motywo~
·niezadowolenie z pracy może skłonić pracownika do jej zmiany. w tym przypadku niezado~\:~F•,.: wanie do rozwoju osobistego oraz do zwiększania efektów swej pracy. Motywowanie pracowników
wolenie pełni rolę reduktora gotowści do działania w danym miejscu pracy - budzi nieufnośĆ;fr'.i;< w
do podjęcia pracy firmie, pozostawania w niej, do rozwoju i wzrostu· efektów pracy stanowi .
i niechęć. . ;;u,,· . subfunkcje·funkcji motywacyjnej. Niektóre środki motywacyjne pełnią też inne funkcje niż moty- .·
Podsumowując, poszczególne teorie motywacji akcentują rolę różnych jej determinant}f~tW/ • wowania. Dotyczy to w szczególności wynagrodzeń. Będzie o nich mowa następnym rozdziale. · · w
Nie jest zasadne ich przeciwstawianie. Są jal< ldocld, które wzajemnie się uzupełniają i składająf:~'f; Model motywowania (rys. 9.4) jest zbliżony do modelu motywacji. Jednal<Że ocena :wysiłku
na ~integrowany, kompleksowy modeł motywacji (rys. 9.4), w którym rola poszczególnych}~~? . i spodziewanego rezultatu, a tal<Że nagrody, z uwzględnieniem okoliczności osiągnięcia fal<tycznego _
determinant może być odmienna zależnie od sytuacji, w jaldej człowiek się znajduje (wiekjj~·;~ · · rezultatu, jest dokonywana nie przez pracownika (moty'wowanego), lecz przez motywującego.•. .··
płeć, wykształcenie, sytuacja rodzinna, kultura organizacyjna, zawodowa. itp.). .. 1.;J:i~;· .. •. ·Pierwszy człon modelu stanowi uldad celów-zadań organizacji i jej· ogniw wewnętrznych,·.
·· .X·%i',< . spójny z jej strategią, strukturą i kulturą, a następnie wynikające z niego zadania dla pracow-
'1';~~ nika (grupy pracowników). Wykonanie tych zadań warunkuje realizację celów organizacji.
W ujęciu kompleksowym motywacja z~leży od czynników wewnętrznych CZl()- · )'._,, Jednocześnie z zadaniami niezbędne jest określenie kryteriów i sposobów oceny ich realizacji.
wieka (zmiennych dyspozycyjnych) i zmiennych sytuacyjnych (zewnętrznych), od Zadania te pówinny być dopasowane do: ·
jego wcześniejszych doświadczeń (uczenia się) w odniesieniu do sposobu działania 1) kompetencji pracowników,
i wielkości nagrody, od zadań-celów, jakie ma on zrealizować (ich .treści, trudności 2) oczeldwań i wartości pracowników, a więc tego, co jest dla nich cenne, do czego dążą
itd.), od oceny ·spodziewanego rezultatu działania (zachowania), ·od wysiłku konie~ · w pracy i poprzez pracę,
cznego do jego osiągnięcia oraz relacji nagrody do rezultatu i to w porównaniu do .
· 3) wcześniejszych doświadczeń pracowników i organizacji w zakresie motywowania; sktit- ·
relacji między tymi wielkościami osiąganymi nie tylk.o w przeszłości; ale też przez
· ków procesów uczenia się, jaldm podlega pracownik i organizacja.

-; „,:...:;.~::
334 Borkowska Stanisława
---'------------------------------:.__-- :;:~r:
Zadania (działania) i mierniki oceny ich realizacji motywujący określa wyłącznie sam lub ",:J;;,:·
przy współudziale motywowanego. Cały zasadniczy drugi człon modelu motywowania to zatein· "):;fa(
człowiek z jego indywidualną charakterystyką. Trzeci człon modelu stanowią środki inotywacyj~',:('f)f:' ro
ne, które powinny być zharmonizowane z oczekiwaniami i wartościami pracownika, w celfr ?(~;,,·;;; -e
wzmocnienia jego zaillteresowania osiągnięciem jak najlepszych efektów.w realizacji zadą.ń,i;/;J~['}
Ol
ro
z
Realizacja zadań przynosi pewne efekt)!. Podle.gają one oceńie zarówno przez sam~grr\j;~}'·
motywowanego, co podkreślano wcześniej, jak też przez motywującego. Wynik oceny może' :~:·:
prowadzić do korekty działań lub do ich.wzmocnienia. w ślad za pozytywną oeeną ostatecznie/,~ ;
osiągniętego rezultatu następuje realizacja nagrody (wynagrodzeń, decyzji personalnych itp\ <0'' _,
Porównanie nagrody, a nawet całości naldadów organizacji na rzecz pracownika, z osiągniętym· y
przez niego rezultatem z uwzględnieniem warunków, w jakich nastąpiła jego realizacja, niesie . \:,, ·, .,

motywującemu pełną lub częściową satysfakcję. . , . _..·

Proces motywowania w każdej fazie zachodzi w ścisłym powiązaniu z otoczeniem wew- .·.r · i'
!!ie---
nątrzorganizacyjnym i zewnętrznym względem organizacji i pracownika. . · -'·~ ~ -
.E
~--- CU
Przedstawiony model motywowania ujmuje tylko podstawowe jego fazy, dające się zopera-. ,,,,_:;_ · "O
eOl
cjonalizować i kształtować tak, aby bylo ono skuteczne. Ukazuje on rolę i 1niejsce środków> ~,:; '' CU

motywacyjnych. Wkraczają one do procesu motywowania po raz pierwszy już w momencie jego .. ~·f
c
. ·..„. .
i' N
l >.
startu, aby wpłynąć na wybór zachowań i wzbudzić chę"ć dziafania, ukazując korzyści (nagrody) ' g ,,;
bądź kary, jakie będą następstwem określonych działań (zachowań). Już w momencie startu są'·•,;; '
: „
. Ci c
l\l
one nie tylko obietnicą, ale też - w części - od razu następuje ich realizacja. Dotyczy to nagród :~ ~
·O s:
~ ·c:"
wewnętrznych, a więc takiej konstrukcji zadań, aby ich realizacja byla wartością per se (włącie- "j: .l!! ~
o"'
·. -~ c: Q) s:
nie motywowanych w ustalanie zadań i sposobów ich wykonania itd.). W toku wykonania zadań '· i!3 i!3 Q) u
.o .!!! o
.s ·c:CU ~
środki motywacyjne są włączane celem podtrzymania i wzmocnienia oczekiwanych działań lub .
c.
.s
o
c:
ro o [Il. .Q
o

modyfikacji zachowań. Wiążą się z oceną efektów pracy i przejściowymi nagrodami (karami) .. ··· -.. "N
ro
-~ u

I
·o
o -I:;
Wreszcie po zakończeniu pracy (ocenie stopnia wykonania zadania, oczekiwanych zachowań).·, a..
następuje ostateczna i najpełniejsza realizacja środków motywacyjnych. u;
ai
Tak więc, niezależnie od dwóch głównych momentów interwencji środków motywacyjnych,. ., ,„. .:.:
' Q)
tj. w momencie startu i zakończenia procesu motywowania, przenikają one każdą jego fazę. '„' ..
'„
I·
I
c
:i
Realizacja nagród łączy się z dokonywaniem przez przełożonego oceny: '' UJ
'' : >.
a:
" osiągnięć pracownika z uwzględnieniem sytuacji, w jakiej nastąpiła ich realizacja, oraz '
·:. ''
'' ,.'
poniesionych przez niego nakładów starań; '' '''
e osiągnięć pracownika w powiązaniu z wielkością nagrody mu obiecanej, a nawet z cało­ l' '' .....__
ścią nakładów poniesionych przez organizację na rzecz tegoż pracownika, oraz porównanie '' '„.
I.
'
tej relacji z odpowiednimi relacjami w odniesieniu do innych pracowników organizacji, jak '
i do pracowników wykonujących podobne prace w innych, zwłaszcza konkurencyjnych or- ro
"'
·rr ~
ganizacjach; "'
.!:!
c:
o
c
" trafności doboru zadań z uwzględnieniem warunków ich realizacji oraz trafności doboru "'ei "-!!l
środków motywowania w zestawieniu z systemami wartości pracownika. o
Omawiany model motywowania odnosi się niejako do-pojedynczego pracownika. Widocz-
ny bezpośredni efekt pracy jednostki podlega nagradzaniu w proporcji do jego wielkości.
W rzeczywistości w pracy zespolowej i grupowej ocena efektu i jego powiązanie z nagrodą są ·
daleko bardziej złożone. Łączny efekt pracy zespołu (grupy) zalefy od efektów pracy nie tylko .
jego członków i ich współpracy oraz od uwarunkowań "zewnętrznych, ale talcże od sposobów
powiązania nagrody zespołowej (grupowej) z efektami pracy zespolu (grupy). Na wielkość
_3_3_6-,.-____________st_a_n_is_ła_,_va_B_or_J_rn_w_s_ka_ _~--~------~
I i
nagród rzutują natomiast efekty organizacji jako całości. W konsekwencji nagrocja'
jednostkowa dla pracownika zależy od jego wldadu w osiągnięcie łącżnego efekfu
.i nagrody uzyskanej przez zespół (por. rys. 9.5). . ...
w pracy zespołowej system motywowania powinien prowadzić do satysfakcji Qgółu
cowników. Między satysfakcją jednostki, będącą funkcją powodzenia w działaniu, a powoaiei
niem grupy istnieje swoiste sprzężenie zwrotne. Członek zespołu, który Wniósł największy wJ.diftf
w efekt całego zespołu, a otrzymał nagrodę taką jak wszyscy, może być niezadowolonyi.;ća
zmniejszy jego motywację lub skłoni do. odejścia z zespÓłu. Dokonane Qc.eny stanowią bowięhi
podstawę uczenia się i wyciągania w.niosków na. przyszłość.. ·. . . ·•· ·
Powstaje pytanie, jak oddziaływać na motywację pracowników, a!:>y ją wzmocnić? J.l.
użyciu jakich środków? Opierając się na jaki~h zasadach? Jakie warąnki powinny być s ·
nione, aby motywowanie było skuteczne?
9.2.1. Narzędzia motywowania
Istnieje bogactwo narzędzi wpływu na motywację pracowników.· Zazwyczaj dzieli
na trzy podstawowe grupy: środki przymusu, zachęty i perswazji. Wszystkie one są '""'"„"'ua.1u
strukturalnymi, zbiorczymi. ·
Pierwsza grupa· środków~ środki i.Jl:zyniusu +cećhuje sięAużYID. stopniell{'.:.': ·
imperatywności, wynikającym· z zagn;iżenia Śańkcją~ Oczekiwane:*achowańie (za;;;:;:,:
danie) jest wyraźnie Ókreśloue przez motyWują<:ego T narżucone pracqwnikowi. <// .
Środki przymusu zakładają podporządkowanie zachowań pracownika interesom i
motywującego> bez względu na inter'esy i oczekiwania motywowanego. z założenia zatem
prowadzą do integracji interesów motywującego i moty\vowanego.
Środki zachęty oferują określoną nagrodę w za1Uiaii za oczeldwarie z~chowąnle·
(działanie).
Pozostawiają zatem pracownikowi swobodę decyzji co do akceptacji nagrody i zwiaz;ane:go
z nią zachowania. Rodzaj zaś zachowania (zadanie) nadal jest jednak określany przez
wującego. ·
Odmienną grupę narzędzi motywacyjnych stanowi szeroko rozumiana perswa,; ·
zja. W rozumieniu ńadanym jej przez Ch.I: Bernarda i stosowanyni przez J. Ziele-.
uiewskiego ·[Zieleniewsld, 1981], polega .ona :na zliiienfaniu postaw i zachowań ludzi ·...
oraz stanu ich umysłów. Jest Środkiem zmieniającym nie.tylko osó~owość człowie- ·
ka, ale i jego sytuację. · . ·
Perswazja ingeruje w sferę emocjonalną lub racjonalną (umysłową) człowieka, czyli stwarza
sytuację, w której motywujący wespół z pracownildem określa i podejmuje zachowania (zada-
nia) pożądane dla obu stron. Tak więc środki perswazji'sprzyjają, w większym stopniu niż inne,
identyfikacji celów motywującego i motywowanego, odwołując się do motywacji wewnętrznej;
/'.:'l' · Rozdział 9. Motywacja i motywowanie 337
'·''"""'·.
Mając na względzie wpływ na identyfikację celów organizacji i pracowników można
;ryodrębnić grupę środkQw,. których celem jest wspieranie jej osiągnięcia. Narzędzia te okres-
.·. :JafllY mianem środków identyfikacji; w nawiązaniu do wyodrębnionych przez J.K Galbraitha
p:. n·rQalbraitli 1973, s. 219] - obok środków przymusu i zachęty materialnej --'środków identyfikacji
/i adaptacji. W motywowaniu przez identyfikację nagrody mają charakter wewnętrzny, od~
~;~l;(.wołujący się do motywacji wewnętrznej. .
·.-, .....
Środki przymusu administracyjnego
Historycznie rzecz biorąc, najwcześniej stosowanymi środkami motywowania były środki
:przymusu. Wykorzystywano je tak szeroko? że pierwotnie funkcja motywowania utożsamiana
była z rozkazywaniem [Fayol, 1947]. W motywowaniu w procesie pracy wykorzystuje się środki
przymusu administracyjnego, nie zaś ficycznego. Różnią się one między sobą ze względu na ·
s(opień imperatywności i zakres swobodnego uznania oraz ze względu na zakres i. skalę
obowiązywania, czyli liczebność organi.Zacji i ludzi nimi objętych (rys. 9.6). Nawiązując do
klasyfikacji; tzw. zleceń, dokonanej przez J. Zieleniewskiego3, ·można wyróżnić nakazy i zakazy,
polecenia oraz zalecenia pośrednio· zagrożone sankcją. .. ·. .. •
·
•.
·
Szcze- .Adresowane
gółowe
Ogólne
(imienne)
· Rysunek 9.6. Klasyfikacja środków przymusu w organizacji
Źródło: opracowanie własne.
Odróżnił on rozkazy (nakazy i zakazy), polecenia i zalecenia, przyjmując, że pierwsże określają
3
samo zachowanie oraz sposób i termin jego realizacji, a ewentualny brak określenia terminu oznacza
fOnieczność natychmiastowego jego wykonania. Polecenia zawierają stanowcze żądanie określonego
rachowania (działania), ale pozostawiają pracownikowi swobodę terminu realizacji. Zalecenia zaś cechują .
się niewielkim stopniem stanowczości, określając samo zachowanie (działanie) bez specyfikacji środków,'.
sposobów, a nawet terminu realizacji [Zieleniewski, 1981, ss. 509-510]. Do środków przymusu można
jednak zaliczyć tylko zalecenia pośrednio zagrożone sankcją. W przeciwnym razie są one radą, sugestią
i stanowią środek perswazji. ·
I .
338 ______ __
::::.:_::: :__
Stanisława Borkowska
___;_----------~····;;'-

Nakazy i zakazy cechuje najwyż~zy ładunek imper~t:yvvności. "W_ działalności cywilnefliii~.g

~ ..

najczęściej są to normy prawne regulujące szeroko rozumiane wamnlo pracy, np. zakaz dys~·.:) ,'.
kryn1inacji pracowników ze względu na płeć, wiek, kolor skóry itp., adresowane głównie dS;.~::,:y·~ Inne materialne i niematerialne
pracodawców, ale też i do pracowników, np. nakaz sumiennego i starannego wykonyw'anii3j\'.:O': Ql
t::
pracy przez pracownika i stosowania się do poleceń przełożonych, określony w Kodeksie pratji~');::Kf( iii
.:;
32
(art. 100) czy zakaz prowadzenia działalności konkurencyjnej wobec pracodawcy oraz śwfadit:U\ -~

czenia pracy na rzecz podmiotu prowadŻącego taką działalność (art. 101). Normy te ,Iliająfo,J'.c<
"C
Egoistyczne (związane .5

charakter ogólny, nie są adresowane imiennie. Również pracodawca określa pewne nórniy,:;j:; z osobowością pracownika).

ogólne o charakterze nakazów i zakazów. Są one zawarte np. w regulaminach pracy. Rzadzief;'.,.::A Ql

stosowane są normy adresowane do konkretnej osoby, imienne. Ze względu na stopieńszcz~:;·j)~:..,'. .,.

t::
!::! Ql

gółowości norm odróżnia się normy agregatowe, obejmujące szeroko określone zadani~!_·,C ..' t::
3
~-
3
.2
o
(np. poziom wyników finansowych, jakie powinna w danym roku osiągnąć firma pod rygoren{\{\'
Inne o.
Ql
(;' "'
Ql

odwołania jej prezesa przez organ nadzorczy), oraz normy szczegółowe. ' JJ;.i:~:.:
u N
· •N
'O
o
~
o.
Mając na względzie praktyczne stosowanie terminu polecenie, będziemy przez nie rozunu~'tSX;~< !Il ra'
·;:;
Udział w zarządzaniu
Ql

służbowy obowiązek wykonywania zadania (instmkcje postępowania) zleconego przez przełoi6~:tt: :

•VI
3o
~ (w tym partycypacyjne o. c I
~\
nego pracownikowi lub grupie pracowników. Polecenia nie zawsze muszą być sformalizówane;'~{i'.:'.•1;
N
kształtowanie zadań) 2 (])-
Ql
(!) .r: ;~
pisemne. Do środków przymusu zalicza się też zalecenia, które pośrednio są zagro±one sankcJc!i:~(['z;
t::
ro o
'1l
:tł-
'.·.)
N
·~
Środki przymusu są efektywną formą motywowania w działalności cywilnej w warunkach;~!'.;:~{
'§;
N
Ql
t::
3:
Autonomia w realizacji iii
·O
które ze względu na niezbędną szybkość działania i zdecydowanie, wylduczają jego uzgadniaiiłe.f ;/C: :; .:X: .,;
zadań (np. elastyczna "O
e lii
1}~
32
Ma to miejsce w sytuacjach bezpośredniego zagrożenia życia i zdrowia obywateli (w akcjachf?(:.
organizacja miejsca ~ •Cl)
.!Jl

~1
'O 3
i czasu pracy)
ratunkowych, działaniach wojennych itp.).
. .5 '1l .!Jl
<·k· · ~:i?
.:X:
c'1l i::
~
Molywowanie nakazowe może też być wywołane biernością molywowanych, ich niezdolności'ą\;'.
.<:: t:: o
u ro
ro N E !!!u
do samodzielnych decyzji jako naturalną cechą osobową lub też przejściowym stanem wywołanyrr!\/ .•·.·.'
N 'O

sytuacją zewnętriną. Łatwo zatem świadomie lub nieświadomie pomylić skutek z przyczyną i bier~i:::·< .·_
32
"C
e
·en-
B
o
o.
Ql
Formalny system wyróżnień
i
(/)
a.
o
.Q
'O

ność, będącą następslwem nakazowego molywowania, przyjmować jako jego uzasadnieni~. . _: X<' · 3 'O
.2
o
r..: ·N
o.
Ql
t:: ai
W innych, niespecyficznych warunkach motywowanie oparte na przymusie i strachu jest;! "'
Ql iii
·;;: .:X:
Q)
wysoce nieefektywne. „Osobnik- pisze T. Kotarbiński - działający dlatego, że musi, czuje się\_'',·.
N
.l!l Ocena efektów pracy c:
.ćl
ro ::i
źle, zwłaszcza w porównaniu z działającym ochoczo( ... ) skutldem tego działa mniej sprawnie,;\J
E UL
.!!!
z >-
a: !1
chociażby dlatego; że nie widzi powodów by wyrabiać więcej niż minimum potrzebne dla( ·. . il

~
1----1
zapobieżenia sankcji zawartej w przymusie" [Kotarbiński, 1955, s. ???]. Na dłuższą metę praca\!.< Związane ze społecznymi
warunkami pracy
pod przymusem wywołuje niechęć i opór, może też prowadzić do postaw sabotujących. · . ·~: :· .·.
Ql
t:: (aplikacyjne) ;
Motywowanie nakazowe jest kosztowne, albowiem nie sprzyja wzrostowi efektów pracy;;/'. ·. ~
t::
Ql
-3
o
.
'

.
rozwojowi pracowników, pociąga też za sobą znaczne koszty związane z nadzorem. Jest natw;\
3Ql o.
N 2
miast najłatwiejsze do stosowania przez motywujących i nie wymaga od nich żadnych kwalifi-:{ Beneficja
Ql (!)
u
•N
"C

kacji w tym względzie. · o

!Il :-1
Negatywnych konsekwencji motywowania nakazowego można uniknąć lub je złagodzić l
1------1
dzięki ograniczeniu ich do niezbędnego minimum, przez zastąpienie środkami zachęty lub_
Ql
t::
Bodźce krótko-
~
perswazji, bądź też dzięki stosowaniu nakazów ogólnych zamiast adresowanych (i1niennych), ·.
gdy motywowanie nakazowe jest nieuniknione.
Q)
t::
iii
:;
"C
"§;
»
.l!l
ro
::;;
i długookresowe
~ł 1'~1
Środki zachęty "C
.5
~~
Wynagrodzenie stale !
Człowiek zainteresowany daną pracą chętnie ją wykonuje i osiąga lepsze rezultaty
wymagane minimum. Świadomość tego legia u podstaw ewolucji wiodącej qd motywowania · ·
.. '•
opartego na przymusie do motywowania poprzez środki zachęty (rys. 9.7), nakierowanego na'
,_'
 Stanisława Borkowska Rozdział 9. Motywacja i motywowanie 341

wzbudzenie osobistego zainteresowania pracowników pracą, która prowadzi do
celów-zadań motywującego. Pracownik widzi osobisty interes w realizacji. celów-~adań
·wującego, choć ich nie przyjmuje za swoje. Nie jest to więc jeszcze pełna mtegrac1a ntP•r<>r•An.'
pracowników z interesami motywujących (organiz.acji, kierownika). . .
Rola środków zachęty (bodźców) polega nie fyllco na iyin, aby' leywołać Żainte.;'.'
res~wanie ·pożądanym zachowanie'm; środki: te służą zarażem jako. inst~umenfi,
modyfikacji i kształtowania pożądanych zachowań i ich wzorców _poprzez sterowa- :' ·•. .
nie otoczeniem, nic żaś przez bezpośrednie.zmienianie-postaw isy~temów wartości:- .
pracowników. Zgodnie z teorią wzmacniania ńagradzanic tatcich z~cbó,vań.wzmac~:
nia prawdopodobieństwo ich powtórzenią w przyszłości.
~tosowanie bodźców ma na celu głównie zachęcanie pracowników do poprawyrezultató\Y
swej pracy (pobudzanie efektywnościowe). Może też nie być·bezpoś:ednio po~iąza11e zpd~
prawą efektów pracy, ale z rozwojem pracowników oraz z po~ra"".~ .w1zerun_ku _fir~y :' oczac~;
pracowników, co sprzyja pozostawaniu pracowników w or_garnzacJI i P?głębia~m icl~ ~tegr~CJI:
z nią. Taką rolę pełnią np. upominki gwiazdkowe, wręczane p:a:ownik01n.?1eza~ez~ie od ~c
efektów ,pracy i przydatności dla firmy, upominki dla pracownikow z ok~ZJl _I~oleJneJ roc~mc••
powstania organizacji itp. Jest to pobudzanie systemowe_ za przynale~nosc ~o orgamza~J
(systemu), nagradzanie „za wierność." Ponadto stosuje się po,buclzan~e d~razne, el~stra9_r7
dynaryjne, do wykonania pracy wykraczającej poza zakres zadan (obow1ązkow) przypisany~~
pracownikowi lub w odmiennych warunkach pracy, np. poza normalny~ czase~ _pracy. Nie.',. ,,•..
współmiernie wysoka nagroda za taką pracę może degradować znaczeme bodzcow efektyw_:i~'{1Ll;c;
nościowych. Ma to miejsce np. w sytuacji wysokiego opłacania na ogół mniej w~daj~ej ?ra~.Y@ĘtYN~
,pośrednie poprzez tworzenie warunków do pojawienia się nagród wewnętrznych. To oddzia-
ływanie~ nazywmny ·stosuwaniem bodźców wewnętrznych. · .•.
W miarę jak rosną kompetencje pracowników i ich wymagania wobec pracy, rośnie ·
. znaczenie motywacji wewnętrznej, a wraz z nią rola bodźców wewnętrznych. Bodźce te mają
głównie charakter niematerialny.
. -Bodźce zewnętrzne są nastawione na realizację wartości instrumentalnych; są tylko środ.:
· . ki em do realizacji innych wartości. Bywa jednak czasem, że ldasyczne bodźce zewnętrzne, jak
-np. płaca, stanowi_ą cel immanentny, ostateczny; zależy to od osobowości człowieka.
· Bodźce· te· mogą mieć charakter materialny lub niematerialny. Bodźce materialne oferują
•.pracownikowi korzyści zmieniające jegó stan posiadania (głównie wynagrodzenia ·pieniężne
i beneficja) lub poprawiające jego warunki pracy i życia. Bodźce niematerialne, w zamian za
pożądane zachowanie, oferują. pracownikowi wewnętrzne nagrody niematerialne, np: uznanie, .·
·większy prestiż, bogatszą treśc pracy, możliwości samorozwoju i współdecydowania itp. Mogą ·
·.· też oferować nagrody zewnętTzne, np. w postaci ruchomego czasu pracy itd. Podział na bodźce
materialne i niematerialne - ja!~ każda klasyfikacja dychotomiczna - jest umowny i nieprecyzyjny.
.· · Bodźce materialne i niematerialne mogą być indywidualne, grupowe lub zespołowe.
· Ind}'Widualne są adresowane do jednostek, a wysokość nagrody jest uzależniona od indywidual-
nych zachowań; od naldadów i efektów pracy. Bardzo skutecznie potrafią· one skłaniać do.
poprawy efektów, ale jednocześnie nie sprzyjają integracji, a nawet mogą rodzić postawy ·
egoistycz9e, Bodźce zespołowe natomiast charakte1yzują się powiązaniem nagrody dla zespołu
ż zespołowymi efektami pracy. Zespół rozumiany jest tu jako cała organizacja lub jej or~
ganizacyjnie wyodrębniony segment (zaldad, wydział, departament itd.). Bodźce zespołowe
z naturyintegrują pracowników wokół wspólnego celu zespołu. I to stanowi ich główną zaletę. _
Ponieważ jednak liczebność zespołów jest znaczna, tn1dno jest zmierzyć wldad poszczególnych · ;

· w godzinach nadliczbowych czy w dni wolne. Zjawisko takie występowało .w P?lsk1m go~mctwi~r;:#t('. ich członków w łączny efekt pracy. Brak zaś wyraźnego powiązania nagrody z realizacją zadań "
. ;·

węgłowym. Wysokie opłacanie rezultatów pracy wykazywanych jak~ osiągmęt~ w dm v:olne/;~rf/ .. (z konkretnymi zachowaniami) osłabia motywacyjne znaczenie bodźców zespolo\Vych. Dlatego I
sprawiło, że zarówno wydajność, jak zarobki górników za. te dw.a d~1 w tyg?dnm, były row~e:;J~% · też celowe jest dopełnianie bodźców zespołowych grupowymi, adresowanymi do małych grup, ·
lub wyższe niż osiągnięte za okres pięciu „czarnych" dm (pomed'..(:iałek-p1ątek). Relatywme;:;\'/{; ~ w których wkład pracy każdego w łączny efekt grupy jest widoczny i kontrolowany przez
mała opłacalność wydajnej pracy w normalnym czasie prowadziła do n_adużyć poprzez przes~f:·MVi wszystkich jej członków. Grupy o dużym stopniu aufonomii, tzw. partnerskie, kształtowane są
wanie części urobku z dni „czarnych" na odświętne, wzrostu kosztow pracy 1 pogorszema·~w;~·c na J?;asadzie swobodnego doboru swoich członków i wyposażone w prawo eliminowania tych,
wynilców finansowych organizacji, a także do zaburzeń równowagi między _ż~ciem zawodowy~l;·#L• .. którzy się nie sprawdzili.. Członkowie grupy zazwyczaj umieją wykonywać co najmniej kilka
i prywatnym. z kolei wysokie dopłaty do wynagrodzeń w warunkach szko~hwych dla zdrowia;;g( ._., · czynnościjejprzypisanych, co umo~Iiwia rotację według stanowisk i większe zrównanie stopnia
przynoszą nie tylko wzrost kosztów i pogorszenie wyników finanSOWf'Ch firm, ~le negatyw~e;·~t:;y·- l, wpływu wszystkich członków grupy ria łączny efekt jej pracy. Tak więc bodźce grupowe za-
konsekwencje dla zdrowia pracownilców. Względy powyższe wskazują na to, ze pobudzame_:;[:· '. chowują podstawowy walor bodźców zespołowych (iritegracja,·współpraca i umacnianie więzi._.·_ .
doraźne, ekstraordynaryjne powinno być stosowane z dużą ostrożnością i rzadko. '\'~.~ społecznych), jednocześnie pozbawione są ich słabości. Podkreślić trzeba; że zarówno bodźce .. ·
Bodźce często rozumiane są jako instrumenty zewnętrznego oddziaływania na motywy)}/ zespoło'we, jak i grupowe, umożliwiają rozwój partycypacji pracowniczej. · . · . .· · < · .
postępowania ludzi, podczas gdy sarn motyw stanowi czynnik psychiczny (intelektualny i emO"/Ą( .· Jeżeli bodźce są związane z zadaniami wąskimi i efektami ich realizacji, mówimy wówczas,
cjonalny) działający wewnątrz organizmu [Ossowska, 1949]. Jednakże zarówno w naukac~f;if'.• ze są to.bodźce cząstkowe. Jeżeli zaś są sprżężone _z syntetycznymi, finansowymi rezultatami . f·.:
psychologicznych, jak i ekonomicznych, przez analogię'da rozróżnienia motywacji wewnętrzne];~~~ , '~ ?ziałalności, np. z zyskiem, z zyskiem na akcję, zwrotem z zainwestowanego kapitału (ROI)
•
i zewnętrznej; stosuje się terminy bodziec wewnętrzny i zewnętrz_ny. , ·'.·;r~~(;i(~t/: '-'· . itp„ mówimy wówczas, że są to bodźce finansowe. Ich adresatem są duże zespoły. Natomiast
· Bodźce wewnętrzne mają sprzyjać realizacji wartości immanentnych człowieka, celo~;/'.'iff:. bodźce· cząstkowe są szczególnie przydatne w odniesieniu do małych grup i zespołów od-·
których osiągnięcie stanowi wartość samą w sobie. Mo~ując~ :' pewnym zakresie ~~z~',~f · . powiedzialnych za realizację węższych zadań. . . · . ·
wpływać na motywację wewnętrzną, np. przez wzbogacame treSCI pracy tych prac?wniko~\~\\ : Istota i charakter środków zachętywskazują, że większość bodźców materialnych przjrnosi .
1

którz}' pragną wykonywać prace ambitniejsze, bardziej zajmujące itp. Są to oddziaływama;%:,.: \w.krótkim czasie efekty. Jednak.że ich żywotność jest refatywnie krótka. Bez zmiany formy,_
· ··s:~~r:··.'

I
342 Stanisława Borkowska Rozdział 9. Motywacja i motywowanie 343

częstotliwości czy wysokości nagród nie są one w stanie utrzymać na dłuższą metę zainteres~~ . „.'
wania realizacją oczekiwanych zachowań (zadań-'-Celów). Do podtrzymania ich atrakcyjności O charakterze
konieczna jest zatem zmienność zachęt materialnych i dopełnianie ich bodźcami dług(Jter„ em'ocjonalnym
minowymi (odroczonymi), związanymi z efektami pracy w okresie dłuższym niż rok, ńp
w okresie 3, 5, 7 lat), a taicie bodźcami niematerialnymi. Te wprawdzie działają powoli, Jo· Apele,
pozytywne skutki są mniej spektakularne i pojawiają się Z opóźnieniem, ale mają charak:t~r„\C~·/·: propaganda itp.
trwalszy i głębszy. Dotyczy to zwłaszcza bodźców wewnętrznych. . · .· ,,)f{;(,t}
W zasadzie w każdych warunkach. występują bodźce materialne,. choć ich róla. niąjest;(~;~'·~y
jednakowa w różnych grupach pracowniczych. Bodźce materialne i niematerialne mogą· si~','.1~U'. O charakterze racjonalnym
I
<(
wzajemnie substytuować tylko częściowo i w niewielkim stopniu. Substytucja bodźców materia1~·{;~1;,:;~~ ...,
N
nych przez niematerialne zachodzi dopiero .powyżej pewnego pułapu zachęt materia!nycli;);~if''f"~ < Inspirowanie 1>
akceptowanego przez pracownika. Wówczas rekompensują one niedostatek zachęt materia(···· 5
(/) (coaching) '
nych, np. wyższe uznanie społeczne równoważy niezbyt wysoką' płacę. Przy dużym niedostatku O'.'.
w
konsultacje
''

a. akceptacja
nie ma ona jednak wielkich szans powodzenia. Granice tej substytucji są zmienne w.ciągu/~;i;;\ negocjacje
życia ludzldego (ze względu na jego fazy) i .w ulctadach grup. społeczno-zawodowych. ornz·:,f,;\L~ i porozumienie stron

w przekrojach terytorialnych. · . : . • ;,;}tb~;

Bodźce niematerialne są w stanie zastąpić zachęty materialne tylko na krótko i w ·foo~:;1fi;"•?
mentach koniecznych wyrzeczeń na rzecz jutra, na rzecz przetrwania. Talde sytuacje zdarzają s~\k. Informacja I system
komunikacji
się w życiu narodów, grup i jednostek. Mają miejsce głównie w czasie wojny (walka o niepod~~f: ~
ległość bez oczeldwania na zapłatę), w okresie klęsk żywiołowych i usuwania ich skutków;j\i:
Doradzanie
rezygnacji z zarobków w pewnym okresie na rzecz wyższych zarobków np. po ukończeniu ;:~?< rady i sugestie
studiów. ':( ' ..,.,. M11iejszy · :

Środl<i identyfikacji
Rysunelc 9.8. Diagram środków perswazji
Identyfikacja celów pracowników z celami firmy prowadzi do .wzrostu zaangażowanfa ".§> Żródlo: opracowanie wlasne.
i działania pracowników z własnej inicjatywy ponad to, czego się od nich oczekuje, nie t}rle'{~'.:::
poprzez pobudzanie do. pożądanych zachowań, ile przez partnerskie współuczestnictwo pra:~);'~,"~
imperatywności i nie jest zagrożona sankcjami. Odwołuje się do motywacji wewnętrznej.
cowników w kształtowaniu zadań-celów, sposobów i środków ich realizacji, a nawet na~·/(·
Źródłem nagrody za oczekiwane (uzgodnione) zachowanie jest ono samo (praca), możliwość
gradzania. ,·' · ':
-,·:·<: ·_ udżiału w decyzjach, a dla motywującego nagrodą jest większe zaangażowanie pracowników,
lepsze efekty ich pracy, integracja pracowników i ich identyfikowanie. się z misją i celami
Narzędzia identyfikacji obejmują środki zachęty niematerialnej oraz środld ·.:,:~:· organizacji w dłuższym czasie oraz pokój społeczny.
perswazji. z Wyłączeniem negocjacji zbiorowych.opartych na konflikcie. .--.; ),

Perswazja racjonalna może \vystępować w rozmaitych formach, glóyvnie zaś w formie

Perswazja może opierać się na przesłankach racjonalnych lub emocjonalnych (pot;::,: '·,·
rys. 9.8). Przesłanki racjonalne polegają na wzajemnym przekonywaniu się co do celów-zada6; .:"{\
środków i sposobów ich realizacji, efektów itd. Opiera się· więc na dialogu i partnerstwie stron,·/; · · .
niezależnie od zajrńowanego stanowiska pracy. Znajduje ona zastosowanie między równorzęd- );, . · · ,
nymi pracownilrnmi, np. członkami grupy, jak i na linii· przełożony-pracownik (podwładny). ".';' ..
Cele-zadania nie są pracownikowi dane z góry, lecz najczęściej są z nim uzgadniane czy~:
konsultowane. Tak więc są to niejako wspólne cele -zintegrowane cele organizacji czy jej części' :
i pracownilrn. , .;:.• . ·
W przypadku perswazji racjonalnej obie strony ria siebie oddziałują, przez co zaciera się · ;
podział na motywującego i motywowanego. Perswazja ta zawsze pozbawiona jest ładunku ' , .
konsultacji, akceptacji, negocjacji, ale też coraz częściej w formie inspirowania i coachingu.
Negocjacje w procesie pracy mają na ogól charakter zbiorowy; toczą się między pracodawcą
(kierownikiem) i pracownikami. Negocjacje indywidualne występują raczej między kandydatem
do pracy i przyszłym pracodawcą przy ustalaniu indywidualnego kontraktu zatrudnienia.
Ustalenia negocjacji mają moc wiążącą dla obu stron tego procesu. Natomiast konsultacje
mogą mieć charakter tak indywidualny, jak i zbiorowy. Ich rezultaty nie są jednak wiążące
dla kierownika (organizacji). Interesującą formą perswazji racjonalnej, o szybko rosnącym
znaczeniu, jest inspirowanie i coaching jako pewna jego odmiana. Ewolucja menedżera w kie-
runku lidera, wespół z rosnącymi kwalifikacjami pracowników, zwiększa rolę inspirowania przez
niego pracowników do pożądanych zachowań. Tym samym rośnie samodzielność i odpowie-
dzialność pracowników za ich dobór i osiągane efekty pracy.
 344 Stanisława Borkowska Rozdział 9. Motywacja i motywowanie 345

Coac}ling jestcspecyficzną postacią mócyw~wlłn4a. PoJega Ón na stwarzaniu
sytuacji, w której.· pracownik sam określi . (odkryję) właściwe zachQwanie (ćeJ,,...
-zadanie; sposÓbjegorealjzacji itd.) naprowadżany (inspiró\>fany).przez coaclz<1,•·
poprzez.stawianie·odpowiednich pytań. Jest to ;fórma wspom'aga1Iia rozwoju
pracownika, jego kompetenc)i; ·adresowana zarówno do kierowników, jaki· p9tl;.i· .· ·
władnych: · · : · · ·· ' · ·· ·
Perswazja w zarządzaniu zasol;Jami ludzkimi jest środkiem dopełni~jącym inne narzęd~iit ..
motywowania pracowników, w szczególności środki zachęty. Im bardziej demokratyczny stjf;,:cct.':
zarządzania, tym większa rola perswazji racjonalnej i środków zachęty niematerialnej. · , :·:~··:•· .:
Perswazja em<!cjonalna nie jest oparta na przesłankach -racjonalnych, na rzeczywistymf2it;;:;';
partnerstwie i przekonywaniu; odwołuje się do sfery uczuć. Na przykład pracownik przyjmuję~itii~J,;{,
radę czy sugestię kogoś, kogo uznaje za niekwestionowany autorytet, komu nie chce spr:awić:•L&~:};:;:i
przykrości, za wiążącą, choć nie był to nakaz„ Perswazja emocjonalna w pracy może latwÓ'~J:\!i~;;~··
przerodzić się w ukryty nakaz, którego nie respektowanie może być pośrednio '.?agrożon:~':ii{~\~Jk;ó
sankcją. Na przykład niekiedy kierownicy działów organizują „wypady", po godzinach pracy;Wt!g'j!~:
podległych sobie pracowników do pubów na koszt tychże pracowników. W założeniu mają';ij~~i\',
one służyć integracj; pracowników. Niektórzy z nich chętnie biorą udział w takich imprezacłi.~(f;F:·:-.
Niektórzy zaś - zwłaszcza obciążeni obowiązkami rodzinnymi czy z powodu skąpych zasobów;'~~}·':::
finansowych - uczestniczą w nich pod presją, ze strachu, że spotkają się w przyszłoŚci:i'~J'/
.z sankcjami ze strony kierownika, np. w postaci braku lub zmniejszenia premii, w razfo·G:';?:.
'redukcji zatrudnienia w firmie znają się na czele listy osób przewidzianych do zwolnienia>/?i;:'
itp. Perswazja emocjonalna występuje w formie wmawiania, namawiania (np. reklama), ;:;;Jfi::
propagandy, apeli, ale też wyrażania uznania dla zachowań (osiągnięć) pracownika, przy-·>f:;::~;c·
znawania dyplomów firmy czy udziału w innych wyjazdowych spotkaniach integracyjnych!!'}:{
. Analiza perswazji jako narzędzia motywowania pozwala sformułować kilka wniosków:
1). rola perswazji racjonalnej, informacji i doradzania rośnie wraz ze wzrostem kwalifikacji
. i świadomości pracowników, .ich. potrzeby uczestnictwa w procesie podejmowania decyzji,
· samodzielności, upełnomocnienia i kompetencyjności;
. · 2) nie istnieje absolutna przewaga perswazji emocjonalnej nad racjonalną lub odwrotnie,
. albowiem skuteczność każdej z nich zależy od okoliczności, szczególnie od adresata i celu
(przedmiotu) oddżiaływania;
3) wramach motywowania za pmnocąperswazji w organizacjach następujeznamienna
· ewolucja pd perswazji emocjonalnej do perswazji racjonalnej oraz od indywidualnej do grupowej;.
·4) w przypadku autokratycznego, a nawet konsultatywnego stylu zarządzania [Borkmysica
1985, s. 64] istriiejerealne niebezpieczeństwo przeradzania się perswazji w nakazy; wówczas
jest wprawdzie zacho_wana · forma perswazji, tzn. pożądane zachowanie nie jest powiązane
· explicite sankcją, jednakże de facto talde sankcje występują na ogół z opóźnieniem, w razie
•)liezrozurniei:lia sugerowanego lderunku działań (zachowań) czy nie zaakceptowania ich; pra-
cownik popada w niełaskę i ponosi tego konsekwencje. . . .
Generalnie w motywowaniu przez identyfikację tracą na znaczeniu negocjacje zbiorowe
międ_zy pracodawcą i organizacjami związkowymi. Częściej pojawia się natomiast negocjowanie
· indywidualnych· warunków zatrudnienia. Natomiast radykalnie rośnie żnaczenie informacji
i komunikacji, sugestii, inspirowania, coachingui doradzania, a talci:e konsultacji (rys; 9.9).
Środki identyfil<acji
Informacja
Komunikacja
Coaching
. !

(pracowników, a nawet ich rodzin) o charakterze rekreacyjno-szkoleniowym. "''" 1

Środki perswazji emocjonalnej, w porównaniu z racjonalną, są rzadziej stosowane w mo:: --~~/;: Inspirowanie Ii
tywowaniu do pracy i na dłuższą metę są mniej efektywne. Jest ona bardŻiej skuteczna i częściej ';.. • · · Sugerowanie
·1
l
. adresowana do dużych zbiorowości (tłumów) przy odwoływaniu się do wartości tradycyjnie<j,'{C . Rady . i
I
uznawanych w danej społeczności, takich jak religia, sprawiedliwość, wolność i niepodległość; )§''.(' : ·.1
. .I
Niemniej jednak w procesie pracy obydwa typy perswazji mogą być adresowane do jednostek ·;:;y;:· Konsultacje ·
'
lub grup czy zespołów. -P? Przekonywanie
Niższy stopień ingerencji w sferę umysłową bądź emocjonalną stanowi doradzanie. Mo~ :'\/ ·
tywujący, udzielając pracownikowi rady, ukazując słabe i mocne strony alternatywnych za- ·: ::~ .. Formy uczestnictwa:
chowań, ułatwia mu wybór najwłaściwszego z nich. . .,,:· . upełnomocńienie

Charakteru bezpośredniej·ingerencji wsferę umysłową czy emocjonalną pozbawiona jest ., partycypacja bezpośrednia
"(grupowe formy organizacji pracy
natomiast informacja i komunikacja. Informacja w gruncie rzeczy tkwi w każdym środku :·~· partycypacja finanspwa itp.)
motywacyjnym i rzutuje na jej skuteczność. Komunikacja wpływa· na lepsze rozumienie ce- .·.3_ .
!ów-zadań, ich uwarunkowania i korzyści, jakie przynieść mofo ich realizacja pracownikowi ':' :
i organizacji. Informacja i komunikacja, same w sobie, nie poparte zachętami czy przekony-
waniem, też mają charakter motywacyjny, gdyż na podstawie informacji pracownik podejmuje · >~..
3t Uznanie, pochwaly i inne środki
oddziaływania na emocje .

decyzje o swoim zachowaniu. Zatem to, na ile jest ona prawdziwa, pełna i jak szybko dociera . >;: Rysunek 9.9. ·Środki identyfikacji
'do pracownika, ma istotne znaczenie dla motywowania. · .· \~.:: . Żródlo: opracowanie własne.
 . •·
h
l ~
' ··i··
346 Stanisława Borkowska Rozdział 9. Motywacja i motywowanie 347 i'
'
Obok tego bardzo ważnym narzędziem identyfikacji jest uczestnictwo (partycypacja) )} ... tycypacyjny). Styl autokratyczny.cechuje oddziaływanie na pracowników głównie za pomocą ·1
pracowników w ustalaniu zadań, sposobów ich realizacji, oceny osiągnięć itp. Możliwe formy ;,f< nakazów, zakazów i poleceń, uzupełnianych też bodźcami indywidualnymi (np. w postaci płac
uczestnictwa są bogate i zazwyczaj zróżnicowane w odniesieniu do poszczególnych grup pra,}'( ·.> akordowych). Podporządkowuje. zatem pracowników i ich cele realizacji celów firmy. Natomiast
cowników. Uczestnictwo może opierać się na partycypacji bezpośredniej, niezinstytucjona!i/}{'::J: styl konsultatywny wyróżnia kónsultowanie z pracownikami, na ogół pojedynczymi lub małymi
zowanej albo też na partycypacji pośredniej (przedstawicielsldej) o charakterze zinstytucjq:f{i~·'·:_'
-'ich grupami, przynajmniej niektó1ych decyzji, np. sposobów realizacji zadania, rozwiązania
·. problemu itp. Dopuszcza wpływ pracowników na nie, choć nie ma on charakteru wiążącego.
nalizowanym. Motywowanie w tej fazie polega na stosowaniu środków identyfikacji ukierUn~.; !,'.:;<''.:
kowanych głównie na niezinstucjonalizowane uczestnictwo indywidualne (np. upełnomocnie"J'.{{. · Decyzje bowiem należą do kierownika. Ze stylem tym wiąże się szerokie stosowanie środków
nie) i grupowe (np. współpraca grupowa, grupowe formy organizacji i wynagradzania itd.): ,,,,.. · zachęty materialnej i niematerialnej. Kierowaniu konsultacyjnemu towarzyszy pewne partner-
. stwo i dobra- atmosfera pracy.
9.2.2. Ewolucja motywowania Styl przywódczy charakteryzuje się przyciąganiem ludzi, ich integrowaniem i inspirowa-
. niem do działąń wspomagających realizację celów-zadań organizacji przy jednoczesnej realizacji
Ranga poszczególnych środków motywo~ania podlega ewolucji, u podstaw której leży·}!· .· celów samych pracowników. Cechami wyrózniającymi ten styl kierowania jest szerokie wyko-
splot wielu przyczyn. Niepoślednią rolę pośród nich pełni zmiana systemów wartości wraz ze;J?::: rzystyWanie przez kierownika środków identyfikacji jako narzędzi motywowania, a także part-
wzrostem poziomu wyksztalcenia pracowników, czynnild demograficzne i przemiany społecz" ]<:- nerskie stosunki pomiędzy kierownictwem i pracownikami oraz w obrębie każdej z tych grup.
no-gospodarcze. Istotnym czynnildem tej ewolucji jest też podniesienie poziomu zarządzani~ -~~:( Strzałki na iysunku 9.10 pokazują, że maleje rola środków motywowania typowych dla
organizacjami, a w tym zarządzania kapitałem ludzldm. . .. danej fazy w miarę przechodzenia do fazy kolejnej, a rośnie tych, które są wyróżnikiem tej
Ze względu na rodzaj dominujących narzędzi moty-Wowania, ewolucja motywowania ostatniej. Odnotowąć przy tym trzeba, że spadek zakresu stosowania środków przymusu ma
wiedzie od rozkazodawstwa, poprzez pobudzanie, po iderityfilrncję, czyli współuczestnictwo · ··. charakter bezwzględny, a środków zachęty względny. Te ostatnie są bowiem nadal szeroko
(rys. 9JO). · .· · stosowane i współwystępują ze środkami identyfikacji; znaczenia nabiera bowiem motywa-
cja wewnętrzna. Zmianie ulega struktura bodźców. O ile w fazie pobudzania szeroko stoso-
Rodzaj· Rozkazo· ·
wane są materialne bodźce indywidualne, to stopniowo rośnie rola materialnych bodźców
P·obudzanie Uczestnictwo
motywowania dawstwo grupowych i zespołowych oraz powiązania wynagrodzeń z efektami organizacji, a także
znaczenie i zakres stosowania bodźców długoterminowych (por. rozdz. 10). Dużego znaczenia
nabierają - szczególnie w trzeciej fazie motywowania, typowej dla organizacji opartych na

Dominujący
wiedzy - bodźce niematerialne, ukierunkowane na umacnianie motywacji wewnętrznej pra-
typ środków . Nakaży, Środki zachętY Środki cowników.
motywacyjnych zakazy (bodźce) identyfil<acji
Wybór trafnej nazwy dla określenia trzeciej fazy nastręcza trudności. Faza identyfikacji/
uczestnictwa bywa nazywana też inspirowaniem [Juchnowicz, 1999, s. 214], ze względu na
jeden ze środków identyfilrncji, czy zaangażowaniem [Robinson, 1998, s. 119] 4, ze względu na
Dominujący Autokratyczny Konsultatywny Przywódczy jeden z jej skutków. ·
styl zarządzania
Motywowanie przez identyfikację (uczestnictwo) wiąże się z przywódczym stylem za-
.rządzania. Przywództwo „ ... polega na użyciu wpływu, bez sięgania po środki przymusu, z za-
Rysunek 9.1 O. Ewolucja motywowania miarem kształtowania celów grupy lub organizacji, motywowania zachowań nastawionych na
Źródlo: opracowan~e własne. osiąganie tych celów oraz dopomożenia w zdefiniowaniu kultury grupy lub organizacji" [Grif-
fin, 1996, s. 491]. U jego podstaw leży informowanie współpracowników o szansach i za-
Fazy ewolucji skorelowane są przy tym z dominującym stylem zarządzania (kierowania) grożeniach, przed którymi stoi organizacja, i przekazywanie pracownikom uprawnień oraz
ludźmi. Bywa bowiem, że ten sam kierownik, zależnie od sytuacji, uprawia inny styl lderowania. inspirowanie ich do pożądanych zachowań, zwłaszcza otwartości na zmiany, innowacyjności
i podejmowania ryzyka.
Istotnym czynnikiem wyróżniającym styl zarządzania jest przeważający rodzaj Rodzaj dominujących środków motywowania skorelowany jest z ewolucją zarządzania.
środków motywowania wykorzystywanych przez kierownika. W okresie tzw. fordyzmu, opartego na nurcie naukowej organizacji i zarządzania, dominowało

W piśmiennictwie z zakresu zarządzania spotyka się wiele ldasyfikacji stylów zarządzania. 4

Według Robinsona [Robinson, 1998, s. 119] zaangażowanie to proces uczestnictwa, wykorzystujący
Jak się zdaje - najczęściej wyróżniane są trzy style, choć nieldedy pod nazwami nieco odmien- w pełni potencjał pracowników, zaprojektowany tak, żeby zachęcić ich do coraz większej troski o powo-
nymi: styl autokratyczny, konsultacyjny (menedżerski, demokratyczny) i styl przywódczy (par~ dzenie organizacji.
348 Stanisława Borkowska
rozkazodawstwo oraz stosowanie indywidualnych bodźców materialnych, powiązanych z iloś2~.-$~;j
ciowymi wynilcami pracy. Sżeroko stosowane były wówczas akordowe formy wynagradzania.~\:ix},~:
Natomiast bodźce nastawione na realizację potrzeb afiliacji legły· u pódstaw zarządianicii{:~ff~t;
określanego mianem modelu stosunków międzyludzkich. Wówczas to. rozwinęła się.koncepćją .:;
grupowej organizacji i wynagradzania. Ewolucji w kierunku zasobowego· zarządzania, w tym'
w kierunku strategicznego zarządzania zaso]Jami ludzkimi towarzyszy rosnące znaczenie- moJ
tywowania za pomocą środków identyfikacji. · aktywnego wpływu samego modelu motywowania na zmiany.
9.2·.3. Warunki i zasady skutecznego moty,"'.'owania
. W dotychczasowych rozważaniach przewijał się problem skuteczności motywowania, ·
rzonej stopniem realizacji celów-zadań motywującego, z drugiej strony - poziomem satvs.takt~ii·'·'
pracownika. Warunki i zasady skuteczności wynikają z modelu motywowania do pracy. ·"'°''"~·~,,;;,,;
bujmy podsumować dotychczasowe rozważania na ten temat.
Organizacja: zadania i oczekiwany stopień ich realizacji przez pracowników .
1. Istnieje swego. rodzaju trójkątne sprzężenie. zwrotne pomiędzy zadaniami
niami), kompetencjami oraz systemami oczekiwań i wartości a środkami moty\vacyjnymi:
• zadania adresowane do komórek wewnętrznych organizacji i poszczególnych grup
pojedynczych pracowników powinny wynikać z jej wizji i strategii zarźądzania;
• zadania oraz sposób pomiaru stopnia ich realizacji (mierniki) powinny być jasno
mułowane i zrozumiałe; ważna jest zatem partycypacja pracowników w ustalaniu samych
sposobów ich realizacji oraz oceny, a takZe system zwrotnej informacji i komunikacji;
·• zadania i stopień ich trudności powinny być dostosowane do kompetencji uI<1Luw1111u.1w
oraz do ich oczekiwań i wartości; jest rzeczą niezbędną, aby osiągnięcia były nn'7urmrnn•o ",
oceniane przez pracowników. . ·
. ;
Rysunek 9.11. Sprzężenie zwrotne
Żródlo: opracowanie własne.
Rozdział 9. Motywacja i motywowanie 349
2. Skuteczność motywowania wymaga dostosowania go do otoczenia zewnętrznego i we-
. wnętrznego (środowiskowegp) organizacji. To drugie„ to zespół rozwiązań wewnątrz organizacji
rzutujących na skuteczność. motywowania, np. struktura i kultura organizacji, rola podmiotów . ·
motywowania, wzajemne relacje między nimi itp. Dostosowanie do otoczenia oznacza koniecz- ·
ność zapewnienia żdolności adaptacyjnych i otwartości na zmiany; zawiera w sobie nie tylkci
aspekt bierności, a więc dostosowania do zmian w otoczeniu, ale też - częściowo - aspekt
Człowiek·- pracownik
. . ..
• Niezbędna jest zuajomość. i kształtowanie kompętencji pracownika, stosownie dei jego·
celów i zadań mu powierzanyc;h, a wynikających ze strategii organizacji, a także porównywanie
. jego kompetencji z kompetencjami pracowników wykonujących podobne zadania w firmach
konkurencyjnych. Łatwiej wówczas ustalić, czy kompetencje tego pracownika są właśc;iwie
\vykorfystywane. · · · ·
· • Istotnym warunkiem skutecznego motywowania jest znajomość aktualnych śystem.óvv
ociekiwań I wartości pracownika, co wymaga systematycznego okresowego ich badania. .. .
• Potrzebna jest też znajomość doświadczeń pracowników wiązanych z ich mótywowa~
niem w okresie wcześniejszym. · · · ·
• Niezbędne jest zbudowanie ldimatu zaufania do 1derownilrn (motywującego), przeko-
nania, że· spełnione zostaną, niezależne od pracownika, warunki osiągnięcia oczeldwanych
rezultatów oraz zrealizowane zostaną. nagrody, uwzględniające owe rezultaty i rzeczywiste
nakłady starań pracownilrn dla ich uzyskania. Waga rzetelnej oceny osiągnięć p1'acowników,
z uwzględnieniem poniesionych przez nich rzeczywistych nakładów starań i warunków realizacji
tych osiągnięć, jest bardzo duża dla budowy ldimatu zaufania i skuteczności motywowania
w przyszłości. Dobitnie ilustruje to przyldad, jald podają L. Bossidy. (dyrektor o wielkiej
światowej renomie) i R. Charam, legendarny doradca zarządów i ludzi na wysoldch stanowis- .
kach kierowniczych (por. przyldad 9.6).
Przykład 9.6.
,; •..Dave i Mike osiągnęli w ubiegłym roku zaplanowane wyniki; Sue się to nie udało. Ocena ~ebha~
a
niczna - niektórzy by powiedzieli: .obiektywna - wskazuje, że premia należy się tylko :óave'01vi i Mike'owi.'.
Lecz jeśli przyjrzeć śię sprawie bliżej,' obraz przedstawia się inaczej. Dave osiągnął sukces bez wysiłlm, bo
popyt był silniejszy niż się spodziewano. Gdyby się jednak starał, przekroczyłby prognozy .o dwadzieścia
· procent. Tymczasem w firmie pi'owadzonej przez Sue zrsk spadł, ponieważ z powodu nagłego niedobOru
surowca koszty wzrosły o dwadzieścia procent. Wyniki byłyby znacznie gorsże, gdyby. Sue natycluniast iifo' ·
wprowadziła pewn'ych zaplanowanych wcześniej usprawnień, podnoszących·wydajność. Jej.konklir:entom
z branży do osiągnięcia. celu za br.akio jeszcze więcej,. . „. ... ·.. . . .· .· . : ·.. ·..
· Jeśli idzie o Mike'a, to chociaż jego firma miała kłopot równie poważny, jak fiima Sue; 11zyskał .
cibiecywahe dochody: ·Lecz aby to· osiągnąć, wstrzymał prace .roZ\"{ojowe. nad· .dwoma. nowymi ·wyrobami,
a znaczna część produkcji ~usiała czekać w kokij~e na rozprowadzeni~, có prmie, ząsŹkbdzilo w następnyrn .
kwartale, gdyż zapasy magazynowe były nadmierne. Innymi s!Dlvy; ,wjniki zaplanowane na dtiś osi<jgnął
kosztem przyszłych, .· · · · · · · · -
. , Jeśli. ktoś z tej trójki zasłuży! ria premię; to tylko Sue".
źrÓdtci: Bdssidy, Charan), 2003; s. 143;' . ·..
 Stanisława Borkowska Rozdział 9. Motywacja i motywowanie 351

. Ponadto, niezbędne jest badanie satysfakcji pracowników z tytułu osiągniętych na-/

e Po czwarte - z zasadą szczeblowości .i zróżnicowania systemów motywacyjnych wiąźe się
. gród w relacji do rezultatów i warunków ich realizacji oraz z dokonanej ich oceny przez..; ż~sada kompleksowości i systemowości. Ta pierwsza rozumiana jest jako oddziaływanie na
. całokształt efektów pracy,. krótko- i ·długoterminowych, rozpatrywanych z punkrn widzenia
motywującego.
organizac'.ii, jej segmentów oraz pracownika systemowego, z uwzględnieniem wpływu otoczenia
Środki motywowania
.. , ·"·" · ni motywację .i efekty pracy. Zasada systemowego podejścia do motywowania oznacza
·'"·"
· wspomnianą konieczność trafnego doboru różnorodnych środków motywacyjnych wzajemnie
„ Dobór środków motywowania powinien uwzględniać zarówno kompetencje, jak i ocze- ,- ... się wzmacniających i dopełniających, a co najmniej nie kolizyjnych, tak aby tworzyły spójny
kiwania i wartości pracowników oraz same zadania - ich wagę, stopień truqności osiągnięcia'·'. , · system.
oczeldwanych rezultatów. ..• ·:<. ·· . · Po piąte - należy zachować możliwie niewielką odległość czasową między zachowanjem
o Ocena słuszności relacji owych nagród do rezultatów, w porównaniu z podobną relacją·;,(;/'
(wykonaniem zadania) a uzyskaniem gratyfikacji z tego tytułu. Owa odległość będzie krótsza
w odniesieniu do innych pracowników w organizacji oraz w organizacjach konkurencyjc' >\ . przy pracach prostych, nie wymagających długiego okresu dla ich wykonania i relatywnie długa
nych (benchmarking); w szerszym ujęciu będzie to ocena osiągniętych rezultatów do ogófu';> ~ w przypadku prac złożonych~ Na przykład ocena efektów pracy zarządów organiŻacji jest
nakładów (kosztów pracy) poniesionych przez pracodawcę na rzecz motywowanego pra" },> · zasadna w okresach rocznych i dłuższych. Dopiero w ślad za nią może nastąpić realizacja
cownika. · ·. .· ·''(;':.: ..
bagród, należnych im cztonkom.
" Ocena trafności struktury środków motywacyjnych adresowanych do pracownika i za;,;}/'-\ Po szóste - niezbędne jest przestrzeganie zasady widoczności wpływu pracownika na
pewnienia ich spójności ,,:;:•. nagradzany efekt pracy. Pracownik odpowiada za wyniki, które są od niego zależne, i gdy
, stopięń jego wpływu jest możliwy do oceny.
Ocena efektów Po ósme - w przypadku motywowania przez uczestnictwo, identyfikację, pracownik po-
Skuteczność motywowania zależy od poprawności systemu oceny indywidualnych i gri.tC •· ·· ' winien mieć wpływ nie tylko na zadania, sposób i środld ich realizacji, ale takźe na wybór
powych cey .zespołowych efektów pracy oraz wykorzystania ich wyników.. . ."·:·:· ·:.-~:- . ·- w ustalonych ramach - formy należnych mu nagród.
o Oceny same w sobie stanowią narzędzie motywowania. Dobta ocena stanowi wyraz /'..< . Stworzenie projekrn skutecznego motywowania nie gwarantuje prawidłowego jego funk- 1f,
uznania dla zachowań i zachęca do ich utlwalania, zła zaś - do unikania czy eliminowanfa .i·c'· cjonowania w dłuższym czasie. Może się zdarzyć, że zamiast skutecznego motywowania poja-
zachowa6., które spotkały się z taką oceną. · wiają się zjawiska demotywowania. W związku z tym niezbędna jest okresowa ocena funk-
o Oceny efektów powinny, jak wskazywano, uwzględniać nie tylko ich wielkość, ale teź cjonowania systemu, w celu wychwycenia takich zjawisk, ustalenia ich przyczyn i ich eliminacji.
ewentualne zmiany warunków realizacji zadań (zachowań) oraz sposób uzyskania efektów _ Takie postępowanie jest też niezbędne w fazie przygotowawczej do opracowania nowego
i przyszłych tego konsekwencji (por. przykład 9.6). ... . (zmodyfikowanego) projektu systemu motywacyjnego. Analizie poddać wówczas trzeba system
& Metody i techniki oceny óraz podmioty oceniające powinny być trafnie dobrane, z góry "· istniejący. A zatem należy przede wszystkim nie demotywować. Według specjalistek-pralctyków
znane pracownikowi i przez niego akceptowane. oznacza to, źe trzeba: „Stworzyć środowisko ekscytujących wyzwań, relacji nieformalnych
e Pracownik powinien być zapoznany z wynikami oceny swoich efektów pracy i mieć · . i zaufania promując i nagradzając wyniki. PracowniCy zadowoleni z zakresu swoich obowiąz­
prawo do ich akceptacji. . ków, z miejsca pracy, ze świadomością, źe są słuchani i rozumiani, w trudnych czasach nie
„ Wyniki oceny powinny służyć jako podstawa nagradzania materialnego (np. podwyżek tylko nie ulegają frustracji, ale nawet mobilizują się do intensywniejszych działań na rzecz
wynagrodzeń) i niematerialnego (np. awansów, przydzielaniu ambitniejszych, o bogatszej treści · · firmy" [Kozińska, Szybisz, 2004, s, 32].
itd.), oraz poprawianiu na przyszłość zarówno kompetencji pracmwników (np. w drodze szko~ •·
lenia, coachingu itd.), jak samych efektów w powiązaniu z efektami organizacji w sposób,_ Przykład 9.7.
który by sprzyjał tym celom i przynosił satysfakcję pracownilcom.
. Demotywacja może być wywoływana przez bardzo proste rzeczy, zdarzenia, zachmvanią wypływające
Oprócz spełnienia omówionych warunków, skuteczne motywowanie wymaga od motywu~
.z błędów zarządczych, np. braku podstawowych ełementówwyposażenia stanowiska pracy, braku info11Tiacji,
jącego przestrzegania kilku eleroentarnych zasad. czy będzie przedłużona umowa na okres próbny, obniżenia wynagrodzenia bez wyraźnego uzasadnienia
Po pierwsze - motywowanie do pracy w obrębie organizacji dotyczy konkretnego, nie zaś 'i uzyskania zrozumienia oraz akcepta~ji pracownika, przeciążenia zadaniami, braku rozpoznania i zrozumienia
przeciętnego, abstrakcyjnego pracownika. Sposób i rodzaj narzędzi, a zatem systemów moty- oczekiwań pracowników, niejasnego związku między pracą a premią, premiami uznaniowymi, tolerowania

wowania, powinien być zróżnicowany w przekroju grup spoleczno-zawodowych i szczebli .··
decyzyjnych.
Po drugie - motywowanie powinno mieć charakt_er pozytywny.
Po trzecie - różna powinna być częstotliwość i wysokość nagród, w zaleźności od osiąg­
niętych rezultatów przez poszczególnych pracowników.
toksycznego otoczenia w komórce organizacyjnej, braku współpracy zespołowej, plotkarstwa, .niezdrowej
rywalizacji, faworyzowania niektórych, pracowników, ,;liżusostwa;', niedoceniania sukcesów, niesprawiedliwej
oceny i awansu, nieciekawej pracy, b'ez perspektyw rozwoju, wykonywania prac zbędnych, niejasnego .celu·
i zadania, nadmiaru biurokracji itd. -· · ·
Źródło: na podstawie: Kozińska, .Szybisz, 2004.

····.·.-.
 352 Stanisława Borkowska Rozdział 9. Motywacja i motywowanie 353.
Podsumowanie .,, ·r-;~ 9. Jakie narzędzia motywowania są charakterystyczne dla modelu strategicznego zarządzania· zasobami ·
. Judzkimi oraz. przywódczego stylu zarządzania? ·
. Jedną z lduczowych funkcji zarządzania jest motywowanie, czyli \kształtowanie motywa~ji~i~~~~iF . 10. Wyffijeń główne zasady i waruiiki skutecznego motyw~wania; 1 . ·
pracowników, która sprzyjałaby sprawnej realizacji strategicznych i bi~żących celów organizatj{~'~'::~ H. Przean~liz~j swoj~ wla:n~ zach~v:ani~ lub innej osoby pod kątem wyłowienia tahlch, które ~tr~dniają ·.
i uzyskaniu przez nią przewagi konkurencyjnej. . . .:';: ' stosunki z mnym1 ludzm1, zmmeJSZaJą· efektywność działania, np. brak umiejętności słuchania i. ak-
. Motywacja obejmuje trzy główne fazy aktywacji (gotowości do działania, zachowani~) : cept~cji .ódmienn~ch . opi~ii. ~a tej podstawie zaproponuj . zmianę warunków sytuacyjnych; które
·· realizacji działania, satysfakcji z osiągniętego· rezultatu i nagrody z tego tytułu. MotyWa~f 1.1możliw1ą modyf1kaqę mepoządanych zachowań. W tym celu wykorzystaj schemat postępowania
według teorii OB-Mod: (1) zidentyfikuj niewłaściwe zachowania; (2) zmierz częstotliwość· i kolejność
zależy od bardzo wielu czynników wpływających na poszczególne fazy: . · · :::\ ich występowania; (3) przeanalizuj osiągnięte rezultaty i ustal, w jakim stopniu zależą one od samych
• od nakładów starań niezbędnych do osiągnięcia oczekiwanego rezultatu, a zatern r~ zachowań, a w jakim od czynńików sytuacyjnych; (4) zaproponuj sposób wykluczenia niepożądanych·'
dzaju warunków·realizacji zadań, ich dopasowania do kompetencji i systemów wartości prącow zachowań przez zmianę czynników sytuacyjnych. . . . ·
ników, jasnej konstrukcji samych zadań, jak i mierników ich ·oceny, . ·
• od relacji oczekiwanego rezultatu do nakładów starań niezbędnych do jego osiąg11ięc\ Literatura zalecana
• od rodzaju i wielkości spodziewanej nagrody w.zamian za wykonanie zadania (ocz;eki ·Borkowska S., System mótywowa1Zia WpTZedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 1985.
wane zachowanie) i jej relacji do osiągniętego rezultatu, · . . . .· · NfcGinnis.L„ Sz(!tka motywacji, Vacatio, Warszawa 1994.
• od porównania tych relacji z relacjami obserwowanymi w przypadku innych praco~ Gliszczyńska X., MÓtywowanie do pracy, KiW, Warszawa 1981.
ników wykonujących podobne prace (ocena sprawiedliwości nagrody i opłacalności wysiłku) Jasiński Z.-(red.), Motjwowanie w p1zedsiębiorstwie, Placet, Warszawa 1998. . ·· : ·. ..
Juchnowicz M„ Motywowanie wtoku, [w:] A. Sajkiewicz (red.), Zasoby ludzkie w fir;nie, Poltext, Warsza~a .··
• od zaufaniado motywującego (kierownika), że zrealizuje on oczekiwaną nagrodę w { 1999. '
mian.za osiągnięty rezultat, przy uwzględnieniu faktycznych (a nie założonych) warunkó 'Griffin R.W., Podstairy zaTZądza1Zia organizacjami, WN PWN, Warszawa 2004.
w jakich ów rezultat był uzyskany, a więc faktycznych nakładów starań, jakich.wymagał, . :. Bork9wskit S. (red.), Motywować skutecznie, Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, Warszwa 2004.
• nie tylko od czynników dyspozycyjnych pracownika, ale również od czynników sytuacyjnyc~ Penc J., Motywowanie w zmzqdza1Ziu, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996.
• od dotychczasowych doświadczeń motywacyjnych pracownika (uczenia się).· . ' ·Steers R.M„ Porter:L.W., Motivation and Wor/c Belzavior, McGraw-Hill Inc., New York 1991.
.' „Zarządzanie zasobami ludzkimi" 2001, nr 6.
Na czynniki. te można oddziaływać za pomocą różnych narzęd:z;i motywowania. Waż·· '.
jest trafny ich dobór, dopasowany do rodzaju zadań (zachowań) i systemów wartości praców~;'W;fT:
ników oraz zapewnienie spójności, a nawet wzajemnego wzmacniania. się różnych narzęciz(li$h \
motywowania. Spójny i celowo dobrany ich zestaw z punktu widzenia realizacji .celów cit;';:i~,c,·;::;~
ganizacji i pracowników stanowi system motywowania. Największą skuteczność motywowaniii:,'j~~':(:~
i zaangażowania pracowników w realizację tych celów osiąga się wówczas, gdy następuj~'.,'.·:fł)::
identyfikacja celów pracowników i organizacji. Wymaga to motywowania przez identyfikację/i:~i'(f.:.
Tego rodzaju motywowanie nabiera szczególnie dużego znaczenia współcześnie; w warunkach\";'.\{
konkurencji globalnej, rozwoju hi-tech, zwłaszcza technologii informacyjnych i telekomunikacyj:';~;'.•: :
nych (ICT) oraz dużej elastyczności struktur organizacyjnych i zatrudnienia. Chódzi zwłaszcza';:~i~t; ·
o rosnący udział w zatrudnieniu pracowników wiedzy (knowledge wódcers), osób o wysokich'•.)j};:/J
kompetencjach (przedsiębiorczych, kreatywnych, otwartych na zmiany, zdolnych do ciągłego··~;;'.:(
uczenia się itp.). Jest ono skorelowane z systemem zarządzania kapitałem ludzkim. \;fk
Pytania
.. ,:~_.\;<;·_'·_ -- .
1. Co to jest motywacja? , „,„„: ''
2. Określ główne determinanty motywacji. . „ ~·,:<
1
3. Na czym polega różnica między motywacją a mÓtywowaniem? , .• „.
4. Opisz zintegrowany kompleksowy model motywowania. !:_;;~·:":.
5. Porównaj rolę czynników dyspozycyjnych i sytuacyjnych w motywowaniu. „.
6. Jaki jest związek.teorii wzmocnień z motywowaniem? , ·:·:<~},_-._:. ·.
7. Czym różnią się środki identyfikacji celów organizacji i prac;owników od środków perswazji jako narzędzi) .}~;,:· ,
motywowania? :·,<;:
8. Jakie są główne rodzaje środków zachęty? Porównaj cechy bodźców materialnych i niematerialnych..· \.
 Wynagradzanie 1
Stanisława Borkowska

.<=
10.1. Istota wynagrodzeń. Kwestie terminologiczne. E
()

3:
o
Wynagr~dzenie· stanowi Zapłatę za ·pracę podporżądkowa~ą, świadczoną na
1 ..
-"'
ro
()
rzecz )J1·acodawcy. ' ' ' . . ' '' ·C:
Q)
N
1J

Z mocy prawa część wynagrodzenia jest zapłatą za czas nieprzepracowany przez e

Ol .;
ro fii
nika, a mianowicie za czas urlopu wypoczynkowego, macierzyńskiego, opiekuńczego, c:
~
~ .!!!
ni owego, urlopu okólicznościowego z tytułów określonych w Kodeksie pracy (kp), np. :i c:
narodzin dziecka, śmierci najbliższych członków rodziny; i w ukladacl1 zbiorowych pracy bądź 1D "';:
:;;:: o
w regulaminach wynagradzania, np. z okazji święta danej organizacji czy. danej grupy . ro u~
Q. c.
:;;:: o
wej. Pracownikowi przysługuje też wynagrodzenie za czas choroby w wymiarze i przez ·c: B
'O
określony prawem, za czas niezawinionego postoju, za czas pełnienia funkcji 1J
~
·O
·N
z wyboru itp. Tytuły te oraz zasady wynagradzania za czas nieprzepracowany są zmienne. -"'
(/)

Wynagrodzenie jest zapłatą za pracę już wykonaną (płatne z dołu) lub za pracę, którą "'o
;: ,..
+ ó
pracownik dopiero ma wykonać (płatne z gó1y), zgodnie z określonymi warunkami. '(3

.
•U)
o ..:.::
mieć ono charakter stały lub ruchomy, zmienny w zależności od podstawy jego c:
;:
ł\!
;:
Q)
c:
Poziom wynagrodzenia stałego nie zależy bezpośrednio od efektów pracy pracownika, ~ . ..,,
o :i
Ul
""J!! iii >.
czy organizacji. Natomiast wynagrodzenia zmienne mogą rosnąć lub maleć, w zależności <J
o:
kierunku zmian podstawy ich kształtowania, np. od indywidualnych lub grupowych
"'
.;:
o ·c:"'"' .!!!
C:·'
Ol.

pracy, od efektów finansowych organizacji i (lub) jej wewnętrznej jednostki or~;anizacyjnej ""
;: "'
'O
N -ti··
e
·.~
o
'Ol
eOl Ol
w której zatrudniony jest pracownik. Ol "'c: "'
. >.
c: •
Wynagrodzenie całkowite (ang. total remuneration, am. total compensation) składa się ·c: ~ ;;:•.
"'
N
z czterech modułów: płacy stałej, bodźców krótkoterminowych, bodźców długoterminowych +
'O
e
2
'i:
Ol o
oraz ze świadcze1't dodatkowych (1ys. 10.1). "'c: ""'uiii
~
2
Płaca stała obejmuje placę zasadniczą (base pay), czyli inacz~j mówiąc tary- ·;:
o.
fo,yąstawkę płac określoną w tabeli płac, oraz względnie stale dodatki cło plac ""
iii
gwarantowane z mocy prawa, np. za pracę w godzinach nadliczbowych, za pracę u
nocną, w warunkach uciążliwych i szkodliwych dla zdrowia itd.

1 Rozdział oparty jest na książce mojego autorstwa Strategie wy11agrodze1i, wyd. 2, Oficyna Ekono-
miczna, Kraków 2004.
 356 Stanisława· Borkowska
Rozdział 10. Wynagradzanie 357
Płaca stała jest gwarantowana pracownikowi tak długo, jak długo trwa jego zatrudnienieh~:;XJ:~
Punkt wyjścia do budowy systemu wynagrodzeń stanowi strategia wynagrodzeń. Określa
lub jak długo zmianie nie ulegnie jego umowa o pracę.. . . ,- _.•.
.Bodźce krótkoterminowe (short-tenn incentives) stanowią wynagrodzenie zależne .od ef~k~<'.\iM!! ona. kie:unld, ce_!~ i sp~sob!. wynagradzania w długim _horyzoncie czasowym, wspierające
..realizaCJę strategu orgamzaCJI' .
tów za okres nie dłuższy niż rok, podczas gdy bodźce długote1:minowe (long~tenn incentive~;;t0i'.:;.),
Wynagrodzenia nie polaywają się z kosztami pracy.
LTI) - za okres dłuższy niż rok. Te ostatnie nazywane bywają taicie wynagrodz~niem olt
roczonym (de/med compensation), ze wzglxdu na odtoczony charakter wypłat. W wężsż§n; . ..
znaczeniu bywa odnoszona do wypłaty należnej ·premii w kilku ratach; Są one płatne np.~;~;l~J},' ·.- , Koszty pracy obejmują ogół wydatków, jalde ponosi firma w związku z poeys- -
w okresie trzech kolejnych lat. Wówczas, z jednej strony, wzmacniają gotowość pracownłk;a'2'.s~·2:~;' Idwaniem, utrzymaniem, przekwalifikowaniem i doskonaleniem pracowników oraz
do pozostania wfirmie, z drugiej zaś zachęcają .do osiągania jak najlepszych efektów w kolej-'·:/„:• • ' • :z tytułu obligatoryjnych· składek·iia ubezpieczenia społeczne [Kosżty ]Jracy,: 1997;
nych latach, aby w danym okresie jego zarobek nie był mniejszy ws~tek odroczenia cięśCf:
.+ .s; R,ocznikStatystjczny Prący, 1997, s. 212]. ·-.·_ . : . _ . · .-.. : . - -·
wypłat. Krótkoterminowe wynagrodzenia ruc,home obejmują takie składniki, jak nadwyżka;
akordowa, prowizje, premie i nagrody. Natomiast wynagrodzenia długoterminowe mogą być'. -. Do kosżtów pracy .zalicza się sum~ 'wynagrodzeń brutto (łącznie z zaliczkami na poczet
własnościowe, finansowe, oszczędnościowe lub ubezpieczeniowe. · · · .· · podat!m dochodowego od osób -fizycznych i ze składkami na ubezpieczenia emerytalne, ren- .
. W odróżnieniu od bodźców, świadczenia dodatkowe (perquisites, w skrócie perks) mają , towe 1 chorobowe, płaconymi przez ubezpieczonego pracownika) oraz pózapłacowe •wydatld ·
charakter względnie stały; nie są gwarantowane ustawowo, ale oferowane dobrowolnie przei' ·na doskon~lenie, kształcenie iprzekwalifikowaniekadr,jak też obciążenia na Fundusz Gwaran--.···
,)

·pracodawcę swoim pracownikom i przez niego finansowane w części lub w całości, mogą byĆ:
negocjowane indywidualnie lub zbiorowo. Nie muszą obejmować ogółu pracowników; ich
rodzaj i wymiar może być zróżnicowany. Zazwyc:zraj uwzględniają one zróżnicowane i zmienne
potrzeby i oczekiwania pracowników. Do świadczeń dodatkowych należą np. subsydia mfosz'~-·
kaniowe, transportowe, poradnictwo prawne, finansowe itd. (por. rys.10.1). Mogą też do nich!,~.,''\
należeć tzw. zawodowe systemy zabezpieczenia społecznego, w części lub w całości finansowari~~i{~''?i!;,;
przez pracodawcę, których celem jest uzupełnienie, a w niektórych krajach nawet zastąpienfo:;~i.:t9
ustawowych systemów zabezpieczenia społecznego (zdrowotnego, emerytalnego itp.), jeśli nie'.:Nf~:;;L
są powiązane z indywidualnymi, grupowymi czy organizacyjnymi (organizacji jako całości lul:{;'~\;~}C:­
jej ogniw wewnętrznych) efektami pracy; a więc nie mają charakteru bodźcowego, jak w przy~:&'~{li)·
padku bodźców krótko- i długoterminowych. Bodźce długoterminowe i:świadczenia dodatkowe}!~!:~ _-
składają się na dochody pozapłacowe, tzw. beneficja. . <;;'.(;~[~))
Odróżnić trzeba również wynagrodzenia pieniężne, gotówkowe od rzeczowych. Całkowite ')'l,~\"j·;)
wynagrodzenie gotówkowe (to tal cash cdmpensation) obejmuje place stałe i bodźce krótkookreso-:t~~łf'. ~
we. Łącznie z bodźcami długoterminowymi składa się zaś na całkowite wynagrodzenie efektyw-'·:';·:~it~:-:.:
nościowe (total pe1formance remuneration ); nazywane też w literaturze anglosaskiej całkowitym)!'!(<
wynagrodzeniem bezpośrednim (total direct compensation ), lub całkowite wynagrodzenie konku- ~'..-~;~:;o
rencyjne (totalcompetitive pay). Każdy z tych trzech terminów akcentuje inną, ważną cechę tef']~: :
samej kategorii wynagrodzeń: bezpośrednie, proefektywnościowe i prokonkurencyjne. !([?:;c, ; .
Całkowite wynagrodzenie efektywnościowe powiększone o świadczenia dodatkowe stanowi&:;{'._.
wynagrodzenie całkowite (już bez dalszych przymiotników). ";,,~. ·
Qgólzasaci, narzędzi i rozwiązań instytucjonalnych oraz mechanizmów regu~ .
Jujących wynagrodzenia całkoWite.stanowi system wynagrodzeń [Mol'e~ka, 1981]. ·
Jego częścią jest system taryfowy, czyli taryfikator i tabela płac. Taryfilrntor obejmuje kategorie i;J;~i;
zaszeregowania wraz z wykazem zaliczonych do nich stanowisk pracy oraz z punktacją lub współ-J;,: -
czynnikami określającymi różnice w trudności pracy w· poszczególnych kategoriach. Natomiast ' ·~:. -
tabela płac zawiera zasadnicze (taryfowe) stawki płac, przypisane do poszczególnych kategorii. .·
towanych Swiadczeń Pracowniczych oraz na Fundusz Pracy, Koszty pracy obejmują zatem .
wiele innych składników oprócz wynagrodzeń, choć te ostatnie. zajmują pocycję dominującą ..
Wynagrodzenia w większOści obciążają koszty, ale część ich obeiąża też zysk (nac:lwyżkę finan-
sową), np. nagrody z zysku. . . • .· ·
. Odróżnić trzeba także wynagrodzenie nominalne i realne. Pierwsze w odróżnieniu. od
drugiego· nie uwzględnia siły nabywczej pieniądza. W uproszczeniu wynagrodzenie realne
jest to zatem wynagrodzenie nominalne skorygowane o jndeks cen artylmłówi usług kon-
sumpcyjnych. ·
10.2. Funkcje wynagrodzeń
. ' .
. , W~nagrodzenia pełnią kilka funkcji ściśle ze sobą sprzężonych, które powinien ~wżględ~
mac kazdy system wynagrodzeń pod rygorem jego slmteczności. Zignorowanie którejkolwiek
z nich prędzej czy później przyniesie negatywnekonsekwencje.
__ .· · - Do funkcji wynagrodz~ń na ~gól ~alicza się. fimkcję społeczńą; koszt~wą;
dochodową i motyWacyjną.' .· ·· · - : . ·.. _ - ' · '•
,„:
. .
Funkcja społeczna ma lalka wymiarów, a przede. wszystkim: _
„ kształtowanie dobrego ldimatu pracy; zapobieganie konfliktom na tle wynagrodzeń; .
• wypłacanie każdemu pracownikowi zatrudnionemu w pełnym wymiarze czasu pracy
wynagrodżenia nie niższego od minimalnego określonego prawem; w przypadku zatrudnienia -
w niepełnym wymiarze czasu w)rnagrodzenie minimalne podlega korekcie proporcjonalnej do
tego czasu;
0 zapobieganie spadkowi realnej wartości wynagrodzenia - budzi on niezadowolenie
pracownilców i osłabienie ich motywacji do pracy, ponieważ prowadzi do pogorszenia sytuacji
~~terialnej ich samych i ich rodzin, a także ogranicza dostęp do wielu dóbr materialnych
f:} . I mematerialnych,_np. do edukacji i ochrony zdrowia;

~~'}'::;-:..
--~:~~:r~/<-:~:_. ·;
;r------ - . ---· -·
358 Stanisława Borkowska
o zapobieganie glębokim nierównościom wynagrodzeń, powodują one bowiem poszerza- .·
nie i (lub) pogłębianie sfery ubóstwa i marginalizacji, a w konsekwencji nasilenie .."'""'"'· .: .,,.,,
społecznych.
W zasobowym podejściu do zarządzania pracownika1ni pracodawca traktuje
dzenie jako koszt (funkcja kosztowa), a redukcja kosztów stanowi istotny czynnik •w<rn.1,1 c;11• "'·':"''·'''•··1·„ ''
cyjności firmy. Dla pracownika wynagrodzenie jest dochodem, środkiem utrzymania jego i
rodziny. Jest więc on zainteresowany maksymalizacją wynagrodzenia. Prowadzi to do""'"""~­
kosztowej i dochodowej funkcji wynagrodzefJ w okresie Ia-ótkim. W istocie chodzi jednak ni~
tyle o minimalizację kosztu pracy jednego zatrudnionego, ile o maksymalizację zwrotu z jed"
nostki kosztu pracy, czyli o minimalizację tzw. jednostkowego kosztu ·pracy, liczonego jako
relacja kosztu pracy do PKB (w skali mala"o) lub różnie liczonych efektów pracy w skali mila-o;
Pracodawca jest sldonny relatywnie wysoko opłacać pracowników, którzy istotnie będą się .
przyczyniać do pomnażania wartości firmy. Niskie zaś wynagrodzenie, nie powiązane z dodat-
nim zwrotem, jest marnotrawstwem. Wynika stąd ważna dyrektywa dla kształtowania
grodzeń: ich wzrost nie powinien wyprzedzać wzrostu produktywności pracy.
Z punktu widzenia ZZL motywacyjna funkcja wynagrodzeń ma cztery wymiaiy
funkcje).
Wynagrodzenia powinny:
" sldaniać ludzi do podjęcia pracy (przyciągać do firmy),
e skłaniać. do tnvania przy ni~j (stabilizować w firmie),
s pobudzać do osiągania wysokich efektów pracy, . .i
s pobudzać pracowników do rozwoju swych kompetencji, co przyczyni się do
rozwoju firmy i osiągania przez nią lepszych efektów. · 10.3. Determinanty
Nie każdy sldadnik wynagrodzefJ może jednakowo. skutecznie spelniać wszystkie funkcje
i subfunkcje wynagrodzeń. Zazwyczaj place stale najsilniej wplywąją na przyciąganie do pracy, ale
sila tego wpływu nie .iest jednakowa w przekroju różnych grup pracowniczych. Na przykład.
wybitnych menedżerów może skutecznie przyciągać do pracy w firmie zasobny palciet al<cji czy >
opcji na akcje oraz beneficja ubezpieczeniowe. Młodzi, wykształceni ludzie będą zainteresowani .
możliwościami rozwoju osobistego, mieszkaniem, urządzeniaini sportowo-reheacyjnymi, starsi
raczej beneficjami ubezpieczeniowymi, opieką zdrowotną itp. Osoby łączące pracę zawodową·
z obowiązkami rodzinnymi cenić sobie będą np. platną opieką nad dzieclciem czy chorym członkiem
rodziny, elastycznym czasem pracy (możliwością wykonywania pracy w domu przez jeden czy dwa ·
dni w tygodniu itp.). Innymi słowy będą zainteresowane tzw. programami praca-życie, oferującymi · ·
rozwiązania ulatwiające zachowanie równowagi między pracą i życiem pozazawodowym. · dokonyw.ana jest też nie przy użyciu specjalnie konstruowanych metod, ale przez rynek. Ocena
Związaniu pracownika z firmą sprzyjają zarówno place stale, jak i odpowiednio dobrane
świadczenia dodatkowe oraz bodźce długoterminowe. Narzędziem pobudzania do osiągnięcia
wzrostu efektów w krótkim okresie są premie, a bodźce długoterminowe służą do długo­
t1walego wzrostu efektów. Do rozwoju pobudza pracowników pełne lub częściowe finan~
sowanie przez firmę różnych form edukacji oraz odpowiednio ukształtowana tabela płac,
o rozpiętościach stawek plac pomiędzy kolejnymi katęgoriami i w obrębie kategorii, zachęca­
jących do podnoszenia kwalifikacji i awansów. Waga subfunkcji rozwojowej wynagrodzeń
rośnie wraz z upowszechnianiem się gospodarki opartej na wiedzy.
Rozdział 10. Wynagradzanie
Slruteczn?~ć motywacyj1~a ·?oszczegó11:ych sldadników wynagrodzeń zmienia się - ja!< wska-
zywan? - w rozn~ch ~~ach zycia pra~~wnika. Zmienia się też w różnych fazach rozwoju firmy.
W fazie startu najmruejszą skutecznosc dla niej mają świadczenia dodatkowe, a w fazie schyłku
- bodźce długotenninowe. Jednal<Że bodźce te okazują się najbardziej skuteczne w tejże fazie
w:firn:ach ~ d~żych pers~el~ach ~~zw~ju i relatywnie szczupłych zasobach finansowych. z pun-
ktu widzema firm w fazie dojrzałosci najbardziej atral<cyjne jest stosowanie bodźców Ia-ótkoter-
nuno~ch (atral<cyjn~ść pozostałych. m~dułów wynagrodzeń jest wyrównana i umiarkowana).
Natomiast firmy w fazie schyłku ogramczają wynagrodzenia do płacy stałej i niezbędnych świadczeń
dodatkowych. Nie~iej jednak, je~li fin~a chce osiągnąć ponowny wzrost i istnieją po temu jakieś
szanse, t? ~elowe jest wyk~rzystame tal<Ze w tej fazie bodźców krótkotenninowych, zachęcających
pracownikow do wykonama konkretnych zadafi warunkujących owo „odbicie".
·.A
. Ponieważ nie wszystkie sldadniki \vynagrodzeń jednakowo skutecznie pełnią ·
wszystkie funkcje i subfunkcje wynagrodŻeń, konieczne jest więc: . . : ·. · .
• przepi·owadztmie analizy każdego składnika wynagrodzeń pod kątemjego,
przydatności do realizacji poszczególnyćh. funkcji .i· subfunkcji. ·wynagrodzeń; f.
·-f.,
mvzględniaJącej fazę· w cyldu rozwojowym firmy lub jej segmentów on1z ich p(lten-.
i:;jał rozwojowy; . · • ·. ·. .~
0 taki dobó1· składników \vynagrodzeń, aby łącznie stworzyły spójny ·~akiet .
(portfolio), sprzyjąjący osiąganin celów organizacji (firmy i jef segmentów oraŻ
pracowników). .
wynagrodzeń
~koro wynagrodze~ie stanowi zapłatę za pracę, to ona właśnie st~nowi jego determinantę.
Sta':m to pro~lei'.1 P?mmru. (oceny) pracy. Istnieją dwie strony medą.lu praca: trudność pracy,
~zy~i wyi?agama, jakim musi spr.ostać pracowni!< podejmujący się określonej pracy, oraz efekty,
jalae o~~ąga. O~ena pracy moze być łączna lub rozłączna. Zazwyczaj odrębnie ocenia się
trudnosc pracy i efekty pracy. Trudność oceniana jest za pomocą różnych metod wartoś­
ciowania pracy (job evaluation ), a ocena indywidualnych efektów pracy (pe1formance evaluation,
pe1fo11nance appraisal) za pomocą różnych metod oceny tych efektów (osiągnięć), które w Pol-
sce nazyw~ne są ~zęsto. ocen.ami ohesowymi, a nawet pracowniczymi2. Wraz z rozwojem
gospodarki .oparte.i na wiedzy i rosnącym znaczeniem kompetencji pracownil<ów coraz częściej
stosowana jest łączna ócena pracy oparta na kompetencjach (por. część III). Łączna ocena
taka moze być wyłączna lub tylko kmygująca nieco wynagrodzenia określone na podstawie
.wynil<ów wartościowania pracy. Za pośrednictwem iynku oceniana jest głównie wartość me-
nedżerów wysolciego szczebla i.wysokiej klasy specjalistów poszukiwanych na rynku. Natomiast
· ~ _Wyniki tych ocen służą nie. tylko_jako podstawa kształtowania wynagrodzeń, głównie ruchomych,
ale tez J~ko podstawa ksztaltowama kaner pracowników, co może tłumaczyć używanie określenia oceny
pracowmcze. Jednakże w trosce o obiektywizację ocen, psychologowie wskazują na konieczność stawiania
w nich akcentu na owoce (efekty) pracy, nie zaś np. na cechy fizyczne pracownika, jego koneksje; służal­
czość itp. Znajduje to odbicie w anglojęzycznej nazwie ocen.
 360 Stanisława Borkowska

w przypadku pozostałych pracowników w firmach działających w otoczeniu konkurencyjnym, /J!H::'

rynkowe przeglądy wynagrodzeń pełnią funkcje korekcyjne względem poziomów i zróżnic0 ,~,;l}))
.: O_toc~e11ie ~pbłecżne
wania (relacji) wynagrodzeń ustalonych w organizacji na podstawie oceny pracy i strategii:(,{~'~'..'·•
zarządzania zasobami ludzkimi. Obok rynku pracy funkcję korekcyjną względem dwóch pod<Jm?\W;~ i -.·„ : .t"-~~~~;;;;;;;;;. ;;;;•~;;;;;;,~,,;;;::_,.m;;:;;;•"·:;;:;;;=_,;;;;;::„~~;;o.--..---~
stawowych determinant wynagrodzeń indywiduafoych, tj. trudności i efektów pracy, pełnią td ,,.„,,c') ·: --~ -: . :.
': ..
negocjacje układowe pomiędzy pracodawcą (pracodawcami na szczeblu. ponadzakładowiin) ...... :·.
i związkami zawodowymi. · · . ici{~'!i'{
Trudność.i efekty pracy determinują głównie rozpiętościwynagrodzeń pomiędzy.kolejnyJńi;1;'.t;J."
kategoriami zaszeregowania. Natomiast na poziom wynagrodzeń w sposób bezwzględny rzutują.1;;~'.fj\
dwa czynniki: wysokość minimalnego wynagrodzenia, które stanowi podstawę całej hierarchiV\1c~~~ ·
wynagrodzeń, oraz możliwości finansowe firmy. Im wyższe wynagrodzenie minimahie, t}'tili~{i'}'~:i
wyższe pozostałe stawki płac, przy zachowaniu zróżnicowania wynikającego z oceny· pracy ··~~;'''\t
i determinant korekcyjnych. Chcąc uniknąć zbyt wysokich wynagrodzeń pracodawca moze:
- za zgddą istniejących związków zawodowych - zdecydować ~ię na spła~zczenie tego .zróż..-:
· nicowania. Osłabi to jednak motywacyjną atral,\:cyjność wynagrodzeń. ·. ·}'.)/. ·.
Wysokie wynagrodzenie minimalne może też zniechęcać pracodawców do zatrudniani
pracowników mało efektywnych - o niskich kwalifikacjach. To zaś nie jest obojętne dla sytua : . ,
na rynku pracy. Z drugiej wszak strony, wynagrodzenie to powinno wystarczać na utrzymanie:;~i;~.1!,{.'.
pracownika· i jego rodziny, z uwzględnieniem poziomu ioiwoju społeczno-gospodarcŻego'.i~i'.j~~;:
danego kraju. Nie jest więc jednakowe w poszczególnych krajach. Jednocześnie powinno·n;::~::'.::
sprzyjać realizacji zasady pełnego zatrudnienia. Te częściowo kolizyjne cele wynagroc:lzenia''.€ffr'>
minimalnego rozstrzyga się podczas jego ustalania. Następuje ono drogą ustawową lub nego~':{;Nf~";
{
cjacyjną. Kompromisowym rozwiązaniem tego problemu jest ustalanie (a) kilkupoziomowef;;';ffr' .!
płacy minimalnej: jedna dla dorosłych, a niższe stawki dla mfodocianych oraz innych grup)'!:H~C
młodzieży do 24 roku życia; takie rozwiązanie występuje w kilku krajach zachodnioeurqpePflti:':' ,I

skich, np. w· Holandii, Belgii, Wielkiej Brytanii; (b) ustalanie regio,nalnie zróżnicowanego j.l~,~;
minimum płac, np. w Stanach Zjednoczonych minimum ogólnokrajowe może być podwyższane)j~!f.'(
w poszczególnych stanach. Zróżnicowane minimum płac, uwzględniające regionalne różnice}!{{: '
w kosztach utrzymania, występuje też w Japonii. ..
O ile wynagrodzenie minimalne ogranicza. możliwości obniżania wynagrodzenia poniżef "'g'j't/
określonego przez prawo progu, to możliwości finansowe firmy limitują górny poziom wyna~~xv=~·
grodzeń. Rzutują też na rozpiętości wynagrodzeń, w szczególności między najniższymi i naj,wyż.!·?•1:;/
szymi wynagrodzeniami. Firma, która musi zatrudnić kilka osób (menedżerów, wziętych spec- :foj' .
' jalistów) oferując im odpowiedni.o wysokie wynagrodzenia, ze. względu na ograniczone zasoby '~'.{
finansowe może zdecydować się na spłaszczenie zróżnicowania wynagrodzeń pozostałych pracow~ }:;\;~,
ników i relatywnie niskie ich opłacanie. Wówczas naruszeniu ulegają relacje wynagrodzeń, wyni~ :'.f,?/ .
kające z wcześniej 'ustalonych determinant. Taicie rozwiązanie jest możliwe w sytuacji istnienia <:Ji'~;;· ·
rynku pracodawcy dla większości pracowników. Niemniej jedniik liczyć się trzeba z utratą. J.,:~>
niektórych utalentowanych pracowników, którzy nie będą ·opłacani równie wysoko, jak „nowi";· ' ''
Możliwości finansowe firmy zależą nie iylko od efe~tywności jej. działą.nia, ale talcże od i.;;.Y·
···>
obligatoryjnych o~ciążeń, .które je:redukują. Niektóre obciążenia nie tylko wpływają na wyso-, „ .•. -._

Otoczenie ekonomiczne
kość wynagrodzeń, ale i na ich zróżnicowanie. W obecnym systemie ubezpieczenia społecznego,.· „,,„ .
np. po potrąceniu składek, rosną rozpiętości porniędZy najwyższymi i najniższymi wynagroc ::;('. ··
dzeniami, niezależnie od polityki wynagrodzeń firmy [Jacukowicz, 2004]. "'

. >;~·I.:
"--~::.;/'
362 Stanisława Borkowska
Na koniec podkreślić trzeba, że wysokość, zróżnicowanie i wewnętrzna struktura
dualnych pakietów wynagródzell (składnild) zależą też od samego systemu wynagrodzeń
strategii wynagrodzeń i jej determinant. Ich powiązanie przedstawia rysunek 10.2.
10.4. Kształtowanie. strategii wynagrodzeń
. . . .
Wynagrodzenia - jako ważne narzędzie motywowania - muszą być wykorzystywane·
wspierania realizacji celów firmy, wy11ikających z jej strategii. Niezbędne jest zatem opraco"
wanie strategii wynagrodzeń spójnej ze strategią, strukturą i kulturą firmy oraz innych
minant wynagrodzeń. Zostały one przedstawione wcześniej. Pomocna jest też uHUl'-''UllJN;
procedur projektowania i ich wykorzystanie. bo kwestii tej przejdziemy później. '-'"'u,,v11!<1
się najpie1w nad dwoma przykładowymi szldcami systemów wynagrodzeń.
Przykład 10.1.
Firma „Diana" rozpoczyna działalność na konkurencyjnym rynku. Jej_ celem je~l prżyciągnięcie.częśćii}
ldientó\V dotąd obslugiwanych przez dwie duże; mocno okrzepłe fii"my. Próbuje z. nimi konkurować dżię!{i!
wprowadzeniu kilku .nowych produktów na rynek oraz zapewnieniu klientom kompleksowej. obsłu)5i .11aI
wysokim poziomie jakościowym. Potrzebuje jak najszybciej osiągnąć znaczący .udzial w rynl<;u i dobre wyriiki
.ffuansowe. Nie może zastosować wyższych cen niż konkurencja, ponieważ dopiero startuje, nie stac jej też n~·:
wysokie wynagrodzenia. · . . . : . · · . : , .·
Po wielu dyskusjach postanowiono nie inwestować w angażowanie specjalistów do opracmvania strategii;·
i zaprojektowania systemów wynagródzeń wychodząc z założenia, że: . , ·· ·· ·
• taniej będzie skopiować rozwiążanie występujące w jednej z wspomnianych firm (w firinie „Progres"Ji
wiodących na rynku w danym sektorze działalności,· . · · · :· · .••.•·
• sprawdzone tam rozwiązania nie są obarcżone ryzykiem niepowodzenia i przyniosą dobre efekt}','\<
• pracownicy ·będą porównywać swoje wynagrodzenia z wynagrodzeniami W firmach wiodących„.kcin2:
kurencyjnych. · '. . .·?;
Firtna „Progres" ·_dodajmy- zaoferowała swoim kierownikom pakiet wynagrodzeil. o relatywnie du_fyn\<:
udziale. płacy stałej i beneficjów (łącznie ok. 70% ), a pozostałym pracownikom ok. 80%.
Przykład 10.2.
Firma „Treser" z większościowym udziałem kapitału zagranicznego.funkcjonuje Iia rynku polskim~~d:, ·.
trzech lat. Powstała w wyniku prywatyzacji dużej firmy a· długiej tradycji. System zarządzania, a w ijni ·:
wynagrodzeń, zestal do niej przeniesiony z firmy-matki. Ta ostatnia wychodzi z założenia, że:. · ,·, ·
• co dobre w centrali, to dobre dla wszystkich firm wchodzących w słdad korporacji, niezależnie !Jd: ,
tego, w jakich krajach czy regionach są zlokalizowane; . · .· ,-.. :,:
• ulatwia to analizy porównawcze kosztów i wyników finansowych oraz produktywności pracy osó~;
zatrudnionych na podobnych stanowiskach; . .„
• jednolitość rozwiązań zapewnia przejrzystość systemu i pozwała uniknąć konfliktów na tle różnic
w systemach wynagrodzeń.
Jednolitość ta wszakże nie oznacza jednakowego poziomu wynagrodzei1 na porównywalnych stanowiskach.::
Na poziom ten wplywa bowiem - jak pamiętamy - wiele czynników, np. kondycja finansowa firmy, ko.sżty'•:
· utrzymania w danym la·aju, obciążenia wynagrodzeń. Działa też efekt demonstracji. Jeśli część lderownictw~··· .
stanowią pracownicy oddelegowani z firmy-matki (przez wlaściciela zagranicznego), tzw. ekspaci z kraju o wyższych'· .
wynagrodzeniach niż w kraju przyjmującym, to zazwyczaj ich wynagrodzenia też są wyższe. Aby uniknąć głębokich •
różnic w wynagrodzeniach równorzędnych członków kierownictwa, zwiększa się trochę wynagrodzenia czlonków;.
pochodzących z kraju przyjmującego. Zazwyczaj pewne różnice pozostają ze względu na konieczność uwzględniania .
różnidrursowych, w systemach podatkowych i ubezpieczeniowych itd. [por. Czarnecka 2002, s. 115 i dalsze].
Rozdział 10. Wynagradzanie
.. Generalnie przeszczepicińy Sy5teni wynagrodzeń cechuje..relatywnie niski udział wynagrodzeń stałych
.\v wynagrodzeniu całkowitym: 20%·w. prz)'padku ·naczeinegd kierownictwa, .30% \V przypadku kierownictwa.
. ;,średniego oraz 45%.dla.po~os\alych pracoviników. Ponadto, mi pakiet wynagrodzeń kierownictwa naczelnego
<składa się średnio40% bodźców krótkotertriinowych, 25% dlugciterminowych, 15% beneficjów. Proporcje te
•:w·_odniesienib. do kierownictwa średńiego szczebla kształtują się odpowiednio: 45%, 10%, 15%, a dla pozo-
. stałych pracowników średnio 40%,- 5%, 10%. Jest to więc. system o profilu wysokiego ryzyka, silnie zorieh-
' iowany na osiąganie efektów w okresie krótkim. ·
Spróbujmy odpowiedzieć sobie na pytanie, czy w omawianych firmach została jasno
i prawidłowo określona strategia wynagrodzeń? Oto ldłka pytań pomocniczych. Czy uwzględ­
·. niono w nich systemy wąrtości i oczekiwań pracowników? Czy w firmie „Tresor" uwzględniono
istniejącą wcześniej kulturę organizacyjną i poziom zamożności społeczeństwa oraz demo-
graficzną strukturę zatrudnienia? Czy wfirmie „Diana" uwzględniono jej fazę rozwoju i po-
;trzebę szybkiego zwiększenia udziału w rynku, a więc silną orientację na maksymalizację
efektów krótkookresowych? Już nawet przy tak pobieżnym spojrzeniu na obie firmy rysuje się
przynajmniej częściowo negatywna. odpowiedź na wszystkie pytania.
Celem strategii wynagrodzeń Jest \vspieranie realizacji strategii organizacji
oraż spełnianie oczekhvafi. pracmmików i motyWowanie ich do działań zgodnych
z ogólną strategią orga~izacji. ·
Strategia wynagrodzeń. stanowi konfigurację strategii cząstkowych, ukierunkowanych na
tworzenie ła{1cucha wartości. Oznacza to przede wszystkim potrzebę budowy ogólnej strategii
wynagrodzeń w. firmie, określającej wspólne podstawy i założenia dla wszystldch segmentów
firmy oraz możliwości różnicowania strategii cząstkowych z uwzględnieniem, zasad kształ­
towania modułów wynagrodzeń i proporcji między nimi.
Kluczowe de,terminanty strategii
Wybór strategii wynagrodzeń zależy od wielu cżynhików, wymagających wnikliwej analizy.
Należą do nich przede wszystldm czynniki determinujące strategię ZZL, a więc otoczenie
zewnętrzne firmy (rynek, regulacje prawne, sytuacja społeczno-ekonomiczna itp.), wspomniana '
strategia organizacji, wielkość, rodzaj działalności i struktura oraz kultura organizacji. Owa
strategia uwzględniać powinna zarówno fazę rozwoju firmy i jej segmentów, jak i ich potencjał
I
rozwojowy. Znajomość natury (skuteczności motywacyjnej) sldadników wynagrodzeń umożliwia
I
trafny ich dobór, dopasowany do określonej fazy i potencjału rozwojowego firmy [Borkowska
2004, s. 69]. W wyborze strategii wynagrodzeń istotne znaczenie odgrywa wielkość organizacji.
W małych firmach naturalna jest skłonność do indywidualizacji rozwiązań płacowych i nikłej
ich formalizacji. W dużych natomiast - do większej unifikacji i formalizacji. Zakres unifikacji
czy zróżnicowania zależy jednak od struktury organizacji, a ściślej od stopnia jej centralizacji
czy decentralizacji oraz od stopnia dywersyfikacji działalności firmy. W organizacjach heterar-
chicznych, zdecentralizowanych i o różnorodnej działalności produkcyjnej lub usługowej nie-
odzowna jest dywersyfikacja systemów wynagrodzeń oraz pewna autonomia wewnętrznych
jednostek organizacyjnych w ich kształtowaniu. Utrzymuje się natomiast większa jednolitość
rozwiązań w obrębie wyodrębnionych segmentów.· Odmienne rozwiązania są typowe dla or-
 Rozdział 10. Wynagradzanie 365
364 Stani.sława Borkowska
----'----------------------~.:·.\,,;.:-:

ganizacji hierarchicznych io jednorodnym profilu działalności. Silna pozycja związków zaw 0;@i_fo;t,
d~wych zaz~czaj spr~ja n~ci~ko~ na unifikiicję systemów wy~agrodzeń. w organizacja~iiiii!~f:iH
;v1~dzy na_ ogol - oprocz· d~zeJ. roh wynagr.odzeń r~c?~rnych - 1stot~e znaczenie odgrywaJąi;{iiif'/
swiadczema dodatkowe, głowme w postaci szl~olen 1 mnych form mwestowania w fOzW - " ·
pracowni_ków, zwłaszcza pracowników wiedzy. Ważną determinantą doboru strategii wyri~~;
grodzeń 1est struktura demograficzna i kwalifikacyjna-zawodowa pracowników. W przypiidi<\i1- _-.
, prafowników szczególnie narażonych na zakłócenia równowagi między pracą i życiem pozaz~~1~
wodowym (menedżerów, wysokiej ldasy pracowników wiedzy, kobiet, pracowników zatmctt;y::)/:
?ionych w atyp~wych ~ormac? ~i~ ~ającyc~ poczucia bezpiecze~~twa p~ac~ i "'.'ynagrodzeniaf~~~'.f;j;
istotne znaczeme powmny m1ec swiadczema dodatkowe, ułatwia1ące ehmmac1ę przyczyn ża:,-,,. :·:;c.
kłóceń i sprzyjające umacnianiu integracji tych pracowników z firmą' -·: ··
„. pr~porcje pomiędzy poszczególny?1i modułami-pakietu wynagrodzeń całkowitych,
" qgolne zasady .budowy tabel płac 1 kryteria podwyższania stawek płac,
" zakres partycypacji własnościowej i finansowej (kogo ma obejmować) oraz ich formy,
.
Q zakres stosowania i charakter świadczeń dodatkowych. -
•:. -, _Na_ strategię ogólną sldadają się bardziej szczegółowo rozwinięte strategie cząstkowe, _
_obe1muiące lduczowe moduły/elementy wynagrodzeń całkowitych. Zazwyczaj jest to projekto~.
_ wanie .tabel wynagrodzeń, bodźców krótkoterminowych (podstawowych i uzupełniających form _
_wynagro_dze~), bodźców długote.rrnin~wych i świadczeń dodatkowych. Oprócz nich w praktyce
zachodzi tez potrzeba opracowywama cząstkowych strategii dla (niektórych) komórek or-
·_ ganizacyjnychi (lub) grup pracowniczych. Najczęściej dotyczy to kadry kierowniczej, sprżedaw-
· CÓW oraz.pracowników.badawczo-rozwojowych, jeśli w firmie występuje odpowiedni ośrodek
c

(badawczy,
- -
konstrukcyjny itp.). .
Budowa strategii wynagrodżeń: wiąże się. ż ·1{oniecznością) dokon.ania Wtt.\1- Dwa podejścia do projektowania strulctury wynagrodzeń
trudnych WJborów pomiędzy: - - · · · -
_• -stabilnością i elastycznością, · · - . . ._ . . ,'.i Istotnym elementem strategii wynagrodzeń jest ich stniktura. Zasadniczo istnieją dwa
• jednolitością i. zróżnicowanie_m 'w prżekroju lu~piói-ek we-WUętrznych'. .i grup ", 1 ·. podejścia do jej kształtowania.
pracowniczych,_. _ . . . . · . . . . _- . · ,._- - Pierwsze; tradycyjne podejście do kształtowania struktury wynagrodzeń polega na doda- ·
o centralizacją .i. ~hierarchizowaniem system~w ~~agrodzeń: oraz ich dec~n- : waniu do płac zasadniczych kolejnych składników wynagrodzeń czy to ukierunkowanycl1 na .
tralizacją, , · · ' .. · · ·· . .
_osiąganie pewnych cząstkowych celów, czy to.będących dziedzictwem rozwiązań wcześńiejszych.
• wielością i ograniczoną liczbą sldadnikówwynagro~eń: (pomiędzy.prostotą ?
· Łączne wynagrodzenie ma charakter wynikowy. Sam proces dodawania może mieć niekiedy
i złożonością systemów wynagrc;>dzeń:, - : -. · ; - · - , •.
8 powiązaniem Z krótkoterminOWJ~i i długoterminoWJmi efektami, . .
burzliwy charakter, związany z obroną wcześniej występujących składników wynagrodzeń przez-.-
reprezentację pracown~czą, a niezależnych bezpośrednio od efektów pracy. Zlepek autonomicz- -.
• wagą rynku jako determinanty WJnagrodzen i wagą trlidnoś1:i -i efektów. -
pracy bądź kompetencji i efektów pracy,• - - - .- : ·· - · · · .· _-_- · -nych składników utrudnia zachowanie spójności strategii wynagrodzeń z zarządzaniem zaso-
• organizacyjnymi miernikami efektów nu'dyW.iduałnymi efektami p1;acy. bm.ni ludzkimi. orai ze strategią· firmy. Utrudnia też sterowanie relacjami wynagrodzeń. · · ·
. . . .
Drugie. podejście do kształtowania struktury. wynagrodzeń jest niejako ·odwrotnością . -
- '.

·pierwszego -zgodne zJconcepcją strategicznego ZZL, pomaga w budowaniu łańcucha wartoścL

Każdy wybór ma swoją cenę, której nie można pomijaĆ przy podejmowaniu Polega ono na tWorzeniu pakietów wynagrodzeń. Wówczas fo ogólnapula środków mi \vjna- _
np. więcej płac stałych, to większe poczucie bezpieczeństwa i bai·dziej stabilne nrniot<nuii::::i<:1i:
grodzenia, zgodnie z przyjętą strategią, jest dzielona w przekroju segmentów i grup pracow-
funkcjonowania pracownika i jego rodziny,. ale słabsze zachęty. do krnatywności i w7rnohir:: 11~
ników na poszczególne sldadniki tak, aby łącznie w sposób spójny i komplementarny: . · .
efektywności. ·
• skłaniały pracowników do realizacji celów/zadań przypisanych ogniwom, w których są
Zakres przedmiotowy strategii
zatrudnieni, stwarzając im możliwości zaspokojenia swoich oczekiwań, - -
.· · 0 umożliwiały kompleksowe motywowanie pracowników w załcresie wszystkich subfunkcji

Ogólna strategia wynagrodzeń powinna określać: motywacyjnych za pośrednictwem różnych, celowo dobranych narzędzi motywowania: .-...: ·-·-
• jej cele, - . . Dobrane sldadnild wynagrodzenia paldetowego mają zróżnicowaną strukhirę. rodzajową
· • planowaną względną pozycję rynkową wynagrodzeń - to zaś wymaga starannego 1procentową w przekroju grup pracowniczych i komórek wewnętrznych~ . -•. _.. __
lenia punktów odniesienia (beizchmarks) dla porównań rynkowych, -' .- -
•, st?pień jednolitości systemu wynagrodzeń w obrębie organizacji dla różnych jej Dziesięć zasad sukcesu w projektowaniu wynagrodzeń
1 • • •

mentow 1 grup pracowników, ·.

• udział wynagrodzeń ruchomych w wynagrodzeniach całkowitych, czyli profil ryzyka;
• metody oceny pracy: trudności oraz indywidualnych/grupowych efektów pracy,
" mierniki oceny organizacyjnych efektów pracy (na różnych szczeblach organizacji),
wespół z ocenami indywidualnymi powinna tworzyć .spójny system oceny efektów w
. dobór tych mierników zależy od charakteru celów wynikających ze strategii firmy i ich
regacji na szczebel wewnętrznych komórek organizacyjnych,
Zasada 1. Formułuj cele nowego systemu w sposób malrny~alnie ld~rowny i prosty;
Zapewnij ich zgodność ze strategią i głównymi celami firmy. . · .
Zasada 2. Buduj systemy wynagrodzeń tak proste i zrozumiałe, jak to możliwe, pamięta­
jąc, że i:rn wyższe hierarchicznie stanowisko i wyższe kwalifikacje pracownika, tym system może
być bardziej złożony. Większa jest bowiem percepcja tych pracownilców i bardziej zróżnicowane
są wymagania im stawiane. · -

iI
366 Stanisława Borkowska
Zasada 3. Włącz kluczowych menedżerów w opracowanie, wdrażanie i utrzymanie no,•
wego systemu wynagrodzeń. Jak najszerzęj go konsultuj i pozyskuj jego akceptację.
Zasada 4. Sceptykom pokaż zalety nowego systemu w porównaniu z poprzednim.
Zasada 5. Nie zrywaj ze wszystkim, co dotychczasowe, jeśli nie jest to absolutnie konieci~ . ,_.,,
ne. Nie chciej zbyt dużo i gwałtownie zmieniać, pamiętając o szczególnie dużej drażliwąści J~z,;:-:
społecznej w kwestii wynagrodzeń. · . · ·..· _·· ' _:·:'<: '
Zasada 6. Radykalna zmiana systemu wynagrodzeń może przemawiać za jego pilotażo.i
wym przetestowaniem. Znajdź szybko potencjalnego zwycięzcę, komórkę otwartą 1ia zmiany;\~i_'.
i skłonną cło poddania się testowaniu. . ·. : .· . :·~,:
Zasada 7. Nie buduj nowych systemów pod przymusem, ldedy jµż powstał na ich. tle/ii;
konflikt społeczny, ale wyprzedzająco, na podstawie analiz ich efektywności. . . :J~>:
Zasada 8. Każda zmiana wymaga swoistego marketingu„ starannej akcji informacyjnej. S;J:::
i szkoleniowej. · · · ;,:;I
Zasada 9. Stosuj zasadę „sukcesu przez stowarzyszenie"; nie przypisuj zasług wyłącznie. <r::
sobie. Projektowanie systemu wynagrodzeń, wdrażanie i utrzymywanie jego żywotnoŚd, to.hSL
sprawa zespołowa. · ·. ···
Zasada 10. Miej zawsze czas na słuchanie uwag na teniat systemu i traktuj je poważnie. ?'~f
Wyjaśniaj podnoszone problemy. ··
··.
10.5. Tabele płac i zasady podwyższania stawek płac · możliwości finansowe firmy oraz poziom płacy minimalnej (prawnie regulowany poziom tzw.
Jak już podkreślano, place zasadnicze mają szczególnie duże znaczenie dla pracowników, -~t~
ponieważ stanowią względnie stały ich dochód. Stawki plac zasadniczych określane są w tabe7
lach plac (grid). Hierarchia tych stawek (structure) według kategorii zaszeregowania określa:~ )i .
też wagę, jaką firma przywiązuje do kwalifikacji i innych czynników utrudnień bądź do kom~
petencji wymaganych na stanowiskach· zaliczonych do poszczególnych kategorii; pośrednió
określa to również prestiż stanowisk. Tabele plac wskazują też główne drogi awansu i kariery;
motywują lub clemotywują do rozwoju i podążania tymi drogami. Place zasadnicze pełnią ·
wszystkie funkcje przypisane wynagrodzeniom, jednakże z niejednakową siłą i skutecznością:
Dotyczy to w szczególności subfunk~ji motywowania do wzrostu efektów pracy. Ze względu
na swoją stałość tradycyjnie nie były postrzegane i wykorzystywane jako narzędzie realizacji
tej subfunkcji. I nadal ma to miejsce szczególnie w sektorze usług publicznych, ale też w zhie- .
rarchizowanych organizacjach biznesowych. W organizacjach działających w otoczeniu kem~ ·
kurencyjnyrn ·płace zasadnicze, właśnie ze względu na swą szczególną wagę, nie mogą być
pomijane jalm narzędzie motywowania z uwzględnieniem wszystldch subfunkcji funkcji moty~
wacyjnej. Wykorzystywane są zatem także cło pobudzania pracowników do wzrostu efektów
swej pracy. Ponieważ jednak stawki plac, mimo kiepskich efektów pracy zatrudnionego, nie
mogą być zmniejszane bez zmiany umowy o pracę (wypowiedzenia urnowy dotychczasowej), »
a więc ograniczona jest ich ruchomość w dól, to tworzy się tzw. motywacyjne tabele płać
o konstrukcji odmiennej od tradycyjnej. Atrakcyjność płac zasadniczych zależy bowiem nie . ·
tylko od ich poziomu, ale talcże od konstrukcji tabel płac. Budowa motywacyjnych tabel płac
jest niezbędna w sektorach i organizacjach opartych na' wiedzy, wykorzystujących nowoczesne .
technologie oraz w organizacjach o płaskiej strukturze i działających w otoczeniu silnie kon- · ··
Rozdział 10. Wynagradzanie 367
kurencyjnyrn. Potrzeba konstrukcji tego typu tabel płac jest wyraźnie mniejsza w sektorach
·. tradycyjnych, w firmach zhierarchizowanych i mało wrażliwych na sygnały rynkowe. Celem tej
części rozdziału jest prezentacja zasad budowy tradycyjnych i elastycznych tabel płac.
10.5.1. Dziewięć zasad budowy tabel płac
JC' Projektowanie tabel plac nie jest łatwe. Pomocne w tym procesie może być przestrzeganie
kilku zasad.
Po pierwsze, budowa tabel płac z natury rzeczy musi być spójna z ogólną strategią wyna-
.grodzeń; jest więc zależna od czynników wpływających na kształt tej strategii.
· Po drugie, stawki płac ujęte w tabelach muszą uwzględniać różnice w wymaganiach pracy
na stanowiskach zaliczonych do poszczególnych kategorii zaszeregowania. Powinny być zatem
. proporcjonalne do wyników warfościowania pracy opartego na ocenie trudności pracy lub
kompetencji, z zastrzeżeniem zasady czwartej.
Tak kształtowane płace zasadnicze nie prowadzą do dyskryminacji pracowników ze wzglę­
.: du na płeć, wiek, pochodzenie, formę zatrudnienia i inne czynnild określone prawem, a wręcz
··· umożliwiają eliminowanie istniejących nierówności płac. Ułatwia to zrozumienie i akceptację
tabel płac. Stwarza też rzetelne podstawy do rzeczowych i opartych na współpracy konsultacji ·1
:..'
lub negocjacji wynagrodzeń ze związkami zawodowyini.
Po trzecie, poziom i zróżnicowanie stawek płac musi uwzględniać dwa warunki brzegowe:
. wynagrodzenia najniższego za pracę w pełnym wymiarze czasu pracy).
· ·Po czwarte, stawld płac określone zgodnie z powyższymi zasadami mogą podlegać korekcie
_{{ : uwzględniającej wynild rynkowych przeglądów wynagrodzeń. Na przyldad w niektórych grupach
pracowników stawld płac mogą okazać się wyraźnie niższe, w porównaniu ze stawkami_ płac
analogicznych grup w innych przedsiębiorstwach. Aby zapobiec odpływowi tych pracownilców,
·firma może podnieść ich stawld płac _lub .zwiększyć wymiar innych sldadników wynagrodzenia
całkowitego. Wybór decyzji zależy od założeń ogólnej strategii -wynagrodzeń w organizacji.
Podobne działania mogą też objąć ogół stawek płac; jeśli firma postanowiła je przybliżyć do
średnich występujących na badanym rynku (w firmach objętych benchrriarkingiern) bądź
ukształtować je powyżej poziomu średniego, by dzięld temu przyciągnąć do siebie najlepszych
.pracowników i przyspieszyć swój rozwój. ·
Po piąte, budowa tabel płac ria podstawie wartościowania pracy - ze względu na różną
sytuację finansową przedsiębiorstw - nie gwarantuje jednakowej płacy za taką sarną pracę.
Po sz6ste, z motywacyjnego punktu widzenia nie jest właściwa budowa tzw. otwartych tabel
plac, określających jedynie dolną stawkę plac w każdej kategorii i to niewiele wyższą od płacy
minimalnej, i uniożliwiających dowolne kształtowanie stawek wyższych od dolnych. Znajomość
stawek płac, jakie pracownik może osiągnąć w danej kategorii zaszeregowania, i reguł zwiększa­
nia stawek dolnych ma istotne znaczenie motywacyjne i stanowi warunek zaufania do kierownic-
twa. Określenie stawek górnych jest też ważne ze względu na efektywne zarządzanie wynagro-
dzeniami, a w tym sterowanie relacjami wynagrodzeń. Zróżnicowanie wynagrodzeń silniej
nawet niż sam ich poziom, wpływa na skuteczność motywowania przez płace.
Po siódme, dla dokonania przebudowy tabel płac potrzebna jest pewna rezerwa środków
na wynagrodzenia; daje to możliwość ich rekonstrukcji, w większym stopniu zgodnej z powyż-
368 Stanisława Borkowska Rozdział 10. Wynagradzanie . 369.

szymi zasadami i umocnienia materialnego zainteresowania.pracowników wykonywaną

i ich identyfikacji z firmą.
Po ósme, w przypadku budowy. czy rekonstrukcji tabel płac, zachowują moc zasady 0
noszące się do projektowania ogólnej strategii wynagrodzeń, w tym szczeg6Inie zasada pa'
tycypacji, a to ze względu na znaczenie płacy zasadniczej dla pracowników. . , :~.
Po dziewiąte, sposób budowy tabel płac z natury rzeczy trzeba różnicować t11k ze wzglęct\t
na wspomniane już czynniki; a mianowicie· stopień zhierarchizowania c;irganizacji, struk4}rę
zatrudnienia (np. dominujący udział pracowników wiedzy czy pracowników .o niskich,kwalW./
kacjach), rodzaj działalności, jak też wielkość organizacji. W firmach małych, w odróżnielljif'
od średnich i dużych, zazwyczaj nie stosuje się analitycznego wartościowania pracy. Stawfil,
płac ustala się uwzględniając możliwości finansowe firmy i wyniki analizy płac głównie w·
rynku lokalnym. Najczęściej bowiem działalność tych firm ma charakter lokalny, W inrtynt _
przypadku niezbędne będą porównania w skali krajowej, a nawet międzynarodowej. Znaczen:i~':.w.i:
tego zasięgu porównań jest większe w sektorze usług świadczonych przy wykorzystąniu Jecli~<:.~fDr Rysunek 10.3. Wariantowe linie plac
nologii informatycznych. · · · ·. •· >lJ,~f;~ Żródlo: .opracowanie wlasne;

(w przypadku stawek. widełkowych do poziomu dolnej stawki w przedziale), innym zaś zamrozić
1o.s.2. Podstawowe problemy budowy tabel płac
podwyżki stawek płac aż do czasu osiągnięcia poziomu zgodnego z relacjami określonymi
Budowa tabel płac wiąże się z rozwiązaniem kilku problemów, a mianowieie: z wybo~d; ·,\ ~{·+ przez linię płac, bądź zmienić ich umowę. o pracę w sposób wyżej przedstawiony. Zmiana
tzw. linii płac, decyzją, czy stawki płac mają być jednopoziomowe czy, wielopoziomowe (t~ i:~ .liff] umowy o pracę jest rozwiązaniem bardziej drastycznym, jeśli wiąże się z przeniesieniem na
'widdłld), z określeniem wielkości przedziałów stawek płac w wypadku stawek wielopoziomó, ~';i ttrd:riiższe stanowisko (do niższej kategorii zaszeregowania), bo ma też wymiar prestiżowy. Podjęcie
wych, z ustaleniem rozpiętości między stawkami kolejnych kategorii zaszeregowania lub sta. ~~! :~~U·J takiej decyzji musi być zatem rozważne.
nowisk pracy, ż decyzją, czy stawki te powinny się częściowo pokrywać, ·z określeniem zasa .· · ~. ifj · Kształtowanie wynagrodzeń w firmie, przynajmniej w odniesieniu do niektórych grup
podwyższania stawek płac: · · ·· 'Ac. : pracowników, nie może abstrahować od rynkowych stawek płac. W związku z tyni następny ·
,. f ! krok na drodze budowy tabel płac polega na wykreśleniu rynkowej linii (krzywej) płac
Kształtowanie linii polityki płac , :·.~;i~i~;;:-~_ ;~ ' i porównaniu jej Ż linią (krzywą) płac ustalonych na podstawie wartościowania pracy, . .. .,
~ ~

.. ~

· · ' )''''' '" · . po jej skorygowaniu .o niezbędny stopień dostosowania do linii (krzywej) praktyki, czyli .·
Pierwszy krok na drodze budowy tabel płac polega na wyznaczaniu linii płac wynikająC;~Y"sy~~:·t it · płac z okresu przed wprowadzeniem czy modyfikacją wartościowania lub uaktualnieniem
·· 1

z wartościowania pracy (kompetencji). Linia ta może być prostą lub krzywą, zależnie oq -, :. · jego wyników. Porównania rynkowe samych płac zasadniczych, jak wskazywano, nie są
zastosowanej regresji. Przy dużym rozproszeniu punktów uzyskanych w wyniku wartościowania. , wystarczającą podpowiedzią, pozwalającą ustalić pożądaną tabelę płac, zgodną z ogólną
pracy stawki płac z nimi związane mogłyby istotnie różnić się od dotychczasowych: jedne były~}' .... ·· ' strategią wynagrodzeń. Uwzględnić trzeba bowiem strukturę wynagrodzeń. Zazwyczaj tam,
wyraźnie niższe od dotychczasowych; inne wyższe (por. rys. 10.3). Przy dużych odchylenia.c~ ~;'}_',\.gdzie jest duży procentowy udział wynagrodzeń ruchomych, płace zasadnicze są. niższe; ...
.i dużej liczbie stanowisk oraz pracowników w pierwszej grupie zaszłaby konieczność podwyżi, -,: - F IWyciąganie zatem wniosków o pocycji płacowej firmy na rynku na podstawie porówriań · ·
szenia stawek płac na szeroką skalę (por. linia B na rys. 10.3), co byłoby kosztownym przed~f;~(i2;:< 0~ ograniczonych do płac zasadniczych byłoby błędem. Porównaniami trzeba objąć wynagro~
sięwzięciem: W odniesieniu do stanowisk o zawyżonych stawkach płac należałoby je zreduko•\);:~:;\- t dzenia całkowite i. co najmniej procentowy udział w nich płac zasadniczych w prżekrojli ·<
wać lub przenieść pracowników pobierających takie wynagrodzenia Iia stanowiska odpowiedniC!iT~h,: ;, ;por(lwnywainych stanowisk pracy. Dopiero takie informacje mogą być brane pod uwagę
I
do posiadanych kwalifikacji. Operacje te związane są ze zmianą umowy o pracę. Jeśli skala'Jł~~jt;_ l ;przy podejmowaniu decyzji o ostatecznej linii płac, określającej pożiom i zróżnicowanie·.
tych operacji byłaby duża, firma może narazić się na stratę części cennych pracowników bądź3:~_fJi,'.'' ;' stawek płac. . . .
na pojawienie się konfliktu społecznego na tle tabel płac. Pomocne w rnzwiążaniu tego pl'o:';'.f:iJ't i Jeśli występują duże różnice między tak ustaloną linią polityki płac a skorygowaną linią·.··• ·
blemu jest wyznaczenie linii płac, np. wykorzystując metodę najmniejszych kwadratów, mini<'~;f> '. . !płac opartą na wynikach wartościowania trudności pracy lub kompetencji, dostosowanie jej •··· ·
.
malizującej skalę odchyleń od dotychczasowej linii płac. Można też wyznaczyć krzywą, jak;.!;J;'X' .ułatwią większe przedziały (widełki) stawek płac. Nie mogą one jednak zamazywać hierarchii
'.
. '1!<····
na rys. 103, w przypadku której narastanie stawek płac nie jest oparte na stopie jednolitefJi0f:f - płac, aby nie osłabić ich motywacyjnego znaczenia. Jeśli bezpieczne poszerzenie przedziałów ···...1··.'
(linia B), lecz zróżnicowanej (krzywa A). Wówczas· jednak części pracowników najwyżej'· c.. płac nie wystarczy, trzeba rozważyć etapowe dostosowywanie obecnych stawek płac do nowej · ·
I. ..
wynagradzanych trzeba będzie podnieść stawki płac do poziomu wyznaczonego przez linię A. Jinii policyki płac. · I· - •
.i .:
l .il';.
11·
!i
 Stanisława Borkowska Rozdział 10. Wynagradzanie 371

Tabela 10.1. Wieloszczeblowa tabela płac .,

Jednopoziomowe stawki płac
„
·'' . ·szczeble .•... ··
Tabele o jednopoziomowych stawkach plac oznacżają, że z każdą kategorią czy stanowis• .Kategoria .„.,
„.'··; ' 1 -;- 4-:--;.
kiem wiąże się tylko jedna stawka plac, która nie może być podwyższana. tak dl~go, jak · zaszeregowania' ·.• " 2 3.'
nie będzie zmieniona cala tabela. Place pracowników zalicz?nych do teJ sa~~J kategorii~ I 825 850 875 900
· i:nogą być zatem zróżnicowane, mimo różnic w kompetencjach czy :rudnoscr wyk?nY)Va~ej ; . li 875 900 925 950
pracy, a taicie w efektach pracy. Tego typu tabele stosuje się raczej rzadko, a Illianowi~ie·J"JriX· Ili 925 950 975 1000
wówczas, gdy: . . · ·. . · ·.)t\{' IV 975 1000 1025 1050
1025 1075 1100
„ pracownicy wykonują prace niemal jednolite, zrutynizowane i proste, a ich wpłyW niUl::::·. VI
V
1100
1050
1150 1200 1250
wielkość efektów pracy jest znikomy, np. w produkcji taśmowej, . · · j~~~'\' VII 1175 1225 1275 1325
o pracownicy są wynagradzani według formy akordowej (por. pkt. 10.6), · · j, ,:" VIII 1250 1300 1350 1400
" pracownicy są opłacani według formy prowizyjnej (por. pkt. 10.6~, ~c~órej zakres stosó~ :,;~i: .. · IX 1325 1375 1425 1475
wania - w odróżnieniu od poprzedniej - rośnie w usługach, w szczególnoscr jest ona popu\ania';~~':'/ X . 1400 1450 1500 1550
XI 1500 1575 1650 1725
w odniesieniu do sprzedawców. . .. ' \'.c;'i? . Xll 1600 1675 1750 1825
Celem płacy zasadniczej jest wówczas zapewnienie pracownikowi minimum bezpiecżeA.i:Jfip> XIII 1700 1775 1850 1925
stwa. Może ona nawet w ogóle nie być różnicowana wśród pracowników objętych prowizją ;\~{\ XIV 1800 1875 1950 2025
(z wyjątkiem podziału na początkujących i pozostałych). Wynagrodzenie tych pracown,ik?~"~f;,;h XV 1900 1975 2050 2125
niemal w całości ma charakter ruchomy, zależny od indywidualnych efektów pracy, np.' ~cl~:~)~/ XVI 2000 2075 2150 2225
XVll 2200 2300 2400 2500
wielkości sprzedaży wyrobów lub usług. · ,·~<··HiC? XVIII 2400 2500 2600 2700
z tego typu tabelami o jednopoziomowych stawkach płac nie można utożsamiać zdatz~~yg~_;,~ XIX 2600 2700 2800 2900
jących się niekiedy w praktyce tabel, które określają tylko jedną, dolną stawkę płac,:be~ 1:Mn.··' XX 2800 2900 3000 3100
oheślenia górnej, ale z zachowaniem możliwości· podnoszenia tych dolnych stawek prze*?~'· '..; XXI 3000 3100 3200 3300
kierownikqw. Pracownicy nie wiedzą wówczas, na jakie podwyżki mogą liczyć i nie znają zasa~f~t\' .·.· XXII 3200 3200 3300 3400
ich stosowania. Zaz\vyczaj występowanie takich tabel płac wiąże się ze zobowiązaniem pracó\Vf·l~Y': Źródlo: opracowanie wlasne.
ników do utajnienia wielkości swego wynagrodzenia, jak też faktu uzyskania podwy~.~Z}':'{;':':\
premii. Nie jest to zatem wykorzystywanie wynagrodzeń jako narzędzia motywowama, ..~l~!i'.>'.
W warunkach dynamicznie rosnącej konkurencji i głęboldch zmian technologicznych dla
.I manipulowania ludźmi. .:.:c;f;,·.~;~~ · większości
organizacji nie są one wystarczająco atrakcyjnym narzędziem przyciągania i utrzy-
mania wysoko wykwalifikowanych i bardzo produktywnych pracowników. Względy powyższe
. Wielopoziomowe stawki płac; kształtowanie wielkości przedziałów
prowadzą do upowsżechniania się elastycznych tabel płac. Cechuje je nie tylko niewielka liczba
Potrzeba tworzenia elastycznych systemów wynagrodzeń przemawia, jak wskazywano, źaJ!':C: kategorii i brak z góry wyznaczonych szczebli pośrednich między dolną i górną stawką płac
grupowaniem pracowników w niewielkiej liczbie kategorii i powiązaniem z każdą z. nich:~~'{" ·w kategorii (por. tab. 10.2), ale też relatywnie duże rozpiętości pomiędzy: tymi stawkaini (zasada
wielopoziomowych stawek płac. Nie zawsze jednak wielopoziomowe stawki płac świadczą'.tf broadbanding). Nie ma jednej sztywnej reguły kształtowania tych przedziałów. Generalnie
o elastyczności tabel płac. Tabele takie mogą bowiem określać tylko dolną i górną staw~ę;~\f. · jednak:
plac w każdej kategorii, pozostawiając kierownikom możliwość e!a~tycznego kształto':ama E, ~ • im mniej kategorii zaszeregowania, tym szersze przedziały stawek płac;
konkretnych stawek w ramach przedziału na podstawie przyjętych I znanych pracowmkom\:''·.· • im większa potrzeba elastycznych zachowań i rozwoju pracowników oraz osiągania
zasad ich różnicowania. Wówczas są to tabele elastyczne. Bywają też tabele wieloszczebłowei\} ·· ·. mistrzostwa w wykonywanej pracy, tym szersze przedziały stawek płac;
czyli taicie, które określają dodatkowo pośrednie stawld (szczeble) pomiędzy dolną i górną·;! '" im wyższa kategoria zaszeregowania (klasa kompetencji), tym większe przedziały stawek I.
stawką plac (tab. 10.1). Wyznaczają one dopuszczalne poziomy stawek plac, osiągane w drod~e _:> plac; wraz ze wzrostem kategorii rośnie bowiem złożoność wykonywanych prac i mniej precyzyj-
kolejnych ich podwyżek. Zazwyczaj - poza określonymi z góry wyjątkami - nie jest mo:c/;: ny jest pomiar trudności pracy czy kompetencji; większe jest też zróżnicowanie efektów pracy;
!iwa podwyżka z pominięciem najbliższego szczebla płac. Podstawą taldch podwyżek są naj::<' . . • wielkość przedziałów zależy też od przyjętych zasad podwyżek płac oraz oceny pracy;
częściej Juyteria formalne, odnoszące się do kwalifikacji (wykształcenia i stażu). Tego ty~u ?. · ·
są one większe np. wówczas, gdy głównym kryterium podwyżek jest ocena efektów pracy czy
tabele nie są elastyczne; cechuje je sztywność. Kierownik może bowiem podejmować decyzje/,. · kompetencji; z kolei znaczenie tego rodzaju podwyżek rośnie w firmach, które w pakietach
honorujące wyznaczone szczeble. Są one spotykane głównie w sektorze usług publicznych, ·np~} .. ··. wynagrodzeń przewidują relatywnie niski udział wynagrodzeń ruchomych, zwłaszcza krótko-
w administracji. · ;:;· · · terininowych, uniemożliwiający uwzględnienie faktycznego zróżnicowania efektów pracy.
 372 Stanisława Borkowska Rozdział 10. WynagradŻanie 373.
Tabela 10.2. Elastyczna tabela płac
zmiennym. Niższy procent narastania stawek płac w dolnych kategoriach i wyższy w górnych
Współczynn. ik ·.··· : · · ·.·.· · .Górria stawka (por. rys.10.4)jest uzasadniony ze względu na skokowy wzrost trudności pracy (kompetencji)
· •· ·•· · · ooln~ stawka · .. ·· · ·
Kat~goria >I 'ścieżk~< · .· zj'óżnic.ówariia
stawek płac
;wprżęd~iale. •·. w··'.··p···.rz'.·P.'e_adc.z'1·a·1e··.·.·· wmiarę przechodzenia do wyższych kategorii zaszeregowania.
·~ - Procentowe narastanie stawek płac zapewnia wysoką elastyczność tabel płac i jest sprzę­
A 1,00 5000 6500 żone z tabelami o niewielldej liczbie kategorii oraz o sporych rozpiętościach poziomych (wideł- .
B 1..10 5500 7150 kach) .stawek płac. Ponadto ułatwia uwzględnianie różnic w efektach pracy i zmian wkom-
c 1,25 6250 8125
petencjach pracowników zaszeregowanych do tej samej kategorii oraz dostosowanie do stawek
li A 1,00 6500 8cióó rynkowych. Tego .typu tabele· są wskazane szczególnie w organizacjach heterarchicznych,
B . 1,10. 7150 8800
w organizacjach wiedzy i funkcjonujących w silnie konkurencyjnym otoczeniu. Są one atrak-
c 1,25 8125 10000
cyjne z motyWacyjnego punktu widzenia, ale mogą być trudne do zaakceptowania że względu
Iii A 1,00 8000 9500. na społeczną funkcję -wynagrodzeń. Ryzyko powstania napięć z tego tytułu jest duże w firmach
B 1,10 8800 10450
c 1,25 10000 11875
·. o głębokim zróżnicowaniu struktury kwalifikacyjno-zawodowej, cechującej się dużym udziałem
· . pracowników o niskich kwalifikacjach oraz silną pozycją związków zawodowych. ·
Źródło: opracowanie wlasne. ·:..;J~:-

"· '' :c':

Wielopoziomowe stawki p!ac; 3000

rozpiętości międ;zy stawkami płac kolejnyctt kategorii .„
2800
Kształtowanie rozpiętości stawek płac wymaga rozstrzygnięcia kwestii ich poziomu oraz'.::)?:'.·_· 2600
zasady ich narastania. Wiąże się to z decyzją o budowie bardziej płaskich czy stromych tabel\~W : 2400
płac, a więc z mniejszym czy większym zróżnicowaniem stawek płac .według kategorii- za<::}fr), ·2200
szeregowania. Wybór ten nie jest obojętny tak z rriotywacyjnego, jak i społecznego punktu 'i'.:i'f '.)•;; 2000
widzenia. · · · · '· ·.· ' · ·1800: ' '
Rozpiętości płac mogą narastać kwotowo lub procentowo, tj. o określony procent stawki~'.~!i'. 1600 ..
płac w poprzedniej kategorii. Zarówno kwota, jak. i procent, mogą być wielkościami stałyrrii((;i~f:
1400
dla wszystkich kategorii lub zmiennymi. Przyrosty kwotowe; zwłaszcza stałe, przynoszą w efek".~i·k .. ·
1200
cie spłaszczone tabele płac, o relatywnie małych rozpiętościach między•stawkami płac kolejnych)\;:q•.;
1000.
kategorii zaszeregowania. Słabo zatem pobudzają do spełniania kryteriów uprawniających do,:,;F> 910

przejścia do wyższej kategorii zaszeregowania. Wraz z przejściem do wyższej kategorii, zwią.: iH .· 800
805
zanej z wyższą trudnością pracy (wyższym poziomem wymaganych kompetencji), względny;j·:1;-.:.' 600 700·
przyrost płac w relacji do stawki płac w tej kategorii jest malejący..Słabość tę łagodzi nieco~\,\fF< ·.· 400
zastosowanie zmiennych kwot narastania stawek płac, np. niższych dla pracowników fizycznych;;;~;'>: 200
..
wyższych dla umysłowych itd. • · ·· .~:;~;::) o
, Taki sposób kształtowania rozpiętości między stawkami płac kolejnych kategorii jesf''~f~E:> I li
'typÓwy dla tradycyjnych tabel płac o dużej liczbie kategorii i małych, pionowych roZpiętości~c.h;;~\{: Objaśnienia: kategorie 1-111 - stanowiska robotnicze, szerokość widełek 30%;
stawek płac. Łatwiej on jednak uzyskuje akceptację społeczną, ze .względu na małe zroz~\jf~'< kategorie IV-VI - stanowiska nierobotnicze, szerokość widełek 50%,
nicowanie tych stawek. Kwotowe, niewielkie rozpiętości stawek płac między kolejnymi kate~'~;'.~\.
. Ryslinelc 10.4. Przykład elastycznej tabeli płac o dwóch różnych
goriami zaszeregowania mogą być wolne od słabości, o których mowa, jeśli firma stawia na:!.•l\'i••' procentowych rozpiętościach stawek
niski udział płac zasadniczych, a wysoki płac zmiennych, zależnych od efektów pracy, nP<i;'<{ Żródlo: opracowanie własne.
w razie wynagradzania prowizyjnego. . • · ~ }s'/·
Jeśli w firmie wymagania pracy (trudność, kompetencje}są istotnie zróżnicowane w prze~g::.r· Drugi problem związany z kształtowaniem rozpiętości między stawkami płac kolejnych··
kroju kategorii zaszeregowania, a firma jest zaintere~owana rozwojem pracowników, to kwo"ii;V kategorii wiąże się z ich uldadem. Chodzi.o to, że dolna stawka płac kolejnej kategorii może
towe narastanie rozpiętości stawek płac nie jest odpowiednie. Właściwsze jest wówczas nar~-..:-~· - być równa górnejw kategorii poprzedniej; wyższa lub niższa od niej. W pierwszym przypadku
stanie procentowe i to nawet - zgodnie z prawem Burgessa [Burgess, 1968, s. 48] o procencie , ' .,
pracownik awansowany do wyższej kategorii nie mofo otrzymać wynagrodzenia niższego niż .,'
"
374 Stanisława Borkowska
najwyższe możliwe w kategorii, do której by! zaszeregowany, w drugim, że 1ńusi on otrzymac '.:\J§A."
wynagrodzenie wyższe od górnego w kategorii dotychczasowej. Obie sytuacje tworzą silne\'.~~~<
bodźce do awansu pionowego, do wyższych kategorii. Z punktu widzenia pracodawcy bezf"'"l~\•i
pieczny będzie taki awans dopiero wtedy, gdy pracownik osiągnie górną stawkę. w swoj~j/,: :;·
kategorii zaszeregowania. Wcześniejszy awans, np. gdy pracownik osiągnął stawkę płac miesi~/
czącą się dopiero w połowie przedziału płac, wiąże się z dufym skokiem yv płacach i niepe~~} .
nością, czy pracownik sprawdzi się na nowym stanowisku. .. . . ., '{\;:/:
Firmy prowadzące elastyczną politykę plac, nastawione na szyblde wyłanianie talentów):~;;;·;
i ich rozwój oraz pobudzanie wzrostu efektów pracy, preferują rozwiązanie trzecie, czyli awans:!ł"i:;
do wyższej kategorii bez podwyżld płac powyżej poziomu górnej stawld płac w dotychczasowej ·<?J::C
kategorii zaszeregowania pracownika lub nawet bez jakiejkolwiek podwyżld płac. Występuje• ':'.Sc·i
wówczas zjawisko częściowego pokrywania się stawek płac kolejnych kategorii. Rozwiązanie ,\:/.
talde jest korzystne z punktu widzenia pracodawcy i pracownika. Przejście pracownika do :·i:i!1/
wyższej kategorii (na wyższe stanowisko) otwiera przed nim większe perspektywy, a po pozy~:;~u;'.:~
tywnie ocenionym okresie próbnym daje możliwość 'Wydatnego wzrostu jego płacy zasadniczej. :'.;',?.~;;:?
Nie musi on się „zasiedzieć" na stanowisku, aby być awansowanym. Pracodawca zaś maYJit)>
możliwość szybkiego i bezpiecznego w sensie ekonomicznym wyłaniania talentów. ',·•.·.·/Ff,f}(
Skala pokrywania się stawek plac kolejnych kategorii zaszeregowania l..lżwykle jest większa; (.~~1X"
gdy tabele płac są budowane na podstawie oceny kompetencji. Przyldad taldej budowy przed~"::iS<
stawia rysunek 10.5, uwzględniający trzy poziomy kompetencji w każdej kategorii (na każdyro ltff
stanowisku) oraz rtiewiellde rozpiętości między stawkami dolnymi i duże między górnymi, ·co)i~j '
zwiększa bezpieczeństwo przyspieszonych awansów zd~lnych pracowników o krót)dm stażu. ·· ·
·~
Kategorie zaszeregowania
Rysunek 10.5. Przykład szerokich przedziałów stawek płac
i dużegoich pokrywania się w tabeli opartej na kompetencjach
Żródlo: opracowanie własne.
Uznając zasadność częściowego poluywania się stawek plac kolejnych kategorii nie można
jednalc dopuścić do tego, aby owo poluywanie się byto Żbyt duże. Wtedy bowiem kategoryzacja
traci sens.
Rozdział 10. Wynagradzanie 375
10.5.3. Zasady podwyższania stawek płac
Zwiększanie poziomu wynagrodzeń odbywa się poprzez różne ich składnild, w szczególno-
zasadniczych stawek plac oraz premie. Wzrost zasadniczych stawek płac
"u'""'""' trwały w tym sensie, że nie może być cofnięty bez zmiany umowy o pracę. Jego
c • ekonomiczne konsekwencje są tym większe, że pociąga on za sobą wzrost składników wyna-
grodzeń kształtowanych w relacji do plac zasadniczych. Z tych względów pracodawcy, zainte-
-resowani dużą elastycznością wynagrodzeń i skutecznym pobudzaniem za ich pośrednictwem
wzrostu efektów pracy, preferują wŻrost wynagrodzeń poprzez ruchomą ich część, a głównie
· ~premie. Niemniej jednak talci:e poziom płac zasadniczych musi podlegać zmianie, tak· ze
względów społecznych (rosnące koszty utrzymania), jak i motywacyjnych. Szczególnie istotne
. są zmiany stawek płac bez zmiany stanowiska pracy (kategorii zaszeregowania) w ramach
· widełek płac, czyli podwyżki płac. Ze względu na możliwość ich różnicowania, nie zaś jednolity
. ·I. powszechny charalcter; mają one duże znaczenie motywacyjne. Atrakcyjność motywacyjna
podwyżek płac zależy jednak od klarownego określenia i przestrzegania zasad ich realizacji.
Dotyczą one kryteriów, wysokości i częstotliwości podwyżek. Powinny też uwzględniać potrzebę
·racjo11alnego zarząd;rnnia wynagrodzeniami.
Do kryteriów podwyżek płac należą przede wszystkim zmiany w poziomie kwalifika-
cji/kompetencji, efekty pracy, konieczność dostosowania do rynkowych stawek płac lub elimi-
nacji powstałych nierówności ze względu na płeć, wiek i inne praktyki dyskryminacyjne.
: Niekiedy podwyżki płac mają charalcter dostosowawczy (automatyczny) do zmian wskaźnika
inflacji. Wcześniej wskazywano, że takie podwyżld osłabiają więź płac z pracą. Słabości tej
pozbawione.są zintegrowane podwyżld, zależne od efektów pracy i innych kryteriów związanych
z pracą oraz zróżnicowane w przekroju indywidualnym, natomiast w ujęciu średnim nie niższe
, odwskaźnika inflacji. Z przyczyn społecznych, celem zapobiegania wzrostowi ubóstwa pracow-
. . ników, automatyczne, „inflacyjne" podwyżki płac są jednak zasadne w odniesieniu do płac
najniższych, minimalnych lub zbliżonych do nich.
Z powyższego wynilrn, że podwyżki płac nie powinny być powszechne, w równej wysokości
dla wszystkich pracowników ani płatne z równą częstotliwością. Wysokość efektów osiąganych
· · .przez pracowników jest bowiem zróżnicowana. Nawet efekty uzyskiwane przez tego samego
pracownika są zmienne. ·
...
Potrzeba elastycznego kształtowania podwyżek płac przemawia na rzecz. procentowego
(zamiast kwotowego) określania ich wysokości w relacji do środkowej lub górnej stawki płacy
zasadniczej w ramach widelek, czyli do tzw. względnej pozycji płac (CompaRatio). Wskaźnik
ten informuje o stopniu wykorzystania tabel plac w poszczególnych kategoriach zaszeregowania
i komórkach. Jego znajomość pozwala lderownikowi określać wysokość podwyi;ek tak, aby
mieścily się w ramach przedziału, nie „zatykając" tabeli płac. W przypadku fal<tycznych stawek
płac, mieszczących się powyżej punktu wyznaczanego przez ów wskaźnik, podwyżki muszą i ~
1.:1
być ograniczone nawet przy relatywnie wysokich efektach pracy. Wówczas trzeba je jednak l.·l
rn!''n
odpowiednio opłacić wynagrodzeniami ruchomymi. Określanie podwyżek płac procentowo
i w zmiennej wysokości potęguje ich atrakcyjność oraz wydłuża drogę awansu płacowego. Jest
również wskazane ze względu na zmienność tabel płac i możliwości finansowe firm. Podlaeślić
, trzeba, że w firmach stosujących sztywne tabele plac CompaRatio wyznaczał na ogół granicę, 1
· do której stosowano inne luyterium podwyżek płac, niż poniżej niej. Często podwyżld nie ·!:'li'
"11
1·
. I.
·I'
li.
376 Stanisława Borkowska
przekraczające tej granicy były zależne od stażu pracy, a dopiero powyżej niej - od efektów')~}n:;
pracy. Tego rodzaju praktyki, a nawet wyznaczanie punktu CompaRatio, nie występują obecnie'/;;X_;f
w firmach stosujących elastyczne tabele płac. . ·· )')'.:~!ET
Należy jednak pamiętać, że istnieją progi skutecznośd motywacyjnej podwyżek. Zarówljtj(:i'':''''':~~
podwyżki zbyt wysokie, jak i za niskie w relacji do osiągnięć pracownika; są swoistym marną}. -~
trawstwem. · ...
10.6.. Formy wynagrodzeń
Istnieje wiele forrri (sposobów) opłacania pracy. Najczęściej stanowią one kombinac{
zapłaty za czas pracy, z uwzględnieniem jej trudności (kompetencji) oraz efektów. Tyc·
kombinacji może być bardzo wiele, w szczególności ze względu· na rodzaj efektów i ich pawią .
zanie z wynagrodzeniem. Efekty mogą mieć charakter ·indywidualny, grµpowy, zęspołowy;'
organizacyjny; krótko- i długookresowy; ilościmyy, wartościowy, jakośeiowy itp. Wynagrodzellię
zaś może być zależne od relacji osiągniętych efektów do efektów planowanych, z okresfi
poprzedniego, do efektów osiągniętych w grupie odniesienia (benchmarkingowej), do o •..
wiązujących norm lub stanowić udział w osiągniętych efektach. OrganiZacja staje zatem wobeć{i:;;:;t('.
konieczności przemyślanego doboru i konstrukcji takich form, które 11ajlepiej będą spreyjai)f„3i@~}
realizacji przyjętej strategii wynagrodzeń powiązanej ze strategią firmy. W procesie tym nie:;s:UU
można pomijać omawianych już determinant wynagrodzeń uwzględnianych przy projektowafiiu:f'.{;~ii;''.
Niezbędna jest też znajomość palety form wynagrodzeń, ich słabych i mocnych stron orażJn~H/:~
warunków stosowania. Prezentacja tych form, skoncentrowana na współcześnie przydatnych;j\,1;;;~;·
stanowi cel tej części rozdziału. · · . ·.
10.6.1. Cztery podstawowe formy wynagl'o~zeń ·
Najwcześniej, już na początku okresu industrializacji, wykształciły się dwie elementarne·~~J~i-/_.
formy wynagrodzeń: czasowa, odnosząca się głównie do pracowników umysłowych, i akordowa;<~:;I;/
szeroko stosowana w odniesieniu do pracowników fizycznych. Z czasem dołączyły do nich~}_'·_ ,
dwie następne: dniówka zadaniowa i prowizja. Wszystkie cztery formy nazywane są tradycyj-'.·:~- · ·;
nymi. Z wyjątldem formy akordowej, są' one nadal szeroko stosowane.> choć zazwyczaj z róż-···~'.'. :
nymi modyfikacjami, które najczęściej polegają na powiązaniu ich z premiami lub na nadaniw: >
im charakteru grupowego/zespołowego. · · >:;; ·
; Cza~owa forriia Wynagrodzeń polega na tym, że· 'Wysokość zasadniczej stawld
płac (pór; pkLl0.5) je~t ustalan~ .na jedn~stkę ·czaśu pracy: gódzifię, dzień, tydzień,
miesiąc; a niekiedy nawet rok. Stawka ta wypłaca11a jest za cza~ przepracowany
.„, oraz ten .czas nieprzepracowany,• który należy opłacać z mi)cy prawa, np. za czas
.. urlopów; ;~ddeleg9wania ·do wykonywania funkcji pu.blicznych z wyboru itp.
Czasowa forma płac ma wiele zalet. Należą do nich: z punktu widzenia pracownika .·:·•:'•
- stabilność dochodów stanowiących podstawę bytu· oraz prostota i zrozumiałość samego;·_ -.:': ·
sposobu opłacania. pracy; z punktu widzenia pracodawcy - niski koszt i łatwość zarządzania. ,,;···
Rozdział 10. Wynagradzanie 377
,,(administrowania) wynagrodzeniami (międzystanowiskowymi ~elacjami, wewnętrzną strukttu:ą
wynagrodzeń itd.) oraz: to, że nie kreują oporu pracowników wobec wprowadzania zmian
teclniiczho-organizacyjnych i produkcyjnych, nie zniechęcają też pracowników do rozwoju (w
· tym do uczestnictwa w szkoleniach), jak też do elastycznych zachowań, nie kreują barier. do
współpracy ż innymi pracownilcami i dzielenia się z nimi wiedzą; z czasową formą wynagrodzeń
.wiążą się mniej konflilctogenne stosunld pracy niż z akordową i innymi formami opartymina
·. wynikach:~
Oprócz licznych zalet forma czasowa jest obarczona jedną bardzo poważną słabością;
Mianowicie nie zachęca pracownilców do osiągania jale najlepszych efektów pracy i pomnażania
. warfości firmy. · ' ·
' · -:. ;i>i:zeciwi~ństWem c·zas.owejformywynagrodzeń.jest forma akordo'wa.Jest·ona· 1
· · ·jedną z form opłacania ·za \vyniki (Payme11ts by Ręsults - PBE,), których budowa Il pi era,· ·••
'' się na dość pros cym założeniii, że istnieje ścisła zal~żność między wielkością \Vyniłru .
· · (tjaldadówstarań, Wysiłlm) a wysokością wynagrodzenia pieniężnego. Zgodnie z nim
' ~ż!ly'wzr,ost _tego wynagro~enia przynosi dodat!mwy wzrost naidadQ\V. stara~; , · ;
:Podstawą kształtowania wynagrodzenia akordowego jest stopień wykonania norm pracy. ·
Normy te mogą być określone jako czas niezbędny do wykonania jednostki produkcji(operacji):.·
·lub jako liczba jednostek produkcji (operacji), które należy wykonać w jednostce czasu. W pier~
: .wszym przypadku mamy do czynienia z almrć(em czasowym, w. drugim z akordem• od sztuki
(piecework} Mimo róznic w sposobie liczenia wynagrodzenia, ostateczny jego wynik jest ten
sam. W praktyce wykształciło się wiele odmian form akordowych: akord prosty, który polega na
opłacaniu każdej kolejnej jednostki powyżej normy według tej samej stawki płac, akord progre-
sywny jedno- lub wielostopniowy, w którym stosuje się podwyższone stawld płac za jednostld
powyżej normy ilościowej lub w pewnych granicach jej przekroczenia, a wreszcie akord degresy- .
wnyzmalejącymi stawkami płac powyżej określonego poziomu wykonania normy ilościowej.
Z punktu widzenia pracodawcy podstawową zaletą tej formy wynagradzania jest silne
i skuteczne pobudzanie pracowników do maksymalizacji efektów ilościowych swej pracy. Nie
skłania aria jednocześnie do troski o efekty jakościowe i kosztowe (oszczędne zużycie mate-
rialów, narzędzi itp.). Forma ta nie sprzyja też wprowadzaniu zmian teclmiczno-organiiacyj-
:. nych i produkcyjnych, ponieważ - przynajmniej okresowo - maleje wówczas stopień wykonania
· norm, co. niekorzystnie odbija się na wynagrodzeniach pracowników. Ponadto nie sprzyja
kreowaniu ldimatu współpracy; towarzyszą jej raczej· konflilctogenne stosunki pracy. Nie za-
chęca też pracowników do rozwoju. Skłania ich natomiast do presji na stanowienie łatwych
do wykonania i przekroczenia norm pracy. Akordowa forma wynagrodzeń jest więc kosztowna
i nie łatwa w administrowaniu (np. skomplikowane ustalanie i kontrola norm pracy, ich zmiana,
sterowanie relacjami wynagrodzeń itp.). Z punktu widzenia pracowników jej zaletą jest moż­
liwość dużego wpływu na efekty pracy i zarobld. Słabością zaś ich. niestabilność .
Abstrahując od głębszej analizy cech akordowej formy wynagrodzeń, szeroko prezen-
towanej w literaturze [por. Melich, 1972] wskazać trzeba, że mimo prób jej modyfikacji w cel11 ·
złagodzenia jej słabości nie odpowiada ona wymaganiom współczesnej gospodarld zorien- .
towanej nie na produkcję masową, „na magazyn", ale na ldienta oraz zaspokajanie jego ·
zróżnicowanych i zmiennych potrzeb, na szybką, wysokiej jakości i możliwie kompleksową
I"
I
I
378 Stanisława Borkowska
obsługę. Z tego powodu stosowanie akordu zamiera. Utrzymuje się jeszcze niekiedy przyi)~;;\
wykonywaniu prac prostych, powtarzalnych. · ·. ·•.. ,':~tj;;(·
Ze względu na swe wady, zarówno akordowa, jak i czasowa forma wynagrodzeń, w ptak-~.}ii};';:'.:
tyce raczej nie występują w czystej postaci, lecz w powiązaniu premiami. Premie w przypadkii}~.~'.t'.fi.„
w
formy czasowej zachęcają do wzrostu efektów, a przypadku akordowej głównie do dbałoścjif~\'.i;
o jakość i redukcję kosztów. Ani tą drogą, ani przez bardziej Wyrafinowane .metody stanowienia"."~\?.
n~nn pracy, nie udaje się jednak wyeliminować innych, fundamentalnych słabości akordu:, .co .~f[•:)
prowadzi do jego zmierzchu. ...
U podstaw trzeciej z wymienionych fórm podstawowych, tj. clnió\vld zadaitimvej. · •.
(measured daywork) leży próba połączenia dobrych stron fonny czasowej i ,al~or- „'
dowej. W każdym razie l:igoclzi ona nieco .ich wady. Dniówkl,l zadaniowa gwarantuje ·
„premię" stałą w zamian za osiągnięcie dziennej normy zaclani<Jwej." . · jako rodzaj zabezpieczenia na wypadek utraty pracy,
·-:
Cechą jej zatem jest opłacanie względnie szeroko zakreślonych i wymiernych zadań. Jeśli'·);~~:','
pracownik poprawnie wykona zadanie przed upływem dnia pracy, otrzymuje pełną dnió'Ykx),~;f~
i to stanowi jego „premię". Otrzyma ją talci:e wtedy, gdy norma dzienna nie zostanie w pełni .·~f(i,':'.,
wykonana z przyczyn od niego niezależnych. Jeśli zaś nie wykona jej w danym dniu ze sweJ;/:;:::
winy, to wykonuje ją w dniu następnym. Im mniej norm dziennych wykona, tym mniej zarobi;;:tI\/
Forma ta, w założeniu czasowa, tworzy zachęty do wzrostu efektów pracy, kt_óre mogą być.• łj'{.:
relatywnie szeroko zakreślone. Niekiedy ustala się progi premiowe w zależności od stopni~ ·~·~:'·';
wykonania normy zadaniowej. Wówczas ten wariant dniówki zadaniowej zaliczany jest do fol11i::.~i\:
wynagradzania za wyniki (Paymeni by Results - PBR). Dniówka zadaniowa jest z reguły: JO
stosowana w odniesieniu do robotników produkcyjnych. Moźe mieć zarówno charakter- i~~;iif''
dywidualny, jak i zespołowy. Do podstawowych zalet tej formy należy stwarzanie zachęt de) .,,,
wzrostu efektów pracy przy zapewnieniu pracownikom większej stabilności dochodów z pracy;
a pracodawcom - mniejszych kosztów i większej łatwości administrowania wynagrodzeniami:· __ ;,,
Jest też formą mniej konfliktogenną od akordowej. · ':),.
Formą wynagrodzenia przeciwstawną cło czasowej jest też prowizja. W czystej
postaci stanowi ona wynagrodzenie ruchome, zależne ocl wartości spi'zeclaży towa-
rów czy usług, wielkości egzekwowanego zadłużenia itp:
Stopa prowizji (odsetek lub kwota od sprzedaży) bywa różnicowana głównie w zależności·
od atrakcyjności produktu czy usługi, od rodzaju i stopnia nasycenia iynku. Prowizja może
być wypłacana na bieżąco albo okresowo (w z góry określonym terminie) na poczet przyszłych
wpływów ze sprzedaży. Jeśli jednak wplywy w tym okresie okażą się mniejsze, to wynagrodzenie.
prowizyjne zostaje pomniejszone o kwotę nadpłaty. Wynagrodzenie prowizyjne w czystej:
postaci, zależne wylącznie od wyników sprzedaży (wartości odzyskanego obiektu, np. długu),
silnie pobudza do wzrostu efektów zweryfikowanych na iynku. Istotnie zatem różni się od.
alcordu. Jest wyraźnie powiązane z orientacją na ldienta. Uwzględnia charakter pracy sprzedaw- . -~ .
ców (oferentów) towarów lub usług i faktycznie duży wpływ ich osobowości (kompetencji ;)(
mięldcich) na efekty tej pracy. Z punktu widzenia firmy prowizja ma poważne zalety i jest ..
Rozdziai' 10. Wynagradzanie 379
. szeroko wykorzystywana w praktyce, głównie w sferze usług. Z punktu widzenia pracowników
. ~aletą jej jest prostota i zrozumiałość, widoczny wpływ pracownika na efekty swej pracy
możliwość sterowania illtep.sywnością swej pracy, np. w związku ze swoją sytuacją pozaza- .~
czy celem uniknięcia wejścia w wyższy próg podatkowy.
·Czysta prowizja nie jest jednak wolna od wad. Należą do nich przede wszystkim:
a) z punktu widzenia firmy:
• brak zachęt do realizacji, innych niż sprzedaż, celów o rosnącym znaczeniu dla firm,
takich jak przywiązanie.k:lientów·do famy, pozyskiwanie opinii klientów o słabych i mocnych
stronach oferowanych produktów czy usług, rozpoznawanie potrzeb klientów itp.,
• nastawienie pracownika raczej na osiąganie celów osobistych niż firmy, a w konsek-
wencji iyzyko silniejszej orientacji na klienta niż identyfikacji pracownika .z firmą,
9 niechęć pracownika do dostarczania firmie informacji o iynku, traktowanej przez niego
·:~:··/L . _. o iyzyko utraty wielu ważnych klientów wraz z odejściem pracownika z firmy,
• brak należytej troski o drobnych klientów, a koncentracja na dużych, których obsługa
przynosi wysokie efekty w ujęciu wartościowym,
•.nadmierny indywidualizm („podkupowanie"· ldientów) i trudności w budowie współ­
pracy między pracownikami; niezbędnej np. w zakresie dzielenia się między sobą informacją
potrzebach związanych z produktami czy usługami należącymi do pakietu oferowanego przez
kolegów z tej samej firmy, w zakresie zastępstw na czas choroby itd.,
• duża rotacja pracowników.
b) z punktu widzenia pracowników:
• brak stabilności zarobków nawet na poziomie minimum,
• zależność zarobków nie tylko od własnych nakładów starań, ale też od zmiennej koniun-
. ktury, atrakcyjności oferty w porównaniu z odpowiednimi składnikami oferty konkurencyjnej
. firm(y), która trafiła na rynek,
. • ogranii::zony rozwój pracowników w. związku z ich pogonią za malcsymalizacją efektów
oraz. niską skłonnością firmy do inwestowania w nich; w konsekwencji może następować
utrwalanie złych nawyków zawodowych tych pracowników, np. agresywnej sprzedaży znie-
chęcającej klientów, ograniczanie czasu poświęcanego klientom itp.
' ' • pomijanie doświadczenia pracownika. ·
..•.
Wymienione wady mają duże znaczeńie dla pracownika, a zwłaszcza dla firmy. Na ogół
firma musi się troszczyć o utrzymanie dotychczasowych ldientów i pozyskiwanie nowych,
o wysoką jakość ich obsługi i o pozyskiwanie informacji iynkowej. Z tych powodów w praktyce
coraz częściej stosuje się mieszane systemy prowizyjne,· łączące czystą prowizję z płacą stałą,
kształtowaną rozmaicie, np. na poziomie płacy minimalnej, średniej płacy w firmie czy dolnej
stawki w przedziale płac w kategorii zaszeregowania pracownika. Ten manewr zwiększa po-
czucie bezpieczeństwa pracownika i jego gotowość do. współpracy z innymi, a talci:e przywią­
zanie pracownika do firmy. Pomrala też uwzględnić doświadczenie pracowników. Pracownik
bez takiego doświadczenia może być wynagradzany przez okres konieczny do jego zdobycia
na wymaganym poziomie za pomocą płacy stałej, stopniowo redukowanej na rzecz wyna-
grodzenia prowizyjnego. Połączenie placy stałej i prowizyjnej, nawet o zróżnicowanej stopie
prowizji, może nie być wystarczające. Konieczna jest dywersyfikacja zadań pracownika: nie
ograniczona tylko do oferty sprzedaży (zestawu oferowanych produktów czy usług), ale uwzględ-
380 Stanisława Borkowska )}'JP/!. . Rozdział 10. Wynagradzanie_ 381
-----'------------~-------:-~----,---------.:f'·'· 1· ,„. -------------------'-------~--------
. ... ::;.• .. ,<•·1
niająca np. pozyskiwanie informacji o rynku, odsetek klientów utraconych i nowych, częstm:;.~i;§; f:. i w sensie motywacyjnym. Ważna jest decyzja, czy ma to być prowizja czysta czy mieszana,
tliwość wizyt składariych klientom itd. Wówczas dodatkowo u~upeł~ia się mi~szaną formę\']~~;~';;·; ;,~; ~zupe~niana_pr?~~ lub nie, ind~i~ualna czy grup?wa~ czy_ dob~r.form pr?wizji ma b!'ć wfirmie ..
prowizyjną o premie związane głównie z realizacją zadań raczej o charakterze Jakościowy!li;i}~śk/ ;;:;;·r. Jedno~ty c~ zrozrucowany: v;raz_neJ~St trafne okreslerue wielkosci obszarow sprzedazy, produk-
nie koncentrujących się na samej sprzedaży, jak też o różne beneficja. Sporą rolę motywacyjną' · 1/-;g;} tó'w mą Objętych z uwzględruemem ichfazy w cyklu rozwojowym (start, wzrost, dojrzałość czy ·•.
mogą też odegrać środki identyfikacji. · · · · · ' ·. . · ;:r~: ~Ł~f schyłek), ich atrakcyjności w porównajliu z konkurencją, prawidłowe określenie priorytetów;
Na atrakcyjność motywacyjną form wynagradzania. prowlzyjriego oądziałuje też sposób ićłiJ,~f~5;;; ~{!'.) zadań i norni sprzedaży, mierników osiągnięć oraz stóp prowizji i ich zróżnicowania. ,. ·
projektowania. Ogólne zasady projektowania są analogiczne, jak omawiane w przypadku.ogóiuefL'.W1t!;-' ;!ii· · · ·. · .· · . . .· . . ··. · ·. . .. · ·
st_rategii ':'Yn~gr~d~eń. Dwa elementy t~go pr~ces~ cec~uje jedn~ pewna specyfika: ~ależy do1foi~~~~, 't .t\ · 10.6~2: Inne formy wynagradzania . .
mch analiza 1stme1ącego systemu oraz identyfikaC]a celow marketingowych._W analizie dotych7;;•,'<:c:· ;c:I · . . .
czasowego systemu ':"aż~a)~s~ ocena trafnoś~i ~staleń wielkoś:i obszarów (re~o?ów) obsł_ugiw1h.. ;;: :Jf;. • Burzliwe Żmiaj:J.y zachodzące w otoczeniu organizacji, a w konsefkwencji i w samy~h
nych przez pracownika, 1esldirma wyodrębma Je dla poszczegolnych pracowniko':, Jak tez norm; : N. : organizacjach, zrodziły potrzebę stosowania innych foim wynagradzania (głównie premiowania
1

sprzedaży produktów, a .tal:z:e p~wi~~~~ stopnia ich wykona~ia,z.wynagrodze~.1~Ini. . .,:;·#&;::~,;~ !f!'J jako form• uzupełniających), fopiej dostosowanych do współczesnych wyzwań. Muszą one
O?szary te mog~ się 1stotm_e rozruc ~e względu__na ~:0~1e~ ich penetraC]I : za~oznosci%fi~,,;i; i{'. i u,względniać szereg okoliczności, a zwłaszcza: . · · .. .
potencjalnych nabywcow. Przy duzym stopmu penetraC]i bądz mskich dochod_ach l~entow !lOrmy,;/'\•' ~~- 1• • żlnieniające się otoczenie (prawne, społeczne, ekonomiczne, rynki produktów i usług,
sprzedaży muszą być niższe, w przypaclku niskich dochodów, alternatywą moze byc szersza ofe!ta) · •:;; i ryriki pracy i rynki kapitałowe. itp.), a· wraz z nim strategię firm, ·
:viz_ _1_·.i_: . ~~{,1 · • • zinieniające się technologie,
tańs2!ch produktów czy_ us.ług .. Poró~n~nie krzywej wy~conan._ia norm oraz uzy~kanyc;h. p:o_'__
wskaze na ewentualne mepraw1dłowosc1 w ukształtowamu norm pod względem ich trudnosc1, czy ~' •. rosnącą konkurencję,
też stopy prowizji powiązanej z daną normą. Analiza taka jest potrzebna zarówno w przelqoJ11' . ! • zmienne oczekiwania (interesy) różnych grup pracowników,
różnych obszarów, jak i w zakresie różnych produktów czy usług. W obu tych przekrojaC.hti'.t·: :,'' .,. · • zmienną kondycję finansową firm,
analitycz?~ch niezbędna jest też analiz_a zróżn~cowania rel~cj_i. zadań ~ efektów pos~c_z~gólny?~l'jf§1t(' ~-· . • zasady skutecznego wynagradzania i premiowania. . . . . .·
pracowmkow. Jest to pomocne w ?ceme stopm~ ~oprawnosci ustalen~a ~or_m (?P· ~esh t~ s_a~e,;!11?;;;; ki; ·.I · .Niektóre z tych form pochodząjeszcze z przed II wojny światowej, ale wówczas nie zdołały
produkty sprzedawane są przez kilku pracowmkow w tym samym reiome _i os1ąga1ą om rozn~d(0.': ; \ I się upowszechnić. Natomiast okazały się bardzo przydatne i zyskują popularność w warunkach .. ·
wyniki, tłumaczyćto można niejednakowymi uiniejętnościami lub nakłada~ starań tych praco\V~'i{'.f\ć : f I gospodarki' opartej. na wiedzy i rosnącej konkurencji globalnej. Dotyczy to form. grupowych/
I
ników) i w wyłanianiu najzdolniejszych pracowników, których trzeba będzie opłacać w sposq~~(;@; >: zespołowych i udżiałowych. Oprócz nich rozwinęło się wynagradzanie zadaniowe i kafeteryjne .•.
zapobiegający ich utracie na rzecz innych firm. Mogą to być wyraźnie wyższe wynagrodzeni~:l2~i:W/; ·Wspólną ich cechą jest charalcter partycypacyjny, choć charalcter ten jest wysoce zróżnicowany.
gotówkowe od średnich na rynku w porównywalnej grupie pracowników lub cenne beneficjaily}~:)\ ; : Najnowszą formą jest wynagradzanie za kompetencje. Mogą to być formy obejmując~
Konkretne rozwiązanie powinno uwzględniać preferencje (oczekiwania)pracowników. Dzięki t~j·_\i~lffa płace zasadnicze i inne moduły wynagrodzeń lub niektóre z nich. W praktyce zWykle odnoszą
ana~izi~ m~żn~ też odróżni~ słabszych ~racow~ików ~ poddać i~h wnikliwszej oc~riie ~eler;rf~~~{;; się do wynagrodzeń ruchomych, a ściślej do premii i (lub) świadczeń dodatkowych; Pojawiają
podjęcia działan pom?cnych 1m w pop~~w1e efektow swej prac~ lub mn~ch odpow1ed?1ch_ dział~n;'.i.:~i0'/:. . się. rozmaite kombinacje różnych rodzajów premiowania, a także ich połączeń z placami
Istotne znaczeme dla konstrukCJI systemu wynagrodzen ma tez trafne okresleme celow:\i•t!z.-;. 'zasadniczymi. Nie ustają też poszuldwania nowych rozwiązań, lepiej dopasowanych do kon-
marketin~owych przy wykorzystaniu opinii kierownictwa i samych sp~zedaw~ów. Opinie te Il1ogą;t(}F:;; . ;kretnych warunków i potrzeb. ·
się istotnie różnić przy odrębnym ich badaniu. Wskazywać to będzie na menalezyty przepływ:;()'/:€: j·
I
!
informacji pomiędzy tymi grupami. czy niedocenianie oczekiwań ldien:tów itp. Ostatecznfoj1:;;~V,-.; . .
określone zostają priorytety (np. w większym stopniu orientacja na klienta: i budowę dobregQ'1)~i~~:: '· Grupowe/zespołowe formy wynagradzania

wizerunku firmy niż na krótkookresową maksymalizację sprzedaży i jej agresywny typ, na:;!,r':'.'.j > i Współcześnie łączny efekt pracy nie jest już prostą sumą efektów cząstkowych, ale zależy
sprzedaż zestawu produktówczy pojedynczych ich rodzajów bądz forsowanie nowego produktu::,;;;;{< !od współdżiałania wszystkich· pracowników. Coraz trudniej wyodrębnić indywidualny efekt
itd.) Z priorytetów tych powinny wynikać zadania dla pracowników i ich powiązanie z wynagró!;~'!śfr!-; pracy w przedsiębiorstwach, których funkcjonowanie w warunkach ostrej konkurencji wymaga · ji

dzeniami. Zadania podlegają hierarchizacji. Powinna jej odpowiadać struktura wykorzystania•;:;~· ·•• ; kreatywności pracowników oraz ich współpracy grupowej w tworzeniu i wdrażaniu przedsię­
czasu pracy. Jego analiza służy nie tylko bieżącej ocenie prawidłowości realizacji zadań, ale:~:;!'~< · wzięć wspomagających firmę w uzyskiwaniu przewagi konk:urencyjnej lub zapobiegających jej.
stanowi istotny, dodatkowy element procesu projektowania. Podobną rolę pełni badanie relacji)':g:V ;. :utracie. Na to wyzwanie odpowiadają grupowe/zespołowe. formy wynagrodzeń.· Za ich stoso-
wielkości sprzedaży osiągniętej przez poszczególnych pracowników do kosztów z tym związa~l)l~~':: · 'waniem przemawiają też względy motywacyjne. Jedna z elementarnych zasad skutecznego
nych. Wskazuje to na efektywność sprzedaży dokonywąnej przez poszczególnych pracownikóW'.J::)~/. motywowania wymaga, aby wpływ pracownika na efekt pracy, od którego zależy jego wyna-
Podsumowując należy podlaeślić, że wbrew pozorom prowizyjna forma wynagrodzeń nfoVjf':( .· , . grodzenie, był widoczny. Wpływ ten w wypadku powiązania wynagrodzenia pracownili:a z łącz­
jest tak prosta w stosowaniu, jak można by sądzie na pierwszy rzut oka, jeśli ma być skuteczria,U:f~; ,nym efektem firmy nie do końca jest widocŻny.
_,
. -1.!Ll-'-'------ --

I 382 Stanisława Bodmwska

Cechą grupowych. form wynagradzania jest uzależnienie wielkości ogółu środków· lub .i''.,;~(
- częściej - tylko środków przeznaczonych na ruchomą część wynagrodzeń od efektów całej _;(!:I
grupy. Grupy powstają na zasadzie dobrowolności i swobodnego doboru_ swoiCh czł6nków:'t5!;;,{
(tzw. grupy partnerskie, autonomiczne lub półautonomiczne). Zespół różni się od gi;upy};;~~~'{:
głównie tym, że jego członkowie są powoływani przeż kierownictwo i ono też ocenia ich efekfyNs~'(;~
pracy i decyduje o indywidualnych wynagr9dzeniach. · · <A~:}~f'
Grupowe formy sprzyjają zatem integracji pracowników i współpracy interperscinalnej;jl~~-,
większemu ich zaangażowaniu w osiąganie celów firmy, większej elastyczności zachowin'i,';~}:i;,
a talcże - w wypadku grup partnerskich - racjonalizacji zatrudnienia. Grupy bowiem elimimiją,J~;{
ze swego składu pracowników nieefektywnych i nieskorych do zmiany tej sytuacji w możliwie',/s;·
krótkim czasie. ··'· .
Bardziej szczegółowe porównanie cech tradycyjnych i ·grupowych form wynagradzania:c'';'k:
• o
ujmuje tabela 10.3.
ro-
Oceny efektów pracy członków grupy partnerskiej w łączny efekt pracy grupowej mi.ogófi4i) UJ
Q)

dokonuje sama grupa. Ocena ta jest nastawiona na rozpoznanie słabych punktów sweg~\'At:+
funkcjonowania i określenie metod polepszenia wyników pracy. Może też być podstawą decyzji'>,{·:'.·
o zmianie składu grupy, podejmowanej przez nią samą. Grupa partnerska podejmuje również;;;);,)
decyzje o podziale wygospodarowanych środków na wynagrodzenia. W gr.upach, którycn:{,;;i;'
ł
członkowie wykonują stale lub rotacyjnie analogiczne zadania i ponoszą podobną odpowiedziai~~j
ność, sprawdza się równy podział środków na wynagrodzenia w części stałej i ruchomej. Równy::it
podział premii (wynagrodzeń ruchomych) oznacza równy ich wymiar kwotowy lub procentowy};
w relacji do płacy zasadniczej. . · ,, ,
Natomiast w grupach ustrukturyzowanych i zespołach zazwyczaj z łącznymi efektami ich':{·.;
pracy powiązana jest tylko ruchoma część wynagrodzeń. Podział wypracowanej przez taką:<- :.
grupę/zespól puli premii następować może: . · Q)

o proporcjonalnie do płacy zasadniczej poszczególnych członków grupy,

·c:
t1l
c tti
" proporcjonalnie do wkładu każdego z nich w łączny efekt pracy grupy (zespołu), 5 E ::J

i
·O -o
o proporcjonalnie do płacy zasadniczej i do wkładu w efekt pracy grupy (zespołu), o
IL l-o
o. równo, C'l .!:;;
" w zespołach będących zbiorem „gwiazd" premie lub nawet całkowite wynagrodzenia ó ·5
•UJ
o
całkowite mogą być negocjowane indywidualnie i określane w odrębnych kontraktach. c
tti
:§ ~
a..
Wynagrodzenia zadaniowe Q)
-~ t1l
a..""'
Wynagrodzenia zadaniowe (przez cele) oparte są na idei zarządzania przez cele (Mana• "8 -~
gement by Objectives - MBO). Odnoszą się one zazwyczaj tylko do premii uzupełniającej płacę t1l g
c: co
zasadniczą. W największym skrócie polega ono, po pierwsze - na przekładaniu („rozpisaniu •;··,:- . Q)
to
1i)

na glosy") celów wynikających ze strategii firmy na zadania-cele cząstkowe dla poszczególnych " co Ol
a..
o c:
Q)

wewnętrznych komórek organizacyjnych i pracowników-tak, aby ich realizacja składała się nai
osiągnięcie celów firmy.
Po drugie - owe zadania kształtowane są w kategorii celów. Oznacza to, że nie można
ustalać wielu zadań-celów dla jednostki, lecz uwzględniać tylko lduczowe w danym okresie
dla pomnożenia wartości firmy. Jest to ok. 20% ogółu zadań realizowanych przez dany segment .
organizacji lub pojedynczego pracownika, które decydują o 80% łącznego efektu. Oznacza to,
 Rozdział 10: Wynagradzanie ··3ss
że okreŚla się docelowy efekt, termin jego realizacji i niezbędne warunki brzegowe, np. koszty .
'czy jakość. Nie określa.się drogi dochodzenia do celu ani sposobów jego osiągania, pozo-
stawiając większą swobodę decyzj! komórkom wewnętrznym i pracownikom objętym tym
·· ~posobem premiowania:. · ·
: . Zadania lduczowe powinny być konkretne (speci:fic), wymierne (measwable), uzgodniOne
. (affe·eed), realistyczne (realistic) i uwzględniające czas realiżacji (time related). Cechy ich obra-
zuje. formuła SMART. ·
Po trzecie - zadania kluczowe określane są na trzech szczeblach: organizacji jako całości,
·komórek wewnętrznych; pracowników lub ich grup. Premie zatem zależą od stopnia realizacji.
. . celów na wszystldch szczeblach. .
· Po czwarte - zadaniowe wynagradzanie ma charakter partycypacyjny. Ustalallie zadań
kluczowych, np. dla komórld, i sposobów ich pomiaru następuje przy udziale pracowników
.w niej zatrudnionych. Partycypacja ułatwia: harmonizację zadań-celów między komórka-·....
.·· c': . Ji;J.i.:..jednóstkami, niezbędną do osiągnięcia celów organizacji. Rodzi ona też potrzebny kli-
Q)
oo.. mat współdziałania (,;zestrojenia" jak w orkiestrze), jak też tworzenie elastycznych struktur·
„ „•.• „.""":'""'""" . zadaniowych.
1.:-·;:·:; ,g:_:· ~ . . Wynagradzanie.zadaniowe jako element i konsekwencja całościowego systemu zarządzania
,. 2 [ll
'ji: „;.s•·:„„ .• „... „, · przez cefo najczęściej obejmowało kierowników, później ogół pracowników umysłowych. Z cza, .
i Cl
· ·.:. . !!!· °:!
I· sem znalazło zastosowanie także.w odniesieniu do pracowników fizycznych (produkcyjnych). ,·.
·Dobrym tego przykładem są kraje skandynawskie (np. firma Neste Chemicals WFinlandii) .
. Wynagradzanie przez cele obejmuje przedstawione niżej etapy. • . · .. • . . .
· · 1. Identyfikacja głównych celów organizacji i zapoznanie z nimi kierowników komórek
wewnętrznych.
2. Dobór i klasyfikacja podmiotów wewnętrznych (komórek lub ich zespołów itp.)..
3. Ustalenie przez wyodrębnione podmioty wewnętrzne zadań spójnych z celami firmy.·
· 4. Ustalenie· listy zadań przez kierownictwo organizacji dla podmiotów na podstawie·
·otrzymanych od nich propozycji i celów firmy. Lista: ta uwzglę<;Jnia zarazem sposób pomiaru
zadań. Po konsultacji z kierownikiem dokonuje się selekcji zadań wiążących; komórkę przez
niego lderowaną.
5. Opracowanie regulaminu oceny wykonania zadań i premiowania (rodzaj i sposób
pomiaru efektów, dolny poziom efektów warunkujący uruchomienie premii, opis skali punk- .
.towej stosowanej do oceny osiągnięć, zasady wypłaty premii). I ..
\.
6. Regularne przeglądy efektów i alctualizacja planów stosownie do zachodzących zmian...
7. Ocena osiągnięć zespołu w realizacji zadań i dyskusja nad możliwościami i war.unkami ·
ich dalszej poprawy {np. poprzez zmianę metod pracy, szkolenia itp.).
K Ustalenie należnej puli premii dla zespołu.
9: Ocena indywidualnych efektów w zakresie realizacji lduczowych zadań zespołu (lub
··indywidualnych). . . .
10. Ustalenie premii indywidualnych. W przypadku zespołowego wynagradzaniazada-
niowego są one kształtowane poprzez podział puli premii zespołu pomiędzy jego członków na
podstawie oceny ich indywidualnego wkładu w osiągnięcia zespołu. ·
. Zazwyczaj z góry określa się możliwe stopnie wykonania zadań w procentach. Jednakże
bezpośrednie powiązanie wysokości premii z procentowym stopniem wykonania zadań nie
byłoby właśCiwe. Ilustruje to przykład 10.3.

I
 386 Stanisława Borkowska
Przyklad 10,3.
Załóżmy, że na podstawie MBO ustalono zadania kluczow~ (wyniki finansowe) dla trzech kierownikó\~:~
Piotra, Pawia.i Roberta. Wykonanie zadań poniżej 80% nie podlega premiowaniu. Zawykonanie zadań.'~a':
poziomie 80% przysługuje premia bazowa 500 zł. Natpmiast za każde 10 pkt proc. dalsze 1000 zł. Piotf.
wykonał swoje zadania w 100%, Paweł w 120%, a Robertw 90%. W.tej sytuacji \V)'Sokość należnych pre!Tiii:·
tych kierowników kształtowałaby się następująco: . ·· · ·
Piotr 500 + 2000 = 3500 zł,
Pawel 500+4000 = 4500 zł,
Robert 500+ 1000 = 1500 zł. . ·..
Pogłębiona.ocena realizacji zadań wykazała, że Piotr wprawdzie osiągnął zalożpny wynik na planowanyrifr ·.
. poziomie, ale w sposób riiezg.odny z planem, poprz,ez oszczędriośc~ na wydatkach_Zlyiązan~ch z roZ1vojem
nowych produktów i. działaniami marketingowymi na rzecz zdobycia.nowych rynkow.: Wymk skorygowany:
o te nieprawidłowości. uksztaltowal .się na pożiomie 90% planowanego zadania. Paweł zaś osiągnął ·.tak':
znakomity wynik bez dodatkowego nakładu starań. Bardzo korzystnie zmieniła się bowiem koniunktura' na'-
rynku przez niego obsługiwanym, w następstwie wycofania się z rynku głównej firmy kóukurenćyjnej .. Przy:
zwiększeniu starań.mógł osiągnąć znacznie lepszy. rezultat. Biorąc to·pod uwagę zarząd ocenil;·że 9siągnąt.1
wynik na poziomie 100%. Z kolei na rynku obstugiwa~ym przez Roberta nastąpilo gwałtowne zalama.nie,~ię.,
koniunktury. Robert wraz z zespołem podjął wiele cennych inicjatyw celem minimalizacji skali jiogors~ellfa •
wyniku. W następstwie wielkich nakladów starań udało mu się osiągnąć wynik znacznie lepszy niż osiągn!(ly
w tych warunkach firmy konkurencyjne, choć gorszy od planowanego. Po dokonanej analizie osiągniętyCI{'.
efektów skorygowane wyniki i premie ukształtowały się następująco: .„.'
ocena· wykonania premia w zł
Piotr 90% 500+1000 = 1500,
Paweł 100% 500+2000 = 2500,
Robert 100% 500+2000 = 2500.
Przedstawiony przykład wskazuje co najmniej na dwa problemy. Jeden związany jest
z metodą zarządzania przez cele. W warunkach zmiennego otoczenia nie można ustalać
sztywnych celów bez ich okresowej aktualizacji. Drugi wiąże się ze sposobem oceny. W takich ·
· .warunkach nie powinna mieć ona charakteru sformalizowanego, polegającego na prostym, •..
numerycznym porównaniu wykonania do planu, lecz niezb9dne są okresowe przeglądy efek-
tów, celem ewentualnego podjęcia działań wspomagających ich osiągnięcie lub korygujących
same zadania. Oceny przy tym powinny mieć charakter pogłębiony i elastyczny. Ostateczna .· , .
ocena, oparta na analizie trudności i warunków realizacji zadań, może mieć charakter , <
uznaniowy, jak w powyższym przykładzie. Inne zaś rozwiązanie, bardziej uściślone od w pełni
uznaniowego, ale elastyczne w porównaniu do sformalizowanego, polega na powiązaniu ·
oceny według procentowo określonego stopnia wykonania zadań z ocenami punktowymi:.
Określa się wówczas skalę punktową, na przykład od Odo 10, przy czym punkty te ujmowane
są w przedziałach. Z każdym przedziałem :zWiązany jest opis trudności i warunków wykonania
zadania. Im lepsze procentowe wykonanie zadań, tym wyższa jest punktacja, a zwłaszcza
górny pułap punktów. Punktowe oceny efektów mogą być różnicowane przjr tym samym
procentowym poziomie wykonania zadań. Przedział punktowy wyznacza jednak ramy dopusz- . .·.··
czalnego zróżnicowania: Ważna jest trafność i kompletność opisów i konstrukcja samych ·
skal punktowych. Jest to jednak problem, który należy prawidłowo rozwiązać w systemie
okresowych ocen (por. część III), wykracza on poz.a budowę systemu wynagrodzeń, choć
ściśle się z nim wiąże. Uzyskana w wyniku oceny suma uzyskanych punktów za ogół wyko-
Rozdział 10. Wynagradzanie 387
nania zadań stanowi podstawę obliczenia premii. Wówczas gdy przydziela się komórce
. · lub osobie kilka zadań o różnym stopniu trudności, istnieje. ryzyko preferowania wyso-
kiego wykonania zadań łatwiejszych kosztem trudniejszych. Aby temu zapobiec każdemu
z nich przypisuje się wagi, uwzględniające zróżnicowane ich znaczenie dla firmy. Sm~a
punktów uzyskana z tytułu oceny efektów podlega wtedy korekcie o owe wagi. Taki sposób·
postępowania niejako z góry zaldada nieufność do stworzonych skal punktowych wraz z ich
opisami i zwiększa stopień formalizacji systemu. Rekomendować należałoby tylko jedno
z tych dwóch rozwiązań, ponieważ każde z nich opiera się na ocenie stopnia trudności
i warunków realizacji zadań, dublowanie ich niepotrzebnie usztywnia system, osłabiając jego
atrakcyjność motywacyjną. Kwota premii może powstawać jako iloczyn sumy uzyskanych
punktów przez jego ceiJę określoną przez zarząd (może być ona kształtowana przy udziale
związków zawodowych lub..:.. w.obec ich braku -innego przedstawicielstwa pracowników).
.w wariancie bardziej elastycznym wysokość premii jest określana w przedziałach procen-
towych lub kwotowych, przypisanych poszczególnym ldasom punktów także ujmowanych
w przedziałach.
Premiowanie zadaniowe ma wiele zalet. Należy do nich zwłaszcza przejrzystość i spójny
syst~m celów z calyin systemem zarządzania. Jest ono bezpośrednio związane z systemem
oceny efektów organizacji i jej segmentów oraz oceny indywidualnych efektów, z systemem
szkoleń itd. Premiowanie zadaniowe zapewnia sporą autonomię pracownikom, stanowi narzę-
. dzie pobudzania przez treść pracy (zadania). Umożliwia partycypację pracowników w stano-
wieniu samych zadań i sposobów ich realizacji, a także wpływ na dobór sposobów premiowania.
Z punktu widzenia pracodawcy ważna jest koncentracja na sprawach lduczowych dla po-
mnażania wartości firmy i stworzenie warunków wyzwalających pomysłowość pracowników
w ich realizacji. Zaleta ta może się stawać niekiedy wadą tej formy wynagradzania, jeśli
w dążeniu do osiągnięcia końcowego efektu pracownicy zastosują niewłaściwe rozwiązania,
na dłuższą metę szkodliwe dla firmy. Zapobiec temu można przez okresowe przeglądy postępu
prac (poziomu efektów i sposobów ich osiągania). Pewnym utrudnieniem jest też konieczność
bieżącej aktualizacji (dostosowywania) zadań do zmiennych warunków otoczenia, a nawet
zmiany całej siatki celów wraz ze zmianą strategii i celów organizacji wtedy, gdy zmiany
w otoczeniu są głębokie. Zdaje się to implikować dużą ostrożność w stanowieniu zadań-celów
na okresy dłuższe niż kwartał.
Formy udziałowe
Aby zachęcić pracowników do pełnego zaangażowania się we wzrost efektów organizacji
lub jej segmentu, zapewnia się im udział w tych efektach. Udział ten może mieć· charalcter
indywidualny, co oznacza udział pracownika w wynikach własnej pracy. Może też być to udział
grupowy/zespołowy, czyli udział pracowników w efektach pracy grupy lub zespołu; jest to tzw.
udział w korzyściach. Trzecią postacią partycypacji finansowej jest udział w efektach działal­
ności firmy (partycypacja zaldadowa). Na szczeblu organizacji efekty (korzyści) są zwylde
rozumiane jako wyniki finansowe. Bez względu na rodzaj (miernik) wyniku finansowego, formy
wynagrodzeń oparte na udziale w nim są nazywane udziałem w zysku. Na niższych szczeblach
organizacyjnych najczęściej korzyść stanowi wielkość sprzedaży lub obniżka kosztów, a w nie-
któ1ych jednostkach wewnętrznych może to być również zysk lub inny miernik finansowy.
Formy płac oparte na takich korzyściach to udział w korzyściach (gainsharing).
 388 Stanisława Borkowska
-=------------------------~---~----..:,·,; •.
Udział w lcorzyściach ;. .
Do najbardziej znanych form tej grupy. należą: plan Scanlona i plan Ruckera. . .· • }f:g;::•
Norma udziału pracowników w korzyśeiach jest określana procentowo w układzie zbiq~:}/t~t
rowym pracy (uzp), w regulaminie wynagrodzeń lub w umowach zawieranyc~międzx kierow:~./!;).\
nictwem firmy a wewnętrzną jednostką organizacyjną. Jest ona stała w okresie obowią~a'.n1ą·~;;{}:;!{
umowy, regulaminu lub uzp. Obiektywną jej ·podstawę st~nowi dług?ohesowy'. fakt~czny. udzi~ł·:~.;1;':!0
wynagrodzeń. w koszcie własnym, w. wielkości sprzedazy .a~bo w. m~ym wy~~ku fmanso~m;:;}i.L'}';
Norma udziału może być przedmiotem negocjacji przed JeJ przyjęciem. Jesh np. wynosi ont@f>
50%, oznacza to, że połowa uzyskanych· korz)'ści ponadplanowych· p:zypada pracownikoiń'i·!,~~'.'{Y
' a &uga połowa - pracodawcy (pokrycie kos~tów, podatki, inwestycjei·itd.). · -"
Przykład 1~;4, . · .
Załóżmy, ze wspJi"coddział) ntlał osiągnąć wi~llcoŚć sprzę\iąfy ~apo:foiitle ~o~o jędn?st~~· faktY.f
zaś sprzedaż ta wyniosfa 1400 jednostek. Tak więc zespól wypracował. srodki na pr~rrue dl~ s1eb1~ w .wys?f
200 jednostek. z puli tej jednak odkłada 50 jednostek (25%) na f(Jndusz rezerwowy. Pulasrodkown.a b1~> , ·-: _, ....
wypłatę premii wyniesie więc. 150 jednostek. · · · ·· /;'~\:n~~ ~it/ ·
Stałość normy oznacza, że· kierownictwo nie limituje wielkości środków le~~~~~~:.~.
na premie,
zależy ona od osiągnięć pracowników. Gwarantuje to sil~iejszą ~o~ację i. więks~e. zaa~f.~i~~;1'\':'
gażówanie pracowników w poprawę efektów. Poprawa zas .efektow fa~~ zwięks:a JeJ kol}f/~:;:i'./
kurencyjność i osłabia nacisk na wzrost płac stałych, cow skali makro zmme1sza grozbę wzrost~S1~?<
inflacji. Przyczynia się też do zacieśnienia współpracy grupowej .i integraoj~ pra~own~ów wokq!J.y)';G
wspólnych celów, wzrostu ich odpowiedzialności i pomysłowości w poszulawamu drog poprawy~::~e•~c.;
efektów. Są to wielkie zalety udziałowych form wynagrodzeń. .. . · . . :;:''.·\}'
Udział w korzyściach kreuje zachęty do innowacyjności. Innowacje pozwalające popi:awić:"(I~'ć
wyniki (np. obniżyć koszty) danej komórld lub całej firmy przy~zy.niają s~ę do ';zrostu kor~~ci_·/~it:
wszystldch pracowników objętych systemem. Dzięki temu elu_ni~uJe _s;ę opor pracow~iko;\'f/Yt~
wobec innowacji. Całkiem· przeciwnie, rodzi to zaintetesowame 1 wspołpracę we wdrazalli1l'l''Y~ .·
wszelkich usprawnień organizacyjnych i technicznych. . · i'.'tkY
Nieldedy wprowadza się specjalne nagradzanie autorów potnysłqw • Są to tzw~ suggestio1":;;{
3
plans. Wówczas to każdy pomysł, bez względu na jego wartość, j~st nagradz~ny stan?ardowo. ;;;;:,')
Może to być niewielka nagroda pieniężna lub rzeczowa albo tez nagroda mematenalna, nP,. ~~;:rt
dyplom .uznania, informacja w Intranecie czy przy okazji ze?rania zakł~dowego itp. Ma:a;,;~,':.
nagroda nie rodzi zawiści i nie dzieli załogi, a wyraża uznan~e. ~la P??e1~~~anych s:ar~n::;/e·
Zgłoszone pomysły podlegają ocenie pod kątem ich przydatnosc1 i m9zliwosc1 ic!1 wdrozema!ft;[j~ :
spodziewanych kosztów i korzyści. Znjmują się tym specj.alnie powoływa~e komitety ~grupy)(.ii;;0~~
Wdrożenie pomysłu może wymagać dopiero starannego Jego opracowama przez zespoł spec:-::(;';C
jalistów. Nader cenną zaletą form udziałowych jest za~em .udział p~ac~wników nie .tyl~?':''.ff;'.O: .
w efektach, ale również w ich tworzeniu, a nawet w poszulawamu sposobow ich maksymahzaqi,.;,:~.:~:·
.·:;·<~t?·.::.
3 Pia~ Rucl;;era przewiduje jedynie instalację skrzyne-k na pomysły sldadane a:n?nim?wo. Mia.Io t~:}Bii;
z jednej strony ośmielić pracowników do ich składania, z d~giej strony brak nagrod miał zapob1ega~.;,3;·;.j~ ·
podziałom wzałodze. Rychło jednak to rozwiązanie okazało Się mało skuteczne. );':':"~-:,
·.:~
Rozdział -10. Wynagradzanie· 389
To poszuldwanie jest oparte na dzieleniu się wiedzą; zwłaszcza ukrytą, oraz na WspÓłpracy: ·
· Obie te kompetencje są bardzo ważne w GOW, w organizacjach opartych na wiedzy. Ponadto
. wzmacnia postawy profr1119wacyjne. A wzrost innowacyjności pracowników i firm, to lducżowy
:czynnik uzyskiwania przewagi konkurencyjnej. ' '
U podstaw gainshating leży uzależnienie puli premii zespołu od osiągniętych przez nłą
. efektów, na których wielkość mają widoczny wpływ. Jest to mocną stroną tego systemu ~oty­
wowania przez premiowanie. Jedn\11cże może się zdarzyć, że mimo starań wyniki zespołu mogą
podlegać wahaniom, podobnie jak i wyniki firmy. Aby uniknąć istotnych wahań wynagrodzeń
przewidziano w systemie fundusz rezerwowy na lata chude. Na fundµsz ten - zgodnie z planem
Scai:tlona -odldada się 25% puli premii wygospodarowanej przez zespół objęty premiowaniem
opartym.na .udziale w ·korzyściach. Nie·wykorzystane w ciągu Idlkulat środki funduszu.są
wypłacane pracownikom, ponieważ stanowią ich własność, chyba że postanowią oni zainwes-
. . tować je w ubezpiecżenia pracownicze itp. Fundusz rezerwowy heuje poczucie bezpieczeństwa
'pracowników. .
O ile w formule Scanlona udział w korzyśeiach oznacza udział w przyroście produkcji
(sprzedafy), to w drugiej formule gainsharing, w planie Ruckera, podstawę dzielenia korzyści
stanowi relacja wartości dodanej do kosztów pracy. Na podstawie długookresowych analiz
ustalono, że udział kosztów pracy wynosił 40% i miał chrakter względnie stały. Wielkość tę
przyjęto za normę udziału pracowników w korzyściach, czyli w przyroście wartości dodanejna .
.·jednostkę kosztu pracy (lub tylko wynagrodzenia). Plan Ruckera w założeniu był adresowany
do pracowników opłacanych za czas pracy [por. Borkowska, 2001].·
· Udział w korzyściach ma wiele zalet.. Oprócz już zasygnalizowanych należą do· nic[).:
• prostota,
"· mniejszy nacisk na wzrost płac stałych, co w skali makro oznacza mniejsze zagrozenie ·
wzrostem. inflacji popytowej, .
G Siiniejsza motywacja i zaangażowanie praCOWnikÓW W poprawę efeJctÓW,.
„ zmiana postaw wobec pracy,
• wzrost odpowiedzialności pracowników, a w konsekwencji wzrost ich produktywności,·
• poprawa jakości pracy i wyników finansowych firmy, jej większa konkurencyj1wść,
o lepsza informacja i komunikacja, ·
e. większa satysfakcja z pracy,
" większa integracja pracowników z firmą.
Formy udziału w korzyściach nie są jednak wolne od wad, . .
Po pierwsze, uwzględniają. tylko efekty krótkoterminowe. Tymczasem może się zdarzyć,
że: wprawdzie zamówione produkty zostały sprzedane, aleldienci nie są z nich zadowoleni
i firma ich straci. Może więc okazać się konieczne uzupełnienie młernika sprzedaży innymi .
wskaźnikami (np. warunkującymi uri1chomienie pre~ii) hib wprowadzenie innych rozwiązań
. ·eliminujących tę wadę. · • · .
Po drugie, formy udziału wkorzyściach mogą potęgować opór pracowników wobec zmian .-.-···
·.rodzaju produkcji czy usług,. ponieważ w początkowej fazie "{Ytwarzania nowych produktów ·'
i usług wydajność zazwyczaj maleje. Poza tym początkowa ich sprzedaż .nie jest duża, gdyż .
nowości .muszą dopiero zdobyć rynek. · .
Po trzecie, wielkość sprzedaży (zyslrn) zależy nie tylko od pracowników, ale taicie od
zmian cen i innych elementów otoczenia zewnętrznego. Załamanie się ogólnej koniunlctury
390 Stanisława Borkowska
powoduje spadek sprzedaży (zysku), co pociąga za sobą spadek lub brak premii. Powstaje'::;~'{.}
więc problem rachunku kosztów i wyników na różnych .szczeblach organizacyjnych, w jedno/:.'!'./
stkach, w których pracownicy są objęci formami udziatu w korzyściach, a także problefu ig);V:;:.
ewentualnego tworzenia funduszy rezerwowych na lata chude. . \ ;X~~:f'..\
Duże znaczenie zalet form udziału w korzyściach sprawia, że rozszerza się zakresi~1;'.1::~?,);i;;
stosowania, obejmując nie tylko pracowników produkcyjńych (robotnjlców), ale i innythX~~;j'.·;~·
Zyskuje też popularność w coraz większej liczbie przedsiębiorstw, przy jednoczesnym mo~/)~'.E:.'
dyfikowaniu omawianych form, głównie ze względu na wymóg większej elastyczności i ptó~ :;';';':\;·,,'
konkurencyjności wynagrodzeń. Modyfikacje te zmierzają głównie do doboru bardŻief<;W:' ·
kompleksowych, finansowych mierników efektów podlegających podziatowi, tak aby umożiic:;t<' i
wiały one lepszą harmonizację interesów udziatowców, kierownictwa, pracowników i klientów.,'.:i{:'.·
Na bazie omawianych form gainsharing rozwijają się np. tzw. udoskonalone systemy podziału .N?/i
korzyści (improshare ), które zmierzają nie tylko do harmonizacji celów pracowników z celamF~;;x··
udziatowców, ale też do dzielenia z pracownikami ryzyka załamania gospodarki oraz doJ[\!~:\;•
zwiększenia zainteresowania pracowników wzrostem efektów organizacji w długim olcresfo:'./:Ii'·{·
·Ten kierunek· poszukiwań zaowocował rozwojem akcj?nariatu pracowniczego oraz sys-':'.\;Fs'
temów odroczonych udziałów w zysku (de/med profit sharing), opartych raczej na miernikach•~/;,;}': '.
rentowności i powiązanych z inwestowaniem w dodatkowe systemy ubezpieczeniowe (głó~nie'•';~K/;,·
eme1ytalne); w akcje itp. (por. pkt. 10.6.4.). Kontynuowane są też wysiłki na rzecz pobudzanJ{I;g,~·
pomysłowości i innowacyjności pracowników objętych udziałowymi formami wynagrodzeń. ' ;fa:T~
·Jak podkreślano, wspólcześnie rośnie znaczenie satysfakcji klienta z jakości i szybk~ści'·~@ :
obsługi. Ocenę satysfakcji ldienta wprowadza się zatem zazwyczaj jako krytedum podziału· C;/(.
puli premii wygospodarowanej przez zespól (komórkę organizacyjną). Satysfakcja klientów' :.: ,
mierzona jest drogą ankietówą i (lub) przy wykorzystaniu mierników ilościowych, np. liczbY: (f \
skarg, liczby czy wskaźnika utraconych ldientów itp. · ··
Udzial w zyskach
Udział w zysku jako for1na wynagradzania może n1ieć charakter boPźców krótkoter~ .~.,:
minowych lub długoterminowych. Bodźcom długoterminowym poświęcony jest pkt. 10.6.4:.<
Głównym celem krótkoterminowych form udziału w zysku jest wzmocnienie identyfikacji " ,_. „
pracowników z celami firmy i wzrost ich zaangażowania w realizację tych celów. Pierwsza::';\ · ·
forma udziału w zysku (profit sharing) jest szeroko stosowana w wielu lcrajach OECD. Ma to· '""'
miejsce np. we Francji. Udział w zysku obejmuje ogół lub większość pracowników organizacji,
wyłączając zarząd firmy. W zasadzie jest to więc powszechna forma wynagradzania, obejmuje
ogól pracowników spełniających warunki określone prawem (w ustawach, w umowach itd.) ..
Pula środków na udziały w zysku (premie, nagrody) zazwyczaj stanowi część zysku osiągniętego 2•
przez organizację lub jego nadwyżki ponad z góry określony próg. W praktyce często wielkość
tej puli zależy nie tylko od zysku, ale też od innych mierników. W konsekwencji systemy
udziału w zyskach bywają skomplikowane [Borkowska, 2001} Najczęściej podział tej puli
dokonywany jest w proporcji do płacy zasadniczej pracowników. Wielkość indywidualnego .
udziału w zysku zwykle jest równa jednej pensji miesięcznej pracownika (stąd nazwa 13 pensja} .
i nie przekracza dwulcrotności miesięcznego wynagrodzenia. Podział ten bywa jednak ob~
'warowany dodatkowymi warunkami, jak np. minimalny wymagany staż pracy w organizacji.
Rozdział 10. Wynagradzanie 391
Udział w zysku jako forma pobudzania pracowników do starań o jego pomnażania cechuje
· raczej mała skuteczność. Wysokość udziałów (nagród) poszczególnych pracowników nie jest
. . bowiem zależna od oceny .ich .wkładu w osiągnięcia firmy; występuje też duża odległość cza-
sowa między kolejnymi wypłatami. Ale stanowi istotny bodziec integracyjny. Jedną z dróg
zwiększania jego atrakcyjności jest przekształcanie go w system odroczonych udziałów w zysku
'(pkt. 10.6.4). '
Wynagradzanie za kompetencje
Wraz z rozwojem gospodarki opartej na wiedzy rośnie ?:Haczenie kompetencji, które
- mimo pewnych różnic interpretacyjnych - oznaczają wiedzę, umiejętności, motywację i za-
chowania wykorzystywane w pracy na stanowisku w zmiennych sytuacjach.
Istnieją różne modele kompetencji, a mianowicie:
a) model kompetencji podstawowych, które powinni-posiadać wszyscy pracownicy firmy
'stosownie do obowiązującej w niej strategii i kultury,
b)' model funkcjonafuych kompetencji, a więc dotyczących pracowników wdanym ob-
szarze działalności firmy (np. finanse, bankowość), ' .„
;
c) model opar.ty na pełnionych rolach; obejmujący pracowników pełniących podobne role, ;
ale w różnych obszarach działalności (np. kierowników),
d) model stanowiskowy, uwzględniający kompetencje na konkretnym stanowisku,
e) model procesowy, olcreślający kompetencje niezbędne do realizacji głównych procesów
warunkujących przetrwanie i rozwój firmy.
Wybór zależy do specyfiki firmy, rodzaju działalności, jej struktury i kultury, a także
strategii. Zazwyczaj jednak kojarzyć trzeba model kompetencji podstawowych z innym czy
nawet z innymi, np. dla kadry kierowniczej czy sprzedawców itd.
· Wynagradzanie za kompetencje opiera się na założeniu, że posiadanie przez pracow-
nika odpowiednich kompetencji stanowi rękojmię osiągania przez niego dobrych efek-
tów w każdej sytuacji, w warunkach zmienności i niepewności, a taldmi cechuje się
GOW. Wówczas tb pracownik wynagradzany jest nie tyle za faktyczne dokonania, ile za
potencjalne.
Podobnie jak wynagradzanie zadaniowe jest niejalco konsekwencją oparcia całego systemu
zarządzania firmą na zarządzaniu przez cele (MBO), tak wynagradzanie za kompetencje
wieńczy cały system zarządzania opartego na kompetencjach. W każdym razie nie jest efek-
tywne wdrażanie samego wynagradzania za kompetencje, bez oparcia na kompetencjach
zarządzania poprzedzającymi procesami. Powinien to być całościowy system, którego podsys-
tem stanowi wynagradzanie za kompetencje. ·i
.q
Kompetencje mogą stanowić:
a podstawę kształtowania płacy zasadniczej,
• podstawę kształtowania wynagrodzenia całkowitego (stałego i ruchomego), a zatem
i podwyżek płac,
• podstawę kształtowania ruchomej części wynagrodzeń, wówczas podniesienie poziomu
niektórych kompetencji lub ich ogółu w porównaniu do okresu poprzedniego (poprzedniej
ich oceny) warunkuje wyplatę i wysokość premii (chodzi tu o poprawę kompetencji nie od-
powiadających ustalonym standardom na danym stanowisku),
· • wraz z osiągnięciami (efektami) podstawę premiowania.
 392 Stanisława Borkowska Rozdział 10. Wynagradzanie 393

Sposób powiązania wynagrodzeń zależy od rodzaju firmy. Pierwszy z nich jest szczególnie}~~{~·~& Wynagrodzenia kafeteryjne ..
przydatny w fi,rmach produkcyjnych, tradycyjnych, o sporym stopniu hierarchizacji i relatywnie?l~~~rt.:'; Istnieją co najmniej cztery· przesłanki· tworzenia kafeteryjnych. form wynagrodzeń: ·
małej elastycżności pracowników wykonawczych. Model drugi przeciwnie, prowadzi do bardzó]~l\\{;;,;·f;
1. Skuteczność motywowania w dużym stopniu zależy od trafnego doboru narzędzi mo-
elastycznego wynagradzania, dużej ruchomości wynagrodzeń i dużych rozpiętości. Jest t0;i~:')~:j;''{
.· ~ow.ania: Narzęd~ia t~ muszą spra':"ić, b~ ~raco':"nik, re~lizu~ąc zadania. orgari~zacji. Gej
kształtowanie wynagrodzeń nie pod stanowisko, lecz osobę. Jego stosowanie jest zatem wska>····•·· ·
segmentu), mógł os1ągac własne ,cele i spełmac swo1e oczekiwama. Te cele i oczelawama są
' zane raczej w firmach sieciowych, o rozproszonych ośroqkach odpowiedzialp.ości (decyzyjnych);. . różne dla poszczególnych pracowników, zmieniają się w miarę wzrostu poziomu ich wykształ­
dtJżej autonomii pracowników. Model trzeci jest bardziej. umiarkowany, ale elastyczny. Gwaraµ~::;
cenia, z wiekiem itp. Z tego względu celowe jest stosowanie różnych narzędzi dostosowanych ·
tuje pracownikom stabilną płacę zasadniczą, ale i slcłania ich do podnoszenia kompetencji.,· '<\'::::~ .~· do celów.i.oczekiwań pracowników.
Premie są istotnym czynnikiem różnicowania wynagrodzeń. Nie prowadzą jednak do bard?:o,:(i;i:~~i~; · .2. Trzeba tak dobierać sldadrnki i formy wynagrodzeń, by minimalizować podatkowe
głębokich ich rozpiętości. Ostatni model jest elastyczny. Podobnie jak poprzedni, tworzy zachętę{''.]~;;:~\·
obciążenia pracowników.
do podnoszenia kompetencji i jednocześnie do. maksymalizacji efektów. (pomnażania wartości{ii/i,"'\) · . 3. Na pracowników oddziałuje motywacyjnie sama możliwość wyboru najbardziej mu
firmy). Jest więc bezpieczniejszy od drugiego, ale nadal bardzo elastyczny. Może być rekomen~,:: ._·. odpówiadających sldadnilców wynagrodzeń. · . · . . .
dowany do stosowania zwłaszcza w organizacjach wiedzy, opartych·na wysokich technologiach);d:{~;:~.~ · . . . 4. K.onieczny jest tald dobór sldadników wynagrodzeń, który umożliwia racjonalne za-
W przypadku premiowania/wynagradzania opartego na kompetencjach - jak i w in~ych';;.;1'!~f,[j} 'rządzanie wynagrodzeniami; sterowanie ich relacjami i kosztami.·. . · . .. .
- bardzo ważne jest staranne projektowanie tego systemu,· a zwłasżc~a ~bór właściwego,,".~t~L·' Wynagradzanie kafeteryjne stwarza pracownikom możliwość wyboru sldadników wyna~ .
modelu kompetencji, ich zdefiniowanie, gradacja natężenia, czyli określema róznych poziomów:•'ce\(:.;;/ grodzeń w ramach kwoty określonej w układzie zbiorowym pracy, w regulaminie wynagrodzeń '
kompetencji od najniższego do najwyższego, wycena punktowa wartości stanowiska i (lub). · · lub ~w fi1ałych firmach - w zarządzeniu wydanym przez pracodawcę. Wybór dokonywany jest·
kompetencji pracownika, profilowanie kompetencji; czyli określenie rodzaju i póziomu kom~i .•·••:;~ wramach„menu" (zestawu opcji}. Owa kwota i zestaw opcji mogą być zróżnicowane w prze-
petencji wymaganych w określonej grupie pracowników czy dla ogółu•pracowników, wycena}~\};\~ , kroju grup pracowników albo nawet dla pojedynczych osób (w tym wypadku chodzi raczej
punkowa kazdej ·kompetencji i różnych jej poziomów. . -';'"·: .' ': o wąską grupę lderownictwa i wybitnych specjalistów}. '
· Następnie niezbędne jest określenie sposobu powiązań wynagrodzeń z oceną faktycznychi}i,Ji'.'.i;<\ W wypadku wynagrodzeń kafeteryjnych ważne jest: .· . . · ,·
l(mn~etencji oraz (zależnie od sposobu premiowania) efektów pracy. ' .'.:Hii~'/ o rozpoznanie oczeldwaii i potrzeb p1:acowników (co jest dfa nich atrakcyjne?),
Istnieje ryzyko, że nie zawsze wysokie kompetencje doprowadzą dó dużych dokonań, np: ;',~}'.j{j • określenie kwoty (jako części pakietu wyńagrodzeń przeznaczonej na kafeterię),
w zakresie efektów finansowych. Organizacja jest zainteresowana potenyjalnym i rzeczywistym'•)~;j~ .: • ustalenie zmienności tego rodzaju wynagrodzeń w czasie, uwzględniające zmianę nie
pomnażaniem wartości. Dlatego też w teorii i w praktyce raczej rekomenduje się i stosuje:·:;&~'.F~ tylko oczekiwań pracowników, ale i cen rynkowych składników kafeterii, ·• ..
model premiowania. łączący te dwa kryteria: kompetencje i efekty (contribution based pay lub :·};;y;;; :; · • powszechność niektórych składników (np. usług medycznych); trudniej wycofywać się
competence & peiformance based pay). · ;;;::•:•. ze świadczeń o charakterze powszechnym i jednocześnie mają one mniejszą siłą motywacyjną;
Za takim łączeniem obu kryteriów przemawia również to, że kompetencje z natury rzeczy·,:·;••r·;;., duży wzrost cen jaldegoś świadczenia może pociągnąć za sobą wzrost kosztów trudny do
są „szyte na miarę", zróżnicowane w przekroju organizacji oraz grup pracowników. Owa' j}·l:;;;; · udźwignięcia przez organizację. · · . · .
różnorodność 'kompetencji utrudnia rynkowe porównania wynagrodzeń i ich efektywności; .,,;; · . Wynagrodzenie kafeteryjne może być związane ze świadczeniami dodatkowymi,· uwzględ~.
Tymczasem w gospodarce konkurencyjnej są one nieodzowne. Z drugi~j strony kompetencje !iJ'.f' rtiając ich atrakcyjność motywacyjną. Zamiast premii pieniężnej w kwocie X można wybrać
ogólnikowo określone, o nazbyt uniwersalnym charakterze, także stanowią o ich nieprzy,: ·'o: • z „karty dań" świadczenie o jej równowartości interesujące dla pracownika: Może też być ono
datności w roli kryterium wynagradŻania. SpOS\)by łączenia tych kryteriów są rozmaite. powiązane z programami praca-życie, czyli programami oferowanymi pracownikom w ce.lu
r ~ -· ...'<·: :. ułatwienia im zachowania równowagi między. pracą i życiem pozazawodowym. Przyczyny
;·:.~t~;}-:·~-
Przykła410.s .. . ' :.\,J . f~'.. ·:' •' zaldóceń owej równowagi bywają różne, a zatem i programy powiiiny być zindywidualizowane
-~J;,'~~~t-;
. . Przykładem modelu wynagradzania (work valttatlon ), który w;,korzystuje kmrtpetencje jako podstmv~·:: . \;<:' („szyte na miarę").
wartościowania pracy, ale nie stanowisk pracy, jak się to tradycyjnie.czyni, lecz zadań; projektów, ról i wszek,{ .::';''{:.
kich form organizacji pracy, jest koncepcja Henemana i LeBlanca [Henemari; LeBlanc, 2003; Borkowska;)' , :::,;:,: W konsekWencji .omawianych wcześniej zmian, zachodzących w ·otoczeniu .
2006]. Uwzględnia ona też porównania rynkowe i koncentruje się qa współcześniek ważnej pra? grupqwek;~ ; -t~.~.'.~·.•· .·. j .· m;ganizacji i w ich obrębie, .następuje ewolucja: . . .· . ·. · . .
. Z .kolei kompetencje, efekty bezpośrednie (dokonania) i porównania ryn owe stanowią polączoąei'\'. ~-- ·. ! • od form pobudz?jącychilościowy \vzrost.produkcji (akordowych) do 'vy":,
kryteria wynagradżania w modelu Rishera [Risher, 2003]. Model ten jest szczególnie przydatny w organiza~-/ . ;;;::,;:;< . ·
jach, w których funkcjonują systemy pracy oparte na wysokich efektch (High Performance Wo11' Syste1iis'\; . : ;;{~ nagradzania: za kompleksowe efekty pracy; prowadzi to do zaniku lub rady-: ·
- HPWS), w organizacjach uczących się. Wspiera bowiem zaangażowanie pracowników w osiąganie wysokich; .'+.. : kalnego ograniczenia zakresu stosowania form akordowych lub akordowo-pre-• •'
·. miowycb; . ·. · ....
efektów w realizacji celów organizacji, spójnych z jej strategią i dei pasowanych do jej śtruktury oraz otoczenią;;;; ): >
Zasadza się na <lob.orze kómpetencji (zachowań) najistot:lliejszych dla osiągnięcia wysokich efek.tów lub takich;' :;?' ·· o ·w kierunku rosnącego znaczenia i udziału \vynagrodzeń .zmiennych w \vyna- ·
które powinny ulec poprawie. · · :</:::· , grodzeniach całkowitych kosztem malejącego udziału wynagrodŻeń stałych; ·, ·
394 Stanisława Borkowska Rozdział 10. Wynagradzanie 395

Tabela 10.4. cd.

e od wynagrodzeń indywidualnych do grupowych/zespołowych,
o od wynagrodzeń ruchomych, powiązanyclr z. wąsko okreśfonymi (cząstko~. Wynagradzanie za Oceny organizacyjne są Zapewnia· spójność celów Efektywność systemu za-
wymi) efektami pracy, do zależnych od efektów kompleksowych; zada~io~vych o. chą~ .. wyniki organiza- podstawą ksztaliowania (zadań) organizacji, jej leży od trafnego doboru
rakterze kluczO\vym lub finansowych, osiąganych· przez jednostki, ··we~mętrzńe;. .•. cji i (lub) jej og- puli premii, a jej podział ogniw wewnętrznych wewnętrznych podmio-
. .niw wewnętrz- między pracowników
komórki organizacyjne i (lub) całą organizację; · .· ...·. · .. ·. )/.~, ·.• i pracowników tów i mierników oceny
. nych powiązane jest powiązany z ocena- Umacnia więzi interperso- ich efektów
o w Iderunku rozszerzania zasię~u \vynagrodzeń żależńych ód e.fektilw'.dhigpE· i:
z Wynikami indy- mi indywidualnymi nalne i zespołowe Wpływ czynników zewnę­
ter1ninowyc1t; · • • ' • -• . ;• "• . •Ir •'• l.
. widualnymi Przydatny zwłaszcza trznych na efekty. tych
o w Iderunku \vynagraclzania za kompetencje i· efekty już osiągnięte. · · . : · ·
w zdecentralizowanych podmiotów; co osłabia
firmach zorientowanych skuteczność motywacyj-
na poprawę efektywno- ną, jeśli nie stworzy się
Istnieje bogactwo form wynagradzania, w tym premiowania. Porównanie zalet ści w długim okresie odpowiednich zabezpie-
omawianych form przedstawia tabela 10.4. Wybór formy właściwej z punktu widzenia czeń

(strategii) firmy, jej pozycji na rynku i kondycji finansowej, stmktury zattudnienia i . Wynagr~dzanie za Oceny kompetencji są Duża elastyczność za- Trudność precyzyjnej
organizacji powinien być starannie przemyślany i skonsultowany z pracownikami, · .kompetencje podstawą wynagradza- chowań pracowników oceny kompetencji
bowiem wspólne dzieło, a konsekwencja wyboru dotyczy wszystldch. nia prą.cewników - głów­ Sprzyja umocnieniu pozy- Ryzyko manipulowania
nie zmiennego; wysoce cji konkurencyjnej ludżmi
elastyczne tabele plac, przedsiębiorstwa,
Tabela 10.4. Porównanie zalet i wad różnych"form wynagrodzeń duży udział wynagro- Skłania· do ciągłego po-
dzeń zmiennych głębiania wiedzy i kom-
Rodzaj formy Podstawa
Zalety. W systemach mieszanych petencji
wynagrodzen wynagradzania
kompetencje stanowią Duża przydatność w fir-
Tradycyjne wyna- Zajmowana pozycja, sta- Prostota Nieprzydatność w wyna- wprawdzie nie jedyną, mach elastycznych, sie-
gradzanie indy- nowisko w hierarchii or- Uniwersalizm (możliwość gradzaniu pracy grupo~. ale główną determinan- . ciowych i opartych na
widualne ganizacyjnej oraz zasłu­ stosowania w większoś­ wej i zespołowej tę wynagrodzeń technologiach informa-
gi indywidualne ci organizacji) Słabe zainteresowanie cyjnych (IT)
pracowników ciągłym: Umacnia współpracę
rozwojem kwalifikacji i komunikację interper-
sonalną
Udział w korzyś­ Udział w osiągniętej Przydatny wgrupach i ze- Wdrożenie systemu Wy;
ciach (gainsha- oszczędności l<osztów spolach maga dobrego przygo- Żródlo: opracowanie własne.
ring) dzielony jest pomiędzy Zwiększa finansową i de- towania z pomocą eks~:
wszystkich pracowni- cyzyjną partycypację perlów. · ·•·
ków objętych systemem pracowników Konieczna Jest ciągła tras-. 10.6.3. O zasadach skutecznego premiowania
Zwiększa rozumienie pro- ka o poprawne funkcjo~·
blemów efektywności nowanie systemu Formy wynagrodzeń omawiane w pkt. 10.6.2 - jak podkreślano - mogą być stosowane
gospodarowania i sytu- Zrealizowane oszczędnÓŚ' jako podstawowe lub uzupełniające, czyli pi"emie (por. przykład 10.6). Mimo uzupełniającego
acji finansowej· firmy ci dzielone są pomiędzy· · ·charakteru, premie odgrywają dużą. rolę jako narzędzie motywowania, w szczególności do
wszystkich pracowńi­
wzrostu efektów. Zasługują zatem na uwagę. I nie jest rzeczą przypadku, że praktyka obrodziła
ków, niezależnie od rze-
czywistych efektów.pra:
bogactwem ich rodzajów.
. cy jednostek i zespołów;
wewnętrżnych · Przyldad 10.6.
Premie grupowe Pula środków zależy od Prostota Wpływ czynników nieza- · . . Zgodnie z uchw~lą Sądu Najwyższeg~ z 10 czen~ca 1983 r. (ill PŻP 25/83) premię stanowią środki
stopnia realizacji zadań Duża skuteczność, zwła- leżnych od pracowni- pieniężne wydzielone w przedsiębiors,twie państwowym z funduszu nagradzania i premiowania, jeśli w regula-
lub stanowi odsetek szcza w g.rupach auto- ków na niepełną realiza- minie wynagradzania określone są konkretne i sprawdzalne warunki premiowania. W uzasadnieniu uch\valy
uzyskanych korzyści nomicznych i projekto- cję zadań lub efektów Sąd Najwyższy stwierdza, że spełnienie tych warunków jest iródlem praw pracownika do premii, czyli premia .
(oszczędności, zysk wych finansowych (oszczęd­ może być przedmiotem.roszczeń ze strony pracowników. Decyzja o.przyznaniu premii nie zależy od.uznania
itp.); podziału puli dolm- ności) . przełożonego, lecz od spełnienia warunków okrdionych wregulaminie. Jeżeli przyznanie premii zależy od.
nuje grupa pomiędzy Trudność harmonizacji swobodnego uznania kierownictwa, to świadczenie ma charakter nagrody, choćby riaz.ywane było premią. ]VIając
swoich członków zadań różnych grup na względzie tę uchwalę wraz z jej uzasadnieniem, można stwierdzić, że tzw. n·agrodajubile\Jszowa jest premią.
 396 Stanisława Borkowska Rozdział 10. Wynagrndzanie 397

Podstawową cechą premii jest zmienność ich poziomu· i częstotliwości wypłat. Zależnes&'
premii (różnych co do swego charakteru od nagród,por. przyldad 10.5) od determiriai\{
· których wielkość jest zmienna, sprawia, że z natury rzeczy i one mają charakter zmienny, ·• ' ''
zmienn~ść wyw,iera pewną presję ,na ~r~cown.ika i. rodzi .obawę, .że przy ~iedostatecŻ~y~
nakładzie staran moze on otrzymac mrue1sze wynagrodzeme. Premi.e stanowią zatem bardż'
silną zachętę do maksymalizacji wielkości c:Ieterminujących ich wyspkość i częstotliwośćJfr~·
· "".'Ynika szcze?ólne_ motywacyjne znacze~ie pre~ii ..Rola p_r~n_iii jest .o/m więks~a, im barcjzfaj
firma nastawiona 1est na poprawę efektow swe1 działalnosc1 1 pozyCj1 rynkowe3.
Premie mają jednak nie tylko wymiar materialny, ale też prestiżowy i moralny. Ich żuli:
czenie motywacyjne nie wiąże się więc tylko z wysokością premii. Premie mogą być krótko~
i dlllgoterminowe. Pierwsze zależne są od szeroko rozumianych efektów (skutków zachow · ·
za okres.nie dłuższy niż rok, drugie - mogą być odroczone i· powiązane z efektami w okr
2-3 lat. · . · · . ..
Podstąwą premiowania, tj. wymiaru i częstotliwości premii, są: .· . . . .: :i
• efekty już osiągnięte (dokonania);. pQdstawą kształtowania premii mogą być efe{
indywidualne, grupowe, wewnętrznej komórki organizacyjnej, organizacji jako całości lub:t6
różne kombinacje tych efektów (por. tab. 10.5.), np. uzależnienie preinii od efektów i
wnętrznej komórki organizacyjnej i od efektów indywidualnych; wysokość premii powiązarty
z określonym efektem (efektami) może być zależna od stopnia realizacji efektów planowany
bądź od przyrostu efektów w porównaniu do okresu poprzedniego lbazowego, np. kwartał
roku), bądź premia może stanowić udział w efektach osiągniętych pi·zez dany podmiot; · >i ......::.oi;l\'fi•·o·zasaaru.cza·· powinna zatem stanowić dominującą część łącznego wynagrodzenia, bez wżględu
• kompetencje wykorzystywane w pracy na danym stanowisku, czyli wiedza, umiejętnośĘi\1f~;iS<~-
motywacja i zachowania, a zatem niejako efekty przyszłe, spodziewane;
• zarówno efekty osiągnięte (dokonania), jak i kompetencje. ·•·
Premiowanie zależne od kompetencji opiera: się na założeniu, że posiadanie odpowiedriitRf~i.{i ' · ·(lub przeciętnego) jest ustalona źle. Po drugie; zbyt duża ruchoma część płacy wywiera presję
kompetencji jest rękojmią osiągania dob1ych efektów w różnych zmiennych sytuacjach.
I Inaczej mówiąc; lderownik postawiony przed falctem, że pracownik nie dostanie połowy czy ..
Tabela 10.5. Rodzaje premii
· Mieszane (kombinowane)
Czyste
zależne jednocześ11ie od Kogo dotyczą
zależne od wyników
wyników
Organizacji (a) a+ b głównie kierowników
podmiotów wewnętrz­
nych
Wewnętrznego podmiotu (b) b+c+d pracownik.ów zespołów
Grupy lub zespołu (c) c+d pracowników grup
Pojedynczego pracownika
- wyników indywidualnych (d)
Żródlo: opracowanie własne.
Nowoczesne systemy wynagrodzeń premiują pracowników za wartość przez nich
a więc za to, na ile przyczynili się do pomnożenia ·wartości firmy (contribution based
Uwzględniają zatem zarówno osiągnięte efekty, jak i kompetencje.
. Z punktu widzenia pracodawcy premiowanie jest bardzo dogodną formą wynagradzania,
• zmniejsza presję na wzrost stałych wynagrodzeń i ryzyko nie nzyskania dostatecznego ·.
z tytułu dużych płac stałych, ·
· ·. • kreuje zainteresowanie pracowników poprawą efektów,
·. • ji;'st elastyczna, ·
• umożliwia zróżnicowanie oraz okresową zmianę zadań i mierników .oceny efektów
. ::o• stosownie do potrzeb firmy,
· ·• stwarza też możliwość określenia kompleksowych efektów pracy.
Jeśli więc firma -' zwłaszcza początkująca lub mająca problemy - jest zainteresowana
, szybką poprawą efektów,• powirina uwzględnić udział premii w łącznym pakiecie wynagrodzeń.
· Mogą one też być bardzo przydatne do motywowania pracowników tych jednostek wewnętrz~
..• nych, które uzyskują marne Wyniki i należy zdecydować, czy warto je utrzymać, czy trzeba się
, •foli pozbyć. To samo odnosi się do pojedynczych pracowników - za pomocą bodźców krótko>
;\terminowych można spróbować pobudzić do działania tych, którzy pracują gorzej, a potem
F<zdecydować, CZ'J zatrzymać ich w firmie, czy zwolnić. ·
w teorii i praktyce gospodarczej wykształciło się kilka elementarnych zasad premiowania,
/ od któiych przestrzegania zależy jego skuteczność motywacyjna. . . .· . .
.. .. 1. Premiowanie jest uzupełnieniem płacy zasadniczej. Dla większości pracowników (za7
· :·zwyczaj .z wyjątldem lderownictwa najwyższego szczebla i specjalistów· ds. sprzedaży) płaca .
.na sposób premiowania. Wynika to z co najmniej dwóch powodów. Po pierwsze, premia
: Ht'%~M'.; powinna być opłatą za dodatkowy, ponadstandardowy efekt pracy. Jeśli ten dodatkowy efekt
.:;;;fe;; ,jest wielokrotnie większy niż normatywny, oznacza to, że norma dla efektu standardowego
'.\~\};( · · . psychiczną na jej uzyskanie za wszelką cenę, więc nawet bez względu na rzeczywiste wynild.
.' 80% swego wynagrodzenia, jest raczej sldonny ugiąć się i przyznać mu t.~ premię, naciągając.
wyµiki czy też· tolerując manipulację nimi. W następstwie tego premia przestaje motywować
do rzeczywistej poprawy wyników, choć motywacja taka z założenia jest jej celem. Przypo- ·
mnijmy, że podstawowe prawo motywowania Bircha mówi, że największa jest efektywność
. średniej ·motywacji. Działanie pod zbyt dużą presją często paraliżuje człowieka lub prowadzi
do wynatmzeń, Bardzo. hojne preiniowanie bywa wprawdzie praktykowane, ale w odniesieniu
uo kad1y lderowniczej i to głównie najwyższego szczebla. Ma bowiem wyjątkowo duży wpływ
na poprawę wynilców przedsiębiorstwa. ·
2. Dobór zadań i stawld premiowe powinny być tale skonstruowane, aby nie prowadziły
do deformacji proporcji płac zasadniczych. Dlatego też najczęściej przyjmuje się zasadę ob-
liczania premii za efekt pracy jako procent płacy zasadniczej. Ten sposób ustalania premii
podkreśla ogromne znaczenie właściwego uldadu 'plac zasadniczych, opartych na wynilcach
możliwie precyzyjnego, zobiektywizowanego wartościowania pracy. Jeśli bowiemuldad zasad-
niczych stawek plac jest nieodpowiedni, to premie ustalane wrelacji do tych płac tylko utrwa-
lają nieprawidłowości.
3. Płace zasadnicze, jalco punkt odniesienia dla premii, muszą stanowić.elastyczny system
wynagrodzeń, wsparty sprawnym mechanizmem wzrostu płac.
 398 Stanisława Borkowska Rozdział 10. Wynagradzanie 399

4. :remie powi?ny mieć cl;arakter przejściowy, zmien~y w zale~noś~i, ~d faktycznych~;'.i§' 9. Termin wypłaty premii nie może być zbyt odległy od momentu wykonania zadań.
rezultatow pracy. Nie mogą byc przyznawane automatyczme. Ich w1elkosc 1 częstotliwość{+/::. ·chodzi tu bowiem o uwidocznienie zależności premii od osiągniętego efektu pracy.
muszą być uzależnione od efektów i częstotliwości ich pojawiania się. W konsekwencji pre5if,X;- 10. Zarówno teoda; jak i praktyka wielu krajów uczy, że premie powinny mieć charakter
miowanie jest s~lektywne - premie otrzymuje tylko ten, kto uzyska wynik ponadnormaŁyWtjyi,;~~{;. -~""'"'·rnr·vm"' co zwiększa ich skuteczność. Oznacza to wpływ pracowników na dobór zadań
czy ponadprzeciętny. . .·.: :· .:· .. - co najmniej - na sposób ich wykonania, a także na rodzaj premii.
5. Premie powinny mieć charakter pozytywny. Oznacza to, że nie ,powinny być gWat~~i,J0;::L
towane każdemu w z góry określonej wielkości. W modelu premii „gwanmtowanej" dopus,zcz~::;:.::;:;
się bowiem jedynie jej potrącanie, głównie w razie uchybień dyscyplinarnych lub niewykonania'.~\:~{: 1o.7. Wynagrodzenia długoterminowe
zadań. Pracownik jest wówczas zainteresowany tylko dążeniem do uniknięcia kary lub za•:;;·f.·/
grożen.ia. Potrą~enia premii są c'1'.1~ś po~rednim .między rno~ov;aniem n~gatywnym .w czystef.~!t:.> w warunkach konkurencji globalnej' i turbulentnego otoczenia wymóg elastycznych za-
postaci a kararnem. Przy tym rozw1ązamu pr.ermowane moze byc nawet rnewykoname zadań!;(;'. ; organizacji oraz pracowników podnosi znaczenie ruchomych składników wynagrodzeń
Mimo bowiem ich niezrealizowania pracownik otrzymuje premię, tyle tylko, że może ona być>~(:J, i wzmaga potrzebę zwiększenia ich udziału w pakiecie wynagrodzeń całkowitych. w takich
ewentualnie zmniejszona. Jest to sprzeczne z elementarnymi zasadami motywowania. W dodat~},i3} . warunkach trudniej fii·mom przetrwać, a pracownikom utrzymać pracę. w związku z tym
i
! ku występuje naturalna niechęć ze strony przełożonych do potrąceń, b.o te rod~ą sy'tuacj~/]/. zachodzą dwukierunkowe zmiany w strukturze pakietu wynagrodzeń. Pierwszy kierunek polega
konfliktowe w zakladzie i psują atmosferę pracy. Dlatego też nawet potrącenia nie są egzek~\'i:?> na uzależnieniu częśei wynagrodzeń ruchomych nie od efektów krótkoterminowych, lecz
wowane z pełną konsekwencją. Premiowanie pozytywne opiera się na zupełnie odmiennyin:{:Y· długoterminowych (long-te11n incentives - LTI), ponieważ to one warunkują przetrwanie i roz-
podejściu. Zamiast zabierania mamy do czynienia z dawaniem. Premia nie jest z góry przy-;,;GF wój firmy. Proporcje.między bodźcami krótkoterminowymi i długoterminowymi zależą od wielu
znana. Obiecuje się natomiast możliwość jej uzyskania w zamian za efekt pracy lepszy od:ó:~: czynników, a głównie od kompetencji pracowników objętych tymi bodźcami. Istotnym warun-
normatywnego czy przeciętnego. Łączną pulę premii rozkłada się na ogól pracowników, aief{:;: '. kiem osiągania dobrych efektów i utrzymywania przewagi konkurencyjnej na rynku jest pozys-
tylko tych, którzy osiągają dobre wyniki. Siła i atrakcyjność premii rośnie w sposób bezwzględ/\'!:.->\ ·.. kanie, utrzymanie, rozwój i motywowanie utalentowanych pracowników („talentów"): kadry
ny, bo zwiększają się kwoty premii, i względny- ściślejszy jest bowiem związek premii z efek/;<:•. kierownicŻej i specjalistów walnie przyczyniających się do pomnażania wartości firmy. Z tego
tami. Utrwala się zasada: jaka praca, taka płaca. . ·~ - powodu bodźce długoterminowe są adresowane przede wszystkim do tych grup pracowników
6. Skuteczność premii zależy od jej rodzaju, a ściślej - od jej dostosowania do potrieo·i'.;'·/ (tab. 10.6) ..
i oczekiwań pracowników. Należy premiować tym, co dla pracownika jest najbardziej atrak";::t:.\'
cyjne. Oznacza to, że nie zawsze premia musi mieć wyraz pieniężny, ale mogą być stosowane}·:'..:'
różne jego równoważniki, np. premiowanie kafeteryjne. · · <·V'. '
Tabela 10.6. Zróżnicowanie sldadników wynagrodzeń na stanowisku dyrektora ds. sprzedaży
· 7. · Głównym źródłem powodzenia systemu premiowania jest trafny dobór i konstrukcja;'.(; < Wielka
zadań premiowych. oraz właściwa ocena efektów pracy. Zadania premiowe powinny obejmo~.~·:· ·.· Dyrektor ds. sprzedaży Francja Niemcy . Hiszpania . Polska
Brytania
. wać glówne odcinld działalności przedsiębiorstWa oraz stanowić zwarty, wewnętrznie spójny}~
Premie 75 (12,2)a 81 (16,'4) 82 (15,0) 83 (19,2) 71 (16,0)
system, pozwalający osiągnąć bieżące i długoterminowe cele przedsiębiorstwa. Zadania te\.
powinna cechować elastyczność; zadania doraźne, po ich zrealizowaniu, trzeba wycofać i-zac·":~. Prowizje 39 (20,0) 35 (23,9) 36 (20,0) 31 (24,5) 37. (30,0)
stąpić innymi. Jest to niezwykle ważne nie tylko z punktu widzenia efektywności premiowania<; Udział w zyskach 50 14 13 13 11
i zapobiegania zjawisku monotonii premii itd., ale także ze względów moralnych: nie można'.
• Pierwsza liczba mówi o tym, jaki procent firm przyznaje świadczenie, druga liczba określa relację wypłaconej premii do wynagrodzenia
nagradzać za fikcję. Jednakże nie jest pożądana zmiana zadania premiowego w trakcie okres\i); . zasadniczego.
objętego premiowaniem, lecz dopiero przy okazji wyznaczania zadań na okres następny. Jak Źródło: opracowanie wlasne.

podkreślano, zadania premiowe nie mogą być liczne w odniesieniu do tej samej grupy za~
trudnionych oraz muszą być mierzalne i dobrze sprecyzowane. Jest to zarówno warunek
komunikatywności, jak i skuteczności premiowania. Jeżeli zadanie nie poddaje się precyzyj- . >- ·
nemu pomiarowi, to lepiej zrezygnować z premiowania za jego realizację na rzecz nagród.'_ ·
uznaniowych.
8. Zasadnicze znaczenie dla powodzenia motywowania przez premie ma rzetelna, kom~ ·
pleksowa i systematyczna ocena efektów pracy. Trzeba tu uwzględnić taicie zadania społeczne;
wynikające z systemu współzawodnictwa. Stosownie· do wyników oceny powinna być zróż­
nicowana wielkość premii i częstotliwość ich wypłat.
Udział premii w pakiecie szefów dużych firm amerykańskich wynosi ok. 25% (podobnie
jak w firmach zachodnioeuropejskich), podczas gdy udział LTI 54% (tab.10.7), czyli jest ponad
· dwukrotnie wyższy. Coraz częściej jednak bodźcami długoterminowymi obejmuje się ogół
.·•.·.,,pracowników firm. Przydatność LTI i wielkość ich udziałów w wynagrodzeniach całkowitych I
· są zróżnicowane ze względu na rodzaj działalności. W niektórych sekcjach, np. w nieruchomoś- ·
-ciach i ubezpieczeniach, są bardzo wysokie, w innych - jak np. w górnictwie - relatywnie małe
(tab. 10.7).
400 Stanisława Borkowska Rozdział 10. Wynagradzanie 401
Tabela 10;1. Struktura procentowa wynagrodzeń szefa firmy w różnych sekcjach Istnieje.wiele rodzajów bodźców długoterminowych. W uproszczeniu można je podzielić
Seldor · Płaca 'na: bodźce własnoścfowe, bodźce własnościowe powiązane z efektami, finansowe (kapitałowe),
oszczędnościowe i µbezpieczeniowe (por. rys. 10.6). Podziały n!e są ostre. Na przykład istnieją
Do.bra konsumpcyjne i przemysłowe
~:ft takie systemy, zgodnie z którymi pracownik może przeznaczyć środki zgromadzone w ramach
23 23
Motoryzacyjne
28 ~ig!:' systemu udziału w zyskach lub planów oszczędnościowych na dodatkowy system ubezpiecze-
Produkty przemysłowe 25
Dobra konsumpcyjne pakowane 24 25· ;\J" niowy dofim.msowany przez pracodawcę. Występuje .zatem związek między tymi systemami.
Farmaceutyki .15 15 ]f}' Co więcej, ów system ubezpieczeniowy będzie miał charakter bodźca długoterminowego, jeśli
Handel detaliczny 30 .25 ~ff-będzie. przyznawany pracownikom z uwzględnieniem ich osiągnięć czy kompetencji szczególnie
Przemysł wydobywcio.energetyczny
··;··,
1tl ··cennych dla ·firmy. Odróżnienie wymienionych form jest zasadne, ponieważ pracownik. nie ma
Górnictwo 29 51 it'j: obowiązki.I przekazywania zgromadzonych środków w innych typach LTI na dodatkowe Śys~ ·
Przemysł petrochemiczny 29 F ~;"1 • teroy (poza powszechnymi i obligatoryjnymi), a pracodawca nie ma obowiązku tworzenia. takich ..
Zakłady użyteczności publicznej (zaopatrzenie ~~{ systemów przez siebie dofinansowywanych ·dobrowolnie. ··
23 ;;:~:i . . . .
w energię elektryczną, gaz, wodę} 47
Usługi finansowe
Bankowość 21 32
Rynki kapitałowe ( ~arządzanie inwestycjami 8 44.
Ubezpieczenia 12 16
Nieruchomości 6 15
Technologia, informahja, komunikacja i rozryWka pracciwni~zegi:l { · ·
Technologia 14 25 programu ·
,· emerytalnego·
Informacja i komunikacja 18 18 .·.u
Rozrywka i media 16 46 •U)
c:
• akcje i općje
na akcje
•oparte
na miernikach
&
U)
•akcje. ; specjalne ·
foniiuly dla
.ig c: pozorne
Usługi społeczne ~
• prawo do aprecjacji absolutnych "'c:
u:
(fikcyjne) niektórych
akcji •oparte •jednostki pracowników
"'c: •fundusze na miernikach 'lub ich 'grup ·
Ochrona zdrowia 24 osiągnięć
~ inwestowania względnych • polisy ubez-
Transport 28 "'c.
·o w .nieruchomości pieczeniowe
Szkolnictwo wyższe X
• ubezpieczenia
Fundacje, instytucje kulturalne i charytatywne X medyczne
Razem organizacje biznesowe 21 25 - ·~.:

Oszczędnościowe
Źródle: na podstawie: Lederer, Welnberg 1999.

Rysunek 10.6. Typy bodźców odroczonych

Źródle: opracowanie własne.
Przykład 10.7.
. . ' . .

Interesujący systein wynagradzania długoterminowego stóŚOWffiiY jest w międzynarodowej .·
farmaceutycznej Novartis, której częścią jest Novartis Polska. W obrębie całej korporacji system ten dzi
jednolitych zasadach. Mianowicie corocznie, po zakończeniu ocen indywidualnych efektów pracy za 9
miesięcy, najpierw lokalnie, następnie regionalnie, a'w końcu globalnie następuje riominowanie prac
którzy osiągnęli najlepsze efekty, do przyznania im nagrody w postaci puli akcji. W kolejnej fazie kier
naczelne wraz z działem personalnym dokonuje selekcji nominatów na podstawie ic;h ocen. Wyb1:ańcy, n_ .
powiadamiani są o przyznaniu im określonej kwoty pieniężnej, za-którą zostaną im zakupione akcje. i
Drugi kierunek zmian w strukturze pakietów wynagrodzeń polega na rozbudowie
czeń dodatkowych i ich dużym zróżnicowaniu w przekroju grup i jednostek. Kwestia ta nno•fo 11'1" '.•"'·
podjęta w pkt. 10.7.5.
Poniżej zostanie przedstawiona skrótowa charakterystyka bodźców opartych na własności,
z akcentem na akcje i opcje na akcje oraz systemy odroczonych udziałów w zysku.
10.7.1. Akcje i opcje na akcje
Główną przesłanką rozwoju wynagradzania za pómocą b~dźców długoterminowych opartych
na własności jest przeświadczenie, że skutecznie pobudzają one kierowników i innych pracowników
do starań o polepszenie wyników ekonomicznych firmy, co jednocześnie przynosi korzyści akcjo-
, nariuszom, a zatem umożliwia harmonizację interesów kierownictwa, pracowników i akcjonariuszy;·
· Z badań Watson Wyatt z 1998 r. [Kay, 1999] wynika, że im większa część własności firmy ·
znajduje się w rękach prezesa zarządu, tym większy zwrot otrzymują akcjonariusze (tab. 10.8).
402 Stanisława Borkowska Rozdział 10. Wynagradzanie 403

Tabela 10.8. Zależność wyników uzyskiwanych przez firmy od wielkości pakietu akcji W czasie, kiedy dochód akcjonariusza podlega opodatkowaniu, firma ma prawo do ob-
. · niżonego opodatkowania _o kwotę równą dochodowi uzyskanemu przez pracownika. Także
Mediana wartości Roczny TSRi '"''
Udział paldetu alccji prezesa · . Mediana stopy . (całkowiiy zVłrcit\;U\ płatne w. ofrre~ie ograniczeń podiegają odliczeniu od podatku firmy. Niekiedy
. • • f" alccji prezesa zarządu warto·s··c1· alcc1Tdo płac dla akc1·onar"···;:.·):J•h
zarządu we Własnosc1 1rrny . (w in In USD) · . .. . . .. IU~~y .:~\ · dopuszcza.się też preferencyjne opodatkowanie dochodów od akcji.
. . <w:~l ;,~Ę~;~~ . • Wprowadzenie opcji na zakup akcji (stock options), czyli prawa do zakupu określonej
Duży (powyżej mediany) 77,7 1i1 do 1 27,5 _liczby akcji firmy po określonej cenie; jest to tzw. cena wykonania (exercise plice). Najczęściej
Mały (poniżej mediany) 7,0 9 do 1 18,0 ··jest ona równa cenie rynkowej w dniu nabycia prawa. do nich. Ale może też być niższa od
Ogółem 18,3 23 do 1 22,0
_ bieżącej ceny rynkowej, na którą opiewa opcja; wówczas opłaca się opcję wykonać. Natomiast
Żródlo: Watson Wyatt World-Wide Raport, 1998-1999 Executive. Pay in t11e Golden Age of Human Capital, www.watson-wyałt.~óm:·if.RL.·.·· cena wykonania.wyższa od-rynkowej nie jest opłacalna. Wykup może nastąpić w określonym
.· ·.. :.-_::·-.·~}:~:;/~:;f. momencie (taki system jest stosowany w Europie) lub w dowolnym momencie przed upłyWem
Jednakże nie zawsze zachodzi wprost proporcjonalny związek między korzyściami z t6j~;{;''.<' · okresu uprawniającego ·do ich wykupu. Możliwość realizacji opcji na akcje dopiero po kilku
formy wynagradzania a wynikami firmy. · . : ··\i)•' latach wydłuża okres zainteresowania pracownika wzrostem cen akcji. Jednocześnie okres ten
Po pie1wsze, bodźce własnościowe nie spełnią poldadanych w nich nadziei, jeśli iclj}~(.i: · w zafożeniu ma ułatwić mu zgromadzenie niezbędnych środków na ten cel. Niektóre firmy
beneficjent szybko się ich pozbędzie lub jeśli pakiet akcji będzie niewielki w st_osunku; doJ~,:/ 'zachęcają swoich pracowników do zakupu opcji na akcje poprzez przyznawanie im prawa
wynagrodzeń gotówkowych. . · · · . :::!:/;8\ : pierwokuRu (np. British Telecom, British Gas, British Steel). ·
Po drugie, w niektó1ych sektorach i firmach wyniki w mniejszym stopniu zależą' cid;f:f;'. Oprócz licznych zalet właściwych wszystkim bo'dźcom długoterininowym opcje na akcje są:
efektywnego zarządzania niż od regulacji zewnętrznych, np. cen produktów i uslug. Dotyczyq)fa(. ii) sŻczególnie.atrakcyjną formą wynagradzania.pracowników - głównie tzw. kluczowych
to może instytucji użyteczności publicznej. Wówczas właściwsze jest stosowanie innych form.~"~· (core) - gdy firma (głównie mała) znajduje się w początkowej fazie rozwoju i nie osiąga jeszcze
LTI, np. funduszy inwestowania w nieruchomości (real estate investment trust - REIT), które~_:· · dużych zysków, nie może więc zapewnić pracownikom wysokich wynagrodzeń, ale ma per-
w odróżnieniu od akcji przynoszą dochody głównie poprzez dywidendę, a nie wzrost cen .. ::;tJ'.iS:,\', :· spektywy _wzrostu, któ1ych realizacja w dużym stopniu zależy od efektywności i zaangażowania
Po trzecie, nawet w firmach, któ1ych potencjalne wyniki zależą od sprawności i efektyW_{fk"(\ tych pracowników; opcje na akcje są też obiecującą i skuteczną formą wynagradzania pracow-
ności zarządzania, związek ten może okazać się luźny. W okresie długotrwałej hossy na giełd~ięi'.~'.': ników firm znajdujących się w fazie wzrostu; dotyczy to głównie firm dużych, ale węższych
wzrostowi wartości akcji nie zawsze towarzyszy proporcjonalna poprawa wyników firmy. N'ie~·W:': grup pracowników; ·
rzadkie są też sytuacje odwrotne. · ... b) metodą ograniczania bezrobocia, umożliwiają bowiem niższe (odroczone) wynagra-
W praktyce wykształciły się rozwiązania, które eliminują większość wymienionych słaboś,cLK: dzanie pracowników wtedy, gdy sytuacja finansowa firmy nie jest dobra, bez uciekania się do
Szybkiemu zbywaniu akcji zapobiega się poprzez przedstawione niżej działania. . r ich zwolnienia; sprzyjają też tworzeniu miejsc pracy w fazie startu i wzrostu - z tych powodów
„ Wprowadzenie wieloletnich okresów zakazu zbywania, transferu i zastawiania wykui\'.;· Komisja Europejska opowiada się za szerszym ich wykorzystywaniem w UE, jednak formuło­
pionych akcji; są to tzw. akcje uwarunkowane (restricted stocks)-. . ~; ;+~~ wane są też obawy, że - zgodnie z teorią ekonomiczną insiders-outsiders - upowszechnianie
Przyznanie puli akcji kierownikom lub innym pracownikom uwarunkowane jest zazwyczaj ;e'.. współwłasności pracowniczej może prowadzić do żamykania się firm przed przyjmowaniellł
posiadaniem przez nich określonego minimalnego stażu pracy w firmie. Są one też objęte;S'f · nowych pracowników [Poole, 1993]; . '
kilkuletnim zakazem ich sprzedaży, transferu czy zastawiania. W okresie ograniczeń pósiadacź);C' . c) narzędziem zapobiegania odpływowi wysoko wykwalifikowanych pracowników.
akcji uwarunkowanych otrzymuje dywidendę i nie może głosować akcjami. Ponadto otrzymanie·i: · Spełnienie ustalonych warunków przyznawania ·opcji jest związane z korzyściami podat-
akcji - coraz częściej - uzależnione jest od osiągnięcia co najmniej planowanych (oczekiwanych)}~.•.· kowymi. Zarówno zestaw warunków, jak i korzyści podatkowych, jest zróżnicowany w przekroju
efektów. Zazwyczaj beneficjent ak~ji uwarunkowanych nabywa je ze swoich środków bądź są mu(. · krajów.
one przyznawane w ramach uzyskanej pre1nii lub nagrody. Kierownictwo naczelne coraz częścieU: o Dodatkowym wzmocnieniem zainteresowania poprawą efektów organizacji w dłuż­
zobowiązane jest do zakupu określonej puli akcji, np. za kwotę równą 1-2-letniemu wynagrodze-::_._ .·-• · szym okresie jest tzw. prawo do aprecjacji akcji (stock appreciation right - SAR). Na tej
niu. Wówczas firmy starają się im pomóc w realizacji tego zakupu, np. poprzez obniżkę ceny);:.- podstawie posiadacz opcji (zazwyczaj członek naczelnego kierownictwa), który zrezygnuje
zakupu, udzielanie niskooprocentowanych pożyczek, tworzenie tzw. systemów zakupów (por,>r · z ich realizacji, otrzymuje w gotówce i (lub) w akcjach różnicę w cenie, jaka istnieje mię­
pkt. 10.7.3), „premiowanie" zakupu ak~ji przydziałem pewnej puli akcji darmowych określonych;;, · dzy datą przyznania opcji a datą ich wykupu. Dzięki temu odsuwa się tennin opodatkowania
w proporcji do puli akcji zakupionych (np. za każde 3 nabyte akcje przydzielają 1 akcję gratis). ~/ .·'· wcześniej przyznanych opcji i nie ma konieczności ponoszenia wydatków na zakup dodat- i1tr
i
Zazwyczaj przyznane akcje uwarunkowane nie podlegają opodatkowaniu płatnemu przezH. kowych akcji Ueśli kierownik zamiast gotówki pobiera akcje). Firma zaś unika zmiany struk-
ich beneficjenta. Dopiero gdy wygasną ograniczenia, bieżąca wartość zainwestowanych akcji/ tury własności kapitału.
podlega opodatkowaniu jak zwyldy doch6d. Takiemu opodatkowaniu podlegają też dywideridf, / · Brakowi powiązania bodźców własnościowych z efektami działalności przedsiębiórstwa
otrzymywane w okresie ograniczenia. · · .: :; · zapobiegają dwa typy rozwiązań: I :
<~ :.::
',,.;;··· .. -!
404 Stanisława Borkowska Rozdział 10. Wynagradzanie

1) uzależnienie wielkości pakietów akcji od efektów organizacji,

2) wprowadzenie finansowych bodźców.długoterminowych- które, choć mają cechy "'"•u;.;-•,.· ... ·.
Formy udziału w zysku
nie dają prawa do własności, lecz· do kapitału finansowego, przydzielanego w proporcji
m;iąganych efektów. ' ·

.' :1•riyki~d 10;8;·;·< ...•..·.

. .\:. " . .-·.:,-;··:.·· ... -. . ·:·:-. '.->„ ...t·:·„·~~---" - .. ___:--.<~/:_·:· ..
. . . Od roku 2001 Kqdeks. spółek hanqlm'eych stwarza możliY,.(Jsć Zakupu· pr:z;ez ~półki;emitó1Van}'cn
siebie akcji wcelu ich ~aoferowania do. naliycia pracownikomlub osobom/lctó~e· byiy' zati:udnicin~ w .
remitencie lub w spóle~ z nią 'powiążanej przez co najmniej trży lata {ąif362; § ~k!yius'żą byćje~n3Jc sp
·następujące.warui:Jki:: f:.. · · .· ·• ·'·· · ..!' .•;·.:' :„ · .. , '"'· :· ·" .. : ·
. • nabyte akcje zostały w pełni Opłacone, \; : . .· . :' ...
· .·.·. • • łączna wartość nominaina tych akcji nie. prżekracza 10%. kapitałµ ;zakładowego spółki, uw;zględ.
w tym równięż wartość nominalną pozÓŚtałych akcji wlasny~hi.które iJie zostałji przez spółkę .zb~e, ,<·,
. · · o spói:ka ritworzyfa na teń cel kapitafiezerwowy, równy co•najmniej .cenie nabycia akcjiwłaśnyć Płatne w gotówce I
pomniejszania kapitału zakładowego, powiększonego oobmyiąZkówe lcapitaiy (fu~dusze), lctóre według f-------------.-----1!;::
lub statutu nie·i:nogą być \Vyplacone"akćjomiriuszom, · · • .· 0 . . . · . ··;· . .. , . · .. ~·· ..··
• .przekazanie·· akcji pracownikom. lub. innyi'n ·osobom;· o· których: byfa wyżej mowa; niusi ··nastą Powiązane z pracowniczymi
później niż w okresie 12 miesięcy od daty nabyda akcji przez spółkę; "· : :· ·· ' programami ubezpieczeniowymi,
głównie emerytalnymi

...
1O.7.2. Systemy odroczonych udziałów w zysku l------~------'-,--7---~-ł

Powiązane z udziałem
. Systemy odroczonych udziałów w zysku (deffered proftt-sharilig - DPS), podobnfoja we własności (SPS), czyli akcje,
systemy krótkookresowych udziałów w zysku, są dostępne dla ogółu lub więkSzości praco\V.~ certyfikaty udziałowe bez pra;\!a
własności i głosu
nilców przedsiębiorstwa. Zazwyczaj wyłącza się z nich kierownictwo naczelne, niekiedy pracpw~. ·

nilców zatrudniony<::h w formach atypowych (w niepełnym wymiarze czasu, w formach czas()'

wych itp.), a także pracowników, którzy nie posiadają. wymaganego ~tażu pracy w organizac''
Zasady systemu są jednolite dla ogółu pracowników nim objętych.i. W praktyce funkcjonu
wiele różnych systemów udziałów w zyskach (por. rys. 10.7). . ·•.•'.,
Odrocżone udziały w zysku mogą być - . po upływie okresu 'odroczenia - wypłacaU:e.{'.;11~7.d
pracownikom w gotówce lub zamieniane na akcje, jak np. w Wielkiej Brytanii, bądź nio in;·: :
stanowić wkład w zakup dodatkowych systemów emerytalnych, dofinansowywanych prz
pracodawcę (np. w Stanach Zjednoczonych). · ·.
Niekiedy firmy, chcąc uniknąć „rozwodnienia" własności, przydzielają pracownikolll ty
certyfikaty upoważniające do udziału w kapitale, ale bez prawa własności i głosu.
Systemy odroczonych udziałów w zysku są dobrowolne, z wyjątkiem Francji, gdzie:o
1990 r. wszystkie firmy zatrudniające 50 i więcej pracowników są z mocy prawa zobowiąza
je wprowadzać. Najpowszechniej są one stosowane - oprócz Francji - w Wielkiej Bryta ·
Japonii, Kanadzie, Stanach Zjednoczonych,· Niemczech, Holandii i we Włoszech.
Większość krajów wspiera rozwój tych systemów, głównie poprzez system podatko
Zazwyczaj są one powiązane z zysldem, a dystrybuowane wśród pracówników proporcjonalni
do średniej płacy brutto.
Z punktu widzenia pracownilców systemy bodźców odroczonych mają zalety wlaści .
innym LTI. Z punktu widzenia organizacji w upowszechnieniu udziałów w zysku upatruje si
możliwości pobudzania wzrostu produktywności i stabilizacji zatrudnienia pracowników ___ „.nn•<„··~''"'''
jej przydatnych. Stabilizacja jest też korzystna dla pracowników. Stabilizacja obejmująca
Rysunek 10.7. Rodzaje udziałów w zyskach
· Żródlo: opracowanie własne.·
•
lub nąwet większość pracowników, wynikająca z· upowszechnienia udziałów w zysku, może ·
· jednak stanowić zagrożenie~ jeśli firmy pod wpływem związków zawodowych wyicażą sldonność
do „zamykania się" przed przyjmowanfom nowych pr~cowników- potencjalnych udziałowców
w zysku [Poole, 1993], Dodatni wpływ odroczonych udziałów w zysku na produktywność jest .
wynikiem większej gofowości pracowników do podnoszenia poziomu swoich kwalifikacji, gdy .
czują się na dłużej - poprzez DPS _:_związani z firmą, zwiększonego zaangażowania wpoprawę .. ·
wyników firmy, a także lepszego przepływu mformacji między kierownictwem i pracownika-
mi-udziałowcami; ·. . · . . . · · . · . •·
Odroczone wypłaty udziałów, stwarzając kierownictwu na kilka lat lepszą perspektywę
· do inwestowania, przyczyniają się do rozwoju i pomrtażania wartości firmy. . . · . .. .
Uważa się też, że systemy DPS sprzyjają ściślejszej integracji pracownilców z firmą oraz
przyczyniają się· do budowania atmosfery współpracy związków zawodowych i kierownictwa,
a zatem umacniają pokój społeczny. Nie można jednak wylduczyć, że podział zysku będzie.
niekiedy źródłem konflilctów między kierownictwem a pracownilcami. Ponadto, jeśli do od"
raczonych udziałów w zysku uprawniona jest tylko część pracowników, to pozytywny wpływ
tych bodźców na integrację.staje pod znakiem zapytania.
406 Stanisława Borkowska
Upowszechnianie się odroczonych udziałów w zysku nie tylko wśród kierowników, ale .
i personelu wykonawczego, wskazuje na akceptację tych. form wynagradzania oraz przewagę .
ich zalet nad wadami. · na jego drodze.· Po stronie organizacji należy do nich w szczególności:
1O.7 .3. Warunki powodzenia
Charakterystyka bodźców długoterminowych wskazuje na liczne ich za.lety. Główne z·nicli:
można zrekapitulować następująco: · ·
" własność lub współwłasność firmy stanowi silny bodziec do poprawy efektywności ·
wynagrodzeń w długim czasie;
~. bodźee długoterminowe sprzyjają integracji interesów kierownictwa i akcjoriariusży,.
lepszej komunikacji oraz poprawie zbiorowych stosunków pracy;
o umożliwiają tez wzrost wynagrodzeń całkowitych bez zwiększania kosztów pracy,
dzięld zwyżce cen akcji czy obligacji na rynku;
„ dzięki ulgom podatkowym, związanym z LTI, są one atrakcyjną formą zw1lęlc:>zai11ia.
efektywnych dochodów adresatów tych bodźców; . · • brak zachęt do inwestowania, np. w postaci ulg podatkowych czy niskoopro.centowanychl
" dzięld zasilaniu kapitałowemu bodźce długoterminowe sprzyjają oszczędzaniu i roz-
wojowi inwestycji; cecha ta tłumaczy ich powiązanie w większości krajów z ulgami podat•
kowymi; ·
" szersze stosowanie akcji dla pracowników ułatwia zarządom organizacji kontrolę cen
akcji poprzez ewentualny ich skup; · organizacji emitującej bodźce własnościowe;
" bodźce długoterminowe są skutecznym narzędziem przyciągania do firmy i utrzymywa-· ·
nia w niej utalentowanych pracowników;
o dając pracownikom zabezpieczenie na przyszłość, LTl przyczyniają się do redukcji.
poczucia niepewności i stresu hamującego elastyczne i przedsiębiorcze działania;
" zmniejszają również potrzebę rozwoju świadczeń dodatkowych o charakterze socjalnym;
" zwiększają możliwości tworzenia miejsc pracy.
Bodźce długoterminowe nie są też wolne od wad, łączą się bowiem z dużym ryzykiem.
W okresie załamań na giełdzie papierów wartościowych mogą przynieść straty. Spadek
wartości akcji czy innych papierów wartościowych stosowanych do motywowania pracow-
ników, może nastąpić nawet wówczas, gdy firma osiąga wysokie zyski. Ryzyko ponosi więc
zarówno firma, jak i pracownicy - posiadacze jej akcji lub opcji na akcje, czy udziały:
Ograniczona też jest płynność tych instrumentów. Z niektó1ymi wiążą się restrykcje dotyczące .
okresu ich wykonania i sprzedaży, dlatego nazywane są „złotymi kajdankami", utrudniają­
cymi odejście pracownika z firmy jak też sprzedaż akcji, opcji na akcje czy udziałów w mo-
mencie, ldedy ich posiadacz pilnie potrzebuje gotówld. Ponadto, jak wcześniej sygnalizowano,
ze stosowaniem bodźców własnościowych wiąże się 1yzyko „rozwodnienia" kapitału. Więk­
szości tych wad można przeciwdziałać lub osłabiać ich znaczenie. O niektó1ych tego sposo-
bach była mowa wcześniej.
Porównanie zalet i wad wskazuje na potencjalną przewagę tych pie1wszych. Potwierdza.
to też rosnąca popularność LTI, narzędzi wysoce użytecznych w warunkach wysokiej kon-
kurencji globalnej. Odnotować wszakże trzeba, że ich powodzenie nie jest jednakowe w każdej
sytuacji. Zależy ono bowiem od wielu czynników i moze dotyczyć ich upowszechniania bądź
efektyWności motywacyjnej.
Rozdział 10. Wynagradzanie 407
Upowszechnianie.
Wzrost powszechnośc,i wykorzystxwania LTI zależy przede wszystkim od usunięcia barier
. • lęk właścicieli przed nadmiernym rozdrobnieniem kapitału w raiie objęcia przez ogół
pracowników paldetów alccji; drobni posiadacze raczej chętnie pozbywają się akcji tak szybko
jak ·to możliwe i opłacalne; chcą szybko na nich zarobić i uzupełnić swoje bieżące dochody;
łatwo wówczas poprżez wykup rozproszonych akcji zdobyć pozycję znaczącego udziałowca;
0 bariery prawno-proceduralne krępujące organizacje zmierzające do uruchomienia LTI ·
ci nieldedy też niechęć zarządów organizacji do poddania jej, a pośrednio siebie, publicz~
. nej kontroli.
Po stronie pracownika głównymi barieraini upowszechniania bodźców długoterminowych są:
•. niskie zarobld pracowników, co ·sprawia, że nie są oni zainteresowani odldadaniem
$Woich dochodów na odległą przyszłość i liczenie na niepewny zysk uzależniony od wal1ań
· giełdowych; otrzymane bezpłatne lub kupione po ulgowej cenie akcje są więc skłonni sprzedać
z zyskiem tak szybko, jak to możliwe, nie traktując ich jako inwestycje długoterminowe;
pożyczek itp. - podkreślano jednak wcześniej, że większość krajów OECD stosuje różne
zachęty, o których mowa;
• duża niestabilność rynku kapitałowego, na ogól związana z niestabilną· sytuacją gos-
. podarczą lub społeczno-polityczną kraju, a także niestabilność sytuacji ekonomicznej samej
• niedostatek wiedzy o iynlru kapitałowym i możliwościach tkwiących w LTI.
Efektywność
·
Efektywność motywacyjna LTI jest zróżnicowana, na co wpływ ma m.in. samo projekto~
· wanie LTI, jak też system zachęt do ich wykorzystywania. Przede wszystldm powinno ono
uwzględniać powiązanie tych bodźców z efektami. Niezbędnym warunldem powodzenia LTI
jest zatem trafriy dobór mierników oceny tych efektów. Warunek ten jest istotny dla każdej
formy bodźców, Niemniej jednak jego waga w przypadku LTI jest szczególnie duża ze względu
na dłuższy ho1yzont ich oddziaływania.
Ważnym elementem projektowania LTI jest przezorne kształtowanie zasobności paldetu
akcji czy opcji na alccje i określenie zasad aprecjacji tych paldetów. Projektując pakiet wyna-
grodzeń trzeba przewidywać przyszłe skutld podejmowanych decyzji w ujęciu scenariuszowym.
W odniesieniu do LTI jest to nie tylko bardzo ważne ze względu na relatywnie długi horyzont
ich oddziaływania motywacyjnego, ale też ze względu na związek akcji i opcji na akcje z włas­
nością organizacji.
Tworząc pakiet wynagrodzeń z wysokim udziałem LTI i świadczeń dodatkowych, ujmu-
jących także specjalne odprawy dla nacz;elnego lderownictwa i ewentualnie dla niektórych
wybitnych specjalistów zatrudnionych na podstawie indywidualnych umów (kontraktów) cywil-
no-prawnych, trżeba przewidywać, że przed upływem kontraktu, w krótldm czasie i z różnych
przyczyn Qak np. fuzja, przejęcie) właściciel pakietu może odejść i zabrać ze sobą nie tylko
wysokie odprawy, ale i zasobny paldet akcji, opłacony system dodatkowych ubezpieczeń itd.
 408 Stanisława Borkowska Rozdział 10. Wynagrndzanie 409
. .

Z tego powodu w procesie projektowania zwrócić trzeba uwagę na trafny dobór jego skład~•(.E'.'.C Do drugiej grupy zachęt należą systemy {plany)zalcupu akcji tworzone przez orga11iżacje.
, nikpw, ich konstrukcji i wysokości, uwzględniającej proporcje między: poszczególnymi moctu~ 0#i~\;; · Systemy· te cechuje duża .różnorodność. Zakupy akcji mogą być dobrowolne,. obowiązkowe
łami pakietu, ale też na jasne określenie sposobów postępowania z beneficjami (LTI i świad ;,: ·.lub kombinowane, tj. częściowo dobrowolne, a częściowo obligatoryjne. Obligatoryjne systemy
czeniami· dodatkowymi). Problem ten ilustruje przykład 10.9. · :': zakupu są .zwylde stosowane w odniesieniu do naczelnego kierownictwa, ale niektóre firmy
· rozciągają ten wymóg na kierowników innych szczebli, odpowiednio różnicując wielkość na-
bywanego pakietu alccji. · ·
. No\vo pr.zyjętemrt szefowi niezbyt bogatej finny·(A) przyznano ..;o be~ powiąZ~Iiia z osil[i;nięcl~fu;jh
kolwiek efektów-~ i;pecjalne, szczodre. upezpieczenie emetytalne )ia wia$11Óść i wykllpiono·inu póiisę na·" ·.Przjrłdad 10.10. · · ·:'. :.·;-·~ ·
-
Otr.zymał też, znaczny pakiet opcji 11a akcje i bogaty zestaw świac!c2:e\1.i;loqatkowych. U pądstaw tęg
,• ·:~.

„, . . Na prŻ}'~ład firma Ford Motor Co, W roku 1991 nąłożyła taki obowiązek na41swoich łdero;\.;riik~w •
nadzieja;. żi! (lzięki nowemu szefowi nastąpi wydatne pr.zyspieszeilie rpZ\Voju firmy; Po d1vóch larą<;h · hV)'ższegci szczebla. ()d każdego z nich wymaga się zakupu akcji za kwotę równą 5-krotności jego rocznego.··
jednak zwolniony, ze względu na brak akceptacji jęgq koncepcji .strategii firmy, Qdchodząc zaprał_? .. :)~nagrocizenia,·w firmie J.C. Penney wscyscy·kierownicy muszą za,kupićjej akcje, poczynając; od prezesa:
nie tylko równowartość)-letriich poborów (w tamach cidpraWy), alęJeż 3,5 raza Wyższe ()d tęjc( 'za.rządu ria ·kierowhiki.1 sklepu kończąc; tyle. że ·prezes kupuje pakiet za kwotę równą 17-krotnąści. swego
środki' z tytułów wyżej WYffiienionych; ·· ·: · . ·· " ·: ·:: · ·
· (ivynagrodze1iia; a kierownik za polÓWę. Niemniej jednak uczestnicy typowego programu .bodźców wias'Ooś~·.
Winnym przedsiębiorstwie (B) nowo przjjęten:ui szefowi pi:ZYznari!l wnagrciqzenie zasadnicze ~ p , ~'clowych są.,. jak w.sk~ują na to cytowime badania Watson Wyatt (Kay, 1999) .,. zobowiązani są pr~eznacfy°t
wyższę.od tego,jalcie dotychczas otrzymywał, duży pakiet opcji dopa.tycbniiastowegówy~pu z zastąeże
~.;iia. zakup ·akcji 2% swojego. bonusa. ·Oprócz tęgo. dobrowolnie mogą nabyć akcje za kwotę nie więkś?ą'riiz'
że firma przejmie wykupione akcje przed jego wcześniejszym odejściem. W .ten spósób stworzoncrsil~e
dla nowo pi:Zyjętego szef~ do starań o' wzrost· efekfywności firmy ftrWałyjej rqzwój. Dzięki ternu mógł b
f~O% tego,bomisa.; Zakupy dobrowolne, muszą być zrealizowane w krótszym termini_e niż .obligatoi:yjńe.. ,:; ·
;:_:. W Polsce~ jak wynika z. badań Watson Wyatt z 1999 r. obejmujących 127 firm joint venture.(56,5%.:·
uzyskać pożądany zwrot'z pieniędzywylożonych•przez siebie·na'·~akup qpcji. · · ·. · ·
:;ódpowiedzfałq ria ankietę) - 12,9% respondentó\v objęło planami zalcupów akcji kierovmictwonajw)'żs~eg0:'
· :'sicieblit; :ok..7% ""::specjalistów, .ok:,. 9% c.. kier9wnictwq wyższego szczebla/ok. 6% :': kierownictWo'średniegó;
Systemy zachęt do rozwoju bodźców własnościowych i.szczebfa iijionad 03~ -robotników[Gtigafa; 2000]. .• ·' · . .. ··. . .?) '/ (

.. Zalety LTI, a w szczególności bodźców własnościowych, skłaniają rządy i organizacje

działań, których celem jest przełamanie barier na drodze kh upowszechniania. Większość krafow Twcifząc system zakupów akcji (opcji), trzeba rozwiązać następujące problemy: .·
· OECD stosuje systemy zachęt bądź to regulowanych przez państwo, bądź kreowanych przei " wybrać sposoby finansowania zakupu; . ..·
same organjzacje. Pierwszy rodzaj dominuje w Unii Europejskiej, drugi wStanach ZjednoczcF ··~. cikręślić dolne i ewentualnie górne granice zakupów akcji (opcji); . .
nych, na ogół jednalc współistnieją obydwa systemy, choć stosowane są w różnych proporcjach<, w
• ustalić podstawę służącą do obliczania kwoty równowartości, ramach którejpracownik
Wpływ państwa na kreowanie LTipolega głównie na: · · . ···;,;'.; może zakupić akcje lub opcje {płaca zasadnicza, wynagrodzenie gotówkowe, bonus, innożiiik
• tworzeniu regulacji prawnych dotyczących emisji akcji i opcji na akcje, przeznaczonych!!'@~ określający wielokrotność podstawy); ·
dla pracowników; · · . ·. ',i;;J~V: · · • określić typy opcji (akcji);
· •'wprowadzaniu do systemu podatkowego ulg lub obniżonej skali podatkowej od d „ ·· • ustalić warunki nabycia, transferu i sprzedaży opcji (akcji). . .
chodów z tytułu realizacji akcji czy opcji na akcje; · · . Organizacje, głównie te, które zobowiązują swoich kierowników (pracowników) do·
• wprowadzaniu zwolnień firm z podatku, np. w Stanach Zjednoczóńych od równowartoś· zakupu sporych pakietów akcji (opcji), zwylde wprowadzają ułatwienia w ich realizacji. Służą
. dochodów uzyskanych przez ich posiadaczy ze sprzedaży akcji po upływie; okresu restrykcyjnego;';, .. ternu w szczególności niskooprocentowane pożyczld, udzielanie gwarancji przez firmę na
• tworzeniu prawnych zobowiązań organizacji do wprowadzenia systemu udziału pracow";J\~2~j'··; zaciągan'e kredyty pod te zakupy, wydłużanie okresów zakupu, a nawet obniżki cen zalaijm.
ników w zyskach (podziału Zysku), np. we Francji; · .;;'.N:~·· Stosowaną niekiedy formą obniżki jest przydŻielanie darmowej akcji (opcji), np. za kclzde- .
• stosow~niu ulg podatkowych dla pracodawców; jeśli wprowadzą odroczone udziałJ.1'.'.''~% · trzy zakupione. . · · .
w zysku, powiązane z dodatkowymi ubezpieczeniami, zakupem akcji czy opcji na akcje (npif::~fiz:7 ·...
·r,~;,~( ,. ·
w Wielkiej Brytanii i Francji); · . 10.8. Świadczenia dodatkowe
• odroczenfo opodatkowania pracowników z tytułu ich udziałów w zyskach do momentu·
realizacji (upływu terminu ich odroczenia) tych udziałów (w niektórych krajach, jak np. w ·. ·..•... · Sygriąlizowany wzrost znaczenia świadczeń dodatkowych jeśt następstwem przedstawio-
Francji, także po okresie odroczenia ten rodzaj dochodów jest w części lub w całości zwolniony};.!}{· · nych niżej zjawisk. · · . · .
z podatku dochodowego; kwoty zamrożone zwalniane są tam także z obciążenia składkątJ;Jjf( . 1. Dążeniem firm i pracowni.iców do wzrostu efektywności podatkowej wynagrodzeń, czyli
ubezpieczeniową; niektóre kraje europejskie zwalniają w części lub w, całości środki wydat~';~fil'.~ ~ maksymalizacji ich wartości netto przy danym poziomie brutto. Stosownie do obowiązujących ·
kowane przez pracodawców na finansowanie DPS z podatku korporacyjnego i (lub)od płaq'(;~ii< . przepisów prawnych oraz potrzeb pracowników, można w pewnym zalcresie tak dobierać
w Stanach Zjednoczonych system podatkowy skłania do reinwestowapia wykupionych akcji#;,(!~;[',; składnild beneficjów, głównie świadczeń dodatkowych, aby· zmniejszyć wysokość podatku
w zakup następnych). · · płaconego przez pracownika, np. z tytułu ulg podatkowych związanych z kształceniem. Nie-
410 Stanisława Borkowska Rozdział 10. Wynagradzanie 411
kiedy jednocześnie uinożliwia to reduke:ję obciążeń podatkowyc~1 plat.nych przez prac,odawcę, , których pracowników, cennych dla firmy, do rezygnacji z pracy czy zmiany jej na mniej
jeślisldadnik wchodzący do świadczefl dodatkowych jest prawme zalrczany do kosztow uzys- absorbującą. Na przyldad badania Watson Wyatt [Strategie.„, 2002] wskazują, że 42% pracow-
kania przychodów. ników wśród najczęściej wymienianych przyczyn odejść z pracy wymienia niemożność pogo-
dzenia pracy z życiem pozazawodowym.
Przyklad 10.11, ·Niemożność zachowania równowagi między pracą i życiem pozazawodowym jest często
W Polsce typowy zestaw świadczeń dodatkowych obejmuje: samochód sluż?owy, użyt~o~anie t~lefo~~< przyczyną chorób występujących w postaci stresów, depresji i in., a także niekorzystnie odbija
komórkowego z określonym limitem kosztów rożmów lub nawet bez niego, ~u~sy.d10wane posiłki w ~tol.o.wkach : się na efektach pracy. Wymóg ciągłego uczenia się, pomysłowości, jak taż posiadania innych
pracowniczych lub bóny obiadowe, dopłaty do kosztów korzystania z silO\:m, fitness ~ubow„basenow: i;inY,ch< kompetencji podstawowych, o któ1ych już była mowa, powoduje zawłaszczanie czasu wolrlego
urządzeń sportowo-rekreacyjnych oraz prywatna opieka medycz1ia; co 1es.t zrozum1~ł~. ?a tle slabosc1. pub-, ·.
(po pracy zawodowej) przez pracę, ponieważ czas wolny jest w części wykorzystywany na
Jiczriej ochrony zdrowia. Część firm refunduje pracownikom koszty indY"'.1dualnych .1~1c1aty;v. -~~uka~yJ~Y~~~::z
np. studiów podyplomowych, a taicie .indywidualnych program.ów rozw91u w postaci szkol~n 1 c.oach1~~~1 :,;:
: przygotowywanie się do pracy. · ·
ustalonych w czasie okresowych' ocen efektów pracy [Kozińska? 2001]. · 3. Dążenia do integracji pracowników z firmą.
4. Troska o stworzenie pracownikom możliwości rozwoju poprzez szkolenia itp. Jest to
Procent top . inwestycja korzystna zarówno· dla· pracodawcy, jak i pracownika.
menedżerów BO
objętych
świadczeniem 70
60 -I--'--~-
10.9. Mierniki efektów
Skuteczność zarówno bodźców krótko-, jak i długookresowych, w dużym stopniu zależy
40
od trafności doboru mierników efektów. Jawią się tu dwa problemy: podstawa odniesienia do
oceny poziomu oczeldwanych efektów oraz rodzaj efektów. Podstawą odniesienia mogą być
30 :wielkości planowane, osiągnięte w okresie poprzednim, lub efekty uzyskane przez grupę firm
20 przyjętych za punkt odniesienia, czyli będą to porównania oparte na benchmarkingu. Efekty
zaś mogą być cząstkowe bądź mniej lub bardziej kompleksowo odzwierciedlające pomnażanie
10 wartości organizacji. Zilustrujemy to na prostym przykładzie.

Ponadobowiąz- Dodatek Koszty członko- Zniżki Przykład 10.12.

kowe badania reprezentacyjny siwa w org. na produkty
medyczne zawodowych . fitness firmowe . Załóżmy, że firma uzależniła premie kierownictwa .od osiągnięcia planowanej wielkości sprzedaż}'.
Okazało się, że faktycznie sprzedaż WŻrosla ponad planowany poziom. Kierownicy powinni zatem otrzymać
l2l Francja O Niemcy o Wielka Brytania D Hiszpania I.fil Grecja !Il Polska
· pi:emie proporcjonalne do tych osiągnięć. Czy rzeczywiście? Okazało się, że wzrost ten osiągnięto dzięki
:·sprzedąży po cenach na poziomie kosztów. Innymi słowy, sprzedaż wżro'śła nie w wyniku zwiększonych
Rysunek 1o.a. Świadczenia dodatkowe w wybranych krajach
:·nakładów starań, ale kosztem redukcji zysku. Zwróćmy też uwagę na to, że proste porównanie \Vykonania do
Żródlo: Top Management Compensalion Report, 2003.
:planu nie uwzględnia zmian, jakie zaszły. na rynku w toku realizacji tego planu. Biorąc to pod ~wagę firma
·

Wśród sześciu badanych w 2003 r. krajów europejskich (Francji, Wielkiej B1ytanii, Niemiec, Hiszpanią
Grecji i w Polsce) Polska zajmuje pierwsze miejsce ze względu na udzial wydatków pracodawcy na prywatną·'·''.
opiekę medyczną dla swoich pracowników w łącznych kosztach świadczeń dodatkowyc:1 p~noszo~ych prz,e.z; ·
niego (rys. 10.8). Przypada jej też pierwsze miejsce pod względem udziału dopłat do klubow fitness 1wydatkow;
reprezentacyjnych [Bochniarz, 2004].
2. Dzialat1 pracodawcy, których celem jest ułatwienie pracownikowi zachowania równo<
wagi między pracą i życiem pozazawodowym. W szczególności dotyczy to pra~o~v1~~?w,
chce się maksymalnie uwolnić od obowiązków pozazawodowych, aby um~zh\~tc im 1"'''"'F•n-:·.::··· „
trowanie się na działaniach pomnażających wartość ~irmy. Dotyczy to tez osob .szczeE(ólrne;.
obciążonych obowiązkami rodzinnymi, np. opieką nad dzieckiem,. chor!'m czlo~~1em . .
itd. Trudność pogodzenia pracy z obowiązkami pozazawodowymi moze sldamac nawet me-
zastosowała w następnym okresie formulę przyrostową, a do miernika w postaci wielkośd sprzedaży dodała
•wielkość zysku. Wysoka dynamika tych mierników w sytuacji, kiedy ich poziom bazowy był niski, nie świadczy
ci faktycznie wysokich efekta~h (wysokiej pozycji na rynku, wysokiej rentowności kapitału, wysokim zwrocie
· dla akcjonariuszy itd.). Świadczy tylko o tendencji wzrostowej. Zysk, podobnie jak sprzedaż, jest miernikiem
·krótkookresowym, a jego poziom może być osiągany w różny sposób, np. kosztem inwestycji warunkujących
: daiszy. rozwój firmy. Nie informuje zatem jednoznacznie o wartości firmy. ·
· .Wyciągając wnioski z tej oceny firma w kolejnym okresie powiązała premie kierownictwa z poziomem
. iniernika zwrotu z kapitału (retum on ,equity - ROE), liczonym jako relacja zysku netto do kapitąlu własnego.
'Jv.Iierriik ten informuje o efektywności firmy w sposób bardziej kompleksowy niż poprzednie, choć i Oll'nie
: jest pozbawiony wad, np. nie uwzględnia zwrotu dla akcjonariuszy. Przede wszystkim jednak i w tym wypadku
nie uwzględniono tego, jak jego poziom ksztaltuje się na tle mierników osiągniętych przez firmy konkuren-
cyjne; nie zastosowano benchmarkingu. Tymczasem okazać się mogło, że choć firma osiągnęła zarówno
planowany poziom ROE, a nawet jego wzrost w porównaniu do okresu poprzedniego, to średni ROE,
osiągnięty przez firmy konkurencyjne, byl wyższy np. aż o 10%. ·
 412 Stanisława Bol"lmwska
Przykład można kontynuować. Ale już takie spojrzenie na dÓbór mierników pozwala:
zauważyć, że nieprawidłowy ich dobór może być dla firmy nawet zgubny; skaże ją na niebyt/.'/>
Jeśli chodzi o podstawę porównań, to dla firm funkcjonujących w otoczeniu konkurencyjnymi/:;;~::·;
szczególnie istotne są porównania z jednostkam,i stanowiącymi punkt odniesi~nia .. Generah1/e;;YS~;
jednak przydatne jest wykorzystywanie wszystkii::h trzech sposobów porównań: do planu, olo:~s\i'XP:;~
poprzedniego oraz benchmarldngu. Jest ono przydatne w fazie planowania oraz oce1iy 'Wykd~'ri:Et
nania. W fazie planowania zadań warto przewidywać,jakie efekty może uzyskać konkurencjaAt~;:~;F
Przydatność rodzajów mierników jest zróżnicowana ze względu. na chm'akter własnośći;},'·:~.<
rodzaj działalności, szczebel organizacyjny, stopień decentralizacji firmy, otoczenie, w jakiń})'g\-,{:.
ona funkcjonuje, i inne czynnild. Na przyldad dla oceny efektywności spół~k w ?brocie pubi)/~~}:
licznym przydatne jest stosowanie miernika całkowitego zwrotu dla akCJonanuszy (TSR),;'./<.
w innych może to być ROA (retum on assets), czyli zwrot·z aktywów lub ROE. Do oceny.::;!.>:
efektywności pracy wewnętrznych komórek w organizacjach hetenirchicznych mogą być Jirzy1V(V
, datne wyżej wymienione miemild (por. rys. 10.9). W innych mógą ?l~azać się właściwę taki~"-{/;r;
···,,'
Rozdział 10. Wynagradzanie 413
miemild, jale wielkość sprzedaży,. obniżka kosztów czy stopień _wykonania zadań lduczowych
.itp. Zależy to i od rodzaju ich działalności, i od stopnia samodzielności tych komórek. Wfir~ ·
w
mach znajdujących się f~;;:ie startU dużą rolę odg1ywa obserwacja wielkości sprzedaży i żmian
w udziale w rynku, a więc obok porównań do planu przydatne będzie zastosowanie 1 niar
przyrostowyck . · · ·
-... ,. .·····Generalnie wsimzaii~ jest s~osowmiie killm cełow6 dobranych mierników oceny
. !ifel•tó\; z uwzględnieniem cech.specyficznych firmy.
Tradycyjne mierniki, talde jak zysk, zysk na. akcję, zysk na jednostkę kosżtów WłflSirych; '
a nawet nowsze miernild, które pojawiły się w latach osiemdziesiątych, np. ROE czy prze-
. pływy-strumieni pieniężnych (cash flow), już jednak nie wystarczają. W odpowiedzi na współ­
czesne wyzwania pojawiły się talde mierniki, jak TSR (total shareholder retum ), czyli całkowity
zwrot dla akcjonariuszy, uwzględniający dochód z tytułu różnicy kursów akcji w okresie ba~
. zmvym i. ocenianym oraz dywidendę, EVA (ecdnomic value added) - ekonomiczna wartość
dodana firmy, MVA (market value added), czyli rynkowa wartość dodana, CFROl (cash

flow retum- on investement) - zwrot z inwestycji, ale liczony jako relacja przepływów pienięż­
nych (zamiast zysku netto) do inwestycji, EBIDTA (eaming before interests and taxes dividend
o
addend) - dochody bez odsetek i przed opodatkowaniem, powiększone dywidendę i in. 4 •
Miernild fe w sposób pełniejszy odzwierciedlają finansowe efekty działalności przedsiębiorstw;
Mierniki oceny efektów
Nie ujmują jednak efektów niematerialnych, których rola niepomiernie rośnie w gospodarce
wyodrębnionych ośrodków odpowiedzialności opartej na wiedzy. Lukę tę starają się wypełnić poszukiwania mierników kapitału ludzldego,
czy szerzej, i1ltelektualnego, jednocześnie ulderunkowane nie tylko na oceny ex post, ale na
Współczesne Tradycyjne
przyszłość - na możliwości rozwoju opartego na wiedzy. Do taldch metod należą przede
EVA Zysk Sprzedaż in;niej- wszystkini: (1) IAM (i1itangible asset monitor), czyli monitorowanie aktywów niematerialnych,
CFROI
IAM, BSC
(np. w cenach
wewnętrznych)
szenie
k<;isztów
(2) BSC (balanced scorecard), czyli zrównoważcina (znana też pod nazwą strategiczna) karta
TSRiin. wynilców oraz (3) metoda Skandia Navigator. Metody te były prezentowane w innych częś~
ciach tej pracy. · · .. . . . ·
.Podsumowując, pomiar osiągnięć organizacyjnych powiązanych z wynagrodzeniami, wła~ ·
szcza kadry kierowniczej, powinien uwzględniać: ·
·. • nie· tylko efekty z punktu widzenia lderownictwa firm, ale też akcjonariuszy;·
• nie ,tylko efekty krótko-, ale i długookresowe;
• nie tylko oceny retrospektywne, skoncentrowane na dokonaniach w okresie ri:J.inió~ym,
ale też prospektywne, ukienml.cowane na efekty oczeldwane, pozwalające ocenić możliwości .
Cząstkowe niierniki oceny ogniw wewnętrznych
ro;;:woju firmy i jej ogniw wewiiętrżnych; . .·. ·..
Rozdział głównych celów Najsłabsze punkiy
• nie tylko efekty odzwierciedlające osiągnięcia firmy w oderwaniu od rynku, ale i efekty
cząstkowych pracy ogniwa. Względne, czyli porównanie z wynikami osiąganymi przez firmy konkurencyjne;
przedsiębiorstwa między
poszczególne ogniwa
miernikiem oceny
jego efektywności
• nie tylko mierzalne rezuitaty finansowe, ale też wartość dodaną firmy, uwzględniającą
organizacyjne kapitał intelektualny.

Rysunek 10.9. Dobór kryteriów oceny efektów organizacyjnych w przedsiębiorstwie 4

Szersze omówienie mierników finansowych przydatnych w kształtowaniu b_odźców krótko- 'i długo-·
Źródło; opracowanie własne. terminowych można znaleźć np. w: Tyran, 2001. · ·
-"_ . .„.LlLL....J...J_ _ _ ~--- - - -
Stanisława Borkowska
414
10.1 o. Analiza i usprawnianie systemu wynagrodzef11;
o zarządzaniu systemem wynagrodzeń
Stworzony i wdrożony, nawet najlepszy system wynagrodzeń nie musi i zazwyczaj ,nii}!;)::;-,
funkcjonuje bez zaklóceń w dluższym czasie. W funkcjonowaniu takiego sytemu zw)'lde \\;y~·N1C:
stępują trzy fazy: wysokiej efektywności, stagnacji i degeneracji. Aby co najmniej nie dopu~cić/:':.;>
do degeneracji systemu wynagrodzeń,. konieczne jest sprawne zarządz\lnie niin. KoniecznośC:;:'(: ·
ta wynika z wielu powodów. . : ·. · · .
Po pierwsze, zmienność otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego .firmy dyktuje potrzebę}(·
odpowiednich dostosowań systemu wynagrodzeń. Kluczową sprawą jest analiza zgodności"!'!,
funkcjonującego systemu z ich strategią i ze zmienianą strategią firmy. ' : •..
Po drugie, w praktyce stosowanie stworzonego systemu lub jego elementów w niektórych/\~·
segmentach firmy może nieco odbiegać od założeń, np. wskutek różnic interpretacyjnych:'\}.<
Niezbędna jest zatem bieżąca analiza poprawności funkcjonowania systemu ijego korygowanie:·.:t,:?
Po trzecie, zmienia się wartość rynkowa niektórych świadczeń dodatkowych i bodźcó,\Y ,\~:iJ
długoterminowych, głównie akcji. Konieczna jest zatem obserwacja tych wahań i aktualifacj~~·;;;:
wycen. Warunkuje to kontrolę poprawności proporcji pomiędzy modułami pakietu wyn~7 „l~~;)
grodzeń całkowitych, których zaburzenie może osłabić skuteczność mótywacyjną wynagrodżeil,\~•;>
lub zaldócić równowagę w realizacji wszystkich funkcji wynagrodzeń. :}~!
Po czwarte, następują też zmiany w poziomie. i zróżnicowaniu, a talcże mechanizni.acfr;!_~.;
wynagradzania w firmach uznanych za punkty odniesienia. Zachodzi zatem konieczność anal~>: ,
i porównywania poziomu wynagrodzeń i ich zróżnicowania w firmie z uwzględnieniemjefrM:)
segmentów i poszczególnych grup pracowników. '.\;?·';.:•
Po piąte, analiza danych liczbowych nie zwalnia od rozpoznawania subiektywnych odczuc.y.'•'
i opinii pracowników na temat funkcjonującego systemu wynagrodzeń. Znajomość.ich moż(\ć
implikować potrzebę korekty systemu albo potrzebę uświadomienia pracownikom niedoce_~;::>
nianej czasem wagi różnych składników wynagrodzell (np. świadcze{1 dodatkowych). ···· '
Po szóste, system wynagrodzell lub niektóre jego elementy powszednieją, wskutek czegd~" ;> ·
maleje jego skuteczność motywacyjna. Zarządzanie systemem wynagrodzeń obejmuje przede•;:·.
wszystkim analizę i usprawnianie systemu, kontrolę budżetową (tzw. budżetowanie) oraz_:::,,_
informowanie, konsultacje i negocjacje z pracownikami i ich organizacjami związkowj.ini;";{
O tych problemach traktuje część VII niniejszej pracy. · . ,''d/
Podstawowym elementem zarządzania wynagrodzeniami jest analiza i usprawnianie ie~:'./.·
systemu, niezbędna wkażuym typie organizacji. Powinna uwzględnić perspektywę pracownik~,~;;;. . :
firmy jako całości oraz jej komórek wewnętrznych. Powinna też uwzględniać analizę wypa7:.f
grodzeń pod kątem realizacji pełnionych przez nie funkcji i subfunkcji. · ·;,L, ,, n~ezbędna jest, jak wskazywano, analiza ich zakładanego i faktycznego powiązania w wymie-
Z perspektywy organizacji jako catości niezbędna jest analiza efektów w porównaniP,/( -·
z kosztami wynagrodzeń (ocena funkcji kosztowej wynagrodzeń). Na szczeblu organizacji i jej'/':·
komórek wewnęfrznych trzeba dokonać analizy trafności· doboru mierników oceny efektóW, ~,; .
oraz składników wynagrodzeń pod kątem ich spójności ze strategią organizacji i strategiąSJ ' ·
wynagrodzeń oraz analizy proporcjonalności wynagr~dzeń do efektów. <;> , .·
Wynagrodzenia mają przede wszystkim sprzyjać prżyciągnięciu odpowiednich pracow\~·.:/: ·.• .
ników i utrzymaniu ich w firmie, mają też pobudzać do poprawy efektów pracy i zachęcać dq'';'.' · ·
Rozdział 10. Wynagradzanie 415
. osobistego rozwoju, który powinien znaleźć odbicie w lepszych efektach pracy. Ocenę skutecz-
noś9i wynagrodzeń w realizacji dwóch pierwszych zadań ułatwiają omawiane dalej rynkowe
przeglądy wynagródzeń. Pomocna jest też analiza przyczyn zwolnień z pracy, ściślej mówiąc,
odse~l:a ~ol~i~ń ~ powod~ nie~adm:alającego wynagrodzenia w porównaniu z posiadanymi
kwalifikaqam1 .1 os1ąganym1 wyrnkam1. ·
. Prowadząc analizę poziomu i relacji wynagrodzeń ha poszczególnych stanowiskach oraz
na szczeblu komórek organizacyjnych, należy brać pod uwagę:
• faktyczną produktywność lub inne mierniki efektów,
. •. rzeczy_wisty czas pracy w porównaniu z planowanym,.a więc z uwzględnieniem absencji
1 godzm n.adhczbowych oraz prac wykonywanych w ramach zatrudnienia w formach atypowych,
substytuuJących pracę pełnoetatową pracowników firmy,
• faktyczne koszty pracy w .porównaniu z planowanymi lub standardowymi. .
Tego typu analiza na wszystkich szczeblach organizacji jest też potrzebna ze względu na
ocenę realizacji funkcji kosztowej. Pamiętać wszalcże trzeba, że w ocenie tej niezbędne jest
porównywanie efektów do kosztów, a w szczególności ocena kosztu uzyskania jednostki efektu,
np: zysku.
W zalcresie dochodowej i społecznej funkcji wynagrodzeń konieczna jest analiza poziomu
i zróżnicowania wynagrodzeń całkowitych w przelcroju stanowisk w celu wychwycenia ewen-
tualnych nieprawidłowości. Do oceny nierówności wynagrodzeń, a zatem nadmiernych roz-
. piętości pomiędzy wynagrodzeniami wysokimi i niskimi w organizacji, zazwyczaj wykorzystuje
się współczynnik Giniego [Kendall, Buckland, 1975]~ Wskazana jest talcże analiza wykorzystania
możliwości maksymalizacji wynagrodzeń netto przy danym poziomie brutto, jak też możliwości
zwięksżenia wynagrodzeń brutto w poszczególnych ich składnikach (np. poprzez odpowiedni
dobór świadczeń dodatkowych czy LTI). ·
· Najbardziej złożona jest a.naliza wynagrodzeń pod kątem spełniania przez nie funkcji
motywacyjnej, choćby dlatego, że częściowo znajdują w niej odbicie pozostałe funkcje.
· W analizie przyczyn nieprawidłowości wynagrodzeń pod kątem pozyskiwania pracowników
i utrzymania ich w organizacji szczególnie przydatne są:
a) analiza przyczyn odejść pracowników z powodu wynagrodzeń, np. nisld poziom, nie-
właściwe proporcje w porównaniu do efektów i w porównaniu do innych pracowników itp„
b) analiza .skarg napływających do kierownictwa lub związków zawodowych,
c) anldetowe badanie opinii pracowników,
d) rynkowe przeglądy wynagrodzeń, .
e) ocena aktualności wartościowania pracy i wykorzystywania jego wyników,
f) · ocena prawidłowości systemu informacji i lcomunikacji w obszarze wynagrodzeń.
Do oceny skuteczności wynagrodzeń w motywowaniu pracowników do wzrostu efektów
monych wyżej przelcrojach organizacyjnych i stanowiskowych oraz z uwzględnieniem bench-
markingu. ·
Różnorodny charakter efektów pracy i wpływu wynagrodzeń na te efekty uzasadnia
wyodrębnienie co najmniej trzech obszarów w analizie efektywności (skuteczności) wyna-
grodzeń w organizacji gospodarczej.
1. Analiza pośredniego wpływu wynagrodzeń na efekty pracy poprzez konfrontację rze-
czywistych i zakładanych w tabelach płac relacji wynagrodzeń. Hierarchię wynagrodzeń,
416 Staniślawa Borkowska Rozdział 10. Wynagradzanie ··417

a w konsekwencji - stanowisk pracy, wyznacza przede wszystkim zróżnicowanie płac • organizacyjnych, np. wskutek decentralizacji firmy i stworzenia płaskich struktur or-
niczych. Ponieważ stawki tych płac określane są w przedziałach, trzeba zbadać rzeczywjsf w
·ganizacyjnych, wyriiku. fuzji i przejęcia innej firmy lub przez inną firmę,
relacje płac zasadniczych w układzie kategorii zaszeregowania· (stanowisk pracy) i ścieie • w zatrudnieniu,. np. dotyczących struktury zawodowej i demograficznej,
awansu, włączając w ·to porównanie wynagrodzeń kierowników 'i ich podwładnych. Całko e w zakresie handlu, np. zmiana produktu mix, zmiana popytu na produkty albo usługi
wite wynagrodzenia zazwyczaj nie są równe płacom zasadniczym. Także ich zróżnicową~{ na nowy rynek lub zmiana struktury ldientów w obrębie dotychczasowego,
może istotnie odbiegać od założonego w zasadniczych stawkach plac.. Z tego powbdtrk~ wvc>dr,ęb111oi11e~~o ryriku geograficznego,
nieczne jest: • w 'Zatrudnieniu i wynagrodzeniach w firmach konkurencyjnych (benchmarks).
a) zbadanie· relacji wynagrodzeń .całkowitych, . . Obserwując te zmiany, kierownictwo firmy musi sobie zadać pytanie, czy funkcjonujący
b) porównanie tych relacji z zakładanymi .w tabelach płac i określenie różnic międ system wynagrodzeń jest nadal odpowiedni, to znaczy czy działa skutecznie, choć zmieniła się
relacjami zakładanymi a rzeczywistymi, .. sytuacja. Odpowiedź na to pytanie wymaga przeprowadzenia audytu poszczególnych elemen-
c) zbadanie wpływu poszczególnych sldadników wynagrodzeń na powstałą różnicę międ · tów systemu wynagrodzeń i zarządzania pracą. W szczególności jest to ocena:
relacjami zakładanymi a rzeczywistymi.· · . . ,,,.„,,, • .aktualności i sposobów korygowania opisów pracy,
2. Analiza bezpośredniego wpływu wynagrodzeń na efekty pracy poprzez ocenę związlqj;j*~ifr'. • ·systemów war:tościowailia pracy,
stopnia wykonania zadań z wielkością wynagrodzeń na szczeblu firmy, jej podmiotów · .- ,,,_„ \ • metod oceny efektów, .
wnętrznych i w odniesieniu do pojedynczych pracowników. Jest to zatem analiza korelacyjti • poprawności nprm pracy, jeśli są stosowane,
Opiera się ona na założeniu, że zadania i efekty zostały prawidłowo określone. Badania nad'.,„,, • . • krZ)'Wej przebiegu pracy - okresów spiętrzeń (szczytu), przestoju 'i normalnego ob-
efektywnością wynagrodzeń stanowią ważne narzędzie diagnozowania poprawności polityk\'~;Y~.'.;i
wynagrodzeń w organizacji. . . ''· :,,,.,:.· ' • • systemu ewidencji produkcji .i czasu pracy,
Analiza i usprawnianie systemu obejmuje trzy grupy działań: bieżące monitorowani ·. • systemu prac dodatkowych,
analizy średniookresowe oraz audyt na potrzeby decydentów. • poprawności i skuteczności bezpośredniego dozoru, ·
Bieżące monitorowanie obejmuje cztery etapy działań: . . „ •._, . .•. trafności forinwynagrodzeń, tabel płac i struktury·pakietu wynagrodzeń.
1) okresową ocetję skuteczności systemu: poprawności wewnętrznych proporcji pomiędeyJWl:'~L Informacja o skuteczności systemu wynagrodzeń powinna dotrzeć do kierownictwa naj-
składnikami wynagrodzeń, zgodności ze strategią, relacji wynagrodzeń, pozycji rynkowej w zaą/fr-;/ wyższego szczebla. W razie potrzeby będzie ona podstawą decyzji dotyczących korekty tego .
kresie wynagrodzeń, aktualności wyceny składników wynagrodzeń, . . {.~;i';;;~·nl .. systemu czy stosownych korekt w zakresie ZZL, organizacji produkcji lub w innych obszarach ·
2) obserwację zakłóceń i gromadzenie opinii ó systemie, ·:•'L · rzutujących na funkcjonowanie systemu. ·
!~ ~~~i:i~!:z~~~~~w~~:~k~~r;~:.ieprawidłowości w funkcjonowaniu systemu, ·~,~ir,rr/~ Typowy raport zawiera: ..
· • analizę i ocenę głównych charakterystyk liczbowych, dokonane według kryteriów uzna-
j Pierwsza weryfikacja wdrożonego systemu powinna być dokonana już po miesiącu je ' ·: ,, nych za odpowiednie ze względu na cele i potrzeby organizacji;
funkcjonowania, potem po kwartale i półroczu, a następnie przynajmniej raz w roku. Równie ... • o porównanie poziomu, tempa wzrostu i zróżnicowania zarobków całkowitych w danej firmie
co najmniej raz w roku kierownicy powinni informować działy zarządzania zasobami ludz · ~r?:;n z zarobkarlli w firmach konkurencyjnych, średnimi zarobkami na lokalnym rynku pracy albo
(ich odpowiedniki) o zmianach w uldadzie i treści stanowiskpracy, a działy te powinny zwracac!~P1'/?' średnimi w gospodarce narodowej; porównania, zwłaszcza z firmami konkurencyjnymi, są bardziej
się okresowo z zapytaniem o zaszłe zmiani ··;i1Y''.'-: . użytecżne, jeśli przeprowadzono je według grup zawodowych, w szczególności, gdy uwzględniono
Jeśli podczas analizy stwierdzi się istnienie rozbieżności między założeniami a faktycznyrii';S;~,:.>~ · pracowników, na których istnieje duży popYt na rynku, a są w:Y_iątkowo użyteczni dla firmy, .. . .
stanem rzeczy, należy dociec jej przyczyn. Jest to niesłychanie ważne„ Trzeba ·się .zastanowić,;'J;j\?i::· • ocenę zbiorowych .stosunków pracy w firmie, atmosfery współpracy kierownictwa i pra- ··
czy błąd tkwi w samej konstrukcji systemu wynagrodżeń czy np'. w nieodpowiednim lub niewy;,'~f;~.:j cowników, ·
starczającym szkoleniu pracowników, złej jakości materiałów czy też w niedomaganiach or ,.,. · • ·ocenę przydatności szkoleń kadry w zakresie ZZL, w tym motywowania, oraz szkoleń ·
ganizacyjnych. Jeśli błąd tkwi w wynagrodzeniach, to trzeba ustalić, na czym on polega: pracowników w celu zwiększenia efektywności ich pracy,
złym doborze mierników efektów; wadliwych proporcjach między sldadnikami wynagrodz .• ocenę innych czynników rzutujących na jakość analiz wynagrodzeń i samej polityki wyna"
itp. Dalszy niezbędny krok to określanie działań eliminujących stwierdzone błędy i przyczyn grodzeń, takich jak: sprawozdawczość.i księgowość, poprawność rachunku kosztów i wyników,
rozbieżności między założoną a faktyczną skutecznością wynagrodzeń. Cl ocenę wpływu zmian tęclmologicznych, produkcyjnych i organizacyjnych na trafność .

Analizy średniookresowe polegają na rzetelnym i wnikliwy~ prześledzeniu zmian w oto~;~~J~i;\,~ i skuteczność systemu wynagrodzeń. · . .· . . ...
czeniu, w szczególności zmian: ' . . Ni);fj,':(:· Ponadto raport powinien zawierać rekomendacje w zakresie niezbędnych działf!ń uspraw- . ·
• legislacyjnych, takich jak wydłużenie urlopów," zwiększenie dopłat za godziny nadlicz~~((:');,;'/ niających i modyfikujących system wynagrodzeń albo zalecenie opracowania nowego systemu;

bowo itd., lłJ Wnioski.dotyczące usprawnień mogą być rozmaite.

 418 Stanisława Borkowska Rozdział IO .. Wynagradzanie 419
·.

Bieżące i średniookresowe analizy systemu wynagrodzeń unaocżniają wielką rolę przeglądó\r·/;;·
rynkowych i systematycznych, pogłębionych analiz poziomu, st1:ukt~ry ~ zr~ż~ico"."'ania \V)'lia\J;);. ,'
grodzeń. Ocenie i usprawnianiu systemu wynagrodzeń w orgamzacJI najl~ptej słuzą przeglądy.?.~:.·
„szyte na miarę" (taylored). Ich układ przedmiotowy i podmiotowy powinien być podporząd."0',~~'.:·.
kowany temu ogólnemu celowi, z uwzględnieniem celów specyficznych, cząstkowych; np. objęc\~''.':J?Y
przeglądem wynagrodzeń tylko jednej grupy pracowników, czy to szczególnie ważnej,czy prcib'"~~:i;'Y
lematycznej ze względu, powiedzmy, na występujący w niej wysoki wskaźnik zwolnień ·itd.~~~l)'){'
Przydatność rynkowych przeglądów wynagrodzeń zależy od ich jakości. Przy założeniu, że cer%T
i zalaes przeglądu zostały prawidłowo olaeślone, jego jalcość zależy ?d przestrzega~a ~ zasa~J:'.:
1. Dobór punktów odniesienia (rynków i firm) do porównan wynagrodżen powm1enbyć'{C
dostosowany do celów i zakresu przeglądu. Uwzględniać przy tym powinien fazę w cyk!ll{~<
rozwojowym firm objętych porównaniami. ·. . ·. · :Y'0:f.<
2. Konieczny jest trafny dobór i porównywalność stanowisk objętych przeglądem. Porów,";(.\'
nywalność nie wynika z samej nazwy stanowisk, ale treści pracy. . . ·, }},·1 •
3. Ocena konkurencyjności wynagrodzeń wymaga porówn)'Walności wynagrodzeń ca.t~,E:'::
kowitych z uwzględnieniem ich składników oraz podstaw. ich ksz~ałtowania, V: szczególnośfi'.ff:~D;
mierników efektów i sposobów ich powiązania z wynagrodzeniami ruchomym1. .· f .s'~(O:.
4. Dobór okresu badań powinien być odpowiedni do ich c~lu i mu~i zape"."'ni~~ pozys~''•·&.
kiwanie informacji pochodzących z tego samego okresu w każdej badanej orgamzaq1. · '/~{
5. Niezbędnyjest dobór właściwej metody statystycznej do analizy danych. . •;,'.{:.
. 6. Wyniki 1-y~kowych przeglądów wynagrodzeń powinny być zaopatrzone w objaśnieni~(~:·:'
metodologiczne, włącznie z informacjami o czasowym i przestrzennym zakresie badań. ; \,(·<
· Przeglądy nie spełniające standardów jakościowych, oparte na fragmentarycznych infór~/:i>
macjach pochodzących z różnych źródeł, mogą być wręcz szkodliwe zamiast pomocne w uspra,~+i~'.·,>:
wnianiu systemu wynagrodzeń w organizacji. · ' •'(\
.:~.:
Kontrola budżetowa polega na ustalaniu budżetów dla wewnętrznychkomórek .··· :.;~:~/j::·.
organizacyjnych. W ten sposób następuje delegowanie uprawnień na niższe szczeble :. ·: ~·;.:>'
·kierowania, a ·zatem dece1itralizacja zarządzania. __::.:. /'· ····:;.-:!-~.,
. . . . .„. „. „ ' • -::-.: .. „ „,.. . •· ..
. ·· Podsumowując, . wynagradzanie. stanowi ·wa~ny obszar. ZZL •or~z n3,r;l:ę\lzie
> motywo\vaiiia .d9 te~Iizacji, stratęgił .órganizacji ..-,·pprócz funk~ji 'tiiąty\V~~.Y.iń.ej; I
wynągrodzenia peJnią funkcję:; dóchodo\vą, kosztową i· społeczną. M.ti~:zą. IJY,~ k~n~, , •
sti:uowmi.e ~v sposóbzapeWnfajqcyich 1iarm~11iŻację., · -~· · .r : • :'."
Wynagrodzenia zależą od wielu determinant związanych z organizacją (jej strategii, struk-
tury, kultury, fazy i potencjału rozwojowego), z jej otoczeniem zewnętrznym i z samymi
pracownikami (ich kompetencjaini, strukturą demograficzną, formami zatrudnienia i organi-
zacji pracy) .. Ogromna zmienność samej treści pracy i wymienionych determinant, w. tym
·. technologii, implikuje konieczność zróżnicowania systemów wynagrodzeń w czasie, w prze-
strzeni ·oraz w przekroju grup społeczno-zawodowych, a także prowadzi do tworzenia coraz
bardziej wyrafinowanych ich konstrukcji. Podnosi to rangę projektowania tych systemów, ale
też i sprawnego zarządzania nimi. Efektywne wynagradzanie wymaga rozległej wiedzy ekono-
micznej, w dziedzinie zarządzania, psychologicznej i socjologicznej, a także znajomości pol-
skiego i unijnego prawa pracy w niezbędnym zakresie. Jest sztuką! Stawia wysokie wymagania
wobec wsżystkich podmiotów ZZL i zmusza do ciągłych poszukiwań najodpowiedniejszych
rozwiązań w danej· sytuacji w zmiennych warunkach.
Pytania
L Proszę wyjaśnić istotę wynagrodzeń i ich determinanty.
. 2. Wymień główne moduły pakietu Wynagrodzeń całkowitych. Scharakteryzuj podstawowe funkcje wyna-
grodzeń i ich implikacje dla konstrukcji systemów wynagrodzeń.
3. Nakreśl kierunki dostosowań systemów wynagrodzeń do cech gospodarki opartej na wiedzy.
4. Przedstaw metody i formy projektowania systemów wynagrodzeń.
5. Omów sposoby rozwiązywania głównych problemów budowy tabel płac.
6. Na czym polegają zadaniowe (przez cele) formy wynagradzania? Jakie są ich zalety, wady i warunld
stosowania? ·
• 7. Omów cechy i przydatność grupowych (zespołowych) form wynagrodzeń.
" 8. Przedstaw cechy i rodzaje udziałowych form wynagrodzeń.
9. Wymień zasady skutecznego premiowania. ·

Budżetowanie ułatwia uwzględnieniem kosz~~ijj:,

10. Przedstaw rolę wynagrodzeń kafeteryjnych.
11. Jakie zalety i wady mają bodźce długoterminowe?
kierownikowi podejmowanie decyzji z relacji 12. Wymień rodzaje bodźców długoterminowych.
ty-zyski (korzyści). Nie chodzi tu jednak tylko o zysk w znaczeniu księgowym, ale szers~m·~:: >." 13. Omów główne warunki powodze_nia w zakresie stosowania bodźców długoterminowych.
Budżety te - obok tradycyjnych funkcji finansowych - pelnią ważną funkcję informacyjną~::' / · 14. Jaka jest rola świadczeń dodatkowych?
i motywacyjną, zwłaszcza w odniesieniu do kierowników wewnętrznych komórek organizacyF?;: 15. Przedstaw metody zarządzania wynagrodzeniami.
nych. Poprzez np. specyfikację kosztów (z podziałem na koszty stałe, zmienne, bezpośredrue> .
· i pośrednie, koszty rodzajowe itd.) ułatwiają identyfikację czy~ników wp.ływającyc~1 na efek~~\i;,· .·. Literatura zalecana
i koszty ich osiągnięcia. Budżety dostarczają wielu informaq1 pozwalających ukierunkowa~:;: >· . ·Borkowska S„ Sti-ategie wynagrodze11, Oficyna Ekono_miq;na, Kraków 2004.
działania na poprawę krótko- i długoterminowych efektów komórki w kontekście celów całej:\ ..· ·Borkowska S. (red.), Wynagrodzenia - rozwiązywanie problemów w praktyce, Oficyna Ekonomiczna, Kraków
organizacji. Ułatwiają także lepsze rozumienie związków przyczynowo-skutkowych między,,„­ 2004. .
Dec M„ IVynagmdzanie za kompetencje, [w:] S. Borkowska; M. Juchnowicz, Efekty1vne sys_temy wynagrodze1i,
efektami i sposobami ich osiągania. Dzięki temu zwiększa się motywacyjna skuteczność .sys:h; •. •
Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, Warszawa 1999.
temów. wynagrodzełl powiązanych z budżetowaniem. Budżety stanowią podstawę pom1~u_; 1:, •· · Henderson R.I., Compel!Sation and Management in Knowledge Based Work, Prentice Hall, Upper Sadle
i oceny stopnia realizacji zadań (osiągania celów). dokonywanych· przez zwierzcl~n~kó"'., J'.115i/:' River, 2003.
i poprzez samoocenę. Motywują do olaeślonych działań (zachowań) lub ich powsc1ągruęc1~~/ Juchnowicz M. (red.), Badanie 1ynku wynagrodze11. Problemy metodologiczne, Instytut Pracy i Spraw
a także sprzyjają integracji pracowników komórki wokół jej celów (zadań). ·· .'· '\ Socjalnych, Warszawa 2001.
- ~„;. '
 i
420 Stanisława Borkowska
li
Karaszewska H., Ewolucja systemu wynagrodzeń w okresie zmian systemu ekonomicznego, Wyd. Uniwer:
sytetu Mikołaja Kopernika, Toruń 2003. . . · I
Lawler E.E., Competencies: A Poor Foundation for New Pay; „Compensation and Benefits Rev·
Iistopacl-grudzień 1996. . . . . : . "' l
Stalpińska M., Wierszylo A, Fiizja a system wynagradzania, „Zariądzanie Zasob.ami Ludzkimi'.' 2001, uf
Thorpe R., Haman G., Strategie Reward Systems, Pearson Education Ltd., London 2000. · j
„Zarządzanie Zasobami Ludzkimi", 2001, nr 6 (numer monógraficżny poświęconx wynagrodzenia~)/;,:

CZĘŚĆ V

Rozwój·. k~apitału. ludzldego

. ..
organ1zacJ1

',.
I~ .-.~

i. •..
 Rozdział 11
Istota rozwoju kapitału. ludzkiego organizacji.
Heruyk Król

Podstawowe terminy . t 1.1. Transformacja zasobów ludzkich w kapitał ludzki

Proces transformacji zasobów ludzkich w kapitał ludzki jest złożonym, powolnym i. do-
piero zapoczątkowanym zjawiskiem w teorii i praktyce zarządzania ludźmi w organizacjach.
czynniki rozwoju kapitału ludzkiego modele polityki personalnej Nie jest więc w tej e<hwili możliwe wyraźne określenie czynników powodujących przekształ­
dokształcanie w tworzeniu kapitału ludzkiego canie się zasobów ludzldch w kapitał ludzki. Pewne wstępne rozważania w tym zakresie
doskonalenie zawodowe ochrona i promocja zdrowia zostały przedstawione w pkt. 3.3. Od zasobów ludzkich do kapitału ludzldego. Pozostaje jednak

istota rozwoju kapitału ludzkiego podmioty rozwoju kapitału ludzkiego · nadal wiele wątpliwości, ponieważ rozwijając pojęcia zasobów ludzkich i kapitału ludzkiego
spotykamy się z podobnymi elementami sldadowymi, jak: wiedza, zdolności, umiejętności,
organizacji rozwój kapitału ludzkiego organizacji zdrowie i postawy. Pewne drobne różnice wynikają z nieco odmiennego akcentowania bądź
kapitał ludzld równowaga między pracą zawodową rozwijania tych elementów składowych przez poszczególnych badaczy/autorów. Można pró-
kapitał operacyjny a życiem osobistym . bować wyjaśniać, że w przypadku kapitału ludzldego.wiedza, zdolności, umiejętności, zdrowie
kapitał strategiczny samokształcenie
i postawy pracowników powinny być wyższe, lepsze, szersze i bardziej odpowiednie niż ·
w przypadku zasobów ludzkich. Przykładowo, w zakresie zdolności akcentuje się zwłaszcza
kształcenie stawka na najlepszych ·łatwość i szybkość uczenia się, chłonność umysłu i zdolności twórcze, a w zakresie motywacji
kształtowanie karier szkolenie '- dążenie do zdobywania i dzielenia się wiedzą. Pracownicy winni cechow11ć się wysoką in-
kultura organizacyjna tworzenie kapitału ludzkiego organi- · teligencją, energią i pozytywną postawą. Ale nie tłum·aczy to w pełni różnicy między zasobami

model kontraktowania kapitału zacji · ludzldmi i kapitałem ludzkim.

ludzkiego
model kreowania aliansów
model pozyskjwania kapitału ludzkiego
model rozwoju kapitału ludzldego
unikatowość kapitału ludzldego
wartość kapitału ludzkiego
zarządzanie wiedzą
zasoby ludzkie
.wynika, że stanowi on istotną cześć kapitału intelektualnego organizacji i w dużym stopniu
Pojęcie kapitał ludzld wymaga nieco innego spojrzenia na rolę pracowników w procesie
.tworzenia wartości i usług. Tylko pracownicy, będący kapitałem ludzkim, obdarzeni są we-
wnętrzną mocą wytwarzania wartosci. Wszystkie inne czynnild - gotówka, kredyt, materiały,
maszyny i wyposażenie - są z tego punktu widzenia tylko bezwładnym wkładem. Z samej swej
·natury nie dodają niczego i nie mogą dodawać, póki jakaś istota ludzka· (kapitał ludzki) nie
wykorzysta ich możliwości, zaprzęgając je do pracy [Fitz-enz, 2001, s. 9]. ·
Na tym polega nowe postrzeganie roli kapitału ludzldego. Z rozważań rozdziału trzeciego
wpływa na powstawanie jego pozostałych części (kapitału strukturalnego oraz kapitału relacji
zewnętrznych). Rola zarządzania kapitałem ludzldm polega na dążeniu do zwiększania udziału
czynników niematerialnych (kosztem materialnych) w wytwarzanych produktach/usługach oraz
całkowitej wartości rynkowej organizacji. Winni o tym pamiętać lderownicy firm, stosując nowe
podejście do zatrudnionego kapitału ludzkiego, który ma określoną wartość i stanowi źródło
przyszłych dochodów pracownil<ów i organizacji. Traktowanie kapitału ludzkiego jako najcen-
424 Henryk Król . RoŻdział 11. Istota rozwoju kapitału ludzkiego organizacji

niejszego kapitału firmy opiera się na przeświadczeniu, że będzie on tworzył wartości ekono-
miczne dla przedsiębiorcy. . •. . .
Można także przypuszczać, że proces transformacji zasobów 1udzldch w kapitał
będzie miał charakter ewolucyjny i nie będzie powstawał na gruzach ZZL; a raczej .wykorzys „
.wał dobre jego strony i uzupełniał o nowe kształty wspólnych elementów; wynikających głównie'i''t;'i'
z nowych technologii i rozwoju informatyzacji. Należy także sądzić, że ten proces będzie dofyczYł~:t{}~~
początkowo poszczególnych grup lub nawet pojedynczych zatrudnionych. Trzeba także pamiętać'.fJ..·:1;:,
o dotychczasowej niedoskonałości pomiaru kapitału ludzkiego i traktowaniu-go jako metafory:·};2/
Co więc naleźy robić, by zapewnić tworzenie i rozwój kapitału ludzkiego w firmie? PÓwin:}'0; \
ny uczestniczyć w tym dwie strony: pracownicy i organizacj~, co prżedstawia rysunek 11.1. :jf'.~'.i.F
11.2. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji
. . . - · . . . ~ „: ·:.Yi(~Xf~:J::~:.~
Tworzenie i rozwój kapitału ludzkiego jest istotnym elementem koncepcji zarządzanii\!~,Q!~/'..
kapitałem ludzkim w procesie realizacji funkcji personalnej niektórych współczesnych i pr ·'". · ·
szłych organizacji, Schemat przedstawiony na rysunku 11.1.wskazuje główne elementy kapif
ludzkiego: wiedzę, zdolności, umiejętności, postawy i potencjał fizyczny (zdrowie). NawiąziI
tym samym do schematu zamieszczonego na rysunku 3.9. Jest między nimi jednak
różnica. Na rysunku 3.9 przedstawiono rolę państwa/społeczeństwa i iodziny/jednostld w l\.1iłai:ll,.'ć.,„,.,.
towaniu indywidualnego kapitału ludzkiego. Natomiast rysunek 11.1 przedstawia rolę
ganizacji i pracownilców w tworzeniu i rozbudowie kapitału ludzkiego organizacji. ,„'"'·'''·::irv
Two~eni~ {~o;v;.,Ói k~~itału
. ·ludzkiego ~rganiżacji
Rola firmy sprowadza się. do budowania początkowego kapitału ludzldego, a następnie
" jego rozwoju dżięki szkoleniu, realokacji pracowników, restrukturyzacji pracy oraz odpowied-
kulturze organizacyjnęj i systemowi motywacyjnemu, a także dzięld właściwym fizycznym
·:warunkom pracy i opiece medycznej. Rola pracowników w rozwoju kapitału ludzldego or- .·
· ganizacji jest także bardzo istotna i wielolderunkowa: aktywne uczestnictwo w szkoleniu '.
. zakładowym i pozazakładowym, realizacja samokształcenia, dążenie do równowagi między
pracą i życiem osobistym, dbanie o kondycję fizyczną i psychiczną, udział w aktywnych formach
wypoczynku. ·
Przedsiębiorstwo w ramach funkcji personalnej ma do wyboru kilka modeli polityki
personalnej w zakresie tworzenia kapitału ludzkiego organizacji (na rys. 11.l naz;Wano to .
„budowaniem początkowym kapitału ludzldego"). D.P. Lepak i S.A. Snell uważają, że efekc
tywna polityka personafna w tym zakresie powinna być oparta na dwóch podstawowych kryte-
.. dach: wartości i unikatowości kapitału ludzkiego [Lepak, Snell, 1999, ss. 31-48].
· •.Wartość kapitału ludzkiego dotyczy jego przydatności dla organizacji w zakresie budo-·
warna przewagi konkurencyjnej lub zmniejszania potencjalnych zagrożeń. Pracownicy tworzą .
wartość dodaną firmie, jeśli powodują obniżanie jej kosztów lub dostarczają większych korzyści ·. ·· ·
·kliel).tom. · · ·
• Unikatowoś.ć kapitału ludzkiego dotyczy stopnia trudności powielania· umiejętności
pracowników przez konkurentów organizacji. Obejmuje specyficzne umiejętności konkretnych ..
·· osób, dysponujących tzw. wiedzą spersonalizowaną, będącą wynildem własnych doświadczeń,
umiejętności, systemu wartości i intuicji. ·
B. Wawrzyniak zaproponował rozwinięcie tej koncepcji, postulując dodatkowo odnoszenie
wartości· kapitału ludzkiego do planowanej czy realizowanej strategii przedsiębiorstwa. Ze
względu na wartość kapitału ludzkiego, autor ten proponuje wyróżniać:
o kapitał strategiczny, zapewniający przewagę konkurencyjną w dłuższym okresie,
• kapitał operacyjny, konieczny do realizacji zadań bieżących.
·.i
Ponadto trzeba uwzględniać zmienność strategii organizacji, co może zmieniać wartość
kapitału ludzkiego. Na przykład wartość kapitału strategicznego może zostać obniżona, jeśli
realizowana strategia będzie odmienna od tej, która była punktem odniesienia do tworzenia
i rozwoju tego kapitału. Dlatego niezbędne jest również myślenie w kategoriach perspektyw
strategicznych oraz szacowanie unikatowości kapitału ludzkiego z tego punktu widzenia.[Waw-.
rzyniak, 2002, ss. 74--75]. ·

11 .2.1. Modele polityki personalnej

Rysunek 11.1. Tworzenie i rozwój kapitału
Żródlo: opracowanie wlasne.
Rozwinięta koncepcja D.P. Lepaka i S.A. Snella została przedstawiona na rysunku 11.2,
na którym, po zestawieniu ze sobą przyjętych kryteriów, nakreślono cztery modele polityld
personalnej tworzenia kapitału ludzkiego organizacji. Mogą one być przydatne do konstruo-
wania własnej polityld personalnej w organizacjach.
Poniżej przedstawiono krótką charakte1ystykę poszczególnych modeli polityki personalnej
tworzenia kapitału ludzkiego organizacji [Staniewski 2005a, ss. 81-82; Wawrzyniak, 2002, ss. 75-78].
Model rozwoju kapitału ludzkiego (A) jest najbardziej rozpowszechnioną propozycją
ludzkiego organizacji teoretyczną kształtowania polityki personalnej w organizacji. Ma on wiele zalet, do których
można zaliczyć założenie tworzenia kultmy organizacyjnej opartej na integracji załogi
 Rozdział 11. Istota rozwoju Impitalu h1dzldego organizacji 427

oraz traktowanie kapitału ludzkiego jako aktywa, w które powim10 się inwestować.
:Pracownicy, mający zdolności i umiejętności wartościowe oraz unikatowe (pracownicy
kluczowi), stanowią źródlo przewagi.konkurencyjnej. Dzięki inwestowaniu w ich
rozwój i przekazywaniu im uprawnień decyzyjnych, zwiększa się ich motywację, co
··powoduje wzrost efektywności pracy. Omawiany model ma jednak pewne słabe
··strony. Zalicza się do nich małą podatność na zmiany, zwłaszcza głębokich restruk-
turyzacji zatrudnierua, oraz konieczność ponoszenia znacznych naldadów finansowych
. na rozwój kapitału ludzkiego w oczekiwaniu na wysoką ich efektywność.
· Model pozyskiwania kapitału ludzkiego (B) jest nastawiony na zdobywanie wy-
. kwalifikowanych pracowników z rynku pracy, stosownie do realizowanej strategii fimiy.
Oparcie polityki w zakresie ZZL na tym modelu jest mniej kosztowne niż na modelu
A. Nie wymaga prawie żadnych inwestycji w kapitał ludzki, ponieważ korzysta się
z celllych umiejętności, które powstały w innych miejscach. Równie celllą zaletą tego
niodelu jest duża elastyczność w kształtowaniu struktury kapitału ludzkiego, odpowied-
niej do zmian strategii firmy. Chociaż czasami może to być ograniczone bralciem
·. możliwości plylllego zastępowania zwalnianych pracowników przez inne osoby. Równie
frudn~ jest kształtowanie strategicznych kompetencji, ponieważ wymaga tó dłuższego
· czasu i stabilności systemu ZZL. Prawidłowo stosowany model B sprzyja jednak dyna-
mizacji polityki personalnej oraz lepszemu funkcjonowaniu całej organizacji.
Model kontraktowania kapitału ludzkiego (C) oparty jest na założeniu, że misja
i strategia firmy może być realizowana nie tylko dzięki własnym pracownikom. Pozby-
wając się różnych funkcji (outsourcing) przedsiębiorstwo w ramach kontraktu może
·bowiem zlecać wytwarzanie produkcji innym organizacjom. Wymaga to umiejętności I
zarządzania siecią oraz posiadania kompetencji w zalcresie projektowania produktów,
marketingu czy public relations. Standardowa (niska) unikatowość kapitału ludzlciego
_nie zachęca firmy do inwestowania znacznych środków w rozwój pracownil<ów, co
pozwala obniżyć koszty zatrudnienia. Konieczność prowadzenia efektywnej polityki
personalnej spoczywa na kontrahentach - realizatorach kontraktów - w celu bycia
atrakc:v.jnym partnerem wirtualnego przedsiębiorśtwa [Wawrzynial<, 1999, ss. 212-242].
Model kreowania aliansów w obszarze kapitału ludzkiego (D) prz:v.jmuje, że w pew-
nych warunkach korzystny jest rozwój własnego kapitału ludzkiego z równoczesnym jego
pozyslciwaniem dzięki aliansom strategicznym. Dzięlci aliansom wzbogacają się obie
strony, dzięlci wyspecjalizowanej wartości partnera w dziedzinie pozyslciwania wiedzy
z kapitału ludzlciego (efekt synergii). Muszą się one jednal< opierać na zaufaniu i dziele-
,,,c: niu się informacjami oraz na wzajemnej współpracy i prawdziwyni partnerstwie. Ogra-
-~ niczeniami stosowania tego modelu są: tJ.udność w zarządzaniu aliansami strategicznymi
E wskutek istnienia różnych kultur organizacyjnych oraz obserwowana ostrożność w pro-
"'c.
o cesie inwestowania w ten wspólny kapitał ludzki. Konieczne jest tworzenie systemów
ZZL, zachęcających i nagradzających kooperację i dzielenie się IDfonnacjami.
Przedstawiona charakterystyka czterech modeli polityki personalnej w zalaesie
tworzenia kapitału ludzkiego organizacji wskazuje na wyraźne różnice w przyjmowa-
nych w nich założeniach. Mimo to, możliwe jest występowanie konkretnych systemów
. politylci personalnej, wykorzystujących jednocześnie różne rozwiązania modelówe.
Według B. Wawrzynialca, czyste (modelowe) rozwiązania, o których można przeczytać
 428 Henryk Król Rozdział 11. Istota rozwoju kapitału Iudzldego organizacji 429

w książkach z zakresu zarządzania, zazwyczaj nie występują w praktyce. „W przeważa" Przykład 11.2. · ·
• , ,· ·• .·_.,w·1;t~ch 2002~2004•~·~altiich.piojektu b;d~wcze~o pt: Strategfe p1ted;t/biorśtiya ia1iądz~hie
jącej liczbie przypadków spotykamy obecnie rozwiązania hybrydowe, a więc takie, w któL,, .: 1vi;4;.;:
rych zastosowano różniące się od siebie, nieraz przeciwstawne założenia projektciwe•?Et:ą':':
1
i}v!pizedsiębio1'siwticli.:diiaiajątych. iv Polscę; zrealizo\~atio •badania w Wyzszej .•Szkole l>rzed~ii;biÓr~zqŚci
(Wawrzyniak, 2002, s. 79]. Potwierdzają to częściowo przedstawione ni~ej badania: · · jJ;Ziqządzania ini'. r:;;;Kóźmińskiegow Warsż'awie. Projekt badawczy podzielony_zostal ria· tlwapcidstaw6we:
: j~rajiy::c1) padaµiąiinkietowe przeprowadzoµe'na próbie 97 przedsiębiorstw, (2) badania p9g°1ębiÓne,:oparte: ...
;-Da'•~tr\iktl1riłlizowąnyiń kWestionatiuszu wywiadu w 22 przędsiębiorstwac:h,charakteryŻujących•śięnajlep-._..
· ·· · '_l'rzyldad 1ó, .< ...· .· .
. {ii'z)'.ffi.i·pra~tyk'.1111i zarżądzmia \Vied~ą:_.w)adi\ni!ich pogłębionych zajmowańosięin.in~ Illodelaml polityki
o<l ·listop~d~. 2ooir. dostyczni~200J r'.w K~t~drz~ z~rz~dianiaZ~~~hańii Lpdzkimi\v;~s~~j·.; ';pepiónalnej tych prżedsiębior$tW; ~godnymi z koncepcją J).P. Lepaka i'S.Ą: .Snella (rys. H.2~, . . .. ·.·
w
Przedsiębibrczości i ZarządŻania im. L. Kóiimiiskiegó WarsŻawie przeprowadzono badania archite' '
-... -.. ,·-- ·-
. ZZL w przedsiębiorstWach ·Liderach Konkursu ZŻL; ·czyli :V orga:nizaĆ:jach pr:i;6l:hij<\cych ·w tej dżi~#;
Badania objęły .m.in. charakterystykę· modeli· polityki iJersÓnalnej. opilrtych:ną.,.-koni:epcji· D.P:. (ę~ ·- . :;.·:: ~:- .- ~:.,r-' :·
i S.Ą. Snella. Wyniki. tych badań prezentuje rysunel(ll.~. · ... · · A. Model rÓzwoju kapitału ludzkiego . .
. . . . ,. .·- .· . ~·

B. Model rozwoju kapitału ludżkiego / ... .. ,

Model kreowania aliansów ·•;;Model·~Ózwoju I kreowania aliansów w obszarze kapit~łu .
w obszarze kapitalu. ludzkiego kapltatu'.1udzkiego. ludzkiego · · · · ·
... <·. ~ . . ~-;!' '·
------'----c--------'l .· ·c: M()cie1 fozwpj~ /nabyw~riia l<apit~iu ' , , ,
-IUdZkie~-~·:_:. :,_.·?:'
- -.·_:; :_: _ .. ,_ ·.·. ·.· .. ·..·-.., __ . :. -~- .:-'.--:.~
.-: „;'~.--- „ _·'. ~:~... :,,~~-

- - - - - - - - - - - - - - - - i , [). ~~~:i~~:wóJu l:~;oiitraktowanialiapitaiu:j/) ·

,_, .:-,„,'\~;

B ·. E. M~del•n<ibYWai:iia k~pitał~ luclzki!ig~'. ' fi/·

--:---i-----'---------~ ; ,:•··/
r< Modelkr~~\iJ~niii alian~Ó,;,, ' ~-
, :-~ Obs:ę:arz~ k~pltałi.J lurJ~kiS'~JO_. · ·: .·.;.

Model kontraktOwania · MÓdel pozyskiwania

l<apitału ludzkiego kapitału ludzkiego

c
/.-:·:'.·
'
i
I )
"-:!;~- . .-.,·
_.„_···
;{]'.;

. ;:::·„.·
·•,:,·

~.~>;);
Modeie polityki personalnej w 21 badanych przedsięblorstWach':
.
'
'
' •· :•Żiódlo; n~ po~st_awie; Staniewski, 2005a, s: 83. :· ·.::< ~>;·:;"

Rysunek 11.3. Modele polftYki personalnej w 10 badanych organizacjach .··'w bdd~i~bh tych :iideiity.fikci\vano biYste modele po)ityki pe~sonalnejprai. mod~le 1 hybryd0\ve. r\r~p'. I
źrcidl~: na podstawie: ·staniewsl<i, 20Q5b; s. 49.' przedsiębiorst:W (10) charaktiryzowało się modelem rozwójtl kapitalu ludzkiego;Koiejnym módefern:''·
model hybcydÓwy.(w 6 firniach), łączący cechy modelu rozwijania i kreowtinia aliansów: strategicz~.' l1 '

Cztery spo~ród badanych organizacji wykazały cechy zbliżone do ccy~tych, rnddelowych charakte@.: nych vi .dziedzinie kapitału ludŻkiego.Zidentyfikowano jeszcze dwą_przypadki modeli „cżystych" (nabyWiinia}
J kreowania aliansów w obszarze ·kapitału ludzkiego), a nie stwierdzono organizacji cechującej się inodelein:'
pozostałe firmy. cechują rozwiązania hybrydowe, łączące cechy• różnych .modeli. W związku z utajnienie
danych (na życzenie respondentów) nie podaje się naŻw firn! ani SZ\:Zegółowych charakterystyk, będący· i~~ntiaktowania kapitału ludzldego. · · · " ::',,:'.
podstawą klasyfikacji firm do poszczególnych modeli, mogących ułatwić ldt<ntyfikację firm respondentó'1,:._ ..
. ' ·· ___ '.1·:::2.'"i.!
430 Henryk Król
Z powyższych badań wynika, że dominujące znaczenie miał model rozwijania kapitału;;:;, :
ludzkiego. Wysttipowa! on najczęściej w formie czystej, .ale był też składową wszystldch rozpo~);\'"
znanych modeli hybrydowych 1• Z ogólnego rozeznania można przypuszczać, że sytuacja taka?:'.::<(.
występuje w wielu przedsiębiorstwach w Polsce. Dlatego też dalsze rozważania w niniejscy1j~J]\'
rozdziale poświęcone są problematyce rozwoju kapitału ludzkiego organizacji. · . podarki kapitał ludzki charakteryzuje się coraz większą mobimością, co pozwala firmom
11.2.2. Stawka na najlepszych
Największe znaczenie dla tworzenia kapitału ludzkiego organizacji ma podejście zmi~~'.',:;
rzające do zatrudniania i1ajlepszych osób spośród kandydatów. AF. Smith i T. Kelly siiuj4~\'t '
rozważania na temat przyszłych organizacji wskazali, że niezbędne będzie wykorzystanie?{:'
nowego źródła energii, jakim stanie się kapitał ludzki - zasób, zarządzanie którym będz[k:;L>
największym wyzwaniem przyszłości. · . · .;'i . J:_
„Bez wątpienia, czynniki takie jak technika, strategia, globalne alianse oraz innowacjk';\ .
będą miały niezmiernie istotny wpływ na kształtowanie przewagi konkurencyjnej w przyszłośtit?•fo:
Jednak każdy z tych obszarów jest zarówno uzależniony od motoru ludzkich zdolności, j~f·:d: .
i nim napędzany. W związku z tym właśnie wierzymy - tWierdzą wyżej wspomniani aut0rZY'~·D':·
- że przyszła ekonomiczna i strategiczna przewaga będzie należała do organizacji, które:~e;:·
w sposób najbardziej efektywny będą umiały przyciągać, rozwijać oraz utrzymywać w swoi~h:.U'.'
szeregach zróżnicowaną grupę najlepszych i najbardziej uzdolnionych ludzi na rynku („})r·
Kapitał ludzld przede wszystkim i ponad wszystko będzie absolutnie kluczowym elemeritew};/
konstrukcyjnym organizacji przyszłości" [Smith, Kelly, 1998, ss. 228-239]. : ·:
Organizacja powinna być przygotowana do podjęcia ciężldej pracy, aby przyciągnąć dc)}\
siebie najlepszych, ponieważ oni przyciągną wielu im podobnych. Cytowani autorzy przedstawili/ > ·
to w sposób bardzo obrazowy. Ich zdaniem najlepsi są niczym lokomotywa w pociągu, ciągn'ą•.·.·
za sobą innych niczym cenny ładunek. Ale tych najlepszych trzeba ciągle rozwijać. Dlatego \ ..
też organizacje, które będą zdolne wypracowywać metody poz\.valające zwiększyć potrzebę'.:'. ··
zdobywania wiedzy, bez wątpienia będą miały konkurencyjną przewagę, nie tylim wkategoriach//
posiadania zaawansowanego kapitału ludzkiego, ale także w kategoriach zdolności przyciągania ' .·
najlepszych pracowników. Inwestowanie w pracowników może przynieść poważne korzyści(/.
ale pod wanmldem, że organizacja olu-eśli jasno swe główne cechy konkurencyjne oraz Że· ·
wprowadzi efektywne systemy szkolenia, skorelowane ze strategią firmy. ··· '> . :.
Wreszcie pragnąc utrzymać tych najlepszych, organizacje powinny być odbierane jako/ .·.
wiarygodne. W związku z tym, że wiarygodność to kwestia postrzegania, organizacje muszii;f:·
co pewien czas dokonywać przeglądu swych talentów, w celu ustalenia lderunku działań
koniecznych dla utrzymania i wzmocnienia tej wiarygodności. „Kapitał ludzld buduje się przei .
organizacyjną wiaiygodność. Nieskazitelny charakter i przestrzeganie systemu zasadniczych :'
wartości, ćwiczenie umi~jętności i kompetencji przez stały proces doskonalenia i innowacji';'
w zakresie produktów i usług oraz nieprzerwana troska o ludzi, którzy pozwalając wprowadzić~';'.
słowa w czyn będą stanowić wizytówkę organizacji przyszłości" [Smith, Kelly, 1998, s. 240]. ;\/ .
. ; ~·: _·. ·,_ :,
. Sytuacja ta różni się od realiów ameryka{iskich, gdyż z bada{! D.P. Lepaka i S.A. Snella prz~:.);:­
1
prowadzonych w 2002 r. wynika, że najwięcej przedsiębiorstw stosuje model nabywania kapitału Judzkieg?•';\·
[Lepak, Snell, 2002]. ·. \ .
<"<·«
('-'.':.;.'', .'
Rozdział 11. Istota rozwoju kapitału ludzkiego organizacji 431
Wymaga to nieco innego spojrzenia na kwestie fluktuacji pracowników. Tradycyjne za-
. rządzanie ludźmi przewiduje konieczność działań zmierzających do ograniczania poziomu
fluktuacji, np. poprzez system zachęt materialnych, budowanie ścieżek karier i zapewnienie
. lojahlości pracowników wobec przedsiębiorstwa. Natomiast w warunkach współczesnej gos-
pozyskiwać talenty z zewnętrżnego rynku. Nie należy więc dążyć do ograniczania mobilności 2,
a wręcz przeciwnie, trzeba wykorzystywać tę mobimość do tworzenia grupy talentów'. „Wszelkie
. działania w tym względzie muszą opierać się na precyzyjnym, wynikającym ze strategii firmy
· olu-eśleniu zapotrzebowania na konlu-etne talenty, a następnie podejmowaniu zróżnicowanych
. działań w odniesieniu do różnych grup pracowników (tych, którzy pozostaną w firmie, tych,
. którzy odejdą po jaldmś czasie, tych, których chcemy przyciągnąć, i tych, których się p9-
. zby'wamy) [Stobińska, 2001, s. 51].. . ·
Niezmiernie istotne jest, by przedsiębiorstwo miało specjalnie wyselekcjonowany kapi-
tał ludzki w póstaci specjalistów, którzy potrafią odkryć potencjamy popyt, potencjalne pro-
dukty, potencjalne technologie, potencjalne iynki, a więc potencjalnie najkorzystniejsze miejsca
lokowania. produkcji i sprzedaży. Tacy specjaliści zapewniają sprzedaż, a więc realizację
podstawowego celu działahlości gospodarczej. Olu-eśla się ich jako wyselekcjonowany kapi-
tał ludzld.
Kapitał ten we współczesnym procesie produkcji jest czynnikiem relatywnie rzadldm.
. · Dysponowanie tym kapitałem i. umiejętne dbanie o jego produktywność to podstawa długo­
trwałej przewagi konkurencyjnej firmy. Wzrost produktywności kapitału ludzkiego zależy od
umiejętności i możliwości kojarzenia go z obfitymi, a więc tanimi czynnikami produkcji,
rozmieszczonymi na globalnym 1ynku. Globalizacja, prowadząc do swobodnej mobilności ·
czynników produkcji ponad granicami, właśnie talde możliwości tworzy. Zainteresowane tym
są te korporacje i te kraje, które dysponują odpowiednim kapitałem ludzldm [Szymańsld, 2002,
s. 26].
Kapitał ludzld wąskiej grupy specjalistów warunkujących sprzedaż, wykorzystując podejście
R. Reicha, można podzielić na trzy kategorie:
1) to ci, którzy potriifią identyfikować problemy (olu-eślić wiarygodnie, co można opłacal­
nie i na dużą skalę sprzedać);
2) to ci, co rozwiązują problemy (projektują wysoldej klasy produkty lub usługi, sposoby
produkcji i promocji w ramach wskazanych przeż specjalistów pierwszej grupy celów);
3) to ci, którzy budują sieć produkcji i sprzedaży na całym rynku światowym (tworząc
· optymalny dobór i optymamą kombinację czynników produkcji) [Reich, 1996, ss. 139-149].
Wyżej przedstawione trzy kategorie pracowników to najważniejsze aktywa przedsiębiorstw
przyszłości. Nie kapitał fizyczny i finansowy, a unikatowy kapitał ludzki stanowi najważniejsze
aktywa. Wszystko można na świecie kupić, pożyczyć, wynająć z wyjątkiem rzeczywiście dob1ych
pomysłów [Szymański, 2002, s. 26].
2
Badania Human Capital lildex 147 wielkich organizacji północno amerykańskich przez firmę
Watson Wyatt w 2005 r. wykazały, że zbyt \vysoka i zbyt niska fluktuacja pracowników nie jest pomyślna
dla organizacji. Firmy z bardziej umiarkowaną fluktuacją (średnia ok. 15%). miały 3-letni TRS (zwrot
z inwestycji akcjonariuszy) w wysokości 43%, górując nad tymi z wyższą i niższą fluktuacją o przynajmniej
9 punktów procentowych.

432 Hrnryk Kroi . . . Jl*'\i
Natomiast A. Sajkiewicz jest przeciwna stawianiu na najlepszych i preferuje inwestowanieg;;..;~;i j:~;
w rozwój pracowników. „Nie wystarczają już do wydatniejszego powiększenia wartości firni'''i''6 ·'' '.i ~i~) 'ludzkiego: Zakłada się, ~e ludzie na skutek uwarunkowań dziedziczności dysponują pewnym.
·' san\.e techniki wyszukiwania i selekcji wybitnych jednostek - «gwiazd» firmy. Zarządżariie
przedsiębiorstwem, bazujące na wartości, daje pierwszeństwo koncepcji szerzej pojętego ka ·
talu ludzkiego. Długofalowe myślenie i decyzje uwzględniające rozwój zasobów ludzjg'
oznaczają przeorientowanie koncepcji zarządzania, a co za fym idzie intensywne iriwestowan
w ludzi" [Sajkiewicz, 1999a, s. 99].
. .
11.3. Główne czynniki rozwoju kapitału Judzkiego
organizacji
Dążenie· do rozwoju kapitału ludzldego organizacji jest wynildem dwu przyczyn .. Z jedrt . .
strony; organizacja zmierza do zwiększenia swojej elastyczności w zakresie możliwości· s
szegoreagowania na zmiany w otoczeniu rynkowym. . · · „.,'.
Z drugiej strony, sami pracownicy, chcąc zwiększyć swoją pozycję na rynku pracy - ~ąr
do samodoskonalenia i podniesienia.swojego własnego kapitału ludzkiego. Konstrukcja dział.
w zakresie rozwoju kapitału ludzkiego powinna st;warzać optymalne możliwości rozwoju z~:
wodowego pracowników, adekwatne do celów organizacji. Chodzi więc o tworzenie takie
warunków, by cele osobiste szły w parze z celami firmy.
.Przez roz\Vój kapitału ludzkiego rozumie się zespół dziafafi wi Żakresie wzboga~.{„j~i
cania wiedzy, ·rozwijania zdolności. i· umiejętności, .1cszta1towaniii.··mocywacji oraiU!· ,
. kondycJHizycznej i psychicznej. pracowników, które powinny prowadzić do wzrost!i/i
ich indywidualnego kapitału ludzldego oraz wartości kapitałuludzldego orgaiiizacji. ····
Obecnie zwrócona zo~tanie uwaga na główne przedsięwzięcia, zmierzają.ce do
kapitału ludzkiego. Mogą one być rozpatrywane, stosownie do rozważań w rozdziale 3; n
trzech poziomach: · U
1) całej organizacji,
2) oddzielnych zespołów pracowniczych,
3) poszczególnych pracowników.
w odniesieniu do każdego z powyższych poziomów można ustalić ódpowiedni dla uu.u...;;v.;·;,c.;-.„ ~d
przedsiębiorstwa zakres przedsięwzięć rozwoju kapitału ludzkiego. Każdy z tych oo:zio1nó111;i;\'.
charakteryzuje się specyficznymi problemami, dotyczącymi rozwoju potencjału pracy,
dującego się w poszczególnych elementach kapitału ludzldego. Decydują one o obecnej oia
·przyszłej gotowości właścicieli kapitału ludzkiego do współuczestniczenia w spełnianiu zada
przedsiębiorstwa oraz o ich konkurencyjności na rynku pracy.
Kapitał ludzki, który tkwi w poszczególnych pracownikach, zespołach oraz w całej
ganizacji, może być rozpatrywany z punktu .widzenia współczesnych .i późniejszych
Wynika stąd, że znajdujący się w nim potencjał pracy. obejmuje elementy wykorzystywa
obecnie oraz te, które mogą być osiągnięte w przyszfości, w rezultacie określonych on~eas1e:
wzięć podejmowanych w ramach rozwoju kapitału ludzkiego. ·· .rn„,.,„„..,„,
!i!
I
Rn.W•I 11. błoto ro~ju lrapi<aln Judrl<i.,.. u<gn,,;,,„;1 433
W planowaniu rozwoju kapitału ludzkiego uwzględnia się twierdzenia teorii kapitału
1f '%::~zasobem cech i właściwości,które mogą, lecz nie muszą, rozwijać się samodzielnie. Stąd można
:ąformułować wniosek o konieczności ii:J.westowania w ich rozwój. Przyjmowanie kapitałuludz~
.„ ,-, · kiego jako obiektu inwestowania wymaga przeprowadzenia analizy ekonomicznej nakładów
'~~/ ponoszonych w tym celu przeż przedsiębiorstwo na tle wzrostu jego wartości i spożytkowania .. ·
"/ \·}['; wprzyszłości. W konsekwencji widoczne jest istotne znaczenie problematyki rozwoju kapitału
':\ '~~ -ludzkiego w ramach funkcji personalnej niektórych współczesnych i przyszłych organizacji
:-; jjj;" [Pocztowski; 2003, s. 295]. .
., {fk: V./ wielu publikacjach naukowych i praktyce funkcjonowania różnych organizacji spotkać
·~· >. się można z rozmaitymi określeniami, mającyini związek z rozwojem kapitału ludzkiego, takimi
'.' jak np,: kształcenie, szkolenie, ·przyuczanie,. dokształcanie, podwyższanie kwalifikacji, edukacja
;;]\;::zawodowa, doskonalenie zawodowe, samodoskonalenie, uczenie się. Niejednokrotnie treść tych
)if. pojęć jest.odmiennie rozumiana przez ich użytkowników. W celu eliminacji rozważań ter~.
'Jlf. roinologicznych, niektórzy autorzy, przyjmują określenie „szkolenie" jako zamienne z wyżej
~[{':,wymienionymi ·pojęciami, Nie jest to jednak uzasadnione uproszczenie sprawy (problemu,<,
Ę/:łi;·zagad.nienia)„co wypika z poniższych stwierdzeń. . . . ·. . . ·.
gl){,' Zaczniemy Od kwestii ogólnych, dotyczących edukacji zawodowej. Jest. to pojęcie dość .
J)):tszerokie i obejmujeswym zakresem wiele różnych form i rodzajów działań. Na wyróżnienie
.....
&}\zasługuje kształcenie, które W. Okoń nazywa „.;.jednym z najmniej jasnych pojęć pedagogicz-
~'''' . nych"3, oznaczające czynność, która prowadzi do wykształcenia. Kształcenie może być ogólne~ · '.·,
inaczej powszechne, i specjalne, czyli przede wszystldm zawodowe. Kształcenie odbywa się na .··
różnych poziomach (podstawowym, średnim, wyższym i doktorskim), kończących się za2wyczaj
otrzymaniem odpowiedniego świadectwa (dyplomu).
Natomiast T. Nowacld4 rozróżnia następujące pojęcia:
• ·szkolenie - w pedagogice oznaczające uczenie prostych umiejętności i nawyków, przy- ..
\~tj' datnych w, praktyce codziennej pracy i wymagających mii:J.imalnego przygotowania teoretycz" '
~~; nego, np. szkolenie wzakresie obowiązującyc:h procedur, czynnoścLobsługi urządzeń tech~ .
:\:I nicznych, algorytmów postępowania itp.; · .. · ·· . . . .··. . . .· . ·.•.. . .
• dokształcanie - to zdobywanie takiej wiedzy i umiejętności, jakie są potrzebne dh ...
f,\\ wykonywania pracy lub zawodu w nowych warunkach i wnowej postaci, np. dokształcanie
~!. w pracy z. komputerem o. innym programie, dokształcanie w zakresie stosowania nowych·
fo:J ·przepisów prawaitp.; · . . · · ·'
• ~~skonalenie zawodow~ ""' to „„.podwyższenie i::valifikac~i pracownic~ch za pośrednie,
·i·'1 twem roznych form kształcema" ze względu na rozwoJ stanowisk pracy, zmiany strukturalne
:;:i wfirmie itp.
Z kolei R.W. Griffin twierdzi, że termii:J. „„.szkolenie odnosi się zwykle do szkolenia
(uczenia) pracowników wykonawczych lub technicznych sposobu wykonywania czynności na
stanowisku, na jakim zostali zatrudnieni", a doskonalenie (rozwój) odnosi się do (uczenia)
wpajania menedżerom i pracownikom fachowym kwalifikacji (umiejętności) niezbędnych· na
ich obecnym i przyszłym stanowisku" [Griffin, 1996, s. 436].
3
W. Okoń, Nowy słownik pedagogiczny, Żak, Warszawa, 2004, s. 199.
4
T. Nowacki, Dyda/dy/ca doskonalenia zawodowego, Wrocław 1976, cyt. za: Karney, 1998, s. 173 ..
434 Henryk Król
Również Z. Pawlak proponuje rozróżniać następujące dwa pojęcia [Pawlak, 2003]: , .
ekształcenie zawodo\ve - tj. przygotowanie do zawodu, które jest realizowane na ogÓ!·/{'
w formach szkolnych i dotyczy głównie ludzi jeszcze niepracujących, .·
„ szkolenie zawodowe - przygotowanie do konkretnej pracy, na konkretnym stanowisku:,~:'}:\
i w konkretnej firmie, które jest realizowane giównie w formach pozaszkolnych. i obejnnij{j~~:c.',
ludzi pracujących oraz będących kandydatami na określone stanowisko.. · :O.Ji~;~:':
Mając na względzie uporządkowanie przedstawionych wyżej pojęć, związanych z pewnymi./'(
elementami kształtowania i rozwoju indywidualnego kapitału ludzkiego, aby· nie komplikować:\: :
zbytnio sprawy, przyjęto rozróżniać jedynie dwa główne określenia. · ··:,-« .
Kształcenie -jako ogól czynności i procesó\v (w żorganizowanej formie sziml- ·•
nej), ułatwiających pozllanie przyrody, spóJeczCl1sfwaJ l{ri.J~ury,jak rÓ'wnież ~rit~ż~ · .„.
·liwiających r~zwój. sprawności fizycznej i umysłowej, Ol~aż wyrobienie Odpowiednich. i:
postaw i przekonan; · . · · · · ·· : · .,. '
' ' :;\.:.:::}~~f;(.·
Wyodrębnia się kształcenie ogólne, przydatne każdemu, oraz kształcenie .zawodó~i'~;{~i:,'.
' ., '.,..
zapewniające uzyskanie kwalifikacji w określonej dziedzinie. Dotyczy zarówno ludzi pracują~·ti:.··
cych, jak i jeszcze niepracujących. Wykształcenie jest wynikiem kształcenia i samokształcenia5,.}~;~'.:
Zazwyczaj wyróżnia się kształcenie podstawowe, śi·ednie i wyższe. Deklaracja Bolońska Pr~e~',l};'.'..
widuje w Europie trzy poziomy kształcenia wyższego: licencjacki, magisterski i doktorski:{i}:>
Uczelnie wyższe i inne placówki naukowe organizują ksztalcenie podyplomowe, którego celertF~({
jest odnawianie lub rozszerzanie kwalifikacji absolwentów szkół wyższych. Obecnie niezbędne :\
staje się kształcenie przez całe życie; znajduje to wyraz w koncepcji kształcenia ustawicznego : ·
(edukacji permanentnej). ·.
Szkolenie - zespól przedsię'Wzięć (organizowanych zazwyczaj w formie poza~ .
szkolnej), dotyczących pracowników organizacji oraz (w mniejszym zakresie) osób
niepracujących, stwarzających możliwość poszerzenia oraz pogłębienia określonych :.
elementów indywidualnego kapitału ludzkiego, a także wyposażenia go w now~
eiemeuty przydatne obecnie lub w przyszłości. ..
W zależności od przyjętego celu, rozróżnia się następujące rodzaje szkoleń: „·. ·
" szkolenie adaptacyjne, które stanowi część programu adaptacyjnego, polegającego ~it'.,
przystosowaniu nowego pracownika do nowego środowiska pracy, ...:·':
• szkolenie podtrzymujące (aktualizacyjne), mające na celu poznanie nowości techniczi :·.~
nych i organizacyjnych na tym samym stanowisku pracy, · ,
<» szkolenie przedawansowe, mające na celu przygotowanie kandydata do przyszłego
awansu stanowiskowego lub kierowniczego, · · · Najistotniejszym czynnikiem rozwoju kapitału ludzkiego firmy jest stworzenie efektywnego
5 Samokształceniewynika z .wewnętrznej p~trzeby
zdobywania wiedzy i umiejętności (potrzeb~)::::<.
samorozwoju, a czasami może być efektem motywu unikania nudy). Może mieć różne formy: studiowania'.>.·
literatury i czasopism fachowych, poszukiwania wiedzy w środkach masowego przekazu oraz źródłach•::,:·. ·
elektronicznych (przykładem może być samodzielna nauka języka obcego). · ··:•,..,
Rozdział 11. Istota rozwoju kapitału Iudzldego organizacji 435
. •. szl~?lenie restr~kturyzacyjne, które stanowi część programu restrukturyzacyjnegq
orgamzaCJI (opanowame nowego zawodu/umiejętności i pozostanie w tej organizacji lub zdo-
byci_e umiejętności poszukiwania miejsca pracy poza nią, w ramach programu outplacementu)
[Kroi, 2001]. . ·
: W zależności od. stopnia obligatoryjności, rozróżnia się:
• szkolenia obowiązkowe, które wynikają z przepisów prawnych, np. szkolenie pracow-
ników w zakresie bhp, ppoż lub szkolenia związane z utrzymaniem zdobytych wcześniej upraw-
nień zawodowych,
•.szkolenia fakultatywne, wynikające ze strategii i polityki szkoleniowej danej organizacji.
Biorąc pod uwagę organizatorów szkoleń, rozróżnia się:
• szkolenia wewnętrzne, organizowane przez przedsiębiorstwo/instytucję we własnym
zakresie, nazywane czasami wewnątrzzakładowymi,
_.:.;':?,_J;'~\~~;:
. • 'szkolenia zewnętrzne, organizowane przez wyspecjalizowane firmy szkoleniowe.
~ .:'.:.f/~':.~~-.~.::; ·. Z kolei, biorąc pod uwagę to, kto zamawia szkolenie i dla kogo jest ono projektowane,
spośród szkoleń zewnętrznych wyróżnia się: ·· ·
· " szkolenia zamknięte, które są organizowane przez firmę szkoleniową na potrzeby
-'," -
pracovmików konkretnej organizacji; o zorganizowaniu i pokryciu kosztów takiego szkolenia
decyzję podejmuje kierownictwo organizacji; uczestnictwo jest najczęściej obligatoryjne, za-
. zwyczaj odbywa się w czasie pracy, miejsce nie ma znaczenia,
0 szkolenia otwarte, które są organizowane przez firmę szkoleniową dla uczestników
·~ tzw: wolnego naboru spośród osób zainteresowanych programem danego przedsięwzięcia
1 na ich koszt; czasami pracodawcy kierują do uczestnictwa w nich swoich pracowników
pokrywając koszty w całości lub częściowo; odbywają się w dysponowanych przez firmę szko~
leniową pomieszczeniach. ·
Omówieniu procesu szkolenia pra~owników organizacji poświęcony jest rozdział 12.
Rozwój kapitału ludzkiego dokonuje się za pomocą określonych przedsięwzięć (instru-
mentów). W literaturze przedmiotu proponuje się różne ich klasyfikacje. Biorąc pod uwagę
ten dorobek oraz przyjmując kapitał ludzki za strategiczny czynnik rozwoju organizacji, wska-
zuje się na pięć głównych czynników rozwoju kapitalu ludzkiego:
1) szkolenia,
2) realokacje pracowników,
3) restrukturyzację wykonywanej pracy,
4) ochronę i promocję zdrowia,
5) kształtowanie karier.
W dalszej części rozdziału omówimy je po kolei dokładniej.
11.3.1. Szkolenia pracowników
.- : .
.;.. :.:::~~. systemu szkolenia pracowników. w. dobrze zorganizowanej firmie szkolenie pracowników
·..
stanowi jeden z podstawowych elementów systemu ZZL,.a nakłady z tym związane traktuje
się jako inwestycję w kapitał ludzki, zwiększającą tym samym jego wartość.
Do głównych przedsięwzięć rozwoju kapitału ludzkiego zalicza się szkolenia. Spośród
różnych propozycji definicji tego pojęcia przyjęto następujące jego sformułowanie.
,·,•-.-.
<,: _ -:~·::
 436 Henryk Król 2( • I Rozdział Il. Istota rozwoju kapitału ludzldegl'.l organizacji 437
-...,------------------------------~:,·.s-
···~~;:~.·:-·
Szkolenia pracowników to zbiór ce!Owych i systematycznych działań podejn10- ..
wanych w. orgallizacji, nastawionych. na poszerzaiiie oraz. pogłębianie .określonych : ;• ....

:-=.t."!"'.:::~=:~=:~::":,:,,,%~;=='."~~;; i: 11~! Strategia organizacji

Sformułowanie to odpowiada ogólnej .koncepcji.niniejszego podręcznika. :)5..~~ti,·Y

w
Szkolenie pracowników zajmuje istotne miejsce w zarządzaniu ~apitałem ludzkim do~;1•Jt-':~,;
rze funkcjonującej organizacji (zob. rys. 11.5). ·.· · ·· :•5Ą;i{\:>~
System szkolenia tworzony jest pod wpływem strategii personalnej, która z kolei musi by_~.!~V;;{·
powiązana z ogólną strategią organizacji. System szkolenia, będąc instrumentem w procesii~:fF~~
rozwoju kapitału ludzkiego, jest silnie związany z jego innymi elementa~ lub instrumentami, np;;/r,;
·• wpływa na wielkość i strukturę planowanego zatrudnienia, · · · ··
• może stanowić alternatywę wobec doboru nowych pracowników, . . ...
• przygotowuje kandydatów do awansu, przemieszczenia ria irine stanowiska lub zwoil',~~:::;
0
Planowanie
zatrudnienia
nienia (outplacement - zwolnienie monitorowane), · ·. ·. );tFJ{(•
• stanowi istotne narzędzie w procesie motywowania pracowników, .· );ffl,:}'~:r

·:~;;:~~~~1;a~ft~;~;~a::1~0::0J:~::[~!~~~ś(~f::~~~~~~~;}. O"~~~~~st=
Zastanówmy się teraz nad źródłami bodźców mobilizujących organizacje do tworzeńi~fB;::~;;:
efektywnych systemów szkolenia pracowników (zob. rys. 11.6). ,. .· ;:)~l~;~,.;
Mogą one pochodzić z co najmniej trzech kierunków [Stoddait, 1996, ss. 233...,234]. ;;;$1;1~~~­
Po pierwsze - „z góry" - w sytuacji, gdy naczelne kierownictwo wyraźnie określa cel~:~,i(if~.(:
i filozofię danej organizacji, aby każdy z jej pracowników wiedział, dpkcid ona zmierza i jaki~;,q;~/;/i
wartości ceni najwyżej. Najczęściej sformułowana misja zawiera taicie stwierdzenia dotyczące;:S;;:'.•::
celów szkolenia pracowników. . . .:·::<:
Po drugie, bodźce pochodzą też „z dołu'', gdzie ci, którzy znajdują się najbliżej wytwórcówi;;\'~k~
produktów Jub świadczących usługi, mają najlepsze rozeznanie w występujących problemacfr't{~;3 . Dobór
i ·możliwościach ich rozwiązywania. ' '.W"i . pracowników
Po trzecie, przedsiębiorstwo może też odczuwać potrzebę wdrażania skutecznego systemii:;;:l,;}~
.szkolenia pracowników pod naciskiem otoczenia. Może to być troska o rozszerzenie rynku'':!!{{'
zbytu swoich wyrobów poprzez szkolenie. zapoznawcze ewentualnych przyszłych odbiorcówO'~:";{::C
Może to być talcże konkurencja na rynku pracy w formię rywalizacji o najlepszych absolwentów'/~:/ : •
szkół i studiów podyplomowych (np. MBA) oraz kierowników ó najwiYższych kompetencjach. J;f' : : ·
Mogą też oddziaływać inne siły, z których roli zdawać sobie będzie organizacja wyczulona na<;}; Oceny
swoje polityczne, społeczne i gospodarcze środowisko oraz zobowiązań wynilcających z regulacji ,;0/ pracowników:
prawnych (np. Kodeksu pracy, zbiorowych układów pracy). · ··.·. ·
Przedstawiciele wielu dyscyplin naukowych zajmują się różnymi aspektami szkolenia\,\ ·• ·
pracowników np.: ;:( ·
• pedagodzy - zagadnieniami specyfiki nauczania dorosłych, doborem odpowiednich i,;:
Miejsce systemu szkolenia pracowników w zarządzaniu
metod, środków i form organizacyjnych, ': · kapitałem ludzkim organizacji
• psycholodzy - stosowaniem rozmaitych technik diagnozy psych9logicznej, ... Żródło: opracowanie własne;
• prawnicy -: projektowaniem i interpretowaniem odpowiednich przepisów prawa w tyn( ·
zakresie, ·<,'.. · ·
+
• ekonomiści - porównaniem nakładów i rezultatów szkolenia. ;;ff ff .
438 Henryk Król Rozdzial 11. Istota rozwoju lmpitału ludzkiegó organizacji 439

. Syste1il szkolenia Jo:

" jednorodna celowa lmhsttuk~ja:~ ·składająca ·się ze wzajeninie powiądiiych ·
eleme11tów; ... · .: . · . . ·. . .. · . . . ., .. :.: :...
Naciski „z góry", zmierzające · . . .. . o całość, a zarazem część (podsystem) większej całości, tj. systemuzarządzarua<
do skutecznej realizacji ceiów·organlzacji kapitałem ludzkim firmy; . . . ... . , : ..
(zaz'Ńyczaj znajdujące wyraz
·•. ·. ·: .. · • zespół zasad organizacyjnych, riorm ~ ręguł obowiązujących .w danej 'dzie4_
w stwierdzeniach o misji organizacji .dżinie; . .· . · .· ·• · · • · · .· · .· ·. ) }"· >
lub winnych dokumentach) · .• system, wktórym działania każdego elei.rtentu wpływają 11a działallia wscys( <
kich pozostałych elementów. · ·· · ·

Naciski "konkurencyjne
ze strony rynlm pracy
i rynku Wyrobów
Naciski nZ dołuu, związane
z dążeniem cio usprawniania metod,
sposobów postępowania itd.
(postrzegane m.in. dzięki systemom
racjonalizacji, kolom jakości,
organizacjom prowadzącym
negocjacje iłp~)
Rysunek 11.6. Naciski wywierane na organizację, by
politykę szkolenia pracowników
Żródlo: na podstawie: Stoddart, 1996, s. 233.
Natomiast specjaliści w dziedzinie organizacji i zarządzania, korzystając z wielu pod-
stawowych dziedzin wiedzy, dążą do sprawnego zarzą~zania szkoleniami w firmie.
W niniejszym podręczniku podjęta zostanie próba systemowego podejścia do szkolenia
pracowników. W związku z tym przyjęto przedstawione niżej założenia.
. miarą jest entropia, są: skuteczność, korzystność i ekonomiczność" [Kieżun, 1997, s. 18].
Naciski plynące ~ pcizo:śtalych ·.
elementów otoczenia·- s1pole,czn1ych1,,:.
.ekonomicznych, politycznych,
Śtowarzyszeń profesjonalnych,
· . związl<ów zawodowych itp.
. określonych stanowisk i wykonywania pewnych funkcji, a także stosowanych procesów pro-
stosowała skuteczną
·towaru/produktu, dokonywania sprzedaży i rozpat1ywania reldamacji).
W kwestii analizy efektywności systemu szkolenia pracowników wydaje się być przydatne
także prakseologiczne określenie sprawności działania. „Podstawowymi postaciami (walorami)
sprawnego działania, zapobiegającego zjawisku chaotyczności i nieuporządkowania, którego
Skutecznym nazwiemy takie działanie, które prowadzi do skutku zamierzonego j"ako cel
[Kotarbiński, 1975, s. 104]. Drugą postacią sprawności jest korzystność, co stanowi różnicę
między wynikiem użytecznym a kosztami działania. Trzecią formą sprawności jest ekonomicz-
ność, której miarą jest relacja wyniku użytecznego do kosztów działania.
Każdy system winien mieć sformułowane cele, do realizacji których winien dążyć. Dotyczy
to także systemu szkolenia pracowników, którego cele wynikają z polityki personalnej. or-
ganizacji.
· Generalnym celem systemu szkolenia pracowników, który wynika z przyjętej strategii
rozwoju kapitału ludzkiego, jest przygotowanie pracowników do pełnienia bieżących i przy-
szłych ról organizacyjnych. Ten generalny cel przekłada się następnie na cele bezpośrednie,
do któ1ych zalicza się: ·
o zdobywanie i uzupełnianie wiedzy,
• nabywanie i rozwijanie umiejętności zawodowych,
• .k.ształtowanie właściwych postaw zawodowych.
Zdobywanie i uzupełnianie wiedzy dotyczy głównie wiedzy zawodowej (np. technicznej,
ekonomicznej, prawniczej), która może zawierać problematykę ogólną (o funkcjonowaniu
danej organizacji i jej otoczeniu) oraz problematykę specjalistyczną, dotyczącą zajmowania
dukcyjnych i metod prac. W sytuacji dyrektora ds. personalnych może to dotyczyć np .. zna-
jomości prawa pracy, w przypadku specjalisty ds. planowania produkcji - znajomości
metod i technik produkcji, a na stanowisku technologa - wiedzy z pewnego zakresu nauk
technicznych.
Nabywanie i rozwijanie umiejętności zawodowych może dotyczyć sprawności intelektual-
nych (umiejętności umysłowe) oraz praktycznych (umiejętności praktyczne). Może być ad-
resowane do większości pracowników (np. umiejętności organizowania pracy, interpersonalne,
komunikacyjne, pracy w zespole), do kad1y kierowniczej (np. umiejętności kierowania ludźmi,
rozwiązywania problemów, podejmowania decyzji) bądź do wybranych specjalistów, np. tech-
nologów (umiejętności instalacji, obsługi i konse1wacji sprzętu technicznego) lub handlowców
(umiejętności poszukiwania Jdientów, nawiązywania z nimi kontaktów, prezentowania swojego
 440 Henryk Król Rozdział 11. Istota rozwoju kapitału ludzkiego organizacji 441·
. .

z cechami i dlatego łatwiej je zmieniać. Uznaje się także, że postawy, chociaż mają
.„ ··charakter wewnętrzny, w dużym stopniu są kształtowane przez sytuacje zewnętrzne,
Nj.: doświadczane przez foctzi, np, w procesie pracy [Malein i in., 2000, s. 79]. W kształ­
~;;:;·>wwaniu odpowjednich postaw istotną rolę może odegrać odpowiednie szkolenie, np .
. ~i,j\_.' w·zakresie lojalności wobec; przedsiębiorstwa i wiary w jego produkty, zmniejszania
W/. oporu pracowników wobec żrnian, obniżania absencji i nadmiernej fluktuacji, uczenia.
st:• tolerancji wobec poglądów i ocen innych niż własne oraz szacunku wobec współ~
;:ij. _ pracowników i przełożonych, zwalczania mobbingu i brakoróbstwa, a także efektyw-
}ir; :
. • . 1.,...
nego korzystania
.
z materialnych
.
i finansowych zasobów firmy. Istnieje także potrzeba
.
· }[ utn.Valarua zachowań pracowników dzięlci kształtowaniu odpowiednich nawyków, np.:
tF- planowania czynności, organizowania czasu, wzorowania się na najlepszych 7 •
;,. Konkretne cele szkoleniowe wynikają z badania i analizy potrzeb szkolenia-
•wych· w skali całej organizacji,' określonych zespołów lub poszczególnych pracowników
'.(zob, ;rozdział 12). ·
· Przedstawione powyżej, bezpośrednie cele szkoleniowe, prezentowane zazwyczaj
. w -literaturze. dotyczącej szkolenia pracowników, odzwierciedlają głównie interesy
·. orgąnizacji .. W pr.zedstawionym schemacie (rys. 11.7) dodano jeszcze pośrednie cele
szkolenia pracowników, do których zaliczono:
o poszerzanie horyzontów poznawczych, związane z potrzebą dodatkowej wiedzy
i poznania rzeczywistości, wykraczające często poza bezpośrednią sferę pracy zawo-
dowej;

:„:: ~ ; .··. ·· Prżykla\111.3. ·

~ ~ ..'' .;.
~- ...-·W szWcidtlieJ fil'mie ICA (handeldetaliczny artykuliimi codziennego uiytku) pracovniicapoprbsiła; by'
.'i'iiilla skierow~ia ją iia szkolenie w zakresie technik medytacyjnyĆh. Uwzględniono prośbę, mim() iż nie'.miala·
'ŻWiązku zjej pracą [Kostera, 1995]. W zamiejscowym oddziale Firmy ,;WEDEL" zorganizowanćnvswqirri
i czasie kursy dla. zatrudnionych pracownic m.in. w zakręsie kroju. i szycia, wychowania d~ieci, .zqrowegb.
-żywienia,.·

sprzyjanie zaspokajaniu potrzeb samorealizacji, które obejmują realizację możliwości

Poszerzenie horyzontów
poznawczych pracowników
Rysunek 11.7. Cele systemu szkolenia pracowników
Źródło: opracowanie własne.
Kształtowanie właściwych postaw zawodowych6 • Postawy, tak jak cechy os1ob<)W1CJ~
ści, mają charakter „wewnętrzny". Są częścią człowieka i, podobnie jak cechy ~u•,~v· ..
wości, wpływają na jego zachowania. Jednak postawy są mniej stabilne w noró,;vn:amu
6
Chociaż wśród psychologów społecznych nie ~a zupełnej zgody co do precyzyjnej definicji --··<n„„;:·
większość zgadza się, że jest to trwała ocena - pozytywna lub negatywna - Iµdzi, obiektów, irl.,,i/n1liet;t.<'':·:
w
[Aronson i in., 1997, s. 313]. Postawa jest to sposób zachowania się człowieka jakiejś sytuacji. u.oua'""'' "''·
o
osiągania przez jednostkę ciągłego wzrostu i rozwoju .indywidualnego kapitału. Judzkiego;
zaspokajanie potrzeb samorealizacji odbywa się głównie przez wykonywanie prac urożmaico- ·
nych, zapewniających określoną swobodę działania, wymagających wyborów i twórczego myś~
lenia, czemu sprzyjać może uczestnictwo w szkoleniach stwarzających szansę wykonywania
bardziej ambitnych zadań.
Te
dodatkowe cele uwzględniają także interesy pracowników i nawiązują do potrzeb
A. Maslowa, umieszczonych na szczycie jego hierarchii. Oczywiście realiżacja wszystkich tych
.celów powinna wpływać pozytywnie na· efekty funkcjOnowania organizacji..
ukierunkowane myśli, głębokie
predyspozycje naszego umysłu, nasze nastawienie na pewne wartości ·
(wysiłek, pfoniądze) itd. Każda postawa jest dwubiegunowa (negatywna lub pozytywna, 'życzliwa lub
nieżyczliwa:), ma też pewne natężenie (od miłośei do nienawiści, od pasji do obojętności), można zatein
mierzyć i porównYWaĆ ich intensYWność [Sillamy, 1994, ss. 215-216].
7
Zob. szerzej na temat kształtowania postaw w procesie szkolenia: Kossowska, Sołtysińska, 2002,
SS. 53-57.
 442 Henryk Król
0
11.3.2. Realokacja pracownilców ,/. ''
Do istotnych narzędzi rozwoju kapitału ludzkiego należy realokacja pracowników. . };'.'!}!~/
·:'m;;~~=~~;i~J;:;:~2:~:.:::';!:::i::::~.~-::.~:. ·. · .\~ł~i„ ·.·._-~·-·„;·;f"!§~i~E~Eł~~~i~~E;.~~:!:;:,E~+:E
Postulowanie realokacji pracowników jako czynnika wzrostu kapitału ludzldego stanowi:;.,i;f.('·.
poszerzenie dotJchczasowego podejścia, wyrażającego się głównie w szkoleniach. Realokacj~~;,W;~W·
pracowników wymaga sporej elastyczności zatrudnienia, wyrażającej się w wewnętrznej alokicjl~./:~::
i mobilności pracowników. W organizacji, w której pracownicy ciągle robią. to samo, nie mają,W~Z:;>
możliwości uczenia się oraz istotnego przeprofilowania treści swej pracy, nie mogą także;'/: ·
zwiększać swojego kapitału ludzkiego. . .. .>\t;.-,:
Istotna rola realokacji pracowników w procesach zarządzania kapitałem ludzkim wynik~:-'d;;i, ...
taicie z wywoływanych przez nią zmian ilościowych i jakościowych zasobów pracy. Zmianyt~;;:o;;;:/
mogą odegrać istotną rolę w procesie rekrutacji personelu zwewnętrznego rynku pracy oni2/°;\~>
. w celu doraźnego spełniania potrz~b personalnych. Poza tym mogą przyczynić się do lepsz1.:J;.1::t·{.
harmonizacji potrzeb personalnych z posiadanymi-zasobami pracy, a tym samym do zwięk-.';)JJ:,::
szenia efektywności zarządzania kapitałem ludzkim organizacji, dzięld optymalizacji struktur::.}l} . :
zatrudnienia, lepszemu wykorzystaniu czasu pracy i kompetencji zawodowych orazwzrostowit\·~\;}
zadowolenia z pracy wpływającemu na zwiększenie motywacji. '" ' „.
Realokacjapracowników w niektó1ych organizacjach bywa przypadkowa, żywiołowa i nie}:i,~~:
jest odpowiednio sterowana przez komórki personalne w przedsiębiorstwie. Dlatego koniecznePS;
jest· opracowanie procedury re alokacji pracowników wewnątrz organizacji, która powi1111ai\;'{i)
uwzględniać następujące działania [Pocztowsld, 2003, s. 301]: · ;·.
o ustalenie lderunków i zakresu realokacji pracowników, które są wynildem planu rozwoju; \:;<'c
personelu,
c przygotowanie realokacji od strony organizacyjnej i społecznej,
• dokonanie realokacji pracowników wewnątrz organizacji, ···. .
„ przystosowanie przemieszczonych pracowników do nowych ról organizacyjnych, ··.·.:,,
a ocena przebiegu i efektów przeprowadzonych realokacji. '>, •
1 ::
moż;~~;~~~t:i:~~:~cyjnych przedsięwzięć, które stwarzają realokację pracowników, wylnieni6; .::~;
1. Rotacja stanowisk pracy, której celem jest zdobywanie dodatkowej wiedzy i umiejęt- ',~
naści dzięld poszerzaniu doświadczenia pracownilców poprzez okresowe przenoszenie ich· ·.
z jednego stanowiska na inne. i z jednego działu do innego. Wymaga ona opracowania spec> :
jalnego programu, w któ1ym określa się, czego uczestnicy mają się nauczyć w poszczególnych'.
działach i na określonych stanowiskach. Stanowi kolejny etap w rozwoju zawodowym pra~ ··
cowników.
2. Powierzanie zadań zleconych, różniących się od rutynowych obowiązków. Celem tych
zadań może być rozwiązywanie określonych problemów o rozmaitej tematyce lub dotyczących
zagadnień przekrojowych. Tego typu przedsięwzięcia stwarzają pracownikom możliwość wec'
1yfikacji umiejętności wykonywania innych czynności (poza normalnie obowiązującyini), a prze-
Rozdzial 11. Istota rozwoju kapitału Iudzldego organizacji 443
łożonym otrzymać informację o potencjalnych możliwościach rozwoju indywidualnego kapitału
· ·
iudz~.eWo~~e~;!~~:~~~~ępstwa. na określonych stanowiskach pracy spełnia podobną rolę do
11.3.3. Restrukturyzacja wykonywanej pracy
Według przyjętej konstrukcji w~niejszych instrumentów rozwoju kapitału ludzkiego, za
trzeCią grupę przedsięwzięć z tego zakresu ·uznaje się restrukturyzację wykonywanej pracy na
·określonym stanowisku. Nowa organizacja stanowiska pracy, będącego podstawową jednostką
. struktu1y organizacyjnej firmy, powinna służyć zdobywaniu nowego doświadczenia i uiniejętności.
Nowe warunld i treść pracy powinny także sprzyjać zwiększeniu motywacji do pracy. Wszystko
to powinno zaś spowodować wzrost indywidualnego i zespołowego kapitału ludzldego.
Biorąc to. pod uwagę, wyróżnia się następujące formy restrukturyzacji stanowisk pracy:
• rozszerzanie zaluesu pracy (job enlargement),
• wzbogacanie treści pracy (job emichment),
" autonomiczne grupy pracownicze (autonomous work group).
Rozszerzanie zakresu pracy polega na łączeniu zadań uprzednio rozdrobnionych na
fragmenty (wykonywanych na różnych stanowiskach) w jedno stanowisko pracy. Faktycznie
jest to zwiększenie liczby (różnorodności) zadań, związanych jednak z dotychczasowymi czyn-
nościami i o podobnej „naturze". Zazwyczaj prowadzi do wydłużenia cyklu pracy, wymaga
rozszerzenia niektórych umiejętności, ale zmniejsza monotonię, a tym samym zwiększa zado-
. wolenie z pracy oraz motywację pracowników.
Wzbogacanie treści pracy ma charakter jakościowy i polega na uzupełnieniu czy1111ości
typowo wykonawczych o czynności planistyczne, decyzyjne, kontrolne i inne. Ta forma idzie
dalej w porównaniu z rozszerzaniem zakresu pracy; zwiększa bowiem samodzielność oraz
odpowiedzialność za pracę, powierzając pracownikowi część funlccji kierowniczych. Ma na
celu malcsymalizację zainteresowania pracą i stwarzanych ·przez nią wyzwań poprzez zapew-
. . nienie pracownikowi stanowiska pi·acy, które stanowi kompletny element pracy - w taldm
.
sensie, że pracownilc jest w stanie zidentyfikować szereg zadań czy działań, których wynikiem
jest rozpoznawalny i definiowalny produkt. Poza tym zapewnia bezpośrednie sprzężenie zwrot-
ne poprzez samą pracę, pozwala pracownikowi określić, jale dobrze wykonuje swe obowiązki
[Armstrong, 200, s. 219]. Czyni więc pracę ciekawszą, bardziej ambitną i rozwijającą indywi-
dualny kapitał ludzki.
Autonomiczne grupy pracownicze są to najczęściej samoregulujące się małe grupy (liczące
od kilku do Idlkunastu osób), które zazwyczaj pracują bez bezpośredniego nadzorn. Są kiero-
wane przez wybranych oddohiie liderów, którzy organizują zespołowe działanie. Składają się
z wybranych pracownilców organizacji, którym przekazuje się pełną autonomię i decyzyjność
w wykonaniu danego zadania. Pozwala to na zapewnienie motywacji wewnętrznej poprzez
danie pracownikom samodzielności oraz dostarczanie środków, za pomocą których mogą
kontrolować swą pracę - można do nich zaliczyć informacje zwrotne.
444 Henryk Król. Rozdział 11. Istota rozwoju Jm11italu Judzkiego organizacji .445

Autonomiczna grupa pracownicza: .temperatura, nadmierna wilgotność, promieniowanie (jonizujące, elektromagnetyczne), zanie-
" rozdziela zadania pośród swych członków, 'czyszczenia powietrza, a. taicie utrudnienia płynące ze złej organizacji pracy: nadmierne ob-
• rozszerza treść poszczególnych stanowisk pracy, co pozwala uwzględnić szerszy .. ciążenie i ri.iedociążenie pracą, mónotypie, monotonia, praca w nocy itp. [Jasiński, 1988,
umiejętności operacyjnych (zróżnicowane umiejętności), ss. 166-168];
• podejmuje decyzje związane z metodami p.racy oraz planowaniem; opracowąniem ha~:. , . 0 respektowanie wymogów żdrowotnych i prawnych dotyczących uwarunkowań. dopusz-

monogramu i kontrolą pracy, . · · . ·· czenia ludzi do pracy; nie wszyscy mogą wykonywać określone czynności (np. związane z dźwi~
Główną zaletą tej formy restrukturyzacji stanowisk jest to, że uwzględnia ona zarów~ · ganiem, z pracą w porze nocnej lub w kontakcie z niektórymi środkami chemicznymi);
czynniki społeczne i grupowe oraz technologię, jak i indywidualne czynniki motywacyjn . • możliwie szerolde stosowanie ergonomii;
[Armstrong, 2000, s. 221], a w wyniku synergii powoduje rozwój kapitału ludzkiego . " przeprowadzanie okresowych badań profilaktycznych pracowników;
• opiekę stomatologiczną; · .. .
11.3.4. Działania w zakresie ochrony Żdrow!a i obsługi socjalnej • pomoc psychologiczną w rózwiązywaniu problemów ósobistych (uzależnienia; problemy
. ... rodżinne, sytuacje konfliktowe); . · ·. •. . ·. · . · ·. ·
Wśród elementów indyWidualnego kapitału ludzkiego znajduje się taicie stan zdrowi· · . • ·analiię źródeł stresu w organizacji i ich ograniczanie (do czynników stresogennych .. ·
który jest rezultatem oddziaływania wielu czynników, np. wynika z uwarunkowań genetyczny . wśrodowisku pracy zalicza się m.in.: sposób i atmosferę podejmowania decyzji, presję czasu,· ...
stylu życia i warunków wypoczynku, warunków pracy· i operatywności służby zdrowia or brak spójności między obowiązkami wobec organizacji i interesów własnych, niejednoznaczność
ekologii środowiska. Istotny wpływ na poziom zdrowia ma także zatrudniająca pracownika . . ... „ swojej roli oraz odpowiedzialność za powierzonych ludzi, ekipę, podwładnych [Tylka; 2002,
organizacja. · · · ·. ; ~;~;;;;:-~(' SS. 60:-62);

Rola organizacji • . {·~i~~}-:: ··„ działanie na rzecz wypoczynku i rekreacji (odnowy biologicznej) pracowników; ·· ·. .
• uwzględnianie w organizacji pracy barier biologicznych powstających z wiekiem pracówc
Nie mogą liczyć na dobry stan zdrowia oraz wysoką sprawność fizyczną i intelektualną\.;;(~ , ników.
swoich pracowników firmy, które: . •. .· · · ,rfr~~-'.~.~ Uzupełnieniem powyższych działań w zakresie ochrony i promocji zdrowia •pow~y być • ·
• wydłużają ponadnormatywnie czas pracy pracownikom i (lub) ograniczają liczbę dn(. „'{; świadczenia socjalne i obsługa socjalna pracowników, które realizuje się dzięki wykorzystaniu
wolnych w tygodniu (przez to skracają czas wypoczynku), . ·. {;i!.\t:;!L, własnych środków przedsiębiorstw (baza materialna, obsługa) lub - coraz częściej -korzystając
" nisko wynagradzają pracowników (nie dbają o ich styl życia, często zmuszając do pracyr{;:f~\L, z usług wyspecjalizowanych organizacji zewnętrznych (w ramach outsourcingu). Wyjątkowe
na większej liczbie etatów), . . •. . ::g~f~;)\: powodzenie mają wśród. pracowników różnego rodzaju świadczenia zdrowotne, dodatkowe.
• błędnie dobierają ludzi do zadań i zespołów oraz nie dbają o atmosferę w pracy (zwięk}J~i~~; ; . programy (pakiety) ubezpieczeń, organizowanie i dotowanie wypoczynku 8• ·

szając przeżywany przez nich poziom stresu), · ;t:nz.....

o uzależniają poziom premii i stałość zatrudnienia od absenc;:ji (ograniczają niożliwośćX"~'E:~, .:.
wykorzystania zwolnień chorobowych), · ·:;'.5_:: · 11.4. Pozostałe· czynniki rozwoju kapitału ludzkiego
„ nie tworzą zhumanizowanej organizacji pracy (obniżają psychofizjologiczne możli~·'.~/'/.
waści pracowników „fundując" im monotonię, monotypię, wysoki poziom napięcia nerwo~.',;'.E< .
11.4; 1. Wpływ kultury organizacyjnej
wego itp.), ,.,·;;:;(;i> ·..
" nie dbają o dobre warunki materialnego środowiska pracy (które często są przyczyną.~·~;!2 ·• Ważną rolę w każdej organizacji odgrywa kultura organizacyjna.
chorób zawodowych), · · · · · . tm~/ ..
• nie interesują się i nie wydatkują środków na odpowiednią profilaktykę zdrowotną oraz;;0);';:: .·....Kultura ·organizacyjna firmy• stanowi• zespół• podzielanych ·przez jej uczest" .·.
doskonalenie warunków i organizacji pracy. · r;yf;[:? · ników wartości, symboli, dążeń, przekonań, postaw. Jest ona zasilana przez obrzędy.>,
Uwzględnienie w przyszłości dzisiejszych osiągnięć genetyki z pewnością przyniesie moż~<:J;'H. ... · i rytuały; grupowe wzorce i orientącje, które są akceptowane i przestrzegane przez ci~
liwości lepszego kształtowania i wykorzystania indywidualnego kapitału ludzkiego, który stanowi :::;SD:..·.· pracowniMw. . . . •· . . · ; .
• . ~ .l~ "'.'·" . •

podstawową komórkę kapitału ludzkiego całej organizacji'[Mikuła i in„ 2002, ss. 47-48]. Nato-}~t;\
miast w chwili obecnej wymagane są oheślone działania organizacji w zahesie ochrony zdrowim;;J;9_ . Dlatego też kulturę organizacyjną można traktować jako istotny czynnik budowania·
w środowisku pracy. Do szczególnie istotnych zaliczyć należy [Oleksyn, 2001, ss. 140-142]: · ;;?.~!?> i rozwoju kapitału ludzkiego. Dotyczy to zwłaszcza szkoleniowej kultury organizacji, którą ma
p stwarzanie przez pracodawców bezpiecznych i _higienicznych warunków wykonywaniif';ffi~: .
pracy przez ograniczanie nadmiernego wysiłlru fizycznego oraz czynników szkodliwych i uciąż~':i~Y> 8
Szerzej na ten temat zob. Rozdział 55 Bezpiecze1lstwo i higiena pracy oraz Rozdział 56 Świadczenia
liwych dla zdrowia, takich jak np.: złe oświetlenie, hałas, drgania, wibracje, nieodpowiednia/i~~';= .. socjalne [Armstrong, 2005, ss. 731:-750].

I
I
446 Henryk Król /~~G:
-------------------------------:...:...'•~'"·:,
bezpośredni wpływ na formułowanie strategii szkoleniowej, identyfikację potrzeb szkolenio!F{S
wych pracowników, akceptację i motywację do szkolenia [Ludwiczyński, 2002]. •'?:.',:,,
między pracą zawodową ;:.;rii~
11.4.2. Równowaga
·a życiem osobistym /:}~~ihW'
Istotną rolę w rozwoju kapitału ludzkiego odgrywa równowaga między pracą zawod~\~ąj0;0;~
a życiem osobistym. Nieodpowiednie .relacje w tej dziedzinie odbijają się negafywnie zarówn0:{['{.
na wynikach działalności organizacji, jak i na jakości życia zawodowego orat prywatńegó>tY<
pracowników. „Zachowanie równowagi między pracą a życiem stanowi warunek ochron~'.'f\
i rozwoju kapitału ludzldego w firmie. Pracownik nadmiernie obciążony, znajdujący się w cią-<~t­
glym stresie, pod presją - nie jest efektywny na miarę oczeldwań pracodawcy. Podstawą~~~t;;:
efektywnego działania jest integracja celów firmy i pracowników, a zatem w interesie pra:S\fa<
codawcy. leży taka organizacja i zarządzanie, które ową integtację ułatwiają". [Ęorkpwsk~d:.)i/~
2003, s. l:t]. ·:.?:-~-,'-ł~::·t·.
Dlaczego jednak organizacje mają trudności z utrzymaniem równowagi między życiellf~W;'.(
zawodowym a osobistym pracowników? Wyniki badań wskazują, że przyczyna leży.w podej~-~~i~ln
mowaniu działań cząstkowych, zamiast poszukiwania zintegrowanych, całościowych rozwiązańA!'[i!{.
uwzględniających wszystlde trzy elementy: politykę firmy, wsparcie dla indywidualnego pracóW,;.,>\z.:
nika i zmianę kultury organizacyjnej. Decydującym czynnikiem jest postawa członków naczel~f;i(:~'.::
nego kierownictwa, zarówno wobec ich życia prywatnego, jak i ich roli jako strażników kuitur}r:Ar.'
firmy. Jednak głównymi ińicjatorami programów na rzecz równowagi między pracą a życierrCt</
osobistym winni być specjaliści ds. zarządzania ludźmi, na których spoczywa zadanie przed~/~{·
stawienia ekonomicznych korzyści takich programów. Programy te zawierają najczęściej roz-:)r '.
wiązania sprzyjające zachowaniu tej równowagi, dotyczą czasu i miejsca pracy oraz świadcze!L;;:>·•
wspierających elastyczną organiza~ję pracy (np. ruchomy czas pracy, roczne rozliczanie czasu})'
pracy; skompresowany tydzień pracy, dzielenie stanowiska, praca rozproszona). Istotna jęsf}·:;;f:
także zmiana postaw i zachowań menedżerów liniowych w kierunku tworzenia odpowiednidf w:·: .
kultmy organizacji. Wyniki badań potwierdzają, że firmy inwestujące w równowagę między'.C}.
pracą a ży9iem osobistym uzyskują znaczne korzyści: zmniejszenie nadmiernej fluktuacjii";\ ·'..
podniesienie poziomu produktywności, kreatywności, zaangażowania i zadowolenia z pracy;;,::: :
co przekłada się na lepsze wyniki finansowe i sprzyja uzyskaniu trwałej przewagi nad kon::H~{'
kurencją [Clutterbuck, 2005]. · · )}'
11.4.3. Rola zarządzania wiedzą '.';.'.'
Wśród nowych podejść w zarządzaniu organizacjami znajduje się zarządzanie wiedzą;.
które jest ściśle wiązane z kapitałem ludzkim. W interesującym opracowaniu pt. Kapitał ludzld .
a zarządzanie wiedzą - w poszukiwaniu nowej podstawy zmzqdzania p1zedsiębiorsńvem B. Waw" :,>
rzyniak wydzieli! fragment rozważań pod wymownym tytułem; Nowa podstawa zmządzania ·
kapitalem ludzkim - zmzqdzanie wiedzą, w któ1ym m.in. pisze: „Z wielu analiz naukowych, ..
a także doświadczefi praktycznych wyraźnie wynika, że coraz częściej zasobem strategicznyll) '.)'., ·. ·
organizacji staje się wiedza i umiejętności organizacji, w tym szczególnie umiejętności reakcji: / >
na zmiany w otoczeniu ... " i nieco dalej: „ ..rzadkim zasobem, który ogranicza wzrost i strategiczc ~·> _
Rozdział 11. Istota rozwoju kapitału ludzkiego organizacji 447
sukces przedsiębiorstw (... ) nie jest w takim stopniu kapitałjak specjalistyczna wiedza
i doświadczenie oraz organizacyjny potencjał, który umożliwia ich uruchomienie wewnątrz
prżedsiębiorstwa". [WaV.·rzyniąk, ·1999, ss. 15-16].
·.' · Znaczenie wiedzy jest postrzegane szerzej i w sposób bardziej konipleksowy w związku
·trwającą od kilkunastu lat dyskusją. nad wizerunkiem przedsiębiorstwa przyszłości. Jednak
zarządzanie wiedzą nie jest - jak do tej poty - używane jednoznacznie, lecz w bardzo różnym
· znaczeniu, W przypadku przedsiębiorstw, które mają strategię zarządzania wiedzą, oznacza
. to - według N.C Borehama - „ ...że:
• akceptują one korzyści wynikające z lepszego wykorzystania wiedzy,
·o uznająrolę w zarządzaniu wiedzą specyficznych jednostek, taldch jak bibliotekarze czy
kierownicy projektów zarządzania wiedzą,
it wdrażają zorientowane na wiedzę projekty rozumiane jako zaplanowany wysiłek or-
. ·.ganizacji dla celów mobilizowania aktywów wiedzy w celu ich skuteczniejszego wykorzystania,
· " .tralctują informację i technologię komunilcacji jako narzędzie,
• i obok tego wszystldego stosują odpowiednią strategię zarządzania personelem, tj. taką,
która opiera się na kreowaniu kultmy organizacyjnej, w której główną wartością jest wiedza"
[cytza: Wawrzynią.k, 1999, s. 17].
W bardziej zdecydowany sposób wyraził to B. Wawrzyniak pisząc: „Zarządzanie wiedzą
bezpośrednio dotyczy rozwoju i wykorzystania kapitału ludzkiego w organizacjach. Generalnie
: chodzi o to, aby podnosić wartość kapitału ludzkiego". Konieczność zarządzania wiedzą wynika
z następujących przyczyn:
. 1) zdobyta przez pracownilców wiedza nie zawsze jest właściwie wykorzystywana,
·. 2) jednostkowa wiedza poszczególnych pracowników jest rozproszona.
Dlatego też trzeba budować bazy wiedzy oraz tworzyć mechanizmy, które spowodują,
że będzie ona systematycznie gromadzona i udostępniana. Wiedza jest alctywem przedsię­
biorstwa, którym trzeba efektywnie zarządzać. „Zarządzanie wiedzą jest procesem, w którym
jednym z priorytetów jest budowanie i wykorzystywanie organizacyjnych banków ·danych
i umiejętności jaldmi dysponuje każdy pracownik. Mówiąc innymi słowy jest to budowanie
i wykorzystywanie wiedzy spersonalizowanej. Ten rodzaj wiedzy - związany z konkretną
jednostką ..., jest r:óżny od tzw. wiedzy skodyfikowanej, obiektywnej i z reguły ogólnie dostęp­
nej. Oczywistym jest fakt, że obydwa rodzaje wiedzy przenilcają się wzaj~mnie" [Wawrzyniak,
2000, SS. 82-83). .
11.5. Podmioty rozwoju kapitału ludzkiego
Na rozwój kapitału ludzldego organizacji mają wpływ zarówno podmioty wewnętrzne,
jak i zewnętrzne. Dobór i podział ról między nimi zależy od kształtu i warunków funkcjono-
wania konkretnej organizacji. Obecne rozważania żostaną ograniczone do objaśnienia optymal-
nego miejsca i roli głównych podmiotów w procesie rozwoju kapitału ludzkiego. Spośród
podmiotów wewnętrznych wyróżnić można: naczelne kierownictwo, lderowników liniowych,
menedżerów personalnych, pracowników, trenerów wewnętrznych oraz menedżera/specjalistę
ds. ochrony i promocji zdrowia, a spośród podmiotów zewnętrznych: doradców personalnych
i trenerów zewnętrznych (zob. rys. 11.8).
448 Henryk Król Rozdział 11. Istota rożwoju kapitału ludzkiego organizacji 449.

ników i określają potrzeby w tym zakresie; Wynika to stąd, iż kierowanie rozwojem pracow"
·I1ików należy traktować jako część funkcji personalnej; należącej do podstawowych zadań ·
· każdego kierownika. Znając; dobrze warunki jednostki organizacyjnej, którą zarządza, i płynące
z nich wymagania może być doskonałym informatorem o potrzebach szkoleniowych podległych 1 ..
·.· mu pracowników. Często bywa także instruktorem nauczającym współpracowników. Wreszcie
.·.· sam też uczestniczy w przedsięwzięciach szkoleniowych. Współpracując z menedżerem per-
sonalnym i doradcą personalnym, pomaga w rozpoznaniu problemów, których rozwiązaniem
. może być szkolenie i angażuje ·się w rozwiązywanie problemów niewymagających szkolenia
Wewnętrzne Zewnętrzne. · [Rae, 1999, S; 21]. Winien też stwarza~warunki sprzyjające wykorzystaniu wyników przed~ię-
wzięć inwestycyjnych w rozwój kapitału ludzkiego. .
Menedżer personalńy/ds. rozwoju kapitału ludzkiego - w zależności od rozmiarów przed~
Naczelne kierownictwo · . Doradca personalny
siębiorst:Wa i znaczenia, jakie przywiązuje się w nim do szkolenia - może to być pojedyncze
·stanowisko lub większy zespół/dŻiał wchodzący w skład pionu personalnego. W dobrze 'zor-
Kierownicy liniowi _Trener _zewnętrzny gaillzowa~ej firmie jego rola sprowadza się do stałego kontaktu z naczelnym kierownictwem
i opracowania programów strategicznych w zakresie rozwoju kapitału ludzkiego oraz pokazy-
wania; jakie realne korzyści dla ostatecznego wyniku finansowego i efektywności organiiacji
Menedżer personalny ds.
rozwoju kapitału Judzkiego
. przyn()szą dobrze prowadzone szkolenia. Ważne jest także porównywanie z konkurencyjnymi.
. bądź przodującymi .organizacjami i badanie, jaką pozycję względem nich zajmuje własna ·
organizacja w zakresie rozwoju kapitału ludzkiego. Bieżące kierowanie procesem szkoleniowyni ·
Pracownicy ·organizacji dotyczy zwłaszcza koordynowania działań na rzecz rozpoznawania i analizy potrzeb •··.· ·'
.sżkoleniowych oraz gwarantowania zaangażowania wykwalifikowanych trenerów. Mieści się·
wtj.im także pomaganie, ułatwianie i świadczenie specjalistycznych usług na.rzecz różnych
Trener
kierowników oraz pracowników. W celu wywierania wpływu na ludzi, trzeba znaleźć klucz do
tego, co jesf dla nich ważne i co o sobie sądzą. Kierownik ds. rozwoju kapitału ludzkiego
Menedżer I specjalista może zmienić optykę ludzi i wpływać na nich m.in. przez dowiadywanie się, co interesuje
ds. ochrony i promocji zdrowia iabsorbuje osobę będąca przedmiotem jego oddziaływania, okazywąnie, że cele i ważne dla.·
tej· osoby spraWY są przedmiotem jego najgłębszej troskL Osobista· wiarygodność .takiego
specjalisty otwiera przed nim drogę do zdobycia poparcia i wpływu (Mayo, 2002, ss. 179-180].
Rysunek 11.a. Podmioty rozwoju kapitału ludzkiego organizacji Pracownicy stanowią zazwyczaj najliczniejszą gi:upę wśród podmiotów rozwoju kapitału •-· ·.
Żródlo: opracowanie wlasne. ludzkiego organizacji.Ich rola sprowadza się głównie. do aktywnego uczestnictwa - powinni
. . . : ~ ·~
' chcieć się uczyć i nie wagarować. Nie wystarczy także bierne „odsiadywanie" na zajęciach
Naczelne kierownictwo, przez które rożumieć można - w zależnbści od formy praw~~f:~%~~r: 1. sżkoleniowych, aby opanować nową wiedzę i umiejętności. Potrzebna jest dobra organizacja
i wielkości organizacji - radę. nadzorczą, zarząd oraz prezesa/dyrektora naczelnego, a także:;\(.~:{'·'.. l czasu nauki i właściwy sposób utrwalania wiadomości. Do zadań pracowników należy także
wlaściciela(-li) małej firmy rodzinnej. Chociaż kierownicy wyższego szczebla nie są bezpośrednio@I'. · zgłaszanie swych potrzeb szkoleniowych, ponieważ mają oni dobre rozeznanie w obecnym
żaangażowani w procedurę rozpoznania i analizę potrzeb szkoleniowych, spełniają waż~ą;}{; stanie rzeczy. Mogą pomóc w. analizie sytuacji oraz w podjęciu decyzji dotyczącej zakresu
i aktywną rolę. Do gremiów tych należy wypracowanie misji/wizji i strategii ogólnej firmy;'.'frh zmian - w tym także szkoleniowych. Ponadto, włączając w rozpoznanie i analizę potrzeb
oczywiście łącznie ze strategią szkoleniową jako integralną częścią strategii personalnej. Przy-:~.@:}:\ szkoleniowych osoby uczące się; zwiększamy tym samym ich zaangażowanie w programy lub
dzielają także środki na cele szkoleniowe i interesują się wynikami, żądając raportów i ocen 'f;~(~;>. ! zmiany [Boydell, Leary, 2001, s. 46].
przedsięwzięć szkoleniowych. Nie można jednak na tym poprzestać. Pracownicy powinni '.~;~;[: Trener odgrywa bardzo wazną rolę w rozwoju kapitału ludzkiego, a żwłaszcza w procesie
odczuwać osobiste zaangażowanie naczelnego szefa w ich szkolenie, np. przez podpisywanie.;\'.0;!' rozpoznawania i analizie potrzeb szkoleniowych (RAPS) organizacji, od którego zależy stwo-
zaproszeń do uczestnictwa w kursie czy wręczanie dyplomów absolwentom. Działania naczelrieD'i}~ć\ rzenie nowego programu szkoleniowego lub korekta istniejących programów. RAPS będzie
go kierownictwa powinny sprzyjać tworzeniu kultury uczenia się. , J),it. :·.•. bardziej zrozumiały i łatwiejszy do zaakceptowania, jeśli w jego przebieg zaangażują się
Kierownicy liniowi przedsiębiorstwa talcże odgrywają. istotne role w procesie rozwoju<';:';?·· menedżerowie liniowi; którym przedstawi się dostępne programy szkolenia. Zadaniem trenera
kapitału ludzkiego organizacji, ponieważ inicjują przedsięwzięcia dotyczące rozwoju pracow~ i.}~~'.' jest talcże niesienie pomocy menedżerom liniowym w rozwiązywaniu problemów nie wymaga-
 450 Henryk Król Rozdział 11. Istota roiwoju kapitału ludzkiego organizac;ji.
451
jących szkolenia. W konkluzji trener winien opracować - na podstawie wyników RAPS - pro~}.JJ~t Literatura zalecana
jekt programu szkolenia lub propozycje innego rozwiązania [Rae, 1999, ss. 22-23]. Na.tyni:\c/y
Armstrong M., Zmzq~anię zasobaini_ludzldmi, wyd. :i poszerzone, Oficyna Ekonomiczna, I<.raków 2005.
rola trenera się nie kończy, gdyż zazwyczaj trenerzy są aktywnymi realizatorami przedsięwzię~'t;2:;:::,;. .•.,Kossowska M., Sołtysmska. I., Szkolema pracowników a rozwój organizacji, Oficyna Ekonomiczna Tr - k,
szkoleniowych oraz uczestnikami procedmy ich oceniania. . '.:"> .. -· . <. 2002. .
· '·~a ow

Menedżer/specjalista ds. ochrony i promocji zdrowia winien odg1ywać rolę prganizatot~i·~;i;}; .: Mayo A, Kształtowanie strategii szkole1i i rozwoju pracowników, Oficyna Ekonomiczna, ICraków 2002.
w zakresie bezpieczeństwa i ochrony pracy, świadczenia opieki zdrowotnej oraz świadczeU:.i;~:fa) Pocztowski A, Ziuzqdza11ie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2003.
._·szaikowski A (red.), Rozwój pracowników. P1zesłanki, cele, instnmzenty, Poltext, Warszawa 2002.
socjalnych i obsługi socjalnej pracowników. W zależności od wielkości organizacji i żakres~/i\'i~j
działalności mogą mu np. podlegać: specjalista ds. bhp, zaldadowy ośrodek zdrowia,.oś~oaki'i.~{;
wypoczynkowe i sportowe oraz komórka świadczeń socjalnych. . ·~· .• .••. : : •:_
· Spośród zewnętrznych podmiotów rozwoju kapitału ludzkiego organizacji trzeba wskaz~6X?\
na doradców personalnych oraz zewnętrznych trenerów. Niektóre źródła wskazują także n~//(
celowość uwzględniania odbiorców i dostawców w procesie RAPS. Często stanowią oni;.'..\~)
źródło danych, czy to w formie obiektywnych liczb, czy subielctywnych opinii [Boydell, Learyf'_,'.,• ~:
2001, s, 48]. :;».?y!;;,
Doradca personalny oraz zewnętrzny trener pełnią istotną rolę w procesie projektowa~ił!'.irP~
przedsięwzięć szkoleniowych na życzenie ldienta/organizacji. Skuteczne przeprowadzenie RAPS'~fr\
wymaga uzgodnienia z ldientem zakresu działań. Czasami ogranicza się to do uzgodnień z osobifr~/;A'::
zlecającą szkolenia lub trenerem organizacji. Warto jednalc starać się o spotkania ze wszystkim.I~'.§'.''.:~
I
I osobamizaarigażowanymi w rozwój kapitału ludzkiego organizacji: reprezentantem naczelneg9.%!/'
kierownictwa, menedżerami liniowymi, menedżerem ds. personalnych, przedstawicielem grupy;~~:)>,;:2
dla której szkolenie jest planowane. Każda z tych osób może dostarczyć specyficznych informa-;.:.:.(
cji istotnych dla podjęcia decyzjj o kształcie przyszłego szkolenia. W końcowej fazie przedsię~· ~'L
wzięcia szkoleniowego osoby te są także zaangażowane w jego ocenę. Wciąganie ich w proces!·,:_/
przygotowywania i oceny szkolenia wymaga jednak przekonania ich o celowości tych działań;.:'.F /
Powyżej przedstawiono podmioty rozwoju kapitału ludzkiego (kreatorów i uczestników);:\: ·
którzy pełnią różne role, stanowiąc elementy składowe całego systemu. Zgodnie z teorią sys-;;_:"'.- ·
temów, każda zmiana w jednym z jego elementów wywołuje zmiany w pozostałych, rzutując na;::
funkcjonowanie całego systemu. Wobec powyższego, od zaangażowania i spraw,ności wszystkich·; :
osób, biorących udział w rozwoju kapitału ludzkiego, zależy jego efektywność jako systemu. · · ·
. Poza wyżej przedstawionymi, inne czynniki rozwoju kapitału ludzkiego w organizacji (npF-'.; .·
motywowanie, ocenianie, planowanie rozwoju - karier) są obszernie omawiane w pozostałyc~'.>.· .·
rozdziałach podręcznika. ·~ ';·» \ .- ·

Pytania
1. Co rozumie się przez rozwój kapitału ludzkiego organizacji?
2. W jaki sposób lworzony jest kapitał ludzki organizacji?
3. Co to jest wartość i unikatowość kapitału ludzkiego?
4. Jakie modele polityki personalnej są stosowane w tworzeniu kapitału ludzkiego organizacji?
5. Przedstaw główne czynniki rozwoju kapitału ludzkiego or-ganizacji.
6. Na czym polega szkolenie pracowników?
7. Jakajest rola realokacji pracowników w rozwoju kapitału ludzkiego?
8. Omów rolę restrukturyzacji wykonywanej pracy w tworzeniu kapitału ludzkiego.
9. Przedstaw rolę ochrony zdrowia w tworzeniu kapitału.ludzkiego.
10. laki jest cel równowagi między pracą zawodową a życiem osobistym?
11. Kto wchodzi w skład podmiotów rozwoju kapitału ludzkiego organizacji?
 Rozdział 12 Rozdział 12. Proces szkolenia pracowników 453

Proces szkolenia pracowników

Henryk /(ról

12.1 .. Rozpoznanie i analiza potrzeb szkoleniowych . ·.

Każdy system sldada się z określonych elementów (podsystemów). Dotycży to
systemu szkolenia pracowników. Do głównych· elementów onta\vianego systemu zaliczyć
• rozpoznanie i analizę potrzeb szkoleniowych w rezultacie specjalnie przeprowadzonyc . •· -1.·

badań, . · . .,::~~t)i~t;:
o opracowanie odpowiedniegó planu programów szkolenia w celu zaspokojenia tyc~~iit~Wit

potrzeb, . :·rn:z.ąt2
• wprowadzenie szkolenia w życie - realizacja przedsięwzięć szkbleniow)rch, <;;~~3iF·
• dokonanie oceny przebiegu i efektów szkolenia. . J.

Trudno chyba znaleźć organizację, która nie miałaby powodów ·do ciągłego szkole~ttEf '.
nia swoich pracowników. „Teoretycznie brak takich potrzeb mógłby występować jedyni~:'.t~\t:(;
w organizacji niepodlegającej żadnym zmianom. To· oznaczałoby, że nigdy nie zmiehiilją:'.0f'f;
się ludzie w organizacji, nigdy nie zmieniają oni pracy, nigdy nie awansują, nigdy nie umie;?,,'l:{\
rają. Oznaczałoby też, że organizacja wytwarza wciąż takie same wyroby, podlega nie){'lfi/::
zmiennemu ustawodawstwu,. działa wciąż na tym samym rynku bez jakichkolwiek techi';\)Zcf<
nicznych zmian czy innowacjf" [Stewart, 1996, s. 236]. ·Wiadomo,. że w świecie realnym;~)'.\~{:;
jest zupełnie inaczej i dlatego trzeba badać potrzeby szkoleniowe organizacji. •:';):''•·• Rysunek 12.1. Elementy procesu szkolenia pracowników·
W publikacjach zajmujących się szkoleniami pracowników stosowanych jest kilka•;;~N;'? Żródlo:·na podstawie: Giffin, 1996, s: 437 oraz Slornan, 1997, s. 42.
określeń, dotyczących ustalania potrzeb szkoleniowych, np.: rozpoznanie (identyfikacja)ąi\łi. :
potrzeb szkoleniowych, analiza potrzeb szkoleniowych, określenie potrzeb szkolenio~'::2\;~\\
wych,. i odpowiednio kilka skrótów: IPS, IAPS, RAPS. Wydaje się, że najlepiej i naNg;r~ . " Rozpoznanie potrzeb sŻkoleniowych to .. ustalenie potrz~b sżkoleniowych ·•·
dokładniej służy do tego celu określenie: rozpoznanie i analiza potrzeb szkoleniowycłi1'.f;~J(• ·.. poszczególnych praco:wników lub ich zespołów oraz firiiiyJako całości;:/. ...••
. . .·· } e Analiza potrzeb szkoleniowych następuje po i~h· rozpoŻnanimi~polega~ila~Ó
(RAPS). · . }!?~~. -
. · olrreśleriiu hierarchii ważrośd potrzeb, \vzajemnyćh zaletnośd iniędey nimFótaz;'
Często można spotkać się z przekonaniem, że każde szkólenie, niejako z definicjii~:;f+
.stopnia Tealnóśd ich zaspokojenia ze względu n~ ,'vielkośĆ. budżetu; Dokoinij~ się ':'
jest przydatne. Nie można się zgodzić z taką opinią. Zainteresowa,nie szkoleniami wśród;'~;'··> także c!ob9ru najbardziej .odpowiednich. i efektywnych Sposobów zaspokojenia PO" .·•.·.·
wielu organizacji, rosnąca oferta firm szkoleniow:Ych oraz ograniczoność budżetów;i'.'i·' .trzeb [Rae,.1999, ss.14-15]. > . · · ·· · • ··· · ' . ,:: . . ~· ·... " ;·>
szkoleniowych powodują konieczność doldadnego ustalenia potrzeb szkokniowych. Dla":ii;~~ · . . :-,.c:·.:-r_"·,

tego proces szkoleniowy winien rozpocząć. się od rozpoznania i analizy potrzeb szkole"\'-!f;k; . •. .
niowych (zob. rys. 12.1 i 12.2). <;~;··' · RAPS może być przeprowadzone przez dział personalny/szkoleniowy/trenera danej or-
.<Pi;i0;·::~· "~
:. ;'.~ ;~:·, ,. -' ?anizacji lub przez firmę szkoleniowo-konsultingową. Każde rozwiązanie ma pewne zalety
...;~~;;~:;~· "'. - ~~.
1 wady [Łaguna, 2004, ss. 61-62].
··'.·:r(~1kt< _
454 Henryk Król Rozdział 12. Proces szkolenia pra·cowników 455

RAPS prowadzone bez udziału konsultanta/trenera zewnętrznego potrzebuje zazwyczaj

START · J.U11iej czasu, ponieważ osoby zatrudnione w organizacji znają jej specyfikę i problemy funk-
.· cjonowania. Natomiast konsuHanci/trenerzy zewnętrzni potrzebują więcej czasu na poznanie
Konieczność:
• Podnoszenia kwalifikacji Identyfikacja potrzeb
• Tematyka szkoleń spraw, które dla osób z organizacji są oczywiste. Może to zmniejszyć koszt i czas RAPS, jednak
• Przewidywana liczba osób
• Przekwalifikowania szkoleniowych w komórkach • Proponowana jednostka · warunldem taldego rozwiązania są osoby mające odpowiednie przygotowanie. Specjaliści danej
• Uzyskania usprawnień organizacyjnych szkoleniowa .organizacji mają zwylde szerszy dostęp do danych i informacji zgromadzonych w firmie. Nie
zawsze chętnie udostępnia się je konsultantom/trenerom z zewnątrz.
Wewnętrzne szkolenia Takie rozwiązanie ma również. pewne niedostatki, które wynikają z braku pełnego obiek-
i przyuczenia stanowiskowe tyWizmu, spojrzenia bezstronnego lub pomijania (niewidzenia) istotnych problemów. Konsul-
tant/trener z zewnątrz, wolny od związków nieformalnych, jest postrzegany jako osoba rieu-
• Tematyka szkoleń tralna i może otrzymać bardziej wiarygodne dane od pracowników badanej organizacji. Jednak
Zgłoszenie potrzeb • Liczba osób
Wpis do indywidualnej
szkoleniowych jej menedżerowie mogą traktować przedstawicieli firmy szkoleniowo-konsultingowej nie jak
kartoteki I karty szkoleń
· partnerów pracujących dla wspólnej sprawy, ale jak intruzów, którzy nie są w stanie pojąć
realiów firmy. Tymczasem nie można przeprowadzić dobrego RAPS bez aktywnego w nim
Wybór jednostki szkoleniowej udziału menedżerów organizacji.

Zebranie informacji

NIE
ETAP.2 Ujawnienie problemów

Ankiety Kwalifikowanie
do firm dostawców usług ETAP3 Ustalenie przyczyn problemów
szkoleniowych

Ustalenie problemów wymagających Ustalenie problemów

ETAP4
szkolenia pracowników niewymagających szkolenia
Realizacja szkoleń

Wpis do rejestru
... kwalifikowanych dostawców
usług szkoleniowych

ETAPS Ustalenie priorytetów

Szkolenia wewnątrzzakładowe Szkolenia zewnętrzne

Zaplanowanie działań

Szkolenia prowadzone przez Szkolenia prowadzone przez Szkolenia, seminaria,

specjalistów własnych specjalistów zewnętrznych kursy
Rysunek 12.3. Etapy procesu rozpoznania i analizy potrzeb szkolen'iowych
Żródlo: na podstawie: Stewart, 1994, s. 240.

• Rejestry prowadzonych Dokumentowanie szkoleń

szkoleń • Ocena szkolenia Celowość i wartość RAPS wynika z przedstawionych niżej właściwości.
• Kartoteki I karty szkoleń • Ocena efektywności
• świadectwa i poświadczenia
Ocena szkoleń
i przydatności szkolenia
" Potwierdza lub zaprzecza istnieniu problemów. Czasami ma miejsce podejrzenie, że
coś jest źle w funlccjonowaniu organizacji, nie można jednak stwierdzić, na czym polega
KONIEC problem. RAPS pozwala na określenie rodzaju problemu, jego rpzrniaru ·i skali oraz wskaże
najlepsze sposoby jego rozwiązania. Pozwala również na odróżnienie rozwiązań, które wyma-
Rysunek 12.2. Karta przebiegu procesu szkolenia
Żródlo: na podstawie danych otrzymanych z ZPS BUMAR-ŁABĘDY Sp. z o.o.
456 Henryk Król Rozdział 12. Proces szkolenia pracowników 457

g~ją szkolenia, od tych, które go ;nie wymagają. Często uważa się, że szkolenie jest dobrym
·lekarstwem na wszystkie bolączld organizacji. Analiza problemu może jednak stwierdzić, że. , .
pracownicy uczestniczyli już w szkoleniach, ale z różnych przyczyn nie zastosowali nabyty9h'}~{.:i;~::
umiejętności w praktyce. Trzebaustalić·te przyczyny i podjąć określdne działania. . >§~';;]l?
• Zapewnia efektywny przebieg szkolenia. Odpowiedni RAPS pozwala na określenJę} ··
dziedziny, której szkolenie· powinno być poświęconę. Pomaga takze w określeniu· celów.'. , formacji na różnych poziomach organizacji (instytucji): w skali całej organizacji, na poziomie
szkolenia, cżyli sprecyzowaniu zagadnień, których wiriien dotyczyć program szkoleniowyi':;:~i~!:~\
W rezultacie powstaje szczegółowe określenie wymagań na badanycl;i stai:J.ówiskach, roz~':'j5~'.;'.:'.'
bieżności pomię.dzy tjrmi wymagąniami a kompetencjami pracowników, a więc i szcze~i:ii't:_;
gółowych
.
potrzeb szkoleniowych. Pomaga to trenerowi w projektowaniu i planowanfo·\:~{%'~ ' ~~
' '
Informacje () potrzebach szkoleniowych organizacji można uzyskać przede wszystldm
·z taldch źródeł, jale strat~giai. plany rozwojowe organizacji, struktura organizacyjna firmy,
opisy stanowisk pracy, Wyniki .okreso'wych ocen pracowniczych, dokumentacja pracownicza
oraz zgłaszane opinie i obse1wowane zachowania pracowników. ·
:. Rozpoznanie i analizowanie potrzeb szkoleniowych dokonuje się poprzez zbieranie in-
odpowiednich zespołów (grup) pracowniczych i na poziomie poszczególnych pracowników;
.wtabeli 12.1 przedstawiono obszerne zestawienie potencjalnych źródeł infonnacji o potrze-
'.bach szkolenio\vych na tych trzech poziomach 1•
Tabela 12.1. Potencjalne źródła informacji o potrzebach szkoleniowych organizacji

szkoleń. . . . ·•''"-'''
Ustalenie potrzeb szkoleniowych dotyczyć może różnyc;h poziomów: poszczególnych pr~,\:::i{fo /ź.ródła na poziornieÓrganizacji ..
cowników, grup (zespołów) i całej organizacji, czego wyn,1zem mogą być m.in. plany indywkii~~·:~':, .Misja, wizja Prośby kierownictwa o szkolenia
dualnego szkolenia pracowników, plany szkolenia poszczególnych zespołów oraz plany sŻko{;itJ\;) ·strategia .organizacji Wskaźniki efel<tywności działania

lenia obejmujące wszystkich zatrudnionych w organizacji. . . .'·'~.~~: Obroty, zysk Reklamacje klientów
Struktura·
Z chwilą stwierdzenia dzięki RAPS konieczn.ości ro~iązania określonego problemii)1~~':;'·~'. Charakterystyka organizacji z p.w.
Katalog umiejętności o wydajności
poprzez szkolenie niezbędne jest ustalenie kcyterium oceny przedsięwzięć z tego· zakresu/, . Harm'cinogram ·pracy · • rotacji· pracowników
Proponuje się w tym celu rozważenie efektywności (pracowników; systemów, procesów, zel)iq~'.':·: Kontrola jakości • chorób
społów lub całej organizacji) na trzech różnych poziomach· i związa~ycb z nimi trzech odJ,, · Biznesplan • absencji
miennych potrzeb szkoleniowych [Boydell, Leary, 2001, s. 14]: Opinie odqhodzących. pracownil<ów. •wypadków
• poziom 1 - wdrażanie ,__ dobre wykonywanie pracy (pracownicy· winni nauczyć się; jak\; ..•źródła. na ppziomie zespoiµ pra'coW'nik(iW )
dobrze wykonywać pracę stosownie do obowiązujących standardów); ·. . :., . Profil osobowy wzorcowego pracownika
• poziom 2 - doskonalenie - lepsze wykonywanie pracy (podwyższenie standardów jef!'~WL'.'' Współpracownicy, przełożeni,
kierownicy wyższego
.i:"

wykonywania, m.in. przez ustawiczne szkolenia); · • · i'.Wit~;:: szczebla .

Stosunki międzyludzł<ie
• poziom 3 - wprowadzenie innowacji - szukanie nowych i lepszych. sposobqw wykony·<R::,~f:
wania pracy (doldadnyprzegląd celów i procesów oraz ich wzajemnych powiązań). · .';;t~\:
Wymienionym poziomom efektywności adekwatny jest inny tryb uczenia się i powiązanych r;tit:~ · •·. Źródła ria poziomie pracowni~a
z nim przedsięwzięć szkoleniowych. Proponowane są następujące tryby (sposoby) i procesy',.I'I~i· . Absencja Prośby pracownika o szkolenie

uczenia się [Boydell, Leary, 2001, s. 22]: · . .;i{!)~\i;' Liczba wypadków Poziom wiedzy, umiejętności
Pochwały,. osiągnięcia Wyniki ocen okresowych·
• na poziomie dobrego wykonywania pracy - stosowanie się do reguł i procedur, adapta:; ~J'.;'i:!
. cję oraz odkrywanie powiązań dzięki zrozumieniu sposobów wykonywania pracy; .. :;;;;~~':'
Nagrody, kary
Plany karier
Skargi klientów .·II
• na poziomie doskonalenia efektywności - zdobywanie doświadczeń dzięki uczeniu się\;1;0',:: <i' .
Źródlo: na podstawie: Król, 2002, s. 207 i Boydell, Leary. 2001, ss. 30-32.
wyciągania wniosków i odkrywania własnego rozumienia spraw, uczenie się, jak zdobywać\)f,~1~}:
wiedzę w sposób systematyczny, m.in. przez eksperymentowanie; · 'i'i:\:' '': Nie jest celowe i możliwe stosowanie i korzystanie z nich wszystldch. Dokonując 'wyboru
• na poziomie wprowadzania innowacji - łączenie różnych nowych elementów świad-. źródeł i metod badania potrzeb szkoleniowych można wziąć pod uwagę następujące kryteria2 : '·.
czonej pracy w szerszym kontekście, uczenie się wspólnego działania, dzięki wczuwaniu i iden- · o stopień zaangażowania pracowników,
tyfikowaniu się z innymi. • stopień zaangażowania kierownictwa,
• przydatność gromadzonych informacji z punktu widzenia ilości i jakości
W odniesieniµ do . poszczególńych·.·p~acowników. potrz~IJą (Iuką):szkoleniową .: · • czasochłonność,
. jest różnięa 1niędzy:aktnal~ie .posiadanym~stliriem:wiedzy,· µmiejętności i postawy;,: •. o kosztowność metody.
pracownika ap9ziomem wiedzy, umiejętności i pÓstawy; koniecznym w jego obecnej •
pracy albo który okaie· się niezbędnfwreżultacie .przysżlyd1 zmian (technicznycłl,: ·..
organiŻacY,jnych i _i~.). . . . .· ·· . ' Zob. talcże: Ludwiczynski, 1997 oraz serię artykułów: Gąsieniec, 1999.
2
Por.: Bartyzel, 1996.

·:•.. · f
458 Henryk Król Rozdział 12. Proces szkolenia pracowników 459

W miarę możliwości trzeba dążyć do korzystania z wielu źródeł i stosowania wielu metod
a nie ograniczać się tylko do jednej. Chodzi bowiem o .uzyskanie zbioru szerokiej '
o potrzebach szkoleniowych organizacji. ... , '
Ó-s miesięcy
;

'Wszyscy
Poznaj swój bank
Przykład 12.1. An'aliza ZOOM nowo
żatrudnleni
W celu otrzymania potrzebnych informacji opracowano procedutę pod nazwą ZOOM;·któi:a zaJci~(l~:; : ·PÓstępqWailie Kultura obsługi klienta pracownicy
· ·i<walifi/cacyjne-ocena. . .. . . . banku
badanie potrzeb szkoleniowych z różnych poziomów: organizacyjnego, zmvodowego i .indywidualnego. llifor~:; ·············:········································-····················:····;·:l .........................................-............"._ ...............-...-......... _
........... „ .... .
macje te gromadzi ·się według zasady „od ogółu dó szczegółu". Najpierw zbierane _są ·infbi:macje ·ogólne· (oi;
firmie, sposobie organizacji pracy, jej mocnych i słabych stronach itp.) z pomocą badania ankietow~g ;; Pracownicy. operacyjni
9
wszystkich zainteresowanych pracowników. Przegląd. wyników ankiety pozwala wylmiić specyficzne obsż<1fy/;
problemowe, które wymagają dookreślenia w trakcie wywiadu (np~ z menedżerem \VyŻszego szczebla, bezpo::i:
średnimi przełożonymi oraz wybranymi reprezentantami określonej grupy· pracowniczej). Potem. proponiiJe.··· .: : 'j
Kursy Wstępne przygotowanie
się wykorzystanie techniki grup nominalnych, która pozwala zorientować się, w jaki sposób ·zaint_eres.6wani;; . podstawowe · zawodowe
pracownicy proponują rozwiązanie określonego problemu. Spojrzenie na analizę potrzeb szkoleniowy~ii.'; informatyczne
poprzez problemy dostrzegane przez praco\vników znacznie ułatwfa określenie, jakie kompetencje hv jakiiJl!X Kultura obsługi klienta
- jakość obsługi
stopniu powinny być rozwijane \v trakcie szkolenia. Końcowym etapem procedury ZOOM są indywidualrie.1i
Podstawy marketingu
spotkania z pracownikami, które mogą dostarczYĆ ti"enerowi infon~acji dotyczących sfery indy;~iduahit)jji bankowego
i interpersonalnej [Kossowska, Sollysińska, 2002, ss. 176-178]. .. . . ··, •);,C{
Podstawy bankowości

Wspomniano już, że dokonując identyfikacji potrzeb szkoleniowych trzeba

o tym, że szkolenie nie jest uniwersalnym lekarstwem na wszelkie „bolączki" prz:ed:nętJior - , . („--~P~~w~:~~---„)
. Postępowanie l<walifiimcyjne-oceha -.------ · ------' . . . . . .. . . . .
W rezultacie diagnozy obecnych i ewentualnie przyszłych problemów funkcjonowania . •: .-.... ·,~· .... :_....... „......... ~ .............~. ·: ............ :.:.: .. ;. ·,'· ..••........ :....... :.... :.. ~ ·.... „. :~·: .• .'.....•..... ;. ...... ~;.: ......... : . ~ ~ ..... „ . : .•·• •..... : ......... .

ganizacji i jego części sldadowych trzeba najpierw określić takie formy działa1J., które mogą.
rozwiązać te problemy bez udziału szkolenia pracowników, np. przez zmiany strukturalne,.~>:· :. ·
..
r--~-1'i;~J~f~~~~~~:~1~~u~s~~1ii~~~~l~\}~ .· '~;~~~~ienia .

zmianę dostawców lub odbiorców, zatrudnienie wybitnych specjalistów. Można się spotka~ : ·· Kursy informatyki
SPECJALIZACJA
taicie z próbą ustalenia form mieszanych, łączących szkolenie z podejmowaniem innych dzia~: poziom podstawowy bankowej
„·
łań 3 • Chociaż szkolenie pracowników ma duże znaczeilie, to jest tylko jednym ze sposobów: ----- -.::..-
Egzamin--...... )
zwiększania efektywności przedsiębiorstwa. · · ..·. . _, Szkolenia
Lektoraty języków
uzupełniające
Potrzeby szkoleniowe organizacji najczęściej przekraczają możliwości ich realizacji. Dla~'X'i · obcych

tego, by podjąć ostateczną decyzję o planowanych przedsięwzięciach szkoleniowych, konieczn~ :::;, SPECJALIZACJA
jest określenie ich realności, uwzględniając następujące kryteria: · · ; .. poziom zaawansowany

o stopień konieczności szkolef1, :;·:::/--

· I ... - - - - - - - - - - - ... ,,,.

" wielkość nakładów, ! ,:·.·.

Postępowanie ,_ Egzamin __ _,
l<walifil<acyjne-ocena
" utracona produkcja w trakcie szkolenia, ••••••••..•••.••••••...•. ··•••••••••·•·••·•••••·•·••·•·•· ..•..•• ·:·················:······~···········:.'•••••• : •• ; ••••••••.••.•••• ; •••••••••• ~ ••••••• ,'.;;: •.•• '.„ • • :.;·•.:,_:.,;'_ •• ·•••••.•• :

o rozmiary budżetu szkoleniowego, Awans pionowy Awans pożiomy

o możliwość pozyskania kompetentnych trenerów.
SPECJALIZACJA
Przyldadową ścieżkę szkoleniową pracowników banku przedstawia rysunek 12.4. Przygotowanie do objęcia
poziom ekspercki
stanowiska kierowniczego
,.. ... -- Egzamin ---„).
Rezerwa kadrowa „... ____ __ ... „
12.2. Plan szkolenia pracowniiców i jego realizacja
Szkolenia uzupełniające

Plan szkolenia pracowników organizacji powstaje w wyniku rozpoznania i analizy zgło- . .

szonych potrzeb. Zazwyczaj dokonuje się pewnych wyborów, ustala określone priorytety, biorąc·.· ,,---L;~t~~at~----,,
STUDIUM MENEDŻERSKIE

pod uwagę ujawnione ograniczenia czasowe, organiza~yjne i finansowe. Plan szkolenia pawi- t, języków obcych ,'
................ __ „„ Warsztaty menedżerskie dla
wyższej kadry kierowniczej
-' Por.: Walkowiak, 1999, nr 6.

Rysunek 12-4. Ścieżka szkoleniowa pracownika banku

Żródlo: opracowanie wlasne na podstawie materiałów Związku Banków Polskich.
 460 Henryk Król Rozdział :12, P1·óces szkolenia pracownHcó\V 461

nien wyrazac strategiczne rozwiązania w tej dziedzinie. Wskazane jest, by jego horyzorit<:Di%'.
czasowy nawiązywał do strategii personalnej firmy i obejmował okres dłuższy niż jeden rokX ·
wskazując zasadnicze lderunki działań (główne cele, obszary tematyczne, grupy uczestńików~
terminy, realizatorów, budżet). W planie powinno się również przewidywać kierowanie praco\V~1
ników na szkolenia specjalistyczne, których na pewno nie zorganizuje się wewnątrz .tir'
Trzeba talcie założyć pewną rezerwę na .zaspokojenie potrzeb szkoleniowych, które·'i}iÓ~cp.;
pojawić się w okresie późniejszym. · . ·· : :/•,;\
. . .. ·.. ·~:~ff:
· · • "Paj:ldad)2~2.} .. · i "
·· W Piiństwowym Gci~po~arstWle Leśnyiri L~sy Pans~owę:B~:~cow~nQ ~l~jz~oleń pracÓwnil{·
objął zatrudnionych. na wszjistld~h stanowlSk!jcih; :'Począwszy ,gil sfonowisk w-DY,ek9ii Generąl.
PaństWowych, poprzez regionalne dyrekcje.,Lasów PaństV;owycn;·f\adleśniciwa: j Żaklady, a skoń.
nauczycielach średnich szk(J! leśnych, Zróżp.ićowa!lą oferta dla p0sztzegó!nych stimowiśk powstafa
zastosowania następujących kryteriów;: . : .: · · . · ·• :
. • pilność realizacji w. czasie: syśtematycznie/pilnie;
• wymagalność: wiedza obligatoryjna/fakuttafywim,> ... •·. . . ·.: ··· •
• cykliczność: permanentnie lub liczba poWtórzen/liczbi\.Jat;.
• poziom wiedzy: podstawowji, średni, .viyższy, · ·. •
• fomiy kształcenia: 11 rodzajów, .
• możliwośCi realizacyjne (wykona\vca),
r
• zasięg. (organizator . . .. . . ::;
Proponowana tematyka. szkol en została podzielona mt dwie grµpy; Z: dzie:qżiny· wiedźy inen~d ·
zaproponowano. 20 tematów (np.: wademekum' szefa; marketing„ negqcjacje, asi::rtyWność, conirqlli .~.
tomiast w zakresie wiedzy branżowej znaiazło się 18 tematów (np:; ochrqna. lasu; .informatyka;. bhp
czesne metody zagospodarowania lasu, szkółkarstwo, 1iasfomiićtWo i selekcja.);: Wzałączeniu poda
programowe do więkSzości tematów. Przewidziano także spospb planowania budżetu szkoleniowego; ·
Źródło: na podstawie pracy dyplomowej: A Grzegorczyk, Syste/1l szkole1I pracownikó1v, Studium:fo
lomowe „Zarządzanie kadrami", Warszawa 1999. · · ·- ··
Specyfika uczenia się osób dorosłych. Opracowując plan szkolenia organizacji i spo
jego realizacji konieczne jest uwzględnienie 'specyfiki uczenia się osób dorosłych (jest na
odrębna nauka, która się tym zajmuje - andragogika), zwłaszcza w środowisku pracy. Okre
łono trzy podstawowe zasady, których spełnianie powoduje skl!teczne uczenie się dorosły
[Kossowska, Sołtysińska, 2002, ss. 58-61]. · ·należy się zachować w analogicznej sytuacji i jak zamierza się efektywnie wykorzystać zdobytą
• Rola doświadczenia. Dorośli przychodzą na Szkolenie z własnym bagażem wied :
nawyków, metod działania; swoich opinii i przekonań. Doświadczenie jest dla nich punkte'
Odniesienia. Nie można tego doświadczenia wymazać. Nowe treści:będą przyswojone tylk.
wówczas, gdy zostaną odniesione do uprzedniego doświadczenia. . .•.
o Autorytet i wiarygodność trene~·a. Trenerzy nie powinni próbować udawać, iż wiedzą5;:,,
wszystko na dany temat. Winni raczej przyjmować postawę doradców i moderatorówprocesó~;~ik>:
występujących w trakcie szkolenia niż wszystkowiedzących. ekspertów. Ich praca polega ni(~%!''~
wykorzystaniu potencjału uczestników w rozwiązywaniu określonych problemów, a nie 11ą;J~YiX+.
dawaniu gotowych recept. /J;;:;'X:'. er: trzeba te różnice uwzględniać. Kolb wyróżnił też cztery. style zachowania w procesie uczenia··
. • Zaangaiowanie uczestników szkolenia. Dorośli nie uczą się, Wysłuchując wielogodz( ,•., , ·się: wykonawcy, spekulującego, myśliciela i planisty [Kossowska, Sołt)'sińska, 2002, ss. 70-73].
nych wyldadów: Uczą się tylko wówczas, gdy są alctywnie zaangażowani w pozyskiwanie wiedzy~~'.:~i6-'~ :;, •
Trzeba odpowiednio zaplanować zajęcia i dobrać aktywne sposoby szkolenia. ' <i'JS{;/,; ;, • Zjednoczonych. Podobne badania miały także miejsce w Wielldej Brytanii w wykonaniu
Opierając się na badaniach typów osobowości D. Kolb opracował podstawy teorii sposobu
. uczenia się dorosłych, przedstawiając tzw. cyld uczenia się Kołba, z którego pochodzi model •·
· i preferencji w uczeniu się. ·
.·.. ·· Prz~~y~/e~ie . •
~>"/:··
Rysunek 12.5. Cykl uczenia się O. Kolba
Żfódlo: na podstawie: Rae, 1999, s. 72.
D. Kolb przedłożył postrzeganie procesu uczenia się jako pewnego cyldu, w ramach
którego główną rolę odgrywa doświadczenie człowieka oraz jego analiza. W procesie tym
: wyodrębnia się czte1y następujące etapy [Rae, 1999, s. 72; Łaguna, 2004, s. 39).
• Doświadczenie - faza aktywności. Proces uczenia ma swój początek w momencie kon-
kretnego doświadczenia (planowanego lub przypadkowego) określonej sytuacji, powodującej
powstanie jakiegoś uczucia, emocji itp.
• Przemyślenie - retleksja nad doświadczeniem. Trzeba przemyśleć, co się wydarzyło,
ustalić istotę, przyczyny, warunki, czas doświadczonego zdarzenia i jego rezultat. Doświadczenie
. ujmowane jest z różnych punktów widzenia.
• Wyciąganie wniosków - abstrakcyjna konceptualizacja. Uczący się rozwija analizę
danych i zaczyna wyciągać wnioski z doświadczenia - co było w nim złego, a co dobrego
i dlaczego tak jest oceniane oraz co się udało, a co się nie udało i dlaczego.
• Planowanie działań - aktywne eksperymentowanie~ Uczący się zmienia swoje zachci-
·. wanie. Po ustaleniu, czego się nauczono; może mieć miejsce planowanie tego, jak w przyszkiści
'j
wiedzę. · .
Bardzo ważne jest; by wszystkie etapy tego procesu uczenia się uwzględniano w kiiżdym ··
projektowanym przedsięwzięciu szkoleniowym. Należy wykorzystywać dóświadczenia szkoło~ .
. nych w tracie zajęć z nimi i doprowadzić do ich świadomości, że ponoszą odpowiedzialń9ść za
:wyniki własnego uczenia się. ·
Ludzi cechują określone preferencje w sprawie uczenia się. Szybciej i lepiej ·uczą się
w jednych, a gorzej w innych sytuacjach. Kolb przedstawił cztery możliwe sposoby uczenia się:
poprzez uczucia, obserwację, myślenie i działanie. Podkreślał, że w procesie szkoleniowym
Kolb opracował także listę indywidualnych sposobów nauki, która. powstała w Stanach
I
.-;\'(f.:~~:·:~ '. . ~~ i I

·'
d I ll_j ___Ll._
__ ~--·„

462 Henryk Król Rozdzial 12. Proces szkolenia pracowników 463

P. Honeya i A. Mumforda. W wyniku ich prac powstała ankieta stylów uczenia się, która jest Tabela 12,2. Przykład kartY szkolenia
praktycznym instrumentem służącym zarówno do użytku ogólnego,jak i szkoleniowego, •.·. :Karta p.rzedslęwżięcia szkoleniowego. .·..
...::_
ma szerokie zastosowanie [Rae, 1999, s. 74]. Rola szkolenia w działaniu ·• Zaspokajanie bieżących potrzeb, np. poprawa jakości produkcji/
·.firmy usług; wzrost sprzedaży, usprawnienie poziomych przepływów in-

Empiryk
formacji między zespołami pracowników
·. (doświadczający) ·· · . : ·. · · · ·· • Restrukturyzacja firmy
.·/_··'.
/· . '
:~<_· „...
·-.-~·
.. • Rozwój firmy, przygotowanie następców na średnie stanowiska
. kierownicze, rozwój pracowników „od wewnątrz"
• lnn.e
Pragmatyk · Analitylc
(planujący) . . (roŻ:ważający) .:· Oczekiwane rezultaty • Nowe obszary wiedzy i umiejętności, nowe usprawnienia specjalis-
-~·· w przygotowaniu pracown.ików tyczne

~ ·, Teoretyk
• AktualizaĆja wiedzy, rozwój umiejętności
• .Zmiana·postaw, rozwój osobowości
(wjiciągającywnioski)· • Tworzenie nowej kultury organizacyjnej
• Inne
Rysunek 12.6. Style uczenia si,ę według Honeya i Mumforda Uczestnicy • Ich stanowiska pracy, liczba ogólna, liczba grup, zasady podziału
Źródło: opracowanie własne. na grupy
Czas trwania, terminy • Liczba godzin, dni, okres realizacji
Honey i Mumford przedstawili następujące style uczenia się [Łaguna, 2004, s. 42]:
System szkolenia • Dzienny (stacjonarny), z całkowitYm lub częściowym oderwaniem
e konwergencyjny - preferują go tzw. aktywiści, empirycy (activists) - są to osoby,
od .Pracy
uczą się najlepiej poprzez działanie, kiedy napotykają nowe doświadczenia i nowe problemy; •.Wieczorowy, z częściowym oderwaniem Ód pracy .lub. bez
osoby otwarte na zmiany; · oderwania
o asymilacyjny - preferują go tzw. analitycy, refleksyjni (reflectors); • Weekendowy
o dywergencyjny - preferują go tzw. teoretycy (theoiists); Prowadzenie szlcolenia • Zewnętrzna firma szkoleniowa
„ akomodacyjny- preferują go tzw. pragmatycy (pragmatists). . • Kwalifikowana kadra własna firmy
Poznanie preferowanego przez szkolonych stylu uczenia się sprzyja lepszemu dostosowa~ · Metodyka prowadzenia • Metody podające i aktywizujące
niu danego przedsięwzięcia szkoleniowego do ich oczekiwań. · • „Warsztat"
W procesie planowania przedsięwzięć szkoleniowych trzeba także wziąć pod uwagę miej- • Różnorodne środki dydaktyczne
sce zajmowane przez pracownika da tzw. drabinie kompetencji. . .. :'.:~. ·. Sposoby analizy i oceny • Poziom(y) analizy i oceny
Model drabiny kompetencji zaldada, że w procesie uczenia się następuje przejście od <\ ' . wyników .·
• Metody, techniki
nieświadomej niekompetencji (;,nie wiem, że nie potrafię"), przez świadomą niekompetencję/ Organizacja szkolenia • Miejsce, np. wyjazdowe poza firmą lub w firmie, ewentualnie
(„wiem, że nie potrcifię") i świadomą kompetencję („wiem, że potrafię"), aż do nieświadom.ej . organizacja wyjazdu
• Baza materialno-techniczna
Nieświadomość Przewidywane koszty • Bezpośrednie, pośrednie, towarzyszące
kompetencji :
i wymierne rezultaty • Kalkulacja rezultatów
$wiadomość
Źródło: na podstawie: Kosmala, 1998, przy wykorzystaniu pomysłu Zbiegień-Maciąg, 1996, s. 94.
kompetencji

kompetencji („po prostu robię"), czyli do stanu, gdy człowiek wykonuje zadanie w sposób
$wiadomość
niekompetencji adekwatny do sytuacji, mimo że do jego realizacji nie angażuje w pełni swojej uwagi. W trakcie
szkolenia należy pomóc uczestnikom przejść całą tę drogę, również poprzez odpowiedni wybór
Nieświadomość metod. Na przyldad przejście między pierwszym a drugim etapem - nieświadomej niekom-
" .niekompetencji petencji i świadomej niekompetencji - można osiągnąć bardzo skutecznie dzięki dyskusji czy
jakiejkolwiek formie symulacji, która pozwoli każdemu - często prywatnie, a więc bez pub-
Rysunek 12.7. Drabina kompetencji licznej oceny i niepotrzebnego stresu - uświadomić brak pewnych umiejętności, wiedzy czy
Źródło: na podstawie: Rae, 1999, s. 79. kompetencji. Jeżeli doprowadziliśmy do sytuacji, żę szkolony pracownik wie, czego jeszcze
464 Henry!{ Król Rozdział 12. Proces szkolenia pracowników 465.

nie wie lub nie potrafi, należy te braki uzupełnić. W tym momencie przydają się o na stanowisku pracy i poza stanowiskiem pracy, ze względu na miejsce .szkolenia
techniki dostarczające wiedzę i· prezentujące wykonanie. (z dodatkowym podziałem na prowadzone wewnątrz organizacji i poza nią),
Dalszy etap to ćwiczenie ...., najlepsze są wówczas technild umożliwiające praktyczną „ foformacyjno-pokazowe; symulacyjne i szkolenie w działaniu, ze względu na sposób
cję określonych zadań (rozwiązywanie problemów, ćwiczenie typu „akwarium", granie ')tryb przekazywania wiedzy.
Informacje zwrotne od trenera i grupy pomagają osiągać coraz wyższy poziom umL,,..„,,.:.::" · •. J.E. Kainey wydzieliła w swoim czasie grupę tzw. niekonwencjonalnych metod szkoleniowych,
[Kossowska, Sołtysińska, 2002, s. 86]. · · .· · ·· .·· . . d~ których zaliczyła skoncentrowane na ogólnym rozwoju poznawczym i emocjonalnym, a niniej ·
Przed przystąpieniem do realizacji pianu· szkolenia pracowników niezbędne pu:.ygCH'';'•Y·dfi~.'' .· na uczeniu sprawności działania. Zaliczyła do nich następujące metody [Karney, 1998, ss. 190-198]:
towanie każdego przedsięwzięcia szkoleniowego według następującego.schematu L--···~--„ .o trening interpersonallly, ·
s. 185]: . o programowanie neurolingwistyczne (NLP),
• nazwa formy. (kurs, szkolenie przy stanowisku, staż itd.), ·o trening asertywności,·
o cel szkolenia, · • trening tzw. „myślenia pozytywnego", .
• zakres tematyczny, • inne (metody b,eurystycz11e, „burza· mózgów';, metody relaksyjne, gry dydakfyczne).
o kryteria doboru uczestników, Z biegiem lat metody te wznacznym stopniu przestały być niekonwencjonalne i są już szeroko
o przewidywane efekty w kategoriach korzyści odnoszonych przez uczestników, . otnonw:~nP. przeż firmy szkoleniowe. Na uwagę zasługuje propozycja jeszcze innej klasyfikacji metod
• czas trwania, .· szkoleniowych - ze względu na sposób przyswajania przez człowieka wiedzy iumiejętności oraz
o koszty a perspektywa zysku doraźnego i odroczonego. . ze względu na etap procesu nauczania. Do tej grupy metod zalicza się [Pawlak, 2003, ss. 193-195]:
W przygotowaniu poszczególnych projektów szkoleniowych może być pomocna ·"·'''""...,.·'"~·-.•-.. ~.metody podające,
przedsięwzięcia szkoleniowego" (por. tab. 12.2). • metody problemowe,
Realizacja projektów szkoleniowych powinna przebie~ać zgOdnie z przyjętymi •. metody eksponujące,
niami: organizacyjnymi, metodycznymi, finansowymi i in. Zycie jednak czasami płata 0 metody słowne,

np.: nie przybył wykładowca, nie dopisała pogoda (przy planowanych zajęciach
wych), niespodziewana awaria sprzętu dydaktycznego itp'. Wówczas trzeba
rozwiązań zastępczych, które mimo powstałych trudności, pozwoliłyby jednak
główne cele danego przedsięwzięcia. Doświadczony organizator szkoleń zawsze ma
„w zanadrzu" - na wszelki wypadek. Realizacja projektów szkoleniowych polega
przeprowadze1iiu dzięki wykorzystaniu wcześniej ustalonych metod szkoleniowych i
technicznych.'
. • metody praktyczne. · .· · , ·
· W wyniku przeglądu literatury przedmiotu i dotychczasowych doświadczeń z tego zakreim
··można sformułować przedstawioną niżej definicję.
•.. : ' Metoda szkoleniowa jest .to :odp--;;-wie<Jqi· sposób' przekaeywahia•uci;sfuil~om'·-'•
.. wiedzy zawodowej, rozwijania ich, umiejętności oraz formowania wlaśei\Vych poŚtaw · ·
· :• (~obec• pracy, organizacji;" pi:żelożonycbi.wspólpracowników J;_ ldientó~)'.•w.'ćeiui~•';
ZlYiękSzenia ich indywidualnego (i organizacji).kapitaiu·Iudzkiego.. : ,__..' ... : · .,'

12.3. Metody szkoleniowe W szkoleniu pracowników powinny być stosowane ogólne normy postępowania dydak-
. tycznego1 których przestrzeganie zapewnia realizację celów szkoleniowych. Do głównych zasad
W. Okoń stwierdza, iż systematyzacji metod uczenia się (szkolenia) nie opracowanO"""-'·"··-·•· nauczania (szkolenia) zalicza się [Okoń, 2004, s. 480; Kupisiewicz, 2000, ss. 114-132]):
w dydaktyce, ani w psychologii. Wskazuje na jeden z prostszych, który mówi np. o o zasadę systemowości,
mimowolnym i dowolnym, .inny o uczeniu się częściami i o uczeniu się całościowym. .._,,„, .... ,„,VJ••··•.-.~· • zasadę poglądowości,
systematyczne ujęcie wyróżnia 4 grupy metod uczenia się [Okoń, 2004, s. 245]: • ząsadę samodzielnośd (świadomości i aktywności uczestników),
1) przez naśladownictwo, • zasadę związku teorii z praktyką,
2) przez zastosowanie gotowych algorytmów, o zasadę stopniowania trudności,
3) przez próby i błędy, . · „ zasadę trwałości wiedzy i umiejętności,
4) przez rozwiązywanie problemów. • zasadę efektywności,
OpisYwane w literaturze przedmiotu oraz proponowane w praktyce metody szk:o1emo we: 1 • zasadę operatywności wiedzy i umiejętności.
klasyfikowane są według różnych kryteriów: · · Wielość kryteriów grupowania metod szkolenia pracowników powoduje, że niektóre z nich
• pasywne (tradycyjne) i aktywne (aktywizujące), ze względu na sposób uczenia powtarzają się w ldlku grupach. Wobec powyższego, w dalszej części rozdziału przedstawione
uczestników, · zostaną jedynie wybrane (najczęściej stosowane) metody szkolenia na stanowisku pi:acy i poza
• indyWiduałne i grupowe, ze względu na skład uczestników, stanowiskiem pracy.
 466 Henryk Król
12.3.1. Wybrane metody szkolenia na stanowisku pracy , ''f
' ' ., ,.:t\~~:0'·
Cechą wyróżniającą tych metod jest dostarczanie przez olrreśloną osobę. (bezpośtedńi0il~:.\
przełożony, coach, mentor) niezbędnej wiedzy oraz formowanie umiejętności ipost\lw pracoi,{}~:~V'.''
ników bezpośrednio związanych z wykonywaną pracy. . ,~':.(·;jfa~f·;;
Instruktaż ., ·.'.~\:Hi%;;,
Instruktaż na stanowisku pracy dotyczy najczęściej pracowników wprowadzanych ctcV'&~/
wykonywania olrreślonych zadań (olrres adaptacji lub nowe czynności, obowiązki)'. Może on.dh .
przyjąć formę demonstracji, która polega na powiedzeniu lub pokazaniu pracownikowi - prz~z;:t&~;_.
zwierzchnika, doświadczonego kolegę lub zewnętrznego instruktora - trybu realizacji różnycb'YS;/ ::
czynności, a pracownik uczy się przez naśladownictwo, wykonując samodzielnie zaobserwowali~·:!,.'(
działania. . . <:h::;/
. Pewną odmianą omawianej metody jest podejście znane w literaturze angielsldej pB~a~iJ{<
nazwą Sitilig with Nelli (co w spolszczonej wersji można nazwać - "sadzaniem Kasi przy'.:\!;~(;>
Mmysi"), które polega na tym, że pracownik wymagający szkolenia (najczęściej·nowicjusŻ)\f:;;,,;,;,
siada przy doświadczonym pracowniku (instruktorze) i obserwuje wykonywane przez niegÓ;{~~:t
czynności, po czym otrzymuje swój własny sprzęt i musi samodzielnie wykonać zadanie. Takie'';~;:;F'.
szkolenie jest najczęściej stosowane w przypadku czynności manualnych (np. obsługa masz.Yri)f.i;f,'~
ale może być wykorzystywane także przy wykonywaniu innych zadań, np. pracy biurowej;:;;;'.i(
obowiązków recepcjonistld, obsługi urządzeń biurowych, programowania komputero\vego,•;Jt; ;
pomocy lekarsldej lub dentystycznej. Metoda ta jest szczególnie polecana w przypadku czyi!:.'.;~;( '
ności rutynowych i powtarzających się [Rae, 1999, ss. 100-101]. t:i~-;.
Coaching
Najczęściej stosowane olrreślenie do wyrażenia specyficznej metody tzw. „szkolenia jede~;jL/
na jednego", mającego na celu rozwój wiedzy; umiejętności i postaw. Coach (zazwyczaj w pok/'-:
skim tłumaczeniu - trener), lderując swoim uczniem, pomaga mu i udziela wskazówek w za-)' -
kresie sposobu wykonywania olrreślonego zadania. Osobiście je spełnia, a riie opiera się na'./(
formalnych i teoretycznych instrukcjach. .,'/{<
W literaturze przedmiotu spotyka się rozmaite definicje coachingu, podkreślające jego: :> · ·rozwoju,
specyficzne aspekty. -; ·-
1. Coaching jest sztuką - w tym sensie, że gdy jest perfekcyjnie realizowany, przestaje się / ..
· liczyć technika. Trener w pełni angażuje się w pracę z podopiecznym, a rodzaj relacji możria . : ·. ·
porównać do tańca dwojga ludzi, w którym nąjważniejsza jest harmonia i partnerstwo [Downey,\
1999; cyt. za: Parsloe, Wray, 2002, s. 48]. Ewidentnym przyldadem taldego podejścia może,.':
być program rozrywkowy realizowany przez kanał TVN pod nazwą „Taniec z gwiazdami".. , .
2. Coaching to proces, dzięki któremu możliwe staje· się przyswajanie wiedzy i rozwóii'?;' ·
a przez to doskonalenie umiejętności. Aby być dobrym trenerem, trzeba znać i rozumieć ten .._..
proces, a także opanować cały wachlarz stylów, umiejętności i technik zgodnych z kontekstem(/ .. ·
w którym coaching jest realizowany [Parsloe, Wray, 2002 s. 48]. ··· ·
3. Coaching to rozmaitość działań, podejmowanych przez odpowiednio przeszkoloną
kadrę (kierowniczą), służących rozwojowi indywidualnemu pracowników [Jamka, 2001, s.169] .. ·•··
Rozdział 12. Proces szkolenia pracowników 467
Na podstawie przeglądu literatury przedmiotu oraz dotychczasowych rozważań przyji;nuje
się przedstawioną niżej cjefinicję.
· ·Coacltingjest to odpo~edhlo zaplanowana i przeprowadzona metoda szkole~·.
'nia pracchmi{m przez odpo\ViedriiegÓ trenera· (tzwijedell najednego), polegająca.•'
·' na. rozwoju wiedży, · umiejętności.· i posta,v :uczącego się w. celu zWiększeńia jego•·
. · indywidualnego•.(i organizacji} kapi~ału ludzkiego. · .,
Szkolonymi mogą być osoby zajmujące rozmaite stanowiska: młodzi pracownicy szeregowi,
: kierownicy różnych szczebli, a nawet szef naczelny firmy. Każdy z tych przypadków wymaga
·.innego trenera, może nim być ktoś z firmy„ np. bezpośredni lderownik pracownika (coaching
· wewnętrzny) lub osoba z zewnątrz.- profesjonalny doradca (coaching zewnętrzny) w. przypadku
s~kolenia naczelnych szefów. Coaching ma wiele podobieństw do profesjonalnego treningu
· sportowego. Trener i jego wychowankowie dążą wspólnie do osiągnięcia konkretnych wyników.
. Przykładem może być dobrze przygotowana ekipa sportowa realizująca plan gry, podczas
gdy skoncentrowany coach (trener) z uwagą obserwuje swoich podopiecznych. To trener typuje
. zawodników do drużyny, na podstawie ich możliwości i kondycji ustala indywidualne formy
treningu i w końcu określa strategię gry całej ekipy. Sam nie bierze udziału w grze, a jednak
to 01i ponosi pełną odpowiedzialność za sukces bądź porażkę. Dlatego tak często obserwuje
się' zmiany na stanowiskach trenerów sportowych.
· . Efektywność coachingu uwarunkowana jest odpowiednim zaplanowaniem i przeprowa-
dzeniem. Wymienia się następujące etapy tego procesu uczenia się [Parsloe, Wray, 2002,
'
SS. 49-53]: .
- • uświadomienie - coaching winien rozpoczynać się dopiero wówczs, gdy uczący się
uświadomi sobie potrzebę zmiany swojego działania lub sposobu wykonywania określonych
. czynności,
• planowanie pod kątem odpowiedzialności - uczący się powinien przyjąć osobistą od-
powiedzialność za wyniki tego procesu, musi także brać aktywny udział w podejmowaniu
. decyzji odnośnie do treści programów nauczania, ·
0 realizacja planu - wykorzystując style i techniki najbardziej odpowiednie do sytuacji, .
w której funkcjonuje uczący się, trener winien wspierać go w realizacji planu osobistego
• ocena wyników - stałe monitorowanie i ocena, czy realizacja programu indywidualnego
nauczania przynosi oczekiwane wyniki.
Mentoring
.Z określeniem mentoringu jest podobnie jak z coachingiem - istnieje wiele definicji
proponowanych przez trenerów; mentorów i naucżycieli. Ukazują one różne aspekty tego
zjawiska. Kilka z nich przytaczamy poniżej [Parsloe, Wray, 2002, ss. 78-79].
1. Mentoring jest niezwykle ważną pomocą w rozwijaniu umiejętności personelu. Wymaga
patrzenia w przyszłość i zauważania tkwiących w niej możliwości. Potrzeba do tego zaufania.
2. Doskonały mentoring opiera się na kompetencji, doświadczeniu i jasnym określeniu
ról, bardzo duże znaczenie ma w nim jednak taicie odpowiedni zestaw cech osobistych.
 468 lłenryk Król Rozdział 12. }>roces szl{olenia ·pracowników 469 ..

3. Mentor to człowiek doświadczony, który chce podzielić się swoją wiedzą z kimś o i opinii przez trenera (wykładowcę) oraz ich recepcji przez uczestników przedsięwzięcia szlco-
świadczeniu skromniejszym, w relacji charakteryzującej się wzajemriym zaufaniem. .. Jeniowego. · ·
4. Z sukcesem każdego człowieka związany jest jeden podstawoWy fakt: ktoś kiedyś Wyróżnia się kilka 'typówwyldadu [Okoń, 2004, s. 470]: . .
sposób żadbał o jego rozwój. Ta osoba to właśnie mentor.. . . . • · wykład konwencjonalny - przedstawianie treści gotowej do przyjęcia przez słuchaczy,
Pomimo wspólnego celu coachingu i mentoringu, jaldm jest pomaganie Ml'0,,.;,..,"1n;:1:-.'.;;:s:,::ą~:<lfit' e wykład proble1ilowy - prezentowanie jakiegoś problemu, metod jego rozwiązania or·az
i wspieranie ich windywidualnym uczeniu. się, mają miejsce próby wykazania różnic mu;:dż\w:;. do jakich to rozwiązanie doprowadziło, ·
· nimi. Uważa się, że coaching zazwyczaj dotyczy czynności ma11ualnych, a mentoring jest ine.to . " wyldad konwersacyjny.,.. przeplatanie wypowiedzi trenera (wykładowcy) i słuchaczy.
stosowaną w bardziej złożonych sytuacjach. Poza tym różnica między nimi dotyczy okolicŻnoś Natomiast w szkołach wyższych wyróżnia się jeszcze:
w jaldch są one stosowane, odpowiedzialności trenera-mentora i charakteru relacji mię · • wyldady kursowe - systematyczny przękaz tresci jakiegoś przedmiotu,
nin1i a uczącymi się. Mentor nie powinien być bezpośrednim przełożonym podopieczn • wykłady monograficzne (tzw. monografy) - szczegółowe przedstawienie jakiegoś zagad-
Najlepiej, gdy zajmuje stanowisko co najmniej o dwa stopnie wyżej w hierarchii zawdd .· nienia, często przezjegó badacza. ·
Powinien być s:...12 Iat starszy od swojego protegowanego. Nie zalecasię także układu mie . Spośród pozytywnych cech·.wykładu wymienia się zazwyczaj możliwość przedstawienia
nego ze względu na płeć, by przeciwdziałać przeistoczeniu się relacji zawodowych w uczucia, ·treści. duŹej grupie uczestników, co skutkuje niskimi naldadami finansowymi i czasówymi. •··
„Wszyscy mentorzy dążą do nawiązania z pocjopiecznymi sZczególnyc;h relacji, jak tiajl:( 'Zaleca się .stosowanie tej metody na etapach wstępnych progi·amu szkoleniowego, np. do
dziej zbliżonych do tradycyjnego pojmowania.zaufanego doradcy i konsultanta. W przeciwi( . , \';: prezentacji całkowicie nowego materiału lub przedstawienia wyników badań: NatOmiast do
stwie do coachingu, w którym lderownik, egzaminator czy trener koncentruje się. na szybki#r;~\c~~~;: negatywnych stron wykładu zalicza się jego specyfikę, która powoduje, że nie nadaje.się do
uzyskaniu wyników, mentor myśli bardziej o doskonalenii.i działania i zachowań w znaćziii~ft~;~; · szkolenia umiejętności praktycznych. Z tego względu zakres jego stosowania ograniczony jest
szerszym wymiarze czasowym - nawet w skali całej kariery ucznia" [P.arsloe, Wray, 2002, s, sijf,~fij:,:; .. do pracowników zajmujących stanowiska nie bezpośrednio produkcyjne. Poza tym wiedza jest ..· .
Mentoring jest procesem wspierania podopiecznego w jego rozwoju. Zazwyczaj skła~fi{~~':,;;;'{ . przekazywana zazwyczaj na poziomie przeciętnym, co stwarza brak możliwośei uwzględnienia
się z następujących etapów: . · · .'fki1·~·:t'&· · indywidualnych potrzeb szkolonych. Jednak podstawową wadą jest bierne uczestnictwo słu­
1) potwierdzenia planu rozwoju osobistego (}JRO), 'i,1\~D;;~.;[: clu,1czj, zajętych słuchanien1 i sporządzanie1n notatek, Uważa się, że wyldad nie powinien hwać
2) inspirowania do samodzielnego kierowania nauką, . :;;•/;\:.>.'• dłużej niż 30-40 minut i nie może zawierać zbyt wielu informacji, ponieważ podkoniec dnia
3) udzielania wsparcia w realizacji PRO, pomocy w ocenie wyników. . .•. uczestnicy ·szkolenia będą pamiętali zaledwie 20% treści wykładów. Dlatego proponuje się·
Z przeglądu powyższych definicji, przyjmuje się przedstawione niżej określenie mentoringtl.;\"} ;; stosowanie rozmaitych przedsięwzięć, mających na celu aktywizowanie słuchaczy, dzięki przy-
.,;;·'~;r:~.„ ··~
gotowaniu slrutecżnego wykładu [Silberman, 2004, ss. 101-129]: · ·
Mentoring jest metodą szkolenia pracownika, w Ii:tórej .osoba posiadająca " pięć sposobów na pobudzenie zainteresowania słuchaczy: ćwiczenie wprowadzające,
wiedzę, doświadczenie i autorytet jest dla podopiec·znego przez pewien czas men- ...'· anegdota lub prezentacja materiałów wizualnych, krótkie studium przypadku, minitest,.zwiastun;
torem„ domdcą, przewodnikiem w rozwoju jego indywidualnego (i organiz11cji) . i o pięć sposobów na ułatwienie rozumienia i zapamiętywania: wypunktowanie najważ- ·
kapitału ludzkiego. . . · · :: niejszych zagadnień, hasła - lducze, przykłady, analogie, pÓmoce wizualne;
" .pięć sposobów na pobudzenie zaangażowania uczestników: zadanie dla słuchaczy, !···

Wśród innych metod nauczania na stanowisku pracy wymienia się taicie: rotację stanowjsĘ,i{;· · pomoc w sporządzaniu notatek, „pobudka", synergiczne uczenie się, krótlde ćwiczenie; J·
pracy, powierzanie zadań zleconych i powierzanie zastępstwa na określonych stanowiskach~;};';. . j· '" pięć sposobów na utrwalenie materiału: „konferencja prasowa", samodzielny przegląd
pracy. zostały one już omówione w rozdziale 11. · .;L:: , . materiału; przełożenie teorii na praktykę (praca w grupie), studium przypadku (zamykające I
f i
' >·• wykład), ćwiczenie (uczenie się przez działanie).
· ~·::·.:·· ' . Trzeba jednak pamiętać, że celem wyldadu jest przekazanie określonej treści i wobec 1
12.3.2. Wybrane metody szkolenia poza stanowiskiem pracy .li

tego nie należy przesadzać z jego uatrakcyjnianiem, by nie przekształcić wyldadu wshow !
Ze względu na trudność wyraźnego rozgraniczenia, metody te obejmują zarówno metody;:f (pokaz sztuczek) prowadzącego(wykładowcy), kosztem treści.
stosowane poza stanowisldem pracy, ale wewnątrz organjzacji, jak i metody aplikowane podczaą):C : j
przedsięwzięć szkoleniowych poza organizacją (przeprowadzane przez firmy szkoleniowe). .~ '.;.. Dyslcusja
Dyskusja jest taicie jedną z częściej stosowanych metod szkoleniowych. Może stanowić 11
Wykład
sesji prezentacyjnej, np. w trakcie wykładu, kiedy trener pragnie poznać opinie .uczest-
·. Wyldad jest jedną z najbardziej tradycyjnych i popularnych met~d szkolenia grupowego: ;{
część
ników. Może też spełniać rolę przerwy między kolejnymi wyldadami oraz powodować ak- I i
która polega na ustnym przekazywaniu odpowiednio usystematyzowanych wiadomości, faktów} tywizację uczestników, zwłaszcza gdy są stosi.IIikowo pasywni w tralccie danej sesji szkoleniowej.
I: •
:(· :_

l
1.

.~r
470 Henryk Król
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 0 . · :'.·';,
Dyskusje planowane oraz czas ich t1wania powinny być uwzględnione w projekcie przedsię- '
wzięcia szkoleniowego. . · '·' ".
· Dyskusję stosuje się zazwyczaj, gdy uczestnicy szkolenia charakteryzują się wysoki~i;::;<~
poziome1:n' samodzielności w formulowaniu zagadnień, w jasnym prezentowaniu swoich pogiąl,'.)\[3j,);,y:
dów i argumentów w ich obronie oraz w odpowiednim przygotowaniu się do. przedmiotu/ifr:~;::f:
dyskusji. Dyskusja może ówocować różnymi efektami w zakresie uczenia się i kształtówahiif'i,.::,::f
postaw: uczy bardziej dogłębnego rozpatrywania problemów, zajmowania stanowiska i prezento~:\?'.·
wania argumentów, a równocześnie brania pod uwagę innych opinii i argumentów, jeśli wydają.;:??
się być trafne [Okoń, 2004, s. 90]. Gorzej od wyldadu spełnia rolę przekazu treści i informaćjip:,;,: -~
Spośród różnych fonu dyskusji wydzielić można szczególnie następujące: · ·:::··.~:;:;•;'
" dyskusję plenarną - najbardziej popularną, prowadzoną w dużej grupie w sposóQ~·;}:/.'
sformalizowany; chociaż wszyscy uczestnicy mają równe prawa wzięcia udziału, fo jedriak.f\,:j/ ·
prowadzący ma rolę dominującą (udziela glosu, pilnuje trzymania się tematu oraz wyznacza~'~;~/
nego limitu czasu); · . ··.:."
" dyskusję panelową - podczas kt-Orej tzw. moderator rozpoczyna wprowadzeniem wte~"?~;:•
mat dyskusji, a następnie kilkuosobowa grupa specjalistów, tzw. panelistów, prezentuje swoje/::f
stanowiska w danej kwestii, by następnie prowadzić między sobą krótką wymianę zdań i opinii))}·
czasami do dyskusji włączają się obse1wujący ją słuchacze; w zakończeniu ma miejsce pod- ..
sumowanie panelistów i moderatora [Pawlak, 2003]; :.L,,:;... ,
o debatę oksfordzką - która ma cechy podobne do dyskusji panelowej, bierze w. niej;:>:/::
talcże udział kilku dyskutantów i moderator czuwający nad jej tokiem; różnica sprowadza się/,;}{'
do podziału dyskutantów na dwie grupy - za i przeciw zagadnieniu, które jest przedmiotem :;. :·
dyskusji (np. szkolenie własnych pracowników czy pozyskiwanie nowych z zewnątrz); można{:/
taicie wprowadzić czasowe ograniczenie wypowiedżi; argumenty przeciwnych stron są oceniane·!;:_'_.
przez obse1watorów; .·
o dyskusję wielokrotną (grupową) - w ramach której dużą grupę uczestnilców można•'
podzielić na mniejsze zespoły w celu przedyskutowania obranego problemu, następnie przed~·::o
stawicieie poszczególnych grup na wspólnym zgromadzeniu referują wyniki swoich grup, po
czym ma miejsce dyskusja ogólna.
Studium przypadku
Studium (analiza) przypadku (case study) należy do grupy metod aktywizujących uczest~. >'.
ników w procesie szkoleniowym. Polega ona na dostarczeniu osobom szkolonym opisÓ\\'. ·
przypadków opartych na sytuacjach (zdarzeniach) rzeczywistych lub wymyślonych (fikcyjnych),
ale które mogą się zdarzyć faktycznie. Zaleta sytuacji rzeczywistych polega na większym.-.~.
związku z praktyką, a ich niedostatkiem jest trudność w otrzymaniu wszystkich informacj\<
(obawa przed konkurencją). W przypadku fikcyjnym zaletą jest możliwość przedstawienia opisu
poprawnego od strony dydaktycznej, a niedostatkiem nieautentyczność sytuacji, ode1wanie od
praktyki. Stąd wniosek, by przy budowie opisów opierać się na praktyce i uzupełniać ją · ··
dodatkowo sytuacjami fikcyjnymi. Objętość opisów jest bardzo zróżnicowana: od kilku zdań .. ·
do kilkuset stron, może traktować o jednym lub kilki: zagadnieniach. Typowy kilkustronicowy
opis przedstawia sytuację (zdarzenie) dotyczącą pewnej organizacji. Zazwyczaj zawiera faldo·:
grafię powstania sytuacji, nie formułując żadnych elementów oceny ani istoty problemu(ów)l ,: ..
Rozdział 12. Proces szkolenia pracowników 471
To sarni słuchacze powinni zdiagnozować sytuację i sformułować problem(y). Dodatkowo, do
podstawowej części opisu mogą być załączone inne dane oraz diagramy i rysunki, w celu
wzbogacenia i uszczegółowienia obrazu sytuacji. _
Studia przypadków zazwyczaj stosuje się w celu utrwalenia lub rozwinięcia treści zawartych
w: wykładach, służą jednak głównie rozwijaniu takich umiejętności, jak: poszukiwanie infor-
. macji, myślenie analityczne, myślenie twórcze, zastosowanie znanych technik i metod (np.
obliczeniowych), podejmowanie decyzji, komuriikowanie się, poznawanie i weryfikowanie
wfasnych postaw i zachowań. Metoda ta może także wpływać na postawy' osób szkolonych ·
[Łaguna, 2004, ss. 158-159]. .
· W literaturze przedmiotu i praktyce mają miejsce różne odmiany metody analizy przypad-
ku, stwarzające możliwość jej zastosowania w szkoleniu wielu grup zawodowych i osób zaj-
mujących różne stanowiska [Ła~una, 2004, s. 156; Pocztowski (red.), 2001„ s. 12-13].
Odgrywanie ról
Odgrywanie ról jest jedną z popularniejszych metod, stosowanych podczas kursów szko-
leniowych. Stwarza ona uczestnikom możliwość przećwiczenia nabytej wiedzy w powiązaniu
z uczeniem ·się przez działanie, a czasem po prostu z zabawą. To znakomity sposób, po-
zwalający szkolonym na pojawienie się w warunkach stwarzających określone emocje, jak
i przećwiczenie pewnych czynności z wykorzystaniem swoich umiejętności. Metoda ta służy
rozwijaniu umiejętności interpersonalnych oraz poznawaniu sposobów zachowania się i od-
czuwania ludzi. Szczególnie polecana jest mened:i:erom, liderom zespołu i przedstawicielom
handlowym w celu osiągnięcia wprawy w prowadzeniu rozmów i negocjacji, przewodzeniu
grupie i prowadzeniu spotkań, nawiązywaniu kontaktów z nowymi klientami i radzenia sobie
z reklamacjami. Za pomocą tej metody stwarza się możliwość zastosowania wiedzy (np. na
temat relacji międzyludzkich) do warunków prawie realnych, stanowiąc łącznik między teorią
a praktyką.
Uczestnicy szkolenia zapoznają się z tekstem opisującym poszczególne i'ole, a następnie
starają się postępować stosownie do scenariusza, np. jedna osoba wciela się w rolę przed-
stawiciela handlowego, a druga w kupującego. Możliwa jest taicie zamiana ról. Następnie
odegrana scenka jest analizowana i omawiana. Dyskusja i podsumowanie scenki pozwala ocenić
poziom umiejętności zademonstrowany przez uczestników.
Odgrywane. scenki są często zapisywane na taśmie wideo, stanowiąc wartościowe źródło
informacji na temat zachowania się „aktorów". Nagranie pozwala na ut1walenie całego „spek-
taldu" i umożliwia powtarzanie istotnych momentów. Jest to bardziej przekonujące niż infofi-
macje zwrotne od obserwatorów, stanowi bowiem bezstronny zapis, który wskazuje uczest-
nikowi jego poziom umiejętności.
Gry i symulacje
G1y i symulacje, będąc podobnymi metodami szkolenia, nazywane są czasami „grami
symulacyjnymi". Wykorzystują one uproszczone schematy rzeczywistości, dość wiernie od-
twarzające złożone sytuacje organizacji lub jej części. Schematy te są bardziej zrozumiałe od
złożonej rzeczywistości i szkoleni mogą nimi bezpiecznie manipulować. Uczestnik szkolenia
realizuje zadania podobne do czynności zawodowych, lecz nie na realnych stanowiskach,
 472 Henryk Król Rozdział 12. Proces szkolenia pracowników .473 '.
. . . .

a w sytuacjach sztucznych, chociaż podobnych do rzeczywistych. Przykładem może być -„.,y·"'"·"••···· • treningi na świeżym powietrzu (outdoor courses) [Pawlak, 2003, s. 207; Szałkowsld, 2002; •.
lenie pilotów samolotów lub maszynistów elektrowozów. Symulacje w procesie --···~·•-urn :ss. 64-65], . .. ..
stosowane są w celu zapewnienia bezpieczeństwa uczestników oraz w celu uniknięcia zbęany • e~leaming [Hyla, 20Q3]:.
kosztów z tytułu ćwiczeń w warunkach realnych. Symulacja nie pokry\va się wpełni z rzeczyw
- -·
tością, dlatego uczący się winien zdawać sobie z tego sprawę. · · ·. '12~3~3. Zabezpieczenie materialne. przedsięwzięć szkoleniowych
Symulacje są stosowane w ośrodkach oceny (Assessinent Center) oraz w progra'mii:c
szkoleniowych dotyczących funkcjonowania przedsiębiorstwa (np. wyboru przedmiotu dziąłal :•; .Istotni! rolę w tym zakresie odgrywa środowisko dydaktyczne, czyli uldad obiektów i po- ..·
naści, wielko.ści · i częstotliwości zamówień, ·źródeł zakupów i kierunków 'sprzedaży, źródeł!:·~mx' mieszcie'ń wraz .z ich wyposażeniem. sprzyjającym uczeniu się. Idealnie zaprojektowana sala
finansowania lµb wyników finan~owych). Uczestnicy mogą rozwiązywać problemy zaróylJi'b · '' szk<Jlernovva powinna być wyposażona w następujące elementy [Silberman, 2004, s. 261]: .
o charakterze rywalizacyjnym w walce konkurencyjnej, jak i kooperacyjnym (uczenie ;ię·
współpracy).: . Tabela 12.3. Szkolenie wewnątrz i poŻa ~rganizacją r
. : 1·
Spośród szkoleniowych gier symulacyjnych najszersze zastosowanie mają gry lderowniez·•
· ' ó • ' • • Zalety
i ekonomiczne, wykorzystujące technilcę komputerową, Stosują· one modele matematycĘri ·
pozwalające odtworzyć funkcjonowanie określonego systemu ekonomicznego {przedsiębioi .1: Szkolenie • Niższe koszty • Powstaje ryzyko utrwalania pewnych
stwa:, branży, rynku wewnętrznego lub zagranicznego) oraz pozwalają przewidywać slru · • Warunki pozwalające uczestnikom nawyków i zwyczajów, podc,zas gdy
lepiej się poznać powinny być one zmieniane ·
podejmowanych decyzji. Uczestnicy gry symulacyjnej mają z góry określone ćele, do osiągn: · • Wspólne doświadczenie i Wzmacnia- • Obecność przełożonych może mieć
których dążą dzięki pewnym działaniom i decyzjom podejmowanych w warunkach nakiet., . .. . nie kultury organizacji negatywny wpływ na atmosferę ·
. !onych ograniczeń. W rezultacie podjętych działań i decyzji poszczególne grupy (lub uczestnicy}~~~~~".;~;; • Możliwość wprowadzenia określone­ w grupie, u niektórych uczestni_ków ....
osiągają określone wynild, które mogą być dobre·lub słabe; oczekiwane lub niespodziewan&łW1.;fri go projektu organizacyjnego lub roz- powodować stres i opór przed.
„odkrywaniem się"
Są one jednym z kryteriów oceny trafności decyzji podjętych przez zęspół (osobę): Nie zal\ła · ·f:'i\\·, wiązania problemów pojawiających .
się w codziennej pracy • Uczestniczący zwierzchnicy mogą
się bowiem od razu maksymalnego wyniku, „granie' jest w pełni interaktywne i uczestnicy. . . . . .· • Łatwość uczestniczenia w sesjach obawiać się utraty swojego aµioryte-
w stanie dzi.ałać kreatywnie i w sposób nieprzew'idziany. Dzięki temu możliwe jest obsdH~•fik.~~} szkoleniowych tu, ośmieszenia i niepokoić się, że.
wowanie działań niekonwencjonalnych i stopnia elastyczności szkolonych. .;:~;:;~~k{ ':' • Prostszy sposób oceny Wyników pracownicy okażą się lepsi od nich ·
„Gry i symulacje („.) mogą doskonalić umiejętność podejmovyania decyzji i wykorzyą}Wi:\i;/'; sżkolenia • Niektórzy uczestnicy mogą obawiać
się negatywnej oceny lub krytyki, co
tywania wiedzy teoretycznej w praktyce. Dostarczają też często okazji· do rozwijania umiejęf~;~f~~.~·,,;
ich zdaniem może mieć negatywne
ności pracy zespołowej i grupowego rozwiązywania problemów. Przede wszystkim umożliwłaj ""@{, konsekwencje dla ich kariery zawado-
. eksperymentowanie w symulowanym modelu rzeczywiśtości. („.) Testują pomysły, poznaJ . >./ . wej w organizacji
efekty różnych rozwiązań, aby później w realnym życiu móc posłużyć się tą wiedzą.(„.) Gzy~~'. ;); • Odrywanie uczestników do wykonania
i symulacje mogą być .bardzo przyjemną formą uczenia się. Wymagają aktywnego udziałiiYE\;. pilnych spraw bieżących (są na miej-
scu)
uczestników, ale jednocześnie łatwo angażują emocje,. mogą pobudzać naturalną ciekawoś~Ht'•ie
i zainteresowanie" [Łaguna, 2004, s. 166]. gp;i(f.;;; 2. Szkolenie • Okazja do otwarcia się na otoczenie, • Wyższe koszty
. ·.\{i).~~/~.~:/< poza organizacją dzielenia się i porównywania różnych •. Niedostosowanie programów szkole-
doświadązeń i zakresu wie.dzy nia do potrzeb przedsiębiorstwa·
Inne metody aktywne w szkoleniu ;~fi\~;( : • · Uczestnicy czują się bardziej odpręże­ • ,Mała innciwacyjriość lub zbytnie
ni i· w mniejszym stopniu kontrolowani nastawienie _na aktualne mody
Spośród innych metod aktywnych, stosowanych w szkoleniu, wyliczyć można następujące';i.;0r;/
11 Stwarza uczestnikom możliwość wyja- • Pracownicy· uczestniczący pojedyn-
• trening asertywności [Karney, 1998, ss. 194-196], · ·· " śnienia tych aspektów, których nie ro- czo lub w niewielkiej grupie, pa· po"
• trening integracyjny [Szałkowski, 2002, s. 67], zumieją lub w zakresie których potrze- wrocie do przedsiębiorstwa mają trucie
• trening interpersonalny (wrażliwości) [Karney, 1998, ss. 191-193], bują większej ilości informacji naści we wprowadzeniu u siebie tego,
• Jest tó dobre rozwiązanie w· sytuacji, czego się nauczyli na szkoleniu .
• trening kreatywności uczestników [Szałkowski, 2002, s, 67],
kiedy niewielu pracowników przedsię-
• warsztaty [Rae, 1999, s. 114; Kossowska, Sołtysińska, 2002, ss; 201-202].

NLP·J· .~t.' _ ,_ _~-~-;~_[_.~_r_: _~_:m_i~a-~ -·~_;_:~_sf_aJ_i!" '~n-~;_:_i_~e-~ -~-~·_,_

• konferencje [Rae, i999, s. 115; Szałkowski, 2002, s. 62],
• metody relaksacyjne [Szałkowski, 2002, s. 66],
• metoda programowania neurolingwistycznego (nero-linguistic programming, .l.'!.>_:. '.:.'·.·.:.,: .___ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _---,-_ _ __
[O'Conner, Seymour, 1998], , - Żródjo: opracowanie własne.
)~~~~~;/;·:_:.i :i·: l
474 Henryk Król Rozdział 12. Proces szkolenia pracowników 475

ow peini kontrolowany system oświetlenia i dźwięku, .
" fukcjonalne meble,
o magnetyczne ściany;
" połączenia sieciowe do komputerów,
" okablowanie do wideokonferencji,
o wykładzinę i pluszowe, obrotowe fotele,
" monitory i projektor komputerowy,
" klimatyzację.
Ważny etap przygotowania przedsięwzięcia szkoleniowego stanowi zapewnienie ornomv1f'1·1.
nich pomocy audiowizualnych, do który zalicza się m.in. [Łaguna, 2004, ss. 106-109]:
~ tablicę czarną z kredą, · jak i. organizacyjno-technicznego.
„ tablicę białą z kolorowymi flamastrami,
" tablicę kartonową (flip chart) z pisakami,
o rzutnik folii,
e slajdy,
• filmy wideo,
" nagrania audio,
" projektor multimedialny. ..
W charakterze podsumowania różnic między szkoleniem wewnątrz organizacji i poza ·
w tabeli 12.3 zebrano ich wady i zalety, które warto wziąć pod uwagę przy
wyboru.
12.4. Ocena przebiegu i efeldów przedsięwzięć
szkoleniowych
Czynności te sprawiają najwięcej kłopotów, głównie ze względu na brak prostych i wiary~
godnych sposobów pomiaru. Zapewne z tego powodu niektórzy autorzy stosują pojęcie „o~
szacowanie", a nie „ocena" rezultatów szkolenia. · ...
Rozmiary działalności szkoleniowej i koszty szkolenia są najczęściej stosowanymi mier" }: · ·
nikami w przedsiębiorstwach. Uczestnictwo pracowników w różnych przedsięwzięciach szko~ .. ,..
leniowych, wyrażane liczbą dni lub godzin odbytego szkolenia, jest najdostępniejszym wskaź'; :,:.
nikiem i zasługuje na systematyczne rejestrowanie. Pozwala na obserwację dynamiki zmiatj < ·
rozmiarów szkolenia w danej organizacji w pewnych okresach (kwartałach, latach), a w prze1
liczeniu na jednego zatrudnionego umożliwia porównywanie z działalnością szkoleniową innych.
organizacji tegoż sektora gospodarki lub w skali całego kraju. Podobnie jest z kosztami ·.·...
szkolenia, aczkolwiek informacje w tym zakresie należy traktować z większą ostrożnością, która
wynika z niedoskonałości rejestrowania wydatków na cele szkoleniowe. ' .·
Powyższe mierniki pozwalają oszacować szkolenie pracowników w przedsiębiorstwach
jedynie od strony ilościowej i to w znacznym uproszczeniu. Dlatego podejmowane są próby
stosowania bardziej złożonych podejść do oceny przedsięwzięć szkoleniowych. Na przykład
angielski specjalista AC. Hamblin zaproponował szer9ką definicję oszacowania rozumianego
jako „...próba otrzymania informacji (sprzężenia zwrotnego) na temat efektów programu
szkoleniowego oraz ustalenia wartości szkolenia w świetle takiej informacji". Hamblin sugeruje.
następnie, że występuje pięć poziomów, na których osżacowanie może następować: reakcje,
~czenie się, zachowania w pracy; organizacja oraż ostateczna wartość [Hamblin, 1974, s. 8].
W dobrze zorganizowanych przedśiębiorstwach bardziej-rozpowszechnione jest podejście
. do analizy i oceny skuteczności przedsięwzięć szkoleniowych oparte na modelu D. Kirkpatricka.
·choć powstał w latach sześćdziesiątych w Stanach Zjednoczonych, ale dzięki ciągłemu doskona-
leniu, jest on uznawany za jeden z bardziej użytecznych sposobów ewaluacji realizowanych
przedsięwzięć szkoleniowych. Model ten opiera się na sformułowaniu czterech poziomów
rozważań, na których prowadzona jest analiza i ocena skuteczności szkolenia [Kirkpatrick, 2001].
l. Poziom reakcji - to zebrane odczucia, opinie i oceny stopnia zadowolenia uczestników
szkolenia dotyczące jego przebiegu, zarówno z punktu widzenia inerytoryczno-metodycznego,
. . ,
2.. Poziom nauczania - to zgromadzone informacje o tym, czego i ile uczestnicy szkolenia
nauczyfi się: jaką nową wiedzę zdobyli; jakie nowe umiejętności przyswoili lub rozwinęli i jakie
zmiany zaszły w ich postawie?
3. Poziom zachowania - to wyniki badań, które pozwolą stwierdz_ić na ile „zdobycze"
wyniesione ze szkolenia mają zastosowanie w codziennej pracy. Jest to bardzo ważne, gdyż
jedynie pozytywna zmiana zachowań owocować może zwiększeniem działań indywidualnych
i grupowych.
4. Poziom rezultatów - to rezultaty badań i obserwacji skutków (korzyści) odbytego
,szkolenia dla funkcjonowania całej organizacji. Przede wszystkim poszukuje się danych po- 1
· i:wierdzających ekonomiczną efektywność szkolenia .w postaci wzrostu produkcji, wydajnośei
1
pracy, spadku absencji, zmniejszenia fluktuacji, braków itd~ Podstawowa trudność polega na
wyeliminowaniu wpływu innych czynników (pozaszkoleniowych), stąd i złożoność wyliczeń
dotyczących porównania korzyści ze szkolenia.z poi:J.ies,ionymi na nie kosztami.
Priyklad 12.3.
Wiadomości prasowe. Kiedy jeden z działających w Polsce koncernów produkujących napoje chlOdzące
postanowił sprawdzić efektywność zafundowanego pracownikom ·szkolenia, okazało się, że sprzedaż gwal-
.towiJ.ie spadła. Specjaliści odpowiedzialni za: szkoienie wpadli w panikę. Kiedy jednak dokładnie zbadano
fakty, stwierdzono, iż przyczyną spadku sprzedaży by! deszcz,· który przez cały tydzień padał w Polsce.
Traktowanie szkolenia jako inwestycji wywołuje oczekiwania zwrotu poniesionych na-
kładów w określonym czasie i wcześniejszego obliczenia progu opłacalności4 •
Typowe porównanie kosztów i efektów bywa jeszcze uzupełniane o tzw. miękkie kategorie,
np.: poprawę wizerunku przedsiębiorstwa, zadowolenie pracowników z możliwości własnego
rozwoju, wzrost kultury organizacyjnej firmy. Powoduje to, iż rozważania o efektywności
szkolenia uwzględniają także podejście prakseologiczne, które bierze pod uwagę korzyści
i koszty zarówno materialne, jak i moralne.
W zależności od analizowanego poziomu wymagane jest stosowanie odpowiednich metod
badawczych: od prostych anonimowych ankiet badania opinii słuchaczy do rozmaitych skom-
plikowanych obse1wacji, ocen, badania dokumentów, porównywania z grupami kontrolnymi itp.
4
Przykładowe zestawienie kosztów i korzyści oraz wyliczenie opłacalności szkolenia przedstawiła
dla .celów dydaktycznych M. Kostera, 1994, ss. 117-119.
 476 Henryk Król
Rozdział 13
Przedstawiona różnorodność metod stosowanych do przeprowadzenia analizy efektow-
ności szkolenia, ich niedoskonałość i niewystarczalność świadczy o koniecznośd dalszych Kształtowanie karier w organizacji
w tej dziedzinie.
·.Alicja Miś
Zamiast zakończenia
„Dobr~y pracownicy potrzebują rosnąć; ~ą jak kwiaty. Jeśli, chcąc zapobiec rmrrnc,tm1,;.·,
. rośliny, zredukujesz ilość dostarczanej .wody lub światła, w ogóle załiam1:1jesz jej. ,,,,_,,.,_.>·-····-
Zaczyna więdnąć, płatki i liście usychają i odpadają. Dokładnie to samo dzieje się, gdy
niczasz rozwój pracowników. Jakość ich pracy obniża się znacznie; przestają wierzyć, że
jak wykonują swoje obowiązki, jest ważne. Cierpią z powodu braku uwagi i zachęty do
[Albright, Carr, 1997, s. 41]. ·
,.. ;„.,

Pytania 13.1. Istota kariery _zawodowej

1. Co to jest RAPS? . . Pojęcie karitiry1, biorąc za podstawę rozmaite. definicje, najogólniej może być, zdaniem -
2. Jak się określa potrzebę szkoleniową pracownika? D.T. Halla, sprowadzone do.czterech charakterystycznych ujęć [Hall, 1976, ss. 1-3]: (1) kariera-
3. Jakie są potencjalne źródła informacji .o potrzebach szkoleniowych organizacji? rozumiana jako określona profesja, zawód; w tym sensie kariera dotyczy tylko tych zawodów,
4. Co zawiera plan szkolenia firmy?
w których jasno określona jest śeieżka rozwoju zawodowego, wytyczona następstwem stano-
5. Na czym polega specyfika uczenia się dorosłych?
6. Jakie znasz metody szkolenia pracowników? '. wisk; kariera dokonuje się tu przez kumulację wiedzy i umiejętności z gó1y określoną wymo- ·-·1;
., :_

7. Co to jest coaching? · gami kolej_nego stanowiska (np. prawnik, urzędnik, nauczyciel); (2) kariera rozumiana jako
8. Na czym polega mentoring? . .zaawansowanie;. kariera jednostki dokonuje się przez uzyskiwanie „czegoś więcet - mogą to rI..·· ..
· 9. Przedstaw metodę oceny efektywności szkoleń według koncepcji Donalda Kirpatricka? być coraz wyższe stanowiska w strukturze organizacyjnej, praca w organizacji postrzeganej ·

Literatura- zalecana
jalrn ,,lepsza~', szersze możliwości decyzyjne lub większa rozpiętość władzy; (3) kariera defi-
. niowana jako sekwencja ptac wykonywanych przez jednostkę w tóku jej życia zawodowego;. ·
'
+11
. . . . ~ .
oznacza indywidualny wzorzec kolejno W)'kcinywanych prac i jest atrybutem wyłącznie pracu-
l
-i
Boydell: T„ Leary M„ Identyfikacja potrzeb szkoleniowych, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001. .il·
. Kossowska M„ Sołtysińska I., Szkolenia pracowników a rozwój organizacji, Oficyna Ekonomiczna, jących jednostek; (4) kariera rożumiana jako sekwencja doświadczeń jednqstki związanych .· 11
200,2: ' ' ' , z pełnioną przez nią rolą; lduczowe w tym ujęciu jest doświadczenie, oznaczające kształtowanie
.· q ,
. . ..,_ '

Mayo A., Kształtowanie strategii szkole1l i rozwoju pracowników, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.
Łaguna M„ Szkolenia, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2004.
Silberman M„ Metody aktywizujące w szkoleniach, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004 ..
·
I się wewnęh·znych procesów jednostki, takich jale: dążenia i aspiracje, satysfakcja, wyobrażenia
. :I
I o sobie, postawy wobec pracy pod wpływem zmieniających się ról, pełnionych przez nią;
przyldadem może być gospodyni domowa, która oprócz roli gospodyni domowej pełni ta!cże 'I
inne role, np. matki, opiekunki, wychowawczyni.
Inni autorzy w nieco odmienny sposób prezentują możliwe sposoby wyjaśnienia omawia~ _·I ..
:1,
nego termiim. Dla jednych kariera jest właściwością jednostki. Oznacza unikatową sekwencję
wykonywanych prac, zajmowanych pozycji i doświadczeń związanych z pracą, innymi siowy
. - historię życia zawodowego jednostki, Inni kładą nacisk na rozmaite aspekty takiej kar~ery:
: (a) obejmowane przezjednostkę stan()wiska, oznaczające kumulację wiedzy, (b) obejmowane

1
Termin kariera .ma w języku polskim niejednoznac:;;ne zabarwienie emocjonalne. Potocznie· 2:wykle
; rozumianyjest jako znaczący krolc jednostld, w którymś ze społecznie postrzeganych jako istotne wymiarów
i jej życia. Ta postrzegana zmiana znaczenia jednostki jest równocześnie poddawana Vi. wątpliwość co do '
! jej zasadności. Terminy robienie Jcaiiery i karierowicz wyraźrnej podkreślają pejoratywne zabarwienie
. • terminu. Słownikowo pojęcie kariery definiowane jest jako: przebieg życiowej działalności· zawodowej, .
: politycznej, społecznej; szybld awans społeczny albo zawodowy, sukcesy, powodzenie, pożądane stanowisko, ·
dobra pozycja życiowa [Kopalińsld, 1990]. Natomiast samo słowo kariera wywodzi się z języka francuskiego
(carien-e) i o~nacza drogę lub tor: wyścigów konnych.
478 Ali<.;ja Miś
przez jednostkę stanowiska coraz wyższe hierarchicznie i wiążące się z szerszym zakresem!')t>.
władzy (zaawansowanie), (c) obejmowane stanowiska prowadzą do stabilizacji w rama9h;;;L·,
konkretnego obszaru zawodowego, np. kariera w wojsku. · · '. )\';;:>!
Zaproponowane przez J. Greenhausa i G. Callanana rozumienie terminu kariera rozróż."?;g::;
nia karierę jako atrybut organizacji lub zawodu oraz jako. at1ybut jednostki. W pierwszy!Ji.;~Hf:ff:;
przypadku ogranicza jej rozumienie do obiektywnej strony karie1y, w drugim nątomiast dei j~j\;;C:('
subiektywnej strony. Zdając sobie sprawę z tego ograniczenia, wspomniani autorzy uj~uJą::~p:
karierę jako wzorzec doświadczeń odniesionych do pracy, który nadaje kierunek życiu jednostki/,~';;::
[Greenhaus, Callanan, 1994, s. 5]. . · ":;„,:·:
Analiza przytoczonych i innych, dostępnych. w literaturze definicji karie1y prowadżi d()J\~~··
przedstawionych niżej wniosków, dotyczących natmy omawianego pojęcia [Hall, 1976, ss. 3-4J.'Ji:'
1. Nie zakłada ono ani sukcesu, ani jego braku. Postęp w karierze nie poddaje się war~E:: '·. ,
tościowaniu, brak bowiem w definicji kariery poi-ównawczego kryterium oceny. . .;...
2. Przebieg kariery jest wypadkową tego, co poddaje się obserwacji (objęte stanowisko;Yi.f/
zmiana pracy itp. - wymiar obiektywny) oraz tego, co jest nieobserwowalne, a dotyczy stanów:,, 1,
emocjonalnych jednostki, wartości oraz jej celów (aspiracje, poczucie zadowolenia, hierarchia :·,
wartości i in. -wymiar subiektywny). Obydwa wymiary kaiie1y, obiektywny i subiektywny; są··;e>
ze sobą ściśle związane. · .·
3. Kariera to pewien układ, sekwencja doświadczeń konkretnej jednostki, związanych,'.'}\
z pracą. Jest to układ niepowtarzalny, podyktowany autonomicznymi wyborami i w tym sensie::_;
każda kariera ma unikatowy charakter. . · .,...
Opierając się na powyższych rozważaniach można przyjąć przedstawioną niżej definicję.Xi'.
~----'------------------------,_,"'.l !~.: ,·,
Kariera jednostki to unikatowa sekwencja zawodów i stanowisk, wartościoraż ,- ,. : : . celów konkretnej fazy. Fazy przejścia oznaczają zaś okresy refleksji jednostki na.d dotych-
ról odgrywanych przez jednostkę w ciągu jej życia, kształtowana prżez okres ·po·
przedzający pracę zawodową i wpływająca na olrres późniejszy.
·.
Przyjęta definicja eksponuje obiektywny i subiektywny aspekt kariery. Wyraźnie podkreśla YX ·
relacje między pracą, okolicznościami jej towarzyszącymi i okresami: poprzedzającym i na:c;·:, ,·.
stępującym po niej. : · ·::
13.2. Teorie rozwoju kariery - wymiar indywidualny
Najczęstsza klasyfikacja teorii kariery jest dokonywana ze względu na dwa różne kryteria::\· '
zawartości teorii (tego co reguluje) lub czynników konstytutywnych dla kariery. W pierwszym~\>
przypadku wyróżnia się teorie treści i teorie procesu, w drugim zaś teorie preslu-yptywne) •
i teorie cyldu życia. Przyjąwszy jako kryterium ldasyfikacji podmiot inicjujący i kształtujący, • ·
karierę, możrta wymienić grupę teorii określonych jako indywidualistyczne i strukturalne•>'.,'• ·
Pierwsze z nich przyjmują, że to jednostka jest głównym medium kariery, kierunlrującYJ1ł·&<
i kształtującym ją. Drugie, w opozycji do podejścia indywidualistycznego, zakłada, że karier~, ·•
jest aspektem struktmy organizacyjnej - jest warunkowana polityką organizacyjną i cechalllL
wewnętrznego iynku pracy.
Rozdział 13. Kształtowanie karier w organizacji 479
Wielość prób wyjaśniania fenomenu kariery wynika z interdyscyplinarnego jej charakteru
:Przegląd istniejących koncepcji wyraźnie sugeruje, że teoria kariery jest skomponowana przede
wszystkim z elementów teorii psychologii i socjologii [Arthur, Hall, Lawrence, 1989, s. 8],
. niemały jednak związek uwidacznia się także z takimi naukami, jak antropologia, ekonomia,
'."historia, nauki polityczne i geografia. Zróżnicowanie perspektywy w sposobie rozumienia
· 'fenomenu kariery daje szerokie pole. do interdyscyplinarnej dyskusji, inspirując przekraczanie!
barier i ograniczeń nakładanych przez jedną tylko dyscyplinę.
Trudność w stworzeniu wyczerpującej i jednoznacznej typologizacji istniejących teorii
kariery, wynikająca ze wskazanych wyżej ograniczeń (uwarunkowań), pozwala na zastosowanie
:mniej ostrego podejścia i wyróżnienie kllku przedstawionych niżej nurtów, w ramach.których
koncentrują się istniejące i powstające teorie kariery..
Ńurt teorii· cyklu życia - teoria O. Levinsona
Większość teorii rozwoju indywidualnego zakłada, że życie człowieka stanowi pewien cyld.
Wramach tego cyklu istnieje uporządkowany uldad następujących po sobie faz (er według
D. Levinsona, etapów według C. Junga, stadiów według van Gennepa). Faza jest elementarną
jednostką ro:zWoju człowieka. Może być dwojakiego rodzaju: określająca w pełni konkretne
zadania jednostki i (lub) cechy, jakie w niej kształtuje, albo też przygotowująca jednostkę do
· wejścia w nową fazę. Odpowiednio są one nazywane fazą stabilizacji (budowania) i fazą
przejścia. Każda z faz opisywana jest przez specyficzne dla niej konieczności - „zadania
romiojowe" według D. Levinsona.
W cyklu życia jednostki istnieją zatem fazy budowania (stabilizacji) i fazy przejścia.
Obydwie są jednakowo istotne. Budowanie polega na podejmowaniu zadań i realizowaniu
czasowymi dokonaniami i wyboru oraz olu-eślenia celów nowej fazy. Przez D. Levinsona okresy
·przejścia traktowane są jako od!ębne etapy, w których podsumowywane i porzucane są stare
role, a podejmowane nowe [Levinson, 1986, s. 46].
·.,~-, '
Ery życia jednostld są powiązane z jej wiekiem.· Oznacza to, że w określonych przedziałach
czasowych zachodzą· specyficzne procesy rozwojowe. Ich specyfika polega na pojawieniu się
konkretnych zadań do wykonania, celów - według. D. Levinsona. Jednak te nowe zadania
i ważne wydarzenia zachodzą u poszczególnych jednostek w różnym czasie. Stąd przyjęte
·granice faz są na tyle pojemne, by zmieścić indywidualne różnice. Być może należy w ogóle
odrzucić wiek jako kryterium diagnostyczne rozwoju, a w jego miejsce posłużyć się inną metodą.
Teorią stanowiącą przykład wyjaśniania kariery na podstawie stadialnego rozwoju jed-
nostld jest wspomniana koncepcja D. Levinsona2•
Nurt teorii potrzeb - koncepcja A. Roe
Potrzeby jednostld stały się podstawą wyodrębnienia innego nurtu w ramach teorii rozwoju
kariery zawodowej. Nurt ten opiera się, z jednej strony, na osiągnięciach teorii potrzeb,
2
Levinson, 1986, ss. 3-13. Wymieniane przez Levinsona fazy są następujące: era przejścia do
wczesnej dorosłości, era wczesnej dorosłości, era przejścia do wieku średniego, era wieku średniego i era
przejścia do późnej dorosłości.
 480 Alicja Miś
z drugiej zaś
- na osiągnięciach teorii osobowości. Rozwijał się równolegle do opisanego~'i:\±f.~i:
wcześniej i może być traktowany jako komplementarnyJub alternatywny sposób wyjaśniania ~·
zachowań jednostki związanych z karierą. · .. :·
Teoria wyboru kariery, zaproponowana przez A Roe; kładzie nacisk na relacje.pomięd~
wczesnymi potrzebami, charakterystycznymi dla początkowych stadiów życia, a następująąy"
potem rozwojem kariery [Bańka, 2000, s. 312]. · · . · · · <,~L, „ ,.
,Podstawowym założeniem tej koncepcji jest przyjęcie, że to właśnie zawód, który jednostkaic)t~;i1~\
wybtała i wykonuje, stwarza jej szanse. na zaspokojenie odczuwanych. potrzeb. Potrzeby, ct1{:.0~5'i,
1
których zaspokojenia dąży jednostka, są rezultatem relacji pomiędzy nią a jej rodzicami :W >":~tl~'i
wczesnych latach życia; relacje z rodzicami stanowią zatem źródło zainteresowań zawodowych,. .
· poprzez fakt zaspokojenia lub nie wczesnodziecięcych jej potrzeb. . .· . . '· ;·:t;;I,0~{
Zainteresowania zawodowe i wybory związane z karier~ są u jednostki wypadkowf''~;i;.f
predyspozycji Uako skutek procesów dziedziczenia) i specyficznych zachowań rodzicow.
we wczesnych latach życia jednostki, generujących rodzaj potrzeby i poziom jej zaspd~
· kojenia. . . · . . . . .: ,~.
Szczególną siłę sprawczą mają zachowania nadopiekuńcze, dominująco-apo<;lyktyc~n&[
związane z emocjonalnym odrzuceniem i zaniedbywaniem, oraz zachowania akceptującci
. .Każde z wymienionych zachowań tworzy specyficzny kiimat, wpływający na dynamik
1
, Oznacza to, Z jednej strony, utrzymanie pracy w konkretnej organi-
kształtowania się potrzeb. Skutkiem jest wybór konkretnego zawodu oraz ukształtowanie ~ię;Bi!F.?ff
aspiracji związanych z poziomem kwalifikacji lub profesjonalizmu w jego ramach [Roe, LJ:!Ą'·:.'~':01'\
1 szłość. (wynagrodzenie, program emerytalny i in.). Preferują stabilne
neborg, 1990]. ·„,
E~ Scheina 'j:}0r0k ~.
2
Nurt teorii opartych na zainteresowaniach - koncepcja
. E. Schein zbudował koncepcję wyznaczników kariery (car~er ancho1'$) jako próbę rozp()i7:?łJgf·i
znania rożnych form orientacji związanej z pracą. Wyznacznik kariery w jego. koncepcji tO';g;jr·<
zestaw postrzeganych przez jednostkę u siebie. talentów, zainteresowań, motywów i wartośCi,·;E:f;\/ ';
składających się na wyobrażenie jednostki o odpowiednim dla siebie żawodzie. \i:~~I-'.'."
Wyznacznik jest rozumiany jako podstawa dokonywanych przez jednośtkę wyboró~ii'.~;§{;;
prac/zawodów oraz selekcji.organizacji, w których podejmie pracę: „.„~łuży jako przewodnik);:if,f,~~;,:
a równocześnie ogranicza, stabilizuje i integruje karierę jednostki" [Sch~in, 1978, s. 127; 198S]l':i~i%0,·~;
Równocześnie wyznacznik jest formą określania spójności pomiędzy wyobrażeniami jednostki,)~~}~(
a dokonanymi wyborami. · • />0';" '
Określenie Wyznacznilca konkretnej osoby jest długotrwałym proc~sem, na który składaj('}}i&,t·
się jej doświadczenia związane z pracą i zaistnienie interakcji pomiędzy talentami i możliwoś~ <JP>
eiami jednostki a wymaganiami realnej pracy [Schein, 1978, s. 125; Greenhaus, Callanan, 1994; .:'tE/ ••·
s. 178]. Oznacza to, że nie jest możliwe określenie wyznacznika kariery przez zastosowanie i;i/i(-:'.
badań testowych. Tabela 13.1 zawiera charakterystykę zidentyfikowanych przez E. Scheina ''%{,'' ·.
wyznaczników kariery. · ·· ''·':. ·
Określenie wyznacznika kariery miało w zamierzeniu E. Scheina wskazanie obszaru;
.i:
w ramach którego jednostka, budując swoją karierę, ma szansę osiągnąć sukces. Wszelkie
zatem zmiany i przemieszczenia w ramach wyznacznika, które były udziałem jednostki, w naje Y:.c_
lepszym stopniu wykorzystywały jej indywidualny profil zainteresowań, umiejętności, wartości L\~( .
iam~ ·
."Ir
Rozdział
Tabela 13.1. Charakterystyka wyznaczników w koncepcji E. Scheina
•.\Wyznaczniki:
Kompetencje menedżerskie
Autonomia/niezależność · Kluczowym dla tego wyznacznika problemem jest uwolnienie się od
. Bezpieczeństwo/stabilność
Wyzwanie
Przedsiębiorczość
Źródlo: na podstawie: Schein, 1978, ss. 128-145.
13. Kształtowanie karier w organizacji 481
, · Charakterystyka~ ::
Podstawowa dla tego wyznacznika jest zawartość pracy. Osoby 0 tym
· wyznaczniku wybierają prace w ramach obszaru techniki lub w ra-
mach funkcji w organizacji (marketing, zarządzanie zasobami ludz-
kimi, finanse).
Wyznacznik ten charakteryzuje ludzi.pracujących (lub dążących do
pracy) na. stanowiskach menedżerskich. Mają dobrze rozwinięte
zdolności interpersonalne, przywódcze i emocjonalne oraz umiejęt­
ność integracji działań innych osób i podejmowania decyzji.
organizacyjnych struktur, zasad i restrykcji. Jednostki o tym wy-
..znaczniku dążą do sytuacji, W której będą mogły samodzielnie
decydować o tym, jak pracować, jak długo, z jakim zaangażowa­
niem, Awans nie jest czynnikiem motywującym wobec możliwości
samodzielnej pracy.
Głównym motorem działań osoby o tym wyznaczniku jest osiągnięcie
w dłuższej perspektywie stabilnego i bezpiecznego zatrudnienia.
zacji (branży, miejscu), z drugiej zaś strony ,-. osiągnięcie takiej
pozycji (stanowiska), która wiąże się z zabezpieczeniem na przy-
prace z jasno określoną, przewidywalną przyszłością.
Dominacja tego wyznacznika sprawia, że ludzie poszukują pracy zróż-.
nicowanej, o dużym stopniu nowości i nieprzewidywalnej. Czy11-
nikiem motywującym jest tu wyzwanie, a nie awans czy gratyfikacje
finansowe: Praca polega na przezwyciężani1.1 trudności i rozwiązy-
waniu karkołomnych problemów. · ·
Typowym dla tego wyznacznika rodzajem· pracy jest praca dla in-
nych, sprawiająca, że jakość .ich życia się poprawia. Dlatego wy-
bierane tu zawody. i prace zwykle polegają na pomocy innyrn. ·
a główna satysfakcja płynie z prześ_wiadczenia o wartości poświęc
cenia się innym.
Aktywność jednostki o tym wyznaczniku ześrodkowana jest na budo-
waniu i utrzymaniu równowagi pomiędzy różnymi sferami jej dzia-
łania:· rodziną, pracą zawodową, karierą.
Kreowanie nowości to podstawowa potrzeba jednostki o tym wyznacz-
niku. Wybierają pracę, gdzie występuje wysoki poziom trudności,
konieczność podejmowania ryzyka, a równocześnie daje szansę
wypromowania własnej osoby. lqealna jest tu własna firma, którą
można skonstruowąć na swoich zasadach, zarządzać nią na swój
własny sposół;l i zajmować w niej kluczową pozycję. Czynnil<iem
motywacji jest duży siopień wolności w decydowaniu i możliwość
osiągania wysokich pozycji.
 ./,~~:g1t~·~~ ~rj
.)~fr.- ,; ~~! -;
.
_4_8_2_______________A_li_c.i_a_M_iś_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _. <;'.' :,. {' Rozdział 13. Kształtowanie karier w organizacji 483
Nurt teorii bazujących na osobowości jednostki - model heksagonalny J. Hollanda.:~'.,ikS ~{ Tabela 13.2. cd.·

Teorie tego nurtu koncentrują się na osobowości lub jej elementach jako czynnikadb~;i'(W{~ J},· Typ przedsiębiorczy -Opisuje jednóstkę wybierającą prace związane z indywidualną przed-
nieświadomej presji związanej z dokonywanymi później wyborami zawodowymi (kierunkiefli).%\ff~(; :t:,;. siębforczością, takie jak menedżer, sprzedawca, producent !elewi-
zyjny. Ma cechy przywódcze i zdolności werbalne, często brak jej
oraz tempem ich realizacji. · . ·.· · ·Y~i:t~;;if;'_! ;;f,';'
predyspozycji naukowych. Przez Hollanda opisywana jest jako oso-
Jednym z bardziej znanych, użytecznych i badanych jest zaproponowa~~ przez J. _lfólfa\~4};/ ~f./. ba energiczna, impulsywna i ambitna, dobrze zsocjalizowana, po-
landa model zgodności, często też określany jako model heksagonalny (szesc1okątny).[HoJJ':}j'.-;;_ ;~,· · pularna i dominująca, ale też: potrafiąca uważnie słuchać, wierząca
land, 1985]. Opisywana propozycja stanowiła próbę wskazania wzorów ~boru określorieJ:".'J;::: ·~:c, w·siebie, optymistyczna i lubiąca przygody.
specjalności zawodowej jako wypadkowej cech osobowości jednostki, jej zaintei'esow·a~·~ti!:{°' :)';- : Typ konwen_cjonalny Wybiera konwencjonalne zawody, takie jak: bibliotekarz, analityl{ fi.
.i umiejętności. . · · . 'L;;~ r ·t2_. nansowy, bankier, ekspert podatkowy. Ma typowe umiejętności
J. Holland pri;yjął, że większość ludzi może być sldasyfikowam'i jako jeden z sześdtii'V.:, :., . . urzędnicze i zdolności arytmetyczne, brak mu natomiast predys-
typów osobowości za'."'odciwej: realistyczny, badawczy, artystyczny, społeczny, przedsiębioi~Xi:.0 <> pozycji artystycznych. Jest przez Hollanda opisywany jako efektyw-
ny i praktyczny konformista, jako osoba sumienna, posłuszna, spraw-
czy i konwencjonalny (zob. tab. 13.2). Równocześnie można wskazać sześć odpowiadają~•;\··<, .. · na i wytrwała, ale też zahamowana i nadmiernie kontrolująca się.
cych im środowisk pracy. Ludzie poszukują środowiska; które _pozwoli im wykorzystać ich>i''- '.~.:;.· .·
· ·· · · ' d · d · dl • • · ,-.-.· · · ·
umiejętności i możliwości, wyrazić ich postawy i wartości 1 pi:zyJąc o powie me a s1eb1ą·::/''' .·•~--- ·
Zródlo: opracowano na podstawie: Holland„1985, s. 2; nas!.

problemy i role. Ich zachowania są zdetetminowane przez interakcję między osobowośG~~'.;JC:..·' . b , . d . rr

3 . . • ... . oncepqa oso owosc1 zawo owej została uzupełniona przez Hollanda o narzędzie pozwa-
'". . .l'....
a środowiskiem pracy· · .;,r.::_(•;: •i lające_ ocenić typ reprezentowany przez jednostkę .i dobrać odpowiedni rodzaj środowiska
Tabela 13.2. Typy osobowości zawodowej w koncepcji J. Hollanda
zawodowego. to ma
... •.·.·.·,:·.:_··.·_·!.·_.:-::.f_::·.·.·.·_:_._-.:_:•. •·.:. :;testu_i nosi
. Narzędzie
Self-Directed Search (SDS). postać nazwę Narzędziem
~-----~'----~--------'----:-,------,------~~ .. ;,. wspomagającym był Słownik Zawodów (Dictionmy of Occupational Tittles) 4• W trakcie badania.
· Typy osobowości zawodowej Charakterystyka środowiska pracy _· ~ .określano trzyliterowy kod preferowanego przez jednostkę środowiska pracy, co w kolejnym
<· •• ·: •

Typ realistyczny Charakteryzuje człowieka uzdolnionego manualnie, o. inklinacjach ~ ~-: · .· kroku pozwalało odnaleźć w słowniku listę zawodów właściwych dla tak skonfigurowanego kodu.
w kierunku mechaniki i techniki, naton:iast b'.akk mku pfred~stypozycji _"_._.' .:..·~,t.:_-_;·:_'·_· I~tedrpretując koncepcjęb Hol~a?da zakłada się, że zgodność pomiędzy reprezentowanym
społecznych. Przez Hollanda zos1a1.opisany 1a o on orm1s czny, .... ·.;
_.: ··· ·

materialistyczny, szczery, naturalny, uczciwy, praktyczny, skromny,':)( . .
nieśmiały, wytrwały, oszczędny. · ..
1------------1---------------~-----~-'-l .-o:_ . . .. exp iczte w oncepq1 o an a - o poszu waniu przez ludzi środowiska pracy zgodnego z ich
Typ badawczy Opisuje człowieka wybierającego prace o charakterze badawczyr:n- .•...
(chemik, antropolog). Jest uzdolniony matematycznie i analitycznie;' · '·
lecz brak mu umiejętności przywódcżych. Przez Hollanda został: : ·•
opisany jako niezależny analityk, intr.owertywny, bardzo precyzyjny ;;,_\'
i krytyczny, racjonalny i metodyczny, a także skromny intelektualis; · ,
ta, drobiazgowy i ostrożny. · · ··
Typ artystyczny Opisuje jednostkę, która wybiera prace związane ze sztuką (muzyk,.
aktor, dekorator wnętrz, pisarz). Ma stosowne umiejętności zwią:
zane ze sztuką i całkowity brak umiejętności typu urzędniczego.
Holland opisał ją jako skomplil<0wanego indywidualistę, niezależ- ·
nego, o dużej wyobraźni, nonkonformistę, emocjonalnego i nieprak-.
tycznego, osobę bardzo ekspresyjną, impulsywną i oryginalną.
Typ społeczny Charakteryzuje człowieka wybierającego prace z ludżmi/spoleczne
(nauczyciel, psycholog, doradca). Ma predyspozycje i talenty spo-
'teczne, a wyraźnie brak mu umiejętności technicznych i naul<0wych.
Jest ópisywany jako osoba odpowiedzialna, współpracująca i po-
mocna, dobrze zsocjalizowana, o przyjaznym nastawieniu, rozumie-,
jąca i uprzejma, ale także: taktowna, wspaniałomyślna i przekonu-
jąca, o dobrym wglądzie w.siebie.
1
przez 3e nostcę typem oso owosc1 zawodowej i środowiskiem zawodowym jest przesłanką
sukcesu i (lub) satysfakcji z pracy. Jest to interpretacja rozszerzająca stwierdzenie zawarte
1· · k ·· H li d.
„ ·• ki
typem osobowości zawodowej.
Koncepcja J. Hollanda znalazła zastosowanie w poradnictwie dotyczą_cym rozwoiu indywi~
„' J
dualnego. W warstwie teoretycznej uznawana jest za metodę właściwie tłumaczącą zachowania
jednostki poszukującej odpowiedniej dla siebie pracy, czego dowodem są osoby dorosłe zmie-
niające pracę. Ich późniejsza praca zwykle jest bardziej zgodna z typem osobowości zawodowej.
Nurt teorii opisujących wzory (przebieg) rozwoju kariery - koncepcja D. Supera
W prezentowanym nurcie mieszczą się koncepcje opisujące sposoby przebiegu kariery
zawodowej, realizowane przez jednostki (D. Super) lub biorące za podstawę jeden z czynników
kariery organizacyjnej (przemieszczenia stanowiskowe, władza) i określające możliwe sposoby
rozwoju karie1y z punktu widzenia tego czynnika.
· D. Super przyjmuje w swojej koncepcji, że kariera jest szansą jednostki na urzeczywist-
nienie koncepcji siebie, a satysfalccja z kariery możliwa jest wtedy, gdy jednostki realizują
swoje zainteresowanfa i możliwości, odnajdują własne wartości oraz gdy nie stoi ona w sprzecz-
ności z osobowością. Gromadzone w realnym życiu doświadczenie, związane z pracą; prowadzi
w konsekwencji do budowania „wysublimowanych wzorców tożsamości zawodowej", obej-

W późniejszym czasie Słownik Zawodów został rozszerzony prŻez określenie kodu Hollanda dla
4
3
Na podstawie: Holland, 1985, ss. 2-4. każdego zawodu i wydany pod tytułem Słownik Kodów Zawodowych Hollanda.
484
Tabela 13.3. Wzory przebiegu karier dla kobiet i mężczyzn w koncepcji D. Supera
. Wzory karier
Kariera stabilna
Kariera konwencjonalna
Kariera niestabilna
Kariera wielowątkowa
(wielokrotnych prób)
Kariery.charakterystyczne wyłącznie dla kabi.et ·
Kariera domowa
Kariera dwutorowa
Kariera przerwana
Żródlo: na podstawie: Balil<a, 2000, ~- 314._
Alicja Miś
. · , Przebieg karier
Dla mężczyzn odznaczała się wczesnym wejściem w pełnię kariefy,
bez wstępnego, przygotowawczego okresu pracy. Kontynuowan"
· następnie. przez więle lat, _charakterystyczna była dla profesjąnalfo~
tów, męnedżerów i urzędników. Karierą stabilna kopiet to· wZ:ói
w którym typowe jesi podjęcie pracy bezpośrednio po ukończen\J
szkoły i traktowanie pracyjako roli do Wypełnienią PJ'?ypadająCęj:
na tę _fazę życia.
Rozwijająca się od czasowego zatrudnie9ia przez próbne do \JStabml:,
zowanej pr;:icy. Jest to aktywność charakterystyczna dla menedż~\ij
rów, wykwalifikowanych rob_otników i urzędnil<ów. Ten wz(jr kariery'.:
w przypadku kobiet oznacza podjęcie pracy bezpośrednio po µk ·
czeniu szkoły i stanowi ucieczkę przed pozostaniem w domu
zamążpójściu.
Dla mężczyzn, która jest iriterpretowana jako naprzemienne pcij!if~
v.iianie się. próbnych i ustabilizowanych okresów pracy. Stabiliżącja~
w pojedynczych przypadkach ma cha:rakterkrótkoterminowy,·z ..· ,i„
ściwą sobie wewnętrzną dynamiką, pei czym jednak następują
sze eksperymenty z pracą. Jest typowa dla średnio wykwalifik
ńych robotników i urzędników niższego szczebla. W o . .•. ;,:·.:. ..
do kobiet rozumiana jest jako wzorzec typowy dla przedsiawf
warstw o niższym statusie społeczno{ekonomicznym, a połeg
· na podejmowaniu i porzucaniu pracy•w zależności od okoliczn
finansowych.
W odniesieniu do mężczyzn oznacza nieustabilizowane zatrudni·.'"'·;;.·
polegające na ciągł'{.ch zmianach pracy. Jest typowa dla osób świ~;~
dczących niewykwalifikowaną pracę. W odniesieniu do kobietw;io~i
rzec ten różni się przyczynami częstych zmian pracy: zazwyczaj .1..;.
to potrzeby rodziny, które nie są wystarczająco zaspokojone.
Określana jako kariera zdominowana wymaganiami domu przed·
jęciem pracy lub niemalże bezpoś\ednio po jej podjęciu. f'
:ifawodowa kobiety reprezentującej te.n wzorzec ma
charakter i przez długi czas przebiega bez sukcesów na
aktywności. Ambicja i zaangażowanie ulokowane zostały w
rze rodziny.
Cechuje kobiety, które podjęly pracę zawodową, rozwijały się na fy''')
polu i osiągały sukcesy, a założenie rodziny spowodowało koni
ność ograniczenia tempa rozwoju i znalezienia równowagi po
dzy aktywnością zawodową i zaangażowaniem w.prace dom
Oznacza sytuację, w której sytuacja rodzinna kobiety zmusza ją do
wania satysfakcjonującej pracy. Może też oznaczać znaczące zrriri!~t;1
szenie zaangażowania w pracę, bez konieczności jej porzucenia, c~oć;
ze świadomością rezygnacji z możliwych satysfakcji. W sprzyjającyGQ\
okolicznościach kobieta może podjąć pracę ponownie. ·-o•.'
.Rozdział 13: Kształtowanie karier w organizacji·
,, JJ1Ujących takie czynniki dojrzałości zawódowej, jak planowanie, podejmowanie odpówiedzial~ .
akceptację wielowymiarowośei w życiu zawodowym i m. W ślad za tym D. Super wyc
i'i$... nóści,
~~:~.cidrębnił kilka wzorców' rozwoju kariery zawodowej jednostek, które są ściśle skorelowane.
50': i ich indywidualną charakterystyką. Do wzorców tych, właściwych obydwu płcióm, zaliczył
~~j:\pO~zątkowo: karierę stabilną, karierę konwencjonalną, karierę niestabilną, karierę wielowąt­
;0;\:,Jową (tab; 13.3), przy czym, mimo podobieństw, wymienione typy karier nieco różniły się
~i{> między sobą z uwagi na. różnice płci. ·
Inne nurty teorii rozwoju kariery
, • Nurt feministyczi,y. Mieści się tu grupa teorii wyjaśniających wybory związane z karierą
~~;i'· i mecharnzmy tych wyborów u kobiet, uznając je za specyficzne z racji takich zmiennych, jak
!:i~:: mechanizmy· socjalizacji kobiet w społeczeństwie, kulturowo· uwarunkowane związki między
i{fi:;;;p1Cią a zawodem, możliwości i warunki zawodowe stwarzane dla kobiet i in. Tym, co stanowi
!~' o wldadzie koncepcji tego nurtu w rozwój teorii kariery, jest wskazanie zmiennych, które.
[~,· dot)'chczas nie były brane pod uwagę, a których wpływ na decyzje i mechanizmy wyborów
tHi związanych z karierą kobiet jest znaczący. Ponadto okazało się, że wpływ takich zmiennych,
((,;;·jak socjalizacja i płeć, jest równie ważny w odniesieniu do mężczyzn. Zatem przedstawione
W:: modele mogą być przydatne w wyjaśnianiu zachowań związanyclJ. z karierą obu płci. .
o Nurt socjologiczny. Socjologiczny wkład w rozumienie i wyjaśnianie wyborów·zawódo- ·.·
1
Jl(
f wych .oparty. jest głównie na zmiennych demograficznych. Są to charakterystyld jednostek .. ·
' W: pozostają\:e poza ich kontrolą, takie jak: zawód rodziców, ich wykształcenie oraz cechy rynku
~'.' pracy. Mieszczą się tu też teorie wiążące zawód i poziom wykształcenia ojca z zawodowymi
';: i edukacyjnymi osiągllięciami syna oraz inne, W$kazujące na związki między statusem rodziny
1~:. i możliwościami mentalnymi jednostld a jej osiągnięciami zawodowymi. Wpływ ten ujawnia
i• się poprzez osoby znaczące. dla jednostki; aspiracje zawodowe i poziom wykształcenia. Istotny
wkład w osiągnięcia tego nurtu miały talcże teorie, których autorzy widzieli aspiracje zawodowe
i wybór zawodu jako funkcję warullków lokalnego rynku pracy, dostępności informacji i kul-
turow.o uwarunkowanych wzorów ról.
· ·13.3. Organizacyjny aspekt kariery zawodowej .. ·
·· · Zarządzanie karierą
Istotą perspektywy organizacyjnej w kształtowaniu karier jest akceptacja ciągłej interakcji
. pomiędzy potrzebami jednosild i organizacji w tym zakresie.· Interakcja ta jest trwała, w sensie
permanentnego dostosowywania się obu podmiotów do siebie. Pamiętając o tym, że zarówno
jednostka, jak i organizacja; są „produktami" społeczeństwa, należy wyjsć od tych elementów,
które są najistotniejsze w społeczeństwie, kształtują je i wywierają wpływ na istniejące lub
pojawiające się w jego ramach podmioty. · · . . ..
Społeczeństwo, będąc środowisldem działania organizacji i jednostki, doprowadziło do ·• .
wypracowania reguł, zasad· i procedur postępqwania w procesie wzajemnego oddziały-Wania ·
na siebie _obu podmrotów. Te swoiste· „procesy łączące" mają powtarzalny charakter w kon- ·
kretnych sytuacjach. Jak przedstawiono na rysunku 13.1 punktem wyjścia jest środowislco
l
486 Alicja Miś
Ci.ynnild organizacyjńe · ·Procesy łączące
Spoleczeństwo i środowisko
Organizacja jako punkt
wyjściaw rozwoju· kariery
Planowanie
zapotrzebowania
na personel
Rekrutacja, selekcja,
trening, przeznaczenie
Planowanie dla wzrostu
i rozwoju
Rotacja na stanowiskach,
ocenianie, szkolenia
Planowanie zwolnień
i przemieszczenia wewnętrzne
Dalsza edukacja, rotacja
i strukturyzacja pracy,
parttime, wyznaczanie
kierunków rozwoju firmy,
doradztwo, odchodzenie
na emeryturę
Planowanie uzupełniania
personelu, przemieszczenia
Rysunek 13.1. Kariera jednostki w perspektywie organizacyjnej
Żródlo: na podstawie: Schein, 1S78, s. 4.
Rozdział 13. Kształtowanie karier w organizacji 487
i społeczeństwo, które kształtuje zarówno organizację, jak i jednostkę. Organizacja powołana
·do życia dla realizacji konluetnych celów oheśla zapotrzebowanie na pracowników w aspekcie
i!ośdowym i jakościowjm .. Przyjmuje ono formę planu personelu i stanowi informację dla
specjalistycznych służb, będącą podstawą podejmowanych przez nie działań rekrutacyjnych5 .
·. Równocześnie jednostka o pewnym profilu kwalifikacyjnym, będąca w konhetnej fazie
indywidualnego rozwoju i mająca wgląd w swoje aspiracje i potrzeby zawodowe, podejmuje
decyzję o podjęciu swojej pierwszej pracy i rozpoznaje istniejące możliwości na rynku pracy.
Jednostka jako decydent
o kierunku kariery Dokonawszy wyboru, podejmuje starania o pracę w wybranej firmie, poddając się procedurze
reluutacji i selekcji.
Proces dostoso\Vywania organizacji do zmieniających się potrzeb otoczenia to ciągłe
zmiany obejmujące przemieszczanie pracowników, rotację na stanowiskach, szkolenie i zwięk­
szanie ich potencjału pracy zgodnie z wcze.śniej oheśloną indywidualną ścieżką kariery zawo-
dowej [Sekuła, 200i; Pocztowski, 2003, ss. 111-117]. Zmiany te, często racjonalizujące stan
i strukturę zatrudnienia„ czasem oznaczają zwalnianie pracowników lub zmiany warunkqw
.;_·,
zatrudnienia. Równocześnie jednostka wyznacza w konkretnej organizacji swój obszar wpływu
(etap wprowadzania do pracy) i dąży do realizacji własnego wyznacznika kariery (etap osiąg­
nięć w pracy).
Kolejne działania i plany restrukturyzujące zatrudnienie w organizacji wiążą się z obej-
Wczesna.kariera:
mowaniem przez nią roli mentora i konsultanta (etap utrzymywania osiągnięć). Procesy biorące
wprowadzenie do pracy udział w tych zadaniach to szkolenie, przekwalifilcowywanie, rotacja, konsulting i in.
Na rysunku 13.1 przedstawiono schematycznie omówiony proces. W trzech kolumnach
uwidoczniono trzy podstawowe grupy procesów: związanych z organizacją (lewa strona rysun-
ku), dotyczących jednostki (prawa strona rysunlru) i procesy łączące ze sobą aktywności obu
podmiotów (centralna kolumna).
środkowa kariera: 13.3.1. Subprocesy zarŻądzania karierą w organizacji
osiągnięcia w pracy
Planowanie rozwoju kariery - ścieżka kariery ·
Podstawowym celem planowania zasobów ludzkich jest określenie antycypowanych po-
trzeb w zakresie zasobów ludzkich przez przewidywanie oczekiwanego popytu, projektowanie
. podaży z rynku wewnętrznego i zidentyfikowanie różnicy pomiędzy popytem na pracę a jej
podażą. Rezultatem zabiegów planistycznych jest sformułowanie konhetnych planów działania
w odniesieniu do personelu (takich jak: plany rekrutacji, alokacji, szkolenia i in.), pozwalają­
cych zrealizować zamierzenia oheślone planem. Z drugiej strony wspomniane konkretne plany
Późna kariera:
działania stanowią input w procesie zarządzania karierami. Są one zintegrowane z celami
utrzymywanie osiągnięć. · pracownilców i prowadzą do oheślenia jednostkowych, w ramach organizacji, działań związa­
Mentoring, przekazywanie
doświadczenia i wiedzy,
nych z indywidualnymi karierami. Warto podkreślić, że zaprojektowanie indywidualnych karier
wychodzenie z organizacji stanowi równocześnte informację o ·strukturze przewidywanej podaży pracy.
Formalnie ola~eślona i udokumentowana ścieżka kariery zawodowej pracownika stanowi
podstawę planowania jego karie1y w jej zobiektyWizowanym wymiarze. Jest też w pewnym
5
Opisywana sytuacja ma charakter modelowy. Dlatego pominięto fakt dysponowania przez organiza-
cję pewną liczbą zatrudnionych już pracowników, traktując ją tym samym jako nowo powstającą.
488 Alicja Miś
-·..~
-Rozdział 13. Kształtowanie lcarier w organizacji 489
• ..·;•t
,,_:
sensie obiektywną miarą tej kariery wobec subiektywnych odczuć jednostki co dojej roz\voju,: informacja. obydwu stron. W pełni skomponowana ścieżka kariery zawodowej konkretnego ·
satysfakcji, czy statusu6• . . . , . · pracownika w organizacji obejmuje nie tylko zestaw następujących po sobie stanowisk. Określa •
Ścieżka kariery w organizacji może być budowana na kilka sposobów [Walker, 1992, s. 388].\'t}};: także lukę potencjału pracy międży faktycznym Uednostka) i wymaganym (stanowisko) jego .
• Pierwszy polega na zbadaniu ścieżek, które jednostka realizowała w przeszłości, zmie~~;;n~~-' kształtem, wskazuje sposób Z!Ilniejszenia tej luki przez poddanie pracownika szkoleniom
rzając ku wyższym szczeblom. Daje to pogiąd n'a tempo i kierunek rozwoju, stanowiąc pótjT'.~'.i·~!;;;'.i1 i treningom. Charakterystyka przyszłego stanowiska powinna też zawierać informacje o władzy
stawę decyzji o dalszych krokach rozwojowych. · · . ·. · '.: +~:·;;;.~]<;; przypisanej do niego, stopniu autonomii w podejmowaniu decyzji, poziomie przypisanej do ·
o Drugi sposób wymaga określenia punktu startu, czyli stanowiska, z.Wykle usytuowanego',;::;~;N niego odpowiedzialności, zabezpieczeniu socjalnym przysługującym na nim i in, Ten zestaw
nisko w strukturze organizacyjnej, od którego jednostka rozpoczęła swoją pracę·i ha tej podstawie\;?11:~:·; . informacji pozwoli pracownikowi lepiej określić zgodność cech stanowiska z jego indywidua!"
wyznaczenia stanowiska docelowego. Oznacza to, że jednostka ma do objęcia wszyśtkie te poz)rcjt(:?hi'\ nymi preferencjami i aspiracjami. ·
lub stanowiska, które mieszczą się pomiędzy wyznaczonymi punktami ..Tym samym określone''')':'};; :
zostaje indywidualne ·tempo rozwoju i pula stanowisk będąca w zasięgu pracownika. ·f\'._~:·· · . . Rekrutacja
• Trzeci sposób polega na zdefiniowaniu wymagań dla konkretnych stanowisk lub pozycjL+~~/}
Rekrutacja to proces, w trakcie którego dochodzi do kontalctu pomiędzy firmą ikan-
Zwykle dotyczą one kwalifikacji formalnych, doświadczenia, koniecznych umiejętności, czastic/1c,f\;
;dydatem do pra<::y. Polega on na dwustronnej transmisji informacji, umożliwiającej z jednej
trwania pracy na poprzedzającym stanowisku i in. Ten sposób pozwala jednostce w. szcżegól/f!!J{j
.· . strony zidentyfikowanie celów zawodowych kandydata, z drugiej zaś uzgodnienie ich z po-
nych sytuacjach ominąć pewne szczeble, gdy_ zdobyte wykształcenie stanowiłoby nadwyżkęii·t,:c.;/;~:
trzebami organizacji.
kwalifikacji w przypadku zastosowania tradycyjnego następstwa. . . : ·;!(~~%":
W trakcie selekcji osoba rekrutującastosuje szereg instrumentów, za pomocą których .
• Czwarty sposób polega na określeniu czasu niezbędnego do zdobycia umiejętności lufr;f'.~1~(i
· gromadz;i niezbędne informacje o kandydacie, które stają się użyteczne przy prÓjektowaniu
doświadczeń koniecznych do objęcia stanowiska lub pozycji, do której aspiruje jednostk:il';'}g;:o;
· jego ścieżki rozwoju zawodowego. Do instrumentów tych należy zaliczyć: opisy pracy, profile
i powielając istniejące w organizacji wzorce podzielić czas potrzebny db objęcia poszczególnych}!./~\:?
kwalifikacyjne, CV oraz listy motywacyjne, ewentualne listy referencyjne, wywiady, różnego
stanowisk prowadzących do tej pozycji: ,: ,,,>: ..
·. · typu testy, inwentarze umiejętności i in. Mają one za zadanie określenie przydatności kan-
Ścieżka karieryw organizacji budowana jest przez podmioty zajmujące się tą problemaiyką,<d!.;ST.•
. dydata do pracy zarówno w krótkiej, jak i długiej perspektywie czasowej.
z uwzględnieniem warunków i możliwości firmy. Określa ją struktura organizacyjna, treść pracy~:}fL.>:.
Procedura rekrutacji, w swoim sformalizowanym kształcie, nie ·obejmuje· technik ani·
poszczególnych stanowisk, wymagania, jakie stawiają pracownikowi zadania, które będ;zie;:f;;}F
.instrumentów, które mogą zostać wykorzystane przez kandydata w celu zgromadzenia wiedzy
wykonywał, poziom wynagrodzenia i in. To zatem, co interesuje organizację desygnującą'\\\'·+„
. o organiŻacji, niezbędnej do podjęcia decyzji o zatrudnieniu.
pracownika na nowe stanowisko, to [Suchodolski, 2002, s. 148]: ·'~·
Obydwie wymienione diagnozy służą celom kariery: pierwsza określa punkt wyjścia w or-
• poziom jego kwalifikacji, talentów, umiejętności; · : ;Y
ganizacji, druga punkt docelowy. Rozszerzenie informacji o organizacji dokonuje się w wielu
• posiadane doświadczenie zawodowe; .,.,-,:.
firmach w trakcie okresu adaptacji do pracy; poprzez specjalnie do tego celu zbudowany
, ~ wyniki uzyskiwane na dotychczas zajmowanym stanowisku (lub ocena, którą uzyskał}'.<·<
. program orientacji7 • ·
na tym stanowisku) jako podstawa przewidywanych zachowań na nowym stanowisku. '';....•.
·Z kolei to; co interesuje pracownika przeznaczonego na nowe stanowisko pracy, zwykle:;_;;fg>; Alokacja pracowników
obejmuje jedną lub kilka z wymienionych poniżej charakterystyk tego:stanowiska [Ivancevich/~~'.~~i/'· .·.
1
198
~~ s~~;~~ ~~1~;-t:/:
Ścieżka kariery pracownika definiowana jest najczęściej w kategoriach przemieszczeń
wynagrodzenia; • szacunek kolegów; . . . dokonujących się wżdłuż hierarchicznie uporządkowanych stanowisk. W tradycyjnie pojmo-
• zabezpieczenie socjalne; • możliwość uzyskiwania infor.inacji zwrotnejil~ii!ir/' wanej· organizacji struktura organizacyjna jest rozbudowana, stwarzając możliwości przemiesz~
: :~~~~~~~~~:~~; : :~~~~~~~~ść doświ~dczeń; !.\RJ:'}•; ~
czeń w różnych kierunkach. . .·
Mobilność wewnątrzorganizacyjna, tradycyjnie widziana jako .przemieszczenia
. . .
górę · w
• wyzwania; • władza; :{i]J/;{j( struktury organizacyjnej, określana jest jako awans i związana z jednoznacznie pozytywną
• możliwość podróżowania; • uznanie. ;;~~\-; ·konotacją. Inne możliwe przemieszczenia, poziome (np. alternatywna ścieżka kariery, prze-
Porównanie obydwu zestawień dowodzi, że sukces w realizacji ścieżki kariery jest rófoie~~'.;'fF' mieszczenie poza funkcję, w której dotychczas pracownik był awansowany) lub ku centralnym
postrzegany przez obydwa podmioty, a warunkiem uprawdopodobniającym go jest pogłębiona):;:j~i~F' pozycjom (w i;amach tej samej funkcji lub w poprzek), nie mają już tak jednoznacznie pozytyw-

6 Obiektywizm ma tu charakter relatywny - jest odniesiony do warunków organizacji i wzorcó~·~1;~,~\/:

przemieszczeń obowiązujących w niej (np. długość stażu pracy na konkretnym stanowisku konieczna cto':{::}i'\ 7
Faza adaptacji jest przez niektórych autorów włączana do procesu rekrutacji jako jej ostatni etap.
p.rzemieszczenia na inne); Zygierewicz, 1998, s. 19.' .·diJ:,,,:. · Zob. Pocztowski, 2003, s. 143. .
"!}~~f{r:;~~~---:~
,-~~:-.c;

;.:f;~~Jt~'._:­
.~;;~w~tfar
490 Alic;ja Miś
nej konotacji. Jednak z. punktu widzenia karie1y jednostki; ich wartość
jest taka sama, jak}'{·
w sytuacji awansu, gdy oznacza intencjonalną realizację obranego przez jednostkę i zapiano~
wan ego przez organizację kierunku rozwoju. . : ;;;;, .
Szersze spojrzenie na problematykę przemieszczeń wymaga podkreślenia, że przemiesz!)2'Jff'
czenie i rozwój kariery nie są synonimami. Często jednak terminy „ścieżka kariery'.' i ;,ścieżka)~·;:(;:
awansu" używane są zamiennie. Jest to poprawne jedynie w przypadku j~dnostki; która swoją';?./:·:
karierę widzi w kategoriach awansu stanowiskowego, dążąc do objęcia wyznaczonej aspiracjami )\'.'
i możliwościami pozycji w strukturze organizacyjnej. Jednostki motywowane·ińnyml wyznacz-·:,/.:
nikami kariery, awans stanowiskowy traktują jalrn fakt drugoplapowy. · ·,.
Rozwój zawodowy pracowników
Zapewnienie organizacji personelu o cechach olG"eślony~h w planach zasobów ludzkich . :
może zostać osiągnięte ro.in. przez rozwój zatrudnionego już personelu. Rozwój jest tu razu- A<"
miany jako osiągnięcie przez pracowników, niezbędnego dla realizacji zaplanowanych celów;,·;;,;:;r
organizacji, poziomu kompetencji. Przedsięwzięcia rozwojowe pracowników w organizacjC§.r:,·
zostały szczegółowo przedstawione w rozdziale 12. .,'.;·
Jak wcześniej wspomniano, możliwość rozwoju potencjału pracy jest dla pewnej grupy{(·!/:
pracowników czynnikiem (wyznacznikiem) rozwoju kariery. Rozwój jest tym elementem kh:.}/'.
życia zawodowego,któ1y ma konstytutywne znaczerne w realizacji ambicji i aspiracji zawado-! ~~\ ' · tylko stanowiska, choć mogliby być równie przydatni na innych stanowiskach,
wych. Brak takich możliwości w organizacji lub ich ograniczenie obniża atrakcyjność finny)'~:
jako miejsca kształtowania i realizacji kariery pracownika i wprost prowadzi do poszukiwania )(>
alternatywnego zatrudnienia.
Wynagradzanie
Wynagradzanie w problematyce karier zawodowych ma swoją specyficzną pozycję. Jego, ;,
wartość, jako czynnika indywidualnego rozwoju zawodowego, zmienia się w cyldu życia jed-
nostki i choć zawsze pełni ono funkcję dochodową, to przez przeważający ohes rozwoju):<
zawodowego nie stanowi podstawowego impulsu tego rozwoju. Jednak powszechność jego' 0 ·
występowania i obligatoryjny charakter wymagają zwrócenia na nie większej uwagi.
Elementy struktury systemu wynagradzania pełnią dla jednostld rozmaite funkcje. In- ; '
dywidualizacja wynagrodzenia wpływa na silę związku pracownika z organizacją, wzrost jego·.:>
zadowolenia z pracy, wzrost różnorodności zachowań w organizacji i in. W szczególny sposób.· ·
odbija się na tempie i sposobie realizacji karier: pozwala tak kształtować indywidualny zestaw ./
sldadników wynagrodzenia, żeby w konkretnym etapie cyldu życia jednostki zaspokajać darni~ · · ·
nujące potrzeby (lub umożliwiać ich zaspokojenie). Ponadto, czyni z pracownika podmiot
decydujący o kształcie struktury jego wynagrodzenia przez wybór interesujących go elementów
sldadowych, wreszcie poZ\vala organizacji wzmacniać pewne pożądane zachowania pracownika; ...•..
wynikające z jego profilu psychologiczno-kwalifikacyjnego, określane w teorii jako wyznaczniki·•.··
kariery.
Sumując należy stwierdzić, że na dzisiejszym, wysoce konkurencyjnym rynku potrzeba ·
bardziej elastycznych programów wynagrodzeniowych jest bezsprzeczna (por. rozdz. 10),
Pozwoli zadbać organizacji o tych pracowników, na lctórych jej najbardziej zależy, i inaczej
spojrzeć na wpływ ich starań na 'wyniki firmy [Fitz-enz, 2001, s. 128].
Rozdział 13. Kształtowanie karier w organizacji 491
13.3.2. Instrumenty zarządzania karierą
'.0t.
· Plany sukcesji
. Przemieszczenia pracowników w organizacji są elementem planowania personelu. W uję­
ciu konwencjonalnym polegają one na identyfikacji osób o dużym potencjale, będących rów-
nocześnie we wczesnej fazie kariery, i przygotowaniu ich do objęcia w dłuższym czasie kolej-
nych stanowisk, aż do najwyższych w firmie. Konsekwencją planów przemieszczeń są plany
. sukcesji sporządzone dla konkretnych stanowisk, z uwzględnieniem indywidualnych kroków
rozwojowych ..
Typowym instrumentem wykorzystywanym w omawianej technice są karty następców lub
listy sukceso.rów. Karta następstw powinna zawierać te informacje, które stanowią kryteria
. decyzji o przemieszczeniu. Uwzględnia zatem specyfikę firmy w tym zalG"esie, nie powodując
jiadmiernego wypełnienia nieużytecznymi informacjami.
Warto pamiętać także o ograniczeniach tej techniki:
• zbyt mało uwagi przykłada do wymagań aktualnego stanowiska pracy i ewentualnych
przyszłych żmian, .
• charakte1yzlije następcę głównie przez jego formalne kwalifikacje,
• kandydaci o wysokim potencjale zostają jednożnacznie przyporządkowani do jednego
· • pod uwagę brane są przemieszczenia wertykalne, pomijając inne możliwe kierunki itd.
Fundamentalnym zarzutem jest jednak statyczny ich charakter. Jeśli nie są często adjus-
towane, ich przydatność maleje z racji dezaktualizowania się zawartych w nich .informacji.
Analiza typu SWOT na potrzeby polityl<i personalnej
Niezależnie od tego, w jaki sposób pracownik realizuje swój indywidualny wzorzec roz-
/:'i wojowy, jakie stawia sobie cele i w jakim stopniu uświadamia je sobie, zadaniem organizacji
jest zdiagnozowanie tego indywidualnego wzorca rozwojowego. Najwięcej okazji po temu
stwarza sytuacja selekcji. Daje możliwość nieprzypadkowego kształtowania indywidualnego
; '· - · rozwoju w organizacji już od początku zatrudnienia, co zwiększa szansę na trafność decyzji.
Jeżeli jednak organizacja nie podejmuje tematu kariery w trakcie procedmy selekcji, to może .
. go zastąpić technikami diagnostycznymi, stosowanymi już w tral<cie pracy. Cenną techniką
zbierania informacji o pracowniku i jego potrzebach rozwojowych może być analiza typu
SWOT, ujawniająca jego mocne i słabe strony oraz diagnozująca identyfikowane szanse i za-
grożenia [Bieniak, 1992, nr 3]. I choć technika analizy typu SWOT sama w sobie nie jest
f. techniką diagnozującą rozwój karie1y pracownika, może zostać dla niej sformułowana. Jej
zastosowanie, poprzedzające rozmowę o możliwościach i lderunkach preferowanego rozwoju,
pozwoli jednostce na uświadomienie pewnych faktów i sytuacji z jej życia, decydujących
o pożądanym przez nią lderunku i tempie kariery,· ale też uświadomi indywidualne, rodzinne
i organizacyjne ograniczenia. Zestaw pytań omawianej techniki, a w ich następstwie odpowiedź
na nie, uporządkuje i uświadomi jednostce: (a) w jakim punkcie swojego życia obecnie się
znajduje, (b) w jaldm punkcie chciałaby być, (c) w jald sposób może to osiągnąć. Szczegółowa
i refleksyjna odpowiedź na pytania stanie się początldem - dla wielu osób - klaryfikacji ich
' celów i będzie pomocna w takim ustruktmyzowaniu przyszłości, które będzie zgodne z uświa-1
 492 Alicja Miś Rozdział 13. Kształtowanie karier w organizacJi · 493

damianymi dążeniami,
aspiracjami i możliwościami.
Pozwoli na' też "· sformułowanie ~Item :c~~-~~
a- · Zastosowanie metody biograficznej w organizacji wymaga zarówno przyjęcia pewnego
tywnycl: celów, w związku z dostrzeżonymi ograniczeniami możliwości realizacji pierwotnie'. :~.'
postawionych. .,., '"· ·
Macierze transakcyjne
Nieco bardziej zaawansowanym instrumentem zarządzania karierami pracowników_~·Óf
ganizacjach jest macierz transakcyjna. Dostarcza ona informacji o możliwych zmianach w
kresie wynagrodzenia, awansu i degradacji (rozumianej wyłącznie w kategoriach opisu strh
turalnego), potencjału pracy i in. 8 Jest instrumentem, za pomocą którego organizacja di(\
nozuje potencjalne możliwości zmian, a przede wszystkim kierunek cych zmian, niezależnie
?d tego, ja:Oego aspektu. pracy dotyczą. Poiwala na rozpoznanie z\vyczajowych kieru~k()w
i tempa zmian w oder.wamu od subiektywnych preferencji pracowników. Jest zatem instrumert~
tern autodiagnozy organizacji, wykorzystywanym następnie w projektowaniu· ścieżek roz:Wo]
indywidualnego [Zygierewicz, 1998, ss. lS-;-19]. · · . :·.· · ·. · · · . ..· . ·
.. Typowe. ścieżki mog~ być wyznaczone za pomocą macierzy przemieszczeń (określanb
tez jak? maci~rz transakcyjna) .[Milkovich, Boudreau, 1997]. Ujawnia ona różne typy możliwych·'.'''·'}·:
przem1eszczen wewnętrznych 1 zewnętrznych zachodzących na stanowiskach w ramach okre;,,~<··~;;:;<
!onej ich grupy (np. działu, wydziału, sekcji, komórki). Przemieszczenia te zachodzą w ściś ,.
o~creślonym. cza~ie i P?~alają szacować prawdopodobieństwo zmiany stanowiska: wskazuj
. kierunek tej zmiany i jej tempo. ...... , .
. M~cierz prz~miesz~:e~; poza wskaz~~iem ich kierunków, ujawnia również ich wzory;;.((;j'[f{:
Pokazuje stanowiska wyjsc1owe do bardziej rozbudowanej kariery i pozwala zidentyfikowaq'/!}2~:/
„ślepe zaułki". Macierze mo.gą być także stosowane do symulacji przy8zlego stanu liczbowego.!'.i'i;~,; ·
personelu p~zez ekstrapola~ję obecnego zachowania pracowników na przyszłość. Najogólniej<}'ff
j~dnak, macierze t,ra~sakcyjne dostarczają informacji ·o przyszłości opierając się na danych ::,:.: ·
lustorycznych, choc meodległych w czasie [Heneman, Schwab, Fossum, Dyer, 1986, s. 371]. .~..-
Metoda biografi<?zna
obiektywnego wzorca, jak i uzyskania subiektywnego komentarza. Obiektywny wzorzec jest
.·.. tworzony zgodnie z wiedzą z za~esu teorii rozwoju indywidtrnłnego: pozwala olcreślić następ-
stwo ważnych z punktu widzenia rozwoju zawodowego faktów w życiu jednostki, a następnie
· poznać tempo ich realizacji. Subiektywnie natomiast jednostka opisuje fakty z historii swojego .
. życia; olcreśla ich następstwo w czasie i momenty ich realizacji. Historia życia jednostld unaocz-
nia osiągnięty przez nią etap rozwoju zawodowego - nie przez prostą kwalifikację do grupy
zi , wiekowej, ale dzięki szczegółowej analizie zrealizowanych zdarzeń rozwojowych. Uzyskany tą
· drogą opis personelu obejmuje charakterystykę indywidualnego tempa rozwoju i osiągniętej .
fazy kariery. W praktyce pozwoli to olcreślić staż pracy zawodowej jednostki, prognozować
długość .dalszego trwania życia zawodowego, zbadać indywidualne tempo realizacji zadań ··
. rożwojowych, a w konsekwencji nazwać aktualny etap kariery ząwodowej. Zastosowanie me-
.. tody biograficznej, a w jej rezultacie wylcreślenie ·biogramu, który jest graficzną prezentacją
".historii życia, prowadzi w efekcie do zgromadzenia istotnych informacji o pracowniku i jego
drodze rozwoju zawodowego [Harrison, 1993]. ·
13.,4. Zarządzanie lcarierą
- wyzwania i przyszłe tendencje·
Wysoka ranga wiedzy we współczesn~j gospodarce staje się coraż powszechniej uś~iada­
!Ilianym faktem~ Niektórzy autorzy, podlcreślając jej wagę, olcreślają ją mianem „cżwartego·.
. czynnika produkcji", inni z kolei uznają, że staje się ona podstawą władzy organizacyjnej:
Wiedza staje się czynnikiem konstytutywnym karieiy. Tradycyjna wyldadnia kariery lokuje ją
w pojedynczym przedsiębiorstwie lub określa następstwo zajmowanych przez jednostkę, logicz~
nie się rozwijających pozycji w organizacji. Istotne jest doświadczanie nowości, gromadzenie
doświadczeń wynikających z pracy. Ale sekwencja tych doświadczeń nie konstytuuje kariery.
. 'f~~~J.L~ Kariera obejmuje bowiem więcej elementqw niż tylko chronologię pozycji zajmowanych przez

bi~gra~i sto~owana społęcznych długiego początki jej')ffe~~~~!;

· jednostkę; Zarówno tu przytoczona, jak i wiele innych definicji kariery, pomija element, który
Analiza. jest wnaukach od czasu, a · we współczesnych organizacjach decyduje o ich unikatowości i przewadze konkIIrencyjnej.
"':'Ykorzysta?ia s1ęga~ą XIX wieku. Omawiana metoda, w wielu swoich odmianach, odWołuje'i'.M:'.; · Opisywanym elementeinjest wiedza gromadzoną przez jednostkę jako rezultat zmieniających·
się do subiektywnej perspektywy osoby badanej, której punkt widzenia staje się punktem(;.,\?;-. się doświadczeń związanych z. pracą.
wyjścia do uogólnień. Przedmiotem analizy jest przebieg życia ludzldego .. Biografia mozd:~:j~ :~:/
1

obejmować całokształt indywidualnych losów, może też ilustrować :jedynie pewien obszai:'.i;,;%, . . . . . ~ . : '.. . ...
A. Bird definiuje kal'ierę jako „.,~zalmmµIowaną wiedżę i informacje zawarte:•···
a~tywn~ści jednostk?wej, np. działalność zawodową czy życie rodzinne, przyjmując formęfr~;:t': .
w <umiejętnościach, znawstwie i sieci relacji, l~tóre zostały zgromądzoue pr:ie:i''.„ .
b10gra~11 tematycznej. Mogą to być talcże lduczowe momenty w przebiegu życia, związanei\\''?k{
. jednostkę w toku ewoluującej sekwencji doświadcw~ związanych z pracą" -[Bird, ·„
ze zmianą ról i pozycji społecznej, wydarzeniami historycznymi, krytycznymi momentami,!~~:\'.C 1996, s. 150]. .. . ' .
życiowymi itp. . .Jfr ·. . .

Tak zredefiniowana kariera zawiera dwa konstytutywne dla niej elementy: (1) mechaniżm „
8
"!'f koncepcji kariery jako instrumentu organizacji, użytecznego w zarządzaniu zasobami Judzkimi;;:,§iW.S· .„ jej rozwoju, opisywany przez „ewoluującą sekwencję doświadczeń związanych z pracą" o:raz ·· ·
kategona degradacji nie występuje. Wynika to z przyjętej intencjonalności rozwoju indywidualnegci,\i'L'.. f-. F
a zatem przemieszczenie w dól struktury organizacyjnej, jako przemieszczenie intencjonalne nie ma-./.)';(\.
(2) wiedzę i informację zgromadzoną przez jednostkę, traktowaną jako warunek jakościowego
,cha~1kteru negatywneg~ i w .ta~im samym stopniu stanowi wkład w rózwój jednostki, jak przemi~szczeniei)]i•i~;.-.·., rozwoju kariery. Pie1wszy z wymienionych elementów ma charakter strukturalny, drugi nato- .·
w gorę struktury orgamzacyJneJ. ,"\:,:;:~;:; ·
::;·.L''""'··.-·· miast można określić jako ,;treściowy". Komponent strukturalny-jest niezależny od kontekstu,
.·.:;~~'.;:~;'.~\ t~·
/~~:~~:-~.·: _·. ·~
.;::~'.~~~{, l :• .

494 AlicJa Miś
uniwersalny. Kon1ponent treściowy, z kolei, jest silnie powiązany z kontekstem sytuacyjnym: •. , .. ze zmieniającymi się warunkami, w jakich działa organizacja. Przyszłość pozwala widzieć
określa, jaką wiedzę jednostka może wynieść z konkretnych doświadczeń lub z sekwencji <\ .·
doświadczeń, uporządkowanej obejmowanymi stanowiskami. Na treść rozwijanej kariery będą ';X··i/:C
miały wpływ cechy osobowości jednostki, jej wiedza, talent itp. oraz relacje interpersonalne,}():'':
• • , • • • 9
w które wchodzi na swoim stanowisku, gromadzone um1e1ętnosc11 111.
Zaprezentowany sposób widzenia i interpretacji kariery kładzie nacisk na indywiduali:ie ·o:.>
uczenie się: kumulowanie wiedzy przez jednostkę w toku doświadczeń, związanych z pracą .:(i. 0:
zawodową. Zwraca uwagę na aspekty dotychczas pomijane w zainteresowaniach teoretyków:·;~.•;?.
tej dyscypliny. Podnosi kwestie relacji między indywidualną wiedzą pracownika a firmą, spa-
sobów, w jakie jednostki syntetyzują wiedzę i integrują ją z posiadaną, oraz sposobu, w jaki)\'
aplikują ją w praktyce. . •
·Jeśli zdefiniować karierę w kategoriach rozwijającej się wiedzy i informacji, to spojrzenie ;r~'.~· •
na organizację jako kreatora wiedzy wywołuje kilka implikacjL Pierwszą z nich jest wyraźny ;:fr".
nacisk na treściowy komponent kariery. Kariera nie jest już tylko sekwencją pozycji, ważne '\3;::
stają się doświadczenia same w sobie, które n.ie wyczerpują warunków zajmowanej pozycji/'.)}~
a obejmują szerszy zakres. W tradycyjnym rozumieniu kariery zakres zdobytych doświadczeń ) ·,<
ukonstytuowałby możliwość objęcia konkretnej nowej pozycji, ale równocześnie dewaluowałby
wszystkie pozostałe doświadczenia i wiedzę zdobytą na ich podstawie.
Druga implikacja dotyczy zmian w rozumieniu strukturalnego aspektu kariery. Dotych-· .D··
czasowa struktura pozycji możliwych do osiągnięcia przez jednostkę w hierarchii organi- ·d·:,· ··'
zacyjnej powinna zostać zastąpiona analizą wydarzeń i faktów, mających wpływ na zasób···;:('•'
wiedzy jednostki. Być może - jak w przypadku sekwencji stanowisk - uda się wskazać cykl'. ·
wzorów doświadczeń związanych z wykonywaną pracą, które odpowiadają rozwijającej się ·' · ·
karierze.
Kolejna implikacja ma ogólniejszy wymiar: dostarcza bardziej klarownego, zintegrowa- ..
nego sposobu widzenia kariery. W organizacji kreującej wiedzę ludzie i ich zachowania genec .
rują nową wiedzę, a dzieje się tak tym łatwiej, im lepsze warunki organizacja stworzy do
współdziałania. Jednostka i organizacja są w tej koncepcji nierozerwalnie związane [Bird, 1996, · •
s. 157].
Powyższe uwagi charakte1yzują specyficzny punkt widzenia kariery - jako rozwijającego : .
się zasobu wiedzy indywidualnej, związanego z wykonywaną pracą. Stawia to pod znakiem .>
zapytania tradycyjne działania organizacji związane z rozwijającą się karierą. Dodatkowym','
czynnikiem jest tu charakter samej organizacji, ldadącej główny nacisk na przyrost wiedzy :
i intensywne procesy uczenia się. Jakie konsekwencje ma przytoczony punkt widzenia dla ·
przemieszczeń w organizacji, jakie pojawiają się kryteria przemieszczeń, za co tak rozwijających
się pracowników wynagradzać i w jald sposób to czynić. Te i wiele innych pytań może zyskać
nietradycyjną odpowiedź.
Maksyma mówiąca o tym, że kariera jednostki w całym jej życiu toczy się w jednej.
organizacji, jest już metaforą mającą hist01yczne znaczenie. Koncepcja kariery ewoluuje wraz
' Przytoczone rozróżnienie strukturalnego i treściowego komponentu kariery nie jest tożsame
z koncepcją kariery obiektywnej i subiektywnej. Jeśli strukturalne podejście łatwiej identyfikować z karierą.:
w sensie obiektywnym, to jej komponent treściowy nie odzwierciedla subiektywnych preferencji jednostki,
lecz w sposób zobiektywizowany opisuje „zawartość" kariery,
Rozdział 13. Kształtowanie imrier w ·organizacji 495
· firmy przekształcające .za.równo struktury, jak i rozmiary i formy organizacyjne. To, co po-
zwala im przetrwać na iyn)ru, to elastyczność, która ma u podstaw gotowość do zinian i umie-
jętność ich przeprowadzania. Kluczem do sukcesu w zarządzaniu zmianami są ludzie. Za
. . •, .•
: )'''>'. ich „jakość" w organizacji odpowiada racjonalnie realizowana funkcja personalna, której
podstawowym celem jest pozyskanie i utrzymanie najlepszych pracowników. Pozyskanie ozna-
cza znalezienie pracowników, którzy· najlepiej odpowiadają potrzebom organizacji, pracy
i karie1y. Utrzymanie pracowników może być rozumiane wprost jako zarządzanie ich karie-
<: . rami. Zmianie ulega istota relacji zatrudnieniowych: z bliskich układów typu rodzinnego
organizacja zmierza ku pracy realizowanej zespołowo i partnerskim układom i pracownikami,
zr.. z podejścia protekcjonalnego zmienia się w organizację akceptującą autonomię i wolność,
samozarządzających się pracow,ników i zespoły, odchodzi od stabilności na rzecz dynamiki
.. i elaŚtyczności i wreszcie zmienia optykę kariery: z ukierunkowania na karierę w pracy
w stronę jakośCi życia i równowagi praca-życie. Organizacja z „kontrolującej" staje się
"umożliwiającą".
Wszystkie opisane kierunki zmian organizacji, nie podważają jednego: potrzeba pracy jest
(:fe nadal silna u jednostek i odgrywa podobną rolę w ich życiu, jak we wcześniejszych dekadach.
. :·'· Mir'no zatem pojawiających się nowych profesji, wiele dotychczas istniejących nadal rozwija
się i kształtuje życie osób w nich zatrudnionych. Wydaje się, że jest to pewna doza stabilności
w zmieniającym się otoczeniu.
Jakie pojawiają się nowe możliwości kariery, zważywszy na zarówno historyczne zaszłości.
jak i obecne tendencje. Y. Baruch wymienia trzy: e-biżnes, sektor czasu wolnego i edukację
trŻeciego stopnia. E-biznes jalm element technologii informacyjnych urasta do rangi kryterium
,· . kompetencyjnego. Organizacja oparta na wiedzy czerpie z niej korzyści tym większe, im lepiej
poszukują, konfigurują i dzielą się nią jej pracownicy. Trzeba pamiętać o tym, że pracujący
tak ludzie już realizują w ten sposób swoje kariery - e-kariery, dla których nie został zbudo-
wany żaden mniej. lub bardziej adekwatny model.
Sektor czasu wolnego zwiększa swój zakres, odkąd pojawiła się tendencja ograniczania
czasu pracy, a brak pracy dotyczy wielu jednostek. Powstaje i rozwija się wiele instytucjf
reagujących na nowe potrzeby ludzi - konieczne do zaspokojenia poza czasem ich pracy.
Aktywny odpoczynek, uczestnictwo w gremiach tworzących kulturę i sztukę, dbałość o zdrowie
to obszary, w ramach których zapotrzebowanie na pracę będzie się zwiększało, a rozwój kariery
pozostaje jedynie w sferze spekulacji (por. rozdz. 1).
Jedną z konsekwencji większej ilości wolnego czasu będzie tendencja do doskonalenia
formalnych kwalifikacji na najwyższym poziomie. Znacząco wzrośnie liczba pracowników
z kwalifikacjami na poziomie uniwersyteckim. Zapotrzebowanie na usługi edukacyjne promuje
powy, szybko rosnący sektor.
Tym, co staje się znakiem przyszłości w zarządzaniu karierami, jest zniiana w zakresie
koniecznych kompetencji i umiejętności jednostek, a przede wszystkim zmiana roli, jaką
odgrywa kapitał intelektualny. Kapitał ludzld jest źródłem innowacji i zmiany, a zarządzanie ·
nim jest możliwe za pośrednictwem zarządzania karierami. Używając obrazowego określenia
autorstwa A. Birda, „kariera jest składnicą wiedzy" [Bird, 1996, s. 150],
496 Alicja Miś

Pytania
1. Czy kariera zawodowa jest karierą jednostki w ogóle? Sfofmułuj opinię i uzasadnij ją.
2. Określ związek pomiędzy instrumentami zarządzania karierą a informacjami o jednostce, me:zo1ęctr1yri:ik;';i(,:f
w procesie kształtowania jej kariery. ·
3. Omów zastosowanie koncepcji J. Hollanda do budowy ścieżek kariery w organizacji. .
4. Wyjaśnij różnicę między potrzebami organizacji i jednostki w zakresie indywidualnego rozwoju.
5. Objaśnij zastosowanie koncepcji E. Scheina w praktycznynJ zarządzaniu karierami personelu, · ·
6. Scharakteryzuj ~trukturę procesu zan;ądzania karierą w organizacji. . . · ,•)

7. Potrzeby jednostki, a rozwijająca się kariera. Zanalizuj związek potrzeb z etapami indywidualnej ka1riei:V''.'{\'ió'"·:1.=1.
8. Uzasadnij tezę A Birda, że kariera jest składnicą wiedzy,
9. Określ wyzwania pojawiające się w· XXI wiekti praed problematyką karier':. Organizacji.

Literatura. zalecana
Pocztowski A., Zaiządzanie zasobanii ludzkimi, PWE, Warszawa 2003.
CZĘŚĆ VI
Rybak M., Rozwój potencjału pracy [w:], A. Sajkiewicz (red.), Zasoby ludzkie 1~ finnie. O~gaizizGicjar;;\!',\':'.;i·:d!:;
kierowanie, ekonomika, Poltext, Warszawa 2000.
Miś A., Kariera w organizacji: pized i po p1zelomie 'wieków, „Zeszyty Naukowe AE w Krakowie'; ..:.vuL:.,, ••,.,,„'"
nr 607. · Orga11izacja procesów
personalnych

Podstawowe terminy
doradztwo (konsulting) personalne
dział zasobów ludzkich (HR)
e-HR
interesariusze
Internet
kompetencje działu HR
model ról działu HR
organizacja wirtualna
outsourcing
podmioty zarządzania zasobami
ludzkimi
struktura organizacyjna
systemy doradcze
systemy informacyjne
systemy informatyczne
systemy informowania
kierownictwa
technologia informacyjna
wirtualizacja
wirtualizacja funkcji personalnej.
Rozdział 14
Organizacja zarządzania zasobami ludzkimi
Aleksy Pocztowski
14.1 ~ Podmioty zarządzania zasobami ludzkimi
Organizacja zarządzania zasobami ludzkimi sprowadza się do podziału zadań i czynności
_w ramach poszczególnych procesów personalnych (kadrowych), następnie ich przyporząd­
kowania odpowiednim podmiotom oraz ustalenia między nimi zasad współpracy. Celem or-
gariizacji procesów personalnych jest takie ich ukształtowanie, by odznaczały się wysoką
efektywnością i ekonomicznością w tworzeniu wartości dla interesariuszy w obszarze funkc}i
· · personalnej. Przyjęcie perspektywy interesów różnych grup wewnętrznych i zewnętrznych, jako
kryterium oceny sprawności działań składających się na zarządzanie zasobami ludzkimi, cechuje
współczesne podejście do sprawowania funkcji personalnej w organizacji. Widoczne jest ono
w tzw. harvardzkim modelu ZZL, który wywarł istotny wpływ na rozwój tej dziedziny za-
rządzania na przełomie XX i XXI wieku, jak również w opracowaniach wielu innych autorów
krajowych i zagranicznych 1• Do głównych interesariuszy wewnętrznych, oddziałujących na
politykę personalną w organizac::ji, zaliczyć należy pracowników, kadrę menedżerską oraz
związki zawodowe. Z kolei do interesariuszy zewnętrznych należą m.in.: administracja rządowa
i samorządowa, akcjonariusze, ldienci, dostawcy, konkurenci, społeczność lokalna, urzędy
pracy, firmy doradcze, szkoleniowe i inne, oferujące usługi w obszarze funkcji personalnej,
jednostki sektora edukacji i sektora bankowego, organizacje związkowe i organizacje praco-
dawców, korporacje zawodowe, partie polityczne.
W przypadku każdej organizacji można określić specyficzny układ wymienionych powyżej
grup, które starają się realizować swoje interesy poprzez rozwijanie odpowiednich relacji z daną
organizacją, wywierając na nią wpływ celem uzyskania określonych wartości. Należy w tym
miejscu podkreślić, że tworzenie i dostarczanie wartości dla interesariuszy jest głównym wy-
zwaniem o strategicznym znaczeniu dla przyszłości· funkcji personalnej we współczesnych
organizacjach.
Z doświadczeń firm osiągających sukcesy wyrażające się zadowalającym zwrotem dla
akcjonariuszy, zainteresowaniem inwestorów, przywiązaniem klienteli oraz popularnością
rynkową, można wskazać następujące cechy wartości, których oczekują interesariusze [Harari,
2002, s. 13]:
1
Zob. Walton, 1999, s. 128; Hendry, 1995, s. 8.; Rybak, 1998, s. 21; Pocztowski, 2003, s. 28; Listwan,
2004, SS. 246-247.
 500 Aleksy Pocztowski
. • unikatowość wartości, wyrażającą się dążeniem to tego, by oferowane produkty i usługi,
odróżniały się od· innych i były wyjątkowe w swoim rodzaju;
• przełomowość wartości, wynikającą nie z doskonalenia istniejącego status quo,
. z kreowania nowych rynków, produktów i usług, co oznacza wyjście poza tradycyjne
do badania i zaspokajania potrzeb klientów i zastąpienia go nowym podejściem, którego istotą',\.... ,;
jest przewodzenie ldientom; . .. . . . · .<%W~'.:
• dostarczanie wartości, które intrygują, inspirują i dają poczucie wyjątkowości związanejq'.;0>:.,:
z cechami oferowanych produktów i usług bądź sposobem ich nabywania.i użytkowania, inacze(Ji~'.'1-S
· · · . mówiąc - są swoistym wstrząsem dla interesariuszy; · · ''.'''
• indywidualizacja wartości, wynikającą z tego, że w nowej gospodarce rynek staje się ~S;~;'{''
w coraz mniejszym stopniu .rynkiem masowego odbiorcy na ·korzyść rynku indywidualnych}:~~~§·~·
osób, co oznacza konieczność oferowania produktów i usług „szytych na miarę" potrzeb::,:';~1i{f':
poszczególnycł\ odbiorców; . . . . ·>~~z{:::i.
• dostarczanie wartości podnoszących jakość życia odbiorców, tj. dając,:ych im p9cz~Cie,;' ·-;:;:
. że nabywając. dany produkt lub usługę czynią. swoje życie ·lepszym,' łatwiejszym, bardziej
spełnionym, a nawet szczęśliwszym. .. . . .. . •. ·...... „.,.„..;.
Należy więc oczekiwać, że organizacja funkcji personalnej we współczesnych przed~ię„:;i(;~~~;;
biorstwach przyczyniać się będzie do tego, by oferowane tu usługi wykazywały jak najwięcej.
wymienionych powyżej cech wai;tości oczekiwanych przez odbiorców tych usług. . . .. _
· ·. Część spośród wymienionych wcześniej interesariuszy zarządzania zasobami ludzki~:;~;f\F:
Wy\Viera wpływ na kształt praktycznych rozwiązań w .obszarze funkcji •personalnej w sposób.3~r··
pośredni, część zaś bezpośrednio -uczestnicząc w planowaniu, organizowaniu i kontrolowaniu~?'.::!;(
przebiegów procesów personalnych zarówno na poziomie strategicznym, jak w działaniach<':':ft':,
bieżących. Ci ostatni tworzą podstawowy układ podmiotów lub aktorów zarządzania zasobami ;';::Z~<.:
ludzkimi, specyficzny dla każdego przedsiębiorstwa. W modelowym ujęciu do głównych p9d{~k'1'/
miotów współpracujących przy realizacji zadań personalnych można zaliczyć: ·.·g.-.
• kierownictwo firmy~ · i wiele innych [Urbaniak; Bohdziewicz, 2004, s. 21].
:::::~!:~~: ~~i~~~~~w ludzldch,
• pracowników i inne osoby świadczące pracę, . '"
:i/i~~;t;
• doradców personalnych.i pozostałych zewnętrznych dostawców usług. .r'.!;'.}~'..
Szczegółowy podział zadań i wzajemne relacje między podmiotami zarządzania zasobami';!~{; •.·
ludzkimi wynikają z przyjętego w danym przedsiębiorstwie rozwiązania organizacyjnego, stąd;'.';iil;~;.};
też w tym miejscu ograniczymy się do ogólnej charakterystyld pełnionych przez nich ról. Istotą>,'.:ti':'; ·, ·
roli kierownictwa firmy jest określenie założeń strategii i polityld personalnej, przyjęcie wartości:"~;~~(
i zasad realizacji poszczególnych zadań składających się na proces ZZL. Trudno jest jednozna~R~3; .
cznie określić główną rolę, jaką powinien pełnić w organizacji menedżer personalny, poniewai<i~F i
kwestia ta jest w ostatnim czasie przedmiotem wielu dyskusji w środowisku specjalistów. Stąd ·.i~~-
też w tym miejscu ograniczymy się do stwierdzenia, że istotą tej roli powinno być integrowanie.<'.fifL> •
. praktyki ZZL z nadrzędną strategią i celami organizacji, opracowywanie propozycji rozwiązań;'..l~M/( -
pojawiających się problemów personalnych, udzielanie wsparcia merytorycznego menedżerom.'ift!g:
liniowym i poszczególnym pracownikom. Problem ten .zostanie rozwinięty w dalszej części. \Yff ·.
Podmiotem, który zawsze zajmuje się zarządzaniem zasobami ludzldmi, nawet tam, gdzie:,:;t'<
nie ma specjalistycznej komórki organizacyjnej, jest menedżer liniowy. Jego rolę można opisać,·.~~<
Rozdział 14. Organizacja zm·ządzania zasobami ludzkimi 501
najlepiej wkategoriach sprawnego i zgodnego z zasadami etyld kierowapia pracą podległych
pracowników, współpracy z menedżerem personalnym w zakresie tworzenia i wdrażania kon-
kretnych rozwiązań oraz dzielenia związanej z nimi odpowiedzialności. Od pracowników, jako
. z jednej strony, obiektów ZZL; z drugiej zaś - ważnego podmiotu, oczekuje się zaangażowania ·
.'w realizację wykonywanych zadań, gotowości do przyjmowania odpowiedzialności za własne
zachowanie i karierę zawodową, zrozumienia potrzeby elastyczności orazwspółpracy zmene~ ·
. dżerem liniowym i menedżerem personalnym. Coraz więcej zadań z obszaru funkcji persori:al- ·.
nej realizuje się przy współpracy zewnętrznych dostawców usług konsultingowych, .szkolenio- ·
· wych i innych. ·Ich rola polega na udzielaniu wsparcia przy realizacji zarówno rutynowych
•zadań, jak i rozwiązywaniu nietypowych kwestii personalnych. ·
14.2. Role i kompetencje pracowników działu
· zasobów ludzkich
. Szczególne miejsce w układzie podmiotów ZZL zajmuje menedżer (specjalista) do spraw
persoµalriych„ Miejsce i rola specjalistów zajmujących się problemami personalnymi w or~
,· ganizacji związane są ze zmianami w podejściu do funkcji personalnej. Efektem tych zmian są ... ·
również zróżnicowane .określęnia stanowisk służbowych zajm'owanych przez te osoby. Dla
przykładu podajemy spotykane w praktyce nazwy, które nawiązują zarówno do tradycjibran~
.żowych, jak i wynikają z nowych trendów w zarządzaniu zasobami fudzldmi: dyrektor per-
sonalny, dyrektor ds. zasobów ludzldch, dyrektor departamenhl zarządzania kadrami, kierow- .·
nile personalny, główny specjalista ds. zarządzania kadrami, kierownik biura obsługi pracowc
niczej, kierownik referatu kadr i szkolenia, specjalista ds. personalnych, relrrutacji, szkolenia,
płac. Spotyka się też, szczególnie w przedsiębiorstwach międzynarodowych, najczęściej anglo-
języczne riazwy, np.: HR-Manage1; Personnel Development Manage1; Head of Human Resources ·· .. ·
·
· W literaturze przedmiotu oraz w środowisku specjalistów zajmujących się problematyką
zarządzania zasobami ludzkimi· toczy się w ostatnich latach dyskusja na temat miejsca i roli .. •
osób zajnrnj<1cych się zarządzaniem zasobami ludzkimi we współczesnych organizacjacl1. Jej
efektem jest zarysowująca się dość wyraźnie zmiana poglądów w tej sprawie, polegająca na
.kwestionowaniu tradycyjnie pełnionych ról, które wyrażają się głównie działaniami b charak-
. terze administracyjnym. Specjaliści podkreślają, że od menedżerów personalnych oczekuje się
' multidyscyplinarnej wiedzy, ukierunkowania na efektywność i umiejętności wykazania w mie-
rzalny sposób, że działania w obszarze funkcji personalnej przeldadają się na cele biznesowe
[Raport jubileuszowy„„ 2002, s. 19]. Reorientacja w podejściu do określenia misji i miejsca
działu zasobów ltidzldch we współczesnej organizacji wyraża się w założeniu, iż powinien ón
być postrzegany przez pryzmat nie tyle wykonywanych działań, ile wartości dostarczanych
swoim ldientom [Ulrich, 1998, s: 125]. Należy w tym miejscu podlaeślić, iż tworzenie wartości
w obszarze funkcji personalnej ma swoją specyfikę. W tradycyjnym podejściu przyjmuje się
bowięm, że zarządzanie zasobami ludzkimi nie tworzy wartości w dosłownym znaczeniu tego
słowa, tzn. nie tworzy wartości produktów i usług w sposób bezpośredni, ale pośrednio po-
przez zwiększanie wartości aktywów, dodajmy tu - specyficznych niematerialnych aktywów
[Bramham, 2004, s: llll:
 502 Aleksy Pocztowski
Zdaniem D. Ulricha, przyldadami usług tworzących wartość, które mogą być oferowane ·
przez dział zasobów ludzkich, są [Ulrich, 1997, s. 96]: ..
o kontraktowanie usług firm zewnętrznych, negocjowanie warunków ich świadczenia ora~
nadzorowanie ich realizacji; . z warunków utrzymywania konkurencyjności.
" świadczenie usług w zakresie obsługi procesów personalnych, taldch jak:
szkolenia, wynagrodzenia,. administrowanie dokumentami osobowymi,· świadczenia socjalne;,
" świadczenie usług eksperckich w zala:esie tworzenia i implementowania określonych
rozwiązań strategicznych w dziedzinie ZZL, np. opracowanie strategii lub substrategii per"
sonalnej, p1'ojektowanie zmian organizacyjnych, budowanie programów poprawy warunków
bhp, wdrożenie mierników oceny efektów pracy;
• udział w pracach zespołów interdyscypljnarnych, tworzonych do rozwiązywania złoża-.
nych problemów o charakterze przekrojowym, np. powstających w warunkach lączenia się
przedsiębiorstw.
Przyjmując za kryterium oceny działu zasobów lucizldch we współczesnej organi.zacji .
wnoszony przez pracujących tam specjalistów, wymierny wldad w zaspokajanie potrzeb, można'
określić podstawowe role, jalde powinni oni pełnić w organizacji. Tworzenie przez dział
. zasobów ludzldch wartości zaspokajających potrzeby głównych interesariuszy może następować,
na poziomie działań bieżących oraz w wymiarze strategicznym poprzez budowanie strategii
ZZL, wskazującej lderunki i sposoby kształtowania tych zasobów zgodnie z nadrzędnym celem ·
firmy. Klasyfikacja ról pełnionych przez menedżerów i specjalistów personalnych, które umoż­
liwiają im realizację misji działu zasobów ludzldch jalco kreatora wartości, jest kwestią umowną.
Na potrzeby tego opracowania przyjęto znany w literaturze i często stosowany w praktyce
podział na cztery główne role, autorstwa cytowanego już D. Ulricha, a mianowicie [Ulrich,
1997, s. 96]:
" rola strategicznego partnera (strategie partner),
o rola agenta zmiany (change agent),
" rola eksperta administracyjnego (admillistrative expert),
" rola kreatora zaangażowania (employee champioll).
Pełnienie przez komórkę personalną roli strategicznego partnera oznacza posiadanie
przez zatrudnionych w niej pracowników kompetencji w zakresie tworzenia i wdrażania stra-.
tegii personalnej jako integralnej części strategii firmy. Mierzalnym obszarem wyników będzie.··
w tym przypadku plan strategicznych działań w obszarze funkcji personalnej. Pełnienie roli
strategicznego partnera może przejawiać się również w przejęciu odpowiedzialności za kreo- .
wanie swoistej architektmy organizacyjnej, czyli modelowego ukształtowania przebiegu pro-·
cesów biznesowych oraz odnawianie pewnych elementów tej architektmy. Innym rodzajem
działań wspierających realizację strategii firmy może być przeprowadzanie audytów organizacyj-
nych, a w szczególności audytów zatrudnienia, ukierunkowanych na identyfikowanie obszarów
obniżających sprawność funkcjonowania przedsiębiorstwa.
Podejmowanie i odgrywanie roli agenta zmiany to jeszcze jedna, nowa rola specjalistów
do spraw personalnych. Szczególne znaczenie ma tu aktywna postawa menedżerów i spec- .
jalistów do spraw zasobów ludzldch w kształtowaniu kultmy organizacyjnej. W tym celu muszą
oni posiadać kompetencje w zakresie identyfikowania i wyjaśniania innym koncepcji kultury
organizacyjnej, artykułowania znaczenia kultmy orgariizacyjnej w szerszym kontekście efek-
tywności organizacji, badania i oceniania istniejącej kultury organizacyjnej oraz określenia
Rozdział 14. 01·ganizacja zarządzania zasobami ludzldmi 503
niezbędnych zmian w tym zakresie, kreowania nowych elementów kultury organizacyjnej.
· Obszarem wyników lub wkładem w tworzenie kapitału ludzkiego będzie w tym wypadku
zdolność organizacji dO wprowadzania zmian, które w dzisiejszych czasach stają się jednym
·
· Rola eksperta administracyjnego polega na odmiennym sposobie sprawowania funkcji
' administracyjnej, polegającym na przenoszeniu punktii ciężkości z wykonawstwa rutynowych
·działań na inspirowanie i ocenę tych działań. Mierzalnym efektem pełnienia tej roli najczęściej
jest nowoczesna infrastruktura przedsiębiorstwa, stwarzająca dogodne warunki do uzyskiwania
· wysoldej efektywności pracy. Chodzi tu w pierwszej kolejności o działania mające na celu
podnoszenie efektywności własnych działań i działań innych komórek organizacyjnych. Szereg
procesów składających się na zarządzanie personelem, takich jak np. pozyskiwanie pracow-
ników, zarządzanie wynagrodzeniami, ocenianie, szkolenia czy komunikowa-
nie się, może być znacznie lepiej zorganizowane, realizowane przy niższych kosztach i wyższych
~fektach .końcowych. Właśnie ukierunkowywanie działań administracyjnych na osiągf!­
nie ustalonych wcześniej, mierzalnych celów, a nie koncentrowanie się głównie na samych
działaniach, świadczy o nowym podejściu do rozumienia roli specjalistów i menedżerów
personalnych.
Pełnienie roli kreatora zaangażowania pracowników oznacza, że menedżerowie i spe"
cjaliści ds. zasobów ludzkich powinni posiadać kompetencje do tworzenia warunków, skłania-
·. jące zatrudnionych pracowników do angażowania się w sprawy zatrudniającej ich firmy poprzez
osiąganie wysokich wyników pracy. Mierzalnym obszarem wyników będzie w tym wypadku
poziom zaangażowania pracowników oraz poziom ich kompetencji, oceniany z punktu widzenia
aktualnych. i przyszłych wymogów firmy. Bycie kreatorem zaangażowania organizacyjnego
oznacza ponadto udzielanie kierownikom liniowym merytorycznego wsparcia przy podejmo-
waniu przez tych ostatnich decyzji personalnych. Osoby odpowiedzialne za zarządzanie zaso-
bami ludzkimi i praktykujące je na co dzień powinny być zdolne do identyfikowania i następnie
zaspokajania potrzeb swoich klientów wewnętrznych i zewnętrznych. Powinny one być zdolne
do działania i współdziałania zarówno na płaszczyźnie indywidualnych kontaktów, na poziomie
zespołów i innych grup pracowniczych, w skali jednostek biznesowych i całych organizacji,jak
również w układach ponadzakładowych.
Pełnienie powyższych ról umożliwia menedżerom· personalnym stawanie się partnerami
biznesowymi i przyczynia się do umacniania w przedsiębiorstwie pozycji specjalistycznych
komórek organizacyjnych zajmujących się sprawami personalnymi.
Określenie zestawu typowych ról osób pracujących w dziale zasobów ludzkich daje podsta-
wę do modelowego ujęcia głównych obszarów kompetencyjnych, niezbędnych do skutecznego
pełnienia tych róL Interesującą propozycją w tym zakresie jest kÓncepcja pięciu domen kompe-
tencyjnych pracowników działu zasobów ludzkich, obejmująca [Becker, 2002, s. 164-166]:
· • domenę wiedzy o przedsiębiorstwie,
" domenę praktycznych rozwiązań w dziedziriie zasobów ludzkich,
" domenę zarządzania zmianą,
" domenę zarządzania kulturą organizacyjną,
o domenę osobistej wiarygodności.
Skuteczne pełnienie przedstawionych wcześniej ról oraz tworzenie wartości przez pracow-
ników działu zasobów ludzldch wymaga posiadania przez nich wiedzy umożliwiającej rozu-
 504 Aleksy Pocztowski Rozdzial 14. Organizacja zarządzania zasobami ludzkimi 505

, mienie otoczenia, w którym działa przedsiębiorstwo, oraz głównych obszarów funkcjonalnych:i~i~;·;·'. które gwarantują sprawne funkcjonowanie służb personalnych i, przyczynianie się· przez nie
tahlch jak marketing, finanse czy produkcja. Tylko wtedy bowiem dział zasobów ludzkich''' '' ': '(1 0 sukcesu firmy. Do wiel_u zadań tradycyjnie pełnionych przez te służby należą: tworzenie
będzie skutecznie wspierać realizację celów firmy. Domena praktyczrtych rozWiążań obejmuje;:,.",,} · i prowadzenie dokumentacj,i osobowej, sporządzanie raportów, planowanie potrzeb personal-
kompetencje w zakresie znajomości nowoczesnych koncepcji i metod ZZL oraz ich adaptacjf'f:;<:' nych, zatrudnianie pracowników, administrowanie wynagrodzeniami, planowanie szkoleń, opra- ·
do warunków funkcjonowania konkretnej organizacji. · ·. . :· . ' .. · cowywanie metod analizy stanowisk pracy i systemów oceny pracowników, utrzymywanie kon-
Konieczność posiadania przez pracowników działu zasobów ludżkich kompetencji W: ż 1/' .; .. taktów z pozostałymi podmiotami procesu ZZL oraz udział w negocjacjach i rozwiązywaniu
kresie zarządzania zmianą wynika głównie zich roli jako agentów zmiany. Jak już wóześniej.,/;;.~'/ sporów.
wspomniano, dział ten może odgrywać bardzo ważną rolę w procesie.wdrażania zmian w odź!,~~'if W pralctyce spotyka się różne formy organizacji procesów składających się na ZZL,
ganizacji, pod warunkiem, że pracownicy będą posiadali zarówno wiedzę teoretyczną o prawid :f,;~;r) · najlepsw bowiem w tej dziedzinie jest rozwiązanie „szyte na miarę". Głównymi kryteriami
łowościach zrnian,jak i umiejętności umożliwiające aktywny udział w procesie przygotowywani· kształtowania rozwiązań organizacyjnych w sferze ZZL ludzkimi są: liczba zatrudnfoi!ych .
i implementowania zmian„np. umiejętność postrzegania i analizowania problemów, umiejętf pracowników, przestrzenna lokalizacja poszczególnych jednostek organizacyjnych firmy, struk-. ·
· ność kształtowania relacji czy rozwiązywania problemów. .· tura organizacyjna, koIJ1petencje pracowników zajmujących się spi·awami personalnymi oraz
Posiadanie przez pracowników działu zasobów ludzkich kompetencji w zakresie kszfał~ · czynniki żewnętrzne. Patrząc na Żmiany w dziedzinie organizacji i zadań personalnych z perc ·
towania kultury organizacyjnej wynika z wpływu, jaki silne kultury organizacyjne W}'Wferaj~ . ..• . śpektywy historycznej można wyodrębnić trzy etapy rozwoju [Pocztowski, 2003, s. 83]:
ńa efektywność pracy poszczegplnych osób i całych ich zespołów. Z racji usytuowania działU~:(lłi0fr'' • płynne określanie zadań w ramach funkcji personalnej,
zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie, może on poprzez swoje działania - zarówno na poz({ . • instytucjonalizację funkcji personalnej,
mie strategicznym, jak i operacyjnym - przyczyniać się do ·podnoszenia stopnia identyfika .• restiukturyzącję funkcji personalnej,
. pracowników z wartościami zatrudniającej ich organizacji. . . Płynne określanie zadań charakterystyczne jest dla małych, jak również nowo powstałych .
Kompetencje w ramach domeny wiarygodności osobistej stanowią podstawę pozostaiy· . .pr;zedsiębiorstw, które znajdują się w fazie narodzin. Poszczególne zadania personalne wyko~ .•· ·..
kompetencji. Składają• się na nie takie kom,petencje, jak kierowanie się w swoim działaiJ..itj_~f;~N(c'";·; . :nywane są nierzadko ad hoc przez osoby, które pełnią jednocześnie funkcje właścicielskie;. ··
wartbściami firmy, budowanie relacji z innymi opartych na zaufaniu· ccy też propagowanieH~t~;f'.\i • zarządcze i wykonawcze. Charakterystycznymi cechami instytucjonalizacji funkcji personalnej •.. ·..
skutecznych metod działania z punktu widzenia osiągania celów organizacji. · · <;(~§Xf:;„,; w
są centralizacja i specjalizacja ramach poszczególnych obszarów zadaniowych, takich jak ..
Wszystkie wymienione domeny kompetencji pracowników działiI zasobów ludzkich ma.jitS11}?;: np. zatrudnianie, szkolenia ccywyn~gradzanie. Jest tolderunek zmianw następnych etapach .
istotne znaczenie dla efektywności ich funkcjonowania w organizacji. Gdybyśmy jednak chcieli!]!;{~\<. · rozwoju organizacji, tj. na etapie wzrostu i etapie dojrzałości. Historycznie patrząc, trend. ··
ustalić ich ranking, to na· pierwszym miejscu .należałoby umieścić kompetencje odnoszącę się'{;:f;'( ; instytucjonalizacji w zakresie funkcji personalnej rozwinął się najmocniej .na świecie w latach.
do osobistej wiarygodności menedżerów i specjalistów personalnych, zapewniają im one bowierrnl5S'=· sześćdziesiątych i siedemdziesiątych. Począwszy od lat osiemdziesiątych obserwuje się stop-
niezbędny respekt i prestiż. Na drugim miejscu należy umieścić kompetencje w zakresie, za2.)J:j~{.~ ·.:• niową reorientację w odniesieniu do miejsca i roli komórek personalnych w przedsiębiorst\vach.
rządzania zmianami, umożliwiają one bowiem skuteczne inicjowanie i Wdrażanie koniecznych:!'~'~'.~:;''. Wynikała ona zarówno z potrzeby odbiurokratyzowania funkcji personalnej, jak i rozwijającego I ;
innowacji w zakresie funkcji personalnej. Trzecią pozycję zajmują kompetencje dotyczące kszta~,;·~1fiTJ się nowego podejścia, określanego jako zarządzanie zasobami ludzkimi (human resources I
łtowania ·kultury organizacyjnej, następne miejsce przypada kompetencjom w zakresie rrow&l;Y{?~7.~=)· management) i podkreślającego znaczenie strategicznego wymiaru funkcji personalnej. oraz
czesnych metod ZZL i w końcu kompetencjom odnoszącym się do.wiedzy na temat funk-S;:~;~;)>; traktującego zasoby łudzicie nie tylko przez pryzmat kosztów, ale przede wszystldmjalco_istotny ·
cjonowania przedsiębiorstwa. Cytowani wcześniej autorzy podkreślają, iż badania empiiyczne{p\'h . acz specyficŻny sldadnik alctywów firmy.. · . . . , .. · ... il·
w Stanach Zjednoczonych potwierdziły. tę kolejność w przekroju .różnych branż, poziomów;~;;'.;{·' Konsekwencje przewartościowań poglądów na temat roli zasobów ludzldch w organiżacji ·
zarządzania· zasobami ludzkimi i różnych obszarów funkcjonalnych [Becker, Huselid, Uhich, ~;Ji~?·.:• odzwierciedlają się również w restrąkturyzacji funkcji personalnej i powstawaniu nowych
2001, s. 161]. rozwiązań organizacyjnych. Rysujący się tu trend polega na stopniowym przechodzeniu· od
Żadań administracyjnych w kierunku wewnętrznego świadczeniodawcy usług o charakterze
doradczym i sfrategicznym. Obsługa administracyjna odbywać się będzie w formie samoobsługi,
14.3. Rozwiązania organizacyjne w obszarze przy wykorzystaniu centrów wspólnych usług (shared se1vices), co w znaćzącym stopniu wpłynie
funkcji personalnej na obniżenie kosztów pełnienia funkcji personalriej z jednej strony, z drugiej zaś pozwoli

uzależniona wśród
specjalistom do sprmyzasobów hrdzldch koncentrować się na działaniach tworzących wartość .
Organizacja funkcji personalnej jest od wielu czynników, których· dcd.R{f:/ dla interesariuszy. Chociaż zmiany te są już widoczne w praktyce funkcjonowania niektórych
najważniejszych należy zaliczyć: cele organizacji, jej wielkość, cechy struktury organizacyjnej; .:~'.~t:f . organizacji, to jednak wydaje się; że ich upowszechnienie się zajmie sporo czasu. Stąd też
branżę; w której firma działa, stosowaną technologię, poziom zaangażowania pracownikówj;Jj/ ,'. w dalszej części omówione zostały najczęściej spotykane rozwiązania organizacyjne w obszarże ·
i kulturę organizacyjną. Oznacza to, iż możliwe są różne rozwiązania strukturalne w sferze ZZL;:;~~.'.V'ć' funkcji personalnej. ·
: . . .- ..;.-! :.~:,' '"~:::
' :;'{;:,_:;(!.-::•·.:
·.:.\~§~:}:: . · _·;
 _l il_J __LL _____ - - ,

506 Aleksy Pocztowski Rozdział 14. Organizacja. zarządzania· zasobami łndzkimi 507
----------------'----------------- .:';\::'. ::·
Struktura organizacyjna jest narzędzien1 zarządzania przedsiębiors~vem, za . " .. :;~~: :. ·( nych w obszarze funkcji p~rson~ln~j, wykonywan~ch z reguły P.rz~z wąsko wys?ecjalizowa~e
,.,..~- · •· . . •··.· .·.:.·•.·:.,:~;..;· .· .·.;,'.,.·,_· ._·-~.·•.••.. ·•.• ;'srzoeb~.ieDsozcty~ap oiwye,eh funkCJI speCJahstycznych nalezą tu: zatrndmame (planowame, rekrutaCJa,
·pomocą t ,
I torego · 11ruje
porzą< • się
• sys t em ''J.„orczy, oItres'la podzi"al
.·. i>i·ac·y, ustan"
powiązania niiędzji różnymi funkcjami i czynnościami, kształtuje podział władcy'.•;
. , aWia ·.·,.· ·.·.· :o:
11 zwalnianie); systemy wynagrodzeń; rozwój personelu; ·systemy oceniania;
i:określa się odpowiedzialność [Nalepka, 2001, s. 17]. · · · !~['!~':';~i'. ;sprawy SOCJalne. . .. . . . , . . „
L-----'----'------------'--'-"'-------'----~---.~. .\} ;{]/,:•~,; ~}(' Zaletą struktury funkc3onal!1e3 3est przede wszystlam wysoki stop1en speCJalizac11 w po-
. . .· . .· . · : .\.:;l#il'{ :t:szczegómych obszarach zadaniowych ZZL, có prowadzi do profesjonalizacji, efektem której jest
w praktyce występuje wiele form ~truktur organ~zac71~ych, począwszy od pr?stycb ukł~·:'.)!?.\ ,[/ wzrost efektywności i obniżka kosztów prowadzonych działań. z drugiej jednak strony, przy
dów hierarchicznych, popr~ez. tradycyjne rozwiązama hmow?-sztabowe, ~ sk?nczywszy)1a:%~? > tego typu rozwiązaniach strukturalnych występuje skłonność orientacji do wewnątrz i niedo-
kom?leksowych uldadach s_1ec1o:"Ych, ·oparty~~ ~-a systemac!1 mforma~cznych 1 telekomuni~)~~ , ;; · śtrzegania szerszego kontekstu problemów personalnych. Konsekwencją może być ograniczenie
kac71nych. ~tru;c~u~ orgai:1zacy1ne. mo~ą ?Y~ scisle sforn:ahzowane z. 3edn?zn~c.znym ~kre~-j;>; ···· · iub wręcz utrata kontaktu z innymi komórkami firmy, w których powstają problemy personalne,
lemem za~eznosc1 h1erarcl11~znych, 3ak 1 n;.1ec, ~har~te~ mefor~rnlnxch zaleznosc1 f~nkcJ?naI~: ,h' :· · ·co oczywiście utrudnia ich rozwiązywanie i zaldóca współpracę z innymi podmiotami ZZL.
nych. W literaturze przedmiotu spotyka się rozne uwcm ldasyfikaq1 struktur orga111zacy1nych /:J" ·
i umiejscowienia w nich komórek zajmujących się kwestiami· personalnymi. W tym mie#ćui('.{J Struktura dywizjonalna
omówione zostaną typowe rozwiązania strukturalne, które spotyka się obecnie w prclktyce; f/f·?/
. :,: :~~~:· :::·; : Typowym roz\Viązaniem organizacyjnym w dużych przedsiębiorstwach, m.in. korporacjach
'

Struktura funkcjonalna· międzynarodowych, jest struktura dywizjonalna. Charakteryzuje się ona następującymi cechami
...
. ogólnymi: stosowaniem zasady podziału zadań według kryterium obiektów (produkty, rynki,
~i''·:"'

Często występującym w praktyce rozwiązaniem strukturalnym jest model funkcjonalny,.;~lf:',: klienci, terytorium); ustanawianiem zależności hierarchicznych według jedności podporząd­
który przybiera różne formy. Głównymi cechami opisującymi go są: zasada podziału zadań;,~/: kowania oraz decentralizacją podejmowania decyzji [Nalepka, 2001, s. 80]. Strukturyzacja
według czynności, zasada ustanawiania zależności hierarchićznych według jedności podporząi:I~o'.'.i'.:
kowania oraz podział uprawnień decyzyjnycli według zasady centralizacji [Nalepka, 2001, s. 78J,Hi'
Struktura funkcjonalna jest typowym rozwiązaniem .w przedsiębiorstwach średniej wielkoścLA(
Zarząd
Dział zasobów ludzkich jest ustrukturyzowany według specjalistycznych czynności prowadzo~C''l

Zarząd Dział Dział Dział DziałZZL

Produkcji Finansów Marketingu

Pion Pion Pion Pion Pion

sprzedaży produkcji techniczny finansowy ZZL Region Region Region
Europy Australii Ameryki

Rekrutacja

Dział HR
Wynagrodzenia

Szlmlenia

Obsługa spraw Grupa Grupa Grupa

pracowniczych produktu produktu produktu

Rysunek 14.1. Przykład organizacji funkcji personalnej w dużym przedsiębiorstwie produkcyjnym· Rysunek 14.2. Przykład dywizjonałnej organizacji funkcji personalnej w korporacji transnarodówej
Żródlo: opracowanie własne. · Żródlo: opracowanie wlasne.

!I
 ·:" :'l_s~~
-/ ..F 'J-l~.·.· .... ~

508 Aleksy Pocztowski . ' ':'· ;' Rozdzial 14. Organizacja zarziidzania zasobami ludzkimi 509
----------,--------,----,--'-------~---~---.......:c·. 'JY'. f
funkcji personalnej w ramach struktury dywi~jonalnej polega na wyodrębnieniu w samodziela:if~:· ~f porządkowanie [Sikorski, 1999, s. 67]. Przedmiotem ich działania są najczęściej przedsięwzięcia
nych jednostkach organizacyjnych prżedsiębiorstwa komórki organizacyjnej do spraw perso~~i:~::}; :f związane z rozwojem ró~nych produktów lub realizacją innych przedsięwzięć projektowych,
nalnych. W wyniku tego powstają trzy podmioty ZZL, a mianowi.cie: centralny dział ·zasólJ'.~'X< } wtym również z zalq-esu ZZL. Wtakim wypadku pracownicy delegowani do pracy przy danym
bów ludzkich (personalny), komórka personalna w jednostce organizacyjnej oraz menedżero~i;~;:;m /~:{"projekcie podlegają zarówno swojemu kierownikowi w układzie funkcjonalnym, jak i kierow-
wie liniowi. . · · . · ,·.. ,;,·'''''"'.·il if"~·'nikowi projektu. Do zalet macierzowej struktury organizacyjnej zalicza się zapewnienie szybkiej
Zarówno podział zadań, jak i ułożenie wzajemnych żależności m~ędzy nimi, mogi( ·~ , \F; ~_?. realccji narealizację wymogow rynku, ograniczanie dublowania się pewnych działań wspiera~
odmienne i charakteryzować się różnym stopniem decentralizacji zaqań,personalnych. Klu~~0,;1ii~:;~ ;j, jących i. tym samym wzrost kosztów, sprzyja realokacji pracowników wewnątrz organizacji
· wym zadaniem menedżerów personalnych jestw takim układzie strukj:uralnyin utrzymywa'tii~~~t7:'1 ~f' i stymuluje procesy. dzielenia się wiedzą i organizacyjnego uczenia się: Do ujemnych stron ·
efektywnych relacji, koordynacja zadań wykonywanych w poszczegqlnych dywizjach (odcizhM{!C'). !j iego rozwiązania strukturalnego należy niewątpliwie potencjalne niebezpieczeństwo powsta- '
łach) i tych prowadzonych na poziomie całej korporacji. Z punktu widzenia ZZL, to rozwiąza~f;::;;Ji M(:wania: sporów kompetencyjnych pomiędzy kierownictwem funkcjonalnym i kierownictwem ·
nie strukturalne pozwala budować zespoły ludzkie wokół specyficznyc}1 wymogów związanych'.~/<; ~L produktu lub projektu, co wymagainte1wencji najwyższego kierownictwa. Ponadto ta forma
z produktem, klientem czy też rynkiem, na którym działa firm.a. Do innych pozytywnych stroJ,~;E/: [;-' organizacyjna wymaga posiadania przez. kierowników i pracowników wysokich kompetencji
struktury dywizjonalnej należy umieszczenie komórki personalnej. w konkretnej jeclnostcei'.f:);: iJ ·w zakresie koordynacji, komunikowania się i współpracy z innymi. .
organizacyjnej, co pozwala na skuteczniejszą identyfikację powstających problemów pe.r:sonal:;iM:;:; ~J .· Rosnąca zmienność otoczenia wymaga podnoszenia efekty\Vn,ościZZLpoprzez przyspie-
nych i ich rozwiązywanie w kontekście celów tej jednostki. Następuje tu bowiem zbli~eni~'fa·:/ 01. szenie procesu rozwiązywania problemów personalnych, z których coraz więcej ma charakter
w sensie przestrzennym menedżera liniowego i specjalisty z zalcresu Z2L Zaletą tego rozwiąża':\'~({;':~:·: ;;j spraw nierutynowych, o dużym stopniu nowości i niepowtarzalności. Pociąga to za śobą koniecz-
nia jest ponadto skrócenie dróg przepływu informacji i lepsże zrozumienie spraw persona!Iiy\)lj;~~!;{;~ m ność \!'prowadzania .innowacyjnych rozwiązań strukturalnych. Istota działań w tym zakresie
przez kierownictwo liniowe, co pozytywnie wpływa na jakość podejmowanych decyzji persona!ł~;~ff~:i: 11 polega na zastępowaniu sztywnych form organizacyjnych w całości lub w części formami
nyc~. Do potencjalnie sła?szyc~ stro.n modelu dywizjonaln~go należy ~~wne ryzy!co przeicazj;~~)~:~;~;i ~k elas~c~n~, umożliw!aJący1)1i speł~a:Ue zarówno zadań stałych, j.ak i tych .o ograniczonym.
wania złozonych problemow clziałow1 personalnemu, co moze prowaclz1c cło zbytmego obciąż'· ;.~·· '::-1 czasie trwama, zapewmając rownoczesrne efektywną kontrolę menedzerską [Pnce,2004, s.189). ..
nia go zadaniami operacyjnymi kosz.tern zaniedbania zadań o znaczeniu strategicznym· d ..... :Tego typu struktury trudno dają się jednoznacznie opisać za pomocą tradycyjnych kryteriów ..· ·
przedsiębiorstwa. Może to prowadzić z czasem cło zbytniego rozrastania się działu personalń.e.C:;·?i'.5';/ {!. klasyfikacji. Ogólnie można przyjąć, że charakteryzują się one zmiennością w zalcresie specjali-.
go i prób odtwarzania struktury funkcjonalnej. Można temu jednak przeciwdziałać poprze~:~?t;;;, : ):: · zacji i zależności organizacyjnych, dużą autonomią działania jednostek organizacyjnych oraz
przekształcanie typowej struktury clywizjonalnej w kiernnku struktury federacyjnej [Price, 2004,YB,;i;/ d brakiem jedności rozkazodawstwa [Trzcieliński, 1999, s. 76]. Do tej grupy rozwiązań struktural- ·
s. 189], typowej dla holdingu czy też aliansów. Charalcteryzuje się ona luźnym powiąząnieAf:i!'? ·. ff! nych zaliczyć można strukturę zadaniową (procesową), projektową i sieciową.··
poszczególnych firm w zalcresie zadań w ram.ach funkcji personalnej. Centralny dział zasob' ''>'X : ·· " · . ·
·h
1uclzloc · Struktura zadaniowa (procesowa)
skupia się na kwestiach strategicznych w całej organizacji oraz udzielaniu wsparcia
natomiast zarządzanie operacyjne zasobami lticlzldm.i odbywa się w poszczególnych, samoclziek::. Podstawą struktury zadaniowej jest procesowe poclejśde do organizacji, zgodnie z którym ·
nych jednostkach organizacyjnych. Jeżeli centralna służba personalna jest tworzona prz·ei:j::;> stanowi ona zbiór zmiennych procesów, pozostających we wzajemnych zależnościach [Sikorsld, ·
grupę,· niekoniecznie liczną, wysoko wykwalifikowanych specjalistów z zakresu ZZL, któtcy,f\'.):: , 1999, s. 65]. Stąd też forma ta określana bywa również mianem struktury procesowej lub . i.

dysponują informacyjnymi systemami nie tylko gromadzenia danych, ale równieżwspierającyc!f;:'F? · poziomej struktury opartej na procesach [Jackson, Schuler,2003, s. 146]. Głównym elementem
podejmowanie decyzji, a w poszczególnych jednostkach organizacyjnych działają profesjonalne:~;~: . struktur zadaniowych są zespoły realizujące określone zadania niezbędne cło efektywnego
komórld cło spraw personalnych, które są podporządkowane kierownictwu tych jednostek, tci:;f;': przebiegu procesów biznesowych, począwszy od momentu rozpoczęcia procesu (wejścia),
można mówić o zintegrowanym modelu ZZL [Pocztowski, 2003, s. 89]. JiV
. ;;;,t~
· a skończywszy na zaspokojeniu potrzeb ldienta danego procesu (wyjście). Następuje tu wyi·aźna
dynamizacja struktury organizacyjnej poprzez fakt tworzenia i rozwiązywania zespołów zada"
Struktura macierzowa
niowych· oraz występowanie wieloraldch i. zmiennych zależności organizacyjnych. .
Struktura macierzowa powstała jako reakcja przedsiębiorstw na wyzwania rynkowe zwią:.!)·['.;/ Do mocnych stron struktur procesowych zaliczyć należy racjonalność kosztową, wynikającą·.·.
zane z równoczesnym spełnieniem wymogu wysoldej efektywności,· co zapewnia struktimr:;k' · z·płaskości struktury, stymulowanie procesów uczenia się organizacyjnego, dzielenia się wiedzą,
funkcjonalna, oraz wymogu szybkiego reagowania, co ułatwia z kolei struktura clywizjonalna!;·i'.i? · · sprzyjanie closkonaleniujakości. Z drugiej strony tego typu formy strukturalne oferują mniejsze
[Jackson, Schuler, 2003, s. 145). Macierzową strukturę organizacyjną charakteryzuje poclzia@;··· . możliwości awansu, wymagają wysokich kompetencji pracowników, co może się wiązać z Wyż~
zadań według czynności i według obiektów, zasada wielorakości podporządkowania przJ;,,·:~:·.: ·, · szymi wynagrodzeniami. Ponadto, sprawne funkcjonowanie organizacji posiadającej strukturę
ustanawianiu zależności hierarchicznych oraz decentralizacja uprawnień decyzyjnych [Nalepka;/§<.·· zadaniową wymaga zmiany tradycyjnego stylu zarządzania i sprawnego systemu komunikacji
2001, s. 81]. Wykonawcze komórki organizacyjne Żlokalizowane są na przecięciach więzi}i·'.· : ·. wewnętrznej. Komórka. personalna, mająca postać zespołu kompetentnych specjalistów do.
funkcjonalno-służbowych i więzi kooperacyjno-slUżbowych, co oznacza ich podwójne pocIJfr . · spraw zasobów Judzkich, powinna wspierać efektywność pracy zespołów zadaniowych poprzez

.·N/~~··:-
.;~.l-
 510 Aleksy Pocztowski Rozdział 14. Organizacja zarządzania zasobami ludzldmi 511

dostarczanie wysokiej jakości szkoleń rozwijających pożądane kompetencje, doskonalenie>'.. •· Stała praktyka przejmowania wy]}:onawstwa określonych zadań personalnych przez grupy
systemów motywowania oraz pomiaru i oceny efektów pracy. W ten sposób będzie dostarczała;·~. · projektowe jest jednym z.możliwych wariantów zastosowania projekt?wet organizacji w sf~rze
wartości dla Idientów, którymi są zespoły stanowiące podstawowe ogniowo struktury zadanibwej;:1..ri{; ZZL. Innym wariantem może tµ być traktowanie projektowej orgamzaq1 w sferze ZZL Jako
-- ;~·~'.-t\:(,;. .·uzupełnienia istniejącego stałego rozwiązania strukturalnego. W takim wypadku spośród
--.:1.,.::;\-;;
.'pracowników zajmujących się na co dzień określonymi zadaniami 'personalnymi rekrutuje się

Występująca działalności wie~~r::;:::~;;~~~:::t:rzalność

w wykonywanych zadaÓ
ograniczona ich trwałość w czasie doprowadziła do powstania struktur proje~ctowych. Jej istotą\·(/
or~~[~f'<'.
są zespoły zadaniowe, tworzone najczęściej w ramach struktury funkcjonalnej, których celenr?
jest realizacja danego przedsięwzięcia projektowego. Zespołem projektowym kieruje kierowni(''.f; ·
podporządkowany najczęściej kierownictwu naczelnemu. Pracownicy powołani do zespołu),.; .
projektowego rekrutują się z różnych komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa i na czas·\l'.· :
realizacji projektu wyłączani są z działalności macierzystych jednostek organizacyjnych [Nalep~.\:;:;
ka, 2001, ss. 84-85]. Projektowe formy strukturalne mogą występować również w obszamji;~;,~: ·> . zespołu projektowego, pomoc w ich integracji w macierzystej jednostce organizacyjnej po
ZZL a zakres ich stosowania zależeć będzie od liczby zadań o charakterze innowacyjnym1:·i:::.>
któi-;ch realizacja zostaje powierzona specjalnie utworzonym.zespołom projektowym. Do zadań
takich można zaliczyć np. opracowanie strategii personalnej, opracowanie łub modyfikację·~(>?~·: .
systemów oceniania, wynagradzania, rozwoju personelu. Pozostałe zadania o stałym charak- ·~:<.
terze, taicie jak obsługa administracyjna, naliczanie wynagrodzeń czy nawet controlling per7 ·;" •
sonalny, pozostają w gestii specjalistycznej komórki personalnej lub mogą być powierzone d.o ·;
wykonywania podmiotowi zewnętrznemu, a niektóre przyjąć formę samoobsługi. "
Dyrektor
HR
członków zespołu projektowego powołanego do rozwiązania konkretnego problemu personal-
nego, powstałego w konkretnej sytuacji danej firmy i ściśle określonym czasie. W zespole tym
mogą uczestniczyć specjaliści z innych jednostek organizacyjnych oraz z zewnątrz.
· Innym możliwym ·sposobem partycypowania specjalistów do spraw zasobów ludzkich
w rozwiązywaniu różnych problemów jest ich udział w tworzeniu warunków dla efektywnego
·funkcjonowania zespołów projektowych, rozwiązujących konkretne zadania w danym obszarze
funkcjonowania firmy lub obejmującym kilka takich obszarów. Zadaniem służb personalnych
będzie w takim wypadku udział w wyborze kierownika projektu, przygotowanie członków
zUkończeniti prac zespołu oraz zapewnienie informacji dla menedżerów liniowych o celach
\F; projektu, w którym będą uczestniczyć jego pracownicy lub który może dotyczyć spraw z obszaru
jego działania [Pocztowsld, 2003, s. 89]. W ten sposób specjaliści do spra:w zasobów ludzkich
: wnoszą swój wkład w tworzenie wartości dla ldientów realizowanych projektów.
Struktura sieciowa
Strukt~ra sieciowa wciąż jeszcze jest uznawana w literaturze przedmiotu za przyszłościowe
rozwiązanie organizacyjne, chociaż można ją już spotkać w praktyce. Jej istotą jest kwes-
tionowanie ldasycznych zasad hierarchii i jedności rozkazodawstwa [Sikorski, 1999, s. 70].
Strukturyzacja działań w sieci oparta jest na poziomym przepływie informacji między jed-
nostkami organizacyjnymi oraz koordynacji usytuowanej poza relacjami hierarchicznymi.

Zespół projektowy
DziałHR I podmiot ds. strategii personalnej
zewnętrzny (outsourcing)

Zadania stałe: Zespół projektowy

ds. systemów ZZL
• obsługa administracyjna
• naliczanie wynagrodzeń
·controlling personalny
Inne
• świadczenia pracownicze
zespoły
Zespół projektowy
ds. kultury organizacyjnej

Rysunek 14.3~ Przykład projektowej organizacji funkcji personalnej Rysunek 14.4. Przykład sieciowej organizacji funkcji personalnej
Żródło: opracowanie własne. Źródło: opracowanie wlasne.
I.
'
 512 Aleksy Pocztowsłd Rozdział 14. Organizacja zarządzania zasobami ludzkimi

Odmienną formę przyjmuje również specjalizacja, która zmienia się z funkcjonalnej W ten sposób wyłania się nowa forma organizacji systemu ZZL, określana jako „e-HR".
przedmiotową [Sikorski, 1999, s. 71]. Struktury sieciowe są ponadto mniej sformalizowane, · Termin ten nie ma wprawdzie jednej definicji, · ale stosowany jest do określania nowych
ma sprzyjać rozwijaniU nieskrępowanej inicjatywy pracowników i ich samodzielności. ui„.l;„, .•,, „~:::.u. sposobów rozwiązywania l{Westii personalnych w organizacji z wykorzystaniem komputerów,
zbudowana jest z węzłów (nodes ), którymi są zespoły, oraz· powiązań między nimi o ""D1icu\,tt:a:Ge multimediów, Internetli i intranetów. Tempo wprowadzania e-HR do praktyld zależeć będzie
administracyjnym, ekonomicznym, operacyjnym, kulturowym i informacyjnym. W centru . od. akceptacji tego typu rozwiązań przez pracownilców, ich kompetencji niezbędnych do wy-
pozostają zespoły wykonujące projekty leżące w obszarze· głównej dziąłalności biznesowej; .korzystywania tego typu narzędzi oraz docenienia zagadnień związanych z zarządzaniem
a pozostałe funkcje zlecane są innym podmiotom, którymi mogą być zarówno komórki '>Vel ,, ~ kapitałem ludzkim przez kierownictwo. W obu tych przypadkach występują jeszcze spore
wnętrzne, jak i zewnętrzni dostawcy usług [Price, 2004, s. 190]. Powoduj~ to, że firmy wychoctżą:%;;:'F3 deficyty. Mimo to należy przyjąć, że e-HR będzie się w przyszłości rozwijał, co jest już widoczne
poza własne gr11nice. Struktury sieciowe są korzystne głównie dla tych organizacji, które'·;;%.:, . · szczególnie w takich obszarach funkcji personalnej, jak: rekrutacja (Internet i fotranety);
pozostają w procesie ciągłych zmian i muszą się do ich przystosowywać [Jackson, Schuler/'.~;,:t..· szkolenia (e-learning), zarządzanie efektywnością pracy (pe1fo11nanće management), zarządzanie
2003, s.150]. Umożliwiają one bowiem szybką reakcję na potrzeby klientów, sprzyjają uczeniui;{;;,;<: relacjami pracowniczyn:ii (Employee Relations/zip Management), obsługa spraw pracowniczych
się w organizacji, ograniczają koszty zarządzania, ponieważ wymagają minimalnego nadzorulc'.if;;;i. (Employee SelfSe1vice ). . .. . ..
ze strony lderowników średniego szczebla. Ta forma organizacyjna ulderunkowuje zaangazci~;~~;:.;_; ; Zmieniająca się treść funkcji organizacyjnych, w tym funkcji personalnej, prowadzi do
wanie ludzi· głównie na projekty, w których uczestniczą, a w mniejszym stopniu na pofrzeby1i\:L•\ 'zmian rozwiązań strukturalnych. W wielu przedsiębiorstwach przyjmują one formę przejściową
organizacji jako całości. Zdecydowanie mniejsza jest też stabilność; zat~udnienia przy tegc{;~\}~h· między modelowymi typami struktur, które przedstawiono na rysunku 14.5 lub też są kom- ·
typu rozwiązaniach strukturalnych. Zdecydowanie zmienia siy też rola spegalistycznęj komórki;{(~(? binacją ich elementów. ·
zajmującej się sprawami personalnymi. Podmiotami bezpośrednio zarządzającymi zasobami())~\,/
ludzkimi stają się kierownicy liniowi (zespołów), natomiast specjaliści do spraw zasobó\\i\~f~c}}
ludzkich koncentrują się na udzielaniu irri wsparcia merytorycznego. · · · .· · i Orientacja na iu~kcj~ .. _. • '> prleniacja~~ prp~e~yy;~~·:; ·...
"•$r;::·::r
~ ·.
Tiwai~śc
.
~adaii - '. · _ ..
. -~ . Z~j~llność i~ći~~ ; \;
Struktura wirtualna ·~~;':.;'7~·::-: \orientacja na siebie .·. · . ····:· 'JQri~hi;icjana~11~i,(ą\,?: .
. Zastosowanie nowoczesnych technologii. w· obszarze funkcji personalnej prowadzi dJ'.:·1;;X'\ . .. . ' · No~oc'ze;ne t~chnil1Ci9ie ,) {'
. 'rradyc~j~~ technol~gi~ ·. · .•.
urzeczywistnienia idei przedsiębiorstwa beż stałej struktury, czyli organizacji wirtualnej. Wir~fff~f<
": ::·..... ·.. :::: _: •~:-~cf,: • , ~:.·: .:._.::• ·;·.~·~:~•'. ;·:...:>
tualizacja organizacji oznacza tworzenie elastycznej sieci niezależnych organizacyjnie jednostek;,j;'.pi:
wnoszących swój wkład w tworzenie wartości dla klienta.[Sajkiewicz, 2001, s. 37]. Podstawowyrii'.iiS' struktura struktu~a ·' Śtru~tur~ > Struktura :/ś~~~Kt~ra< • ~tio~iG)~p st~~kt~i~ .·;;
funkcjonalna . ·. .dywizjonalna. " :. macierzowa . ·.. Żadaniowa .. : . '.'praje~to""".a: :. ·.• sieci°"~a: •: . -V..irtualiia::· ," .·•'
ogniwem są tu zespoły tworzone do realizacji określonych zadań (przedsięwzięć). Po ichJ~\~;
-·· '·. ·.:::.~· ,: ,~; :,,„.=.:-
· 'zak~ńc:;zeniu zespoły te są rozwiązywane, by znowu pojawić się w takiej samej lub odmiennej ,'f'.(
· konfiguracji, gdy powstaje nowe zadanie. Sieć organizacji wirtualnej zbudowana jest z węzłów '~L , Rysunelc 14.5. Kierunek zmian struktury organizacyjnej i determinujące go czynniki
·Źródło: opracowanie własne.
eksperckich, którymi są ludzie tworzący wartości poprzez swoją wiedzę. Tradycyjna struktura :i.~( ·. .
hierarchiczna traci w takiej organizacji swoją rolę, a jej typowe składniki, czyli komórki/'} ·:
organizacyjne, jednostki organizacyjne i departamenty, zanikają. To, co pozostaje, przybiera:/;··' Organizacja funkcji personalnej w małych i średnich firmach
kształt amorficznej zbiorowości ludzi kontaktujących się elektronicznie w codziennej pracy:\;\;' .· •: · Rosnące znaczenie małych i Średnich przedsiębiorstw w rozwoju gospodarczym większości
i spotykających się tylko wtedy, gdy jest to konieczne [Price, 2004, s. 192]. Wnikanie w struktury Jf
krajów i lduczowa. rola kapitału ludzkiego jako czynnika konkurencyjności tych organizacji
· organizacyjne przestrzeni wirtualnej prowadzi również do zmian form zatrudnienia [Ma-'§\: uzasadnfają potrzebę doskonalenia ZZL, w tym również ich aspektu organizacyjnego. W.lite":
choi-Zajda, 2001], jak również zmian w .sposobie sprawowania funkcji personalnej. Możnac:filf · ; ; 1· raturze przedmiotu podkreśla się, że organizacja procesów personalnych w małych i średnich
w taldm wypadku mówić o następującej wirtualizacji zarządzania zasobami ludzkimi [Antczak, •xf{ ....· · firmach ciągle jest otwartym problemem podziału zadań wynikających ze spełnianych funkcji, ·
2004, s. 249]. Wyraża ·się ona w rozwijaniu się sieciowych powiązań pomiędzy głównymi JY ·'. że w tych firmach nie ma warunków do prawidłowego sformułowania i realizowania procesów
podmiotami, głównie liderami zespołów wirtualnych, profesjonalnie przygotowanymi specjalis- ;;'.; w obszarze funkcji personalnej [Sajkiewicz, 2001, s. 32]. Problemów też nastręcza jednoznaczne
tarni ós.personalnych z komórki sztabowej, zewnętrznymi konsultantami oraz innymi usługo•:)M; określenie istoty małej firmy z punktu widzenia prowadzenia badań w obszarze funkcji per"
dawcami oraz poszczególnymi pracownikami. Zdaniem A. Sajkiewicz, wirtualizacja w obszarze\it•L' •. sonalnej. Według tradycyjnego kryterium ldasyfikacji, jakim jest liczba zatrudnionych, przyje
funkcji personalnej przebiega w trzech wymiarach: kompetencyjnym, tzw. rnięlddej integracji)ł", muje się, że mała firma zatrudnia do 50 osób. Biorąc jednak pod uwagę przedstawione
oraz wirtu,alnej realizacji [Sajkiewicz, 2001, s. 38]. Ten ostatni wymiar wiąże się·z zastosowa- ··· wcześniej tendencje w zakresie zmian organizacyjnych we współczesnych przedsiębiorstwach
niem w ZZL nowoczesnych technologii telekomunikacyjnych. .„;,. ·. \
oraz upowszechnianie się atypowych form świadczenia pracy, nie można tego kryterium przyj~·
_5_1_4-----~--------:-A_l_el_cs_y_P_o_cz_t_o_w_sl_d_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _-' _,_.;±: Rozdział 14. Organizm;ja zarządzania zasobami ludzldmi 515

mować tylko w odniesieniu do pracowników zatrudnionych na stałe. J. Strużyna proponuje :I;~'-~i . zachodzących w zarządzaniu personelem w innych komórkach .organizacyjnych. Im przedsię­
stosowanie dwóch pomocniczych kryteriów wyznaczania liczby osób pracując!'ch na rzecz małej'..!]\;: .. biorstwo jest bardziej nowocześnie zarządzane, tym-częściej zatrudniani są specjaliści. wpro-
firmy, a mianowicie: ustalanie zgodnych opinii właściciela firmy i osoby świadczącej pra~ę na :~;~;:::'.:°' . · wadzający nowe rozwiązania w zakresie ZZL, które mają przyczyniać się do tworzenia wartości
jej rzecz oraz strukturę źródeł pochodzenia środków pokrywających składkę ubezpieczeniową:'}f~~g;;, . dodanej w obszarze funkcji personalnej. Przykładowe rozwiązanie, dotyczące organizacji funktji
danej osoby [Strużyna, 2002, s. 20]. Należy jeszcze podkreślić brak dostatecznie ugruntowa~eJ'N~k:\ personalnejw przedsiębiorstwie średniej wielkości, obrazuje rysunek 14.7.
wiecizy, wynikającej z badail empirycznych 11a temat ZZL w małych firmach [Princ, 200(\~~:\''.
s. 219], choć badania takie są coraz częściej podejmowane i dostarczają już pewnych informacji{''.:. \
na ten temat. Uwzględniając powyższe uwagi można stwierdzić, że organizacja spraw·związa-:.::/\{· Prezes
nych z funkcjonowaniem ludzi w malej firmie charakteryzuje się małym stopniem formalizacji t:,·~:
działail lub wręcz jej brakiem [Karpowicz, 2004, s. 14]. · . . · ·· · ..··
Podział zadail i ich organizacja zależą głównie od właściciela firmy2, decyzje personalne•
są scentralizowane i podejmowane przez właściciela lub członka zarządu; często bez profe 7 ·. Centrum . Dział Dział Dział
sjonalnego wsparcia i ukierunkowane są raczej na bieżące sprawy, a nie na cele w dłużsŻej::.;;:;;! · obsługi Ekonomiczny Produkcji Handlowy
perspektywie. W większości firm nie występuje formalnie wyodrębnione stanowisko lub komór: .:{];,,
ka specjalistyczna do spraw personalnych [Price, 2004, s. 220]. Zadania związane z adtninisF '~'\•i/ Sekretariat
rowaniem dokumentacją osobową lokowane są najczęściej w księgowości lub w sel~retariacie;(:_;,; ·
W większości małych firm osoby zajmujące się prowadzeniem spraw personalnych nie mają \{:' \
profesjonalnego przygotowania, co oznacza, że poza prowadzeniem dokumentacji nie są·::'';;~: Prawnik
w stanie udzielać merytorycznego, wsparcia w procesie podejmowania decyzji personalnych · · ·
[Strużyna, 2002, s. 174].
Inspektor bhp

Właściciel
(zarządzanie Menedżer HR
personelem)

Projekty ZZL

Obsługa spraw pracowniczych

(wewnętrzna lub outsourcing) Obsługa
administracyjna

Pracownicy Rysunek 14.7. Przykład organizacji funkcji personalnej w średniej firmie

Źródło: opracowanie wlasne."

Rysunelc 14.6. Przykład organizacji funkcji personalnej w małej firmie

Sumując można przyjąć, że postęp w obszarze ZZL w małych przedsiębiorstwach zależeć
Żródlo: opracowanie wlasne.
będzie od doceniania przez właściciela roli kapitału ludzkiego jako czynnika konkurencyjności
firmy, umiejętności skorzystania z usług doradców personalnych oraz wykorzystania nowo-
Z kolei w średnich przedsiębiorstwach, zatrudniających
do 250 pracowników, pojawia się .
czesnych technologii.
już konieczność wyodrębnienia komórld organizacyjnej, która administruje, inicjuje i koorc
dynuje działania w obszarze funkcji personalnej. Zadania taldej komórki to coraz częściej nie
tylko obsługa administracyjna procesów personalnych, ale również prowadzenie prac projek-
14.4. Outsourcing zadań personalnych
towych, związanych z wdrażaniem podstawowych narzędzi ZZL, a także wspomaganie zmian
..
Funkcja personalna stała się w ostatnich latach przedmiotem restrukturyzacji, której celem
2
Sajkiewicz, 2001, s. 32; Strużyna, 2002, s. 175; Sapeta, Kaiwiński, 2003, s. 54; Sidor-Rządkowska, jest podniesienie efektywności podejmowanych w jej ramach działail oraz ulderunkowanie ich
2004, s. 31. na zaspokojenie potrzeb klientów (custome1ization). Reengineering funkcji personalnej może
 516 Aleksy Pocztowsld Rozdział 14. Organizacja zarządzania zaso.barni Iudzłdrni 517
prowadzić do podjęcia decyzji o wydzieleniu określonych zadań (czynności) personalnyc~·~i"~~·~.·i nawiązują współpracę z zewnętrzną firmą, udostępniającą personel o odpowiednicli kwalifikac- ·... · .
[Jackson, Schuler, 2003, s. 687] ze struktur wewnętFznych i powierzenia ich wykonywani1fr:J?{'; jach; w praktyce :.vspółpraca odbywa się na zasadzie umowy o leasing pracowników; ·
podmiotom zewnętrznym. ··• ·':t:·"> • outsourcing wfo1:mie podziału zadań związanych z wykorzystaniem technologii infor-
. ipatycznej; w ram:;tch taldego przedsięwzięcia organizacja udostępnia np. sprzęt komputerowy, ··
Proces wydzielania ze strukti1ry pi:zedsiębiorstw;i• p~Wllycl(óbsża'ró\v dżiałal~ T .. · a usługodawca - personel technicżny. Koncepcja polegająca na przekształceniu zarządzania.·
riości określany jesbngiełsłwjęzycznym terminem imtśourci11g· [Cole; 2004; s. XV] ·..: · • zasobami ludzkimi w formę działalności operacyjnej i powierzeniu obsługi poszczególnych
i traktowany jest jako przedsięwzięcie rest(uktucyzacyjne o cha['akt~rzestrategicz~r· .. •";r·:·,;<.<. ~ pomocniczych funkcji administracyjnych zewnętrznemu podmiotowi ma swoje uzasadnienie
nym, kttl're prowadzi· do wyszczuplenia i uelastycŻnienia ·struktuą' orgi'ińizacyjnej :;·.:j ~ <M~!')~0 . ekonomiczne. W ciągu ostatnioh lat następuje wzrost zapotrzebowania ze strony przedsię­
~rmy, c.o w kons~l~e~cji o~nac~a trwa~ą ~przebudowę ~ziałalno.śei ·przedsiębiorstwa. -'i:I ·. . ~ti],g):')~ . biorstw na zintegrowane systemy, które umożliwiają kompleksowe prowadzenie spraw z za-
1 skoncentrowame JeJ wokoł działalnosc1 podstawowej [Trocla, 2901, s. 14]. . . . ,, . ;~;~"rXn kresu administrowania sprawami personalnymi, obsługi wynagrodzeń i świadczeń pracow-
· , . -/·~~~t~~Js.:·;~t niczych [Cook, 2002, ss. ·26-27).
Stąd też przedmiotem outsourcingu sąw pierwszej kolejności funkcje i zadania zaliczaiiJ~%E'~c ·Warto w. tym miejscu podkreślić, iż w· Stanach Zjednoczonych najszybciej rozwijającymi .
do działalności pomocniczej danego przedsiębiorstwa. Z drugiej jednak strony coraz bogafszit:~:iF,; ·się organizacjami w latach dziewięćdziesiątych były tzw. professional employeę organizations
jest oferta usług specjalistycznych, które przedsiębiorstwo moze nabywać na iynku, zamia~UT~k}. (PEO), czyli firmy wypożyczające pracowników _swoim ldientom (innym firmom) i przejmujące
lokować je wewnątrz, co teoretycznie doprowadzić może· do sytuacji, w której będzie oijb;;g?;~. zarządzanie tymi pracownikami, ich obsługę administracyjną i inne. zadania personalne [Druc-
korzystać wyłącznie z zasobów zewnętrznych, koncentrując si'ę na tworzeniu ich, unikatoW~jU'}t . ker; 2002, s. 72l Podobne .tendencje występują również w Polsce, gdzie coraz więcej firm·.
konfiguracji [Nalepka, 1998, s. 14n Do głównych celów outsourcingu ~ależy zaliczyć: obniżenle,;n~::: :i oferuje podobne usługi, wykazując przy tym dużą dynamikę wzrostu. ·
kosztów działalności, poprawę wyników ekonomicznych, koncentrację na podstawowych ob.:"~.:­ . Główne przesłanki outsourcingu w obszarze funkcji personalnej przedsiębiorstwa są.
szarach działalności firmy, poprawę jakości usług poprzez specjalizację ich wykonawstWa;r:' . ,. zbieżne z uniwersalnymi przyczynami i nalezą do nich w szczególności:
usprawnienie procesu zarządzania oraz restrukturyzację zatrudnienia. Aby outsourcing do{ ( ·„ ·. „ zmniejszenie kosztów funkcji personalnej (rys. 14.8),
prowadził do osiągnięcia trwałych i długotrwałych efektów, powinięn odbywać się według. _„ ·, . :\ . • ograniczenie ryzyka personalnego3,
spójnej i „szytej na miarę" procedury, obejmującej następujące etapy: analizę ekonomiczną'':~{:'-'. ·H · • dostęp do specjalistycznej wiedzy,
przedsiębiorstwa, określenie celów planowanego wydzielenia, identyfikację obszarów do .wyz#Et,:;;; ~l • .koncentracja na kluczowych procesach personalnych, tworzących wartość dodaną,
dzielenia; analizę opłacalności przedsięwzięcia w bieżącej i strategicznej perspektywie, wybqf p;~~r: ..:/ • globalizacja i związana z riią rosnąca złożoność kwestii personalnych, ·
partnera, określenie warunków współpracy, monitoring wydzielonego obszaru działalnoścf(L ~ y • braki kompetencyjne własnych służb personalnych,'
[Pocztowski, 2003, s: 100]. _,1;~:1~/. ,„ ,-, • wprowadzanie nowych technologii,
Powyższe, ogólne uwagi, odnoszące się do outsourcingu jako takiego, zachowują aktualnośĄ.':;I('/ '. '. • wysolde koszty nabycia nowoczesnych informatycznych systemów .
. również w odniesieniu do funkcji personalnej przedsiębi~rstwa. Wramach toc:z;ącej się dyskusjr;;')'..: 'I Jednym z najważniejszych kryteriów wydzielenia na zewnątrz konkretnych zadań i proce-
nad zmieniającą się jej rolą we współczesnych organizacjach, stawiane są pytania o sposólr~•;/ ' sów personalnych jest porównanie ich kosztów oraz wartości, którą tworzą. Kwestię tę ilustruje
organizacji poszczególnych procesów personalnych, o miejsce i rolę słuzb personalnych, o koszt)il,?' ' rysunek 14.8, z którego wynika, iż obszar działalności administracyjnej jest najbardziej kosz-
ich fonkcjonowania i wnoszony przez nie· wkład w sukces firmy jako całości. Oznacza to,· ż~':X , towny i jednocześnie w najmniejszym stopniu przyczynia się do tworzenia wartości.
funkcja personalna lub pewne jej części stają się przedmiotem outsourcingu, polegającego n~':( i\. Odwrotna zależność występuje w przypadku działań o charakterze strategicznym. Wynika
zlecaniu niezależnym dostawcom zewnętrznym odpłatnego Wj'konywania określonych usług,';<' , stąd dość oczywisty wniosek co do kierunku outsourcingu w sferze funkcji personalnej. Powinny
zad_ań i całych procesów personalnych. Do głównych jego rodzajów można zaliczyć: .\ to być głównie te działania, które stanowią największe źródło kosztów i równocześnie w mniej-
• całkowity outsourcing funkcji personalnej, polegający na przekazaniu podqiiotowi:2; · szym stopniu są źródłem tworzenia wartości. Dokładne określenie tych procesów możliwe jest
zewnętrznemu całości zadań; w przedsiębiorstwach szczególnie średnich i dużych powinienp;< wodniesieniu do konkretnego przedsiębiorstwa. Niemniej jednak można stwierdzić, ze w prak-
pozostać mały specjalistyczny dział zasobów ludzkich, odpowiedzialny za współpracę z usłu}fJ,(· tyce najczęściej wydzielane są zadania z zakresu działalności szkoleniowej, rekrutacji oraz
go~awcą oraz obsługę pracowników i lderownictwa; wydzielenie całej funkcji personalnej jesf·~s administrowania wynagrodzeniami. Ponadto obse1wuje się tendencję do wzrostu outsourcingu
znacznie łatwiejsze w małych przedsiębiorstwach; •,; · . · funkcji personalnej w małych i dużych przedsiębiorstwach. W przypadku małych firni można ·
• częściowy outsourcing funkcji personalnej; analiza kosztów outsourcingu i płynących;':ó;_, · to wyjaśnić naturalną· potrzebą korzystania z usług podmiotów zewnętrznych, ponieważ nie
z niego korzyści pokazuje, że czasem bardziej efektywne jest wydzielenie tylko części funkcjL;:{ • , opłaca się zatrudniać specjalistów ze względu na małą liczbę personelu. W przypadku dużych · ·
personalnej i pozostawienie realizacji pewnych zada.ń wewnątrz przedsiębiorstwa; • · ' korporacji rosnąca tendencja do korzystania z usług podmiotów zewnętrznych jest wynikiem,
• outsourcing personelu służb pracowniczych; niektóre organizacje decydują się
dzielnie realizować wszystlde funkcje ZZL, ale nie przez własnych pracowników; wtym ·
3
Na temat ryzyka w zarządzaniu zasobamiludzkimi zob. Lipka, 2002.
518 Aleksy Pocztowski Rozdział 14. Organizac;ja zarządzania zasobami ludzkimi 519
" dokonanie wyboru usługodawcy,
" negocjowanie wąrunków umowy,
Koszty Wartość dodana o akcja informacyjna w firmie o outsourcingu,
• opracowanie harmonogramu rozpoczęcia współpracy,
• zarządzanie relacjami między pracownikami usługodawcy i pracownikami firmy,
'10%
" kontrolowanie efektyWriości działań usługodawcy i ich zgodności z przepisami.
Przedsięwzięcia outsourcingowe .w obszarze funkcji personalnej, które zakończyły się
Strategiczne sukcesem, rozpoczynano od określenia krótko- i długoterminowych celów. Definiując potrzeby
ZZL przedsiębiorstwa, spodziewane efekty wydzielenia oraz możliwości wykonywania pewnych
zadań przez własnych pracowników, kierownictwo może zdecydować o wydzieleniu właści"Wych
zadań i subfunkcji personalnych.
30%
Operacyjne
30% Drugim etapem w procesie wydzielilnia jest analiza kosztów i korzyści outsourcingu.
zzl · Podejmując decyżję o wydzieleniu funkcji personalnej, początkowe działania koncentrują się
w pierwszej kolejności na analizie kosztów i określeniu możliwego do osiągnięcia wskaźnika
zwrotu z inwestycji. Podejście do analizy kosztów i korzyści jest typowe dla większości przed-
siębiorstw,. bowiem kadrę menedżerską najwyższego szczebla najbardziej mteresuje redukcja
. 60% 10% kosztów ogólnych i.administracyjnych, wzrost efektywności zarządzania pracownikami, końcowy
Obsługa administracyjna wynik finansowy. Analiza kosztów powinna być uzupełniona o inne aspekty planowanej zmiany,
takie jak: zadowolenie pracowników i członków lderownictwa z jalmści pracy komórld per-
. sonalnej czy możliwości obecnie zatrudnionego personelu w zakresie realizacji nowych zadań
wynikających z rozwoju organizacji.
Rysunel< 14.8. Koszty i wartość dodana w różnych obszarach funkcji personalnej Na trzecim etapie outsourcingu funkcji personalnej przeprowadza się szczegółową analizę
Żródlo: na podstawie: Ludwiczyński, 2002, s. 118.
szans i zagrożeń związanych z planowanym przedsięwzięCiem. Szczególną uwagę należy zwrócić
na możliwości przedsiębiorstwa w zakresie samodzielnej realizacji zadań, dostępności zewnęt­
z jednej strony, oszczędzania kosztów, z drugiej zaś - sięgania po najlepsze laww-how z dzie-· · rznych firm świadczących usługi oraz wyniki analizy kosztów i korzyści.
dżiily ZZL. Natomiast w przypadku średnich przedsiębiorstw (zatrudniających kilkaset osób) W sytuacji podjęcia decyzji o wydzieleniu konkretnych zadań personalnych, rozpoczyna
odnotowuje się raczej mniejszą skłonność do korzystania z usług podmiotów zewnętrznych się planowanie ogólnych ram czasowych dla poszczególnych etapÓVf wdrażania outsourcingu.
w obszarze funkcji personalnej. Może to być związane z rozwojem tych firm, które na etapie Warunkiem skutecznej realizacji przebiegu projektu jest włączenie osób zaangażowanych.
wzrostu dążą do tworzenia własnych służb personalnych [Pocztowski, 2003, s. 103]. w opracowywanie planu współpracy z firmą świadczącą usługi w jego realizację.
Badania empiiyczne wskazują, że .zadania i procesy wchodzące w zakres szeroko rozu- Na kolejnym, piątym etapie następuje wytypowanie potencjalnych dostawców usług po-
mianej funkcji personalnej należą do ważnych obszarów outsourcingu i stanowią 8% całego przez selekcję zebranych ofert od znanych na rynku firm outsourcingowych lub od tych,
iynku usług outsourcingowych [Looking to the ... , 2004]. Wśród najczęściej wydzielanych sub-· z którymi organizacja wcześniej udanie współpracowała.
funkcji personalnych wymienia się: pozyskiwanie pracowników czasowych, naliczanie wyna- .· Opracowanie zapytania ofertowego to kolejny etap, który z reguły~est czasochłonny, ale
grodzeń, działalność szkoleniową, administrowanie świadczeniami pracowniczymi, rekrutację bardzo ważny dla efektyWności całego przedsięwzięcia. Wybór firmy o~tsourcillgowej można
[Cook, 2003, s. 29J. rozpocząć od sporządzenia arkusza analizy usługodawców, w któ1ym są:uwzględniane ważne
Proces wydzielania określonych zadań lub całych procesów pe1'sonalnych powinien być dla usługobiorcy kryteria oceny usługodawców, związane ze wszystldmi wydzielanymi zadaniami.
starannie przygotowany i przebiegać etapowo. i procesaini personalnymi. · I.
Do głównych etapów outsourcingu należą [Cook, 2003, s. 39]: Ósmy etap obejmuje prowadżenie negocjacji warunków umowy outsourcillgowej. Jeśli
o określenie celów organizacyjnych, przedsiębiorstwo nie zatrudnia specjalisty do spraw negocjacji, warto skorzystać z usług ze-
o analiza kosztów i korzyści, wnętrznego konsultanta. Istotne znaczenie ma w procesie wydzielenia właściwa komunikacja.
<> analiza szans i ryzyka, Związane jest to z tym, że często proces ten wiązać się może z redukcją .zatrudnienia.
e zbudowanie harmonogramu działań,. Po wyborze usługodawcy oraz zawarciu umów następuje opracowanie i uzgodnienie
e wytypowanie potencjalnyc;h usługodawców, harmonogramu rozpoczęcia współpracy. Jest to właściwy. moment do budowania podstaw
0 opracowanie zapytania ofertowego i wysłanie do potencjalnych usługodawców, dobrych kontaktów z przedstawicielami usługodawcy. Aby przedsięwzięcie outsourcingowe
 j
520 Aleksy Pocztowski Rozdział 14. Organizacja zarządzania zasobariti ludzkimi 521
zakońc2f'ło się ~ukcesei:i, obie strony muszą wypracować właściwe relacje i utrzymywać je ;;;~ł~;f:! organizacjach staje się odpowiedź na pytania: „co wydzielić" oraz „jak wydzielić", zaś kom~
.i f...
w olaesie obowiązywama umowy. . ' · "·-;';,·;;'.;'(: petencje w tym zalaesie W)'różniają profesjonalnego menedżera i specjalistę do spraw zasobów
Końcowy etap procesu· wydzielenia stanowi kontrola efektywności pracy firmy outsourći~;;.),~~1t'~~ Judzkich. .· . . · ·. , . ·
gowej i prz.estrze_g~_nia pr~ez mą pr~epis?w. '}V,· ~~owie naieży odrębni.e dla każdej subfunkcji} ·
personalnej okreshc oczelmvany poziom 1aicosc1swiadczonych usług oraż standardy efektywna§
ci obsługi. Zal~ca się stosowanie regularnego monitoringu, który zapewni ii:iformację zwrotni)} . 14.5. ·Doradztwo personalne
Outsourcmg w obszarze funkcji personalnej nalefy odróżnić od praktyki zlecania n{ .·}
ze~nąt~z wykonania bieżących z~dań. · .a:ówna różnica polega na tym, ·że 0titsoureing j~śtt.\~:~.j W· praktyce zarządzania zasobami ludzkimi występuje wiele problemów. Ich skuteczne
działamem O charakterze strategicznym i ·Oznacza długofalową przebudowę systemu ZZV~ i\;:;}3( rozwiążanie wymaga specjalistycznej. wiedzy i umiejętności, których z reguły nie mają pracow-
redefiniując role poszczególnych podmiotów oraz tworząc podstawy do nowego ukształtowani~/%';%ri nicy zatrudnieni w komórkach personalnych, szczególnie wtedy, gdy są one zorgaruzowane
relacji między rumi. Warto również pamiętać, iż outsourcing nie jest pap.aceum ha rozwiązallie:~·s~[".". w tradycyjny sposób. W takiej sytuacji przedsiębiorstwa muszą szukać potrzebnego know-how
kwestii personalnych współczesnego przedsiębiorstwa i że obok niewątpliwych korzyści, które.. ·.· · na zewnątrz. Mają przy tym dwa główne źródła tej wiedzy, a mianowicie osoby zajmujące się
przedstawiono powyżej, wiąże się też z ryzykiem ograniczenia bądź nawet utraty kontroli nad . działa!Ilością naukowo-badawczą oraz konsultantów świadczących usługi szeroko rozumianego .
osobami świadczącymi pracę z zewnątrz oraz koniecznością redukcji· perspnelu w obszarz~'. · doradztwa z zalaesu organizacji i zarządzania, w szezególności zaś zarządzania zasobami
funkcji personalnej [Cook, 2003, s. 104). Zdarza ąię również, że osiągana (z reguły w pierws·~::: ·· ludzkimi: Pomiędzy tymi dwiema grupami istnieją pewne różnice, mimo iż obie wnoszą istotny .·
olaesie) obniżka kosztów usług z zalaesu funkcji personalnej, skrócenie czasu realizacji zadań;:~ wkład w rozwój nowych koncepcji oraz ich wdrożenie do praktyki. Należy też podkreślić, że
jak też podniesienie ich jakośei okazują się nietrwałe i z cź'asem stają się gorsze Ód świad!e niektórzy naukowcy pracują jako konsultanci, co jest szczególnie zauważalne w zarządzaniu.
czonych wcześniej przez wewnętrzną specjalistyczną komórkę do spraw personalnych [Jackson/':'~~\F';."~'; Można jednak. wskazać ldlka typowych cech, odróżniających pracowników naukowo-badaw-
Schuler, 2003, s. 687). . ·· · . : -;' „'i~U:::» czych od konsultantów (tab.14.1) ..· · ·
. .Podejmując decyzję o zastosowaniu outsourcingu funkcji personainej w nadziei, że przy/„;tif.{f/
mesie ona zamierzone efekty, należy w piel'Wszej kolejności odpowiedzieć na pytanie, czy· /;·i\f';) · Tabela 14.1. Cechy charaktei-Yzujące pracowników naukowo-badawc~ych i konsultantów
jako zewnętrznych dostawców wiedzy dla przedsiębiorstw
sposób jej spełniania wymaga gruntownej restrukturyzacji, polegającej,na tr\vałym obniżeniu '.?~;J'/:.
kosztów stałych, zmianie tradycyjnej roli pełnionej przez specjalistyczną rkoinórkę ds. personał, ,:{::)~'.~ .? Kryteria porównania Pracownicy n.aulcowo-badawczy Konsultanci
nych oraz za~ewnienie sobie stałego dopływu nowoczesnych rozwiązań z zakresu ZZL? Pozy<::,~f;C~· "•: Poznanie, wiedza Akcja i dzialanie
tywna odpowiedź na te pytania uzasadnia potrzebę podjęcia działań w kierunku wydzielenia.:·:;;:;.),::
Szybkość rozwiązań Niska. Wysoka
okteślonych zadań personalnych na zewnątrz. Ponadto należy zadbać o to, by przy wydzielaniu ·A,:'. ·.• ··
spełnione były następujące warunki [Cook, 2003, s. 21]: ' ·.;(/ Cechy rożwiązań Elegancja i krytycyzm . Zastosowalność i zrozumiałóść
• planowane do wydzielenia zadania mogą być Tealizowarie .zarówno przez komórkę Bezpośrednie, empiryczne Pośrednie empiryczne
wewnętrzną, jak i zewnętrznego dostawę usług;
Kompleksowość Prostota
o warunld wykonania zadań mogą być przedmiotem negocjacji; .
Podejście- do niepewności ·osobiste
• istnieje możliwość olaeślenia czasu obowiązywania umowy oiaz jej wcześniejszego
wypowiedzenia. ' . · · . Dokumentacja Bezpośrednio

· Pamiętać też należy o pewnych typowych pułapkach związanych z outsourcingiem funkcji Nieistotna, często niedbała Ważna, modna

personalnej, ria które narażone są przedsiębiorstwa podejmujące talde przedsięwzięcia. Należą. Dane empiryczne Retoryka
do nich: (1) traktowanie wydzielenia zadań personalnych jako·doraźnego działania lub - ca
Analiza koszty-korzyści Nieistotna Kluczowa
gorsza - pewnej mody w zarządzaniu; (2) nie przeprowadzenie analiZy kosztów i korzyści···
różnych rozwiązań organizacyjnych w obszarze funkcji personalnej; (3) nie rozpoznanie rynku Typ osobowości Introwertyczna Ekstrawertyczna
usług outsourcingowych pod kątem dostępności i jalmści oferowanych świadczeń; (4) wadliwe Źródło: na podstawie: PriGe, 2004, s. 227.
wynegocjowanie umowy z zewnętrznymi dostawcami usług; (5) nie docenienie roli efektywnej
komunikacji i współpracy z dostawcą usług; (6) niewłaściwe przygotowanie ludzi do zmiany Korzystanie z usług zewnętrznych dostawców w praktyce ZZL ułatwia przedsiębiorstwom
organizacyjnej, jaką jest wdrożenie outsourcingu, co może doprowadzić do dużego oporu oraz łatwiejszy dostęp do wiedzy eksperckiej, zapewnia niezależne spojrzenie na rozwiązywane
większych niż planowane kosztów całego przedsięwzięcia. ·' kwestie, ułatwia wprowadzanie zmian w organizacji, umożliwia czasowe skorzystanie z zasobów
Przedstawione powyżej uwagi na temat istoty i znaczenia outsourcingu funkcji personalnej zewnętrznych bez konieczności posiadania ich w firmie, przyczynia się do osiągania konsensusu
pozwalają na sformułowanie ogólnej konkluzji, że kluczową kwestią ZZL we współczesnych . w sprawach spornych, pozwala lderownictwu na demonstrowanie postawy nie bycia stroną ·
522 Aleksy Pocztowski
.w procesie zmian, pozwala usprawiedliwiać niepopularne decyzje [Price, 2004, s. 228]. Nalefy[.<;J
w tym miejscu podkreślić, że chociaż konsultanci ds. personalnych są obecni w wielu przect~ó<':'.
siębiorstwach, a rynek usług doradczych wykazuje wysoką dynamikę rozwoju, trudno byłpby./'.:;y
znaleźć jedną, powszechnie obowiązującą definicję doradztwa personalnego: I tak w Ustawi~/!:.''?·
o zatrudnieniu i przeciwdziałaniu bezrobociu4 doradztwo personalne zostało odniesionę;d·~~!,'fr«.:'.:
działalności związanej z pośrednictwem pracy. Ustawodawca w art. 37 z.apisal, że na zleceni~:3r'-::
pracodawców mogą być odpłatnie świadczone usługi w zakresie doradztwa personalnego przez.f{}:
podmioty określane jako agencje doradztwa personalnego, po uzyskaniu wpisu do rejestru;'.;:>·.
agencji zatrudnienia. w zakres tak rozumianego' doradztwa wchodzi: prowadzenie analiz A;:: '
zatrudnienia w przedsiębiorstwach i określanie kwalifikacji pracowników niezbędnych di:i';~:·i:}'
wykonywania określonej pracy, następnie wskazywanie źródeł i metod pozyskania kandydatów';J{{
oraz weryfikacji ich pod względem posiadanych kwalifikacji .j predyspozycji z zastosowaniem/{'
narzędzi i metod psychologicznych. W tym samym art. 37 znajduje się również zapis o śwfact~·1.j}
czeniu usług w zaluesie zatrudniania pracowników w celu ich udostępniania stronie trzecief(i.,
zwanej pracodawcą-użytkownikiem przez podmioty iwane agencjami pracy tymczasowej, której;{
również podlegają wpisowi do rejestru agencji zatrudnienia. Traktowanie agencji doradztW,(!,~::/
personalnego jako jednego z rodzajów prywatnych agencji pośrednictwa pracy, którego celefu~f~'.
jest świadczenie usług umożliwiających, ułatwiających i przyspieszających dostęp do zatrud~(:,;'f .·•.
nienia [Pilch, 2002, s. 301], wyznacza mu dość wąsld zaki'es działalności, co nie odpowiada\/> ·
zakresowi oferty usług konsultingowych z ZZL. Stąd też należy przyjąć przedstawioną niżej;Ys'
definicję. · • •.
' ~·;'; :
Domdztwo personalne jest ąziałalnością wykonywaną odi1łatnie, z zachowa~ ··
niem poufności i polegającą na świadczeniu przez kompetentne osoby fizyczne lub · f:'.':3
prawne usług w zakresie badania, diagnozowania, projektowania i wdmżania roz- . ' ·.: ·
wiązań różnych kwestii personalnych oraz prowadzenie niezbędnych działań towa" 1-:·~~·
rzyszących o· charakterze szkoleniowym, wykonawczym, a nawet regulacyjnym
[Pocztowski, 2003, s. 104].
W powyższej definic:ji doradztwa lub konsultingu personalnego uwzględniono jego aspekt;
zasobowy, polegający na dostarczaniu ldientowi gotowych rozwiązań (wiedzy) oraz aspekt:
procesowy, polegający na uczeniu klienta umiejętności analizowania i diagnozowania prob~: ;: . ·.
lemów personalnych. :· ·
Usługi z dziedziny doradztwa personalnego mogą być zróżnicowane ze względu na ich ;
rodzaj, zakres czy stopień zaangażowania konsultantów. W węższym znaczeniu doradzanie' "
oznacza wyrażanie opinii w określonych sprawach. Z kolei bardziej rozwiniętą formą będzie'. i;
opracowanie rozwiązania problemu, który został nazwany i zlecony przez firmę. Jeszcze bar-:
dziej zaawansowana fonna konsultingu polega na identyfikowaniu i rozwiązywaniu konkretnych
problemów, aż po aktywne uczestnictwo konsultantów w całym procesie rozwiązywania prob-
lemów w obszarze funkcji personalnej. Współpraca konsultanta z firmą zleceniodawcą może
być rozpatrywana od sporadycznych usług, poprzez wspólpracę o charakterze czasowym, aż ...
po stały udział w sprawowaniu funkc:ji personalnej. W, zakres szeroko rozumianego doradztwa ·
4
Dz.U. z 2003 r„ nr 58, poz. 514.
Rozdział 14. Organizacja zarządzania zasobami lud.zkimi 523
personalnego może wchodzić v1iel.e szczegółowych problemów, których lista jest otwarta.
·Obserwacja rozwijającego się dynamicznie rynku usług konsultingowych pozwala na wyodręb­
.nienie następujących, głównych rodzajów działalności w tym zakresie:
" pośrednictwo pracy,
· • prace projektowe,
'e ekspertyzy,
• szkolenia,
• badania,
• działalność wydawnicza.
Usługi w zakresie pośrednictwa należą do tradycyjnej i najsilniej rozwiniętej działalności
konsultingu personalnego. Tego typu działalność ł'ączy w sobie .najczęściej elementy zarówno
usługi wykonawczej, jak i usługi doradczej w sytua,cji, gdy np. firma konsultingowa wykonuje
·. analizę stanowisk pracy, określa profile kompetencyjne, a następnie poszukuje odpowiednich
kandydatów i sprawdza ich przydatność pod kątem ustalonych wcześniej wymagań. Specjalis-
tyczną odmianą usługi rekrutacyjnej są poszuldwania bezpośrednie, określane najczęściej
angielskojęzycznym terminem executive search. Są one ukierunkowane na pozyskiwanie dla
zleceniodawców menedżerów i specjalistów, nierzadko wskazanych przez nich ~onkretnych
osób.' Do usług z zakresu pośrednictwa pracy zaliczyć można również rekrutowanie pracow-
ników tymczasowych5 . W ostatnich latach dynamicznie rozwijają się wortale internetowe
· dotyczące pracy, z których obecnie korzysta wprawdzie dość wąska grupa osób, ale są to osoby
, wykształcone i mobilne [Rynek usług„., 2003, s. 94]. .
..' .~ :·~·
'
· Prace projektowe i ekspertyzy są działalnością doradczą w dosłownym znaczeniu tego
słowa. Ich zakres jest bardzo szeroki i obejmuje:
. ,, • doradztwo w zakresie prawa pracy (uldady zbiorowe, regulaminy pracy, regulaminy
wynagrodzeń, formy zatrudnienia i ćzasu pracy, umowy o pracę, kontral<ty menedżerskie, spory
indywidualne i zbiorowe);
• doradztwo organizacY,jne (struktury organizacyjne, opisy stanowisk pracy, wartościo­
wanie stanowisk pracy, budowanie modeli kompetencji, organizowanie procesów personalnych,
systemy oceniania, szkoleń, wynagradzania, planowania karier, outplacement);
o doradztwo psychologiczne;
e doradztwo w zakresie informatycznych systemów zarządzania personelem.
Szkolenia stanowią wyraźńie wyodrębnioną część funkcji personalnej, którą umownie
zaliczamy do szeroko rozumianego doradztwa personalnego, ponieważ są one często związane
z innym usługami konsultingowymi. W wielu przypadkach przybierają też formę kompleksowej
usługi obejmującej nie tylko wykonanie szkolenia, ale określenie potrzeb szkoleniowych,
stworzenie planu szkoleń i ocenę osiągniętych efektów.
W zakres działalności firm konsultingowych wchodzą również badania prowadzone zarów-
no wewnątrz przedsiębiorstw, jak i w ich otoczeniu. Przykładami badań wewnątrzorganizacyj­
nych są różnego rodzaju przeglądy i audyty, badania klimatu organizacyjnego, satysfakcji
pracowników czy diagnozowanie kultmy organizacyjnej. Z kolei jako przykłady badań prowa-
dzonych na zewnątrz przedsiębiorstw można podać badania rynku wynagrodzeń .na potrzeby
raportów wynagrodzeń, badanie popytu na rynku pracy na potrzeby outplacementu.
5 Usługi rekrutacyjne zostały szeroko omówione przez K. Koneckiego [Konecki, 1998].
 524 Aleksy Pocztowski Rozdzial 14. Organizacj_a zarządzania za.sobarni ludzkimi • 525

Działalność wydawnicza ma stosunkowo mniejszy udział w ofercie firm doradztwa zdolność i gotowość uczenia się i uczenia innych, osobistą wiarygodność oraz przestrzeganie ·
sonalnego. Swoim zakresem obejmuje publikacje w formie poradników dla osób ·zasad etyki zawódowej. . . . . . · ·.
się sprawami personalnymi, wydawane są również publikacje zawierające doświadczenia tych Właściwe wykórzystanie wiedzy doradców personalnych w praktyce zarządzania zaso- ...
firm w zakresie metod i technik zarządzania zasobami ludzkimi. W ofercie wyd~wniczej spotka'; barni ludzldmi zależy.również od umiejętności menedżerów przedsiębiorstwa korzystającego.
można także publikacje o charakterze teoretyczrio-metodologicznym: Działalność wydawnioz z tego typu usług. Pojawiająca się nieraz krytyka pracy konsultantów oparta na stereotypie,
firm doradztwa personalnego ma istotny walor edukacyjny nie tylko dla praktyków, ale równi~ że są to. osoby, które pożyczają od !dienta zegarek, żeby powiedzieć mu, która jest godzina;
dla studentów i innych osób pragnących poszerzyć swoje horyzonty w tej dziedzinie [Pocztow następnfo pobierają za to honorarium i jeszcze zatrzymują Żegarek [Price, 2004; ś. 228;
ski, 2003, s. 106]: . .. . . · · ;., Thomas], ma swoje podstawy nie tylkow zachowaniach niektórych konsultantów, ale również .
Wiele firm. działających na rynku specjalizuje się w w)'branych dziedzinach doradztW~);:';'.T:~/'· ·w braku umiejętności współpracy z nimi przez menedżerów firmy - klienta lub też zfocanie
personalnego, inne oferują usługi kompleksowe, część zaś tego typu usług oferowana jest prz~i:~:!;;;~y:. . .konsultantom zadań, które mogą być wykonanę samodzielnie. Organizacje, które rozumieją .
firmy specjalizujące się w innych obszarach doradztwa organizacyjnegoi ekonomicznego. Na.}; 1'@;"/"' · powyższy problem, sta.rają się z jednej strony rozwijać u swoich menedŹerów i specjalistów
podstawie badań rynku doradztwa personalnego, przeprowadzonych przez Instytut ZarZądza~,;j/i;:.+:/ kompetencje efektywnej współpracy z. doradcą, z drugie zaś - rozwijać doradztwo wew-
nia, można wskazać następujące usługi o charakterze projektów organizacyjnych oferowiin ·'' 1
" ;.;:; . nętrzrie świadczone przez specjalistów z różnych dziedzin, w tym zarządzania zasobami
dla klientów, poczynając od tych, które oferowane są przez największy odsetek badanycł\ fir ·. ...· ludzldmi,. Wymaga to posiadania przez menedżerów i specjalistów ds. zasobów lud:z;ldch
opracowywanie kart pracy, sporządzanie opisów stanowisk pracy, konstruowanie regulamin, . . wysoldejwiedzy merytorycznej, zarówno specjalistycznej, jak i ogólnej biznesowej, a ponadto
pracy, p~ojektowanie struktur organ.izacyjnyc~, ~orzenie S)'Stemów komu~kacji wewnętrzn~H!:[H:\; orientacji na ldienta w myśleniu i działaniu, jak również prz~łamywania swoistego Skrępo~
tworzeme procedur, wykorzystywame systemow mformatycznych, tworzeme programów lead „. j ··. . wani~ organizacyjn.ego, wynikającego z faktu zajmowania określonej pozycji w strukturze.. ·.
rezerwowej, budowanie strategii personalnych, organizację procesów pracy, konstruowani , "' .) organizacyjnej oraz pozostawania w układzie pracownik...:pracodawca. Niewątpliwie korzyst-
systemów zarządzania przez kompetencje [Rynek usług„„ 2003, s. 95). W uzupełnieniu poWjzi~#:';:j::: niejsze warunki do pełnienia funkcji wewnętrznego konsultanta powstają w strukturach ·
szych informacji można podać, że wśród firm startujących w Konkursie „Lider Zarządzanfa•3'.;;:~::_:;, .. sieciowych. w tabeli 14.2 zestawiono główne różnice między konsultantem wewnętrznym iI'.·
. .i.·
·zasobami Ludzkimi", wysoki jest odsetek korzystających z usług doradztwa personalnego;::~1.~\' :; • i zewnętrznym.
przykładowo w V edycji organizowanej w 2004 r. wyniósł on 86%, zczego 38% deldarowałO;,~y ··
regularne korzystanie z tego typu usług, 48% sporadyczne, a 14% riie korzystało. Firmy;\!:;~; · Tabela 14~2. Różn!ce między k_onsultantem wewnętrznym i zewnętrznym
korzystające regularnie z usług konsultingowych wskazywały.dwa główne obszary współpracy '"'· .
Konsultantwewnętrzny ·.. Konsultant zewnętrzny
z firmami doradczymi, a mianowicie: pozyskiwanie pracowników, szczególnie na stanowiska ~(
specjalistyczne i kierownicze, nierzadko z wykorzystaniem metody assessment centre oraz , · • Jest pracownikiem danej organizacji • Świadczy usługę okresowo
szkolenia wraz z badaniem w ramach development centre. Sporadyczne korzystanie z usług>;c.·· • Powin!en lepiej znać firmę • Musi na początku poznać firmę
• Zwykle jest menedżerem lub specjalistą W ra- • Ma wiedzę ekspercką i doświadczenia z in11ych
firm konsultingowych dotyczyło również rekrutacji, a ponadto systemów ocen pracowniczych;:'i3
mach określonej funkcji firm
systemów 'h'.ynagradzania oraz wartościowania stanowisk pracy [Urbaniak, Bohdziewicz, 2004/}:,:_- '· • ·Zna kulturę organizącji • Nie jest emocjonalnie związany z firmą
SS. 23-24). .}: • Jest niezalężny i ma więl{sze możliwości wpływu
• Emocjonalnie jest związany z firmą .
Usługi świadczone przez konsultantów personalnych, szczególnie prace projektowe,~}: o Musi zmienić relacje społeczne z koleżeńskich · na kierownictwo firm
wiążą się zwykle z wprowadzaniem zmian w organizacji, w którym mogą oni pełnić różne' 1}/ na klienckie • Nie zawsze musi doświadczać skutków swojego
role w zależności od sytuacji i rodzaju wdrażanej zmiany, np. osoby pomagającej przełamać :{ • Doświadcza skutków swojego doradztWa doradztwa
• Zdolny do dzielenia się wiedzą wewnątl'Z organi- • Zainteresowany jest maksymalizacją zysku· .
inercję; osoby proponującej przebieg procesu zmiany czy też osoby integrującej zasoby firmy , ..
zacji_
w procesie zmiany [Masfyk-Musiał, 2000, s. 159]. Doradcy wnoszą wkład w tworzenie war-.. :.
tości dla klienta poprzez pqmaganie mu w zrozumieniu istoty zmiany organizacyjnej, opra- .· '- Żródlo: na podstawie: Thomas M„ /s it time„„ op.cit.

cowywaniu propozycji rozwiązań określonych problemów, zaplanowaniu działań wdrożenfo- ..

wycli, wspieranie go w trakcie wdrożenia, uczenie go; jak należy postrzegać. i diagnozować
problemy 01'az jak podejmować działania doskonalące organizację. Skuteczne pełnienie roli
1
· . doradcy uwarunkowane jest posiadaniem przez nich odpowiednich kompetencji, do których
· należy zaliczyć m.in.: wiedzę ekspercką w danej dziedzinie, umiejętność pracy w warunkach .
niejasności i niepełnej informacji; umiejętność analizowania problemów szczegółowych w szer" .
. szym kontekście funkcjonowania całej organizacji, umiejętność konceptualizacji problemów.
i procesów, umiejętność wywierania wpływu na innych; umiejętność komunikowania się;
RoZ\Vijający się rynek doradztwa personalnego oraz rosnąca złożoność kwestii personal-
nych we współczesnych organizacjach pozwalają wyciągnąć wniosek o wzrastającej roli dorad-'
ców personalnych jako ważnych partnerów menedżerów i specjalistów ds. zasobów ludzkich.
Stawia to przed tymi pierwszymi wymagania posiadania wysoldch kompetencji merytorycznych,
metodycznych i etycznych, od. tych drugich· zaś kompetencji w zakresie korzystania z 'usług :
doradców zewnętrznych i podejmowania samemu tej roli wobec wewnętrznych odbiorców usług··
z obszaru funkcji personalnej.
526 Aleksy Pocztowski
Rozdział 15
Pytania
1. Co jest celem organizowania procesów personalnych (kadrowych) w przedsiębiorstwie? Informatyczne systemy wspomagania ZZL
2. Jakie są główne podmioty w zarządzaniu zasobami ludzkimi?
3. Jakie role powinien pełnić nowoczesny dział zasobów Judzkich (HR)?
4. Jakie kompetencje powinni posiadać specjaliści ds. ząsobów ludzkich? Jel'ży Kisielnicki
5. Na czym polega tworzenie wartości w obszarze funkcji personalnej?.
6. Jalde czynniki.wpływają na organizację funkcji personalnej?
7. Jakie są główne trendy w restrukturyzacji funkcji personalnej? .
8. Czym charakteryzuje się struktura funkcjonalna, dywizjonalna i macierzowa.w odnies.ieniu
zadm'l w obszarze funkcji personalnej?
9. Czym charakteryzuje się struktura projektowa, zad.aniowa i sieciowa w odniesieniu do organizacii
procesów personalnych (kadrowych)? ·
10. Na czym polega wirtualizacja funkcji personalnej? 15.1. System zarządzania - system informacyjny
11. Cci oznacza termin „e-HR"? - .system informatyczny
12. Na czym polega outsourcing w obszarze funkcji personalnej i jakie są jego rodzaje?
13. Jakie mogą być przyczyny i skutki outsourcingu? . · Pisząc o roli informatyki w ZZL należy problem ten przedstawić w szerszym kontekście,
14. Co jest istotą doradztwa (konsultingu) personalnego?
a mianowicie w aspekcie jej użyteczności w zarządzaniu. Podstawą funkcjonowania każdej
15. Jakie są główne rodzaje działalności konsultingowej?
16. Jakie są różnice między doradztwem wewnętrznym i zewnętrznym? organizacji jest posiadanie oheślonych informacji,' które stanowią jej niematerialne zasoby.
17. Jaki wklad wnosi doradztwo w doskonalenie zarządzania zasobami ludzkimi? Coraz. częściej .mówimy o kapitale informacyjnym organizacji lub też o kapitale intelektualnym.
Nas szczególnie interesują informacje o zasobach ludzkich.
Literatura zalecana Informacja dla zarządzania, przetwarzana w systemie informatycznym, jest jej szczególnym
rodzajem .. Pozwala ona na realizację podstawowych funkcji zarządzania, czyli: planowania,
Cook M.F., Outsourcing funkcji personalnej, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003.
Król H. (red.), Szkice z zmzqdzania zasobami ludzkimi, Wyd. Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości f
organizowania, przewodzenia i kontrolowania. Skuteczne i efektywne zarządzanie, przejawia-
rządzania im. Leona Koźmińskiego, Warszawa 2002. jące się w podejmowaniu właściwych decyzji, jest możliwe tylko wtedy, kiedy posiadamy
Listwan T. (red.), Zmzqdzanie kadrami, wyd. 2, C.H.Beck, Warszawa 2004. odpowiednie informacje o organizacji i jej otoczeniu. Dlatego też informacja dla zarządzania
Pocztowski A., Zmzqdzanie zasobami ludzkimi. Strategie - procesy - metody, PWE, Warszawa 2003. ma bezpośredni i pośredni wpływ na proces decyzyjny, tWorząc cały łańcuch zależności. Przy-
Ulrich D., Liderzy zmzqdzania zasobami ludzkimi - nowe wyzwania, nowe role, Oficyna tlconcimi.czr1a; kładowo, decyzje dotyczące rekrutacji i selekcji pracowników w sferze produkcji są mocno
Kraków 2001. ·
Urbaniak B., Bohdziewicz P., Zcuzqdzanie zasobami ludzkimi - la-eowanie nowoczesności, Instytut
. powiązane z decyzjami produkcyjnymi, a te z kolei z kosztami procesu produkcyjnego, a to
i Spraw Socjalnych, Warszawa 2004. już krok od informacji pozwalającej na analizy wyników całej organizacji.
· Podstawowe cechy wyróżniające informacje dla zarządzania od innych typów informacji
przedstawiono poniżej. .
1. Zawsze jest to informacja związana z realizacją, wymienionych wcześniej, podstawo-
wych funkcji zarządzania.
2. Pozwala ona na podjęcie decyzjina różnych szczeblach zarządzania.
Wy1nienione cechy są ściśle ze sobą związane. Pisząc o bezpośrednimi pośrednim procesie
podejmowania decyzji pragniemy zwrócić uwagę na istnienie pętli informacyjnych w organiza-
cji. Na przykład informacja o wzroście zysku dzięki udanej kampanii marketingowej powoduje,
że „łowcy głów" pragną pozyskać twórców tej kampanii dla swoich klientów, Informacja
o zwiększeniu zakupów jakiegoś produktu może spowodować decyzję o zwiększeniu jego
produkcji. Informacja o wzroście obrotów powinna spowodować poprawę kondycji finansowej
organizacji i wzrost poziomu wynagrodzeń. Z kolei taka informacja,. jeżeli jest to spółka
akcyjna, powinna powodować wzrost notowań jej akcji na giełdzie, a tym samym przyciągnięcie
dodatkowych środków finansowych na rozwój. I tale dalej.
Informacja dla zarządzania pozwala na uczenie się organizacji i jej dostosowanie się do
stale zmieniającego się otoczenia. O wartości informacji dla zarządzania, a więc o jej użytecz­
ności, możemy sądzić na podstawie decyzji podejmowanych przez ich posiadacza.
528 Jerzy Kisielnicłd Rozdział 15. Informatyczne systemy wspomagania ZZL 529

System zarządzania w organizacji można więc określić jalto zbiór działań obej W praktyce wszystlde współczesne systemy informacyjne (nawet w małych organizacjach)
mnjących pełny cykl procesu zanądzariia, a ·więc: planowanie i podejmowani! · oparte .są na sprzęcie komputerowym,· czyli - używając nieco innego określenia - z użyciem
· decyzji, organizowanie, przewodzenie (tj, ·kierowanie łudźini) fkQntrolowanie skie . technologii informacyjnej (Infonniltion Technology - lT).
rowane na zasoby organizacji (ludzkie, finan~mwe, rzeczowe i informacyjne), i wy
konywanych w sposób sprawny .i skuteczny [Griffin, 1996]. · ;, . ·
··.~.?G·;.~~;:~. „
Wszystkie tzw. dobre systemy zarządzania mają podobne cechyi muszą być zdolne d(i;/ff~!::f
planowania, udokumentowania, zmierzenia, porównania,· opisania ·i ·korygowania działań. :}{.);:;;;\}
System informacyjny określa się jako ;, ... specyficzny układ nerwowy organizacji, którf;/.0.'.!i
łączy w jedną całość elementy systemu zarządzania" [Morgan;1999]. Na rolę systetniE1!EX ·Podsumowując można przyjąć, że pojęciem najbardziej ogólnym jest pojęcie system za-
informacyjnego dfa sprawnego zarząązania zwraca uwagę W. Kieżun [1997], który formułu]~'.·'.f;;t·f; rządzania, następnie system informacyjny,.a pojęciem najbardziej szczegółowym system infór.i
matyczny. · ··
tezę, że stopień sprawności.komunikacji pomiędzy częściami organizacji, między częś(;iatri1:·.;~·i~~{
a otoczeniem oraz całością organizacji a otoczeniem żnajduje się w bezpośrednim związktj;JI!JY:
przyczynowym ze sprawnością całej organizacji. Dlatego też uzasadnione jest przykładarti~f~ii~b
tak· dużej wagi do zbudowania sprawnego systemu informacyjnego. Znaczenie systemów:·0:;.;;'. 15.2. System informatyczny i jego elementy·
informacyjnych podkreśla J . A Senn [1995], stwierdzając, że obecnie wchodzimy w Irifot~;(~{git
macyjny Wiek, w którym najbardziej istotnym elementem będą właśnie tego.typu system"\'•••;:;~ Zgodnie z tyrn, co· powiedziano wcześniej, system informatyczny jest częścią· systemu
System informacyjny zapewnia użytkownikowi dysponowanie.wygodnym narzędziem ''r/; informacyjnego, w którym .zastosowano środki informatyczne. Jest to ta część systemu infor-
podejmowania celowego działania. Jakość systemu informacyjnego decyduje o jakości procesJ~~r:A;:'i macyjnego, którą z punktu widzenia przyjętych kryteriów opłaca się informatyzować, czyli
zarządzania.;Dlatego też każdy, kto ma za zadanie prowadzenie pofityki personalnej, powihieii!~l~~';,t · wyposażyć w narzędzia komputerowe. ·
mieć wspomagający jego działanie system informacyjny. :W\.~ -
System informacyjny definiowany jest w literaturze w różny sposób, zależnie od cel6v,i(1Yt' Na :system iriformatycźrty skiada się:'•··•.:. . .: • '· · \ L ' , \I~c'';,:;
• llardware·(sprzęt); ··> · ·. • , • ,;,;;,;.'.>< , :i;/{;;6;;:f\'.~1!
i potrzeb autorów lub też od uprawianej przez nłch dyscypliny.' Inaczej bowiem definiuje systeii{<;{~ ·' 1
\~.··.·s~fov~re·(oprogf~mowa·nie)·~ ,..~·- :.~-:-~:~~]_:·:·: -:..·. ,;., ·-~· .~:.>;· -. »:·:··!·1 r:·~-=.-·> ----.---
informacyjny ekonomista, a zupełnie inaczej matematyk. 1
·· f:/,:' t'' 1· k.- - . "ka ..- ....··. : - .- . . . .-,· .. ·.:.-„. : ~_.- . ·-·.„. ,__ . "' .:.·•:_.;··.•.:.·.·_·.:.:...··'.•.:_,.••·. _·~. :i.· .·~-.',·-. ·, ·:i.· ;, ~
„
, •--- ę _e QµJ.:tim _~J~;·-,_.·-~·-;-.~;·~ ..-·:..:.~-:.-::.: .<-·:.<-···: :.':·.-.·/,1:._'-.<~-·- ,:. .-.-.. -:::;Y:< .: .:: . ..·"
"~-~~<'.
.• .•.·•.• .••-.· '

.' . o Judzie obsługujący uprzedniowylllien:foiu~ ele~eritjr; •/C.-i ;: · · . · ·._ ); c:,; ~:.::;:·;://

.system informacyjny wspomagający.ZZL sldada się z następujących elemen~ ·
t~· ' '' ., •, .
• użytkowników, czyli wszystldch osób pracujących W.. danej .organizacji/nie~ Wymienione składniki systemu informatycznego są elementarni już wcześniej żasygnali"
zależnie od formy zatrudnienia, ·· · :-· :.: zowanej technologii informacyjnej (IT).. Hardware jest to sprzęt techniczny, dzięki któremu ·
• posiadanych zasobów informacyjnych, .dotyczących za1:ówno bezpośrednio > informacje są nadawane, odbierane, przetwarzane i przesyłane. Jest to zbiór, który składa się
tych osób, jak i odpowiednich aktów prawnych, z różnego rodzaju urządzeń technicznych, takich jak: procesor, pamięć, urządzenia wejścia
• .meta•informacji, czyli informacji o posiadanych zasobach informacyjnych,.· (klawiatura; czytnild), urządzenia wyjścia (monitory, drukarki). Obserwowany w ostatnich
o ich wiarygodności i możliwości przetwarzania, . . . . latach rozwój postępu technicznego w tym zakresie należy do najbardziej dynamicznych
• środków technicznych użytych w procesie zbierania informacji, .ich przesy- < : w historii.
łania, przetwarzania i przechowywania. · Najbardziej popularnym sprzętem komputerowym współczesnego pracownika działu ZZL
. ' :' . . '
_•::.··,f,_:· je~t personalny komputer lub laptop. Obecnie coraz bardziej popularny jest telefon komór-
i~

Analizując system informacyjny z punktu widzenia jego struktury, rożpatruje się przed~,'{·(; kowy, który ma wiele cech komputera personalnego.
wszystldm samo jego zachowanie, niezależnie od zadań, dla których został zbudowany. Jest tg':\:'L .· · Software - w języku polskim używana jest tęż nazwa oprogramowanie komputerów. Jest
więc techniczna i technologiczna analiza systemu informacji. Odmiennie postępujemy w sytµąf:·.:;•,; i. to zbiór programów i instrukcji napisanych w specjalnym języku, który jest zrozumiały dla
cji, kiedy analizujemy ten sam system informacyjny, ale pod kątem funkcji, które spełriiii,g'Y,'. e: komputera. Pracownik działu ZZL nie musi znać żadnego języka programowania, aby po-
zarówno cały system, jak i jego elementy. Mówimy wtedy, że anhlizujemy łańcuch decyzji!t'.i f;'. sługiwać się potrżebnym mu oprogramowaniem. Współczesne oprogramowanie jest przyjazne
generowanych w wyniku działania systemu albo też przeprowadzamy jego analizę pragmatycz~>? • i wyposażone w bardzo rozbudowany system podpowiedzi tzw. helpów: Za pomocą odpowied-
ną. System informacyjny możemy wyróżnić z otoczenia w trzech wymiarach: czasowym, prze~·;?'\ niego oprogramowania budowane są podstawowe narzędzia dla pracowników zajmujących się
strzenny.m i problemowym. ·(1;h\: · ZZL, talde jak: bazy danych, bazy modeli i bazy wiedzy. .

'"
'
li J_Ll___. _____ --

Rozdział 15. Informatyczne systemy wspomagania ZZL 531

530 Jerzy Kisielnicki

Bazy danych są to specjalnie zorganizowane zbfory wzajemnie powiązanych

wyposażony w specjalne narzędzia programowe, wbudowane w system pomocy, w tym systeb
· podpowiedzi w takich ,sytuacjach, ldedy nie wiemy, jak dalej postępować. Z systemu pod-
··.danych.
powiedzi można skortjstać formułując swój problem w sposób jak najbliższy użytkownikowi
i w języku potocznym (naturalnym). System podpowiedzi, polegający na zadawaµiu szczegó-
Baza danych zaspokaja potrzeby informacyjne jednego lub wielu użytkowników, Dane są·;.:>::/ łowych pytań, postawi diagnozę, a następnie zaproponuje najbardziej efektywny sposób roz-
tak zorganizowane, że korzystanie z nich jest niezależne od oprogramowania oraz od .posia•;.;: ~/< wiązania problemu. ·
danego sprzętu. Powszechnie uważa się, że dopiero ód czasu powstania· bazy danych możemy\.;,, • Decyzja o wydatkowaniu środków na system informatyczny, jak wykazały odpowiednie
mówić o pełnym zastosowaniu systemów informatycznych w zarządzaniu, W bazie danych ·< ·, badania [Kisielnicki, Sroka, 2005], jest decyzją opłacalną. Oczywiście pod warunkiem, że
zawarte są m.in. informacje o pracowniku, o jego ścieżce kariery, ocenach, nagrodach itd:;·.~ · · ··· kupujemy odpowiedni do naszych potrzeb komputer i ·oprogramowanie oraz mamy prze-
Natomiast baza modeli pozwala na symulacje konsekwencji podjęcia różnych decyzji oraz na:;:., .. szkolony personel, który wie, jak można zastosować ten system w praktyce organizacji. ·
wielokryterialną ocenę pracownika. Baza wiedzy zaś, która jest najbardziej zawansowaną: : ·. · · Obecnie trudno jest znaleźć taką organizację, w której nie pracowałby żaden komputer.
postacią baz, umożliwia zarówno zarządzan'ie wiedzą, jak i badania zachowań pracowników· · · . Nawet w niewielkich organizacjach, taldch przyldadowo jak: wypożyczalnia kas~t wideo, apteka,
1
w sytuacjach stresowych oraz ich szkolenie, np. w procesach negocjacji. ' • . sklep czy fryzjer, używa się komputera i systemu informatycznego do codżiennej działalności .
. ~-~;~;.:;.
'. ':

~~~~~~~~~~~~~~~~~--,-----.,~~~--,--,~~-:--~
'·' .:: ,~
Telekomunikacja jest to sposób zorganizowa~ia, w}rkorzystujący sprżęto~az: , ·.':\.
oprogramowanie umożliwiające wspóiną· pracę dwu 1ub wielu komputerów; aw pew-: I .. :/i(
nych sytuacjach pozwalający na pracę jednego komputera z terminalami, 'czyli . . · .Podstawowe pytania,. na które musimy odpowie.dzieć przed podjęciem decyzji o zastoso-
·końcówkami.
.:.·>.;·_.---·
:·r., .:· .·
Dzięki telekomunikacji możliwe jest połączenie komputerów w regionie, kraju lub n~ :.
całym świecie (przykładem takiej globalnej sieci jest Internet). Powiązania taicie pozwa.Iają,~;./
zarówno na tworzenie nowych systemów organizacji, taldch jale organizacje wirtualne, o których\··.
będzie mowa w dalszej części rozdziału, jak i na realizację różnych form współpracy pracow~·/: ·
ników organizacji - praca zdalna. Coraz częściej telekomunikacja nie wymaga stosowania,·..
fizycznych urządzeń w postaci sieci telefonicznej lub światłowodowej, gdyż stosuje układ ·
bezprzewodowy albo wręcz łączność satelitarną. „ z zakresu efektywności zastosowań technologii informacyjnej w ZZL [Nowak, 2002] pozwala
Ludzie są najważniejszym elementem całego systemu. Personel systemów informatycznych:;·: .
to ludzie, którzy: zarządzają, projektują, programują, eksploatują i konserwują system. Oczywiś~:> , .
cie cały personel użytkownika jest również zaliczany do personelu systemu informatycznego.{;.•..·
Przygotowanie ich wszystkich decyduje o tym, czy system będzie efektywny. Na nic zda sięy.
zastosowanie najnowszego sprzętu i oprogramowania informatycznego, jeżeli personel.nie<.····
będzie na najwyższym profesjonalnym poziomie. Duże firmy mają specjalne służby infonnatycżi •.•. „. .
ne czuwające nad eksploatacją systemu, które stale go udoskonalają. Małe firmy najczęściej\
korzystają z zewnętrznych usług, czyli stosują zasady outsoursingu. · " biurokratyczni}, gdzie pion ZZL to w zasadzie dawny pion kadrowy, do którego zadań
.-.-'!
15.3. System informatyczny i jego. użyteczność w ZZL
Można postawić, a następnie uzasadnić tezę; że w dobie tworzenia społeczeństwa informa;: .
cyjnego i globalnego systemy informatyczne są niezbędne dla sprawnego funkcjonowania ZZL: '. ·. ·
o W tym miejscu warto zaznaczyć istnienie jeszcze dwóch dodatkowych, ale istotnych .\ .·
przesłanek, wzmacniających decyzję o korzystaniu z IT. Decydując się na zakup komputei:a: ..
wraz z niezbędnym oprogramowaniem pracownicy komórek zajmujących się ZZL nie są:.-·~
narażeni na dodatkowy stres. Współczesny system informatyczny jest bardzo przyjacielski. Jest: ·
Czy jednak posiadany przez różne firmy sprzęt informatyczny jest w odpowiedni i najlep-
szy sposób wykorzystany? Przeprowadzone· analizy wykazują, że nie można udzielić jedno-
znacznej odpowiedzi. Wiele decyzji w tym zakresie jest dalekich' od optymalności„
waniu systemu informatycznego w procesie kreowania i realizowania polityld personalnej, są
następujące:
1) jalde są potrzeby pracowników odpowiedzialnych za politykę personalną w firmie,
w
2) jakim żakresie system informatyczny może być pomocny dla pracy pionu/komórki
ZZL?
Dla precyzyjnej odpowiedzi, dotyczącej użyteczności posługiwania się systemem infor-
matycznym w pionie ZZL (niekiedy też określanym jako pion - HRM), należy przeprowa-
dzić rachunek ekonomiczny dla konkretnej sytuacji decyzyjnej. Dotychczasowa wiedza
na postawienie hipotezy o jej użyteczności w zastosowaniach związanych z wspomaga-
niem ZZL.
Należy zwrócić uwagę na cżęsto pomijany element oceny efektywności zastosowań sys-
temów informatycznych W· ZZL. Mianowicie, użyteczność systemów informatycznych jest
bardzo silnie uzależniona od roli i miejsca pionu ZZL w organizacji. ·
W większości przypadków pion ZZL zajmuje jedną z trzech następujących pozycji w or-
ganizacji:
należy w pierwszym rzędzie prowadzenie działalności dotyczącej zarówno prawnych zagadnień
związanych z zatrudnianiem, a więc przykładowo: podpisywanie umów o pracę wraz z jej
warunkami i zwolnieniami pracowników, jale też formalnym nadzorem nad przestrzeganiem
przez pracowników regulaminu pracy (analiza listy obecności i wydawanie odpowiednich
zaświadczeń, np. dla ZUS-u), · .
• funkcjonalną, kiedy obok zadań formalnoprawnych odpowiada też za wspomaganie
systemów: szkolenia i doskonalenia motywacji pracowników i ich powiązania z systerp.em
oceny;. do jego zadań należy też wspomaganie procesu rekrutacji i selekcji pracowników,
szczególnie tych, którzy mają być zatrudnieni na szczeblu wykonawczym i na niższych szczeb-
lach zarządzania,
 ··:·.·~~~~~~ ~·-~-
-- . -

532 Jerzy
--'--------------------------------\,::·->:<.:~
Kisiełnicltj
.. .i. tJ: Rozdział 15. Informatyczne systemy wspomagania ŻZL 533

" systemową, w której pion ten odpowiada za całość polityki personalnej organizacji i, to)i;:·•f 1, ny zarówno w wymiarze cal ości owym, jak i do realizacji poszczególnych sfer działania polityki
·zarówno w wymiarze operacyjnym, jak i strategicznym. . . ;/~~''( f
·personalnej. Pakiet najczęściej zawiera: arkusz kalkulacyjny (Microsoft Exel), edytor tekstów
W zależności od możliwości kadrowych i finansowych organizacji, działania te są w różny~~;~y~~''. J.
(Microsft Word), program tworzenia prezentacji (Microsoft PowerPoint), elektroniczny kalen:
sposób wspomagane przez system informatyczny. Biurokratyczny styl zarządzania będzie wię8'.i;'f'.''•;5 !f; . darz/organizator,. który pozwala na gromadzenie i zarządzanie kontaktami i zadaniami do
dla.pracowników jeszcze bardziej dokuczliwy, k:omputer bowiem jest odporny na próbyj~g~\j;,~f~'.0~~t· wykonania, oraz system zarządzania relacyjnymi bazami danych (Microsoft Akces); jak też
„przekupienia" i bardzo rygorystycznie przęstrzega wprowadzonych do I)iego procedur. Jd:eli\j;:'\\ t· ·.
oprogramowanie pozwalające ria wykorzystanie możliwości, jakie daje Internet (poczta elekt-
w programie jest zapisane, że obowiązkiem pracownika jest rozpoczęcie pracy o godz~ie 8:00,!~jJ~•::?i ;V roniczna, wyszukiwarka internetowa).
to każde spóźnienie nawet o 5 sekund.będzie skrupulatnie odnotowane. Wprowadzerue zater&};;?;frf T Zastosowanie współczesnego oprogramowania umożliwia t:Iostęp do wszystkich żaawari.-
,- ba~dzo ostrych zasad, związanych z przetwarzaniem i beżpieczeństwem danych zawartyc~,i~~;,~:1!;; 11 ·. · sowanych narzędzi, które. oferuje system. Użytkownik zauważa działanie nowej technologii
· w syst~m~~h informa1>'.cz~yc~, na p~~no nie będzie przyjmo:vane ~9b~.-ze przez pr~cownikó~~f.~il'(~'.< ~}::: np. po ty~; że korekta dokon~ana jest ".w !~cie'.' podczas ~isania. tekstu, ·co oznacza; że
orgamzaCJI. Jednak dzięki tej samej rnformatyce prowadzeme P?h1J'.~ pers_onaln~J, wykorzy7 ;ą;;-, }: poprawnosc .tekstu sprawdzana 1est w czasie pisama, a błędme napisane wyrazy są np. za-
stującej zasady współczesnego zarządzania opartego na decentrahzaCJi, będzie o wiele bardzjejM':V; T
znaczone czerwoną heską. Obecne wersje systemu wyszukują też błędy stylistyczne, jak też
efektywne i przyjazrię. . . • · ··• ,.;,?~'.~;·,~; 0f ·
pozwalają na równoczesną pracę nad tekstem wielu osób.
· ·. . . . . -<~\L: H . • - Zastosowanie specjalnej technologii powiązań, tzw, Office Links, pozwala na łączenie
0
15.4. Oferta - użytecznoś~· system w. inf~rmatycznych..;}~~1f~~~;; ~[. ~~i;a!~~;~~~~~ri:~~~~~~~~ ~~u~1:~eP~~~:~~~~h~ą~a~~~~~!,f~~i: ~~k=~:
o
we wspomagam u rutynowej pracy . · :'};~1::,f; ;l · Umqżliwiato przykładowo połączęnie raportu dotyczącego polityld wynagradzania ź iimymi -
menedżera personalnego i pracowników. działu ZZL ');(J;\!:;{f,::·~ r/1··· raportami, np. na temat polityki rozwoju firmy. Dodatkowy program (Microsoft Exchange)
· ·. •:!)~dd>~ '.. pozwala na wysłanie z jednego miejsca faksu i poczty elektronicznej. Wszystkie programy,
Postęp w zahesie informatycznego wspomagania zarządzania j~st tak duży, iż cokolwiek';~if{f\'.· ~·· · tworzące paldet Office, są zaprojektowane w celu otrzymania informacji z dowolnego źródła.
użytkownik sobie wymarzy - może zostać spełnionę przez odpowiedni system infmmatyczny ,., ·:. ·J •
Dla pewnej grupy użytkowników; szczególnie małych firm, konieczność zakupu nie tylko
Otwartym problemem jest uzyskanie odpowiedzi na pytania: czy jest to opłacalne, czy użyl~!„>;L} )i pakietu Office, ale też i odpowiedniego systemu zarządzającego pracą komputera, czyli tzw.
kownika na _to ~t~ć oraz jakie kryteri.a ~c.eny'należy ~t.oso;v~ć,aby t.ę,· op~a~alność wyliczyć~ ~·. :_:~.f{· ·t·'·}.:'_' ~.~ , _ . ~ystemu: ope.racyj~ego, .m. oże by.ć. ~ewnym pro~l~~em. Na ry~lru są też oferowane. pakiety
1

W zaleznosci od potrzeb oraz posiadanych mozhwosci kadrowych i fmansowych mozn%W:•: >,.- · - mnych firm, ale me ma1ą one talae1 .popularnosci, 1ak MS Office. . .. _ -.
wykorzystać przedstawione niżej systemy informatyczne, które pozwalają użytkownikowi ria:;;;Z,i;} ;:1 · - 2, Systemy Informatyczne Transakcyjne, które są najprostszą i najpowszechniejs,,;ą -
realizację różnych zadań. _ - ·· . . · · Ą.~(:. ••i: w użyciu generacją systemów informatycznych. W zasadzie, każda organizacja, która ma
1. Systemy Automatyzacji Pracy Biurowej, które usprawniają rutynowe prace biurowe:ti·W ! ·il zainstalmvany kompleksowy system informatyczny, nie musi rozbudowywać tego systemu
Jest to najbardziej popularne zastosowanie systemów informatycznych. Prawie każda osobak'(:·: ''. · o podsystemy/moduły związane z ZZL.Systemy takie mają już zainstalowane odpowiednie ._
wykonująca pracę w organizacji korzysta z tej !<lasy systemów, bowiem w każdej organizacji1'.J\,Y ' i moduły wspierające rutynowe d;z:iałania pionu ZZL Jednak dotyczy to dużych organizacji. .
w której Żainstalowany jest komputer personalny, stosuje się tego fypu system; Największą;!~\ .· -•- ! W małych i średnich organizacjach sytuacj~ jest bardzo różna, silnie związana z ich kondycją
zaletą tego systemu jest to, że w zależności od potrzeb i woli użytkownika może on byćV:!D/• : l ekonomiczną. · · '
zastosowany samodzielnie lub w powiązaniu z innymi systemami. . · ·. ·. ~.;. :.· ~.' ·. -.; :_•. ·. · -
1 Podstawowym elementem systemów transakcyjnych są bazy danych. Zastosowanie bazy . ·
Dla pracownika pionu ZZL szczególnie pomocne są: - _ . _. ·~ . danych pozwala na scentralizowanie w jednym miejscu całej rutynowej działalności związanej.:
• edytory tekstów, które pozwalają na automatyzację korespondencji biurowej, ::~::'. O': 1 z ZZL, taką jak rekrutacja, selekcja czy też analiza przebiegu kariery zawodowej pracow-
• arkusze kalkulacyjne, pozwalające na przeprowadzenie różnego typu obliczeń z zakresuf~~:):; .1 nika. Baza danych, a bardziej precyzyjnie - oprogramowanie, które nią zarządza ·(System
rachunkowości i finansów, . _ . ··fi1§t, , i Zarządzania Bazą Danych), pozwala na dysponowanie różnorodnymi zbiorami danych o pra-
• pakiety graficzne, które umożliwiają prezentacje otrzymanych. ilustracji, np. wykresówf~/~'i· · \ _cownikach, Umożliwia też prowadzenie całościowych i cząstkowych statystyk. Efektem za-
lub schematów, w sposób najbardziej trafiający do decydentów, • .· - . c~;i}( • . stosowań tego typu systemu jest wykonanie różnorodnej analizy porównawczej, czyli tzw.
o bazy danych, które umożliwiają przechowywanie i operowanie na dużych zbiorach7it;;•_ , ·-.· benchmarkingu personalnego. Ten z kolej pozwala na sformułowanie polityki personalnej ,)

danych, jale też sporządzanietóżnych zestawień w wymaganej przez użytkownika postaci. ";,~'.%J.{.-.•. organizacji. Informatyczne systemy transakcyjne mogą być eksploatowane na każ!fym do- .--·.
Najbardziej popularny jest system opracowany prżez firmę Microsoft, tzw. pakiet Office;~~;::;.,c · ·• stępnym komputerze, a więc zarówno na komputerach personalnych, jak też większych, rip.
Na podstawie jego dotychczasowego użytkowania 1!1ożna stwierdzić, że obecnie oferowana:\jY} IBM AS-400 i innych. Komputer jako taki nie stanowi bariery zastosowania. Wielkość użytego -
wersja systemu jest bardzo łatwa do przyswojenia przez użytkownika nawet nie najbardziej::!}1• komputera zależy od objętości zbiorów, a więc od rozmiarów organizacji, jak też stopnia jej
. doświadczonego w posługiwaniu się systemem inf01matycznym. Jest to system bardzo pomoc-:,;r;~: komputeryzacji.
534 Jerzy Kisielnicki
Kompleksowe systemy informatyczne dla pionu personalnego, funkcjonujące w większości
dużych organizacji, sldadają się najczęściej z następujących podsystemów (modułów): Kadry,: ·
Rozliczenie Czasu Pracy, Ewidencja Nieobecności i Płace. Podsystemy te powiązane są między 1
sobą i poprzez systemfinansowo-księgowy z innymi podsystemami (modułami) informatycz-;
nymi wspomagania zarządzania organizacją. . :: ;. ·
Podsystem Kadry, najbardziej uniwersalny, jest przeznaczony do bieżącego wspomagania .
całości pracy w pionie ZZL. Podstawowym elementem podsystemu jest Baza Danych ża'Yie- . ;:
rająca kómplet ińformacji o zatrudnionych pracownikach. Informacje o pracownikach po-
dzielone są w bazie danych na tematyczne grupy, nazywane sektorami informacji. Podsystełll
ten u1nożliwia również: ··
o prowadzenie historii poprzednich zatrudnień pracownika jak też historii zatrudnienia
w zakładzie, . . . ,,
$ informowanie dynamiczne, na dzień bieżący- np. naliczanie stażu, informacje o statusie:,.:),:•·
pracownika i jego wynagrodzeniu. " ·
Baza Danych uzupełniona jest pakietami: administrator systemu, generator raportówt:/r ;.
i paldet dokumenty/zaświadczenia. . . · ·, ' ·· ·
Administrator systemu umożliwia kontrolę uprawnień operatora, a więc prawo do korzysc.'·).; :•
tania z informacji zawartych w systemie oraz usuwanie informacji z bazy danych, bądź przesy->'.:1\
lanie ich do archiwum. ··i,· ,'
Program generator raportów umożliwia użytkownikowi samodzielne tworzenie zestawień:\ _'
według określonych kryteriów selekcji pracowników. Każdy otrzymany w ramach tego paldetu':'.%:
tabulogram jest odpowi:ednio posortowaną listą pracowników spełniających waĘunki określone }f
w momencie definiowania tabulogramu. · · · '· ··
:.'.·~:,
Paldet dokumenty/zaświadczenia pozwala na wykonanie przez użytkownika wymaganych • ·.
dokumentów/zaświadczeń, związanych z zakresem informacji systemu oraz ich emisje dla ··' .·
wskazanych pracowników. "·'
Podsystem Kad1y może pracować samodzielnie lub z innymi podsystemami obszaru.kad" .. _;
ry-wynagrodzenia. W tej drugiej sytuacji zasila je w niezbędne do ich eksploatacji dane. · ·· ..;·
Podsystem Ewidencji Nieobecności pracuje w powiązańiu z Podsystemem Kadry i korzystar·\'.: ·
z bazy danych o pracownikach. Może również pracować samodzielnie, wykorzystując zmini~;! •. ··
malizowaną do własnych potrzeb bazę danych. Program oblicza należne urlopy wypoczynkowe. •(
lub okolicznościowe oraz pozwala na prowadzenie ewidencji nieobecności wraz z ich konsek- · 1 ••
wencjami płacowymi. Dane istniejące w systemie są podstawą do wystawienia dokumentów. ·
na potrzeby Podsystemu Plac. Poz:vala on na sporządzanie w różnych zestawieniach sprawo~ ,: ·•·
zdań dotyczących np. wykorzystania urlopów, limitów chorobowych itp.
Podsystem Rejestracji Czasu Pracy (RCP) może być powiązany z siecią czytników kart,
zegarowych rozmieszczonych w punktach Wejść/Wyjść z firmy. Każdy pracownik,objęty obo~;f '.':
wiązldem odbijania tzw. karty zegarowej, wyposażony jest w kartę (żeton) identyfikacyjną ){
z zakodowanym unikatowym numerem. Za pomocą tej karty dokonuje rejestracji swoich/'>
Wejść/Wyjść do i z firmy. Odczytane z rejestratorów dane są wprowadzane do komputera,·"'
a następnie do bazy danych Podsystemu .RCP, gdzie stanowią podstawę do rozliczenia czasu .
pracy i otrzymania należnego z tego tytułu wynagrod2ienia. ·~ )'.
Podsystem Place służy do wspomagania działalności dowolnej organizacji, niezależnie od ::''? ··
specyfiki przepisów naliczania wynagrodzel1. Przeznaczony jest do obliczania płac pracowników<:'..~', : · ·
Rozdział 15. Informatyczne systemy wspomagania ZZL 535
. płatnych godzinowo i miesięcznie. Zmiana w algorytmie obliczania płac możliwa jest do
przeprowadzenia przez: użytkownika bez konieczności zmiany oprogramowania. Podsystem
pozwala na dokonywanie. obliczeń plac w terminach dodatkowych wraz z realizacją wy-
płaty. Jeżeli użytkownik zainstalował Podsystem Kądry, wtedy może korzystać z centralnej
· bazy danych całego systemu, a również pobierać dane z Podsystemu RCP, tj. nominały go-
. dzin, czas przepracowany, nadgodziny itp. Z Podsystemu Ewidencji ·Nieobecności pobiera
dane czasowe dotyczące nieobecności pracowników wraz z ich kwalifikacją, a więc urlopy,
choroby itd. . ·
. 3.. Systemy Informowania Kierownictwa, zwane też systemem „policjant" lub systemem
monitorowania pracy działu ZZL, w porównaniu z systemami transakcyjnymi są już bardziej
złożone. Mają specjalistyczne oprogramowania, które pozwalają na pracę w trybie konwer-
sacyjnym, czyli pytanie-odpowiedź. Polegają one na tym, że użytkownik zadaje pytanie, a na
· rooniforze komputera otrzymuje odpowiedź. Jeżeli z jakiś względów użytkownik pragnie
otrzymać odpowiedź na tradycyjnych nośnikach informacji, to również może je otrzymać. Dla
użytkownika może być również pomocny System Monitorowania Kierownictwa, czyli tzw.
SMOK. W systemie tym kluczowe miejsce zajmuje Baza Danych Normatywnych. Jeżeli wpro-
wadzimy np. dane dotyczące planowanego funduszu płac, to otrzymamy analizę porównawczą
dotyczącą planowanego i wykonanego funduszu. Jeżeli wprowadzimy czasy normatywne na
realizację odpowiednich zadań, to możemy na bieżąco śledzić postęp w ich wykonaniu.
Do takiego typu systemu możemy zaliczyć oferowany na rynku system informatyczny Lex.
Jest to system o aktualnych przepisach i aktach prawnych. System ten jest narzędziem prze-
znaczonym dla prawników oraz dla pracowników pionu ZZL, którzy podejmują decyzję opie-
rając się na obowiązujących przepisach prawa. System działa na bazie danych, która zawiera:
teksty jednolite i ujednolicone akty prawne, orzecznictwo Sądu Najwyższego i Naczelnego
Sądu Administracyjnego oraz bibliografię. Zakres tematyczny obejmuje prawo cywilne, ad-
ministracyjne, finansowe i gospodarcze. Podstawowym celem programu jest kompletność,
łatwość i szybkość dostępu do informacji zawartej w bazie. Lex zawiera inteligentny program
wyszukiwań, który przyjmuje zapytania w języku naturalnym. Mogą one być wprowadzone ·
w formie pojedynczego słowa, grupy słów definiujących problem, całego zdania lub jego
fragmentu. Użytkownik może wpisać w polu zapytań nawet najbardziej zawiłe pytanie. System
ma wbudowany tezaurus asocjacyjny, który jest pomocny, gdy użytkownik nie wie dokładnie,
. czego szuka. Program. jest prosty w obsłudze, może z niego korzystać każdy, kto posiada
podstawową znajqmość posługiwania się komputerem. Wymagania sprzętowe i systemowe są
bardzo proste - standardowy komputer personalny;
4. Komputerowe Systemy Doradcze, które związane są z najbardziej zaawansowaną IT.
Systemy tej generacji noszą nazwę systemów doradczych lub eksperckich, a niekiedy nazywa
się je systemami ze sztuczną inteligencją. Zgodnie z definicją jednego z twórców zasad teorii
tego typu systemów, E. Turbana [1990], system ekspercki to inteligentny program komputero-
wy, korzystający z wiedzy i procedur wnioskowania na tyle trudnych, że wymagających znacznej
wiedzy specjalistów (ekspertów). Strukturę tego typu systemu przedstawia rysunek 15.1.
Najczęściej u podstaw zastosowania systemów eksperckich kryje się przekonanie, że wielu
problemów z zakresu zarządzania ąie można rozwiązać rutynowo. Sposób rutynowy (zwany
też algorytmicznym) oznacza, że istnieje ściśle określona metoda rożwiązania. Jeżeli nie można
problemu rozwiązać w sposób jednoznaczny, wtedy sięgamy do metod heurystycznych. Przy
 I

~~s;::~~:~;::i~~i~~;;;,;~~;;~;;;~;~;:;;;~~;~~~~~:~,~~~;~
536 Jerzy Kisielniclci

.;11111.
1";
dacje. Do podjęcia właschyej decyzji riiezbędne jest dostarczenie użytkownikowi wyjaśnień.
c.••„ ."'""''·'"' ~'( Wyjaśnienia określamy jako uzasadnienie poszczególnej diagnozy, czyli określenie, jak i dla-
)JkJ(:j12tą ~h< czego w teri sposób przebiegało wnioskowanie. Najczęściej uzyskuje się wyjaśnienia retro-
. · ..„„."''"' ·~ :·:·: ..sp~ktywne. W tego typu wyjaśnieniach otrzymuje się informacje, jak poszczególna diagnoza
:.r. ~:. i rekomendacja została osiągnięta, a więc jald zestaw danych i metod został zastosowany.

:;1~~ ~. ··:.~~r=iĘ2~:::~~~~i:;n:~;:~;~:.i:~w::.:y;:~~~~~: :::i

~- ,, ·. Specjalną mlę spełnia w tym względzie moduł współpracy z użytkownildem, tz\v. interface ..

-·:i·.'
·; ~fJi·J· [3~~~J§?~#it~I{f;i~~~~~~i~E~~E.·
~~~~~=:~~~~ ~.·;_•.•:_.;:·t.•~i;_:,· .•:-i_ :.,_-~ :_;-~.!•
··. .
•.
:_:.
__ __:_1.•'..
•.

.· wyjaśnia~ży'tkownikowi przebieg wnioskowania. Za pomocą modułu pozyskiwania wiedzy,

zastosowaniu tego typu metod wykorzystuje się wiedzę ekspertów oraz dotychczasowe do{~Tt> il wyrukająćej z doświadczenia ekspertów, jest ona wprowadzona do bazy wiedzy. Baza wiedzy .
.

świadczenia zdobyte w rozwiązywaniu złożonych problemów, w tym doświadczenie uzyskanęyif'E:\'){l jest podstawą bardzo dynamicznie rozwijającego się obecnie kierunku zarządzania zwanego
w ;zarządzaniu wiedzą. · ;. i;;p ': : zarządzaniem wiedzą. _. _ .. . ..·. .
System ekspercki można też określić jako program komputerowy, który wykorzystuj~!~~:ft -.; '). · Sysforri musi być stale zasilany nową wiedzą tak teoretyczną, jale i praktyczną; którą uzyskuje .
wiedzę i reguły wnioskowania zawarte w bazie wiedzy do rozwiązania tak złożonych probleinów,;;~;f. -·~• • l się między innymi przez: ćwiczenia, doświadczenia, badania i szkolenia. Wiedza służy kolejno:
do który~h wymagane są urilieję;nośc_i.prof~s~on~listy ~danej dzi.edz_ i.n)', c~-li e~perta. Projek~:·_·_g~_-;_.?_·_._·.; _·····1 · zdefiniowaniu problemu, znalezieniu rozwiązania, wdrożeniu tego rozwiązania, a następnie
tanta takiego typu systemu okreslamy1ako mzymera wiedzy, a dz1edzma, ktora się tą problema+:zf. · . uruchomieniu procesu uczenia. Bazy wiedzy pozwalają na realizację zasad zarządzania wiedzą.
tyką zajmuje, nazywana jest inżynierią wiedzy. System ekspercki budowany jest w dialogu/fi\: : : Baza wiedzy składa się między innymi z: opisu obiektów i występujących między nim_i zależności,
z ekspertami, od których pozyskiwana jest wiedza. Systemy eksperckie'dotyczące problematyJq('~}(. '·.I
opisu metod i technik rozwiązywania problemów, heurystyk, zbioru faktów itd. W bazie wiedzy
doradztwa personalnego będą więc tworzone z udziałem specjalistów z zakresu ZZL. . .,:+n ;:·[ istnieją dwa rodzaje wiedzjr, a mianowicie: opisy obiektów i zależności oraz opisyrozwiązania _
W trakcie posługiwania się systemem uzytkownik może. konsultować swoje propozycje)\( · ·..· problemu. Obydwa te rodzaje wiedzy muszą występować w systemie, aby mógł on funkcjonować:
działań i domagać się od systemu, aby je ocenił. W ten sposób użytkownilc może poznać; iii :· Główna cżęść wiedzy przedstawiona jest w bazie wiedzy według następujących zasad:
zagrożenia, jakie niesie proponowane przez niego rozwiązanie problemu. Uzyskuje przy tymi);'. Jeżeli (ff)-'- WARUNEK LOGICZNY · ·
opinię niezaangażowanego eksperta. Takie właśnie opinie są bardzo' potrzebne w sprawa:ch·};~t to (Then) - KONKLUZJA. · ·
personalnych. Komputerowego doradcy nie można przekupić, jest on też odporny na naciski' ·!t~;~: Zasadę tę interpretujemy w następujący sposób:
zewnętrŻne. · · ·· -· : ·;;c;;.> · Jeśli zaistnieje sytuacja A, to powinniśmy podjąć decyzję B. .
Diagnostyczne systemy informatyczne, które poprzedzały systemy eksperckie, zakładały\{ Przyldadowo w procedurze przyjmowania pracownika do pracy, a więc w fazie rekrutacji
pewność i niezmienność informacji. W systemach eksperckich ·_to założenie jest uchylone~'f -·' · i selekcji, system ekspercld stosujemy przy podjęciu decyzji w kolejnych etapach procesu:
i proces wnioskowania odbywa się w warunkach niepewności. Taicie podejście jest bardziej ;~· · . Etap pierwszy - sprawdzamy, czy kandydat charakteryzuje się pożądanymi cechami ..·
odpowiednie dla problematyki personalnej, gdzie obserwacje są nieliczne i trudno między '~:'.· Jeżeli' (ff) pracownik spełnia określone cechy, to wtedy (Then) podejmujemy decyiję o jego
sobą porównywalne. Sytuacje personalne w organizacji rozwiązywane są poprzez takie oprogc : p1zyjęciu do pracy. · . _ ·. . _
ramowanie, które pozwala na generowanie i weryfikowanie hipotez. K~żda uzyskana diagnoza ;:~:' · Często nie możemy poprzestać na etapie pierwszym, mamy bowiem sytuację bardziej · •
jest indywidualnie sprawdzana, a następnie oceniana jako prawdziwa czy fałsZ}'.Wa z określonym , [;. · złożoną. Istnieje wielu kandydatów do pracy w firmie i wielu z nich spełnia. określone przez ·

,;•.;·.

·:~i~i-~'.·.·
538 .Jerzy IGsiełnicki
pracodawcę warunki. Kandydatów tych traktujemy jako obiekt naszych badań i opisujemy ich·,
za pomocą określonych cech, a mianowicie: kwalifikacji formalnych oraz uzyskanych wyników!\. ..·
z przeprowadzonych testów (często z użyciem komputera). System na podstawie dotychczaso-;);::'. ".; •··
wej, hist01ycznej wiedzy zawartej w bazie oraz nowej wiedzy o kandydatach do. pracy zbudujf':••t{:
listę rankingową z wyliczonymi prawdopodobieiistwami, w jakim stopniu kandydaci do pra.óy} ;}/:
sprawdzą się w firmie. Korzystając z pon1ocy systemu informatycznego tej ldasy mozeniyX(;''.
zastosować tzw. analizę iyzyka w ZZL, czyli Risk Management. · . r'. ;::·i.
Za pomocą systemu eksperckiego można określić przypuszczalny przebieg kariery zawo~ ·:r:
dowej pracownika. W sytuacji poszukiwania wielu pracowników możemy przypisać konkretną ·~;; ..
osobę do określonego stanowiska. Natomiast w przypadku dłuższej nieobecności pracownika'/}•
w pracy możemy dobrać na zastępstwo takiego pracownika, który najbardziej odpowiada (< ..
cechami charakteru osobie nieobecnej. . . ..... ···..
System może w tym względzie działać w dwóch kierunkach. W pierwszym służy pracow·L>;i'
nikom pionu ZZL, a więc podpowiada i ułatwia decyzję w sprawie przyjęcia p1:acownika,.:.:j;,/ ·.
w drugim zaś pozwala kandydatowi do pracy ocenić, czy firma, w której ubiega się o zatrud~: '!'
nienie, spełni jego aspiracje i czy naprawdę chce w niej pracować. . · · X·
Dlatego, aby system był aktualny i mógł spełniać wymagania użytkownika, powinien być<•
stale aktualizowany. Źródłami wiedzy zasilającymi bazę wiedzy są zbiory wiedzy zawarte:.:.•
w takich materiałach, jak opracowania naukowo-badawcze i ekspertyzy oraz książki i artykuły ::
zamieszczane w profesjonalnej prasie. Bardzo cennym źródłem wiedzy są opinie ekspertów,:_<
Opinie te nie zawsze podawane są w jednoznacznej formie i dlatego muszą być poddane ·
..·.-:.·:
wstępnej obróbce. . . . ...
Pozyskiwaniem wiedzy od ekspertów dla systemu zajmuje się wspomniany już wcześnief/' ·· .·.
inżynier wiedzy. Jest on w takiej sytuacji pośrednikiem między ekspertem a sys~emem eksper·</\
cldm. W trakcie pracy z ekspertem inżynier wiedzy. musi umieć uzyskać od niego wiedzę j/ .
specjalistyczną i przedstawić ją w formie przyswajalnej dla sytemu. Należy dążyć do tego, aby (
w procesie pozyskiwania wiedzy od eksperta eliminować szczebel pośrednika. W tym celu •> ·
realizowana jest jedna z podstawowych zasad reengineeringu, dotycząca minimalizacji pośred<
.nictwa. Zaawansowane są już prace nad inteligentnymi interfejsami, za pomocą których eks: ;
perci sami bezpośrednio wprowadzają wiedzę do systemu. ·
Mechanizmy zawarte w bazie danych pozwalają na sprawdzanie wiedzy zarówno pod.
względem kompletności, jak i zgodności z już zgromadzoną wiedzą.
We wspomaganiu decyzji personalnych systemy eksperckie mogą znaleźć bardzo duże.
zastosowanie. Analiza istniejącej sytuacji w tym zakresie nie jest najlepsza. Musimy bowiem · „. .
przyznać, że dotychczasowe zastosowania systemów eksperckich są ograniczone do rozwiązania :.U.
względnie małych problemów. Przyczyn tego stanu jest wiele, a do najważniejszych nalefy ..
zaliczyć barierę psychologiczną. użytkowników oraz to, że większość systemów eksperckich '
stosują firmy konsultingowe jako narzędzie pracy i nie chcą tego narzędzia rozprzestrzeniać. ·
Tale więc agencje doradztwa personalnego, szczególnie w· lG"ajach Unii Europejsldej i w Stanach'. .
Zjednoczonych, stosują tego typu systemy, natomiast organizacje (nawet duże) nie mają w tym./.•
zalcresie zbyt wielu sukcesów. . ..
Systemy eksperckie można stosować w proble1~rntyce doradztwa personalnego do roz-. •
wiązywania problemów zarówno w ujęciu statycznym, jak i dynamicznym. W ujęciu statycznym
system pozwala na ocenę osób starających się o pracę lub już pracujących z punktu widzenia
Rozdział 15. Informatyczne syste~y wspomagania ZZL 539
.wielu kryteriów. Natomiast w ujęciu dynamicznym: jest to przewidywanie ich ścieżki kariery
zawodowej i dostosowanie. do niej systemu .sżkoleń. Właśnie w taldch sytuacjach bardzo
pomocny jest system ekspercki.
Przyklad 1s.1; ·
· .. . System informatyczny wspomaga m.in. firmę doradztwa p~rsonalriego ·„Ta/w Jt'\ ~itm/~ą p·r;p~;mj~
·właśnie w uprzednio opisany sposób dobór pracowników. Stóśowany przeż nią ·system i:ia~va ~ię ;;seiekĆja
. Pełna" i opiera się. na dimyci1 uzyskanych z ogłoszenia rekrutacyjnego, z bazy. danych (Dat~;·take '11foraz
opinii uzyskanych przeż ekspertów w trakcie oceny kandydata do pracy. Użytkmvilik; w tynfprzypaiikiffinn!i ·
zamawiająca usługę;. otrzymuje Ocf firmy „Talce It". listę rekomendowanych kandydatów.wrąz; z ·pisemną.
charakterystyką- zawierającą opis ich umiejętnóśei,wiedzy oraz cech osobowośdowych; . ,„i .,,,·'''< .:
- Podobną procedurę można.stosmvać w stosunku do k~ndydatów pfżewidzianych.dÓ a\ya~s.ti\~ 'firm!~
Jub też do osób, które powinny być zwolnione. System może być też pomocny prży diagrioziej1raco;.;~ika,
który pragnie dowiedŻieć się, jakie powinien uzyskać nowe umiejętności, by podwyższyć ·swoj~·k.W~Iiflkai:je.
i co powinien zrobić, aby zrealizować wymarzoną ścieżkę kariery. · · ·
W ujęciu dynamicznym system ekspercki, zastosowany do wspomagania menedżera per-
sonalnego, generuje różnego typu sytuacje problemowe. Rozwiązując je, oceniamy jednocześ­
nie pracownika, który podejmował decyzje. Jego decyzje są analizowane przez system eksper-
cki. W ten sposób można ocenić styl zarządzania i trafność podjętych decyzji. Mając szereg
·wyników działań ocenianej osoby lub ocenianych osób możemy dość precyzyjnie podjąć decyzję·
· o powierzeniu jej lub im olu'eślonych stanowisk. Analiza taka jest jednak bardzo kosztowna
i wymaga przygotowania odpowiednich przyldadów do testowania. System ekspercki i w tym .
względzie jest bardzo pomocny i tańszy niż eksperyment w realnej organizacji. Dzięki temu
systemowi wcześniej można dostrzec wady i zalety kandydata do pracy, a tym samym zmini~
malizować koszty podjęcia nietrafnej decyzji personalnej.
15.5. Wirtualizacja i jej r_ola w zarządzaniu
zasobami ludzkimi
Innym i zupełnie nowym kierunkiem zastosowań informatyki w ZZL jest proces wirtualiza-
cji i tworzenie wirtualnych organizacji. Jest to nowy lderunek, wymagający szerszego omówienia:
Wirtualizacja, jak uprzednio zaznaczono, jest zwiastunem nowego lderunku w naukach
organizacji i zarządzania, mającym teoretyczny i praktyczny. wymiar. Rozumiemy ją tu jako
proces ciągłej transformacji. Jest to też proces, dzięki któremu organizacje niezależnie. od.
wielkości mogą przybrać talcą postać, która pozwoli im na stanie się w pełni konkurencyjnymi na
zmieniającym się globalnym iynku. Proces wirtualizacji polega na bardzo szybldm dostosowaniu
się organizacji do nowych wymagań otoczenia. Dokonuje się to poprzez zmiany struktury
organizacyjnej oraz profilu produkcji lub usług. Zmiany te są możliwe dzięki zastosowaniu
systemów komputerowych, a zwłaszcza globalnych sieci komputerowych, takich jak Internet.
W praktyce możemy wydzielić trzy przedstawi~ne niżej, podstawowe formy wirtualizacji.
1. Rozszerzenie działalności organizacji, czyli pionowy jej rozwój. Dzieje się tak, kiedy
organizacja pragnie być bliżej klienta, a nie ma odpowiednich zasobów lub też rachunek
 540 Jerzy Kisielnicki
ekonomiczny wskaz~je, że tworz~nie trad~cyj~eg~ o?działu j~s: ·~ieo?łacalne. Organizacj~ ....
tworzy w tym celu wirtualne oddziały lub laoski. Niekiedy umozhwm ld1entom korzystanie.ze]'~~~"~ .
sw?ich usług p~_rrzez k?mpute: lub t~lefon.komó~kowy (banld). Tal~ sposó~ ~est uwzględrii~ri}t~·''i•'·•
m.m'. w strategu rozwo1u bankow, ks1ęgarm, domow towarowych, bmr podrozy. Chyba najb "
dziej znanym przykładein jest jedna z największych księgarni; która jest klasyczną organiza
~irtualną, znaną pod nazwą Amazon.eoni. '.faldm samym typem jest M"Bank funkcjonuJilc ·
Jako rozszerzenie BRE. Rozszerzenie zakresu działań przez rozwój pionowy jest coraż pow~
szechniej stosowane przez duże firmy. Tald sposób rozwoju żapewnia wzrost konlcurencyjnoś"'
przy jednoczesnym zachowaniu kontroli nad całością organizacji. Problemem wciąż otwar~·
pozostaje jednak sposób zorganizowania działalności pionu ZZL w tego typie organiz~cj " .. Ten typ szkoleń sprawdza się m.in. w nauczaniu finansów.
Rozwiązania tradycyjne nie zawsze zdają w tym zakresie egzamin. Dotychczasowe· badani~~~1P'' »:
dowodzą, że pracownicy zatrudnieni w takich organizacjach ·mają duże obaw}' co .do swoj J~'i1i:\;~
przyszłości. Obawy te wiążą się z pewnym konserwatyzmem pracowników nie przygotowany:· ;;
do pracy w tego typu organizacjach oraz z brakiem stabilności zatrudnienia. · . · ·'••
· 2. Tworzenie organizacji wirtualnej, czyli rozwój poziomy. Ta)d rozwój dokonuje sl~'f:\fi),'\:,;,;·:
poprzez pączkowanie organizacji - wirtualne przyłączanie d? danego przedsiębiorstwa innyćh/f{:t{~;
organizacji. Wirtualna organizacja to taka organizacja, która jest tworzona na zasadzie dotjE'\~f?[
rowolności, a jej uczestnicy wchodzą ze sobą w różnego typu :zWiązki dla realizacji wspóln~gó'L~i~hfLt
celu. Czas trwania związku ustalany jest przez każdego z uczestników tworzących tę orga~iża~J@:J-\
cję. Decyzję o jej likwidacji może podjąć ten z uczestników, któ1y pierwszy uzna, że istnieni{;·····:;:·
tego związku jest dla niego niekorzystne i pierwszy z niej występuje: Organizacja wirtuai~ „i, ;\;
działa w tzw .. cyberprzestrzeni, a jej funkcjonowanie wymaga istnienia zawansowanych tech~·~··;·J>'
nolo~ii i technik informatycznych. Właśnie dzięld funkcjonowaniu ta:Jdch rozwiązań, jak In:-:fM~H<
terriet, możliwe jest działanie wirtualnej organizacji na globalnym rynku. ,,)g~g;,r
Tę formę rozwoju stosują już coraz powszechniej małe i średnie organizacje. Duże organizi{~'{~q@:·~~
cje rozwijają się „wewnętrznie", czyli w sposób przedstawiony w poprzednim punkcie.Technolo~:,;;N~f
gia informacyjna stosowana jest w nich dla .wzmacniania pozycji konkurencyjnej względem):tr;
innych organiz~cji. Jak słusznie zauważa M. Hammer [2001], systemy informatyczne stają się dla :·i~?
pewnej klasy organizacji „murem", który oddziela je od innych organizacji. Możemy stwierdzić, ;iTJ
,że d,1że organizacje są właśnie foldmi zamkami, o których pisze w swoim 'artykule przywołany już ::)U
M. Hammer. Budują one te „zamki" po to, aby chronić przed konkurencją takie swoje zasoby, !Ji,l<
jak wiedza i doświadczenie. Małe. i średnie organizacje takiej otoczld nie mają. W konsekwencjC;r:} ;
są one bardziej elastyczne niż duże organizacje. Jednak są też bardziej podatne na infiltrację;/'.,i~~; ; :
Organizacje małe i średnie, mające więcej doświadczenia i wiedzy,·są bardziej atrakcyjne dla'i'.·D , ·
innych organizacji,· które zabiegają o.ich udział w tworzeniu nowego typu organizacji. .),J;:;) '.
3. Tworzenie specjalistycznych struktur dla relu·utowania, szkolenia i doskonalenia przy•/:1\~'.L ·· ·
sztych i obecnych pracowników. Ta forma wirtualizacji stosowana jest zarówno przez organiza-'/:t~~~;·~ i :
cje duże, jak i małe, po to, aby: <}i/{: ,
• podwyższać kwalifikacje personelu i przeprowadzać jego szkolenie, np. stosując metody~':r~~/.- .~
e-learningowe, · :'/ffff\?'
• pozyskać nowych pracowników np. poprzez opisane dalej wirtualne targi pracy, )i':'.~(·
• stworzyć wirtualne zespoły zadaniowe, które w. odróżnieniu od zespołów tradycyjnych', N{"•·
działają w różnych, nawet bardzo odległych miejscach, a kontaktują się ze sobą za pomocą ')'
sieci komputerowej - najczęściej Internetu. ' · ; ,.,,
Rozdział 15. Informatyczne systemy wspomagania ŻZL 541
Ta ostatnio wymieniona forma jest jednym z najbardziej dynamicznie rozwijających się
'kierunków systemów informatycznych, któiy ma bezpośredni wpływ na ZZL. Fizycznie jest
.ona tworzona przez komputer lub· sieć komputerów. Zadaniem taldego tworu wirtualnego,
zaprojektowanego np. dla: sttidentów,.pracowników organizacji i menedżerów, jest szkolenie
i doskonalenie w różnym zakreśie. Talrn technika działań jest szczególnie pomocna w dosko-
. naleniach w zakresie nauczania przedsiębiorczości i opracowywania nowej strategii zarządzania ·
·· ~rganiżacją. W poszuldwaniu ciekawych form szkoleń organizacje coraz częściej sięgają po.
_gry decyzyjne, talde jak symulacje biznesowe. Prowadzenie organizacji wirtualnej pod okiem
· trenera pozwala zrozumieć zależności zachodzące pomiędzy różnymi formami jej działania~
· Tradycyjne szkolenie polega· na słuchaniu wykładu i robieniu notatek. Symulacje biz-
nesowe angażują uczestników przez cały czas szkolenia. Uczestnicy podzieleni na kilku-
. osobowe zespoły-firmy konkurują ze sobą. Do szkoleń wykorzystywany jest system infor-
matyczny.. Dzięki odpowiedniemu systemowi od razu można poznać efekty działań poszcze-
gólnych zespołów.
Na wyższym stopniu podnoszenia kwalifikacji można umieścić tworzone na całym świecie,
w
w ty!Il także. i Polsce, wirtualne uczelnie. ·
Przjrldad .15.2.
-.·. <., Jed;ią z pieiwszych uczęińi :t~gó typu jest Polski Uniwe~s}rtt!t Wirtrialny:.. R0zpóczął ori z~jęcl~ Clcl
'.paźclżierriika 2004 r. Jest to wspólne przedsięwzięcie Uniwersytetu Marii Curii-Skłodowskiej w Lubliiiieb~az:
':Wyzszej :sZkoły Htimanistyczilo"Ekońoriiicznej w Łodzi. w pietw~zym etapie jegó dzialańia prowadzone; są ·
·studia za\vciaowe (licencjackie) ria dwóch kierunkach: ząrządzanie i marketirJg oraz inforrnatyka.·Zµjęcia;.:
Ódbywają się przez Intern~t. Rok .akademicki podzieloriy jest na trymestry składające się z dwóch sześcio- .•·
· .- tygodnio\'iych bloków.: Podczas kiiżdego bloh.'ll studencireitliZują od trzec4 (jo czterech przedmiotów. Materiał{
dydaictycirie uczelnia wysyła na płytach CD-ROM lub udostępnia poprzez foternet. . ·. .. · ... · . · •. •·
· . .. Studenci mogą. korzystać z różnych narzędzi internetowych, tikich jak. np. tablice wirtualne: Pódczas,
. internetowego spotkania z wykładowcą, czyli na tzw .. czacie, prowadzący moie na ekranie pri:ei;lstawiać
schematy,' rysunki,' wykresy 'itd.• Komunikacja .odbywa siit poprzez· chronioną hasłem platformę zd~nego· _
nauczania: Przedmiotem ocenyjest aktywność. na forum dyskusyjnym, \Vyriild testów, a w szczegófuoścl.
.realizacja zadań i. projektów zleconych shidentom przez .prowadzących zajęcia; Każdy iryini;:str.końćzy,się ·
_\!Wajiicą ok, trzech tygodni. sesją, podczas której studenci w ,,tradycyjny" sposób zdają egzaminy, Reimitacja.
prowadzona jest w trybie ciąg!ym: Nie ma egzaminów wstępnych. Ka1Jdydilci .wypełniają ankietę' 9sÓbową, ·.
która jeśt dostępna ńa stronie www.Jinw.pl, po 'wysłaniu kompleiu·dokumentów zostają wpisąnFrtaiis~ę-'
:studentów: · · · ·· .. · • .
. .. ·. Podobneg~ typu. uczelnie funkcjonują w różnych kraj~ch. P~acownicy Uniwersytetu mówią; że W'Sl'ipjej
. pracy korzystają. z doś\viadczeń uniwersytetów:. brytyjskiego Open· Upiversit)r, amerykaJ1skich \X{ashingtcjlf ;,
University oraz Jones International University. , „ .~.-/ . ,,, , ,-
. .
Należy jednak zaznaczyć, że jak wykazaly pierwsze doświadczenia, podnoszenie kwalifi-
kacji w ten sposób nie nalefy do łatwych. Ten tryb nauld to przede wszystkim samodzielna•
praca, wymagająca od uczącego się dużej samodyscypliny i motywacji. Nie wymaga jednak
dojazdów" na uczelnię i każdy student może sam regulować tempo nauld, w zależności od
swoich możliwości. Na podobnych zasadach funkcjonują też takie wirtualne organizacje kształ-.
cenia, jale Virtual Training Calen:dar, Virtual Training Center, Virtual Training Resource
Center [Biniasz, 2005]. Dla pracowników pionów ZZL atrakcyjne są również talde formy
 542 Jerzy Kisielnicki
-------------------~------------...:·:>."
funkcjonowania, jak Wirtualne Targi Pracy i Wirtualne Targi Edukacji. Te pie1wsze,sąig.:
szczególnie atrakcyjne dla absolwentów kończących naukę oraz pracodawców chcących ich·:\::
zatrudnić. · · .,,.
Wirtualne targi funkcjonują w cyberprzestrzeni. W niej to pracodawcy mają s.toiska - j~J{/fti'.::
na tradycyjnych targach. Mogą tu przedstawić swoją firmę i jej programy kariery, porozmawfat:i;{~:/
z odwiedzającymi targi, otrzymać od kandydatów CV lub wypełnioną elektroniczną aplikaoj~}ff_·~:'
Kandydaci zwiedzają targi myszką, sami decydują, które organizacje odwiedzą, natomiasCi> : '
pracodawcy siedzą za ldawiaturą swojego komputera. Dla ułatwienia i wy.gody kandydatów··F:"'<
przestrzeń targowa podzielona jest na pokoje branżowe. Każdy pracodawca może sam zdecy~":~\ ·
dawać, w którym pokoju chce się wystawiać. Jeśli działa w kilku br.anżach- może wybra:Di/:'<
kilka pokojów. Pokojami tymi mogą być przykładowo (na podstawie materiałów IV Wirtual~{;~::.
nych Targów Pracy - marzec 2005 w Warszawie):
1. Doradztwo księgowe i audyt
2. Farmaceutyka
3. Finanse i bankowość
4. IT i nowe technologie
5. Media
6. Agencje Doradztwa Personalnego
7. Handel i sprzedaż
8. Przemysł
J}::,:.·:·
9. Wyjazdy zagraniczne . . / ,;'.'.
Wirtualne Targi Pracy są promowane na największych polskich serwisach internetowyci;~7., .·
(np. Onet.pl, Wp.pl), Targi, które odbywały się w Warszawie w latach 2004/2005, były promo~i(.Y
wane poprzez różne formy, jale bannery reldamowe, newslettery i informacje praso~~;·\/.;
W 2004 r. w Wirtualnych Targach Pracy wzięło udział 30 firm w 12 pokojach branżowych.)Ht)
Efektem udziału w Wirtualnych Targach Pracy jest m.in.: · ·' /;;>
1) możliwość dotarcia do szerokiej grupy studentów i absolwentów, studiujących w Polsce•/\
oraz Polalców studiujących za granicą, wykorzystujących Internet w codziennej pracy; ' L/
2) możliwość dotarcia do osób z doświadczeniem, które ukoó.czyly studia kilka lat temti; {
już pracują i nie odwiedzają targów pracy na uczelniach; ·,i;~.:·\_'..< · · ·
3) brak kosztów związanych z fizycznym uczestnictwem przedstawicieli firmy podczas/, .· ·'
wydarzenia rekrutacyjnego oraz związanych z produkcją materiałów reldamowych; ; >
4) oszczędność czasu poświęconego na dojazdy do miast, gdzie odbywają się tradycyjńe.. ,'~:.
Targi Pracy - obsługa z własnego komputera w miejscu pracy przez 2 dni; ·T{~.
5) budowanie wizerunku pracodawcy jako organizacji wykorzystującej nowoczesne tech~,i/· ··
nologie w komunikacji z potencjalnymi pracownikami. ;::. ".
Dla działów ZZL, prowadzących politykę szkoleniową, interesującą ofertą są wspomniane<: .·.
wcześniej Wirtualne Targi Edukacyjne. Jest to, podobnie jak w Wirtualnych Targach Pracy/;)( .
internetowa przestrzeń targowa, na której uczelnie, szkoły językowe i firmy szkoleniowe ·.,t ·
prezentują swoją ofertę, jale kursy językowe, programy MBA, studia uzupełniające, szkoły„::· ...
policealne, szkolenia, wyjazdy zagraniczne. Wystawcy mogą przedstawić swoją organizację i jej<;::: ·
ofertę edukacyjną oraz porozmawiać z odwiedzającymi targi za pomocą Internetu i forum:( ·
dyskusyjnego. Pracownicy pionu ZZL oraz pracownicy organizacji mogą wybrać interesującą \
ich ofertę nie ruszając się z miejsca pracy. ·· ··.·.·
·, , ...
Rozdział 15. Informatyczne systemy wspomagania ZZL 543
.15.6. UwagLo zastosowaniu systemów informatycznych
do wspomag.ania .funkcjonowania ZZL - rola Internetu
z przeglądu możliwości i przykładów zastosowań wynika, że wykorzystanie informatyki
.· do· analizy i oceny polityki personalnej praktycznie zaspokaja znaczny zalcres potrzeb użyt­
kownika - pracownika komórki lub pionu ZZL. Informatyka już jest i może stać się dla·
działalności personalnej bardzo mocnym i użytecznym narzędziem. Z praktyki wiadomo, że
. najtrudniejszą barierą do przezwyciężenia jest bariera psychologiczna, a więc konieczność
· traktowania komputera jako swojego pomocnika. Stosując pewną metaforę możemy powie-
dzieć: Komputer t1zeba polubić, a wtedy on się nam „odwzajemni" i pozwoli na to, by nasza
· praca była łat)viejsza.
· . . . · .
Obecne systemy informatyczne są przyjacielskie i jak wcześniej zaznacz~no, mają bardzo
· rozbudowany system podpowiedzi. Dzięki temu umożliwiają bardzo szybkie.poznanie wszyst-
kich zawiłości, związanych z posługiwaniem się systemami informatycznymi. Trzeba stwierdzić,
że nie wszystkie. produkty oferowane na rynku są zaprojektowane w sposób profesjonalny.
Współczesny system informatyczny charakteryzuje się prostotą od strony użytkownika i złożo-
. nością od strony kqmputera. Oczywiście użytkownika ta złożoność nie powinna interesować.
Wiele systemów przeznaczonych dla pionu ZZL, o których wcześniej wspomniano, jest już
eksploatowanych. Przyjęło się, że pracownicy zajmujący się ZZL są humanistami. Uważa się
. też, że komputer jest zaprzeczeniem humanistycznego spojrzenia na człowieka, że są to formuły
. i procedury w znacznym stopniu sformalizowane. Jest to pogląd tradycyjny i nienowoczesny.
Zastosowanie informatyld, o czym pisano na początku, niesie ze sobą niebezpieczeństwo
petryfikacji starych struktur i procedur. Trzeba zdawać sobie sprawę z takich niebezpieczeństw.
Mimo to jednak przyszłość należy do informatyld dlatego, by można było zatrudniać
właściwych ludzi we właściwym czasie i na właściwe stanowisko. System informatyczny przy-
szłości to system przyjacielsld, wspomagający zarówno pracę menedżera, jak i szeregowego
pracownika pionu/komórld ZZL. B. Ling [2001] pisze, że system informatyczny oparty na
Internecie to idealny, przyszły pracodawca. Globalizacja i tworzenie ponadnarodowych or-
ganizacji powoduje coraz większe zapotrzebowanie·na Internet i na korzystanie z możliwości,
jakie daje on w prowadzeniu polityki ZZL: Coraz częściej, szczególnie w dużych i między­
narodowych organizacjach, tworzone są tzw. mapy wiedzy (lawwledge maps) zwane też „książ­
kami telefonicznymi wiedzy" (knowledge yellow pages). Mapy te służą m.in; wskazaniu źródeł
wiedzy o osobach już pracujących lub będących w obszarze zainteresowania ludzi odpowiada-
jących za politykę personalną organizacji. Współczesny pracownik coraz częściej korzysta
z Internetu jako źródła informacji. Wyszukując potrzebne informacje należy posługiwać się
takimi narzędziami informatycznymi, które ułatwiają nawigację w „oceanie" informacji.
Takimi współczesnymi narzędziami są tzw. portale. Portal (drzwi) to narzędzie przed-
. stawiające skatalogowane informacje i ułatwiające użytkownikowi wyszuldwanie potrzebnych
informacji. Ze względów na analizowane problemy; związane z ZZL, interesują nas szczególnie
portale tematyczne. Taki typ portali nazywany jest inaczej wortalem (vertical p01tal). Pracow-
,; nicy działów ZZL interesują się też zbiorami informacji. udostępnianyll).i przez: I
• portale ogólne, które pozwalają na dostęp do różnych stron www; z takiego portalu,
jak np.: Wirtualna Polska, Onet, Gazeta, może anonimowo korzystać każdy użytkownik, bez
konieczności rejestracji;
544 Jerzy Kisielnicki Rozdział 15. Informatyczne systemy•wspomagania ZZL 545,

• portale intranetowe, które są przeznaczone tylko dla pracowników danej organizacj
informują one np. o wolnych stanowiskach lub szkoleniach. ' : ,' '
• portale ekstranetowe, które umożliwiają udostępnienie zasobów informacyjnych równ:.
tzw. partnerom biznesowym; st:Worzenie portalu ekstranetowego ułatwia proce~ wyfl11
informacji i pozwala na prowadzenie wspólnej polityki personalnej, z tym, że dostęp, podął{
jak w portalu intranetowym, ograniczony jest do ściśle określonej· grupy .osób. ··
Firma produkująca systemy informatyczne - SAP,· która jako jepen z największych pif'
ducentów oprogramowania, proponuje.organizacjom tzw. portal korporacyjny; ukreśla.gqjcW'.
takie narzędzie, które umożliwia użytkownikowi personalizowany i wygodny dostęp do wśzyst
kiego, czego potrzebuje w dowolnym czasie i miejscu, w bezpieczny sp9sób poprzezlntefii~'
aby zrealizować swoje zadania. .
Jak podają badania przeprowadzone w marcu 2005 r. ·przez Akademię Ekonoini~z'
w Krakowie, już ponad 40% przedsiębiorstw w Polsce zdaje sobie ·sprawę ze znaczenia In:t~
netu wbieżącej działalności organizacji. .
-
Literatura zalecana
Griffin R:W, Podstawy zarządzania organizacjami, WN PWN, Warszawa 1996.
:::J(ieżunL, Sprawne zarządzanie.organizacją; SGH, Warszawa 1997. .
>'Kisielnicki J. (red.),Infonnatyka narzędziem współczesnego zarządzania, PJWSTK, Warszawa 2004.
'.{;/;~;;i<:jsielnlcki J. (red.), Modern Orga!lizations in Virtual Communities, IRM Press , Hershey; Lond.on 2002:
~~j'::f J(isielnicki J., Sroka H„ Systemy infonnacyjne biznesu - infonnatyka dla zmządzania, Placet, .Warszawa
t~t: 2005. . ' '• . ' . .
!\lr.• J(isielnicki J., Zarządzanie organizacją, WSHiP, Warszawa 2004.
~~(_ Koźmiński AK., Piotrowski W. ( red.), Zmządzanie. Teoria i praktyka, WN PWN, Warszawa 2005.
;~{i: ·Nowak J. (red:), Efektywność zastosowań·systemów infonnatycznydz tom I i Il, WNT, Warszawa 2002:

. . ..·, ·. .
Ir
Na zakończenie wąrto zaznaczyć, że \•/krajach Unii Europejskiej na IT wydaje się poh~
2% produktu narodowego brutto (GPN). Chociaż w Polsce jeszcze riie osiągnęliśmy taki~g
poziomu (wydajemy poniżej 1% GPN), to jednak corocznie wydajemy na technologię info
matyczną (iT) ponad jeden miliard dolarów. Corocznie też w Polsce instaluje się okołoJQO
tysięcy komputerów personalnych. Wprawdzie nie dysponujemy danymi, jaka część tych.·łl~~
kładów jest przeznaczona na wspomaganie działania ZZL, tojednak n10żemy z przekoria~i· ··
stwierdzic, że inwestowanie w tym kierunku jest na pewno opłacalne;

Pytania
1. Jaka jest rola informacji w zarządzaniu? , .
2. Jakie są cechy wyróżniające informacje dla zarządzania W· stosunku do innych typów informacji? : :
3. Przedstaw działanie tzw. pętli informacyjnej i przedstaw przykład jej funkcjonowania. '·
4. Wymień i scharakteryzu.i elementy systemu informacyjnego dla wspomagania ZZL i określ, jaką w ;;.,;•;'"i'"'''c>.:1'•·:·
pełni rolę technologia informacyjna.
5. Scharakteryzuj system informatyczny i jego podstawowe elementy.
6. Jakie są podstawowe zadania systemu informatycznego dla ZZL?
7. Scharakteryzuj relacje zachodzące między użytecznością systemów informatycznych a pozycją
ZZL w organizacji?
8. Przedstaw zasady funkcjonowania oraz użyteczność dla działalności w zakresie ZZL, Systemu
matyzacji Pracy Biurowej? ·
9. Przedstaw zasady funkcjonowania oraz użyteczność dla działalności w zakresie ZZL, Systemu
cyjnego? ·
10. Przedstaw zasady funkcjonowania oraz użyteczność dla działalności w zakresie ZZL, Systemu
mowania Klerownictwa? •
11., Przedstaw zasady funkcjonowania oraz użyteczność dla działalności w zakresie ZZL, KomFmt1imwy<:h\;:{'(~'~:';:•lt
·Systemów Doradczych?
12. Co to jest. wirtualizacja i jakie są podstawowe formy jej zastosowania?
13. Przedstaw na przykładzie Wirtualnych Targów Pracy zasady funkcjonowania organizacji wutwum'J'
jakie są różnice między tradycyjnymi a wirtualnymi targami pracy?
14. Jaka jest rola Internetu w ZŻL?
I . .
 CZĘŚĆ VII

Partnerstwo społeczne .
. w bud.owaniu k:apitału ludzkiego
e ' • •

organ1zac31

I I •.

ii
'I
1·

:I

Podstawowe terminy.
indywidualizacja Stosunków pracy partycypacja bezpośrednia
korporatyzm . partycypacja finansowa
organizacja grupowa . partycypacja pośrednia
organizacje pracodawców rady pracownicze.
organizacje związkowe regulacja/deregulacja
pakty społeczne stosunki przemysłowe
·partnerstwo trójstronność
partnerzy społeczni zbiorowe stosunki pracy
Rozdział 16
Partnerstwo .w zarządzaniu kapitałem
·ludzkim organizacji
Stanisława B01*owska .
.·; 16.1. ··Partnerstwo i jego formy - kwestie terminologiczne.·. ·.
Jak: pamiętamy, ewolucja systemów motywowania prowadzi do wzrostu znaczenia środków ·
identyfikacji (część IV, rozdz. 9), np. informacji, konsultacji, partycypacji pracowniczej i in. Są . . i·,
to na:rzędzia, które zwiększają wpływ pracowników na sposoby tworzenia wartości.firmy, a nie
tylko na podział efektów jej działalności; narzędzia, które wzmacniają zaangażowanie pracowni-
,.• ,•..•..... ,.:r
. ków w realizację celów firmy i partnerskie współdziałanie kierowników i pracowników, zwłasż-
·cza praco}Vników wiedzy. Wpływ pracowników na sposoby tworzenia wartości organizacji i jej
• segmentów, jak i podział jej efektów określany jest mianem zakładowej partycypacji pracowni- ·
czej. Ma ona charakter bezpośredni i pośredni. Partycypacja bezpośrednia odnosi się do
jednostek lub grup (zespołów). Może być nią objęty szeroki krąg pracowników, a nawet ich
•ogół, ale jednostka czy grupa ma wpływ tylko na spraWy leżące w obszarze swojej działalności ...
.. (np. grupa ma swobodę doboru sposobów realizacji swoich zadań, doboru swoich członków, jak···
i ich wykluczania ze swego sk:ladu). Istnieje bogactwo form partycypacji bezpośredniej, związa"
I
nych z organizacją pracy (np. wzbogacanie pracy), ze stylem zarządzania (np. upełnomocnie­
nie) i innych omawianych już w rozdz. 9. Współcześnie, oprócz przedstawianych już form .
grupowej organizacji i wynagradzania (rozdz. 10) istotne znaczenie ma udział pracowników
w zespołach zarządzających zmianą (planowaniem, wdrażaniem i monitorowaniem zmian) .
.. .· . '·. ' .__. .\ „- ~ '_. ;;_·~: -
Przjiłdad 16:li
.. , ':.. .~ ·::_:.:,<:-'.·~ /~.; :· '['
.....•. ·. Przykladem są tzw· programy zarządzania zmianą (Rudolf,. 2004, ,s. 97 T nast], szeroko ~ioso\\fane; .
·w krajach zachodnich. W ujęciu ramowym uczes!nictwcito jestwieiciefapó")Ve, Po pier\vsże,'.w drodz7 Wy\Viadó~:
. z różnymi pracownikami ustala się listę problemów wymagających' z;Tiiariy. :Pó. drutiie, 0grupfo' pracO\VIlików't
kreat:yivnyi:h powierza ·się wykonanie wstępnej analiŻy. zgloszonychptoblęmów; .selekcjÓnując·cześc·z riieh> ·,
niektóre grupując w szersze zagadnienia, z innych rezygnując. W .reµiHacie tego,procesu liczba probl~!iiów.~
wytypowanych do zmiany zostanie zredukowana np. z 50 .do 15, Dalszy, trzecUcrok polega _nilogra11iczeąitj ••.
tej liczby do .2-4 w· drodze burzy• mózgów zakończonej oceną punłctową ·każdego i owych ~5 pro&!eiTJ\1ivi;" '
. PÓŻost~ną"te z nich, które uzyskają najwyższą sumę punktów. Po identyfikacji, tycli 2-4 problemów p('iW'o(iije't·
się kilka małych zespołów, którym powierza się rozwiążanie i wcirozenie prz}rdzielonego iriiprcibI~rriii~ Na<l 1i
·całością zmian czuwa Rada Porozumienia powoływana przez partnerów społecznych. W jefsklactwćhodżij'!
. prezes· (dyrektor), przewodniczący zaldadowych organizacji związkowych i innych organizacjLc#in'st}'tµcji,:,
przedstmvicielskich istniejących w firmie, przedstawiciel średniego. kierownictwa: i kÓnsulUitit; zew.riętrzny,,. I
. I
Uczestniczy w niej także koordynator progra;nu; ale beż pi;awa głosu. · · · ,, : ,;,-,: ~.;. ·' :, !
 550 Stanisława Borkowska
Partycypacja pośrednia (przedstawicielska) ma miejsce wówczas, gdy wpływ pracowników .·.·.
jest realizowany poprzez reprezentantów załogi, wybranych spośród niej. Niekiedy nazywana ·•. .·
jest też partycypacją. decyzyjną, ze względu na udział pracowników w podejmowaniu decyzji ,;,;; ·
przypisanych kierownictwu, choć udział ten bywa często tylko konsultacyjny. Uczestniczy w niej ,:)\
węższa grupa pracowników (tylko reprezentanci), ale ma ona wpływ na szeroki. krąg spraw:'./f' 1
dotyczących organizacji jako całości i (lub) jej wyodrębnionych segmentów wewnętrznych. jest \:~2 · ,' ganizacja lub organizacje pracodawców. Cechą wyróżniającą zbiorowe stosuhki p~acy o charak-
on daleko szerszy niż w przypadku partycypacji bezpośredniej. Wpływ ten bezpośredni() nie.': :.'.':: ··
dotyczy spraw pracowniczych, w każdym razie nie one są jego głównym obszarem: Pośrednio · · ·
ma on jednak miejsce, ponieważ sytuacja ekonomiczna firmy i perspektywy jej rozwoju deter-
minują możliwości zatrudnienia i wynagradzania pracowników. Realizowana jest przez rady
pracownicze (works councils), występujące też pod nazwą rad zakładowych, komitetów fab-
rycznych i in„ bądź przez udział pracowników w radach nadzorczych.· Rady pracownicze.:
wyposażone są w różne uprawnienia: najczęściej doradcze, ale też i stanowiące. W zasadzie.:
co najmniej połowę ich sldadu stanowią przedstawiciele załogi. W krajach zachodnioeµropej- ••
skich, obok zarządów spólek funkcjonują rady nadzorcze, czyli występuje dwupoziomowy
nadzór korporacyjny. W składzie rad nadzorczych mogą też zasiadać przedstawiciele nr:H'n"""'· ·
ników, zazwyczaj z głosem doradczym. Niemniej jednak ich udział jest mniej liczny niż w przyc
padku rad pracowniczych. Niekiedy są to tylko dwie osoby, najczęściej jednak pracownicy:
stanowią 1/ 3 składu rady; wyją*owo ich udział sięga 1/ 2 sldadu.
Obok partycypacji pośredniej i bezpośredniej odróżnić trzeba jeszcze partycypację włas",
nościową (właścicielską) i finansową. Pierwsza oznacza współudział pracowników we własności /·
organizacji, druga - udział w jej zyskach (por. rozdz. 10). Oprócz partycypacji własnościowej;.\\
w postaci omawianych wcześniej bodźców długotenninowych występuje też akcjonariat pracow" >: .
niczy. Specyficzną formą tej partycypacji jest stosowana w wielu krajach zachodnich, zwłaszcza ·::, ... ·są oparte na dialogu społecznym. Obok stosunków opartych na dialogu i porozumieniu (kon-
w Stanach Zjednoczonych, Employee Stoclc Ownership.Plans (ESOP). System ten w założenili ·
· ułatwia prywatyzację sektora państwowego i wzmacnia zainteresowanie pracowników wynikami ·
firm oraz ich integrację z firmą. Polega on na zakupie udziałów lub akcji firmy przy wykorzys,
taniu kredytu. Udziały te czy akcje są jednak odkupowane od pracowników opuszczających
firmę i sprzedawane innym pracownikom. Nie są dopuszczone do obrotu publicznego.
Z rozdziału 10 znamy też udział pracowników w doborze niepieniężnych równoważników
wynagrodzenia pieniężnego (wynagrodzenia kafeteryjne ).
W teorii i w praktyce pojęcie partycypacja pracownicza jest używane w węższym i szerszym
znaczeniu. W ujęciu węższym odnosi się ona do wymienionych form partycypacji zaldadowej.
W ujęciu szerokim partycypacja pracownicza obejmuje partycypację zakładową oraz ponad-
zakładową, jak i ogół zbiorowych stosunków pracy (zakładowych i ponadzakładowych). Ponad- . ·.
zakładowa partycypacja - oprócz objętej tenninem zbiorowe stosunki pracy - następuje :··
poprzez dwu- i trójstronne konsultacje i negocjacje pomiędzy partnerami społecznymi i - często ,
- rządem oraz poprzez różne rady. W UE powszechnie występują rady zatrudnienia, tworzont'.
na ponadzakładowych szczeblach struktur państwowych i grupujące przedstawicieli różnych , .
środowisk (władz krajowych i regionalnych, przedstawicieli partnerów społecznych, środowisk ·• ·
naukowych, organizacji pozarządowych i in.). :
Odmienny rodzaj wpływu niż partycypacja zakł~dowa, bo dotyczący ochrony interesów.· ·
pracowników, a zatem kształtowania warunków zatrudnienia, V'iynagrodzeń i warunków pracy;
np. czasu pracy, bezpieczef1.stwa i higieny pracy (bhp), wywierają zaldadowe i ponadzakładowe
Rozdział 16. Partnerstwo w zarządzaniu kapitałem ludzkim organizacji 551
związki zawodowe. Zakładowe związki zawodowe konsultują lub negocjują z pracodawcą
·r.egulacje zbiorowych s~osunków pracy w obrębie organizacji, dotyczące pracowników w niej
zatrudnionych\ z wyłączeniem pracowników nie objętych regulacjami zbiorowymi (układami
zbiorowymi pracy czy regulaminami wynagrodzeń), np. członków zarządu. Natomiast na
szczeblu ponadzaldadowym stronami regulacji są ponadzakładowe związki zawodowe i or-
terze korporacyjnym (tzw. korporatyzm) jest dodatkowo (oprócz dialogu pomiędzy organiza-
cjami związkowymi i pracodawców) monopol reprezentatywności oraz zaangażowanie związ­
ków i organizacji pracodawców w politykę państwa [Slomp, 1995, s. 23]. Pracodawca lub
organizacje pracodawców oraz organizacje związkowe jako strony regulacji zbiorowych stósun-
ków pracy, nazywane są partnerami społecznymi. Partnerami, ponieważ działają oni na zasa-
dzie równoprawności i wzajemnego posżanowania; społecznymi, ponieważ regulują sprawy
· . mniejszych lub większych (rta ogół większych) zbiorowości pracowników, nie zaś sprawy jed-
. · nostkowe. Partnerstwo społeczne oparte jest na dialogu pomiędzy stronami i poszukiwaniu
· porozumienia w sprawach będących jego przedmiotem. Brak powszechnie obowiązującej
definicji dialogu społecznego.
W ujęciri ogólnym· pod. terminem dialogu. społe~znego. roz'umie się wszelkie
formy i sposoby współdziałania (komunikowania się, rokowań itp.) związków za-
.wodowjrch i pracodawców w ceiu budowania pokoju społecznego przez dochodzenie ·
do porozumienia; konsensusu [pó~. Sobótka, 1997, s. 206; Męcina, 2004, s.. 63)'.
Z powyższej definicji wynika, że zbiorowe stosunki pracy mogą, ale nie muszą i nie zawsze
sensusie) występują też stosunki zbiorowe o charakterze dystrybutywnym, oparte na konflikcie.
Dość często mają one miejsce w europejskich krajach śródziemnomorskich. Dialog społeczny
może być prowadzony na różnych szczeblach: zaldadowym, lokalnym, sektorowym i ogólno-
krajowym (por. rys. 16.1). Choć w zasadzie jest prowadzony przez partnerów społecznych, to
jednak jego uczestnikiem często jest państwo, głównie jako mediator, i wówczas mówimy
o trójstronności. W niektórych krajach UE trzecią stroną nie jest państwo, lecz eksperci
powoływani przez rząd (np. w Holandii). W szerszej formule dialogu dopuszcza się talcże
udział w nim innych uczestników, np. organizacji pozarządowych. Formy i zakres dialogu
określają sami partnerzy społeczni. Dialog może mieć charakter niesformalizowany lub sfor-
malizowany, czyli przez specjalnie wyłonione do tego celu instytucje, np. rady czy komisje.
Przedmiotem dialogu społecznego na szczeblu ogólnokrajowym jest zasadniczo „„.kształ­
towanie i realizacja polityki społeczno-gospodarczej państwa i regulowanie warunków pracy
i zatrudnienia, stosunków między partnerami i ich wzajemnych zobowiązań" [Sobótka 1997,
· s. 208]. Może on zatem wykraczać poza sprawy socjalne i pracownicze i wpływać na regulacje
w obszarze gospodarki, ponieważ te wpływają na warunki pracy i zatrudnienia, na poziom
życia ludności. .
1
W niektórych krajach, np. w Stanach Zjednoczonych, dotyczą one tylko członków związku zawo-
dowego, który jest stroną negocjacji czy konsultacji. Możliwe są też negocjacje czy konsultacje, wktórych
po stronie związkowej występuje jednocześnie kilka organizacji związkowych.
 Rozdział 16. Partnerstwo w zarządzaniu kapitałem ludzkim organizacji 553 '

W obrębie Unii Europejskiej (UE) obok dialogu społecznego, prciwadzonegow poszcze~

t~·i ·gólnych ·krajach członkowskich. i obok regulacji prawnych _podejmowanych przez jej władze
. Regul;;;cje
M. ,,admiii.is~racyjne, stworzont< zostały podstawy prawne do dialogu paneuropejskiego. Może on
' pazaeuroflejskie . if?: pyć pi:owad.zony Q.a szczeblu całego ugrupowania pomiędzy europejskimi organizacjami związ- .
~;:··~ leciwymi i europejskimi organiz~cjami pracodawców, zrzeszającymi przedstawicieli odpowied..:
:•~'. li : .riich organizacji z krajów członkowskich, jak też na szczeblu sektorowym, jeśli dialog dotyczy
;~ lf; · pracowników tego samego .sektora wróżnych krajach członkowskich; dialog sektorowy może
:!il.;,L\~li''-~;;i a~~
. c:·-.·:.1~„,,~··;.:·~·
_też mieć charakter bilateralny -(rys. 16.1). W wyniku. dialogu europejskiego mogą powstać
. .. -
m: ' eu:opej~kk uldady zbiorowe. w obrębie ~rzedsię~io~stw wprowadzona został;;i partycypacja
i~"

·~ ,,,,_,;,,,;,,~; .
Władze
Wewnętrzne
Dialog·
admini- 1ii '.:' [t~:: posredm~ {por. przyldad 16.2) w postaci europejskich, rad zaldadowych (ERZ) oraz rad.·
Zewnętrzne· społeczny'
(organizacja) stracyjne. o:; 0:\ ·pracowmczych.
>:.~c . .
: ;~, ·.,. ·· ... ; , . Pi:zykładl6.2: ; · : .. ' ·" · · .
.~l . ~ . - . ' . ' . -\ t. ' 'l . •}; ·~ l

.c:
u
,: . ,- ~ Po'dstąwę tV,torzenia ERZ stanowi dyrektyWa 94/45 z 22 wrześnfa 1994 r„ dotycząca tworzenia europej- ._
[ :xsl\:ic]lrad.'zaldadm\fyćh lub.procedur •iriformówil:nia·i prowadzenia ~órisuJtacji\vśród •pracmvri*óv(,~:pńętl}''.
o
Ol
Q) ,.,mo '.:'slębloistWacho'zasięgu wspóinotówym·bądź w'gropach przedsiębforsl;w ci ~asięgii wspóińótbWyrn.(J~n6sislifr "
c:
tj a.
en
~;,~~ii,.tylk(i .do, przeosi~biorsj:\vzafrudniajijcych ponad lOOQpracowników, k,tón~ działają,co; nf!j~~iej wict\vĆl~!J;;
o
;)qająch qłonkowŚkichf w kaZdyn1 :z. tych kr~jów liczbą pracgwrtjków zatrudµiónycti. wtyd) pi:zei:!się~io~twfl(:lJ ~·.
Q)
oa.
en ~c: nie 1noze być miilejs~a .niż 150 oś6b. ·Powstawanie rad jest dobrowolne; ale przedsięblcirst\','.a spefoiiij~ce::.
"o
Ol
N
u
Q)
oa.
z
W'Yzej prżedstawione warunki· są· żobCl\vi4zane podjąć w tej. sprawie: rozmowy pracownikmni. Ract:Y':hle;ś{'
iii
Ci ;jirzedstąwicielstwerri:związkowym;-Ietz ogółu pracowników przedsiębiorstwa; IGerowriictwo prz:edsiębiórshefą. :
en
:2 :w
.E ,.,,,; ·:. }ra,z w rokujęst zobowiązarie do informówania.i konsultowania rady w najwaj:niejsZ}'ch sprawach:zWiązariY.cif
"
>-
N :.z:f.tinkcjoriowani~ni firmy. I(ónsultacje ~'ą wymagane przęd podjętiem decyzji w sprawach mając:ydfjgtci\py .
e o .:~
,.,om
N
~
.c: E
o
. '. ni~lmaystn)r wpły\V na sytuację. p~acowników. Qmawiana. c!yrektyw~ .. po;wstawia ·pewien .zakre,s ~\vo~od:f
u
~ · \v' kilztałtowaniu szczegółowych ltwestii. związanych z funkcjonowaniem rąd. Polska, dosfosm\rµją~.się dei':
c:
.c: ,.,·o
32
N .,;
· dyrekcywy 94/45, pizyjęta Ustawę z 5 kwietnia 2002 r; o europejskich radach zakłado\Vycl] (Dż'.'u; z 2oo2'r~i C
,.,m" oCL"
en

~
.:::-
E
;i:
Q)
nr 62; poz.· 556) .. Usta\va cibejniuje te przedsiębiorstwa lub grupy przedsiębiorstw,· któ1ych zarząd milsied:dbi{
~
m
;i: 'O'
m
;i: ,Y/ Pólsce,. a także przedsiębiorstwa;. których zarządy nie mają· siecjziby w żadnym kraju unijnym,· leci ich; .
;i:
•O
.!:l
c:
E ""
.!!!, \vyznaczony. przedstawiciel ma siedzibę w ):'olsce. Nie wnikając w szczegóły cjotyczące zasnd powqt}'Wania rad<
m 2
.,;
c: E!' .g .s::i
,.,.2m 'i kształto\vania ich składu, odnouijmy, że doroczne ińform~cjdkońsultacje obejmują swoim żakresenf~pia\vy ..
;i:
o s.
nr
m
c: :~następujące: .· . .. . · · · · ·· · · • '' • ••
· . · • strtiktlira przedsiębi()rstWa hib grupy pl'Zedsiębiorst\~, ..
~· 'O' I a:
o. m Q)
E . . . . . . : .· > : \:
o"
.!:l
·... ,'. sytl)acja gospodarcŻa i finanifowa oraz rozwój głównie \V Obszarze produkcji, sprzedaży i.in\~est)'cji;" :
o en 2
c:
~ m .g
• sytuacja w zakresie zatrudnienfa .i przewidywany jej J:'.Ozwój, „.> ·· · ·· .;;· · .:o: ./
en CL
Qi
E!' ;i: ro .
o c:
·a I :;;
'§ m nr • zmiany organizacyjne,. ' ' . .' .- .
ro ;i:
.u; o
en
c
u
;i:
,.,mo
E
»
c e
c:
c:
>-
'.wprowadzane nowe'pio(!esy p~odukcji i metody pracy~··· . .„ . , .· ·: 1 ,i''\
~ m· iii u; u
.· .•. zmiany wzakresie lokalizacji przedsiębiorstwa. lub jegći 'części oraz zar\lierzenia docya;iijce"przenle<;
~~ " ""
.Q ·O ~
a. sienia produkcji do. irinej cżęśd .przedsiębiorst\va (zakładu)· 1ub do innego przedsiębiorstwa; · .· . · . · · ••:
.,; m
~
o. :o" l Q)
.. Q)
w
ro .
ro
tj
;i: ;i:
~ .g ·§
,.,
i';' Q)
N >-
c:
;i:
eo ,.,;i:o' ;:)
,.,ro
N
. ••łączenie lub. podział przedsiirbiorstwa bądź jego segII1entu; , . . · .· .
'2 g_~ ~
-~ "en
N c:
_g :c :;:: •.ograniczenie rozmiarów.lub zaprzestanie działainości pl'Zedsiębiotstwa.oądź jegóc;;ęś~i,-.:. .·. .
;i: E m w N ro '§
o 2 ~ m o
a. c:
g
en c
;i:
,.,m>- ,.,N>- Q)
c:
• zwoinienia grupowe. · .·.. ·•.. . .• ·· . : · . •· • .· . : · •... ·.. ·
"
f! .~~3 >-
c:
>-
c: ~ :;:: m ;i: Natomiast w krajowych podmiotach gospodarczYi:h sektora publicznego i prywatnego, na mocy dyrek~ ·.
a.
E~·~
N N Ol
o s ":l2 32a: f!
tywy 2002/14 z 11 marca 2002 r., określającej ogólne tamy informacji i konsultacji pracowników we Wspólnocie'
" o"a.
ro a.
'O'
ro
a. ~·~ ~
Q)
oa.
Q)
,.,
12 ~-
o
Q)

en
Q)

en
Q)
'O' Europejskiej, zostały stworzone podstawy prawne dó powołania odpowiednich instytucji przedsta\vldęlsklCh;'
en en 'iii' 'iii'
~
ro
(;'
» Il;?
,., o m o
Ol Ol
o
·~
~
en
·C:
a.
e
a.
e '3
Ol
które będą obiektem informowania i k'onsultowania (zob. s. 574-575). · ·· · · ·· ·
"'m
CL
.~ c. c. 1§
Cl
]i
Cl ~
m
CL "
w "
w
Q)
a:

Termin żbiorowe stosunki pracy używany jest zamiennie z terminem stosunki przemys-
łowe. Ten ostatni
. '
jest wcześniejszy,
.
ponieważ regulacje dotyczące zbiorowych
.
stosunków. pracy
554 Stanisława Borkowska

pojawiły się wraz z postępującym uprzemysłowieniem gospodarki, powstawaniem związków .. ..• ,

zawodowych walczących o poprawę warunków pracy, w szczególności o 8-godzinny dzień pracy;·:„:': ;~ ,• . . . „
Zarziądzanie za~oba~i lud~kimi .E
prawo do strajków i rokowań zbiorowych. Zbiorowe stosunki pracy w swej nazwie pomijają}~.~:{
-','

'·
. '
'. .' . . :„ w ujęciu szerokim . . :;;::
przemysł, ponieważ współcześnie daleko wykraczają poza jego ramy, obejmując inne sektbry~'.,\:/'.;1~ N
.·_ ~ ---_._· -_.,. ~ --~ -~ _.:.~ ~-·- -.---_.:...: ""~-- ---=-.-- -~.~~.-:- ----·-..: _-:--~~ -.~-- -~~·--- -"'.' ::·~ -~--~~~ --- "O
ekonomiczne. Akcentują natomiastto, że regulacje obejmują swoim zasięgiem szerokie grtipy:;:„y;E ~
.E
pracowników; mają charakter zbiorowy. Niemniej jednak termin stosunki przemysfowe jesfti/: ro
.o
nadal w użyciu gwoli tradycji, jak też dlatego, że w niektórych krajach określenie przemysł ._, ·' ·. o
Ul
ro
ma dwojakie znaczenie: sektor produkcji przemysłowej (II sektor ekonomiczny) oraz dziafal~;>. N I

ność gospodarcza ogólem 2• · ·. > E

Ql
·c:ro
Zachodzą też ścisłe powiązania pomiędzy terminami: zbiorowe stosunki pracy (stosunki> N

przemysłowe), partycypacja pracownicza oraz zarządzanie zasobami ludzkimi (por. rys. 16.2); \ 1il-
t:!
Zakładowa partycypacja przedstawicielska jest historycznie dużo późniejsza niż stosunki ro
N
przemysłowe. ··· ·
Nietrudno zauważyć, że zbiorowe stosunki pracy (stosunki p1:zemysłowe ), to też partycypal.',
cja pracowników w podejmowaniu decyzji; ale dotycząca spraw pracowniczych i socjalnych('.~' :.
r: • ·. · ";::o
'O
"'
32
>-
(.)
ro
Ci
-E
"'
N
następująca w drodze negocjacji, konsultacji oraz informa~ji. . :) · : 'O
"'oc:
ro
-"
c
Ten fakt, że współcześnie głównym czynnikiem konkurencyjności są zasoby ludzkie;;:~} ... Cl. 'i§
::i
Ul

a ściślej ich kompetencje, wysoko winduje rolę zarządzania zasobami ludzkimi. Bywa oild ', :.:·. :;;;
N
.9
Ul
ai
rozumiane dwojako. W znaczeniu węższym jest to ZZL w skali mikro (w organizacji), w zna/';;/·
>.
o
'O

-= .E c:
::! .E >- "'"'
czeniu szerszym odnosi się do ZZL w skali makro i milcro [Cascio, 1995]. ZZL w szerokilli:U;:·
c. $'. ~
:;;;
"'
..c eo ·c·.
"'
rozumieniu ujmuje ogół zakładowej i ponadzakładowej partycypacji pracowniczej w szerokitń?- '
c: o
"
Ul
.B
Ul

"' :oN "'oo

;:
znaczeniu, z uwzględnieniem wszystkich jej form i szczebli. Nie mniej istotne różnice dotyczą):~ ·
N
Ul Q)
·c: ~
Q)
of c.
zaldadowego · ZZL, a więc ZZL w węższym, ale bardziej powszechnym rozumieniu. Pod]\:j
,!]! ;: o
c:
'O E "'N
-g..
N

·c: 'Oo
(.)

miotami zakładowego ZZL są bowiem - obok kierownictwa i działu personalnego - instf(:'.

[!! o
•Ul
o :o. ~· $'. •O
o(.) ·N
tucje partycypacji pośredniej i związki zawodowe (rys. 16.3). Jednakże przesłanld i zakres ·.
Cl. N
N"'
~
ich działania oraz wykorzystywane narzędzia są odmienne. Inne też podmioty stymulują Q)
o..
ar
;:: ·u
rozwój zakładowej partycypacji pośredniej i zbiorowych stosunków pracy niż zarządzani~/ .. · · \)! o
'O ro
o..
zasobami ludzldmi przez kierownictwo i partycypację bezpośrednią jako integralną część tego\•:>: o
'O "'
32 >-
zarzą~zania. . {-.·:~ · · "'
32 "'
N
~
(.)

N"' ro
U podstaw podnoszenia poziomu ZZL w organizacji i rozwoju kapitału ludzldego lecy;; o..
>-
pomnażanie wartości firmy poprzez większą integrację celów firmy z oczekiwaniami (inte~:,;. .rnc: N
"O

resami) pracowników, a w konsekwencji pełniejsze ich zaangażowanie (cele integracyjne)· . .E<l>'

'O
[!!
•Ul

i efektywnościowe). Z tymi celami przedsiębiorstw w pełni zharmonizowana jest partycyl ')_

o
c.
o
N i,' o..
:;;::
pacja bezpośrednia. Jej rozwojem zainteresowani są też sami pracownicy. Wraz ze wzros·l;,; ..
Q)
co
~
tem swoich kompetencji pracownicy oczekują większej autonomii i możliwości wpływu na'i: ~
to, co robią i przynajmniej na najbliższe otoczenie. Spełnienie ich oczekiwań prowadzi)~ :· c-i
do wzrostu ich satysfakcji i zaangażowania. Natomiast u podstaw rozwoju zbiorowych st9~::::: .·•· · cri
sunków pracy, opartych na dialogu społecznym i partycypacji przedstawicielskiej3 , lefy, . -"
Cl>
c
::i
Ul
Zarządzanie zasobami ludzkimi >-
CC
2 Rosnąca indywidualizacja stosunków pracy, o czym mowa dalej, skłania też niektórych tea1retvkć1w w ujędu wąskim
do podtrzymania nazwy „stosunki przemysłowe", ponieważ dostrzegają możliwość pomieszczenia w
nie tylko zbiorowych, ale i nabierających znaczenia, indywidualnych stosunków pracy.
3
Niekiedy partycypacja przedstawicielska jest taicie zaliczana do zbiorowych stosunków pracy.
 556 Stanisława Borkowska Rozdział 16. Partne1·st.wo w zarządżani~·kapitał~in ludżkim organizacji ·557

1.6.2. Trzy modele zarządzania zasobami ludzkimi

Otoczenie zewnętrzne
-wujęciu szerokim ·
. . . .
.. · . .
Pracodawca Związek problemów pracy, niezależnie od szczebla zarządzania; jest nierozerwalny. Ponad'-
zakładowe iĆh regulacje, nawet potraktowane jako element otoczenia zewnętrznego wzgiędem •
Kierownictwo naczelne
.·organizacji, wywierają istotny wpływ na ZZL w jej obrębie. Zakładowe (wewnętrzne) i ponadza-
Kierownicy liniowi kładowe (zewnętrzne) regulacje powinny być zatem spójne. Jeśli bowiem firma działająca
..•
··
. wotoczeniu konkurencyjnym, elastycznym; wprowadzi rozwiązania dostosowawcze do jego
· wymagań, a ·zewnętrzne regi.Ilacj~ problemów pracy będą sztywne, to - stojąc na gruncie prawa
Konsultingowe
Dział ZZL
Przedstawicielstwo - szanse jej na sukces w uzyskaniu przewagi konkurencyjnej są.nikłe (rys. 16.4). Część firm może
· (doradcze) zalogi, związków wówczas skłaniać się do naruszeń prawa; ,np. skłaniać niektórych pracowników do fikcyjnej
zawodowych, rady
pracowników zamiany dotychczasowej pracy, opartej na umowie o pracę, na pracę na rachunek własny przy
lub Europejskie Rady · jednoczesnym zachowaniu stałego jej świadczenia na rzecz firmy w tym samym miejscu i czasie;
·zakładowe
· mektóre firmy decydują się na zatrudnianie .pracowników „na czarno" bądź do ujawniania tylko
· części ich Wynagrodzenia i wypłacania pozostałości w sposób niejawny. Dzięki temu zmniejszają
.·swoje obciążenia z tytułu płatności obligat01yjnych składek ubezpieczeniowych.
Pracownik( cy)

. . . NiespóJny model zbiorowy Spójnymodel zbiorowych

Rysunek 16.3. Układ podmiotowy wpływu na relacje: pracodawca/kierownicy-pracownicy · stosunków pracy i niemożliwy stosunków pracy i elastyczny
w organizacji do utrzymania ze względu rynek pracy
Żródlo: opracowanie wlasne. na presję ·otoczenia
Prawdopodobieństwo ucieczki

głównie demokratyzacja stosunków pracy (jako przedłużenie demokracji społecznej) or~; 0 :.

do cżarnej strefy rynku .·(

budowa pokoju społecznego. W świetle tego zrozumiałe jest, że rożwój ZZL i partycypaćfo'.~;<"/
bezpośredniej stymulowany jest przez pracodawców (kierownictwo), a rozwój partnerstwa'tiłHTJ: , ··cl.
1·.•.
społecżnego (zbiorowych stosunków pracy i partycypacji przedstawicielskiej) stymulowanyi'~~~'::;} i!,:
jest przez państwo. Co więcej, kierownictwo nie jest zbyt zainteresowane rożwojem tyć "''"·e) ~\ Spójny ma.del zbiorowych · Niespójny model zbiorowych

· form partnerstwa. . f! :t ro-

• Ul·:
stosunków pracy i sztywny
rynek pracy
._.., .:ii::'
stosunków pracy
Organizacja działająca ·'
Główną formą działania pokojowych zbiorowych stosunków pracy - jak podkreśla.·· ' ·2. we względnej izolacji od -Otoczenia
zewnętrznego, np. instytucje
- są negocjacje i konsultacje oraz informacja, a opartych na konflikcie - spory zbioro sektora publicznego
i strajki. Natomiast partycypacja przedstawicielska w węższym znaczeniu opiera się na inf
macji, konsultacjach, a także władczym udziale w podejmowaniu decyzji. Kierownictwo
wykorzystuje bogaty arsenał narzędzi ZZL, o czym była mowa we wcześniejszych partiac . . > . niska
podręcznika. · >it~~ji:C;{ . . zewnętrzny rynek p'racy
Owe podobieństwa i różnice odzwierciedlają ewolucję w zakresie kształtowania indywi~ffrS'.\.
. .

dualnych i zbiorówych stosunków pracy w kierunku oparcia ich na partnerstwie stron. W ob4i.ii;~~ ,' Rysunek 16.4. Typy modeli zbiorowych stosunków pracy wyróżnione ze względu na spójność oraz : ,: . •.·.;
rębie organizacji chodzi o partnerskie, indywidualne relacje między kierownictwem i pra~:\i:f'i elastyczność zewnętrznego i wewnętrznego rynku pracy ·
cownikami oraz o współpracę między samymi pracownikami. Waga tych relacji nabiera znat';iifa\::\ Żródlo: na podstawie: Rhodes, 1997, cyt. za: Kozel<, 2003, s, 216,

czenia wraz z przejmowaniem przez kapitał ludzki roli kluczowej dźwigni rozwoju gospodarkJ',11';~JJ <
opartej na wiedzy i postępującej indywidualizacji sto~unków pracy. Rozwój partnerstwa spoi/t0}/ Podobna sytuacja wystąpi wówczas, gdy regulacje zewnętrzne będą elastyczne, zharmoni-
łecznego natomiast postępuje wraz ze zmianą roli państwa w kształtowaniu zbiorowych stosun;~ii;;c:c- zowane z otoczeniem, a wewnętrzne - w tym zbiorowe stosunki pracy - sztywne. Jeśli owa
ków pracy. -" sztywność będzie rezultatem presji związków zawodowych, to firma może, nie wprost; podej-
 558 Stanisława Borkowska Rozdział 16. Partnerstwo w zarządzaniu kapitałem ludzkim organizacji 559

mować działania sprzyjające ich osłabieniu lub rozwiązaniu się. Na przykład w jednej z polskich ••.•. Tabela 16.1. Porównanie trzech „światów pracy"
sprywatyzowanych firm z kapitałem zagranicznym, w której stosunki ze związkami zawodowymi ,; •. _.. _ ·· Cechy systemu _ .. -· I
"·.
·: Strlriy;· _··
były konfliktowe, w wyniku reorganizacji (usamodzielnienia zaldadów) nastąpiło rozproszenie ·;<. ... zarządzania -_
Japonia Unia.Europejska
związkowców i zanik ich organizacji. Generalnie w latach dziewięćdziesiątych w Polsce proce~)>.;;
som prywatyzacji i upadłości licznych firm towarzyszył gwałtowny spadek uzwiązkowienł~~}:i;:·.-,
-·.. ludźmi
·Zjednoczone
·r· ..... - ... ...:::. .···

Socjalna gospodarka rynkowa (inter-

1. :Typ gospodarki Liberalna (mini- Liberalna z ele-
z blisko 100% w 1989 r. do ok. 14% w 2004 r. · · ·.• ·~·„· mum państwa) mentami inter- wencjonizm państwowy)
Funkcjonowanie organizacji (instytucji) o sztywnych regulacjach wewnętrznych w otocze-f<• · wencjonizmu
państwa
niu elastycznym jest możliwe, jeśli działa ona bez bezpośredniego z nim powiązania. Dotyczy .: .. ·
to np. niektórych jednostek sektora publicznego (w Polsce lat dziewięćdziesiątych i pierwszych t 2. Rodzaj zarzą- Strategiczne zarzą- Strategiczne (dłu- Słabsze ZZL
dzania zasoba- dzanie . gofalowe)
lat XXI wieku - kopalń węgla kamiennego i innych). . .: mi pracy
Menedżerskie (me- Paternalistyczna- Partycypacyjna-menedżerska
Wzrost elastyczności, o której była mowa, stanowi istotny, choć nie jedyny, czynnik' _
nedżer dtwignią -partycypacyjne
uzyskiwania przewagi konkurencyjnej przez przedsiębiorstwa·funkcjonujące w czasach globac·~·.·-· rozwoju _i sukce~
Iizacji i w burzliwym otoczeniu. Waga jej wciąż rośnie w krajach OECD, choć w sposób.i: · su firmy)
zróżnicowany co do stopnia i rodzaju. Elastyczność ma jednak wiele imion. Jest to elastyczność'/:'.. Partycypacja finan- Partycypacja bez- Partycypacja przedstawicielska (rady
numeryczna (rozmiary zatrudnienia, produkćji itd.) i jakościowa. Ta druga w odniesieniu d6·/:/; sowa pośrednia (np. pracownicze, rady nadzorcze)
zatrudnienia uwzględnia zmiany w strukturze demograficznej i kwalifikacyjno~zawodowef:~, Koła Jakości itp.)
połączona z pa-
pracowników (wzrost zatrudnienia pracowników wiedzy, osób starszych, kobiet), w strukturze\~~ ::
ternalizmem
form zatiudnienia (mniej pracowników zatrudnionych na stałe, więcej w formach atypowyc;!ip)~\
Orientacja najed- Orientacja na gru- Mieszana (pośrednia)
i organizacji pracy (miejsca i czasu pracy), np. wzrost zatrudnienia telepracowników. Ze').
nostkę i rywali- pę i integrację
względu na podstawowy sposób osiągania przewagi konkurencyjnej odróżnia się elastycz~oś{Y>·: zację
konlmrencyjną i konstruktywną [Brewster, Tyson, 1991, 1994; Teague, Grabi, 1992] lub tWardą.~\' --
Orientacja na czlo- Orientacja na Mieszana (pośrednia)
i miękką. Pierwsza odpowiada koncepcji strategii kosztowej, nastawionej_ na redukcję kosztów{.).•·· wieka sukcesu „człowieka orga-
w tym kosztów pracy. ·· nizacji"
Podmioty inwesto- Podmioty inwesto- Podmioty inwestowania w rozwój kapita-
wania w rozwój wania w rozwój lu ludzkiego: państwo i firma
w przypadku orientacji na elastyczność konstruktywną lub mięłdtą, zasoby kapitału ludzkie- kapitału ludzkie-
ludzkie uznawane są jako najcenniejsze źródło przewagi konkurencyjnej, ponieważ go: pracownik go: firma i pra-
kreują i pomnażają wartość famy dzięld swej wiedzy i umiejętnościom._ Należy. i firma cownik
zatem· w nie inwestować, rozwijać i integrować interesy praco\vnikóiv 01:az organi-_ . 3. Zbiorowe sto- Zdecentralizowane Zdecentralizowane, Scentralizowane (korporacyjne)
zm;ji, na zasadzie wząjemuego dostosowywania, nie zaś podporządkowania, a taicie .: sunki pracy powiązane z ko-
Submodel integra- Submodel polary-
opierać relacje między praco\vnikami na kooperm;ji i partnerstwie. ordynacją mięk-
cyjny zabyjny (dystrY-
ką
i;·,
bucyjny)
;/ Ponadzakładowe
• Układy zbiorowe Zakładowe Zakładowe
Mapy instytucji zbiorowych stosunków pracy w poszczególnych krajach OECD są różne, ·, pracy
ze względu na odmienność roli państwa, organizacji pracodawców i pracowników oraz relacje,.? Poza krajami skandynawskimi i Belgią
• Uzwiązkowienie Niskie (14,6%) Niskie (23,2%)
między nimi. W zasadzie wyróżnia się trzy modele zbiorowych stosunków pracy (ZZL sensu · . poniżej 50% (w Luksemburgu 50%)
largo): anglosaski, często nazywany amerykańskim, zachodnioeuropejski i paternalistyczna-par~•./ · (por. tab: 16.4)
tycypacyjny model japoński. Ten ostatni dotyczy też, z pewnymi różnicami, tzw. tygrysów· ·.· ; Żródlo: opracowanie własne.
azjatyckich, np. Korei Płd. Na ogól w obrębie każdego modelu można wyróżnić jeszcze sub-
-modele. -
16.2.1. Model amerykański
Wspólną cechą trzech odmiennych podejść do zarządzania zasobami pracy i polityki ·?./' -
społecznej jest negocjacyjne regulowanie tych kwestii oraz występowanie partycypacji pracow~ ··' Model ten oparty jest na filozofii gospodarki liberalnej; cechuje go minimum ingerencji
niczej, choć zarówno formy negocjacji, jak i partycypacji, istotnie się różnią w analizowanych ';; państwa. Stawia głównie na indyi,yidualną odpowiedzialność pracowników za swój obecny
modelach (tab. 16.1). - · i przyszły byt oraz na rozwój. Dzięki temu zakres redystrybucji dochodów oraz obciążenie
560 Stanisława Borkowska Rozdział 16. Partnerstwo w zarządzaniu kapitałem ludzkim organizacji 561

Stopa (tzw. programów praca-życie). Tak więc obok elastyczności kosztowej występuje tu też elas-
opodatkowania . · tyczność konstruktywna.. Firmy amerykańslde i brytyjskie na tle Triady najczęściej w pełni
45.
.·finansują szkolenie zawodowe .swoich pracowników [Employment ... , 2003, ss. 242 i. 247), choć
40 .· odsetek pracowników objętych sżkoleniami ópłacanymi przez pracodawców jest w Stanach
35 · ZjednocŻonych niższy niż w krajach skandynawskich. Największy jest też ich udział (ok. 60%)
30 wfinansowaniu nakładów na badania i rozwój.
25 Model amerykański cechuje spójność wewnętrznych regulacji ZZL w organizacji ze zmien-
20 nym otoczeniem zewnętrznym .. W tym sensie jest on dostosowany do stawiania czoła kon-'
15 kurencji ·globalnej. W istocie gospodarka amerykańska cechuje się najwyższą wydajnością
10 (rys. 16.6), innowacyjnością i konkurencyjnością, ale też wysokim wskaźnikiem zatrudnienia
5 (tab. 16.2 i 16.3) o mniejszym stopniu zróżnicowania w przekroju różnych grup społecznych
o niż w UE-15 oraz niskim bezrobociem (rys. 16.7), w szczególności ńiskirn bezrobociem długo-
I ,,.•. ;.:;·.· . terminowym.
•. 1[1]199601997(gj19981111999 020001i!l 20.01020021' . :.
-.; •.' Wydajri~Ść
•.pracy • ..
Uwaga: klin podatkowy liczony jest jako suma podatku dochodowego od wynagrodzeń .brutto oraz składek
ubezpieczenie społeczne płaconych przez pracodawców i pracowników w relacji do kosztów pracy osób o n•~•·•ńh'<··•·· . '140:
zarobkach.
120
Rysunek 16.5. Stopa opodatkowania wynagrodzeń ~iskich (% kosztów pracy)
Żródlo: na podstawie: Eurostat Yearbook 2004,

k0sztów pracy podatkami (rys. 165) są relatywnie niskie; Sprzyja to rożwojowi gm;oo1darczemu
i tworzeniu miejsc pracy. Zatrudnienie i wynagrodzenia cechuje wysoka ·elastyczność. W
delu tym dość szeroko wykorzyst}'wana jest elastyczność konkurencyjna (kosztowa) jako
wzrostu pozysldwania przewagi konkurencyjnej.
Rola ponadzaldadowego partnerstwa społecznego jest znikoma, ponieważ dominują za~ -
kładowe związld zawodowe, a i te są relatywnie słabe nie tylko z powodu małego uzwiąz-•
kowienia (odsetka pracowników należących do związków zawodowych), ale przede wszystkim'
ze względu na małą siłę ich oddziaływania. Ustalenia układu zbiorowego obowiązują
Rysuńek 16.6. Wydajność pracy (PKB z uwzględnieniem siły nabywczej pieniądza
tylko członków tego związku, który go wynegocjował. · · w przeliczeniu na jednego pracownika, UE-15 = 100)
Dominująca rola w obrębie ZZL sensu largo. przypada zarządzaniu zasobami ludzkimi .żródlo: na podstawie: Eurostat Yearbook 2004. ·
w organizacjach. Ono też jest najbardziej rozwinięte na tle innych modeli.
Amerykańskie zzt w przedsiębiorstwie stawia na człowieka sukcesu, rywalizację pracow- .
Tabela 16.2. Zatrudnienie, PKB i wydajność (zmiana roczna w %)
ników i indywidualizację stosunków pracy. Siłą motoryczną sukcesu jest dobrze przygotowane
i wysoko opłacane kierownictwo. · · -Zatrudnienie.: "··
PKB;.( Wydajiiośc5,' ·-::.;. . :h~-
.. _.;.',•

w efekcie kadry są względnie młode, dynamiczne i kreatywne, ale też często pogoń za Lata . -·,co
"·,: UE USA UE
,.
G" -·. USA ·•uE USA.;'.
sukcesem rodzi frustracje i poczucie zagrożenia. To zaś prowadzi do braku lub słabej iden- -~·.,· ·,,· I '--! - ·:',:':-:-~:_.~; ~

1970-1979 0,3 2,3 3,2 3,6 2,8 1.4

tyfikacji pracowników z interesami firmy, a także do mniejszego pokoju społecznego niż
w Japonii czy w Europie Północnej o integracyjnym modelu zbiorowych stosunków pracy. 1980~1989 .. 0;6 1,9 2,3 3,3 1,8 1,4
Umocnieniu tej identyfikacji i zaangai:owania pracowników w długofalowy rozwój firmy służy 1991-1995 -0,5 1,6 1,5 3,1 2,0 1,5
partycypacja finansowa (wynagradzanie poprzez akcje, obligacje itd.}, silniej rozwinięta niż 1995-'-2000 1,4 2,0 2,7 4,1 1,3 2,1
w innych krajach Triady, duży zakres partycypacji bezpośredniej, w postaci upełnomocnienia
2000-2002 0,9 -0,3 1,3 1.~ 0,4 1,7
i dużego zakresu autonomii pracowników, rożwoju współpracy zespołowej i zaldadowych ..

programów sprzyjających równowadze między pracą i życiem pozazawodowym pracowników Żródlo: na podstawie: European Commission, Employment in Europe 2003, Luxembourg 2003, s. 47. j :

. j 1.
I
562 Stanisława Borkowska Rozdżial 16. Partnerstwo w zarządzaniu kapitałem ludzkim organizacji 563
Tabela 16.3. PKB, zatrudnienie i bezrobocie (2002 r.) : zabezpieczenia społecznego (welfare state). Gwarantem realizacji tego modelu gospodarki jest
Kraje_ duża rola państwa oraz scentraliz0wany, korporacyjny model zbiorowych stosunków pracy
Wyszczegól_nienie UE-15 UE-25 USA
lcandydaclde opartych na dialogu społecznym. U jego podstaw leży trójstronność, czyli dialog prowadzony
Wzrost PKB w cenach stałych (roczna stopa zmian) 1,0 2,3 1, 1 2,5 przez organizacje związkowe i pracodawców oraz stronę trzecią, którą zazwyczaj jest państwo
gw:arantujące uwzględnienie ogólnokrajowego interesu społeczno-gospodarczego.
Wskaźnik zatrudnienia Oako % ludności) 64,3 55,9 62,9 71,9 68,2
· Kolejną ważną cechą modelu korporacyjnego są wieloszczeblowe negocjacje: zakładowe i po-
Stopa bezrobocia Oako % cywilnych zasobów pracy) 7,7 14,8 8,9 5,8 5,4 nadzaldadowe (tab. 16.4) przy dominacji tych ostatriich. Negocjacje ponadzakładowe mogą mieć
Uwaga: w USA wskaźnik zatrudnienia odnosi się do osób w wieku 16-64 lat. charakter ogólnokrajowy, międzysektorowy, sektoroy\,y. Możliwe są także negocjacje paneuropej-
Żródlo: na podstawie: Europea~ Commission, Employment in Europe 2003, Luxembourg 2003, s. 15. . skie. Lokalizacja negocjacji na szczeblu ponadzaldadowym ma - w założeniu - służyć neutralizacji
wpływów zakładów pracy i wzmacniać orientację na pokój społeczny jako fundament rozwoju
Stopa spoleczno-gospodarczegci. Wysoki jest zasięg objęcia (stopa pokrycia) układami zbiorowymi pracy
bezrobocia firm i pracowników, niezależnie o_d wielkości stopy uzwiązkowienia (odsetka członków związków
· zawodowych). Drastycznym tego przykładem jest Francja i Hiszpania, gdżie stopa uzwiązkowienia
kształtuje się poniżej 20%, a mimo to układy zbiorowe obejmują ponad 80% (rys. 16.8). Stanowi
to o sile liczebnie słabych związków zawodowych. Tylko w krajach skandynawskich, w Belgii i na
Cyprze z wysokim uzwiązkowieniem skorelowany jest wysoki zasięg układów zbiorowych.

Ta_bela 16.4. Negocjacyjne ksztaltowanie wynagrodzeń w krajach czlonkowskich UE-15

i w krajach kandydackich .

Stopa.
Gęstość pokrycia
Przeważający , '. i' . '' -"< '• '
1992 1993 1994 1995 1996. 1997 1998 · 1999 2000 2001 2002 2003 Lata okres . Szczebel - Koordynacja ·
Kraje uzwiązkowienia negocjacjami ·
obowiązywania negocjacji .• - negocjaćji
I -+- UE-25 -o- UE-15-.!.- Japonia ~ USA,.
2000 r. · zbiorowymi
2000 r.
uzp

Uwaga: stopa bezrobocia liczona jest jako relacja liczby bezrobotnych do sumy osób Belgia, 69 96 2 lata krajowy*** średnia
pracujących i bezrobotnych. Do bezrobotnych zalicŻane są osoby w wieku 17-74 lat. sektorowy*
zakładowy*
Rysunek 16.7. Stopa bezrobocia(%)
Żródlo: na podslawie: Eurostat Yearbook 2004. Dania 88 69 41ata krajowy** silna
sektorowy**
Orientacja na indywidualną odpowiedzialność za swój los sprzyja rozwojowi przedsiębiot­ zakładowy*

czości i innowacyjności. Z drugiej jednak strony powiązanie wynagrodzeń z efektami, dochoc\ów ..•._._ Niemcy 30 79 2 lata sektorowy** średnia-silna
z indywidu~lną przedsiębiorczością, przy jednocześnie słabym zabezpieczeniu społecznym;· , · zakładowy*

nieuchronnie prowaC!zi do dużego zróżnicowania dochodowego spolecze11stwa, a w konsekwen~ /: Grecja 33 2 lata krajowy* średnia-silna
cji do nierównego dostępu do kształcenia itd. Nietrudno wówczas wpaść w pułapkę dziedzicze~ '·_ sektorowy*** .
nia owych nierówności. Polityka społeczna w tym modelu - abstrahując od jej szczegółowef} . zakładowy*

prezentacji - ukierunkowana jest na pomoc _ubogim, uwarunkowaną od podjęcia przez nich:·. Hiszpania 15 83 3 lata sektorowy*** średnia-słaba
pracy (workfare) oraz na pomoc adresowaną na edukację dzieci z rodzin dotlmiętych ubóstwem-;·1:-_,.·,·.,
. , zakladowy*
-Francja 9 95 1 rok sektorowy* średnia
zakladowy***
16.2.2. Model zachodnioeuropejsld
Irlandia 45 66 218.ta krajowy*** średnia-silna
W odróżnieniu od amerykańskiego, model zachodnioeuropejski 4 zoriento~any jest· na! sektorow)r* ·
socjalną gospodarkę rynkową, zapobieganie ubóstwu obywateli i zapewnienie im wysokiego; zakładowy*

Wiochy 35 róźna sektorowy*** średnia

zakladowy*
" UE-15 wyjąwszy Wielką Brytanię, która zaliczana jest do modelu amerykańskiego-( anglosaskiego).
564 Stanisława Borkowska Rozdział 16. Partnerstwo w zarządzaniu kapitałem Judzkim organizacji 565
Tabela 16.4. cd.
. Stopa
·stopa pokrycia (%) · .
Przeważający ·.
Gęstość . . pokrycia·· .

Kraje uzwiązkowięnia
2000 r.
.negocjacjami
:Zbiorowymi
·· · 'okręs;
obowiązywania
.uzp
··. siczebel.
11egocjacii .
·.:·:.··-·
.F 8
.···•
·: · 2000 r. · ·
ęo

Luksemburg 50 60 różna sektorowy**

zakładowy**
60
~
..
IRL
~
..
.CY
. ;.O>.

Holandia 27 . 82 różna sekt9rciwy***

zakładowy*
średnia

PL ·. UK. ....
•.
.SK

Austria 30 92 1 rok sektorÓwy*** średnia • HU: •.

··EE • · . C{
żakłi!dowy*
·· .... LV/
Portugalia 40 70 1 rok sektorowy"** silna .20 LT . •
o.,_;.·.
zakladowy*
Finlandia 79 83 2 lata krajowy*** ·średnia O+-~-,.~~,...;..~-,-~"-'-,---'-..--~-.,,~,.--~-'---r-'-'"'--'.,.,,-~~~
sektorowy* ·o 10 20. .40
zakladowy* . Gęsfość uzwiązkowień ia (%) • ·

Szwecja 79 82 3 lata sektorowy*** silna Objaśnienia: F - Francja, E - Hiszpania, PL - Polska, EE - Estonia, LT - Litwa, HU - Węgry,
zakładowy* A - Austria, NL.:. Holandia, D - Niemcy, UK - Wielka Brytania, CZ - Czechy, LV - Łotwa,
SI - Słowenia, P - Poitugalia, SK ,.. Słowacja, IRL - Irlandia, L - Luksemburg, B -: Belgia,
Wielka Brytania 29 39 różna sektorowy* słaba CY - Cypr, S - Szwecja, FIN - Finlandia, OK - Dania
zakładowy***
·Rysunek 16.8. Zakres obejmowania (stopa pokrycia) pracowników negocjacjami
Bułgaria 40 zbiorowymi oraz gęstość uzwiązlmwienia w UE i w krajach kandydackich
·Cypr 70 65-70 ' sektorowy** (rok 2000) ·
zakładowy* · Żródlo: na podstawie: European Commission, Employment in Europe 2003, Luxembourg 2003, s. 78.

Czechy 30 25-30 sektorowy* słaba

I
zakładowy*** W zakładach pracy rozbudowana jest partycypacja przedstawicielska (europejskie rady ·
I
Estonia 15 29 sektorowy* zakładowe, rady pracownicze, uczestnictwo w radach nadzorczych). · ·
zakładowy**'' Istotną cechą modelu zachodnioeuropejskiego, a ściślej unijnego, jest zróżnicowanie
Węgry 20 34 krajowy* wjedności. W obrębie modelu zachodnioeurbpejskiego istnieją bowiem dwa submodele (nie
sektorowy** licząc brytyjskiego, cechującego się negocjacjami· na szczeblu zaldadowym). Są to:· model ·
zakładowy***
·. południowy, występujący w krajach basenu morza śródziemnego, oraz północny, obejmujący
Litwa 15 10-15 sektorowy* · kraje skandynawskie, Beneluksu, Niemcy i Austrię. W pierwszym stosunki pracy są konflik7
zakładowy***
togenne; ma on więc charakter.polaryzacyjny (konfrontacyjny). Drugi zaś- opiera się na ·
Łotwa 30 20 krajowy*
współpracy stron; ma charakter integracyjny. Wyrazistym przykładem zróżnicowania w jedności
sektorowy*
zakładowy*** jest też choćby głębokie .zróżnicowanie szczebla negocjacji wynagrodzeń, okresu obowiązywania
układów zbiorowych pracy (por. tab. 16.4), zasad stanowienia płacy minimalnej (w 9. z 15
Malta 65 zakładowy***
krajów UE jest ona stanowiona centralnie, natomiast w Niemczech, Austrii, Włoszech
Polska 15 40 sektorowy*
·i w trzech krajach nordyckich - w drodze negocjacji); w obrębie UE-15 zróżnicowana jest też
zakładowy***
·relacja tej płacy do wynagrodzenia średniego i zamyka się ona w przedziale 33-47% [por.
Rumunia
European Commission, Employment „.2003, s. 79] itd. Pewne ujednolicenie co do zasad
Słowenia 41 100 sektorowy* wprowadzają dyrektywy unijne i inne regulacje, np. Europejska Karta Społeczna, określająca
Słowacja 40. 48 sektorowy*** podstawowe prawa pracowników, Europejska Strategia Zatrudnienia czy Strategia Lizbońska.
zakładowy*
Służy mu też zasada otwartej Jmordynacji, zgodnie ż realizacją wspólnie ustalonych celów
Uwaga! Im mniej gwiazdek, tym mniejszy wpływ. członkówskich, podlegają one monitorowaniu w krajach członkowskich. Na tej podstawie ·
Żródlo: na pÓdstawie: European Commission, Employment In Europe 2003, Luxembourg 2003.
prezentowane są najlepsze (najskuteczniejsze). praktyki zaobserwowane. w· krajach unijnych.
566 Stanisława Borkowska
jako ewentualna inspiracja do podjęcia podobnych działań, ale z uwzględnieniem ich kontekstu ·
w miejscu zastosowania. Chodzi zatem o zachęty do działań określanych kierunkowo, nie zaś
o obligacje do nich, ponieważ poziom rozwoju społeczno-gospodarczego poszczególnych kra~.:
jów członkowskich jest wysoce zróżnicowany, odmienny jest ich kontekst historyczny i spolecz~'
no-polilyczny. Z tego względu dopuszcza się różne tempo dochodzenia poszcŹególnych krajówf
czlonkowskich do rozwiązań docelowych, uznanych za notmę obligatoryjną,· np. w zakresi~/
bezpiecze{1stwa i higieny pracy (bhp).
Realizacja idei welfare state wymaga ochrony grup najsłabszych i zapewnienia spójności·
społecznej. Służy temu rozbudowany i relatywnie szczod1y system zabezpieczenia społecznego.· .• •..
Służy temu tald:e centralne stanowienie płacy minimalnej, która z jed.nej strony ma przeciw·'·.:·
działać ubóstwu pracujących i zapobiegać zbytdużemu zróżnicowaniu wynagrodzeń, z drugiej '}
zaś - nie prowadzić do wzrostu kosztów pracy i ograniczania zdolności firm do tworzenia)
miejsc pracy. · .. ·.
Dzięki oparciu systemów wynagrodzeń na zasadzie solidaryzmu, rozpiętości wynagrodzeA : o:·:. ·
w UE są wyraźnie mniejsze niż w USA, a większe niż w Japonii [OECD, Employmeiit .. , 2003 ·<?
s. 47]. . . .
Wysokie wydatki społeczne powodują konieczność rozległej i stale rosnącej redystry< r·_:;
. '>>
bucji dochodów. W konsekwencji obciążenie kosztów pracy jest - w porównaniu do modelu: ·
ame1ykańskiego i japońskiego - wysokie (iys. 16.5), co nie pozostaje bez wpływu na pozycję;.
konkurencyjną europejskich organizacji gospodarczych i ich zdolność do tworzenia miejsc
pracy. . f ak ·wcześniej sygnalizowano, amerykańskie i japońskie zbiorowe stosunki pracy mają
Model zachodnioeuropejski~ odmiennie niż ame1ykański - cechuje sztywność płac i mała<',·-'
elastyczność rynku pracy [Riboud,"Sanchez-Paramo, Silva-Jauregui, 2001, s .. 287], choć ochro- _.·, ·
na zatrudnienia czasowego jest słabsza w UE niż w USA [European Commission, Em- ·
ployment... , 2003, s. 85].
Walka z bezrobociem w UE obciąża głównie państwo i polega przede wszystkim na:
" dzieleniu istniejących miejsc pracy pomiędzy większą liczbę pracowników i rozwój.· _;
atypowych form zatrudnienia, w szczególności pracy w częściowym wymiarze czasu, pracy·
czasowej i na rachunek własny, · ·
" skracaniu czasu pracy; roczny faktycznie przepracowany czas pracy w ramach „Triady"5 :
jest najdłuższy w Japonii (w 2003 r. 1801 godzin wobec 1892 godz. w 1996 r.), podczas gdy:.
w Stanach Zjednoczonych nieco krótszy (1792 godz. w 2003 r. wobec 1951 godz. w 1996 r.);
a najkrótszy w UE (np. we Francji 1453 godz. w 2003 r., wobec 1608 godz. w 1996, w Niem-
czech 1446 godz. w 2003 r. wobec 1545 godz. w 1996 r. - OECD, Empolyment ... , 2004, s. 312);
„ tworzeniu miejsc pracy przez rozbudowę już rozległego sektora publicznego, co dodat- . ·.
kowo podnosi koszty pracy.
Zarządzanie zasobami pracy w skali mikro w UE jest słabiej rozwinięte niż w USA.
i Japonii ze względu na dużą rolę ponadzakładowych zbiorowych stosunków pracy, w szcze- ·
gólności słabiej niż w Japonii rozwinięta jest współpraca bezpośrednia labour-maizagement.
.Pozycja menedżmentu jest pośrednia pomiędzy typową dla modelu ame1ykańskiego i ja~
pof1skiego.
5
W 2003 r. najdłuższy czas faktycznie przepracowa~y miał miejsce w Czechach (1972 godz.),
a następnie w Polsce (1956 godz.), a więc w nowych krajach UE, które przystąpiły do niej w 2004 r.
Rozdział 16. Partnerstwo w zarządzaniu kapitałem ludzkim organizacji _567
16.2.3. Model japoński
Model japoński sfanowi .niejako ogniwo pośrednie między ameryJrnńskim i zachodnio-
europejskim. Prowadzi to z jednej strony do mniejszych rozpiętości płac [OECD, Employ-
ment..., 1997,. s. 33], z drugiej - do wysokich kosztów pracy o dużym udziale kosztów poza-
pfacowych (podatku socjalnego).
Znacznie większa jest w nim rola państwa niż w USA, a mniejsza i odmienna niż w UE:
W UE dominuje bowiem opiekuńczość państwa względem obywateli, w Japonii państwo
wspomaga· raczej rozwój firm, czyli ma miejsce ,~surowy paternalizm" według określenia
J. Wilkina [1998, s. 10]. Natonliast funkcje opiekuńcze nad pracownikami sprawują -auże
organizacje. Są one bowiem ukierunkowane na zapewnienie pracownikom długoterminowego
. zatrudnienia oraz płace zależne głównie od stażu i wieku.
Efektem tego - podobnie jcik: w UE - jest względna sztywność zatrudnienia i płac. Pewna
·.elastyczność realizowana jest przez rozwój zatrudnienia w tzw. elastycznych formach (praca
·w częściowym wymiarze czasu oraz na czas określony, jak też poprzez rotację zatrudnieniową
pomiędzy firmami wchodzącymi w skład korporacji).
_W obrębie firm rozwija się tez partycypacja bezpośrednia głównie w postaci grup (koła
jakości itd.).
Tak więc model japoński cechuje zarządzanie paternalistyczno-partycypacyjne na szczeblu
firmy, nie zaś jak w UE, na szczeblu ponadzaldadowym.
charalcter zdecentralizowany. Kluczową rolę odgrywa w nich przedsiębiorstwo. Wspólną cechą
obu tych modeli jest (tab. 16.1):
e niskie uzwiązkowienie;
o dominacja zakładowych uldadów zbiorowych pracy ( uzp );
.• obowiązywanie tych układów tylko w obrębie organizacji, w której zostały zawarte lub
nawet czasem tylko w odniesieniu do członków związków .zawodowych, które były stroną
układu.
W japońskie zbiorowe sfosunki pracy, w odróżnieniu od amerykańskich, wmontowany
jest jednak system koordynacji, której celem jest moderowanie tempa wzrostu płac i rozwój
pokojowej współpracy kierownictwa oraz pracowników. Współpraca ta, szczególnie ścisła
w obrębie przedsiębiorstwa, jest traktowana jako gwarant rozwoju społeczno-gospodarczego.
Łączy to model japoński z zachodnioeuropejskim. Jednakże w tym pierwszym koordynacja ·
ma charakter „miękki", podczas gdy w UE - jak wskazywano wcześniej - "twardy" (negocjacje
ponadzakładowe i trójstronność). „Miękka" koordynacja opiera się na formalnych lub (częś­
ciej) nieformalnych konsultacjach poza- czy ponadzaldadowych oraz zakładowych. W konsul-
tacjach ponadzaldadowych w sposób nieformalny uczestniczy też rząd poprzez swoich mini-
·Strów, biorących udział w spotkaniach sektorowych z partnerami społecznymi, poświęconych
dyskusji nad prognozą koniunktury światowej i uwarunkowaniami społeczno-gospodarczego
rozwoju kraju. Bardzo silnie rozwinięte są konsultacje w obrębie firm. Mają one na ogół
charakter zinstytucjonalizowany.
Japoński model zarządzania zasobami pracy w skali mikro zakłada, że w każdym człowieku
tkwi potencjał rozwojowy i należy w niego inwestować. Jest to orientacja .na „człowieka
organizacji", oddanego jej i rozwijającego się wraz z nią. Jej konsekwencją jest partycypacja
568 Stanisława Borkowska
pracowników w zarządzaniu oparta na grupowej organizacji pracy. Rola kierownictwa na tle )j:L:
Złotej Triady (USA, UE, Japonia) jest relatywnie mniejsza i jest ono najgorzej opłacane '/}·:{
- w relacji do innych pracowników,· tj. rozpiętości między wynagrodzeniami kierownictwa::ą~k--:·
i pozostałych pracowników są. najmniejsze. · . ' · ·. . :-f?~tt~(',
Porównanie niektórych wyników spółeczno-ekono!llicznych krajów ZłotefTrfady; stos~:/':·:''\:~
jących odmienne modele ponadzakładowego ZZL (zbioroW)'ch stostink(>w pracy); pozw~i~. _ :·;
wyciągnąć przedstawione niżej wnioski. · • . · · •;;ii:Y~'FJ;•;
1. Z modelem amerykańskim wiąże się wysoka zdolność adaptacyjna :ptzedsiębiorstw:':j\;1!![/~•
i pracowników do zmiennego otoczenia, -niskie obciążenie kosztów pracy, a w rezulta~it'r·f{:;!•(
najwyższa konkurencyjność i innowacyjność gospodarki oraz z(:iolność. do .tworzenia miejśd·:lJli\f0
pracy, niska stopa beżrobocia bliska bezrobociu naturalnemu, wysold wskaźnik zatrudnienia\1'~~0'.·c:
i najniższa luka zatrudnienia oraz wynagrodzeń ze względu· na płeć i wiek. Zatrudnienie {:';J;:U;
i wynagrodzenia cech1ije duża elastyczność, a pracowników - przedsiębiorczość, kreatywność :ij'i;:;~'.·
otwartość na zmiany, zdolność komunikowania się i współpracy, orientacja n~ sukces, pocz.uci~'{'.t;g;;;\~;
indywidualnej. odpowiedzialności za swój rozwój. · . ·. , ·. <\;)~~{;
Ceną sukcesów w realizacji dwóch lduczowych celów (wzrost konkurencyjności, bezrobocie\;~~0C:
bliskie stopie naturalnej) jest jednak: · ·· : . : 'Y!~Y~!}!;/
• głęboka nierowność wynagrodzeń i najbardziej. rozległa w obrębie Triady sfera ubogicli&W.f:(
pracujących, których zarobki przy zatrudnieniu w pełnym wymiarze czasu kształtują się poniief;;.,y~~ ~
2/3 mediany zarobków brutto; w latach 1994-2001 stanowiła ona ok. 25%, podczas gdy w Japońii'iil·~'S\•
blisko 15% .[OECD, Employment... , 2003, s. 63]; w USA wyznawana jest bowiem zasada, ze:}\?i;t_',
lepsza jest jakakolwiek praca niż jej brak, w związku z ezym także pomoc społeczna jest powif!2::~;;;;błi
zana z zachętami do pracy zgodnie z polityką rynku pracy, rekomendowaną przez OECD, opartąl':'fnf;(\·
na zasadzie maldng w01* pay (aby praca bardziej się opłacała niż bierność i życie z zasiłku); . {[f:~~;::
e poczucie zagrożenia i stres w wyniku małego bezpieczeństwa zatrudnienia, konsekw~n, .·~:W1'~ ·
cją czego jest brak lub słaba identyfikacja pracowników z celami firmy,
• niższy pokój społeczny niż w Japonii i Europie Północnej o integracyjnym modehrJi'.!;}
zbiorowych stosunków pracy [:Borkowska, 2001]; · ;].~'.C '
" pokój społeczny mierzony liczbą dni straconych z tytułu sporów zbiorowych na 1000 ';%1A' ·
zatrudnionych jest w USA mniejszy niż w Japonii i Europie Północnej, wyższy zaś niż w Euro<};:[9:
pie Południowej. .· . ::}:~'.~;· • "·
2. Kwestia bezrobocia jest skutecznie rozwiązywana w krajach o zdecentralizowanycijl;N;;;ig
zbiorowych stosunkach pracy (model japoński i amerykański), gdzie wiodącą rolę w reguło-\ )~;g.
waniu problemów pracy i wynagrodzeń odgrywa przedsiębiorstwo. Stopa bezrobocia kształtuje '.K;:~ · ; ·•
się na zbliżonym poziomie zarówno w USA, jak i w Japonii. ·,·};\~:;·;h;,
3. Uniknięcie głębokich nierówności dochodowych stało się możliwe tam, gdzie ma miejc}ijf'.. : '
sce koordynacja negocjacji zbiorowych. Jednakże w modelu korporacyjnym (koordynacja :7p;f >, ··
„twarda") ceną zą mniejsze nierówności wynagrodzeń jest najniższy w obrębie Triady wskaźnik /!'
zatrudnienia ogółem, w tym zwłaszcza kobiet, młodzieży i·osób starszych, wysoldebezrobócie!·t;;t;:< ··
przy bardzo wysoldm udziale bezrobocia długookresowego. W 2002 r. stopa tego bezrobocia:' '.\;i;• ...
1
wynosiła· 41,4% i była prawie pięciokrotnie Wyższa niż w USA (8,5%) i o .1/3 wyższa nif;j'.J:ffa ·_•·,
w Japonii - 30,8% [OECD, Employment ... , 2003, s. 325]. . i.'.:
Iylimo tak wysoldej ceny w ostatniej dekadzie x:x:· i na początku XXI wieku rozpiętościi",,J~~~'.-<
wynagrodzeń wykazują tendencję rosnącą. Także sukcesy w zakresie pokoju społecznego Ji•'f:: (
'' :„-.ttj(~_-:;
~]\~,,-
Rozdział 16. Pa1·tnerstwo w zarządzaniu kapitałem ludzkim organizacji· . ·_569
okazały się połowiCzne. W krajach objętych submodelem integracyjnym (w Europie Północnej) ·
osiągnięt)r został znaczny pokój społeczny porównywalny z Japonią. Jednakże w Europie
Południowej, o roszczeniówym sub modelu scentralizowanym, straty z tyh1łu sporów zbiorowych ·.
. są największe woprębie Triady. .
· ·Male rożpiętóści wynagrodzeń w Jąponii wynikają nie tylko z powiązania ich ze stażem i wie- ·
.kiempracowników, ale z niskiego poziomu wyilagrodzeń kad!y kierowniczej w porównaniu do USA
[Możejko, 1997] oraz niewielkiego odsetka pracowników o zarobkach poniżej płacy minimalnej.
4. _J e.dnoczesne osiągnięcie· relatywnie niskiego bezrobocia, małych nierówności· \Vyna-
grodzeń oraz pokoju społecznego okazało się realne w przypadku zdecentralizowanych zbio- ·
:rowych stosunków pracy, połączonych z koordynacją mięldcą, czyli w japońskim modelu tYch
stosunków. Ceną jest wolniejszy wzrost gospodarczy niż w przypadku innych modeli i nieko-
rzystila struktura demograficzna zatrudnienia (przeciętnie bardziej zaawansowany wiek, zwłasz­
w
cza kadry lderowniczej, niż np. USA). Wiąże się to z zarządzaniem zasobami ludzkimi
.w. organizacji użriającym staż i wiek za podstawowe kryteria awansowania pracowników. ·.
Zasada długoterminowego zatrudnienia i stażu w kształtowaniu wynagrodzeń powoduje ·
szybld wzrost kosztów pracy .. Jeszcze w latach 1975-1982 koszty były wyższe w USA niż
w Jappnii. Pod względem kosztów pracy USA zajmowały 12 pozycję w grupie 22 lrr~jów
OECD, Japonia trzynastą. Już w latach 1990-1996 przesunęły się na pozycję trzecią od końca i
przed Wielką Brytanię i Włochy, podczas gdy Japonia na trzecią od góry [Edling, 1997]. .i
5. Zmienność otoczenia .zmusza kraje do modyfikacji ZZL w organizacji i ponadzak-
ładowych zbiorowych stosunków pracy (zob. pkt. 16.4).
16.3. Partnerstwo w ZZL w Polsce
Polskie podejście do ZZL jest różne od wyżej przedstawionych, choć wykazuje tez pewne
podobieństwa.
Transformacja ustroju politycznego i gospodarld w latach dziewięćdziesiątych objęła także -
ZZL w ujęćiu szeroldm, choć z pewnym opóźnieniem. Proces ten nadal trwa, stopniowo uwzględ-
niając konieczne dostosowania· dei. regulacji. unijnych w związku z jej członkostwem w UE (od ·
2004 r.). Kształtowanie polskiego modelu ZZLpodlega dodatkowo różnym wpływom zewnętrz-.
•.nym o charakterze ogólnym (jale globalizacja, procesy deregulacji, rozwój gospodarki opartej na
wiedzy) oraz specyficznym wpływom wewnętrznym (np. silna pozycja polityczna związków za-
•wodowych, odziedziczone postrzeganie państwa jako powszechnego świadczeniodawcy, utrwalane
, przez względne ubóstwo dużej części społeczeństwa w porównaniu do UE, którego nie stać na i.
!(
prywatne finansowanie usług edukacyjnych, leczniczych i in.). Ostatni czynnik, można przypusz- '·
:;
li1!
czać, sprzyja budowie welfare state, a zatem unijnego modelu ZZL w ujęciu szerokim. Z drugiej ,.
,·
strony rygory unijne, dotyczące wydatków społecznych z budżetu państwa, sldaniają do deregu-
łacji i urynkowienia znacznej części tych usług i zmniejszenia czy zmiany roli państwa w kształ~ 1·1
· towaniu stosunków pracy. Takie działania są bliższe modelowi amerykańskiemu. ,,„,li
W skrócie, polsld model ZZL sensu largo jeszcze się nie wykrystalizował; jest w proceśie lf
11
'stawania się. Jego tworzenie poddawane jest różnym, często sprzecznym wpływom i następuje r.:
!·n
:w okresie głęboldch przeobrażeń świadomościowych i kulturowych.społeczeństwa (np. kulh1ry ;1.j
tolerancji wysokiego ryzyka, ciągłego uczenia się itd.) oraz przejmowania przez nie coraz '1J
lj
.. I
'1
570 Stanisława Borkowska Rozdział 16. Partnerstwo w zarządzaniu kapitałem Judzkim organizacji 571

większej odpowiedzialnościi ciężarów finansowych. Zwróćmy uwagę, że klin podatkowy w P.ol-. 16.3.1. Dialog społeczny - rola państwa
sce należy do najwyższych w UE-25 oraz w porównaniu z USA i Japonią. Wyższy jest tylko
w Belgii, Niemczech, Szwecji i nieznacznie wyższy w Czechach (rys. 16.9); Na okres transfonhacji ustrojowej przypada r~dykalne wycofywanie się państwa z roli
pracodawcy. Około 3/ 4 zatrudnienia przypada już na sektor prywatny. Malejącej roli funkcji
· państwa jako właściciela towarzyszy wzrost jego roli w funkcji kontrolnej. Państwo zaini-
Kraje
cjowało talcże .budowę nowegó ładu w regulowaniu stosunków pracy, opartego na dialogu
UE-25
społecznym, cedując część swoich uprawnień na partnerów społecznych. Ograniczyło zatem ·
UE-15
swoją rolę jako lG"eatora prawa, na rzecz kształtowania prawa w drodze umów zawieranych
Strefa-Euro
· między partnerami społecznymi lub wespół z nimi. Dzięki temu rola państwa w kształtowaniu
Malta·
stosunków pracy.stopniowo przybliża się do występującej w UE. Jednocześnie wzrosła.usłu­
Irlandia
gowa rola państwa na ·rzecz partnerów. spoleczńych, której celem jest ułatwianie rozwoju
Cypr
dialogu społecznego [Wratny, 2004, s. 369]. Do usług tych należą np. informacje, arbitraż,
Wielka Brytania
· mediacje.
Luksemburg
Główną formą prawa umownego są zakładowe i ponadzakładowe zbiorowe uldady
Portugalia
Hiszpariia
a
pracy, następnie regulaminy wynagrodzeń. Natomiast trójstronny i dwustronny (tzw. auto-
Grecja
nomiczny, czyli bez udziału państwa) ponadzakładowy dialog społeczny owocuje porozumie-
Holandia
niami i paktami, które - jak pamiętamy - nie mają mocy prawnej, ale są dobrowolnym
zobowiązaniem stron.
Francja
Finlandia
Nowelizacja działu jedenastego restrykcyjnego kodeksu pracy sprzed transformacji ust-
Litwa
. rojowej (z 1974 r.) dokonana została dopiero w 1994 r. z dużym opóźnieniem w stosunku do
Dania
. ustalenia już w 1991 r. podstaw prawnych funkcjonowania partnerów społecznych. Następnie
Austria
podlegała ona kolejnym zmianom. W rezuitacie kodeks pracy przywraca uldadom:
Slowenia
• rolę.kreatywnego źródła prawa pracy,
Slowacja
• wolność rokowań zbiorowych,
Łotwa o zasadę rozszerzania uzp w zakresie podmiotowym prawa na wszystkich pracowników,

Węgry a nawet na osoby zatrudnione na podstawie umów cywilno-prawnych, ·

Wiochy • dopuszcza organizacje pracodawców do zawierania uzp w państwowej sferze budżeto­
Polska wej, ale dopiero od 2008 r.; do tego czasu w jednostkach niezrzeszonych w organizacjach
Czechy pracodawców stroną negocjacji jest właściwy minister (kierownik urzędu centralnego) lub
Szwecja właściwy organ samorządu terytorialnego6; ·

Niemcy " wprowadza możliwość zawierania uzp na szczeblach określonych przez partnerów:
Belgia ·.„,r . zakładowym lub·ponadzakładowym, tj. sektorowym, międzysektoro'Wym lub ogólnokrajowym,
Estonia " uznaje normy kodeksowe za minimalne normy gwarantowane, co oznacza, że strony
Islandia uzp mogą je kształtować korzystniej.
Norwegia Te daleko idące zn;iiany, podnoszące rangę prawa układowego, przyniosły jednak niezbyt
bogate plony. Stopa polaycia układami zbiorowymi jest bowiem znacznie niższa niż średnio
Japonia w UE i wynosi ok. 40% (por. tab. 16.4), jest natomiast zbliżona do poziomu brytyjskiego.
USA Stopa ta należy jednak do relatywnie wysokich na tle innych krajów z Europy Środkowo­
o 5 10 15 20 25 30 35 40 45 ' wschodniej, które przystąpiły do U.E w 2004 r. W tej grupie krajów jest ona wyższa tylko I
Stopa opodatkowania w Słowacji. Drugą istotną cechą zbiorowych stosunków pracy, obserwowaną w tych hajach,
jest dwuszczeblowość (poza Węgrami i Łotwą) układów zbiorowych, tj. uldady sektorowe
Rysunek 16.9. Klin podatkowy w relacji 90 kosztów pracy w 2003 r.
(stopa opodatkowania niskich wynagrodzeń) 6
Ustawa z 14 listopada 2003 r. nowelizująca kodeks pracy. Negocjacje placowe w jednostkach sfery
Żródlo: na podstawie: Eurostat Yearboof< 2004.
hudżetowej ograniczone są do kwot im przyznanym (art. 240, § 4 kp).
 572 Stanisława Borkowska
. ~ .: -- .
i zakładowe przy absolutnej dominacji - poza Słowacją - .układó\.\'. zakładowych. Przyczyny ~XL~::
tego zjawiska są złożone. Należy do nich restrukturyzacja gospodarki, połączona z upadłością·D.Ih
licznych przedsiębiorstw, a nawet branż, oraz z wielką skalą p1ywatyzacji, niskie uzwiązkowieniei1~'.;i;~,;
i upolitycznienie ponadzakładowych central związkowych, utrudniających porozumienie po_:tf;~;~},i'.
między nimi, jak też względna słabość organizacji pracodawców (por. pkt. 16.3.2.). Małą licż~ęt;,:śES~';t
zawieranych układów zbiorowych pracy czę~ciowo też tłumaczy ograniczona możliwość przed;·(;~~;;·:/
siębiorstw podwyższania minimalnych norm i rozszerzania znacznych up.rawnień pracownilcówi':~tX-'
określonych w Kodeksie pracy, ponieważ poziom tych norm jest dość wysoki [Wratny, 2004;V;}:f;~;'
s. 374]. Czynnikiem zniechęcającym pracodawców do zawierania uzp jest też specyficzna iclitM·t"f
cecha, wyróżniająca je na tle rozwiązań układowych w UE-15 (por. tab. 16.4): Ta mianowkie-;i;t~ij;''?;
że są one zawierane na czas nieokreślony i praktycznie nierozwiązywalne. Mimo wypowiedz~+\i';;4,:,
nia uzp przez jedną ze stron, z reguły przez pracodawcę, dotychczasowy układ obowiązuje dQ~:f;k+\;
momentu zawarcia nowego. Jeśli druga strona nie zgadza się na zawarcie nowego, to nadcit;:;?(1C
obowiązuje wypowiedziany układ, mimo zmieniających się warunków funkcjonowania przedffi-:g:;:·.
siębiorstwa i konieczności działań adaptacyjnych. Polskie prawo nie przewiduje roZ\Viązań teg6'{%U\
typu sytuacji patowej. . · . :111•;:(~'.S
Transformacja gospodarcza, powiązana z trudnymi reformami społecznymi, wymag~ł!il'.\i}i":
wsparcia przez wszystkie siły społeczne i· polityczne, a zwłaszcza przez zwiążki zawodo~e\{~{<;
i organizacje pracodawców. Dlatego też w lutym 1993 r. zawarty został ;;Pakt o przedsiębiór~11:{;_.i)i;
stwie państwowym w okresie przekształcenia". Dal on asumpt do wspo!llnianej nowelizać:ji)~t~:::l''
Kodeksu pracy w 1994 r. oraz do utworzenia Trójstronnej Komisji do spraw Społeczno-Gosp :·;;;'\/::(
darczych (TK) i tym samym wprowadzenia instytucji - podobnie jak w UE - dialogu trójstro ...·. · ...
nego na szczeblach ponadzakładowych, ustawowo umocowanej jednak dopiero w 2001 :r.?;.'\WJ.f:ći
kiedy to jednocześnie powołano do życia wojewódzlde komisje dialogu społecznego (WKDS).fi;{~~:\;
· Mimo z górą 10-letniego okresu funkcjonowania, Komisja Trójstronna nie odegrai~f:l·~i}?\
istotnej roli w pokojowym regulowaniu zbiorowych stosunków pracy. W nikłym stopniu zaH@'? i
mowala się też sprawami gospodarczymi, ważnymi z punktu widzenia rozwiązywania prob{'.~N'.(
lemów społecznych. Składają się na to co najmniej trzy przyczyny. Po pierwsze, w założeriiif!'?NW·i
. dialog opiera się na równości stron i służyć ma godzeniu interesów pracowników i pracodawf1i\~f::):
ców oraz dobra publicznego na drodze pokojowej, W rzeczywistości rola rządu jest zdecydÓ'l'~lf:KS
wanie większa. To rząd dostarcza członkom Komisji informacji, sporządza potrzebne anauzx;w:N<'c
przedkłada projekty ~·ozwiązań. W razie zaś braku konsensusu w TK, rząd podejmuje jednoi;L!~:;f.
stronne decyzje lub przedkłada ich projekt parlaiiientowi. Państwo jest więc tu nie tylko stronl):~~!F<
dialogu jako pracodawca, nie tylko mediatorem i organizatorem dialogu, ale i decydenteIIilf~'Vi":
Połączenie tych ról nie zawsze służy jednak dialogowL '._:y:-
Z drugiej strony przewaga państWa jako strony dialogu postrzegana jest jako skute~\tA~l '
trudności w osiągnięciu porozumienia pomiędzy partnerami społecznymi, w szczególnośdj~tf;:'_\:"
pomiędzy samymi organizacjami związkowymi. Po drugie, istotną determinantą niskiej efeJC,;\':;;'.t~>, ..
. . . · - .~:!:~~:\~:~~1j::}.::~J. L\powiązane są z partiami politycznymi, a liczni ich członkowie nawet bezpośrednio włączeni są
1
Na podstawie ustawy z 6 lipca 2001 r. o Trójstronnej Komisji do Spraw Spoleczno-Gospodarczycff~',;;;'.~/'\: ::.1 w kręgi władzy (parlamentu). Społeczeństwo obarcza odpowiedzialnością za wysolde bez-
i wojewódzkich komisjach dialógu społecznego (Dz.U. z 2001 r., nr 100, poz: 1080 ze zm.). W jej sklaCl.ttf!f{; .~\I
wchodzą obecnie trzy organizacje związkowe (NSZZ Solidarność, Ogólnopolskie Porozumienie Związkówl'.\'.'.-·.,; ·~· :. :
'.;":awodowych i Forum Związków Zawodowych) oraz cztery organizacje pracodawców (BCC - Związeki{i\f;: . : .
Pracodawców, Konfederacja Pracodawców Polskich, Polska Konfederacja Pracodawców P1ywatnych orai·/:\•t: , ,~.
Zwic1zek .Rzemiosła Polskiego). - -·i·-~~~~f:~L-
.·„-:>:>;___,_„ ., .. _,
Rozdział 16. Partnerstwo_ w zarządzaniu kapitałem lndzkim organizacji 573
:
tywności funkcjonowania TK jest też słabość partnerów społecznych (pkt. 16.3.2.). Po trzecie,
· strony forsują swoje int~resy, \.\'.Ymagające regulacji ustawowej, na forum parlamenti.i poprzez
partie polityczne, z którymi są powiązane. Tę di·ogę postrzegają jako łatwiejszą i skuteczniejszą.
.W rezultacie TK - mimo jej instytucjonalizacji - postrzegana jest wciąż jako ciało. raczej
fasadowe. Pewnym zwiastunem zmian jest Porozumienie TK z grudnia 2003r., po raz pierwszy
.. uwzględniające niektóre aspekt)' gospodarcze, np. porozumienie w sprawie 19% stawld podatku
dochodowego od osób fizycŻnych i w sprawie ustawy o wolności gospodarczej. Zwiastunem
J
. ziniari n:iogą okazać się też trzy porozumienia autonomiczne, zawarte w latach 2001-2003
· przez organizacje pracodawców Gedną lub więcej) na ogół tylko z jednym związkiem zawodo-
wym [Męcina; 2004, s. 69]. Tald rodzaj dialogu nazywany jest autonomicziiym. ·. . . · .
Z natury rzeczy TK ma _ograniczone-możliwości, a nawet kompetencje db zajmowaniasię
sprawami społeczno-gospodarczymi, istotnymi dla poszczególnych regionów. Temu ń:iedostat­
.. kawi ·mają w założeniu przeciwdziałać WKDS. Funkcjonują one zaledwie.od kilku fot. Jak·
·wskazuje ich ocena dokonana przez Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej [Raport ... , 2003]
-jale na razie - koncentrują się one na problematyce rynku pracy, nie poświęcając dostatecznej
uwagi rozwojowi regionalnemu, który wywiera istotny wpływ na ów rynek. Na tych samych
sprayvach koncentr,ują uwagę Wojewódzlde Rady Zatrudnienia, które jednak - podobnie jak
Naczelna Rada Zatrudnienia - nie mają uprawnień do zawierania palctów i porozumień; są
ciałami opiniodawczymi.
16.3;2. Partnerzy społeczni
Aby dialog społeczny mógł się rozwijać, trzeba przygotować do niego partnerów. Pierw- ·
szym kroldem •na drodze budowy· partnersldch zbiorow)'ch · stosunków pracy w Polsce po
·· przełomie ustrojowym w 1989 r. było więc stwórzenie podstaw prawnych funkcjonowania·
reprezentatywnych związków zawodowych i organizacji pracodawców ~ przedsiębiorców8 w no~
wych warunkach ustrojowych. Jednocześnie wyłączono z gestii ·sądów rÓzwiąZ:ywanie sporów
zbiorowych, przenosząc je na partnerów społecznych. Powołano też kolegium arbitrażu społecz- ·
nego, na czele którego stoi sędzia zawodowy. Cechą partnerów społecŻnych jest względna
słabość, ciążąca na Zbiorowych stosunkach pracy. Organizacje pracodawców mają krótld staż,
. bo też i zdecydowana większość firm sektora p1ywatnego nie ma długiej historii. Powoli
krzepną i zdobywają doświadczenie w roli partnera społecznego. Źródła słabości związków
zawodowych są liczniejsze. ·
Po pierwsze, nislde jest uzwiązkowienie (ok. 14% w 2003 r.), co oznacza dramatyczny.
spadek liczby członków związków zawodowych w porównaniu do lat 1989:-1990. Po części jest
to skutldem prywatyzacji gospodarki i upadłości wielu firm. Częściowo jest również spowodo-
wane kryzysem zaufania do związków zawodowych, wynildego z dużego ich upolitycznienia.
Pociąga to za sobą szereg dalszych poważnych konsekwencji. Główne centrale związkowe
8
Ustawa z 23 maja 1991 r. o związkach zawodowych (tekst jednolity: Dz.U. z 2001 r., nr 79,
poz. 845 ze zrri.) oraz Ustawa .z 23 maja 1991 r. o organizacjach. pracodawców (Dz.U. z 1991 r.; nr 55,
~ -·· poz. 235 ze zm.) .
574 Stanisława Borkowska Rozdział 16. Partnerstwo w zarządzaniu kapitałem Iudzldm organizacji 575

robocie, pogłębiającą się stratyfikację społeczną, malejące zabezpieczenie społeczne itd. -nie . (Dz.U. nr 77, poz. 550) stworzyła w Polsce podstawy prawne do powołania w podmiotach
tylko partie polityczne sprawujące władzę, ale też w pewnym stopniu współdziałające z ni.mi ? 'gospodarczych odpci\viednichinstytucji przedstawicielskich, które będą obiektem .informowania
związki zawodowe. Politycznie podzielonym związkom trudno o porozumienie i wspó!n{\:./., , i konsultowania. Zgodriie .z nią w'przedsiębiorstwach zatrudniających co najmniej 50 osób
występowanie jako strona wobec organizacji pracodawców. Zaangażowanie się w spra~.§?,} ;; (a przejściowo, tj. do 2008 r., w organizacjach gospodarczych o zatrudnieniu co najmniej
polityczne utrudnia im angażowanie się w kwest!e żywotne dla szeregowych pracowników (tzW,:hi::<~ "(·' 100 osób) mają powstać rady pracowników. Pracownicy powinni być informowani o sytuacji
bazy związkowej). · · ", ~:··~ · · · · gospodarczej firmy i wszelkiCh zamierzeniach, wpływających na rozwój i kondycję firm oraz
Po drugie, słaba jest legitymizacja związków zawodowych, ponieważ koncentrują się one'.?: sytuację pracowników. Obowiązkiem firmy jest też informowanie i konsultowanie się z pracow-
głównie w przedsiębiorstwach państwowych zagrożonych upadłością lub ·restrukturyzacją;). nilrnmi w sprawach dotyczących zatrudnienia, jego wielkości i struktury, zamierzonych zmia-
broniąc ich i bytu pracowników. Poniekąd stają się hamulcowymi restrukturyzacji gospodarki.·:{ ..: · nach w tym obszarze; w zakresie organizacji pracy lub podstawy zatrud.niania (stosunków
Związki zawodowe występują też w części sektora przedsiębiorstw .sprywatyzowanych (po~)\ umownych). Celem tych konsultacji jest osiągnięcie porozumienia, niemniej jednak pracodawcy
wstalych w wyniku prywatyzacji przedsiębiorstw państwowych). Nikłe zaś jest uzwiązkowienie;f '< (kierownictwo) zachowują prawo do podjęcia ostatecznej decyzji.
rozległego sektora małych firm i sektora usług oraz pracowników szarej strefy. Zazwyczaj tei /:L .• W organizacjach, w których funkcjonują zwiążki zawodowe spełniające wymóg reprezen-
poza związkami znajdują się pracownicy zatrudnieni w formach atypowych. . _· .. ·. · tatywności (określonej w art. 241 25• § 1 Kodeksu pracy) 10, one desygnują członków rad pracow-
Slabość związków zawodowych, jak podkreślano, wpływa tez na niską skuteczność .działa: S> · Y . ·ników. W razie istnienia kilku takich związków w' przedsiębiorstwie, desygnują ich na mocy
nia Komisji Trójstronnej. >. >; · ' uprzednio zawartego porozumienia. W przypadku jego braku załoga wybiera członków rad.
W organizacjach, w których nie występują reprezentatywne związki zawodowe, członkowie
16.3.3. Partnerstwo zakładowe - relacje pomiędzy pracodawcą . r: rad pracowników są wybierani przez załogę spośród kandydatów zgłoszonych przez grupę

(kierownictwem) i pracownikami pracowników liczącą co najmniej 10% załogi. Członkowie rad podlegają ochronie w okresie
pełnienia funkcji, podobnie jak funkcjonariusze związkowi. Zakres przedmiotowy informacji
Potrzeba dużej adaptacyjności, kreatywności i zaangażowania pracownilców w pomnażanie·.·)_,· · i konsultacji, do której zobowiązany jest pracodawca, nie odbiega od przedstawionego w przy-
wartości firmy zrodziła konieczność wzrostu ich autonomii i udziału nie tylko w podziaJd:".:· •. kładzie 16.2, odnoszącego się generalnie do órganizacji gospodarczych w UE.
korzyści, ale w podejmowaniu decyzji związanych ze sposobami kreowania owej wartości, np}/•·. Stopniowo postępuje też rozwój partycypacji bezpośredniej, zwłaszcza poprzez informację
dotyczących koniecznych zmian w różnych obszarach funkcjonowania firmy, w organizacji pracy (dzięki intranetowi), organizację grupową, w tym grupy (zespoły) powoływane ad hoc do
itd. Niezbędne stało się więc partnerstwo kierownictwa i pracowników. W organizacjach rozwiązania konkretnego problemu i in. W obszarze grupowej organizacji i wynagradzania
przyjmuje ono różną postać i. jest związane z orientacją na rozwój kapitału ludzkiego; ria/ . prym wiodą organizacje stosujące zaawansowane technologie, organizacje wiedzy. Wyraźni<t
przywódczy styl kierowania oraz postępującą indywidualizacją stosunków pracy. W obrębie ·.· '· mniejszą wagę przywiązują do nich organizacje wytwarzające produkty i usługi tradycyjne
organizacji przeważa partnerstwo indywidualne, grupowe (zespołowe) i bezpośrednie. Charak;/ [Urbaniak, Bohdziewicz, 2004, s. 71].
te1ystyczną cechą zakładowego ZZL w Polsce, zasadniczo różną od unijnego, jest samolik-, : Wciąż mały jest zakres stosowania partycypacji· własnościowej w formie bodźców długo­
widacja rad pracowniczych jako organów samorządu pracowniczego wnastępstwie prywatyzacji · • · terminowych (akcji, opcji na akcje). Ma ona miejsce głównie w spółkach z udziałem kapitału
przedsiębiorstw. Jak wskazywano wcześniej, obecne prawo (por. pkt. 16.1) stwarza możliwość'.~'."'.> .· zagranicznego i najczęściej odnosi się do naczelnego kierownictwa. Zdarza się jednak, jak np.
dwuosobowej partycypacji przedstawicielskiej pracowników poprzez udział w pięcioosobowych w Agorze, że tymi bodźcami objęty jest szerszy krąg pracowników.
radach nadzorczych w spółkach powołanych na mocy ustawy z 1996 r. 9 o komercjalizacji (: · Z procesami prywatyzacji powiązany jest natomiast akcjonariat pracowniczy. Polega on
i prywatyzacji przedsiębiorstw państwowych, a w innych spółkach w drodze wyboru na walnym ;\ na tym, że _;_ zgodnie z cytowaną ustawą z sierpnia 1996 r. - pracownicy prywatyzowanej firmy
zgromadzeniu akcjonariuszy (wspólników) bądź w drodze głosowania oddzielnymi grupami::> .•· mają prawo do nieodpłatnego nabycia 15% akcji spółki należących do Skarbu Państwa. Mogą
Badania [Rudolf, 2004, s. 115] wskazują, że odsetek spółek, w których przedstawiciele pracow- ' •... teżje zbywać, odmiennie niż w przypadku ESOP, po upływie okresu ochronnego (zamrożenia
ników zasiadają w radach nadzorczych, jest relatywnie duży (ok. 65%). Koncentrują się oni •o prawa do sprzedaży), w przypadku pracownikó~ po upływie 2 lat, a członków zarządu - 3 lat.
jednak na sprawach pracowniczych, przejawiając male zainteresowanie problemami gospodar~ Owe udziały czy akcje stanowią istotną korzyść dla pracownilców. Pełnią jednak nie tyle
czymi. W spółkach, w których występują związki zawodowe, następuje dublowanie pracow~ funkcję integrowania pracowników z famą, ani też funkcję proefektywnościową, ile są ceną
niczego wpływu na regulacje dotyczące warunków zatrudnienia i wynagrodzeń oraz innych . płaconą im za zgodę na prywatyzację i utratę uprawnień samorządu pracowniczego w firmie
kwestii pracowniczych. państwowej. Prywatyzacji towarzyszy zawieranie porozumień (paktów) socjalnych pomiędzy
Wydana na podstawie wcześniej (s. 553) omawianej dyrektywy unijnej nr 2002/14 Ustawa inwestorem i związkiem zawodowym. Jest to okazja do wywarcia presji na inwestora na zwięk-
z 7 kwietnia 2006 r. o informowaniu pracownikó"'.' i przeprowadzaniu z nimi konsultacji ..
111
Wymóg reprezentatywności spełnia organizacja, która zrzesza co najmniej 10% załogi itlb 7%,
9
Dz.U. Z 1996 r„ nr 118, poz. 561 ze zmianami. jeśli posiada st!'uktury ponaclzakładowe.
 ,;::r.,::.~·~·- :r.
_,:·:· l·
576 Stanisława Borkowska . .::?; :j f Rozdział 16. Partnerstwo w zri~ądzaniu kapitałem ludzkim organizacji . 577

szeni: p~li udzia~ów r~zsz~rzenia ~py pracown~ó": up~awnionych ?o o~rzyn1anj~:·_~~:,./,~,_J_.

akcji C":'f i ich Literatura zalecana
(dommu1e krytenum stazu W frrillle ), a także wydłuzeme
na obowiązywama Zakazu:·',:'.,:\~.'
okresu Przyszłość
,.[ · Doktór K., Modemizacja stratyfikacji zawodowej, [w:] S. Borkowska (red.), pracy w XXI wieku,
zwalniania dotychczasoWych pracowników. Pracownicy pozbywają się iswoich akcji czy udziałÓW:.i:'.Ji\;;~ { . Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, GUS, Warszawa 2oo4.
tak szybko, jak to możliwe i opłacalne. Nie interesuje ich rola współwłaściciela. Pq;edstawio '_\' :ł< Morel H; (red.), Zbiorowe stoswzkipracy w procesiepnemian, Wyd. !Fis PAN, Warszawa 1995, ..
podejście do akcjonariatu potwierdzają wyniki badań z 2004 L [Wratny; 2004, s.118] wskazujące"'i;·~',':'.-:_{} ;'i,"..' Rudolf S., Europejskie rady zakładowe w opinii polskich członków, [w:] Partycypacja pracownicza. Echa •·.
że jeśli nawet niektórzy pracownicy uczestniczyli w walnych zgromadzeniach akcjoń.ariusz}i,:f6,~~1~'.g'.·:: W pmszłośc~ czy P_e1~pekty~ r~zwojz'., Wyd. Uniwe~sytetu Łódz~ego: Łódź :o?L ·
· t ali · · d · t · d · · al „ · · tual ymi redukcia · · trud· · · ~.„.~ .::.,.• :. · Slomp H., Między mkowamamz·a poluyką, Wyd. Umwersytetu Łodzkiego, Łodz 1995
m eresow się JC: yme errnn:em spr~e .~ CCJi i ewen . n .: . ,J fil za . merna: ·frd~,:~'Q ~r Urbimiak B. (red.), Gospodarowanie pracą, Wyd. Uniwersytetu Łodzkiego, Łódź 2ooi.
P~dsu.~owu~ąc, W obrębie organ~~~C]i: . , . .· · · .· . . : · . . .· ć1,~Y:&i'~;; \'i· .·W. Kozek (red.), Zbiorowe stosunki pracy w Polsce w perspektywie integracji europejskiej, Schofar; Warszawa
• istme1e wiele form partycypaqi i .rola ~eh rosme; przede wszystkinl odnosi się to dO-'iY.'.'(' \ 1997. ·

ZUJ4 one na długookresowy charakter 1e1trep.du wzrostowego; . .,·:r:~:'.c.:::_ ,L

:
pa~tycypacji bezpośredniej ze względu ?~ współczesne wyzwania, o kt(>rych była mowa, wskaf1~;(~1:~; ą Wratny J,, Państwo jako regulator stoswików pracy - tendencje zmian, [w:] S. Borkowska· (red.), Przyszłość .
pracy wXXI wielm, Instytut Pracy i .spraw Socjalnych, GUS, Warszawa 2004..
•. wydatnie l'OŚnie znaczenie informacji i komunikacji, które są wprawdzie najłagodniejszif ~~~;;{~'. :f' ·
formą partycypacji, ale nader istotną dla rozwoju pracowników i wzrostu efektywności firmy@~/:F Jl ·
• wciąż znikomą rolę odgrywa partycypacja własnOściowa. i finansowa;_ . .. .."c:r.
o postępuje proces ujednolicania zakładowej partycypacji pośredniej w obrębie UE. . .,., ..
Trzy pierwsze formy są w pełni zharmonizowane z zarządzaniem kapitałem ludzki _,.. -:'~;: }j-
w organizacjach funkcjonujących w zmiennym otoczeniu ·j spójne z logiką GOW. Ostatrii&';1J{:,~'. ~l .- r
forma jest kompatybilna z ideą demokratyzacji życia społeczno-gospbdarcz~go. Poniekąd_m~Mri:V~ :~J
kompens?wać malej~~y wp~~ pańs~a i związkó": ~awodowyc~ ~a .kształtow~n~e s~~suń.kó~·:tiY~;~~;
pracy. Jej skutecznosc zalezec będzie od fachowosci przedstawicieli pracownikow i ich wlą.;':~:;~,;~,· ;;:\
;l
czania się w dyskurs nie tylko w sprawach społecznych, ale także w sprawach gospodarczych'" :i; d.
Kształt dialogu społecznego podlega sprzecznym wpływom. Z jednej strony rozwija si .,;z:F:i: \',!
trójstronność i wspomniana partycypacja pośrednia (rady pracowników), co prowadzLtją;~3r;;,·i ~j
.pewnej jego konwergencji w ramach UE, z drugiej - w odróżnieniu: od UE-15 - cechuje gq;f~:!N:;t t[
dwuszczeblowość, ze zdecydowaną dominacją zakładowych układów zbiorowych pracy. Tęh?rin\li! ·
fakt, w połączeniu z niską stopą pokrycia układami zbforowymi, jest świadectwem dywergencjF'.:_~ · ·..
względem UE-15 i jednocześnie dostosowania do realiów polskich. 1 ·--

Pytania
1. Proszę określić istotę i cele zbiorowych stosunków pracy
2. Jalcie są główne cechy amerykańslciego modelu zbiorowych stosunków pracy?
3. Jakie są główne cechy modelu japońskiego w porównaniu do innych modeli zbiorowych S[cosm1tcow
pracy w ramach Złotej Triady?
4, Co oznacza termin partycypacja pracownicza? Jakie są jej formy i znaczenie?
5. Proszę określić istotę zarządzania zasobami ludzkimi w szerokim rozumieniu?
.6. Na 'czym polega unijny korporatyzm?
'
'.
7. Proszę określić istotę i formy partycypacji pośredniej
8. Na .czym polega partycypacja bezpośrednia? Jakie są jej formy, wady i zalety?
9. co· to są Europejskie Rady Zakładowe?
10. Proszę określić skład i działalność Komisji Trójstronnej do spraw Spoleczno-Gospodarczych w Pn1orP.·'"""
lL Co to jest dialog autonomiczriy? ·
12. Proszę określić różnice między zbiorowymi stosunkami w Polsce i w starych kri!jach UE?
13. Co oznacza partnerstwo społeczne i partner społeczny? . .
14. Na czym polega różnica między elastycznością kosztową(konkurencyjną) i elastycznością tcu11>e11tu1.-„,., ...
tywną?

. . '. .

Rozdział
17
W poszukiwaniu nowej drogi
Stanisława Borkowska
17.1. Ewolucja modelu unijnego (korporacyjnego)_
· Rosnąca konkurencja globalna, wspomagana przez rozWój ICT, stawia organizacjom ostre
rygory w zakresie produktywności i pomnażania wartości firmy, stawia też wymóg elastycznych
reakcji na sygnały rynku, obejmujący także elastyczność zatrudnienia Gego wielkość w do-
stosowaniu do rynku, strukturę w kierunku wzrostu udziału zatrudnienia pracowników o wy~
sokich kwalifikacjach, a także wzrostu zatrudnienia w formach elastycznych i objętych atypo~ ...
wymi formami organizacji pracy, elastyczność zachowań pracowników). W reakcji na burzliwe:. ·.
zmiany w otoczeniu organizacji w krajach Triady postępuje deregulacja, która ma na celu· ·:... · ·
złagodzenie lub zmniejszenie zakresu bezpośredniej regulacji stosunków pracy przez państwo;\
i związki zawodowe oraz wzrost roli pracodawców i indywidualnej odpowiedzialności pracow<
ników za swój rozwój i. byt. Wzrost elastyczności nieuchronnie wpływa zarówno na relacje: ··
pracodawcy-pracownicy w obrębie samej organizacji, jak i na szczeblu ponadzakładowym; ·
przyczynia się do podnoszenia poziomu i rangi zakładowego ZZL. Stanowi więc wielkie.. -~·
wyzwanie dla europejskiego korporacyjnego modelu zbiorowych stosunków pracy, w tym dla::: ·
krajów Europy Środkowowschodniej, które 1 maja 2004 r. przystąpiły do UE (zwanych dalej.·· ·· ·
„nowymi" krajami unijnymi). Siła i skala wyzwań jest zróżnicowana zarówno w obrębie UE-15,
jak i UE-10. Generalnie siła i skala wyzwań jest większa w „nowych" krajach unijnych niż
w „starych", ze względu na: ·:< .
" odmienną skalę prywatyzacji i restrukturyzacji gospodarki oraz sfery usług społecznych:·>·
(w warunkach względnego ubóstwa znacznej części społeczeństwa), · •..
o wielkość dystansu, jaki muszą pokonać kraje UE-15 i UE-10, aby zrealizować cele;:;
wynikające ze Strategii Lizbońskiej (przyldad 17.1 ), w tym zwłaszcza w zakresie wzrostu·:;
produktywności i konkurencyjności firm, rozwoju GOW, wzrostu nakładów na badania i roz-:
wój, podniesienia poziomu i jakości edukacji ludności oraz rozwoju edukacji permanentneH
wzrostu wskaźników zatrudnienia i poprawy jakości pracy, a wreszcie w zakresie redukCJI('
bezrobocia,
o niższy poziom zamożności, ogromną skalę bezrobocia i niezbędnej restrukturyzacji;>;
zwłaszcza rolnictwa, inny charakter związków zawodqwych; im większe wyzwania i zakres regu~ · ·
lacji, tym większa presja na deregulację; z drugiej strony, im większa siła polityczna związków:.
zawodowych, tym większa presja na regulacje.
Rozdział 579
17. W poszukiwaniu nowej drogi
Przykład 17;1; ) ·.
. W2000 r. UE PIZ)'.jęla'_ti;v. Strategię Lizb~ńską, ~inte~r~\~aną,z w~~eśniej przyjętą (\v 1997 r.) Euro-
pejską Strategią_ Zafrudnienia '(Eui-opeawEmplóyment Strategy, EES). Zgodnie ·z nią UE do 2010 r: powinna
sta~ si~ najbardziej konkurencyjną na świeqie, gospodarką opartą na \Viediy/tworzącą więcej. i lepszjich miejsc.
:· iir~cy; jednocześnie zapewniając wzrost. spójności spo,ecznej„ ,Oznacza. fo konieczność skokowego-wzrostu:,
pozycji konkurencyj11ej i innowai:yjnbśc;i. gospodarki uilijJiej poprzez rozwój Gc;>W, tal<; aby .wygrać wyścig
z {]SA. Wskaźnik zatrudnienia ogółem powinien do 2010 r. osiągnąć poziom 70%, kobiet 60% a osób .
starszych 50%. (w wieku 55,0..:64 lat),., natomiast s.topa bezróbodi· nie powin'n~ prŹektacz~Ć· 6-7% jJ'o '5 latach•
.i około 4% po 10 latach. Odnotujmy, z~ stopa ta po 5 latach \vyniOsla s;1%:: .. ·. . . · ... ".:·'. . .•. ·. j
.·. : . Wskainikl d~tyczące z~trudnienia i bezróbocia są mlliej ambitne w tyln sensie; ~e w' 2Ól0 r: byłyby .
mmeJ korzystne mz_występuJące w· USA w 1997 r„ kiedy powstała.EES.-Niemniej jednak bardżó.ainbitne
je_śli uwzględnić utrzymujący się w długim okresie dużo gorszy ich poziom W. porównani11 do USĄ,(por.. tab'.
162 i rys. 16.7). EES wspiera się-na czterech filarach, takich jak:, .· . ·. . ·::. • .
· • wzrost innowacyjności gospodarki i adaptacyjności przedsiębiorstw oraz pracowników;' '· ·. · . .·
.. . • wzrost ela_styczności zatrudnienia, głównie póprzez rozwój zatrudnienii{ atypowego'· i'efostyćznej ·
·organizacji pracy (czasu i miejsca) jako.spósobu na: (1) Wżrost zdolności(dostósowawczych qóżi'nienriych
~~t~eb tynku, (2) obniżkę kosztów pracy; (3) ,wzrost zatrudnienia, (4) poprawę ·równowagi ·rilięi;lzy pracą
.1.zyc1em pozazawodowym;. . . . .. , ... , . . ; . ... ;, ..
• podniesienie !rn'alifikacji pracowników, rozwój edukacji ustawicznej i e~leąrningu;
. . · ·• równość zatrudnienia bez względu na formę zatrudnienia, płeć, wiek, pochodzenie etti.lczńe itd.
' Ze względu na niezadowalający poziom osiągnięć, głównie w zakresie poprawy pozycji korikllrencyjnej
gospodarki linijnej oraz brak poprawy jakości pracy, na szczycie wSalonikach w 2003 r. dokonano weryfikacji
EES komµsując jej· cele do trzech: . ,. . ·• . . . ..··. ,.
. . . 1). p~lne. zatrudnienie, z uwzględnieniem. zadań wytyczonych przez Strategię Lizbońs~ą wraz z jej
uzupelmenmmt; . · · ·· ··· · ·
· · 2) promowanie jakości i produktywności ptacy„uwzględnlające potrzebę 'więlfo:ej liczby lepŚzych miejsc
pracy w GOW oraz potrzebę \\'spierania konkurencyjności tej gospodarki; . '· · :. · ·
.. 3) wzmocnienie spójności społecznej i inkluzy\vnycb rynków pracy poprzez redukcję społecznych i re-
gionalnych dyspa1ytetów. w zakresie zatrudnienia. · -. . . . · . .
. Na szczycie w Salonikach. UE przyjęła szereg rekomenda~Ji dla zwię~szeniakonku;encyj~oś~i~ a mia-
nowicie: wzrost nakładów na badania i rozwój z 1,9% PKB dei 3% do 2010 r.; redukcję obdążeń kosiiów
pracy, głównie osób o niskich zarobkach, stworzenie bardziej przyjaznych warunków do podejmów~nia nowych .
·przedsięwzięć, w tym zmniejszania barier administracyjnych, promowanie i upowszechnianie innowacji ·oraz
wspieranie sieci partnerstwa -regionalnego i sektorowego: .Jednocześnie zaakcentowano potrzebę bardziej
. efektywnego inwestowania w kapitał ludzki. Realizacja Strategii Lizbońskiej opiera się na otwartej koordynacji
i upowszechnianiu najlepszych praktyk. ·· · ·
17.2. Dialog społeczny
. UE przypisuje wiodącą rolę dialogowi społecznemu w realizacji celów Strategii Lizbońskiej
r BES, akcentując potrzebę jego rozwoju na szczeblu wszystkich instytucji unijnych, a więc nie
'.Yllm dialogu wewnątrz kra.iów członkowskich, ale i na szczeblu UE. Kształt jego podlega·
Jednak zmianom. Mają one charakter zróżnicowany w przekroju krajów członkowskich UE.
W niektórych kwestiach prowadzą do konwergencji, w innych do d}'Wergencji [Brewster, 2003].
Swe piętno odciska na nich rosnące znaczenie wzrostu efektywności gospodarczej, choć nadal
rozwój społeczno-gospodarczy w UE opiera się na zasadzie zrównoważenia.
W ujęciu ogólnym i z pewnym uproszczeniem zmiany te można ująć w dziewięciu punktach.
1. Zmiana roli państwa. Można dostrzec co najmniej cztery jej kierunki.
 580 Stanisława Borkowska Rozdział .17. W poszukiwaniu nowej drogi '581

„ Od welfare state do workfare state. Wyraża się w bardzo ostn;iżnym i powolnym prze;'&\ '~ .·.• .. · Model zarządzania społeczną Ódpowiedzialnością jest brany pod uwagę przy ti-,anśakcjach bizne;o\vych,
' chddzeniu od państwa opiekuńczego do państwa promującego prącę przez wiązanie świadczeh"E\ ;' jako dowód' etycznego i. odpOVÓ(':,dzialnego postępowania' firmy' Certyfikat SA. 8000.stariowitriVały ele]]:ierit :
społecznych z podejmowaniem pracy lub edukacji warunkującej jej podjęcie czy zwiększają~l:f{1!;f/ :W}'ceriy rynkqwęj firrąy. PrzYCZ}'!liilją się cl9 tega ratingf firrn na niej ciparte (njLC01pol'ateReporl Card Ratillg.,
szanse na uzyskanie pracy. Chodzi też o ulgi dla pracodawców w żakresie ubezpieczeń c ,.„." f ;)J,0 pfAmericit 's, Co1poratiolls for' the .Socia(ly Responsible Investor), a w szczególności powŚtanie w, 1999 r.. '
'pq1vfonęs Sustaillability Index (:DSJGI), .któ!y obejmuje 220 globalnych ~orporacji. „,
. podatków w związku z tworzeniem miejsc pracy (np; dla bezrobotnych) lub szkoleniem pracÓ . ' <

')'.· :Coraz częściej audyt. spolec;znej odpowiedzialności obejmuje "instytucje publfożne; rządowe<i pozri~.
' · . . · · ·• • •

ników, wprowadzaniem rozwiązań sprzyjających wydłużaniu aktywnośei ZflWOdowej osób wWi .. ._:.rządowe:·" · · · ." ' ·,
ku 65 + oraz ułatwiających kobietom aktywizację zawodową przy zachowaniu równowagi mię~p~;qg ·· · ' : Standard S.A. 8000 ·zawiera głównie -agregaty wskaź!lików dotyczących .przęsti:zegania praw (::złoWiekil; ,
dzy pracą i życiem pozazawodowym. Nieuchronny wzrost elastyczności zatrudnienia w ro · ,_.,. ·.. :· pracownićzychi systemu zarządz<tnia.zasobami .ludzkimi. W ujędu szczegółowym obejmuje_ón; . ·_,. ; . •>
.·~.·•zakaz zatrudniania dzieci is!osowania)racy przymusowej,:· · , ,: .. : .. _„.·, ., .' · ·
mieniu nie tylko jego wielkości, ale i struktury kwalifikacyjno-zawodowej, związany jest z ew~lu, .,,.,,' . . ·.
' • nakaz przestrzegania norni bhp, woln9ści zrzeszania się i prawa do negocjacji zbiorO\Vycl~;· '.'' '.
cją podejścia making wodc pay ku maldng transitionspay. Oznacza tol że zachęty do pracy niJ:!:'~:\: • zakaż dyskryminacji i stosowimia'prżyinusu fizycznego luli psychicznego wóbec pr~cowriikÓw,· ·
wystarczają, konieczne są zachęty (kreowanie gotowosci) do zmiany k:Walifikacji, rcidzajtl;'.~;ii~(;~ . . • obowiązek przestrzegańia ńorm prawnyćą w zakresię.czaslj pracy... „ · . ·. „,'.,,-. <
i miejsca pracy, a nawet przemienności okresów pracy zawodowej z okresami nie-pracy (ksztaf"·~,;,, . : ' • zakaż ksżtałtowania najniżsżeg~ wynagrodzenia poniżęj poziomu ceąfralnie określonej pfa9yi:)iiniil1aląej, .
cenia, opieki nad dziećmi itdJ ··• ' · ·• ~\lrządzanie zasobami ludzkimi, które musi spelniać .następujące warunki: ; . ' , .· :.· .•. -;o . ;
. l). zdefiniowania polityki społećzńej orgapizacji; . . · · „: -.. _, · · ·· · · · · ' ·'.-" · '
• Mniej państwa w bezpośredniej regulacji stosunków pracy, więcej w tworzeniu warun.;''i~;c;;,,\· . , . · 2) realnych mechanizmów Ciągłego doskonalenia w w/w żiliesie~ · . . .. · . - · .·::~;- ·' .·· ·
ków do efektywnego, pokojowego dialogu między partnerami społecznymi oraz wtwoi:zen· · .. · ·' · , · •. 3) wpt?w.aazenia .narzędzi Weryfikacji funkcjonowanfa całego _systemu· oziałairiośi:i ~poleczńej:,
warunków instytucjonalnych do partycypacji pośredniej w ()rganizacjach; · ··. .· -~vn„,,Q
• Ku większej indywidualnej odpowiedzialności za swój rozwój, ochronę zdrowia i zabcii~~t~fff~.
pieczenie Iia starość oraz większej odpowiedzialności firm :z;a zabezpieczenie społeczne swoicMiJ~~;; ': . 2. Ku decentralizacji szczebla negocjacji. Nurt ten zaznaczył się mocno w nowych krajach·.·
pracowników. Starzenie się społecżeństw Europy pociąga za sobą dramatyczny wzrost wyditJ~ '.,·~f\ 1 UE, a niezbyt jednoznacznie w starych. W niektórych krajach, jak np. w Szwecji, obniżył się.·...
ków panstwowych na zabezpieczenie społeczne i grozi dalszym wzrostem już wysokich obcią±g6i•i)l};:;i:~i szczebel negocjacji krajowych na rzecz sektorowych. Natomiast w innych, jak np. w Niemczech;'
kosztów pracy. W związku z tym niektóre państwa już podjęły reformy sy~temów ubezpieczę4";1.~:'.Tj ·.dialog ponadzakładowy nie ulega istotnym zmianom. Generalnie zaś w UE nastąpiło wyraźne ·
społecznych (np. Polska), inne się do tego przygotowują, rzecz jasna napotykając na społecŻnyl~ii:':-;! przesunięcie negocjacji płacowych do organizacji i w zasadzie utrzymany został dialog ponad-
opór, którego pokonanie wymaga porozumienia partnerów społecznych. ' :''... . zakładowy (sektorowy) w sprawach socjalnych. . · ·
• Ku większej społecznej odpowiedzialności firm: W tym nurcie mieści się wzrost octN':E{ 3. Porozumienia. Więcej porozumień ogólnokrajowych/ponadzakładowych typu ad hoc,
powiedzialności firm za rozwój programów ułatwiających zachowanie równowagi między pra~~;:;~f{( ·, mniej dialogu stałego. . · :. · · · · ·· ·· . •.• · . ·
i życiem pozazawodowym swoich pracowników. Do niedawna działania na rzecz równowagt'i!itY 4. Dfalog paneuropejski. Tendencja do rozszerzania zakresu przedmiotowego dialogu i zmfa~
między pracą i życiem pozazawodowym (Work-Life Balance, W-LB), :W odróżnieniu od US ,,•,,; ·x.
·ny jego priorytetów. Ma to miejsce na szczeblu paneuropejskim i krajowym.w.związku z roz-..
były domeną państwa; Obecnie promowane są zakładowe programy praca-życie, dobrowolrii\L,„, / · : szerzaniem się UE i strefy euro. Występuje też w organizacjach. Zgodnie ze Strategią LiŻbońską ·
oferowane pracownikom przez fumę. Zapewnia to lepsze dostosowanie ich do zróżnicowanych(/(lf~::<, i zintegrowaną z nią Europejską Strategią Zatrudnienia, do krytycznych obszarów wymagających
indywidualnych przyczyn zakłóceń tej równowagi. W pewnym stopniu mogą być one powiązan~:i?~~}::'. '. porozumienia między pracodawcami i pracownikami, ale też wsparcia ze strony·pąństwa; należą:
1

z systemem motywowania do pracy. Ponadto w tym nureie mieści się odpowiedzialność iilS;~;·;,;:\: a) wzrost zdolności gospodarki do tworzenia lepszych miejsc pracy i poprawa jakości i
ochronę środowiska naturalnego. Następuje upowszechnianie certyfikatów S.A. 8000, stanoJ:;:\·i;::; •.. · pracy, co podkreślano na szczycie wSztokholmie, ·'
wiących istotny atut firm przy zawieraniu transakcji biznesowych, jako dowód wysokiej etylcl {.ij;} b) zachowanie spójności spoieczno-gospodarczej, .
i solidności firmy. Do 2007 r. ma zostać wprowadzona jednolita norma ISO w odniesieniu do;:~;;/ c) wzrost elastyczn9ści zatrudnienia, co jednak nie jest tożsame ż· lepsząjalcością pracy
społecznej odpowiedzialności organizacji. <i/-' i jest akceptowane pod warunkiem możliwości wyboru (a zatem dobrowolności) atypowych

.-~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~,..,--c--,,--~-c-~'--~~~-.--.,..,,,-:.,.,,.,,~
Ę·f'.:~ form zatrudnienia i organizacji pracy. . .·
Dialog ponadzakładowy na .szczeblu krajowym i regionalnym wykracza po~a trady~yj~y .··· ·
.· . . .

Przyldad'17.2; obszar ochrony interesów pracowników i spraw socjalnych, koncentrując się również na prob-
· . Jednolita riilrma SA.8000 została opracowana w 1997 r. Okre~la on~ wymo~i·w zahesie odpo\vi~ .,. ;;C .
. lemach rozwoju gospodarczego; ochrony środowisk:a naturalnego, edukacji itd. Przedmiotem
naści społecznej przedsiębiorsnva, do której przedsiębiorstwo się:dobrowolriie_zob6Wiązuje, ,Norma tąd' /22 ··• ~ dialogu w organizacjach staje się kształcenie ustawiczne, działania na rzecz równowagi między
glównie.zarządzania.zasobami•ludzkimi, .ale obejmuje też odpowiedzialność firnl za· środowisko natu ,,„.· pracą i życiem pozazawodowym, formy organizacji pracy, jalcość pracy, zwłaszcza w przypadku
Stanowi orni odpowiedź- na coraz mocniej artykułowane oczekiwanie pracowników, dostawców i odbici} :~~;,;':i · zatrudnienia w formach atypowych itd.
·„ ·

(potencjalnych klientów) na etyczne i społecznie odpowiedzialne zarządzanie przez przedsiębiorsw,d!:'}~h ;,~;g ' '
stosowanie harmonizuje z imijną ideą zrównoważonego ·rozwoju społecino:gospcidarczego. . · !/}~i)~ '.:n: · 5. Dialog ponadzaldadowy. Tendencja do rozszerzania się zalcresu podmiotowego dialogu
. . . 7. ·.- .: . ponadzakładowego. Złożoność wyzwań wynikających z globalnej konkurencji, pociągających
~·;~:J. /:·.~ ~-.„
 Stanisława Borkowska Rozdział 17. W poszukiwaniu nowej drogi 583
582

za sobą zmianę i rozszerzanie się przedmiotu dialogu, w konsekwencji prowadzi "do poszerzania· . gania przewagi konkurencyjnej. Związki zawodowe są marginalizowane. Uznanie strategicz-
się jego sldadu o innych uczestników-interesariuszy (stakeholders) - poza partnerami społecz- nego charakteru zasobów pracy nie prowadzi do partnerskich relacji między kierownictwem
nymi i rządem, jak środowiska zawodowe, gospodarcze, obywatelskie i samorządowe. Ma to. )~.y: . : i pracownikami. Mają charakter strategiczny, ale nie partnerski. Strategia ZZL jest podporząd­
miejsce np. w Irlandii, ale także coraz śmielej postępuje w Polsce [Rada Ministrów, 2002] ... • •·• · · kowana strategii organizacji [por. Brewster, 2003]. Nastawiona jest na wspomaganie realizacji
6. Dialog społeczny. Rozszerzanie się zakresu· przedmiotowego i podmiotowego dialogti/ . '·•' :.: · celów firmy, klientów i akcjonariuszy. Nie zaldada jednak integracji tych celów z interesami
społecznego w stosunkach pracy świadczy. o jego tendencji do przechodzenia do dialogu:·;: pracowników. Elastyczność kosztowa odpowiada więc reaktywnemu modelowi ZZL [Lud-
obywatelskiego na szczeblu krajowym i regionalnym. Ta tendencja ma zasięg unijny: W Polsce.\ wiczyński, 2001, s. 74]..
zaś towarzyszy jej równoległa tendencja do zawężania liczb)'· pod1niotów dialCigu społeczn~gc{_ ;,· ·.· · . N~tcimiast elastyczność konstruktywna jest zharmonizowana z modelem interaktywnego,
w stosunkach pracy na szczeblu ponadzakładowym przez rozwój dialogu autonomicznego'. ,> ·· strategicznego ZZL. Stawia na inwestycje w kapitał ludzki, integrację interesów wszystkich
między partnerami społecznymi (bez udziału państwa). Innymi słowy, ·Z Komisji Trójstronnej;> ..... interesariuszy (w tym pracowników) i partnerstwo na linii: kierownicy-pracownicy.
wyrastają dwa odgałęzienia: dialog obywatelski i autónorniczny dialog społeczny. . : ·: :. , . ·.
7. Negocjacje paneuropejskie. Rozwój negocjacji/konsultacji paneuropejskich, a także:.··,. ·. : Rozwój organizacji wiedzy implikuje.ewolucję ZZL w kierunku modelu inter-
europejskich rad zaldadowych w dużych organizacjach o zasięgu wspólnotowym (przykład 17.2).L aktywnego, opartego Iia eia,styczności konstrukty\lrnej.
8. Rozwój dialogu regionalnego. . ~ ·,.,,
9. Od dialogu do współpracy. Zmienia się charakter dialogu, w szczególności zaldado:r.·:·: Wynikają stąd co najmniej trzy konkluzje. Pierwsza, to konieczność identyfikacji interesów
wego. Rosnąca konkurencyjność globalna skłania związki ~awodowe do większej współpracy''):..: · (oczekiwań) interesariuszy, w tym pracowników. Interesy te mogą być bowiem niekiedy roz-
z kierownictwem i włączanie się w sprawy rozwoju gospodarczego firm, warunkujące ochronę:;.:·,·· •..... bieżne. Generalnie. zaś są zróżnicowane nawet wśród samych pracowników (ze względu na

miejsc pracy. Większa jest też skłonność różnych zakładowych związków zawodowych do './,';, ; wiek, płeć, wykształcenie, zawód, zajmowane stanowisko, uwarunkowania rodzinne itp.)
porozumienia. Enumeracja zmian zachodzących w dialogu społecznym nie wskazuje na icn?i.\ ·· i zmienne w czasie. Jest to istotne zadanie działów ZZL. ··
jednokierunkowóśC. :·.;<_\; ·· ·
1 · Druga, to potrzeba kształtowania partnerskich rela~ji na linii pracodawcy/kierownic-
Zjawiska ujęte w pkt. 2 i 3 odzwierciedlają zmianę w kierunku skoordynowanej decen~(?· two-pracownicy. Wiąże się z tym wzrost upełnomocnienia, zwłaszcza specjalistów o wysokich
tralizacji negocjacji zbiorowych. Natomiast pkt. 6 wskazuje niejako odwrotny kierunek zmian\ kwalifikacjach (pracowników wiedzy) i (lub) grup pracowników oraz rozwój otwartej komunikacji·
(negocjacje/konsultacje na szczeblu europejskim), a pkt. 7 na rosnącą autonomię i znaczenie''.::; • · interpersonalnej i informacji. W Polsce tego typu relacje kształtowane są przynajmniej w firmach
należących do czołówki krajowej w zakresie ZZL, np. nagrodzonymi złotą lub szafirową (dla
regionu oraz poszerzanie przedmiotu dialogu społecznego. '·
. ;„··„. MSP) statuetką w kolejnych edycjach konkursu Lider Zarządzania Zasobami Ludzkimi.
Trzecia, to potrzeba artykulacji interesów pracowników. Może być ona dokonywana na
różne sposoby. Jeżeli interesy i oczekiwania pracowników są identyfikowane i uwzględniane
17.3. ZZL w organizacjach a relacje: w procesie ZZL, wówczas tworzenie specjalnych form ich artykulacji może być Żbędne. Popyt
pracodawca (lderownictwo)-pracownicy na takie formy w dużej mierze zależy od samych pracowników.
(ich przedstawicielstwa)
. 17.3.2. Rodzaje artykulacji interesów pracowniczych w organizacji
Rosnąca rola ZZL w organizacjach nieuchronnie prowokuje do pytań o jego kształt, a co}
najmniej o rodzaj: . W Unii Europejskiej '-jak pamiętamy - artykulacja interesów pracowniczych w ramach
" elastyczności, jaką ma wspomagać, organizacji w zasadzie następuje drogą zinstytucjonalizowanego dialogu między pracodawcą
" artykulacji interesów pracowniczych; tylko indywidualna czy też zbiorowa, a jeśli zbio"; i organizacjami związkowymi oraz partycypacji pośredniej. .
rowa, to grupowa czy przedstawicielska, a może obie? Europejski Model Partycypacji - obok układów zbiorowych - przywiązuje tradycyjnie
duże znaczenie do partycypacji pośredniej (przedstawicielskiej) w organizacjach gospodarczych.
Ta forma partnerstwa jest nadal silnie forsowana przez państwo w kierunku ujednolicenia jej
17.3.1. Elastyczność zalda_dowego ZZL
zasad i ich upowszechnienia We wszystkich krajach UE-25. Europejskie Rady Zaldadowe
Uznając potrzebę większej elastyczności w warunkach zmiennego otoczenia i ostrej kon"-· C. · z natury rzeczy nie mają dużego zasięgu. Natomiast, jak wskazywano, upowszechniana jest
kurencji globalnej, kwestią otwartą pozostaje wybór: elastyczność kosztowa (konkurencyjna) ::.·> partycypacja pośrednia w postaci rad pracowników. Nie jest ona formą władczego udziału ·
czy elastyczność konstruktywna (por. pkt. 16.2). . :, /: pracowników w podejmowaniu decyzji, lecz formą partycypacji mięldciej, stanowiącą podstawę
.Dominacja jednej z nich rzutuje na kształt ZZL w organizacjach. Hołdowanie elastycz<\/ informacji i konsultacji. System ten może stanowić platformę budowy większej integracji
naści pierwszego typu oznacza, że organizacje uznają prymat wzrostu produktywności i osią:,::.: pracowników z firmą i ich zaangażowania w pomnażanie jej wartości. Jednakże obligatoryjna
 584 Stanisława Borkowska Rozdział 17. W poszukiwaniu nowej drogi 585

partycypacja pośrednia w organizacjach nie jest warunkiem koniecznym rozwoju informacji " pansją partycypacji bezpośredniej ułatwia kształtowani~ partperstwa między pracownikami
i konsultacji pracowników. W wielu firmach (np. w Polsce w Computerlandzie, IBM i innych) ~> < ·i kierownictwem;
o wysokim poziomie ZZL funkcjonują znakomicie rozwinięte systemy informacji i konsultacji;m'.'-;;· Jestto bardzo waine stwierdzenie; zwłaszcza wobec faktu, że związki zawodowe w or~ .
mimo braku rad pracowników. Są one bezpośrednio adresowane do pracowników„ Raczej te&>UJ·~~ ganizacjach w UE nie są instytucjonalnie silne. ·
rodzaj zakładowej partycypacji pośredniej stanowi kompensatę malejącej roliponadzakładoW.eiJfi:!:i;~'.;~ 2. Przeciwny pogląd wskażuje, że ostoją ZZL, opartego na elastyczności konstruktywnej,
roli negocjacji zbiorowych. Spadek jej jednak nie jest powszechny w sepsie przedmiotowym,,;i~'.W.;: powinny być „„.silne instytucjonalnie, również ponad zakładami pracy, związki zawodowe"
i w przekroju krajów UE. .· · . · · .. -:,';;:':;': [Kozek, 2003, _s. 219]. .
. Orientacja na dialog i partycypację pośrednią ma swoje dobre i złę strony. Jej zaletą }e~("CiT:\ 3. W sytuacji rosnącej elastyczności wewnętrznej stosunków pracy w organizacjach i względ-
długa tradycja -..vystępowania w „starych'' krajach UE. W innych, jak np. w Polsce, mimo (\. '. · nej słabości lub wręcz braku zakładowych związków zawodowych postuluje się potrzebę wzmoc~
wielokrotnych nawrotów instytucji rad pracowniczych, nie zakorzeniły' się i nie stały się obiek2':'!'.~"/: nienia di;ilogu poprzez rozwój partycypacji pośredniej [Wratny, 2003, s. 254].
tern pożądania ani przez pracodawców, ani przez pracowników. Rady pracownicze w założeniu:/.;\„.: 4. Z kolei rozwiązania problemu kolizji między elastycznością wewnętrznych stosunków .
ułatwiają osiągnięcie kompromisu, ale uwzględniają tylko ·interesy zbiorowe; T)imczasein,::}f· ; • pracy i sztywnością stosurików zewnętrznych upatruje w rozwoju mikrokorporatyzmu, czyli
postępujące zróżnicowanie struktur zatrudnienia prowadzi do większej indywidualizacji inte7;,fu " n
we współpracy zaldadowych mliązków zawodowych z kierownictwem firmy w trosce o jej
resów pracowniczych. Związki zawodowe v,iystępują zazwyczaj w qbr01;iie interesów. grup:.'\;';:;:; '.Al. roiwój i ochronę miejsc oraz warunków pracy. . ·
'słaqszych. Słabsze mogą być dziś grupy objęte.zatrudnieniem atypov.iym, nie reprezentowane%.~~<·:! 5. Jąk sygnalizowano, regulacje stosunków pracy w małych firmach na ogół pozostają
lub w małym stopniu reprezentowane przez związki zawodowe. Poza ochroną związko >. {I poza układami zbiorowymi pracy. Intensywny rozwój tych firm, połączony często z niską
znajdują się pracujący w szarej strefie i przymusowo (fikcyjnie) samozatrudnieni oraz praco :. ~~il jakością pracy (miejsc, procesów i warunków pracy). K. Frieske upatruje możliwości poprawy
nicy małych firm. Z dużym prawdopodobieństwem można przyjąć, że przedstawiciele pracow ::: :: '. ochrony interesów pracowników tych firm w rewitalizacji [Frieske, 2003, ss. 238-239], albowiem
ników zatrudnioych w formach atypowych, zwłaszcza zatrudnieni czasowo: na czas określony „'/~;· '_ ~J regulacja stosunków pracy oparta „„.na tej zasadzie nie kłóci się z regułami racjonalnego
(fixed time) i poprzez agencje pracy tymczasowej (agency worlcers) będą mieli mniejsze szanse?}~'~.') >l . gospodarowania, nie żąda ona ani od pracowników, ani od pracodawców altruizmu czy kiero-
na wejście w skład organów partycypacji pośredniej, . .
· · . '~/!łW;,,';, ~;J wania się abstrakcyjnymi normami jaldejkolwiek moralności. Przeciwnie.,.: wzajemna lojalność
Imperatyw stawienia czoła wyzwaniom globalizacji implikuje raczej rozwój partycypacjf;(':ii;:t;; ~- l stron jest rezultatem długofalowej kalkulacji, mówiącej, że o dobrego pracownika i jego miejsce
bezpośredniej; współp~~c~ grupow~j i sieciowej, w ty~ bezpośred~iej partycypacji grup?w~t(:f%. , ':j' pracy warto się troszczyć i zabiegać o jego· utrzymanie, ale też mówiącej, że dobre, dobrze ·
ad hoc oraz partycypaCJI finansowej. Ponadto przemawia na rzecz większego upełnomocmenm};i;' ·. · · \ , opłacane, dające szanse na awans i przynoszące zawodową satysfakcję miejsce pracy warto . ·
jednostek, zwłaszcza o wysokich kwalifikacjach, oraz .budowy system.ów otwartej infor,\Ilaćffii~{if'.{ ;; szanować'' [Frieske, 2003, ss. 238-239]. Regulacja oparta na zasadzie wzajemności może •
i komunikacji interpersonalnej. :·?t · :. i przyczynić się do odbudowy etosu pracy. Nie sposób przecenić wagi etyld pracy i etyki za-
r
;',;:~>_·~ .•• rządzania w kształtowaniu stosunków pracy we wszelkich organizacjach. .
I

:j
Komisja Europejska, uwzględniając współczesne ~ania, propaguje .zmi~nę · ;e;_:~\/''' ' · Dobre przyświeca paternalizmowi, złe - korupcji, mafijności itd. Niestety to złe oblicze
relacji. między parcycypacją. pośrednią i' hezpoŚrednią 'na korzyść+ tej. drugiej oraz ;i;;fó'.C,. nierzadko Widoczne jest W praktyce funkcjonowania organizacji gospodarczych W wielu
popiera rozwój partycypacji własnościoweji finansowej [Gill, Krieger, 2000, s. i12]. :;;:,;+ <.'. · kra1·ach.
·,.' ~- :1
. i
::~'.'{;{~·„. :/ '
"
P~rtycypacja bezpośrednia rozwija się w organizacjach obok obligatoryjnej' partycypaćjTt4\~)2~. 17.3.4. Wzrost roli działu ZZL
pośredniej. W miarę rowoju GOW rośnie zainteresowanie nią ze strony pracodawców i pra~·)!!J;~'' ·.
cowników. ·. :;:łH}i:{ · Zmiana struktury zatrudnienia - w połączeniu ze wzrostem partycypacji praco\Vriików
- tworzy nowe wyzwania wobec działu personalnegojako uczestnika procesu ZZL Zjednej
strony dział ten musi być partnerem bizneso\Y).'m,. wpływającym· na kreowanie strategii or~
17.3.3; Co z korporatyżmem? . ;t·lfa~\.· · .ganizacji oraz jej harmonizację ze strategią personalną. Z drugiej- partnerem pracowników,
Rodzi się pytanie, czy wobec rozwoju interaktywnego ZZL, pbwiązanego z elastycznością;;~;r~~: artykułującym ich zróżnicowane interesy wobec lderownictwa i uwzględniającym je w budowie
w
konstruktywną, celowe jest utrzymywanie korporatyzmu? Poglądy tej sprawie są jednak''S!:'ti:L systemów motywowania i zaangażowania pracowników.Musi świadczyć usługi (np. informacje,
rozbieżne. . . · Et;'i:1· \ < , . konsultację, analizy przedmiotowe itd.) dla kierownictwa i przędstawicielstw pracowników
L Zdaniem M. Poiroux [1999], strategia oparta na elastyczności konstruktywnej;;';;;j~(t 1
)• (związków zawodowych, rad pracowniczych), jak też być pośrednikiem pomiędzy tymi stronami
„„.pozwala na rezygnację z korporatyzmu, który cechuje kraje europejskie (z wyjątkie .. " · '.·. . w kojarzenili interesów organizacji i pracowników w krótkim i długim okresie. Wiąże się to
Wielkiej Brytanii), poprzez wspieranie rozwiązań zde.centralizowanych jak też nowych relacj z wpływem tego działu na równoważenie strategicznej i bieżącej perspektywy w działalności
między pracownikami a szczeblami kolektywnymi". W GOW rozwój ZZL sprzężony z e~~ firmy. Rosnący wpływ organizacji na kształtowanie stosunków pracy podnosi znaczenie działu
586 Stanisława Borkowska Rozdział 17. W poszuldwaniu nowej drogi

ZZL jako kontrolera p.rzestrzegania prawa pracy. Znaczenia nabiera także rola działu per".
sonalnego jako terapeuty zapobiegającego narastającym zaburzeniom równowagi między pracą
i życiem pozazawodowym pracowników przez stymulację rozwoju programów praca-życie.
Są to role determinujące wyjątkową i nader odpowiedzialną pozycję tego działu w
ganizacji. Jednocześnie role po części kolizyjne, wymagające tego, aby był on instytucją ""u-<qu.1ct
zarówno dla kierownictwa, jak i pracowników.
Pytania.
· 1. Co jestistotą dialogu pbywatelskiego?
z. Jalde są kierunld zmian p.onadzakladowego dialogu społecznego w Unii Europejskiej?
3. Na czym polega mikrokorporatyzm? .
4;. Czy właściwe jest oparcie stosunków pracy w organizacjach na zasadzie wzajemności?
s: Proszę określić zmiany roli państwa wkształtowaniu stosunków pracy w UE i na tym tle w Polsce,
6. ·Czy i jak zmiany w zbiorowych stosunkach pracy i partycypacji pracowniczej wplywają na rolę i od-
powiedzialność działów personalnych w organizacjach?

17.4. Podsumowanie Literatura zalecana

Silna konkurencja globalna i funkcjonowanie· przedsiębiorstw w zmiennym otoczeniu; .. Frieske K., Dynamika zbiorowych stosunków.pracy - o tym, że Giambattista ·Vico miał rację, [w:] s. Bor-
kowska (red.), Przyszłość pracy w XXI wieku, Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, GUS, Warszawa 2004.
w połączeniu z 1:ozw0Jem GOW i zmiana~ w strukturze zatrudnienia, wywierają istotny wpłyVf:. >::·-:'.~ -· ·..
Kozęk W., Regulacja 1ynlat pracy - problem in-house regulations, [w:] K. Frieske (red.), Deregulacja polskiego
na relacje między kierownictwem (pracodawcami) i pracownikami; prowadzą do ich ew9lucjk ~ . . 1y1zlw pracy, Instytut Pracy i Spraw Socjalnch, Warszawa 2003.
Charakter, skala i tempo zmian są zróżnicowane w obrębie modeli występujących w. Złotej·;<> · · '. Urbaniak B.E„ Współpraca i zaangażowanie w obszatze zaiządzania zasobami ludzkimi - stosunki ptzemys-
Triadzie. Zróżnicowanie to występuje tak~e w modelu· unijnym. Generalnie rośnie rola·/) lowe w okresie zmian, [w:] A. Pocztowski (r_ed.), Praca i zatzqdzanie kapitałem ludzkim w perspektywie
strategicznego·zzL w organizacji w połączeniu z indywidualizacją stosunków pracy. Troska<.:.;._~ europejskiej, 0.Ęicyna Ekonomiczna, Kraków 2005.
„Zarządzanie Zasobami Ludzkimi" 2004, nr lS (numer specjalny.pod red. S. Borkowskiej).
o trwały rozwój organizacji pracowników przemawia na ·rzecz interaktywnego ZZL. W or-Y-;•; : : ·
Zbiegień-Maciąg L.; Pracownik upodmiotowiony - partner społecznie odpowiedzialny, [w:] A. Pocztowski
ganizacjach znaczenia nabiera partycypacja bezpośrednia, własnościowa (bodźce długotei~ ::/ · · (red.), Praca i zaiządzanie kapitałem ludzkim w perspektywie europejskiej, Oficyna Ekonomiczna, Kraków
minowe) i finansowa. W sumie zatem postuluje się więcej partnerstwa zakładowego, indywi~ .. ,·;:;: 2005.
dualnego i grupowego. ,,, .:·(
W UE nadal jednalc utrzymywana jest zakładowa partycypacja pośrednia. Co wlęcej;X · :
ulega ona obligatoryjnemu upowszechnieniu we wszystkich krajach członkowskich. Ogólne.< .:
jej ramy mają przy tym charakter jednolity. Jednocześnie w UE utrzymywany jest korpora'/; ..
tyzm, choć i on podlega zmianom. Nie są one jednalc jednokierunkowe. Z jednej strony-,, ·:...
następuje bowiem pewne jego uelastycznienie i decentralizacja, z drugiej zaś - centralizacja/·~ ; : ·
Pierwszy kierunek zmian ma odbicie w przesunięciu w większości krajów UE płacowych
negocjacji zbiorowych na szczebel zakładowy oraz w obniżeniu szczebla negocjacji: w nie--
których państwach ze szczebla krajowego na sektorowy, w innych - w zdecydowanej więk­
.szości nowych krajów członkowskich - na szczebel organizacji. W obrębie organizacji, w któ•
1ych występują związki zawodowe, pojawia się tendencja do większej ich współpracy z kierow~
nictwem wcelu pomnażania wąrtości firmy opartej na integracji jej interesów i interesów
(oczekiwań) pracowników (tzw. milu-okorporatyzm). Wyraźnie też rysuje się kierunek na.·_
rozwój koordynacji mięldciej w postaci doraźnie zawieranych paktów i porozumień dotyczą­
cych istotnych obecnie problemów społeczno-gospodarczych. Mięldciej, ponieważ nie mają
one mocy prawnej, .lecz są umową opartą na auto1ytecie stron. Kierunkiem przeciwnym do ...
pewnej decentralizacji jest centralizacja, która oznacza możliwość zawierania umów zbioro- ·
wych i porozumień na szczeblu paneuropejslcim. Inny lcierunek zmian polega na pod1nioto-.
wym i przedmiotowym poszerzaniu dialogu ponadzaldadowego. Prowadzi to do rozwoju dia-
logu obywatelslciego. Wszystlcie te zmiany kreują nowe wyzwania dla działów personalnych
w organizacjach.
 · Aneks

. Zarządzanie zasobami ludzkjmi

··W ·różnych organizacjach·.

I I

.. ;

·'

·,, '.:
 . A.1. ZZL w małych
i średnich przedsiębiorstwach

Marcin Ka1wiński

A.1 ~ t. Charakterystyka zatrudnienia w MSP

Przystępując do rozważań nad ZZL w małych i średnich przedsiębiorstwach (MSP) należy
zacząć od zdefiniowania przedsiębiorstw tego typu. Zgodnie z ustawą - prawo o działalności
gospodarczej .z 2 lip.ca 2004 r., której rozdział szósty reguluje prawne podstawy działania MSP
- mikroprzedsiębiorstwo zatrudnia do 10 pracowników, a jego obrót roczny nie przekracza
2 milionów euro, mały przedsiębiorca to taki, który w poprzednim roku obrotowym zatrudniał
mniej niż SO pracowników oraz osiągnął przychód ze sprzedaży nie przekraczający równowar-
tości 7 milionów euro. Z kolei, według tego samego źródła, średni przedsiębiorca to taki,
który zatrudniał nie więcej niż 250 pracowników, a przychód ze sprzedaży nie przekroczył
równowartości 50 milionów euro. Jednocześnie nie uważa się za m~łą bądź średnią firmę
takiego podmiotu, w którym przedsiębiorcy inni niż mali bądź średni posiadają więcej niż
25% wkładów, udziałów lub akcji, prawa do więcej niż 25%. zysku, więcej niż 25% głosów na
zgromadzeniu wspólników.
· Najważniejszą rolę w zdecydowanej większości MSP spełnia właściciel, który jest zwykle
osobą podejmującą najważniejsze decyzje. Im mniej pracowników zatrudnia przedsiębiorstwo,
tym mniej jest w nim szczebli zarządzania. Jeśli zatem weźmiemy pod uwagę podmioty
zatrudniające kilku pracowników, będziemy mieli do czynienia z dwiema zasadniczymi gru-
pami zatrudnionych- właścicielami i pracownikami. Ponieważ MSP mogą korzystać (i często
. korzystają) zinnych form zatrudnienia, niekoniecznie na podstawie umowy o pracę, możemy
wśród pracowników wyróżnić pracowników etatowych i pozostałych. Wraz ze wzrostem
zatrudnienia pojawia się więcej szczebli zarządzania i coraz bardziej złożona struktura za-
trudnienia. W miarę, jak rozpatrujemy coraz większe przedsiębiorstwa, mieszczące się w ka-
tegorii średnich, dostrzeżemy coraz wyższy stopień złożoności struktur decyzyjnych, większą
różnorodność form zatrudnienia, wzrasta zatem podobieństwo do większych podmiotów.
Można zauważyć inne podejście do zarządzania zasobami ludzkimi w zależności od wielkości
przedsiębiorstwa. W małych przedsiębiorstwach· możemy mieć do czynienia z ogranicze-
niem funkcji personalnej do podstawowych zadań związanych z zarządzaniem ludźmi. Właś­
ciciele takich przedsiębiorstw często nie widzą potrzeby. bądź nie mają środków na bardziej
zaawansowane procesy zarządzania personelem. W średnich przedsiębiorstwach funkcja
personalna zyskuje na znaczeniu, a jej zakres jest zdecydowanie większy;· zbliżony do więk­
szych podmiotów.
592 Marcin Karwiński ,>/ '.). L A.I. ZZL w małych i śr.cdnich przedsiębiorstwach 593.

Według danych opublikowanych przez Ministerstwo Gospodarki, przeciętnie mikroprzed-~:~t?~ J. nadal pozostaje krajem, w którym prowadzenie własnej działalności gospodarczej nie jest .·
siębiorstwa (które w 2002 r. zatrudniały 20% wszystkich pracujących w Polsce) zatrudniają\;y;): J·
promowane przez państwo, a postawa przedsiębiorcza nie jest stymulowana. Z tego powodu
dwie osoby. Duża część tych firm to jednoosobowe podmioty; nie zatrudniające osób trzecich;~:{;';~it j:, wskaźnik osób pracując;ych na własny rachunek jest niższy niż w innych krajach. W Stanach
Warto zauważyć, że jedynie 1/3 (2002 r.) zatrudnionych ·w mikropizedsiębiorst\yach zattud;.(~i;~f~! J;:, Zjednoczonych na stu dorosłych mięszkańców przypada 10 firm zaldadanych w ciągu roku od
ni?n~ jest na p.odst~~ie umowy o pracę, sporo pr~cow~ików ti:a~tuje/ zatrudnienie w mikropiffff~\\Ii§ +· · 1,?.
po~s~aw, w Pol~ce - niespełna · (2004). Trz~ba, za~':ażyć, że na. poc~ątku lat dziewi~ć­
m1e jako drugie rmejsce pracy. Istotna (aczkolwiek. me do konca sprecyzowana przez GIJS;:r·";:J'. J.. dziesiątych załozono w naszym kraju ponad dwa 1poł rmhona prywatnych firm, co przyczymło
- Ministerstwo Gospodarki szacuje ją mi kilkadziesiąt procent) liczba mikrofirm świadczji)i/l)i.:ł; J się .do początkowego sukcesu kapitalizmu w Polsce, jednak przy obecnej polityce, która nie
usługi na rzecz.. innych podmiotów, w ten sposób przedsiębiorstwa :starają się „uciekać'~ oćl.'•:>;:\ J _.sprzyja prywatnym przedsiębiorcom, można spodziewać się odpływu ludzi przedsiębiorczych,
kosztów pracy, stosując ten swoisty rodzaj outsourcingu 1• · · . J·
}!}j,E}i którzy albo zaprzestaną coraz trudniejszej działalności, albo wyemigrują. .
Wracając do innych form zatrudnienia w MSP należy podkreślić; że dla tego typu ortrdi~/ij. Bardzo ciekawym zagadnieniem jest aktywność kobiet w zakładaniu nowych przedsię-
ganizacji dobrym rozwiązaniem wydaje się być outsourcing2. Wyprowadzenie części zadań poz't;1~;t.;;d: biorstw. Ze statystyk prowadzonych na świecie wynika, że często kobiety nie widząc moż­
przedsiębiorstwo wpływa bowiem na obniienie kosztów działalnośei, a także zapewnieni{~~;::,ia·; f
liwośd rozwoju w większych korporacjacli (koncepcja „szklanego sufitu" bądź „lepkiej pod-
wyższej jakości usług. Inne sposoby zatrudniania, jak np. umowa o dzieło, będą powodowaiy'i(,{i.~'..~.~~ Jf
.łógi") decydują się na prowadzenie własnej działalności gospodarczej, szukając dróg samo-
mniejsze finansowe obciążenie listy płac przedsiębiorsti.va, poprzez óminięcie kosztów utrzi.!)fX;~··'i 'J. ·.zatrudnienia. W Polsce stanowią. one 34 % osób samozatrudniających się4 • ·To plasuje·. nasz .
mywania etatu. Z drugiej jednak strony, pojawią się problemy związane z zapewn.ianiein]::/ :,; \t kraj w czÓłówce w Europie. Może to być związane z uwarunlrnwaniarni kulturowymi istnie- .
loj~ości takich p:~cowników, a także określeniem stopnia'. w jakinI właśeiciel przedsiębiorsnv.~;{?!x:}i ~j: .j~cymi ·w po!skim sp~łeczeństwie. KI.asyczny .model rodzin~ z~kłada, że kob~eta nie jest żywi­
moze kontrolowac ich pracę. · . '. · .: .;;,!:.:(.:i<)! J. c1.elełll rodzmy, w związku z czym wiele kobiet ma poczucie, ze są dyskryrmnowane w pracy,
Moż~a więc pr~j~ć, że w małych .o:gan~z~cjach nie rozi:?żniaU:y ,szczebli ~arządzani~};i,)'~l;)~ J
a ich ~zans~ na a':ans zav.:o?owy są .m~iejsze ~iż w pr~padku 1:1ężczyz~. Dlatego mo.żei:iy
a zatrudmonych dzielimy na pracownikow hmqwych oraz kierownikow. Nalezy przy tyl11;,:•)Y ;: 'f wysnuc wmosek, ze bardziej przedsiębwrcze jednostki poszukują drogi samozatrudmema, .
pamiętać, że (szczególnie w przypadku mniejszych podmiotów) kierownicy często zajmują si1f;;_t_.) J.
gdzie ich inicjatywa i zdolności nie będą ograniczone przez płeć. Ta tendencja objawia się
bieżącą działalnością przedsiębiorstwa, a ich rola nie ogranicza się do zarządzania, ale takż~':j)}~.~ :J także w innych krajach, w Holandii odsetek kobiet wybierających samozatrudnienie jest nie-
dó uczest~czenia w procesie produkcji. Związane jest to oc~iście ze skalą zatrudnienia(!;.~.}:·'.:•< ~J wiele mniejszy niż w Polsce. ·
kiedy to organizacji nie stać na utrzymywanie kadry zarządzającej'. Można też, nierza(jkci1''_::~~/ , ::; Przedsiębiorcy, pytani o bariery rozwoju swojej działalności, dość istotną wagę przywiązują
stwierdzić, że w przedsiębiorstwie (poza właścicielem) wszyscy pracownicy znajdują się !1ą\~f."{ U do regulacji w zakresie stosunków pracy5• Preferując elastyczne formy zatrudnienia oczekują
jednym szczeblu hierarchii, a ich ewentualna·zdolność do wydawania poleceń wiąże się raczef':i.2!·". ;\ sprzyjających temu rozwiązań w Kodeksie pracy. Obecnie, poddani takim samym regulacjom,
z ich wiedzą czy doświadczeniem w zakresie wykonywanych obowiązków, a nie płynie zfaktl1\,·: · ~'.· jak duże i stabilne podmioty, mają coraz większe trudności przy spełnianiu wszystkich wymoc
wyższego stanowiska w hierarchii przedsiębiorstwa. .:.;::.• , 'i gów prawnych związanych z zatrudnieniem pracowników. Taka sytuacja prowadzi do roz-
Dla przedsiębiorstw o niewielkiej skali, warunkiem przetrwania jes~ innowacyjność i szybką 3 ;;:· .• i szerzania się i wzmacniania szarej strefy. Przedsiębiorcy zwracają również uwagę na koniecz-
reakcja na zmiany zachodzące w otoczeniu. Specyfika. tego typu organizacji wymaga od nic!ł.~''.•'.~ 1 ność liberalizacji przepisów bhp i długości 'tygodnia pracy. ·
st_ałego ?bse~ow~nia pr~~esów :.::achodzących. w ot?~zeniu, i odp~wiednie?o do nich do~tos~w~~ 'W . Podstawą funkcjonowania MSP jest ustawa „prawo działalności gospodarczej", która wraz
ma sw~1ch działa~. Z racji og~an~czonego ~~p1tał~ ~ srodko":', .takie pod~1oty .muszą op1e~a~ s1~ '.:':> . .z Kodeksem pracy reguluje stosunki między pracodawcą a pracownikiem. Istotne znaczenie
na kapitale ludzkim, w postaci wiedzy, umiejętnosci, zdolnosc1 motywacji swmch pracownikow.: :-,;- . · . ma także ustawa o zatrudnieniu i przeciwdziałaniu bezrobociu oraz inne akty prawne, daty-
•( · czące m.in. systemu ubezpieczeń społecznych czy funduszu świadczeń socjalnych.
. i'._' . W ustawie o działalności· gospodarczej najistotniejsze dla ZZL jest zdefiniowanie form . · ·
A.1.2. Uwarunkowania ZZL w MSP · :. \~. organizacyjno-prawnych przedsiębiorstwa, które wymuszają konieczność tworzenia pewnych
., .·. ·. · stąnowisk i organów przedsiębiorstwa. Kodeks pracy zaś, regulując stosunki pracodaw-
Małe i średnie przedsiębiorstwa, z racji istotnej roli pełnionej w .gospodarce narodowej, ;{ ca-pracownik, naldada na pracodawców liczne zobowiązania (np. stworzenie regulaminu pracy
zwłaszcza jeśli chodzi o kreowanie miejsc pracy, elastyczne dostosowywanie się do potrzetj '-~ niejednokrotnie pomijane i traktowane jako niepotrzebna komplikacja), zapewniające pracow-
rynku, a także ze względu na ich znaczenie w walce z bezrobociem, mogą korzystać z wieli.i;/... nikom poczucie godności i możliwość walki 0 swoje prawa względem pracodawcy.
udogodnień prawnych. Ich rozwój powinien być wspierany przez państwo . Mimo to Polska.?: .
3
Ciekawe jest to, iż pracownicy MSP rzadko korzystają z możliwości skarżenia pracodawcy
.. .jL w sądzie pracy - może to wynikać zarówno z nieznajomości swoich praw przez pracowników,
1
P1zedsiębiorczość
2004, raport Ministerstwa Gospodarki.
2
Kubeczek 2004, s. 165. . ·.• • /
3 4
Stymulowanie lokalizacji inwestycji oraz wspieranie rozwoju MSP jest istotnym elementem Naro; . , Polka goni Polaka, raport „Gazety Wyborczej", 15 lipca 2004 r.
dowej Strategii Rozwoju Regionalnego na lata 2001-2006. ·· .. ,,,· 5
P1zedsiębiorczośćw Polsce 2004, raport Ministerstwa Gospodarki.
'.:,··
 ·-.„-·
·\·;:=--
~'./

594 Marcin Karwińsld A.1. ZZL w małych i średnich.przedsiębiorstwach 595

jak i z istnieniem lepszej komunikacji między pracodawcami a pracownikami, w związku z czyni: .• •:.·. Dość ciekawym zagadnieniemjest odbiór społeczno-kulturowy przedsiębiorców. W Polsce
łatwiej znaleźć kompromis i załagodzić sytuację. /' • · •... przez lata prywatny przedsiębiorca traktowany był.( a też i prezentowany przez władze) jako
Warto też zwrócić uwagę na pewne rozwiązania prawne związane z walką z bezrobocie~;\) '..[2 · kombinator. Zbudowało t.o p.ewien wizerunek właścicieli małych i średnich przedsiębiorstw,
m.in. programy dla absolwentów, a talcże wspomaganie rozwoju przedsiębiorczości przez tani~ PY·:':t; któ1y dopiero od niedawna powoli się'. zmienia. W związku z tym powstało pewne przeświadcze­
kredyty na rozwój. własnej dzial.alności gospodarczej (np. fundusz mikro) oraz współpracę,;X;::n nie, że praca u małego przedsiębiorcy jest intratna, ale niekoniecznie pewna. Z drugiej strony
urzędów pracy przy wyszukiwaniu pracowników. Można się spodzie..yać, że mali i śtednL\~;;;'. · mamy przedsiębiorstwo państ:Wowe, gdzie nie ma wprawdzie dużych pieniędzy, ale za to są one
przedsiębiorcy częściej będą korzystać z tego typu rozwiązań, bowiem środki, jakie mog'!}f!,L: f
pewne. To przeświadczenie przyciąga określone rodzaje pracowników do poszczególnych typów
przeznaczyć na zatrudnianie, a także na późniejsze utrzymywanie pracownik0w, są wielokrotnie · ' · . przedsiębiorstw, co ma niebagatelny wpływ na proces ZZL w tych organizacjach. W małych
mniejsze niż w przypadku dużych podmiotów. Również oszczędności, jakie mogą robić w przyj:'<\· ·· · przedsiębiorstwach motywacją pracowników może być przede wszystkim rozwój firmy, a także
padku stosowania tego typu rozwiązań, mają dla nich większe znaczenie niż dla dużych kor~:\::i; X perspektywa większych zarobków. Ważny będzie także rozwój własny. Niejednokrotnie cele
poracji. Stąd też bardziej. prawdopodobne jest podjęcie przez nich prób korzystania z takich ,: ; / pracowników staną się tożsame z celami przedsiębiorstwa. W związku z tym MSP przyciągać
rozwiązań prawnych, mimo że często wymaga to zainwestowania czasu. w przeprowadzenie':·~;_'.'• będą osoby przedsiębiorcze; skłonne do większego ryzyka niż pracownicy przedsiębiorstw
wszystkich zabiegów formalnych. ·:r:> .. . dużych lub państwowych. Ludzie .tacy w większym stopniu są w stanie podjąć pracę, która
MSP, działając w warunkach gospodarki rynkowej, stale muszą dbać o rozwój i prze:;{;(\. ' rrioże, ale niekoniecznie musi przynieść większe zyski niż „pewna" posada w większym przed-
trwanie na rynku. Z ich punktu widzenia ist9tne jest prowadzenie aktywnej polityld oprac(l'ii~\ > siębiorstwie. Male i średnie przedsiębiorstwa pozwalają także swoim pracownikom na większą
wywania nowych produktów i doskonalenia starych: Tylko elastyczna polityka pozwala im na:;L~: ; autonomię, a także na znaczniejszy wpływ pojedynczych pracowników na organizację.
przet1wanie w zmieniającym się otoczeniu. Trzeba zwrócic uwagę na podatność opisywanych':/·;; , .Osobne. miejs.ce należy się wspomnianym wyżej innowacjom, które często są motorem
podmiotów na zmiany w otoczeniu. Duże firmy charakteryzują się zdecydowanie stabilniejszą/':: :,· .·· działania małych firm. Zwrócić należy uwagę na nowe rozwiązania, które często są podstawą
pozycją na rynku, natomiast małe przedsiębiorstwa w większym stopniu poszukują now)rĆh :> ·.·. ich istnienia. Są to zarówno nowe produkty, które niejednokrotnie leżą u podstaw zakładania
rozwiązań, tak aby móc na tym rynku istnieć. Oczywiście te cechy charakterystyczne mają'• .\> i MSP, jak i nowe rozwiązania w ramach istniejących technologii. Trzeba też zaznaczyć, że
swoje odzwierciedlenie w zakresie ZZL. Z jednej strony możemy stwierdzić, że pracowniCy\: ., , . z racji najczęstszego profilu działalności (coraz rzadziej są to przedsiębiorstwa produkcyjne,
zatrudnieni w sektorze MSP mogą mieć większe obawy co do stabilności swojego za trud-' .'~{ a coraz częściej usługowe· czy handlowe) innowacje idą w kierunku nowego sposobu świad­
nienia, niż pracownicy większych podmiotów. Oczywiście może to wpływać demotywująco;·/· czenia usług już istniejących. Produkcja wymaga bowiem większych nakładów, które najczęściej
poprzez niespełnienie jednej z podstawowych potrzeb człowieka, czyli bezpieczeństwa. Można;/ są nieosiągalne dla organizacji o mniejszej skali. Nie oznacza to jednak, że innowacyjność jest
domniemywać, że ludzie szukać będą zatrudnieni.a w. bardziej stabilnych, większych podmii:<·i< .\• · nieosiągalna dla mniejszych podmiotów w obecnych czasach.
tach. Jednak, z drugięj strony, należy zauważyć, że pracownik małego przedsiębiorstwa maC'\,
zdecydowanie większy, wręcz namacalny wpływ na jego działalność. To niewątpliwie pociągaXD< ·
ludzi, którzy są przedsiębiorczy, mają potrzebę większego wpływu na swoje poczynania. Pat• \f A.1.3. Organizacja (struktura, podmioty, zadania)
rząc przez pryzmat naukowego podejścia do motywacji można by powiedzieć, że są to pra~(i:
cownicy poszukujący spełnienia potrzeby samorealizacji. Nie należy jednak zapominać, że;:•::-,· Skala przedsiębiorstw MSP powoduje, iż niejednokrotnie nie możemy rozpatrywać struk-
szczególnie w trudnej sytuacji gospodarczej, przy wysokim bezrobociu, te czynniki tracić ' tury takich podmiotów. Małe przedsiębiorstwa charakteryzują się prostą strukturą. Autorytet
będą znaczenie, a wybór pracy następuje nie na zasadzie „tam, gdzie będzie mi najlepiej"; \ · formalny należy do jednej osoby - właściciela. Jego rola w małych przedsiębiorstwach jest
a raczej „tam, gdzie mnie przyjmą". Warto jednak zauważyć, że ograniczone możliwości · kluczowa. To on zarządza firmą. Oczywiście w miarę, kiedy przedsiębiorstwo staje się większe,
finansowe mogą przeszkodzić mniejszym podmiotom w dobieraniu najlepszych pracowników, .. pojawia się miejsce dla większej specjalizacji i możemy mówić o delegowaniu uprawnień.
o wysoldm potencjale kwalifikacyjnym i motywacyjnym. Co zrozumiałe, duże przedsiębiorstwa Wynika to oczywiście zarówno z tego, że jest taka możliwość, jak i z tego, że pojawia się
mają więcej argumentów, aby· takich ludzi przyciągnąć do· siebie. Jednak należy zastanowić · · , • konieczność „odciążenia" właściciela od niektórych obowiązków. Należy zauważyć, że mem!-
się, dlaczego w mniejszych przedsiębiorstwach pojawiają się pracownicy o wysoldm potencjale, >i .
dżerowie w MSP w pie1wszej kolejności wydzielają zadania specjalistów do spraw finansowych,
choć mogliby uzyskać lepsze warunki materialne w większej · firmie. Powracamy tutaj do : · uznając ten obszar za najważniejszy.
zagadnień motywacji i potrzeby samorealizacji, a także potrzeby poczucia wpływu na or-/ Jeśli rozpatrujemy ZZL w MSP, należy się przede wszystkim zastanowić nad tym, kto
ganizację. Właściciele przedsiębiorstw, które odnoszą sukcesy, także często relu"utują się · · realizuje te zadania w tego typu organizacjach. Ze zrozumiałych względów w małych firmach
z najwybitniejszych jednostek na rynku pracy. Często praca dla kogoś innego nie zaspokaja nie ma raczej wyspecjalizowanej komórki do spraw personalnych. Dopiero wraz ze wzrostem
ich ambicji, mimo że bezpieczniejsza i niejednokrotnie oferująca lepsze warunki finansowe. skali przedsięwzięcia pojawiają się specjaliści zajmujący się tym obszarem zarządzania. Jeśli
Poszukują oni bowiem możliwości zbudowania czegoś swojego, często za cenę rezygnacji worganizac:ji nie ma menedżera do spraw personalnych, jego rolę pełni najczęściej właściciel,
z luksusu czy bezpiecze11stwa. który sam zajmuje się wszystkimi z tym związanymi działaniami - zatrudnia i zwalnia pracow-
596 Marcin Karwiński A.I. ZZL w małych i średnich przedsiębiorstwach 597.
------------------,.-----,-.,-------,-----'------ ·.;:::: :.-
·~·~:.j·
ników, wpływa na organizacje szkoleń, opracowuje system wynagradzania i premiowania , .-c. nych przez Właściciela, w zależności od stopnia pokrewieństwa. Nieformalne z\viązki właściciela
pracowników. Taka sytuacja wymaga od właściciila wiedzy na temat realizacji takich działafr.;,,;5;t: z pracownikami często wpływają na kontakty zawodowe, a zdarzenia z życia prywatnego .·
Stąd też, jak pokazują ostatnie badania [Sapeta, Karwiński, 2004, s. 57], coraz więcejmeuer:;J~'J przenoszone są na grunt profesjonalny. _ -
dżerów małych przedsiębiorstw stara się poszerzyć swoją wiedzę w tym zakresie. Rośriię\;i-;~(;~l: -_.·'I
świadomość wagi zarządzania ludźmi w osiąganiu przewagi konkurencyjnej. Pewnym wyjśc;i~ąi~;,,;:t\;~
dla właścicieli stają się też firmy zajmujące się cloradżtweni persoą.aliiym, których cifotfa·V23 A.1.4. Strategie l metody ZZL ·
może pomóc w kierowaniu procesami personalnymi w małych przedsiębiorstwach. W miarĄ:(/;f;{
zwiększania rozmiarów działalności, pojawiają się wyspecjalizowane komórki do obsługi za:'· :\/I Mała skala działalności sprzyja dobrze rozwiniętej komunikacji pomiędzy kierownictwem
rządzania personelem w przedsiębiorstwach .. Średnie firmy posiadają komórki do spraw pe~; <;-'.J a pracownikami. Przyjętą praktyką w MSP jest stosowanie nieformalnych kanałów inforniacji; .
sonal~ych, jednak często, z racji ograniczonych funduszy, działalność w tym względzie jesh._tfn! np. przekazywanie poleceń ustnie, co byłoby niemożliwe w przypadku dużej skali przedsię­
ograniczona. .· . . ·<? :.:._;·.··,:7a biorstwa. Bezpośredni kontakt lderownictwa .z pracownikami ułatwia menedżerowi odpowied- .
W Polsce nadal w znacznej części organizacji komórki ·personalne nie zajmują się wszysfr:,?:'] w
nie reagowanie na procesy przebiegające organizacji.Pracodawcy niejednokrotnie świadomie·
kimi aspektami zarządzania zasobami ludzkimi, które, zgodnie z teorią, powinny należeć.4~_fa;::Di! ·. rezygnują z pisemnej formy komunikacji ze swoimi podwładnymi, uważając to za zbyteczną
ich kompetencji. Bardzo często działalność takich komórek sprowadza _się do podsta.wowych''.;j:}l:~żl ·;.komplikację w obliczu małej skali działalności. Komunikacja nieformalna sprzyja teżlepszej _
funkcji, takich jak np. ewidencja pracownik(>w; _ ·· , · _. ':.'.i;i':J;;·.1 wymianie informacji między kierownikiem a pracownikami. Często dzięld takim kontaktom ·
Male i średnie przedsiębiorstwa zatrudniają stosunkowo niewielką liczbę pracownikówf\;J;~ij menedżer uzyskuje informacje na temat problemów w organizacji, o których ciężko by mu
co powoduj~, ż~ poszczególni pracow~icy m~s~_ą .spełniać wiele ró~n~ch zadań, l~t~re w wię~~-i~_':;_i'.f_ii'~ _ byłą dow.iedzieć się wprzypadku formalnego przepływu informacji. Należy również pamiętać;-·-· ·
szych orgamzaCJach mogą wykonywac speC]alisci. Wymaga to duzeJ elastycznosc1 ze stron}'.~'X:';.I · -- że w przypadku taldej skali działalności mamy często do czynienia, jak zaznaczono powyżej, ·
zatrudnionych i zdolności do wykonywania różnych czynności. Istotna staje się również md~~-[;ikt:u1 - z.przedsiębiorstwami rodzinnymi, kiedy to-komunikacja między pracownilrnmi często obar-
liwość wzajemnego uzupełniania i zastępowania się przez pracowników. Zafruclnieni w małyc~ ·~;~{ii czona jest takze stosunkami poza pracą [Jaroszewicz,Jaroszewiez, Szmidt, 2004, s. 71]. ·
przedsiębiorstwach muszą być w stanie wykonywać większość czynności związanych z bieżą~i{{f:{ff(1 Nieformalna komunikacja w przedsiębiorstwie ma swoje niewątpliwe zalety, opisane ; .
działalnością organizacji. Pewnym rozwiązaniem jest oczywiście wyprowadzenie pewnych zadaóMi?D powyżej, zwróćmy jednak uwagę na niebezpieczeństwo pojawienia się problemów z dyscypliną
poza przedsiębiorstwo (wspomniany wyżej outsourcing), jednak należy pamiętać, że taltie,'.;;;'.· ; '. w pracy. Często wprzypadku zbyt bliskich związków pracodawcy z pracownildem, pojawiają •
rozwiązanie jest kosztowne i w związku z cym bywa trudne do wprowadzenia w życie. Najbar~3\'';;, ~ się problemy z egzekwowaniem wykonania poleceń. Stwarza to oczywiście wiele innych prob-
dziej znanym i powszechnie stosowanym zadaniem, realizowanym p~żez podmioty zewnętrznei:i:·0<Y lemów, w przypadku konieczności podjęcia trudnych decyzji, takich jak np. zwolnienia pracqw~
jest księgowość. Mali przedsiębiorcy decydują· się też często na ·zewnętrzną obsługę prawną.'.;:~\;'. ników czy rezjrgnacja z wypłacenia premii. Jest to często problem wspomnianych wyżej przed-
Jestto związane ze znacznymi kosztami zatrudnienia specjalistów z tych dziedzin, którzy muszą'~)?'.,f siębiorstw rodzinnych. Trzeba zauważyć, że zazwyczaj MSP; w obliczu potrzeby zatrudnienia
posiadać odpowiednie uprawnienia do prowadzenia tego typu działalności.. . _:·~i':·(_< nowej osoby, właściciele starają się sprowadzić na powrót kogoś sprawdzonego, pracującego
Z innych zadań, które zlecane są innym przedsiębiorstwom, można wydzielić marketińg·,:;N>'~'.; u nich już wcześniej. Wskazuje to na niechęć do podejmowania ryzyka przez właścicieli tych
i ZZL. Podobnie jak w przypadku obsługi prawnej czy księgowo,ści, realizacja tych zadar(''}:C''. -firm. Wiąże się też z wpływem, jaki pojedynczy zatrudniony może wywrzeć na ca.le przedsię-
wymaga specjalnych umiejętności, które posiadają wykwalifikowani specjaliśCi. Firmy świad~;C>/ biorstwo. - ·
czące usługi w zakresie doradztwa personalnego wspierają małe p1lzedsiębiorstwa w każdylri'g_;,: i; Nieformalna komunilcacja. w MSP uwarunkowana jest również strukturą organizacyjną
obszai~ze zarządzania personelem. W Polsce korzystanie z ich usług nie jest jeszcze tak popular~SC 2 tego typu organizacji. Z oczywistych względów taicie przedsiębiorstwo nie będzie miało wielu .
ne, jak w krajach zachodnich, aczkolwiek pojawia się taka tendencja wśród przedsiębiorcói,y;-:j> · szczebli.w hierarchii.organizacyjnej, stąd niewielka odległość w tej hierarchii pomiędzy właś­
Dzięki temu małe firmy są w stanie przeprowadzać skuteczniejszy pi·oces rekrutacji, a późnief:.< . cicielem (szefem) a pracownilciem. Zwróćmy także uwagę na większe podmioty, czyli przed-
rozwój zawodowy swoich pracowników. Świadomość wagi zarządzania ludźmi przekonuj&.;~.). •.• siębiorstwa średnie. Tutaj ta nieformalna komunikacja staje się coraz mniej skuteczna i zara-
przedsiębiorców do korzystania z usług w tym zakresie. . ·'''? : -··. . zem mniej możliwa. Średnie przedsiębiorstwa przesuwają się w stronę większych podmiotów
· Struktury małych przedsiębiorstw są uzależnione od profilu dzi~łalności. Wynika to z pd"}';? •. i · i zastępują nieformalną, ustną komunikację, komunikacją formalną - pisemną fomią: .. - . -
trzeb przedsiębiorstw, wybierających te zadania, które są dla nich najważniejsze, np. zatrudnia<> ; f: Problem rekrutacji i derekrutacji w MSP jest zależny od skali tych podmiotów. Należy
jąc specjalistów w danych dziedzinach, a z drugiej strony poszukują innych rozwiązań, kiedi,;';\: ; ! pamiętać, że tego typu organiŹacje cechuje duża fluktuacja personelu. Wynika to ze wspo-
chodzi o dziedziny mniej dla nich istotne. _ \·f(i~"?. ._:, :,r. nmianej wyżej, dużej podatności małych firm na zmiany w otoczeniu. Przedsiębiorstwa oczywiś­
Osobnym zagadnieniem są firmy rodzinne, zatrudniające członków jednej rodziny. Ic~~::r? cie przeżywają nie tylko spadek wielkości zatrudnienia. Również rozwój organizacji pociąga
struktura różni się nieco od innych przedsiębiorstW. Związki rodzinne wpływają na relacji()'.· ~:; ~ za sobą nowe potrzeby personalne. W tym przypadku właściwe zaplanowanie rozwoju wielkości
pomiędzy poszczególnymi pracownikami, mogą także wpływać na różne traktowanie podwład~;yt;) ..{: !. zatrudnienia, na .tle spodziewanych wyników finansowych firmy, staje się sprawą zasadniczą.
; . ::i~~~~~~::\.~:-:~ I .. Jl
"-~ ~c,:: ~ -
>:.;' : ł
.; ~)~/·,.:: . ·~~ ~-
598 Marcin Karwiński A.1. ZZL w ,małych i średńi~I; prżedsiębiorstwa~h · 599
~-~~----~-------'------------~------- ;',).
Ze względu. na wspomnianą wyżej podatność na zmiany w otoczeniu, MSP powinny. '\? Proces selekcji w małych przedsiębiorstwach odbywa się zwylde w formie rozmowy lcwali-
zwracać szczególną uwagę na właściwe przygotowanie strategii personalnej, co pozwoli im <<' ,. · ·fikacyjnej na podstawie przedstawionego życiorysu. Sporadycznie małe przedsiębiorstwa stosują
na odpowiednie reagowanie na te zmiany. Jak wcześniej zaznaczyliśmy, w przypadku rekru- · · -'.·. inne formy selekcji, co.wynika z ograniczonych środków na te cele. W przypadku tej skali
tacji nowych pracowników, pracodawcy często poszukują możliwości zatrudnienia swoich.:.·· "'.. .. . firm, rozmowy przeprowadza najczęśeiej właściciel (poza przedsiębiorstwami średnimi, które
byłych podwładnych, wychodząc z założenia, że. nie trzeba będzie ich wdrażać, .w związku.i;;:ii;;·.?· ~···· posiadają specjalistów do spraw personalnych). Właściciel chce mieć bowiem pełną kontrolę
z czym zaoszczędzone zostaną środki na szkolenia, a nowy pracownik będzie mógł od razu \~_i/\ :·_ nad tym; kogo przyjmuje do swojego przedsiębiorstwa. Kiedy rozpatrujemy procesy rekrutacyj-
podjąć pracę w pełnym wymiarze. Drugim często stosowanym sposobem jest zatrudnianie .\ '. . new małych firmach, nie sposób nie wspomnieć o różnych formach zatrudnienia stosowanych
osób „z polecenia'', czyli zatrudnienie .pracowników, którzy zostali zarekomendowani właś- r>:.:/
przez te organizacje. Etatowi pracownicy wcale nie muszą stanowić większości zatrudnionych
cicielowi przez osoby trzecie. W takim przypadku pracodawca zdaje się na wiedzę osoby · · -~ :. ·w przedsiębiorstwie. W tym przypadku znowu bardzo dużo zależy od specyfiki działalności.
polecającej; Taki system zatrudniania pozwala w większym stopniu przewidzieć przydatnośćT>.' Etat to jest oczywisty koszt dla organizacji, na którą ta często.nie może sobie pozwolić. Dlatego
pracownika dla przedsiębiorstwa, n1ożna jednak· obawiać się znacznego zawężenia wybarw~.:,:~·.~~·.· też przedsiębiorcy często wybierają inne-formy zatrudnian~a pracowników. W Polsce··najbar-
i przeoczenia szansy zatrudnienia kogoś naprawdę wartościowego. Oczywiście, im większa./ .. „: ·. dziej rozpowszechnione jest zatrudnianie pracowników na podstawie umowy o dzieło, w ten
skala przedsiębiorstwa, tym częściej stosowane jest zatrudnienie osób pozostających ,< iia ;} · sposób pracodawca nie jest obdążony kosztami zatrudnienia. Taka forma zatrudnienia jest
rynku pracy. . ..~ ,,,;. także korzystna dla pracowników, jeśli mają etat w innej organizacji. Dzięki temu pracodawca
Decydując się na rekrutację zewnętrzną, MSP najczęściej korzystają bądź to z ogłoszeń ~ ' nie obciąża ich kosztami zatrudnienia. MSP często muszą też stosować outsourcing, czyli
prasowych, bądź z ogłoszeń w Internecie. Wiąże sie to ze stosunkowo niskimi kosztami tych · . zlecają część zadań zewnętrznym kooperantom, obniżając w ten sposób koszty zatrudnienia.
kanałów komunikacji. W małych przedsiębiorstwach rozmówy lcwalifikacyjne przeprowadza ' < Oczywiście należy pamiętać, że kiedy właściciel chce budować sprawny zespół, który będzie
właściciel, który ma również decydujący głos co do zatrudnienia, choć dopuszczalna jest budował właściwą atmosferę w firmie, w największym stopniu opierać się będzie na pracow-
również konsultacja z innymi pracownikami firmy, szczególnie z najbliższymi przyszłymi współ~ nikach etatowych, którzy przynajmniej w teorii powinni się czuć w największym stopniu zwią-
pracownikami zatrudnianego, w trosce o zachowanie „dobrej atmosfery" w pracy. Z uwagi na · zany z organizacją.
wielkość zespołu, pracodawca musi bowiem dbać o clobre stosunki nie tylko ze swoimi pod- O ile MSP nie zapewniają pomocy swoim pracownikom opuszczającym firmę, o tyle coraz
władnymi, ale taicie między nimi. Przy większej skali organizacji ewentualne konflikty mogą . · ' większą wagę przywiązują do rozwoju kadry przedsiębiorstwa. Szkoleniami objęci są zarównÓ
być łagodzone poprzez wyeliminowanie kontaktu między antagonistyczriie nastawionymi do · pracownicy, jak i właściciele przedsiębiorstw. Szkolenia te mogą dotyczyć wszystkich aspektów
siebie pracownikami, w przypadku firmy liczącej kilku lub kilkunastu pracowników taki konflikt pracy danej organizacji. W związku z tym może to być zarówno szkolenie w obsłudze biura,
może znacząco odbić się na działalności całej organizacji. W przypadku większych możliwości . jak i szkolenia dla właścicieli, np. w sprawie pozyskiwania funduszy europejskich. Na uwagę
finansowo-organizacyjnych, przedsiębiorstwa mogą decydować się na bardziej zaawansowane . · zasługuje również to, że szkolenia są przeprowadzane zarówno wewnątrz firmy, jak·i poza
formy zatrudniania pracowników. Jeśli pracodawca decyduje się na rekrutację poprzez ogło- nią. Mali przedsiębiorcy, dzięki coraz większej świadomości i wiedzy na temat efektywnego
szenie, zreguły bardzo poważnie podchodzi do rozmowy lcwalifikacyjnej. Właściwa selekcja .·· · prowadzenia działalności gospodarczej, zdają sobie sprawę ze znaczenia dobrze wykształconej
kandydatów do pracy może mieć kluczowe znaczenie dla przetrwania przedsiębiorstwa. Pew- kadry dla osiągania przewagi konkurencyjnej. Rozwój kadry służy podniesieniu dochodów
nym ułatwieniem dla pracodawców może być korzystanie z ośrodków doradztwa personalnego przedsiębiorstwa. MSP mogą także stosować inne rozwiązania, mające pomóc pracownikom
przy rekrutacji, jednak na razie w Polsce nie jest to rozpowszechniona pralctyka wśród przed- w rozwoju. Jednym z nich jest posiadanie własnej biblioteczki podręcznej, która ze względu
siębiorców. Natomiast właściciele dość często współpracują z urzędami pracy, które pomagają na skalę przedsiębiorstwa będzie dostępna dla wszystkich pracowników. Oczywiście, nie w każ-
w wyszukaniu odpowiednich kandydatów na stanowiska. dym przypadku talcie rozwiązanie zdaje egzamin, zależy to od profilu działalności. Własne
Derekrutacja w MSP jest przeważnie procesem bardzo trudnym. Pracownicy po zwol- biblioteki mają najczęściej firmy szkoleniowe i takie, k1:óre ogólnie zajmują się przetwarzaniem
nieniu nie są z reguły przygotowani do podjęcia rywalizacji na rynku pracy, pracodawców zaś informacji. Przedsiębiorstwa produkcyjne czy budowlane rzadziej widzą taką potrzebę. W MSP
nie stać na outplacement. Należy również pamiętać o nieformalnych związkach, które często pracodawcy najczęściej wymagają od swoich pracownilców składania raportów z odbytych
wytwarzają się pomiędzy pracownikami a pracodawcą, przez co na decyzję o zwolnieniach szkoleń, a taicie pragną, aby przekazali oni swoim współpracownikom wiedzę zdobytą w czasie
wplywają niejednokrotnie czynniki niezwiązane z działalnością i sytuacją ekonomiczną firmy. ich trwania. Jest to również związane z tym, że zwylde właścicieli takich przedsiębiorstw nie
Ciekawe wyniki przynoszą badania prowadzone wśród przedsiębiorców. Na pytanie, jalcich będzie stać na wysianie na szkolenia wszystlcich pracowników, których by chcieli. Oczywiście
cech poszukują u swoich przyszłych pracowników, na pierwszych miejscach wymieniają do- talca forma wiąże się z odpowiednim doborem ludzi poddawanych szkoleniom zewnętrznym.
świadczenie i kompetencje, co znajduje odzwierciedlenie we wcześniej opisywanej tendencji Na szkolenie wysyła się takich, którzy w najlepszy możliwy sposób przekażą wiedzę innym
do zatrudniania osób sprawdzonych. Wskazuje na to także inna cecha, którą przedsiębiorcy zatrudnionym.
wskazują jako bardzo istotną - lojalność. Dla części pracodawców, szczególnie prowadzących Ścieżka kariery w MSP jest zgoła inna niż w tych większych. Z oczywistych względów
małe przedsiębiorstwa, jest to cecha priorytetowa. · w tego rodzaju przedsiębiorstwach istnieją mniejsze możliwości awansu. Wielu menedżerów
 600 Marcin Karwiński kl. ZZL w małych i _średnich p1·zedsiębiorstwach . 601.

wprost mówi; że w małym, zarządzanym przez niego przedsiębiorstwie nie ma drogi awa11su. }•'~~-·:i bez wpły\vu. Oczywiście doprowadzenie do sytuacji, ldedy pracownicy utożsamiają swoje cele
Jedyne, na co można liczyć, to podwyżka. Oczywiście 11ie można w tym przypadku generalizo~· k!E>; z celami organizacji, c}loćjest wysoce korzystne, to jednak trudne do osiągnięcia. Wymaga
wać, ale .og?lna tende_ncja jest właśnie tal}a. J~śli j~d?ak istniej: opcja .awansu (z regulf,~,'.{~~;: odpowiedniej współpracy właściciela, z załogą, a także jego wysoldch zdolności przywódczych~
w przeds1ęb1orstwach sredmch), pracodawcy na1częsc1e1 promowac; będą tych pracownilców?;y<,,''." Specyfika małych firm pozwala. w wiykszym stopniu na dbałość o odpowiednią atmosferę
którzy generują największe zyski dla firmy. Poprawia to także sytuację fina~sową awansówk~;;,0}''•,\;; wpracy,,można się w nich spodziewać stylu lderowania zorientowanego na pracowników. Natęży·
nych pracownilców. · · ·· .· /}'.; jedriak pmniętać, że tworzęnie ;,ciepłych" warunków pracy nie jest jednoznaczne z rozluźnieniem . · ·
Osobnym problemem są szkolenia wprowadzające dla nowych pracowników. Należy zdae•;'.t. dyscypliny. Mniejsze podmioty rzadziej stosują, mimo możliwości większej kontroli, rozwiązania·.
sobie sprawę z ich istoty w obliczu opis)'Wanej wcześniej dbałości o atmosferę wpracy. z jedneJ:1'·;~:/) kojarzone z większymi organizacjami, talcie jak np: lista obecności. Budowanie odpowiednich .
strony będzie to szkolenie, które ma na cell! wprowadzenie w obowiązki i może być prze, '.•\:.'.{:~ stosunków pracy w małych i średnich firmach jest powiązane ze stosowaniem odmiennych, niż
prowadzane przez współpracownilców. Z drugiej strony równie istoÓ).e będzie wprowadzenie->f~~{'D wprzypadku dużych organizacji, systemów komunilcacji. Częściej stosowana jest komliriilcacja ··
w stosunki panujące w organizacji, które m,.oże zostać dokonane przez samego właściciela'.''Ti'~; :< niefomiAfna, tworząc w ten sposób większą zażyłość między szefema jego .podwładnyinL .
NoWy pracownilc musi się dobrze i możliwie jak najszybc;iej wpasować w działalność· całej~'.:;~ff;·; ·. R,o;zważając kwestie wynagrodzeń, a talcże zagadnienia motywowania pracownilców MSP,
organizacji, . . · .· • ·· .„'.<'X? . nie sposób pominąć zagadnień kariery zawodowej pracowników w tych famach .. Kariera
Wynagrodzenia w MSP podlegają trochę innym rozwiązaniom niż w dużych organizacjach)~'@~~;;'.} . zawodowa, kojarżona najczęściej z awansem w hierarchii organizacji, będzie w przypadki.i
Rzadko stosowane są formalne rozwiązania_ dotyczące wynagrodzeń. Nie stosuje się tape!ii•%:.,,;t5. mniejszych podmiotów miała irinego rodzaju przesłanlci. Ponieważ, jak wcześniej zauważono,
płac, uważa:ne jest to za zbytnią komplilcację przy tej skali rozwoju prżeclsiębforstwa. Wysokciść':WiX~:-~ w
trudno mówić.o hierarchii odniesieniu do przedsiębiorstw zatrudniających kilkunastu· pra-
wynagroclzeń wynilca z osobistej oceny właściciela, który decyduje o ewentualnych podwyżka9Ii{~J.;'.~f) · cow.nikÓw, tak więc awans na wyższe szczeble. hierarchii. często jest niewykonalny. Kariera
na podstawie własnej opinii, ewentualnie korzystając z wiadomości uzyskany\:h w nieformalny.:'.:.:}~ffj zawodowa jest więc ściśle powiązana z sukcesem przedsiębiorstwa, można się bowiem spo-
sposób. W przypadku niewielkiego przedsiębiorstwa można przyjąć, że menedżer ma w)1sfar:.Jii:'Xt~'. i! dziewać, że sukces firmy pociągnie za sobą poprawienie sytuacji wszystkichjej pracowników.
czającą wiedzę o wszystkich podwładnych, tak aby w odpowiedni sposób. dobrać wysokość ichY;;,:·5.~V :,: · Dynamiczny rozwój technologii informatycznych wpływa na ic)1 wykorzystywanie w ZZL
wynagrodzeń. .:·::;'re..-'.'.'.':' [Wardaszko, 2004, s. 278]. Powszechny dostęp do oprogramowania, wspierającego procesy
Kluczowym zagadnieniem, związanym z wynagrodzeniami, będzie także ocena pracow·f :i;'.~);f: ,? · zarządzania, pozwala na szersze jego zastosowanie również w mniejszych przedsiębiorstwach; .
ników. W tym przypadku skala organizacji wpływa również na sposób· oceniania pracownilców>{'.;.J,·,;; · a nie tylko w dużych korporacjach. Nowoczesne systemy zarządzania wspierają menedżerów
Często właściciel małej firmy może po prostu obserwować pracę S)-Voich podwładnych, nie.i';{(!!- odpowiedzialnych za politykę personalną firmy we wszystkich obszarach ich działalności. Od ·
potrzebuje specjalnych narżędzi cło ich oceny. Jeśli na.wet jest jalciś sformalizowany dokument .. / ·' rekrutacji, poprzez ocenę, aż cło planowania wynagrodzeń. Wykorzystanie systemów infor-
czy procedura, służąca do oceny pracownilców, to ma ona okrojony charakter. W tak ograni,·'.:':{'' matycznych w zarządzaniu personelem staje się powoli koniecznością, a nie luksusem; Jeśli
czonym liczbowo zespole najważniejsze znaczenie ma osobisty pogląd właściciela na działania/;:';:· · pamiętamy, że sprawne i dobre ZZL jest źródłem przewagi konkurencyjnej, to narzędziaje
pracownilców, W niektórych przypadkach właściciele uważają, że pracownicy sami się będą ~?Y, ·wspierające w oczywisty sposób wspomagają również rozwój organizacji. Można zastanawiać·
pilnować. Z takim podejściem mamy jednak do czynienia tylko wtedy, gdy właściciel wierzy;§~~; ..·.· się, czy małe i średnie przedsiębiorstwa, których skala operacji jest zdecydowanie mniejsza,
że cele jęgo pracowników są tożsame z celami organizacji. Nieliqmy personel umożliwia'.'i'i·:E : wymagają stosowania tego typu rozwiązań. Systemy informatyczne, (ich zakup, a następnie·
· właścicielowi obserwowanie wyników pracy na bieżąco. Pracownicy ,mogą być obserwowani~·~,'.[{'~\{: .·późniejsza obsługa) wymagają znacznych nakładów, których wielkość będzie oczywiście zależeć
·.. !
stale, a nie, jak w przypadku większych korporacji, kiedy ich kontrola z racji skali przedsię~ fK';~; od stopnia zaawansowania produktu, Oprogramowanie wspierające zarządzanie może jednak
wzięcia dokonywana jest okresowo. Pozwala to na pełniejszy ogląd sytuacji, a talcże na bardziej·;''(~ ··.· w znacznyJ,U stopniu ułatwić. włascicielowi realizację ZZL w przedsiębiorstwie, bez konieczności ..·
rzetelną ocenę wkładu pracowników w rozwój przedsiębiorstwa, co potem znajduje odzwier- :' )'.> ·. zatrudniania specjalisty, którego etat jest. dodatkowym obciążeniem dla finansów przedsię-
ciedlenie w wynagrodzeniach. ·t biorstwa. OczywiśCie w przypadku stosowania systemów informatycznych pozostaje problem ·
Rozważając problem wynagrodzeń, trzeba zaznaczyć, że MSP, szczególnie w początkowej ·'' '··· bezpieczeństwa, tym bardziej, że ograniczone budżety małych i średnich przedsiębiorstw nie >
fazie działalności, mogą borykać się z poważnymi problemami finansowymi, co czasem skutkuje . '\;> pozwalają zwylde na stosowanie najbardziej godnych zaufania zabezpieczeń przeciw osobom
w opóźnieniach płacowych wobec pracowników. Takie problemy zgłasza wielu polslcich przed- • ·. . . starającym się za pośi·ednictwem sieci nielegalnie korzystać z danych personalnych przedsię~
siębiorców. Można jednak stwierdzić, że w miarę stabilizacji pozycji na rynku problemy te ·· ' . •. biorstwa'. Niewątpliwie jednak, informatyzacja ZZL jest drogą rozwoju, którą Ja-oczyć będą
pojawiają się coraz rzadziej. . ;y wszystkie podmioty gospodarcze, nie tylko małe i średnie firmy. Pamiętając o tendencji za-

1
Zwracając uwagę na sytuację, w której cele przedsiębiorstwa stają się tożsame z celamC " trudniania sprawdzonych już pracowników, można przytoczyć przykład zastosowania pro-.
jego pracowników, warto zastanowić się, jalcie czynniki mogą wpłynąć na taicie postrzeganie · gramów wspierających ZZL. Moduły asystujące w rekrutacji zakładają generowanie bazy
organizacji przez osoby w niej zatrudnione. Z jednej strony może to być wysokość wyna~ ),'; · .• • pracownilców, zarówno obecnych, jak i byłych, a. talcże tworzenie list kandydatów sldaclających ·
g<odzoń, file na pewno także atrnkcyjność "'iałati i możliwość „mO,ealimOji nie powstaje · .~.:.. podania 6 procę. Sposobów P'zotwammia tej bozy jest O"')'Wiście banlzo duio. Ufytkownikowi
. 602 Marcin Karwiński
daje to możliwość zdefiniowania odpowiednich kryteriów i wyszukania potencjalnych kan-
dydatów do pracy wśród już zarejestrowanych. To oczywiście ułatwia poszukiwanie kandydatów
do pracy, ale może też pozwolić na sprawdzenie przebiegu kariery byłego pracownika w danej . /\•,, ,: , . tie dalszego rozwoju ZZL i wykorzystania systemów informatycznych do jego realizacji. Po-
organizacji, a co za tym idzie, dokładniejszą weryfikację jego przydatności dla przedsiębiorstwa; \" . . jawia się tilie koncepcja wirtualizacji funkcji personalnej, a tilie zarządzania poprzez sieci ·
Takie kartoteki elektroniczne pozwalają taicie na określanie potrzeb szkoleniowych; a taki:~ ,;,,;::.~:
na analizę już odbytych szkoleń i projektowanie nowych. Ciekawą perspektywą wydaje się'}\;·:: <· •· elektronicznymi kanałami infoi·macji, pozwalającymi przenieść biuro do domów pracownilców,
taicie koncepcja wirtualizacji funkcji personalnej [Antczak, 2004, ss. 87-90]. Może ona być, i :I< '. którzy nie będą musieli fizycznie przebywać w siedzibie organizacji, aby móc dla niej praco-
optymalnym rozwiązaniem dla mniejszych firm, które często nie są w sta.nie udźwignąć kosztów · '
utrzymania budynków czy też wynajmu siedziby. Koncepcja ta zakłada wirtualizację biura,
czyli rezygnację z ldasycznych dróg komunikacji i zastąpienie ich kanałami elektronicznymi:
Pojawia się w tym przypadku koncepcja wodc at home [Fisher, Fisher, 2001, ss. 105-110],
zakładająca, że pracownicy organizacji pracują w domu, nadzorowani poprzez system infor- >
matyczny, porozumiewają się ze sobą drogą elektroniczną, czy to poprzez pocztę elektroniczną„.
czy wideokonferencje. Oczywiście koncepcja ta nie jest odpowiednia do wszystkich rod.zajów, ·
działalności, ale coraz łatwiej wyobrazić sobie jej zastosowanie, tym bardziej, że tego typu· , .··
rozwiązania już teraz są stosowane. Informatyka otwiera przed człowiekiem niezmierzone .}
możliwości, problemem pozostaje ich właściwe wykorzystanie.
A.1.5 Wyzwania, problemy do rozwiązania
Podsumowując, kiedy zastanawiamy się nad specyfiką ZZL w MSP, przede wszystkim'
należy rozważyć wpływ ich skali na te procesy. Skala to z jednej strony liczba ludzi, którzy .•
tworzą organizację, z drugiej strony środki, jakie przedsiębiorstwo może przeznaczyć na
realizację zadań związanych z zarządzaniem personelem.
Dużym problemem dla MSP są niedostosowane przepisy prawne, które stawiają przed- .·
siębiorców w ciężkiej sytuacji, utrudniając znacznie zatrudnianie nowych pracowników na .
podstawie umowy o pracę. Stąd też poszukiwanie innych form zatrudnienia. Jest to problem,
którego rozwiązanie wymaga odpowiedniej polityki państwa względem MSP, ale taicie aktyw"·
ności przedsiębiorców we wpływaniu na rozwiązania przyjmowane przez polityków. Należy
tal(Że pamiętać o programach pomocy dla przedsiębiorców, które - odpowiednio wykorzystane
- mogą wspomóc działalność małych firm. Można tutaj wspomnieć o programie „pie1wsza
praca'', który wspiera zatrudnianie absolwentów, dając zarówno absolwentom szansę na pod- .. ·
jęcie pracy zawodowej i zbieranie doświadcze11, jak i przedsiębiorcom na ominięcie części,
często niemożliwych w nonnalnych warunkach do udźwignięcia, kosztów pracy. Wiele małych
firm oferuje pomoc w wykorzystywaniu programów pomocy dla przedsiębiorstw. Przy współ~
pracy z Urzędami Pracy, wspierają ludzi chcących podjąć działalność gospodarczą, poprzez
doradztwo, również w zakresie ZZL.
Rekrutacja w obliczu dużych zmian w zatrudnieniu, które charakteryzują MSP, staje się
bardzo ważnym zagadnieniem. Pracodawcy jednak starają się zatrudniać sprawdzone osoby,
co do których mogą mieć większą pewność, że spełniać będą w większym stopniu ich oczeki- .. ·
wania. O ile mali przedsiębiorcy mniej dbają o pracownilców odchodzących z ich organizacji,
o tyle wzrasta świadomość potrzeb szkoleniowych w· mniejszych firmach. Właściciele szkolą
zarówno swoich pracowników, jak i siebie samych, chcąc w jak najlepszy sposób realizować
A.I. ZZL w małych i średnich przedsiębiorstwach 603
w
zadania w organizacji. Ocena i wynagradzanie pracowników dużej mierze zależą od subiek-
. tywnej. oceny najważniejszej osoby w firmie - najczęściej właściciela. Osobna sprawa to kwes-
f· '
komputerowe,. które prowadzą do zanilm tradycyjnych więzi międzyludzldch, zastępując je
wać. MSP, jak zaznaczono na. początku, są bardzo istotnym elementem każdej gospodarki.
Dlatego też ich powodzenie staje się istotnym zagadnieniem dla specjalistów wszystkich dzie-
dzin związanych z ekonomią i zarządzaniem. Właściciele małych przedsiębiorstw, aby zdobyć
i utrzymać pozycję na rynku, przykładają coraz większą wagę do ZZL, coraz częściej trak-
tując odpowiednie prowadzenie polityki· personalnej jako skuteczne narzędzie zdobywania
przewagi konkurencyjnej. Na temat ZZL w małych przedsiębiorstwach należy prowadzić
więcej badań, bowiem ten obszar zarządzania nie ,był dotychczas zbyt szeroko opisywany
w literaturze fachowej. ·
Przedsiębiorcy w obliczu akcesji Polsld do Unii Europejsldej muszą nauczyć się rywalizo-
wać .na wspólnym rynku, w tym celu koniecznością staje się zgromadzenie właściwego zespołu
ludzi, a taicie odpowiednie jego rozwijanie. Unia Europejska otwiera przed właścicielami
małych firm nowe możliwości. Pojawiły się nowe rynki zbytu, dodatkowe możliwości współpracy
z innymi krajami [Wach, 2004, s. 23]. Istotny jest taicie otwarty rynek pracy, który z jednej
strony może powodować odplyW specjalistów, ale z drugiej rozszerza taicie możliwości re-
kiutacyjne. Korzystanie z funduszy unijnych może pozwolić na bardziej dynamiczny rozwój
małych firm. Przedsiębiorcy polscy staną przed dylematem, czy zatrudniać nowych specjalistów
w tym zakresie, czy też poszukiwać pomocy na zewnątrz, bądź też szkolić swoich pracownilców.
Każde z tych rozwiązań ma zalety i wady, a właściwa decyzja zależeć będzie od specyfiki.
firmy. Na podstawie wywiadów przeprowadzanych przy okazji badań [Sapeta, Karwiński, 2004,
s. 57] można zauważyć tendencję pi·zeszkalania własnych pracowników w tym zakresie. Wynild
badań pokazują optymistyczny obraz nowego przedsiębiorcy, który zdaje sobie sprawę z wy-
zwań stojących przed MSP w nowej sytuacji gospodarki europejskiej. Jak te rozwiązania będą
wprowadzane w życie i jak zmiany geopolityczne wpłyną na małe i średnie przedsiębiorstwa,
będziemy mogli zaobserwować w nadchodzących latach.
Pytania
1. Jakie są podstawowe w.arunki przetrwania MSP i jak zarządzanie zasobami ludzkimi może wpływać na
te czynniki?
2. W jaki sposób państwo może wpływać na rozwój MSP?
3. Jak wygląda specyfika zatrudnienia w MSP?
4. Jakie są zalety i wady komunikacji nieformalnej - powszechnej w MSP?
· 5. Jakie kryteria stosują mali i średni przedsiębiorcy pr:zy rekrutacji pracowników? Porównaj z przedsię­
biorstwami o większej skali.
6. Jakie zastosowania mogą mieć systemy informatyczne w zarządzaniu zasobami ludzkimi w MSP?
Literatura zalecana
Antczak Z„ Kapitał intelektualny przedsiębiorstwa, Antykwa, Warszawa-Kluczbork 2004.
Fisher K., Fisher M.D., The Distance Manager, McGraw~Hill, New York 2001.
60~ Marcin Karwiński
Jaroszewicz J., Jaroszewicz K., Szmidt C., Komwiikacja wewnęt1zna w malych i srednich p1zedsiębiorstwach··
[w:] H., Król A. Ludwiczyński (red.), Najlepsze praktyki za1zqdzania ludźmi w małych i średnich piz~d~;
siębiorstwach, Polska Fundacja Rozwoju Kadr, Warszawa ·2004.
. :<.:,:'~'--
Kubeczek I. Outsourcing jako forma uelastycznienia działalności małych i średnich firm [w:] H. Królf;\:~i~'.\=,f,ii
A. Ludwiczyński (red.), Najlepsze praktyki zmzqdzania ludźmi w małych i średnich p1zedsiębiorstwac · .„... \'
Polską Fundacja Rozwoju Kadr, Warszawa 2004'. ' ·' ·
Narodowa Strategia Rozwoju Regionalnego 2001-2006, materiały Ministerstwa Gospodarki..
Pocztowski A., Zmzqdzanie Zasobami Ludzkimi; PWE, Warszawa 2003. · .
Polka goni Polaka,_ raport „Gazety Wyborczej", 15 lipca 2004.
P1zedsiębiórczość 2004, raport Ministerstwa Gospodarki.
Sapeta T., Karwiński M., Doskonalenie procesu zmzqdzania personelem w małych i średnich p12:edj:iębior-,'::}·;>
;v
stwaclz [w:] H. ·Król, A. Ludwiczyński (red.) Najlepsze praktyki zaizqdzania ludźmi małych i .,,.„,1„;,,i:.:::c·'
p1zedsiębiorstwach, Polska. Fundacja Rozwoju I.<adr, ·Warszawa 2004 .
Sidor-Rządkowska M., Zmzqdza11iepersonelem w malej finnie, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004..
Stawasz E., Innowacje a mała finna, Wyd. Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1999.
Strużyna J., Doskonalenie jakości za1zqdzania zasobami ludzkimi w małych .finnach, Wyd. AKacte:miii';\E'.i':
Ekonomicznaej w Katowicach, Katowice 2002.
Wach K., Jak założyć fimzę w Unii Europejskiej, Ofi9yna Ekonomiczna, Kraków 2004,
Wardaszko M., Przenikanie technologii info1macyjnych do sektora małych i średnich p1zedsiębiorstw -
za1zqdzania kapitale1i1 ludzkim i wiedzą, [w:] H. Król, A. Ludwic:zyński (red.) Najlepsze pra"clY'tcz.;m~:
1zqdzania ludźmi w małych i.średnich p1zedsiębiorstwach, Polska Fundacja Rozwoju Kadr, ,u,,~""'"';.~·,
2004. : '
..
A.2 .. ZZl w jednostkach administracji
publicznej
Tomasz Sapeta
A.2~ 1. Charakterystyka zatrudnienia w jednostkach
administracji publicznej
Zarządzanie zasobami ludzkimi odgrywa istotną rolę w realiZacji i;nisji i zadań, które mają
do wykonania ,instytucje administracji publicznej .. Nowoczesna administracja, wychodząca
naprzeciw potrzebom i oczeldwaniom społecżeństwa, wymaga zdolności do podejmowania .·
różnych działań, w celu szybldego reagowania na zmiany zachodzące w otoczeniu; Po wejściu .
Polski do struktur Unii Europejskiej pojawiła się konieczność dostosowania polskiej admińistra-
. cji do wymogów; jalde związane są z. człónkostwem we wspólnocie -europejsldef Wzrosła .
potrzeba.wdrażania odpowiednich standardów dotyczących m.in. organizacji pracy, a także•.·
działań na rzecz stworzenia korpusu pracowników administracji publicznej, nawiązujących do
wzorów i kierunków roiwiązań przyjętych wobec służby cywilnej urzędników państwowych.
Misją służby cywilnej jest zapewnienie sprawnego funkcjonowania i zarządzania państwem,
niezaleznie od sytuacji gospodarczej, społecżnej, politycznej i międzynarodowej. Sprawność
. taką mogą zapewnić odpowiednie kadry, tj. kompetentni urzędnicy, profesjonalnie,·rzetelnie
i bezstronnie wykonujący swoje obowiązld. Tworzenie i rozwój służby cywilnejjest gwararićją
skuteczności działania państwa, zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz, gwarancją podwyższema . -
jakości świadczonych usług. Sprawne zai:ządzaru~administracją to likwidowanie wszelkich· -.
w
przejawów biurokracji oraz przyjęcie rozwiązań stosowanych instytucjach usługowych, polec <
gających na pełnym rozpoznaniu i zaspokojeniu potrzeb klientów. Przełamywanie biurokratycz~
nych barier powinno stać się podstawą kultmy zarządzania w administracji:
Zarządzanie w administracji publicznej charakteryzuje się pewną specyfilcą, którą niożna
dostrzec w stosowany'm nazewnictwie grup pracowniczych zatrudnionych w służbach administra~
cji; Pierwsze pojęcie wymagające.wyjaśnieniaodnosi się do definicji korpusu służby cywilnej,
którą okr:eśla się jako pracowników zatrudnionych na stanowiskach urżędniCZ}'ćh w kilku
tysiącach urzędów administracji w całej· Polsce. Zgodnie z ustawą o służbie cywilnej .z 18•.
·grudnia 1998 r. 1 korpus służby cywilnej tworzą osoby zatrudnione na stanowiskach urzęd- ·. . ·•.
niczych w następujących urzędach administracji rządowej: kancelarii Prezesa Rady Ministrów;·
urzędach ministrów; urzędach centralnych organów administracji rządowej; urzędach wojec
wódzkich; innych urzędach stanowiących aparat pomocniczy terenowych organów administracji
1
Ustawa o służbie cywilnej z 18 grudnia 1998 r., Dz:u. z 1998 ~., nr 49, poz. 483 z pófo. z~:
-· -~
.;;
 I
606 Tmirnsz Sapeta A.2. ZZL w j.ednostkach administracji publicznej 607

rządowej podległych ministrom lub centralnym organom administracji rządowej; Rządowy~ często określane jest mianem polityki personalnej 'lub politylu kadrowej. Należy przy tym
Centrum Studiów Strategicznych; komendach, inspektoratach i innych jednostkach organizacyj~ . pamiętać, że stosowanie. tych pojęć zamiennie byłoby dużym uproszczeniem. Każde z nich
nych stanowiących aparat pomocniczy kierowników zespolonych służb; jednostkach inspekcjL1? 'zawiera w sobie bowiem· pewną specyfikę3 • We współczesnych organizacjach ZZL przybiera
i straży wojewódzkich; zatrudnionych na stanowiskach kierowników powiatowych służb, in~~:t'.' . formę mniej lub bardziej zaplanowanej konfiguracji, którą tworzą określone procesy personalne
spekcji i straży, chyba że odrębne ustawy stanowią inaczej. . '.. '.':i~';.\f'.~' .'(kadrowe) [Pocztowski, 2001, s. 39]. Są one realizowane w czterech wymiarach (aspektach):
Za pracownika służby cywiłn~j uznaje s.ię osobę zatrudnioną na pods.tawie umowy o pra~ę:·~<i·<· · · .1) podmiotowym (pracow1iicy jako podmioty działające i dokonujące wyborów),
zgodnie z zasadami określonymi w wymienionej wyżej ustawie o służbie cywilnej, jako pod~.7~::·. 2) przedmiotowym (ludzie jako strumień pracy oraz narzędzia stosowane w procesie
stawowym akcie ·prawnym regulującym kwestie· funkcjonowania ptacowników w instytucjach''· · zarządzania),
administracji publicznej. Z kolei za urzędnika służby cywilnej uznaje się osobę zatrudnfoną ,::.: 3) przestrzennym (określona jednostka organizacyjna),
na podstawie mianowania, zgodnie z zasadami określonymi w ustawie. Stąd czlonkami korpusu.c: . 4) czasowym (przyjęty horyzont czasu).
służby cywilnej są pracownicy i urzędnicy spełniający wymagania stawiane przez ustawę2~ ; ; ZZLjest funkcją obejmującą działania zarządcze i wykonawcze, realizowane w głównej
Zgodnie z art. 4 ustawy pracownikiem służby cywilnej może.zostać każda. osoba, która: · mietze na dwóch zasadniczych poziomach:
o ma polskie obywatelstwo, • ·strategicznym,
" ~orzysta z pełni praw publicznych, ''" · • operacyjnym.
„ nie byla karana za przestępstwa popelnione umyślnie, :·.·•:, Podstawowym wyznacznikiem ZZL w jednostkach administracji jest przyjęta strategia,
o ma kwalifikacje wymagane w służbie crwiinej, ;'. rozumiana jako koncepcja funkcjonowania organizacji w dłuższym okresie, zawierająca zope-
$ cieszy się nieposzlalmwaną opinią. ; :; : ., racjonalizowane cel~, sposoby działania i reguły zachowania się4 • Fundamentem powyższej
Stworzenie korpusu służby cywilnej ma na celu wykształcenie wysokiej klasy kadry urzęd~ : '.i/( .•. • strategii są przyjęte wartości, zapewniające osiąganie pożądanych celów i rozwoju instytucji
niczej, posiadającej szczególny status prawny [Pośpiech, 2001]. Przywoływana Ustawa 0 służbie;/>".': administracji publicznej w przyjętym horyzoncie czasowym, przy uwzględnieniu zachodzących
cywilnej stanowi, że członek korpusu służby cywilnej jest zobowiązany przestrzegać Konstytucję:·•·>.:' : · zmian wewnątrzorganizacyjnych i zewnętrznych.
RP i inne przepisy prawa, chronić interesy państwa oraz prawa człowieka i obywatela,' jak; >L. •· Uwarunkowaniami ZZL są wszelkie czynniki, które w sposób obiektywny lub subiektywny
również racjonalnie gospodarować środkami publiCznymi. Ponadto, powinien sprawnie, rzetel~ · { . . mogą wpłynąć na dokonywanie wyborów w polityce personalnej organizacji. Spośród listy grup
nie i terminowo wykonywać powierzone zadania, przestrzegając przy tym tajemnicy ustawowo ;: :> . uwarunkow11ń, zasadniCze znaczenie w realizacji wytycznych polityki personalnej mają uwarun-
chronionej, rozwijać wiedzę zawodową oraz godnie zachowywać się w służbie i poza ~ią. · kowania prawne, tj. wewnętrŻne i zewnętrzne przepisy prawa, wskazujące na możliwość wyboru
Dodatkowe ograniczenia dotyczą grupy urzędników, k;tórzy nie mogą pełnić funkcji w związ: decyzji w określonych kwestiach. Do innych uwarunkowań należy zaliczyć: ekonomiczne,
kach zawodowych oraz nie mają prawa tworzenia i uczestniczenia w partiach politycznych. polityczne, społeczno-kulturowe, demograficzne, techniczne. Należy pamiętać, że zbiór uwarun-
Urzędnik nie może również łączyć wykonywanej pracy z mandatem radnego. Ustawa wylducz~ ?: ·kowań ZZL ma charakter otwarty i dynamiczny, co oznacza, że wszelkie stany powinny być
sytuacje powstania zależności służbowej między osobami najbliższymi. Zgodnie z art. 71 ustawy; .:: permanentnie monitorowane.
w służbie cywilnej nie moze powstać stosunek podległości służbowej pomiędzj.r małżonkami;.•· Do zasadniczych czynników, wpływających na realizację funkcji personalnej w administ-
osobami pozostającymi ze sobą w stosunku pokrewieństwa do drugiego stopnia włącznie lub\ racji, zalicza się:
powinowactwa pierwszego stopnia. Ustawa zabrania też podejmowania dodatkowego zatrud~ · ·•: • rozmiary, specyfikę i rolę, jalcą odgrywają poszczególne urzędy,
nienia przez pracownika służby cywilnej, jeśli nie uzyska on zgody dyrektora generalnegq· • kulturowy wymiar organizacji i zarządzania, .
urzędu. Nie może on również wykonywać żadnych czynności sprzecznych z ustawowymi abo- • potencjał, strukturę i dynamikę działania podmiotów wpływających na funkcjonowanie
wiązkami lub podważających zaufanie do służby cywilnej. Z powyższego wynika, że pracownicy _ urzędów,
urzędów powinni być niezwykle starannie dobierani. · • dynamiczny, uldad popytu i podaży na personel na rynku pracy,
" stosunek standardów polityki personalnej do faktycznej sytuacji w sferze zarządzania
zasobami ludzkimi, ' . '
A.2.2. Uwarunkowania· i ograniczenia ZZL • stan i struktura zatrudnionego persónelu, w stosunku do przyjętych standardów w tym
obszarze,
o przyjęte dla tej grupy organizacji rozwiązania prawne.
ZZL określane jako strategiczne i spójne podejście do zarządzania najbardziej wartoś~
ciowymi aktywami organizacji - pracującymi w niej ludźmi, którzy indywidualnie i zbiorowo 3 W opracowaniu terminy politykę. personalna i polityka kadrowa stosowane są zamiennie. W przy-
przyczyniają się
do realizacji celów organizacji [Armstrong, 2001, s. 19], w przypadku urzędów .·•· padku urzędów adininistracji państwowej powszechnie stosowany jest termin odnoszący się do polityki
kadrowej. O różnicach w definiowaniu poszczególnych pojęć zob. pkt 2.4..
2
. Strona internetowa http://www.usc.gov.pl. 4
Szerzej nt strategii: Krupski, 2001, ss. 13-15.
 608 Tomasz Sapeta A.Z. ZZL w jednostkach administracji publicznej 609

Istotą polityki personalnej jest_ działalność polegająca na pozyskaniu, utrzymaniu oraz •. • • rozporządzenie nt. określenia stanowisk urzędniczych, wymaganych kwalifikacji zawo-
spożytkowaniu kapitału -ludzldego, jald wnoszą do organizacji pracownicy. Jej przedmiotem';"'. . dowych, stopni sluż~m.rych. urzędników służby cywilnej, mnożników do ustalania wynagrodze-
są pracownicy (kadra) jednostek administracji, występujący w podwójnej roli: .•. "" , .· nia óraz szczegćiłqwych za.sad:usta:lania i wypłacania innych świadczeń przysługujących członc ·.
• podmiotu polityki personalnej - podstawowy problem to zróżnicowanie podmiotowefn~h · kom korpusu służby cywilne],
kadr, co wyraża się w odmienności przekonań, wartości, celów, prżynależności~ stosunkqw)~{f{(:;;.,
zachowań, traktowania władzy, usytuowania hierarchicznego, ·
n: · . • rozporządzenie w sprawie określenia uprawnień szczególnych w zakresie płac i innych
·· .· ....·" · · ' świadczeń, zasad przyznawania tych świadczeń i ich wysokości oraz określenie dodatków do
• zasobu organizacji - mogącego dostarczyć wartość dodaną. . .........· ; wynagrodzenia przysługujących niektórym kategoriom członków korpusu służby cywilnej,
Na ograniczen~a w prowadzonej polityce personalnej urzędów slcładają ·się determinant}'::\/:/ ' o rozporządzenia nt. wynagrodzenia członków Rady Służby Cywilnej, wynagrodzenia
(ich obiektywny i subiektywny charakter) ograniczające swobodę działania w obszarze prówa~ ·y j członków Wyższej Komisji Dyscyplinarnej,
dzonej polityld. Z punktu widzenia pragmatyki polityki personalnej µrzędów wojewódzldchY•{'\ .•. · • plany pracy urzędów i ich poszczególnych wydziałów.
do zasadniczych ograniczeń należy zaliczyć: . . · . . .· · ·:\y·: J·
• ograniczenia o charakterze obiektywnym:; tj. regulacje o charakterze zewnętrznyrrii~Lt:::>·j: .
, i *wnętrznym, wewnętrzne przepisy (zasady) organizacyjne· standaryzujące i foi:malizujące.<:.D'~ ' ~.• · A.2.3. Organizacja funkcjonowania instytucji
obowiązujące wzorce działania pracowników urzędów, organizacja systemu polityld perso=··:r~X·: ' 1 administracji publicznej.
nalnej; . /:(;;:. .
• ograniczenia o charakterze subiektywnym, tj. ograniczenia mające swoje źródła w ~e:/'.'f,•. L;1 . . ·Zgodnie z art. 1 Ustawy o służbie cywilnej, ustanawi~ się służbę cywilną w celu zapew-
chanizmach polityki ogólnej (władza polityczna, struktura władzy, pragmatyka) oraŻ wynikającl!;J:L·· ;i nfonia zawodowego, rzetelnego, bezstronnego i politycznie neutralnego \V)'konywania zadań
!
z kompetencji merytorycznych osób odpowiedzialnych za prowadzenie polityki personalnej~ ;4';;{'!i: ·państwa. Na cżele Urzędu Służby Cywilnej stoi Szef Służby, będący centralnym· organem ·•
Ograniczenia subiektywne, wynikające z mechanizmów politycznych, społecznych i lciil~·g{/j' j administracji rządowej właściwym w sprawach służby cywilnej. Do zadań Szefa Służby w spra- ·
turowych, kształtują sposób pełnienia ról organizacyjnych· przez kadrę menedżerską urzędów.,·:~!};)· t] .· wach ZZL, zgodnie z· art. 12 ustawy, należy w szczególności: . . . .
· Wśród nich można wymienić te, które wynikają ze sposobu kształtowania, realizacji i zmian ;:i( i · • kierowanie procesem zarządzania kadrami,
w polityce personalnej przez określone podmioty, zdeterminowane taldmi czynnikami, jak{: (.<~ • • organizowanie i prowadzenie postępowania kwalifikacyjnego w służbie cywilnej,
kultura organizacyjna, dotychczasowa praktyka polityki personalnej, kompetencje merytoryczne/\,'.(,.. •·przeprowadzanie konkursów na wyższe stanowiska w służbie cywilnej,
zatrudnionych pracowników, organizacja funkcji personalnej, układ władzy politycznej, wpływ .·. . · · • prowadzenie ewidencji jednostek upoważnionych do organizowania i prowadzenia
osobistych stosunków. · . . ~:.': szkoleń w służbie cywilnej.
Do zasadniczych uwarunkowań, wpływających w znaczny sposób na kształtowanie i realiza- ·....... · Pomocne w realizacji powyższych zadań są następujące ]$'.omórki:
cję polityld personalnej w instytucjach administracji publicznej, zaliczyć należy obowiązujące ,Ji( • Departament Zarządzania Kadrami Służby Cywilnej,
· w tym obszarze akty prawne. Kluczowe kwestie regulowane są przez U$tawę o służbie cywilnej·.::> • Departament Szkolenia i Rozwoju Służby Cywilnej,
oraz Kodeks pracy. Ponadto należy wspomnieć o innych aktach prawnych, które mają za- .. •. ·.·. • Departament Rekrutacji i Selekcji w Służbie Cywilnej, : .·,
stosowanie w tym obszarze, a mianowicie: • Rada Służby Cywilnej. . . . ·. ·.· ·_·. · ·. · . · ···
• Kodeks postępowania administracyjnego, W ramach swoich kompetencji wymienione departamenty realizują przedstawione niże{
• Ustawa o ochronie informacji niejawnych, zadania, związane z polityk;ą personalną.
• Ustawa o ograniczeniu prowadzenia działalności gospodarczej przez osoby pełniące ;· • · . 1. Departament Zarządzanfa Kadrami Służby Cywilnej:
funkcje publiczne, · · • formułuje założenia i zadania dotyczące ZZL w służbie cywilnej, .· · ·.· ····· .· ·
• Ustawa o pracownikach urzędów państwowych. o opracowuje~ wdraża i monitoruje stosowanie narzędzi do zarządzania personelem służby
Istotny, bezpośredni wpływ na realizację polityki personalnej urzędów mają również cywilnej, w tym opisów i systemów wartośćiowania stanowisk pracy oraz ocen okresowych;
rozporządzenia stanowione przez Prezesa Rady Ministrów, Należą do nich: · • upowszechnia informacje i udziela wyjaśnień z zakresu spraw kadrowych unormowanych
• rozporządzenie nt. szczegółowych zasad przeprowadzania oqen urzędnil<ów służby w Ustawie o służbie cywilnej,
cywilnej, • gromadzi i analizuje informacje. o członkach korpusu służby cywilnej i stanowiskach
• rozporządzenie odnoszące się do sposobu organizowania i szcŻegółowych zasad prze- w korpusie służby cywilnej, w tym tworzy i prowadzi bazy danych obejmujące korpus służby
prowadzania konkursów. na wyższe stanowiska w służbie cywilnej, . cywilnej, w zakresie przewidzianym Ustawą o służbie cywilnej,
• rozporządzenie dotyczące postępowania kwalifikacyjnego do sfożby cy\vilnej, • przygotowuje i prowadzi sprawy z zakresu sporządzania ocen okresowych głównego .I
• rozporządzenie określające szczegółowe warun1d organizowania i prowadzenia inspektora audytu wewnętrznego i dyrektorów generalnych urzędów oraz przygotowuje i re~
· w służbie cywilnej, alizuje mianowania w służbie cywilnej, ' ' ·
 610 Tomasz Sapeta A.2. ZZL w jednostkach administrat;ji publicznej 611
-
: ~

„ przygotowuje i doskonali metody, narzędzia .i techniki niezbędne do prowadzenia

'' · konkursów na wyższe stanowiska w służbie cywilnej,
'' Rada Służby
' Cywilnej " organizuje konkursy na wyzsze Stanowiska w służbie cywilnej,
" prowadzi Centrum Oceny Zintegrowanej,
· · • prowadzi i doskonali bazy danych dotyczących postępowania kwalifilcacyjnego i kon-
kursów na wyższe stanowiska w służbie cywilnej,
Departament . • gromadzi i analizuje informacje o stosowanych narzędziach i technikach skutecznej
Zarządzania rekrutacji i selekcji, ze szczególnym uwzględnieniem aspektów psychologicznego badania
l<adrami Służby · kandydatów,
Cywilnej
Departament
Biuro Dyrektora
" współpracuje z lrrajowymi i zagranicznymi podmiotami w zalcresie relcrutacji i selekcji,
· Szkolenia
Generalnego
0
upowszechnia informacje i udziela wyjaśnień dotyczących naboru, postępowania kwali-
i Rozwoju
fikacyjnego i konkursów na W}'Ższe stanowiska w służbie cywilnej,
Departament
· . 0 prowadzi ewidencję dblrumentów potwierdzających wyjazdy związane z przeprowadza-
Rekrutacji niem konkursów na wyższe stanowiska w służbie cywilnej, wydawanych członkom zespołów
. i Selekcji
konkursowych będących przedstawicielami Szefa Służby Cywilnej (niebędących pracownikami
Urzędu).
Rysunek A.2.1. Komórki wspierające i wykonujące zadania ZZL w Urzędzie Służby Cywilnej ;3. Departament Szkolenia i Rozwoju Służby Cywilnej:
Żródlo: opracowani9 własne. " analizuje potrzeby szkoleniowe członków korpusu służby cywilnej,
" formułuje założenia polityki szkoleniowej w służbie cywilnej,
·. o przygotowuje i realizuje decyzje Szefa Służby Cywilnej związane ze zmianą i ustam1em " opracowuje i wdraŻśJ. rozwiązania organizacyjne i finansowe dotyczące szkolenia człon­
stosunku pracy członków korpusu służby cywilnej, w uzgodnieniu z Wydziałem Legislacyj- . ków korpusu służby cywilnej,
no-Prawnym, . ·
0
formułuje prio1ytety szkoleniowe wobec członków korpusu służby cywilnej,
o przygotowuje i realizuje decyzje Szefa Służby Cywilnej, dotyczące uprawnień członków· 0
opracowuje i wdraża rozwiązania programowe, organizacyjne i finansowe w zalcresie
korpusu służby cywilnej, szkoleń centralnych oi'az studium zarządzania strategicznego dla dyrektorów generalnych
o przygotowuje i prowadzi sprawy związane z pierwszym zatrudnieniem w służbie cywilnej .urzędów,
absolwentów Krajowej Szkoły Administracji Publicznej, „ opracowuje założenia programowe szkoleń powszechnych,
• planuje śi-odki ua wynagrodzenia oraz limity zatrudnienia i mianowań urzędników . • opracowuje założenia programowe części teoretycznej służby przygotowawczej oraz
w służbie cywilnej w kolejnych latach, w zakresie przewidzianym Ustawą o służbie cywilnej, monitoruje jej realizację przez urzędy,
" planuje i nadzoruje wykorzystanie środków finansowych na wynagrodzenia i szkolenia " nadzoruje proces realizacji szkoleń służby cywilnej oraz przedstawia informacje w tym
członków kc;>rpusu służby cywilnej, w zakresie przewidzianym Ustawą o służbie cywilnej, zalcresie Szefowi Służby Cywilnej, ..
c analizuje funkcjonowanie systemu wynagradzania i innych świadczeń finansowych dla " prowadzi ewidencję jednostek upoważnionych do organizowania i prowadzenia szkoleń
członków korpusu służby cywilnej, . w służbie cywilnej,
o prowadzi sprawy związane z odpowiedzialnością dyscyplinarną głównego inspektora e współpracuje z lcrajowymi i zagranicznymi podmiotami organizującymi i prowadzącymi
audytu wewnętrznego i dyrektorów generalnych urzędów oraz tworzeniem komisji dyscyp- · szkolenia, . . · .
linarnych i wyznaczaniem rzecznika dyscyplinarnego w zakresach przewidzianych w kompeten~ " współpracuje z urzędami administracji rządowej w zalcresie szkolenia członków korpusu
cjach Szefa .Służby Cywilnej. · służby cywilnej, · ..
2. Departan1ent Rekrutacji i Selekcji w Służbie Cywilnej: 0
opracowuje projekty indywidualnych programów rozwoju zawodowego dyrektorów
· " monitoruje przebieg naboru do służby cywilnej realizowany przez dyrektorów generał-. generalnych urzędów, · ·
nych urzędów, w szczególności pod kątem przestrzegania zasad tej służby, • upowszechnia informacje i udziela wyjaśni~ń dotyczących systemu szkolenia i dosko-
e promuje skuteczne narzędzia, techniki i rozwiązania organizacyjne dotyczące prawa• . nalenia zawodowego w służbie cywilnej,
dzenia naboru, " inicjuje i prowadzi działania w zalcresie etyki w korpusie służby cywilnej,
e opracowuje i doskonali koncepcję narzędzi i ~rnterialów niezbędnych do przeprawa- , • ini~juje i prowadzi działania promujące podnoszenie standardów pracy w korpusie
dzania corocznego postępowania kwalifikacyjnego, ! służby cywilnej, ·
" organizuje postępowanie kwalifikacyjne, a następnie analizuje jego wyniki, " inicjuje działania służące kreowaniu pozytywnego wizerunku służby cywilnej,
 . . '. . .
612 Tomasz Sapeta A.2. ZZL 'v jednostkach admiilist~acji publicznej 613_

o pozyskuje i programuje, w uzgodnieniu z pozostałymi komórkami organizacyjnymi, ':; 14) udziela upomnienia na piśmie członkowi korpusu służby cywilnej za mniejszej wagi
wykorzystanie środków otrzymywanych w ramach pomocy zagranicznej, w tym w ramach · . - _ naruszenie obówiązków służbowych, - -
programów pomocowych Unii Europejskiej, a także przygotowuje niezbędną dokumentację\'~'.'}~.· _ 15) powołuje Rzecznika Dyscyplinarnego Urzędu oraz Komisje Dyscyplinarną Urzędu
oraz koordynuje realizację projektów w Urzędzie i współpracuje z jednostkami nadzorującymi, ::;,~?; : ' i zatwierdza tryb jej pracy, - - _
" analizuje potrzeby szkoleniowe pracowników Urzędu i organizuje dla nich szkolenla5 /.-;.;.f:;;; :' 16) dysponuje funduszem nagród,
Rada Służby CyWilnej jest organem opiniująco-doradczym, stąd w l):Westiach ZZL (')pmiuje ;'~··;:·- :- - ~ 7) nadzoruje przestrzeganie w Urzędzie przepisów ochrony pracy, bezpieczeństwa i hi-
m.in. kryteria ocen urzędników -służby cywilnej i sposób przeprowadzania tych ocen, z_asady -h;·::· gieny pracy, ?. także przepisów przeciwpożarowych,
awansowania urzędnilców służby cywilnej, plany sżkoleń w służbie cywilnej {art. 14 ustawyr :_-c ___ 18)sprawuje nadzór nad-zarządzaniem środkami zaldadowego funduszu świadczen soc~
Za politykę personalną pi;owadzoną -na poziomie urzędów .wojewódzkich odpowiada ):> - jalnych w Urzędzie 6 • _ • - -
dyrektor generalny, re~lizatorami zaś są w jej aspektach cząstkowych wszyscy dyrektorzji)( Komórką wspomagającą działania dyrektora generalnego w urzędach wojewódzkich ra- w
wjdziałów oraz kierownicy komórek i jednostek organizacyjnych urzędów. _ · ''}; _ _ mach realizacji polityki personalnej jest-oddział kadr i szkolenia, którego zadania są podobne
w
Dyrektor Generalny urzędu, realizując politykę personalną w służbie cywilnej oraz dok8(;.~f ; -- - jak te, realizowane przez departamenty Urzędzie Służby Cywilnej. Przyporządkowanie tej
nując czynności z zakresu prawa pracy wobec osób zatmdnionych w urzędzie, wykonuje oUf,:) . - komórki przedstawia rysunek A2.2. --
zadania przewidziane w ustawie o pracownikach urzędów państwowych i w przepisach odręb/i)~:;<' -.
nych dla kierownika urzędu, w szczególnośGi: • _ - -e~;:;::-. ·- _ .·. ' ~
.·.„-:·.
1) ustala rozldad czasu pracy w tygodniu oraz jego wymiar w poszczególnych dniach:·;V~> ~ i : .· ; -~

tyg ~nia · - ~~: •,,.·

' ~- -
2) organizuje nabór kandydatów do korpusu służby cywilnej oraz upowszechnia infor~91/.
macje o wolnych stanowiskach pracy w służbie cywilnej, . :;/J . - 1----„;::„:.:.. ___ ~--'.""-°".'7" ___ ·-:-~-,---,-,---~-,---~~~_.__,~--___,-'-~---..,

-··I." .·
3) dokonuje czynności związanych z nawiązaniem, trwaniem i ustaniem stosunków pra~y·;:~_:,:·i :···
członków korpusu służby cywilnej oraz innych o~ób zatrudnionych w Urzędzie i zapewnia·,;:;: "- <··:,. I
I - Oddział
właściwe warunki do wykonywania obowiązków określonych w ustawie,
I.
- )\· •- j I
I
Organizacji Zastępca Dyrelttora

4) organizuje służbę przygotowawczą; powołuje komisję egzaffiinacyjną dó oceny l.lmie,·',<· -' l :

•I

jętności pralctycznego stosowania przez kandydata wiedzy zdobytej podczas służby przygoto"':;.·; •.: r -
I
I
I

wawczej, . .,„ ·::.::; · · : .- I •

Oddział Kadr

5) podejmuje decyzje dotyczące skrócenia okresu służby przygotowawczej lub zwolnienia '· _1!. ~ : •• 1 i Szkolenia
I Archiwum Oddział

ptacownika z obowiązku jej odbywania,

I
>r• 1 -, I Zakładowe. Gospodarczy

6) potwierdza spełnienie warunków, określonych w Ustawie !o służbie cywilnej, przez ;, .'.J ": Samodzielne
I·samodzielne Stanowisko Pracy
I

pracownika składającego zgłoszenie lub wniosek do postępowania kwalifikacyjnego przy ubie~ - I - _Stanowisl<0 Pracy
I
l- - Radca Generalny

J- --- - Zespół Audytu

i
Referat Oddział
ganiu się o mianowanie, Urzędu Wojewódzkiego
_, I
_ Wewnętrznego
I lnfo(matyki Inspekcji
7) rozpatruje sprzeciwy od okresowych ocen urzędnika służby cywilnej, dokonanej przez "/ _•~ _, - I
I
I

jego bezpośredniego przełofonego, :"· · --

..- ··:.:::
I
I·samodzielne Oddział Zamiejscowy
Samodzielne Samodzielne -- -
!.. Stanowisko Pracy
8) przyznaje stopień służbowy urzędnikowi służby cywilnej, _ . .-_- do Spraw BHP i Ppoż
Stanowisko Pracy
9) Wyraża zgodę na podjęcie dodatkowego zatrudnienia przez pracownika służby cywilnej'./ .. - do ·spraw Systemu
Zarządzania Jai<ością
oraz zgodę na podjęcie zajęć zarobkowych przez urzędnika służby cywilnej, _,
Oddział Zamiejscowy
10) wnioskuje do Szefa Służby Cywilnej o wcześniejsze przyznanie kolejnego stopnia/
służbowego urzędnikowi służby cywilnej, '-'''<
11) udziela urlopu dla poratowania zdrowia na wniosek urzędriilca służby cywilnej, -
12) planuje, organizuje i nadzoruje szkolenia powszechne, specjalistyczne -dla czł1oru:ów Rysunek A.2:2. PrzykładoWy schemat organizacyjny· Biura Dyrektora Generalnego
Źródło: strona internetowa: www.uwoj.krakow.pt
korpusu służby cywilnej, . _ _ _ _
13) ustala, odrębnie dla każdego urzędnlk:a służby cywilnej, indywidualny program
zawodowego oraz organizuje szkolenia w tym- zakr~sie,

5 6
Strona internetowa http:// www.usc.gov.pl. Strona internetowa: http://www.uwojJrrakow.pl.

_„.
614 Tomasz Sapeta A.2. ZZL wjednostkach administracji publicznej 615

A.2.4. Strategie i metody ZZL kryteriów oceny pracowników, dając tym samym możliwość prżeprowadzenia samooceny.
· W konsekwencji posia4anie profili zawodowych dla każdego stanowiska i egzekwowanie
ZZL w urzędach apministracji, to zespól dziala(J mających na celu kształtowanie zdohtości .:;,;;... . zapisanych w nim zadań prowadzi do wzrostu jakości i wydajności pracy.
kadr do realizacji wyznaczonych i postawionych przed nimi zadań i celów,. Podstawowym}:i\;'f': Proces obsadzania wolnych stanowisk pracy rozpoczyna się od określenia lub aktualizacji
wewnętrznym wyznacznikiem polityki personaliłej urzędu jest strategia polegająca na pro~(ci;~2f :) kart opisów stanowisk pracy. Stanowią one podstawę kształtowania przebiegu procesu re-
gramowaniu i realizowaniu działalności, przy zaakc~ptowanym poziomie ryzyka. Fundamehteni::{:t:·c . krutacji. W celu zapewnienia wysokiej jakości kadr, przyszli członkowie korpusu muszą przejść
powyższej strategii są przyjęte wartości, zapewniające osiąganie pożądanych kierunków funkc :,r;;':}:i . procedurę kwalifikacyjną, mającą za zadanie wyłonienie kandydatów mających predyspozycje
cjonowania i roz;Woju urzędu. · ·:; ;, · do pracy w administracji. Nabór do słuzby cywilnej ma charakter otwarty, publiczny i kon-
Za główny cel polityki personalnej w urzędach administracji przyjmuje się takie ukształ- ·:'. .. „ · kurencyjny, Kandydatów do zatrudnienia w służbie cywilnej wyłania się w drodze naboru na
towanie stanu i struktury zatrudnienia oraz systemu zarządzania pracownikami, które za- . ·: , . wohte stanowiska pracy, organizowanego przez dyrektora generalnego danego urzędu. W ra-
gwarantuje realizację zadań urzędów, wynikających z przyjętej dla organizacji strategii. Realiza-· :'. ~ mach swoich obowiązków dyrektor ma ca zadanie upowszechniać informacje o wolnych sta- .
cja strategicznych celów organizacji w obrębie funkcji personalnej odbywa się poprzez logiczny . ':'·'' i .: .• nowiskach pracy w służbie cywilnej w kierówanym przez siebie urzędzie poprzez umieszczenie
ciąg działań, sldadający się na funkcje ZZL, do których zalicza się: strategiczny wymiarj;\.,t . ... ogłoszenia w n1iejscu powszechriie dostępnym w siedzibie urzędu, a talcże poprzez ogłoszenia
zarządzania personelem, planowanie kadr, rekrutację i derekrutację personelu, sxstemy. ocen }f::L'. ·· wBiuletynie Służby Cywilnej. Ogłoszenia powinny zawierać nazwę i adres urzędu, określenie
pracowniczych, rozwój kapitału ludzkiego, wynagradzanie pracowników, kształtowanie warun~.;:,~.\;.. stanowiska pracy, wymagania konieczne do jego zajmowania, zakres wykonywanych na nim
ków i stosunków pracy, audyt personalny. . ··. ·';·
··· zadań, ws. kazanie.. wymaganych. dokumentów oraz termin i mie1·sce. składan.ia dokument.ów.
. Spośród wymienionych funkcji ZZL dużą uwagę przywiązuje się do kwestii kształtowanfa\.(:i:c' Osoby odpowiadające na ogłoszenie zobowiązane są do złożenia życiorysu, listu motywacyj~
właściwego stanu i struktury zatrudnienia, oceniania pracowników oraz ich rozwoju. Te właśnie:\~<·; nego, kopie dowodu osobistego (w przypadku starszej wersji trzy pierwsze strony), kopie
funkcje zostaną zaprezentowane w dalszej części tekstu, co nie oznacza, że pozostałe trak-:1.',;~A, ·.·. dokumentów potwierdzających wykształcenie oraz oświadczenie o korzystaniu z pełni praw
· ·· . publicznych, niekaralności za przestępstwo popełnione umyślnie oraz pisemną zgodę na prze-
towane są z mniejszą uwagą. m:~::.. twarzanie danych osobowych do celów rekrutacji.
Zatrudnianie pracowników w urzędzie wojewódzkim
· ' · ''( . · Realizując kolejny etap . procedury rekrutacji, jakim· jest selekcja, dyrektor generalny
· ·.. ,,. urzędu powołuje komisję ds. rekrutacji, która wstępnie przegląda wszystkie złożone oferty.
Podstawą tworzenia ścieżki rekrutacji jest określenie profilu zawodowego karidydata n~;' ·: i wyodrębnia spośród nich te, które spełniają wymagania zawarte w ogłoszeniu. Dokonując
podstawie opisu specyfiki ptacy, zadań stojących przed osobą pełniącą daną funkcję oraz.i : , · oceny dokumentów aplikacyjnych bierze się pod uwagę wygląd sldadanych dokumentów, ich
czynności, które powinna wykonywać, wraz z charakterystyką wymagań osobowościowych' kompletność, uporządkowanie i zrozumiałość, obecność załączników i ich zawartość oraz
i kwalifikacyjnych. Taką możliwość daje karta opisu stanowiska pracy, która w swych ramach : >{ ·. istotność z punktu widzenia potrzeb stanowiska. Analiza dokumentów aplikacyjnych poprzedza
zawiera następujące informacje na ten1at stanowiska pracy: ): -. fazę prowadzenia z kandydatami rozmów kwalifikacyjnych. W przypadku dużej liczby kan-
o dane. osobowe i organizacyjne, dydatów przeprowadzany jest sprawdzian wiedzy·w formie opisowej lub testu. Rozmowa
e miejsce w st1~ukturze organizacyjnej urzędu, · · ~·· kw~Iifikacyjna z kandydatem ina na celu uzys~anie i weryfikację posiadanych już informacji
cel istnienia stanowiska,
0
~;. o kandydacie, pod kątem przyjętych oczekiwań. W trakcie rozmowy kwalifikacyjnej dokonuje
0
główne zadania, · .;,·· · się również oceny profilu kompetencyjnego kandydata, biorąc pod uwagę takie kryteria, jak:
·_:r· .. ··
" źródło pracy, : <: ' umiejętność pracy w zespole, kreatywność i otwartość na zmiany, zdolności interpersonalne,
" napotykane problemy, · .,... ·. myślenie analityczne, komunikatywność, gotowość do zachowan.ia neutralności politycznej,
„ kwestie podejmowania decyzji, ;'.i:/ . potwierdzony stopień znajomość języka obcego oraz programów komputerowych. W trakcie
• kontakty z innymi komórkami oraz reprezentacja, : ' ·. ·· rozmowy kandydat powinien wykazać się inteligencją, umiejętnością komunikowania się z in-
0 kierowanie i zarządzanie personelem, :;.I nymi, pewnością siebie, zdolnością do szybkiej adaptacji, ambicją, zaangażowani~m w pracę,
„ informacje na temat posiadanej wiedzy, umiejętności i doświadczenia, . a talcże umiejętnością współpracy. Rozmowa kwalifikacyjna daje zatem podstawę do ustalenia
e informacje inne >,:. w miarę doldadnego obrazu kandydata ubiegającego się o wakat.
Oprócz tego opis~ stanowisk pracy pozwalają na opracowanie kierunków przesunięć ./ ' Narzędziem stosowanym do weryfikacji większej liczby kandydatów w procesie rekrutacji
zawodowych na równorzędne stanowiska, wspierają realizację polityki szkoleniowej. Mogą też jest sprawdzian wiedzy przybierający formę testu lub formę opisową. Składa się on z cyklu
wskazywać na możliwe ścieżki przebiegu karie1y zawodowej. Założeniem tworzenia profili. ,.„ pytań, które układane są pod kątem zakresu wiedzy, jaką kandydat powinien posiadać, a wy-
zawodowych jest ustalenie umiejętności i cech, jakimi powinni odznaczać się kandydaci przyj- nikające z potrzeb walrnjącego stanowiska pracy. W określonych warunkach dyrektor generalny
mowani do pracy. Profile budowane na podstawie opisów stanowisk umożliwiają określenie}•· · obsadzając wolne stanowisko może skorzystać z art. 53 Ustawy o służbie cywilnej, tj. przenie-
616 Tomasz Sapeta A.2. ZZL w jednostkach administracji publicznej 617
sienia służbowego członka korpusu służby cywilnej z innego urzędu. Przeniesienie to może ' isrn..: ~. :, Procedura służby przygotowawczej przewiduje wyżnaćzenie opiekuna dla kandydata od-
nastąpić na wniosek cŻłonka korpusu służby cywilnej lub za jego zgodą. Przeniesienia dokomije ;;\f( · bywającego służbę przygotowawczą. Wyznaczona osoba powinna być członkiem k01pusu służby
dyrektor generalny urzędu, w którym członek korpusu służby cywilnej ma być zatrudnibny,'.':J;;~{:;; · cywilnej o wysokich kwalifikacjach zawodowych, zatrudniona co najmniej na samodzielnym
w porozumieniu z dyrektorem generalnym urzędu, w którym dotychczas jest zatrudniony('%ifI~;i stanowisku; o minimum pięcioletnim stażu pracy w administracji publicznej. Ponadto opiekun .
Z kandydatem, który pomyślnie przeszedł rekrutację; nawiązuje się stosunek pracy. Nawiązarii~:;};f;,h;i ·powinien· charakteryzować się wysoką etyką zawodową i osobistą. Zadaniem opiekuna jest ·.
stosunku pracy w służbie cywilnej reguluje Ustawa o ~łużbie cywilnej, na~omiast w kwestiad{{~';ij·> dbałość o to, aby powierzony inu kandydat realizował praktyczną częśc programu służby
nienormowanych w tej ustawie stosuje się przepisy Kodeksu pracy. , ·: •:·3y, ; . przygotowawczej. · · ·
Stosunek pracy w służbie cywilnej nawiązuje się na podstawie umowy:o pracę na czas:\;'.0::'.' . Db zadań opiekuna należy fil.in.:
nieokreślony lub na czas określony, nie dłuższy jednak niż 3 lata. Jeżeli umowa zawarta, jesf . ;/',;~. >•·.I · 11 ustalenie harmonogramu przebiegu służby przygotowawczej,
na czas określony, wcześniejsze rozwiązanie stosunku pracy mo.że być :ctokonane za dwutygó":f~q; '.: < • dbałość o realizację praktycznej części programu służby przygotowawczej,
dniowym wypowiedzeniem. Tego rodzaju umowę podpisuje się w przypadku osób, które po •.-;f:t;: . '. ·• bieżące kontrolowanie wiedzy kandydata w zalaesie wykonywanej pracy,
raz pierwszy podjęły pracę w służbie cywilnej. W czasie trwania umowy osoby te mają obowią;. '.:~:·f •.• • • współpraca z bezpośrednim przełożonym kandydata,
zek odbycia służby przygotowawczej. Warunku odbycia służby przygotowawczej nie stosiije;j,'t~;i{ .· •· · • ·określenie tematu pracy pisemnej,
się do absolwentów Krajowej Szkoły Administracji Publicznęj, którzy automatycznie otrzymują/tl:t·~ ..•.. · • sporządzenie opinii o kandydacie i przedłożenie jej komisji egzaminacyjnej. . .
miejsce w korpusie służby c,ywilnej. . . · . /.![~~\i Zajęcia teoretyczne wramach służby przygotowawczej odbywają się .w trybie i na zasadach
· · Celem służby przygotowawczej jest nie tylko przysposobienie do pracy w wyznaczonym:7')'.f/ i określonych w rozporządzeniu Prezesa Rady Ministrów w sprawie szczegółowych warunków
urzędzie, na konkretnym stanowisku, ale przede wszystkim budowa jednolitego korpusu służb:Y,!:~;;:[;/':· · organizowania i prowadzenia szkoleń w służbie cywilnej9. Składają się z dwóch bloków temac ··..
cywilnej. Ma ona przynieść zasadnicze zmiany w postawach pracowników służby· cywilnej)Gf}.~ : tycznych, w trakcie których pracownik poznaje: . . · . · .. · ·..·
i sposobie obsługi obywatela. W trakcie służby przygotowawczej pracownilc zdobywa wiedzę•)MSV; •·. 0 podstawy wiedzy o państwie i prawie, wtym o funkcjonowaniu administracji publicznej
zarówno teoretyczną, jak i umiejętności praktyczne. ~::::_;'.: · (procedury administracji, konstytucyjny system źródeł prawa, zagadnienia.związane z gospodar:'
.ką narodową, system finansowy, psychologię i socjologię itp.), ·
Służba przygotowawcza • organizację i funkcjonowanie macierzystego urzędu Qego strategię, podstawy prawne . I
funkcjonowania urzędu itp.). · · . . .
Służba: przygotowawcza ma podstawowe znaczenie dla kształtowania oblicza profesjonak ,··„:5
IStnieje możliwość skrócenia okresu służby przygo.towawczej lub zwolnienia z obowiązku
nej służby cywilnej. Jej celem jest budowa jednolitego korpusu służby cywilnej. Powinpa<;{.< .·
jej odbywania pracownika (może tego dokonać dyrektor generalny), któ1y wykaże się wyma-
odbywać się w talcich warunkach i być realizowana w taki sposób, aby z jednej strony zachęcać.:~;..·
ganą programem. służby przygotowawczej wiedzą teoretyczną; umiejętnościami stosowania
do pracy w służbie cywilnej, a z drugiej - eliminować osoby niekompetentne, które nie powinny. ,::;;;:
· tej wiedzy wpraktyce oraz znajomością organizacji i zasad funkcjonowania urzędu. Szcze~ .
być w.niej zatrudnione •7
· . "'i\L · gólnie dotyczy to osób z wykształceniem prawniczym lub ekonomicznym, które w toku stu-
Program służby przygotowawczej. - jak określa Ustawa o służbie cywilnej - obejmuje .·r;; : · 'j
diów zdobyły wiedzę. z zakresu te·matyld ujętej w .programie służby przygotowawczej. Po
szerold zakres wiedzy teoretycznej oraz umiejętności pralctyczne8 • Nowo zatrudniony pracownik.. ');
zakończeniu zajęć teoretycznych przeprowadzany jest egzamin sprawdzający opanowanie
odbywa praktykę w urzędzie, w którym został zatrudniony, poznając przy tym strukturę i .za-, ·;: ·
.wiedzy teoretycznej z programowanych zagadnień, a następnie wynild egzaminu przekazywane
dania urzędu, jego poszczególnych komórek oraz strukturę podległychi podporządkowanych/? .są opiekunowi.
jednostek organizacyjnych. Pralctyczne przygotowanie pracowników w służbie cywilnej oznacza e;; · ..· Drugą część służby przygotowawczej stanowi praktyka odbywana w urzędzie, w którym
'rówtlież kształtowanie pożądanych postaw) zachowań zgodnych z kodeksem etyld służby ; ; '
'kandydat jest zatrudniony. Jeżeli wymagają tego szczególne względy, można odbyć praktykę
cywilnej podczas wykonywania czynności służbowych. : :/. tw innym urzędzie. Przyjmuje się, że w szczególności kandydat powinien odbyć staż w komórce;
Służba przygotowawcza trwa 6 miesięcy i kończy się nie później.niż po upływie 18 miesięcy„_:r,; ·
!któ.ra ma bezpośredni kontakt z obywatelami. W trakcie odbywania praktyki kandydat prowa-
od podjęcia przez pracownika pierwszej pracy w urzędzie. Służbę przygotowawczą organizuje '): · dzi dzienniczek praktyki oraz sporządza samodzielnie pracę pisemną, odpowiednią do zaj-
dyrektor generalny urzędu, zgodnie z programem opracowanym przez 'Szefa Służby Cywilnej ;.:;; · · mowanego stanowiska. Praca: powinna zawierać następujące elementy:
w porozumieniu z Krajową Szkołą Administra_c;ji Publiczqej. Program służby przygotowawczej • opisowy- którego celem jest opisanie miejsc.a odbywania służby,.
może być rozszerzony przez dyrektora generalnego urzędu o część specjalistyczną,
• analityczny - którego celem jest. wskazanie problemów wymagających rozwiązania · : ,j
z punktu widzenia zadań danego urzędu i stanowiska pracy. w miejscu odbywania służby, . . . . ..· i!:·.

• projektowy - którego celem jest zaproponowanie rozwiązania wskazanych problemów..· ·

7
Strona internetowa http://www.usc.gov.pl
8
Program· sliiżby przygotowawczej w sltiżbie cywilnej, „Biuletyn Służby Cywilnej" 2004, nr 12. •Ibidem.
 618 Tomasz Sapeta
Szczegółową tematykę pracy pisemnej określa opiekun, a w sytuacji, gdy praktyka odbywa
się poza urzędem, w którym kandydat jest zatrudniony, temat pracy zostaje uzgodniony
z dyrektorem generalnym urzędu, w którym kandydat odbywał praktykę. Dyrektor generalny
wyznacza recenzenta (o wysokich kwalifikacjach i doświadczeniu zawodowym), któ1y dokonuje :'.;, _. - w postępowaniu kwalifikacyjnym, osoby zostają dopuszczone do postępowania kwalifikacyj-
oceny pracy pisemnej kandydata. W kolejny1n Ia·oku ocena recenzenta zostaje przekaiaila::. ''.·~'/:':.:.~ ·. · nego10. W toku postępowania kwalifilrncyjnego sprawdza się wiedzę, kwalifikacje i predys-
komisji egzaminacyjnej, wraz z opinią o kandydacie wyrażoną przez opiekuna. Po odby~iu ::.:< .. pozycje niezbędne do wypełniania zadań służby cywilnej. Postępowanie kwalifikacyjne sldada
służby przygotowawczej kandydat do służby cywilnej poddany jest egzaminowi z praktycznego', , , .
stosow~nia wiedzy zdobytej podczas służby przygotowawczej. Komisja egzaminacyjna dokonuje·
oceny kandydata do służby cywilnej na podstawie:
o wyników sprawdzianów wiedzy objętej tematyką zajęć,
" opinii opiekuna,
e oceny pracy pisemnej kandydata, sporządzonej w związku z przebiegiem praktyki,
" końcowej rożmowy z kandydatem. - ._
W przypadku stwierdzenia uchybie6. lub niedopełnienia przez kandydata niektóry<<h obo~ -
wiązków z przyczyn od niego niezależnych, komisja wnioskuje do dyrektora generalnego ·
o uzupełnienie przez kandydata prac przewidzianych w programie służby przygotowawczej::
Po dopełnieniu wszystkich obowiązków, komisja egzaminacyjna ·dokonuje powtórnej oceny
kandydata. Ocenę komisja ustala na zasadzie uzgodnienia, a w przypadku braku zgodności :< ·
przewodniczący komisji zarządza glosowanie. Sporządzenie protokolu, w którym zawarta jest ·,:,_;'
ocena kandydata oraz wynik głosowania, kończy pracę komisji. Zaświadczenie o ukończeniu
służby przygotowawczej wydaje dyrektor generalny urzędu. Z kandydatem, któ1y ukoiiczyl' •·-
. z wynikiem pozytywnym służbę przygotowawczą, dyrektor generahiy zawiera umowę o pracę' •
na czas nieokreślony. W przeciwnym przypadku, gdy kandydat uzyskał ocenę negatywną,'.
rozwiązuje dotychczas zawartą umowę o pracę. · określone kwalifikacje zawodowe lub inne, o których stanowi rozporządzenie. Ostateczne ·
Nawiązanie stosunku pracy z urzędnikami służby cywilnej następuje na podstawie ini~"- · ·
nawania, po pozytywnym przejściu postępowania kwalifikacyjnego.
Postępowanie kwalifikacyjne
Sposób przeprowadzenia postępowania kwalifikacyjnego do służby cywilnej określa Prezes · ·
Rady Ministrów w rozporządzeniu. Osoby będące pracownikami służby cywilnej i chcące _:
zmienić swój status, mają szansę uzyskania mianowania na urzędnika służby cywilnej, po
uprzednim zaliczeniu sprawdzianu teoretycznego i praktycznego z przygotowańia do wypeł~
nienia zadań urzędnika służby cywilnej. Do postępowania kwalifikacyjnego może przystąpić
osoba, która spełnia wymagania określone w art. 4 i art. 28 ustawy, tzn.:
o jest pracownikiem służby cywilnej,
o odbyła służbę przygotowawczą,
" ma co najmniej dwuletąi staż pracy w służbie cywilnej,
ma tytuł magistra lub równorzędny (np. lekarz),-
<>
" zna co najmniej jeden język obcy,
o jest żołnierzem rezerwy lub nie podlega powszechnemu obowiązkowi obrony.
Spełnienie przez pracownika warunków określonych w ustawie potwierdza dyrektor ge-
·neralny właściwego urzędu, zaś postępowanie kwalifikacyjne dla pracowników służby cywilnej _- .
prowadzi Szef Służby Cywilnej. Postępowanie kwalifikacyjne odbywa się raz w roku, a zgło- ·
A.2. ZZL w jednostkach administracji publicznej 619
szenia do niego pracownicy mogą składać od 1 stycznia do 31 maja danego roku. Można to
· zrobić. osobiście w sie<;lzibie Urzędu Służby Cywilnej, w polskim urzędzie konsularnym lub
wysłać pocztą do USC. Po spełnieniu warunków oraz wymogów formalnych, określonych
się z pisemnego testu, zawierającego zagadnienia z zalcresu prawa konstytucyjnego i administ-
. racyjnego, finansów publicznych, prawa pracy, prawa międzynarodowego, a także alctualnych
zagadnień - społeczno-gospodarczych. Kandydaci muszą również napisać pracę pisemną na
zadany temat, sprawdzającą umiejętność formułowania myśli na piśmie, jak również zwięzłość
i poprawność językową wypowiedzi. Praca polega na opracowaniu notatki lub innej wypowiedzi
na podstawie otrzymanych materiałów.W ramach postępowania kwalifikacyjnego komisja bada
· _również zdolności ogólne kandydata, poprzez sprawc!zenie sprawności rozumowania i efek-
'. tywno.ści rozwiązywania zadań umysłowych w formie_ testu psychologicznego.
Aby zostać urzędnildem służby cywilnej naleiy zdobyć w postępowaniu kwalifikacyjnym
minimalną liczbę punktów, określoną w rozporządzeniu Prezesa Rady Ministrów oraz uzyskać
. w rankingu pozycję, która mieści się w limicie mianowań na dany rok. Spełnienie tego drugiego
warunku wiąże się z określonym w ustawie budżetowej na dany rok limitem mianowań urzęd­
ników w służbie cywilnej. W stosunku do całości limitu olffeślonego w ustawie budżetowej,
liczbę tych miejsc ustala się po uwzględnieniu mianowań absolwentów Krajowej Szkoły Ad-
ministracji Publicżnej .
Ponadto kandydaci mogą otrzymać punkty dodatkowe m.in. za znajomość dodatkowego
języka obcego, ukończone· studia podyplomowe, posiadany stopień naukowy, jak również
wyniki postępowania kwalifilrncyjnego podlegają uszeregowaniu tWorząc ranking kandydatów.
Ustawa przewiduje 9 stopni sliJżbowych urzędników służby cywilnej. Poszczególnym stop-
niom służbowym przyporządkowane są zróżnicowane stawki dodatku służby cywilnej. Urzędnik
służby cywilnej otrzymuje dodatek służby cywilnej z tytułu posiadanego stopnia służbowego.
Zgodnie z art. 40 ustawy o służbie cywilnej, dyrektoi' generalny (względnie kierownik) przyznaje
urzędnikowi służby cywilnej, w terminie 7 dni od dnia mianowania, pierwszy (najniższy z dzie-
więciu) stopień służbowy. Należy zaznaczyć, że dodatek służbowy jest traktowanyjalw składnik
wynagrodzenia. Urzędnik może otrzymać kolejny stopień służbowy po uzyskaniu pozytywnej
oceny okresowej, zawierającej wniosek bezpośredniego przełożonego o jego przyznanie.
Pracownik służby .cywilnej, który uzyskał minimalną liczbę punktów w postępowaniu
kwalifikacyjnym, a nie uzyskał miejsca uprawniającego do mianowania, starając się w następ­
nych latach o mianowanie będzie musiał przejść całą procedurę kwalifikacyjną od początku.
Obsadzanie wyższych stanowisk w służbie cywilnej
Obsadzanie wyższych stanowisk w służbie cywilnej odbywa się w drodze konkursów.
Konkursy na wyższe stanowiska przeprowadza Szef Służby Cywilnej, powołując w tym celu
"' Rozporządzenie Prezesa Rady Ministrów z 28 września 1999 r. w sprawie sposobu przeprowa-
dzania postępowania kwalifikacyjnego w służbie cywilnej, Dz.Urz. z 1999 r„ nr 79, poz. 894.
 .,
620 Tomasz Sapeta ••
1
A.2; ZZL w jednostkach administmcji publicznej 621 .
····• j . . ' . -. . . . ·.
I . . . . . . ,

zespoły konkursowe. Do zadań zespołu konkursowego należy rozstrzygnięcie o dopuszczeniu >:'. ··1 dzenieq1 odbioru, o dopuszczeniu do udziału w konkursie h;b 6 odmowie dopi;szczenia (w .
albo odmow~e dop~s~czenia kandydata udziału "! konkurs.ie'. prze~ro';adzenie !~on. ~r~u .)_:·_,\.,_.•.••,_.t · -takim .przypadku podaje przyczyny odmowy).
?o . ·
oraz ustaleme wymkow konkursu. O wyzsze stanowiska w słuzb1e cyw1lneJ mogą ub1egac s1ę 1 :C;'.C.! .1. 4. Pierwszy właściwy_ etap. konkursu obejmuje: pisemny sprawdzian wiedzy, zadania sy-
dotychcżasowi urzędnicy służby cywilnej. Dotychczas korzystano z zapisu, mówiącego o tymi\;;/':< j · . mulacyjnę lub test analityczny badający zdolności kierownicze kandydata oraz kwestionariusz .
że jeżeli po dwóch konkursach nie uda się wyłonić odpowiedniej osoby, wówczas do udziail):,;;y;f(l·· psychologiczny, badający ogólne żdolności i predyspozycje kandydatów, czasem sprawdzian·
w trzecim podejściu konkursowym można \:!opuścić osoby spoza służby cywilnej. Zgodę na.to; ;j<< ·1' znajomqści języka obcego. .
może wydać Szef Służby Cywilnej, jeżeli na danym stanowisku niezbędne są szczególne. do- ·'}'\/ '.- 5. Drugi etap konkursu - rozmowa kwalifikacyjna przeprowadzana przez zespól konlrur-
świadczenia lub umiejętności zawodowe. Z dniem 1 lipca 2004 r. upłynąHermin, w którym' .;.:.: J . sowy indywidualnie z.każdym kandydatem.
o wyższe stanowiska w służbie cywilnej mogły się ubiegać taicie osoby nie będące urzędnikami >\... \ · 6. Wybór. Zespół konkursowy wskazuje Szefowi Służby Cywilnej kandydata. na dane
służb cywilnych. Po tym terminie na wyższe stanowiska w służbie cywilnej będą mogli ubiega:~: ~.1;/ ./: stanowisko lub odstępuje od jego wskazania. · · .
się tylko urzędnicy służb cywilnych. i)'· . 7. Zawiadomienie kandydatów przez Szefa Służby Cywilnej o wyniku konkursu. w ciągu
J
Formuła konlrursu obowiązuje w przypadlru wyższych stanowisk kierowniczych w służbie··j·:~<·' 7 dni od dnia·otrzymania zawiadomienia kandydat ma prawo wgl11:du do uchwały .o wyniku
cywilnej, takich jak dyrektor wydziału w urzędzie wojewódzkim. oraz jego zastępca, dyrektor.•~;\)<· { · · konkursu oraz do dolrumentów zawierających jego indywidualne oceny wraz z ich uzasad-.
departamentu w ministerstwie i urzędzie centralnym oraz jego żastępca, dyrektor. generalny!);{\ T '. nieniem.. . .. . . .
urzędu, główny inspektor audytu wewnętrznego. Planuje się ·objąć for~ą konkursu talci:e niżsże·~:V >: · 8. Odwołanie. Każdy kandydat ma prawo złożenia do Szefa. Służby Cywilnej odwołania
stanowiska kierownicze. . . · •·,·~·)() . .i od wyników konlrursu w terminie 7 dni od otrzymania zawicidomieriia. .· .·... ·. · ...· ·
Obowiązują następujące zasady przeprowadzania konkursu: konkurs ogłasza się tylko mi·o':':2_;:\: :; . · . 9. · Qbsadzenie stanowiska z uwzględnieniem okresu odwoławczego następującego po •··
wolne stanowiska, wymagania związane z określonym stanowisldem ustala Szef Służby Cywilnef';:r{ '[. upływie miesiąca. ·
w porozumieniu z dyrektorem generalnym, a w odniesieniu ·do stanowiska dyrektora generał> · '. , ·
"· J
nego, z właściwym ministrem, kie1:ownildem urzędu centralnego lub wojewodą. Do kon19Irsu''.}::> ·• Relci'utacja w służbie cywilnej w 2003 r.
może przystąpić tylko mianowany urzędnik służby cywilnej - stosuje się tzw. rekrutację zaniD:;;{
Według danych Urzędu Służby Cywilnej w roku 2003 w „Biuletynie Służby Cywilnej" .
kniętą. Warunkami, jakie musi spełnić osoba przystępująca do konkursu, są: posiadanie:>
ukazało się 8810 ogłoszef1 o wolnych stanowiskach. pracy w administracji rządowej. O jediio .· ·
obywatelstwa polskiego, posiadanie pełni praw publicznych, niekarainość za przestępstwa' <•
miejsce pracy w administracji rządowej ubiegało się średnio 35 osób. Największym zaintere-
popełnione umyślnie, niekaralność zakazem przystępowania do konkursów na wyższe stanowis<''O: .·..•
sowaniem cieszyły sii; oferty pracy w urzędach wojewódzkich ~ średnio 41,4 odpowiedzi
ka w służbie cywilnej i zajmowania wyższych stanowisk w służbie cywilnej (dotyczy urzędników:· F
nadesłanych na jedno ogłoszenie, przy czyni spośród wszystldch ogłoszeń 15% zostało zgfo-
·1 .:

służby cywilnej), lub pełnienia funkcji kierowniczych związanych z dysponowaniem środkami ·

szonych przez urzędy wojewódzlde. Pracownilców poszuldwano, przede wszystkim na stanowiska ·
publicznymi, wykształcenie wyższe i określone doświadczenie zawodowe. Mogą zostać dodat-'
wspomagające (48%) i specjalistyczne (37% ), pracy na stanowiskach koordynujących i samo-
kowo ustalone wymagania, które nie zostały przewidziane w ustawie i rozporządzeniu, Mogą.
dzielnych dotyczyło .15% ogłoszeft. Tylko nieliczne ogłoszenia (0,5%) dotyczyły stanowisk ·
to być np. staż pracy, znajomość języków obcych .. W trakcie realizacji konkursu sprawdza się ··· ·
średniego szczebla zarządzania. Jako najczęstsze przyczyny tworzenia nowych stanowisk wy-
wiedzę, predyspozycje i zdolności oraz umiejętnosci kierownicze kandydatów, określone szcze- ..•··.
mieniono zwiększenie ilości pracy do wykonania - 64%, oraz zmiany organizacyjne w urzędach
gółowo w ogłoszeniu.
i· (reorganizację, powOłanie nowych departamentów, zmiany statutu) ~ 33%. Najczęstsze przy- · ' ·...i

j . czyny powstania wakatów, to zmiana miejsca pracy dotychczas zatrud!lionego pracownika

Etapy konkursu
1. Złożenie dokumentów. Kandydat przystępujący do· konkursu na wyższe stanowisko; )~c ·. · stanowiska pracy w minach urzędu przez zatrudnionego (18,6% ). O pracę w administracji
w służbie cywilnej składa wymagane dokumenty w siedzibie Urzędu Służby Cywilnej, w polskim·· 5/
urzędzie konsularnym lub drogą pocztową pod adresem Urzędu. Termin składania dokumen- j<X
tów nie może być krótszy niż 14 dni od daty jego opublikowania. .
2. Zebranie ofert. Szef Służby Cywilnej powołuje zespół konkursowy złożony z niezależ~ 1
nych ekspertów i przedstawicieli dyrektora generalnego urzędu oraz wyznacza przewodniczą~ :.
cego zespołu.
3. Zespół konkursowy, po sprawdzeniu nadesłanych przez kandydatów dokumentów, o:/.'..
rozstrzyga o dopuszczeniu albo o odmowie dopuszczenia do udziału w konkursie. W terminie
7 dni od dnia rozstrzygnięcia, przewodniczący zawiadamia kandydata na piśmie, za
, (29,5% ); przejście żatrudnionego pracownilca na rentę lub emeryturę (21,4%) oraz zmiaria
starały się głównie osoby z wyższym wykształceniem - 78% i 21 % z wykształceniem średnim.
. Aby uzyskać mianowanie w służbie cywilnej- uczestnicy postępowania musieli uzyskać wynik · ·
·.·.•· . powyżej 120 punlctów przy 180 maksymalnych oraz zmieścić się w limicie mianowań ustalonych
.
1
w roku. Mianowanie w 2003 r. uzyskało 447 osób, w tym 52 absolwentów KSAP oraz .395
1·pracowników służby cywilnej, którzy pomyślnie przeszli postępowanie kwalifikacyjne. Na koniec .
:· , roku 2003 w skład korpus·u służby cywilnej wchodziło 1551 urżędników służby cywilnej, Ob-
serwacje wskazują na znaczny wzrost zainteresowania uzyskaniem statusu urzędnika służby
cywilnej. Przyczyna takiego stanu rzeczy leży w chęci osiągnięcia wymaganego stazu pracy
przez ludzi młodych, posiadających certyfikaty· znajomości języków. obcych, których bralc do
 622 Tomasi Sapeta A.2. ZZL w jednostkach administra<;ji publicznej 623

tej pory stanowił istotną barierę w przystępowaniu do egzaminu. Limit mianowań na rok 2003 urzędnika służby cywilnej. Przełożony dokonuje okresowej oceny. na podstawie kryteriów
został wykorzystany w pełni. obowiązkowych i kryteriów W)'branych przez siebie, ale uzgodnionych z ocenianym. Powinno
Do końca roku 2003 Departament Rekrutacji i Selekcji w Służbie Cywilnej zarejestrował' ::.§/ to być nie mniej niż 3.i nie więcej niż 5 kryteriów oceny, najistotniejszych dla prawidłowego
1331 procedur konkursowych. W wielu urzędach, pomimo występowania wakatów na wyższe•.. ;,·• .. . wykonywania obowiązków na stanowisku pracy zajmowanym przez urzędnika służby cywilnej.
stanowiska w slużbie cywilnej, nie prowadzone były w 2003 r. postępowania konkursowe ria :y;:r:.i . :'~· .'Do: kryteriów obowiązkowych zaliczono: rzetelność, terminowość, umiejętność stosowania
stanowiska dyrektorów i zastępców dyrektorów departamentów, ze względu.na brak współpracy /;~;': .' · odpowiednich przepisów, planowanie i organizowanie pracy, postawa etyczna. Ponadto, do
ze strony dyrektorów generalnych z Urzędem Służby Cywilnej w celu ogłoszenia konkursu na \•:·/< : kryteriów obowiązkowych dotyczących kad1y kierowniczej należą: podejmowanie decyzji, za-·
te stanowiska 11 • · :.·:' · rządzanie personelem, zarządzanie jakością realizowanych zadań. Natomiast lista kryteriów
fakultatywnych, spośród których dokonuje się wyboru, obejmuje 23 pozycje: wiedza specjalis-
Ocenianie pracowników · .. •tyczna, umiejętność obsługi urządzeń technicznych, znajomość języka obcego, szczególne
Kwestie oceniania urzędników służby cywilnej reguluje Ustawa o służbie cywilnej oraz umiejętności, nastawienie na własny rozwój, dyspozycyjność, komunilcatywność, podejście do
obywatela, umiejętność pracy w zespole, umiejętność negocjowania, zarządzanie informacją,
Rozporządzenie Prezesa Rady Ministrów z dnia 6 maja 2002 i:., w któ1ym w sposób szczegó-
zarządzanie zasobami, zarządzatiie personelem, zarządzanie jakością realizowanych zadań,
łowy określone zostały zasady oceny12 . Przedstawiając problematykę oceny na samym wstępi~ .
zarządzanie wprowadzaniem zmian, zorientowanie na rezultaty pracy, podejmowanie decyzji,
warto wskazać na korzyści, jakie niesie ze sobą ocena dla urzędu, menedżerów i pracowników.
Spośród listy korzyści dla urzędu na uwagę zasługują następujące: ustalenie indywidua!-·
radzenie sobie w. sytuacjach kryzysowych, samodzielność, inicjatywa, kreatywność, myślenie
strategiczne, umiejętności analityczne. . . ·
nych celów zawodowych przez pracowników, a tym samym wsparcie realizacji misji .j strategii
Wybrane kryterja i informację o terminie sporządzenia oceny na piśmie oceniający wpisuje
urzędu; lepsze wykorzystanie potencjału pracowników; stworzenie podstaw do ·
innych insttmnentÓ\V ZZL; zwiększenie motywacji do pracy; zmniejszenie liczby sytuacji lay+. do arkusza okresowej oceny urzędnika służby cywilnej, a następnie po przeprowadzeniu oceny
zysowych (polepszenie komunikacji). arkusz przekazuje dyrektorówi generalnemu, kopię zaś ocenianemu. Istnieje możliwość zmiany·
W przypadku menedżerów wskazuje się na takie korzyści, jak: zwiększenie wiedzy na tenninu oceny, gdy zachodzi okoliczność usprawiedliwionej nieobecności ocenianego. O nowym
temat podwładnych, ich aspiracji, planów; poprawa komunikacji z pracownikami; podstawa terminie oceny przełożony ma obowiązek poinformowania ocenianego. W razie zmiany na
motywowania pracowników; poznanie przyczyn problemów pracowników; możliwość bardziej stanowisku bezpośredniego przełożonego w trakcie okresu, w którym urzędnik podlega ocenie,
precyzyjnego określenia potrzeb szkoleniowych. ·. ocena sporządzana jest na podstawie wybranych wcześniej k1yteriów. Procedura oceniania
Dużą rolę w realizacji procesu ocen odg1ywa wskazanie zalet tego procesu dla samych ...
przewiduje, że oceniający, nie wcześniej niż na 7 dni przed sporządzeniem oceny na piśmie,

pracowników. Należą do nich: zwiększenie poczucia podmiotowości; poprawa komunikacji · · przeprowadza z ocenianym rozmowę, podczas której omawia z nim stopień i jakość wykony-[
i efektywności pracy dzięki informacji zwrotnej; wzrost świadomości pracowników w kwestii tego; . wanych przez ocenianego obowiązków za okres, w któ1ym podlegał ocenie, trudności napoty-
czego się od nich oczekuje; uzyskanie przez pracowników wiedzy na temat tego, jak są postrzega- . kane przez niego w trakcie realizacji zadań, spełnianie przez ocenianego ustalonych kryteriów
ni; pracownicy otrzymują informację na temat planów ich dalszej działalności w urzędzie; pełna oceny, a także kierunki dalszego rozwoju i potrzeby 'szkoleniowe.
Sporządzanie oceny na piśmie polega na:
identyfikacja pracowników z celami urzędu; określenie własnego potencjału rozwojowego;
zwiększenie motywacji u poszczególnych pracowników; podkreślenie mocnych stron pracownika. ' wpisaniu do arkusza opinii dotyczącej wykonywania obowiązków przez ocenianego
W strategii urzędów przyjmuje się, że nadrzędnym celem realizacji ocen pracowniczych w okresie, w któ1ym podlegał on ocenie, .
jest ustalenie długookresowej polityki personalnej. Do celów szczegółowych zalicza się m.in. ' określeniu poziomu wykonywania obowiązków•przez ocenianego (bardzo doqry, dobry,
zadowalający lub niezadowalający),
ustalenie potrzeb szkoleniowych, tworzenie ścieżek kariery, podejmowanie decyzji w zakre- .
sie przeszeregowań pracowników, tworzenie kadry rezerwowej, budowanie systemów moty- " przyznaniu oceny pozytywnej, w razie. bardzo dobrego, dobrego lub zadowalającego
wacyjnych. . poziomu wykonywania obowiązków przez ocenianego, albo przyznaniu oceny negatywnej,
Rozporządzenie w sprawie szczegółowych zasad przeprowadzania ocen urzędników służby
• wpisaniu do arkusza wniosków· dotyczących indywidualnego programu rozwoju zawo-
~ywilnej określa, iż osobą przeprowadzającą ocenę jest bezpośredni przełożony (w niektó1ych dowego ocenianego, na podstawie przeprowadzonej oceny i z uwzględnieniem jego przyszłych
zadań.
Jednostkach wprowadzono modyfikację, polegającą na wprowadzeniu dodatkowego elementu,
jakim jest samoocena). Oceny dokonuje się nie rzadziej niż raz na 2 iata lub w każdym innym .. ···· Po przedstawieniu i zapoznaniu się ocenianego ·z wynikami oceny, przysługuje mu prawo
czasie bezpośredni przełożony z własnej inicjatywy sporządza na piśmie okresową ocenę złożenia sprzeciwu odnośnie wyniku oceny do dyrektora generalnego urzędu w ciągu 7 dni od
otrzymania wyników. W razie nieuwzględnienia przez dyrektora generalnego sprzeciwu, urzędnik
11
Strona internetowa http://www.usc.gov.pl/sprawozdanie, 2003. · służby cywilnej może, w ciągu 14 dni od dnia doręczenia decyzji dyrektora, odwołać się do sądu
12
Rozporządzenie Prezesa Rady Ministrów w sprawie szczegółowych zasad przeprowadzania ocen pracy. W sytuacji, gdy ocena jest negatywna, urzędnik służby cywilnej podlega ponownej ocenie,
urzędników służby cywilnej z 6 maja 2002 r., Dz.Urz. z 2002 r., nr 69, poz. 633. nie wcześniej jednak niż po upływie 6 miesięcy od dnia doręczenia wyników poprzedniej oceny.
 Tomasż Sapeta A.2. ZZL w jednostkac~ administracji publicznej .. 625
Szlcolenia w jednostkach administracyjnych .osób org~riizują~ych i na~zorujących szkoleni~ w służbie cywilnej. Szkolenia w służbie cywilnej
Ur~ędnicy służby c~iln~j muszą nieustannie doskonalić swoje umiejętności, aby_ móc ,i~x· .·_ m~g~ byc organizowane 1prowadz~ne _w takich formach, jak: konferencje, seminaria, kursy,
spros_ta? now~m :Vyzwamom. 1 przystosow~ć si~ d? zachodzących ~mian . .V'-! z~~isach Usta\VY+'.Ni{'. · za3ęcia warsztatowe, samol):_ształceme kierowane. ·
o słuzb1~ cyw!lne3 bardzo duzą wagę przyw1ązu3e. się do podnoszema kwalifikaq1 zawodowych~:!-:L:;~;) . Pr~ces szk~leniowy rozpoc?Jna się od rozpoznania i analizy potrzeb sżkoleniowych służby
Szkolema są ?ostępee d~a ws~stkich ?z.łonków korpusu sł:użby cywilnej i obej11J.ują :rozlęgf}:;~~l:,.r cywil;ie1'.urzę~9w oraz c~łonJc_ow kor~usu służby cywilnej. Ważnym elementem procesu jest
tematykę z wielu dz1edzm, m.m. adm1mstracji, prawa, organizacji i zarządzanią. w rainać~.-,~~.'(' .okresleme celow szkolema, .ktore powmny bezpośrednio wynikać z analizy potrzeb szkolenio- . ·.
rozwoju pracowników przewiduje się przedstawione niżej rodzaje. szkoleń. . · . _. ··(/'.'~/ -._. wych. ·Związane jest z tym. także ustalenie tematyki szkoleń oraz listy uczestników szkolenia .
.• s.zkolenia · ce~tralne - ~la~owa~e,. org~n~zow~ne ~ rta~zorowan~ pt~~z Szefa Słuźby\/.;:.·-< . Istotnym elementem procesu rozwoju w przypadku jednostek administracji publicznej jest
Cywilnej .. I~h cel~~ jest .:'Yrob1eme u~1eW~?sc1 "'.społdz1~łan~a w grupie, ko~rdynacji pracJ;;,';.?,</ ; wym?g prze~rowadzenia ~ompleksó"'.ej procedury zamówienia publicznego z zamiarem wy-
w urzęd~1e 1 admm1straq1, upowsze?h~iame J~dnoht>:ch, ~a3wyzszych standardow pracy, przjr~·.·::;,;')!:' . br~ma podm10tu gwarantujące~o nalezyte przeprowa~zenie szkolenia. Zawarcie umowy zpod-
:

gotowam~ do partnerstwa europejskiego. Lista osob kierowanych na szkolenia centralne':/+< m10tem prowadzącym szkoleme, w której_ zostaje określony także program i harmonogram .
1

ustalana jes~ w ramach corocznego limitu przez Szefa Służby Cywilnej, zgodnie z potrzebanii ,_:;;'.;.;, ·: . szkolenia, kończy część przygotowawczą; Zgodnie z Rozporządzeniem Prezesa Rady Ministrów
zgłoszonymi przez dyrektorów generalnych poszczególnych urzędów. -0 ;;:\:";(.: na temat szkoleń w służbie c}'wilnej, szkolenia mogą być prowadzone przez: . · ·
e Szkolenia powszechne :... będące w gestii dyrektora generalnego urzędu. . <'}'/:' ·- · I ' • Krajową Szkołę Administracji Publicznej, .· . ·
. • ~zkolenia w ramach in~ywidual~ego programu rozwóju zawodowego. urzędnika służlj{~{r • podmioty wyspecjalizowane w prowadzeniu szkoleń, których organami założycielsldrni .
cyw1lneJ - _pla_nowane, or~amzowane 1 nadzorowane przez dyrektora generalnego urzędu. .-. · są instytucje administracji rządowej, .· · · ·· _ · : .. ·
w porozum1emu z zatrudmonym w danym urzędzie urzędnikiem służby cywilnej. . ; .· · „ ~ ~odmioty_spełti~ają~e następujące kryteria: co najmniej roczne doświadczenie wpró~: .·• · .
• Szkolenia specjalistyczne - planowane, organizowane i nadzorowane przez dyrektora,: -._'. . wadzemu szkol.en, pos1ada3ące l~b mogące opracować program szkolenia odpowiadający po-
generalnego urzędu, obejmujące tematykę związaną z zadaniami urzędu. ·., · ·. trze~om_zlece:uo~~wcy, dysponu3ące ~racownikami lub współpracownikami dającymi rękojmię
e Studium zarzą~zania strategicznego dla dyrektorów generalnych urzędów. . "<:(':~ •: .. . nalezyteJ_reahzaq1 programu szkolema oraz mogące zapewnić bazę materialną odpowiednią ..
I?yrektor g~neralny urzędu ustala, odrębnie dla każdego urzędnika służby cywilnej i~i_i;{ ... • d~a ?anego szkole~ia; s~ełnienie_ powyższych kryteriów musi zostać potwierdzone odpowięd- .._
trudmonego w laerowanym przez siebie urzędzie indywidualny program rozwo'u d '. .•.. . 1 nlilll dokumentami, ktore _okreslone zostały we właściwym _rozporządzeniu, CÓ umożliwia.:
I

Stanowl .ący odst

' p
d 1· · ·
nie, pod uwagę bierze się w szczególności:
d ·1 ' l ·1 · w ł · •.
awę o aerowama urzę mrn na sz co ema.
·
~ zawo owego,· .... :·.j_ 3'edriocześriiewp1·s-taki.·ego.·po_dill!·_.otu.doew1'den·c1·1·1·e-dnostek_m·_o·gący·ch_.re.alIZ'·ow. ac'szkole·n·1·e,. ··
ysy a3ąc pracownika na szkoie:· '
>•/; ", ·.-.· prowadzonej przez Szefa Służby Cywilnej. ·. · . ·· · . . . · _· __ ·__ · · ·.
• ocenę pracy urzędnika, dokonaną przez bezpośredniego przełoionego, . ;" , - Szkolenia w służbie cywilnej stanowią realizację programów szkoleniÓwych w zakresi6 r·-_-
• perspektywy wykonywania pracy zawodowej przez urzędnilca, . , ·.·.... · wynikającym z potrzeb służby cywilnej, urzędów oraz członków k9rpusu służby cywilnej. · .· ·
o potrzeby i możliwości urzędu w zakresie zatrudnienia, ·' t. Szkolenia centralne, które kierowane są do członków korpusu zajmujących wyższe i śred-
• potrze.by i możliwości urzędnika ustalane w wyniku przeprowadzonych z nim uzgodnień:>': nie stanowiska zarządzania· oraz stanowiska koordynujące i samodzielne, mają za zadanie: '
Uczestmctwo członka korpusu służby cywilnej w szkoleniach traktowane jest na równFi/ • wyrobienie umiejętności współdziałania w grupie, , ..
I
:
z wyk~nywaniem przez nieg~ obowiązków służbowych. Członek korpusu służby cywilnej nie . '.'. • koordynację pracy w urzędzie i całej administracji,
ponosi opłat z tytułu uczestmctwa w szkoleniach przewidzianych dla służby cywilnej. W wyjąt-" ·
0
upowszechnianie standardów pracy administracji.
kowycl~ ~rzypadkac~ ?yrekto: generalny_ urzędu może wyrazić zgodę na pokrycie przez urząd, ·' . Sz~ol~nia powszechne słu~ą roz\vojowi wiedzy i umiejętności członków korpusu służby
w całosc1 lub w częsc1, kosztow uczestmctwa członka korpusu służby cywilnej w szkoleniach , cyw~nej; me.zbę_dnyc? do p_raw1dłoweg? wykonywania przez nich zadań w służbie cywilnej. ·
i zajęciach innych niż przewidziane dla służby cywilnej. . .• PrzyjmUje. się, ze głownyilll adresatami tego rodzaju szkoleń są· w szczególności członkowie
Koszty szkoleń w służbie cywilnej są pokrywane ze środków wyodrębnionych w budżetach ._c .._ korpusu służby cywilnej zajmujący stanowiska koordynujące i samodziei:ne, specjalistyczne oraz .. _
poszczególnych urzędów na potrzeby finansowania szkoleń powszechnych, szkoleń w ramach . ws~o~agające. Najfzęśc~ej realizowane tematy w ramach tego rodzaju szkoleń obejmują . • ...
··/'

indy~i?ualnego programu rozwoju -zawodowego urzędnika służby cywilnej oraz szkoleń . · >·
spe:jahsty~zny:h, a także z rezerwy budżetowej przeznaczonej na szkolenia członków korpusu.•
slu~by cywilnej na potrzeby finansowania szkoleń centralnych oraz studium zarządzania stra- ·
tegicznego.
.Szef Służby ~il~~j us_tala corocznie p~an szlcoleń centralnych w służbie cywilnej,
zaw1e~a w szc~ego~osc1 pnoryt~ty szkolemowe wob·ec członków korpusu służby cywilnej, .
rodzaje szkolen mających szczegolne znaczenie w danym roku, inne zalecenia i informacje dla'.
~·m:: informatyk~, języla .?be~, prawo administracyjne, zamówienia publiczne, ogólne zagad~ · -·-
. mema dotyczące mtegraq1 europejskiej, ochronę informacji _niejawnych oraz danych osobo- .
I wych, standardy skutecznej i sprawnej pracy administracji, zasady właściwych kontaktów
i z obywatelem. · · · . . .
--· . .W. ramach :ind~idualnego ·programu rozwoju zawodowego członków korpusu' służby.
cyw!lneJ ~zkolema mają na celu w szczególności nabycie wiedzy lub umiejętności określonych
w zamawianych szkoleniach. Stąd program indywidualny może być realizowany poprzez ild:z;iał
i w szkoleniach centralnych, powszechnych lub specjalistycznych. .
!

i
 626 Tomasz Sapeta
Szkolenia w ramach studium zarządzania strategicznego realizowane są w cyldu rocznym·
i mają na celu pogłębienie wiedzy na temat zasad funkcjonowania służby cywilnej, nabyciu .. ·.
umiejętności przydatnych w pełnieniu obowiązków dyrektora generalnego urzędu, pogłębienie ;:::· . . nowe mianowania i szkolenia centralne, a także przeniesienia urzędników służby cywilnej, co
wiedzy w zakresie obowiązującego porządku prawnego; sytuacji społecznej kraju oraz funk..: ;? / · •·•·• jest związane z reformą administracji.
cjonowania organizacji międzynarodowych i ponadnarodowych. Program studium. zarządzania•'<(~~ · >· · Zagadnieriiem wymagającym opracowania regulacji jest kwestia monitorowania stanu
strategicznego dla dyrektorów generalnych urzędów obejmuje taką problematykę, jak:· funk~<-:·
cjonowanie służby cywilnej, procedury prawodawcze, zagadnienia prawa pracy i prawa ad"·· ,
ministracyjnego, finansów publicznych, organizacji i zarządzania, kontroli· i nadŻoru, p~ob~: .·· ·
lematyki międzynarodowej.
Szkolenia specjalistyczne adresowane są do członków korpusu służby cywilnej zajmujących'.
stanowiska specjalistyczne, a ich celem jest pogłębienie oraz aktualizacja wiedzy i umiejętności · ··
w dziedzinach związanych z zadaniami urzędu. . ._. .
Procedura programów szkoleniowych przewiduje, że dyrektor generalny urzędu powia~. ,
damia członka korpusu służby cywilnej o skierowaniu na szkolenie nie później niż na 14 dni··
przed tenninem jego rozpoczęcia. Nad prawidłowym przebiegiem szkolenia czuwa właściwa: ;:
dla urzędu komórka. Ocena szkolenia dotyczy wykonanja warunków umowy,. organizacji ·
szkolenia oraz jego efektów, m.in. na podstawie analizy indywidualnej oceny szkolenia, doko-..
nywanej przez uczestników bezpóśrednio po jego zakończeniu. Pod uwagę brane są także,
wnioski wynikające z nadzoru bezpośredniego. Szczególną uwagę przywiązuje się do efektyw,;f
ności szkoleń, zwłaszcza powszeclmych. Oceny efektywności szkoleń do!conuje się na podstawie;
analizy: wyników dodatkowego sprawdzianu poziomu wiedzy lub umiejętności uczestników:•····.
szkolenia przeprowadzonego przez organizatora szkolenia; wyników sprawdzianów i egzami··
nów pisemnych realizowanych w trakcie szkolenia; oceny efektywności szkolenia, przeprowa~f.
dzanej przez bezpośrednich przełożonych uczestników szkolenia, dotyczącej zmian w sposobie · .· ·
wykonywania przez nich pracy w zakresie wymagającym posługiwania się wiedzą lub umiejęt-
nościami, któ1ych nabycie lub rozwinięcie było celem szkolenia.
A.2.5. Przewidywane zmiany w realizacji
funkcji personalnej
Ośmioletni okres funkcjonowania Ustawy o służbie cywilnej, jako podstawowego aktti
prawnego normującego sprawy zarządzania pracownikami w administracji rządowej, dostarczył
wielu doświadczeń pozwalających na wyciągnięcie wniosków i wprowadzenie zmian. Zmiany·
te zostaną wprowadzone w nowelizowanej Ustawie o służbie cywilnej i dotyczyć mają wypasa-·
żenia Szefa Służby Cywilnej w kompetencje pozwalające skutecznie kierować procesem ZZL
w służbie cywilnej. Zaldada się przy tym zachowanie samodzielności dyrektorów generalnych
urzędów w sprawach realizacji celów i zadań funkcji personalnej.
Przewiduje się wprowadzenie regulacji, które dadzą możliwość określenia przez Szefa•
Służby Cywilnej standardów przeprowadzania analizy pracy, realizacji procesu rekrutacji,,
dokonywania analizy potrzeb szkoleniowych oraz oceny ich efektywności, przeprowadzania
służby przygotowawczej oraz wdrażania strategii ZZL. Problemem koniecznym do rozwiązania
w
jest olaeślenie uprawnień Szefa Służby Cywilnej takich kwestiach, jal< planowanie i nad-
zorowanie wykorzystania limitów zatrndnienia oraz środków przeznaczonych na wynagrodzenia·
·'·,
A.2. ZZL w jednostkach administra<;ji pubłicznt;j 627
i szkolenia członków korpusu służby cywilnej. Planuje się także przyznanie uprawnień do
· planowania i nadzorowania wykorzystania rezeiw budżetowych, określonych w ustawie, na
1
·.. zasobów ludzkich w służbie cywilnej oraz stopnia spożytkowania wnoszonego przez nich
kapitału ludzkiego. W tym celu proponuje się stworzenie rejestru członków korpusu służby
cywilnej i rejestru stanowisk pracy w służbie cywilnej. W związku ze zmianami, jakie zaszły
w ostatnim okresie, i koniecznością podniesienia jakości zarządzania urzędami administracji
publicznej, proponuje się włączenie do korpusu służby cywilnej niektórych kierowników i z~-
stępców kierowników urzędów, którzy dotychczas byli zatrudnieni na podstawie powołania.
Nowe rozwiązania przewidują stosowanie wobec tej grupy podmiotów formy konkursu przy
· . ubieganiu się o wakujące stanowisko. Zmiany planowane są także w odniesieniu do uspraw-
nienia obsad wyższych stanowisk w służbie cywilnej. Przewiduje się, że dyrektorzy generalni
będą mieli obowiązek zawiadamiania Szefa Służby Cywilnej o wolnym stanowisku dyrektora
lub zastępcy dyrektora komórki w terminie 14 dni od zaistnienia _ókoliczności uzasadniających
przeprowadzenie konkursu.
W związku z coraz większymi wymaganiami, jakie stawia rynek, konieczne jest wdrażanie
w instytucjach administracji publicznej standardów jakościowych. Wiąże się z tym konieczność
dopracowania przepisów dotyczących prowadzenia naboru do służby cywilnej oraz nawiązy-
wania stosunku pracy w służbie cywilnej i odbywania służby przygotowawczej. Zmiana przepi-
sów ma również na celu zwiększenie przejrzystości procesu rekrutacji, poprzez obowiązek
sporządzania sprawozdań z naboru oraz obowiązek publilcowania w „Biuletynie Służby Cywil-
nej'' informacji o wynilru obsady stanowiska objętego procesem rekrutacji. W informacji
powinny się znaleźć następujące dane: imię i nazwisko wyłonionej w procesie selekcji osoby,
nazwa stanowiska, nazwa i adres urzędu publikującego ogłoszenie, data publilcacji ogłoszenia
i data zatrudnienia. Ze względu na to, że dotychczaso~e przepisy określające zasady zawierania
umów o pracę na czas określony i nieokreślony były nieprecyzyjne, wprowadza się ogólną
zasadę, zgodnie z którą stosunek pracy z pracownikiem służby cywilnej zawiera się na pod-
stawie umowy o pracę na czas określony, nie dłuższy niż 3 lata lub na czas nieokreślony, ale
pod warunkiem odbycia służby przygotowawczef W tym celu wprowadza się nowy rodzaj
umowy - umowę o pracę w celu odbycia służby przygotowawczej, którą zawiera się na okres
nie dłuższy niż 18 miesięcy.
Modyfikacji wymaga system ocen okresowych. W obecnie funkcjonującym rozwiązaniu
oceny okresowe obejmują wyłącznie urzędników służby cywilnej. Planuje się objęcie ocenami
wszystkich członków korpusu służby cywilnej, przeprowadzanymi corocznie. Ze względu na
specyfilcę służby przygotowawczej, osoby które ją odbywają w momencie realizacji ocen olae-
. sowych, nie będą nimi objęte. Przewiduje się również precyzyjne określenie zasad rozpat-
1ywania odwołań od oceny okresowej, umożliwiając uwzględnienie sprzeciwu w dwóch formach
odpowiednich do poniesionych przez pracownika zastrzeżeń - można zmienić zakwestionowane
elementy oceny lub też nakazać dokonanie oceny ponownie.
W sprawach rozwoju proponuje się wprowadzenie zasady monitorowania przez Szefa
Służby Cywilnej działalności szkoleniowej, prowadzonej przez jednostki szkoleniowe, których
organem założycielskim jest organ administracji rządowej. Szefowi Służby Cywilnej przyznane
628 Tomasz Sapeta

zostanie prawo badania potrzeb szkoleniowych członków korpusu służby cywilnej, a dyrektor
generalny urzędu będzie miał obowiązek bad<1nia potrzeb szkoleniowych członków korpusu A.3.· ZZL w jednostkach
służby cywilnej, zatrudnionych w urzędzie, nie rzadziej niż raz na 2 lata: W celu zapewnienia·
spójności w podejmowanych działaniach szkoleniowych w służbie cywilnej, planuje się badawczo=rozwojowych
nie do katalogu szkoleń tych, które odbywają się w ramach służby przygotowawczej - jak(J
szkolenia planowane, organizowane i nadzorowane przez dyiektora gener<1lnego urzędu.· · · Joanna Pwgal-Popiela
Przedstawione propozycje zmian, to tylko te; które odnoszą się do. zagadnien prezen-.
towanych w opracowaniu. Planowane zmiany mają objąć również i i1111e. obszary ZZL, zwłaszc
cza te, które mają istotny wpływ na kształtowalłie kosztów zarządzania. Celem ich wprowac
dzenia jest podniesienie jakości ZZL w opisywanych jednost.kach oraz. przyczynienia się do ·
zmiahy wizerunku urzędów w opinii ldientów ..

Pytania
.
A.3.1. Wprowadzenie
. . -
1. Zdefiniuj pojęcie korpusu służby cywilnej? . .
2. W jakim dokumencie określone są założenia polityki personalnej urzędów?· We \Vspókzesnym świecie coraz częściej wskazuje się na powstawanie nowego typu gospo- ....
3. Jakie warunki należy spełnić, aby zostać pracownikiem służby cywilnej? darki opartej lla wiedzy (GOW), nazywanej także nową gospodarką, gospodarką napędzaną
4. Wymień czynniki wpływające na realizację funkcji personalnej w administracji? ·
wied.zą, gospodarką cyfrową czy też gospodarką sieciową. Przyjęta wspólnie przez Bank Świato­
5. Określ zakres zadań realizowaµych przez dyrektora generalnego urzędu wojewódzkiego w ramach ·
polityki personalnej? ··
wy i OECD definicja GOW określa ją jako gospodarkę, „„.w której efektywnie jest tworzona, .
6. Opisz sposób prowadzenia naboru do służby cywilnej? przyswajana, przekazywana i wykorzystywana wiedza, [co z kolei] stanowi ważny czy1111ik
7. Jaką rolę w procesie rekrutacji odgrywa służba przygotowawcza? · rozwoju społeczno-gospodarczego i poprawy międzynarodowej przewagi konkurencyjnej" 1 .
8. w
Jakie rodzaje kryteriów mają zastosowanie systemie ocen urzędników? . Charakteryzuje ją przewaga przedsiębiorstw opierających swą pozycję konkurencyjną na zaso-
9. Wymień rodzaje szkoleń pracowniczych, jakie przewiduje w swych zapisach ustawa o służbie c)'wilnej? ·
bach intelektualnych i uczeniu się oraz obecność mechanizmów skutecznie prowadzących do
10. Jakich zmian w polityce personalnej powinny spodziewać się urzędy administracji państwowej?
wykorzystania wie.dzy do żwiększania konkurencyjności przedsiębiorstw2 • Bardzo ważną rolę.
Literatura .zalecana
w procesie rozwoju GOW odgrywa sektor nauki, co zgodnie podkreślają raporty OECD, Banku·
Światowego oraz publikacje Komisji UE. W krajach OECD obejmuje on zazwyczaj: publiczne .
Pośpiech M„ Praca i obowiązki służby cywil11ej, „Gazeta Prawna" 2001, nr 96, placówki badacze, instytucje szkolnictwa wyższego, ministerstwo nauki, rady naukowe; niektóre · ·
Program służby p1zygotowawczej w służbie cywi/11ej, „Biuletyn Służby Cywilnej" 2004, nr 12, .-
przedsiębiorstwa i podmioty prywatne oraz wpierającą infrastrukturę. Podmioty te pełnią
www.usc.gov.pl
www.uwoj.krakow.pl
rozmaite funkcje, począwszy od tworzenia wiedzy - czyli rozwijania i dostarczania nowej wiedzy,
poprzez kształcenie i rozwijanie zasobów ludzkich, a skończywszy na transferze wiedzy, tj. jej
Akty prawne rozpowszechnianiu i wylcorzystaniu do rozwiązywania problemów gospodarczych i społecznych.
Polski sektor nauld zasadniczo tworzą: instytucje szkolnictwa wyższego, placówld Polsldej
Ustawa z 18 grudnia 1998 r. o służbie cywilnej, Dz.U. z 1998 r„ nr 49, poz. 483,'
Akademii Nauk oraz jednostki badawczo-rozwojowe (JBR). Do ostatniej grupy zalicza się
Rozporządzenie Prezesa Rady Ministrów z 22 marca 2(J00r. w sprawie szczegółowych warunków or-·
ganizowania i prowadzenia szkoleń w służbie cywilnej, Dz.Urz. z 2000 r„ nr 22, poz. 280, państwowejednostki organizacyjne, wyodrębnione poci względem prawnym, organizacyjnym
Rozporządzenie Prezesa Rady Ministrów w sprawie szczegółowych zasad przeprowadzania ocen urzęd­ i ekonomiczno-finanso\Y)'m, tworzone w celu prowadzenia prac badawczych i rozwojowych, .
ników służby cywilnej z 6 maja 2002 r„ Dz.Urz. z 2002 r„ nr 69, poz. 633, których wjnild powinny znaleźć zastosowanie w określonych dziedzinach gospodarki narodowej···
Rozporządzenie Prezesa Rady Ministrów z 28 września 1999 r. w sprawie sposobu przeprowadzania i życia społecznego 3 • W kontekście rozwoju GOW (a zwłaszcza przyjęcia przez Polskę Strategii
postępowania kwalifikacyjnego w służbie cywilnej, Dz.Urz. z 1999 r„ nr 79, poz. 894.

1
Koi·ea and_ the Knowledge Based Economy. Maki11gthe Tiansition, OECD & World Bank Institute, .1.
Paris 2000, s. 10. · ·
:.i,
2
Jest to zmodyfikowana wersja definicji A Koźmińskiego zaproponowanej na konferencji PAN
i Warszawskiego Towarzystwa Naukowego pt.: Nauka polska w świetle i11tegracji z Unią Europejską, 4-6
czerwca 2001 r„ Instytut Chemii Fizycznej PAN, Warszawa 20Ól. ' . · i. , · ·. .
3
Niemniej Rozporządzenie Rady Ministrów z 24 lipca 2001 r. w sprawie warunków i trybt1 nada-
wania oraz pozbawiania jednostki organizacyjnej statusu jednostki badawczej stworzyło możliwość priy- •·
znania statusu JBR na czas określony wszystkim, a więc nie tylko państwowym, ale i prywatnym spółkom
l
630 Joanna Purgal-Popiela
Lizbońskiej w marcu 2002 r. na szczycie UE w Barcelonie) do najpoważniejszych wyzwań,
stojących przed sektorem nauki, należą: transformacja jednostek badawczo-rozwojowych,
ukierunkowana na zoptymalizowanie ich struktury i dostosowanie ich do potrzeb gospodarki
opartej na wiedzy, stymulowanie wzrostu poziomu naukowego prowadzonych badań i prac
rozwojowych oraz ich efektywności, a w konsekwencji - przyczynianie się do wzrostu imio~ ·
wacyjności gospodarki4 • Zakres niezbędnych zmian sektora JBR obejml!je zarówno te, które',
inicjowane są przez nadzorujące ministerstwa i rząd RP, m.in. likwidacja placówek genem-. '
jących straty, konsolidacja sektora, zmiana formy prawnej, jak również procesy oddoine;
służące poprawie konkurencyjności tych jednostek oraz polegające na przyjęciu orientacji
prorynkowej.
Niewątpliwie, głównym (potencjalnym) źródłem konkurencyjności JBR są: wiedza, umie-
jętności, zdolności, postawy i i1111e elementy zasobów ludzkich. Niejednokrotnie podstawo'Wy
personel placówki tworzą eksperci cieszący się uznaniem w Europie i na świecie, zaś
sukcesy są porównywalne z osiągnięciami pracowników przodujących organizacji badawczych. '·,<··
Zwykle poprzez pryzmat ich wiedzy i międzynarodowych doświadczeń formułowane są opinie'\;>,
i oceny dotyczące zatrudniających ich instytucji. Niemniej jednak, kompetencje. wybitnych ~·~:
badaczy oraz wymienione wcześniej składniki żasobów ludzkich stają się rzeczywistym źródłem· , :
konkurencyjności dopiero wówczas, gdy są wykorzystywane do realizacji określonych celów .>·· ·
organizacji, a zatem wtedy, gdy są obiektem zarządzania [Pocztowski, 2004, s. -192]. Innymi :.3
słowy, gdy sprawowanie funkcji personalnej polega na podejmowaniu wzajemnie powiązanych~·
czynności, ukierunkowanych na zapewnienie organizacji w określonym czasie i miejscu wyma-
ganej liczby pracowników o odpowiednich kompetencjach oraz tworzenie warunków stymulu-
jących efektywne zachowania zatrudnionych zgodnie z nadrzędnym celem firmy, a ponadto,·.
cechuje się: spójnością celów i polityki personalnej z misją i strategią organizacji, wewnętrzną
zgodnością planów i działań podejmowanych w zakresie ZZL, traktowaniem. pracowników · (86.823 zatrudnionych w 2004 r.).
jako cennego zasobu, który należy rozwijać, wspieraniem partycypacji pracowników w funk- ···
cjonowaniu organizacji, włączeniem menedżerów liniowych w podejmowanie decyzji personal-
prawa handlowego. Z tym kierunkiem przekształceń łączyly się funkcjonowanie Rady Naukowej jako
organu spółki oraz kwestia zachowania pewnych preferencji dla jednostki badawczo-rozwojowej (zwol-
nienia z podatku dochodowego, przywilejów pracowniczych). Zob. Raport o stanie nau!d i techniki w Polsce· ,
1999, GUS, Warszawa 2000. Obecnie spółki prawa handlowego (a więc skomercjalizowane i sprywatyzo-
wane JBR oraz inne przedsiębiorstwa mogą ubiegać się o status centrum badawczo-rozwojowego (CBR)):
Ustawa o niektórych formach wspierania innowacyjnej działalności z 29 lipca 2005 r. (Dz.U. z 2005 r.,
nr 179, poz. 1484) zastępuje bowiem formulę JBR statusem CBR Jest on dla przedsiębiorców (zwlaszcza ,·
dla spółek powstałych wskutek przekształceń własnościowych JER) rozwiązaniem mniej atrakcyjnym: · 'c
CBR nie otrzymuje dotacji podmiotowej na działalność statutową (choć otrzymuje pewne przywileje
podatkowe w postaci funduszu innowacyjnego, tworzonego z comiesięcznego odpisu wynosżącego do 20%. '
miesięcznych przychodów, który obciąża koszty działalności CBR), a dodatkowo musi spełniać szereg ,
kryteriów ekonomicznych (m.in. 50% lub więcej przychodów netto ze sprzedaży produktów, usług i ope-
racji finansowych sięgających łącznie nie mniej niż 800 tys. euro w roku obrotowym poprzedzającym rok
złożenia wniosku o status CBR, stanowić powinny przychody netto ze sprzedaży wytworzonych wyników
badań lub prac rozwojowych). . ceniem wyższym, zatrudnionych w szkołach wyższych, pracowników naukowych i innych z wykształ­
4
Strategia zwiększania nakładów na działalność B + R w celu osiągnięcia zaloże1i. Strategii Lizboiiskiej,
dokument przygotowany przez Departament Innowacyjności MGPiPS, Warszawa 2004.
A.3. ZZL w jednostkach badawczo-rozwojowych 631
nych, indywidualizacją stosunków pracy oraz aktywnym podejściem do kształtowania kultury
· organizacyjnej [Armstrong, 2000, ss. 19-24; Pocztowski, 1998, ss. 27-28]. Powyższa charak-
terystyka ZZL coraz częściej odnosi się do praktyk obserwowanych w polskich przedsiębiorst­
wach, czego najlepszym przykładem jest rosnące zainteresowanie kolejnymi edycjami konkursu
Lider Zmzqdzania Zasobami Ludzkim. Należy przypuszczać, że również w sektorze jednostek
badawczo-rozwojowych następuje bądź wkrótce nastąpi ewolucja funkcji personalnej w kierun- .
.kuZZL.
Z powyższych względów podstawowym zamierzeniem autorki jest ukazanie podejścia do
ZZL w JBR na tle specyfiki i uwarunkowań ich funkcjonowania. W tym celu wykorzystano
wyńiki badań własnych, prowadzonych w czterech jednostkach nadzorowanych przez Ministra
Gospodarki, studiów literaturowych oraz analizę materiałów źródłowych. Na ich podstawie
omówione zostaną główne cechy zasobów ludzkich, uwarunkowania ZZL oraz takie zagad-
nienia, jak: pozycja i rola podmiotów ZZL w organizacji, strategiczne. aspekty ZZL oraz
metody i narzędzia polityki personalnej w JBR.
A.3 ..2. Charakterystyka zatrudnienią w JBR
W roku 2004 w 197 jednostkach badawczo-rozwojowych pracowało 22 991 osób, w tym
13 238 (57,6%) stanowili pracownicy naukowo-badawczy5. Liczba zatrudnionych, wskutek
znaczących redukcji, przeprowadzonych w okresie transformacji ustrojowej, była wówczas
ponad trzykrotnie mniejsza w stosunku do roku 1990 (wówczas w JBR pracowało 72 tys.
osób). Natomiast w porównaniu do innych instytucji sektora nauki, JBR uplasowały się na
drugim miejscu pod względem wielkości zatrudnienia, ustępując tylko szkolnictwli wy~szemu
Strukturę zatrudnienia według poziomu wykształcenia i stopni naukowych w JBR na tle
głównych instytucji sektora nauki przedstawiono w tabeli A.3.1. Według danych GUS z 2004 r.
odsetek pracowników JBR z wyższym wykształceniem był prawie o 20% niższy niż przeciętny
w sektorze. Również odsetek pracowników naukowo-badawczych zatrudnionych w JBR był
znacząco niższy niż w pozostałych, przedstawionych w tabeli A.3.1 organizacjach. Odsetek
profesorów (tytularnych) i doktorów pracujących w tych placówkach (odpowiednio: 3,6% oraz
16,l %) stanowił połowę wartości przeciętnej dla sektora (odpowiednio 7,4% oraz 30, 7% ).
Z kolei udział doktorów habilitowanych był prawie trzykrotnie niższy niż średnia dla sektora
(odpowiednio: 2,8% oraz 8,2%).
Generalnie, w JBR wyodrębnić można następujące kategorie pracowników: pracownicy
naukowi, biblioteczni i dokumentacji naukowej, badawczo-techniczni, inżynieryjno-techniczni,
administracyjno-ekonomiczni, służby zdrowia, obsługi, robotnicy i inni (tab. A.3.2).
5
Do pracowników naukowo-badawczych zalicza się wg GUS: pracowników naukowych, badaw-
czo-teclmicinych i inżynieryjno-technicznych z wykształceniem wyższym, zatrudnionych w placówkach
PAN i JBR, pracowników naukowych i naukowo-dydaktycznych oraz naukowo-technicznych z wykształ­
ceniem wyższym, zatrudnionych w działalności B + R oraz uczestników studiów doktoranckich.prowa-
dzących prace B + R
 632 Joanna Purgał-Popiela A.3. ZZL w jednostkach badawczo-rozwojowych 633
Tabela A.3.1. Struktura zatrudnienia w sektorze nau.ki (stan na 31.12.2004 r.) Tabela A.3.2, cd.

lam ulmńczenia szkoły zawarcie umowy

wyższej i odpowiednio o pracę
udokumentowany znacz-
ny dorobek badawczy lub
projektowy, patentowy,
osiągnięcia organizacyjne,
Ogółem* 127356 96531 75,8 9454 7,4 . 10424 8,2 39.146 30,7 46368 ekonomiczne, artystyczne
bądż równorzędne - w za-
Placówki
wodach, w których spe-
PAN 7367 4843 . 65,7 771. 10,5 615 8,3 1 907 25,9 2 327
cjalizacja nie została wpro-
JBR 22991 13238 57,6 834 3,6 642 2,8 '·3704 16,1 9645 wadzona, oraz co najmniej
5-letni staż pracy w danej
Szkoly
specjalności
wyższe 86823 71906 82,8 7813 9,0 9137. 10,5 33194 38,2 27708
3) dyplom ukończenia szkoły
• Kategoria łączna obejmuje także jednostki rozwojowe oraz inne jednostki z działu 73 wg PKO, które wraz z PAN, JBR i szk<>lnic:twem wyższej i odpowiednio
wyższym zaliczane są przez GUS do sektora B +A.
udokumentowany doro-
Źródło: na pods'.awie danych GUS 2004.
bek badawczy lub projek-
towy, konstrukcyjny, tech-
Tabela A.3.2. Kategorie personelu w jednostkach ·badawczo-rozwojowych · nologiczny, patentowy,
' osiągnięcia organizacyjne,
ekonomiczne, artystyczne
bądź równorzędne oraz
Prącownicy 1) profesor 1) tytul naukowy mianowanie lub 5-letni staż .pracy w danej
naukowi 2) docent 2) stopień naukowy doktora zawarcie umowy specjalności
3) adiunkt habilitowanego o pracę
4) asystent 3) stopień naukowy doktora Pracownicy inżynier}tjno-techniczni kwalifikacje pracowników nie- zawarcie umowy
4) tytul zawocjowy magistra Pracownicy administracyjno-ekonomiczni zbędne do zajmowania po- o pracę
lub ·równorzędny tytul Pracownicy sluźby zdrowia, obsługi, robotnicy szczególnych stanowisk
zawodowy i inni pracy określają odrębne
przepisy o wynagradzaniu·
Pracownicy biblio- 1) starszy kustosz dyplomo- określone przez przepisy wy- mianowanie lub
teczni i pracow- wany/starszy dokumentali- konawcze do Ustawy o 'bib- Źródło: na podstawie: Ustawa z 25 lipca 1985 r. o jednostkach badawczo-rozwojowych.:.
nicy dokumenta- sta dyplomowany liotekach i Ustawy o szkol-
cji naukowej 2) kustosz dyplomowany/do- nictwie wyższym Pracownicy naukowi, bibliotekarze dyplomowani oraz dyplomowani pracownicy dokumen"
kumentalista dyplomowany tacji naukowej realizują cele jednostki dotyczące działalności naukowej i rozwojowej, poprzez: ·
3) adiunkt biblioteczny/adiunkt
dokumentacji naukowej
• rozwiązywanie problemów naukowych na użytek pralctyki społecznej i gospodarczej, .
4) asystent biblioteczny/ 111 wprowadzanie do praktyki wyników badań naukowych,

asystent dokumentacji • podnoszenie swoich kwalifikacji,

naukowej • kształcenie kadry naukowej (za wyjątkiem asystentów),
Pracownicy ba- 1)główny specjalista badaw- 1) stopieńnaukowy doktora zawarcie umowy • upowszechnianie osiągnięć nauki, w tym poprzez publikacje oraz ~ktywny udział w życiu
dawczo-tech-· czo-techniczny lub specjalizacja zawodo- o pracę naukowym, ·
niczni 2) starszy specjalista badaw-
czo-techniczny
wa li stopnia lub upraw-
nienia określone Ustawą
„ udział w pracach organizacyjnych, a w JBR nadzorowanych przez ministra zdrowia
3) specjalista badawczo- o rzecznikach patento- ·
· - także udzielanie świadczeń zdrowotnych w zakładach opieki zdrowotnej prowadzonych przez ...\
-techniczny wych ·
te jednostki6• · · · .· · _..·.

2) specjalizacja zawodowa Personel badawczo-techniczny współuczestniczy w rozwiązywaniu problemów nauko-.•·

ł stopnia - w zawodach, wo-technicznych i przystosowywaniu rezultatów badań do potrzeb praktyki, ponadto prowadzi .·.
w których specjalizacja .zo-
stała Wprowadzona odręb­
nymi przepisami, lub dyp-
6 Ustawa z 25 lipca 1985 r. 6 jednostkach badawczo~rozwoj6wych znowelizowan~ W 2001 r. (Dz:u. :
z 2001 r., nr 33, poz. 388 z późn. zm„ Dz.U. z.2002 r., nr 74, poz. 676).

('._,
 634 Joanna Purgał-Popiela A.3 .. ZZL w jednostkach badawczo-rozwojowycli 635

prace zmierzające do ich praktycznych zastosowań. Są to m.in. projekty, prace konstrukcyjne, dotyczące działalności badawczo-rozwojowej 10 i finansowania nauki) oraz kondycja ekonomicz-
doświadczalne, z zakresu technologii, organizacji, metod leczniczych oraz związane z ochroną ·na tych placówek i ich rozmiary (wielkość zatrudnienia).
własności przemysłowej, praw autorskich i wynalazczości. .· · Działalność JBR reguluje Ustawa z 25 lipca 1985 r. o jednostkach badawczo-rozwojowych.
Pracownicy inżynieryjno-techniczni również angażują się w prace rozwojowe7, wykonując · ·t·· •
znowelizowana w 2001 r. Zalicza się do nich instytuty naukowo-badawcze (INB), centralne
glównie zadania związane z obsługą tych prac, ponadto remontują i konser\vują aparaturę:: ··· · laboratoria (CL), ośrodki badawczo-rozwojowe (OBR) i inne jednostki organizacyjne11 nad-
naukowo-badawczą i inne urządzenia techniczne w jednostce. · ·· zorowane przez różne ministerstwa (tab. A.3.3.). Obecnie istniejące placówki są organizacjami
<\; ·.
Z kolei personel administracyjno-ekonomiczny zajmuje się administrowaniem majątkiem· .~). :· państwowymi.
firmy, planowaniem, finansowaniem i sprawozdawczością, obsługą administracyjną ·i socjalną .· ,}; ··
Tabela A.3.3. Struktura podmiotowa sektora JBR
wszystkich zatrudnionych, sprawami ekonomicznymi jedi1ostki oraz kształtowaniem stosunków · ·
prawnych z innymi osobami prawnymi. Natomiast zakres zadań pracowpików służby zdrowia;. '': . · Orgari nadzorujący. INB QBR CL ..ćC ·Inne,. .Łącznie
obsługi, robotników i innych określają odrębn,e przepisy, dotyczące ich specjalności zawodo-: :,\' KBN 1 1 2·
wych i (lub) regulamin organizacyjny JBR. . . .( . . ,_
Ministerstwo Edukacji i Naul<i 2 2 4
W badanych przez autorkę jednostkach badawczo-rozwojowych najliczniejszą kategorię./:_,: ·
w latach 2001-2003 stanowili pracownicy naukowi (27,3% ogółu zatrudnionych, niewielkie <·}/.:.
8 Ministerstwo Gospodarki i Pracy oraz Ministerstwo 71 37 3 4 ' 115
Polityki Spolecz11ej
wahania lub wzrost zatrudnienia w rozpatrywanym okresie), drugą w koiejności grupą był · · „ ·

personel inżynieryjno-techniczny (22,1 %, rozbieżne tendencje w poszczególnych JBR), na,'. Ministerstwo Infrastruktury 8 6 1 15
stępnie pracownicy obsługi i inni (17,4% tendencja malejąca), robotnicy (14% wyi-aźny spa"
9
Ministerstwo Kultury 3 1 4
dek) oraz personel administracyjno-ekonomiczny (11,6% tendencja malejąca). Najmniej liczną Ministerstwo Obrony Narodowej 10 2 12
kategorię w tym oluesie stanowili pracownicy badawczo-techniczni (6,5% brak zmian w lafach.
Ministerstwo Rolnictwa i Rozwoju Wsi 19 3 1 23
2001-2003 lub niewielki wzrost), natomiast tylko jedna spośród badanych placówek zatrud-
niała 2 pracowników bibliotecznych. Udział pracowników z tytułem profesora w tych jedrio- · Ministerstwo Spraw Wewnętrznych i Administracji 1 1
stkach wynosił średnio 2,6% (bez zmian) ogółu zatrudnionych, z kolei udział doktorów ha- Ministerstwo Spraw Zagranicznych 1 1
bilitowanych sięgał 1,4% (nieznaczny wzrost), a doktorów - 13% (rozbieżne tendencje): Ministerstwo Sprawiedliwości 2 2
Ponad 70% pracowników w badanych placówkach posiadało wykształcenie wyższe, co więcej
Ministerstwo Środowiska 5 5
w badanym okresie każda placówka odnotowała kilkuprocentowy wzrost udziału tej kategori{
zatrudnionych. W świetle powyższych informacji skonstatować można, że wspólną cechą jed- . Ministerstwo Zdrowia 17 17
nostek badawczo-rozwojowych jest dążenie do utrzymania wysokiego µdziałlJ kluczowego Razem 139 52 4 6 201
personelu w ogólnej liczbie zatrudnionych oraz do poprawy poziomu wykształcenia zasobów Źródło: na podstawie: Ogólnopolska Baza Danych Jednostek Badawcza-Rozwojowych. Instytut Organizacji I Zarządzania w Przemyśle
ludzkich. · „ORGMASZ", Warszawa 2004, http://www.orgmasz.pf/w/jbr/jbr.htm ..

A.3.3. Uwarunkowania ZZL w JBR
Spośród zewnętrznych i wewnętrznych czynników otoczenia JBR zasadnicze znaczenie
dla ZZL mają uwarunkowania polityczno-prawne (polityka państwa w zakresie nauki, inno-
wacyjności i gospodarcza, zobowiązania wynikające z członkostwa Polski w UE, akty prawne
7
Prace rnzwojowe obejmują prace konstrukcyjne, technologiczno-projektowe i doświadczalne, po-
legające na zastosowaniu istniejącej już wiedzy do opracowania nowych i (lub) istotnego ulepszenia ..
istniejących: materiałów, urządzeń, wyrobów, procesów, systemów czy uslug, łącznie z przygotowaniem . :.: „
prototypów oraz instalacji pilotowych. Zob. Definicje pojęć z zakresu statystyki nauki i techniki, GUS,
Warszawa 1999.
8
W nawiasach podano wartości przeciętne w rozpatf)'\Yanym okresie dla 4 jednostek łącznie.
9
Podkreślić należy, że udzial procentowy tejże kategorii rósl wraz z rozmiarami organizacji, nato-
···:·
miast odwrotną prawidłowość spostrzeżono w przypadku grupy badawczo-technicznej .
Wspomniana ustawa wyznacza ogólne cele i zakres działalności JBR oraz określa, jakie
organy muszą w nich funkcjonować i na czym polega ich rola. Gerieralnie, JBR powinny
kreować warunki sprzyjające twórczej pracy i wzrostowi kwalifikacji pracowników, natomiast
szczegółowy zakres zadań przezeń realizowanych obejmuje:
1) prowadzenie badań naukowych i prac rozwojowych oraz przystosowyWanie ich wyników
do wdrażania w pralctyce,
2) upowszechnianie wyników badań naukowych i prac rozwojowych,
3) doskonalenie metod prowadzenia badań naukowych i prac rozwojowych,
w M.in. fakt, że nie ma jeszcze w Polsce ustawy o dzialalności badawczo-rozwojowej.
11
Na koniec 2001 r. w Polsce działało 232 jednostki badawczo-rozwojowe w tym: 136 instytutów
naukowo-badawczych, 11 cen~alnych laboratoriów, 68 ośrodków badawczo-rozwojowych i 17 innych niż
wymienione. Zob. Program p1zeksztalce1i stmkturalnych i własnościowych jednostek badawczo-rozwojowych„
opracowany p1zez Zespól 111iędzyreso1towy ds. p1zeksztalceń własnościowych JBR powołany p1zez Ministra
Gospodarki, Pracy i Polityki Społecznej, Warszawa, 26 września 2003. ·

.i
 636 Joanna Purgał-Popieła A.3. ZZL w jednostkach badawczo-rozwojowych 637

4) prowadzenie działalności uzupełniającej, w szczególności w zakresie szkolenia, infor- ·. innych instytucji systemu nauki (jednostki PAN dostają z budżetu państwa 95% dotacji,
macji naukowej, technicznej i ekonomicznej, wynalazczości oraz ochrony własności przemys- · ; ·a szkoły wyższe 85%) •
13

łowej i intelektualnej, . · .
• .
I
.
Opierając się na pozyskiwanych z wspomnianych źródeł środkach większość (59%) JBR ·
5) opracowywanie analiz i ocen dotyczących stanu i rozwoju poszczególnych dziedzin ·: ·. ·:· osiągała w latach 2000-2002 dodatnie. wyniki finansowe, zaś stratę netto odnotowało wówczas

n
naauulki~ ! tteecchhnniki!k!'. a talcże propozycji w zakresie wykorzystywania w kraju osiągnięć świato\ye·J····.·.·. . ·•.·.~.·: .·:.·•. .·:.. ' · · ·. .! .·
39;5% • W najlepsżej sytuacji finansowej znajdowały się jednostki Ministerstwa Środowiska,
14

1 w którym wszystkie JBR były rentowne, zaś w najgorszej Ministerstwa Zdrowia, wktórym 13 .· ·
Organami jednostki są dyrektor oraz rada naukowa. Członkami rady naukowej są praco~,:.
nicy naukowi placówki oraz osoby z. zewnątrz posiadające tytuł lub stopień naukowy bądź · ··. · ·· 1580 mhi zł uzyskały wówczas JBR nadzorowane przez Ministerstwo Gospodarki, Pracy i Polityld
znaczący dorobek naukowy lub praktyczny w dziedzinie objętej zakresem działania JBR.
Wybiera ich załoga jednostld w tajnym głosowaniu co 4 lata. Rada naukowa uchwala statut
JBR, ustala kierunld działalności naukowej,. rozwojowej i wdrożeniowej organizacji, a także
przeprowadza przewody doktorskie i habilitacyjne oraz postępowania o nadanie tytułu nauko-: ..
wego. Stanowisko rady naukowej ma zasadnicze znaczenie w takich kwestiach, jak: powołanie . :
lub odwołanie dyrektora jednostld, inicjowanie i realizowanie przekształceń własnościowych,':·<':~•· •przychodami (niecałe 6% łącznych przychodów wszystldch JBR dla każdego z resortów).
nawiązywanie i kontynuowanie współpracy z innymi osobami prawnymi, zatwierdzanie kieruri.:.·
kowych planów tematycznych i finansowych jednostki badawczo-rozwojowej; rocznych sprawo- .
zdań jej dyrektora z wykonania zadań tej jednostki oraz regulaminu organizacyjnego jednostki: .
Dyrektor JBR podejmuje wszellde decyzje w sprawach dotyczących kierowanej przezeń~ : ·
· placówki (z wyjątkiem należących do zakresu uprawnień rady), ustala plany działalności firń.iy ·..
i reprezentuje jednostkę na zewnątrz. Powołuje go organ nadzorujący jednostkę (właściwy
minister) na 5 lat, wybierając spośród kandydatów w drodze konkursu (organ ten może także'
kwestionować decyzje dyrektora w określonych prżez ustawę sytuacjach, np.: gdy jest ona
sprzeczna z prawem, lub ingerować w działalność jednostld, np.: wprowadzając do jej planów
. zadania szczególnie ważne ze względów gospodarczych lub społecznych). · · ...
Spośród innych dokumentów i aktów prawnych bezpośrednio wpływających na kierunki · · ·... ·.odnotowano w 2003 1:. Podobne tendencje zauważono w odniesieniu do wydatków na badania
działań i kondycję ekonomiczną JBR, a pośrednio ńa kształt ich funkcji personalnej, wy-
mienić należy regulacje w zakresie finansowania nauki, a także programy rządowe i mini~
sterialne dotyczące sfery B + R. Dla wielu placówek duże znaczenie mają wymagania stawiane. ·
uczestnikom unijnych programów ramowych i innych przedsięwzięć finarisowanych lub·
współfinansowanych ze środków UE. Należy w tym miejscu zaznaczyć, że obecnie zasilanie
budżetowe JBR wynosi 20-30% ogółu ponoszonych przezeń wydatków na B + R, podczas
gdy pozostałe 70% pozyskiwane jest z rynku zleceń oraz z funduszy unijnych. Głównym
źródłem finansowania działalności JBR w większości przypadków są zamawiane projekty
badawcze częściowo dofinansowywane ze środków budżetowych otrzymywanych w drodze '
, kon/rnrsu, a zakres statutowej pomocy12 z budżetu jest kilkakrotnie mniejszy niż w przypadku
12
Wartość środków przyznanych JBR w ramach dotacji na działalność statutową zależy, tak jak
i w przypadku innych jednostek naukowych, od kategorii przyznanej przez Ministerstwo Nauki wg zasad
(ogólnych, ramowych i szczegółowych) oceny parametrycznej jednostek naukowych przeprowadzanej raz
na 4 lata. Odzwierciedla ona efektywność prowadzonych przez daną placówkę badań naukowych i prac
rozwojowych, wyrażoną jako stosunek liczby punktów oceny parametrycznej przyznanej za publikacje
recenzowane, monografie naukowe i podręczniki.akademickie, stopnie naukowe i tytuły naukowe, opaten-
towane wynalazki, prawa ochronne na wzory. użytkowe, praktyczne wykorzystanie poza jednostką wyników
badań naukowych i prac rozwojowych prowadzonych w jednostce, systemy jakości, akredytację laborato~
riów, udział w programach ramowych UE, ocenę ogólną jednostld do liczby pracowników uczestniczących
w tych badaniach i pracach.
spośród 17. JBR · odnotowało ujemny wynik finansowy .. Największe przychody w kwocie ok.
1
Społecznej, co stanowi ok. 43% łącznych przychodów wszystkich jednostek. Około 30%Jącznych
przychodów wszystldch JBR wygenerowały jednostki nadzorowane przez Ministerstwo Zdrówia.
Na trzecim miejscu uplasowały się jednostld nadzorowane przez Ministerstwo Rolnictwa i Rozwoju
Wsi (niecałe 10% łącznych przychodów wsżystldch JBR). Na kolejnych ;niejscach znajdowały się
„..·
·.jednostld nadzorowane przez Miriisterstwo Infrastruktmy i Ministerstwo Srodowiska ze zbliżonymi
W badanych przez autorkę placówkach przeważały oceny umiarkowane w odniesieniu do
kondycji e)conomicznej: w okresie 2001-2003 wypracowały one dodatni wynik finansowy (ale
z tendencją malejącą w większości przypadków), z wyjątldem jednej (strata w 2002 r.). Dwie
największe spośi:ód badanych jednostek wykazały znaczną skuteczność w pozyskiwaniu środków
. z UE, dwie mniejsze koncentrowały wysiłld na poszuldwaniu zleceń z sektora MSP. Niemniej
·. · ~·. jednak, wszystlde realizowały prace badawcze, (i uzysldwały przychody z nich) także dla dużych.··.
•, . kontrahentów z branży. Ponadto, część przychodów tych jednostekpochodziła z działalności
· szkoleniowej (prowadzonej przez wszystkie placówld) i edukacyjnej (studia podyplomowe
i doktoranclde - w dwóch największych). W badanych jednostkach poziom przychodów nie-
I
znacznie obniżył się w2002 r. w stosunku do roku poprzedniego, natomiast niewielką poprawę >
i rozw0j (w tym na nowe technologie, licencje, szkolenia; badania, projekty nastawione na ,
zmianę idoskonalenie funkcjonowania organizacji itp). Ponadto, w dwóch jednostkach stop-
· niowo malało finansowanie ze środków budżetowych.
Generalnie niekorzystna (mimo resortowego zróżnicowania) sytuacja ekonomiczna JBR
odzwierciedla stan systemu nauld w Polsce. Bardzo nisld; w porównaniu z krajami OECD,
poziom nakładów spowalnia rozwój potencjału badawczego, w tym: ogranicza inwestycje
w przestarzałą już aparaturę naukowo~badawczą (jej stopień zużycia zarówno w JBR, ja!~
i pozostałych instytucjach B + R, jest bardzo wysoki: odpowiednio 77% i 74% wg stanu na
31.12.2002 r.). Słaba kondycja ekonomiczna jednostek często przeldada się na poziom wyna-.
grodzeń, który nie zachęca młodych badaczy do podejmowania bądź kontynuowania w nich
pracy, sprzyja talcże szerzeniu się wieloetatowości wśród pracow.ąików naukowych. W. wielu
przypadkach wiąże się talcże z koniecznością redukcji zatrudnienia (przy czym rzadko· dotyczy
13 Jaki powinien być docelowy model ilzfrastniktwy' badawczo-rozwojowej?, cyld seminariów nt. .inno-
wacyjności w polsldm przemyśle, CASE- Centrum Analiz Społeczno-Ekonomicznych - Fundacja Naukowa,·. ·
CASE-Doradcy Sp. z o.o. i „Rzeczpospolita" 2003, http://www.rzeczpospolita.pl/tematy/case-śeminarium/. ·
14 1,5% JBR nie przedstawiło swoich danych finansowych. Szerzej na ten temat w: Program p1zec
ksztalce1i stmkturalnych i własnościowych jednostek badawczo-rozwojowych, oprac. przez Zespól między­
resortowy ds. przekształceń własnościowych JBR powołany przez Ministra Gospodarki, Pracy i Polityłd
Społecznej, Warszawa, 26 września 2003:
 638 Joanna Purgal-Popiela
ona pracowników ~ad~wczo-naul~owyc!1) oraz z korzystaniem w większym zakresie z elastycz-
nych form zatrudmema. Z powyzszyllll problemami borykały się także badane przez autorkę
placówki (z wyjątkiem jednej). · średniej wielkości dysponowały ogólnymi wytycznymi w zakresie polityki personalnej, które
A.3.4. Organizacja ZZL w JBR
. . W. l~a~dej jednostce ?adawc~o-r~zwojowej osobą odpowiedzialną za ZZL jest jej dyrektor;
N1emmej jednak, w podejmowamu mektórych decyzji personalnych partycypuje rada naukowa · ·.· .·.
?~acówki. Opi?iuje ona kandydatów na kluczowe stanowiska w organizacji, w tym dyrektora
1 jego zastępcow, sekretarza naukowego oraz kierowników komórek organizacyjnych wskaza-
nych w re.gulaminie or~a~izacyjnym. Co ':ięcej; ocenia ona kwalifikacje osób ubiegających się ·
o stanowiska pracowmkow na~owy?h 1 badawczo-technicznych oraz regularnie dokonuje ·
przeglądu dorobku naukowego 1 techmcznego tych pracowników. Włączenie innych podmiotów
w spra':owanie funkcji personalnej jest uwarunkowane wieloma czynnikami, ni.in. liczbą'
zatrudm?nych, cha~·akt~rem i złożo~ością działalnoś.?i jednostki, realizowanymi celami, sytuacją .·
ekon?m1c~ną plac~wla'. potrzebami restrukturyzacji. W badanych przez autorkę placówkach.·.
rozw1ązama orgamzacyjne w zakresie zarządzania personelem znacznie się różniły, a wśród
głównych przyczyn tych różnic niewątpliwie można wskazać wspomniane uwarunkowania.. ··
W n.ajnmiejszej jednostce, z~tru.dniającej ?r~eciętnie 45 osób, prócz dyrektora i rady .
naul~o';ej sprawami personalnymi zajmowała się jedna osoba na samodzielnym stanowisku .
~peq~1~ty .ds. k?~rowy?h, usytuowanym w dziale głównego księgowego. W dwóch placówkach
sredm_ej w1.elkosci (gdzie pracowało około 270 i 260 osób), przyjęto następujące rozwiązania
orgamz~cy.ine w za~esi~ ZZL: w pief';szej istniało samodzielne stanowisko ds. personalnych,
p~dlegaJące .bezposredn~o dyrektorowi naczelnemu, natomiast w drugiej. utworzono w pionie :
głownego księgowego dział personalny zatrudniający 5 osób, w tym jednego kierownika i dwóch ·· ·
pracm~nikó':" ~dn;inistracyjnych. Największa spośród badanych organizacji zatrudniała ponad
600 os?b, ajej dział.personalny usytuowany był w pionie dyrektora biura zarządu i składał się
z 9 o~ob, w tym 2 kiero:vników, 5 specjalistów i 2 pracowników administracyjnych. Działania
podejmowane przez słuzby personalne w badanych jednostkach koncentrowały się zasadniczo
na dwó?h kwestia.cl~: administra.cyjno-płacowych oraz rozwoju personelu (głównie - poprzez
szkol.em.a). W mnie3szym zakresie realizowały one zadania z zakresu rekrutacji i selekcji oraz
ocemama. Spo:adycznie (~ wyjątkiem największej firmy) korzystano z usług podmiotów ze- ,
w;1ętrzny?h, a ich przedm~ot.em były ~lde szkolenia. Polityka personalna w większości pła- ·
cowek miała charakter sdme scentral!zowany - wszystkie ważniejsze decyzje podejmował
dyrektor (P? ~apoz~aniu ~ię z o~inią r~dy naukowej w ramach przysługujących jej uprawnień).
Tylko ': na1w1ększej placowce laerowmcy komórek organizacyjnych oraz działu personalnego
aktywme partycypowali w procesie decyzyjnym.
, I
A.3.5. Strategie i narzędzia ZZL
' bardziej sformalizowana postać tego systemu adresowana była głównie do personelu nauko-
. Jednym z podsta':~~c.h wyznac~nik?w traktowani~ członków organizacji jako jej strate-
g~cznego z~~obu, umozh:via1~::e~o oSiągmęcie przewagi konkurencyjnej, jest posiadanie przez
mą strategu personalnej spo3nej ze strategią firmy, wytyczającej długofalowe cele, zadania
A.3. ZZL w jednostkach badawczo-rozwojowych 639
i działania w obszarze ZZL15 • W przypadku badanych jednostek, trudno sformułować jedno-
znaczną. ocenę w tym zakresie. Najmniejsża z nich takiego dokumentu nie posiadała. Dwie
jednak nie t:Worzyły odrębnego dokumentu. Jedynie największa z placówek przedstawiła stra-
tegię personalną w pełni odpowiadającą definicji. Istotne różnice dotyczyły także procedur
dla poszczególnych obszarów ZZL.
Dokumenty przedstawiające etapy, layteria .i zasady w formie pisemnej bądź elektronicz-
nej posiadały:
• w zakresie planowania zatrudnienia - 2 jednostki (największa i średnia),
;, w zakresie rekrutacji i selekcji - wszystkie jednostki,
• w zakresie adaptacji nowych pracowników - 2 jednostki (największa i średnia),
• w zakresie redukcji zatrudnienia - 2 jednostki (średnia i największa),
• ·w zała·esie szkoleń personelu - 3 jednostki (oprócz najmniejszej),
• w zakresie· planowania karier - największa jednostka,
• w zakresie oceniania efektów pracy - 3 jednostki (prócz najmniejszej), w tym w jednej
procedura była w trakcie opracowywania.
•. w zakresie kształtowania systemów wynagrodzeń - wszystkie jednostki,
• w zakresie administrowania sprawami osobowymi - 3 jednostki (oprócz. średniej),
• w zakresie postępowania w sprawach spornych i konfliktowych - żadna,
• w zakresie przygotowania do pracy za granicą - 2 jednostki (największa i średnia),
• w zakresie controllingu personalnego - żadna spośród badanych placówek.
Badane jednostki charakteryzowały się zbliżonym, wysokim stopniem wykorzystywania
narzędzi informatycznych, wspomagających ZZL. Wiele podobieństw łączyło te placówki
również pod względem praktyki ZZL.
Najczęściej stosowane przezeń techniki rekrutacji i selekcji kandydatów do pracy obej-
. mowaly: rekomendacje pracowników, analizę dokumentów, rozmowę kwalifikacyjną i referen-
cje, rzadziej ogłoszenia wewnętrzne oraz prasowe (średnie firmy). Nie korzystano (lub korzys-
tano w pojedynczych przypadkach) z: pośrednictwa pracy (średnia firma), sprawdzianu prak-
tycznego (średnia i największa), targów kariery, „otwartych drzwi" oraz usług agencji doradz-
twa personalnego. Znaczące różnice dotyczyły opisów stanowisk pracy - posiadały je dwie
organizacje, jedna zaś była w trakcie ich opracowywania, natomiast w najmniejszej nawet nie
. planowano ich stworzenia.
Większość z tych placówek dotknęła konieczność redukcji zatrudnienia. W każdej z nich
poszukiwano alternatywy dla zwolnień pracowników, przede wszystkim sięgając po elastyczne
formy zatrudnienia, natomiast wobec odchodzących pracowników podejmowano działania
osłonowe, głównie takie, jak pomoc finansowa, pomoc w poszukiwaniu pracy oraz w kilku
przypadkach - pomoc w zorganizowaniu własnej działalności gospodarczej. W dwóch spośród
badanych organizacji zwalnianym pracownikom proponowano także szkolenia prowadzone
przez wewnętrznych trenerów. ·
W badanych jednostkach istniały pewne elementy zarządzania przez cele; aczkolwiek
wo-badawczego. Istotne różnice zauważono w zakresie wykorzystania wyników ocen okreso-
15
Zob. pkt 4.1.1.
 640 Joanna Purgał-Popiela A.3. ZZL \V jednostkach badawczo~rozwojowyćh 641 _-

wych, dokonywanych zresztą regularnie we wszystkich placówkach. Otóż w dwóch jednostkach ,·/t ·' natomiast nie podejmowano usystematyzowanych działań w zakresie monitorowania efektyw-
znajdujących się w relatywnie gorszej kondycji ekonomicznej, stanowiły one podstawę plano~' ~· 0;;; . ności szkoleń. Potrzeby.szkoleniowe badano regularnie, w odstępach 6-12 miesięcznych, także
wania redukcji oraz kształtowania poziomu wynagrodzeń, natomiast w pozostałych - miały'(;;'.:~~< 2- w kontekście szczególnych probletnów,·wyzwań oraz nieplanowanych zadań. Ocena efektyw-
·'
-zastosowanie w planowaniu obsad, awansów i szkoleń oraz wynagradzaniu (w jednym przypad~!U'.u~:; ności szkoleń polegała na zbadaniu. bezpośredniej reakcji ·uczestników na szkolenie oraz
ku) i uaktualnianiu danych osobowych.· ·~;ZF·- porównaniu funkcjonowania i efektów komórek (w dwóch firmach). Ponadto, w jednej JBR
Wspólną cechą większości badanych organizacji był brakwartościbwania stanowisk pr~cy}~·::fr<· zestawiano i analizowano wyniki oceny okresowej pracownika przed i po szkoleniu, a w drugiej
Tylko jednostka średniej wielkości systematjrcznie prowadziła działalność w tym zakresie, ale .~-:·:.'.'< oceny efektywności szkolenia dokonywali wspólnie uczestnik i jego przełożony po upływie
jedynie w odniesieniu do niektórych stanowisk. Poziom wynagrodzeń poszczególnych praców~;- · - ·dwóch miesięcy od zalcończenia kursu/ treningu. · · .
ników16 kształtowano przede wszystkim na podstawie oceny kompetencji, efektywności in- . -- Największa placówka regularnie korzystała z usług zewnętrznych firm szkoleniowych. Jej ·
dywidualnej i zespołowej. Prócz wymienionych czynników, w dwóch„ placówJrnch (średniej-{::{ ·_> ·.· : dział personalny opracował nawet procedurę określającą kryteria (i wagi) wyboru odpowiedniej
i najmniejszej) za istotne uznano także efektywność organizacyjną i poziom wykształcenia, żaś · ·~:'. . oferty.· Dla pozostałych· JBR firmy szkolenfowe świadczyły usługi nieregularnie, w żalezności .
w pozostałych określono je jako elementy w Średnim stopniu powiązane z wynagrodzeniem: :)> - · · od pqtrzeb. We wszystkich placówkach stosowano różne techniki szkoleń, zarówno na: stanowis~_
Niemniej jednak, w dwóch jednostkach funkcjonowały stosunkowo wysokie nagrody za osiąg-/:~t· -· ku pracy, jak i poza nim, indywidualne bądź grupowe (tab. A.3.4.). ·
nięcia naukowe, takie jak obrona pracy magistersldej lub doktorskiej, zdanie_ egzam.inu z j~zyka'.~i;·:(
obcego. Staż pracy miał w opinii respondentów badania średni lub mały wpływ na wysokość : ; .. Tabela A.3.4. Techniki szkoleń i rozwoju stos,owane w badanych JBR
wynagrodzeń w badanych organizacjach - wskazano jednak na obecność w strukturze wyna~/}:);' .
. l~fo~~:cje:dod~tkóW~i'~
-· .Liczba wsl<'Bzaii
"1·;.;·

grodzeń dodatku stażowego. W najmniejszej z badanych JBR długość zatrudnienia deter)·f~' , r . ;~ys~czeg~lniel}ie. · ··1·
;;_ .c:··:,:-·

minowała wartość przyznawanych nagród jubileuszowych (była ona wyższa niż wynikająca· ·}'~;- _]
.. (.· 1 -···..poZ.Yty_Wnych
- . . _c:_·:'
. ,. .·"
··:.:::c o:-. . -:.:
-~r- ,-:~ .',

:·~>>z-_··::·:·,„

z przepisów prawa) • 17
. :::_~·: ,
Instruktaż na stanowisku.pracy
- - '! Przekazywanie doświadczenia
Generalnie, strukturę wynagrodzeń badanych placówektworzyły następujące składniki: _:;_> . -- ,
• wynagrodzenia zasadnicze, · . Konsultacje z przełożonym_
• premie (np. prowizyjna, jubileuszowa, związana z efektami firmy i poszczególnych jej \.Y '-·
Zadania zlecone
komórek/ działów oraz za przedterminową realizację zadań),
• nagrody (związane z efektywnością jednostki, osiągnięciami zespołów, osiągnięciańii , Zastępstwa na stanowiskach
4 -
-
4
4 -
1 w najmniejszej JBR
pracy 2 w największej i średniej JBR

naukowymi), · · · i Udział w pracach projektowych 4 - I

• dodatki (stażowy, funkcyjny), Grupowe formy pracy
1.
2 w największej i średniej JBR
• inne beneficja (opieka socjalna). . .
Seminaria 4 -
Przy czym we wszystkich jednostkach wskazano trzy pierwsze elementy, z wyjątkiem premii ·
prowizyjnej (tylko w największej organizacji). Ponadto, efektywność zespołów/ działów/komó- .--· ·· - Konferencje 4 -
rek wynagradzano albo w formie premii (na podstawie regulaminu), albo w formie nagrody -- Warsztaty 3 oprócz średniej JBR
(według uznania dyrektora jednostki). Dodatki funkcyjne oferowano w dwóch organizacjac;h Instruktaż. komputerowy 1 w największej JBR
- największej i średniej, natomiast opiekę socjalną zapewniała tyko pierwsza z nich. Udział .
Studia, w tym podyplomowe 4 -
części stałej w wynagrodzeniu wahał się w zależności od organizacji orąz kategorii personelu:·
dla kadry lderowniczej wynosił on od 62,5% (w najmniejszej) do 80% (w największej), dla - Szkolenia typu outdoor 2 w największej oraz średniej JBR

pracowników naukowych, badawczo-technicznych i inżynieryjno-technicznych: od 50% (w• Inne 2 w największej oraz średniej JBH,
najmniejszej) do około 60% (w innych placówkach), dla pozostałych pracowników od 60% (w wskazano: Staże i stypendia
największej) do 80% w najmniejszej JBR. _ · badawcze

Omawiane organizacje deldarowały posiadanie systemu zarządzania szkoleniami, niemniej źródło; opracowanie własne.

jednak tylko w dwóch większych obejmował on planowanie, realizację i kontrolę, w pozostałych

Odsetek osób przeszkolonych w 2003 r. wynosił: 44% ogółu zatrudnionych - w naj- ·
Oprócz dyrektora, którego wynagrodzenie ustala organ nadzorujący daną jednostkę badawczo-
16

rozwojową ..
17
Szczegółowo zasady obliczania nagród jubileuszowych określa Zarządzenie Ministra Pracy i Poli-
tyki Socjalnej z 23 grudnia 1989 r. w sprawie ustalania okresów pracy i innych okresów uprawniających
do nagrody jubileuszowej oraz zasad jej obliczania i wypłacania, Mon.Pol. z 1989 r„ nr 44, poz, 358.
mniejszej firmie, 42% oraz 81 % w placówkach średniej wielkości oraz 96% w największej
jednostce. Udział kadry kierowniczej w liczbie uczestników szkoleń malał wraz ze wzrostem
wielkości zatrudnienia: od 16% w najmniejszej do 7% w największej placówce. Charakterys-
tyczną cechą dla większości badanych jednostek było uwzględnienie w tematyce szkoleń
642 .Joanna Purgal-Popiela
przygotowania bądź doskonalenia dydaktycznego/pedagogicznego, co wiązało się z prowa-
dzeniem przez nie działalności szkoleniowej oraz edukacyjnej (studia podyplomowe, dok"
toranckie).
Generalnie, oprócz aktywności organizacji w zakresie szkoleń, ważnym elementem
woju zasobów ludzkich jest planowanie karier pracowników. Niestety w bad~nych JBR,
łania w tym obszarze należą do rzadkości - jedynie w największej firmie zmierzano do
cowania takiego systemu. W jednej z pozostałych firm uzasadniano taką postawę brakiem.
zainteresowania ze strony pracowników (głównie naukowych), którzy. samodzielnie dokonują .
wyborów dotyczących własnego rozwoju zawodowego i niekoniecznie utożsamiają realizację·
swoich aspiracji z karierą w określonej JBR. . .
· Niewielką popularnością cieszyły się td przedsięwzięcia związane z monitorowaniem
ldimatu organizacyjnego - badała go regularnie (w odstępach·pólrocznych) jedynie największa
organizacja. We wszystkich firmach pracownicy mogli formułować w sposób jawny swoje
i oceny na zebraniach, w jednej z nich funkcjonowała przez pewien czas skrzynka .na anoni- ·
mowe uwagi i komentarze. Ponadto, w najmniejszej jednostce w istotnych dla zatrudni~nych·
kwestiach odbywały się referenda pracownicze. . · . '
Reasumując, podejście do ZZL w badanych jednostkach charakteryzuje się: ....
" powiązaniem polityki personalnej z celami i planami JBR, które z kolei silnie deter-:
minują czynniki otoczenia - w szczególności: uwarunkowania polityczno-prawne i ekonomicz-: ·
ne, jak również kondycja finansowa tychże jednostek;
0 traktowaniem pracowników (zwłaszcza badawczo-naukowych) jako cennego kapfrału~·
w któ1y warto inwestować (nacisk na szkolenia i rozwój naukowy) i tworzyć dlań odpowiednie .
warunki (zachęty) do rozwoju;
" troską o pracowników (np. wyrażającą się w podejmowaniu działań osłonowych wobec
zwalnianych osób, przedkładaniem elastycznych fonu zatrudnienia w przypadku nadwyżki
zatrudnienia lub problemów natmy ekonomicznej); · ników, przede wszystkim politycznych oraz porozumienia ,ze środowiskiem JBR, którego
" centralizacją decyzji personalnych (podejmowanych przez dyrektora naczelnego);
Q partycypacją rady naukowej w niektórych decyzjach personalnych (obsada lduczowych
stanowisk, ocena pracowników naukowych i badawczo-technicznych); · podmiotowej sektora. Zródłem kontrowersji nie są także jej podstawowe cele: dostosowanie
0 przypisywaniem dużego znaczenia kompetencjom, aktywności indywidualnej i zespoło­
wej oraz powiązaniem tych elementów z wynagrodzeniami.
Wyniki badań nie pozwalają jednak jednoznacznie stwierdzić, czy polityka personalna
charakte1yzuje się wewnętrzną spójnością oraz w jaki sposób traktowana jest problematyka
komunikacji, kultmy organizacyjnej i partycypacji pracowniczej.
Prócz zebranych powyżej informacji na temat strategii, narzędzi i praktyk ZZL, uczest-
nicy badania zostali poproszeni o podsumowanie ostatnich trzech lat oraz wskazanie głów­
nych wyzwafi w tym obszarze zarządzania. W rezultacie, wśród największych bądź najtrud-
niejszych przedsięwzięć, związanych z ZZL, a zrealizowanych w rozpatrywanym okresie
w badanych jednostkach, wymieniono: restruktmyzację·(w największej i średniej placówce),
sporządzenie opisów wszystkich stanowisk (w największej firmie), wprowadzenie wysokich
nagród pieniężnych związanych osiągnięciami naukowymi (w średniej organizacji) oraz
uelastycznienie zasad wynagradzania l powiązanie ich z kondycją jednostki (najmniejszej).
Natomiast do największych problemów wymagających rozwiązania w najbliższym czasie
zaliczono: przygotowanie następców dla pracowników odchodzących na emeryturę oraz
A.3. ZZL w jednostkach badawczo-rozwojowych 643
odmłodzenie kadry naukowej (w najmniejszej i średniej jednostce), pozyskanie większego
· zaangażowania młodych pracowników naukowo-badawczych (w średniej i największej pla-
cówce), moty\vowanie.pracowników do rozwoju naukowego (w innej średniej wielkości JBR)
oraz zapobieganie wieloetatowości kadry naukowej i mobilizowanie pracowników do zwięk­
szania swego. udziału w międzyriarodowych przedsięwzięciach badawczych (w największej
firmie). .
A.3.6. Podsumowanie
·.
Wskazywane w badaniach problemy i wyzwania w obszarze ZZL odnoszą się do większości
państwowych instytucji sektora B + R w Polsce. Są w dużej mierze konsekwencją marginalizacji .
· . poziomuwydatków budżetowych na naukę i rozwój oraz utrzymywaniem nieefektywnego dla
gospodarki systemu finansowania badal1 18 • Negatywny wpływ na sytuację tych placówek mają
także słabo rozwinięte otoczenie instytucjonalne i system bodźców ekonomicznych, wspierające
rozwój przedsiębiorczości i innowacyjności, a zatem - stymulujące popyt na produkty i usługi
oferowane przez JBR. W efekcie jednostki badawczo-rozwojowe rzadko są postrzegane (zwła­
szcża przez mfodych naukowców) jako atrakcyjni pracodawcy, oferujący szerokie perspektywy
karie1y oraz godziwe wynagrodzenia. Co więcej, część pracowników szuka alternatywnych
· źródeł dochodów, kosztem mniejszego zaangażowania w działalność B +.R zatrudniającej ich
placówki. Nadzieję na poprawę sytuacji wzbudzać może przyjęcie przez Polskę Strategii Liz-
bońskiej (SL) oraz realizacja programów rządowych bądź ministerialnych nawiązujących do
celów SL.i zobowiązań wynikających z członkostwa w UE (dla której rozwój gospodarki opartej
na wiedzy jest prio1ytetem). Generalnie, wspomniane dokumenty podkreślają potrzebę głę­
bokiej transformacji sektora. Niemniej jednak, kształt i przebieg zmian zależy od wielu czyn-
przedstawiciele dotychczas wypowiadali się kiytycznie na temat kolejnych koncepcji restruk-
tmyzacji19. Niezależnie ?d opcji politycznej, transformacja będzie polegała na zmianie struktJry
do potrzeb GOW, stymulowanie wzrostu poziomu,naukowego oraz efektywności prac badaw-
czych i rozwojowych, przyjęcie prorynkowej orientacji. Zgodnie podkreśla się konieczność
zwiększenia udziału przedsięwzięć o charakterze interdyscyplinarnym oraz aktywności w wy-
miarze międzynarodowym.
Niewątpliwie, realizacja powyższych zamierzeń powinna znaleźć wsparcie w ZZL jedno-
stek badawczo-rozwojowych. Przykładowo, ewolucja rozwiązań w zakresie rekrutacji i selekcji
(np. technik rekrutacji i selekcji), oceniania (np. kryteriów oceniania i sldadu osobowego
zespołu oceniającego), szkolenia (np. treści szkolenia, technik oraz badania efektywności)
i wynagradzania (np. layteriów premiowania) mogłaby polegać na zwiększeniu znaczenia
18
Szerzej na temat slabych i mocnych stron polskiego sektora B + R w: Okoń-Horodyńska, Strzeżyń­
ska, Wieczorek, 2003.
19
Opinie te prezentowane są w „Biuletynie Informacyjnym Rady Głównej Jednostek Badaw-
czo-Rozwojowych" 2004, nr 1(50)-2 (51) i nr 3(52)-4 (53), oraz dokumentach ustawowego organu
przedstawicielskiego - Rady Głównej Jednostek Badawczo-Rozwojowych, zamieszczonych na stronie
http://www.imn.gliwice.pl/rgjbr/
 ·.·
1··.
644 Joanna Purgał-Popiela

kompetencji związanych z obsługą klienta (głównie przedsiębiorców), pracą w wielonarodo-

wych zespołach oraz zaangażowania i wykazywania się inicjatywą w poszukiwaniu partnerów ·.· ( · ··. A.4. :ZZL w jednostkach sektora
i rynków/klientów, następnie, położeniu nacisku na. kształtowanie pozytywnego wizeruhl<U ·;u·.·
·usług medycznych
1
JBR jako pracodawcy, wykorzystaniu Internetu w promowaniu placówki, a także w poszuki-5:;.};~ 0; ,··
waniu potencjalnych kandydatów do pracy. Ze' względu i::ta konieczność poprawy sytuapj(::~p;;:,;;
ekonomicznej tych jednostek, warto także rozważyć wprowadzenie (sżczęgólnie w większycfr'~i:)~'.'. Beata Buchelt~Nawara
placówkach) odpowiednich narzędzi, np. w ramach controllingu personalnego, które pozwoliłyc ·. '•>
by na bieżąco monitorować efekty przedsięwzięć ZZL i optymalizować strukturę inwesfycji ;(/: ·.·:
.w zasoby ludzkię. Te partykularne przedsięwzięcia muszą jednak charakteryzować się spój~ · · ·
nością i zgodnością z celami i potrzebami każdej jednostki badawczo-rozwojowej, a więc .
. opierać się na jej strategii .personalnej formułowanej na podstawie analizy otoczenia oraz
znajomości własnych atutów i słabości rozpatrywanych ńie tylko w skali kraju, ale i całej Unii
Europejsldej. · ,AA.1. Wprowadzenie
Pyta11ia Zmiany ekonomiczno-polityczne, jakie nastąpiły w Polsce na początku lat dziewięćdziesią­
tych, nie ominę~y sektora ochrony zdrowia. Oczywiście w porównaniu z innymi gałęziamigos­
1. Jakie kategorie pracowników tworzą. personel jednostek badawczo-rozwojowych?
2. Kto ponosi odpowiedzialność za kształtowanie polityki personalnej.IBR?
podai;ki, należącymi.do sektora państwowego, prywatyzacja podmiotów działających na'polskiill ·
3. Kto uczBstniczy w procesie zatrudniania pracowników naukowych i naukowo-badawczych JBR? . rynku usług medycznych została odsunięta w czasie, głównie ze względu na to, iż główna uwaga
4. Czy placa zasadnicza dyrektora zależy od kondycji ekonomiczrięj zarządza11ej przez niego jednostki·
badawczo-rozwojowej? ·
rządzących skupiała się na działaniach związanych z procesami reprywatyzacyjnymi przemysłu.
Nadr?ędne zadanie, jaldm była prywatyzacja i urynkowienie sektora usług medycznych, rea~.·
· r:.L
~
5. Czy jednostka badawczo-rozwojowa ma obowiązek posiadania strategii perspnabiej? [
6. Jakie wewnętrzne czynniki wpływają na sposób zorganizowania funkcji personalnej w JBR?
lizowane było .dwutorowo. Po pierwsze, poprzez delegację uprawnień i odpowiedzialności, wiąza­ t·.··
7. Jakie są główne problemy/ wyzwania w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi w sektorze JBR? nych z opieką zdrowotną, do podstawowych jednostek administracji publicznej .. Po drugie, poprzez
wprowadzanie przepisów prawnych, ułatwiających powstawanie i rozwój prywatnej służby zdrowi~: 1
J. .
- '; -~· ,

Literatura zalecana Rozpatrując pierwszą z płaszczyzn zmian, jakie od początku lat dziewięćdziesiątych były .···
wdrażane w sferze opield zdrowotnej, należy zauważyć, iż podwaliny decentralizacji systemu ·.·
Gospodarka opmta na wiedzy. Perspektywy Banku Światowego: A. Kukliński (red.), KBN i Biuro Baruru . opieki zdrowotnej zostały stworzone poprzez wprowadzenie w 1990 r. ustaw o samorządzie · i[,
Światowego w Polsce; Warszawa 2003.
Lipka A„ Strategie persoiza/11e firmy, Wyd. PSB, Kraków 2000. . gminnym oraz b podziale kompetencji pomiędzy organy administracji rządowej i sainbrządo- . !
l
Okoń-Horodyńska E„ Strzeżyńska A., Wieczorek D„ Gospodarka oparta na wiedzy, Bin/a Księga 2003, wej. Bezpośrednim wynildem wprowadzenia·w życie tych ·ustaw stało się odzyskanie samo-.·
cz.·2, Polskie Forum Strategii Lizbońskiej i UIGE, Gdańsk-Warszawa 2003. rządności przez podstawowe jednostld terytorialne - gminy. Równocześnie gminy uzyskały
Pocztowski A; Strategiczne zmzqdzanie zasobami ludzkimi, [w:] Z. Wiśniewski (red.), Zmzqdza11ie zasobami niektóre uprawnienia, ale i zadania w dziedzinie zdrowia i zdrowia publicznego, które do tej
ludzkimi. Wyzwania u progu XXI wieku„ Wyd. UMK„ Toruń 2001. . 1

Pocztowski A., Strategiczne aspekty rozwoju zasobów ludzkich, [w:] S. Borkowska (red.), Przyszłość pracy : · I pory znajdowały się w gestii administracji centralnej. Konsekwencją rozpoczęcia podjętych
działań decentralizujących system opieki zdrowotnej. stało się wydanie w latach 1993 i 1995.
1

w XXI wiek, Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, Warszawa 2004.

Pocztowski A., Zmzqdzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i metod, Antykwa, Kraków 1998. przepisówwykonawczych, na mocy których gminy przejęły jednostld lecznictwa podstawowego,
w
Ustawa z 25 lipca 1985 r. o jednostkach badawczo-rozwojowych znowelizowana 2001r.(Dz.U.z2001 r„ czyli przychodnie rejonowe, ośrodki zdrowia oraz zespoły opieki zdrowotnej, z wyłączeniem .
nr 33, poz. 388 z późn. zm„ Dz.U. z 2002 r., nr 74, poz. 676).
' specjalistycznych publicznych zaldadów opieki zdrowotnej. . · . .· ...
j Następnym etapem zmiari w organizacji opieki zd~owothej w Pols.ce byfo przyjęcie przez f.
' Parlament w roku 1998 paldetu ustaw dotyczących reformy administracji państwa i nowego \.
!
podziału terytorialnego: Z dniem 1 stycznia 1999 r.; w myśl ustawy z 13 października 1998 r„

1
Podjęcie problematyki ZZL w zakładach opieki zdrowotnej w Polsce wymaga sprecyzowania
przedmiotu analizy, a dokładniej określenia, jaki typ zakładu opieki zdrowotnej będzie analizowany,
·ponieważ różnorodność działających na rynku 'usług medycznych podmiotów implikuje różnoroqność

I
.I
rozwiązań funkcji personalnej. Dlatego też na potrzeby niniejszego opracowariia wybrano szpitale - samo-
dzielne publiczne zakłady op.ieki zdrowotnej. .
 646 Beata Buchelt-Nawara
właścicielem większości zaldadów opieki zdrowotnej zostały jednostki samorządu terytoria!-_
nego. Wyłączono tu m.in. szpitale kliniczne oraz tz\V. szpitale resortowe. Ponadto, na mocy ··
tejże ustawy, uprawnienia i obowiązki organu założycielskiego wobec jednostek opieki zdrowot- ·.·
nej zostały rozdzielone następująco: lecznictwo otwarte przekazano gminom, szpitale pierw-
szego poziomu referencyjnego powiatom, a szpitale drugiego poziomu referencyjnego (spec-;:
jalistyczne) - województwom 2; . · · . · - · .
Biorąc pod uwagę drugą płaszczyznę zmian w systemie opieki zdrowotnej w Polsce
a mianowicie urynkowienie sektora usług medycznych, należy zauważyć, iż fundainent~m tyci;
działań stała się Ustawa z 30 sierpnia 1991 r. o zaldadach opieki zdrowotnej, później wielo~ .
krotnie nowelizowana3 . Zniosła ona monopol paf1stwowy na prowadzenie zaldadów opieki
zdrowotnej. W myśl tej ustawy zaldady opieki zdrowotnej mogły być zaldadane nie tylko przez
administrację rządową i samorządową, ale również przez krajowe _i zagraniczne osoby fizyczne·
i prawne, jak np.: fundacje, kościoły, stowarzyszenia czy spółki. W ten oto sposób stworzono ·
podział między zakładami opieki zdrowotnej na publiczne, gdzie 01:ganem założycielskim był
organ administracji rządowej lub SC[morządowej, a finansowanie działalności podmiotu oparte .
b~ło do. roku 1998 na uzyskiwaniu środków finansowych z blldżetu państwa, oraz podmioty ·
mepubbczne, tworzące podwaliny prywatnego sektora opieki zdrowotnej. Omawiana ustawa
wprowadziła również możliwość powstawania, obok jednostki budżetowej i zaldadu budżeto­
wego, ośrodka publicznego jako samodzielnego publicznego zakładu opieki zdrowotni;j (SP
ZOZ). Ośrodek taki, po spełnieniu wymogów określonych ustawą i rozporządzeniami Ministra
Zdrowia, oraz rejestracji sądowej, mógł uzyskać osobowość prawną, a tyin samym samodziel-
ność orgamzacyjną, prawną i finansową. Mógł swobodnie zawierać umowy, a więc podejmować
decyzje o polityce wewnętrznej i zewnętrznej. Podkreślić jednak należy, ·iż do kof1ca roku -•
1996 proces usamodzielniania się był zrealizowany jedynie przez kilka publicznych zaklad6w
opieki zdrowotnej. Dopiero w roku 1997 nabrał tępa, głównie za sprawą kolejnych ustaw:
przepisów normatywnych z 1997 r. nowelizujących ustawę z roku 1991, oraz przepisów zawar-
tych w Ustawie o powszechnym ubezpieczeniu zdrowotnyl'n z 1997 r., wymuszających na
ośrodkach dokonania takich przekształcef1. Należy tutaj zaznaczyć, iż podmioty systemu opieki
zdrowotnej podczas procesu komercjalizacji podlegają przepisom Ustawy z 30 sierpnia 1996 r.
o komercjalizacji i p1ywatyzacji przedsiębiorstw państwowych.
Zdecydowanie największe znaczenie w urynkowieniu sektora usług medycznych miała·
wspominana już wcześniej Ustawa o powszechnym ubezpieczeniu zdrowotnym, która została
przyjęta 6 lutego 1997 r., a wprowadzona w życie 1 stycznia 1999 r. Ustawa ta nie tylko
przyspieszyła proces usamodzielniania się zakładów opieki zdrowotnej, ale przede wszystkim
dogłębnie zmieniła system finansowania opieki zdrowotnej, który to system do końca 1998 r.
finansowany by! przez budżet państwa 4 • W świetle t~j ustawy opieka zdrowotna ubezpieczonych
od stycznia 1999 r. finansowana jest z różnych źródeł, w tym ze składek na ubezpieczenie
2
Ostrowski, Wdowiak, 2002, ss. 86-92; Ustawa z 17 maja 1990 r. o podziale zadań i kompetencji
ola-eślonych w ustawach szczególnych pomiędzy organy gminy a organy administracji rządowej oraz
o zmianie niektórych ustaw; Ustawa z 8 marca 1990 r. o samorządzie gminnym.
3
Ustawa z 30 sierpnia 199lr. o zakładach opieki zdrow.otnej (Dz.U. z 1991 r., nr 91, poz. 408
z późn. zm.).
4
Ustawa z 6 lutego 1997 r. o powszechnym ubezpieczeniu zdrowotnym.
A.4. ZZL w jednostkach sektora usług medycznych 647
zdrowotne, tworzących fundusz ubezpieczeń zdrowotnych, którego dysponentem do 1 kwietnia
2003 r. były Kasy Chorych. Realizacja zadań związanych z opieką zdrowotną dokonywała się
poprzez kontralctowanie usług medycznych prżez Kasy Chorych, zarówno z podmiotami publicz-
nymi, jak i prywatnymi. Od 1kwietnia2003 r. miejsce Kas Chorych zastąpił Narodowy Fundusz
Zdrowia, wraz z 16 oddziałami wojewódzkimi, które przejęły zadania Wojewódzkich Kas
Chorych, w tym m.in., kontralctowanie usług medycznych. Wkrótce okazało się, iż ustawa o NFZ
jest niezgodna z Konstytucją. Znowelizowana ustawa o NFZ została wprowadzona w życie
27 sierpnia 2004 r. i tylko w nieznacznym stopniu zmieniła funkcjonowanie istniejącego systemu.
Analizując dotychczasowe funkcjonowanie systemu opieki zdrowotnej po wprowadzeniu
reform systemowych można bez wątpliwości stwierdzić, iż kolejne, nie do końca zaplanowane
zmiany, wprowadziły chaos w realizacji podstawowego zadania opieki zdrowotnej w Polsce,
a mianowicie zapewnienia bezpłatnego dostępu do usług medycznych polskiemu społeczeń­
stwti. Zaistniałe dysfunkcje systemu pogłębiane są ponadto brakiem wystarczającej ilości
· środków finansowych w systemie, lub też - jak podkreśla wielu specjalistów - złym ich redy-
strybuowaniem. Taka sytuacja powoduje, iż działające na rynku usług medycznych podmioty
koncentrują się głównie na finansowych aspektach swojej działalności, równocześnie nie podbj-
mując działań zwi.ązanych ze zmianą systemów ZZL. Oczywiście chodzi tu przede wszystkim
o podmioty, które w przeszłości należały do sektora publicznego, czyli głównie samodzielne
publiczne zaldady opieki zdrowotnej. W niniejszyin opracowaniu to właśnie one stanowić będą
przykład stosowanych w zaldadach opieki zdrowotnej rozwiązań funkcji personalnej, przede
wszystkim ze względu na to, iż stanowią one główną formę organizacyjną w obowiązującym
obecnie systemie opieki zdrowotnej w Polsce.
A.4.2. Charakterystyka zatrudnienia
Rozpoczynając charakteiystykę zatrudnienia zakładów opieki zdrowotnej należy zauważyć,
iż kapitał ludzki stanowi jedno z głównych źródeł pozyskiwania przewagi konkurencyjnej na l
rynku usług medycżnych. Potwierdzają to wyniki badań przeprowadzonych przez autorkę !·J
niniejszego opracowania. W czasie wywiadów przeprowadzanych wśród kadry menedżerskiej · l
·l
samodzielnych publicznych zespołów opieki zdrowotnej, kapitał ludzki był wymieniany jako Il
li
jedno z głównych źródeł przewagi konkurencyjnej szpitali. Według opinii tychże menedżerów,
to właśnie kapitał ludzki bezpośrednio wpływa n~ jakość usługi medycznej, obok innych 1h
i''
czynników, takich jak: zaplecze techniczne (aparatura, sprzęt) oraz środki finansowe. )i
Wyniki przeprowadzonych wywiadów potwierdzają rezultaty badań A. Donabediana, !
J. Ware, czy S. Tylora i J. Cronina. W przeprowadzonych przez wspomnianych autorów
badaniach ustalono, iż wykwalifikowana kadra medyczna (lekarze, pielęgniarki, pozostały
personel medyczny) oraz obsługująca (personel administracyjny), wpływa nie tylko na realną
jakość usługi medycznej, ale talcże na jakość postrzeganą, czyli tę, która bardzo często stanowi I
J
podstawę decyzji pacjenta o powrocie do danego ośrodka medycznego [Buchelt, 2002, !
ss. 47-48]. Szczegółowa analiza wpływu kapitału ludzkiego na tworzenie wartości usługi me-
dycznej została przedstawiona na rysunku A.4.1. Analizowana koncepcja została ograniczona
do usługi realizowanej przez ośrodek lecznictwa otwartego (potocznie zwany przychodnią),
ale w pełni oddaje istotę poruszanego zagadnienia.
648 Beata Bucl~elt-Nawara A.4. ZZL wjednostkach sektora usług medycznych 649

Modelowe ujęcie procesu świadczenia usługi medycznej, zilustrowane na rysunku A.4.1,

·daje podstawę do wysunięcia przed.stawionych niżej wniosków. Po-pierwsze, podobnie jak i inne
, podmioty świadczące różllego rodzaju usługi, ośrodek medyczny posiada określone zasoby
materialne. i niematerialne, stanowiące tzw. iiiput w procesie świadczenia usługi medycznej.
· Zasoby te „wchodząc" w system, jakim jest ośrodek medyczny, ulegają transformacji. Wśród
tych zasobów znajduje się również, obok zasobów materialnych, personel medyczny i admini-
stracyjny,. który w fazie transformacji przyjmie rolę „czynnika sprawczego" jakichkolwiek
działań realizowanych podczas tego etapu.
Po drugie, transformacja zasobów przyporządkowana jest realizacji celu nadrzędnego,
a więc przetworzeniu inputu w output Należy jednak zaznaczyć, iż w ośrodku medycznym
. · zasobem,determinującym jakość etapu transformacji jest zasób ludzki, a dokładniej związana
z nim wiedza, doświadczenie, umiejętności czy motywacja. Fakt ten jest potwierdzony analizą
· działaiJ. realizowanych podczas procesu transformacji. Działania podstawowe, jakimi są badania
lekarskie .czy analityczne, realizowane są przez personel medyczny. Wydaje się oczywiste, iż
kapitał Judzki ma tu· decydujące znaczenie. To wiedza, doświadczenie i umiejętności lekarzy
powodują, iż pacjent opuści ośrodek medyczny z prawidłowo postawioną diagnozą. Postawienie
adek\,vatnej do jedl).ostki chorobdwej diagnozy.zależy również od przeprowadzonych· badań
analitycznych. Tutaj znowu personel medyczny odgrywa bardzo dużą role. Oczywiście zarówno.
lekarze, jak i pomocniczy pei:sonel ·medyczny, korzystają z zasobów materialnych podczas ·
. realizowanych przez siebie zadań, ale zasoby te stanowią uzupełnienie pracy personelu medycz- ·
nego, mają znaczenie podrzędne. Jako przykład można podać lekarza, który posiada do
dyspozycji dobre wyposażenie, nowoczesne zaplecze techniczne, lecz nie potrafi w pełni go
wykorzystywać. Bralc umiejętności wykorzystania tegoż zaplecza może spowodować postawienie
błędnej diagnozy, a tym samym zmarnotrawienie wykorzystywanych zasobów materialnych.
Idąc dalej tym tokiem rozumowania, należy zaznaciyć, iż oprócz podstawowych .czynności
procesu transformacji ukierunkowanych na realizację usługi medycznej, w ośrodku medycznym
realizowane są również działania wspierające. Realizacja tych działań ma za zadanie zapew-
nienie ciągłości funkcjonowania placówki medycznej, a więc również stanowi ważny element .•
procesu transformacji. Wspomniane zadania związane są np. z odpowiednim rozdysponowa~ .
niem zasobów materialnych czy zarządżaniem zasobami niematerialnymi, np. kapitałem ludz~_
kim. Generalizując, są to działania związane z zarządzaniem ośroc]kiem medycznym. Podobnie,·
jak i w przypadku podstawowych działań na etapie transformacji procesu realizacji" usługi . I~

medycznej, jakość tych działań Żależy m.in. od umiejętności, wiedzy i doświadczenia, jaką
posiada personel administracyjny \Vyższego i niższego szczebla zarządzania.
Biorąc pod uwagę przeprowadzone rozważania, dotyczące roli poszczególnych zasobów
w procesie świadczenia usługi medycznej przez ośrodek medyczny, należy stwierdzić, iż klu-
czowym, a więc mogącym najsilniej wpływać na konkurencyjność tegoż pomiotu rynkowego
kapitałem, jest kapitał ludzki. Jednak w przypadku kapitału ludzkiego nie można mówić
o efektywnym jego wykorzystaniu, lecz o efektywnym nim zarządzaniu. Zarządzaniu ukierun-
kowanym na takie kształtowanie kapitału ludzkiego, które stymuluje wzrost konkurencyjności
ośrodka medycznego na rynku usług medycznych. Przyjęcie założenia, iż kapitał ludzki jedno~ ·
stek świadczących usługi medyczne stanowi lduczowy czynnik sukcesu tychże organizacji, kreuje
potrzebę przeprowadzenia szczegółowej analizy zarówno zasobów ludzkich, jak i stanu praktyki
zarządzania tymi zasobami w ZOZ-ach. Najpierw dokonana zostanie analiza zasobów ludzkich,
Rysunek A.4.1. Proces świadczenia usługi medycznej
Żródlo: na podstawie: Buchell-Nawara, 2003, s. 87.

' .·.„
 A.4. ZZL w jednostkach sektora medycznych 651
650 Beata Buchelt-Nawara

a w kolejnych podpunktach niniejszego opracowania podjęty zostanie aspekt praktyki za~

Pielęgniarki i położne·
rządzania personelem w jednostkach świadczących usługi medyczne. . 40,5% .
Niezależnie od formy organizacyjno-prawnej jednostek świadczących usługi medyczne, ~:~ ..
mamy do czynienia z dwiema podstawowymi grupami personelu: personelem medycznym oraz 0:'. ':·.
personelem administracyjnym (o czym wspomniano przy okazji omówienia znaczenia· kapitału :;?/>
Farmaceuci
0,4%
ludzkiego w ośrodku medycznym). Pod pojęciem personel u medycznego należy rozumieć; ·.. ·
lekarzy, pielęgniarki, położne, techników medycznych, rehabilitantów oraz pozostały personel ' ,''
medyczny niższego szczebla, np. salowe. Natomiast pod pojęciem personelu administracyjnego ···
należy rozumieć: kadrę zarządzającą, pracowników administracji, personel techniczny oraz'
pozostały personel sfery usługowej szpitala, np. pracowników kuchni. Tak zróżnicowana struk~ · Niższy personel medycżriy
Inny
12,4%
tura zarówno personelu medycznego, jak i ądministracyjnego, występuje tylko w szpitalach, 3;5%

niezależnie od tego, czy są monoprofilowe czy wieloprofilowe„ W lecznictwie otwartym, inaczej .

mówiąc przychodniach lekarskich, struktura zatrudnionego personelu jest stosunkowo ogra~: ..
niczona, głównie ze względu na to, iż inna jest specyfika działalności tych podmiotów. Na
przyldad w przychodniach lekarskich nie spotyka się (lub w bardzo ograniczonej liczbie) takich' Personel średni medyczny
Gospodarczy i Óbsłu11i' , ·
10;5%."
grup zawodowych, jale położne, salowe, czy pracowników kuchni. 5;Q%
Dokładnej charakterystyki struktmy zatrudnienia w zaldadach opieki zdrowotnej można ..
dokonać opierając się na danych zawartych w Raporcie o sytuacji ekonomiczno-finansowej •/
szpitali publicznych w Małopolsce w latach 1999-2002 (tab. A.4.1 oraz iys. A.4:2). · Technicy medyczni AdminiStracji, ekonomiczny, ·techniczńy
6,2% 7,6%
. Zagregowane dane, przedstawione w tabeli A.4.1 oraz na rysunku A.4.2, w pełni obrazują •·
strukturę zatrunienia w zaldadach opieki zdrowotnej, w tym w szczególności w szpitalach.·
Wstępna analiza. wspomnianych powyżej danych pozwala na stwierdzenie, iż najliczniejszą·. Rysunek A.4.2. Udział grup zawodowych w zatrudnieniu ogółem (2002 r.)
Żródlo: na podstawie: !<los, Mlynarczyl<, s. 33.
grupą pracowniczą w ZOZ-ach jest personel medyczny związany z podstwową dzialalnością .
szpitali. W tej grupie pracowniczej największą grupę zawodową stanowią pielęgniarki i położne
(40,5% ), a w zasadzie pielęgniarki, ponieważ położne realizują swoje zadania wyłącznie na
oddziałach ginekologicznych i położniczych. Kolejną stosunkowo liczną grupą zawodową są
Tabela A.4.1. Struktura zatrudnienia wg grup zawodowych w szpitalach malopolsl<ich lekarze (13% ). Pozostały personel medyczny stanowi w sumie 28,4%, w tym: farmaceuci
· w latach 2000-2001
0,4%, niższy personel medyczny 12,4%, technicy medyczni 6,2%, pozostały średni personel
Grupa zawodowa
20ooa 2001b 2002c medyczny 5,9%. Jeżeli chodzi o pracowników sfe1y administracyjnej, to najliczniejszą grupę
[W%] [W%] [w%J stanowią pracownicy gospodarczy i obsługi 10,5% oraz pracownicy administracji, tj. działów
Lekarze 12,5 11,8 13,0 organizacyjnych, księgowości, zarządzania personelem i komórek organizacyjnych stanowią­
Farmaceuci 0,4 0,4 0,4 cych działalność pomocniczą szpitali, któ1ych ogólny udział w zatrudnieniu stanowi 7,6~.
Takie ukształtowanie struktmy zatrudnienia w ZOZ-ach nie jest przypadkowe. Wynika
Inny ww. 0,3 3,5 3,5
ono ze specyfilĆi realizacji usługi medycznej. Mianowicie, w trakcie realizacji usługi medyc~­
Pielęgniarki położne
i 37,9 38,3 40,5 nej, od diagnozy, poprzez realizację procesu leczenia, wreszcie do poprawy stanu zdrowia
Technicy medyczni 5,7 7,0 6,2 pacjenta, większość zadań wykonywana jest przez personel medycz?~ śre,dni~~o i niższe­
Pozostały personel średni medyczny 6,2 6,2 5,9 go szczebla, tj. pielęgniarki, położne, techników medycznych, rehab11itantow I mnych pra-
cowników sfe1y medycznej. Lekarze przyjmują tu rolę konsultantów-specjalistów, których
Personel niższy medyczny 14,5 13,6 12,4
kompeten~je pozwalają na ustalenie adekwatriego do indywidu.alne~o przyp.adku procesu
Personel administracyjny, ekonomiczny i techniczny 7,3 7,6 7,6 leczenia. Równoczenie wykonują oni wysoce specjalistyczne działama/zadama, wchodzące
Pracownicy gospodarczy i obsługi 12,2 11,5 10,5 w skład procesu kuracji poszczególnych pacjentów, np. przeprowadzają operacj~. Ina-
Razem 100% 100% 100% czej umując, lekarze \V procesie leczenia sprawują nadzór m~~to1yczny .nad real~zow~­
nymi przez pozostały personel medyczny zadaniami, równoczesme alc~ywme włącza~~c się
a dot. 31 szpitali, b dot. 41 szpitali, c dot. 37 szpitali.
Żródlo: na podstawie: !<los, Mlynarczyl<, s. 33.
w proces świadczenia usługi podczas realizacji zadań, które wymagają kompetenq1 spe-
 652 Beata Bucbelt-Nawara A.4. ZZL w jednostkach sektora usług Ii1edycznych. 653

cjalistycznych. Stąd też stosunek zatrudnienia lekarzy do pozostałego P\!rsonelu medycznego,
wynosi 1:5. . · . . .
Biorąc pod uwagę powyżej przedstawioną analizę struktury zatrudnienia w ZOZcacli:' ' ,: · ·
według grup zawodowych, można wysunąć wnioski co do kształtowania się tejże struktury według ,:·,. ·'·, .
wykształcenia oraz płci. Zdecydowana większość personelu ZOZ-ów ma wykształcenie wyższe":.·: „. ·'
lub średnie. Na wzrost poziomu wykszta~cenia wśród pracowników ZOZ-ów wpływa w ostatnieh, '~':: c
.L
cych przede wszystldm personelu medycznego. Mnogość przepisów regulujących zarządzanie
'personelem medycznym w ZOZ-ach sldoniła autorkę do usystematyzowania ich w przekroju
poszczególnych funkcji żarządzania zasobami ludzkimi. Całość została przedstawiona poniżej.
Planowanie
Różporządzenie Ministra Z~rowia z 21g~dnia19.99 .r. w spr~wi~ spósobii ustal~n\~ni~hirini~'fiorn{
6

latach fakt wejścia Polski do struktur UE. Chodzi tu przede wszystkim o pieJęgniarki i położne. . '; ·: ·: · zatmi:lµienia pielęgniarek i. połoznych w. za~adach 0~1~ki zdrowotne] .· ~ozporządzeme .~o n;a •. 11a ;c.el\l .
System kształcenia pielęgniarek i położnych w Polsce zmienił się. Zlikwido.wano szkoły średni~ · ustalenie nom1y zatrudnieni~ w obu wym1emonych wyzei grup~ch pracowmczycl\gwarantuJąC~J okr~slo~~:
na korzyść stworzenia większej liczby placówek kształcących pielęgniarki i położne na poziomie. poziom jakości świadczonych usług nie.dycznyc'.1 .. ~rzy ustalemu zapotrzebowama _na kadrę p1elęgmąr~ką.
studiów licencjackich oraz magisterskich. Jest. to jeden z wym9gów UE wobec personelu ·i półożną:brane są m.in .. pod uwagę takie czynmki, Jak: . . · · .. ,. . . . . ; ·· ·; ..•·.·.. ;· . ,,':'::
. • liczba i rodzaj świadczonych przeż te grupY pracownicze usług, zwanych swiadczemam1 bezpos:edn1Il1.1: .
medycznego średniego szczebJa. Ponadto, na wzr:pst poziomu wykształcenia w ZOZ-ach wpływa .
\ub pośrednimi, . . ·
również realizacja programów restrukturyzacyjnych, w tym wydzielania działalności pomocniczej .• . .. •. średni czas wykony\vania .usług,
(zwykle obsługi technicznej, kuchni) poza organizacje. Jeżeli chodzi o strukturę zatrudnienia:
według płci, to i tu decydujące znaczenie ma personel medyczny średniego szczebla; cfyli
l . • efektywny czas pracy pielęgniarek i położnych.
.· . .
. .. . . ; . , . . ' .. . • " : .
· · Wyliczona n·a tej podstawieJiczba etatów rrioże ulec.modyfikaCj1, w zaleznosc: o~ spe~~ ox~a~a()JI
.. .. .. . ,. ,
·<:
danego zaldadu (liczby obslugiwanych łóżek, obłożenia, profilu). Na kszta.łtowan1e>s1? mm11:1alne} n.ormy.
p'ielęguiarki i położne. Jest to grupa zawodow~, której wskaźnik; feminizacji sięga ponad ·. · · ek .1· położnych . mai·ą również
za trud mema · Ięgmar
· ·. ·. pie . . ·wpływ··
. · opinia
. ·,kierown1ka. komarki
._ . orgamzacyinei
. ... .... ·. -. (np .. :
Stąd w strukturze zatrudnienia ZOZ-ów, analizowanej według płci, donlinują kobiety. oddziału), ~rzeds.tawiciele zwi~zków ~awod~wych p1elęgmarek.1 połoznych oraz pr~Jekty. opraco\V)'W01~.f~~~
naczelną p1elęgmarkę (przełozoną pielęgmarek) . .
7 . · . .·· .· . . . · . .. . ..· . . . . . .
Jeżeli chodzi 0 pozostały personel. medyczny, w tym przede wszystkin1 '.elearzy, to w ty:ngrzypadk11'. ·
A.4.3. Uwarunkowania ZZL w ZOZ-ach ·ustawo dawca· me· · oIcres·1 a no rm· m1'n1·malnego zatrudnienia
.· . . · Stąd też
. . ksztaltowame
. . . stanu.: zatrudmema
: . . · . lekarzy;,·.
; "· . .
innych pracowników sfery medycznej oraz pracowników zatrudnionych w ;.idmm1straq1 pozostaje mdyw1dual~ą:
sprawą poszczególnych zakładów. · . · . .. • . . · . . . . . · .·.· , ·
Zarządzanie zasobami ludzkimi w ZOZ-ach uwarunkowane jest wieloma czynnikami . .rnnąus . tawą wp · tyw·aJ·ącą na.p·roces planowama zasobow ludzlnch w ZOZ-achiest u.stawa z 30 sierpnia
, . "k' · ZOZ· lct' ·
zewnętrznymi, tzn. takimi; na które sama organizacja nie ma wpływu. lub ma, ale w bardzo 1991 r ... ~ ząldadach opieki zdrowotne{ Olcreśla ona normy czasu pracy pracowm ·ow .. . . -ow; . ore są.
ograniczonym wymiarze. Wśród głównych czynników wpływających na stan praktyki ZZL. niżi;ze niż te usta!One w Kodeksie pracy. · · ·
w ZOZ-ach należy wymienić: stan systemu opieki zdrowotnej,. chodzi tu przede wszystkim Rekrutacja
o system dystrybucji środków finansowych, w tym przede wszystkim niedobór tych środkqw
w systemie, oraz przepisy prawne regulujące nje tylko· działalność ZOZ-ów, ale ingerujące· u~tawaó ZOZ rozstrzyga kwestie prieprow~dzania
relcrutacji na nie~tóre (kierownicze)stim~\;'islc~
w realizację funkcji personalnej. Zmiany w systemie opieki zdrowotnej oraz stan finansowy w publicznych zakładach opieki zdrowotnej np.: . ·· • · · .· . . „ ·· .'.:· '

• kierownika zakładu, z wyjątkiem kierownika samodzielnego zakładu op1ek1 zdrowotne] oraz lnerow-
tegoż systemu został opisany powyżej. Dalsza cz;ęść niniejszego opracowania została poświę­
nika szpitala klinicznego, . .· . . . • . . . . . . . ,
cona uwarunkowaniom prawnym zarządzania personelem w zaldadach opieki zdrowotnej. · • zastępcy kierownika .zaldadu w zakładzie, w ktorym k1erowmk me iest lekarzem,
Podstawowym aktem prawnym, regulującym działalność ZOZ-ów, jest uchwalona · o 'ordynatora - Jderównika kliniki, · ·
.w 1991 r. (Dz.U. z 1991 r., nr 91, poz. 408) i nowelizowana do tej pory 30 raży, Ustawa. ~ ·ordynatora .- kierownika oddziału klinicznego,
o zakładach opieki zdrowotnej 5• Określa ona ril.in.: kto może świadczyć usługi medyczne, ·• naczelnej pielęgniarki,
• przełożonej .pielęgniarki zaldadu, .
.ustala procedury .tworzenia podmiotów świadczących te usługi, oraz wymagania wobec ich
• pielęgniarld oddziałowej, . . . .· . .. , .· . , .. . . •. . , .
działalności. W ustawie tej zdefiniowano (art.I ust. 1) pojęcie ZOZ. : ·Zasady przepro'wadzanfa konkursu na wyżej Wymienione stan~w1ska okres!~ w szcze~qt.~ch.ro~po~•.
Zakład Opieki Zdrowotnej (ZOZ) jest to wyodrębniony organizacyjnie zespółosÓb i środ­ rządzenie Ministra Zdrowia i Opield Społecznej z 19 sierpnia 1998 r. Trzeba tutaj zaznaczyc, 1z me. ty~o.
ków majątkowych, utworzony i utrzymywany w celu udzielania świadczeń zdrowotnych, pro-
mocji zdrowia, prowadzenia badań naukowych .
. Poza określeniem głównych ram funkcjonowania ZOZ-ów w Polsce, wspomniana ustawa " Dz.U. z 1996 r:, nt 111, poz. 1314.
porusza również aspekt ZZL w tychże organizacjach, wskazując np. noriny czasu pracy per- 7 Jurkowski, 2002, ss. 182-184. . .
• Ustawa z 30 sierpnia 1991 r. o zakładach opieki zdrowotnej, Dz.U. Z 1991 r;, .nr 91, poz. 408,
sonelu medycznego i administracyjnego. Ustawa ó ZOZ-ach jest jednym z wielu aktów prawych
regulujących obszar zarządzania personelem w tych jednostkach. Pomijając ogólnie obowią­ z p~ź~. ~~;porządzenie Ministra Zdrowia i Opieki Społecznej z 19 si~rpnia 199~ r. w sprawie szczeg~ło~ ..
zujące przepisy prawa pracy, ZOZ-y zobowiązane są do p~zestrzegania norm prawnych dotyczą~ wych zasad przeprowadzania konkursu na niektóre stanowiska kie:owmcze w p~bhcz~ych zakładach op1eln „
zdrowotnej, składu komisji konkursowej oraz ramowego regulammu przeprowadzania konkursu„Dz.U~z.
5
· Gąsowski, 2003, s. 22. z 1998 r., nr 115, poz. 749. '.·
654 Beata Buchelt-Nawara
techniki rekrutacji na stanowiska lderownicze stały się przedmiotem regulacji w publicznych zakładach opieki.
zdrowotnej, ale również kryteria oceny potencjalnych kandydatów. )Jstawodawca sprecyzował również Jcwali-:
fikacje, jakimi powinien wykazać się potencjalny kandydat na.wymienione powyżej stanowiska pracy. Regulują.:·
lo Rozporządzenie Ministra Zdrowia z 17 maja 2000 r 10 • oraz Rozporządzenie Ministra Zdi·ciwia i Opieki·
Spol.e~znej z 29 marca 1999 r. 11 • Tutaj dla przykładu podajmy, iż mdynatorem oddziału szpitafo: i jego' zastępcą::;
pow1111en być lekarz, mający prawo wykonywania zawodu w Rzeczypospolitej Polskiej_ i mający. tytuł specjalis(J",
w określonej dziedzinie medycyny lub specjalizację II stopnia w odpowiedniej dziedżinje medycyny oraz fo ·
najmniej ośmioletni staż pracy w zawodzie 12 • · ·
Choć sprawa metod i technik rekmtacji wykorzystywanych przY pozostalych stanowi;kach: ~edycznyqh nie': .
została uregulowana norman1i prawnymi, to kryteria oceny potencjalnych kandydatów zostały pośrednio poddane''
taldm regulacjom. Kwalifikacje, jalde powinien spefuiać k~u~dydat ·na stanowisko Jekari:a; pielęgniarki czy po~
lożnej, zostaly określone w stosownych ustawach o zawodzie lekarza 0 oraz o zawodzie pielęgoiarld i pólożnej1'>
Adaptacja
Zgodnie z ustawą o zawodzie lekarza, aby lekarz otrzymał prawo wykonywania zawodu musi odbyć 12~.
-miesięczny staż, który kończy się egzaminem państwowym: Organizacja i zape\vnienie· stażu należy do żadtiÓ:
marszalka województwa: Natomiast organizacja egzarilinu - do Ministerstwa Zdtowfa: Liczba. iniejśc dla·
stażystów ustalana jest na podstawie przewidywanej liczby absolwentów kierunków lekarskich, mających stałe.
miejsce zamieszkania .na terenie danego województwa. Ustalanie liczby miejsc dla stażystów odbywa się'.•
w porozumieniu z okręgową izbą lekarską. Szczegółowe zasady oraz tryb stażu podyplomowego, odbywanego
przez lekarza, określa Rozporządzenie Ministra Zdrowia i Opieki Społecznej z 24 maja 1999 r. 15• w.czasie.
stażu podyplomowego lekarz zobowiązany jest do pogłębiania wiedzy teorelycznej oraz praktycznej poprzez ·
naukę udzielania świadczeń zdrowotnych w dziedzinach: chorób wewnętrznych, pediatrii w tym neonatologii;·:
chirurgii ogólnej, psychiatrii, intensywnej terapii, medycyny rahmkowej oraz medycyny.rodzinnej wwarunkach:·
stacjonarnej; ambulatoryjnej i domowej opieki zdrowotnej1 6 • Staż podyplomowy lekarzy obejmuje również ·.
szkolenie w zakresie orzecznictwa lekarskiego, dolyczącego orzekania w celu przyznanja świadczeń z ubez, '
pieczenia społecżnego, bioetyki i prawa medycznego 17• · lomowe na· swój wniosek, na podstawie skierowania wydanego przez pracodawcę, który zasięga opinii jej
Podobnie jak lekarze, również pielęgniarki i położne po ukończeniu szkoly, zgodnie ze wspomnianą
wcześniej Ustawą o zawodzie pielęgniarld i położnej, zobowiązane są do odbycia 12-miesięcznego stażu podyp" :.
Jamowego. W tym czasie uzyskują od okręgowej rady pielęgniarek i położnych .ograniczone prawo wykonywani~ .
zawodu i zostają wpisane. na listę czlonków izby. Obowiązek organizacji stażu absolwentów spoczywa na
marszałku danego województwa. Zasady ustalania liczby miejsc stażoeych są podobne, jak w przypadku staży ..
lekarzy, lecz ciałem doradczym jest tu okręgowa izba pielęgniareic i położnych. Szczegółowe zasady stażu.
podyplomowego pielęgniarek i położnych określa Rozporządzenie Ministra Zdrowia z 26 lipca 2000 r. 1s. · ·. ·
1
" Rozporządzenie Ministra Zdrowia z 17 maja 2000 r. w sprawie wymagań, jakim powinny od-
powiadać osoby na stanowiskach kierowniczych w zakładach opieki zdrowotnej określonego rodzaju,
Dz.Urz. z 2000 r., nr 44, poz. 520.
11
Rozporządzenie Ministra Zdrowia i Opieki Społecznej z 29 marca 1999 r. w sprawie kwalifikacji
wymaganych od pracowników na poszczególnych rodzajach stanowisk pracy w publicznych zakładach
opieki zdrowotnej, Dz.Urz. z 1999 r., nr 30, poz. 30.
12
Jurkowski R., Stanowiska pracy w zakladach opieki zdrowotnej, www.emedyk.pl
13
Ustawa z 5 grudnia 1996 r. o zawodzie lekarza; Dz.U. z 1997 r., nr, 28 poz. 152 z późn. zm.
"' Ustawa z 5 lipca 1996 r. o zawodach pielęgniarki i położnej, Dz.U. z 1996 r., nr 91, poz. 410,
z późn. zrn.
15
Rozporządzenie Ministra Zdrowia i Opieki Społecznej z 24 maja 1999 r. w sprawie stażu podyp-
lomowego lekarza, lekarza stomatologa, Dz.Urz. z 1999 r., nr 54, poz. 571 z późn. zm.
16
Jurkowski, 2002, s. 201-202.
17
Więcej na temat stażu podyplomowego lekarzy w: Ibidem.
'" Rozporz<1dzenie Ministra Zdrowia z 26 lipca 2000 r. w sprawie stażu podyplomowego pielęgniarek
i polożnych, Dz.Urz. z 2000 r., nr 69, poz. 815.
A.4. ZZL \V jednostkach sektora usług medycznych 655
Staż pielęgniarki obejmuje pogłębian.ie wiedzy teoretycznej óraz dosko.nalenie umiejętnościpraktycznych
w zakresie udzielania świadczeń zdrowotnych, w tym: świadczeń pielęgnacyjnych, zapobiegawczych, diagnos-
tycznych, leczniczych i rehabilitacyjnych; oraz .promocji zdrowia w warunkach stacjonarnej, ambulatoryjnej
i domowej opieki zdi·owotiiej. Zahes szkol~nla położnej jest zbliżony do szkolenia pielęgniarki, z lym, że
w !yin prżypi!dku ustawodawca podkreśli! jej .kluczowe zadanie w opiece nad kobietą ciężarną, rodzącą,
położnicą i noworodkiem. Staż pielęgoiarki i polożnej uznaje się za zaliczony, gdy uczestnicy zrealizują
program ramowy oraz pozytywnie zaliczą obowiązkowe kolokwia.
..
Rozwój
Szkolenie lekarzy oraz pielęgniarek i położnych Odbywa się przede wszystkim w fonnie uzyskhvania
przez nich określonych. specjalizacji· medycznych 19 • W przypadku lekarzy regulacje dotyczące uzyskania
specjalizacji zawiera wspomniana już wcześniej l!stawa o zawodzie lekarza i lekarza stomatologa, są to jednak
uregulowania wstępne, Szczegółowe' regulacje dolyczące zasad i trybu uzyskania tytułu specj;tlisty określa
·Rozporządzenie Ministra Zdrow\a i Opieki Społecznej z 25 marca 1999 roku , Rozporządzenie to nie lylko
20
· o)<reśla dziedziny medycyny, w których można uzyskać specjalizacje, ale również wytycza ramy programu
'. specjalizaeji. W praktyce programy specjalizacyjne dla lekarza· są opracowywane przez Centrum Medyczne
Ksztalcenia Podyplomowego,° w porozumieniu z Krajową Radą Specjalizacji Lelrnrsldch, po zaopiniowaniu
przez Naczelną.Radę Lekarską i zatwierdzeniu przez Ministra Zdrowia i Opieki Społecznej:.Liczbę miejsc
w
dla lekarzy,° którzy pragną rozpocząć specjalizację danej specjalności, ustala corocznie Minister Zdro\via
po zasięgnięcii.J opinii· Naczelnej Rady Lekarskiej. W przypadku pielęgniarek i położnych obowiązek stałego
aktualizowania prżez nich wiedzy zapisano w wspomnianej już wcześniej Ustawie o zawodzie pielęgniarki
i położnej. Natomiast szczegółowe. zasady i tryb· odbywania kształcenia podyplomowego określa· Rozpo-
rządzenie Ministra Zdrowia i Opieki Społecznej z 17 grudnia 1998 r. 21 • Rozporządzenie to nie tylko określa
warunki. doskonalenia wiedzy i umiejętności przez pielęgniarki i położne, poprzez uzyskanie określonej
. specjalizacji, ale również warunk:i wydawania zezwoleń .dla osób fizycznych i prawnych na prowadzenie
podyplomowego kształcenia pielęgniarek i polożnych. Pielęgniarka i położna odbywa kształcenie podyp-
bezpośredniej przełożonej. Kształcenie podyplomowe pielęgniarek i położnych odbywa się qa podstawie
ramowych programów kształcenia podyplomowego dla specjalizacji, kursu kwalifikacyjnego i kursu specjalis-
tycznego, opracowanych przez Centrum Kształcenia Podyplomowego Pielęgniarek i Położnych, po .zasięgoięciu
opinii Naczelnej Rady Pielęgniarek i Położnych. Program ten także zatwierdzany jest przez Ministra Zdrowia.
A.4.4. Organizacja funkcji personalnej w SP ZOZ-ach
Kwestie organizacyjne ZOZ-ów regulują przede wszystkim dwa dokumenty wewnątrz­
-organizacyjne, są to: statut oraz regulamin pracy. Analizując strukturę organizacyjną zakładów
opieki zdrowotnej można zauważyć kilka cech charakterystycznych. Po pierwsze, organami SP
ZOZ-ów są: dyrektor oraz rada społeczna. Podstawowymi zadaniami dyrektora są: kierowanie
19 W przypadku lekarzy możliwe jest również doskonalenie kwalifikacji poprzez podjęcie pracy
naukowo-badawczej i uzyskanie kolejnych tytułów naukowych w określonych dziedzinach medycyny.
Niektóre jednostki podejmują wyzwanie dualnej kariery; polegające na doskonaleniu swoich kwalifikacji
poprzez specjalizację, oraz równocześnie prowadzić prace naukowo-badawcze, których rezultatem jest
uzyskanie kolejnych stopni naukowych.
20 Rozporządzenie Ministra Zdrowia i Opieki Społecznej z 25 marca 1999 r. w sprawie specjalizacji
lekarzy i lekarzy stomatologów, Dz~Urz. z 1999 r., nr 31, poz. 302 z późn. zm. .
21 Rozporządzenie Ministra Zdrowia i Opieki Społecznej z 17 grudnia 1998 r. w sprawie kształcenia
podyplomowego pielęgniarek i położnych, Dz.Urz. z 1998 r., nr 161, poz. 1110.
 656 Beata Buchelt-Nawara A.4. ZZL w jednostkach sektora usług medycznych 657

ZOZ-em ·oraz reprezentowanie go na zewnątrz. Dyrektor samodzielnie podejmuje decyzję. · pować z inicjatywą podjęcia określonych działań, które sam· uważa za istotne dla organizacji.
dotyczące funkcjonowania ZOZ-u i ponosi za nie odp9wiedzialność. 'Jest on przełożonym· Innymi słowy, dyrektor SP ZOZ bierze bardzo aktywny udział w realizacji polityki personalnej
wszystkich pracowników szpitala. Z dyrektorem ZOZ-u właściwy organ samorządu terytoria!~: \} : szpitala. Dla przykład\l.rnożna tutaj podać uczestnictwo dyrektora w konkursach na stanowiska .
nego nawiązuje stosunek pracy na podstawie powołania lub umowy o pracę, albQ zawier~ :':";:~~: · ordynatora oddziału czy pielęgniarki oddziałowej. Dyrektor nie tylko jest członkiemkoniisji
z nim umowę cywilno-prawną. Zwierzchnikiem służbowym dyrektora SP ZÓZ-u staje. §ię,\:·::..> :; · .· wybierającej kandydatów, ale również podejmuje ostateczną decyzję o zatrudnieniu wyselekc-
przedstawiciel organu założycielskiego. W przypadku dyrektora SP ZOZ-u, gdzie organem·::::;·;: ,,. ·• jonowanego na dane stanowisko kandydata.
założycielskim jest samorząd wojewódzki, z\.vierzchnildem służbowym staje się Marszałek .\ · . Główriym zadaniem dyrektora ds, medycznych jest qpieka merytoryczna nad jakośeią
Województwa. Rada społeczna jest organem inicjującym i opiniodawGzvm j€dnostek samo- . świadczonych usług medycznych. Biorąc jako przykład zakres obowiązków Dyrektora ds.
rządu terytorialnego oraz organem doradczym dyrektora szpitala. -, . · „ • .· .,. ·Medycznych SP Szpitala Klinicznego nr 1 -Akademickiego Centrum Medycznego Akademii
Po drugie, cechą charakterystyczną struktury organizacyjnej SP ZOZ-ów jest widoczny. '„ . Medycznej w Gdańsku, osoba zatrudniona na tym stanowisku, w k\vestii realizacji polityki
podział pomiędzy sferę działalności podstawowe,j - pion medyczny, a sferę działalności pomoć- .· .:. ·• · personalnej, odpowiada ·m.in. za22:
niczej - administrację. Zwylde, zwłaszcza w szpitalach wielqprofilowych, pion medyczny jest: .,. . . i • zastępowanie Zastępcy Dyrektora ds. Pielęgniarstwa w czasie jego nieobecności,
bardzo rozbudowany w porównaniu z pionem lub pionami admillistiacyjnymi. Weźmy za , \ •· zastępowanie Kierowiiika 'Działu Opieki Ambulatoryjnej w czasie jego nieobecności,
przykład SP ZOZ Krakowsld Szpital Specjalistyczny im. Jana Pawła II. W szpitalu tym _wy~·. J·,· ·: • zarządzanie i nadzór nad organizacją i jakością działalności podstawowej szpitala,
stępuje podział na trzy zasadnicze piony: medyczny, ekonomiczno-administracyjny; technicz-' .>r-'; . • .prowadzenie racjonalnej polityld kadrowej w odniesieniu do podległego personelu (chodzi
noceksploatacyjny. Na czele pionów stoją zastępcy dyrektora, z tym, że w pionie medycznym\ : i,' tu bezpośrednio o personel Iekarsld, a pośrednio pielęgniarki i pozostały personel medyczny),
stworzono dwa stanowiska zastępców dyrektora, tj. zastępca dyrektorh ds. lecżnictwa oniz ·;-·· ·:_„ • nadzór nad _doskonaleniem zawodowym oraz racjonalnym zatrudnianiem personelu,
, żastępca dyrektora ds. pielęgniarstwa. W strukturze organizacyjnej wyróżnia się ponad kilka- • · w obszarze realizowanych działań,
naście komórek organizacyjnych pionu medycznego, głównie oddziałów, poradni, zaldadów;· >:·> · • nadzór nad prawidłowym, racjonalnym i zgodnym z prawem wykorzystaniem zasobów
Idinilc Natomiast piony ekonomiczno-administracyjny oraz techniczno-eksploatacyjny stanowią ··· .. udostępnionych do realizowania zadań, w tym leków,
dwie komórki organizacyjne realizujące zadania związane ze sferą pomocniczą. Należy tutaj • doskonalenie organizacyjne i funkcjonalne działalności leczniczej Centrum,
zaznaczyć, iż oprócz tych podstawowych komórek organizacyjnych w Szpitalu Jana Pawła ff • współpraca z kadrą kierowniczą Centrum w zakresie realizowanych zadań.
występują samodzielne stanowiska pracy lub działy wykluczone z pionów· administracyjnych; .·· W przypadku Zastępcy Dyrektora ds. Pielęgniarstwa, zakres obowiązków bezpośrednio
o podległości służbowej zastępców dyrektora, a należące do sfe1y działalności pomocniczej. związanych z realizacją funkcji personalnej w zoz,ach jest następujący:
Wśród nich wymienić należy Dział Spraw Pracowniczych, którego nadrzędnym zadaniem jest . • organizacja i nadzór nad działalnością średniego i niższego personelu medycznego, .
realizŚcja polityld personalnej Szpitala. . · . e zapewnienie pacjentom opieki pielęgniarskiej i położniczej, zgodnej z wymaganiami
Przechodząc do charakterystyki aspektu organizacyjnego funkcji personalnej w SP medycyny i dostępnymi zasobami, . .
ZOZ-ach należy zaznaczyć, iż w organizajach tych występują następujące podmioty ZZL: ·i o opracowywanie, wdrażanie i nadzór nad aktualizacją standardów opieki,
• Dyrektor ZOZ-u, · · · • opracowywanie, wdrażanie i nadzór.nad aktualizacją standardów kwalifikacji średniego
• Dział Spraw Pracowniczych na czele z kierownilciem lub głównym specjalistą; dział ten .. . I i niższego personelu medyc2;nego, .
przyjmuje czasami nazwę działu zatrudnienia i płac lub działu kadr, • planowanie zasobów, w tym ludzkich, niezbędnych do zapewnienia opieki pacjentom
o ·Zastępca Dyrektora ds. Medycznych, Centrum oraz zrealizowania pozostałych zadań przez podległy personel, · ·
• Naczelna Pielęgniarka, w ostatnich latach stanowisko naczelnej pielęgniarki zastępuje e nadzorowanie jakości opieid oraz jej doskonalenie,
się stanowiskiem Zastępcy Dyrektora ds. Pielęgniarstwa, • planowanie szkoleń i nadzór nad ich realizacją, .
• ordynatorzy, GI planowanie, rozliczanie i kontrolowanie czasu pracy podległegopersonelu, . . , .. ·
o pielęgniarki oddziałowe, • wnioskowanie i wdrażanie rozwiązań organizacyjnych i merytorycznych doskonalących ··..
• z\viązki zawodowe, opiekę nad pacjentami, · · · · '·
• ·pracownicy. • nadzór nad bezpieczeństwem ·pacjentów i podległego personelu w trakcie realizacji
Organizacja i· rola działu zarządzania personelem w. SP ZOZ-ach zostanie omówiona zadań23 •
w o~tatniej części niniejszego podpunktu. ·
Analizując rolę poszczególnych podmiotów zarządzania personelem w SP ZOZ-ach należy 22 Regulamin Organizacyjno-Porządkowy SP Szpitala Klinłcznego nr 1 - Akademickiego Centi:um
przede wszystkim zauważyć, iż wiele decyzji, związanych z realizacją .funkcji personalnej, Medycznego Akademii Medycznej w Gdańsku obowiązujący od 2 stycznia 2004 r„ s. 12. ·
· podejmuje dyrektor na wniosek swoich zastępców lub kierowników poszczególnych komórek . 23 Regulamin Organizacyjno-Porządkowy SP Szpitala Klinicznego nr 1- Akademickiego Centrum'

organizacyjnych bezpośrednio mu podlegających. Oczywiście dyrektor również może wystę- Medycznego Akademii Medycznej w Gdańsku obowii1zujący od 2 st}'cznia 2004 r., ss. 15-16.
 658 Beata Buchelt-Nawara
W przypadku kierowników liniowych, jakimi są w szpitalu, zdaniem autorki, ordynatorzy ,
oddziałów oraz pielęgniarki oddziałowe, zadania związane z zarządzaniem personelem sku- .
piają się wokół realizacji polityki personalnej szpitali na poziomie operacyjnym. W szczegól-
ności chodzi tu o realizację takich zadań, jak: koordynowanie rozwoju kapitału ludzkiego, ·
planowanie obsady stanowisk pracy zapewniającej Ciągłość świadczonych usług, udział w re-,·:
krutacji personelu, wynagradzanie - ustalanie premii, wreszeie ocena podległego im perc ·
son el u.
Jeżeli chodzi o związki zawodowe w SP ZOZ-ach, to zwykle jest ich killrn: Reprezen-
tują one interesy poszczególnych grup pracowniczych. Na przyldad w SP ZOZ Wieloprofilo-
wym Szpitalu Specjalistycznym im. L. Rydygiera w Krakowie działa 7 związków zawodowych,
są to:
" ZZ Lekarzy,
" ZZ Lekarzy Anestezjologów,
" Ogólnopolski ZZ Pielęgniarek i Położnych,
o ZZ Pielęgniarek Anestezjologicznych i Intensywnej Terapii,
" ZZ Pielęgniarek i Pracowników Bloku Operacyjnego,
e Ogólnopolski ZZ Techników Medycznych i Elektroradfologii,
" NSZZ „Solidarność" 24 •
Istnienie więcej niż jednego związku zawodowego w SP ZOZ-ach jest typowym zjawiskiem
dla tych podmiotów gospodarczych. Ta różnorodność związkowa wynika przede wszystkim
z różnorodności interesów poszczególnych grup zawodowych wchodzących w skład personelu·
medycznego SP ZOZ-ów. Wspomniana powyżej lista działających w ZOZ-ach związków
zawodowych może się wydłużać lub skracać ze względu na profil świadczonych usług. Bez ·.·
wątpliwości jednak głównym przedmiotem negocjacji związków z dyrekcją ZOZ-ów są wyna-
grodzenia. Mimo docierających do opinii publicznej za pomocą mediów informacji na temat·
konfliktów pomiędzy reprezentacjami pracowników a dyrekcją poszczególnych szpitali, w za-
t sadzie można powiedzieć, iż współpraca pomiędzy tymi partnerami układa się na poziomie
· zadowalającym. Wynika to ze zrozumienia przez związki trudnej sytuacji finansowej szpitali
i braku perspektyw na jej poprawę. Po omówieniu roli i zadań wspomnianych powyżej pod-
miotów ZZL w SP ZOZ-ach przejdźmy do przedstawienia roli działu zarządzania zasobami
ludzkimi. ·
Jak już wcześniej wspomniano, w SP ZOZ-ach dział zasobów ludzkich przybiera nazwy
Działu Zatrudnienia i Płac, Działu Spraw Pracowniczych czy Działu Zatrudnienia. Dział ten
bezpośrednio podlega dyrektorowi SP ZOZ-u, jednocześnie współpracując z pozostałymi
komórkami organizacyjnymi szpitala. Pomimo bezpośredniej podległości tego działu dyrekto-
rowi szpitala, w rzeczywistości jest on podporządkowany średniemu szczeblowi zarządzania.
Jego podstawową funkcją jest administrowanie sprawami personalnymi oraz. doradztwo w spra-
wach związanych z prawem pracy. W jednostkach, w których dział personalny odpowiada
również za obszar wynagradzania, jego rola sprowadza się przede wszystkim do administracji
tymże systemem, czyli naliczania wynagrodzeń. Badania przeprowadzone przez autorkę, o któ-
rych wspomniano wcześniej, wykazują jednak wolę zmiany roli działu ZZL w szpitalach.
W czasie przeprowadzonych wywiadów kadra menedżersl~a SP ZOZ-ów wskazywala potrzebę
24
Materialy wewnętrzne WSS im. L. Rydygiera w Krakowie.
A.4. ZZL w jednostkach sektora usług medycznych . 659
zmiany postrzegania roli tegoż działu w jednostkach świadczących usługi medyczne. Iden-
tyfikując kapitał ludzki jako główne źródło przewagi konkurencyjnej, menedżerowie de-
klarowali potrzebę rozs.zerzenia róli działu personalnego do rangi partnera strategicznego
i agenta zmiany. Innymi słowy, oczekują oni wewnętrznej inicjatywy pracowników tegoż
· .· działu do podjęcia zmian nie tylko spełnianej roli w organizacji, ale przede wszystkim zmian
ukierunkowanych na ulepszanie i modyfikację funkcji personalnej w ZOZ-ach w wymiarach
funkcjonalnym, organizacyjnym i instrumentalnym. Niestety bardzo często wspomniane
deklaracje, niekiedy sformalizowane nawet w postaci rozporządzeń wewnętrznych, nie znaj- ·
dują odzwierciedlenia w praktyce zarządzania jednostkami sektora usług medycznych. Glów-
nym ·powodem, a być może raczej wymówką służb personalnych, jest brak środków finan-
sowych na realizację tak postawionego im zadania. Zdaniem autorld nie jest to jednak jedyna
bariera nie podejmowania działań restrukturyzacyjnych w obszarze funkcji personalnej
ZOZ-ów. Za inną przyczynę taldej sytuacji można uznać brak konsekwencji kadry menedżer­
skiej szpitali w przełożeniu deklaracji na praktykę zarządzania. Niestety, kłopoty finansowe
szpitali, na bieżąco zmieniający się system finansowania opieki zdrowotnej w Polsce czy
wreszcie nie do końca jasny system kontralctowania. sprawiają, że menedżerowie skupiają
swoją uwagę. na aspektach finansowych zarządzania szpitalami, a nie na realizacji zadań
związanych z restrukturyzacją funkcji personalnej. Nie oznacza to zaprzestania jakichkolwiek
działań w tym obszarze, ale należy liczyć się z tym, że będą one stosunkowo ograniczone
i powolne.
Analizując aspekt organizacyjny funkcji personalnej SP ZOZ-ów można zauważyć, iż
przyjęta w praktyce przez Dział Spraw Pracowniczych rofo eksperta administracyjnego wymu-
siła przejęcie niektórych ról i zadań przez inne podmioty ZZL. Role te przyjmowane są przez
Dyrektora Naczelnego, Z-cę Dyrektora ds. Medycznych, oraz Z-cę Dyrektora ds. Pielęgniars­
twa. To właśnie te osoby stają się inicjatorami zmian w ramach funkcji personalnej, przyjmując
w związku z tym rolę agentów zmian. U podstaw powstania takiej praktyld zarządzania leżą
· następujące powody. Po pierwsze, przekonanie kad1y menedżersldej zarządzającej personelem
medycznym o braku kompetencji pracowników sfe1y administracyjnej do tworzenia efektyw-
nych systemów zarządzania personelem medycznym. Chodzi tu oczywiście o kompetencje
związane z meritum realizacji usługi medycznej'. Po drugie, nieformalne aczkolwiek bardzo
silne oddzielenie tak zwanej „sfe1y szarej" (personelu administracyjnego), od „sfery białej"
(personelu medycznego), czego konsekwencją jest brak chęci współpracy pomiędzy pracow-
nikami wspomnianych sfer. Brak: kompetentnej kadry specjalistów posiadających nie tylko
kompetencje merytoryczne w zakresie ZZL, ale również kompetencje podjęcia wewnętrznej
inicjatywy wprowadzania zmian i dążenia do ich realizacji. Innymi słowy, w szpitalach żazwyczaj
brak jest osób, które nie tylko mają wiedzę, umiejętności i doświadczenie w zakresie ZZL, ale
przede wszystkim są zdeterminowane do osiągnięcia wytyczonych celów. W tym przypadku
chodzi o cel, jaldm byłaby zmiana systemu ZZL w organizacji. Trzeba tutaj jednak zauważyć,
iż badania przeprowadzone przez autorkę dają pódstawy do wysunięcia wniosku, iż szpitale
dysponują kapitałem ludzkim zdolnym do przeprowadzenia wspomnianych zmian. Jednak
podejmowane przez ten personel inicjatywy są zazwyczaj odsuwane w przyszłość, ponieważ .
kadra menedżerska szpitali koncentruje się przede wszystkim na rozwiązywaniu bieżących
problemów finansowych. To z kolei powoduje zniechęcenie tejże kadry do podejmowania
dalszych inicjatyw.
 660 Beata Iluchelt-Nawai-a
A.4.5. Strategie i metody ZZL w szpitalach
Biorąc pod. uwagę pierwszą z funkcji ZZL, czyli planowanie, rozumianą tutaj jako·• ··i< .: .
kształtowanie stanu i struktury zatrudnienia, trzeba zauważyć, że wobec obydwu gr1,1p per- <~;~
sonelu, medycznego i administracyjnego,. zoz~y stosują bierną ekstrapolację .istniejącego ~.,:;;;;.
stanu25 • Bardzo rzadko, a właściwie w ogóle, nie są podejmowane próby analiŻy przy~-)~•;?~·
szłych celów organizacji, oraz zaspokajanie ich poprzeż odpowiednie kształtowanie po- '::"· :
ziom u zatrudnienia i kwalifikacji personelu. Decydującym czynnikiem ustalania.:stanu i struk-: >. :' . .·..
tury zatrudnienia jest kontrakt podpisywany z NFZ. Z tym, że nawet w razie zmniejsze- ·
nia kontraktu, kadra menedżerska stara się nie zmniejszać zatrudnienia, zwłaszcza jeżeli
chodzi o personel medyczny, w tym szczególnie, personel pielęgniarski. Jak wynika z badań
przeprowadzonych w SP ZOZ-ach, powoli szpitale zaczynają ·doświadczać. braku wykwa- ..
lifikowanego personelu· medycznego średniego szczebla na rynku ·pracy. Sytuacja ta jest · ·
wynikiem wejścia Polski do struktur UE i właściwie już masowej_ emigracji tegoż perso-
nelu do innych krajów Unii, gdzie praca . pie:lęgniarek jest nie tylko godnie wyna-
gradzana, ale mają one 'możliwość dalszegó rozwoju swoich kwalifikacjL Podobna sytuacja ·
ma miejsce wobec personelu medycznego wyższego szczebla," czyli lekarzy. Mfodzi lekarze
po ukończeniu specjalizacji coraz częściej decydują się na emigrację do krajów Europy
Zachodniej. · ·
W przypadku kolejnej funkcji zarządzania personelem, rekrutacji (derekri.Itacji), dużą ·
rolę odgrywają wspomniane przepisy prawne. Ustawodawca wyręczył poniekąd ZOZ-y z opra-· ·
cowywania odpowiednich procedur selekcji i kwalifikacji zarówno na stanowiska kierownicze,
jak i na pozostałe stanowiska pracy, związane ze sferą medyczną. ·zawarcie w formie aktów •.
prawnych wspomnianych procedur rekrutacji spowodowało, iż kadra zarządzająca ZOZ-ami
nie podejmuje żadnych kroków, aby zindywidualizować proces rekrutacji na poszczególne . ·
stanowiska pracy, czyli np. rozszerzyć lub zaktualizować wymagany profil kompetencyjny,
związany z określonym stanowiskiem pracy.
W przypadku pozostałych stanowisk pracy, związanych ze sferą medyczną, czyli np. młod­
szego 'asystenta, asystenta, starszego asystenta .:_'stanowiska lekarskie oraz stanowiska pielęg­
niarek i położnych, kwalifikacje niezbędne do zajmowania tych stanowisk również zostały
zawarte w odpowiednich ustawach czy rozporządzeniach. Podstawą jest tu taryfikator kwalifi- .
kacyjny obowiązujący we wszystkich organizacjach byłej lub obecnej sfe1y1budżetowej. Zdefi-
niowane we wspomnianym taryfikatorze wymagania kwalifikacyjne stanowią kryteria oceny
potencjalnych kandydatów. Taryfikator ten nie zawiera jednak wskazówek co do możliwych
. do 1 stosowania narzędzi rekrutacji i selekcji. W praictyce poszukiwanie kandydatów na stanowis-
ka niżdego szczebla medycznego odbywa się na rynku lokalnym lub wewnętrznym. Zwykle
na stanówisko młodszego asystenta - lekarza - zatrudniany jest lekarz, który odbywał w danym
szpitalu staż podyplomowy, a na stanowisko starszego asystenta - lekarz, który pracował
w danym szpitalu i w tym czasie uzyskał tytuł specjalisty.
25
W działalności szpitali SP ZOZ-ów decydującym czynnikiem zewnętrznym, mającym wpływ na
stan, a przez to i strukturę zatrudnienia, mają kolejne reformy .systemu opieki zdrowotnej. Obecnie SP
ZOZ-y przygotowują się do kolejnej reformy - ustawa dotycząca oddłużenia tych jednostek jest dyskutowana
w .Sejmie RP.
A.4.. ZZL w jednostkach sektora usług medycznych 661
Jeżeli chodzi o personel administracyjny, z wyjątkiem dyrektora zoz~u oraz jego zastęp­
ców, nie. ma specjalnych regulacji prawnych dotyczących pozyskiwania tej grupy person~lu.
W związku z tym mogąbyćstosowariewszystkie żnane metody i techniki rekrutacji oraz selekcji
kandydatów. W praktyce jednak podczas naboru wykorzystywane są np. ogłoszenia wewnętrzne
· -lub referencje pracowników. Natomiast w czasie selekcji wykorzystuje się często bardzo zdez- ..·
aktualizowane opisy stanowisk pracy oraz związane z nimi .profile kwalifikacyjne.
Działania związane z rozwojem zasobów ludzkich w ZOZ-ach ograniczają się właściwie do ·. ·
, stwo. rzenia' warunków w po.staci. ~dzi~lenia urlop~ s~l~olenio':ego. ·.Oc~iście. chod. ~i .tut~~ . ·
I przede wszystkim o szpitale, gdzie me ma mozhwosc1 pełnej reahzaCJI danej speCJahzaCJ1
· .medycznej. ZOZ-y nie posiadają długoterminowych planów rozwoju zasobów ludzkich. Szkole-
.· nia lekarzy (związane zwykle ze zdobywaniem specjalizacji) mają swoje odzwierciedlenie tylko
· I w harmonogramie pracy poszczególnych oddziałów. Nie istnieje natomiast dokument dotyczący
: planu szkoleń personelu medycŻnego wyższego szczebla. Istnieją natomiast roczne plany
1
sż;koleń. dotyczące personelu medycznego średniego szczebla (szkolenia wewnętrzne) oraz. •
! personelu administracyjnego. Wiele. potrzeb szkoleniowych jest jednak identyfikowanych na ··
bieżąco i od.razu zaspokajanych. Szpitale nie dbają o to, aby n:p. tworzyć tzw. plany następstw:
Gdy odchodzi.specjalista, w jego miejsce zatrudnia się nowego. Zdobywanie specjalizacji jest
indywidualną sprawą lekarza, pielęgniarki czy położnej. Organizacja nie ingeruje w plany .•.
rozwojowe pracownika.
Kolejną funkcją ZZL realizowaną w zakladach opieki zdrowotnej jest ocena. Ocena
pracowników ośrodków medycznych odbywa się w formie niesystemowej, priy Wykorzystaniu
takich narzędzi, jak świadectwa pracy, opinie zawodowe lub. okazyjnie opracowywane charak-
terystyki personalne 26 • Oprócz tego, iż dokumenty te są zazwyczaj wypełniane w sposób
i lakoniczny i schematyczny, to przede wszystkim są obarczone ryzykiem subiektywizmu ze strony·
I oceniają~ego. W zw_iązku z tym nie. ?ają pełnego i rzeczywistego obrazu sylwetld zawodowej
:_pracowmka, w tym jego kompetenCJI. . ·
. System wynagrodzeń w ZOZ~ach kształtowany jest na podstawie przepisów Ustawy
' o ZOZ oraz Rozporząc!Zenia z 8 czerwca 1999 r27 • Płaca pracowników ZOZ sldada się z na-
stępujących elementów:
" wynagrodzenia zasadniczego, .
• różnego rodzaju dodatków (funkcyjny, za wysługę lat, za stopień naukowy i inne).
Podwyżki płac w zaldadach opield zdrowotnej reguluje natomiast Rozporządzenie z 22
grudnia 2000 r., przy czym trzeba tutaj zauważyć, iż od 1 stycznia 2003 r. przyrost wyna-
grodzenia miesięcznego, ustalanego w skali roku w samodzielnych publicznych .ZOZ-ach, nie
.• może być niższy niż 203 zł28 • W przypadku, gdy wskaźnik wzrostu wynagrodzeń przekracza
;r
wspomnianą wyżej kwotę, ustalany jest zgodnie z Ustawą z 16 grudnia1994 r. o negocjacyjnym
systemie kształtowania przyrostu przeciętnych wynagrodzeń u przedsiębiorców oraz o zmianie . ·
· niektórych ustaw29 •
I 26
Trocki (red:), 2002, s. 83.
Rozporządzenie Ministra Zdrowia i Opieki Społecznej z 8 czerwca 1999 r. w sprawie zasad
27
j •
wynagradzania pracowników publicznych zakładów opieki zdrowotnej, Dz.Urz. z 1999 r„ nr 52, poz. 543
l z późn. zm.
I 28
Jurkowski, 2002, s. 225.
29
Dz.U. z 1995 r„ nr 1, poz. 2 z pÓźn. zm. '
I i
l. '. ~ '
 662 Beata Buchelt-Nawarn
Mala. rozpiętość pomiędzy grupami miesięcznych stawek wynagrodzenia zasadniczego,
świadczy o tym, iż system wynagradzania w publicznych zaldadach opieki zdrowotnej jest
systemen1 egalitarnym. Jest to pozostalość starego systemu gospodarczego, nie ceniącego
jednostek za ich kwalifikacje, lecz zakladającego równość wszystkich pracowników. Trzeba : · ·
tutaj również zauważyć, że faktu jednorodności systemu wynagradzania w ZOZ-ach nie zmienia:./
nawet to, iż oprócz płacy zasadniczej stosowane są dodatkowe składniki wynagraĆlzania:io~< ·
Stanowiąc pochodną placy zasadniczej, są one przyznawane automatycznie, co powoduje; .iż
nie spełniają przypisanej im funkcji motywacyjnej 31 • · ZOZ-ów mogą zatrzymać lub przynajmniej zahamować odpływ utalentowanej i wykształconej
Analizując system wynagrodzeń w ZOZach trzeba podkreślić, iż mając gotowe roz~
wiązania w postaci ustaw ZOZ-y rzadko, jeśli w ogóle, podejmują działania choćby w naj-
mniejszym stopniu zmieniające ten system. Jepynymi zmianami w systemie wynagrodzeń
w ZOZ-ach ·były zmiany na stanowisku kierownika oraz zastępcy kierownika. Place osób ·
zatrudnianych na tych stanowiskach ustalane są przez organ powołujący daną osobę na
stanowisko. Właściwie nie ma tutaj ograniczeń co do stawki wynagrodzenia pod warunkiem ·
że Skarb Państwa lub samorząd terytorialny ma. mniej niż 50% kapitału zaldadowego J~b
50% akcji. W innym przypadku muszą być stosowane przepisy Ustawy o wynagrodzeniu ·
osób kierujących niektórymi podmiotami prawnymi z 3 ma"rca 2000 r., Dz.U. z '.WOO r.;
nr 26, poz. 306.
A.4.6. Podsumowanie
Podsumowując, proces transformacji sektora usług medycznych, choć tozpoczęty na po-·.
czątku lat dziewięćdziesiątych, zyskał na dynamice dopiero po wprowadzeniu w życie Ustawy
o powszechnym ubezpieczeniu zdrowotnym. Wydaje się. oczywiste, iż tak pófoa realizacja·
działaf1 reformatorskich systemu opieki zdrowotnej jest glówną przyczyną tego, iż zwłaszcza
w publicznych zaldadach opield zdrowotnej cechy charalcterystyczne funkcji personalnej bliskie
są cechom funkcji personalnej przedsiębiorstw działających w gospodarce scentralizowanej.
Cechy te zidentyfikował T. Listwan [Listwan, 1993, ss. 23-24]:
0 . zarządzanie personelem nie stanowi systemu (pomijanie lub szczątkowe występowanie
niektórych elementów systemu),
0 działania w obszarze funkcji personalnej są doraźne, a nie systematycznie zaplanowane,
0 funkcja personalna znajduje się pod wpływem działań politycznych, czego przyldadem
może być fakt, iż po protestach zdecydowano się na podniesienie wynagrodzef1 w ZOZ-ach,
0 funkcja personalna jest scentralizowana, w zarządzaniu personelem nie uczestniczą
bezpośredni przełożeni,
0 główne
zadania pracowników działu personalnego wiążą się z administracją.
Zidentyfikowanie wspomnianych wyżej cech systemu ZZL w ZOZ-ach daje podstawę do
wysunięcia wniosku, ·iż praktyka zarządzania personelem w tych organizacjach jest bliższa
3
Jurkowski, 2002, s. 223.
" Gąsowski J„ Rynek usług medycznych, Agencja Dziennikarska „Raport", Warszawa 2003.
Postulat zmiany systemu .wynagradzania w ZOZ-ach głoszony jest przez wielu badaczy i praktyków
31
zajmujących się dziedziną zarządzania w jednostkach sektora uslug medycznych. Propozycje rozwiązań
w tym obszarze można znaleźć w: Kozierkiewicz, Radziwiłł, 2004.
A.4. ZZL w jednostkach sektora usług medycznych 663
administracji niż zarządzaniu. Stąd jako zasadnicze wyzwanie wobec ZOZ-ów w kwestii funkcji
· personalnej jawi się zmiana podejscia do sprawowania tejże funkcji w lderunku zarządzania
zasobami ludzkin1i. . .
Postulat odejścia od administrowania personelem wkierunku ZZL jest warunldem ko-
t niecznym. Chodzi tu przede wszystkim o wejście Polsld do struktur UE, które wiąże się
z odpływem wykwalifikowanej kadry medycznej nie docenianej w rodzimych jednostkach
świadczących usługi medyczne. Tylko daleko idące zmiany w obszarze funkcji personalnej
kadry medycznej. Wspomniane zmiany powinny dotyczyć wszystkich wymiarów funkcji per-
sonalnej, tj. wymiaru funlccjonalnego, ·instytucjonalnego oraz instrumentah1ego [Pocztowski,
2003, s.37].
W praktyce oznacza to, iż ZOZ-y w najbliższych latach powinny skupić się na zmianie
. systemów ZZL. Systemy te powinny być ulderunkowane na pozyskiwańie, utrzymywanie i roz-
. wój kapitału ludzkiego. Chodzi tu zarówno o efektywne systemy zarządzania personelem
medycznym, jak i administracyjnym. Zmiana wymiaru funkcjonalnego obszaru zarządzania
powinna być poparta zmianą wymiaru organizacyjnego. Chodzi tu np. o wprowadzenie struk-
tury projektowej, _gdzie wspomniane wcześniej, główne podmioty ZZL w ZOZ-ach będą
wspólnie tworzyć, wdrażać, a następnie monitorować zmiany w obszarze funl(cji personalnej.
Ze względu na skomplikowane meritum świadczenia usługi medycznej, można by stworzyć
swoistego rodzaju „triadę" głównych podmiotów ZZL w ZOZ-ach, tj. Dział Spraw Pracow-
niczych, Z-ca Dyrektora ds. Medycznych, Z-ca Dyrektora ds. Pielęgniarstwa. To właśnie ścisła
współpraca tychże podmiotów może nie tylko pozwolić na opracowanie projektu zmian, ale
również ich wdrożenie. W końcu zaplanowane ·zmiany powinny dotyczyć również doboru
odpowiednich metod i technik ZZL.
Pytania
1. Jakie czynniki otoczenia zewnętrznego wpływają na kształt funkcji personalnej w jednostkach sektora
usług medycznych?
2. Jaką rolę w jednostkach świadczących usługi medyczne odgrywa kapitał ludzki?
3. Jakie podejście do sprawowania funkcji personalnej stosuje się z SP ZOZ-ach?
4. Jak kształtuje się stan i struktura zatrudnienia w szpitalach? Jakie jest potencjalne źródło takiego
kształtowania się stanu i struktury zatrudnienia?
5. Przeanalizuj i oceń realizację poszczególnych funkcji zarządzania personelem (planowanie, rekruta-
cja/derekrutacj_a, adaptacja, ocena, wynagradzanie). Zaproponuj możliwe rozwiązania.
Literatura zalecana
Buchelt B„ Zmządzmzie personelem jako czynllik determinujący jakość usług medycznych, Prace z zalo;e-
su zm2ądza11ia personelem, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2002,
ITT~ .
Buchelt-Nawara B., Kapitał ludzki jako źródło ko11kure11cyjności ośrodka medycwego, [w:] B. Piechowicz
(red.), Zarządzanie organizacjami publicznymi. Wybrane zagadnienia, Fundacja Współczesne Zarzą­
dzanie, Białystok 2003.
Jurkowski R., Za12ądza11ie zasobami ludzld1izi w zakladaclz opieki zdrowotnej, [w:] M. Trocki (red.)
Zmządzanie w zakfadach opieki zdrowotnej, Instytut Przedsiębiorczości i Samorządności, Warszawa
2002.
 664 Beata Buchelt-Nawara

· Kłos K., Miynarczyk A„ Raport o_syu'.acji ekonon:iczno-finansowej szpitali publicZ11yih w Małopolsce w latach
~999:'2~02, Departa~e.nt Pohtyki Społecznej Urzędu Marszałkowskiego Województwa Małopolskiego.'
. Koz1erk1ew1cz A., Radz1w1łł K., Czas wycenić pracę lekarza, „Gazeta lekarska" 2004, nr 4. Bibliografia
Listwan T., Funkcja personalna przedsiębiorstwa w okresie zmian systemowych, „Przegląd Organizacji"
ITT~ . . . .

Ostro':"ski T., Wdowiak L.; Prywaty~acja opieki zdrowotne] w.Polsce, „Zdrowie publiczne';.2002: nr· 1.
. Trocki M. (red.), Nowoczesne zarządzanie w opiece zdrpwotnej: Jnstnimenty zarządzania zakładami
· zdrowotnej, Instytut Przedsiębiórczości i samorządności, Warszawa 2002, s. 83. .

Adamiec ·M., Kożusznik B., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo AKADE, Kraków 2000..
Adams J:S., Inequity in Social E-..:cfianges [w:] L. Berkovitz (red.); Advances in EXperimental Social Psycha-
. logy, Academic Press, NewYork 1965.
Afanasjew:W:G., Człowiek a proces zlllządzania społecze1istwei1i, Warszawa 1980.
Albright M., Carr C., Największe błędy menedżerów, Amber, Warszawa 1997.
Alderfer C., Existence, Relatedness and Growth: Human Needs in Organizational Settings, Free Press, New
York 1972. .
Antczak Z., Kapitał intelektualny p1zedsiębiorstwa, Antykwa, Warszawa-,-Kluczbork 2004.
Armstrong M„ Zlllzqdzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. 2001.
Armstrong M., Zlllządzanie zasobami ludzkimi, wyd. 3 poszerzone, Oficyna -Ekonomiczna, Kraków
2005.
Armstrong M., Zlllządzanie zasobanii ludzkimi. Strategia i działania, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu;
• Kraków 1996.
Aronson'E. i in., Psychologia społeczna. Serce umysł, Zysk i S-ka, Poznań 1997.
Aronson E.,Czfowiek istota społeczna, WN PWN, Warszawa 1997.
Arthur M.B., Hall D.T.; Lawrence B.S., Hlllzdbook of Career The01y, Cambridge Dniversity Press, carr{-
bridge 1989. . · :· . · · · > .. · ..· .
Arthur M.B., Inkson K., Pringle J.K., ·The New Careers: Individual Action and Eco1iomic Change,· Sage,
London 1999. · ··
Auleytner J., Humanistyczny model polityki personalnej w zakładzie.pracy, Insfytiit Wydawniczy Związków
Zawodowych, Warszawa i981.
Bandura A., Social Learning The01y, Prentice Hall, Englewood Cliffs 1977.
Bańka A; Działalność zawodowa i publiczna [w:] J. Strelau (red.), Psychologia. Podręcznik akademicki,
Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2000.
Barabasz. K, Polityka pe1:Sonalna w praktyce LEGMETU Sp. z o.o. [w:] Zlllzqdzanie kapitałem ludzkim
a konkurencyjność firmy: wyzwania przyszłości, materiały na konferencję pod red. A. Ludwiczyńskiego,
Wyd. Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania, Warszawa 1999.
Barnard C.I„ Funkcje fderownicze, Nowoczesność, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Czytelnik, Kraków
1997. .
Bartkowiak G„ Psychologia zlllządzania, Wyd. Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 1999. ·
Bartyzel J., Analiza potlzeb szkoleniowych, „Personel" 1996, nr 8.
Bauman Z., Globalizacja. I co z tego dla ludzi wynika, PIW, Warszawa 1998.
Bechowska-Gebhardt A., Stalewski T:, Mobbing, patologia zlllzqclzania personelem, Difin, Warszawa 2004.
. .· Beck U., Spolecze1istwo 1yzyka, ·Scholar, Warszawa 2004. ·
• I :• Beck U., The Brave New World of Worlc, Blackwell, Malden 2000.
Becker G., Ekonomiczna teória zachowllli lullzkich, WN PWN, Warszawa 19Q2.

.,
666 Bibliografia
Becker B., Huselid M;, Ulrich D., Karta 11'.Yllików zmządzania zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna,
Kraków 2002.
Bednarski M., E-Praca a zmiany w fimzie, „Polityka Społeczna" ·2004, nr 2.
Bendell T., Boulter L., Benc/1111arki11g. .Tak uzyskać p1zewagę nad konkurencją, Wyd. Prnfesjonalnej Szkoly
Biznesu, Kraków 2000. · · . .
Bendix R., Max Weber. Portret uczonego, PWN, Warszawa 1975.
Berg-Peer J., Outplacement w praktyce, Oficyna Ekonomiczna; Kraków 2004.
Bieniak H., Marek J., Wartościowanie mocnych i slabych stron p1zedsiębiorstwa, „Pi·zegląd. Organizacji".
_1992, nr 3. . · · .
Bilans korzyści i kosztów przystąpienia Polsld do Unii Europejskiej, Urząd Komitetu Integracji Europejskiej,
kwiecień 2003. · Cole O.A., Perso1111el A1anageme11t, Letts Educational Aldine Place, London 1997.
Biniasz D., Wirtualizacja dzialalności p1zedsiębiorstw meblarskich z wykorzystaniem technologii multimedial-
nej, WIP, Wyd. Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2005.
Bird A., Caree1-s as Repositolies .ofKnowledge: Considerations for Boundmyless Caree1-s [w:], M. Arthur
D. Rousseau, The Boundmyless Carce1: A New Employment Principle for a New Organizational Era'.
Oxford University Press, New York 1996. · Cook M.F., Outsourcing funkcji pe1-sonalnej, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003.
Blaug M., The Empirical Status of Human Capital The01y: A Slightly .faundic~d Swvey, ;,Journal of Econo-
mic Literature" 1976, nr 3. · ·
Bochniarz P„ Gugała K., Budowanie i pomiar /capita/u ludzkiego w fi1mie, Poltext, Warszawa 2005.
Bochniarz P., Zróżnicowanie systemów motywacyjnych w krajach UnH Europejskiej [w:] S. BorkowŚka (red.),
A1otywować skutecznie, Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, Warszawa 2004.
Bohdziewicz P., Zmządzanie zasobami ludzkimi w malej fimzie [w:] A.Pocztowski (red.), Najlepsze praktyki.
zmządzania zasobami ludziami w Polsce, li zestaw studiów pizypadków, Oficyna Ekonoi:niczna, Kraków 2003.
Bolesta-Kukułka K., Polityka personalna w strategii rozwoju fi1111y, Wyd. Międzynarodowej Szkoly Mene-
dżerów, Warszawa 1995. · ·
Borkowska S. (red.), Polski 1ynek pracy wobec integracji europejskiej, Instytut Pracy i Spraw Socjalnych,
Warszawa 2003.
Borkowska S. (red.), Programy praca - życie a efektywi10ść finn, Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, War-
szawa 2003.
Borkowska S. (red.), Przyszlość pracy w XXI 1vieku, Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, Warszawa 2004.
Borkowska S. (red.), l•Vynagrodzenia - rozwiązywanie problemów w praktyce, Oficyna Ekonomiczna, Kraków
2004.
Borkowska S., Human Resourcc Aifanagement: In Search of New Optio11s, „Human Resource Management"
2001, nr lA.
Borkowska S., .Tak wynagradzać?, Wyd. Orgmasz, Warszawa 1992.
Borkowska S., Negocjacje zbiorowe, PWE, Warszawa 1997.
Borkowska S., Strategie wy11agrodze1i, wyd. 2, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004.
Borkowska S., System motywowania w p1zedsiębi01-stwie, PWN, Warszawa 1985.
Borkowska S., W kierunku nowego paradygmatu ocen [w:] Dobra gospodarka, praca zbiorowa, Wyd. Wyższej
Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania, Warszawa 2006.
Borowik R., Psychologiczne aspekty dzialali10ści zawodowej czlowieka w kontekście współczesnych p1ze111ia 11
cywilizacyjnych [w:] D. Walczak-Duraj (red.), Czy zmie1zch pracy?, t. 1, Fundacja „Humanizacja Pracy",
Plock-Warszawa 2003.
Bossidy L., Charam R., Realizacja wsady wprowadzania planów w życie, Wyd. MT Biznes, Warszawa 2003.
Boydell T., Leary M., Identyfikacja poflzeb szkoleniowych, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001.
Bramham J., Benclunarking w za1ządzaniu zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004.
Bramley P., Ocena efektywności szkole1i, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001.
Bratlon J., Gold J., Human Resouce Management. The01y and Practice, Palgrave Macmillan, New York 2003.
Brewster Ch.,Argume11ts in lntemational and Comparative HRA1, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi" 2003,
nr 6.
Brewster Ch., Hegewisch A., (red.), Policy and Practice in European Huma11 Resource Aifanagement,
Routledge, London 1994.
Bibliografia 667
Brewster Ch., Tyson S., (red.), Arguments in lntemational and Comparative Human Resource lvlanagement,
Pitman, London 1991.
Brown J.A., Spoleczna psychologia ·pJZemyslu, Książka i Wiedza, Warszawa 1962.
Cascio F.W., Managing Human Resources -Prodicctivity, Quality of Work Life, Profits, McGraw-Hill, New
· York i989.
Cascio W.F., Kalkulacja kosztów zasobów ludzkich, Óficyna Ekonomiczna, Kraków 2001.
Chakowski M., Mobbing, aspekty prawne, Oficyna Wyd. Branta, Bydgoszcz 2005.
Chmiel N. (red.), Psychologia pracy i organizacji, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2003.
Clutterbuck D., Równowaga między życiem zawodowym a osobistym. P1zewodnik dla specjalistów do spraw
pe1-so11alnych, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005.
Cole G.A., Management. T/ze01y and Practice, wyd. 6, Thomson Learning, London 2004.
Coinmunication of the Commission to the European Parliament, the Council, the Economic and Social
Committe~ and the Committee of the Regions. Strategi.c Objectives 2000-2005, Commission of the
European Communities, Brussels 2000. ·
'cowling A., Kierowanie działem kadr [w:] D.M, Stewart (red.), Praktyka fderowania, PWE, Warszawa 1996.
Crozier M., Przedsiębiorstwo na podsłucfnc. .Tak uczyć się zmzqdzania postindustlialnego, PWE, Warszawa
. 1993.
Czapiński J., Panek T. (red.), Diagnoza Spoleczna 2003, Wyd. Wyższej Szkoły Finansów i Zarządzania,
Warszawa. 2004. ·
Czarnecka B., Wynagradzanie w p1zedsiębiorstwach międzynarodowych [w:] A. Pocztowski (red.), Między-
narodowe zmządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.
Czarniawska B., A1otywacyjne problemy zmządzania, Warszawa 1980.
Czerska M., Zmiana kulturowa w organizacji, Difin, Warszawa 2003c
ĆWildicki M., Doświadczeizia amel)1kmiskic/1 i zachodnioeuropejskich p1zedsiębi01-stw w zakresie stoso1i1a11ia
„Metody 360°", „Organizacja i Kierowanie" 1999, nr 3(97).
Dale M., Śimteczna rek111tacja i selekcja pracowników, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004.
Dec M., Wynagradzanie za kompetencje [w:] S. Borkowska, M. Juchnowicz (red.), Efektywne systeniy
wynagrodze1i, Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, Warszawa 1999.
Deci E.L., Ryan R.M., Inaisinc Motivation and Self-dete11ni11ation in Huma11 Belwvior, Plenum Preśs,
New York 1985.
Dessler G., A Framework for Human Resource Management, Prentice Hall; New Jersey 2002.
Dister G., Reflexion pour une 11ouFelle politique eco11omique, „Intermediare" 1976, nr 3.
I Dobija D., Pomiar i sprawozdawczość kapitału intelektualnego p1Zedsiębi01-stwa, Wyd. Wyższej Szkoły
Przedsiębiorczości i Zarządzania, Warszawa 2003.
Dobrzyński M., Zmządzmzie potencjałem spolecwym, Wyd. Międzynarodowej Szkoły Menedżerów, War-
szawa 1999.
Doktór K., I0yzys pracy czy upadek 1y11ków pracy [w:] D. Walczak-Duraj (red.), Czy z111ielzc/1 pracy?, t. 3,
Fundacja „Humanizacja Pracy", Plock-Warszawa 2003. ,
Domaf1ski S.R., Kapitql ludzki. Stan i pe1-spektywy [w:] Kapital ludzki, RSSG przy Radzie Ministrów,
Warszawa 1998.
Drucker P.F., Praktyka zmządzania, wyd. 2, Czytelnik, Nowoczesność, Al<ademia Ekonomiczna w Krako-
wie, Kraków 1998.
Drucker P.F., Spolecze1istwo pokapitalistyczne, WN PWN, Warszawa 1999.
Drucker P.F., They're Not Employees. They're people, „Harvard Business Review", luty 2002.
Dyczewski L. ks., Praca i kultura [w:] S. Borkowska (re,d.), Przyszłość pracy w XXI wieku, Instytut Pracy
i Spraw Socjalnych, Warszawa 2004.
Edling J., The Anatomy of Labour Cost [w:] Tfze Dynamics of Wage Relations in the New Europe, Maastricht,
majl~~ ·
Edvinsson L., Malone M.S., Kapitał intelektualny, WN PWN, Warszawa 2001.
Egeman M., Restmktlll)'Zacja i kierowanie zatmdnieniem, Poltext, Warszawa 1999.
\
.i
 668 Bibliografia Bibliografia ·669··

Employmeni in Europe 2003, 2004, European Commission, Luxembourg 2003 i 2004. Hammer M., .Materialy seminarium Polkomtel, Warszawa 2001. .
Employment Outlook 2003, OECD, Paris 2000 i 2003. · . Hampden-Turner C., Trompeuaa.rs A, Siedem ladtur kapitalizmu, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998:
Encyklopedia Gazel); Wyborczej i WN PWN, Kraków 2005. f
Handy C., Niewyobrażalna przyszłość [w:] F. Hesselbein, M. Goldsmith, R. Beckhard (red.) Organizacja ·.1•
Encyklopedia Powszechna Larousse, Muza, Warszawa 2003. przyszłości, Wyd. Business Press; WarsŻawa 1998. · . . · .
eWork 2000, Siatus Report on New Ways to Worlc in the Infonnation Society, http://www:eto.org.uk. Handy C., Wiek pm:adoksu. W poszukiwani.u sensu przyszłości, Dom Wy_dawniczy ABC, Warszawa 1997.
Fayol H., Administro.cja p1zemysłowa i ogólna, Poznań 1947. · · . . · Handy Ch., Understanding Voluntmy Organisation, Penguin, London :\-988.
Filipowicz G., Zmządzanie kompetencjami zawodoi-rymi,.PWE, Warszawa 2004. · Harari O., Value· in the new económy, część 1 i 2, 2002, http://mworld.mce.be, cyt; za A. Pocztowski,
Fitz-enz J., Rentowność inwestycji w kapitał ludz!d, Oficyna Ekon.omiczna, Kraków"20Ól. Żmzqdzanłe zasobami ludzkimi w nowej.gospodarce, „Zarządzanie ZasobamiLudzkimi" 2003, nr l,
Flower A, When chief executives discover HRM, „Personnel Managemęnt", styczeń 1.987. s. 13. . . .
Frank M.; Elementy po/if)1/d personalnej w zakładzie pracy, KiW, Warszawa 1971. Harrison R., Employee Development, Institute of Peronnel ManagemeI\t, Management Studies 2, London
Franz W.H., Zmządzanfo kryzysowe. Aspekty społeczne, Poltext;Warszawa 1996. 1993. .
: Frieske K., Dynamika zbioroi-rych stosunków pracy - o tym, że Giambatiista Vico miał rację. [w:] S. B~r- ·· Heijfres M. i in., Human Resorce Management in Relation to Generic Strategies: a Comparison of Cheniical
:: kowska (red.), Przyszłość pracy w XXI wieku, Instytut, Pracy i Spraw Socjalnych, GUS, Warszawa 2004. ·Food and.Drink Companies in the Netherlands and Great Biitain, „International Journal of Human
Frieske K.W ..' Zasa~a wzajemności: istotne p1zesłallki deregulacji" 1ynku pracy [w:] K.W. Frieske (red;), Resource. Management", maj.1996. ·
DeregulaCJa polskiego 1ynku pracy, Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, Warsżawa 2003. ·· . . Heilbroner R.L., Wielcy eko1lomiści,·PWE, Warszawa 1993.
Gableta M. (red.), Potencjał pracy w przedsiębiorstwie - kształtowanie i wykprzysianie, Wyd: Akademii Hendry Ch., Human Resource Management. A Strategie Approach to Employment, Butterworth-Heinemann,<.. ·
Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1998. · '. . · · .· . · ' Oxfoi:d 1995. . . . .
Gabi et~ M:, Wanmki pracy - lat/tura organizacyj/la - kapitał ludzki [w:] Raport o zmtądzmziu, wyd: 5, Wyd. Heneman H.G., Schwab D.P., Fossum J.A., Dyer L.D, Persomzel/Human Resource Management, Irvin, ·.;
WyzszeJ Szkoly Przedsiębiorczości i Zarządzania, Warszawa 2000. · Homewood Ili. 1986. ..
Galbraith J.K, Społeczeństwo dobrobytu, pmlstwo przemysłowe, Wa~szawa 1973. Heneman R., LeBlanc P.V., Wo1k Valuation Adresses Slzortcomings of Bot/z Job Evaluation and Market
· Gasparski W., Etyka biznesu - szkice do portretu [w:] J. Dietl, W. Gasparski (red.), Etyka biznesu, WN Pl'icing, „CÓmpenśation & Benefits Review", styczeń-luty 2003.
PWN, Warszawa 1999. . . · · Herzberg F., The Manageria/. Clzoi<:e: To Be Eflicient and To Be Human, Dow Jones '-Irwin, Nowy Jork 1976.. ·
, Gąsieniec D., Jakrozpoznać potrzeby szkoleniowe w finnie, „Szkolenia pracownicze" 1999, nr 1--4. Hirigoyen M.-F., Molestowaiiie w pracy, Wyd. W drodze, Poznań 2003. · ·
: Gick A., Tarczyńska M., Motywowanie pracowllików, PWE, Warszawa 1999. . · Hoffman i;:., Oce1.za psychólogicfna pracowników, Gdańskie. Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 20"o3, ··
Gierszews~~ G., Strategia p1zedsiębiorstwa a zarządzanie zas.obami ludzkimi [w:] A. Ludwiczyński, Hofstede· G., Kultwy i organizacje, PWE, Warszawa 2000. . .. .·
K. Stobmska (red.), Zarządzanie strategiczne kapitałem ludzkim, Poltext, Warszawa 200L · Holland J.L., MakingVocational Choices:A The01y of Personality and Worlc Environments, wyd. 2, Prenticę
Gierszewska G., Wawrzyniak B., Globalizacja.· Wyzwallia dla zmządzania strategiczi1ego; Poltex(Wilrszawa . Hall; Englewood Cliffs, NJ 1985, .· • . . · . ! _.·.
2000. . . " : . ·. . .
· Holsten-BeckM,, Jak być menedżerem, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 1995. · . · ... ·.
· Gill G„ Krieger H., Recent Swvey Evidence on Participation in Europe: Towards a. European Model?, Hopfenbecl<: W., Miiller M., Peisl T., Wissenbasiertes Management, Ansiitze und Sti-ategien Untenielznre11s" ··
„European Journal of Industrial Relations" 2000, nr 6. fiilmmg in der Inteniet-Ókonomie, Verlag Moderne Industrie, Lansberg 2001. ·
Gliszczyńska X„ Motywacja do pracy, Warszawa 1981. Hornowska E., Testy psychologiczne. Teoria i praktyka, Warszawa 2005.
Golnau W., (red.), Zmzqdzanie zasobami ludzki;ni, CeDeWu, Warszawa 2004. Hull C.L; Essentials of Be!zavior, Yale Univerisity Press, New Haven, CT 1943.
Górska J., Funkcjonowanie controllingu personalnego w finnie. (w:] M. Juchnowicz. (red:), Strategia per- Hyla M., E-leaming - od pomJisłu do rozwiązania, .Solidex, Kraków 2003.
sonalna firmy, Difin, Warszawa 2000. · · · Hyman R., The01y and Industrial Relations, „British Jourj1al Industrial Relations" 1994, nr 32.. .
Górska J., Ocena efektywności rozwoju kapitału ludzkiego[w:] M; Rybak (red.), Kapitał ludzki a konkuren- Inwestowanie w pracownika. Koncepcje i praktyka zachodnich przedsiębiorstw i uniwersytetów, tłumaczenie
cyjność przedsiębiorstw, Poltext, Warszawa 2003. i opracowanie G. Krupińska, K. Stobińska, Poltext, Warszawa. ·
Graham H.T., Bennet R., Human Resources Management, Pitman, London 1995 .. ·. Ivancevich J.M., Glueck W.F., Fowidations. of Pei-sonnel/Human .Resource Management, Business Pubc:
Greenhaus J.H., Callanan G.A., Career Manangement, The Dryden Press, Fort Worth TX 1994. lications, Inc., Plano, Texas 1986.
. Griffin R.W., Podstai-ry zmządzania organizacjami, WN PWN, Warszawa 1996. . Jackson S.E., Schuler R.S., !Vlanaging Human Resources Through Strategie Partnership, Thomson Learning,
Grodzicki J., Rola kapitału ludzkiego w rozwoju gospodarki globalnej, Wyd. Uniwersytetu Gdańskiego Mason, Ohio 2003.
. Gdańsk 2003. · : . ' Jacques E., Equitable Payinent. A General The01y of Worlc, Differentia! Payment and 1ndividual Progress.,
Grudzewski W.M., Hejduk I.K., ·Restmktwyzacja finny jako !denmek wzrostu jej wartośd [w:] A Szablewski, Heinemann, London 1961. .
A. Herman (red.), Zmządzanie wartością finny, Poltext, Warszwa 1999. ·. Jacukowicz Z., Komplelcrowe zmządzanie pracą, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia·Kadr, Gdańsk20Ci4. ·
Gugała K., Praktyka 1ynkowa w zakresie wynagrodze1i pakietowych: Polska a Unia Europejska [w:] Jacukowicz z., Praca ijej opłacanie, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr, Gdańsk 2002. · ..
S. Borkowska (red.), Pakietowe systemy wynagrodze11, Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, Warszawa 2000. .Jacukowicz Z., Skutecz;zy system wynagradzania w fimzie, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr, Gdańsk
Guralnik D.B. (red.), Webster's New World Dictionmy of the Ahzericcm Language, wyd. 2., William Collins 1998.
+ World, New York 1978. · Jacukowicz z., Wm:tościowanie pracy a polityka plac, Instytut Wydawniczy Związków Zawodowych, Warc
Guryn H.; JJ!a nowych zadml - nowa stmktura, „Personel i Zarządzanie" 2005, nr 10. szawa 1988. .
Haber L.H., Etos pracy.- realność czy wirtualność? [w:] D. Walczak-Duraj (red.), Czy zmie1zch pracy?, t. 2, Jacukowicz Z., Wpływ opodatkowania i ubezpieczenia społecznego na.relacje wynagrodze1i, „Polityka Spolecz~ ·
Fundacja „Humanizacja Pracy", Płock-Warszawa 2003. na" 2004, nr 4.
Hall D.T., Careers in Organizations, Goodyear, Santa Monica 1976. Jacukowicz z., Zróżnicowanie plac w Polsce i w krajach Unii Europejskiej i w USA, Instytut Pracy i Spraw i1
Hamblin AC., Evaluation and Control of Training, McGraw-Hill, London 1974. Socjalnych, Warszawa 2000.
ii
670 Bibliografia Bibliografia 671

Jamka B., Dobór zewnęt1zny i wewnęt1z11y pracowników. Teoria i praktyka, Difin, Warszawa 2001. Kostera M., Rosiak A., Zajęcia dydafayczile, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2005.
Jamka B., Kierowanie kadrami - pozyskiwanie i rozwój pracowników, Wyd. Szkoły Głównej Handlowej, ·Koszty pracy, GUS, Warszawa 1997.
Warszawa 1997. · Kotarbii:lski T., Traktat o dobrej robocie, PWN, Łódź 1955.
Jamka B., Wzrost jakośei zmządzania kadrami pop1zez marketing personalny [w:] A. Sajkiewicz (red.), Jakośd Kotarbi!lski T., Traktat o dob1·ej robocie, \Vyd. 6, Zakład Narodowy im. Ossoliilskich, Wroclaw 1975.
. zmządzania p1zedsiębiorstwem, Wyd. Szkoły Głównej Handlowej, Warszawa 1999. · Kozek W., Regulacja 1ynku pracy i modele stoswzfą5w pracy - problem in house regulations [w:]
Janowska Z., Zarządzanie zasobami ludzkinii, PWE, Warszawa 2002. · K.W. Frieske (red.), Deregulacja polskiego IJ•nku pracy, Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, Warszawa
Janusz T., Lewandowska L., Podręczny slo1vnik menedżera, Wyd. Res Polona, Łódź 1993. 2000. .
Jasiilski Z. (red.), Afotywowanie w p1zedsiębiorstwie, Placet, Warszawa 1998. Ko~ielecki J., Koncepcje psychologiczne człowieka, wyd. 8, Wydawnictwo AJrndemickie „Zak", Warszawa
Jasi!lski Z. (red.), Zmządzanie pracą, Placet, Warszawa 1999. . · · · 1998.
Jędrzejczak J., Oceny okresowe. Zmządzanie p1zez ocenianie, Ośrodek Doradztwa i Dosiconalenia Kad/ Koziilska A., Szybisz J., Jak nie deniotywować pracownika, [w:] S. Borkowska (red.), Motywować skutecznie,
Gdailsk 2000. . . ' Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, .Warszawa 2004.
Juchnowicz M. (red.), Nmzędzia i praktyka zmządzania zasobami ludzkimi, Poltext„ Warszawa 2003. Kozłilska A., Żor A., Niewidzialne aktywa 01ganizacji, Wyd. Projekt, Warszawa 1998.
Juchnowicz M., Motywowanie w toku pracy [w:] Zasoby ludzkie w firmie, A. Sajkiewicz (red.), Poltext, Koziilska A.M., Determinanty skuteczności pakietów motywac;ifnych,_ „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi",
Warszawa 1999. . 2001, nr 6.
Juchnowicz M., Strategie wynagrodze1i polskich p1zedsiębiorstw wobec wyzwmi przyszlości [w:] S. Borkowska .. Kozioł L. i in., Zarządzanie zasobami ludzkim w finnie, Wyd. „Biblioteka Pracownicza", Warszawa 2000.
M. Juchnowicz (red.), Efektywne systemy wynagrodze1i, Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, Warszaw~ Koźmi!lski AK., Zmządzanie w wanmkach niepewności, WN PWN, Warszawa 2004.
1999. .Koźmi!lski AK., Piotrowski W., (red.), Zmządzanie. Teoria i praktyka, WN PWN, Warszawa 2006.
Juchnowicz M., Wartościowanie pracy w p!Zedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 1987. Kożuch B„ Zmządzanie kapitałem ludzkim a sukces !)•11kowy finny [w:] B. Kożuch (red.), Ksztaltowanie
Jurkowski R., Zmządzanie personelem. Proces kadrOH'.J' i jego prawne aspekty, Dom Wydawniczy ABC, . kapitału.ludzkiego finny, Wyd. Uniwersytetu w Bialymstoku, Białystok 2000. I
Warszawa 1998. · Krause G., A1ożna tak, a można i tak,· „Personel" 2000, nr 4.
Kabaj M. (red.), Metody wartościowania pracy, PWE, Warszawa 1979. Kreft z., Zasa.dzka J.; Projektowanie opisów pracy, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr, Gda!lsk 2000.
Kaplan R.S., Norton D.P., Strategiczna karta wyników. Balanced Scorecard. Praktyka, Wyd. Centrum Król H. (red.), Szkice z zarządzania zasobami ludzkimi" Wyd. Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości. i Za-
Informacji Menedżera, Warszawa 2001b. rządzania, Warszawa 2002. ·
Kaplan .R.S., Norton D.P., Strategiczna karta 11'.J'llików. .lak p1zelożyć strategię na działanie, WN PWN, Król H„ Ludwiczyński A. (red), Najlepsze praktyki zmządzania ludźmi w małych i średnich p1zedsiębior-
Warszawa 2001a. ' stwach, Polska Fundacja Promocji. Kadr, Warszawa 2004.
Karaś R., Te01ie motywacji w zmządzaniu, Wyd. Alrndemii EkÓnomicznej w Poznaniu, Pozna!l 2003. Król H., Strategie kadrowe 01ganizacji, „Personel" 2000, nr 9, dodatek „Przegląd Personalny".
Karney J.E„ Czlowiek i jego praca. H7ybrane zagadnienia z psychologii i pedagogiki pracy, Wyd. Między- Król H., Uwa11111kowania efektywnego systemu szkolenia.pracowników [w:] H. Król (red.) Szkice z za-
narodowej Szkoły Menedżerów, Warszawa 1998. · 1ządzania zasobami ludzkimi, Wyd. Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania, Warszawa 2002.
Karpowicz E., Upowszechnianie wiedzy jako innowacja spoleczna [w:] B. Wawrzyniak (red.), Zarządzanie Król H„ Szkolenia czasu przemian, „Personel" 2001, nr i.
wiedzą w p1zedsiębiorstwie, Polska Fundacja Promocji Kadr, Warszawa 2001. Krupski R., Zmządzmzie kadrami 1ia /amvędzi chaosu [w:] T. Listwan (red.), Sukces w zmządzmziu. Uwa11m-
Kasiewicz S., Mączyilska E., Metody 11'.J'Ceny bieżącej wartości p1zedsiębiorstwa [w:] A Szablewski, kowania kadrowo-01ganizac;ifne, Wyd. Akademii Ekonomicznej we Wroclawiu, Wrocław 2003.
A Herman (red.), Zarządzanie wartością finny, Poltext, Warszwa.1999. Kryńska E. (red.), Elastyczne fomzy zat111d11ienia i 01ganizacji pracy a popyt na pracę w Polsce, Instytut
Katz D., Kahn R.L., ~/1olecz11a psychologia 01ga11izacji, Warszawa 1979. , Pracy i Spraw Socjalnych, Warszawa 2003.
Kay I.T., Growing Shareholder Value: Wl!y Ei:ecuitive Stoc/( Ownership Works, „Compensation and Benefits Kryńska E., Dylematy polskiego l)l/lku pracy, Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, Warszawa 2001.
Review'', stycze!l-luty 1999. Lachiewicz S., Zakrzewska-Bielawska A (red.), Restrukturyzacja 01ganizacji i zasobów ludzkichp1zedsię­
Kendall M.G., Buckland W.R., Słownik tenninów statystycznych, PWE, Warszawa 1975. biorstwa, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005.
Kieżun W., Sprawne zmządzanie 01ganizacją, Wyd. Szkoły Głównej Handlowej, Warszaw!1 1997. Lederer J.L., Weinberg C.R., Settiizg Ei:ecutive Compensation: Does the Indust1y You're in Real!.;1 Mailer?
Kirkpatrick D.L., Czte1y poziomy oceny efektywności szkole1i, Studio Emka, Warszawa 2001. „Compensation and Benefits Revi.ew", stycze!l-łuty 1999. ·
Kirkpatrick D.L., Ocena efektywności szkole1i, Studio Emka, Warszawa 2001. Lepak D.P, Snell S.A., The Human Resources Architecture„ Toward a The01y of Human Capital Allocation
Kisielnicki J:, Infimtru!dura zmządzania - Polska w Europie, „ MBA" 2002, nr 1. and Develop111e11t, „Academy of Management Review" 1999, vol. 24, nr 1. ·
Kisielnicki J., Sroka H., Systemy Infomwcyjne biznesu - Informatyka dla zmządzania, Placet, Warszawa Lepak D.P., Snell S.A, Eramining the Human Resource Arclzitecture: The Relationslzips among Human
2005. Capital, Employment and Human Resource Configuration, „Journal of Management" 2002, nr 26(4).
Koch R., Slownik zmządzania i finansów, Wyd. ProfesJonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1997. Levinson DJ., A Conception of Adult Deve!opment, „American Psychologist", styczeń 1986.
Konecki K., Łowcy glów. Headlmllling, Wyd. Normalizacyjne Alfa-wero, Warszawa 1998. Levy-Leboyer Cl., Kierowanie kompetencjami. Bilanse doświadcze11 zawodowych, Poltext, Warszawa 1997.
Kopaliński W., Słownik wyrazów obcych i zwrotów obcojęzycznych, Wiedza Powszechna, Warszawa 1990. : Lewicka-Strza!ecka A., Etyczne standardy fi1111 i pracowników, Wyd. IFiS PAN, Warszawa 1999.
Kosmala W., Szkolenie pracowników finn. Poradnik, Wyd. Limes Centrum, Warszawa 1998, Lichtarski .T., Funkcja personalna .a zmządzm1ie personelem [w:] T. Listwan (red.), Zmządzmlie kadrami,
Kossowska M., Ocena i rozwój umiejętności pracowniczych, Wyd. Akade, Kraków 200l. Wyd. Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wroclaw 2000.
Kossowska M„ Soltysil1ska I., Szkolenia pracowników a rozwój 01ganizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków Likert R.M., Bowers D.G., Improving the Accuracy of PIL Rep011s by Estimating the Clzanges in Dollar
2002. Value of the Human 01ganzation, „Michigan Business Review" 1973, vol. 25, nr 3.
Kostera M., Zmządzanie personelem, PWE, Warszawa 1995. Ling B., Intemet rec111iting, Top Floor Pub., Lakewood, Co 2001. · ·
Kostera M., Kownacki S., Zmządzanie potencjałem społecznym oiganizacji [w:] A.I<. Koźn1iilski, W. Piot- Lipka A., Od zmządzania zasobami ludzkimi do gospodarowania kapitalem lud.z/dm, „Przegląd OrganizacJi"
rowski (red.), Zarządzanie. Teoria i praktyka, WN PWN, \Varszawa 1998. , 2005, nr 4.
. 672 Bibliog~afia Bibliografia 673
i
Lipka A„ Ryzyko personalne. Szanse i zagrożenia zmżądzania zasobami !udzkinii, Ppltext, Warszawa 2002. Milkovicl{G.T., Boudreau J.W., Human Resource Management, Irvin, Homewood IL 1997.·
Lipka A., Strategie personalne finny, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2000. Mishan E.J., Spór o wzrost gospodarczy, PIW, \\'.arszawa 1986, .
Lis K„ Samozatrudnienie i inne fonny millimalizacji kosztów pracy w 2003 r, Ośrodek Doradztwa i Dosko- Miś A., Systemy karier w organizacjach, _„Zeszyty Naukowe. Akademii Ekonomicznej \v Krakowie" 2004,
nalenia Kadr, Gdańsk 2003. · nr 646.
Listwan T. (red.), Słownik zarządzani(! kadrami, C.H.Beck, Warszawa 2005. Morawski' W., Luddyści, anty-luddyści i reszta mająca pracę [w:] Kreowanie nowego, Wyd. Wyższej Szkoły . ·
Listwan T. (red.), Zmządzanie kadrami, wyd. 2, C.H.Beck, Warszawa 2004. Przedsiębiorczości i Zarządzania, Warszawa 2002.
Listwan T., Kształtowanie kad1y me11edżerskiejfimzy, Kadry, Wrocław 1995. . Morgan G., lviore on Metaphor: Why we ,Can not Control Tropes in Administrative Science, „Administrative.
Locke E.A, Latham G.P., A The01y of Goa! Setti1Zg 'alld Tasie Performance, Prentice· Hall, Englewood Science Quarterly" 1983, nr 28. ·
Cliffs, New Yo\"k 1990. . · , . . '! Morgan G., Obrazy organizacji, WN PWN, Warszawa 1997.
Locke E.A., Toward a Theoiy of Tasie Performance and Incentives, „Orgahizational Behaviór.and Huinan 1 · Możejko E., Ile wart jest prezes? „Życie Gospodarcze" 1997, nr 22. .
Performance" 1968, t. 3. · . · · ! Nadler L., Nild!er z., The Handbook of Human Resource Development, John Wiley & S_ons, Nev1York
Looking to the fi1ture oj HR, Management Centre Europe, Brussels, 2004, www.mce,.b~ 1990.
Lorenc W., Zarządzanie kapitałem ludzkim w Ba12ku _PKO SA [w:] A Ludwiczyńśki (red.), Strategiczne · Nadolski i,, Vademecum działu osobowego, Wyd. Związkowe CRZZ, Warszawa 1970.
zarządżmzie zasobami ludzkimi, Polska Fundacja Proinocji Kadr, Wars;i:awa 2000. • Nalepka A., St1~1ktura organizacyjna; Antykwa, Kraków 2001.
· Ludwiczyński A.; Jak rozpo:p)awać potrzeby szkoleniowe, „Personel" 1997, nr 5: Nalepka A., Zarys problematyki restrukturyzacji przedsiębiorstwa, Antykwa, Kraków 1998,
L11dwicŻyński A, Metody strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie [w:] H. Król Nilles J.M., Telepraca. Strategie kierowania wirtualną załogą, WNT, Warszawa 2003. ·
(red.)~ Szkice z zarządza12ia zasobami ludzkimi, Wyd. Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania, Noe R.,. Hollenbeck J., ·Gerhard B., Wright P., Human Resource Management: Gaining a Competitive
Warszawa 2002. · · Advantage, livin, Boston 1994. . .
Ludwiczyński A., Metody strategicznego zarządzania z~sohami ludzldmi w przedsiębior;twie [w:] A Lud- Nonaka I., Takeuchi H.;,Kreowanie wiedzy w organizacji. Jak spółki japo11skie dynamizują procesy inno-
. wiczyński i K. ąt0bińska (red.), Zarządzanie strategicz1Je·kapitałem ludzkim, Poltext, Warszawa· 2001. · wacyjne, Poltext, Warszawa 2000. . ,
):.,udwiczyński A., Trochimiuk R., Rozwój koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi w Polsce, „Przegląd Nosa1·c.s., Psychologia decyzji kadrowych, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu,. Kraków 1997., ..
Organizacji" 2005, nr 1. . . . . Nowak J. (red.), Efektywność zastosowań systemów infonnatycznyclz, t. 1 i 2, WNT, Warszawa 2002. ·
Ludwiczyński A, Tworzenie silnej kultwy szkoleniowej w orga12izacji [w:] H: Król (red.), Sżkice z zmządzania O'Connor J., Seymour J., NLP Szkolenie menedżerów i trenerów, Zysk i S-ka, Poznań 1998. ·
zasobami ludzkimi, Wyd. Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania, Warszawa 2002. Obłój K., '.frybuchowski M., Zmządzanie strategiczne [w:] A.K. Koźmiński, W. Piotrowski (red.), Za-
Lundy O., Cowling A., Strategicz12e zarządza12ie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2000, 1ządza1zie. Teoria i praktyka, wyd. 5,.WN PWN, Warszawa 2000. .
Luoart P., Kierowanie personelem w przedsiębiorstwie, Poltext, Warszawa 1995. Oleksyn T., Praca ! płaca w zmządzaniu, Wyd. Międzynarodowej Szkoty Menedżerów, Warszawa 2001
Łaguna M., Szkole1Zia, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2004. oraz wydania poprzednie.
·Łukasiewicz G„ Rozwój kompetencji pracowników [w:] A Szałkowski (red.), Rozwój pracowników. Prze- Oleksyn T., Systemy ocen, rozwoju żawodowego i awansów, Wyd. Międzynarodowej Szkoty Menedżerów,
słanki, cele, instnmzenty, Poltext, Warszawa 2002. · Warszawa 1998.
Machol-Zajda L. (red.), Elastyczne fonny zat111dnie1Zia sposobem na efektywność finn,'lnstytut Pracy i Spraw. Oleksyn t:, Zmzqdzający i zmządzmzie - wybrane-kwestie i dylematy etyczne [w:] K. Kietliński, V.M. Reyes, ··
Socjalnych, Warszawa 2001. · · T. Oleksyn, Etyka w biznesie i zmządzaniu, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005. ·
Madsen K.B., Współczesne teorie motywacji, PWN, Warszawa 1980. Oleksyn T., Zmządza11ie kompetencjami w orgalzizacji. Istota, cele, system. „Humanizacja.Pracy ·'-Za-
Majka J., ks., Rozważania o etyce pracy, Wyd. Wrocławskiej Księgami Archidiecezialnej, Wrocław 1986. rządzanie Zasobami Ludzkimi" 1999, nr 3.
Malein P. i in., Orga12izacja a kontrakt psychologiczny, zarządzanie ludźmi w pracy, WN PWN; Warszawa Ossowska M., Motywy postępowania, Warszawa 1949.
2000. Ostaszewićz P., Panfil M., Specyfika wyceny małych p1Zedsiębiorstw [w:] A. Szablewski, A. Herman (red.),
Makowski K. (red.), Zmządzmzie pracownikami. Instntmenty polityki personalnej, Poltext, Warszawa 2001. Zmządzanie wartością finny, Poltext, Warszawa 1999. · · ,)

Makowski K., Kapitał ludzki w skali mikroekonomicznej [w:] K. Makowski (red.); Instnmzentariwn za- Ouchi W.G., The01y z: How Ainericmi Business Can Meet Japanese Challenge, Addison-Wesley, Reading
1ządzania zasobami .ludzkimi, Wyd, Szkoły Głównej Handlowej, Warszawa 2002. MA., 1981. .. .
Martin H.P., Schuman H., Pułapka globalizacji. Atak na demokrację i dobrobyt, Wyd. Dolnośląskie, Pą.dzik K., Leksykon IJRM. Podstawowe pojęcia z dziedziny zmządzmzia zasobami ludzkimi, .C.H. Beck,
Wrocław 2000. Warszawa 2002. . . . · . . . ·. · .
Martyniak Z., Metodologia wartościowania pracy, Antykwa, Kraków 1998. Parsloe E„ Wray M., Trener i mentor, udział coac!zi1Zgu i mentoiingu w doskonaleiziu procesit ucze1Zia się,
Maslyk-Musial E., Strategiczne zarządzanie zasob.ami ludzkimi, Wyd. Politechniki Warszawskiej, Warszawa Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, . ·.
2000. Pawlak z., Personalna funkcja finny, procesy i procedury kadrowe, Pohext, ·Warszawa 2003, · • .· . · ·
Mayo A„ Kształtowanie strategii szkole1i i rozwoju pracowników, Oficyna Ekonomiczna; Kraków 2002. Peel M., Career Development and Planning, A guide for 1nanagers, trainers' and personnel Staff, McGraw"Hill,
McClelland D.C., Power The Inner Experience, Irvington, Nowy Jork 1975.· London 1992.
McClelland D.C., The Aclzieving Society, Van Nostrand, Princeton, !'{ew Jersey 1961. Penc J., Kreatywne kierowanie, Placet, Warsżawa 2000.
McGregor D., The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill, New York 1960. Pędziwiatr F., Telepraca i jej implikacje, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi" 2002; nr 2.
·McKenna E., ·Beech N., Zmządzanie zasobami ludzkimi, Gebethner & S-ka, Warszawa 1997. Pickford J. (red.), Zmządzanie zasobami ludzkimi dla studiów MBA, Liber, Warszawa 2003.
Męcina J., Dialog społeczny wobec fryzwmi rozwoju społeczno-gospodarczego, „Zarządzanie Zasobami Pietrucha J .., Podstawy teorii i po/ityld zatntdnienia, PWN, Warszawa 1975. . .
Ludzkimi" 2004, nr IS. · Pilch P., Działalność agencji doradztwa personalnego [w:] Szkice z zmządzania zasobami ludzkimi, Wyd.
M_ikuła B. i in., Zarządzanie przedsiębiorstwem XX/wieku, Difin, Warszawa 2002. Wyższej-Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania, Warszawa 2002. · ·
Miles RE., Human .Relation of Humall Resources, „Harvard Business Review" 1965, nr 7/8. Pinder C.C., Worlc Motivation, Scott Foresman, Glenview, IL 1984.
674 Bibliografia
Piotrowski W., Organizacje i zmzqdzanie - kierunki, koncepcje, punkty ividzenia [w:] A.K. Koźmiński,
W. Piotrowski (red.), Zmzqdzanie. Teoiia i praktyka, WN PWN, Warszawa 2000.
Pocztowski A. (red.), Najlepsze praktyki zmzqdzania zasobami ludzkimi w Polsce, Il zestaw studiów p1zypad-
ków, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003.
Pocztowski A., Funkcja personalna w p1zedsiębiorstwach fimkcjonujqcych w nowej gospodarce [w:]
Z. Wiśniewski, A. Pocztowski (red.), Zmzqdzanie zasobami ludzkimi w wanmkach nowej gospodm1ci,
Oficyna Ekonomiczna, Kral_<ów 2004. · R;:nek usług szkoleniowych i doradztwa personalnego, VI edycja raportu, Ins!ytut Zarżądzania, Warszawa;
Pocztowski A., Purgal-Popiela J., Controlling personalny [w:] M: Sierpińska (red.), Controlling fimkcyjny
w p1zedsiębiorstwie, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004.
Pocztowski A., Zmzq~anie zasobami ludzkiml;PWE, Warszawa 2003. ··
Pocztowski A., Zmzqdzanie zasobami ludzkimi. Zmys problematyki i metod, Antyk"wa,J(raków 1998.
Poels F., Wartościowanie stanowisk pracy i strategie wy11agrodze1!, Oficyna Ekonomiczna, !<raków 2000.
Popławska J., Poradnik dla kadrowca, Wyd. Biblioteczka Pracownicza, Warszawa 1997.
Porter L.W., Lawler E.E,, Jvfanage1ial Attitudes and Pe;fomzance, Dorsey. Press, Homewood 1968.
Price A., Human Resource Management ind Business Context, wyd. 2, Thomson Learning, London 2004.
Pszczolowski T., Jvlała encyklopedia prakseologii i teolii organizacji, Wyd. Zakład Narodowy im. Ossoliń-
skich, Wrocław 1978.
Pszczołowsld T., Wspomnienia i refleks, „Master of Business Administration" 1996, nr 6.
Rachunki narodowe wg sektorów i podsektorów instytucjonalnych 2000-2002, GUS, Warszawa 2004.
Rae L., Ocena pracy szkoleniowca, Oficyna Ekonomiczna, !<raków 2004. · nikami, Poltext, Warszawa 2001.
Rae L., Planowanie i projektowanie szkoleń, Dom Wydawniczy ABC, !<raków 1999.
Rampersad H.K., Kompleksowa karta wyników, Placet, Warszawa 2004.
Rap01t jubileuszowy. HR doskonały- JO przykazml.. Diagnoza stanu obecnego i perspektywy rozwoju polskiego
iynku zmzqdzania ludźmi, Instytut Zarządzania, Warszawa 2002. · PoltĘ!x, Warszawa 1999c.
Rapo1t nt. aktywności FVojewódzldch Komisji Dialogu Społecznego, Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej,
Warszawa 2003.
Reich R., Praca narodów, Wyd. A. Marszałek, Toruń 1996.
Reich R., The Future of Success. Worlcing and Living in the New Economy, Vintage Books, New York 2000.
Reykowski J., .Motywacja. Postawy prospołeczne a motywacja, PWN, Warszawa 1979.
Rhodes M.; Globalisation. Labour markets and welfare states: A fi//ure of the competitive co1poratism,
„European University Institute Working Papers, RSC" 1997, nr 36.
Riboud M., Sanchez-Paramo C., Silva- Jauregui C., Does Eurosclerosis Matters? Institutional Refonn and
Labor Market Pe1forma11ce in Central and Eastem European Countries [w:] B. Funck, L. Pizzati (red.),
Labor Employment and Social Policies in the EU Enlmgement Process, The World Bank, Washington DC.
Rifkin J., Koniec pracy. Schyłek siły roboczej na świecie i poczqtek e1y pdsllynkowej, Wyd. Dolnośląskie,
Wrocław 2001.
Risher H., Refocusing Pe1fo11nance .Managemelll for High Pe1fo111wnce, „Compensation & Benefits Review",
wrzesień-październik 2003.
Robbins S. P., Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa 1998.
Rocki M., Outsourcing. A1etody restruktwyzacji dzialalności gospodarczej, PWE, Warszawa 2001.
Rocznik Statystyczny Pracy, GUS, Warszawa 2003.
Roe A, Lunneborg P., Personality deJ1elopmel// and career clzoice [w:] D. Brown, L. Brooks (red.), Career
choice and del'elopment, Jossey-Bass., San Francisco 1990.
Rokita J., Organizacja uczqca się, Wyd. Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2003.
Rossiter J.A., Zmzqdzanie zasobami ludzkimi JJ' malym p1Zedsiębiorstwie, Wyd. ACDI, Warszawa 2000.
Rotter J.B, Social Leaming and Clinical Psychology, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New York 1975.
Rudolf S., Udział pracowników w adaptacji p1zedsiębiorstwa do warunków gospodarki 1ynkowej, „Zarządzanie
Zasobami Ludzkimi" 2004, nr IS.
Rybak M., Wprowadzenie do zaJZqdzania zasobami ludzkimi [w:] M. Rybak (red.), Zmzqdzanie zasobami
ludzkimi w firmie, Wyd. Szkoly Głównej Handlowej, Warszawa 1998.
Rybak M. (red.), Za;zqdzanie zasobami ludzkimi w finnie, Wyd. Szlcoly Głównej Handlowej, Warszawa 1998.
Rybak M., Etyka menedżera - społeczna odpowiedzialność p1zedsiębiorstwa, WN PWN, Warszawa 2004.
Bibliografia 675
Rybak M., Kmie1y bez granic - nowe spoj1zenie na kaiierę zawodowq [w:] M, Rybak (red.), Zmzqdzanie
zasobami ludzkimi w finnie, Wyd. Szkoły Głównej Handlowej, Warszawa 1998.
Rybak M., Od zmzqdzania personelem do strategicznego ża1zqdzania zasobami ludzlcimi [w:] M. Juchnowicz
(red.), Strategia personalna finny, Difin, Warszawa. 2000.
Rybak M., Zaizqdzanie kapitałem ludzkim a kluczowe kompetencje [w:] M. Rybak (red.), Kapitał ludzki
1:· a konkurencyjność p1zedsiębiorstw, Poltext, Warszawa 2003. I
kwiecień 2003.
Sajkiewicz A (red.), Zasoby ludzkie w finnie, Poltext, Warszawa 2000.
Sajkiewicz A.(red.), Ekonomika pracy, PWE, Warszawa 1977.
Sajkiewicz A.(red.), Jakość zmzqdzania p1zedsiębiorstwem, Wyd. Szkoły Głównej Handlowej, Warszawa
· 1999 a.
Sajkiewicz A., Człowiek~ kreator wmtości pizedsiębiorstwa [w:] A. Szablewski, A. Herman (red.), Za-
1zqclzanie wartością finny, Poltext, Warszwa 1999a. .
Sajkiewicz A, Ludzki wymiar zmzqdzania [w:] A Sajkiewicz (red.), Zmzqdzanie potencjałem pracy, Wyd.
Szkoły Głównej Handlowej, Warszawa 1997. -
Sajkiewicz A., 01ganizacja i kierowanie [w:] A. Sajkiewicz (red.), Zasoby ludzkie w fimzie, Poltext, Warszawa
1999b.
Sajkiewicz A., Organizacja procesów personalnych w finnie [w:] Makowski K. (red.), Zmzqdzanie pracow-
Sajkiewicz A:, Strategia zmzqdzania zasobami ludzlcimi [w:] M. Rybak (red.) Za1zqdzimie zasobami ludzlciini
w finnie, Wyd. Szkoły Głównej Handlowej, Warszawa 1998.
Sajkiewicz A., Strategia zmian w zasobach ludzlciclz [w:] A. Sajkiewicz (red.), Zasoby ludzkie w finnie,
Sajkiewicz A., Zasoby ludzkie w zmiennym otoczeniu [w;] A. Sajkiewicz (red.), Zasoby ludzkie w ftmzie,
Poltex, Warszawa 1999b.
Sajkiewicz B., fVmtościowanie pracy metodq zakresów decyzyjnych DBM7M (Decision Band Met/zad), „Per-
sonel".1997, nr 11, dodatek: „Doradca personalny".
Sapeta T., Ka~iński M., Doskonalenie procesu zmzqdzania personelem w małych i średnich ftmwch [w:]
A. Pocztowski (red.), Najlepsze praktyki zmzqdzania zasobami ludzkimi w Polsce, Il zestaw studiów
przypadków, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003.
Saunier A., Hawk E.J., Rea lizing the Potentia! of Teams Through Team - Based Rewards, „Compensation
& Benefits", lipiec-sierpień 1994.
Schaff A., Od pi·acy do zajęć, „Przegląd Tygodniowy", 2 lutego 1997.
Schein E.H., CareerAnchors: Discove1ing Your Real Values, University Associates, San Diego, CA 1985.
Schein E.H., Career Dynamics: Matching Jndividual and 01ganizational Needs, Addison-Wesłey, Reading,
MA 1978.
Schein E.S., Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, San Francisco 1985.
Schneider B., 01ganizational Belzavior, „Anriual Review of Psychology" 1985, nr 36.
Schultz D.P., Schultz S.E., Psychologia a Hyzwania dzisiejszej pracy, WN PWN, Warszawa 2002.
Schultz T.W., fnvesting in People: The Economics of Population Qllality, University of California, Berkeley
1981.
Schwan K., Seipel K.G., Mmketing kadrotty, wyd. 2, C.H. Beck, Warszawa 1997.
Sekuła Z., Controlling personalny, część 1 i 2, Wyd. TNOiK-OPO, Bydgoszcz 1999, 2000.
Sekuła z., Planowanie zatnidnienia, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001.
Senn I.A., Jnfonnation Technology in Business, Prentice Hall, Englewood Clifs 1995.
Sidor-Rządkowska M., Kształtowanie 110woczesllyclz systemów ocen pracowniczych, Oficyna Ekonomiczna,
Kraków 2000.
Sidor-Rządkowska M., Zmzqdzallie personelem w malej ftmzie, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004.
Sidor-Rządkowska M., Zwolnienia pracowników a polityka personalna ftnny, Oficyna Ekonomiczna, Kraków
2003.
Sierakowska A., Woźniakowski A, Każdemu według odpowiedzialności, „Personel i Zarządzanie" 2005, nr 8.
 676 Bibliografia Bibliografia 677
Sikorski A, Controlling pe1~onalny. „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi" 2001, nr 2. StrużynaJ., Wymimy kapitału ludzkiego firmy [w:] B. Kożuch (red.) Kształtowanie kapitału ludzkiego firmy;.
. Sikorski C., Kultura organizacyj11a, C.H.Beck, Warszawa 2002. . Wyd. Uniwersytetu w Białymstoku, Białystok 2000. . .
Sikorski C., Zachowania ludzi w orga11izacji, WN PWN, Warszawa 1999. Strużyna J., Doskollalenie jakości zarządzania zasobami ludzkimi w małych firmach, Wyd. Akademii·
Silberman M., Metody aktywizujące ·w szkoleniach, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004. Ekonomicznej w Katowicach; Katowice 2002. · . . :.
Sillamy N., Słownik psychologii, Książnica, Katowice 1998. Suchodolski A, Rozwój pracowllików Jw:] T. Listwan (red.), Zmządzanie kadrami, C.H.Beck, Warszwa
Skinner B.F., Beyond Freedom a11d Dignity, Knopf, New York 1971. 2002. .
Sloman M., Strategia szkolellia pracowników, WN PWN, Warszawa 1997.· Suchodolski B.; Praca i samorealizacja [w:] J. Danecki (red.), Ewolucje polskiego systemu pracy~ latach ·
Slomp H., Między rokowa11iami a polityką. Wstęp do ·europejskie/z· zbiorowych stosullków pr(lcy, Wyd. · · 1981-2000, Konferencja w Jabłonnie 10-11 grudnia 1981, Ossolineum, Wrocław 1984. ·
Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1995. · Sulkowski Ł., Kulturowa zmienność organizacji, PWE, Warszawa 2002. ·.
S/owllik języka polskiego, WN PWN, Warszawa 2004 (wersja elektroniczna). Szałkowski A. (red.), Wprowadzenie do.zmządzania personelem, Wyd. Akademii Ekonomicznej w Krakowie;
Smejlis A., Jedność w różllorodności motywowa11ia. Przypadek firmy Novartis [w:] S. Borkowska (red.), Kraków 2000. · ·
Mo.tywoli,ać skutecznie, Ins!Ytut Pracy i Spraw Socjalnych, Warszawa 2004. , · .
Smith A.F:, Kelly T., Kapitał ludzki. w gospodarce cyfrow,ej [w:] Organizacja przyszłości, Business ·Press,
,,·„ ..

·I Sz~łkowski A., Personel w systemie zmządzania p1zedsiębiorstwem [w:] A. Szałkowski (red.), Wprowadzei1ie
do zmząc/;:ania person'elem, Wyd. Akademii Ekonomic;znej w Krakowie, Kraków 2000. . . .
Warszawa 1998. Szałkowski A., Podejście sytuacyjne w zarządzmiiu personelem, „Ekonomika i Organizacja PrzedsiębiorstWa" .
Sobótka E., Rola porozumie1J .zbioro,wych w regulowaniu stosunków pracy i kształtowaniu polityki społeci- .
110-gospodarczej w Polsce na tle.porównawczym [w:] W .. Kozek (red.), Zbiorowe stoswiki pracy w Polsce .
I 1 1996 nr 1. ·. . ·. · . · ··
. Szalkow~ki A.,.P1:acownicy a strategia rozwoju organizacji [w:] A. Szałkowski (red.), Rozwójpracowiiików,'
· ·.

w perspektywie integracji europejskiej, Scholar, Warszawa 1997. . ·. Pciltext, Warszawa 2002~ .· .. " · .·. ·
Socha P. (red.), Duchowy rozwój człowieka, Wyd. Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków2000. Szczepankowski P., Kontrola i controlling [w:] AK. Koźmińsld, W, Piotrowski (red.), Zmządzcmie. Teoria·
Stabryła A, Podstawy zarządzania fi1mą, Antykwa, Kraków 1998. · i praktyka, wyd; 5, WN PWN, Warszawa 2000. . ·
Stalewski T., „Human Resource Management" jako sposób realizacji funkcji perso1ial11ej w orga11izac}i [w:] Szczepański J., Uwagi o p1zedmiocie i zadaniach socjologii pracy [w:] B. Biegeleisen~Zelazowski iin.,Jak.
T. Stalewski; E. Chlebicka (red.), Zarządza11ie zasobami ludzkimi. Wybrane problemy i metody, Wyd. pracłłje człowiek Z badm! polskich psychologów, socjologów i ekoiwmistów, Książka i Wiedza, Warszawą ,
Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1997. 1961. . .
Stalewski'T., Strategie personal11e w organizacji. Studium teoretyczne [w:] T. Stalewski, E. Chlebicka {red.),. Szczupaczyński J., Anatomia zmządzania organizacją, Wyd. Międzynarodowej Szkoły Menedżerów; .Warc
Zmzą.dzanie zasobami ludzkimi, Wyd. Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1997. sza\va 1998. · · ·
Staniewski M., Modele polityki personal11ej a zarządzanie wiedzą [w.:] J. Dąbrowski i.G;'Gierszewska (red.), Szczupaczyńsld J., Rozmowa oceniająca, „Personel" 1995, ·nr 12. . .. .
Strategie przedsiębiorstw·a zarządzanie wiedzą, Wyd. Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania, Szmidt Cz., Roia dyrektora naczelnego p1zedsiębiorstwa w. zmządzaniłł zasobami ludzkimi [w:] A Ludwiczyń­
Warszawa 2005a. ski (rec).), Zmządzanie !capita/em iłłdzldm a konlatrencyjność finny: wyzwania przyszłości, Polska Fundacja
Staniewski M., Modele polityki perso11ai!lej w badanych fiimach [w:] A. Ludwiczyński (red.), Architektura Proinocji Kadr, Warszawa 1999. ·. . . .
zmządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwach Liderach konkursu· ZZL, Wyd. Wyższej Szkoły Szulc R., Projektowanie opisów pracy (program i podręcznik łłżytkownika programu), Ośrodek Doradztwa i.·
Przedsiębiorczości i Zarządzania, Warszawa 2005b. · i Doskonalenia Kadr, Gdańsk 2001. · · I
Staw B.M., Orga11izational Behavio1~ A Review and Refo1mulation of the Field's Outcome .Vmiables, „Annual Szymańsld W„ Globalizacja, tt01zwania i zagrożenia, Difin, Warszawa 2002.
· Review of Psychology" 1984, nr 35. Thierry D., Resiruktwyzacjll p1zedsiębio1'stw. Adaptacja pracowników do zmian, Poltext; Warszawa 1995 ..· . .)
Steimann ]i., Schreyogg G., Zarzqdzanie. Podstawy kierowa11ia przedsiębiorstwem, Wyd. Politechniki Wroc- Thierry D., Sauret C., Zatntdnienie i kompetencje w p1zedsiębiorstwie·w procesach zmian, Poltext, Warszawa
ławskiej, Wrocław 1998. 1994. . ' .• .
Stelmach W., Ciemne stro11y kierowania, Placet, Warszawa 2005. Thierry H., Motivation .and Satisfaction. Zasady psychologi~ socjologii· i ergo1iomii w· kierowaniłł· zespólami .··
Sterling. A.P., Psychologia, Zysk i S~ka, Poznań 1995. ludzkimi, (w:] J.D. Drenth, H. Thierry, Ch.J. De Wolff (red.), Halldbook of Warte a11d Organisatiói1al.
Sternberg E., Czysty biznes. Etyka biznesu w dzia/a11iu, WN PWN, Warszawa 1998, .Psychology, wyd. 2; t. 4, Psychology Press, Hove 1998. · · ·
Stewart D.M. (red.), Praktyka kierowa11ia, PWE, Warszawa 1996. Thomas M.;Is it time to get rid of extemal consłłltants?, http://mworld.mce.be/artView.php.aricleid553. ·
Stewart T.A., Ite/lectual Capital, Doubleday, New York 1997. Thorpe S., Clifford J., Podręcznik coachingu, kompendiłłm wiedzy dla trenerów i menedżerów, Rebis, Poznań
Stewart T.A., The Wealth of Knowledge. Inte/lectual Capital and the Twenty-First Centwy Organizatioll, 2004. .
Nicholas Brealey Publishing, London 2001. Torrington D., Hall L., Personnel Management. HRM in Action, Prentice Hall,. London 1995.
Stiglitz J.E., Globalizacja, WN PWN, Warszawa 2004. Trocki.·M., Outso!lrcing, PWE,·Warszawa 2001.
Stobińska K., Dylematy strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi [w:] A. Ludwiczyński, K.. Stobińska Trompenaars E,'Hampden-Turner C., Siede1ii wymiarów kultlłly, znaczenie różniclmlt!łrowych 1v dzia/a[c
(red.), Zarządzanie strategiczne /capita/em ludzkim, Poltext, Warszawa 2001. naści gmpodarczej, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.
Stoddart C., Dośko11alenie pracowników [w:] D.M. Stewart (red.), Praktyka lderowania, PWE, Warszawa 1996. Trzcieliński S., Zależności przjczynowo-skutkowe w p1zekszta/ceiziach stmktlłly organizacyjnej p1zedsiębiorstwa. ·. f
Stonehouse G. i in., Globalizacja. Strategia i zarządzanie, FELBERG SJA, Warszawa 2001. wytwórczego, Wyd. Politechnild Poznańskiej, Poznań 1999.
Stoner JA.F., Freeman R.E., Gibert D.R. Jr., Kierowanie, PWE, Warszawa 1999.: Turban E., Decision. Support and Export Systems, Management Support Systems, Macmillan, Nel':, York ..
. Strategie Rewards 1999/2000, Supplemental Survey of Top Perfonning Employees, Watson Wyatt 1990.
World-Wide 2002. Tylka J., Zdrowie menedżera, Difin, Warszawa 2002. . .
Strużycki M. (red.), Zarządzanie przedsiębiorstwem, Difin, Warsza"'.a 2002. Ulrich D., A new mandate for hufnan resołłrces, „Harvard Business Review", styczeń-'luty 1998.
Strużyna J., Kapitał ludzki i przedsiębiorczo4ć- aspekty teoretyczne [w:] M. Juchnowicz (red.), Kapitał ludzki Ulrich D., Human Resource Chalnpions. The ne>:t Agenda forAdding Value and DeliveringResults,'Hii.rvard
a kształtowanie przedsiębiorczości, Poltext, Warszawa 2004; Business Sch9ol Press, Boston Mass. 1997.

i
[
 678 Bibliografia Bibliografia· 679

Ulrich D., Liderzy zmządzania zasobami ludzkimi - nowe 11J1zwania, 11owe role, Oficyna Ekonomiczna, Zieleniewski J., Organizacja i zmządzanie, wyd. 7, Warszawa 1981.
Kraków 2001. .Ziębicki B., Czekaj J., Cena praC)', „Personel i Zarządzani~" 2005, nr 7.
Urbaniak B., Bohdziewicz P., Zmządzanie zasobami ludzkimi - kreoiiianie nowoczesności, Instytut Pracy Zimniewicz K., Współczesne koncepcje i metody zmządzanid, PWE, Warszawa 1999.
i Spraw Socjalnych, Warszawa 2004. Ziółkowski M., Metoda biograficzna w socjo!Ogii, [w:] M. Włodarek (red.), PWN, Warszawa 1990.
Vroom V.H., Worlc and Motivation, Willey, New York 1964. Zwierzchowski K., System nmzędzi polityki kadrowej, Instytut Wydawniczy Związków Zawodowych, War-
Wajda A., Praca jako wartość w p1zekroju histo1yczny111 [w:] D. Walczak-Duraj (red.), Czy zmie1zch prag;?, szawa 1976.
t. 1, Fundacja „Humanizacja Pracy", Plock-Warszawa 2003. · · Zygierewicz A., lÓerowanie karierą - planowanie i rozwój, „Personel" 1998, nr 5 (50).
Walczak-Duraj D., Wprowadzenie [w:] D. Walczak-Duraj (red.), Czy zmie1zch pracy?,· t. 1, Fundacja.
„Humanizacja Pracy", Plock-Warszawa 2003.
Walker J.W., Career Paths in Flexible Organizations [w:] D.H. Montross, Ch.J. Shinkman, Car~er Develop-
. meni: Theo1y and Practice, Charles C.Thomas Publisher,-Springfield, ILL 1992.
Walkowiak R., Kolo musi się zamlaząć. Reguły przygotowania i realizacji sżkolenia, „Szkolenia pracownicze"
1999, nr 6. .
Walton J., Strategie Human Resource Development, Prentice Hall, London 1999.
Watson Wyatt, World-Wide Report 1998-1999 Executive Pay in the Golden Age of Human Capital.
Wawrzyniak B., Budowanie strategicznej polityki personalnej w transformowa(iych organizacjach [w:] :j'.

K Stobirlska (red.), Resń11ktwyzacja finny a kierowanie zatmdnieniem: Polskie Koleje Pmistwowe, Polska
Fundacja Promicji iKadr, Warszawa 2002. ·
Wawrzyniak B., Kapitał ludzki a zmządzanie wiedzą - w poszukiwanili 1iowej podstm1J' zmządzania p1_zed-
siębiorstwem [w:]A. Ludwiczyński (red.), Szkolenie i rozwój pracowników a sukces.fi.nny, Polska Fun-
dacja Promocji Kadr, Warszawa 1999.
Wawrzyniak B„ Projektowanie strategicznej polityki personalnej w p1zedsiębiorstwie, [w:J H. Król (red.),Szkice
z zmządzania zasobami ludziami, Wyd. Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania, Warszawa 2002.
Węgrzyn A., Benc!unarking. Nowoczesna metoda doskonalenia pizedsiębiorstwa, Antykwa, Kraków2000.
Wh.iddett S., Hollyforde S., Jvfodele kompetengijne w zmządzaniu zasobami ludzkiin, Oficyna Ekonomiczna,
Kraków2003.
iVielka Encyklopedia Powszechna, PWN, Warszawa 1967.
Wielka Encyklopedia, t. 22, WN PWN, Warszawa 2004.
Wilk.in J., ff/' poszuldwaniu modelu polsldego kapitalizmu, Referat prezentowany na posiedzeniu Komitetu
Nauk Ekonomicznych PAN, Warszawa 2001. ·
Winczo-Gasik M., Gugała K., Jak mierzyć efektywność inwestycji w kapitał ludzki? Wyniki bada1i Human
Kapital Index, „Zarządzanie Zasobami Ludzldmi" 2002, nr 5.
Winiecki J., Recenzja niep1zeczytmzej książki, „ Wprost", 23 grudnia 2001.
Witkowski T. (red.), Nowoczesne metody dobom i oceny personelu, Wyd. Profesjońalnej Szkoły Biznesu,
Kraków 1998.
Wolontmiat, filantropia i 1% - Raporty z bada1i 2004, Stowarzyszenie Klon/Jawor.
Woodruffe C., O środki oceny i rozwoju, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003, www.watson-wyatt.com.
Wratny J., Pmistwo jako regulator stosunków prag1 - tendencje zmian [w:] S. Borkowska (red.), Przyszłość
pracy 111 XXI wieku, Instytut. Pracy i Spraw Socjalnych, GUS, Warszawa 2004.
Wratny J., Rola akcjonmiatu pracowniczego w p1)iwatyzacji pośredniej sektora pmistwowego w Polsce,
„Zarządzanie Zasobami Ludzkimi" 2004, nr lS.
Wratny J., Ustrój społeczny zakładu pracy w świetle dokumentów partycypacJijnych Unii Europejskiej [w:]
B. Balcerzak-Paradowska (red.), Praca i polityka społeczna wobec 1101zwmi' integraqji, Instytut Pracy
i Spraw Socjalnych, Warszawa 2003.
Wyszyilski S., Duch pracy ludzkiej, Myśli o 1vartości pracy, Wyd. im. Stefana Kardynała Wyszy!lskiego Soli
Deo, Instytut Wydawniczy Pmc, Warszawa 2001.
„Zarządzanie Zasobami Ludzkimi. Humanizacja Pracy" 2000, nr 1-2.
Zasadzka J., Pi-aktyczne kwestie badania pracy w polskich finnach [w:] Polańska A. (red.), Zarządzanie
personelem 1i1 Polsce, Wyd. Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1997.
Zbiegie6-MaciągL, Kultura w organizacji. Identyfikacja kultur znanych finn, WN PWN, Warszawa 1999.
Zbiegień-Maciąg L, lviarketing personalny, czyli jak zmządzać pracownfkami w fi11nie, Wyd. Businnes Press,
Warszawa 1996.
i'
I
! I
\.J

Słownik pojęć
..
. .: :
~
Adaptacja społeczno-zawodowa - proces przystosowania pracownika do treści i warunków ·
pracy (wymiar zawodowy) oraz do norm, wartości i zwyczajów istniejących w danej or-
ganizacji (wymiar społeczny), którego celem jest sprawne funkcjonowanie zawodowe i spo-
łeczne pracownika w nowym środowisku pracy.
Akcja (stock, share) - dokument odzwierciedlający prawo majątkowe przedmiotowe o charak-
terze udziałowym. W zależności od rodzaju' akcji, jej właściciel może mieć prawo głosu
w sprawach dotyczących organizacji, której jest akcjonariuszem i ma prawo do dywidendy.
Wzrost wartości akcji na giełdzie stanowi główny .dochód akcjonariusza z tytułu ich posia-
dania. · nadmiaru celów, niewłaściwy dobór kryteriów i metod oceny, konstruowanie niespójnych .·.·
Alokacja zasobów ludzkich - zespół długookresowych działań ukierunkowanych na kształ­
towanie zatrudnienia poprzez pozyskiwanie (dobór), rozmieszczanie (sytuowanie) i zwal-
nianie (odejścia) zasobów ludzkich organizacji, tak aby na każdym stanowisku pracy znaj-
. dowal się pracownik odpowiednio przygotowany i zmotywowany do wykonywania powie"
rzonych mu zadań. Na proces alokacji pracowników składa się szereg działan, począwszy
od pozyskiwania, przez awansowanie, degradowanie, przesunięcia, a slcończywsiy na od-
chodzeniu i zwalnianiu pracowników.
· Analiza potrzeb szkoleniowych następuje po ich rozpoznaniu i polega na określeniu hierarchii
ważności potrzeb, wzajemnych zależności między nimi oraz stopnia realności ich zaspoko~
jenia ze względu na wielkość budżetu. Dokonuje się talqe doboru najbardziej odpowiednich
i efektywnych sposobów zaspokojenia potrzeb szkoleniowych.
Analiza pracy- to badanie mające na celu dokładny opis konkretnej pracy (roli organizacyjnej,
zawodu) i polega na zbieraniu, analizowaniu, systematyzowaniu i wyl}:orzystywaniu infor-
macji o pracy i kontekście, w jaldm jest ona wykonywana.
Analiza pracy w kontekście wartościowania pracy to proces zbierania, analizowania, prze-
twarzania i wykorzystywania informacji o treści pracy i kontekście, w jakim jest ona wyko-
nywana, w celu dokonania wyceny jej trudności.
Atypowa organizacja pracy ~ obejmuje atypową organizację miejsc i czasu pracy. Pierwsza
oznacza pracę poza stałą siedzibą organizacji, np. praca w domu, w terenie itd. Druga
- występuje według postaci okresów rozliczeniowych, we'dług ruchomych rozkładów czasu
(elastycznych systemów pracy) oraz pracy w niepełnym wymiarze czasu. W pierwszym
Słownik pojęć
681 ·•.
· przypadku w ramach przyjętego okresu rozliczeniowego ustala się, czy suma przepraco\va~
nego czasu pracy mieści się w ramach czasu normatywnego. Jeśli go przewyższa, to różnjc;a
stanowi godziny nadliczbqwe. W·drugim zaś elastycznie określany jest czas rozpoczynania
i końc;zenia pracy. Może to być praca w systemie zadaniowym, rucht1 ciągłego, czasu
,·:
. .. równoważnego itd .
Awans pracownika -w szerokim ujęciu, to wszelkie zmiany formyi (lub) wanłnków zatrud-
·...
nienia oraz wynagrodzenia na korzystniejsze dla pracownika. . . . . ·•. ·. .. . ····
Awans stanowiskowy - przemieszczenie na stanowisko pracy znajdujące się wyżej w hierarchii
służbowej, wynikającej z obowiązującej struktury organizacyjnej. · · ·
Behchmarking w ZZL ~ polega na porównywaniu tego, co robi się w ramach zarżądzania ·
zasobami ludzldmi w danej organizacji, z tym, co dzieje się gdzie indziej; sprowadza się to : .
do uzysldwanfa informacji na .temat „najlepszej praktyki", czyli poszukiwania wżorcowych ·. ·
rozwiązań, umożiiwiających osiąganie lepszych wyników przez uczenie się od prżodując:ych
.;-.·
. i wykorzystywanie ich· doświadczenia~ . . · . .. . ·. . ·..· .
· ··· Błędy indywidualne oceniania (w sztuce oceniania) - wszystkie nieświadome uchybienia
· popełniane przez osoby oceniające, zmniejszające efektywność procesu oceniania pracow-
ników; Błędy ~e wynikają z niewłaściwego spostrzegania społecznego, które polega· na•
upraszczającym poznaniu i zrozumieniu otaczającej rzeczywistości przez dokonujących
oceny .
. Błędy techniczne (systemowe) oceniania - uchybienia (nieprawidłowości) popełnione w pro-
cesie projektowania systemu okresowych ocen pracowniczych (SOOP), prowadżące do
zmniejszenia efektywności systemu ocen. Do błędów technicznych zalicza się: formułowanie •.·..
arkuszy ocen, nadmierną formalizację procedury oceniania.
Bodźce - stanowią środki zachęty do określonych zachowań (działań). Istnieje wiele ich
rodzajów. .
Bodźce długoterminowe (long.tenn incentives) ~wynagrodzenie zależne od efektów pracy za
okres dłuższy niż rok. · . · · · · · . •· · •··.· ·. .· .... ·· ·· .....
Bodźce indywidualne - adresowane do pojedynczych pracowników Qednostek), ·mogą iJJjeć · ·
charakter zewnętrzny, a rodzaj i wysokość nagrody jest uzależniona od poniesionych in-
.dywiduainych nakładów i efektów pracy; inogą też mie.ć charakter wewnętrzny (bodźce ·
we\vnętrzne), prowadzący do wzrostu zadowolenia pracownika, np. wzbogacanie·. freśCi
pracy, zwiększanie autonomii pracmvnika.
Bodźce krótkoterminowe (shorHerm incentives) -wynagrodzenie zależne od efektów pracy za· ·
okres nie dłuższy niż rok. . ... '
Bodźce we~ętrzne - jako odpowiednik motywacji wewnętrznej. Z istoty swej sprprjają reali.
z~cji wartości immanentnych (autotelicznych) człowieka, celów, których osiągnięcie stanowi ·
wartość samą w sobie, np. ·bogatsza treść pracy jalco nagroda wewnętrzna dla człowieka,•
który pragnie wykonywać prace zajmujące i ambitne. · · · ·. ' ·..·
Bodźce zespołowe (grupowe) - powiązanie nagrody dla zespołu z efektami pracy osi~gniętYnji ·. ·
przez zespół (stopniem realizacji zadań mu przypisanych). ·. .· . ·•
Bodźce zewnętrzne - nastawione na realizację wartości instrumentalnych; są tylko środkiem
do realizacji innych wartości. Dla większości pracowników taldm bodźcem są np. wyna-
grodzenia pieniężne.

682 Słownik pojęć
Cele oceniania - stan rzeczy i. procesów w organizacji, które chcemy uzyskać w wyniku oce-
niania. Cele oceniania udzielają odpowiedzi na pytanie: dlaczego oceniamy?
Coaching.- odpowiednio zaplanowana i przeprowadzona metoda szkolenia pracownika przez
odpowiedniego trenera, polegająca na rozwoju wiedzy, umiejętności i postaw uczącego się
w celu zwiększenia jego indywidualnego (i organizacji) kapitału ludzkiego. · i w każdym z tych krajów liczba pracowników zatrudnionych w tych przedsiębiorstwach nie
Controlling personalny - sposób postępowania, który współkształtuje i współtworzy wyt}rczne .
służące do przystosowania i przygotowania działań i instrumentów z zakre?u polityki per-
sonalnej, umożliwiając przy tym realizację celów przedsiębiorstwa i jego.pracowników. ,
Degradacja stanowiskowa - przemieszczenie pracownika na stanowisko niższe w hierarchii
.służbowej, o zmniejszonym zakresie zad(lń i obowiązków od zajmowanego dotychczas.
Determinanty motywacji - są to czynniki wewnę,trzne człowieka (zmienne dyspozycyjne)
i zewnętrzne (zmienne sytuacyjne), jego wcześniejsze doświadczenia dotyczące sposobu
działania i nagrody Gej relacji do poniesionych nakładów, starań .i osiągniętych rezul-
tatów); zadania/cele, jakie ma on zrealizować (ich treść i trudność); ocena spodziewanego
rezultatu działania (zachowania) do wysiłku koniecznego do jego osiągnięcia oraz relacji·
nagrody do rezultatu i to w porównaniu do relacji między tymi wielkościami osiąganymi
nie tylko w przeszłości, ale też przez innych ludzi (pracowników); zadowolenie z uzys-
kanego rezultatu i nagrody; przewidywana wartość oczekiwanej nagrody w przyszłości,
np. oczekiwana nagroda za określone działanie może nie być wysoka w danym czasie,
ale może stanowić instrument warunkujący uzyskanie większej nagrody lub innych dodat-
kowych nagród w przyszłości. Pomiędzy różnymi determinantami motywacji zachodzą
interakcje. · czeń. Jest to forma, która pozwala na indywidualizację wynagrodzenia poprzez stworzenie
Dialog społeczny - różne formy wspóldzialania organizacji związkowych i pracodawców oraz
ewentualnie strony trzeciej, w celu budowania pokoju społecznego przez osiąganie kon-
sensusu w regulowaniu zbiorowych stosunków pracy.
Dniówka zadaniowa (measured daywork) - fonna wynagrodzenia, którą cechuje ustalanie
wysokości wynagrodzenia za wykonanie dziennej normy zadaniowej. Jeśli pracownik
poprawnie wykqna zadanie przed upływem dnia pracy, otrzymuje pełną dniówkę. I to
stanowi jego „premię". Jeśli zaś nie wykona normy zadaniowej w danym dniu, to kończy
ją w następnym i wtedy dopiero uzyska zapłatę. Im mniej dniówek wykona, tym mniej
zarobi. . towanie i sposób wykonania zadań, udział w efektach lub wybór formy zapłaty (gotów-
Doradztwo personalne - działalność usługowa polegająca na badaniu, diagnozowaniu, projek-
towaniu i wdrażaniu rozwiązań z zakresu funkcji personalnej.
Dwuczynnikowa teoria motywacji Herzberga - wyróżnia dwa rodzaje czynników wpływających .
na zadowolenie lub niezadowolenie człowieka: czynniki motywacji powiązane z motywacją
wewnętrzną, skłaniające do osiągania wartości ostatecznych, per se, oraz czynniki higieny,
związane z motywacją zewnętrzną, skłaniające do osiągania wartości instrumentalnych,
stanowiących środek do realizacji innych wartości.
Etyczna organizacja - organizacja, która w swoim funkcjonowaniu respektuje wartości etyczne.
Etyka - ogół norm moralnych przyjętych w danej epoce przez jakąś zbiorowość społeczną
jako punkt odniesienia do oceny i regulacji postępowania w celu integracji grupy wokół
pewnych wartości - synonim moralności.
Etyka biznesu - zespół norm uznawanych w świecie biznesu, czyli etosu tego świata lub
poszczególnych jego fragmentów.
i
Słownik pojęć 683 l
Europejskie Rady Zakładowe - na mocy dyrektywy 94/45 z 22 września 1994 r. powoływane l
-1
w pr;z:edsiębiorstwac\1 lub w. grupach przedsiębforstw o zasięgu wspólnotowym; Powstają
dobrowolnie po porozumieniu z pracownikami. Dyrektywa dotyczy tylko przedsiębiorstw J
zatrudniających ponad 1000 osób, działających co najmniej w dwóch krajach unijnych
może być mniejsza niż 150 osób. . '
Fazy rozwoju funk<;ji personalnej - wydzielone etapy ze względu na rolę i miejsce specjali-
stycznej komórki personalnej w organizacji.
Formy wynagrodzeń (payment systems) - sposób ustalania wysokości i rodzaju wynagrodzenia
ze względu na przyjętą podstawę i wpływ pracowników na sposób osiągania efektów,· ich
podział lub wybór formy zapłaty.
• Akordowe polegają na tym, że pracownik opłacany jest proporcjonalnie do ilości wyko-
nanej pracy. W tej formie \vynagrodzenia występuje bezpośredni związek między wydaj-
nością pracy a wysokością otrzymanego wynagrodzenia. Przy akordzie musza być stoso-
wane normy pracy.
• Czasowe polegają na ustalaniu płacy zasadniczej (zależnej od wynilców wartościowania
. trudności lub .kompetencji) oraz stałych dodatków do płac na podstawie jednostek czasu
pracy: godziny, dnia (dniówka), tygodnia, miesiąca , a nawet roku. W praktyce często
zależy ona tylko od czasu, jaki pracownik postawił do dyspozycji pracodawcy.
o Kafetecy,jne polegają na tym, że pracownik w ramach określonej kwoty pieniężnej stano-
wiącej jego wynagrodzenie może swobodnie kształtować zestaw interesujących go świad­
pracownikowi możliwości wyboru sposobu rekompensaty jego wkładu pracy spośród
oferowanego zestawu opcji obejmującego zarówno świadczenia finansowe jak i rzeczowe.
• Pakietowe polegają na tym, że ogólna pula środków przeznaczonych na wynagrodzenia
jest ustalana wcześniej i następnie dzielona na różne sldadniki (stałe, zmienne, krótko-
długoterminowe ), które powinny tworzyć zhannonizowany, spójny paldet wynagrodzeń
całkowitych, wspierający realizację str.ategii firmy. Można wyróżnić trzy rodzaje systemów
pakietowych: powszechne, grupowe i indywiduame. ·
~ Partycypacyjne polegają na tym, że dopuszczają pewien wplyw pracowników na kształ­
kowej lub rzeczowej w postaci najbardziej dostosowanej do potrzeb pracownika).
• Premiowe służą selektywnemu wzmocnieniu zainteresowania pracowników realizacją
1
celów i zadań uznanych za szczególnie ważne dla organizacji. Uzyskanie premii zależy
od spełnienia ustalonych wcześniej kryteriów zawartych w regulaminie premiowania.
e Prowizyjne służą do obliczenia procentu (prowizji) od transakcji dokonanych przez
pracownika na rzecz firmy. Najczęściej wynagrodzenie składa się z. części stałej oraz części
zmiennej (prowizji).
e Zadaniowe łączą w sobie elementy trzech, można powiedzieć ldasycznych dzisiaj już form
wynagrodzenia tj. czasowej, 'premiowej i akordowej. .
Funkcja personalna - jedna z funkcji organizacji, która obejmuje całokształt spraw dotyczących
zarządzania ludźmi.
Globaliza<;ja gospodarki - złożony, wielowymiarowy proces pogłębiania międzynarodowego po-
działu pracy, zwiększania obrotów handlu międzynarodowego, nasilenia przepływów kapi-
 684 Słownik pojęć
talu, ludzi, technologii i towarów, przenikania się kultur i narastania zależności między
krajami.
Główne ~o~my rozwoju kapi~ału ludzkiego organizacji - obejmują: szkolenia, realokacje pra~ .
cowmkow,restrukturyzacJę wykonywanej.pracy, ochronę i promocję!zdrowia,.kształtowanie
karier. .. · ·. . .
Human Capital Index (HCI) - koncepcja mierzenia inwest}'cji w kapitał ludzk.i, przedst~wiOna ·
prżez mi.ędzyn~r?dową firmę doradczą Watson Wyatt. Pierwsze badania firmy Watson
Wyatt miały mreJSCe w latach 1998/1999 w Stanach Zjednoczonych i Kanadzie: ·
Kapita~ in.telektualny organizacji - oblicza się p,rzez zastosowanie tzw. „metody reszty",
odeJmUJąc wartość księgową od wartości rynkowej,.w jego sldad.\Vchodzi: kapitał Judzki
kapitał strukturalny i kapitał relacji zewnętrznych. ·
Kapitał ludzki indywidualny ~ ogół specyficznych cech i właściwości ucieleśnionych wczło-
wieku (wiedza, umiejętności, zdolności, zdrowie, motywacja), które mają określoną wartość
oraz stanowią źródło przyszłych dochodów pracownika. · · tualnie stroną trzecią. Dwu- lub trójstronne porozumienia i pakty, dotyczące niektórych.•
Kapit~ł ludzki j~ko. metafora ~ wskazuje na ist9tną rolę czynnika ludzkiego ./.t. przedsiębio~­
stw1e, analogrczme db roli kapitału, czyli środków finansowych firmy.
Kap~tał ludz~ci organi~a~ji - ?~ół specJ!i~znych cech i właściwosci, ucieleśnionych w p~acow­
nikach (wiedza, umreJętnoscr, zdolnoscr, zdrowie, motywacja), które mają określoną wartość
oraz ~tano~ią ~ródło przy~zły~h dochodów zarówno. dla pracownika - właściciela kapitału ·
· htdzkiego, Jak 1 dla OrgamzaCJI korzystającej Z tegoż kapitału na określonych Warunkach.
I Kapitał ludzki w skali makro - zasób wiedzy, umiejętności, zdrowia i energii witalnej, zawarty .
w danym społeczeństwie/narodzie.
Kapitał ludzki zespołu - powstaje dzięki indywidualnemu kapitałowi ludzkiemu jego członków.
Ka~itał rel~.cji ~ewnęt~nyc~ - część kapitału intelektualnego organizacji, powstająca w wyniku
mterakCJI z mstytuCJamr (podmiotami) zewnętrznymi, które mają istotne znaczenie dla
. efoktywnego fur:ikcjonowania firmy; oczekuje się od nich przyszłych korzyści: . związków zawodowych (warunki jej spełnienia określają przepisy prawne), zaangażowanie .·
Kapitał_strukturalily: - część. kapitału intelektualnego organizacji, która powstaje wrezultacie
1
okreslonego oddzraływama kapitału ludzkiego, jest jego zmaterializowaną formą w postaci
trwałych wartości dla firmy. ·• ·
Kariera zawod~wa - to unikalna sekwencja zawodów i stanowisk, wartości oraz ról odgrywa-
nych przez_ Jednostkę w ciągu jej życia, kształtowana przez okres i poprzedzający pracę
zawodową I wpływająca na okres późniejszy. . ·
Karta WJ'.ników kapitału ludzlciego - uwzględnia dw!e obszerne kategorie: danych finanso- ·
wych 1 danych dotyczących kapitału ludzkiego; zestaw wskaźników Winien stwarzać moż­
liwość gr~ntownego wglądu w podstawowe inwestycje w kapitał ludzki i poziom ich wy-
korzystama. · ·
Kategoria zaszeregowania (job grade) - grupa stanowisk o podobnej trudności pracy, wyita-
gradza~a według analogicznej, jednopoziomowej stawki płac lub w ramach analogicznego
przedziału stawek płac. ··
Kategorie wy~agrodz~ń to obsz~r (przedział) utworzony przez płace Żasadnicze przypisane
do stan~w1sk naleząc~ch do Jednakowego poziomu (kategorii stanowiska). Spójny zbiór
kategorn wynagrodzen nazywany jest tabelą wynagrodzeń. • ··
Klasy?l~owanie)ako metoda .wartościow~nia pracy polega ·na ustalaniu klaś (kategorii) trud-
nosc1, do lctorych następme są przydzielane wszystkie badane stanowiska pracy.
Słownik pojęć 685
Kodeks etyczny organizacji - pisemne zestawienie wartości, przekonań i .norm etycznego
zacbowania pcidczas. prowadzenia działalności organizacji. . .. . . .
Kompetencje zawodowe .:.. predyspozycje w zakresie wiedzy, umiejętności, cech i postaw,
.
"
'
zapewniające realizację.zadań zawodowych na poziomie skutecznym i (lub) wyróżniającym,·.·
. . -i
..stosownie do standardów określonych przez organizację dla danego stanowiśka. ·. . .·.·
Kontrola .bud:fotowa (budżetowanie - budgeting) - polega na ustalaniu budżetów dla we-'
wnętrznych komórek organizacyjnych wespół z delegowaniem uprawnień na lchszczebeL
· Budżety stanowią podstawę pomiaru i oceny stopnia realizacji zadań (osiągnięcia celów)
dokonywanych zarówno przez .zwierzchników; jak i poprzez samoocenę. Motywują do
określonych działań lub ich powściągnięcia; w założeniu sprzyjają.też integracji pracowników .
' komórki wokół realizacji jej celów (z.adań). . ..
Koordynacja mięłdm regulacji zbiorowych stosunków pracy- to informowanie, komunikowanie .
oraz zawieranie doraźnych porozumień lub paktów między partnerami społecznymi i ewen- .
kluczowych dla stron kwestii społeczno-gospodarczych, nie mają mocy prawnej, a zatem .
ich ustą.lenia nie mogą być przedmiotem roszczeń. Ich realizacja jest wspierana autorytetem .
~trbn. Koordynacja twarda opiera się na negocjacjach, których wyniki są wiążące; rriają
moc prawną. . · . . . .
Korporatyzm - zachodnioeuropejski/unijny model zbiorowych stosunków pracy (zsp ), forma
scentralizowanych zsp. Opiera się na dialogu społecznym pomiędzy partneramispołecz­
_;1
nymi (organizacjami pracodawców i związkowymi) z udziąłem ·strony trzeciej (zazwyczaj .·
rządu), prowadzonym na szczeblu ponadzakładowyrri ·oraz zaldadowyrn (dialog dwus~rbn- ··
ny) zazwyczaj w celu pokojowego uregulowania zbiorowych stosunków pracy. Cechuje go .
zatem: trójstronność na szczeblu ponadzakładowym, wieloszczeblowość. negocjacji, trójc
stronność konsultacji prowadzonych przez strony dialogu, monopol reprezentatywności
organizacji związkowych i pracodawców w kształtowanie polityki społeczno-gospodarczej .·
państwa; · · . · . · ..
Kryteria oceniania - mierniki wykorzystywane jako podstawa oceny pracowniczej, wynikające .
z celów, którym oceny mają służyć. Kryteria oceniania udzielają odpowiedzi na pytanie: co
zamierzamy oceniać? Wyróżniamy kryteria: kwalifikacyjne, efektywnościowe, behawioralne
i osobowościowe. - . .
Kształcenie - jest to ogół czynności i procesów (w zorganizowanej formie szkolnej), ułat­
wiających poznanie przyrody, społeczeństwa i kultury, jak również stwarzających możli­
wości rozwoju sprawności fizycznej i umysłowej oraz wyrobienie odpowiednich postaw .
i przekonań. ·· . . · . .· . . . .. · .· .„ ·
Kultura organizacyjna, zwana też korporacyjną - stanowi utrwalony wzorzec wartości, norm,
przekonań; postaw i założeń" które kształtują zachowanie ludzi i spos?by re~~acji z.ada~;„
Wartości odnoszą się do tego, co uznawane jest za ważne w zachowamu ludz11 orgamzaCJI. .•... ·
Normy to niepisane zasady zachowania. Kultura jest zasilana przez obrzędy i rytuały,·
grupowe wzorce i orientacje, które są alcceptowane i przestrzegane ~rzez pracowników, . •
Linia polityki płac (pay progressioli cwve) - określa graficznie narastame stawek płac przypr- ..
sanych do kolejnych, wyższych kategorii zaszeregowania względem poprzedzających;. lin.ie .·.
te wyznaczane· są iteracyjnie: zgodnie ze stawkami płac wynikającymi z wartościowania pracy.·
.. · I c .•

!' 686 Słownik pojęć
I.
1.'. dostosowanymi do możliwości finansowych organizacji i opinii związków zawodowych lub
' .
innych reprezentacji pracowników, ale i one podlegają korekcie na podstawie porównań ·
i
rynkowych.
Marke.ting personalny - zespól działań podejmowanych przez kierownictwo przedsiębiorstwa,
zone~towanych na potrzeby i oczekiwania potencjalnych oraz obecnie zatrudniońych pra-
cowmków, traktowanych jako klienci, z zachowaniem zasad podmiotowości i etycznych. · .
Mentoring - metoda szkolenia pracownika, w której osoba pósiadająca wiedzę, doświadczenie .
i autorytet jest dla podopiecznego przez pewien czas mentorem, doradcą, przewodnikiem
w rozwoju jego indywidualnego (i organizacji) kapitału ludzkiego. · kiwań (celów działania) i wartości dla osiągnięcia celów motywującego; Oddziaływać można
Metoda oceniania - usystematyzowany, świadomie i· konsekwentnie stosow!lny sposób po-
st.ępo~ania uniemożliwiający osiągnięcie wcześni~j sformułowanych celów oceny pracow-
mczej. Przy wyborze metody uwzględnia się, obok celów oceny,. zasady i kryteria oceny.
Metoda oceny udziela odpowiedzi na pytanie: w jaki sposób dokonujemy oceny?
Metoda punktowa to usystematyzowany, powtarzalny sposób postępowania, który pozwala
ustalić stopień trudności pracy na podstawie analizy wcześniej ustalonych kryteriów oraz
mniej lub bardziej precyzyjnych skal ocen trudnośd pracy.
Metoda „szł~ol~niowa. -:- odp?':"iedni sposób przekazywania uczestnikom wiedzy zawodowej,
rozw11ama ich um1e1ętnosc1 oraz formowania właściwych postaw (wobec pracy, organizacji,
przełożonych, współpracowników i klientów) w celu zwiększenia ich indywidualnego
(i organizacji) kapitału ludzkiego. · Skandii, z tego względu, że skupiała się na narzędziu nawigacyjnym, umożliwiającym zrów-
Metoda wartościowania to systematyczny, powtarzalny sposób postępowania z zastosowaniem
zasad, narzędzi i procedur stanowiących metodyczną całość i prowadzących do osiągnięcia
celu w postaci wyceny trudności pracy. ··
Miernik efektów (pe1fo11nance or result measures) - rodzaj efektu (osiągnięć, dokonań)· (per-
formance) dzialalności organizacji, jej segmentów, grup pracowników lub pojedynczych
pracowników oraz baza odniesienia dla oceny oczekiwanego i uzyskanego ich poziomu.
Bazą mogą być efekty z okresu poprzedniego, planowane, uzyskane przez inne firmy
(benchmarks). Efekty te powinny być spójne.
Mił~·okorporatyzm - wspólpraca zakładowych organizacji związkowych z pracodawcą (kierow-
mctwem) celem pomnażania wartości firmy, oparta na dążeniu do integracji interesów obu
stron.
Mobbing - działania lub zachowania dotyczące pracownika lub skierowane przeciwko pracow-
nikowi, polegające na uporczywym i długotrwalym nękaniu lub zastraszaniu.
Mod.el.dunkcji p~rso~ałnej. - służą ~rezentacji jej ewolucji poprzez charakterystykę odpowied-
mej konstrukcJI myslowej, będącej uproszczonym obrazem danego fragmentu rzeczywistości
w któ1ym eliminuje się cechy, relacje lub inne elementy nieistotne dla danego okresu~ '
Modele polityki personalnej - mają istotny wplyw na kształt zarządzania zasobami ludzkimi
w organizacji; rozróżnia się dwa przeciwstawne modele: model sita i model kapitału
ludzkiego (nazywanego przez niektórych modelem koszyka) ..
Molestowanie seksualne w pracy - każde nieakceptowane zachowanie o charaktei'ze seksual-
nym lub odnoszące się do pici pracownika, którego celem lub skutkiem jest naruszenie
godności, poniżenie albo upokorzenie pracownika.
Mo.tyw- czynnik psychiczny (intelektualny i emocjonalny) wewnątrz organizmu, uświadamia- .
JąCY danej osobie cel podjęcia określonego działania.
Słownik pojęć
687
Motywacja - siła motoryczna ludzkich zachowań i działań, jako wypadkowa różnych motywów.
e Motywacja wewnętrzna ma. miejsce wówczas, gdy człowiek podejmuje określon.e dzia_łanie
dążąc do realizacji wartości immanentnych, gdy działanie to jest dla niego wartością
samą w sobie. · .
,e Motywacja zewnętrzna występuje wtedy, gdy człowiek podejmuje określone działanie ze
. względu na czynniki zewnętrzne. .
Motywowanie (do pracy) - proces celowego oddziaływania na pracownika Qego motywację)
poprzez stwarzanie możliwo~ci i stosowanie środków umożliwiających realizację jego ocze-
na różne fazy procesu motywacji. Motywowanie zasadza się zatem na kojarzeniu celów
(oczekiwań, wartości) pracownika i motywującego (zazwyczaj kierownictwa organizacji).
Nagroda (reward) - pieniężna lub niepieniężna forma gratyfikacji pr~n~na pracownikowi
w dowód uznania jego zasług, osiągnięć; w odróżnieniu od premu me ma charakteru
roszczeniowego. Ani jej wysokość, ani kryteria jej przyznawania nie s~ określone w_ regula-
minie wynagrodzeń, ani innym dokumencie prawnym. Oznacza to, ze tzw. premia uzna-
niowa spotykana w praktyce jest nagrodą. . .
Nawigator Skandii - w 1994 r. powstał pierwszy, zastosowany w praktyce, model zawierający
zestaw 9i rnieri1ików zgrupowanych w pięciu obszarach koncentracji, któ1y umożliwiał
identyfikację i raportowanie kapitału ludzkiego. Konstrukcję określono jako Nawigator
noważone i całościowe spojrzenie na firmę.
Ocena bieżąca - ocena pracownika dokonywana w ramach zarządzania operatywnego przez
bezpośredniego przełożonego lub kierownictwo organizacji, stosownie do yot:z~b, które
na ogół nie podlegają planowaniu. Ten rodzaj oceny ma charakter sytuacyjn? r ciągły.
Ocena olU"esowa - ocena kompleksowa, sformalizowana, dokonywana co pewien czas przy
zastosowaniu olcreślonych zasad, metod, narzędzi i procedur, które mają utrwalony i po-
wtarzalny charakter. Ten rodzaj oceny jest powiązany z polityką personalną firmy realizo-
waną w dłuższym okresie.
Ocena pracownilm - sąd wartościujący, wykorzystywany w procesie zarządzania, który powstaje
w wyniku porównania cech, kwalifikacji, zachowań czy też efektów pracy konkretnego
pracownika w odniesieniu do innych pracowników bądź też do ustalonego wzorca (stan-
dardu). . · · · li b k „ f' kr 'l ·
Opcje na akcje (stock options) - prawo do zakupu określone] cz y a Cjl Irmy po o es onej
cenie.
Opis pracy dla celów wartościowania to charalcterys~ka stanowis~a zawie:ająca ~~agan~a
na stanowisku i te cechy pracy, które są uwzględmane w daneJ metodzie wartosc1owama
pracy, a jednocześnie decydują o znaczeniu tego stanowiska. . , ,
Opis stanowiska pracy - instrument organizatorski sporządzony:' postaci ~okwnent:i'. ktory
zawiera odpowiednio dobrany zbiór informacji o treści pracy_ i wymagarnach kwalifikacyj-
nych, niezbędnych na danym stanowisku. Treść opisu stanowiska pracy może być różna
w zależności od celu, w jakim jest on lub ma być wykorzystywany.
Organizacja funkcji personalnej (kadrowej) - sposób· uporządkowania ~adań wchodzący~h
w zakres funkcji personalnej, przyporządkowanie ich określonym podm10tom oraz ustaleme
między nimi zależności hierarchicznych i funkcjonalnych.
 688 Słownik pojęć
Outsourcing funkcji personalnej - wydzielenie z obszaru funkcji personalnej określonych
zadań i powierzenie ich realizacji podmiotowi zewnętrzneinu.
Partnerstwo społeczne - regulowanie zbiorowych problemów pracy i spraw socjalnych, oparte
na dialogu, równoprawności i wzajemnym poszanowaniu stron (organizacji· związkmyych
i pracodawców) uczestniczących w tym procesie oraz na ich dążeniu .do porozuniienia.
· Partycypacja pracownicza (pp) - .wpływ pośredni lub ·bezpośredni; ind)'Widual.ny ·(grupowy)
lub zbiorowy pracowników na decyzje dotyczące spraw gospodarczych i społecznych lub .
tylko spraw pracowniczych i społecznych. Może występować na szczeblu ponadzakładoWyill
(partycypacja w. ujęciu szerokim) lub zaldadowym (partycyp~cja w ujęciu wąskim). Jeśli
reguluje stosunki między pracodawcą a ogółem pracowników organizacji)ub jej wyodręb­
nionymi ogniwami (stosunki zbiorowe), to bywa z.~liczana do zbiorowych stosunków pracy.
Plan społeczny restrukturyzacji - przewidywane zadania, metody i środkidziałania, dotyczące
społeq:nych aspektów restrukturyżacji, które przede wszystkim niają wspierać adaptację
zawodową zarówno pracowników pozostających w organizacji, jak i odchodzących z niej.
Planowanie zasobów ludzkich w szerszym znaczeniu - oznacza przewidywanie przyszłych
działań we wszystkich obszarach funkcji personaln.ej (pozyskiwanie, motywowanie, szkole-
nie, przemieszczenia, odejścia pracowników itd.) w powiąza11iu"z całym systemem planów
w organizacji oraz jej strategią działania.
Planowanie zatrudnienia - planowanie zasobów w węższym znaczeniu, które polega na prze-
widywaniu niezbędnej w określonym czasie i miejscu liczby pracowników o pożądanych
kompetencjach, którzy sprawnie będą realizować cele i zadania organizacji. ·
Płaca stała obejmuje płacę zasadniczą (base pay), czyli taryfową stawkę płac (base rate) określoną
w tabeli płac oraz względnie stałe dodatki do płac, np. za pracę nocną; jest zatrudnionemu
gwarantowana prawem do czasu zmiany lub rozwiązania umowy o pracę. .
Podejście sytuacyjne w zarządzaniu zasobami ludzkimi - zakłada, że wszelkie sformuło~ania
celów, strategii, polifyki, programów działalności są ważne wówczas, gdy uwzględniają
zewnętrzne i wewnętrzne uwarunkowania danej organizacji.
..· Podmioty rozwoju kapitału ludzkiego - spośród podmiotów wewnętrznych wyróżnia się: naczel-
ne kierownictwo, kkrowników liniowych, menedżerów personalnych, pracowników; trene-
rów wewnętrznych· oraz menedżera/specjalistę· ds. ochrony i promocji zdrowia, a spośród
podmiotó\V zewnętrznych: doradców personalnych i trenerów zewnętrznych.
Podwy~ki płac (pay lub wage increase) - zmjana stawek płac zasadniczych bez zmiany stanowis-
' ka ~racy (kategorii zaszerego.wania) w ramach przedziału (widełek) stawek płac.
Polityka personalna/kadrowa - zespół celów, zasad i środków wynikających ze strategii per-
sonalnej/kadrowej, mających służyć jej realizacji, dzięki odpowiednim wskazówkom w sto-
sunku do operacyjnego zarządzania ludźmi w organizacji. · .\
Porównywanie czynników jako metoda wartościowania pracy polega na identyfikacji i analizie
. poszczególnych czynników utrudnień na kluczowych, a następnie na pozostałych stanowis-
kach pracy w celu ustalenia prawidłowej hierarchii stanowisk ze względu na stopień trud-
ności pracy oraz przypisania im wartości pieniężnych, czyli stawek płac.
Potrzeba (luka) szkoleniowa - jest to różnica między obecnie posiadanym stanem wiedzy,
umiejętności i postaw pracownika a poziomem wiedzy, umiejętności i postaw, koniecznym
w jego obecnej pracy albo który okaże się niezbędny w rezultacie przyszłych zmian (tech-
nicznych, organizacyjnych i in.).
689
Pozysldwanie (dobór) pracowników - ogół działań, które mają ńa celu zapewnienie odpowied~
niej liczby kompetentnych pracowników, efektywnie przyczyniających się do realizacji misji
i celów organizacji. Na proces pozyskiwania pracowników składa się: rekrutacja i ·selekcja
kandydatów do pracy oraz adaptacja nowo zatrudnionych pracowników.
·. · · Praca -.właściwa tylko człowiekowi, celowa i sensowna czynność, tworzącą nowe dobra i war- ·.
:•.
- ·....
t.ości, zmierŻająca do zaspokojenia rozmaitych potrzeb ludzkich oraz mająca. określoną ·
społeczną doniosłość. · . . .
Praca nielegalna (zatrudnienie nierejestrowane)-:- czynności związane z produkcją nielegalną .
(„czarna. gospodarka") lub u1crytą („szara gospodarka").
. ; Praca rozproszona (lub zdecenfralizowana) - wykonywanie czynności przez pracowników także•
poza jepnyin scentralizowanym miejscem pracy (np. fabryką, biurem, urzędem), a zwłaszcza·
w domu. · . . .
Praca· tymczasowa - wykonywanie różnych zadań przez pracownika zatrudnionego w agencji
I pracy.tymczasowej na rzecz i pod kierownictwem pracodawcy użytkownika (tzw. leasing
pracowniczy) przez okres nie dłuższy niż wskazany w ustawie o zatrudnianiupracmyników·
I "tymczasowych. .. .
Prawo do api;ecjacji akcji (stock appreciation right, SAR) ~prawo posiadacza akcji, w prżypad-
. I kli rezygnacji z ich sprzedaży na rynku, do otrzymania od firmy gotówki lub dodatkowych
akcji stanowiących równowartość różnicy w cenie, jaka istnieje między datą przyznania
. i realizacjL · ·
Premia (bonus) -:- bez względu na jej nazwę występującą w praktyce, stanowi formę wyna-
grodzenia zmiennego, zależnego od spełnienia wcześniej określonych i znanych pracow~ ··
nikom kryteriów uprawniających do niej i determinujących jej wysokość; ma charakter.
. roszczeniowy, tj. pracownik, który spełnił owe kryteria, a premii nie otrzymał lub otrzymał .
premię w nieodpowiedniej wysokości, ma prawo dochodzić jej na drodze sądowej. Premie
mają na ogół charakter bodźca krótkookresowego. Występują także premie odrQczone
(deffered). Wówczas premia wygospodarowana w danym roku wypłacana jest w ratach,
najczęściej w okresie trzech lat (trzy raty). Premie wygospodarowane w kolejnych latach
podlegają analogicznemu rozkładowi na raty. •·
Procedura oceniania - sposób przeprowadzania oceny, na który składa się ustalenie: przed-
miotu oceniania, podmiotu (podmiotów) oceniającego, częstotliwości i terminu dokonywa-
!I. nia ocen, trybu odwołań od ocen. ·
:1 Profil kompetencji - uporządkowany zestaw kompetencji zawodowych (wiedzy, umiejętności,
cech osobowości, zachowań, postaw) charakterystyczny dla danego stanowiska, roli or-
ganizacyjnej lub zawodu, który jest wykorzystywany jako wielofunkcyjne narzędzie w pro-
cesie zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji. . . · •
Prowizja (commission) - wynagrodzenie zależne od wartości sprzedaży towarów czy usłu~,
wielkości egzekwowanego zadłużenia itp. Wynagrodzenie prowizyjne zwylde składa się
z płacy stałej oraz prowizji. Obok prowizji może też uwzględniać premię za dodatkowe. efekty
(poza wartością sprzedaży), np. jakość obsługi klienta, pozyskanie nowych klientów itd,
Przesunięcie organizacyjne (transfer) - przemieszczenie w poziomie na inne stanowisko, bez
zmiany miejsca w hierarchii organizacyjnej. · ··. · ·
Rady nadzorcze - organ nadzorczy zarządu organizacji w krajach, w których występuje dwu-
poziomowy nadzór korporacyjny.
 690 Słownik
Rady pracownicze (w~rks councils) występują w krajach UE także pod nazwą rady zakładowe,
rady pracowników (workers councifs) i in.; są przedstawicielstwem pracowników, wyposa-
żonym najczęściej w uprawnienia doradcze i konsultacyjne.
Rangowanie jako metoda wartościowania pracy polega na szeregowaniu, na podstawie prostych
opisów pracy lub przyjętych kryteriów wyceny, stanowisk pracy od najtrudniejszych do
najłatwiejszych lub odwrotnie. .
RAPS - rozpoznanie i analiza potrzeb szkoleniowjch w organizacji.
Realokai;ja pracowników - istotne narzędzie rozwoju kapitału ludzkiego, .dotyczy zmiany
stanowisk pracy przez poszczególnych pracowników (lub pewne ich zespoły) wewnątrz
danych komórek organizacyjnych lub między nimi.
Rekrutacja kandydatów - pierwszy etap pozyskiwania (doboru) pracowników, który polega
na przygotowaniu i skierowaniu oferty pracy na zewnętrzny lub wewnętrzny rynek pracy
w celu przyciągnięcia określonej puli (grupy) kandydatów mogących ubiegać się o wolne
stanowisko pracy. Proces rekrutacji powinien spełniać trzy podstawowe funkcje: informacyj-
ną, motywacyjną i preselekcji. ·
Restrukturyzacja organizacji - ogół istotnych zmian, dokonywanych we wszystldch obszarach
jej działalności, które dostosowują organizację do przeobrażeń" przeszłych, teraźniejsiych
lub przyszłych, wywołanych sygnałami z otoczenia.
Restrukturyzacja wykonywanej pracy na określonym stanowisku - istotne narzędzie rozwoju
kapitału ludzkiego, mające służyć zdobywaniu nowego doświadczenia i umiejętności oraz
sprzyjać zwiększeniu motywacji do pracy; wyróżnia się następujące formy restrukturyzacji
stanowisk pracy:
o rozszerzanie zakresu pracy (job enlmgement),
~ wzbogacanie treści pracy (job enriclunent),
" autonomiczne grupy pracownicze (autonomous wodc group).
Retencja - czasowe zatrzymanie pracownika w organizacji, tj. do momentu, ldedy jego zacho-
wanie ocenione zostanie jako niewystarczające do odnawiania decyzji o jego zatrudnieniu.
Rozmowa oceniająca - zaplanowana i przygotowana rozmowa osoby oceniającej (najczęściej
. bezpośredniego przełożonego) z ocenianym pracownikiem, której głównym celem jest
omówienie wyników oceny i zaplanowanie działań dotyczących ocenianego na następny
okres objęty oceną. W zależności od formuły rozmowy, wyróżnia się różne modele otwar-
tości rozmowy oceniającej. Rozmowę oceniającą. uznaje się za kluczowy, najważniejszy
elementokresowej oceny pracowników.
Rozpoznanie potrzeb szkoleniowych - to ustalenie potrzeb szkoleniowych poszczególnych
pracowników lub ich zespołów oraz firmy jako całości.
Rozwój kapitału ludzldego - zespół działań w zakresie wzbogacania wiedzy, rozwijania zdol-
ności i umiejętności, kształtowania motywacji oraz kondycji fizycznej i psychicznej pracow-
ników, które to działania powinny prowadzić do wzrostu ich indywidualnego kapitału
ludzldego oraz wartości kapitału ludzkiego organizacji.
Równowaga między pracą zawodową a życiem osóbistym - nieodpowiednie relacje w tej
dziedzinie skutkują negatywnie, zarówno na wynik działalności organizacji, jak i na jakość
życia zawodowego oraz prywatnego pracowników.
Rynkowe przeglądy wynagrodzeń (pay swveys, wage swveys) .:_ analizy porównawcze poziomu
i zróżnicowania wynagrodzeń różnych firm; rzadziej obejmują one analizę całych systemów
Słownik pojęć 691
wynagrodzeń. Ic)J celem jest badanie konkurencyjności wynagrodzeń. W układzie pod-
miotowym obejmują wszczególności wynagrodzenia pracowników w dużym stopniu kształ­ J
towane pod wpływem rynku.· :.1
.. · .. 1 · Samozatrudnienie - prowadzenie jednoosobowej działalności gospodarczej na własny rachunek '.
·. i na własne ryzyko.
Satysfakcja z pracy może wynikać z (1) oceny uzyskanej· nagrody w porównaniu do obiecanej
przez motywującego (probierz zaufania); (2) oceny proporcjonalności nagrody do osiąg­
niętego rezultatu i wysiłku ze względu na zmienione warunki realizacji zadan,ia (zachowania)
i wysokość nagrody uzyskanej przez inne osoby, wykonujące analogiczne zadania i osiąga­
jące podobne rezultaty. Satysfakcja ma kilka wymiarów. Może być postrzegana jako: (1)
efekt zaspokojenia potrzeby; (2) czynnik kontrolny i regulator zachowań Gej poziom może •
skłaniać pracownika do poprawy niektórych elementów przyszłych zachowań, aby osiągnąć
fopszy rezultat i większą satysfakcję); (3) reduktor motywacji do podjęcia oczekiwanych
działań (zachowań) w przyszłości, ze względu na brak satysfakcji (niezadowolenie) z uzys-
kanej nagrody w wyniku dokonanych ocen. . ·
Selekcja kandydatów - proces oceny (według przyjętych kryteriów i za pomocą wybranych
.metod) przydatności kandydatów na wolne stanowisko i wybór jednego z nich, najbardziej
odpowiedniego z punktu widzenia wymagań stanowiska i ocze~iwa~ prac~daw~y. .
Stawka płac (taryfowa) (base rate) określa poziom płacy zasadmczej przypisanej do dane]
kategorii zaszeregowania. Stawld płac mogą być jednopoziomowe i wielopoziomowe. Naj-
częściej występują te drugie. Określają one co najmniej przedział (widełki - hands), czyli
dolną i górną stawkę płac przypisaną do danej kategorii zaszeregowania.
Stereotyp człowieka - jest to funkcjonujący w świadomości społecznej, skrótowy, uproszczony
i zabarwiony wartościująco obraz rzeczywistości, odnoszący się do ludzi funkcjonujących
w danym modelu realizowania funkcji personalnej organizacji.
Strategia wynagrodzeń (remuneration strategy) - określa kierunld, cele i sposoby wynagradzania
w długim horyzoncie czasowym, wspierające realizację strategii organizacji.
:I Strategiczne ZZL - określa długofalowe lderunki filozofii zarządzania ludźmi, zmierzające do
l· optymalnego gospodarowania zasobami ludżldmi, sprzyjające realizacji celów istotnych dla
organizacji w danym okresie. Strategiczne ZZL winno stanowić integralną część ogólnej
strategii organizacji.
Struktura organizacyjna - uporządkowany zbiór elementów organizacji (stanowisk, komórek,
zespołów i·większych jednostek) wraz z zależnościami między nimi tworzonymi w celu
osiągnięcia sprawnego funkcjonowania całej organizacji. .
Styl lderowania - sposób wykonywania pracy lderowniczej. Istotnym elementem s~lu ki~ro­
wania jest rodzaj dominujących środków motywowania wykorzystywanych przez kierowmka.
Należą one do wyróżników stylu kierowania. ·. . , , .
„ Styl autokratyczny cechuje oddziaływanie na podległych sobie pracowm~ow. głowme za
l pośrednictwem nakazów, poleceń (środków przymusu) podporządkowując ich cele re-
alizacji celów /zadań firmy. . I ,
'l • Styl konsultacyjny cechuje się szerokim stosowaniem środków zachęty oraz konsultowa-
niem z pracownikami Qednostkami lub grupami) przyn~jmni~j niektó.ry~h dec~zji. Je~t.
to forma partycypacji w decyzjach. Opinie pracowników me są Jednak wiązące. Kierowmk
I
l
!\
 692 Słownik pojęć
podejmuje decyzje samodzielnie i ponosi za nie odpowiedzialność. Z uprawianiem tego
stylu wiąże się ldimat współpracy i zaufania.
• Styl przywódczy (partycypacyjny) charakteryzuje się przyciąganiem ludzi, ich integrowa-
niem i inspirowaniem do działań wspomagających realizację celów/zadań organizacji
i samych pracowników. Cechami wyróżniającymi ten styl kierowania jest szerokie wyko-·
rzystywanie środków identyfikacji jako nai;zędzi motywowania, także partnerskie stosunki
pracy pomiędzy kierownictwem i pracownikami oraz w obrębie każdej z tych grup.
System ekspercki - inteligentny program komputerowy, korzystający z wiedzy i' procedur
wnioskowania na tyle trudnych, że wymagających. znacznej wiedzy specjalistów (eksper-
~). . .
System informacyjny wspomagający ZZL - jest to systeni informacyjny, którego elemen~
tarni są: . . .• · do akceptacji nagrody i warunków jęj uzyskania. Istnieje ogromne bogactWo tych środków, m:in.
• użytkownicy, czyli wszystkie osoby pracujące w danej organizacji, niezależnie od formy
zatrudnienia, · ŚWiadczęnia dodatkowe (perquisites, per/es):_ stanowią wynagrodzenie niepienięine, względnie<
• meta-informacje, czyli informacje o posiadanych zasobach ·informacji i wiedzy, o ich
wiarygodności i możliwości przetwarzania,
• posiadane zasoby informacji i wiedzy, dotyczące zarówno bezpośrednio osób pracują­
cych, jak i aktów prawnych ich dotyczących, jest to element k;apitału intelektualnego or-
ganizacji,
o środki techniczne użyte w procesie zbierania informacji i wiedzy, a następnie ich ·
przesyłania, przetwarzania i przechowywania. · .· ·
System illformatyczny - jest częścią systemu informacyjnego, w którym zastoąowano środki.
informatyczne i którą z punktu widzenia przyjętych kryteriów opłaca się informatyzować,
czyli wyposażyć w komputerowe narzędzia. Na system informatyczny składa się: hardware
(sprzęt), software (oprogramowanie), telekomunikacja, ludzie obsługujący uprzednio wy-
. mienione elementy. ·
:System olrresowych ocen pracowniczych (SOOP) - zbiór celowo dobranych i wzajemnie po-
wiązanych elementów; mających na celu zwiększenie efektywnÓści bieżącego i strategicznego
zarządzania zasobami ludzkimi w kontekście przyjętych misji i celów organizacji. Na system
'· ocen najczęściej składają się talde świadomie i logicznie dobrane elementy, jak: cele, zasady,
kryteria, metody i procedury oceniania. ·
System taryfowy - obejmuje taryfikator kwalifikacyjny i tabele płac.
· System wynagrodzeń (remuneration system) ...: ogół zasad i rozwiązań instytucjonalnych regu-
lujących wynagrodzenia całkowite.
Szkolenia pracowników - zbiór celowych i systematycznych działań podejmowanych w or-
ganizacji, nastawionych na poszerzanie oraz .'pogłębianie określonych elementów kapitału
ludzkiego, a także na wyposażenie go w nowe elementy przydatne obecnie lub w przyszłości
pracownikom danej organizacji.
Środki identyfikacji wspomagają identyfikację celów pracowników z celami firmy, prowadząc
z
do wzrostu emocjonalnego zaangażowania pracowników i ich działania własnej inicjatywy
ponad to, czego się od nich oczekuje~ Wspomaganie następuje przede wszystldm przez
partnerslde współuczestnictwo pracowników w kształtowaniu zadań-:-celów, sposobów i środ-
' kó-.y ich realizacji, a nawet nagradzania, środków perswazji i bodźców .niematerialnych.
I
I
1.
Słownik pojęć 693
Środki perswazji - wpływają na zachowania (działania) ludzi, stwarzając sytuację, wktórej
motywujący wespó~ z motywowanym określa i podejmuje zachowania (zadania) pożądane ·.
dla obu stron. Ułatwiają zatem· identyfikację celów motywujących i motywowanych, od-
'!.
wołując się do motywacji wewnętrznej tych ostatnich. ·
Środki przymusu jalco narzędzia motywowania - zasadzają się na podporządkowaniu zachowań
1.
· (działań) pracowników interesom i woli motywującego, bez względu na interesy i oczeki- .
wania motywowanego. Zawierają jasno określone zadania (zachowania) narzucone pracow-
nikowi do realizacji. Cechuje je wysold stopień imperatywności, wynikający z zagrożenia
sankcją niedopełnia tego obowiązku. ·
Środki zachęty c.. motywliją poprzez oferowanie nagro,dy w zamian za oczekiwane zachowanie
(działanie) określone przez motywlijącego. Pozostawiają motywowanemu swobodę. decyzji co
materialne (pieniężne i niepieniężne) i niematerialne, indywidualne i zespołowe (grupowe).. ,
stałe, oferowane dobrowolnie (nie narzucane ustawowo) przez pracodawcę swoim pracow-
nikom i przez niego finansowane w części lub w całości; mogą być też negocjowane in-
dywidualnie lub zbiorowo. . . .. .
Tabela płac (wage scaleiwage structure) - zawiera stawld plac przypisane do poszczególnych
kategorii zaszeregowania. Tabele określające przedżiały stawek płac dla każdej kategorii.
i dodatkowo stawki (szczeble) pośrednie pomiędzy dolną i górną stawką w przedziale płac ·
są tabelami wieloszczeblowymi. Natomiast tabele jednoszczeblowe cechuje przyporząd- .. ·
kowanie każdej kategorii zaszeregowania jednej stawki plac. Z kolei elastyczne tabele płac.·
wyróżniają się szeroldmi, bezszczeblowymi przedziałami, w ramach których lderownik może
określać konkretne stawld płac na podstawie przyjętych i znanych pracownikom kryteriów
i zasad różnicowania. . .
Taryfikator kwalifilrncyjny (grade structure)- to sposób ldasyfikowania stanowiskpracy według
ich znaczenia wyrf[ŻOnego ogólną liczbą punktów odżwierciedlającą poziomtrudnośćipra:cy
na stanowisku. Obejmuje kategorie zaszeregowania wraz z wykazem zaliczonych do nich.
stanowisk pracy oraz z punktacją lub współczynnikami określającymi różnice wtrudności ·
pracy w poszczególnych kategoriach. . .
Telepraca - wykorzystanie komputerów oraz urządzeń i usług telekomunikacyjnych w celu
zmiany dotychczasowej geografii pracy. . .
Teoria ERG - przypisuje trzem grupom potrzeb rolę czynników aktywujących zachowania
(działania) człowieka: potrzebom egzystencji (ei;:istence ), przynależności do grupy, przyjaźni
(relatedness) oraz rozwoju (growth). · . .. • . .
Teoria modyfikacji zachowań (Organisational Behaviour Modification - OB-Mod) opiera się na.
teorii wzmocnień. Wskazuje, że stosując nagrody lub kary można modyfikować zachowania
człowieka, np. sldonić do zmiany sposobu ubierania się, do efektywniejszej pracy itd. Określa
ona ścieżkę działań, prowadzących do zmiany zachowań, do których należą: (1) identyfika-
cja zachowal) problematycznych, wymagających zmiany; (2) pomiar ich częstotliwości, co ·.
pozwaia olcrę\ślić punkt odniesienia do porównań; (3) analiza determinant tych zachowań; · ·
(4) zmiana w'.arunków w stopniu zwiększającym (wzmacnianie) prawdopodobieństwo poja- .
wienia się pożądanych zachowań i redukującym prawdopodobieństwo wystąpienia .zachowań
niepożądanych; (5) ocena poprzez systematyczną obserwację i pomiar rezultatów.
i:
I
I
I,
694 Słownik pojęć
i :·l
Teoria oczekiwań (e.xpectancy the01y) - w odniesieniu do pracy uczy, że pracownicy osiągają
dobre efekty wówczas, gdy: (1) rozumieją swoje zadania i je.akceptują; (2) mają możliwości
ich realizacji i osiągnięcia oczekiwanych efektów, zdeterminowane przez czynniki wewnęt­
rzne tkwiące w jednostce (zdolności, kompetencje) oraz przez otoczenie; (3) jeśli oczeki-
wana nagroda za osiągnięty rezultat jest dla nich atrakcyjna, tj. mieści się w ich systemie
wartości, warta jest zachodu (wartość nadaje kierunek ajctywności, natomiast możliwości
warunkują osiągnięcia); (4) relacja nagrody do osiągniętego rezultatu jest przez nich uzna- .
wana za sprawiedliwą.
Teoria osiągnięć (achievement the01y) - należy do teorii treści. Znana jest też pod nazwą
teorii trzech potrzeb: osiągnięć, afiliacji i władzy. Podlaeśla wagę potrzeby osiągnięć (mo-
tywacja wewnętrzna), czyli· dążenia do przekraczania standardów w realizacji celów, np.
·powyżej poziomu z przeszłości, związanego z odczuwaniem pozytywnych emocji towarzy-
szących stawianiu czoła wyzwaniom. · ·
Teoria sprawiedliwości (equity the01y) - podkreśla, że satysfakcja z uzyskanej nagrody zależy .
od oceny jej sprawiedliwości. Człowiek jako istota.społeczna porównuje nagrodę nie tylko
do poniesionego wysiłku i osiągniętego rezultatu, ale też do nagrody uzyskanej przez inne
osoby (pracownilców) i jej relacji do wysiłku, jaki ponieśli i rezultatów, jakie osiągnęli.
Teoria ustalania celów (goal setting themy) - podkreśla, że człowiek jako istota myśląca
· postępuje w sposób celowy, uwzględnia sytuacje i warunki, wjakich się znajduje, ustala
cele, hierarchizuje je oraz ustala kolejność ich realizacji, jeśli jednoczesne ich osiągnięcie
nie jest możliwe.
Teoria wewnętrzn(\j i zewnętrznej kontroli (intemal and extemal control themy) - uznaje, że na
jednym ekstremum znajdują się ludzie, którzy działają pod wpływem czynników wewnę­
trznych, np. zdają się na los, na drugim zaś - ludzie, którzy kontrolują swoje postępowanie,
decydują o sobie i samodzielnie dokonują wyborów. W drugim przypadku możliwe jest
szersze stosowanie środków identyfikacji i partycypacji w motywowaniu niż w pierwszym.
Teoria wzmocnień (reinforcement the01y) - zaklada, że zachowanie (działanie), które zostanie
nagrodzone, zwiększa prawdopodobieństwo jego powtarzania w przyszłości, podczas gdy
prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowania (działania), które spotkało się z karą,
jest mniejsze. . czej, monetarnej (waluta ECU) i politycznej. Zakłada się swobodę przepływu dóbr i usług
Teoria X i Y McGregora - wyróżnia dwa spojrzenia na postawy Judzi \YObec pracy. Pierwsze
znajduje odbicie w teorii X, według której ludzie traktują pracę jako przymus, unilrnją jej;
są zdominowani przez potrzeby niższego rzędu w hierarchii potrzeb Maslowa. Kierownicy
muszą zatem stosować środki przymusu, aby skłonić ich do pracy. Drugie postrzeganie
postaw człowieka wobec pracy odzwierciedla teoria Y, lctóra podkreśla, że praca jest równie
naturalną potrzebą człowieka, jak odpoczynek. Po.siada on wewnętrzną motywację do pracy.
Człowiek nie tylko nie unika brania na siebie odpowiedzialności, ale może do niej nawet
dążyć. Ma zdolności kreatywne. Jest przywiązany do zadań/celów w zależności od nagrody
otrzymywanej za ich realizac:ję. Owo rozróżnienie miało służyć wykazaniu, że słuszna jest
teoria Y, a menedżerowie powinni motywować pracowników przy wykorzystywaniu innych
narzędzi niż środki przymusu. Teoria ta zharmonizowana jest z teorią potrzeb Maslowa.
Teoria Z [Ouchi, 1982] - nawiązuje do teorii Y łącząc niektóre elementy tej teorii z takimi
cechami, jak autonomia i samodyscyplina pracownilców, partycypacja grupowa i dążenie do
współpracy i porozumienia.
Il
Słownik pojęć 69,5
l
Teorie motywacji - próbują znaleźć odpowiedź i;o ·najmniej na jedno z poniższych pytań.
1. .Co uruchamia gotowość człowieka do działania (zachowania); wokół odpowiedzi na to
pytanie koncentrują się teorie treści. 2. Co sprawia, że stan owej gotowości przekształca
się lub nie przeksztafoa się w działanie? 3. Co sprawia, że człowiek wybiera taki, a nie
inny sposób działania (rodzaj zachowania) w celu zaspokojenia swej potrzeby? 4. Dla-
. czego ten sarn rezultat działania przynosi jednym ludziom satysfakcję, innym nie? Wokół
odpowiedzi na te pytania koncentrują się liczne teorie zaliczane do teorii procesu~ Nie-
kiedy wyodrębnia się też grupy teorii poznawczych i wzmocnień, często zaliczane do. teorii
procesu.
Teorie poznawcze (cognitive themy) - zwracają uwagę na to, że człowiek aktywnie przetwarza
informacje, odbiera sygnały, interpretuje je, gromadzi w swoich zasobach i sięga po nie
w miarę potrzeby, analizuje i współkształtuje swoje otoczenie, działa w sposób celowy.
Analizuje możliwości i sposoby zaspokojenia potrzeby, porównuje je ze względu na nie-
zbędny wysiłek i rezultaty możliwe do osiągnięcia w danej sytuacji.
Teorie procesu wskazują, że motywacja jest złożonym, wielofazowym procesem, który wuprosz-
czeniu przebiega następująco:
aktywacja ~ działanie ~ rezultat ~ nagroda ~ ocena ~ satysfakcja.
Teorie treŚci - clioć różnią się między sobą, to łączy je przekonanie, że czynnikiem sprawczym
zachowań człowieka są potrzeby, a ściślej - brak ich zaspokojenia, deprywacja. Najbardziej
popularną teorią treści jest teoria potrzeb Maslowa. Grupuje ona potrzeby człowieka
w ujęciu hierarchicznym w pięciu kategoriach: potrzeby biologiczne, bezpieczeństwa, przy-
należności, uznania i samorealizacji, zakładając przy tym, że waga każdej kolejnej kategorii
rośnie dopiero wraz z zaspokojeniem potrzeb należących do niższych kategorii.
Trójstronność - dialog społeczny pomiędzy organizacjami związków zawodowych i pracodaw-
ców przy udziale strony trzeciej, zazwyczaj rządu, ale stroną tą mogą być też eksperci
(powoływani przez rząd, ja!< np. w Holandii; taka formuła występuje też w Polsce w od-.
niesieniu do Naczelnej i Wojewódzkich Rad Zatrudnienia, które są organami opiniodaw-
czymi). .
Unia Europejska - związek (obecnie) 25 państw, którego celem jest stworzenie unii gospodar-
oraz kapitału i osób w ramach UE. !
Unikatowość kapitału ludzkiego - dotyczy stopnia trudności powielania umiejętności pracow-
nilców przez konkurentów organizacji. Obejmuje specyficzne umiejętności konkretnych
osób. ·
Uwarunkowania wewnętrzne ZZL - tworzą te czynniki, które zależą od organizacji.
Uwarunkowania zewnętrzne ZZL - obejmują te czynniki, które znajdują się poza organizacją.
Wartości - zbiór (system) zasad etycznych, norm zachówań i preferencji kulturowych; są
ogólnymi kategoriami przedmiotów, stanów r'zeczy i sytuacji, które ludzie starają się osiąg­
nąć. Systemy wartości nadają kierunek działaniom człowieka, określają strategię zachowaf1,
podczas gdy motywy określają taktykę. W wymiarze jednostkowym wyróżnia się pięć ogól-
nych kategorii wartości: ekonomiczne, afiliacyjne, samorealizacji, sprawqośc~ i s~rawstwa.
Wartościowanie pracy (job evaluation) - porównywanie prac za pomocą odpowiedmch zasad,
narzędzi, procedur wyceny i pomiaru, stanowiących metodyczną całość, ze względu na
rodzaj, znaczenie i natężenie wymagań pr~cy, jakie spełniać powinien wykonawca danej
 696 Słownik pojęć
pracy, tj, ze względu na trudność wykonywanej pracy lub wymagane kompetencje pracow-
nika. W pierwszym przypadku jest to ocena stam;iwisk pracy, w drugim - ocena kompetencji
pracowników.
. Wdrażanie ocen pracowniczych- druga faza wprowadzania systemu okresowych ocen pra,cow-
niczxch (SOOP), polegająca na przygotowaniu pracowników i organizacji .pod względem
psychospołecznym, merytorycznym i organizacyjnym do dokonywania ocen. .· ·
Wiedza - to utrwalone w umyśle ludzkim połączenie doświadczenia i infbrmacjl, pozyskanych
w konkretnym celu, odnoszących się do określonej sytuacji. . . · . . poniżej którego nie może .się kształtować żadne wynagrodzenie pracownika zatrudnionego
Wirtualna organizacja - to taka organizacja, która jest tworżona na zasadzie dobrowoln~ści,
a jej uczestnicy wchodzą ze sobą w różnego typu związki, by realizować W$pÓlne cele. Czas
trwania związku ustalany jes~ przez każdego Zi uczestników tworzących tę .organizację.
Decyzje o jej likwidacji może podjąć ten z uczestników, który pierwszy uzn·a, że istnienie
tego związku jest dla niego niekorzystne i pierivszy z niej występuje. Organizacja wirtualna
działa w tzw. cyberprzestrzeni, a jej funkcjonowanie wymaga istnienia zawansowanych
technologii i technik informatycznych.
Wolontariat - bezpłatne, dobrowolne i świadome dziaianie na rzecz innych, wykraczające poza
więzi rodzinno-koleżeńsko-przyjacielskie. · · · (celów) firmy jako całości, wynikających z jej strategii. Budowa zadań kluczowych powinna.
Wykorzystanie ocen pracowniczych - trzecia faza wprowadzania systemu okresowych ocen
pracowniczych (SOOP), polegająca na podejmowaniu decyzji personalnych, które mają
doprowadzić do osiągnięcia wyznaczonych w pierwszej fazie (projektowania), Celów oce-
niania. . organizacji, której zadaniem jest dostosowanie cech (charakteru) zasobów ludzkich do celów
Wynagrodzenie kafetecyjne (cafeteria scheme) - możliwość wyboru formy zapłaty z zestawu
opcji (;,menu"). Każda opcja stanowi równowartość kwoty należnej pracownikowi w zamian
za osiągnięte efekty lub kwoty świadczenia dodatkowego, którego celerri jest umacnianie
integracji pracowników z firmą. Wynagrodzenia kafeteryjne zwiększają efektywność podat-
kową (wartość netto wynagrodzeń).
· Wynagrodzenia pakietowe (remunetration or compensation package) - budowa pakietów wyna~
grodzeń o zróżnicowanej strukturze rodzajowej i procentowej w przekroju grup pracow-
niczych i komórekwewnętrznych organizacji w drodze takiego doboru ich składników, aby
łącznie w sposób spójny i komplementarny: (a) skłaniały pracowników do realizacji ce-
lów/zadań przypisanych ogniwom, ·w których są zatrudnieni, stwarzając im możliwości
zaspokojenia ich oczekiwań, (b) umożliwiały kompleksowe motywowanie pracowników
w zakresie wszystkich subfunkcji motywowania (przyciągnąć pracownika, utrzymać go,
pobudzać do rozwoju i wzrostu efektów pracy) za pośrednictwem różnych, celowo dob-
ranych środków motywowania. · np. siła robocza lub personel.
Wynagrodzenia zmienne (ruchome) - rosną lub maleją w zależności od kierunku zmian
podstawy ich· kształtowania.
Wynagrodzenie całkowite (ang. total remuneration, am. total compensation) składa się z czterech
modułów: płacy stałej, bodźców krótkookresowych, bodźców długookresowych oraz świad­
czeń dodatkowych.
Wynagrodzenie całkowite efektywnościowe (tótal pelformance remuneration) - obejmuje wyna-
grodzenia gotówkowe (pieniężne) i bodźce długoterminowe. Terminy równoznaczne: cał~
kowite wynagrodzenie bezpośrednie (total direct compe1isation) oraz całkowite wynagro-
dzenie konkurencyjne (total competitive pay).
Słownik pojęć
697 ...
Wynagrodzenie całkowite gotówkowe (total cash compensation) obejmuje płace stałe i bodźce ·
la:ótkoterminowe. . . . .. . . · · . . ..
Wynagrodzenie godziwe (decent remuneration) - wynagrodzenie jest godziwe, jeśli wraz z in~ ,I
nymi dochodami związanymi z. pracą zapewnia pracownikowi i jegó rodzinie godziwy
. standard życia. Łączny dochód z pracy, spełniający taki standard, spełnia warunek godziwa~
ści i określany jest mianem godziwego. .. •· .·
Wynagrodzenie minimalne (wage minimum) - prawnie regulowana wysokość wynagrodzenia,
w pełnym wymiarze czasu. W wypadku zatrudnienia w niepełnym wymiarze czasu wynac
grodzenie minimalne jest kształtowane w. proporcji do tego wymiaru. ·
Zaangażowanie w pracę, io psychiczna identyfikacja pracownika z pracą i J'irmą', gotowość
robienia więcej niż się oczekuje od niego, aby pomóc firmie osiągnąć sukces czy uniknąć
·porażki. Zaangażowanie prowadzi do wzrostu satysfakcji z pracy. Dużą rolę w zwiększaniu
zaangażowania odgrywają środki identyfikacji wywołujące pozytywne emocje.
· Zarządzanie przez cele (management by objectives - MBO) polega na ustalaniu zadań lduczó,
wych (celów) dla wewnętrznych ogniw organizacji w sposób zapewniający realizację zadań
I ·odpowiadać forniule SMART: specific (konkretne) ·-:- measurable (wymierne) - agreed . .
(uzgodnione) - realistic (realne) - time related (uwzględniające czas realizacji).
I Zarządzanie zasobami ludzkimi - stanowi obecną koncepcję realizacji funkcji personalnej
I organizacji zharmonizowanych z potrzebami pracowników, w określonych uwarunkowaniach
zewnętrznych i wewnętrznych.
Zasada otwartej koordynacji - wspólne ustalanie celów przez kraje członkowskie UE na
określony horyzont czasowy, połączone z określeniem: mierników stopnia ich realizacji,
punktów odniesienia (benchmarks) dla analiż porównawczych w obrębie UE, opracowywa-
niem krajowych strategii i planów dostosowanych do strategii i planów działań przyjętych
na szczeblu UE, systematycznym monitorowaniem i oceną stopnia realiżacji celów, upo- ..
wszechriianiem najlepszych praktyk, które doprowadziły do wysokich osiągnięć. •...· .
Zasady óceniania - założenia, reguły, wytyczne, według których system okresowych ocen
I pracowniczych powinien funkcjonować w organizacji. . . .·.
Zasoby Judzicie - pojęcie wartościujące - podkreśla istotną rolę pracowników w procesie
funkcjonowania organizacji; zasoby ludzkie wpływają na. wykorzystanie inriych zasobów
organizacji (materialnych, finansowych); zastąpiło inne dotychczas stosowane pojęcia, jak
Zbiorowe stosunlti pracy (labour relations), inaczej stosunlti przemysłowe (industrial relations)
- relacje między pracodawcą (na szczeblu zaldadowym) lub organizacjami pracodawców
(na szczeblu ponadzakładowym) oraz organizacjami związkowymi; celem tych relacji jest
regulowanie spraw pracowniczych, oparte na zasadach równoprawności i wzajemnego ·
poszanowania. W niektórych krajach są one oparte na współpracy stron (stosunld integ-
racyjne), np. w krajach skandynawskich, w Niemczech czy Holandii, natomiast w Ja-ajach
Europy Południowej - na konflikcie (stosunki polaryzacyjne). Zasadniczo odróżnia się
scentralizowane i zdecentralizowane zsp, Scentralizmvane zsp mają miejsce wówczas, gdy
dominują ponadzaldadowe (sektorowe, ogólnokiajowe) negocjacje zbiorowych układów
 698 Słownik

pracy, porożumień czy paktów. Zdecentralizowane zsp występują wtedy, gdy dominują
zaldadowe (w organizacji) negocjacje zbiorowe pomiędzy pracodawcą i organizacjami
(organizacją) związkowymi. Indeks rzeczowy
Zwolnienia monitorowane (011tplaceme11t) - system kompleksowych działań, podejmowąnych
przez przedsiębiorstwo, wspierających pracowników w sytuacji zwolnień grupowych. Dzia-
łania te mają na celu minimalizację skutków zwolnień pracowników, dotycz.ących zarówno .
zwalnianych, jak i pracowników pozostających.w przedsiębiorstwie.

Adaptacja społeczno-zawodowa 215-219 - niematerialne 341-342

- - -, definicja 215 - wewnętrzne 340
- - -, program 217 - zespołowe 341
- ·- -, rodzaje 216-217 - zewnętrzne 341
Alokacja zasobów ludzkich 191
Awans pracownika 219-220 Centrum oceny 214
- -, definicja 219 Controlling personalny 88-89
- -, rodzaje 219-220 Coaching 345, 466-467
- -, -, kwalifikacyjny 219 Cykl uczenia się D. Kolba 461
- -, -, placowy 219 Czynnild rozwoju kapitału Judzkiego 432-447
- -, -, stanowiskowy 220
Analiza kompetencji 159 Degradacja pracownika 221
- potrzeb szkoleniowych 452-458 Determinanty wynagrodzeń 359-361
- pracy, definicja 159 Dialog obywatelski 582, 586
- -, formalna 160 Dialog społeczny 551-554, 571-573, 579-582
- -, funkcjonalna 160 ' Dobór pracowników pallz Pozyskiwanie pracowników
- -, modalna 161 · Domeny kompetencyjne pracowników działu ZZL
- roli organizacyjnej 159 '503-504
- stanowiska pracy 159 Doradztwo personalne 521-525
- zawodu 160 - -, definicja 522
Assessme11t centre patrz Centrum oceny - -, rodzaje 523-525
Drabina kompetencji 462
Balanced scorecard patrz Zbilansowana karta wy- Działania w zakresie ochrony zdrowia i obsługi so-
ników cjalnej 444-445
Benchmarking, definicja 85
-, w ZZL 85-87 e-HR 513
Beneficja 356 -Efekt pracy zespołu 334
Blędy w „sztuce" oceniania 308-309 Elastyczne formy zatrudnienia 194-196
Bodźce 340-342 Elastyczność konstruktywna (miękka) 558
- cząstkowe 341 Etyczna organizacja 139
- długoterminowe 356 Etyka a ZZL 140-144
- grupowe 341 - biznesu 138-139
- indywidualne 341 - -, definicja 138
- krótkoterminowe 356 Europejska Strategia Zatrudnienia 579
- materialne 341-342 Europejski Model Partycypacji 583

:i
 700 Indeks rzeczowy Indeks rzeczowy 701

Europejskie Rady Zakładowe 553, 583 - ludzki, indywidualny.112-114 - - -, - - ze standardami (wzorcem) 291 ~ - -, . ewolucja motywowania 346-348
. Ewolucja zarządzania 347-348 - - jako metafora 117-118 .- - - - 360° 297 . - .c..' - , narzędzia motywowania 336:..J46 .

- ·- organizacji 97, 116-117, 423-425 - - -'. .:.. wydarz~ń krytycznych 290 · - - ·-, ~ystem motywowania 352 ·
Fazy rozwoju funkcji personalnej 46-49 - - w skali makro 111-112 · - - -, - wymuszonego rozkladu .299 · - - -, środki identyfikacji 337, 342-346
Firmy wypożyczające pracowników swoim klientom - - zespołu 114-116 - - -', ocenianie przez określanie celów 2,96 - - -, - perswazji 336, 342-346
29-31 -, mierze~ie 98-110 - ,... -,•.pmtfolio personalne 300-301 - - -, - przymusu 337-338
Formy wynagrodzeń 365, 376-398 - .:.. -, ranking 298 - - -, ...: zachęty 336, 338-342
1 relacji zewnętrznych 98
- -, akord 377 -' strukturalny 97 - ..: -, ·skale.ocen 292-295 - - -, zasady motywowania 348-350
- -, czasowa 376 Karta wyników kapitału ludzkiego (Balanced Sco- - - -, testy wyboru 295 ',- - -, zintegr.owany model motywowania 331-332
- -, dniówka zadaniowa 378 recard - BSC) 105-108 · - - -, zwykly zapis (ocena opisowa) 290
- -, kafeteryjne 393 · 'Kariera zawodowa, definicja -' istota 477-478 - planowania zatrudnienia 179-183 Negocjacje wieloszczeblowe 563
- -, pakietowe 365 -, -, teorie rozwoju 478-485 - - -, behchmarking 181 Nowa gospodarka - nowa praca 24-25
- -, premia 381--387, 395-399 - -, zarządzanie karierą, aspekt organizacyjny - - -, .delficka 180 Nawigator „Skandii" 102-105 .
- -, prowizja 378 485-487 . - -:- -, .nienedżerska 180 Nowe zjawiska, praca bezpłatna - wolontariat
.. - - udziałowe 387-391 - -, - -, instrumenty 492-493 - - -, prognozowanie o bazie zerowej 179 32-34
1 ·j1 .- _ ....:, ·- scenariuszowe 182 · - -, - nielegalna - na czarno 31-32
- -, zadkniowe 382-387 - -, - -, subprocesy 487-491
•- - -, statystyczne 182 . - -, - tymczasowa 29-31
- -, zespołowe 381-382 - -, - -, wyzwania i przyszie tendencje 493-495.
- - -, symulacji komputerowych 182 - -, - rozproszona - telepraca 28-29
Funkcja personalna, definicja 34-35 Kodeks. etyczny organizacji 144
- -, fazy rozwoju 35-46 Kompetencje zawodowe 81-'83, 264 - - -, wskaźnikowa 181 - -, samozatrudnienie 27-28
- -, - -, operacyjna 47 Korporatyzm 584-585· - - -, za pomocą norm pracy 181
- -, - -, przyszłościowa 47 Koszty pracy 357 - sumaryczne .(globalne) wartościowania pracy Óceny pracowników 275-278
238-242 - -, definicja 275
- -, - -, strategiczna 47 Kształcenie 433
- - - ,.-, rangowanie. 238 - -, rodzaje 275-276
- -, - -, taktyczna 47 Kultura, definicja ogólna 131 · .
- - - -, klasyfikowanie 240-241 - -, bieżąca 275
- -, - -,, zerowa 47 - organizacyjna, definicja - istota 131-134
- - - -, . metoda porównywania parami 239-240 - -, okresowa 276
- -, model behawioralny i humanistyczny 40-42 - -, etyczny aspekt 138-144. ·
- ·- - -, - suma1yczno-porównawcza 238 Odpowiedzialność społeczna przedsiębiorstwa
- -, - kapitału ludzkiego 44-46 - -, - -, mobbing 142-143
Mikrokorporatyzm 586 · · 580-581
- -, - stosunków współdziałania 38-40 - -, - -, molestowanie sęksualne 143-144
Mobbing 43, 142-143 Opis stanowiska pracy 167
- -, - tradycyjny 36-38 - -, poziomy według E. Scheina 133
Model behawioralny i humanistyczny 40--42 Outplacement 43, 225
- -, - zasobów ludzkich 42-44 - -, typologia według Hofstede 134-136
- harwardzki 62-63 Outsourcing funkcji personalnej 515-521
Funkcje wynagrodzeń 357-359 Kwestionariusz (µrkusz) oceny 302.
- kapitału ludzkiego 44-46 - - -, definicja ogólna 516
- :..., dochodowa 358
- Michigan 60-62 - - -, etapy 518
- -, kosztowa 358 Luka (potrzeba) szkoleniowa 455
- oceny szkolenia D.L Kirkpatricka 475 - - -, przesłanki 517
- -, motywacyjna 358-359
- stosunków współdziałania 38-40 - - -, pułapki 520
- -, społeczna 357 Marketing personalny 87-88
- tradycyjny 36-38 - - -, rodzaje 516-517
Mentoring 43
·.Globalizacja a ZZL 146-150 Metody analityczne wartościówania pracy 242-264 - zasobów ludzkich 42-44
· -, definicja 146 Modele funkcji personalnej 35-46 Partnerzy społeczni 573-576
- - - -, Ankietowe Wartościqwanie Pracy (AWP)
· - - -, rozwoju 425-427 · Partycypacja pracownicza 547-'557
251-255
Human Capital Index (HCI) 109-110 - - - -, metoda Ch. Bedauxa 245-246 - - :-:, pozyskiwania '427 - ~, bezpośrednia 547
··.Human resources management (HR!vf) pallz Zarzą­ - - - -, - Haya 259-264 - - -, kontraktowania 427 - -, finansowa 550
dzanie zasobami ludzkimi (ZZL) - - - -, - profilowa 255-259 - - -,„kreowania aliansów 427 - "-, pośrednia 547
- - - -, porównywanie czynników 242-244 - ZZL, model Michigan- 60-62 - -, własnościowa 550
· · Instruktaż 466 - - - -, Uniwersalna metoda Wartościowania - -, - harwardzki 62-63 - -, w ujęciu szerszym 550
':.Instrumenty stabilizacji i redukcji zatrudnienia Pracy (UMEWAP) 247-251 - .:.. w ujęciu szerokim, amerykański 559-562 - -, w ujęciu węższym 550 .
· 188-189 - ąnalizy pracy 165-167 - - - - -, japoński 567- 569 Plan operacyjny zasobów ludŻkicłi i76
:... - - - -, zachodnióeuropejslći 562-566 - społeczny restrukturyzacji 185:-187
Instytucjonalizacja funkcji personalnej 505
Integracja europejska a rynek pracy 151-155
- - -, analiza dokumentów 166
- - -, kwestionariusz ankiety 166 Molestowanie seksualne w pracy. 143-144 - strategiczny zasobów ludzkich 175 Jl:.· I
·.l
- - a ZZL 15().,..155 - - -, obserwacja 165. Motywacja 317-331 - sukcesji (następstw) 202
Interesariusze 62, 499-500, 583 - - -, wywiad 166 -, niezadowolenie 331 Planowanie, definicja 175
Internet 543-544 - oceniania pracowników 239.:..302 -, satysfakcja 331 - zasobów ludzkich 176
- - .-, Assessll\ent Center 295-296 -, fazy 318 - zatrudnienia 176
Kapitał intelektualny, definicja - istota 94-97, - - -, listy kontrolne 292 Motywowanie do pracy 333-352 - -, efekty 183
110-111 - - -, metoda porównywania parami 298-299 - - ~, efekty motywowania 350-351 Podejście syeuai;;yjne w ZZI, 56
l
·I.,
! j
1· .!
I ;·1
702 Indeks rzeczowy
Podmioty ZZL 499-501
Podwyżki plac 375-376
Pokój społeczny 569
Polityka personalna/kadrowa, definicja - istota
66-74
- -, model sita 80
- -, - kapitału ludzkiego (koszyka) 80-81
- -, ogólne zasady 74-77
- -, szczegółowe zasady 77-80
Powierzanie zadań zleconych 442
- zastępst:Wa na określonych stanowiskach 443
Pozyskiwanie (dobór) pracowników 197
Praca bezpłatna - wolontariat 32-34
-, definicja 17-19
- nielegalna - na czarno 31-32
- rozproszona - telepraca 28-29
-, samozatrudnienie 27-28
-, transformacja 19-22
- tymczasowa 29-31
-, zmierzch pracy? 22-27
Proces analizy pracy 162-167
- planowania zasobów ludzkich 176-179
- szkolenia pracowników, analiza potrzeb szkole-
niowych 452-458
- - -, . plan szkolenia i jego realizacja 458
- - -, - -, cykl uczenia się D. Kolba 461
- - -, - -, styl uczenia się według Honeya
i Mumforda 462
- - -, - -, model drabiny kompetencji 462
- - -, potrzeba (luka) szkoleniowa 455
- - -, rozpoznanie potrzeb szkoleniowych 452-458
- - -, metody szkolenia, definicja 465
- - -, - - - - -, instruktaż 466
- - -, - - - - -, coaching 466-467
- - -, - ,.. - - -, mentoring 467-468
- - -, - - poza stanowiskiem pracy, dyskusja
469-470
- - -, - - - - -, gry i symulacje 471-472
- - -, - - - - -, odgrywanie ról 471
- - -, - - - - -, studium przypadku 470-471
- - -, - - - - -, wyldad 468-469
- - -, ocena przebiegu i efektów przedsięwzięć
szkoleniowych 474-475
- - -, -, model D. IGrkpatricka 475
- - -, zabezpieczenie materialne przedsięwzięć
szkoleniowych 473-474
Proces wartościowania pracy 269
Profil kompetencji 168
Przeglądy rynkowe 417
Przemieszczenie organizacyjne 219
Przesunięcie organizacyjne (transfer) 220
Przywództwo 347
Rady pracownicze 553, 584
RAPS 452
Realokacja pracowników 442-443
Rekrutacja kandydatów 198-207
- -, definicja 198
- -, rodzaje rekrutacji 200-204
- -, - -, bezpośrednia, pośrednia 204
- '-, - -, ot:Warta, zamknięta 200 ·
- -, -· -, szeroka, wąska 203
- -, - -, wewnętrzna, zewnętrzna 20ff
- -, metody rekll.!tacji.wewnętrznej 201~203
- -, - rekrutacji Żewnętrznej 20.4-207
Restrukturyzacja funkcji personalnej 505
- organizacji 184
- wykonywanej pracy 443-444
Role menedżerów personalnych 502..:.503
Rozmowa kwalifikacyjna pauz Wywiad
- oceniająca 307-308 · I
Rozpoznawanie potrzeb szkoleniowych 453-458 ·
Rozwój kapitału ludzkiego, czynniki 432-450
- - -, -, definicja 434, 436
- - -, -, kształtowµnie karier 477-495
- - -, -, ·ochrona pracowników, promocja zdrowia
4444445 .
- - -, -, realokacje pracowników 442-443
- - -, -, restrukturyzacja wykonywanej pracy
443-444
- - -, -, rola zarządzania wiedzą 446-447
- - -, -, ró\vnowaga między pracą zawodową a ży-
ciem osobistym 446
- - -, -, szkolenie pracowników, cele 439-441
- - -, -, wpływ kultury organizacyjnej 445-446
- - -, definicja - istota 432--435
- - -, podmioty 447--450
Równowaga między pracą zawodową a życiem oso-
bistym 446
Rynek pracy w Polsce - wpływ integracji europej- ·
skiej 151-155
Samozatrudnienie 27-28
Schemat genewski 235-236 ·
Selekcja kandydatów 208-215
- -, .definicja 208
- -, kryteria selekcji 208-210
- -, metody selekcji 210:...215
Stereotyp człowie.Jrn ekonomicznego (lzomo oecono-
micus) 36-38
- - społecznego (homo sodalis) 38-40
- - zewnątrzsterownego i samoregulującego się 40-42
- - kompleksowego 42--44
- - uczącego' się i dzielącego wiedzą 44-46
Stawka na najlepszych 430--432
Indeks rzeczowy 703
Stosunki przemysłowe pat1z Zbiorowe stosunki - .-,Maslowa 322
pracy modyfikacji zachowań 326
Strategia Lizbońska 579 · · . treści 322
Strategia wynagrodzeń 356, 362.:.365 · - -, oczekiwań 326
- -, cel 363 · - -, poznawcze 324
- -, definicja 356 - -, procesu 322-323
- -, determinanty 363-364 · - -, Rottera 324
:. ii · - -, zakres 364-365 - -, sprawiedliwości 330
Strategiczne ZZL 121-131 - -, ustalania celów 324
·1 Struktura organizacyjna 506 - -, wzmocnień 325
Struktura funkcji personalnej; dywizjonalna Test selekcyjny 211
507-508 Trójstronna Komisja ds. Społeczno-Gospodarczych
I - - -, funkcjonalna 506-507
- - .:_, macierzowa 508-509
(TK) 572-573
Trójstronność 563
- - -, projektowa 510-511
J
- - ~, sieciowa 511-512 Unikatowość kapitału ludzkiego 424
- :- -, wirtualna 512-513 Uwarunkowania ZZL, wewnętrzne, kultura orga-
- - -, zadaniowa 509-510 nizacyjna 131-144
Struktura organizacyjna a ZZL 144-146 - -, -, strategia 121-131
I Styl zarządzania 346
- -, autokratyczny 346
- -, -, struktura organizacyjna 144-146
- -, zewnętrzne, globalizacja 146-150'
l - -, konsultacyjny 346
- -, przywódczy 346
System informacyjny wspomagający ZZL 527-529
- - związane z integracją europejską 150-155
Wartości związane z pracą 327-328
l - informatyczny 529-530
- -, użyteczność w ZZL 530-53Ż
· Wartościowanie
- pracy 231-235
- definicja 233
kompetencji 265-267
- szkolenia pracowników 439, 452
I - okresowych ocen pracowniczych 276-305 Wartość kapitału ludzkiego 424
- - - -, cele oceniania 279-283 . Wdrażanie ocen pracowniczych 305-310
) - - - -, kryteria oceniania 284-289 - - -, przygotowanie merytoryczne 306-309
- - - -, metody oceniania 289-303 - - -, - organizacyjne 309-310
- - -, - psychospołeczne 305-306
l - - - -, procedura oceniania 303-305
- - - -, zasady oceniania 283-284
- wynagrodzeń 356
Wiedza 439
Wskaźnik kapitału ludzkiego (HCI) 109-110
I - -, projektowanie 365-366
- -, zarządzanie 413--418
Wirtualizacja i tworzenie wirtualnych organizacji
539-543
Systemy informatyczne wspomagające ZZL, auto- Wolontariat - praca bezpłatna 32-34
) Wykorzystanie ocen pracowniczych 310-313
matyzacja pracy biurowej 532-:533
- opisów stanowisk pracy 172-174
- - transakcyjne 533-535
l - informowania kierownictwa 535
- komputerowe doradcze 535
- - - -, kierowanie ludźmi 174
- - - -, organizacja pracy 172-173
l Szkolenie zawodowe ·na stanowisku pracy 466-468
- - poza stanowiskiem pracy 468-472
- - - -, zarządzanie zasobami ludzkimi 173
- wartościowania pracy 271-274
Wynagrodzenie 355-357
l Świadczenia dodatkowe 356, 409--410 - całkowite 355-356
-, definicja 355
l Tabela płac 356, 366-376
- -, budowa 367-368
- długoterminowe 398--409
- -, akcje i opcje na akcje 401--403
- -, odroczone udziały w zysku 403-405
- -, stawki płac 370-374
I - -, jednopoziomowe 370
- -, wielopoziomowe 370-374
- realne 357
- stałe 355
I Telepraca - praca rozproszona 28-29
Teorie motywacji 317-331
- zmienne 355
Wywiad (rozmowa kwalifikacyjna) 211
l
l.
 il
'.I
704 Indeks rzeczowy
l
Zarządzanie przez cele (ZPC) 83-85
zasobami Judzkimi a zarządzanie personelem'
- -, materialne i niematerialne 92-94
Zbiorowe stosunki pracy 554-557
~-WYDAWNICTWO NAUKOWE PWN
57-58 - - -, ponadzakładowe 554
- - -, definicja 43 - - -, scentralizowane 556, 586
- - -, istota 54-60 - - -,- zakładowe 554 ·
- - -, marketing personalny/kadrowy 87-88 - - -, .zdecentralizowane 556, 569, S86
ZARZĄDZANO IE
- - -, podejście „twarde" i „mięklcie" 63-64 Zintegrowany model motywowania do pracy ZASOBAMD lUDZKHM~
- - -, specyficzne podejścia, benchmarking 85-87 331-332
Tworzenie materiału ludzkiego organizacji
- - -, - -, controlling personalny 88-90 Zwolnienia 222-226
- ~ -, strategiczne 121-131 -, rodzaje 222-224 . MATEIRiAtY OO ĆWICZEŃ
- - -, uwarunkowania wewnętrzne 131-146 -, -, grupowe 224 Redakcja naukowa:
- - -, - zewnętrzne °146-155 -, -, jako wynik wspólnej decyzji 223 Henryk Król, Antoni Ludwiczyński
- - - w jednostkach administracji public:;:nej -, -, monitorowane (outplacement) 225 . - . - ·. . .· .
605-628 ...:, -, spowodowane· prz)'czynami organizacyjnymi llll_ Materiały do ćwiczeń stanowią drugą, uzupelniającą część.
- - - - - badawczo-rozwojowych 629-644 223 ' podręcznika Zarządzanie zasobami ludzkimi: Tworzenie
- - - - - sektora usług m"edycznych 645-664 -, -, w wynik.u negatywnej oceny pracownika 223 kapitałll /Lidzkiego organizącji. · ·
- - -· ..., malych i średnich przedsiębiorstwach · -, -, z inicjatywy pracownika 223 ID Książka zawiera zestilW ćwicze11 do zarządzania zasoba-
I 5pl-604 ZZL pat1z Zarządzanie zasobami ludzkimi i• mi ludzkimi, stanowi<icy znakomitą pomoc clydaktyczn<i
-· - -, zarządzanie kompetencjami 81-83 zarówno dla wykładowców, jak i dla studentów szkół .
wyższych- na kierunkach zarządzanie i m_arketing oraz
- - -, - przez cele (ZPC) 83-85 Źródła informacji o pracy 164-165
zarządzanie zasobami ludzkimi. Może być również wyk.o- .·
- - -, zastrzeżenia 64-66 - - - -, dokumentacja organizacyjna 164
rzystywany jako materiał pomocniczy 1)rzez profesjonał-,·
Zasada otwartej koordynacji 565-566 - - - -, proces.pracy 164 nefirrny szkoleniowe.· · · ·
Zasoby ludzkie 50..:.54, 423 - - - -, wykonawcy 165 111 Ćwiczenia zgrupowane są w sześciu częściach ódpówia~ ·
· dających kolejnym częściom podręcznika."· ·
EI W każdym ćwiczeniu jest odniesienie do konkretnego
rozdziału podręcznika, z którym należy się zapoznać
przed· przystąpieniem do wykonywania proponowanych
zadań. ·

Ken Blanchard
PRZYWÓDZTWO
·I<EN BLANCHARD WYŻSZEGO STOPNBA.
uUM WS1'1'1LZAUlZ\'CIEl.E I l~ON!ilłLrANCI
0
Tm· .-HN m.,\m:ll,\ ltl1 t 't!Ml'ANIEŚ 25 lat doświadczeń w pracy nad przywództwem Żebrarie
wjednej nieŻwykłej książce! . .
Ken Blancharcl wywarł ogromny wpływ na zarząclŻariie
milionami ludzi i firm. Napisany przez. niego wraz ze
Spencerem Johnsonem, fenomenalny ·bestseller The One
Minute Manager@, został sprzedany w 13 .OQO OOO egżemc •·.·. !
!;
I·
płarzy. Liderzy od wielt1 lat korzystają i. wnikliwości;
!
I'
\/\/YLSLEGO mądrości i praktycznych technik Blancharda. Teraz :
. Blanchard oferuje nowej generacji 1jrzywódców 1)rzeło-
~ '
c~·-r/-"' IDj"· n A mowe dzieło Przywództwo wyższego stopnia, w':;którym
·=)R ("--}] '\I Jl F\ zgromadzono wiedzę na temat :światowej !(lasy przy-,.
wóclztwa. · · · ·
!I
I: · ~LANCHARD o PRZYWÓDZTWIE
1 TWORZENIU EFEKTYWNYCH ORGANIZACJI

•1.: ~· t' .• "ł' H ! C" I W O 11 ... U 1; O W { P \'I li

zamów przez.Internet: WWW.pWn~pl

I
i Zamów przez telefon: O 801 33 33 88 1
I
.J 1-·_c_