ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.

HCM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

BÀI TẬP LỚN MÔN

PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH LƯỢNG

NHÓM: 5 - LỚP: L01 - HK212

GVHD: TH.S VÕ THỊ NGỌC TRÂN

SINH VIÊN THỰC HIỆN

STT MSSV HỌ TÊN ĐIỂM BTL GHI CHÚ

1 2010141 Lê Thị Hồng Ánh

2 2012791 Vòng Trự Dẩu

3 2010235 Lương Ngọc Hà

4 2011201 Nguyễn Phạm Minh Hiền

5 2011763 Nguyễn Trần Yến Nhi

6 2014174 Nguyễn Hồng Phúc

 TP. HCM, 5/2022

2
 MỤC LỤC
CASE STUDY CHAPTER 3 - BLAKE ELECTRONICS.........................................1
CASE STUDY CHAPTER 7 - MEXICANA WIRE WORKS..................................8
CASE STUDY CHAPTER 8 - CHASE MANHATTAN BANK.............................16
CASE STUDY CHAPTER 9 - ANDREW- CARTER, INC....................................22
CASE STUDY CHAPTER 11 - BINDER’S BEVERAGE......................................35
CASE STUDY CHAPTER 12 - SOUTHWESTERN UNIVERSITY STADIUM
CONSTRUCTION......................................................................................................38
BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC..........................................................................43
 CASE STUDY CHAPTER 3 - Blake Electronics
Năm 1979, Steve Blake thành lập Blake Electronics ở Long Beach, California, để sản
xuất điện trở, tụ điện, xoắn cảm ứng và các thành phần điện tử khác. Trong chiến tranh
Việt Nam, Steve là một nhà điều hành đài phát thanh, và chính trong thời gian này,
ông đã trở nên thành thạo trong việc sửa chữa radio và các thiết bị liên lạc khác. Steve
đã xem trải nghiệm bốn năm của mình với quân đội với những cảm xúc lẫn lộn. Ông
ghét cuộc sống quân đội, nhưng kinh nghiệm này đã cho ông sự tự tin và sáng kiến để
bắt đầu công ty điện tử của riêng mình.
Trong những năm qua, Steve giữ cho công việc kinh doanh tương đối không thay đổi.
Đến năm 1992, tổng doanh thu hàng năm đã vượt quá 2 triệu đô la. Năm 1996, con trai
của Steve, Jim, gia nhập công ty sau khi tốt nghiệp trung học và hai năm học về điện
tử tại Trường Cao đẳng Cộng đồng Long Beach. Jim luôn tích cực trong môn thể thao
trung học, và anh thậm chí còn trở nên hung hăng hơn với tư cách là tổng giám đốc
bán hàng của Blake Electronics. Sự hung hăng này làm phiền Steve, người bảo thủ
hơn. Jim sẽ thực hiện các thỏa thuận để cung cấp cho các công ty linh kiện điện tử
trước khi anh ta bận tâm tìm hiểu xem Blake Electronics có khả năng hoặc khả năng
sản xuất các linh kiện hay không. Trong một số trường hợp, hành vi này đã gây ra cho
công ty một số khoảnh khắc đáng xấu hổ khi Blake Electronics không thể sản xuất các
linh kiện điện tử cho các công ty mà Jim đã thực hiện các giao dịch.
Năm 2000, Jim bắt đầu theo đuổi các hợp đồng của chính phủ về linh kiện điện tử.
Năm 2002, tổng doanh thu hàng năm đã tăng lên hơn 10 triệu đô la và số lượng nhân
viên vượt quá 200. Nhiều người trong số những nhân viên này là chuyên gia điện tử và
sinh viên tốt nghiệp các chương trình kỹ thuật điện từ các trường cao đẳng và đại học
hàng đầu. Nhưng xu hướng của Jim để kéo dài Blake Electronics đến các hợp đồng
vẫn tiếp tục, và đến năm 2007, Blake Electronics đã nổi tiếng với các cơ quan chính
phủ như một công ty không thể cung cấp những gì nó đã hứa. Gần như chỉ sau một
đêm, các hợp đồng của chính phủ đã dừng lại, và Blake Electronics bị bỏ lại với một
lực lượng lao động nhàn rỗi và thiết bị sản xuất không sử dụng. Chi phí cao này bắt
đầu làm tan chảy lợi nhuận, và vào năm 2009, Blake Electronics đã phải đối mặt với
khả năng duy trì thua lỗ lần đầu tiên trong lịch sử.

1
Năm 2010, Steve quyết định xem xét khả năng sản xuất linh kiện điện tử để sử dụng
tại nhà. Mặc dù đây là một thị trường hoàn toàn mới đối với Blake Electronics, Steve
đã nói rằng đây là cách duy nhất để giữ Blake Electronics không chìm vào màu đỏ.
Nhóm nghiên cứu tại Blake Electronics được giao nhiệm vụ phát triển các thiết bị điện
tử mới để sử dụng tại nhà. Ý tưởng đầu tiên từ nhóm nghiên cứu là Trung tâm điều
khiển chính. Các thành phần cơ bản cho hệ thống này được thể hiện trong Hình 3.15.

Trái tim của hệ thống là hộp điều khiển chính. Đơn vị này, sẽ có giá bán lẻ là 250 đô
la, có hai hàng năm nút. Mỗi nút điều khiển một đèn hoặc thiết bị và có thể được đặt
dưới dạng công tắc hoặc rheostat. Khi được đặt làm công tắc, một ngón tay nhẹ chạm
vào nút hoặc bật hoặc tắt đèn hoặc thiết bị. Khi được đặt dưới dạng rheostat, một ngón
tay chạm vào nút điều khiển cường độ của ánh sáng. Để ngón tay của bạn trên nút làm
cho ánh sáng đi qua một chu kỳ hoàn chỉnh khác nhau, từ tắt đến sáng và trở lại tắt
một lần nữa.
Để cho phép linh hoạt tối đa, mỗi hộp điều khiển chính được cung cấp bởi hai pin cỡ
Dsized có thể kéo dài đến một năm, tùy thuộc vào việc sử dụng. Ngoài ra, nhóm
nghiên cứu đã phát triển ba phiên bản của hộp điều khiển chính - phiên bản A, B và C.
Nếu một gia đình muốn điều khiển hơn 10 đèn hoặc thiết bị, một hộp điều khiển chính
khác có thể được mua.
Đĩa bóng đèn, có giá bán lẻ là 2,50 đô la, được điều khiển bởi hộp điều khiển chính và
được sử dụng để kiểm soát cường độ của bất kỳ ánh sáng nào. Một đĩa khác nhau có

2
sẵn cho mỗi vị trí nút cho cả ba hộp điều khiển chính. Bằng cách chèn đĩa bóng đèn
giữa bóng đèn và ổ cắm, nút thích hợp trên hộp điều khiển chính hoàn toàn có thể
kiểm soát cường độ của ánh sáng. Nếu một công tắc đèn tiêu chuẩn được sử dụng, nó
phải được bật mọi lúc để hộp điều khiển chính hoạt động.
Một nhược điểm của việc sử dụng công tắc đèn tiêu chuẩn là hộp điều khiển chính có
thể được sử dụng để điều khiển ánh sáng cụ thể. Để tránh vấn đề này, nhóm nghiên
cứu đã phát triển một bộ chuyển đổi công tắc ánh sáng đặc biệt sẽ được bán với giá 15
đô la. Khi thiết bị này được cài đặt, hộp điều khiển chính hoặc bộ chuyển đổi công tắc
đèn có thể được sử dụng để điều khiển ánh sáng.
Khi được sử dụng để điều khiển các thiết bị khác ngoài đèn, hộp điều khiển chính phải
được sử dụng kết hợp với một hoặc nhiều bộ điều hợp ổ cắm. Các bộ điều hợp được
cắm vào ổ cắm tường tiêu chuẩn, và thiết bị sau đó được cắm vào bộ chuyển đổi. Mỗi
bộ điều hợp ổ cắm có một công tắc trên đầu trang cho phép thiết bị được trolled từ hộp
điều khiển chính hoặc bộ điều hợp ổ cắm. Giá của mỗi bộ chuyển đổi ổ cắm sẽ là $ 25.
Nhóm nghiên cứu ước tính rằng sẽ tốn 500.000 đô la để phát triển các thiết bị và quy
trình cần thiết để sản xuất hộp điều khiển và phụ kiện chính. Nếu thành công, liên
doanh này có thể tăng doanh thu khoảng 2 triệu đô la. Nhưng các hộp điều khiển chính
sẽ là một liên doanh thành công? Với 60% cơ hội thành công được ước tính bởi nhóm
nghiên cứu, Steve đã nghi ngờ nghiêm trọng về việc cố gắng tiếp thị các hộp control
chính mặc dù ông thích ý tưởng cơ bản. Vì sự dè dặt của mình, Steve đã quyết định
gửi yêu cầu đề xuất (RFP) cho nghiên cứu tiếp thị bổ sung cho 30 công ty nghiên cứu
tiếp thị ở miền nam California.
RFP đầu tiên trở lại là từ một công ty nhỏ có tên Marketing Associates, Inc. (MAI), sẽ
tính phí 100.000 đô la cho cuộc khảo sát. Theo đề xuất của mình, MAI đã hoạt động
được khoảng ba năm và đã thực hiện khoảng 100 dự án nghiên cứu tiếp thị. Điểm
mạnh chính của MAI dường như là sự chú ý cá nhân đến từng tài khoản, đội ngũ nhân
viên giàu kinh nghiệm và công việc nhanh chóng. Steve đặc biệt quan tâm đến một
phần của đề xuất, trong đó tiết lộ hồ sơ thành công của MAI với các tài khoản tiền
vious. Điều này được thể hiện trong Bảng 3.15.

KẾT QUẢ CỦA CUỘC KHẢO SÁT

KẾT QUẢ THUẬN LỢI KHÔNG THUẬN LỢI TỔNG

Liên doanh thành công 35 20 55

3
 Liên doanh không thành công 15 30 45

Đề xuất duy nhất khác được trả lại là bởi một văn phòng chi nhánh của Iverstine và
Walker, một trong những công ty nghiên cứu tiếp thị lớn nhất trong cả nước. Chi phí
cho một cuộc khảo sát hoàn chỉnh sẽ là 300.000 đô la. Mặc dù đề xuất không chứa hồ
sơ thành công tương tự như MAI, đề xuất từ Iverstine và Walker đã chứa một số thông
tin thú vị. Cơ hội nhận được kết quả khảo sát thuận lợi, với một liên doanh thành công,
là 90%. Mặt khác, cơ hội nhận được kết quả khảo sát có thể không được ưa thích, với
một liên doanh không thành công, là 80%. Do đó, dường như Iverstine và Walker sẽ
có thể dự đoán sự thành công hay thất bại của các hộp điều khiển chính với một sự
chắc chắn lớn.
Steve suy nghĩ về tình hình. Thật không may, cả hai nhóm nghiên cứu tiếp thị đã đưa
ra các loại thông tin khác nhau trong các đề xuất của họ. Steve kết luận rằng sẽ không
có cách nào để hai đề xuất có thể được so sánh trừ khi ông nhận được thêm thông tin
từ Iverstine và Walker. Hơn nữa, Steve không chắc chắn những gì ông sẽ làm với
thông tin, và nếu nó sẽ có giá trị chi phí thuê một trong những công ty nghiên cứu tiếp
thị.
Câu hỏi thảo luận
1. Steve có cần thêm thông tin từ Iverstine & Walker không?
2. Có những đề xuất nào?
Trả lời câu hỏi
1. Trên thực tế, Steve không cần thêm thông tin từ Iverstine & Walker bởi vì
Marketing Associates, Inc. (MAI) đã cung cấp đủ các thông tin về xác suất khi liên
doanh thành công thông qua cuộc khảo sát thuận lợi.
2. Nhóm nghiên cứu ước tính sẽ tốn 500.000 đô la để phát triển và sản xuất Master
Control Box. Nếu thành công, doanh thu dự kiến sẽ tăng thêm $2.000.000 với xác suất
thành công là 60%.
m
EMV i=∑ P ( S j )∗P ij
j=1

EMV tổng = 0,6*(2.000.000 - 500.000) + 0,4*(- 500.000) = $700.000

Phương án 1: Khảo sát thị trường
* Công ty nghiên cứu tiếp thị Marketing Associates, Inc. (MAI):
Chi phí cho một cuộc khảo sát hoàn chỉnh là $100.000 với các thông tin xác suất được
tính toán lại từ bảng 3.15 được thể hiện như sau:

Thông tin từ MAI

4
 Liên doanh thành công/Khảo sát thuận lợi 0,7

Liên doanh không thành công/Khảo sát thuận lợi 0,3

Liên doanh thành công/Khảo sát không thuận lợi 0,4

Liên doanh không thành công/Khảo sát không thuận lợi 0,6

Khảo sát thuận lợi 0,5

Khảo sát không thuận lợi 0,5

EMV tại các nút của cây quyết định và MaxEMV đối với Công ty MAI:

 Khảo sát thuận lợi: 0,7*1.400.000 + 0,3*(-600.000) = 800.000

 Khảo sát không thuận lợi: 0,4*1.400.000 + 0,6*(-600.000) = 200.000
EMV khi thuê Công ty MAI = 0,5*800.000 + 0,5*200.000 = $500.000
* Văn phòng chi nhánh của Công ty nghiên cứu tiếp thị Iverstine & Walker:
Chi phí cho một cuộc khảo sát hoàn chỉnh là $300.000 với các thông tin xác suất được
thể hiện ở bảng sau:

Thông tin từ Iverstine & Walker

Khảo sát thuận lợi/Liên doanh thành công 0,9

Khảo sát thuận lợi/Liên doanh không thành công 0,1

Khảo sát không thuận lợi/Liên doanh thành công 0,2

Khảo sát không thuận lợi/Liên doanh không thành công 0,8

Thông tin của cuộc khảo sát sau khi sử dụng Định lý Bayes:

Thông tin từ Iverstine & Walker

Liên doanh thành công/Khảo sát thuận lợi 0,87

Liên doanh không thành công/Khảo sát thuận lợi 0,13

Liên doanh thành công/Khảo sát không thuận lợi 0,16

Liên doanh không thành công/Khảo sát không thuận lợi 0,84

5
 Khảo sát thuận lợi 0,62

Khảo sát không thuận lợi 0,38

EMV tại các nút của cây quyết định và MaxEMV đối với Công ty Iverstine & Walker:

 Khảo sát thuận lợi: 0,87*1.200.000 + 0,13*(-800.000) = 940.000

 Khảo sát không thuận lợi: 0,16*1.200.000 + 0,84*(-800.000) = -480.000
EMV khi thuê Công ty Iverstine & Walker = 0,62*940.000 + 0,38*(-300.000) =
$468.000
(Chọn EMV của nút trạng thái không thuận lợi là -300.000 dựa theo phương pháp
Maximin)
Phương án 2: Không khảo sát thị trường
EMV = 0.6*1.500.000 + 0.4*(-500.000) = $700.000
Phương án 3: Không làm gì
EMV = 0
=> Sau quá trình phân tích thì nhóm đề xuất Công ty không nên thực hiện khảo sát và
tiếp thị sản phẩm để có thể đạt được mức lợi nhuận tối đa.

6
Mô hình cây quyết định:

7
 CASE STUDY CHAPTER 7 - Mexicana Wire Works
Ron Garcia cảm thấy hài lòng về tuần đầu tiên của mình với tư cách là thực tập sinh
quản lý tại Mexicana Wire Winding, Inc. Anh ấy chưa nắm bắt được bất kỳ kiến thức
nào liên quan đến kỹ thuật về quy trình sản xuất, nhưng anh ấy đã đi tham quan toàn
bộ cơ sở, nằm ở ngoại ô Thành phố Mexico và đã gặp gỡ nhiều người trong các lĩnh
vực khác nhau của hoạt động lần này của mình.
Mexicana, một canh ty con của Westover Wire Works – ở Texas, là một nhà sản xuất
dây quấn quy mô tầm trung được sử dụng để chế tạo máy biến áp điện. Carlos
Alverez, giám đốc kiểm soát sản xuất, mô tả các cuộn dây cho Garcia là thiết kế được
tiêu chuẩn hóa. Chuyến tham quan nhà máy của Garcia, được trình bày theo loại quy
trình (xem Hình 7.20), tuân theo trình tự sản xuất các cuộn dây: kéo, tạo hình, quấn,
kiểm tra và đóng gói. Sau khi kiểm tra, sản phẩm tốt được đóng gói và gửi đến kho
thành phẩm; sản phẩm bị lỗi được lưu trữ cho đến khi có thể làm lại sản phẩm đó.
Vào ngày 8 tháng 3, Vivian Espania, tổng giám đốc của Mexicana, đã ghé qua văn
phòng của Garcia và yêu cầu anh tham gia một cuộc họp nhân viên lúc 1:00 chiều.
“Hãy bắt đầu với công việc kinh doanh sắp tới” – Vivian nói, mở đầu cuộc họp. “Tất
cả các bạn đã gặp Ron Garcia, thực tập sinh quản lý mới của chúng tôi. Ron đã học
quản lý vận hành trong chương trình MBA ở nam California, vì vậy tôi nghĩ anh ấy có
đủ năng lực để giúp chúng ta một vấn đề mà chúng ta đã thảo luận trong một thời gian
dài nhưng không có cách giải quyết. Tôi chắc chắn rằng mỗi người trong số các bạn
trong đội ngũ nhân viên của tôi sẽ dành cho Ron sự hợp tác trọn vẹn”.
Vivian quay sang José Arroyo, giám đốc điều hành sản xuất. “José, tại sao bạn không
mô tả vấn đề mà chúng tôi đang gặp phải?”
“Chà,” José nói, “Hiện tại canh việc kinh doanh đang rất tốt. Chúng tôi đang nhận đặt
nhiều đơn hàng hơn số lượng mà chúng tôi có thể thực hiện. Chúng tôi sẽ có một số
thiết bị mới được đưa vào hoạt động trong vòng vài tháng tới, việc này sẽ giải quyết
các vấn đề về năng lực sản xuất của chúng tôi, nhưng điều đó sẽ không giúp ích được
gì cho chúng tôi vào tháng 4. Tôi đã tìm thấy một số nhân viên đã nghỉ hưu từng làm
việc trong bộ phận vẽ và tôi đang có kế hoạch đưa họ vào làm nhân viên tạm thời vào
tháng 4 để tăng năng lực sản xuất ở đó. Vì chúng tôi đang có kế hoạch tái cơ cấu vốn
cho một số khoản nợ dài hạn của mình, Vivian muốn lợi nhuận của chúng tôi ở mức
tốt nhất có thể vào tháng 4. Tôi đang gặp khó khăn trong việc tìm ra đơn đặt hàng nào
sẽ thực hiện và đơn đặt hàng nào sẽ lùi lịch sản xuất lại để tôi có thể làm cho lợi nhuận
đạt được tốt nhất. Anh có thể tôi điều này không?"

8
Garcia đã rất ngạc nhiên và e ngại khi nhận được một nhiệm vụ quan trọng và cao cấp
như vậy, điều này còn quá sớm trong công việc và khả năng của của mình. Nhanh
chóng bình tĩnh, anh ấy nói, "Hãy cho tôi dữ liệu về công việc và cho tôi thời gian tầm
một hoặc hai ngày”.

Đơn hàng tháng 4

Sản phẩm W0075C 1400 đơn vị

Sản phẩm W0033C 250 đơn vị

Sản phẩm W0005C 1510 đơn vị

Sản phẩm W0007X 1116 đơn vị

Lưu ý: Vivian Espania đã gửi lời tới một khách hàng quan trọng rằng sẽ sản xuất
600 đơn vị sản phẩm W0007X và 150 đơn vị sản phẩm W0075C cho anh ta trong
tháng 4

Chi phí tiêu chuẩn

Nguyên liệu Nhân công Chi phí phụ

Sản phẩm Giá bán ($)
($) ($) ($)

Sản phẩm W0075C 33.00 9.90 21.10 100.00

Sản phẩm W0033C 25.00 7.50 17.50 80.00

9
 Sản phẩm W0005C 35.00 10.50 24.50 130.00

Sản phẩm W0007X 75.00 11.25 63.50 175.00

Dữ liệu hoạt động

Sản lượng trung bình mỗi tháng = 2.400 chiếc

Hiệu suất sử dụng máy trung bình = 63%

Tỷ lệ phần trăm trung bình của sản lượng được đặt cho bộ phận làm lại = 5% (chủ
yếu từ bộ phận quấn)

Trung bình số đơn vị sản phẩm bị lỗi đang chờ làm lại = 850 (chủ yếu từ bộ phận
quấn)

Sản lượng được đặt cho bộ phận làm lại

Bộ phận Kéo Bộ phận Tạo hình Bộ phận Quấn Bộ phận Đóng gói

4000 4200 2000 2300

Lưu ý: Bộ phận Kiểm tra không phải là một vấn đề; chúng tôi có thể làm thêm giờ
nếu cần, để phù hợp với bất kỳ lịch trình nào.

Vận đơn lao động (giờ/đơn vị sản phẩm)

Bộ phận Bộ phận Bộ phận Bộ phận

Sản phẩm
Kéo Tạo hình Quấn Đóng gói

Sản phẩm W0075C 1.0 1.0 1.0 1.0

Sản phẩm W0033C 2.0 1.0 3.0 0.0

Sản phẩm W0005C 0.0 4.0 0.0 3.0

Sản phẩm W0007X 1.0 1.0 0.0 2.0

Câu hỏi thảo luận:

1. Ron Garcia nên đưa ra đề nghị cùng với với những lý lẽ phù hợp nào? Đưa ra một
phân tích chi tiết với các biểu đồ, đồ thị và các bản in trên máy tính.
10
2. Thảo luận về nhu cầu công nhân thời vụ trong bộ phận kéo.
3. Thảo luận về cách bố trí nhà máy
Trả lời câu hỏi
1. Dựa trên các ràng buộc đã cho, chúng tôi khuyên rằng Mexicana Wire Works, Inc.
nên sản xuất 1.100 đơn vị W00075C, 250 đơn vị W0033C và 600 đơn vị W0007X, với
số đơn vị này, họ có thể tối đa hóa lợi nhuận lên tới 59.900 đô la.
Nhóm đã sử dụng Phần mềm QM cho windows để có câu trả lời trên. Dưới đây là kết
quả thực tế của việc chạy dữ liệu được đưa ra trong trường hợp.
Bảng tính này được tạo bởi POM, QM hoặc POM-QM cho Windows, V3. Sau đó đi
tới TOOLS, SOLVER, SOLVE ở thanh menu ở trên cùng.
Lập trình tuyến tính, số nguyên hoặc số nguyên hỗn hợp

< Ít hơn hoặc bằng

= Bằng

> Lớn hơn hoặc bằng

Dữ liệu Kết quả

X1 X2 X3 X4 LHS Slack/Surplus

Mục tiêu 34 30 60 25 0

Ràng buộc 1 1 0 0 0 > 150 59900

Ràng buộc 2 0 0 0 1 > 600 1100 -950

Ràng buộc 3 1 2 0 1 < 4000 600 0

Ràng buộc 4 1 1 4 1 < 4200 2200 1800

Ràng buộc 5 1 3 0 0 < 2000 1950 2250

Ràng buộc 6 1 0 3 2 < 2300 1850 150

Ràng buộc 7 1 0 0 0 < 1400 2300 0

Ràng buộc 8 0 1 0 0 < 250 1100 300

11
 Ràng buộc 9 0 0 1 0 < 1510 250 0

Ràng buộc 10 0 0 0 1 < 1116 0 1510

Kết quả

Biến 1100 250 0 600

Mục tiêu 59900

2. Giữ nguyên hiện trạng. Đưa công nhân thời vụ vào bộ phận kéo sẽ không giúp ích
được gì.
Các phương án thực hiện
Vì mục tiêu chính của bất kỳ công ty nào là tối đa hóa lợi nhuận và giảm thiểu chi phí
của mình, nên nhóm đã tập trung vào tác động của các phương án này đối với lợi
nhuận của Công ty Mexicana Wire Works. Trước khi tiếp tục thảo luận về từng
phương án, cần lưu ý rằng nhóm đã coi trường hợp cơ sở là tình huống hiện tại mà dữ
liệu được lấy từ chính trường hợp đó.

Lợi
Giá Nguyên Nhân Chi phí Tổng chi nhuận/
bán ($) liệu ($) công ($) phụ ($) phí ($) đơn vị
sản phẩm

W0075C 100.00 33.00 9.90 23.10 66.00 34.00

W0033C 80.00 25.00 7.50 17.50 50.00 30.00

W0005X 130.00 35.00 10.50 24.50 70.00 60.00

W0007X 175.00 75.00 11.25 63.75 150.00 25.00

Tổng cộng
149.00
($)

Cần lưu ý rằng dữ liệu tình hình hiện tại được nhóm sử dụng làm trường hợp cơ bản
của phần này.

12
Phương án 1: Tất cả các bộ phận sẽ làm thêm giờ để đáp ứng tất cả các đơn đặt hàng
trong tháng 4.

Lợi
nhuận/
Giá Nguyên Nhân Chi phí Tổng chi
đơn vị
bán ($) liệu ($) công ($) phụ ($) phí ($)
sản
phẩm

W0075C 100.00 33.00 29.70 23.10 85.80 14.20

W0033C 80.00 25.00 22.50 17.50 65.00 15.00

W0005X 130.00 35.00 31.50 24.50 91.00 39.00

W0007X 175.00 75.00 33.75 63.75 172.50 2.50

Tổng cộng ($) 70.70

Nhóm đã giả định rằng chi phí lao động sẽ tăng gấp ba lần theo Luật Lao động
Mexico. Lợi nhuận thu được trên mỗi đơn vị là 70,70 USD.
Phương án 2: Thuê công nhân cũ theo hợp đồng cho bộ phận kéo

Chi phí Chi Lợi

Giá
Nguyên Nhân lao động phí Tổng chi nhuận/
bán
liệu ($) công ($) bổ sung phụ phí ($) đơn vị
($)
($) ($) sản phẩm

W0075C 100.00 33.00 9.90 2.48 23.10 68.48 31.53

W0033C 80.00 25.00 7.50 2.50 17.50 52.50 27.50

W0005X 130.00 35.00 10.50 - 24.50 70.00 60.00

W0007X 175.00 75.00 11.25 2.81 63.75 152.81 22.19

Tổng
141.21
cộng ($)

13
 Sự khác biệt duy nhất của mô hình này là chi phí lao động bổ sung được tính bằng tỷ
lệ của hóa đơn lao động ở bộ phận kéo trên tổng hóa đơn lao động nhân với chi phí lao
động trên một đơn vị. Lợi nhuận thu được trên mỗi đơn vị là 141,21 USD.
Phương án 3: Sản phẩm thầu phụ W0033C & W0005X

Chi phí hợp Lợi

Nhân đồng phụ Chi Tổng nhuận/
Giá Nguyên
công (80% tỷ lệ lao phí chi phí đơn vị
bán ($) liệu ($)
($) động đăng ký phụ ($) ($) sản
theo giờ) ($) phẩm

W0075C 100.00 33.00 9.90 - 23.10 66.00 34.00

W0033C 80.00 25.00 - 6.00 - 31.00 49.00

W0005X 130.00 35.00 - 8.40 - 43.40 86.60

W0007X 175.00 75.00 11.25 63.75 150.00 25.00

Tổng
194.60
cộng ($)

Đối với phương án 3, cần lưu ý rằng nhóm đã giả định rằng việc sản xuất W0033C và
W0005X sẽ được ký hợp đồng phụ cho một bên thứ ba. Do đó, chi phí nhân công và
chi phí phụ sẽ chỉ được áp dụng cho W0075C và W0007X, các dòng sản phẩm có nhu
cầu trong tháng 4. Nhóm giả định rằng chi phí của hợp đồng phụ bằng 80% chi phí lao
động thông thường. Lợi nhuận thu được trên mỗi đơn vị là 194,60 USD.
Tóm tắt tất cả các phương án

Tình hình hiện

Phương án 1 Phương án 2 Phương án 3
tại

Sản Giá Lợi Lợi Lợi Lợi

Tổng Tổng Tổng Tổng
phẩm bán ($) nhuận/ nhuận/ nhuận/ nhuận/
chi chi chi chi
đơn vị đơn vị đơn vị đơn vị
phí phí phí phí
sản sản sản sản
($) ($) ($) ($)
phẩm phẩm phẩm phẩm

W0075C 100.00 66.00 34.00 85.80 14.20 68.48 31.53 66.00 34.00

14
W0033C 80.00 50.00 30.00 65.00 15.00 52.50 27.50 31.00 49.00

W0005X 130.00 70.00 60.00 91.00 39.00 70.00 60.00 43.40 86.60

150.0 152.8
W0007X 175.00 25.00 172.50 2.50 22.19 150.00 25.00
0 1

Tổng 336.0 343.7

149.00 414.30 70.70 141.21 290.40 194.60
cộng ($) 0 9

Biểu diễn đồ họa

Tổng chi phí cho tất cả phương án($)

414.3

336 343.79

290.4

Tình hình hiện tại Phương án 1 Phương án 2 Phương án 3

15
 Tổng lợi nhuận cho tất cả phương án ($)
194.6

149
141.21

70.7

Tình hình hiện tại Phương án 1 Phương án 2 Phương án 3

Biểu đồ cho thấy rằng về tổng chi phí trên một đơn vị, thì phương án 3, đó là ký hợp
đồng phụ, có ảnh hưởng tài chính thấp nhất đối với công ty. Tương tự như vậy, xét về
điểm mấu chốt của công ty, phương án 3 tạo ra giá trị cao nhất.

16
3. Sơ đồ nhà máy được giữ lại để không phát sinh thêm chi phí khi đại tu tổng thể sơ
đồ mặt bằng. Tuy nhiên, cần nhấn mạnh rằng việc kéo, tạo hình, quấn, kiểm tra và

đóng gói được thực hiện tuần tự để tiết kiệm thời gian và nguồn lực trong việc vận
chuyển công việc trong quá trình sản xuất hàng hóa từ bộ phận này sang bộ phận khác.
Nhóm tăng không gian cho bộ phận làm lại để ưu tiên chuyển đổi các sản phẩm bị lỗi
thành chất lượng để sẵn sàng xuất ra thị trường. Do đó, nhóm giảm không gian cho
kho thành phẩm lỗi vì phần lớn các sản phẩm để xử lý dự kiến sẽ được tái chế hoặc
bán.

Khuyến nghị của nhóm:

 Giữ nguyên hiện trạng: Không có công nhân bổ sung sẽ được thuê. Sẽ có những
thay đổi trong cách bố trí của nhà máy, mang lại không gian lớn hơn cho bộ phận
làm lại.
 Hợp đồng phụ: Sẽ có một bên do Mexicana thuê để sản xuất sản phẩm, thỏa thuận
mức độ dịch vụ để đảm bảo rằng các nhà thầu phụ sẽ hoàn toàn có nghĩa vụ với các
điều khoản của công ty.

17
 CASE STUDY CHAPTER 8 - Chase Manhattan Bank
Khối lượng công việc trong nhiều lĩnh vực hoạt động của ngân hàng có đặc điểm phân
bố thời gian không đồng đều theo thời gian trong ngày.
Ví dụ, tại Ngân hàng Chase Manhattan ở New York, số lượng yêu cầu chuyển tiền
trong nước nhận được từ khách hàng, nếu được lập biểu đồ theo thời gian trong ngày,
sẽ có dạng đường cong chữ U ngược với đỉnh khoảng 1 giờ chiều. Do đó, để sử dụng
hiệu quả các nguồn lực, nhân sự sẵn có nên được thay đổi tương ứng. Hình 8.2 cho
thấy một đường cong khối lượng công việc điển hình và các yêu cầu nhân sự tương
ứng vào các giờ khác nhau trong ngày.
Năng lực biến đổi có thể đạt được một cách hiệu quả bằng cách sử dụng nhân viên bán
thời gian. Bởi vì những người làm việc bán thời gian không được hưởng tất cả các
quyền lợi ngoài lề, họ thường tiết kiệm hơn những người làm việc toàn thời gian. Tuy
nhiên, các cân nhắc khác có thể hạn chế mức độ có thể thuê những người làm bán thời
gian trong một bộ phận nhất định. Vấn đề là phải tìm ra một lịch trình lao động tối ưu
có thể đáp ứng các yêu cầu về nhân sự tại bất kỳ thời điểm nào và cũng tiết kiệm.
Một số yếu tố ảnh hưởng đến việc bố trí nhân sự được liệt kê ở đây:
1. Theo chính sách của công ty, số giờ làm việc bán thời gian của nhân viên bán thời
gian được giới hạn ở mức tối đa là 40% tổng số yêu cầu trong ngày.
2. Nhân viên toàn thời gian làm việc 8 giờ (bao gồm 1 giờ ăn trưa) mỗi ngày. Do đó,
thời gian làm việc hiệu quả của một nhân viên toàn thời gian là 35 giờ mỗi tuần.
3. Người bán thời gian làm việc ít nhất 4 giờ mỗi ngày nhưng dưới 8 giờ và không
được nghỉ trưa.
4. Năm mươi phần trăm người làm việc toàn thời gian đi ăn trưa từ 11 giờ đến 12 giờ,
và 50% còn lại đi từ 12 giờ đến 13 giờ.
5. Ca làm việc bắt đầu lúc 9 giờ sáng và kết thúc lúc 19 giờ tối (tức là thời gian làm
thêm được giới hạn trong 2 giờ). Mọi công việc còn lại lúc 19 giờ tối được coi là giữ
lại cho ngày hôm sau.
6. Nhân viên toàn thời gian không được phép làm thêm quá 5 giờ mỗi tuần. Người đó
được trả theo mức bình thường cho số giờ làm thêm - không phải bằng một lần rưỡi
mức bình thường áp dụng cho số giờ vượt quá 40 mỗi tuần. Quyền lợi phụ không được
áp dụng cho giờ làm thêm.

18
Ngoài ra, có các chi phí phù hợp sau:
1. Chi phí trung bình cho mỗi giờ nhân sự toàn thời gian (bao gồm các phúc lợi ngoài
lề) là $ 10,11.
2. Chi phí trung bình cho mỗi giờ làm thêm của nhân viên làm việc toàn thời gian (tỷ
lệ thẳng không bao gồm các khoản phúc lợi phụ) là $ 8,08.
3. Chi phí trung bình cho mỗi giờ nhân viên bán thời gian là $ 7,82. Số giờ nhân sự
cần thiết, theo giờ trong ngày, được nêu trong Bảng 8.9.
Mục tiêu của ngân hàng là đạt được chi phí nhân sự tối thiểu có thể có để đáp ứng
hoặc vượt quá các yêu cầu về lực lượng lao động theo giờ cũng như các ràng buộc đối
với người lao động được liệt kê trước đó.
BẢNG 8.9 Số giờ nhân sự cần thiết theo giờ trong ngày
KHOẢNG THỜI GIAN SỐ GIỜ NHÂN SỰ YÊU CẦU
9 – 10 14
10 – 11 25
11 – 12 26
12 – 13 38
13 – 14 55
14 – 15 60
15 – 16 51
16 – 17 29
17 – 18 14
18 – 19 9
Tổng 321
Câu hỏi thảo luận
1. Lịch trình chi phí tối thiểu cho ngân hàng là gì?
2. Những hạn chế của mô hình được sử dụng để trả lời câu hỏi 1?

19
3. Có thể giảm chi phí bằng cách nới lỏng ràng buộc rằng những người bán thời gian
không đáp ứng quá 40% yêu cầu trong ngày. Thay đổi 40% thành giá trị cao hơn có
làm giảm đáng kể chi phí không?
Thực hiện quy hoạch tuyến tính

Để giải bài toán này cần thực hiện thiết lập mô hình quy hoạch tuyến tính sử dụng
nhiều biến giải thích cho tất cả các tình huống nhân sự có thể xảy ra trong ngày. Sau
khi hoàn thành mô hình, cần xem xét các biến dưới các ràng buộc nhất định dựa trên
chính sách của ngân hàng.
Xem xét về nhân viên toàn thời gian (FT – Full time), có 3 lịch trình khác nhau có thể
xảy ra:
F0 = Nhân viên toàn thời gian làm việc tăng ca 0 giờ.
F1 = Nhân viên toàn thời gian làm việc tăng ca 1 giờ.
F2 = Nhân viên toàn thời gian làm việc tăng ca 2 giờ.
Tiếp theo, xem xét đến nhân viên làm việc bán thời gian (PT – Part-time). Dựa vào
ràng buộc về thời gian, nhân viên chỉ có thể làm việc từ 4 đến 7 giờ mỗi ngày. Ca làm
việc sớm nhất bắt đầu lúc 9 giờ và muộn nhất bắt đầu lúc 15 giờ (vì phải làm việc ít
nhất 4 giờ). Hoặc họ có thể được sắp xếp làm việc ngoài thời gian tiêu chuẩn là 9 – 19
giờ. Các lịch trình có thể xảy ra được thể hiện ở bảng sau:
Biến Giải thích
A Nhân viên bán thời gian làm việc 4 giờ từ 9 – 13 giờ.
B Nhân viên bán thời gian làm việc 5 giờ từ 9 – 14 giờ.
C Nhân viên bán thời gian làm việc 6 giờ từ 9 – 15 giờ.
D Nhân viên bán thời gian làm việc 7 giờ từ 9 – 16 giờ.
E Nhân viên bán thời gian làm việc 4 giờ từ 10 – 14 giờ.
F Nhân viên bán thời gian làm việc 5 giờ từ 10 – 15 giờ.
G Nhân viên bán thời gian làm việc 6 giờ từ 10 – 16 giờ.
H Nhân viên bán thời gian làm việc 7 giờ từ 10 – 17 giờ.
I Nhân viên bán thời gian làm việc 4 giờ từ 11 – 15 giờ.
J Nhân viên bán thời gian làm việc 5 giờ từ 11 – 16 giờ.
K Nhân viên bán thời gian làm việc 6 giờ từ 11 – 17 giờ.
L Nhân viên bán thời gian làm việc 7 giờ từ 11 – 18 giờ.
M Nhân viên bán thời gian làm việc 4 giờ từ 12 – 16 giờ.
N Nhân viên bán thời gian làm việc 5 giờ từ 12 – 17 giờ.
O Nhân viên bán thời gian làm việc 6 giờ từ 12 – 18 giờ.
P Nhân viên bán thời gian làm việc 7 giờ từ 12 – 19 giờ.
Q Nhân viên bán thời gian làm việc 4 giờ từ 13 – 17 giờ.
R Nhân viên bán thời gian làm việc 5 giờ từ 13 – 18 giờ.

20
 S Nhân viên bán thời gian làm việc 6 giờ từ 13 – 19 giờ.
T Nhân viên bán thời gian làm việc 4 giờ từ 14 – 18 giờ.
U Nhân viên bán thời gian làm việc 5 giờ từ 14 – 19 giờ.
V Nhân viên bán thời gian làm việc 4 giờ từ 15 – 19 giờ.
Theo đề ta có: Chi phí trung bình cho mỗi giờ nhân sự toàn thời gian (bao gồm các
phúc lợi ngoài lề) là $ 10,11 và chi phí trung bình cho mỗi giờ làm thêm của nhân viên
làm việc toàn thời gian (tỷ lệ thẳng không bao gồm các khoản phúc lợi phụ) là $ 8,08.
Chi phí trung bình cho mỗi giờ nhân viên bán thời gian là $ 7,82.
Từ đó ta có hàm mục tiêu là chi phí tối thiểu dành cho nhân sự hàng ngày:
Zmin = (10,11 × 7)F0 + (10,11 × 7 + 8,08)F1 + (10,11 × 7 + 8,08 × 2)F2 +
(4 × 7,82)(A + E + I + M + Q + T + V) + (5 × 7,82)(B + E + J + N + R + U) +
(6 × 7,82)(C + G + K + O + S) + (7 × 7,82)(D + H + L + P)
Do yêu cầu nhân sự từng khoảng thời gian khác nhau, do đó có các ràng buộc bao
gồm:
STT Khoảng thời gian Ràng buộc
1 9 – 10 (F ¿ ¿ 0+ F 1+ F 2)+ A+ B+C + D ≥14 ¿
2 10 – 11 (F 0 + F1 + F 2)+ A+ B+C + D+ E+ F+ G+ H ≥ 25
3 11 – 12 0.5(F ¿ ¿ 0+ F 1 + F2 )+ A + B+C+ D+ E+ F+G+ H + I + J + K + L ≥ 26 ¿
4 12 – 13 0.5(F ¿ ¿ 0+ F 1 + F2 )+ A + B+C+ D+ E+ F+G+ H + I + J + K + L+ M +O+ N + P
5 13 – 14 (F ¿ ¿ 0+ F 1+ F 2)+ B+C + D+ E+ F+ G+ H + I + J + K + L+ M + N +O+ P+Q+ R
6 14 – 15 (F ¿ ¿ 0+ F 1+ F 2)+C + D+ F+ G+ H+ I + J + K + L+ M + N +O+ P+Q+ R+ S+ T
7 15 – 16 (F ¿ ¿ 0+ F 1+ F 2)+ D+G+ H + J + K + L+ M + N +O+ P+Q+ R +S +T +U +V ≥
8 16 – 17 (F ¿ ¿ 0+ F 1+ F 2)+ H + K + L+ M + N +O+ P+Q+ R+ S +T +U + V ≥ 29 ¿
9 17 – 18 (F 1+ F 2 )+ L+O+ P+ S+T +U +V ≥ 14
10 18 – 19 (F 1+ F 2 )+ P+ S+ U +V ≥9
Làm việc tối đa 4(A + E + I + M + Q + T + V) + 5(B + F + J + N + R +
11 40% tổng số yêu U) + 6(C + G + K + O + S) + 7(D + H + L + P) ≤ 40% ×
cầu trong ngày 321

21
 Sử dụng Linear Programming bằng Excel Solver để giải quyết vấn đề ta được bảng dưới đây:
F0 F1 F2 A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V Vế trái Vế phải
Chi phí
tối thiểu 70.77 78.85 85.93 31.28 39.10 46.92 54.74 31.28 39.10 46.92 54.74 31.28 39.10 46.92 54.74 31.28 39.10 46.92 54.74 31.28 39.10 46.92 31.28 39.10 31.28 3026.7 0
Ràng buộc 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 27.9 >= 14
Ràng buộc 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 27.9 >= 25
Ràng buộc 3 0.5 0.5 0.5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 38.0 >= 26
Ràng buộc 4 0.5 0.5 0.5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 38.0 >= 38
Ràng buộc 5 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 57.0 >= 55
Ràng buộc 6 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 60.0 >= 60
Ràng buộc 7 1 1 1 0 0 0 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 60.0 >= 51
Ràng buộc 8 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 36.0 >= 29
Ràng buộc 9 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 0 0 1 1 1 1 14.0 >= 14
Ràng buộc 100 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 1 1 9.0 >= 9
Ràng buộc 110 0 0 4 5 6 7 4 5 6 7 4 5 6 7 4 5 6 7 4 5 6 4 5 4 128.4 <= 128.4

Giá trị 22.00 5.95 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 24.10 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5.00 0.00 0.00 3.05 0.00 0.00

Trả lời câu hỏi

1. Lịch trình chi phí tối thiểu cho ngân hàng
Sử dụng Linear Programming bằng Excel Solver ta có được chi phí tối tiểu Zmin = $ 3026.7
Với lịch trình chi phí tối thiểu như sau:

22
 Tổng số
F0 F1 F2 A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V nhân sự
Chi phí
tối thiểu 70.77 78.85 85.93 31.28 39.10 46.92 54.74 31.28 39.10 46.92 54.74 31.28 39.10 46.92 54.74 31.28 39.10 46.92 54.74 31.28 39.10 46.92 31.28 39.10 31.28 3026.7
9 – 10 22 6 0 0 28
10 – 11 22 6 0 0 28
11 – 12 11 3 24 0 38
12 – 13 11 3 24 0 38
13 – 14 22 6 24 5 57
14 – 15 22 6 24 5 3 60
15 – 16 22 6 24 5 3 60
16 – 17 22 6 0 5 3 36
17 – 18 0 6 0 0 3 9
18 – 19 0 6 0 0 6

2. Những ràng buộc của mô hình được sử dụng để trả lời câu hỏi 1

 Nhân viên bán thời gian phải ít làm việc ít hơn 40% tổng số giờ yêu cầu.
 Nhân viên toàn thời gian làm việc 8 giờ bao gồm 1 giờ ăn trưa.
 Nhân viên bán thời gian phải làm việc ít nhất 4 giờ và tối đa 7 giờ không nghỉ trưa.
 Một nửa nhân viên toàn thời gian đi ăn trưa trong khoảng thời gian từ 11-12 giờ và nửa còn lại ăn trưa lúc 12-13 giờ.
 Nhân viên toàn thời gian có thể làm thêm 2 giờ mỗi ngày và không quá 5 giờ mỗi tuần nếu cần thiết.
3. Nếu thay đổi thành giá trị cao hơn 40%, số lượng nhân viên toàn thời gian cần thiết sẽ ít hơn điều này sẽ làm giảm chi phí đáng kể.
Nhân viên bán thời gian có chi phí thấp hơn nhân viên toàn thời gian. Ví dụ, nếu thay đổi thành 60% chi phí tối thiểu sẽ là $2485.83

23
 CASE STUDY CHAPTER 9 - Andrew- Carter, Inc.
Andrew - Carter, Inc. (A - C), là một nhà sản xuất lớn của Canada và là nhà phân phối
thiết bị chiếu sáng ngoài trời. Thiết bị cố định của công ty được phân phối khắp Bắc
Mỹ và có nhu cầu cao trong nhiều năm. Công ty vận hành ba nhà máy sản xuất thiết bị
cố định và phân phối nó đến năm địa điểm phân phối chính (nhà kho).
Trong thời kỳ suy thoái kinh tế hiện nay, A -C đã chứng kiến sự sụt giảm đáng kể về
nhu cầu đối với các vật dụng cố định của mình do thị trường nhà ở suy giảm. Dựa trên
dự báo lãi suất, giám đốc điều hành cảm thấy rằng nhu cầu nhà ở và do đó đối với sản
phẩm của họ vẫn sẽ tiếp tục giảm trong tương lai gần.
A – C đang xem xét đóng cửa một trong các nhà máy của mình, vì nó hiện đang hoạt
động với công suất vượt dự báo là 34.000 đơn vị mỗi tuần. Dự báo nhu cầu hàng tuần
cho năm tới là:
▪ Nhà kho 1: 9000 đơn vị
▪ Nhà kho 2: 13000 đơn vị
▪ Nhà kho 3: 11000 đơn vị
▪ Nhà kho 4: 15000 đơn vị
▪ Nhà kho 5: 8000 đơn vị
Công suất nhà máy tính theo đơn vị hàng tuần là:

▪ Nhà máy 1, giờ cố định: 27000 đơn vị

▪ Nhà máy 1, ngoài giờ: 7000 đơn vị
▪ Nhà máy 2, giờ cố định: 20000 đơn vị
▪ Nhà máy 2, ngoài giờ: 5000 đơn vị
▪ Nhà máy 3, giờ cố định: 25000 đơn vị
▪ Nhà máy 3, ngoài giờ: 6000 đơn vị
Nếu A - C đóng cửa bất kỳ nhà máy nào, chi phí hàng tuần của công ty sẽ thay đổi bởi
chi phí cố định sẽ giảm bớt cho một nhà máy không hoạt động. Bảng 9.34 cho thấy chi
phí sản xuất tại mỗi nhà máy, tính theo cả thời gian làm việc cố định và làm việc ngoài
giờ, và cả chi phí cố định khi nhà máy hoạt động và ngừng hoạt động. Bảng 9.35 cho
thấy chi phí phân phối từ từng nhà máy đến từng nhà kho (trung tâm phân phối).
Câu hỏi thảo luận

24
1. Đánh giá các cấu hình khác nhau của các nhà máy đang hoạt động và đóng cửa để
đáp ứng nhu cầu hàng tuần. Xác định cấu hình có tổng chi phí nhỏ nhất.
2. Thảo luận ý nghĩa của việc đóng cửa một nhà máy.
BẢNG 9.34: Công ty Andrew – Carter, Chi phí biến đổi và Chi phí sản xuất cố
định hàng tuần

CHI PHÍ CỐ ĐỊNH HÀNG TUẦN

CHI PHÍ
NHÀ MÁY HOẠT ĐỘNG KHÔNG HOẠT ĐỘNG
BIẾN ĐỒI

Số 1, giờ cố định $2.80/đơn vị $14,000 $6,000

Số 1, ngoài giờ 3.25

Số 2, giờ cố định 2.78 12,000 5,000

Số 2, ngoài giờ 3.48

Số 3, giờ cố định 2.72 15,000 7,500

Số 3, ngoài giờ 3.42

BẢNG 9.35: Công ty Andrew – Carter, Chi phí phân phối cho mỗi đơn vị

ĐI ĐẾN TRUNG TÂM PHÂN PHỐI

TỪ NHÀ MÁY W1 W2 W3 W4 W5

Số 1 $0.50 $0.44 $0.49 $0.46 $0.56

Số 2 0.40 0.52 0.50 0.56 0.57

Số 3 0.56 0.53 0.51 0.54 0.35

Trả lời câu hỏi

1. Đánh giá các cấu hình khác nhau của các nhà máy đang hoạt động và đóng cửa để
đáp ứng nhu cầu hàng tuần. Xác định cấu hình có tổng chi phí nhỏ nhất.
25
Đầu tiên, ta đặt các ký hiệu:
▪ Nhà máy 1 = P1
▪ Nhà máy 2 = P2
▪ Nhà máy 3 = P3
▪ Chi phí sản xuất = PC
3 mô hình có thể là:
▪ Kế hoạch A = Nhà máy 1 và 2 vận hành, nhà máy 3 đóng cửa
▪ Kế hoạch B = Nhà máy 1 và 3 vận hành, nhà máy 2 đóng cửa
▪ Kế hoạch C = Nhà máy 2 và 3 vận hành, nhà máy 1 đóng cửa
Để xác định được kế hoạch đem đến chi phí thấp nhất nhưng vẫn đáp ứng được nhu
cầu, cần phải thỏa mãn được công thức sau:
Chi phí sản xuất (PC) = Tổng chi phí biến đổi + Tổng chi phí cố định

Tổng chi phí cho từng kế hoạch sẽ được ghi nhận như sau:
▪ Kế hoạch A (P1 + P2) = PC(P1) + PC(P2) + Chi phí khi không sản xuất + Chi phí
phân phối
▪ Kế hoạch B (P1 + P3) = PC(P1) + PC(P3) + Chi phí khi không sản xuất + Chi phí
phân phối
▪ Kế hoạch C (P2 + P3) = PC(P2) + PC(P3) + Chi phí khi không sản xuất + Chi phí
phân phối
Ta có nhu cầu hàng tuần như trong bảng:

Nhu cầu từng

Đơn vị (hàng tuần)
kho
Vậy tổng nhu cầu cho một tuần là
56,000 sản phẩm. 1 9,000

Kế hoạch A 2 13,000
Kế hoạch A = Nhà máy 1 + Nhà máy 2
3 11,000
Kế hoạch A (P1 + P2) = PC(P1) +
PC(P2) + Chi phí 4 15,000 khi không sản xuất
+ Chi phí phân phối
5 8,000
26
Tổng nhu cầu 56,000
Bảng chi phí biến đổi của 2 nhà máy được cho trong bảng:

Nhà máy Sản lượng Chi phí biến đổi trên đơn vị

Nhà máy 1 (sản xuất trong giờ) 27,000 2.80

Nhà máy 1 (sản xuất ngoài giờ) 7,000 3.52

Nhà máy 2 (sản xuất trong giờ) 20,000 2.78

Nhà máy 2 (sản xuất ngoài giờ) 5,000 3.48

Tổng cộng 59,000

Sản lượng của nhà máy 1 và 2 sản xuất là 59,000

Tuy nhiên nhu cầu thực tế là 56,000
Điều này có nghĩa là nhà máy 1 và 2 hiện đang sản xuất dư 3,000 sản phẩm.
Để có thể sản xuất đáp ứng được nhu cầu hàng tuần thì ta cần phải giảm đi 3,000 sản
phẩm sản xuất ngoài giờ ở nhà máy 1, 7,000 - 3,000 = 4,000.

Nhà máy Sản lượng Chi phí biến đổi trên đơn vị

Nhà máy 1 (sản xuất trong giờ) 27,000 2.80

Nhà máy 1 (sản xuất ngoài giờ) 4,000 3.52

Nhà máy 2 (sản xuất trong giờ) 20,000 2.78

Nhà máy 2 (sản xuất ngoài giờ) 5,000 3.48

Tổng cộng 56,000

Dựa vào bảng trên, tổng chi phí của kế hoạch A:

Kế hoạch A (P1 + P2) = PC(P1) + PC(P2) + Chi phí khi không sản xuất + Chi phí
phân phối = [(27,000 x $2.80) + (4,000 x $3.52) + $14,000] + [(20,000 x $2.78) +
(5,000 x $3.48) + $12,000] + $7,500 + Chi phí phân phối = $196,180 + Chi phí phân
phối

27
Tiếp theo, ta cần phải xác định chi phí phân phối của kế hoạch A:

Từ nhà máy W1 ($) W2 ($) W3 ($) W4 ($) W5 ($)

1 0.50 0.44 0.49 0.46 0.56

2 0.40 0.52 0.50 0.56 0.57

Thay đổi của

0.10 0.08 0.01 0.10 0.01
P1 và P2

Nhu cầu hàng tuần x Thay đổi

Kho Mức đáp ứng Kho
của P1 và P2

1 9,000 x 0.10 900 4

2 13,000 x 0.08 1,040 2

3 11,000 x 0.01 110 1

4 15,000 x 0.10 1,500 3

5 8,000 x 0.01 80 5

Từ nhà máy W1 ($) W2 ($) W3 ($) W4 ($) W5 ($)

1 0.50 0.44 0.49 0.46 0.56

2 0.40 0.52 0.50 0.56 0.57

Chi phí trên Tổng chi phí Sản lượng còn lại
Kho Nhu cầu sản lượng
đơn vị ($) ($) (000)

4 15,000 0.46 (P1) 6,900 27 + 4 – 15 = 16

28
 (P1)

16 - 13 = 3
2 13,000 0.44 (P1) 5,720
(P1)

20 + 5 – 9 = 16
1 9,000 0.40 (P2) 3,600
(P2)

3–3=0
3,000 0.49 (P1) 1,470
(P1)
3 11,000
16 – 8 = 8
8,000 0.50 (P2) 4,000
(P2)

5 8,000 0.57 (P2) 4,560 8–8=0

Tổng cộng 26,250

Vậy tổng chi phí cho kế hoạch A = $196,180 + $26,250 = $222,430

Kế hoạch B
Kế hoạch B = Nhà máy 1 + Nhà máy 3
Kế hoạch B (P1 + P3) = PC(P1) + PC(3) + Chi phí không sản xuất + Chi phí phân phối

Chi phí biến đổi trên

Nhà máy Sản lượng
đơn vị ($)

Nhà máy 1 (sản xuất trong giờ) 27,000 2.80

0
Nhà máy 1 (sản xuất ngoài giờ) 3.52
(9,000 – 7,000 = 0)

Nhà máy 3 (sản xuất trong giờ) 25,000 2.72

29
 6,000
Nhà máy 3 (sản xuất ngoài giờ) 2.42
(6,000 – 2,000 = 4000)

Tổng 65,000 (56,000)

Sản lượng của nhà máy 1 và 3 sản xuất là 65,000

Tuy nhiên, nhu cầu thực tế là 56,000
Điều này có nghĩa là nhà máy 1 và 3 hiện đang sản xuất dư 9,000 sản phẩm.
Để có thể sản xuất đáp ứng được nhu cầu hàng tuần thì ta cần phải giảm đi 9,000 sản
phẩm sản xuất ngoài giờ ở nhà máy 1 và máy 3 lần lượt như sau:
▪ Nhà máy 1 (sản xuất ngoài giờ) = 9,000 - 7,000 = 0
▪ Nhà máy 3 (sản xuất ngoài giờ) = 6,000 - 2,000 = 4,000
Dựa vào bảng trên, tổng chi phí của kế hoạch B sẽ là:
Kế hoạch B (P1 + P3) = PC(P1) + PC(P3) + Chi phí không sản xuất + Chi phí phân
phối = [(27,000 x $2.80) + (0 x $3.52) + $14,000] + [(25,000 x $2.72) + (4,000 x
$3.42) + $15,000] + $5000 + Chi phí phân phối
= $191,280 + Chi phí phân phối
Tiếp theo, ta cần phải xác định chi phí phân phối của kế hoạch B:

Từ nhà máy W1 ($) W2 ($) W3 ($) W4 ($) W5 ($)

1 0.50 0.44 0.49 0.46 0.56

3 0.56 0.53 0.51 0.54 0.35

Thay đổi của P1 và P3 0.06 0.09 0.02 0.08 0.21

Kho Nhu cầu hàng tuần x Thay đổi P1 và P3 Mức đáp ứng Kho

1 9,000 x 0.06 540 5

2 13,000 x 0.09 1,170 4

30
 3 11,000 x 0.02 220 2

4 15,000 x 0.08 1,200 1

5 8,000 x 0.21 1,680 3

Từ nhà máy W1 ($) W2 ($) W3 ($) W4 ($) W5 ($)

1 0.50 0.44 0.49 0.46 0.56

3 0.56 0.53 0.51 0.54 0.35

Nhà máy Sản lượng

Nhà máy 1 (sản xuất trong giờ) 27,000

Nhà máy 1 (sản xuất ngoài giờ) 0

Nhà máy 3 (sản xuất trong giờ) 25,000

Nhà máy 3 (sản xuất ngoài giờ) 4000

Nhu cầu sản Chi phí đơn vị Tổng chi Sản lượng còn lại
Kho
lượng ($) phí ($) (000)

5 8,000 0.35 (P3) 2,800 25 + 4 – 8 = 21 (P3)

4 15,000 0.46 (P1) 6,900 27 + 0 – 15 = 12 (P1)

12 – 12 = 0
2 12,000 0.44 (P1) 5,280
13,000 (P1)

1,000 0.53 (P3) 530

21 – 1 = 20

31
 (P3)

20 – 9 = 11
1 9,000 0.56 (P3) 5,040
(P3)

11 – 11 = 0
3 11,000 0.51 (P3) 5,610
(P3)

Tổng 26,160

Vậy, tổng chi phí cho kế hoạch B = $191,280 + $26,160 = $217,440

Kế hoạch C
Kế hoạch C = Nhà máy 2 + Nhà máy 3
Kế hoạch C (P2 + P3) = PC(P2) + PC(P3) + Chi phí không sản xuất + Chi phí phân
phối

Nhà máy Sản lượng Chi phí biến đổi trên đơn vị ($)

Nhà máy 2 (sản xuất trong giờ) 20,000 2.78

Nhà máy 2 (sản xuất ngoài giờ) 5,000 3.48

Nhà máy 3 (sản xuất trong giờ) 25,000 2.72

Nhà máy 3 (sản xuất ngoài giờ) 6,000 3.42

Tổng 56,000

Nhu cầu thực hàng tuần = Sản lượng sản xuất = 56,000
Kế hoạch C (P2 +P3) = PC(P2) + PC(3) + Chi phí không sản xuất + Chi phí phân phối
= [(20000 x $2.78) + (5000 x $3.48) + $12,000] + [(25,000 x $2.72) + (6,000 x $3.42)
+ $15,000] + $6000 + Chi phí phân phối

32
= $194,520 + Chi phí phân phối
Tiếp theo, ta cần xác định chi phí phân phối cho 2 nhà máy trên

Từ nhà máy W1 ($) W2 ($) W3 ($) W4 ($) W5 ($)

2 0.40 0.52 0.50 0.56 0.57

3 0.56 0.53 0.51 0.54 0.35

Thay đổi của P2 và P3 0.16 0.01 0.01 0.02 0.22

Kho Nhu cầu hàng tuần x Thay đổi của P2 và P3 Mức đáp ứng Kho

1 9,000 x 0.16 1,440 5

2 13,000 x 0.01 130 1

3 11,000 x 0.01 110 4

4 15,000 x 0.02 300 2

5 8,000 x 0.22 1,760 3

Từ nhà máy W1 ($) W2 ($) W3 ($) W4 ($) W5 ($)

2 0.40 0.52 0.50 0.56 0.57

3 0.56 0.53 0.51 0.54 0.35

Nhà máy Sản lượng

Nhà máy 2 (sản xuất trong giờ) 20,000

33
 Nhà máy 2 (sản xuất ngoài giờ) 5,000

Nhà máy 3 (sản xuất trong giờ) 25,000

Nhà máy 3 (sản xuất ngoài giờ) 6,000

Kh Chi phí đơn vị Tổng chi Sản lượng còn lại

Nhu cầu sản lượng
o ($) phí ($) (000)

5 8,000 0.35 (P3) 2,800 25 + 6 – 8 = 23 (P3)

1 9,000 0.40 (P2) 3,600 20 + 5 – 9 = 16 (P2)

23 – 15 = 8
4 15,000 0.54 (P3) 8,100
(P3)

16 – 13 = 3
2 13,000 0.52 (P2) 6,760
(P2)

3–3=0
3,000 0.50 (P2) 1,500
(P2)
3 11,000
8–8=0
8,000 0.51 (P3) 4,080
(P3)

Tổng 26,840

Vậy tổng chi phí cho kế hoạch C = $194,520 + $26,840 = $221,360

So sánh chi phí giữa 3 kế hoạch trên:

Kế hoạch A Kế hoạch B Kế hoạch C

$222, 430 $217,440 $221,360

Vậy ta thực hiện kế hoạch B: nhà máy 1 và 3 sản xuất, đóng cửa nhà máy 2.

34
2. Ngụ ý của việc đóng cửa nhà máy

Lợi ích:

▪ Chi phí hoạt động cố định thấp hơn

▪ Giảm chi phí giữa hàng tồn kho

▪ Tăng cường sử dụng công nhân

Đới với những thách thức của việc đóng cửa nhà máy có thể dẫn đến:

▪ Chi phí ngừng hoạt động và thuê lạ

▪ Uy tín tiêu cực của công ty

▪ Đặt hàng trở lại và doanh thu bị giảm

▪ Điều chỉnh tỷ lệ sản lượng

▪ Bố trí lực lượng lao động

Các kết quả không mong muốn bao gồm:

▪ Thái độ làm việc

▪ Không tin tường và lo lắng

▪ Mức độ mất an toàn cao trong công việc

▪ Mức độ hài lòng trong công việc thấp

▪ Động lực thấp

▪ Mức độ trung thành thấp

35
36
 CASE STUDY CHAPTER 11 - Binder’s Beverage
Công việc kinh doanh của Bill Binder gần như sa sút khi Colorado gần như bỏ qua hóa
đơn mua chai lọ. Binder’s Beverage đã sản xuất nước giải khát cho nhiều cửa hàng tạp
hóa lớn trong khu vực. Sau khi hóa đơn mua chai lọ không thành công, Binder’s
Beverage đã phát triển mạnh mẽ. Trong một vài năm ngắn ngủi, công ty đã có một nhà
máy chính ở Denver với một nhà kho ở phía đông Denver. Vấn đề đặt ra là đưa thành
phẩm vào kho. Mặc dù Bill không giỏi tính khoảng cách, nhưng anh ấy rất giỏi với
thời gian. Denver là một thành phố lớn với nhiều con đường có thể đi từ nhà máy đến
nhà kho, như trong Hình 11.33.

Nhà máy nước ngọt nằm ở góc đường North và đường Columbine. Đường High cũng
cắt đường North và đường Columbine tại nhà máy. 20 phút đi về phía bắc của nhà máy
trên đường North là I-70, đường cao tốc đông - tây chính ở Denver. Đường North giao
với I-70 tại lối ra 135. Mất năm phút lái xe về phía đông trên I-70 để đến lối ra 136.
Lối ra này kết nối I-70 với đường High và đại lộ Số 6. Mười phút về phía đông trên I-
70 là lối ra 137. Lối ra này nối I-70 với đường Rose và đại lộ South.
Từ nhà máy, chỉ mất 20 phút trên đường High, đi theo hướng đông bắc để đến đường
West. Mất 20 phút nữa trên đường high để đến I-70 và lối ra 136.
Mất 30 phút trên đường Columbine để đến đường West từ nhà máy. Đường
Columbine đi về phía đông bắc.

37
Đường West tới lui giữa đông và tây. Từ đường High, mất 15 phút để đến Đại lộ 6 trên
đường West. Đường Columbine cũng đi vào ngã tư này. Từ ngã tư này, đi thêm 20
phút trên đường West để đến đường Rose, và 15 phút nữa để đến đại lộ South.
Từ lối ra 136 trên đại lộ Số 6, đến đường West mất 5 phút. Đại lộ Số 6 tiếp tục đến
đường Rose, mất 25 phút. Đại lộ Số 6 sau đó đi thẳng đến nhà kho. Từ đường Rose,
đến kho hàng trên đại lộ Số 6 mất 40 phút.
Tại lối ra 137, đường Rose đi về phía tây nam. Mất 20 phút để giao với đường West,
và 20 phút nữa để đến đại lộ Số 6. Từ lối ra 137, đại lộ South sẽ đi về phía nam. Mất
10 phút để đến đường West và 15 phút nữa để đến Kho.
Câu hỏi thảo luận
1. Bạn sẽ đề nghị đi con đường nào?
Trả lời câu hỏi

v 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Cost 60 40 55 35 50 40 30 25 15 0

d 2 4 4 8 7 10 9 9 10 0

Cost (5,9) = c (9,10) = 15

Cost (4,7) = min {c (7,9) + cost (5,9)} = min {15 + 15} = 30

38
Cost (4,8) = min {c (8,7) + cost (4,7), c (8,9) + cost (5,9)} = min {20 + 30, 10 + 15} =
25
Cost (4,6) = min {c (6,7) + cost (4,7), c (6,10)} = min {20+30, 40} = 40

Cost (3,5) = min {c (5,6) + cost (4,6), c (5,6) + cost (4,7)} = min {25 + 40, 20 + 30} =
50

Cost (3,4) = min {c (4,5) + cost (3,5), c (4,8) + cost (4,8)} = min {5 + 50, 10 + 25} =
35

Cost (2,2) = min {c (2,4) + cost (3,4)} = min {5 + 35} = 40

Cost (2,3) = min {c (3,4) + cost (3,4), c (3,5) + cost (3,5)} = min {20 + 35, 15 + 50} =
55

Cost (1,1) = min {c (1,2) + cost (2,2), c (1,5) + cost (3,5), c (1,3) + cost (2,3)} = min
{20 + 40, 30 + 50, 20 + 55} = 60

Vậy đường đi đề nghị là:

1 -> 2 -> 4 -> 8 -> 9 -> 10

Với tổng thời gian: 20 + 5 + 10 + 10 + 15 = 60

39
 CASE STUDY CHAPTER 12 - Southwestern University Stadium Construction
Tiến sĩ Adinombe Watage, Phó giám đốc Trung tâm Nghiên cứu Kế hoạch hóa Gia
đình ở tỉnh Over the River của Nigeria, đã ký kết, và được giao nhiệm vụ tổ chức, đào
tạo 5 nhóm nhân viên thực địa nhằm thực hiện các hoạt động giáo dục và tiếp cận cộng
đồng như một phần của dự án lớn để chứng minh chấp nhận một phương pháp kiểm
soát sinh sản mới. Những công nhân này đã được đào tạo về kế hoạch hóa gia đình
nhưng phải được đào tạo cụ thể về phương pháp tránh thai mới. Hai loại tài liệu cũng
phải được chuẩn bị: (1) loại để sử dụng cho việc đào tạo công nhân, và (2) loại để phân
phối tại hiện trường. Các giảng viên đào tạo phải được đưa đến và bố trí phương tiện
đi lại và chỗ ở cho những người tham gia.
Tiến sĩ Watage lần đầu tiên tổ chức một cuộc họp của các nhân viên văn phòng của
mình. Họ cùng nhau xác định các hoạt động phải được thực hiện, trình tự cần thiết và
thời gian mà họ yêu cầu. Kết quả của chúng được hiển thị trong Bảng 12.12.
Thư ký trưởng Louis Odaga, lưu ý rằng dự án phải được hoàn thành trong 60 ngày.
Lấy ra chiếc máy tính chạy bằng năng lượng mặt trời của mình, anh ấy đã cộng thêm
thời gian cần thiết. Nó đã đến 94 ngày. “Vậy thì, một nhiệm vụ bất khả thi” anh lưu ý.
“Không” Tiến sĩ Watage trả lời, “một số nhiệm vụ này có thể tiến hành song song”.
“Tuy nhiên, hãy cẩn thận” ông Oglagadu, y tá trưởng cảnh báo, “không có nguồn lực
sẵn ở quanh đây đâu. Chỉ có 10 người chúng tôi trong văn phòng này”. “Tôi có thể
kiểm tra xem chúng tôi có năng lực hay không khi tôi đã lên lịch dự kiến cho các hoạt
động,” Tiến sĩ Watage trả lời. “Nếu lịch trình quá chặt chẽ, tôi xin phép Quỹ
Pathminder chi một số kinh phí để đẩy nhanh tiến độ, miễn là tôi có thể chứng minh
rằng nó có thể được thực hiện với chi phí tối thiểu. Bạn có thể giúp tôi chứng minh
điều đó được không? Dưới đây là chi phí cho các hoạt động với thời gian trôi qua mà
chúng tôi đã lên kế hoạch cũng như chi phí và thời gian nếu chúng tôi rút ngắn chúng
xuống mức tối thiểu tuyệt đối.” Những dữ liệu đó được đưa ra trong Bảng 12.13.
BẢNG 12.12: Hoạt động của trung tâm nghiên cứu kế hoạch hóa gia đình
Thời
Số lượng
Hoạt động Thứ tự gian
nhân viên
(Ngày)
A Xác định giảng viên và lịch trình - 5 2
B Xắp sếp phương tiện đến cơ sở - 7 3
C Xác định và thu thập tài liệu đào tạo - 5 2
D Sắp xếp chỗ ở A 3 1

40
 E Xác định tổ đội A 7 4
F Đến với đội được phân công B, E 2 1
G Lên phương tiện về cơ sở A, B 3 2
H In tài liệu đào tạo C 10 6
I Nhận tài liệu đào tạo được in H 7 3
J Thực hiện chương trình đào tạo D, F, G, I 15 0
K Tiến hành đào tạo khảo sát thực địa J 30 0
BẢNG 12.13: Bảng chi phí dự án
Bình thường Tối thiểu Tiết kiệm
Hoạt động Thời Chi phí Thời Chi phí trung bình
gian ($) gian ($) mỗi ngày
A Xác định giảng viên 5 400 2 700 100
Lên kế hoạch vận
B 7 1.000 4 1.450 150
chuyển
C Xác định dụng cụ 5 400 3 500 50
D Sắp xếp chỗ ở 3 2.500 1 3.000 250
E Xác định nhóm 7 400 4 850 150
F Đến với đội phân công 2 1.000 1 2.000 1.000
G Thực hiện vận chuyển 3 1.500 2 2.000 500
H In tài liệu 10 3.000 5 4.000 200
I Giao tài liệu 7 200 2 600 80
J Hướng dẫn nhóm 15 5.000 10 7.000 400
K Làm nghiên cứu thực địa 30 10.000 20 14.000 400
Câu hỏi thảo luận
1. Một số nhiệm vụ trong dự án có thể được thực hiện song song. Chuẩn bị một sơ đồ
thể hiện mạng lưới nhiệm vụ cần thiết và xác định dòng công việc. Xác định đường
công việc chính của dự án?
2. Tại điểm này, liệu dự án có thể thực hiện được với sự hạn chế về nhân sự (10
người)?
3. Nếu đường tới hạn dài hơn 60 ngày, thì số tiền ít nhất mà Tiến sĩ Watage có thể chi
ra mà vẫn đạt được mục tiêu lịch trình này là bao nhiêu? Làm thế nào anh ta có thể
chứng minh với Pathminder Foundation rằng đây là giải pháp thay thế với chi phí tối
thiểu?
Trả lời câu hỏi
1. Sơ đồ mạng lưới nhiệm vụ cần thiết và dòng công việc:

41
 1

A E D
G
1 3 F
F1
B G J K
0 2 6 7 8

C I

H
4 5

Công Thời
ESi EFij LSij LFj TFij FFij
việc (i,j) gian (tij)
(0,1) 5 0 5 8 13 8 0
(0,2) 7 0 7 12 19 12 0
(0,4) 5 0 5 0 5 0* 0
(1,2) 0 5 5 19 19 14 2
(1,3) 7 5 12 13 20 8 0
(1,6) 3 5 8 19 22 14 14
(2,3) 0 7 7 20 20 13 5
(2,6) 3 7 10 19 22 12 12
(3,6) 2 12 14 20 22 8 8
(4,5) 10 5 15 5 15 0* 0
(5,6) 7 15 22 15 22 0* 0
(6,7) 15 22 37 22 37 0* 0
(7,8) 30 37 67 37 67 0* 0
→ Các công việc chính là: (0,4); (4,5); (5,6); (6,7); (7,8)
→ Dòng công việc chính là: 0 – 4 – 5 – 6 – 7 – 8
→ Có thể làm 6 công việc liên tục không bị ngắt quãng.
2. Không thể thực hiện dự án với sự hạn chế về nhân sự là 10 người. Bởi vì một số
nhiệm vụ sẽ phải thực hiện đồng thời nên nhu cầu nhân sự sẽ vượt quá 10 người. Để
hoàn thành nhiệm vụ, số nhân sự lý tưởng sẽ là 24 người.
3. Hệ số độ dốc được tính bằng công thức sau và được trình bày ở bảng dưới đây:
Chi phí tối thiểu−Chi phí bìnhthường
Hệ số độ dốc=
Thời gian bìnhthường−Thời giantối thiểu

42
 Công việc Độ dốc
(0,1) 100
(0,2) 150
(0,4) 50
(1,2) -
(1,3) 150
(1,6) 250
(2,3) -
(2,6) 500
(3,6) 1000
(4,5) 200
(5,6) 80
(6,7) 400
(7,8) 400

Ta đã xác định được đường công việc chính là 0 – 4 – 5 – 6 – 7 – 8 ở câu trên. Dòng
thời gian của công việc là dòng công việc chính, để giảm thời gian thực hiện dự án ta
phải giảm thời gian của dòng công việc chính.
Bước lặp 1: Công việc được chọn để rút ngắn là (0,4) vì công việc có độ đốc bé nhất.

 Giới hạn rút giảm là 2 ngày (= 5 – 3).

 Giới hạn dự trữ tự do là 2 ngày (= FF 1,2), công việc (1,2) có thời gian dự trữ tự do
giảm 1 ngày khi rút ngắn 1 ngày thời gian trên công việc (0,4).
→ Mức rút giảm thời gian tối đa cho công việc (0,4) là 2 ngày.

 Chi phí khi chưa rút giảm: $ 25.400 tương ứng với 67 ngày của dòng công việc
chính.
 Chi phí sau khi rút giảm: 25.400 + 2*50 = $ 25.500 tương ứng với 65 ngày của
dòng công việc chính.
Bước lặp 2: Công việc được chọn để rút ngắn là (5,6) vì công việc này có độ dốc bé
nhất khi đã loại bỏ công việc (0,4).

 Giới hạn rút giảm là 5 ngày (= 10 – 5).

43
 Giới hạn dự trữ tự do là 5 ngày (= FF 2,3), công việc (2,3) có thời gian dự trữ tự do
giảm 1 ngày khi rút ngắn 1 ngày thời gian trên công việc (5,6).
→ Mức rút giảm thời gian tối đa cho công việc (5,6) là 5 ngày.

 Chi phí khi chưa rút giảm: $ 25.500 tương ứng với 65 ngày của dòng công việc
chính.
 Chi phí sau khi rút giảm: $ 25.500 + 5*80 = $ 25.900 tương ứng với 60 ngày của
dòng công việc chính.
Kết luận: Chặng đường tới hạn là 67 ngày. Để đạt được mục tiêu 60 ngày, Tiến sĩ
Watage có thể chi 400 đô la để rút giảm hoạt động I trong năm ngày và 100 đô la để
rút giảm hoạt động C trong 2 ngày. Anh ta có thể chứng minh rằng đây là phương án
thay thế chi phí tối thiểu với kết quả từ phương pháp CPM.

44
 BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC
%
Ghi
STT MSSV Họ Tên Công Việc Hoàn
Chú
thành
201014
1 Lê Thị Hồng Ánh Giải case study 9 100%
1
201279
2 Vòng Trự Dẩu Giải case study 8 100%
1
201023
3 Lương Ngọc Hà Giải case study 11 100%
5
201120
4 Nguyễn Phạm Minh Hiền Giải case study 3 100%
1
201176
5 Nguyễn Trần Yến Nhi Giải case study 7 100%
3
201417
6 Nguyễn Hồng Phúc Giải case study 12 100%
4

45