UNIVERSIDADE DE FORTALEZA

CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS

ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

LÍVIA DE ALENCAR CARNEIRO

PROPOSTA DE APLICAÇÃO DO LEAN THINKING EM UM SISTEMA DE

PRODUÇÃO DE LINGERIE LOCALIZADO NO ESTADO DO CEARÁ.

FORTALEZA
2017
 LÍVIA DE ALENCAR CARNEIRO

PROPOSTA DE APLICAÇÃO DO LEAN THINKING EM UM SISTEMA DE PRODUÇÃO DE

LINGERIE LOCALIZADO NO ESTADO DO CEARÁ.

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado

à Universidade de Fortaleza – UNIFOR – como
requisito parcial à obtenção do título de
bacharel em Engenharia de Produção. Área de
concentração: Sistema de produção de uma
indústria de lingerie.

Orientador: Prof. Dr. José Almeida Santos

Junior.

FORTALEZA
2017
 AGRADECIMENTOS

Primeiramente a Deus, que me presentou com saúde e capacidade para estar

finalizando o curso que escolhi, além de me dar uma família e capaz de me oferecer
uma formação muito importante como pessoa e profissional.
Aos meus pais, Walécia e João, que nunca mediram esforços para me ver bem
e ajudar a realizar meus objetivos, sempre me dando suporte e aconselhando nos
momentos corretos.
Ao meu irmão Felipe, que se fez presente durante toda a minha trajetória
estudantil e sempre me apoiou quando precisei.
A minha família em geral, por estarem sempre presentes na minha vida e
torcendo pelo meu sucesso.
Ao meu namorado Christiano, que esteve do meu lado nessa longa caminhada,
me fornecendo todo o suporte necessário.
Agradeço a todos os colegas e amigos que sempre me apoiaram para a
conclusão desse trabalho.
A todos os meus os professores da Universidade de Fortaleza pelos
conhecimentos e ensinamentos fornecidos, contribuindo para o meu desenvolvimento
pessoal e profissional. Em especial ao professor José Almeida Junior, pela paciência
e dedicação em me conduzir na orientação desse estudo.
 RESUMO

Devido à acirrada concorrência e clientes cada vez mais exigentes em relação a

qualificação de produtos e serviços, as empresas sentem a necessidade de se
manterem competitivas em um mercado cada vez mais saturado, de forma a estarem
sempre trazendo melhorias constantes ao processo de produção buscando a
qualidade dos seus produtos fabricados associados ao aumento da sua produtividade.
Este trabalho vem apresentar um modelo proposto para a implementação do Lean
Thinking no setor de produção de uma indústria de confecção de lingerie de Fortaleza.
Inicialmente foi feita uma revisão bibliográfica das ferramentas que pudessem ser
implementadas no setor produtivo para se obter uma melhoria dos processos. Em
seguida, foi realizada uma análise do atual cenário da empresa em estudo com o
objetivo de identificar as oportunidades de melhorias, o que possibilitou a identificação
da necessidade da aplicação do 5S, mudança do layout e um balanceamento dos
tempos de operações do setor em estudo. Dessa forma, espera-se como resultado
uma diminuição de desperdícios, aumento da produtividade de 5% a 30%, eliminação
da necessidade de horas extras, eliminação nos atrasos de entregas de pedidos e
uma redução de concertos e retrabalhos em cerca de 20% a 80%. Conclui-se,
portanto, que a implementação do Lean Thinking pode trazer diversas melhorais e
oportunidades de crescimento para a empresa.

Palavras-chave: Lean thinking. Melhoria. Produção. Qualidade.

 ABSTRACT

Due to strong competition and increasingly demanding clients in relation to the quality
of products, companies feel the need to keep themselves in the market with a high
level of quality, by constantly improving the production process and pursuing the
quality of the products associated to the rise in productivity. This academic work
presents a model proposal for the implementation of Lean Thinking in the production
sector of a lingerie industry in Fortaleza. Firstly, an academic review of the tools which
may possibly be implemented in the productive sector was carried out in order to
improve the processes. Following, an analysis of the company’s current scenario with
the objective of identifying the opportunities of improvement, which resulted in the need
of applying 5S, change of layout and balancing of operation times in the analyzed
sector. Therefore, the expected result is diminishing waste, increased productivity of
5% to 30%, eliminating the need of extra hours and delays in the delivery of orders,
and reducing repairments in about 20% to 80%. As a conclusion, it is noticeable that
Lean Thinking can contribute to several improvements and growth opportunities for a
company.

Keywords: Lean Thiking. Improvement. Production. Quality.

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Produção puxada e produção empurrada. ............................................... 22

Figura 2 – Just in time. .............................................................................................. 24
Figura 3 – Causas das perdas por superprodução ................................................... 26
Figura 4 – Transporte excessivo ............................................................................... 27
Figura 5 – Pilares da produção enxuta. ..................................................................... 30
Figura 6 – Etapas do mapeamento do fluxo de valor. ............................................... 39
Figura 7 - Exemplos de símbolos gráficos usados no fluxograma............................ 41
Figura 8 - Histograma................................................................................................ 42
Figura 9 - Diagrama de Causa e Efeito .................................................................... 43
Figura 10 – Modelo de proposta para implementação. ............................................. 46
Figura 11 – Fluxograma da produção de sutiãs ........................................................ 49
Figura 12 – Fluxograma da produção de calcinhas................................................... 50
Figura 13 – Diagrama de Causa e Efeito do processo analisado.............................. 51
Figura 14 – Layout atual da empresa. ....................................................................... 52
Figura 15 – Layout proposto...................................................................................... 52
Figura 16 – Mapeamento do estado futuro................................................................ 54
Figura 17 – Materiais em desuso. ............................................................................. 57
Figura 18 – Máquinas defeituosas ............................................................................ 57
Figura 19 – Separação de abotoadores .................................................................... 58
Figura 20 – Aviamentos com sua identificação ......................................................... 58
Figura 21 – Centro de distribuição da empresa......................................................... 59
Figura 22 – Lixo acumulado no meio da fábrica. ....................................................... 60
Figura 23 – Modelo da calcinha em estudo ............................................................... 61
Figura 24 – Fluxograma do processo de uma calcinha com a identificação do
gargalo ................................................................................................... 63
Figura 25 – Layout atual da fábrica para produção de calcinha ................................ 64
Figura 26 – Análise do Takt time ............................................................................... 65
Figura 27 – Layout proposto em célula ..................................................................... 66
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Acompanhamento geral da produção...................................................... 65

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Etapas do processo de fabricação de uma calcinha. ............................. 62

Quadro 2 – Possíveis ganhos para a empresa. ........................................................ 67
 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

EPI Equipamento de Proteção Individual

JIT Just in time
STP Sistema Toyota de Produção
SMED Single Minute Exchange of Die
5S 5 Sensos
PCP Planejamento e Controle da produção
TRF Troca Rápida de Ferramenta
MFV Mapeamento do Fluxo de Valor
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 13

1.1 JUSTIFICATIVA ............................................................................................... 14

1.2 OBJETIVO GERAL .......................................................................................... 15

1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................ 15

1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO......................................................................... 15

1.5 LIMITAÇÕES DO TRABALHO ......................................................................... 16

2 REFERENCIAL TEÓRICO..................................................................................... 17

2.1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DO SISTEMA DE PRODUÇÃO .............................. 17

2.1.1 Sistema de produção.............................................................................. 18

2.1.2 Classificação do sistema de produção .................................................. 20

2.1.3 Produção puxada e produção empurrada ............................................. 21

2.1.3.1 Produção puxada ................................................................................ 21

2.1.3.2 Produção empurrada ........................................................................... 21

2.2 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO .............................................................. 22

2.2.1 Just in time ............................................................................................... 23

2.2.2 As sete perdas do Sistema Toyota de Produção .................................. 25

2.2.2.1 Perdas por superprodução .................................................................. 25

2.2.2.2 Perdas por espera ............................................................................... 26

2.2.2.3 Perdas por transporte .......................................................................... 27

2.2.2.4 Perdas no processamento ................................................................... 28

2.2.2.5 Perdas por movimento......................................................................... 28

2.2.2.6 Perdas por fabricação de produtos defeituosos .................................. 28

2.2.2.7 Perdas por estoque ............................................................................. 29

2.3 CONCEITOS BÁSICOS DA PRODUÇÃO ENXUTA ........................................ 29

2.3.1 Pilares da produção enxuta .................................................................... 29

2.3.1.1 Estabilidade ......................................................................................... 30

 2.3.1.2 Trabalho padronizado .......................................................................... 31

2.3.1.3 Melhoria contínua (Kaizen) .................................................................. 31

2.3.1.4 Jidoka .................................................................................................. 32

2.3.1.5 Just in time .......................................................................................... 32

2.3.2 Princípios do pensamento enxuto ......................................................... 32

2.3.2.1 Valor .................................................................................................... 32

2.3.2.2 Cadeia de valor ................................................................................... 33

2.3.2.3 Fluxo contínuo ..................................................................................... 33

2.3.2.4 Produção puxada ................................................................................ 33

2.3.2.5 Perfeição ............................................................................................. 34

2.4 LEAN THINKING.............................................................................................. 34

2.5 TÉCNICAS E FERRAMENTAS DO LEAN THINKING ..................................... 34

2.5.1 Método 5S ................................................................................................. 35

2.5.2 Kaizen ....................................................................................................... 36

2.5.3 Poka yoke ................................................................................................. 36

2.5.4 Sistema Kanban ....................................................................................... 37

2.5.5 Troca rápida de ferramentas ................................................................... 38

2.5.6 Mapeamento fluxo de valor ..................................................................... 38

2.6 QUALIDADE TOTAL E MELHORAMENTO NA PRODUÇÃO ......................... 40

2.6.1 Ferramentas da qualidade ...................................................................... 41

2.6.1.1 Fluxograma .......................................................................................... 41

2.6.1.2 Histograma .......................................................................................... 42

2.6.1.3 Diagrama de Causa e Efeito ................................................................ 42

3 METODOLOGIA.................................................................................................... 46
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ................................................................... 40

3.2 AMBIENTE E OBJETO DE ESTUDO .............................................................. 40

3.3 TÉCNICAS PARA COLETA E ANÁLISE DOS DADOS ................................... 40

4 MODELO PROPOSTO .......................................................................................... 46

4.1 APLICAR O 5S................................................................................................. 46

4.2 ANÁLISE DO CENÁRIO E MAPEAMENTO DOS PROCESSOS DO ESTADO

ATUAL ................................................................................................................... 48

4.2.1 Identificar as oportunidades de melhoria .............................................. 50

4.2.2 Mudança de layout................................................................................... 51

4.2.1 Motivar o pessoal..................................................................................... 52

4.3 APRESENTAR MAPEAMENTO DO ESTADO FUTURO ................................ 53

4.4 ACOMPANHAMENTO ..................................................................................... 54

5 VALIDAÇÃO DO MODELO PROPOSTO .............................................................. 56

5.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ................................................................... 56

5.2 APLICAÇÃO DO 5S NA EMPRESA ................................................................ 56

5.3 ESTADO ATUAL .............................................................................................. 61

5.4 ESTADO FUTURO .......................................................................................... 66

5.5 BENEFÍCIOS E GANHOS COM A APLICAÇÃO DO LEAN NA EMPRESA .... 67

6 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES .................................................................. 69

REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 71
 13

1 INTRODUÇÃO

O cenário atual da economia brasileira está associado à necessidade de

desenvolvimento de produtos cada vez mais customizados e adequados ao cliente.
Com isso, o consumidor está mais exigente em relação ao produto/serviço que as
empresas do mercado têm para oferecer. Essa exigência dos consumidores, somada
à crise pela qual o Brasil está passando, faz com que muitas empresas fechem suas
portas. Por outro lado, também vemos outras ampliando, aumentado a sua
participação, abrindo filiais e franquias, então isso mais do que prova que existem
oportunidades e boas perspectivas para o desenvolvimento de negócios e novas
ideias.
Atualmente, o mercado está enfrentando diversos problemas com a economia,
dificultando cada vez mais a instalação de empresas no cenário atual e, assim,
aumentando cada vez mais a competitividade entre elas. Para se manter competitivo
é necessário acompanhar os preços do mercado, ir em busca de inovações e de
alguma maneira reduzir seus custos.
Uma empresa que conseguiu desvendar como aumentar as margens de lucro
utilizando a redução de custos foi a Toyota Motors Corporation, como também
conseguiu aumentar o seu índice de produtividade (unidade/homem/hora). Hoje
muitas empresas estão em busca de alcançar o sucesso da Toyota utilizando o
Sistema Toyota de Produção (STP), também conhecido como lean manufacturing ou
manufatura enxuta. O lean manufacturing nada mais é do que uma filosofia que utiliza
seus princípios e ferramentas para a eliminação de desperdícios e a busca contínua
pela perfeição.
O sistema just in time, um exemplo básico dos sistemas de produção enxuta,
concentra-se em reduzir ineficiências e tempo improdutivo nos processos, a fim de
aperfeiçoar continuamente o processo e a qualidade dos produtos fabricados ou dos
serviços prestados. O envolvimento dos funcionários e a redução de atividades que
não agregam valor são essenciais para operações JIT. (RITZMAN; KRAJEWSKI,
2004).
Este trabalho apresenta a pesquisa realizada para a conclusão do curso de
Engenharia de Produção na Universidade de Fortaleza. Trata-se de um estudo em
que se analisa a implementação dos conceitos da Produção Enxuta em ambientes
 14

cuja produção é realizada sob encomenda, onde os níveis de padronização são muito
baixos e a demanda pode sofrer diversas variações.
A pesquisa foi realizada em uma empresa do ramo de confecção de lingerie
localizada na Barra do Ceará, em Fortaleza. A produção desta empresa apresenta
longos Lead Times de fabricação, pouca padronização no processo produtivo e
grandes desperdícios.
Partindo-se do exposto, objetiva-se aplicar os conceitos e as ferramentas
baseadas no pensamento Lean para melhoria do índice de produtividade de um
sistema produtivo através da utilização da ferramenta de Trabalho Padronizado, de
forma que a empresa tenha uma melhoria significativa, gerando resultados lucrativos.

1.1 JUSTIFICATIVA

O lean manufacturing é o nome que se dá ao Sistema Toyota de Produção, que

se baseia em uma abordagem sistemática para identificar e eliminar o
desperdício (aquilo que não agrega valor) através da melhoria contínua, com fluxo de
material puxado, buscando qualidade total. E essa filosofia com um cenário cheio de
desafios e mudanças requer funcionários motivados, satisfeitos e comprometidos,
uma vez que eles são fundamentais no processo de desenvolvimento organizacional.
Esse sistema foi se aperfeiçoando ao longo dos tempos com o objetivo de
reduzir custos por meio da eliminação de perdas e do aumento da qualidade e da
satisfação dos clientes (WOMACK; JONES, 2004).
Dentro do atual cenário da empresa em estudo, com muitos pedidos em atraso
e um alto índice de desperdício, tem-se necessidade de uma melhoria.
Dessa forma, de acordo com o conceito de Produção Enxuta, a implementação
do Lean apresenta vantagens competitivas no mercado, através da redução de
desperdícios e da maior facilidade de planejamento e controle da produção, sendo
fundamental para empresas que buscam excelência no processo de produção.
Contudo, visando obter melhorias para a fábrica em estudo, este trabalho tem
como objetivo identificar detalhadamente os principais gargalos da produção e trazer
melhorias através da aplicação dos métodos e pensamentos do Lean Thinking.
 15

1.2 OBJETIVO GERAL

Propor melhorias em um sistema de produção de lingerie através da aplicação

das ferramentas e conceitos do Lean Thinking em uma empresa localizada no Estado
do Ceará.

1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Relacionar as boas práticas de gestão através da pesquisa do referencial

teórico apresentado na seção 2.
 Aplicar ferramentas baseadas no pensamento Lean, buscando uma melhoria
do processo.
 Identificar as perdas do processo em uma empresa de lingerie.
 Mapear o processo de produção e propor melhorias que objetivem uma
redução do lead time.

1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO

Este trabalho está constituído de cinco seções, conforme sequência a seguir.

Seção 1: Nesta seção apresenta-se a introdução do trabalho, expondo de
maneira objetiva sua importância, a justificativa de sua elaboração, os objetivos gerais
e objetivos específicos, a metodologia utilizada e as limitações da pesquisa.
Seção 2: É apresentado o referencial teórico, o qual servirá de base para o
trabalho, baseado em obras relevantes sobre o tema Lean Thinking, seu histórico,
assim como suas ferramentas e aplicações para melhoria dos processos.
Seção 3: O modelo proposto será contemplado nesta seção de forma a
estabelecer e identificar as circunstâncias do local em estudo, dando ênfase nas
melhorias encontradas e que serviram como base para aplicação do Lean Thinking
em uma empresa de lingerie de médio porte.
Seção 4: A validação do modelo proposto é descrita nesta seção, evidenciando
os resultados e ganhos que a empresa estudada pode obter com a aplicação deste
trabalho.
 16

Seção 5: Na quinta e última seção, apresentam-se as conclusões finais e

recomendações embasadas no trabalho feito, evidenciando os resultados e ganhos
que a empresa estudada pode obter com a aplicação deste estudo.

1.5 LIMITAÇÕES DO TRABALHO

Este trabalho foi desenvolvido com o intuito de apresentar uma proposta de

melhoria para o setor varejista que sofre com o problema de desperdícios de matérias
e atrasos na entrega de seus pedidos.
O trabalho limita-se apenas à área do sistema de produção, onde será proposto
um projeto de melhoria para o setor de calcinhas para ser validado no futuro, também
indicando uma forma de como fazê-lo.
 17

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Esta sessão irá apresentar o referencial e a base conceitual estudada e

utilizada para elaboração do trabalho.

2.1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DO SISTEMA DE PRODUÇÃO

Entender o desenvolvimento dos Sistemas de Produção ao longo dos tempos

é como entender a História da própria humanidade, pois o homem, em sua evolução,
sempre fabricou produtos e serviços na medida em que surgiam suas necessidades.
Inicialmente, a produção era através de um sistema artesanal que utilizava
trabalhadores altamente qualificados, produzindo exatamente o que o consumidor
desejava, um item de cada vez, o que deixava o produto final muito caro. A partir da
Revolução Industrial, o homem mudou completamente sua forma de produção devido
à situação econômica favorável da época e aos novos processos de manufatura,
gerando estímulos ao consumo bem acima dos conhecidos até então. A quantidade
produzida pela forma artesanal já não atendia mais a demanda.
De acordo com Womack e Jones (2004), surgiu, nos Estados Unidos, no início
do século XX, uma necessidade para o desenvolvimento da produção em massa. Um
dos principais responsáveis para que a produção em massa fosse possível chamava-
se Frederick Winslow Taylor. Taylorismo, nome dado às técnicas desenvolvidas por
Taylor, é um sistema de organização de gestão do trabalho e da produção que usava
avanços científicos e tecnológicos para extrair o máximo de valor da classe
trabalhadora. (LOBO; SILVA, 2014).
Segundo Lobo e Silva (2014), o método de Taylor envolve a quebra de todas
as operações de trabalho para baixo e a eliminação de operações extras e inúteis. A
introdução do taylorismo em empresas norte-americanas levou a um forte aumento
da intensidade do trabalho e um aumento da produtividade e eficiência dos
trabalhadores.
Entretanto, houve diversas modificações nas linhas de produção, gerando um
novo sistema de linha de montagem chamado Fordismo, criado por Henry Ford,
seguidor de Frederick Taylor. Contudo, Maximiano (2012) destaca que foi Henry Ford
o responsável por elevar ao mais alto nível os dois princípios da produção em massa:
 18

fabricação em alta quantidade de produtos não diferenciados, com trabalho

padronizado e o trabalhador especializado.
Uma das principais características do Fordismo foi o aperfeiçoamento da linha
de montagem/produção. Henry Ford conseguiu mudanças que possibilitaram uma
redução drástica do esforço humano, com a redução das ações que o trabalhador
precisava executar e com a movimentação dos produtos a serem montados fluindo
entre as estações de trabalho. O resultado disso foi um aumento expressivo de
produtividade e uma espetacular redução de custos, o que proporcionou uma
significativa queda no preço do produto à medida que o volume de produção
aumentava (DENNIS, 2008).
Foi neste período pós-guerra e apoiado por um cenário econômico mais
positivo que o sistema de produção ganhou força, contudo essa gestão era ainda
baseada em qualidade de larga escala, ou seja, a qualidade existia, mas a diversidade
era muito pequena, pois se trabalhava com estoques e lotes de produção elevados.
Dessa forma, surgiu nas fábricas da montadora de automóvel Toyota o
processo denominado toyotismo, que apresentava como elemento principal a
flexibilização da produção e a qualidade total do produto. Ao contrário do modelo
fordista, que produzia muito e estocava, o toyotismo só produzia o necessário,
reduzindo ao máximo os estoques. Esse sistema combina as vantagens da produção
artesanal com a produção em massa, fugindo dos altos custos da primeira e da rigidez
da última. Para tanto, o Sistema Toyota de Produção agrega profissionais
multiqualificados e máquinas altamente flexíveis e cada vez mais automatizadas,
acarretando em um alto volume de produção com uma ampla variedade de produtos
(WOMACK; JONES, 2004).

2.1.1 Sistema de produção

O sistema de produção é composto por um conjunto de atividades e operações

envolvidas na produção de bens ou serviços que interagem entre si, cada qual com
sua responsabilidade, e essa integração vai determinar o resultado do sistema como
um todo. Esses sistemas geralmente trabalham juntos rumo a uma meta comum
recebendo insumos (entradas do sistema), a partir dos quais os materiais serão
fisicamente processados e adquirirão valor agregado pela utilização de um conjunto
de elementos complexos (máquinas e pessoas), produzindo, assim, resultados (saída
 19

do sistema) em um processo organizado de transformação, destinados diretamente

aos consumidores.
O sistema de produção interage com as outras funções da organização,
sofrendo influências do ambiente interno e externo. No ambiente interno, é
influenciado pelas outras áreas funcionais da empresa como marketing, finanças,
recursos humanos, que interagem entre si e refletem no resultado do sistema. No
ambiente externo a organização sofre influências de fatores relacionados à economia,
às políticas e regulamentações governamentais, à competição, à tecnologia, etc.
Dessa forma, sob a perspectiva dos sistemas de produção, são efetivadas ações no
sentido de operacionalização das funções de planejamento e controle do fluxo global
de produção. Essas funções são críticas para o bom desempenho dos sistemas de
produção, e, assim, pode-se destacar aspectos relativos à (ao) (ANTUNES, 2008):

 Gestão da qualidade, objetivando que os materiais não apresentem

defeito em nenhuma parte do fluxo produtivo;
 Gestão da produção, almejando responder as perguntas “o quê”,
“quanto”, “quando”, “onde” e “como” produzir;
 Controle dos estoques propriamente ditos, ou seja, definição das
quantidades ideais de compra, venda e material em processo;
 Manutenção, ou seja, a determinação e melhoria da confiabilidade das
máquinas;
 Gestão dos acidentes de trabalho, com vistas a reduzir a zero o número
de acidentes de trabalho na organização;
 Gestão ambiental, objetivando reduzir os resíduos industriais no que
tange ao ar, ao solo e à água;
 Sincronização do fluxo produtivo;
 Indicação das necessidades de melhorias em todos os pontos citados
anteriormente: qualidade, gestão da produção e dos estoques,
manutenção, acidentes de trabalho, gestão ambiental e sincronização.
 20

2.1.2 Classificação do sistema de produção

A classificação dos sistemas produtivos tem por finalidade facilitar o

entendimento das características de cada sistema de produção e sua relação com as
atividades de planejamento e controle destes sistemas.

O sistema de produção pode ser classificado em:

 Sistema contínuo: são utilizados quando se tem uma alta uniformidade na

produção e demanda de bens ou serviços, de modo que os produtos e
processos produtivos sejam interdependentes um do outro, favorecendo a
automatização. Devido à automação dos processos, não existe flexibilidade
no sistema e são necessários grandes investimentos em equipamentos e
instalações. A mão de obra é empregada apenas para condução e
manutenção das instalações, sendo seu custo insignificante comparado
aos outros fatores produtivos.
 Sistemas repetitivos em massa: são aqueles empregados na produção em
grande escala de produtos altamente padronizados. A demanda por estes
produtos é estável, fazendo com que seus projetos tenham pouca alteração
a curto prazo, o que permite a montagem de uma estrutura produtiva
especializada e pouco flexível, cujos investimentos podem ser
compensados a longo prazo. Estes produtos não possuem automatização
em seus processos, exigindo uma mão de obra especializada na
transformação do produto.
 Sistema repetitivos em lote: caracterizam-se pela produção de um volume
médio de bens ou serviços padronizados em lotes, sendo que cada lote
obedece a procedimentos planejados à medida que as operações
anteriores são realizadas. Trata-se de um processo flexível cujo objetivo é
atender a diferentes pedidos dos clientes e flutuações da demanda,
empregando equipamentos pouco especializados e mão de obra mais
polivalente.
 Sistema sob encomenda: tem como finalidade a montagem de um processo
produtivo para o atendimento de um determinado cliente. Sistemas que
trabalham sob encomenda têm grandes dificuldades de padronizar
 21

métodos e recursos produtivos, o que torna o produto mais caro. Neste tipo
de sistema não existem estoques e costumam ter grande capacidade
ociosa.

2.1.3 Produção puxada e produção empurrada

2.1.3.1 Produção puxada

A produção puxada controla as operações sem a utilização de estoque em

processo. Para Corrêa e Corrêa (2012), neste sistema, diferentemente da produção
empurrada, o material somente é processado em uma determinada operação se ele
é solicitado pela operação seguinte do procedimento, que, quando precisa envia uma
solicitação à operação fornecedora para que esta envie os materiais solicitados e
abasteça a produção.
Neste tipo de produção, o consumo do cliente é o que determina a quantidade
produzida, gerando o que chamamos de sistema com nível mínimo de inventário.

2.1.3.2 Produção empurrada

O sistema de Produção Empurrada é determinado a partir do comportamento

do mercado. O MRP (Material Requirement Planning) é um representante típico nos
sistemas empurrados, ou seja, a produção depende de uma ordem de fabricação
anteriormente enviada. Neste tipo de sistema, segundo Corrêa e Corrêa (2012),
quando uma operação é terminada, o lote é “empurrado” para a operação seguinte,
onde espera sua vez de orientar a fila de lotes a serem fabricados, de acordo com seu
nível de prioridade.
Observa-se que no caso do sistema empurrado, se uma operação quebra, as
operações anteriores continuarão a fornecer insumos para ela, gerando um acúmulo
de estoques. Já no sistema puxado isso é impossível de acontecer, pois se a operação
falhar não será enviado material (CORRÊA E CORRÊA, 2012).
A figura 1 mostra a diferença entre sistemas de produção puxados e
empurrados.
 22

Figura 1 – Produção puxada e produção empurrada.

Fonte: Corrêa e Corrêa (2012).

2.2 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO

“Just in time (JIT), Lean Manufacturing, Lean Production, STP ou Produção

Enxuta são termos equivalentes utilizados para se nomear a lógica de gerenciar,
planejar e controlar a produção, desenvolvida originalmente por Toyota Motor
Company” (PISKE, 2008, p. 17).
De acordo com Monden (2015), o Sistema Toyota de Produção foi desenvolvido
e promovido pela Toyota Motor Corporation e passou a ser adotado por muitas
companhias japonesas como consequência da crise do petróleo em 1973. O principal
objetivo do sistema é eliminar, através de atividades de aprimoramento, vários tipos
de desperdícios que se encontram ocultos dentro de uma companhia.
Para Sarcinelli (2008), o Sistema Toyota de Produção tem sido mais
recentemente referenciado como “Sistema de Produção Enxuta” (do original em inglês
lean) para definir um sistema de produção muito mais eficiente, flexível, ágil e inovador
do que a produção em massa; um sistema habilitado a enfrentar melhor um mercado
em constante mudança.
 23

O termo enxuto surgiu devido à utilização de menores quantidades de tudo em

comparação à produção em massa: metade do espaço para a fabricação, metade do
esforço dos operários, metade do investimento em ferramentas, metade das horas de
planejamento para desenvolver novos produtos em metade do tempo, metade dos
estoques no local de fabricação, além de resultar em menos defeitos (WOMACK;
JONES, 2004 apud LORENZON, 2008).
A mentalidade enxuta pode aumentar a produtividade e ao mesmo tempo
reduzir erros, estoques, acidentes de trabalho, necessidades de espaço, tempo para
lançamento de produtos no mercado, tempo da produção até o custo de variedades
adicionais do produto e os custos em geral (WOMACK; JONES, 2004).
Para Monden (2015), o Sistema Toyota de Produção é um método viável para
fabricação de produtos, já que se trata de uma ferramenta eficiente para a produção
do objetivo final: o lucro. Para alcançar este propósito, o objetivo principal do Sistema
Toyota de Produção é a redução de custo, ou aumento da produtividade. A redução
de custo e o aumento da produtividade são obtidos através da eliminação de diversos
desperdícios, tal como excesso de estoque e excesso de pessoal.
Quatro tipos de desperdício podem ser encontrados nas operações da
manufatura (MONDEN, 2015):

 Excesso de recursos da produção;

 Superprodução;
 Excesso de estoque;
 Investimento desnecessário de capital.

Dessa forma, vimos que o principal foco do Sistema Toyota de produção é o

controle da superprodução: assegurar que todos os produtos redundem em produtos
de acordo com o ritmo de vendas do mercado.

2.2.1 Just in time

Esse sistema, doravante JIT, foi desenvolvido na Toyota Motor Company, no

Japão, por Taiichi Ono, visando, sobretudo ao combate ao desperdício. Toda
atividade que consome recursos e não agrega valor ao produto é considerada
desperdício. Posteriormente, o conceito de JIT foi expandido, e, hoje, é uma
filosofia gerencial, que procura não somente eliminar desperdícios, mas
também colocar o componente certo no lugar e na hora certas (MARTINS;
LAUGENI, 2015, p. 393).
 24

Algumas expressões são geralmente usadas para traduzir aspectos da filosofia

Just in time:

 Produção sem estoques;

 Produção enxuta (lean production);
 Eliminação de desperdícios;
 Manufatura de fluxo contínuo;
 Esforço contínuo na resolução de problemas.

Para Corrêa e Corrêa (2012), o sistema JIT tem como objetivos operacionais
fundamentais a qualidade e a flexibilidade, colocando duas metas de gestão acima de
qualquer outra: a melhoria contínua e o ataque incessante aos desperdícios.
A atuação do sistema JIT no atingimento desses dois objetivos dá-se de
maneira integrada. Os objetivos de qualidade e flexibilidade, quando estabelecidos
quanto ao processo produtivo, têm um efeito secundário sobre eficiência, velocidade
e a confiabilidade do processo.
Como se nota na figura 2, o modelo tradicional apresenta estoques
acumulados, e o modelo just in time possui um fluxo contínuo sem causar problemas
ao processo produtivo.

Figura 2 – Just in time.

Fonte: Citisystems (2017).

 25

Alguns fatores interferem diretamente no funcionamento do sistema ao JIT, e

um deles é o comprometimento dos colaboradores com o processo. Portanto, a
empresa precisa oferecer-lhes condições para realizar suas atividades através de
treinamentos constantes e do reconhecimento de seu trabalho.
Outro fator do sistema JIT é a parceria existente entre a empresa e o
fornecedor, pois se a empresa trabalha com o mínimo possível de estoques, ela
precisará ter alguém que forneça para ela no momento que necessite, ou seja, a
responsabilidade do estoque é transferida para o fornecedor, que trabalhará como seu
parceiro.
Dessa forma, vimos que, atualmente, o Just in time é considerado uma
ferramenta importante para as organizações. Uma produção que utiliza esse sistema
é altamente favorecida, pois o JIT proporciona a melhoria contínua dos processos e
faz com que ocorra um aumento da eficiência produtiva.

2.2.2 As sete perdas do Sistema Toyota de Produção

Muda é uma palavra em japonês que significa desperdício, ou qualquer

atividade que o cliente não está disposto a pagar. (DENNIS, 2008). Ou seja, são
gastos em excesso com materiais, matérias-primas, tempo e outros, os quais poderão
aumentar o custo dos bens produzidos, mas não trarão benefícios à organização e ao
cliente.
Um dos objetivos do Sistema Toyota de Produção é atenuar o desperdício de
forma contínua. Para tal, faz-se necessário conhecer onde se encontram os principais
tipos de desperdícios para que sejam corretamente trabalhados e transformados em
valor.
Com relação a estes desperdícios que não geravam valor, Ohno (LORENZON,
2008) identificou sete tipos de perdas que deveriam ser combatidas para que o
Sistema Toyota de Produção conseguisse atingir seus objetivos:

2.2.2.1 Perdas por superprodução

Shingo (2000) postula que as perdas por superprodução podem ser entendidas
a partir de duas lógicas gerais: i) a superprodução no sentido da produção de
quantidade excessiva, que pode ser intitulada superprodução quantitativa; e ii)
 26

superprodução no sentido da produção antecipada em relação às necessidades dos

estágios subsequentes da produção e do consumo, que pode ser intitulada
superprodução por antecipação.
Shingo (2000) considera que, na lógica defendida pelo Sistema Toyota de
Produção, deve-se evitar completamente a perda por superprodução. Ainda segundo
Ohno (1996), as perdas por superprodução constituem-se na perda principal (“a pior
das perdas”) a ser considerada, pois elas tendem a esconder outras perdas.
A Figura 3 apresenta algumas das possíveis causas de perdas por
superprodução.

Figura 3 – Causas das perdas por superprodução

Fonte: Antunes (2008).

2.2.2.2 Perdas por espera

Para Dennis (2008), desperdício devido à espera ocorre quando um trabalhador

precisa esperar para que o material seja entregue ou para que uma parada na linha
seja resolvida, ou quando funcionários ficam parados esperando que uma máquina
processe uma peça.
A espera aumenta o Lead time – ou seja, o tempo entre o momento em que o
cliente fez o pedido e o momento em que ele o recebe – uma medida crucial dentro
do sistema lean.
Segundo Corrêa e Corrêa (2012), a filosofia JIT coloca ênfase no fluxo de
matérias e não nas taxas de utilização dos equipamentos, os quais somente devem
trabalhar se houver necessidade. A sincronização do fluxo de trabalho e o
 27

balanceamento das linhas de produção contribuem para a eliminação desse tipo de

desperdício.

2.2.2.3 Perdas por transporte

As perdas por transportes relacionam-se diretamente a todas as atividades de

movimentação de materiais que geram custo e não adicionam valor, porém são
necessárias devido a restrições do processo e das instalações, que impõem grandes
distâncias a serem percorridas pelo material ao logo do processamento. “Desperdícios
de transporte, atraso e movimento estão intimamente ligados. O transporte é muda
necessário – é evidente que materiais precisam ser movidos dentro da fábrica –, mas
isso deve ser minimizado. (DENNIS, 2008).
Para Corrêa e Corrêa (2012), as atividades de transporte e movimentação
devem ser eliminadas ou reduzidas ao máximo através da elaboração de um arranjo
físico adequado, que minimize as distâncias a serem percorridas.
Como se nota na Figura 4, a movimentação desnecessária excessiva de
operadores pode causar muito desperdícios.

Figura 4 – Transporte excessivo

Fonte: Silva (2009).

 28

2.2.2.4 Perdas no processamento

De acordo com Corrêa e Corrêa (2012), no próprio processo produtivo pode

estar havendo desperdícios que podem ser eliminados.
Ao se produzir, deve-se questionar se todas as etapas do processo são
realmente necessárias – as que não são, devem ser extintas. Cada operação deve
agregar valor ao produto e não apenas custos.

2.2.2.5 Perdas por movimento

Consiste na movimentação desnecessária dos operadores na execução de

uma operação. Para Dennis (2008), movimento desperdiçado tem tanto um
componente humano quanto mecânico envolvido. Movimento humano está
relacionado à ergonomia do local de trabalho. Maus projetos ergonômicos afetam de
forma negativa a produtividade e qualidade, além de afetar a segurança. A
produtividade sofre quando há caminhar, alcançar ou torção desnecessários. A
qualidade sofre quando o trabalhador precisa ir além do seu limite para processar ou
verificar uma peça utilizada para o trabalho, pois precisa se esticar ou se torcer, ou
devido a condições ambientais prejudiciais.
O desperdício de movimentos mecânicos também existe, por exemplo, quando
a peça e a máquina de solda por pontos estão desnecessariamente longes um do
outro. Uma melhoria simples seria posicioná-las em locais próximos. Da mesma
forma, máquinas que estão muito distantes uma das outras resultam em muda de
movimento desnecessária. (DENNIS, 2008).

2.2.2.6 Perdas por fabricação de produtos defeituosos

A perda por fabricação de produtos defeituosos consiste na fabricação de

peças, subcomponentes e produtos acabados que não atendem às especificações de
qualidade requeridas pelo projeto. Para Corrêa e Corrêa (2012), os maiores
desperdícios do processo são gerados por problemas de qualidade, pois produzir
produtos defeituosos significa desperdiçar materiais, mão de obra, disponibilidade de
equipamentos, movimentação de matérias defeituosos, armazenagem destes,
inspeção de produto, entre outros.
 29

Portanto, o processo produtivo deve ser desenvolvido de maneira tal que

previna a ocorrência de defeitos, para que possa haver uma eliminação desse tipo de
desperdício.

2.2.2.7 Perdas por estoque

Perda por estoques significa a existência de estoques elevados de matérias-

primas, material em processo e/ou produtos acabados, que irão acarretar elevados
custos financeiros e a necessidade de espaço físico adicional para produção, com os
custos a isso associados. (ANTUNES, 2008).
Segundo Corrêa e Corrêa (2012), os estoques, além de ocultarem outros tipos
de desperdícios, significam desperdícios de investimento e espaço. A redução deve
ser feita através da eliminação das causas geradoras da necessidade de se manterem
os estoques. Reduzindo-se todos os outros, reduz-se, por consequência, os
desperdícios de estoque.

2.3 CONCEITOS BÁSICOS DA PRODUÇÃO ENXUTA

O princípio-chave das operações enxutas é relativamente claro e fácil de

entender – significa mover-se na direção de eliminar todos os desperdícios
de modo a desenvolver uma operação que seja mais rápida, mais confiável,
produz produtos e serviços de mais alta qualidade, e, acima de tudo, opera
com custo baixo. (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009, p. 452).

Logo, a Produção Enxuta tem a finalidade de aumentar a produtividade,

atingindo maior qualidade e reduzindo o desperdício.

2.3.1 Pilares da produção enxuta

O modelo enxuto de produção traz como objetivo principal atender em primeiro

lugar as necessidades do cliente, ou seja, fornecer produtos e serviços de qualidade
com baixo custo e com o menor Lead Time possível; para isso, é essencial a
eliminação do desperdício.
Pode-se perceber pela figura 5 que o Sistema Toyota de Produção é alcançado
sobre um processo de produção altamente estável, baseado no nivelamento da
produção, de trabalho padronizado e melhoria contínua (Kaizen). A partir desta base
 30

sólida, pode-se erguer os pilares do JIT e do Jidoka, sempre objetivando entregar ao

cliente um produto da mais alta qualidade, no menor tempo possível ao menor custo
possível.
A figura 5 apresenta um esquema representativo do sistema de produção
enxuta, com seus principais objetivos, pilares e as principais ferramentas e técnicas.

Figura 5 – Pilares da produção enxuta.

Fonte: Chinato (2000).

2.3.1.1 Estabilidade

A Estabilidade é a base, pois necessita-se de um certo nível de estabilidade

para que o fluxo contínuo se torne possível. Uma vez que esta estabilidade não seja
atingida, o processo acabará por passar mais tempo parado do que rodando, devido
à grande instabilidade.
A estabilidade pode ser impactada pela mão de obra, máquina, material ou
método empregado (4Ms). Os problemas gerados podem variar entre falha do
equipamento, defeitos, retrabalho, falta de material, absenteísmo e moral. Dessa
forma:

 A mão de obra precisa ser composta de pessoas confiáveis para realizar o

trabalho, isso significa que devem ter bons hábitos, nível de conhecimento
adequado, comparecer ao trabalho com frequência e pontualidade;
 31

 As máquinas devem ser confiáveis de forma que não apresentem falhas e

não gerem defeitos;
 O material deve estar disponível na quantidade, no local e na hora correta
e com a qualidade adequada;
 O método deve ser consistente, isso é o que vai garantir que os bons
resultados sejam alcançados. São características de um método
consistente a padronização de processos, práticas de manutenção e
práticas de gestão e responsabilidades.

2.3.1.2 Trabalho padronizado

A principal intenção na utilização desta ideia é de que se busque a melhoria do

sistema e se padronize as mudanças sempre que estas forem implementadas e
tragam benefícios ao processo produtivo (CHAVES FILHO, 2007).
Uma padronização eficiente é realizada baseando-se nos seguintes elementos,
segundo CHAVES FILHO (2007) e SILVEIRA e COUTINHO (2008):

I. Tempo takt ou takt-time: é a taxa em que os produtos devem ser produzidos

a fim de que os clientes sejam atendidos, completando-se, então, o ciclo
de produção. Constitui-se na divisão do tempo disponível para
produção/demanda do cliente.
II. Rotina-padrão: sequência exata em que o operador realiza as tarefas no
tempo takt. As operações em sequência pré-determinada estão nas folhas
de processo e devem ser seguidas rigorosamente para que erros sejam
evitados e o processo se torne consistente.
III. Estoque padrão em processo: é a quantidade mínima de peças necessárias
para manter o processo operando.

2.3.1.3 Melhoria contínua (Kaizen)

Kaizen ou Melhoria Contínua consiste em incrementar e estar sempre

melhorando determinada atividade, tendo como foco, principalmente, eliminar os
desperdícios (muda) para agregar valor ao produto ou serviço em questão, lançando
mão do mínimo de investimento possível.
 32

Várias estratégias podem ser colocadas em prática para melhorar os postos de

trabalho, tais como: reduzir o tempo de ciclo, reduzir a flutuação ou tratar as
anormalidades identificadas.

2.3.1.4 Jidoka

Para Dennis (2008), jidoka tem sido definido pela Toyota como “automação
com uma mente humana” e se refere aos operários e às máquinas inteligentes,
identificando os erros e decidindo pôr contramedidas rápidas. Em outras palavras, a
automação tem o objetivo de identificar e impedir erros e defeitos, eliminando-os do
processamento e fluxo de produção.

2.3.1.5 Just in time

O Just in time (JIT) é um conjunto de princípios, ferramentas e técnicas que

permitem que a empresa produza e entregue produtos em pequenas quantidades,
com lead times curtos, para atender às necessidades dos clientes. Ou seja, o JIT
entrega os produtos corretos, na hora certa e na quantidade exata. O poder do JIT é
permitir que a empresa atenda às constantes variações do mercado. (LIKER, 2005).

2.3.2 Princípios do pensamento enxuto

Com o objetivo de tornar as empresas mais flexíveis e capazes de responder

às necessidades dos clientes, a Produção Enxuta pode ser resumida em cinco
princípios básicos, segundo WOMACK e JONES (2004).

2.3.2.1 Valor

O ponto de partida do pensamento enxuto é o valor, cabendo às empresas

determinarem qual é a necessidade que gera valor para o cliente, procurando cobrar
um preço específico para manter a empresa no negócio, aumentando o lucro e
reduzindo o custo.
Ainda sobre o conceito de valor, é necessário entender que:
 33

 Aquilo que ele não está disposto a pagar pelo produto é desperdício e deve
ser eliminado.
 Assim como os clientes, os produtos precisam estar em constante
evolução, e, por isso, estudos frequentes são válidos a fim de transformar
o produto ao longo do tempo.

2.3.2.2 Cadeia de valor

Identificar quais etapas agregam valor ao produto é o segundo princípio Lean.

Aquelas que não agregam valor (desperdício) devem ser eliminadas, reduzindo
automaticamente os custos de máquinas, energia, tempo, etc. Para isso, deve-se
utilizar uma ferramenta chamada Mapeamento de Fluxo de Valor.

2.3.2.3 Fluxo contínuo

Depois de identificadas apenas as tarefas que criam valor ao produto, nessa

etapa deverá ser criado o fluxo contínuo, ou seja, produzir sem interrupções. A ideia
seria atender às necessidades dos clientes com rapidez, com menor tempo para
processar os pedidos e baixo estoque. Essa é uma das etapas mais difíceis de atingir
com plenitude.

2.3.2.4 Produção puxada

Nessa etapa a empresa passa a trabalhar produzindo apenas o que o cliente

quer, reduzindo ao máximo o estoque. Dependendo da quantidade de produtos,
existirá a necessidade em se criar um supermercado de produto acabado, fazendo
com que a empresa passe a produzir de forma a repor as unidades vendidas apenas
nesse supermercado. Com a produção puxada se elimina a necessidade de
descontos e promoções, com o objetivo de acabar com o estoque dos itens que já
foram produzidos e encontram-se parados por determinado período.
 34

2.3.2.5 Perfeição

É a busca pela melhoria contínua de processos, pessoas, produtos, etc., com

objetivo de agregar valor ao cliente sempre. Empresas como a Toyota buscam
problemas diariamente, a fim de melhorar o produto e consequentemente a satisfação
do cliente.

2.4 LEAN THINKING

O termo ‘Lean Thinking’, que em português ficou conhecido como Filosofia

Lean ou Pensamento Lean, é a filosofia de um sistema oriental inovador e
possui no seu interior uma dimensão fundamental, utiliza menores recursos,
age otimizando a produtividade e, principalmente, maximiza a flexibilidade,
sendo mais rápido e inovador, capaz de enfrentar melhor as mudanças
conjunturais e de mercado (KRAFCIK, 1998).

Para Corrêa e Corrêa (2012), o pensamento Lean é muito mais do que uma
técnica ou conjunto de técnicas de administração da produção, trata-se de uma
completa filosofia que inclui aspectos da administração de materiais, gestão da
qualidade, arranjo físico, projeto do produto, organização do trabalho, gestão de
recursos humanos, entre outros.
Segundo o Lean Institute, ao longo das últimas décadas, empresas de diversos
setores têm usado o lean como meio fundamental para transformar realidades
gerenciais, potencializar resultados e aproveitar melhor o potencial humano. O
interesse pela filosofia está cada vez maior, novas técnicas e experiências continuam
a ser desenvolvidas e compartilhadas, permitindo um aprendizado mais rápido e
efetivo.

2.5 TÉCNICAS E FERRAMENTAS DO LEAN THINKING

A seguir apresentam-se algumas técnicas e ferramentas utilizadas na filosofia

Lean Thinking que agregam valor à produção, deixando-a mais eficiente e produtiva.
 35

2.5.1 Método 5S

O 5S é utilizado como ferramenta de gestão na produção para melhoria de

processo, sendo praticado com objetivo de desenvolver no ambiente de trabalho
meios que facilitem o controle visual e que possam ser realizadas as operações de
modo enxuto (PEIXOTO, 2008).
Ritzman, Krajewski e Malhotra (2013) salientam que redução de custos,
melhora na pontualidade de entregas e da produtividade, aumento da qualidade do
produto, bem como um ambiente mais seguro são vantagens da utilização dos 5S.
A técnica de melhoria do 5S foi criada no Japão e tem o seu significado em 5
expressões japonesas: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke, que, traduzidas para
o português, significam: Separação, Arrumação, Limpeza, Padronização e Disciplina.

 Seiri: separar as coisas necessárias das coisas desnecessárias,

eliminando essas ultimas, permanecendo somente o que for de útil para
execução do trabalho.
 Seiton: organizar os materiais para facilitar a sua identificação no ambiente
de trabalho, de forma que, quando forem necessários, possam ser
encontrados com facilidade, sem haver perdas de tempo e paradas durante
o trabalho.
 Seiso: manter a arrumação e a limpeza. Após a realização dos sensos
acima descritos, pois após a remoção de todas as coisas que não são úteis
e a organização destes, é necessário haver uma manutenção e renovação
do método, a fim de garantir a sua eficácia.
 Seiketsu: criar procedimentos para manter a rotina, visando manter o nível
de melhoria obtida com a separação, arrumação e limpeza.
 Shitsuke: o último e mais importante conceito do programa, pois somente
com a disciplina pode-se fazer com que os outros quatro conceitos
funcionem. Dessa forma, criar o hábito de obediência às regras e
manutenção do programa nos trabalhadores.
 36

2.5.2 Kaizen

A palavra japonesa Kaizen significa um estilo de vida para buscar sempre a

perfeição, a melhoria contínua (ALBERTIN; PONTES, 2016). De forma geral,
mudanças feitas no processo que objetivam melhorar continuamente as rotinas das
empresas são intituladas de Kaizen. Neste subsistema de gestão, visa-se eliminar as
causas fundamentais que ocasionam os resultados indesejáveis, a partir da
introdução de novas ideias e conceitos.
É aconselhável que a equipe de trabalho seja composta por pessoas de
diferentes áreas, a fim de evitar interesses próprios. O apoio e patrocínio da alta
gerência da empresa também é de suma importância como forma de estímulo e
confiança de todos da equipe.
Segundo Ortiz (2009), a eliminação de desperdício torna uma organização mais
produtiva, gerando ganhos financeiros. Este fato, porém, é insuficiente para incentivar
os trabalhadores a mudarem sua maneira de pensar e seus hábitos laborais. Neste
aspecto, a filosofia Kaizen se propõe a estimular, ensinando e orientando os
funcionários para que sejam melhores em tudo no que diz respeito ao seu trabalho.

2.5.3 Poka yoke

Segundo Corrêa e Corrêa (2012), poka yoke significa à prova de erros. Para tal
filosofia, não é permitido produzir, sequer, um pequeno número de bens defeituosos.
A técnica é direcionada à identificação dos possíveis erros que podem ocorrer
durante um processo de fabricação, buscando eliminá-los o mais próximo possível de
suas causas, através da adoção de dispositivos capazes de detectar os erros,
corrigindo-os imediatamente. (CORRÊA; CORRÊA, 2012)
Os efeitos de redução de defeitos pelo poka yoke são diferentes dependendo
dos sistemas de inspeção com os quais ele é combinado. Neste sistema, existem dois
métodos de classificação dos dispositivos utilizados: métodos de parada que, quando
da ocorrência de anormalidades, desligam as máquinas para que as operações sejam
interrompidas, evitando defeitos em série. Os métodos de alerta funcionam de forma
a avisar as anormalidades aos trabalhadores, ativando uma campainha ou luz. Esta
última abordagem fornece uma função de controle menos potente que a primeira, pois
 37

os defeitos continuarão ocorrendo caso os funcionários não percebam os sinais

(DENNIS, 2008).

2.5.4 Sistema Kanban

Segundo Moden (2015), um kanban é uma ferramenta para alcançar a

produção JIT, que visa controlar a fabricação dos produtos necessários nas
quantidades necessárias e no tempo necessário em cada um dos processos de
fabricação.
De acordo com Corrêa e Corrêa (2012), kanban significa cartão. Esse cartão
age como disparador, coordenando a produção de todos os itens de acordo com a
demanda de produtos finais. Trata-se de um método criado para reduzir o tempo de
espera, minimizando também os estoques, melhorando a produtividade e o fluxo do
processo produtivo. Portanto, é uma maneira de avisar às pessoas envolvidas
diretamente com os processos de produção o que deve ser produzido ou fornecido de
acordo com a demanda.
Uma característica importante do sistema Kanban é o fato de as peças e os
componentes serem “puxados” no processo apenas quando há necessidade,
reduzindo o excesso de estoques que eram criados por uma produção “empurrada”,
a qual ocorre antes que se saiba qual a demanda do produto.
O Kanban opera através da utilização de dois tipos de cartões: um deles
denominado kanban de produção, e o outro, kanban de transporte. O kanban de
produção dispara a produção de um lote de peças como sinal para um processo
produtivo de que ele pode começar a produzir um item para ficar em estoque. Esse
cartão geralmente contém: número da peça, descrição dela, tamanho do lote a ser
produzido, centro de produção responsável e local de armazenagem. Já o kanban de
transporte funciona de forma a autorizar a movimentação do material pela fábrica, do
centro de produção que o fabrica para o centro de produção que o consome. Ele
possui as mesmas informações do kanban de produção, com o acréscimo do centro
de produção de origem e centro de produção de destino. (CORRÊA; CORRÊA, 2012).
Em resumo, as principais vantagens da implementação correta do sistema
kanban podem ser listadas abaixo (MAIA, 2009):
 38

 Eliminação da superprodução;
 Aumenta da flexibilidade da empresa para atender a mudanças na
demanda;
 Integração de todos os processos produtivos;
 Eliminação do work-in-process;
 Agilidade no atendimento a pedidos;
 E visibilidade do fluxo de matérias e informações.

2.5.5 Troca rápida de ferramentas

Shigeo Shingo (2000) desenvolveu uma metodologia chamada de Single

Minute Exchange of Die (SMED ou TRF) com o intuito de reduzir e simplificar o setup
por meio da redução ou eliminação das perdas relacionadas à operação de setup. Ela
propõe uma melhora no fluxo do objeto de trabalho no tempo e no espaço, atingindo
as funções processo e operação, o que pode ser notado através da redução das
perdas de movimento, espera e superprodução; constituindo-se, assim, um dos
principais métodos utilizados pelo STP na flexibilização em relação à variação do mix
de produção (ANTUNES, 2008).
O termo SMED, também conhecido como Troca Rápida de Ferramenta (TRF),
refere-se a uma teoria e técnicas que têm como objetivo realizar operações de tempo
de preparação (setup) em um número de minutos expresso em um único digito.
A utilização desta ferramenta proporciona grandes ganhos:

[...] minimiza os riscos relacionados às flutuações de demanda e à introdução

de novos produtos [...], permite a diminuição do tempo de atravessamento
interno na fábrica, ou seja, melhora a dimensão estratégica ‘rapidez de
entrega’ dos produtos no mercado [...]. Também facilita a entrega dos
produtos no prazo, já que reduz a variabilidade do sistema, e permite, através
da redução dos refugos e retrabalhos, melhorar a qualidade dos produtos
(conformidade). (ANTUNES, 2008, p. 243).

2.5.6 Mapeamento fluxo de valor

De acordo com Werkema (2012), Fluxo de Valor são todas as atividades, quer
agreguem valor ou não, necessárias à produção, projeção e entrega dos produtos. O
fluxo de valor é constituído pelo fluxo de materiais, desde seu recebimento até a
 39

entrega; transformação de matérias-primas em produtos acabados e fluxo de

informações.
Segundo o Lean Institute, o mapeamento do fluxo de valor ou mapa do fluxo de
valor é uma poderosa ferramenta de comunicação e planejamento que faz com que
as pessoas conheçam detalhadamente os processos de fabricação. O mapeamento
do fluxo de valor (MFV) será um direcionador para as melhorias nos processos, pois
depois que for realizado o mapa do estado atual e do estado futuro, serão analisados
que muitos processos poderão ser eliminados. Dessa forma, auxilia os gerentes a
detectarem pontos de desperdícios, pois possui um escopo mais elaborado,
fornecendo maiores informações.
A Figura 6 apresenta as etapas do mapeamento do fluxo de valor, segundo
Rother e Shook (2003).

Figura 6 – Etapas do mapeamento do fluxo de valor.

Fonte: Rother e Shook (2003).

1. Identifica-se o fluxo a ser mapeado;

2. Mapeia-se fisicamente o processo e, em seguida, a sequência de
informações que o viabilizam;
 40

3. Com o diagnóstico dos problemas e as sugestões de melhoria, constrói-se

um mapa da situação futura que representa o processo, ou seja, o sistema
melhorado;
4. Por fim, ocorre a implementação de mudanças.

2.6 QUALIDADE TOTAL E MELHORAMENTO NA PRODUÇÃO

O conceito de que a qualidade é importante surgiu com o renascimento da

indústria japonesa, fazendo da qualidade uma arma para a vantagem competitiva
(MARTINS; LAUGENI, 2015). Com o acirramento da competição nos mercados,
passou-se a exigir outros critérios além das eficiências de custos, entre eles, padrões
de qualidade muito mais altos.
De acordo com Maximiano (2012), a qualidade, dentro do seu moderno
enfoque, é definida a partir das necessidades e interesses de seus clientes, que
desejam obter produtos ou serviços sem deficiências, o que permite satisfazer ao
cliente e, ao mesmo tempo, evitar custos.

A qualidade quem estabelece é o cliente e não os engenheiros, nem o

pessoal de marketing ou a alta administração. A qualidade de um produto ou
serviço pode ser definida como um conjunto total das características do
marketing, engenharia, fabricação e manutenção do produto ou serviço que
satisfazem a expectativa do cliente. (MAXIMIANO, 2012, p. 169).

Segundo Corrêa e Corrêa (2012), a qualidade como critério de competição

deveria ser planejada de forma a atender à estratégia competitiva e à redução de
custos de não qualidade desnecessários, garantindo, assim, que os objetivos sejam
refletidos nos objetivos da qualidade.
Dessa forma, a qualidade deixa de ser atributo apenas do produto ou serviço,
isentando o departamento de qualidade de responsabilidade exclusiva. A qualidade é
um problema de todos e envolve os aspectos das operações da empresa em sua
totalidade. (MAXIMIANO, 2012). De acordo com Corrêa e Corrêa (2012), o sistema
de qualidade é uma estrutura operacional concordada para toda a empresa e toda a
fábrica, para guiar as ações coordenadas por pessoas de forma a se obter as
melhores práticas para assegurar a satisfação do cliente com a qualidade e a custos
de qualidade econômicos.
 41

2.6.1 Ferramentas da qualidade

A seguir apresentam-se algumas das principais ferramentas de qualidade, que

tem como objetivo auxiliar a gerência na tomada de decisões para resolução de
problemas ou apenas para melhorar situações.

2.6.1.1 Fluxograma

De acordo com Limeira, Lobo e Marques (2015), um diagrama de fluxo é uma

representação gráfica de um processo, onde cada etapa do processo é representada
por um símbolo diferente. Os símbolos gráficos nos fluxos são ligados em conjunto
com as setas que indicam a direção do processo.
O fluxograma fornece uma descrição visual das atividades envolvidas em um
processo, facilitando a rápida compreensão e relação de cada atividade, assim como
facilita a observação de oportunidades de melhoria.
A figura 7 apresenta os símbolos de início ao fim do processo que são mais
utilizados para elaboração de um fluxograma.

Figura 7 – Exemplos de símbolos gráficos usados no fluxograma

Fonte: Martins (2012).

 42

2.6.1.2 Histograma

Um histograma é uma representação gráfica de uma variável em barras. A

função do histograma ou diagrama de barras é indicar a frequência com que ocorre
um determinado valor ou grupo de valores de uma variável. Esses valores ou grupos
de valores dizem respeito a dados recolhidos ao longo de qualquer processo, e sua
análise permitirá avaliar a eficiência do processo. (TOLEDO; BORRÁS;
MERGULHÃO; MENDES, 2017).
A partir da figura 8, é possível observar a representação gráfica do histograma.

Figura 8 – Histograma

Fonte: Limeira, Lobo e Marques (2015)

2.6.1.3 Diagrama de Causa e Efeito

O diagrama de causa-efeito também é conhecido como diagrama de Ishikawa,

ou ainda diagrama de espinha de peixe, sendo desenvolvido para facilitar a análise
de problemas, fazendo uma relação entre um efeito e todas as causas ou fatores que
causam esse efeito (LIMEIRA, LOBO; MARQUES, 2015), atuando como guia para a
identificação da causa fundamental desse problema e para determinação das medidas
corretivas que deverão ser adotadas. A estrutura do diagrama pode ser observada na
figura 9.
 43

Para Carpinetti (2016), a construção de um diagrama de causa e efeito deve

ser realizado por um grupo de pessoas envolvidas no processo, com o maior número
de participação possível, para que possa se construir um diagrama completo, que não
omita causas relevantes.

Figura 9 – Diagrama de causa e efeito

Fonte: Fonte: Limeira, Lobo e Marques (2015)

 44

3 METODOLOGIA

Esta sessão irá apresentar a metodologia utilizada para a realização da

pesquisa.

3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA

Gerhardt e Silveira (2009) afirmam que existem dois tipos de classificação para
a pesquisa quanto à sua natureza, são elas: Pesquisa Básica ou Pesquisa Aplicada.
Este trabalho classifica-se como Pesquisa Aplicada, pois tem como objetivo a
aplicação prática da teoria contida no referencial teórico na solução de um
determinado problema.
Os dados teóricos foram obtidos através de revisões bibliográficas e
informações coletadas na empresa por meio de visitas e reuniões. Dessa forma,
elaborou-se um modelo de proposta para o processo de fabricação de uma calcinha
que pudesse ser colocado em prática com a finalidade de solucionar os problemas
encontrados.
Ainda segundo Gerhardt e Silveira (2009), uma pesquisa se classifica quanto
aos seus objetivos, à sua abordagem e aos seus procedimentos. Este trabalho se
classifica como descritivo e explicativo, uma vez que descreve a atual situação da
empresa, identifica as oportunidades de melhorias e ainda sim propõem uma solução
para os problemas encontrados, demostrando sua aplicação.
Apresenta uma abordagem qualitativa, pois se fez uma avaliação dentro do
espaço empresarial. Seu enfoque maior está em explicar a causa dos acontecimentos
e apontar o que convém ser feito (GERHARDT; SILVEIRA, 2009).
No que se refere aos procedimentos, trata-se de um Estudo de caso, pois
apresenta uma breve análise dentro de uma organização.

3.2 AMBIENTE E OBJETO DE ESTUDO

O ambiente em que foi realizado a pesquisa foi uma empresa de pequeno à

médio porte do ramo de moda íntima, onde possui sua produção no estado do Ceará
e pontos de vendas em todas as regiões do Brasil.
 45

O objeto de estudo é quanto ao processo de produção de uma calcinha básica,

fazendo a análise do processo em busca de melhorias, fazendo aplicação do Lean
Thinking, com o objetivo de reduzir o lead time do processo, diminuir custos e
otimização da linha de produção.

3.3 TÉCNICAS PARA COLETA E ANÁLISE DOS DADOS

Na metodologia de trabalho da pesquisa, durante a coleta de dados pode-se

utilizar diversas técnicas e ferramentas da filosofia Lean. O processo de coleta de
dados foi durante 6 meses, cerca de aproximadamente 6 horas por dia, onde pode-se
analisar todo o processo de fabricação, os métodos, ferramentas e técnicas utilizadas
pelos operadores, assim, como também, registrar todos os problemas e desperdícios
que a produção tinha. Dessa forma, pode-se registrar os tempos de operações e
detalhes das etapas do processo.
Para auxiliar na pesquisa, foram coletados dados como:
 Tempo de preparo da operação;
 Tempo de execução da operação;
 Tempo de setup no processo;
 Quantidade de operadores por processo;
 Distância percorrida dentro do processo;
 Tamanho do lote de produção;
 Principais problemas.

Dessa forma, após feita as observações com base nos conhecimentos

adquiridos, foi possível compreender o funcionamento do sistema de produção da
empresa objeto de estudo e desenvolver a metodologia que será aplicada no modelo
proposto, onde foi feita uma análise do cenário e um mapeamento do estado atual,
em seguida, com o diagnóstico dos problemas e as sugestões de melhorias, foi
mapeado o estado futuro.
 46

4 MODELO PROPOSTO

Essa seção apresenta a proposta de um modelo para implementação da

filosofia Lean Thinking em um sistema de produção de uma indústria de lingerie, o
qual pode ser analisado na Figura 10.

Figura 10 – Modelo de proposta para implementação.

Fonte: Elaborada pela autora (2017).

4.1 APLICAR O 5S

No referencial teórico, foi visto a importância, sua teoria e o porquê de aplicar

a ferramenta 5S nas empresas. Com base nos estudos, iremos analisar qual a melhor
maneira para se aplicar a ferramenta.
Dando início às etapas para aplicação do 5S, é de suma importância reuniões
e/ou palestras com o objetivo de passar as informações necessárias para os
colaboradores, a fim de que todos da empresa fiquem cientes da forma como irão
trabalhar.
 47

Após o treinamento, se iniciará a etapa do processo prático para a

implementação do 5S. De acordo com as orientações do senso de utilização, primeiro
realiza-se o descarte de matérias que não estão sendo utilizadas, tendo como objetivo
eliminar materiais desnecessários, redução do tempo de procura de ferramentas e
melhorar a visualização do ambiente de trabalho.
Concluída a primeira etapa, inicia-se a implantação do senso de arrumação,
onde realiza-se a organização do setor, alinhando equipamentos conforme as etapas
de processo e dispondo os materiais ordenadamente, de forma a facilitar o acesso e
andamento dos serviços. Ao praticar o senso de arrumação, buscamos maior rapidez
do processo e um melhor aproveitamento do espaço físico. Com os setores em ordem,
é interessante colocar etiquetas de sinalização para a identificação dos materiais,
caixas diversas, produtos e principais equipamentos, com a finalidade de facilitar o
acesso aos utensílios, acelerando o processo.
O senso de limpeza e inspeção deve ser implantado de modo a trazer para o
funcionário um maior bem-estar e um melhor ambiente para se trabalhar. Nessa
etapa, devem-se separar os diferentes tipos de resíduos em lixo comum e lixo
reciclável, e ainda tornar um hábito limpar o ambiente, varrendo e aspirando
frequentemente a poeira. Ainda nesta etapa, é de obrigação da empresa o
fornecimento de EPIs necessários para as atividades do processo, além de identificar
perigos físicos e químicos, e exames médicos periódicos de acordo com a função de
cada colaborador da empresa.
No senso de padronização, devem-se criar métodos de como os materiais
saem do almoxarifado para o sistema produtivo, criando relatórios para que possam
saber onde se encontra cada referência e qual o próximo produto a entrar em
produção, padronizando a entrada de pedidos e fornecendo as informações
necessárias de cada referência, evitando retrabalhos e facilitando o planejamento e
controle da produção.
Para finalizar a implementação do 5S, o último senso envolve a autodisciplina,
que devesse realizar um monitoramento constante para observar se os outros sensos
da ferramenta estão sendo utilizados de forma a gerar uma melhoria para a empresa.
Esse monitoramento pode ser feito com base em um checklist ou auditorias realizadas
pelos próprios colaboradores, com a finalidade de verificar a eficiência do programa,
a qualidade dos serviços dos colaboradores e o bom andamento do 5S.
 48

4.2 ANÁLISE DO CENÁRIO E MAPEAMENTO DOS PROCESSOS DO ESTADO

ATUAL

A Indústria de Confecções representa no contexto nacional uma das principais

atividades econômicas geradoras de emprego e renda. É considerado um setor de
alto risco pela economia devido a vários fatores, como a alta rotatividade de mão de
obra, o rápido desgaste e a obsolescência do maquinário, até questões mais
complexas como ausência de padrão de qualidade, estratégias logísticas
inadequadas, falta de planejamento de demanda e o não controle de matéria-prima
(ROCHA, 2002).
Dessa forma, o setor de confecção vem ganhando representatividade diante
dos números da economia brasileira. A indústria de confecção de lingerie,
especificamente, constitui diversos arranjos produtivos nas mais variadas regiões do
país, arranjos estes comumente formados por micro e pequenas empresas que atuam
no mercado nacional e internacional.
Com um cenário cada vez mais competitivo e uma grande concorrência, tem-
se a necessidade de implementar melhorias, fazendo com que seu produto tenha um
grande diferencial.
Hoje em dia, o trabalhador necessita, cada vez mais, de um ambiente de
trabalho satisfatório e motivacional para ajudar no alcance de suas metas. Saber lidar
com o funcionário também é de grande importância para que este se sinta confortável
no seu espaço. Atualmente, as grandes empresas inseridas no mercado veem o bem-
estar do colaborador como uma estratégia para obter maiores resultados.
Dessa forma, deve-se levar em consideração o ambiente em que estamos
trabalhando, com quem estamos trabalhando e como estamos trabalhando.
Feita uma análise do cenário do mercado, estuda-se a situação atual da
empresa, visando identificar as oportunidades de melhoria. Essa análise tem como
objetivo analisar seus colaboradores e o espaço físico da instituição. Para verificar o
comportamento de seus funcionários, é feita uma pesquisa em forma de questionário
elaborado pelos recursos humanos como o objetivo de seus colaboradores se
autoavaliarem e a empresa ficar ciente de como se sentem. Analisar o espaço físico
da empresa visa identificar o que agrega e o que não agrega valor, criando soluções
para se obter uma melhor eficiência da equipe.
 49

Em seguida, realiza-se uma análise do processo produtivo atual da empresa,

visando identificar as oportunidades de melhoria. O processo produtivo de uma
confecção de lingerie se inicia a partir das vendas ou dos pedidos de compra
realizados por clientes que compram em atacado. O pedido é enviado para o setor de
compras, e, se for aprovado, é passado para o Planejamento e Controle da Produção
(PCP), onde se inicia o planejamento para a confecção dos produtos. Após passado
pelo PCP, o processo começa na área do corte, onde é cortado de acordo com a sua
referência; em seguida passa-se pelo almoxarifado, onde são separados os
aviamentos. Realizadas essas etapas, começa a produção do produto, onde ele passa
por várias máquinas e costureiras até chegar no fim no processo: a expedição.
As Figuras 11 e 12 apresentam um fluxograma mais detalhado sobre as etapas
do processo produtivo de um sutiã e de uma calcinha.

Figura 11 – Fluxograma da produção de sutiãs

Fonte: Elaborada pela autora (2017).

 50

Figura 12 – Fluxograma da produção de calcinhas

Fonte: Elaborada pela autora (2017).

4.2.1 Identificar as oportunidades de melhoria

Depois de feita uma análise completa do atual cenário da empresa, o próximo

passo é identificar os seus principais problemas, obtendo soluções para aplicar
ferramentas que proporcionem oportunidades de melhoria.
Dessa forma, a utilização dos diagramas de causa e efeito ajuda a obter
soluções para os principais problemas encontrados.
De acordo com Corrêa e Corrêa (2012), os diagramas de causa e efeito ou
diagramas de Ishikawa têm se mostrado uma ferramenta simples e eficaz na
participação das pessoas para a análise de problemas. O principal objetivo desses
diagramas é identificar as possíveis causas-raízes de um determinado problema.
Segundo Fornari Junior (2010), a sistemática da ferramenta consiste em: identificar
um problema (efeito); elencar as possíveis causas e colocá-las no diagrama; elaborar
 51

o diagrama alocando as causas por grupos (mão de obra, método, matéria-prima,

medida e meio ambiente); realizar a análise do diagrama com o objetivo de identificar
as causas possíveis; e estabelecer soluções para a correção do problema.
Após a elaboração do diagrama, é necessário realizar reuniões para saber as
principais causas dos problemas mais frequentes na empresa e obter soluções para
estes. Dessa forma, a elaboração do diagrama de causa e efeito ajuda a identificar as
relações entre causas e efeitos que resultam em problemas, como mostra a Figura
13.

Figura 13 – Diagrama de Causa e Efeito do processo analisado.

Fonte: Elaborada pela autora (2017).

4.2.2 Mudança de layout

Segundo Corrêa e Corrêa (2012), os processos em lotes devem apresentar seu

layout em tipo funcional ou linear pelo alto grau de flexibilidade, porém há uma
especialização dos funcionários aos equipamentos. Feita a preparação do
equipamento, eles recebem um lote de produtos que são feitos e enviados para
próxima etapa do processo produtivo. Geralmente é usada quando a empresa tem
uma linha de montagem estabilizada de alta variedade. Esse tipo de layout não tem
uma boa eficiência em produções com produtos de pouca variedade e de muita
quantidade, pois, no decorrer do processo, há muito estoque parado e poucos
produtos acabados.
Processos em fluxo contínuo têm seus equipamentos arranjados de acordo
com a sequência de etapas do processo produtivo, são conexos uns aos outros,
 52

resultando em baixo nível de estoques em processo. Esses processos trabalham, em

geral, de forma ininterrupta, de forma coerente com suas exigências de
competitividade no mercado. Dessa forma, o arranjo celular determina vários grupos
de funcionários, cada grupo com um certo tipo de processo produtivo; com isso,
simplifica-se muito o fluxo produtivo e dá-se a um grupo de funcionários a
responsabilidade pela produção completa de uma determinada família de peças, com
vantagens em tempo e qualidade (CORRÊA; CORRÊA, 2012).
De acordo com as Figuras 14 e 15, é possível identificar visualmente as
diferenças entre os tipos de layout e relacionar a quantidade de produtos acabados e
a quantidade de produtos parados em estoque.

Figura 14 – Layout atual da empresa.

Fonte: Elaborada pela autora (2017).

Figura 15 – Layout proposto.

Fonte: Elaborada pela autora (2017).

4.2.1 Motivar o pessoal

A motivação dos funcionários no ambiente de trabalho está altamente

relacionada com suas metas alcançadas. O reconhecimento é de grande importância
 53

para incentivá-los, proporcionando um melhor desempenho e trazendo bons

resultados tanto para eles quanto para a empresa.
As práticas para motivação no ambiente de trabalho são grandes estratégias
de incentivo para otimizar grupos de trabalho, ou trabalhos individuais, podendo gerar
um aumento na produtividade da empresa.
A empresa deve buscar a valorização de seus colaboradores através da criação
de ambientes motivadores para inspirar e facilitar que o indivíduo encontre sua fonte
de motivação, além de mostrar seus feedbacks através do reconhecimento feito por
e-mails, cartas de incentivo, premiações, entre outros.

4.3 APRESENTAR MAPEAMENTO DO ESTADO FUTURO

Após realizada a análise do estado atual da empresa e feita a coleta de

informações necessárias, foi possível identificar as oportunidades de melhorias e as
atividades que agregam valor e as que não agregam. Logo em seguida apresentou-
se o mapeamento do estado futuro com suas devidas mudanças.
No mapeamento do estado atual, podem ser identificadas diversas perdas por
falhas operacionais, falta de planejamento, treinamento de funcionários,
equipamentos com baixo desempenho, layout inadequado, tarefas executadas de
forma equivocada, causando retrabalhos, etc.
Dessa forma, são implementadas ferramentas para diminuir e evitar esses tipos
de desperdício, fazendo com que o lead time do produto abaixe de forma significativa.
Em seguida, é necessário um balanceamento da linha de produção para que os
funcionários não fiquem sobrecarregados e os produtos saiam da produção de acordo
com o planejamento.
Para fazer o balanceamento, é necessário calcular o takt time, que é
mensurado através da fórmula:

Takt time = tempo disponível / demanda

Esse cálculo nos informa o tempo em que deve-se produzir determinado

produto para que a demanda do cliente possa ser atendida.
Com colaboradores polivalentes, foram mais bem distribuídas as operações,
com a finalidade de evitar sobrecarga e ociosidade. O modelo proposto foi balanceado
 54

de acordo com percentuais visíveis para que os tempos fiquem proporcionais e a

demanda possa ser atendida. A Figura 16 mostra como as operações foram
distribuídas.

Figura 16 – Mapeamento do estado futuro.

Fonte: Elaborada pela autora (2017).

4.4 ACOMPANHAMENTO

Concluída todas as etapas do processo, é necessário um acompanhamento

constante e treinamento para o bom entendimento do pessoal. É de suma importância
o acompanhamento para que se verifique se todas as etapas do processo estão
ocorrendo de forma correta e planejada, a fim de se obter os resultados esperados.
O treinamento deve ser realizado no início da implementação para o correto
funcionamento do processo, de maneira a evitar erros e perdas futuras. O principal
 55

objetivo do treinamento é fazer com que os colaboradores entendam perfeitamente o

funcionamento do modelo proposto; com isso, estarão aptos a desenvolver suas
tarefas com mais qualidade. À medida que entrarem novos funcionários, um novo
treinamento deverá ser realizado para o bom entendimento de todos os colaboradores
do processo produtivo.
 56

5 VALIDAÇÃO DO MODELO PROPOSTO

A seção anterior mostrou uma visão geral de como pode ser implementada a
filosofia Lean dentro de uma indústria de lingerie, analisando seu processo produtivo
e identificando oportunidades de melhoria. Portando, foram debatidas as bases para
tomada de decisão, isto é, por que implementar o lean e como implementar.
Nesta seção, o objetivo é mostrar como deve ser implementado esse sistema
em uma indústria de lingerie e identificar os possíveis ganhos e melhorias que
podemos ter com a aplicação dessa filosofia.

5.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

A empresa onde foi feito o estudo de caso está localizada na cidade de

Fortaleza, no Ceará, e está no mercado desde 1992. A Bundy’s nasceu de um desejo
esperançoso: transformar a vida das mulheres através do conforto com estilo.
Ela possui pontos de vendas distribuídos em todas as regiões do Brasil. Seu
público-alvo são mulheres de todas as idades: crianças, desenvolvendo calcinhas
infantis; adolescentes, com lingeries direcionadas ao público teen; e mulheres adultas,
onde se desenvolve uma gama de produtos – linha básica, sensual, plus size e para
a terceira idade, onde são desenvolvidos sutiãs e calcinhas de máximo conforto.
Atualmente possui cerca de 80 funcionários e sua capacidade produtiva gira
em torno de 60 mil peças por mês.

5.2 APLICAÇÃO DO 5S NA EMPRESA

Na seção 3 foi comentado como aplicar a ferramenta 5S em uma indústria de

lingerie. De acordo com isso, vamos analisar e descobrir quais os resultados e ganhos
possíveis com essa aplicação.
De acordo com o senso de utilização, é necessário realizar um descarte de
materiais que estão em desuso para facilitar a visualização e diminuir o tempo de
busca de materiais, abrindo espaço para novos insumos que possam agregar valor.
As figuras 17 e 18 mostram materiais no almoxarifado que não estão sendo
utilizados e não agregam valor à empresa. Esses materiais estão apenas ocupando
um espaço desnecessário e gerando uma maior desorganização do setor. As
 57

máquinas paradas e com defeitos mostradas na Figura 18 podem ser vendidas para
obter dinheiro para um novo investimento, ou ainda podem ser consertadas para
aumentar a linha de produção.

Figura 17 – Materiais em desuso.

Fonte: Elaborada pela autora (2017).

Figura 18 – Máquinas defeituosas

Fonte: Elaborada pela autora (2017).

Após o descarte de todos os materiais que não estavam sendo utilizados,

implantou-se o senso de arrumação, no qual organizou-se o setor de forma a facilitar
o acesso e andamento dos serviços.
No almoxarifado de aviamentos, a implantação do senso de arrumação teve
início, porém não foi concluída, mas já foram obtidos resultados positivos com o pouco
 58

que foi realizado. As figuras 19 e 20 mostram que os aviamentos foram organizados

por tipo, tamanho e cor.

Figura 19 – Separação de abotoadores

Fonte: Elaborada pela autora (2017).

Figura 20 – Aviamentos com sua identificação

Fonte: Elaborada pela autora (2017).

No sistema de produção foi observada a falta deste senso, o que causa muita
perda de tempo na procura de materiais. No centro de distribuição, onde são alocados
os aviamentos e cortes necessários para as referências de acordo com as ordens de
fabricação, os materiais são apenas colocados em qualquer lugar, sem obedecer à
ordem nenhuma. Dessa forma, quando um lote de peças entra em produção, os
auxiliares perdem muito tempo procurando, e algumas vezes nem acham os
aviamentos necessários, ocorrendo retrabalho do pessoal do almoxarifado. Esta
desorganização pode ser vista na Figura 21.
 59

Figura 21 – Centro de distribuição da empresa

Fonte: Elaborada pela autora (2017).

O senso de limpeza e inspeção deve ser implantado de modo a trazer para o

funcionário um maior bem-estar e um melhor ambiente para se trabalhar. O sistema
de produção da fábrica está instalado em um ambiente com muita poeira, restos de
materiais jogados e acumulados no chão. Nessa etapa, devem-se separar os
diferentes tipos de resíduos em lixo comum e reciclável, e ainda tornar um hábito
limpar o ambiente, varrendo e aspirando frequentemente a poeira.
A Figura 22 mostra um ambiente de trabalho com lixo acumulado, que pode
gerar acidentes por ser passagem de pessoas.
 60

Figura 22 – Lixo acumulado no meio da fábrica.

Fonte: Elaborada pela autora (2017).

No senso de padronização, devem-se criar métodos de como os materiais

saem do almoxarifado para o centro de distribuição, elaborando relatórios para que se
possa saber onde está cada referência e qual o próximo produto a entrar em produção,
padronizando o processo de entrada de pedidos, fornecendo as informações
necessárias sobre cada referência, evitando retrabalhos e, ainda assim, facilitando o
planejamento e controle da produção.
Para finalizar a implementação do 5S, o último senso envolve a autodisciplina,
no qual, como foi dito na seção 4, deve se realizar um monitoramento constante para
observar se os outros sensos da ferramenta estão sendo utilizados, de forma a gerar
uma melhoria para a empresa. Esse monitoramento pode ser feito com base em um
checklist ou em auditorias realizadas pelos próprios colaboradores, com a finalidade
de verificar a eficiência do programa, a qualidade dos serviços dos colaboradores e o
bom andamento do 5S.
Dessa forma, com a implantação do 5S espera-se obter resultados positivos
em relação à utilização de materiais, arrumação e limpeza. Com o senso de utilização,
pode-se melhorar o aspecto do ambiente de trabalho em 30%, descartando tudo o
que não agrega valor para a empresa. O senso de arrumação poderá trazer maiores
benefícios a todos os setores da fábrica, gerando ganhos significativos para um
aceleramento da produção em aproximadamente 50%, de forma a facilitar o trabalho
do pessoal do almoxarifado e dos auxiliares da produção, diminuindo a necessidade
de retrabalhos.
 61

5.3 ESTADO ATUAL

Fazendo uma análise do processo produtivo da empresa, foi possível verificar

que este se inicia no setor de vendas, onde são recebidos os pedidos e passados para
o Planejamento e Controle da Produção (PCP). O PCP faz um planejamento de
quando o pedido entrará e sairá da produção e uma verificação dos materiais
necessários para passar ao setor de compras. Em seguida, o PCP lança uma ordem
de fabricação, que é passada para o corte e almoxarifado. Depois de cortadas as
peças e separados os aviamentos necessários, o lote, que contém normalmente 40
peças, é levado para produção, onde fica estocado no centro de distribuição até que
a referência entre em produção. Cabe ao auxiliar responsável por cada setor buscar
os aviamentos necessários para a fabricação do modelo a ser produzido.
No trabalho em estudo foi analisado apenas o processo produtivo de uma
calcinha da linha básica cujo modelo está apresentado na Figura 23. O quadro 1
apresenta as etapas do processo de fabricação da calcinha, as máquinas utilizadas e
seus tempos de operação.

Figura 23 – Modelo da calcinha em estudo

Fonte: Elaborada pela autora (2017).

 62

Quadro 1 – Etapas do processo de fabricação de uma calcinha.

Etapa Máquina Tempo Descrição

É o início do processo, onde as peças cortadas

são retiradas dos sacos e montadas por partes.
Montagem da calça Overloque 00:35
Primeiro unem-se as costas ao forro, depois a
parte da frente é montada junto com as costas.

O viés é costurado na parte das pernas

Passar viés na perna Goleira 00:21
da calcinha.

Nesta etapa, une-se a primeira lateral

Fechar 1º lateral Overloque 00:17
da calcinha.

Passar viés no cós Goleira 00:18 O viés é costurado no cós da calcinha.

Fechar 2º lateral Overloque 00:18 Fecha-se a segunda lateral.

O processo do travete baseia-se em pontos

Travetar 3 vezes Travete 00:14 reforçados para evitar que as calcinhas possam
descosturar.

Pregar laço Botoneira 00:09 É pregado o laço na calcinha, uma de cada vez.

São retirados da peça fiapos de restos de

Limpar Manual 00:24
costura.

As peças são analisadas e verificadas se estão

Revisar Manual 00:17
de acordo com as ordens de fabricação.

Fonte: Elaborada pela autora (2017).

Observando o processo de produção e seus tempos, pode-se verificar que o

gargalo se encontra na primeira etapa do processo, onde o tempo da primeira
operação não está balanceado com os demais. Na Figura 24, foi apresentado um
fluxograma onde é possível observar melhor a identificação deste gargalo.
 63

Figura 24 – Fluxograma do processo de uma calcinha com a identificação do gargalo

Fonte: Elaborada pela autora (2017).

Durante o período observado das etapas do processo produtivo, notou-se que

o layout da fábrica não estava sendo aplicado de forma correta na organização,
desfavorecendo a produtividade e eficiência da produção. O layout utilizado não
possuía uma sequência de operações, os lotes de peças eram feitos em máquinas
aleatórias, necessitando de um auxiliar da produção para fazer o transporte dos lotes
de uma máquina a outra, havendo desperdício de tempo e transporte pelo fato de as
máquinas estarem localizadas, muitas vezes, longe uma das outras.
A Figura 25 apresenta o atual layout da fábrica usado no processo de
fabricação de uma calcinha, onde as máquinas localizam-se longe uma das outras,
podendo lotes de produção ficarem muito tempo estocados, esperando o auxiliar levar
para a operação seguinte, ou ainda retardar a operação da costureira por ela ter que
ficar transportando as peças.
 64

Figura 25 – Layout atual da fábrica para produção de calcinhas

Fonte: Elaborada pela autora (2017).

Outro ponto observado foi em relação ao takt time e as metas de produção.

Para calcular o takt time, usamos o tempo disponível, que são 8 horas por dia menos
o intervalo de almoço, e a demanda.

Takt time = 8h x 60 x 60 – 30 x 60/ 1564 = 2700/1564 = 0,18s

De acordo com as metas de produção apresentadas na Tabela 1, pode-se

perceber que a eficiência da produtividade está baixa e as metas não estão sendo
batidas. Com isso, foi feita uma análise do takt time apresentado na Figura 26, onde
podemos observar que há uma sobrecarga do operador 1, e que ele e os operadores
2 e 8 não estão dentro do balanceamento do processo. O takt time informa o tempo
em que uma peça deve ser fabricada para que possa atender à demanda da fábrica.
Dessa forma, a figura mostra que se há 3 operadores com seus tempos ultrapassados,
a produção não está ocorrendo de acordo com o takt time, isso pode resultar em horas
 65

extras, atraso de pedidos, insatisfação do cliente, sobrecargas de funcionários, dentre

outras perdas.

Tabela 1 – Acompanhamento geral da produção

Acompanhamento geral da produção
DIA META PRODUZIDO % EFICIÊNCIA
01/09/2017 2730 1514 55%
04/09/2017 1820 1082 59%
05/09/2017 2730 1886 69%
06/09/2017 1820 1160 64%
08/09/2017 1820 828 45%
11/09/2017 1820 1110 61%
12/09/2017 1820 1314 72%
13/09/2017 2730 1564 57%
14/09/2017 1820 1129 62%
15/09/2017 1820 1507 83%

Fonte: A empresa (2017).

Figura 26 – Análise do Takt time

Fonte: Elaborada pela autora (2017).

 66

5.4 ESTADO FUTURO

Dessa forma, com a aplicação dos 5 sensos na empresa, esperamos resultados

de melhoria organizacional, de maneira a tornar a empresa mais produtiva, eliminando
desperdícios, reduzindo custos e melhorando o ambiente de trabalho.
Após a implementação do 5S, são aplicadas as oportunidades de melhorias
identificadas no estado atual.
Como foi abordado no tópico 4.3, foi observado que o layout da fábrica não é o
adequado para obter um processo produtivo eficiente, gerando muito desperdício. De
acordo com o que foi estudado no referencial teórico e analisado na fábrica, chegamos
à conclusão que, para ter um aumento da eficiência e da produtividade, o layout mais
adequado seria em célula. Uma célula produtiva tem como objetivo que as etapas do
processo ocorram de forma sequencial, em um fluxo contínuo. A Figura 27 apresenta
como deve ser implementado o layout em célula na fábrica.

Figura 27 – Layout proposto em célula

Fonte: Elaborada pela autora (2017).

Após a definição de um novo layout, é necessário fazer um balanceamento dos

tempos para que não haja sobrecargas de operadores. Para isso, é necessário manter
um equilíbrio das operações através do takt time, calculado de forma a atender à
demanda de pedidos.
 67

5.5 BENEFÍCIOS E GANHOS COM A APLICAÇÃO DO LEAN NA EMPRESA

De acordo com o estudo de caso, o trabalho apresenta uma proposta de

melhoria para uma indústria de lingerie. Com o que foi estudado no referencial teórico
e as práticas utilizadas para o modelo proposto, é possível obter alguns resultados
descritos no quadro 2, onde foi feito um comparativo do estado atual e dos possíveis
ganhos e benefícios do estado futuro.

Quadro 2 – Possíveis ganhos para a empresa

Possíveis ganhos para a empresa

Estado atual Estado futuro Benefícios

Maior organização dos Redução dos tempos de

Ambiente desorganizado
setores procura/acesso aos
e sujo
e ambiente limpo materiais

Redução de custos
Horas extras praticamente Não à necessidade de
variáveis e
todos os dias horas extras
melhor desempenho do
funcionário

Redução de custos em
4 auxiliares de produção Zero auxiliares
cerca de 8.000 reais/mês

Eliminação nos atrasos

Reclamações e desistência Maior satisfação
de
por atrasos de pedidos do cliente
entrega de pedidos

Aumento da eficiência e
Redução dos consertos e
produtividade,
Consertos e retrabalhos retrabalhos em cerca de
consequentemente,
20% a 80%
alcance de metas

Fonte: Elaborada pela autora (2017).

O cenário atual da empresa é de muita desorganização e ambiente sujo,

causando perda de tempo por busca de materiais e mal-estar ao funcionário por um
ambiente de trabalho desqualificado. Com a aplicação do 5S, esperam-se resultados
como um setor organizado com identificação dos materiais, facilitando a sua busca, e
um ambiente de trabalho que preze pela higiene, proporcionando o bem-estar do
funcionário. Dessa forma, a empresa terá ganhos significativos em relação ao tempo
de busca e acesso aos materiais.
 68

As horas extras ou banco de horas são frequentes na situação atual da

empresa, pois a eficiência da produção não está acompanhando a demanda,
necessitando de mais horas para que os pedidos possam ser entregues; dessa forma,
gera-se uma sobrecarga dos funcionários e um aumento nos custos variáveis. Com
uma melhor organização dos processos e do layout, e ainda fazendo um melhor
balanceamento das operações, espera-se um resultado em que a eficiência aumente
e consiga alcançar as metas da produção, não havendo mais a necessidade de horas
extras ou banco de horas. Portanto, a empresa terá benefícios com um maior
desempenho dos funcionários e uma redução de custos em relação ao pagamento de
horas extras e às horas de funcionamento da fábrica diariamente.
Feita uma análise comparativa do estado atual e do estado futuro, foram
destacados alguns possíveis ganhos. Atualmente, o processo produtivo necessita de
4 auxiliares de produção para darem a assistência necessária para as costureiras,
fazendo o transporte dos lotes a serem fabricados e fornecendo os materiais
necessários para estes. Já na proposta para um estado futuro, não será necessária a
existência de auxiliares, pois com um layout em célula e um fluxo contínuo, não existe
a necessidade de transporte dos lotes, já que o processo produtivo estará seguindo
uma forma sequencial. Desse modo, haveria uma redução de custos equivalentes a
manter 4 funcionários dentro da empresa, que é aproximadamente de 8 mil reais
mensais. Esse montante poderia ser investido em melhorias para a fábrica.
Outro fator analisado foi em questão do tempo de produção e a demanda da
fábrica: de acordo com as metas, a produção não está atendendo à demanda,
ocasionando um atraso na entrega dos pedidos ou até mesmo a desistência dos
clientes. Feita a análise do takt time, foi possível encontrar o gargalo e fazer um
balanceamento da produção, fazendo com que não haja sobrecarga de funcionários
e que os pedidos saiam da produção de acordo com o planejamento feito, resultando
na eliminação dos atrasos de entrega. Essa eliminação pode gerar uma maior
satisfação do cliente, fazendo com que seus pedidos possam aumentar, e, ainda, ter
a oportunidade de novos clientes.
Dessa forma, com as melhorias implementadas de acordo com os conceitos do
pensamento Lean, são esperados os resultados citados acima e ainda uma redução
de consertos e necessidade de retrabalhos em cerca 20% a 80%, aumentando a
eficiência e a produtividade do setor produtivo.
 69

6 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES

Compreende-se, partindo do exposto, que a filosofia Lean auxilia na melhoria

da qualidade da produção, pois seu maior princípio é a eliminação de desperdícios, o
que torna a produção mais rentável, mais rápida e com maior confiabilidade.
As ferramentas do Lean utilizadas, e a sequência de etapas que foram
executadas, não significa que serão alcançados os mesmos resultados em todos os
lugares. Para se colocar em prática a metodologia utilizada, é necessário um
planejamento estratégico muito bem elaborado para que se obtenham resultados
satisfatórios. São diversos os fatores envolvidos para a implementação de um novo
método em um setor produtivo, e, com isso, é necessário um certo tempo de
adaptação para que comecem a surgir os primeiros frutos do projeto.
Dessa forma, este trabalho buscou, através dos estudos realizados, apresentar
uma proposta de implementação da filosofia Lean Thinking com o objetivo de melhorar
um sistema de produção de lingerie.
Para que se começasse a estudar a organização, fez-se o mapeamento do
processo atual. Foi possível perceber, a partir de então, que não existe um padrão de
produção. A descrição de cada etapa do processo e a coleta de informações sobre a
empresa relataram características relevantes sobre os desperdícios ocorridos no
estabelecimento.
A partir das observações e informações obtidas da empresa, foi possível
encontrar os principais problemas, tipos de desperdício e suas possíveis causas,
impactando na capacidade produtiva. Na intenção de se solucionar e combater os
problemas encontrados, foram propostas a implementação do MFV, a padronização
dos processos e aplicação do 5S.
Conclui-se, então, que os objetivos do trabalho foram atingidos, uma vez
implementado o projeto é esperado obter os seguintes resultados:

 Reduzir o lead time dos produtos;

 Obter um processo com padronização;
 Manter o ambiente de trabalho limpo e organizado, de acordo com os 5
sensos;
 Redução dos atrasos nas entregas de pedidos;
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 Aumento da produtividade (5% a 30%);

 Eliminação da necessidade de horas extras ou bando de horas;
 Redução da necessidade de auxiliares de produção;
 Melhora no clima organizacional.

Recomenda-se, portanto, como um trabalho futuro, a implementação das

sugestões apresentadas na seção 4, assim como seu controle e melhoria. O objetivo
final é atingir um processo perfeito de produção buscando defeito zero.
 71

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