DINÂMICA ORGANIZACIONAL

LIDERANÇA E AÇÃO GERENCIAL

1
Sumário
NOSSA HISTÓRIA .......................................................................................... 2

Liderança ......................................................................................................... 3

O que é Liderança?...................................................................................... 3
Características importantes para um líder ................................................... 4
Respeito e empatia; ..................................................................................... 5
Auto responsabilidade.................................................................................. 5
O que são os estilos de liderança? .................................................................. 5

Tipos de liderança nas organizações ........................................................... 7

Quando utilizar a liderança democrática? .................................................... 9
Liberal .............................................................................................................. 9

Quando utilizar a liderança liberal?................................................................ 10

Quando utilizar a liderança situacional? ..................................................... 12

Liderança Coaching: entenda melhor ............................................................ 12

Quando utilizar a liderança coaching? ....................................................... 14

Como obter melhores resultados aplicando a liderança adequada?.......... 14
A liderança deve ser flexível e adaptável. ..................................................... 15

GESTÃO, ACÃO GERENCIAL E SUAS ABORDAGENS, NA PRATICA

SOCIAL .................................................................................................................... 17

A AÇÃO E O TRABALHO GERENCIAIS SOB A ÓTICA SOCIAL NAS

ORGANIZAÇÕES .................................................................................................... 23

A GESTÃO E O TIPO IDEAL DE GERENTE: O “SUPER GERENTE” VERSUS

A PRÁTICA SOCIAL ................................................................................................ 27

ABORDAGENS DO FENÔMENO MOTIVACIONAL ..................................... 31

MODELOS TEÓRICOS FUNDAMENTAIS .................................................... 32

CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................... 34

REFERÊNCIAS: ............................................................................................ 36
1
 NOSSA HISTÓRIA

A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários,

em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-
Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo
serviços educacionais em nível superior.

A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de

conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação
no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua.
Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de
publicação ou outras normas de comunicação.

A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma

confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica,
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido.

2
 Liderança
O que é Liderança?

Entenda o que é liderança e o que torna alguém um bom líder

A liderança é o ato de comandar, orientar e incentivar um grupo de pessoas
visando o atingimento de uma meta ou objetivo em comum.
Ela pode surgir de forma natural, quando uma pessoa se destaca e acaba
assumindo informalmente o papel de líder. Pode também ser atribuída através de
cargos, eleições e outros processos burocráticos.
Na grande maioria das áreas da vida, podemos observar o surgimento de
líderes.
Para que um grupo de pessoas se reúna e se comporte em direção a um
objetivo mútuo, é necessário que exista também uma liderança eficaz.
Dessa forma, o papel do líder inclui:
Garantir a harmonia e boa comunicação entre o grupo;
Delegar tarefas de maneira eficiente e otimizada;
Oferecer motivação3e inspiração para os membros do grupo;
Organizar metas e prazos;
Determinar os melhores caminhos para chegar ao objetivo.
 É interessante destacar que um líder não é, necessariamente, um chefe. Um
líder deve considerar-se membro da equipe e entender o seu papel na organização
da mesma.

Características importantes para um líder

Existem certas habilidades e características que se fazem essenciais para
aqueles que pretendem se tornar líderes, seja no trabalho ou em qualquer outro
aspecto da vida.

Descubra o que faz de alguém um bom líder.

Felizmente, esses traços não precisam nascer com você: podem ser treinados
e aprendidos, como qualquer outra habilidade. Confira alguns exemplos de
características essenciais para um líder:

Carisma;

Discurso claro e didático;

4
 Respeito e empatia;
Paciência;

Pensamento estratégico;

Rápida tomada de decisões;

Boa capacidade de delegar tarefas;

Discurso motivacional e inspirador;

Disciplina e organização;

Proatividade e compromisso;

Auto responsabilidade.
Pode parecer muita coisa, mas não se esqueça de que o coaching pode te
ajudar na jornada para adquirir essas e muitas outras habilidades necessárias para o
seu desenvolvimento. Conheça nossos treinamentos!

O que são os estilos de liderança?

Os estilos de liderança são as diferentes formas que um líder pode atuar. Eles
dizem respeito às estratégias utilizadas para motivar, organizar e interagir com os
seus liderados. Você já deve ter ouvido falar, por exemplo, dos estilos de liderança
autocrático, democrático e liberal.

Mas será que a forma como o líder escolhe agir realmente interfere tanto assim
nos resultados?

5
 Entenda como os estilos de liderança interferem no dia a dia do trabalho.

Essa pergunta já foi respondida, através de uma pesquisa foi realizada

pela Universidade de Harvard. O estudo teve como objetivo analisar como o estilo de
liderança adotado pode afetar o clima organizacional e os resultados financeiros do
negócio.

Durante três anos, mais de 3.000 líderes foram analisados. A conclusão foi que
o estilo de liderança pode ser responsável por até 30% do lucro de um negócio. Além
desse, muitos outros estudos já foram realizados, e ao longo dos anos, diversas
teorias sobre tipos de liderança e seus impactos foram propagadas.

Grandes partes dessas pesquisas detectaram que os líderes com melhores

resultados não são aqueles com um estilo de liderança definido. A chave, na verdade,
parece ser a flexibilidade: é importante contar com líderes capazes de combinar
características de todos os estilos.

Há vários estilos de liderança, e cada um é resultado de uma combinação de

diversos componentes. Cada um desses estilos possui suas vantagens e
desvantagens. Ou seja, funcionam melhor em determinadas situações e não são
efetivos em outras.
6
Um bom líder é capaz de detectar rapidamente que tipo de ações e medidas
determinadas situações pedem.
 A capacidade de adaptação e adequação é, portanto, fundamental.

Tipos de liderança nas organizações

Nas literaturas e estudos mais tradicionais, destacam-se três estilos de
liderança: a liderança autocrática, a liderança democrática, e a liderança liberal.

Como funcionam os diferentes tipos de liderança?

Mais recentemente, outros estilos ganharam destaque: a liderança

situacional e a liderança coaching, frequentemente apresentadas na bibliografia
especializada mais atual.

Cada um destes estilos possui suas peculiaridades, vantagens, desvantagens.

Dessa forma, irão funcionar ou não em situações específicas. Vamos entender melhor
cada um deles:

Autocrática

Neste estilo de liderança, é adotada uma postura autoritária e

centralizadora perante a equipe. As decisões estratégicas são tomadas pelo líder,
com base no seu conhecimento e julgamento.
7
 Os colaboradores estão sujeitos a regras muito bem definidas. Há pouca ou
nenhuma abertura para se posicionarem, questionarem ou contribuírem com ideias
ou sugestões.

Os colaboradores estão sujeitos a regras muito bem definidas. Há pouca ou

nenhuma abertura para se posicionarem, questionarem ou contribuírem com ideias
ou sugestões.

A liderança democrática aceita contribuições e depende mais da maturidade

da equipe.

Vantagens da liderança democrática

Interação entre líderes e equipe;

Atenção à satisfação e motivação dos liderados, que geralmente são mais

8
responsáveis e produtivos;

Valorização da contribuição de todos no time;

 Maior comprometimento e responsabilidade dos membros.

Desvantagens da liderança democrática:

Os processos decisórios e de mudança podem ser lentos;

Exige nível de maturidade alto e experiência da equipe;

Risco de perda de controle de determinadas tarefas ou processos.

Quando utilizar a liderança democrática?

Este estilo de liderança funciona muito bem em equipes com nível de
maturidade elevado. Também é eficiente em situações em que o líder não se sente
seguro para determinadas decisões e necessita de contribuições de outras pessoas.

O estilo de liderança democrático é capaz de gerar novas ideias e

inovação para o negócio.

Liberal
O líder liberal parte do pressuposto que as pessoas possuem um nível de
maturidade elevado, a ponto de não precisarem tanto dele.

Ele entende que pode deixar o grupo a vontade, sem necessidade de

acompanhamento constante. Esse estilo de liderança conta com a capacidade de
autogestão da equipe.

A liderança liberal, no entanto, não significa ser um líder omisso. Ele ainda
possui responsabilidades, como a organização, delegação de tarefas e motivação da
equipe.

9
 A liderança liberal apresenta um estilo menos estruturado e burocrático.

Vantagens da liderança liberal

Liberdade para tomada de decisões;

Confiança no trabalho do liderado;

Descentralização e pouca burocracia.

Desvantagens da liderança liberal

Baixa produtividade devido à falta de orientação, feedback e controle de

qualidade do trabalho;

Sentimento de falta de direcionamento;

Individualismo e pouco respeito à figura do líder.

Quando utilizar a liderança liberal?

Este estilo de liderança alcança bons resultados em equipes experientes,

formada por profissionais especialistas e capazes de trabalhar com níveis altos de
autonomia e responsabilidade.

É importante também que as relações interpessoais sejam maduras e que a

comunicação entre os membros da equipe seja muito eficaz. Além disso, o líder deve
estar sempre acessível e presente, pronto para motivar a equipe quando necessário.

Liderança situacional: o que é?

Como mencionamos anteriormente, a liderança é um assunto que ainda

10 isso, as teorias continuam a avançar, e já existem muitos
fomenta muitos estudos. Por
conceitos mais recentes a serem considerados. É o caso, por exemplo, da liderança
situacional.
 Nesse estilo de liderança, são levados em consideração níveis diferentes de
maturidade e desenvolvimento das pessoas.

Os líderes são capazes de reconhecer a maturidade e a motivação do

liderado e adaptar o seu comportamento à capacidade e empenho de cada um.

A maturidade é classificada em quatro estágios:

P1: liderados são inexperientes e não tem competência.

P2: os liderados já possuem um pouco de experiência, e estão motivados.

P3: os liderados possuem níveis elevados de experiência, mas

estão desmotivados.

P4: os liderados têm muita experiência e estão altamente motivados.

Conforme os níveis de maturidade acima, o líder vai atuar de maneira

correspondente:

E1: como direcionador, já que o liderado necessita aprender a tarefa até que
ele esteja seguro.

E2: como orientador, pois o liderado necessita ganhar mais experiência e

estímulo para execução.

E3: como apoiador, estimulando o liderado para ganhar segurança,

desenvolvendo habilidades e dando apoio.

E4: delegando novas responsabilidades e desafios, pois o liderado possui

experiência e segurança.

11
 Vantagens da liderança situacional

Flexibilidade na atuação, no sentido em que cada situação é analisada

de acordo com o seu cenário;

Otimização do tempo do gestor, aumentando sua produtividade e da equipe;

Desenvolvimento da maturidade da equipe e líder.

Desvantagens da liderança situacional:

Falta de padronização de determinados processos;

Dependência do domínio do líder para lidar com diversas situações e perfis

profissionais;

Processo de desenvolvimento do time pode ser longo e demorado por envolver

diversas variáveis.

Quando utilizar a liderança situacional?

A liderança situacional funciona muito bem para empresas que que conseguem
acompanhar o ritmo da globalização e as inovações tecnológicas. Para que dê
realmente certo, é necessário contar com líderes flexíveis e bem preparados, aptos
para atuar em diversos cenários.

Liderança Coaching: entenda melhor

Na liderança coaching, o foco de líder é desenvolver o potencial de cada um.

O líder que atua nesse estilo possui a capacidade de identificar competências

e habilidades de cada colaborador e trabalhar o seu desenvolvimento, estimulando a
autoconfiança e visão de futuro.

12
 A liderança coaching se baseia no desenvolvimento constante e mútuo do líder
e de seus liderados.

Vantagens da liderança coaching

Foco na performance dos indivíduos;

Maior cooperação e compromisso dos membros do time;

Feedback constante para que o liderado esteja consciente e comprometido

com aumento de sua performance;

Desenvolvimento contínuo de líderes e liderados.

Desvantagens da liderança coaching

Não funciona quando os integrantes da equipe não estão dispostos a se

dedicar ao desenvolvimento e mudanças de comportamentos;

Em algumas situações, pode ser necessário comprometer resultados de curto

prazo para o alcance de resultados posteriores;

Exige que os líderes dediquem mais tempo ao desenvolvimento da sua equipe

13
 Quando utilizar a liderança coaching?
É um estilo que funcionará bem para negócios dispostos a investir no capital
humano. É preciso que existam líderes dispostos se dedicar ao desenvolvimento do
seu time e ao seu próprio.

A liderança coaching, no longo prazo, pode trazer grandes benefícios para as

empresas e seus colaboradores.

Como obter melhores resultados aplicando a liderança

adequada?
Depois de aprender sobre todos esses estilos de liderança, você deve estar se
perguntando: “qual seria, então, o estilo mais adequado?”. A resposta é: nenhum
deles.

14
 A liderança deve ser flexível e adaptável.
Não existe um tipo de liderança ideal e que funcione em qualquer situação,
empresa ou time.

Diversos estudos já comprovaram que quanto mais estilos o profissional for

capaz de dominar e implementar à sua atuação melhor.

Aqueles que dominam ao menos os três estilos de liderança tradicionais

possuem comprovadamente melhores desempenhos individuais e em equipe.

Bom líder deve estar preparado para os exercer diversos papéis.

Por isso, para desenvolver suas habilidades de liderança, procure agregar à

sua atuação o melhor de cada estilo, com competências diversas. Estar
comprometido com o seu desenvolvimento é primordial para uma liderança de altos
resultados.

Como o Coach pode desenvolver melhores lideranças nas organizações?

O coaching baseia-se em estudos de diversas áreas e utiliza ferramentas

cientificamente comprovadas para ajudar no desenvolvimento de novas habilidades,
autoconhecimento e no alcance de metas e objetivos.

Contar com esse profissional no ambiente de trabalho pode ajudar muito a

desenvolver líderes mais flexíveis e com um maior leque de ferramentas ao seu dispor
para motivar e gerir as equipes.

Como vimos, saber detectar o estilo de liderança ideal para cada situação e se
adaptar com rapidez é essencial para ter sucesso como líder. O coach pode ajudar
os profissionais de uma empresa a desenvolver e exercitar essas habilidades
importantes, tanto para seu desenvolvimento quanto para os resultados finais do
negócio.

15
O coaching nas empresas possibilita o desenvolvimento de líderes.

16
GESTÃO, ACÃO GERENCIAL E SUAS ABORDAGENS, NA PRATICA
SOCIAL

No entender de REED (1984, 1985, 1989), três perspectivas de análise podem

ser identificadas quanto aos estudos sociológicos sobre gestão nas últimas décadas:

A técnica − a gestão é vista como instrumento tecnológico neutro e racional

que objetiva o alcance de resultados coletivos, preestabelecidos e não atingíveis sem
sua aplicação.

Pressupõe-se a gestão a partir de estruturas racionais formalizadas de

sistemas de controle, capazes de garantir eficiência sobre a coordenação das ações
humanas. As estruturas organizacionais são conceitualmente concebidas como
organizações formais, tomadas essas como determinantes de comportamentos dos
atores organizacionais.

A política − em resposta ao determinismo da perspectiva técnica, a política

concebe a gestão como um processo social. Daí a ênfase na questão do conflito de
interesse entre grupos nas organizações, caracterizando-se o ambiente como de
grandes incertezas no qual os resultados organizacionais são buscados.

Os pressupostos de base são construídos a partir da noção de que as

organizações são palcos17de conflitos entre grupos ou coalizões (CHILD, 1972;
MINTZBERG, 1983) que disputam, entre si, processos de escolha decisória,
apoiando-se, para a resolução desses conflitos, no exercício de relações de poder.
 A organização é tomada como uma “arena” de disputas de grupos dotados de
interesses divergentes em busca do controle das decisões.

A contribuição dessa perspectiva é que ela rejeita a concepção mecanicista e

determinista da gestão, em troca de uma visão desta última como resultante de uma
dinâmica advinda da ação humana, à medida que considera os indivíduos, em
particular os gerentes, como dotados de cognoscitividade suficiente para influenciar
meios e resultados organizacionais.

Percebe-se aqui a ênfase na ação do ator organizacional. Assim, uma noção

central é de que a gestão constitui-se como um sistema político em que imperam
transações negociadas, pela constituição de coalizões que representam diferentes
interesses do conjunto dos membros de uma dada organização.

As estruturas organizacionais deixam de representar o aspecto determinante

dos comportamentos humanos, definido pela perspectiva técnica, em troca de uma
concepção que as toma como resultante de processos dinâmicos e contínuos de
negociações entre interesses, advindos de interpretações distintas dos seus atores,
no que tange às regras e objetivos
organizacionais.

Logo, por meio de processos de

negociação entre interesses políticos
divergentes, as estruturas
organizacionais são modeladas e até
mesmo transformadas.

A crítica − segundo REED (1989), essa perspectiva é, de certa forma, uma

alternativa à perspectiva política no sentido de que essa última, ao enfatizar a ação
humana, promove uma espécie de negligência dos chamados aspectos institucionais
inerentes às estruturas de poder e de controle da economia política de uma dada
sociedade.

Assim, na perspectiva crítica, a gestão, influenciada pela abordagem

organizacional marxista, 18
é vista como mecanismo de controle social, atrelada a
imperativos de ordem econômica, impostos por uma ordem capitalista de produção.
 Nessa perspectiva, a questão dos conflitos políticos entre grupos
organizacionais não é negada, mas o que se acentua é que esses processos têm que
ser entendidos como estando vinculados a determinadas estruturas capitalistas de
produção, das quais a organização é parte, e que definem imperativos para a própria
sobrevivência do sistema econômico como tal.

Os gestores são concebidos como representantes da ordem capitalista a qual

reproduzem por meio das estruturas organizacionais. Os estudos, sob essa
perspectiva, enfatizam as contradições da gestão organizacional, ressaltando-se,
entre elas, a questão da necessidade do exercício do controle e cooperação no
trabalho; o papel da gestão na regulação de conflitos entre capital e trabalho; bem
como os conflitos de papel dos gerentes, enquanto responsáveis pela manutenção
da ordem capitalista, mas
também subordinados a ela.

A perspectiva crítica
também permite o estudo de
questões inerentes às
resistências dos trabalhadores
aos processos de controle capitalista, a partir da percepção de que a determinação
das estruturas econômicas pode ser tomada de formas variadas e complexas nas
organizações.

Essas três abordagens, segundo REED (1989) configuram problemas que, no

seu entender, não se encontram resolvidos, dentre eles:

a) a não contemplação, nos modelos de análise, de uma proposta que integre,

numa mesma perspectiva, as ideias de contexto institucional, estrutura organizacional
e comportamento gerencial;

b) a ênfase ora no determinismo das estruturas, ora na ação humana

estratégica, ambas posições mutuamente excludentes. A proposta, segundo REED
(1989), passa por pensar uma abordagem que possa incorporar, ao mesmo tempo, à
análise da gestão os níveis institucional, organizacional e comportamental, permitindo
19
as interseções entre a ação gerencial, a dinâmica da organização e o contexto
macroestrutural.
 Entende-se daí a intenção de vincular ação e estrutura, concebendo-se esta
última como inerente ao que GIDDENS (1984) denominou de dualidade estrutural.
Essa alternativa é, então, a perspectiva da gestão como “prática social” capaz de
integrar, em seu bojo, questões inerentes aos dilemas éticos e políticos aos quais as
organizações e os seus gestores são submetidos no dia-a-dia.

Dessa forma, aqueles atores passam a ser vistos não só como agentes
responsáveis pelo exercício da disciplina e dos interesses organizacionais, mas
também como vivenciadores de conflitos e contradições, muitos deles inerentes às
formas de atingimento daqueles mesmos objetivos, dado que as organizações são,
por outro lado, tomadas como “locus” de contradições estruturais e processuais que
se refletem na prática gerencial.

O conceito de prática social utilizado por REED (1989), é tomado emprestado

de HARRIS (1980, p. 29) como sendo o engajamento num conjunto de...ações
inteligíveis através de conceitos que as informam, as quais devem ser entendidas
como dirigidas a fins específicos compartilhados por todos os membros de uma
comunidade, conjunto de ações este que é definido através dos meios adotados para
o alcance daqueles fins,
entendidos estes como
determinados pelas condições
sob as quais a prática é
empreendida.

Em GIDDENS (1979,
1984), o conceito de prática social ganha ainda mais relevo no sentido de que ele
reafirma a sua preocupação em destacar que a vida social, diferentemente das coisas
da natureza, ocorre a partir de “skilled performances” dos agentes humanos.

Daí a prática social tem a ver com procedimentos, métodos e técnicas,

executados e manejados de forma apropriada por esses mesmos agentes sociais,
tomando como base a consciência que eles detêm sobre os procedimentos de uma
ação, isto é, aquilo que o autor chama de conhecimento mútuo (“mutual knowledge”),
20
ou seja, um tipo de conhecimento que é compartilhado por todos aqueles atores
sociais cognoscitivos que, em outras palavras, sabem como se comportar ou
prosseguir em determinadas situações cotidianas.

A prática social concilia condutas e atos de agentes humanos cognoscitivos

sem, por outro lado, desconsiderar as estruturas sociais que são referências para
aqueles mesmos agentes em
processo de interação social
(GOFFMAN, 1983), tornando possível
a dualidade macro e microssocial, sem
privilégio de um nível sobre o outro ou
até de sua independência mútua, mas
sim como pólos complementares.

Segundo ALVESSON &

WILLMOTT (1996), analisando criticamente os conceitos sobre gestão, também a
classificam como uma prática social no sentido de que seu conteúdo deve ser tomado
como inerente a relações histórico-culturais de poder que, ao mesmo tempo, facilitam
e restringem tanto sua existência como sua evolução numa dada sociedade.

Nesse sentido, os autores afirmam que não se deve tomar a gestão como
simples instrumento para a busca de compromissos comuns e de alcance de
produtividade organizacional.

Ou seja, sua redução a uma técnica neutra, imparcial, dotada de habilidades

profissionais, pela qual se atinge a eficiência.

Negligencia-se aí o seu aspecto político, isto é, a gestão como atividade

técnica omite as relações sociais a partir das quais ela emerge e é dependente. A
gestão como prática social pode ser identificada a partir de cinco fatores distintos,
porém inter-relacionados (REED, 1989, p. 22):

1. a classe de ações nas quais os praticantes estão engajados como membros

de uma comunidade ou prática;

2. os conceitos através dos quais certos objetivos ou problemas

21
compartilhados são identificados de um modo significativo pelos praticantes como
base para o engajamento em interações recíprocas;
 3. os objetivos ou problemas através dos quais a prática é tomada e como é
comunicada através do vocabulário conceitual dos seus praticantes;

4. os meios ou recursos (material ou simbólicos) através dos quais o alcance

de projetos importantes é buscado;

5. as condições situacionais ou limitadoras sob as quais atividades recíprocas,

os recursos que elas requerem e as relações que elas engendram entre os seus
praticantes são configurados e conduzidos.

Da noção de prática social, REED (1995, p. 79) define o conceito de gestão

“como uma configuração frouxamente integrada de práticas sociais dirigidas à junção
de e controle sobre diversos recursos e atividades requeridos à produção”.

As organizações são pensadas então como conjunto de práticas nas quais

seus indivíduos estão rotineiramente engajados na manutenção ou reestruturação
dos sistemas de relações sociais nas quais eles estão coletivamente envolvidos
(REED, 1985).

Assim, pode-se inferir que os gerentes não devem ser tomados

exclusivamente como agentes imparciais e defensores dos interesses
organizacionais.

O trabalho gerencial deve ser percebido como dotado de tensões que são
inerentes às relações de produção que pressupõem conflitos de interesses quanto à
distribuição de recursos e gestão do trabalho, conflitos esses que perpassam todo o
universo organizacional, incluídos aí também os gerentes.

22
A AÇÃO E O TRABALHO GERENCIAIS SOB A ÓTICA SOCIAL NAS
ORGANIZAÇÕES

De acordo REED (1989), o papel dos gestores costuma assumir, nas

abordagens sobre gestão por ele criticadas, distintas caracterizações, a saber:

a) na perspectiva técnica, cabe aos gerentes a busca de resultados

eficientes, obtidos pelos instrumentos e técnicas formais que, em determinados
momentos, impõem-se às suas ações;

b) na perspectiva política, o corpo gerencial é considerado como agente

calculador que utiliza espaços de poder em ambientes de grandes incertezas, sob os
quais têm pouco controle, buscando fazer valer seus objetivos e interesses nas
“arenas” organizacionais;

c) na perspectiva crítica, os gestores são portadores e defensores da

transmissão de uma ordem econômica que é dissimulada por meio de instrumentos
ideológicos.

O entendimento da gestão como prática social permite a ampliação dos focos

de estudos sobre as diversas práticas que os gerentes desenvolvem em seu trabalho
cotidiano, visando ao controle da atividade produtiva, num contexto de complexidade
e diferenciações em que eles operam.

Assim, essas mesmas práticas devem ser consideradas como instáveis e até
certo ponto contraditórias, tendo em vista que mecanismos de controle perpassam
23
diversos níveis organizacionais, dotados de distintas lógicas e interesses, criando-se,
a partir daí, dificuldades para o exercício daquele mesmo controle.
 Por outro lado, determinadas soluções para esses conflitos podem, do mesmo
modo, gerar novas instabilidades e demandar distintas outras tantas alternativas
(REED, 1995).

Mais ainda, pela noção de prática social, é possível, no entender de REED

(1995), ultrapassar o dualismo entre a estrutura e a ação no que diz respeito ao estudo
da agência dos gerentes nas organizações, já que grande parte da literatura que
versa sobre a análise do trabalho gerencial não leva em consideração a inserção dos
processos histórico-sociais que são subjacentes aos comportamentos dos gerentes.

Outros autores, entre eles, WILLMOTT (1984, 1987), WHITLEY (1989),

HARROW & WILLCOCKS (1990), reafirmam essa tendência no sentido de que por
esse viés muitos desses estudos deixam a desejar, pois,

 negligenciam o vínculo entre as atividades dos gerentes e os arranjos

institucionais nos quais eles atuam (regras e recursos produzidos
institucionalmente);
 focam, em geral, as diferenças do comportamento individual dos
gerentes e não o trabalho gerencial como expressando arranjos
institucionalizados que, ao mesmo tempo, são condição e
consequência da ação gerencial;
 não exploram, de forma crítica, as distinções entre elementos técnicos
e políticos do trabalho gerencial;
 privilegiam a abordagem do relato descontextualizado da atividade
gerencial sem uma perspectiva crítica.
Evidências desse tipo de abordagem podem ser demonstradas a partir
de obras clássicas sobre o trabalho gerencial: TAYLOR (1960), FAYOL
(1970), BARNARD (1938), DALTON (1959), MINTZBERG (1973) e
KOTTER (1982). Resumindo esses trabalhos, WILLMOTT (1984,
1987) aponta suas limitações:
 TAYLOR (1960): caracteriza o trabalho gerencial como elemento
funcional das organizações, sendo os gerentes responsáveis pela
apropriação24
das habilidades (“expertise”) dos trabalhadores, traduzindo-
as e padronizandoas, expandindo o papel de controle e poder dos
primeiros;
  FAYOL (1970): os gerentes são encarregados do desenho racionalizado
de estruturas administrativas responsáveis pela organização do
trabalho. Seu papel tem a ver com o zelo das chamadas funções
administrativas, destacando-se a sua autoridade formal para alcance de
objetivos organizacionais;
 BARNARD (1938): define a importância da autoridade superior do
executivo na manutenção da cooperação organizacional;
 DALTON (1959): observa os conflitos psicológicos em nível individual
dos gerentes, abstraindo do seu papel as tensões estruturais.
Assim, esses estudos separam o trabalho gerencial do seu contexto histórico-
social, privilegiando, de maneira geral, aspectos comportamentais em flagrante
desconsideração ao seu aspecto político ou, quando muito, identificando o político
como habilidades e estratégias utilizadas pelos gerentes para o alcance de seus
objetivos.
Em suma, não mostram as bases institucionais, isto é, os elementos da
dimensão da estrutura, às quais se vincula o trabalho gerencial. Continuando sua
apreciação crítica, WILLMOTT (1987), assim como REED (1989, 1995), identifica
ainda três correntes preponderantes no estudo do trabalho gerencial:
a) a abordagem unitária: aquela em que as relações sociais na organização são
consideradas como racionais e giram em torno da eficiência e alcance de
resultados otimizados. Nela o trabalho gerencial expressa a divisão do trabalho
necessária ao atingimento de objetivos da organização;
b) a abordagem pluralista: a ideia de que o resultado da divisão do trabalho nas
organizações nada mais é do que a caracterização de grupos e coalizões em
eterna disputa por interesses distintos e em luta pelo poder;
c) a abordagem radical: caracterizada por uma crítica as duas primeiras no
sentido de que elas não vinculam a natureza políticoeconômica da divisão do
trabalho ao papel dos gerentes.
Em contraposição, essa corrente sustenta que os gerentes são condicionados
e defendem interesses exclusivos do sistema capitalista de produção.
Opondo-se a essas três abordagens, no sentido de que são reducionistas,
25
WILLMOTT (1987) afirma que o trabalho gerencial deve ser classificado como
político à medida que os gerentes não só desenvolvem habilidades interpessoais
específicas para conseguirem que resultados sejam alcançados pela ação de
terceiros, mas também porque envolvem a produção e reprodução de propriedades
institucionais que atuam como mediadoras na relação conflituosa entre capital e
trabalho.
HARROW & WILLCOCKS (1990) também insistindo nas falhas dos estudos
clássicos sobre o trabalho gerencial, naquilo em que não consideram seus
contextos institucionais, deixam clara a necessidade de serem realizados mais
estudos sobre o tema, com o objetivo de enfocar as características das funções
exercidas, os comportamentos em relação a resultados e o porquê e como o
trabalho é executado, mostrando, enfim, que a ação dos gerentes não ocorre
isolada dos contextos macrossociais nos quais está inserida.
A partir dessas considerações é possível problematizar-se a aplicação
das chamadas novas tecnologias de gestão nas organizações contemporâneas,
como a denominada Gestão da Excelência (PETERS & WATERMAN, 1982), em
que se preconiza um tipo ideal de gerente, generalizando-se suas potencialidades,
em detrimento de contextos institucionais mais amplos das sociedades, bem como
das organizações em que estão inseridos.

26
A GESTÃO E O TIPO IDEAL DE GERENTE: O “SUPER GERENTE”
VERSUS A PRÁTICA SOCIAL

Segundo MELO (1996), o final dos anos 60 marca o início de grandes

transformações no sistema capitalista de produção mundial que passa a afetar
sobremaneira o chamado mundo do trabalho.

Neste último, dadas mudanças em nível macrossocial – crise do dólar

americano, desestabilização das economias mundiais, aumento da inflação, elevação
das taxas de juros nas economias centrais.

A discussão sobre o papel do Estado como agente econômico produtivo, a

saturação de mercados de certos bens de consumo duráveis no Primeiro Mundo, a
emergência dos países do sudeste asiático e a grande competitividade de seus
produtos nos mercados internacionais – levam à crise do modelo fordista de
acumulação.

27
 Segundo CARVALHO NETO (1996, p. 93) essa conjuntura marcou “uma
acirrada competição internacional que levou à reestruturação produtiva da economia,
com a tendência à redução dos tempos de
projeto e fabricação de produtos, à
substituição da mão-de-obra pela crescente
automação e à racionalização organizacional
que traz o enxugamento das estruturas
empresariais, trazendo ainda políticas de
abertura e de privatização”.

“ Surgem daí, as iniciativas inerentes às

chamadas novas tecnologias de gestão organizacionais que passam
a pregar a flexibilização dos processos de produção, constituindo-se
como palavras de ordem a busca da qualidade total, gestão
democrática, terceirização, redução de estoques, defeito zero,
polivalência do trabalho, multiqualificação do trabalhador etc.”
(MELO, 1996; ANTUNES, 1995).

Essas ideias foram reforçadas com o lançamento da “onda” da Gestão da

Excelência, preconizada por PETERS & WATERMAN (1982), como um modelo capaz
de conter, em seu bojo, um cabedal de preceitos necessários ao alcance do sucesso
competitivo das organizações produtivas ocidentais nos mercados mundiais.

Esses autores, a partir de uma pesquisa em sessenta e duas organizações

nos Estados Unidos, definiram oito atributos caracterizadores de empresas
inovadoras e excelentes:

 a determinação para a experimentação constante do novo, a vontade

para a inovação;
 a proximidade junto ao cliente: a prática da escuta, do conhecimento e
respeito ao cliente;
 a busca da autonomia e do espírito empreendedor dos líderes e
demais membros organizacionais;
 alcance de ganhos de produtividade através das pessoas, tendo como
28envolvimento e participação destas no trabalho;
base o maior
 compromisso com valores organizacionais e resultados esperados;
  a posição firme em torno da manutenção dos negócios que devem ser
bem conhecidos por todos da organização;
 a procura por estruturas organizacionais enxutas e simples que
possam dar agilidade às decisões e processos;
 equilíbrio entre centralização e descentralização que possa garantir a
distribuição de níveis de autonomia decisória em toda a organização.

A partir daí, estava definido o que AUBERT & GAULEJAC (1991) chamaram
de ascensão do denominado sistema gerencial que passou a preponderar em
nossa sociedade.
A retórica daquele sistema produziu o homem gerencial, ou seja, aquele que
busca na organização a sua satisfação, as respostas às suas angústias, sobre a
qual são projetadas suas necessidades, suas realizações, seus valores e crenças.
O ideal do indivíduo confunde-se com o ideal organizacional na medida em que
ele a identifica como o meio de satisfazer uma necessidade interna de superação.
A organização passa a ser vista como um locus possível para alcançar vitórias
e realizar desejos.
Daí que se pode caracterizar o homem gerencial como fanático, absorvido
pela ideia de se que deve suplantar a todo momento – o gestor de combate;
narcisista que se vê como absoluto em si mesmo e apegado a uma ética que coloca
a organização como o meio único de preencher o vazio da sua vida interior,
proporcionando-lhe um status profissional e social, pela conquista suprema de uma
carreira no trabalho.
Assim, pode alcançar o sucesso e vencer a todo momento o fracasso, tendo
a satisfação da necessidade de viver como um ganhador, buscando, a todo
momento, suplantar desafios, vencer obstáculos, superar a si mesmo (AUBERT &
GAULEJAC, 1991).
Desses líderes derivam-se características como auto-suficiência e obsessão
quanto a controles organizacionais.
O gerente é tomado então como um ser descolado de sua realidade
organizacional, bem como dos contextos histórico-socias específicos de cada
29
sociedade em que as organizações estejam inseridas, criando-se, assim, um tipo
ideal a priori, que já nasceu para liderar, independentemente dos demais atores
organizacionais, concebido para aquilo que MINTZBERG (1990) chamou do
“folclore” da gestão e, mais ainda, asséptico a qualquer condicionamento
estrutural de uma sociedade qualquer em que esteja atuando.
É construído, assim, um “super herói”, avesso a interferências de qualquer
ordem, típico daquele preconizado na abordagem técnica da gestão.
A problematização desse perfil do “super gerente” é possível pelo seu
confronto com a ideia da gestão como “prática social”, apresentada por REED
(1989), da qual podem ser
resultantes alguns fatores que
desmistificam o “folclore” em
torno daquele super herói, à
medida em que os cotidianos
organizacionais implicam em
construção e reconstrução de
sistemas de relações sociais.
Configuram como decorrentes de aprendizados coletivos rotineiros, oriundos
esses dos saberes dos indivíduos, isto é, daquilo que GIDDENS (1979, 1984)
definiu como cognoscitividade (“knowledgeability”) dos atores sociais, ou seja, suas
capacidades de saber como prosseguir na vida social, a partir dos conhecimentos
que dispõem de contextos institucionalizados em que atuam.

Assim, são afastadas quaisquer possibilidades de se pensar as organizações

como arenas em que imperam conjuntos diversos de interesses – a abordagem
política e, mais ainda, descoladas de arranjos institucionalizados aos quais
estejam condicionadas – abordagem crítica.
Do mesmo modo, os gerentes são imaginados como seres imunes aos
contextos macro e microssociais.
O trabalho gerencial alheio a complexidades dos universos organizacionais é
definido como um somatório das funções administrativas – planejamento,
comando, organização, controle e organização.

30
 ABORDAGENS DO FENÔMENO MOTIVACIONAL

A motivação humana, especialmente no ambiente de trabalho, é suscetível à

influência de diversos fatores, entre os quais temos as limitações culturais (crenças,
valores etc.), os objetivos individuais e os métodos de diagnóstico e intervenção
(variáveis de análise).

Aliadas a esses fatores, as diferentes bases teóricas de orientação

mecanicista, humanista, comportamental etc. permitem múltiplas perspectivas sobre
o fenômeno da motivação humana.

Perceba que esses modelos teóricos são esforços de articulação conceitual e

empírica coerentes, produzidos com a finalidade de permitir a análise e compreensão
de fenômenos comportamentais nos diferentes ambientes organizacionais, incluindo
aqueles próprios do setor público.

Em que pese às limitações explicativas que revestem qualquer construção

teórica, é preciso reconhecer que cada uma delas fornece uma relativa aproximação
para um melhor entendimento do fenômeno da motivação.

“A motivação das pessoas no ambiente do serviço público, a exemplo de

outros fenômenos neste mesmo contexto, tomado em contraste com
organismos da esfera privada, é revestida de especial complexidade decorrente de
um número substancial de características de natureza cultural, política,
econômica e legal que particularizam esse setor.”
31
 Apesar disso, é provável que os servidores, ao serem questionados em
relação aos motivos pelos quais se sentiram estimulados a ingressar no serviço
público ou ocupar um cargo público, respondam com mais ênfase sobre fatores
como: a “remuneração” (seja pelo valor, seja pela maior garantia de sua
constância), a “estabilidade” e o “status” (do cargo ou do serviço público).
Quando essas mesmas pessoas são questionadas em relação ao que
possa levar um agente público a produzir mais, as respostas tendem a se
concentrar em torno da “remuneração”.

Reconhecer a complexidade de fatores intervenientes desse fenômeno

permite a você superar a limitada perspectiva mecanicista que subordina a motivação
a reflexos de variáveis como remuneração ou segurança e a se apropriar de outras
“lentes” de análise para o fenômeno.

MODELOS TEÓRICOS FUNDAMENTAIS

A evolução do pensamento administrativo também ocorreu a partir da

formulação de diversas construções teóricas que pretendiam explicar a influência dos
diferentes níveis de motivação no comportamento humano, especialmente, no
ambiente organizacional.

No âmbito do setor32
público, em que pese às limitações em termos de estudos
produzidos nesta área, identificamos componentes bastante próprios para a análise
do fenômeno motivacional, são eles: os condicionantes normativos das relações entre
Administração Pública e agente público, a natureza do produto do setor público
(bens e serviços públicos), a dinâmica das atividades internas ao ambiente de
trabalho, as relações pessoais etc.

Ainda como fatores de diferenciação, podemos sinalizar a questão da

propriedade e a decorrente facilidade de obtenção de vantagens sem que se
imponham efetivas e intransponíveis barreiras; além da menor intensidade, ou quase
ausência, de mecanismos de coerção baseados na possibilidade de afastamento do
indivíduo de seu cargo. Essas especificidades diferenciam as organizações públicas
das privadas e têm forte impacto no comportamento humano.

Aos administradores públicos, cabe a capacidade de compreensão dos

mecanismos motivacionais e de comportamento dos indivíduos no ambiente
organizacional e das influências das relações e necessidades pessoais na dinâmica
de trabalho considerando as estruturas funcionais com fortes traços burocráticos e
patrimonialistas da Administração Pública.

33
 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Existem muitos estilos de liderança, que vêm sendo estudados, descritos e
testados cientificamente há muito tempo. A grande maioria das pesquisas na área,
apontam que a principal característica de um bom líder é a flexibilidade: conhecer e
se adaptar aos diferentes estilos de liderança é fundamental para obter bons
resultados.
Um líder eficiente é capaz de identificar as necessidades de seus liderados e
ajustar suas ações de acordo. Ele mantém a equipe motivada, em desenvolvimento
constante e muito mais produtivo!
A problematização dos conceitos de gestão e da ação gerencial na literatura
organizacional, elegendo a alternativa da “prática social” (REED 1984, 1989, 1995)
como capaz de preencher lacunas importantes naqueles mesmos conceitos.
Assim, a intenção foi mostrar, em primeiro momento, que a gestão, bem como
a ação gerencial não pode ser analisada sem a incorporação dos níveis institucional,
organizacional e comportamental.
Desse modo, não há como se pensar, nos modelos de gestão
contemporâneos, como o da Excelência, a idealização de tipos de gerentes “super
dotados”, desvinculados de seus contextos cotidianos, capazes de transformar as
organizações por meio de super poderes.
A noção da prática social permite, portanto, desmistificar o folclore dos “super
heróis” organizacionais, à medida em que possibilita pensar-se os cenários
organizacionais como dotados de significados diversos, produtos da ação dos seus
atores, ação aquela que, por outro lado, é reflexo de regras e convenções sociais de
uma dada sociedade.
A contribuição dessa perspectiva é ainda mais relevante, pois permite ainda
assinalar-se que a ação gerencial embora refletindo estruturas institucionalizadas,
não são exclusivamente determinadas por essas últimas, pois, por meio de suas
próprias ações os atores podem ser capazes de transformar aquelas mesmas
estruturas.

34
 Essa contribuição torna-se ainda mais valiosa, tendo-se em vista o
contexto de mudanças pelo qual passam as organizações contemporâneas,

assoladas por modelos de gestão que trazem embutidos em seus pressupostos,

receituários sobre como tornar aquelas últimas, mais produtivas. A Gestão da
Excelência é um desses modelos. Ao tratar a gestão de uma forma asséptica,
defende soluções ideais para qualquer organização, independente de suas
realidades cotidianas.
Do mesmo modo, os gerentes são colocados acima do bem e do mal,
onipotentes, meros técnicos a serviço do bem-estar organizacional, ou seja,
adequados a qualquer contexto organizacional, independentemente de onde ela
esteja localizada.
Chamar a atenção para a impropriedade desses pressupostos foi uma
intenção maior deste artigo. Da assimilação da gestão organizacional como
prática social pode-se, enfim construir, de “fato”, um futuro com mais excelência.

35
REFERÊNCIAS:
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