21:49

UNIVERZITET U ZENICI
POLITEHNIČKI FAKULTET

SAVREMENI TRENDOVI U
OBLIKOVANJU ORGANIZACIJE
Dr. Sabahudin Jašarević
UNIVERZITET U ZENICI
POLITEHNIČKI FAKULTET
tel: 00387 32 449 145 ; fax.00387 32 246 612
e-mail: sjasarevic@mf.unze.ba

Razlika između klasične i suvremene

organizacije
Suvremena organizacija preduzeća ne poznaje neka
nova,, p
posebna načela organizacije
g j kojaj ne bi bila
poznata i iz razdoblja klasične organizacijske teorije.
Razlika između klasične i suvremene organizacije
ogleda se samo u tome gdje je težište organizacijskih
načela:

1
 21:49

Težište organizacijskih načela

Centralizacija
Duboka p
podjela
j rada
Uzak raspon kontrole
Kruta struktura
Statična organizacija
Birokratske strukture
Autoritet pojedinca
Neuvažavanje ljudi
Upravljanje ljudima
Nema korporativne kulture
Nema spremnosti za promjene
Federacija poduzeća
Funkcionalna decentralizacija
Decentralizacija
Plitka p
podjela
j rada
Širok raspon kontrole
Fleksibilna struktura
Inovativna organizacija
Organske strukture
Timski rad
Uvažavanje ljudi
Upravljanje procesima
Postojanje korporativne kulture
Pripravnost na promjene
Konfederacija poduzeća
Federalna decentralizacija

New age

Organizaciju preduzeća budućnosti obilježava čak i

drugačiji način grafičkog prikazivanja organizacije.
U novim organizacijskim strukturama preduzeća postoje i
takvi načini prikazivanja u kojima se hijerarhija potpuno
briše => umjesto nje multidisciplinarni timovi.
U osnovi svih novih trendova u oblikovanju organizacije
je informatička revolucija => s pravom se danas govori o
informatičkoj ekonomiji.
Savremene organizacije su intenzivne znanjem (uz
informacije danas glavni resurs organizacije).
Savremene organizacije su učeće organizacije
(kontinuirano se prilagođavaju promjenama).

2
 21:49

New age

S obzirom na intenzivan proces umrežavanja

organizacija => organizacije se orijentiraju na svoj core
(sržni) program, a sve ostalo putem outsourcinga
(eksternalizacije) nabavljaju od ostalih članica mreže.
Outsourcing = svaka članica mreže proizvodi ono u čemu
je bolja od konkurencije, tj. drugih članica mreže.
Savremeni trendovi u oblikovanju organizacije ne dovode
u pitanje postojeće organizacijske strukture koje su
nezamjenjive kao primarni oblik poduzeća već: dodaju
organske dimenzije organizaciji.
predstavljaju oblik povezivanja poduzeća (rušenje
“rigidnosti” struktura, odnosno umrežavanjem brišu
granice)

New age

Fluidna, fleksibilna, dinamična organizacija

Stalno restrukturiranje,
restrukturiranje deinstitucionalizacija,
deinstitucionalizacija
informalnost, informiranost, brzo reagiranje
Informacijski bazirana organizacija – raspon kontrole
postaje raspon komunikacije uz plitku strukturu
Simbiotičko poduzeće – simbioza svih relevantnih
utjecaja
Atomizirana organizacija – male radne jedinice
fokusirane na jedan zadatak, oslobađa kreativnost
pojedinaca

3
 21:49

T - oblik organizacije

Informacijska tehnologija – umrežavanje svijeta na svim

meridijanima i paralelama =>promjena svijeta u bližoj i daljnjoj
budućnosti => mogućnost za nove načine oblikovanja
organizacije.
Informacijska tehnologija omogućava uspostavu T-oblika
organizacije (tehnološki uvjetovane organizacije ili
tehnološke organizacije (TO)).
T-oblik nije neka posebna vrsta organizacije, već se kroz
taj naziv želi naglasiti izrazito velik utjecaj informacijske
tehnologije na oblikovanje organizacije.
T- oblik organizacije putem međusobnog
umrežavanja i povezivanja organizacija
čini neke oblike organizacije ataktivnijima
od drugih.

T - oblik organizacije

Informacijska tehnologija “ruši” granice postojećih

organizacija
g j i na tajj način mijenja
j j odnose među
poduzećima => organizacije otvorenog tipa (open
organization).
T - oblik organizacije = oblik umreženih organizacija:
dobavljača, kupaca, strateških partnera i ostalih virtualnih
jedinica.
Svaka organizacija koja ne koristi informacijsku
tehnologiju i koja nije u mreži teško će preživjeti u 21.
stoljeću.

4
 21:49

T - oblik organizacije

Informacijska tehnologija “ruši” granice postojećih

organizacija
g j i na tajj način mijenja
j j odnose među
poduzećima => organizacije otvorenog tipa (open
organization).
T - oblik organizacije = oblik umreženih organizacija:
dobavljača, kupaca, strateških partnera i ostalih virtualnih
jedinica.
Svaka organizacija koja ne koristi informacijsku
tehnologiju i koja nije u mreži teško će preživjeti u 21.
stoljeću.

Dobavljači Kupci

Elektronička
Niska organizacijska Tehnološko tržišta
struktura niveliranje

Nadzor utemeljen na Virtualne

povjerenju komponente
Delegiranje zadataka
Decentralizacija
odlučivanja Snažno upravljanje
uz ICT
Radna stanica,
Virtualne mreže
komponente
T- organizacija
Strateški
savezi
Matrično upravljanje
Ostali Stvaranje matrice na
partneri temelju tehnologije Rad iz
daljine

5
 21:49

T - oblik organizacije

Najvažnija značajka T-oblika organizacije je velika sloboda koju

management ima u kreiranju organizacijske strukture
poduzeća:
IT omogućava uspostavu:
plitke organizacije,
mali broj razina managementa i širok raspon kontrole
dio komunikacija management-suradnici preuzima IT
veće značenje j raspona
p komunikacijaj nego
g raspona
p kontrole
management može komunicirati s daleko većim brojem
suradnika te ih također može nadgledati (elektronička veza).
IT reafirmira matričnu tehnologiju (za koju je splasnuo interes zbog
mogućih konflikata između linijskog i projektnog managementa)
=> IT joj omogućava dinamizam i fleksibilnost.

T - oblik organizacije

IT sama po sebi dovoljna za uspostavu T-oblika organizacije

=> potrebna je značajna promjena u organizacijskoj kulturi i
organizacijskoj klimi.
T-oblik organizacije putem elektroničke pošte, komunikacijske
tehnologije i mrežne organizacije omogućava veliku fleksibilnost
organizacije koja može brzo reagirati na zahtjeve kupaca.
T-oblik organizacije zamjenju sve ono što postoji u tradicionalnoj
organizaciji elektroničkom verzijom (mijenjanje klasične
papirologije digitalnim zapisom).
“papirologije” zapisom)
U T-obliku organizacije:
funkcijski odjeli se zamjenjuju projektnim timovima,
jednostavni zadaci se zamjenjuju multidimenzionalnim
zadacima od zaposlenih se traži cjelovita naobrazba rad
usmjeren prvenstveno na zadovoljstvo kupaca

6
 21:49

T - oblik organizacije

☺
Fleksibilnost
Smanjivanje birokracije
Zaposleni koji vjeruju menadžmentu
Niska organizacija
Mali broj podređenih
Djelotvorna prodaja proizvoda
Decentralizovano odlučivanje
Virtualne komponente
Visoka konkurentnost
Mogućnost uspostave strategijskih saveza
i ostalih partnerskih odnosa
Investicije u informacijsku
tehnologiju
Investicije za umrežavanje i
održavanje sistema
Upravljanje informacionim
tehnologijama
Upravljanje udaljenim
poslovima i vanjskim
partnerima
Ovisnost o vanjskim
partnerima

Prednosti i nedostaci horizontalne T-oblika organizacije

Virtualna organizacija

Vrijeme brzih promjena i visoke tehnologije kada znanje i

informacije
o ac je pos
postaju
aju ključni
juč resurs
esu s za
a uspje
uspjeh u pos
poslovanju
o a ju =>
novi zahtjevi za poduzeća.
Virtualna organizacija bi u doslovnom prijevodu značila
prividna organizacija, odnosno zamjena za stvarnost
(virtualne zalihe, virtualni zaposlenici, virtualni uredi,
teleradnici, telekonferencije).
Virtualna organizacija
g j nije
j stvarna organizacija
g j ((u
pravilu nema svoju strukturu => zbog čega govorimo o
virtualnoj organizaciji a ne virtualnoj organizacijkoj
strukturi).

7
 21:49

Virtualna organizacija

Virtualna organizacija je potpuna suprotnost vertikalno

integriranoj
teg a oj kompaniji
o pa j (ousou
(ousourcira
c a ssve
e a aktivnosti
os ososim
onih u kojima je lider).
Virtualna organizacija = nehijerarhijska organizacija
nezavisnih kompanija koje samostalno odlučuju o ulasku u
mrežu virtualne organizacije s drugim kompanijama s
kojima razmjenjuju sirovine, materijale, informacije, znanje,
tehnologiju, istraživanje i razvoj, proizvode i usluge.

Virtualna organizacija

8
 21:49

Virtualna organizacija

Virtualna organizacija = oportunistički savez kompanija

sa s
sržnim (co(core)
e) kompetencijama
o pete c ja a kao ao odgo
odgovoro naa ttržišnu
š u
nesigurnost:
Uzajamno uvjetovane strategije u virtualnoj
organizaciji: sržni program (core business) –
kompanija mora biti lider u svoj temeljnom poslu
eksternalizacija aktivnosti (outsourcing) – aktivnosti u
kojima
j kompanija
p j nije j lider kupuje
p j od drugih g članica
virtualne organizacije jeftinije nego što bi sama mogla
obaviti jer su one lider svaka za svoj temeljni posao.

Virtualna organizacija

Virtualna organizacija može biti uspostavljena, kako između

nezavisnih
e a s kompanija,
o pa ja, tako a o i između
eđu pojed
pojedinih d
dijelova
je o a
unutar jedne velike kompanije (ovdje ne govorimo o
prividnoj, nestvarnoj organizaciji jer ovako organizirana
kompanija ima hijerarhiju i strukturu – samo su neke njene
komponente virtualne).
Virtualna organizacija – organizacija 21. stoljeća
Osobine virtualne organizacije:
g j
fleksibilnost, prilagodljivost i modularnost,
međusobno povjerenje partnera u mreži,
temelji se na IT-u,

9
 21:49

Virtualna organizacija

težnja za izvrsnim performansama te savršenom

zadovoljavanju
ado o ja a ju po potreba
eba kupaca,
upaca,
dijeljenje resursa, kapaciteta, infrastrukture i troškova,
učeća organizacija – organizacija koja stalno uči.
Virtualna organizacija će u budućnosti značajno
promijeniti organizaciju poduzeća:
opis poslova će biti neodređen,
radd će
ć se odvijati
d ij ti uglavnom
l u timovima,
ti i
zaposleni će više komunicirati sa svojim dobavljačima i
kupcima nego sa kolegama na poslu,
veliki će izazov biti nositi se sa rizicima i nesigurnostima u
virtualnoj organizaciji gdje promjene postaju stalne.

Virtualna organizacija

Odnos između oblika povezanosti kompanija i nivoa rizika

10
 21:49

Virtualna organizacija

Iako su sve kompanije u virtualnoj organizaciji ravnopravne,

ipak
pa neke
e e od njih j imaju
aju veće
eće značenje
ače je u mreži
e => o one
e
kompanije koje na sebe vežu veći broj drugih kompanija
pa se smatraju dominantnim članom mreže.
Proces formiranja virtualne organizacije:
definiranje partnerske strategije
formiranje vanjskih saveza
odabiranje partnera
definiranje strukture partnerstva
razvijanje politike podrške

Virtualna organizacija

Situacije kada kompanija ne bi trebala ući u virtualnu

organizaciju:
o ga ac ju
kada kompanija posjeduje takve kompetencije i vještine
koje joj omogućavaju da sama može zadovoljiti tržišta,
kada je izuzetno visok rizik od ulaska u virtualnu
organizaciju
kada su nekompatibilni filozofija i stilovi managementa
(kada nema povjerenja)
kada se ne slažu sržne kompanije i njeni partneri
kada okolnosti ulaska kompanije u virtualnu organizaciju
nisu jasno definirane (ne postoji odgovarajući pravni okvir
za virtualnu organizaciju).

11
 21:49

Virtualna organizacije

☺
Uspješno savladavanje
neizvjesnosti i rizika koje sa
sobom nosi tržište
Brzo ulaženje u posao, obavljanje
poslova u puno kraćem vremenu,
sa znatno nižim troškovima i
manjim rizikom
Povećanje konkurentnosti, profita,
prodaje te lojalnosti kupca
Eliminacija nepotrebnih koraka u
poslovnom procesu
Gubljenje vlastite autonomje u
zamjenu za prednosti vitualne
organizacije
Gubitak vlastitog znanja, jer
informacijama koje razmjenjuje sa
drugim kompanijama može sebi
stvoriti potencijalne konkurente
Smanjivanje profita kroz
eksternalizaciju, jer se orijentiše
samo na sržni program

Brza prilagodba promjenama Gubitak kontrole nad dijelovima

poslovanja

Prednosti i nedostaci horizontalne virtualne organizacije

Izbor oblika povezanosti ovisno o

tipu inovacija
vani
Postoje v

Virtualna Mrežna
Potrebni kapaciteti

organizacija organizacija
u se

Strateški savez
stvorriti

j
Unutarnji
Moraju

ili unutarnji
razvoj
razvoj

Autonomna Sistemska
Tip inovacije

12
 21:49

Mrežna organizacija

Mrežna organizacija (network organization)

predstavlja novi oblik organizacije koji je u najužoj vezi s
virtualnom organizacijom.
Sve što je prethodno rečeno za virtualnu
organizaciju, u pogledu njenih karakteristika, mogućih
oblika te prednosti i slabosti vrijedi i za mrežnu
organizaciju kao način ostvarivanja odnosa među
članicama virtualne organizacije.
Mrežna organizacija, odnosno umrežena kompanija
javlja se kao odgovor na sve složenije uvjete poslovanja
i sve veću brzinu promjena u poslovanju.

Faktori koji usmjeravaju prema

mrežnoj organizaciji
ka
Velik

Mehanička Mrežna
Složenost okružja

birokracija organizacija

Jednostavna
ala

poduzetnička
Ma

firma

Mala Velika
Brzina promjena

13
 21:49

Mrežna organizacija

Budući da su mogućnosti ulaska i izlaska iz mreže

praktično
p a č o neograničene,
eog a če e, mrežne
e eo organizacije
ga ac je se nazivaju
a aju i
"organizacijama bez granica".
Najveći broj mreža nije formaliziran te su u osnovi
nehijerarhijske i bez formalne organizacijske strukture
(premda članice mreže, kroz različite oblike partnerstva,
mogu biti strukturirane s veoma niskom ili blagom
hijerarhijom odnosno plitkom organizacijskom
strukturom).
Mrežna organizacija, povezujući međusobno poduzeća u
mrežu, povezuje i njihove strukture, ali ona time ne
uspostavlja neku novu suprastrukturu ili nadstrukturu.

Različiti tipovi mreža – načini

povezivanja

Lanac Kotač Višekanalna

14
 21:49

Mrežna organizacija

Kada govorimo o mrežnoj organizaciji većinom mislimo na

mrežno
e o zasnovane
as o a e oorganizacijske
ga ac js e sstrukture
u u e podu
poduzeća,
eća, do
dok
virtualna organizacija označava većinom mrežno
zasnovane organizacije (mreža kompanija).
Kod mrežne organizacije dolazi do maksimalne redukcije
razina managementa (rightsizing) i informacijskog
povezivanja pojedinaca i timova u organizacijsku mrežu
poduzeća.
Tipičan primjer takve strukture je organizacija ribarske
mreže (fishnet organization) koju čini mnoštvo okna i
čvorova.
Čvorovi simboliziraju pojedince ili timove, dok niti
predstavljaju informatičke veze.

Mrežna organizacija

Organizacijska struktura ribarske mreže

15
 21:49

Mrežna organizacija

Svaki pojedinac ili tim izvršenje vlastitog zadatka može

putem mreže koordinirati s onima u mreži s kojima
p j jje
povezano izvršenje njegovog zadatka.
Ako se mreža uhvati za neki čvor i podigne (treba obaviti
posao, projekt) mreža sama formira hijerarhiju, a kad se čvor
pusti (posao, projekt obavljen) mreža se slegne te nestaje
hijerarhije. Podignuta mreža će trajati onoliko koliko traje
obavljanje zadatka (projekta).
P di
Podigne li se čvor
č na nekom
k d
drugom mjestu,
j t nastaje
t j nova
piramida itd...
Ribarska mreža može imati u jednom trenutku nekoliko
hijerarhija (podignutih čvorova) koje su privremene i različitih
visina i broja razina (suprotnost od hijerarhije).

Mrežna organizacija

Struktura ribarske mreže je fleksibilna - u jednom trenutku

viši manager g može biti p podređen nižem manageru,g ,
odnosno podređeni može biti nadređeni svom manageru.
Dok su mreže unutar poduzeća u pravilu zatvorene, mreže
između preduzeća, različitih pravnih subjekata, su
otvorenog tipa.
Mrežnu organizaciju između različitih firmi (specijaliziranih
jedinica) koje su koordinirane radije tržišnim mehanizmom
nego lancem
l naređivanja,
đi j nazivamo
i većinom
ći kl t
klaster
(claster) ili skupina (grozd) ili paukova mreža umreženih
organizacija.

16
 21:49

Mrežna organizacija

Paukova mreža umreženih organizacija (klaster/grozd)

Primjeri umrežavanja

Keiretsu – japanske kompanije dijele marketinške,

j
financijske,, informacijske
j i opskrbne
p mreže – slično
holdingu
Mreže omogućuju suživot velikih konglomerata i malih
kooperanata
Središnja organizacija može biti mala – kreativna jezgra
(Nike, IKEA, Benetton) – dizajneri, proizvođači i
distribucija mogu biti samostalni – Co
Co-branding
branding
Odnosi u mreži jednaki su tržišnim, ali uz ICT potporu

17
 21:49

Izvrnuta organizacija

Oblik nehijerarhijske organizacije, vrlo plitka

Ne p j hijerarhiju,
prikazuje j j , nego
g filozofiju
j odnosa p
prema
kupcima (CRM-Customer Relationship Management)
Pojam “izvrnuta organizacija” – izraz koji objašnjava
oblik promjena u pravcu decentralizacije i
nehijerarhijske organizacije.
Ovakav model organizacije je prikladan za organizacije
koje se oslanjaju na visoko obrazovane stručnjake i
samokontrolu zaposlenih (profesionalna birokracija).
Izvrnuta organizacija je i vrlo plitka organizacija (upravo
zbog plitkosti nosi naziv izvrnuta organizacija – veličina
uopće ne utječe na organizaciju).

Izvrnuta organizacija

Kao i kod drugih suvremenih oblika organizacije i ovdje IT

igra
g ključnu
j ulogu.
g
Karkteristična za kompanije koje se bave direktnom
prodajom jednog ili određenog, užeg asortimana
proizvoda, ali na vrlo širokom području te sve
organizacije koje se temelje na znanju.
Moguće je ako postoje pojedinci koji samostalno rješavaju
probleme – p
p profesionalna birokracija j ((Mintzberg)
g) –
visokoobrazovani pojedinci s ugrađenom samokontrolom
Primjer: terapeuti u USA ili osiguravatelji – tanka hijerarhija,
a stalne službe samo pružaju tehničku potporu
samostalnim operativcima na terenu

18
 21:49

Kupci i klijenti – konačni korisnici

proizvoda ili usluge

Operativni radnici izravno

Sl ž j
Služenje utječu
tj č na zadovoljstvo
d lj t kupaca
k i Služenje
klijenata

Nadzornici i menadžeri
pomažu operativnim
radnicima u obavljanju
njihovih poslova

Potpora Vršni Potpora

menadžment
postavlja viziju
i misiju
organizacije te
određuje
pravac
djelovanja
Obrnuta piramida mogla bi promijeniti oblik sutrašnje organizacije

Timska organizacija

Timska organizacija predstavlja jedan od načina novog

pristupa
p p dizajniranju
j j organizacije.
g j
Timska organizacija:
otklanja rigidnost klasičnih struktura,
“ruši” granice organizacije te na taj način
dehijerarhizira organizacijsku strukturu te je čini znatno
plićom i izuzetno fleksibilnom.

Govoreći o timskoj organizaciji u kontekstu organizacijske

strukture, govorimo o načinu organizacije u kojoj dominira
timska struktura.

19
 21:49

Timska organizacija

Timska organizacija unosi elemente organske strukture u

postojeće
p j klasične modele organizacije
g j ((ugrađiva
g se u
postojeću klasičnu strukturu prilikom reorganizacije).
Umjesto tradicionalnih naredbodavaca na njihovo mjesto
dolaze manadžeri treneri koji pomažu zaposlenima u
zajedničkom postavljanju i rješavanju problema.
Kako se često timska organizacija interpolira u funkcijsku
organizacijsku strukturu, često se tako formirani timovi
nazivaju kros-funkcijski timovi (Cross-Functional Teams)
odnosno multifunkcijski timovi (čine ih članovi iz različitih
funkcijskih organizacijskih jedinica).

Timska organizacija

Članovi tima su ravnopravni, dobro je da su različitih

specijalnosti vođa je trener - primus inter pares
specijalnosti,
Timovi se vežu uz projektne zadatke, ad hoc
Kros-funkcijski i multi-funkcijski timovi (u Volvu stvaraju
proizvod od početka do kraja)
Bez obzira interpolira li se timska organizacija u
funkcijsku ili divizijsku organizaciju, bilo bi poželjno da
se sa svakim novim zadatkom i vođe timova mijenjaju
kako bi se na taj način i sami timovi dehijerarhizirali.

20
 21:49

Kros-funkcijski (multifunkcijski timovi)

Timska organizacija

Članovi tima su ravnopravni, dobro je da su različitih

specijalnosti vođa je trener - primus inter pares
specijalnosti,
Timovi se vežu uz projektne zadatke, ad hoc
Kros-funkcijski i multi-funkcijski timovi (u Volvu stvaraju
proizvod od početka do kraja)
Bez obzira interpolira li se timska organizacija u
funkcijsku ili divizijsku organizaciju, bilo bi poželjno da
se sa svakim novim zadatkom i vođe timova mijenjaju
kako bi se na taj način i sami timovi dehijerarhizirali.

21
 21:49

Hijerarhijska organizacija Lateralna organizacija

U timskom radu, hijerarhijska organizacija ustupa

mjesto lateralnoj

Timska organizacija

Lateralna decentralizacija dovodi do mnoge kompanije u

situaciju
s tuac ju da kreiraju
e aju ttzv. zrcalne
ca e st
strukture
u tu e ((Mirror
o image
age
structure).
Kod zrcalne strukture svaka poslovna funkcija se
organizira tako da njezina unutrašnja struktura bude po
proizvodima ili dijelovima proizvoda koje proizvodi, dok se
putem kros-funkcijskih timova objedinjuje proizvodnja sa
svim ostalim poslovnim funkcijama
za svaki
ki proizvod
i d ili dio
di proizvoda.
i d
Formiraju se timovi za pojedine proizvode tako da članovi
dolaze iz svih poslovnih funkcija
ICT je podloga za povezivanje članova tima

22
 21:49

Timska organizacija

Direktor
Dizajn Proizvodnja Montaža Kvaliteta Nabava

Krilo Krilo Krilo Krilo Krilo

Rep Rep Rep Rep Rep
Kabina Kabina Kabina Kabina Kabina
Trup Trup Trup Trup Trup

Posebni
CAD/CAM Inženjering Statistika Prodaja
dijelovi

Front/back organizacija

Front/Back struktura = hibridna organizacija =>

organizacija prednjeg dijela (Front) i zadnjeg dijela,
pozadine (Back) po različitim načelima strukturiranja
organizacijskih jedinica u jednoj organizacijskoj
strukturi.
Organizacija prve linije (Front) je izvršena najčešće
prema potrošačima, tržištima odnosno geografskom
obilježju.
Druga dimenzija organizacije (Back) je organizirana
najčešće prema proizvodima ili uslugama odnosno
tehnologiji.

23
 21:49

Front/back organizacija

Front/Back struktura je pogodna za one kompanije koje

imaju dvojne strategije (usmjerenost na tržište i na
proizvode => većinom tržišni uvjeti zahtijevaju da se
kompanije ovako organiziraju).
U ovoj strukturi kritičan je proces planiranja i
budžetiranja = to je ustvari proces pregovaranja npr.
managera (fronte) tržišta “A” i managera pozadine
proizvoda “1”.
Front/Back struktura omogućuje također i horizontalna
povezivanja između prednje linije i pozadine (marketing
pojedinih proizvoda - pozadinski marketing i marketing
trž. segmenata - prednji marketing).

Front/back organizacija

Direktor

Financije Razvoj Ljudski potencijali

Osiguranje Investicijski fondovi Terenska prodaja

Rizici Burza/Brokeri Zajednička ulaganja

Naknade ICT Financijski savjetnici
ICT Dionice Izravni marketing
Marketing Obveznice ICT
Investiranje Marketing

24
 21:49

Ameba organizacija

Ameba organizacija (Ameoba organization) predstavlja

organizaciju
o ga ac ju koja oja se te temelji
ej na
a fleksibilnosti
e s b ost i
suupravljanju od strane zaposlenih u organizaciji.
Ameba organizacije su bez hijerarhije pa se može reći da
su one, sa stajališta dubine organizacije, jednorazinske
organizacije.
Amebe predstavljaju najmanje jedinice u organizaciji,
mogug brojati
j od 3 do 50 članova,, a ako su neefikasne
mogu se dijeliti ili reformirati u nove amebe.
Među članovima pojedine amebe nema hijerarhije, zbog
čega je ovaj oblik organizacije fleksibilan i lako
prilagodljiv.

Ameba organizacija

Ni ameba organizacija ne može egzistirati sama za sebe,

već
eć mora
oa b biti
t uuklopljena
op je a u neki
e od po poznatih
at modela
ode a
organizacijskih struktura.
Amebe su oblik “samoupravljane timske strukture”.

25
 21:49

Ameba organizacija

Primjer samoupravljane timske

strukture u japanskoj “Kyocera
Corporation”

Fraktalna organizacija

Fraktalna organizacija na određeni način predstavlja

novi
o oboblik o
organizacije
ga ac je ili p
preciznije
ec je rečeno,
eče o, novo
o o ime
e za
a
već dobro poznati divizijski model organizacije.
Bitno obilježja fraktala i fraktalne organizacije je to da
su: fraktali manje, decentralizirane u većoj ili manjoj
mjeri, autonomne organizacijske jedinice, prilagodljive
tržišnim zahtijevima i nesigurnoj okolini.
Fraktali su suvremeniji j oblik organizacije
g j koji
j
karakterizira decentralizacija i dinamičnost
organizacijske strukture.
Fraktali se mogu strukturirati na istim načelima na kojim
se obavlja divizijska organizacija poduzeća.
.

26
 21:49

Fraktalna organizacija

Dok su fraktali najmanje divizijske jedinice, klasteri su

skupine
s up e od odnosno
os o ggrozdovi
o do fraktala
a ta a (g(gledano
eda o uunutar
uta
poduzeća).
Fraktalna organizacija je decentralizirani oblik
organizacije koju karakteriziraju jasno definirani ciljevi te
velika autonomija dijelova, ali i integritet cjeline.

Klaster organizacija

Klaster organizacija slična divizijskoj i primjerena za veći

broj
b oj pos
poslovnih
o strategija
st ateg ja
Klaster = grozd, hrpa, mnoštvo – strukturiranje se provodi
po hijerarhiji – postoje nadređeni i podređeni klasteri
Može izaći iz organizacijskih granica i preuzeti veći broj
različitih organizacija na istom projektu (tekstilni,
turistički, prehrambeni klaster)
Klasteriranje se može promatrati od pojedinca preko
obitelji do svjetske zajednice – sustavsko povezivanje
Klasteri su decentralirana organizacija ili mreža različitih
organizacija

27
 21:49

Klaster organizacija

Heterarhija organizacija

Heterarhija je organizacija s većim brojem centara

Više
še ppiramida
a da s jednako
jed a o važnim
a vrhovima
o a
Decentralizirana organizacija, ali ponavlja iste
hijerarhijske jedinice u različitim dijelovima – veći
troškovi
Važna autonomija uz neznatnu koordinaciju
Multinacionalne kompanije s podružnicama u
različitim zemljama
Horizontalne strukture zbog geografske udaljenosti
centara
Korodinacija i kontrola ovise o kulturi i vrednotama
organizacije

28
 21:49

Hipertekst organizacija

Hipertekst organizacija (Hypertext organization) je

organizacija povezanih polja koja se temelji na poslovnim
sistemima, projektnim timovima i znanju.
Sloj poslovnih sistema = klasična hijerarhijska birokratska
struktura, središnje mjesto u organizaciji.
Sloj projektnih timova = nehijerarhijski strukturirani, bave
se aktivnostima temeljenima na znanju, najviši sloj.
Sloj zasnovan na znanju = generira potrebno znanje za
gornja
j dva
d sloja,
l j ne egzistira
i ti k
kao stvarni
t i organizacijski
i ij ki
entitet, ugrađen u viziju, kulturu i tehnologiju kompanije.
U hipertekst organizaciji su povezane formalna
organizacijska struktura, timska organizacija i organizacija
temeljena na znanju.

29
 21:49

ODNOS ORGANIZACIJSKE
STRUKTURE I MANAGEMENTA

Dizajniranjem organizacije odnosno oblikovanjem

organizacijske
o ga ac js e sstrukture
u u e sus
susrećemo
eće o se sa d
dva
abbitna
t aeelementa:
e e ta
specijaliziranom podjelom rada i
rasponom kontrole

Specijalizirana podjela rada (i horizontalna i vertikalna) čini

potrebu za koordinacijom nužnom (dublja i detaljnija podjela
= poslovi managementa složeniji i teži, važnost koordinacije
veća).
Raspon kontrole -broj ljudi koji su direktno podređeni jednom
rukovodiocu, može biti "uži" i "širi", glavni aspekt
organizacijske strukture.

ODNOS ORGANIZACIJSKE
STRUKTURE I MANAGEMENTA

Na višoj organizacijskoj razini primjereni je uži raspon

kontrole,
o o e, dodok je naa nižoj
oj o
organizacijskoj
ga ac js oj razini
a primjereniji
p je e j š širi
raspon kontrole. Na raspon kontrole utječu:
priroda zadatka,
karakteristike podređenih,
sposobnost managera.
U pravilu, u onim poduzećima gdje je organizacijska struktura
"plića"
plića , a raspon kontrole "širi"
širi radnici su zadovoljniji na
radu i obrnuto.
P. Drucker - velike tvrtke u budućnosti će imati manji broj
razina u organizaciji, tj. "pliću" organizaciju i manje
managera - "informacijski bazirane organizacije

30
 21:49

ODNOS ORGANIZACIJSKE
STRUKTURE I MANAGEMENTA

Visoka organizacijska struktura preduzeća sa “uskim” rasponom kontrole

ODNOS ORGANIZACIJSKE
STRUKTURE I MANAGEMENTA

Niska organizacijska struktura preduzeća sa “širokim” rasponom kontrole

31
 21:49

Mojsije
Organizacijski savjet Jitro Stožerni vođa Solomon

Podjela Planiranje Plemensk

rada Josip i zaštita i odnosi
Jošua Benjamin
Pomoćnik
vođe Aron

Vođe tisuća Vođe tisuća Vođe tisuća

Vođe stotina Vođe stotina Vođe stotina

Vođe Vođe
pedesetina pedesetina
Vođe desetina Vođe desetina Vođe desetina Vođe desetina

Narod

Centri odgovornosti

Centri odgovornosti (Responsibilty Centers) predstavljaju

organizacijske
g j jjedinice određenog g stepena
p autonomije,
j , a
koje su odgovorne za ostvarenje unaprijed utvrđenih ciljeva
sukladnih ciljevima poduzeća.
Razlikujemo četiri osnovna tipa centara odgovornosti:
Troškovni centri (Cost Centers)
Prihodni centri (Revenue Centers)
Profitni centri (Profit Centers)
Investicijski centri (Investment Centers)
Koji će se od navedenih centara odgovornosti formirati u
nekom slučaju, značajno zavisi o formi poduzeća:

32
 21:49

Centri odgovornosti

U-forme (jednoproizvodna) poduzeća pribjegavaju uporabi

kombinacije j troškovnih i pprihodnih centara.
Poduzeća s dominantnim proizvodom, koja su
diverzificirana u nekoliko malih poslovnih jedinica
kombiniraju koncept troškovnih, prihodnih i profitnih
centara.
Multidivizijska poduzeća (M-forme) nastoje realizirati
koncept
p investicijskih
j centara ((često se u okviru ovih
formiraju i svi ostali tipovi centara).

Troškovni centri

Zaduženi su za ostvarenje parcijalnog zadatka poduzeća uz

zadane troškove => trebaju j ostvariti svojj zadatak uz
minimalne troškove.
Troškovni centri u proizvodnji - predstavljaju fazu rada
outputi koje su poluproizvodi koji se transferiraju u narednoj
fazi rada (transfer se obavlja po stvarnim, planskim ili
standardnim troškovima).
Troškovni centri izvan p proizvodnjej -predstavljaju
p j j p
pojedine
j
službe u preduzeću (prodajna služba, financijska služba,
služba istraživanja i razvoja i druge).
Troškovni centri imaju minimum slobode u odlučivanju,
te je njihova usredotočenost na izvršenje utvrđenog zadatka,
zadane kvalitete u zadanim rokovima i uz zadane troškove.

33
 21:49

Prihodni centri

Njihov doprinos organizaciji se mjeri isključivo obimom

ostvarenog g zadatka.
U tom smislu je važnija efektivnost (učinkovitost) od
efikasnosti (uspješnosti).
Mada se mogu organizirati kao relativno autonomne
jedinice, ovi centri se većinom javljaju kao dio profitnih
ili investicijskih centara

Profitni centri

Imaju visok stepen poslovne autonomije => odgovorni su ne

samo za izvršenje svojih zadataka i troškova koji su nužni za to
izvršenje, već i za dobitke i gubitke.
Profitni centri koji imaju karakteristike divizijskih jedinica
formiraju sve potrebne službe (nabava, operatika, prodaja,
kadrovi, računovodstvo) kako bi svoje zadatke mogli efikasno
izvršavati.
Međusobno zavisni profitni centri - povezani su inputima ili
outputima ili i inputima i outputima.
outputima Za njih je karakteristično
da se u internom prometu dobara formiraju transferne cijene
koje ne moraju biti jednake eksternima. Mogu biti istodobno
orijentirani i prema unutar i prema van poduzeća.
Međusobno nezavisni profitni centri - njihovi inputi i outputi
su potpuno eksterno orijentirani, to su "poduzeća u
poduzeću".

34
 21:49

Investicijski centri

Nisu samo odgovorni za dobitke i gubitke, već i za

efikasnu uporabu
p kapitala
p koji
j im jje p
povjeren.
j
Od njih se očekuje da ostvare zadovoljavajuću stopu
povrata na angažirani kapital -ROI, ROE i ROCE.
Ovi centri za vlastitu proizvodnju mogu koristiti golemu
aktivu, pa mjerenje performansi samo prema
dobitku i gubitku može zavarati o uspješnosti
pojedinog
p j g centra.

35