Örgüt Kültürü, Örgüt Kültürünün Örgütsel Bağlilik Üzerindeki Etkisi Ve İmkb'Deki Şirketler Üzerine Bir Araştirma

T.C.
İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
DOKTORA PROGRAMI
DOKTORA TEZİ
ÖRGÜT KÜLTÜRÜ, ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN

ÖRGÜTSEL BAĞLILIK ÜZERİNDEKİ ETKİSİ VE
İMKB’DEKİ ŞİRKETLER ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA
Ebru ŞENGÜL
2502040103
Tez Danışmanı
Doç. Dr. Şebnem ARIKBOĞA
İstanbul-2009
ÖZ
Örgüt kültürü, örgütün başarısı üzerindeki etkileri dolayısıyla son yıllarda

dikkat çeken ve üzerinde yoğun çalışmalar yapılan konulardan biri olmuştur. Sürekli
ve hızlı bir değişimin yaşandığı bir çevrede belirli amaçları gerçekleştirmek için
kurulan ve faaliyet gösteren örgütler, bu amaçlara ulaşabilmek için paylaşılan ortak
değerlere ve işbirliğine ihtiyaç duymaktadırlar. İşte bu noktada, örgüt kültürünün
önemi ortaya çıkmaktadır. Çünkü, örgütlerin başarıya ulaşmaları, ancak çalışanların
örgütle bütünleşmelerine ve özveriyle çalışmaları konusunda yeterince motive
edilmelerine bağlıdır. Bu anlamda örgüt kültürü, örgütün bireyleri tarafından kabul
görmüş ve onları bir arada tutma özelliğine sahip tutumlar, davranışlar, değerler ve
normların bir toplamı olarak örgüte bağlılık düzeyini arttırmakta, bu yolla da
yönetsel etkinliği ve örgütsel başarıyı sağlamaktadır. Bu çalışmanın amacı, kültürel
yapının örgütsel bağlılık üzerindeki etkisini, hisse senetleri İMKB’de işlem gören
şirketler üzerinde test etmektir.
Çalışma kapsamında öncelikle örgüt kültürü kavramı incelenmiştir. Bu

bağlamda örgüt kültürünün yapılanmasında toplumsal kültürün rolü, Cameron ve
Quinn’in Örgüt Kültürü Modeli, örgüt kültürünün oluşturulması ve yönetimi ele
alınmıştır. İkinci Bölümde, örgütsel bağlılık kavramı, örgütsel bağlılığın
oluşturulması, yönetimi ve örgütsel sonuçları, Meyer ve Allen’ın örgütsel Bağlılık
Modeli, örgüt kültürü ve örgütsel bağlılık ilişkisi incelenmiştir. Son bölümde ise,
Örgüt kültürünün örgütsel bağlılık üzerindeki etkisi, İMKB’deki şirketler üzerine
yapılan bir araştırmayla ortaya konulmuştur. Çalışmanın sonucunda; ankete katılan
işletmelerde hâkim olan kültürün, toplulukçu kültür özellikleri taşıyan, klan kültürü
olduğu ve klan kültürünün, duygusal bağlılıkla pozitif bir ilişki içerisinde olduğu
bulgusuna ulaşılmıştır.
iii
ABSTRACT
Due to its impact on the organizational success, "organizational culture" has

become a prominent issue in recent years and intensive studies have been
conducted on this issue. In an environment in which constant and swift changes
occur, organizations need to have some shared common values and cooperation in
order to meet their goals. Since organizational success depends, to a great extent,
on the integration of employees with the organization and how well they are
motivated to work, the importance of organizational culture becomes evident at
this point. Corporate culture as the sum of the attitudes, behaviors, values and
norms that are shared by all members of the organization increases the level of
commitment and hence enables the managerial efficiency and brings the
organizational success. The purpose of this study is to test the effect of the
cultural structure on the organizational commitment of an organization for the
companies which are registered at the Istanbul Stock Exchange.
Within the context of this study, firstly the concept of corporate culture was
examined. The role of societal culture on structuring organizational culture,
Cameron and Quinn’s Corporate Culture Model and development and
management of corporate culture were discussed. In the second chapter, the
concept of organizational commitment, development and management of
organizational commitment and its consequences, Meyer and Alllen’s model, the
relationship between corporate culture and organizational commitment was
studied. In the third chapter, the effect of the cultural structure on the
organizational commitment was determined through the research on the
companies which are registered at the Istanbul Stock Exchange. As the results of
this study, the following findings were reached: the dominant culture in the above
mentioned companies is clan culture with characteristics of societal culture and
clan culture has a positive relationship with the affective commitment.
iv
ÖNSÖZ
Örgüt kültürü, örgütü diğer örgütlerden ayıran ve örgüt üyeleri tarafından

paylaşılan bir anlamlar sistemini ifade etmektedir. Örgüt kültürü özellikle, örgütün
bireyleri tarafından kabul görmüş ve onları bir arada tutma özelliğine sahip tutumlar,
davranışlar, değerler ve normların bir toplamı olarak, örgüte bağlılık düzeyini
arttırmakta, bu yolla da yönetsel etkinliği ve örgütsel başarıyı sağlamaktadır.
Örgüt kültürünün, çalışanların çalıştıkları örgüte karşı hissettiği bağın gücünü

ifade eden örgütsel bağlılık üzerindeki etkisini ve çeşitli kültür tiplerinin bağlılık
türleriyle ilişkisini, mevcut teori ve araştırma bulgularının ışığında sistemli bir
şekilde incelemeyi amaçlayan bu çalışmayla da, İMKB’deki şirketler üzerine bir
araştırma ortaya konulmuştur. Bu kapsamda, geliştirilmiş bir araştırma modeli ile
kültürel yapı ve örgütsel bağlılık düzeyi, hisse senetleri İMKB’de işlem gören
şirketler üzerinde test edilmiştir.
Çalışmaya destek sağlayan İstanbul Üniversitesi Bilimsel Araştırma Projeleri

Birimi’ne; çalışmanın ABD’de sürdürülmesine destek veren TİNÇEL Vakfı’na ve
California State University’deki değerli hocalarıma; çalışma konusunun
belirlenmesinden sonuçlandırılmasına kadar geçen uzun ve yoğun süreçte,
desteklerini esirgemeyen Danışmanım Doç.Dr.Şebnem ARIKBOĞA’ya, değerli
hocalarım Prof.Dr.Canan ÇETİN ve Doç.Dr.Zeynep DÜREN’e teşekkürlerimi
sunarım.
v
İÇİNDEKİLER
Sayfa No
ÖZ…………………………………………………………………………………...iii
ABSTRACT………………………………………………………………………...iv
ÖNSÖZ………………………………………………………………………………v
İÇİNDEKİLER…………………………………………………………………….vi
TABLOLAR LİSTESİ……………………………………………………………...x
ŞEKİLLER LİSTESİ……………………………………………………………..xiii
GRAFİKLER LİSTESİ…………………………………………………………...xiv
KISALTMALAR LİSTESİ………………………………………………………..xv
GİRİŞ………………………………………………………………………………...1
BİRİNCİ BÖLÜM
ÖRGÜT KÜLTÜRÜ ve CAMERON/QUINN’İN

REKABET EDEN DEĞERLER MODELİ
1.1. KÜLTÜR ve TOPLUMSAL KÜLTÜR KAVRAMLARI……………………3

1.2. ÖRGÜT KÜLTÜRÜ: KAPSAMI VE İŞLEVLERİ………………………….9
1.2.1. Örgüt Kültürü Kavramı………………………………………………...9
1.2.2. Örgüt Kültürü’nün Özellikleri ve İşlevleri…………………………...16
1.2.3. Örgüt Kültürü’nün Unsurları………………………………………...19
1.2.3.1. Değerler ve Normlar………………………………………….22
1.2.3.2. Temel Varsayımlar…………………………………………...24
1.2.3.3. Semboller……………………………………………………...25
1.3. TOPLUMSAL KÜLTÜR’ÜN ÖRGÜT KÜLTÜRÜ’NE ETKİLERİ……...28
1.3.1. Örgüt Kültürü’nün Yapılanmasında Toplumsal Kültür’ün Rolü…..30
1.3.2. Kültürel Değerler ve Toplumsal Kültür’ün Örgütler Üzerindeki
Etkilerinin Analizine İlişkin Çalışmalar………………………………33
1.4. BAŞLICA ÖRGÜT KÜLTÜRÜ MODELLERİ ve CAMERON/QUİNN’İN
REKABET EDEN DEĞERLER MODELİ………………………………….46
1.4.1. Handy’nin Örgüt Kültürü Modeli’nde Örgüt Kültürü
Tipleri…………………………………………………………………….46
vi
1.4.2. Hofstede’in Örgüt Kültürü Modeli’nde Örgüt Kültürü Tipleri……...48
1.4.3. Cameron ve Quinn’in Rekabet Eden Değerler Modeli’nde Örgüt
Kültürü Tipleri…………………………………………………………...50
1.4.3.1. Cameron ve Quinn’in Rekabet Eden Değerler Modeli………51
1.4.3.2. Rekabet Eden Değerler Modeli’nde Örgüt Kültürü Tipleri…54
1.5. ÖRGÜT KÜLTÜRÜ’NÜN YÖNETİMİ……………………………………..63
1.5.1. Örgüt Kültürü’nün Oluşturulması……………………………………68
1.5.2. Örgüt Kültürü’nün Sürdürülmesi…………………………………….72
1.5.3. Örgüt Kültürü’nün Değiştirilmesi…………………………………….75
İKİNCİ BÖLÜM
ÖRGÜTSEL BAĞLILIK ve MEYER/ALLEN’İN

ÖRGÜTSEL BAĞLILIK MODELİ
2.1. ÖRGÜTSEL BAĞLILIK: TANIMI, UNSURLARI ve SÜRECİ…………..81

2.1.1. Örgütsel Bağlılığın Tanımı……………………………………………..82
2.1.2. Örgütsel Bağlılığın Önemi……………………………………………...85
2.1.3. Örgütsel Bağlılığın Sınıflandırılması………………………………….89
2.1.4. Örgütsel Bağlılığa Yol Açan Faktörler………………………………..93
2.1.5. Örgütsel Bağlılık Süreci ve Bağlılığın Yaratılmasında
Kullanılabilecek Stratejiler…………………………………………….98
2.2. ÖRGÜTSEL BAĞLILIĞIN YÖNETİLMESİ ve ÖRGÜTSEL
SONUÇLARI……………………………………………………………….106
2.2.1. Örgütsel Bağlılığın Yönetilmesi……………………………………..106
2.2.2. Örgütsel Bağlılığın Sonuçları………………………………………..111
2.3. MEYER ve ALLEN’IN ÖRGÜTSEL BAĞLILIK MODELİ……………114
2.4. ÖRGÜT KÜLTÜRÜ VE ÖRGÜTSEL BAĞLILIK İLİŞKİSİ…………...127
vii
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
ÖRGÜT KÜLTÜRÜ’NÜN ÖRGÜTSEL BAĞLILIK ÜZERİNDEKİ

ETKİSİNİN İNCELENMESİ: İMKB’DEKİ ŞİRKETLER ÜZERİNE
BİR ARAŞTIRMA
3.1. ARAŞTIRMANIN AMACI ve KAPSAMI…………………………………138

3.2. ARAŞTIRMANIN HİPOTEZLERİ………………………………………..138
3.3. ARAŞTIRMANIN MODELİ VE DEĞİŞKENLERİ……………………...139
3.4. ARAŞTIRMANIN ÖRNEKLEMİ………………………………………….141
3.5. ARAŞTIRMADA KULLANILAN VERİ TOPLAMA YÖNTEMİ
VE ARAŞTIRMANIN KISITLARI………………………………………...141
3.5.1. Veri Toplama Yöntemi………………………………………………..141
3.5.2. Araştırmanın Kısıtları……………….………………………………..143
3.6. VERİ ANALİZİNDE KULLANILAN İSTATİSTİKSEL
YÖNTEMLER………………………………………………………………..144
3.7. ARAŞTIRMANIN BULGULARI VE DEĞERLENDİRMELER………..145
3.7.1. Frekans Dağılımları…………………………………………………...145
3.7.1.1. Çalışanların Sosyo-Demokrafik Özelliklerine
İlişkin Bulgular……………………………………………….146
3.7.1.2. Şirketlere İlişkin Bulgular……………………………………147
3.7.1.3. Örgüt Kültürü ve Örgütsel Bağlılığa İlişkin
Frekans ve Yüzde Dağılımları……………………………….149
3.7.2. Araştırmada Kullanılan Ölçeklerin Güvenilirlik Analiz…………..151
3.7.2.1. Örgüt Kültürüne Yönelik Ölçeğin
Güvenilirlik Analizi…………………………………………...154
3.7.2.2. Örgütsel Bağlılığa Yönelik Ölçeğin Güvenilirlik
Analizi………………………………………………………….161
3.7.3. Örgütsel Bağlılık Ölçeğine İlişkin Faktör Analizi…………………..166
3.7.4. Örgüt Kültürü ve Örgütsel Bağlılık İlişkisinin Belirlenmesine
Yönelik Korelasyon Analizi…………………………………………..169
viii
3.7.5. Örgüt Kültürü Örgütsel Bağlılık İlişkisinin Belirlenmesine
Yönelik Regresyon Analizi……………………………………………171
3.7.5.1. Örgüt Kültürü ve Duygusal Bağlılık Arasındaki İlişki…….172
3.7.5.2. Örgüt Kültürü ve Devam Bağlılığı Arasındaki İlişki………175
3.7.5.3. Örgüt Kültürü ve Normatif Bağlılık Arasındaki İlişki…….179
3.7.6. Çalışanların Demografik Özellikleri ile Örgütsel Bağlılık
Boyutları İlişkisinin Belirlenmesine Yönelik Varyans Analizi……..181
3.7.7. Şirkete İlişkin Özellikler ile Örgüt Kültürü İlişkisinin
Belirlenmesine Yönelik Varyans Analizi…………………………….183
3.7.8. Araştırma Bulgularının Değerlendirilmesi…………………………..185
SONUÇ……………………………………………………………………………192
KAYNAKÇA……………………………………………………………………..198
EKLER……………………………………………………………………………216
EK 1) ANKET FORMU………………………………………………….216
ix
TABLOLAR LİSTESİ
Tablo No Tablo Adı Sayfa No

Tablo 1.1 Örgüt Kültürüne İlişkin Teorik Yaklaşımlar…………………....15
Tablo 2.1 Örgütsel Bağlılık Tanımları…………………………………………84

Tablo 2.2 Bağlılığın Oluşmasında Örgüt-Birey Değer Uyumu……………….102
Tablo 2.3 İnsan Kaynakları Uygulamalarının Bağlılık Türlerine Etkisi……...106
Tablo 3.1 Anket Formunda Yer Alan Ölçekler……………………………….143

Tablo 3.2 Verilerin Analizinde Kullanılan İstatistiksel
Yöntemler ve Amaçları......................................................................145
Tablo 3.3 Katılımcıların Cinsiyete Göre Dağılımı……………………………146
Tablo 3.4 Katılımcıların Yaş Gruplarına Göre Dağılımı……………………..146
Tablo 3.5 Katılımcıların Eğitim Durumlarına Göre Dağılımı………………..147
Tablo 3.6 Katılımcıların Örgütte Çalıştıkları Süreye Göre Dağılımı…………147
Tablo 3.7 Şirketin Faaliyet Alanı……………………………………………..147
Tablo 3.8 Şirketin Faaliyet Süresi…………………………………………….148
Tablo 3.9 Şirketin Büyüklüğü (Çalışan Sayısı Kriterine Göre)……………….148
Tablo 3.10 Örgüt Kültürü Tipleri………………………………………………149
Tablo 3.11 Örgütsel Bağlılık Tipleri…………………………………………...151
Tablo 3.12 Örgüt Kültürüne Yönelik Ölçeğin Güvenilirlik Katsayıları………154
Tablo 3.13 Hotelling’s T2 Testi………………………………………………..154
Tablo 3.14 Klan Kültürü Ölçeğinin Güvenilirlik Katsayısı……………………155
Tablo 3.15 Klan Kültürü Ölçeğinin Değişken Silindiği Taktirde
Yeni Cronbach Alfa Katsayısı……………………………………...155
Tablo 3.16 Hotelling’s T2 Testi…………………………………………………156
Tablo 3.17 Adokrasi Kültürü Ölçeğinin Güvenilirlik Katsayısı……………….156
Tablo 3.18 Adokrasi Kültürü Ölçeğinin Değişken Silindiği Taktirde
Yeni Cronbach Alfa Katsayısı……………………………………..157
x
Tablo 3.20 Hiyerarşi Kültürü Ölçeğinin Güvenilirlik Katsayısı……………….158
Tablo 3.21 Hiyerarşi Kültürü Ölçeğinin Değişken Silindiği Taktirde
Tablo 3.23 Pazar Kültürü Ölçeğinin Güvenilirlik Katsayısı………………….160
Tablo 3.24 Pazar Kültürü Ölçeğinin Değişken Silindiği Taktirde
Tablo 3.25 Örgütsel Bağlılığa İlişkin Ölçeğin Güvenilirlik Katsayıları………162
Tablo 3.27 Duygusal Bağlılık Ölçeğinin Güvenilirlik Katsayısı………………162
Tablo 3.28 Duygusal Bağlılık Ölçeğinin Değişken Silindiği Taktirde
Tablo 3.30 Devam Bağlılığı Ölçeğinin Güvenilirlik Katsayısı………………..164
Tablo 3.31 Devam Bağlılığı Ölçeğinin Değişken Silindiği Taktirde
Yeni Cronbach Alfa Katsayısı…………………………………….164
Tablo 3.33 Normatif Bağlılık Ölçeğinin Güvenilirlik Katsayısı………………165
Tablo 3.34 Normatif Bağlılık Ölçeğinin Değişken Silindiği Taktirde
Tablo 3.35 Kaiser-Meyer-Olkin Örneklem Uyguluk Ölçüsü
ve Bartlet Küresellik Testi………………………………………….167
Tablo 3.36 Açıklanan Toplam Varyans………………………………………...168
Tablo 3.37 Döndürülmüş Bileşenler Matriksi…………………………………..169
Tablo 3.38 Örgüt Kültürü ve Örgütsel Bağlılığa İlişkin Korelasyon Katsayısı..170
Tablo 3.39 Örgüt Kültürü-Duygusal Bağlılık Model Özeti……………………173
Tablo 3.40 Örgüt Kültürü-Duygusal Bağlılık ANOVA………………………..173
Tablo 3.41 Örgüt Kültürü-Duygusal Bağlılık Regresyon Katsayıları…………174
Tablo 3.42 Örgüt Kültürü-Duygusal Bağlılık Modeli Dışına
Alınan Değişkenler………………………………………………...174
Tablo 3.43 Örgüt Kültürü-Devam Bağlılığı Model Özeti……………………...176
Tablo 3.44 Örgüt Kültürü-Devam Bağlılığı ANOVA……………………….…176
xi
Tablo 3.45 Örgüt Kültürü-Devam Bağlılığı Regresyon Katsayıları……………177
Tablo 3.46 Örgüt Kültürü-Devam Bağlılığı Modeli Dışına
Alınan Değişkenler………………………………………………....177
Tablo 3.47 Örgüt Kültürü-Normatif Bağlılık Model Özeti………………….....179
Tablo 3.48 Örgüt Kültürü-Normatif Bağlılık ANOVA………………………...179
Tablo 3.49 Örgüt Kültürü-Normatif Bağlılık Regresyon Katsayıları…………180
Tablo 3.50 Örgüt Kültürü-Normatif Bağlılık Modeli Dışına
Alınan Değişkenler………………………………………………....180
Tablo 3.51 Çalışanların Yaşı-Örgütsel Bağlılık………………………………..182
Tablo 3.52 Çalışanların Cinsiyeti-Örgütsel Bağlılık…………………………...182
Tablo 3.53 Çalışanların Eğitim Durumu-Örgütsel Bağlılık……………………182
Tablo 3.54 Çalışanların Şirkette Çalıştıkları Süre-Örgütsel Bağlılık………..…183
Tablo 3.55 Şirketin Faaliyet Alanı-Örgüt Kültürü……………………………..184
Tablo 3.56 Şirketin Faaliyet Süresi-Örgüt Kültür……………………………...184
Tablo 3.57 Şirketin Büyüklüğü-Örgüt Kültürü………………………………...185
xii
ŞEKİLLER LİSTESİ
Şekil No Şekil Adı Sayfa No
Şekil 1.1 Örgüt Kültürünün Unsurları……………………………………………..20

Şekil 1.2 Kültürün Seviyeleri ve Karşılıklı Etkileşimleri………………………….21
Şekil 1.3 Örgüt Kültürü ve Toplumsal Kültür……………………………….31
Şekil 1.4 Rekabet Eden Değerler Modeli………………………………………….52
Şekil 1.5 Rekabet Eden Değerler Modelinde Örgüt Tiplerinin
Karakteristik Özellikleri………………………………………………….62
Şekil 1.6 Örgüt Kültürü: Etkileri ve Performans Faktörleri………………………..67
Şekil 1.7 Örgüt Kültürünün Doğuşunda Ortak Bir Kalıp…………………………..70
Şekil 1.8 Örgüt Kültürünün Oluşumu ve Sürdürülmesi Süreci………………71
Şekil 1.9 Sosyalleştirme Modeli…………………………………………………….74
Şekil 1.10 Örgüt Kültürün Sürdürülmesinde Kültürel İletişimin Rolü……………….75
Şekil 2.1 Örgütsel Bağlılıkta Tutumsal Perspektif…………………………………..89

Şekil 2.2 Örgütsel Bağlılıkta Davranışsal Perspektif………………………………..90
Şekil 2.3 Örgütsel Bağlılıkta Çoklu Bağlılık Yaklaşımı…………………………….92
Şekil 2.4 Örgütsel Bağlılığa Yol Açan Faktörler ve Sonuçları………………………95
Şekil 2.5 Bağlılığın Oluşumu……………………………………………………….100
Şekil 2.6 Çalışanların Örgütle Kurdukları Bağa İlişkin Seviyeler………………….104
Şekil 2.7 İnsanları Yönetmede Bağlılığın Rolü…………………………………….109
Şekil 2.8 Bağlılığın Pozitif Sonuçları………………………………………………110
Şekil 2.9 Üç Boyutlu Örgütsel Bağlılık Modeli……………………………………118
Şekil 2.10 Bağlılığın Genel Modeli………………………………………………….125
Şekil 3.1 Örgüt Kültürü ve Örgütsel Bağlılık İlişkisi Modeli……………………….139
xiii
GRAFİKLER LİSTESİ
Grafik No Grafik Adı Sayfa No
Grafik 1.1 Hofstede’in Kültür Boyutlarına Göre Türkiye’nin Puanları………...38
Grafik 3.1 Örgüt Kültürü Tipleri………………………………………………150

Grafik 3.2 Örgütsel Bağlılık Tipleri…………………………………………...151
Grafik 3.3 Standardize Edilmiş Regresyon Artıkları1..………………………..175
Grafik 3.4 Standardize Edilmiş Regresyon Artıkları2……..…………………..178
Grafik 3.5 Standardize Edilmiş Regresyon Artıkları3..………………………..180
xiv
KISALTMALAR LİSTESİ
Ibid. : Aynı eser

op.cit. : adı geçen eser
loc.cit. : aynı yer
p. : page (sayfa)
pp. : pages (sayfalar)
s. : sayfa
xv
GİRİŞ
Günümüzde işletmelerin faaliyetlerini sürdürdükleri çevre sürekli bir değişim

içindedir. Bilgiyi üreten ve teknolojik yenilikleri yaratanın insan olduğu gerçeğinden
hareketle, bu değişim içinde insan unsuru çok önemli bir hale gelmiştir. Değişim
sürecinde örgüt üyelerinin ilişkiler sistemine ve bunların temelinde yatan değerlere
daha çok önem verilmeye başlanmıştır. Birçok firma, örgütsel verimliliklerini
artırabilmek için öncelikle daha etkin yönetilmeleri gerektiğinin farkına varmış ve
örgütsel verimliliğin gerçekleştirilmesi için, sadece yapı, süreç ve teknolojik
değişikliklerin yeterli olmadığını ve başarıya önce insan felsefesiyle ve güçlü bir
kurum kültürüyle ulaşılabileceğini anlamıştır.
Örgütlerin değişime uyum sağlamasında en önemli faktörlerden biri olan

örgüt kültürü, örgütün başarısı üzerindeki etkileri dolayısıyla son yıllarda dikkat
çeken ve üzerinde yoğun çalışmalar yapılan konulardan biri olmuştur. Rekabet
gücünü sağlama ve artırmada örgütlerin sahip olduğu en önemli değer, çalışanla rdır.
Çalışanlar, bir grup oluşturmanın doğal sonucu olarak diğer örgütlerden farklı; ama,
kendi içlerinde ortak bir inanç ve değerler sistemi oluşturmaktadırlar.Her işletmedeki
örgütsel davranış, işletme kültürünün bir göstergesidir.
Kültür, çalışanların işletmeye bağlılık seviyelerini koruma ve geliştirme

açısından çok önemli bir kavramdır. Başarılı firmaların önemli bir özelliği, örgüte
yüksek düzeyde bağlı çalışanlara sahip olmalarıdır. Bu nedenle işletmeler, bağlılık
psikolojisini anlamak suretiyle, çalışanlarda bağlılığı artırmak için nasıl bir sistem
tasarlamak gerektiği konusuna büyük önem vermeye başlamışlardır. Bu noktada,
örgüt kültürü ve örgütsel bağlılık ilişkisi öne çıkmaktadır. Zira, güçlü kültürlere sahip
firmalar, örgütün kimliği ile bütünleşmiş çalışanlara sahiptirler.
Bu çalışmayla da, örgüt kültürü ve çalışanların örgüte olan bağlılığının,

örgütün başarısında oynadığı önemli rol nedeniyle örgüt kültürünün örgütsel
1
bağlılığa etkisinin incelenmesi amaçlanmıştır. Bu doğrultuda, örgüt kültürü ve
örgütsel bağlılık çeşitli yönleriyle ve birbirleriyle ilişkileri açısından ele alınmıştır.
Çalışmanın birinci bölümünde öncelikle örgüt kültürü kavramı ele alınmıştır.

Bu çerçevede örgüt kültürünün yapılanmasında toplumsal kültürün rolü, araştırmada
kullanılan Cameron/Quinn’in Örgüt Kültürü Modeli, örgüt kültürünün oluşturulması
ve yönetimi konuları incelenmiştir.
İkinci bölümde örgütsel bağlılık kavramı ele alınmıştır. Bu çerçevede örgütsel

bağlılığın yönetimi ve sonuçları, araştırmada kullanılan Meyer/Allen’ın Örgütsel
Bağlılık Modeli, örgüt kültürü ve örgütsel bağlılık ilişkisi incelenmiştir.
Çalışmanın uygulama kısmını oluşturan üçüncü bölümde ise, örgüt

kültürünün örgütsel bağlılık üzerindeki etkisinin belirlenmesine yönelik bir araştırma
yapılmış ve elde edilen bulgular değerlendirilmiştir. İMKB’deki şirketlere yönelik
olarak örgüt kültürünün örgütsel bağlılık üzerindeki etkisinin analiz edildiği
araştırmada örgüt kültürü, Cameron/Quinn’in geliştirmiş oldukları ve literatürde
yaygın olarak kabul görmüş olan Rekabet Eden Değerler Modeli temel alınarak
ölçülmüştür. Çalışanların örgütsel bağlılık düzeyinin tespit edilmesinde ise,
literatürde yine yaygın olarak kabul görmüş olan Meyer/Allen’ın Örgütsel Bağlılık
Ölçeği kullanılmıştır.
2
BİRİNCİ BÖLÜM
ÖRGÜT KÜLTÜRÜ ve CAMERON/QUINN ’İN REKABET EDEN

DEĞERLER MODELİ
1980’lerden itibaren dikkatleri çekmeye başlayan örgüt kültürü, yönetim

literatüründe yoğun olarak tartışılan bir kavram olmuş ve örgüt kültürünün
sınıflandırılmasına ilişkin çeşitli modeller ortaya konulmuştur. Bu bölümde sırasıyla,
kültür ve toplumsal kültür kavramları, örgüt kültürünün kapsamı ve işlevleri,
toplumsal kültürün örgüt kültürüne etkileri, başlıca örgüt kültürü modelleri ve bu
bağlamda Cameron ve Quinn’in Rekabet Eden Değerler Modeli, örgüt kültürünün
yönetimi konuları incelenecektir.
1.1.KÜLTÜR ve TOPLUMSAL KÜLTÜR KAVRAMLARI
Kültür olgusu çeşitli disiplinler tarafından incelenmiş ve farklı şekillerde

tanımlanmış olmakla birlikte, çalışmalarda çoğunlukla kullanılan ve fikir birliğine
varılan tanım, Kluckhohn’un tanımı olmuştur. Buna göre kültür, insan gruplarının
özgün yapılarını ortaya koyan, yaratılan ve aktarılan sembollerle ifade edilen
düşünce, duygu ve davranış biçimleridir; kültürün temelini, tarihsel süreçte oluşmuş
ve seçilmiş geleneksel görüşler ve özellikle onlara atfedilen değerler
oluşturmaktadır1.
Latince’de bakmak ve yetiştirmek anlamına gelen cultura fiilinden geldiği

kabul edilen kültür kelimesi, Fransızca’da da aynı anlamda kullanılmıştır. Bu sözcük
ilk defa Voltaire tarafından insan zekâsının oluşumu, gelişimi ve geliştirilmesi
anlamında kullanılmış ve buradan Almanca’ya geçmiştir. 1793 tarihli bir Alman dili
1
Geert Hofstede, Cultures Consequences, Second ed., California, Sage Publications, 2001, p.11.
3
sözlüğünde cultur olarak kullanılmış olan bu sözcük, sonradan culture halini
almıştır2.
Kültür sözcüğü, ilk kez antropolojide kullanılmıştır. 19. yüzyılın sonlarında

ve 20. yüzyılın başlarında ilkel toplumlara yönelik yapılan araştırmalar, onların
Amerika ve Avrupa’dan sadece teknolojik gelişmişlik düzeyi açısından farklılıklarını
değil, kendi aralarındaki çok farklı olan yaşam biçimlerini de ortaya çıkarmıştır. Çok
geniş bir kavram olan kültür, bütünsel açıdan bir nesilden sonraki bir nesile
aktarılmış olan tüm insan gruplarının özelliklerini temsil etmektedir. American
Heritage Dictionary kültür sözcüğünü, bir topluluk ya da bir toplumun sosyal olarak
iletilmiş davranış biçimlerinin, sanatının, inançlarının, kurumlarının ve tüm diğer
insanlar tarafından yaratılmış ürünlerinin ve düşünülen özelliklerinin toplamı olarak ,
daha şekilsel bir açıdan tanımlamıştır3.
Kültür kavramı antropolojideki teknik anlamıyla İngilizce’de ilk kez 1865

yılında ünlü antropolog Edward B. Tylor tarafından kullanılmış ve sistematik olarak
tanımlanarak temel bir kavram haline getirilmiştir 4. Tylor’a göre kültür; toplumun
üyesi olarak, insanın öğrendiği, edindiği bilgi, sanat, gelenek-görenek ve benzeri
yetenek, beceri ve alışkanlıkları içine alan karmaşık bir bütündür. Tylor’un
tanımında kültürün öğrenilen bir değer, üst kuşaklardan devralınan bir miras olduğu
vurgulanmaktadır. Bu tanım, kültür teorisinin ana tezini dile getirmektedir: Kültür,
öğrenilmiş, saklanmış ve öğretilen, eğitimle sonraki kuşaklara aktarılan bir içeriktir 5.
Kültür, sosyal bilimler içerisinde yer alan tüm disiplinlerin yakından

ilgilendiği bir kavramdır. Bazı sosyal bilimciler, pek çok farklı tanımı olan kültür
kavramı hakkında; “bir kavramın bu kadar çok tanımı varsa onun
tanımlanamayacağını kabul etmek gerekir” ifadesini kullanmaktadırlar. Buna
rağmen, kültür kavramı için yapılan tanımların her biri, kavramın anlamı konusunda
2
Bozkurt Güvenç, İnsan ve Kültür, 2. bs., İstanbul, Remzi Kitabevi, 1974, s.96.
3
John P. Kotter, James L. Heskett, Corporate Culture and Performance, New York, The Free
Press, 1992, p.3.
4
Veysel Bozkurt, Değişen Dünyada Sosyoloji, 3. bs., İstanbul, Aktüel Yayınları, 2005. s.90.
5
Güvenç, op.cit., s.102,103.
4
ortak bir anlayışın oluşmasını olanaklı kılmakta ve kültür kavramının öğeleri e sas
alınarak bir senteze ulaşmayı mümkün hale getirmektedir. Kültür üzerine yapılan
tanımlar genellikle insan gruplarının belli başlı kazanımlarını, deneyimlerini, tarihi
süreç içerisinde geliştirdikleri sembolleri, kuşaktan kuşağa aktarılan davranış
kalıplarını içermektedir. Kültür en geniş anlamıyla, insanoğlunun doğada değ işim
yaratarak ortaya çıkardığı her türlü fiziksel ve düşünsel birikimi içerir. Bu yönüyle,
insanın gündelik deneyiminde ortaya koyduğu her tür somut ve soyut tecrübesi,
kültür kavramı içinde değerlendirilebilir. Kültür, en geniş sınırlarına sosyolojik
çerçevede ulaşmaktadır ve buradaki anlamıyla bir yaşama biçimidir. Bir topluma
özgü bütün ifade ve etkileşim biçimleri bu tanımda yer almaktadır. Bu anlamda
kültür, insanın belirli bir toplumda öğrendiklerinin ve davranışlarının bir toplamı
sayılabilir. Kültür tarihinde, tarihsel devinimi en iyi yansıttığı kabul edilen şu tanım
yaygındır: Kültür, bir toplumda geçerli olan ve gelenek halinde devam eden her türlü
dil, duygu, inanç, sanat ve yaşayış öğelerinin tümüdür. Kültürün temel kaynağı ise
insandır. Kültürü oluşturan her düşünce, her kurum, her nesne insan tarafından
yaratılmıştır6.
Kültür tarihçileri, insanoğlunun hayatta kalma ve varlığını sürdürme

savaşındaki başarısını, kültürel bir varlık oluşuna, yani yaşayarak öğrendiklerini
kültüründe saklayıp yeni kuşaklara aktarma yeteneğine bağlı görmektedirler.
İnsanoğlu biyolojik uyum gücüyle değil, kültürüyle dünyaya egemen olmuş ve
kültürüyle varlığını sürdürmüştür 7.
Her kültür, işlevlerine göre farklı özelliklere sahiptir. Joseph Fichter,

kültürün kendisini oluşturan bütün kurumların işlevlerinin ötesinde, farklı bir işle ve
sahip olduğunu ifade eder. Fichter’e göre kültürün özellikleri şunlardır 8:
▪ Kültür, toplumları birbirinden ayırmaya yarayan işaret ve sembollerdir.
6
Halit Yıldırım, “Uygarlık, Kültür ve İnsanlık”, (Çevrimiçi) http://historicalsense.com/archieve.htm.,
21.10.2009.
7
Bozkurt Güvenç, Kültürün ABC’si, 4. bs., İstanbul, Yapı Kredi Yayınları, 2007, s.10.
8
Joseph Fichter, Sosyoloji Nedir?, Çev. Nilgün Çelebi, Ankara, Anı Yayıncılık, 2002, s.45.
5
▪ Kültür, içinde bulunan toplumun değerlerini içermekle birlikte onları
yorumlar.
▪ Kültür, toplumsal dayanışmanın unsurlarını oluşturur.
▪ Kültür, bir toplumun gelişmesi ve ilerlemesinde belirleyici olan unsurlardan
oluşur.
Bozkurt Güvenç ise kültürün temel özelliklerini şu şekilde ifade etmektedir9:

▪ Kültür, bir toplumun birikimli uygarlığıdır.
▪ Kültür, bir toplumun kendisidir.
▪ Kültür, sosyal süreçlerin bileşkesidir.
▪ Kültür, insan ve toplum teorisidir.
Kültür kavramı, toplumun yüzlerce, binlerce yıldan beri oluşturduğu ortak

amaçların, beklentilerin, değerlerin, inançların, duygu ve düşüncelerin, bir başka
deyişle ortak davranış kalıplarının muhafaza edildiği soyut bir kavram olup,
toplumsal bellek olarak da kabul edilebilir.
İnsanı kültürel bir varlık olarak ele alıp inceleyen bilimler, dinin ve sanatın
önemini yadsımadıkları gibi, onu değişen ve gelişen bir varlık olarak görür ve
kültürün bütünlüğü, birleştiriciliği ve belirleyiciliği üzerinde dururlar. İnsanoğlunun
yaşayıp öğrendiği her şey kültür kapsamına alınmaktadır. Bir başka deyişle kültür,
toplumun üyesi olarak insanın yaşayarak, yaparak öğrendiği ve aktarıp öğrettiği
maddi ve manevi her şeyden oluşan karmaşık bir bütündür. Bütünün kaynağı da
toplumdur. Kültür toplumu oluşturan kişileri, onları bir arada tutan, birbirine
bağlayan dil ve haberleşme süreçlerini, sanatını, inançlarını, törelerini, hukuk ve
yönetim kurumlarını, üretim ve tüketim düzenlerini kapsar10. Toplumsal kültür, insan
grupları tarafından benimsenen, paylaşılan düşünce ve inanç sistemleri ile değerler
ve normatif davranışlardan oluşmaktadır 11. Bu nedenle, kültürler arasında düşünüş,
9
Güvenç, İnsan ve Kültür, s.95.
10
Güvenç, Kültürün ABC’si, s.14,15.
11
Zeynep Aycan, Rabindra N. Kanungo, “Toplumsal Kültürün Kurumsal Kültür ve İnsan Kaynakları
Uygulamaları Üzerine Etkileri”, Türkiye’de Yönetim, Liderlik ve İnsan Kaynakları
Uygulamaları, Ed. Zeynep Aycan, Ankara, Türk Psikologlar Derneği Yayınları, No.21, 2000, s.28.
6
davranış, bilgi üretme, eğitim, tören biçimleri bakımından bir görecelilik söz konusu
olacaktır. Kültürlerarası farklılıkların çalışan bireyler ve örgütler üzerinde önemli
etkileri vardır. Toplumdan topluma farklılaşan kültürel çevre, kendine özgü çalışan
insanı da üretmektedir. Bireyler, kurmuş olduğu örgütlerin etkin çalışabilmesi için
yönetim biçimleri üretmekte ve bunlar içinde doğdukları kültürel çevreden
etkilenmektedir12.
Kültürel görecelik, bir kültürün başka bir kültürün faaliyetlerini aşağı veya
soylu olarak yargılayabileceği mutlak bir kritere sahip olmadığını ifade eder. Ancak,
her kültür kendi faaliyetlerini bu şekilde yargılayabilir ve yargılamalıdır. Çünkü, o
toplumun üyeleri, gözlemci olmakla birlikte aynı zamanda aktör konumundadırlar.
Kültürel görecelik, bir kişinin kendisi veya toplumu hakkında normla ra sahip
olmaması anlamına gelmez; kişinin farklı gruplarla veya toplumlarla ilgili olarak
yargıda bulunmaktan kaçınması gerektiğini belirtir 13. Değerler toplumsal kültürlere
özeldir, evrensel değildir. Evrensel bir değer olmaya aday olabilecek ve
küreselleşmek isteyen örgütler için olmazsa olmaz kabul edilebilecek bir ahlaki ilke
varsa, o da ılımlılık ilkesidir, diğer bir deyişle bir orta yol aramaktır14.
Kültürel farklılaşma, yöneticilerin işlevlerini farklı kültürel ortamlarda yerine

getiriyor olmalarından dolayı hiç kuşkusuz yönetici davranışlarını da etkilemektedir.
Fred Fiedler’in durumsal liderlik yaklaşımına dayandırılan araştırmalarda, Türk
yöneticisinin göreve dönük olması gereken koşullarda, ilişkiye dönük çıktığı
görülmektedir. Türk insanının toplumsal tavrı ve insan ilişkilerine önem veren
kültürel değerleri, yönetim tarzını da etkilemektedir. Bazen yöneticilerin, çalışanların
kendileri hakkında ne düşündüklerini önemseyerek, koşullara uymasa bile ilişkiye
yönelik davranış gösterdikleri görülmüştür. Böyle bir yapıda, özellikle insan
kaynaklarının niteliğinin düşük olduğu, astların özdenetim ve özyönetim becerileri
açısından yetersiz oldukları koşullarda örgütsel etkinlik hızla azalmakta ve örgütleri,
12
A. Selami Sargut, Kültürler Arası Farklılaşma ve Yönetim, Genişletilmiş 2. bs., Ankara, İmge
Kitabevi, 2001, s.58,96.
13
Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede, Cultures and Organizations: Software of The Mind, Second
ed., New York, McGraw Hill, 2005, p.6.
14
Geert Hofstede, “Problems Remain, But Theories Will Change: The Universal and The Specific in
21st Century Global Management, Organizational Dynamics, 1999, Vol.28, Iss.1, 2001, p.43.
7
belirlenmiş amaçlara doğru yöneltmek zorlaşmaktadır. Araştırmalar, aşırı güç
mesafesinin olduğu bir toplumda, yöneticilerin ilişkiye dönük davranışlarla güç
mesafesinin getirdiği olumsuzlukları gidermeyi amaçladıklarını ortaya
koymaktadır15.
Peters ve Waterman ve onların Yedili Mc Kinsey çerçevesinin kavramsal

temelinin geliştirilmesinde yardımcı olan Pascale ve Athos, kültürel tavırdan
etkilenen yedi yönetim öğesi üzerinde durmaktadırlar. Bunlar 16:
▪ Strateji: Belirlenen hedeflere ulaşmak için zaman içinde işletmenin kıt olan
kaynaklarını kullanmaya yönelik plan veya eylem tasarıları
▪ Yapı: Örgüt şemasının fonksiyonel, merkezileştirilmiş vb. özelliği
▪ Sistemler: Belirlenmiş ve çerçevesi çizilmiş toplantı biçimleri, raporlar gibi
rutin süreçler.
▪ Çalışan kadro: İşletme içerisindeki personel kategorilerinin oransal olarak
dağılımı.
▪ Tarz: Önemli konumdaki yöneticilerin örgütsel amaçlara ulaşma çabası
içinde nasıl bir davranış sergiledikleri ve örgütün kültür tarzı.
▪ Beceriler: Anahtar konumdaki çalışanların ya da bir bütün halinde
işletmenin en iyi yaptığı işler.
▪ Yüksek değerler: Bir örgütün üyelerine aşıladığı önemli değerler ve
kavramlar.
Athos ve Pascale, sözkonusu yönetim öğelerini “sert ve yumuşak” öğeler

olarak ayırmaktadır. Somut ve belirlilik içeren kavramlar oldukları için strateji, yapı
ve sistemleri sert öğeler; soyut özellik taşıyan, ölçülmesi zor ve belirsi zlik içerdikleri
için çalışan kadro, tarz, beceriler ve yüksek değerler yumuşak öğeler olarak
tanımlamaktadırlar. Yukarıdaki yönetsel öğelere sahip çıkmak açısından,
yöneticilerin kültürel kökenleri etkili bir faktör olmaktadır. Amerikalı yöneticiler için
sert öğeler önemli olurken, Japon yöneticiler için yumuşak öğeler daha önemlidir.
15
Sargut, op.cit., s.171-174.
16
Thomas J. Peters, Robert H. Waterman, Yönetme ve Yükseltme Sanatı, Çev. Selami Sargut, 1. bs.,
İstanbul, Altın Kitaplar, 1987, pp.42,43; Anthony Athos, Richard Pascale, Japon Yönetim Sanatı,
Çev. Ünal Çağlar, İstanbul, İz Yayıncılık, 2000, s.108,109.
8
Değişik kültürlerin simgelere verdikleri değişik değerler, örgüt kültürlerinin de
toplumdan topluma değişmesi sonucunu getirmektedir 17. İnsanlar aynı koşullar
altında benzer tepkiler gösterebilmektedir; ancak, her kültür kendi insanları için bir
başka kültürden çok farklı koşullar yaratmaktadır. Kültürlerde aynı davranış ilkeleri
geçerli olsa bile, yerel koşulların farklı olmasından dolayı davranış biçimleri ve
dolayısıyla ortaya çıkan sosyal yapılar arasında da büyük farklılıklar mevcuttur 18.
1.2.ÖRGÜT KÜLTÜRÜ: KAPSAMI ve İŞLEVLERİ
Hızlanan küreselleşme süreciyle birlikte örgütler, çok hızlı bir değişim ve

gelişimin olduğu bir ortamda faaliyetlerini devam ettirmeye çalışmaktadırlar ve
faaliyetlerinin başarısı da rekabet güçlerine bağlı olmaktadır. Son dönemde, rekabet
gücüne ulaşmada ekonomik ve yapısal faktörlerin öne çıkarılmasından çok, insan
faktörü ilgi odağı olmuştur. Başka bir ifadeyle, artık rekabet gücünü sağlamada
örgütlerin en önemli değerinin çalışanlar olduğu anlayışı benimsenmiştir. Örgütle
bütünleşmeleri ve örgüt için fedakârlık yapmaları için motive edilen çalışanlar,
örgütün rekabet gücünü korumakta ve arttırmaktadırlar. Çalışanların örgütle
bütünleşmeleri ve örgüt için fedakârlık yapabilmeleri de örgütlerde kültür olarak
adlandırılan, ortak değer yargıları ve anlayışların gelişim düzeyine bağlı olmaktadır.
Bu kısımda, örgüt kültürünün tanımı, kapsamı ve işlevleri üzerinde durulacaktır.
1.2.1. Örgüt Kültürü Kavramı
Örgütün performansı ve çalışanların yaşam kalitesinin düzeyi, bir parçası

oldukları örgütte işlerin yapılış biçiminden ve örgüt üyelerinin birbirleriyle olan
ilişkilerinden önemli ölçüde etkilenmektedir. Bir inşaata dışarıdan bakıldığında,
kolonları, kirişleri ve çelik bağları görülemez; ancak, onlar olmadan bina ayakta
17
Athos, Pascale, op.cit., p.107,108.
18
William Ouchi, Teori Z: Japonların Yönetim Tarzı Nasıl İşliyor?, Çev. Yakut Güneri, İstanbul,
İlgi Yayıncılık, 1989, s.17,18.
9
duramaz. Aynı şey kurumlar için de geçerlidir. Onların da sahip oldukları kültür,
gözle görülemez; ama, yaşamalarını ve ayakta durmalarını sağlayan en önemli
etkendir19.
Kültür kavramının örgütsel davranışı anlamak ve değerlendirmek için

kullanılmasında ve bu alandaki araştırmaların hızla artmasında esas etkenlerden biri,
Japonların ekonomik başarısının, örgütlerinin sahip olduğu kültürel özelliklere borçlu
olduğuna inanılması ve Japon endüstrisi ve yönetimi hakkında yazılanlar olmuştur.
Örgütlerde temel değişimlere yol açan ekonomik dalgalanmalar; örgütsel başarının
anahtarının güçlü bir örgüt kültürü olduğuna ilişkin söylemler ve sonucunda,
yöneticilerin kültürlerini değiştirme çabaları ise diğer etkenleri oluşturmuştur 20.
Günümüzde, örgütün faaliyetlerini başarıyla sürdürebilmesinin güçlü bir kültüre
sahip olmasını gerekli kıldığı görüşü yaygın olarak savunulmaya başlanmıştır.
Dolayısıyla kültür, örgütü tanımlayan, belirleyen ve onu diğer örgütlerden farklı
kılan bir olgudur. Örgütlerin amaçlarına ulaşmasında ve başarısında, kendilerine
özgü kültürlerinin önemli bir rol üstlenmesi nedeniyle de yönetim strateji ve politika
uygulamalarının başarı göstermesinde, örgütün kültürü ile uyum esas olacaktır.
Kültür kavramı ilk kez, Elliot Jaques’ın İngiltere’de yayınlanan Bir

Fabrikanın Kültürünü Değiştirmek (1951) adlı kitabıyla yönetim literatüründe
kullanılmıştır. Örgüt kültürü, üyeleri tarafından az ya da çok paylaşılan ve yeni
üyelerin öğrenmesi ve en azından kısmen kabul etmesi gereken geleneksel düşünme
ve işleri yürütme biçimi olarak tanımlanmıştır. Dolayısıyla kültür, belirli bir süre
örgüt ile birlikte çalışan kişiler için ikinci bir mizacı oluşturmaktadır 21.
1970’li ve 80’li yıllarda, örgüt çalışmalarında ve yönetim alanında yeni bir

gelişme yaşanmıştır. Batı dünyasının, özellikle Japon şirketleriyle rekabette
yaşadıkları güçlükler, kendine özgü bir kültüre sahip olan Japonların dünya
19
Rob Goffee, Gareth Jones, Kurum Kültürü, Çev. Kıvanç Katmandu, 1. bs., İstanbul, Mediacat
Yayınları, 2000, s.15,278.
20
Micheal Rowlinson, Stephen Procter, “Organizational Culture and Business History”,
Organization Studies, Vol.20, Iss.3, 1999, p.371.
21
Hofstede, Cultures Consequences, p.392.
10
ekonomik liderliğinde Amerika Birleşik Devletleri (ABD)’nin rakibi haline gelmesi,
o zamana kadar üstünlüğü tartışılmayan Amerikan yönetim anlayışının
sorgulanmasını ve yeni sorunlar için yeni çözümlerin bulunmasını gerekli kılmıştır.
Bu dönemde düşük verimlilik, kârlılık ve performans gibi konularda işletmelerde
görülen başarısızlıkların nedenleri araştırılmış; örgüt kültürü kavramı, sosyal alanda
çıkan sorunların çözümünde başvurulacak yeni bir açılım ortaya koymuştur. Bu
kavram ilk defa, Andrew Pettigrew’in Administrative Science Quarterly (1979)
dergisinde yayınlanan Örgüt Kültürlerinin İncelenmesi Üzerine adlı makalesi ile
Amerikan akademik literatürüne girmiştir22.
Örgüt kültürüne ilişkin bilimsel çalışmalar 1980’lerde ivme kazanmış ve

örgüt kültürü kavramı yönetim alanında yaygın olarak kullanılmaya başlanmıştır. Bu
alanda yazılmış kitaplar o dönemin en çok satan kitapları olmuştur. Bu trend,
Amerikan endüstrisi önündeki Japon meydan okumasını anlatan Teori Z (William
Ouchi, 1981) ve Japon Yönetim Sanatı (Athos ve Pascale, 1981) ile başlamıştır.
Trend Amerikan endüstrisiyle daha yakından ilgilenen iki kitapla devam etmiştir.
Bunlar; Örgüt Kültürü (Deal ve Kennedy, 1982) ve Değişimin Temelleri (Kanter,
1983)’dir. Bu trend zirve noktasına, onu en iyi açıklayan Mükemmeli Arayış (Peters
ve Waterman, 1982) isimli bir eserle ulaşmıştır. Kültür kavramının yönetim
literatürüne yerleşmesinde önemli bir rol oynayan bu eserler; yönetimin farklı bir
resmini sunarak, yönetimin her zamanki alışılmış finansal kriterlere değil,
davranışsal tarafına odaklanmışlar; başarılı ve başarılı olmayan işletmeler arasındaki
farklılıkların içsel nedenlere, örgütün temelini oluşturan değer ve ilkelere
dayandığını kanıtlamaya çalışmışlardır. Söz konusu yazarlar, çoğunlukla önemli
olarak görülen; ancak, örgütün kaderi üzerinde çok az doğrudan ve tahmin edilebilir
etkisi olduğu düşünülen, maddi olmayan değişkenlerin üzerinde durmuşlardır23.
Kültür, inşa edilmiş bir gerçeklik olarak ancak uzun bir süre içinde
doğallaşmış ve yeni ürünler üretmeye başlamıştır. Örgüt kültürü de toplumsal inşanın
22
Geert Hofstede et.al., “Measuring Organizational Cultures: A Qualitative and Quantitative Study
Across Twenty Cases”, Administrative Science Quarterly, Vol.35, Iss.2, June 1990, p.286.
23
Daniel R. Denison, Corporate Culture and Organizational Effectiveness, Second ed., Denison
Consulting, 1997, pp.1,2.
11
bir ürünü olduğu için, dışarıda oluşmuş gösterilebilir bir gerçek olarak ortaya
çıkmamaktadır24. Örgüt kültürü, davranışsal değişkenleri içeren bir kavramdır.
Kültür, örgütün yönetim sisteminin ve bunun yanında yönetim uygulamalarının ve
davranışlarının temeli olma görevini gören esas değerlere, inançlara ve ilkelere atıfta
bulunur. Bu ilkeler ve uygulamalar süreklilik taşırlar; çünkü, örgütün elemanları için
anlam ifade ederler. Geçmişte işe yaramış ve üyelerin gelecekte de işe yarayacağına
inandıkları, işletmenin yaşamını sürdürmesini sağlayacak stratejileri anlatırlar 25.
Örgüt kültürü görünürlük ve değişime olan dirençleri açısından iki ayrı

düzeye sahiptir. Daha derin ve daha az görünür düzeyde kültür, bir grup içindeki
kişiler tarafından paylaşılan ve zaman içinde grup üyeleri değiştiğinde bile devam
etmeye eğilimli olan değerlerle ilgilidir. Daha görünür bir düzeyde ise kültür, eski
çalışanların yeni gelenleri benimsemeleri için otomatik olarak teşvik ettikleri örgütsel
davranış kalıplarını veya stillerini temsil etmektedir. Kültürün her düzeyi, bir diğerini
etkilemeye karşı doğal bir eğilime sahiptir. Bu belki de en çok, bir grubun
davranışını etkileyen paylaşılan değerler söz konusu olduğunda görünür
olmaktadır26.
Örgütlerin, aşağıdaki koşullarda kaldıklarında, dikkatlerini kültüre

çevirmeleri ve her koşulla ilgili aşağıdaki soruların cevaplarını aramaları gerekir27:
▪ Değişiklik fırsatları (Yeni işe uyum sağlanabilinecek mi? İşletme bunu
anlayabilecek ve yönetebilecek mi?)
▪ Hızlı büyüme (İyi olan nasıl korunmalı ve neyin değişeceği konusunda nasıl
karar verilmeli?)
▪ Rekabet stratejisindeki değişimler (Yeni strateji örgüte uyacak mı?).
24
A. Selami Sargut, “Kültür Çalışmalarının Toplumsal Bilimler Bağlamındaki Epistemolojik
Konumu”, Kültürel Bağlamda Yönetsel-Örgütsel Davranış, Ed. Ramazan Erdem, Cem Şafak
Çukur, 1. bs, Ankara, Türk Psikologlar Derneği Yayınları, No.31, 2007, s.26,28.
25
Denison, op.cit., p.2.
26
Kotter, Heskett, op.cit., p.4.
27
Alan Wilkins, “The Culture Audit: A Tool for Understanding Organizations”, Organizational
Dynamics, Autumn 1983, p.25.
12
▪ Örgütteki gruplar arasındaki ciddi çatışmalar (Alt kültür çatışmalarına yol
açan nedir? Örgüt içindeki hakim kültür, farklılıkları çözmede nasıl yardımcı
olabilir?)
▪ Kriz (Örgütün hangi bölümlerinde küçülmeye gidilmeli, hangi çalışanlar
işten çıkarılmalı? Daralmaya gidilirken örgüt gücünü nasıl korumalı?)
Örgüt kültürünün tanımı konusunda tam bir görüş birliği olmamakla birlikte;
bu konuda yapılmış tanımlardan örgüt kültürünün, örgütü diğer örgütlerden ayıran
ve örgüt üyeleri tarafından paylaşılan bir anlamlar sistemini ifade ettiği konusunda
geniş bir fikir birliği vardır.
Andrew Pettigrew’e göre örgüt kültürü, bir grup tarafından ortaklaşa

paylaşılan anlamlar sistemi olup; sembol, ideoloji, inanç, dil, mitlerden ve
törenlerden oluşmaktadır28.
Deal ve Kennedy; değerlerin, kültürün çekirdeğinde olduğunu ileri

sürmüşlerdir29.
Alan Wilkins de örgüt kültürünü, paylaşılan varsayımlar, insanların alışılmış

davranışları ve dünyayı görme biçimleri şeklinde tanımlamıştır30.
Edgar Schein’e göre örgüt kültürü, belirli grubun dış uyum ve iç entegrasyon
sorunlarını çözmeyi öğrenirken keşfettiği ya da geliştirdiği, geçerli sayılabilecek
kadar iyi işleyen, dolayısıyla yeni üyelere bu sorunlarla ilgili doğru algılama,
düşünme ve hissetme biçimi olarak öğretilebilecek paylaşılan temel varsayımlar
modelidir31.
28
Andrew Pettigrew, “On Studying Organizational Cultures” Administrative Science Quarterly,
Vol.24, December 1979, p.574.
29
Terrence E. Deal and Allan A. Kennedy, Corporate Cultures: The Rites and Rituels of
Corporate Life, New York, Basic Books, 2000, p.21.
30
Wilkins, op.cit., p.26.
31
Edgar H. Schein, “Coming to A New Awareness of Organizational Culture”, Sloan Management
Review, Vol.25, No.2, Winter 1984, p.3.
13
Richard Daft’a göre örgüt kültürü, örgüt üyelerinin paylaştığı sosyal
değerler, standartlar, normlar, inançlar ve anlayışlar topluluğudur 32.
Pasquale Gagligardi örgüt kültürünü, bir örgütü diğerlerinden ayıran ve

seçenekleri yönlendiren temel değerler ve varsayımlar sistemi olarak tanımlamıştır.
Buna göre; değerler ne kadar derinlere kök salmış ve yayılmış ise, kültür de o kadar
kuvvetli ve değiştirilmesi olanaksız bir yapıda karşımıza çıkar33.
Deshpande ve Parasuraman’a göre örgüt kültürü, genellikle formal olarak

yazılı olanla gerçekte olan arasındaki boşluğu dolduran, yazılı olmayan ve farkında
olunmayan mesajlar anlamında olup, paylaşılan felsefeleri, ideolojileri, değerleri,
inançları, beklentileri ve normları içermektedir 34.
Geert Hofstede ise, örgüt kültürü’nü bir grubun veya örgütün üyelerini
diğerlerinden ayıran kolektif zihin programlaması olarak tanımlamıştır35. Bir örgütün
kültürünün yalnızca yöneticilerin zihinlerinde değil, tüm örgüt çalışanlarının
zihinlerinde yer aldığı varsayılmaktadır. Bu nedenle de örgüt kültürü hakkında bilgi
edinmek için, tüm örgüt üyelerinden bilgi toplanmalıdır 36.
Yukarıda verilen tanımlamalar, örgüt kültürünün tanımı konusunda bir fikir

birliği olmamasına karşılık, kültür kavramının niteliklerine ilişkin olarak çoğu
yazarın aynı fikirde olduğunu göstermektedir. Söz konusu özellikler; örgüt
kültürünün bütüncül olması, tarihsel olarak belirlenmiş olması, antropolojik
kavramlarla ilişkili olması, sosyal olarak yapılandırılmış olması, esnek olması ve
değiştirilmesinin güç olmasıdır 37.
32
Richard Daft, New Era of Management, Second ed., Thomson South-Western College Publishing,
2008, pp.85,86.
33
Pasquale Gagligardi, “The Creation of Organizational Cultures: A Conceptual Framework”,
Organization Studies, Vol.7/2, 1986, p.119.
34
Rohit Deshpande, A. Parasuraman, “Linking Corporate Culture to Strategic Planning”, Business
Horizons, May-June 1986, p.29.
35
Hofstede, Hofstede, op.cit., p.4.
36
Geert Hofstede, “Identifying Organizational Subcultures: An Emprical Approach”, Journal of
Management Studies, Vol.35, Iss.1, January 1998, p.2.
37
Hofstede et.al., loc.cit..
14
Örgütsel araştırmalarda, örgüt kültürü için farklı görüş ve tanımlamalar
yapılması, konuya farklı bakış açılarından kaynaklanmaktadır. Örgüt kültürüne
ilişkin yaklaşımlar rasyonalist, sembolik ve işlevselci olmak üzere üçe ayrılabilir.
Tablo 1.1’de rasyonalist, işlevselci ve sembolik yaklaşımların örgütsel paradigmaları
ve örgüt kültürüne bakışları yer almaktadır.
Tablo 1.1: Örgüt Kültürüne İlişkin Teorik Yaklaşımlar

Yaklaşımlar Örgütsel Paradigma Örgüt Kültürü
Rasyonalizm Örgüt, etkin başarının aracıdır. Örgüt kültürü, örgüt amaçlarının
başarılmasında bir araçtır.
İşlevselcilik Örgüt, gerekli işlevleri yerine Kültür, dış uyum ve iç
getirerek yaşamını sürdürmeye bütünleşme ile ilgili işlevleri
çalışan bir topluluktur. yerine getiren paylaşılmış
değerlerin ve temel varsayımların
bileşkesidir.
Sembolizm Örgüt, sembolik eylemlerin Kültür, sosyal olarak
karmaşık bir bileşkesini ifade yapılandırılmış semboller ve
eden beşeri bir sistemdir. anlamlar örüntüsüdür.
Kaynak: Majken Schultz, On Studying Organizational Cultures: Diagnosis and

Understanding, New York, Walter de Gruyter, 1995, p.14.
Rasyonalist görüş, örgüt kültürünü, bir hedefin etkili olarak

gerçekleştirilmesinde araç olarak görür ve bu kapsamda kültür, bir topluluğu bir
araya getiren paylaşılan felsefeler, ideolojiler, değerler, tutumlar, inançlar,
beklentiler, davranışlar ve normlar şeklinde tanımlanır 38.
İşlevselci yaklaşım, klasik antropoloji ile örgütsel sistem teorisine dayanır ve

sosyal sistemin varlığını nasıl sürdüreceği ve değişimlere nasıl adapte olacağı
konuları üzerinde durur. Diğer bir deyişle bu yaklaşım, örgütleri, gerekli işlevleri
yerine getirerek örgütün hayatta kalmasını sağlamaya çalışan doğal sistemler olarak
ele alır. Örgüt kültürünün fonksiyonu, hangi işlevlere sahip olduğu, nasıl yayıldığı,
geliştiği ve değiştiği sorularına yanıt aranır ve örgüt kültürüne, örgütün hayatta
38
Ralph H. Killman, Mary J. Saxton, Roy Serpa, “Five Key Issues in Understanding and Gaining
Culture”, Gaining Control of Corporate Culture, Ed. by. Kilmann et.al., San Francisco, Jossey Bass
Publishers, 1988, p.5.
15
kalmasına nasıl bir katkı sağladığı açısından bakılır. İşlevselcilik, değerlerin ve
varsayımların örgüt üyeleri arasında nasıl paylaşılır hale geldiği üzerine odaklanır.
Örgüt üyelerinin dış uyum ve iç bütünleşme sorunlarına çözüm yaratır 39.
Sembolik yaklaşım ise; örgütleri sembolik davranışların nedenlerini açıklayan

birer beşeri sistem olarak algılar. Sembolik yaklaşımda temel soru, üyeler için
örgütün ne ifade ettiğidir 40. Bu yaklaşıma göre kültür, paylaşılan semboller ve
anlamlar sistemidir41. Örgüt kültürünün semboller merkezli anlamlandırılmasının
gerektiğini ileri süren Linda Smircich’e göre kültür, insanların zihinlerinde
oluşturdukları bir kavramdır ve insanların zihnindekilerin ne olduğu bilinemeyeceği
ve görülemeyeceği için, bilinebilecek ya da görülebilecek olan şey sembollerdir42.
1.2.2. Örgüt Kültürü’nün Özellikleri ve İşlevleri
Thompson ve Luthans örgüt kültürünün özelliklerini şu şekilde

sıralamışlardır43:
▪ Kültür, davranışsal faktörlere dayanan tanımlayıcı bir kavramdır.
▪ Kültür öğrenilebilir.
▪ Kültür, davranışsal etkileşimlerle iletilir.
▪ Örgüt ortamında çeşitli pekiştiriciler ve destekleyici araçlar kültürün gücünü
arttırır.
▪ Kültürü değiştirmek zordur.
39
Majken Schultz, On Studying Organizational Cultures: Diagnosis and Understanding, New
York, Walter de Gruyter, 1995, p.15.
40
Ibid..
41
Linda Smircich, “Concepts of Culture and Organizational Analysis”, Administrative Science
Quarterly, Vol.28, September 1983, p.342.
42
Linda Smircich, “Is The Concept of Culture a Paradigm for Understanding Organizations and
Ourselves”, Organizational Culture, Ed. by. Peter J. Frost et.al., California, Sage Publications, 1985,
pp.66,67.
43
Kenneth Thompson, Fred Luthans, “Organizational Culture: A Behavioral Perspective”,
Organizational Climate and Culture, Ed. by. Benjamin Schneider, San Francisco, Jossey-Bass
Publishers, 1990, pp.328-336.
16
Kültür, bir örgütle diğerleri arasındaki farklılıkları yaratan sınırları belirler;
çalışanlara kimlik duygusu kazandırır; örgütsel bağlılığı artırır ve sosyal sistemi
güçlendirir. Kültür bir anlamda, çalışanların ne söylemeleri ve yapmaları gerektiğine
ilişkin uygun davranış standartları oluşturarak, örgütü bir arada tutmaya yardımcı
olan bir sosyal tutkaldır ve çalışanların tutum ve davranışlarını şekillendiren bir
kontrol mekanizması işlevi görür 44.
Kültür, örgütsel başarıya ulaşmayı sağlayan ya da önleyen iki ayrı işleve

sahiptir. Bu işlevler; içsel bütünleşme ve koordinasyondur. Kültür, sosyal birleştirici
olarak da görülür. Örgüt kültürü, ortak anlayış ve iletişim temelinin paylaşılmış bir
sistemini sunar. Eğer bu iki işlev tatmin edici yönde uygulanamazsa kültür, örgütün
verimliliğini önemli ölçüde düşürür 45.
Schein ise, kültürün örgütlerde ortaya çıkan sorunların çözümü üzerindeki

etkilerine değinerek örgüt kültürünün iki ana işlevi üzerinde durmuştur. Bu işlevler
şunlardır46:
▪ Örgütün dış çevreye uyum ve varlığını devam ettirme sorunlarını çözme:

- Misyon ve strateji: Açıkça veya örtülü olarak belirtilmiş değer ve
fonksiyonların çevreye duyurulması ve çevre tarafından anlaşılması
- Amaçlar: Ana misyondan türetilmiş amaçlar üzerinde ortak anlayışlar
geliştirme
- Araçlar: Hedeflere ulaşmada kullanılacak araçlar/yöntemler (örgüt yapısı,
yetki dağılımı, ödül sistemi, iş bölümü vs.) üzerinde anlaşmaya varılması
- Ölçümler: Örgütün veya grubun amaçlarını nasıl daha iyi yerine
getireceğinin ölçümünde kullanılan başarı değerlendirme ölçüleri ve kontrol
sistemleri üzerinde ortak fikir geliştirme
44
Stephen P. Robbins, Timothy Judge, Organizational Behavior, Twelveth ed., Upper Saddle River,
New Jersey, Prentice Hall, 2007, p.578.
45
Adrian Furnham, Barrie Gunter, Corporate Assesment, Auditing a Company’s Personality, New
York, Routledge Publishers, 1993, p.72.
46
Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership, Third ed., San Francisco, Jossey Bass
17
- Düzeltme: Amaçlara ulaşılamadığı durumlarda, düzeltici ve onarıcı
stratejiler oluşturma konusunda fikirbirliğini sağlama.
▪ İç bütünleşme sorunlarının çözümü:

- Ortak dil ve kavram birliği: Bu, grup üyelerini birbirine bağlayan ve
aralarında iletişimi sağlayan bir noktadır. Eğer çalışanlar birbirleriyle iletişim kurmaz
ve birbirlerini anlamazlarsa bir grubun varlığından söz edilemez.
- Grup sınırları ve gruba dahil olma kriterleri: Bir örgüte üye olma
standartlarının geliştirilmesiyle, grubun sınırlarını belirleme.
- Güç ve statünün dağılımı: Örgütlerde hiyerarşik mevkilerin ve yetkilerin
nasıl elde edileceği, terfi sisteminin ölçütlerinin neler olacağı bellidir. Bu konuda
örgüt üyeleri aralarında uzlaşma sağlanarak, ortaya çıkabilecek olası anlaşmazlık ve
çatışmaların önüne geçilmiş olunacaktır.
- Samimiyet, arkadaşlık ve sevgi gibi normları geliştirme: Örgütlerde
bireylerarası ilişkiler, arkadaşlık ve sevgi bağları oluşturmak, birlikte iş yapmak ve
duygusal anlamda tatmin olmak için gerekli ortamın kuralları belirlenmelidir.
- Ödülleri ve cezaları belirleme: Örgütlerde hangi tutum ve davranışların arzu
edilen, hangilerinin ise arzu edilmeyen olduğunu, hangilerinin ödül kazandıracağını
ve hangilerinin ödülsüz bırakılacağını ya da cezalandırılacağını belirlemek
gerekmektedir.
- Açıklanamazları açıklama (ideoloji ve din gibi): Örgütler, diğer sosyal
gruplarda olduğu gibi bazı açıklanamayan durumlarla karşılaşmaktadırlar. Bu durum
ve olayların grup üyeleri tarafından yorumlanabilecek bir ideolojik ya da dinsel
değerlerinin oluşması, açıklanamayan bazı durumların yarattığı endişe ve korkuyu
ortadan kaldıracaktır.
Smircich de örgüt kültürünün işlevlerini, örgüt çalışanlarına kimlik duygusu

verme, örgütsel bağlılığın oluşmasını sağlama, örgütsel istikrarı sağlama,
davranışları şekillendirme ve rehberlik etme şeklinde sıralamaktadır47.
47
Smircich, “Concepts of Culture and Organizational Analysis”, pp.345,346.
18
1.2.3. Örgüt Kültürünün Unsurları
Örgüt kültürünün yönetiminde temel belirleyiciler olan örgüt kültürü

unsurları, örgüt kültürü hakkında, bilgi sahibi olunmasını da mümkün kılmaktadır.
Örgüt kültürü unsurlarını Pettigrew, “semboller, dil, ideoloji, inanç, törenler ve mit”
olarak ifade ederken48; Trice ve Beyer, “semboller, dil, hikayeler ve uygulamalar”
olarak açıklamaktadırlar49. Hofstede de örgüt kültürü unsurlarını semboller,
kahramanlar, törenler ve değerler olarak sıralamaktadır. Bir soğanın birbiri
üzerindeki zarları gibi iç içe olan bu dört unsur, Şekil 1.1‘de görülmektedir.
Semboller, kahramanlar ve törenler; uygulamalar başlığı altında yer almaktadırlar.
Bu unsurların kültürel anlamları kurum içindekilerin algılarında mevcut olmasına
rağmen, bunlar dışarıdan biri için de görülebilir şeylerdir. Şekle göre; kültürün
merkezinde yer alan değerler, geniş anlamda spesifik olmayan iyi ve kötü, güzel ve
çirkin, normal ve anormal şeklindeki duygular tarafından oluşturulur. Bu duygular,
çoğu zaman bilinçsiz ve nadiren tartışılabilir duygular olup, bu şekilde
gözlemlenemezler; ancak, davranış alternatifleri ile ifade edilirler veya gösterilirler.
Hofstede, değerler, törenler, kahramanlar ve sembollerden oluşan bu dört unsurun,
karşılıklı olarak birbirlerini dışlayıcı, makul bir ölçüde kapsayıcı, dolayısıyla da söz
konusu alanı açık ve net bir biçimde kuşatıcı olduğunu ifade etmektedir50.
48
Pettigrew, loc.cit..
49
Harrison M. Trice, Janice M. Beyer, The Cultures of Work Organizations, Englewood Cliffs,
N.J., Prentice Hall, 2002, p.77.
50
Hofstede, Cultures Consequences, p.11; Hofstede et.al, op.cit., p.291.
19
Semboller
Kahramanlar
Törenler Uygulamalar
Değerler
Şekil 1.1: Örgüt Kültürünün Unsurları
Kaynak: Geert Hofstede, Cultures Consequences, Second ed., California, Sage

Publications, 2001, p.11.
Schein’a göre ise, kültürün üç temel düzeyi vardır. Şekil 1.2’de görüldüğü
gibi, birinci düzeyde, görülebilen, duyulabilen; ancak, deşifre edilemeyen teknoloji,
sanat, görünür ve sesli davranış modelleri (yapay olgular); ikinci düzeyde, doğrudan
gözlenemeyen değerler; üçüncü düzeyde, temel varsayımlar yer almaktadır.
İnançlardan oluşan varsayımların temelinde yatan anlayış ise, dolaylı olarak
algılanmakta ve benimsenmektedir51.
51
Edgar H. Schein, “Coming to a New Awareness of Organizational Culture”, pp.3,4.
20
Yapay Olgular
Görünür; ancak,
Teknoloji çoğunlukla anlaşılır
Sanat olmayan
Görünür ve Sesli Davranış Modelleri
Değerler Farkındalığın en üst

seviyesi
Temel Varsayımlar
- Doğal karşılanan
Çevreyle İlişki - Görünmeyen
Gerçeğin, Zamanın ve Mekânın Doğası - Bilinç öncesine ait
İnsanın Doğası
İnsan Davranışının Doğası
İnsan İlişkilerinin Doğası
Şekil 1.2: Kültürün Seviyeleri ve Karşılıklı Etkileşimleri
Kaynak: Edgar H. Schein, “Coming to a New Awareness of Organizational Culture”, Sloan

Management Review, Winter 1984, p.4.
Daft da Schein gibi, örgüt kültürü’nü üç düzeyde analiz etmektedir. Buna

göre; yüzey seviyesinde giyim tarzı, davranış biçimi, fiziksel semboller, örgütsel
törenler ve ofis düzenini içeren görünür yapay olgular (örgütün üyelerini izlerken
görülebilecek, duyulabilecek ve gözlemlenebilecek her şey) vardır. Daha derin bir
seviyede gözlemlenemeyen; ancak, insanların yaptıkları işlere dair açıklamalarından
anlaşılabilen, ifade edilen değerler ve inançlar yer alır. Bunlar, örgüt üyelerinin bilinç
21
seviyesinde tuttuğu değerler olup, hikâyeler, dil, örgüt üyelerinin kendilerini ifade
etmeleri için kullandıkları semboller yoluyla açıklanır. Bazı değerler, kültür
içerisinde öyle derinlere işler ki üyeler artık bunların bilinçli olarak farkında
olmazlar. Bu temel varsayımlar ve inançlar, kültürün özü, davranış ve kararların
bilinç altındaki rehberidirler. Bazı örgütlerde temel varsayım, insanların tembel, her
fırsatta görevden kaçtığı şeklinde olursa, bunun sonucunda çalışanlar çok yakından
denetlenir, onlara küçük bir özgürlük sunulur ve genellikle grup üyeleri birbirlerine
karşı şüpheci yaklaşırlar. Buna karşılık, insanların işlerini iyi bir şekilde yapmak
istedikleri temel varsayımını benimseyen daha modern örgütlerde, çalışanlara daha
fazla özgürlük ve sorumluluk verilir, grup üyeleri arasında güven vardır ve işbirliği
içinde çalışırlar52.
Bu farklı yaklaşımlar ışığında, örgüt kültürünün ana unsurlarını; değerler ve

normlar, temel varsayımlar ve semboller şeklinde sıralamak mümkündür.
1.2.3.1. Değerler ve Normlar
Belirli olayların diğerlerine tercih edilmesi eğilimi şeklinde tanımlanan

değerler53, kültürün merkezini oluşturmaktadır. Değerler, alternatif davranışlar
biçiminde açıkça kendilerini gösterirler54.
Değerler, neyin doğru, iyi ya da arzulanabilir olduğuna ilişkin, bireyin

fikirlerini taşıyan yargısal unsurları kapsarlar. Değerler yoğunluklarına göre
sınıflandırıldıklarında, bireylerin değer sistemine ulaşılmaktadır. Her bireyin değer
sistemini meydana getiren bir değerler hiyerarşisi vardır ve bu sistem, özgürlük, haz,
kendine saygı, dürüstlük, itaat, eşitlik vb. değerlere gösterilen nispi önemle
belirlenmektedir. Akıcı ve esnek olmaktan ziyade, nispeten istikrarlı ve kalıcı olmaya
52
Daft, op.cit., p.86.
53
Geert Hofstede, “Attitudes, Values and Organizational Culture: Disentangling the Concepts”,
Organization Studies, Vol.19, Iss.3, p.478.
54
Hofstede et.al., op.cit., p.291.
22
yatkın olan değerlerin önemli bir bölümü, erken yıllarda aileden, öğretmenlerden,
arkadaşlardan vd. kazanılmaktadır55.
Değerler beş temel unsura sahiptir. Buna göre değerler, kavram ya da

inançlardır; istenilen hedef ya da davranışlara ilişkindir; durumların üstündedir; nispi
önemlerine göre düzenlenirler; davranış ve olayların seçimi ya da değerlendirilmesi
hususunda yol göstericidirler 56.
Çalışanlar için başarıyı tanımlayan bir kavram olan ve örgüt içinde başarıya
ulaşmanın standartlarını koyan değerler, örgütte kimin ne kadar hızlı bir şekilde
yükseleceğinin belirlenmesinde de çok önemli bir rol oynar57.
Örgüt kültürünü oluşturan değerler, gerçekleşen değerler ve desteklenen

değerler şeklinde bir sınıflandırmaya tabi tutulabilir. Buna göre 58:
▪ Desteklenen değerler, bir örgüt tarafından açık olarak tercih edildiği

belirtilen değerleri ve normları temsil eder ve genellikle yeni ya da küçük bir şirkette
şirketin kurucusu tarafından, daha büyük bir örgütte ise tepe yönetimi tarafından
oluşturulur.
▪ Gerçekleşen değerler, gerçekten sergilenen ya da çalışan davranışına

dönüşmüş değer ve normları temsil eder.
Değerler, davranışlara yol gösteren genel ilkeler iken; normlar, belli bir
durumda insanların nasıl davranmaları gerektiği konusunda beklentilerdir. Dört grup
norm vardır, bunlar; halk yordamı, örfler, tabular ve kanunlardır 59. Normlar,
çoğunlukla informaldir. Örgüt içindeki çok önemli değerlerin çoğu yazılı değildir.
Bunlar sadece paylaşılan normlar, inançlar, varsayımlar ve örgüt içindeki üyelerin
55
Robbins, Judge, op.cit, pp.63,64.
56
Robert Kreitner, Angelo Kinicki, Organizational Behavior, Fifth ed., New York, The Mc Graw-
Hill, 2001, p.69.
57
Deal, Kennedy, op.cit, pp.14,31.
58
Kreitner, Kinicki, op.cit, pp.69,70.
59
Bozkurt, op.cit, pp.101,102.
23
diğerleriyle iletişim kurmak ve problemlerin üstesinden gelmek için kullandıkları
düşünüş ve davranış biçimlerinde bulunur60. Dolayısıyla normlar, oyunun yazılı
olmayan kurallarıdır. Yazılı olmamalarına karşın hikâyelerle, törenlerle ve özellikle
de normlara aykırı davranıldığında uygulanan yaptırımlarla, çalışanlar tarafından bir
nesilden diğerine aktarılırlar61.
Örgüt üyeleri, uygun değerleri farkında olmadan seçerler ve takip ede rler.
Bununla birlikte, örgüt kültürünün çalışanları motive etme ve etkinliği artırma yetisi,
üyelerin örgütün değerlerini öğrenmesi ile doğrudan ilişkilidir. Üyeler temel
değerleri ve normları, örgütün formal sosyalizasyon uygulamalarından öğrenirler 62.
1.2.3.2. Temel Varsayımlar
Temel varsayımlar seti olarak kültür, farklı durumlardaki eylemleri, bireyler

için anlamlı olan şeyleri ve olaylara nasıl duygusal tepki gösterileceğini ifade eder.
Varsayımlar, bir grubun üyelerine düşünme, hissetme, yargılama ve ilişkilerinde
temel bir algı dayanağı oluştururlar 63. Örgüt içerisinde tutarlı bir şekilde bağlanılan
ve önemsenen bir kültürel varsayımı hiç kimse ihlȃ l edemez64.
Temel varsayımları fark etmek oldukça zordur. Farklı ülkelerde, inançları,

değerleri ve varsayımları inceleyen çok sayıda çalışma, değişik kültürlerde aynı veya
benzer davranışların bireyler için farklı anlamlar ifade ettiğini ve farklı sonuçlar
doğurduğunu göstermektedir. Bununla birlikte, kültürel olarak paylaşılan
varsayımları açığa çıkarmada en az üç spesifik sorunla karşılaşılmaktadır. Bunlar 65:
60
Jennifer M. George, Gareth R. Jones, Understanding and Managing Organizational Behavior,
Fourth ed., Upper Saddle River, NJ.,Pearson/Prentice Hall, 2005, p.536.
61
Killman, Saxton, Serpa, loc.cit.
62
George, Jones, op.cit., pp.536,537.
63
Schein, Organizational Culture and Leadership, p.87.
64
Vijay Sathe, “How To Decipher and Change Corporate Culture”, Gaining Control of Corporate
Culture, Ed. by. R.H. Kilmann et.al, San Francisco, Jossey Bass Publishers, 1988, p.239.
65
Wilkins, op.cit., pp.26-29.
24
▪ İnsanlar, varsayımlar hakkında doğrudan konuşmayı değil, onları somut
örneklerle ifade etmeyi tercih ederler.
▪ Açıkça belirtilen normlara tezat oluşturmaları dolayısıyla, bazı
varsayımların kabulü konusunda insanlar isteksiz davranırlar.
▪ Örgütlerin büyüklüğü ve çeşitliliği, çoğu örgütün kültür denetiminin
bulgularının söz konusu kültürü ve varsayımlarını temsil etmede ne kadar yeterli
olduğunu göz önünde bulundurmayı gerekli kılmaktadır.
1.2.3.3. Semboller
Kültür, hem bir sosyal süreç, hem de sosyal sürecin düzenleyicisidir. İnsanları
bir arada yaşamalarından doğan ya da bir arada yaşamalarını mümkün kılan tüm
üretim, kural, tören ya da eylemleri kapsamaktadır. Çağdaş kültür yorumları ve
araştırmalarının başlangıç noktası, davranış tarzlarından ziyade onların anlamıdır; bir
diğer anlatımla, kültürün semboller sistemi olarak algılanmasıdır 66.
Semboller, çeşitli anlamlar için belirsiz bir biçimde var olan duyguları
uyandıran ve insanları harekete geçiren nesneler, eylemler, ilişkiler ve dilbilimiyle
ilgili oluşumlardır67. Bir kültür içinde özel anlam taşıyan kelimeler, nesneler,
görüntüler ve hareketler olarak tanımlanan semboller68, çalışanlara kimin önemli
olduğunu, üst yönetim tarafından arzulanan ve uygun olan davranış biçimlerini (risk
alan, ılımlı, katılımcı, bireyci, sosyal vb.) ifade etmektedir69.
Sembol kültürün en temel ve en küçük birimi olup, kültürel semboller

herhangi bir olgunun yerini alır. Günümüzün modern örgütlerinde sembollerle
çevrelenmiş bir ortamda faaliyetler sürdürülmektedir. Örgütlerin logoları, büro
66
Milay Köktürk, “Kültür Sosyolojisinin Temel Meseleleri”, Kültür Sosyolojisi, Ed. Köksal Alver,
Necmettin Doğan, 1. bs., Ankara, Hece Yayınları, 2007, s.25.
67
Pettigrew, op.cit, pp.574,575.
68
69
Robbins, Judge, op.cit, p.537.
25
düzenleri birer semboldür ve iyi bir şekilde seçilmiş semboller, onlarla karşılaşanlara
kolaylıkla fark edilebilecek temel değerleri iletebilirler. Ancak, kötü bir şekilde
seçilmiş semboller kültürü olumsuz etkiler 70.
▪ Dil: Dil, kültürün taşıyıcısı ve kimliğin ifadesidir. Dil birliği, kültür

birliğini sağlamaktadır; çünkü, dil bir toplumun tüm faaliyetlerinin ve ilişkilerinin
ürünü olan kültürünün kodlanarak ortak bir toplum paydasında kullanıma açılmasını
sağlamaktadır. Bilgi ve toplum ilişkisinde dil ve kültürün birlikteliği, dil ve kültür
sayesinde toplumun kendini tanımasına ve diğer toplumlarla olan farklılığını
anlamasına yol açmaktadır. Toplum katmanlarına, çevreye ve diğer toplumlara karşı
varlığını ve birliğini korumada önemli bir rol oynayan dil, aynı zamanda kimliğin de
ifadesi olmaktadır. Toplumun yarattığı bilgi, dili sayesinde yazıya akt arılarak önce
toplumun ortak hafızasında yer almakta, daha sonra da gelecek kuşaklara
aktarılmaktadır71. Dil, kültürün en önemli unsurunu oluşturur ve her örgüt kendine
özgü bir dile sahiptir.
İnsanlar sahip oldukları dillerin kültürel merceğinden dünyayı algılarlar. Her

dil, sahip olduğu özel sembollerle gerçekliği oluşturan bloklardır. Türkçe düşünen bir
Türk, dünyayı Çince düşünen bir Çinliden farklı algılar. Bir dilin sahip olduğu
sözcüklerin ve deyimlerin başka dillerde tam karşılığı yoktur. Bütün dill er, farklı
duygularla kaynaşmış sembollerdir 72.
İletişim için paylaşılan bir sistem olan dil; şarkılar, sloganlar, jargon, işaretler,
söylentiler gibi birçok kültürel öğeye sahiptir 73. Çoğu örgüt ve örgüt içindeki
birimler dili, bir kültürün veya alt kültürün üyelerini tanımlamak için kullanır. Bu dili
70
Larry Mallak, “Understanding and Changing Your Organization’s Culture”, Industrial
Management, Vol.43, Iss.2, March/April 2001, p.19.
71
Korkut Tuna, “Dil ve Kimlik”, Kültür Sosyolojisi, Ed. Köksal Alver, Necmettin Doğan, 1. bs.,
Ankara, Hece Yayınları, 2007, s.169-174.
72
Macionis, Plummer, Sociology: A Global Introduction, Prentice Hall, New York, 1998, p.34’den
aktaran Veysel Bozkurt, op.cit., s. 101.
73
Mallak, loc.cit..
26
öğrenmekle üyeler, kültürü kabul edişlerini kanıtlarlar ve bunu yapmakla da kültürün
korunmasına yardım ederler74.
▪ Kahramanlar: Kahramanlar, kültür içinde ödüllendirilmiş karakteristiklere

sahip ve davranışlar için model oluşturan, canlı ya da ölü, gerçek ya da hayal ürünü
kişilerdir75. Kültürün derinlik kazanması ve güçlenmesi için gerekli kavramlardan
biri olan kahramanlar, güçlü kültürlerde birden fazladır. Kahramanlar yol gösterici
dev semboller olarak da sayılabilir; çünkü, çalışanlar ya da örgüt üyeleri için ideale
inanmışlığın canlı sembolü olan kahramanlar, örgüt kültürünün gerekli kıldığı rolü
gereğince yerine getiren, model oluşturan kişilerdir 76.
▪ Hikâyeler: Gerçek olaylara dayalı, sıklıkla tekrar edilen ve örgüt üyeleri

arasında paylaşılan anlatılar olan hikayeler, örgütün temel değerlerini canlı tutmak
için yeni çalışanlara anlatılırlar 77. Genellikle insanlar için sembol olan hikâyeler, bir
fikir hakkındaki belirli bir kural veya tamamlanmış bir ifadeden çok, söz konusu
fikrin örneğini temsil ederler 78.
Hikâyeler, kültürün çalışanlara aktarımında en belirgin formlardan biridir.

Hikâyeler, şimdiki zamanı geçmişe bağlarlar ve mevcut uygulamalar için açıklama
ve meşruiyet sağlarlar79.
▪ Törenler: Örgütün temel değerlerini -en önemli amaçların neler olduğunu,

kimin önemli ve kimin feda edilebilir olduğunu- açıklayan ve kuvvetlendiren bir dizi
tekrarlanan eylemler olan törenler80, örgütsel yaşamda önemli bir yere sahiptir.
74
Robbins, Judge, op.cit., p.538.
75
76
Erol Eren, Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, Genişletilmiş 9.bs., İstanbul, Beta Basım
Yayım Dağıtım, 2006, s.137.
77
78
Alan Wilkins, “The Creation of Company Cultures: The Role of Stories and Human Resource
Systems”, Human Resource Management, Vol.23, Iss.1, 1984, p.45.
79
Robbins, Judge, op.cit., pp.535,536.
80
Ibid, p.319.
27
Trice ve Beyer’e göre törenler, tıpkı bir tiyatro oyununun bölümleri gibi,
insanların iyi bir şekilde tanımlanmış rolleri oynadıkları sosyal dramlardır. Önceden
planlamayı gerektirecek şekilde detaylandırılmış ve izleyicilere sahip kolektif
aktiviteler olan törenler, kültürün önemli bir göstergesidir; çünkü, dikkatle
hazırlanmış ve her biri anlam taşıyan çeşitli formları kapsar 81.
Güçlü bir kültür oluşturmanın bir yolu da, bireylerin örgütün değer ve
normlarını öğrenmelerine yardımcı olmak için örgütsel törenler geliştirmektir.
Törenler, örgüt ve üyeleri için önemli olan olayların resmen tanınması için
düzenlenmektedir. Bürolarda yapılan partiler, şirket piknikleri ve örgütsel başarıların
ortak duyuruları gibi kaynaştırma törenleri, örgüt üyeleri arasında ortak bağlar kurar
ve onları güçlendirir82.
▪ Sloganlar: Slogan, örgütlerin temel değerini ifade eden bir deyim ya da

cümle olarak tanımlanır. Pek çok örgüt, özel anlamını çalışanlarına iletmek için
slogan kullanmaktadır83. Örgüt üyelerini duygulandıran, heyecanlandıran ve onları
hareketlendiren bir husus olarak slogan, kültürün benimsendiği, üyelerin bunu her
zaman ve her yerde uygulamaya hazır durumda oldukları izlenimini çevreye,
özellikle de rakip örgütlere veren önemli bir araç durumundadır 84.
Örgütlerin kültürü, örgütün var olduğu toplumdan kolayca soyutlanarak

yaratılamaz. Bu nedenle, toplumsal kültür ve örgüt kültürü ilişkisinin incelenmesi
yararlı olacaktır.
81
Trice, Beyer, op.cit., p.110.
82
George, Jones, op.cit., p.535.
83
84
Eren, loc.cit..
28
1.3. TOPLUMSAL KÜLTÜR’ÜN ÖRGÜT KÜLTÜRÜ’NE
ETKİLERİ
Örgüt kültürü, her türlü örgütü saran çevre koşullarının yani ortamın en
önemli öğelerinden biri olarak, örgütlerin yaşama ve gelişmelerini geniş ölçüde
etkilemekte olduğundan, örgüt yönetiminin göz ardı edemeyeceği faktörlerden
biridir. Nasıl canlı bir varlık, yaşamak ve gelişmek için çevre koşullarına uyum
sağlamak zorunda ise, toplumsal organizmalar olan örgütler de içinde faaliyette
bulundukları ortam ile uyum içinde olmak zorundadırlar. Bu ortam, doğal ve
toplumsal koşullardan oluşmaktadır 85.
Örgüt kültürüyle çalışan insan arasındaki ilişki karmaşık bir olgudur.

Üzerinde önemle durulması gereken nokta, gerek örgüt kültürünün gerekse
ekonomik ve toplumsal etkinliği artırmak için örgütlerde yer alan insanların , makro
kültürel çevrenin özelliklerini taşıyor olmalarıdır. Açık sistem yaklaşımı açısından
kültürel çevre-örgüt etkileşimine bakıldığında, amaçlarına ulaşabilmek ve gerekli
olan girdileri sağlamak için kültürel çevresiyle etkileşen örgütün girdileri olan insan
gücü, teknoloji ve bilgi, toplumsal kültürün izlerini taşımaktadır. Örgütün ken di
içinde oluşturduğu kültür de alt sistemler aracılığıyla kültürel çevreyle ilişki kurar ve
bu ilişki genelde kültürel çevreye uyum biçiminde gelişir 86.
Organizma-organ benzetmesinden yola çıkılırsa örgütler, büyük organizma

olan toplumsal-kültürel yapının organlarıdır denilebilir. Bu benzeşme, örgütlerin
içerisinde bulundukları üstyapıyla uyum içinde olma zorunluluğunu getirmektedir.
Örgüt yapısını oluşturan ilişkiler açısından uyum gösterdikleri gibi, kültürel
özellikleri açısından da örgütlerin, üstsisteme uyum göstermeleri kaçınılmazdır.
Örgütler de doğal olarak kendilerine özgü simgesel iç çevreler oluşturacaklardır;
ancak, bu iç çevre makro kültürel çevreyle üstsistem-altsistem ilişkisi içinde var
olacaktır. Çalışan insan makro kültürel çevre ya da toplumsal kültürden edindiği
85
Kemal Tosun, Yönetim ve İşletme Politikası, İstanbul, İşletme Fakültesi Yayın No:232, 1990,
s.145.
86
Sargut, Kültürler Arası Farklılaşma ve Yönetim, s.105-111.
29
özellikleri çalıştığı örgüte taşır. Bu nedenle, örgüt kültürünü toplumsal kültürden
soyutlamak olanaksızdır87.
Çevredeki hızlı değişim nedeniyle belirsizliğin artması, toplumsal-kültürel

çevrenin örgüt üzerindeki etkisini de artırmaktadır. Bunun nedeni, belirsizlik
arttığında örgütün daha fazla bilgi edinmeye gerek duymasıdır.
1.3.1. Örgüt Kültürü’nün Yapılanmasında Toplumsal

Kültür’ün Rolü
Kültürün temel özelliklerinden biri, toplumsallıktır. Kültür, toplumların

bulunduğu yer ya da dönemlerde oluşan ve yaşayan bir kavram olarak toplumun
dışında, ondan bağımsız olamayacağı gibi, toplumsal kültürden bağımsız bir örgüt
kültürü de var olmayacaktır. Toplumsal kültür ya da sosyo-kültürel ortam, örgütlerin
yapısını ve işleyişini etkileyen ve örgüt kültürünü şekillendiren en önemli
etkenlerden biridir88. Örgütler, faaliyette bulundukları toplumun kültürünü
89
yansıtmaktadırlar .
Toplumsal açıdan bakıldığında sinerji, ayrı güçlerin, insanların ya da bilgi

gibi yapısal unsurların en uygun noktada buluşarak birbirlerini zenginleştirmeleri
biçiminde tanımlanabilir. Gelişmiş toplumlar yüksek sinerjili olarak adlandırılırken,
tam tersi yapılar düşük sinerjili olarak adlandırılmaktadır. Grup içi üyelerin birbiriyle
işbirliği yapmaları, birbirleri için fedakȃ rlıkta bulunmaları, grup dışındaki üyelere
karşı ise kayıtsız kalmaları; yüksek kȃ rlar ve vergi yükünün dar gelirli gruplar
üzerinde yoğunlaşması ve düşük güven gibi göstergeler, Türkiye’nin koşullarıyla
örtüşmektedir. Bu nedenle, Türk toplumunu düşük sinerjili bir toplum olarak
nitelendirmek mümkündür. Anonim şirket olan birçok özel kuruluşun, gerçekte şahıs
87
Ibid, s.97,98.
88
Aycan, Kanungo, op.cit., s.30.
89
Edgar H. Schein, The Corporate Culture Survival Guide, San Francisco, John Wiley&Sons,
1999, p.48.
30
ya da aile şirketi olmasının temel nedeni, güven ve toplumsal sermaye sorunlarıdır.
Türkiye’de toplumsallaşma ya da birlikte iş yapma sürecinin temel öğeleri, aile
bağları ve akrabalık ilişkileridir. Düşük güven ve sinerjinin olduğu toplumlarda sivil
ve ekonomik örgütlenme eğilimleri zayıf kalmaktadır. Bu tarz toplumlarda, klan tipi
ilişkilerin ekonomik işlemlerin yürütülmesinde önem kazandığı görülmektedir. Klan
üyelerinin ortak değerleri paylaşıyor olmaları, ekonomik işlemlerde birbirlerine
güven duymalarını kolaylaştırmaktadır. Bu tarz toplumlarda çekirdek kurumsal
değer, gruba bağlılık olmaktadır90.
Örgüt kültürü Şekil 1.3’de görüldüğü gibi tek bir faktörle değil bir çok
faktörle etkileşim içerisindedir. Bu bağlamda, örgüt kültürü toplumsal kültürün
yanısıra örgütsel/endüstriyel şartlar, liderlik ve örgüt ikliminden de etkilenmektedir.
Toplumsal
Kültür Liderlik
ÖRGÜT
KÜLTÜRÜ
Örgütsel/ Örgüt
Endüstriyel İklimi
Şartlar
Şekil 1.3: Örgüt Kültürü ve Toplumsal Kültür
Kaynak: Ali Dastmalchian, Sangho Lee, Ignace Ng., “The Interplay Between
Organizational and National Cultures: A Comparison of Organizational Practices
In Canada and South Korea Using The Competing Values Framework”,
International Journal of Human Resource Management, Vol.11, Iss.2, April
2000, p.395.
90
Sargut, Kültürler Arası Farklılaşma ve Yönetim, s.141-155.
31
Kültür, değişik toplumlardaki bireylerin işe ilişkin değer, tavır ve
davranışlarını biçimlenmesinde önemli bir rol oynamaktadır. Kültürel değer ve
tavırlar ise, bir toplumdan diğerine değişen oranlarda farklılaşmaktadır. Farklı değer
ve tavırlar çerçevesinde değişik kültürel gruplar, benzer koşullarda farklı şekillerde
davranmaktadırlar. Örgütsel yapıları, örgüt içinde ve dışında yaşayan insanların
sosyo-kültürel özellikleri belirlemektedir. Kültürel değerlerle örgütsel yapıların
özellikleri arasındaki ilişki, aşağıdaki örneklerde çok daha açık bir biçimde
görülmektedir91:
▪ Küçük güç mesafesinin egemen kültürel değer olduğu sistemlerde, örgütsel

yapıda merkezileşme eğiliminin zayıf olduğu ve alt kademelere danışma sıklığının
arttığı görülmektedir. Diğer yandan, güç mesafesinin artmasıyla birlikte,
merkezileşme derecesi artmakta, alt kademelere danışma eğilimi azalmaktadır.
▪ Belirsizlikle baş etme eğiliminin yüksek olduğu sistemlerde, merkezileşme

az, düşük formalizasyon ve düşük standardizasyon hakimdir ve astlara karar
verebilmeleri için ayrıntılı bir şekilde tanımlanmamış sorumluluk alanları
bırakılmaktadır. Belirsizlikle baş etme eğilimi azaldıkça da merkezileşme derecesi
artmakta, yüksek formalizasyon ve standardizasyonun hakim olduğu bir yapı ortaya
çıkmakta ve astlara bırakılan sorumluluk alanları ayrıntılı bir biçimde
tanımlanmaktadır.
▪ Bunlara ek olarak, örgüt içerisindeki güven kavramı da önemli bir kültürel

değer olarak örgütsel yapıların özellikleri üzerinde etkili olmaktadır. Örgüt üyeleri
arasındaki güvenin yüksek olması, merkezileşmenin azalmasına, gevşetilmiş ve
içselleştirilmiş bir denetimin ortaya çıkmasına yol açmaktadır. Güven duygusunun,
bireyler arasında düşük düzeyde olması ise, merkezileşmeyi arttırmakta ve katı bir
dışsal denetimi devreye sokmaktadır. Çalışanların kültürel değerlerini ve kültürden
etkilenen davranışlarını göz önünde bulundurmadan, dışarıdan liderlik becerileri ve
yönetim stilleri aktarmak çok da rasyonel olmamakta, istenilen sonuçları
vermemektedir.
91
Ibid, s.138-140.
32
1.3.2. Kültürel Değerler ve Toplumsal Kültür’ün Örgütler
Üzerindeki Etkilerinin Analizine İlişkin Çalışmalar
Bir toplumu oluşturan insanlar arasındaki ilişkiler, bu toplumdaki insanların

zihinlerinin kolektif programlanmasının bir kısmını oluşturan değerlerden etkilenir.
Dolayısıyla yönetim, kültürel değerlere tabidir. Kültürel değerler toplumdan topluma
değişir; ancak, bir toplum içinde uzun bir süre istikrarlı kalır. Bu yüzden, bir kültür
içinde mevcut olan yönetim süreçlerinin toplumdan topluma değiştiği; fakat, her bir
toplum içinde güçlü bir devamlılık gösterdiği ifade edilmektedir. Toplumsal kültürler
değerlere dayanırlar ve genellikle sıkı bir şekilde yerleşmiş olup kolay kolay
değiştirilemezler92. Toplumsal değerler, örgüt yapısını ve örgüt davranışını en çok
etkileyen öğedir93.
Karşılaştırmalı kültürel çalışmalarda en çok kullanılan yöntem, ulusları

değerler sistemi bazlı temel kültürel değişkenler ile sınıflandırmak üzerine kuruludur.
Bu konudaki en önemli çalışmalardan biri, Hofstede’in Örgüt Kültürü Analizi’dir.
1980 yılında yaptığı araştırmayı, 2001 yılında ülke örneklemini arttırarak yenileyen
Hofstede, kültür alanında yaptığı çalışmalarla literatürde yer alan en önemli
araştırmacılardan biridir, özellikle karşılaştırmalı kültürel çalışmalarda belki de en
önemlisidir. Hofstede, elli ülkeden ve üç bölgeden binlerce katılımcıyla
gerçekleştirdiği araştırmasında, IBM şirketinin farklı ülkelerdeki çalışanlarına far klı
değerleri yansıtan ifadeler içeren sorular yöneltmiştir. Her bir ülkedeki katılımcıların
her bir anket maddesine verdikleri cevapların ortalama değeri alınmış ve bu
ortalamalar ülke puanı olarak belirlenmiştir. Daha sonra, ülke puanları ile farklı
istatistiksel analizler kullanılarak ülke bazında kültürel boyutlar ortaya konulmuştur.
Anket sonucunda elde edilen veriler incelendiğinde, IBM çalışanlarını ayırt eden dört
ana değer boyutu çıkmıştır. Ülkeler, bu kültürel boyutların oluşturduğu ölçeklerden
92
Hofstede, “Problems Remain, But Theories Will Change: The Universal and The Specific in 21st
Century Global Management”, p.35.
93
Zeynep Aycan, “Endüstri ve Örgüt Psikolojisinde Toplumsal Kültürün Yeri”, Endüstri ve Örgüt
Psikolojisi-II, Ed. Suna Tevrüz, Ankara, Türk Psikologlar Derneği Yayınları, 1998, s.22.
33
aldıkları puanlara göre sınıflandırılmışlardır. Bu sınıflandırma, bu alanda çalışan
birçok araştırmacı tarafından referans alınmıştır. Hofstede, yapmış olduğu çalışmada
ulusal kültürün örgütler üzerindeki sonuçlarını incelemiş ve topluma yansıyan
egemen değerlerden yola çıkarak kültürleri sınıflandırmıştır. Hofstede, kültürün beş
boyutu üzerinde durmuştur94:
▪ Güç Mesafesi: Güç mesafesi terimi, sosyal psikolog Mauk Mulder’ın

çalışmalarından alınmıştır. Mulder güç mesafesini, aynı sosyal sisteme ait daha güçlü
bir birey ve daha az güce sahip diğer bir birey arasındaki güç açısından olan
eşitsizliğin derecesi olarak tanımlamıştır95. Güç mesafesi, gücün toplumun bireyleri
ve örgütleri arasında dağılımı ile ilgilidir. Bu boyut, bu dağılımdaki eşitsizliklerin
üyeler tarafından kabul edilme ve benimsenme derecesini göstermektedir 96.
Güç mesafesinin düşük olduğu toplumlarda, bireyler bağımsızdır; toplumdaki

eşitsizlikler azaltılmıştır; hiyerarşi, rollerin eşitsizliği anlamında ele alınıp uygun bir
biçimde oluşturulmuştur; herkes eşit haklara sahiptir ve sosyal sistem
sorgulanabilmektedir. Güç mesafesinin düşük olduğu toplumlardaki örgütlerde,
ademimerkezi yapı, basık bir hiyerarşi piramidi, az sayıda denetleyici kadro, sınırlı
bir ücret farklılaşması, mümkün olduğunca eşit ödüllendirme vardır; yöneticiler
kişisel tecrübeye dayanmaktadır; çalışanların da belirli ölçüde kararlara katılımı
vardır ve astlar danışılmayı beklerler97.
Güç mesafesinin yüksek olduğu toplumlarda, bireyler birbirine bağımlıdır;

güç, toplumun temel gerçeği olup iyi ve kötüden önce gelir; güç sahipleri ayrıcalıklı
olmaya hak kazanırlar; sosyal sistemi değiştirmenin yolu güç sahiplerini
değiştirmektir. Güç mesafesinin yüksek olduğu toplumlardaki örgütlerde,
merkezileşme, sivri bir hiyerarşi piramidi, büyük ücret farklılaşması görülmektedir,
yöneticiler formal kurallara dayanmaktadır, astlar ne yapacaklarının söylenmesini
beklerler; ideal patron otokrat veya iyi bir baba figürüdür. Türk toplumu, Hofstede’in
94
Hofstede, Cultures Consequences, p.41,53.
95
Ibid., p.83.
96
Geert Hofstede, “Cultural Dimensions”, (Çevirimiçi), http://www.geert -hofstede.com., 03.03.2009.
97
Hofstede, Cultures Consequences, pp.97,107,108.
34
yapmış olduğu araştırmada onsekizinci sırada yer alarak güç mesafesinin yüksek
olduğu toplumlar arasında bulunmaktadır98.
▪ Belirsizlikten Kaçınma: Kültürün bu boyutu bir toplumdaki insanların

belirsizliğe karşı toleransıyla ilgilidir. Bir toplumun üyelerinin bilinmeyen, farklı,
olağandışı durumlar karşısında kendilerini ne ölçüde rahatsız hissettikleri ve bu
durumdan ne ölçüde kaçındıklarını ifade etmektedir99. Toplumda aşırı belirsizlik
tahammül edilemez bir gerilim yaratır ve toplumlar bu gerilimle başa çıkma
yöntemleri geliştirirler. Bu yöntemler din, teknoloji ve hukukla ilgilidir. Teknoloji,
insanın yarattığı maddi şeyleri; hukuk, sosyal davranışa rehberlik eden formal ve
informal kuralları; din ise bilinmeyenin bilgisini gösterir. Belirsizlikle başa çıkma
yolları okul, aile gibi temel kurumlar vasıtasıyla transfer edilir ve desteklenir.
Örgütler açısından belirsizlik kavramında, örgütün doğrudan kontrolü altında
olmayan her şey olarak tanımlanan çevre, belirsizliğin kaynağı olarak görülür 100.
Belirsizlikten kaçınmanın düşük olduğu toplumlarda (örneğin ABD, İngiltere,

İsveç), insanlar duygularını kontrol ederler; düşük kaygı düzeyi ve stres vardır;
yeniliklere değişime karşı açık bir ortam vardır; gerektiğinde bireyler kuralları
yıkmaktan kaçınmazlar; örgütlerde, işverene karşı düşük sadakat ve ilişki odaklı bir
yapı vardır.
Belirsizlikten kaçınmanın yüksek olduğu toplumlarda (örneğin Türkiye,

Japonya, Portekiz, İspanya), bireyler belirsizlik karşısında güvensizlik duyarlar ve
kendilerini tehdit altında hissederler. Yüksek kaygı düzeyi ve yüksek iş stresi vardır;
değişime direnç gösterilir; işverene karşı yüksek sadakat vardır; görev odaklı bir yapı
mevcuttur101. Böyle toplumlarda insanlar, yaşamı kendileri için daha güvenli bir hale
getirmek için işgüvencesini, yazılı ve biçimsel kuralları arttırmaya çalışacaklardır.
Tehdit edici belirsizliği azaltmak için bireyler bu duruma güç mesafesini açarak tepki
98
Ibid., pp.87,97,107,108.
99
Geert Hofstede, “Cultural Dimensions”, (Çevirimiçi), http://www.geert-hofstede.com, 03.03.2009.
100
101
Ibid., pp.160,169,170,187.
35
vermektedirler. Kimin kimler üzerinde yetkiye sahip olduğu açıkça belirlenmiştir 102.
Hofstede’in yaptığı araştırmanın sonuçlarına göre, Türkiye’de belirsizliğe karşı
tolerans düşük düzeyde bulunmaktadır. Türkiye bu araştırmada, onaltıncı sırada yer
almaktadır 103.
▪ Bireycilik/Toplulukçuluk: Kültürün bu boyutu, bireylerin grupla ne

derecede bütünleştiklerini göstermektedir. Toplulukçu bir kültür, bir gruba bağlılığı
ve birbirine bağlı olmayı desteklerken; bireyci bir kültür, bireysel insiyatif ve
bağımsızlığa önem verir104.
Toplulukçu değerlerin yüksek olduğu toplumlarda, “biz” bilinci hakimdir;

kimlik, kişinin ait olduğu sosyal gruba bağlıdır, ait olmaya vurgu yapılır; kararlar
grup tarafından alınır ve bireyin grupla kurmuş olduğu bağ aile bağları gibidir.
Bireyler, kendilerini içinde bulundukları grubun bir parçası olarak görürler ve
topluluğun çıkarlarını kendi çıkarlarının önünde tutarlar. Bireyci değerlerin yüksek
olduğu toplumlarda, kimlik bireye bağlıdır; “ben” bilinci hakimdir ve kararlar
bireysel olarak alınır ve birey öncelikle kendi çıkarlarını ön planda tutar. Bu
araştırmada Türkiye, yirmisekizinci sırada ve toplulukçu özellikler gösteren ülkeler
arasında yer almıştır105.
▪ Erkeksilik/Kadınsılık: Kültürün bu boyutunda toplumda cinsiyetlere

yüklenen roller ifade edilmek istenmektedir. İddialı ve rekabetçi kutup erkeksiliği,
mütevazi ve insancıl kutup kadınsılığı temsil etmektedir 106. Erkeksi değerlere önem
veren toplumlarda, insanlar çalışmaya odaklıdır; başarı, rekabet, performans gibi
kavramlar ön plandadır. Bu toplumlarda, kadın ve erkek rolleri arasında kesin bir
ayrım vardır. Böyle toplumlarda faaliyet gösteren örgütlerde, yöneticilerin kararlı,
kendine güvenen, rekabetçi, saldırgan ve adil olması beklenmektedir; yönetimde az
sayıda kadın yer almaktadır; yüksek düzeyde iş stresi ve tükenmişlik sendromu
102
Sargut, Kültürler Arası Farklılaşma ve Yönetim, s.180.
103
104
Geert Hofstede, “Cultural Dimensions”, (Çevirimiçi), http://www.geert -hofstede.com., 03.03.2009.
105
Hofstede, Cultures Consequences, pp. 215,226,227.
106
Geert Hofstede, “Cultural Dimensions”, (Çevirimiçi), http://www.geert-hofstede.com., 03.03.2009.
36
mevcuttur. Kadınsı değerlerin ön planda olduğu toplumlarda eşitlik, dayanışma ve
uyum gibi değerler ön plana çıkmaktadır. Böyle toplumlarda faaliyet gösteren
örgütlerde, yöneticilerin sağduyuyla hareket etmesi, duygularını göz ardı etmemesi
ve uyumu sağlaması beklenmektedir. Yönetimde kadınların payı oldukça yüksektir,
düşük iş stresi ve düşük düzeyde tükenmişlik sendromu vardır. Türkiye, erkeksilik
kadınsılık ayrımının orta sınırına yakın, kadınsı değerlerin ağır bastığı ülkeler
arasında ve otuzikinci sırada yer almıştır. 107.
▪ Uzun Vadeli/Kısa Vadeli Zaman Yönelimi: Bu boyut, Micheal Harris

Bond’un geliştirdiği ve 23 ülkedeki öğrencilere uyguladığı Çin Değerler Anketine
verilen cevaplardan ortaya çıkmıştır. Konfüçyist çalışma dinamiği olarak da ele
alınan sözkonusu çalışma bulgularına dayanarak Hofstede, 2001 yılındaki
çalışmasında, 1980 yılındaki çalışmasındaki dört boyuta ek olarak beşinci boyutu
katmıştır. Uzun vadeli yönelim niteliği ağır basan kültürlerde, azim, tutumluluk,
utanç duygusuna sahip olma, ilişkilerin statüye göre düzenlenmesi, bireysel uyum
yeteneği önemli değerler arasındadır. İnsanlar planlarını, yatırımlarını geleceğe
dönük olarak yapmaktadırlar ve önemli olayların gelecekte meydana geleceği
düşünülmektedir. Kısa vadeli yönelim niteliği baskın olan kültürlerde ise, bireysel
istikrar, geleneğe saygı, ilişkilerde statünün temel sorun olmaması temel değerler
arasındadır. Geçmiş ve bugün önemlidir; önemli olayların geçmişte yaşandığı veya
bugün yaşanıyor olduğu düşünülmektedir 108.
Bu araştırma göstermektedir ki, IBM çalışanları arasında benzer işlerde

uygulamaların benzer olmasına karşılık; toplumsal kültür, ülkeden ülkeye ciddi
değişiklik gösteren değerleri etkilemektedir. Bir ülke içinde farklı örgütlerde yer alan
ve bunun dışında birbirleriyle benzer olan insanları karşılaştıran ikinci proje
(Amerika’daki farklı örgütler üzerinde yapılan araştırma) uygulamalarda ciddi
farklılıklar olduğunu; fakat, değerlerde farklılıkların çok daha küçük olduğunu
göstermiştir. Ülke seviyesinde kültürel farklılıklar çoğunlukla değerlerde yer alırlar.
107
Hofstede, Cultures Consequences, pp.286,312,318
108
Ibid., pp.351,260.
37
Uygulamalarda ise, farklılıklar daha azdır. Bunun dışında, aynı toplumsal kültüre ait
insanlar karşılaştırıldığında örgüt seviyesinde, kültür farklılıkları çoğunlukla farklı
değerlerden değil farklı uygulamalardan oluşurlar 109.
Hofstede’in sözkonusu araştırmasında, dört boyuta göre Türkiye’nin almış

olduğu puanlar Grafik 1.1’de görülmektedir. Buna göre, güç mesafesi ve
belirsizlikten kaçınma boyutlarında yüz puan üzerinden oldukça yüksek puanlar
aldığı, bireycilik ve erkeksilik boyutlarında ise düşük puanlara sahip olduğu
görülmektedir.
Güç Mesafesi
Bireycilik
Erkeksilik
Belirsizlikten
Kaçınma
0 20 40 60 80 100
Grafik 1.1: Hofstede’in Kültür Boyutlarına Göre Türkiye’nin Puanları
Kaynak: Geert Hofstede, “Cultural Dimensions”, (Çevirimiçi), http://www.geert-

hofstede.com., 03.03.2009.
Dünya çapında toplumların kültürlerini ölçmeyi hedefleyen bir diğer çalışma

da 2007 GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness)
araştırma projesidir. Bu proje kapsamında Türkiye; Mısır, Kuveyt, Fas ve Katar ile
birlikte Ortadoğu grubunda incelenmiştir. Araştırmanın Türkiye bölümünü, Hayat
Kabasakal ve Muzaffer Bodur yürütmüştür. GLOBE araştırma projesi, toplum/kültür
109
38
ikilemini; toplumsal ve örgüt kültürünün özelliklerinin örgütsel uygulamaları nasıl
etkilediğinden yola çıkarak açıklamaya ve 62 ülkeyi çeşitli değerlere göre
sınıflandırmaya çalışmaktadır. Proje, çoklu yöntemler kullanarak toplumsal kültürel
eğilimler, örgüt kültürü ve liderlik arasındaki dinamik ilişkiye odaklanmıştır. Bu
projede ortaya konulan dokuz kültürel boyuttan beşi Hofstede’in kültürel
boyutlarıyla aynıdır110.
Kabasakal ve Bodur, GLOBE araştırma projesi kapsamında Türkiye’de

liderlik ve kültüre ilişkin değerlere ulaşmak için finans ve gıda sektöründeki çeşitli
firmaların orta düzey yöneticileriyle görüşmüşlerdir. Bu projedeki temel boyutlar ve
Türk toplumunun GLOBE ölçütlerine göre sıralaması şu şekilde olmuştur111:
▪ Performans yönelimlilik: Bu boyut, toplumun, performanslarını devamlı

bir şekilde artırmak için bireyleri ne ölçüde desteklediğini ve çalışmaların etkinliğini
ve başarısını ödüllendirdiğini açıklamaktadır. Türkiye bu açıdan GLOBE ülkeleri
arasında kırkbeşinci sırada yer almakta olup, diğer ülkelerle kıyaslandığında düşük
performans yönelimine sahiptir.
▪ Gelecek yönelimlilik: Bu boyut, toplumun bugüne ve mevcut problemlere

odaklanmak yerine, ne ölçüde planlama ve yatırıma değer verdiği ve uyguladığını
ölçer. Türkiye GLOBE ülkeleri arasında otuzaltıncı sırada yer almaktadır ve diğer
ülkelerle kıyaslandığında düşük gelecek yönelimine sahiptir. Bu durum, insanların
statükoyu kabul etmiş olmaları ve geleceği planlamak yerine bugüne odaklandıkları
gerçeğini yansıtmaktadır. Statükoyu kabul etmeyi destekleyen ve ödüllendiren
toplumsal uygulamalar Türk toplumundaki dinsel olgularla da örtüşmektedir.
110
Robert J. House, “Preface”, Culture and Leadership Across The World: The GLOBE Book on
In-Depth Studies of 25 Societies, Ed. by. Jagdeep S. Chhokar, Felix C. Bridbeck, Robert J. House,
New Jersey, Lawrence Erlbaum Associates, 2007, p.xxix.
111
Hayat Kabasakal, Muzaffer Bodur, “Leadership and Culture in Turkey: A Multifaceted
Phenomenen”, Culture and Leadership Across The World: The GLOBE Book on In -Depth
Studies of 25 Societies, Ed. by. Jagdeep S. Chhokar, Felix C. Bridbeck, Robert J. House, New Jersey,
Lawrence Erlbaum Associates, 2007, pp.840-850.
39
▪ Atılganlık: Toplumdaki insanların ne ölçüde yumuşak ve merhametli olma
yerine dominant ve sert olduğunu tanımlayan bu boyut, Hofstede’in
erkeksilik/kadınsılık boyutu ile bazı yönlerden örtüşmektedir. Hofstede’e göre;
erkeksi kültürlerde erkekler sert, iddialı ve maddi başarıya odaklanırken kadınlar
daha mütevazi ve şevkatlidirler. Kadınsı kültürlerde ise, hem erkekler hem de
kadınlar mütevazi ve şefkatlidirler. Hofstede’in çalışmasıyla karşılaştırıldığında
sonuçlar, Türk toplumunun son 20 yılda daha atılgan bir toplum haline dönüştüğünü
göstermektedir. Türkiye 62 GLOBE ülkesi arasında bu boyutta onikinci sırada yer
almaktadır.
▪ Kurumsal Toplulukçuluk: Bu boyut, toplumsal ve kurumsal ortamlarda,

toplumun ne ölçüde kolektif çalışmaları ve grup dayanışmasını teşvik edip
ödüllendirdiğini ölçmektedir. Türkiye, GLOBE ülkeleri arasında kırkbirinci sırada
yer almaktadır. Türk insanının diğerlerine karşı güven seviyesinin düşük olması,
kurumsal alanda grup dayanışmasını ve takım çalışmasında diğerleriyle iletişim
seviyesini düşüren temel faktördür. Kurumsal anlamda bakıldığında, özel sektör aile
şirketlerinin egemenliğindedir.
▪ Grup içi Toplulukçuluk: Bu boyut, grup içindeki üyeler arasında-özellikle

aile ya da örgütte- kolektivizmin ve dayanışmanın derecesini göstermektedir.
Türkiye, bu ölçütte en yüksek puana sahip ülkelerden biridir ve beşinci sırada yer
almaktadır. Toplulukçuluk, Türk toplumunda yaygın bir değerdir. Türk insanı, ait
olduğu gruba güçlü bir bağlılık duygusuna sahiptir ve birbirine bağımlı yakın ilişkiler
yürütmektedir.
▪ Cinsiyetlerarası Eşitlik: Bu boyut, kadınlara karşı cinsiyet farklılığı ve

ayrımcılığının ne ölçüde minimize edildiğini ölçmektedir. Türkiye bu ölçekte,
altmışiki ülke içinde ellialtıncı sırada yer almaktadır.
▪ İnsancıl Olma: Bu boyut, toplumdaki insanların ne ölçüde birbirlerine karşı

ilgili, duyarlı ve cömert olduğunu tespit etmeye yöneliktir. Türkiye sıralamada
otuzyedinci sırada yer almıştır. İnsancıl olma boyutunda düşük bir ortalama puana
40
sahiptir. Türkiye’de aile ve grup içindeki bireylerin birbirleriyle yakın ilişki içinde
olmalarına ve birbirlerini kollayıp gözetmelerine rağmen, bu yapıların dışındaki
bireylere
karşı olan genel eğilim insancıl olma anlamında düşük düzeydedir.
▪ Güç Mesafesi: Toplumun üyelerinin, gücün ve etkinin toplumda eşit bir

şekilde dağılmasını ne ölçüde beklediklerini ölçmektedir. Türkiye, yüksek bir
ortalamayla onuncu sırada yer almaktadır. Sonuçlara göre, Türk toplumundaki
uygulamalar, hiyearşik ilişkileri temsil etmektedir. Türk yöneticiler genel olarak
çalışanlarından itaat beklemektedir ve çalışanlar yöneticileriyle olan fikir ayrılıklarını
ve uyuşmazlıklarını dile getirme konusunda isteksiz ve çekimserdirler. GLOBE
araştırması ve daha önceki çalışmaların sonuçları, Türk toplumunda otoritenin
merkezileştiğini göstermektedir. Güç ve kaynakların dağılımı eşitlikçi bir şekilde
değildir ve hiyerarşiye dayanmaktadır. Sosyal ve örgütsel düzeyde, sınıflar
arasındaki sosyo-ekonomik farklar çok büyüktür. Örgüt içerisindeki çalışma
ortamından, sahip olduğu diğer imkȃ nlara kadar çalışanların sahip oldukları tüm
olanaklar, statüye göre değişim göstermektedir.
▪ Belirsizlikten Kaçınma: Toplumun belirsizliği azaltmak için düzen, yapı ve

kuralları ne ölçüde vurguladığına ilişkindir. Türk toplumu Hofstede’in araştırmasının
aksine, düşük belirsizlikten kaçınma düzeyiyle kırkdokuzuncu sırada yer almıştır. Bu
sonuç, zaman içinde toplumda belirsizliğe karşı bir tolerans oluştuğunu
göstermektedir.
Toplumsal kültürün kurumsal kültür üzerine etkilerini belirlemek üzere

yapılan bir diğer araştırma, Zeynep Aycan ve Rabindra Kanungo’nun on ülkede
kapsamlı bir şekilde yapmış oldukları çalışmadır. Araştırma bulgularına göre;
Türkiye paternalizmin, güç aralığının ve topluluğa karşı bağlılığın en çok gözlendiği
ülkelerden biridir. Paternalizm diğer bir deyişle babacanlık veya pederşahilik,
özellikle Batı dışındaki toplumlarda gözlenen önemli kültürel özelliklerden biridir.
Paternalist toplumlarda üst ile ast arasındaki ilişki, ebeveyn ile evlat arasındaki
ilişkiye benzemektedir. Bu ilişkide üstün görevi, astı korumak ve yönlendirmektir.
41
Bunun karşılığında da asttan beklenen üstüne kayıtsız şartsız bağlılık göstermesidir.
Araştırmaya katılan on ülke arasında Türkiye, paternalizm ve topluluğa bağlılık
boyutlarında ikinci sırada yer almıştır. Bu araştırmadaki sonuçlar Hofstede’in yapmış
olduğu araştırmayla paralellik göstermiştir. Buna göre, Türkiye halen toplulukçu;
ama, daha az hiyerarşik kültürel yapıya sahiptir. Bulgulara göre, çalışanlar, yönetici
veya liderin paternalist olmasını beklemektedirler. Çalışanların çıkarlarını kollayan,
katılımcı, açık, iş dışındaki sorunlarla da ilgilenen, çalışanın gelişimine önem veren
ve şirket içerisinde bir aile ortamı yaratan yöneticiler, Türk kültürel ortamında tercih
edilmektedirler112.
Türkiye’de değerleri konu alan en kapsamlı çalışma, Inglehart’ın Dünya

Değerler Araştırması kapsamı içinde yapılan ve TÜSİAD’ın yayınladığı Türk
Toplumunun Değerleri araştırmasıdır. Bu araştırmayla tespit edilen Türkiye’deki
sosyo-ekonomik değer ve tutumlar şunlardır 113:
▪ Riskten ve kişisel girişimden kaçınmak
▪ Yakın çevre dışındakilere güvensizlik
▪ Kadercilik
▪ Rekabetten kaçınmak
▪ Çalışmanın bir zorunluluk olarak görülmesi
▪ Aile işletmeleri dışındaki işletme türlerinin benimsenmemesi
▪ Günü yaşayıp, ileriye dönük plan yapma ihtiyacı duymamak.
Bu değer ve tutumlar hızla değişen Türkiye ile birlikte değişim

göstermektedir. Bununla birlikte toplumsal dinamikler, kısa bir zaman diliminde,
kolayca değişebilen olgular değillerdir.
112
Aycan, Kanungo, op.cit., s.31,46,50.
113
Ü. Ergüder et.al., Türk Toplumunun Değerleri, TÜSİAD Yayınları, İstanbul, 1991’den aktaran
Veysel Bozkurt, op.cit., s.93-97.
42
Nermin Uyguç tarafından Türk işletmelerinin kültürel özelliklerini ortaya
çıkarmak ve Türk yönetim davranışını belirlemek amacıyla yapılmış çalışmanın
bulguları da yapılan diğer araştırmaların ortaya çıkardığı sonuçlarla paralellik
göstermektedir. Ast ve üst arasındaki ilişkilerde, asttan beklenen davranışlar,
hiyerarşiye uymak, itaatkȃ r olmak, ölçülü olmak ve sorumluluk almak şeklinde
ortaya çıkarken; üstten beklenen davranışlar, astlara örnek olmak ve gelişmelerini
sağlamak, üstlerin eğitici ve öğretici olması şeklinde sıralanmıştır. Bu bulgular,
toplulukçu ve hiyerarşik kültürlerde sık görülen paternalizm eğilimi ile paralellik
göstermiştir. Araştırmaya katılan işletmelerde (ISO 1998 500 Büyük İşletmesi
Araştırmasındaki işletmeler örneklemi oluşturmaktadır) çağdaş ve profesyonel norm
ve değerlerin örgüt kültürünü karakterize eden dominant norm ve değerler olmadığı,
istenen veya olması gereken durumu yansıttığı görülmüştür. Değerlendirmede,
işletmenin faaliyet gösterdiği sektör ile statüsünün (kamu/özel), işletmelerin kültürel
özelliklerinin şekillenmesinde önemli bir etkisinin olmadığı; asıl önemli faktörün ,
toplumsal kültür olduğu sonucuna varılmıştır. Yüksek güç mesafesinin, yüksek
belirsizlikten kaçınmanın ve yüksek toplulukçuluğun işe yönelmeye neden olduğu;
yönetim davranışının işe yönelik, insana yönelik ve gelişime yönelik üç boyutlu
analizinde Türk yönetim davranışının işe yönelik olduğu sonuçlarına ulaşılmıştır.
Hiyerarşiye ve gelenekselliğe verilen önem dolayısıyla kadınsı değerlerin öngördüğü
insana yönelik yönetim davranışı ve bireyci kültürlerde görülen gelişime yönelik
yönetim davranışı arka planda kalmıştır 114.
Toplumsal değerlerin örgüt kültürüne etkileri kapsamında, liderlik davranışı

üzerindeki etkileri de önemli bir yer tutmaktadır. Toplulukçu kültürlerde, liderlerin
grup bilincinin ve ruhunun gelişmesine destek vermesi olumlu sonuçlar
doğurmaktadır. Geniş güç mesafesi ve belirsizlikten kaçınma özelliği gösteren
kültürlerde ise, liderlere karşı bir bağlılık duygusu yaşanmakta ve dolayısıyla liderin
rol göstericiliğine büyük gereksinim duyulmaktadır. Bu nedenle, takipçilerden
inisiyatif kullanmalarını beklemek ve onlara karar ve uygulamada özgürlük tanımak,
114
Nermin Uyguç, “Örgüt Kültürü ve Yönetim Davranışı”, 11. Ulusal Yönetim ve Organizasyon
Kongresi Bildiriler Kitabı, Afyon Kocatepe Üniversitesi, Yayın No:57, Mayıs 2003,
s.427,430,437,438.
43
istenildiği şekilde olumlu sonuçlar doğurmayabilir. Kadınsı değerlerin ön planda
olduğu kültürlerde ise, liderlerin bireysel başarılar yerine kişilerarası ilişkilerdeki
uyuma önem vermesi gerekmektedir 115.
Türkiye’de toplumsal kültürün, liderlik özelliklerine etkilerini belirlemeye

yönelik bir başka çalışmaya göre, içerisinde bulunduğumuz toplumun kültürel
değerlerinin çalışanların duygu ve davranışlarını etkilemesinin yanı sıra yöneticilerin
davranış özelliklerini de şekillendirmektedir. Çalışanlar, liderlerinin bilgili ve adil
olma, insancıl olması yanında otorite adı altında gruplandırılabilecek kontrol, disiplin
ve ilke sahibi olmanı da beklemektedirler. Birbirine karşıt gibi görünen bu olguların
aynı önem derecesi içerisinde beklentilere yansıması bir zıtlık olmayıp, Türk
toplumunda var olan değer kavramlarıyla tutarlılık göstermektedir. Türk toplumunda,
geniş güç mesafesi, yüksek toplulukçuluk ve yüksek paternalizm değerlerinin bir
arada bulunması insancıl, güleryüzlü, hoşgörülü, şevkatli ve korumacı, destekleyen
aynı zamanda da otorite sahibi olup kontrol eden liderlik beklentileri doğurmuştur 116.
Arzu Wasti’nin yaptığı bir diğer araştırmada, Türk çalışanlarının işlerinde

bağımsız oldukları, bireyci örgüt kültürlerinden çok çalışanların korunup gözetildiği
aile ortamına benzer örgüt kültürlerini tercih ettikleri görülmüştür.117
Türkiye’de en sık rastlanan liderlik tipleri, paternalistik (babacan) ve

otokratik özelliktedir118. GLOBE araştırmasının bir diğer bölümü olan liderlik
özelliklerine ilişkin kısımda şu bulgular yer almaktadır: Türkiye’de paternalistik
liderler, hakim liderlik stili olarak karşımıza çıkmaktadır. Çalışanlardan, liderlerine
115
Zeynep Aycan, op.cit., s.25,26.
116
Selda Fikret Paşa, “Türkiye Ortamında Liderlik Özellikler i”, Türkiye’de Yönetim, Liderlik ve
İnsan Kaynakları Uygulamaları, Ed. Zeynep Aycan, Ankara, Türk Psikologlar Derneği Yayınları,
No.21, 2000, s.227,238,239.
117
Arzu S. Wasti, “Örgütsel Bağlılığı Belirleyen Evrensel ve Kültürel Etmenler: Türk Kültürüne Bir
Bakış”, Türkiye’de Yönetim, Liderlik ve İnsan Kaynakları Uygulamaları, Ed. Zeynep Aycan,
Ankara, Türk Psikologlar Derneği Yayınları, No.21, 2000, s.217.
118
Erkut Yücaoğlu vd., “Türkiye’de Yönetim, Liderlik ve Girişimcilik”, Türkiye’de Yönetim,
Liderlik ve İnsan Kaynakları Uygulamaları, Ed. Zeynep Aycan, Ankara, Türk Psikologlar Derneği
Yayınları, No.21, 2000, s. 312.
44
karşı bağlı olmaları beklenmektedir. Bir ebeveyn gibi lider, çalışanlarıyla kişisel bir
iletişim kurmaktadır. Lider-takipçi ilişkilerinde sadakat çok önemlidir 119.
Zeynep Aycan vd., insan kaynaklarının yönetiminde kültürün etkisini ele alan
yöneticiler üzerinde yapmış oldukları çalışmalarında, Türkiye’de güç mesafesinin,
paternalismin ve toplumsal bağlılığın yüksek olduğu bulgularına ulaşmışlardır120.
Yukarıda açıklanan çeşitli çalışmaların ortaya koyduğu ortak sonuç şöyle

ifade edilebilir: Örgüt kültürü ve yönetim davranışı, toplumsal kültürün ürünüdür ve
toplumsal kültür farklılıkları, örgüt kültürü ve yönetim davranışlarında farklılık
yaratmaktadır. Ancak, bir toplumu, bir kültürü veya alt kültürü tamamıyla izleyip
incelemenin mümkün olmamasına rağmen, örnek gruplar doğru seçildiğinde sağlıklı
ve güvenilir biçimde araştırılabilir. Esasen, sosyal araştırmalar, toplumun tümü
üzerinde değil, toplumu temsil ettiği varsayılan seçilmiş örneklem grupları üzerinde
yapılır. Gruplar, insan ve toplumbilim açısından son derece önemlidir. Çünkü
gruplar, üyesi oldukları kültürlerin özelliklerini taşır ve yansıtırlar. Doğal olarak
burada, toplum ile onu oluşturan grupların eşit ya da özdeş olduğu sonucu
çıkarılmamalıdır. Toplum, birey ve gruplardan oluşan; ancak onun toplamını aşan bir
varlık olup, bu nedenle, toplam değil toplum adını almıştır. Sadece grupları
incelemekle bir toplumu yüzde yüz açıklamak olanaksızdır; ancak grupları
incelemekle toplumun işlevleri, yapısı, kurumları, süreçleri ve değişme dinamikleri
hakkında geçerli ipuçları yakalanmış olur 121.
119
Kabasakal, Bodur, op.cit., p.854.
120
Zeynep Aycan et.al., “Impact of Culture on Human Resource Management Practices: A 10
Country Comparison”, Applied Psychology, Vol.49, Iss.1, 2000, p.207.
121
Güvenç, Kültürün ABC’si, s.37-39.
45
1.4. BAŞLICA ÖRGÜT KÜLTÜRÜ MODELLERİ ve
CAMERON/QUINN’İN REKABET EDEN
DEĞERLER MODELİ
Örgüt kültürüne ilişkin olarak literatürde pek çok farklı model yer almaktadır.
Bu kısımda yaygın olarak kabul görmüş olan üç model ele alınarak incelenecektir.
Bunlardan ilk ikisi ana hatlarıyla ele alınırken üçüncü model olan Rekabet Eden
Değerler modeli, çalışmanın uygulama kısmı için temel alınacağından ayrıntılı olarak
incelenecektir.
1.4.1. Handy’nin Örgüt Kültürü Modeli’nde Örgüt Kültürü

Tipleri
Handy, geliştirdiği modelde, kültür tiplerinin her birini Yunan mitolojisindeki

bir kahramanla simgeleştirmiştir. Modelde yer alan dört örgüt kültürü tipi şunlardır:
▪ Güç kültürü: Güç kültürü, örgütteki her türlü gücün tamamen bir kişinin ya
da merkezde bir grubun elinde tutulduğu ve örgütle ilgili tüm önemli kararların bu
grup tarafından verildiği ve her alanda otoriteye sahip oldukları bir yapıdan
oluşmaktadır122. Modelde yüksek merkezileşme, düşük formalizasyon mevcut olup
çok fazla yazılı kural ve prosedür bulunmamaktadır, bu sebeple de düşük düzeyde
bürokrasi söz konusudur. Güç kültürünün egemen olduğu örgütler, kontrol tek elde
toplandığı için yeni durumlara karşı çabuk adapte olabilme ve değişen çevre
şartlarına daha hızlı tepki verebilme yeteneğine sahiptir. Liderin rolü, diğer üç tip
örgüt kültüründe olduğundan daha baskındır. Yardımlaşma, bağlılık ve sadakat, bu
kültürün önemli özellikleri arasındadır123. Güç kültürü tipini sembolize etmek için
Handy, Yunan mitolojisindeki ilahların korktuğu ve saygı duyduğu, güç ve kuvvetin
122
John Martin, Organizational Behaviour and Management, Third ed., London, Thomson
Learning, 2005, p.493.
123
Ramazan Erdem, “Toplumsal Kültürün Örgüt Kültürüne Yansımaları” , Kültürel Bağlamda
Yönetsel-Örgütsel Davranış, Ed. Ramazan Erdem, Cem Şafak Çukur, 1. bs., Ankara, Türk
Psikologlar Derneği Yayınları, No.31, 2007, s.101,102.
46
sembolü Tanrıların kralı Zeus’u kullanmıştır. Aile şirketleri bu tür kültürlerin
örnekleridir124.
▪ Rol Kültürü: Bu örgüt kültürü tipi, hiyerarşi veya bürokrasinin egemen

olduğu, prosedür ve kurallara dayalı bir kültürel yapıdır 125. Rol kültüründe, her
çalışanın yapacağı iş açıkça tanımlanmış, yetki ve otorite pozisyonlar ile rollere göre
dağıtılmış ve üstten alta doğru uzanan bir emir-komuta zinciri kurulmuştur. Handy
rol kültürünü, Yunan mitolojisinde düzeni ve uyumu temsil eden Apollo ile
simgeleştirmiştir126. Rol kültürü, durağan ve çevre koşullarının tahmin edilebilir
olduğu ortamlarda etkilidir.
▪ Görev Kültürü: Görev kültürü, uzman takımlar kullanarak belli görevlerin

başarılması üzerine odaklanan kültür tipidir. Takım çalışmasının etkin olduğu ve
proje temelli işlerin yapıldığı esnek yapılı örgütlerde görülen bir kültü r tipidir127.
Yeni teknolojilerin ya da yeni ürünlerin yaratıldığı, yeni koşullara uyum sağlama
becerisi yüksek bir örgütte bulunmaktadır. Bu kültür tipi, Handy tarafından antik
Yunan mitolojisindeki bilgeliğin Tanrıçası Athena ile simgeleştirilmiştir128.
▪ Birey Kültürü: Bu kültürde, bireyler örgütün odak noktasındadır.

Çalışanlar kendi özgürlüklerini ve kimliklerini korumakta129; sorumluluk ve görevler,
üyelerin kendi tercih ve ihtiyaçlarına göre şekillenmektedir. Çalışanların
yeteneklerini ortaya koyabildikleri ve gelişimlerini devam ettirebildikle ri bir yapı
mevcuttur130. Handy bu kültürü, Yunan mitolojisindeki tepki ve direnci temsil eden
Dionysus ile simgeleştirmiştir131.
124
Charles Handy, Gods of Management: The Changing Work of Organizations, New York,
Oxford University Press, 1995, p.14.
125
Martin, loc.cit..
126
Handy, op.cit., p.17.
127
Martin, op.cit., p.494.
128
Handy, op.cit., pp.21,23.
129
Martin, loc.cit.
130
Erdem, op.cit., s.103.
131
Handy, op.cit., p.25.
47
1.4.2. Hofstede’in Örgüt Kültürü Modeli’nde Örgüt Kültürü
Tipleri
Hofstede’in örgüt kültürü modeli, yöntem olarak toplumsal kültür modeliyle

benzerlik göstermektedir. IBM araştırmasından farklı olarak bu modelin örneklemini
Danimarka ve Hollanda’daki 20 şirket oluşturmaktadır. Hofstede, örgüt kültürünü
altı boyutta ele almaktadır. Bu modelde, bir örgüt kültüründe bulunabilecek değişik
boyutlar iki uçlu bir biçimde sunulmuştur 132.
▪ Süreç/Sonuç Odaklılık: Bu boyut, araçlara olan ilgi ile hedeflere olan ilgi
arasında karşılaştırma yapar. Süreç odaklı kültürlerde insanlar, riskten kaçan ve işleri
için sınırlı bir çaba harcayan kimseler olarak algılanır ve her günü diğeriyle aynı
görürler. Sonuç odaklı kültürlerde ise, insanlar kendilerini alışılmadık durumlarda
rahat davranabilen ve maksimum çaba gösteren kimseler olarak algılarlar ve her bir
günün üstesinden gelinebilecek yeni açılımlar getirdiğini düşünürler. Peters ve
Waterman’ın güçlü kültürlerin sonuç odaklı oldukları yönündeki görüşünü bu
araştırmada elde edilen veriler desteklemektedir.
▪ Çalışan/İş Odaklılık: Bu boyut, insanlara yönelik ilgi ile işin

yaptırılmasına yönelik ilgiyi karşılaştırmaktadır. Çalışan odaklı kültürlerde insanlar
şahsi sorunlarının önemsendiğini, örgütün çalışanların refahı konusunda sorumluluk
aldığını ve önemli kararların gruplar ya da komiteler tarafından alındığını hissederler.
İş odaklı birimlerde ise, insanlar işin yapılması konusunda güçlü bir baskıyla karşı
karşıya kalırlar; örgütün kendilerinin kişisel veya ailevi refahlarıyla değil yalnızca
yaptıkları işle ilgilendiği yolunda bir algıya sahiptirler ve önemli kararların kişiler
tarafından verildiğini ifade ederler.
▪ Dar Görüşlülük/Profesyonellik: Bu boyut bağlamında, çalışanların

kimliklerini büyük ölçüde örgütten türettiği kültürler ile insanların yaptıkları işe göre
132
Hofstede, Culture’s Consequences, pp.391-400.
48
tanımlandığı kültürler karşılaştırılır. Dar görüşlü kültürlerin üyeleri, örgütün
normlarının iş yerinde olduğu kadar, işyeri dışındaki davranışlarını da kapsadığı
hissine kapılırlar. Eleman alınırken, şirketin iş tecrübeleri kadar onların sosyal ve
ailesel durumlarını da göz önüne tutulur ve geleceğe odaklanmazlar. Profesyonel
kültürlerin üyeleri ise, özel hayatlarının sadece kendilerini ilgilendirdiğini
düşünürler; örgütün işe eleman alırken sadece iş tecrübesine baktığını hissederler ve
ileriye dönüktürler.
▪ Açık/Kapalı Sistem: Bu boyut iletişim iklimini, hem insan kaynakları hem

halkla ilişkiler uzmanları için dikkat edilmesi gereken bir nokta olarak tanımlar. Açık
sistemde üyeler, örgütün ve örgüt içindeki kişilerin yeni katılanlara ve örgüt dışında
olanlara açık olduğunu düşünürler. Herkesin örgüte uyum göstereceğine ve işe yeni
girenlerin birkaç gün içinde kendilerini evlerinde hissedeceklerine inanırlar. Kapalı
sistem birimlerinde ise, üyeler örgütün ve örgüt içindeki kişilerin yeni katılanlara ve
örgüt dışında olanlara kapalı olduğunu düşünürler; ancak, çok özel insanların örgüte
uyum sağlayacakları ve işe yeni girenlerin kendilerini evlerinde gibi hissetmeleri için
bir yıldan daha uzun bir sürenin geçmesi gerektiği düşüncesi mevcuttur.
▪ Gevşek/Sıkı Denetim: Bu boyut, örgütün içsel yapılanmasının düzeyine

işaret eder. Gevşek bir şekilde kontrol edilen birimlerdeki insanlar, kimsenin
maliyetle ilgilenmediğini, toplantı zamanlarına ancak yaklaşık olarak uyulduğunu
düşünürler. Bu örgütlerde şirket ve iş ile ilgili şakalar pek sık yapılır. Sıkı bir şekilde
kontrol edilen birimlerdeki insanlar, maliyet konusunda bilinçli olunan, toplantı
vakitlerine titizlikle uyulan bir çalışma ortamının var olduğu düşüncesine sahip olup
şirket ve işle ilgili şakalar nadiren yapılır.
▪ Normatif/Pragmatik: Bu boyut, örgütün dış temaslarındaki yapılanmasının

düzeyiyle ve müşteri odaklı olmakla ilgilidir. Pragmatik birimler, pazara dayalıdır.
Normatif birimler, dış dünyaya yönelik görevlerini, ihlal edilemez kuralların yerine
getirilmesi olarak görürler. Normatif birimlerde, temel vurgu, örgütsel prosedürlerin
doğru bir şekilde takip edilmesi üzerinedir. Bu, sonuçlardan daha önemlidir ve ahlaki
standartlar yüksektir. Pragmatik birimlerde esas vurgu, müşteri ihtiyaçlarının
49
karşılanması üzerinedir; sonuçlar, doğru prosedürlerden daha önemlidir ve iş ahlakı
bakımından dogmatik olmaktan ziyade pragmatik bir tavır söz konusudur.
1.4.3. Cameron ve Quinn’in Rekabet Eden Değerler

Modeli’nde Örgüt Kültürü Tipleri
Olağanüstü başarılı işletmelerde, örgüt kültürünün performansı etkileyen en

önemli faktörlerden biri olduğunu savunan Kim S. Cameron ve Robert E. Quinn,
Rekabet Eden Değerler Çerçevesi (The Competing Values Framework) adını
verdikleri bir model geliştirmişlerdir. Bir örgütün etkin olup olmadığını belirleyen
kriterlerin neler olduğuna ilişkin daha önce yapılmış bazı ampirik araştırmaları temel
alan yazarlar, John Campell ve meslektaşlarının (1974) belirlediği 39 göstergeyle,
bunları daha sınırlı sayıda ve kolay anlaşılabilir kilit faktörlere indirgeyen Robert
Quinn ve John Rohrbaugh (1983)’un istatistiksel analizlerini çalışmalarının temeli
olarak almışlardır133. Söz konusu başarı göstergelerinin anlaşılması ve örgütlerde
kullanılmasının güç olduğu düşüncesinden hareket eden Quinn ve Rohrbaugh’un bu
ampirik çalışması, bir örgütte paylaşılan değerleri gruplandırıp kültür tiplerini
tanımlayan iki boyut ortaya çıkarmıştır 134 (Aslında Quinn ve Rohrbraugh
makalelerindeki orijinal Rekabet Eden Değerler Modeli’nde, burada ele alınandan
biraz farklı olarak, örgütsel etkinlik konusundaki farklı yaklaşımları şu dörtlü model
çerçevesinde entegre etmişlerdir: İnsan ilişkileri, açık sistem, iç süreç ve rasyonel
amaç135. Daha önce de Cameron farklı isimlendirmelerle yine dörtlü bir model
önermiştir; ancak, Cameron ve Quinn’in modeli bunlardan daha gelişmiş bir
modeldir).
133
Kim Cameron, Robert Quinn, Diagnosing and Changing Organizational Culture, Harlow,
England, Addison-Wesley Longman, 1999, pp.3,4,30,31.
134
Rohit Despande, John U. Farley, Frederick E. Webster, Jr., “Corporate Culture, Customer
Orientation and Innovativeness in Japanese Firms, A Quadrad Analysis”, Journal of Marketing,
Vol.57, January 1993, pp.24,25.
135
Robert E. Quinn, John Rohrbaugh, “A Spatial Model of Effectiveness Criteria: Towards A
Competing Values Approach To Organizational Analysis”, Management Science, Vol.29, Iss.3,
March 1983, p.364.
50
1.4.3.1. Cameron ve Quinn’in Rekabet Eden Değerler Modeli
Quinn’in birçok meslektaşıyla yaptığı çeşitli ampirik araştırmalardan ve örgüt

teorisindeki gelişmelerden yararlanılarak oluşturulan “Rekabet Eden Değerler
Modeli’nde bir boyut; esneklik, takdir hakkı ve dinamizme vurgu yapan etkinlik
kriterlerini; istikrar, düzen ve denetime vurgu yapan kriterlerden ayırmakta,
farklılaştırmaktadır. Buna göre, bazı örgütler eğer değişime uğruyor, adapte
olabiliyor ve organik yapıdaysalar (Microsoft ve Nike’da olduğu gibi, ürün karmaları
da örgüt yapısı da uzun süre aynı kalmıyorsa), etkin olarak görülmektedirler. Diğer
örgütler eğer istikrarlı, tahmin edilebilir ve mekanik (uzun süreli, dizayn ve
çıktılarında güçlü) yapıdaysalar (birçok üniversite ve kamu kuruluşları gibi) yine
etkin kabul edilmektedirler. Bunlar düz bir çizgi ya da eksen üzerinde, bir uçta
örgütsel çok yönlülük ve esneklik, diğer uçta süreklilik ve dayanıklılık yer alacak
şekilde gösterilebilir. İkinci boyut da örgüt içine odaklanma, bütünleşme ve birliğe
vurgu yapan etkinlik kriterlerini; örgüt dışına odaklanma, farklılaşma ve rekabete
vurgu yapan etkinlik kriterlerinden farklılaştırmaktadır. Buna göre, bazı örgütler iç
uyum özelliklerine sahipse etkin olarak görülmekte (IBM usulü, H-P usulü olarak
vurgulanan iç uyum özellikleriyle tanınan IBM ve Hewlett-Packard gibi); diğerleri
de kendileri dışında iyi etkileşim içinde veya rekabette üstün iseler (global düşünüp,
yerel hareket etmeleriyle ünlü olan, yerel birimlerini merkezin yaklaşımlarına göre
adapte eden Toyota ve Honda gibi) etkin kabul edilmektedirler. Bu boyutun birbirine
zıt olan kriterleri de, yine bir eksen üzerinde, bir uçta örgütsel iç uyum ve ahenk,
diğer uçta dışa odaklanma ve diğerlerinden farklılaşma olarak yer alabilir136.
Cameron ve Quinn’e göre; bu iki boyut, iki eksen ile bir koordinat sisteminde
Şekil 1.4’te olduğu gibi gösterilebilir. Bu taktirde, kendi içlerinde birbirlerine zıt
değerleri içeren ve etkinlik kriterleri olarak anılan göstergeleri temsil eden bu iki
boyut, dört ayrı bölgeyi oluşturmaktadır. Etkinlik kriterleri, insanların bir örgütün
performansı ile ilgili olarak düşüncelerini temsil etmektedir. Diğer bir ifadeyle, kriter
kümeleri, örgütlerle ilgili değerlendirmelerde üzerinde durulan temel değerleri (core
136
Cameron, Quinn, op.cit., pp.30,31.
51
values) tanımlamakta; “neyin iyi, doğru ve uygun” olarak görüldüğünü ifade
etmektedirler137.
Esneklik ve Serbestlik
Dışa Odaklanma ve Farklılaşma

İçe Odaklanma ve Bütünleşme
Klan Adokrasi
Hiyerarşi Pazar
İstikrar ve Denetim
Şekil 1.4: Rekabet Eden Değerler Modeli
Kaynak: Kim Cameron, Robert Quinn, Diagnosing and Changing

Organizational Culture, Harlow, England, Addison-Wesley Longman,
1999, p.32.
Burada dikkati çeken bir nokta, söz konusu temel değerlerin birbirine zıt veya
birbirleriyle rekabet eden durumda oldukları varsayımıdır. Dörtlü koordinat sistemi
üzerinde bir uçta bir temel değer yer alırken, öteki uçta onun tam zıddı olan temel
değer yer almaktadır; şöyle ki, esnekliğe karşı istikrar; örgüt içi odaklanmaya karşı
örgüt dışı odaklanma. Böylece söz konusu boyutlar, Şekil 1.4’te birbirlerine zıt veya
rekabet eder durumdaki dört ayrı bölgeyi ortaya çıkarmaktadır. Yatay eksenin sol üst
tarafı içe dönük odaklanma ve bütünleşmeyi vurgulayan değerleri temsil ederken;
sağ alt taraf dışa dönük ve denetimi vurgulayan değerleri ifade etmektedir. Benzer
şekilde sağ üst taraf dışa dönük değerleri vurgularken; sol alt taraf içe dönük ve
denetimi vurgulayan değerleri ifade etmektedir. Böylece her biri bir bölgede yer alan
137
Ibid..
52
birbirleriyle rekabet eden veya birbirine zıt değerler, modelin adını ortaya
çıkarmaktadır: Rekabetçi Değerler Çerçevesi138.
Rekabet Eden Değerler Modelini geliştiren Cameron ve Quinn, şekildeki iki

ayrı boyutu temsil eden yatay ve dikey eksenlerin kesişmesinin ortaya çıkardığı dört
bölgeye, her birinin en önemli karakteristik özelliklerini ayırt edici nitelikte birer
isim vermişlerdir: klan, adokrasi, pazar ve hiyerarşi. Şekilde görüldüğü üzere, klan
bölgesi sol üst; adokrasi bölgesi sağ üst; hiyerarşi bölgesi sol alt ve pazar bölgesi sağ
alt kısımda yer almaktadır. Bu isimlendirmeler tesadüfi değildir; farklı örgüt
şekilleriyle bağlantılı örgütsel değerleri açıklayan bilimsel literatürden
türetilmişlerdir. Modeli bu şekilde ortaya koyan yazarlar, dört bölgeyi analiz
ettiklerinde, bu bölgelerin örgüt biliminde geliştirilmiş olan başlıca örgütsel ş ekillere
tam olarak uyduğunu keşfettiklerini belirtmekte; ayrıca, örgütsel başarı , örgütsel
kalite yaklaşımları, liderlik rolleri ve yönetim becerileri hakkındaki kilit yönetim
teorileriyle de uyumlu olduklarını ifade etmektedirler 139.
Şekilde yer alan boyutların ve bölgelerin, insan davranışını karakterize eden

rekabet eden değerleri olduğu kadar, farklı yönelimli örgütleri açıklama gücünün
oldukça yüksek olduğu görülmektedir. Bu yüzden Cameron ve Quinn her bölgenin
bir kültür tipini temsil ettiğini; diğer bir deyişle örgüt kültürünü oluşturan temel
varsayımları, yönelimleri ve değerleri gösterdiğini belirterek dört örgüt kültürü
tipinin var olduğunu ileri sürmüşlerdir ki, bunlar hiyerarşi kültürü, pazar kültürü,
klan kültürü ve adokrasi kültürüdür. Burada belirtmek gerekir ki, daha önceki
yıllarda birçok bilim adamı, örgütlerin etkinliği ve kültür tiplerini incelediklerinde,
etkinlikle ilgili olarak bürokrasi, pazar ve klan şeklinde üç ayrı işleyiş veya
mekanizmanın var olduğunu ileri sürmüşlerdir. Aşağıda görüleceği üzere, başta klan
kültürünü ayrıntılı olarak inceleyen William G Ouchi olmak üzere, Ouchi ve Jaegger,
Ouchi ve Johnson ve diğerleri, pazar ve bürokrasi dışında, bireylerin ortak amaçlara
ulaşmaları için üçüncü bir mekanizma olarak klan kültürünün var olduğunu ifade
138
Ibid., pp.32,33.
139
Ibid..
53
etmişler; ama adokrasi kültürüne yer vermemişlerdir 140. Dördüncü kültür tipini ifade
eden adokrasi, ilk kez bu modelde temel örgüt kültürü tiplerinden biri olarak ortaya
çıkmıştır.
1.4.3.2. Rekabet Eden Değerler Modeli’nde

Örgüt Kültürü Tipleri
Burada Rekabet Eden Değerler Modelinde yer alan kültür tipleri, her birinin
ayırt edici özellikleri ele alınarak gözden geçirilecektir. Bu modelde yer alan örgüt
kültürü tipleri şu şekilde sunulmuştur:
▪ Hiyerarşi (Bürokrasi) Kültürü: Bu örgüt tipi, 1800’lerde, kamu

örgütlerinin etkin çalışmalarıyla ilgili olarak örgütün sorunlarını inceleyen ve
bürokrasi yaklaşımını geliştiren, ünlü Alman sosyolog Max Weber’in çalışmalarına
(1925) dayanmaktadır. Weber’e göre, endüstriyel devrimin başlarında örgütlerin
karşılaştığı en büyük sorun, gittikçe artan oranda karmaşık hale gelen bir toplum için
etkin bir şekilde mal ve hizmet üretmekti. Weber, bürokrasinin klasik nitelikleri
olarak bilinen yedi ilkeyi önermiştir: Fonksiyonel uzmanlaşmaya dayanan iş bölümü,
görevlerin ve yapılacak işlerin önceden tespit edilmesi ve planlanması, açık bir
şekilde belirlenmiş hiyerarşik bir yapı, her kademede işlerin nasıl yapılacağı ile ilgili
olarak ayrıntılı ve soyut ilkeler ve yöntemler, şahsi olmayan ilişkiler, teknik yetenek
esasına dayanan bir personel seçimi ve terfi sistemi, otorite ve sorumluluğun örgütte
açık olarak belirlenmesi, örgütte yazılı kuralların oluşturulması ve saklanması 141.
1960’lara kadar, hemen hemen bütün yönetim kitapları, Weber’in hiyerarşi ya

da daha çok bilinen adıyla bürokrasi modelinin ideal örgüt biçimi olduğunu
varsaymıştır. Bunun sebebi, bu modelin etkin ve oldukça tutarlı bir biçimde mal ve
hizmetlerin üretimine yönelik olmasıdır. İlgili olduğu dönemlerde dış çevrenin
göreceli olarak istikrarlı olması dolayısıyla, görev ve işlevler entegre ve koordine
140
William G. Ouchi, “Markets, Bureaucracies and Clans”, Administrative Science Quarterly,
Vol.25, March 1980, pp.131,135,136.
141
54
edilebilmiş; mal ve hizmetlerde standardizasyon sağlanabilmiş; çalışanlar ve işler
denetim altına alınabilmiştir. Net olarak belirlenmiş karar verme yetki hiyerarşisi,
standartlaştırılmış kural ve prosedürler, denetim ve hesap sorulabilirlik
mekanizmaları, başarının anahtarları olarak değerlendirilmiştir142.
Hiyerarşi kültürü, sıkı bir bürokratik ya da hiyerarşik örgüt yapısının

oluşturulması ile ilgilidir. Prosedürler, insanların ne yapması gerektiğini
belirlemektedir. Etkili liderler; iyi koordinatör ve organizatörlerdir. Düzenli işleyen
bir mekanizmaya sahip örgütün varlığını sürdürmesi daha olasıdır. Örgütün uzun
dönemli amacı; istikrar, öngörülebilirlik ve etkinliktir. Yazılı kurallar ve politikalar
örgütü bir arada tutar. Başarı; güvenilir dağıtım, düzgün zamanlama ve düşük
maliyetlerle tanımlanır. Çalışanların yönetimi; güvenli istihdam ve öngörülebilirlikle
ilgilidir. Hiyerarşi kültürünün oluştuğu bürokratik örgütler, pazar ilişkisine göre iki
avantaja sahiptir. Birincisi, tamamlanmamış bir sözleşme olan istihd am ilişkisini
kullanıyor olması; diğeri, çalışanlar arasında güven atmosferini daha kolaylıkla
yaratmasıdır; ancak, görevler birbirine benzemez ve belirsiz hale gelirse hiyerarşik
düzen başarısız olacaktır143.
▪ Pazar (Piyasa) Kültürü: 1960’ların sonlarında örgütler yeni rekabet

güçlükleriyle karşılaştıkları için; başka bir örgütlenme biçimi popüler hale gelmiştir.
Bu biçim hiyerarşiden tamamen farklı bir dizi varsayımı temel almakta ve büyük
ölçüde Oliver Wiliamson, William G. Ouchi ve meslektaşlarının çalışmalarına
dayanmaktadır. Örgütsel çalışmalarıyla tanınan bu bilim adamları, örgütsel etkinliğin
temeli olarak alternatif bir dizi faaliyeti ileri sürmüşlerdir ki bunların en önemlileri
işlem maliyetleridir (transaction costs). Yeni tasarım, örgütün pazar tipi veya
şeklidir; ancak, burada pazar terimi, pazarlama fonksiyonuyla da, pazarı oluşturan
tüketicilerle de ilgili değildir; bunun yerine örgüt, kendisi bir piyasa gibi işleyen bir
yapı olarak görülmekte; iç işlerinden çok, dış çevreye doğru bir odaklanma söz
konusu olmaktadır. Bu çerçevede örgüt, rekabet üstünlüğü sağlamak için, ağırlıklı
olarak tedarikçiler, müşteriler, sendikalar gibi kendisi dışında işle ilgili kimse ve
142
Ibid..
143
Ouchi, op.cit., pp.133-136.
55
birimlere; onlarla olan işlem ve faaliyetlerini etkili bir şekilde yürütmeye
odaklanmaktadır. İç denetimin, kurallar, uzmanlaşmış işler ve merkezi kararlar
tarafından sürdürüldüğü hiyerarşi kültüründen farklı olarak pazar kültürü, öncelikle
piyasa mekanizması ve esas itibarıyla parasal mübadele aracılığıyla çalışır. Diğer bir
ifadeyle, pazarların esas odağı, tüm işlemleri (mübadeleler, satışlar, kontratlar vb.)
rekabet avantajı yaratacak diğer birimlerle yürütmektir. Kȃ rlılık, toplam çıktı, pazar
payında güçlü olmak, hedefleri büyütmek ve müşteri tabanını güvenceye almak,
örgütün başlıca amaçlarıdır. Bu durumda pazar tipi örgütlere hâkim olan temel
değerlerin, rekabet edebilirlik ve verimlilik olması şaşırtıcı değildir 144.
Pazar kültüründeki rekabet gücü ve verimlilik, dışa odaklanma ve denetim

üzerinde güçlü bir vurgu yapmak suretiyle kazanılmaktadır. Pazar ve çevre ile ilgili
temel varsayımlar; dış çevrenin iyi niyetli ve merhametli değil, saldırgan bir yer
olduğu; müşterilerin çok seçici ve memnun edilmesi zor bireyler oldukları; örgütün
sürekli olarak konumunu güçlendirmesi gerektiği ve yönetimin ana görevinin, örgütü
verimliliğe, sonuçlara ve karlılığa doğru yöneltmek olduğudur. Net olarak
belirlenmiş bir amacın ve saldırgan bir stratejinin, verimliliği ve kȃ rlılığı sağladığı
düşünülmektedir. Örgütsel etkinliğin kilit ölçüsü olan verimlilik, piyasa
mekanizmasının işleyişi ile elde edilmektedir 145.
Pazar kültürü, sonuç yönelimli bir çalışma alanıdır ve burada temel kaygı,
işin yapılmasıdır. İnsanlar, rekabetçi ve hedef odaklıdır. Liderler, başarı odaklı ve
güçlü rekabetçi karaktere sahip olup, memnun edilmesi zor ve talepkȃ rdırlar. Örgütü
bir arada tutan bağ, kazanmaya yapılan vurgudur. İtibar ve başarı temel vurgulardır.
Uzun dönemli odak noktası, rekabetçi hareketler, ölçülebilir amaç ve hedefleri
gerçekleştirmeye yöneliktir. Başarı; pazar payı ve pazara nüfuz etme (derinliğine
girme) bağlamında tanımlanmakta olup, rekabeti ve pazar liderliğini elde tutmak
önemlidir146.
144
145
Despande, Farley, Webster, Jr., op.cit., p.26.
146
Cameron, Quinn, op.cit., p.36.
56
▪ Klan Kültürü: Klan kültürü, aile şirketi tipindeki örgütlere benzediği için
bu şekilde adlandırılmıştır. 1960’ların sonu ve 1970’lerin başında Japon şirketlerinde
yapılan çalışmalardan sonra, bazı araştırmacılar (başta Ouchi, Pascale ve Athos,
Lincoln vb.) Amerika’daki piyasa ve hiyerarşi kültürü ile Japonya’daki klan kültürü
arasındaki temel farklılıkları gözlemlemiş ve bunlarla ilgili yayınlar yapmışlardır.
Klan, bir grup insanın aralarında bir amaç birliği bulunması ile ilgili bir kavramdır.
Ünlü sosyolog Emile Durkheim’e göre dayanışma, bireylerin birbirlerine olan
bağımlılığından kaynaklanan amaç birliğine dayanır ve aralarında herhangi bir
organik dayanışma olan herhangi bir mesleki grup klan olarak düşünülebilir.
Profesyonelleşmiş bürokrasi, bir meslek içinde (klan) ve meslekler a rasında
(bürokrasi) etkin işlemler gerçekleştirme ortak ihtiyacının bir karşılığı olarak
anlaşılabilir147.
Klan tipi kültüre sahip örgütlerde; paylaşılan değerler ve hedefler, bağlılık,

katılımcılık ve biz duygusu, nüfuz etmiştir. Bunlar, ekonomik varlıklardan daha çok
geniş ailelere benzetilmektedirler. Hiyerarşinin kural ve prosedürleri veya pazarların
rekabetçi kȃ r merkezleri yerine, klan tipi örgütlerin tipik özellikleri, takım çalışması,
çalışanlar için katılım programları ve çalışanlar için örgütsel bağlılıktır. Klan
kültüründeki bazı temel varsayımlara göre çevre, takım çalışması ve çalışanların
gelişimi ile etkin şekilde yönetilebilir; müşteriler ortaklarmış gibi düşünülmelidir.
Örgüt, insani bir çalışma çevresi geliştirme ile ilgilenmelidir ve yönetimin temel
görevi, çalışanları güçlendirmek ve onların katılımcılığını ve bağlılıklarını
yükseltmektir148.
Klan tipi bir örgüt, insanların kendileri hakkında pek çok şeyi paylaştıkları,
çalışmak için arkadaşça bir ortam olarak betimlenmektedir. Bu tip bir örgüt, geniş bir
aile gibidir. Liderler danışman olarak düşünülmekte ve hatta belki de ebeveyn
figürleri gibi algılanmaktadırlar. Örgütü bir arada tutan, sadakat ve gelenektir. Örgüte
bağlılık yüksek düzeydedir. Uzun vadede bireysel gelişime önem verilir; yüksek
uyum ve moral her şeyin üstündedir. Başarı; müşterilere olan duyarlılık, örgüt iklimi
147
Ouchi, op.cit., p.136.
148
57
ve insan odaklı olmayla tanımlanır. Örgüt, takım çalışmasını, katılımı ve uyumu
ödüllendirir. Bu özellikler Amerikan örgütleri için yeni değillerdir; onlarca yıl insan
ilişkileri (beşeri ilişkiler) akımı taraftarı araştırmacı ve yazarlar (başta Douglas
McGregor olmak üzere, Rensis Likert, Chris Aygris gibi) tarafından Amerika’da da
savunulmuştur. Bu ilkeleri benimsemiş ve özellikle İkinci Dünya Savaşından sonra
başarıyla uygulamış olan Japon örgütleri oldukça büyük bir başarı sağlamışlar; fakat
Amerikan ve Batı Avrupa kökenli örgütler klan kültürünün iş hayatındaki anlamı ve
önemine ilişkin mesajı, ancak 1970’lerin sonlarında ve 1980’lerde algılamışlardır.
Örneğin, hızlı değişen ve düzensiz çevre koşullarının, yöneticilerin uzun ve ileriye
dönük planlar yapmasını ve karar vermesini zorlaştırdığı zamanlarda, örgütsel
faaliyetleri koordine etmede etkili olacak yöntem; bütün çalışanların aynı değerleri,
inançları ve hedefleri paylaşmasıdır. İkinci Dünya Savaşı sonrasında Japon örgütleri,
Batılı örgütlerden çok daha önce bu mesajı yakalayabilmiştir 149.
Wilkins ve Ouchi, bir örgüte özgü paylaşılmış sosyal bilgi olarak niteledikleri
örgüt kültürü ile örgütsel performans ilişkisini inceledikleri bir makalelerinde, büyük
bir örgütte nispeten yüksek düzeyde bir sosyal fikirbirliği oluşturmanın koşullarını üç
noktada toplamaktadırlar; (a) makul düzeyde uzun bir birliktelik ve aynı düzeyde
istikrarlı üyelik, (b) başka kurumsal (kültürel) alternatiflerin bulunmayışı, (c) üyeler
arasında etkileşim. Birinci noktayla ilgili olarak, daha bürokratik olan Amerikan
şirketlerine (Teori A tipi şirketler) karşılık, Japon yönetim tarzını benimsemiş
Amerikan şirketlerinde (Teori Z tipi şirketler) istihdam süresinin önemli ölçüde daha
uzun olduğunu; diğer iki nokta ile ilgili olarak da, üyelerin kendi içinde izole olmuş,
kendi örgütlerinin benzersiz ve farklı olduğuna inanan ve diğer kurumlara itibar
etmeyen bireyler olduklarını; kendi örgütleri içinde pek çok hikayeyi paylaştıklarını
ve dünyadaki olayları kendilerine özgü bir biçimde anlayıp yorumladıklarını ileri
sürmüşlerdir150.
149
Ibid., p.37.
150
Alan Wilkins, William G. Ouchi, “Efficient Cultures: Exploring The Relationship Between Culture
and Organizational Performance”, Administrative Science Quarterly, Vol.28, 1993, pp.472-474.
58
Yukarıda değinilen Z Teorisini geliştiren Ouchi, bu teorinin en yalın
anlatımla, verimlilik artışında kilit etkenin işçilerin yönetime katılması olduğunu
belirtmektedir. Ona göre hiyerarşi (ya da bürokrasi) ile Z tipi şirketler arasındaki
fark, Z tipi şirketlerin iç yapılarında çok yüksek düzeyde uyum sağlamış olmalarıdır.
Bu şirketlerdeki insanları bir tür klan olarak tanımlamak pek yanlış olmayacaktır. Bir
pazarda her birey kişisel çıkarlarının peşinden koşmak durumundadır. Pazar
mekanizması, her bireyin ortak çıkarlara katkısını ölçeceği için herkes, kişisel
katkısının karşılığını alır. Klanda ise, herkes ne istiyorsa onu yapmakta özgürdür.
Fakat, burada ortak bir amaca yönelen toplum ruhu o kadar güçlü ve sistemin
kişilerin yaptığı katkıları uzun dönemde değerlendirmesi o kadar adildir ki , bireyler
doğal olarak bu ortak amaca hizmet etmekten kendilerini alamazlar. Bu yüzden,
bencillikten uzaklaşmış gibi görünen Japon işçileri, aslında kendi çıkarlarına hizmet
ederler151.
▪ Adokrasi Kültürü: Cameron ve Quinn’e göre, gelişen dünya, endüstri

çağından bilgi çağına doğru ilerlediğinde, dördüncü bir ideal örgüt tipi ortaya
çıkmıştır. Bu örgüt tipi, giderek yirmi birinci yüzyılın örgütsel dünyasını karakterize
eden, aşırı düzensiz ve çok hızlı değişen koşullara en hızlı cevap verebilen bir
yapıdır. Mal ve hizmetlerin örgüte avantaj sağladığı sürenin (mamul hayat seyrinde
kȃ rlı dönemin) kısalmasıyla, önceki üç örgüt tipindekinden farklılaşan bir dizi
varsayımlar geliştirilmiştir. Bu varsayımlar şunlardır: Örgütü başarıya götüren
yenilikçi ve öncü girişimlerdir; yönetimin ana görevi girişimcilik, yaratıcılık ve
rakiplere karşı üstünlük sağlayacak faaliyetleri teşvik etmektir. Burada, adaptasyon
ve yenilikçiliğin yeni kaynaklara ve karlılığa yol açtığı varsayımı ile gelecek
vizyonunu oluşturma ve disiplinli hayal gücüne sahip olma kavramlarına vurgu
yapılmıştır152.
Adokrasi kelimesi, adhoc kökünden gelmekte ve geçici, uzmanlaşmış,

dinamik bir görev birimi ya da komitesini ifade etmektedir. Büyük şirketlerde pek
çok insan, bir şekilde görevini bitirir bitirmez dağılan bir adhoc komitesinin üyesi
151
William Ouchi, Teori Z: Japonların Yönetim Tarzı Nasıl İşliyor?, s.8,73,74.
152
Cameron, Quinn, op.cit., p.38.
59
olmuştur. Adokrasi tipi kültürlere sahip örgütler de yeni şartlar ortaya çıktığında
hızla kendilerini yeniden şekillendirdikleri için, “saraydan çok çadır” olarak
nitelendirilirler. Henry Mintzberg, örgüt yapılarını beş grupta incelemiş (basit yapı,
makine bürokrasisi, profesyonel bürokrasi, bölümlendirilmiş yapı ve adokrasi) ve
dört yapıdan farklı olarak yenilik için beşinci ve çok farklı bir yapısal biçimlenişin
gerektiğini ifade etmiştir. Adokrasi olarak isimlendirilen bu yapı, farklı disiplinlerden
uzmanları düzgün bir şekilde çalışan, belirli durumlar için özel olarak oluşturulmuş
geçici takımlar içinde birleştirmeye imkan vermektedir. Küçük proje takımları
mevcuttur ve her birinin seçilmiş bir lideri ya da yöneticisi vardır. Karar alma gücü,
yöneticiler ve her seviyedeki çalışan arasında dağıtılmıştır. Yenilik yapmak,
kimsenin tekelinde değildir 153.
Mintzberg’e göre adokrasinin özellikleri şunlardır: Yüksek düzeyde

uzmanlaşma, düşük seviyede formalleşme, kompleks ve dinamik çevre, düşük
merkezileşme, organik ve matriks yapı, takım ve görev gücü temeline dayalı bir
anlayış, yüksek düzeyde eğitim, küçük ölçekli birimler 154. Bazı insanlar, özellikle
yaratıcı olanlar, katı bir yapı ve güç üzerine odaklanmayı olumsuz karşılamakta ve
organik ve ademimerkezi olan bu yapıyı çalışılacak en iyi ortam o larak
nitelendirmektedirler. Daha fazla demokrasi, daha az bürokrasiye inananlar için tek
yapı olarak görülmektedir. Ancak, proje tarzı örgütlerde insanların yaşadığı farklı
sorunlar da vardır. Belirsizlik ve karmaşıklık yaygın koşullardır, çünkü örgütteki
işler net olarak belirlenmemiş, otorite ilişkileri muğlak, iletişim gevşek ve
düzensizdir. Çalışanların bağlılık düzeylerine bakıldığında, genellikle çalışanların
örgüte olan sadakatleri düşük seviyededir 155.
Bir adokrasinin ana hedefi, belirsizliğin ve aşırı bilgi yükünün olduğu bir
ortamda, uyum yeteneğini, esnekliği ve yaratıcılığı artırmaktır. Bu tür kültüre sahip
örgütlerin önemli bir iddiası, yenilikçi mal ve hizmetler üretmek ve yeni fırsatlara
153
Henry Mintzberg, The Structuring of Organizations : The Synthesis of The Research,
Englewood Cliffs, N.J, Prentice Hall, 1979, pp. 432-436
154
Henry Mintzberg, “Structure In 5’s: A Synthesis of The Research on Organization Des ign,”,
Management Science, Vol.26, No.3, March 1990, p.337, 338.
155
Mintzberg, The Structuring of Organizations : The Synthesis of The Research, pp. 460,461.
60
hızla uyum sağlamaktır. Hiyerarşi ve pazar kültürlerinden farklı olarak, adokrasilerde
merkezi iktidar veya yetki ilişkileri yoktur. Bunun yerine güç, hangi probleme hitap
ettiğine bağlı olarak bireyden bireye veya görev biriminden görev birimine doğru el
değiştirir. Bireyselliğe, risk almaya ve geleceği öngörmeye yüksek vurgu yapılması;
herkesin üretim, müşteri ilişkileri, araştırma ve geliştirme konularıyla ilgilenmesini
gerektirmektedir. Örneğin, danışmanlık şirketlerinde her farklı müşteri talebine
bağımsız bir proje gibi bakılır ve işi tamamlamak için geçici örgütsel tasarımlar
oluşturulur. Proje sona erdiğinde, yapı da kendiliğinden ortadan kalkmaktadır156.
Adokrasi kültürü tipi, dinamik, girişimci ve yaratıcı örgütler için geçerlidir.

Bu örgütlerde, insanlar sorumluluk ve risk alırlar. Etkin liderlik; vizyon sahibi,
yenilikçi ve risk yönelimlidir. Örgütü bir arada tutan, deneyime ve yeniliğe olan
bağlılıktır. Yeni bilgiye, mal ve hizmetlerde en ileride olmaya vurgu yapılır. Değişim
ve yeni sorunlarla mücadele etmek için hazırlıklı olmak önemlidir. Örgüt, uzun
dönemde hızlı büyümeyi ve yeni kaynaklar elde etmeyi hedefler. Başarı, özgün mal
ve hizmet üretmek demektir ve bu alanda lider olmak önemlidir. Örgüt, bireysel
girişimleri ve özgürlüğü teşvik eder.
Yukarıda açıklanmış olan, Rekabet Eden Değerler Modeli’ndeki dört örgüt

kültürü tipi; her birinin hakim özellikleri, lider tipi, etkinlik kriterleri ve yönetim
yaklaşımı itibarıyla Şekil 1.5’de görülmektedir. Burada yine koordinat sisteminde
dört kültür tipini temsil eden bölgeleri birbirinden ayıran iki eksenden dikey olanında
alt kısım istikrar ve denetim boyutunu, üst kısım esneklik ve serbestlik boyutunu
göstermekte; sol taraf örgüt içi odaklanma ve bütünleşmeyi, sağ taraf örgüt dışı
odaklanma ve farklılaşmayı ifade etmektedir. Böylece, Cameron ve Quinn tarafından
geliştirilmiş olan Model’in örgüt kültürü tipleri şematik bir biçimde özetlenmi ştir.
Ancak, burada görülen karakteristik özellikler, Desphande, Farley ve Webster, Jr.’un
eklemeleriyle Model’in kısmen değiştirilmiş halini göstermektedir.
156
61
Esneklik ve Serbestlik
Kültür Tipi: KLAN Kültür Tipi: ADOKRASİ
Hȃ kim Özellikler: Hȃ kim Özellikler:

Bağlılık, katılım, takım çalışması, aile Girişimcilik, yaratıcılık, uyum yeteneği.
duygusu.
Lider Tipi:
Lider Tipi: Yenilikçi, girişimci, vizyon sahibi.
Kolaylaştırıcı, danışman, ebeveyn figürü.
Etkinlik Kriterleri:
Etkinlik Kriterleri: Toplam çıktı, yaratıcılık, büyüme.
Uyum, moral, insan kaynaklarının gelişimi.
Yönetim Yaklaşımı:
Yönetim Yaklaşımı: Yenilikçilik, yeni kaynakları besler.
Katılım, bağlılığı güçlendirir.
İçe Odaklanma ve Bütünleşme Dışa Odaklanma ve Farklılaşma
Kültür Tipi: HİYERARŞİ Kültür Tipi: PAZAR
Hȃ kim Özellikler: Hȃ kim Özellikler:

Düzen, kurallar, istikrar. Rekabetçilik, amaçları gerçekleştirme.
Lider Tipi: Lider Tipi:

Koordinatör, denetleyen, organizatör. Başarı odaklı, rekabetçi, üretici.
Etkinlik Kriterleri: Etkinlik Kriterleri:

Verimlilik, dakiklik, fonksiyonların düzgün Pazar payı, amaçları gerçekleştirme,
işleyişi. rakipleri yenme.
Yönetim Yaklaşımı: Yönetim Yaklaşımı:

Denetim etkinliği güçlendirir. Rekabet, verimliliği arttırır.
İstikrar ve Denetim
Şekil 1.5: Rekabet Eden Değerler Modelinde Örgüt Tiplerinin Karakteristik Özellikleri
Kaynak: Kim Cameron and Robert Quinn, Diagnosing and Changing Organizational
Culture, Harlow, England, Addison Wesley Longman, 1999, p.41; Rohit
Deshpande, John U. Farley, Rederick E. Webster, “Corporate Culture, Customer
Orientation, and Innovativeness in Japanese Firms: A Quadrad Analysis’, Journal
of Marketing, Vol.57, Iss.1, Jan 1993, p.25’den uyarlanmıştır.
62
1.5. ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN YÖNETİMİ
Örgüte dahil olan bireylerin birlikte hareket etme ihtiyacı ve gruptan

soyutlanmama amacıyla oluşturdukları kültürel doku, örgütlerin başarısında temel bir
faktör olmaktadır. Örgütsel ilişkilerin uluslararası düzeylerde sürdürüldüğü
günümüzde, örgütsel başarının ve rekabet gücünün artması, yöneticilerin örgüt
kültürünü oluşturmalarına, anlamalarına ve onu yönetmelerine bağlıdır 157.
Değerler, insan hayatının ilk dönemlerinde aile, okul ve arkadaşlar vasıtasıyla

biçimlendirilmektedir. 12 yaşından sonra bu değerler, sıkı bir biçimde yerleşmiş olur
ve kolay kolay değiştirilemezler. Dolayısıyla işverenler, çalışanlarının değerlerini
değiştiremezler; onları etkilemelerinin tek yolu, eğer buna uygun adaylar varsa
istenen değerlere sahip olanları seçmek ve teşvik etmektir. Eğer örgüt kültürünü
değiştirmek için işverenlerin çalışanların değerlerini değiştirmeleri gerekseydi, bu
imkansız bir görev olurdu. Örgüt kültürleri esas olarak daha yüzeysel uygulamalar
içinde yer aldıklarından, bunları yönetmek mümkündür158.
Örgüt kültürünü yönetme süreci, grup liderlerinin söz ve hareketleriyle başlar.

Açık ifadeler olmasa bile, astlar söz ve hareketlerden bir model çıkarmaya
çalışacaklardır. Eğer, yönetim güvenilir ise ve uygun bir şekilde iletişim kurarsa grup
üyeleri neyin önemli olduğu konusunda tutarlı beklentiler geliştirmeye
başlayabilirler. Bu fikir birliği ödüllendirildiği zaman, kesin normlar ortaya çıkabilir.
Bu normların arzu edilir bir kültür oluşturmaları, yerine getirilecek önemli görevlere
ve resmi denetim sisteminin bunlara ulaşmak için yeterli desteği sağlamasına
157
Cemile Gürçay, “İşletmelerde Örgüt Kültürü Faktörlerinin Farklı Boyutlarda Oluşmasında Sektörel
Farklılığın Etkisi: Hizmet ve Sanayi Sektörlerindeki Yöneticiler Üzerinde Yapılan Bir Araştırma
Sonuçları”, İş, Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, Cilt:3, Sayı:1, Sıra:4, No:99,
2001, (Çevirimiçi) http://www.isgucdergi.org/?p=makale&id=99&cilt=3&sayi=1&yil=2001,
21.05.2009.
158
63
bağlıdır. Kültürü nasıl yönetmek gerektiğini anlamak açısından, yöneticilere
aşağıdaki dört adım yardımcı olabilecektir 159:
▪ Birimin stratejik hedeflerini tanımlamak; daha sonra stratejik hedeflere
ulaşılabilmesi için gerçekleştirilmesi gereken kısa dönemli hedefleri ve önemli
faaliyetleri belirlemek.
▪ Yaygın bir şekilde paylaşılan ve güçlü bir şekilde hissedilen normların neler
olduğuna bakmak; örgüte niteliğini veren mevcut değerleri ve normları analiz etmek.
▪ Önemli görevleri yerine getirmeyi engelleyebilecek, işe yarayabilecek fakat
şu anda mevcut olmayan normların ve gerekli olan ile o anda ödüllendirilen
arasındaki çelişkilerin neler olduğuna bakmak
▪ İstenilen normları biçimlendirmek veya geliştirmek için programlar
tasarlamak.
Güçlü olarak nitelenen kültüre sahip şirketler, kültürünü iyi bir şekilde
yönetmeyi başarabilmiş olanlardır. Kültürün güçlülüğü iki faktöre bağlıdır: Grup
üyeliğinin homojenliği ve sağlamlığı, grup tarafından paylaşılmış tecrübelerin
uzunluğu ve yoğunluğu. Grup üyeleri uzun bir süredir birlikte çalışıyorlarsa, örgütün
sürdürülebilirliğine ilişkin birtakım problemlerle karşılaşmış ve bu zorluklardan
başarıyla çıkmışlarsa, o örgütte güçlü kültürden bahsedilebilir. Güçlü kültürde,
örgütün temel değerlerinin örgüt üyelerince paylaşılması yeterli değildir; bunun
yanında, üyelerin bu değerleri kabul etmesi ve bağlılık göstermesi de gerekmektedir.
Örgüt üyeleri değerleri ne kadar çok benimserse, örgüt kültürü de o oranda
güçlenir160.
Genellikle güçlü kültürler, mükemmel performansla ilişkilendirilmiştir. Güçlü

bir kurumsal kültürde neredeyse tüm yöneticiler iş yapmada daha tutarlı bir değerler
ve yöntemler kümesini paylaşmaktadırlar. Şirkete yeni gelen çalışanlar, bu değerle ri
çok çabuk bir biçimde benimsemektedirler. Güçlü kültürlere sahip örgütler,
genellikle dışarıdaki kişiler tarafından tarz sahibi olarak görülmektedirler. Bu
159
Charles O’Reilly, “Corporations, Culture and Commitment: Motivation and Social Control in
Organizations”, Psychological Dimensions of Organizational Behavior, Ed. by. Bary M. Staw, New
York, McMillan Publishing Company, 1991, pp.303,304.
160
Schein, “Coming to a New Awareness of Culture”, p.7.
64
örgütler, genellikle paylaşılan bazı değerlerini, misyonun beyan edilmesiyle herkese
bildirirler ve bütün yöneticilerini bu beyana uymaları için ciddi bir biçimde teşvik
ederler. Bu tarzın ve değerlerin kökleri oldukça derinlerdedir. Güçlü kültüre sahip bir
örgütte çalışanlar, aynı yöne doğru ilerleme eğilimindedir. Kültür, bir örgütte
çalışanları aynı amaca yönlendirmekte; ortak bir kültür olmadığında bireyler,
yüzlerce farklı yöne doğru gidebilmektedirler. Güçlü kültür, yeniliği azaltan
bürokrasiye ihtiyaç duymadan gerekli olan düzenlemeyi ve denetimi sağlamakta ve
böylece performansa da katkıda bulunmakta; ayrıca çalışanlar üzerinde olağanüstü
seviyede motivasyon yaratmaktadır. Paylaşılan değerler ve davranışlar, insanların bu
örgüt için çalıştıklarından dolayı kendilerini iyi hissetmelerini sağlamakta, bağlılık
duygusu da insanları daha çok çabalamaya ve gayret etmeye yöneltmektedir. Güçlü
kültüre sahip örgütler arasında ortak olduğuna inanılan bazı alışkanlık ve
uygulamalar (insanları karar alma süreçlerine dahil etme ve onların sağladığı
katkıları takdir etme gibi), işe ödüllendirici bir özellik kazandırmaktadır161.
Yapılan araştırmalar, şirketlerin başarısını sağlayan temel ayırt edici özelliğin

güçlü örgüt kültürü olduğunu ve başarılı şirketlerin, örgüt kültürünü geliştirme ve
yönetmenin sağladığı güçten yararlandıklarını göstermektedir. Bu güç, ortak
belirsizlikleri azaltmak; sosyal düzen, devamlılık, ortak bir kimlik ve bağlılık
duygusu yaratmak ve gelecek vizyonunu açıklamak şeklinde kendini
162
göstermektedir .
Bilim adamlarının ve araştırmacıların çoğu; örgütlerin performansı ve uzun

dönemli etkinlikleri üzerinde örgüt kültürünün güçlü bir etkisinin olduğunu kabul
etmektedirler. Deneysel araştırmalar, örgütün performansını artırmada kültürün
önemini gösteren etkili bir dizi sonuç ortaya çıkarmıştır. Örgüt düzeyindeki etkilerine
ek olarak, kültürün bireyler üzerinde de (çalışanın morali, bağlılığı, verimliliği,
fiziksel ve ruhsal sağlığı vb.) etkileri vardır 163.
161
Kotter, Hesket, op.cit., pp.15,16.
162
Ibid, pp.2-4.
163
Ibid, p.5.
65
Şekil 1.6’da örgüt kültürünün etkileşim içinde olduğu dış çevre faktörleri yer
almaktadır. Dışsal faktörler örgüt kültürünü etkilemekte ve bu faktörler, kültür
merceğinden filtrelenerek örgütün kendine özgü kültürel çevresinde
dönüştürülmektedir. Dönüşüm süreci, aynı zamanda örgüt kültürü tarafından da
etkilenmekte; örgütün stratejisi, yapısı, yönetici/lider grubu ve insan kaynakları
bunda etkin bir rol oynamaktadır. Örgüt, performans faktörlerinin başarı yaratmasını
istiyorsa, dışsal faktörleri kültürünün çatısıyla uyumlu olarak yorumlamalı ve
dönüştürmelidir. Ekonomik başarı, değişime uyum hızı, yenilik, müşteri tatmini ve
kalite, örgütün rekabette hayatta kalmasını sağlayan performans faktörleridir ve
bunlar sırasıyla hem örgüt ve kültürü hem de çevresi üzerinde büyük bir etkiye
sahiptir. Örgüt, müşteri ihtiyaçlarına cevap vermekten daha fazlasını yaparak onları
teşvik edebilir; müşteri, tedarikçiler ve yatırımcılarla olan ilişkilerini bilinçli bir
şekilde yönetebilir. Başarılı bir şirket, endüstri için, hatta toplum için standartlar
koyabilir. Tüm bu yapılanlardan, kolektif olarak paylaşılmış değer ve inançlar ile
kolektif davranış biçimiyle örgüt kültürü sorumludur. Örgüt kültürü, örgütün genel
yönelimini belirlemektedir 164.
164
Sonja A. Sackmann, Success Factor: Corporate Culture, Six Best Practices, Gütersloh, Verlag
Bertelsmann Stiftung, 2006, pp.34-37.
66
Örgütle İlişkili
Çevre Faktörleri
Örgüt Kültürü Performans
Faktörleri
▪ Endüstri Özellikleri
- Rekabet
Strateji ▪ Ekonomik Başarı
- Teknoloji Filtre
▪ Değişime Uyum
- Tedarikçiler
Hızı
Yöneticiler/ ▪ Yenilik
▪ Müşteri İhtiyaçları
Liderler ▪ Müşteri Tatmini
▪ Finansal Yatırımcılar
Yapılar/ Beşeri ▪ Kalite
▪ Ekonomik Durum
▪ Yasal Gereklilikler Süreçler Sistem
Rekabetçilik
▪ Kurumsal Çevre
Yaşayabilirlik
▪ Sosyokültürel Çevre
▪ Politik Durum
Şekil 1.6: Örgüt Kültürü: Etkileri ve Performans Faktörleri
Kaynak: Sonja A. Sackmann, Success Factor: Corporate Culture, Six Best Practices,
Gütersloh, Verlag Bertelsmann Stiftung, 2006, p.34.
Güçlü kültür, üstün başarı getirmesinin yanında, örgütleri kolayca kibirli,

kendi içine doğru odaklanmış, politikleşmiş ve bürokratik hale getirebilir. Gittikçe
daha rekabetçi ve hızla değişen dünyada, hiç şüphesiz bir kültürün bu hale gelmesi,
onun finansal performansına da zarar verecektir. Çünkü bu yapı, üst yönetimi, yeni iş
stratejilerine ihtiyaç olduğunu göremeyecek kadar körleştirebilmektedir. Ayrıca,
stratejik değişimi denemeyi bile gerçekleştirilmesi zor veya imkȃ nsız hale
getirebilmektedir165.
165
Kotter, Hesket, op.cit., p.24.
67
1.5.1. Örgüt Kültürü’nün Oluşturulması
Örgüt kültürünün yönetilmesini anlayabilmek için öncelikle, örgüt kültürünün

oluşumunda etkisi bulunan çeşitli faktörlerin incelenmesi gerekmektedir. Bu oluşum
sürecinde, örgüt kurucularının çok önemli bir rolü vardır. Bir kültürün biçimlenme
sürecinin, kurucuların etkisiyle başladığını ileri süren Schein, kurucunun hem
kültürün şekillenmesinde, hem de zamanla örgüt içine yerleştirilmesinde önemli bir
role sahip olduğunu vurgulamaktadır. Gruplar veya örgütler tesadüfen ya da
kendiliğinden oluşmazlar; genellikle liderlik rolünü üstlenmiş, birlikte hareket
etmenin pazarda nasıl yeni bir ürün veya hizmet yaratabileceği konusunda belirli bir
vizyona sahip olan girişimciler tarafından oluşturulurlar. Örgüt kültürü, genellikle
kurucunun gruba getirdiği temel varsayımlar ve teoriler ile grubun kendi
deneyimlerinden öğrendikleri arasındaki karmaşık etkileşimin yansıması olarak
düşünülmektedir. Örgütlerde kültürün oluşturulması süreci, grubun oluşturulmasıyla
başlar. Her örgütün tarihinde bu süreç farklı olacaktır, fakat bu sürecin izlediği temel
aşamalar aynıdır ve şöyle sıralanabilir 166:
▪ Bir kişi (kurucu), yeni girişim için bir fikre sahiptir.
▪ Bu fikrin çalışmaya ve bazı risklere girmeye değer bir fikir olduğu
konusunda görüş birliğine varan bir kurucu grup oluşturulur.
▪ Kurucu grup; sermaye artırımı, patent alımı, birleşme vb. işlemleri
sağlayarak, örgütü oluşturmak için birlikte hareket etmeye başlar.
▪ Kurucunun veya kurucu grubun gerekli gördükleri diğer kişiler gruba dahil
edilirler ve grup, fonksiyonlarını yerine getirmeye ve kendi tarihini oluşturmaya
başlar.
Gagligardi, örgüt kültürünün aşağıda ele alınan dört temel aşamada

oluşturulduğunu ileri sürmüştür167:
166
Edgar H. Schein, “The Role of The Founder in Creating Organizational Culture”, Organizational
Dynamics, Summer 1983, pp.14-17.
167
Gagligardi, op.cit., pp.121,122.
68
▪ İlk aşamada; lider örgütün kuruluşu sırasında, bilinçli bir şekilde vizyonunu-
değerler setini- kullanır. Başlangıçta, örgütün bütün üyeleri kendisi ile aynı
düşünceleri paylaşmayabilirler. Ancak, liderin en azından doğrudan denetimin
olduğu alanlarda, davranışları istediği biçimde yönlendirme gücü vardır.
▪ İkinci aşamada; lider tarafından yönlendirilen davranışlar istenilen sonuca

ulaştığında, tecrübeye dayandırılmış olan inançların bütün üyeler tarafından
benimsenmesi ve bir referans kriteri olarak kullanılması beklenir. Bu durum, liderin
doğrudan kontrolünün olmadığı alanlarda amaçların seçimini etkileyecek, kontrolün
psikolojik ve ekonomik maliyetlerini azaltacak, sistemin verimliliğini artıracak ve
kaynaklar örgütün temel stratejisini güçlendirmede kullanılabilecektir.
▪ Üçüncü aşamada; üyeler istenilen sonuçlara ulaşılmaya devam edildiğinden

emin olduklarında örgüt, ilgisini sonuçlardan çevirir ve kendisini nedenlerle
tanımlamaya odaklanır. Sonuçlar, örgütün yaşamında ve tarihinde zamanla göz ardı
edilir; sadece nedenler görünür kalır ve ideal haline gelir. Bu noktadan sonra örgüt,
sonuçlar yerine nedenler için mücadele etmeye başlar.
▪ Son aşamada; değerler sorgusuzca paylaşılmaya ve örgüt üyeleri tarafından

doğal karşılanmaya başlanır. Artık üyeler, farkında olmadan değerleri benimserler ve
bu değerler onların davranışlarını otomatik olarak yönlendirir.
Kotter ve Heskett de örgüt kültürünün oluşturulmasını yukarıdakine oldukça

benzer biçimde dört aşamada ele almaktadır. Şekil 1.7’de görüldüğü üzere, birinci
olarak üst düzey yönetici veya yöneticiler bir vizyon/felsefe ve iş stratejisi geliştirip
uygulamaya koyarlar. İkinci olarak, uygulanan felsefe ve strateji örgütsel davranışı
biçimlendirir. Üçüncü olarak, çeşitli ölçülere göre örgüt başarılı olur ve bu başarı
yıllarca devam eder. Dördüncü olarak ise, örgütte vizyon ile stratejiyi uygulamaya
koymada yaşanan tecrübeleri yansıtan bir örgüt kültürü oluşur 168.
168
Kotter, Heskett, op.cit., p.7.
69
Üst Yönetim
Üst düzey bir yönetici ya da yöneticiler, yeni veya genç bir şirkette, bir
vizyon/felsefe ve/veya bir iş stratejisi geliştirirler ve yürürlüğe koymaya çalışırlar.
Örgütsel Davranış
Yürürlüğe koyma çabası işe yarar. İnsanlar felsefenin ve stratejinin gösterdiği
biçimlerde davranışlar gösterirler.
Sonuçlar
Örgüt, birçok ölçüye göre başarılı olur ve bu başarı uzun yıllar boyunca devam
eder.
Kültür
Vizyon ile stratejiyi ve onları yürürlüğe koymada kişilerin yaşadığı tecrübeleri
yansıtan bir kültür doğar.
Şekil 1.7: Örgüt Kültürünün Doğuşunda Ortak Bir Kalıp
Kaynak: John P. Kotter, James L. Heskett, Corporate Culture and Performance, New
York, The Free Pres, 1992, p.7.
Robbins ve Judge’a göre ise, örgüt kültürünün gerçekleşmesi üç aşamada

açıklanabilir. İlk olarak, kurucular sadece kendileri gibi düşünen çalışanları işe alırlar
ve onların işletmede kalmalarını sağlarlar. İkinci olarak, bu çalışanlara kendi
düşünme tarzlarını ve duygularını aşılarlar. Son olarak da, kurucular çalışanlara
davranışlarıyla model olurlar ve çalışanlar kurucuların davranışları doğrultusunda
hareket etmeleri için cesaretlendirilirler. Böylece, kurucuların davranışları,
çalışanların örgütün temel inançlarını, değerlerini ve varsayımlarını
içselleştirmelerini sağlar; örgüt başarılı olduğu zaman, kurucuların vizyonu,
70
başarının ana belirleyicisi olarak görülür. Böyle bir durumda, kurucuların kişilikleri
örgüt kültürü içine tamamen yerleşmiş olur. 169
Yeni kurulan bir örgütün kültürünü, kurucunun felsefesi oluşturur ve kültür

bu felsefeden çıkmaktadır. Söz konusu felsefe, işe alımdaki kriterleri de ciddi
biçimde etkilemektedir. Mevcut üst yönetimin eylemleri, kabul edilebilir davranışın
“ne olduğunun” ve “ne olmadığının” anlaşılmasında genel kanaati belirler.
Çalışanların ne şekilde sosyalleştirilecekleri ise, hem çalışanların değerlerinin örgüt
değerleri ile uyumuna, hem de üst yönetimin sosyalleştirme yöntemleri içinde yer
alan seçeneklere ilişkin tercihlerine bağlı olarak değişiklik gösterecektir. Örgüt
kültürünün oluşum süreci, Robbins ve Judge’a göre Şekil 1.8’de görüldüğü üzere,
kurucuların felsefesi, çalışanları seçme kriterlerinin belirlenmesi, üst yönetim ve
sosyalleştirme ile ortaya çıkmakta ve sürdürülmektedir 170.
Çalışanları Üst Yönetim

Kurucuların Seçme Örgüt
Felsefesi Kriterleri Kültürü
Sosyalleştirme
Şekil 1.8: Örgüt Kültürünün Oluşumu ve Sürdürülmesi Süreci

Kaynak: Stephen P.Robbins, Timothy Judge, Organizational Behavior, Twelveth Edition,
Upper Saddle River, New Jersey, Prentice Hall, 2007, p.586.
Pettigrew’e göre; kurucular, örgütlerin sadece yapı ve teknoloji gibi daha

rasyonel ve somut yönlerini yaratmazlar; ayrıca, semboller, ideolojiler, diller,
inançlar, mitler, adetler ve törenler gibi örgütsel hayatın daha kültürel ve anlamlı
öğelerini de yaratırlar171.
169
170
Ibid., p.586.
171
Pettigrew, op.cit., p.574.
71
Örgüt kültürünün oluşturulmasında kurucuların çok önemli bir fonksiyonu
olmakla beraber, kültür sadece kurucular tarafından oluşturulmaz. Örgüte çalışanlar
olarak gelen bireyler, sahip oldukları değer ve normları da örgüte taşırlar. Birçok
farklı kültürel altyapıya sahip çalışanlar, bu kültürel yapıları ortak bir noktada
birleştirmek için, o örgüte özgü bir kültür oluştururlar. Bu kültür, çalışanların
birbiriyle olan ilişkilerini ve etkileşimlerini düzenler. Ortak amaçları gerçekleştirmek
için grup üyelerinin birlikte hareket etmelerine, bunun için de ortak bir dile,
değerlere ve normlara ihtiyaç vardır. Çalışanlar tarafından oluşturulan kültür, yeni
gelen üyelere aktarılarak gelecek kuşaklara iletilir.
Örgütler, dış çevreleriyle sürekli bir iletişim halinde olduklarından; çevrenin

de kültürün oluşumunda önemli bir rolü vardır. Açık sistemler olan örgütler,
yaşamlarını devam ettirebilmek için çevreleriyle etkileşim halindedirler;
çevrelerinden elde ettikleri girdiyi kullanarak çıktı oluştururlar. Gerekli girdileri
sağlayabilmek ve amaçlarına ulaşabilmek için, kültürel çevreleriyle de etkileşim
içindedirler. Örgütün girdileri içinde yer alan insan gücü, teknoloji ve bilgi, çevre
kültürünün izlerini taşır. Örgüt içinde oluşan kültürün, alt sistemleri vasıtasıyla
kültürel çevreyle kurduğu ilişki de genel olarak kültürel çevreye uyum şeklinde
gelişim gösterir172.
1.5.2. Örgüt Kültürünün Sürdürülmesi
Kültür bir kez oluşturulduğunda, çalışanlara bir dizi benzer tecrübeler

kazandırılarak onun sürdürülmesini sağlayan şirket içi uygulamalar söz konusu olur.
Örneğin, insan kaynakları uygulamalarının çoğu örgüt kültürünü güçlendirir;
çalışanların seçim süreci, performans değerlendirme kriterleri, eğitim ve kariyer
geliştirme aktiviteleri ve terfi prosedürleri, çalışanların kültüre uyumunu güvence
altına alır. Kültüre uyum sürecinde başarılı olanlar ödüllendirilirken, başarılı
172
Sargut, Kültürler Arası Farklılaşma ve Yönetim, s.108.
72
olamayanlar cezalandırılırlar ya da işten çıkartılırlar. Kültürün sürdürülmesinde
özellikle ele alınan üç unsur önemli rol oynar173.
▪ Çalışanların Seçimi: Seçim sürecinin en önemli amacı, örgüt içinde işlevini

başarıyla yapmaları için gerekli olan bilgi ve yeteneklere sahip olan bireylerin tespit
edilip işe alınmasıdır. İşin gereklerine uygun ve örgüte uyum sağlayacağına inanılan
birden çok aday belirlenir. Bu kişiler, şirketin değerleriyle uyumlu değerlere sahip
kişilerdir.
▪ Üst Yönetim: Üst yönetimin eylemleri, örgüt kültürü üzerinde büyük bir
etkiye sahiptir. Üst yönetim söylemleri ve davranışlarıyla; risk almanın arzulanır bir
davranış olup olmadığı, yöneticilerin ne oranda çalışanlarına özgürlük tanımaları
gerektiği, uygun kıyafetin ne olduğu, hangi eylemlerin ücret artışı, terfi ve diğer
ödüllere yol açacağı vb. konulara ilişkin normlar belirlerler.
▪ Sosyalleştirme: Bir örgüt, çalışanlarının seçiminde ne kadar başarılı bir

karar verirse versin, yeni çalışanlar örgüt kültürüne çok kısa bir sürede tam olarak
alışamazlar. Bu nedenle de yeni çalışanlar, inanç ve gelenekleri ihlal etme
potansiyeline sahiptirler. Örgüt, yeni çalışanların kurum kültürüne adaptasyonuna
yardım eder. Bu adaptasyon süreci, sosyalleştirme olarak adlandırılır. Örgüt, her
çalışanını kariyer hayatı boyunca sosyalleştirmeye devam eder. Bu süreç de kültürün
sürdürülmesine katkı sağlar.
Sosyalleştirme süreci üç aşamadan oluşur: Geliş öncesi, karşılaşma ve

değişim (metamorfoz). Geliş öncesi aşaması, yeni üyenin örgüte katılmadan önce
karşılaştığı öğrenim sürecini kapsamaktadır. Karşılaşma aşamasında yeni çalışan,
beklentilerle gerçeğin birbirinden ayrı olabileceği ihtimaliyle karşılaşır. Değişim
aşamasında ise, göreceli olarak daha uzun süreli değişimler yaşanır. Yeni çalışan, iş
için gerekli olan becerileri öğrenir, yeni rollerini başarıyla yerine getirir ve çalışma
grubunun değerlerine ve normlarına uyum sağlar. Bu üç aşamalı süreç, yeni çalışanın
173
Robbins, Judge, op.cit., pp.582-584.
73
verimliliğine, örgütün hedeflerine bağlanmasına ve sonuç olarak örgütte kalma
konusundaki nihai kararına etki eder174. Sosyalleştirme süreci ve bu süreç sonucunda
elde edilen çıktılar Şekil 1.9’da görülmektedir.
Sosyalleştirme Süreci Çıktılar
Verimlilik
Geliş Öncesi Karşılaşma Değişim Bağlılık
Örgütte Kalma
Şekil 1.9: Sosyalleştirme Modeli
Kaynak: Stephen P.Robbins, Timothy Judge, Organizational Behavior Twelveth ed.,

Upper Saddle River, New Jersey, Prentice Hall, 2007, p.584.
Kültürün oluşturulması ve sürdürülmesinde iletişim çok önemli bir rol

oynamaktadır. Örgüt içindeki uygun davranışların tecrübelerle onaylanması ve tüm
çalışanlara iletilmesi, Şekil 1.10’daki döngüsel çevrimde görüldüğü üzere kültürel
iletişim yoluyla sağlanmaktadır. Kültürel değerlerle uyumlu çalışanların işe alınması,
mevcut kültürü benimsemeleri sonucunu doğurmayabilir; bu taktirde uyum
sağlayamayan çalışanların örgütle ilişkisi kesilir175.
174
Ibid., p.584.
175
Sathe, op.cit., p.245.
74
Örgütün
kültürüyle uyum Kültüre uymayan
sağlayacak Kültür üyelerin işten
çalışanların işe çıkarılması
alınması ve
sosyalleştirilmesi
Kültürel İletişim Davranış
Davranışın
Doğrulanması
Şekil 1.10: Örgüt Kültürün Sürdürülmesinde Kültürel İletişimin Rolü
Kaynak: Vijay Sathe, “How To Decipher and Change Corporate Culture”, Gaining Control
of Corporate Culture, Ed. by. R.H. Kilmann et.al, San Francisco, Jossey Bass
1.5.3. Örgüt Kültürünün Değiştirilmesi
Örgüt içi değerleri, inançları, yönetim stratejilerini ve politikalarını kapsayan,

sürekli kendisini yenileyen bir süreç olmakla beraber, örgüt kültürü zaman zaman
değişime açık, zaman zaman ise değişime kapalı bir özellik taşımaktadır. Değişimin
gereklerini çabuk algılayan örgüt kültürü, kendisini rekabet koşullarına daha çabuk
75
adapte edebilmektedir. Hayatta kalan işletmeler, en kuvvetli olanlar değil, değişime
en iyi ayak uydurabilenlerdir. Örgüt kültürü, işletme içi değerlerin ve inançların
paylaşımına zemin oluşturarak, çalışanları ve yöneticileri ortak bir noktada
birleştirmektedir. Bu kapsamda örgüt kültürü, yöneticilere ve çalışanlara değişmeleri
için uygun ortamı sağlayabilir.
Günümüzde örgütler, değişimi öğrenen ve öngören bir kültüre sahip olmak

zorundadırlar. Yeni ürün geliştirme ve bilgi teknolojisi çok hızlı bir şekilde
değişmekte ve ürünler kısa zamanda geçerliliğini yitirmektedir. Buna rağmen, uygun
kültür mevcut olduğunda, bu hızlı değişim olumlu bir şekilde karşılanır ve örgüt,
mümkün olan en az sorunla yeni koşullara uyum sağlar176.
Kültür, uzun yıllar içinde oluşturulmakta ve çalışanların sıkı sıkıya bağlı

olduğu değerlerde kökleşmektedir. Bunun yanında, bir kültürü sürdürmek için sürekli
olarak etkili olan bazı faktörler vardır. Bunlar, kurumun misyonu ve felsefesi ile ilgili
yazılı açıklamalar, fiziksel alanlar ve binaların dizaynları, baskın liderlik tarzı, işe
alma kriterleri, geçmiş terfi uygulamaları, yerleşmiş törenler, önemli kişiler ve
olaylarla ilgili hikayeler, kurumun tarihi performans değerlendirme kriterleri ve
kurumun resmi yapısıdır177. Bazı şirketlerde değişimi öngörmek, yeni bir kültüre
geçmek veya eski kültürleri değiştirmek çok zor, hatta imkansız olabilmektedir. İşte
bu noktada, örgüt kültürünün değiştirilmesi konusunda ortaya çıkabilecek engeller,
yukarıda değinilen, mevcut kültürün sürdürülmesini etkileyen faktörler olmaktadır.
Ayrıca; sendikalar, yönetim, hatta müşteriler gibi güçlü paydaşlar bile mevcut
kültürü destekleyebilir178.
Bir kurumun kültürünü değiştirmek oldukça zordur; ancak, kültürler

değiştirilebilir. Kültürel değişimin gerçekleşmesi, aşağıdaki koşulların bulunduğu
durumlarda daha muhtemeldir179:
176
Fred Luthans, Organizational Behaviour, Nineth ed., McGraw Hill, 2002, p.131.
177
178
Luthans, loc.cit..
179
Robbins, Judge, loc.cit..
76
▪ Ciddi bir kriz: Böyle bir kriz, statükoyu ortadan kaldıran ve mevcut
kültürün geçerliliğinin sorgulanmasına yol açan bir şoktur. Bu krizlere örnek olarak,
beklenmeyen finansal gerileme, önemli bir müşterinin kaybı veya rakip şirket
tarafından gerçekleştirilen teknolojik atılım verilebilir.
▪ Liderlikte değişim hızı: Alternatif temel değerler sunabilen, belki de daha

yetkin bir şekilde krize cevap verebilecek yeni üst düzey liderlerin göreve gelmesi.
▪ Genç ve küçük örgütler: Kurum ne kadar genç ise, kültürü de o derecede

kırılgandır. Benzer şekilde, yönetimin küçük bir kurumda yeni değerler ortaya
koyması, büyük kurumlara göre daha kolay olacaktır.
▪ Zayıf kültür: Bir kültür ne kadar geniş alana yayılmışsa, üyeleri arasında
değerler üzerinde uzlaşma ne denli fazla ise, kültürün değiştirilmesi de o kadar zor
olacaktır. Tam tersine, zayıf kültürlerin güçlülere göre değiştirilmesi daha kolaydır.
Ralph Kilmann’a göre ise, örgüt kültüründe değişime neden olan dört faktör
vardır. Bunlar180:
▪ Örgüt kültürünün, örgütün ana hedefini destekleyen bir nitelikte olmaması.
▪ Örgüt kültürünün, örgütün başarısını itici bir güç olarak harekete
geçirememesi.
▪ Örgüt kültürünün, örgütteki çıkar gruplarının çıkarlarıyla, işletme çıkarları
arasında uzlaştırıcı ve uyum sağlayıcı olmaması.
▪ Örgüt kültürünün, örgüt üyelerine örgütün karmaşık ve zor sorunlarını ele
almaya ve çözmeye yönlendirici, katılımcı bir ortam sağlamaması.
Önemli engellere ve değişime dirence rağmen, kültürler yönetilebilir ve

zaman içinde değiştirilebilir. Örgüt kültürünü değiştirme girişimi farklı şekiller
180
Eren, op.cit., s.171.
77
alabilir. Aşağıda sıralanan bazı yöntemler kültürün değişiminde yararlı
181
olabilmektedir :
▪ Mevcut kültürü değerlendirmek.
▪ Sonuca çok fazla etkisi olacak gerçekçi hedefler koymak.
▪ Endüstride tecrübesi olan yeni çalışanları işe almak
▪ Organizasyon şemasında yukarıdan aşağıya değişimler yapmak.
▪ Kültür değişimi sürecine çalışanları da dahil etmek (özellikle kural ve
süreçlerde değişim yaparken).
▪ Yaşanacak problemleri öngörebilmek ve değişime direnç gösterebilecek
kişileri tespit etmek.
▪ Dinamizm yaratmak ve yeni kültüre direnci etkisiz hale getirmek için, hızlı
ve kararlı bir şekilde hareket etmek.
Bununla birlikte, kültürünü değiştirme girişiminde bulunan örgütlerin

köklerini bırakıp, başarılı ya da harika görülen işletmeleri körü körüne taklit
etmemeye dikkat etmeleri gerekir 182.
Çalışan perspektifinden bakıldığında kültür, belirsizliği azalttığı için değerli

olarak görülmektedir. Kültür, çalışanlara işin nasıl yapıldığını ve neyin önemli
olduğunu göstermekle birlikte, bazı durumlarda etkinliğini yitirmektedir. Paylaşılan
değerler, kurumun etkinliğini artıracak değerler ile uzlaşma içinde olmadığında,
kültür, örgüt için bir yük haline gelmektedir. İşletmenin içinde faaliyette bulunduğu
çevre dinamik olduğunda, dış çevreye uyum sağlamak için kültürde değişiklik
yapılması zorunluluğu ortaya çıkar. Değişimlere gereken cevabı veremeyen kültür,
bir külfet haline dönüşmekte ve değişime engel teşkil etmektedir. Geçmişte çok işe
yarayan güçlü kültürlere sahip işletmelerin kültürleri, mevcut iş yapma yöntemini
sürdürme anlayışı etkinliğini yitirince, yeni duruma uyum sağlamak için gerekli
değişime engel bir hal almaktadırlar. Güçlü kültürlere sahip işletmeler için başarı,
bazı durumlarda başarısızlığı beraberinde getirir. Büyük başarıya sahip örgütler,
ölümsüzlüklerine inanmaya başlarlar ve sahip oldukları kibir nedeniyle, çoğu zaman
181
Luthans, op.cit., p.134.
182
Ibid.
78
rekabetçi özeliklerini yitirirler. Güçlü kültürler, geçmiş uygulamaları desteklerken
değişimi zor hale getirirler. “Neden değişmeliyiz, yaptığımız geçmişte işe yaradı,
bozulmazsa düzeltmeye gerek yok”, düşüncesiyle direnç gösterirler ve değişime
gerek olmadığı kanısındadırlar 183.
Örgüt kültürü, örgütler üzerinde büyüme ve gelişmeye dönük olarak olumlu

bir etki yaparken; bazen değişen koşullarla birlikte var olan kültür, değişime,
yeniliğe, yaratıcılığa engel olabilmekte ve örgüt kültürünün değişimi zorunlu hale
gelmektedir. Ayrıca, işletmeler stratejilerinde büyük değişiklikler yaptıkları zaman
örgüt kültürü ve seçilen strateji arasında tutarlılık sağlanması gerekmektedir.
Stratejik değişikliklerin, işletmenin hayat seyrinin farklı dönemlerine geçildiği
zamanlarda, örgüt kültürlerinin daha hassas bir şekilde ele alınması gerekmektedir184.
Stratejik olarak uygun kültürler kavramı, her koşul ve şartta uygun bir kültür
olamayacağını vurgulamaktadır. Yöneticilerin mükemmel teknolojiye yüksek değer
verdikleri bir kültür, bilgisayar üreticisi bir şirkete yardımcı olabilir; ancak bir
senfoni orkestrası için uygun olmayacaktır. İnsanların durağan ve yüksek hiyerarşik
yapılara değer verdiği bir kültür, durağan bir ortamda iyi işleyebilir, fakat hızlı
değişen ve rekabetçi bir sektörde tamamen uygunsuz olacaktır. Daha iyi performansa
sahip örgütlerdeki kültür-çevre uyumu, genellikle diğer örgütlerdekinden belirgin
şekilde daha iyi olarak ortaya çıkmıştır 185.
Bazı durumlarda, işletmelerin birleşmeleri ve devirleri kültürel bir değişikliği

zorunlu kılmaktadır. Devir ve birleşme kararları, ortaya çıkacak sinerjiden
yararlanmak için alınmakla birlikte, son yıllarda bu devir ve birleşmelerde kültürel
uyum en önemli sorun, hatta endişe kaynağı haline gelmiştir. Devir işlemlerinde
sadece uygun finansal durum veya ürün yelpazesinin çekiciliği değil, iki örgütün
kültürlerinin nasıl uyuşacağı da gündeme gelmiştir. Çatışan kültürlere sahip
işletmelerin, birleşmelerden sonra gerekli kültürel değişikliği yapmamaları, en
183
184
Deshpande, Parasuraman, op.cit., p.37.
185
Kotter, Hesket, pp.28,37.
79
önemli başarısızlık nedenlerinden biri olmaktadır 186. 2000’li yıllarda Alman Daimler
Benz ile Amerikan Chrysler şirketinin birleşerek Daimler Chrysler olmaları
sonrasında ciddi kültür uyuşmazlığı ortaya çıkmış ve bu birleşme tarafları mutlu
etmemiştir.
21. yüzyılda teknolojik değişim ve rekabetçi global pazarlar, çalışma

çevresini değiştirmiştir. Günümüzün modern çalışma ortamı, daha fazla esnekliğin
olduğu, çalışanla işveren arasında gönüllülük esasına dayalı bir duygusal
sözleşmenin var olduğu bir yapıyı yansıtmaktadır. Değişen dünyada, motive edilmiş
çalışanlar, şirkete bağlılıkları dolayısıyla örgüt için en önemli rekabet avantajı
kaynağıdır. Böyle bir durumda, işverenlerin öncelikleri ise, karlılık ve kalite yanında
esneklik, kişisel gelişim, tatmin olmuş ve bağlılık düzeyi yüksek çalışanlara sahip
olmaktır187. Örgüt kültürü bu noktada, çalışanlar arasında bir kimlik duygusu
yaratarak örgütsel bağlılığın oluşmasını ve artmasını sağlamaktadır.
186
187
Adolf Haasen, Gordon F. Shea, New Corporate Cultures That Motivate, London, Praeger
80
İKİNCİ BÖLÜM
ÖRGÜTSEL BAĞLILIK ve MEYER/ALLEN’IN

ÖRGÜTSEL BAĞLILIK MODELİ
Örgütsel bağlılık kavramı, örgütsel davranış, endüstriyel ve örgütsel psikoloji

literatüründe yoğun ilgi görmüş ve popüler hale gelmiştir. Bu ilgi, örgütsel bağlılık
ile ona yol açan faktörler ve sonuçları arasındaki ilişkileri inceleyen çok sayıda
çalışmanın varlığından da anlaşılmaktadır. Konuya olan ilginin yüksek olmasının
çeşitli nedenleri vardır. Bunlardan biri, örgütsel bağlılığın teoriye dayalı geniş bir
alana odaklanan, önemli ölçüde bütünleyici potansiyele sahip ve yönetilebilir
olmasıdır. Bir başka neden, örgütsel bağlılığın işgücü devrini diğer iş tutumlarından,
özellikle iş tatmininden daha iyi öngörebileceği şeklindeki anlayıştır. Ayrıca, üyeleri
daha yüksek düzeyde bağlılığa sahip olan örgütlerin daha yüksek bir performans ve
verimlilik seviyelerine ve daha düşük devamsızlık ve işe geç kalma düzeylerine sahip
olacağı öngörülmektedir1. Bu bölümde sırasıyla örgütsel bağlılığın tanımı, unsurları
ve süreci; örgütsel bağlılığın sınıflandırılması; örgütsel bağlılığın yönetilmesi ve
örgütsel sonuçları; Meyer ve Allen’ın örgütsel bağlılık modeli; örgüt kültürü ve
örgütsel bağlılık ilişkisi incelenecektir.
2.1. ÖRGÜTSEL BAĞLILIK: TANIMI, UNSURLARI ve

SÜRECİ
Bütün sosyal sistemlerde mevcut olan bağlılık olgusuna farklı disiplinlerde

yer alan araştırmacılar farklı anlamlar yüklemişlerdir. Bu bölümde, önemli bir
kültürel değer olan örgütsel bağlılık kavramı ayrıntılı olarak ele alınacaktır.
1
Aaron Cohen, Multiple Commitments in the Workplace, New Jersey, Lawrence Erlbaum
Associates, , 2003, p.18.
81
2.1.1. Örgütsel Bağlılığın Tanımı
Bağlılık terimi, anlamı birleştirmek olan Latince bir kökten türemiştir.

Webster sözlüğü, bağlılığı mecbur olma ya da duygusal olarak harekete geçirme hali
olarak tanımlamaktadır. Bağlılığa sahip insanlar, kendilerini bir şeye ait hissederler
ve bu bağı sürdürmek için motive olurlar2.
William Whyte, 1956 yılında yayınladığı Örgüt İnsanı adlı önemli eserinde,
aşırı bağlılığın tehlikelerini belirtmiş ve örgüt insanını, sadece örgüt için çalışmakla
kalmayıp aynı zamanda ona ait bir kişi olarak tanımlamıştır. Buna göre; örgütte
çalışanlar, grubun yaratıcılık kaynağıdırlar ve aidiyet duygusunun bireyin nihai
ihtiyacı olduğuna inanmaktadırlar. Whyte’ın bu eserinden sonra bağlılık konusu
geniş bir şekilde incelenmiştir. Bu incelemelerin çoğu, yüksek seviyede bağlılığın
örgütler için yararlı bir durum olduğu varsayımına dayanmaktadır 3.
Çalışanların bağlılıkları ile işyerindeki verimlilikleri ve işyerinden ayrılma

niyetleri ilişkisine yönelik yapılan araştırmaların çoğunda örgütsel bağlılık, Mowday,
Steers ve Porter’ın (1979) ilk olarak ortaya koyduğu duygusal bağlılık olarak
tanımlanmış, çalışanların örgütlerinin değerlerini ve amaçlarını benimsedikleri
oranda bağlılık hissettikleri görüşü ileri sürülmüştür. Diğer araştırmalarda ise,
örgütsel bağlılık çalışanların örgütlerine yaptıkları yatırımın sonucunda gelişen bir
kavram olarak tanımlanmıştır. 1984 yılında Meyer ve Allen, bu iki tip bağlılığı
kapsayan bir model önermişlerdir. Birinci tip bağlılığı, duygusal bağlılık; ikinci tip
bağlılığı ise devam bağlılığı olarak tanımlamışlardır. Daha sonra bu modele, ilk
olarak Weiner ve Vardi’nin önerdiği normatif veya ahlaki bağlılık olarak tanımlanan
üçüncü bir boyut eklemişlerdir. Normatif bağlılık, kişinin örgütte çalışmayı bir görev
2
Michael O’Malley, Creating Commitment: How to Attract and Retain Talented Employees by
Building Relationships That Last, New York, John Wiley & Sons, 2000, pp.27,28.
3
Dona M. Randall, “Commitment and The Organization: The Organization Man Revisited”,
Accademy of Management Review, Vol.12, No.3, 1987, p.460.
82
olarak görmesi ve örgütüne bağlılık göstermenin doğru olduğunu hissetmesiyle
oluşmaktadır4.
Bağlılığın tanımı konusunda literatürde bir fikir birliğinin olmadığı, farklı

disiplinlerde yer alan araştırmacıların, bu terime, kendi çalışma alanlarıyla ilgili
farklı anlamlar yükledikleri görülmektedir. Tablo 2.1’de bağlılığın çeşitli tanımları
görülmektedir. Bu tanımlardan hiçbirinin diğerlerinden daha doğru ya da evrensel
olarak kabul görmüş olduğunu söylemek doğru olmaz. Meyer ve Allen, çeşitli
tanımların üç grupta toplanabileceğini ifade etmişlerdir. Buna göre; bağlılık, örgüte
karşı duygusal bir yönelim, örgütten ayrılmanın getireceği maliyetlerin farkında
olma ve örgütte kalmayı sağlayan bir manevi mecburiyet olarak görülebilir.
Meyer ve Allen’a göre, farklı örgütsel bağlılık tanımlarının ortak noktası,

bağlılığın; (a) çalışanın örgütle olan ilişkisini nitelendiren; (b) örgütün bir üyesi
olarak kalma kararını gösteren bir psikolojik durum olmasıdır. Buna göre, hangi
tanım söz konusu olursa olsun, bağlılık duyan çalışanların örgüt içinde kalma
ihtimalleri, bağlılık duymayanlara göre daha yüksektir. Çeşitli tanımlarda değişiklik
gösteren, yukarıda belirtilen psikolojik durumun doğasıdır 5.
4
S. Arzu Wasti, “Meyer ve Allen’ın Üç Boyutlu Örgütsel Bağlılık Ölçeğinin Geçerlilik ve
Güvenilirlik Analizi”, 8. Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiriler Kitabı, Erciyes
Üniversitesi, 2000, s.401.
5
John P. Meyer, Natalie J. Allen, Commitment in the Workplace Theory Research and
Application, California, Sage Publications, 1997, pp.10,11.
83
Tablo 2.1. Örgütsel Bağlılık Tanımları
Duygusal Yönelim
Bir bireyin duygusal varlığının gruba bağlanmasıdır (Kanter, 1968).
Kişinin kimliğini örgüte bağlayan bir tavır ya da örgüte doğru bir yöneliştir (Sheldon,
1971).
Örgütün ve bireyin amaçlarını birbiriyle bütünleştiren veya uyumlu hale getiren süreçtir
(Hall, Schneider, Nygren, 1970).
Örgütün amaçlarına ve değerlerine, kişinin amaçlarla ve değerlerle ilgili rolüne ve bizzat
örgütün kendisine, pür, araçsal değerinden ayrı olarak duygusal bağlılık gösterilmesidir
(Buchanan, 1974).
Bir bireyin kendisini bir örgütle güçlü bir şekilde tanımlaması ve örgütün meselelerine
dahil olmasıdır (Mowday, Porter, Steers, 1982).
Maliyete Dayalı
Örgüte katılıma devam etmenin getirdiği kazanç ve örgütü terk etmenin ortaya çıkardığı
maliyettir (Kanter, 1968).
Bir kişi, birbiriyle ilgisiz menfaatlerini tutarlı bir faaliyet çizgisiyle ilişkilendirdiğinde
bağlılık ortaya çıkar (Becker, 1960).
Zaman içinde bireysel çizgi, örgütsel işlemlerin ve değişikliklerin bir sonucu olarak ortaya
çıkan yapısal bir olgudur (Hrebiniak, Alutto, 1972).
Zorunluluk ve Manevi Sorumluluk
Bağlılık davranışları, bağlılığın hedefi ile ilgili resmi ve/veya normatif beklentileri aşan,
sosyal olarak kabul edilmiş davranışlardır (Wiener, Gechman, 1977).
Örgütsel hedef ve çıkarlara uygun bir tarzda hareket etmeye yönelik içselleştiri lmiş
normatif baskıların bütünüdür (Wiener, 1982).
Bağlılık duyan çalışan, yıllar içinde firmanın kendisine ne derece statü iyileştirmesi ya da
tatmin verdiğine bakmaksızın, şirket içinde kalmanın ahlaki bakımdan doğru olduğunu
düşünür (Marsh, Mannari, 1977).
Kaynak: John P. Meyer, Natalie J. Allen, Commitment in the Workplace Theory

Research and Application, California, Sage Publications, 1997, p.12.
84
Örgütsel bağlılık, bireyin örgütüyle özdeşleşmesinin ve ilgili olmasının nispi
gücünü yansıtır. Bu kapsamda örgütsel bağlılık üç temel unsuru içerir. Bunlar 6:
▪ Bireyin, örgütün amaçlarına duyduğu güçlü inanç ve örgüt amaçlarını

kabulü,
▪ Bireyin örgütü adına daha fazla çaba göstermeye gönüllü olması,
▪ Bireyin örgüt üyeliğini devam ettirmedeki kesin arzusu.
2.1.2. Örgütsel Bağlılığın Önemi
Artan küresel rekabet, bilgi teknolojisindeki hızlı değişimler ve işletmelerin

yeniden yapılandırılması, şirketlerin örgütlenme biçimine yeni yaklaşımları
gerektirmekte ve vurgu, daha çok esneklik ve etkinlik üzerinde olmaktadır. Şirketler,
rekabetçi olmak için değişen şartlara adapte olmak ve maliyetleri azaltma k zorunda
kalmaktadırlar. Bu hedeflere ulaşabilmek için yeni teknolojilerin kullanılması,
faaliyetlerin konsolidasyonu ve dış kaynak kullanımı (işlerin bir kısmının sözleşme
ile şirket dışında yaptırılması) gibi birçok strateji kullanılmaktadır. Bunun sonucu
olarak, çalışanlara, işverenlerine fazlasıyla bağlı olmamaları ve işten atılmaları
durumunda başka bir işe girebilecek durumda olmaları tavsiye edilmektedir. Bu
şartlarda, öyle görünmektedir ki ne işverenler ne de çalışanlar artık birbirlerine fazla
bağlı değildirler ve olmamalıdırlar. Ancak böyle bir durum, aşağıdaki sıralanan
nedenlerden dolayı, bağlılıkla ilgili çalışmaların güncelliğini yitirdiği anlamına da
gelmemektedir7:
▪ İlk olarak, örgütler varlıklarını devam ettirmektedirler. İşlerin bir kısmını

dışardan sağlasalar da örgütü oluşturan belli sayıda kişiyi muhafaza etmek
6
Lyman W. Porter, Richard M. Steers, Richard T. Mowday, “Organizational Commitment, Job
Satisfaction and Turnover Among Psychiatric Technicians”, Journal of Applied Psychology, Vol.59,
Iss.5, 1974, p.604.
7
Meyer, Allen, op.cit., pp.4,5.
85
zorundadırlar. Örgütler küçüldükçe ve işler daha esnek hale geldikçe, örgüt içinde
kalan kişiler daha fazla önem kazanmaktadırlar. Örgüt bir insan bedenine
benzetilirse; örgütte kalan çalışanlar örgütün kalbini, beynini ve kaslarını temsil
etmektedirler. Bu kişilerin yapmakta olduğu işler, kendilerinden öncekilerin
yaptıklarından çok farklı olabilir. Örneğin, görevlerin ve sorumlulukların bir toplamı
anlamında iş ortadan kalkmakta ve yerini, çok daha çeşitli becerileri ve yeni
durumlara adapte olma kabiliyetini gerektiren, daha geniş anlamlı rollere terk
etmektedir. Dolayısıyla, işletmeler özyeteneklerine odaklanmaktadırlar. Ayrıca,
yönetici kadronun daralması ve örgüt hiyerarşisinin düzleşmesi ile çalışanlara karar
almada ve günlük faaliyetlerini yönetmede daha fazla sorumluluk verilmektedir. Bu
nedenle, örgüt açısından çalışanlara işlerini doğru yapmaları konusunda
güvenebilmek önemlidir ve bu durum bağlılık vasıtasıyla sağlanmaktadır.
▪ İkinci olarak, dış kaynaklardan yararlanılsa da örgütler için şirket dışındaki

kişilerin yani başkalarının bağlılığı da önemli olmaktadır. Şüphesiz burada bağlılık;
farklı, belki kısa süreli ve örgütün kendisi yerine sözleşme veya projeye odaklanmış
olabilir. Bu nedenle, bağlılıkların nasıl ortaya çıktığı ve nasıl korunduğu burada da
önemlidir.
▪ Üçüncü olarak, bağlılıklar doğal olarak gelişirler. İnsanların bir şeye bağlılık
duymaya ihtiyaçları olduğuna inanmak için yeterli sebep vardır. Bağlılığın tersi
yabancılaşmadır ve bu sağlıksız bir durumdur. Eğer, çalışanlar örgütlerine karşı daha
az bağlı hale gelirlerse, bağlılıklarını başka şeylere (endüstri, kariyer, hobi, gönüllü
gruplar gibi) yöneltebilirler. Örneğin, ihtiyaç ve beklentilerine karşılık veremeyen ya
da veremeyecek olan bir örgüte bağlılık duyma konusunda isteksiz olan çalışanlar,
bunun yerine mesleklerine ya da içinde çalıştıkları endüstriye bağlı hale gelebilirler.
Bu çalışanlar, becerilerini ve tecrübelerini örgüt içinde mevcut veya gelecekteki işler
açısından değil, kendilerinin örgüt dışında pazarlanabilirlikleri açısından
değerlendirmeye başlayabilirler. Bütün bunlar bir arada düşünüldüğünde, bağlılığı ve
bağlılığın nasıl geliştiğini anlamak, şimdi de eskiden olduğu kadar önemlidir.
86
İşleri iyi yapmak için sadece çok yetenekli olan; ancak, bağlılık duymayan
çalışanlara sahip olmak, tıpkı tümü yıldızlardan oluşan bir takımın maçlarını
kazanmaya çalışmasına benzer. Bireysel olarak her bir oyuncu çok yetenekli olsa bile
bu oyuncular, tek başlarına bir takım gibi performans gösteremezler. Örgütsel
bağlılığı oluşturmak, çalışanların duygusal enerji ve dikkatlerini çekmeyi içerir;
çalışanların birbirleriyle nasıl bir ilişki içinde olduklarını ve örgüt hakkındaki
duygularını yansıtır. Günümüzün rekabet koşulları, bugün daha küresel, daha
müşteri odaklı, daha esnek, daha öğrenme odaklı, takım çalışmasına daha uyumlu,
daha üretken vb. çalışanlar için talep yaratmaktadır. Bu talepler, duygusal,
entelektüel ve fiziksel enerjisini örgütün başarısı için sunan, örgütüne bağlı
çalışanları gerektirir. Birçok yönetici, çalışanların artan beklentileriyle etkin bir
şekilde ilgilenmemekte; ancak, onlardan daha fazlasını beklemeye devam etmektedir.
Bu davranışlar, bağlılığı yaratmak yerine stres ve tükenmişliğe yol açmaktadır8.
Bağlılık, bütün sosyal sistemlerde mevcut olan genel bir olgudur. Bu olgu
hakkında daha fazla bilgi sahibi olunması, insanların çevrelerindeki farklı nesnelerle
kendilerini özdeşleştirdikleri psikolojik sürecin yapısının ve hayatta kendilerine nasıl
bir amaç edindiklerinin anlaşılmasına yardımcı olur. Bu şekilde, toplumu daha iyi
anlamak mümkün olabilmektedir. Çalışma ortamında bağlılığı araştırmanın önemiyle
ilgili olarak birkaç neden ileri sürülebilir. İlk olarak; örgütsel bağlılığı daha iyi
anlamak, yalnızca çalışanları daha mutlu ve daha verimli yapma potansiyeline sahip
olmakla kalmaz; aynı zamanda, bağlılık biçimlerini araştırırken elde edilen bilgiler
başka alanlara da yayılabilir (örneğin, bir kişinin ailesine, dinine, ülkesine, evliliğine
vb. bağlılığının nasıl teşvik edileceği ya da yönetileceği). İkinci olarak; bireylerin ait
oldukları örgütlerle olan bağlarının düzeyi, genel anlamda toplumu da etkiler. Eğer,
genel olarak toplumun üyelerinin iş hayatındaki örgütlere bağlılıkları düşük olursa,
bu durum şüphesiz toplumun temel dokusu açısından da belirli sonuçlar yaratacaktır.
Bu sonuçlardan en önemlisi, çalışanlarının bağlılığı olmaksızın örgütlerin
faaliyetlerini sürdüremeyecek olmaları gerçeğidir9.
8
Dave Ulrich, “Intellectual Capital=Competence x Commitment”, Sloan Management Review,
Vol.39, Iss.2, Winter 1998, p.18.
9
Cohen, op.cit., p.3.
87
Çalışanların örgütle kurdukları bağ, çok sayıda örgütte düşük veya zayıf
olduğunda, verimlilik düzeyi ve toplumdaki ürün ve hizmetlerin kalitesi bundan
etkilenecektir. Verimlilik oranlarındaki artış hızının yavaşlaması birçok karmaşık
faktörden kaynaklansa da çalışanların örgütle olan bağlarının düzeyinin, sorunun
temelinde yer aldığı söylenmektedir. Bir başka neden de, insanların kendilerini
örgütle özdeşleştirmelerinde yaşanan sorunlardır. Örgütsel ortamın düzensiz olduğu
dönemlerde, çalışanların hala kendilerini örgütle özdeşleştirip özdeşleştirmedikleri,
bu özdeşleşmenin nasıl bir biçim alacağı ve hangi faktörlerin onu şekillendireceği
önem kazanmaktadır. Çalışanların örgütle özdeşleşmeleri, psikolojik olarak hem
bireysel hem de örgüt düzeyindeki unsurlar aracılığıyla meydana gelmektedir.
Bireyler, içinde çalıştıkları düzenin parçası olduklarına ve kendini örgütle
özdeşleştirmelerinin, özellikle koordine edilmiş şirket faaliyetleri temelinde,
firmaların başarısını arttırdığına inanma konusunda güçlü bir eğilime sahiptirler 10.
Örgüte bağlılık duyan bir kişi ise şu davranışları göstermektedir: İyi ve kötü
günde örgütte çalışmaya devam eder; işine düzenli olarak gider; zamanın büyük bir
çoğunluğunu işyerinde geçirir; örgüt varlıklarını korur; örgütün amaçlarını paylaşır
vb.. Örgüt açısından bağlı bir işgücüne sahip olmanın bir avantaj olmasının yanı sıra
bunun birtakım sakıncaları da olabilir 11. Örneğin Dona Randall (1987), bir örgüte
körü körüne bağlılığın çalışanların statükoyu kabul etmelerine yol açtığını, bunun
ise, şirketin yenilik yapma ve değişikliklere adapte olma kabiliyetini kaybetmesi
anlamına gelebileceğini ileri sürmüştür12.
2.1.3 Örgütsel Bağlılığın Sınıflandırılması
10
Ibid, p.4.
11
Meyer, Allen, op.cit., p.3.
12
Randall, loc.cit..
88
Örgütsel bağlılık literatürü incelendiğinde, bağlılığın iki ayrı boyutta
incelenmiş olduğu görülmektedir. Örgütsel davranış üzerinde çalışanlar, tutumsal
bağlılık üzerinde dururken, sosyal psikologlar daha çok davranışsal bağlılık üzerinde
yoğunlaşmışlardır13. Mowday, Porter ve Steers (1982), tutumsal ve davranışsal
bağlılık arasındaki farkları, örgütsel bağlılık literatüründe açık bir şekilde ortaya
koymuşlar ve bu iki yaklaşımla ilgili aşağıdaki tanımları yapmışlardır14. Tutumsal ve
davranışsal yaklaşımların temel şartlarının şematik bir ifadesi de Şekil 2.1 ve Şekil
2.2’de görülmektedir.
▪ Tutumsal bağlılık (Şekil 2.1), insanların örgütle olan ilişkileri hakkında

düşünmelerini sağlayan süreç üzerinde odaklanır. Birçok bakımdan bu, bireylerin ne
derece kendi değer ve hedeflerinin örgütünkilerle uyumlu olduğuna inandıkları bir
düşünce yapısı olarak görülebilir.
Koşullar Psikolojik Davranış

Durum
Şekil 2.1: Örgütsel Bağlılıkta Tutumsal Perspektif
Kaynak: John Meyer, Natalie Allen, “A Three Component of Organizational Commitment”,

Human Resource Management Review, Vol.1, Iss.1, 1991, p.63.
13
Richard T. Mowday, Lyman W. Porter, Richard M. Steers, Employee-Organization Linkages:
The Psychology of Commitment, Absenteeism, and Turnover, New York, Academic Pres, 1982,
p.24.
14
Ibid., p.26.
89
▪ Davranışsal bağlılık (Şekil 2.2) ise, bireylerin belirli bir örgüte kenetlendiği
ve problemi nasıl ele aldığını gösteren süreç ile ilgilidir.
Davranışsal ve tutumsal yaklaşımlar arasındaki fark, her biriyle ilgili

araştırma geleneklerine de açık bir şekilde yansımaktadır. Tutumsal yaklaşımda,
araştırmalar büyük ölçüde bağlılığın gelişimine katkıda bulunan koşulların tanımına
ve bağlılığın davranışsal sonuçlarına yönlendirilmektedir. Davranışsal yaklaşımda ise
araştırmalar, esas olarak bir davranışın bir kere sergilendikten sonra tekrarlama
eğilimi gösterdiği koşulları tanımlama yanında, bu davranışın tutum değişikliği
üzerindeki etkilerine odaklanmaktadır 15.
Koşullar
Davranış
Davranış
Psikolojik
Durum
Şekil 2.2: Örgütsel Bağlılıkta Davranışsal Perspektif
Kaynak: John Meyer, Natalie Allen, “A Three Component of Organizational Commitment”,

Human Resource Management Review, Vol.1, Iss.1, 1991, p.63.
15
John Meyer, Natalie Allen, “A Three Component of Organizational Commitment”, Human
Resource Management Review, Vol.1, Iss.1, 1991, p.62.
90
Bu şekillerde yer alan değişkenlerin sıralamasının ve temel nedensel
ilişkilerin (kesiksiz oklar) incelenmesi iki yaklaşım arasındaki farkları açık bir
şekilde ortaya koymaktadır. Ancak, her iki yaklaşım da bağlılık-davranış hattında bir
tamamlayıcı süreçler setinin mevcut olabileceğini ifade eden ikincil ilişkileri (kesikli
oklar) içermektedir. Tutumsal yaklaşımda, bağlılığın davranışsal sonuçlarının
bağlılığın istikrarı ya da değişimine katkıda bulunan şartlar üzerinde bir etkide
bulunması; davranışsal yaklaşımda ise, davranışın sonucu olan tutumların bu
davranışın gelecekte tekrarlanma ihtimalinin üzerinde etkide bulunması
16
beklenmektedir .
Bu iki bağlılık sınıflandırmasına, daha sonra çoklu bağlılık olarak

adlandırılan üçüncü bir sınıflandırma eklenmiştir. Çoklu bağlılık yaklaşımına göre,
örgüte bağlılık basitce tek bir varlığa bağlılık olarak görülmemekte; kişilerin
örgütlerine, mesleklerine, iş arkadaşlarına, yöneticilerine, müşterilerine, genel
anlamda topluma farklı bağlılık göstereceklerini varsaymaktadır. Arnon Reichers,
örgütsel bağlılığın örgütü oluşturan değişik gruplara olan bağlılıkların bir toplamı
olarak anlaşılabileceğini öne sürmüştür. Örgüt içindeki kişiler bu gruplarla olan
ilişkileri sebebiyle birden fazla kimliğe sahip olabilirler ve bunlar birbi rleriyle
çelişebilir. Bireyin örgütün içindeki ve dışındaki birden fazla grupla kendini
tanımlama, çoklu bağlılığı ifade eder17.
Reichers’a göre örgüt, farklı gruplardan oluşan bir koalisyondur. Örgüte

bağlılık da bu gruplara olan, bazen birbiriyle çelişebilen bağlılıkların tamamıdır. Bazı
yazarlar örgütleri çeşitli alt grupların koalisyonundan oluşan politik varlıklar gibi
görmektedirler. Çünkü, onlara göre çeşitli alt gruplar örgütün dikkatini kendi
çıkarlarına ve hedeflerine çekmek için lobi faaliyeti yaparlar. Örgüts el etkinliğin
tanımlanmasına katkıda bulunan örgütün içindeki ve dışındaki çıkar grupları, karar
alma yetkisine sahip gruplar olarak tanımlanırlar. Bu durumla ilgili Şekil 2.3’teki
kesikli çizgi örgütsel sınırların geçirgenliğini göstermektedir. Merkezdeki özü, yani
16
Ibid., pp.62,63.
17
Arnon E. Reichers, “A Review and Reconceptualization of Organizational Commit ment”,
Academy of Management Review, Vol.10, No.3, 1985, p.469.
91
çalışanı çeşitli çıkar gruplarına bağlayan oklar, çalışanın kısmen kendini değişik
gruplarla tanımlamasından oluşmaktadır. Kısa oklar, göreli olarak kişiye psikolojik
bakımdan daha yakın olan bağlılıkları temsil eder. Kesikli çizginin içinde kal an
farklılaştırılmamış alan, genel örgütsel bağlılık olarak düşünülebilir 18.
Müşteriler
Meslek
Odaları
Karar Alıcılar
Meslektaşlar
Yöneticiler
Üst
Karar Alıcılar
Toplum
Sendika
Şekil 2.3 : Örgütsel Bağlılıkta Çoklu Bağlılık Yaklaşımı
Kaynak: Arnon E. Reichers, “A Review and Reconceptualization of Organizational

Commitment”, Academy of Management Review, Vol.10, No.3, 1985, p.472.
18
Ibid, pp.471,472.
92
2.1.4. Örgütsel Bağlılığa Yol Açan Faktörler
Çalışanlar ve örgütler açısından bakıldığında bağlılık her iki grup için de

faydalar sağlamaktadır. Örgütler insanlara istihdam olanağı ve maddi kazanç
sağlarlar; fakat bunların doğurduğu teşvik, tek başına istenilen davranışlara yol açan
türden bir bağlılığı oluşturmaz; örgütlerin sağladığı önemli işler yapma fırsatı, farklı
insanlarla tanışma ve iletişim kurma, yeni beceriler kazanma ve kendini geliştirme
bağlılığın oluşumuna yol açmaktadır. Bu durumda, bir insanın bağlılık duyabileceği
bir örgüt içinde çalışmasının avantajlı olduğu görülmektedir; ancak, çalışanlar için
bağlılığın olumsuz tarafları da söz konusu olabilir. Örneğin, bir örgüte bağlılık başka
bir alanda (aile, hobiler vs.) kullanılabilecek zaman ve enerjinin örgüt için
harcanmasına yol açabilir. Ayrıca, bir örgüte bağlı olanlar örgütün değişmesi veya
görevlerinin sona ermesi durumunda kendilerini piyasada değerli hale getirecek bilgi
ve becerileri geliştirmeyle daha az ilgilendikleri için bu onlar için bir dezavantaj
yaratacaktır19.
Örgüte bağlılık duyan çalışanlar, bağlılık duymayanlara göre daha mutlu,

daha sağlıklı, kariyerlerinden daha fazla tatmin elde ediyor durumda mıdırlar? Örgüt
değişikliğe uğradığında bu kişiler daha fazla mı sıkıntı çekerler? Bu önemli sorular,
bağlılıkla ilgili genel görüşe, bağlılığın sadakati ve örgüt hedeflerine yönelik olarak
çalışma arzusunu yansıttığı görüşüne dayanmaktadır. Oysa ki, bağlılık terimi, başka
anlamlar da içermektedir. Örneğin, yirmi seneden fazla aynı şirkette çalışmakta olup
başlarda birkaç kere terfi etmiş olmakla beraber, son zamanlarda birkaç kez terfi
etme girişimi başarısız kalmış olan biri düşünülürse, bu kişinin kariyerinde
ilerlemenin durduğu açıktır. Bir zamanlar mevcut olan motivasyon ortadan kalkmış
olsa bile, bu kişi başka bir işverenin kendisine aynı ücreti ve şu anda elde ettiği yan
ödemeleri sağlamasının muhtemel olmadığını düşündüğünde, şirkette kalma
konusunda bağlılık gösterir; fakat, bu bağlılığın sonuçlarının yukarıda ele alınan
türden bağlılığın sonuçlarıyla aynı olması beklenemez. Dolayısıyla , bağlılığın
19
Meyer, Allen, Commitment in the Workplace Theory Research and Application, p.3.
93
alabileceği değişik biçimleri, bu bağlılık biçimlerine yol açan şartları ve bunların
davranışlarla ilgili sonuçlarını anlamak önemlidir 20.
Mowday, Porter ve Steers, bağlılığa yol açan faktörleri dörtlü olarak

sınıflandırmışlardır21:
▪ Kişisel özellikler
▪ İşin özellikleri
▪ Çalışma deneyimleri
▪ Örgütün yapısal özellikleri.
Mathieu ve Zajac ise, örgütsel bağlılığı doğuran faktörleri şu şekilde

sıralamışlardır22:
▪ Kişisel özellikler (yaş, cinsiyet, eğitim, yetenek, ücret, statü)
▪ Rol durumu (rol belirsizliği, rol çatışması, aşırı rol)
▪ İşin özellikleri (beceriler, özerklik, işin kapsamı)
▪ Grup/lider ilişkileri (grup kaynaşması, görev dayanışması, lider yetki yapısı,

liderin saygınlığı, lider-grup ilişkisi, katılımcı liderlik)
▪ Örgütsel özellikler (örgütün büyüklüğü ve merkezileşme derecesi)
Örgütsel bağlılığa yol açan faktörler üzerinde yapılan bir araştırmada Oliver,
demografik faktörlerin örgütsel bağlılık üzerindeki etkilerinin nispi olarak daha az;
örgütsel unsurların ve özellikle örgüt kültürünün örgütsel bağlılıkla ilişkisinin daha
güçlü olduğu gözlemlemiştir. Bu kapsamda, güçlü katılımcı değerler sergileyen
20
Ibid., pp.3,4.
21
Mowday, Porter, Steers, loc.cit..
22
John E. Mathieu, Dennis M. Zajac, “A review and Meta Anlysis of the Antecedents, Correlates, and
Consequences of Organizational Commitment”, Psychological Bulletin, Vol.108, No.2, p.174.
94
örgütlerde çalışanların daha yüksek düzeyde örgütsel bağlılık gösterdikleri sonucuna
ulaşılmıştır. Örgütsel bağlılığa yol açan faktörler ve doğurduğu sonuçlar Şekil 2.4’te
görüldüğü üzere şunlardır: performans, katılım, iş-gücü devir oranı, işe geç kalma ve
işten ayrılma niyetidir23.
Performans
Kişisel Özellikler
İşte Kalma/Ayrılma Niyeti

İşin Niteliği
ÖRGÜTSEL Katılım
BAĞLILIK
Örgütsel Faktörler
İşgücü Devir Hızı
İş Tecrübeleri
İşe Geç Kalma
Şekil 2.4: Örgütsel Bağlılığa Yol Açan Faktörler ve Sonuçları
Kaynak: Abubakr M. T. Suliman, “Is It Really A Mediating Construct? The Mediating Role
of Organizational Commitment”, The Journal of Management Development,
Vol.21, Iss.3/4, 2002, p.172.
Bağlılığı oluşturmada önemli bir faktör hiç kuşkusuz çalışanın kişisel

özellikleridir. Kişisel özelliklere ilişkin yapılan araştırmalar göstermektedir ki,
çalışanın yaşı ile bağlılık arasında pozitif ilişki vardır, çalışanın yaşı arttıkça, bağlılık
düzeyi de artmaktadır. Eğitim ile bağlılık arasında da, güçlü olmasa da negatif bir
ilişki vardır. Bunun nedeni, daha fazla eğitim almış bireylerin beklentilerinin fazla
olması ve bazı örgütlerin bunu karşılayamamasıdır. 24 Çalışanın eğitim düzeyi
23
Abubakr M. T. Suliman, “Is It Really A Mediating Construct? The Mediating Role of
Organizational Commitment”, The Journal of Management Development, Vol.21, Iss.3/4, 2002,
p.172.
24
Mowday, Porter, Steers, op.cit., p.30.
95
arttıkça, daha fazla iş alternatifine sahip olmakta ve istediği koşullara sahip
olmadığında örgütte kalma davranışını sürdürmemektedir25.
Richard Steers yapmış olduğu araştırmada, örgütsel bağlılığa yol açan

faktörleri kişisel özellikler, işin özellikleri ve iş deneyimlerinin bağlılıkla önemli
ölçüde ilişkili; ancak, iş deneyimlerinin bağlılıkla daha yüksek düzeyde ilişkili
olduğu sonucuna ulaşmıştır 26. Buchanan da, yöneticilerin bağlılığı üzerine yaptığı
çalışmada, bağlılığın, yöneticilerin örgütte kaldığı süre boyunca yaşadığı iş
deneyimlerinin içeriği ve kalitesinden etkilendiğini öne sürmüştür. Ona göre bağlılık,
iş deneyimlerinin bir fonksiyonudur. Söz konusu deneyimleri üç aşamada
incelemiştir. Yöneticilerin örgütte geçirdiği ve kritik bir dönem olan ilk yıl birinci
aşamayı; 2.-4. yıl arasındaki dönem, örgüte önemli katkılar sağladığına ve bu
katkıların takdir edildiğine inanan yöneticilerin, örgüte olan bağlılıklarını
geliştirdikleri performans aşaması olan ikinci aşamayı; 5. yıl ve üstü dönem de
üçüncü aşamayı oluşturmaktadır. Üçüncü aşama, sosyalleşmenin sonuçlarının
alındığı başlangıç dönemi olarak da tanımlanmaktadır. Bu dönem, bağlılığın düzenli
büyümesini pekiştiren, örgütsel güvenilirliğin sağlandığı dönemdir 27.
Gerald Salancik’e göre bağlılık, bir kişi yaptığı işe bağlandığı zaman ortaya
çıkar; kişiyi işine ve yaptıklarına bağlayan, diğer bir deyişle bağlılığı etkileyen üç
özellik vardır. Bunlar; davranışların görünürlüğü, davranışların geri
döndürülemezliği, davranış ve kişisel irade. Bu özellikler kullanılarak kişi, yaptığı işe
ve muhtemel sonuçlarına daha fazla veya daha az bağlı hale getirilebilir 28.
▪ Davranışların görünürlüğü: Kişilerin bir işi yapmasını, bir hedefe doğru

yürümesini sağlamada bu durumun kamuoyuna bildirilmesi önemlidir. Bir kişinin bir
işi yapacağı herkes tarafından bilinirse, o kişinin söz konusu işi yapma ihtimali daha
25
Mathieu, Zajac, op.cit., p.177.
26
Richard M. Steers, “Antecedents and Outcomes of Organizational Commitment”, Administrative
Science Quarterly, Vol.22, March 1977, p.51.
27
Bruce Buchanan II, “Building Organizational Commitment: The Socialization of Managers in Work
Organizations”, Administrative Science Quarterly, Vol.19, 1974, pp.535-538.
28
Gerald R. Salancik, “Commitment Is Too Easy”, Organizational Dynamics, Summer 1977, pp. 64-
68.
96
yüksek olur. Kişilerin bir örgüte bağlılığını sağlamanın en basit belki de en kolay
yolu, kişinin o örgütle birlikte tanınmasını sağlamaktır. Bir kişi örgüte katıldığında,
bunun bir fotoğraf eşliğinde medyada yer alması, kişinin örgütle kendini
tanımlamasına yardımcı olu; çünkü, kişi bu şekilde kendisine önem verildiğini
hisseder. Bir kişinin örgüt için ne yaptığı ve ne yapmakta olduğunun bilindiğinin
kendisine gösterilmesi, kişide takdir edildiği duygusu yaratarak o kişinin örgüte ka rşı
bağlılığını kuvvetlendirir.
▪ Davranışların geri döndürülemezliği: Davranışların yalnızca görünür

olması, bağlılık oluşturmada yeterli değildir. Görünürlük, bir eylem meydana
geldiğinde kişinin bunu inkar edememesi anlamına gelir. Geri döndürülemezlik ise,
davranış ortaya çıktıktan sonra bunun artık değiştirilememesidir. Bu durum bağlılığı
arttırmaktadır. Örneğin, bir sözleşmeye imza atıldığında taraflardan birinin
vazgeçmesi halinde tazminat ödemesi gerekiyorsa, kişiler mecburen sözleşmeye
sadık kalırlar. Örgütlerde bunu sağlamanın bir yolu, çalışanlara bir örgütten diğerine
transfer edilemeyen birtakım imkanlar sağlamaktır. Örgütte çalışma süresine göre
biriken yıllık ödemeleri içeren finansal düzenlemeler bu tür mekanizmalara örnektir.
▪ Davranış ve Kişisel irade (kişisel sorumluluk): Bir durumun geri

döndürülemezliği, aslında kişiyi bir şeye mecbur etmektir. Bu durum, gerçekte
kişinin bağlılığını arttırmak yerine azaltabilir. Çünkü, böyle bir durumda kişinin
eylemleri kendi iradesinin sonucu değildir. Oysa ki irade, her türlü bağlılık için temel
teşkil eder. Bu, bir eylemi kişiye bağlayan bir tutkal gibidir ve kişiyi eyleminin
sonuçlarını kabul etmeye motive eder. İrade ve onun uygulamadaki karşılığı olan
kişisel sorumluluğun kabulü, davranışı ona yapan kişiye bağlar.
Davranışların görünürlüğü ve geri döndürülemezliğinin aksine, davranışların

iradiliği gözlemlenebilir değildir ve belgelenemez. İradi davranışta kişiler örgüte
karşı kendileri isteyerek bağlılık duyarlar; mecbur oldukları için örgütte kalmaya
devam etmezler. İrade olmaksızın, bir davranış mutlaka bağlılık yaratmaz; çünkü,
kişi her zaman “gerçekte davranışa kendisinin yol açmadığını ileri sürebilir”; böylece
davranışının sonuçlarını kabullenmez veya yaptığı şeyi umursamaz. İradi olma veya
97
kişisel sorumluluk, bağlılık ifade eden davranışın anlaşılması en zor yönünü temsil
eder.
2.1.5. Örgütsel Bağlılık Süreci ve Bağlılığın Yaratılmasında

Kullanılabilecek Stratejiler
Bağlılığa ilişkin tutumlar, bireylerin işverenleriyle ilişkilerine dair

düşünceleriyle yavaş yavaş; ancak, sürekli olarak gelişmektedir. Buna göre, bağlılık
kişisel bir temele sahiptir ve insanların önemli gördükleri unsurlar içine yerleşmiştir.
Bağlılık, evrensel cazibeye sahip ihtiyaçlarla bağlantılıdır. Bunlar; ait olmak,
güvende hissetmek, beklentilere ulaşmak, kendini iyi hissetmek vb.. Çalışanlarına
sadece memnuniyet ve rahatlık vaat eden şirketler çalışanlar tarafından yüzeysel
olarak algılanmakta, çalışan ve örgüt arasında güçlü ve uzun ömürlü ilişkilerin
gelişebilmesi için daha fazlası gerekmektedir29.
Micheal O’Malley’a göre, bağlılığın geliştirilmesiyle ilgili beş genel koşul

mevcuttur. Bunlar30:
▪ Duygusal Ödül: Çalışanların yaptıkları işi tatmin edici ve çalışma ortamını

destekleyici bulmaları.
▪ Ekonomik Bakımdan Karşılıklı Bağımlılık: Çalışanların ilişkiden maddi

biçimde fayda sağlamaları, adil bir ekonomik mübadele içinde olduklarına
inanmaları.
▪ Uyum ve Aidiyet: Çalışanların ilgi ve değerlerinin diğer çalışanlar ve şirketle

uyumlu olması ve çalışanların şirket tarafından istenildiklerini hissettikleri sosyal bir
ortamın yaratılması.
29
Richard Mowday, Richard M. Steers, Lyman W. Porter, “The Measurement of Organizational
Commitment”, Journal of Vocational Behavior, Vol.14, 1979, p.226.
30
O’Malley, op.cit., pp.35,36.
98
▪ Statü ve Kimlik: Çalışanların, örgüte ait olduklarını ve örgüte üyelikleri
dolayısıyla değer elde ettiklerini düşünmeleri.
▪ Güven ve Karşılıklılık: Şirketin çalışanlar adına hareket ettiğine inanılması,

hem çalışan hem de işveren birbirlerine karşı sürekli bir minnettarlık duygusu
hissetmeleri.
Bağlılığın her bir unsuru, temel insan ihtiyaçları veya isteklerinin yerine
getirilmesiyle ilgilidir. Şekil 2.5 çalışanlarla işverenler arasında kurulabilecek
bağlantı türlerini göstermektedir. Şekilde de görüldüğü gibi, bağlılığın oluşum süreci
temel kişilerarası sorularla ilgilidir.
Çalışanlar örgütle ilişkilerini aşağıdaki ihtiyaçların biri veya daha fazlasına

bağlı olarak yaşarlar. İhtiyaçların yerine getirilmesi bu anlamda bağlılığın
oluşturulmasında temel belirleyici konumundadır. Bu ihtiyaçlar şunlardır31:
▪ Kabul: Çalışanların ilişki, kabul ve dahil olma konusundaki temel

ihtiyaçlarını (istenme, ait olma) paylaşılan değerler, çıkarlar, anlam ve beklentiler,
ortak tecrübeler ve takım ruhu gibi bağlar vasıtasıyla yerine getirir.
▪ Saygı: Çalışanların kendileriyle ilgili görüşleri, belirli bir örgüte üye olmayı
da kapsayacak şekilde genişletilir. Çalışanların statüleri ve benlik duyguları şirketle
olan ilişkileri ile iç içe geçmiştir ve bu ilişki ile zenginleşmektedir.
▪ Güven: Çalışanlar işverenin hayırseverliği ve iyilikleri karşısında kendilerini

güvende ve korunmuş hissederler. Her bir tarafın diğerinin çıkarlarını düşündüğü
alışveriş akışı ilişkinin güvenliğini arttırır.
31
Ibid., pp.36,37.
99
Ekonomik Uyum-
Bağımlılık Aidiyet
(2) (3)
Yapmak Hissediyorum
Zorundayım
Benim
Bağlılık
İstiyorum
Yapmak
Duygusal (1) (4) Statü-

Ödül Kimlik
Yapmalıyım
(5)
Güven-
Güven-
Karşılıklılık
(1) Yaptığım işten mutlu muyum?

Örgütte kendimi etkin bir katılımcı olarak hissediyor muyum?
(2) Bu örgütün diğer şirketlerle karşılaştırıldığında bana benzersiz ekonomik kazançlar sağladığına inanıyor muyum?
Aldığım ücret adil mi?
(3) Şirket tarafından istendiğimi hissediyor muyum?
Benim çıkarlarım ve değerlerim şirketteki diğer insanlarla uyumlu mu?
(4) Bu örgüte mensup olmaktan gurur duyuyor muyum?
Özel olan bir şeyin parçası olduğumu düşünüyor muyum?
(5) Örgütte çıkarlarım dikkate alınıyor mu?
Benim için yaptıkları için örgüte borçlu olduğumu düşünüyor muyum?
İlişkideki etkisi; ihtiyaçların yerine getirilmesi Çalışanları ilgilendiren soru tipleri
Bağlılığa Yol Açan Faktörler
Şekil 2.5: Bağlılığın Oluşumu
Kaynak: Michael O’Malley, Creating Commitment: How to Attract and Retain

Talented Employees by Building Relationships That Last, New York, John
Wiley & Sons, 2000, p.37.
100
▪ Büyüme: İlişkinin birçok arzu edilir ve tatmin edici özelliğe sahip olduğu
hissedilir; heyecan verici, şahsi olarak ödüllendirici ve eğlencelidir. İlişki sürekli
daha iyi hale gelmektedir.
▪ Maddi kazanç: Örgüt, faydaları çalışanların adil olarak tanımlayacakları bir

tarzda dağıtarak, onları destekler ve geçimlerini sağlar.
Weiner, örgütsel bağlılığın gelişiminde örgüt ve bireyin değerlerinin

uyumunun çok önemli olduğunu belirtmektedir. Ayrıca, genelleşmiş sadakat ve
itaatin derecesi de, bağlılığın gücünün diğer belirleyicisi olmaktadır. Örgütün ve
çalışanların değerleri örtüştüğünde, sadakat ve itaatin derecesine göre bağlılığın gücü
şekillenmekte; ancak uyumun olmadığı durum, sadakatin ve itaatin derecesi ne olursa
olsun bireyin yabancılaşmasını doğurmaktadır. Bağlılığı belirlemede değer uyumu
temel rol oynuyorsa, bağlılık türü ahlaki yükümlülük olarak tanımlanmakta; bağlılık
genelleşmiş sadakat ve itaate dayanıyorsa bu durum kör sadakat olarak
tanımlanmakta; her bir boyut bağlılığa katkıda bulunuyorsa bu bağlılık türü de
dengeli olarak tanımlanmaktadır 32.
İşe alınacak çalışanların seçimi ve sosyalleştirme, bağlılığın yaratılmasını

sağlayan ortam için iki önemli adımdır. İşe alım politika ve uygulamaları çalışanın
bağlılık seviyesi üzerinde önemli bir etkiye sahiptir, çünkü bazı bireyler diğerlerine
göre örgüte bağlanmaya daha yatkındırlar. İşe alım sürecinde aday olan bireylerin
değerlerinin örgütün değerleriyle uyumlu olması büyük bir öneme sahiptir. Bağlılığa
yönelik işe alım süreci; iletişime, inanç ve değerlere dayalıdır. Tablo 2.2’de
görüldüğü üzere, “E” ve “F” hücrelerindeki birey, değerleri örgütünkiyle uyumsuz
olduğu için işe alınmamalıdır. Eğer örgüt seçim sonrası sosyalleştirme programı
uygulamayı planlanıyorsa değerleri örgüt ile ilgisiz olan “C” ve “D” hücrelerindeki
32
Yoash Wiener, “Commitment in Organizations: A Normative View”, Academy of Management
Review, Vol.7, No.3, 1982, p.423.
101
birey işe alınabilir; ancak, örgüt eğer sosyalleştirme programı uygulamayı
planlamıyorsa, sadece “A” ve “B” hücrelerindeki bireyi işe almalıdır33.
Tablo 2.2: Bağlılığın Oluşmasında Örgüt-Birey Değer Uyumu

Genelleşmiş Sadakat ve İtaat
Yüksek Düşük
Değerler A) Gücü: Yüksek B) Gücü: Orta
Uyumlu Türü: Dengeli Türü: Ahlaki Yükümlülük
(Değişim Yok) (Değişim Yok)
Örgüt-Birey
Değerler C) Gücü: Orta D) Gücü: Bağlılık Yok
Değer
Birbirleriyle Türü: “Kör Sadakat” (Orta)
Uyumu
İlgisiz (Yüksek)
Değerler E) Yabancılaşma F) Yabancılaşma
Uyumsuz
Not: Sosyalleştirme gerçekleştiğinde ortaya çıkan bağlılığın gücü parantez içinde belirtilmiştir.
Kaynak: Yoash Wiener, “Commitment in Organizations: A Normative View”, Academy of

Management Review, Vol.7, No.3, 1982, p.423.
Bağlılığın iki temel belirleyicisinden biri olan sadakat ve itaate ilişkin

değerler, örgütsel müdahalelerle önemli ölçüde değiştirilemezler. Ancak, ikinci
belirleyici unsur olan birey-örgüt değer uyumu, örgütsel uygulamalardan özellikle de
sosyalleştirmeden etkilenmektedir. Sosyalleştirme, grup tarafından paylaşılan değer,
inanç ve dünyayı algılama biçimlerinin birey tarafından içselleştirilmesi olarak
tanımlandığı için birey-örgüt değer uyumunun sağlanmasında kritik bir süreçtir.
Ancak, örgütün tüm potansiyel üyeleri sosyalleştirme sürecinden aynı oranda fayda
sağlayamayacaklardır. Tablo 2.2’de yer alan “E” ve “F” hücresindeki bireyler hiçbir
koşulda bağlılık geliştiremeyeceklerdir. Bunlar için sosyalleştirme doğru bir çözüm
değildir. “C” ve “D” hücresindeki bireylerin bağlılıklarının gücünü arttırmak için
sosyalleştirme süreci gereklidir. “A” ve “B” hücresindeki bireyler de bağlılığın
yaratılması için sosyalleştirme sürecine de ihtiyaç yoktur; onların değerleri ve
inançları zaten örgütünkiyle uyumludur 34.
33
Ibid., p.424.
34
Ibid..
102
Ulrich, bağlılığın geliştirilmesi için kullanılabilecek bir takım araçlar
önermiştir. Bunlar35:
▪ Kontrol: İşlerini nasıl yapılacağı konusundaki kararları kontrol etmede

çalışanlara yetki vermek.
▪ Strateji ve Vizyon: Amaçlara odaklanmaları ve daha çok çalışmaları için

çalışanları yönlendirecek vizyon ve talimatlar sunmak.
▪ İşbirliği ve Takım Çalışması: İşlerin yapılması için takımlar kurmak.
▪ Çalışma Kültürü: Açıklık, coşku ve teşviğe dayalı bir çevre yaratmak.
▪ Paylaşılan Kazançlar: İşin başarılmasında çalışanların elde ettiği

kazançların dağıtımında adil olmak.
▪ İletişim: İçtenlikle ve sıklıkla çalışanlarla bilgi paylaşmak.
▪ İnsanlarla İlgilenmek: Her bir bireye saygın bir şekilde davranılacağını ve

farklılıkların açık bir şekilde paylaşılacağını garanti etmek.
▪ Teknoloji: Çalışanların işlerini daha kolay yapmalarını sağlayacak

teknolojiler sunmak.
▪ Eğitim ve Geliştirme: Çalışanların işlerini iyi bir şekilde yapmaları için

yetkinliklere sahip olmalarını sağlamak ve yeteneklerini geliştirebil
meleri için imkanlar sunmak.
Örgütlerde başarıya ve üretkenliğe ilişkin sorunlar ortaya çıktığında problemi

çözmek için yapılacak yararlı bir yöntem de çalışanları örgütle kurdukları bağa göre
35
Ulrich, op.cit., p.21.
103
tanımlamaktır. Bu doğrultuda, Şekil 2.6’da yer alan aşamalar, çalışanların örgütün
amaçlarını ne ölçüde gerçekleştirmek istediklerine ilişkin bir sentez sunmaktadır.
Kişilerin örgütle kurdukları bağ aşağıdaki şekilde gruplandırılabilir 36:
▪ Kayıtsız: Bu çalışanlar şirket için faydasız kişiler olarak görülmektedir.

Davranışları örgütle ilgilenmekten ve örgütün faaliyetlerini önemsemekten uzaktır.
Hiçbir konuda gönüllü hareket etmezler. Bu rehavet ve hoşnutsuzluk kolayca örgüte
yayılır.
Kayıtsız Memnun İtaatkȃ r Motive Sadık Bağlı

Olmayan Edilmiş
Şekil 2.6: Çalışanların Örgütle Kurdukları Bağa İlişkin Seviyeler
Kaynak: Frank K. Sonneberg, Managing With Conscience: How To Improve

Performance Through Integrity, Trust and Commitment, New York,
McGraw-Hill, 1993, pp.16,17.
▪ Memnun Olmayan: Bu bireylerin örgütte arzuları ve beklentileri

karşılanmamıştır ve bu durumu değiştirmek, memnuniyetsizliklerini duyurmak için
hala çaba harcamaktadırlar. Eğer, onlar tarafından yönetime verilen sinyaller doğru
algılanmazsa ya şirketi terk edecekler ya da kayıtsız olacaklardır.
36
Frank K. Sonneberg, Managing With Conscience: How To Improve Performance Through
Integrity, Trust and Commitment, New York, McGraw-Hill, 1993, pp.16,17.
104
▪ İtaatkȃ r: Kendilerine verilen görevleri yerine getirirler; ancak, örgütü daha
başarılı hale getirmek için çaba harcama konusunda çok az istek duyarlar.
▪ Motive Edilmiş: Bu çalışanların mutlu olmalarını sürdürmek için yönetim,

bir takım faaliyetler yürütmektedir. Mevcut durumdan memnundurlar; ancak, bu
duygu geçici olabilir. Yönetimin onları motive etmek için izlediği yol, doğal
karşılanmaktadır. Bu aşamada birey, örgütün başarısından çok, bireysel başarıyı
önemsemektedir. Bunun sonucu, başka bir örgütten gelecek daha iyi bir teklifin çok
çekici olabilmesidir.
▪ Sadık: Bu çalışanlar, işe gelmekten hoşlanan, örgüte anlamlı katkılar

yaptıklarına inanan, örgüt tarafından fark edildiklerini ve adilce ödüllendirildiklerini
düşünenlerdir. Ancak, sadakat her zaman yaratıcı ve bağımsız düşünmeyi, aidiyet
duygusunu ve bireysel inisiyatifleri güçlendirmez.
▪ Bağlı: Bu aşamadaki bireyler, sadakatten bir adım üstte olan çalışanlardır.

Örgütün değerlerini derinden benimsemiş ve örgütün gelişmesi ve büyümesi için
devamlı olarak yeni yollar bulma arayışı içerisindedirler. Bu heyecan, tutku ve
aidiyet duygusu örgüt içinde diğerlerine de yayılır.
Bağlılığın gelişiminde insan kaynakları uygulamaları da önemli bir etkiye

sahiptir. İnsanı birinci sıraya koyan, diğer bir deyişle çalışana önem veren örgütleri
karakterize eden insan kaynakları uygulamaları (iş güvenliği, seçici işe alma, kendi
kendini yöneten takımlar/ademi merkeziyet, örgütsel performansa bağlı yüksek ücret,
eğitim, statü farklılıklarının azaltılması, bilgi paylaşımı), duygusal bağlılık üzerinde
pozitif etkiye sahip olduğu gibi; devam ve normatif bağlılık üzerinde de farklı
şekillerde etkilere sahiptir37. Çeşitli insan kaynakları uygulamalarının duygusal,
normatif ve devam bağlılıkları üzerine etkileri Tablo 2.3’de görülmektedir. James
McElroy, bu uygulamaların duygusal ve normatif bağlılıkları çok fazla etkilemesine
karşılık, devam bağlılığını nispeten daha sınırlı olarak etkilediğini ileri sürmüştür.
37
James C. McElroy, “Managing Workplace Commitment by Putting People First”, Human
Resource Management Review, Vol.11, 2001, p.329.
105
Örneğin, iş güvenliği ve kendi kendini yöneten takımlar, her üç bağlılık türünü
pozitif etkilemekte; işe almada seçici davranma ve bilgi paylaşımı duygusal ve
normatif bağlılıkla pozitif ilişkili, devam bağlılığı üzerinde ise herhangi bir etkiye
sahip değildir.
Tablo 2.3: İnsan Kaynakları Uygulamalarının Bağlılık Türlerine Etkisi

Bağlılık Türleri
İnsan Kaynakları Uygulamaları
Duygusal Normatif Devam
İş Güvenliği + + +
İşe Almada Seçici Davranma + + 0
Kendi Kendini Yöneten Takımlar/Ademi Merkeziyet + + +
Örgütsel Performansa Bağlı Yüksek Ücret + 0 +
Eğitim + + 0/+
Statü Farklılıklarının Azaltılması +/- +/- +/-
Bilgi Paylaşımı + + 0
Kaynak: James C. McElroy, “Managing Workplace Commitment by Putting People First”,

Human Resource Management Review, Vol. 11, 2001, p.329.
2.2. ÖRGÜTSEL BAĞLILIĞIN YÖNETİLMESİ

ve ÖRGÜTSEL SONUÇLARI
2.2.1. Örgütsel Bağlılığın Yönetilmesi
Örgütsel bağlılık, doğurduğu sonuçlar açısından (performans, devamsızlık,

işgücü devir hızı ve ayrılma niyeti vb.) şirketlere önemli katkılar sağlaması
dolayısıyla örgüt yönetiminde önemli bir yer tutmaktadır. Ancak, işletmelerde
bağlılıkla ilgili yanlış bilgi ve algılamalar söz konusu olabilmekte; bunlar da onun
yönetilmesini güçleştirmektedir. Bağlılık aşağıdaki gibi değerlendirilmeli ve
algılanmalıdır38:
38
O’Malley, op.cit., pp.16-25.
106
▪ Bir şirkette çalışmaya devam eden bir çalışan, her zaman bağlı olmayabilir;
daha iyi seçenekleri olmadıkları için o şirkette çalışıyor olabilir. Bağlılığın temel
şekillerini kullanarak çalışanları şirkette tutmak mümkündür (maddi unsurlarla itaat
sağlamak gibi); ancak, bu çalışanlar işlerini ve işverenleri gerçekten önemsemezler.
▪ Bir şirket bağlılığı artırmakla ilgili bir şeyler yaptığında bunun sonuçlarını
kısa vadede değil uzun vadede iş dünyasında görecektir. Çoğu şirket, sonuçlar
konusunda sabırsız davranmaktadır. Devamsızlık, devir hızı, üretkenliğin düşmesi,
hırsızlık vb. alanlardaki maliyetler çok yüksek oranlarda olduğunda, değişim kısa
zamanda gerçekleştirilebilecek bir olgu değildir. Davranışlarda değişim sağlamak
uzun süreli bir olaydır; bağlılığın yaratılması zaman alır, ancak zarar görmesi
oluşturulmasından daha hızlı gerçekleşir.
▪ Devamsızlık ve devir hızı birbirinden tamamen farklı konular değildir. Her

ikisi de bağlılığın olmayışının işaretidirler. Örgüt için hedef, tatmin sağlamayan,
yetersiz koşulların minimize edilmesi ya da ortadan kaldırılmasıdır. Uyarı ve tehdit
gibi cezalar çalışma ortamını daha arzu edilir bir ortam haline getirmez; aksine, iş
yavaşlatma gibi davranışları daha da körükler.
▪ Bazı çalışanlar bağlı olmadıkları için değil, yeterince maddi kazanç

sağlayamadıkları için iş değiştirmektedirler.
▪ Bazı endüstrilerde işin kendisinin iyi olmayışı nedeniyle bağlılık yaratmaya

çalışmanın hiçbir anlamı olmayacağı, çalışanları elde tutmak için bağlılığın
yaratılmasının yararlı olmayacağı düşünülmektedir. İşlerinden mutlu olan çalışa nlara
sorulduğunda, çoğunun yöneticileriyle olan ilişkileri, şirket tarafından ne şekilde
muamele gördükleri ve işlerini yerine getirirken örgütsel bir engelle karşılaşıp
karşılaşmadıkları üzerine yoğunlaştıkları görülmüştür. Bir işin niteliklerini
değiştirmek mümkün değildir; ancak, şirket sözleri ve fiili davranışlarıyla o işe değer
katabilir.
107
▪ Bağlılık doğal bir süreç değildir. Çalışanların davranışlarını etkilemek
zaman ve çaba gerektiren bir süreçtir. Şirket, çalışanlarla olan ilişkilerinde sistemli
bir çaba harcamalıdır.
Bu bölümde anlatılanlar da göstermektedir ki, örgütler başarılı olmak ve

varlıklarını sürdürmek istiyorlarsa çalışanların bağlılıklarını sağlamak zorundadırlar .
Bu nedenle, örgütlerin Şekil 2.7’de görülen şu üç unsuru başarıyla gerçekleştirmesi
gerekmektedir39:
▪ Yeteneği Elde Etme: Şirketler yetenek birikimi sağlamaya ihtiyaç duyarlar.

Bu birikimin yoğunluğu ve kalitesi, en iyi çalışanları şirkete çekme ve elde tutma
becerisine dayanmaktadır. En beğenilen ya da çalışmak için en iyi olarak görülen
şirketler insana saygı göstermektedir. Felsefeleri basittir; eğer şirket çalışanlarına iyi
bir şekilde davranırsa, çalışanlar zihinsel ve fiziksel çabalarıyla karşılık
vereceklerdir. Çalışanlara karşı saygı, onlara gelişme ve fırsatlar verilmesiyle
gösterilir. Bağlılığı yaratabilmiş şirketler, bağlılığın kişisel olduğunun farkına
varmışlardır. Bağlılık yaratmak isteyen şirketler çalışanlarıyla iletişim kurmalı, doğru
geri bildirim vermeli, çalışanlara yatırım yapmalı ve risk almalıdırlar.
▪ Yeteneği Geliştirme: Her şirket zaman içinde çalışanlarının kapasitelerini ve

yeteneklerini geliştirmeye ihtiyaç duyar. Şirketler değişir ve çalışanlar da değişmek
zorundadır. Bu nedenle çoğu şirket, çalışanlarına formel ve informel eğitimler sağlar
ve elde edilen bilgilerin şirket içinde nasıl yayıldığı ve kullanıldığı konularına dikkat
eder. Şirket içerisinde sosyal iletişim ağları güvenilir bir şekilde kurulmalıdır, zira,
çalışanların bağlılığı, bu sosyal iletişim ağının iyi bir şekilde işlemesine yar dım eden
bir sosyal tutkaldır. Çalışanlar, kendilerini grubun bir parçası olarak hissetmeli ve
birbirlerine güvenmelidirler.
39
Ibid., op.cit., pp.6-13.
108
Yeteneği
Elde Etme
Yeteneği
Dönüştürme
Bağlılık
Yeteneği
Geliştirme
Şekil 2.7: İnsanları Yönetmede Bağlılığın Rolü

Talented Employees by Building Relationships That Last, New York, John
Wiley & Sons, 2000, p.6.
▪ Yeteneği Dönüştürme: Şirketlerin hedefi hammaddeyi alıp, onu değerli olan

bir şeye dönüştürmektir. Bu hedefe ulaşmak için çalışanların kapasitelerinin nasıl
kullanıldığı önemlidir. Bu noktada, çalışana yatırım yapmanın ve insanı örgüt
yönetiminin odak noktası haline getirmenin gereği açıktır.
O’Malley’e göre bağlılık şu üç noktada işletme için avantaj yaratmaktadır.

40
Bunlar :
▪ Örgütün üyesi olmayı sürdürme: Bağlılık, çalışanların şirkette kalma
yönündeki eğilimlerini güçlendirir.
▪ Aidiyet: Bağlılık, aidiyet davranışını teşvik eder.
40
Ibid., p.45.
109
▪ Performans: Bağlılık, kurumsal performansı artırır.
Şekil 2.8’de bağlılığın örgütler için doğurduğu söz konu pozitif sonuçlar
görülmektedir. Buna göre örgütler; örgütün üyesi olmayı sürdürme kapsamında,
işyerinde daha uzun süre çalışma (işçi devri, işten ayrılmaya yönelik tekliflerin
kabulü, erken emeklilik gibi kaçış davranışlarının daha az olması) ve daha fazla saat
çalışma (geç kalma, uzatılan kahve arası ve öğle yemeği, erken çıkma ve işe
gelmeme gibi kaçınma davranışlarının daha az olması); aidiyet kapsamında,
başkalarına yardım etme ve özel projelere gönüllü olma gibi daha sosyal davranışla r
ve daha ahlȃ kî davranışlar (sahtekȃ rlık, hırsızlık, sabotaj, iş yeri sahibine ait
bilgileri sızdırma gibi davranışların daha az olması); performans kapsamında ise,
daha fazla verimlilik, daha fazla satış, daha iyi hizmet ve daha yüksek kalite elde
ederler.
İşyerinde daha uzun süre çalışma (işçi

devri, işten ayrılmaya yönelik tekliflerin
kabulü, erken emeklilik gibi kaçış
davranışlarının daha az olması)
Örgütün üyesi olmayı sürdürme
Daha fazla saat çalışma (geç kalma,
uzatılan kahve arası ve öğle yemeği,
erken çıkma ve işe gelmeme gibi
kaçınma davranışlarının daha az olması)
Başkalarına yardım etme ve özel

projelere gönüllü olma gibi daha sosyal
davranışlar
Bağlılık Aidiyet
Daha ahlȃ kî davranışlar (sahtekȃ rlık,
hırsızlık, sabotaj, iş yeri sahibine ait
bilgileri sızdırma gibi davranışların daha
az olması)
Daha fazla verimlilik
Daha fazla satış

Performans
Daha iyi hizmet
Daha yüksek kalite
110
Şekil 2.8: Bağlılığın Pozitif Sonuçları

Talented Employees by Building Relationships That Last, USA, Published by
John Wiley & Sons, 2000, p.44.
2.2.2 Örgütsel Bağlılığın Sonuçları
Örgütsel bağlılığın doğurduğu önemli sonuçlardan olan performans,

devamsızlık, işgücü devir hızı ve ayrılma niyeti aşağıda ayrıntılı olarak
incelenecektir.
▪ Performans
Örgütsel bağlılık kurumsal performans için kritik bir noktadır; ancak, her
sorunun çözümü de değildir. Doğru tamamlayıcılarla birleştiğinde sonuç,
motivasyondur. İşletmenin faaliyetlerini başarıyla sürdürebilmesi için çalışanlar
şirkete bağlı olmalı, gerekli yeteneğe sahip olmalı ve ne yapılması gerektiğini
anlamalıdırlar. Parçalardan biri eksik olduğunda problemler yaşanacaktır. Şirket için
çok önemli olan hedefleri sözsel ve hareketsel olarak anlamada şirkete bağlı
çalışanlar, davranışlarını şirkete en çok avantajı sağlayacak şekilde ayarlamak için
özgür bırakılırlar ve bir anlamda bu konuda kendi başlarına özgürce hareket
edebilirler. Doğru zaman geldiğinde, diğer çalışanlarla, müşterilerle, tedarikçilerle
birlikte doğru kararlar vermek kişiye bırakılmıştır. Şirkete bağlı olan çalışanlar,
şirketin amaçları doğrultusunda motive edilmişlerdir. Yüksek bağlılık ve kesin
hedefler şirketin geleceğini korumak için birlikte ilerlerler41.
Çalışanların varlıklarıyla farlılık yarattıkları bir şeyin parçası olmaları, onların

örgüte olan bağlılığını doğurmaktadır. Örgütte çalışanlara davranılma biçimiyle,
onların müşterilere olan davranışları arasında doğrudan bir korelasyon mevcuttur.
Yapılan araştırmalarda, örgütlerine bağlı olmayan çalışanlar mevcut
41
Ibid., pp.13-16.
111
performanslarından çok daha yüksek performans gösterebileceklerini; ancak, bunu
yapmadıklarını ifade etmişlerdir 42.
Başka bir çalışmada duygusal bağlılığın, çalışanların performansı ve örgütsel

vatandaşlık davranışıyla pozitif ilişkisi olduğu sonucuna ulaşılmıştır 43. Örgütsel
bağlılığa sahip çalışanlar işlerinde daha fazla gayret sarf edeceklerdir 44.
Yukarıdaki çalışmaların aksine, Mathieu ve Zajac’a göre örgütsel bağlılık ve

performans arasında beklendiğinin aksine zayıf bir ilişki vardır 45.
▪ Devamsızlık
Yüksek düzeyde bağlılığa sahip çalışanlar, diğerlerine göre daha iyi bir
şekilde görev yaparlar ve örgütte kalma konusunda daha güçlü bir istek duyarlar.
Örgütün amaçlarına yüksek düzeyde bağlılık duyan ve örgüte karşı pozitif tutum
içinde olan çalışanlar, işe gelme ve amaçların ulaşılmasına katkıda bulunma
konusunda çok daha güçlü bir istek duyacaklardır 46.
İşlerinden yüksek düzeyde tatmin sağlayan ve örgütlerine güçlü bir biçimde

bağlılık duyan çalışanların devamsızlık davranışından sakındıkları ve işlerine
bağlılıkla devam ettikleri görülmüştür47.
▪ İşgücü Devir Hızı ve İşten Ayrılma Niyeti
Duygusal bağlılık, örgütle kurulan duygusal bağ şeklindeki tanımına

dayanarak, işten ayrılma niyeti üzerinde en güçlü etkiye sahiptir. Devam bağlılığı,
42
Sonneberg, op.cit., pp.18,219,220.
43
Zhen Xiong Chen and Anne Marie Francesco, “The Relationship Between The Three Components
of Commitment and Employee Performance in China”, Journal of Vocational Behavior, Vol.62, p.
502.
44
Steers, op.cit., p.48.
45
Mathieu, Zajac, op.cit., p.184.
46
Steers, op.cit., pp.46,48.
47
Abraham Sagie, “Employee Absenteeism, Organizational Commitment and Job Satisfaction”,
Journal of Vocational Behavior, Vol.52, Iss.2, p.156.
112
işten ayrılmanın getireceği algılanan yüksek maliyetlerle ilişkisi dolayısıyla, bir
örgütün üyesi olmayı sürdürmeye ilişkin bir isteği temsil etmez. Normatif bağlılıktan
gelen ahlaki yükümlülük duygusu, duygusal bağlılığın meydana getirdiği bağı
zayıflatır ancak bununla birlikte örgütte kalma konusunda bir düşünceyi de temsil
eder48.
Örgütsel bağlılık düzeyi yüksek olan çalışanlar, örgütte kalma eğilimi

göstermektedirler49. Bağlılık, çalışanın örgütte kalma niyeti ve isteğinin artışıyla
sonuçlanmaktadır. Artan bağlılığın en önemli sonuçlarından biri de daha istikrarlı
işgücüdür50.
Wasti’nin bağlılığı oluşturan unsurların örgütsel sonuçlarla ilişkisini

belirlemek amacıyla Türk şirketlerinde yaptığı çalışmanın bulguları da önemlidir.
Duygusal bağlılığı oluşturan unsurlar iş tatmini ve örgütsel kolektivizm; devam
bağlılığını oluşturan unsurlar informel personel alımı, normlar, grup içi etki,
yatırımlar ve alternatiflerin yokluğu işten ayrılma niyetiyle negatif ilişki
içerisindedir. Örgütsel vatandaşlıkla duygusal bağlılık arasında pozitif ilişki
bulunurken, devam bağlılığı ile ilişkisi bulunamamıştır. Yaşamdan memnun olma ya
da tatmin olmanın duygusal bağlılıkla pozitif, devam bağlılığıyla negatif ilişki
içerisinde olduğu sonucuna ulaşılmıştır. Devam bağlılığı, en az üretici bağlılık tipi
olarak görülmektedir51. Normatif bağlılığın çıkarımlarıyla ilgili sonuçlar en az açık
ve anlaşılır olanlardır. Sadece devam bağlılığını oluşturmaya yönelik yönetim
uygulamaları, hem örgüt hem de çalışanlar için zarar vericidir 52.
48
Mark John Somers, “The Combined Influence of Affective, Continuance and Normative
Commitment on Employee Withdrawal”, Journal of Vocational Behavior, Vol.74, 2009, p.77.
49
L. K. Savery, P. D. Syme, “Organizational Commitment and Hospital Pharmacists”, Journal of
Management Development, Vol.15, No.1, 1996, p.20.
50
Steers, op.cit., p.54.
51
S. Arzu Wasti, “Affective and Continuance Commitment to The Organization: Test of An
Integrated Model in The Turkish Context”, International Journal of Intercultural Relations,
Vol.26, 2002, pp.541-544.
52
S. Arzu Wasti, “Commitment Profiles: Combinations of Organizational Commitment Forms and
Job Outcomes”, Journal of Vocational Behavior, Vol.67, 2005, pp.304,305.
113
2.3. MEYER ve ALLEN’IN ÖRGÜTSEL BAĞLILIK
MODELİ
Örgütsel bağlılık, kırk yılı aşkın bir süredir üzerinde bilimsel araştırmalar
yapılan ve hâlâ ilgi odağı olan bir konudur. Bağlılık, başlangıçta bir çalışanın bir
örgütle olan duygusal ilgisi ya da örgütten ayrılmanın yol açacağı maliyetler ile ilgili
olarak, tek boyutlu bir teorik yapı olarak tanımlanmıştır. Bağlılığın duygusal boyutu,
örgütle duygusal bir bağı; devam bağlılığı boyutu da, örgütten ayrılmanın kendisine
getireceğini düşündüğü, “algılanan maliyetleri” ifade etmektedir. Bu boyutlara, Allen
ve Meyer tarafından “örgütü destekleme ve onun üyesi olarak kalma sorumluluğunu
hissetme” olarak tanımlanan “normatif bağlılık” boyutu eklenmiştir 53.
Bu konudaki çalışmalar ilerledikçe, bağlılığın duygu ya da maliyet gibi tek

boyutunu ele almak yerine; çeşitli görüşlerin birbirine yaklaşmasıyla, yeni ve çok
boyutlu; üç ayrı, fakat birbirleriyle ilişkili bağlılık türünü içeren çok boyutlu bir
teorik çerçeve kabul edilmiştir. Bu gelişmede, daha yeni bir kavram olarak “normatif
bağlılığın”, Allen ve Meyer (1990) tarafından geliştirilerek bağlılık tipolojisine –
duygusal ve devam boyutları yanında – üçüncü bir boyut olarak eklenmiş olması
önemlidir. Böylece, bağlılığın üç boyutu ya da türü, literatüre “duygusal bağlılık”,
“devam bağlılığı” ve “normatif bağlılık” şeklinde çok boyutlu olarak yerleşmiş
bulunmaktadır54
Örgütsel bağlılıkla ilgili araştırmaların büyük çoğunluğu, bağlılığa yol açan

ön koşul ya da faktörlere (antecedents) ve bunların sonuçlarına odaklanmış olup,
değişken merkezlidir (variable-centered); diğer bir ifadeyle, bu araştırmalar
bağlılığın her türü ile ilgili olarak hipotezlerde var olduğu ileri sürülen faktörler ve
53
Somers, op.cit., p.75.
54
Ibid..
114
sonuçları arasındaki ilişkinin tahmin edilmesine vurgu yapmışlardır. Söz konusu
araştırmalar regresyon analizi gibi değişken merkezli metodoloji kullanarak bağlılık
modellerini test etmeye odaklanmışlardır. Ancak bunlar, duygusal bağlılık, devam
bağlılığı ve normatif bağlılığın iş üzerindeki eş zamanlı etkileri ile
ilgilenmemişlerdir. Böylece, potansiyel olarak ilginç bir araştırma alanı gözardı
edilmiştir. Bu fikir, ilk defa, “bağlılık profili” kavramını geliştiren ve bunu,
bağlılığın üç boyutunun veya türünün her çalışan üzerindeki etkisinin nispi düzeyi
olarak tanımlayan Allen ve Meyer tarafından ortaya atılmıştır. Daha sonra, bazı
eklemeler ile netleştirmeler ve ampirik araştırmalar için teorik bir çerçeve oluşturma
çalışmaları (örneğin Meyer ve Herscovitch, 2001) yapılmıştır ama konu, hala
yeterince incelenmemiş araştırma konuları arasında bulunmaktadır 55.
Örgütsel bağlılık konusu içinde örgütsel bağlılığın ölçümüne ilişkin

çalışmalar da oldukça eski yıllara dayanmaktadır. Bazı araştırmacılar (örneğin,
Mowday, Steers ve Porter, 1979; Wiener, 1982) bağlılık konusunu tek boyutlu teorik
yapı olarak ele almışlar, çoğunlukla duygusal bağlılığı araştırmışlardır (bireylerin
örgütleriyle çeşitli bağlılıklar kurdukları önermesinden hareketle söz konusu
yaklaşım, bağlılığı ölçmede yetersiz görülmüş ve eleştirilere uğramıştır 56). Diğer
araştırmacılar ise çok boyutlu olarak incelemişlerdir. Bu ikinci grupta, çok
boyutlulukla ilgili katkıları yukarıda belirtilen Allen ve Meyer (1990), Meyer ve
Allen (1984, 1991) başta olmak üzere O’Reilly ve Chatman (1986), Penley ve Gould
(1988) vb. sayılabilir. Ayrıca, bunlar ve diğer çeşitli yazarlar örgütsel bağlılığın
çeşitli biçimlerini (örgüte bağlılık, sendikalara bağlılık, mesleklere bağlılık, takımlara
ve liderlere bağlılık, kişisel kariyerlere bağlılık gibi) inceleme yoluna gitmişlerdir57.
Allen ve Meyer, literatürde görülen birçok tutumsal bağlılık kavramlaştırmalarının
55
Ibid., pp.75,76.
56
Micheal Clugston, John Howell, Peter W. Dorfman, “Does Cultural Socialization Predict Multiple
Bases and Foci of Commitment”, Journal of Management, Vol.26, No.1, 2000, p.6.
57
John P. Meyer, Lynne Herscovitch, “Commitment in The Workplace Toward A General Model”,
Human Resource Management Review, Vol.11, 2001, pp.299,300.
115
üç genel temadan -diğer bir deyişle, bağlılığın üç boyutu olan duygu, devam ve
normatif bağlılıktan- sadece birini yansıttığını belirtmektedirler58
Bu çalışmanın uygulama bölümünde örgütsel bağlılıkla ilgili olarak yukarıda

değinilen çeşitli özellikleri nedeniyle ön plana çıkan Meyer ve Allen Modeli
kullanılacaktır. Bu nedenle, burada önce Meyer ve Allen’in Üç Boyutlu Örgütsel
Bağlılık Modeli açıklanacak; sonra da, bu modelle ilgili olarak, Meyer ve
Herscovitch’in modeli netleştirme yolundaki bazı ek çalışmalarına yer verilecektir.
Meyer ve Allen, Üç Boyutlu Örgütsel Bağlılık Modellerinde, tutumsal ve

davranışsal yaklaşımlarla bunun tamamlayıcısı olan ilişkileri birleştirmektedir.
Bağlılık kavramını, istek, ihtiyaç ve örgütte kalma zorunluluğunu içerecek şeki lde
genişletmeleri de önemlidir; çünkü, bu durumda artık bu kavram tutumun geleneksel,
sosyal ve psikolojik tanımı içinde yer almamaktadır. Bu yüzden, Meyer ve Allen
bağlılık terimini, psikolojik bir durum olarak bağlılığa işaret edecek şekilde ve
davranışsal bağlılık terimini de davranışsal süreklilik olarak bağlılığa işaret edecek
şekilde kullanmaktadırlar59.
Meyer ve Allen, bağlılığın üç boyutuna (duygusal, devam ve normatif) farklı

özellikler eklemişlerdir. Buna göre 60:
▪ Duygusal bağlılık, çalışanın örgüte karşı duygusal ilgisine, kendisini onunla

tanımlamasına ve işletmenin sorunlarıyla ilgilenmesine işaret eder. Güçlü bir
duygusal bağlılığa sahip olan çalışanlar, örgüt içinde çalışmaya, bunu istedikleri için
devam ederler.
58
Natalie J. Allen, John P. Meyer, “The Measurement and Antecedents of Affective, Continuance,
and Normative Commitment to The Organization, Journal of Occupational Psychology, Vol.63,
Iss.1, Mar 1990, p.2.
59
John Meyer, Natalie Allen, “A Three Component of Organizational Commitment”, pp.62,63.
60
Ibid., p.67.
116
▪Devam bağlılığı, örgütü terk etmenin getireceği maliyetlerin farkında olmayı
ifade eder. Örgütle olan temel bağı devam bağlılığına dayanan çalışanlar, buna
ihtiyaç duydukları için örgütte kalırlar.
▪ Normatif bağlılık ise, örgüt içinde çalışmaya devam etme konusunda bir
zorunluluk hissini yansıtır. Yüksek düzeyde bir normatif bağlılığa sahip olan
çalışanlar, örgüt içinde kalmaları gerektiği duygusuna sahiptirler.
Meyer ve Allen’a göre; duygusal, devam ve normatif bağlılıklar için,

bağlılığın değişik türleri olmaktan çok, bağlılığın farklı boyutları olduğunu
düşünmek daha uygundur. Çünkü, çalışanların bir örgütle olan ilişkileri bu üçünü
değişik derecelerde yansıtabilir. Örneğin, bir çalışan hem örgüte karşı güçlü bir
duygusal bağlılık hissedebilir hem de örgütte kalma konusunda bir zorunluluk
duygusuna sahip olabilir. Bir başka çalışan, örgüt için çalışmaktan memnuniyet
duyabilirken aynı zamanda örgütten ayrılmanın ekonomik açıdan çok zor olduğunun
farkında olabilir. Son olarak, üçüncü bir çalışan da mevcut işverenle kalma
konusunda önemli ölçüde istek, ihtiyaç ve zorunluluk duyabilir. Dolayısıyla,
araştırmacılar bir çalışanın örgütle ilişkisini belirli türde bir bağlılık olarak
sınıflandırmaya çalışmak yerine, üç türlü bağlılığın gücünü bir arada düşünmek
suretiyle daha iyi anlama yoluna gitmelidirler 61.
Şekil 2.9’da Üç Boyutlu Örgütsel Bağlılık Modeli görülmektedir. Şeklin sol

tarafında bağlılığa yol açan faktörler veya öncü koşullar; sağ tarafında ise bağlılığın
sonucu olarak nitelendirilen unsurlar yer almaktadır.
61
Meyer, Allen, Commitment in the Workplace Theory Research and Application, p.13.
117
Duygusal Bağlılığa - İşten Ayrılma
Yol Açan Faktörler Duygusal
Niyeti ve
▪ Kişisel Özellikler Bağlılık
İşgücü Devri
▪ İş Deneyimleri +
+
İş
Devam Bağlılığına - Davranışları
Yol Açan Faktörler Devam ▪ İşe Devam
▪ Kişisel Özellikler 0 veya -
Bağlılığı ▪ Örgütsel
▪ Alternatifler Vatandaşlık
▪ Yatırımlar Davranışları
0 veya -
▪ Performans
Normatif Bağlılığa - +
Yol Açan Faktörler Çalışanların
▪ Kişisel Özellikler Normatif
Bağlılık Sağlığı ve
▪ Sosyalleşme Deneyimleri + Refahı
▪ Örgütsel Yatırımlar
Şekil 2.9: Üç Boyutlu Örgütsel Bağlılık Modeli
Kaynak: John P. Meyer et.al., “Affective Continuance and Normative Commitment to The
Organization: A Meta-analysis of Antecedents Correlates and Consequences”,
Journal of Vocational Behavior, Vol.61, 2002, p.22.
Üç boyutlu örgütsel bağlılık modelinin geliştirilmesindeki önemli te mel, şu

görüş olmuştur: Bağlılığın her üç türünü de işgücü devriyle negatif ilişki içerisinde
olmasına rağmen, işle ilgili ölçütlerde (devam, performans, örgütsel vatandaşlık
davranışı vb.) her biri farklı bir ilişki içerisindedir. Daha belirgin biçimde, duygusal
bağlılığın normatif bağlılıkla karşılaştırıldığında en güçlü pozitif ilişkiye sahip
olması beklenilir. Devam bağlılığı ise, arzu edilen iş davranışlarıyla ilişkisiz ya da
negatif ilişkilidir. Son zamanlarda örgütsel bağlılık alanındaki çalışmalar, özellikle
çalışanlarla ilgili olan sonuçlara odaklanmaktadırlar. Örgütsel bağlılık ve çalışanla
118
ilgili sonuçlar arasındaki bağı inceleyen söz konusu araştırmalar, özellikle stres ve iş-
aile çatışması gibi konuları içermektedir. Bu nedenle Meyer ve Allen, ö rgütsel
bağlılığın sonuçları kategorisine çalışanların sağlığı ve refahını eklemişlerdir62.
Meyer ve Allen’ın modelinde bağlılık türleri açısından bağlılığa yol açan

faktörler şu şekilde ortaya konulmuştur63:
▪ Duygusal Bağlılığa Yol Açan Faktörler: Kişisel özelliklerle ilgili

araştırmalar iki tür değişken üzerinde odaklanmıştır: demografik değişkenler (yaş,
cinsiyet, hizmet süresi vb.) ve karakter özellikleri (kişilik, değerler vb.). Genel olarak
değerlendirilirse, demografik değişkenlerle duygusal bağlılık arasındaki ilişkiler ne
güçlü ne de tutarlıdır. Araştırmalar, örgütte hizmet süresi ile duygusal bağlılık
arasında pozitif ilişki olduğunu göstermektedir. Medeni durum ve eğitim seviyesi ile
duygusal bağlılık arasında tutarlı bir ilişki görülmemektedir. Karakter özellikleri
duygusal bağlılığın gelişiminde yer alıyorlarsa da bu, daha çok belirli iş tecrübeleri
ile aralarındaki karşılıklı etkileşim vasıtasıyla olmaktadır. Örneğin, yakın ilişki
ihtiyacı güçlü olan bir kişi, takım çalışmasına vurgu yapan ve bunu teşvik eden bir
örgüte, ilişki ihtiyacı daha zayıf olan kişiye göre daha güçlü bir duygusal bağlılık
geliştirebilir. Ancak, bazı sonuçlar insanların kendi yeterliliğiyle ilgili algılarının
duygusal bağlılık geliştirmede önemli bir rol oynayabilecekle rini göstermektedir.
Kabiliyetleri ve başarıları konusunda kendine güvenleri yüksek olan çalışanlar,
kendine güvenleri az olanlara göre daha güçlü bir duygusal bağlılığa sahip olurlar.
Bu noktada, şüphesiz örgüte karşı duygusal bağlılığın doğrudan kendine güvenden
kaynaklanıp kaynaklanmadığını bilmek güçtür. Bu iki değişken arasında
gözlemlenen ilişkiye dair başka bir açıklama şu olabilir: Yeterliliğe sahip insanlar
daha yüksek kaliteye sahip örgütleri seçerler ve sonuçta bu seçim, daha güçlü bir
duygusal bağlılığı doğurur.
62
John P. Meyer et.al., “Affective Continuance and Normative Commit ment to the Organization: A
Meta-analysis of Antecedents Correlates and Consequences”, Journal of Vocational Behavior,
Vol.61, 2002, pp.21,22.
63
Meyer, Allen, Commitment in the Workplace Theory Research and Application, pp.42-63;
Meyer, Allen, “A Three Component of Organizational Commitment”, pp.69-74.
119
Çalışmalarda, duygusal bağlılık ile en güçlü ve en tutarlı korelasyonların iş
değişkenleri arasında olduğu bulunmuştur. Duygusal bağlılık ile işin önemi, özerklik
derecesi ve çalışanın kullandığı beceri çeşitliliği arasında pozitif korelasyon vardır.
Ayrıca, çalışanın örgütteki rolünün nitelikleri de duygusal bağlılık ile ilişkilidir. Pek
çok çalışma, kendisinden beklenin ne olduğundan emin olmayan (rol belirsizliği)
veya birbiriyle çelişkili görünen tarzlarda davranması (rol çatışması) b eklenen
çalışanlar arasında duygusal bağlılığın zayıf olma ihtimalinin yüksek olduğunu
göstermiştir. Son olarak, çalışanlar ile onların üstleri veya liderleri arasındaki ilişkiler
de duygusal bağlılığın gelişimini etkiler gibi görünmektedir. Genel olarak, liderleri
tarafından kendilerinin karar alma işlemine katılmasına izin verilen çalışanlar
arasında örgüte karşı duygusal bağlılık daha güçlüdür. Bağlılık ayrıca, örgütsel
politikaların ve üstlerin aldığı diğer kararların ne derece adil olduğuyla da ilişkil idir.
Araştırmalar genel olarak duygusal bağlılığın, şahsi sonuçlardan tatmin duymaya
kıyasla, adil davranılma algısı ile daha yakından ilişkili olduğunu göstermektedir.
Örgütsel özellikler açısından literatürde örgütsel yapı değişkenlerinin

duygusal bağlılığı etkilediği konusunda da bazı destekler söz konusudur. Ademi
merkeziyetçilik ile daha güçlü duygusal bağlılık arasında ilişki vardır; ancak, bu bağ
ile ilgili deliller bir arada düşünüldüğünde bu ilişki, güçlü ve tutarlı değildir. Bunun
sebebi, çalışanların örgüte karşı tutumlarını oluştururken bu maddi olmayan makro
düzeyli değişkenlerden çok, günlük çalışma deneyimlerinden etkilenmeleridir. Son
zamanlarda bağlılık literatüründe dikkatler örgüt seviyesindeki politikaların nasıl
tasarlandığına yönelmiştir. Bu çalışmaların çoğu, politikaların adalet düşüncesini ne
derece hesaba kattıkları ya da hesaba katıyor göründükleri üzerinde odaklanmaktadır.
Bütün bu çalışmalarda, politikanın adil olduğu algısı ile duygusal bağlılık arasında
önemli ölçüde pozitif korelasyon bulunmuştur. Örgütsel politikanın anlatılma tarzı
ile duygusal bağlılık arasında da bir bağlantı vardır.
▪ Devam Bağlılığına Yol Açan Faktörler: Devam bağlılığı, örgütü terk

etmenin maliyetlerini arttıran herhangi bir eylem ya da olayın sonucu olarak ortaya
çıkabilir. Bunun için, çalışanın bu maliyetlerin üstlenildiğini fark etmesi gerekir. Bu
eylem ve olaylar iki değişken seti halinde özetlenmiştir: Yatırımlar ve alternatifler.
120
Çalışanlar örgütlere çeşitli şekillerde yatırım yapabilirler. Örneğin, ailesini bir
şehirden başka bir şehre taşımanın ortaya çıkardığı harcamalar, beşeri maliyetler ve
örgüt için gerekli olan becerileri elde etmek için harcanan zaman bunlar arasındadır.
Örgütü terk etmek, çalışanın yatırılan zaman, para ve çabayı kaybetmesi veya israf
etmesi anlamına gelebilir. Birkaç elde edilebilir alternatife sahip olduğunu düşünen
çalışanlar, alternatiflerinin az olduğunu düşünenlere göre daha zayıf bir devam
bağlılığına sahip olurlar. Başka bir deyişle alternatiflerin elde edilebilir liğine dair
algı, devam bağlılığı ile negatif korelasyona sahiptir. Belirtmek gerekir ki, ne
yatırımlar ne de alternatifler, çalışanlar bunların ve muhtemel sonuçlarının farkında
olmadıkça devam bağlılığı üzerinde bir etkiye sahip olmayacaktır. Buna göre,
çalışanın yatırımların ve alternatif yokluğunun örgütü terk etmeyi daha maliyetli hale
getirdiğinin farkına varması, bu yatırımların ve alternatiflerin devam bağlılığını
etkileme sürecini oluşturur. Farkına varmanın bu süreçte merkezi bir rol oynaması iki
noktayı daha ortaya çıkarır. Birincisi; bu demektir ki benzer durumlarda bulunan
insanlar birbirinden farklı devam bağlılığı seviyelerine sahip olabilirler. İkincisi;
maliyetle ilişkili değişkenlerin devam bağlılığını etkilemesi için belirli bir tetikleyic i
olayın meydana gelmesi gerekli olabilir. Yani, çalışanın dikkatini bu değişkenlere
odaklayan bir olayın meydana gelmesi gerekebilir. Örneğin, bir çalışan kendisiyle
benzer eğitime sahip bir başka çalışanın iş arayışında başarısız olduğunu duyunca ,
becerilerinin başka şirketlere transfer edilebilir olmadığını kavrayabilir. Bu durumda,
bu kişinin yatırımları devam bağlılığı üzerinde pozitif bir etkiye sahip olacaktır.
Devam bağlılığı, çalışanların alternatiflerin çekiciliğine dair algıları ile negatif ilişk i
içindedir.
▪ Normatif Bağlılığa Yol Açan Faktörler: Güçlü bir normatif bağlılığa sahip
çalışanlar, bunun doğru ve ahlaki açıdan yapılması gereken şey olduğuna inandıkları
için örgüt içinde kalırlar. Weiner, örgüte karşı normatif bağlılığın fertlerin
sosyalleşme süreçlerinin başlangıcında (aileden ve kültürden) ve örgüte yeni
katıldıklarında yaşadıkları sosyalleşme sürecinde hissettikleri baskılara dayalı olarak
geliştiğini ileri sürmüştür. Şartlandırma (ödüllendirme ve cezalandırma) ve model
almayı (başkalarını gözlem ve taklit) içeren karmaşık süreçler vasıtasıyla kişiler neye
değer verildiğini ve aile, kültür veya örgüt tarafından kendilerinden ne beklendiğini
121
öğrenirler. Ayrıca, normatif bağlılığın örgütün çalışana yaptığı, özellikle çalışanın
karşılık vermesinin güç olduğu belirli bir tür yatırıma dayalı olarak da geliştiği ileri
sürülmüştür. Bu yatırımlar, çalışanların eğitim ücretlerini örgütün karşılaması veya
nepotizm yani işe alımlarda çalışanların aile üyelerinin tercih edilmesi gi bi şeyleri
içerebilir. Çalışanların bu tür borçluluktan rahatsızlık duyabilecekleri ve dengeyi
sağlamak için örgüte karşı bir zorunluluk duygusu (normatif bağlılık) hissedecekleri
ileri sürülmektedir. Son olarak, normatif bağlılık, bir çalışan ile örgüt arasındaki
psikolojik sözleşmeye dayalı olarak da gelişebilir. Psikolojik sözleşmeler, karşılıklı
yükümlülükleriyle ilgili bir mübadele ilişkisine giren tarafların inançlarından oluşur.
Resmi sözleşmelerin aksine, psikolojik sözleşmeler subjektiftir ve bu yüzden iki taraf
bunu birbirlerinden biraz farklı bir şekilde görebilir. Psikolojik sözleşmeler,
taraflardan birisi yükümlülüklerin yerine getirilmediği veya ihlal edildiği
düşüncesine kapılırsa, zaman içerisinde değişime uğrayabilir. Örneğin, başlangıçta
örgütsel yatırıma borçluluk duygusuyla cevap veren bir çalışan, örgütün psikolojik
sözleşmenin başka bazı taraflarını ihlal ettiğini belirlerse, bu duygularını yeniden
değerlendirir.
Normatif bağlılık konusunda, ampirik çalışmalar şu bulgulara ulaşmıştır:

Vardi vd., misyonu kültürel değerlerle uyum içinde olan örgüt çalışanlarının diğer
örgütlerde çalışanlara göre normatif bağlılığının daha güçlü olduğunu bulmuştur. Bu
çalışmada aynı kültür içindeki örgütler arasında normatif bağlılıklar
karşılaştırılmıştır. Kültürel sosyalleşmeye başka bir analitik yaklaşım kültürler arası
karşılaştırmaları içermektedir. Örneğin, toplulukçu değerlere ve uzun dönemli
çalışan-işveren ilişkilerine vurgu yapan kültürlerde, bireyci değerler ve daha yüksek
istihdam hareketliliği ile karakterize edilen kültürlere göre, daha yüksek normatif
bağlılık seviyelerinin oluşması beklenir.
Duygusal bağlılığın olumlu iş deneyimleri sonucunda geliştiği ve iş verimine

katkısı olduğu sonucu ortaya çıkarken, devam bağlılığının kıdem ve alternatif azlığı
sonucunda geliştiği fakat iş verimine fazla bir etkisi olmadığı sonucuna ulaşılmıştır.
Normatif bağlılık ise, en az inceleme yapılan bağlılık tipi olup çalışanların kişisel
122
sadakat normlarıyla ilişkili olduğu bulunmuştur. İşyerinde doğurduğu sonuçlar ise
henüz kesinleştirilememiştir.
Meyer ve Allen, bağlılık türleri açısından bağlılığın doğurduğu sonuçları ise,

şu şekilde ortaya koymuşlardır64:
▪ Duygusal, devam ve normatif bağlılıklar çalışanların şirkette kalmasıyla

ilişkilidir. Bağlılığın her bir türü veya boyutu, çalışanların şirketten ayrılma niyetiyle
negatif korelasyon içerisindedir. Bununla birlikte üç bağlılık türü, işle ilgili
davranışlarda birbirinden farklı sonuçlar doğurmaktadır. Güçlü bir duygusal bağlılığa
sahip olan çalışan, örgüte karşı duygusal bir bağ hisseder ve düşük bir duygusal
bağlılığa sahip çalışandan daha yüksek bir motivasyon ya da örgüte anlamlı bir katkı
sağlama arzusuna sahip olacaktır. Böylece, güçlü duygusal bağlılığa sahip
çalışanların işe daha az devamsızlık yapmayı seçmeleri ve işte daha iyi performans
göstermeye motive olmaları beklenir.
Devam bağlılığına sahip çalışanlar, örgütte kalırlar; ancak, bunun nedeni

duygusal bağ değil, bu şirketten ayrılmalarının maliyetlerinin çok yüksek olduğunun
farkında olmalarıdır. Bu çalışanların şirkete katkı sağlamak için güçlü bir istek
duymalarını beklemek için herhangi bir neden yoktur. Gerçekten bu tür bağlılıkta
örgütte kalmak zorunda olmak, kızgınlık ve engellenme gibi hisler yaratırsa, bu da
uygun olmayan çalışma davranışlarına yol açar. Meyer ve Allen, devam bağlılığının
katılım veya diğer performans göstergeleriyle negatif ilişkili olacağını
öngörmüşlerdir.
Güçlü bir normatif bağlılığa sahip çalışan, yükümlülük ve görev duygularıyla

örgüte bağlanır. Bu tür duygular bireyi, uygun bir şekilde davranmaya ve örgüt için
iyi olanı yapmaya motive edecektir. Böylece, normatif bağlılığın iş performansı, işe
katılım ve örgütsel vatandaşlık gibi davranışlarla pozitif ilişkisi olması beklenmez.
Çünkü yükümlülük duygusu, duygusal bağlılıkla ilişkili olan istek, şevk ve coşkuyu
içermez.
64
Meyer, Allen, Commitment in the Workplace Theory Research and Application, pp.24,25.
123
Meyer ve Herzkovitch’in Genel Bağlılık Modelinde, bağlılık, bireyi bir ya da
daha fazla hedefle ilgili bir davranış biçimine yönlendiren bağlayıcı bir güç olarak
tanımlanmıştır. Örgütsel bağlılık bir bağlayıcı güçtür ve bu gücün doğası önemlidir
Yapılan tanımlarda bağlılık, insanı belli bir yönde hareket etmeye yönelten bir
düşünce yapısı olarak yaşanmışlığı ifade eder. Ancak bu düşünce yapısının doğası
hakkında fikirbirliği yoktur. Şekil 2.10’un merkezinde bağlılığın olduğu çember,
bağlılığın temel niteliğini, yani bağlayıcı güç olma niteliği göstermektedir. Bağlılığın
çevresinde yer alan çemberde, bağlılığın üç türünü yansıtan farklı düşünce yapıları
yer almaktadır. Bağlılığa eşlik eden düşünce yapısı istek, maliyet algısı veya bir
davranış biçimine devam etme zorunluluğunu içeren çeşitli biçimler alabilir. Bu
düşünce yapıları temel bağlılık yapısının ayırt edilebilir unsurlarını yansıtır. Her bir
düşünce yapısının gücü ölçülebilir ve bu ölçümler bir çalışanın bağlılık profilini
yansıtır.
İsteğe ilişkin düşünce yapısı (duygusal bağlılık); kişi bir varlığa dahil
olduğunda, kimliğini bir varlıkla birlikte olmaktan ya da belirli bir davranış biçimini
devam ettirmekten türettiğinde ortaya çıkar. Maliyet algısıyla ilgili düşünce yapısı
(devam bağlılığı); bir kişi yapmış olduğu yatırımları kaybettiğini fark ettiğinde
ve/veya belirli bir hedefle ilgili bir davranış biçimini sürdürmenin dışında başka bir
alternatifi olmadığını fark ettiğinde ortaya çıkar. Zorunlulukla ilgili düşünce yapısı
(normatif bağlılık); normların sosyalleştirme yoluyla içselleştirilmesinin karşılık
verme ihtiyacına sebep olan faydalar yaratması ve bir psikolojik sözleşmenin
şartlarını kabul etmenin sonucu olarak ortaya çıkar 65.
65
Meyer, Herscovitch, op.cit., pp.301,308,316,317.
124
Temeller
-Kimliğe Uygun
-Paylaşılan Değerler
-Kişisel Dahil Olma
İstek Hedefe Uygun

(Duygusal) İhtiyari Davranış
Temeller Bağlılık Bağlılığın

Odağında Yer
(Devam)
Maliyet
Bağlayıcı Alan Hedefe

-Yatırımlar Uygun
Güç
-Alternatiflerin Davranış
Yokluğu
Zorunluluk
(Normatif)
Temeller
-Haklar x Karşılıklılık Normu

-Normların İçselleştirilmesi
(Sosyalleştirme)
-Psikolojik Sözleşme
Şekil 2.10 : Bağlılığın Genel Modeli
Kaynak: John P. Meyer, Lynne Herscovitch, “Commitment In The Workplace Toward A

General Model”, Human Resource Management Review, Vol.11, 2001, p.317.
Bağlılığın sonuçları da iç içe geçmiş dairelerle temsil edilmektedir. İçteki

çember, bağlılığın odağını temsil eden davranışı göstermektedir. Bu davranış,
örgütsel bağlılık söz konusu olduğunda örgütün bir üyesi olarak kalma gibi spesifik
veya örgütün başarısı için çalışma gibi geniş tanımlanmış olabilir. Bağlılığın
odağında yer alan davranış, bir anlaşmada taraflar (yönetici ve çalışanlar) tarafından
açıkça belirtilmiş davranışlar, üçüncü taraflarca objektif olarak nitelenen davranışlar
veya bir bağlılık ölçüsü tarafından belirlenmiş davranışlardır. Bağlılığın odağındaki
125
davranış her zaman bir takım hedeflerle uyumlu olacaktır. Hedef, bir varlık (örgüt,
yönetici, sendika), soyut bir prensip (politika) veya belirli bir davranış biçiminin
sonucu (hedefin elde edilmesi, değişikliğin uygulanması) olabilir66.
Dış daire odaksal davranışa eşlik edebilen ihtiyari davranış biçimlerini

gösterir. Bağlılığın odağında yer alan davranış spesifik olsa bile kişiler bu davranışın
nasıl yerine getirileceğiyle ilgili olarak belirli bir iradeye sahi ptir. Örneğin, örgüt
içinde kalma şeklindeki bağlılık ele alındığında, bu şekilde bağlılık gösteren
çalışanların işe düzenli olarak ne kadar devam ettikleri ve işte bulundukları sürede ne
kadar çaba harcadıkları açısından önemli farklılık gösterebilirler. Benzer şekilde,
politikada bir değişikliği uygulama konusunda bağlılık gösteren çalışanlar da
yalnızca politikanın belirli gereklerine uymayı ya da davranışlarını politikanın
ruhuyla uyumlu hale getirmeyi tercih edebilirler.
Bir hedefi elde etme yönünde işe bağlılık gösteren çalışanlar ortaya
çıkabilecek zor durumlara rağmen sebat ederler veya onları mantıki olarak
bağlılıklarından vazgeçirecek bir problemle karşılaşır karşılaşmaz vazgeçebilirler.
Bir hedefle ilgili odaksal davranışa bağlılık ve başka ihtiyari davranışlarla bir arada
olup olmayacağı, bağlılığa niteliğini kazandıran zihin yapısına bağlıdır. Duygusal
bağlılıkta kişi, istek veya faaliyetin anlamlılığına ve önemine dair bir inançla
bağlanmıştır. Bu şartlarda kişinin hedef davranışı oldukça geniş bir şekilde
tanımlaması ve hedefe (örgüt, yönetici, müşteri) faydalı olduğu düşünülen diğer
faaliyet biçimlerini takip etmesi muhtemeldir. Normatif bağlılıkta kişi, odaksal
davranışı yerine getirme konusunda zorunluluk hisseder. Bunun başka hedefle ilgi li
davranışlara yol açıp açmayacağı kişinin bu davranışları hissettiği sorumluluğu
yerine getirme ile ilgili görüp görmediğine bağlıdır. Devam bağlılığında ise,
davranışı yerine getirmemek maliyetli olabilir. Eğer maliyetten kaçınma bağlılığın
yegâne temelini oluşturuyorsa, kişinin bağlılık şartlarında açıkça belirlenmemiş olan
herhangi bir davranış biçimini gerçekleştirmesi beklenmez 67.
66
Ibid., p.318.
67
Ibid..
126
Oklarla dış kısımdaki bağlılık dairesine bağlanmış olan kutular duygusal,
devam ve normatif bağlılıkları nitelendirilen düşünce yapılarının temellerini gösterir.
Diğer bir ifadeyle, üç bağlılık düşünce yapısının gelişiminde yer alan süreçleri ifade
eder. Bağlılık düşünce yapılarının gelişimini etkileyebilen daha birçok spesifik faktör
(kişisel, işle ilgili ve örgütsel nitelikler) vardır. Gerçekten bunlar örgütlerin
işyerindeki bağlılıkları yönetmek için kullanabilecekleri kaldıraçlardır 68.
2.4. ÖRGÜT KÜLTÜRÜ VE ÖRGÜTSEL BAĞLILIK

İLİŞKİSİ
Kültür, çalışanların işletmeye bağlılık seviyelerini koruma ve geliştirme

açısından çok önemli bir kavramdır. Başarılı firmaların önemli bir özelliği, örgüte
yüksek düzeyde bağlı çalışanlara sahip olmaktır. Bu güçlü bağlılık, çalışanların sahip
olduğu bilgiler, örgütün başarısı için önemli olduğunda veya yüksek seviyede
motivasyon gerektiğinde özellikle değerlidir. Bağlılık psikolojisini anlamak suretiyle
çalışanlarda böyle bir bağlılığı ortaya çıkarmak için nasıl sistemler tasarlamak
gerektiği konusunda işletmeler çok daha fazla önem göstermeye başlamışlardır.
Güçlü kültürlere sahip firmalar, örgütün kimliği ile bütünleşmiş çalışanlara
sahiptirler. Çalışanlar firma ile bütünleşmişlerdir; çünkü firmalar çalışanlarına,
kendilerine ihtiyaç duyulduğunu hissettirmekte ve onlar için önemli olan değerleri
desteklemektedirler69. Bu konuda güzel bir örnek, Sony’nin başkanı Morita’nın
örgütsel bağlılık konusundaki görüşleridir. Ona göre, “en iyi Japon şirketlerinin
başarılarının arkasında gizli bir formül yoktur; bu başarı ancak insanlar aracılığıyla
elde edilebilir. Bir yöneticinin en önemli görevi, çalışanlarıyla sağlıklı ilişkiler
geliştirmek, şirket içinde aile bağlarına benzer bağlar kurmak, yönetici ile astların
68
Ibid..
69
Charles O’Reilly, “Corporations, Culture, and Commitment: Motivation and Social Control in
Organizations”, Psychological Dimensions of Organizational Behaviour, Ed. by. Bary M. Staw,
New York, McMillan Publishing Company, 1991, pp.299,300.
127
aynı kaderi paylaştığını hissettirmektir. Uzun vadeli bakış açısıyla, ne kadar iyi,
başarılı ya da zeki olursanız olun, işinizin geleceği çalıştığınız insanların elindedir” 70.
Güçlü kültürlere sahip firmaların çalışanlar arasında bağlılığı nasıl

geliştirdikleri sorusu, temel bir noktaya işaret etmektedir: Örgütsel bağlılık terimiyle
ne ifade edilmektedir? Bu, bir bireyin örgütle kurduğu psikolojik bağlar olarak
anlaşılmakta olup işe dahil olma duygusunu, sadakati ve örgütün değerlerine inancı
içermektedir. Bağlılığın üç süreci ya da aşaması vardır: İtaat, tanıma ve
içselleştirme. İlk aşama olan itaatte, kişi diğer kişilerden bir şeyler elde edebilmek
için (ücret vb.) onlardan gelen etkiyi kabul eder. İkinci aşama olan tanımada birey,
tatmin edici kendini açıklamaya yarayan bir ilişkiyi devam ettirmek için gelen
etkileri kabul eder. İnsanlar firmaya ait olmaktan dolayı gurur duyarlar. Son aşama
olan içselleştirmede, birey örgütün değerlerini kendisine faydalı ve kişisel
değerleriyle uyumlu görür. Bağlılığın bu biçimde geliştiği düşüncesi çeşitli
örgütlerin-kültlerden güçlü kültüre sahip şirketlere kadar- üyeleri arasında nasıl
bağlılık oluşturduklarını anlamamıza yardımcı olur. Gerçekten, bu örgütler
üyelerinin bağlılık biçimine göre sınıflandırılabilir. Örneğin kültler ve dini örgütler,
örgütün değerlerini içselleştirmiş üyelere veya ilerleme için kendilerine
güvenilebilecek bireylere sahiptirler. Japon örgütleri, Teori Z ve güçlü kültüre sahip
firmaların özelliği, kendilerini örgüt ile tanımlayan üyelere sahip olmalarıdır. Bu
çalışanlar kendilerini örgüt ile tanımlarlar, çünkü örgüt onların değer verdikleri bir
unsuru temsil etmektedir.Çalışanlar bazen talimatlara tam anlamıyla uysalar da,
çıkarlarının ötesinde firmayla pek az ilişkiye sahip olabilirler. Yani emeğin para ve
belki statü ile değişiminin ötesinde firmaya karşı bir bağlılık yoktur 71.
Günümüzde örgüt üyelerinin oluşturdukları yapılar, üyelerden etkilenen ve

üyeleri etkileyen bir kültürün oluşumuna neden olmaktadır. Dolayısıyla, birlikte
yaratılmış kültürün öngördüğü kurallara birlikte uymak, kolektif tercihlerin bireysel
tercihlerle çeliştiği durumlarda ise fedekarlık yapılması şeklinde bir durum ortaya
70
Akio Morita, Made in Japan: Bir Japon Mucizesi Sony, Çev. Yakut Güneri, İstanbul, İlgi
Yayıncılık, 1989, s.147.
71
O’Reilly, op.cit., pp.298,299.
128
çıkmaktadır. Üyeler ortak kültürün kendileri için uygun olmayan yönlerini tolere
edebildikleri ölçüde örgüte bağlılıklarını sürdürmekte, aksi bir durumda ise örgütsel
bağlılıklarını yitirmektedirler 72.
Örgütsel bağlılık, çalışan bireyin örgütsel amaçlarla özdeşleşmesini gündeme

getirdiği için, önemli bir kültürel değerdir. Örgütsel bağlılığın egemen bir kültürel
değer olarak işlerlik kazanmış olması, merkezileşme eğilimini azaltmakta;
esnekleştirilmiş, içselleştirilmiş bir denetim -bir anlamda özdenetim- stilinin ortaya
çıkmasına olanak sağlamaktadır. Örgütsel bağlılık azaldığındaysa merkezileşme
hızla artmakta, sert bir dışsal denetim oluşmaktadır 73.
Güçlü bir kültürün değerli olmasının iki nedeni vardır74:

- Kültür ve stratejinin uyumu,
- Çalışanların örgüte olan bağlılıklarındaki artış.
Güçlü bir kültür, bu nedenlerle örgüte rakipleri karşısında bir avantaj sağlar.
Örgütün iç çevresi, çalışanlar, yönetim ve özellikle çalışanların davranışlarını ve
örgütün dış şartlara ne derece adapte olacağını belirleyen örgüt kültüründen oluşur.
Bu kültür, dış ortamın ihtiyaçlarına ve şirket stratejisine uygun olmalıdır. Bu uyum
olduğunda, örgüte bağlılığı yüksek olan çalışanlar yüksek performanslı bir örgüt
meydana getirirler75.
Bağlılığı kültürel olarak etkilenmiş bir kavram olarak ele alan ve bağlılık
düzeylerindeki ulusal farklılıkları inceleyen çalışmalar vardır. Schwartz, işle ilgili
tutumlardaki ulusal farkların kültürel değerlerdeki ulusal farklardan kaynaklandığını
ileri sürmektedir. Bireyselliğin önemli olduğu kültürel değerlerle, duygusal bağlılık
72
Tuncer Asunakutlu, “Güven, Kültür ve Örgütsel Yansımaları”, Kültürel Bağlamda Yönetsel-
Örgütsel Davranış, Ed.by. Ramazan Erdem, Cem Şafak Çukur, 1. bs., Ankara,Türk Psikologlar
Derneği Yayınları, No.31, 2007, p.255.
73
A. Selami Sargut, Kültürler Arası Farklılaşma ve Yönetim, Genişletilmiş 2. bs., Ankara, İmge
Kitabevi, 2001, p.140.
74
O’Reilly, op.cit., p.298.
75
Richard L. Daft, The New Era of Management, Second ed., Thomson South Western College
Publishing, 2008, p.85.
129
arasında negatif ilişki vardır. Bireyci toplumlarda bireyler arasındaki bağlar
gevşektir. Toplulukçu kültürlerde ise, bireyler aralarında güçlü bağ olan gruplarla
bütünleşmiştir. Toplulukçu kültürün hakim olduğu toplumlarda, bireyci kültürün
hakim olduğu toplumlara kıyasla, bireylerin örgütleriyle daha güçlü seviyede
özdeşleşmeleri beklenmektedir.76.
Paul Nystrom’un yaptığı bir araştırma, bir örgütte hakim olan kültürün
örgütsel bağlılığı etkilediğini ortaya koymuştur. Araştırma sonuçları, örgütsel
bağlılığın hem görev normlarıyla hem de değerlerle ilişkili olduğunu göstermektedir.
Güçlü kültüre sahip örgütlerde çalışan bireyler örgütlerine çok daha bağlı olmakta,
örgütleriyle daha fazla özdeşleşmekte ve isteyerek daha çok çalışmaktadırlar. Bunun
tersine, zayıf kültüre sahip olan örgütlerde çalışan bireyler örgüte daha az
bağlanmakta ve örgütten ayrılma konusunda hazır ve istekli olabilmektedirler 77.
Çalışanın ihtiyaçları ve özellikleri, örgüt kültürüyle uyumlu olduğu ölçüde

çalışan örgütte kalmaya devam edecek ve daha iyi performans gösterecektir. Örgüt
kültürünün çalışan davranışı üzerindeki etkisi açıktır. Bürokratik çalışma ortamının;
bağlılık, iş tatmini ve iş-grup uyumunu arttırmadığı görülmüştür. Destekleyici bir
kültüre sahip örgütlerde çalışanların ise, daha fazla tatmin oldukları ve daha yüksek
bağlılık seviyesine sahip oldukları gözlenmiştir. Örgüt kültürünün destekleyici
olduğu durumlarda bağlılık, iş tatmini ve iş-grup uyumunu artmaktadır. Güçlü pozitif
normlara ve yüksek morale sahip çalışma grubu, yüksek seviyede örgütsel
performansa sahip olacak ve müşteriye hizmet konusunda daha istekli olacaktır.
Daha yüksek bağlılık ve uyum; daha düşük işgücü devri ve devamsızlık, daha yüksek
78
moralle sonuçlanacak ve örgütün daha kaliteli hizmet sağlama gücünü arttıracaktır .
76
Garry A. Gelade, Paul Dobson, Patrick Gilbert, “National Differences in Organizational
Commitment: Effect of Economy, Product of Personality, or Consequence of Culture”, Journal of
Cross-Cultural Psychology, Vol.37, No.5, September 2006, pp.545,552.
77
Paul C. Nystrom, “Organizational Cultures, Strategies, and Commitments in Health Care
Organizations”, Health Care Management Review, (Çevirimiçi)
http://proquest.umi.com.bob.csueastbay.edu/pqdweb?index=14, 03.03.2008.
78
Randall Y. Odom, W. Randy Boxx, Mark G. Dunn, “Organizational Cultures, Commitment,
Satisfaction and Cohesion”, Public Productivity&Management Review, Vol.14, No.2, Winter 1990,
pp.157,158,163,166.
130
Wasti, Türk çalışanların örgütsel bağlılıklarını belirleyen evrensel ve kültürel
etmenleri belirlemek amacıyla yapmış olduğu bir çalışmasında altı noktada toplanan
aşağıdaki bulgulara ulaşmıştır79:
▪ Kuruluşa yapılan yatırımların (emeklilik, kuruluşa özgü bilgi-becerinin

kullanımı vb.), denk iş alternatiflerinin yokluğu ya da azlığının ve iş doyumunun
evrensel olarak örgütsel bağlılıkla ilişkili olduğu; bununla birlikte Türk çalışanların,
ya da genel olarak toplulukçu kültür insanlarının örgütsel bağlılıklarını etkileyen bir
takım başka faktörlerin de olduğu belirlenmiştir. Toplulukçu kültürleri bireyci
kültürlerden ayıran temel özellik; toplulukçu kültürlerde kişinin kendisini bir grubun
parçası olarak görmesi, bunun sonucunda da bireysel amaç ve davranışlarının
grubunun norm ve beklentileri ile uyumlu olmasını sağlama kaygısıdır. Öncelik,
grubun bütünlüğünü ve uyumunu muhafaza etmek olduğu için kişinin grubun
amaçları için kendi amaçlarından fedekarlık etmesi beklenir. Türk çalışanların da
kendilerini ait gördükleri grupların varlığı ve bu gruplardaki uyumu devam ettirme
kaygıları olduğu ortaya çıkmıştır.
▪ Toplumsal kültür açısından toplulukçu kültürlerde daha sık rastlanan

koruyucu, çalışanların aile fertleri gibi gözetildiği toplulukçu (biraz paternalist) örgüt
kültürünün, duygusal bağlılıkla pozitif ilişkisi vardır. Yapılan istatistiki analizler
sonucunda duygusal bağlılığı en çok etkileyen değişkenlerin, işin genel yapısından
duyulan tatmin ve toplulukçu örgüt kültürü olduğu görülmüştür. Devam bağlılığı,
kıdem ve iş alternatiflerinin azlığı ve yatırımlarla pozitif bir ilişki içerisindedir.
Normatif bağlılık, genel sadakat normları, toplulukçu örgüt kültürü ve ailesinin
kişinin kuruluşunda çalışmaya devam etmesini istemesi ile pozitif ilişki içerisindedir.
▪ Toplulukçu kültür özelliğinden farklı olarak Türk çalışanların değişiklikten

fazla hoşlanmadıkları için örgütlerine karşı devam bağlılığı hisse ttikleri;
çalışanlardan elde edilen birçok ifadede bilinen ancak fazla tatminkar olmayan bir iş
79
S. Arzu Wasti, “Örgütsel Bağlılığı Belirleyen Evrensel ve Kültürel Etmenler: Türk Kültürüne Bir
Bakış”, Türkiye’de Yönetim, Liderlik ve İnsan Kaynakları Uygulamaları, 1. bs., Ankara, Türk
Psikologlar Derneği Yayınları, No.21, s.203-219.
131
ortamının, bilinmeyen bir ortamdan daha fazla tercih edildiği görülmüştür.
Belirsizlikten kaçınmanın yüksek olduğu toplumlarda bireylerin değişiklikten
hoşlanmadıkları, yaşamlarında kesinlik olmasını tercih ettikleri, risk almaktan
kaçındıkları ve Türkiye’nin göreceli olarak belirsizlikten kaçınan bir toplum olduğu
olgusu bu sonuçla örtüşmektedir.
▪ Allen ve Meyer’in önerdiği örgütsel bağlılık modelinin ana hatlarıyla Türk

kültür ve ortamında geçerli olduğu ortaya çıkmıştır. Türk çalışanları da, duygusal,
devam ve normatif bağlılık olmak üzere üç farklı tip örgütsel bağlılık ifade
etmişlerdir. Duygusal ve normatif bağlılık işten ayrılma niyetiyle negat if ilişki
gösterirken, devam bağlılığının çalışanların kurumlarına sadakatleriyle ilişkili
olmadığı ortaya çıkmıştır.
▪ Türk örnekleminden elde edilen sonuçlar, işinin yapısından ve örgütün

ortamından memnun olan çalışanların alternatif iş imkanlarını değerlendirmediklerini
göstermektedir. Kendilerinin korunup gözetildiği, aile ortamına benzer klan tipi örgüt
kültürlerini tercih eden Türk çalışanları, işyerindeki ilişkilerin niteliğine, işverenin
çalışanlarına gösterdiği sadakate önem vermektedirler. Duygusal bağlılığı arttırmak
isteyen yöneticilerin, maddi kazanç ya da terfi imkanlarından çok, örgüt ortamının
sıcaklığına yönelik uygulamalara öncelik vermeleri gerekmektedir. Türk kültüründe
çok önemli olan aile ilişkilerine benzer özellikler taşıyan örgüt kültürler inin,
duygusal bağlılığın yanında normatif bağlılığı da doğurabileceği görülmektedir.
▪ Türk çalışanların sadece performansın belirleyici olduğu yönetim

sistemlerini tercih etmedikleri görülmüştür. Verimliliği arttırmak amacıyla
performansı ya da çalışanlar arasında rekabeti ön plana çıkaran uygulamaların Türk
çalışanların örgütlerine bağlılığını olumsuz yönde etkilemesi mümkündür.
Yöneticilerin çalışanların bu yaklaşımlarını göz önünde tutmaları, duygusal
bağlılığın ve bu bağlılık sonucunda sağlanacak uyum ve verimin artmasına katkıda
bulunabilir. Bunun yanında, yöneticilerin normatif bağlılığın pasif bir bağlılık
olabileceğini dikkate almaları gerekmektedir. Normatif bağlılık, çalışanların daha
verimli çalışmaları gibi sonuçlar doğurmaktansa, sadece işten ayrılma konusunda bir
132
çekince yaratabilmektedir. Bu tarz bir bağlılık, kuruluşun amaçlarını gerçekleştirmesi
için yeterli olmayacaktır. Çalışmanın bir diğer bulgusu da devam bağlılığının arzu
edilmeyen bir bağlılık tipi olduğudur.
Hofstede’in ulusal kültürleri sınıflandırmasında, bireycilik/toplulukçuluk

boyutu en kapsamlı teorik gelişme ve deneysel geçerliliğe sahip boyuttur. Bu nedenle
de, kültürel değerlerin örgütsel bağlılıkla ilişkisini ele alan çalışmalarda en çok
kullanılan boyut olmaktadır. Toplulukçu örgüt kültürü, grup ya da topluluk için
çalışmanın önemini vurguladığı için, çalışanlara daha fazla yetki veren bir yapıya
sahip olduğu şeklinde algılanmaktadır. Toplulukçu kültürün sosyal destek unsuru,
örgütün amaçlarını gerçekleştirmede katkı sağlayan çalışan davranışını pekiştirme
aracılığıyla yetkilendirme algılarını arttıracaktır 80. Wasti’ye göre; Türkiye gibi
toplulukçu kültürlerde, işveren-çalışan ilişkilerinin normatif doğası, örgüte sadakat
beklentisi doğurmakta ve bu ilişkiler çok daha güçlü olmaktadır. Örgütsel
kolektivizm duygusal bağlılığı arttırmaktadır 81.
Toplulukçu kültürlere sahip örgütlerde çalışanlar, hem bir amacın hem de bir
kişinin takipçileri olurlar. Diğer kuruluşlarda böylesi bir sadakati ve bağlılığı
geliştirebilmek yıllar alabilmekte ama toplulukçu kültürün kuralı olan liderin
ardından gidin öğretisi bunu kolaylaştırmaktadır. Ortak değerlere duyulan sadakat ve
yüksek düzeyde dayanışma özelliği örgüt içinde sinerji yaratmaktadır. Hiçbir bir tür
örgüt kültürü, toplulukçu kültür kadar yoğun bir bağlılık duygusu
82
yaratamamaktadır .
Toplulukçu kültür yapısı en iyi modern Japon örgütlerinin yapılarında ve

uygulamalarında görülmektedir. Japon çalışanlarının örgütlerine gösterdikleri
olağanüstü bağlılığı doğuran bu yapı ve uygulamalardır. Japonlardaki işle ilgili
80
Tracey Honeycutt Sigler, Christine Mi Pearson, “Creating An Empowering Culture: Examining
The Relationship Between Organizational Culture and Perceptions of Empowermt”, Journal of
Quality Management, Vol.5, 2000, p.31.
81
Wasti, “Affective and Continuance Commitment too The Organization: Test Of An Integrated
Model in The Turkish Context”, pp.527,530,535.
82
Rob Goffee, Gareth Jones, Kurum Kültürü, Çev. Kıvanç Katmandu, 1. bs., İstanbul, Mediacat
Yayınları, 2000, s.195,198,211.
133
tutumlar ve davranışlar yaygın bir şekilde paylaşılan ve kökü derinlere inen kültürel
değerlerin ve inançların yansımalarıdır. Japon çalışanların örgütsel bağlılığı
toplulukçuluğa ve sadakate önem veren geleneksel Japon değerlerinin bir yansıması
olarak görülmektedir. Bu görüşle ilgili sık sık dile getirilen bir ifade gençlerin işe ve
şirkete bağlılıklarının eski nesile göre azaldığıdır. Bu değişiklik geleneksel değerlerin
zamanla erozyana uğramasına ve artan gelir, daha fazla boş zaman ve Batı
değerlerine maruz kalma gibi sebeplerle grupların önemini kaybetmesine
yorulmaktadır. Genç Japon işçilerin işlerine olan bağlılıklarında meydana gelen
azalmayı örgütlerinin yönetim uygulamalarındaki değişmelere bağlamak pek
mümkün görülmemektedir. Bu durumun nedeni, toplumsal dinamiklerde meydana
gelen değişimlerdir83.
Eren, Alpkan ve Ergün, Hofstede’in kültürel boyutlarının niteliksel ve

niceliksel performans göstergeleri üzerindeki etkilerini araştırdıkları çalışmalarında;
niteliksel performans unsurları olarak yenilik, kalite, örgütsel bağlılık ve iş tatminini
ele almışlar, niceliksel değişkenler olarak ise finansal performans göstergelerini
kullanmışlardır. Araştırmanın sonuçlarına göre; toplulukçuluk, güç mesafesi ve
belirsizlikten kaçınma kültürel boyutlarının niteliksel performans unsurları üzerinde
önemli etkileri vardır, erkeksilik boyutu ise herhangi bir etkiye sahip değildir. Dört
kültür boyutunun, niceliksel unsurlar olan finansal performans göstergeleri üzerinde
ise herhangi bir etkisi olmadığı görülmüştür. Bununla birlikte yenilikçilik, örgütsel
bağlılık ve iş tatmini finansal anlamda örgüte katkı sağlamaktadır. Finansal başarı ve
piyasa başarısı yüksek düzeyde örgütlerine bağlı çalışanlarla sağlanabilir ve kaliteli
ürünler ve yenilikçilikle geliştirilebilir. Bu başarı için gerekli olan kültürel temel ise;
yüksek düzeyde toplulukçuluk, belirsizlikten kaçınma ve düşük güç mesafesidir. Bu
nedenle yöneticiler, örgütlerinin sahip oldukları temel kültürel değerleri doğru bir
şekilde belirlemelidirler. Toplulukçuluğu arttırmak için kullanılabilecek araçlardan
biri, takım çalışması ve örgüt kültürü unsurlarının yer aldığı bir örgüt atmosferidir.
Bunun yanında, güçlendirme uygulamaları ve güçlü bir karşılıklı güven duygusunun
83
James R. Lincoln, Arne L. Kalleberg, Culture Control and Commitment, New York, Percheron
Press, 2003, p.17.
134
her kademedeki hiyerarşik seviyeler arasında yaratılması yüksek güç mesafesini
azaltabilmek için uygun birer yöntem olmaktadır 84.
Yukarıdaki unsurların yanında örgütsel yapının özellikleri de bağlılığı

etkilemektedir. Daha fazla özerklik, çalışma arkadaşlarının ve yöneticilerin desteği,
daha yüksek örgütsel bağlılığı; daha fazla rol belirsizliği ve çatışması, rutinleşme ve
iş yükü daha düşük örgütsel bağlılığı yaratmaktadır 85. Bu bağlamda, katılımcı liderlik
tarzının örgütsel bağlılığı arttırdığı sonucu tesadüf olmamaktadır86.
Destekleyici ve yenilikçi örgüt kültürü ile bağlılık arasında pozitif

korelasyon, bürokratik örgüt kültürü ile bağlılık arasında ise, negatif korelasyon
olduğu ortaya çıkmıştır87. Brewer da bürokratik çalışma ortamının genellikle negatif
çalışan bağlılığıyla sonuçlandığını, destekleyici çalışma ortamının ise daha yüksek
çalışan bağlılığı ve çalışanın işe katılımını sağladığını ileri sürmüştür 88. Buna ek
olarak çalışanlar tarafından algılanan örgütsel destek ve duygusal bağlılık arasında da
pozitif ilişki vardır89. Yönetim tarafından çalışanların daha fazla yetkilendirilmesi,
çalışanların katılımını, üretkenliğini, tatminini ve bağlılığını arttırmaktadır 90.
Çalışanların yetkilendirme konusundaki algılarıyla örgütsel bağlılık pozitif ilişkilidir.
84
Erol Eren, Lütfihak Alpkan, Ercan Ergün “Impacts of Hofstede’s Cultural Dimensions on Firms’
Qualitative and Quantitative Performance: A Questionnaire Study of Manufacturing Firms in The
Marmara Region of Turkey”, Third Biennial International Conference on Intercultural Research
By International Academy for Intercultural Research, Taipei, Taiwan, May 15-19 2003, pp.1-7.
85
Douglas Currivan, “The Causal Order of Job Satisfaction and Organizational Commitment in
Models of Employee Turnover, Human Resource Management Review, Vol.9, Iss.4, 1999, pp.511,
512.
86
Savery, Syme, loc.cit..
87
Peter Lok, John Crawford, “The Relationship Between Commitment and Organizational Culture,
Subculture, Leadership Style and Job Satisfaction in Organizational Change and Development,
Leadership&Organization Development Journal, Vol.20, Iss.7, 1999, p.369.
88
Li Yueh Chen, “Examining The Effect of Organization Culture and Leadership Behaviors on
Organizational Commitment, Job Satisfaction, and Job Performance At Small and Middle-Sized Firms
of Taiwan”, Journal of American Academy of Business, Vol.5, Iss.1/2, September 2004, p.435.
89
Alexandra Panaccio, Christian Vanderberghe, “Perceived Organizational Support, Organizational
Commitment and Psychological Well-Being: A Longtudinal Study”, Journal of Vocational
Behavior, Vol.75, 2009, p.231.
90
Peter Lok, John Crawford, “The Effect of Organizational Culture and Leadership Style on Job
Satisfaction and Organizational Commitment”, The Journal of Management Development, Vol.23,
Iss.3/4, 2004, p.324.
135
Yüksek düzeyde yetkilendirme algılayan çalışanlar, daha yüksek düzeyde bağlılık
göstermektedirler91.
Çalışma yaşamının kalitesi üzerinde kültürün etkisini araştıran bir çalışmaya

göre, örgüte bağlı ve ona katkı sağlayan çalışanların olduğu bir çalışma çevresi
yaratmada örgüt kültürü kritik bir rol oynamaktadır. Rekabet eden değerler
modelindeki kültür tiplerinin kaliteli çalışma yaşamının sonuçları olan bağlılık,
tatmin, yetkilendirme ve işten ayrılma niyeti ile ilişkisi incelenmiştir. Buna göre,
klan kültürünün değerleriyle örgütsel bağlılık, iş tatmini, işe katılım ve yetkilendirme
arasında pozitif, işten ayrılma niyeti arasında negatif bir ilişki vardır. Hiyerarşi
kültürünün değerleriyle örgütsel bağlılık, iş tatmini, işe katılım ve yetkilendirme
arasında negatif, işten ayrılma niyeti arasında pozitif bir korelasyon vardır. Sonuçlar
göstermektedir ki grup kültürel değerleri örgüt ortamının kalitesini arttırmada avantaj
sağlamaktadır92.
Richard v.d., rekabetçi değerler modelinde yer alan klan ve hiyerarşi

kültürünün duygusal bağlılık ile ilişkisini incelemişlerdir. Klan kültürü; uyum,
katılım ve takım çalışmasını vurgulayan, insana değer veren yapısı dolayısıyla
duygusal bağlılıkla pozitif ilişki içerisindedir. Formel kuralların ve politikaların
hakim olduğu, değişime kolayca adapte olamayan ve direnç gösteren ve insanlararası
ilişkilerin şekilsel olduğu bir yapıyı tasvir eden hiyerarşi kültürü duygusal bağılıkla
negatif ilişki içindedir93.
McKinnon v.d., örgüt kültürünün örgütsel bağlılık, iş tatmini ve işyerinde

kalma davranışı üzerine etkilerini araştırdıkları çalışmalarında; klan kültürünün temel
değerleri olan insana saygı, takım çalışması, yenilikçili üzerine dayalı örgüt
91
Sigler, Pearson, op.cit., p.33.
92
Eric A. Goodman, Raymond F. Zammuto, Blair D. Gifford, “The Competing Framework:
Understanding The Impact of Organizational Culture on The Quality of Work Life ”, Organization
Development Journal, Vol.19, Iss.3, Fall 2001, pp.58,62-65.
93
Orlando C. Richard et.al., “Antecedents and Consequences of Psychological Contracts: Does
Organizational Culture Really Matter?”, Journal of Business Research, Vol. 62, Iss.8, August 2009,
p.819.
136
kültürünün duygusal bağlılıkla güçlü bir şekilde ilişkili olduğunu tespit etmişlerd ir94.
Bu çalışmanın sonuçlarıyla aynı paralelde Lok ve Crawford yaptıkları çalışmada,
destekleyici örgüt kültürünün bağlılıkla pozitif, bürokratik örgüt kültürünün
bağlılıkla negatif ilişki içerisinde olduğu sonucuna ulaşmışlardır 95.
Yüksek düzeyde bağlılık yaratmak isteyen yöneticiler, daha insan odaklı,

teşvik edici, tarafsız, çalışanına güvenen, bireysel özgürlüğü destekleyen olma
yönünde bir çaba göstermekle başlamalıdırlar. Bürokratik bariyerleri kaldırmak bir
dereceye kadar bağlılığın yaratılmasına katkıda bulunsa da destekleyici ve yenilikçi
boyutları arttırmak için faaliyetlerde bulunmak bağlılığın geliştirilmesinde önemli bir
ilerleme sağlayacaktır96. Örgüt içinde yaşanan yüksek düzeyde rol çatışması ve
belirsizliği yüksek düzeyde gerilime yol açacak ve bu durumda düşük örgütsel
bağlılığı doğuracaktır. Yapıcı ve olumlu bir örgüt kültürü de bu noktada gerilimi
azaltıcı bir rol oynamaktadır97. Takdir edilen, saygı gören ve aile bireyi gibi
davranılan çalışanlar, örgüte yüksek düzeyde bağlılık göstermektedirler98. Örgüt,
üyelerinin ihtiyaç ve beklentilerini karşıladığında, üyeler de örgütün değer ve
amaçlarına kendilerini adayacaklardır 99.
94
Jill L. McKinnon et.al., “Organizational Culture: Association With Commitment, Job Satisfaction,
Propensity to Remain, and Information Sharing in Taiwan”, International Journal of Business
Studies, Vol.11, No.1, June 2003, p.38
95
Peter Lok, John Crawford, “Antecedents of Organizational Commitment and The Mediating Ro le of
Organizational Commitment”, Journal of Managerial Psychology, Vol.16, Iss.7/8, 2001, pp.594,
613.
96
Odom, Boxx, Donn, op.cit., pp.166,168.
97
Steven W. Pool, “Organizational Culture and Its Relationship Between Job Tension in Measuring
Outcomes Among Business Executives”, Journal of Management Development, Vol.19, No.1,
2000, p.42.
98
Richard et.al., loc.cit..
99
Thomas A. DeCotiis, Timothy P. Summers, “A Path Analysis of A Model of The Ante cedents and
Consequences of Organizational Commitment”, Human Relations, Vol.40, 1987, p.467.
137
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
ÖRGÜT KÜLTÜRÜ’NÜN ÖRGÜTSEL BAĞLILIK ÜZERİNDEKİ

ETKİSİNİN İNCELENMESİ: İMKB’DEKİ ŞİRKETLER
ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA
3.1. Araştırmanın Amacı ve Kapsamı
Araştırmanın amacı, araştırma kapsamındaki şirketlerde hakim olan örgüt

kültürünü belirlemek ve çeşitli örgüt kültürü tiplerinin bağlılık türlerine etkisini,
mevcut teori ve araştırma bulgularının ışığında sistemli bir şekilde incelemektir. Bu
doğrultuda, geliştirilmiş bir araştırma modeli ile kültürel yapı ve örgütsel bağlılık
düzeyi, hisse senetleri İMKB’de işlem gören şirketler üzerinde test edilecektir.
3.2. Araştırmanın Hipotezleri
Araştırmanın amacı doğrultusunda, araştırma sonuçlarına ilişkin beklentileri

oluşturan temel nitelikteki hipotezler aşağıda sıralanmıştır:
H1: Örgüt kültürünün duygusal bağlılık üzerinde etkisi vardır.

H2: Örgüt kültürünün devam bağlılığı üzerinde etkisi vardır.
H3: Örgüt kültürünün normatif bağlılık üzerinde etkisi vardır.
H4: Çalışanların örgütsel bağlılıkları demografik özelliklerine göre faklılık
göstermektedir.
H5: Örgüt kültürü, şirkete ilişkin özelliklere göre farklılık göstermektedir.
138
3.3. Araştırmanın Modeli ve Değişkenleri
Bu araştırmanın modeli, şirketlerde var olan örgüt kültürünün örgütsel

bağlılık üzerindeki etkisinin açıklanmasına ve örgüt kültürü ile örgütsel bağlılık
arasındaki ilişkinin derecesinin farklı kültür tiplerine göre değişip değişmediğinin
tespitine yöneliktir. Bu çalışmanın amacı ve modeli ile bağlantılı olarak, araştırmada
iki temel değişken belirlenmiştir. Araştırma modelinde yer alan değişkenler aşağıda,
dört ana başlık altında incelenmiştir.
Örgüt Kültürü Örgütsel Bağlılık
- Klan - Duygusal bağlılık

- Adokrasi - Devam bağlılığı
- Hiyerarşi - Normatif bağlılık
- Pazar
Şekil 3.1: Örgüt Kültürü ve Örgütsel Bağlılık İlişkisi Modeli
▪ Örgüt Kültürü Değişkeni
Örgüt kültürü, Cameron ve Quinn’in araştırmasında kullandığı Rekabet Eden

Değerler Modeli esas alınarak ölçülmüştür. Örgüt kültürünün belirlenmesi amacıyla
24 yargı ifadesinden oluşan ve puanlama sistemine dayanan Örgüt Kültürü
Değerlendirme Ölçeği’nden, ölçüm aracı olarak yararlanılmıştır1. Dört örgüt kültürü
tipi (klan, adokrasi, hiyerarşi ve pazar) arasından örgüt içinde var olan hakim
kültürün belirlenmesi amaçlanmıştır.
1
Kim Cameron, Robert Quinn, Diagnosing and Changing Organizational Culture, Harlow,
England, Addison-Wesley Longman, 1999, pp.20-22
139
▪ Örgütsel Bağlılık Değişkeni
Çalışanların örgütsel bağlılık düzeyinin tespit edilmesinde, Allen ve Meyer’in

geliştirmiş oldukları Örgütsel Bağlılık Ölçeği kullanılmıştır. Bu ölçekte çalışanların
tutumları, verilen 18 yargı ifadesine “ne ölçüde katıldıkları”nı belirttikleri beşli
Likert Ölçeği’ne göre belirlenmiştir2.
▪ Çalışanların Sosyo-Demografik Özellikleri
Çalışanların demografik özellikleri, onların örgüt kültürünü

değerlendirmeleriyle ve örgütsel bağlılıklarıyla ilişkili faktörler olarak kabul
edilmektedir. Bu bakımdan, çalışanların bazı demografik özelliklerine ilişkin veriler
de toplanmıştır. Çalışanların sosyo-demografik özelliklerini belirlemek amacıyla
aşağıdaki değişkenlerden yararlanılmıştır.
- Cinsiyet
- Yaş
- Eğitim düzeyi
- İşletmede çalıştığı süre
▪ Şirkete İlişkin Özellikler
Çalışanların sosyo-demografik özellikleri yanında, onların çalışmakta

oldukları şirketlere ait bir takım özellikler de, örgüt kültürüyle ilişkili faktörler olarak
kabul edilmektedir. Şirketlere ilişkin özelikleri belirlemek amacıyla aşağıdaki
değişkenlerden yararlanılmıştır.
- Şirketin faaliyet alanı
- Şirketin faaliyet süresi
- Şirketin çalışan sayısı
2
John P. Meyer, Natalie J. Allen, Commitment in the Workplace Theory Research and
Application, California, Sage Publications, 1997, pp.118,119.
140
3.4. Araştırmanın Örneklemi
Araştırmada, İstanbul Menkul Kıymetler Borsası’na kayıtlı şirketlerin İnsan

Kaynakları Yöneticileri ana kütle olarak belirlenmiştir. Araştırmada örnekleme
yapılmayıp, şirketlerin tümü araştırmaya dahil edilmiştir. İMKB’de işlem gören 337
şirketten 337 yöneticiyle görüşülmüş, ancak 189’u ankete katılmayı kabul etmiştir.
Böylece, anket çalışması 189 çalışan (hedef kitlenin % 56’sı) ile gerçekleştirilmiştir
3.5. Araştırmada Kullanılan Veri Toplama Yöntemi

ve Araştırmanın Kısıtları
3.5.1. Veri Toplama Yöntemi
Araştırmada gerekli veri ve bilgilerin toplanmasında, yüzyüze anket yöntemi

kullanılmıştır. Hazırlanan anket (soru) formunda toplam 8 soru ve 42 ifade yer
almaktadır. Anket, aşağıdaki üç bölümden oluşmaktadır.
▪ Sosyo-Demografik Özellikler: Anketin birinci bölümünde cevaplayıcıların

“cinsiyet, yaş, eğitim durumu, örgütte çalıştığı süre” gibi demografik özelliklerine ait
5 soruya yer verilmiştir.
▪ Şirkete İlişkin Özellikler: Cevaplayıcıların çalıştıkları şirketin faaliyet

alanı, şirketin yaşı ve çalışan sayısına ilişkin 3 soruya yer verilmiştir.
Örgüt Kültürüne İlişkin İfadeler: İkinci bölümde, çalışanların işletmede var

olan örgüt kültürünü belirlemelerine yönelik 24 yargı ifadesinden oluşan ve
puanlama sistemine dayanan “Örgüt Kültürü Değerlendirme Ölçeği”nden ölçüm
aracı olarak yararlanılmıştır. Örgüt kültürü ile ilgili ifadeler, altı boyutta (hakim
özellikler, liderlik, şirketi bir arada tutan unsur, örgüt iklimi, başarı kriteri ve yönetim
tarzı) ele alınmıştır. Altı boyuttaki her bir ifade, dört örgüt kültürü tipi (klan,
adokrasi, hiyerarşi ve pazar) ile ilgilidir. Çalışanlardan, örgütlerini yakından
141
tanımlayan ifadelere daha fazla olmak üzere, 100 puanı her boyutta, dört ifade
arasında dağıtmaları istenmiştir. Her bölümde yer alan (a) şıkkı, klan kültürünün
özelliklerini; (b) şıkkı, adokrasi kültürünün özelliklerini; (c) şıkkı, hiyerarşi
kültürünün; (d) şıkkı, pazar kültürünün özelliklerini içermektedir. Altı bölümdeki her
bir şık kendi içinde toplanmakta ve en yüksek puana sahip şıkkı temsil eden kültür
tipi hakim kültürü oluşturmaktadır 3.
Cameron ve Quinn cevaplandırıcının, 100 puanı alternatif ifadeler arasında

dağıtmasından oluşan göreli değerlendirme ölçeğinin en çok kullanılan alternatifinin
Likert ölçeği olduğunu; her iki ölçeği de uygulayarak araştırma yaptıklarını ve Örgüt
Kültürü Değerlendirme Ölçeğinin Likert’e göre bir takım avantajları olduğunu ifade
etmişlerdir. Bu ölçeğin temel avantajı, örgüt içinde mevcut olan kültürel özgünlüğü
vurgulaması ve ortaya çıkarmasıdır. Bu değerlendirme, daha fazla farklılaştırma
ortaya çıkarmaktadır. İkinci bir önemli avantaj, bu ölçeğin cevaplayıcıları örgüt
içinde mevcut olan durumu tanımlamaya zorlamasıdır. Likert ölçeği kullanıldığında
cevaplayıcılar, bütün kadranları yüksek ya da düşük olarak derecelendirme
eğilimindedir ve daha az farklılaştırma meydana gelmektedir 4.
Örgütsel Bağlılığa İlişkin İfadeler: Üçüncü bölümde, çalışanların örgütsel

bağlılığını belirlemeye yönelik 18 ifadeden oluşan “Örgütsel Bağlılık Ölçeği”ne yer
verilmiştir. Cevaplayıcıların bu ifadelere katılma düzeyi; “Kesinlikle katılmıyorum,
Katılmıyorum, Kararsızım, Katılıyorum, Kesinlikle katılıyorum” şeklinde
düzenlenen Beşli Likert Ölçeği yardımıyla belirlenmiştir. İlk 6 ifade Duygusal
Bağlılığı, ikinci 6 ifade Devam Bağlılığını, üçüncü 6 ifade ise, Normatif Bağlılığı
ölçmeye yöneliktir5.
3
Cameron, Quinn, op.cit., pp.19,20,25.
4
Ibid., p.144.
5
Meyer, Allen, op.cit., p.117.
142
Tablo 3.1: Anket Formunda Yer Alan Ölçekler
Değişkenler Kullanılan Ölçekler Anket Formundaki Yeri
Çalışanların Sosyo- Nominal ve Yarı Açık Uçlu Bölüm 1

Demografik Özellikleri Ölçekler
Şirkete İlişkin Özellikler Nominal ölçek Bölüm 1
Örgüt Kültürü 24 yargı ifadesinden oluşan puan Bölüm 2

sistemi
Örgütsel Bağlılık 18 yargı ifadesinden oluşan 5’li Bölüm 3

likert ölçeği
Ana bölümleri yukarıda açıklanan anket formunun bir örneği EK-1’de

verilmiştir. Ölçeklerde yer alan olumlu ifadeler, “Kesinlikle katılıyorum=5,
Katılıyorum=4, Kararsızım=3, Katılmıyorum=2, Kesinlikle katılmıyorum=1”
şeklinde puanlanmıştır. İlgili analizlerde olumsuz yargı ifadelerinin puanlarına ilişkin
gerekli dönüştürme işlemleri yapılmıştır. Verilerin benzer koşullarda toplanması,
istenmeyen etki ve yanlış anlamaların en aza indirilmesi amacıyla anketler,
konusunda uzman bir araştırma şirketine yaptırılmıştır. Anket uygulamasına Ocak
2008 tarihinde başlanmıştır. Toplam 337 çalışana (çalışanlar şirketlerin İnsan
Kaynakları Departmanı yöneticileridir) ulaşılmış, ancak bunlardan 189’u ankete
katılmayı kabul etmiştir. Görüşmeler 3 ayda tamamlanmıştır. Bulgular kısmında
belirtildiği gibi, gerçekleştirilen analizlere göre kullanılan ölçeklerin “güvenilirliği”,
yeterli ve yüksek düzeyde çıkmıştır.
3.5.2. Araştırmanın Kısıtları
Araştırmada, anket formunda yer alan soru ve yargı ifadelerini

cevaplayıcıların aynı şekilde algıladıkları, gerçek durumu ve tutumlarını yansıtır
şekilde cevap verdikleri kabul edilmiştir.
143
Araştırmanın bazı sınırları da söz konusudur. Araştırma, sınırlı bir örnek
üzerinde yapıldığından, elde edilen sonuçlar söz konusu işletmeler için geçerli olup,
sektör ve diğer işletmeler için genellenebilir nitelikte değildir. Ayrıca, amacı ve
kapsamı, şirketlerdeki hakim örgüt kültürünü ve çalışanların örgütsel bağlılık
düzeylerini belirlemek ile bunların arasındaki olası ilişkiyi ortaya çıkarmakla
sınırlıdır.
3.6. Veri Analizinde Kullanılan İstatistiksel Yöntemler
Araştırmada verilerin analizinde, SPSS 13.0 for Windows programı

kullanılmış ve anket uygulaması sonucu elde edilen veriler bu programla analiz
edilerek sonuçlar yorumlanmıştır.
Demografik faktörlere ve şirkete ilişkin özelliklere dair soruların analiz

edilmesinde frekans analizi kullanılmıştır. Araştırma sonuçlarına ilişkin beklentileri
yansıtan hipotezler test edilmeden önce, araştırmada kullanılan ölçeklerin
güvenilirliğini belirlemek için güvenilirlik analizi yapılmış ve Cronbach Alfa
katsayısı hesaplanmıştır. Örgüt kültürü ile örgütsel bağlılık arasındaki ilişkiyi
belirlemek amacıyla Pearson korelasyon analizi ve regresyon analizi
gerçekleştirilmiştir. Çalışanların örgüt kültürüne ilişkin görüşlerinin şirkete ilişkin
özelliklere göre farklılık gösterip göstermediğinin; çalışanların duygusal bağlılık
boyutlarının demografik faktörlere göre farklılık gösterip göstermediğinin
belirlenmesi amacıyla da varyans analizi yapılmıştır.
Araştırma verilerinin analizinde kullanılan istatistiksel yöntemler ve

kullanılma amaçları Tablo 3.2’de ayrıntılı olarak görülmektedir.
144
Tablo 3.2. Verilerin Analizinde Kullanılan İstatistiksel Yöntemler ve Amaçları
Analiz Yöntemi Kullanım Amacı
▪ Frekans ve Yüzde Dağılımı Verilen cevapların dağılımının görülmesi
▪ Güvenilirlik Analizi Ölçeklerin güvenilirliğinin test edilmesi
-Cronbach Alpha
-Değişken silindiği taktirde güvenilirlik
katsayısı
-Hotelling T2
▪ Faktör Analizi Örgütsel Bağlılık Ölçeğindeki değişkenlerin

gruplandırılması.
▪ Pearson Korelasyon Analizi Örgüt kültürünün örgütsel bağlılık
▪ Regresyon Analizi üzerindeki etkisinin ve ikisi arasındaki
ilişkinin belirlenmesi
▪Varyans Analizi Çalışanların örgüt kültürüne ilişkin
görüşlerinin şirkete ilişkin özelliklere göre
farklılık gösterip göstermediğinin;
çalışanların duygusal bağlılık boyutlarının
demografik faktörlere göre farklılık gösterip
göstermediğinin belirlenmesi
3.7. Araştırmanın Bulguları ve Değerlendirmeler
Toplanan veriler kodlama açısından kontrol edildikten sonra önce frekans

dağılımları elde edilmiştir. Araştırmada kullanılan ölçeklerin güvenilirliğini
belirlemek amacıyla Cronbach Alfa katsayısı hesaplanmıştır. Toplanan veriler
üzerinde, araştırma amaçları açısından gerekli birtakım matematiksel işlemler
yapılmıştır. Örneğin; cevaplayıcıların örgüt kültürünün belirlenmesine ilişkin 24
ifadeden aldıkları puanlar kullanılarak, her bir kültür tipi için ortalama puan her bir
şirket için hesaplanmıştır. Benzer şekilde, çalışanların toplam ortalama örgütsel
bağlılık puanları da hesaplanmıştır.
3.7.1.Frekans Dağılımları
Bu kısımda, araştırmaya katılanların, sosyo-demografik özellikleri,

çalıştıkları şirkete ilişkin özelliklere, örgüt kültürü ve örgütsel bağlılık tiplerine
ilişkin frekans dağılımlarına yer verilmiştir.
145
3.7.1.1. Çalışanların Sosyo-Demografik Özelliklerine İlişkin
Bulgular
▪ Çalışanların Cinsiyete Göre Dağılımı

Tablo 3.3’de görüldüğü gibi, katılımcıların %45,5’i kadın, %54,5’i erkek
çalışanlardan oluşmaktadır.
Tablo 3.3: Katılımcıların Cinsiyete Göre Dağılımı

Cinsiyet Frekans Yüzde
Kadın 86 45,5
Erkek 103 54,5
Toplam 189 100,0
▪ Çalışanların Yaş Gruplarına Göre Dağılımı

Tablo 3.4’e göre katılımcıların %25,9’u 20-30 yaş arasında, %48,7’si 31-40
yaş arasında, %16,9’u 41-50 yaş arasında, %6,3’ü 51-60 yaş arasında ve %2,1’i 61
ve üstü yaşlarda olduklarını belirtmişlerdir. Yaş bakımından katılımcıların genç bir
kitle oldukları söylenebilir.
Tablo 3.4: Katılımcıların Yaş Gruplarına Göre Dağılımı

Yaş Grubu Frekans Yüzde
20-30 49 25,9
31-40 92 48,7
41-50 32 16,9
51-60 12 6,3
61 ve üstü 4 2,1
Toplam 189 100,0
▪ Çalışanların Eğitim Durumuna Göre Dağılımı

Tablo 3.5’e göre, katılımcıların %77,2’si üniversite, % 22,2’si yüksek lisans
ve %0,5’i doktora mezunu olduklarını belirtmişlerdir.
146
Tablo 3.5: Katılımcıların Eğitim Durumlarına Göre Dağılımı
Eğitim Durumu Frekans Yüzde
Üniversite 146 77,3
Yüksek Lisans 42 22,2
Doktora 1 0,5
Toplam 189 100,0
▪ Çalışanların Örgütte Çalışma Süresine Göre Dağılımı

Tablo 3.6’ya göre katılımcıların %50,3’ü 0-5 yıl arası, %20,1’i 6-10 yıl arası,
%17,5’i 11-15 yıl arası ve %12,2’si 15 yıldan fazla süredir kurumda çalıştıklarını
belirtmişlerdir.
Tablo 3.6: Katılımcıların Örgütte Çalıştıkları Süreye Göre Dağılımı

Çalıştığı Süre Frekans Yüzde
0-5 95 50,2
6-10 38 20,1
B
11-15 33 17,5
e
15 Yıldan Fazla 23 12,2
Toplam 189 100,0
3.7.1.2. Şirketlere İlişkin Bulgular
▪Şirketin Faaliyet Alanı

Tablo 3.7’de de görüldüğü gibi, şirketlerin %55,6’sı üretim, %35,4’ü hizmet,
%9’u ise ticaret alanında faaliyet göstermektedirler.
Tablo 3.7: Şirketin Faaliyet Alanı

Faaliyet Alanı Frekans Yüzde
Üretim 105 55,6
Hizmet 67 35,4
Ticaret 17 9,0
Toplam 189 100,0
147
▪Şirketin Faaliyet Süresi
Şirketlerin faaliyet süresinin yer aldığı Tablo 3.8’e göre; şirketlerin %2,1’i
0-5 yıl arası, %5,3’ü 6-10 yıl arası, %12,7’si 11-15 yıl arası, %79,9’u ise 15 yıl ve
üzeri faaliyette bulunmaktadır.
Tablo 3.8: Şirketin Faaliyet Süresi

Faaliyet Süresi Frekans Yüzde
0-5 Yıl 4 2,1
6-10 Yıl 10 5,3
11-15 Yıl 24 12,7
15 Yıl ve Üstü 151 79,9
Toplam 189 100,0
▪Şirketin Büyüklüğü (Çalışan Sayısı Kriterine Göre)

Avrupa Birliği uyumlu KOBİ tanımında çalışan sayısına göre işletmeler şu
şekilde sınıflandırılmıştır6: “Mikro İşletme (çalışan sayısı 0-9)”, “Küçük İşletme
(çalışan sayısı 10-49)”, “Orta Büyüklükteki İşletme (çalışan sayısı 50-249)”, “Büyük
İşletme (çalışan sayısı 250+)”. Buna göre; soruyu cevaplandıran 150 işletmenin
%19,3’ü küçük işletme, %38’i orta büyüklükte işletme, %42,7’si ise büyük işletme
ölçeğindedir.
Tablo 3.9: Şirketin Büyüklüğü (Çalışan Sayısı Kriterine Göre)

Çalışan Sayısı Frekans Yüzde Geçerli Yüzde
10-49 29 15,3 19,3
50-249 57 30,2 38,0
250 ve üstü 64 33,9 42,7
Toplam 150 79,4 100,0
Cevapsız 39 20,6
Toplam 189 100,0
6
Resmi Gazete, “Küçük ve Orta Büyüklükteki İşletmelerin Tanımı, Nitelikleri ve Sınıflandırılması
Hakkında Yönetmelik”, (Tarih:18.11.2005, Sayı:25997), http://www.mevzuat.adalet.gov.tr/html/
24478.html, 01.09.2009.
148
3.7.1.3. Örgüt Kültürü ve Örgütsel Bağlılığa İlişkin Frekans ve
Yüzde Dağılımları
Çalışanların örgüt kültürüne ilişkin algılamaları ile örgütsel bağlılıklarını

belirlemek amacıyla soru formunda verilen “yargı ifadeleri”ne ne ölçüde
“katıldıkları”; örgüt kültürüne ilişkin ifadelerde puanlama yöntemi, bağlılığa ilişk in
yargılarda ise Beşli Likert Ölçeği ile belirlenmeye çalışılmıştır. Kültür değişkenleri
için 6 bölümden oluşan sorulara, 100 puanın dağıtılması şeklinde, örgütsel bağlılık
değişkeni için ise, 1’den 5’e kadar rakamlarla belirtilen cevap şıkları, sırasıyla;
“Kesinlikle katılmıyorum, Katılmıyorum, Kararsızım, Katılıyorum, Kesinlikle
katılıyorum” olarak değerlendirilmiştir.
▪ Çalışanların Örgüt Kültürüne İlişkin Algılamaları

İşletmelerde var olan örgüt kültürü tipine ilişkin frekans ve yüzde dağılımları
Tablo 3.10’da görülmektedir. Şirketlerin %46,6’sında klan, %16,4’ünde adokrasi,
%25,4’ünda hiyerarşi ve %11,6’sında pazar kültürü hakimdir.
Tablo 3.10: Örgüt Kültürü Tipleri

Kültür Tipi Frekans Yüzde
Klan 88 46,6
Adokrasi 31 16,4
B Hiyerarşi 48 25,4
e Pazar 22 11,6
Toplam 189 100,0
Klan kültürü, Tablo 3.10 ve Grafikte 3.1’de görüldüğü gibi, kültür tipleri
içinde açık farkla öne çıkan kültür tipidir; onu sırasıyla hiyerarşi, adokrasi ve pazar
kültürü izlemektedir. Cameron ve Quinn, 1000’den fazla şirket üzerinde yapmış
oldukları çalışmalarında, klan ve hiyerarşi kültürünün adokrasi ve pazar kültüründen
149
daha sıklıkla görüldüğü sonucuna ulaşmışlardır7. Dolayısıyla, bu araştırmanın
sonuçları da Cameron ve Quinn’in bulgularıyla paralellik göstermektedir.
Klan Adokrasi
40
30
20
10
10
20
30
Hiyerarşi Pazar 40
Grafik 3.1: Örgüt Kültürü Tiplerinin Dağılımı
Kaynak: Kim Cameron, Robert Quinn, Diagnosing and Changing Organizational

Culture, Harlow, England, Addison-Wesley Longman, 1999, p.66’dan
yararlanılarak Tablo 3.5’teki örgüt kültürü tiplerinin yüzde dağılımlarına göre
hazırlanmıştır.
▪ Çalışanların Örgütsel Bağlılığı

Cevaplayıcıların hangi bağlılık türüne dahil oldukları Şekil 3.11’de
görülmektedir. Buna göre, çalışanların %58,2’si duygusal bağlılığa, %22,8’i devam
bağlılığına ve %19,0’u normatif bağlılığa sahiptir.
7
Cameron, Quinn, op.cit., p. 138.
150
Tablo 3.11: Örgütsel Bağlılık Tipleri
Bağlılık Tipi Frekans Yüzde
Duygusal 110 58,2
Devam 43 22,8
B
Normatif 36 19,0
e
Toplam 189 100,0
Çalışanların büyük bir çoğunluğunun şirketlerine duygusal olarak bağlı

olduğu; devam bağlılığı ve normatif bağlılık oranlarının oldukça düşük ama
birbirlerine yakın düzeyde olduğu Tablo 3.11 ve Grafik 3.2’de açık bir şekilde
görülmektedir.
120
100
80
Fre k a n s
60
40
20
0
Du y g u s al Dev am N o rma tif
Grafik 3.2: Örgütsel Bağlılık Tipleri
3.7.2. Araştırmada Kullanılan Ölçeklerin Güvenilirlik Analizi
Bir bireyin belli bir olaya karşı bilgi, tutum ve davranışları ölçekte yer alan
“k” kadar değişkene verdiği cevapların değeri toplanarak bulunuyorsa, sözkonusu
ölçekte yer alan soruların birbiriyle yakınlık derecelerini ortaya koymak amacıyla
151
güvenilirlik analizi yapılmaktadır. “K” kadar soru ya da yargı içeren anketin tüm
değişkenlerinin, bir olguyu açıklamada yardımcı olması gerekmektedir. Bu durum,
değişkenlerin birbirleriyle yüksek düzeyde korelasyon göstermeleriyle mümkün
olup, sözkonusu korelasyonlardan ya da kovaryanslardan hareket edilerek
güvenilirlik ölçüleri geliştirilmiştir. Güvenilirliğin hesaplanması için değişik
yöntemler kullanılmaktadır. Ancak, bu araştırmada ölçeklerin güvenilirliklerinin,
diğer bir ifadeyle iç tutarlılıklarının değerlendirilmesinde öncelikle “cronbach alfa ”
katsayısı ve daha sonra “değişken silindiğinde güvenilirlik (alfa) katsayısı yöntemleri
kullanılmıştır. Ağırlıklı olarak “cronbach alfa” yönteminin tercih edilmesi,
araştırmalarda en çok kullanılan yöntem olmasından kaynaklanmaktadır. Bunlara ek
olarak, soru ortalamalarının birbirine eşit olup olmadığını ölçmek için Hotelling T 2
testinden yararlanılmıştır8.
Araştırmada kullanılan yöntemler şunlardır:
▪ Cronbach Alfa Katsayısı (Alfa Yöntemi): Alfa katsayısı ile ölçekte yer
alan “k” kadar değişkenin türdeş bir yapıyı açıklamak ya da sorgulamak üzere bir
bütün oluşturup oluşturmadıkları kontrol edilmektedir. İlgili ölçeğin alfa katsayısı ne
kadar yüksek olursa, ölçekte bulunan değişkenlerin o ölçüde birbirleriyle tutarlı ve
aynı özelliğin öğelerini ölçmeye çalışan değişkenlerden oluştuğu ya da tüm
değişkenlerin o ölçüde birlikte çalıştığı yorumu yapılır. Alfa katsayısına ilişkin
değerler aşağıdaki şekilde sınıflandırılmaktadır 9:
Katsayı 0,80-1,00 arasında ise, geliştirilen test (ölçek) yüksek güvenilirliğe

sahiptir.
Katsayı 0,60-0,80 arasında ise, geliştirilen test oldukça güvenilirdir.
Katsayı 0,40-0,60 arasında ise, geliştirilen testin güvenilirliği düşüktür.
8
Kazım Özdamar, Paket Programlar İle İstatistiksel Veri Analizi, 4. bs., Eskişehir, Kaan Kitabevi,
2002, s.663,671.
9
Reha Alpar, Uygulamalı Çok Değişkenli İstatistiksel Yöntemlere Giriş 1, Genişletilmiş 2. bs.,
Ankara, Nobel Yayın Dağıtım, 2003, s.381,382.
152
Katsayı 0,00-0,20 arasında ise, geliştirilen test güvenilir değildir.
Bununla birlikte alfa katsayısı yalnız başına yeterli değildir. Sağlıklı bir
değerlendirme yapabilmek için her bir sorunun bu katsayıya katkısının incelenmesi
gerekmektedir. Bunun için de değişken silindiği taktirde güvenilirlik (alfa) katsayısı
kullanılmaktadır.
▪ Değişken Silindiği Taktirde Güvenilirlik (Alfa) Katsayısı: Ele alınan

değişken ölçekten çıkarıldığında, ölçeğin güvenilirlik katsayısında meydana gelen
değişimi incelemek amacıyla yararlanılan bir yöntemdir. Değişken ölçekte yer
almadığında ölçeğin güvenilirliğinin azalıp azalmadığını görmek amacıyla
hesaplanır. Böylece değişkenin ölçekte yer almasının olumlu ya da olumsuz etkide
bulunma biçimi belirlenir10.
▪ Hotelling T2 Testi: Bu test, Soru ortalamalarının birbirine eşit olup

olmadığını belirler. Soru ortalamalarının birbirine eşit olup olmaması kavram ı,
soruların denekler tarafından aynı yaklaşım ile algılanıp algılanmadığını, soruların
zorluk derecelerinin birbirine eşit olup olmadığını belirtir. Diğer bir ifadeyle
soruların ölçme yeteneklerinin birbirlerine yakın ve normal dağılım formunda bir
yapıda olup olmadıklarını değerlendirmeyi amaçlar 11.
Araştırma çerçevesinde güvenilirlik analizi yapılan ölçekler şunlardır:

- Örgüt kültürüne yönelik ölçek
- Örgütsel bağlılığa yönelik ölçek
10
Özdamar, loc.cit.
11
Ibid., s.671.
153
3.7.2.1. Örgüt Kültürüne Yönelik Ölçeğin Güvenilirlik Analizi
24 ifadeden oluşan bu ölçeğin güvenilirlik analizi, her bir örgüt kültürü tipine
ilişkin ifadelerin gruplanmasıyla hesaplanmıştır. Örgüt kültürü ölçeğine yönelik
güvenilirlik analizi sonuçları Tablo 3.12’de görülmektedir. Örgüt kültürü ölçeği 4 alt
gruba ayrılarak ölçülmüştür. Bu grupları oluşturan ölçekler klan kültürü, adokrasi
kültürü, hiyerarşi kültürü ve pazar kültürü ölçekleridir.
Tablo 3.12: Örgüt Kültürüne Yönelik Ölçeğin Güvenilirlik Katsayıları

Kültür Tipi İşleme Alınan Değişken Sayısı Güvenilirlik Katsayısı
Klan 6 0,912
Adokrasi 6 0,893
Hiyerarşi 6 0,907
Pazar 6 0,928
▪ Klan Kültürüne İlişkin Ölçeğin Güvenilirliği
6 değişkenden oluşan bu ölçekte her bir ifadenin ölçme yeteneği, Hotelling’s

2
T testi ile ölçülmüştür. Ölçekteki her bir ifadenin ölçme yeteneği birbirine yakın ve
normal bir dağılım formundadır. İfadelerin ortalamalarının birbirinden farklı olduğu
istatistiksel olarak tespit edilmiştir.
Tablo 3.13: Hotelling’s T2 Testi

Hotelling’s T2 F Sig
25,182 4,929 ,000
Ölçeğin cronbach alfa katsayısı 0,912 olarak hesaplanmıştır. Literatürde

katsayı 0,80-1,00 arasında ise, geliştirilen ölçeğin yüksek güvenilirliğe sahip olduğu
belirtilmiştir. Ölçek, belirtilen katsayının (0,80) oldukça üzerinde ve yüksek derecede
güvenilirliğe sahiptir. Klan kültürü ölçeğine ilişkin güvenilirlik analizi sonuçları
Tablo 3.14’de görülmektedir. Ancak, buna ek olarak her bir sorunun bu katsayıya
katkısının da incelenmesi yararlı bir başka gösterge olacaktır.
154
Tablo 3.14: Klan Kültürü Ölçeğinin Güvenilirlik Katsayısı
Cronbach Alfa Katsayısı İşleme Alınan Değişken Sayısı
0,912 6
Tabloda 3.15’de değişken silindiğinde Cronbach Alfa katsayısı sütunu,

herhangi bir maddenin ölçekten çıkartılmasının faktörün güvenilirliğini
arttırmayacağını aksine düşüreceğini göstermektedir. Bu çerçevede, 6 değişkenin
ölçeğin güvenilirliğine olumsuz bir etkisi olmadığı, ölçülmek istenen olguyu
başarıyla ölçtüğü ve ölçek için vazgeçilmez oldukları görülmektedir.
Tablo 3.15: Klan Kültürü Ölçeğinin Değişken Silindiği Taktirde Yeni Cronbach Alfa
Katsayısı
Değişken Değişken Düzeltilmiş Değişken
Silindiği Silindiği Değişken- Silindiği
Taktirde Ölçeğin Taktirde Ölçeğin Ölçek Taktirde Alfa
Ortalaması Varyansı Korelasyonu Katsayısı
A Şirketi sanki büyük bir
aile gibidir. Çalışanlar
182,30 9472,467 ,836 ,884
kendileri hakkında çok şey
paylaşırlar.
A Şirketi’nin tepe
yöneticisi bir danışman
187,33 9644,551 ,780 ,893
veya ebeveyn gibi
algılanır.
A Şirketini bir arada tutan
unsur, sadakat ve
bağlılıktır. Uyum ve takım 182,28 10399,849 ,682 ,907
çalışması şirketin temel
özelliğidir.
A Şirketinde katılımcı ve
rahat bir ortam vardır.
Yüksek güven, açıklık ve 182,94 10404,230 ,698 ,904
samimiyet mevcuttur.
A Şirketi başarıyı, insan
kaynağının gelişimine,
takım çalışmasına ve 184,10 10373,123 ,761 ,896
çalışanları dikkate almaya
odaklanarak tanımlar.
A Şirketinin yönetim tarzı,
takım çalışması, uyum ve 182,78 9880,674 ,777 ,893
katılımla ifade edilir.
155
▪ Adokrasi Kültürüne İlişkin Ölçeğin Güvenilirliği
T2 testi ile ölçülmüştür. Ölçekteki her bir ifadenin ölçme yeteneği birbirine yakın ve
Tablo 3.16 : Hotelling’s T2 Testi

28,299 5,539 ,000
Ölçeğin güvenilirliği, α=0,893’dir. Ölçek, yüksek derecede güvenilirliğe

sahiptir. Adokrasi kültürü ölçeğine ilişkin güvenilirlik analizi sonuçları Tablo
Tablo 3.17: Adokrasi Kültürü Ölçeğinin Güvenilirlik Katsayısı

0,893 6
Tablo 3.18’de değişken silindiğinde Cronbach Alfa katsayısı sütunu, herhangi

bir maddenin ölçekten çıkartılmasının faktörün güvenilirliğini arttırmayacağını
aksine düşüreceğini göstermektedir. Bu çerçevede, 6 değişkenin ölçeğin
güvenilirliğine olumsuz bir etkisi olmadığı, ölçülmek istenen olguyu başarıyla
ölçtüğü ve ölçek için vazgeçilmez oldukları görülmektedir.
156
Tablo 3.18: Adokrasi Kültürü Ölçeğinin Değişken Silindiği Taktirde Yeni Cronbach Alfa
Katsayısı

B Şirketi çok dinamik ve
girişimci bir yapıdır.
Çalışanlar, ellerini taşın 112,39 6577,037 ,730 ,871
altına koyup risk almaya
isteklidirler.
B Şirketi’nin tepe
yöneticisi genellikle
girişimci, yenilikçi veya 109,37 6211,031 ,702 ,878
risk alan bir kişi gibi
algılanır.
B Şirketini bir arada tutan
unsur, yenilikçilik ve
gelişmeye odaklanmaktır. 112,84 6364,858 ,729 ,871
Yapılan işte ilk olmak
temel hedeftir.
B Şirketinde
karşılaşılabilecek
zorluklara karşı hazırlıklı
olmak ve dinamizm
113,82 7011,893 ,649 ,883
önemlidir. Yeni şeyleri
deneme ve deneme
yanılma yöntemiyle
öğrenme yaygındır.
B Şirketi başarıyı,
benzersiz ve yeni ürünlere
116,52 6767,623 ,724 ,873
sahip olma şeklinde
tanımlar. Şirket ürün lideri
ve yenilikçidir.
B Şirketinin yönetim tarzı,
bireysel girişimler,
inovasyon, özgürlük ve 115,94 6490,017 ,763 ,866
benzersiz olmayla ifade
edilir.
▪ Hiyerarşi Kültürüne İlişkin Ölçeğin Güvenilirliği

2
157
Tablo 3.19:Hotelling’s T2 Testi

11,528 2,256 ,001

sahiptir. Hiyerarşi kültürü ölçeğine ilişkin güvenilirlik analizi sonuçları Tablo
Tablo 3.20: Hiyerarşi Kültürü Ölçeğinin Güvenilirlik Katsayısı

0,907 6

158
Tablo 3.21: Hiyerarşi Kültürü Ölçeğinin Değişken Silindiği Taktirde Yeni Cronbach Alfa
Katsayısı

C Şirketi kuralların egemen
olduğu resmi bir yerdir.
Oluşturulan prosedürler 120,54 8247,781 ,766 ,888
genellikle insanların
davranışını yönlendirir.
C Şirketi’nin tepe
yöneticisi genellikle
koordinatör, organizatör 118,49 7986,145 ,721 ,895
veya etkinlik odaklı bir kişi
gibi algılanır.
C Şirketini bir arada tutan
unsur, prosedürler, kurallar
ve politikalardır.
119,54 8198,026 ,734 ,892
İşletmenin faaliyetlerini
sorunsuz olarak devam
ettirmek önemlidir.
C Şirketinde sürekliliğe ve
istikrara önem
verilmektedir.
117,11 7828,967 ,757 ,889
Prosedürlerde yer alan
beklentiler açık ve
zorlayıcıdır.
C Şirketi başarıyı,
verimliliğe dayanarak
tanımlar. Şirket için
güvenilir dağıtım, sorunsuz 116,10 8282,155 ,723 ,894
zamanlama ve düşük
maliyetli üretim önemlidir.
C Şirketinin yönetim tarzı,
çalışanların güvenliği,
gelenek ve kurallara uygun
118,35 8235,792 ,773 ,887
davranış, öngörülebilirlik
ve ilişkilerdeki istikrarlıkla
ifade edilir.
159
▪ Pazar Kültürüne İlişkin Ölçeğin Güvenilirliği

20,726 4,057 ,002

sahiptir. Pazar kültürü ölçeğine ilişkin güvenilirlik analizi sonuçları Tablo 3.23’de
görülmektedir.
Tablo 3.23: Pazar Kültürü Ölçeğinin Güvenilirlik Katsayısı

,928 6
Tabloda 3.24’te değişken silindiğinde Cronbach Alfa katsayısı sütunu,

160
Tablo 3.24: Pazar Kültürü Ölçeğinin Değişken Silindiği Taktirde Yeni Cronbach
Alfa Katsayısı

D Şirketi rekabetçi bir
yapıya sahiptir. Çalışanlar
yüksek düzeyde üretim ve 84,42 7070,404 ,826 ,910
başarı odaklıdırlar.
D Şirketi’nin tepe
yöneticisi genellikle üretim
odaklı, rekabetçi veya 84,44 6836,791 ,808 ,912
zorlayıcı bir kişi gibi
algılanır.
D Şirketini bir arada tutan
unsur, üretimin ve
amaçların başarılmasına
84,84 7473,911 ,690 ,912
verilen önemdir. Pazar
payını artırmada saldırgan
stratejiler benimsenir.
D Şirketinde rekabetçi ve
başarılı odaklı bir ortam
vardır. Rekabette 85,95 6885,258 ,856 ,906
kazanmak vurgulanır.
D Şirketi başarıyı, yüksek
pazar payına sahip olma
şeklinde tanımlar. 82,99 7115,351 ,746 ,920
Rekabette bir numara
olmak temel hedeftir.
D Şirketinin yönetim tarzı,
zorlayıcı rekabet, yüksek
82,65 7012,645 ,817 ,911
beklentilere ulaşmayla
ifade edilir.
3.7.2.2. Örgütsel Bağlılığa Yönelik Ölçeğin Güvenilirlik

Analizi
18 ifadeden oluşan bu ölçeğin güvenilirlik analizi, her bir örgütsel bağlılık

türüne ilişkin ifadelerin gruplanmasıyla hesaplanmıştır. Örgütsel bağlılık ölçeğine
yönelik güvenilirlik analizi sonuçları Tablo 3.25’de görülmektedir. Örgütsel bağlılık
ölçeği 3 alt gruba ayrılarak ölçülmüştür. Bu grupları oluşturan ölçekler duygusal
bağlılık, devam bağlılığı ve normatif bağlılık ölçekleridir.
161
Tablo 3.25: Örgütsel Bağlılığa İlişkin Ölçeğin Güvenilirlik Katsayıları
Bağlılık Türü İşleme Alınan Değişken Sayısı Güvenilirlik Katsayısı
Duygusal 6 0,884
Devam 6 0,917
Normatif 6 0,873
▪ Duygusal Bağlılığa İlişkin Ölçeğin Güvenilirliği

2

81,169 15,888 ,000

sahiptir. Duygusal bağlılık ölçeğine ilişkin güvenilirlik analizi sonuçları Tablo
Tablo 3.27: Duygusal Bağlılık Ölçeğinin Güvenilirlik Katsayısı

0,884 6
Tabloda 3.28’de değişken silindiğinde Cronbach Alfa katsayısı sütunu,

162
Tablo 3.28: Duygusal Bağlılık Ölçeğinin Değişken Silindiği Taktirde Yeni Cronbach Alfa
Katsayısı
Kariyerimin geri kalanını
bu şirkette geçirmekten 20,2011 6,651 ,698 ,865
mutluluk duyarım.
Şirketimin problemlerini
kendi problemlerimmiş 20,4974 6,070 ,707 ,862
gibi hissediyorum.
Kendimi şirketimin bir
parçası olarak 20,3598 6,423 ,668 ,868
hissetmiyorum.
Duygusal olarak kendimi
bu şirkete bağlı 20,4709 6,038 ,713 ,861
hissetmiyorum.
Şirketim benim için özel
20,5079 6,039 ,707 ,862
bir anlam taşır.
Şirketime karşı güçlü bir
aidiyet duygusu 20,3704 6,405 ,700 ,864
hissetmiyorum.
▪ Devam Bağlılığına İlişkin Ölçeğin Güvenilirliği

32,583 6,378 ,000
Ölçeğin güvenilirliği, α=,917’dir. Ölçek, yüksek derecede güvenilirliğe

sahiptir. Devam bağlılığı ölçeğine ilişkin güvenilirlik analizi sonuçları Tablo 3.30’da
görülmektedir.
163
Tablo 3.30: Devam Bağlılığı Ölçeğinin Güvenilirlik Katsayısı
0,917 6

Tablo 3.31 : Devam Bağlılığı Ölçeğinin Değişken Silindiği Taktirde Yeni Cronbach Alfa
Katsayısı

İstesem bile şu an işimden
ayrılmak benim için çok 16,1481 17,786 ,709 ,910
zor olur.
Eğer şu an işimden
ayrılmak istediğime karar
verirsem, hayatımdaki çok 16,3492 17,239 ,746 ,905
şey kesintiye uğrayabilir.
Şu an bu şirkette çalışmaya
devam etmek, benim için
16,4392 16,482 ,798 ,898
istekten çok, bir
zorunluluk.
İşimden ayrılmayı
düşünmek için, çok az 16,4550 16,749 ,822 ,895
seçeneğim var.
Bu şirketten ayrılmama
nedenlerimden biri de,
16,3862 16,877 ,769 ,902
uygun alternatiflerin
yokluğudur.
Bu şirket için çalışmaya
devam etmemin temel
sebeplerinden biri, başka
bir şirkette, burada sahip 16,3968 16,517 ,755 ,904
olduğum kazançları elde
edemeyebileceğim
düşüncesidir.
164
▪ Normatif Bağlılığa İlişkin Ölçeğin Güvenilirliği

111,310 21,788 ,000

sahiptir. Normatif bağlılık ölçeğine ilişkin güvenilirlik analizi sonuçları
Tablo 3.33’de görülmektedir.
Tablo 3.33: Normatif Bağlılık Ölçeğinin Güvenilirlik Katsayısı

0,873 6
Tablo 3.34’te değişken silindiğinde Cronbach Alfa katsayısı sütunu, herhangi

165
Tablo 3.34: Normatif Bağlılık Ölçeğinin Değişken Silindiği Taktirde Yeni Cronbach Alfa
Katsayısı

Şirketimde çalışmaya
devam etmek için herhangi
17,3333 5,830 ,652 ,856
bir yükümlülük
hissetmiyorum.
Benim için avantajlı da
olsa, şirketimden şu anda
17,5873 5,605 ,741 ,839
ayrılmanın doğru
olmadığını hissediyorum.
Şirketimden simdi
ayrılırsam suçluluk 17,6138 5,643 ,747 ,838
hissederim.
Şirketim benim sadakatimi
17,6296 6,224 ,660 ,854
hak ediyor.
Şirketimdeki insanlara
karşı yükümlülük
17,5026 5,900 ,667 ,852
hissettiğim için işyerimden
şu anda ayrılamam.
Şirketime çok şey
17,3069 6,320 ,586 ,865
borçluyum.
3.7.3. Örgütsel Bağlılık Ölçeğine İlişkin Faktör Analizi
Örgütsel Bağlılık Ölçeğine yönelik faktör analizi yapılmadan önce, verilerin

öncelikle faktör analizine uygunluğu test edilmelidir. Bunun için Kaiser-Meyer-
Olkin (KMO) Örneklem Uygunluk Ölçüsü ve Barlett Küresellik Testi değerleri
incelenir. Barlett Küresellik testi, korelasyon matrisinin anlamlılığının testidir. Eğer
bu test anlamlı bulunur, p<0,05 ise, bu durumda verilerin faktör analizine uygun
olduğu kabul edilir. Ölçekteki değişken değerlerinin tutarlılığı için ise, KMO
örneklem uygunluk ölçüsü kullanılmaktadır. Bu istatistik, özünde verilerin faktör
analitik modeli ile modellenip modellenmeyeceğine ilişkin bir ölçüt sunar. Bu
ölçütün aralıkları ise şöyledir12:
12
Halil Yurdugül, “Faktör Analizinde KMO ve Barlett Testleri Neyi Ölçer?”, (Çevirimiçi)
http://yunus.hacettepe.edu.tr/~yurdugul/3/indir/Kuresellik.pdf., 09.10.2009.
166
1,00< KMO< 0,90 Mükemmel
0,90< KMO< 0,80 İyi
0,80< KMO< 0,70 Orta düzey
0,70< KMO< 0,60 Zayıf
0,60 < KMO Kötü
Ancak bazı kaynaklar, KMO için alt sınırın 0,50 olması gerektiğini
KMO<0,50 ise veri kümesinin faktörlenemeyeceğini ifade etmiştir.
Örgütsel Bağlılık Değerlendirme Ölçeği, Kaiser-Meyer-Olkin örneklem

uygunluk ölçüsü 0,881 olarak Tablo 3.35’de görülmektedir. Bu sayı, örneklem
büyüklüğünün uygun olduğunu, bu veriler için faktör analizinin kullanılabileceğini
göstermektedir. Barlett Küresellik Testi anlamlılık değerine (p= 0,00) bakıldığında
değerin p<0,05 düzeyinde anlamlı olduğu görülmektedir. Bu sonuç, değişkenler
arasında ilişki olduğunu göstermektedir.
Tablo 3.35: Kaiser-Meyer-Olkin Örneklem Uyguluk Ölçüsü ve Bartlet Küresellik Testi
Kaiser-Meyer-Olkin Örneklem Uyguluk Ölçüsü 0,881
Bartlet Küresellik Testi x2 1944,823

df 153
sig. ,000
Faktör analizi, veriler arasındaki ilişkilere dayanarak, verilerin daha anlamlı

ve özet bir biçimde sunulmasını sağlayan bir çok değişkenli istatistik analiz
türüdür13. Faktör analizinde amaç, aralarında ilişki bulunan çok sayıda değişkenden
oluşan bir veri setine ait temel faktörlerin ortaya çıkarılarak veri setinde yer alan
kavramlar arasındaki ilişkinin anlaşılmasına yardımcı olmaktır 14.
13
Kemal Kurtuluş, Pazarlama Araştırmaları, Genişletilmiş ve Gözden Geçirilmiş 8. bs., İstanbul,
Literatür Yayıncılık, 2004, p. 397.
14
İstatistik Analiz, “Faktör Analizi”, (Çevirimiçi), http://www.istatistikanaliz.com/faktor_analizi.asp.,
5.10.2009.
167
Bu araştırmada asal bileşenler yöntemi ile faktör analizi yapılmıştır. Asal
bileşenler analizi sonucu ortaya çıkan faktör yapısını basit hale getirmek ve
yorumlanmasını kolaylaştırmak anacıyla varimax rotasyonu kullanılmıştır. Açıklanan
varyans tablosu, ölçeğin kaç faktörden oluştuğu ve bu faktörlerin ölçülmek istenen
olguyu ne oranda ölçtüğünü göstermektedir. Tablo 3.36’ya bakıldığında, analize
alınan 18 ifadenin özdeğeri 1’den büyük olan üç faktör altında toplandığı ve
çalışanların örgütsel bağlılık düzeyini %66,3 oranında ölçtüğü görülmektedir .
Tablo 3.36: Açıklanan Toplam Varyans
Faktör Öz Değerler
Toplam Varyans % Kümülatif %
1 5,349 29,717 29,717
2 4,105 22,806 52,523
3 2,491 13,841 66,364
Çıkarım Metodu: Asal Bileşenler Analizi
Tablo 3.37 incelenirken her bir maddenin hangi faktör altında en yüksek
değere sahip olduğuna bakılır. Daha sonra bu maddeler gruplandırılarak faktör yapısı
oluşturulur.F1 Faktörü, X7, X8, X9, X10, X11, X12 değişkenleri tarafından, F2
faktörü, X1, X2, X3, X4, X5, X6 değişkenleri tarafından, F3 faktörü de X13, X14,
X15, X16,X17, X18 değişkenleri tarafından oluşturulmaktadır. Faktör 1, devam
bağlılığı, Faktör 2, duygusal bağlılık, Faktör 3 normatif bağlılık olarak
tanımlanmıştır. Faktör yüklerine bakıldığında 18 ifadenin de faktör yükleri, kabul
edilebilir değer olan 0,35’in çok üzerindedir. Bu nedenle, tüm ifadeler analize dahil
edilmiştir. Faktör analizi sonucu bulunan alt boyutların, Meyer ve Allen’ın
çalışmasında ortaya koyduğu örgütsel bağlılık alt boyutlarıyla birebir örtüştüğü
ortaya çıkmıştır.
168
Tablo 3.37: Döndürülmüş Bileşenler Matriksi
Faktör
Değişkenler
1 2 3
1-Kariyerimin geri kalanını bu şirkette geçirmekten mutluluk duyarım. -,170 ,779 -,044
2-Şirketimin problemlerini kendi problemlerimmiş gibi hissediyorum. -,166 ,791 -,017
3-Kendimi şirketimin bir parçası olarak hissetmiyorum. -,136 ,764 -,088
4-Duygusal olarak kendimi bu şirkete bağlı hissetmiyorum. -,123 ,791 -,042
5-Şirketim benim için özel bir anlam taşır. -,027 ,790 -,160
6-Şirketime karşı güçlü bir aidiyet duygusu hissetmiyorum. -,031 ,790 -,178
7-İstesem bile şu an işimden ayrılmak benim için çok zor olur. ,799 -,046 -,024
8-Eğer şu an işimden ayrılmak istediğime karar verirsem, hayatımdaki
,843 ,041 -,079
çok şey kesintiye uğrayabilir.
9-Şu an bu şirkette çalışmaya devam etmek, benim için istekten çok, bir
,840 -,250 ,061
zorunluluk.
10-İşimden ayrılmayı düşünmek için, çok az seçeneğim var. ,871 -,124 -,029
11-Bu şirketten ayrılmama nedenlerimden biri de, uygun alternatiflerin
,828 -,163 ,002
yokluğudur.
12-Bu şirket için çalışmaya devam etmemin temel sebeplerinden biri,
başka bir şirkette, burada sahip olduğum kazançları elde ,807 -,188 -,074
edemeyebileceğim düşüncesidir.
13-Şirketimde çalışmaya devam etmek için herhangi bir yükümlülük
,097 -,049 ,769
hissetmiyorum.
14-Benim için avantajlı da olsa, şirketimden şu anda ayrılmanın doğru
-,100 -,088 ,826
15-Şirketimden simdi ayrılırsam suçluluk hissederim. -,063 ,005 ,841
16-Şirketim benim sadakatimi hak ediyor. -,091 -,171 ,750
17-Şirketimdeki insanlara karşı yükümlülük hissettiğim için işyerimden
-,144 -,031 ,773
şu anda ayrılamam.
18-Şirketime çok şey borçluyum. ,160 -,190 ,697
Çıkarım Metodu: Asal Bileşenler Analizi
3.7.4. Örgüt Kültürü ve Örgütsel Bağlılık İlişkisinin

Belirlenmesine Yönelik Korelasyon Analizi
Örgüt kültürü ve örgütsel bağlılık arasındaki ilişkinin yönü ve derecesini

belirlemek için, korelasyon analizinden yararlanılmıştır. Burada ilişkinin yönünü r
değerinin işareti (r -1 ile +1 arasında bir değer alır), derecesini ise katsayının
büyüklüğü belirler. Eksi değerler bir değişken artarken diğerinin azaldığının, artı
değerler ise her iki değişkenin aldığı değerlerin birlikte artış ve azalış gösterdiğinin
göstergesidir.
169
Klan kültürü ve duygusal bağlılık arasında r=0,631 düzeyinde önemli pozitif
yönde bir ilişki bulunmaktadır. Bu ilişki, p<0,01 seviyesinde anlamlıdır. R’nin işareti
(+) ise pozitif ilişkiden, (-) ise negatif ilişkiden söz edilmektedir. Hiyerarşi kültürüyle
duygusal bağlılık arasında r=-0,382 ve p<0,01 seviyesinde negatif yönde ve anlamlı
ilişki vardır. Pazar kültürüyle duygusal bağlılık arasında r=-0,222 ve p<0,01
seviyesinde negatif yönde anlamlı bir ilişki vardır. Adokrasi kültürü ve duygusal
bağlılık arasında ise, r=-0,123 düzeyinde ve p<0,05 seviyesinde negatif yönde ve
anlamlı bir ilişki vardır.
Pazar kültürü ve devam bağlılığı arasında r=0,334 ve adokrasi kültürü

arasında r=194 p<0,01 seviyesinde pozitif ve anlamlı; klan kültürü ile devam
bağlılığı arasında r=-398 p<0,01 seviyesinde negatif ve anlamlı bir ilişki vardır.
Hiyerarşi kültürü ile normatif bağlılık arasında r=0,237 p<0,01 seviyesinde

pozitif ve anlamlı bir ilişki vardır. Diğer üç kültürü tipiyle normatif bağlılık arasında
herhangi anlamlı bir ilişki mevcut değildir.
Tablo 3.38: Örgüt Kültürü ve Örgütsel Bağlılığa İlişkin Korelasyon Katsayısı

duygusal devam normatif
Ort. 4,08 3,26 3,50
Ort. St.sapma St.sapma 0,49 0,82 0,48
klan 36,72 19,85 Pearson Korelasyonu ,631(**) -,398(**) -,074
Sig. (2-uçlu) ,000 ,000 ,310
N 189 189 189
adokrasi 22,69 16,04 Pearson Korelasyonu -,123(*) ,194(**) -,050
Sig. (2-uçlu) ,093 ,007 ,497
N 189 189 189
hiyerarşi 23,67 17,86 Pearson Korelasyonu -,382(**) -,051 ,237(**)
Sig. (2-uçlu) ,000 ,488 ,001
N 189 189 189
pazar 16,84 16,69 Pearson Korelasyonu -,222(**) ,334(**) -,118
Sig. (2-uçlu) ,002 ,000 ,105
N 189 189 189
** 0.01 seviyesinde korelasyon anlamlı (2-uçlu)
* 0.05 seviyesinde korelasyon anlamlı (2-uçlu)
170
3.7.5. Örgüt Kültürü Örgütsel Bağlılık İlişkisinin
Belirlenmesine Yönelik Regresyon Analizi
Regresyon analizi, bağımlı değişken/değişkenler ile bağımsız

değişken/değişkenler arasındaki ilişkiyi matematiksel modelle açıklayarak, bağıntılar
bulmak ve bağımsız değişken/değişkenler yardımıyla bağımlı değişkeni kestirmeye
yönelik bir yöntemdir. Regresyon analizinde bağımlı değişken genellikle Y, bağımsız
değişken(ler) ise X ile gösterilir15.
Regresyon analizinin iki türü vardır. Bir bağımlı değişken (Y) ile bir bağımsız
değişken (X1) arasındaki bağıntıyı inceleyen yönteme basit regresyon, bir bağımlı
değişken (Y) ile iki ya da daha fazla bağımsız değişken (X1 X2…..Xp) arasındaki
bağıntıları inceleyen yönteme ise, çoklu regresyon analizi adı verilmektedir16. Çoklu
regresyon analizi sonucu elde edilecek matematiksel modelin (regresyon
denkleminin), iki önemli amacı bulunmaktadır17:
- Bağımsız değişkenler yardımıyla bağımlı değişkeni kestirmek,

- Bağımsız değişkenlerden hangisi ya da hangilerinin bağımlı değişkeni en
çok etkilediğini bulmak ve aralarındaki karmaşık yapıyı tanımlamaktır.
Bu araştırmada bağımlı değişkeni etkileyen birden çok bağımsız değişken söz

konusu olduğundan çoklu regresyon analizinden yararlanılmaktadır. Çoklu regresyon
ile bağımlı değişken üzerinde birden fazla bağımsız değişkenin aynı andaki etkisi
araştırılmaktadır.
Aşamalı çoklu regresyon analizi, p sayıda bağımsız değişken içinden bağımlı

değişkeni açıklama niteliğine sahip belirleyici değişkenler alt setini seçmeyi sağlayan
bir yöntemdir. Aşamalı çoklu regresyon ile k değişken setinden (p-k)<p değişkenden
oluşan bir model oluşturulur. Aşamalı çoklu regresyonda değişkenlerin bağımlı
15
Alpar, op.cit., s.189.
16
Özdamar, op.cit., s.189.
17
Alpar, loc.cit..
171
değişkeni açıklamaktaki güçlerine göre modele alınması söz konusudur. Bu analiz,
bağımlı değişkene en fazla etki eden bağımsız değişkenleri denkleme almakta, diğer
değişkenleri denklemden çıkarmakta ve oluşan yeni regresyon denkleminde çoklu
bağlantı sorunu çözülebilmektedir18.
3.7.5.1. Örgüt Kültürü ve Duygusal Bağlılık Arasındaki İlişki
Örgüt kültürü ile örgütsel bağlılık ölçeğinin alt ölçeği olan duygusal bağlılık
arasında aşamalı çoklu regresyon analizi yapılmıştır. Araştırmada yer alan çoklu
regresyon analizinin genel denklemi:
Y=b0+b1X1+b2X2+b3X3+b4X4
olup, buradaki değişkenler aşağıdaki gibidir.

Y=Duygusal bağlılık (bağımlı değişken)
X=Örgüt kültürü (bağımsız değişkenler)
X1=Klan kültürü
X2=Adokrasi kültürü
X3=Hiyerarşi kültürü
X4=Pazar kültürü
b0=X’in sıfır olduğu durumda Y’nin beklenen değeri
b=Standartlaştırılmış regresyon katsayısı
Denkleme bağımsız değişken olarak dört örgüt kültürü tipi eklenmiş (klan,
adokrasi,hiyerarşi,pazar); adokrasi ve pazar kültürü bağımlı değişken olan duygusal
bağlılık üzerinde anlamlı bir artışa neden olmadığından modele dahil edilmemiştir.
R2 regresyon denklemindeki bağımsız değişkenin bağımlı değişkende değişimi
açıklama oranını göstermektedir.
18
Özdamar, op.cit., s.576.
172
Model özeti tablosundaki R2 sütunundaki değer, bağımsız değişken
durumundaki klan ve hiyerarşi kültürünün bağımlı değişken durumundaki duygusal
bağlılık değişkenine ait değişimi %44,7 oranında açıkladığı, diğer bir deyişle
duygusal bağlılığın %44 oranında bu faktörlere bağlı olarak şekillendiği
görülmektedir. Klan ve hiyerarşinin modelin R 2’değeri üzerinde yaptığı değişime
bakıldığında klanın duygusal bağlılık üzerindeki etkisinin %39,8 olduğu, modele
hiyerarşinin dahil edilmesiyle modelin açıklama oranının %4,9 artışla 44,7’ye
yükseldiği görülmektedir.
Tablo 3.39 : Örgüt Kültürü-Duygusal Bağlılık Model Özeti

Model R R2 Düzeltilmiş R2 Tahminin Standart Hatası
1 ,631 ,398 ,395 ,38573
2 ,669 ,447 ,441 ,37056
Modelin geçerliliğini test etmek için F testi yapılmıştır. Anova tablosunun

anlamlılık sütunundaki değer, p=0,00 ise, söz konusu ilişkinin p<0,05 düzeyinde
istatistiksel olarak anlamlı olduğunu göstermektedir. Anlamlılık değerine
baktığımızda, regresyon denklemine ilk giren klan kültürü değişkeninin ve ikinci
olarak eklenen hiyerarşi kültürü değişkeninin duygusal bağlılık değişkeninde
gözlenen değişimin istatistiksel olarak anlamlı yüzdesini açıkladığı görülmüştür.
Tablo 3.40: Örgüt Kültürü-Duygusal Bağlılık ANOVA

Kareler Kareler
Model df F Sig.
Toplamı Ortalaması
1 Regresyon 18,379 1 18,379 123,523 ,000
Artık 27,823 187 ,149
Toplam 46,202 188
2 Regresyon 20,661 2 10,331 75,233 ,000
Artık 25,541 186 ,137
Toplam 46,202 188
Katsayılar tablosuna göre, Klan kültürü, duygusal bağlılığı açıklayan en

önemli bağımsız değişkendir. Bu iki değişken arasında anlamlı ve pozitif ilişki
173
bulunmaktadır. (β=0,631, t=11,114, p=0.00). diğer bağımsız değişken olan hiyerarşi
kültürü ile duygusal bağlılık arasında anlamlı ve negatif bir ilişki bulunmakt adır. (β=
-0,231, t= -4,077, p=0,00). Regresyon denklemi aşağıdaki şekilde formüle edilebilir.
Model 1: Duygusal Bağlılık=b0+bkK

Duygusal bağlılık=3,503+0,631K
Model 2: Duygusal Bağlılık=b0+bkK+bhH

Duygusal bağlılık= 3,711+0,569K-0,231H
Klan ve hiyerarşi kültürünün birlikte yer aldığı Model 2’de klandaki bir birimlik
değişimin duygusal bağlılıkta 0,569klan kadar değişim yaratmakta, hiyerarşideki bir birimlik
değişimin duygusal bağlılıkta -0,231 hiyerarşi kadar azalma meydana getirmektedir.
Tablo 3.41: Örgüt Kültürü-Duygusal Bağlılık Regresyon Katsayıları

Standartlaştırılmamış Standartlaştırılmış
Model Katsayılar Katsayılar
B Std. Hata Beta t Sig.
1 Sabit 3,503 ,059 59,255 ,000
klan ,016 ,001 ,631 11,114 ,000
2 Sabit 3,710 ,076 48,646 ,000
klan ,014 ,001 ,569 10,069 ,000
hiyerarsi -,006 ,002 -,231 -4,077 ,000
Modelin dışına alınan adokrasi ve pazar kültürünün değerlerine bakıldığında,

adokrasi modelin R2’sinde değişim sağlamakla birlikte adokrasiye ait regresyon
katsayısındaki değişim istatistiki olarak anlamlı değildir; pazar ise modelin açıklama
oranı R2’de bir değişim yaratmamaktadır.
Tablo 3.42: Örgüt Kültürü-Duygusal Bağlılık Modeli Dışına Alınan Değişkenler
Model Beta In t Sig.
1 adokrasi ,100 1,671 ,096

hiyerarsi -,231 -4,077 ,000
pazar ,213 3,138 ,002
2 adokrasi -,090 -1,187 ,237
pazar ,093 1,180 ,239
174
Regresyon analizi gereğince modelin yorumlanması için gerekli olan
standardize edilmiş regresyon artıkları dağılımı, Grafik 3.3’de görüldüğü gibi normal
dağılıma uymaktadır.
25
20
Frekans
15
10
Mean =3,64E-15
Std. Dev. =0,995
0 N =189
-3 -2 -1 0 1 2 3
Grafik 3.3: Standardize Edilmiş Regresyon Artıkları 1
Yapılan analiz sonucunda test edilecek Hipotez 1’de H 1 kabul edilmiştir.
H0: Örgüt kültürünün duygusal bağlılık üzerinde etkisi yoktur.

H1: Örgüt kültürünün duygusal bağlılık üzerinde etkisi vardır.
3.7.5.2. Örgüt Kültürü ve Devam Bağlılığı Arasındaki İlişki
adokrasi,hiyerarşi,pazar); adokrasi ve pazar kültürü bağımlı değişken olan devam
bağlılığı üzerinde anlamlı bir artışa neden olmadığından modele dahil edilmemiştir.
175
Model özeti tablosundaki R2 sütunundaki değer, bağımsız değişken durumundaki
klan ve hiyerarşi kültürünün bağımlı değişken durumundaki devam bağlılığı
değişkenine ait değişimi %18 oranında açıkladığı, diğer bir deyişle devam
bağlılığının %18 oranında bu faktörlere bağlı olarak şekillendiği görülmektedir. Klan
ve hiyerarşinin modelin R 2’değeri üzerinde yaptığı değişime bakıldığında klanın
devam bağlılığı üzerindeki etkisinin % 15,8 olduğu, modele hiyerarşinin dahil
edilmesiyle modelin açıklama oranının %2,7 artışla 18,5’e yükseldiği görülmektedir.
Tablo 3.43: Örgüt Kültürü-Devam Bağlılığı Model Özeti

1 ,398(a) ,158 ,154 ,75521
2 ,430(b) ,185 ,176 ,74522
Modelin geçerliliğini test etmek için F testi yapılmıştır. Anlamlılık değerine

baktığımızda, regresyon denklemine ilk giren klan kültürü değişkeninin ve ikinci
olarak eklenen hiyerarşi kültürü değişkeninin duygusal bağlılık değişkeninde
gözlenen değişimin istatistiksel olarak anlamlı yüzdesini açıkladığı görülmüştür.
Tablo 3.44: Örgüt Kültürü-Devam Bağlılığı ANOVA

Kareler Kareler
Model Toplamı df Ortalaması F Sig.
1 Regresyon 20,041 1 20,041 35,140 ,000
Artık 106,653 187 ,570
Toplam 126,695 188
2 Regresyon 23,398 2 11,699 21,066 ,000
Artık 103,296 186 ,555
Toplam 126,695 188
Katsayılar tablosuna göre, Klan kültürü, devam bağlılığını açıklayan en

önemli bağımsız değişkendir. Bu iki değişken arasında anlamlı ve negatif ilişki
bulunmaktadır. (β=-0,398, t=-5,928, p=0.00). diğer bağımsız değişken olan hiyerarşi
kültürü ile duygusal bağlılık arasında anlamlı ve negatif bir ilişki bulunmaktadır. (β=
-0,169, t=-2,459, p=0,15 ). Regresyon denklemi aşağıdaki şekilde formüle edilebilir.
176
Model 1: Devam bağlılığı=b0+bkK
Devam bağlılığı=3,872-0,398K
Model 2: Devam bağlılığı=b0+bkK+bhH

Devam bağlılığı= 4,124-0,443K-0,169H
Klan ve hiyerarşi kültürünün birlikte yer aldığı Model 2’de klandaki bir birimlik
değişimin devam bağlılığında -0,443klan kadar değişim yaratmakta, hiyerarşideki bir
birimlik değişimin devam bağlılığında -0,169 hiyerarşi kadar azalma meydana getirmektedir.
Tablo 3.45: Örgüt Kültürü-Devam Bağlılığı Regresyon Katsayıları

Katsayılar Katsayılar
Model B Std. Hata Beta t Sig.

1 Sabit 3,872 ,116 33,454 ,000
klan -,016 ,003 -,398 -5,928 ,000
2 Sabit 4,124 ,153 26,883 ,000
klan -,018 ,003 -,443 -6,445 ,000
hiyerarşi -,008 ,003 -,169 -2,459 ,015
Modelin dışına alınan adokrasi ve pazar kültürünün değerlerine bakıldığında,

pazar modelin R2’sinde değişim sağlamakla birlikte pazara ait regresyon
katsayısındaki değişim istatistiki olarak anlamlı değildir; adokrasi ise modelin
açıklama oranı R2’de bir değişim yaratmamaktadır.
Tablo 3.46: Örgüt Kültürü-Devam Bağlılığı Modeli Dışına Alınan Değişkenler

Model
Beta In t Sig.
1 adokrasi ,069 ,974 ,887

hiyerarşi -,169 -2,459 ,929
pazar ,156 1,915 ,667
2 adokrasi -,073 -,789 ,516
pazar ,069 ,712 ,473

177
25
20
Frekans
15
10
Mean =2,58E-15
Std. Dev. =0,995
0 N =189
-3 -2 -1 0 1 2 3
Yapılan analiz sonucunda test edilecek Hipotez 2’de H1 kabul edilmiştir.
H0: Örgüt kültürünün devam bağlılığı üzerinde etkisi yoktur.

H1: Örgüt kültürünün devam bağlılığı üzerinde etkisi vardır.
178
3.7.5.3. Örgüt Kültürü ve Normatif Bağlılık Arasındaki İlişki
adokrasi, hiyerarşi, pazar); adokrasi, hiyerarşi ve pazar kültürü bağımlı değişken olan
normatif bağlılık üzerinde anlamlı bir artışa neden olmadığından modele dahil
edilmemiştir. Model özeti tablosundaki R 2 sütunundaki değer, bağımsız değişken
durumundaki hiyerarşi kültürünün bağımlı değişken durumundaki devam bağlılığı
değişkenine ait değişimi % 0,5 oranında açıkladığı görülmektedir.
Tablo 3.47: Örgüt Kültürü-Normatif Bağlılık Model Özeti

1 ,237(a) ,056 ,051 ,47109
Modelin anlamlılık değerine baktığımızda, hiyerarşi kültürü değişkeninin

devam bağlılığı değişkeninde gözlenen değişimin istatistiksel olarak anlamlı
yüzdesini açıkladığı görülmüştür.
Tablo 3.48: Örgüt Kültürü-Normatif Bağlılık ANOVA

Kareler Kareler
Model df F Sig.
Toplamı Ortalaması
1 Regresyon 2,468 1 2,468 11,122 ,001
Artık 41,500 187 ,222
Toplam 43,969 188
Katsayılar tablosuna göre, hiyerarşi kültürü, normatif bağlılığı açıklayan tek

bağımsız değişkendir. Bu iki değişken arasında anlamlı ve pozitif ilişki
bulunmaktadır. (β=0,237 t=3,335, p=0.01). Regresyon denklemi aşağıdaki şekilde
formüle edilebilir.
Model 1: Normatif bağlılık=b 0+bhH

Normatif bağlılık =3,353+0,237H
179
Tablo 3.49: Örgüt Kültürü-Normatif Bağlılık Regresyon Katsayıları
Model Katsayılar Katsayılar
B Std. Hata Beta t Sig.
1 Sabit 3,353 ,057 58,847 ,000
hiyerarşi ,006 ,002 ,237 3,335 ,001
Klan, adokrasi ve pazar model dışına alınmışlardır. Bu değişkenler normatif

bağlılık değişkenine ait değişimi açıklamamaktadırlar.
Tablo 3.50: Örgüt Kültürü-Normatif Bağlılık Modeli Dışına Alınan Değişkenler

Model Beta In t Sig.
1 klan -,012 -,165 ,869
adokrasi ,090 1,097 ,274
pazar -,058 -,785 ,434

40
30
Frekans
20
10
Mean =1,88E-15
Std. Dev. =0,997
0 N =189
-3 -2 -1 0 1 2 3
180
H0: Örgüt kültürünün normatif bağlılık üzerinde etkisi yoktur.

H1: Örgüt kültürünün normatif bağlılık üzerinde etkisi vardır.
3.7.6. Çalışanların Demografik Özellikleri ile Örgütsel Bağlılık Boyutları

İlişkisinin Belirlenmesine Yönelik Varyans Analizi
Varyans analizi, (ANOVA, Analysis of Variance), k bağımsız ya da k bağımlı

gruptan elde edilen verilen grupların ortalamalarının ya da işlem ortalamalarının
farklılığını test etmek için yararlanılan bir yöntemdir. İki yönlü varyans analizi,
bağımlı k grup deneme düzenlerinden elde edilen verilerin analizini yapan bir
yöntemdir. K bağımlı gruptaki deneme, işlem ortalamalarının farklılığını test etmek
için iki yönlü ANOVA uygulanır 19.
Örgütsel bağlılık boyutlarının çalışanların cinsiyeti, yaşı, eğitim durumu ve

şirkette çalışma süresine göre farklılık gösterip göstermediğinin belirlenmesi
amacıyla ilişkili örneklem iki yönlü varyans analizi yapılmıştır20. Analiz sonuçlarına
göre, örgütsel bağlılık boyutları ile çalışanların demografik özellikleri arasında
istatistiksel açıdan anlamlı bir ilişki bulunamamıştır. Katılımcıların bağlılığa ilişkin
görüşleri demografik faktörlere göre farklılık göstermemektedir.
Tablo 3.51, 3.52, 3.53, 3.54’de faktör 1 (duygusal, devam ve normatif

bağlılık) bölümündeki ilişkilerin anlamlı olması (p=0,00, p<0,05) bağlılığa ilişkin
görüşler arasındaki farkın istatistiki olarak anlamlı olduğunu; ancak, demografik
faktörlere göre farklılaşma durumunu gösteren faktör1*Yaş, cinsiyet, eğitim durumu,
çalıştığı süre bölümlerindeki ilişkiler incelendiğinde söz konusu ilişkilerin anlamlı
19
Ibid., p.405.
20
Erman Eymen, Veri Analiz Yöntemleri, (Çevirimiçi) http://www.istatistikmerkezi.com/e-
kutuphane. html, s.134, 01.01.2009.
181
olmadığı (p>0,05) anlaşılmaktadır. Buna göre, katılımcıların bağlılığa ilişkin
görüşleri yaşa, cinsiyete, eğitim durumuna, şirkette çalışılan süreye göre farklılık
göstermemektedir.
Tablo 3.51: Çalışanların Yaşı-Örgütsel Bağlılık

Etki Değer F Sig.
faktör1 Pillai’s Trace ,159 17,349 ,000
Wilks’ Lambda ,841 17,349 ,000
Hotelling’s Trace ,190 17,349 ,000
Roy’s Largest Root ,190 17,349 ,000
faktör1 * Yaş Pillai’s Trace ,046 1,091 ,369
Wilks’ Lambda ,954 1,091 ,369
Tablo 3.52: Çalışanların Cinsiyeti-Örgütsel Bağlılık

Etki Değer F Sig.
Wilks’ Lambda ,557 73,989 ,000
faktör1 * Cinsiyet Pillai’s Trace ,012 1,100 ,335
Wilks’ Lambda ,988 1,100 ,335
Tablo 3.53: Çalışanların Eğitim Durumu-Örgütsel Bağlılık

Etki Değer F Sig.
Wilks’ Lambda ,946 5,289 ,006
faktör1 * Eğitim durumu Pillai’s Trace ,003 ,138 ,968
Wilks’ Lambda ,997 ,137 ,968
Hotelling’s Trace ,003 ,137 ,969
Roy’s Largest Root ,003 ,271 ,763
182
Tablo 3.54: Çalışanların Şirkette Çalıştıkları Süre-Örgütsel Bağlılık
Etki Değer F Sig.
Wilks’ Lambda ,613 58,179 ,000
faktör1 * Çalıştığı süre Pillai’s Trace ,013 ,402 ,878
Wilks’ Lambda ,987 ,400 ,879
Hotelling’s Trace ,013 ,399 ,880
Roy’s Largest Root ,011 ,687 ,561
Yapılan analiz sonucunda test edilecek Hipotez 4’te H 0 kabul edilmiştir.

göstermemektedir.
göstermektedir.
3.7.7. Şirkete İlişkin Özellikler ile Örgüt Kültürü İlişkisinin

Belirlenmesine Yönelik Varyans Analizi
Katılımcıların örgüt kültürüne ilişkin görüşlerinin şirketin faaliyet alanı,

faaliyet süresi ve çalışan sayısına göre farklılık gösterip göstermediğinin belirlenmesi
amacıyla ilişkili örneklem iki yönlü varyans analizi yapılmıştır. Analiz sonuçlarına
göre, örgüt kültürü ile şirketin faaliyet alanı, faaliyet süresi ve şirketin büyüklüğü
arasında istatistiksel açıdan anlamlı bir ilişki bulunmuştur.
Tablonun faktör 1(klan, adokrasi, hiyerarşi ve pazar kültürü) bölümündeki

ilişkilerin anlamlı olması (p=0,00, p<0,05) kültüre ilişkin görüşler arasındaki farkın
istatistiki olarak anlamlı olduğunu, faaliyet alanına göre farklılaşma durumunu
gösteren faktör1*faaliyet alanı bölümündeki ilişkiler incelendiğinde söz konusu
183
ilişkinin anlamlı olduğu (p<0,05) anlaşılmaktadır. Buna göre, katılımcıların örgüt
kültürüne ilişkin görüşleri şirketin faaliyet alanına göre farklılık göstermektedir.
Tablo 3.55: Şirketin Faaliyet Alanı-Örgüt Kültürü

Etki Değer F Sig.
Wilks’ Lambda ,860 9,995 ,000
factor1 * Faaliyet alanı Pillai’s Trace ,068 2,168 ,045
Wilks’ Lambda ,932 2,193 ,043
Şirketin faaliyet süresine göre farklılaşma durumunu gösteren

faktör1*şirketin faaliyet süresi bölümündeki ilişkiler incelendiğinde söz konusu
ilişkinin anlamlı olduğu (p<0,05) anlaşılmaktadır. Buna göre, katılımcıların örgüt
kültürüne ilişkin görüşleri şirketin faaliyet süresine göre farklılık göstermektedir.
Tablo 3.56: Şirketin Faaliyet Süresi-Örgüt Kültürü

Etki Değer F Sig.
faktör1 Pillai’s Trace ,074 4,909(a) ,000
Wilks’ Lambda ,926 4,909(a) ,000
Hotelling’s Trace ,080 4,909(a) ,000
Roy’s Largest
,080 4,909(a) ,000
Root
faktör1 * Şirketin faaliyet süresi Pillai’s Trace ,096 2,032 ,034
Wilks’ Lambda ,907 2,027 ,035
Roy’s Largest
,052 3,220(b) ,024
Root
Şirketin büyüklüğüne göre farklılaşma durumunu gösteren faktör1*şirketin

büyüklüğü bölümündeki ilişkiler incelendiğinde söz konusu ilişkinin anlamlı olduğu
(p<0,05) anlaşılmaktadır. Buna göre, katılımcıların örgüt kültürüne ilişkin görüşleri
şirketin büyüklüğüne göre farklılık göstermektedir.
184
Tablo 3.57: Şirketin büyüklüğü-Örgüt Kültürü
Etki Değer F Sig.
Wilks’ Lambda ,673 23,527 ,000
faktör1 * Şirketin büyüklüğü Pillai’s Trace ,089 2,270 ,037
Wilks’ Lambda ,912 2,278 ,036
H0: Örgüt kültürü, şirkete ilişkin özelliklere göre farklılık göstermemektedir.

H1: Örgüt kültürü, şirkete ilişkin özelliklere göre farklılık göstermektedir.
3.7.8. Araştırma Bulgularının Değerlendirilmesi
İMKB’ye kayıtlı 189 şirketten elde edilen verilerin analiziyle aşağıdaki

bulgulara ulaşılmıştır:
Öncelikle şunu belirtmek gerekir ki, araştırmada kullanılan ölçeklerin

güvenilirliği oldukça yüksek seviyededir. İlgili ölçeklerde bulunan değişkenlerin
birbiriyle tutarlı ve aynı özelliğin öğelerini ölçmeye çalışan değişkenlerden oluştuğu
sonucuna ulaşılmıştır.
Ankete katılanların demografik özelliklerini tespit etmek amacıyla yöneltilen

sorulara verilen cevapların yüzde dağılımına göre:
- Katılımcıların %45,5’i kadın, %54,5’i erkeklerden oluşmaktadır.
- Katılımcıların yaş gruplarına göre dağılımlarına bakıldığında, %74,6 gibi
büyük bir çoğunluğun 20-40 yaş arasında olduğu ve genç bir grup oldukları
görülmektedir.
185
- Katılımcıların eğitim durumuna bakıldığında, tümünün yüksek öğrenim
mezunu olduğu ve bunların %20’den fazlasının da yüksek lisans mezunu olduğu
görülmektedir.
- Katılımcıların örgütte çalışma süresine bakıldığında yarıdan fazlası 0-5 yıl
arasında şirkette çalışmaktadır.
Ankete katılanların çalışmakta oldukları şirkete ilişkin özelliklere

bakıldığında, şirketlerin %55,6’sının üretim sektöründe, %35,4’ünün hizmet
sektöründe, %8’nin ticaret sektöründe faaliyet göstermekte oldukları görülmektedir.
Şirketlerin büyük bir çoğunluğu (%79,9) 15 yıldan fazla bir süredir faaliyette
bulunmaktadır. Kültürün oluşması için uzun bir zamana ihtiyaç duyulduğu göz
önünde bulundurulursa örnek kütlenin bu süreye sahip olduğu görülmektedir.
Şirketlerin çalışan sayısı kriterine göre büyüklüklerine bakıldığında; %19,3’nün
küçük işletme, %38’inin orta büyüklükte ve %42,7 ise büyük işletmedir.
Şirketlerde var olan hakim örgüt kültürü tipine ait yüzde ve frekans
dağılımlarına bakıldığında;
- Hȃ kim özelliklerin bağlılık, katılım ve takım çalışması olduğu; lider tipinin

kolaylaştırıcı, danışman ve ebeveyn figürü olarak görüldüğü; etkinlik kriterlerinin
uyum, moral, insan kaynaklarının gelişimi olduğu ve katılımcı bir yönetim
yaklaşımının mevcut olduğu klan kültürünün, şirketler içerisinde en çok görülen
kültür tipi olduğu görülmektedir. Toplumsal değerler, örgüt yapısını ve örgüt
davranışını en çok etkileyen öğe durumundadır. Bu nedenle, örgütlerde hakim olan
örgüt kültürünün de toplumsal kültürle eş zamanlı olarak irdelenmesi gerekmektedir.
Türkiye gibi toplulukçu kültürün egemen olduğu toplumlarda; ilişkilerde ilgi,
kollama, kişisel sorunlarla ilgilenme, dayanışma, ortak duygu ve düşünceleri
paylaşma gibi davranışlar öne çıkmaktadır. Yapılan çalışmalarda, Türk kültürel
ortamında çalışanların çıkarlarını kollayan, katılımcı, çalışanın gelişimine önem
veren ve şirket içinde bir aile ortamı yaratan yöneticilerin tercih edildiği
görülmektedir. Bunun yanında, işlerinde bağımsız oldukları bireyci örgüt
kültürlerinden çok, çalışanların korunup gözetildiği aile ortamına benzer örgüt
186
kültürünü tercih edilmektedir. Bu özellikler klan kültürünün değerleriyle
örtüşmektedir.
- Hȃ kim özelliklerin düzen, kurallar ve istikrar olduğu; lider tipinin

koordinatör, denetleyenve organizatör olarak algılandığı, etkinlik kriterinin
verimlilik, dakiklik ve fonksiyonların düzenli işleyişi olarak ele alındığı ve yönetim
anlayışının denetime dayandığı hiyerarşi kültürü, en sık görülen ikinci kültür tipidir.
Türkiye gibi güç mesafesinin ve belirsizlikten kaçınmanın yüksek olduğu
toplumlarda, hiyerarşik yapılar sıra dışı bir olgu değildir. Güç mesafesi arttıkça ve
belirsizlikle baş etme eğilimi azaldıkça merkezileşme derecesi artmakta, astlara
bırakılan sorumluluk alanları ayrıntılı bir biçimde tanımlanmaktadır. Türk
toplumunda, geniş güç mesafesi, yüksek toplulukçuluk ve yüksek paternalizm
değerlerinin bir arada bulunması insancıl, güleryüzlü, hoşgörülü, şefkatli ve
korumacı, destekleyen aynı zamanda da otorite sahibi olup kontrol eden liderlik
beklentileri doğurmuştur.
- Hȃ kim özelliklerin girişimcilik, yaratıcılık ve uyum yeteneği olduğu; lider

tipinin yenilikçi, girişimci, vizyon sahibi olarak görüldüğü; etkinlik kriterinin
yaratıcılık olduğu ve yönetim anlayışının yenilikçiliğe dayandığı adokrasi
kültüründeki şirketlerin sayısının çok daha az olduğu gözlenmiştir. Bunun nedenleri
arasında şunlar sayılabilir: Risk alma ve yenilikçilik gibi kavramların ön planda
olduğu böylesi bir yapı, Türk kültürel değerleriyle örtüşmemektedir. Yenilik
yapmak, girişimci ve risk almaya dayalı bir kültürün varlığına ihtiyaç duyarken, uzun
vadede sürekli bir çalışma ve finansal güç ihtiyacı da göz ardı edilmemelidir. Böylesi
bir yapı, Türkiye’de henüz oluşmamıştır. Zira, Türkiye’de araştırma ve geliştirmeye
ayrılan pay oldukça düşüktür (TUİK 2008 Yılı Araştırma ve Geliştirme Faaliyetleri
Araştırması’na göre %0,73). Ayrıca, Türkiye’de girişimcilik de istenilen düzeyde
gelişmemiştir; özellikle girişimcilik teşviklerinin ve desteklerinin yetersiz olması,
girişimciliğin önündeki en büyük engel olarak görülmektedir. Bunun yanı sıra,
Global Institute for Leadership Development CEO’su Phil Harkins 10 yıllık bir
araştırma sonucunda çok sayıda yönetici ile yaptığı görüşmelerden elde ettiği verilere
dayanarak, global anlamda yöneticilerin yeniliğe verdikleri önemin oldukça düşük
187
seviyelerde olduğunu söylemektedir. Yöneticilerin öncelik verdikleri görevlerin ve
bu görevlere ayırdıkları zamanın dağılımının şu sırayı izlediğini ifade etmektedir 21:
Daha az maliyet mantığına dayanarak verimliliği arttırmaya %35; daha iyi mantığına
dayanarak kaliteye odaklanmaya %35; daha fazla mantığına dayanarak üretkenliği
arttırmaya %20; daha yeni mantığına dayanarak yenilik yapmaya %10.
- Hȃ kim özelliklerin rekabetçilik ve amaçları gerçekleştirme olduğu; lider

tipinin başarı odaklı, rekabetçi ve üretici olarak görüldüğü; etkinlik kriterinin pazar
payı ve kazanma olduğu, yönetim anlayışının rekabete dayalı olduğu pazar kültürü
en az oranda gözlenen kültür tipidir. Pazar kültürünün en az görülen kültür tipi
olması, Türkiye’de rekabetten kaçınmanın egemen değerler arasında yer aldığı,
sermaye piyasalarının yeterince gelişmediği, piyasaların rekabetçi olmadığı ve
tekelleşme eğiliminin yüksek olduğu bilgisiyle de uyumludur. Piyasalar çoğunlukla
oligopolcü (az sayıda firmanın piyasa hakimiyetine dayalı) bir yapıya sahip
olduklarından ve oligopolcü firmalar genellikle fiyat rekabetinden kaçındıklarından
dolayı pazar payını arttırmaya yönelik saldırgan rekabetçi davranış
göstermemektedirler. Oligopol piyasalarda firma sayısı çok sayıda olsa da, az sayıda
büyük firma fiyatı belirlemekte; diğer küçük firmalar onların liderliğinde belirlenmiş
olan fiyatı benimseyerek faaliyette bulunmaktadırlar.
Çalışanların örgütsel bağlılık türlerinin belirlenmesi amacıyla yapılan

analizde en çok görülen bağlılık türü duygusal bağlılıktır. Örgütsel bağlılığı
belirleyen kültürel değerleri belirlemeye yönelik çalışmalarda, koruyucu,
çalışanların aile fertleri gibi gözetildiği toplulukçu örgüt kültürünün duygusal
bağlılıkla pozitif ilişki içerisinde olduğu görülmektedir. Toplulukçu kültür
varsayımları olan bireylerin işletmeye bağlılıkları, diğerlerine kıyasla daha fazla
olmaktadır. Türkiye gibi toplulukçu kültüre sahip bir toplumda duygusal bağlılığın
baskın bağlılık tipi olması şaşırtıcı değildir.
21
Phil Harkins, “Liderliğin Beş Temel Yetkinliği”, Çev. Günhan Günay, Executive Excellence
Dergisi, Yıl:8, Sayı:91, 2004, s.14,15.
188
Araştırmanın yapıldığı şirketlerde en çok görülen ikinci bağlılık tipi, devam
bağlılığıdır. Belirsizlikten kaçınma eğiliminin yüksek olarak gözlendiği Türk
toplumunda, çalışanlar değişiklikten fazla hoşlanmadıkları için örgütlerine bir tür
devam bağlılığı hissetmektedirler. Tatminkar olmayan bir iş ortamının, bilinmeyen
bir ortamdan daha fazla tercih edildiği görülmektedir. Bunun yanı sıra, ülkenin
ekonomik durumu ve işsizlik oranları da çalışanların örgütlerine bir tür devam
bağlılığı hissetmelerinde rol oynamaktadır. Örgütten ayrılmanın maliyetleri birey için
yüksek olduğunda, istemeyerek de olsa örgütte kalma yönünde bir davranış
sergileyecektir.
Türk kültüründe çok önemli olan aile ilişkilerine benzer özellikler taşıyan
örgüt kültürlerinin, duygusal bağlılık yanında normatif bağlılığı da doğurabileceği
görülmektedir. Ankete katılanların %19’u örgütlerine karşı normatif bağlılık
hissetmektedirler.
Örgütsel bağlılık boyutlarının çalışanların cinsiyeti, yaşı, eğitim durumu ve

şirkette çalışma süresine göre farklılık gösterip göstermediğinin belirlenmesi
amacıyla yapılan analizde, örgütsel bağlılık boyutlarıyla, çalışanların demografik
özellikleri arasında istatistiksel açıdan anlamlı bir ilişki bulunamamıştır. Örgüt
kültürü tiplerinin şirketin özelliklerine göre farklılık gösterip göstermediğine ilişkin
yapılan analizde ise, örgüt kültürü tiplerinin, şirketin faaliyet alanı, faaliyet süresi ve
şirketin büyüklüğüne göre farklılık gösterdiği sonucuna ulaşılmıştır.
Örgüt kültürünün örgütsel bağlılık üzerindeki etkisinin belirlenmesine yönelik

yapılan analizlerde ise, şu sonuçlara ulaşılmıştır:
Klan kültürü, toplulukçu kültür özellikleri dolayısıyla duygusal bağlılıkla

pozitif bir ilişki içerisindedir. Klan kültürünün ana temalarından biri de çalışanların
örgüte güçlü bir şekilde bağlılığıdır. Bu nedenle bu sonuç, teoriyle ve yapılan diğer
çalışmalarla aynı paraleldir. Hiyerarşi kültürü ise, duygusal bağlılıkla negatif ilişki
içerisindedir. Bu konuda yapılan diğer araştırmalarda ulaşılan ortak sonuç, örgüt
kültürünün çalışanın bağlılığı üzerinde etkisi olduğudur. Destekleyici çalışma
189
ortamının örgütsel bağlılıkla pozitif, bürokratik bir yapının ise negatif ilişkisi vardır.
Uyum, katılım ve takım çalışmasını vurgulayan, insana değer veren yapısı
dolayısıyla klan kültürü duygusal bağlılıkla pozitif ilişki içindedir. Tam tersine,
formal kuralların ve politikaların hakim olduğu, değişime kolayca adapte olamayan
ve insanlararası ilişkilerin çok daha şekilsel olduğu hiyerarşi kültürü negatif ilişki
içerisindedir.
Pazar kültürü, duygusal bağlılıkla negatif ilişki, devam bağlılığı ile pozitif
ilişki içerisindedir. Bunun nedenleri olarak, Türk çalışanlarının sadece performansın
belirleyici olduğu yönetim sistemlerini tercih etmemeleri; kazanma vurgusu ve
rekabetçi bir ortam, performansı ya da çalışanlar arasında rekabeti ön plana çıkaran
uygulamaların rekabetçi olmayan ve feminen özellikler içeren Türk toplumunda,
çalışanlarının bağlılığını olumsuz yönde etkilemesi gösterilebilir.
Adokrasi kültürü ise, hem duygusal hem de devam bağlılığıyla düşük bir
ilişki içindedir. Gerek adokrasi kültürünün, gerekse pazar kültürünün değerleri
örgütsel bağlılıkla yüksek seviyede bir ilişki göstermemektedir.
Örgüt kültürünün örgütsel bağlılık üzerindeki etkisinin incelenmesine yönelik

çalışmalarda duygusal bağlılık ön plana çıkmakta; diğer iki bağlılık türüne kıyasla
kültürle olan ilişkisinin çok daha yüksek düzeyde olduğu görülmektedir. Bazı
çalışmalarda Meyer ve Allen’ın üç boyutlu örgütsel bağlılık modeli kullanılmasına
rağmen, analizlerde yalnızca duygusal bağlılık değişkeni kullanılmaktadır. Bunun
nedeni, duygusal bağlılığın çalışanın motivasyonunu arttırıcı özelliği dolayısıyla
verimliliğe pozitif bir katkı sağlaması, normatif bağlılığın çalışanların verimliliğini
arttırmayıp sadece işten ayrılmama konusunda olumlu bir etkisinin bulunması,
devam bağlılığının ise, arzu edilmeyen bir bağlılık tipi olmasıdır.
190
SONUÇ
Örgütler, küreselleşme süreciyle birlikte, çok hızlı bir değişimin yaşandığı bir
ortamda faaliyetlerini sürdürmektedirler. Günümüzde, rekabet gücünü sağlamada
ekonomik ve yapısal faktörlerden çok, insan faktörünün önemi giderek ön plana
çıkmış ve örgütlerin en önemli değerinin çalışanlar olduğu anlayışı genel kabul
görmüştür. Örgütle bütünleşmeleri ve örgüt için fedakârlık yapmaları için motive
edilmeleri halinde çalışanlar, örgütün rekabet gücünü korumakta ya da
arttırmaktadırlar. Çalışanların örgütle bütünleşmeleri ve örgüt için fedakârlık
yapabilmeleri de örgütlerde kültür olarak adlandırılan, ortak değer yargıları ve
anlayışların gelişim düzeyine bağlı olmaktadır.
Kültür kavramının örgütsel davranışı anlamak ve değerlendirmek için

kullanılmasında ve bu alandaki araştırmaların hızla artmasında, Japonya’nın İkinci
Dünya Savaşı sonrasındaki ekonomik başarısının, örgütlerinin sahip olduğu kültürel
özelliklere borçlu olduğu düşüncesi ve örgütsel başarının anahtarının güçlü bir örgüt
kültürü olduğuna ilişkin görüşler önemli bir rol oynamıştır. Bilindiği gibi, kültür
örgütü tanımlayan, belirleyen ve onu diğer örgütlerden farklı kılan bir olgudur.
Örgütün amaçlarına ulaşmasında ve başarısında, kendine özgü kültürünün önemli bir
rol oynaması nedeniyle de yönetim strateji ve politika uygulamalarının, örgüt kültürü
ile uyumlu olması gerekmektedir.
Örgüt kültürüne ilişkin bilimsel çalışmalar 1980’lerde ivme kazanmış ve

örgüt kültürü kavramı yönetim alanında yaygın olarak kullanılmaya başlanmıştır.
Tanımı konusunda tam bir görüş birliği olmamakla birlikte, literatürde örgüt
kültürünün, örgütü diğer örgütlerden ayıran ve örgüt üyeleri tarafından paylaşılan
bir anlamlar sistemi olduğu konusunda yaygın bir fikir birliğinin bulunduğu
görülmektedir.
192
Kültür, bir örgütle diğerleri arasındaki farklılıkları yaratan sınırları belirler;
çalışanlara kimlik duygusu kazandırır; örgütsel bağlılığı artırır ve sosyal sistemi
güçlendirir. Kültürün temel özelliklerinden biri toplumsallıktır. Kültür, toplumların
bulunduğu yer ya da dönemlerde oluşan ve yaşayan bir kavram olarak toplumun
dışında, ondan bağımsız olamadığı gibi, toplumsal kültürden bağımsız bir örgüt
kültürü de var olmamaktadır. Örgütlerde var olan kültürel değerlere bakıldığında,
toplumsal kültürün izlerini taşıdığı görülmektedir. Örgüt kültürünün önemli unsurları
olarak kabul edilen inanç ve değerler; içinde yaşanılan toplumsal kültürden
etkilenmektedir. Toplumsal kültür, örgütlerin yapısını ve örgüt davranışını etkileyen
ve örgüt kültürünü şekillendiren en önemli etkenlerden biridir. Örgütler de faaliyette
bulundukları toplumun kültürünü yansıtmaktadırlar.
Türk kültürüne ilişkin çalışmalar; Türkiye’nin, paternalizmin, güç aralığının

ve toplulukçuluğun en çok gözlendiği ülkelerden biri olduğu sonucuna ulaşmaktadır.
Paternalist toplumlarda üst ile ast arasındaki ilişki ebeveyn ile evlat arasındaki
ilişkiye benzemektedir. Bu ilişkide üstün görevi, astı korumak ve yönlendirmektir.
Çalışanlar yönetici veya liderin paternalist olmasını beklemektedirler. Türkiye’nin
kültürel ortamında, çalışanların çıkarlarını kollayan, katılımcı, açık, iş dışındaki
sorunlarla da ilgilenen, çalışanın gelişimine önem veren ve şirket içerisinde bir aile
ortamı yaratan yöneticiler tercih edilmektedir. Türkiye’deki sosyo-ekonomik değer
ve tutumların başlıcaları; riskten ve kişisel girişimden kaçınmak, yakın çevre
dışındakilere güvensizlik, kadercilik, rekabetten kaçınma, çalışmanın bir zorunluluk
olarak görülmesi, aile işletmeleri dışındaki işletme türlerinin benimsenmemesi, günü
yaşayıp, ileriye dönük plan yapma ihtiyacı duymamak olarak belirlenmiştir.
Örgüte dahil olan bireylerin birlikte hareket etme ihtiyacı ve gruptan

soyutlanmama amacıyla oluşturulan kültürel doku, örgütlerin başarısında temel bir
faktör olmaktadır. Güçlü olarak nitelenen kültürler, kültürünü iyi bir şekilde
yönetmeyi başarabilmiş şirketlere görülmektedir. Kültürün güçlülüğü iki faktöre
bağlıdır: Grup üyeliğinin homojenliği ve sağlamlığı, grup tarafından paylaşılmış
tecrübelerin uzunluğu ve yoğunluğu. Grup üyeleri uzun bir süredir birlikte
193
çalışıyorlarsa, örgütün sürdürülebilirliğine ilişkin birtakım problemlerle karşılaşmış
ve bu zorluklardan başarıyla çıkmışlarsa, o örgütte güçlü kültürden bahsedilebilir.
Güçlü kültürde, örgütün temel değerlerinin örgüt üyelerince paylaşılması yeterli
olmayıp, üyelerin bu değerleri kabul etmesi ve bağlılık göstermesi de gerekmektedir.
Örgüt üyeleri değerleri ne kadar çok benimserse, örgüt kültürü de o oranda güçlenir.
Çalışanların tutum ve davranışlarını şekillendiren bir kontrol mekaniz ması

olan kültür, çalışanların işletmeye bağlılık seviyelerini koruma ve geliştirme
açısından çok önemlidir. Başarılı firmaların önemli bir özelliği, örgüte yüksek
düzeyde bağlı çalışanlara sahip olmaktır. Bu güçlü bağlılık, çalışanların sahip olduğu
bilgiler, organizasyonun başarısı için önemli olduğunda veya yüksek seviyede
motivasyon gerektiğinde, özellikle değerlidir. İşletmeler bağlılık psikolojisini
anlamak suretiyle çalışanlarda böyle bir bağlılığı oluşturmak için nasıl bir sistem
tasarlamak gerektiği konusuna çok daha fazla önem göstermeye başlamışlardır.
Güçlü kültürlere sahip firmalar, örgütün kimliği ile bütünleşmiş çalışanla ra
sahiptirler. Çalışanlar örgüt ile bütünleşmişlerdir; çünkü, örgüt çalışanlarına,
kendilerine ihtiyaç duyulduğunu hissettirmekte ve onlar için önemli olan değerleri
desteklemektedir.
Örgütsel bağlılık, çalışan bireyin örgütsel amaçlarla özdeşleşmesini gündeme

getirdiği için, önemli bir kültürel değerdir. Örgütsel bağlılığın egemen bir kültürel
değer olarak işlerlik kazanmış olması, merkezileşme eğilimini azaltmakta,
esnekleştirilmiş, içselleştirilmiş bir denetim -bir anlamda özdenetim- stilinin ortaya
çıkmasına olanak sağlamaktadır. Örgütsel bağlılığın azalma durumunda ise,
merkezileşme hızla artmakta, sert bir dışsal denetim oluşmaktadır.
Güçlü kültürün değerli olmasının iki nedeni vardır: Kültür ve stratejinin

uyumu; çalışanların örgüte olan bağlılıklarındaki artış. Güçlü bir kültür, bu
nedenlerle örgüte rakipleri karşısında bir avantaj sağlar. Örgütün iç çevresi;
çalışanlar, yönetim ve özellikle çalışanların davranışlarını ve örgütün dış şartlara ne
derece adapte olacağını belirleyen örgüt kültüründen oluşur. Bu kültür, dış ortamın
194
ihtiyaçlarına ve şirket stratejisine uygun olmalıdır. Bu uyum olduğunda , örgüte
bağlılığı yüksek olan çalışanlar, yüksek performanslı bir örgüt meydana getirirler.
Çalışan, ihtiyaçları ve özellikleri, örgüt kültürüyle uyumlu olduğu ölçüde

örgütte kalmaya devam edecek ve daha iyi performans gösterecektir. Örgüt
kültürünün çalışan davranışı üzerindeki etkisi açıktır. Bürokratik çalışma ortamının;
bağlılık, iş tatmini ve iş-grup uyumunu arttırmadığı görülmüştür. Destekleyici bir
kültüre sahip örgütlerde çalışanların ise, daha fazla tatmin oldukları ve daha yüksek
bağlılık seviyesine sahip oldukları gözlenmiştir. Örgüt kültürünün destekleyici
olduğu durumlarda bağlılık, iş tatmini ve iş-grup uyumunu artmaktadır. Güçlü pozitif
normlara ve yüksek morale sahip bir çalışma grubu, yüksek seviyede örgütsel
performansa sahip olacak ve müşteriye hizmet konusunda daha istekli olacaktı r.
Daha yüksek bağlılık ve uyum, daha düşük işgücü devri ve devamsızlık, daha yüksek
moralle sonuçlanacak ve örgütün daha kaliteli hizmet sağlama gücünü arttıracaktır
Örgüt kültürü ve örgütsel bağlılık arasındaki bu ilişkiler ağından hareketle, bu

çalışmada, örgüt kültürü ve örgütsel bağlılık kavramlarını ve bu kavramlar arasındaki
ilişkileri belirli bir ölçüde açıklayabilmek amacıyla bir saha araştırması
gerçekleştirilmiştir. Örgüt kültürü ve örgütsel bağlılığı ölçmek için, literatürde bu
konuyla ilgili araştırmalarda yaygın şekilde kullanılan ölçekler kullanılmıştır.
Araştırmanın sonuçlarıyla, amaç ve kısıtları çerçevesinde, Türkiye’de çok fazla
incelenmemiş bir konu olan örgüt kültürü ve örgütsel bağlılık ilişkisi hakkında
önemli sonuçlara ulaşılmıştır.
Araştırmada elde edilen sonuçlar, öngörülen teorik modeli doğrulamaktadır.

Buna göre, örgüt kültürü ve örgütsel bağlılık arasında anlamlı bir ilişki vardır. Lider
tipinin kolaylaştırıcı, danışman ve ebebeyn olduğu; etkinlik kriterlerinin uyum,
moral, insan kaynaklarının gelişimi olduğu ve katılımcı bir yönetim yaklaşımının
mevcut olduğu klan kültürü, şirketler içerisinde en çok görülen kültür tipidir. Klan
kültürü, toplulukçu kültür özellikleri dolayısıyla duygusal bağlılıkla pozitif bir ilişki
içerisindedir. Klan kültürünün ana temalarından biri de çalışanların örgüte güçlü bir
şekilde bağlılığıdır. Örgütsel bağlılığı belirleyen kültürel değerleri belirlemeye
195
yönelik çalışmalarda, koruyucu, çalışanların aile fertleri gibi gözetildiği toplulukçu
örgüt kültürünün, duygusal bağlılıkla pozitif ilişki içerisinde olduğu görülmektedir.
Toplulukçu kültür varsayımları olan bireylerin işletmeye bağlılıkları, diğerlerine
kıyasla daha fazla olmaktadır. Toplulukçu kültüre sahip bir toplum olan Türk
toplumunda duygusal bağlılığın baskın bağlılık tipi olması şaşırtıcı değildir. Bu
nedenle bu sonuç, teoriyle ve yapılan benzer çalışmalarla aynı paraleldedir. Formal
kuralların ve politikaların hakim olduğu, değişime kolayca adapte olamayan
bireylerarası ilişkilerin çok daha şekilsel olduğu hiyerarşi kültürü ise, duygusal
bağlılıkla negatif ilişki içerisindedir.
Pazar kültürü, duygusal bağlılıkla negatif bir ilişki, devam bağlılığı ile pozitif
bir ilişki içerisindedir. Bunun nedenleri olarak, Türk çalışanlarının sadece
performansın belirleyici olduğu yönetim sistemlerini tercih etmemeleri, çalışanlar
arasında rekabeti ön plana çıkaran uygulamaların rekabetçi olmayan Türk
toplumunda, çalışanların bağlılığını olumsuz yönde etkilemesi gösterilebilir.
Adokrasi kültürü ise, hem duygusal hem de devam bağlılığıyla düşük bir ilişki
içindedir. Gerek adokrasi kültürünün, gerekse pazar kültürünün değerleri, örgütsel
bağlılıkla yüksek seviyede bir ilişki göstermemektedir.
Duygusal bağlılık, çalışanın motivasyonunu arttırıcı özelliği dolayısıyla

verimliliğe pozitif bir katkı sağlarken, normatif bağlılık çalışanların verimli
çalışmaları gibi sonuçlar doğurmaktansa sadece işten ayrılmamaları konusunda
olumlu bir etki yaratmakta, devam bağlılığı ise, arzu edilmeyen bir bağlılık tipi
olmaktadır. Bu doğrultuda rakipleri arasında fark yaratmak ve başarı sağlamak
isteyen örgütlerin çalışanlarının örgüte olan duygusal bağlılıklarını arttırma yönünde
çaba harcamaları ve duygusal bağlılığın oluşmasını sağlayacak örgütsel ortamın
yaratılması için faaliyette bulunmaları gerekmektedir.
Sonuç olarak, ülkemizde örgüt kültürü ve örgütsel bağlılık arasındaki ilişkiyi

ele alan bu araştırma ile elde edilen sonuçlar, örgüt kültürü ve örgütsel bağlılık
arasında anlamlı bir ilişkinin mevcut olduğunu göstermektedir. Dolayısıyla,
196
çalışanların örgütsel bağlılık düzeyleri, mevcut kültürel yapıdan büyük ölçüde
etkilenmektedir.
197
KAYNAKÇA
I. KİTAPLAR:
Alpar, Reha: Uygulamalı Çok Değişkenli İstatistiksel Yöntemlere

Giriş 1, Genişletilmiş 2. bs., Ankara, Nobel Yayın
Dağıtım, 2003.
Athos, Anthony , Japon Yönetim Sanatı, Çev. Ünal Çağlar, İstanbul, İz

Richard Pascale: Yayıncılık, 2000.
Bozkurt, Veysel: Değişen Dünyada Sosyoloji, 3.bs., İstanbul, Aktüel

Yayınları, 2005.
Cameron, Kim, Diagnosing and Changing Organizational Culture,

Robert Quinn: Harlow, England, Addison-Wesley Longman, 1999.
Cohen, Aaron: Multiple Commitments in the Workplace, New

Jersey, Lawrence Erlbaum Associates, 2003.
Daft, Richard L.: The New Era of Management, Second ed., Thomson
South Western College Publishing, 2008.
Deal, Terrence E., Corporate Cultures: The Rites and Rituels of

Allan A. Kennedy: Corporate Life, New York, Basic Books, 2000.
Denison, Daniel R.: Corporate Culture and Organizational

Effectiveness, Second ed., Denison Consulting, 1997.
198
Eren, Erol: Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi,
Genişletilmiş 9. bs., İstanbul, Beta Basım Yayım
Dağıtım, 2006.
Fichter, Joseph: Sosyoloji Nedir?, Çev. Nilgün Çelebi, Ankara, Anı

Yayıncılık, 2002.
Furnham, Adrian Corporate Assesment, Auditing a Company’s and

Barrie Gunter: Personality, New York, Routledge Publishers, 1993.
George, Jennifer M., Understanding and Managing Organizational

Gareth R. Jones: Behavior, Fourth ed., Upper Saddle River, NJ.,
Pearson/Prentice Hall, 2005.
Goffee, Rob, Kurum Kültürü, Çev. Kıvanç Katmandu, 1.bs.,

Gareth Jones: İstanbul, Mediacat Yayınları, 2000.
Güvenç, Bozkurt: Kültürün ABC’si, 4. bs., İstanbul, Yapı Kredi

Yayınları, 2007.
Güvenç, Bozkurt: İnsan ve Kültür, 2. bs., İstanbul, Remzi Kitabevi,

1974.
Haasen, Adolf, New Corporate Cultures That Motivate, London,

Gordon F. Shea: Praeger Publishers, 2003.
Handy, Charles: Gods of Management: The Changing Work of

Organizations, New York , Oxford University Press,
1995.
Hofstede, Geert, Cultures and Organizations: Software of The Mind,

Gert Jan Hofstede: Second ed., New York, McGraw Hill, 2005.
199
Hofstede, Geert, Cultures Consequences, Second ed., California, Sage
Publications, 2001.
Kotter, John P., Corporate Culture and Performance, New York, The
James L. Heskett: Free Pres, 1992.
Kreitner, Robert, Organizational Behavior, Fifth ed., New York,

Angelo Kinicki: The Mc Graw-Hill, 2001.
Kurtuluş, Kemal: Pazarlama Araştırmaları, Genişletilmiş ve Gözden

Geçirilmiş 8. bs., İstanbul, Literatür Yayıncılık, 2004.
Lincoln, James R., Culture Control and Commitment, New York, Arne
Arne L. Kalleberg: Percheron Press, 2003.
Luthans, Fred: Organizational Behaviour, Nineth ed., McGraw Hill,

2002.
Martin, John: Organizational Behaviour and Management, Third

ed., London, Thomson Learning, 2005.
Meyer,John P. , Commitment in the Workplace Theory Research

Natalie J. Allen: and Application, California, Sage Publications, 1997.
Morita, Akio: Made in Japan: Bir Japon Mucizesi Sony, Çev.

Yakut Güneri, İstanbul, İlgi Yayıncılık, 1989.
Mowday, Richard T. , Employee-Organization Linkages: The Psychology

Lyman W. Porter, of Commitment, Absenteeism, and Turnover, New
Richard M. Steers: York, Academic Press, 1982.
200
O’Malley, Michael: Creating Comitment: How to Attract and Retain
Talented Employees by Building Relationships That
Last, New York, John Wiley & Sons, 2000.
Ouchi, William: Teori Z: Japonların Yönetim Tarzı Nasıl İşliyor?,

Çev. Yakut Güneri, İstanbul, İlgi Yayıncılık, 1989.
Özdamar, Kazım: Paket Programlar İle İstatistiksel Veri Analizi,

4. bs., Eskişehir, Kaan Kitabevi, 2002.
Peters, Thomas J. Yönetme ve Yükseltme Sanatı, Çev. Selami Sargut,

Robert H. Waterman: 1. bs., İstanbul, Altın Kitaplar, 1987.
Robbins, Stephen P., Organizational Behavior, Twelveth ed., Upper Saddle

Timothy Judge: River, New Jersey, Prentice Hall, 2007.
Sackmann, Sonja A.: Success Factor: Corporate Culture, Six Best

Practices, Gütersloh, Verlag Bertelsmann Stiftung,
2006.
Sargut, A. Selami: Kültürler Arası Farklılaşma ve Yönetim,

Genişletilmiş 2. bs., Ankara, İmge Kitabevi, 2001.
Schein, Edgar H.: The Corporate Culture Survival Guide, San

Francisco, John Wiley&Sons, 1999.
Schein, Edgar: Organizational Culture and Leadership, Third ed.,

San Francisco, Jossey Bass Publishers, 2004.
Schultz, Majken: On Studying Organizational Cultures: Diagnosis

and Understanding, New York, Walter de Gruyter,
1995.
201
Sonneberg, Frank K.: Managing With Conscience: How To Improve
Performance Through Integrity, Trust and
Commitment, New York, McGraw-Hill, 1993.
Tosun, Kemal: Yönetim ve İşletme Politikası, İstanbul, İşletme

Fakültesi Yayın No:232, 1990.
Trice, Harrison M., The Cultures of Work Organizations, Englewood

Janice M. Beyer: Cliffs, N.J., Prentice Hall, 2002.
II.MAKALELER:
Allen, Natalie J. “The Measurement and Antecedents of Affective,

John P. Meyer: Continuance, and Normative Commitment to The
Organization, Journal of Occupational Psychology,
Vol.63, Iss.1, Mar 1990, p.1-18
Asunakutlu, Tuncer: “Güven, Kültür ve Örgütsel Yansımaları”, Kültürel

Bağlamda Yönetsel-Örgütsel Davranış, Ed. Ramazan
Erdem, Cem Şafak Çukur, 1. bs., Ankara, Türk
Psikologlar Derneği Yayınları, No.31, 2007, s.231-266.
Aycan, Zeynep: “Endüstri ve Örgüt Psikolojisinde Toplumsal Kültürün

Yeri”, Endüstri ve Örgüt Psikolojisi-II, Ed. Suna
Tevrüz, Ankara, Türk Psikologlar Derneği Yayınları,
1998, s.21-34
202
Aycan, Zeynep et.al.: “Impact of Culture on Human Resource Management
Practices: A 10 Country Comparison”, Applied
Psychology, Vol.49, Iss.1, 2000, pp.197-221.
Aycan, Zeynep, “Toplumsal Kültürün Kurumsal Kültür ve İnsan

Rabindra N.Kanungo: Kaynakları Uygulamaları Üzerine Etkileri”,Türkiye’de
Yönetim, Liderlik ve İnsan Kaynakları
Uygulamaları, Ed. Zeynep Aycan, Ankara, Türk
Psikologlar Derneği Yayınları, No.21, 2000. s.25-30.
Buchanan II, Bruce: “Building Organizational Commitment: The

Socialization of Managers in Work Organizations”,
Administrative Science Quarterly, Vol.19, 1974,
pp. 533-546.
Chen, Li Yueh: “Examining The Effect of Organization Culture and

Leadership Behaviors on Organizational Commitment,
Job Satisfaction, and Job Performance At Small and
Middle-Sized Firms of Taiwan”, Journal of American
Academy of Business, Vol.5, Iss.1/2, September 2004,
pp.432-438.
Chen, Zhen Xiong “The Relationship Between The Three Components of

Anne Marie Francesco: Commitment and Employee Performance in China”,
Journal of Vocational Behavior, Vol.62, pp 490-510.
Clugston, Micheal , “Does Cultural Socialization Predict Multiple Bases

John Howell, and Foci of Commitment”, Journal of Management,
Peter W. Dorfman: Vol.26, No.1, 2000, pp.5-30.
203
Currivan, Douglas: “The Causal Order of Job Satisfaction and
Organizational Commitment in Models of Employee
Turnover, Human Resource Management Review,
Vol.9, Iss.4, 1999, pp.495-524.
Dastmalchian, Ali The Interplay Between Organizational and National

Sangho Lee Cultures: A Comparison of Organizational Practices
Ignace Ng: In Canada and South Korea Using The Competing
Values Framework”, International Journal of Human
Resource Management, Vol.11, Iss.2, April 2000,
pp.388-412.
DeCotiis, Thomas A., “A Path Analysis of A Model of The Antecedents and

Timothy P. Summers: Consequences of Organizational Commitment”,
Human Relations, Vol.40, 1987, pp. 445-470.
Deshpande, Rohit, “Linking Corporate Culture to Strategic Planning”,

A. Parasuraman: Business Horizons, May-June 1986.
Deshpande, Rohit, Corporate Culture, Customer Orientation and

John U. Farley, Innovativeness in Japanese Firms, A Quadrad
E. Webster, Jr.: Analysis”, Journal of Marketing, Vol.57, January
1993, pp.23-27.
Erdem, Ramazan: “Toplumsal Kültürün Örgüt Kültürüne Yansımaları”,

Kültürel Bağlamda Yönetsel-Örgütsel Davranış, Ed.
Ramazan Erdem, Cem Şafak Çukur, 1. bs., Ankara,
Türk Psikologlar Derneği Yayınları No:31, 2007,
s.91-133
204
Eren Erol, “Impacts of Hofstede’s Cultural Dimensions on Firms’
Lütfihak Alpkan, Qualitative and Quantitative Performance: A
Ercan Ergün: Questionnaire Study of Manufacturing Firms in The
Marmara Region of Turkey”, Third Biennial
International Conference on Intercultural Research
By International Academy for Intercultural
Research, Taipei, Taiwan, May 15-19 2003, pp. 1-7.
Gagligardi, Pasquale: “The Creation of Organizational Cultures: A

Conceptual Framework”, Organization Studies,
Vol.7/2, 1986, pp.117-134.
Gelade, Garry A., “National Differences in Organizational Commitment:

Paul Dobson, Effect of Economy, Product of Personality, or
Patrick Gilbert: Consequence of Culture”, Journal of Cross-Cultural
Psychology, Vol.37, No.5, September 2006, pp.542-
556.
Goodman, Eric A., “The Competing Framework: Understanding The

Raymond F. Zammuto, Impact of Organizational Culture on The Quality
Blair D. Gifford: of Work Life”, Organization Development Journal,
Vol.19, Iss.3, Fall 2001, pp. 58-68.
Hofstede, Geert et.al.: “Measuring Organizational Cultures: A Qualitative and

Quantitave Study Across Twenty Cases”,
Administrative Science Quarterly, Vol.35 Iss.2, June
1990, pp.286-316.
Hofstede, Geert: “Attitudes, Values and Organizational Culture:

Disentangling the Concepts”, Organization Studies,
Vol.19, Iss.3, pp.477-492.
205
Hofstede, Geert: “Identifying Organizational Subcultures: An Emprical
Approach”, Journal of Management Studies, Vol.35,
Iss.1, January 1998, pp.1-9.
Hofstede, Geert: “Problems Remain, But Theories Will Change: The

Universal and The Specific in 21st Century Global
Management”, Organizational Dynamics, Vol.28,
Iss.1, 1999, pp.34-44.
House, Robert J.: “Preface”, Culture and Leadership Across The

World: The GLOBE Book on In-Depth Studies of 25
Societies, Ed. by. Jagdeep S. Chhokar, Felix C.
Bridbeck, Robert J. House, New Jersey, Lawrence
Erlbaum Associates, 2007, pp. xxix, xxx.
Kabasakal, Hayat, “Leadership and Culture in Turkey: A Multifaceted

Muzaffer Bodur: Phenomenen”, Culture and Leadership Across The
World: The GLOBE Book on In-Depth Studies of 25
Societies, Ed. by. Jagdeep S. Chhokar, Felix C.
Bridbeck, Robert J. House, New Jersey, Lawrence
Erlbaum Associates, 2007, pp.835-874.
Killman, Ralph H. , “Five Key Issues in Understanding and Gaining

Mary J. Saxton, Culture”,Gaining Control of Corporate Culture,
Roy Serpa: Ed. by.Kilmann et.al., San Francisco, Jossey Bass
Köktürk, Milay: “Kültür Sosyolojisinin Temel Meseleleri”, Kültür

Sosyolojisi, Ed. Köksal Alver, Necmettin Doğan,
Birinci Basım, Ankara, Hece Yayınları, 2007, s.13-46.
206
Lok, Peter, “The Relationship Between Commitment and
John Crawford: Organizational Culture, Subculture, Leadership Style
and Job Satisfaction in Organizational Change and
Development” Leadership&Organization
Journal, Vol.20, Iss.7, 1999, pp.365-373.
Lok, Peter, “Antecedents of Organizational Commitment and

John Crawford: The Mediating Role of Organizational Commitment”,
Journal of Managerial Psychology, Vol.16, Iss.7/8,
2001, pp.599-607.
Lok, Peter, “The Effect of Organizational Culture and Leadership

John Crawford: Style on Job Satisfaction and Organizational
Commitment” The Journal of Management
Development, Vol.23, Iss.3/4, 2004, pp.321-338.
Mallak, Larry: “Understanding and Changing Your Organization’s

Culture”, Industrial Management, Vol.43, Iss.2,
March/April 2001, pp.18-24.
Mathieu, John E. “A Review and Meta Anlysis of The Antecedents,

Dennis M. Zajac: Correlates, and Consequences of Organizational
Commitment”, Psychological Bulletin, Vol.108, No.2,
pp.171-194.
McElroy, James C.: “Managing Workplace Commitment by Putting People

First”, Human Resource Management Review,
Vol.11, 2001, pp.327-335.
207
McKinnon, Jill L. Et.al.: “Organizational Culture: Association With
Commitment, Job Satisfaction, Propensity to Remain,
and Information Sharing in Taiwan”, International
Journal of Business Studies, Vol.11, No.1, June 2003,
pp.25-44.
Meyer, John “A Three Component of Organizational Commitment”,

Natalie Allen: Human Resource Management Review, Vol.1, Iss.1,
1991, pp.61-88.
Meyer, John P., “Commitment in The Workplace Toward A General

Lynne Herscovitch: Model”, Human Resource Management Review,
Vol.11, 2001, pp. 299-326.
Meyer, John P. et.al.: “Affective Continuance and Normative Commitment

to The Organization: A Meta-analysis of Antecedents
Correlates and Consequences”, Journal of Vocational
Behavior, Vol.61, 2002, pp.20-52.
Mowday, Richard , “The Measurement of Organizational Commitment”,

Richard M. Steers Journal of Vocational Behavior, Vol.14, 1979, pp.
Lyman W. Porter: 224-247.
Odom, Randall Y. , “Organizational Cultures, Commitment, Satisfaction and

W. Randy Boxx, Cohesion”, Public Productivity&Management Review,
Mark G. Dunn: Vol.14, No.2, Winter 1990, pp.157-169.
O’Reilly, Charles: “Corporations, Culture, and Commitment: Motivation

and Social Control in Organizations”, Psychological
Dimensions of Organizational Behaviour, Ed. by.
Bary M. Staw, New York, McMillan Publishing
Company, 1991, pp.293-339.
208
Ouchi, William G.: “Markets, Bureaucracies and Clans”, Administrative
Science Quarterly, Vol.25, March 1980, pp. 129-141.
Panaccio, Alexandra, “Perceived Organizational Support, Organizational

Christian Vanderberghe: Commitment and Psychological Well-Being: A
Longtudinal Study”, Journal of Vocational Behavior,
Vol.75, 2009, pp.224-236.
Paşa, Selda Fikret: “Türkiye Ortamında Liderlik Özellikleri”, Türkiye’de

Pettigrew, Andrew: “On Studying Organizational Cultures”

Administrative Science Quarterly, Vol.24, December
1979, pp. 570-581.
Pool, Steven W.: “Organizational Culture and Its Relationship Between

Job Tension in Measuring Outcomes Among Business
Executives”, Journal of Management Development,
Vol.19, No.1, 2000, pp.32-49.
Porter, Lyman W., “Organizational Commitment, Job Satisfaction and

Richard M. Steers, Turnover Among Psychiatric Technicians”, Journal of
Richard T. Mowday: Applied Psychology, Vol.59, Iss.5, 1974, pp.603-609.
Quinn, Robert E. “A Spatial Model of Effectiveness Criteria:

John Rohrbaugh: A Competing Values Approach To Organizational
Analysis”, Management Science, Vol.29, Iss.3,
March 1983, pp.363-377.
209
Randall, Dona M.: “Commitment and The Organization: The Organization
Man Revisited”, Accademy of Management Review,
Vol.12, No.3, 1987, pp.460-471.
Reichers, Arnon E.: “A Review and Reconceptualization of Organizational

Commitment”, Academy of Management Review,
Vol.10, No.3, 1985, pp. 465-476.
Richard, Orlando C. et.al.: “Antecedents and Consequences of Psychological

Contracts: Does Organizational Culture Really
Matter?”, Journal of Business Research, Vol. 62, Iss.
8, August 2009, pp.818-825.
Rowlinson, Micheal, “Organizational Culture and Business History”,

Stephen Procter: Organization Studies, Vol.20, Iss.3, 1999,
pp. 369-396.
Sagie, Abraham: “Employee Absenteeism, Organizational Commitment

and Job Satisfaction”, Journal of Vocational
Behavior, Vol.52, Iss.2, pp. 56-171.
Salancik, Gerald R.: “Commitment Is Too Easy”, Organizational

Dynamics, Summer 1977, pp. 62-80.
Sargut, A. Selami: “Kültür Çalışmalarının Toplumsal Bilimler

Bağlamındaki Epistemolojik Konumu”, Kültürel
Bağlamda Yönetsel-Örgütsel Davranış, Ed. Ramazan
Erdem, Cem Şafak Çukur, 1. bs., Ankara, Türk
210
Sathe, Vijay: “How To Decipher and Change Corporate Culture”,
Gaining Control of Corporate Culture, Ed. by. R.H.
Kilmann et.al, San Francisco, Jossey Bass Publishers,
1988, pp.230-261.
Savery, L. K., “Organizational Commitment and Hospital

P. D. Syme: Pharmacists”, Journal of Management Development,
Vol.15, No.1, 1996, pp.14-22.
Schein, Edgar H.: “The Role of The Founder in Creating Organizational

Culture”, Organizational Dynamics, Summer 1983,
pp.13-27.
Schein, Edgar H.: “Coming to A New Awareness of Organizational

Culture”, Sloan Management Review, Vol.25, No.2,
Winter 1984, pp.3-16.
Sigler, Tracey Honeycutt, “Creating An Empowering Culture: Examining The

Christine Mi Pearson: Relationship Between Organizational Culture and
Perceptions of Empowermt”, Journal of Quality
Management, Vol.5, 2000, pp.27-52.
Smircich, Linda: “Concepts of Culture and Organizational Analysis,

Administrative Science Quarterly, Vol.28, September
1983, pp.339-358.
Smircich, Linda: “Is The Concept of Culture a Paradigm for

Understanding Organizations and Ourselves”,
Organizational Culture, Ed. by. Peter J. Frost et.al.,
California, Sage Publications, 1985, pp.55-72.
211
Somers, Mark John: “The Combined Influence of Affective, Continuance
and Normative Commitment on Employee
Withdrawal”, Journal of Vocational Behavior,
Vol.74, 2009, pp.75-81.
Steers, Richard M.: “Antecedents and Outcomes of Organizational

Commitment”, Administrative Science Quarterly,
Vol.22, March 1977, pp.45-56.
Suliman, Abubakr M. T.: “Is It Really A Mediating Construct? The Mediating

Role of Organizational Commitment”, The Journal of
Management Development, Vol.21, Iss.3/4, 2002,
pp.170-183.
Thompson, Kenneth “Organizational Culture: A Behavioral Perspective”,

Fred Luthans: Organizational Climate and Culture, Ed. by.
Benjamin Schneider, San Francisco, Jossey-Bass
Tuna, Korkut: “Dil ve Kimlik”, Kültür Sosyolojisi, Ed. Köksal Alver,

Necmettin Doğan, 1. bs., Ankara, Hece Yayınları,
2007, s.169-181.
Ulrich, Dave: “Intellectual Capital=Competence x Commitment”,

Sloan Management Review, Vol.39, Iss.2, Winter
1998, pp.15-26.
Uyguç, Nermin: “Örgüt Kültürü ve Yönetim Davranışı”, 11. Ulusal

Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiriler
Kitabı, Afyon Kocatepe Üniversitesi, Yayın No:57,
Mayıs 2003, s.427-442.
212
Wasti, S. Arzu: “Meyer ve Allen’ın Üç Boyutlu Örgütsel Bağlılık
Ölçeğinin Geçerlilik ve Güvenilirlik Analizi”, 8.
Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiriler
Kitabı, Erciyes Üniversitesi, 2000, s.401-410.
Wasti, S. Arzu: “Örgütsel Bağlılığı belirleyen Evrensel ve Kültürel

Etmenler: Türk Kültürüne Bir Bakış”, Türkiye’de
Uygulamaları, 1.bs., Ankara, Türk Psikologlar Derneği
Yayınları, No.21, s.201-224.
Wasti, S. Arzu: “Affective and Continuance Commitment to The

Organization: Test Of An Integrated Model In The
Turkish Context”, International Journal of
Intercultural Relations, Vol. 26, 2002, pp.525-550.
Wasti, S. Arzu: “Commitment Profiles: Combinations of

Organizational Commitment Forms and Job
Outcomes”, Journal of Vocational Behavior, Vol.67,
2005, pp.209-308.
Wiener, Yoash : “Commitment in Organizations: A Normative View”,

Academy of Management Review, Vol.7, No.3, 1982,
pp.418-428.
Wilkins, Alan: “The Culture Audit: A Tool for Understanding

Organizations”, Organizational Dynamics, Autumn
1983, pp.24-38.
Wilkins, Alan: “The Creation of Company Cultures: The Role of

Stories and Human Resource Systems”, Human
Resource Management, Vol.23, Iss.1, 1984, pp.41-60.
213
Wilkins, Alan, “Efficient Cultures: Exploring The Relationship
William G. Ouchi: Between Culture and Organizational Performance”,
Administrative Science Quarterly, Vol.28, 1993, pp.
468-481.
Yücaoğlu, Erkut vd.: “Türkiye’de Yönetim, Liderlik ve Girişimcilik”,

Türkiye’de Yönetim, Liderlik ve İnsan Kaynakları
III. İNTERNET KAYNAKLARI
Eymen, Erman: Veri Analiz Yöntemleri, (Çevirimiçi)

http://www.istatistikmerkezi.com/e-kutuphane.html,
s.134, 01.01.2009.
Gürçay, Cemile: “İşletmelerde Örgüt Kültürü Faktörlerinin Farklı

Boyutlarda Oluşmasında Sektörel Farklılığın Etkisi:
Hizmet ve Sanayi Sektörlerindeki Yöneticiler Üzerinde
Yapılan Bir Araştırma Sonuçları”, İş, Güç Endüstri
İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, Cilt: 3, Sayı: 1
Sıra:4, No.99, 2001, (Çevirimiçi)
http://www.isgucdergi.org/?p=makale&id=99&cilt=3&
sayi=1&yil=2001, 21.05.2009.
Hofstede, Geert: “Cultural Dimensions”, (Çevirimiçi),

http://www.geert-hofstede.com., 03.03.2009.
214
İstatistik Analiz: “Faktör Analizi”, (Çevirimiçi),
http://www.istatistikanaliz.com/faktor_analizi.asp.,
5.10.2009.
Nystrom, Paul C.: “Organizational Cultures, Strategies, And

Commitments in Health Care Organizations”, Health
Care Management Review, (Çevirimiçi)
http://proquest.umi.com.bob.csueastbay.edu/pqdweb?in
dex=14, 03.03.2008.
Resmi Gazete: “Küçük ve Orta Büyüklükteki İşletmelerin Tanımı,

Nitelikleri ve Sınıflandırılması Hakkında Yönetmelik”,
(Tarih:18.11.2005, Sayı:25997), http://www.mevzuat.
adalet.gov.tr/html/24478.html, 01.09.2009.
Yıldırım, Halit: “Uygarlık, Kültür ve İnsanlık”, (Çevirimiçi)

http://historicalsense.com/archieve.htm., 21.10.2009.
Yurdugül, Halil: “Faktör Analizinde KMO ve Barlett Testleri Neyi

Ölçer?”, (Çevirimiçi) http://yunus.hacettepe.edu.tr/~
yurdugul/3/indir/ Kuresellik.pdf., 09.10.2009.
215
EKLER
EK-I Araştırmada Kullanılan Anket Formu Örneği
Örgüt Kültürünün Örgütsel Bağlılık Üzerindeki Etkisini Belirlemeye

Yönelik Anket Form u
1. BÖLÜM
1. Yaşınız: ......
2. Cinsiyetiniz : K( ) E( )
3. Eğitim Durumunuz
( ) Lise ( ) Üniversite ( ) Yüksek Lisans ( ) Doktora
4. Kaç yıldır bu şirkette çalışıyorsunuz?

( ) 0-5 yıl ( ) 6-10 yıl ( ) 11-15 yıl ( ) 15 yıl ve üstü
5. Kaç yıldır bu pozisyonda çalışıyorsunuz?

6. Şirketin faaliyet alanı

( ) Üretim ( ) Hizmet ( ) Ticaret
7. Şirketin yaşı
8. Şirketinizde çalışan sayısı

...........................................
216
2. BÖLÜM
Lütfen örgüt kültürüne ilişkin aşağıdaki soruları cevaplayınız. Bu maddelerdeki bilgileri

şirketinizin kültürünü tanımlamak ve diğer şirket algılamalarıyla karşılaştırmak için
kullanabilirsiniz. İlk 6 sorudaki maddelerin her biri şirketlerin dört tanımını içermektedir.
Tanımın sizin kendi şirketinize ne kadar benzediğine bağlı olarak 100 puanı bu dört tanım
arasında dağıtın. Her soru için lütfen 100 puanın hepsini kullanınız.
1. Hakim Özelikler (Lütfen 100 puanı dağıtınız)
a.____ A Şirketi sanki büyük bir aile gibidir. Çalışanlar kendileri hakkında çok şey paylaşırlar.
b.____ B Şirketi çok dinamik ve girişimci bir yapıdır. Çalışanlar, ellerini taşın altına koyup
risk almaya isteklidirler.
c.____ C Şirketi kuralların egemen olduğu resmi bir yerdir. Oluşturulan prosedürler genellikle
insanların davranışını yönlendirir.
d.____ D Şirketi rekabetçi bir yapıya sahiptir. Çalışanlar yüksek düzeyde üretim ve başarı
odaklıdırlar.
2. Liderlik (Lütfen 100 puanı dağıtınız)
a.____ A Şirketi’nin tepe yöneticisi bir danışman veya ebeveyn gibi algılanır.
b.____ B Şirketi’nin tepe yöneticisi genellikle girişimci, yenilikçi veya risk alan bir kişi gibi
algılanır.
c.____ C Şirketi’nin tepe yöneticisi genellikle koordinatör, organizatör veya etkinlik odaklı
bir kişi gibi algılanır.
d.____ D Şirketi’nin tepe yöneticisi genellikle üretim odaklı, rekabetçi veya zorlayıcı bir kişi
gibi algılanır.
3. Şirketi bir arada tutan unsur (Lütfen 100 puanı dağıtınız)
a.____ A Şirketini bir arada tutan unsur, sadakat ve bağlılıktır. Uyum ve takım ç alışması
şirketin temel özelliğidir.
b.____ B Şirketini bir arada tutan unsur, yenilikçilik ve gelişmeye odaklanmaktır. Yapılan işte
ilk olmak temel hedeftir.
c.____ C Şirketini bir arada tutan unsur, prosedürler, kurallar ve politikalardır. İşletmenin
faaliyetlerini sorunsuz olarak devam ettirmek önemlidir.
217
d.____ D Şirketini bir arada tutan unsur, üretimin ve amaçların başarılmasına verilen önemdir.
Pazar payını artırmada saldırgan stratejiler benimsenir.
4. Örgüt İklimi (Lütfen 100 puanı dağıtınız)
a.____ A Şirketinde katılımcı ve rahat bir ortam vardır.Yüksek güven, açıklık ve samimiyet
mevcuttur.
b.____ B Şirketinde karşılaşılabilecek zorluklara karşı hazırlıklı olmak ve dinamizm

önemlidir. Yeni şeyleri deneme ve deneme yanılma yöntemiyle öğrenme yaygındır.
c.____ C Şirketinde sürekliliğe ve istikrara önem verilmektedir. Prosedürlerde yer alan

beklentiler açık ve zorlayıcıdır.
d.____ D Şirketinde rekabetçi ve başarılı odaklı bir ortam vardır. Rekabette kazanmak
vurgulanır.
5- Başarının Kriteri (Lütfen 100 puanı dağıtınız)
a.____ A Şirketi başarıyı, insan kaynağının gelişimine, takım çalışmasına ve çalışanları

dikkate almaya odaklanarak tanımlar.
b.____ B Şirketi başarıyı, benzersiz ve yeni ürünlere sahip olma şeklinde tanımlar.Şirket ürün
lideri ve yenilikçidir.
c.____ C Şirketi başarıyı, verimliliğe dayanarak tanımlar. Şirket için güvenilir dağıtım,
sorunsuz zamanlama ve düşük maliyetli üretim önemlidir.
d.____ D Şirketi başarıyı, yüksek pazar payına sahip olma şeklinde tanımlar. Rekabette bir
numara olmak temel hedeftir.
6- Yönetim Tarzı (Lütfen 100 puanı dağıtınız)
a.____ A Şirketinin yönetim tarzı, takım çalışması, uyum ve katılımla ifade edilir.
b.____ B Şirketinin yönetim tarzı, bireysel girişimler, inovasyon, özgürlük ve benzersiz

olmayla ifade edilir.
c.____ C Şirketinin yönetim tarzı, çalışanların güvenliği, gelenek ve kurallara uygun davranış,
öngörülebilirlik ve ilişkilerdeki istikrarlıkla ifade edilir.
d.____ D Şirketinin yönetim tarzı, zorlayıcı rekabet, yüksek beklentilere ulaşmayla ifade
edilir.
218
3. BÖLÜM
Bu bölümün amacı örgütsel bağlılığın tanımlanmasıdır. Aşağıdaki soruları lütfen 1’den 5’e
kadar olan ölçek içinde yanıtlayınız.
[Kesinlikle Katılmıyorum (1), Katılmıyorum (2), Kararsızım (3), Katılıyorum (4), Kesinlikle
Katılıyorum (5)
1. Kariyerimin geri kalanını bu şirkette 1 2 3 4 5

geçirmekten mutluluk duyarım. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
2. Şirketimin problemlerini kendi 1 2 3 4 5

problemlerimmiş gibi hissediyorum. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
3. Kendimi şirketimin bir parçası olarak 1 2 3 4 5

hissetmiyorum. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
4. Duygusal olarak kendimi bu şirkete 1 2 3 4 5

bağlı hissetmiyorum. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
1 2 3 4 5
5. Şirketim benim için özel bir anlam taşır. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
6. Şirketime karşı güçlü bir aidiyet 1 2 3 4 5

duygusu hissetmiyorum. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
7. İstesem bile şu an işimden ayrılmak 1 2 3 4 5

benim için çok zor olur. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
8. Eğer şu an işimden ayrılmak istediğime 1 2 3 4 5

karar verirsem, hayatımdaki çok şey ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
kesintiye uğrayabilir.
9. Şu an bu şirkette çalışmaya devam 1 2 3 4 5

etmek, benim için istekten çok, bir ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
zorunluluk.
10. İşimden ayrılmayı düşünmek için, çok 1 2 3 4 5

az seçeneğim var. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
11. Bu şirketten ayrılmama nedenlerimden 1 2 3 4 5

biri de, uygun alternatiflerin yokluğudur. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
219
12. Bu şirket için çalışmaya devam 1 2 3 4 5
etmemin temel sebeplerinden biri, başka ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
bir şirkette, burada sahip olduğum
kazançları elde edemeyebileceğim
düşüncesidir.
13. Şirketimde çalışmaya devam etmek 1 2 3 4 5

için herhangi bir yükümlülük ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
hissetmiyorum.
14. Benim için avantajlı da olsa, 1 2 3 4 5

şirketimden şu anda ayrılmanın doğru ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
15.Şirketimden simdi ayrılırsam suçluluk 1 2 3 4 5

hissederim. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
16. Şirketim benim sadakatimi hak ediyor. 1 2 3 4 5

( ) ( ) ( ) ( ) ( )
17. Şirketimdeki insanlara karşı
yükümlülük hissettiğim için işyerimden şu 1 2 3 4 5
anda ayrılamam. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
18. Şirketime çok sey borçluyum. 1 2 3 4 5

( ) ( ) ( ) ( ) ( )
220
ÖZGEÇMİŞ
Ebru ŞENGÜL, 1979 yılında İstanbul’da doğmuştur. 2001 yılında İstanbul
Üniversitesi İktisat Fakültesi Uluslararası İlişkiler Bölümü’nden mezun olarak aynı yıl
İstanbul Üniversitesi İşletme Anabilim Dalı Yüksek Lisans Programı’na başlamıştır. 2002
yılında İstanbul Üniversitesi İktisat Fakültesi İşletme Bölümü’nde Araştırma Görevlisi olarak
çalışmaya başlamıştır. 2004 yılında Kurumsal İtibar Yönetimi ve Türkiye İçin Bir Uygulama
isimli tez ile Yüksek Lisans Programı’nı başarıyla tamamlamıştır. Aynı yıl İstanbul
Üniversitesi İşletme Anabilim Dalı Doktora Programı’na başlayan ŞENGÜL, halen İstanbul
Üniversitesi İktisat Fakültesi İşletme Bölümü Yönetim ve Organizasyon Anabilim Dalı’nda
görevini sürdürmektedir.
221

Örgüt Kültürü, Örgüt Kültürünün Örgütsel Bağlilik Üzerindeki Etkisi Ve İmkb'Deki Şirketler Üzerine Bir Araştirma

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

Örgüt Kültürü, Örgüt Kültürünün Örgütsel Bağlilik Üzerindeki Etkisi Ve İmkb'Deki Şirketler Üzerine Bir Araştirma

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Örgüt Kültürü, Örgüt Kültürünün Örgütsel Bağlilik Üzerindeki Etkisi Ve İmkb'Deki Şirketler Üzerine Bir Araştirma

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

T.C.

ÖRGÜT KÜLTÜRÜ, ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN

Örgüt kültürü, örgütün başarısı üzerindeki etkileri dolayısıyla son yıllarda

Çalışma kapsamında öncelikle örgüt kültürü kavramı incelenmiştir. Bu

Due to its impact on the organizational success, "organizational culture" has

Örgüt kültürü, örgütü diğer örgütlerden ayıran ve örgüt üyeleri tarafından

Örgüt kültürünün, çalışanların çalıştıkları örgüte karşı hissettiği bağın gücünü

Çalışmaya destek sağlayan İstanbul Üniversitesi Bilimsel Araştırma Projeleri

ÖRGÜT KÜLTÜRÜ ve CAMERON/QUINN’İN

1.1. KÜLTÜR ve TOPLUMSAL KÜLTÜR KAVRAMLARI……………………3

ÖRGÜTSEL BAĞLILIK ve MEYER/ALLEN’İN

2.1. ÖRGÜTSEL BAĞLILIK: TANIMI, UNSURLARI ve SÜRECİ…………..81

ÖRGÜT KÜLTÜRÜ’NÜN ÖRGÜTSEL BAĞLILIK ÜZERİNDEKİ

3.1. ARAŞTIRMANIN AMACI ve KAPSAMI…………………………………138

Tablo No Tablo Adı Sayfa No

Tablo 2.1 Örgütsel Bağlılık Tanımları…………………………………………84

Tablo 3.1 Anket Formunda Yer Alan Ölçekler……………………………….143

Şekil No Şekil Adı Sayfa No

Şekil 1.1 Örgüt Kültürünün Unsurları……………………………………………..20

Şekil 2.1 Örgütsel Bağlılıkta Tutumsal Perspektif…………………………………..89

Şekil 3.1 Örgüt Kültürü ve Örgütsel Bağlılık İlişkisi Modeli……………………….139

Grafik No Grafik Adı Sayfa No

Grafik 1.1 Hofstede’in Kültür Boyutlarına Göre Türkiye’nin Puanları………...38

Grafik 3.1 Örgüt Kültürü Tipleri………………………………………………150

Ibid. : Aynı eser

Günümüzde işletmelerin faaliyetlerini sürdürdükleri çevre sürekli bir değişim

Örgütlerin değişime uyum sağlamasında en önemli faktörlerden biri olan

Kültür, çalışanların işletmeye bağlılık seviyelerini koruma ve geliştirme

Bu çalışmayla da, örgüt kültürü ve çalışanların örgüte olan bağlılığının,

Çalışmanın birinci bölümünde öncelikle örgüt kültürü kavramı ele alınmıştır.

İkinci bölümde örgütsel bağlılık kavramı ele alınmıştır. Bu çerçevede örgütsel

Çalışmanın uygulama kısmını oluşturan üçüncü bölümde ise, örgüt

ÖRGÜT KÜLTÜRÜ ve CAMERON/QUINN ’İN REKABET EDEN

1980’lerden itibaren dikkatleri çekmeye başlayan örgüt kültürü, yönetim

1.1.KÜLTÜR ve TOPLUMSAL KÜLTÜR KAVRAMLARI

Kültür olgusu çeşitli disiplinler tarafından incelenmiş ve farklı şekillerde

Latince’de bakmak ve yetiştirmek anlamına gelen cultura fiilinden geldiği

Kültür sözcüğü, ilk kez antropolojide kullanılmıştır. 19. yüzyılın sonlarında

Kültür kavramı antropolojideki teknik anlamıyla İngilizce’de ilk kez 1865

Kültür, sosyal bilimler içerisinde yer alan tüm disiplinlerin yakından

Kültür tarihçileri, insanoğlunun hayatta kalma ve varlığını sürdürme

Her kültür, işlevlerine göre farklı özelliklere sahiptir. Joseph Fichter,

▪ Kültür, toplumları birbirinden ayırmaya yarayan işaret ve sembollerdir.

Bozkurt Güvenç ise kültürün temel özelliklerini şu şekilde ifade etmektedir9:

Kültür kavramı, toplumun yüzlerce, binlerce yıldan beri oluşturduğu ortak

Kültürel farklılaşma, yöneticilerin işlevlerini farklı kültürel ortamlarda yerine

Peters ve Waterman ve onların Yedili Mc Kinsey çerçevesinin kavramsal

Athos ve Pascale, sözkonusu yönetim öğelerini “sert ve yumuşak” öğeler

1.2.ÖRGÜT KÜLTÜRÜ: KAPSAMI ve İŞLEVLERİ

Hızlanan küreselleşme süreciyle birlikte örgütler, çok hızlı bir değişim ve

1.2.1. Örgüt Kültürü Kavramı

Örgütün performansı ve çalışanların yaşam kalitesinin düzeyi, bir parçası

Kültür kavramının örgütsel davranışı anlamak ve değerlendirmek için

Kültür kavramı ilk kez, Elliot Jaques’ın İngiltere’de yayınlanan Bir

1970’li ve 80’li yıllarda, örgüt çalışmalarında ve yönetim alanında yeni bir

Örgüt kültürüne ilişkin bilimsel çalışmalar 1980’lerde ivme kazanmış ve

Örgüt kültürü görünürlük ve değişime olan dirençleri açısından iki ayrı

Örgütlerin, aşağıdaki koşullarda kaldıklarında, dikkatlerini kültüre