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  • Presupuesto Maestro - Ejemplo

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    Capitulo 7 La planeacion y el presupuesto maestro A. Planeaci6n estraté: “Tatrategia’ es una palabra que se deriva del griego sératagos, que significa “general La palabra y el concepto fueron acuftados en el mbito militar, Si hacemos una analogia entre los 4mbitos de lamilicia yel de los negocios, podemos decir que mientras en el primero la estrategia consiste en que el esta tega o militar plazea la hatalla (decide qué campo de batalla le conviene mas, signa a sus hombres ya suis armas a los diferentes frentes, trata de sorprender al enemigo, busca aliados y hace compromisos), en los negocios el responsable de una organizacion actia de una maners similar: Gecide en qué merca- do enfocarse, asigna recursos alos divettos rubros de gastoe inversién, trata de ser diferente y actuar antes que la competencia, y busca alianzas que le permitan ser mis competitiv, La estrategis del negocio es [a piedra angular de todas las actividades de la organizacién con cb- jjeto de alcanzar su objetivo {undamental como empresa. Camo se ha mencionado, en la actualidad las condiciones de mercado suften eambios constantes debido ala globalizacién, y la empresa debe tener bien claro cud es su razén de ser Ia meta que desea aleanzar en el futuro y la manera en que Hegaté ala El proceso de planeacién esteatégica es la herramienta principal que una empresa tiene que util 2az para transformarse en una organizacién competitiva, porque a través Ge ella es posible determinar claramente adénde quiere it, de tal manera que, partir de dénde se encuentra, pueda fifa los derro teros necesarios pata lograr st min. ‘La planeacisi estratégica tiene tres preguntas que responder {vea fa figura 7-1): a) -A déndese desea que llegue la empresa? 1) {Donde se encuentra actualmente? (0) iQué caminos seguir Ia empresa para llegar al lugar deseado? En las siguientes secciones se explica la manera en que la empresa debe contestar esas tres inte- rrogantes, Que cominos segurs paca sleazare ugar deseado? ‘ a mE Dende se deses F aerate + ranean ci ia (Figura 7-1 La planeacienestratésicaresponde o tres preguntas 1. Primera pregunta: éadénde se desea que llegue la empresa? Cada organizaciéin debe tener ua propésito que todos sus miembros deben comprender: Plantear la risién es la manera de hacerlo, pues ésta establece ol propdsito medular del negocio, en el que se definen tanto sus metas a largo plaze como su filosofia2 La misidn es un entnciade que refleja el objetivo principal de la empresa, Fs un proceso a través del cual se pretende establecer ] objetivo fundamental que la gularé. SI se cuenta con dicho enuncia: do, es mas fil lograr que todas las estrategins sean congruentes con la misi6n, pues pone de mani- Fiesto Ios valores y preferencias que los accionistas desean transferira ls empresa e institucionalizarles. Establecer la mision permite fijar estrategias encaminadas a fundamentar la empresa, ‘Adems de la misién, la empresa debe sentar su visin, es decir, dobe establecer o6mo se percibe en el futuro, De alguna manera, ls visi6n representa Ia mistin desde una perspectiva internat esto es, ls condiciones alas que aspira llegar la empresa en el largo plazo. Tino AE, Howto fk static long wth huang, CAR, jao-agosta de 2005 bi nce Global p. 2 Por ejemplo, Cemex tiene las siguientes misisn y visiéns [Nuestra meta es satistacer, de manera global las necesidades de construecién de nuestros clientes y generar valor « nuestres audiencias cave, consolidéndenos como ls eompania Ge soluciones para lx construccién mis eficiente y rentable del mundo? En esta mision, la empresa no sélo establece su cometido Csatisacer; de manera global, las ne- cesidades de construceion de nuestros clientes y generar valor para nuestras audiencias clave"), sino también su visién (‘consoliddndonos como la corapans de soluctones para la construc mds efi- ciente y rentable del mundo"). En ocasiones, las empresas tienen dos enunciados separados para misin y vision, como en el.cas0, de FEMSA: Mi Satisfaceryagradar con oxcelencia al consumidor debebidas, através de todas les marcas, productos y servicios de FEMSA.? ion: ‘+ Duplicar el valor de nuestros negocios cada cinco ufos. Generar una importante proporciin de nuestres ingeesos en mercados 0 monedas ex ‘ranjeras. ‘+ Proporcionara nuestios acelonistas un atractivo rendimiento a su inversién, Ser lideres ea los mercados en donde participamos, + Contribuiral desarraio social, De forma conjunta 0 separada, en ambos casos se ejemplifica perfectamentelo que la misisn y la isin pretenden: defini la razén de ser del negocio, y lo que se espera de él en el futuro, "Ademas de la misiGn y a visi6n, las empresas resporden la primera pregunta cuando definen sus valores. En el proceso de plancacién estratégica es indispensable que queden bien claros os valores sobre los cuales se fundamentan todas las clones y decisiones que se llevan a cabo en Ia organizacién. Los valores son un conjunto de enunclados que reflejan los principios fundamentales con los que la cempzesa debe operat: Lo que se pretende en esta etapa es establecer y éifundir los fundamentos que regulardn la forma de hacer negocios de la empresa, de tal manera que todas las acciones y decisiones que se Tleven a eabo sean congruentes con sus valores. A continuacién se mucstran los valores de la empresa Xignux En Xignux actuamos dla dia de aeuerdo con los importantes valores que Fundamentan In calided yalto desempeiio de nuestra organizacién; éstos nos permiten servir a nuestros lentes y colaboradores; ser honestos, justos y solidarios; eamplir planes y campromisos reconacer elesfuerzo individual y fomnentar el trabajo en equipo; asi coma nerecentar de ‘manera sostenida nuestra comperitividad. 4 Respeto ala persona + Voeacisin de servicio. = Antegridad, + Responsabilidad. La definicién de la visién, la misidn y los valores de la empresa representan el primer eslabon del proceso dle planeacién estratégica y cualquier accion de la empresa debera estar cimentada en ellos 2. Segunda pregunta de planeacién estratégica: adénde se encuentra actualmente la empresa? La segunda pregunta del proceso de planeacién estratégica implica conocer en qué terreno se en- ‘coentra la empresa en la actualidad, Solo asi, la organizacién podra emprender acciones para poder Thuente wecemexcom SFoente wafers com Frnt wrss.com as Capitulo? La planeacién ye presupuesto maestro ‘eamplis con su misién. Es necesario realizar diversos analisis que al conjuntarse permiten conocer la situacién presente de la compania, Dichos anélisis se mencionan a continuacién. ‘Una ver definica Ia misiény los valores se necesita profundizar en el negocio en el cual se opera para ‘ciltar el diseno de la estrategias que se implantaran para ogra la mision de la organizacion. ‘Por negocio se entiende cl conjunto de actividades y productos que satisfacen una necesidad particular en un mezcado externo. Con la identificacién se determina cuintos negocios integran la empresa, pues en ocesiones habré un solo negocio para una empresa, pero es frecuente encontrar tempresas que operan en varios sectores. Los negocios se identifican mediante el andliss dela similitud de clientes, del efecto de precios de una sobre otra linea de productos, de la czpacidad de sustitucién de los productos y de la iden- tificacion de los competidores. La razén principal de identificar cada negocio es lijar las estrategias especificas de cada uno, Los negocios Identificados se denominan unidades estratégicas de negocio (UEN). Los criterios especificos para identificar Jos distintos negocios (JEN) de una organizacion son, los siguientes: ‘+ Clientes. Si se cuenta con un conjunto de clientes similares en toda la empresa, se visualiza un negocio, Competidores, Si existe un canjunto definida de competidores, se identifica un negocio, + Precios, Silos movimientas de precios de una linea de productos afecian al resto de los produc- tos, es un negocio. Calidad y estilo. Si una linea de productos dela empresa es afectada al modificar la calidad o el ctl de otza linea, existe un negocio, Capacidad de sustitucién. Sila climinacién de un producto afecta la comercializacion del resto de los productos, se visualize un solo negocio. ‘Variedad de productos. Si toda le inca de productos tiende a satisocer una misma neeesidad, la ‘empresa tiene un solo negocio. b) Analisis de la industria ‘Una ver que se han identificado los negocios, se requiere un conocimiento profundo dela industria en la cual opera Ia empresa con l fin de detectar las oportunidades de negocio. Por industria se entiende el tipo de negocio on el que se desenvuelven la empresa y sus compe- tidores potenciales, En este proceso de andliss se estudia la madurez de lt industria, su atractividad yl ntimero de participantes, can el fn de determinar donde se encuentra el neyocio e identificar las amenazas y oportunidades del entorno, “A continacién se explican los tres factozes més importantes del andlisis de la industria: 1, Naimero de competidores. Lo que se pretende al estudiar la competencia es determinar el ni meto de competidores y su unién (concentrados) dentro de la industria o su desunin (fragmen. tados), Con esto se identifica a la competencia y se determina el grado de dificultad o facilidad para competir con ellos, Este anilisis se realiza mediante cl estudio de los siguientes factores: indmero de cempetidores, barreras de entrada para nuevos competidares, regulaciones guberna- imentales, iferenciacién de productos y economias de escala. De este modo se puede determinar silos competidozes estén unidos 0 no, ¥ céma esto incide en la forrma de hacer negocios. 2. Analisis de madurez. El anilsis de este factor tiene como fin determinar st a industria se en Ccuentra en una etapa naciente, de crecimiento, de madurer 0 envejecimiento, de modo que se pueda ubicar al negocio y sus posiblidades de crecimiento potencial. Este estudio implica el ana lisis de los siguientes factores: tas dle crecimiento del mercado, cambios de participacion de mer ‘cada de los participantes, barreras de entrada y lealtad de los clientes. Una vea tealizados, se pue~ de definir el grado de madurez dela industria y la mejor forma de usar los recursos cel negocio, Recordings el concepto de cielo de vida del producto visto en ol eapitulo 4. De acuerdo com éste, Ja vida de un preducta se divide en custro etapas: A. Planeacigmestratigica 221 ‘= Embriénica. Establecer mercado, tomas viesgos, desars0- llar tecnologia, respuesta répida, tomar posicidn de merca- do, invertir considarablemente y esperar baja rentabilidad 0 pérdidas. * Crecimiento, Convertirse en lider, establecer distribucién ¥ techologl, invertic en el futuro, mantener tasa de ereci- iiento y rentabilidad baja o moderada. + Madurez, Invertic para reducit costos, lograr eficiencia ‘operativa, mantener participacién de mercado, racional: zat operaciones, rentabilidad de moderada a alta y generat efectivo. ‘+ Envejecimiento. Invectir culdadosamente, maximizar ge~ neracion de efectivo, racionalizar operaciones y mantener posiciSn.o retro progeamado, > ae Mog: a CAEN aNEenalananeareT 4: Ane death 1 ce cote ae Monten a a a ee iigad allicicinkstrhexcecemnievsatcer == Ae Manne: poo sell pn de eds Hil epeks en perenneen eso jdt aye se qeeruayiaverenero corpetdeey zane pra formar pre rele Ea reer cvains elon arom ee aaa ieee ec ene Jesper amd poo Greate tps doe persia poder elena tnbra ene ons feces dee mance se satis denn sre dl Tabane eatdalad certs sepa hand aan scab eecein ©) Identificacién de los factores basicos de competencia Los factores bisicos de competencia son los que afectan en forma directa la preferencia del cliente por [o tanto, la participacién Ge mercado. Esto se conoce a través de un estudio de la opinion de los clientes aetuales y potenciales acerea de ciertos factores por los que prefieren tun negocio. Esta etapa se reallza validandb los factores bisiens dela competencia del negocio respecto de los dems competi- ores @ través de encuestas a clientes actuales y potenciales, asi como los factores bisicos de compe: ‘tencia, visitas alas instalaciones del negocio, andisis de sus productos y chatlas con el personal clave. + Alsealizar este proceso, las organizaciones podrin identificar los factores bésicos de competencia del negocio, st fortaleza respecto de la competencia y las recomendaciones que pueden reforzar los factores basicos. Los resultados de la determinacidn de los factores bisicos de competencia afectan digectamente las preferencias de fos clientes y determinan la compea en un negocio y no en otro, Este paso de identlicar los factores basicos de competencia se complementa com un anilisis de fueszas, debilidades, oporcunidades y amenazas, que sirve para que la administracion de Ia empresa conozea cules son los espectos que la ponen en mejor posicién que al resto de las companies (fuerzas Y aportuntdades} y las éreas de oportunidad en donde la empresa se encuentra mis vulnerable (debi lidades y amenazas). Este andlsis tiene dos perspectivas: interna y externa. En la figura 7-2 se muestra la manera en que este anilisis determina los factores de competencia de la empresa 3. Tercera pregunta: équé caminos sequird la empresa para llegar al lugar deseado? (Una ver definidos la misién, la visin y les valores de la compania, y después de analizar su situacién setual, eomienza uno de los pasos mas delicados del proceso de plancacisn estratégica: definir la ma- neta en que a compatia tratara de pasar de la situacién actual al situacidn deseada (la cual se define en su misin y vision}; en pocas palabras, cefinir la direccién estratégica Esta direcciin estratégica (u objetivo estratégico) debe marcar el rambo del negocio por lo menos en los préximos tres aos. Después, deben disefiarse los planes de accién concretos en funcin del rumbo elegido, de tal manera que se fortalezcan los factores bésicos de competencia del negocio. En Capitulo La plneaciony el presupuesto maestro Lubles son vests ventas? Fusreas ——* _*" sabemos hacer bes? Factores interno {Que buenas opostunidades fm _ pademos aprovecar? Gee Cudles sn as tendentias— ——) ‘el mereado? oe Factores externas aaa | 2Qué obstéculos enfrentames? Amenoras > iQueesté haciendo muestra competence ia 7-2 Factorss bisicar de compton este proceso se debe scleccionar un impulsor dela estratega, paral cual sera necesario fijar objetivos, implicaciones yriesgos de hacer y ne hacer, todo con base en el andlisis de la industria y de los factores bisicos de competencia. Debemos hablar primero de una estrategia corparativa, en donde se determine qué rumbo segui- 14, Estas estrategias pueden ser + Estrategias de enfoque. 1 Estrategia de diversficaciOn (formar parte en varios negocios) + Estratepia geogritien Posteriormente, «nivel negocio se deberé determinar qué tipo de estrategia genérica seguir la administracién. Recordemos que, de ccuerdo con Porte, una compatia puede seguir cualquiera de ls siguientes tres estrategias genericas + Diferenciacién. ‘Liderazgo en costos. ‘+ Enfogue en un nicho de mercado, ya sea mediante la diferenciacion o el liderazgo en costes, Es importante que de estos impulkoes dela estrategia del negacio que marcan el rumbe se selec clone slo uno para cada negocio, sin descuidar los restantes, los cuales no se deben cambiar constan- temente si se scleccionaron en forma adecuada, Ladireccidn estraidgica lleva implicito un plan, en donde se conjugan los propésitos de los aspec: 108 mis importantes cel negocio: el mercado y la gama de productos; y los recursos con los que cuenta Jaempresay la manera en que éstosserdn asignaclos. Para el caso del mercado yla gama de productos, se deben tomar en cuenta factares como cl andlisis de Is demanda del producto o servicio que oftece Jacompaifa, estrategias y objetivos clave para esda mercado y linea de producto, parimetros de inver- si6n y planes de accion alternos en caso de eventualidades.§ Sook RE. op e321 El presupuesto 223 En el caso de las estrategias de recursos, étas eben operar como directrices para obtener la ‘entaja competitva pata la empresa. Debe considerar los recursos con los que ésta cuenta (materiales, humanos y financieros) y su distibuctn entre las diversas actividades de la compat, “Tanto ls estrategias de mercado y produto, como las de recursos deben desembocar en planes operativos bien defindos, que se tradueiran en acciones concretas para concretar la misién de la Compania, Los planes operatives se presentan de manera tctica y concisa,y tratan Ia forma en que se Sleanzardn las metas a corto ya medina plazos ostablecidas en los objetivos estratéicos, Los planes ‘operativos deben incluit, entre otros aspectos, e! propesito de una determinada funcién dentro de In organizacion yel valor agregado que genera: las prerisas basicas en las que se basan estos planes operativos; cbjetivos y metas mesurables; un programa de inversiones necesarias para materializar los diferentes planes; y los riesgos y oportunidades que entrenta (y posta enfrentax) la empresa En estos planes de accidin es precisamente donde, entre ottas herramientas, el presupuesto en- tra en el proceso de planeacida estratégice. Una ver. determinadas las acciones que deben lleyarse a cabo, os necesario traducirlasa unidades monetarias e indicar cuando se deben efectuar, de tal forma {que puedan ser medidas y permitan llevar a cabo su correcta evaluaci6n y contre. Sobre todo, los [presupuestos se orientan a apoyat la planeacién de la operacign, que constituye esta itiema etapa del Fiodelo que hemos explicado. En la siguiente seccion se analizarén los conceptos relacionados con el presupuisto. B. El presupuesto Un presupuesto es un plan integradory coorlinadar que se expres en térmtnos financteros regpacto de las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un period determinaclo, com effin de lograr los objetivos fdas por la alta gerencia $ ‘Anallcemos los principales elementos de la definicin dada de presupuesto: «+ Esun plan. Expresa lo que la administracion tratard de realizar, de tal forma que Ia entidad logre tun cambio ascendente en determinago perlocio + Integrador. Toma en cuenta todas las dreas y actividades de Ia empresa, Es un plan visto como tun todo, pero también est dirigido a cada una de las areas, de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa n0 €5. anelonal si na se identifica con e! objetivo de la organizaciGn. A este proceso se le conoce corm, ppresupuesto maestro, formado por las diferentes dreas que la integran. «© Coordinador. Significa que los planes para varios de las departamentos de Ia empresa deben ser preparacos conjuntamente y en armonia. Si ne son arméinicos, el presupuest maestro no sera ‘qual ala sirma de las partes y crear confusi6a y erzor. «En términos financieros. Es importante que el presupuesto sea representado en una unidad rmonetaria para que sirva como medio de comunicacién, ya que de otra forma surgician proble~ ‘mas para analizarel plan maestro, Por ejemplo, al hacer el presupuesto de requisicion de materia prima, primero es necesario expresarlo en toneladas o kilogramos, y después en pesos; el presu- ppuesto de mano de obra, primera en horas-hombre y después en pesos. + Operaciones. Lino de los objetivos fundamentales de un presupuesto es determinar los ingresos ‘que se pretende obtener, asi como de los gastos que se van a produeit. Esta informacion debe claborazse en la forma ins cetallada posible. + Recursos. No es suficiente determinar los ingresos y gastos del futuro; la empresa también debe planear los reeut'sos necesarios paca realizar sus planes de operacion, lo cual se logra bisicamente ‘con la phineacién financiers, que incluye al prosupuesto de efectivo y al presupuesto de adiciones, de actives (imventarto, cuentas por cobra, activ9s fj). «+ Periodo futuro determinado. Un presupuesto siempre thene que estar en funcién de cierto periodo, “Tavaoreve | Mirae F. Moraes. Ravive. ONL ecto deta infec sabre os esto site par eiMcR, eso capitulo 7 Le plan nye presupuesto meeetio En resumen, el presupuesto cuantifica en térmings monetarios la toma de decisiones anticipada yy los objetivos trazados, de manera que permitan visualizar su efecto en le empresa y sirvan como herramienta de control administeativo, De acuerdo con numerosos estucios, las compaias que usan presupuestos evan a cabo cuatro aspectos: + Se comprometen con el presupuesto, + Conectan la planeacion de corto plazo con la de mediano y largo plazos. + Adoptan procedimientos detallados y comprensibles para realizar los presuptiestos. + Analizan las variaciones presupuestales y toman acciones correctivas.” El presupuesio iene tres propésitos principales ‘+ Pronosticar el crecimiento futnro de a organizacién y de su ambiente. La falla de cesteza hherentea cualquier negocio implica la necesidad ce pronosticar su futuro afin de tomar las decisio- nies més arertadas en el momento preciso y manejardiclos eventos lo mus eflelentemente posible, + Coordinar las diversas actividades y tareas de la empresa. La especializacin y la division del ‘trabajo dieron origen a la necesidad de asegurar una cooperacion adecuada de Tos diversas depar- tamentos, asf com la interrelacion entre los diferentes miembros que los componen (esto ela coordinacién entre ells). + Motivar alos empleados afin de aleas tante como los dos puntos anteriores. ar el mayor beneficio para la empresa es tan impor 1. El papel de los presupuestos en la planeacién En la planescidn se pueden distinguir el proceso y el contenido. La siguiente tebla muestra en qué consiste eada unos Detorminar los escenarios Plan de mercados, Fila los objetivos Plan ce insumos Plan financier Es de suma importancia que en el proceso de presupuestacién se consiceren las diferentes va rigbles internas y externas que afectan al negocio, y le importancia de aprovechar el pensamiento reflexive para simular y fjar planes de accidn en diferentes eircunstancias. En un extorno globalizado como el que vivimios, es necesario prestar alencidn constantemente alas caracteristieas y eambios en factores como los gustos del cliente la entrada de nuevos competidores, etc. Asimismo, los fenémenos ccondimicns, sociales y politics que ocurren en Jos diferentes pases tended siempre repereasiones en nuestro pats, tal como fue el caso dela crisis financiera mundial a partir del 2008 por las hipotecas sub-prime y, mds recientemente, con los problemas econdimicas de Grecia y otros miembros de le Uni6n Europea, Hoy, los ejecutivos deben responder interrogantes como las siguientes: eExiste realmente una ventajadiferencial que permnita competir? {Seatiende adecuadamente un segmento determinado del mescado que permita mantenerlo fel? ¢Se cuenta con un plan para lograr un liderazgo en castos? {En qué seginento de mercado se esti, y por qué en ése y no en otro? {Los clientes van a sez files? Qué puede pasar si se van com la competencia? {Como pueden los competidores actuar con los clientes? Les proveedores ayudarin a que los productos 6 servicios de la entidad sean de calidad? 2Los recursos humanos son expaces? anit Geralane Fy Louder Joseph, Managerial Accoorina. a. n, Suttwester, lage, Cncinst Oho, 9. 2, ‘8 Waber igen Linde, Stefan, Buseting bere budgie beyond badgsting’ en Cort Nonagemen uae 1005, p19 Las respuestas no son cuantificables, por lo cual requleren el diseio de alguna estrategla 3 argo plazo que asegure la supervivencia de los negocios. ‘Lo anterior no signfiea que le parte estructurada y cvantificable de la planeactén no sea impor tant, tino que tambien se debe considera Ia parte no estructurada, que hoyen dia ha cobrado micho auge, ya que solo as se puede efectuar una planeacién integral Loe presupuestossiguen sino valiozs en la medida en que sirven de gua, ayudan a monkorear lo implementado y erfean que se logren los esultados esperadas, Hay que recordar que mientras no se sepa lo que se quiere, no podré levarseacabo un plan. ‘in una epoca de cambios es cuando mis se requiere planes. Sucede como en los aviones: el car pitdn uss los instrumentos cuando hay ral tiempo; cuando el clima es propico, no los necesita. Por tl, esfuerzo en esta actividad debe ser mas intenso; lo relevante ahors es que no podemos jgnorar tse Angulo no cvantiicable, que cada da afecta mis, puesto que las variables son muy cambiantes y dlifcles de predecic Todas ue organizaciones hacen planes. En todas ellas los ejecutivos planean el futuro, es deci, _determinan los objetivos dela entidad y el mejor método para logrtles, Una empresa que no trabaje Suetn a planes constitye simplemente una masa amorfs, incoherente sin diceccién alguns. “Aunque la mayora de los diectveselabora planes, hay diferencias considerables entre ls formas de planficar. Algunos los hacen sin que trasciendan la esfera intelectual tres realizan apuntes y bo- tratiores de esimaciones, sin aplicar téenicas clentficas; otros més expresan sus planes en tminos ‘Cuuntitativosylostraducen en hechos en forma ordenaday sstematica. Esta dima manera de plani- fear se conoce como presupuestacton. Los que se estudiaran en este capitulo se expresan en términos monetarios, aunque hay algunos que se presentan en unidades de producto, nimero de empleados, lunidades de Giempo u otras cantidades no monctarias, que forman parte del zea dela ingenteria in- steal Los presupuestos son una excelente herramienta que fciita ls administracidn por objetivos, ex presados en términos monetaris, como valor econémico agregado, tsa de rendimiento Sobre inver- Hon, tas de rendimniento sobre copital, nivel de endeudamiento, determinada posicion de liquidez, tte Esta coruceristica propicia una evaluacin eficlente durante el periodo presupuestal, Asimismo, fos presspucsts drigen una empresa mediante Ia administracign por exceped6a, lo cual le permite ‘ampli le compromisos contraidos y canalizar a eneggla as reas ms relevantes que requiere la atencién dela alta direccién. 2. Marco de referencia de los presupuestos Cuando se elabora el presuptesto maestro es fundamental que se analien las variables macro y mi ‘roeconémicas que afectan a la empresa asi como su repercusidn en los presupuestos de operectn yfinanciero, Las variables macsoeconémicas. premisisbsleas son una serie de pautas econémicas, sociales, politica financieras que definen un escenario expecific a corto plazo. Ente as principales premisas ‘que deben sex estudiadas se enctentran: ‘a) Crecimiento del producto interno bruto del patsy de los palses con los que existen relaciones comerciales, ast como el de la rama industrial la que pertenece Ia empress ») lnflaciin en Méaico y ls paises con los que interact. ‘6) Comportamiento del tipo de cambio. 4) Estratogas de financiamiento de las empresas. ©) Comportamiento de sueidos,salarios y pestaciones, Jy Relaciones con los sindieatos, “g) Politieasrespecta dels exportaciones, 4) Regis y araneeles de importaciones y exportaciones de ls tatados de ire comercio, ast como el proceso actual de graiualismo. 4) Comportamiento del costo del dinero. J) Ora vaiables. Sive utilizan difeventes supuestos en cada una de las variables macroeoonémieas (informacin que se puede abiener de fuentes como el Banco de Mexico, Centr de Estudios Econsmicus del Sector 8. elpresupuesto 225 Ls planeaciény ol presupuesto maestra Privade, modelos econométricos como el TESM, HARBOR, etc) se pueden disehar escenarios para tomar decisiones mucho mis acertadas, Ademds de las variables macroecondmiess, se debe prestar especial atencién a las variables ‘microeconémicas o individuales de compaiia en el momento de llevar a cabo el proceso de pre Ssupuestacién, Estas variables representan las acciones que se pondén en préctiea durante un aio eterminade, pero que a su ver. forman parte integral de lz planeacién estratigica de la empresa, La aprobacidn de estas variables debe ser fruto de una discusién y andlisis profundos del equipo ‘que forma el cuadro principal dela empresa. Entre estas variables y objetivos se encuentran: 4) strategias ele precios, 4) Inllacion de los precios y de los principales insumos esperades ©) Crecimiento del mercado esperado, 4) Objetivo que se debe lograr medido en rentabilided €) Diagnéstico de a liquider. A) Politeas del capital de trabajo. 4g) Estrategias sobre el aprovechamiento de la eapacidad instalada, i) Mezcla de lineas que hay que colocat 2) Estrategias de productividad. A) Politicas de exportacién de ventas, 4) Carga financiera esperada, 9 Ours, ‘ALigual que en el caso de as variables macroeconémicas, en el de las microecanbmicas también se deben generar varios escenasios pura determinar los diferentes resultados que puede esperar la empresa. Para disehar un presupuesto correcto es evencial conocer, analizar y evaluar las variables ‘mencionadas durante cada una de las etapas que integran el diseho 0 desarrollo del presupuesto uaestro 3, Indicadores a presupuestar La siguiente es una lista de indicadores que! geupo direetive de una empresn debe presupuestar ya su ver monitorear mensualmente para que cl presupuesto logre su tisiém: 1, Ingresos. Uilidad de operacién / EBITDA* 3. Activos promedio en operacién. 4. Margen de ventas 5, Rotaclén de inversién, 6, Tasa de rendimiento sobre I inversion, 7. Porcentaje de capacidad utlizada, 8. Porcentaje de crecimiento de volamen, 9. Dias de inversién en capital de trabajo. 10. Valor econdmiew agtegado (EVA). 11. Inversiones aprobadas. 12. Flujo de efectivo de operacin, 13. Compromisos con bancos acreedores, 14. Principales estrategias para el ano. 15, Oportunidades y amenazas de la emprest. 16, Programas especificos del aie. 17. Otros. En la actualidad muchas empresas establecen metas cancretas que les permiten mantener su ‘competitivided, ls cuales deben ser monitoreadas de manera frecuente. Un ayance reciente en el ‘stablecimiento de metas de desempetio es el uso de metas especiticas, que fio son otra cosa que _sbictivos exceptionalmente ambiciosos que no pueden lograrse sin hacer cambios fundamentals en smancra en que se hace el trabalo. 4. Caracteristicas de un sistema presupuestal in sistema presupuestl debe cumplial menos con ses props principales? 4a) Permite afinar el plan estratégico. El presupuesto sirve de base para veriicar si, financtera- ‘mente hablando, ls estrategias que la ernpzesa implemente tend el desemperio esperado y, en cleaso de no ser asi, hacer Ios ajustes pertinentes antes de que las operaciones inicien b) Ayuda a la coordinacin de todas las dens de la empresa en la busqueda de I estrategia dela ‘compania, 6) Asigna responsabilidades. La formulacin de un presupuesto permite asignar responsbilida es a los jetes de las diferentes areas de Ta empresa, al ser éstos los encargados de viglar que cl presupuesto se cumpla porque de ello depende la evaluacion de su desempeno. 5, El proceso del presupuesto La eaboraciéin del presupuesto puede fundamentarse mediante un enfoque contable © administrati- so. La diferencia entre uno y otro es igual ala que existe entre I contabilidad financiera y la contabi- lded administrativa. ‘Desde el panto de vista de ia primera, el produczo final del proceso del presupuesto son los ests 4osfinancieros que ella genera. La Gnica diferencia es que en la segunda los estado financiers presu- puestados son estimaciones de lo que ocurrirs en el futuro y no datos de lo que ocurris en el pasado, Proceso de elaboracién de presupuestos con enfoque administrative Debido a que este enfoque se centra en la eontabilidaladministrativa se analizaré e proceso del pre- supuesto desde ese punto de vista. Hleccién de petiodos. El perioda conveniente para wn presupuesto es un ano, La mayoria de las compafias prepara presupwestas anuales mientras que otras hacen en forma semestal 0 trimestrl [Al térino de cada periodo se tevisan y se analiza el comportamiento real respecto alo planeado, con fin de que se realicen los ajustes necesarics. Cada empresa clge el peziodo que mejor convenga 2 sus necesidades. El presupuesto se puede divdic por meses, El mes constituye el petiodo bisico para compara lo real ylo presuipuestado, Sin embargo, esta herramienta también puede dividirse por tsimestre © por semesre, segin se considere oportuso. Es necesario recordar que ia funcidn fundamental de los pre- supuestos es emplearlos como instrumento de control administrative, Cuando dentro del periodo presupucestal ocurzan cambios sigificativos en algunos elementos bésicos como la inflacién, el costo del dinero, sueldos y salaros, tipo de cambio, crecimiento det PIB, etc, deben ser considerados en ol anilisis de control. También deben considerarse las variantes en el mercado propio de la empresa 0a ‘campetencia, el capital de trabajo, la eapacidad instalada, ete. Si se moxlifican esta variables, se cebe evaluat #} cambio y adoptarse una medida consecuente. Una vez que se decide esa modifcacion, se febe actualizat el presupuesto mavstxo. COrganizacién para preparar el presupuesto. Un comité de presupuestos, constituido por varios sniemnbeos de a alta gerencia puede vigar Ia preparacién de estas herramientas indispeasables. Este tgrupa debe fijar las pautas generales que la o:ganizacién éebe seguir y coordinar los presupuestos que par separado preparen las diversas wnidades, para resolver as diferencias que susjan entre ella, para. Juego someter el presuptesto final ala consideracién det director general y del consejo. En una com- patta pequefia esta tare la realiza el propio director general ol director administrative, “Lasinstrucciones deben ser transmitidas através dela vias de mancio ordinarias ye presupuesto debe devolverse paca su revision y aprobacidn por los mismos candles, ‘Tremors Rater Govindan Ving. Monogemant Coir! Systems 123 e4, Merl MG, 207 . Elpresupuosto 227 Capitulo? La planes y el presupuasto maestro El punto crucial radica en que las decisiones sobre el presupuesto deben ser tomadas en la li- ea, y a planeacion final por el dizector. Per lo tanto, el staff s6lo aconse)a ciertas medidas, pero ne decide. Esta fancidn la lleva a cabo el director de presuptestos, quien depende del contralor de la empresa, Las funciones principales de este efecutivo consisten en informar sobre la mecdinica de la pre- paracidn del presupuesto (por ejemplo, 2 través de formatos en internet o formas fisicas que deben llenatse); proporcionar los supuestos macroecondinicos y mleroeconémicas sobre los cuales se de- sarrollarin los presupuestos; proporciona los datos del ejerccio o ejercicios pasadas stiles para su claboracién: hacer los calelos necesarios para traducir las decisiones que ha tomado la linea; reunir las clfras de! presupuesto, y vigilar que cada una de las partes entregue a tempo sus propuestas. Una vez determinado el periodo gresupuestario, el comité se debe dedicar a elaborar el insteu- mento, Debe solicitar formalmente al esto de la onganizacidn que presente sus objetivos y expectali- vvas, haciendo hincapié en las ventajas de una buena elaboracion presupvestal Es indispensable que todas las reas se coordinen si se quiere lograr la eficiencia. Un proceso presupuestal efectivo fuclitala comunicacién de arsiba hacia abajo y vieeversa, La alta administracié. ‘comunica las metas generales y los objetivos onganizaciorales, mientras que l parte de los niveles mis ‘bajos y los empleados apoyan con su econocimiento de las ércas on las que laboran.10 Bjecucién de los presupuestos. La tarea de elaborar el presupuesto es de todos, desde los abreros hasta la alta gerencia. Par esa razén es necesario farmular manuales espeeificas para las actividades que deberén desarrollase, asi como para cualquier otra labor adinistrativa.)? Control de los presupuestas. Esta labor debe ser desarroliada por el comité de presupuestes para lo- calizar y resolver situaciones perjudicales en el momenta en que aparezcan y evitar que geneten ma yores problemas. Este control se realizaa partir del sistema presupuestado, registrando lo realizado. Al ‘omparar Io presupuestado con lo real se determinan las variaciones que se deben estudiar y analiza, Finalmente, se hacen los ajustes necesarios para eliminar la deficiencia y modificar el presupuesto si fuera necesario. Debido a que el volamen y la eomplejidad de las operaciones de las empresas crecen, dia a dia, es necesario analizar y controlat los resultados detallados de las operaciones, con base en el tiempo, la elicacia y la versailidad, para compararlas con la planeacién presupuestal, 2 partir de lo ‘cual surge la necesidad de utilizar un sistema computarizaco. Algunas de las caracteristicas que en la actuslidad intentan lograr Is empresas son la rapide? y eicacia en el manejo de informacion, ya que de esta tarea depende gran niimero de decisiones. ‘Manual del presupuesto. Es necesario que se redaeten las politicas, los métaddos y los pracedimien- tos que regirén el presupuesto, lo que se logra mediante la elaboracion de un manual de presupuesto adecuado, Dicho manual debe contener los siguientes puntos:!? 4) Los objetives, las finalidades y Ie funcionalidad de todo el plan presupuestal, asi como la respon. sabilidad que tendré cada uno de les ejecutivos o miembros del personal que tiene asignada un. Area de responsebilidad presupuest +) Bl periodo que incluiré el presupuesto, como la periodicidad con que se generaron los informes deactuacién. ©) Toda la organizacién que se pondré en funcionamiento paca su perlecto desarrollo y administra- én, 4) Las instrucciones para desarrollar todos los anexos y formas que configurarin el presupuesto. Son innegables las ventajas que ofece la elaboracisin de dicho manual. Ente elas se cuenta que 5 un medio informative muy valiase para todas los integrantes de una otganizacién, ya que en 6 se

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