ThS.

Phạm Tô Thục Hân

hanptt@ueh.edu.vn
 Chương 1 Chương 3
HÀNG HÓA, DỊCH
Chương 2 ĐO LƯỜNG
VỤ VÀ QUẢN TRỊ CHUỖI GIÁ TRỊ HIỆU QUẢ TRONG
ĐIỀU HÀNH ĐIỀU HÀNH

Chương 6 Chương 5
Chương 4
DỰ BÁO VÀ CÔNG NGHỆ
CHIẾN LƯỢC
HOẠCH ĐỊNH VÀ QUẢN TRỊ
ĐIỀU HÀNH
NHU CẦU ĐIỀU HÀNH

Chương 7 Chương 8
QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH
LẬP LỊCH TRÌNH
TỒN KHO VÀ XẾP THỨ TỰ 2

QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH ThS. Phạm Tô Thục Hân

Chương 2
CHUỖI GIÁ TRỊ
VALUE CHAINS

ThS. Phạm Tô Thục Hân

hanptt@ueh.edu.vn
 Kết thúc Chương 2, người học có thể:

• Giải thích khái niệm về giá trị và giá trị có thể được gia tăng bằng cách nào.
• Mô tả chuỗi giá trị và hai mô hình chính của chuỗi.
• Giải thích về “outsourcing” và sự hội nhập theo chiều dọc trong các chuỗi giá trị.
• Giải thích về “offshoring” và các vấn đề mà nhà quản trị phải cân nhắc trong các quyết định
offshoring.
• Xác định các vấn đề quan trọng liên quan đến chuỗi giá trị trong môi trường kinh doanh toàn
cầu.
• Mô tả vai trò quan trọng của sự bền vững trong chuỗi giá trị.

ThS. Phạm Tô Thục Hân QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH 4

 CHUỖI GIÁ TRỊ VÀ CHUỖI CUNG ỨNG
VALUE AND SUPPLY CHAINS
• Chuỗi giá trị là mạng lưới các phương tiện và quy trình mô tả luồng hàng hóa,
dịch vụ, thông tin và giao dịch tài chính từ các nhà cung cấp qua các phương
tiện và quy trình để tạo ra hàng hóa/dịch vụ và cung cấp cho khách hàng.
• Chuỗi cung ứng là một phần của chuỗi giá trị tập trung chủ yếu vào chuyển
động vật chất của hàng hóa và nguyên vật liệu, và các luồng hỗ trợ của thông
tin và giao dịch tài chính thông qua quá trình cung cấp, sản xuất và phân phối.

ThS. Phạm Tô Thục Hân QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH 5

 CHUỖI GIÁ TRỊ VÀ CHUỖI CUNG ỨNG
VALUE AND SUPPLY CHAINS

Chuỗi giá trị

ThS. Phạm Tô Thục Hân QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH 6
 CHUỖI GIÁ TRỊ VÀ CHUỖI CUNG ỨNG
VALUE AND SUPPLY CHAINS

Chuỗi cung ứng

ThS. Phạm Tô Thục Hân QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH 7
 CHUỖI GIÁ TRỊ VÀ CHUỖI CUNG ỨNG
VALUE AND SUPPLY CHAINS

Chuỗi cung ứng

ThS. Phạm Tô Thục Hân QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH 8

 CHUỖI GIÁ TRỊ VÀ CHUỖI CUNG ỨNG
VALUE AND SUPPLY CHAINS

ThS. Phạm Tô Thục Hân QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH 9

 • Mục đích cơ bản của mỗi tổ
chức là cung cấp giá trị cho
khách hàng và các bên liên
quan.

• Giá trị là nhận thức về các lợi

ích của hàng hóa, dịch vụ hoặc
gói hàng hóa và dịch vụ (tức là
gói lợi ích của khách hàng) liên
quan đến những gì người mua
sẵn sàng trả cho chúng.

ThS. Phạm Tô Thục Hân QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH 10

 Nếu giá trị đạt tỷ lệ cao, hàng
hóa/dịch vụ được khách hàng cảm
Perceived benefits
nhận tốt và doanh nghiệp cung cấp
Value = sản phẩm/dịch vụ đó có nhiều khả
Price (cost) to the customer năng thành công hơn.

Để tăng giá trị, doanh nghiệp phải:

 tăng lợi ích cảm nhận trong khi
giữ giá hoặc chi phí không đổi,
 tăng lợi ích cảm nhận trong khi
giảm giá hoặc chi phí,
 giảm giá hoặc chi phí trong khi
giữ lợi ích cảm nhận không đổi.

ThS. Phạm Tô Thục Hân QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH 11

Mô hình đầu vào-đầu ra (Input-Output Model): Một chuỗi giá trị bắt đầu với các nhà cung cấp
nguyên liệu đầu vào được chuyển đổi thành hàng hóa và dịch vụ giá trị gia tăng (value-added
goods and services) thông qua các quy trình được hỗ trợ bởi các tài nguyên như trang thiết bị, lao
động, tiền và thông tin. Các hàng hóa và dịch vụ này được phân phối (delivery) hoặc cung cấp
(provide) cho khách hàng và các phân khúc thị trường mục tiêu (targeted market segments).

ThS. Phạm Tô Thục Hân QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH 12

Mô hình dịch vụ tiền và hậu sản xuất (Pre- and Postproduction Services Model): Các dịch vụ
trước và sau sản xuất hoàn thành chu kỳ sở hữu cho hàng hóa hoặc dịch vụ. Các dịch vụ tiền sản
xuất tập trung vào “thu hút khách hàng (gaining a customer)”. Các dịch vụ hậu sản xuất tập trung
vào “giữ khách hàng (keeping the customer)”. Quan điểm này của chuỗi giá trị nhấn mạnh dịch vụ
là một thành phần quan trọng của các quy trình sản xuất truyền thống.

ThS. Phạm Tô Thục Hân QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH 13

 CHUỖI GIÁ TRỊ VÀ CHUỖI CUNG ỨNG (tt)
VALUE AND SUPPLY CHAINS

• Chuỗi giá trị có phạm vi rộng hơn so với chuỗi cung ứng và bao gồm tất cả các
dịch vụ tiền và hậu sản xuất để tạo ra và phân phối toàn bộ gói lợi ích của
khách hàng.
• Chuỗi giá trị xem xét một tổ chức theo quan điểm của khách hàng đó là việc
tích hợp hàng hóa và dịch vụ để tạo ra giá trị, trong khi chuỗi cung ứng tập
trung hơn vào việc tạo ra hàng hóa vật chất.

ThS. Phạm Tô Thục Hân QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH 14

 Cấu trúc hoạt động của chuỗi giá trị là cấu
hình của tài nguyên như nhà cung cấp, nhà
máy, nhà kho, nhà phân phối, trung tâm hỗ
trợ kỹ thuật, thiết kế kỹ thuật và văn phòng
bán hàng và liên kết giao tiếp (suppliers,
factories, warehouses, distributors, technical
support centers, engineering design and
sales offices, and communication links).

Chuỗi giá trị có thể tập trung hoặc phân cấp.

ThS. Phạm Tô Thục Hân QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH 15

 • Hội nhập theo chiều dọc (vertical
integration) là quá trình thu được và hợp
nhất các yếu tố của một chuỗi giá trị để đạt
được sự kiểm soát nhiều hơn.
• Hội nhập về phía sau hay ngược chiều
(Backward integration) là DN tự đảm
nhận sản xuất và cung ứng các yếu tố đầu
vào cho quá trình sản xuất.
• Hội nhập về phía trước hay cùng chiều
(forward integration) là DN tự giải quyết
khâu tiêu thụ sản phẩm của mình.
Hội nhập theo • Hội nhập theo chiều ngang (horizontal
chiều dọc
integration) là gia tăng quy mô DN bằng
cách gia tăng sức ảnh hưởng của mình tới
các đối thủ (hợp nhất, thôn tính, liên kết…).
Hội nhập về Hội nhập về • Thuê ngoài/Gia công (Outsourcing) là
phía sau phía trước quy trình có nhà cung cấp bên ngoài cung
ứng hàng hóa và dịch vụ mà trước đây DN
tự cung cấp nội bộ.

ThS. Phạm Tô Thục Hân QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH 16

• Giảm chi phí
• Tăng hiệu quả
• Tăng chất lượng

ThS. Phạm Tô Thục Hân QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH 17

 VC1 = Variable cost/unit if produced
VC2 = Variable cost/unit if outsourced
FC = Fixed costs associated with producing the part
Q = Quantity produced (volume)
Total cost of production = (VC1)Q + FC
Total cost of outsourcing = (VC2)Q
Find the breakeven point: (VC2)Q = (VC1)Q + FC

FC
Q* =
VC2 −VC1

ThS. Phạm Tô Thục Hân QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH 18

 GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ
Tự sản xuất hay Gia công
(In-House vs Outsource)
Một công ty cần sản xuất vỏ nhôm cho một
đơn đặt hàng đặc biệt của khách hàng. Vì
hiện tại công ty không có thiết bị cần thiết để
sản xuất vỏ, họ sẽ phải mua máy móc và dụng
cụ với chi phí cố định là $250.000. Chi phí sản
xuất biến đổi ước tính là $20/sản phẩm. Công
ty có thể thuê gia công từ một xưởng chế tạo
kim loại với chi phí $35/sp. Đơn đặt hàng của
khách hàng là 12.000 sp.
Họ nên làm gì?

ThS. Phạm Tô Thục Hân QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH 19

Hợp nhất chuỗi giá trị là quá trình quản lý thông tin, hàng hóa và dịch vụ để đảm bảo tính sẵn
có của chúng đúng nơi, đúng thời điểm, với chi phí và số lượng phù hợp và có sự chú ý cao
nhất về chất lượng.

Hợp nhất chuỗi giá trị trong các ngành sản xuất:
• Hợp nhất hệ thống thông tin giữa các nhà cung cấp, nhà máy, nhà phân phối và khách hàng.
• Quản trị chuỗi cung ứng và lập kế hoạch cho các nhà máy.
• Nghiên cứu những cách thức mới để sử dụng công nghệ.

Hợp nhất chuỗi giá trị trong các ngành dịch vụ:
• Các bên thứ ba trong ngành du lịch.
• Mạng lưới thông tin được cung cấp bởi các doanh nghiệp công nghệ thông tin của bên thứ ba.
• Các bên thứ ba quản lý việc thanh toán của bệnh nhân và tồn kho của bệnh viện.

ThS. Phạm Tô Thục Hân QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH 20

ThS. Phạm Tô Thục Hân QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH 21
 • Offshoring là việc thành lập,
mua lại hoặc di chuyển các khả
năng phát triển từ một địa điểm
trong nước đến một quốc gia
khác trong khi vẫn duy trì quyền
sở hữu và kiểm soát.
• Offshore là tổng hợp của tất cả
các hoạt động quản lý, đăng ký,
hoạt động ở quốc gia bên ngoài,
thường là quốc gia có ưu đãi về
tài chính, luật pháp và thuế.

ThS. Phạm Tô Thục Hân QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH 22

Ví dụ

ThS. Phạm Tô Thục Hân QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH 23

 Những điều cần xem xét khi đưa ra quyết định Offshore

ThS. Phạm Tô Thục Hân QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH 24

Một công ty đa quốc gia,
gọi tắt là
MNC (Multinational
corporation)
hoặc MNE (Multinational
enterprises), là một tổ
chức sản xuất và cung
cấp hàng hóa và dịch vụ
ở một số quốc gia để
giảm thiểu chi phí và tối
đa hóa lợi nhuận, sự hài
lòng của khách hàng và
phúc lợi xã hội.

ThS. Phạm Tô Thục Hân QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH 25

Những thách thức với các công ty đa quốc gia
• Làm thế nào để thiết kế chuỗi giá trị để đáp ứng sự tăng trưởng chậm hơn của các nước
công nghiệp hóa và tăng trưởng nhanh hơn của các nền kinh tế mới nổi.
• Địa điểm để đặt các cơ sở sản xuất và phân phối trên toàn cầu để tận dụng hiệu quả chuỗi
giá trị và nâng cao giá trị của khách hàng.
• Các chỉ số hiệu quả để sử dụng trong việc ra các quyết định quan trọng về chuỗi giá trị.
• Làm thế nào để quyết định có nên phát triển mối quan hệ đối tác với đối thủ cạnh tranh để
chia sẻ công nghệ kỹ thuật, sản xuất hoặc phân phối và tri thức.

ThS. Phạm Tô Thục Hân QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH 26

Các vấn đề về quản trị chuỗi giá trị toàn cầu
• Chuỗi giá trị toàn cầu phải đối mặt với mức độ rủi ro và sự không chắc chắn cao hơn,
yêu cầu tồn kho nhiều hơn và giám sát hàng ngày để ngăn ngừa tình trạng thiếu sản
phẩm. Sự gián đoạn lực lượng lao động, chẳng hạn đình công và tình trạng hỗn loạn
của chính phủ ở nước ngoài, có thể tạo ra tình trạng thiếu hàng tồn kho và làm gián
đoạn các đơn đặt hàng.
• Vận chuyển (Transportation) phức tạp hơn trong chuỗi giá trị toàn cầu. Ví dụ, truy tìm
lô hàng toàn cầu thường liên quan đến nhiều phương thức vận chuyển và công ty
nước ngoài.

ThS. Phạm Tô Thục Hân QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH 27

Các vấn đề về quản trị chuỗi giá trị toàn cầu
• Cơ sở hạ tầng giao thông có thể thay đổi đáng kể ở nước ngoài.
• Mua bán toàn cầu có thể là một quá trình khó khăn để quản lý khi nguồn cung cấp, nền
kinh tế khu vực và thậm chí cả chính phủ thay đổi. Những thay đổi hàng ngày về tiền tệ
quốc tế đòi hỏi lập kế hoạch cẩn thận và trong trường hợp thực phẩm cần xem xét các
hợp đồng tương lai.
• Mua bán quốc tế có thể dẫn đến tranh chấp và các thách thức pháp lý liên quan đến
bán phá giá và không đủ điều kiện về chất lượng.

ThS. Phạm Tô Thục Hân QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH 28

Các vấn đề về quản trị chuỗi giá trị toàn cầu
• Để mở rộng chuỗi giá trị của công ty với các quốc gia khác, đòi hỏi sự hiểu biết về văn
hóa và thực tiễn các quốc gia.
• Tư nhân hóa các công ty và tài sản là một hình thức thay đổi lớn trong các vấn đề thương
mại và quản lý toàn cầu.
• Việc lập kế hoạch, ứng phó, và phục hồi từ các thảm họa tự nhiên hoặc nhân tạo - thường
được gọi là Quản trị thảm họa hoặc trường hợp khẩn cấp - là một phần quan trọng khác
trong quản trị chuỗi giá trị.

ThS. Phạm Tô Thục Hân QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH 29

• Các thuật ngữ green operations, green manufacturing, and green practices.
• Tính bền vững cải thiện nhận thức về tổ chức đối với người tiêu dùng và gia tăng lợi
nhuận thông qua giảm chi phí.
• Nhiều khách hàng ủng hộ các sản phẩm và dịch vụ được thiết kế và sản xuất một
cách bền vững.

ThS. Phạm Tô Thục Hân QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH 30

Kinh nghiệm OM về tính bền vững đối với môi trường
• Thiết kế hàng hóa và dịch vụ bằng vật liệu tái chế và thân thiện với môi trường.
• Tái sản xuất.
• Thiết kế cơ sở vật chất và sử dụng thiết bị bảo tồn năng lượng.
• Sử dụng phương tiện và công nghệ điện tử để giảm lượng giấy và nhiên liệu.
• Sử dụng phương thức vận chuyển giúp giảm tối thiểu chi phí và lượng khí carbon thải ra.
• Làm sạch và tái sử dụng nước được sử dụng để sản xuất.
• Phân loại rác tại nguồn ở KCN, KCX.

QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH 31

Chương 2
CHUỖI GIÁ TRỊ
VALUE CHAINS

ThS. Phạm Tô Thục Hân

hanptt@ueh.edu.vn