LA ORGANIZACIÓN COMO ESTRUCTURA.

PROCESOS EN LA MISMA

LAS ESTRUCTURAS Y LOS PROCESOS ESTRUCTURALES DE UN SISTEMA

La estructura de un sistema es la red de relaciones de interdependencia de sus elementos cons tuyentes

y resulta de la combinación de los siguientes factores:
- el número total de componentes,
- la variedad de pos de componentes observables en él,
- la variedad de intercambios existentes entre éstos.
Las estructuras de un sistema cambian con nuamente, dando origen a procesos estructurales que se
pueden clasificar del siguiente modo:
- crecimiento y decrecimiento del número de componentes;
- diferenciación y homogeneización respecto a la variedad de pos de componentes;
- variaciones cualita vas y cuan ta vas de los flujos de intercambio internos y externos al sistema.
Como consecuencia, los procesos de desarrollo de un sistema están siempre relacionados con el
crecimiento, la diferenciación y el aumento de los intercambios internos y externos.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

La estructura organizacional puede ser definida como las dis ntas maneras en que puede ser dividido el
trabajo dentro de una organización para alcanzar luego la coordinación del mismo orientándose al logro
de los obje vos.
Es el marco en el que se desenvuelve la organización, de acuerdo con el cual las tareas son divididas,
agrupadas, coordinadas y controladas, para el logro de obje vos. Desde un punto de vista más amplio,
comprende tanto la estructura formal (que incluye todo lo que está previsto en la organización), como la
estructura informal (que surge de la interacción entre los miembros de la organización y con el medio
externo a ella) dando lugar a la estructura real de la organización.
Representa la percepción que enen los miembros de la organización acerca de la can dad de reglas,
procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La
medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente
de trabajo libre, informal e inestructurado. Define cómo se dividen, agrupan y coordinan formalmente las
tareas de trabajo.
Existen seis elementos clave a los que necesitan enfocarse los gerentes cuando diseñan la estructura de
su organización. Éstos son: especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando, tramo
de control, centralización y descentralización y formalización.

¿Qué se persigue con la estructura organizacional?

● Mejorar el rendimiento o produc vidad de los recursos (capital, personal, material) con un
mínimo de y como un máximo de para las personas involucradas.
● Delegar a través de la estructura organizacional, autoridad para que se establezcan
responsabilidades.
Material de estudio. Ingreso 2024: “Administración y Organizaciones”. Facultad de Ciencias Económicas UNER - 19
 ● Realizar procesos de comunicación, coordinación, control, etc., para canalizar los esfuerzos de
acuerdo con los fines y obje vos de la organización.
● Concebir por medio de éstas que se logre una acción efec va y eficiente.
● Establecer niveles jerárquicos que representen autoridad y a la cual hay que obedecer.
● Indicar el po de trabajo que debe realizarse, así como los fines y obje vos finales de la empresa.

Importancia de la estructura organizacional.

● Es de carácter con nuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus
recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción nuevos productos, etc.), lo
que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización.
● Es un medio a través del cual se establece la mayor manera de lograr los obje vos de un grupo
social.
● Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las ac vidades eficientemente, con un
mínimo esfuerzo.
● Evita la len tud e ineficiencia en las ac vidades, reduciendo los costos e incrementando la
produc vidad.
● Reduce o elimina la duplicación de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

ELEMENTOS CLAVE PARA EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Especialización del Trabajo
Es el grado en el que las tareas organizacionales se encuentran subdivididas en trabajos separados. Si la
especialización es muy extensa, cada empleado realiza sólo un rango limitado de tareas. Si la
especialización es baja, los empleados llevan a cabo una amplia variedad de tareas. En ocasiones, la
especialización se conoce como la división del trabajo.

Cadena de Mando
Es una línea con nua de autoridad que se ex ende desde la cima de la organización hasta el escalón más
bajo y define quien informa a quien. Contesta preguntas de los empleados como: -¿A quién acudo si
tengo un problema? Y ¿Ante quién soy responsable? En la cadena de mando tenemos presente dos
importantes conceptos: Autoridad y Unidad de Mando. La autoridad se refiere al derecho inherente de
una posición administra va para dar órdenes y esperar que se cumplan y la Unidad de Mando ayuda a
preservar el concepto de una línea ininterrumpida de autoridad, si se rompe la unidad de mando un
subordinado podría tener que atender a demandas o prioridades conflic vas de varios superiores.

Departamentalización
Es la división y el agrupamiento de las funciones y ac vidades en unidades específicas, con base en su
similitud. Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:
● Listar todas las funciones de la empresa.
● Clasificarlas.
● Agruparlas según un orden jerárquico.
● Asignar ac vidades a cada una de las áreas agrupadas.
● Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las funciones y los
puestos.
● Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.

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 ● El tamaño, la existencia y el po de organización de un departamento deberán relacionarse con el
tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas.

De acuerdo con la situación específica de cada empresa, los pos de departamentalización más usuales
son:
1. Funcional: Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las ac vidades análogas según
su función principal.
2. Por producto: Es caracterís ca de las empresas fabricantes de diversas líneas de productos, la
departamentalización se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre sí.
3. Geográfica o por Territorios: En este caso la departamentalización se realiza en base a las zonas
geográficas en las que se encuentra presente la empresa
4. Por clientes: Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su función
consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los dis ntos compradores o clientes.
5. Por Proceso o Equipo: En la industria, el agrupamiento de equipos en dis ntos departamentos
reportará eficiencia y ahorro de empo; así como también en una planta automotriz, la agrupación por
proceso.
6. Por Secuencia: Es u lizada en empresas productoras que trabajan sin interrupción los tres turnos, para
controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran can dad de
números o letras.

Amplitud del Control

La amplitud de control se refiere al número de trabajadores que los Directores y Gerentes Regionales, y
en general las jefaturas de todos los niveles de la Región, deben supervisar efec vamente.
Se recalca la necesidad de los Directores y Gerentes Regionales, y en general las jefaturas de todos los
niveles de la Región, de coordinar las ac vidades de sus trabajadores de forma más precisa que permita
lograr un trabajo más eficaz y eficiente.

Centralización y Descentralización
La centralización se refiere al grado hasta el cual la toma de decisiones se concentra en un solo punto de
la organización, la Descentralización se da cuando hay aportes de personal de nivel inferior o se le da
realmente la oportunidad de ejercer su discrecionalidad en la toma de decisiones, en una organización
descentralizada se pueden tomar acciones con mayor rapidez para resolver problemas, más personas
contribuyen con información.

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