Rast studimor: Elektrolux

Rreth mesit të viteve 2000, Electrolux-i Suedez ishte një nga prodhuesit më të mëdhenj të pajisjeve për shtëpi dhe
profesionale për kuzhina, pastrim dhe përdorim të jashtëm. Produktet përfshijnë soba, fshesa me korrent, makina larëse,
frigoriferë, korrëse bari si dhe mjete për ndërtim dhe në industrinë e gurit. Kompania punëson mbi 80,000 punonjës në më shumë
se 100 vende. Shitjet vjetore në 2002 ishin 133 Mld Krona Suedeze (rreth 15 Mld) dhe fitimet rreth 5.5 Mld Krona ((≈ 600mio).
Rritja dhe zhvillimi i rëndësishëm i kompanisë nisën nën drejtimin e Alex Wenner-Gren në Suedinë e 1920. Rritja e hershme u
ngrit rreth një ekspertize në projektimin industrial duke krijuar produktet drejtuese si frigoriferat dhe fshesat me korrent. Rreth
mesit te viteve 1930 kompania e shtriu prodhimin edhe jashtë Suedisë në Gjermani, BM, Francë, SHBA dhe Australi.

Periudha e pas Luftës së Dytë Botërore solli një rritje të madhe të kërkesës për pajisje për shtëpi dhe Electrolux e
zgjeroi aktivitetin në makinat larëse dhe lavapjatat. Në 1967 Hans Werthén morri presidencën dhe nisi një sërë blerjesh të cilat
ristrukturuan industrinë në Europë: vetëm në 1970 u bënë 59 blerje duke u ndjekur nga blerja e Zanussi (Itali), White
Consolidated Products (SHBA) dhe Grupin Ganges (produkte industriale) në 1980. Si rezultat në 1990, 75% e shitjeve të
Electrolux ishin jashtë Suedisë dhe kjo u rrit në 1990 duke qenë se Leif Johansson e shtriu biznesin në Europën Lindore, Azi dhe
Amerikën Latine. Ai ishte gjithashtu i prirur në shumë prej aktiviteteve industriale që nuk kishin lidhje me këtë industri. Një
strukturim më i madh në fund të viteve 1990 krijoi formën që do të kishte grupi në vitet 2000 – me rreth 85% të shitjeve në
produktet konsumatore dhe 15% në produktet e lidhura për përdorues profesional (si frigoriferë dhe pajisje për larje
profesionale).
Kjo kompani e madhe kishte qartësisht sfida strategjike dhe shefi ekzekutiv më i ri (Hans Stråberg) reflektoi disa nga
këto sfida në mes të viteve 2000, si mëposhtë.

Misioni
‘Misioni i Electrolux ishte të bëhej lideri botëror në produktetë marketueshme, novative dhe me fitim dhe shërbime të
mira në zgjidhje të problemeve, rrjedhimisht duke i bërë jetët personale dhe profesionale të klientëve tanë më të lehtë dhe më të
kënaqshme. Kjo do të arrihet nëpërmjet angazhimit si më poshtë:
Performanca është drejtuese e gjithë organizatës;
Novacioni dhe marketingu – për produktet dhe markat;
Talent superior për manaxhimin;
Të bëhen gjërat nëpërmjet mënyrës Electrolux.’

Kosto dhe Performancë

‘Filozofia ime është shumë e qartë: Përpara se një biznes të rritet ai duhet të ketë kostot nën kontroll. Duhet të jetë me
efiçence kostosh dhe fitim, dhe duhet të krijojë vlerë. Kostot të cilat nuk krijojnë vlerë duhet të monitorohen, të ulen dhe madje të
eleminohen. Efiçensa e kostos, më pak kompleksitet dhe fitimi janë gurthemelet për të ndërtuar një biznes të fortë. Pavarsisht se
themelet e forta nuk garantojnë një shtëpi solide, ajo mbetet baza e vetme mbi të cilen do ndërtosh. Prandaj, unë do të vazhdoj të
jem i dedikuar drejt efiçensës së kostove dhe ristrukturimit.’

Njohja e Konsumatorit
‘Ne fokusohemi në kuptimin e plotë të nevojave dhe problemeve të klientëve në lidhje me kujdesin e shtëpisë dhe
punët e kopshtit. Duke rritur njohjen e konsumatorit, ne do të jemi të aftë të zhillojmë edhe më shumë produkte të reja për të
zgjidhur këto nevoja dhe probleme. Duke qenë nr. 1 nënjohjen e konsumatorit, ne do të forcojmë pozicionin e Grupit si nr.1 në
botë.’

Markat
‘Electrolux është marka jonë kryesore në gjithë botë dhe do të vazhdojë të jetë në të njëjtën mënyrë edhe në të
ardhmen. Ajo njihet si novative, për zgjidhje të besueshme për një jetë më të lehtë dhe më të kënaqshme. Për konsumatorin, një
markë e fortë Electrolux është një shenjë për cilësi, siguri dhe udhëheqje, duke i dhënë besim dhe siguri në investim në pajisje të
reja.
Electrolux nuk është marka jonë e vetme; në familjen tonë ne kemi të tjera marka të forta, si Husqvarna, AEG dhe
Zanussi. Por Electrolux është marka jonë lider në gjithë botën. Electrolux nuk është vetëm numri një në përmasa; ajo do të jetë
numri një në mendjet e konsumatorëve.’

Zhvillimi i Produktit
 ‘Në Electrolux, zhvillimi i produktit është një proces kryesor dhe novacioni është çelësi. Ne nuk rinovojmë për shkak të
novacionit. Ne do të sigurojmë produkte dhe shërbime novative të cilat njerëzit duan ti blejnë, dhe jo të fokusohemi në shitjen e
produkteve që ne tashmë i kemi.
Unë dua që njerëzit të shikojnë produktet tona dhe të thonë: “Hej! Si e dinte Electroluxi që kjo është ajo që më duhej?
Kjo është e mrekullueshme!” Ne do të prodhojmë produkte dhe shërbime me tipare dhe funksione novative, duke e bërë jetën e
konsumatorëve tanë më të lehtë.
Zgjidhja nr.1 në botë është gjithashtu dhe novatori nr.1 në botë’

Manaxhimi i Talentit
‘Ndërtimi i një baze talenti të fortë dhe në rritje me qëndrimin dhe entuziazmin e duhur është një nga armët tonë më
konkurruese. Ne kemi nevojë të tërheqim, zhvillojmë dhe të mbajë talentet më të mira, të cilat do të zhvillojnë Electroluxin. Kjo
është shumë e rëndësishme që ne të jemi të sukseshëm në këtë. Ne i menaxhojmë talentet në të njëjtën mënyrë që manaxhojmë
dhe asetet e tjera të Grupit. Karrierat janë karrierat e Electroluxit; të pa kufizuara nga kufijtë organizacional.
Ne, në Electrolux, e konsiderojmë këtë jo vetëm një zhvillim natyral, por edhe më shumë, një kërkesë të karrierës për të lëvizur
midis sektorëve, funksioneve dhe rajoneve.’

Përgjegjësia Sociale
‘Electrolux është plotësisht jashtë shtresës së ozonit CFC[ftohës për frigoriferët e “stilit të vjetër] në operacionet e tij në të gjithë
vendin. Tani ne mund të bëjmëkëtë pohimedhe për fabrikat e blera së fundmi në tregjet jashtë qendrës së Europës e Amerikës së
Veriut... Ne kemi bërë një rrugë të gjatë që kur Greenpeace bllokoi derën tonë kryesore me frigoriferë të vjetër.
Riciklimi është një çështje kritike për ne në Europë dhe në shumë shtete Amerikane. Direktivat e Bashkimit Europian
WEEE ngarkojnë prodhuesit me përgjegjësi financiare për asgjesimin në fund të jetës së pajisjeve elektrike... ne e pranojmë
përgjegjësinë dhe e mbështesim BE për zgjedhjen e këtyre stimujve për të inkurajuar investimin në eko-modelim të produkteve
dhe sistemeve efiçente të riciklimit. Sjellja e përgjegjësisë sociale është qendra e kulturës së korporatës së Electrolux, dhe këtë vit
Grupi Electrolux përshtati Kodin e Sjelljes në Punë. Ky Kod përcakton standartet minimale të pranueshme në punë për të gjithë
njerëzit në Grupin Electrolux dhe konfirmon angazhimin e kompanisë për të vepruar si një punëmarrës i përgjegjshëm dhe një
qytetar korporate i mirë.’

Organizata
Një grup i tillë kompleks sigurisht që kërkon struktura dhe procese nëpërmjet të cilave të mund të manaxhojë
strategjinë dhe operacionet. Operacionet e Electrolux janë organizuar në shtatë sektorë biznesi, duke përfshirë një total prej 28
linja produktesh. Gjithashtu kanë pesë njësi stafi mbështetës të Grupit.

Sektorët e Biznesit
Drejtuesit e sektorëve kanë plotësuar përgjegjësinë për rezultatet financiare dhe bilancet dhe çdo sektor ka bordin e vet
drejtues. Divizioni i parë i kompanisë ishte midis produkteve konsumatore dhe produktet profesionale. Për më tepër secili ishte i
ndarë në produkte të brendshme dhe të jashtme. Duke qenë se produktet konsumatore ishin në një rang të gjerë ato u ndanë më
pas në produkte të bardha (pajisjet e mëdha) dhe produkte e pajisje të vogla e të lëvizshme. Produktet e bardha dominuan shitjet
prandaj ato u ndanë në tre sektorë gjeografik (Europa, Amerika e Veriut dhe pjesa tjetër e botës).

Njësitë e Stafit të Grupit

Këto ishin funksione drejtorish në mbështetje të sektorëve të biznesit duke mbuluar zhvillimin financiar, ligjor të
organizatës dhe aktivitetet e ‘marrëdhënieve publike’.

Gjashtë procese të Grupit

Përveç kësaj strukture formale Grupi përcaktoi gjashtë procese kyce brenda fushave të rëndësishme strategjike. Këto
procese ishin të përbashkëta për të gjithë grupin dhe ishin: blerja, njerëzit, markimi, zhvillimi i produkteve, lëvizja e kërkesës dhe
mbështetja e biznesit. Gjatë 2002, Presidenti dhe CEO dhe dy anëtare të Grupit Manaxherial përcaktuan një grup pune të veçantë
me detyrën e adresimit të çeshtjeve strategjike dhe rritjen e bashkëpunimit midis sektorëve brenda kornizës së këtyre proceseve.
Nga sa më sipër është shumë e qartë se Electrolux është një organizatë komplekse si në çështjet me të cilat përballet dhe me
mënyrën se si operon. Pra ishte e rëndësishme që manaxhimi i lartëtë jetë i qartë për prioritetet strategjike të tyre.
Raporti vjetor përshkruan disa nga prioritetet dhe veprimet e Hans Stråberg:
Fitmi ende varion në grup. Ai identifikoi se rreth 50% e operacioneve nuk krijonin mjaftueshëm vlerë për shkak të kostove të
larta të prodhimit dhe/ose produkteve jo konkurruese. Ndryshe, operacionet e sukesesshme drejtoheshin nga një kombinim i
pozicioneve të forta të tregut, produkteve konkurruese dhe markave të forta.
Rrjedhimisht ishte i nevojshëm ristrukturimi për të përmirësuar punën – si disa operacione në Indi, Kinë dhe SHBA. Qëllimi i
programit ishte të përmirësonte produktivitetin dhe rregullimin e strukturës së kostos.
U ndërmor një rishikim strategjik i opreacioneve të Amerikës së Veriut duke rezultuar në një zhvillim produkti të
përshpejtuar, një përdorim më të gjerë të markës së Electrolux dhe disndryshime në operacione.
Pozicioni në Evropë u forcua nga rritja e shitjeve në Europën Lindore, përmirësimet e produktivitetit, një racionalizëm
të varianteve dhe markave të produkteve dhe përmirësime në manaxhimin e zinxhirit të furnizimeve.
 Drejtimi dhe fokusi strategjik u qartësuan dhe riparaqitën. Prodhimi në shkallë të gjerë nuk ishte i mjaftueshëm. Ata
kërkonin të ishin një prej tre furnizuesve kryesor për shitësit kryesor dhe kërkojnë që të perceptohen si marka lider për
konsumatorët. Marzhet duhet të stabilizohen në 6%.
Në përgjithësi strategjia u përmblodh nga Hans Stråberg si më poshtë: Performanca e grupit është përmirësuar gjatë
viteve të fundit, kryesisht nëpërmjet uljes së kostove dhe ristrukturimit. Ka ende vend për reduktimin e kostove dhe përmirësimin
e performancës të operacionieve tona. Por në të njëjtën kohë, ne duhet të rrisim përpjekjet tona në zhvillimin e produktit dhe
ndërtimit të markës, bazuar në njohjen më të mirë të nevojave të konsumatorit. Unë jam i bindur se kjo është mënyra për të arritur
fitim dhe rritje të qëndrueshme. Unë kam besim se ne do të jemi tësuksesshëm nëse veprojmë në këtë mënyrë.
Burimi: Website i kompanisë (www.electrolux.com) raporti vjetor 2002

Pyetje
1. Shpjegoni pse problemet me të cilat përballet Electrolux janë strategjike. Mundohuni ti ilustroni me shembuj.
2. Cfarë nivelesh të strategjisë mund të identifikoni tek Electrolux?
3. Identifikoni faktorët kryesorë rreth pozicionit strategjik të Electrolux. Listojini të ndara sipas mjedisit të brendshëm dhe
të jashtëm. Sipas opinionit tuaj cilët janë faktorët më të rëndësishëm?
4. Analizoni për zgjedhjet strategjike të kompanisë.
5. Cilat janë çështjet kryesore rreth zbatimit të strategjisë të cilat do të përcaktojnë suksesin ose dështimin e strategjive të
Electrolux?
6. Electroluxi është një kompani shumëkombëshe. Si e ndikon kjo në përqasjen e manaxhimit strategjik?

Pyetja 1

Shpjegoni pse problemet me të cilat përballet Electrolux janë strategjike. Mundohuni ti ilustroni me shembuj.

- Çeshtja me te cilen perballet Elektrolux eshte strategjike sepse ato kane karakteristikat e meposhtme:

• Kane te bejne me fushen e aktivitetit te organizates.

Psh:. Ne vitet 90 kompania ishte e perfshire ne aktivitete ne industri te ndryshme.

• Perputh aktivitetet e organizates me mjedisin ku ajo operon.

Psh:. Fillimisht aktiviteti i kompanise ishte i pergendruar ne Suedi, por mne vitet 20 kompania zgjeroi aktivitetin e saj ne
Germani, Angli, France, SHBA dhe Australi. Ne vitet 90 ajo u fut ne tregjet e Europes Lindore dhe Amerikes Latine. Mjedisi ne
te cilen operon kompania ndryshon nga nje vend ne tjeterin, ndaj dhe stategjia e saj eshte e tille qe ti pershtatet ketij ndryshimi.

• Perputh aktivitet e organizates me burimet disponibel

Psh: Padyshim qe ishte pikerisht shfrytezimi i burimeve te saj ne teknologji,operacione, dhe njerez te kualifikuar te cilat ben qe
kompania te prodhonte te gjithe gamen e produkteve elektroshtepiake, madje ajo fale shfrytezimin ne menyre efektive te
burimeve te saj arriti qe te siguroj produkte jo vetem per konsumatoret final, por edhe per prodhues te tjere.

Marrjen e vendimeve nga menaxhimi i larte

Psh: Gjate gjithe jetegjatesise se saj, kompania eshte drejtuar nga menaxherre te cilet kishin vizion te garte per kompanine si Alex
Wenner-Gren, Hans Werthèn, Leif Johansson, dhe se fundi Hans Straberg.

• Kerkojne sasi te medha te burimeve te firmes

Psh: Cdo vendim per te zgjeruar gamen e produkteve, per tu zgjeruar ne rajone apo kontinente te reja, vendimet strategjike qe
lidheshin me blerjen e kompanive te tjera si Zanussi, W.C.P apo Gangers Group, padyshim qe shogerohem me perdorimin e
sasirave te medhaja te burimeve, si financiare, ashtu edhe burimeve njerezore, per te shfrytezuar sa me mire njohurite qe ata
kishin ne drejtimin e organizates.
• Ndikojne ne prosperitetin afatgjate dhe jane te orientuar nga e ardhmja

Psh: Padyshim qe vendime te tilla si rritja e games se produkteve, apo zgjerimi i shtrirjes geografike, kishte te bente pikerisht me
vendime qe kane efekte afatgjata ne organizate.

• Ndikojne ne shume fusha funksionale

Psh:. Nje zgjerim i ketyre permasave natyrisht qe u shoqerua edhe me ndryshime brenda organizates, ne menyren e funksionimit
te saj, ne menyre qe ti pershtatej strategjise dhe operacionve te saj. Per kete arsye kompania eshe e ndare ne 7 sektor biznesi,
duke perfshire 28 linja produktesh

2. Cfarë nivelesh te strategjise mund te identifikoni tek Electrolux?

Nivel Korporate: Ne kete nivel, vendimet qe ndermori Elektrolux kishin te benin me hartimin e nje misioni te qarte per
organizaten, si mbeshtetja ne performance, ne novacion dhe marketing, ne superioritetin e menaxhimit.

Nivel Biznesi: Organograma e Elektrolux eshte e tille qe ti pershtatet strategjise dhe operacioneve. Nivel Funksional: Vendimet
qe meren ne kete nivel, kane karakter funksional dhe afatshkurter. Te Elektrolux vendimet qe duhej te ndermereshin kishin te
benin me efektivitetin e operacioneve . Operacionet e Elektrolux jane te organizuar ne shtate sektor biznesi, te cilet kane
pergjegjesite per rezultatet financiare dhe kane bordin e tyre te vendimarjes.

3. Identifikoni faktort kryesore reth pozicionit strategjik te Electrolux. Listojini te ndara sipas mjedisit te brendshem dhe te
jashtëm. Sipas opinionit tuaj cilët jane faktorët më te rëndesishëm?

Faktoret e pozicionimit strategjik te Elektrolux:

Mjedisi: Shtrirja geografike, Mbeshtetja sociale, Politikat ambientaliste, Rritja e kerkeses konsumatore Aftesi: Produkte Cilesore

Prirje: Inovacioni, Marketingu, Zhvillim produkti

4. Cilat janë çështjet kryesore reth zbatimit te strategise te cilatdo te percaktojne suksesin ose dështimin e strategjive te

Electrolux?

Baza e themelit te Elektrolux eshte krijimi i vleres nga kostot. Çdo kosto e cila nuk krijon vlere per kompanine duhet te
monitorohet, ulet madje edhe te eleminohet. Natyrisht qe faktori tjeter pergjegjes eshte ristrukturimi i vazhdueshem ne perputhje
me ndryshimet dinamilke te mjedisit. Gjithashtu duhet nje zhvillimi i produktit, ndertimi i markes duke u bazuar tek njohurite
mbi konsumatorin.

5. Electroluxi shte nje kompani shumëkombeshe. Si e ndikon kjo në perqasjen e manaxhimit strategjik?

Duke qene se Elektrolux eshte e shtrire ne disa kontinente, duhet patur kujdes ne hartimin e strategjive dhe operacioneve te cilat
duhet te jene ne perputhje me qellimin dhe misionin e kompanise. Dinamika e ndryshimit eshte prezente, madje eshte aq e forte,
sa qe cdo njesi biznesi e vendosur ne nje rajon te caktuar, duhet te hartoj strategjite e veta. Keto strategji duhet te jene ne
perputhje me mjedisin ku operon dhe ne perputhje ne kerkesat konsumatore.