PROF.

DR DEJAN PETROVIĆ

UPRAVLJANJE
KOMUNIKACIJOM NA
PROJEKTU
 UPRAVLJANJE KOMUNIKACIJOM NA
PROJEKTU

◦ Upravljanje komunikacijom na projektu uključuje procese potrebne da osiguraju

odgovarajuće i na vreme: generisanje, prikupljanje, distribuiranje, skladištenje i
krajnje razmeštanje projektnih informacija. Osnovni procesi su:

 Planiranje komunikacije
 Distribucija informacija
 Izveštavanje o realizaciji
 Administrativno zatvaranje
 Planiranje komunikacije
Planiranje komunikacije obuhvata određivanje komunikacionih potreba
učesnika u projektu: KO treba KOJU informaciju, KADA je ona potrebna i KAKO
će se doći do nje.
Zahtevi za komunikacijom
 Projektna organizacija, učesnici na projektu i njihovi odnosi
 Funkcije preduzeća, odeljenja i specijalisti uključeni u projekat
 Lokacioni raspored učesnika na projektu
 Potrebe za eksternom komunikacijom

Tehnologija komunikacije
 Potreba za informacijama
 Raspoloživost tehnologije
 Očekivano projektno osoblje
 Dužina projekta
Plan upravljanja komunikacijom
 Proceduru generisanja, prikupljanja i skladištenja informacija

 Matrice strukture i distribucije

 Opis informacija koje će biti distribuirane uključujući format, sadržaj, nivo

detaljnosti i definicije/skraćenice koje će biti korišćene

 Vremenski plan generisanja izveštaja

 Metode pristupa i dobijanja informacija između predviđenih termina

distribucije

 Metod unapređenja i aktuelizacije plana upravljanja komunikacijom

DISTRIBUCIJA INFORMACIJA
IZVEŠTAVANJE O REALIZACIJI
 SISTEM IZVEŠTAVANJA O
REALIZACIJI PROJEKTA
Izveštaji koji slede nakon obrade podataka moraju imati:
 opis stvarnog stanja na projektu,
 nalaze kojih se došlo tokom upoređenja sa planiranim stanjem,
 lično mišljenje i ocenu od strane odgovornog lica,
 preporuke za korektivne akcije.

Generalno gledano svi izveštaji na projektu se mogu grupisati u tri opšte

vrste:
 izveštaji za rukovodstvo,
 tehnički izveštaji,
 opšti izveštaji.
 U pogledu donošenja efikasnih i odluka na vreme, mogu se grupisati
tri neophodne vrste izveštaja:

Izveštaji o planskim podacima na projektu (vreme, budžet, ...)

Detaljno upoređenje planiranih i ostvarenih veličina (ovo upoređenje
uključuje i ocenu preostalog rada)
Projekcija daljih kretanja do potpunog okončanja projekta

Korišćenje ove tri grupe izveštaja na projektu treba da obezbedi:

 povratnu vezu ka menadžmentu, planerima i izvršiocima
 identifikaciju odstupanja od tekućeg plana projekta, vremenskog
rasporeda i budžeta
 mogućnost da se inicira situaciono planiranje dovoljno rano da
zahtevani troškovi, izvršenje i vreme mogu pretrpeti korektivne
akcije bez gubljenja resursa
U pogledu donošenja efikasnih i odluka na vreme, mogu se grupisati tri neophodne
vrste izveštaja:
Izveštaji o planskim podacima na projektu (vreme, budžet, ...)
Detaljno upoređenje planiranih i ostvarenih veličina (ovo upoređenje uključuje i ocenu
preostalog rada)
Projekcija daljih kretanja do potpunog okončanja projekta

Korišćenje ove tri grupe izveštaja na projektu treba da obezbedi:

 povratnu vezu ka menadžmentu, planerima i izvršiocima
 identifikaciju odstupanja od tekućeg plana projekta, vremenskog rasporeda i budžeta
 mogućnost da se inicira situaciono planiranje dovoljno rano da zahtevani troškovi,
izvršenje i vreme mogu pretrpeti korektivne akcije bez gubljenja resursa
U okviru vremenskih izveštaja projektu najčešće se i za planske i kontrolne
podatke koriste sledeće vrste izveštaja:

 gantogram globalnih aktivnosti,

 mrežni plan ključnih događaja,

 mrežni plan globalnih aktivnosti,

 detaljni mrežni plan aktivnosti,

 tabelarni termin plan,

 detaljni gantogram povezanih aktivnosti,

 vremenska analiza aktivnosti prethodnika,

 vremenska analiza aktivnosti sledbenika,

 analiza vremenskih rezervi, itd.

U zavisnosti od vrste projekta i resursa koji se prate mogu se formirati i koristiti
sledeći izveštaji:

 izveštaj o korišćenju pojedinih resursa,

 izveštaj o utrošku materijala,

 izveštaj o korišćenju resursa organizovan po aktivnostima,

 detaljni ili zbirni kontrolni izveštaj o korišćenju resursa organizovan po

pojedinim resursima,

 izveštaj o produktivnosti pojedinih resursa,

 izveštaj o iskorišćenju resursa,

 izveštaj o angažovanju resursa u odnosu na vreme, itd.

Tipični troškovni izveštaji koji se kreiraju i koriste u toku realizacije projekta su:

 tabelarni prikaz troškova po aktivnostima,

 tabelarni prikaz troškova po vrstama radova ili fazama rada,
 troškovno opterećenje u vremenskom periodu,
 sumarni i detaljni izveštaji po troškovnoj strukturi,
 izveštaj o novčanom toku,
 S-kriva planirani/ostvareni troškovi,
 kumulativni prikaz troškova za ceo projekat ili pojedini vremenski period,
 histogram troškova po pojedinim resursima,
 kontrolni izveštaji (planirano/ostvareno) za sve kategorije resursa,
 izveštaj o ostvarenim indirektnim troškovima u određenom vremenskom
periodu,
 izveštaj o zarađenoj vrednosti,
 izveštaj o analizi varijanse.
ADMINISTRATIVNO ZATVARANJE
Izveštaj o zatvaranju projekta
 Dostignutost projektnih ciljeva
 Kritični faktori uspeha

 Izvršenje u odnosu na planirano vreme i troškove

 Odobrene projektne promene

 Post projektna ocena

 Upravljanje
promenama u
projektu
 Promene u projektu
 Promene su neizbežne

 Mogu biti dobre ili loše

 Promene nisu povremena pojava, promene su konstanta

 Sposobnost upravljanja promenama ima značajan uticaj na

uspeh projekta

 Najoposanije su promene koje ne vidite

Upravljanje promenama u projektu
 Autoritet

 Projektno okruženje

 Sistem za praćenje promena

 Zahtev za promenom
 Zašto je promena neophodna?

 Procena očekivanih koristi od promene

 Procena uticaja na vreme, troškove i druge faktore

 Specifikacija resursa potrebnih za promenu

 Upravljanje promenama u projektu
 Voditi evidencije o svim promenama i pratiti sve promene

 Definisati proces za analizu predloženih promena

 Ustanoviti kriterijume za prihvatanje ili odbijanje predloga promene

 Objaviti odluku i status

PLANIRANJE VREMENA REALIZACIJE
PROJEKTA

Planiranje vremena realizacije projekta uključuje :

 Definisanje aktivnosti
 Određivanje međuzavisnosti aktivnosti
 Procena trajanja aktivnosti
 Raspoređivanje aktivnosti
Definisanje aktivnosti
Određivanje međuzavisnosti
aktivnosti
Procena trajanja aktivnosti
 Raspoređivanje aktivnosti –
proračun vremena trajanja projekta
PLANIRANJE RESURSA
ABC metod nabavke za projekat
PLANIRANJE TROŠKOVA
I Procena troškova
II Budžet projekta
REALIZACIJA PROJEKTNOG PLANA
Ako utvrđeni podaci pokazuju da je realizacija projekta izašla iz planskih
okvira, onda se mora:

 traženje načina za lečenje problema,

 razvijanje plana za povratak na osnovne pozicije.

Postoji četiri odgovora na izveštaj o nastaloj razlici planskih i aktuelnih

podataka:

 Ignorisanje
 Funkcionalna modifikacija
 Replaniranje
 Rekonstruisanje sistema
KONTROLA IZVRŠENJA
KONTROLA TROŠKOVA
UPRAVLJANJE POMOĆU PROJEKATA
Primena upravljanja pomoću projekata zahteva da se celokupno poslovanje
preduzeća postaviti tako da se odvija kroz realizaciju niza projekata,
Pojedinačni poslovni procesi i poduhvati se definišu i organizuju kao projekti,
u smislu koncepta upravljanja projektom.
Promene u organizovanju preduzeća – projektna ili matrična organizacija za
funkcionisanje preduzeća
Korišćenje timskog rada
Organizaciona i projektna kultura
 PROJEKTNO ORIJENTISANA
ORGANIZACIJA
Projektno orijentisana organizacija je ona organizacija koja koristi koncept project managementa za
upravljanje svojim poslovima, zadacima i poduhvatima.
Projektno orijentisana organizacija koristi u osnovi project management, ali pošto se radi o upravljanju
sa više projekata koristi se program menadžment ili multiprojektno upravljanje.
Projektno orijentisana organizacija ima sledeće osnovne karakteristike:
◦ upravljanje preko projekata uzima kao svoju strategiju,
◦ za obavljanje složenih procesa i aktivnosti koristi privremenu organizaciju,
◦ koristi i posebne stalne organizacije za povezivanje složenih procesa i funkcija,
◦ upravlja portfoliom projekata koji se sastoji od skupa različitih projekata,
◦ primenjuje novu paradigmu menadžmenta,
◦ sadrži posebnu kulturu project managementa,
◦ vidi sebe kao projektno orijentisanu.
Izbor odgovarajuće organizacione forme zavisi od vrste projektno orijentisane organizacije i projekata
koji čine portfolio.
 PROGRAM MENADŽMENT
Potiče iz vojne problematike – razvoj velikih oružanih sistema.
Program predstavlja složeni poduhvat koji sadrži više projekata koji su
usmereni ka postizanju jedinstvenog cilja programa.
Program menadžmet se često vezuje za strateški menadžment i strateško
planiranje i za realizaciju strateškog plana preduzeća.
Formiranje posebne organizacije za upravljanje programom
 Karakteristike
Opis poslovnih procesa

Frekventnost Često Jednom Jednom

Značaj Mali Srednji-veliki Veliki

Delokrug Mali Srednji-veliki Veliki

Trajanje Kratko Kratko-srednje Srednje-dugo

Potrebni resursi Nekolicina Malo Mnogo

Troškovi Niski-srednji Srednji-visoki Visoki

Organizacija Nekoliko Malo-mnogo Mnogo

Trajna organizacija ili

Forma organizacije Projekat Program
radna grupa
 P r o j ek a t 1 P r o j ek a t 3

P r o j ek t n i t i m P r o j ek t n i t i m

R u k o v o d i l ac p r o j e k t a R u k o v o d i l ac p r o j e k t a

P r o j ek t n i b i r o
P r o g r a m za k u p ca

R u k o v o d i l ac p r o j e k t a

P r o j ek a t 2 P r o j ek a t n

P r o j ek t n i t i m P r o j ek t n i t i m

R u k o v o d i l ac p r o j e k t a R u k o v o d i l ac p r o j e k t a
P r o jek tni b ir o
D IR E K TO R

K ontrola O st a l e
p r o gr am a K o n t r o l er N ab av k a f u n k c i o n al n e
o b l ast i

P r o j ek a t
m o to r a

P r o j ek a t
le ti lice

P r o j ek a t
avio k o n -
st r u k c i j e

P r o j ek a t
o p r em e z a
pod r{k u

O st a l i
p r o j ek at i