‫ﻣﺘﺮﺟﻢ ﻣﻦ ﺍﻹﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ‪www.onlinedoctranslator.

com -‬‬

‫‪4‬‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺉﺔﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‬

‫ﻣﺨﻄﻂﺍﻟﻔﺼﻞ‬ ‫ﺃﻫﺪﺍﻑﺍﻟﺘﻌﻠﻢ‬
‫ﺑﻴﺉﺔﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫ﺑﻌﺪﻗﺮﺍءﺓ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻗﺎﺩﺭﺍً ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫ﺑﻴﺉﺔﺍﻟﻤﻬﻤﺔ • ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫• ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ‬ ‫‪.1‬ﺻﻒ ﻛﻴﻒ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻋﻦﺗﺄﺛﻴﺮ ﺑﻴﺉﺔ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ‪.‬‬

‫‪iStock.com/chinaface‬‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺉﺔﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ• ﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ • ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ‬
‫‪.2‬ﺍﺷﺮﺡ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﺍﻟﺒﻴﺉﻲ ﻭﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺉﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪﻭﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ‬
‫ﺇﺿﺎﻓﺔﺍﻟﻤﻨﺎﺻﺐ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ • ﺑﻨﺎء ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ • ﺍﻟﺘﻤﺎﻳﺰ‬ ‫‪.3‬ﻭﺻﻒ ﻛﻴﻒ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﻭﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ﻣﻌﺎً‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ‬ ‫ﻟﺘﻘﻴﻴﻢﻣﺴﺘﻮﻯ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﻓﻲ ﺑﻴﺉﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫• ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻀﻮﻳﺔ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺍﻵﻟﻴﺔ • ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫‪.4‬ﺍﺷﺮﺡ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻨﺒﺆﻭﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻜﻴﻒﻣﻊ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﻭﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ﻓﻲ ﺑﻴﺉﺔ ﻣﺘﻐﻴﺮﺓ‪.‬‬

‫ﺇﻃﺎﺭﻟﻠﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﻭﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ‬ ‫‪.5‬ﺍﺷﺮﺡ ﻛﻴﻒ ﺗﺆﺛﺮ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻤﺎﻳﺰ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﺓ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪.6‬ﻭﺻﻒ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻀﻮﻳﺔ‬
‫ﻣﻘﺎﺑﻞﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻵﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪.7‬ﻭﺻﻒ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ ﻟﻠﺘﺤﻜﻢ‬
‫ﺇﻗﺎﻣﺔﻋﻼﻗﺎﺕ ﺭﺳﻤﻴﺔ • ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻄﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔ‬ ‫ﻓﻲﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ‬

‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻠﻲ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﺉﺔ‬

‫‪146‬‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺉﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺉﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺮﺕﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫‪147‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‬

‫ﻗﺒﻞﻗﺮﺍءﺓ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ‪ ،‬ﻳﺮﺟﻰ ﺍﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﻨﺖ ﺗﻮﺍﻓﻖ ﺃﻭ ﻻ ﺗﻮﺍﻓﻖ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺃﻓﻀﻞﻃﺮﻳﻘﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺑﻴﺉﺔ ﻣﻌﻘﺪﺓ ﻫﻲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻫﻴﻜﻞ ﻣﻌﻘﺪ )ﺑﺪﻻ ًﻣﻦ ﺇﺑﻘﺎﺉﻪ ﺑﺴﻴﻄﺎً ﻭﻏﻴﺮ ﻣﻌﻘﺪ(‬
‫‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫ﺃﻧﺎﺃﻋﺘﺮﺽ __________‬ ‫ﺃﻧﺎﻣﻮﺍﻓﻖ __________‬

‫ﻓﻲﺑﻴﺉﺔ ﻣﺘﻘﻠﺒﺔ ﻭﺳﺮﻳﻌﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺮ‪ ،‬ﺗﻌﺘﺒﺮ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﺠﺎﺩﺓ ﻣﻀﻴﻌﺔ ﻟﻠﻮﻗﺖ ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺃﻧﺎﺃﻋﺘﺮﺽ __________‬ ‫ﺃﻧﺎﻣﻮﺍﻓﻖ __________‬

‫ﻻﻳﻨﺒﻐﻲ ﻟﻤﺪﻳﺮﻱ ﻣﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻻﻧﺨﺮﺍﻁ ﻓﻲ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻧﺎﺃﻋﺘﺮﺽ __________‬ ‫ﺃﻧﺎﻣﻮﺍﻓﻖ __________‬
‫‪3‬‬

‫ﻻﺃﺣﺪ ﻳﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﻭﺟﻪ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﻟﻤﺎﺫﺍ ﻗﺎﻡ ﺍﻟﺮﺟﻞ ﺍﻟﻤﺠﻬﻮﻝ ﺑﺘﻤﺰﻳﻖ ﺇﻃﺎﺭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺓ ﺍﻟﺒﺮﻳﺉﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﺴﻴﺮ‬
‫ﻣﺘﻮﻗﻔﺔﻋﻨﺪ ﺗﻘﺎﻃﻊ ﻃﺮﻕ ﻓﻲ ﺗﺸﺎﻧﺪﻟﺮ ﺑﻮﻻﻳﺔ ﺃﺭﻳﺰﻭﻧﺎ‪.‬ﺍﻧﺘﻈﺮ ﺩﻗﻴﻘﺔﻳﻘﻮﻝ ﺑﻌﺾ ﺳﻜﺎﻥ ﻣﺪﻳﻨﺔ ﺗﺸﺎﻧﺪﻟﺮ‪،‬ﺭﺑﻤﺎ‬
‫ﻟﻢﺗﻜﻦ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺸﺎﺣﻨﺔ ﺑﺮﻳﺉﺔ ﺑﻌﺪ ﻛﻞ ﺷﻲء‪.‬ﻟﻘﺪ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺮﻛﺒﺔ ﺫﺍﺗﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺗﺪﻳﺮﻫﺎ ﺷﺮﻛﺔ ‪ ،Waymo‬ﻭﻫﻲ‬
‫ﻗﺴﻢﻣﻦ ﺷﺮﻛﺔ ‪ ،Alphabet‬ﻭﻟﻢ ﺗﻜﻦ ﺃﻭﻝ ﺃﻭ ﺁﺧﺮ ﻣﺮﻛﺒﺔ ﺗﺘﻌﺮﺽ ﻟﻠﻬﺠﻮﻡ‪ .‬ﻭﻛﺎﻧﺖ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻤﺰﻳﻖ‬
‫ﺍﻹﻃﺎﺭﺍﺕﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﻋﺸﺮﺍﺕ ﺍﻟﻬﺠﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺮﻛﺒﺎﺕ ﺫﺍﺗﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺧﺘﺒﺮﺗﻬﺎ ‪ Waymo‬ﻓﻲ‬
‫ﺗﺸﺎﻧﺪﻟﺮ‪،‬ﻭﻫﻲ ﻣﺪﻳﻨﺔ ﻗﺮﻳﺒﺔ ﻣﻦ ﻓﻴﻨﻴﻜﺲ‪ .‬ﻟﻮﺡ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﺑﺎﻟﺒﻨﺎﺩﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺎﺣﻨﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺣﺎﻭﻟﻮﺍ ﺇﺑﻌﺎﺩﻫﺎ ﻋﻦ‬
‫ﺍﻟﻄﺮﻳﻖ‪،‬ﻭﺭﺷﻘﻮﻫﺎ ﺑﺎﻟﺤﺠﺎﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻫﺪﺩﻭﺍ ﻣﻮﻇﻔﻲ ‪ Waymo‬ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺮﻛﺒﻮﻥ ﺩﺍﺧﻠﻬﺎ ﺑﻘﻄﻊ ﻣﻦ ﺍﻷﻧﺎﺑﻴﺐ ﻭﺃﺷﻴﺎء‬
‫ﺃﺧﺮﻯ‪.‬ﺑﺪﺃﺕ ﺷﺮﻛﺔ ‪ Waymo‬ﺑﺎﺧﺘﺒﺎﺭ ﻣﺮﻛﺒﺎﺗﻬﺎ ﺫﺍﺗﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪ ،2017‬ﻭﺳﺮﻋﺎﻥ ﻣﺎ ﺃﺩﺭﻛﺖ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﻬﻮﺭﻟﺪﻳﻪ ﺍﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺨﺎﻭﻑ ﺑﺸﺄﻥ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ‪ .‬ﻗﺎﻝ ﺃﺣﺪ ﺳﻜﺎﻥ ﺗﺸﺎﻧﺪﻟﺮ‪" :‬ﻟﻘﺪ ﻗﺎﻟﻮﺍ ﺇﻧﻬﻢ‬
‫ﺑﺤﺎﺟﺔﺇﻟﻰ ﺃﻣﺜﻠﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺎﻟﻢ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻨﻲ ﻻ ﺃﺭﻳﺪ ﺃﻥ ﺃﻛﻮﻥ ﺧﻄﺄﻫﻢ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻢ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ"‪1.‬‬

‫ﻗﺪﺗﻜﻮﻥ ﺗﺠﺮﺑﺔ ‪ Waymo‬ﻣﺜﺎﻻ ًﻣﺘﻄﺮﻓﺎً ﻷﻧﻬﺎ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﺤﺪﻳﺜﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﺟﻤﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕﺗﻮﺍﺟﻪ ﻗﺪﺭﺍً ﻫﺎﺉﻼ ًﻣﻦ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻷﺣﺪﺍﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‪ .‬ﻋﻠﻰ‬
‫ﺳﺒﻴﻞﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﺗﺸﻬﺪ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻷﻏﺬﻳﺔ ﺍﻟﻤﻌﺒﺄﺓ ﺍﻟﻌﻤﻼﻗﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺟﻨﺮﺍﻝ ﻣﻴﻠﺰ‪ ،‬ﻭﻛﺮﺍﻓﺖ ﻫﺎﻳﻨﺰ‪ ،‬ﻭﻛﻴﻠﻮﻍ‪،‬‬
‫ﺗﺮﺍﺟﻌﺎﻓﻲ ﺣﺼﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻣﻊ ﺗﺤﻮﻝ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﺰﺍﻳﺪ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻃﻌﻤﺔ ﺍﻟﻄﺎﺯﺟﺔ ﻭﺍﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕﺍﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻀﻮﻳﺔ‪2.‬ﺗﻤﺜﻞ ﺍﻟﺠﺮﺍﺉﻢ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺧﺮﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻷﺧﻴﺮﺓ ﻓﻲ ‪Donuts‬‬
‫‪ ،Dunkin‬ﻭ‪ ،Under Armour‬ﻭﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﻄﺒﻲ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ‪ ،Rush‬ﻭﻣﻌﻬﺪ ﺟﻮﺭﺟﻴﺎ ﻟﻠﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ )‪Tech‬‬
‫‪ ،(Georgia‬ﺗﻬﺪﻳﺪﺍً ﻣﺘﺰﺍﻳﺪﺍً ﻣﻦ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﻳﺘﻌﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻈﻢ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﺎ ﺃﻥ‬
‫ﺗﺘﻜﻴﻒﺑﺴﺮﻋﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻻﺿﻄﺮﺍﺑﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻫﺘﻤﺎﻣﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ‪،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺘﻜﺮﺓ‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺃﻥ ﺗﺨﻠﻖ ﺗﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ﻭﻓﺮﺻﺎً ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻐﺮﺽﻣﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ‬

‫ﺍﻟﻐﺮﺽﻣﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﻫﻮ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺇﻃﺎﺭ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﺒﻴﺉﺎﺕ ﻭﻛﻴﻒ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺃﻥ ﺗﺴﺘﺠﻴﺐ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪،‬ﻧﺤﺪﺩ ﺍﻟﻤﺠﺎﻝ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﻘﻄﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﺛﻢ ﻧﺴﺘﻜﺸﻒ ﻗﻮﺗﻴﻦ ﺑﻴﺉﻴﺘﻴﻦ‬
‫ﺭﺉﻴﺴﻴﺘﻴﻦﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ -‬ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﺗﺴﺘﺠﻴﺐ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ‬
‫ﻟﻬﺬﻩﺍﻟﻘﻮﻯ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ‪ ،‬ﻭﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬ﻭﻣﺤﺎﻭﻻﺕ ﺍﻟﺘﻜﻴﻒ ﻭﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﺨﺘﻠﻒ‬
‫ﺍﻷﺷﺨﺎﺹﻭﺍﻷﺣﺪﺍﺙ ﻭﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺉﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺉﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺮﺕﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﺰء‪ :3‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﻤﻔﺘﻮﺡ‬ ‫‪148‬‬

‫‪4.1‬ﺑﻴﺉﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻌﻨﻰﺍﻟﻮﺍﺳﻊ‪ ،‬ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﻻ ﻧﻬﺎﺉﻴﺔ ﻭﺗﺸﻤﻞ ﻛﻞ ﺷﻲء ﺧﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻤﻘﺪﻡ‬
‫ﻫﻨﺎﻻ ﻳﺄﺧﺬ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺳﻮﻯ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺣﺴﺎﺳﺔ ﻟﻬﺎ ﻭﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﺴﺘﺠﻴﺐ ﻟﻬﺎ‬
‫ﻣﻦﺃﺟﻞ ﺍﻟﺒﻘﺎء‪ .‬ﻫﻜﺬﺍ‪،‬ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔﻳﺘﻢ ﺗﻌﺮﻳﻔﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻪ ﻛﻞ ﻣﺎ ﻳﻮﺟﺪ ﺧﺎﺭﺝ ﺣﺪﻭﺩ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﻟﻪ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ‬
‫ﻋﻠﻰﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﺃﻭ ﺟﺰء ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻳﻤﻜﻦﻓﻬﻢ ﺑﻴﺉﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺠﺎﻟﻬﺎ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﻘﻄﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‪ .‬ﻣﻨﻈﻤﺔﺍﺧِﺘﺼِﺎﺹﻫﻮ‬
‫ﻣﺠﺎﻝﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺒﻴﺉﻲ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭ‪ .‬ﺇﻧﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪﺩﻫﺎ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻨﻔﺴﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕﻭﺍﻷﺳﻮﺍﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺨﺪﻣﻬﺎ‪ .‬ﻳﺤﺪﺩ ﺍﻟﻤﺠﺎﻝ ﻣﻜﺎﻧﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﻳﺤﺪﺩ ﺍﻟﻘﻄﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺳﺘﺘﻔﺎﻋﻞﻣﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺣﻘﻴﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺉﺔﺗﻀﻢ ﻋﺪﺓﺍﻟﻘﻄﺎﻋﺎﺕﺃﻭ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﻮﻱ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﻤﺎﺛﻠﺔ‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺃﺣﺪ‬ ‫ﻛﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻋﺸﺮﻗﻄﺎﻋﺎً ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻈﻤﺔ‪ :‬ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﻮﻕ‪،‬‬ ‫ﺃﻳﻬﺎﺍﻟﻤﺪﻳﺮ‪ ،‬ﺍﺣﺘﻔﻆ ﺑﻬﺬﺍ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪،‬ﻭﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺤﻜﻮﻣﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ‪ .‬ﺗﻢ‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺪﺃﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻬﻲ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ‪:‬‬
‫ﺗﻮﺿﻴﺢﺍﻟﻘﻄﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺠﺎﻝ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺍﻻﻓﺘﺮﺍﺿﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪ .4.1‬ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﻌﻈﻢ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ‬ ‫ﺗﻨﻈﻴﻢﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻓﻲ‬
‫ﺗﺼﻨﻴﻒﺍﻟﻘﻄﺎﻋﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪ 4.1‬ﺑﺸﻜﻞ ﺃﻛﺒﺮ ﺇﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻬﺎ ﺑﻴﺉﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺉﺔﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‬
‫ﺗﻢﺗﻘﺴﻴﻤﻬﺎ ﺇﻟﻰ ‪ 11‬ﻗﻄﺎﻋﺎً‬
‫ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ‪:‬ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﻡﻭﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‪،‬ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩﺍﻟﺴﻮﻕ‪,‬‬

‫‪4.1‬ﺃﺑﻴﺉﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﻈﺮﻭﻑﺍﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻭﺍﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺑﻴﺉﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞﺗﺸﻤﻞ ﺍﻟﻘﻄﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﻭﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ‪.‬ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻗﺪﺭﺓﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ‪ .‬ﻭﺗﺸﻤﻞ ﺑﻴﺉﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻋﺎﺩﺓ ﻗﻄﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ‬ ‫ﺍﻟﻘﻄﺎﻋﺎﺕﺍﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺸﻬﺪ‬
‫ﻭﺍﻟﺴﻮﻕ‪،‬ﻭﺭﺑﻤﺎ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭﺍﻟﻘﻄﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺃﻫﻤﻴﺔﻛﺒﻴﺮﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ‪.‬‬

‫ﺗﻮﺿﺢﺍﻷﻣﺜﻠﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻛﻴﻒ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﺆﺛﺮ ﻛﻞ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻘﻄﺎﻋﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ‪:‬‬

‫• ﻓﻲ ﺍﻝﻗﻄﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﻤﺘﺎﺟﺮ ﺍﻟﻜﺒﺮﻯ ﺗﻬﻴﻤﻦ ﺩﺍﺉﻤﺎً ﻋﻠﻰ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺑﺎﻟﺘﺠﺰﺉﺔ ﻓﻲ ﻛﻮﺭﻳﺎ‬
‫ﺍﻟﺠﻨﻮﺑﻴﺔ‪،‬ﻭﻟﻜﻦ ﻣﻊ ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻬﻮﺍﺗﻒ ﺍﻟﺬﻛﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻼﺩ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺴﻨﻮﺍﺕ ﺍﻟﻘﻠﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﺎﺿﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺭﺃﺕﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻃﺮﻗﺎً ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ‪ .‬ﻟﺪﻯ ﻛﻮﺭﻳﺎ ﺍﻟﺠﻨﻮﺑﻴﺔ ﻋﺪﺩ ﻣﻨﺨﻔﺾ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺎءﻓﻲ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻫﻨﺎﻙ ﺟﻤﻬﻮﺭ ﺟﺎﻫﺰ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺘﺴﻮﻗﻴﻦ ﺍﻷﺛﺮﻳﺎء ﻋﺒﺮ ﺍﻟﺘﻠﻔﺰﻳﻮﻥ‬
‫ﻭﺍﻹﻧﺘﺮﻧﺖ‪.‬ﺗﺰﺩﺍﺩ ﺷﻌﺒﻴﺔ ﻣﻨﺎﻓﺴﻲ ﺍﻟﺘﺴﻮﻕ ﻋﺒﺮ ﺍﻹﻧﺘﺮﻧﺖ ﻭﺍﻟﺘﺴﻮﻕ ﺍﻟﻤﻨﺰﻟﻲ‪ ،‬ﻭﺗﺴﻤﺢ ﺍﻟﻤﻠﺼﻘﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩﺓﻋﻠﻰ ﺟﺪﺭﺍﻥ ﻣﺤﻄﺎﺕ ﻣﺘﺮﻭ ﺍﻷﻧﻔﺎﻕ ﻟﻸﺷﺨﺎﺹ ﺑﺈﺟﺮﺍء ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺷﺮﺍء ﺑﺒﺴﺎﻃﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺎﻁﺻﻮﺭﺓ ﻟﻠﺮﻣﺰ ﺍﻟﺸﺮﻳﻄﻲ‪3.‬‬

‫• ﻓﻲ ﺍﻝﻗﻄﺎﻉ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ‪ ،‬ﺗﺒﺎﻃﺄ ﻧﻤﻮ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻓﻲ ‪ Adidas‬ﻓﻲ ﺃﻭﺍﺉﻞ ﻋﺎﻡ ‪ 2019‬ﻷﻥ ﻣﻮﺭﺩﻱ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔﻓﻲ ﺁﺳﻴﺎ ﻛﺎﻧﻮﺍ ﻳﻮﺍﺟﻬﻮﻥ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﻓﻲ ﻣﻮﺍﻛﺒﺔ ﺍﻟﻨﻤﻮ ﺍﻟﺴﺮﻳﻊ ﺣﻴﺚ ﺣﻮﻟﺖ ‪ Adidas‬ﺍﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺮﺍﻗﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻼﺑﺲ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﺍﻟﺴﻌﺮ‪ .‬ﻭﻛﻤﺜﺎﻝ ﺁﺧﺮ‪ ،‬ﺍﺳﺘﺜﻤﺮﺕ ﺷﺮﻛﺔ ﺗﺎﻳﺴﻮﻥ‬
‫ﻓﻮﺩﺯﻣﺉﺎﺕ ﺍﻟﻤﻼﻳﻴﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﻭﻻﺭﺍﺕ ﻟﺒﻨﺎء ‪ 90‬ﻣﺰﺭﻋﺔ ﺩﺟﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻴﻦ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺇﻣﺪﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﻄﻴﻮﺭ‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮﻡ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﻌﺪ ﺫﻟﻚ ﺑﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ﻭﺑﻴﻌﻬﺎ ﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻮﺟﺒﺎﺕ ﺍﻟﺴﺮﻳﻌﺔ ﻭﺗﺠﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﻠﺔﻭﻏﻴﺮﻫﻢ ﻣﻦ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺗﻌﺒﺉﺔ ﺍﻟﻠﺤﻮﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻼﺩ‪ .‬ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻠﺤﻮﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻧﻖ ﻭﻏﻴﺮﻫﺎ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪4.‬‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺉﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺉﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺮﺕﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫‪149‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻌﺮﺽ‪4.1‬‬
‫ﺑﻴﺉﺔﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬

‫ﺇﻳﻪ‬ ‫‪ti‬‬
‫ﺭ ﻓﻲ‬ ‫ﺁﻝ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻏﻴﺮﻣﺘﻮﻓﺮ‬

‫ﺝ‬
‫ﺱ‬
‫)ﺃ(‬ ‫ﺍﻟﺸﻤﺎﻟﻲ‬
‫ﺍﻹﻗﻠﻴﻢ‬

‫) ﺏ(‬ ‫ﺻﻨﺎﻋﺔ‬ ‫ﻩ‬

‫ﻗﻄﺎﻉ‬ ‫) ﻙ(‬
‫ﺧﺎﻡ‬ ‫‪xt‬‬
‫ﺩﻭﻟﻲ‬
‫ﻣﻮﺍﺩ‬
‫ﻗﻄﺎﻉ‬
‫ﻗﻄﺎﻉ‬
‫)ﺝ(‬ ‫ﺍﺧِﺘﺼِﺎﺹ‬
‫ﺑﺸﺮ‬ ‫)ﻱ(‬
‫ﻣﻮﺍﺭﺩ‬ ‫ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔﻭﺛﻘﺎﻓﻴﺔ‬
‫ﻗﻄﺎﻉ‬ ‫ﻗﻄﺎﻉ‬

‫) ﺩ(‬
‫ﻣﺎﻟﻲ‬
‫)ﺃﻧﺎ(‬

‫ﻃﺒﻴﻌﻲ‬
‫ﻣﻮﺍﺭﺩ‬ ‫ﻣﻨﻈﻤﺔ‬ ‫ﻗﻄﺎﻉ‬
‫ﻗﻄﺎﻉ‬

‫)ﻫـ(‬ ‫)ﺡ(‬
‫ﺳﻮﻕ‬ ‫ﺣﻜﻮﻣﺔ‬
‫ﻗﻄﺎﻉ‬ ‫ﻗﻄﺎﻉ‬
‫)ﺯ(‬
‫(‪)F‬‬ ‫ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬ ‫ﺷﺮﻭﻁ‬
‫ﻗﻄﺎﻉ‬ ‫ﻗﻄﺎﻉ‬

‫)ﺯ( ﺍﻟﺮﻛﻮﺩ‪ ،‬ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻟﺒﻄﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻟﺘﻀﺨﻢ‪،‬‬ ‫)ﺃ( ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻮﻥ ﻭﺣﺠﻢ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻘﺪﺭﺓ‬
‫ﻣﻌﺪﻝﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ‪ ،‬ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻤﻮ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔﻭﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺼﻠﺔ‬
‫)ﺏ( ﺍﻟﻤﻮﺭﺩﻳﻦ ﻭﺍﻟﻤﺼﻨﻌﻴﻦ ﻭﺍﻟﻌﻘﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‬
‫)ﺡ( ﻗﻮﺍﻧﻴﻦ ﻭﻟﻮﺍﺉﺢ ﺍﻟﻤﺪﻳﻨﺔ ﻭﺍﻟﻮﻻﻳﺔ ﻭﺍﻟﻘﻮﺍﻧﻴﻦ‬
‫ﻭﺍﻟﻠﻮﺍﺉﺢﺍﻟﻔﻴﺪﺭﺍﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻀﺮﺍﺉﺐ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‬ ‫)ﺝ( ﺳﻮﻕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻭﻛﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻭﻧﻈﺎﻡﺍﻟﻤﺤﺎﻛﻢ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ‬ ‫ﻣﺪﺍﺭﺱﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻮﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ‬
‫)ﻁ( ﺍﻟﺤﺮﻛﺔ ﺍﻟﺨﻀﺮﺍء‪ ،‬ﻭﺍﻻﺳﺘﺪﺍﻣﺔ‪ ،‬ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺍﻷﺧﺮﻯ‪،‬ﺍﻻﻧﻀﻤﺎﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻘﺎﺑﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩﺍﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ‬ ‫)ﺩ( ﺃﺳﻮﺍﻕ ﺍﻷﻭﺭﺍﻕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﻭﺍﻟﻤﺪﺧﺮﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﺮﻭﺽ‬
‫)ﻁ( ﺍﻟﻌﻤﺮ ﻭﺍﻟﻘﻴﻢ ﻭﺍﻟﻤﻌﺘﻘﺪﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺮﻭﻥﻣﻦ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ‬
‫ﻭﺍﻟﺪﻳﻦﻭﺃﺧﻼﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺣﺮﻛﺎﺕ‬ ‫)ﻫـ( ﺍﻟﻌﻤﻼء ﻭﺍﻟﻌﻤﻼء ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﻴﻦ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﻴﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‬
‫)ﻱ( ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻷﺟﻨﺒﻴﺔ ﻭﺍﻻﺳﺘﺤﻮﺍﺫ‬ ‫)ﻭ( ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﻭﺍﻟﺤﺎﺳﻮﺏ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ‪،‬ﻭﺍﻟﺪﺧﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‪،‬‬ ‫ﻭﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﺭﻙﺍﻷﺟﻨﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻠﻮﺍﺉﺢ‪ ،‬ﻭﺳﻌﺮ ﺍﻟﺼﺮﻑ‬

‫• ﻓﻲ ﺍﻝﻗﻄﺎﻉ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ ،‬ﻳﻌﻤﻞ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻭﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻮﻥ ﻓﻲ ﺷﺒﻜﺔ ﺍﻟﺘﻠﻔﺰﻳﻮﻥ ﺍﻟﺮﺍﺉﺪﺓ ﺍﻟﻨﺎﻃﻘﺔ ﺑﺎﻹﺳﺒﺎﻧﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﺔ‬
‫ﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .Univision Communications Inc‬ﻋﻠﻰ ﺗﻜﻴﻴﻒ ﺍﻟﺒﺮﺍﻣﺞ ﻟﺘﻨﺎﺳﺐ ﺍﻟﺸﺒﺎﺏ ﻭﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺫﻭﻱ‬
‫ﺍﻷﺻﻮﻝﺍﻷﺳﺒﺎﻧﻴﺔ ﺍﻟﻤﻮﻟﻮﺩﻳﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻻﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺪﺓ‪ .‬ﻣﺎ ﻳﻘﺮﺏ ﻣﻦ ‪ 60‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﺉﺔ ﻣﻦ ﺫﻭﻱ ﺍﻷﺻﻮﻝ‬
‫ﺍﻷﺳﺒﺎﻧﻴﺔﻓﻲ ﺍﻟﻮﻻﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺪﺓ ﻫﻢ ﻣﻦ ﺟﻴﻞ ﺍﻷﻟﻔﻴﺔ ﺃﻭ ﺃﺻﻐﺮ ﺳﻨﺎ‪ ً،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺪﺭﻙ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻭﻥ ﺃﻧﻪ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻱﺇﺿﺎﻓﺔ ﺑﺮﺍﻣﺞ ﺃﻛﺜﺮ ﺗﻄﻮﺭﺍ ًﻭﺃﺳﺮﻉ ﻭﺗﻴﺮﺓ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﻬﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺸﺮﻳﺤﺔ ﺍﻟﻜﺒﻴﺮﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪5.‬‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺉﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺉﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺮﺕﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﺰء‪ :3‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﻤﻔﺘﻮﺡ‬ ‫‪150‬‬

‫• ﺍﻝﻗﻄﺎﻉ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔﻫﻮ ﻣﺼﺪﺭ ﻗﻠﻖ ﻛﺒﻴﺮ ﻟﻜﻞ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ .‬ﻳﺆﺛﺮ ﺳﻮﻕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻀﻴﻖ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ‬
‫ﻓﻲﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‪ .‬ﻭﺣﺘﻰ ﻣﻜﺘﺐ ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻘﺎﺕ ﺍﻟﻔﻴﺪﺭﺍﻟﻲ ﻳﻮﺍﺟﻪ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺜﻮﺭ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺩ ﻛﺎﻑ ٍ‬
‫ﻣﻦﺍﻟﻤﺮﺷﺤﻴﻦ ﺍﻟﻤﺆﻫﻠﻴﻦ ﻟﺸﻐﻞ ‪ 900‬ﻣﻨﺼﺐ ﻋﻤﻴﻞ ﺧﺎﺹ ﺃﻭ ﻧﺤﻮ ﺫﻟﻚ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﻓﺘﺤﻬﺎ ﻛﻞ ﻋﺎﻡ‪.‬‬
‫ﺗﻠﻘﺖﺍﻟﻮﻛﺎﻟﺔ ‪ 68500‬ﻃﻠﺐ ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪ 2009‬ﻟﺸﻐﻞ ﺍﻟﻮﻇﺎﺉﻒ ﺍﻟﻤﺮﻏﻮﺑﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻧﺨﻔﺾ‬
‫ﺇﻟﻰ‪ 11500‬ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﻬﻲ ﻓﻲ ﺳﺒﺘﻤﺒﺮ ‪ .2018‬ﻭﻳﻘﻮﻝ ﺍﻟﻤﺴﺆﻭﻟﻮﻥ ﺇﻥ ﺍﻷﻣﺮ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺣﻮﺍﻟﻲ‬
‫‪16000‬ﻣﺘﻘﺪﻡ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺟﻴﺪﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺮﺷﺤﻴﻦ ﻟﺸﻐﻞ ﻭﻇﺎﺉﻒ ﺍﻟﻮﻛﻼء ﺍﻟﺨﺎﺻﻴﻦ‪6.‬‬

‫• ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﻌﻈﻢ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻴﻮﻡ‪،‬ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﺪﻭﻟﻲﻫﻮ ﺃﻳﻀﺎً ﺟﺰء ﻣﻦ ﺑﻴﺉﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺑﺴﺒﺐ ﺍﻟﻌﻮﻟﻤﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔﺍﻟﺸﺪﻳﺪﺓ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﺗﻤﺖ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺁﻻﻑ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻣﻦ ﻣﻮﻗﻊ ‪Amazon.com‬‬
‫ﻓﻲﺍﻟﻬﻨﺪ ﻓﻲ ﺃﻭﺍﺉﻞ ﻋﺎﻡ ‪ 2019‬ﺑﻌﺪ ﺩﺧﻮﻝ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﻓﻲ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﺒﻠﺪ ﺣﻴﺰ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪.‬ﻭﺗﻬﺪﻑ ﺍﻟﻘﻴﻮﺩ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﺇﻟﻰ ﻣﺴﺎﻋﺪﺓ ﺗﺠﺎﺭ ﺍﻟﺘﺠﺰﺉﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﺑﺸﻜﻞ ﺃﻓﻀﻞ‬
‫ﺿﺪﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﻗﺔ ﺍﻟﻤﻤﻠﻮﻛﺔ ﻟﻸﺟﺎﻧﺐ ﻣﺜﻞ ﺃﻣﺎﺯﻭﻥ‪ .‬ﻭﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺆﺛﺮ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﺼﻞ ﺇﻟﻰ‬
‫‪ %40‬ﻣﻦ ﻣﺒﻴﻌﺎﺕ ﺃﻣﺎﺯﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻨﺪ‪7.‬‬

‫‪4.1‬ﺏﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﺍﻝﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔﻳﺸﻤﻞ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻘﻄﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﻻ ﻳﻜﻮﻥ ﻟﻬﺎ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‬
‫ﻭﻟﻜﻨﻬﺎﺳﺘﺆﺛﺮ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻏﻴﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮ‪ .‬ﺗﺸﻤﻞ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻲ ﻛﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻷﺣﻴﺎﻥ ﻗﻄﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻮﻣﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻈﺮﻭﻑﺍﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ ﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﺗﺆﺛﺮ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﻘﻄﺎﻋﺎﺕﻋﻠﻰ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﺍﻟﻤﻄﺎﻑ‪ .‬ﺧﺬ ﺑﻌﻴﻦ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻷﻣﺜﻠﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫• ﻓﻲ ﺍﻝﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻮﻣﻲﺗﺆﺛﺮ ﺍﻟﻠﻮﺍﺉﺢ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﻦ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ .‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ‪،‬‬
‫ﻏﺎﻟﺒﺎًﻣﺎ ﺗﺠﺪ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﺗﺨﻮﺽ ﻣﻌﺎﺭﻙ ﻗﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﻛﻢ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪،‬ﺗﻮﺍﺟﻪ ﺷﺮﻛﺔ ﺟﻮﻧﺴﻮﻥ ﺁﻧﺪ ﺟﻮﻧﺴﻮﻥ ﺁﻻﻑ ﺍﻟﺪﻋﺎﻭﻯ ﺍﻟﻘﻀﺎﺉﻴﺔ ﺑﺸﺄﻥ ﺳﻼﻣﺔ ﺑﻮﺩﺭﺓ ﺍﻷﻃﻔﺎﻝ‬
‫ﺍﻟﺘﻲﺗﻨﺘﺠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﺃﺻﺪﺭﺕ ﻫﻴﺉﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻔﻴﻦ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﺣﻜﺎﻡ ﺑﻤﻼﻳﻴﻦ ﺍﻟﺪﻭﻻﺭﺍﺕ ﺿﺪ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪8.‬‬

‫• ﺍﻝﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﻲﺃﺻﺒﺤﺖ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻚ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪﺙ ﺑﺸﻜﻞ ﻃﺒﻴﻌﻲ‬
‫ﻋﻠﻰﺍﻷﺭﺽ‪ ،‬ﺫﺍﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻣﺘﺰﺍﻳﺪﺓ ﺣﻴﺚ ﺃﺻﺒﺢ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻮﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻭﻥ ﺣﺴﺎﺳﻴﻦ‬
‫ﺑﺸﻜﻞﻣﺘﺰﺍﻳﺪ ﻟﺘﻨﺎﻗﺺ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ ﻭﺍﻷﺛﺮ ﺍﻟﺒﻴﺉﻲ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻭﻣﻤﺎﺭﺳﺎﺗﻬﺎ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻗﺎﻣﺖﺷﺮﻛﺔ ‪ ،Caesars Entertainment‬ﺇﺣﺪﻯ ﺃﻛﺒﺮ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻷﻟﻌﺎﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻢ‪ ،‬ﺑﺈﻧﺸﺎء ﺑﻄﺎﻗﺔ‬
‫ﺃﺩﺍءﻟﺘﺘﺒﻊ ﻣﺪﻯ ﻧﺠﺎﺡ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﺳﺘﻬﻼﻙ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﺪﻭﻳﺮ ﺍﻟﻨﻔﺎﻳﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺗﺤﻘﻴﻖ‬
‫ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ"ﺍﻟﺨﻀﺮﺍء" ﺍﻷﺧﺮﻯ‪ .‬ﻭﺟﺪ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻭﻥ ﺃﻧﻪ ﻛﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺣﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻀﻴﻮﻑ‬
‫ﺣﻮﻝﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺉﻴﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ ،Caesars‬ﺯﺍﺩ ﺷﻌﻮﺭﻫﻢ ﺗﺠﺎﻩ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻭﺯﺍﺩﺕ ﺍﺣﺘﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﺳﺘﻤﺘﺎﻋﻬﻢﺑﺈﻗﺎﻣﺘﻬﻢ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﺎﺯﻳﻨﻮ ﻭﺣﺠﺰ ﺯﻳﺎﺭﺍﺕ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪9.‬ﻛﻤﺎ ﺗﺒﺮﺯ ﺣﻤﺎﻳﺔ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ‬
‫ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎﺃﺣﺪ ﻣﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﺍﻟﺤﺎﺳﻤﺔ ﻟﻠﺴﻴﺎﺳﺎﺕ ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ ﺃﻧﺤﺎء ﺍﻟﻌﺎﻟﻢ‪ .‬ﻳﻮﺿﺢ ﺍﻟﺮﺳﻢ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﻲ‬
‫ﺃﺩﻧﺎﻩﺍﻟﺪﻭﻝ ﺍﻟﺨﻤﺲ ﺫﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻷﻓﻀﻞ ﻓﻲ ﻣﺆﺷﺮ ﻭﺍﺣﺪ ﻟﻸﺩﺍء ﺍﻟﺒﻴﺉﻲ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺟﺎﻧﺐ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺩﻭﻝ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻧﺔ‪10.‬‬

‫ﻧﺘﻴﺠﺔ‬ ‫ﺩﻭﻟﺔ‬ ‫ﺭﺗﺒﺔ‬ ‫ﻧﺘﻴﺠﺔ‬ ‫ﺩﻭﻟﺔ‬ ‫ﺭﺗﺒﺔ‬

‫‪71.19‬‬ ‫ﺍﻟﻮﻻﻳﺎﺕﺍﻟﻤﺘﺤﺪﺓ‬ ‫‪.27‬‬ ‫‪87.42‬‬ ‫ﺳﻮﻳﺴﺮﺍ‬ ‫‪.1‬‬
‫‪67.80‬‬ ‫ﺩﻭﻟﺔﻗﻄﺮ‬ ‫‪.32‬‬ ‫‪83.95‬‬ ‫ﻓﺮﻧﺴﺎ‬ ‫‪.2‬‬
‫‪63.79‬‬ ‫ﺭﻭﺳﻴﺎ‬ ‫‪.52‬‬ ‫‪81.60‬‬ ‫ﺍﻟﺪﻧﻤﺎﺭﻙ‬ ‫‪.3‬‬
‫‪59.69‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻜﺴﻴﻚ‬ ‫‪.72‬‬ ‫‪80.90‬‬ ‫ﻣﺎﻟﻄﺎ‬ ‫‪.4‬‬
‫‪50.74‬‬ ‫ﺍﻟﺼﻴﻦ‬ ‫‪.120‬‬ ‫‪80.51‬‬ ‫ﺍﻟﺴﻮﻳﺪ‬ ‫‪.5‬‬
‫‪30.57‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻨﺪ‬ ‫‪.177‬‬ ‫‪72.18‬‬ ‫ﻛﻨﺪﺍ‬ ‫‪.25‬‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺉﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺉﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺮﺕﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫‪151‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‬

‫• ﺃﺣﺪ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻬﺎﻣﺔ ﻓﻲﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲﻫﻮ ﺍﻟﻀﻐﻂ ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺻﺮﺓ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﻳﺄﺗﻲﺃﺣﺪ ﺍﻷﻣﺜﻠﺔ ﺍﻟﻤﻤﺘﻌﺔ ﻣﻦ ﺷﺮﻛﺔ ﻧﺎﺑﻴﺴﻜﻮ ﻭﺷﺮﻛﺘﻬﺎ ﺍﻷﻡ ﻣﻮﻧﺪﻳﻠﻴﺰ ﺇﻧﺘﺮﻧﺎﺷﻴﻮﻧﺎﻝ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻗﺮﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻭﻥﺗﺤﺖ ﺿﻐﻂ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﻟﻤﻌﺎﻣﻠﺔ ﺍﻷﺧﻼﻗﻴﺔ ﻟﻠﺤﻴﻮﺍﻧﺎﺕ )ﺑﻴﺘﺎ( ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ‬
‫ﻟﻠﺤﻴﻮﺍﻧﺎﺕﻓﻲ ﺻﻨﺎﺩﻳﻖ ﺑﺎﺭﻧﻮﻡ ﻟﻠﻤﻔﺮﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﺤﻴﻮﺍﻧﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﻤﻞ ﻃﺎﺑﻊ ﺍﻟﺴﻴﺮﻙ )ﺍﻟﻤﺤﻔﻮﻇﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺃﻗﻔﺎﺹﻷﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻗﺮﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﺰﻣﺎﻥ(‪ .‬ﻳﺘﺠﻮﻝ ﺑﺤﺮﻳﺔ ﻳﺘﺠﻮﻝ ﺑﺪﻭﻥ ﻭﺟﻬﺔ ﻣﺤﺪﺩﺓ‪ .‬ﻳﻈُﻬﺮ ﺍﻟﺼﻨﺪﻭﻕ ﺍﻵﻥ‬
‫ﺣﻤﺎﺭﺍًﻭﺣﺸﻴﺎً ﻭﻏﻮﺭﻳﻼ ﻭﻓﻴﻼً ﻭﺃﺳﺪﺍً ﻭﺯﺭﺍﻓﺔ ﻳﺘﺠﻮﻟﻮﻥ ﺟﻨﺒﺎً ﺇﻟﻰ ﺟﻨﺐ ﺑﺪﻻ ًﻣﻦ ﺃﺳﺮﻫﻢ ﺧﻠﻒ ﺍﻟﻘﻀﺒﺎﻥ‪" .‬‬
‫ﺍﻻﻧﺘﺼﺎﺭﺍﺕﺍﻟﻜﺒﻴﺮﺓ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺄﺗﻲ ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺻﻐﻴﺮﺓ"‪ ،‬ﺃﻋﻠﻦ ﻣﻮﻗﻊ ﺑﻴﺘﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻧﺘﺮﻧﺖ ﺣﻮﻝ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺤﺰﻣﺔ‪" .‬ﺍﻟﺼﻨﺪﻭﻕ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‪ . . .‬ﻳﻌﻜﺲ ﺗﻤﺎﻣﺎً ﺃﻥ ﻣﺠﺘﻤﻌﻨﺎ ﻟﻢ ﻳﻌﺪ ﻳﺘﺴﺎﻣﺢ ﻣﻊ ﺣﺒﺲ‬
‫ﻭﺗﻘﻴﻴﺪﺍﻟﺤﻴﻮﺍﻧﺎﺕ ﺍﻟﻐﺮﻳﺒﺔ ﻓﻲ ﻋﺮﻭﺽ ﺍﻟﺴﻴﺮﻙ‪11.‬‬

‫• ﻋﺎﻡﻇﺮﻭﻑ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔﻏﺎﻟﺒﺎً ﻣﺎ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﺄﻋﻤﺎﻟﻬﺎ‪ .‬ﺇﺫﺍ ﻧﻈﺮﻧﺎ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻮﺭﺍء‪،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺮﻛﻮﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﺑﺪﺃ ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪ 2008‬ﺃﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ‪ .‬ﻋﻠﻰ‬
‫ﺳﺒﻴﻞﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﺍﺿﻄﺮﺕ ﺷﺮﻛﺔ ﺑﺮﻳﺠﺰ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺷﺮﻛﺔ ﺻﻐﻴﺮﺓ ﻓﻲ ﻣﺪﻳﻨﺔ ﻧﻴﻮﻳﻮﺭﻙ ﺗﺨﻄﻂ ﻷﺣﺪﺍﺙ‬
‫ﻣﺨﺼﺼﺔﻟﻠﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺮﺍﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺟﺬﺏ ﻛﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻤﻼء ﺃﻭ ﻣﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺃﻭ ﻭﻻء ﺍﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺇﺟﺮﺍء‬
‫ﺑﻌﺾﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺑﺪﺃﺕ ﻓﻲ ﻓﻘﺪﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤﻼء‪ .‬ﺑﺪﺃ ﺑﺮﻳﺠﺰ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻃﺮﻕ ﻟﺘﻮﻓﻴﺮ ﺃﻣﻮﺍﻝ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻼء‪،‬ﻣﺜﻞ ﻧﻘﻞ ﺍﻷﺣﺪﺍﺙ ﺇﻟﻰ ﺃﻣﺎﻛﻦ ﺃﺻﻐﺮ‪ ،‬ﻭﺗﻘﻠﻴﺺ ﺍﻟﺪﻳﻜﻮﺭ‪ ،‬ﻭﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﺿﺎﻓﺎﺕ ﻻ ﺗﻀﻴﻒ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬ﻛﺎﻧﺖ ﻫﺬﻩ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﺒﺉﺎً ﻣﺎﻟﻴﺎً ﻋﻠﻰ ﺑﺮﻳﺠﺰ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻬﺎ ﺳﺎﻋﺪﺕ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻤﻼءﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺪﻯ ﺍﻟﻄﻮﻳﻞ‪12.‬‬

‫• ﺍﻝﻗﻄﺎﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎﻫﻲ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺗﺴﺘﻤﺮ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﻬﺎﺉﻠﺔ ﺑﺴﺒﺐ ﻇﻬﻮﺭ ﺍﻟﺬﻛﺎء ﺍﻻﺻﻄﻨﺎﻋﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕﺍﻟﺮﻗﻤﻴﺔ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﺑﻠﺪﺍﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﻻﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺪﺓ ﺇﻟﻰ ﻛﻨﺪﺍ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻥ‪ ،‬ﻭﺟﺪﺕ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ‬
‫ﺍﻧﺨﻔﺎﺿﺎًﻛﺒﻴﺮﺍً ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻇﺎﺉﻒ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ‪ .‬ﻭﺍﻟﻴﻮﻡ‪ ،‬ﺗﻠﺘﻘﻂ ﺑﺮﺍﻣﺞ‬
‫ﺍﻟﺬﻛﺎءﺍﻻﺻﻄﻨﺎﻋﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻤﺜﻴﺮﺓ ﻟﻠﻘﻠﻖ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺤﺺ ﺍﻟﻄﺒﻲ‪ ،‬ﻭﺗﺮﺻﺪ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ ﻓﻲ ﺗﺪﺍﻭﻻﺕ‬
‫ﺍﻷﺳﻬﻢﻓﻲ ﺃﺟﺰﺍء ﻣﻦ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻐﺮﺑﻞ ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺪﺍﺕ ﺑﺤﺜﺎً ﻋﻦ ﺃﺩﻟﺔ ﻓﻲ ﻗﻀﺎﻳﺎ ﺍﻟﻤﺤﺎﻛﻢ‪ ،‬ﻭﺗﺴﺠﻞ‬
‫ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻟﻤﻨﺒﻌﺜﺔ ﻣﻦ ﻋﺪﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺮﺍﻓﻖ ﺍﻟﺮﻗﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﻼﻳﻴﻦ ﺍﻟﻤﻨﺎﺯﻝ‪13.‬ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ‬
‫ﻟﻠﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎﺃﻳﻀﺎً ﺧﻠﻖ ﻓﺮﺹ ﻋﻤﻞ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻻﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪ .‬ﺗﻌﻤﻞ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕﺫﺍﺗﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ .‬ﺃﻃﻠﻘﺖ ‪ ،Waymo‬ﺍﻟﻤﻮﺿﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ ﺍﻻﻓﺘﺘﺎﺣﻲ ﻟﻠﻔﺼﻞ‪One ،‬‬
‫‪ ،Waymo‬ﻭﻫﻲ ﺃﻭﻝ ﺧﺪﻣﺔ ﺗﺠﺎﺭﻳﺔ ﻟﻤﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﻟﺮﺣﻼﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻼﺩ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺫﺍﺗﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪،‬‬
‫ﻟﺨﺪﻣﺔﻣﺤﺪﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺃﻭﺍﺧﺮ ﻋﺎﻡ ‪14.2018‬‬

‫• ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﻌﻨﻴﺔﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ًﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﻡ ﺍﻷﻭﻝ ﻓﻲ‬
‫ﺃﺫﻫﺎﻥﺭﻭﺍﺩ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ .‬ﺗﺤﻮﻝ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺼﻐﻴﺮﺓ ﺇﻟﻰ ﺷﺒﻜﺎﺕ ﺍﻹﻗﺮﺍﺽ ﻣﻦ‬
‫ﺷﺨﺺﺇﻟﻰ ﺷﺨﺺ ﻋﺒﺮ ﺍﻹﻧﺘﺮﻧﺖ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻗﺮﻭﺽ ﺻﻐﻴﺮﺓ ﺑﺴﺒﺐ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺍﻹﻗﺮﺍﺽ ﺍﻟﺼﺎﺭﻣﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲﺗﻄﺒﻘﻬﺎ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﺍﻗﺘﺮﺽ ﺟﻴﻒ ﻭﺍﻟﺶ ﺣﻮﺍﻟﻲ ‪ 22‬ﺃﻟﻒ ﺩﻭﻻﺭ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ‬
‫ﻣﻮﻗﻊ‪ Prosper.com‬ﻟﺘﻤﻮﻳﻞ ﺃﻋﻤﺎﻟﻪ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻐﺴﻴﻞ ﺍﻟﻌﻤﻼﺕ ﺍﻟﻤﻌﺪﻧﻴﺔ‪ .‬ﺍﺣﺘﺎﺝ ﺃﻟﻴﻜﺲ ﻛﺎﻟﻴﻤﺒﺎ‬
‫ﺇﻟﻰ‪ 15‬ﺃﻟﻒ ﺩﻭﻻﺭ ﻟﺘﻮﺳﻴﻊ ﺃﻋﻤﺎﻟﻪ ﻓﻲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺳﺒﺎﻕ ﺍﻟﺪﺭﺍﺟﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﻋﺮﺿﺖ‬
‫ﻋﻠﻴﻪﺧﻄﻮﻁ ﺍﺉﺘﻤﺎﻥ ﺗﺘﺮﺍﻭﺡ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ﺑﻴﻦ ‪ 500‬ﻭ‪ 1000‬ﺩﻭﻻﺭ ﻓﻘﻂ‪ .‬ﺫﻫﺐ ﻛﺎﻟﻴﻤﺒﺎ ﺇﻟﻰ‬
‫‪ ،LendingClub.com‬ﺣﻴﺚ ﺣﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻗﺮﺽ ﺑﻘﻴﻤﺔ ‪ 15000‬ﺩﻭﻻﺭ ﺑﺴﻌﺮ ﻓﺎﺉﺪﺓ ﺃﻗﻞ ﺑﻌﺪﺓ ﻧﻘﺎﻁ‬
‫ﻣﻤﺎﺗﻌﺮﺿﻪ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ‪15.‬‬

‫‪4.1‬ﺝﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﻳﻤﻜﻦﻟﻠﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﺪﻭﻟﻲ ﺃﻥ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﺃﺻﺒﺢ ﻓﻲ ﻏﺎﻳﺔ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‬
‫ﻓﻲﺍﻟﺴﻨﻮﺍﺕ ﺍﻟﻘﻠﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﺎﺿﻴﺔ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﺷﻬﺪﺕ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺗﺤﻮﻻﺕ ﻋﻤﻴﻘﺔ ﻣﻊ ﻇﻬﻮﺭ‬
‫ﺍﻟﺼﻴﻦﻛﺄﻛﺒﺮ ﺳﻮﻕ ﻟﻠﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻢ‪ .‬ﺭﺩﺍ ًﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻗﺎﻣﺖ ﺑﻌﺾ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺑﻨﻘﻞ‬
‫ﻣﻘﺮﺍﺗﻬﺎﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺼﻴﻦ‪ ،‬ﻭﻋﻤﻠﺖ ﻋﻠﻰ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﻴﺰﺍﺕ ﺗﺠﺬﺏ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﻟﺼﻴﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻚ‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺉﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺉﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺮﺕﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﺰء‪ :3‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﻤﻔﺘﻮﺡ‬ ‫‪152‬‬

‫ﻣﻘﺎﻋﺪﺧﻠﻔﻴﺔ ﺃﻛﺒﺮ ﺣﺠﻤﺎً ﺗﺸﺒﻪ ﺳﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻠﻴﻤﻮﺯﻳﻦ‪ ،‬ﻭﺃﻧﻈﻤﺔ ﺗﺮﻓﻴﻪ ﻣﺘﻄﻮﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺗﺼﻤﻴﻤﺎﺕ ﺩﺍﺧﻠﻴﺔ ﻓﺎﺗﺤﺔ‬
‫ﺍﻟﻠﻮﻥ‪16.‬ﻭﻛﺎﻧﺖ ﺧﺪﻣﺔ ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﻟﺮﻛﻮﺏ ﺃﻭﺑﺮ ﺗﺄﻣﻞ ﺃﻳﻀﺎً ﻓﻲ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﻟﺼﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻀﺨﻤﺔ‪،‬‬
‫ﻟﻜﻨﻬﺎﺑﺎﻋﺖ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﺍﻟﻤﻄﺎﻑ ﻓﻲ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﺒﻠﺪ ﻟﺸﺮﻛﺔ ﺩﻳﺪﻱ ﺗﺸﻮﻛﺴﻴﻨﺞ ﺍﻟﻤﻤﻠﻮﻛﺔ ﻟﻠﺼﻴﻦ‪.‬‬

‫ﻓﻲﺍﻟﺘﻤﺮﻳﻦ‬
‫ﻗﺪﻳﻈﻦ ﻛﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻻﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺪﺓ ﺃﻥ ﺃﻭﺑﺮ‬
‫ﻫﻲﻣﻠﻚ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﻧﻘﻞ ﺍﻟﺮﻛﺎﺏ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﺭﺟﻞ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬
‫ﺍﻟﺼﻴﻨﻲﺗﺸﻴﻨﻎ ﻭﻱ ﻗﺪ ﻳﺰﻋﻢ ﺃﻥ ﺍﻟﻠﻘﺐ ﻳﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺷﺮﻛﺘﻪﺍﻟﻨﺎﺷﺉﺔ ﺩﻳﺪﻱ ﺗﺸﻮﻛﺴﻴﻨﻎ )ﺩﻳﺪﻱ ﻛﻮﻳﺪﻱ ﺳﺎﺑﻘﺎ(‬
‫ﺍﻭﺑﺮ‬
‫‪ Didi.‬ﻫﻮ ﺃﻛﺒﺮ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻟﻨﻘﻞ ﺍﻟﺮﻛﺎﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻢ‪.‬‬ ‫ﻭﺩﻳﺪﻱ‬
‫ﻛﺎﻥﻟﺪﻯ ﺃﻭﺑﺮ ﻃﻤﻮﺣﺎﺕ ﺟﺮﻳﺉﺔ ﻟﻼﺳﺘﻴﻼء ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺗﺸﻮﻛﺴﻴﻨﺞ‬
‫ﺳﻮﻕﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﻟﺮﺣﻼﺕ ﺍﻟﺼﻴﻨﻴﺔ‪ .‬ﻭﻗﺎﻡ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻭﻥ‬
‫ﺑﺮﺣﻼﺕﻣﺘﻜﺮﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺼﻴﻦ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ‬
‫ﻭﺑﻨﺎءﺷﺒﻜﺔ ﻭﺍﺳﻌﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺴﺎﺉﻘﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻼﺩ‪ .‬ﻟﻜﻨﻬﻢ‬

‫ﻭﺟﺪﺕﺗﻌﻘﻴﺪﺍﺕ ﺍﻟﺼﻴﻦ ﺻﻌﺒﺔ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ ﺑﺤﻴﺚ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺣﻠﻬﺎ‪ .‬ﻭﻛﻤﺎ ﻗﺎﻝ ﺫﺍﺕ ﻳﻮﻡ ﺟﻴﻒ ﺇﻳﻤﻴﻠﺖ‪ ،‬ﺍﻟﺮﺉﻴﺲ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻱ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺑﻖﻟﺸﺮﻛﺔ ﺟﻨﺮﺍﻝ ﺇﻟﻜﺘﺮﻳﻚ‪ ،‬ﻋﻦ ﺩﺧﻮﻝ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﻟﺼﻴﻨﻴﺔ‪" :‬ﺇﻥ ﺍﻟﺼﻴﻦ ﻛﺒﻴﺮﺓ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﺻﻌﺒﺔ"‪ .‬ﻭﻛﺎﻥ ﻣﺪﻳﺮﻭ ﺃﻭﺑﺮ‬
‫ﺑﺤﺎﺟﺔﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ‪ -‬ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﻤﺼﺮﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻘﺪﺓ‪،‬ﻭﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﻭﺍﻟﻠﻮﺍﺉﺢ ﺍﻟﻤﺤﺒﻄﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺧﺘﻼﻓﺎﺕ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﺮﺓ‪ .‬ﺑﻌﺪ ﻋﺎﻣﻴﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻴﻦ ﻭﺗﻜﺒﺪ‬
‫ﺧﺴﺎﺉﺮﺗﺰﻳﺪ ﻋﻦ ‪ 2‬ﻣﻠﻴﺎﺭ ﺩﻭﻻﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻓﻖ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺑﻴﻊ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺃﻭﺑﺮ ﺍﻟﺼﻴﻨﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺩﻳﺪﻱ ﺗﺸﻮﻛﺴﻴﻨﺞ‪17.‬‬

‫ﺗﻮﺍﺟﻪﻛﻞ ﺷﺮﻛﺔ ﻗﺪﺭﺍً ﻫﺎﺉﻼ ًﻣﻦ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺪﺧﻞ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻸﺣﺪﺍﺙ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﺃﻳﻀﺎًﺃﻥ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺟﻤﻴﻊ ﻗﻄﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﺃﺩﺕ ﺍﻷﺣﻮﺍﻝ ﺍﻟﺠﻮﻳﺔ ﺍﻟﺴﻴﺉﺔ‬
‫ﻭﺇﺿﺮﺍﺏﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻓﻲ ﻏﺮﺏ ﺃﻓﺮﻳﻘﻴﺎ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺰﻭﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻢ ﺑﻨﺤﻮ ﺛﻠﺜﻲ ﺣﺒﻮﺏ ﺍﻟﻜﺎﻛﺎﻭ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺣﺎﺩﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﻟﺸﺮﻛﺔ ﺷﻮﻛﻮ ﻟﻮﻏﻮ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺷﺮﻛﺔ ﺻﻐﻴﺮﺓ ﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﺸﻮﻛﻮﻻﺗﺔ ﺍﻟﻔﺎﺧﺮﺓ ﻓﻲ ﺑﻮﻓﺎﻟﻮ‪،‬‬
‫ﻧﻴﻮﻳﻮﺭﻙ‪18.‬ﻟﻘﺪ ﺃﺻﺒﺤﺖ ﺍﻟﺒﻠﺪﺍﻥ ﻭﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ ﺃﻧﺤﺎء ﺍﻟﻌﺎﻟﻢ ﻣﺘﺮﺍﺑﻄﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻟﻢ ﻳﺴﺒﻖ ﻟﻪ ﻣﺜﻴﻞ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﺟﺰء ﻭﺍﺣﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺎﻟﻢ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻄﺎﻑﻋﻠﻰ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺃﺧﺮﻯ‪.‬‬
‫ﻳﺘﻌﻴﻦﻋﻠﻰ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﺤﻮﻻﺕ ﺍﻟﺪﻗﻴﻘﺔ ﻭﺍﻟﻬﺎﺉﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪،‬ﻧﻨﺎﻗﺶ ﺑﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻞ ﻛﻴﻒ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪﺍﺕ ﻭﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺉﻴﺔ‬
‫ﻣﺎﺭﻛﺎ ‪ /‬ﻋﻠﻤﻲ ﺃﻟﺒﻮﻡ ﺍﻟﺼﻮﺭ‬

‫ﻭﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻳﺘﺬﻛﺮﻫﺬﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕﻫﻲ ﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻣﻔﺘﻮﺣﺔ‪ .‬ﻭﻳﺘﻌﻠﻖ ﻣﻌﻈﻤﻬﺎ ﺑﻤﺉﺎﺕ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻳﻤﻜﻦ‬ ‫•‬
‫ﺃﻥﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﻣﻌﻘﺪﺓ ﺑﺸﻜﻞ ﻻ ﻳﺼﺪﻕ‪.‬‬
‫ﺗﺨﻠﻖﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﻓﻲ ﺑﻴﺉﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ﻭﻓﺮﺻﺎً‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ﻓﻬﻢ ﺑﻴﺉﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺠﺎﻝ‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﺤﺪﺩ ﺍﻟﻘﻄﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺳﺘﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺗﺸﻤﻞﻗﻄﺎﻋﺎﺕ ﺑﻴﺉﺔ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﻭﺍﻟﺴﻮﻕ ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ‪ .‬ﺗﺸﻤﻞ‬ ‫•‬
‫ﻗﻄﺎﻋﺎﺕﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻭﺍﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ ﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺉﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺉﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺮﺕﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫‪153‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‬

‫‪4.2‬ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺓ‬
‫ﻛﻴﻒﺗﺆﺛﺮ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ؟ ﻳﻤﻜﻦ ﻭﺻﻒ ﺍﻷﻧﻤﺎﻁ ﻭﺍﻷﺣﺪﺍﺙ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ‬
‫ﺛﻼﺛﺔﺃﺑﻌﺎﺩ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ )ﺳﻮﺍء ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻷﺣﺪﺍﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﻣﺴﺘﻘﺮﺓ ﺃﻭ ﻏﻴﺮ ﻣﺴﺘﻘﺮﺓ(‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ )‬
‫ﺳﻮﺍءﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺑﺴﻴﻄﺔ ﺃﻭ ﻣﻌﻘﺪﺓ(‪ ،‬ﻭﺍﻟﻮﻓﺮﺓ )ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻟﺪﻋﻢ ﻧﻤﻮ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ(‪19.‬ﺗﻢ‬
‫ﺗﻮﺿﻴﺢﻫﺬﻩ ﺍﻷﺑﻌﺎﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪ .4.2‬ﻭﻛﻠﻤﺎ ﺃﺻﺒﺤﺖ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺃﻛﺜﺮ ﺗﻌﻘﻴﺪﺍ‪ ،‬ﻭﺃﺻﺒﺤﺖ ﺍﻷﺣﺪﺍﺙ ﺃﻗﻞ‬
‫ﺍﺳﺘﻘﺮﺍﺭﺍ‪،‬ﻭﺃﺻﺒﺤﺖ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺃﻗﻞ ﺗﻮﻓﺮﺍ‪ ،‬ﺍﺭﺗﻔﻊ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ‪ .‬ﺗﺘﻠﺨﺺ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺑﻌﺎﺩ ﻓﻲ‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺘﻴﻦﺃﺳﺎﺳﻴﺘﻴﻦ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻴﻬﻤﺎ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ‪ (1) :‬ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺉﺔﻭ )‪ (2‬ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ‪ .‬ﺗﺨﻠﻖ ﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻟﺒﻴﺉﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻘﺪﺓ ﻭﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ﺣﺎﺟﺔ ﺃﻛﺒﺮ‬
‫ﻟﺠﻤﻊﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺑﻨﺎء ًﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺗﻬﺘﻢ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺃﻳﻀﺎً ﺑﻨﺪﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺑﺎﻟﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﺿﻤﺎﻥ ﺗﻮﺍﻓﺮ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‪ ،‬ﻭﻫﻮ ﻣﺎ ﺳﻴﺘﻢ ﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻪ ﻻﺣﻘﺎً ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ‪.‬‬

‫ﻳﺘﻌﻠﻖﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﺍﻟﺒﻴﺉﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﻡ ﺍﻷﻭﻝ ﺑﺘﻠﻚ ﺍﻟﻘﻄﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﻮﺿﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪ 4.1‬ﻭﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺘﻌﺎﻣﻞﻣﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﻳﻮﻣﻲ ﻣﻨﺘﻈﻢ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺃﻥ ﻗﻄﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ -‬ﻣﺜﻞ‬
‫ﺍﻟﻈﺮﻭﻑﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺃﻭ ﺍﻻﺗﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ‪ -‬ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺨﻠﻖ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻦ ﻋﺪﻡ‬
‫ﺍﻟﻴﻘﻴﻦﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﺍﻟﺒﻴﺉﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻳﻌﻨﻲ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎﻡ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻗﻄﺎﻋﺎﺕ ﺑﻴﺉﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ )ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﻭﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ‬
‫ﻭﺍﻷﺣﺪﺍﺙ( ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﻧﺘﻈﺎﻡ ﻭﻣﺪﻯ ﺳﺮﻋﺔ ﺗﻐﻴﺮ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﺪﻡ‬
‫ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ‪،‬ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﻞ ﻗﻄﺎﻉ ﻣﻦ ﻗﻄﺎﻋﺎﺕ ﺑﻴﺉﺔ ﻣﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻃﻮﻝ ﺃﺑﻌﺎﺩ ﻣﺜﻞ ﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﺃﻭ‬
‫ﻋﺪﻡﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﻭﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ‪20.‬ﺇﺟﻤﺎﻟﻲ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺸﻌﺮ ﺑﻪ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻫﻮ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺮﺍﻛﻢﻋﺒﺮ ﻗﻄﺎﻋﺎﺕ ﺑﻴﺉﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺼﻠﺔ‪.‬‬

‫ﻳﺠﺐﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﻭﺇﺩﺍﺭﺗﻪ ﺣﺘﻰ ﺗﻜﻮﻥ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬

‫ﺭﻳﺒﺔﻭﻳﻌﻨﻲ ﺫﻟﻚ ﺃﻥ ﻣﺘﺨﺬﻱ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻟﻴﺲ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻛﺎﻓﻴﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺒﻴﺉﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻧﻬﻢ ﻳﻮﺍﺟﻬﻮﻥ‬
‫ﺻﻌﻮﺑﺔﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‪ .‬ﻳﺰﻳﺪ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﻣﻦ ﺧﻄﺮ ﻓﺸﻞ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻭﻳﺠﻌﻞ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺼﻌﺐﺣﺴﺎﺏ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻭﺍﻻﺣﺘﻤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺒﺪﺍﺉﻞ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪21.‬‬

‫ﻭﺳﻴﺮﻛﺰﺍﻟﺠﺰء ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻲ ﻣﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻘﺴﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﻈﻮﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻬﺘﻢ ﺑﻌﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﺍﻟﻨﺎﺗﺞ ﻋﻦ ﻣﺪﻯ‬
‫ﺗﻮﺍﺟﺪﺍﻟﺒﻴﺉﺔ‬

‫ﺍﻟﻌﺮﺽ‪4.2‬‬
‫ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞﺍﻟﻤﺴﺒﺒﺔ ﻟﻌﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‬

‫ﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ‬ ‫ﺗﻌﻘﻴﺪ‬
‫)ﻣﺴﺘﻘﺮ ﻝ‬ ‫)ﺑﺴﻴﻄﺔ ﻝ‬
‫ﻏﻴﺮﻣﺴﺘﻘﺮ(‬ ‫ﻣﻌﻘﺪ(‬

‫ﻣﺎﻟﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ)ﺍﻟﻮﻓﺮﺓ‬
‫ﺇﻟﻰﺍﻟﻨﺪﺭﺓ(‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺉﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺉﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺮﺕﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﺰء‪ :3‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﻤﻔﺘﻮﺡ‬ ‫‪154‬‬

‫ﻣﻌﻘﺪﺓﻭﻣﺪﻯ ﺩﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ﺍﻷﺣﺪﺍﺙ‪ .‬ﺳﻨﻨﺎﻗﺶ ﻻﺣﻘﺎً ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ‬

‫ﻛﻴﻦﻭﻭﻟﺘﺮ ‪Shutterstock.com /‬‬

‫ﻟﻠﺤﺼﻮﻝﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ‪.‬‬

‫‪4.2‬ﺃﺗﻌﻘﻴﺪ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺉﻴﺔﺗﻌﻘﻴﺪﻳﺸﻴﺮ ﺇﻟﻰ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﺘﺠﺎﻧﺲ‪ ،‬ﺃﻭ ﻋﺪﺩ ﻭﺍﺧﺘﻼﻑ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ )ﻣﺜﻞ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ ﻭﺍﻟﻤﻮﺭﺩﻳﻦ‬
‫ﻭﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻠﻮﺍﺉﺢ ﺍﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ( ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﻛﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲﺗﺆﺛﺮ ﺑﺎﻧﺘﻈﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻛﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻝ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﺯﺍﺩ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺉﺔﺍﻟﻤﻌﻘﺪﺓ ﻫﻲ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻔﺎﻋﻞ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻨﻮﻋﺔ ﻭﺗﺘﺄﺛﺮ‬
‫ﺑﻬﺎ‪.‬ﻓﻲ ﺑﻴﺉﺔ ﺑﺴﻴﻄﺔ‪ ،‬ﺗﺘﻔﺎﻋﻞ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻊ ﻋﺪﺩ ﻗﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻤﺎﺛﻠﺔ ﻭﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻋﻠﻰﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﻳﻮﺟﺪ ﻣﺘﺠﺮ ﺃﺟﻬﺰﺓ ﻣﻤﻠﻮﻙ ﻟﻌﺎﺉﻠﺔ ﻓﻲ ﺃﺣﺪ ﻣﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻀﻮﺍﺣﻲ ﻓﻲ ﺑﻴﺉﺔ‬
‫ﺑﺴﻴﻄﺔ‪.‬ﻻ ﻳﺘﻌﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺘﺠﺮ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﻣﻌﻘﺪﺓ ﺃﻭ ﻟﻮﺍﺉﺢ ﺣﻜﻮﻣﻴﺔ ﻭﺍﺳﻌﺔ ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻴﺲ ﻟﻬﺎ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻳﺬﻛﺮ‪ .‬ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻟﻴﺴﺖ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻷﻥ ﺍﻟﻤﺘﺠﺮ ﻳﺪﻳﺮﻩ‬
‫ﺃﻓﺮﺍﺩﺍﻷﺳﺮﺓ ﻭﻣﺴﺎﻋﺪﺓ ﺑﺪﻭﺍﻡ ﺟﺰﺉﻲ‪ .‬ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ ﺍﻟﻮﺣﻴﺪﺓ ﺫﺍﺕ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻫﻲ ﻋﺪﺩ ﻗﻠﻴﻞ‬
‫ﻣﻦﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ ﻭﺍﻟﻤﻮﺭﺩﻳﻦ ﻭﺍﻟﻌﻤﻼء‪ .‬ﻭﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﺗﻌﻤﻞ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻷﺩﻭﻳﺔ ﻣﺜﻞ ﻣﺨﺘﺒﺮﺍﺕ ﺃﺑﻮﺕ‪،‬‬
‫ﻭﻣﻴﺮﻙ‪،‬ﻭﻓﺎﻳﺰﺭ ﻓﻲ ﺑﻴﺉﺔ ﻣﻌﻘﺪﺓ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ‪ .‬ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻮﻥ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﻭﻣﻌﻘﺪﺓ‪ .‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻠﻮﺍﺉﺢﺍﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺓ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ؛ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﻴﺮ ﺑﺎﻷﺣﺪﺍﺙ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ؛ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔﺍﻟﺸﺤﻴﺤﺔ ﻭﺍﻟﻌﻠﻤﺎء ﺍﻟﻤﺪﺭﺑﻴﻦ ﺗﺪﺭﻳﺒﺎ ًﻋﺎﻟﻴﺎ؛ً ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩﻳﻦ ﻭﺍﻟﻌﻤﻼء ﻭﺍﻟﻤﻘﺎﻭﻟﻴﻦ‬
‫ﻭﺍﻟﺸﺮﻛﺎء؛ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﻘﻴﻢ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺓ؛ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻷﻧﻈﻤﺔ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻘﺪﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺑﻠﺪﺍﻥﻣﺘﻌﺪﺩﺓ‪ .‬ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﻜﺒﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻝ ﺷﺮﻛﺔ ﺍﻷﺩﻭﻳﺔ ﻳﺨﻠﻖ ﺑﻴﺉﺔ ﻣﻌﻘﺪﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻧﻘﺴﻤﺖﺷﺮﻛﺔ ﺃﺑﻮﺕ ﺇﻟﻰ ﺷﺮﻛﺘﻴﻦ ﻣﻨﻔﺼﻠﺘﻴﻦ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﺃﻓﻀﻞ ﻣﻊ ﺗﻌﻘﻴﺪ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ‪ .‬ﻭﺍﻧﺪﻣﺠﺖ‬
‫ﺷﺮﻛﺎﺕﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﻣﻴﺮﻙ ﻭﺷﻴﺮﻳﻨﻎ ﺑﻼﻭ‪ ،‬ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﺃﻓﻀﻞ ﻣﻊ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ‪22.‬‬

‫‪4.2‬ﺏﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔﻳﺸﻴﺮ ﺇﻟﻰ ﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﺴﺘﻘﺮﺓ ﺃﻭ ﻏﻴﺮ ﻣﺴﺘﻘﺮﺓ‪ .‬ﻳﻜﻮﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻝﺍﻟﺒﻴﺉﻲ ﻣﺴﺘﻘﺮﺍً ﺇﺫﺍ ﻇﻞ ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﺑﺸﻜﻞ ﺃﺳﺎﺳﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﺍﺭ ﻓﺘﺮﺓ ﺃﺷﻬﺮ ﺃﻭ ﺳﻨﻮﺍﺕ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻇﻞ‬
‫ﺍﻟﻈﺮﻭﻑﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺮﺓ‪ ،‬ﺗﺘﻐﻴﺮ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺒﻴﺉﻴﺔ ﺑﺴﺮﻋﺔ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﻗﺪ ﺗﻮﺍﺟﻪ ﺇﺣﺪﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕﺗﻘﻠﺒﺎﺕ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ ﺃﻭ ﻓﻲ ﺍﻷﺳﻌﺎﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻔﺮﺿﻬﺎ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩﻭﻥ‪ ،‬ﺃﻭ ﻗﺪ‬
‫ﻳﻄﻠﻖﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻮﻥ ﺍﺑﺘﻜﺎﺭﺍﺕ ﺃﻓﻀﻞ ﻭﺃﺳﺮﻉ‪ ،‬ﺃﻭ ﻗﺪ ﺗﺸﻬﺪ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺔ ﺗﺤﻮﻻﺕ ﺳﺮﻳﻌﺔ‪23.‬‬

‫ﺧﺬﺑﻌﻴﻦ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻛﻴﻒ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ﻟﺒﺎﺉﻌﻲ ﺗﺠﺰﺉﺔ ﺍﻷﺯﻳﺎء ﻣﺜﻞ ﺷﺮﻛﺔ ‪ .Gap Inc‬ﺃﻥ‬
‫ﺗﺘﺴﺒﺐﻓﻲ ﻣﻌﺎﻧﺎﺓ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬

‫ﻗﺎﻝﺃﺣﺪ ﺍﻟﻤﺘﺴﻮﻗﻴﻦ ﺍﻟﺸﺒﺎﺏ ﻓﻲ ﻟﻮﺱ ﺃﻧﺠﻠﻮﺱ‪" :‬ﺇﻥ ﻋﻼﻣﺔ ﺟﺎﺏ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ ﻟﻴﺴﺖ‬
‫ﺭﺍﺉﻌﺔﺇﻟﻰ ﺣﺪ ﻛﺒﻴﺮ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﺃﺳﻌﺎﺭﻫﺎ ﻣﺒﺎﻟﻎ ﻓﻴﻬﺎ"‪ .‬ﻳﻌﺪ ﻫﺬﺍ ﺗﻐﻴﻴﺮﺍً ﻛﺒﻴﺮﺍً ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻓﻲﺍﻟﺘﻤﺮﻳﻦ‬
‫ﻟﻠﺸﺮﻛﺔﺍﻟﺘﻲ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﺴﻴﻄﺮ ﺫﺍﺕ ﻳﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﺳﻮﻕ ﺍﻷﺯﻳﺎء ﻏﻴﺮ ﺍﻟﺮﺳﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻻﻳﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺤﺪﺓ‪.‬‬
‫ﺷﺮﻛﺔﺟﺎﺏ‬
‫ﺃﺣﺪﺃﻛﺒﺮ ﺍﻟﺘﺤﺪﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻮﺍﺟﻬﻬﺎ ﻣﺪﻳﺮﻭ ﺷﺮﻛﺔ ﺟﺎﺏ ﻫﻮ ﺃﻥ ﺗﻔﻀﻴﻼﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦﺗﺘﻐﻴﺮ ﺑﺴﺮﻋﺔ ﻭﻛﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻮﻥ ﺃﺳﺮﻉ ﻓﻲ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺮﻏﺒﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺗﺘﺒﻊﺟﺎﺏ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻱ ﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥ ﻓﻲ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﺍﻟﻤﻮﺳﻢ ﻭﺇﺭﺳﺎﻝ‬
‫ﺍﻟﺒﻀﺎﺉﻊﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺘﺎﺟﺮ‪ .‬ﺇﺫﺍ ﻟﻢ ﻳﺘﻢ ﺑﻴﻊ ﺍﻟﻤﻼﺑﺲ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺒﻘﻰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻓﻮﻑ‬
‫ﻭﺍﻷﺭﻓﻒ‪،‬‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺉﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺉﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺮﺕﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫‪155‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‬

‫ﻣﺨﺼﺼﺔﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ ﺗﺨﻔﻴﻀﺎﺕ ﺍﻷﺳﻌﺎﺭ ﺣﺘﻰ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﻜﺒﻴﺮ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪ .‬ﻳﺠﺐ ﺍﻟﻤﻮﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻄﻠﺒﺎﺕ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻯﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﺗﺘﺒﻊ ﺷﺮﻛﺔ "ﺯﺍﺭﺍ" ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻧﻤﻮﺫﺝ "ﺍﻟﻤﻮﺿﺔ ﺍﻟﺴﺮﻳﻌﺔ"‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺮﺳﻞ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭ‬
‫ﺩﻓﻌﺎﺕﺻﻐﻴﺮﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻼﺑﺲ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺘﺎﺟﺮ ﻭﺗﺮﻯ ﻛﻴﻒ ﻳﺴﺘﺠﻴﺐ ﺍﻟﻌﻤﻼء‪ .‬ﺇﺫﺍ ﺑﻴﻌﺖ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ‪ ،‬ﻓﻴﻤﻜﻦ‬
‫ﻟﻠﺸﺮﻛﺔﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺇﺿﺎﻓﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻓﻮﻑ ﻓﻲ ﻏﻀﻮﻥ ﺃﻳﺎﻡ‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻤﻮﻇﻔﻲ ‪ Zara‬ﺃﻭ ﻭﻛﻴﻠﻬﺎ ﺗﺮﺧﻴﺺ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺰﻭﻥﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﻮﺭ ﺑﺪﻻ ًﻣﻦ ﺍﻻﺿﻄﺮﺍﺭ ﺇﻟﻰ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﻄﻠﺒﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻘﺮ ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻲ ﻭﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﺍﻟﻤﻮﺍﻓﻘﺔ‪.‬‬

‫ﻗﺎﻡﻣﺪﻳﺮﻭ ‪ Gap‬ﺑﺘﻨﻔﻴﺬ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻬﺪﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺑﺴﺮﻋﺔ ﺃﻛﺒﺮ ﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﻤﻮﺿﺔ ﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻫﻢﺍﻵﻥ ﻳﺸﺠﻌﻮﻥ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻋﺒﺮ ﺍﻟﻌﻼﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ‪Old Navy‬‬
‫‪،‬ﻭ‪ ،Banana Republic‬ﻭ‪ ،Athleta‬ﻭ‪ ،Intermix‬ﺣﺘﻰ ﺗﺤﺼﻞ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻋﻠﻰ ﺻﻮﺭﺓ ﺃﻓﻀﻞ ﻋﻤﺎ ﻳﻬﺘﻢ ﺑﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻮﻥ‪.‬ﻛﻤﺎ ﻳﺪﻓﻊ ﺍﻟﺮﺉﻴﺲ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻱ ﺃﻳﻀﺎً ﺗﺤﻠﻴﻼﺕ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺣﺘﻰ ﺗﺘﻤﻜﻦ ‪ Gap‬ﻣﻦ ﺍﻟﺒﻘﺎء ﻋﻠﻰ ﺭﺃﺱ‬
‫ﺍﻻﺗﺠﺎﻫﺎﺕﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺓ ﺑﺴﺮﻋﺔ‪ .‬ﻟﻜﻦ ﺣﺘﻰ ﺍﻵﻥ‪ ،‬ﻟﻢ ﺗﺠﺪ ﺟﺎﺏ ﺍﻟﺼﻴﻐﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ‪ .‬ﻳﻘﻮﻝ ﺃﺣﺪ ﺍﻟﻌﻤﻼء ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﻴﻦ ﺍﻟﺬﻱ ﻧﺸﺄ‬
‫ﻭﻫﻮﻳﺮﺗﺪﻱ ﻣﻼﺑﺲ ‪ ،Gap‬ﺇﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ ﺗﻘﺪﻳﻢ "ﻧﻔﺲ ﺍﻟﺸﻲء‪ ،‬ﻣﺮﺍﺭﺍً ﻭﺗﻜﺮﺍﺭﺍً"‪ .‬ﻭﺗﻘﻮﻝ ﺇﻥ ﺯﺍﺭﺍ ﻟﺪﻳﻬﺎ "ﺃﻧﻤﺎﻁ‬
‫ﺗﻨﺎﺳﺐﺃﻱ ﺷﺨﺼﻴﺔ‪ .‬ﺣﺘﻰ ﺭﺳﺎﺉﻞ ﺍﻟﺒﺮﻳﺪ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻬﻢ ﺗﺠﻌﻠﻨﻲ ﺃﺭﻏﺐ ﻓﻲ ﺍﻟﺬﻫﺎﺏ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺘﺎﺟﺮ‪ .‬ﻓﻲ‬
‫ﺃﻭﺍﺉﻞﻋﺎﻡ ‪ ،2019‬ﺃﻋﻠﻨﺖ ﺷﺮﻛﺔ ‪ Gap‬ﺃﻧﻬﺎ ﺳﺘﻐﻠﻖ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 200‬ﻣﺘﺠﺮﺍً ﻋﻠﻰ ﻣﺪﺍﺭ ﻋﺎﻣﻴﻦ ﻭﺳﺘﻔﺼﻞ ﺍﻟﻌﻼﻣﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‪ Old Navy‬ﻛﺸﺮﻛﺔ ﻣﻨﻔﺼﻠﺔ‪24.‬‬

‫ﻭﻛﻤﺎﻳﻮﺿﺢ ﻣﺜﺎﻝ ﺍﻟﻔﺠﻮﺓ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﺤﻮﻻﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ‪ ،‬ﺳﻮﺍء ﻛﺎﻧﺖ ﺃﺫﻭﺍﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ‪،‬ﺃﻭ ﺍﺑﺘﻜﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺗﺨﻠﻒ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﺴﺮﻋﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﺣﻴﺎﻥ‪ ،‬ﺗﺆﺩﻱ‬
‫ﺃﺣﺪﺍﺙﻣﺤﺪﺩﺓ ﻭﻏﻴﺮ ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ ﺇﻟﻰ ﺧﻠﻖ ﻇﺮﻭﻑ ﻏﻴﺮ ﻣﺴﺘﻘﺮﺓ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺃﺑﺮﻳﻞ ‪ ،2019‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪،‬ﻧﺸﺮ ﺍﻟﻤﺘﺴﻠﻠﻮﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻤﺉﺎﺕ ﻣﻦ ﻋﻤﻼء ﻣﻜﺘﺐ ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻘﺎﺕ ﺍﻟﻔﻴﺪﺭﺍﻟﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺔﺍﻟﺴﺮﻳﺔ‪ .‬ﻭﺍﻟﻴﻮﻡ‪ ،‬ﻳﺸﻜﻞ ﺍﻟﻤﺪﻭﻧﻮﻥ ﺍﻟﻄﻠﻴﻘﻮﻥ‪ ،‬ﻭﻣﺴﺘﺨﺪﻣﻮ ﺗﻮﻳﺘﺮ‪ ،‬ﻭﻣﺴﺘﺨﺪﻣﻮ ﻳﻮﺗﻴﻮﺏ ﻣﺼﺪﺭﺍ‬
‫ﻫﺎﺉﻼﻟﻌﺪﻡ ﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻌﺸﺮﺍﺕ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺭﻓﻀﺖ ﺷﺮﻛﺔ ﻳﻮﻧﺎﻳﺘﺪ‬
‫ﺇﻳﺮﻻﻳﻨﺰﺗﻌﻮﻳﺾ ﺃﺣﺪ ﺍﻟﻤﻮﺳﻴﻘﻴﻴﻦ ﻋﻦ ﻛﺴﺮ ﺟﻴﺘﺎﺭﻩ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺒﻠﻎ ﻗﻴﻤﺘﻪ ‪ 3500‬ﺩﻭﻻﺭ‪ ،‬ﻗﺎﻡ ﺑﺘﺄﻟﻴﻒ ﺃﻏﻨﻴﺔ‬
‫ﻭﻧﺸﺮﻣﻘﻄﻊ ﻓﻴﺪﻳﻮ ﻣﻮﺳﻴﻘﻲ ﻣﻬﻴﻦ ﺣﻮﻝ ﻣﻔﺎﻭﺿﺎﺗﻪ ﺍﻟﻤﻄﻮﻟﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﻗﻊ ﻳﻮﺗﻴﻮﺏ‪ .‬ﺍﻧﺘﺸﺮ‬
‫ﺍﻟﺨﺒﺮﺑﺴﺮﻋﺔ ﻋﺒﺮ ﺍﻹﻧﺘﺮﻧﺖ‪ ،‬ﻭﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺖ ﻳﻮﻧﺎﻳﺘﺪ ﺑﻨﻔﺲ ﺍﻟﺴﺮﻋﺔ ﺑﻌﺮﺽ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﺔ‪25.‬‬

‫ﺃﺻﺒﺤﺖﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺒﻴﺉﻴﺔ ﻏﻴﺮ ﻣﺴﺘﻘﺮﺓ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﺰﺍﻳﺪ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﻌﻈﻢ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ‪26.‬ﺗﺘﻨﺎﻭﻝ‬

‫ﺍﻹﺷﺎﺭﺓﺍﻟﻤﺮﺟﻌﻴﺔ ﻟﻬﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﺘﻘﻠﺒﺔ ﻟﻌﺎﻟﻢ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﻴﻮﻡ ﻭﺗﻘﺪﻡ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻨﺼﺎﺉﺢ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺑﻴﺉﺔﺳﺮﻳﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﻮﻝ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﻴﺉﺎﺕ ﻏﻴﺮ ﻣﺴﺘﻘﺮﺓ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﻌﻈﻢ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﻴﻮﻡ‪ ،‬ﺇﻻ‬
‫ﺃﻥﺃﺣﺪ ﺍﻷﻣﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺮﺓ ﺗﻘﻠﻴﺪﻳﺎً ﻫﻮ ﺍﻟﻤﺮﺍﻓﻖ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪27.‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻃﻖ ﺍﻟﺮﻳﻔﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻐﺮﺏ‬
‫ﺍﻷﻭﺳﻂ‪،‬ﺗﺘﺴﻢ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻌﺮﺽ ﻭﺍﻟﻄﻠﺐ ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻤﺮﺍﻓﻖ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﺎﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ‪ .‬ﻗﺪ ﺗﺤﺪﺙ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺗﺪﺭﻳﺠﻴﺔ‬
‫ﻓﻲﺍﻟﻄﻠﺐ‪ ،‬ﻭﻫﻮ ﺃﻣﺮ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﻪ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ ﻣﻊ ﻣﺮﻭﺭ ﺍﻟﻮﻗﺖ‪ .‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻘﻴﺾ ﻣﻦ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺷﺮﻛﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﻟﻌﺎﺏﺑﺒﻴﺉﺔ ﻏﻴﺮ ﻣﺴﺘﻘﺮﺓ‪ .‬ﻣﻦ ﺍﻟﺼﻌﺐ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻷﻟﻌﺎﺏ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺗﺘﻔﺎﻗﻢ ﺑﺴﺒﺐ ﺣﻘﻴﻘﺔ‬
‫ﺃﻥﺍﻷﻃﻔﺎﻝ ﻳﻔﻘﺪﻭﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻣﻬﻢ ﺑﺎﻷﻟﻌﺎﺏ ﻓﻲ ﺳﻦ ﺃﺻﻐﺮ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﺍﺳﺘﺤﻮﺍﺫ ﺍﻫﺘﻤﺎﻣﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺃﻟﻌﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﻔﻴﺪﻳﻮﻭﺍﻟﻜﻤﺒﻴﻮﺗﺮ‪ ،‬ﻭﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻹﻧﺘﺮﻧﺖ‪ .‬ﻭﻣﻤﺎ ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﻋﺪﻡ ﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺼﺎﻧﻌﻲ ﺍﻷﻟﻌﺎﺏ‬
‫ﻫﻮﺗﻘﻠﺺ ﺳﻮﻕ ﺍﻟﺘﺠﺰﺉﺔ‪ ،‬ﻣﻊ ﺧﺮﻭﺝ ﺗﺠﺎﺭ ﺍﻟﺘﺠﺰﺉﺔ ﺍﻟﻜﺒﺎﺭ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﻣﺤﺎﻭﻟﺔ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺲ ﻣﻊ ﺷﺮﻛﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺨﺼﻢﻣﺜﻞ ﻭﻭﻝ ﻣﺎﺭﺕ‪ .‬ﻭﻳﺤﺎﻭﻝ ﺻﺎﻧﻌﻮ ﺍﻷﻟﻌﺎﺏ ﺟﺬﺏ ﺍﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻼء ﻓﻲ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ ﺍﻟﻨﺎﻣﻴﺔ ﻣﺜﻞ‬
‫ﺍﻟﺼﻴﻦﻭﺑﻮﻟﻨﺪﺍ ﻭﺍﻟﺒﺮﺍﺯﻳﻞ ﻭﺍﻟﻬﻨﺪ ﻟﻠﺘﻌﻮﻳﺾ ﻋﻦ ﺗﺮﺍﺟﻊ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﻬﺪﻑ ﻓﻲ ﺗﻠﻚ‬
‫ﺍﻟﺒﻠﺪﺍﻥﺃﺛﺒﺖ ﺃﻧﻪ ﻳﻤﺜﻞ ﺗﺤﺪﻳﺎً‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻣﺜﻞ ﻓﻴﺸﺮ ﺑﺮﺍﻳﺲ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻤﻠﻮﻛﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﺎﺗﻴﻞ‪ ،‬ﺃﻥ ﺗﺠﺪ ﺃﻛﺒﺮ‬
‫ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎﻗﺎﺑﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻓﻮﻑ ﻣﻊ ﺗﺤﻮﻝ ﺍﻟﻤﺘﺴﻮﻗﻴﻦ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻟﻌﺎﺏ ﺍﻷﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻤﺼﻨﻮﻋﺔ ﻣﺤﻠﻴﺎً ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺒﻠﺪﺍﻥﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﻳﻠﻌﺐ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻮﻋﻲ ﺑﺎﻟﻌﻼﻣﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ ﺩﻭﺭﺍً‪ .‬ﻭﻛﻤﺎ ﻗﺎﻝ ﺃﺣﺪ ﻣﺤﻠﻠﻲ ﺍﻷﻟﻌﺎﺏ‪" :‬ﻟﻘﺪ ﻇﻞ‬
‫ﺍﻷﻃﻔﺎﻝﺍﻟﺼﻴﻨﻴﻮﻥ ﻳﻨﻤﻮﻥ ﻟﻤﺪﺓ ﺧﻤﺴﺔ ﺁﻻﻑ ﻋﺎﻡ ﺩﻭﻥ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﻓﻮﺍﺉﺪ ﺷﺮﻛﺔ ﻓﻴﺸﺮ ﺑﺮﺍﻳﺲ"‪28.‬‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺉﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺉﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺮﺕﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﺰء‪ :3‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﻤﻔﺘﻮﺡ‬ ‫‪156‬‬

‫‪4.2‬ﺝﻧﻄﺎﻕ‬
‫ﻳﺘﻢﺩﻣﺞ ﺍﻷﺑﻌﺎﺩ ﺍﻟﺒﺴﻴﻄﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻘﺪﺓ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺮﺓ ﻭﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺮﺓ ﻓﻲ ﺇﻃﺎﺭ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﺍﻟﺒﻴﺉﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ‪ .4.3‬ﻓﻲ ﺍﻝﺑﺴﻴﻄﺔ ﻭﻣﺴﺘﻘﺮﺓ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ‪ ،‬ﻭﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﻣﻨﺨﻔﺾ‪ .‬ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﺳﻮﻯ ﻋﺪﺩ ﻗﻠﻴﻞ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﺪﺩ ﻣﺤﺪﻭﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻄﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺉﻴﺔ )ﻣﺜﻞ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩﻳﻦ ﻭﺍﻟﻌﻤﻼء( ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ‬
‫ﻣﻮﺍﺟﻬﺘﻬﺎ‪،‬ﻭﻫﻲ ﺗﻤﻴﻞ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﻘﺎء ﻣﺴﺘﻘﺮﺓ‪ .‬ﺍﻝﻣﻌﻘﺪﺓ ﻭﻣﺴﺘﻘﺮﺓﺗﻤﺜﻞ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﻗﺪﺭﺍً ﺃﻛﺒﺮ ﻣﻦ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ‬
‫ﺇﻟﻰﺣﺪ ﻣﺎ‪ .‬ﻳﺠﺐ ﻓﺤﺺ ﻭﺗﺤﻠﻴﻞ ﻋﺪﺩ ﻛﺒﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ )ﻣﺜﻞ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩﻳﻦ ﻭﺍﻟﻌﻤﻼء ﻭﺍﻟﻠﻮﺍﺉﺢ ﺍﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻘﺎﺑﺎﺕ ﻭﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ( ﺣﺘﻰ ﺗﺘﻤﻜﻦ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺃﺩﺍء ﻋﻤﻠﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﺟﻴﺪ‪.‬ﻻ ﺗﺘﻐﻴﺮ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ ﺑﺴﺮﻋﺔ ﺃﻭ ﺑﺸﻜﻞ ﻏﻴﺮ ﻣﺘﻮﻗﻊ ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ‪.‬‬

‫‪ 4.0‬ﻫﻞﻗﺮﺍﺕ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ؟‬ ‫ﺇﺷﺎﺭﺓﻣﺮﺟﻌﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺮﺑﺎﻟﺘﻤﻨﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺨﻮﻑ‪ ،‬ﻭﺍﻹﻓﺮﺍﻁ ﻓﻲ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻃﻔﻲ ﻓﻲ‬ ‫ﻣﻮﺍﺟﻬﺔﺍﻟﻮﺍﻗﻊ‪ :‬ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻬﻢ‬
‫ﻣﺴﺎﺭﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﻔﺎﺷﻞ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻮﻗﻌﺎﺕ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻮﺍﻗﻌﻴﺔ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪،‬‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎﺍﻧﺨﻔﻀﺖ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭﺍﻷﺭﺑﺎﺡ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ ‪ EMC‬ﺍﻟﻌﻤﻼﻗﺔ‬
‫ﻟﺘﺼﺤﻴﺢﺍﻷﻣﻮﺭ‬
‫ﻟﺘﺨﺰﻳﻦﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻇﻬﺮ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻭﻥ ﺗﺤﻴﺰﺍً ﺗﺠﺎﻩ ﺳﻤﺎﻉ ﺍﻷﺧﺒﺎﺭ ﺍﻟﺠﻴﺪﺓ‬ ‫ﺑﻘﻠﻢﻟﻮﺭﺍﻧﺲ ﺃ‪ .‬ﺑﻮﺳﻴﺪﻱ ﻭﺭﺍﻡ ﺷﺎﺭﺍﻥ‬
‫ﻭﺍﻋﺘﻘﺪﻭﺍﺃﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻓﻘﻂ ﻣﻦ ﺧﻠﻞ ﻓﻲ ﻣﻨﺤﻨﻰ ﺍﻟﻨﻤﻮ‪.‬‬
‫ﻋﺎﻟﻢﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻳﺘﻐﻴﺮ ﺑﻮﺗﻴﺮﺓ ﺳﺮﻳﻌﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﺰﺍﻳﺪ‪ .‬ﻫﺬﻩ ﻫﻲ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎﺗﻢ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺟﻮ ﺗﻮﺗﺸﻲ ﺭﺉﻴﺴﺎً ﺗﻨﻔﻴﺬﻳﺎً‪ ،‬ﻛﺎﻥ ﻣﺼﻤﻤﺎً ﻋﻠﻰ‬
‫ﺩﻓﻌﺖﻻﺭﻱ ﺑﻮﺳﻴﺪﻱ‪ ،‬ﺭﺉﻴﺲ ﻣﺠﻠﺲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﺮﺉﻴﺲ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻱ‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﺮﻛﻮﺩ ﻣﺆﻗﺘﺎً‪ .‬ﻭﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﺤﺪﺙ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﻣﻊ ﻛﺒﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻘﺎﻋﺪﻟﺸﺮﻛﺔ ﻫﺎﻧﻴﻮﻳﻞ ﺇﻧﺘﺮﻧﺎﺷﻴﻮﻧﺎﻝ‪ ،‬ﻭﺭﺍﻡ ﺷﺎﺭﺍﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺆﻟﻒ ﻭﺍﻟﻤﺘﺤﺪﺙ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺩﺓﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎﺕ ﻋﻤﻼﺉﻪ‪ ،‬ﺗﻤﻜﻦ ﺗﻮﺗﺸﻲ ﻣﻦ ﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﺣﻘﻴﻘﺔ‬
‫ﻭﻣﺴﺘﺸﺎﺭﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺸﻬﻴﺮ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻜﺘﺎﺑﺔ‪.‬ﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ‪ :‬ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻤﺎ ﻫﻮ‬
‫ﻣﻔﺎﺩﻫﺎﺃﻥ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ EMC‬ﺍﻟﻘﺎﺉﻢ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﻬﻢﻟﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻷﻣﻮﺭ‪ .‬ﻭﻳﻌﺘﻘﺪﻭﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻳﻤﻴﻠﻮﻥ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎﻋﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻗﺪ ﺍﻧﺘﻬﻰ‪ .‬ﻧﻔﺬﺕ ‪ Tucci‬ﻧﻤﻮﺫﺝ ﻋﻤﻞ‬
‫ﺇﺧﻔﺎءﺭﺅﻭﺳﻬﻢ ﻓﻲ ﺭﻣﺎﻝ ﺍﻟﻘﻀﺎﻳﺎ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺑﺪﻻ ًﻣﻦ ﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﺍﻻﺭﺗﺒﺎﻙ‬
‫ﺟﺪﻳﺪﻟﻴﻨﺎﺳﺐ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪﺍﻟﺬﻱ ﺗﺘﺴﻢ ﺑﻪ ﺑﻴﺉﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻗﻢﺑﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﺆﺳﺴﺘﻚ ﺑﻼ ﺭﺣﻤﺔ‪.‬ﺇﻥ ﻓﻬﻢ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻻ ﻳﻘﻞ‬ ‫•‬

‫ﺃﻫﻤﻴﺔ‪.‬ﻳﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺷﺮﻛﺘﻬﻢ ﺗﺘﻤﺘﻊ‬ ‫ﺩﺭﻭﺱﻟﻤﻮﺍﺟﻬﺔ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻮﻫﺒﺔﻭﺍﻻﻟﺘﺰﺍﻡ ﻭﺍﻟﻤﻮﻗﻒ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﺪﻓﻊ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ‪ .‬ﻓﻲ‬ ‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔﻟﻠﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ‪ ،‬ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﻴﺉﺔ ﺍﻟﻴﻮﻡ ﺑﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‬
‫ﺷﺮﻛﺔ‪ ،EMC‬ﺃﺩﺭﻙ ﺗﻮﺗﺸﻲ ﺃﻥ ﻓﺮﻳﻖ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻟﺪﻳﻪ ﺑﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﻤﻔﺮﻃﺔ‪،‬ﻭﺍﻧﺨﻔﺎﺽ ﺍﻷﺳﻌﺎﺭ‪ ،‬ﻭﺗﺰﺍﻳﺪ ﻗﻮﺓ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ‪ .‬ﻳﻘﺪﻡ ﺑﻮﺳﻴﺪﻱ‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮﺳﻠﻮﻛﻪ ﻟﺒﻴﻊ ﺍﻟﺒﺮﺍﻣﺞ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﻭﺣﻠﻮﻝ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺑﺪﻻ ًﻣﻦ ﻣﺠﺮﺩ‬ ‫ﻭﺷﺎﺭﺍﻥﺑﻌﺾ ﺍﻟﺪﺭﻭﺱ ﻟﻠﻘﺎﺩﺓ ﻟﻠﺘﻨﻘﻞ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻢ ﺳﺮﻳﻊ ﺍﻟﺘﻐﻴﺮ‪:‬‬
‫ﺍﻷﺟﻬﺰﺓﺑﺎﻫﻈﺔ ﺍﻟﺜﻤﻦ‪ .‬ﻛﺎﻥ ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﺍﺳﺘﺒﺪﺍﻝ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﺠﺮﻓﺔﻭﺍﻟﻤﺘﺸﺪﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﺿﻲ ﺑﻨﻬﺞ ﺃﻛﺜﺮ ﻟﻴﻮﻧﺔ ﻭﺃﻛﺜﺮ ﺗﻮﺟﻬﺎ ًﻧﺤﻮ‬ ‫ﻓﻬﻢﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﻛﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻵﻥ ﻭﻣﻦ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻞ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪،‬‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬ ‫ﻭﻟﻴﺲﻛﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﺿﻲ‪ .‬ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺎﺿﻲ ﻭﺍﻟﺤﻜﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻛﺎﺭﺛﺔ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﺗﻤﺴﻜﺖ‬
‫ﻛﻤﺎﺭﺕﺑﺼﻴﻐﺘﻬﺎ ﺍﻟﻘﺪﻳﻤﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺍﺑﺘﻠﻌﺖ ﻭﻭﻝ ﻣﺎﺭﺕ ﻋﻤﻼﺉﻬﺎ‬
‫ﻭﺍﺑﺘﻜﺮﺕﻧﻤﻮﺫﺝ ﻋﻤﻞ ﺟﺪﻳﺪ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﻟﻢ ﻳﻜﻦ ﺑﻮﺳﻊ ﺃﺣﺪ‬
‫ﺍﻟﺒﻘﺎءﻋﻠﻰ ﻗﻴﺪ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‬ ‫ﺃﻥﻳﺘﻮﻗﻊ ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪ 1990‬ﺃﻥ ﺷﺮﻛﺔ ﻭﻭﻝ ﻣﺎﺭﺕ ﺳﺘﺼﺒﺢ ﺍﻵﻥ ﺃﻛﺒﺮ‬
‫ﻳﺘﻄﻠﺐﺍﻟﺒﻘﺎء ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺪ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﻓﻲ ﺑﻴﺉﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﻴﻮﻡ ﺃﻥ ﻳﻈﻞ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻭﻥ‬ ‫ﺑﺎﺉﻊﻟﻠﺒﻘﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺃﻣﺮﻳﻜﺎ‪.‬‬
‫ﻓﻲﺣﺎﻟﺔ ﺗﺄﻫﺐ‪ .‬ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺃﻥ ﻳﻨﻈﺮﻭﺍ ﺩﺍﺉﻤﺎً ﺇﻟﻰ ﻣﻨﺎﻓﺴﻴﻬﻢ‪،‬‬
‫ﻭﺍﺗﺠﺎﻫﺎﺕﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻮﺍﺳﻌﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻐﻴﻴﺮ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ‬ ‫ﺍﺑﺤﺚﻋﻦ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﺘﻨﻮﻋﺔ ﻭﻏﻴﺮ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻭﺭﺣﺐ ﺑﻬﺎ‪ .‬ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‪،‬ﻭﻗﻮﻯ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﺭﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ‬ ‫ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦﺃﻥ ﻳﻜﻮﻧﻮﺍ ﺍﺳﺘﺒﺎﻗﻴﻴﻦ ﻭﻣﻨﻔﺘﺤﻴﻦ ﺗﺠﺎﻩ ﺍﻟﺘﺤﺪﺙ ﻣﻊ‬
‫ﻧﻔﺴﻪ‪،‬ﻳﻌﻤﻠﻮﻥ ﺑﺠﺪ ﻟﻠﺒﻘﺎء ﻋﻠﻰ ﺍﺗﺼﺎﻝ ﺑﻤﺎ ﻳﻔﻜﺮ ﻓﻴﻪ ﻋﻤﻼﺅﻫﻢ ﻭﻳﺮﻳﺪﻭﻧﻪ‬ ‫ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦﻭﺍﻟﻤﻮﺭﺩﻳﻦ ﻭﺍﻟﻌﻤﻼء ﻭﺍﻟﺰﻣﻼء ﻭﺃﻱ ﺷﺨﺺ ﺁﺧﺮ ﻳﺘﻮﺍﺻﻠﻮﻥ‬
‫ﺣﻘﺎً‪.‬ﻭﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺬﻟﻚ‪ ،‬ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﻭﺍﻻﺳﺘﻌﺪﺍﺩ‬ ‫ﻣﻌﻪ‪.‬ﻣﺎ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻔﻜﺮ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻨﺎﺱ؟ ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﻭﺍﻟﻔﺮﺹ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬ ‫ﻳﺮﻭﻧﻬﺎ؟ﻣﺎ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﻠﻘﻬﻢ ﺑﺸﺄﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ؟‬

‫ﻣﻮﺍﺟﻬﺔﺍﻟﻮﺍﻗﻊ‪ :‬ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻬﻢ ﻟﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻷﻣﻮﺭﺑﻘﻠﻢ ﻟﻮﺭﺍﻧﺲ ﺃ‪ .‬ﺑﻮﺳﻴﺪﻱ ﻭﺭﺍﻡ ﺷﺎﺭﺍﻥ‪،‬‬
‫ﻭﺗﻢﻧﺸﺮﻩ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ‪.Crown Business Publishing‬‬ ‫ﺗﺠﻨﺐﺍﻷﺳﺒﺎﺏ ﺍﻟﺸﺎﺉﻌﺔ ﻟﻔﺸﻞ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮ ﻓﻲ ﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ‪:‬‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕﺍﻟﻤﻔﻠﺘﺮﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺳﺘﻤﺎﻉ ﺍﻻﻧﺘﻘﺎﺉﻲ‪،‬‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺉﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺉﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺮﺕﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫‪157‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻌﺮﺽ‪4.3‬‬
‫ﺇﻃﺎﺭﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﺍﻟﺒﻴﺉﻲ‬

‫ﻣﻌﻘﺪﺓ‪ +‬ﻏﻴﺮ ﻣﺴﺘﻘﺮﺓ =‬ ‫ﺑﺴﻴﻂ‪ +‬ﻏﻴﺮ ﻣﺴﺘﻘﺮ = ﻋﺪﻡ‬

‫ﻋﺪﻡﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ‬ ‫ﻳﻘﻴﻦﻣﺮﺗﻔﻊ – ﻣﺘﻮﺳﻂ‬

‫ﺷﺮﻛﺎﺕﺍﻟﻨﻔﻂ ﻭﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻄﻴﺮﺍﻥ‬ ‫ﺃﻣﺜﻠﺔ‪:‬‬ ‫ﺍﻷﻟﻌﺎﺏﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﺃﺯﻳﺎء ﺍﻟﻤﻼﺑﺲ‪،‬‬ ‫ﺃﻣﺜﻠﺔ‪:‬‬

‫ﻭﺷﺮﻛﺎﺕﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ﻭﺃﻧﻈﻤﺔ‬ ‫ﺻﻨﺎﻋﺔﺍﻟﻤﻮﺳﻴﻘﻰ‪ ،‬ﻭﺳﺎﺉﻞ ﺍﻟﺘﻮﺍﺻﻞ‬
‫ﺍﻟﺮﻋﺎﻳﺔﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﺍﻟﻜﺒﻴﺮﺓ‬ ‫ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪،‬ﺍﻷﻟﻌﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕﺍﻟﻤﺼﻨﻌﺔ‬ ‫ﻏﻴﺮﻣﺴﺘﻘﺮ‬

‫ﺍﻟﻌﺪﻳﺪﻣﻦ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬ ‫ﻋﺪﺩﻗﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‬

‫ﺗﺘﻐﻴﺮﺑﺴﺮﻋﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻲﺗﺘﻐﻴﺮ ﺑﺴﺮﻋﺔ‬

‫ﺑﻴﺉﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ‬
‫ﻣﻌﻘﺪ‪ +‬ﻣﺴﺘﻘﺮ = ﻋﺪﻡ‬ ‫ﺑﺴﻴﻂ‪ +‬ﻣﺴﺘﻘﺮ =‬
‫ﻳﻘﻴﻦﻣﻨﺨﻔﺾ – ﻣﺘﻮﺳﻂ‬ ‫ﻋﺪﻡﻳﻘﻴﻦ ﻣﻨﺨﻔﺾ‬

‫ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﺎﺕ‪،‬ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ‬ ‫ﺃﻣﺜﻠﺔ‪:‬‬ ‫ﺯﺟﺎﺟﺎﺕﺍﻟﻤﺸﺮﻭﺑﺎﺕ ﺍﻟﻐﺎﺯﻳﺔ‪,‬‬ ‫ﺃﻣﺜﻠﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﻨﻌﺔﻟﻸﺟﻬﺰﺓ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺎﺕ‬ ‫ﺗﺄﺟﻴﺮﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﺍﻟﺬﺍﺗﻲ‪,‬‬
‫ﺍﻟﻜﻴﻤﺎﻭﻳﺎﺕ‪،‬ﺍﻟﺘﺄﻣﻴﻦ‬ ‫ﻣﺼﻨﻌﻲﺍﻟﺤﺎﻭﻳﺎﺕ‪،‬‬
‫ﺷﺮﻛﺎﺕ‬ ‫ﻣﻌﺎﻟﺠﺎﺕﺍﻷﻏﺬﻳﺔ‬ ‫ﻣﺴﺘﻘﺮ‬

‫ﺭﻳﺒﺍﻟﻌﺪﻳﺪﻣﻦ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‬ ‫ﻋﺪﺩﻗﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‬

‫ﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲﺗﺘﻐﻴﺮ ﺑﺒﻂء‬ ‫ﺍﻟﺘﻲﺗﺘﻐﻴﺮ ﺑﺒﻂء‬

‫ﻣﻌﻘﺪ‬ ‫ﺑﺴﻴﻂ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪﺍﻟﺒﻴﺉﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ‪:‬ﺑﻨﺎء ًﻋﻠﻰ ﻛﺘﺎﺏ ﺭﻭﺑﺮﺕ ﺩﻧﻜﺎﻥ‪" ،‬ﺧﺼﺎﺉﺺ ﺍﻟﺒﻴﺉﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻭﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﺍﻟﺒﻴﺉﻲ ﺍﻟﻤﺪﺭﻙ"‪،‬ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﻔﺼﻠﻴﺔ‪) 17‬ﺳﺒﺘﻤﺒﺮ ‪327-313 ،(1972‬؛ ﺭﻭﺑﺮﺕ ﺏ‪ .‬ﺩﻧﻜﺎﻥ‪" ،‬ﻫﻴﺎﻛﻞ‬
‫ﺻﻨﻊﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﺪﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﺍﻟﺒﻴﺉﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ"‪،‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،26‬ﻻ‪291-273 ،(1973) 3 .‬؛ ﻭﺭﻭﺑﺮﺕ ﺏ‪ .‬ﺩﻧﻜﺎﻥ‪" ،‬ﺗﻌﺪﻳﻼﺕ ﻓﻲ ﻫﻴﻜﻞ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‬
‫ﻓﻲﺍﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ‪ :‬ﺑﻌﺾ ﺍﻵﺛﺎﺭ ﺍﻟﻤﺘﺮﺗﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪"،‬ﻋﻠﻮﻡ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪ ،5‬ﻻ‪) 4 .‬ﺃﻛﺘﻮﺑﺮ ‪.725-705 ،(1974‬‬

‫ﻭﻫﻨﺎﻙﺷﻌﻮﺭ ﺃﻛﺒﺮ ﺑﻌﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﻓﻲﺑﺴﻴﻄﺔ ﻭﻏﻴﺮ ﻣﺴﺘﻘﺮﺓﺑﻴﺉﺔ‪29.‬ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺍﻟﺴﺮﻳﻊ ﻳﺨﻠﻖ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻦ‬
‫ﻋﺪﻡﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻋﺪﺩ ﻗﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻤﻦ‬
‫ﺍﻟﺼﻌﺐﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﻬﺬﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ )ﻣﺜﻞ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺍﻻﺗﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺃﻭ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺍﻫﺘﻤﺎﻣﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼء(‪ ،‬ﻭﺗﺘﻔﺎﻋﻞ‬
‫ﺑﺸﻜﻞﻏﻴﺮ ﻣﺘﻮﻗﻊ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ .‬ﺃﻛﺒﺮ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻦ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﺤﺪﺙ ﻓﻲ‬
‫ﻣﻌﻘﺪﺓﻭﻏﻴﺮ ﻣﺴﺘﻘﺮﺓﺑﻴﺉﺔ‪ .‬ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺪﺩ ﻛﺒﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻄﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺉﻴﺔ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪،‬ﻭﺗﺘﺤﻮﻝ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﻜﺮﺭ ﺃﻭ ﺗﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑﻘﻮﺓ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺘﻐﻴﺮ ﻋﺪﺓ ﻗﻄﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﻓﻲﻭﻗﺖ ﻭﺍﺣﺪ‪ ،‬ﺗﺼﺒﺢ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﻣﻀﻄﺮﺑﺔ‪30.‬‬

‫ﻳﻌﻤﻞﻣﻮﺯﻉ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﺑﺎﺕ ﺍﻟﻐﺎﺯﻳﺔ ﻓﻲ ﺑﻴﺉﺔ ﺑﺴﻴﻄﺔ ﻭﻣﺴﺘﻘﺮﺓ‪ .‬ﻳﺘﻐﻴﺮ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺑﺸﻜﻞ ﺗﺪﺭﻳﺠﻲ ﻓﻘﻂ‪.‬‬
‫ﻟﺪﻯﺍﻟﻤﻮﺯﻉ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺴﻠﻴﻢ ﺛﺎﺑﺖ‪ ،‬ﻭﺗﺼﻞ ﺇﻣﺪﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﺑﺎﺕ ﺍﻟﻐﺎﺯﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻮﻋﺪ ﺍﻟﻤﺤﺪﺩ‪ .‬ﺗﻮﺟﺪ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﺎﺕﺍﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻭﺷﺮﻛﺎﺕ ﺗﺼﻨﻴﻊ ﺍﻷﺟﻬﺰﺓ ﻭﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﻣﻴﻦ ﻓﻲ ﺑﻴﺉﺎﺕ ﻣﺴﺘﻘﺮﺓ ﻭﻣﻌﻘﺪﺓ ﺇﻟﻰ ﺣﺪ‬
‫ﻣﺎ‪.‬ﻳﻮﺟﺪ ﻋﺪﺩ ﻛﺒﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺃﻧﻬﺎ ﺗﺘﻐﻴﺮ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﺗﻜﻮﻥ‬
‫ﺗﺪﺭﻳﺠﻴﺔﻭﻳﻤﻜﻦ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺉﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺉﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺮﺕﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﺰء‪ :3‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﻤﻔﺘﻮﺡ‬ ‫‪158‬‬

‫ﻳﻌﻤﻞﻣﺼﻨﻌﻮ ﺍﻷﻟﻌﺎﺏ ﻓﻲ ﺑﻴﺉﺎﺕ ﺑﺴﻴﻄﺔ ﻭﻏﻴﺮ ﻣﺴﺘﻘﺮﺓ‪ .‬ﺗﻮﺍﺟﻪ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺼﻤﻢ ﺍﻷﻟﻌﺎﺏ‬
‫ﻭﺗﺼﻨﻌﻬﺎﻭﺗﺒﻴﻌﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺼﻨﻊ ﺍﻷﻟﻌﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ ﺃﻭ ﺗﺸﺎﺭﻙ ﻓﻲ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻼﺑﺲ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺳﻴﻘﻰ‪،‬ﺗﻐﻴﺮﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺮﺽ ﻭﺍﻟﻄﻠﺐ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺃﻧﻪ ﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺪﺩ ﻗﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ‬
‫ﺍﻟﺘﻲﻳﺠﺐ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ ‪ -‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻮﺭﺩﻳﻦ ﻭﺍﻟﻌﻤﻼء ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ ‪ -‬ﺇﻻ ﺃﻧﻪ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﻌﺐ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺒﺆﺑﻬﺎ ﻭﺗﻐﻴﻴﺮﻫﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻔﺎﺟﺊ ﻭﻏﻴﺮ ﻣﺘﻮﻗﻊ‪.‬‬
‫ﺗﻮﺍﺟﻪﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ﻭﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻨﻔﻂ ﻭﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻄﻴﺮﺍﻥ ﺑﻴﺉﺎﺕ ﻣﻌﻘﺪﺓ ﻭﻏﻴﺮ ﻣﺴﺘﻘﺮﺓ‪ .‬ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ‬
‫ﻣﻦﺍﻟﻘﻄﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ ﺗﺘﻐﻴﺮ ﻓﻲ ﻭﻗﺖ ﻭﺍﺣﺪ‪ .‬ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻄﻴﺮﺍﻥ‪ ،‬ﻓﻲ ﻏﻀﻮﻥ ﺳﻨﻮﺍﺕ ﻗﻠﻴﻠﺔ‬
‫ﻓﻘﻂ‪،‬ﻭﺍﺟﻬﺖ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘﻞ ﺍﻟﻜﺒﺮﻯ ﻧﻘﺼﺎً ﻓﻲ ﻣﺮﺍﻗﺒﻲ ﺍﻟﺤﺮﻛﺔ ﺍﻟﺠﻮﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺃﺳﺎﻃﻴﻞ ﻃﺎﺉﺮﺍﺕ ﻗﺪﻳﻤﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﺿﻄﺮﺍﺑﺎﺕﻋﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺃﺳﻌﺎﺭ ﺍﻟﻮﻗﻮﺩ‪ ،‬ﻭﺩﺧﻮﻝ ﻣﻨﺎﻓﺴﻴﻦ ﺟﺪﺩ ﻣﻨﺨﻔﻀﻲ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺷﺮﻛﺎﺕﺍﻟﻨﻘﻞ ﺍﻟﺠﻮﻱ ﺍﻟﻜﺒﺮﻯ‪- .‬ﺍﻟﻜﻮﺍﺭﺙ ﺍﻟﻤﺮﻭﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻧﺨﻔﺎﺽ ﺣﺎﺩ ﻓﻲ ﻃﻠﺐ ﺍﻟﻌﻤﻼء‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻏﻀﻮﻥ‬
‫ﺳﻨﻮﺍﺕﻗﻠﻴﻠﺔ‪ ،‬ﺃﻓﻠﺴﺖ ﺃﺭﺑﻊ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﻃﻴﺮﺍﻥ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻭﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺮﺓ‪ ،‬ﻭﺳﺮﺣﺖ ﺷﺮﻛﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻄﻴﺮﺍﻥﻣﺠﺘﻤﻌﺔ ‪ 170‬ﺃﻟﻒ ﻣﻮﻇﻒ‪31.‬‬

‫ﻳﺘﺬﻛﺮﻫﺬﺍ‬
‫ﻳﻤﻜﻦﻭﺻﻒ ﺍﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺛﻼﺛﺔ ﺃﺑﻌﺎﺩ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ )ﺳﻮﺍء ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻷﺣﺪﺍﺙ‬ ‫•‬
‫ﻣﺴﺘﻘﺮﺓﺃﻭ ﻏﻴﺮ ﻣﺴﺘﻘﺮﺓ(‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ )ﺳﻮﺍء ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺑﺴﻴﻄﺔ ﺃﻭ ﻣﻌﻘﺪﺓ(‪ ،‬ﻭﺍﻟﻮﻓﺮﺓ )ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺎﺣﺔ(‪.‬‬

‫ﻳﻤﻜﻦﺩﻣﺞ ﺃﺑﻌﺎﺩ ﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ )ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺮﺓ – ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺮﺓ( ﻭﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ )ﺍﻟﺒﺴﻴﻄﺔ – ﺍﻟﻤﻌﻘﺪﺓ( ﻓﻲ ﺇﻃﺎﺭ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬ ‫•‬
‫ﻋﺪﻡﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﺍﻟﺒﻴﺉﻲ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ ﺑﻴﺉﺔ ﺑﺴﻴﻄﺔ ﻭﻣﺴﺘﻘﺮﺓ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﻣﻨﺨﻔﺾ‪ .‬ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﺳﻮﻯ ﻋﺪﺩ ﻗﻠﻴﻞ ﻣﻦ‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ )ﻣﺜﻞ ﺍﻟﻌﻤﻼء ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩﻳﻦ( ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺗﺘﻐﻴﺮ ﺑﺒﻂء‪.‬‬

‫ﺗﻮﺍﺟﻪﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺑﻴﺉﺔ ﻣﻌﻘﺪﺓ ﻭﻣﺴﺘﻘﺮﺓ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻦ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﺇﻟﻰ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻫﻨﺎﻙﻋﺪﺩ ﻛﺒﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ )ﻣﺜﻞ ﺍﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻮﺭﺩﻳﻦ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻠﻮﺍﺉﺢ‬
‫ﺍﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‪،‬ﻭﺳﻮﻕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ(‪ ،‬ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﻻ ﺗﺘﻐﻴﺮ ﺑﺴﺮﻋﺔ ﺃﻭ ﺑﺸﻜﻞ ﻏﻴﺮ ﻣﺘﻮﻗﻊ‪.‬‬

‫ﺗﻮﺍﺟﻪﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺑﻴﺉﺔ ﺑﺴﻴﻄﺔ ﻭﻏﻴﺮ ﻣﺴﺘﻘﺮﺓ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻦ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻋﻠﻰ‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﺮﻏﻢﻣﻦ ﺃﻧﻪ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﺳﻮﻯ ﻋﺪﺩ ﻗﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻤﻦ ﺍﻟﺼﻌﺐ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺒﺆﺑﻬﺎ ﻭﻗﺪ ﺗﺘﻐﻴﺮ ﺑﺴﺮﻋﺔ ﺃﻭ ﺑﺸﻜﻞ ﻏﻴﺮ ﻣﺘﻮﻗﻊ )ﻣﺜﻞ ﺗﻐﻴﺮ ﺍﻻﺗﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ(‪.‬‬

‫ﺃﻛﺒﺮﻗﺪﺭ ﻣﻦ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﻳﺤﺪﺙ ﻓﻲ ﺑﻴﺉﺔ ﻣﻌﻘﺪﺓ ﻭﻏﻴﺮ ﻣﺴﺘﻘﺮﺓ‪ .‬ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ‬ ‫•‬
‫ﻣﻦﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻗﻄﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﻭﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻗﺪ ﺗﺘﻐﻴﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﻜﺮﺭ ﻭﺃﺣﻴﺎﻧﺎ ًﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﻏﻴﺮﻣﺘﻮﻗﻊ‪.‬‬

‫‪4.3‬ﺍﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﻭﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ‬

‫ﺑﻤﺠﺮﺩﺃﻥ ﺗﺮﻯ ﻛﻴﻒ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﺍﻟﺒﻴﺉﺎﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺴﺆﺍﻝ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻫﻮ‪" :‬‬
‫ﻛﻴﻒﺗﺘﻜﻴﻒ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻣﻊ ﻛﻞ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﺍﻟﺒﻴﺉﻲ؟" ﻳﻤﺜﻞ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺉﻲﺣﺎﻟﺔ ﻃﻮﺍﺭﺉ ﻣﻬﻤﺔ ﻟﻠﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎﺕ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ‪ .‬ﺗﺬﻛﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕﺍﻟﺘﻲ ﺗﻮﺍﺟﻪ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﻏﺎﻟﺒﺎً ﻣﺎ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﺗﺸﺠﻊ ﺍﻟﺘﻮﺍﺻﻞ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻷﻓﻘﻲ‬
‫ﻟﻤﺴﺎﻋﺪﺓﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻘﺴﻢ ﻧﻨﺎﻗﺶ ﺑﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻞ‬
‫ﻛﻴﻔﻴﺔﺗﺄﺛﻴﺮ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ‪ .‬ﺳﻴﺘﻢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ ﺑﻴﺉﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺉﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺉﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺮﺕﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫‪159‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‬

‫ﻭﻳﺘﻢﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻪ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ ﺑﻴﺉﺔ ﻏﻴﺮ ﻣﺆﻛﺪﺓ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻤﻨﺎﺻﺐ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻤﺎﻳﺰﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ‪ .‬ﺗﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻮﺍﻓﻖﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻭﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪4.3‬ﺃﺇﺿﺎﻓﺔ ﺍﻟﻮﻇﺎﺉﻒ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‬

‫ﻣﻊﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﻭﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻳﺰﺩﺍﺩ ﺃﻳﻀﺎً ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﺻﺐ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺩﺍﺧﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‪ .‬ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻫﻲ ﺟﺰء ﻣﻦ ﻛﻮﻧﻬﺎ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﻔﺘﻮﺡ‪ .‬ﻛﻞ ﻗﻄﺎﻉ‬
‫ﻓﻲﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ ﻳﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻣﻮﻇﻒ ﺃﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻪ‪ .‬ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﻗﺴﻢ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻊ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻃﻠﻴﻦﻋﻦ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺮﻏﺒﻮﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﻗﺴﻢ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻳﺠﺪ ﺍﻟﻌﻤﻼء‪ .‬ﻳﺤﺼﻞ ﻣﻮﻇﻔﻮ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎﺕﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﻣﻦ ﻣﺉﺎﺕ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩﻳﻦ‪ .‬ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﺼﺮﻓﻴﻴﻦ‪ .‬ﻳﻌﻤﻞ‬
‫ﺍﻟﻘﺴﻢﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻲ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﺤﺎﻛﻢ ﻭﺍﻟﻬﻴﺉﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‪ .‬ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪،‬ﻭﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﺍﻟﻤﺘﺰﺍﻳﺪ ﻷﻧﻈﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔﺍﻟﺮﻗﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻌﺪﺇﺿﺎﻓﺔ ﻣﻨﺎﺻﺐ ﻭﺃﻗﺴﺎﻡ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺷﺎﺉﻌﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﻟﻠﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﺍﻟﺒﻴﺉﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺰﺍﻳﺪ‪.‬ﺃﺿﺎﻓﺖ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﻣﺜﻞ ‪ Johnson & Johnson‬ﻭ‪ Philips Electronics‬ﻭ‪ PepsiCo‬ﻣﻨﺎﺻﺐ‬
‫ﺭﺉﻴﺲﻗﺴﻢ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺇﻟﻰ ﺭﺗﺒﻬﺎ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﺘﻌﺰﻳﺰ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺗﺴﻮﻳﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﺑﻴﺉﺔ ﻳﻮﻟﻲ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻮﻥﺍﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻟﻠﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺠﺬﺍﺏ‪ .‬ﺃﺿﺎﻓﺖ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻣﻨﺎﺻﺐ ﻣﻮﻇﻒ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻮﻉﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﻮﺍﺕ ﺍﻷﺧﻴﺮﺓ‪ .‬ﺃﻧﺸﺄﺕ ﺷﺮﻛﺔ ‪ WarnerMedia‬ﻣﻨﺼﺒﺎً ﺟﺪﻳﺪﺍً ﻛﺮﺉﻴﺲ ﺗﻨﻔﻴﺬﻱ ﻟﻠﺘﻨﻮﻉ‬
‫ﻭﺍﻟﺸﻤﻮﻝﺑﻌﺪ ﺃﻥ ﺷﻜﻚ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻮﻥ ﻓﻲ ﻧﻘﺺ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻨﺴﺎﺉﻴﺔ ﻭﺍﻷﻗﻠﻴﺎﺕ ﺧﻼﻝ ﺟﻠﺴﺎﺕ ﺍﻷﺳﺉﻠﺔ‬
‫ﻭﺍﻷﺟﻮﺑﺔﺑﻌﺪ ﺍﺳﺘﺤﻮﺍﺫ ‪ AT&T‬ﻋﻠﻰ ‪32.Time Warner‬‬

‫‪4.3‬ﺏﺑﻨﺎء ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﻛﺎﻥﺍﻟﻨﻬﺞ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻱ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﺍﻟﺒﻴﺉﻲ ﻫﻮ ﺇﻧﺸﺎء ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﻋﺎﺯﻟﺔ‪ .‬ﺍﻟﻐﺮﺽ ﻣﻦﺃﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﺆﻗﺖﻫﻮ ﺍﻣﺘﺼﺎﺹ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ‪33.‬ﻳﻨﻔﺬ ﺍﻟﻨﻮﺍﺓ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺤﻴﻂﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻌﺎﺯﻟﺔ ﺑﺎﻟﺠﻮﻫﺮ ﺍﻟﻔﻨﻲ ﻭﺗﻘﻮﻡ ﺑﺘﺒﺎﺩﻝ ﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﻭﺍﻷﻣﻮﺍﻝ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﺃﻧﻬﺎ‬
‫ﺗﺴﺎﻋﺪﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺑﻜﻔﺎءﺓ‪ .‬ﻳﻘﻮﻡ ﻗﺴﻢ ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎﺕ ﺑﺘﺨﺰﻳﻦ ﺍﻟﻨﻮﺍﺓ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺨﺰﻳﻦ‬
‫ﺍﻹﻣﺪﺍﺩﺍﺕﻭﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ‪ .‬ﻳﻘﻮﻡ ﻗﺴﻢ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺘﺨﺰﻳﻦ ﺍﻟﻨﻮﺍﺓ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺣﺎﻟﺔ‬
‫ﻋﺪﻡﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﺍﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺈﻳﺠﺎﺩ ﻣﻮﻇﻔﻲ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺗﻮﻇﻴﻔﻬﻢ ﻭﺗﺪﺭﻳﺒﻬﻢ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﻬﺞﺍﻷﺣﺪﺙ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﻪ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻫﻮ ﺇﺳﻘﺎﻁ ﺍﻟﺤﻮﺍﺟﺰ ﺍﻟﻤﺆﻗﺘﺔ ﻭﻛﺸﻒ ﺍﻟﺠﻮﻫﺮ‬
‫ﺍﻟﻔﻨﻲﻟﻠﺒﻴﺉﺔ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺆﻛﺪﺓ‪ .‬ﻟﻢ ﺗﻌﺪ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺗﻨﺸﺊ ﺣﻮﺍﺟﺰ ﻣﺆﻗﺘﺔ ﻷﻧﻬﺎ ﺗﻌﺘﻘﺪ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻮﺍﺻﻞ ﺍﻟﺠﻴﺪ‬
‫ﻣﻊﺍﻟﻌﻤﻼء ﻭﺍﻟﻤﻮﺭﺩﻳﻦ ﺃﻛﺜﺮ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺓ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ‪ .‬ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺍﻟﺒﻴﺉﺎﺕ ﺷﺪﻳﺪﺓ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﺍﻟﻨﻘﻞ‬
‫ﺍﻟﺴﺮﻳﻊﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺣﺘﻰ ﺗﺘﻤﻜﻦ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻜﻴﻒ ﺑﺴﺮﻋﺔ‪ .‬ﻏﺎﻟﺒﺎً ﻣﺎ ﺗﻌﻤﻞ ﺍﻟﻔﺮﻕ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ‬
‫ﻣﻮﺿﺢﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ ،‬ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻤﻼء ﻭﺍﻷﻃﺮﺍﻑ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﺧﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪34.‬ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ‬
‫‪ ،Total Attorneys‬ﻭﻫﻲ ﺷﺮﻛﺔ ﻣﻘﺮﻫﺎ ﺷﻴﻜﺎﻏﻮ ﺗﻮﻓﺮ ﺍﻟﺒﺮﺍﻣﺞ ﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺎﻣﺎﺓ ﺍﻟﺼﻐﻴﺮﺓ‪،‬‬
‫ﺗﻌﻤﻞﻓﺮﻕ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻟﻮﻇﺎﺉﻒ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻤﻼء ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺨﺘﺒﺮﻭﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﻳﻘﺪﻣﻮﻥ ﺗﻌﻠﻴﻘﺎﺕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﺛﻨﺎء‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ‪35.‬ﺇﻥ ﺍﻧﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺑﻨﺎء ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺃﻭﺛﻖ ﻣﻊ ﺍﻷﻃﺮﺍﻑ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ ﻳﺠﻌﻠﻬﺎ‬
‫ﺃﻛﺜﺮﻣﺮﻭﻧﺔ ﻭﻗﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴﻒ‪.‬‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺉﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺉﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺮﺕﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﺰء‪ :3‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﻤﻔﺘﻮﺡ‬ ‫‪160‬‬

‫ﺍﻷﺩﻭﺍﺭﺍﻟﻤﻤﺘﺪﺓ ﻟﻠﺤﺪﻭﺩﺭﺑﻂ ﻭﺗﻨﺴﻴﻖ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‪ .‬ﻳﻬﺘﻢ‬

‫ﺍﻣﺘﺪﺍﺩﺍﻟﺤﺪﻭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﻡ ﺍﻷﻭﻝ ﺑﺘﺒﺎﺩﻝ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻻﻛﺘﺸﺎﻑ ﻭﺇﺣﻀﺎﺭ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺉﺔﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﺇﺭﺳﺎﻝ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪﻡ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ ﺿﻮء ﻣﻨﺎﺳﺐ‪36.‬‬

‫ﻳﺘﻌﻴﻦﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺃﻥ ﺗﻈﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﺗﺼﺎﻝ ﺑﻤﺎ ﻳﺠﺮﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺣﺘﻰ ﻳﺘﻤﻜﻦ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻭﻥ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﺭﺍﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪ .‬ﻭﺟﺪﺕ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺃﺟﺮﻳﺖ ﻋﻠﻰ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬
‫ﺍﻟﻔﺎﺉﻘﺔﺃﻥ ‪ 97‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﺉﺔ ﻣﻦ ﺣﺎﻻﺕ ﺍﻟﻔﺸﻞ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻧﺘﺠﺖ ﻋﻦ ﻋﺪﻡ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻔﺸﻞﻓﻲ ﺍﻟﺘﺼﺮﻑ ﺑﻨﺎء ًﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺣﻴﻮﻳﺔ‪37.‬ﻻﻛﺘﺸﺎﻑ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻭﺇﺣﻀﺎﺭﻫﺎ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪،‬ﻳﻘﻮﻡ ﻣﻮﻇﻔﻮ ﺍﻟﺤﺪﻭﺩ ﺑﻔﺤﺺ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﻳﻘﻮﻡ ﻗﺴﻢ ﺃﺑﺤﺎﺙ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺑﻤﺴﺢ‬
‫ﻭﻣﺮﺍﻗﺒﺔﺍﻻﺗﺠﺎﻫﺎﺕ ﻓﻲ ﺃﺫﻭﺍﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ‪ .‬ﺗﻘﻮﻡ ﻣﻔﺎﺗﻴﺢ ﺍﻟﺮﺑﻂ ﺍﻟﺤﺪﻭﺩﻳﺔ ﻓﻲ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻬﻨﺪﺳﺔ ﻭﺍﻟﺒﺤﺚ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮﺑﻔﺤﺺ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻭﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ‪ .‬ﺗﻤﻨﻊ ﻣﻔﺎﺗﻴﺢ ﺍﻟﺮﺑﻂ‬
‫ﺍﻟﺤﺪﻭﺩﻳﺔﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺮﻛﻮﺩ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺇﺑﻘﺎء ﻛﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﺍﻃﻼﻉ ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺉﻴﺔ‪ .‬ﻛﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﻋﺪﻡ‬
‫ﺍﻟﻴﻘﻴﻦﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ‪ ،‬ﺯﺍﺩﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻣﻔﺎﺗﻴﺢ ﺍﻟﺮﺑﻂ ﺍﻟﺤﺪﻭﺩﻳﺔ‪38.‬ﺗﺬﻛﺮ ﺃﻥ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻷﻟﻌﺎﺏ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺑﻴﺉﺎﺕ‬
‫ﻏﻴﺮﻣﺆﻛﺪﺓ‪ .‬ﺍﺳﺘﺨﺪﻣﺖ ﺷﺮﻛﺔ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﻟﻌﺎﺏ ﻫﺎﺳﺒﺮﻭ ﻣﻔﺎﺗﻴﺢ ﺍﻟﺮﺑﻂ ﺑﺸﻜﻞ ﻓﻌﺎﻝ ﻓﻲ ﻣﻨﺘﺼﻒ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﻨﻴﺎﺕﻟﺘﺪﺭﻙ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺮﺟﺢ ﺃﻥ ﺗﻐﻴﺮ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﺑﻘﻲ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻭﻥ‬
‫ﻋﻠﻰﺍﻃﻼﻉ ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪ .‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻛﺘﺸﺎﻑ ﺃﻧﻤﺎﻁ ﺃﺧﺮﻯ ﻣﺜﻞ ﺍﻧﺨﻔﺎﺽ ﻣﻌﺪﻝ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺍﻟﻴﺪ‪،‬ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ ﺍﻟﻌﺮﻗﻲ ﺑﻴﻦ ﺳﻜﺎﻥ ﺍﻟﻮﻻﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺪﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻷﺳﺮ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺪﺧﻠﻴﻦ‪ ،‬ﺳﺎﻋﺪ‬
‫ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦﻓﻲ ﻭﺿﻊ ﺷﺮﻛﺔ ﻫﺎﺳﺒﺮﻭ ﻟﺘﻈﻞ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﻧﺎﺟﺤﺔ ﻣﻊ ﺣﺪﻭﺙ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮﺍﺕ‪39.‬‬

‫ﺃﺣﺪﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﺍﻟﺤﺪﻭﺩ ﻫﻮﺫﻛﺎء ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﺸﻴﺮ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻋﺎﻟﻲ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬
‫ﻟﻜﻤﻴﺎﺕﻛﺒﻴﺮﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺍﻷﻧﻤﺎﻁ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﻬﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ‪ Verizon‬ﺫﻛﺎء ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻟﻤﺮﺍﻗﺒﺔ ﺗﻔﺎﻋﻼﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼء ﺑﺸﻜﻞ ﻓﻌﺎﻝ ﺣﺘﻰ ﺗﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺍﻛﺘﺸﺎﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕﻭﺣﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﻮﺭ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎً‪40.‬ﺗﻌﺪ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺃﺗﻤﺘﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﺠﺎﻻً ﺳﺎﺧﻨﺎً ﻟﻠﺒﺮﺍﻣﺞ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻨﻔﻖ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕﺍﻟﻤﻠﻴﺎﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺑﺮﺍﻣﺞ ﺫﻛﺎء ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﻮﺍﺕ ﺍﻷﺧﻴﺮﺓ‪41.‬‬

‫ﻣﺜﺎﻝﺁﺧﺮ ﻣﺜﻴﺮ ﻟﻼﻫﺘﻤﺎﻡ ﻫﻮ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺠﺎﻣﻌﺎﺕ ﻟﻠﺒﺮﺍﻣﺞ ﻟﺘﺘﺒﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻄﻼﺏﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﻴﻦ‪.‬‬

‫ﺇﺫﺍﻗﻤﺖ ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ ﻃﻠﺐ ﻟﻼﻟﺘﺤﺎﻕ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ﺳﻴﺘﻮﻥ ﻫﻮﻝ‪ ،‬ﺃﻭ ﻛﻠﻴﺔ ﺩﻳﻜﻨﺴﻮﻥ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﻱ ﻋﺪﺩ ﺁﺧﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺪﺍﺭﺱ‪ ،‬ﻓﺈﻥ‬
‫ﻣﺴﺆﻭﻟﻲﺍﻟﺘﺴﺠﻴﻞ ﻳﻌﺮﻓﻮﻥ ﻣﻨﺬ ﺍﻟﻠﺤﻈﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻓﺘﺤﺖ ﻓﻴﻬﺎ ﺭﺳﺎﺉﻞ ﺍﻟﺒﺮﻳﺪ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺭﺳﻠﺘﻬﺎ ﺇﻟﻴﻚ ﺍﻟﻤﺪﺭﺳﺔ‪،‬‬ ‫ﻓﻲﺍﻟﺘﻤﺮﻳﻦ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺪﺓﺍﻟﺘﻲ ﻗﻀﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺮﺍءﺓ ﻟﻬﻢ‪ ،‬ﻭﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﻨﺖ ﻗﺪ ﻗﻤﺖ ﺑﺎﻟﻨﻘﺮ ﻓﻮﻕ ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﺃﻱ ﺭﻭﺍﺑﻂ‪ .‬ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﻤﺪﺍﺭﺱ‬
‫ﻫﺬﻩﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﻏﻴﺮﻫﺎ ﻟﻤﺴﺎﻋﺪﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ "ﺍﻫﺘﻤﺎﻣﻚ ﺍﻟﻮﺍﺿﺢ"‪.‬‬
‫ﻗﺎﻋﺔﺳﻴﺘﻮﻥ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫ﻭ‬
‫ﺗﺴﺎﻋﺪﺍﻟﺒﺮﺍﻣﺞ ﺍﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﻣﺜﻞ ‪ .Technolutions Inc‬ﻋﻠﻰ ﺗﺘﺒﻊ ﺍﻟﻤﺘﻘﺪﻣﻴﻦ ﺍﻟﻤﻬﺘﻤﻴﻦ ﺣﻘ ًﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺪﺭﺳﺔﻣﻘﺎﺑﻞ ﺃﻭﻟﺉﻚ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺗﻘﺪﻣﻮﺍ ﺑﺒﺴﺎﻃﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺪﺩ ﻛﺒﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺪﺍﺭﺱ‪ .‬ﺗﻘﻮﻡ ‪ Technolutions‬ﺑﺈﻧﺸﺎء ﻟﻮﺣﺔ‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕﺗﻠﺨﺺ ﺁﻻﻑ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻜﻞ ﻣﻘﺪﻡ ﻃﻠﺐ‪ .‬ﻭﻳﻘﻮﻝ ﺍﻟﺮﺉﻴﺲ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻱ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﺇﻥ ﻣﻨﺘﺠﻬﺎ‬
‫ﻳﺴﺘﺨﺪﻡﺍﻵﻥ ﻓﻲ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 800‬ﻣﺪﺭﺳﺔ‪.‬‬
‫ﺩﻳﻜﻨﺴﻮﻥ‬
‫ﺇﻥﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻮﺍﺿﺢ ﻟﻪ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻣﺘﺰﺍﻳﺪﺓ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻜﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺠﺎﻣﻌﺎﺕ ﻷﻥ ﺍﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻨﻬﺎ ﻳﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺩ ﻣﺘﺰﺍﻳﺪ‬ ‫ﻛﻠﻴﺔ‬
‫ﻣﻦﺍﻟﻤﺘﻘﺪﻣﻴﻦ ﻭﺍﻟﻤﺪﺍﺭﺱ ﺗﺮﻏﺐ ﻓﻲ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺟﻴﺪﺓ ﺑﺸﺄﻥ ﺍﻟﻄﻼﺏ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﺳﻴﺘﻢ ﻗﺒﻮﻟﻬﻢ‪ .‬ﻓﻲ ‪،Seton Hall‬‬
‫ﻳﺤﺼﻞﺍﻟﻄﻼﺏ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺟﺔ ﺑﻨﺎء ًﻋﻠﻰ ‪ 80‬ﻣﺘﻐﻴﺮﺍً ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻞ ﺃﻥ ﻳﺴﺠﻠﻮﺍ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ‬
‫ﻗﺒﻮﻟﻬﻢ‪42.‬‬

‫ﺗﺴﺘﺨﺪﻡﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﻣﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﺃﻳﻀﺎً ﺗﺤﻠﻴﻼﺕ ﻭﺳﺎﺉﻞ ﺍﻟﺘﻮﺍﺻﻞ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺸﻴﺮﺇﻟﻰ ﺟﻤﻊ ﻭﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻣﻦ ﻣﻨﺼﺎﺕ ﻭﺳﺎﺉﻞ ﺍﻟﺘﻮﺍﺻﻞ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺴﺎﻋﺪﺓ ﻓﻲ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺑﺸﺄﻥﻗﻀﺎﻳﺎ ﻣﺤﺪﺩﺓ‪ .‬ﺗﺪﻳﺮ ﺷﺮﻛﺔ ﻣﺎﺭﻳﻮﺕ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻣﺮﻛﺰﺍً ﻟﻮﺳﺎﺉﻞ ﺍﻟﺘﻮﺍﺻﻞ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺣﻴﺚ ﻳﻘﻮﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻮﻥﺑﺘﺤﻠﻴﻞ ﻣﻮﺟﺰﺍﺕ ‪ Twitter‬ﻭﺻﻮﺭ ‪ Instagram‬ﻭﻣﻨﺸﻮﺭﺍﺕ ‪ Facebook‬ﻭﻭﺳﺎﺉﻞ ﺍﻟﺘﻮﺍﺻﻞ‬
‫ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲﺍﻷﺧﺮﻯ ﻟﻤﻮﺍﻛﺒﺔ ﺃﺣﺪﺙ ﺍﻻﺗﺠﺎﻫﺎﺕ‪43.‬‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺉﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺉﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺮﺕﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫‪161‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‬

‫ﻳﺮﺗﺒﻂﺫﻛﺎء ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺑﻤﻨﻄﻘﺔ ﻣﻬﻤﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﺗﻤﺘﺪ ﻟﻠﺤﺪﻭﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻌﺮﻭﻓﺔ ﺑﺎﺳﻢﺫﻛﺎء ﺗﻨﺎﻓﺴﻲ)ﺳﻲ(‪ .‬ﻳﻤﻨﺢ‬
‫ﺣﻘﻴﺒﺔ‬ ‫‪ CI‬ﻛﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻴﻦ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻟﺠﻤﻊ ﻭﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ‬
‫ﻛﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎﻻﺗﺨﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺃﻓﻀﻞ‪44.‬ﻭﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺗﺘﺮﺍﻭﺡ ﺑﻴﻦ ﺗﺼﻔﺢ ﺍﻹﻧﺘﺮﻧﺖ ﻭﺍﻟﺘﻨﻘﻴﺐ ﻓﻲ‬
‫ﺃﻳﻬﺎﺍﻟﻤﺪﻳﺮ‪ ،‬ﺍﺣﺘﻔﻆ ﺑﻬﺬﻩ‬ ‫ﺻﻨﺎﺩﻳﻖﺍﻟﻘﻤﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻳﻘﻮﻡ ﻣﺘﺨﺼﺼﻮ ﺍﻻﺳﺘﺨﺒﺎﺭﺍﺕ ﺑﺎﻟﺘﻨﻘﻴﺐ ﻋﻦ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻬﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ‪:‬‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ‪،‬ﺃﻭ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻭﻣﺸﺎﺭﻛﺘﻬﺎ ﻣﻊ ﻛﺒﺎﺭ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ‪ .‬ﻓﺮﻕ ﺍﻻﺳﺘﺨﺒﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻣﺴﺢﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ ﺑﺤﺜﺎً‬ ‫ﻫﻲﺃﺣﺪﺙ ﻣﻮﺟﺔ ﻣﻦ ﺃﻧﺸﻄﺔ ‪ .CI‬ﺍﻥﻓﺮﻳﻖ ﺍﻟﻤﺨﺎﺑﺮﺍﺕﻫﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻟﻮﻇﺎﺉﻒ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‬
‫ﻋﻦﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ‪،‬‬ ‫ﻭﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪،‬ﻳﻘﻮﺩﻫﺎ ﻋﺎﺩﺓ ًﺃﺣﺪ ﻣﺘﺨﺼﺼﻲ ‪ ،CI‬ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﻤﻠﻮﻥ ﻣﻌﺎً ﻻﻛﺘﺴﺎﺏ ﻓﻬﻢ ﻋﻤﻴﻖ ﻟﻘﻀﻴﺔ ﻋﻤﻞ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮﺍﺕ‪،‬ﻭﺍﻟﻔﺮﺹ‪ .‬ﺍﺳﺘﺨﺪﻡ‬ ‫ﻣﺤﺪﺩﺓ‪،‬ﺑﻬﺪﻑ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﺮﺅﻯ ﻭﺍﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻮﺻﻴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﻛﺒﺎﺭ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ‪45.‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻔﺮﻕ ﺍﻻﺳﺘﺨﺒﺎﺭﺍﺕ ﺗﻘﺪﻳﻢ‬
‫ﺍﻟﺤﺪﻭﺩ‪-‬‬
‫ﺍﻷﺩﻭﺍﺭﺍﻟﻤﻤﺘﺪﺓ‪ ،‬ﻣﺜﻞ‬
‫ﺭﺅﻯﺗﻤﻜﻦ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻣﻦ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺃﻛﺜﺮ ﺍﺳﺘﻨﺎﺭﺓ ﺑﺸﺄﻥ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻦ ﻭﺿﻊ ﺧﻄﻂ ﺍﻟﻄﻮﺍﺭﺉ‬
‫ﻛﺄﺑﺤﺎﺙﺍﻟﺴﻮﻕ‬ ‫ﻭﺍﻟﺴﻴﻨﺎﺭﻳﻮﻫﺎﺕﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻘﻀﺎﻳﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻜﺒﺮﻯ‪.‬‬
‫ﻭﻓﺮﻕﺍﻻﺳﺘﺨﺒﺎﺭﺍﺕ ﻹﺩﺧﺎﻝ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬

‫ﺣﻮﻝﺍﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ‪.‬‬
‫ﻳﺤﺴﻦ‬
‫ﻳﺘﻢﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺤﺪﻭﺩﻳﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺇﺭﺳﺎﻝ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﻟﺘﻤﺜﻴﻞ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﺘﺄﺛﻴﺮ‬
‫ﺍﺟﺘﻴﺎﺯﺍﻟﺤﺪﻭﺩ‬ ‫ﻋﻠﻰﺗﺼﻮﺭ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﻗﺴﻢ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬ﻳﻤﺜﻞ ﻣﻨﺪﻭﺑﻮ ﺍﻹﻋﻼﻧﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼء‪.‬‬
‫ﺍﻟﻘﺪﺭﺍﺕﻋﻨﺪﻣﺎ‬ ‫ﻳﻤﻜﻦﻟﻠﻤﺸﺘﺮﻳﻦ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺑﺎﻟﻤﻮﺭﺩﻳﻦ ﻭﻭﺻﻒ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺸﺮﺍء‪ .‬ﻳﻘﻮﻡ ﺍﻟﻘﺴﻢ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻲ ﺑﺈﺑﻼﻍ ﺟﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺉﺔﻫﻲ‬ ‫ﺍﻟﻀﻐﻂﻭﺍﻟﻤﺴﺆﻭﻟﻴﻦ ﺍﻟﻤﻨﺘﺨﺒﻴﻦ ﻋﻦ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺃﻭ ﻭﺟﻬﺎﺕ ﻧﻈﺮﻫﺎ ﺑﺸﺄﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﺉﻞ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻏﻴﺮﻣﺆﻛﺪ‪.‬‬ ‫ﺗﻘﻮﻡﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺑﺈﻧﺸﺎء ﺻﻔﺤﺎﺕ ﻭﻳﺐ ﻭﻣﺪﻭﻧﺎﺕ ﺧﺎﺻﺔ ﻟﺘﻘﺪﻳﻢ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ ﺿﻮء ﺇﻳﺠﺎﺑﻲ‪.‬‬

‫ﻣﺜﻞﺱ‬
‫ﺃﻓﻀﻞﻃﺮﻳﻘﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺑﻴﺉﺔ ﻣﻌﻘﺪﺓ ﻫﻲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻫﻴﻜﻞ ﻣﻌﻘﺪ )ﺑﺪﻻ ًﻣﻦ ﺇﺑﻘﺎﺉﻪ ﺑﺴﻴﻄﺎً ﻭﻏﻴﺮ ﻣﻌﻘﺪ(‬
‫‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫ﻱﻳﺎ ﺃﻭﺭ‬
‫ﻭﻓﺎﻕﺳﻄﻴﻒ‬

‫ﺇﺟﺎﺑﺔ‪:‬ﻳﻮﺍﻓﻖ‪.‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺼﺒﺢ ﺑﻴﺉﺔ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺃﻛﺜﺮ ﺗﻌﻘﻴﺪﺍً‪ ،‬ﻳﺘﻌﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺇﺿﺎﻓﺔ‬
‫ﻭﺭ‬
‫ﺃﻥ ﺱ‬ ‫ﻭﻇﺎﺉﻒﻭﺃﻗﺴﺎﻡ ﻭﺃﺩﻭﺍﺭ ﺗﻤﺘﺪ ﻟﻠﺤﺪﻭﺩ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ‪.‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﻘﻄﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺉﻴﺔ ﻣﻌﻘﺪﺓ‪ ،‬ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﺘﺒﻘﻰ‬
‫ﺑﺴﻴﻄﺔﻭﻏﻴﺮ ﻣﻌﻘﺪﺓ ﻭﺗﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬

‫ﻳﺘﺬﻛﺮﻫﺬﺍ‬
‫ﻗﺪﺗﺘﻜﻴﻒ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﻭﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻭﻭﻇﺎﺉﻒ ﻣﺤﺪﺩﺓ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ‬ ‫•‬
‫ﺣﺎﻻﺕﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﻭﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺇﻧﺸﺎء ﺃﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﺍﻟﻤﺆﻗﺖ ﻭﺍﻟﺤﺪﻭﺩ‪.‬‬

‫ﻭﻣﻊﺗﺰﺍﻳﺪ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﺍﻟﺒﻴﺉﻲ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻲ‪ ،‬ﻳﺰﺩﺍﺩ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﺃﻳﻀﺎً‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻇﻞ ﻗﺪﺭ ﻛﺒﻴﺮ ﻣﻦ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ‪،‬‬ ‫•‬
‫ﻳﺨﺼﺺﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻭﻥ ﺍﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﻟﻺﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺳﺘﻘﻮﻡ ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺑﻴﺉﻴﺔ‬
‫ﻣﺤﺪﺩﺓﻭﺩﻣﺞ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻨﻮﻋﺔ‪.‬‬

‫ﻳﻤﻜﻦﺗﺼﻮﺭ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻬﺎ ﻧﻮﺍﺓ ﺗﻘﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻤﺘﺺ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦ ﺍﻟﻤﺆﻗﺖ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺗﻘﻮﻡﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻤﻤﺘﺪﺓ ﻟﻠﺤﺪﻭﺩ ﺑﺈﺣﻀﺎﺭ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻭﺇﺭﺳﺎﻝ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺣﻮﻝ‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻳﻌﺪﺫﻛﺎء ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﺑﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻚ ﺗﺤﻠﻴﻼﺕ ﻭﺳﺎﺉﻞ ﺍﻟﺘﻮﺍﺻﻞ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺃﺣﺪ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻟﺘﺠﺎﻭﺯ‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﺤﺪﻭﺩ‪.‬‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺉﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺉﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺮﺕﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﺰء‪ :3‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﻤﻔﺘﻮﺡ‬ ‫‪162‬‬

‫‪4.3‬ﺝﺍﻟﺘﻤﺎﻳﺰ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ‬
‫ﺍﻟﺮﺩﺍﻵﺧﺮ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﺍﻟﺒﻴﺉﻲ ﻫﻮ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﺘﻤﺎﻳﺰ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﻴﻦ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‪ .‬ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔﺍﻟﺘﻔﺎﺿﻞﻳﺸﻴﺮ‬
‫ﺇﻟﻰ"ﺍﻻﺧﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻮﺟﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻃﻔﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻲ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻻﺧﺘﻼﻑﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻟﺮﺳﻤﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ"‪46.‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ ﻣﻌﻘﺪﺓ ﻭﺳﺮﻳﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﺮ‪،‬ﺗﺼﺒﺢ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﻓﻲ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﺠﺰء ﻣﻦ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﻤﻞ ﻣﻌﻪ ﻛﻞ ﻗﺴﻢ‪ .‬ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻗﻄﺎﻉ ﺑﻴﺉﻲ )ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪،‬ﻭﺍﻟﺤﻜﻮﻣﺔ‪ ،‬ﻭﻣﺎ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ( ﺧﺒﺮﺓ ﻭﺳﻠﻮﻛﺎً ﺧﺎﺻﻴﻦ‪ .‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻮﻥ ﻓﻲ ﻗﺴﻢ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺚﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺑﻤﻮﺍﻗﻒ ﻭﻗﻴﻢ ﻭﺃﻫﺪﺍﻑ ﻭﺗﻌﻠﻴﻢ ﻓﺮﻳﺪﺓ ﺗﻤﻴﺰﻫﻢ ﻋﻦ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓﻲ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻗﺎﻣﺖﺩﺭﺍﺳﺔ ﺃﺟﺮﺍﻫﺎ ﺑﻮﻝ ﻟﻮﺭﺍﻧﺲ ﻭﺟﺎﻱ ﻟﻮﺭﺵ ﺑﻔﺤﺺ ﺛﻼﺛﺔ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ‪ -‬ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺍﻟﺒﺤﺚ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪ -‬ﻓﻲ ‪ 10‬ﺷﺮﻛﺎﺕ‪47.‬ﻭﺟﺪﺕ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺃﻥ ﻛﻞ ﻗﺴﻢ ﺗﻄﻮﺭ ﻧﺤﻮ ﺗﻮﺟﻪ ﻭﻫﻴﻜﻞ ﻣﺨﺘﻠﻒ‬
‫ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞﻣﻊ ﺍﻷﺟﺰﺍء ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‪ .‬ﻳﻮﺿﺢ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪ 4.4‬ﺍﻟﺒﻴﺉﺎﺕ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﺍﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔﻭﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺣﺪﺩﻫﺎ ﻟﻮﺭﺍﻧﺲ ﻭﻟﻮﺭﺵ‪ .‬ﻭﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ‪ ،‬ﺗﻔﺎﻋﻞ ﻛﻞ ﻗﺴﻢ ﻣﻊ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕﺧﺎﺭﺟﻴﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻭﺗﻈﻬﺮ ﺍﻻﺧﺘﻼﻓﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻄﻮﺭﺕ ﺑﻴﻦ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ‬
‫‪.4.5‬ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻛﺎﻥ ﻟﻠﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻫﺪﻑ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺠﻴﺪ‪ ،‬ﻭﺃﻓﻖ ﺯﻣﻨﻲ‬
‫ﻃﻮﻳﻞ)ﻳﺼﻞ ﺇﻟﻰ ﺧﻤﺲ ﺳﻨﻮﺍﺕ(‪ ،‬ﻭﻫﻴﻜﻞ ﻏﻴﺮ ﺭﺳﻤﻲ‪ ،‬ﻭﻣﻮﻇﻔﻴﻦ ﻣﻮﺟﻬﻴﻦ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪ .‬ﻭﻛﺎﻧﺖ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕﻓﻲ ﺍﻻﺗﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻛﺲ‪ .‬ﻛﺎﻥ ﻫﺪﻓﻬﺎ ﻫﻮ ﺇﺭﺿﺎء ﺍﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬ﻭﻛﺎﻧﺖ ﻣﻮﺟﻬﺔ ﻧﺤﻮ ﺍﻟﻤﺪﻯ ﺍﻟﻘﺼﻴﺮ )‬
‫ﺃﺳﺒﻮﻋﻴﻦﺃﻭ ﻧﺤﻮ ﺫﻟﻚ(‪ ،‬ﻭﻛﺎﻥ ﻟﻬﺎ ﻫﻴﻜﻞ ﺭﺳﻤﻲ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ‪ ،‬ﻭﻛﺎﻧﺖ ﺫﺍﺕ ﺗﻮﺟﻪ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬

‫ﺇﺣﺪﻯﻧﺘﺎﺉﺞ ﺍﻟﺘﻤﺎﻳﺰ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻫﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺑﻴﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻳﺼﺒﺢ ﺻﻌﺒﺎ‪ .‬ﻳﺠﺐ ﺗﺨﺼﻴﺺ‬
‫ﺍﻟﻤﺰﻳﺪﻣﻦ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﺍﻟﻤﻮﺍﻗﻒ ﻭﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﺗﻮﺟﻬﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺑﺸﻜﻞﻛﺒﻴﺮ‪.‬ﺍﻧﺪﻣﺎﺝﻫﻲ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺑﻴﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‪48.‬ﺭﺳَﻤﻲِّ‬

‫ﺍﻟﻌﺮﺽ‪4.4‬‬
‫ﺗﻤﺎﻳﺰﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺉﺎﺕ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‬

‫ﺭﺉﻴﺲ‬

‫ﻣﺒﻴﻌﺎﺕ‬ ‫ﺗﺼﻨﻴﻊ‬ ‫ﺑﺤﺚﻭﺗﻄﻮﻳﺮ‬

‫ﻗﺴﻢ‬ ‫ﻗﺴﻢ‬ ‫ﻗﺴﻢ‬

‫ﺳﻮﻕ‬ ‫ﺗﺼﻨﻴﻊ‬ ‫ﻋﻠﻤﻲ‬

‫ﺍﻟﺒﻴﺉﺔﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺉﺔﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺉﺔﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‬
‫ﺩﻋﺎﻳﺔ‬ ‫ﻋﻤﻼء‬ ‫ﺍﻟﻤﻮﺭﺩﻳﻦ‬ ‫ﺗﻌَﺐَ‬ ‫ﺧﺎﻡ‬ ‫ﺑﺤﺚ‬ ‫ﻋﻠﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﻮﻛﺎﻻﺕ‬ ‫ﻣﻮﺍﺩ‬ ‫ﻣﺮﺍﻛﺰ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻼﺕ‬
‫ﺗﻮﺯﻳﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ‬ ‫ﻧﻈﺎﻡ‬ ‫ﺇﻧﺘﺎﺝ‬ ‫ﺍﺣﺘﺮﺍﻓﻲ‬
‫ﻣﻌﺪﺍﺕ‬ ‫ﺫﺍﺕﺍﻟﺼﻠﺔ‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺉﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺉﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺮﺕﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫‪163‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻌﺮﺽ‪4.5‬‬
‫ﺍﻻﺧﺘﻼﻓﺎﺕﻓﻲ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻭﺍﻟﺘﻮﺟﻬﺎﺕ ﺑﻴﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫ﻗﺴﻢﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‬ ‫ﻗﺴﻢﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‬ ‫ﻗﺴﻢ‪R & D‬‬ ‫ﺻﻔﺔﻣﻤﻴﺰﺓ‬

‫ﺭﺿﺎﺍﻟﻌﻤﻼء‬ ‫ﺇﻧﺘﺎﺝﻓﻌﺎﻝ‬ ‫ﺗﻄﻮﺭﺍﺕﺟﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﺟﻮﺩﺓ ﻃﻮﻳﻠﺔ‬ ‫ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ‬
‫ﻗﺼﻴﺮ‬ ‫ﻗﺼﻴﺮ‬ ‫ﺃﻓﻖﺯﻣﻨﻲ‬
‫ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫ﻣﻬﻤﺔ‬ ‫ﻣﻬﻤﺔﻓﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺐ‬ ‫ﺍﻟﺘﻮﺟﻪﺑﻴﻦ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺷﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﻲ‬ ‫ﻋﺎﻟﻲ‬ ‫ﻗﻠﻴﻞ‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺪﺭ‪:‬ﺍﺳﺘﻨﺎﺩﺍً ﺇﻟﻰ ﺑﻮﻝ ﺭ‪ .‬ﻟﻮﺭﺍﻧﺲ ﻭﺟﺎﻱ ﺩﺑﻠﻴﻮ ﻟﻮﺭﺵ‪،‬ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﺒﻴﺉﺔ)ﻫﻮﻣﻮﻭﺩ‪ ،‬ﺇﻟﻴﻨﻮﻱ‪ :‬ﺇﻳﺮﻭﻳﻦ‪.29-23 ،(1969 ،‬‬

‫ﻏﺎﻟﺒﺎًﻣﺎ ﻳﻄُﻠﺐ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻠﻴﻦ ﺗﻨﺴﻴﻖ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﻏﻴﺮ ﻣﺆﻛﺪﺓ ﺇﻟﻰ ﺣﺪ ﻛﺒﻴﺮ‪ ،‬ﻓﺈﻥ‬
‫ﺣﻘﻴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮﺍﺕﺍﻟﻤﺘﻜﺮﺭﺓ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺍﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺍﻷﻓﻘﻲ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺼﺒﺢ‬
‫ﻛﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻠﻴﻮﻥﺇﺿﺎﻓﺔ ﺿﺮﻭﺭﻳﺔ ﻟﻠﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ .‬ﻓﻲ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﺣﻴﺎﻥ ﻳﻄُﻠﻖ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻠﻴﻦ ﺍﺳﻢ ﻣﻮﻇﻔﻮ‬
‫ﺃﻳﻬﺎﺍﻟﻤﺪﻳﺮ‪ ،‬ﺍﺣﺘﻔﻆ ﺑﻬﺬﻩ‬ ‫ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ‪،‬ﺃﻭ ﻣﺪﻳﺮﻭ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‪ ،‬ﺃﻭ ﻣﺪﻳﺮﻭ ﺍﻟﻌﻼﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﺴﻘﻮﻥ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻬﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ‪:‬‬ ‫‪،4.6‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺉﺎﺕ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺆﻛﺪﺓ ﺇﻟﻰ ﺣﺪ ﻛﺒﻴﺮ ﻭﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺷﺪﻳﺪﺓ ﺍﻟﺘﻤﺎﻳﺰ ﺗﻌﻴﻦ ﺣﻮﺍﻟﻲ ‪22‬‬
‫ﺗﻄﺎﺑﻖﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﺎﺉﺔﻣﻦ ﻣﻮﻇﻔﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ‪ ،‬ﺃﻭ ﻓﻲ ﻓﺮﻕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺃﻭ ﻓﻲ ﺃﺩﻭﺍﺭ‬
‫ﻫﻴﻜﻞ‪ zation‬ﻟﻠﺒﻴﺉﺔ‬ ‫ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ‪49.‬‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺇﺫﺍﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‬ ‫ﻓﻲﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺒﻴﺉﺎﺕ ﺑﺴﻴﻄﺔ ﻭﻣﺴﺘﻘﺮﺓ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ‪ ،‬ﻻ ﻳﺘﻢ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺃﻱ ﻣﺪﻳﺮ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎً ﻷﺩﻭﺍﺭ‬
‫ﻣﻌﻘﺪﺓ‪،‬ﻓﺎﺟﻌﻞ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ‪.‬ﻳﻮﺿﺢ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪ 4.6‬ﺃﻧﻪ ﻣﻊ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﺍﻟﺒﻴﺉﻲ‪ ،‬ﻳﺰﺩﺍﺩ ﺍﻟﺘﻤﺎﻳﺰ ﺑﻴﻦ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ؛ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲﻣﻌﻘﺪﺍً‪ .‬ﺭﺑﻂ ﺑﻴﺉﺔ‬
‫ﻣﺴﺘﻘﺮﺓ‬ ‫ﻳﺠﺐﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻧﺴﺒﺔ ﺃﻛﺒﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ‪.‬‬

‫ﻣﻊﺁﻟﻴﺔ‬ ‫ﺧﻠﺺﺑﺤﺚ ﻟﻮﺭﺍﻧﺲ ﻭﻟﻮﺭﺵ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺃﺩﺍء ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻳﻜﻮﻥ ﺃﻓﻀﻞ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺘﻮﺍﻓﻖ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻤﺎﻳﺰ‬
‫ﻫﻴﻜﻞﻭﺑﻴﺉﺔ ﻏﻴﺮ ﻣﺴﺘﻘﺮﺓ ﻣﻊ‬ ‫ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞﻣﻊ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﻭﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ‪ .‬ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻛﺎﻥ ﺃﺩﺍﺅﻫﺎ ﺟﻴﺪﺍً ﻓﻲ‬
‫ﺑﻴﺉﺎﺕﻏﻴﺮ ﻣﺆﻛﺪﺓ ﺑﻤﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻤﺎﻳﺰ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﺃﻥ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﻖ ﺃﺩﺍء ًﺟﻴﺪﺍً ﻓﻲ‬
‫ﻫﻴﻜﻞﻋﻀﻮﻱ‪.‬‬
‫ﺇﺫﺍﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‬ ‫ﺑﻴﺉﺎﺕﺃﻗﻞ ﻋﺪﻡ ﻳﻘﻴﻦ ﻛﺎﻧﺖ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻤﺎﻳﺰ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ‪ .‬ﻭﺃﻛﺪﺕ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺃﺟﺮﻳﺖ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﻌﻘﺪﺓﻭﺗﺘﻐﻴﺮ ﺑﺴﺮﻋﺔ‪،‬‬ ‫‪266‬ﺷﺮﻛﺔ ﺗﺼﻨﻴﻊ ﺣﺪﻳﺜﺔ ﻓﻲ ﺗﺴﻌﺔ ﺑﻠﺪﺍﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺄﺩﺍء ﺃﻓﻀﻞ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺉﺎﺕﺍﻟﻤﻌﻘﺪﺓ‪50.‬‬
‫ﺟﻌﻞﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻣﺘﺒﺎﻳﻨﺔﻟﻠﻐﺎﻳﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻀﻮﻳﺔ‪،‬ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺁﻟﻴﺎﺕ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖﻋﺒﺮ‬
‫‪4.3‬ﺩﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻀﻮﻳﺔ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺍﻵﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﺗﺬﻛﺮﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻨﺎ ﻟﻠﺘﺼﻤﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻀﻮﻳﺔ ﻭﺍﻵﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ .‬ﺇﻥ ﺩﺭﺟﺔ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔﻫﻲ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻄﺎﺭﺉﺔ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪﺩ ﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺳﺘﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﺃﻓﻀﻞﻣﻊ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻀﻮﻱ ﺃﻭ ﺍﻵﻟﻲ‪ .‬ﻗﺎﻡ ﺗﻮﻡ ﺑﻴﺮﻧﺰ ﻭﺟﻲ ﺇﻡ ﺳﺘﻮﻛﺮ ﺑﻤﺮﺍﻗﺒﺔ ‪ 20‬ﺷﺮﻛﺔ ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺇﻧﺠﻠﺘﺮﺍﻭﺍﻛﺘﺸﻔﺎ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‪51.‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔﻣﺴﺘﻘﺮﺓ‪ ،‬ﻛﺎﻥ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﻘﻮﺍﻋﺪ ﻭﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ ﻣﻮﺣﺪﺓ ﻭﺗﺴﻠﺴﻞ ﻫﺮﻣﻲ ﻭﺍﺿﺢ‬
‫ﻟﻠﺴﻠﻄﺔﻭﺇﺿﻔﺎء ﺍﻟﻄﺎﺑﻊ ﺍﻟﺮﺳﻤﻲ ﻭﺍﻟﻤﺮﻛﺰﻳﺔ‪ .‬ﺃﻃﻠﻖ ﺑﻴﺮﻧﺰ ﻭﺳﺘﻮﻛﺮ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﺳﻢ ﺃﻣﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻲﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪،‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ﻭﺍﻟﻤﻮﺿﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪.1.7‬‬

‫ﻭﻓﻲﺍﻟﺒﻴﺉﺎﺕ ﺳﺮﻳﻌﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺮ‪ ،‬ﻛﺎﻥ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﺮﻭﻧﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺪﻓﻘﺎً ﺣﺮﺍً‪ ،‬ﻭﺃﻛﺜﺮ ﺗﻜﻴﻔﺎً‪ ،‬ﻣﻊ‬
‫ﺗﺴﻠﺴﻞﻫﺮﻣﻲ ﻓﻀﻔﺎﺽ ﻭﺍﺗﺨﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﻻ ﻣﺮﻛﺰﻳﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻌﺮﺽ‪4.6‬‬
‫ﺣﺎﻭﻳﺔ‬ ‫ﺍﻷﻃﻌﻤﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﻼﺳﺘﻴﻚ‬ ‫ﺻﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﻏﻴﺮﺑﻴﺉﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪tainty‬‬ ‫ﻗﻠﻴﻞ‬ ‫ﻣﻌﺘﺪﻝ‬ ‫ﻋﺎﻟﻲ‬ ‫ﻋﺪﻡﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﺍﻟﺒﻴﺉﻲ ﺍﻟﺘﻤﺎﻳﺰ ﺑﻴﻦ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻗﻠﻴﻞ‬ ‫ﻣﻌﺘﺪﻝ‬ ‫ﻋﺎﻟﻲ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔﺍﻟﻤﺉﻮﻳﺔ ﻓﻲ ﺗﻜﺎﻣﻞ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ‬
‫‪0‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪22‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺪﺭ‪:‬ﺍﺳﺘﻨﺎﺩﺍً ﺇﻟﻰ ﺟﺎﻱ ﺩﺑﻠﻴﻮ ﻟﻮﺭﺵ ﻭﺑﻮﻝ ﺭ‪ .‬ﻟﻮﺭﺍﻧﺲ‪" ،‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺒﻴﺉﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ"‪ ،‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ :‬ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﻭﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻢ)‬
‫ﻫﻮﻣﻮﻭﺩ‪،‬ﺇﻟﻴﻨﻮﻱ‪ :‬ﺇﻳﺮﻭﻳﻦ ﻭﺩﻭﺭﺳﻲ‪.45 ،(1972 ،‬‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺉﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺉﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺮﺕﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﺰء‪ :3‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﻤﻔﺘﻮﺡ‬ ‫‪164‬‬

‫ﺍﺳﺘﺨﺪﻡﺑﻴﺮﻧﺰ ﻭﺳﺘﻮﻛﺮ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﺼﻄﻠﺢﻋﻀﻮﻱﻟﺘﻮﺻﻴﻒ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ .‬ﺃﻛﻤﻞ ﺍﻻﺳﺘﺒﻴﺎﻥ ﻓﻲ ﻣﺮﺑﻊ "‬
‫ﻛﻴﻒﺗﻨﺎﺳﺐ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ؟" ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻧﻈﺮﺓ ﺛﺎﻗﺒﺔ ﺣﻮﻝ ﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﻨﺖ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻼءﻣﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻋﻀﻮﻳﺔﺃﻡ ﺁﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻊﺗﺰﺍﻳﺪ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﺍﻟﺒﻴﺉﻲ‪ ،‬ﺗﻤﻴﻞ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺗﺼﺒﺢ ﺃﻛﺜﺮ ﻋﻀﻮﻳﺔ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﻌﻨﻲ ﺇﺿﻔﺎء‬
‫ﺍﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻷﺩﻧﻰ‪ ،‬ﻭﺗﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺸﺎﻛﻞﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﻢ ﺍﻟﺒﻌﺾ‪ ،‬ﻭﺗﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻭﺍﺗﺨﺎﺫ ﻧﻬﺞ ﻏﻴﺮ‬
‫ﺭﺳﻤﻲﻟﺘﻌﻴﻴﻦ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻤﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ‪ .‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺗﺼﺒﺢ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﺮﻭﻧﺔ ﻭﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴﻒ‬
‫ﺑﺎﺳﺘﻤﺮﺍﺭﻣﻊ ﺍﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‪52.‬ﻭﺗﻘﺪﻡ ﺷﺮﻛﺔ ‪ ،Guiltless Gourmet‬ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺒﻴﻊ ﺭﻗﺎﺉﻖ‬
‫ﺍﻟﺘﻮﺭﺗﻴﻼﻗﻠﻴﻠﺔ ﺍﻟﺪﺳﻢ ﻭﻏﻴﺮﻫﺎ ﻣﻦ ﺍﻷﻃﻌﻤﺔ ﺍﻟﺨﻔﻴﻔﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ‪ ،‬ﻣﺜﺎﻻ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺩﺧﻠﺖ‬
‫ﺷﺮﻛﺎﺕﻛﺒﻴﺮﺓ ﻣﺜﻞ ‪ Frito Lay‬ﺳﻮﻕ ﺍﻟﻮﺟﺒﺎﺕ ﺍﻟﺨﻔﻴﻔﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﺍﻟﺪﺳﻢ‪ ،‬ﺗﺤﻮﻟﺖ ﺷﺮﻛﺔ ‪Gourmet‬‬
‫‪ Guiltless‬ﺇﻟﻰ ﺑﻨﻴﺔ ﺷﺒﻜﺔ ﺍﻓﺘﺮﺍﺿﻴﺔ ﻣﺮﻧﺔ ﻟﺘﻈﻞ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ .‬ﺃﻋﺎﺩﺕ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻧﻔﺴﻬﺎ‬
‫ﻟﺘﺼﺒﺢﻓﻲ ﺍﻷﺳﺎﺱ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺗﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﺑﺪﻭﺍﻡ ﻛﺎﻣﻞ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﺗﻢ ﺍﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﻤﺼﺎﺩﺭ ﺧﺎﺭﺟﻴﺔ ﻟﻺﻧﺘﺎﺝ‬
‫ﻭﺍﻷﻧﺸﻄﺔﺍﻷﺧﺮﻯ‪ .‬ﺗﻢ ﺇﻏﻼﻕ ﻣﺼﻨﻊ ﻣﺴﺎﺣﺘﻪ ‪ 18000‬ﻗﺪﻡ ﻣﺮﺑﻊ ﻓﻲ ﺃﻭﺳﺘﻦ‪ ،‬ﻭﺗﻢ ﺗﻘﻠﻴﺺ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻣﻦ‪ 125‬ﺇﻟﻰ ﺣﻮﺍﻟﻲ ‪ 10‬ﺃﺷﺨﺎﺹ ﺃﺳﺎﺳﻴﻴﻦ ﻳﺘﻌﺎﻣﻠﻮﻥ ﻣﻊ ﺗﺮﻭﻳﺞ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻭﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪ .‬ﺳﻤﺢ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﺮﻥﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ Guiltless Gourmet‬ﺑﺎﻟﺘﻜﻴﻒ ﺑﺴﺮﻋﺔ ﻣﻊ ﻇﺮﻭﻑ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺓ‪53.‬‬

‫ﻛﻴﻒﺗﻨﺎﺳﺒﻚ؟‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ؟‬
‫ﺍﻟﻌﻘﻞﻭﺍﻟﺒﻴﺉﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻬﺪﻳﻒ‪:‬ﺍﻣﻨﺢ ﻧﻔﺴﻚ ﻧﻘﻄﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻟﻜﻞ ﻋﻨﺼﺮ ﻗﻤﺖ ﺑﻮﺿﻊ ﻋﻼﻣﺔ "‬ ‫ﻫﻞﻋﻘﻠﻚ ﻳﻨﺎﺳﺐ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺃﻓﻀﻞ ﻓﻲ ﺑﻴﺉﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺃﻭ ﻏﻴﺮ‬
‫ﺻﺤﻴﺢﻓﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺐ"‪ .‬ﺇﺫﺍ ﺣﺼﻠﺖ ﻋﻠﻰ ﺃﻗﻞ ﻣﻦ ‪ 5‬ﺩﺭﺟﺎﺕ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﻳﻜﻮﻥ‬ ‫ﻣﺆﻛﺪﺓ؟ﻓﻜﺮ ﻣﺮﺓ ﺃﺧﺮﻯ ﻓﻲ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻛﻨﺖ ﺗﻔﻜﺮ ﺑﻬﺎ ﺃﻭ ﺗﺘﺼﺮﻑ ﺑﻬﺎ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻯﺍﻟﻮﻋﻲ ﺍﻟﺬﻫﻨﻲ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺑﻚ ﻣﻨﺎﺳﺒﺎً ﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ ﺑﻴﺉﺔ ﻣﺴﺘﻘﺮﺓ‬ ‫ﻛﻄﺎﻟﺐ‪،‬ﺃﻭ ﻛﻤﻮﻇﻒ‪ ،‬ﺃﻭ ﻓﻲ ﻣﻨﺼﺐ ﻗﻴﺎﺩﻱ ﺭﺳﻤﻲ ﺃﻭ ﻏﻴﺮ ﺭﺳﻤﻲ‪ .‬ﻳﺮﺟﻰ‬
‫ﻭﻟﻴﺴﺖﻏﻴﺮ ﻣﺴﺘﻘﺮﺓ‪ .‬ﺗﺸﻴﺮ ﺍﻟﺪﺭﺟﺔ ‪ 5‬ﺃﻭ ﺃﻋﻠﻰ ﺇﻟﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺃﻋﻠﻰ ﻣﻦ‬ ‫ﺍﻹﺟﺎﺑﺔﻋﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﻛﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺻﺤﻴﺤﺎً ﻓﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺐ ﺃﻭ ﺧﻄﺄ‬
‫ﺍﻟﻴﻘﻈﺔﺍﻟﺬﻫﻨﻴﺔ ﻭﻣﻼءﻣﺔ ﺃﻓﻀﻞ ﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ ﺑﻴﺉﺔ ﻏﻴﺮ ﻣﺆﻛﺪﺓ‪.‬‬ ‫ﻓﻲﺍﻟﻐﺎﻟﺐ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻚ‪.‬‬

‫ﺧﺎﺻﺔ‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ‬
‫ﺗﻔﺴﻴﺮ‪:‬ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺗﻘﻊ ﻓﻲ ﺑﻴﺉﺔ ﻏﻴﺮ ﻣﺆﻛﺪﺓ ﺇﻟﻰ ﺣﺪ ﻛﺒﻴﺮ‪ ،‬ﻳﺒﺪﻭ ﺃﻥ‬
‫ﺧﻄﺄﺷﻨﻴﻊ‬ ‫ﺣﻘﻴﻘﻲ‬
‫ﻛﻞﺷﻲء ﻳﺘﻐﻴﺮ‪ .‬ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ‬
‫ﺃﻥﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﻤﻮﻇﻒ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮ ﺍﻟﻤﺤﺘﺮﻑ ﻫﻲ "ﺍﻟﻴﻘﻈﺔ ﺍﻟﺬﻫﻨﻴﺔ"‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ‬ ‫‪.1‬ﻟﻘﺪ ﻗﺪﻣﺖ ﺩﺍﺉﻤﺎً ﺗﻌﻠﻴﻘﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺗﻔﺴﻴﺮﻱ‬
‫ﻟﻠﺒﻴﺎﻧﺎﺕﺃﻭ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‪.‬‬
‫ﺗﺘﻀﻤﻦﺻﻔﺎﺕ ﻛﻮﻧﻚ ﻣﻨﻔﺘﺤﺎً ﻭﻣﻔﻜﺮﺍً ﻣﺴﺘﻘﻼ‪ ً.‬ﻓﻲ ﺑﻴﺉﺔ ﻣﺴﺘﻘﺮﺓ‪،‬‬
‫ﺳﺘﻜﻮﻥﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺃﻛﺜﺮ "ﺁﻟﻴﺔ"‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﻳﺆﺩﻱ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﻻ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﺎﻟﻴﻘﻈﺔ‬ ‫‪.2‬ﻟﻘﺪ ﺭﺣﺒﺖ ﺑﻮﺟﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻌﺎﺩﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﺬﻫﻨﻴﺔﺃﺩﺍء ًﺟﻴﺪﺍً ﻷﻥ ﺍﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻳﻤﻜﻦ ﺇﻧﺠﺎﺯﻩ ﺑﺎﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‪.‬‬ ‫ﻟﻶﺧﺮﻳﻦﺣﺘﻰ ﻟﻮ ﻛﻨﺎ ﻛﺬﻟﻚ‬
‫ﻓﻲﺑﻴﺉﺔ ﻏﻴﺮ ﻣﺆﻛﺪﺓ‪ ،‬ﻳﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﺇﻟﻰ ﺗﺴﻬﻴﻞ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻞﺗﺤﺖ ﺍﻟﻀﻐﻂ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ‪،‬ﻭﻃﺮﻕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ‪ .‬ﺗﺸﻴﺮ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻤﺮﻳﻦ‬ ‫‪.3‬ﻟﻘﺪ ﺣﺮﺻﺖ ﻋﻠﻰ ﺣﻀﻮﺭ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﺽ‬
‫ﺇﻟﻰﻣﺴﺘﻮﻯ ﺃﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﻋﻲ ﺍﻟﺬﻫﻨﻲ ﻭﻣﻼءﻣﺔ ﺃﻓﻀﻞ ﻣﻊ ﻣﻨﻈﻤﺔ "ﻋﻀﻮﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺎﺕ‬
‫" ﻓﻲ ﺑﻴﺉﺔ ﻏﻴﺮ ﻣﺆﻛﺪﺓ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ)ﺍﻟﻤﺪﺭﺳﺔ(‪.‬‬
‫‪.4‬ﻟﻘﺪ ﺷﺠﻌﺖ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﺻﺮﺍﺣﺔ ًﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺮﻋﻦ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺤﺠﺞ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﺭﺿﺔ‪.‬‬

‫‪.5‬ﻟﻘﺪ ﻃﺮﺣﺖ ﺃﺳﺉﻠﺔ "ﻏﺒﻴﺔ"‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ‪:‬ﺗﺴﺘﻨﺪ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺳﺉﻠﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻣﻦ ‪ RL Daft‬ﻭ‪،RM Lengel‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﻧﺼﻬﺎﺭ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ‪) 4‬ﺳﺎﻥ ﻓﺮﺍﻧﺴﻴﺴﻜﻮ‪ ،‬ﻛﺎﻟﻴﻔﻮﺭﻧﻴﺎ‪ :‬ﺑﻴﺮﻳﺖ ﻛﻮﻫﻠﺮ‪(2000 ،‬؛ ﺑﻲ‪ .‬ﺑﺎﺱ ﻭ ﺑﻲ‪ .‬ﺃﻓﻮﻟﻴﻮ‪،‬‬ ‫‪.6‬ﻟﻘﺪ ﺍﺳﺘﻤﺘﻌﺖ ﺑﺎﻟﺴﻤﺎﻉ ﻋﻦ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ‬
‫ﺍﺳﺘﺒﻴﺎﻥﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻣﺘﻌﺪﺩ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ‪ ،‬ﺍﻟﻄﺒﻌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪) .‬ﻣﻴﻨﻠﻮ ﺑﺎﺭﻙ‪ ،‬ﻛﺎﻟﻴﻔﻮﺭﻧﻴﺎ‪ :‬ﻣﺎﻳﻨﺪ ﺟﺎﺭﺩﻥ‪،‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓﺣﺘﻰ ﻋﻨﺪ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻮﻋﺪ‬
‫ﺇﻧﻚ(؛ ﻭﻛﺎﺭﻝ ﺇﻱ‪ .‬ﻭﻳﻚ ﻭﻛﺎﺛﻠﻴﻦ ﺇﻡ‪ .‬ﺳﺎﺗﻜﻠﻴﻒ‪،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻣﺎ ﻫﻮ ﻏﻴﺮ ﻣﺘﻮﻗﻊ‪ :‬ﺿﻤﺎﻥ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ‬ ‫ﺍﻟﻨﻬﺎﺉﻲ‪.‬‬
‫ﻓﻲﻋﺼﺮ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ)ﺳﺎﻥ ﻓﺮﺍﻧﺴﻴﺴﻜﻮ‪ ،‬ﻛﺎﻟﻴﻔﻮﺭﻧﻴﺎ‪ :‬ﺟﻮﺳﻲ ﺑﺎﺱ‪.(2001 ،‬‬
‫‪.7‬ﻟﻘﺪ ﻋﺒﺮﺕ ﻋﻦ ﺭﺃﻱ ﻣﺜﻴﺮ ﻟﻠﺠﺪﻝ‬
‫ﻟﺮﺅﺳﺎﺉﻲﻭﺯﻣﻼﺉﻲ‪.‬‬
‫‪.8‬ﻟﻘﺪ ﺍﻗﺘﺮﺣﺖ ﻃﺮﻗﺎً ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﻃﺮﻗﻲ ﻭﻃﺮﻕ‬
‫ﺍﻵﺧﺮﻳﻦﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺎﻷﺷﻴﺎء‪.‬‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺉﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺉﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺮﺕﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫‪165‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‬

‫‪4.3‬ﻫـﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻭﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‬

‫ﺍﻟﻬﺪﻑﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﻣﻦ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻭﺍﻟﺘﺤﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺃﻛﺜﺮ ﻋﻀﻮﻳﺔ ﻫﻮ ﺗﻌﺰﻳﺰ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻋﻠﻰﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺑﺴﺮﻋﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﻤﻔﺎﺟﺉﺔ ﻓﻲ ﺑﻴﺉﺔ ﻏﻴﺮ ﻣﺆﻛﺪﺓ‪ .‬ﻗﺪ ﻳﺒﺪﻭ ﺃﻧﻪ ﻓﻲ ﺑﻴﺉﺔ ﻳﺘﻐﻴﺮ ﻓﻴﻬﺎ ﻛﻞ‬
‫ﺷﻲءﻃﻮﺍﻝ ﺍﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬ﻳﺼﺒﺢ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻋﺪﻳﻢ ﺍﻟﻔﺎﺉﺪﺓ‪ .‬ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺉﺎﺕ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺆﻛﺪﺓ‪ ،‬ﻳﺼﺒﺢ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂﻭﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺍﻟﺒﻴﺉﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊﺃﻛﺜﺮﻣﻬﻢ ﻛﻮﺳﻴﻠﺔ ﻹﺑﻘﺎء ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﺴﺘﻌﺪﺓ ﻟﻼﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺍﻟﻤﻨﺴﻘﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺴﺮﻳﻌﺔ‪.‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﻣﺴﺘﻘﺮﺓ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻜﻔﺎءﺓﺍﻟﻴﻮﻣﻴﺔ‪ .‬ﻟﻴﺴﺖ ﻫﻨﺎﻙ ﺣﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺪﻯ ﺍﻟﻄﻮﻳﻞ ﻷﻥ ﺍﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺉﻴﺔ‬
‫ﻓﻲﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﺳﺘﻜﻮﻥ ﻛﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻴﻮﻡ‪.‬‬

‫ﻣﻊﺗﺰﺍﻳﺪ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﺍﻟﺒﻴﺉﻲ‪ ،‬ﻳﺼﺒﺢ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺿﺮﻭﺭﻳﺎ‪54.‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ‪ ،‬ﻭﺟﺪﺕ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﻘﺼﺎﺉﻴﺔﻟﻠﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺎﺕ ﺃﻧﻪ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺼﺒﺢ ﺍﻟﺒﻴﺉﺎﺕ ﺃﻛﺜﺮ ﺍﺿﻄﺮﺍﺑﺎ‪ ،‬ﻳﺰﻳﺪ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻭﻥ‬
‫ﻣﻦﺃﻧﺸﻄﺘﻬﻢ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺧﺎﺻﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﻤﺎﺭﻳﻦ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺸﺠﻊ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻜﻴﻒ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪،‬ﻭﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ‪55.‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﻟﻨﻔﺘﺮﺽ ﺃﻧﻪ ﻓﻲ ﺃﻋﻘﺎﺏ ﺍﻟﻬﺠﻤﺎﺕ ﺍﻹﺭﻫﺎﺑﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﻗﻌﺖ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻮﻻﻳﺎﺕﺍﻟﻤﺘﺤﺪﺓ ﻓﻲ ‪ 11‬ﺳﺒﺘﻤﺒﺮ ‪ ،2001‬ﻛﺎﻧﺖ ﻫﻨﺎﻙ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺴﻴﻨﺎﺭﻳﻮ ﻭﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫ﻟﻠﻄﻮﺍﺭﺉﻛﻮﺳﻴﻠﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ‪.‬‬

‫ﺗﺬﻛﺮﻣﻦ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﺃﻧﻪ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﺴﻴﻨﺎﺭﻳﻮﻫﺎﺕ‪ ،‬ﻳﺘﺪﺭﺏ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻭﻥ ﻋﻘﻠﻴﺎً ﻋﻠﻰ‬
‫ﺳﻴﻨﺎﺭﻳﻮﻫﺎﺕﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﻨﺎء ًﻋﻠﻰ ﺗﻮﻗﻊ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺴﻴﻨﺎﺭﻳﻮﻫﺎﺕﺗﺸﺒﻪ ﺍﻟﻘﺼﺺ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪﻡ ﺻﻮﺭﺍً ﺑﺪﻳﻠﺔ ﻭﺣﻴﻮﻳﺔ ﻟﻤﺎ ﺳﻴﺒﺪﻭ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻭﻛﻴﻒ‬
‫ﺳﻴﺴﺘﺠﻴﺐﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻭﻥ‪ .‬ﻟﻘﺪ ﺍﺳﺘﺨﺪﻣﺖ ﺷﺮﻛﺔ ‪ Royal Dutch/Shell Oil‬ﻣﻨﺬ ﻓﺘﺮﺓ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺑﻨﺎء‬
‫ﺍﻟﺴﻴﻨﺎﺭﻳﻮﻫﺎﺕﻭﻛﺎﻧﺖ ﺭﺍﺉﺪﺓ ﻓﻲ ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺍﻟﺴﺮﻳﻌﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﻬﺎﺉﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻓﺸﻠﺖ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ‬
‫ﻓﻲﺇﺩﺭﺍﻛﻬﺎ ﺇﻻ ﺑﻌﺪ ﻓﻮﺍﺕ ﺍﻷﻭﺍﻥ‪56.‬‬

‫ﻳﻤﻜﻦﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﺃﻥ ﻳﺨﻔﻒ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﺍﻟﺴﻠﺒﻲ ﻟﻠﺘﺤﻮﻻﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‪ .‬ﻏﺎﻟﺒﺎً ﻣﺎ ﺗﻘﻮﻡ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻟﺪﻳﻬﺎﺑﻴﺉﺎﺕ ﻏﻴﺮ ﻣﺴﺘﻘﺮﺓ ﺑﺈﻧﺸﺎء ﻗﺴﻢ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻣﻨﻔﺼﻞ‪ .‬ﻓﻲ ﺑﻴﺉﺔ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻳﻘﻮﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﻄﻄﻮﻥﺑﻤﺴﺢ ﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺒﻴﺉﻴﺔ ﻭﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﺘﺤﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻤﻀﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕﺍﻷﺧﺮﻯ‪.‬‬

‫ﻣﺜﻞﺱ‬
‫ﻓﻲﺑﻴﺉﺔ ﻣﺘﻘﻠﺒﺔ ﻭﺳﺮﻳﻌﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺮ‪ ،‬ﺗﻌﺘﺒﺮ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﺠﺎﺩﺓ ﻣﻀﻴﻌﺔ ﻟﻠﻮﻗﺖ ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻱﻳﺎ ﺃﻭﺭ‬
‫ﻭﻓﺎﻕﺳﻄﻴﻒ‬

‫ﺇﺟﺎﺑﺔ‪:‬ﺗﻌﺎﺭﺽ‪.‬ﻗﺎﻝ ﺍﻟﺠﻨﺮﺍﻝ ﻛﻮﻟﻦ ﺑﺎﻭﻝ ﺫﺍﺕ ﻣﺮﺓ‪" :‬ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﺧﻄﺔ ﻣﻌﺮﻛﺔ ﺗﻨﺠﻮ ﻣﻦ‬
‫ﻭﺭ‬
‫ﺃﻥ ﺱ‬ ‫ﺍﻻﺗﺼﺎﻝﺑﺎﻟﻌﺪﻭ"‪57.‬ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻟﻦ ﻳﺬﻫﺐ ﺃﻱ ﺟﻨﺮﺍﻝ ﺣﻜﻴﻢ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻌﺮﻛﺔ ﺑﺪﻭﻧﻪ‪ .‬ﻳﺼﺒﺢ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂﺍﻟﺠﺎﺩ ﺃﻛﺜﺮ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺑﻴﺉﺔ ﻣﻀﻄﺮﺑﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺃﻥ ﺍﻟﺨﻄﺔ ﻟﻦ ﺗﺪﻭﻡ‬
‫ﻃﻮﻳﻼ‪.‬ﻳﺴﺎﻋﺪ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺍﻟﺒﻴﺉﻲ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻗﻊ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﻭﺍﻻﺳﺘﻌﺪﺍﺩ‬
‫ﻟﻼﺳﺘﺠﺎﺑﺔﻟﻬﺎ‪ .‬ﺇﻥ ﺍﻻﻓﺘﻘﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻳﻜﻮﻥ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻨﻄﻘﻴﺔ ﻓﻲ ﺑﻴﺉﺔ ﻣﺴﺘﻘﺮﺓ ﻭﻳﻤﻜﻦ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺒﺆﺑﻬﺎ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻣﻊﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﺃﻥ ﻳﺤﻞ ﻣﺤﻞ ﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﺍﻟﺤﺪﻭﺩ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺒﻴﻦ‪ .‬ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﻧﺠﺎﺣﺎ ًﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺉﺎﺕ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺆﻛﺪﺓ ﻫﻲ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺒﻘﻲﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﺗﺼﺎﻝ ﻭﺛﻴﻖ ﺑﺎﻟﺒﻴﺉﺔ ﺣﺘﻰ ﻳﺘﻤﻜﻨﻮﺍ ﻣﻦ ﺍﻛﺘﺸﺎﻑ ﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﺍﺕ ﻭﺍﻟﻔﺮﺹ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﻤﻜﻦّ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔﻣﻦ ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﻮﺭ‪.‬‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺉﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺉﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺮﺕﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﺰء‪ :3‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﻤﻔﺘﻮﺡ‬ ‫‪166‬‬

‫‪4.4‬ﺇﻃﺎﺭ ﻟﻠﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ‬

‫ﻭﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ‬
‫ﻳﻠﺨﺺﺍﻟﺸﻜﻞ ‪ 4.7‬ﺍﻟﻄﺮﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﻬﺎ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﺍﻟﺒﻴﺉﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺼﺎﺉﺺ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ .‬ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺠﻤﻊ‬
‫ﺑﻴﻦﺃﺑﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﻭﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ﻭﺗﻮﺿﺢ ﺃﺭﺑﻌﺔ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﻣﻦ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ‪ .‬ﺑﻴﺉﺔ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬
‫ﺑﺴﻴﻄﺔﻭﻣﺴﺘﻘﺮﺓ‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺤﺘﻮﻱ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺩ ﻗﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‬
‫ﺍﻵﻟﻲ‪.‬ﻓﻲ ﺑﻴﺉﺔ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ‪ ،‬ﻫﻨﺎﻙ ﺣﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺟﺎﻧﺐ‬
‫ﺃﺩﻭﺍﺭﺃﻛﺜﺮ ﺗﻜﺎﻣﻼ ًﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‪ .‬ﻗﺪ ﻳﺤﺪﺙ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ .‬ﺍﻟﺒﻴﺉﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﺴﻢ ﺑﻌﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﺑﺪﺭﺟﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔﺇﻟﻰ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻫﻲ ﺑﺴﻴﻄﺔ ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﻏﻴﺮ ﻣﺴﺘﻘﺮﺓ‪ .‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻀﻮﻱ ﻭﻻﻣﺮﻛﺰﻱ‪ .‬ﻳﺘﻢ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ‬
‫ﻋﻠﻰﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬ﻭﻳﺴﺎﺭﻉ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺇﺟﺮﺍء ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﺩﺍﺧﻠﻴﺔ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻌﺮﺽ‪4.7‬‬
‫ﺇﻃﺎﺭﺍﻟﻄﻮﺍﺭﺉ ﻟﻌﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﺍﻟﺒﻴﺉﻲ ﻭﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫ﻋﺪﻡﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﺾ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‬ ‫ﻋﺪﻡﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﺾ‬

‫‪.1‬ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻲ‪:‬‬ ‫‪.1‬ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻲ‪:‬‬

‫ﺭﺳﻤﻴﺔﻭﻣﺮﻛﺰﻳﺔ‬ ‫ﺭﺳﻤﻴﺔﻭﻣﺮﻛﺰﻳﺔ‬

‫‪.2‬ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‪،‬‬ ‫‪.2‬ﻋﺪﺩ ﻗﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‬

‫ﻣﺴﺘﻘﺮ‬
‫ﻳﻤﺘﺪ ﻋﺒﺮ ﺍﻟﺤﺪﻭﺩ‬
‫ﻭﺑﻌﻀﻬﺎ ﺔ‬ ‫ﺭﻳﺒ‬
‫‪.3‬ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﺃﺩﻭﺍﺭ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪.3‬ﻋﺪﺩ ﻗﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻠﻴﺔ‬
‫‪.4‬ﺍﺗﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪.4‬ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ .‬ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﺍﻟﺴﺮﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﺮﻋﺔ‬

‫ﺑﻴﺉﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ‬
‫ﻋﺪﻡﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ‬ ‫ﻋﺪﻡﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﻣﺮﺗﻔﻊ – ﻣﺘﻮﺳﻂ‬

‫‪.1‬ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻀﻮﻱ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪.1‬ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻌﻀﻮﻱ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﻞ‬

‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪:‬ﺗﺸﺎﺭﻛﻲ‪ ،‬ﻻﻣﺮﻛﺰﻱ‬ ‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪:‬ﺗﺸﺎﺭﻛﻲ‪ ،‬ﻻﻣﺮﻛﺰﻱ‬

‫‪.2‬ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻤﺎﻳﺰﺓ‪،‬‬ ‫‪.2‬ﻋﺪﺩ ﻗﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‪،‬‬

‫ﻭﺍﺳﻌﺔﺍﻟﻨﻄﺎﻕ ﺍﻟﻤﻤﺘﺪﺓ ﻟﻠﺤﺪﻭﺩ‬ ‫ﻭﺣﺪﻭﺩﻛﺒﻴﺮﺓ ﺗﻤﺘﺪ‬ ‫ﻏﻴﺮﻣﺴﺘﻘﺮ‬

‫‪.3‬ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻠﻴﺔ‬ ‫‪.3‬ﻋﺪﺩ ﻗﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻠﻴﺔ‬

‫‪.4‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻋﻠﻰ ﻧﻄﺎﻕ ﻭﺍﺳﻊ‪.‬‬ ‫‪.4‬ﺍﻟﺘﻮﺟﻪ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻲ‪ .‬ﺭﺩﻓﻌﻞ‬

‫ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔﻋﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺴﺮﻋﺔ‬ ‫ﺳﺮﻳﻊ‬

‫ﻣﻌﻘﺪ‬ ‫ﺑﺴﻴﻂ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪﺍﻟﺒﻴﺉﻲ‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺉﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺉﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺮﺕﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫‪167‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‬

‫ﺗﻌﺘﺒﺮﺑﻴﺉﺔ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﻌﻘﺪﺓ ﻭﻏﻴﺮ ﻣﺴﺘﻘﺮﺓ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕﻛﺒﻴﺮﺓ ﻭﻟﺪﻳﻬﺎ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﺃﻳﻀﺎً ﻋﻀﻮﻳﺔ‪ .‬ﻳﺘﻢ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻋﺪﺩ ﻛﺒﻴﺮ ﻣﻦ ﻣﻮﻇﻔﻲ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓﻟﻠﺘﻨﺴﻴﻖ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ‪ ،‬ﻭﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻣﺘﺪﺍﺩ ﺍﻟﺤﺪﻭﺩ ﻭﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔﺍﻟﺴﺮﻋﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺉﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻳﺘﺬﻛﺮﻫﺬﺍ‬
‫ﻛﻠﻤﺎﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺃﻛﺜﺮ ﺗﻌﻘﻴﺪﺍ‪ ،‬ﻛﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﺍﻟﺘﻤﺎﻳﺰ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﻭﻳﻌﻨﻲ ﺍﻟﺘﻤﺎﻳﺰ ﺃﻥ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺃﺻﺒﺤﺖ‬ ‫•‬
‫ﻣﺘﺨﺼﺼﺔﻟﻠﻐﺎﻳﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﻓﻲ ﺟﺰء ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﻤﻞ ﻣﻌﻪ ﺍﻟﻘﺴﻢ‪.‬‬

‫ﻣﻊﺍﻟﺘﻤﺎﻳﺰ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺍﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﻴﻦ‬ ‫•‬
‫ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‪.‬‬
‫ﻳﻤﻜﻦﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺑﻴﺉﺔ ﻣﺴﺘﻘﺮﺓ ﺃﻥ ﺗﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ ﻣﻊ ﻫﻴﻜﻞ ﺁﻟﻲ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬ ‫•‬
‫ﺗﻌﻤﻞﻓﻲ ﺑﻴﺉﺔ ﺳﺮﻳﻌﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺮ ﺗﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻫﻴﻜﻞ ﻋﻀﻮﻱ ﺃﻛﺜﺮ ﻷﺩﺍء ﺟﻴﺪ‪.‬‬

‫ﻳﺼﺒﺢﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺃﻛﺜﺮ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺑﻴﺉﺔ ﻏﻴﺮ ﻣﺆﻛﺪﺓ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪4.5‬ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬

‫ﻭﻗﺪﻭﺻﻒ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺣﺘﻰ ﺍﻵﻥ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻜﻴﻒ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻣﻊ ﻧﻘﺺ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬
‫ﻭﻋﺪﻡﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﺍﻟﻨﺎﺟﻢ ﻋﻦ ﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺉﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ‪ .‬ﻭﻧﻨﺘﻘﻞ ﺍﻵﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺨﺎﺻﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔﻭﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻭﻓﺮﺓ ﺃﻭ ﻧﺪﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ‪ .‬ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻰﻟﻠﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻮﺍﺟﻪ ﺍﻧﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻫﻲ ﺗﺴﺮﻳﺢ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻭﺧﻔﺾ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ‪.‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﻮﺍﺕ ﺍﻷﺧﻴﺮﺓ‪ ،‬ﻗﺎﻣﺖ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻨﻔﻂ ﺍﻟﻜﺒﺮﻯ ﻣﺜﻞ ﺭﻭﻳﺎﻝ ﺩﺍﺗﺶ ﺷﻞ‪ ،‬ﻭﺑﻲ ﺑﻲ‪،‬‬
‫ﻭﺷﻴﻔﺮﻭﻥﺑﺘﺨﻔﻴﺾ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺍﺣﺘﻴﺎﻃﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻔﻂ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﻴﺮ ﺑﺴﺒﺐ ﺍﻧﺨﻔﺎﺽ‬
‫ﺃﺳﻌﺎﺭﺍﻟﻨﻔﻂ ﺍﻟﺨﺎﻡ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺗﻜﻴﻔﺖ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺣﻔﺮ ﺍﻟﻨﻔﻂ ﺍﻟﺼﺨﺮﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻻﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺪﺓ ﻣﻊ ﺍﻧﺨﻔﺎﺽ ﺃﺳﻌﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻨﻔﻂﺍﻟﺨﺎﻡ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻀﻐﻂ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺧﻔﺾ ﺍﻷﺳﻌﺎﺭ ﻣﻦ ﻣﻮﺭﺩﻱ ﺍﻟﺤﻔﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻧﺎﺑﻴﺐ ﻭﻏﻴﺮﻫﺎ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺪﺍﺕﻭﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻣﻜﻦ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺤﻔﺮ ﻣﻦ ﺧﻔﺾ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﻨﺴﺒﺔ ﺗﺼﻞ ﺇﻟﻰ ‪ 40‬ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﺉﺔ‪58.‬‬

‫ﺗﺴﻌﻰﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺃﻳﻀﺎً ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪.‬‬
‫‪59‬ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﻫﻲ ﻣﺼﺪﺭ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻨﺎﺩﺭﺓ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺔ ﻟﺒﻘﺎء ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﻭﻳﺴﻤﻰ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎﻝ‬
‫ﻣﻨﻈﻮﺭﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‪.‬ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩﻳﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﺗﺴﻌﻰ‬
‫ﺟﺎﻫﺪﺓﻟﻠﺴﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ‪ .‬ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻣﻌﺮﺿﺔ ﻟﻠﺨﻄﺮ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔﺍﻟﺤﻴﻮﻳﺔ ﺗﺴﻴﻄﺮ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻨﻈﻤﺎﺕ ﺃﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﺗﺤﺎﻭﻝ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ ﻗﺪﺭ ﺍﻹﻣﻜﺎﻥ‪ .‬ﻻ ﺗﺮﻳﺪ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕﺃﻥ ﺗﺼﺒﺢ ﻋﺮﺿﺔ ﻟﻠﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﺑﺴﺒﺐ ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍء‪.‬‬

‫ﻋﻠﻰﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺗﺮﻏﺐ ﻓﻲ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﺪ ﺍﻷﺩﻧﻰ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻧﻬﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒﻭﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺘﻌﺎﻭﻥ ﺃﻳﻀﺎً ﻟﺘﻘﺎﺳﻢ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻨﺎﺩﺭﺓ ﻭﺗﻜﻮﻥ ﺃﻛﺜﺮ ﻗﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰﺃﺳﺎﺱ ﻋﺎﻟﻤﻲ‪ .‬ﺗﻤﺜﻞ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺮﺳﻤﻴﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻣﻌﻀﻠﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‪ .‬ﺗﺴﻌﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕﺇﻟﻰ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻟﻀﻌﻒ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺉﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺉﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺮﺕﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﺰء‪ :3‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﻤﻔﺘﻮﺡ‬ ‫‪168‬‬

‫ﺗﻄﻮﻳﺮﺍﻟﺮﻭﺍﺑﻂ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻬﻢ ﻳﺮﻏﺒﻮﻥ ﺃﻳﻀﺎً ﻓﻲ ﺗﻌﻈﻴﻢ ﺍﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺘﻬﻢ ﻭﺍﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺘﻬﻢ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺮﻭﺍﺑﻂﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ‪60،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻧﻬﺎ ﺗﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﺣﺮﻳﺔ ﻛﻞ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺩﻭﻥ‬
‫ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡﺑﺎﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻭﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪ .‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺗﻤﺜﻞ ﻣﻘﺎﻳﻀﺔ‬
‫ﺑﻴﻦﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﻭﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪ .‬ﻭﻟﻠﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﻣﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻭﻓﻴﺮﺓﻟﻦ ﺗﻤﻴﻞ ﺇﻟﻰ ﺇﻧﺸﺎء ﺭﻭﺍﺑﻂ ﺟﺪﻳﺪﺓ‪ .‬ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺳﻮﻑ ﺗﺘﺨﻠﻰ ﻋﻦ‬
‫ﺍﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺘﻬﺎﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﺧﺴﺮﺕ ﺷﺮﻛﺔ ‪ ،DHL‬ﻭﻫﻲ ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻟﺘﻮﺻﻴﻞ‬
‫ﺍﻟﺴﺮﻳﻊﺍﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ Deutsche Post AG‬ﺍﻷﻟﻤﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻠﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺪﻭﻻﺭﺍﺕ ﺃﺛﻨﺎء ﻣﺤﺎﻭﻟﺘﻬﺎ ﺍﻻﺳﺘﻴﻼء‬
‫ﻋﻠﻰﺳﻮﻕ ﺗﻮﺻﻴﻞ ﺍﻟﻄﺮﻭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻻﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺪﺓ‪ ،‬ﻭﺩﺧﻠﺖ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﺍﻟﻤﻄﺎﻑ ﻓﻲ ﺷﺮﺍﻛﺔ ﻣﻊ ‪ UPS‬ﻟﺠﻌﻞ‬
‫ﺗﻠﻚﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻃﺮﻭﺩ ‪ DHL‬ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻻﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺪﺓ‪ .‬ﺗﻮﺍﺻﻞ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺘﺎﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﻓﻲ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‪.‬ﻓﻲ ﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﺧﺴﺎﺉﺮ ﺑﻘﻴﻤﺔ ‪ 3‬ﻣﻠﻴﺎﺭﺍﺕ ﺩﻭﻻﺭ‪ ،‬ﻭﺻﻌﻮﺑﺔ ﺑﻨﺎء ﻓﺮﻳﻖ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻣﺤﻠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻻﻳﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺤﺪﺓ‪،‬ﻭﻣﺸﺎﻛﻞ ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﻓﻲ ﻣﺮﺍﻓﻖ ﻣﻨﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﻄﺮﻭﺩ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺻﻒ ﻓﺮﺍﻧﻚ ﺃﺑﻴﻞ‪ ،‬ﺍﻟﺮﺉﻴﺲ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻱ‬
‫ﻟﺸﺮﻛﺔ‪ ،Deutsche Post‬ﺍﻟﺸﺮﺍﻛﺔ ﻣﻊ ‪ UPS‬ﺑﺄﻧﻬﺎ "ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻭﻭﺍﻗﻌﻴﺔ" ﻟﺸﺮﻛﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻻﻳﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺤﺪﺓ‪.‬ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ‪61.‬‬

‫ﺳﺘﺘﻢﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺑﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‪.‬‬

‫‪4.6‬ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬

‫ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔﻟﻠﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‪ ،‬ﺗﺤﺎﻭﻝ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻮﺍﺯﻥ ﺑﻴﻦ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺧﺮﻯﻭﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺘﻘﻼﻟﻬﺎ‪ .‬ﺗﺤﺎﻓﻆ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻮﺍﺯﻥ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﺤﺎﻭﻻﺕ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﻋﻨﺎﺻﺮ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺉﺔﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ ﺃﻭ ﻣﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬﺎ )ﻣﺜﻞ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻭﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ(‬
‫ﻟﺘﻠﺒﻴﺔﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﺎ‪62.‬ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﻟﺒﻘﺎء‪ ،‬ﻏﺎﻟﺒﺎً ﻣﺎ ﺗﺤﺎﻭﻝ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﻤﺤﻮﺭﻳﺔ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﺑﻴﺉﺘﻬﺎ ﻭﺗﻐﻴﻴﺮﻫﺎ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻜﻢﻓﻴﻬﺎ‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺘﻴﻦ ﻟﻠﺘﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‪ :‬ﺇﻗﺎﻣﺔ ﻋﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﻣﻮﺍﺗﻴﺔﻣﻊ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻭﺗﺸﻜﻴﻞ ﺑﻴﺉﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪63.‬ﺗﻢ ﺗﻠﺨﻴﺺ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﺇﻧﺠﺎﺯ ﻛﻞ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪ .4.8‬ﻛﻘﺎﻋﺪﺓ ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺸﻌﺮ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺑﺄﻥ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻧﺎﺩﺭﺓ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﺎ‬
‫ﺳﺘﺴﺘﺨﺪﻡﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻮﺿﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪ 4.8‬ﺑﺪﻻ ًﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﻤﻔﺮﺩﻫﺎ‪ .‬ﻻﺣﻆ ﻣﺪﻯ ﺍﺧﺘﻼﻑ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕﻋﻦ ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺎﺕ ﻟﻠﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺉﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﺍﻟﻤﻮﺿﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪ .4.7‬ﻭﻳﻌﻜﺲ‬
‫ﺍﻻﺧﺘﻼﻑﺍﻟﻔﺮﻕ ﺑﻴﻦ ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﻭﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪.‬‬

‫‪4.6‬ﺃﺇﻗﺎﻣﺔ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺭﺳﻤﻴﺔ‬

‫ﻳﺘﻀﻤﻦﺑﻨﺎء ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺮﺳﻤﻴﺔ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻧﺸﺎء ﻣﺸﺎﺭﻳﻊ ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ‬
‫ﻭﺷﺮﺍﻛﺎﺕ‪،‬ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ﻣﻊ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺍﻟﻤﻬﻤﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻮﻇﻴﻒ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻴﻴﻦ‪،‬‬
‫ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡﺍﻹﻋﻼﻧﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻌﺮﺽ‪4.8‬‬
‫ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻄﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔ‬ ‫ﺇﻗﺎﻣﺔﻋﻼﻗﺎﺕ ﺭﺳﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺘﺤﻜﻢ‬
‫‪.1‬ﻗﻢ ﺑﺘﻐﻴﻴﺮ ﻣﻜﺎﻥ ﻋﻤﻠﻚ )ﻧﻄﺎﻗﻚ(‬ ‫‪.1‬ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺣﺼﺔ ﻣﻠﻜﻴﺔ‬ ‫ﻓﻲﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‬
‫‪.2‬ﺗﻜﻮﻳﻦ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ ﻭﺍﻟﺸﺮﺍﻛﺎﺕ‬
‫‪.2‬ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻲ ﻭﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬ ‫‪.3‬ﺗﺄﻣﻴﻦ ﺍﻟﻼﻋﺒﻴﻦ ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻴﻴﻦ‬
‫‪.3‬ﺍﻻﻧﻀﻤﺎﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‬ ‫‪.4‬ﺗﻮﻇﻴﻒ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻴﻦ‬
‫‪.4‬ﺗﺠﻨﺐ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻋﺔ‬ ‫‪.5‬ﺍﺳﺘﺨﺪﻡ ﺍﻹﻋﻼﻧﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺉﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺉﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺮﺕﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫‪169‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺤﺼﻮﻝﻋﻠﻰ ﺣﺼﺔ ﻣﻠﻜﻴﺔ‪.‬ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺃﺷﻜﺎﻻً ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﻓﻲ‬
‫ﻣﺠﺎﻝﻣﻬﻢ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺤﻮﺫﺓ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﻗﺪ ﺗﺸﺘﺮﻱ ﺷﺮﻛﺔ ﻣﺎ ﺟﺰءﺍً ﻣﻦ ﺷﺮﻛﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﺃﻭ ﺣﺼﺔ‬
‫ﻣﺴﻴﻄﺮﺓﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺘﻴﺢ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﻤﺘﻠﻜﻬﺎ‬
‫ﺣﺎﻟﻴﺎً‪.‬‬
‫ﻳﺘﻢﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺟﺔ ﺃﻛﺒﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻻﺳﺘﺤﻮﺍﺫ ﺃﻭ ﺍﻻﻧﺪﻣﺎﺝ‪ .‬ﺍﻥﺍﻛﺘﺴﺎﺏ‬
‫ﻳﺘﻀﻤﻦﺷﺮﺍء ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺃﺧﺮﻯ ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺘﻮﻟﻰ ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻱ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﺤﺎﻝ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺍﺷﺘﺮﺕ‬
‫ﺷﺮﻛﺔ‪ Target‬ﺷﺮﻛﺔ ﺗﻮﺻﻴﻞ ﺍﻟﺒﻘﺎﻟﺔ ‪ ،Shipt‬ﻭﺍﺷﺘﺮﺕ ‪ Google‬ﻣﻮﻗﻊ ‪ ،YouTube‬ﻭﺍﺷﺘﺮﺕ ‪eBay‬‬
‫ﺷﺮﻛﺔ‪ ،PayPal‬ﻭﺍﺷﺘﺮﺕ ‪ Walmart‬ﺷﺮﻛﺔ ﺍﻟﻤﻼﺑﺲ ﻋﺒﺮ ﺍﻹﻧﺘﺮﻧﺖ ‪ .ModCloth‬ﺃﺍﻻﻧﺪﻣﺎﺝﻫﻮ ﺗﻮﺣﻴﺪ‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺘﻴﻦﺃﻭ ﺃﻛﺜﺮ ﻓﻲ ﻭﺣﺪﺓ ﻭﺍﺣﺪﺓ‪64.‬ﺍﻧﺪﻣﺠﺖ ‪ Sirius Satellite Radio‬ﻭ‪Satellite Radio Holdings‬‬
‫‪ XM‬ﻟﺘﺼﺒﺢ ‪ .Sirius XM Radio‬ﻣﻜﻦّ ﺍﻻﻧﺪﻣﺎﺝ ﺍﻟﺸﺮﻛﺘﻴﻦ ﻣﻦ ﺍﻟﺠﻤﻊ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﻭﺗﻘﺎﺳﻢ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‬
‫ﻟﺘﻜﻮﻥﺃﻛﺜﺮ ﻗﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺿﺪ ﻣﻮﻓﺮﻱ ﺍﻟﻤﻮﺳﻴﻘﻰ ﺍﻟﺮﻗﻤﻴﺔ ﻭﺍﻷﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﻨﺎﺷﺉﺔ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻣﻦ ﺗﻮﺯﻳﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺳﻴﻘﻰ‪.‬ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﻮﺍﺕ ﺍﻟﻘﻠﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﺎﺿﻴﺔ‪ ،‬ﻛﺎﻧﺖ ﻫﻨﺎﻙ ﻣﻮﺟﺔ ﺿﺨﻤﺔ ﻣﻦ ﻧﺸﺎﻁ ﺍﻻﺳﺘﺤﻮﺍﺫ ﻭﺍﻻﻧﺪﻣﺎﺝ‬
‫ﻓﻲﺻﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ ﻭﺍﻹﻋﻼﻥ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﻌﻜﺲ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻌﺎﻣﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻣﻊ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ‬
‫ﺍﻟﻬﺎﺉﻠﺔﺍﻟﺘﻲ ﺗﻮﺍﺟﻬﻬﺎ‪ .‬ﺍﺳﺘﺤﻮﺫﺕ ﺷﺮﻛﺘﺎ ‪ Publicis‬ﻭ‪ Omnicom‬ﻋﻠﻰ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺃﺻﻐﺮ ﻳﻤﻜﻨﻬﺎ ﻣﺴﺎﻋﺪﺓ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕﺍﻟﻜﺒﻴﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ ﻋﺎﻟﻢ ﺍﻹﻋﻼﻥ ﺍﻟﺮﻗﻤﻲ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ‪.‬‬

‫ﻓﻲﺍﻟﺘﻤﺮﻳﻦ‬
‫ﺃﺻﺒﺤﺖﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﺃﻛﺜﺮ ﺧﺼﻮﺻﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﻮﺍﺕ ﺍﻷﺧﻴﺮﺓ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺮﻏﺐ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻓﻲ ﺇﺭﺳﺎﻝ ﺇﻋﻼﻧﺎﺕ‬
‫ﻣﺴﺘﻬﺪﻓﺔﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﺇﻟﻰ ﺻﻔﺤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻮﺍﺻﻞ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﻬﻮﺍﺗﻒ ﺍﻟﺬﻛﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ‪ .‬ﺗﺘﻌﺮﺽ ﻭﻛﺎﻻﺕ‬

‫ﺑﻮﺑﻠﻴﺴﻴﺲﻭ‬ ‫ﺍﻹﻋﻼﻥﻟﻀﻐﻮﻁ ﻟﻢ ﻳﺴﺒﻖ ﻟﻬﺎ ﻣﺜﻴﻞ‪ .‬ﻗﺒﻞ ﺑﻀﻊ ﺳﻨﻮﺍﺕ‪ ،‬ﺣﺎﻭﻟﺖ ﺷﺮﻛﺘﺎ ﺍﻹﻋﻼﻥ ﺍﻟﻌﻤﻼﻗﺘﺎﻥ ﺃﻭﻣﻨﻴﻜﻮﻡ ﻭﺑﻠﻴﺴﻴﺲ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﺎﻭﺽﻋﻠﻰ "ﺍﻧﺪﻣﺎﺝ ﻣﺘﺴﺎﻭﻳﻴﻦ" ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﺑﺸﻜﻞ ﺃﻓﻀﻞ ﻓﻲ ﺑﻴﺉﺔ ﺳﺮﻳﻌﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺮ ﺣﻴﺚ ﻋﻤﻠﺖ ﺷﺮﻛﺎﺕ‬
‫ﺃﻭﻣﻨﻴﻜﻮﻡ‬ ‫ﻣﺜﻞﺟﻮﺟﻞ ﻭﻣﺎﻳﻜﺮﻭﺳﻮﻓﺖ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻣﻊ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻹﻧﺸﺎء ﺣﻤﻼﺕ ﺇﻋﻼﻧﻴﺔ ﻣﺴﺘﻬﺪﻓﺔ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻏﻀﻮﻥ ﻋﺎﻡ‪ ،‬ﺃﻋﻠﻨﻮﺍ‬
‫ﺇﻟﻐﺎءﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺪﻣﺞ ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺔ ﺑﻘﻴﻤﺔ ‪ 35‬ﻣﻠﻴﺎﺭ ﺩﻭﻻﺭ‪ .‬ﻭﺑﺪﻻ ًﻣﻦ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﺑﺪﺃﺕ ﺍﻟﺸﺮﻛﺘﺎﻥ ﻓﻲ ﺷﺮﺍء ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺃﺻﻐﺮ ﺣﺠﻤﺎ ً‬
‫ﻣﻦﺷﺄﻧﻬﺎ ﺟﻠﺐ ﺧﺒﺮﺍء ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﺮﻗﻤﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺻﻔﻮﻓﻬﺎ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﺍﺷﺘﺮﺕ ﺷﺮﻛﺔ ‪ Publicis‬ﺷﺮﻛﺔ‬
‫‪ ،Sapient‬ﻭﻫﻲ ﺷﺮﻛﺔ ﺍﺳﺘﺸﺎﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻝ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺷﺮﻛﺘﻲ ‪ .Digitas Inc‬ﻭ‪Razorfish‬‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺘﻴﻦﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﻟﺮﻗﻤﻲ‪.‬‬

‫ﻭﻣﻊﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺟﻌﻞ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻝ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﺮﻗﻤﻴﺔ ﻭﺍﻷﻧﻮﺍﻉ ﺍﻹﺑﺪﺍﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻳﻌﻤﻠﻮﻥ ﻣﻌﺎً ﻛﺎﻥ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺎً‪،‬ﻣﻤﺎ ﻳﻌﻜﺲ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﺳﺎﺑﻘﺎً ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ‪ .‬ﺍﻋﺘﺎﺩ ﺍﻟﻤﺒﺪﻋﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﺗﺨﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪،‬ﻟﻜﻦ ﺍﻟﻴﻮﻡ ﺃﺻﺒﺢ ﺍﻹﻋﻼﻥ ﻭﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ ﻋﻤﻞ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ "ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻀﺨﻤﺔ"‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺗﻢ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺫﻟﻚ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺷﺮﻛﺔ‪ Publicis‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺃﺭﺍﺩﺕ ﺷﺮﻛﺔ ‪ McDonald's‬ﺧﻄﺔ ﺗﺴﻮﻳﻖ ﻭﺍﺳﻌﺔ ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﻤﻴﺎﺕ‬
‫ﻫﺎﺉﻠﺔﻣﻦ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﺇﻋﻼﻧﺎﺕ ﻋﺒﺮ ﺍﻹﻧﺘﺮﻧﺖ ﺑﺴﺮﻋﺔ ﻭﺗﻮﺟﻴﻪ ﺭﺳﺎﺉﻞ ﻣﺤﺪﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺟﻤﺎﻫﻴﺮ ﺿﻴﻘﺔ ﺟﺪﺍً‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ‬
‫ﺟﻤﻌﺖﺷﺮﻛﺔ ‪ Publicis‬ﻓﺮﻳﻘﺎً ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺆﻟﻔﻴﻦ ﻭﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺍﻟﻔﻨﻴﻴﻦ ﻭﻣﻬﻨﺪﺳﻲ ﺍﻟﻜﻤﺒﻴﻮﺗﺮ ﻣﻌﺎً ﻟﻠﺤﺪﻳﺚ ﻋﻦ ﺍﻟﺤﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻟﻢ‬
‫ﻳﺘﻤﻜﻦﺃﻋﻀﺎء ﺍﻟﻔﺮﻳﻖ ﺣﺘﻰ ﻣﻦ ﺍﻻﺗﻔﺎﻕ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻨﻰ ﺍﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎﺕ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻣﺜﻞ "ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ" ﻭ"ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ"‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻗﺎﻝ‬
‫ﺃﺣﺪﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻛﻴﻦ‪ .‬ﻓﻘﺪﺕ ﺷﺮﻛﺔ ‪ Publicis‬ﺍﻟﺤﺴﺎﺏ ﺃﻣﺎﻡ ﺷﺮﻛﺔ ‪ Omnicom‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﻋﻤﻠﺖ ﺑﺸﻜﻞ ﻭﺛﻴﻖ ﻣﻊ‬
‫‪ Facebook‬ﻭ‪ Google‬ﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺰﻳﺞ ﺍﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﻫﺐ ﺍﻹﺑﺪﺍﻋﻴﺔ ﻭﺧﺒﺮﺍء ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‪65.‬‬

‫ﺗﺸﻜﻴﻞﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ ﻭﺍﻟﺸﺮﺍﻛﺎﺕ‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻋﺎﻝ ﻣﻦ ﺍﻻﻛﺘﻤﺎﻝ‬

‫ﻋﻠﻰﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﻭﺟﻮﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﺧﻄﻮﻁ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻮﺍﻗﻊ ﺍﻟﺠﻐﺮﺍﻓﻴﺔ ﺃﻭ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺷﺮﻛﺘﻴﻦ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ‬
‫ﻏﺎﻟﺒﺎًﻣﺎ ﺗﺴﻠﻚ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻒ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﺑﺪﻻ ًﻣﻦ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻻﻧﺪﻣﺎﺝ ﺃﻭ ﺍﻻﺳﺘﺤﻮﺍﺫ‪66.‬‬

‫ﻭﺗﺘﺸﻜﻞﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻌﻘﻮﺩ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻌﻘﻮﺩﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ ﺗﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻋﻼﻗﺔ ﻗﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﻭﻣﻠﺰﻣﺔ ﻣﻊ ﺷﺮﻛﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻌﻘﻮﺩﺗﺄﺗﻲ ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞﺍﺗﻔﺎﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺮﺧﻴﺺ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﻄﻮﻱ ﻋﻠﻰ ﺷﺮﺍء ﺍﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﺣﺪ ﺍﻷﺻﻮﻝ )‬
‫ﻣﺜﻞﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ( ﻟﻔﺘﺮﺓ ﻣﺤﺪﺩﺓ ﻭﺗﺮﺗﻴﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩﻳﻦﻫﺬﺍ ﺍﻟﻌﻘﺪ ﻟﺒﻴﻊ ﺷﺮﻛﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺉﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺉﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺮﺕﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﺰء‪ :3‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﻤﻔﺘﻮﺡ‬ ‫‪170‬‬

‫ﺍﻹﺧﺮﺍﺝﺇﻟﻰ ﺁﺧﺮ‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻮﻓﺮ ﺍﻟﻌﻘﻮﺩ ﺃﻣﺎﻧﺎً ﻃﻮﻳﻞ ﺍﻷﺟﻞ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺭﺑﻂ ﺍﻟﻌﻤﻼء ﻭﺍﻟﻤﻮﺭﺩﻳﻦ ﺑﻜﻤﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺃﺳﻌﺎﺭﻣﺤﺪﺩﺓ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﺃﺑﺮﻣﺖ ﺩﺍﺭ ﺍﻷﺯﻳﺎء ﺍﻹﻳﻄﺎﻟﻴﺔ ﻓﻴﺮﺳﺎﺗﺸﻲ ﺻﻔﻘﺔ ﻟﺘﺮﺧﻴﺺ ﺃﺻﻮﻟﻬﺎ‬
‫ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪ -‬ﺍﺳﻤﻬﺎ ‪ -‬ﻟﺨﻂ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﻈﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻄﺒﻴﺔ‪67.‬‬

‫ﺍﻻﻧﻀﻤﺎﻡﻟﻠﻤﻐﺎﻣﺮﺍﺕﻳﺆﺩﻱ ﺫﻟﻚ ﺇﻟﻰ ﺇﻧﺸﺎء ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ ﺭﺳﻤﻴﺎً ﻋﻦ ﺍﻟﻮﺍﻟﺪﻳﻦ‪ ،‬ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺮﻏﻢﻣﻦ ﺃﻥ ﺍﻟﻮﺍﻟﺪﻳﻦ ﺳﻴﻜﻮﻥ ﻟﻬﻤﺎ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ‪68.‬ﺷﻜﻠﺖ ﺷﺮﻛﺔ ‪ FON‬ﺍﻟﻨﺎﺷﺉﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻝ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎﻭﻣﻘﺮﻫﺎ ﻣﺪﺭﻳﺪ ﻣﺸﺮﻭﻋﺎً ﻣﺸﺘﺮﻛﺎً ﻣﻊ ﺷﺮﻛﺔ ﺍﻟﻬﺎﺗﻒ ﺍﻟﺒﺮﻳﻄﺎﻧﻴﺔ ‪ BT‬ﻟﺘﺜﺒﻴﺖ ﺗﻘﻨﻴﺔ ‪FON wi-fi‬‬
‫ﻓﻲﺃﺟﻬﺰﺓ ﺍﻟﻤﻮﺩﻡ ﻟﻤﺎ ﻳﻘﺮﺏ ﻣﻦ ‪ 2‬ﻣﻠﻴﻮﻥ ﻋﻤﻴﻞ ‪ .BT‬ﺩﺧﻠﺖ ﺷﺮﻛﺔ ‪ Office Depot‬ﻭ‪Retail Limited‬‬
‫‪ ،Reliance‬ﻭﻫﻲ ﺇﺣﺪﻯ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺃﻛﺒﺮ ﺟﻬﺔ ﺗﻮﻇﻴﻒ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻨﺪ‪ ،‬ﻓﻲ ﻣﺸﺮﻭﻉ ﻣﺸﺘﺮﻙ‬
‫ﻟﺘﻮﻓﻴﺮﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺧﺪﻣﺎﺕ ﻣﻜﺘﺒﻴﺔ ﻟﻌﻤﻼء ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻨﺪ‪ .‬ﺗﻤﺘﻠﻚ ﺷﺮﻛﺔ ﺍﻷﻏﺬﻳﺔ ﻭﺍﻟﺰﺭﺍﻋﺔ ‪Cargill Inc‬‬
‫‪.‬ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﻌﺎﻟﻢ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ ﻣﻊ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻧﻴﺔ ﺍﻹﺳﺒﺎﻧﻴﺔ ‪Hojiblanca‬‬
‫ﻟﺘﻮﺭﻳﺪﻭﺗﺠﺎﺭﺓ ﻭﺗﺰﻭﻳﺪ ﺍﻟﻌﻤﻼء ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ ﺃﻧﺤﺎء ﺍﻟﻌﺎﻟﻢ ﺑﺰﻳﻮﺕ ﺍﻟﺰﻳﺘﻮﻥ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ‬
‫ﻭﺯﻳﻮﺕﺍﻟﺰﻳﺘﻮﻥ ﺍﻟﺴﺎﺉﺒﺔ‪ .‬ﻭﻛﻤﺎ ﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻣﺜﻠﺔ ﺍﻟﻘﺼﻴﺮﺓ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔﻟﺘﻘﺎﺳﻢ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻘﻮﻡ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺑﺄﻋﻤﺎﻝ ﺗﺠﺎﺭﻳﺔ ﻓﻲ ﺑﻠﺪﺍﻥ ﺃﺧﺮﻯ ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﻧﻄﺎﻕ ﻋﺎﻟﻤﻲ‪.‬‬

‫ﺗﺄﻣﻴﻦﺍﻟﻼﻋﺒﻴﻦ ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻴﻴﻦ‪.‬ﺍﻻﺳﺘﻘﻄﺎﺏﻳﺤﺪﺙ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺼﺒﺢ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻄﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ‬

‫ﺟﺰءﺍًﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﻭﻳﺤﺪﺙ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻢ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺍﻟﻌﻤﻼء ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩﻳﻦ ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﻳﻦ‬
‫ﻓﻲﻣﺠﻠﺲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﺤﺎﻝ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﺃﺣﺪ ﻛﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﺴﺆﻭﻟﻴﻦ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻴﻦ ﻓﻲ ﺃﺣﺪ ﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﻋﻀﻮﺍً‬
‫ﻓﻲﻣﺠﻠﺲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺷﺮﻛﺔ ﺗﺼﻨﻴﻊ‪ .‬ﻭﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻋﻀﻮﺍً ﻓﻲ ﻣﺠﻠﺲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺼﺒﺢ ﺍﻟﻤﺼﺮﻓﻲ ﻣﻨﺪﻣﺠﺎً ﻧﻔﺴﻴﺎً‬
‫ﻓﻲﻣﺼﺎﻟﺢ ﺷﺮﻛﺔ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪.‬‬

‫ﺍﻥﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﻤﺘﺸﺎﺑﻜﺔﻫﻮ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺭﺳﻤﻲ ﻳﺤﺪﺙ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺠﻠﺲ ﺃﺣﺪ ﺃﻋﻀﺎء ﻣﺠﻠﺲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺷﺮﻛﺔ ﻣﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻣﺠﻠﺲﺇﺩﺍﺭﺓ ﺷﺮﻛﺔ ﺃﺧﺮﻯ‪ .‬ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻫﻮ ﺣﻠﻘﺔ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻭﻳﻤﻜﻨﻪ ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪.‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﻓﺮﺩ ﻭﺍﺣﺪ ﻫﻮ ﺍﻟﺮﺍﺑﻂ ﺑﻴﻦ ﺷﺮﻛﺘﻴﻦ‪ ،‬ﻳﺸُﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻚ ﻋﺎﺩﺓ ًﺑﺎﺳﻢ ﺃﺍﻟﺘﻌﺸﻴﻖ ﺍﻟﻤﺒﺎﺷﺮ‪.‬‬
‫ﺍﻥﺍﻟﺘﻌﺸﻴﻖ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺒﺎﺷﺮﻳﺤﺪﺙ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ )ﺃ( ﻭﻣﺪﻳﺮ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ )ﺏ( ﻣﺪﻳﺮﻳﻦ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ )ﺝ(‪.‬‬
‫ﻟﺪﻳﻬﻢﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﺑﻌﻀﻬﻢ ﺍﻟﺒﻌﺾ ﻭﻟﻜﻦ ﻟﻴﺲ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻋﻠﻰ ﺷﺮﻛﺘﻴﻬﻤﺎ‪69.‬ﺗﻈﻬﺮ‬
‫ﺍﻷﺑﺤﺎﺙﺃﻧﻪ ﻣﻊ ﺍﻧﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﺜﺮﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬ﺗﺰﺩﺍﺩ ﺍﻟﺘﺸﺎﺑﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺎﺷﺮﺓ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎﺍﺭﺗﺒﻂ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻮﺍﺟﻪ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺃﻳﻀﺎً ﺑﺰﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺸﺎﺑﻚ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻨﺎﻓﺴﺔ‪70.‬‬

‫ﻳﻤﻜﻦﺃﻳﻀﺎً ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻗﺎﺩﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﻬﻤﻴﻦ ﻓﻲ ﻟﺠﺎﻥ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﻓﺮﻕ ﻋﻤﻞ ﺃﺧﺮﻯ‪ .‬ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼﻝﺍﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﺍﻻﺳﺘﺸﺎﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻳﺘﻌﺮﻑ ﻫﺆﻻء ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺍﻟﻤﺆﺛﺮﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔﻭﻣﻦ ﺍﻟﻤﺮﺟﺢ ﺃﻥ ﻳﺄﺧﺬﻭﺍ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻣﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻋﻨﺪ ﺍﺗﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪ .‬ﺍﻟﻴﻮﻡ‪ ،‬ﺗﻮﺍﺟﻪ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕﺣﺎﻟﺔ ﻣﻦ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﻀﻐﻂ ﺍﻟﺒﻴﺉﻴﺔ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﺗﺤﺎﻭﻝ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺟﻠﺐ ﻗﺎﺩﺓ‬
‫ﻣﻦﻫﺬﺍ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ‪ ،‬ﻣﺜﻠﻤﺎ ﺣﺪﺙ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻋﻴﻨﺖ ﺷﺮﻛﺔ ﺩﻭﺑﻮﻧﺖ ﻋﻠﻤﺎء ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﻓﻲ ﻟﺠﻨﺘﻬﺎ ﺍﻻﺳﺘﺸﺎﺭﻳﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎﺍﻟﺤﻴﻮﻳﺔ‪71.‬‬

‫ﺗﻮﻇﻴﻒﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻴﻦ‪.‬ﻛﻤﺎ ﻳﻮﻓﺮ ﻧﻘﻞ ﺃﻭ ﺗﺒﺎﺩﻝ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻴﻦ ﻭﺳﻴﻠﺔ ﻹﻗﺎﻣﺔ ﺭﻭﺍﺑﻂ ﻣﻮﺍﺗﻴﺔ‬
‫ﻣﻊﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﺗﻘﻮﻡ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻄﻴﺮﺍﻥ ﻓﻲ ﻛﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻷﺣﻴﺎﻥ ﺑﺘﻌﻴﻴﻦ‬
‫ﺟﻨﺮﺍﻻﺕﻭﻣﺪﻳﺮﻳﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬﻳﻴﻦ ﻣﺘﻘﺎﻋﺪﻳﻦ ﻣﻦ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺪﻓﺎﻉ‪ .‬ﻫﺆﻻء ﺍﻟﺠﻨﺮﺍﻻﺕ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺃﺻﺪﻗﺎء ﺷﺨﺼﻴﻮﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻘﺴﻢ‪،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﺤﺼﻞ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻄﻴﺮﺍﻥ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺃﻓﻀﻞ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﺍﻷﺳﻌﺎﺭ‬
‫ﻭﺗﻮﺍﺭﻳﺦﺃﻧﻈﻤﺔ ﺍﻷﺳﻠﺤﺔ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ‪ .‬ﻳﻤﻜﻨﻬﻢ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺪﻓﺎﻉ ﻭﻳﻜﻮﻧﻮﻥ ﻗﺎﺩﺭﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﻋﺮﺽ‬
‫ﻗﻀﻴﺘﻬﻢﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻋﻘﻮﺩ ﺍﻟﺪﻓﺎﻉ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺃﻛﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﺗﺠﺪ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻴﺲ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﺍﺗﺼﺎﻻﺕ‬
‫ﺷﺨﺼﻴﺔﺃﻧﻪ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺴﺘﺤﻴﻞ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎً ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻋﻘﺪ ﺩﻓﺎﻉ‪ .‬ﻭﺟﻮﺩ ﻗﻨﻮﺍﺕ ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻭﺍﻟﺘﻮﺍﺻﻞ ﺑﻴﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕﻳﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻭﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺉﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺉﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺮﺕﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫‪171‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‬

‫ﺍﺣﺼﻞﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﺎﻧﺐ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺑﻚ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺼﺔ‪.‬ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻹﻗﺎﻣﺔ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻣﻮﺍﺗﻴﺔ ﻫﻲ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ‬

‫ﺣﻘﻴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻹﻋﻼﻧﺎﺕ‪.‬ﺗﻨﻔﻖ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻣﺒﺎﻟﻎ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺎﻝ ﻟﻠﺘﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﺃﺫﻭﺍﻕ ﻭﺁﺭﺍء ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ‪ .‬ﻳﻌﺪ ﺍﻹﻋﻼﻥ‬
‫ﻛﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫ﻣﻬﻤﺎًﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺷﺪﻳﺪﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺸﻬﺪ ﻃﻠﺒﺎً ﻣﺘﻐﻴﺮﺍً‪ .‬ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﻳﻬﺎﺍﻟﻤﺪﻳﺮ‪ ،‬ﺍﺣﺘﻔﻆ ﺑﻬﺬﻩ‬ ‫ﺳﺒﻴﻞﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﻣﻨﺬ ﺃﻥ ﺧﻔﻔﺖ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻐﺬﺍء ﻭﺍﻟﺪﻭﺍء ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﻮﺩ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻔﺮﻭﺿﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻋﻼﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻬﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ‪:‬‬ ‫ﻋﻦﺍﻟﻌﻘﺎﻗﻴﺮ ﺍﻟﻄﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻻﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺪﺓ‪ ،‬ﺍﺭﺗﻔﻊ ﺇﻧﻔﺎﻕ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻷﺩﻭﻳﺔ ﺍﻟﻜﺒﺮﻯ ﺇﻟﻰ ﺣﺪ ﻛﺒﻴﺮ‪ .‬ﻳﺸﻴﺮ ﺗﻘﺮﻳﺮ‬
‫ﺍﻟﻮﺻﻮﻝﻭﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺣﺪﻳﺚﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻹﻋﻼﻥ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻘﺎﻗﻴﺮ ﺍﻟﻄﺒﻴﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ ﺍﺭﺗﻔﻊ ﻣﻦ ‪ 1.3‬ﻣﻠﻴﺎﺭ ﺩﻭﻻﺭ ﻓﻲ ﻋﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻘﻄﺎﻋﺎﺕﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬ ‫‪1997‬ﺇﻟﻰ ‪ 6‬ﻣﻠﻴﺎﺭﺍﺕ ﺩﻭﻻﺭ ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪72.2016‬‬
‫ﺗﻬﺪﻳﺪﺍﻟﻼﺯﻣﺔ‬
‫ﻣﻮﺍﺭﺩ‪.‬ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺠﺎﻝ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼﻝﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻛﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﺗﺸﺒﻪ ﺍﻹﻋﻼﻥ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺼﺺ ﻏﺎﻟﺒﺎً ﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺠﺎﻧﻴﺔ ﻭﺗﺴﺘﻬﺪﻑ ﺍﻟﺮﺃﻱ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪ .‬ﻳﻠﻘﻲ‬
‫ﻓﻲﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻲ‪،‬‬ ‫ﻣﻮﻇﻔﻮﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﺍﻟﻀﻮء ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ ﺿﻮء ﺇﻳﺠﺎﺑﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻄﺐ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻮﺍﻗﻊ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻻﻧﻀﻤﺎﻡﺇﻟﻰ ﺭﺍﺑﻄﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ‪-‬‬ ‫ﻭﻓﻲﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ ﺍﻟﺼﺤﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺷﺎﺷﺎﺕ ﺍﻟﺘﻠﻔﺰﻳﻮﻥ‪ .‬ﺗﺤﺎﻭﻝ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺻﻮﺭﺓ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‪،‬ﻭﺇﻗﺎﻣﺔ ﻋﻼﻗﺎﺕ‬ ‫ﺃﺫﻫﺎﻥﺍﻟﻌﻤﻼء ﻭﺍﻟﻤﻮﺭﺩﻳﻦ ﻭﺍﻟﻤﺴﺆﻭﻟﻴﻦ ﺍﻟﺤﻜﻮﻣﻴﻴﻦ ﻭﺍﻟﺠﻤﻬﻮﺭ ﺍﻷﻭﺳﻊ‪ .‬ﺇﻥ ﺷﺮﻛﺔ ‪ Google‬ﺑﺎﺭﻋﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻣﻮﺍﺗﻴﺔ‪.‬ﺇﻗﺎﻣﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻣﻦ‬ ‫ﺗﺸﻜﻴﻞﺻﻮﺭﺗﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﺒﺮﻋﺎﺕ ﻭﺑﺮﺍﻣﺞ ﺍﻟﺰﻣﺎﻟﺔ ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺗﻤﺮﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻨﺸﺊ ﺷﺒﻜﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻣﻊ‬
‫ﺧﻼﻝﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺎﺕﺍﻟﻤﻨﺎﺻﺮﺓ ﻭﺍﻟﻤﺜﻘﻔﻴﻦ ﺍﻟﻌﺎﻣﻴﻦ ﻭﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻷﻛﺎﺩﻳﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻏﺎﻟﺒﺎً ﻣﺎ ﺗﻘﻒ ﺇﻟﻰ ﺟﺎﻧﺐ ‪Google‬‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ ﻭ‬ ‫ﻓﻲﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻭﻗﻀﺎﻳﺎ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﺸﺠﻴﻊ ﻭﺃﺣﻴﺎﻧﺎ ﺩﻋﻢ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﺍﻛﺎﺕﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺗﺘﺒﻨﻰﻭﺟﻬﺎﺕ ﻧﻈﺮ ﻣﻤﺎﺛﻠﺔ ﻟﻮﺟﻬﺎﺕ ﻧﻈﺮﻫﺎ‪ ،‬ﺗﺪﻳﺮ ﺟﻮﺟﻞ ﺣﻤﻠﺔ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻋﺎﻣﺔ ﻭﺍﺳﻌﺔ ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ ﻭﻣﺴﺘﻤﺮﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥﻭﺍﻟﺘﺸﺎﺑﻚ‬ ‫ﺃﺷﺎﺭﺇﻟﻴﻬﺎ ﺃﺣﺪ ﺍﻟﻤﺮﺍﺳﻠﻴﻦ ﺑﺎﺳﻢ "ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﻹﻗﻨﺎﻉ ﺍﻟﺨﻔﻴﺔ"‪73.‬ﺃﺻﺒﺢ ﺍﻟﺘﺪﻭﻳﻦ ﻭﺍﻟﺘﻐﺮﻳﺪ ﻭﺍﻟﺸﺒﻜﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﺎﺕ‪،‬ﻭ‬ ‫ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﻣﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻴﻮﻡ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻱ‪.‬‬
‫ﺗﻘﻠﻴﻞﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻬﺪﻳﺪﻣﻦ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‬

‫ﻟﺬﻟﻚﻟﻦ ﺗﻀﻄﺮ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬

‫ﺇﻟﻰﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺩﺍﺧﻠﻴﺎً‪.‬‬ ‫‪4.6‬ﺏﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻄﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔﺇﻟﻰ ﺇﻗﺎﻣﺔ ﺭﻭﺍﺑﻂ ﻣﻮﺍﺗﻴﺔ‪ ،‬ﺗﺤﺎﻭﻝ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﻛﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻷﺣﻴﺎﻥ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ‪ .‬ﻫﻨﺎﻙ ﺃﺭﺑﻊ‬
‫ﺗﻘﻨﻴﺎﺕﻟﻠﺘﺄﺛﻴﺮ ﺃﻭ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺑﻴﺉﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻤﺎﺭﺱ ﻓﻴﻪ ﺃﻋﻤﺎﻟﻚ‪.‬ﺗﺤﺪﺛﻨﺎ ﻓﻲ ﺑﺪﺍﻳﺔ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﻋﻦ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔﺍﺧِﺘﺼِﺎﺹﻭ‪11‬‬

‫ﻗﻄﺎﻋﺎﻟﻠﺒﻴﺉﺔ‪ .‬ﻟﻢ ﻳﺘﻢ ﺇﺻﻼﺡ ﻣﺠﺎﻝ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﻳﺘﺨﺬ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻭﻥ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺑﺸﺄﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﺳﻴﻌﻤﻠﻮﻥ‬
‫ﻓﻴﻪ؛ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ ﻟﻠﺪﺧﻮﻝ؛ ﻭﺍﻟﻤﻮﺭﺩﻳﻦ ﻭﺍﻟﺒﻨﻮﻙ ﻭﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻭﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﺍﻟﻤﺮﺍﺩ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻪ؛ ﻭﻳﻤﻜﻦ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻫﺬﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻝ‪،‬ﺇﺫﺍ ﻟﺰﻡ ﺍﻷﻣﺮ‪ ،‬ﻟﻠﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪74.‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺃﻥ ﺗﺒﺤﺚ ﻋﻦ‬
‫ﻋﻼﻗﺎﺕﺑﻴﺉﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻭﺗﺘﺨﻠﻰ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻘﺪﻳﻤﺔ‪ .‬ﻭﻭﻝ ﻣﺎﺭﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺭﻛﺰﺕ ﻣﻨﺬ ﻓﺘﺮﺓ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺘﺎﺟﺮﺍﻟﺒﻴﻊ ﺑﺎﻟﺘﺠﺰﺉﺔ ﺍﻟﻜﺒﻴﺮﺓ‪ ،‬ﻟﺪﻳﻬﺎ ﺍﻵﻥ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺗﺠﺎﺭﺓ ﺇﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ ﻗﻮﻳﺔ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺗﺤﺎﻭﻝ ﺃﻣﺎﺯﻭﻥ ﺑﻨﺎء ﻭﺟﻮﺩ‬
‫ﻣﺎﺩﻱﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ ﺃﻧﺤﺎء ﺍﻟﺒﻼﺩ‪.‬‬

‫ﻓﻲﺍﻟﺘﻤﺮﻳﻦ‬
‫ﻻﺗﺰﺍﻝ ﺷﺮﻛﺔ ‪ Walmart‬ﺗﺤﺎﻭﻝ ﺍﻟﻠﺤﺎﻕ ﺑﺸﺮﻛﺔ ‪ Amazon‬ﻋﺒﺮ ﺍﻹﻧﺘﺮﻧﺖ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﺃﻛﺒﺮ ﺑﺎﺉﻊ ﺗﺠﺰﺉﺔ ﻓﻌﻠﻴﺎً ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻼﺩ‬
‫ﻳﺘﻤﺘﻊﺍﻵﻥ ﺃﻳﻀﺎً ﺑﺄﻋﻤﺎﻝ ﺗﺠﺎﺭﻳﺔ ﻣﺰﺩﻫﺮﺓ ﻋﺒﺮ ﺍﻹﻧﺘﺮﻧﺖ‪ .‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﻌﺘﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻗﺎﻣﺖ ‪ Walmart‬ﻣﺆﺧﺮﺍً‬

‫ﺃﻣﺎﺯﻭﻥ‬ ‫ﺑﺸﺮﺍءﻣﺘﺎﺟﺮ ﺗﺠﺰﺉﺔ ﺻﻐﻴﺮﺓ ﻭﻓﺮﻳﺪﺓ ﻋﺒﺮ ﺍﻹﻧﺘﺮﻧﺖ ﻣﺜﻞ ‪ ModCloth‬ﻭ‪ ShoeBuy‬ﻭ‪ Moosejaw‬ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ‬
‫ﺗﺴﺎﻋﺪﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻓﻲ ﺟﺬﺏ ﺍﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻼء‪ .‬ﺗﺨﻄﻂ ‪ Walmart‬ﻟﻠﺴﻤﺎﺡ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎﺕ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﻛﻜﻴﺎﻧﺎﺕ ﻣﻨﻔﺼﻠﺔ‪.‬‬
‫ﻭ‬ ‫ﻭﻓﻲﺍﻟﻮﻗﺖ ﻧﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺗﻘﻮﻡ ﺃﻣﺎﺯﻭﻥ‪ ،‬ﻋﻤﻼﻕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﺑﺒﻨﺎء ﻣﺘﺎﺟﺮ ﺻﻐﻴﺮﺓ ﻭﻣﺴﺘﻮﺩﻋﺎﺕ ﻭﻣﻮﺍﻗﻊ ﺍﺳﺘﻼﻡ‪،‬‬
‫ﻭﻭﻝﻣﺎﺭﺕ‬ ‫ﻭﺣﺘﻰﻣﺘﺎﺟﺮ ﺑﻘﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ ﺃﻧﺤﺎء ﺍﻟﺒﻼﺩ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺳﺘﻐﺰﻭ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﻭﻭﻝ ﻣﺎﺭﺕ‪ .‬ﻗﺮﺭﺕ ﺃﻣﺎﺯﻭﻥ ﺃﻧﻬﺎ ﺗﺮﻳﺪ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓﺍﻟﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻮﻕ‪،‬ﻭﻟﻴﺲ ﺍﻟﺘﺴﻮﻕ ﻋﺒﺮ ﺍﻹﻧﺘﺮﻧﺖ ﻓﻘﻂ‪ .‬ﻟﻜﻲ ﺗﻈﻞ ﻭﻭﻝ ﻣﺎﺭﺕ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﻛﺎﻥ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﺗﺘﻌﻠﻢ ﻗﻮﺍﻋﺪ‬
‫ﺃﻋﻤﺎﻝﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻣﻦ ﺍﻷﻟﻒ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻴﺎء‪ .‬ﻟﻘﺪ ﺍﺳﺘﺤﻮﺫﺕ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻨﻬﺎ ﺑﻨﺎء ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕﻭﺇﻧﺸﺎء ﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺕ ﺍﻟﻬﺎﺗﻒ ﺍﻟﻤﺤﻤﻮﻝ ﻭﺗﺴﺮﻳﻊ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﺍﻟﻮﻳﺐ‪ .‬ﻳﻘﻮﻡ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻼﻗﻴﻦ ﺍﻵﻥ ﺑﺘﻐﻴﻴﺮ‬
‫ﻣﺠﺎﻻﺕﻋﻤﻠﻬﻢ ﺑﺤﻴﺚ ﺗﺼﺒﺢ ‪ Walmart‬ﺃﻛﺜﺮ ﺗﻮﺟﻬﺎ ًﻧﺤﻮ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻭﺗﺘﻨﺎﻓﺲ ﺃﻣﺎﺯﻭﻥ ﺑﺸﻜﻞ ﺃﻛﺒﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻀﺎء‬
‫ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ‪.‬ﺗﻌﺘﻘﺪ ﻛﻠﺘﺎ ﺍﻟﺸﺮﻛﺘﻴﻦ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻫﻮ ﻣﺰﻳﺞ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺘﺎﺟﺮ ﻭﻋﺒﺮ ﺍﻹﻧﺘﺮﻧﺖ‪75.‬‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺉﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺉﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺮﺕﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﺰء‪ :3‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﻤﻔﺘﻮﺡ‬ ‫‪172‬‬

‫ﺃﺩﺭﻙﻣﺪﻳﺮﻭ ‪ Walmart‬ﺃﻧﻬﻢ ﺑﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ ﻟﻴﻜﻮﻧﻮﺍ ﺃﻛﺜﺮ ﻗﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺿﺪ ﺃﻣﺎﺯﻭﻥ‬
‫ﻣﻊﺍﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﻋﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﺴﻮﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﻮﻝ ﺃﻛﺜﺮ ﻧﺤﻮ ﺍﻹﻧﺘﺮﻧﺖ‪ .‬ﻟﺪﻯ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺃﺳﺒﺎﺏ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻣﺠﺎﻝ‬
‫ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬ﻭﻗﺪ ﻳﺤﺎﻭﻟﻮﻥ ﺍﻟﻌﺜﻮﺭ ﻋﻠﻰ ﻣﺠﺎﻝ ﺗﻜﻮﻥ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﻓﻴﻪ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺣﻜﻮﻣﻲ‪،‬‬
‫ﻭﻭﻓﺮﺓﺍﻟﻤﻮﺭﺩﻳﻦ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤﻼء ﺍﻷﺛﺮﻳﺎء‪ ،‬ﻭﺍﻟﺤﻮﺍﺟﺰ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﻮﻝ ﺩﻭﻥ ﺇﺑﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ‪ .‬ﺍﻻﺳﺘﺤﻮﺍﺫ ﻭﺳﺤﺐ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕﻫﻤﺎ ﻃﺮﻳﻘﺘﺎﻥ ﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺍﻟﻤﺠﺎﻝ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﺍﺳﺘﺤﻮﺫﺕ ﺷﺮﻛﺔ ﺟﻮﺟﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﻗﻊ‬
‫ﻳﻮﺗﻴﻮﺏﻟﺘﻮﺳﻴﻊ ﻧﻄﺎﻗﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻣﺎ ﻫﻮ ﺃﺑﻌﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﺤﺚ‪ ،‬ﻭﺩﻓﻌﺖ ﺷﺮﻛﺔ ﻓﻴﺴﺒﻮﻙ ﻣﺒﻠﻎ ‪ 16‬ﻣﻠﻴﺎﺭ ﺩﻭﻻﺭ‬
‫ﻟﺸﺮﺍءﺗﻄﺒﻴﻖ ﻭﺍﺗﺴﺎﺏ‪ ،‬ﻭﻫﻮ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟﺮﺳﺎﺉﻞ ﺍﻟﻨﺼﻴﺔ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻪ ‪ 450‬ﻣﻠﻴﻮﻥ ﻣﺴﺘﺨﺪﻡ‪ .‬ﻭﻣﻦ‬
‫ﺍﻷﻣﺜﻠﺔﻋﻠﻰ ﺳﺤﺐ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺑﺎﻋﺖ ﺷﺮﻛﺔ ‪ Google‬ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻟﻬﻮﺍﺗﻒ ﺍﻟﺬﻛﻴﺔ ‪Mobility‬‬
‫‪ Motorola‬ﺇﻟﻰ ‪ Lenovo‬ﻣﻘﺎﺑﻞ ‪ 2.9‬ﻣﻠﻴﺎﺭ ﺩﻭﻻﺭ ﻟﻠﺨﺮﻭﺝ ﻣﻦ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺗﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﻬﻮﺍﺗﻒ‪76.‬‬

‫ﺍﺣﺼﻞﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ‪.‬ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻲ ﺗﻘﻨﻴﺎﺕ ﻟﻠﺘﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺸﺮﻳﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﻠﻮﺍﺉﺢ ﺍﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻳﻤﻜﻦﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﻹﻗﺎﻣﺔ ﺣﻮﺍﺟﺰ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺿﺪ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ ﺍﻟﺠﺪﺩ ﺃﻭ ﻟﺴﺤﻖ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﺮﻳﻌﺎﺕﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﻮﺍﺗﻴﺔ‪ .‬ﺗﺤﺎﻭﻝ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺃﻳﻀﺎً ﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻃﻔﻴﻦ ﻣﻊ‬
‫ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﻢﻓﻲ ﺍﻟﻮﻛﺎﻻﺕ‪ .‬ﻭﻛﺄﺣﺪ ﺍﻷﻣﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻲ‪ ،‬ﻗﺎﻣﺖ ﺟﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻔﻨﺎﺩﻕ ﻭﺍﻟﺴﻜﻦ‬
‫ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻀﻢ ﺑﻌﻀﺎً ﻣﻦ ﺃﻛﺒﺮ ﺳﻼﺳﻞ ﺍﻟﻔﻨﺎﺩﻕ ﺑﻴﻦ ﺃﻋﻀﺎﺉﻬﺎ‪ ،‬ﺑﺎﻟﻀﻐﻂ ﺑﻬﺪﻭء ﻭﻟﻜﻦ ﺑﻘﻮﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺆﻭﻟﻴﻦﺍﻟﻤﺤﻠﻴﻴﻦ ﻭﺍﻟﻔﻴﺪﺭﺍﻟﻴﻴﻦ ﻭﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻮﻻﻳﺎﺕ ﻟﻜﺒﺢ ﺟﻤﺎﺡ ‪ .Airbnb‬ﺗﻤﻜﻨﺖ ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬
‫ﻣﻦﺗﻮﻗﻴﻊ ﻣﺸﺎﺭﻳﻊ ﻗﻮﺍﻧﻴﻦ ﻟﻔﺮﺽ ﻏﺮﺍﻣﺎﺕ ﺑﺎﻫﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻀﻴﻔﻲ ‪ Airbnb‬ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻨﺘﻬﻜﻮﻥ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺍﻹﺳﻜﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪،‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ .‬ﺗﺸﻜﻞ ﺷﺮﻛﺔ ‪ Airbnb‬ﺗﻬﺪﻳﺪﺍ ًﻛﺒﻴﺮﺍ ًﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻔﻨﺎﺩﻕ‪ ،‬ﻟﺬﺍ ﻧﻔﺬﺕ ﻣﺠﻤﻮﻋﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ"ﺣﻤﻠﺔ ﻭﻃﻨﻴﺔ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ ﺍﻟﺠﻮﺍﻧﺐ" ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺍﻷﻣﺪ ﻟﻠﺮﺩ‪77.‬‬

‫ﻳﻌﺘﻘﺪﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎء ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻴﻦ ﺃﻧﻬﻢ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﺸﺎﺭﻛﻮﺍ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻀﻐﻂ‪ .‬ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎء‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻮﻥﺑﺈﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ ﺃﻛﺒﺮ ﻣﻦ ﺟﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻀﻐﻂ ﻭﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻧﻮﺍ ﻓﻌﺎﻟﻴﻦ ﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎﺹ ﻋﻨﺪﻣﺎ‬
‫ﻳﻘﻮﻣﻮﻥﺑﺎﻟﺴﻴﺎﺳﺔ‪ .‬ﺇﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻲ ﻣﻬﻢ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ ﻟﺪﺭﺟﺔ ﺃﻥ "ﺟﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻀﻐﻂ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﺮﺳﻤﻴﺔ" ﺃﺻﺒﺤﺖ ﺟﺰءﺍً ﻏﻴﺮ‬
‫ﻣﻜﺘﻮﺏﺗﻘﺮﻳﺒﺎً ﻣﻦ ﺍﻟﻮﺻﻒ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻷﻱ ﺭﺉﻴﺲ ﺗﻨﻔﻴﺬﻱ‪78.‬‬

‫ﻻﻳﻨﺒﻐﻲ ﻟﻤﺪﻳﺮﻱ ﻣﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻻﻧﺨﺮﺍﻁ ﻓﻲ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ‪.‬‬

‫‪3‬‬ ‫ﻣﺆﺧﺮﺓ ﻩ ﺳﺲ‬
‫ﺇﺟﺎﺑﺔ‪:‬ﺗﻌﺎﺭﺽ‪.‬ﻳﻨﺨﺮﻁ ﻣﺪﻳﺮﻭ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻷﺫﻛﻴﺎء ﻓﻲ ﻣﻤﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﻀﻐﻂ ﻭﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ‬ ‫ﺵ‬
‫ﻳﻮ ﺭ‬
‫ﺍﻷﺧﺮﻯﻟﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺃﻥ ﻋﻮﺍﻗﺐ ﺍﻟﻘﻮﺍﻧﻴﻦ ﻭﺍﻟﻠﻮﺍﺉﺢ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﺗﻜﻮﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺐ‬ ‫ﺍﻟﺠﻮﺍﺏ ﺩﺑﻠﻴﻮ ﺇﻳﺮ‬
‫ﺇﻳﺠﺎﺑﻴﺔﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺸﺮﻛﺎﺗﻬﻢ‪ .‬ﺗﺪﻓﻊ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺭﺳﻮﻣﺎً ﺿﺨﻤﺔ ﻟﻠﺠﻤﻌﻴﺎﺕ ﻭﺟﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻀﻐﻂ‬
‫ﻟﻠﺘﺄﻛﺪﻣﻦ ﺃﻥ ﺍﻹﺟﺮﺍءﺍﺕ ﺍﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﺗﺴﻴﺮ ﻟﺼﺎﻟﺤﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺗﻮﺣﺪﻣﻊ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ‪ .‬ﻳﺘﻢ ﺇﻧﺠﺎﺯ ﺍﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻟﻠﺘﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ ﺑﺎﻻﺷﺘﺮﺍﻙ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺧﺮﻯﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﺍﻫﺘﻤﺎﻣﺎﺕ ﻣﻤﺎﺛﻠﺔ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﺗﻨﺘﻤﻲ ﻣﻌﻈﻢ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻷﺩﻭﻳﺔ ﺍﻟﻜﺒﺮﻯ ﺇﻟﻰ ﺷﺮﻛﺔ‬
‫ﺍﻷﺑﺤﺎﺙﺍﻟﺼﻴﺪﻻﻧﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺼﻨﻌﻴﻦ ﻓﻲ ﺃﻣﺮﻳﻜﺎ‪ .‬ﺗﻌﺪ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﺟﺰءﺍً ﻣﻦ ﺍﻟﺮﺍﺑﻄﺔ ﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺼﻨﻌﻴﻦ‪،‬ﻭﻳﻨﻀﻢ ﺗﺠﺎﺭ ﺍﻟﺘﺠﺰﺉﺔ ﺇﻟﻰ ﺭﺍﺑﻄﺔ ﻗﺎﺩﺓ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺑﺎﻟﺘﺠﺰﺉﺔ‪ .‬ﻣﻌﻬﺪ ﺍﻟﺒﺘﺮﻭﻝ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻲ ﻫﻮ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ ﺍﻟﺮﺍﺉﺪﺓ ﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻨﻔﻂ ﻭﺍﻟﻐﺎﺯ‪ .‬ﻭﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻬﺬﻩ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ‬
‫ﺃﻥﺗﺪﻓﻊ ﻟﻸﺷﺨﺎﺹ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺄﻧﺸﻄﺔ ﻣﺜﻞ ﺍﻟﻀﻐﻂ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺮﻋﻴﻦ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻠﻮﺍﺉﺢ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ‪،‬‬
‫ﻭﺗﻄﻮﻳﺮﺣﻤﻼﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﺴﺎﻫﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻤﻼﺕ‪ .‬ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﺷﺮﻛﺔ ‪ ،Primerica‬ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻳﻘﻊﻣﻘﺮﻫﺎ ﻓﻲ ﺇﺣﺪﻯ ﺿﻮﺍﺣﻲ ﺃﺗﻼﻧﺘﺎ‪ ،‬ﻣﻮﺍﺭﺩ ﻭﻧﻔﻮﺫ ﺍﻟﻤﺠﻠﺲ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻲ ﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﻣﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‬
‫ﻟﻠﻀﻐﻂﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺇﺟﺮﺍء ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﺧﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺮﺧﻴﺺ ﺍﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﻘﺪ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺃﻧﻬﺎ ﺗﻀﻊ‬
‫ﺍﻷﻗﻠﻴﺎﺕﻓﻲ ﻭﺿﻊ ﻏﻴﺮ ﻣﺆﺍﺕ‪ .‬ﺗﺮﻛﺰ ‪ ،Primerica‬ﻋﻠﻰ ﻋﻜﺲ ﻣﻌﻈﻢ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﻣﻴﻦ ﺍﻟﻜﺒﺮﻯ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺑﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﻣﻴﻦﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺉﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺉﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺮﺕﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫‪173‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‬

‫ﻭﻳﻌﺘﻤﺪﺑﺸﻜﻞ ﺷﺒﻪ ﻛﺎﻣﻞ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ ﻣﻦ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﺪﺧﻞ ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﺑﻴﻊ ﺳﻴﺎﺳﺎﺕ ﺃﻛﺜﺮ‬
‫ﺗﻜﻠﻔﺔ‪.‬ﻳﻘﻮﻝ ﻣﺪﻳﺮﻭ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺇﻥ ﺍﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻤﺖ ﺑﻬﺎ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺃﺳﺉﻠﺔ ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭ ﺗﺤﺪ ﻣﻦ ﻗﺪﺭﺗﻬﻢ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻮﺳﻴﻊﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻭﻛﻼء ﺍﻷﻗﻠﻴﺎﺕ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻤﻜﻨﻬﻢ ﺧﺪﻣﺔ ﻣﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻷﻗﻠﻴﺎﺕ ﺑﺸﻜﻞ ﺃﻓﻀﻞ‪79.‬‬

‫ﻻﺗﻘﻊ ﻓﻲ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﻏﻴﺮ ﻣﺸﺮﻭﻋﺔ‪.‬ﺗﻤﺜﻞ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻋﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺉﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕﺃﺣﻴﺎﻧﺎً ﻟﻠﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻟﻬﺎ ﺍﻟﺒﻴﺉﻲ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻋﺎﺩﺓ ًﻣﺎ ﺗﺄﺗﻲ ﺑﻨﺘﺎﺉﺞ ﻋﻜﺴﻴﺔ‪ .‬ﻗﺪ ﺗﺆﺩﻱ‬
‫ﻇﺮﻭﻑﻣﺜﻞ ﺍﻧﺨﻔﺎﺽ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ ﺃﻭ ﺍﻟﻀﻐﻂ ﻣﻦ ﻛﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺃﻭ ﻧﺪﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﻴﺉﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‬
‫ﺑﺘﺒﻨﻲﺳﻠﻮﻛﻴﺎﺕ ﻻ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻣﺸﺮﻭﻋﺔ‪80.‬ﻭﺟﺪﺕ ﺇﺣﺪﻯ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻄﻠﺐ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﺾﻭﺍﻟﻨﻘﺺ ﻭﺍﻹﺿﺮﺍﺑﺎﺕ ﻛﺎﻧﺖ ﺃﻛﺜﺮ ﻋﺮﺿﺔ ﻟﻺﺩﺍﻧﺔ ﺑﺴﺒﺐ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﻏﻴﺮ ﻗﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺸﻴﺮ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎﻝﻏﻴﺮ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﻫﻲ ﻣﺤﺎﻭﻟﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻧﺪﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‪ .‬ﺗﺒﻴﻦ ﺃﻥ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﺮﺑﺤﻴﺔ‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪﻡﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ ﻏﻴﺮ ﻣﺸﺮﻭﻋﺔ ﺃﻭ ﻏﻴﺮ ﻗﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﻟﺘﻌﺰﻳﺰ ﻇﻬﻮﺭﻫﺎ ﻭﺳﻤﻌﺘﻬﺎ ﺃﺛﻨﺎء ﺗﻨﺎﻓﺴﻬﺎ ﻣﻊ ﻣﻨﻈﻤﺎﺕ‬
‫ﺃﺧﺮﻯﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺢ ﻭﺍﻟﺘﺒﺮﻋﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺩﺭﺓ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪81.‬‬

‫ﺗﻌﺪﺍﻟﺮﺷﻮﺓ ﺃﺣﺪ ﺃﻛﺜﺮ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻋﺔ ﺷﻴﻮﻋﺎً‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻯﺍﻟﻌﺎﻟﻢ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﻟﻤﺜﺎﻝ‪ ،‬ﺗﻮﺍﺟﻪ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﻗﺪﺭﺍ ًﻫﺎﺉﻼ ًﻣﻦ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ‪ ،‬ﻭﺗﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻣﻮﺍﻓﻘﺔﺍﻟﺤﻜﻮﻣﺎﺕ ﺍﻷﺟﻨﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﻗﺔ ﻭﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﺑﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﻣﺤﻔﻮﻓﺔ ﺑﺎﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‪ .‬ﺗﺤﺖ‬
‫ﺿﻐﻂﻟﻠﻔﻮﺯ ﺑﻌﻘﻮﺩ ﻓﻲ ﻧﻴﺠﻴﺮﻳﺎ‪ ،‬ﺍﻋﺘﺮﻑ ﺃﻟﺒﺮﺕ "ﺟﺎﻙ" ﺳﺘﺎﻧﻠﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺪﻳﺮ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻱ ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ ‪KBR‬‬
‫)ﺍﻟﺘﻲ ﻛﺎﻧﺖ ﺁﻧﺬﺍﻙ ﻗﺴﻤﺎً ﻣﻦ ﺷﺮﻛﺔ ‪ ،(Halliburton‬ﺑﺄﻧﻪ ﺩﺑﺮ ﻣﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺣﻮﺍﻟﻲ ‪ 182‬ﻣﻠﻴﻮﻥ ﺩﻭﻻﺭ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺮﺷﺎﻭﻯﻹﻗﻨﺎﻉ ﺍﻟﻤﺴﺆﻭﻟﻴﻦ ﺍﻟﻨﻴﺠﻴﺮﻳﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﻮﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺑﻨﺎء ﻣﺤﻄﺔ ﻟﻠﻐﺎﺯ ﺍﻟﻤﺴﺎﻝ‪ .‬ﻣﺼﻨﻊ ﺍﻟﻐﺎﺯ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﻲ‬
‫ﻓﻲﺗﻠﻚ ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ‪ .‬ﺣﻜُﻢ ﻋﻠﻰ ﺳﺘﺎﻧﻠﻲ ﺑﺎﻟﺴﺠﻦ ‪ 30‬ﺷﻬﺮﺍً ﻭﻏﺮﺍﻣﺔ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﺑﻌﺪ ﺍﻋﺘﺮﺍﻓﻪ ﺑﺎﻟﺬﻧﺐ‪82.‬ﻭﺗﺸﻤﻞ‬
‫ﺍﻷﻧﻮﺍﻉﺍﻷﺧﺮﻯ ﻣﻦ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻋﺔ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻟﻠﺤﻜﻮﻣﺎﺕ ﺍﻷﺟﻨﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﻏﻴﺮ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﻬﺪﺍﻳﺎ ﺍﻟﺘﺮﻭﻳﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻷﺳﻌﺎﺭ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﻣﺪﺍﺭ ﻣﺎ ﻳﻘﺮﺏ ﻣﻦ ﻋﻘﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺰﻣﺎﻥ‪ ،‬ﻛﺎﻥ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻮﻥﻣﻦ ﺷﺮﻛﺔ ﺑﺮﻭﻛﺘﺮ ﺁﻧﺪ ﺟﺎﻣﺒﻞ )‪ ،(P&G‬ﻭﻛﻮﻟﺠﻴﺖ ﺑﺎﻟﻤﻮﻟﻴﻒ‪ ،‬ﻭﻳﻮﻧﻴﻠﻴﻔﺮ‪ ،‬ﻭﻫﻨﻜﻞ ﺇﻳﻪ ﺟﻲ‬
‫ﻳﺠﺘﻤﻌﻮﻥﺳﺮﺍ ًﻓﻲ ﺍﻟﻤﻄﺎﻋﻢ ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ ﺃﻧﺤﺎء ﺑﺎﺭﻳﺲ ﻹﺻﻼﺡ ﺃﺳﻌﺎﺭ ﻣﻨﻈﻔﺎﺕ ﺍﻟﻐﺴﻴﻞ ﻓﻲ ﻓﺮﻧﺴﺎ‪.‬‬
‫ﺍﺳﺘﺨﺪﻡﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻭﻥ ﺃﺳﻤﺎء ﻣﺰﻳﻔﺔ ﻭﻧﺎﻗﺸﻮﺍ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﺮ ﺍﻟﻤﻌﻘﺪﺓ ﻭﺍﻟﻤﻌﻘﺪﺓ ﻓﻲ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﺳﺘﻤﺮﺕ‬
‫ﺃﺣﻴﺎﻧﺎًﻟﻤﺪﺓ ﺗﺼﻞ ﺇﻟﻰ ﺃﺭﺑﻊ ﺳﺎﻋﺎﺕ‪ .‬ﻭﺍﺳﺘﻤﺮ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ ﻟﺴﻨﻮﺍﺕ ﺣﺘﻰ ﺍﺧﺘﻠﻒ ﺍﻷﻋﻀﺎء ﺣﻮﻝ ﺯﻳﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﺳﻌﺎﺭﻭﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺎﺕ ﻭﻗﺎﻡ ﺃﺣﺪ ﺍﻷﻋﻀﺎء ﺑﺘﺴﻠﻴﻢ ﺗﻘﺮﻳﺮ ﻣﻦ ‪ 282‬ﺻﻔﺤﺔ ﺇﻟﻰ ﺳﻠﻄﺎﺕ ﻣﻜﺎﻓﺤﺔ ﺍﻻﺣﺘﻜﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻔﺮﻧﺴﻴﺔ‪.‬ﻭﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﺍﻟﻤﻄﺎﻑ‪ ،‬ﺗﻢ ﺗﻐﺮﻳﻢ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺑﻤﺒﻠﻎ ﺇﺟﻤﺎﻟﻲ ﻗﺪﺭﻩ ‪ 361‬ﻳﻮﺭﻭ )‪ 484‬ﻣﻠﻴﻮﻥ‬
‫ﺩﻭﻻﺭ(‪83.‬‬

‫ﻳﺘﺬﻛﺮﻫﺬﺍ‬
‫ﺍﻟﺴﻤﺔﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﻫﻲ ﻭﻓﺮﺓ ﺃﻭ ﻧﺪﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎﺟﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﻳﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﺗﺴﻌﻰ ﺟﺎﻫﺪﺓ ﻟﻠﺴﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‬ ‫•‬
‫ﻟﺘﻘﻠﻴﻞﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻛﺒﻴﺮﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺷﺤﻴﺤﺔ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺇﻧﺸﺎء ﺭﻭﺍﺑﻂ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫•‬
‫ﺍﻻﺳﺘﺤﻮﺍﺫ‪،‬ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺸﺎﺑﻜﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻱ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻹﻋﻼﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻬﺎ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﻭﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺇﻣﺪﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻨﺎﺩﺭﺓ‪.‬‬

‫ﻭﺗﺸﻤﻞﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻟﻠﺘﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺍﻟﻤﺠﺎﻝ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬ ‫•‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻲ‪،‬ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻛﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺭﺑﻤﺎ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻋﺔ‪.‬‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺉﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺉﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺮﺕﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﺰء‪ :3‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﻤﻔﺘﻮﺡ‬ ‫‪174‬‬

‫‪4.7‬ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻠﻲ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬

‫ﻭﺍﻟﺒﻴﺉﺔ‬
‫ﺗﻠﺨﺺﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﻮﺿﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ ‪ 4.9‬ﺍﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻴﻦ ﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻴﻴﻦ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﻴﺉﺔﺍﻟﺘﻲ ﺗﻤﺖ ﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ‪ .‬ﺃﺣﺪ ﺍﻟﻤﻮﺍﺿﻴﻊ ﻫﻮ ﺃﻥ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﻭﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻣﺠﺎﻝﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺸﻌﺮ ﺑﻪ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻳﺘﻢﺣﻞ ﻗﺪﺭ ﺃﻛﺒﺮ ﻣﻦ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﺮﻭﻧﺔ ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﺃﻛﺒﺮ )ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻋﻀﻮﻱ(‬
‫ﻭﺗﺨﺼﻴﺺﺃﻗﺴﺎﻡ ﺇﺿﺎﻓﻴﺔ ﻭﺃﺩﻭﺍﺭ ﺣﺪﻭﺩﻳﺔ‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮﻥ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﻣﻨﺨﻔﻀﺎً‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻫﻴﺎﻛﻞ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓﺃﻛﺜﺮ ﺁﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻋﺪﺩ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺤﺪﻭﺩﻳﺔ ﺃﻗﻞ‪ .‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻤﻮﺿﻮﻉ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ﻓﻴﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺑﺸﺢﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻛﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‪ ،‬ﻛﻠﻤﺎ‬
‫ﺯﺍﺩﺕﺃﻫﻤﻴﺔ ﺇﻧﺸﺎء ﺭﻭﺍﺑﻂ ﻣﻮﺍﺗﻴﺔ ﻣﻊ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ ﺍﻟﺪﺧﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺠﺎﻝ‪ .‬ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀﺎً‪ ،‬ﻓﻴﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻭﻻ ﺗﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺇﻧﺸﺎءﺭﻭﺍﺑﻂ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎﻝ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻌﺮﺽ‪4.9‬‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔﺑﻴﻦ ﺍﻟﺨﺼﺎﺉﺺ ﺍﻟﺒﻴﺉﻴﺔ ﻭﺍﻹﺟﺮﺍءﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫ﻣﻨﻈﻤﺔ‬ ‫ﺑﻴﺉﺔ‬

‫ﺍﻟﻌﺪﻳﺪﻣﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺭ‬

‫ﺍﻟﺤﺪﻭﺩﻳﺔ‬
‫ﺗﻤﺎﻳﺰﺃﻛﺒﺮ ﻭﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ‬
‫ﻟﻠﺘﻨﺴﻴﻖﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ‬
‫ﻋﺎﻟﻲ‬
‫ﺗﻌﻘﻴﺪ‬
‫ﻋﺎﻟﻲ‬
‫ﺭﻳﺒﺔ‬
‫ﻫﻴﻜﻞﻭﺃﻧﻈﻤﺔ ﻋﻀﻮﻳﺔ ﺫﺍﺕ ﻃﺎﺑﻊ‬ ‫ﺗﺼﻨﻴﻒﻋﺎﻟﻲ‬
‫ﺭﺳﻤﻲﻣﻨﺨﻔﺾ‪ ،‬ﻭﻻ ﻣﺮﻛﺰﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻮﺣﻴﺪ‬ ‫ﻣﻦﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬
‫ﻗﻴﺎﺳﻲﻣﻨﺨﻔﺾ ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔﺍﻟﺴﺮﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻝﺍﻟﺒﻴﺉﻲ‬
‫)‪ 11‬ﻗﻄﺎﻋﺎً(‬

‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‬ ‫ﻧﻘﺺ‬
‫ﺇﻗﺎﻣﺔﻋﻼﻗﺎﺕ ﻣﻮﺍﺗﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‬ ‫ﻣﻦﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ‪،‬ﺍﻟﺸﺮﺍﻛﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪،‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺒﻌﻴﺔ‬
‫ﻣﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﺎﺕﺍﻟﻤﺘﺸﺎﺑﻜﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻱ‪،‬ﺍﻹﻋﻼﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺠﺎﻝ ﺍﻟﺒﻴﺉﻲ‪ :‬ﺗﻐﻴﻴﺮ‬

‫ﺍﻟﻤﺠﺎﻝ‪،‬ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺠﻤﻌﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‪،‬ﻭﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻋﺔ‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺉﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺉﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺮﺕﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫‪175‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‬

‫ﻳﺘﺬﻛﺮﻫﺬﺍ‬
‫ﺗﻮﺟﺪﺃﻧﻤﺎﻁ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﺑﻴﺉﺘﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‪ .‬ﺇﻥ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺉﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ‬ ‫•‬
‫ﻭﻧﺪﺭﺓﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﻟﻬﺎ ﻋﻮﺍﻗﺐ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻭﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻫﻨﺎﻙﻣﻮﺿﻮﻋﺎﻥ ﺭﺉﻴﺴﻴﺎﻥ ﻓﻲ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﻫﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﺗﺘﻌﻠﻢ ﻭﺗﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ‪،‬‬ ‫•‬
‫ﻭﻋﻠﻰﺍﻟﻌﻜﺲ ﻣﻦ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺃﻥ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ ﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ .‬ﺗﻨﻄﺒﻖ‬
‫ﻫﺬﻩﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎﺹ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺮﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺍﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻬﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕﺍﻟﺘﻜﻴﻒ ﻋﻨﺪ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﻳﻤﻜﻨﻬﺎ ﺃﻳﻀﺎً ﺗﺤﻴﻴﺪ ﺃﻭ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺍﻟﻤﻨﺎﻃﻖ ﺍﻟﺘﻲ ﺑﻬﺎ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻢﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻴﺔ‬
‫ﻣﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻲ‬ ‫ﺍﺧِﺘﺼِﺎﺹ‬ ‫ﺃﺩﻭﺍﺭﺗﻤﺘﺪ ﺍﻟﺤﺪﻭﺩ ﺃﺩﻭﺍﺭ‬
‫ﻋﻀﻮﻱ‬ ‫ﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﺰﻳﻦﺍﻟﻤﺆﻗﺖ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻋﻠﻰ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺉﺔﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫ﺫﻛﺎءﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﺸﻴﻖﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺒﺎﺷﺮ‬ ‫ﺗﻌﻘﻴﺪ‬
‫ﺍﻟﻘﻄﺎﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻧﺪﻣﺎﺝ‬ ‫ﺍﻻﺳﺘﻘﻄﺎﺏ‬
‫ﺑﻴﺉﺔﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻓﺮﻳﻖﺍﻟﻤﺨﺎﺑﺮﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﻔﺎﺿﻞ‬
‫ﺭﻳﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﺔﺍﻟﻤﺘﺸﺎﺑﻜﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﺸﻴﻖﺍﻟﻤﺒﺎﺷﺮ‬

‫ﺃﺳﺉﻠﺔﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‬
‫‪.6‬ﻫﻞ ﺗﻌﺘﻘﺪ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻳﺼﺒﺢ ﺃﻛﺜﺮ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺃﻡ ﺃﻗﻞ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻢ‬ ‫‪.1‬ﻛﻴﻒ ﻳﻤﻜﻦ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﻴﺉﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻳﺘﻐﻴﺮﻓﻴﻪ ﻛﻞ ﺷﻲء ﺑﺴﺮﻋﺔ ﻭﺗﺸﻜﻞ ﺍﻷﺯﻣﺎﺕ ﺟﺰءﺍً ﻣﻨﺘﻈﻤﺎً ﻣﻦ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ‬ ‫ﺍﻹﻧﺘﺮﻧﺖﺑﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﻭﻛﺎﻟﺔ ﺣﻜﻮﻣﻴﺔ ﻛﺒﻴﺮﺓ؟ ﻳﻨﺎﻗﺶ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ؟ﻟﻤﺎﺫﺍ؟‬
‫‪.2‬ﻣﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﺬﻱ ﻟﻪ ﺍﻷﺛﺮ ﺍﻷﻛﺒﺮ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪-‬‬
‫‪.7‬ﻗﺎﺭﻥ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﻌﻀﻮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻵﻟﻴﺔ‪ .‬ﻛﻴﻒ ﺗﺆﺛﺮ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪﺍﻟﺒﻴﺉﻲ ﺃﻡ ﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺉﻴﺔ؟ ﻟﻤﺎﺫﺍ؟‬
‫ﺍﻟﺘﺼﺎﻣﻴﻢﺍﻟﻌﻀﻮﻳﺔ ﻭﺍﻟﻤﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻴﺔ؟‬
‫‪.3‬ﻗﻢ ﺑﺘﺴﻤﻴﺔ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻤﺴﺒﺒﺔ ﻟﻠﺘﻌﻘﻴﺪ ﺍﻟﺒﻴﺉﻲ ﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﺤﻠﻴﺔ‬
‫‪.8‬ﻟﻤﺎﺫﺍ ﺗﻨﺨﺮﻁ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ؟ ﻫﻞ ﺗﺆﺛﺮ ﻫﺬﻩ‬ ‫ﻣﻦﺍﺧﺘﻴﺎﺭﻙ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﻣﻄﻌﻢ ﺃﻭ ﻣﺘﺠﺮ ﻟﻠﺴﻠﻊ ﺍﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ‪ .‬ﻛﻴﻒ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕﻋﻠﻰ ﺗﺒﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ؟ ﻳﺸﺮﺡ‪.‬‬ ‫ﻳﺆﺩﻱﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﺍﻟﺒﻴﺉﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ؟ ﻳﺸﺮﺡ‪.‬‬

‫‪.9‬ﺍﻓﺘﺮﺽ ﺃﻧﻪ ﻃﻠُﺐ ﻣﻨﻚ ﺣﺴﺎﺏ ﻧﺴﺒﺔ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺇﻟﻰ ﻣﻮﻇﻔﻲ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺝﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺘﻴﻦ ‪ -‬ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻓﻲ ﺑﻴﺉﺔ ﺑﺴﻴﻄﺔ ﻭﻣﺴﺘﻘﺮﺓ ﻭﺍﻷﺧﺮﻯ‬ ‫‪.4‬ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﺪﻭﻟﻲ ﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﻴﻮﻡ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﺎﻟﻘﻄﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﻓﻲﺑﻴﺉﺔ ﻣﻌﻘﺪﺓ ﻭﻣﺘﻐﻴﺮﺓ‪ .‬ﻛﻴﻒ ﺗﺘﻮﻗﻊ ﺃﻥ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﺴﺐ؟‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪.‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻄﺮﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﺪﻭﻟﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻟﻤﺎﺫﺍ؟‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕﻓﻲ ﻣﺪﻳﻨﺘﻚ ﺃﻭ ﻣﺠﺘﻤﻌﻚ؟‬

‫‪.10‬ﻫﻞ ﻳﻌﺪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻧﻄﺎﻕ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺠﺪﻳﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ‬ ‫‪.5‬ﻭﺻﻒ ﺍﻟﺘﻤﺎﻳﺰ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ‪ .‬ﻓﻲ ﺃﻱ ﻧﻮﻉ ﻣﻦ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﺍﻟﺒﻴﺉﻲ ﺗﻌﺘﻘﺪ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺓ؟ﺍﺷﺮﺡ‪ ،‬ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ‪ Amazon‬ﺃﻭ ‪ Walmart‬ﻛﻤﺜﺎﻝ‪.‬‬ ‫ﺃﻥﺍﻟﺘﻤﺎﻳﺰ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺳﻴﻜﻮﻥ ﺃﻛﺒﺮ؟ ﺍﻷﻗﻞ؟‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺉﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺉﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺮﺕﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﺰء‪ :3‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﻤﻔﺘﻮﺡ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ‪84‬‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺔﺃﺧﺮﻯ ﻳﻤﻜﻨﻚ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪﻡ ﺗﻮﻓﺮ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩﺓﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻮﺩ ‪ .1‬ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻮﺩ ‪ ،3‬ﻗﻢ ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻙ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕﺍﻟﻤﺪﺭﺟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻮﺩ ‪ 1‬ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻬﺎ ﻗﻮﻳﺔ ﺃﻭ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﺃﻭ ﺿﻌﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺃﺧﻴﺮﺍً‪،‬ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻮﺩ ‪ ،4‬ﻗﻢ ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﺪﻯ ﻳﻘﻴﻦ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﻗﺪﺭﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻠﺒﻴﺔﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻚ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻪ ﻣﺮﺗﻔﻊ )ﻳﻘﻴﻦ(‪ ،‬ﺃﻭ ﻣﺘﻮﺳﻂ‪ ،‬ﺃﻭ ﻣﻨﺨﻔﺾ‪.‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻯﺍﻟﻴﻘﻴﻦ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﺾ؟ ﻛﻴﻒ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺳﻠﻮﻛﻚ ﺑﻤﻔﻬﻮﻡ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ؟‬
‫‪.3‬ﻫﻞ ﺳﺒﻖ ﻟﻚ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺃﻱ ﺳﻠﻮﻛﻴﺎﺕ ﻣﺸﺎﺑﻬﺔ ﻟﺘﻠﻚ ﺍﻟﻤﻮﺟﻮﺩﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺸﻜﻞ‪ 4.8‬ﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻼﻗﺎﺗﻚ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺪﺭﺟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻮﺩ ‪1‬؟‬
‫ﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞﺁﻣﻦ ﻭﻣﺸﺮﻕ‪ .‬ﻛﺎﻥ ﻫﺬﺍ ﻫﻮ ﺍﻟﻮﺿﻊ ﺍﻟﻮﺍﺿﺢ ﻟﺸﺮﻛﺔ‬
‫‪ ،CPI Corporation‬ﻭﻫﻲ ﺍﺳﺘﻮﺩﻳﻮﻫﺎﺕ ﺍﻟﺼﻮﺭ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻣﻦ ﻣﺘﺠﺮ‬
‫ﺩﺍﺧﻞﻣﺘﺠﺮ‪ .‬ﻣﻊ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 1500‬ﻣﻮﻗﻊ‪ ،‬ﻗﺪﻣﺖ ﺍﻻﺳﺘﻮﺩﻳﻮﻫﺎﺕ‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦﺍﻟﺮﺍﺣﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺣﺰﻡ ﺍﻟﺼﻮﺭ ﺍﻟﻌﺎﺉﻠﻴﺔ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺟﻨﺒﺎً ﺇﻟﻰ‬
‫ﺟﻨﺐﻣﻊ ﺍﻟﺘﺴﻮﻕ ﺍﻟﺸﺎﻣﻞ ﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻷﺳﺮﺓ ﻭﺍﻟﻤﻨﺰﻝ‪.‬‬
‫ﺛﻢﻓﺠﺄﺓ‪ ،‬ﻓﻲ ﺃﺑﺮﻳﻞ ‪ ،2013‬ﺃﻋﻠﻨﺖ ﺷﺮﻛﺔ ‪ CPI‬ﺇﻏﻼﻕ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﻮﺍﻗﻊ‬
‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔﻓﻲ ﺍﻟﻮﻻﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺪﺓ‪ .‬ﻫﺬﺍ ﺍﻹﻋﻼﻥ ﻭﺍﻹﻏﻼﻕ ﺍﻟﻔﻮﺭﻱ ﻟﻸﺑﻮﺍﺏ ﻟﻔﺖ‬
‫ﺍﻧﺘﺒﺎﻩﺍﻟﺠﻤﻴﻊ‪،‬‬
‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺉﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺉﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺮﺕﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫‪176‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕﺍﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﻤﺪ‬ ‫ﻭﺭﺷﺔﻋﻤﻞ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬
‫ﺃﺩﺭﺝﺃﺩﻧﺎﻩ ﺃﺭﺑﻊ ﻣﻨﻈﻤﺎﺕ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺃﻭ ﺑﺄﺧﺮﻯ ﻓﻲ ﺣﻴﺎﺗﻚ‬
‫ﺍﻟﻴﻮﻣﻴﺔﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‪ .‬ﻗﺪ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻷﻣﺜﻠﺔ ﻣﻄﻌﻤﺎً‪ ،‬ﻭﻣﺘﺠﺮﺍً‬
‫ﻟﺒﻴﻊﺍﻟﻤﻼﺑﺲ‪ ،‬ﻭﺟﺎﻣﻌﺔ‪ ،‬ﻭﻋﺎﺉﻠﺘﻚ‪ ،‬ﻭﻣﻜﺘﺐ ﺍﻟﺒﺮﻳﺪ‪ ،‬ﻭﻣﺰﻭﺩ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ‬
‫ﺍﻟﻼﺳﻠﻜﻴﺔ‪،‬ﻭﺷﺮﻛﺔ ﻃﻴﺮﺍﻥ‪ ،‬ﻭﻣﻄﻌﻢ ﺑﻴﺘﺰﺍ ﻳﻘﺪﻡ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﻮﺻﻴﻞ‪ ،‬ﻭﻣﻜﺎﻥ‬
‫ﻋﻤﻠﻚ‪.‬ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻮﺩ ﺍﻷﻭﻝ‪ ،‬ﻗﻢ ﺑﺈﺩﺭﺍﺝ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻷﺭﺑﻊ‪ .‬ﺛﻢ‪ ،‬ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻮﺩ‪ ،2‬ﺍﺧﺘﺮ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻯﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ‬ ‫ﻣﻨﻈﻤﺔﺍﻟﻨﺴﺦ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﻃﻲ‬ ‫ﻣﻨﻈﻤﺔ‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫ﺃﺳﺉﻠﺔ‬
‫‪.1‬ﻫﻞ ﻟﺪﻳﻚ ﻣﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﺣﺘﻴﺎﻃﻴﺔ ﻛﺎﻓﻴﺔ ﻷﻭﻟﺉﻚ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﺘﻤﺪﻭﻥ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﻛﺒﻴﺮﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ؟ ﻛﻴﻒ ﻳﻤﻜﻨﻚ ﺇﻧﺸﺎء ﺍﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺴﺦ ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﻃﻴﺔ؟‬
‫‪.2‬ﻣﺎﺫﺍ ﺳﺘﻔﻌﻞ ﺇﺫﺍ ﺃﺻﺒﺤﺖ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺻﻨﻔﺘﻬﺎ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩﻭﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﻓﺠﺄﺓ‬
‫ﺁﻱ‪85‬‬ ‫ﺣﺎﻟﺔﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ|ﺷﺮﻛﺔ ﺳﻲ ﺑﻲ‬
‫ﺇﻧﻬﺎﺃﻏﻠﻰ ﺍﻟﻤﻤﺘﻠﻜﺎﺕ؛ ﻳﺼﻄﻔﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﻓﻮﻑ ﻭﺟﺪﺭﺍﻥ ﻏﺮﻓﺔ ﺍﻟﻤﻌﻴﺸﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻧﻬﺎﺍﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺒﺤﺚ ﻋﻨﻬﺎ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻷﺳﺮﺓ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺤﻤﻮﻡ ﺑﻌﺪ‬
‫ﺍﻟﺤﺮﺍﺉﻖﺃﻭ ﺍﻟﻜﻮﺍﺭﺙ ﺍﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ‪ .‬ﺇﻧﻬﺎ ﺻﻮﺭ ﻋﺎﺉﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟﻨﻈﺮﺇﻟﻰ ﺍﻟﺸﻌﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻮﺭ ﺍﻟﻔﻮﺗﻮﻏﺮﺍﻓﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺒﻮﺑﺔ‪،‬‬
‫ﻳﺒﺪﻭﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﻄﻘﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﺮﺍﺉﺪﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻮﻕ ﻓﻲ ﺻﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﺳﺘﻮﺩﻳﻮﻫﺎﺕﺍﻟﺼﻮﺭ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﺘﺎﺭﻳﺦ ‪ 60‬ﻋﺎﻣﺎً ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‬
‫ﻭﺳﻬﻮﻟﺔﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻰ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﺍﻟﻤﺘﺎﺟﺮ ﺩﺍﺧﻞ ﻋﻤﺎﻟﻘﺔ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺑﺎﻟﺘﺠﺰﺉﺔ‬
‫‪ Walmart‬ﻭ‪ Sears‬ﻭ‪ ،BabiesRUs‬ﺳﺘﺤﻈﻰ ﺑﺎﻟﺜﻘﺔ‬
‫‪177‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‬

‫ﺗﻢﺗﺠﺎﻫﻞ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺘﺠﺮ ﻭﺗﺤﺪﻳﺚ ﺍﻟﺨﻠﻔﻴﺎﺕ ﻭﺃﺳﺎﻟﻴﺐ‬
‫ﺍﻟﻮﺿﻊﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺇﻳﺠﺎﺩ ﻃﺮﻕ ﻟﺠﺬﺏ ﻋﻤﻼء ﺇﺿﺎﻓﻴﻴﻦ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﻮﺩﻳﻮ‪،‬ﺣﻴﺚ ﺳﻴﻮﺍﺟﻬﻮﻥ ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺒﻄﻴﺉﺔ‪ .‬ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻮﻗﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦﺗﺘﻐﻴﺮ ﻧﺤﻮ ﺍﻹﺷﺒﺎﻉ ﺍﻟﻔﻮﺭﻱ ﺍﻟﺬﻱ ﺃﺗﺎﺣﻪ ﻋﺼﺮ ‪ iPhone‬ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼﻝﺍﻟﺘﺼﻮﻳﺮ ﺍﻟﺮﻗﻤﻲ ﻭﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺕ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ‪/‬ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﻟﻔﻮﺭﻳﺔ ﻟﺼﻮﺭﻫﻢ‬
‫ﺍﻟﻔﻮﺗﻮﻏﺮﺍﻓﻴﺔ‪.‬ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻇﻠﺖ ‪ CPI‬ﻣﻠﺘﺰﻣﺔ ﺑﻤﺮﻛﺰﻳﺔ ﺍﻟﻄﺒﺎﻋﺔ ﻭﺗﺠﻨﺐ‬
‫ﺗﻜﻠﻔﺔﺗﺤﺪﻳﺚ ﺍﻟﻤﺘﺎﺟﺮ ﺑﺎﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﺮﻗﻤﻴﺔ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻧﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺍﻛﺘﺸﻒ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻮﻥﻃﺮﻗﺎً ﻣﺒﺘﻜﺮﺓ ﻟﺪﻣﺞ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻓﻲ ﺧﺪﻣﺎﺗﻬﻢ ﻭﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﻢ‪.‬‬
‫ﻋﺮﺿﺖﺷﺮﻛﺎﺕ ﻣﺜﻞ ‪ Picture Perfect‬ﺍﻟﻄﺒﺎﻋﺔ ﺍﻟﺮﻗﻤﻴﺔ ﻟﻤﺪﺓ ﺳﺎﻋﺔ‬
‫ﻭﺍﺣﺪﺓ‪.‬ﻳﻮﻓﺮ ﻣﻮﻗﻊ ‪ ScanMyPhotos.com‬ﺭﺍﺣﺔ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﺼﻮﺭ ﻋﺒﺮ‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺮﻧﺖ‪.‬ﻭﻗﺎﻣﺖ ﺷﺮﻛﺔ ‪ ،Lifetouch‬ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻘﻊ ﺍﺳﺘﻮﺩﻳﻮﻫﺎﺗﻬﺎ ﻟﻠﺼﻮﺭ‬
‫ﺩﺍﺧﻞﺍﻟﻤﺘﺠﺮ ﻓﻲ ﻣﺘﺎﺟﺮ ‪ JCPenney‬ﻭ‪ ،Target‬ﺑﺘﻮﺳﻴﻊ ﺳﻮﻗﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺗﻮﻓﻴﺮ‬
‫ﺍﻟﺼﻮﺭﺍﻟﻤﺪﺭﺳﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻤﺎﻓﻲ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻭﺍﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺣﻴﻦ ﻏﺮﺓ‪ .‬ﻭﺑﻴﻨﻤﺎ ﺳﺎﺭﻋﺖ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﺉﻼﺕﻟﻠﻌﺜﻮﺭ ﻋﻠﻰ ﺻﻮﺭﻫﻢ ﻭﺍﺳﺘﻌﺎﺩﺗﻬﺎ‪ ،‬ﺍﺳﺘﻮﻋﺐ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻮﻥ ﺿﺮﺑﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺴﺎﺭﺓﺍﻟﻤﻔﺎﺟﺉﺔ ﻟﻠﺮﻭﺍﺗﺐ ﻭﺍﻟﻤﺰﺍﻳﺎ‪ ،‬ﺑﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﺘﺄﻣﻴﻦ ﺍﻟﺼﺤﻲ‪.‬‬
‫ﻭﻟﻜﻦﻓﻲ ﺍﻟﺴﻨﻮﺍﺕ ﺍﻷﺧﻴﺮﺓ‪ ،‬ﻛﺎﻧﺖ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﺻﻮﺍﺕ ﻗﻠﻘﺔ ﻭﺗﺴﺎﺅﻻﺕ‬
‫ﺣﻮﻝﺍﺗﺠﺎﻩ ﻣﺆﺷﺮ ﺃﺳﻌﺎﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ‪ .‬ﻓﻲ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﻟﻤﺠﻠﺲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻗﺒﻞ‬
‫ﺑﻀﻊﺳﻨﻮﺍﺕ ﻓﻲ ﺳﺎﻧﺖ ﻟﻮﻳﺲ‪ ،‬ﺃﻋﺮﺏ ﺍﻟﺮﺉﻴﺲ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻱ ﺁﻧﺬﺍﻙ ﺑﻮﻝ‬
‫ﺭﺍﺳﻤﻮﺳﻦﻋﻦ ﻣﺨﺎﻭﻓﻪ ﺑﺸﺄﻥ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﻌﻤﻴﻞ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺠﺮﻭﻭﻋﻴﻪ ﺑﺄﻭﻗﺎﺕ ﺍﻻﻧﺘﻈﺎﺭ ﺍﻟﻄﻮﻳﻠﺔ ﻟﺠﻠﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺼﻮﻳﺮ‪ ،‬ﺣﺘﻰ ﻋﻨﺪﻣﺎ‬
‫ﻛﺎﻥﻟﺪﻯ ﺍﻟﻌﻤﻼء ﻓﺮﺻﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻮﻋﺪ ﻣﺘﺒﻮﻋﺎً ﺑﺄﻭﻗﺎﺕ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﻃﻮﻳﻠﺔ‬
‫ﺇﺿﺎﻓﻴﺔ)ﺗﺼﻞ ﺇﻟﻰ ﺳﺘﺔ ﺃﺳﺎﺑﻴﻊ( ﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﺍﻟﺼﻮﺭ ﻣﻦ ﻣﻮﻗﻊ ﻃﺒﺎﻋﺔ ﻣﺮﻛﺰﻱ‪.‬‬
‫ﺍﻗﺘﺮﺡﺭﺍﺳﻤﻮﺳﻦ ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻻﺳﺘﻮﺩﻳﻮ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻣﺠﻠﺲ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓﻟﻢ ﻳﻜﻦ ﻣﻬﺘﻤﺎً‪ .‬ﻭﻟﻢ ﻳﻜﻦ ﺍﻟﻤﺠﻠﺲ ﻳﺴﺘﻤﻊ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ‪.‬‬

‫ﺭﺑﻤﺎﻛﺎﻧﺖ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﻏﻼﻕ ﺍﻟﻤﻔﺎﺟﺉﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻔﺎﺟﺄﺓ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ‬

‫ﻣﻊﺗﻐﻴﺮ ﺍﻻﺗﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻭﺳﻠﻮﻛﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ ﻭﻣﻮﺍﻗﻔﻬﻢ‪،‬‬
‫ﺍﺳﺘﻤﺮﻣﺆﺷﺮ ﺃﺳﻌﺎﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻤﺴﻚ ﺑﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺑﻪ‪ .‬ﻓﻲ‬
‫ﺃﺑﺮﻳﻞ‪ ،2013‬ﻣﻊ ﺍﻟﺘﺰﺍﻣﺎﺕ ﻗﺮﺽ ﺗﺒﻠﻎ ‪ 98.5‬ﻣﻠﻴﻮﻥ ﺩﻭﻻﺭ ﻟﻢ ﺗﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ‬
‫ﺳﺪﺍﺩﻫﺎ‪،‬ﺃﻏﻠﻘﺖ ﺷﺮﻛﺔ ‪ CPI‬ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻮﺍﻗﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻻﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺪﺓ‪ .‬ﺑﺤﻠﻮﻝ ﺷﻬﺮ‬
‫ﻳﻮﻧﻴﻮ‪،‬ﺩﺧﻠﺖ ﺷﺮﻛﺔ ‪ .Lifetouch Portrait Studios, Inc‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﺗﻔﺎﻗﻴﺔ"ﺣﺼﺎﻥ ﺍﻟﻤﻄﺎﺭﺩﺓ" ﻟﺸﺮﺍء ﺟﻤﻴﻊ ﺃﺻﻮﻝ ﻣﺆﺷﺮ ﺃﺳﻌﺎﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ‬
‫)‪ (CPI‬ﻭﻛﺎﻧﺖ ﺗﻨﺘﻈﺮ ﺍﻟﻌﺮﻭﺽ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻳﺴﺘﻤﺮﺍﻟﺘﺼﻮﻳﺮ ﺍﻟﻔﻮﺗﻮﻏﺮﺍﻓﻲ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﺮﻗﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﺑﻮﺗﻴﺮﺓ‬
‫ﻻﻳﻤﻜﻦ ﺗﺼﻮﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻳﺸﻌﺮ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻮﻥ ﺑﺎﻟﺘﻤﻜﻴﻦ ﻓﻲ ﻗﺪﺭﺍﺗﻬﻢ ﻟﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻵﻥ‬
‫ﻣﺠﺮﺩﺍﻟﺘﻘﺎﻁ ﺍﻟﺼﻮﺭ ﻭﻣﺸﺎﺭﻛﺘﻬﺎ ﻭﻃﺒﺎﻋﺘﻬﺎ ﻻﺳﺘﻜﺸﺎﻑ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺼﻮﺭ‬
‫ﺍﻟﻔﻮﺗﻮﻏﺮﺍﻓﻴﺔﻭﻣﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ﻭﺗﺤﺮﻳﻜﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﺭﺍﺳﻤﻮﺳﻦ ‪ 2006‬ﻳﺤﺚ ﺃﻋﻀﺎء ﻣﺠﻠﺲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻮﺣﻴﺪﺓﻟﻠﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻭﺍﺻﻠﻮﺍ ﺍﻻﺯﺩﻫﺎﺭ ﻭﺍﻟﺬﻳﻦ ﺃﻋﺮﺑﻮﺍ ﻋﻦ‬
‫ﺩﻫﺸﺘﻬﻢﻣﻦ ﻓﺸﻞ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﺮﺍﺉﺪﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺷﻖ ﺍﻟﻄﺮﻳﻖ‬
‫ﺑﺎﺳﺘﺨﺪﺍﻡﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﻤﺘﻄﻮﺭﺓ‪.‬‬
‫ﻗﺎﻝﻣﻴﺘﺶ ﺟﻮﻟﺪﺳﺘﻮﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺮﺉﻴﺲ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻱ ﻟﻤﻮﻗﻊ ‪-Photos.com‬‬
‫‪" :ScanMy‬ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﺳﺒﺐ ﻳﻤﻨﻊ ‪ CPI‬ﻣﻦ ﺍﺧﺘﺮﺍﻉ ‪) Instagram‬ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ‬
‫ﺍﻟﺼﻮﺭ(‪" ".‬ﻟﻘﺪ ﺣﻈﻲ ﻣﺆﺷﺮ ﺃﺳﻌﺎﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ ﺑﺄﻛﺒﺮ ﻓﺮﺻﺔ‪ .‬ﻛﺎﻥ ﻟﺪﻳﻬﻢ‬
‫ﻗﺎﻋﺪﺓﻋﻤﻼء ﺿﺨﻤﺔ ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ ﺃﻧﺤﺎء ﺍﻟﺒﻼﺩ ﻭﺗﺮﻛﻮﻫﺎ ﺗﺨﺘﻔﻲ ﺑﻴﻦ ﻋﺸﻴﺔ‬
‫ﻭﺿﺤﺎﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺇﺩﺭﺍﻛﺎًﻣﻨﻬﺎ ﻟﻨﻘﺎﻁ ﻗﻮﺗﻬﺎ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺸﻠﺖ ﺷﺮﻛﺔ ‪ CPI‬ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﻣﺘﺰﺍﻳﺪﻓﻲ ﻗﺮﺍءﺓ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻤﺎﺭﺱ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﻭﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‬
‫ﻟﻬﺎ‪.‬ﺗﻜﺸﻒ ﻧﻈﺮﺓ ﺳﺮﻳﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺎﺭﻳﺨﻬﺎ ﺍﻟﺤﺪﻳﺚ ﻋﻦ ﻣﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺸﺎﻛﻞ‬
‫ﺗﻘﺼﻴﺮ‬

‫ﺃﺳﺉﻠﺔ‬
‫ﻫﻞﻛﺎﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻼءﻣﺔ ﻟﺒﻴﺉﺘﻪ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺓ؟‬ ‫‪.1‬ﻟﻤﺎﺫﺍ ﺗﻌﺘﻘﺪ ﺃﻥ ﺃﻋﻀﺎء ﻣﺠﻠﺲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ‪ CPI‬ﺗﻤﺴﻜﻮﺍ ﺑﻨﻤﻮﺫﺝ ﻧﺠﺎﺡ‬
‫ﻳﺸﺮﺡ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺸﺮﻛﺔﻭﻟﻢ ﻳﺴﺘﺠﻴﺒﻮﺍ ﻟﻠﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺉﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺍﻟﺼﻮﺭ‬
‫‪.3‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﻘﻮﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻮﻥ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﻮﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺑﺪﺭﺍﺳﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻬﻢ‪،‬‬ ‫ﻭﺭﻏﺒﺎﺕﺍﻟﻌﻤﻼء؟‬
‫ﻛﻴﻒﻳﻤﻜﻨﻬﻢ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻭﺗﻌﺪﻳﻞ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻢ ﻟﺘﻈﻞ ﻗﺎﺑﻠﺔ‬
‫ﻟﻠﺤﻴﺎﺓﻭﺗﺘﺠﻨﺐ ﻣﺼﻴﺮ ﻣﺆﺷﺮ ﺃﺳﻌﺎﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ؟ ﻳﻨﺎﻗﺶ‪.‬‬ ‫‪.2‬ﻣﺎ ﻫﻮ ﻧﻮﻉ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺒﺪﻭ ﺃﻥ ﻣﺆﺷﺮ‬
‫ﺃﺳﻌﺎﺭﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ ﻳﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﻭﻣﺎ ﻫﻮ ﻧﻮﻋﻬﺎ‬

‫ﺣﺎﻟﺔﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ|ﻓﺎﺭﻳﻨﺠﺘﻮﻥ ﻟﻸﺟﻬﺰﺓ ﺍﻟﻄﺒﻴﺔ‬

‫ﺣﺼﻠﻮﺍﻋﻠﻰ ﺩﺭﺟﺎﺕ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻠﻢ ﺍﻷﺣﻴﺎء ﻭﺍﻟﻬﻨﺪﺳﺔ ﻭﺷﻌﺮﻭﺍ ﺑﺎﻟﺜﻘﺔ‬ ‫ﺑﺪﺃﺑﻨﻴﺎﻣﻴﻦ ﻭﻭﻟﻴﺎﻡ ﻓﺎﺭﻳﻨﺠﺘﻮﻥ ﻣﺸﺮﻭﻋﺎً ﺻﻨﺎﻋﻴﺎً ﺻﻐﻴﺮﺍً ﻣﻊ ﻭﺍﻟﺪﻫﻤﺎ‪،‬‬
‫ﺑﺸﺄﻥﺍﻟﻤﻀﻲ ﻗﺪﻣﺎً ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺑﻤﻔﺮﺩﻫﻢ‪ .‬ﺳﻴﺘﻮﻟﻰ ﺑﻨﻴﺎﻣﻴﻦ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ‬ ‫ﺻﺎﻣﻮﻳﻞﻓﺎﺭﻳﻨﺠﺘﻮﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﻛﺎﻥ ﺃﺳﺘﺎﺫﺍً ﻟﻠﻌﻠﻮﻡ ﺍﻟﻄﺒﻴﺔ ﺍﻟﺤﻴﻮﻳﺔ ﻓﻲ ﺇﺣﺪﻯ‬
‫ﺍﻟﻘﺴﻄﺮﺓ‪،‬ﺍﻟﺘﻲ ﻛﺎﻥ ﻟﻬﺎ ﺧﻂ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻣﻨﻔﺼﻞ‪ .‬ﺳﻴﻜﻮﻥ ﻭﻳﻠﻴﺎﻡ ﻣﺴﺆﻭﻻ ًﻋﻦ‬ ‫ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﺎﺕﺍﻟﻜﺒﺮﻯ‪ .‬ﺑﺪﺃﻭﺍ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺻﻨﻊ ﺧﻂ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﺴﻄﺮﺓ ﺍﻟﻘﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﺧﻂﺿﺦ ﺍﻟﺒﺎﻟﻮﻧﺎﺕ‪ .‬ﻭﺳﻮﻑ ﻳﺘﺸﺎﺭﻛﻮﻥ ﻓﻲ ﻭﻇﺎﺉﻒ ﺍﻟﻬﻨﺪﺳﺔ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ‬ ‫ﺍﻷﺻﻐﺮﻭﺍﻷﻛﺜﺮ ﺩﻗﺔ ﻭﻏﻴﺮ ﺍﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺍﻻﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕﻭﺍﻟﺸﺮﺍء ﻭﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ .‬ﻟﻢ ﻳﻜﻦ ﻫﻨﺎﻙ ﺳﻮﻯ ﻣﺸﻜﻠﺔ‬ ‫ﻟﺘﺸﺨﻴﺺﻭﻋﻼﺝ ﺃﻣﺮﺍﺽ ﺍﻟﻘﻠﺐ‪ .‬ﻭﺳﺮﻋﺎﻥ ﻣﺎ ﺃﺿﺎﻓﻮﺍ ﺧﻄﺎً ﺟﺪﻳﺪﺍً ﻣﻦ‬
‫ﻭﺍﺣﺪﺓﻛﺒﻴﺮﺓ‪ .‬ﻛﺎﻥ ﻟﺪﻯ ﺍﻷﺧﻮﺓ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﻣﻌﺎﻛﺴﺔ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎً‪ .‬ﻟﻘﺪ ﻛﺎﻧﻮﺍ‬ ‫ﻣﻀﺨﺎﺕﺍﻟﺒﺎﻟﻮﻥ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻷﺑﻬﺮ ﺍﻟﺘﻲ ﺻﻤﻤﻬﺎ ﺍﻷﺏ ﻟﻤﺴﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﻘﻠﺐ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻓﻲﺻﺮﺍﻉ ﻣﺘﻜﺮﺭ ﺣﻮﻝ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻭﺧﻠﻖ ﻧﻮﻉ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‬ ‫ﺿﺦﺍﻟﺪﻡ‪.‬‬
‫ﺍﻷﻓﻀﻞﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻔﺎﺭﻳﻨﻐﺘﻮﻥ‪.‬‬
‫ﺑﻌﺪﺛﻼﺙ ﺳﻨﻮﺍﺕ ﻣﻦ ﺑﺪء ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺑﺪﺃﺕ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻤﻮ‬
‫ﺑﺴﺮﻋﺔ‪،‬ﺗﻮﻓﻲ ﺻﺎﻣﻮﻳﻞ ﻓﺎﺭﻳﻨﺠﺘﻮﻥ‪ .‬ﻟﻘﺪ ﺩﻣﺮﺕ ﺍﻷﺳﺮﺓ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﺍﻹﺧﻮﺓ ﺗﺨﺮﺟﻮﺍ‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺉﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺉﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺮﺕﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﺰء‪ :3‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﻤﻔﺘﻮﺡ‬
‫ﺃﻏﻠﻖﻋﻼﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﺒﻮﻳﺐ ﺑﺸﺄﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎءﺓ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ‬
‫ﺃﺳﺒﻮﻋﻲﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻛﻔﺎءﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪ .‬ﻗﺎﻣﺖ ‪ Caresource‬ﺃﻳﻀﺎً‬
‫ﺑﺮﺳﻢﺍﻟﻤﺨﻄﻄﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺑﻌﻨﺎﻳﺔ ﺟﻨﺒﺎً ﺇﻟﻰ ﺟﻨﺐ ﻣﻊ ﺍﻷﻭﺻﺎﻑ‬
‫ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔﻭﺍﻹﺟﺮﺍءﺍﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﻮﺑﺔ‪ .‬ﻳﻌﺘﻘﺪ ﺑﻨﻴﺎﻣﻴﻦ ﺃﻧﻪ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻟﺪﻯ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﻴﻊﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﻭﻭﻇﺎﺉﻒ ﻣﺤﺪﺩﺓ ﺑﺪﻗﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ‬
‫ﻭﺍﻷﺭﺑﺎﺡﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﺭﺍﺩﻭﻳﻠﻴﺎﻡ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﺼﻐﻴﺮﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻘﻠﻞ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻻﺧﺘﻼﻓﺎﺕﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺎﻧﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻴﻦ ﻭﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻭﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪.‬‬
‫ﺑﺪﺍﺗﺮﻛﻴﺰﻩ ﻋﻠﻰ ﺳﻌﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎءﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﻛﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﻴﻊﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻻﺳﻢ ﺍﻷﻭﻝ‪ .‬ﻛﺎﻧﺖ ﻫﻨﺎﻙ ﻃﺒﻘﺘﺎﻥ ﻣﻦ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺑﻴﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦﺍﻟﻤﺒﺎﺷﺮﻳﻦ ﻭﺑﻴﻨﻪ‪ .‬ﻟﻢ ﻳﻜﻦ ﻣﻦ ﻣﺤﺒﻲ ﺍﻟﻤﺨﻄﻄﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻮﺻﻒﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ .‬ﺃﺭﺍﺩ ﺃﻥ ﻳﺸﻌﺮ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﺑﺄﻧﻬﻢ ﺟﺰء ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ‬
‫ﺃﻥﺗﻨﺸﺄ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻣﻦ ﺃﻱ ﺷﺨﺺ‪ .‬ﺃﻧﺸﺄ‬
‫ﻭﻳﻠﻴﺎﻡﻟﺠﻨﺔ ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍء ﻣﻜﻮﻧﺔ ﻣﻦ ﻣﻮﻇﻔﻴﻦ ﻳﺠﺘﻤﻌﻮﻥ ﺷﻬﺮﻳﺎً‬
‫ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔﻭﺣﻞ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺛﺮﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ‪ .‬ﺗﻌﺎﻣﻠﺖ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﻠﺠﻨﺔﻣﻊ ﻗﻀﺎﻳﺎ ﻣﺜﻞ ﺗﺄﺧﺮ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻢ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻮﺭﺩﻳﻦ ﻭﻗﻀﺎﻳﺎ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﺧﻴﺮﻓﻲ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪ .‬ﺗﻢ ﺗﺪﺭﻳﺐ ﻣﻮﻇﻔﻲ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺑﺸﻜﻞ ﺷﺎﻣﻞ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻭﻇﺎﺉﻒﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺗﺠﻤﻴﻊ ﻣﻀﺨﺎﺕ ﺍﻟﺒﺎﻟﻮﻥ ﺍﻷﺑﻬﺮﻳﺔ ﺍﻟﻤﻌﻘﺪﺓ‪.‬‬
‫ﺃﻫﺪﺍﻑﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺤﺪﺩﺓ ﻟﻬﻢ‪ .‬ﻓﻀﻞ ﺑﻨﺠﺎﻣﻴﻦ ﺃﻥ ﻳﻈﻞ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﻣﺸﻐﻮﻟﻴﻦ‬
‫ﻋﻠﻰﺍﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺃﻥ ﺍﻷﺧﻮﺓ ﺑﺪﺃﻭﺍ ﺑﺄﻋﻤﺎﻝ ﻣﻨﻔﺼﻠﺔ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻛﻞ ﺷﺮﻛﺔ‬
‫ﻗﺎﻣﺖﺑﺘﻮﺳﻴﻊ ﺧﻂ ﺇﻧﺘﺎﺟﻬﺎ ﺗﺪﺭﻳﺠﻴﺎً‪ ،‬ﺑﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻟﻚ ﺗﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﻨﺘﺠﻬﺎﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪ .‬ﻭﺑﻌﺪ ‪ 12‬ﻋﺎﻣﺎً‪ ،‬ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﺸﺮﻛﺘﺎﻥ ﻓﻲ ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ‪.‬ﻭﻣﻊ ﻧﺠﺎﺡ ﻛﻼ ﺍﻟﺸﺮﻛﺘﻴﻦ‪ ،‬ﺃﺻﺒﺢ ﺍﻷﺧﻮﺍﻥ ﻭﺩﻭﺩﻳﻦ ﻣﺮﺓ ﺃﺧﺮﻯ‪،‬‬
‫ﻟﻜﻨﻬﻤﺎﻣﺎ ﺯﺍﻻ ﻳﻨﻈﺮﺍﻥ ﺇﻟﻰ ﺑﻌﻀﻬﻤﺎ ﺍﻟﺒﻌﺾ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻬﻤﺎ ﻳﺪﻳﺮﺍﻥ ﺷﺮﻛﺔ‬
‫ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻗﺮﺭﺕﺷﺮﻛﺔ ‪ ،Johnston Medical Care‬ﺇﺣﺪﻯ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔﺍﻟﻜﺒﻴﺮﺓ ﻓﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺍﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﻤﺼﺎﺩﺭ ﺧﺎﺭﺟﻴﺔ ﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‬
‫ﺟﻬﺎﺯﻣﺴﺎﻋﺪﺓ ﺑﻄﻴﻦ ﺟﺪﻳﺪ ﻟﺸﺮﻛﺔ ﺃﺻﻐﺮ ﺑﺪﻻ ًﻣﻦ ﺗﺼﻨﻴﻊ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﻓﻲ‬
‫ﻣﻨﺸﺄﺗﻬﺎﺍﻟﺨﺎﺻﺔ‪ .‬ﺳﻮﻑ ﺗﺘﻨﺎﻓﺲ ‪ Caresource‬ﻭ‪ Quest‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻘﺪ‬
‫ﺍﻟﻤﺮﺑﺢﺍﻟﺬﻱ ﻗﺪ ﻳﺼﻞ ﺇﻟﻰ ‪ 100‬ﻣﻠﻴﻮﻥ ﺩﻭﻻﺭ‪.‬‬
‫ﻛﺎﻥﻫﺬﺍ ﺃﻣﺮﺍً ﺳﺮﻳﻌﺎً ﻹﻧﺘﺎﺝ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﺃﻭﻟﻲ ﻟﻠﻮﻓﺎء ﺑﻤﻮﻋﺪ ﻧﻬﺎﺉﻲ ﻣﺪﺗﻪ‬
‫ﺛﻼﺛﺔﺃﺷﻬﺮ‪ .‬ﻓﻲ ‪ ،Caresource‬ﻃﻠﺐ ﺑﻨﺠﺎﻣﻴﻦ ﻣﻦ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻬﻨﺪﺳﺔ‬
‫ﻭﺗﻄﻮﻳﺮﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺒﺪء ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺼﻤﻴﻢ‬
‫ﺍﻟﺠﻬﺎﺯﺍﻟﺒﻄﻴﻨﻲ ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮﻫﻢ ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ‪ .‬ﺃﺑﻠﻎ ﺑﻨﺠﺎﻣﻴﻦ ﺟﻤﻴﻊ ﺭﺅﺳﺎء‬
‫ﺍﻷﻗﺴﺎﻡﺑﺸﺄﻥ ﺿﻴﻖ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﺤﺮﺝ ﻭﺃﻧﻪ ﻳﺘﻮﻗﻊ ﺃﻥ ﻳﺆﺩﻱ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬
‫ﺃﺩﺍء ًﻓﻌﺎﻻ ًﻛﻤﺎ ﻛﺎﻧﻮﺍ ﻳﻔﻌﻠﻮﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﺿﻲ‪ .‬ﻛﺎﻥ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺑﻴﻦ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻗﻠﻴﻼً‬
‫ﻟﻌﺪﺓﺃﻳﺎﻡ ﺣﻴﺚ ﻗﺎﻣﺖ ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ ﻭﺑﺴﺮﻋﺘﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ‪.‬‬
‫ﻧﺸﺄﺕﻣﺸﺎﻛﻞ‪ .‬ﻋﻠﻤﺖ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺮﺍء ﺃﻧﻪ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺇﺣﺪﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺩﺍﻟﺘﻲ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻞ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﻄﻠﻮﺑﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﺤﺪﺩ‪ .‬ﻭﺍﺟﻬﺖ‬
‫ﺍﻟﻬﻨﺪﺳﺔﺻﻌﻮﺑﺔ ﻓﻲ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺗﺴﻠﺴﻞ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻓﻌﺎﻝ‪ .‬ﻛﺎﻥ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‬
‫ﻳﺘﻌﺎﻣﻞﻣﻊ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﻄﻄﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻦ ﺧﺒﺮﺍﺗﻬﻢ‪ .‬ﻟﻘﺪ ﻋﻠﻢ‬
‫ﺑﻨﺠﺎﻣﻴﻦﺃﻥ ﻛﻼ ﻣﻦ ﺍﻟﻬﻨﺪﺳﺔ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻛﺎﻧﺎ ﻣﺘﺄﺧﺮﻳﻦ ﻋﻦ ﺍﻟﺠﺪﻭﻝ‬
‫ﺍﻟﺰﻣﻨﻲﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻬﻤﺎ‪ .‬ﻛﺎﻥ ﺭﺩ ﻓﻌﻠﻪ ﻏﺎﺿﺒﺎً ﻭﻗﺮﺭ‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕﻓﻲ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺃﺩﺍء ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺃﻭ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺍﺑﺘﻜﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺗﺤﺴﻴﻨﺎﺕ‬
‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺉﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺉﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺮﺕﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫‪178‬‬
‫ﻛﺎﻥﻭﻳﻠﻴﺎﻡ‪ ،‬ﺍﻷﺥ ﺍﻷﺻﻐﺮ‪ ،‬ﻣﻬﺘﻤﺎً ﺟﺪﺍً ﺑﺎﻟﻨﺎﺱ‪ .‬ﻛﺎﻥ ﻳﺤﺐ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺱﻓﻲ ﻓﺮﻕ‪ .‬ﻭﺷﺠﻊ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻌﺎ‪ .‬ﻭﺷﺪﺩ ﻋﻠﻰ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺍﺗﺨﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺑﺸﻜﻞ ﺗﻌﺎﻭﻧﻲ‪ .‬ﻭﺳﻴﻘﻮﻡ ﺑﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﻋﻴﺪﺍﻟﻨﻬﺎﺉﻴﺔ‪ .‬ﻭﻛﺜﻴﺮﺍ ًﻣﺎ ﻛﺎﻥ ﻳﺴﺄﻝ ﺁﺭﺍء ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻭﺃﻓﻜﺎﺭﻫﻢ ﺣﻮﻝ‬
‫ﻋﻤﻠﻬﻢ‪،‬ﺳﻮﺍء ﻓﻲ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺃﻭ ﻣﻊ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺃﺛﻨﺎء ﺃﻧﺸﻄﺘﻪ ﺍﻟﻴﻮﻣﻴﺔ‪ .‬ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ‬
‫ﻟﺪﻯﺷﺨﺺ ﻣﺎ ﻣﻌﻠﻮﻣﺔ ﻣﻔﻴﺪﺓ ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺪﻋﻮ ﺇﻟﻰ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ ﻟﻤﺸﺎﺭﻛﺔ‬
‫ﻫﺬﻩﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻣﻊ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺃﻭﺳﻊ‪ .‬ﺷﺠﻊ ﻭﻳﻠﻴﺎﻡ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻋﻠﻰ ﺗﺒﺎﺩﻝ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕﻭﻣﺴﺎﻋﺪﺓ ﺑﻌﻀﻬﻢ ﺍﻟﺒﻌﺾ ﻋﻨﺪ ﺍﻟﺤﺎﺟﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎﺑﻨﻴﺎﻣﻴﻦ‪ ،‬ﺍﻷﺥ ﺍﻷﻛﺒﺮ‪ ،‬ﻓﻜﺎﻥ ﻣﻬﺘﻤﺎ ًﺃﻛﺜﺮ ﺑﺘﻮﻓﻴﺮ ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﻭﺍﺿﺤﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦﻭﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﺸﻤﻞ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲﻣﻦ ﺷﺄﻧﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻲ ﺭﺃﻳﻪ‪ ،‬ﺇﺿﺎﻋﺔ ﻭﻗﺖ ﺍﻟﻨﺎﺱ‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺷﻌﺮ ﺑﻨﻴﺎﻣﻴﻦ‬
‫ﺑﺎﻟﺤﺎﺟﺔﺇﻟﻰ ﻋﻘﺪ ﺍﺟﺘﻤﺎﻉ‪ ،‬ﻛﺎﻥ ﻳﺘﻮﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻭﻳﻌﻄﻲ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻟﺬﻟﻚﻛﺎﻧﺖ ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻣﺤﺪﻭﺩﺓ‪ .‬ﻛﺎﻥ ﻳﻔﺨﺮ ﺑﺈﺳﻨﺎﺩ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‬
‫ﻭﺗﺤﺪﻳﺪﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻷﺩﺍء ﻭﺍﻟﻤﻮﺍﻋﻴﺪ ﺍﻟﻨﻬﺎﺉﻴﺔ‪ .‬ﻟﻢ ﺗﻜﻦ ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺮﺻﺔ ﻛﺒﻴﺮﺓ‬
‫ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦﻻﻗﺘﺮﺍﺡ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ‪ ،‬ﻭﻛﺎﻧﻮﺍ ﻳﻌﻤﻠﻮﻥ ﺗﺤﺖ ﺍﻟﻀﻐﻂ ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺑﻤﻬﺎﻣﻬﻢﺍﻟﺨﺎﺻﺔ ﻭﻟﻢ ﻳﺮ ﺣﺎﺟﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟﻤﺴﺎﻋﺪﺓ ﺑﻌﻀﻬﻢ ﺍﻟﺒﻌﺾ‪.‬‬
‫ﻛﺎﻥﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻮﻥ ﻓﻲ ﺣﻴﺮﺓ ﻣﻦ ﺃﻣﺮﻫﻢ ﺑﺴﺒﺐ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻛﺴﺔﻓﻲ ﻓﺎﺭﻳﻨﺠﺘﻮﻥ‪ .‬ﻣﻊ ﻣﺮﻭﺭ ﺍﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬ﺑﺪﺍ ﺍﻹﺧﻮﺓ ﻓﻲ ﺻﺮﺍﻉ ﻣﺴﺘﻤﺮ‬
‫ﻣﻊﺑﻌﻀﻬﻢ ﺍﻟﺒﻌﺾ‪ .‬ﻭﻛﺎﻥ ﻋﺪﻡ ﺭﺿﺎﻫﻢ ﻋﻦ ﺑﻌﻀﻬﻢ ﺍﻟﺒﻌﺾ ﻣﺮﺗﻔﻌﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻋﺘﻘﺪﻛﻞ ﻣﻨﻬﻢ ﺃﻥ ﺃﺳﻠﻮﺑﻪ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻫﻮ ﻭﺳﻴﻠﺔ ﺃﻓﻀﻞ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪.‬‬
‫ﺃﺧﻴﺮﺍً‪،‬ﺑﻌﺪ ﺃﻥ ﺳﺉﻢ ﺍﻷﺧﻮﺍﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﺮﺍﻋﺎﺕ ﻭﻟﻢ ﻳﺴﺘﺴﻠﻢ ﺃﻱ ﻣﻨﻬﻤﺎ‬
‫ﻷﺳﻠﻮﺏﺍﻵﺧﺮ‪ ،‬ﻗﺮﺭ ﺍﻷﺧﻮﺍﻥ ﻋﻠﻰ ﻣﻀﺾ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺇﻟﻰ ﺷﺮﻛﺘﻴﻦ‬
‫ﻣﻨﻔﺼﻠﺘﻴﻦ‪،‬ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻬﻤﺎ ﺍﺳﻢ ﺟﺪﻳﺪ‪ .‬ﺃﺧﺬ ﺑﻨﻴﺎﻣﻴﻦ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﻘﺴﻄﺮﺓ ﺍﻟﻘﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﻛﺜﺮﺭﺳﻮﺧﺎً ﺇﻟﻰ ﻣﻮﻗﻊ ﺟﺪﻳﺪ ﻭﺃﻋﺎﺩ ﺗﺴﻤﻴﺔ ﺷﺮﻛﺘﻪ ‪Cardiac, Inc‬‬
‫‪ .Caresource‬ﻭﺑﻘﻲ ﻭﻳﻠﻴﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻭﺃﻋﺎﺩ ﺗﺴﻤﻴﺔ ﺷﺮﻛﺘﻪ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺻﺔﺑﻤﻀﺨﺔ ﺍﻟﺒﺎﻟﻮﻥ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻷﺑﻬﺮ ‪ .Quest Medical Devices‬ﻛﺎﻥ‬
‫ﺍﻷﺧﻮﺍﻥﺍﻵﻥ ﻓﻲ ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﻛﺎﻧﺎ ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﺎﻥ ﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺗﻤﺎﻣﺎً ﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻤﺎ‪.‬‬
‫ﻛﺎﻧﺖﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻷﻭﺳﻊ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻝ ﺍﻷﺟﻬﺰﺓ ﺍﻟﻄﺒﻴﺔ ﺷﺪﻳﺪﺓ‪،‬‬
‫ﺣﻴﺚﻗﺪﻣﺖ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺮﺓ ﻣﻨﺘﺠﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻭﺣﺎﻭﻟﺖ ﻓﻲ ﻛﺜﻴﺮ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻷﺣﻴﺎﻥﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﻴﺰﺓ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺧﻔﺾ ﺍﻷﺳﻌﺎﺭ‪ .‬ﻛﺎﻥ ﺍﻷﺧﻮﺍﻥ‬
‫ﻓﺎﺭﻳﻨﺠﺘﻮﻥﻣﺘﻘﺪﻣﻴﻦ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺪﺍﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺎﻓﺴﻴﻬﻢ ﺑﺴﺒﺐ ﺍﺑﺘﻜﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻣﻨﺘﺠﺎﺕﻭﺍﻟﺪﻫﻢ‪ .‬ﻭﻣﻊ ﺫﻟﻚ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻯ ﺑﻀﻊ ﺳﻨﻮﺍﺕ‪ ،‬ﺗﻤﻜﻦ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻮﻥ‬
‫ﻣﻦﺍﻟﻠﺤﺎﻕ ﺑﺎﻟﺮﻛﺐ ﻭﻛﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻷﺧﻮﻳﻦ ﻣﻮﺍﺻﻠﺔ ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ ﻟﻠﺒﻘﺎء ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻧﺸﺄﺑﻨﻴﺎﻣﻴﻦ ﻫﻴﻜﻼً ﺇﺩﺍﺭﻳﺎً ﻣﻦ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺑﻴﻨﻪ ﻭﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻴﻦ‪.‬ﻟﻘﺪ ﺃﺣﺐ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﻷﻥ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻳﻤﻜﻨﻬﻢ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻳﺮ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺷﺮﺓﻋﻦ ﻛﺜﺐ‪ .‬ﺍﺗﺨﺬ ﺑﻨﺠﺎﻣﻴﻦ ﻧﻬﺠﺎً ﻣﻦ ﺃﻋﻠﻰ ﺇﻟﻰ ﺃﺳﻔﻞ ﺗﺠﺎﻩ ﺃﻱ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬ﺍﺣﺘﻔﻆ‬
‫‪179‬‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓﻓﺤﺺ ﺍﻟﻤﺨﻄﻄﺎﺕ ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻭﺟﻮﺩ ﺧﻄﺄ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‪ .‬ﻟﻘﺪ ﺃﻣﻀﻮﺍ‬
‫ﻣﻌﻈﻢﺍﻟﻠﻴﻞ ﻓﻲ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻤﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻷﺻﻠﻴﺔ ﻭﻭﺿﻊ ﺍﻟﻠﻤﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻨﻬﺎﺉﻴﺔﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﻓﻲ ﺻﺒﺎﺡ ﺍﻟﻴﻮﻡ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪ .‬ﺍﺗﺼﻞ ﻭﻳﻠﻴﺎﻡ ﺑﺮﺉﻴﺲ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻤﻤﻴﻦﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ ﺟﻮﻧﺴﺘﻮﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺬﻱ ﺃﻛﺪ ﺍﻟﺨﻄﺄ ﻭﻃﻠﺐ ﻣﻨﻪ ﺍﻟﻤﻀﻲ‬
‫ﻗﺪﻣﺎًﻓﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺃﺑﻠﻎ ﺟﻮﻧﺴﺘﻮﻥ ﺑﻨﻴﺎﻣﻴﻦ ﻓﻲ‬
‫‪ Caresource‬ﺑﺸﺄﻥ ﺧﻄﺄ ﺍﻟﻤﺨﻄﻂ‪.‬‬
‫ﺃﻧﺘﺠﺖﺍﻟﺸﺮﻛﺘﺎﻥ ‪ 50‬ﻭﺣﺪﺓ ﻧﻤﻮﺫﺟﻴﺔ ﻟﺠﻬﺎﺯ ﻣﺴﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﺒﻄﻴﻦ‬
‫ﻟﻔﺤﺼﻬﺎﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺟﻮﻧﺴﺘﻮﻥ‪ .‬ﺗﺠﺎﻭﺯ ‪ Caresource‬ﺍﻟﻤﻮﻋﺪ ﺍﻟﻨﻬﺎﺉﻲ‬
‫ﺑﺘﺴﻌﺔﺃﻳﺎﻡ‪ .‬ﻛﺎﻧﺖ ﻋﺸﺮ ﻣﻦ ﻭﺣﺪﺍﺕ ‪ Caresource‬ﻣﻌﻴﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻢ ﺗﻔﺸﻞ ﺃﻱ‬
‫ﻣﻦﻭﺣﺪﺍﺕ ‪ Quest‬ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺤﺺ‪ .‬ﻛﺎﻥ ﻋﺮﺽ ‪ Caresource‬ﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ‬
‫ﺃﻗﻞﺑﻨﺴﺒﺔ ﻋﺸﺮﺓ ﺑﺎﻟﻤﺎﺉﺔ ﻣﻦ ﻋﺮﺽ ‪ .Quest‬ﻗﺮﺭﺕ ﺷﺮﻛﺔ ‪Medical‬‬
‫‪ Johnston‬ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﻟﻄﻠﺐ ﺑﺎﻟﺘﺴﺎﻭﻱ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﺸﺮﻛﺘﻴﻦ ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺃﻳﻬﻤﺎ‬
‫ﺳﻴﻨﺘﺞﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪ ﺑﺸﻜﻞ ﺃﻛﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪.3‬ﻓﻲ ﺭﺃﻳﻚ‪ ،‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻛﺎﻥ ﻳﺠﺐ ﺃﻥ ﺗﻔﻮﺯ ﺑﺎﻟﻌﻘﺪ ﺍﻟﻜﺎﻣﻞ‪،‬‬
‫‪ Caresource‬ﺃﻡ ‪Quest‬؟ ﻣﺎ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻌﺘﻘﺪ ﺃﻧﻪ ﺳﻴﺘﻢ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭﻩ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻨﻬﺎﻳﺔﻹﻧﺘﺎﺝ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻟﺒﻄﻴﻨﻲ؟ ﻳﺸﺮﺡ‪.‬‬
‫‪5‬ﺷﺎﻟﻴﻨﻲ ﺭﺍﻣﺎﺷﺎﻧﺪﺭﺍﻥ ﻭﺃﺭﻳﺎﻥ ﻛﺎﻣﺒﻮ ﻓﻠﻮﺭﻳﺲ‪،Univision" ،‬‬
‫ﺗﺘﺼﺎﺭﻉﺷﺮﻛﺔ ‪ Televisa‬ﻣﻊ ﺍﻷﺫﻭﺍﻕ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺮﺓ ﺑﻴﻦ ﺟﻴﻞ ﺍﻷﻟﻔﻴﺔ ﻣﻦ ﺫﻭﻱ ﺍﻷﺻﻮﻝ‬
‫ﺍﻷﺳﺒﺎﻧﻴﺔﺻﺤﻴﻔﺔ ﻭﻭﻝ ﺳﺘﺮﻳﺖ ﺟﻮﺭﻧﺎﻝ‪ 5 ،‬ﺳﺒﺘﻤﺒﺮ‪/‬ﺃﻳﻠﻮﻝ ‪،2016‬‬
‫‪-withchange-tastes-among-hispanic-millennials-1473122201‬‬
‫‪) https://www.wsj.com/articles/univision-televisa-wrestle‬ﺗﻢ‬
‫ﺍﻻﻃﻼﻉﻓﻲ ‪ 10‬ﺃﺑﺮﻳﻞ‪/‬ﻧﻴﺴﺎﻥ ‪.(2019‬‬
‫‪6‬ﺃﺭﻭﻧﺎ ﻓﻴﺴﻮﺍﻧﺎﺛﺎ ﻭﺑﺎﻳﺮﻭﻥ ﺗﺎﻭ‪" ،‬ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﻴﻦ ﻟﺪﻯ ﻣﻜﺘﺐ ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻘﺎﺕ ﺍﻟﻔﻴﺪﺭﺍﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﺰﻳﺪﻣﻦ ﺍﻟﻤﺘﻘﺪﻣﻴﻦ ﻟﻠﻮﻛﻼء ﺍﻟﺨﺎﺻﻴﻦ "ﺻﺤﻴﻔﺔ ﻭﻭﻝ ﺳﺘﺮﻳﺖ ﺟﻮﺭﻧﺎﻝ‪24 ،‬‬
‫ﻓﺒﺮﺍﻳﺮ‪-more-applicants-for-special-agents-11551023975 ،2019‬‬
‫‪) https://www.wsj.com/articles/fbis-mostwanted‬ﺗﻢ ﺍﻻﻃﻼﻉ ﻓﻲ‬
‫‪10‬ﺃﺑﺮﻳﻞ ‪.(2019‬‬
‫‪7‬ﻛﻮﺭﻳﻦ ﺃﺑﺮﺍﻣﺰ‪" ،‬ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺍﻧﺘﺰﺍﻋﻬﺎ ﻣﻦ ﺃﻣﺎﺯﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻨﺪ‬
‫ﻟﻼﻣﺘﺜﺎﻝﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓﺻﺤﻴﻔﺔ ﻭﻭﻝ ﺳﺘﺮﻳﺖ ﺟﻮﺭﻧﺎﻝ‪1 ،‬‬
‫ﻓﺒﺮﺍﻳﺮ‪-comply-with-newe-commerce-rules-11549046283 ،2019‬‬
‫‪/articles/products-yanked-from-amazon-in-india-to‬‬
‫‪) https://www.wsj.com‬ﺗﻢ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻴﻪ ﻓﻲ ‪ 10‬ﺃﺑﺮﻳﻞ ‪ 8 . (2019‬ﺟﻴﻦ‬
‫ﻛﺮﻳﺴﺘﻨﺴﻦ‪"،‬ﺟﻮﻧﺴﻮﻥ ﺁﻧﺪ ﺟﻮﻧﺴﻮﻥ ﺣﻘﻘﺖ ‪ 29.4‬ﻣﻠﻴﻮﻥ ﺩﻭﻻﺭ‬
‫ﺍﻟﺤﻜﻢﻓﻲ ﻗﻀﻴﺔ ﺑﻮﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻠﻚ"ﺳﻲ ﺇﻥ ﺇﻥ‪ 14 ،‬ﻣﺎﺭﺱ‪/‬ﺁﺫﺍﺭ ‪،2019‬‬
‫‪-andjohnson-baby-powder-cancer-verdict/index.html‬‬
‫‪) https://www.cnn.com/2019/03/14/health/johnson‬ﺗﻢ‬
‫ﺍﻻﻃﻼﻉﻓﻲ ‪ 10‬ﺃﺑﺮﻳﻞ‪/‬ﻧﻴﺴﺎﻥ ‪(2019‬؛ ﻭﺗﺸﺎﺭﻟﻲ ﺟﺮﺍﻧﺖ‪" ،‬ﻛﻢ ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺪﻣﻮﻉ‬
‫ﺍﻹﺿﺎﻓﻴﺔﻓﻲ ﺟﻮﻧﺴﻮﻥ ﺁﻧﺪ ﺟﻮﻧﺴﻮﻥ؟"ﺻﺤﻴﻔﺔ ﻭﻭﻝ ﺳﺘﺮﻳﺖ ﺟﻮﺭﻧﺎﻝ‪15 ،‬‬
‫ﺩﻳﺴﻤﺒﺮ‪/https://www.wsj.com/articles ،2018‬‬
‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺉﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺉﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺮﺕﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻀﻲﻗﺪﻣﺎً ﻭﺗﺠﻤﻴﻊ ﻧﻤﻮﺫﺝ ﺃﻭﻟﻲ ﻭﺍﺣﺪ ﺑﺪﻭﻥ ﺟﺰء ﺭﺉﻴﺴﻲ ﻣﺼﻨﻮﻉ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﺩﺓﺍﻟﻨﺎﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﺇﺩﺧﺎﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻠﺤﻈﺔ ﺍﻷﺧﻴﺮﺓ‪.‬‬
‫ﻓﻲ‪ Quest‬ﻭﺻﻠﺖ ﺍﻟﻤﻄﺒﻮﻋﺎﺕ ﻣﻦ ﺟﻮﻧﺴﺘﻮﻥ ﻭﺍﺟﺘﻤﻊ ﺭﺅﺳﺎء‬
‫ﺍﻷﻗﺴﺎﻡﻣﻌﺎً ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻉ‪ .‬ﻋﻤﻠﺖ ﺍﻟﻬﻨﺪﺳﺔ ﻭﺗﻄﻮﻳﺮ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊﻣﻌﺎً ﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﻣﻴﺰﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﺤﺎﻝ ﻣﻊ ‪،Caresource‬‬
‫ﻻﻳﻤﻜﻦ ﺗﺴﻠﻴﻢ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﻟﻤﺤﺪﺩ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻛﺎﻥ ﻣﻦ‬
‫ﺍﻟﺼﻌﺐﻫﻨﺪﺳﺔ ﺗﺴﻠﺴﻞ ﺍﻟﺘﺠﻤﻴﻊ‪ .‬ﺗﺒﺎﺩﻟﺖ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ‪ ،‬ﻭﻋﻘﺪ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻮﻥﺍﻟﺮﺉﻴﺴﻴﻮﻥ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻳﻮﻣﻴﺔ ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﺘﻘﺪﻡ ﻭﻣﺴﺎﻋﺪﺓ‬
‫ﺑﻌﻀﻬﻢﺍﻟﺒﻌﺾ‪ .‬ﻋﺮﻑ ﺃﺣﺪ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺑﻤﺼﺪﺭ ﺃﺳﺘﺮﺍﻟﻲ ﻋﻦ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻔﻘﻮﺩﺓ‪،‬ﻟﺬﻟﻚ ﺳﻴﺘﻢ ﺣﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺑﺤﻠﻮﻝ ﺍﻟﻤﻮﻋﺪ ﺍﻟﻨﻬﺎﺉﻲ‪ .‬ﻋﻼﻭﺓ‬
‫ﻋﻠﻰﺫﻟﻚ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﻤﻮﻇﻔﻮﻥ ﻳﻘﻮﻣﻮﻥ ﺑﺒﻨﺎء ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﻷﻭﻟﻲ‪ ،‬ﺍﻛﺘﺸﻒ‬
‫ﺃﺣﺪﺍﻟﺮﺳﺎﻣﻴﻦ ﻓﻲ ﻗﺴﻢ ﺍﻟﻬﻨﺪﺳﺔ ﺧﻄﺄ ًﻓﻲ ﻣﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﻄﺒﺎﻋﺔ ﺍﻷﺻﻠﻴﺔ‬
‫ﻣﻦﺟﻮﻧﺴﺘﻮﻥ‪ .‬ﻭﺍﻓﻖ ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻬﻨﺪﺳﻴﻦ ﺑﻌﺪ ﺍﻟﺘﺪﻗﻴﻖ ﻭ‬
‫ﺃﺳﺉﻠﺔ‬
‫‪.1‬ﻛﻴﻒ ﺗﺼﻒ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺩﺍﺧﻞ ‪ Caresource‬ﻣﻘﺎﺑﻞ ‪Quest‬؟‬
‫ﺃﻳﻬﻤﺎﺑﺪﺍ ﺃﻛﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ؟ ﻟﻤﺎﺫﺍ؟‬
‫‪.2‬ﻣﺎ ﻫﻮ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ )‪ Caresource‬ﺃﻭ ‪ (Quest‬ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻌﺘﻘﺪ‬
‫ﺃﻧﻪﺃﻛﺜﺮ ﻣﻼءﻣﺔ ﻟﺒﻴﺉﺔ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﻣﺘﻐﻴﺮﺓ؟ ﻟﻤﺎﺫﺍ؟‬
‫ﻧﻬﺎﻳﺔﺍﻟﻤﻼﺣﻈﺎﺕ‬
‫‪1‬ﺳﻴﻤﻮﻥ ﺭﻭﻣﻴﺮﻭ‪" ،‬ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻮﻥ ﺍﻟﺼﺨﻮﺭ ﻭﺍﻟﺴﻜﺎﻛﻴﻦ‪ ،‬ﺳﻜﺎﻥ ﺃﺭﻳﺰﻭﻧﺎ‬
‫ﻣﻬﺎﺟﻤﺔﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺫﺍﺗﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ"ﺍﻭﻗﺎﺕ ﻧﻴﻮﻳﻮﺭﻙ‪ 31 ،‬ﺩﻳﺴﻤﺒﺮ‪/‬ﻛﺎﻧﻮﻥ ﺍﻷﻭﻝ‬
‫‪/12/31/us/waymoself-driving-cars-arizona-attacks.html،2018‬‬
‫‪) https://www.nytimes.com/2018‬ﺗﻢ ﺍﻻﻃﻼﻉ ﻓﻲ ‪ 5‬ﺃﺑﺮﻳﻞ‪/‬ﻧﻴﺴﺎﻥ ‪(2019‬‬
‫‪.‬‬
‫‪2‬ﺁﻧﻲ ﺟﺎﺳﺒﺎﺭﻭ ﻭﺳﺎﺑﻴﺮﺍ ﺗﺸﻮﺩﻭﺭﻱ‪" ،‬ﻃﻮﻳﻼً‪،‬‬
‫ﻫﺎﻣﺒﺮﻏﺮﻫﻴﻠﺒﺮ‪ :‬ﺍﻟﻌﻼﻣﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ ﻟﻸﻏﺬﻳﺔ ﺍﻟﻤﻮﻗﺮﺓ ﻓﻲ ﺃﻣﺮﻳﻜﺎ ﺗﻜﺎﻓﺢ‪.‬ﺻﺤﻴﻔﺔ ﻭﻭﻝ‬
‫ﺳﺘﺮﻳﺖﺟﻮﺭﻧﺎﻝ‪ 7 ،‬ﻳﻮﻟﻴﻮ‪/‬ﺗﻤﻮﺯ ‪-are-struggling-1499363414 ،2017‬‬
‫‪/so-long-hamburger-helper-americasvenerable-food-brands‬‬
‫‪) https://www.wsj.com/articles‬ﺗﻢ ﺍﻻﻃﻼﻉ ﻓﻲ ‪ 5‬ﺃﺑﺮﻳﻞ‪/‬ﻧﻴﺴﺎﻥ ‪.(2019‬‬
‫‪.3‬ﺇﻳﻔﺎﻥ ﺭﺍﻣﺴﺘﺎﺩ‪" ،‬ﻧﻈﺮﺓ ﺟﺪﻳﺪﺓ ﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﺍﻟﺘﺠﺰﺉﺔ ﻓﻲ ﻛﻮﺭﻳﺎ ﺍﻟﺠﻨﻮﺑﻴﺔ"‪،‬ﺍﻝ‬
‫ﻭﻭﻝﺳﺘﺮﻳﺖ ﺟﻮﺭﻧﺎﻝ‪ 16 ،‬ﺃﺑﺮﻳﻞ ‪ ،2013‬ﺏ‪.8‬‬
‫‪4‬ﺇﻳﻤﺎ ﻃﻮﻣﺴﻮﻥ‪" ،‬ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ ﺗﺘﺒﺎﻃﺄ‬
‫ﻧﻤﻮﻣﺒﻴﻌﺎﺕ ﺃﺩﻳﺪﺍﺱ"ﺭﻭﻳﺘﺮﺯ‪ 13 ،‬ﻣﺎﺭﺱ‪/‬ﺁﺫﺍﺭ ‪-idUSKBN1QU0LH ،2019‬‬
‫‪-results/supply-chainproblems-to-slow-adidas-sales-growth‬‬
‫‪) https://www.reuters.com/article/us-adidas‬ﺗﻢ ﺍﻻﻃﻼﻉ ﻓﻲ ‪10‬‬
‫ﺃﺑﺮﻳﻞ‪/‬ﻧﻴﺴﺎﻥ ‪(2019‬؛ ﺩﻳﻔﻴﺪ ﻛﻴﺴﻤﻮﺩﻳﻞ‪" ،‬ﺩﺍﺧﻞ ﻣﺰﺍﺭﻉ ﺍﻟﺪﺟﺎﺝ ﻓﺎﺉﻘﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﻈﺎﻓﺔﻓﻲ ﺍﻟﺼﻴﻦ؛ ﺳﻌﻴﺎً ﻟﻼﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﺨﺎﻭﻑ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺴﻼﻣﺔ ﺍﻷﻏﺬﻳﺔ‪،‬‬
‫ﻳﺘﺤﻮﻝﺗﺎﻳﺴﻮﻥ ﻣﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﻤﺮﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﻴﻦ‪.‬ﻭﻭﻝ ﺳﺘﺮﻳﺖ ﺟﻮﺭﻧﺎﻝ ﺃﻭﻥ‬
‫ﻻﻳﻦ‪ 9 ،‬ﺩﻳﺴﻤﺒﺮ‪/‬ﻛﺎﻧﻮﻥ ﺍﻷﻭﻝ ‪59504579197662165181956 ،2013‬‬
‫‪.com/news/articles/SB100014240527023035‬‬
‫‪) http://online.wsj‬ﺗﻤﺖ ﺍﻟﺰﻳﺎﺭﺓ ﻓﻲ ‪ 3‬ﻣﺎﺭﺱ‪/‬ﺁﺫﺍﺭ ‪.(2014‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﺰء‪ :3‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﻤﻔﺘﻮﺡ‬
‫ﺗﺼﻨﻴﻒﺍﻟﺒﻴﺉﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ "ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﻔﺼﻠﻴﺔ‪،(1974) 19‬‬
‫‪380-394‬؛ﻭﺭﻭﺑﺮﺕ ﺏ‪ .‬ﺩﻧﻜﺎﻥ‪" ،‬ﺧﺼﺎﺉﺺ ﺍﻟﺒﻴﺉﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻭﻋﺪﻡ‬
‫ﺍﻟﻴﻘﻴﻦﺍﻟﺒﻴﺉﻲ ﺍﻟﻤﺪﺭﻙ"‪،‬ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﻔﺼﻠﻴﺔ‪.313-327 ،(1972) 17‬‬
‫ﺍﻟﺮﻫﺎﻥﻋﻠﻰ ﺍﻻﺳﺘﺪﺍﻣﺔ"ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻣﻌﻬﺪ ﻣﺎﺳﺎﺗﺸﻮﺳﺘﺲ ﻟﻠﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺳﻠﻮﻥ‬
‫‪21‬ﻛﺮﻳﺴﺘﻴﻦ ﺱ‪ .‬ﻛﻮﺑﺮﺝ ﻭﺟﻴﺮﺍﺭﺩﻭ ﺭ‪ .‬ﺃﻭﻧﺠﺴﻮﻥ‪" ،‬ﺍﻵﺛﺎﺭ‬
‫ﻋﺪﻡﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﺍﻟﺒﻴﺉﻲ ﻭﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍء‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ‬
‫ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ‪.‬ﻣﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪725-737 ،(1987) 13‬؛ ﻭﻓﺮﺍﻧﺴﻴﺲ ﺝ‪ .‬ﻣﻴﻠﻴﻜﻴﻦ‪" ،‬‬
‫ﺛﻼﺛﺔﺃﻧﻮﺍﻉ ﻣﻦ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﺍﻟﻤﺪﺭﻙ ﺑﺸﺄﻥ ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ‪ :‬ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﺑﺸﺄﻥ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻟﺔﻭﺍﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻭﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ"‪،‬ﺃﻛﺎﺩﻳﻤﻴﺔ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪،(1987) 12‬‬
‫‪.133-143‬‬
‫‪22‬ﺟﻮﻧﺎﺛﺎﻥ ﺩ‪ .‬ﺭﻭﻛﻮﻑ‪" ،‬ﺃﺑﻮﺕ ﺗﻨﻘﺴﻢ ﺇﻟﻰ ﺷﺮﻛﺘﻴﻦ"‪،‬‬
‫ﻭﻭﻝﺳﺘﺮﻳﺖ ﺟﻮﺭﻧﺎﻝ ﺃﻭﻥ ﻻﻳﻦ‪ 20 ،‬ﺃﻛﺘﻮﺑﺮ‪/‬ﺗﺸﺮﻳﻦ ﺍﻷﻭﻝ ‪،2011‬‬
‫‪/news/articles/SB10001424052970204485304576640740820288766‬‬
‫‪) http://online.wsj.com‬ﺗﻤﺖ ﺍﻟﺰﻳﺎﺭﺓ ﻓﻲ ‪ 20‬ﺃﻛﺘﻮﺑﺮ‪/‬ﺗﺸﺮﻳﻦ ﺍﻷﻭﻝ ‪.(2011‬‬
‫‪"23‬ﻣﺎ ﻣﺪﻯ ﺍﺿﻄﺮﺍﺏ ﺑﻴﺉﺘﻚ؟" ﺍﻟﺸﺮﻳﻂ ﺍﻟﺠﺎﻧﺒﻲ ﻓﻲ‬
‫"ﻓﻲ ﺑﻌﺾ ﺍﻷﺣﻴﺎﻥ‪ ،‬ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭ ﺍﻷﻗﻞ ﺃﻓﻀﻞ؛ "ﺑﺮﻭﻓﻴﺴﻮﺭ ﺃﻓﻴﺮﺳﺎ‪ ،‬ﺩﺍﻓﻊ‬
‫ﻋﻦﺑﺤﺜﻚ‪".‬ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﻫﺎﺭﻓﺎﺭﺩ)ﻣﺎﻳﻮ‪-‬ﻳﻮﻧﻴﻮ ‪.39-38 :(2017‬‬
‫‪24‬ﺧﺪﻳﺠﺔ ﺻﻔﺪﺍﺭ‪" ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺗﻜﺎﻓﺢ ﺍﻟﻔﺠﻮﺓ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻫﺎ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻱ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ‬
‫ﺟﻮﺍﺉﺰﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ "ﺻﺤﻴﻔﺔ ﻭﻭﻝ ﺳﺘﺮﻳﺖ ﺟﻮﺭﻧﺎﻝ‪ 28 ،‬ﻧﻮﻓﻤﺒﺮ‪/‬‬
‫ﺗﺸﺮﻳﻦﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ‪-ceo-prizes-data-overdesign-1480282911 ،2016‬‬
‫‪https://www.wsj.com/articles/ as-gap-struggles-its-analytical‬‬
‫)ﺗﻢ ﺍﻻﻃﻼﻉ ﻓﻲ ‪ 12‬ﺃﺑﺮﻳﻞ‪/‬ﻧﻴﺴﺎﻥ ‪(2019‬؛ ﺃﻧﺪﺭﻳﺎ ﺗﺸﻴﻨﺞ‪" ،‬ﻟﻢ ﺗﻌﺪ ﺷﺮﻛﺔ ﺟﺎﺏ‬
‫ﻗﺎﺩﺭﺓﻋﻠﻰ ﺍﻻﺳﺘﻤﺮﺍﺭ ﻓﻲ ﻛﻮﻧﻬﺎ ﻋﻼﻣﺔ ﺗﺠﺎﺭﻳﺔ ﺃﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻣﻤﻴﺰﺓ"ﻓﻮﺭﺑﺲ‪24‬‬
‫ﺃﻏﺴﻄﺲ‪https://www ،2018‬‬
‫‪"،‬ﺗﻌﻠﻦ ﻋﻦ ﺧﻄﺔ ﻹﻏﻼﻕ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 200‬ﻣﺘﺠﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻣﻴﻦ ﺍﻟﻤﻘﺒﻠﻴﻦ ‪، "Gap‬؛ ﻭﻳﻲ‬
‫ﺟﻴﻦﻳﻮ(ﺗﻢ ﺍﻻﻃﻼﻉ ﻓﻲ ‪ 12‬ﺃﺑﺮﻳﻞ‪/‬ﻧﻴﺴﺎﻥ ‪-brand/#2cca77cedfd5 )2019‬‬
‫‪/08/24/gap-can-no-longercoast-on-being-an-iconic-american‬‬
‫‪ 1 ،Today.com. forbes.com/sites/andriacheng/2018‬ﻣﺎﺭﺱ‪/‬ﺁﺫﺍﺭ‬
‫‪-plan- Close-more-200-stores-next-twoyears-t149677،2019‬‬
‫‪) https://www.today.com/style/gap-anounces‬ﺗﻢ ﺍﻻﻃﻼﻉ ﻓﻲ ‪ 12‬ﺃﺑﺮﻳﻞ‪/‬‬
‫ﻧﻴﺴﺎﻥ‪.(2019‬‬
‫‪25‬ﻭﺭﺩ ﻓﻲ ﺑﻴﻜﺎ ﺃﻭﻻ‪" ،‬ﻭﺳﺎﺉﻞ ﺍﻟﺘﻮﺍﺻﻞ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻭﻣﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﺴﻤﻌﺔ ﻭ‬
‫"ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺪﻋﺎﻳﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻄﺔ"ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،38‬ﻻ‪.49-43 ،(2010) 6 .‬‬
‫ﻓﺎﺳﻮﺍﻧﻲ‪"،‬ﺷﺮﻛﺔ ﺃﻭﺑﺮ ﺍﻟﺼﻴﻨﻴﺔ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﺧﻄﻂ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺲ ﻣﻊ ﺑﻘﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻢ"‪،‬ﺑﻲ ﺑﻲ ﺳﻲ‬
‫‪26‬ﺍﻧﻈﺮ ﺇﻳﺎﻥ ﺏ‪ .‬ﻣﻜﺎﺭﺛﻲ‪ ،‬ﻭﺗﻮﻣﺎﺱ ﺏ‪ .‬ﻟﻮﺭﺍﻧﺲ‪ ،‬ﻭﺑﺮﻳﺎﻥ ﻭﻳﻜﺴﺘﺪ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﺑﺮﻳﺎﻥﺭ‪ .‬ﺟﻮﺭﺩﻭﻥ‪" ،‬ﺗﺼﻮﺭ ﻣﺘﻌﺪﺩ ﺍﻷﺑﻌﺎﺩ ﻟﻠﺴﺮﻋﺔ ﺍﻟﺒﻴﺉﻴﺔ"‪،‬ﺃﻛﺎﺩﻳﻤﻴﺔ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫‪،35‬ﻻ‪ ،626-604 ،(2010) 4 .‬ﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻧﻈﺮﺓ ﻋﺎﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ‬
‫ﺍﻟﻌﺪﻳﺪﺓﺍﻟﺘﻲ ﺗﺴﺒﺐ ﻋﺪﻡ ﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﺒﻴﺉﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪27‬ﺟﺎ ﻟﻴﺘﺮﻳﺮ‪,‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻄﺒﻌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫)ﻧﻴﻮﻳﻮﺭﻙ‪ :‬ﻭﺍﻳﻠﻲ‪.335 ،(1973 ،‬‬
‫‪28‬ﻛﻮﻧﺴﺘﺎﻧﺲ ﻝ‪ .‬ﻫﺎﻳﺰ‪“ ،‬ﺍﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺂﺑﺔ ﻓﻲ ﺟﺰﻳﺮﺓ ﺍﻟﻠﻌﺒﺔ ﺍﻟﻤﻔﻘﻮﺩﺓ‬
‫ﺻﻨﺎﻉ"ﺍﻭﻗﺎﺕ ﻧﻴﻮﻳﻮﺭﻙ‪ 23 ،‬ﻓﺒﺮﺍﻳﺮ ‪ ،2005‬ﺝ‪1‬؛ ﻭﻧﻴﻜﻮﻻﺱ ﻛﻴﺴﻲ‪" ،‬ﺧﻄﺔ ﻟﻌﺒﺔ‬
‫ﻓﻴﺸﺮﺑﺮﺍﻳﺲ‪ :‬ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻣﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻷﻟﻌﺎﺏ ﻓﻲ ﺍﻷﺳﻮﺍﻕ ﺍﻟﻨﺎﻣﻴﺔ"‪،‬ﺻﺤﻴﻔﺔ ﻭﻭﻝ‬
‫ﺳﺘﺮﻳﺖﺟﻮﺭﻧﺎﻝ‪ 29 ،‬ﻣﺎﻳﻮ ‪ ،2008‬ﺏ‪ ،1‬ﺏ‪.2‬‬
‫‪29‬ﺭﻭﺯﺍﻟﻲ ﺇﻝ‪ .‬ﺗﻮﻧﻎ‪" ،‬ﺃﺑﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺉﺎﺕ‪:‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﺳﺘﻄﻼﻋﻴﺔ ﻟﺘﺄﺛﻴﺮﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ"ﻣﺠﻠﺔ ﺃﻛﺎﺩﻳﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪.672-693 ،(1979) 22‬‬
‫‪30‬ﺟﻮﺯﻳﻒ ﺇﻱ‪ .‬ﻣﺎﻛﺎﻥ ﻭﺟﻮﻥ ﺳﻴﻠﺴﻜﻲ‪" ،‬ﺍﻻﺿﻄﺮﺍﺏ ﺍﻟﻤﻔﺮﻁ‬
‫ﻭﻇﻬﻮﺭﺑﻴﺉﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﻮﻉ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ”‪.‬ﺃﻛﺎﺩﻳﻤﻴﺔ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪،(1984) 9‬‬
‫‪.460-470‬‬
‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺉﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺉﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺮﺕﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫‪180‬‬
‫‪(.‬ﺗﻢ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻴﻪ ﻓﻲ ‪ 10‬ﺃﺑﺮﻳﻞ ‪-at-johnson-johnson-11544878295 )2019‬‬
‫‪how-many-more-tears‬‬
‫‪9‬ﺑﺮﻭﺱ ﺑﻮﺳﻨﺮ ﻭﺩﻳﻔﻴﺪ ﻛﻴﺮﻭﻥ‪“ ،‬ﻛﻴﻒ ﺗﻌﻤﻞ ﺷﺮﻛﺔ ‪Caesars Entertainment‬‬
‫‪،‬ﺻﻴﻒ ‪.73-63 ،2013‬‬
‫‪10‬ﻣﺆﺷﺮ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﺒﻴﺉﻲ ﻟﻌﺎﻡ ‪ ،2018‬ﻣﺮﻛﺰ ﻳﻴﻞ ﻝ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻥﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ ﺍﻟﺒﻴﺉﻴﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻳﻴﻞ‪ ،‬ﻭﻣﺮﻛﺰ ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﺪﻭﻟﻴﺔ ﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬
‫ﻋﻠﻮﻡﺍﻷﺭﺽ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﻮﻟﻮﻣﺒﻴﺎ‪،‬‬
‫‪/ downloads/epi2018policymakerssummaryv01.pdf‬‬
‫‪) https://epi.envirocenter.yale.edu‬ﺗﻢ ﺍﻻﻃﻼﻉ ﻓﻲ ‪ 10‬ﺃﺑﺮﻳﻞ‪/‬‬
‫ﻧﻴﺴﺎﻥ‪ .(2019‬ﻣﻼﺣﻈﺔ‪ :‬ﺗﺴﺘﻨﺪ ﺍﻟﺪﺭﺟﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻜﻞ ﺑﻠﺪ ﺇﻟﻰ ‪ 24‬ﻣﺆﺷﺮ‬
‫ﺃﺩﺍءﻳﻐﻄﻲ ﻛﻼ ًﻣﻦ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﺍﻟﺒﻴﺉﻴﺔ ﻭﺣﻴﻮﻳﺔ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺒﻴﺉﻲ‪.‬‬
‫‪11‬ﺭﻭﻥ ﺩﻳﻜﺮ‪" ،‬ﺍﻟﻤﻔﺮﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﺤﻴﻮﺍﻧﻴﺔ ﻏﻴﺮ ﻣﺤﺒﻮﺳﺔ ﻓﻲ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺼﻨﺪﻭﻕ‬
‫"ﺑﻌﺪ ﺿﻐﻂ ﺑﻴﺘﺎ"ﻫﺎﻓﻴﻨﻐﺘﻮﻥ ﺑﻮﺳﺖ‪ 21 ،‬ﺃﻏﺴﻄﺲ ‪،2108‬‬
‫‪-crackersnabisco-uncaged_n_5b7bf9cae4b05906b41761a8‬‬
‫‪) https://www.huffpost.com/entry/animal‬ﺗﻢ ﺍﻻﻃﻼﻉ ﻓﻲ ‪11‬‬
‫ﺃﺑﺮﻳﻞ‪/‬ﻧﻴﺴﺎﻥ ‪.(2019‬‬
‫‪12‬ﺳﻴﻤﻮﻧﺎ ﻛﻮﻓﻴﻞ‪" ،‬ﺑﺮﻳﺠﺰ ﺗﺤﺎﻓﻆ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻼء ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﺴﺎﻋﺪﺗﻬﻢ‬
‫ﺧﻔﺾﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪".‬ﻭﻭﻝ ﺳﺘﺮﻳﺖ ﺟﻮﺭﻧﺎﻝ ﺃﻭﻥ ﻻﻳﻦ‪ 2 ،‬ﻣﺎﻳﻮ‪/‬ﺃﻳﺎﺭ ‪،2008‬‬
‫‪) http://online.wsj.com/article/SB120943805522951855.html‬‬
‫ﺗﻤﺖﺍﻟﺰﻳﺎﺭﺓ ﻓﻲ ‪ 2‬ﻣﺎﻳﻮ‪/‬ﺃﻳﺎﺭ ‪.(2008‬‬
‫‪"13‬ﺗﺄﺛﻴﺮ ‪ :AP‬ﻣﺨﺎﻭﻑ ﻣﻦ ﺧﻔﺾ ﻭﻇﺎﺉﻒ ﺍﻟﻄﺒﻘﺔ ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ ﻓﻲ ﻇﻞ ﺍﻟﺮﻛﻮﺩ‬
‫"ﻟﻘﺪ ﺫﻫﺐ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺑﺪ‪ ،‬ﻭﺧﺴﺮ ﺃﻣﺎﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ"ﻭﺍﺷﻨﻄﻦ ﺑﻮﺳﺖ‪ 23 ،‬ﻳﻨﺎﻳﺮ‬
‫‪.2013‬‬
‫‪14‬ﺛﺎﺩﻳﻮﺱ ﻣﻴﻠﺮ ﻭﺩﻳﻔﻮﻥ ﻣﻜﺴﻼﻥ‪" ،‬ﻣﻊ ﺇﻃﻼﻕ‬
‫ﺧﺪﻣﺔﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﻟﺮﺣﻼﺕ ﺫﺍﺗﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ "‪ ،"Waymo One‬ﻣﺎ ﺍﻟﺨﻄﻮﺓ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔﻟﻠﻤﺪﻥ؟ﺟﺮﻳﻦ ﺑﻴﺰ‪ 5‬ﻓﺒﺮﺍﻳﺮ ‪https://www ،2019‬‬
‫‪ 15"،‬ﺟﻴﻦ ﺝ‪ .‬ﻛﻴﻢ‪" ،‬ﺃﻳﻦ ﻳﻤﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺍﻟﻤﻘﺘﺮﺽ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻘُﺮﺽ ‪(.‬ﺗﻢ‬
‫ﺍﻟﻮﺻﻮﻝﻓﻲ ‪ 11‬ﺃﺑﺮﻳﻞ ‪servicewaymo-one-whats-next-cities )2019‬‬
‫‪. greenbiz.com/article/launch-self-driving-ride-share-‬‬
‫ﺻﺤﻴﻔﺔﻭﻭﻝ ﺳﺘﺮﻳﺖ ﺟﻮﺭﻧﺎﻝ‪ 12 ،‬ﻣﺎﺭﺱ ‪ ،2008‬ﺩ‪ ،1‬ﺩ‪.3‬‬
‫‪.16‬ﻧﻮﺭﻳﻬﻴﻜﻮ ﺷﻴﺮﻭﺯﻭ‪" ،‬ﺗﺼﺎﻣﻴﻢ ﺻﺎﻧﻌﻲ ﺍﻟﺴﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺼﻴﻨﻴﺔ ﺗﻠﻬﻤﻬﻢ"‪،‬‬
‫ﺻﺤﻴﻔﺔﻭﻭﻝ ﺳﺘﺮﻳﺖ ﺟﻮﺭﻧﺎﻝ‪ 28 ،‬ﺃﻛﺘﻮﺑﺮ ‪.2009‬‬
‫‪.17‬ﺭﻭﺑﺮﺕ ﺳﺎﻟﻮﻣﻮﻥ‪" ،‬ﻟﻤﺎﺫﺍ ﻟﻢ ﺗﺘﻤﻜﻦ ﺃﻭﺑﺮ ﻣﻦ ﺍﻻﻧﻬﻴﺎﺭ"‪،‬ﺣﻆ‪,‬‬
‫‪7‬ﺃﻏﺴﻄﺲ‪/‬ﺁﺏ ‪/2016/08/07/uber-chinadidi-chuxing ،2016‬‬
‫‪) /http://fortune.com‬ﺗﻢ ﺍﻻﻃﻼﻉ ﻓﻲ ‪ 12‬ﺃﺑﺮﻳﻞ‪/‬ﻧﻴﺴﺎﻥ ‪(2019‬؛ ﻭﻛﺎﺭﻳﺸﻤﺎ‬
‫ﻧﻴﻮﺯ‪ 13 ،‬ﺃﺑﺮﻳﻞ‪/‬ﻧﻴﺴﺎﻥ ‪/news/business-43735023 ،2018‬‬
‫‪) https://www.bbc.com‬ﺗﻢ ﺍﻻﻃﻼﻉ ﻓﻲ ‪ 12‬ﺃﺑﺮﻳﻞ‪/‬ﻧﻴﺴﺎﻥ ‪.(2019‬‬
‫‪18‬ﺃﻟﻴﻜﺲ ﺳﺎﻟﻜﻔﻴﺮ‪“ ،‬ﺗﺸﺮﻳﺢ ﻗﺮﺍﺭ ﺍﻟﻌﻤﻞ؛ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ‪:‬‬
‫ﺻﺎﻧﻊﺍﻟﺸﻮﻛﻮﻻﺗﺔ ﻳﺘﻌﺮﺽ ﻟﻬﺠﻮﻡ ﻣﻦ ﻗﻮﻯ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﺧﺎﺭﺟﺔ ﻋﻦ ﺳﻴﻄﺮﺗﻪ‪.‬ﺷﺮﻛﺔ‪.‬‬
‫‪،‬ﺃﺑﺮﻳﻞ ‪.63-59 ،2008‬‬
‫‪19‬ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻣﻮﺳﻌﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﺮ ﺍﻟﺒﻴﺉﻲ‬
‫ﻭﻋﺪﻡﺍﻟﻴﻘﻴﻦ‪ ،‬ﺍﻧﻈﺮ ﺭﺍﻧﺪﺍﻝ ﺩ‪ .‬ﻫﺎﺭﻳﺲ‪" ،‬ﺑﻴﺉﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢﺍﻟﺼﻼﺣﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻘﺎﺭﺑﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺰﺓ"‪،‬ﻣﺠﻠﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬
‫‪،41‬ﻻ‪) 5 .‬ﻳﻮﻟﻴﻮ ‪882-857 ،(2004‬؛ ﺃﻟﻴﻦ ﺳﻲ‪ .‬ﺑﻠﻮﺩﻭﺭﻥ‪" ،‬ﺗﻘﺪﻡ ﺍﻟﺤﺎﺝ‪:‬‬
‫ﺍﻻﺗﺠﺎﻫﺎﺕﻭﺍﻟﺘﻘﺎﺭﺏ ﻓﻲ ﺍﻷﺑﺤﺎﺙ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺤﺠﻢ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺒﻴﺉﺔ"‪،‬‬
‫ﻣﺠﻠﺔﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪163-191 ،(1993) 19‬؛ ﻫﻮﺍﺭﺩ ﺇﻱ‪ .‬ﺃﻟﺪﺭﻳﺘﺶ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﻴﺉﺎﺕ)ﺇﻧﺠﻠﻴﻮﻭﺩ ﻛﻠﻴﻔﺲ‪ ،‬ﻧﻴﻮ ﺟﻴﺮﺳﻲ‪ :‬ﺑﺮﻧﺘﻴﺲ ﻫﻮﻝ‪(1979 ،‬؛‬
‫ﻭﻓﺮﻳﺪﺇﻱ‪ .‬ﺇﻳﻤﺮﻱ ﻭﺇﺭﻳﻚ ﺇﻝ‪ .‬ﺗﺮﻳﺴﺖ‪" ،‬ﺍﻟﻨﺴﻴﺞ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﺮﺳﻤﻲ ﻟﻠﺒﻴﺉﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ"‪ ،‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪.21-32 ،(1965) 18‬‬
‫‪20‬ﺟﺮﻳﺠﻮﺭﻱ ﺝ‪ .‬ﺩﻳﺲ ﻭﺩﻭﻧﺎﻟﺪ ﺩﺑﻠﻴﻮ ﺑﻴﺮﺩ‪" ،‬ﺃﺑﻌﺎﺩ‬
‫ﺑﻴﺉﺎﺕﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ"ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﻔﺼﻠﻴﺔ‪52-73 ،(1984) 29‬؛‬
‫ﺭﺍﻱﺟﻮﺭﻛﻮﻓﻴﺘﺶ‪" ،‬ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‬
‫‪181‬‬
‫‪46‬ﺟﺎﻱ ﺩﺑﻠﻴﻮ ﻟﻮﺭﺵ‪" ،‬ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ ﻟـ‬
‫"ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ"‪ ،‬ﻓﻲ ﺟﻴﻦ ﺩﺑﻠﻴﻮ ﺩﺍﻟﺘﻮﻥ‪ ،‬ﻭﺑﻮﻝ ﺭ‪ .‬ﻟﻮﺭﺍﻧﺲ‪ ،‬ﻭﺟﺎﻱ ﺩﺑﻠﻴﻮ‬
‫ﻟﻮﺭﺵ‪،‬ﻣﺤﺮﺭﻭﻥ‪.‬ﺍﻟﻬﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ )ﻫﻮﻣﻮﻭﺩ‪ ،‬ﺇﻟﻴﻨﻮﻱ‪ :‬ﺇﻳﺮﻭﻳﻦ‬
‫ﻭﺩﻭﺭﺳﻲ‪.5 ،(1970،‬‬
‫‪47‬ﺑﻮﻝ ﺭ‪ .‬ﻟﻮﺭﺍﻧﺲ ﻭﺟﺎﻱ ﺩﺑﻠﻴﻮ ﻟﻮﺭﺵ‪،‬ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭ‬
‫ﺑﻴﺉﺔ)ﻫﻮﻣﻮﻭﺩ‪ ،‬ﺇﻟﻴﻨﻮﻱ‪ :‬ﺇﻳﺮﻭﻳﻦ‪ 48 .(1969 ،‬ﻟﻮﺭﺵ‪" ،‬ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫ﻓﻲﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻹﻧﺸﺎﺉﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ"‪.7‬‬
‫‪49‬ﺟﺎﻱ ﺩﺑﻠﻴﻮ ﻟﻮﺭﺵ ﻭﺑﻮﻝ ﺭ‪ .‬ﻟﻮﺭﺍﻧﺲ‪" ،‬ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﺒﻴﺉﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ "،‬ﻓﻲ ﺟﻲ ﺩﺑﻠﻴﻮ ﻟﻮﺭﺵ ﻭﺑﻮﻝ ﺭ‪ .‬ﻟﻮﺭﺍﻧﺲ‪ ،‬ﻣﺤﺮﺭﺍﻥ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ :‬ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﻭﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻢ )ﻫﻮﻣﻮﻭﺩ‪ ،‬ﺇﻟﻴﻨﻮﻱ‪ :‬ﺇﻳﺮﻭﻳﻦ ﻭﺩﻭﺭﺳﻲ‪،‬‬
‫‪.45 ،(1972‬‬
‫‪50‬ﻓﻴﺮﺑﻲ ﺗﻮﺭﻛﻮﻻﻳﻨﻦ ﻭﻣﻴﻜﻮ ﻛﻴﺘﻮﻛﻴﻔﻲ‪" ،‬ﺍﻟﻮﺣﺪﺓ‬
‫ﻗﻴﻤﺔﺍﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ"ﻣﺠﻠﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،2‬ﻻ‪.43-31 ،(2013) 2 .‬‬
‫‪51‬ﺗﻮﻡ ﺑﻴﺮﻧﺰ ﻭﺟﻨﺮﺍﻝ ﻣﻮﺗﻮﺭﺯ ﺳﺘﻮﻛﺮ‪،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﺑﺘﻜﺎﺭ)ﻟﻨﺪﻥ‪ :‬ﺗﺎﻓﻴﺴﺘﻮﻙ‪.(1961 ،‬‬
‫‪52‬ﺟﻮﻥ ﺃ‪ .‬ﻛﻮﺭﺗﺮﺍﻳﺖ‪ ،‬ﻭﺟﻴﻞ ﺕ‪ .‬ﻓﻴﺮﻫﻴﺮﺳﺖ‪ ،‬ﻭﻝ‪ .‬ﺇﺩﻧﺎ ﺭﻭﺟﺮﺯ‪،‬‬
‫"ﺃﻧﻤﺎﻁ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻈﻢ ﺍﻟﻌﻀﻮﻳﺔ ﻭﺍﻟﻤﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻴﺔ"‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ ﺃﻛﺎﺩﻳﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫‪ 53 .773-802 ،(1989)32‬ﺩﻳﻨﻴﺲ ﻙ‪ .‬ﺑﻴﺮﻣﺎﻥ‪" ،‬ﻭﻗﺖ ﺍﻷﺯﻣﺔ"‪،‬ﺑﻴﺰﻧﺲ‬
‫ﻭﻳﻚﻓﺮﻭﻧﺘﻴﺮ‪,‬‬
‫‪24‬ﺃﺑﺮﻳﻞ ‪.F28 – F38 ،2000‬‬
‫‪54‬ﺗﻮﻣﺎﺱ ﺳﻲ‪ .‬ﺑﺎﻭﻝ‪“ ،‬ﺍﻟﻤﻮﺍءﻣﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﻣﻴﺰﺓﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪"،‬ﻣﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪119-134 ،(1992) 13‬؛ ﻣﻨﺼﻮﺭ‬
‫ﺟﺎﻓﻴﺪﺍﻥ‪"،‬ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﺍﻟﺒﻴﺉﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﻤﺎﺭﺳﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺍﻟﻤﺪﻯ‬
‫ﻟﺼﻨﺎﻋﺔﺍﻻﺩﺧﺎﺭ ﻭﺍﻟﻘﺮﻭﺽ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ"‪،‬ﻣﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪،(1984) 5‬‬
‫‪381-392‬؛ﺗﻮﻧﻎ‪" ،‬ﺃﺑﻌﺎﺩ ﺍﻟﺒﻴﺉﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ"؛ ﻭﻃﻮﻣﺴﻮﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪55‬ﺑﻴﺘﺮ ﺑﺮﻭﺯ ﻭﺩﻳﻔﺎﻓﺮﺍﺕ ﺑﻮﺭﻭﻫﻴﺖ‪" ،‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺉﺎﺕﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺮﺓﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺪﻯ ﺍﻟﻄﻮﻳﻞ‪64-83 ،(2007) 40‬؛‬
‫ﻭﺩﺍﺭﻳﻞﺭﻳﺠﺒﻲ ﻭﺑﺎﺭﺑﺮﺍ ﺑﻴﻠﻮﺩﻭ‪" ،‬ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﺍﻟﻤﺘﺰﺍﻳﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺳﺘﻌﺪﺍﺩ"‪،‬ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ‬
‫ﺃﻋﻤﺎﻝﻫﺎﺭﻓﺎﺭﺩ‪ ،‬ﻳﻮﻟﻴﻮ‪-‬ﺃﻏﺴﻄﺲ ‪.22-21 ،2007‬‬
‫‪56‬ﺇﻳﺎﻥ ﻭﺍﻳﻠﻲ‪" ،‬ﻟﻴﺲ ﻫﻨﺎﻙ ﺑﺪﻳﻞ ﻝ‪". . .‬ﺷﺮﻛﺔ ﺳﺮﻳﻌﺔ‪,‬‬
‫ﻳﻮﻟﻴﻮ‪.110-106 ،2002‬‬
‫‪.57‬ﺍﻟﺠﻨﺮﺍﻝ ﻛﻮﻟﻦ ﺑﺎﻭﻝ‪ ،‬ﻣﻘﺘﺒﺲ ﻓﻲ ﺃﻭﺭﻳﻦ ﻫﺮﺍﺭﻱ‪" ،‬ﺟﻴﺪ‪/‬ﺳﻴﺊ"‪.‬‬
‫ﺃﺧﺒﺎﺭﺣﻮﻝ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ "ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،84‬ﻻ‪ 7 .‬ﻳﻮﻟﻴﻮ ‪.31-29 ،1995‬‬
‫‪58‬ﺳﻴﻠﻴﻨﺎ ﻭﻳﻠﻴﺎﻣﺰ‪" ،‬ﺣﻔﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺼﺨﺮ ﺍﻟﺰﻳﺘﻲ ﺗﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ ﺍﻧﺨﻔﺎﺽ ﺃﺳﻌﺎﺭ ﺍﻟﻨﻔﻂ‪،‬‬
‫ﺗﻘﺮﻳﺮﻋﻦ ﺍﻟﻨﺘﺎﺉﺞ‪"،‬ﺻﺤﻴﻔﺔ ﻭﻭﻝ ﺳﺘﺮﻳﺖ ﺟﻮﺭﻧﺎﻝ‪ 13 ،‬ﻳﻮﻟﻴﻮ‪/‬ﺗﻤﻮﺯ ‪،2016‬‬
‫‪/shale-drillers-adapting-tolow-oil-prices-report-finds-1468396802‬‬
‫‪) https://www.wsj.com/articles‬ﺗﻢ ﺍﻻﻃﻼﻉ ﻓﻲ ‪ 15‬ﺃﺑﺮﻳﻞ‪/‬ﻧﻴﺴﺎﻥ ‪.(2019‬‬
‫‪59‬ﺟﻴﻔﺮﻱ ﻓﻴﻔﺮ ﻭﺟﻴﺮﺍﻟﺪ ﺳﺎﻻﻧﺸﻴﻚ‪،‬ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ‪:‬ﻣﻨﻈﻮﺭ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ)ﻧﻴﻮﻳﻮﺭﻙ‪ :‬ﻫﺎﺭﺑﺮ ﻭﺭﻭ‪(1978 ،‬؛ ﺩﻳﻔﻴﺪ‬
‫ﺃﻭﻟﺮﻳﺶﻭﺟﺎﻱ ﺑﻲ ﺑﺎﺭﻧﻲ‪" ،‬ﻭﺟﻬﺎﺕ ﻧﻈﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ‪ :‬ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﻜﻔﺎءﺓﻭﺍﻟﺴﻜﺎﻥ"‪،‬ﺃﻛﺎﺩﻳﻤﻴﺔ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪471-481 ،(1984) 9‬؛ ﻭﺇﻳﻤﻲ ﺝ‪.‬‬
‫ﻫﻴﻠﻤﺎﻥ‪،‬ﻭﻣﺎﻳﻜﻞ ﺳﻲ‪ .‬ﻭﻳﺬﺭﺯ‪ ،‬ﻭﺑﺮﻳﺎﻥ ﺝ‪ .‬ﻛﻮﻟﻴﻨﺰ‪" ،‬ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‪:‬‬
‫ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ"‪،‬ﻣﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،35‬ﻻ‪.1427-1404 ،(2009) 6 .‬‬
‫‪60‬ﺃﻧﺪﺭﻭ ﺇﺗﺶ‪ .‬ﻓﺎﻥ ﺩﻱ ﻓﻴﻦ ﻭﺟﻮﺭﺩﻭﻥ ﻭﻭﻛﺮ‪" ،‬ﺍﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺎﺕ‬
‫ﻟﻠﺘﻨﺴﻴﻖﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ"ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﻔﺼﻠﻴﺔ)‪598-621 ،(1984‬؛‬
‫ﻭﺣﺴﻴﻦﻟﺒﻠﻴﺒﻴﺴﻲ ﻭﺟﻴﺮﺍﻟﺪ ﺭ‪ .‬ﺳﺎﻻﻧﺸﻴﻚ‪" ،‬ﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩﻻﺕ ﺑﻴﻦ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ‪:‬ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺿﻊ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﻓﻲ ﻣﺠﻠﺲ ﺷﻴﻜﺎﻏﻮ‬
‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺉﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺉﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺮﺕﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‬
‫‪31‬ﺗﻴﺮﻱ ﻣﺎﻛﺴﻮﻥ‪" ،‬ﺍﻟﻘﺎﺿﻲ ﻳﻮﺍﻓﻖ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﻄﻮﻁ ﺍﻟﺠﻮﻳﺔ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ‪ -‬ﺍﻟﺨﻄﻮﻁ ﺍﻟﺠﻮﻳﺔ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﻧﺪﻣﺎﺝﻫﻮ ﺧﺮﻭﺝ ﺃﻣﺮﻳﻜﺎ ﻣﻦ ﺍﻹﻓﻼﺱﺩﺍﻻﺱ ﻧﻴﻮﺯ‪ 27com .‬ﻧﻮﻓﻤﺒﺮ‬
‫‪http://aviationblog.dallasnews،2013‬‬
‫‪"،‬؛ ﻭﺳﻮﺯﺍﻥ ﻛﺎﺭﻱ ﻭﻣﻴﻼﻧﻲ ﺗﺮﻭﺗﻤﺎﻥ‪" ،‬ﺍﻟﺨﻄﻮﻁ ﺍﻟﺠﻮﻳﺔ ﺗﻮﺍﺟﻪ ﺣﺴﺎﺑﺎﺕ ﺟﺪﻳﺪﺓ‬
‫ﻣﻊﺗﺄﺛﺮ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺍﻟﻮﻗﻮﺩ ﺑﺸﺪﺓ(ﺗﻤﺖ ﺍﻟﺰﻳﺎﺭﺓ ﻓﻲ ‪ 4‬ﻣﺎﺭﺱ‪/‬ﺁﺫﺍﺭ ‪/ )2014‬‬
‫‪-us-airways-mergeramericans-exit-from-bankruptcy.html‬‬
‫‪. com/2013/11/judge-oks-american-airlines‬ﺻﺤﻴﻔﺔ ﻭﻭﻝ ﺳﺘﺮﻳﺖ‬
‫ﺟﻮﺭﻧﺎﻝ‪ 20 ،‬ﻣﺎﺭﺱ ‪ ،2008‬ﺃ‪ ،1‬ﺃ‪.15‬‬
‫‪32‬ﺟﻴﺴﻴﻜﺎ ﻣﺎﺛﻴﻮﺯ‪" ،‬ﺍﻟﻤﺼﻤﻤﻮﻥ ﻳﺮﺗﻘﻴﻮﻥ ﺇﻟﻰ ﺃﻋﻠﻰ ﺍﻟﻮﻇﺎﺉﻒ ﻛﺸﺮﻛﺎﺕ‬
‫"ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓﻲ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺇﻟﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ"ﺳﻲ ﺍﻥ ﺑﻲ ﺳﻲ‪ 11 ،‬ﻳﻨﺎﻳﺮ‪/‬ﻛﺎﻧﻮﻥ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫‪-intuitdesign-skills-leading-to-a-new-wave-of-success.html،2018‬‬
‫‪) https://www.cnbc.com/2018/01/11/from-ford-to‬ﺗﻢ ﺍﻻﻃﻼﻉ ﻓﻲ‬
‫ﺃﺑﺮﻳﻞ‪/‬ﻧﻴﺴﺎﻥ ‪ 12‬ﻳﻨﺎﻳﺮ ‪(2019‬؛ ﻭﺑﻨﺠﺎﻣﻴﻦ ﻣﻮﻟﻴﻦ‪ WarnerMedia" ،‬ﺗﺨﻠﻖ ﺩﻭﺭ‬
‫ﻛﺒﻴﺮﻣﺴﺆﻭﻟﻲ ﺍﻟﺘﻨﻮﻉ ﻭﺍﻟﺸﻤﻮﻝ"‪.‬ﺻﺤﻴﻔﺔ ﻭﻭﻝ ﺳﺘﺮﻳﺖ ﺟﻮﺭﻧﺎﻝ‪ 22 ،‬ﻣﺎﺭﺱ‪/‬ﺁﺫﺍﺭ‬
‫‪-role-of- Chief-diversity-andinclusion-officer-11553186074،2019‬‬
‫‪) https://www.wsj.com/articles/warnermedia-creates‬ﺗﻢ ﺍﻻﻃﻼﻉ ﻓﻲ‬
‫‪12‬ﺃﺑﺮﻳﻞ‪/‬ﻧﻴﺴﺎﻥ ‪ 33 .(2019‬ﺟﻴﻤﺲ ﺩ‪ .‬ﻃﻮﻣﺴﻮﻥ‪،‬ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻞ)‬
‫ﻧﻴﻮﻳﻮﺭﻙ‪:‬‬
‫ﻣﺎﻛﺠﺮﻭﻫﻴﻞ‪.21-20 ،(1967 ،‬‬
‫‪34‬ﺟﻴﻨﻴﻔﺮ ﺃ‪ .‬ﻣﺎﺭﻭﻥ‪Team Boundary Spanning: A Multilevel“ ،‬‬
‫ﻣﺮﺍﺟﻌﺔﺍﻷﺑﺤﺎﺙ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻭﺍﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎﺕ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪ .‬ﻣﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،36‬ﻻ‪) 4 .‬‬
‫ﻳﻮﻟﻴﻮ‪ 35 .940-911 ،(2010‬ﺩﺍﺭﻳﻦ ﺩﺍﻝ‪" ،‬ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺴﺮﻳﻌﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺮﻧﺔﻭﺍﻟﻜﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﺭﻭﺡﺍﻟﻔﺮﻳﻖ‪"،‬ﺷﺮﻛﺔ‪ ،.‬ﻣﺎﻳﻮ ‪.97-95 ،2009‬‬
‫‪36‬ﺩﻳﻔﻴﺪ ﺏ‪ .‬ﺟﻴﻤﺴﻮﻥ‪" ،‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻣﺘﺪﺍﺩ ﺍﻟﺤﺪﻭﺩ‬
‫"ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻓﻲ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ"ﻣﺠﻠﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪،(1984) 21‬‬
‫‪131-152‬؛ﻭﻣﺤﻤﺪ ﺇﺑﺮﺍﻫﻴﻢ ﺃﺣﻤﺪ ﺍﻟﺘﻮﻳﺠﺮﻱ ﻭﺟﻮﻥ ﺭ‪ .‬ﻣﻮﻧﺘﺎﻧﺎﺭﻱ‪" ،‬ﺗﺄﺛﻴﺮ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﺎﻕﻭﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻮﺳﻴﻊ ﺍﻟﺤﺪﻭﺩ‪ :‬ﺍﻣﺘﺪﺍﺩ ﺗﺠﺮﻳﺒﻲ"‪،‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪.783-798 ،(1987) 40‬‬
‫‪37‬ﻭﺭﺩ ﻓﻲ ﻣﻴﺸﻴﻞ ﻛﻮﻙ‪" ،‬ﺍﻟﻤﺜﻘﻔﻮﻥ"‪،‬ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ‪,2.0‬‬
‫ﻳﻮﻟﻴﻮ‪.136-135 ،1999‬‬
‫‪38‬ﺭﻭﺑﺮﺕ ﺳﻲ‪ .‬ﺷﻮﺍﺏ‪ ،‬ﺟﻴﺮﺍﺭﺩﻭ ﺭ‪ .‬ﺃﻭﻧﺠﺴﻮﻥ‪ ،‬ﻭﻭﺍﺭﻥ ﺏ‪.‬‬
‫ﺑﺮﺍﻭﻥ‪"،‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﺒﻴﺉﻴﺔ ﺍﻟﻤﻤﺘﺪﺓ ﻟﻠﺤﺪﻭﺩ"‪،‬ﻣﺠﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪) 11‬‬
‫‪ .39 .75-86 ،(1985‬ﻓﻴﺠﺎﻱ ﺟﻮﻓﻴﻨﺪﺍﺭﺍﺟﺎﻥ‪" ،‬ﺍﻻﻧﺘﻬﺎﺯﻳﺔ ﺍﻟﻤﺨﻄﻄﺔ"‪،‬‬
‫ﻫﺎﺭﻓﺎﺭﺩ‬
‫ﻣﺮﺍﺟﻌﺔﺍﻷﻋﻤﺎﻝ)ﻣﺎﻳﻮ ‪ 54 :(2016‬ﻭﻣﺎ ﻳﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪40‬ﺑﺎﺗﺮﻳﺸﻴﺎ ﺑﻮﻫﻠﺮ‪" ،‬ﺫﻛﺎء ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ :‬ﻓﺮﺻﺔ ﻝ‬
‫ﻣﻴﺰﺓﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ"ﺇﺷﺮﺍﻑ‪ ،‬ﻣﺎﺭﺱ ‪11-8 ،2013‬؛ ﻭﺗﻮﻡ ﺩﺍﻓﻲ‪" ،‬ﺍﻟﺘﺠﺴﺲ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻜﺄﺱﺍﻟﻤﻘﺪﺳﺔ"‪،‬ﺍﻟﺪﺍﺉﺮﺓ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﻟﻤﺎﻳﻜﺮﻭﺳﻮﻓﺖ‪ ،‬ﺷﺘﺎء ‪.39-38 ،2004‬‬
‫‪41‬ﻭﺭﺩ ﻓﻲ ﺟﻮﻟﻲ ﺷﻠﻮﺳﺮ‪" ،‬ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺍﻟﺬﻛﺎء ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻠﻴﺪ‬
‫ﻛﺮﻳﻢ‪"،‬ﺣﻆ‪ 17 ،‬ﻣﺎﺭﺱ ‪.120-114 ،2003‬‬
‫‪42‬ﺩﻭﺟﻼﺱ ﺑﻠﻜﻴﻦ‪" ،‬ﻛﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﺗﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﺘﻘﺪﻣﻴﻦ"‪،‬‬
‫ﺻﺤﻴﻔﺔﻭﻭﻝ ﺳﺘﺮﻳﺖ ﺟﻮﺭﻧﺎﻝ‪ 26 ،‬ﻳﻨﺎﻳﺮ‪/‬ﻛﺎﻧﻮﻥ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ‪-11548507602 ،2019‬‬
‫‪/articles/the-data-colleges-collect-onapplicants‬‬
‫‪) https://www.wsj.com‬ﺗﻢ ﺍﻻﻃﻼﻉ ﻓﻲ ‪ 13‬ﺃﺑﺮﻳﻞ‪/‬ﻧﻴﺴﺎﻥ ‪ 43 .(2019‬ﻓﻲ ﻟﻲ‪" ،‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻼﺕﻭﺳﺎﺉﻞ ﺍﻟﺘﻮﺍﺻﻞ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ‪ :‬ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻒ‪،‬‬
‫ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ "ﺁﻓﺎﻕ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪.199-210 :(2018) 61‬‬
‫‪.44‬ﻛﻴﻦ ﻭﻳﺴﺘﺮﻥ‪" ،‬ﺍﻟﺘﺠﺴﺲ ﺍﻷﺧﻼﻗﻲ"‪،‬ﺃﺧﻼﻗﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺳﺒﺘﻤﺒﺮ‪/‬‬
‫ﺃﻛﺘﻮﺑﺮ‪23-22 ،1995‬؛ ﺳﺘﺎﻥ ﻛﺮﻭﻙ‪ ،‬ﻭﺟﻴﻔﺮﻱ ﺳﻤﻴﺚ‪ ،‬ﻭﺟﻮﺯﻳﻒ ﻭﻳﺒﺮ‪،‬‬
‫ﻭﺭﻳﺘﺸﺎﺭﺩﺃ‪ .‬ﻣﻴﻠﺸﺮ‪ ،‬ﻭﻟﻴﻨﺪﺍ ﻫﻴﻤﻠﺴﺘﻴﻦ‪" ،‬ﺇﻧﻬﻢ ﻳﺘﻄﻔﻠﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻐﺰﻭ"‪،‬‬
‫ﺍﺳﺒﻮﻉﺍﻟﻌﻤﻞ‪ 28 ،‬ﺃﻛﺘﻮﺑﺮ ‪176-172 ،1996‬؛ ﻭﻛﻴﻨﻴﺚ ﺃ‪ .‬ﺳﻮﻛﺎ‪" ،‬ﺇﺯﺍﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﻐﻤﻮﺽﻋﻦ ﺫﻛﺎء ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ"‪،‬ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،85‬ﻻ‪) 10 .‬ﺃﻛﺘﻮﺑﺮ ‪،(1996‬‬
‫‪.51-47‬‬
‫‪.45‬ﻟﻴﺎﻡ ﻓﺎﻫﻲ ﻭﺟﺎﻥ ﻫﻴﺮﻳﻨﺞ‪" ،‬ﻓﺮﻕ ﺍﻻﺳﺘﺨﺒﺎﺭﺍﺕ"‪،‬ﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫& ﻗﻴﺎﺩﺓ‪ ،35‬ﻻ‪.20-13 ،(2007) 1 .‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﺰء‪ :3‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﻤﻔﺘﻮﺡ‬
‫ﺃﻧﻔﻘﺖﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻷﺩﻭﻳﺔ ﺍﻟﻜﺒﺮﻯ ‪ 8-9‬ﻣﻠﻴﺎﺭ ﺩﻭﻻﺭ ﺇﺿﺎﻓﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺧﻼﻝ‬
‫ﺍﻟﻌﺸﺮﻳﻦﻋﺎﻣﺎً ﺍﻟﻤﺎﺿﻴﺔ‪) /‬ﺗﻢ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻴﻪ ﻓﻲ ‪ 15‬ﺃﺑﺮﻳﻞ ‪.(2019‬‬
‫‪.73‬ﺭﻭﺏ ﻟﻴﻔﻴﻦ‪" ،‬ﻣﺨﺎﻟﺐ ﺍﻟﻨﻔﻮﺫ ﺍﻟﻤﻨﺘﺸﺮﺓ ﻓﻲ ‪،"Google‬‬
‫ﺑﻠﻮﻣﺒﺮﺝﺑﻴﺰﻧﺲ ﻭﻳﻚ‪ 31 ،‬ﺃﻛﺘﻮﺑﺮ ‪ 6 -‬ﻧﻮﻓﻤﺒﺮ ‪.44-43 ،2011‬‬
‫‪74‬ﻛﻮﺗﺮ‪" ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻲ"‪.‬‬
‫‪.75‬ﻛﻠﻴﺮ ﻛﺎﻳﻦ ﻣﻴﻠﺮ ﻭﺳﺘﻴﻔﺎﻧﻲ ﻛﻠﻴﻔﻮﺭﺩ‪To Catch" ،‬‬
‫ﻷﻋﻠﻰ‪،‬ﻭﻭﻝ ﻣﺎﺭﺕ ﻳﻨﺘﻘﻞ ﺇﻟﻰ ‪.Amazon Turf‬ﺍﻭﻗﺎﺕ ﻧﻴﻮﻳﻮﺭﻙ‪ 20 ،‬ﺃﻛﺘﻮﺑﺮ‬
‫‪،2013‬ﺃ‪1‬؛ ﺳﺎﺭﺓ ﻧﺎﺳﺎﻭﺭ‪" ،‬ﻣﻊ ﺍﻟﻤﻮﺍﻗﻊ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‪ ،‬ﺗﺤﺎﻭﻝ ﻭﻭﻝ ﻣﺎﺭﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﻊﻟﻤﺤﺒﻰ ﻣﻮﺳﻴﻘﻰ ﺍﻟﺠﺎﺯ‪"،‬ﺻﺤﻴﻔﺔ ﻭﻭﻝ ﺳﺘﺮﻳﺖ ﺟﻮﺭﻧﺎﻝ‪ 24‬ﻣﺎﺭﺱ‬
‫‪2017‬؛ﻭﺇﺳﺘﻴﺮ ﻓﻮﻧﺞ ﻭﻫﻴﺬﺭ ﻫﺎﺩﻭﻥ‪" ،‬ﺃﻣﺎﺯﻭﻥ ﺳﺘﻄﻠﻖ ﻣﺸﺮﻭﻋﺎً ﺗﺠﺎﺭﻳﺎً‬
‫ﺟﺪﻳﺪﺍًﻟﻤﺘﺎﺟﺮ ﺍﻟﺒﻘﺎﻟﺔ"ﺻﺤﻴﻔﺔ ﻭﻭﻝ ﺳﺘﺮﻳﺖ ﺟﻮﺭﻧﺎﻝ‪ 1 ،‬ﻣﺎﺭﺱ‪/‬ﺁﺫﺍﺭ ‪،2019‬‬
‫‪-grocery-store-business-sources-say-11551461887‬‬
‫‪) https://www.wsj.com/articles/amazon-to-launchnew‬ﺗﻢ‬
‫ﺍﻻﻃﻼﻉﻓﻲ ‪ 15‬ﺃﺑﺮﻳﻞ‪/‬ﻧﻴﺴﺎﻥ ‪.(2019‬‬
‫‪76‬ﻣﺎﺕ ﺭﻭﺳﻮﻑ‪" ،‬ﺃﻛﺒﺮ ‪ 15‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺳﺘﺤﻮﺍﺫ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ Google‬ﻭ‬
‫ﻣﺎﺫﺍﺣﺪﺙ ﻟﻬﻢ‪"،‬ﻣﻬﺘﻢ ﺑﺎﻟﺘﺠﺎﺭﺓ‪ 14 ،‬ﻣﺎﺭﺱ ‪-to-them-2011-3 ،2011‬‬
‫‪/googles-15- Big-acquisitions-and-what-happened‬‬
‫‪) http://www.businessinsider.com‬ﺗﻤﺖ ﺍﻟﺰﻳﺎﺭﺓ ﻓﻲ ‪ 28‬ﻳﻮﻟﻴﻮ‬
‫‪(2011‬؛ ﻭﻛﺎﺛﻲ ﺑﻴﺮﺟﻦ ﻭﺃﻣﻴﺖ ﺳﺎﺷﺪﻳﻒ‪" ،‬ﻟﻴﻨﻮﻓﻮ ﺗﺘﺠﻪ ﻧﺤﻮ ﺍﻹﺻﻼﺡ‬
‫ﻣﻦﺧﻼﻝ ﺍﻻﺳﺘﺤﻮﺍﺫ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﺗﻮﺭﻭﻻ"‪،‬ﺳﻴﺎﺗﻞ ﺗﺎﻳﻤﺰ‪ 9 ،‬ﻓﺒﺮﺍﻳﺮ‪/‬ﺷﺒﺎﻁ‬
‫‪/2022861882 _motorolalenovoxml.html،2014‬‬
‫‪) http://seattletimes.com/html/businesstechnology‬ﺗﻤﺖ‬
‫ﺍﻟﺰﻳﺎﺭﺓﻓﻲ ‪ 6‬ﻣﺎﺭﺱ‪/‬ﺁﺫﺍﺭ ‪ 77 .(2014‬ﻛﺎﺗﻲ ﺑﻴﻨﺮ‪" ،‬ﺩﺍﺧﻞ ﺧﻄﺔ ﺻﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﻨﺎﺩﻕﻟﻤﻜﺎﻓﺤﺔ ﺫﻟﻚ‬
‫ﺇﻳﺮﺑﻲ ﺇﻥ ﺑﻲ‪"،‬ﺍﻭﻗﺎﺕ ﻧﻴﻮﻳﻮﺭﻙ‪ 16 ،‬ﺃﺑﺮﻳﻞ‪/‬ﻧﻴﺴﺎﻥ ‪-airbnb.html ،2017‬‬
‫‪/04/16/technology/inside-the-hotelindustrys-plan-to-combat‬‬
‫‪) https://www.nytimes.com/2017‬ﺗﻢ ﺍﻻﻃﻼﻉ ﻓﻲ ‪ 15‬ﺃﺑﺮﻳﻞ‪/‬ﻧﻴﺴﺎﻥ‬
‫‪.(2019‬‬
‫‪78‬ﺩﻳﻔﻴﺪ ﺏ‪ .‬ﻳﻮﻓﻲ‪" ،‬ﻛﻴﻒ ﺗﺒﻨﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺳﺔ‬
‫ﻣﻴﺰﺓ‪"،‬ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﻫﺎﺭﻓﺎﺭﺩ)ﻣﺎﻳﻮ‪-‬ﻳﻮﻧﻴﻮ ‪89-82 ،(1988‬؛ ﻭﺟﻴﻔﺮﻱ‬
‫ﺑﻴﺮﻧﺒﻮﻡ‪"،‬ﺍﻟﺮﺅﺳﺎء ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻮﻥ ﻳﺘﻮﺟﻬﻮﻥ ﺇﻟﻰ ﻭﺍﺷﻨﻄﻦ ﻟﻤﻤﺎﺭﺳﺔ ﺗﺠﺎﺭﺓ‬
‫ﺟﻤﺎﻋﺎﺕﺍﻟﻀﻐﻂ"‪،‬ﺻﺤﻴﻔﺔ ﻭﻭﻝ ﺳﺘﺮﻳﺖ ﺟﻮﺭﻧﺎﻝ‪ 19 ،‬ﻣﺎﺭﺱ ‪ ،1990‬ﺃ‪،1‬‬
‫ﺃ‪.16‬‬
‫‪79‬ﻟﻴﺰﻟﻲ ﺳﻴﺰﻡ‪" ،‬ﺷﺮﻛﺔ ﺍﻟﺘﺄﻣﻴﻦ ﺗﺪﻓﻊ ﺇﻟﻰ ﺇﺿﻌﺎﻑ ﺍﺧﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺘﺮﺧﻴﺺ"‪،‬ﺍﻝ‬
‫ﻭﻭﻝﺳﺘﺮﻳﺖ ﺟﻮﺭﻧﺎﻝ‪ 25 ،‬ﺃﺑﺮﻳﻞ ‪ ،2011‬ﺃ‪.1‬‬
‫‪80‬ﺃﻧﺘﻮﻧﻲ ﺝ‪ .‬ﺩﺑﻮﺏ‪ ،‬ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻤﺤﺴﻦ ﺭﺷﻴﺪ‪ ،‬ﺭﻳﺘﺸﺎﺭﺩ ﻝ‪ .‬ﺑﺮﻳﻢ‪،‬‬
‫ﻭﺩﻳﻔﻴﺪﺃ‪ .‬ﺟﺮﺍﻱ‪" ،‬ﺧﺼﺎﺉﺺ ﻓﺮﻳﻖ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻲ‬
‫ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ"‪،‬ﺃﻛﺎﺩﻳﻤﻴﺔ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،20‬ﻻ‪.170-138 ،(1995) 1 .‬‬
‫‪.81‬ﺑﺎﺭﻱ ﺇﻡ‪ .‬ﺳﺘﺎﻭ ﻭﻳﻮﺟﻴﻦ ﺳﺰﻭﺍﺟﻜﻮﻓﺴﻜﻲ‪" ،‬ﺍﻟﻨﺪﺭﺓ‪-‬‬
‫"ﻋﻨﺼﺮ ﺍﻟﺴﺨﺎء ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺉﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﺭﺗﻜﺎﺏ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻏﻴﺮ ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻋﺔ"‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻮﻡﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﻔﺼﻠﻴﺔ‪345-354 ،(1975) 20‬؛ ﻭﻛﻴﻤﺒﺮﻟﻲ ﺩ‪ .‬ﺇﻟﺴﺒﺎﺗﺶ‬
‫ﻭﺭﻭﺑﺮﺕﺁﻱ‪ .‬ﺳﺎﺗﻮﻥ‪" ،‬ﺍﻛﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﺸﺮﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻹﺟﺮﺍءﺍﺕ ﻏﻴﺮ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺮﻭﻋﺔ‪:‬ﺯﻭﺍﺝ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﻴﺔ ﻭﻧﻈﺮﻳﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻧﻄﺒﺎﻉ"‪،‬ﻣﺠﻠﺔ‬
‫ﺃﻛﺎﺩﻳﻤﻴﺔﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.699-738 ،(1992) 35‬‬
‫‪"82‬ﺍﻟﺤﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﺭﺉﻴﺲ ﺷﺮﻛﺔ ‪ KBR‬ﺍﻟﺴﺎﺑﻖ ﺑﺎﻟﺴﺠﻦ ﻟﻤﺪﺓ ‪ 30‬ﺷﻬﺮﺍً ﺑﺘﻬﻤﺔ ﺍﻟﺮﺷﻮﺓ ﻓﻲ ﻧﻴﺠﻴﺮﻳﺎ"‪،‬ﺳﻲ ﺑﻲ ﺍﺱ‬
‫ﺃﺧﺒﺎﺭ‪ 24 ،‬ﻓﺒﺮﺍﻳﺮ‪/‬ﺷﺒﺎﻁ ‪Chief-gets-30-months-for-nigeria-bribery ،2012‬‬
‫‪) /https://www.cbsnews.com/news/ ex-kbr-‬ﺗﻢ ﺍﻻﻃﻼﻉ ﻓﻲ ‪ 12‬ﺃﺑﺮﻳﻞ‪/‬‬
‫ﻧﻴﺴﺎﻥ‪.(2019‬‬
‫‪.83‬ﻣﺎﻛﺲ ﻛﻮﻟﺸﺴﺘﺮ ﻭﻛﺮﻳﺴﺘﻴﻨﺎ ﺑﺎﺳﺎﺭﻳﻠﻮ‪" ،‬ﺃﺳﺮﺍﺭ ﻗﺬﺭﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺃﺳﻌﺎﺭﺍﻟﺼﺎﺑﻮﻥ"ﺻﺤﻴﻔﺔ ﻭﻭﻝ ﺳﺘﺮﻳﺖ ﺟﻮﺭﻧﺎﻝ‪ 9 ،‬ﺩﻳﺴﻤﺒﺮ ‪،2011‬‬
‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺉﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺉﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺮﺕﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫‪182‬‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ‪"،‬ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﻔﺼﻠﻴﺔ‪.227-242 ،(1982) 27‬‬
‫‪.61‬ﻣﺎﻳﻚ ﺇﻳﺴﺘﺮﻝ ﻭﻛﻮﺭﻱ ﺩﻳﺪ‪ DHL" ،‬ﺗﺮﺳﻞ ﺭﺳﺎﻟﺔ ﺍﺳﺘﻐﺎﺛﺔ ﺇﻟﻰ ‪UPS‬‬
‫ﻓﻲﺻﻔﻘﺔ ﻃﺮﻭﺩ ﺑﻘﻴﻤﺔ ﻣﻠﻴﺎﺭ ﺩﻭﻻﺭﺻﺤﻴﻔﺔ ﻭﻭﻝ ﺳﺘﺮﻳﺖ ﺟﻮﺭﻧﺎﻝ‪ 29 ،‬ﻣﺎﻳﻮ‬
‫‪،2008‬ﺏ‪.1‬‬
‫‪62‬ﺟﻮﺩﻳﺚ ﺃ‪ .‬ﺑﺎﺑﻜﻮﻙ‪،‬ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﻨﺪﺭﺓﻭﺍﻟﺒﺬﺥ‪ :‬ﺍﻟﺘﻜﻴﻒ ﻭﺍﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﺔ)ﺩﻛﺘﻮﺭﺍﻩ‪.‬‬
‫ﺩﻳﺲ‪،.‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻭﻻﻳﺔ ﺑﻨﺴﻠﻔﺎﻧﻴﺎ‪.(1981 ،‬‬
‫‪63‬ﺑﻴﺘﺮ ﺳﻤﻴﺚ ﺭﻳﻨﻎ ﻭﺃﻧﺪﺭﻭ ﺇﺗﺶ‪ .‬ﻓﺎﻥ ﺩﻱ ﻓﻴﻦ‪،‬‬
‫"ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻮﻳﺔ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ"ﺃﻛﺎﺩﻳﻤﻴﺔ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪90-118 ،(1994) 19‬؛ ﺟﻴﻔﺮﻱ ﻓﻴﻔﺮ‪" ،‬ﻣﺎ ﻭﺭﺍء ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻌﺎﻣﻞ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔﺍﻟﻤﺆﺳﺴﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ"‪ ،‬ﺃﻛﺎﺩﻳﻤﻴﺔ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪) 1‬ﺃﺑﺮﻳﻞ ‪،(1976‬‬
‫‪46-36‬؛ﻭﺟﻮﻥ ﺑﻲ ﻛﻮﺗﺮ‪" ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻲ"‪،‬ﺃﻛﺎﺩﻳﻤﻴﺔ ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪) 4‬‬
‫‪.87-92 ،(1979‬‬
‫‪.64‬ﺑﺮﻳﺎﻥ ﺑﻮﺭﻳﺲ ﻭﺩﻳﻔﻴﺪ ﺏ‪ .‬ﺟﻴﻤﺴﻮﻥ‪" ،‬ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺒﺎﺕ ﺍﻟﻬﺠﻴﻨﺔ‬
‫"ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﻗﻀﺎﻳﺎ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ"ﺃﻛﺎﺩﻳﻤﻴﺔ‬
‫ﻣﺮﺍﺟﻌﺔﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.234-249 ،(1989) 14‬‬
‫‪65‬ﺗﻨﺰﻳﻨﺎ ﻓﻴﺠﺎ‪" ،‬ﺍﺛﻨﺎﻥ ﻣﻦ ﻋﻤﺎﻟﻘﺔ ﺍﻹﻋﻼﻧﺎﺕ ﻳﻄﺎﺭﺩﻭﻥ ‪ Google‬ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﻧﺪﻣﺎﺝ‬
‫ﺍﺗﻔﺎﻕ‪"،‬ﺍﻭﻗﺎﺕ ﻧﻴﻮﻳﻮﺭﻙ‪ 29 ،‬ﻳﻮﻟﻴﻮ ‪ ،2013‬ﺃ‪1‬؛ ﻭﻧﻴﻚ ﻛﻮﺳﺘﻮﻑ ﻭﺩﻳﻔﻴﺪ‬
‫ﻏﻮﺗﻴﻴﻪﻓﻴﻼﺭﺯ‪"" ،‬ﺟﻨﻮﻥ ﺍﻟﺮﺟﺎﻝ" ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻝ ﺍﻹﻋﻼﻧﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺜﻮﺭﺓ ﺍﻟﺮﻗﻤﻴﺔ"‪،‬‬
‫ﺻﺤﻴﻔﺔﻭﻭﻝ ﺳﺘﺮﻳﺖ ﺟﻮﺭﻧﺎﻝ‪ 19 ،‬ﻳﻨﺎﻳﺮ‪/‬ﻛﺎﻧﻮﻥ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ ‪-1516383643 ،2018‬‬
‫‪/articles/datarevolution-upends-madison-avenue‬‬
‫‪) https://www.wsj.com‬ﺗﻢ ﺍﻻﻃﻼﻉ ﻓﻲ ‪ 15‬ﺃﺑﺮﻳﻞ‪/‬ﻧﻴﺴﺎﻥ ‪.(2019‬‬
‫‪.66‬ﺟﻮﻟﻲ ﻛﻮﻫﻴﻦ ﻣﺎﺳﻮﻥ‪" ،‬ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﺸﺮﺍﻛﺔ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ‬
‫ﻧﺠﺎﺡ‪"،‬ﻣﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،82‬ﻻ‪) 5 .‬ﻣﺎﻳﻮ ‪ .67 .15-10 ،(1993‬ﺗﻴﺮﻱ ﺁﺟﻴﻨﺰ‬
‫ﻭﺃﻟﻴﺴﺎﻧﺪﺭﺍﺟﺎﻟﻮﻧﻲ‪“ ،‬ﺑﻌﺪ ﺟﻴﺎﻧﻲ؛ ﻣﻮﺍﺟﻬﺔ ﺃ‬
‫"ﺍﺿﻐﻂ‪ ،‬ﻓﻴﺮﺳﺎﺗﺸﻲ ﻳﻜﺎﻓﺢ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺗﻘﻠﻴﺺ ﺍﻟﺪﻫﻮﻥ"ﺻﺤﻴﻔﺔ ﻭﻭﻝ‬
‫ﺳﺘﺮﻳﺖﺟﻮﺭﻧﺎﻝ‪ 30 ،‬ﺳﺒﺘﻤﺒﺮ ‪ ،2003‬ﺃ‪ ،1‬ﺃ‪.10‬‬
‫‪.68‬ﺑﻮﺭﻳﺲ ﻭﺟﻴﻤﺴﻮﻥ‪" ،‬ﺍﻟﺘﺮﺗﻴﺒﺎﺕ ﺍﻟﻬﺠﻴﻨﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ”‪.‬‬
‫‪69‬ﺩﻭﻧﺎﻟﺪ ﺑﺎﻟﻤﺮ‪" ،‬ﺍﻟﺮﻭﺍﺑﻂ ﺍﻟﻤﻜﺴﻮﺭﺓ‪ :‬ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺸﺎﺑﻜﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖﺑﻴﻦ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ"ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﻔﺼﻠﻴﺔ‪40-55 ،(1983) 28‬؛‬
‫ﺇﻑ‪.‬ﺩﻳﻔﻴﺪ ﺷﻮﺭﻣﺎﻥ‪ ،‬ﻭﻣﺎﻛﺲ ﺇﺗﺶ‪ .‬ﺑﺎﺯﺭﻣﺎﻥ‪ ،‬ﻭﺭﻭﺑﺮﺕ ﺱ‪ .‬ﺃﺗﻜﻴﻦ‪" ،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﺎﺕﺍﻟﻤﺘﺸﺎﺑﻜﺔ‪ :‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﺤﺪ ﻣﻦ ﻋﺪﻡ ﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﺍﻟﺒﻴﺉﻲ"‪،‬ﺃﻛﺎﺩﻳﻤﻴﺔ‬
‫ﻣﺮﺍﺟﻌﺔﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪243-251 ،(1981) 6‬؛ ﻭﺭﻭﻧﺎﻟﺪ ﺱ‪ .‬ﺑﻴﺮﺕ‪،‬ﻧﺤﻮ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻞ)ﻧﻴﻮﻳﻮﺭﻙ‪ :‬ﺍﻟﺼﺤﺎﻓﺔ ﺍﻷﻛﺎﺩﻳﻤﻴﺔ‪.(1982 ،‬‬
‫‪70‬ﺟﻴﻤﺲ ﺭ‪ .‬ﻻﻧﺞ ﻭﺩﺍﻧﻴﺎﻝ ﺇﻱ‪ .‬ﻟﻮﻛﻬﺎﺭﺕ‪" ،‬ﺯﻳﺎﺩﺓ‬
‫ﻋﺪﻡﺍﻟﻴﻘﻴﻦ ﺍﻟﺒﻴﺉﻲ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﺮﺍﺕ ﻓﻲ ﺃﻧﻤﺎﻁ ﺭﺑﻂ ﻣﺠﻠﺲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓﻣﺠﻠﺔ ﺃﻛﺎﺩﻳﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪106-128 ،(1990) 33‬؛ ﻭﻣﺎﺭﻙ ﺱ‪ .‬ﻣﻴﺰﺭﻭﺗﺸﻲ ﻭﻟﻴﻨﺪﺍ ﺑﺮﻭﺳﺘﺮ‬
‫ﺳﺘﻴﺮﻧﺰ‪"،‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻃﻮﻟﻴﺔ ﻟﺘﺸﻜﻴﻞ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺸﺎﺑﻜﺔ"‪،‬ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻠﻴﺔ‪.194-210 ،(1988) 33‬‬
‫‪71‬ﻛﻠﻮﺩﻳﺎ ﻫـ‪ .‬ﺩﻭﻳﺘﺶ‪" ،‬ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﻘﺎﺩ ﻳﺤﺎﻭﻟﻮﻥ‬
‫ﺗﻌﺎﻭﻥ‪"،‬ﺍﻭﻗﺎﺕ ﻧﻴﻮﻳﻮﺭﻙ‪ 17 ،‬ﻣﺎﻳﻮ ‪ ،2006‬ﺝ‪ 72 .1‬ﻛﺎﺛﺮﻳﻦ ﺇﻟﻴﻦ ﻓﻮﻟﻲ‪" ،‬‬
‫ﺃﻧﻔﻘﺖﺷﺮﻛﺎﺕ ﺍﻷﺩﻭﻳﺔ ﻣﺒﻠﻐﺎً ﺇﺿﺎﻓﻴﺎً‬
‫‪9.8‬ﻣﻠﻴﺎﺭ ﺩﻭﻻﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺸﺮﻳﻦ ﻋﺎﻣﺎً ﺍﻟﻤﺎﺿﻴﺔ‪ .‬ﺍﻧﻬﺎ ﻋﻤﻠﺖ‪"،‬‬
‫ﻛﻮﺍﺭﺗﺰ‪ 9 ،‬ﻳﻨﺎﻳﺮ ‪/https://qz.com/1517909 ،2019‬‬
‫‪183‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺍﻟﺒﻴﺉﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺟﻴﺔ‬

‫‪)127887323820304578411103993150918‬ﺗﻤﺖ ﺍﻟﺰﻳﺎﺭﺓ ﻓﻲ ‪ 15‬ﺃﺑﺮﻳﻞ‪/‬‬ ‫‪84‬ﻣﻘﺘﺒﺲ ﻣﻦ ﺩﻭﺭﻭﺛﻲ ﻣﺎﺭﺳﻴﺘﺶ ﻣﻦ "ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ‪(.‬ﺗﻤﺖ ﺍﻟﺰﻳﺎﺭﺓ ﻓﻲ ‪ 19‬ﺩﻳﺴﻤﺒﺮ‬
‫ﻧﻴﺴﺎﻥ‪(2014‬؛ ﻛﺎﻓﻴﺘﺎ ﻛﻮﻣﺎﺭ‪" ،‬ﺳﻘﻮﻁ ﻣﺆﺷﺮ ﺃﺳﻌﺎﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ"‪،‬ﺳﺎﻧﺖ ﻟﻮﻳﺲ‬ ‫‪/‬ﻛﺎﻧﻮﻥ ﺍﻷﻭﻝ ‪13304577086251676 539124 )2011‬‬
‫ﺑﻮﺳﺖﺩﻳﺴﺒﺎﺗﺶ‪ 14‬ﺃﺑﺮﻳﻞ‪/‬ﻧﻴﺴﺎﻥ ‪،2013‬‬ ‫‪http://online.wsj.com/news/articles/SB100014240529702034‬‬
‫‪fall-of-cpi/article_28fa0d94-0575-5e06-8ad0-4de245e07eeb.html‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺒﻌﻴﺎﺕ‪ "،‬ﻓﻲ ﺭﻳﻜﻲ ﺩﺑﻠﻴﻮ ﺟﺮﻳﻔﻴﻦ ﻭﺗﻮﻣﺎﺱ ﺳﻲ ﻫﻴﺪ‪ ،‬ﻣﻤﺎﺭﺳﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪،‬‬
‫‪) http://www.stltoday.com/business/local/the-‬ﺗﻤﺖ ﺍﻟﺰﻳﺎﺭﺓ ﻓﻲ ‪15‬‬ ‫ﺍﻟﻄﺒﻌﺔﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪) .‬ﺩﺍﻻﺱ‪ :‬ﻫﻮﺗﻮﻥ ﻣﻴﻔﻠﻴﻦ(‪.3-2 ،‬‬
‫ﺃﺑﺮﻳﻞ‪/‬ﻧﻴﺴﺎﻥ ‪(2014‬؛ ﻭﺟﻴﻢ ﺳﻮﻫﺮ‪ ،.CPI Corp" ،‬ﻣﺼﻮﺭ ﺍﻟﺼﻮﺭ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟـ‬
‫‪ Sears‬ﻭ‪ ،Walmart‬ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻓﺠﺄﺓ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻤﻞ"ﻫﺎﻓﻴﻨﻐﺘﻮﻥ ﺑﻮﺳﺖ‪(.‬ﺗﻤﺖ ﺍﻟﺰﻳﺎﺭﺓ‬ ‫‪85‬ﺍﺳﺘﻨﺎﺩﺍً ﺇﻟﻰ ﺗﻮﻡ ﺟﺎﺭﺍ ﻭﻛﺎﺭﻳﻦ ﺗﺎﻟﻲ‪" ،‬ﺻﻮﺭﺓ ﺍﺳﺘﻮﺩﻳﻮ‬
‫ﻓﻲ‪ 15‬ﺃﺑﺮﻳﻞ‪/‬ﻧﻴﺴﺎﻥ ‪/07/cpi-corp-shut-down_n _3033911.html )2014‬‬ ‫"ﻓﻘﺪ ﺍﻟﻘﺎﺭﺏ"ﻭﻭﻝ ﺳﺘﺮﻳﺖ ﺟﻮﺭﻧﺎﻝ ﺃﻭﻥ ﻻﻳﻦ‪ 9 ،‬ﺃﺑﺮﻳﻞ ‪،2013‬‬
‫‪، http://www. huffingtonpost.com/2013/04‬‬ ‫‪http://online.wsj.com/news/articles/SB10001424‬‬

‫ﺣﻘﻮﻕﺍﻟﻨﺸﺮ ‪ 2021‬ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ .Cengage Learning‬ﻛﻞ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻻ ﻳﺠﻮﺯ ﻧﺴﺨﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺴﺤﻬﺎ ﺿﻮﺉﻴﺎً ﺃﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻛﻠﻴﺎً ﺃﻭ ﺟﺰﺉﻴﺎً‪ .‬ﻧﻈﺮﺍً ﻟﻠﺤﻘﻮﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﻣﻨﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻄﺮﻑ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ ﻭ‪/‬ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺼﻞ )ﺍﻟﻔﺼﻮﻝ( ﺍﻹﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺮﺕﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻌﺔ ﺍﻟﺘﺤﺮﻳﺮﻳﺔ ﺃﻥ ﺃﻱ ﻣﺤﺘﻮﻯ ﺗﻢ ﺣﺠﺒﻪ ﻻ ﻳﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻮﻫﺮﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻢ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺗﺤﺘﻔﻆ ‪ Cengage Learning‬ﺑﺎﻟﺤﻖ ﻓﻲ ﺇﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ ﺍﻹﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻭﻗﺖ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﻴﻮﺩ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺫﻟﻚ‪.‬‬