Sinh viên thực hiện : Phạm Thị Ngọc Ánh

Lớp : K20QTMA
Khóa học : 2017 - 2021
HỌC VIỆN NGÂN HÀNG
Mã sinh viên : 20A4030384
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Giảng viên hướng dẫn : TS. Đào Thị Lan
Hương

KHÓA LUẬN TÓT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:
GIẢI PHÁP MARKETING NHẰM NÂNG CAO NĂNG LựC
CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ
HARAVAN HÀ NỘI

Hà Nội, tháng 05 năm 2021

 LỜI CẢM ƠN
Đầu tiên, em xin gửi lời cảm ơn chân thành sâu sắc tới các thầy cô giáo trong
trường Học Viện Ngân Hàng, các thầy cô trong khoa Quản trị kinh doanh, chuyên
ngành Marketing đã tận tình giảng dạy, truyền đạt những kiến thức, kinh nghiệm
quý báu trong suốt thời gian em học tập, nghiên cứu tại trường.

Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn đến giảng viên hướng dẫn - TS. Đào Thị Lan
Hương đã trực tiếp hướng dẫn và chỉ bảo tận tình giúp đỡ em hoàn thành khóa luận
tốt nghiệp này.

Em xin gửi lời cảm ơn đến ban lãnh đạo, các anh, các chị nhân viên làm việc
tại công ty Haravan Hà Nội đã hỗ trợ nhiệt tình trong thời gian em thực tập ở đây.

Cuối cùng, em xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè, những đồng nghiệp
đã tận tình hỗ trợ, giúp đỡ trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu.

Em đã cố gắng hoàn thành thật tốt khóa luận tốt nghiệp này, nhưng vì kiến
thức chuyên môn còn hạn chế và bản thân còn thiếu nhiều kinh nghiệm thực tiễn
nên một số nội dung nghiên cứu và trình bày tại khóa luận không tránh khỏi những
thiếu sót, chưa thực sự phù hợp với thực tế. Em rất mong nhận được sự chỉ dẫn,
đóng góp của các thầy cô để khóa luận được hoàn thiện hơn.

Em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 24 tháng 05 năm 2021

Sinh viên
Phạm Thị Ngọc Ánh

i
 LỜI CAM ĐOAN
Em xin cam đoan: Khóa luận tốt nghiệp với đề tài “Giải pháp Marketing
nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần Công nghệ Haravan Hà
Nội” là bài khóa luận được nghiên cứu thực hiện bởi cá nhân em và được sự hướng
dẫn của giảng viên, TS. Đào Thị Lan Hương. Các nội dung, kết quả trong bài khóa
luận này là trung thực và chưa được công bố dưới bất kỳ hình thức nào, không sao
chép của bất cứ ai.

Em đã trích dẫn đầy đủ các loại tham khảo, công trình nghiên cứu liên quan
ở trong nước và quốc tế. Tất cả những tham khảo đều được nêu nguồn gốc rõ ràng.
Em xin chịu mọi trách nhiệm về nội dung trong bài khóa luận của mình.

Hà Nội, ngày 24 tháng 05 năm 2021

Sinh viên

Phạm Thị Ngọc Ánh

ii
 MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU.....................................................................................................................1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NĂNG Lực CẠNH TRANH VÀ SỬ DỤNG
MARKETING NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
DOANH NGHIỆP..............................................................................................................5
1.1. Khái quát về cạnh tranh......................................................................................5
1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh......................................................................5
1.1.2. Vai trò của cạnh tranh trong nền kinh tế...............................................................................8
1.2. Những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp......10
1.2.1. Nhân tố môi trường bênngoài..............................................................................................10
1.2.2. Nhân tố nội bộ doanh nghiệp...............................................................................................17
1.3. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của DN.........................................20
1.3.1. Thị phần................................................................................................................................20
1.3.2. Doanh thu.............................................................................................................................20
1.3.3. Tỷ suất lợi nhuận..................................................................................................................21
1.4. Sử dụng các công cụ Marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh
của DN.......................................................................................................................... 21
1.4.1. Chính sách sản phẩm,................................................................................................dịch vụ
21
1.4.2. Chính sách giá...................................................................................................................22
1.4.3. Chính sách phân phối........................................................................................................23
1.4.4. Chính sách xúc tiến hỗnhợp..............................................................................................25
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ HARAVAN HÀ NỘI.............................................................27
2.1. Tổng quan về Công ty CP Công nghệ Haravan Hà Nội.................................27
2.1.1. Giới thiệu chung về Công ty CPCông nghệ Haravan Hà Nội.............................................27
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển...........................................................................................27
2.1.3. Sứ mệnh................................................................................................................................29
2.1.4. Tổ chức bộ máy quản lý của công ty...................................................................................29
2.1.5. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty CP Công nghệ Haravan Hà
Nộ................i........................................................................................................................................30
2.1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty..........................................................................31
2.2. Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty CP Công nghệ
Haravan Hà Nội .......................................................................................................... 37

iii
 2.2.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty CP Công nghệ
Haravan Hà Nội...................................................................................................................................37
2.2.2. Phân tích và đánh giá thực trạng công cụ cạnh tranh của Công ty CP Công nghệ
Haravan................................................................................................................................................50
2.2.3. Thực trạng các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty CP Công nghệ
Haravan................................................................................................................................................58
2.3. Đánh giá việc sử dụng marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh
của Công ty CP Công nghệ Haravan Hà Nội...........................................................60
2.3.1. Những kết quả đạt được.......................................................................................................60
2.3.2. Những hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân.........................................................................61
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP MARKETING NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ HARAVAN HÀ
NỘI....................................................................................................................................65
3.1. Định hướng phát triển trong thời gian tới của Công ty CP Công nghệ
Haravan Hà Nội .......................................................................................................... 65
3.1.1. Mục tiêu phát triển của Công ty CP Côngnghệ Haravan Hà Nội thời gian tới.....................65
3.1.2. Phương hướng hoạt động của côngty đến năm 2025.......................................................66
3.2. Giải pháp Marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty
CP Công nghệ Haravan Hà Nội ................................................................................ 66
3.2.1. Nâng cao chất lượng sản phẩm.........................................................................................66
3.2.2. Chính sách giá hợp lý..........................................................................................................68
3.2.3. Quản lý hệ thống kênh phân phối.......................................................................................70
3.2.4. Hoạt động xúc tiến hỗn hợp...............................................................................................71
3.3. Đề xuất kiến nghị................................................................................................72
KẾT LUẬN.......................................................................................................................74
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................75

iv
STT Từ viết tắt Nguyên nghĩa
ĩ CEO Chief Executive Officer
2 CP Cổ phần
DANH MỤC VIẾT TẮT
3 CSKH Chăm sóc khách hàng
4 ^DN Doanh nghiệp
5 ^DT Doanh thu
6 ĐTCT Đối thủ cạnh tranh
7 HĐKD Hoạt động kinh doanh
8 ^HN Hà Nội
9 TH Khách hàng
ĩõ- KHCN Khoa học công nghệ
ĩF“ TN Lợi nhuận
ĩ2 MKT Marketing
~
Ĩ3- MST Mã số thuế
ĨÃ NLCT Năng lực cạnh tranh
~
Ĩ5- SEO Search Engine Optimization
Ĩ6- TMĐT Thương mại điện tử
ỸT TNHH Trách nhiệm hữu hạn
~
Ĩ8- VNĐ Việt Nam đồng

v
 Bảng Tên bảng Trang
Bảng Ket quả hoạt động kinh doanh của Haravan Hà Nội giai đoạn 32
2.1.
2018-2020
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng Một số khách hàng lớn và quan trọng của Công ty CP Công 39
2.2.
nghệ Haravan
Bảng Cơ cấu nhân sự tại Haravan Hà Nội từ năm 2018 - 2020 45
2.3.
Bảng Quy định hiệu suất tối thiểu của một nhân viên kinh doanh 46
2.4.
tại Haravan HN
Bảng Bảng so sánh giá của Haravan so với Sapo tính đến tháng 50
2.5.
4/2020
Bảng Giá gói dịch vụ của Haravan qua các năm từ 2018 đến 2020 51
2.6.
Bảng Các sự kiện Haravan đã tổ chức, đồng hành hoặc tài trợ từ 56
2.7.
2018 đến 2020
Bảng Chương trình chăm sóc KH của Haravan 57
2.8.
B ảng Tỷ suất lợi nhuận của Haravan Hà Nội từ năm 2018 - 2020 59
2.9.
Bảng Định hướng mục tiêu tương lai cho Haravan Hà Nội 65
3.1.
Bảng Bảng giá đề xuất cho Công ty Haravan HN 69
3.2.
Bảng Bảng giá đề xuất cho dịch vụ mới của Haravan HN 7Õ
3.3.

vi
 Biểu đồ Tên biểu đồ Trang
Sơ đô 1.1. Mô hình 5 năng lực cạnh tranh của Michael Porter 14
Sơ đồ 1.2. Hê thống kênh phân phối
DANHtruyềnMỤC
thống BIEU ĐỒ, SƠ ĐÒ 24
Sơ đồ 2.1. Cơ câu tô chức bộ máy Haravan Hà Nội 29
B iểu đồ 2.1. Doanh thu bán hàng và cung cấp đích vụ của Công ty Haravan 34
Hà Nội 2018 - 2020
B iểu đồ 2.2. Lơi nhuận từ HĐKD của Công ty CP Công nghê Haravan Hà 36
Nội giai đoạn 2018 - 2020
B iểu đồ 2.3. Thí phần của Haravan và các đối thủ cạnh tranh năm 2019 59

vii
 Hình Tên hình Trang
Hình Chặng đường phát triên công nghệ của Haravan 28
2.1.
Hình Mô hình các sản phẩm và dịch vụ của Công ty CP Công nghệ 31
2.2.
DANH MỤC HÌNH VẼ
Haravan
Hình Chứng chỉ ISO 27001 của Haravan về Hệ thống quản lý an toàn 42
2.3.
thông tin
Hình Một số cổng thanh toán phổ biến Haravan cung cấp 43
2.4.
Hình Haravan Mobile App 44
2.5.
Hình Logo thương hiệu Haravan 50
2.6.

viii
 LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập
kinh tế quốc tế làm cho quá trình cạnh tranh ngày càng gay gắt. Sự ra đời của hàng
loạt các doanh nghiệp, công ty khiến thị trường kinh doanh phát sinh nhiều vấn đề
phức tạp đặt ra những khó khăn và thách thức, đòi hỏi chính bản thân DN phải hoạt
động có hiệu quả và nâng cao NLCT để tránh nguy cơ đào thải khỏi cơ chế thị
trường. “Thương trường như chiến trường”, cạnh tranh là điều tất yếu. Cạnh tranh
giữa các doanh nghiệp là so sánh, đối chứng sức mạnh cạnh tranh giữa các DN với
nhau, những đe dọa thách thức hoặc cơ hội của DN chủ yếu có được từ quá trình đối
kháng này. Cạnh tranh trên nhiều phương diện từ thương hiệu đến sản phẩm, dịch
vụ, mẫu mã, giá cả... Các doanh nghiệp luôn cố gắng tìm mọi cách để chiếm lĩnh
thị phần và nhận được sự tin tưởng của người tiêu dùng. Để có thể tồn tại và đứng
vững trên thương trường, thắng được đối thủ cạnh tranh thì tất yếu các DN phải tự
nâng cao năng lực cạnh tranh của mình bằng cách không ngừng nâng cao chất
lượng sản phẩm, hạ giá thành, áp dụng học hỏi những KHCN vào sản xuất, sử dụng
kiến thức quản lý hiện đại vào hoạt động quản trị một cách khoa học sáng tạo.
Nhờ tốc độ phát triển công nghệ và quá trình chuyển đổi số diễn ra nhanh
chóng thúc đẩy kinh tế số tại Việt Nam tăng trưởng mạnh mẽ. Thị trường ngành bán
lẻ và Thương mại điện tử ngày càng nở rộ, bất kỳ DN nào cũng cần đầu tư kinh
doanh trên các nền tảng online. Nhận thức được tầm quan trọng của công nghệ
trong kinh doanh, Haravan Hà Nội được thành lập với mục tiêu mang lại những
giải pháp công nghệ tối ưu cho các DN kinh doanh cả offline và online. Tuy nhiên,
đi cùng với đó là sự gia nhập của nhiều ĐTCT vào ngành làm cạnh tranh ngày càng
gay gắt hơn. Đối diện với thực tế năng lực cạnh tranh của công ty cũng còn những
hạn chế nhất định như sản phẩm hỗ trợ bán tại cửa hàng chưa có tính đồng bộ cao,
giá cả, truyền thông và xúc tiến còn nhiều điểm chưa thực sự cạnh tranh được so với
các DN khác. B ên cạnh đó, kỹ năng quản lý trong hoạt động sản xuất kinh doanh,
năng lực tài chính và đội ngũ nguồn nhân lực của DN chưa được tốt.
Việc tìm ra những giải pháp nâng cao NLCT của công ty là điều cần thiết và
cấp bách. Giúp DN có thể duy trì, củng cố lợi thế để bảo vệ khả năng sinh lợi dài

1
hạn và thị phần của mình trước các đối thủ cạnh tranh, vươn lên giành thế chủ động
trong quá trình hội nhập. Xuất phát từ thực tiễn đó, em chọn đề tài “Giải pháp
Marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Công nghệ
Haravan Hà Nội”. Với mong muốn nghiên cứu rõ hơn về NLCT của công ty và đề
xuất những giải pháp giúp cho công ty phát triển hơn nữa trong tương lai.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Đã có rất nhiều công trình khoa học, nghiên cứu của nhiều tác giả trong và
ngoài nước về cạnh tranh trong kinh tế và nâng cao NLCT của các DN, một ngành
hay một nền kinh tế. Những tài liệu em đã tiếp cận được gồm có:
2.1. Những công trình nước ngoài liên quan đến đề tài
Don Taylor & Jeanne Smalling Archer, Để cạnh tranh với những người
khổng lồ, do Nguyễn Tiến Dũng và Nguyễn Thị Giang Nam biên dịch [1]. Tác giả
trình bày về chiến lược cạnh tranh sao cho hiệu quả nhất để mang đến thành công
trong cuộc chiến với những người khổng lồ.
Michael E. Gerber, E-Myth: Để xây dựng doanh nghiệp hiệu quả, do Phương
Thúy dịch [2]. Phân tích quá trình để xây dựng và phát triển một doanh nghiệp hiệu
quả.
Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
Industries and Competitors [3]. Nguyên tắc cơ bản của cạnh tranh, những công cụ
cạnh tranh và cách để xác định lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp.
Michael E. Porter, What Is Strategy? [4]. Định nghĩa về chiến lược là gì và
tính bền vững của lợi thế cạnh tranh.
Michael E. Porter, Lợi thế cạnh tranh các quốc gia, Nhiều dịch giả [5]. Lý
giải bản chất cạnh tranh của các quốc gia khác nhau trong những ngành công nghiệp
cụ thể.
2.2. Những công trình khoa học trong nước liên quan đến đề tài
Vừ Thị Xuyến, Giải pháp Marketing nâng cao khả năng cạnh tranh của
Công ty TNHH Tri Sơn. [6] Khóa luận tốt nghiệp. Học viện Ngân hàng.
Nguyễn Thị Ngọc Mai, 2011, Giải pháp marketing nâng cao năng lực cạnh
tranh của Công ty cổ phần du lịch và Thương mại Đông Nam Á. [7] Khóa luận tốt
nghiệp. Học viện Ngân hàng.

2
 Nguyễn Thị Thúy Nga, 2020, Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty
TNHH Xây dựng và Vận tải Thắng Nguyệt. [8] Khóa luận tốt nghiệp. Học viện
Ngân hàng.
Phạm Văn Công, Lý thuyết cạnh tranh doanh nghiệp thương mại. [9] Giáo
trình Đại học Kinh tế quốc dân.
T.S. Vũ Trọng Lâm, Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp trong
tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế. [10]
Với các cách tiếp cận khác nhau, các công trình nghiên cứu trong và ngoài
nước đã luận bàn đến nhiều vấn đề về năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên đối với đề tài:
“Giải pháp Marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ Phần
Công nghệ Haravan Hà Nội” thì chưa có bất kỳ một nghiên cứu khoa học nào. Vì
thế, đề tài khóa luận em đã chọn là hết sức cần thiết về lý luận và thực tiễn, phù hợp
với các vấn đề hiện nay của công ty. Đề tài này không có sự trùng lặp với bất kỳ ai
và hoàn toàn là công trình nghiên cứu độc lập của bản thân em.
3. Mục tiêu nghiên cứu
3.1. Mục tiêu chung:
Giải pháp nhằm nâng cao NLCT của Công ty Cổ phần Công nghệ Haravan Hà Nội.
3.2. Mục tiêu cụ thể:
Quá trình nghiên cứu làm rõ 3 mục tiêu sau:
- Hệ thống lý thuyết, cơ sở năng lực cạnh tranh và các nhân tố ảnh hưởng,
yếu tố cấu thành, các chỉ tiêu đánh giá NLCT.

- Tìm hiểu, đánh giá thực trạng NLCT của Công ty Cổ phần Công nghệ
Haravan Hà Nội giai đoạn 2018 - 2020. Đưa ra được những thành công và hạn chế
còn tồn tại về năng lực cạnh tranh của công ty trong thời gian qua.

- Đề xuất một số giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty CP
Công nghệ Haravan Hà Nội và tầm nhìn đến năm 2021 - 2025.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1. Đối tượng

3
 Việc sử dụng các công cụ Marketing nhằm nâng cao NLCT của Công ty CP
Công nghệ Haravan Hà Nội, từ đó đề xuất các giải pháp cần thiết.

4.2. Phạm vi nghiên cứu

- Về mặt thời gian: các dữ liệu sử dụng trong đề tài là các dữ liệu của 3 năm
2018, 2019 và 2020.

- Về mặt không gian: khóa luận nghiên cứu về NLCT của Công ty CP Công
nghệ Haravan Hà Nội, tại Tầng 1, Tòa nhà GP Invest, 170 Đê La Thành, Ô Chợ
Dừa, Đống Đa, Hà Nội.

5. Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thống kê: thu thập, tổng hợp các số liệu có liên quan đến Công
ty Cổ phần Công nghệ Haravan Hà Nội.

Phương pháp phân tích: Sử dụng các dữ liệu thứ cấp là báo cáo tài chính của
công ty và đối thủ cạnh tranh để phân tích.

6. Ket cấu đề tài

Ngoài lời cảm ơn, lời cam kết, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục từ
viết tắt và danh mục tài liệu tham khảo, phần mở đầu, nội dung của khóa luận bao
gồm 3 chương:

Chương 1: Tổng quan về NLCT và sử dụng Marketing nhằm nâng cao

NLCT của doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Công nghệ
Haravan Hà Nội.

Chương 3: Giải pháp Marketing nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty
Cổ phần Công nghệ Haravan HN.

4
 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NĂNG Lực CẠNH TRANH
VÀ SỬ DỤNG MARKETING NHẰM NÂNG CAO NĂNG
LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Khái quát về cạnh tranh
1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh
1.1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh
Thuật ngữ “cạnh tranh” có nguồn gốc từ tiếng Latinh với nghĩa chủ yếu là sự
đấu tranh, ganh đua, thi đua giữa các đối tượng cùng phẩm chất, cùng loại, đồng giá
trị nhằm đạt được những ưu thế, lợi thế mục tiêu xác định. Cạnh tranh xuất hiện
trong mọi lĩnh vực của đời sống xã hội, trong đó hoạt động sản xuất kinh doanh là
một lĩnh vực quan trọng. Có rất nhiều khái niệm khác nhau về cạnh tranh được các
nhà nghiên cứu đưa ra và sự cạnh tranh cũng được chia ra thành các cấp độ khác
nhau.

Theo từ điển Kinh tế kinh doanh Anh - Việt thì: “Cạnh tranh là sự đối địch
giữa các hãng kinh doanh trên cùng một thị trường để giành được nhiều khách hàng,
do đó nhiều lợi nhuận hơn cho bản thân, thường là bằng cách bán theo giá thấp nhất
hay cung cấp một chất lượng hàng hóa tốt nhất”. [11]

Khi nghiên cứu về cạnh tranh tư bản chủ nghĩa Mác cũng đưa ra khái niệm:
“Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh về kinh tế giữa các chủ thể tham gia sản
xuất - kinh doanh với nhau nhằm giành lấy những điều kiện thuận lợi trong sản xuất
kinh doanh, tiêu thụ hàng hóa và dịch vụ để thu được nhiều lợi ích nhất cho mình.
Mục tiêu của cạnh tranh là giành lợi ích, lợi nhuận lớn nhất, bảo đảm sự tồn tại và
phát triển của chủ thể tham gia cạnh tranh”. [12]

Hai nhà kinh tế học Mỹ P.A Samuelson và W.D. Nordhaus trong cuốn Kinh
tế học cho rằng: “Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với
nhau để giành khách hàng hoặc thị trường”. [13] Hai tác giả này cho cạnh tranh
đồng nghĩa với cạnh tranh hoàn hảo.

Cùng quan điểm như trên, R.S. Pindyck và D.L. Rubinfeld trong cuốn Kinh
tế vĩ mô cho rằng: “Một thị trường cạnh tranh hoàn hảo, hoàn thiện có rất nhiều

5
người mua và bán, để cho không có người mua hoặc người bán duy nhất nào có ảnh
hưởng có ý nghĩa đối với giá cả”. [14]

Theo Adam Smith (năm 1776): “Cạnh tranh có thể làm giảm chi phí và giá
cả sản phẩm, từ đó khiến cho toàn bộ xã hội được lợi do năng suất của các doanh
nghiệp tăng lên tạo ra”. [15]

Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những nhà sản xuất, phân phối với nhau hoặc
có thể xảy ra giữa người sản xuất với người tiêu dùng khi người sản xuất muốn bán
hàng hóa, dịch vụ với giá cao, người tiêu dùng lại muốn mua với giá thấp. Cạnh
tranh của một DN là chiến lược của DN đó với các đối thủ trong cùng một ngành.

Có nhiều biện pháp cạnh tranh: cạnh tranh về giá cả hoặc cạnh tranh về chi
phí. Hay cạnh tranh của một DN, một ngành, một quốc gia là mức độ mà ở đó dưới
các điều kiện về thị trường tự do và công bằng có thể sản xuất ra các sản phẩm hàng
hóa và dịch vụ đáp ứng được đòi hỏi của thị trường, đồng thời tạo ra việc làm và
nâng cao thu nhập thực tế.

Chú trọng hơn đến tính chất cạnh tranh và phương pháp cạnh tranh, Giáo sư
Tôn Thất Nguyễn Thiêm cho rằng: “Cạnh tranh trên thương trường phải là cạnh
tranh lành mạnh, cạnh tranh không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà là cho
khách hàng những giá trị tăng cao hơn hoặc/ và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn
mình chứ không phải đối thủ của mình”. [16] Các giá trị gia tăng vượt trội dưới cái
nhìn của khách hàng có thể được tạo ra thông qua một số yếu tố như: chất lượng sản
phẩm, dịch vụ, thương hiệu, giá cả...

Dù có nhiều cách hiểu khác nhau, nhưng chung quy lại các quan điểm đều
thống nhất về mặt nội dung: Cạnh tranh là sự ganh đua giữa những cá nhân, tập thể,
đơn vị kinh tế có chức năng như nhau thông qua các hành động, nỗ lực và các biện
pháp để giành phần thắng trong cuộc đua, để thỏa mãn các mục tiêu của mình về thị
phần, lợi nhuận, hiệu quả, danh tiếng. Bản chất kinh tế của cạnh tranh thể hiện ở
mục đích lợi nhuận và chi phối thị trường. Bản chất xã hội của cạnh tranh bộc lộ
đạo đức kinh doanh và uy tín của mỗi chủ thể cạnh tranh trong quan hệ với những

6
người lao động trực tiếp tạo ra tiềm lực cạnh tranh cho DN và trong mối quan hệ
với người tiêu dùng và ĐTCT.

1.1.1.2. Khái niệm về năng lực cạnh tranh

Năm 1998, B ộ thương mại và Công nghiệp Anh đưa ra định nghĩa: “Đối với
doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh là khả năng sản xuất đúng sản phẩm, xác định
đúng giá cả và vào đúng thời điểm. Điều đó có nghĩa là đáp ứng nhu cầu khách
hàng với hiệu suất và hiệu quả hơn các doanh nghiệp khác”.

Theo Micheal E.Porter (1980): “Năng lực cạnh tranh của công ty có thể hiểu
là khả năng chiếm lĩnh thị trường tiêu thụ các sản phẩm cùng loại (hay các sản
phẩm thay thế) của công ty đó. Năng lực giành giật và chiếm lĩnh thị trường tiêu thụ
cao thì doanh nghiệp đó có năng lực cạnh tranh cao”. [3] Micheal Porter không bó
hẹp ở các ĐTCT trực tiếp mà ông mở rộng ra cả các ĐTCT tiềm ẩn và các sản phẩm
thay thế. Ông cho rằng năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra những sản phẩm
có quy trình công nghệ độc đáo, tạo ra giá trị gia tăng cao, phù hợp với nhu cầu
khách hàng, có chi phí thấp, năng suất cao nhằm tăng lợi nhuận.

Theo quan điểm của Buckley (1988), năng lực cạnh tranh của DN cần được
gắn kết với việc thực hiện mục tiêu của DN với 3 yếu tố: các giá trị chủ yếu của
DN, mục đích chính của DN và các mục tiêu giúp DN thực hiện chức năng của
mình. [17]

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ khả
năng, thực lực của DN và là các yếu tố nội hàm của mỗi DN. Năng lực cạnh tranh
không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức
quản trị DN... mà NLCT của doanh nghiệp gắn liền với ưu thế của sản phẩm mà
DN đưa ra thị trường. NLCT của doanh nghiệp gắn với thị phần mà nó nắm giữ.
Đồng thời, việc khai thác các yếu tố tác động bên ngoài để tận dụng các cơ hội cũng
như hạn chế các nguy cơ cũng giúp nâng cao NLCT của doanh nghiệp.

Trong nền kinh tế thị trường, việc đánh giá năng lực cạnh tranh của DN cần
lấy yêu cầu của khách hàng làm căn cứ bởi khách hàng vừa là mục tiêu, vừa là động

7
lực của quá trình sản xuất - kinh doanh. Tuy nhiên, không một DN nào có thể đáp
ứng mọi yêu cầu của khách hàng, DN có lợi thế mặt này thì lại bất lợi mặt khác.
Vấn đề ở chỗ DN cần đánh giá đúng đắn mặt mạnh, mặt yếu của mình so với
ĐTCT. Việc đánh giá này là cơ sở giúp DN tạo ra được những lợi thế của mình và
nhờ những lợi thế này để có thể mở rộng thị phần, thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của
khách hàng và thu hút được khách hàng mới từ đối thủ cạnh tranh.

Như vậy, NLCT của doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế
cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử
dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và đảm bảo sự
phát triển kinh tế bền vững. NLCT không phải là chỉ tiêu đơn nhất mà mang tính
tổng hợp, bao gồm nhiều chỉ tiêu cấu thành và có thể xác định được cho nhóm DN
(ngành) và từng doanh nghiệp.

Một DN được coi là có năng lực cạnh tranh khi DN đó có thể đứng vững trên
thị trường và ngày càng phát triển. NLCT của doanh nghiệp là thực lực và lợi thế
mà DN có thể huy động để duy trì và cải thiện vị trí của nó đối với các DN khác
trên thị trường một cách lâu dài và có ý chí nhằm thu được lợi ích ngày càng cao.

NLCT còn có thể được hiểu là khả năng tồn tại trong kinh doanh và đạt được
một số kết quả mong muốn dưới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi tức hoặc chất lượng các
sản phẩm cũng như năng lực của nó để khai thác các cơ hội thị trường hiện tại và
làm nảy sinh thị trường mới.

1.1.2. Vai trò của cạnh tranh trong nền kinh tế

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh tồn tại như một quy luật kinh tế
khách quan, do vậy việc nâng cao NLCT luôn được đặt ra đối với các DN. Đây là
việc có ý nghĩa hết sức quan trọng và quyết định đến sự sống còn của DN. Cũng
giống như bất kỳ một vấn đề nào khác, cạnh tranh tồn tại hai mặt tích cực và tiêu
cực.

8
1.1.2.1. Tích cực
Cạnh tranh là đòn bẩy mạnh mẽ giúp quá trình luân chuyển vốn, các yếu tố
sản xuất và phân phối các nguồn tài nguyên hợp lý hơn. Cạnh tranh khiến các doanh
nghiệp phải nỗ lực nâng cao chất lượng sản phẩm, thúc đẩy lưu thông hàng hóa,
kích thích tiêu dùng. Vì vậy, ngày nay hầu hết các nước đều thừa nhận và coi
cạnh tranh không chỉ là môi trường mà còn là động lực của sự phát triển kinh tế - xã
hội. Trong môi trường cạnh tranh, để tránh nguy cơ phá sản, các doanh nghiệp phải
tăng vốn đầu tư công nghệ, hiện đại hóa sản xuất, nâng cao năng suất lao động và
chất lượng sản phẩm, tổ chức quản lý hiệu quả... Cạnh tranh cũng tạo ra sự đồng
hướng giữa mục tiêu lợi nhuận của doanh nghiệp và lợi ích của người tiêu dùng.

Cạnh tranh bắt buộc các doanh nghiệp phải tìm cách vươn lên để chiếm ưu
thế và chiến thắng. Điều này khuyến khích phát triển khoa học công nghệ hiện đại
hơn. Tạo sức ép cho các DN tìm mọi cách sử dụng nguồn lực của mình một cách
hiệu quả nhất. Sự thách thức cũng là cơ hội để nâng cao trình độ mọi mặt, thể hiện
được khả năng bản lĩnh của những người quản trị trong quá trình kinh doanh. Áp
lực cạnh tranh trên thị trường sẽ giúp DN ngày càng vững mạnh và phát triển.

Càng nhiều DN xuất hiện, cạnh tranh càng mạnh mẽ, lợi ích của người tiêu
dùng càng nhiều. Họ được hưởng chất lượng sản phẩm tốt hơn với giá thành rẻ hơn,
chất lượng phục vụ cao hơn... Có nhiều sự lựa chọn hơn, người tiêu dùng càng nâng
cao yêu cầu của mình với các doanh nghiệp, những đòi hỏi của họ làm cho cạnh
tranh ngày càng gay gắt hơn. Cạnh tranh lành mạnh tạo ra những DN giỏi, đồng
thời thúc đẩy nền kinh tế phát triển, đảm bảo công bằng xã hội.

1.1.2.2. Tiêu cực

Nếu cạnh tranh chỉ nhằm mục đích chạy theo lợi nhuận mà bất chấp tất cả thì
song song với lợi nhuận được tạo ra, có thể xảy ra nhiều hậu quả nghiêm trọng cho
xã hội như môi trường sinh thái bị hủy hoại, nguy hại cho sức khỏe con người, đạo
đức xã hội bị xuống cấp, nhân cách con người bị tha hóa. Nếu xảy ra tình trạng này,
nền kinh tế quốc gia sẽ phát triển một cách lệch lạc và không vì lợi ích số đông.

9
 Không phải tất cả các hành vi cạnh tranh là lành mạnh, hoàn hảo và nó giúp
cho các chủ thể tham gia đạt được tất cả những gì mình mong muốn. Trong thực tế,
để có lợi thế trong kinh doanh các chủ thể tham gia đã sử dụng những hành vi cạnh
tranh không lành mạnh để làm tổn hại đến đối thủ tham gia cạnh tranh với mình.
Cạnh tranh không mang ý nghĩa triệt tiêu lẫn nhau, nhưng kết quả của cạnh tranh
mang lại thì có. Cạnh tranh đào thải những doanh nghiệp có chi phí cao, giá trị sử
dụng sản phẩm thấp và tổ chức tiêu thụ kém ra khỏi thị trường gây ra nạn thất
nghiệp cũng như lãng phí nguồn nhân lực. Cạnh tranh có thể dẫn đến tình trạng “cá
lớn nuốt cá bé”, làm tăng phân hóa giàu nghèo và những bất công trong xã hội. Từ
nền kinh tế cạnh tranh có thể biến thành độc quyền và chạm tới lợi ích của người
tiêu dùng.

Vấn đề đặt ra không phải là thủ tiêu cạnh tranh mà phải đảm bảo cơ chế cạnh
tranh hiệu quả, phát huy những tích cực và hạn chế những tiêu cực của cạnh tranh.
Điều đó cần đến sự điều tiết hợp lý của Nhà nước trong chính sách cạnh tranh và
cũng là trách nhiệm của tất cả các chủ thể kinh tế trong nền kinh tế thị trường.

1.2. Những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.2.1. Nhân tố môi trường bên ngoài
Các nhân tố bên ngoài có tác động không nhỏ đến năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp. Bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường ngành, ảnh hưởng trực
tiếp hoặc gián tiếp đến các hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.2.1.1. Môi trường vĩ mô

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp DN nhận biết được hiện tại đang phải
đối diện với những vấn đề gì, những thay đổi và xu hướng của môi trường, những
khả năng có thể xảy ra đối với doanh nghiệp. Từ đó có những chiến lược cụ thể để
tận dụng cơ hội cũng như hạn chế những rủi ro do sự tác động của môi trường bên
ngoài.

10
a. Môi trường kinh tế

Nhóm các yếu tố môi trường kinh tế có ảnh hưởng quan trọng đến thách thức
và cơ hội của DN. Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng đến hoạt động của DN bao
gồm: tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái và tỷ lệ lạm phát...
Để đảm bảo thành công của DN trước những biến động về kinh tế, các DN phải
theo dõi, phân tích, dự báo biến động của từng yếu tố để đưa ra các giải pháp, các
chính sách tương ứng trong từng thời điểm cụ thể nhằm tận dụng, khai thác những
cơ hội, né tránh, giảm thiểu nguy cơ và đe dọa.

Một nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng cao, ổn định, GDP cao sẽ tạo điều kiện
tăng tích lũy, tăng đầu tư cho sản xuất, gia tăng sức mua của thị trường và tạo điều
kiện thuận lợi cho các DN phát triển.

b. Môi trường công nghệ

Sự ảnh hưởng chủ yếu thông qua các sản phẩm, quá trình công nghệ và vật
liệu mới. Sự thay đổi về công nghệ có thể tác động lên rào cản nhập cuộc và định
hình lại cấu trúc ngành. Sự phát triển nhanh chóng của KHCN có tác động mạnh mẽ
đến tính chất và giá cả của sản phẩm, dịch vụ, nhà cung cấp, quy trình sản xuất và
vị thế cạnh tranh trên thị trường của DN. KHCN cũng tác động đến chi phí cá biệt
của DN, khi trình độ công nghệ thấp thì giá và chất lượng có ý nghĩa ngang bằng
nhau trong cạnh tranh.

KHCN phát triển làm ảnh hưởng đến bản chất của cạnh tranh, chuyển từ
cạnh tranh giá bán sang chất lượng, giá trị gia tăng của sản phẩm, giữa các sản
phẩm dịch vụ có hàm lượng công nghệ cao. Đây là tiền đề mà các DN cần quan tâm
để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.

Trong thời đại hiện nay, KHCN quyết định sự thành công của một DN, nếu
công nghệ lạc hậu hơn so với ĐTCT thì sớm muộn cũng bị họ đánh bật ra khỏi thị
trường. Một DN chú trọng đến công nghệ của mình sẽ lấy được lòng tin của khách

11
hàng hơn, từ đó dễ dàng thu hút thêm khách hàng hay lôi kéo khách hàng của
ĐTCT.

c. Môi trường văn hóa xã hội - nhân khẩu

Các giá trị văn hóa xã hội tạo nên nền tảng của xã hội, sở thích, thái độ mua
sắm của người tiêu dùng. Bất kỳ sự thay đổi của giá trị nào cũng gây ảnh hưởng đến
hiệu quả chiến lược kinh doanh của DN. Tất cả các DN đều bị ảnh hưởng từ những
cơ hội và thách thức xuất phát từ các yếu tố này mặc dù sự tác động thường có tính
dài hạn.

Yếu tố về xã hội bao gồm: dân số, cơ cấu dân cư, phong tục tập quán, chuẩn
mực đạo đức và giá trị văn hóa. Các yếu tố về nhân khẩu như: dân số, cấu trúc tuổi,
phân bố địa lý, phân phối thu nhập... tạo nên quy mô thị trường tiêu thụ sản phẩm
của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần phải phân tích các yếu tố này để tận dụng
các cơ hội và giảm thiểu nguy cơ.

d. Môi trường chính trị - luật pháp

Sự ảnh hưởng từ hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính
phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ
và những diễn biến chính trị trong nước, khu vực, quốc tế có vai trò ngày càng lớn
đến hoạt động của các DN.

Hệ thống luật pháp tạo các khuôn khổ pháp lý cho hoạt động kinh doanh và
cạnh tranh của các DN. Sự ổn định về chính trị, nhất quán về quan điểm, chính sách
sẽ tạo môi trường thuận lợi, bình đẳng cho các DN tham gia cạnh tranh có hiệu quả.
Doanh nghiệp cần phân tích các triết lý, chính sách mới của nhà nước về: chính
sách thuế, luật cạnh tranh, luật lao động, chính sách tín dụng, luật bảo vệ môi
trường... Các nhà quản trị buộc phải quan tâm không những đến các yếu tố hiện tại
mà còn phải dự báo chính xác các xu hướng chính trị, chính phủ và luật pháp trong
nước và quốc tế.

12
e. Môi trường địa lý tự nhiên

Các yếu tố về địa lý tự nhiên có ảnh hưởng đến quyết định của doanh nghiệp,
vị trí địa lý và khí hậu thuận lợi sẽ giúp các DN có môi trường ổn định để phát triển.
Các hoạt động sản xuất, khai thác tài nguyên của con người đã làm thay đổi và khan
hiếm nguồn tài nguyên. Do vậy, các DN cần chú trọng đến các vấn đề về môi
trường, không gây ô nhiễm, mất cân bằng sinh thái, lãng phí tài nguyên.

1.2.1.2. Môi trường ngành

Các yếu tố môi trường ngành tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất và
hiệu quả kinh doanh của các DN. Phân tích các yếu tố môi trường ngành giúp DN
xác định được vị thế cạnh tranh trong ngành mà DN đang hoạt động. Từ đó đưa ra
những chiến lược hợp lý nâng cao sức cạnh tranh cho chính DN.

Tình hình cạnh tranh ở một ngành tùy thuộc vào 5 lực lượng cạnh tranh cơ
bản. Sức mạnh của chúng có thể thay đổi theo thời gian khi các điều kiện ngành
thay đổi, mỗi tác động của chúng đến DN sẽ khác nhau và quyết định mức độ gay
gắt trong cạnh tranh. Phân tích tác động của 5 lực lượng này sẽ xác định vị thế cạnh
tranh của DN trong bức tranh toàn ngành.

13
Quyền
lực
-- - - - - KHÁCH
-- - - - -
H ʌ NTiT
Thương Wi^NG
lượng

NHÀ CUNG Quyền lực

ỨNG —- --------►
Thương
lượng

Sơ đồ 1.1. Mô hình 5 năng lực cạnh tranh của Michael Porter

(Michael Porter, 1980, Competitive Strategy)

a. Các đối thủ tiềm năng

Đối thủ tiềm năng là những DN hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một
ngành nhưng có khả năng nếu họ quyết định gia nhập ngành. Họ có khả năng mở
rộng hoạt động chiếm lĩnh thị trường của DN và họ có thể là yếu tố làm giảm lợi
nhuận của DN.

Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể
hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có
thể dự đoán. Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt từ các nhà cạnh tranh hiện

14
hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp.
về mội phương diện họ chưa bằng các đối thủ hiện tại nhưng họ lại có thể biết được
điểm yếu của các đối thủ hiện tại và có tiềm lực tài chính, công nghệ mới để sản
xuất các sản phẩm mới. Đứng trước nguy cơ này, các DN phải cùng liên kết và
dựng lên các hàng rào chắc chắn vô hình và hữu hình đối với các đối thủ cạnh tranh
tiềm năng.

Theo Michael Porter, có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu, đó là lợi thế
kinh tế theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển
đối, khả năng tiếp cận với kênh phân phối và những bất lợi về chi phí không liên
quan đến quy mô.

b. Các đối thủ hiện tại

Các DN đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra
sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Mức độ cạnh tranh trên
thị trường phụ thuộc vào số lượng các DN hoạt động trong ngành, tốc độ tăng
trưởng của ngành, quy mô, cơ cấu của từng ĐTCT, cơ cấu chi phí cố định và mức
độ đa dạng hóa sản phẩm. Để đề ra chiến lược cạnh tranh hợp lý, DN cần phân tích
từng đối thủ cạnh tranh để hiểu được thực lực, khả năng phản kháng cũng như dự
đoán chiến lược kinh doanh của các đối thủ.

Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các DN hiện tại trong ngành
phụ thuộc vào: Số lượng các ĐTCT, tốc độ tăng trưởng của ngành, chi phí cố định
và chi phí lưu kho, sự nghèo nàn về tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí
chuyển đối, tính đa dạng của ngành, sự tham gia vào ngành cao, các rào cản rút lui.

c. Các sản phẩm thay thế

Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng
cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các DN trong ngành có thể kinh doanh
có lãi. Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh
trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử

15
dụng các sản phẩm thay thế và ngược lại. Việc phân biệt sản phẩm là chính hay sản
phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối.

Vì vậy, phân tích các sản phẩm thay thế là rất quan trọng đối với các DN.
Khi thực hiện phân tích cần phải: phân tích xu hướng thay thế, phân tích mối quan
hệ về cung cầu và giá của sản phẩm thay thế.

d. Khách hàng

Sự tồn tại và phát triển của DN phụ thuộc vào khách hàng, DN cần phải ngày
một đáp ứng tốt hơn các nhu cầu, đáp ứng chuỗi giá trị của khách hàng. Khách hàng
có thể tạo áp lực lên DN bằng cách ép giá và đòi hỏi chất lượng phục vụ cao hơn.
Nếu DN nào không đáp ứng được các đòi hỏi của khách hàng thì DN đó cần phải
thương lượng với khách hàng hoặc tìm những khách hàng mới để công ty có ưu thế
hơn so với các đối thủ. Chính điều này làm các đối thủ chống lại nhau, dẫn tới tổn
hao mức lợi nhuận của ngành.

Những điều kiện khiến đòi hỏi từ khách hàng cao hơn: khi số lượng người
mua nhỏ, mua khối lượng hàng lớn, các sản phẩm không có tính khác biệt và là các
sản phẩm cơ bản, khách hàng có đầy đủ thông tin về thị trường nhu nhu cầu, giá
cả... của các nhà cung cấp...

e. Nhà cung ứng

Các nhà cung ứng hình thành các thị trường cung ứng các yếu tố đầu vào
khác nhau bao gồm người cấp vốn, nguyên vật liệu, dịch vụ vận chuyển, quảng
cáo... cho doanh nghiệp. DN phải liên hệ cho mình nhiều nhà cung ứng để tránh
tình trạng phụ thuộc quá nhiều vào một nhà cung ứng. Đối với các nhà cung cấp
vốn, để tránh lệ thuộc quá nhiều vào một loại hình huy động vốn DN cần nghiên
cứu thực hiện một cơ cấu vốn hợp lý. Nguồn nhân lực cũng là một yếu tố quan
trọng để DN phát triển bền vững, chính vì vậy DN cần có chính sách tuyển dụng và
đào tạo hợp lý để thu hút, chủ động nguồn lao động, nhất là đội ngũ lao động có
trình độ.

16
 Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá
hay giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ tương ứng. Nhà cung ứng có thể chèn ép lợi
nhuận của một số ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên
trong giá thành sản xuất.

Khi chỉ có một số ít các nhà cung ứng, không có sẵn sản phẩm thay thế, yếu
tố đầu vào rất quan trọng đối với DN, chi phí thay đổi nhà cung ứng cao và sản
phẩm của nhà cung ứng được đánh giá cao thì áp lực từ phía các nhà cung ứng sẽ
tăng lên và họ sẽ ép các DN theo đòi hỏi của họ.

1.2.2. Nhân tố nội bộ doanh nghiệp

1.2.2.1. Chiến lược kinh doanh
Đối với hầu hết các DN, chi phí nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới
chiếm tỷ trọng khá lớn trong cơ cấu chi phí nhằm đầu tư nghiên cứu các công nghệ
kỹ thuật mới nâng cao chất lượng và năng suất lao động hay tạo ra các sản phẩm
độc đáo, hiện đại nhằm đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của khách hàng, qua đó tăng
hiệu quả sản xuất kinh doanh và tạo vị trí vững mạnh trên thị trường. Nghiên cứu
phát triển sản phẩm (Product R&D) là chức năng nghiên cứu và phát triển thuần túy
về mặt sản phẩm nhằm cho ra đời những sản phẩm có thiết kế, chất liệu, đặc tính,
công dụng mới. Nghiên cứu phát triển bao bì (Packaging R&D) đóng góp rất lớn
vào thành công trong việc tiêu thụ sản phẩm. Nhiều khi chỉ cần thay đổi chất lượng
bao bì, trong khi vẫn giữ nguyên thành phần, số lượng, chất lượng sản phẩm bên
trong nhưng mức tiêu thụ có thể tăng lên rất nhiều lần.

1.2.2.2. Năng lực tài chính

Nguồn lực tài chính của DN được thể hiện ở quy mô vốn tự có, khả năng huy
động vốn và sử dụng các nguồn vốn đó một cách có hiệu quả.

Đây là một tiêu chí hết sức quan trọng trong việc nâng cao NLCT của các
doanh nghiệp. Một tình hình tài chính lành mạnh, số lượng vốn đủ lớn, sức huy
động vốn cao sẽ cho phép DN tạo ra nhiều cơ hội đầu tư, làm ăn dễ dàng và thuận
lợi hơn. DN có thể đầu tư, mở rộng sản xuất, đổi mới công nghệ tạo điều kiện thuận
lợi cho việc thực hiện các chiến lược kinh doanh. Vốn cũng ảnh hưởng lớn tới các

17
hoạt động thường ngày của DN như tăng cường các hoạt động quảng cáo, PR, tăng
cường các hoạt động xã hội của DN. Tình hình sử dụng vốn cũng sẽ quyết định chi
phí về vốn của DN so với các ĐTCT.

1.2.2.3. Năng lực công nghệ

Mỗi DN phải làm chủ hoặc ít ra là có khả năng tiếp thu các công nghệ có ảnh
ưởng trực tiếp tới chất lượng sản phẩm. Không chỉ đơn giản là có được công nghệ
tốt mà quan trọng là khả năng làm chủ và áp dụng công nghệ. Người đi đầu vào thị
trường công nghệ mới chưa chắc là người chiến thắng nhưng người chiến thắng là
người biết làm thế nào để đưa công nghệ đó áp dụng rộng rãi trong DN.

Một năng lực công nghệ đủ mạnh cho phép DN tạo ra những sản phẩm đảm
bảo nhu cầu sử dụng của khách hàng, chất lượng sản phẩm được nâng cao, mẫu mã
đẹp, tính năng đa dạng, đáp ứng được những đòi hỏi ngày càng khắt khe của khách
hàng.

1.2.2.4. Nguồn nhân lực

Trong mọi tổ chức con người luôn là tài sản vô cùng quý báu, là yếu tố giữ
vai trò quyết định đến sự phát triển. Với đội ngũ nhân lực tốt sẽ làm tăng các nguồn
lực khác cho DN một cách nhanh chóng, trí tuệ chất xám là thứ vô cùng quý giá.
Nguồn nhân lực của các DN đủ mạnh với đội ngũ cán bộ quản lý giỏi, hoạch định
chiến lược kinh doanh trong từng thời kỳ, đủ năng lực đối phó với những biến động
của thị trường, đội ngũ cán bộ kinh doanh hoạt động có hiệu quả cho phép DN mở
rộng thị trường thúc đẩy công tác tiêu thụ bán hàng.

Lực lượng lao động có tay nghề cao, khả năng tiếp thu và sử dụng dây
chuyền công nghệ hiện đại đã và đang được các DN hết sức quan tâm. Điều này cho
phép DN tăng năng suất lao động, sản phẩm làm ra đáp ứng tốt hơn nhu cầu của
người tiêu dùng, làm tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. Từ đó,
uy tín, danh tiếng của sản phẩm sẽ ngày càng tăng, DN sẽ tạo được vị trí vững chắc
của mình trên thương trường và trong lòng công chúng, hướng tới sự phát triển bền
vững.

1.2.2.5. Công tác tổ chức quản lý hoạt động

18
 DN muốn đạt hiệu quả cao trong mọi hoạt động với nguồn lực sẵn có của
mình thì phải tính toán, phân tích kỹ lưỡng các quy trình quản lý cùng với việc tăng
cường tiếp cận thị trường và tiêu thụ sản phẩm. Sự linh hoạt và biết thực hành trong
quản lý sẽ giảm được tỷ lệ chi phí quản lý trong giá thành sản phẩm, dịch vụ qua đó
nâng cao sức cạnh tranh của DN.

Tổ chức quản lý tốt trước hết là áp dụng phương pháp quản lý hiện đại đã
được các DN áp dụng thành công như quản lý theo tình huống, theo tiếp cận quá
trình và tiếp cận hệ thống, theo chất lượng. Bản thân DN phải tự tìm kiếm và đào
tạo cán bộ quản lý giỏi và trung thành cho chính mình. Ngoài yếu tố chính sách đãi
ngộ, DN phải định rõ triết lý dùng người, trao quyền chủ động cho cán bộ và phải
thiết lập được cơ cấu tổ chức đủ độ linh hoạt, thích nghi cao với sự thay đổi. Với
đội ngũ cán bộ đủ mạnh, DN sẽ tạo dựng được quy trình, công đoạn quản lý khoa
học nhằm khai thác tốt các nguồn lực sẵn có của DN.

1.2.2.6. Hoạt động Marketing

Ngày nay Marketing là hoạt động không thể thiếu cho sự tồn tại và phát triển
của mỗi DN. Năng lực marketing của DN là khả năng nắm bắt thị trường, khả năng
thực hiện chiến lược 4P. Các DN cần phải phân tích các nhu cầu thị hiếu, nhu cầu
thị trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu về sản phẩm, giá cả, giao tiếp và
phân phối phù hợp với thị trường đang hướng tới. Từ đó xây dựng mạng lưới phân
phối với số lượng, phạm vi và mức độ kiểm soát phù hợp đưa sản phẩm đến tay
người tiêu dùng nhanh nhất. Hoạt động marketing giúp cho DN đưa sản phẩm và
dịch vụ của mình đến gần hơn với khách hàng, tác động đến quyết định lựa chọn và
sử dụng của họ, có thể trở thành khách hàng trung thành của DN.

Người tiêu dùng ngày càng có xu hướng tiêu dùng những hàng hóa có
thương hiệu uy tín. Vì vậy, xây dựng thương hiệu cho sản phẩm là một tất yếu đối
với những DN muốn tồn tại trên thị trường. Xây dựng thương hiệu là vấn đề đòi hỏi
thời gian dài, khả năng tài chính và ý chí không ngừng nâng cao chất lượng sản
phẩm và dịch vụ. Thương hiệu tốt giúp DN tạo dựng được hình ảnh công ty tốt và
nhanh chóng thu hút được khách hàng mới, vốn đầu tư, thu hút nhân tài, dễ dàng
hơn trong việc tìm kiếm thị trường mới. Uy tín cao của thương hiệu tạo lòng trung

19
thành của khách hàng với sản phẩm, đem lại lợi thế cạnh tranh cho DN, giúp cho
việc triển khai khuếch trương sản phẩm dễ dàng hơn, đồng thời giảm chi phí tiếp
thị, giúp DN có điều kiện chống lại sự cạnh tranh quyết liệt về giá.

1.3. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của DN
1.3.1. Thị phần
Là chỉ tiêu mà các doanh nghiệp thường dùng để đánh giá mức độ chiếm lĩnh
thị trường của mình so với các đối thủ cạnh tranh. Thị phần được coi là công cụ để
đo lường vị thế của doanh nghiệp trong thị trường. Thị phần được chia thành 2 loại:

- Thị phần chiếm lĩnh thị trường tuyệt đối: Là phần trăm kết quả tiêu thụ sản
phẩm của doanh nghiệp so với kết quả tiêu thụ cùng loại của tất cả các doanh
nghiệp khác bán trên cùng một thị trường.

Thị phần tuyệt đối -------* ' ɪɪɪ- , -Z^Γ~ ,7 ∖ ' x100%
Tong doanh SO của thị trương

- Thị phần chiếm lĩnh thị trường tương đối: Là tỷ lệ giữa phần chiếm lĩnh thị
trường tuyệt đối của doanh nghiệp so với phần chiếm lĩnh thị trường tuyệt đối của
đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trong ngành trên cùng một thị trường.

. Ạ Thị phấn của doanh nghiệp __________

Thị phần tương đối = 1 ' , _ ʃ 7 Z—_ , _ , x100%
Thi phấn của đoi thủ canh tranh

1.3.2. Doanh thu

Doanh thu là chỉ tiêu quan trọng để đánh giá năng lực cạnh tranh của một
doanh nghiệp. Doanh thu đảm bảo cho việc trang trải các chi phí bỏ ra, mặt khác thu
được một phần lợi nhuận và có tích lũy để tái mở rộng hoạt động sản xuất kinh
doanh. Doanh thu càng lớn thì tốc độ chu chuyển hàng hóa và vốn càng nhanh, đẩy
nhanh quá trình tái sản xuất của doanh nghiệp. Đồng thời phản ánh quy mô sản xuất
kinh doanh được mở rộng hay thu hẹp lại.

Doanh thu thuần = Doanh thu tổng thể của doanh nghiệp - Giảm giá hàng
bán - Chiết khấu bán - Hàng bán bị trả lại - Thuế gián thu.

20
 Trong đó, tổng doanh thu là khoản tiền mà doanh nghiệp đã thu được thuộc
hợp đồng và hóa đơn bán hàng, bao gồm hóa đơn hàng trả lại, doanh thu chiết khấu
và hàng giảm giá cho khách chưa được ghi trong hóa đơn.

1.3.3. Tỷ suất lợi nhuận

Lợi nhuận là phần chênh lệch giữa doanh thu và tổng chi phí của doanh
nghiệp trong một thời kỳ nhất định hay là phần vượt trội giữa giá bán của sản phẩm
so với chi phí tạo ra và thực hiện sản phẩm đó. Lợi nhuận được sử dụng để chia cho
các chủ sở hữu và được trích để lập quỹ đầu tư và phát triển. Giúp cho việc phân bổ
các nguồn lực của doanh nghiệp cũng như nền kinh tế được hiệu quả hơn.

Tỷ suất lợi nhuận là một chỉ tiêu quan trọng, nó không chỉ phản ánh năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp mà còn thể hiện trình độ của cán bộ quản trị cũng như
chất lượng lao động của doanh nghiệp. Điều đó giúp doanh nghiệp có thể giảm chi
phí tới mức thấp nhất và có lợi nhuận cao nhất. Tỷ suất lợi nhuận bao gồm 2 cách
tính:

LNST ....................._ ι , , ι Ẫ.
_ A. , . , ..........................................................................
Tỷ suất lợi nhuận theo doanh thu =________x100% (Chỉ tiêu phản ánh môi
v
JV DTTT
quan hệ giữa lợi nhuận sau thuế so với doanh thu tiêu thụ của doanh nghiệp).

_ A, 1 . 1 ʌ .1 A 1. 1 1 LNST ............................ _ ι , , ι 1

Tỷj suất lợi nhuận theo vôn kinh doanh =_______x100% (Chỉ v
tiêu phản
t
ánh
VCSH
khả năng sinh lời của đồng vôn kinh doanh, không tính đến ảnh hưởng của thuế thu
nhập doanh nghiệp và nguồn gôc của vôn kinh doanh).

1.4. Sử dụng các công cụ Marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của
DN
1.4.1. Chính sách sản phẩm, dịch vụ
Nâng cao chất lượng sản phẩm là sự thay đổi chất liệu sản phẩm hay thay đổi
công nghệ chế tạo đảm bảo lợi ích và tính an toàn trong quá trình tiêu dùng và sau
khi tiêu dùng. Là việc cải tiến để sản phẩm có nhiều mẫu mã, chủng loại, tôt hơn.
Nâng cao chất lượng sản phẩm có ý nghĩa quan trọng đôi với việc tăng năng lực
cạnh tranh:

21
 - Nếu chất lượng sản phẩm tăng lên sẽ thu hút được khách hàng, tăng khối
lượng hàng hóa bán ra, tăng uy tín của doanh nghiệp, mở rộng thị trường.

- Nâng cao chất lượng sản phẩm có nghĩa là nâng cao hiệu quả sản xuất kinh
doanh.

Các doanh nghiệp phải liên tục cải tiến mọi mặt sản phẩm, tạo ra nét độc đáo
riêng, tung ra các sản phẩm mới thay thế các sản phẩm cũ. Để khách hàng cảm nhận
lợi ích mà họ thu được ngày càng tăng lên khi duy trì tiêu dùng sản phẩm của doanh
nghiệp. Làm tăng lòng tin và sự trung thành của khách hàng đối với doanh nghiệp.

1.4.2. Chính sách giá

Bên cạnh chất lượng sản phẩm thì giá cũng có vai trò rất quan trọng. Giá ảnh
hưởng đến khối lượng sản phẩm bán ra, sự đánh giá của khách hàng về chất lượng
của sản phẩm, về vị trí của doanh nghiệp. Giá cả quyết định đến việc mua sản phẩm
hàng hóa của khách hàng và là phương thức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị
trường. Nhiều DN thành công trong việc cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường nhờ sự
khéo léo, tinh tế trong chiến thuật giá cả. Giá như một vũ khí để cạnh tranh thông
qua việc định giá sản phẩm: định giá thấp hơn, ngang bằng hay cao hơn giá thị
trường...

- Định giá thấp hơn giá thị trường: Chính sách này được áp dụng khi muốn
tập trung một lượng hàng hóa lớn, thu hồi vốn và lời nhanh. Không ít DN đã thành
công khi áp dụng chính sách định giá thấp. Họ chấp nhận giảm sút quyền lợi trước
mắt đến lúc có thể để sau này chiếm được cả thị trường rộng lớn, với khả năng tiêu
thụ tiềm tàng. Định giá thấp giúp DN ngay từ đầu có một chỗ đứng nhất định từ đó
thâu tóm khách hàng và mở rộng thị trường.

- Định giá ngang bằng giá thị trường: Giúp DN đánh giá được khách hàng,
nếu DN tìm ra được biện pháp giảm giá mà chất lượng sản phẩm vẫn được đảm bảo
khi đó lượng tiêu thụ sẽ tăng lên, hiệu quả kinh doanh cao và lợi nhuận thu được
nhiều hơn.

22
 - Định giá cao hơn giá thị trường: Là ấn định giá bán sản phẩm cao hơn giá
bán sản phẩm cùng loại ở thị trường hiện tại khi người tiêu dùng chưa biết chất
lượng của nó nên chưa có cơ hội so sánh, xác định mức giá của loại sản phẩm này là
đắt hay rẻ. Chính là đánh vào tâm lý người tiêu dùng rằng những hàng hóa giá cao
thì có chất lượng cao hơn các hàng hóa khác. DN thường áp dụng chính sách này
khi nhu cầu thị trường lớn hơn cung hay DN hoạt động trong thị trường độc quyền,
khi bán những mặt hàng quý hiếm cao cấp ít có sự nhạy cảm về giá.

Để quyết định sử dụng chính sách giá nào cho phù hợp và thành công thì DN
nên cân nhắc và xem xét kỹ lưỡng xem mình đang ở tình thế nào, thuân lợi hay
không thuận lợi. Nghiên cứu kỹ xu hướng tiêu dùng và tâm lý của khách hàng, xem
xét các chiến lược, chính sách giá mà đối thủ đang sử dụng.

1.4.3. Chính sách phân phối

Phân phối sản phẩm hợp lý là một trong những công cụ cạnh tranh đắc lực,
hạn chế tình trạng ứ đọng hay thiếu hàng hóa của DN. Để hoạt động tiêu thụ của
DN được diễn ra thông suốt, thường xuyên và đầy đủ DN cần phải lựa chọn các
kênh phân phối, nghiên cứu các đặc trưng của thị trường, của khách hàng. Từ đó có
các chính sách phân phối sản phẩm hợp lý, hiệu quả, đáp ứng nhu cầu của khách
hàng. Chính sách phân phối sản phẩm hợp lý sẽ tăng vòng quay vốn, thúc đẩy tiêu
thụ, tăng khả năng cạnh tranh của DN. Sơ đồ dưới đây thể hiện hệ thống kênh phân
phối truyền thống thường được các DN sử dụng:

23
 Sơ đồ 1.2. Hệ thống kênh phân phối truyền thống

(Nguồn: https://voer.edu.vn/)

Trong nền kinh tế thị trường, kênh phân phối thể hiện được vai trò quan
trọng:

- Chi phí vận chuyển thường tăng lên sau mỗi lần biến động giá nguyên liệu,
điều đó đặt ra cho mỗi DN phải tìm ra cho mình những phương thức vận chuyển
hợp lý nhất, tiết kiệm nhất trong lưu thông cho sản phẩm của mình.

- Với tốc độ phát triển KHCN nhanh như hiện nay những DN chỉ dựa vào lợi
thế về công nghệ để cạnh tranh thì khó tồn tại lâu, bởi đối thủ rất dễ bắt chước hoặc
đầu tư vào những công nghệ thế hệ sau tiên tiến hơn. Hơn nữa hiệu quả sản xuất
không thể tăng vô hạn, khi nó gần đạt điểm tối đa thì các DN khó có thể hy vọng
vượt trội ở mặt này. Do vậy, các DN cạnh tranh vẫn cần đặt nhiều hy vọng vào hệ
thống phân phối của mình.

- Hiện nay các sản phẩm ngày càng đa dạng và phong phú về mẫu mã, chất
lượng, kích cỡ. Chính vì vậy các DN rất dễ gặp khó khăn trong thời hạn giao sản
phẩm có chất lượng cho khách hàng đúng hạn và nhiệm vụ quan trọng này lại tin
tưởng đặt lên vai của những nhà phân phối.

24
 - Khi thông tin phát triển, các DN sản xuất đã có nhiều thay đổi lớn trong
phương pháp quản lý hàng tồn kho xuống mức cần thiết thấp nhất để giảm chi phí
giá thành. Điển hình nhất trong phương pháp quản lý này là phương pháp “Just in
time - Jit” của Nhật Bản. Chính phương pháp này đã giúp cho các DN Nhật Bản có
lợi thế cạnh tranh rất lớn trên thương trường và thắng được các DN Mỹ. Để thực
hiện hiệu quả phương pháp này không gì tốt hơn là các DN phải lựa chọn được
kênh phân phối hợp lý nhất cho mình.

Tùy theo từng mặt hàng kinh doanh, tùy theo vị trí địa lý, nhu cầu của người
mua và bán, tùy theo quy mô kinh doanh của DN mà sử dụng các kênh phân phối
cho hợp lý và mang lại hiệu quả. Sự phát triển không ngừng của công nghệ thông
tin đã giúp hệ thống giao thông được cải thiện đáng kể nên các DN đã có nhiều thay
đổi trong việc lựa chọn kênh phân phối sản phẩm. Các DN đều có xu hướng chọn
kênh phân phối trực tiếp vì hình thức này cho phép DN phát triển các quan hệ hợp
đồng và hệ thống các đơn hàng cá biệt.

1.4.4. Chính sách xúc tiến hỗn hợp

Xúc tiến bán hàng là công cụ hữu hiệu trong việc chiếm lĩnh thị trường và
tăng tính cạnh tranh của hàng hóa, dịch vụ của các DN trên thị trường. Thông qua
xúc tiến các DN tiếp cận được với thị trường tiềm năng của mình, cung cấp cho
khách hàng những thông tin cần thiết, những dịch vụ ưu đãi để tiếp tục chinh phục
khách hàng của DN và lôi kéo khách hàng của ĐTCT. Hoạt động xúc tiến sẽ tạo ra
hình ảnh đẹp về DN trước con mắt của khách hàng, lợi thế cạnh tranh của DN vì thế
mà không ngừng tăng lên.

Xúc tiến bán hàng kích thích người tiêu dùng mua sản phẩm của DN nhiều
hơn, thu hút được các khách hàng tiềm năng từ đó tăng khả năng tiêu thụ của DN,
DN ngày càng được khách hàng ưa chuộng hơn. Do đó, để nâng cao NLCT, một
vấn đè quan trọng ảnh hưởng tới sự tồn tại và phát triển của DN là phải tổ chức tốt
xúc tiến bán hàng.

Để kích thích người kinh doanh và người tiêu dùng, các DN cần phải thực
hiện nhiều nội dung trong đó có chương trình khuyến mại. Khuyến mại là hành vi

25
thương mại nhằm xúc tiến việc bán hàng, cung ứng dịch vụ bằng cách dành những
lợi ích nhất định cho khách hàng, kích thích người mua tiêu dùng sản phẩm và làm
tăng doanh số bán. Các DN thường dùng các hình thức khuyến mãi như dùng thử
hàng miễn phí, giảm giá, tặng phiếu mua hàng...

Tóm tắt chương 1

Chương 1 khóa luận đã trình bày cơ sở lý luận về cạnh tranh thông qua các khái
niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh; Vai trò của cạnh tranh trong nền kinh tế;
Nhân tố ảnh hưởng và các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Từ đó cho thấy tầm quan trọng việc nâng cao năng lực cạnh tranh của DN. Bên
cạnh đó, nội dung chương cũng nêu ra các yếu tố môi trường, các nguồn lực của
DN và ảnh hưởng của chúng đến khả năng cạnh tranh của một DN nói chung. Từ đó
làm cơ sở phân tích sự tác động của môi trường và thực trạng năng lực cạnh tranh
của Công ty Cổ phần Công nghệ Haravan Hà Nội trong chương 2 và là cơ sở xây
dựng giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trong chương 3
khóa luận.

26
 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG Lực CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY CỎ PHẦN CÔNG NGHỆ HARAVAN HÀ
NỘI
•
2.1. Tổng quan về Công ty CP Công nghệ Haravan Hà Nội
2.1.1. Giới thiệu chung về Công ty CP Công nghệ Haravan Hà Nội
Tên công ty: Công ty Cổ phần Công nghệ Haravan Hà Nội

Tên giao dịch: Haravan Technology Corporation

Tên viết tắt: Haravan Corp

Trụ sở: Tầng 1, tòa nhà GP Invest, số 170 Đê La Thành, phường Ô Chợ Dừa, quận
Đống Đa, Hà Nội

Cấp giấy phép ngày 19/10/2015

Đại diện pháp luật: Lê Thành Công

Nơi đăng ký: Chi cục Thuế Quận Đống Đa

Điện thoại: 0989 252 524

Email: hi@haravan.com

Website: https://www.haravan.com/

2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty CP Công nghệ Haravan Hà Nội là chi nhánh miền Bắc của Công ty
Cổ Phần công nghệ Haravan, HĐKD từ năm 2015, chuyên cung cấp phần mềm
quản lý bán hàng cho các cửa hàng và các doanh nghiệp bán lẻ từ online đến offline.
Trải qua hơn 7 năm hình thành và phát triển, đến nay Haravan HN đã trở thành
công ty công nghệ hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực cung cấp giải pháp bán lẻ
Omnichannel, TMĐT và Engagement MKT. Dưới đây là những cột mốc đáng nhớ
trong suốt chặng đường hoạt động của Haravan HN:

27
 Hình 2.1 Chặng đường phát triển công nghệ của Haravan Hà Nội

(Nguồn: https://www.haravan.com/pages/about)

- Năm 2014: Thành lập Công ty CP Công nghệ Haravan tại Thành phố Hồ
Chí Minh.

- Năm 2015: Mở văn phòng tại Hà Nội. Ra mắt HaraPage giúp quản lý và
tăng trưởng bán hàng trên Facebook, Zalo.

- Năm 2016: Ra mắt Marketplace: hệ thống Haravan kết nối các sàn thương
mại điện tử. Quản trị online - offline linh hoạt để tăng trưởng.

- Năm 2017: Ra mắt Omnichannel: nền tảng bán hàng đa kênh - quản lý tập
trung đầu tiên tại Việt Nam.

- Năm 2018: Chính thức ra mắt Harafunnel - nền tảng Facebook Messenger
Chatbot số 1 Đông Nam Á. Và trở thành đối tác đầu tiên của Facebook Marketing
tại Việt Nam.

- Năm 2019: Ra mắt 4 giải pháp mới: Social Commerce, bán lẻ miễn phí
Hararetail, HaraAds, HaraLoyalty. Tích hợp thêm 4 kênh bán hàng: Messenger
Shopping, Hararetail, Shopee, Tiki. Đạt chứng nhận ISO 27001:2013 về hệ thống
quản lý an ninh thông tin.

28
 - Năm 2020: Đồng hành cùng nhà bán lẻ trong đại dịch Covid-19, giúp đăng
sản phẩm miễn phí trên Google với thẻ Google Shopping.

- Năm 2021: Google Cloud chọn làm Case study cho giải pháp công nghệ
Omnichannel tại Đông Nam Á.

2.1.3. Sứ mệnh
“MAKE COMMERCE B ETTER”

Sứ mệnh của Haravan xác lập ngay từ những ngày đầu thành lập đó là làm
cho Thương Mại trở nên tốt đẹp hơn và trao những giá trị thiết thực, những giải
pháp kinh doanh hiệu quả, công nghệ vượt trội tới các DN, startup, những đối tác
của mình.

2.1.4. Tổ chức bộ máy quản lý của công ty

Năm 2021, văn phòng Haravan tại Hà Nội có khoảng 100 nhân viên.

BAN GIÁM ĐỐC

CÁC DỰ ÁN
KINH DOANH

DA DA
Boxcare Boocuz

Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy Haravan Hà Nội

(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự)
Nhiệm vụ của các phòng ban:

Ban Giám Đốc: Có nhiệm vụ thiết lập mục tiêu và chính sách hoạt động cho
cả công ty và giám sát các trưởng phòng trong công ty. Giám đốc điều hành Phạm

29
Hải Văn vạch ra nhiệm vụ chiến lược cho toàn công ty và giám sát hoạt động kinh
doanh, giải quyết các vấn đề khi xảy ra rủi ro.

Khối kinh doanh: Là khối tiếp cận, tư vấn sản phẩm, thu hút khách hàng. Tổ
chức thực hiện kế hoạch kinh doanh, triển khai phần mềm hỗ trợ khách hàng và tạo
hợp đồng, CSKH sau bán.

Khối dự án: Các dự án riêng độc lập, cung cấp các giải pháp chăm sóc
chuyên sâu cho KH sau khi mua sản phẩm. Các dịch vụ như quản trị, chăm sóc
website, tối ưu chuyển đổi... giúp hoàn thiện hệ sinh thái dịch vụ Haravan cung ứng,
thỏa mãn nhu cầu các KH tốt hơn.

2.1.5. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty CP Công nghệ
Haravan Hà Nội
Công ty CP Công nghệ Haravan Hà Nội hoạt động trong lĩnh vực công nghệ,
ngành nghề chính là xuất bản phần mềm. Được thành lập từ năm 2015, hiện tại
đang hoạt động trên các ngành nghề:

- Xuất bản phần mềm: Giải pháp quản lý bán lẻ và TMĐT

HaraWeb: Thiết kế website bán hàng chuẩn SEO.

HaraSocial: Giải pháp bán hàng hiệu quả trên các kênh mạng xã hội.

Hararetail: Giải pháp quản lý bán lẻ O2O.

Haravan Omnichannel: B án hàng đa kênh, quản trị tập trung.

Harafunnel: Mở rộng tệp khách hàng tiềm năng, tối ưu chi phí.

HaraAds: Quảng cáo tối ưu tự động bằng AI.

HaraLoyalty: Gắn kết và giữ khách hàng trung thành.

Hara Mobile App: Quản lý việc kinh doanh bằng thiết bị di động ở mọi lúc mọi nơi.

Google Smart Shopping: Tăng doanh thu bán hàng bằng quảng cáo Google
Shopping.

30
- Bán lẻ máy vi tính, thiết bị ngoại vi, phần mềm và thiết bị điện tử viễn thông
trong
các cửa hàng chuyên kinh doanh.

- Giá trị gia tăng

Haravan Ship: Giải pháp quản lý giao hàng và xử lý đơn hàng tập trung.

Quản lý thanh toán: Giải pháp thanh toán không tiền mặt, hỗ trợ 12 cổng thanh toán
phổ biến.

Báo cáo bán hàng chuyên sâu: Báo cáo về doanh thu, về khách hàng, về hiệu suất
vận hành HĐKD.

Hình 2.2. Mô hình các sản phẩm và dịch vụ của Công ty CP Công nghệ Haravan

(Nguồn: Phòng Sale Admin)

2.1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty

Đến nay, Haravan đã được hơn 50.000 người kinh doanh và 300 thương hiệu
uy tín bậc nhất tại Việt Nam tin dùng để tăng trưởng kinh doanh trong thời đại số.
Có thể kể đến một số thương hiệu như: Vinamilk, B iti’s, Nestle, AEON...

Haravan là đối tác chiến lược duy nhất của Google và Facebook tại Việt
Nam về các giải pháp công nghệ kinh doanh và MKT.

31
 Chỉ tiêu Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
1. DT bán hàng 15.800.844.395 23.678.600.791 19.231.155.598
và cung cấp Các giải pháp của Haravan HN cũng được triển khai tại thị trường Thái Lan
dịch vụ và Philippin. Mục tiêu của Haravan HN là mở rộng ra các nước khu vực Đông Nam
2. Các khoản
Á. ~0 ~0 ~0
giảm trừ DT
Để hiểu thêm về hiệu quả kinh doanh của Công ty CP Công nghệ Haravan
3. DT thuần bán 15.800.844.395 23.678.600.791 19.231.155.598
Hà Nội trong ba năm từ 2018 đến 2020, chúng ta cùng phân tích bảng dưới đây:
hàng và cung
cấp dịch vụBảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của Haravan Hà Nội giai đoạn 2018 -
4. Giá vốn hàng 5.087.194.201 2020
8.384.896.482 6.852.075.276
bán Đơn vị: VNĐ
5. LN gộp bán 10.713.650.194 15.293.704.309 12.379.080.322
hàng và cung
cấp dịch vụ
6. DT hoạt động 349.638 594.274 307.158
tài chính
7. Chi phí tài ~0 ~0 ~0
chính
Trong đó: chi phí ~0 ~0 ~0
lãi vay
8. Chi phí bán ~0 ~0 ~0
hàng

32
9. Chi phí quản 4.328.239.753 6.273.182.354 7. 682.251.338
lý DN
10. LN thuần từ 6.385.805.079 9.021.116.229 4.696.866.142
HĐKD
11. Thu nhập khác ~0 ~0 ~0
12. Chi phí khác ~0 ~0 ~0
13. Lợi nhuận ~0 ~0 ~0
khác
14. Tổng LN kế 6.385.805.079 9.021.116.229 4.696.866.142
toán trước
thuếphi thuế
15. Chi 1.277.161.016 1.984.645.570 939.373.228
thu nhập DN
hiện hành
16. LN sau thuế 5.108.644.063 7.036.470.659 3.757.492.914
thu nhập DN

(Nguồn: Phòng tài chính kế toán)

Nhận xét:

về doanh thu

Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ:

33
 Biểu đồ 2.1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ của Công ty Haravan Hà
Nội 2018 - 2020
Đơn vị: VNĐ

Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ

25,000,000,000

20,000,000,000

15,000,000,000

10,000,000,000

5,000,000,000

0
■ Doanh thu

(Nguồn: Phòng tài chính kế toán)

Từ biểu đồ trên, ta thấy trong ba năm từ 2018 đến 2020, DT của Công ty Cổ
phần Công nghệ Haravan chi nhánh Hà Nội có những biến động lớn. DT năm 2018
là 15.800.844.395 đồng, đến năm 2019 DT là 23.678.600.791 đồng, tăng vọt
7.877.756.396 đồng tương đương với 49,85%. Đến năm 2020 thì doanh thu lại tụt
giảm nghiêm trọng xuống còn 19.231.155.598 đồng, giảm 4.447.445.193 đồng
tương đương 18,78% so với năm 2019.

Năm 2019 là một năm rực rỡ và sáng chói do giai đoạn này ngành TMĐT
nói chung và Haravan Hà Nội nói riêng phát triển rất tốt. Haravan ra mắt đến 4 giải
pháp mới cho khách hàng và tích hợp đầy đủ các sàn TMĐT lớn như Shopee, Tiki,
Lazada, đạt tới hơn 50.000 khách hàng tin tưởng và sử dụng.

Năm 2020 do tình hình của dịch bệnh ảnh hưởng lớn đến nền kinh tế, kéo
theo ảnh hưởng đến rất nhiều doanh nghiệp trong đó có các khách hàng của
Haravan HN và chính công ty. Sự phát triển vượt trội của các đối thủ trong thời kỳ
này cũng khiến số lượng khách hàng của Haravan HN giảm sút. Sức cạnh tranh của
DN trong ngành chững lại và tụt xuống.

34
Doanh thu hoạt động tài chính:

Khoản doanh thu đến từ tiền lãi gửi ngân hàng khi khách hàng thanh toán
chuyển khoản và công ty chưa rút ra hoặc khoản tiền của công ty sau khi chi trả các
chi phí còn dư lại được gửi tiết kiệm. Khoản DT này là không lớn nhưng có thể
nhận thấy công ty có hoạt động luân chuyển nguồn tiền và có những cách để đồng
vốn sinh lời.

Chi phí

Giá vốn hàng bán

Giá vốn hàng bán là chi phí khi công ty bỏ ra để nhập các thiết bị phần cứng,
mua các bản quyền phần mềm... Năm 2018, giá vốn hàng bán của Haravan Hà Nội
là 5.087.194.201 đồng. Đến năm 2019, với sự phát triển thêm các dịch vụ mới, các
kênh bán hàng mới và số lượng khách hàng tăng cao, giá vốn của công ty đã tăng
thêm 3.297.702.281 đồng tương đương với 64,86%. Năm 2020, giá vốn hàng bán
của công ty giảm xuống còn 6.852.075.276 đồng, mức giảm tương đương 18,28%
so với năm 2019. Giá vốn hàng bán tăng lên, chi phí mà DN bỏ ra cũng tăng theo
nhưng đồng nghĩa với số hợp đồng và sản phẩm mà doanh nghiệp bán được tăng
lên. Việc giá vốn của công ty năm 2020 giảm cho thấy số lượng khách hàng và sản
phẩm trong năm bán được ít hơn.

Chi phí quản lý doanh nghiệp

Chi phí doanh nghiệp bỏ ra để quản lý hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Chi phí này tăng lên từng năm, năm 2019 tăng 1.944.924.601 đồng so với
năm 2018 tương đương 44,93% do chi phí cho nhân sự tăng lên mỗi năm (tiền
lương, bảo hiểm, trợ cấp...) và doanh nghiệp đầu tư thêm cho cơ sở vật chất, nghiên
cứu phát triển sản phẩm mới. Đến tháng 10 năm 2020, nhận thấy tình hình kinh
doanh bị giảm sút và chi phí quản lý còn rất cao, công ty đã quyết định cắt giảm
nhân sự để giảm chi phí này xuống.

Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp

35
 Mức thuế thu nhập Công ty Cổ phần Công nghệ Haravan Hà Nội phải chịu là
20% theo quy định của Nhà nước. Năm 2018, công ty phải nộp 1.277.161.016 đồng
nhưng đến năm 2019 với doanh thu trên 20 tỷ, mức thuế mà doanh nghiệp phải chịu
là 22%, đạt mức 7.036.470.659 đồng. Đến năm 2020, doanh thu của công ty sụt
mạnh kéo theo lượng thuế thu nhập DN phải nộp giảm xuống chỉ còn 939.373.228,
giảm 1.045.272.342 đồng tương đương 52,66% so với năm 2019.

Lợi nhuận

Lợi nhuận của Công ty Cổ phần Công nghệ Haravan Hà Nội bao gồm LN
thuần từ HĐKD, LN kế toán trước thuế và lợi nhuận sau thuế TN doanh nghiệp.
Biến động LN của công ty trong giai đoạn 2018 - 2020 như sau:

Biểu đồ 2.2. Lợi nhuận từ HĐKD của Công ty CP Công nghệ Haravan Hà Nội
giai đoạn 2018 - 2020
Đơn vị: VNĐ

Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh

10,000,000,000
9,000,000,000
8,000,000,000
7,000,000,000
6,000,000,000
5,000,000,000
4,000,000,000
3,000,000,000
2,000,000,000
1,000,000,000
0

■ Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh ■ Lợi nhuận kế toán trước thuế

■ Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp

(Nguồn: Phòng tài chính kế toán)

Lợi nhuận thuần từ HĐKD

Lợi nhuận thuần từ HĐKD của công ty giai đoạn 2018 - 2020 có nhiều biến
động. Mức lợi nhuận cao nhất của công ty là vào năm 2019 với 9.021.116.229
đồng. Đến năm 2020 chi phí quản lý kinh doanh của DN tăng cao khiến LN thuần

36
từ HĐKD giảm còn 4.696.866.142 đồng, giảm sâu 4.324.250.087 đồng tương
đương 47,93%.

Lợi nhuận trước thuế

Lợi nhuận trước thuế của DN = LN từ HĐKD + LN khác. Nhưng LN khác

của công ty bằng 0 nên LN trước thuế của DN cũng chính bằng LN thuần từ
HĐKD. Năm 2018, LN trước thuế của DN là 6.385.805.079 đồng, nhưng đến năm
2019 đã tăng thêm 2.635.311.150 đồng, tương đương với 41,2 6%, đạt mức
9.021.116.229 đồng.

Lợi nhuận sau thuế

Sau khi trừ đi thuế thu nhập DN phải nộp cho nhà nước thì còn lại LN sau
thuế của DN. Năm 2018, LN sau thuế của công ty đạt 5.108.644.063 đồng, đến năm
2019 đã tăng lên thêm 1.927.826.596 đồng, đạt mức 7.036.470.659 đồng. Năm
2020, LN giảm đến 46,62% so với năm 2019, chỉ còn 3.757.492.914 đồng.

2.2. Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty CP Công nghệ
Haravan Hà Nội
2.2.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty CP Công
nghệ Haravan Hà Nội
2.2.1.1. Môi trường bên ngoài
a. Đối thủ cạnh tranh

Quá trình số hóa ngày càng phát triển nhanh chóng kéo theo kinh tế số cũng
phát triển, các DN kinh doanh đều đầu tư phát triển kinh doanh online. Làm cho các
DN gia nhập lĩnh vực cung cấp phần mềm ngày càng nhiều, gia tăng sức cạnh tranh
trong ngành. Công ty CP Công nghệ Haravan HN cũng không ngoại lệ, công ty
đang phải đối diện với rất nhiều ĐTCT trong ngành.

ĐTCT trực tiếp hiện nay của Công ty CP Công nghệ Haravan HN là Công ty
CP Công nghệ Sapo, Công ty Nhanh.vn.

- Công ty CP Công nghệ Sapo

37
 Điểm mạnh: Kinh nghiệm lâu năm trong nghề, tiềm lực tài chính mạnh, có
uy tín trên thị trường. Sapo phát triển mảng hỗ trợ bán hàng tại cửa hàng rất mạnh,
tự phát triển phần mềm riêng Sapo POS, bán các thiết bị POS cho kinh doanh tại
cửa hàng nên đảm bảo đồng bộ giữa các kênh tốt hơn.

Điểm yếu: Hỗ trợ các kênh Social không mạnh bằng, dung lượng của web
hạn chế, khách hàng phải mất phí khởi tạo.

- Công ty CP Nhanh.vn

Điểm mạnh: Có thế mạnh về vận chuyển với nền tảng là cổng kết nối vận
chuyển từ trước, hệ thống kho rất phát triển, phát triển rất nhanh dù ra đời sau.

Điểm yếu: Chi phí cao, giao diện website không hiện đại, là doanh nghiệp đi
sau nên kinh nghiệm và uy tín trong ngành không mạnh.

Ngoài các ĐTCT trực tiếp trên thì đối thủ cạnh tranh tiềm năng của công ty
là Công ty Citigo (phần mềm KiotViet), Công ty Pos365, Công ty Tiger (phần mềm
Offline). Những đơn vị này có những tính năng đặc thù riêng, có thể là đối tác
nhưng cũng có thể là đối thủ. Họ không trực tiếp đối đầu với Haravan nhưng KH
cũng có thể lựa chọn các đơn vị này để có những trải nghiệm khác. Họ có thể hợp
tác với các đối thủ trực tiếp của mình, cũng có thể phát triển dịch vụ sang hướng đối
đầu trực diện. Khi đó sẽ tạo ra sức ép cho công ty phải đổi mới để nâng cao năng
lực cạnh tranh.

b. Khách hàng

Nhu cầu và hành vi tiêu dùng của KH trong thời kỳ công nghệ số vô cùng đa
dạng. Với các KH kinh doanh cá nhân, họ cần cách thức quản lý sản phẩm, khách
hàng, đơn hàng, tồn kho, giao nhận, báo cáo doanh thu và phân tích hiệu quả kinh
doanh... Đồng thời cách thức liên kết với các sàn thương mại điện tử càng được các
chủ cửa hàng quan tâm. Hiểu được nhu cầu đó, Haravan HN đã cung cấp giải pháp
bán hàng để có thể vận hành kinh doanh trên mọi nền tảng tại một nơi duy nhất.
Bên cạnh đó tập KH doanh nghiệp cũng được Haravan HN hết sức chú ý bởi họ khá

38
STT Mã Tên đối tác
ĩ VINAMILK Công ty CP Sữa Việt Nam
2khó tính, những đơn vị lớn
JUNO Côngvityrộng
yêu cầu cao hơn ở phạm CP Sản
hơnXuất
các chi nhánh, các
chuỗi cửa hàng. Những khách hàng này đòi hỏiThương Mại Dịch
phải chuyên Vụvận hành ổn
nghiệp,
Juno
định để nâng cao vị thế của mình trên thị trường cạnh tranh khốc liệt. Với hơn 7
3 BITIS Công ty TNHH Sản Xuất
năm kinh nghiệm trong ngành, uy tín, chất lượng và hoàn thành trọn vẹn những gì
Hàng Tiêu Dùng Bình
đã cam kết, Công ty CP Công nghệ Haravan HN vẫn luôn là thương hiệu được
Tiên
người kinh doanh và các doanh nghiệp bậc nhất tin tưởng. Một số đối tác doanh
4 AEON Công ty TNHH Aeon Việt
nghiệp lớn và quan trọng của công ty như:
Nam
5 Bảng 2.2. Một số khách hàng lớn và quan
THEFACESHOP trọng
Công của Công
ty TNHH HoatySen
CP Công nghệ
Haravan Việt
6 MAISON Công ty CP Maison Retail
Management International
Corporation
7 THIENLONG Công ty CP Tập Đoàn
Thiên Long
8 NESTLE Công ty TNHH Nestle
Việt Nam
9 THECOFFEEHOUSE Công ty CP Thương Mại

39
 Dịch Vụ Trà Cà Phê Việt
Nam
10 DELL Công ty TNHH Dell Việt
Nam
11 LOREAL Công ty TNHH L’Oreal
Việt Nam
12 GHN Công ty CP GHN
Logistics

(Nguồn: Phòng Sale Admin)

c. Nhà cung ứng

Nhà cung ứng quyết định áp lực cạnh tranh và quyền lực đàm phán trong
ngành nói chung và DN nói riêng. Khi thị phần của các nhà cung ứng được chia nhỏ
thì sức ép cạnh tranh cũng được giảm xuống, ảnh hưởng của họ tới DN cũng sẽ
giảm đi. Haravan nhập các thiết bị phần cứng từ các đối tác nước ngoài với chất
lượng cao, quy trình vận chuyển, chế độ bảo hành uy tín. Bản quyền hoạt động và
phần mềm từ Shopify, nền tảng thương mại điện tử trên mô hình Cloud SaaS. Với
bất kỳ DN nào khi có một nguồn cung ứng tốt thì NLCT cũng sẽ cao hơn so với các
DN khác.

d. Yếu tố kinh tế

Theo Tổng cục Thống kê, dù 2020 là một năm đầy khó khăn và thách thức
do ảnh hưởng tiêu cực từ dịch Covid-19. Nhưng kinh tế Việt Nam vẫn giữ mức tăng
trưởng ổn định, GDP tăng 2,91% đây là thành công lớn của nước ta với mức tăng
trưởng năm 2020 thuộc nhóm cao nhất thế giới. Tình hình dịch bệnh giúp tăng
trưởng kinh tế số, các hoạt động kinh doanh online đều phát triển rất mạnh. Đây là
cơ hội cho các DN biết nắm bắt thời cơ và có tiềm lực, khả năng đáp ứng nhu cầu
của thị trường để biến thách thức thành cơ hội, nâng cao LN, mở rộng thị phần. Dân
số nước ta đang ở mức trẻ, tốc độ tiếp cận và phát triển của internet cực nhanh.
Người tiêu dùng Việt Nam hiện rất hứng thú và tiếp ứng nhanh với các trải nghiệm,

40
sản phẩm và giải pháp mới. Đây là cơ hội cho những DN như Haravan HN để phát
triển, đưa sản phẩm ra gần hơn với thị trường.

e. Yếu tố pháp luật - chính trị

Một DN khi tham gia vào thị trường đều phải tập trung nghiên cứu hệ thống
luật pháp và các chính sách của Nhà nước. Haravan HN cung cấp chính sách hợp lý,
điều khoản rõ ràng đảm bảo an ninh mạng, bảo mật thông tin, dữ liệu của khách
hàng theo quy định của Nhà nước. Liên quan đến vấn đề pháp lý về giấy phép hoạt
động kinh doanh, các vấn đề về nhãn mác, bảo hành Haravan rất chú trọng ngay từ
những khâu lựa chọn đơn vị cung cấp đến kiểm tra chất lượng sản phẩm.

41
Hình 2.3. Chứng chỉ ISO 27001 của Haravan về Hệ thống quản lý an toàn thông
tin

Management system as per

ISO/IEC 27001 : 2013

In accordance with Tũv NORD CERT procedures, it is hereby certified thal

Haravan Technology Corporation -

Enterprises Business Unit
4th floor, 182 Le Dai Hanh street, Ward 15,
District 11, Ho Chi Minh City
Vietnam

applies a management system in line with the above standard for the following scope

Providing of e-commerce & retail software solution services for enterprises

As per the Statement OfAppIicabiIity of 29.07.2019 (version 1.1)

Certificate Registration No. 44 121 191310 Valid from 2019-08-30

Audit Report No. 3525 0915 Valid until 2022-08-29
Initial certification 2019

Essen, 2019-08-30

This certification was conducted in accordance with the TÚV NORD CERT auditing and certification procedures and is
subject to regular surveillance audits.
Validity can be verified at https://wwwtuev-nord de∕de∕unternehmen∕zertifιzierung∕zertifikatsdatenbank.
TÚV NORD CERT GmbH LangemarcksIraBe 20 45141 Essen www.tuev-nord-cert.com

(( DAkkS
' DiuIKlW
A>ued∙nenι<w
stelle
DZM
120070100

(Nguồn: https://www.haravan.com/)

f. Yếu tố công nghệ

Với các công ty về lĩnh vực phần mềm các công nghệ mới về sản phẩm, dịch
vụ trở thành yếu tố không thể thiếu để cạnh tranh và tồn tại trong ngành. Công nghệ
là vũ khí tạo ra các sản phẩm mới hiện đại hơn, tối ưu hơn và cạnh tranh với các sản
phẩm hiện tại. Haravan sử dụng công nghệ điện toán đám mây để có được mức giá
cạnh tranh. B ên canh đó, Haravan xây dựng website trên nền tảng hoàn toàn mở
giúp khách hàng dễ dàng tích hợp thêm các chức năng cho website trong quá trình
kinh doanh. Hệ thống cung cấp các hình thức thanh toán điện tử hiện đại kết nối với
12 cổng thanh toán phổ biến nhất hiện tại:

42
 Hình 2.4. Một số cổng thanh toán phổ biến Haravan cung cấp

(Nguồn: https://support.haravan.com/)

Luôn luôn cải tiến, đổi mới và cập nhật tính năng trong phần mềm giúp
Haravan nâng cao NLCT của DN so với các đối thủ và nâng tầm vị thế thương hiệu.

g. Điều kiện tự nhiên

Năm 2020, trước biến động từ đại dịch và thiên tai đã ảnh hưởng rất nhiều
đến nền kinh tế. Không chỉ ngành y tế và giáo dục chịu thiệt hại nặng nề, nhiều
doanh nghiệp kinh doanh cũng không vượt qua được thời kỳ khó khăn này. Tình
hình doanh số suy giảm khiến số lượng các DN đóng cửa, ngừng kinh doanh hay
thu hẹp quy mô tăng lên, kéo theo các KH sử dụng phần mềm kinh doanh giảm đi
nhiều. Haravan Hà Nội đã phải cắt giảm rất nhiều nhân sự từ các dự án support, IT,
partner, truyền thông nội bộ... Đặt ra những thách thức mới cho DN phục hồi sau
mùa dịch để tiếp tục duy trì và phát triển ổn định, cần tạo ra những sản phẩm ưu việt
hơn, chất lượng tốt và giá cả cạnh tranh được trên thị trường.

2.2.1.2. Môi trường bên trong

a. Chiến lược kinh doanh

43
 Chiến lược của Công ty CP Công nghệ Haravan HN hình thành từ những
biến động liên tục của môi trường cạnh tranh. Phát triển một hệ sinh thái Haravan từ
quản lý bán hàng, hệ thống vận chuyển, thanh toán để đảm bảo việc bán hàng và
quản lý của KH trở nên thuận tiện hơn. Haravan cung cấp cho cộng đồng ứng dụng
quản lý bán hàng trên thiết bị di động Haravan Mobile App. Để giúp các chủ shop
làm quen với công nghệ trong vận hành quản lý bán lẻ cả online và offline. Chiến
lược kinh doanh của Haravan HN là nhân tố quan trọng để định hướng phát triển,
tạo sự cộng hưởng mạnh mẽ của cả tổ chức khi có một quan điểm toàn diện và một
hệ thống vững vàng.

Hình 2.5. Haravan Mobile App

(Nguồn: Phòng Kinh doanh)

b. Năng lực đội ngũ quản trị

Sự thành công của một DN luôn mang dấu ấn quan trọng từ những người
lãnh đạo. Tại Haravan Hà Nội, dưới sự lãnh đạo của Tổng giám đốc, Ông Lê Thành
Công và CEO Ông Phạm Hải Văn, những con người có kiến thức, kỹ năng và phẩm
chất lãnh đạo tuyệt vời. Là những người tiên phong, lối tư duy sáng tạo, tận dụng
thời cơ trong cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, luôn đưa ra những định hướng,
chiến lược hiệu quả nhằm đạt mục tiêu cho DN. Các nhà quản trị DN phải có tố
chất lãnh đạo tài giỏi, sự nhạy bén với thị trường để có những phương án, những
chiến lược phù hợp nâng cao năng lực cạnh tranh của DN so với các ĐTCT. Năm
2020 là một năm ảnh hưởng lớn đến Haravan Hà Nội khi chứng kiến sự thay đổi về

44
 Các chỉ tiêu 2018 2019 2020
Tổng số lao động 175 186 97
Phân theo giớiCCO,
tính Nam
Ông Đỗ Hữu Thuận rời99 97 nghiệp.
khỏi doanh 54 Thay đổi về lãnh đạo cấp cao có
’Nữ không nhỏ đến nhân sự76
tác động tại công89
ty. 43
Phân theo độ tuổi Dưới 30 30 35 20
c. Trình độ của đội ngũ lao động
30 - 40 tuổi 97 103 44
Bên
41 - cạnh
50 tuổiđội ngũ quản42trị cấp42cao, nhân
27 viên là nhân tố không thể thiếu
trong hoạt
Trênđộng của một tổ chức.
50 tuổi 6 Mỗi6 nhân viên
6 tại Haravan HN chính là đại diện
cho hình ảnh của công ty, bởi họ chính là những người tiếp xúc trực tiếp với KH để
Phân theo trình độ Đại học, cao đẳng 146 154 73
tư vấn, giải quyết các vấn đề phát sinh và đem những sản phẩm, dịch vụ của doanh
Trung cấp, sơ cấp 20 24 24
nghiệp đến tay KH.
Lao động phổ thông 9 8 6
Cơ cấu nhân sự

Bảng 2.3. Cơ cấu nhân sự tại Haravan

Hà Nội từ năm 2018 - 2020

(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự)

Nhận xét: Trong giai đoạn từ năm 2018 đến năm 2020, số lượng quy mô
nhân lực tại Công ty CP Công nghệ Haravan Hà Nội có nhiều biến động. Năm 2019
có số lượng lao động nhiều nhất, tăng 6,2% so với năm 2018. Thời điểm này công
ty phát triển mạnh mẽ, nhiều dự án nhỏ và các phòng ban cùng với mục tiêu mở
rộng thị phần và sản phẩm đòi hỏi nguồn cung nhân sự lớn. Năm 2020, cắt giảm
nhân sự xuống 52,15%. Do thời điểm dịch bệnh ảnh hưởng nặng nề đến các khách

45
 Yêu cầu Mục tiêu Mô tả
Hợp đồng Đảm bảo KPI 1 tháng 10 - 15 Là hợp đồng đã được duyệt
hợpsố
hàng của Haravan, đồng
lượng sử dụng dịch vụ thugiảmvà xuống,
ghi nhậnmột
trênsốhệdự
thống.
án không hiệu
Cơ hội/ khách hàng quankỳ
quả như tâm 3 cơ
vọng. hội/ngày
Het và 7năm
tháng 10 khách Đã được
2020, chuyển IT, cập nhật trên
support vào hệ
Nam và cắt giảm
mới
dự án triển khaihàng
hoànquan
thiệntâm thống
gói dịch vụ, partner, về chân
truyền dung
thông nộikhách
bộ. Cùng với việc
hàng.
đổi Giám đốc kinh doanh đã khiến cho Haravan Hà Nội có sự thay đổi lớn về nhân
Số cuộc gọi/
sự. lead Tối thiểu 4 0 đầu/ngày Gọi điện tư vấn và giới thiệu
phần mềm khi đã nắm rõ chân
Tỷ lệ chênh lệch về giới tính tại Haravan HN khá cân bằng, số lượng nhân
dung và nhu cầu KH.
viên nam nhiều hơn nữ nhưng không quá lớn. Năm 2018, nhân sự nam chiếm
56,6%, năm 2019 chiếm 52,1% và năm 2020 nam chiếm 55,7%. Đội ngũ nhân sự
trẻ, tập trung chính vào độ tuổi từ 30 đến 40 tuổi. Lao động đa số là trình độ đại
học, cao đẳng và có chuyên môn, hằng năm chiếm trên 72%. Nhân sự trẻ rất hợp
với các DN về công nghệ vì họ nhanh nhạy và thích ứng, tiếp thu nhanh với những
biến động của công nghệ. Hệ thống lãnh đạo cũng rất coi trọng những nhân sự lâu
năm vì kinh nghiệm của họ trong nghề và khả năng nhìn xa trông rộng, đặc biệt là
sự trung thành với DN. Khó khăn của việc sử dụng nguồn nhân lực trẻ là phải có
những chế độ đãi ngộ hợp lý, tạo điều kiện và môi trường tốt để phát triển, xây
dựng văn hóa doanh nghiệp vững mạnh để họ tự hào, tin tưởng khi làm việc và phát
triển tại Haravan HN.

Năng suất lao động

Bảng 2.4. Quy định hiệu suất tối thiểu của một nhân viên kinh doanh tại
Haravan HN

46

Thời lượng cuộc gọi Giao động từ 5 - 10 phút
Hướng dẫn, hỗ trợ KH cũ Gửi email, sms, gọi điện cho
7 - 10 khách/ngày
Mục tiêu doanh số Tăng 5 - 7 %/tháng theo mục
tiêu cam kết
Có phương án xử lý từ chối -
quy trình chốt hiệu quả.
Mức độ tương tác và khả
năng khai thác thông tin KH
để gia tăng tỷ lệ chuyển đổi.
Liên hệ hỗ trợ, trao đổi những
vấn đề, thắc mắc, tình hình
vận hành...
Xét theo % doanh số thực
nhận để có kế hoạch trong
tháng tới.

(Nguồn: Phòng Sale Admin)

Từ bảng trên có thế thấy trình độ nguồn lao động tại Haravan HN, năng suất
của một nhân viên Kinh doanh tại đây. Chỉ tiêu này phụ thuộc rất nhiều vào việc
kiểm soát các quá trình sản xuất và cung ứng dịch vụ như phân công bố trí lao động
hợp lý, kiểm soát chặt chẽ quá trình đảm bảo chất lượng, phát huy tối đa hiệu quả
sử dụng máy móc, thiết bị, giảm lãng phí.

Là công ty hoạt động trong lĩnh vực phần mềm, Haravan HN luôn chú trọng
phát triển kiến thức, kỹ năng để đầu tư vào nguồn nhân lực. Haravan HN tổ chức
các chương trình đào tạo, Học viện Haravan, tạo điều kiện cho nhân viên tham gia
các khóa học, chia sẻ từ các chuyên gia nổi tiếng. Tuy nhiên, hiện nay Haravan HN
đang phải đối mặt với vấn đề về khủng hoảng nhân sự do nhiều nguyên nhân như:
chế độ đãi ngộ không hợp lý, các đối thủ cạnh tranh, môi trường làm việc, sự thay
đổi về đội ngũ lãnh đạo... Đây là một thách thức lớn đối với công ty.

d. Năng lực tài chính

Năm 2019, công ty đạt mức tăng trưởng doanh thu cao hơn so với mục tiêu
đặt ra, quy mô kinh doanh được mở rộng. Tuy nhiên đến năm 2020, DT và LN giảm
mạnh do những biến động tiêu cực từ cả các yếu tố khách quan và chủ quan. Để
tăng trưởng trở lại và không mất đi vị thế kinh doanh của mình, Haravan HN cần

47
xem xét lại những điểm mạnh và những hạn chế của DN nằm ở đâu, từ đó tìm ra
giải pháp khắc phục ngay lập tức. Chiến lược kinh doanh mà công ty hiện đang theo
đuổi và cách quản lý nhân sự hiện nay có thật sự phù hợp hay không. Tập trung phát
triển sản phẩm và tăng trải nghiệm khách hàng để tăng trưởng DT và gây tiếng vang
về thương hiệu.

Một DN có NLCT cao là khi có một nguồn vốn dồi dào và luôn đảm bảo có
thể huy động được trong điều kiện cần thiết, có kế hoạch sử dụng vốn hiệu quả.
Trong quá trình hoạt động Haravan đã kêu gọi được sự đầu tư từ ông lớn Seedcom,
công ty Seedcom cũng đầu tư vào hơn 12 công ty đều liên quan đến dây chuyền
cung ứng, bán lẻ và thương mại điện tử. Nhưng đến năm 2020, Seedcom đã không
còn mặn mà với Haravan và đang rút dần vốn đầu tư của mình. Điều này ảnh hưởng
rất lớn khi đây là nhà đầu tư lớn nhất, mất đi một nguồn đầu tư mạnh và ổn định,
bắt buộc công ty phải tìm cho mình một hướng đi mới, những nhà đầu tư mới để có
nguồn vốn hoạt động kinh doanh và đầu tư công nghệ phát triển các sản phẩm mới.

e. Cơ sở vật chất

Điều kiện cơ sở vật chất chi phối năng suất lao động của nhân viên. Khi các
thiết bị điện tử, tốc độ truyền mạng vận hành trơn tru và hiệu quả thì nhân viên sẽ
hoàn thành công việc tốt hơn, đúng tiến độ hơn. Điều kiện về cơ sở, phòng ban và
hệ thống văn phòng có thể ảnh hưởng đến thái độ và tác phong nhân viên, phát huy
tính tự chủ và sáng tạo của mình trong công việc. Từ đó ảnh hưởng đến chất lượng
sản phẩm, dịch vụ của Haravan HN, yếu tố quan trọng để đáp ứng nhu cầu của
khách hàng, giúp nâng cao khả năng cạnh tranh của bản thân công ty.

Quy mô nhân sự ở Haravan HN hiện tại tương đối ít, cần phân bố nhân sự tại
các phòng ban, dự án sao cho hiệu quả. Hệ thống văn phòng tại Haravan HN hiện
đại, trẻ trung, cung cấp đầy đủ các tiện ích cho cán bộ nhân viên tại đây thoải mái
như ở nhà. Phù hợp để phát huy tính chủ động, sáng tạo của nhân viên trong quá
trình làm việc. Các dự án, phòng ban đều được phân khu riêng biệt, tránh nhầm lẫn
và thuận tiện trong công việc. Công ty cung cấp những thiết bị hiện đại bậc nhất,
phòng họp máy chiếu tiên tiến để phục vụ cho công việc. Ngoài ra, quan tâm đến

48
sức khỏe của cán bộ công nhân viên, DN cho lắp đặt máy chạy bộ và massage miễn
phí, thoải mái tinh thần và khỏe khoắn để cống hiến và sáng tạo.

f. Đặc điểm sản phẩm dịch vụ

Đặc điểm sản phẩm và chất lượng sản phẩm tại Haravan HN đã trở thành
một trong những chiến lược cốt lõi của công ty để tăng năng lực cạnh tranh. Các
giải pháp Haravan cung cấp dễ sử dụng, vận hành ổn định và ứng dụng các công
nghệ mới nhất trong quản lý bán hàng. Hệ sinh thái Haravan HN cung cấp các sản
phẩm cho cộng đồng của mình khi họ đang sử dụng dịch vụ của Haravan HN như:
Harafunnel, Haravan App, Haraloyalty... Ngày nay, nhu cầu về sản phẩm của thị
trường trong và ngoài nước ngày càng trở nên khắt khe. Haravan HN muốn có thể
cạnh tranh trong nước và xâm chiếm sang thị trường nước ngoài thì cần có những
sản phẩm mang tính vượt trội, tính năng khác biệt so với các đối thủ.

g. Thương hiệu

Hình 2.6. Logo thương hiệu Haravan

hα ra van
(Nguồn: https://www.haravan.com)

Biểu tượng của Haravan đơn giản, hình ảnh trực quan liên tưởng đến ngành
kinh doanh, mua sắm, dễ nhớ và gây ấn tượng đến các khách hàng, nhà bán lẻ, chủ
cửa hàng. Để cộng đồng có thể ghi nhớ thương hiệu một cách dễ dàng thì việc sở
hữu một logo ấn tượng chính là một vũ khí vô cùng mạnh mẽ. Ngay từ khi thành
lập, Haravan luôn mang trong mình sứ mệnh “Làm cho Thương mại tốt đẹp hơn”.
Nền tảng website mà DN cung cấp được khách hàng tin tưởng và sử dụng rất nhiều.
Haravan đã gây được tiếng vang thương hiệu rất lớn trong ngành và được ví như kỳ

49
Thiết kế website bán hàng Cơ bản Nâng cao
Haravan 500.000 1.500.000
Sapo lân công nghệ299.000
về tốc độ phát triển. Tuy499.000
nhiên, để xây dựng một thương hiệu mạnh,
ngoài chất lượng sản phẩm, dịch vụ ưu việt thì còn đòi hỏi DN phải luôn cải tiến,
phát triển không ngừng để gây ấn tượng tốt cho KH, tạo ra tính năng khác biệt so
với các ĐTCT. Đây là lợi thế cạnh tranh rất mạnh của DN mà đối thủ khó có thể bắt
chước và giúp ghi dấu ấn trong lòng khách hàng.

2.2.2. Phân tích và đánh giá thực trạng công cụ cạnh tranh của Công ty CP
Công nghệ Haravan
2.2.2.1. Giá cả
Bảng 2.5. Bảng so sánh giá của Haravan so với Sapo tính đến tháng 4/2020

Đơn giá: VNĐ/tháng

(Nguồn: Phòng Sale Admin)

Gói Sapo Web B asic có giá 299.000 đ/tháng và phí khởi tạo web ban đầu là
1.500.000đ. Sapo miễn phí phí khởi tạo và giảm 10% cho khách hàng đăng ký từ 2
năm trở lên. Còn nếu muốn sở hữu một website khởi tạo của Haravan HN, DN có
cung cấp gói PRO với giá 500.000 đ/tháng, cho phép khách hàng trả góp với lãi suất
0% khi mua gói dịch vụ website từ 2 năm trở lên. Về dịch vụ gia hạn, Sapo chiết
khấu cho khách hàng tối đa là 55%, còn Haravan HN thì không có. Sự chênh lệch
này là do dung lượng website mà Haravan cung cấp là không có giới hạn, tính năng
bán hàng tại 2 cửa hàng mà Sapo không có và số lượng email theo tên miền của
khách hàng cũng nhiều hơn gấp 4 lần.

Về dịch vụ bán hàng đa kênh Omnichannel: Sapo có giá là 599.000 đ/tháng

và phí khởi tạo là 2.000.000đ. Không mất phí khởi tạo và chiết khấu 20% khi khách
hàng đăng ký 2 năm. về Haravan vẫn là gói PRO với giá 500.000 đ/tháng nhưng đã
bao gồm cả khởi tạo HaraWeb, Harapage, HaraRetail, Liên kết các sàn TMĐT.
Haravan hỗ trợ cho khách hàng trên 2 cửa hàng còn Sapo thì chỉ 1, do đó tiết kiệm
chi phí hơn nhiều nếu các khách hàng có nhiều kênh, nhiều gian hàng. Hiện tại

50
Thời gian Lượng
Gói Giá (VNĐ) Bao gồm Note
user/ page

Haravan liên kết với nhiều cổng- HaraWeb

thanh toán hơn và nhiều đơn- vị
Liên
vậnkết
chuyển hơn so
với Sapo. - HaraPage sàn: Sendo,
- HaraRetail Lazada,
Bảng 2.6. - Liên kết Zalora
Giá gói dịch 899.000
Omnichannel 50
vụ của sàn - Liên kết
Haravan Forum:
qua các năm
từ 2018 đến Webtretho,
2020 5giay
- HaraWeb
- HaraPage
Combo 499.000
- Liên kết
sàn

2018 Tính năng

chỉ là quản
lý tổng hợp

99.000 1 comment
và inbox,
không tạo

Harapage đơn
- Quản lý
comment,
inbox trên
199.000 1
page
- Tạo đơn
hàng

51
 Website giới
199.000
thiệu
Web bán
HaraWeb 299.000
hàng
Web bán
399.000
hàng
- HaraWeb
- HaraPage
Omnichannel 1.000.000 - HaraSocial
- POS 2
điểm
- Website Đã có
bán hàng Chatbot
Combo 599.000 - HaraPage Free
- Liên kết đa
kênh
- Web bán
hàng
2/2019
All-in-one - HaraPage
for - Liên kết đa
799.000
Ecommerce kênh
Advanced - Tính năng
tồn kho nâng
cao
All-in-one HaraPage
for
299.000 3
Ecommerce
Standard
Website bán
HaraWeb 299.000
hàng
Omnichannel 1.000.000
HaraSocial
10/2019 300.000
Pro
HaraWeb 300.000 Website giới

52
 Business thiệu
HaraWeb Website bán
Ecommerce 500.000 hàng
Pro
- Website
HaraWeb
bán hàng
Ecommerce 700.000
- Tồn kho
Advenced
nâng cao
Omnichannel 1.000.000
Website bán Có tính
Shopping
600.000 hàng doanh thu
Web
đơn hàng
Advanced
500.000
Web
12/2019
- Website
Social
bán hàng
Commerce 800.000
- HaraSocial
Combo
Pro
Conversation HaraSocial
300.000
Commerce Pro
Omnichannel
1.000.000 2 cửa hàng
Standard
Bô sung
Omnichannel thêm
2.000.000 5 cửa hàng
Advanced Fulfillment
cho chuỗi
4/2020 - Website
Combo 750.000 bán hàng
- HaraSocial
Advanced Website bán
500.000
Web hàng
Conversation Harapage
300.000
Commerce
5/2020 --> Start 300.000 HaraPage 3FP Gồm 5

53
5/2021 nhân viên
- Website
Gồm 5
Pro 500.000 bán hàng 2CH
nhân viên
- POS
- Tối ưu
Gồm 15
Grow 1.500.000 ngân sách 5CH
nhân viên
quảng cáo
- Gồm
HarraLoyalt 25
Scale 3.000.000 8CH
y nhân
viên

(Nguồn: Phòng Sale Admin)

Bảng giá của Haravan HN qua thời gian có sự thay đổi rất nhiều về các gói
dịch vụ cũng như giá tiền. DN không ngừng cung cấp thêm các dịch vụ mới và tối
ưu các gói dịch vụ để KH có thể dễ dàng chọn được dịch vụ phù hợp với nhu cầu
của mình. Giá cả của Haravan HN ngày càng cạnh tranh hơn, nhưng dịch vụ cung
cấp thì luôn đa dạng hơn so với các ĐTCT.

2.2.2.2. Sản phẩm, dịch vụ

Công ty CP Công nghệ Haravan HN hiện cung cấp 5 thiết bị phần cứng gồm
có: Máy in nhiệt Itp5, Giấy in nhiệt công nghệ Nhật Bản, Máy đọc mã vạch Isc -
882D, Máy in tem nhãn iTP 3300, Két đựng tiền ICD - 410. Với phương châm đưa
đến KH các sản phẩm chất nhất, Haravan HN cam kết chính hãng, nguồn gốc xuất
xứ rõ ràng, không buôn bán hàng nhái, hàng giả, kém chất lượng. So với các ĐTCT
thì Haravan HN không có lợi thế về phần cứng, số sản phẩm bán ít hơn rất nhiều
nhưng giá sản phẩm cũng khá cạnh tranh. Haravan liên kết cùng Kiot Việt để cải
thiện điểm yếu này của mình nhưng không quá khả quan và Kiot Việt cũng sẵn sàng
hợp tác với các đối thủ khác của DN nên dịch vụ chung này không được đẩy mạnh.
Việc cung cấp các thiết bị POS chuyên biệt cho KH sẽ giúp đồng bộ website tốt
hơn.

Haravan HN đầu tư hơn vào các giải pháp công nghệ mà mình cung cấp.
Trên nền tảng bán online, Haravan hỗ trợ rất tốt trên các kênh Social như Facebook,
Zalo và HaraFunnel. Giúp KH cắt giảm lượng lớn chi phí cho nhân sự, marketing
online, bán hàng trên các kênh mạng xã hội tốt hơn. Giải pháp Haraloyalty độc nhất

54
toàn ngành, giúp các DN kết nối tới các khách hàng cũ, gia tăng khách hàng trung
thành.
Haravan ra mắt sau trong ngành công nghệ và bứt tốc rất nhanh, nhưng
dường như không có sự chuyển mình quá nhiều trong năm 2020 và đang tụt lại. Để
lấy lại phong độ và NLCT của mình, Haravan nên làm mới mình và đem thêm các
công nghệ mới đến với KH, cải thiện khả năng support tại các điểm bán hàng cho
KH.
2.2.2.3. Kênh phân phối
Hệ thống kênh phân phối Haravan đang cung cấp rất đa dạng. Các ĐTCT
thường chỉ là phân phối trực tiếp đến các KH chứ không thông qua trung gian, hình
thức này rút ngắn quá trình và giảm thiểu các chi phí bỏ ra nhưng lại hạn chế khả
năng mở rộng nguồn KH.
Các kênh phân phối hiện tại của Haravan:
-Phân phối trực tiếp đến tay KH: giảm chi phí thông qua trung gian, hạn chế
các rủi ro do đi qua bên thứ 3.
- Qua các đại lý: với mức chiết khấu tăng theo số hợp đồng còn hiệu lực. Với
2 hợp đồng, mức chiết khấu cho các đại lý là 25%. Khi đạt 25 hợp đồng, chiết khấu
là 35%. Các đại lý đạt 50 hợp đồng trở lên sẽ nhận mức chiết khấu lên tới 45%. Các
đại lý hợp tác chính thức cùng Haravan hiện tại có: Công ty TNHH Công nghệ
Haratop, Công ty TNHH Giải pháp Công nghệ HaraPlus, Công ty TNHH Công
nghệ Haravip, Công ty eGrow, Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Quý Phạm,
Công ty TNHH Dịch vụ trực tuyến Maxdata.
- Qua các đối tác, khách hàng cũ: Mức hoa hồng cho các đối tác của Haravan
đó là 10% doanh thu trên một hợp đồng. Doanh thu tối thiểu phải đạt là 500.000
đồng và hoa hồng tối đa các đối tác nhận được là 2.000.000 đồng. Ngoài ra, còn có
các đối tác về phát triển ứng dụng, phát triển giao diện, cung cấp dịch vụ vận
chuyển, thanh toán... Các đối tác nổi bật của Haravan có thể kể đến như: Giao hàng
nhanh, Cốc Cốc, Subiz, KiotViet, DGM...
2.2.2.4. Xúc tiến hỗn hợp
a. Truyền thông quảng cáo
Để đến gần với khách hàng hơn, Haravan đăng các tin tức về DN trên
Internet, báo đài, website, kênh Youtube Haravan Official... Haravan Hà Nội không
đẩy mạnh hoạt động quảng cáo truyền thống, so với Sapo thì quảng cáo ngoài trời
của họ được chú trọng hơn rất nhiều. Điều này khiến Haravan miền Bắc thiệt hơn

55
_______Năm 2018 2019 _______2020
_______ - 17/01: Ra mắt - 18/04: Dự án - 25/06: Đồng tổ
Harafunnel Haravan - VPBank chức sự kiện Toàn
nhiều so-với27/01:
các Sự kiện Haravan
ĐTCT. - 13/05: Sựmạnh
đẩy rất kiện về quan
cảnhhệThương mại rất hay tổ
công chúng,
Đột phá trong bán chắp cánh hàng điện tử Việt Nam.
chức, tàilẻtrợ2018
các sự kiện, gameshow...
Việt trênđểAmazon
tạo được tiếng vangHợp
- 17/07: trong
tácthịvàtrường cạnh
- 07/06:
tranh. Nhưng do Ký
tìnhkết
hình dịch- bệnh
06/06:vàSự
cắtkiện
giảm ngânTàisách,
trợ với
đếnTrường
năm 2020, hoạt
thỏa thuận hợp tác Vietnam Mobile Đại học Kinh tế -
động truyền thông quảng bá thương hiệu của công ty giảm đi nhiều. Đây có thể là
giữa Haravan & Day Luật.
cơ hội cho
EzBizcác ĐTCT có tiềm lực tài chính
- O6-07∕07: Sự tốt vươn -lên và giành
18/07: Đồnglấy lợi thế.
hành
Bảng -12/09: Hộisựnghị
2.7. Các kiện Haravan
kiện đã tổ chức, đồng cùng Phụchoặc
hành hồi tài
bántrợ từ 2018 đến
công nghệ TECH 2020
Vietnam Digital lẻ hậu Covid với
SUMMIT 2018 SEO Summit Marketing.
- 27/09: Hội thảo - 16/08: Diễn đàn - 30/07: Tổ chức
Bán hàng toàn cầu Tiếp thị trực tuyến webinar Đột phá
với Amazon 2019 trong kinh doanh
- 01/10: Ký kết hợp - 22-23/08: Chuỗi giai đoạn chuyển
tác và độc quyền hội thảo Beauty đổi số với
Haraedu Business 4.0. Techcombank
Sự kiện
- 11/10: Công bố - 31/10: Ký kết
Giải pháp hỗ trợ hợp
kinh doanh toàn tác giữa Haravan &
diện trên Zalo eTop
-12/12: Sự kiện - 01 - 02/11: Tổ
Automation chức chuỗi hội
Marketing thảo Đột phá trong
bán lẻ và F&B.
- 23/11: Đồng hành
cùng hội thảo CX
Leader Talk.
- /12: Đồng hành
cùng Hội nghị
Thương mại điện
tử Xuyên biên giới.
- 07/12: Đồng hành
cùng Vietnam
MarTech

56
 - 12/12: Đồng
hành
cùng Marketing
Summit
- 15/12: Đồng
hàng
cùng Hội thảo
Hướng nghiệp
ngành TMĐT cho
sinh viên ĐH Quốc
Chương trình Giadung
Nội TP HCM.
Giới thiệu KH mới Dành cho KH cũ, đăng ký thành công cho
khách (Nguồn:
hàng mới thì nhận affiliate
https://www.haravan.com/blogs/su-
marketing là 10% tối đa 1.000.000đ
b. Chăm sóc khách hàng kien)
Khách hàng sử dụng Google Smart Hoàn tiền vào ngân sách quảng cáo của
Shopping lần đầu Việc nâng cao chất khách
lượng dịch
hàngvụ,khichuyên
khởi nghiệp và tận dịch
chạy chiến tình tư vấn của nhân
viên Haravan HN giúp DN quảng
giữ chân
cáocác
đầuKH
tiêncũtrên
cùng như thulênhútđến
Haravan thêm các KH tiềm
năng. Đội ngũ nhân viên tại1.350.000đ
Haravan HN thường xuyên liên lạc và giữ mối quan hệ
từ Google
vớiđồng
Xây dựng cộng các KH đã từng sử dụng
Haravan dịchđồng
Cộng vụ của
dànhcông ty, đồng
cho người kinhthời tiếpvà
doanh cận tư vấn tới các
KH tiềm năng để gia tăngngười
tỷ lệ dùng
chuyển đổi. Nhân
Haravan sự nối,
được kết tại Haravan
hợp tác Hà Nội luôn cố
gắng thực hiện tốt và cải thiện dịch vụ đi kèm như chăm sóc khách hàng, vận
chuyển, thanh toán, chú trọng tới chăm sóc sau bán hàng để nâng cao trải nghiệm
KH. Khi có bất cứ yêu cầu, thắc mắc cần hỗ trợ KH có thể liên hệ qua hotline
0963.346.820 (Thứ 2 đến Thứ 6: từ 8h đến 18h; Thứ 7 và Chủ Nhật từ 8h đến 17h)
hoặc https: //support.haravan.com/support/home.

Bảng 2.8. Chương trình chăm sóc

KH của Haravan

57
 sẻ chia kinh nghiệm và kiến thức. Hoạt
động vì lợi ích dành riêng cho người dùng
và đối tác của Haravan cùng nhau phát
triển. Group với hơn 7.000 thành viên.
https://www.facebook.com/groups/haravan
Khảo sát và đánh giá sự hài lòng của Thiết kế tờ rơi, tờ bướm, mẫu khảo sát để
KH thu thập ý kiến phản hồi từ khách hàng
Care Customer Tặng quà, gửi lời hỏi thăm, lời chúc KH
vào các dịp khai trương, lễ tết...

(Nguồn: Phòng Sale Admin)

2.2.3. Thực trạng các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty CP
Công nghệ Haravan
2.2.3.1. Thị phần
Biểu đồ 1.3. Thị phần của Haravan và các đối thủ cạnh tranh năm 2019

(Nguồn: Phòng Sale Admin)

Thị phần của Công ty CP Công nghệ Haravan vào năm 2019 chiếm 8,3%
toàn ngành đánh giá tương đối. So với các đối thủ thì thị phần của Haravan khá thấp
trong ngành. Hiện tại Haravan đang có trên 50.000 khách hàng sử dụng, chiếm

58
Năm 2018 2019 2020
Chỉ tiêu
LN sau thuế 8,3% thị5.108.644.063 7.036.470.659
phần ngành. Hiện Haravan 3.757.492.914
đang trên đà phát triển hướng đến mục tiêu đạt
Tổng DT thuần
100.00015.800.844.395
khách hàng trong năm23.678.600.791 19.231.155.598
2021 và đặt được chân vào thị phần Đông Nam Á.
Tỷ suất LN 32,33% 29,71% 19,53%
Nhìn vào biểu đồ có thể thấy hiện nay Sapo đang trên đà phát triển rất tốt,
với lợi thế kinh nghiệm lâu năm trong ngành. Sapo cũng đang xâm chiếm thị trường
Đông Nam Á và đạt hiệu quả tốt khi tăng trưởng thị phần lên đến 21,28% so với
năm 2018. Nhanh.vn cũng đang trên đà tạo dựng vị thế thương hiệu của mình khi
với thị phần cao 12,8% và đang tiếp tục tăng. Đây là các ĐTCT trực tiếp, tạo nên áp
lực đối đâu và thách thức với Haravan. Ông lớn KiotViet năm 2019 huy động được
đầu tư vốn từ Jungle Ventures và Indonesia Traveloka đạt 6.000.000 USD. Với tiềm
lực tài chính mạnh và kinh nghiệm trong ngành đang chiếm mức thị trường vô cùng
cao là 16%.

2.2.3.2. Tỷ suất lợi nhuận

Bảng 2.9. Tỷ suất lợi nhuận của Haravan Hà Nội từ năm 2018 - 2020
Đơn vị: VNĐ

(Nguồn: Phòng Kế toán)

LN của công ty tăng trưởng trong năm 2019 cao, đến 2020 có giảm xuống
nhưng vẫn rất tích cực. LN sau thuế từ năm 2018 đến năm 2019 tăng trưởng
137,73%, tương đương 1.927.826.596 đồng. Đến năm 2020, LN sau thuế đạt mức
3.757.4922.914 đồng giảm đi 3.278.997.745 đồng, tương đương tỷ lệ giảm là 53,4%
so với 2019.

Năm 2018, chỉ số tỷ suất LN của Haravan đạt 32,33% tỷ lệ cao nhất trong cả
3 năm. Đến năm 2019 thì tỷ suất lợi nhuận giảm đi một chút còn 29,71%. Do thời
điểm này, doanh thu nhiều nhưng chi phí cũng rất cao, tỷ lệ LN của doanh nghiệp
trên tổng DT không bằng so với 2018. Năm 2020, tỷ suất LN lại càng giảm sâu, chi

59
phí tăng nhiều hơn so với doanh thu giảm. Haravan cần xem xét lại các vấn đề của
doanh nghiệp, các nguồn thu về và chi ra ở đâu. Từ đó có phương án điều chỉnh
HĐKD cho phù hợp.

2.3. Đánh giá việc sử dụng marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh
của Công ty CP Công nghệ Haravan Hà Nội
2.3.1. Những kết quả đạt được
Tóm tắt về kết quả đạt được trong cạnh tranh tại Công ty CP Công nghệ
Haravan Hà Nội:

Theo số lượng báo cáo tính đến tháng 12/2020, Haravan đã có hơn 50.000
khách hàng lựa chọn sử dụng giải pháp mà DN cung cấp. Dù có nhiều đối thủ cạnh
tranh trong ngành, nhưng công ty vẫn giữ được vị thế nhất định. Trải qua một năm
khó khăn với cả nền kinh tế, công ty vẫn giữ được mức tăng trưởng dương và có lãi.
Các sản phẩm Haravan HN cung cấp luôn được kiểm tra và đảm bảo chất lượng
cao, luôn luôn cố gắng nâng cao đặc tính hay chức năng để phục vụ tốt nhất nhu cầu
của KH.

Haravan HN có logo hình ảnh thương hiệu đơn giản nhưng ấn tượng, thu hút
KH. Dù là một doanh nghiệp trẻ trong ngành nhưng độ nổi tiếng của Haravan HN
rất khả quan. Liên tục chi cho các hoạt động truyền thông, sự kiện giúp Haravan có
tiếng vang không nhỏ trong ngành. Với một thương hiệu mạnh như Haravan sẽ tạo
được lòng tin với khách hàng, kích thích họ sử dụng dịch vụ của DN dù giá cả cao
hơn so với thị trường.

Hệ thống kênh phân phối của Haravan HN tiếp cận rất tốt đến KH. So với
các đối thủ khác chỉ cấp trực tiếp từ DN đến KH thì Haravan HN duy trì thêm kênh
phân phối trung gian thông qua các khách hàng cũ, đối tác, đại lý giúp công ty có
thêm nhiều cơ hội để đem sản phẩm tiếp cận KH của mình. Điều này giúp DN có
thể cập nhật và tiếp nhận nhu cầu của khách hàng một cách dễ dàng hơn, lấy được
khách hàng của các ĐTCT. Hệ thống kênh phân phối này có tốn thêm chi phí cho
DN và công đoạn quản lý, tuy nhiên cơ hội mà nó mở ra là rất nhiều và góp phần

60
tạo cộng đồng Haravan dễ dàng, lớn mạnh hơn, hiệu quả hoạt động kinh doanh cao
hơn.

2.3.2. Những hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân

2.3.2.1. về nguồn nhân lực
Số lượng nhân sự tính đến năm 2020 là 97 người, giảm đi rất nhiều so với
năm 2019. Giảm số lượng nhưng chất lượng không tăng lên, loại bỏ một số dự án
giảm chi phí cho nhân sự thừa nhưng đồng thời cũng ảnh hưởng đến chất lượng
dịch vụ mà KH nhận được. Loại bỏ phòng truyền thông nội bộ khiến đời sống tinh
thần, văn hóa DN giảm sút, nhân viên không có nhiều hoạt động tập thể để gắn bó,
nâng cao tình cảm với đồng nghiệp, công ty. Quá trình tuyển dụng và chính sách đãi
ngộ chưa hợp lý, phương pháp chưa phù hợp, chương trình chưa thực tế. Xác định
nhu cầu đào tạo như hiện nay chưa thể đánh giá chính xác trình độ thực tế của người
lao động dẫn đến phát sinh thêm chi phí, đào tạo mà chưa hiệu quả. Chưa có những
đãi ngộ hợp lý để níu chân người lao động gắn bó lâu với DN.

→ Nguyên nhân: Công ty chưa có những biện pháp cụ thể để tạo ra nhiều cơ
hội kinh doanh nâng cao hiệu quả bán hàng, chưa có điều kiện về kinh phí, chuyên
gia để vạch ra chiến lược đào tạo và phát triển nhân lực hiệu quả. Quy trình đánh
giá cho các chương trình đào tạo chưa được xây dựng rõ ràng nên thiếu định hướng.
Nhân sự trẻ nhiệt huyết và nhanh nhạy nhưng cũng khó quản lý, nắm bắt, không có
định hướng lâu dài, ổn định, DN không có chính sách để họ có thể phát triển dẫn
đến nhân sự thay đổi thường xuyên, ảnh hưởng đến chi phí và hoạt động kinh doanh
của DN.

2.3.2.2. Tình hình tài chính

Đối diện với việc cổ đông lớn là Seedcom rút dần vốn khỏi Haravan đòi hỏi
doanh nghiệp phải tìm được nguồn tài chính thay thế và ổn định. Khả năng vay vốn
hiện nay của công ty vẫn còn nhiều hạn chế, vốn chủ yếu vẫn là vốn vay làm cho
gánh nặng lãi vay rất lớn, cơ cấu giữ nguồn vốn vay và vốn của chủ sở hữu là chưa
hợp lý. Điều này hạn chế sự chủ động, cơ hội trong quá trình đầu tư cho hoạt động
kinh doanh. Nếu không có nguồn vốn dồi dào sẽ ảnh hưởng tới kết quả hoạt động

61
của công ty cũng như hạn chế việc sử dụng công nghệ hiện đại, nghiên cứu thị
trường và hệ thống tổ chức quản lý.

→ Nguyên nhân: Sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt của cơ chế thị trường
khiến việc xoay vòng vốn gặp nhiều khó khăn. Đối thủ gia nhập ngành ngày càng
nhiều, họ có những điểm mạnh nhất định khiến các chủ đầu tư quan tâm và chú ý.
Nhiều chính sách về tài chính tín dụng chưa tạo được điều kiện cho DN tiếp cận với
nguồn vốn ưu đãi và lãi suất thấp.

2.3.2.3. Truyền thông

Hoạt động truyền thông của Haravan Hà Nội chưa được quan tâm và đầu tư
đúng cách khi hiện tại chưa có phòng MKT. Các chiến lược quảng bá cần có kế
hoạch cụ thể, rõ ràng, nhất quán hơn. So với các ĐTCT, Haravan HN chưa từng đặt
biển quảng cáo ngoài trời, trong khi tại các ngã tư rất dễ để thấy banner của Sapo.
Điều này khiến Haravan HN tụt lại về nhận biết so với các đối thủ, ít khách hàng ở
miền Bắc biết đến và không gây được sự chú ý.

→ Nguyên nhân: Chưa có phòng Marketing, doanh nghiệp chưa thật sự đầu
tư đúng mức, do DN cắt giảm chi phí.

2.3.2.4. Chính sách giá

Chính sách giá của Haravan HN hiện nay khá cao, nhiều gói dịch vụ luôn
nhỉnh hơn so với đối thủ, đặc biệt là với các KH sử dụng về lâu dài. Điều này khẳng
định DN đánh giá chất lượng sản phẩm, tính năng, khả năng phục vụ và đáp ứng
khách hàng của mình cao hơn so với các đối thủ. Tuy nhiên, nhiều khách hàng khi
chưa trải nghiệm, họ cho rằng dịch vụ không có khác biệt đáng kể thì sẽ ưu tiên về
giá rẻ hơn. Giá dịch vụ của công ty cũng đã giảm xuống một chút thời gian gần đây,
cùng với các chương trình khuyến mãi, ưu đãi nhưng có thể chưa đem lại hiệu quả
cao khi các đối thủ lâu năm dường như đang vươn lên lấy lại vị thế của mình trong
ngành. Họ không ngừng cải tiến và đổi mới để làm hài lòng khách hàng nhưng cũng
luôn giữ giá dịch vụ ở mức rất dễ chịu.

62
 → Nguyên nhân: DN định giá cao hơn vì các sản phẩm đều có tính năng ưu
việt, dẫn đầu thị trường và khẳng định vị thế của DN trong ngành. Sản phẩm công
nghệ ít có sự nhạy cảm về giá nên định giá cao cũng là một chiến lược.

2.3.2.5. Chăm sóc khách hàng

Bộ phận chăm sóc khách hàng của Haravan HN khả năng nhận diện khách
hàng tiềm năng còn thấp, khai thác dữ liệu chưa được hoàn chỉnh. Kỹ năng của
nhiều nhân viên chưa được tốt, support và triển khai hoàn thiện dịch vụ được gộp
vào khiến hiệu suất không cao, bỏ lỡ nhiều KH tiềm năng của DN. Kết nối và hỗ
trợ, CSKH cũ sau mua chưa được tốt, phản hồi chưa tích cực.

→ Nguyên nhân: Cắt giảm nhân sự khiến nhiều bộ phận gộp vào, nhân viên
không thực hiện tốt được hết từng nhiệm vụ, giá trị mang lại cho khách hàng không
nhiều. Do quá trình tuyển dụng và đào tạo vẫn còn nhiều thiếu sót nên chất lượng
nhân sự chưa được cao.

2.3.2.6. Sản phẩm hỗ trợ POS

So với các đối thủ hiện nay, Haravan HN mạnh về hỗ trợ bán hàng online
nhưng support bán hàng offline lại yếu hơn, hệ thống kho không mạnh. Nếu Sapo
triển khai SapoX rất tốt và mang lại hiệu quả cao thì liên kết giữa Haravan và
KiotViet lại không có tính đồng bộ cao bằng. Hơn nữa, KiotViet hoàn toàn có thể
hợp tác với các bên khác là đối thủ của Haravan HN nên DN cần có giải pháp để
khắc phục điểm yếu này. Với những khách hàng vừa có cửa hàng và vừa bán online
họ sẽ nghiêng về dịch vụ mà website và POS đồng bộ tốt hơn.

→ Nguyên nhân: Không có tiềm lực về quản lý kho, đầu tư và chạy theo
công nghệ mới khiến DN không đủ ngân sách phát triển sản phẩm hỗ trợ bán hàng
tại cửa hàng.

63
 Tóm tắt chương 2

Chương 2 của khóa luận đã khái quát về tình hình HĐKD và phân tích thực
trạng NLCT của Công ty CP Công nghệ Haravan Hà Nội trong giai đoạn 2018 -
2020. Đánh giá cụ thể qua các tiêu chí về kết quả sản xuất kinh doanh, phân tích
thực trạng NLCT của công ty. Từ các thực trạng đó cho thấy công ty luôn cố gắng
để nâng cao NLCT, bứt tốc để vươn lên so với các đối thủ kỳ cựu lâu năm trong
ngành. Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại một số mặt hạn chế như: sản phẩm phần cứng hỗ
trợ KH chưa đủ đa dạng, giá khá cao so với các đối thủ cạnh tranh, truyền thông
quảng bá thương hiệu đang giảm sút... Những mặt hạn chế còn tồn tại chính là tiền
đề cho sự tiếp nối về các giải pháp được đề xuất trong chương 3.

64
 Mục tiêu Nội dung
Mục tiêu ngắn hạn Công ty xây dựng mục tiêu cụ thể cho
đến cuối năm 2021:
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP MARKETING NHẰM NÂNG CAO
• Đạt doanh thu 36 tỷ
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
•Mở rộng ra các nước trong Đông
CÔNG NGHỆ
NamHARAVAN
Á (Thái Lan và HÀ NỘI
Philippin)
3.1. Định hướng phát triển trong thời100.000
• Đạt gian tớikhách
của Công
hàng ty CP Công nghệ
Haravan
Mục tiêu trung hạn Hà Nội Không ngừng nghiên cứu và tiên phong
3.1.1. Mục tiêu phát triển của
cácCông ty CPvề
giải pháp Công
côngnghệ
nghệHaravan
mới, đónHà
đầuNội thời gian
tới xu hướng, tầm nhìn đến năm 2025:
Cùng với hành trình 7 năm• phát
Đạttriển
tăng(từ 2015 doanh
trưởng đến 2021), Haravan Hà Nội
thu 300%
luôn cố gắng không ngừng phát triển trong
những4nền
nămtảng,
tới giải pháp và công cụ để hỗ
trợ cho người kinh doanh. • Trở thành Công ty Công nghệ
Sứ mệnh: “Make Commerce B etter”
hàng đầu Đông Nam Á trong lĩnh
Bảng 3.1. Định hướng mụcvực
tiêu tương
giải pháp bán
lai cho Haravan Hà Nội
lẻ
Omnichannel, TMĐT
và

65
 sung túc hơn cho các thành viên
của mình.
• Làm cho Thương Mại tốt đẹp hơn.

3.1.2. Phương hướng hoạt động của công ty đến năm 2025
Trên cơ sở phân tích đánh giá tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của
công ty giai đoạn từ 2018 đến 2020. Xây dựng định hướng phát triển cho Haravan
Hà Nội năm 2021 và tầm nhìn đến năm 2025:
- Nâng cấp Haravan 02 với loạt tính năng: B ổ sung nhiều tính năng Google
Smart Shopping, phân quyền nhân viên chuyên sâu và tăng bảo mật trong vận hành.
- Ra mắt tính năng chốt đơn tự động cho khách hàng Iivestream bán hàng
trên nền tảng HaraSocial.
- Đồng bộ bán hàng thêm trên nền tảng mạng xã hội Instagram.
- Xây dựng chiến lược kinh doanh để hội nhập sâu rộng, tăng thị phần tiêu
thụ và doanh số bán hàng. Nâng cao năng lực tài chính của công ty bằng cách tăng
nguồn vốn kinh doanh từ dài hạn, tìm nhà đầu tư mới và điều chỉnh nguồn vốn cho
cân đối. Tận dụng những hoạt động giao dịch được lưu lại trên hệ thống làm nguồn
data để thấu hiểu người dùng, không ngừng nâng cao hiệu suất, trải nghiệm cho
khách hàng và có những dự báo về xu hướng của thị trường.
- Công ty nâng cao quảng bá sản phẩm dịch vụ tiếp cận gần hơn đến KH
miền B ắc và có các hoạt động nghiên cứu thị trường, tiếp thị sản phẩm tới nhiều
khách hàng hơn. Tập trung nâng cao dịch vụ chăm sóc khách hàng để nâng cao tầm
vị thế và tạo uy tín với khách hàng và đối tác.
- Hoàn thiện bộ máy tổ chức một cách chặt chẽ, khoa học để thực hiện tốt
công tác quản lý. Giúp các nhà quản trị nắm tình hình kinh doanh của công ty một
cách chính xác, kịp thời, thực hiện quá trình kiểm soát cung ứng dịch vụ nghiêm
ngặt. Phân chia quyền hạn và nhiệm vụ đúng với chức năng của từng bộ phận, tránh
một bộ phận đảm nhiệm nhiều chức năng, không đảm bảo chất lượng năng suất.
3.2. Giải pháp Marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty
CP Công nghệ Haravan Hà Nội
3.2.1. Nâng cao chất lượng sản phẩm

66
 Công ty cần chú trọng nghiên cứu và phát triển sản phẩm, nâng cao chất
lượng sản phẩm cho phù hợp với sự phát triển của công nghệ. Đoán được xu hướng
phát triển của thị trường và không ngừng đưa ra những giải pháp công nghệ mới.
3.2.1.1. Ra mắt các tính năng mới dẫn đầu thị trường
- Tối ưu bán hàng trên Haravan Social: Tự động đeo bám, nhắc nhở khách
hỏi nhưng chưa mua; Gửi mã khuyến mãi riêng biệt cho từng khách hàng; Tích hợp
Google Sheets (beta) để quản trị khách hàng tốt hơn về số người tham gia, số người
chia sẻ, số mã khuyến mãi gửi đi và doanh số bán hàng; Phân chia khách hàng tự
động cho nhân viên chăm sóc, dễ dàng tính lương thưởng.
- Referral Marketing: Triển khai đa nền tảng nhắn tin như Messenger, Zalo,
Instagram, imessage...; Dễ dàng triển khai các hình thức đa dạng như tri ân khách
hàng, tặng khuyến mãi khi chạy quảng cáo để thu hút khách hàng giới thiệu; Dễ
dàng triển khai ở tại cửa hàng và trên online; Nhắc nhở khách hàng tham gia chia sẻ
đến bạn bè, chống gian lận để tiết kiệm chi phí; Tích hợp mã khuyến mãi để sử
dụng ở các cửa hàng của đối tác hoặc hệ thống khác dễ dàng.
- B án hàng livestream: Xử lý hàng ngàn hội thoại khi livestream; Nhận diện
số điện thoại KH tự động để ẩn bình luận chống mất đơn; Hỗ trợ chốt đơn, tạo và
dồn đơn tiết kiệm chi phí vận chuyển; Xử lý thông tin KH để phân loại khách mới
hay cũ; Gửi hóa đơn xác nhận và cập nhật trạng thái đơn đến khách hàng; Ưu đãi
cước phí vận chuyển siêu rẻ.
- Tích hợp thêm Instagram: Đồng bộ comment, direct dễ dàng quản lý và trả
lời nhanh chóng; Lọc nhanh các khách hàng dễ chốt đơn nhất; Hỗ trợ chatbot; Phân
loại khách hàng và lưu lại lịch sử chat; Tạo đơn ngay khi chat và gửi hóa đơn tự
động; Hỗ trợ quản lý bán hàng; Thống kê doanh thu và hiệu quả tăng trưởng chi tiết
theo giai đoạn và theo nhân viên; Đồng bộ với đơn từ website và các sàn TMĐT để
nhân viên chốt sale tư vấn và upsell, tăng doanh số bán hàng nhiều hơn.
3.2.1.2. Nâng cấp tính năng quản lý kho và phát triển sản phẩm hỗ trợ POS
- Đầu tư nghiên cứu và phát triển hơn về kinh doanh tại cửa hàng để đồng bộ
tốt hơn giữa website và cửa hàng của khách. Tìm nguồn cung các sản phẩm phần
cứng phục vụ cho kinh doanh offline được tốt và đồng bộ với online tốt hơn. Thỏa
mãn tốt hơn các nhu cầu của khách hàng.

67
 - Nâng cấp tính năng quản lý hàng tồn kho, quản lý đồng thời sản phẩm, KH,
đơn hàng và tồn kho theo realtime. Nhanh chóng xem được tồn kho và trả lời thông
tin cho khách hàng ngay khi chat, có thể chọn sản phẩm ở kho hàng phù hợp nhất để
tạo đơn cho khách.
3.2.1.3. Tăng cường công tác chăm sóc khách hàng
Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng là nhân tố quan trọng để khách
hàng luôn trung thành với thương hiệu, tạo nên NLCT rất lớn. Công ty cần thực
hiện những công việc sau để có thể nâng cao được chất lượng dịch vụ:
- Tổ chức phân loại KH theo các nhóm đối tượng với những đặc điểm nhất
định của nhóm để thuận tiện trong việc quản lý và có chính sách CSKH cho phù
hợp. Thông qua phân loại khách hàng có thể nắm bắt được nhu cầu của từng nhóm
KH để có cách chăm sóc riêng biệt, tăng yếu tố cạnh tranh với các đối thủ.
-Cung cấp người lắp đặt, chạy thử và hướng dẫn giúp KH. Đảm bảo luôn
sẵn sàng có mặt trong thời gian bảo hành hay khi KH cần trong quá trình sử dụng.
- Cam kết hoàn toàn chịu trách nhiệm về mọi sản phẩm khi đến tay khách
hàng, nếu xảy ra bất kỳ vấn đề phát sinh nào, công ty đảm bảo hỗ trợ và khắc phục
ngay lập tức.
- Thường xuyên hỏi thăm, khảo sát các ý kiến của khách hàng về chất lượng
sản phẩm, dịch vụ đang sử dụng, đem đến nhiều giá trị cho khách hàng hơn. Tăng
cường các hình thức, dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt hơn, không chỉ dừng lại sau
khi đã bán được sản phẩm cho khách.
- Tổ chức các buổi tọa đàm, gặp mặt để lắng nghe các khách hàng chia sẻ câu
chuyện, kinh nghiệm, kỹ năng và những rắc rối mà họ gặp phải. Lắng nghe, góp ý,
chia sẻ, cảm nhận của KH về các dịch vụ DN đang cung cấp và các điểm cần cải
thiện để phục vụ ngày càng tốt hơn.
3.2.2. Chính sách giá hợp lý
Chiến lược giá của Haravan HN đánh vào tâm lý giá thành đi đôi với chất
lượng và định vị thương hiệu ở vị trí cao so với các ĐTCT. Các sản phẩm công
nghệ có tập khách hàng không quá nhạy cảm về giá, các sản phẩm giá cao hơn trái
lại làm tăng độ uy tín và tin tưởng vào chất lượng hơn do đặc thù của ngành.

68
 Gói Giá cũ Giá đề xuất Giá trị tăng thêm
START 300.000 400.000 Tăng từ 5 lên 7

Với sự gia tăng các tính năng, công nghệuser backend

ngày càng ưu việt, DN hoàn toàn
PRO có thể tăng thêm
500.000
giá cho các gói 700.000
sản phẩm. Việc- mang
Tăng 5lạilênnhiều
7 lợi ích hơn cho các
email bán
KH giúp tăng lợi nhuận cho DN dù có thể số lượng với tên miền
ra sẽ giảm. Tập trung vào
riêng
tăng lợi nhuận sẽ tốt hơn là giảm giá để tăng doanh số, việc giảm giá dễ khiến khách
hàng đánh đồng với chất lượng dịch vụ suy giảm - Tính nănghưởng
và ảnh POS đến hình ảnh công

ty. Khách hàng của công ty là các doanh nghiệp và kinh

quản doanh,
lý kho nên việc giá tăng và
nâng cấp thêm
nhận lại được nhiều lợi ích hơn dễ được họ chấp nhận.
GROW 1.500.000
Bảng 3.2. Bảng giá1.700.000 Nângtycấp
đề xuất cho Công tính năng
Haravan HN
POS và quản lý giá: VNĐ/tháng)
(Đơn
kho
SCALE 3.000.000 3.200.000 Nâng cấp POS và
quản lý kho

Giá gói dịch vụ mới bổ sung:

69
Gói Giá B ao gồm
Social Commerce Pro 500.000 - Tích hợp thêm vào các

Bảng 3.3. Bảng giá đề xuất chogói dịchvụvụmới

dịch sẵncủa
có Haravan HN
- Chốt đơn khi livestream
(Đơn giá: VNĐ/tháng)
- Referral Marketing
- Tích hợp thêm nền tảng
Instagram (2 IGs)

(Nguồn: đề xuất)
B án sản phẩm theo giá đã niêm yết, không mặc cả giúp đảm bảo được doanh
thu dự tính, duy trì uy tín, rút ngắn thời gian bán, định giá và quản lý giá dễ dàng.
Liên kết với nhiều đơn vị ngân hàng hơn ngoài Vpbank để hỗ trợ tài chính, giao
dịch nhanh chóng và đảm bảo an toàn khi thanh toán, tăng tốc độ lưu thông vốn.
Tìm thêm các nhà cung cấp thiết bị phần cứng hỗ trợ bán tại cửa hàng để đa
dạng mặt hàng hơn và hưởng giá tốt hơn. Các DN trong nước như Công ty TNHH
Trường Tân Phát, Công ty CP XNK Sao Việt Nhật... sẽ có giá thành hợp lý hơn, ít
thủ tục hơn so với hàng nhập khẩu. Có thể cung cấp hàng hóa với số lượng lớn
nhanh chóng, chất lượng ổn định và giá cả hợp lý, giảm thiểu các chi phí vận
chuyển, lưu kho, thủ tục giấy tờ, thuế...
Tuy nhiên DN vẫn cần tiến hành nghiên cứu thị trường, tiến hành dự báo,
khảo sát ý kiến của KH và nắm rõ tình hình tài chính của công ty để đưa ra được
mức giá hợp lý. Quyết định từ ban giám đốc, nhà lãnh đạo và kết hợp với các công
cụ thống kê số liệu để có kế hoạch điều tiết giảm chi phí ở các khâu như vận
chuyển, thanh toán, giấy tờ rườm rà...
3.2.3. Quản lý hệ thống kênh phân phối
Hiện tại, hệ thống kênh phân phối của DN rất phù hợp, hiệu quả và khai thác
tốt thị trường khách hàng. Nhưng thời gian tới khi đẩy mạnh thêm về các thiết bị
phần cứng thì DN cần có phương án mở điểm bán trực tiếp và kho hàng lưu trữ để
thuận tiện cho việc vận chuyển và giải quyết các vấn đề phát sinh. Đảm bảo luôn
giao hàng đúng hạn cho KH để giữ vững uy tín. Quản lý các nhà phân phối bán

70
đúng với giá đã niêm yết, sản phẩm đến tay khách hàng giữ nguyên chất lượng,
đúng thời gian. Giảm thời gian giao hàng từ 24h xuống trong vòng 8h (đối với nội
thành).
Lên kế hoạch kiểm tra và quản lý mạng lưới tiêu thụ dịch vụ tại các đại lý,
đối tác. Kiểm soát tốt hoạt động để hạn chế rủi ro và tranh chấp giữa các kênh, giải
quyết vấn đề trùng data khách hàng hay các thỏa thuận hợp đồng. Những chính sách
hợp lý đi kèm thúc đẩy việc phân phối với các đối tác để đẩy mạnh tiêu thụ, nâng
cao doanh thu nhanh chóng và hiệu quả, đồng thời tối thiểu hóa chi phí.
3.2.4. Hoạt động xúc tiến hỗn hợp
3.2.4.1. Truyền thông và quảng bá thương hiệu
Phát triển thương hiệu là vô cùng quan trọng để vượt qua thách thức cạnh
tranh trong bối cảnh hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng. Thương hiệu của
Haravan HN đã có uy tín và được đánh giá cao trong thị trường nội địa, tuy nhiên
gần đây các vấn đề truyền thông về thương hiệu có phần giảm sút và yếu hơn so với
các ĐTCT do công ty cắt giảm một số chi phí. Nhưng với mong muốn vươn rộng ra
thị trường nước ngoài, doanh nghiệp cần phải chú trọng đầu tư cho phát triển
thương hiệu hơn nữa. Để định vị được thương hiệu riêng, công ty cần sử dụng
nguồn nhân lực chất lượng cao, công nghệ phát triển để đảm bảo chất lượng của sản
phẩm, phủ sóng nhận diện thương hiệu và lựa chọn phương tiện truyền thông phù
hợp nhất. Công ty có thể tăng cường hoạt động truyền thông qua các giải pháp đề
xuất sau:
- Xây dựng chiến lược quảng bá, truyền thông, duy trì và phát triển thương
hiệu hiệu quả với ngân sách hợp lý, đảm bảo sử dụng đúng phương thức quảng bá
tại từng thị trường, chọn đúng thị trường mục tiêu cho từng chiến lược quảng bá.
- Tham dự các hội chợ, hội nghị, hội thảo và tài trợ các chương trình trong và
ngoài nước để gia tăng khả năng tiếp xúc và tạo được ấn tượng, các mối liên kết với
khách hàng, đối tác.
- Tăng cường các quảng cáo trên tất cả các phương tiện như: truyền hình, tạp
chí chuyên ngành, báo chí, internet, ngoài trời... Phát triển kênh youtube của DN
với content thu hút hơn, hấp dẫn hơn để trở thành 1 kênh quảng bá khác biệt, tăng

71
cường sự nhận biết, sự đón nhận, yêu thích và trung thành tạo nên NLCT bền vững.
Quảng bá hình ảnh của công ty qua các sản phẩm cung cấp cho những KH lớn.
- Thực hiện bảo hộ thương hiệu để tránh bị bắt chước, giả mạo thương hiệu,
hạn chế các thiệt hại và đảm bảo được uy tín cho DN. B ảo vệ quyền lợi cho khách
hàng của DN không nhầm lẫn và sử dụng các sản phẩm kém chất lượng. Tạo môi
trường cạnh tranh lành mạnh, liêm chính, không xảy ra tranh chấp thương hiệu khi
vươn ra thị trường nước ngoài.
Kế hoạch truyền thông cần xây dựng bài bản, có mục đích và phương thức
hoạt động rõ ràng để đạt hiệu quả tốt nhất.
3.2.4.2. Chương trình khuyến mại
Cần có thêm các chính sách ưu đãi và khuyến mại hấp dẫn với các khách
hàng dùng lâu năm để khuyến khích KH sử dụng lâu dài. Có thể dựa vào hình thức
thanh toán ngay hoặc mua nhiều để tặng thêm voucher hay thêm dịch vụ khác cho
KH. Có chính sách khuyến khích khách hàng đăng ký 2 năm trở lên giảm 10% đơn
giá. Các khách hàng có chuỗi cửa hàng từ 3 - 5 cửa hàng có thể tặng thêm giấy in
hóa đơn. Với các khách hàng sử dụng dịch vụ thời gian trên 1 năm, có thể áp dụng
tặng thêm 1 - 2 tháng sử dụng dịch vụ.
Để có được các chương trình xúc tiến hiệu quả cần có bộ phận Marketing
trong doanh nghiệp. Haravan HN hiện chưa có bộ phận này, do đó, lãnh đạo cần có
kế hoạch và chính sách để hoàn thiện bộ máy, nâng cao hiệu quả kinh doanh, thêm
nhiều cơ hội thị trường và nâng cao năng lực cạnh tranh. Đây là một sự đầu tư xứng
đáng và sẽ đem lại hiệu quả tốt, không chỉ quảng bá cho Haravan HN mà các dự án
khác cũng cần được quảng bá. Hệ sinh thái dịch vụ của Haravan cần được tuyên
truyền rộng rãi và tiếp cận đến thật nhiều khách hàng, từ đó từng dự án phát triển và
support cả hệ sinh thái phát triển.
3.3. Đề xuất kiến nghị
Nhà nước có vai trò quan trọng trong việc tạo lập môi trường cạnh tranh và
duy trì nó trong khuôn khổ pháp lý, chính sách do Nhà nước đặt ra. Tuy nhiên hiện
nay các bộ luật còn một số bất cập chưa phù hợp với tình hình cơ chế thị trường và
quá trình hoạt động kinh doanh của lĩnh vực phần mềm thương mại điện tử. Để tăng

72
tính khả thi của các giải pháp đã đề xuất, ngoài sự nỗ lực của bản thân DN thì rất
cần sự hỗ trợ từ phía cơ quan quản lý Nhà nước.
Tăng cường sự hỗ trợ của Chính phủ và các cơ quan chức năng để thúc đẩy
sự phát triển DN. Hệ thống thể chế chính sách minh bạch và nhất quán, xóa bỏ rào
cản bất hợp lý khi tham gia lĩnh vực TMĐT, tránh sự chồng chéo trong các chức
năng quản lý hoạt động của doanh nghiệp.
Hoàn thiện và thi hành văn bản pháp luật: chống bán phá giá, luật cạnh
tranh... cho phù hợp với khu vực Đông Nam Á. Các văn bản quy phạm, nghị định,
thông tư phải cập nhật đầy đủ, rõ ràng và kịp thời để tạo điều kiện khi DN gia nhập
thị trường Đông Nam Á.
Nâng cấp cơ sở hạ tầng, hệ thống mạng lưới điện tử, phát triển công nghệ
thông tin để tạo điều kiện ổn định vận hành cho DN. Đi kèm là các chính sách hỗ
trợ các DN lĩnh vực phần mềm như cung cấp thông tin (trong và ngoài nước, luật
pháp, thị trường, công nghệ...), khuyến khích thành lập hội nghề nghiệp, hội nghị
kết nối doanh nghiệp toàn quốc để trao đổi kinh nghiệm, hợp tác lâu dài, cộng tác
và hỗ trợ trong kinh doanh.
Có giải pháp nâng cao NLCT quốc gia, đưa thương hiệu Việt ra khu vực
quốc tế. Hội nhập quốc tế vừa là thời cơ vừa là thách thức với các DN, cần có các
biện pháp phòng vệ thương mại và yêu cầu về chất lượng hàng hóa đạt chuẩn quốc
tế.

Tóm tắt chương 3

Sau khi đưa ra những mục tiêu trước mắt và tương lai cho Công ty CP Công
nghệ Haravan HN, chương 3 của khóa luận đề xuất giải pháp Marketing để nâng
cao năng lực cạnh tranh của công ty qua việc đầu tư phát triển sản phẩm, đưa ra
chính sách giá mới, đầu tư vào hệ thống kênh phân phối và đẩy mạnh hoạt động xúc
tiến hỗn hợp... B ên cạnh đó, cũng đề ra một số kiến nghị với Nhà nước để giúp cho
mọi tổ chức và DN có điều kiện phát triển tốt hơn, môi trường cạnh tranh lành
mạnh hơn.

73
 KẾT LUẬN
Qua quá trình đánh giá và phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh
doanh của Công ty CP Công nghệ Haravan Hà Nội trong 3 năm gần đây 2018 -
2020, nhận thấy công ty có những biến động và thay đổi rất lớn trong thời gian vừa
rồi. Khóa luận đã trình bày khái quát các thực trạng NLCT của công ty. Qua đó cho
thấy những thành tựu nhất định cũng như các vấn đề còn tồn tại trong quá trình
nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.

Nhận thấy rằng năng lực cạnh tranh trở thành mục tiêu hàng đầu cho sự tồn
tại và phát triển của doanh nghiệp. Đây cũng là tiêu chí phấn đấu của Haravan Hà
Nội để từng bước vươn lên giành thế chủ động trong quá trình hội nhập. Để thu
được lợi nhuận, chiếm lĩnh thị phần và chiến thắng ĐTCT giành vị thế về cho DN.
Từ đó, tổng hợp và xây dựng những giải pháp Marketing nhằm nâng cao năng lực
cạnh tranh của công ty. Bên cạnh đó, cũng cần có chính sách hỗ trợ từ Nhà nước để
tạo điều kiện kinh doanh ổn định, trong sạch và lành mạnh.

74
 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

[15] Adam Smith, Wealth of Nations, Wordsworth Editions Ltd, 2002.

[17] Christopher Buckley, John Tierney & Brother Ty, God is My Broker,
Random House, 1988.
[1] Don Taylor & Jeanne Smalling Archer, Để cạnh tranh với những người
khổng lồ, do Nguyễn Tiến Dũng và Nguyễn Thị Giang Nam biên dịch, Nhà xuất
bản Thời đại.
[13] Dương Ngọc Dũng, Chiến lược cạnh tranh theo ly thuyết Michael E. Porter,
Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng hợp, 2009.
[2] Michael E. Gerber, Emyth: Để xây dựng doanh nghiệp hiệu quả, do Phương
Thúy dịch, Nhà xuất bản Lao động - Xã hội.
[3] Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
Industries and Competitors, University of Illinois at Urbana-Champaign's Academy
for Entrepreneurial Leadership Historical, 1980.
[5] Michael E. Porter, Lợi thế cạnh tranh các quốc gia, nhiều dịch giả, Nhà xuất
bản Trẻ, Hà Nội, 2008.
[4] Michael E. Porter, What Is Strategy, Harvard Business Review, 1996.
[8] Nguyễn Thị Thúy Nga, Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH
Xây dựng và Vận tải Thắng Nguyệt, Khóa luận tốt nghiệp, Học viện Ngân hàng, Hà
Nội, 2020.
[7] Nguyễn Thị Ngọc Mai, Giải pháp marketing nâng cao năng lực cạnh tranh
của Công ty cổ phần du lịch và Thương mại Đông Nam Á, Khóa luận tốt nghiệp,
Học viện Ngân hàng, Hà Nội, 2011.
[12] Nguyễn Văn Hảo, Kinh tế Chính trị, Hà Nội: Nhà xuất bản Thống kê, 2011.
[11] Nhiều tác giả, Từ điển kinh tế kinh doanh Anh-Việt, Nhà xuất bản Khoa học
và Kỹ thuật, 2000.
[9] Phạm Văn Công, Lý thuyết cạnh tranh doanh nghiệp thương mại, Giáo trình
Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội, 2016.
[14] Robert S. Pindyck & Daniel L & Rubinfeld, Kinh tế học vi mô, Hồ Chí
Minh: Nhà xuất bản Kinh tế TPHCM, 2015.

75
[10] T.S. Vũ Trọng Lâm, Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp trong
tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, Nhà xuất bản Chính trị quốc gia, 2006.
[16] Tôn Thất Nguyễn Thiêm, Thị trường, chiến lược, cơ cấu: cạnh tranh về giá
trị gia tăng, định vị và phát triển doanh nghiệp, Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng
hợp, 200 .
[6] Vừ Thị Xuyến, Giải pháp Marketing nâng cao khả năng cạnh tranh của Công
ty TNHH Tri Sơn, Khóa luận tốt nghiệp, Học viện Ngân Hàng, Hà Nội, 2017.
Tài liệu trực tuyến:
http://hvnh.lib247.vn/opac/v2/viewarticle.aspx?id=20
https://voer.edu.vn/
https://www.haravan.com/pages/about
https://www.haravan.com/pages/partner-term
https://www.gso.gov.vn
https://support.haravan. com/

76
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

Hà Nội, ngày tháng năm 2021

Giảng viên hướng dẫn

 GIẤY XÁC NHẬN THỰC TẬP

Cộng hòa xã hội chù nghĩa Việt Nam

Độc lập — Tự do - Hạnh phúc
NHẶN XÉT VÀ XÁC NHẬN CỦA ĐƠN VỊ THỤC TẬP

Sinh viên: Phạm Thj Ngọc Ánh

Mã SV: 20A4030384
Lớp: K20QTMA
Trường: Học viện Ngân Hàng
Đã hoàn thành quá trình thực tập tại Công ty cổ phần Công nghệ Haravan
từ ngày 02/02/2021 đến ngày 02/05/2021 Trong thời gian thực tập, sinh viên
Phạm Thị Ngọc Ánh đã thể hiện được năng lực và hoàn thành công việc được
giao:

XUÂT SẲC

TÓT

KHÁ

KHÔNG ĐÁP ÚNG YÊU CẦU

Xác nhận của đơn vị thực

tập
(Kýrõ họ tên và đóng dấu)

/ZCAN p>>0∖λC⅛∖r'
 NỘI dung VCU càu chĩnh NỘI dung dã chinh Stra Ghi chũ
Viru cua Hội dòng cua vinh Vicn Ighi rí V j tri chinh Vtta
dõng, mục, trang I
Lhcni phân đinh vi san Sinh V ién dã Ki sung Hông 11. mực I 4 4. trang 26

phàm

Ho sung thêm cĩc diem Myc 2.2.1.1. trang 38

manic dièttt yéu cua đói

thu

canh tranh
Cho diem các câng CU Sinh viên dã ho sung Cuoi mục 2.2.2, Irang 58

CIinh

tranh

Nt.AN IIANti NIIA NUtK Vll IVWI CỌNG HOA XÃ HQICHl NGIliAMI I NvM
HỤC VIỆN NGÂN HÀNG l>ộc lịp - l ự do - Ilytili phúc

H ∖N GIΛI I HĨNH < IIINII Sl A KHÓA Ll AN TỐT NGHIỊ P

I Ihiviitinsinhvicn Phym IhiNgnc Anh

2. Mã sinh viên: 2OA4O3O384
3. Lớp: K20QTMA Ngynli Quan trị kinh doanh
4 I ẽn dê tái: (ìi ai phap Vlarketing Iihain nàng CiIO năng Ivc canh Iranh cua C IUIg ty
Có phán Cõng nghe I Iaravan Ila Nội
nội du Ut IndtiendK Iiuin Vila H⅞id0n⅜i_______________________

'I Kicnnghikhactncuco):

Há Xội. ngày 1)7 thũHỊí 06 mint '071

Giang viên Iinirng dẳn Sinh V ièn
(Ký ghi Hl họ tên) I Kv ghi rõ họ tín I

p∣n∏ι Ihi Ngec Anh