‫‪ 1.

1‬مقدمة‬

‫يتطلب التقدم العلمي والتطور التكنولوجي في مختلف المجاالت النظر لألمور بمختلف أنواعها‬

‫بطريقة متجددة‪ ،‬وبما أن أخالقيات الوظيفة تعد من أساسيات النجاح ألنها تعكس ثقة المنظمة‬

‫بموظفيه ا وك ذلك ثق ة المجتم ع ف ان االل تزام به ا س وف يق ود إلى اإلب داع للح اق ب ركب التق دم‬

‫العلمي والتط ور التكنول وجي‪ .‬فلق د آث ر الح ديث عن أخالقي ات االدارة وتع الت االص وات من‬

‫اجله ا في العق ود الثالث ة األخ يرة من الق رن الماض ي‪ .‬وم ع تزاي د الفض ائح األخالقي ة وانتش ار‬

‫مظ اهر الفس اد االداري واالقتص ادي بش كل الفت النظ ر نتيج ة تراج ع النظم اإلقليمي ة لم تع دو‬

‫االجراءات المقابلة لهذه الظواهر سوى تشديد الحلقات الرقابية وتكثيف القواعد المحددة للسلوك‬

‫وهذا بدوره يزيد من حالة التفنن في الغش‪.‬‬

‫ك ل ه ذا أدى إلى زیادة االهتم ام بأخالقي ات اإلدارة‪ ،‬وم ا يرتب ط به ا من سياس ات وب رامج‬

‫لالرتقاء بها و التدريب عليها‪ .‬إنها من أساسيات النجاح كونها تعكس ثقة المنظمة بموظفيها‬

‫وأجهزته ا وثق ة المجتم ع به ا إن االل تزام بأخالقي ات اإلدارة يق ود إلى تط وير الع املين ويعكس‬

‫االهتم ام ال ذي یولیه الموظ ف لالل تزام به ذه األخالقي ات في اإلدارة كالش فافية والنزاه ة‪ ،‬إذ أن‬

‫عدم االلتزام بهذه العناصر یؤثر بشكل مباشر على سمعة وهيئة المنظمة‪.‬‬

‫إن البيئ ة الخارجي ة للمؤسس ات الي وم تجتاحه ا العدي د من التغ يرات في ش تى المج االت‪ ،‬وعلى‬

‫رأسها التغيرات في المجال اإلنساني‪ ،‬وهي أهم التغيرات التي لها تأثير كبير بالدرجة األولى‬

‫على المؤسسات‪ ،‬ومن هنا تجدر بنا اإلشارة إلى الممارسات الالأخالقية التي نالحظها اليوم في‬

‫العديد من مؤسساتنا العمومية بصفة عامة واإلدارية بصفة خاصة‪ ،‬والتي تجلت فيما بعد في‬

‫جمي ع تص رفات وس لوكيات الم وظفين أثن اء تأدي ة مه امهم‪ ،‬وأثره ا على مخرج ات ه ذه‬

‫‪1‬‬
‫المؤسس ات‪ .‬وه و م ا أدى بن ا إلى الخ وض في ه ذا الج انب المهم وانعكاس اته على األداء‬

‫الوظيفي‪ .‬ألن أي موظف له واجبات يؤديها وحقوق يستفيد منها‪ ،‬الو يمكنه المطالبة بالحقوق‬

‫إال إذا قام بالواجبات بشكل أخالقي حتى يمكن أن يضمن حقوقه ‪ .‬وبالتالي نتيجة لهذا االلتزام‬

‫بالج انب األخالقي في أداء المه ام س وف يك ون ل ه األث ر على العدي د من المس تويات‪ .‬وعلى‬

‫رأسها األداء الوظيفي‪.‬‬

‫وعليه ومن خالل ما سبق ذكره نسعى من خالل هذا البحث اإلحاطة بمختلف الجوانب المتعلقة‬

‫بأهم المداخل اإلدارية الحديثة أال وهو أخالقيات الوظيفة وما عالقته باألداء الوظيفي‪ ،‬وكذلك‬

‫ما مدى تأثر هذا األخير بأخالقيات العمل انطالقا من االلتزام بها أثناء تأدية المهام من قبل‬

‫الموظفين‪.‬‬

‫‪ 2.1‬مشكلة الدراسة‬

‫إن أخالقيات الوظيفة تعتبر ضرورة إدارية واجتماعية ال يمكن أن ينجح أي عمل من دونها‪،‬‬

‫أي أن المؤسسات اليوم بحاج ة إلى القيم األخالقية السليمة المتعلقة بالعمل التي تساعدها على‬

‫مواجهة مختلف التحديات التي تواجهها‪ ،‬سواء في البيئة الداخلية أو الخارجية ‪.‬‬

‫فالمعض لة الي وم تكمن في العدي د من التص رفات والس لوكيات الالأخالقي ة ال تي تح د من العم ل‬

‫األخالقي ال ذي يمكن أن يس اعد المؤسس ات على التق دم وال رقي‪ .‬وعلي ه فس لوكيات وتص رفات‬

‫الم وظفين س وف تش كل في نهاي ة المط اف داخ ل المؤسس ة م ا يع رف بأخالقي ات العم ل‪ ،‬ال تي‬

‫تعت بر ذات أهمي ة ومكان ة في حي اة الم ورد البش ري في الحي اة المهني ة‪ ،‬وذل ك لم ا له ا من آث ار‬

‫إيجابية على المستوى الفردي وعلى المستوى الجماعي وكذلك على مستوى المؤسسة ككل‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫ومن ه أخالقي ات العم ل هي المنطل ق الوحي د نح و تحقي ق كاف ة األه داف ال تي تس عى المؤسس ة‬

‫لتحقيقه ا ‪ ،‬كاالس تمرارية‪ ،‬تحقي ق األرب اح‪ ،‬تحقي ق مرك ز تنافس ي وغيره ا‪ ...‬ال تي ال يمكن أن‬

‫تحق ق إال من خالل األداء الوظيفي الجيد‪ ،‬الذي ينبني على العديد من المعايير التي تم ذكرها‬

‫س الفا انطالق ا من المقدم ة‪ .‬فال نت ائج إيجابي ة من دون أداء جي د وال أداء من دون التحلي‬

‫بمختل ف التص رفات والس لوكيات ال تي تعكس ذل ك‪ .‬أي ال يمكن الوص ول الى أداء وظيفي ذو‬

‫مس توى ع الي إال انطالق ا من التحلي بأخالقي ات العم ل ال تي تتجلى في مختل ف التص رفات‬

‫والسلوكيات التي تترجم في أداء الموظفين‪.‬‬

‫ولذلك نرى أن أخالقيات العمل تكون قضية صعبة جدا في عالم مؤسسات األعمال وعليه ال‬

‫يمكن أن نلخص فحوى هذه اإلشكالية إال من خالل التساؤل الرئيسي اآلتي‪:‬‬

‫م ا م دى درج ة االرتب اط والت أثير بين أخالقي ات الوظيف ة واألداء ال وظيفي في المؤسس ات‬

‫اإلدارية بمدينة سرت؟‬

‫‪ 3.1‬تساؤالت البحث‬

‫تمت صياغة تساؤالت البحث في ضوء مشكلة البحث واشتملت على األسئلة التالية‪:‬‬

‫السؤال الرئيسي‪:‬‬

‫م ا م دى درج ة االرتب اط والت أثير بين أخالقي ات الوظيف ة واألداء ال وظيفي في المؤسس ات‬

‫اإلدارية بمدينة سرت ؟‬

‫‪3‬‬
 ‫األسئلة الفرعية‪:‬‬

‫‪ . 1‬ما مدى التزام العاملين في المنظمات الحكومية مدينة سرت بأخالقيات الوظيفة؟‬

‫‪ . 2‬ما مستوى األداء الوظيفي للعاملين في المؤسسات اإلدارية بمدينة سرت؟‬

‫‪ . 3‬ما أكثر أبعاد أخالقيات الوظيفة تأثيرا على األداء الوظيفي؟‬

‫‪ . 4‬ما عالقة أخالقيات الوظيفة باألداء الوظيفي في المؤسسات اإلدارية بمدينة سرت؟‬

‫‪ . 5‬هل توجد ف روق ذات داللة إحصائية عند مستوى ((‪ α ≤ 0.05‬في استجابة المبحوثين‬

‫ح ول أخالقي ات المهن ة ُتع زى للمتغ يرات التالي ة (الجنس‪ ،‬العم ر‪ ،‬المؤه ل العلمي‪ ،‬المس مى‬

‫الوظيفي‪ ،‬عدد سنوات الخدمة‪ ،‬مكان العمل)‬

‫‪ . 6‬هل توجد ف روق ذات داللة إحصائية عند مستوى (( ‪ α ≤ 0.05‬في استجابة المبحوثين‬

‫ح ول األداء ال وظيفي ُتع زى للمتغ يرات الديمغرافي ة التالي ة (الجنس‪ ،‬العم ر‪ ،‬المؤه ل العلمي‪،‬‬

‫المسمى الوظيفي‪ ،‬عدد سنوات الخدمة‪ ،‬مكان العمل)‪.‬‬

‫‪ 4.1‬أهمية البحث‬

‫يساهم البحث في التركيز على موضوع مهم ليأخذ حقه الكافي من قبل الباحثين‪ ،‬فهو‬ ‫‪.1‬‬

‫يوضح العالقة بين أخالقيات الوظيفة عند الموظفين وأدائهم الوظيفي في العمل‪.‬‬

‫يس اهم ه ذا البحث في أث راء المعلوم ات في التع رف إلى أث ر أخالقي ات الوظيف ة في‬ ‫‪.2‬‬

‫األداء الوظيفي في المؤسسات اإلدارية بمدينة سرت‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫يساعد هذا البحث في تحديد واض ح ‪ ،‬ودقيق ألهم أخالقيات الوظيفة التي ينبغي على‬ ‫‪.3‬‬

‫الموظف في المؤسسات االدارية االلتزام بها‪ ،‬والتي يمكن أن تستخدم كأساس لتقوي‬

‫العاملين فيها‪.‬‬

‫‪ 5.1‬أهداف البحث‬

‫دراسة مفهوم أخالقيات الوظيفة‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫تحديد العالقة ببن أخالقيات الوظيفة واألداء الوظيفي‪.‬‬ ‫‪.2‬‬

‫قي اس م دى ال تزام الع املين في المؤسس ات االداري ة بمدين ة س رت بممارس ة أخالقي ات‬ ‫‪.3‬‬

‫الوظيفة ‪.‬‬

‫قياس مستوى األداء الوظيفي للعاملين في المؤسسات االدارية بمدينة سرت‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫قياس أثر أخالقيات المهنة على األداء الوظيفي في المؤسسات االدارية بمدينة سرت‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫تق ديم توص يات للمؤسس ات لتعزي ز معرف ة العالق ة بين أخالقي ات الوظيف ة واألداء‬ ‫‪.6‬‬

‫الوظيفي‪.‬‬

‫‪ 6.1‬فرضيات البحث‬

‫تم صياغة فرضيات البحث في ضوء مشكلة البحث واشتملت على التالي‪:‬‬

‫الفرضية الرئيسة األولى‬

‫يوج د عالق ة ذات دالل ة إحص ائية عن د مس توى دالل ة ((‪ α ≤ 0.05‬بين أخالقي ات الوظيف ة‬

‫(اح ترام القوانين واألنظم ة‪ ،‬العدال ة‪ ،‬اح ترام ال وقت ‪ ،‬األمان ة‪ ،‬العم ل كفريق‪ ،‬االح ترام وحس ن‬

‫المعاملة‪ ،‬النزاهة والشفافية) و األداء الوظيفي للعاملين في المؤسسات االدارية بمدينة سرت‪.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫الفرضية الرئيسة الثانية‬

‫ت ؤثر أخالقي ات الوظيف ة (اح ترام الق وانين واألنظم ة‪ ،‬العدال ة‪ ،‬اح ترام ال وقت‪ ،‬األمان ة‪ ،‬العم ل‬

‫كفري ق‪ ،‬االح ترام وحس ن المعامل ة‪ ،‬النزاه ة والش فافية) ت أثيرا ذا دالل ة إحص ائية عن د مس توى‬

‫داللة (‪ )α ≤ 0.05‬على األداء الوظيفي للعاملين في المؤسسات االدارية بمدينة سرت‪.‬‬

‫الفرضية الرئيسة الثالثة‬

‫ال يوجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (( ‪ α ≤ 0.05‬في استجابات المبحوثين‬

‫حول أخالقيات الوظيفة ُتعزى للمتغيرات الديمغرافية التالية (الجنس‪ ،‬العمر‪ ،‬المؤهل العلمي‪،‬‬

‫المسمى الوظيفي‪ ،‬عدد سنوات الخدمة‪ ،‬مكان العمل)‪.‬‬

‫الفرضية الرئيسة الرابعة‬

‫ال يوجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة (( ‪ α ≤ 0.05‬في استجابات المبحوثين‬

‫حول األداء الوظيفي في المؤسسات االدارية بمدينة سرت ُتعزى للمتغيرات الديمغرافية التالية‬

‫(الجنس‪ ،‬العمر‪ ،‬المؤهل العلمي‪ ،‬المسمى الوظيفي‪ ،‬عدد سنوات الخدمة‪ ،‬مكان العمل)‪.‬‬

‫‪ 7.1‬حدود البحث‬

‫الحد الموضوعي‪ :‬اقتصر البحث على دراسة عالقة وأثر أخالقيات الوظيفة ‪ ،‬ودورها في‬

‫األداء الوظيفي للعاملين في المؤسسات االدارية بمدينة سرت‪.‬‬

‫الحد المكاني‪ :‬أجري هذا البحث في مدينة سرت‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫الحد الزماني‪ :‬أجري هذا البحث في العام ‪.2023‬‬

‫الحد البشري‪ :‬أجري البحث على عينة من موظفي المؤسسات االدارية في مدينة سرت‪.‬‬

‫‪ 8.1‬منهجية البحث‬

‫اعتمد الباحث في تحقيق أهداف هذا البحث على المنهج الوصفي التحليلي ‪ ,‬نظرا لمالئمة هذا‬

‫المنهج لطبيع ة دراس ة الظ اهرة‪ .‬كم ا يعت بر المنهج ال ذي يمت از بالوص ف التفص يلي ال دقيق‬

‫للمعلوم ات ذات العالق ة بالموض وع‪ ،‬وذل ك من خالل االعتم اد على المس ح المكت بي واالطالع‬

‫على البحوث النظرية والميدانية‪.‬‬

‫أم ا بخص وص الج انب المي داني للبحث فس يعتمد المنهج االستقص ائي أو منهج دراس ة ميداني ة‪،‬‬

‫باالعتماد على نظام الحزم ة اإلحص ائية للعلوم االجتماعية ‪ SPSS‬حيث سيتم إج راء دراس ة‬

‫ميدانية لعينة من المؤسسات اإلدارية مع تحليل كافة البيانات المحصلة عن طريق االستبيان‪،‬‬

‫واستخدام األدوات اإلحصائية المناسبة لمعالجتها ‪.‬‬

‫‪ 9.1‬الدراسات السابقة‬

‫اهتمت العديد من الدراسات بأخالقيات المهنة‪ ،‬وتناولتها من زوايا مختلفة سواء بالتركيز على‬

‫أخالقي ة واح دة منه ا أو على ع دة أخالقي ات مجتمع ة في دراس ة واح دة‪ ،‬كم ا حظي موض وع‬

‫األداء ال وظيفي بأهمي ة كب يرة وح يز واس ع من الدراس ات اإلداري ة المتع ددة‪ ،‬وال تي استعرض ته‬

‫من كافة جوانبه وبحثت فيه‪ ،‬إما بكونه متغير تابع أو متغير مستقل‪ .‬وهنا سنعرض مجموعة‬

‫من الدراسات السابقة ونبين ما توصلت اليه من نتائج و ما قدمت من توصيات‪.‬‬

‫‪7‬‬
‫‪ .1‬دراسة )العاجز‪ 2014( ،‬بعنوان‪ ":‬درجة ممارسة المرشدين التربويين بالمدارس الثانوية‬

‫في محافظات غزة ألخالقيات المهنة وعالقتها بالرضا الوظيفي لديهم"‬

‫هدفت الدراسة التعرف إلى العالقة بين درجة ممارسة المرشدين التربويين بالمدارس الثانوية‬

‫في محافظ ات غ زة ألخالقي ات المهن ة‪ ،‬وعالقته ا بالرض ا ال وظيفي لدي ه ‪ ،‬والكش ف عن دالل ة‬

‫الفروق لمتغيرات الجنس سنوات الخدمة المنطقة العلمية)‪ .‬وقد تكون مجتمع الدراسة من جمي ع‬

‫م ديري الم دارس والمرش دين ال تربويين في الم دارس الثانوي ة بمحافظ ات غ زة للع ام الدراس ي‬

‫‪ ، )2014-)2013‬والبالغ عدده (‪)147‬مديرا ومديرة‪ ،‬و (‪ ) 146‬مرشدا ومرشدة‪ .‬واستخدم‬

‫الباحث المنهج الوصفي مستخدما أداتين لجمع المعلومات وهي المقابلة واالستبانة ‪ .‬وتوصلت‬

‫الدراسة لمجموعه من النتائج أهمها‪ :‬أن درجة ممارسة المرشدين التربويين ألخالقيات المهنة‬

‫من وجه ة نظ ر م ديري الم دارس الثانوي ة بلغت (‪ )% 79.9‬بدرج ة كب يرة‪ ،‬كم ا أن ه ال توج د‬

‫فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة(‪ )α ≤ 0.05‬بين متوسطات درجات تقدير عينة‬

‫الدارسة لدرجة ممارسة المرشدين التربويين ألخالقيات مهنة اإلرشاد تبعا لمتغير )الجنس ‪-‬‬

‫سنوات الخدمة(‪ ،‬في حين وجدت فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ( ‪)α ≤ 0.05‬‬

‫بين متوس طات درج ات تق دير عين ة الدارس ة لدرج ة ممارس ة المرش دين ال تربويين ألخالقي ات‬

‫مهنة اإلرشاد تبعا لمتغير )المنطقة التعليمية (‪ ،‬كما وجدت أن درجة تقدير المرشدين ال تربويين‬

‫للرض ا ال وظيفي من وجه ة نظ ره بلغت ( ‪ )% 78.6‬بدرج ة كب يرة ‪ .‬و أوص ت الدراس ة‬

‫بمجموعة من التوصيات أهمها‪ :‬إضافة مرشد تربوي آخر للمدارس التي تحتوي أعداد كبيرة‪،‬‬

‫أو تخفيف عدد الطلبة في المدرسة الواحدة‪ ،‬كي يستطيع المرشد التربوي التواصل بشكل مهني‬

‫مع جميع الطلبة‪ ،‬كما أوصت بتطوير المرشد التربوي مهنيا من خالل عقد دورات وندوات‪،‬‬

‫ومشاركته في المؤتمرات العلمية‪.‬‬

‫‪8‬‬
‫‪ .2‬دراس ة )العقيلي‪ 2014 ( ،‬بعن وان‪" :‬أخالقي ات العم ل وعالقته ا بالرض ا ال وظيفي‬

‫للموظفات اإلداريات في جامعة الملك سعود بالرياض"‬

‫ه دفت ه ذه الدراس ة التع رف إلى واق ع ال تزام الموظف ات اإلداري ات في جامع ة المل ك س عود‬

‫بالري اض بأخالقي ات العم ل وأيض ا التع رف على مس توى الرض ا ال وظيفي ل ديهن‪ ،‬كم ا ه دفت‬

‫للتعرف إلى طبيعة العالقة بين أخالقيات العمل والرضا الوظيفي لدى الموظفات اإلداريات في‬

‫جامعة الملك سعود بالرياض‪ .‬واستخدمت الباحثة المنهج الوصفي االرتباطي‪ ،‬وتكون مجتمع‬

‫الدراس ة من الموظف ات اإلداري ات في جامع ة المل ك س عود بالري اض من مختل ف مراك زهم‬

‫وم راتبهم الوظيفي ة وال تي بل غ ع ددهم( ‪ )1700‬فيم ا ك انت العين ة تتك ون من (‪ )313‬موظف ة‪،‬‬

‫واستخدمت الباحثة االستبانة كأداة لجمع البيانات والتي تكونت من)‪ )47‬فقرة‪.‬‬

‫وتوص لت الدراس ة لمجموع ة من النت ائج ك ان منه ا ‪ :‬يوج د تف اوت في درج ة موافق ة أف راد‬

‫الدراس ة على بع د) ال تزام الموظف ات اإلداري ات باألخالقي ات الوظيفي ة(‪ ،‬وأن ه يوج د تف اوت في‬

‫أراء أفراد الدراسة حول مستوى الرضا عن األجر‪ ،‬وتوصلت أيضا لوجود عالقة قوية طردية‬

‫ذات داللة إحصائية بين أخالقيات العمل الوظيفية ومستوى الرضا الوظيفي‪ .‬وطرحت الدراس ة‬

‫مجموع ة من التوص يات ك ان أهمه ا‪ :‬ض رورة الترك يز في اإلدارات على مراع اة العدال ة‬

‫والمساواة في من المكافآت للموظفات وعد التفريق بينهن في المعاملة‪ ،‬االهتمام بتوفير وتكثيف‬

‫ال دورات التدريبي ة المتخصص ة لتحم ل أعب اء الوظيف ة‪ ،‬والعم ل على ت وفر ووض وح للمه ام‬

‫ومسؤوليات العمل‪ ،‬كما أوصت بضرورة منح الموظفة الصالحيات الكافية للقيام بالمسؤوليات‪،‬‬

‫والتأكيد على وضع دليل ألخالقيات العمل الواجب االلتزام بها من قبل الموظفين‪.‬‬

‫‪9‬‬
‫‪ .3‬دراس ة ) العط وي‪ 2013( ،‬بعن وان‪" :‬أخالقي ات العم ل ودوره ا في تحقي ق كف اءة األداء"‬

‫دراسة تطبيقية ‪-‬على منسوبي قيادة قطاع حرس الحدود بحقل‪.‬‬

‫هدفت هذه الدراسة التعرف إلى مدى االلتزام بأخالقيات العمل في قيادة قطاع حرس الحدود‬

‫بحقل من وجهة نظر المبحوثين‪ ،‬كما هدفت لمعرف ة درجة كف اءة أداء األعمال التي يمارسها‬

‫المبحوثون‪ ،‬و الى التعرف إلى االقتراحات التي تساهم في رفع مستوى أخالقيات العمل لدى‬

‫منس وبي قي ادة قط اع ح رس الح دود بحق ل ‪ .‬واس تخدمت المنهج الوص في التحليلي باس تخدام‬

‫االس تبانة ك أداة لجم ع البيان ات وال تي تم توزيعه ا على عين ة عش وائية بس يطة ع ددها ( ‪) 246‬‬

‫فردا من العاملين بقطاع حرس الحدود بحقل وهي كانت من أصل مجتمع بلغ عدده (‪) 495‬‬

‫موظف‪.‬‬

‫وتوصلت هذه الدراسة إلى عدد من النتائج كان أهمها‪:‬‬

‫أن أف راد العين ة موافق ون على مح ور ال تزام منس وبي قي ادات ح رس الح دود بحق ل بأخالقي ات‬

‫العم ل بمتوس ط حس ابي ‪ )4.06‬من (‪ ,5‬كم ا أظه رت النت ائج أن كف اءة أداء األعم ال ال تي‬

‫يمارس ها منس وبي قي ادة قط اع ح رس الح دود بحق ل ج اءت بدرج ة عالي ة ج دا ‪ ،‬وق د كش فت‬

‫الدراس ة على أن ه يوج د عالق ة قوي ة بين أخالقي ات العم ل وكف اءة األداء‪ ،‬حيث إن االل تزام‬

‫بأخالقيات العمل يساهم بدرجة كبيرة في رفع كفاءة األداء لدى العاملين‪ ،‬وكشفت النتائج أيضا‬

‫عن وجود فروق ذات داللة إحصائية في اتجاهات أفراد عينة الدراسة حول) االقتراحات التي‬

‫ق د تسهم في رف ع مس توى أخالقيات العمل لدى منسوبي قيادة حرس الح دود بحقل( باختالف‬

‫طبيع ة العم ل‪ ،‬وأظه ر االختب ار الف روق لص الح الفئ ة المش تركة ال تي تم ارس العم ل المي داني‬

‫واإلداري في ال وقت نفس ه‪ .‬ونتج عن الدراس ة مجموع ة من التوص يات أهمه ا ‪ :‬الترك يز على‬

‫‪10‬‬
‫اختب ار أص حاب الخل ق الحس ن قب ل التع يين وذل ك باالس تعانة بمن دوبي االختص اص من علم اء‬

‫االجتم اع‪ ،‬وعلم اء النفس في المقابل ة الشخص ية واج راءات القب ول‪ ،‬كم ا أوص ت بتق ديم وص فا‬

‫لألخالقي ات ال تي يجب أن يتمت ع به ا الع املون في الجه از وال تي بموجبه ا يتم التق ييم ‪ ،‬كم ا‬

‫أوصت بالعمل على تلمس احتياجات العاملين وتأمين سبل العيش الكريم له ‪.‬‬

‫‪ .4‬دراسة) علي حسين محمد‪ 2000 ( ,‬بعنوان‪ " :‬بعض العوامل المح ددة لمواق ف الع املين‬

‫تجاه أخالقيات العمل في منظمات العمل الكويتية"‬

‫بحيث اس تهدفت الدراس ة اختب ار دور العم ر والن وع والعوام ل الخارجي ة في تحدي د مواق ف‬

‫الع املين تج اه أخالقي ات العم ل‪ ،‬وذل ك في إط ار عين ة مكون ة من ( ‪ )411‬ع امًال من((‪6‬‬

‫مؤسس ات عم ل كويتي ة‪ .‬وق د افترض ت الدراس ة أن مواق ف الع املين تج اه أخالقي ات العم ل‬

‫ستختلف باختالف النوع والعمر‪ ,‬حيث يتوقع أن يتخذ النساء مواقف أكثر تشددًا تج اه سلوكيات‬

‫العمل غير األخالقية‪ ،‬مقارنة بالرجال‪ ،‬كما يتخذ العاملون األكبر سنًا مواقف أكثر تشددًا تجاه‬

‫سلوكيات العمل غير األخالقية مقارنة بأولئك األصغر ّس نا‪ .‬كما افترضت الدراسة وجود تأثير‬

‫تف اعلي بين العم ر والن وع في تحدي د مواق ف الع املين تج اه أخالقي ات العم ل‪ .‬ك ذلك افترض ت‬

‫الدراس ة أيض ا اختالف ت أثير العوام ل الخارجي ة على الس لوك األخالقي للع املين‪ .‬وق د ج اءت‬

‫نتائج الدراسة مؤيدة للف رضيات‪ ،‬عدا الفرضية الخاصة بتأثير العمر على مواقف العاملين‬

‫تجاه أخالقيات العمل‪ ،‬حيث أظهرت نتائج الدراسة صدق هذه الفرضية بالنسبة للرجال فقط‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫‪.5‬دراس ة (ب درخان‪ 2017( ,‬بعن وان "‪ :‬واق ع ممارس ة أعض اء هيئ ة الت دريس بالجامع ات‬

‫األردنية‬

‫ألخالقيات العمل الجامعي من وجهة نظر الطلبة"‬

‫تهدف هذه الدراسة إلى التعرف على واقع ممارسة أعضاء هيئة التدريس بالجامعات األردنية‬

‫أخالقي ات العم ل الج امعي من وجه ة نظ ر الطلب ة‪ ،‬والكش ف عن الف روق في تق دي ا رتهم تبع ا‬

‫لمتغ يري ن وع الجامع ة‪ ،‬والتخص ص‪ .‬وق د بلغت عين ة الدراس ة (‪ )853‬طالب ا وطالب ة في‬

‫الج امعتين األردني ة وعم ان األهلي ة خالل الع ام‪ 2016-2017‬م‪ ،‬حيث اتبعت الدراس ة المنهج‬

‫الوص في ‪ ،‬وتم بن اء اس تبانة ش ملت (‪ )33‬فق رة موزع ة في أربع ة مج االت وتحق ق لالس تبانة‬

‫صدق وثبات مقبولين‪ .‬وقد توصلت هذه الدراسة الى النتائج اآلتية‪:‬‬

‫_ إن واق ع ممارس ة هيئ ه ت دريس أخالقي ات العم ل الج امعي) الكلي) ج اء ض من الدرج ة‬

‫المرتفع ة بمتوس ط حس ابي (‪ )3.73‬وج اءت ثالث ة مج اال ت بدرج ة ممارس ة مرتفع ة‪ ،‬وهي‬

‫ب الترتيب ‪ :‬مج ال األنظم ة والتعليم ات الجامعي ة بمتوس ط حس ابي ق دره (‪ )3.86‬المج ال‬

‫الشخص ي بمتوس ط حس ابي (‪ )3.85‬مج ال الت دريس بمتوس ط حس ابي (‪ ، )3.69‬أم ا مج ال‬

‫أساليب التعامل والعالقة مع الطلبة فقد جاء بدرجة ممارسة متوسطة بمتوسط حسابي (‪)3.60‬‬

‫كم ا ت بين ع دم وج ود ف روق ذات دالل ة إحص ائية تع زى لمتغ ير ن وع الجامع ة والتخص ص‪،‬‬

‫باستثناء وجود فروق ذات داللة إحصائية على مجال أساليب التعامل والعالقة مع الطلبة تعزى‬

‫لنوع الجامعة ولصالح الجامعات الخاصة‪ .‬كما أوصت الدراسة بعدة توصيات منها ‪ :‬توصية‬

‫أعضاء هيئ ة التدريس بالجامعات األردني ة بتحسين أساليب التعامل والعالق ة مع الطلبة‪ ،‬على‬

‫‪12‬‬
‫أس اس أن ل ديهم مش كالتهم االجتماعي ة واالقتص ادية والنفس ية‪ ،‬ومش اركتهم في ح ل مش كالت‬

‫الطلبة وتشجيعهم‪ ،‬وتوصية الجامعات الحكومية بتفعيل مدونة السلوك المتعلقة بأساليب التعامل‬

‫والعالقة مع الطلبة‪.‬‬

‫‪ .6‬دراس ة) ب ودارع‪ 2012( ,‬بعن وان‪ " :‬دور أخالقي ات األعم ال في تحس ين أداء الع املين‪،‬‬

‫دراسة عينة من البنوك التجارية"‬

‫تتك ون ه ذه الدراس ة من عين ة تق در ب (‪ )53‬حيث تم توزي ع ح والي (‪ )74‬اس تمارة وتم‬

‫استرجاع ‪ ))53‬استمارة ‪ .‬وعليه كانت العينة المدروسة (‪ )53‬موظفا‪.‬‬

‫ومن أهم األهداف التي تسعى إليها الباحث ة في هذه الدراسة هي معرف ة العالق ة بين أخالقيات‬

‫األعم ال وأداء الع املين في المنظم ة باإلض افة إلى توض يح أخالقي ات األعم ال بص ورة عام ة‬

‫وأثرها على أداء العاملين في البنوك‪ .‬وقد خلصت الدراسة إلى النتائج اآلتية‪:‬‬

‫‪ -‬هناك تفاوت في تبني أخالقيات األعمال لدى المؤسسات‪.‬‬

‫‪ -‬هناك التزام ملحوظ للعاملين في البنوك التجارية الجزائرية بأخالقيات األعمال ‪.‬‬

‫‪ -‬هن اك عالق ة ايجابي ة بين االل تزام بأخالقي ات األعم ال وأداء الع املين في البن وك التجاري ة‬

‫الجزائرية ‪.‬‬

‫‪ -‬تلعب أخالقي ات األعم ال دور ايجابي ا في تحس ين أداء الع املين في البن وك التجاري ة‬

‫الجزائرية ‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫الفصل الثاني‬

‫المبحث األول‪ :‬أخالقيات الوظيفة‬

‫مفهوم أخالقيات الوظيفة‬

‫هن اك تعريف ات عدي دة لمفه وم أخالقي ات الوظيف ة أو المهن ة يغلب عليه ا ج وهر واح د و ان‬

‫اختلفت ألفاظه ا‪ ،‬ومن ه ذه التعريف ات الق ول "بأنه ا مجموع ة من المب ادئ والمع ايير ال تي تحكم‬

‫سلوك الفرد أو الجماعة‪ ،‬وترتبط هذه المبادئ بتحديد ما هو خطأ أو ما هو صواب في موقف‬
‫‪1‬‬
‫معين‪.‬‬

‫ع رف "الرف اعي وعارض ة" أخالقي ات العم ل على أنه ا" ‪:‬مجموع ة المب ادئ والمع ايير ال تي‬

‫تحكم سلوك الفرد أو الجماعة في وظيفة أو عمل ما يقوم به‪. 2‬‬

‫أهمية أخالقيات الوظيفة‬

‫محمد عبد الفتاح ياغي‪ ,‬األخالقيات في اإلدارة‪ ,‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ,‬ط‪ ,1‬األردن‪ ,2012,‬ص‪.7‬‬ ‫‪1‬‬

‫مص طفى محم ود أب و بك ر‪ ،‬أخالقي ات وقيم العم ل في المنظم ات المعاص رة‪ ،‬ال دار الجامعي ة‪ ،‬ط ‪ ،1‬اإلس كندرية‪,2010،‬ص‪-110‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪.111‬‬

‫‪14‬‬
‫أن االل تزام بالمب ادئ األخالقي ة والس لوك األخالقي ذو أهمي ة بالغ ة لمختل ف ش رائح المجتم ع ‪،‬‬

‫والمزايـا التـي تتوق ع أن تحص ل عليه ا المنظم ة ج راء العناي ة الكب يرة والممارس ة الفعلي ة‬

‫ألخالقيات الوظيفة كثيره نذكر منها االتي ‪- :‬‬

‫أص بح االل تزام بالمع ايير األخالقي ة ض رورة ل دخول الس وق الع المي والحص ول على‬ ‫‪‬‬

‫شهادات التميز المعروفة (ايـزو ‪ 14000‬وأيزو ‪. ) 9000‬‬

‫أن وج ود الم دونات األخالقي ة يعطي تص ورا عن كيفي ة التعام ل م ع مختل ف‬ ‫‪‬‬

‫المواقف ‪،‬كما تساعد على نـشر ثقافـة تنظيمية تعزز االهتمام بأبعاد األخالقيات لمختلف‬

‫القرارات والمواقف واألفعال‪.‬‬

‫أح داث الت وازن بين ه دف المنظم ة في تعظيم ال ربح و جع ل الق رارات تأخ ذ الج انب‬ ‫‪‬‬

‫االجتماعي واألخالقيـات بعـين االعتبار‪.‬‬

‫تعزي ز س معة المنظم ة على ص عيد البيئ ة المحلي ة واإلقليمي ة والدولي ة ‪ ،‬وه ذا أيض ا ل ه‬ ‫‪‬‬
‫‪1‬‬
‫مردود ايجابي للمنظمة ‪.‬‬

‫أبعاد أخالقيات الوظيفة‬

‫البعد األول‪ :‬احترام القوانين واألنظمة‬

‫وتعت بر الق وانين واألنظم ة من المص ادر الرئيس ة ال تي تس اه في ض بط العملي ة اإلداري ة وتس ير‬

‫أمورها وركنا أساسيا في إصدار القرارات وتنفيذها‪ .‬وعلى الموظف احترام القوانين واألنظمة‬

‫بشكل إلزامي سوآءا كان ذلك في األمور الجوهرية الشكلية وأن ال يتجاوز الحدود المرسومة‬

‫طاهر محسن الغالبي ‪ ،‬و صالح مهدي محسن العامري ‪ ،‬لمسئولية االجتماعية وأخالقيات األعمال ‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع ‪,‬‬ ‫‪1‬‬

‫ط‪ 1‬عمان ‪ ،2005 ،‬ص ‪.136‬‬

‫‪15‬‬
‫له في النصوص‪ ،‬وعلي ه أيضا عد التصرف ب أي ش كل من األش كال دون االستناد على أس س‬
‫‪1‬‬
‫قانونية‪.‬‬

‫البعد الثاني‪ :‬العدالة‬

‫ويعرفه ا الب دراني على أنه ا "عملي ة إدارة الف روق في حي اة المنظم ة لحف ز جمي ع الجه ود نح و‬

‫تحقيق‬

‫أهداف المنظمة ومصلحتها العليا في البقاء والتفوق والتقدم نحو المستقبل‪ ،‬و ال يكون ذلك إال‬

‫من خالل إقناع العاملين بأن أهدافه الشخصية تتحقق كنتيجة لنجاح المنظم ة وليس على حس اب‬
‫‪2‬‬
‫المنظمة" ‪.‬‬

‫وتعد العدالة التنظيمية ظاهرة تنظيمية ومفهوم نسبي‪ ،‬وذلك ألهمية األثر الذي يمكن أن يحدثه‬

‫ش عور الع املين بالعدال ة أو ع دم العدال ة في مك ان العم ل‪ .‬وال ذي يمكن أن ي ؤدي إلى تراج ع‬
‫‪3‬‬
‫مستويات األداء التنظيمي مهما بلغت قوة سائر عناصر العملية اإلدارية‪.‬‬

‫البعد الثالث‪ :‬احترام الوقت‬

‫ولل وقت أهمي ة كب يرة للفرد والمجتم ع على ح د س واء فه و رأس الم ال الحقيقي لإلنس ان وتكمن‬

‫أهميته من كونه يؤثر في الطبقة التي تستخدم فيها الموارد األخرى‪ ،‬كما أنه وعاء لكل أعمال‬

‫وك ل إنت اج‪ ،‬كم ا أن إدارة ال وقت بالنس بة إلى العام ل حس ب النظ رة الحديث ة هي مش كلة رقابي ة‬

‫محمد عبد الفتاح ياغي‪ ,‬المصدر السابق‪ ,‬ص‪.39‬‬ ‫‪1‬‬

‫حمد بن سليمان البدراني‪ ,‬إدراك العدالة التنظيمية وعالقته بالثقة لدى العاملين في المنظمات األمنية‪ ,‬رسالة دكتوراه غير منشورة‪،‬‬ ‫‪2‬‬

‫جامعة نايف العربية للعلوم األمنية‪ ،‬الرياض‪ ,2010,‬ص‪.26‬‬

‫سلطان فالح األسمري‪ ,‬مدركات العدالة التنظيمية وعالقتها باألمن الوظيفي‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬جامعة نايف العربية‬ ‫‪3‬‬

‫للعلوم األمنية‪ ،‬الرياض‪ , 2014,‬ص‪.10‬‬

‫‪16‬‬
‫يمكن الس يطرة عليه ا والتحكم به ا من خالل وض ع مع ايير مح ددة ل وقت العم ل وزمن ابتدائ ه‬
‫‪1‬‬
‫وزمن انتهائه‪.‬‬

‫البعد الرابع‪ :‬األمانة‬

‫وتع رف األمان ة على أنه ا "خل ق يع ّف ب ه اإلنس ان عم ا ليس ل ه ب ه ح ق‪ ،‬وي ؤدي م ا علي ه من‬

‫الحقوق"‪ ،‬ومن أمانة اإلنسان أن يتعفف عن األموال واألعراض التي ال تحل له‪ ،‬ومن أمانته‬

‫أن ي ؤدي م ا علي ه من حق وق تج اه اهلل والخل ق أجمعين‪ .‬ويجب على الموظ ف أن يك و ن أمين ا‬

‫في أدائ ه لوظيفت ه‪ ،‬وأن ي ترفع عن ك ل م ا ينقص من كيان ه كخ ادم لألم ة‪ ،‬أو يه ز من ثق ة‬

‫الجمهور به كممثل للمنشأة الخاصة التي يعمل فيها‪ ،‬فوظيفته التي يشغلها ليست ملكا له‪ ،‬بل‬
‫‪2‬‬
‫هي تكليف ال تشريف‪.‬‬

‫البعد الخامس‪ :‬العمل كفريق‬

‫وف رق العم ل هي "جماع ات يتم إنش اؤها داخ ل الهيك ل التنظيمي لتحقي ق ه دف أو مهم ة مح ددة‬

‫تتطلب التنسيق والتفاعل والتكامل بين أعضاء الفريق ‪ ،‬ويعتبر أعضاء الفريق مسؤولين عن‬

‫تحقيق هذه األهداف‪ ،‬كما أن هناك قدر كبير من التمكين للفريق في اتخاذ القرارات"‪ ،‬والفريق‬
‫‪3‬‬
‫في النهاية هو وسيلة لتمكين األفراد من العمل الجماعي المنسج كوحدة متجانسة‪.‬‬

‫البعد السادس‪ :‬االحترام وحسن المعاملة‬

‫عبد اهلل عبد العزيز الباحوت‪" ,‬مهارات إدارة الوقت وعالقتها بضغوط العمل ‪ ,‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬جامعة نايف العربي ة‬ ‫‪1‬‬

‫للعلوم األمنية‪ ،‬الرياض‪ ,2013,‬ص‪.14‬‬

‫عصام عبد المحسن الحميدان‪ ,‬أخالقيات المهنة في اإلسالم‪ ,‬شركة العبيكان لألبحاث والتطوير‪،‬ط‪ ,1‬الرياض‪,2010 ,‬ص‪.59‬‬ ‫‪2‬‬

‫أحمد عبده عبد الغني‪ ،‬إدارة وبناء فرق العمل‪ ،‬ورقة عمل مقدمة للملتقى األول للجودة في التعليم ‪ ،‬السعودية‪ ,2007,‬ص‪.3‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪17‬‬
‫وحسن المعاملة يحتاجها الموظف مع رؤسائه‪ ،‬وزمالئه‪ ،‬ومرؤوسيه‪ ،‬والمراجعين‪ .‬والرؤساء‬

‫والمدراء في العمل له حق المعاملة الحسنة‪ ،‬ألنه أقدر وأكثر خبرة في العمل غالبا ‪ ،‬وحسن‬

‫التعامل معه يظهر في تنفيذ رغباته وأوامره ‪ ،‬ألنه من أولياء األمور ش رعا ‪ ،‬ونحن مأمورون‬

‫بطاعته في الكتاب والسنة‪ ،‬وحسن التعامل معه يظهر أيضا في العالقة الحسنة معه ‪ ،‬ألن لها‬

‫م ردودا على ج ودة األداء‪ ،‬وفي إحس ان الظّن ب ه ‪ ،‬وع د نش ر اإلش اعات الكاذب ة عن ه ‪ ،‬أو‬
‫‪1‬‬
‫التشهير به ‪ ،‬أو ِغ يبته ‪ ،‬أو إساءة سمعته‪.‬‬

‫ويط الب الموظ ف ال رئيس أيض ا بالت أدب م ع مرؤوس يه فإن ه يحف زه ويستش ير هم ه لمزي د من‬

‫الجه ود في إنج اح األداء‪ .‬وبخص وص زمالئ ه فإن ه يس اعده على أش اعه الم ودة والمحب ة‪ ،‬مم ا‬

‫ينعكس على من اخ تنظيمي أمث ل‪ ،‬والح د من نش وء الص راع وتالفي ه في مه ده‪ ،‬وأيض ا القض اء‬
‫‪2‬‬
‫على التوتر‪ ،‬ومن ثم تسهيل سير العمل و تحسين عملية اتخاذ القرارات المتعلقة باألداء‪.‬‬

‫البعد السابع‪ :‬النزاهة والشفافية‬

‫ترتب ط النزاه ة ب القيم الروحي ة واألخالقي ة‪ ،‬فهي تعب ير عن ال ترفع عن ال دنيا‪ ،‬والحف اظ على‬

‫مس ؤوليات وواجب ات الوظيف ة دون محاب اة أو محس وبية‪ ،‬فالنزاه ة هي "مراع اة الموظ ف القيم‬

‫الروحي ة واألخالقي ة عن د القي ام بمه ام عمل ه‪ ،‬دون منح امتي ازات لمن ال يس تحقها‪ ،‬أو حجب‬

‫امتي ازات عمن يس تحقها للحص ول على مم يزات ومن افع شخص ية‪ ،‬وذل ك في إط ار األنظم ة‬
‫‪3‬‬
‫والتعليمات المنظمة للعمل"‪.‬‬

‫ويشير مفهوم الشفافية إلى الوضوح والتبيان في كل مجاالت العمل التي تتم بين اإلدارة العليا‬

‫عصا م عبد المحسن الحميدان‪ ,‬المصدر السابق‪ ,‬ص‪.83-82‬‬ ‫‪1‬‬

‫محمد ياغي‪ ,‬المصدر السابق‪ ,‬ص‪.43-42‬‬ ‫‪2‬‬

‫بندر عمير الشيباني‪ ,‬تصور استراتيجي لتعزيز النزاهة تحقيقًا لألمن الوطني بالمملكة العربية السعودية‪ ،‬رسالة ماجستير غير‬ ‫‪3‬‬

‫منشورة‪ ،‬جامعة نايف العربية للعلو األمنية‪ ،‬الرياض‪,2014,‬ص‪.56‬‬

‫‪18‬‬
‫والمس تويات اإلداري ة األخ رى‪ ،‬بحيث تك ون المعلوم ة متاح ة للجمي ع ك ل حس ب اختصاص ه‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫وذلك لإلفادة منها في أداء المها المنوطة‪.‬‬

‫مصادر أخالقيات الوظيفة‬

‫إن األخالق ما هي إال عبارة عن تراكمات نشأت بعد فترة زمنية معينة‪ ،‬وذلك نسبة أو نتيجة‬

‫الحتكاك أشخاص بفئة معينة‪ ،‬أو مرورها بمراحل تربوية انطالقا من مص ادر معين ة‪ ،‬أدت إلى‬

‫نش وء أخالق معين ة في فئ ة معين ة من األف راد‪ ،‬ونس بة إلى ه ذا يمكن أن نق ول إن ألخالقي ات‬

‫الوظيفة مصادر عدة أدت إلى نشأتها‪ ،‬ومن أهم هذه المصادر نذكر ما يلي‪:‬‬

‫المصدر الذاتي‪ :‬إن أي إنسان ال يمكنه أن يسعى إلى تحقيق غاية ما إال إذا كان لها غاية في‬

‫نفس ه‪ ،‬ول ذا ف إن أي عم ل أخالقي ال ب د وأن يتجلى ويظه ر وه و جمي ل وج ذاب أم ام اإلنس انية‬

‫لكي‬

‫تقبل عليه‪ .‬وبالتالي فإن هذه الذاتية ستعمل على إخضاع القواعد األخالقية نفسها إلى نظرة‬
‫‪2‬‬
‫الفرد وتقديره الخاص‪.‬‬

‫المص در األس ري ‪ :‬إن لألس رة األث ر الكب ير في غ رس األخالق في نش أتها‪ ،‬بحيث يص بح ه ذا‬

‫النشء في المس تقبل م رآة ألخالق األس رة ال تي نش أ فيه ا‪ ،‬ومن ثم ينق ل اإلنس ان س لوكه ال ذي‬

‫رشا نايل الطراونة‪ ،‬و علي محمد العضايلة‪ ,‬أثر تطبيق الشفافية على مستوى المساءلة اإلدارية في الوزارات األردنية المجلة‬ ‫‪1‬‬

‫األردنية في إدارة األعمال‪ ،‬االردن‪,2010,‬ص‪.66‬‬

‫محمد عبد الفتاح ياغي‪ ،‬المصدر السابق ‪ ،‬ص‪1 .9‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪19‬‬
‫ورثه من أسرته إلى الحيز الذي يعمل فيه‪ ،‬وهذا دليل على أن األسرة هي مصدر من مصادر‬

‫المب ادئ والمث ل العلي ا من ص دق وأمان ة واالح ترام ال تي ينش أ أبناؤه ا عليه ا‪ ،‬وك ذلك مص در‬
‫‪1‬‬
‫المبادئ والصفات الغير أخالقية‪ ،‬وهذا ما ينعكس إما إيجابا على المؤسسة أو سلبا‪.‬‬

‫المؤسس ات التعليمي ة‪ :‬إن لنظ ام التعليم ال دور المهم في المجتم ع وفي تك وين قيم ه وأخالق ه‬

‫انطالقا من األفراد ‪ .‬فلسفة الدولة في ميدان التعليم واضحة تتكامل فيها مختلف آليات العمل‬

‫بجميع المراحل من التحضيري إلى الدراسات العليا‪ ،‬يتم فيها صياغة أو ترسيخ نموذجا سلوكيا‬

‫أخالقي ا نابع ا من قيم وع ادات ذاك المجتم ع‪ ،‬وه ذا م ا يس اهم في تط وير الس لوك االيج ابي‬

‫وتعزي ز المس ؤولية واإلخالص في العم ل والص دق في ه‪ ،‬وتف ادي جمي ع الظ واهر الالأخالقي ة‬

‫كالغش والخداع إلى غير ذلك من الصفات األخرى المشابهة لها‪ .‬ويتطلب ذلك تطوير المناهج‬

‫التربوية بما يتفق مع األخالق واالنضباطية واطاعة النظام وتنشئة الطلبة على الفضيلة قوال‬
‫‪2‬‬
‫وعمال وتنمية المجتمع وتوعيته‪.‬‬

‫المجتمع أو البيئة االجتماعية ‪ :‬إن للبيئ ة االجتماعي ة هي األخ رى دخال في مص ادر أخالقي ات‬

‫العم ل‪ ،‬وذل ك انطالق ا من الع ادات والتقالي د واألع راف والقيم ال تي تس ود ذاك المجتم ع‪ ،‬حيث‬

‫تؤثر كل هذه النقاط في مستوى التعامل م ا بين الموظفين داخ ل المؤسس ة وم ا بين الموظفين‬

‫والجمهور من جهة أخرى‪ .‬ألن معايير المجتمع األخالقية وسطوتها في محاسبتها ألعضائها‪،‬‬

‫تجع ل الم وظفين يحرص ون على ع دم العبث به ذه القيم‪ ،‬أو االلتف اف عليه ا ألنه ا أق وى من‬
‫‪3‬‬
‫ذواتهم كأفراد‪.‬‬

‫محمد عبد الفتاح ياغي‪ ،‬المصدر السابق‪ ،‬ص‪.20‬‬ ‫‪1‬‬

‫بالل خلف السكارنة ‪،‬أخالقيات العمل وأثرها في إدارة الصورة الذهنية في منظمات األعمال ‪ ,‬مجلة كلية بغداد للعلوم االقتصادية‬ ‫‪2‬‬

‫الجامعية ‪ ,‬العدد الثالث والثالثون‪ ،‬بغداد‪ ,2012 ,‬ص‪.60‬‬

‫هشام حمدي‪ ،‬التدريب اإلداري المفاهيم واألساليب‪ ،‬دار الراية للنشر والتوزيع‪ ،‬ط ‪ ،1‬عمان‪ ، 2013 ،‬ص‪117.‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪20‬‬
‫ال دين‪ :‬إن الش ريعة اإلس المية ق دمت لألم ة أو اإلنس انية جمع اء مختل ف الط رق الس ليمة في‬

‫التعام ل م ع الن اس‪ ،‬ومن األم ور ال تي تع رض له ا ال دين اإلس المي العم ل ال وظيفي الي ومي‬

‫واطاعة والة األمور‪ ،‬والتنظيم اإلداري السليم والتمسك باألخالق الحميدة أثر في ممارسة أي‬

‫عم ل‪ .‬إذ أن ك ل األدي ان الس ماوية وض عت أخالق وفض ائل س لوكية تنعكس على الم رء في‬

‫تعامل ه م ع اهلل والمجتم ع واألس رة والم وظفين من خالل االس تقامة ‪.‬فال دين أش مل وأوس ع وأهم‬
‫‪1‬‬
‫من المصادر األخالقية األخرى للعمل والقيم اإلدارية‪.‬‬

‫الق وانين واألنظم ة والتش ريعات‪ :‬ه و ك ل م ا يتعل ق بدس تور الدول ة من الق وانين المنبثق ة عن ه‬

‫كنظ ام‪ ،‬ال تي تض بط أخالقي ات العم ل اإلداري س واء الحك ومي أو الخ اص‪ .‬حيث تعم ل ه ذه‬

‫القوانين على التحكم في تسيير اإلدارة في االتجاه المنشود‪ ،‬بحيث يخدم األهداف ويحققها هذا‬

‫من جه ة‪ ،‬ومن جه ة أخ رى تحدي د المس ؤوليات والواجب ات في الوظيف ة المش غولة‪ ،‬وك ذا‬
‫‪2‬‬
‫المحظورات التي ال يجب االقتراب منها في هذه الوظيفة‪.‬‬

‫نظريات التنظيم والمدارس الفكري ة والفلس فية‪ :‬إن لعلم اء الفلس فة واإلدارة والس لوك والت اريخ‬

‫والسياس ة ورج ال الفكر على مختل ف مدارس هم دور في ص ياغة عالق ة بين الح اكم والمحكوم‪.‬‬

‫وعلي ه من الج دير بال ذكر أن أخالقي ات العم ل والتعام ل دخلت إط ار نظري ات التنظيم من ذ أق دم‬

‫العص ور‪ ،‬وأص بحت ج زءا من ت اريخ الفك ر اإلداري‪ ،‬وك ان لمعظم الحض ارات المتعاقب ة أث ر‬

‫كبير على قيم بعضها البعض‪ ،‬كما كان لبعض هذه الحضارات كالحضارة اإلسالمية أثر بليغ‬
‫‪3‬‬
‫على القيم ومسؤولية التشريعات واإلدارة في وقتنا الحاضر‪.‬‬

‫محم د الص يرفي‪ ،‬أخالقي ات الموظ ف الع ام‪ ،‬سلس لة إص دارات اإلدارة العام ة‪ ،‬دار الكت اب الق انوني للنش ر والتوزي ع ‪ ,‬مص ر‪،‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ ، 2007‬ص‪16.‬‬
‫محمد عبد الفتاح ياغي‪ ،‬المصدر السابق‪ ,‬ص‪22 .‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪3‬‬
‫محمد الصيرفي‪ ،‬أخالقيات الموظف العام‪ ،‬سلسلة إصدارات اإلدارة العامة‪ ،‬دار الكتاب القانوني للنشر والتوزيع‪ ،‬مصر‪ ، 2007 ،‬ص‪3 .0‬‬

‫‪21‬‬
‫المدونة األخالقية‪ :‬وم ا هي إال وثيق ة يص درها التنظيم‪ ،‬تحت وي على جمل ة من القيم والمب ادئ‬

‫‪1‬‬
‫ذات العالقة‪ ،‬توضح ما هو مرغوب فيه من ممارسات وما هو غير مرغوب فيه‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬األداء الوظيفي‬

‫مفهوم األداء الوظيفي‬

‫األداء ال وظيفي أو قي اس أداء الم وظفين ه و نش اط مهم للغاي ة ألن ه يمكن اس تخدامه كمقي اس‬
‫‪2‬‬
‫للنجاح في دعم نجاح موظفي المؤسسة‪.‬‬

‫وع رف معجم مص طلحات العل وم اإلداري ة األداء بأن ه‪" :‬القي ام بأعب اء الوظيف ة من مس ؤوليات‬
‫‪3‬‬
‫وواجبات وفقا للمعدل المفروض أداؤه من العامل الكفء المدرب"‪.‬‬

‫كما ُيعرف األداء الوظيفي بأنه دراسة وتحليل أداء العاملين لعمله ومالحظة سلوكه وتصرفاته‬

‫أثناء العمل‪ ،‬وذلك للحكم على مدى نجاحه ‪ ،‬ومستوى كفاءته في القيام بأعماله الحالية وأيضا‬

‫للحكم على إمكاني ات النم و والتق دم للف رد في المس تقبل وتحمل ه لمس ؤوليات أك بر‪ ،‬أو ترقي ة‬
‫‪4‬‬
‫لوظيفة أخرى‪.‬‬

‫محمد الصيرفي‪ ,‬المصدر نفسه‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫الطاهر الوافي‪ ،‬التحضير وأداء الممرضين ‪ -‬دراسة ميدانية بالمؤسسة العمومية االستشفائية‪ ,‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة فسنطينة‪،‬‬ ‫‪2‬‬

‫قسطنطينة‪ ,2012 ,‬ص‪.60‬‬

‫حسن محمود ناصر‪ ,‬األنماط القيادية وعالقتها باألداء الوظيفي في المنظمات األهلية الفلسطينية من وجهة نظر العاملين‪ ،‬رسالة‬ ‫‪3‬‬

‫ماجستير غير منشورة ‪ ،‬الجامعة اإلسالمية‪ ،‬غزة‪ ,2010,‬ص‪.52‬‬

‫ريم بنت عمر الشريف‪ ،‬دور إدارة التطوير اإلداري في تحسين األداء الوظيفي‪ ,‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬جامعة الملك عبد‬ ‫‪4‬‬

‫العزيز‪ ،‬جدة‪ ,2013,‬ص‪.30-29‬‬

‫‪22‬‬
‫ويرى بعُض الباحثين أن األداء يرتبط ارتباطا وثيقا بطبيعة العمل الذي يقوم ب ه الف رد‪ ،‬وادراك‬

‫العمليات المختلفة التي يمر فيها العمل حتى يتم تحقيق اإلنجاز المطلوب وبذلك يكون األداء‬

‫محص لة الس لوك اإلنس اني في ض وء اإلج راءات والتقني ات ال تي توج ه العم ل نح و تحقي ق‬
‫‪1‬‬
‫األهداف المرغوبة‪.‬‬

‫عناصر األداء الوظيفي‬

‫تتنوع العناصر المرتبطة باألداء والتي يفترض بالموظفين معرفتها والتمكن منها بشكل جيد‪،‬‬

‫ويشير كثير من الباحثين إلى أن أهمها ما يلي‪:‬‬

‫العناص ر التنفيذي ة‪ :‬كالق درة على تحدي د متطلب ات انج از العم ل و ذل ك من خالل تحديد‬ ‫‪‬‬

‫الموارد الفنية او البشرية الالزمة إلنجاز العمل‪ ،‬وتنجز العمل في ضوء الموارد التي‬

‫تم تجنيدها بفعالية‪.‬‬

‫العناص ر األكاديمي ة‪ :‬كالمعرف ة بنظم العم ل‪ ،‬واجراءات ه‪ ،‬والمعرف ة بأه داف وم ه ام‬ ‫‪‬‬

‫العمل‪ ،‬والمعرفة باألسس او المفاهيم الفنية المتعلقة بالعمل ‪.‬‬

‫العناصر التطويرية‪ :‬كالمتابعة لما يتجسد في مجال العمل وتقديم األفكار والمقترحات‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫و امكانية تحمل مسؤوليات أعلى ‪.‬‬

‫العناص ر األخالقي ة‪ :‬كالمحافظ ة على أوق ات ال دوام‪ ،‬والق درة على الح وار وع رض‬ ‫‪‬‬

‫الرأي‪ ،‬واالهتمام بالمظهر‪ ،‬وتقدير المسؤولية وحسن التصرف ‪.‬‬

‫بالل خلف السكارنة‪ ,‬المصدر السابق‪ ,‬ص‪.54‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪23‬‬
‫العناص ر االجتماعي ة‪ :‬كالعالق ة م ع الرؤس اء او العالق ة م ع ال زمالء‪ ،‬والعالق ة م ع‬ ‫‪‬‬
‫‪2‬‬
‫المراجعين‪.‬‬

‫العوامل المؤثرة في األداء الوظيفي‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫وقد ذكر) درة والصباغ (مجموعة من العوامل التي تؤثر على األداء الوظيفي أهمها‪:‬‬

‫‪ .1‬عوامل إدارية تنظيمية مثل‪:‬‬

‫عدم توفر مناخ يساعد على العمل واإلنتاجية في المؤسسة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫صراع بين الموظف وبين رئيسه أو بين الموظف وزمالئه‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫عدم تحديد مهام الوظيفة تحديدا دقيقا ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اإلشراف السيئ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫النقص في التدريب‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫عدم تحديد واجبات الموظف‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫نقص في الموارد المادية أو تأخر وصولها‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ .2‬عوامل بيئية خارجية مثل‪:‬‬

‫ص راع بين القيم واالتجاه ات ال تي يحمله ا الموظ ف وبين القي واالتجاه ات‪ ،‬والس ائدة‬ ‫‪‬‬

‫في المجتمع‪.‬‬

‫األحوال االقتصادية وظروف سوق العمل‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تشريعات حكومية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫عبد الباري ابراهيم درة ‪ ،‬وزهير نعيم الصباغ‪ ,‬إدارة الموارد البشرية في القرن الحادي في القرن الحادي و العشرين‪ ,‬دار وائل‬ ‫‪2‬‬

‫للنشر و التوزيع ‪،‬ط‪ ,1‬عمان‪ ,2008 ,‬ص‪.434-424‬‬

‫عبد الباري ابراهيم درة ‪ ،‬وزهير نعيم الصباغ‪ ,‬المصدر نفسه‪.‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪24‬‬
 ‫سياسات النقابات‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫االضطراب السياسي‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ . 3‬عوامل تتعلق بالموظف مثل‪:‬‬

‫نقص في رغبته ودافعيته‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ضعف في شخصيته أو قصور في قدراته العقلية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تغيب مستمر عن العمل‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫مشكالت عائلية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫أثر االلتزام بأخالقيات الوظيفة على األداء الوظيفي‪.‬‬

‫إن االلتزام بالمعايير األخالقية للمهنة‪ ،‬وقواعد السلوك الوظيفي سوف يؤدي إلى تنمية‬ ‫‪.1‬‬
‫‪1‬‬
‫قدرات العاملين وتحفيزه وبالتالي تحسين أدائه‪.‬‬

‫ضمان حرية الرأي والتفكير للعاملين سوف يعزز من والئه تجاه المنظمة التي يعملون‬ ‫‪.2‬‬

‫)ح اجي والص واف‪: 2006 ،‬‬ ‫‪2‬‬

‫به ا مم ا س يزيد من س عيه للوص ول لكف اءة األداء‪.‬‬

‫‪). 8‬‬

‫االل تزام بأخالقي ات المهن ة يعم ل على تحقي ق الت وازن بين المه ا ‪ ،‬والنت ائج مم ا يض بط‬ ‫‪.3‬‬
‫‪3‬‬
‫عملية تحقيق األداء الوظيفي بشكل صحي‪.‬‬

‫أنمار حاجي أمين‪ ،‬محفوظ حمدون والصواف‪ ،‬أخالقيات الوظيفة العامة وأثرها على أداء منظمات األعمال‪ ،‬مجلة كلية اإلدارة و‬ ‫‪1‬‬

‫االقتصاد‪ ،‬ع ‪,96‬الجزائر‪ ,2006 ,‬ص ‪.8‬‬

‫أنمار حاجي أمين‪ ،‬محفوظ حمدون والصواف‪ ،‬المصدر نفسه‪.‬‬ ‫‪2‬‬

‫هيا عبد الرحمن العقيلي‪ ,‬أخالقيات العمل وعالقتها بالرضا الوظيفي للموظفات اإلداريات في جامعة الملك سعود بالري اض‪ ,‬رس الة‬ ‫‪3‬‬

‫ماجستير غير منشورة‪ ،‬جامعة نايف العربية للعلوم األمنية‪ ،‬الرياض‪ ,2014.‬ص‪.29‬‬

‫‪25‬‬
‫ُيمّك ن توظي ف أخالقي ات المهن ة من ص ناعة الق رارات بش كل ش فاف وديمقراطي ا مم ا‬ ‫‪.4‬‬

‫يضمن التزام العاملين بها واستعدادهم في بذل الجهد والعمل بشكل أكبر في الظروف‬
‫‪4‬‬
‫التي يشاركون فيها بعملية صنع القرار‪.‬‬

‫التوصيات‬

‫‪-1‬توعية الموظفين وتعزيز قيم العمل اإليجابية‬

‫‪-2‬بني برنامج للحوافز والمكافآت للملتزمين بالقيم الوظيفة‬

‫‪ -3‬اعداد وثيقة لقيم وأخالقيات العمل وتسليمها للموظف عند استالمه لوظيفته‪.‬‬

‫هيا عبد الرحمن العقيلي‪ ,‬المصدر السابق‪ ,‬ص‪.30‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪26‬‬
 ‫المراجع‬

‫أحمد عبده عبد الغني‪ ،‬إدارة وبناء فرق العمل‪ ،‬ورقة عمل مقدمة للملتقى األول للجودة‬ ‫‪.1‬‬

‫في التعليم ‪ ،‬السعودية‪.2007,‬‬

‫أنمار حاجي أمين‪ ،‬محفوظ حمدون والصواف‪ ،‬أخالقيات الوظيفة العامة وأثرها على‬ ‫‪.2‬‬

‫أداء منظمات األعمال‪ ،‬مجلة كلية اإلدارة و االقتصاد‪ ،‬ع ‪,96‬الجزائر‪.2006 ,‬‬

‫الط اهر ال وافي‪ ،‬التحض ير وأداء الممرض ين ‪ -‬دراس ة ميداني ة بالمؤسس ة العمومي ة‬ ‫‪.3‬‬

‫االستشفائية‪ ,‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة فسنطينة‪ ،‬قسطنطينة‪.2012 ,‬‬

‫‪27‬‬
‫بندر عمير الشيباني‪ ,‬تصور استراتيجي لتعزيز النزاهة تحقيق ًا لألمن الوطني بالمملكة‬ ‫‪.4‬‬

‫العربية السعودية‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬جامعة نايف العربية للعلو األمنية‪،‬‬

‫الرياض‪.2014,‬‬

‫بالل خل ف الس كارنة ‪،‬أخالقي ات العم ل وأثره ا في إدارة الص ورة الذهني ة في منظم ات‬ ‫‪.5‬‬

‫األعمال ‪ ,‬مجلة كلية بغداد للعلوم االقتصادية الجامعية ‪ ,‬العدد الثالث والثالث ون‪ ،‬بغ داد‪,‬‬

‫‪.2012‬‬

‫حسن محمود ناصر‪ ,‬األنماط القيادية وعالقتها باألداء الوظيفي في المنظمات األهلية‬ ‫‪.6‬‬

‫الفلس طينية من وجه ة نظ ر الع املين‪ ،‬رس الة ماجس تير غ ير منش ورة ‪ ،‬الجامع ة‬

‫اإلسالمية‪ ،‬غزة‪.2010,‬‬

‫حم د بن س ليمان الب دراني‪ ,‬إدراك العدال ة التنظيمي ة وعالقت ه بالثق ة ل دى الع املين في‬ ‫‪.7‬‬

‫المنظمات األمنية‪ ,‬رسالة دكتوراه غير منشورة‪ ،‬جامعة نايف العربية للعلوم األمنية‪،‬‬

‫الرياض‪.2010,‬‬

‫رشا نايل الطراونة‪ ،‬و علي محمد العضايلة‪ ,‬أثر تطبيق الشفافية على مستوى المس اءلة‬ ‫‪.8‬‬

‫اإلدارية في الوزارات األردنية المجلة األردنية في إدارة األعمال‪ ،‬االردن‪.2010,‬‬

‫ريم بنت عم ر الش ريف‪ ،‬دور إدارة التط وير اإلداري في تحس ين األداء ال وظيفي‪,‬‬ ‫‪.9‬‬

‫رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬جامعة الملك عبد العزيز‪ ،‬جدة‪.2013,‬‬

‫س لطان ف الح األس مري‪ ,‬م دركات العدال ة التنظيمي ة وعالقته ا ب األمن ال وظيفي‪ ،‬رس الة‬ ‫‪.10‬‬

‫ماجستير غير منشورة‪ ،‬جامعة نايف العربية للعلوم األمنية‪ ،‬الرياض‪.2014,‬‬

‫‪28‬‬
‫ط اهر محس ن الغ البي ‪ ،‬و ص الح مه دي محس ن الع امري ‪ ،‬المس ئولية االجتماعي ة‬ ‫‪.11‬‬

‫وأخالقيات األعمال ‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع ‪ ,‬ط‪ 1‬عمان ‪.2005 ،‬‬

‫عبد اهلل عبد العزيز الباحوت‪" ,‬مهارات إدارة الوقت وعالقتها بضغوط العمل ‪ ,‬رسالة‬ ‫‪.12‬‬

‫ماجستير غير منشورة‪ ،‬جامعة نايف العربية للعلوم األمنية‪ ،‬الرياض‪.2013,‬‬

‫عب د الب اري اب راهيم درة ‪ ،‬وزه ير نعيم الص باغ‪ ,‬إدارة الم وارد البش رية في الق رن‬ ‫‪.13‬‬

‫الح ادي في الق رن الح ادي و العش رين‪ ,‬دار وائ ل للنش ر و التوزي ع ‪،‬ط‪ ,1‬عم ان‪,‬‬

‫‪.2008‬‬

‫عصام عبد المحسن الحميدان‪ ,‬أخالقيات المهنة في اإلسالم‪ ,‬شركة العبيكان لألبحاث‬ ‫‪.14‬‬

‫والتطوير‪،‬ط‪ ,1‬الرياض‪.2010 ,‬‬

‫محم د الص يرفي‪ ،‬أخالقي ات الموظ ف الع ام‪ ،‬سلس لة إص دارات اإلدارة العام ة‪ ،‬دار‬ ‫‪.15‬‬

‫الكتاب القانوني للنشر والتوزيع ‪ ,‬مصر‪. 2007 ،‬‬

‫محم د عب د الفت اح ي اغي‪ ,‬األخالقي ات في اإلدارة‪ ,‬دار وائ ل للنش ر والتوزي ع‪ ,‬ط‪,1‬‬ ‫‪.16‬‬

‫األردن‪.2012,‬‬

‫مص طفى محم ود أب و بك ر‪ ،‬أخالقي ات وقيم العم ل في المنظم ات المعاص رة‪ ،‬ال دار‬ ‫‪.17‬‬

‫الجامعية‪ ،‬ط ‪ ،1‬اإلسكندرية‪.2010،‬‬

‫هشام حمدي‪ ،‬التدريب اإلداري المفاهيم واألساليب‪ ،‬دار الراية للنشر والتوزيع‪ ،‬ط ‪،1‬‬ ‫‪.18‬‬

‫عمان‪117. ،‬‬

‫‪29‬‬
‫هي ا عب د ال رحمن العقيلي‪ ,‬أخالقي ات العم ل وعالقته ا بالرض ا ال وظيفي للموظف ات‬ ‫‪.19‬‬

‫اإلداري ات في جامع ة المل ك س عود بالري اض‪ ,‬رس الة ماجس تير غ ير منش ورة‪ ،‬جامع ة‬

‫نايف العربية للعلوم األمنية‪ ،‬الرياض‪.2014.‬‬

‫‪30‬‬