Educational-Management-Actuality-And-Evolution - Content File PDF

You have downloaded a document from
The Central and Eastern European Online Library
The joined archive of hundreds of Central-, East- and South-East-European publishers,

research institutes, and various content providers
Book: Managementul educaţional – actualitate şi evoluţie

Educational Management – current and evolution
Location: Romania
Author(s): Anişoara Ciofu
Title: Management educaţional. Actualitate şi evoluţie
Educational Management. Actuality and Evolution
URL: https://www.ceeol.com/search/chapter-detail?id=569092
CEEOL copyright 2023
Conferinta Managementul educational – actualitate si evolutie,

18 februarie 2017, Iasi, România
[Conference Educational Management – current and evolution, February 18th

2017, Iasi, Romania. Organizers: Training Cariere, Europersonal. Co-organizer:
LUMEN Conference Center]
Managementul educational – actualitate si evolutie
[Educational Management – current and evolution]
Editors: Cristian Mihail Rus, Laura Maria Cârstea, Antonela Cristina Sofronia,
Puiu Petrică Sofronia
PAPERBACK ISBN 978-973-166-447-7

e-ISBN (pdf) 978-973-166-453-8
MANAGEMENT EDUCAŢIONAL. ACTUALITATE ŞI

EVOLUŢIE
[Educational Management. Actuality and Evolution]
Anişoara CIOFU
pp. 65-72
Published by:
Lumen Publishing House

Peer review and manuscript selection under responsability of Training Cariere
How to cite: Ciofu, A. (2017). Management educational. Actualitate si evolutie [Educational Management. Actuality
CEEOLand Evolution].
copyright 2023 In Rus, C. M., Carstea, L. M., Sofronia, A. C. & Sofronia, P. P. (eds.), Managementul
educational – actualitate si evolutie (pp. 65-72). Iasi, Romania: Editura LUMEN
MANAGEMENT EDUCAŢIONAL.
ACTUALITATE ŞI EVOLUŢIE
[Educational Management. Actuality and Evolution]
Anişoara CIOFU
Şcoala Gimnazială Scobinţi
Com. Scobinţi, jud. Iaşi
Abstract
The role of the knowledge management in organizations is to create a work
environment that promotes creation, distribution, storage and use of
knowledge. The explicit management of knowledge through distribution and
storage of knowledge in education, promote the continuous update and
development of knowledge, innovation, skills and competences, that is to
say, promotes learning. In addition, knowledge management encourages
employees to share their experiences and knowledge, teaching each other in
formal structured activities or informally in the day to day business.
Keywords: education, management, knowledge, innovation.
I. Consideraţii generale
De-a lungul istoriei sale multimilenare omul a nutrit dorinţa arzătoare
de a se cunoaşte şi de a-şi înţelege mai bine semenii. Ca atare, este singura
specie care şi-a creat o formă de activitate specializată în procesul dezvoltării
ontogenetice prin educaţie, definită ca disponibilitate a gradului de a
optimiza adaptările devenite necesare prin condiţii a existenţei, exprimate
prin eficienţa cunoştinţelor şi capacitaţilor valorizate social.
Aşadar, speciei noastre i se poate atribui şi caracteristica de Homo
Educabilis. Faptul are la bază plasticitatea extraordinară a creierului uman,
apărută ca soluţie adaptativă la permanenţa schimbare a fiinţei sociale,
înţelegând că omul trebuie să participe la viaţa socială, la comunitatea
politică, să relaţioneze cu ceilalţi, să se dezvolte, etc.
De fapt, Abraham Maslow (1908-1970) avea să confirme abia la
sfârşitul secolului al XX-lea, anume că nevoia de apartenenţă îi determină pe
oameni să se alăture, să formeze comunităţi, să se asocieze în organizaţii.
65
MANAGEMENTUL EDUCATIONAL - ACTUALITATE SI EVOLUTIE
Maslow, identifică cinci tipuri de nevoi specifice, fiecărui tip fiindu-i asociat
un etaj al piramidei.
Nevoia de
autorealizare
Nevoia de stimă sau prestigiu
Nevoi sociale
Nevoia de siguranță și securitate
Nevoi fiziologice
Fig. 1 Piramida lui Maslow
Maslow consideră că nevoile unui anumit nivel trebuie să fie complet

satisfăcut înainte ca nivelul superior să intre în desfăşurare.
 Pe primul nivel ce formează baza piramidei sunt plasate nevoile
fiziologice. Nevoia de hrană, de apă, de adăpost, chiar nevoia de transport,
adică acele nevoi care i-au forţat pe oamenii să lase deoparte instinctul de
prădător, pentru a se asocia în vederea supravieţuirii.
 Nivelul următor, al doilea, este al nevoilor ce ţin de siguranţa şi
securitate personală. Pentru că siguranţa personală se referă la siguranţa
fizică şi emoţională, care pot fi satisfăcute prin loc de muncă, asigurare de
sănătate, pensii.
 Al treilea nivel este dedicat nevoilor sociale, de apartenenţă. Omul
simte acest imbold de a intra în relaţii cu ceilalţi, de a se încadra în grupuri
sociale extinse. Şi vorbim aici de grupuri religioase, organizaţii profesionale,
echipe sportive, grupuri de simpatizaţi ai unei persoane sau cauze, sau chiar
grupuri aflate la limita legii. În forma lor restrânsă, grupurile sociale ce
satisfac nevoia de aparenţă sunt familia, partenerul de viaţă, colegii apropiaţi
sau confidenţii.
 Pe nivelul al patrulea, Maslow plasează nevoia de recunoaştere
socială, încrederea în sine, respectul de sine şi faţă de ceilalţi ,,Respectă-te
singur pentru a fi respectat”.
 În sfârşit, în vârful ierarhiei piramidei nevoilor este ultimul nivel
rezervat dezvoltării personale, autorealizării. Împlinirii potenţialului, prin
creştere, maturizare, dezvoltare profesională şi socială care este greu de atins.
66
Coord. Cristian Mihail Rus, Laura Maria Carstea, Antonela Cristina Sofronia,
Puiu Petrica Sofronia
Depăşirea propriilor nevoi este determinată de emulaţie prin

competiţie cu ceilalţi, lucru care este ceva natural, şi anume să încerce să facă
ceva mai mult şi mai bine decât alţii. Aceste provocări plasează omul în
vârful ierarhiei care încearcă constant să se autodepăşească, ceea ce implică
în primul rând, cunoaşterea propriilor puteri şi mai mult, a propriilor limite.
Pentru un bun manager, aceasta nu este o scuză pentru stagnarea din punct
de vedere profesional. De aceea, ei permanent ridică ştacheta, stabilind un
nou standard şi găsind noi căi de cointeresare a celorlalţi în domeniul
îmbunătăţirii performanţelor.
Competiţia în orice organizaţie sau instituţie, presupune în condiţiile
actualei societăţi rezolvarea nevoilor informaţionale şi de cunoaştere, care se
bazează pe principii, metode şi tehnici moderne de investigare, planificare şi
organizare.
II. Managementul cunoaşterii

În domeniul managementului cunoaşterii, cele mai multe lucrări au
apărut după 1990. Este important de menţionat faptul că Peter Drucker [8]
este printre primii specialişti în management care a subliniat importanţa
orientării spre cunoştinţele văzute ca resursă fundamentală, subliniind că
singurul avantaj pe care îl poate avea o firmă este abilitatea de a exploata
cunoştinţele obţinute de oricine şi oriunde.
Se poate considera că, în etapa actuală, managementul cunoaşterii
trebuie să fie managementul tranziţiei de la formele individuale de creare a
cunoştinţelor şi competenţelor pe baza experienţei proprii la forme colective
bazate pe colaborare prin construirea unor instrumente noi, care să fie
utilizate în colectiv atât pentru formarea cât şi diseminarea cunoştinţelor
pentru învăţare.
Organizaţiile să devină competitive trebuie să încurajeze învăţarea la
toate nivelurile, adică să devină o organizaţie care învaţă. Organizaţiile învaţă
numai prin persoanele individuale care învaţă,,iar învăţarea individuală nu
garantează învăţarea organizaţională, dar fără învăţarea individuală nu se
poate realiza învăţarea organizaţională.
Studiile publicate în acest domeniu se referă la instrumentele
manageriale pentru construirea unui mediu adecvat pentru învăţare şi
experimentare.
Managementul cunoaşterii este abordat în două moduri, cunoscute ca
prima şi, respectiv, a doua generaţie de management al cunoaşterii
cunoaşterii [9]:
 Prima este focalizată pe schimbul de informaţii prin utilizarea
tehnologiilor informaţionale şi de comunicaţii;
67
 A doua generaţie se preocupă de împărtăşirea cunoştinţelor între

membri organizaţiei şi crearea unei culturi organizaţionale care permite şi
încurajează schimbul de idei.
În această lucrare, conceptele referitoare la date, informaţii,
cunoştinţe, expertiză şi înţelepciune vor fi definite pe baza ierarhiei
cunoaşterii (figura 2), utilizată aproape în toate lucrările referitoare la
managementul cunoaşterii.
Fig. 2 Ierarhia cunoaşterii (adaptare după Bender şi Fish (2000),

citat de Villalba (2004))
La baza piramidei cunoaşterii primează datele. În unele lucrări [10],

datele sunt definite ca o mulţime de fapte discrete şi obiective despre ceva
cunoscut că s-a întâmplat sau ceva care există. Ele pot fi rezultatul unor
observaţii sau măsurători. Datele devin informaţii numai dacă au căpătat
sens, înţeles, relevanţă şi scop. Drucker arată într-o lucrare [8] că, pentru a
converti datele în informaţii, sunt necesare cunoştinţe.
Informaţiile sunt transformate în cunoştinţe sau cunoaştere atunci
când o persoană procesează şi internalizează informaţiile, adică noile
informaţii sunt integrate în structura de cunoştinţe pe care persoana o deţine.
Acesta este, de fapt, procesul de învăţare.
Dacă cineva reuşeşte să aprofundeze anumite subiecte sau domenii
de cunoştinţe, atunci persoana respectivă poate deveni un expert în
domeniul respectiv. Pentru a deveni expert într-un domeniu de cunoştinţe
trebuie îndeplinită cel puţin una din următoarele condiţii:
 expertul să posede un volum mare de cunoştinţe în domeniul său
specific;
 expertul să lucreze mult mai bine decât chiar specialiştii din domeniu.
68
Unii autori diferenţiază expertiza de înţelepciune prin aceea că

expertiza se referă la cunoştinţe specializate şi abilităţi într-un domeniu
specific, iar înţelepciunea presupune, în plus, anumite caracteristici
personale, cum ar fi dorinţa de a învăţa şi flexibilitatea.
De o deosebită importanţă este distincţia dintre cunoştinţele tacite şi
cunoştinţele explicite. Cunoştinţele tacite sunt definite prin faptul că
„oamenii ştiu mai mult decât pot spune”, diferenţiindu-se de cunoştinţele
explicite care pot fi exprimate. Distincţia între cunoştinţele tacite şi explicite
este esenţială pentru managementul cunoaşterii.
Organizaţiile care consideră cunoştinţele ca fiind cunoştinţe explicite
se vor preocupa, în principal, de sistemele bazate pe tehnologia
informaţională pentru stocarea cunoştinţelor astfel încât să fie accesibile
angajaţilor săi. Organizaţiile care se focalizează asupra cunoştinţelor tacite
vor încerca să creeze locuri de întâlnire pentru angajaţi şi să-i pună să
stabilească legături directe între ei.
III. Învăţarea, cunoaşterea, inovaţia

Învăţarea şi cunoaşterea sunt strâns legate una de cealaltă. Actul
învăţării furnizează cunoaştere şi înţelegere care, la rândul lor, vor crea
nevoia unei alte învăţări. Învăţarea poate fi definită ca un proces de
schimbare care are loc în fiecare individ ca un rezultat al unei experienţe.
Rata de creştere a învăţării din interiorul unei organizaţii trebuie să fie cel
puţin egală, dacă nu mai mare decât rata schimbării din mediul extern
organizaţiei. Deoarece lumea din jur se schimbă foarte rapid, organizaţiile,
respectiv şcolile, trebuie să se îmbunătăţească continuu şi să înveţe să-şi
indentifice cu precizie rolul în contextul social, economic şi cultural în care
funcţionează.
Inovaţia poate fi promovată numai prin considerarea dimensiunii
tacite a învăţării. Se consideră că inovarea este rezultatul „spiralei învăţării”
care constă în transformarea cunoştinţelor tacite în cunoştinţe explicite şi
apoi a acestor cunoştinţe explicite în cunoştinţe tacite. Acest model este
numit model SECI, acronimul creat din cele patru procese implicate:
Socializarea, Externalizarea, Combinaţia şi Internalizarea. Inovaţia este atât
un proces social, cât şi rezultatul transformării personale. Transformarea
imaginaţiei individuale, printr-un proces iterativ, în bunuri ce pot fi împărţite
contribuie la dezvoltarea sentimentului de apartenenţă a salariatului la
organizaţie şi favorizează inovaţia. Pentru realizarea unui proiect inovativ
este necesar ca viziunea individuală să fie în concordanţă cu inteligenţa,
competenţa şi voinţa colectivă. Inovaţia poate fi percepută ca un proces prin
69
care se elimină rutina şi strategiile perimate pentru a permite dezvoltarea

creativităţii.
IV. Rolul şcolii

Rolul şcolii este astăzi de a forma sisteme de valori morale, care nu se
perimează, să ofere cunoştinţe generale şi de bază, să creeze premisele
adaptării la schimbare. Instruirea permanentă constituie o provocare atât
pentru fiecare individ, cât şi pentru organizaţii.
Şcolile clasice îşi redefinesc rolurile. Principalul lor rol va fi de
formare a unor sisteme de valori, abilităţi şi deprinderi necesare adaptării la
schimbările viitoare, bazându-se pe tendinţele de evoluţie prezente şi
previzionate. Rolul educaţiei instituţionalizate este de formare şi nu de
informare. Pentru acumularea de informaţii este necesar studiul individual,
şcoala doar orientând studiul.
Dr Carol Dweck şi dr Gregory Walton, Ph D, consideră că, pentru a
dezvolta gândirea e nevoie:
 de efort;
 de strategii bine alese;
 de un mod proactiv de a acorda ajutorul, atunci când elevii au nevoie
de noi.
În acest scop sunt disponibile numeroase materiale şi surse de
informare: biblioteci, publicaţii, reviste de specialitate, posturi TV
specializate, Internet, forme noi de instruire instituţionalizate sau
semiinstituţionalizate. Acestea îşi desfăşoară activitatea în cicluri scurte şi
foarte scurte cu mare flexibilitate.
Prin urmare, nivelurile la care se manifestă managementul într-o
unitate de învăţământ sunt aceleaşi cu cele specifice oricărei organizaţii
funcţionale şi anume:
 managementul de vârf (nivelul conducerii şcolii);
 managementul de mijloc (nivelul comisiilor, catedrelor,
departamentelor);
 managementul de bază (nivelul lecţiilor desfăşurate de cadrele
didactice cu colectivele de elevi).
Directorii de astăzi şi de mâine trebuie să înveţe că o unitate de
învăţământ este ca o afacere din care nu ies bani, dar ies cetăţeni bine
pregătiţi, competitivi pe piaţa muncii. Să gândească pe termen lung şi să
poată asigura elevilor şcoli cu un viitor mai bun.
70
Fig. 3 Piramida managementului de vârf
Într-o unitate de învăţământ, managementul de vârf trebuie să fie

ocupat de un expert al cunoaşterii şi al nevoilor. Indiferent de domeniu, nu
exista succes peste noapte. Singura cale de atingere şi menţinere a unui nivel
înalt o reprezintă perseverenţa în încercarea de a fi mai bun azi decat ieri.
În viziunea lui R. Gilbreath principalele aşteptări ale angajaţilor faţă
de lider sunt următoarele: capacitatea de a vedea viitorul; asumarea de riscuri;
împărtăşirea informaţiei; implicarea; energia; aşteptările înalte faţă de ceilalţi;
recunoaşterea rezultatelor, succeselor, dar şi a temerilor; combaterea oricărei
forme de inerţie.
Concluzie
Acestea sunt câteva aspecte pe care trebuie să le avem în vedere
atunci când dorim să introducem sau să utilizăm un sistem de management
al cunoaşterii şi inovaţiei. Specialiştii în resurse umane ai organizaţiei trebuie
să cunoască foarte bine cerinţele unui astfel de sistem şi să poată implica şi
instrui managementul de mijloc şi angajaţii în proiectarea şi utilizarea acestuia
şi eventual cu consultanţa externă.
Bibliografie
[1] Argyris, C. On Organizational Learning, Oxford, Blackwell Business,
1993
[2] Argyris, C. Schon, D.A Theory in practice increasing professional
effectiveness, San Francisco, Jossey Bass, 1978
[3] Andone, I. „Valoarea cunoaşterii în societatea bazată pe competiţie”, în
Revista Informatica Economică, 2003
[4] Bender, Sfish, A. „The transfer of knowledge and the expertise: the
continuing need for global assignments”, în The Journal of
Knowledge Management, 2000
[5] Benga, Oana, 2002, Psihologia dezvoltării, Editura ASCR, Cluj- Napoca
71
[6] Luban F., „Formarea continuă şi managementul cunoaşterii”, în Revista

Economia. Seria Management, 2005
[7] Petty G.: Profesorul azi, Editura Atelier Didactic, 2007
[8] Drucker, P.: The coming of the new organization, în Harvard Business
Review, 1988
[9] Muntean M., Margea C. „Managementul cunoştinţelor în societatea
bazată pe cunoaştere”, în Revista Informatica Economică nr. 2 (18),
2001
[10] Villalba E., Knowledge management as a strategy for lifelong learning in
small enterprises in Sweden, June 2004
72

Educational-Management-Actuality-And-Evolution - Content File PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Educational-Management-Actuality-And-Evolution - Content File PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You have downloaded a document from

The Central and Eastern European Online Library

The joined archive of hundreds of Central-, East- and South-East-European publishers,

Book: Managementul educaţional – actualitate şi evoluţie

Conferinta Managementul educational – actualitate si evolutie,

[Conference Educational Management – current and evolution, February 18th

Managementul educational – actualitate si evolutie

[Educational Management – current and evolution]

PAPERBACK ISBN 978-973-166-447-7

MANAGEMENT EDUCAŢIONAL. ACTUALITATE ŞI

Lumen Publishing House

[Educational Management. Actuality and Evolution]

Keywords: education, management, knowledge, innovation.

MANAGEMENTUL EDUCATIONAL - ACTUALITATE SI EVOLUTIE

Nevoia de stimă sau prestigiu

Nevoia de siguranță și securitate

Fig. 1 Piramida lui Maslow

Maslow consideră că nevoile unui anumit nivel trebuie să fie complet

Depăşirea propriilor nevoi este determinată de emulaţie prin

II. Managementul cunoaşterii

MANAGEMENTUL EDUCATIONAL - ACTUALITATE SI EVOLUTIE

 A doua generaţie se preocupă de împărtăşirea cunoştinţelor între

Fig. 2 Ierarhia cunoaşterii (adaptare după Bender şi Fish (2000),

La baza piramidei cunoaşterii primează datele. În unele lucrări [10],

Unii autori diferenţiază expertiza de înţelepciune prin aceea că

III. Învăţarea, cunoaşterea, inovaţia

MANAGEMENTUL EDUCATIONAL - ACTUALITATE SI EVOLUTIE

care se elimină rutina şi strategiile perimate pentru a permite dezvoltarea

IV. Rolul şcolii

Fig. 3 Piramida managementului de vârf

Într-o unitate de învăţământ, managementul de vârf trebuie să fie

MANAGEMENTUL EDUCATIONAL - ACTUALITATE SI EVOLUTIE

[6] Luban F., „Formarea continuă şi managementul cunoaşterii”, în Revista

You might also like