KBR 제22권 제4호 2018년 11월

성장과 내실, 두 마리 토끼를 잡아라:

㈜ 한화의 방산 유화 부문 M&A 사례* ․
이 지 환**
임 미 희***
㈜한화는 1952년 화학 제조회사로 출범한 한화그룹의 모기업이다. ㈜
한화를 비롯한 한화그룹 계열사들은 지난 2014

년 11월 핵심역량을 강화하고 신성장 동력을 발굴하기 위해 삼성그룹과의 빅딜을 전격 발표했다. 총 1조 9,000억 원

을 투입해 삼성테크윈(현 한화에어로스페이스 및 한화테크윈)과 삼성종합화학(현 한화종합화학)의 지분을 인수하고,

나아가 이들 회사가 지분을 보유하고 있던 삼성탈레스(현 한화시스템)와 삼성토탈(현 한화토탈)의 경영권까지 확보

하여 방위산업 및 석유화학산업에서의 경쟁력 강화를 도모했다. 한화그룹은 이를 통해 그룹 제조 부분의 주력인 유

화 및 방산 분야의 사업구조를 대폭 재정비하여 큰 폭의 성장을 추구하는 동시에 내실을 다져 수익성을 제고하는 기

틀을 마련했다. 특히 삼성그룹으로부터 인수한 회사들과 사업적, 조직적, 정서적으로 원활히 통합하기 위한 노력을

다각적으로 기울여, 2년여 만에 실적을 대폭 개선하는 성과를 거두었다. 본고는 지난 3년 반 동안 ㈜

한화를 중심으

로 한화그룹의 경영진과 실무진이 직면했던 문제와 그 해결 과정에서 축적한 경험에 근거해, 방산 및 유화 4개사 인

수 추진 배경과 사후 경과에 대해 기술하고 있다. 본 사례는 성장의 주요 방식(mode) 가운데 하나인 M&A(인수 ․
합병)의 추진 동기와 실행 과정 상의 이슈 및 해결 방안을 토론하는 데 대단히 유익한 소재를 제공한다.

주제어: 성장전략, 인수 ․합병(M&As: Mergers and Acquisitions), 시너지(Synergy), 합병 후 통합(PMI: Post-

merger Integration)

“…아무리 큰 나무도 혼자 숲이 될 순 없습니다. 우리

가 100년 기업의 영속적인 미래를 도모하기 위해선, ‘혼
Ⅰ . 시작하며

자 빨리’가 아닌 ‘함께 멀리’의 가치를 새롭게 되새겨야

할 것입니다.”
“1997년 외환위기 이후 최대 규모의 빅딜!”

- 김승연 한화그룹 회장, 2011년 10월 9일 한화그룹 2014년 한국 사회는 그 해 4월 발생한 세월호 침

창립 59주년 기념사 - 몰 사건의 트라우마가 가시지 않은 채 비통한 시간

을 견디고 있었다. 온 나라를 뒤덮은 추모와 반성의

분위기 속에 어느덧 연말로 향하고 있던 11월 26

일, 재계에 있는 많은 사람들의 귀를 의심케 한 삼성

논문접수일: 2018. 04. 11. 게재확정일: 2018. 07. 19.

물 판
* 본 사례의 작성에 사용된 자료는 회사 관계자 인터뷰 및 내부 문서 외에 언론, 증권사 등이 발표한 2차 문헌을 통해 수집했다. 본

또 잘잘못 평 니 따 훼손 밀
사례는 M&A 계획과 실행을 통한 기업 성장전략 추진에 관한 교육적 논의를 목적으로 개발한 것으로, 특정 기업이나 인 의 단

키 았음 밝혀둔 움 준K T 박 게감
는 행위의 을 가하기 위한 것은 아 다. 라서 교육 목적을 하지 않는 범위 내에서, 인터뷰 대상자나 회사 기 정보

K T j hw l @k k
는 노출시 지 않 을 다. 본 사례의 작성에 큰 도 을 AIS 경영대학 사과정 이은경 학생에 사를 표한다.

명 h l @j k
** AIS 경영대학 교수( i an ee aist.ac. r)

*** 지대학교 경영대학 국제통상학과 교수(mi ee im m u.ac. r)

- 123 -
124 KBR 제22권 제4호 2018년 11월

과 한화의 빅딜(대규모 거 래) 소식이 전해 졌

다. 적, 실무적 이해를 높 이는 데 유용하 게 활용 될 수 있

한화그룹이 삼성그룹의 방위산업(방산)과 석유화 을 것이다.

학(유화) 부문 계열사인 삼성테크윈, 삼성탈레스,

Ⅱ㈜
삼성종합화학, 삼성토탈을 전격 인수하기로 한 것이

다. 거 래 규모는 1조 9,000억 원에 달했다. 1997 . 한화의 설립과 성장

년 외환위기 직후에 있었던 재계 빅딜이 그 이전의

과도한 사업 확장에 따른 부실을 해소하기 위한 목

적으로, 상 당 부분 정부의 조정 혹 은 강제에 의해 촉 2.1 개요

발된 성격을 가 졌던 데 비해, 2014년 삼성과 한화

의 빅딜은 두 그룹의 자발적인 선 ‘ 택 ’ 과 집중 의 일환 한화그룹의 역사는 1952년 10월 한국화 약 주식회

이었다는 점 에서 더욱 주목을 받았 게 다. 다가 국내 사(현 ㈜ 한화)의 설립 에서부터 시작한다. 한국화 약

재계 서열 1위 삼성그룹과 10위 한화그룹 간에 이 은 당 시 전쟁으로 인해 큰 피해를 입은 한국 경제의

뤄 려
진, 무 박 2조 원에 육 하는 큰 규모의 협 복 상이었 구를 위해 화 약 제조 사업을 시작했으 며, 1960- 08
음 루머
에도 사전에 시장에 가 거의 나 돌 았 지 않 기에 년 한국의 근대화 시기에는 기계, 석유화학, 에너지

더욱 놀 움 컸 라 이 다. 한화그룹 관계자는 당 황 시 상 등 기간산업으로 사업을 확대했다. 이후 19 1년 8 김

을 이렇게 회고한다. “내부에서도 대부분의 임 승 직원 연 회장 취임 이후에는 금융 , 서비스 ․ 저레 산업

들이 이사회 결의 후 공시된 것을 듣 알게 되 습
고 었 으로 사업영역을 확대하 며 국내 10대 그룹으로 성

니다. 경영기획실 등 일부 조직에 있는 사람들조차 장했다.

직접 협 그 상에 관여하고 있지 않은 한 전 혀 랐 몰 을 ㈜ 한화는 한화그룹의 제조 ․ 설 건 부문의 계열사

정도로철저 히 보안이 유지 됐습니 다.” 로, ( 법적인 지주회사에 해 당하지는 않지만) 사실상

이렇듯 인수 결정에서부터 시장을 할 놀 게 라 한 한화 의 지주회사 역 을 수행하는 한화그룹의 중핵 기업

그룹의 빅딜은 이후 성과를 통해 다시 한 < 림 >참 ㈜ 번체 할 시장에 이다( 그 1 고). 한화는 자 사업을 수행

놀 움
라 달 뿐 니
을 주었다. 인수 시 기대했던 성과를 실제 미칼 명 설 아 라, 한화케 , 한화생 , 한화건 , 한화호

성하지 못 패 끝 하고 실 빈번 텔 리
로 러
나는 경우가 한 M&A & 조트 등 여 계열사의 지분을 보유하고 있

․ ㈜
(Merger and Acquisition: 인수 체 게 약․
합병)에서, 한 다. 한화의 자 적인 사업 영역은 크 화 화

화그룹은 인수 기업들을 성공적으로 통합하고 시너 네 되 학, 방산, 기계, 무역 등 부문으로 구성 어 있다.

켜
지를 발생시 약․ 약
, 인수 후 2년여 만에 가시적인 성과 화 화학 부문은 화 원료와 신소재를 제조하는

를달 며 게 였 때
성하 크 약
성장하 기리 문이다. 화 제조업, 그 고 화학 원료의 제조와 화학가공

본고는 M&A의 성공사례로서 한화그룹의 삼성그 포함 사업을 제공하는 화학제조업을 한다. 방산 부문

살펴
룹 방산 및 유화 4개사 인수에 대해 급 보는 것을 에서는 무기를 개발, 생산, 공 한다. 기계 부문은

체
목적으로 한다. 구 뿐 니 항
적으로, 인수의 배경과 통합과 포 각종 기계를 생산하는 사업 아 라 공사업도

살펴 며
정, 인수 후 성과에 대해 ㈜ 함 며 보 각 과정에서백 점 한 하 , 무역 부문은 무역, 자원개발, 화 및 도

매
화를 중심으로 한화그룹의 경영진과 실무진이 직면 포함 소 사업 등을 한다.

살펴
했던 문제와 해결 과정을 본다. 본 사례는 기업

성장의 대표적 방식(Mode)인 M&A에 대한 학문

 성장과 내실, 두 마리 토끼를 잡아라: ㈜한화의 방산 ․ 유화 부문 M&A 사례 125

<그림 1> 한화그룹 지분구조(2018년 2월 기준)

2.2 성장 전략 금의 한화그룹으로 발전하는 데 큰 힘 되
이 었다.

한화그룹의 금융 분야 역시 M&A를 통해 성장했

한화그룹의 성장사는 M&A의 역사라고 할 수 있 다. 2002년 한화는 당시 대규모 적자 상 태였 던 대

을 정도로, 여 러번 굵 의 직한 M&A를 거 치며 금 지 한생 명 을 인수하여 경영을 정상화시 킴 써

으로 , 현재

습
의 모 으로 성장했다. 이 러 한 한화의 도 약 설 에는 그룹의 핵심 계열사 중 하나인 한화생 명 바꿈
으로 탈

립 김 희
자 종 회장이 타 8
계한 직후 19 1년에 29세의 시켰 다. 그 외에도 한화 갤러리 8 텔
아(19 5년), 한화호

젊은 나이로 경영을 이어 받
아 그룹을 이 끌어 온 김 &리 8
조트(19 5년), 한화 타임 드 월 (2000년), 한화63

승연 회장의판 단력과 추진력이 큰 기여를 했다. 그 시티 (2002년), 한화 손 8

해보험(200 년), 한화큐셀
시작은 현재 한화의 화학 분야 핵심 계열사인 한화 (2012년) 등도 인수를 통해 계열사로 편 됐 <
입 다( 그

케미칼 의 전신인 한 양 화학과 한국다우케 미칼

을 19 2 8 림 >참 2 고). 이 가운데 한화 큐셀 은 차세대 에너지

년 인수한 것이었다. 당 오 쇼시 일 크로 인한 세계 석 불리 태양광

원으로 는 산업 진출을 위해 2012년에

유화학 경기의 위축으로 미 국의 다우케 미칼 이 한 양 독 큐셀 Q C ll

일 ( e )사를 인수한 것으로, 근무시간

화학과 한국다우케 미칼 매 의 각을 결정했는데, 김 회 단축을 통해 화합적 일자 리 누

나 기를 적 극 전개한

장은 이를 기회로 판 단하고 두 회사의 인수를 추진 사례가 알려 8

져 201 년 2월 문재인 대통 령 이 진 천
했다. 임직원들은 두 회사의 대규모 적자를 이유로 공장을 방문, 화제가 되
기도 했다. 한화그룹은 2017

인수를 반대했으나, 결국 김 회장은 이들 기업 인수 년 3월 기 준 으로 국내 60개, 해외 247개의 계열사

를 강행했고, 지속적인 실적 개선을 이 룸 써

으로 지 를 보유하고 있다.

<그림 2> 한화그룹의 주요 M&A 연혁(2014년 이전)

126 KBR 제22권 제4호 2018년 11월

Ⅲ㈜ . ․
한화의 화학 방산 부문 M&A 딸려오 셈 는 이었다( 당 시 삼성종합화학의 1대 주주

는 삼성전자). 따 양쪽라서 그룹 입장에서 방산과

화학 부문을 아우 르 ‘패키
는 소위 지 딜을 ’ 할 유인이

3.1 추진 배경과 내용 추가로 존 재했다.

2014년 8 월 21일, 극 소수의 한화 및 삼성 임 직원

한화그룹은 2012년 ‘ 택
선 ’
과 집중 에 기반한 사업 들만 참 여하여 엄 격한 비 밀 보장 조 항 약
에 서 한 후

구조 개 편 을 통해 2020년까지 주요 사업 부문에서 “100일 안에끝 내자”는 목표 하에 긴박 협

한 빅딜 상

세계 일 류 기업으로 발전하 겠 다는 비전을 발표하 며 , 이 시작 됐 당 협 참

다. 시 상에 여한 한화 관계자는 “가

제조업 중심의 사업 재 편 을 추진해 왔 김승다. 연 회 격에 대한 이견은 별 없 로 었다. 한화는 빅딜로 인한

장이 그룹 창립 60주년을 맞은 2012년 신년사를 통 시너지 효 과에 관심이 있었고, 삼성은 임 직원 고용

해 “각 계열사는 선 택 과 집중에 기반한 기업 경쟁력 및 처우 유지와같 매 은 각 조건을 중시했다. 그 리 고

을 더욱 길 바란 며
고도화해 나가 미래 물다” “기업의 성 론 최종 결정은 최고경영자인 김승 린
연 회장이 내

장성을 냉철 잣 평 한 대로점 가하고 원 김승 에서부터 사업 것이지만, 연 회장의 장 남 김 인 솔

동관 한화 라원

구조를 합 리 였
화해 나가자”고 한 것이 그 기폭제 큐셀 다. 상무(현 한화 전무)와 이건 희 남
회장의 장 인 이

이를 위해 비주력 사업에 대한 과 감 리 함께 한 정 와 , 재용 삼성전자 부회장 간에 신 뢰 감 깔려와 교 이 있

주력 사업에서의 경쟁력을 강화하고 재도 약 판 협 순 롭게 의 발 어서 상이 조 진행 될 았

수 있지 않 나 생각

을 마련 할 당수 있는 적 물색한 인수 대상을 김 하고 있 한다”고 회고한다. 동관 실장은 미 버드 국 하 대 정

었다. 치 졸 학과를 업했고, 이재용 부회장은 같 버드 은 하 대

방위산업에서의 위상을 높 박
일 수 있는 방안을 고심 에서 경영학 사과정을 수료하여 동문 관계를 갖 고

하던 2014년, 한화그룹은 LG 넥 I 그룹의 스원를 비 있다. 결국 한화와 삼성 간의 협 약금 없

상은 계 도 이

롯한 여 타 체
국내 방산업 려 천리 되
를 인수하는 방안을 고 하 일사 로 진행 어 목표 기한 내인 9 일 만에8 완
게 러
된다. 그 당던 와중에D 됐
시 삼성S S 상장을 위해 료 다.

삼성그룹 미래 협전략실과 미 력하고 있던 협 리되

국계 투자 2014년 11월 26일, 상이 마무 고 한화와 삼

은행 J J 측
P모건( . P. Morgan)을 통해 삼성 박 에 삼 성은 2조원에 육 하는 빅딜을 발표했다. 우선 방산

성탈레스 매 타 순
각 의향을 조심스레 ㈜
진한 간부터 빅 % 부문에서는 한화가 삼성테크윈 지분 32.4 (삼성

딜의 싹 텄 러 이 다. 그 % 물 8%
한 제안에 대해 삼성그룹이 삼 % 전자 25.46 , 삼성 산 4.2 , 삼성증권 1.95 ,

성탈레스와 함께 리
삼성테크윈, 그 명 %
고 석유화학 부문 D % 8 삼성생 0.60 , 삼성 S I 0.12 )를 ,400억

계열사들까지 인수하지 않 겠냐 는 역제안을 해온 것 원에 인수하기로 했다. 삼성테크윈은 삼성탈레스 지

이다. 당 미칼 초
시 다우케 염
기 화학사업부의 % 갖 때 소 부문 분 50 를 고 있었기 문에 삼성탈레스 경영권

인수를 검 ㈜
토하고 있던 한화그룹은 유화 부문에서도 갖게 됐 음 도 한화가 다. 다 으로 화학 부분에서는

삼성 계열사들을 인수하는 쪽 급 으로 방향을 % 미칼 %

히 선회 삼성종합화학 지분 57.6 를 한화케 (27.6 )과

하여 삼성 측 협 돌
과 본격적인 당 상에 %
입했다. 시 삼 한화에너지(30 )가 1조 600억 원에 인수하기로

성테크윈이 삼성종합화학 지분 23.4 % 갖 미칼 ㈜

를 고 있었% 결정했다. 한화케 은 한화가 32.4 의 지분을

기 때 문에 한화가 삼성테크윈을 인수하면 경영권은갖 고 지배하는 계열사다. 삼성테크윈이 보유한 삼성

행사하지 못 게
하면서 경쟁 화학회사 지분이 과도하 % 더 종합화학 지분 23.4 까지 해지면 한화그룹의 삼
 성장과 내실, 두 마리 토끼를 잡아라: ㈜한화의 방산 ․ 유화 부문 M&A 사례 127

성종합화학 지분은 총 8%
1 가 된다. 또 한 삼성종합 B GB Gv
2 ( usiness to o ernment) 사업이라는 특

화학이 지분 50 % 를 보유하고 있던 삼성토탈의 공 징 BG

을 가진다. 정부를 대상으로 하는 2 사업은 진

동 경영권도 자연스 럽게 득 획 했다. 요 약 하자면, 한화 벽 높 번

입장 은 흐름 지만, 한 진입하면 경기 의 영향

그룹은 삼성테크윈과 삼성종합화학의 지분을 인수 함 받 꾸준 을 창 할지 않고 히 수익을 출 수 있는 산업이

으로 써 삼성탈레스 지분 50 % 와 삼성토탈 지분 50 % 형 민감
다. 반면 화학은 전 적인 경기 사업으로, 여기

까지 간 접 적으로 보유하 게되 어, 실 질 적으로 총 4개 할 체

에만 집중 체 경우 경기 침 기에 그룹 전 에 위험

회사(삼성테크윈, 삼성탈레스, 삼성종합화학, 삼성 초래할 컸 따

을 함께 공산이 다. 라서 이 두 산업을

토탈)의 경영권을 확보하 게 된 것이다. 함 써 영위 꾸준으로 바 , 방산에서 발생하는 한 수익을

이 러한 빅딜을 통해 한화그룹은 외 형 성장과 내실 탕 체 충 완 킬

으로 화학 경기 침 기의 격을 화시 수 있

강화라는 두 가지 중요한 목적을 추구했다. 우선 외 뿐 니 었다. 형 만 아 라, 인수를 통한 외 확대로 방산과

형측 면에서는 자산가 치 가 13조 원에 달 하는 네 회 약 품포

화학 각각에서 국내 1위의 위상으로 도 , 제

사를 사들 임 써
으로 그룹 총자산이 37조 원에서 50 폴리오 트 확대와 규모의 경제 실현을 통한 경쟁력

조 원으로 껑충 뛰 어 한진그룹(총자산 39조 원)을 할

및 수익성 증진을 도모 수 있을 것으로 기대했다

제치 고 재계 10위(총자산 기 준 )에서 9위로 한 계단 < > < >참 ( 표 1 및 표 2 고).

올 설
라 것을 기대했다. 내실 측 면에서는 제조업 부 체
우선 방산 부문에서는 방위사업 자 의 규모 확대

문의 주력사업, 즉 방산과 유화 부문에서의 경쟁력 함께 와 될 예 되

, 향후 수요가 확대 것으로 상 는 방산

과 수익성이 대폭 향상 될 것을 기대했다. 함 써
전자 사업으로 영역을 확대 으로 , 차세대 방위사

삼성과의 빅딜에서 효 됐 시가 던 방위산업은 한화 포 폴리오 충할 게 됐

업에 적합한 트 를 확 수 있 다. 인

의 모 태 사업이라는 상 징 성 외에, 매 우 안정적인 수 후 한화그룹에 속한 방산 관련 회사들은 서로 다

<표 1> 방위산업 인수 기대효과: 매출 규모 및 업계 순위

패널 A. 인수 직전년도(2013년) 사업실적
(단위: 억원)

(주)한화

(구 한화테크 엠 합산)
삼성테크윈 삼성탈레스 합 계

매 액
출 8
5 ,306 26,29 8 6,176 8
90,7 0

(방산 부문) (10,1 4) 8 (9,635) (6,176) (25,995)

영업이익 1,461 960 206 2,627

탄약 항 압 치
, 공유 장 , 자주포 갑 항 엔
, 장 차, 공 진, 지 휘 통제통신, 레이 더함 , 정
주요사업
유도탄체 계, 추진기관 함 엔 밀 엔
정 진, 정 유도 진 전투 체 계, 정밀 탐색
유도 기

패널 B . 인수 직후 추정 매 액 출

매 순 출 위 명 회사 매 액 출 (억 원) 비고

1 한화그룹 25,995 방산 부문 기 준
2 국내 타 K 사( 사) 13,452 방산 매
출 추정 치
3 국내 타 L 사( 사) 12,0 2 8
4 국내 타 D 사( 사) 9,014
128 KBR 제22권 제4호 2018년 11월

<표 2> 석유화학산업 인수 기대효과: 매출 규모 및 업계 순위

패널 A. 인수 직전년도(2013년) 사업실적
(단위: 억원)

한화케 미칼 여천NCC 삼성종합화학 삼성토탈

(지분 50% )
합 계

매 액
출 40,146 8
3 ,461 23,642 8
7 ,574 8 8
1 0, 23

영업이익 654 88 3 (576) 5,506 6,467

NCC 프 필렌 X
, 로 , P ,
주요
PE VC C
, P , A NCC T 포름
P A, 산 PE 휘 , PP, 발유,
사업
항 LG 공유, P

패널 B . 인수 직후 추정 매 액 출

매 순
출 위 회사 명 매 액 출 (억 원) 비고

1 한화그룹 8 8
1 0, 23

2 국내 타 L
사( 1사) 175,452 유화 부문 기 준
3 국내 타 L
사( 2사) 164,3 9 8
른 분야에서 전문성을 지 니 고 있었다. ㈜ 한화는 기 가 한 쪽은 유화 부문, 한 쪽은 (방산만이 아 니 ‘라) 기

존 ‘천 ’ 불리
에 무로 는 유도 무기와 탄약 전문 업 체 다. 계 ․ ’ 뉘
방산 부문으로 나 어진 이유이기도 하다. 한화

삼성테크윈은 육상무기의 선두 주자면서 항 공산업 는 “민 매

수사업의 축소나 각 계획은 없
다”고 천명 하

노하우도 보유하고 있고, 삼성탈레스는 레이 더 와 해 고, 꾸준 히 투자해 세계 1등 사업으로 육성한다는 의

양 시스템을 집중 연구, 개발해 왔 다. 세 기업의 결합 지를 피 러력했다. 아울 한화그룹이 상대적으로 취약

은 육-해-공 무기 라인업의 완 미
성을 의 한다. 흔 히 한 수 준 머물러 에 있던 기술 분야에서도 삼성테크윈

완 항
성 공기를 ‘ 방위산업의 총아 로 일 ’ 컫 는 가운데, 의 영상 처리 밀 , 정 제어 등의 역량과 삼성탈레스가 보

삼성테크윈이 가지고 있던 한국 항 공우주산업( K AI) 프웨

유한 전자, 소 트 어 등의 역량을 활용하여 기술적

의 지분 10 %
까지 얻게 됐 다. 한화그룹의 모기업인 시너지 효 극 과를 최대한 대화한다는 전략을 세 웠 다.

㈜한화가 화학 제조 사업에서 시작한 데다 김승 연 화학 부문 역시 삼성과의 빅딜을 통해 급 격히 성

회장과 장 남김 동관 전무, 차 남김 동원 한화생 명 상 장 할 수 있는 발 판 을 마련했다. 화학은 전통적으로

무가 모두 공 군 학사장교 출신이라 항 상 방산 쪽 에 규모의 경제가 매우 주요한 산업으로, 삼성종합화학

관심이 많 았 게 다는 그룹 임 직원들의 전언이다. 유 인수를 통해 에 틸렌 톤

생산규모가 291만 (세계 9위

도 무기를 제대로 생산하 려 면 일종의 머리 할 역 을 규모)으로 증가했고, 나 프타 매 능 게 대량 구 가 가 하

하는 전자부 품 이 중요했기 때 문에 삼성탈레스를 주 되 어 원가 경쟁력이 제고 됐 품측 다. 제 면에서도 기

목한 것이 빅딜의 결정적 계기가 된 셈 이다. 존 틸렌 에 일변 품군 피 품

도의 제 에서 탈 하여 제 다각

삼성테크윈은 방산 외에 CCTV 민 등 수 사업에서 능

화가 가 하게 됐 더불 다. 함 어 삼성토탈을 인수 으로

도 오랜 사업 경력과 축적된 기술력을 갖 고 있었다. 써 존

, 기 K 베 션 G 칼텍
4대 정유사(S 이노 이 , S 스, 현

한화그룹이 인수 발표 열 흘 만에 구성한 PMI(Post- 대오 뱅 일 크, 에쓰오 려웠

일)의 견제로 진입이 어 던

merger Integration: 인수 후 통합) TF T k F

( as orce) 정유산업에 재진입 할 게되 효수 있 는 부가적 과도
 성장과 내실, 두 마리 토끼를 잡아라: ㈜한화의 방산 ․ 유화 부문 M&A 사례 129

얻을 수 있 게됐 다. 한화그룹은 외환위기 전에 정유 한화그룹은 2014년 6월 제 약 드림파 산업 계열사 마

사업 계열사 경인에너지(현 S K 천
인 석유화학)을 갖 를 미 약 알 젠 lv
국계 제 회사 보 (A ogen)에 1,945억 원

고 있었다. 삼성토탈에 근무하다 지 금 은 한화토탈에 에 매 또 앞 L C

각했다. 이에 첨
서 한화 & (현 한화 단소

근무하고 있는 중간관 리자의 말이다. 재) 건자재사업부를 모건스 탠리 l (Morgan Stan ey)

PE v E
(Pri ate 매
quity)에 1,413억 원에 각했다.

“석유화학 쪽은 업체들 간에 제품 포트폴리오에 관한 이와 함께 편 점 체씨

의 운영업 스페이스(장부가 17

정보를 꽤 많이 공유하는 편입니다. 그러다 보니 경쟁사 억 원)와 포 폴리드리머

장지 제조회사인 한화 (장부가
들을 종종 잠재적 M&A의 대상으로 보곤 합니다. 예컨대
372억 원)의매 각도 추진했다.
‘경쟁사의 특정 제품 혹은 공장을 우리가 갖게 되면 포트
편 한 삼성그룹이 화학 및 방산 계열사를 매 각한

예 치못
폴리오가 보다 제대로 구축되겠다’는 느낌을 계속 받게
됩니다. 당시 한화도 삼성토탈을 인수하면 사업구조가 것 역시 대부분의 사람들이 상 한 소식이었으

훨씬 튼튼해지겠다는 생각을 했던 것 같습니다.” ‘ ’ ‘

나, 경쟁력 강화 와 소유지배구조 단 순 ’ 화 를 동시에

겨냥 됐
한 전략적 결정으로 해석 당 다. 2014년 시 석

합작사로서 삼성토탈 지분 절 갖 반을 고 있던 프랑 유화학사업은 이 미 니

삼성그룹의 주력 산업이 아 었다.

T l
스 토탈( ota )과는 우선 매 청 수 구권 등에 관해 사 유화 부문 매 체매
출은 10조 원 가량으로 그룹 전 출

전 협 의를 거 쳤 ㈜ 다. 한화를 비롯한 한화 측 인수기 300조 원의 3% 남짓 준 게 한 수 이었다. 다가 중국 기

업들 입장에서는 그룹 내 제조업 기반 계열사로서 업들이 석유화학제 품 늘리 급 잉 생산을 면서 공 과 현

선 택 과 집중에 기반한 중장기 사업 구조 재 편 이라는 상이 심화 되 감 설 어 과 한 증 이나 M&A 등을 통해 규

‘명 ’분 과, 주요 사업부문에서 세계 일 류기업으로 성 모의 경제를 이 루 글 벌

지 않는다면 로 시장에서의 경

장 할 수 있는 발 판 을 마련하는 실 ‘ 리’ 를 모두 추구한 쟁력 유지가 매 려 황 우 어 운 상 이었다. 실제로 삼성

결정이었다. 종합화학은 2013년 2조 3,643억 원의 매 출에 576

그 때 한화종합화학 지분을 함께 인수한 한화케 미 억 원의 영업 적자를 기 록 하고 있었다.

칼과 한화에너지는 한화종합화학과 직 접 적으로 시너 방산 계열사매 뤄

각 역시 경쟁력 차원에서 이 진

지를 낼 수 있는 회사들이었다. 한화에너지는 플랜 결정이라는 것이 중론이다. 방위사업은 각국의 군 사

트 사업, 태양광 발전 사업 등에서 한화종합화학 및 적인 이해관계 때 문에 대규모 수출산업으로 성장하

한화 큐셀 긴밀 게 협
과 하 력한다. 한화케 미칼 은 한화 기 쉽 지 않은 데다 국내 시장에서의 이익률 철저 은

종합화학 및 한화토탈과 같 은 석유화학 업종이지만 하게 받

정부 통제를 폰 C는다. 스마트 같 , P , 가전과

중복되 는 제 품 라인이 거의 없 다. 한화케 미칼 플 은 은 생활 밀착형 품 판매

상 을 대량 포 하는 삼성이 자주

라스틱 중심의 하방공정( Dw o nstream)에 특화된 등 살 든 미

상무기를 만 다는 이 지로 인해 소비재 시장

데 비해, 한화토탈은 상방공정( Up stream)에 특화 에서 곤란 겪 을 찮게

는 일이 심심 따 발생하는데다 이

되 며
어 있었으 하방공정도 일부 보유하기는 하나 한 금 리
내부 비 까지 터지는 것이 그룹 최고경영진의

화케미칼 루 복되
이 다 러
는 범주와 중 지 않는다. 그 다 심기를 불편 게 하 려왔
했다는 이야기도 들 다.

보니 걸친
전후방에 바탕 통합 구조를 으로 수직 계 소유지배구조 측 복잡 게
면에서 계열사들 간에 하

점 극
열화의 강 을 품질
대화하면서 경쟁력 있는 고 제 얽혀 있던 지분구조가 단출해지는 것 역시 긍 정적인

품 할 게됐
을 생산 수 있 다. 효 였 당
과 다. 시 삼성테크윈 지분은 삼성전자, 삼성

몸 키 집 함께 군살 빼 함께 됐
우기와 기도 진행 다. 물 명 갖
산, 삼성증권, 삼성생 이 고 있었고, 삼성종합
130 KBR 제22권 제4호 2018년 11월

화학 지분은 삼성 물산, 삼성테크윈, 삼성S D I, 삼성 질적인 지위 효 큼 루

과가 있는 단어들인 만 , 하 아침

전기, 삼성전자 등이 갖 고 있었다. 그 처럼 삼성테크 ‘ 별 ’ 받

에 결 통보 를 측 은 삼성 예 직원들의 동요는 상

윈과 삼성종합화학을 놓 고 전자, 금융 설
, 건 계열사 대로 컸 오
다. 전격적인 발표가 나 고 사업장에서 삼

간에복잡 게 얽혀 하 있던 지분관계가 두 회사 매각을 성그룹 사내방 송 갑 이 되 자기 중단 는 와중에도 경위

리되 설
계기로 대폭 정 어 건 계열은 삼성 물 산, 전자 나 경과를 딱 알 볼 히 아 방도가 많지 않은 생산현장

금융
계열은 삼성전자, 계열은 삼성생 명이 지배하는 직원들은 더욱 놀 감 꼈
라고 큰 상실 을 느 다.

형태 됐 로 삼분 다. 한화는 인수로 인해 사기 저 려되 피 하가 우 는 인수

한화그룹과 삼성그룹은 빅딜을 추진하면서 쌓 인 기업의 직원들을 배 려 독려 하고 하기 위해 다각도로

신뢰 관계를 바탕 으로 향후 지속적으로 협 력 관계를 세심한 노력을 기울 였 다. 화학 산업에서 출발한 이

강화해 나간다는 방침에도 합의했다. 예 를 들어, 삼 후 사업 다각화는 사실상 모두 다 른 체 혹 업 를 인수

성 계열사 공장 지 붕 에 한화 태양광설치 장비를 하 은 합병해 진출했다고 할 수 있을 정도로 활발한

고, 삼성 물 산이 해외에서 한화그룹의 태양광 품 제 을 M&A를 지속해 왔 던 한화그룹의 경험은 구 삼성 계열

판매 하고, 삼성그룹 직원 전용 갤러리 백 점 아 화 우대 사 조직 및 인력 통합 작업에도 분 명 움 되 도 이 었다.

카드 를 발 급 해주는 것과 같 왔
은 아이디어가 나 다. 인수를 결정 할때 기대했던 성과를 실현하기 위

해, 한화는 체 착
계적이고 신중한 PMI 작업에 수했

3.2 인수 후 통합 작업 다.먼저 피 율
인수조직의 자 며
경영을 최대한 용인하

단계적인 변 려
화를 유도하 했다. 원활한 통합을 위

한화그룹은 삼성 4개사 인수 전에도 화학과 방산 해 경영진을 일정 기간 유지했으 며 , 삼성의 시스템

사업을 오래 기간 영위해 왔 때
기 문에 기 존 계열사들 과 역량을 인정했다. 또 초 한 류 기의 인력 교 는 조직

과 새 로 인수한 회사들 간에 사업구조적으로 어 떻게 간 시너지 창 탬 될

출을 통해 사업 경쟁력에 보 이 수

정비 되 고 통합 될 것인가에 대해서는 시장의 우 려 가 있는 관리 할

및 지원 역 수행자에 국한해 신중히 시

크지 않 았다. 대신 조직과 인력 통합은 이전의 그 어 행됐 예 다. 를 들어, 통합 작업을 위해 인수 계열사에

떤 M&A 사례에 못 지 않은 난관이 예 됐

상 다. 한화- 보내지는 사람은 그룹 내에서도 가장 역량이 뛰 어난

삼성 빅딜이 전격 발표된 지 이틀 만에 삼성토탈 직 인재들 중에 선발했으 며 리 군

, 그것도 관 직 의 소수

원들은 본사 공장이 위 치 충남 한 서산시에 노조 설 인원으로 제한하여 가교 역 할 록 을 수행하도 했다.

립 신고서를 제출했고, 엿새 후에는 삼성테크윈 직 한화테크윈 관계자는 다 음 같 당 과 이 시 분위기를 전

원들이 ‘매 책 ’ 설립
각반대 범비상대 위원회 를 했다. 그 한다.

로부터 열 흘 매체
후에 발간된 국내 한 의 기사 제목

은 “어느 날 눈 떠 니 ‘ 맨’ 되 였
보 한화 이 었다” 다. 대학 “김승연 회장이 구 삼성 계열사에 보내는 한화 쪽 인
졸업 직후 삼성테크윈에 공채로 입사해 10년 간 삼 ‘ 력은 최고 인재들로 보내라고 했다는 얘기가 있었습니

성맨’ 긍 갖 살
의 자 심을 고 아온 직장인의 관 점 을 가상
다. 누구든 일 잘하는 사람은 다른 조직에 보내기보다

택 천 명
적으로 채 하여, 9 여 의 삼성 계열사 직원들을
본인이 데리고 있고 싶어하기 마련이잖아요? 그런데 한

돌 휩싼 ‘불 감’
화는 그렇지 않았어요. ㈜한화에서 한화테크윈이나 한
연 안 을 기사화한 것이다. 화토탈로 옮겨온 사람들을 보면 거의 최고 인력만 온 듯
한국을 대표하는 굴지의 기업으로서 ‘ ’ 리
삼성 , 그 한 느낌을 받았습니다. 그것 때문에 (능력 있는 사람들
고 그 구성원인 삼성 ‘ 맨’ 은 한국 사회에서 상 징 적, 실 이 차출되어) 오히려 ㈜한화 업무에 차질이 생길 수도
 성장과 내실, 두 마리 토끼를 잡아라: ㈜한화의 방산 ․ 유화 부문 M&A 사례 131

있겠다는 말도 나돌았지요. 과거 다른 기업 M&A 후 PMI “우리는 삼성의 모든 것을 인정해 주고자 했습니다.

작업에 참여한 경험이 있는 분들, 그리고 무산되긴 했지 삼성에서 인수된 계열사들이 갖고 있던 복리후생, 평가,
만 2008년 대우조선해양 인수 추진 시 참여했던 분들도 보상금, 성과평가 제도 가운데 상당 부분이 지금도 유지
왔습니다.” 되고 있습니다. 예를 들어 PI(Productivity Incentive, 생
산성 격려금)라고 불리는 성과급 제도를 5년간 유지하기
한화에서 오랫 동안 강조되 ‘
어온 현장 경영 의 ’ 철 학
로 해서 아직도 유지되고 있습니다. 그렇게 기존의 관행

은 PMI 단계에서 매 긍우 정적으로 작용했다. 항 공

을 인정해주는 것이 구 삼성 측 직원들에게는 위로금보

방산 작업 공정을 이해하기 위해 CEO 가 1년 동안

다도 더 중요한 조건이었을 겁니다. 그리고 일부 좋은 관

복 접 포함 러
행은 오히려 인수자 쪽에 있던 한화 계열사들이 추후에
현장에서 작업 을 입고 용 을 한 여 공정을 채택하는 형태가 되기도 했습니다.”
옮겨 니며 접
다 직 작업을 하고, 1 천 명 여 의 직원들

~ 명씩 눠
을 5 6 나 수시로 점
심식사를 함께 하는 관 “PMI 과정에 들어가고 나서 머지 않아 두 그룹의 스타

행이 그때 되 시작 어 지 금까지 이어지고 있 음 은 한
일이 완전 다름을 여실히 인지했습니다. 하지만 우리의

화의 이러 한 노력을 단적으로 보여주는 예 할 라 수

방식과 문화를 삼성 측 직원들에게 주입시키기 위해, 예

미칼
있다. 한화케 생산 현장 관 리 음 같 자는 다 과 이
를 들어 한화 뱃지를 달게 하고 보고서도 새로운 포맷으
로 만들라는 것부터 시작했다면 거부감을 샀을 수 있었
회고한다. 겠지요. 하지만 저희는 적어도 ‘어떤 게 좋은 지 선택하
라’고 옵션을 주었습니다. 그리고 나서 실제 내린 선택에
“사실 규모에 따른 그룹 서열로만 보면 한화보다 삼성 대해 어떠한 이견을 달지 않았습니다.”
의 격이 한 단계 높은 건 부인할 수 없었지요. 하지만 업
으로 접근하면 한화케미칼의 뿌리도 1965년으로 거슬 또 른 다 매
한화그룹 관계자는 “ 각된 삼성 계열사들

러 올라가는 만큼 현장에 있는 종사자들의 프라이드는 넘 오 게 니 힘 쳐 당

이 한화로 어 는 아 라 을 합 해 분야
매우 높았습니다. 구 삼성 측 엔지니어들 입장에서도 그
글 벌메 저 체 약
에서 국내 1위, 로 이 업 로 도 하자는
러한 부분은 인정하는 분위기였습니다. 이 산업에서 한
목표를 직원들에게 함 써새 강조 으로 로운 비전을 제

또 금
화케미칼이 가장 잘 하는 부분이 뭔지 그들도 알고 있었
시하는 데 주력했다”고 회상한다. 그는 “지 도
던 것이지요. 지금도 화학 부문 계열사 임직원 간 교류
회가 있는데 한화와 삼성 그룹 출신 인력들이 서로 내부 사내 교육을할 때 ‘ 꼬리 뱀 머리마다 용의 보다 의 가

경쟁 관계로 여기기보다는 서로 간에 전문성과 강점을 되 싶

고 게 맞았 ’
은 사람은 여기 와서 일하는 다는 말
인정합니다.” 밝혔
을 한다”고 다. 전자산업 중심의 삼성그룹에서

당 시 일각에서는 한화가 인수한 삼성 계열사 중

치
상대적으로 비주력 계열사 위 에 있었던 화학과 방

시너지 효 과가 기대 되 지 않는 부서는 매 할 각 것이라

산 부문 계열사들이었지만, 이제 한화그룹에서 주력

글 벌 약
는 소문도 있었으나, 한화는 신용 과 의 ‘ ’ ‘ 리’ 를 강조하
계열사이자 로

음 움
기업으로 도

새
하자는 비전은 구

는 경영방침을 바탕 으로 100 % 승 약
고용 계를 속하
성원들의 마

되
을 직이고

러
로운 동기를 부여하는

힘
게 금 려금
기폭제가 었다. 이 한 한화의 노력에 입어, 한
고 직원들에

급 리
일종의 위로 인 계속근로장

급 복리
을
화그룹으로 소속이 바뀐 삼성 직원의 퇴직 이탈은
지

상체
했다. 그 고 5년 동안

계 등을 종전대로 유지하기로
여,

약
후생, 성과보

속하여 직원들
자연 감 소 수 준 외에는 거의 발생하지 않 았다. 한화

의 혼란 줄였 을 다. 한화그룹 경영기획실 직원들의

토탈 직원의 말이다.

말이다.
“삼성에 있을 때는 우리 업에 대한 프라이드는 있었지
132 KBR 제22권 제4호 2018년 11월

만, 그룹 차원에서는 항상 (삼성)전자가 우선이었고 우 나올 수 있는 성과가 아니지요. 그럼에도 불구하고 우리

리는 ‘후자’라는 자조적인 얘기도 많이 했습니다. 그러다 그룹이 가야 하는 방향과 맞는다면, 지금 당장은 그것 때
보니 화학이나 방산 계열사들은 하고 싶은 것을 마음껏 문에 좀 손해를 보더라도 계속 가는 게 맞는다고 독려해
할 수 없었는데, 한화가 인수한 후에는 현장에서 세운 계 주십니다.”
획을 인정받고 우리가 해보고 싶었던 것을 투자로 연결
할 수 있게 됐습니다. 사장급 임원도 현장 경영을 하면서 통합이 어느 정도 마무 리되 고 조직이 안정을 찾은
직원들과 같이 호흡하고, 한화에서는 ‘석유화학이랑 방
이후, 한화는 확장된 사업 영역의 조정을 통한 전문
산이 최고고, 그 선두가 우리’라는 자부심을 많이 심어
화와 시너지 창 출을 위해 노력했다. 방산과 유화 부

존
주었습니다. 그 때 결정된 투자들은 내년까지 계속되는
프로젝트들입니다. 그것들이 완료되면 1년에 기본적으 문에서 한화의 기 사업 영역은 삼성의 사업 영역

로 1,000억 원 이상은 수익성이 개선될 겁니다.” 과 중 복되 는 부분이 많지 않 았다. 하지만 비 효율의

발생 가 능 낮
성을 추고 전문화를 통해 경쟁력을 강화

오랜 업력을 바탕 으로 화학 및 방위 산업에 대한 하고 계열사간 시너지를 확대하고자 사업 분야를 조

깊은 이해도를 축적해온 한화는 긴 안목으로 사업을 정하는 노력을 기울 였 러

다. 이 한 노력으로 방산부문

추진했다. 방위산업은 연구, 개발, 양산의 호 흡 길 이 에 있어 ㈜ 한화는 정 밀타 격, 한화테크윈은 화력과

며 화학산업은 호 황 불황 긴
과 이 산업적 특성을 가 무인화, 한화시스템은 방산전자, 그 리고 2016년 두

져, 두 산업 모두 중장기적 관 점 이 중요하다. 한화는 산그룹으로부터 인수한 한화디 펜 스(구 두산 DT

S )는

삼성 계열사 인수 후에도 단기 성과에 치중하기보다 지상 플랫폼 사업에 각각 특화하 게되 었다( 그 < 림 >
3

는 중장기 계획에 무 게 둠 써효
를 으로 과적인 통합을 참고).

이루 고 사업 경쟁력을 확보한다는 목표를 세 웠 다.

한화의 이 러 한 중장기적 접 점 체감 게
근을 차 3.3 인수후 경영 성과
하 된

구 삼성 측 직원들은 한화가 제시한 비전을 더욱 신

뢰 따
하고 를 수 있 게되 또 엔었다. 한 진개발을 위한 M&A 이후 한화의 화학 및 방산 계열사들은 우수

공동사업과 같 약
이 50년 이후 효 할
과를 기대 타
수 있 며
한 재무성과를 나 내고 있으 , 삼성과의 성공적인

는 원 천 기술 개발을 위한 장기 프 젝 함께
로 트를 러 계 빅딜은 이뽑 한 성과의 주요 요인으로 히고 있다.

획, 수행 함 써으로 장기적인 경쟁력을 기대 할 질 수 있 ㈜ 실 준 적인 지주회사인 한화의 연결기 실적은 2017

게됐 다. 한화테크윈 관계자 역시 이 부분을 매 긍 준매 액우 년 기 출 50조 4,044억 원, 영업이익 2조

정적으로 평 가했다. 8 당순 1,5 9억 원, 기 이익 1조 3,109억 원으로, 사상

준 록 러 최대 수 을 기 했다. 이 한 실적은 삼성 계열사

“삼성에 있을 때는 그룹에서 장기 투자를 잘 못하게 게 준 ㈜

인수 전과 비교해 크 증가한 수 으로, 한화의
하였습니다. 그런 투자를 여기서는 많이 허용해 주었습
체 안정적인 자 사업의 실적 성장 외에 주요 자회사들
니다. 현재 저희는 미국의 GE(General Electric)나
리 엇 의 실적 호조, 그 고 무 보다도 성공적인 M&A의
P&W(Pratt & Watt)와 함께 장기 엔진 프로젝트를 진행
하고 있습니다. 엔진 개발은 10조 원 정도 소요되기 때 복 였 < >참
성과가 합적으로 작용한 결과 다( 표 3 고).

문에 도저히 단독으로 할 수 없어서 일본, 독일 기업들과 방산 부문에서 한화는 삼성테크윈(현 한화테크윈)

함께 참여했습니다. 작년(2017년) 600억 원에 이어 올 과 삼성탈레스(구 한화탈레스, 현 한화시스템) 인수

해 1천억 원 정도 투입됩니다. 이런 사업은 40~50년을

보고 하는 것입니다. 지금 경영진이 현직에 있는 동안에
시 기대했던 국내 1위를 달성, 그룹 내 제조부문의
 성장과 내실, 두 마리 토끼를 잡아라: ㈜한화의 방산 ․ 유화 부문 M&A 사례 133

<그림 3> 방산계열사간 사업분야 조정

<표 3> ㈜한화의 M&A 전후 재무 실적
(단위: 억원)

구분 2012 2013 2014 2015 2016 2017

매 액 8 8
감률 8 % % % % %
출 356,520 3 7,250 374,56 413,763 471,202 504,044

(증 ) ( .6 ) (-3.3 ) (10.5 ) (13.9 ) (7 )

8 8 8 8 8
감률 % % % % 8 %
영업이익 12,261 ,637 5,15 7,5 5 16, 59 21,5 9

(증 ) (-29.6 ) (-40.3 ) (47 ) (122.3 ) (2 .1 )

당 순 88
감률 8% 흑 % %
기 이익 4,965 2,247 -1,630 1,205 12, 7 13,109

(증 ) (-54. ) (적자전환) ( 자전환) (969.3 ) (1.7 )

새로운 성장축으로 자 리매김할 수 있는 역량을 갖게

텔 F 어, 언 젠 가는 스 스 전투기 -35 등을 생산하는

됐다. 인수를 통해 지속적으로 수요가 확대 되 체 록 드 틴 겨룰

고 있 세계 최대 방산 업 인 히 마 과도 수 있

는 방산전자를 기 초로 한 유도무기 분야의 역량을 글 벌 체 할 는 로 종합 방산업 로 성장 수 있는 기반을

강화하 며 차세대 포 폴리오

트 였 뿐 니
를 구성하 을 평 왔
아 마련했다는 가도 나 다.

라, 업에 대한 이해를 바탕 으로 대규모 장기 사업을 존㈜ 협 기 한화의 방위사업과의 업을 통한 시너지

함 써
추진 으로 지속적인 역량 강화를 위해 노력하 였 효 휘되 과가 발 어 한화테크윈의 영업이익은 2014년

기때 문이다. 그 결과, 재 래 8
식 무기 중 하나인 자주 8 흑 0억 원 적자에서 2016년 00억 원 자로 전환했

포 때독
는 한 일 기업들이 주도했으나 지 금 < >참
은 한화테 폴
다( 표 4 고). 인수 이후 한화테크윈은 인도,

크윈 산하 한화지상방산이 세계 1위를 차지하고 있 란드 핀란드 K 포 , 등으로의 9 자주 수출 확대 등에

고 유 럽 에도 수출한다. 항 공방산 쪽 게 완되 힘
도 크 보 게 되 뿐 니 입어 실적이 크 개선 었을 아 라, 2016년
134 KBR 제22권 제4호 2018년 11월

<표 4> 피인수기업 4개사 인수 전후 재무실적

(단위: 억원)

산업
기업명 구분
2014

(인수 전)
2016

(인수 후)
증감
방산 한화테크윈 매 액 출 8
24, 26 26,2 7 8 + 1,461

(구 삼성테크윈) 영업이익 8
- 0 793 +8 73

한화시스템 매 액 출 6,7 48 8 ,605 + 8 1, 21

(구 삼성탈레스) 영업이익 259 249 -10

화학 한화종합화학 매 액 출 11,212 16,327 +5,115

(구 삼성종합화학) 영업이익 -42 5,459 +5,501

한화토탈 매 액 출 88 ,042 8 81, 53 -6,1 9 8

(구 삼성토탈) 영업이익 1,707 14,646 + 12,939

미사일 발사대 사업 체인 두산 DT
S (현 한화디 펜 스) 일이 발생했는데, 대 체 급
공 자를 신속히 찾 아야 설
도 인수 함 써 으로 국내 선두의 방산업 체로 도 약 하고 비를 안정적으로 가동 할 수 있는 글 벌
로 유화 산업

있다. 한화시스템 지분 50 %를 보유하고 있던 한화 의 특성상 한화가 큰 반사이익을 얻 었다. 한화종합

테크윈은 이후 나 머 지 지분 50 % 완 도 전히 인수, 화학의 매 출은 2년 만에 50 % 가까운 성장을 했으

100 % 지분을 보유한 자회사로 만들었다. 한화테크 며 , 인수 전 적자이던 영업이익도 5,000억 원 이상

8
윈은 201 년 4월 한화에어로스페이스( 항 엔 공 진)와 의흑 됐 편
자로 전환 다. 한 한화토탈 역시 고 밀 폴도

한화테크윈(시 큐리티 )로 분 할됐 다. 리 텔렌 HD E 같
에 ( P )과 은 고부가 합성수지제 품 의

화학 부문에서 한화는 삼성종합화학(현 한화종합 기술력을 세계적으로 인정 받 며 으 영업이익이 2014

화학)과 삼성토탈(현 한화토탈)의 인수 이후 석유화 년 1,700억 원에서 2016년 1조 4,600억원으로 8

학 부문 매 출이 국내 2위로 상 승 했고, 석유화학의 배 이상 급 증했다( 표4 < >참 고).

기초 원료인 에 틸렌 등의 생산규모를 세계 9위 수 준 이러 한 실적 개선에 힘 입어 전 체 그룹의 입지 또

으로 확대하 였다. 이 러 한 규모의 확대는 규모의 경 ‘ 한 강화 됐 다. 한화그룹은 2014년 이후 큰 폭의 자

’ 매
제가 우 중요한 장 치 산업인 화학 부문에서 설 비의 8
산 증가로 201 년 현재 국내 재계 서열(자산 기 준 )

가동 률 높 을 함 써
여 원가 경쟁력을 강화 8 올 으로 기업의 위에 라있다. 이는 삼성 4개사 인수 직후보다도

이익을 증가시 켜 < >참 뿐 니

주었다( 표 4 더 오른 또 미
고). 만 아 한 단계 것이다. 한 국 경제전문지 포춘
라, 주 원료인 나 프타 매 능
의 대량 구 F ‘글 벌
역시 가 해져 원 ( ortune)이 선정하는 로 500대 기업 에서 ’
가 경쟁력을 제고 할 게되 며 존 수 있 었으 올랐 , 기 계열사 2016년 277위에 다. 이는 전년도(329위)에 비

인 한화케 미칼 협 등과의 프타 L G력을 통해 나 승 , P 등 해 52계단 상 한 것으로 국내 기업 중 가장 큰 폭

으로 원료를 다각화해 북미 체 순 승
석유화학업 들과의 경 의 위 상 이었다.

쟁에서 힘 얻게 되 더불 저
을 었다. 러 약 뒷받
어 유가로 인한 원 이 한 도 을 침한 대규모 M&A의 성공 요

재료 투입 비용이 감 게 됐
소해 수익성이 크 엇 김승 개선 다. 인 가운데는 무 보다도 연 회장의 강력한 의지

게다가 동일 제 품 급 메 저
을 공 하는 해외 이 경쟁사들 와 전폭적인 지원이 있었다. 한화가 2조 원 규모 빅

이 화재나 폭발 등의 사고로 공 급 린 글 벌
을 일시 중단하는 딜의 결단을 내 2014년도는 로 경기 악 화로
 성장과 내실, 두 마리 토끼를 잡아라: ㈜한화의 방산 ․ 유화 부문 M&A 사례 135

영업환경이 좋 았였며
지 않 던 시기 으 , 일부 기업은 적 넘 데 유일한 상장회사이고 한화로 어 온 9 천 명 여 의

자를 나 타 황
내는 상 러 황 김 이었다. 이 한 상 에서 천 명회 삼성 직원 가운데 가장 많은 6 여 이 근무하던

장은 과 감 게
하 며
인수를 결정했으 금 금
, 인수 후에는 방 삼성테크윈의 경우 지 도 속노조 산하 지회 이 름
산과 유화 부문을 적 극
며힘 지원하 ‘ ’ 되
을 실어주었다. 이 삼성테크윈 지회 로 어 있다. 한화그룹 경영기

또 김승
한 인수 후 통합 과정에서 연 회장을 비롯 획실 관계자는 “삼성에서 주력 업종은 아 니 었지만

접
한 최고경영진이 직 뛰 새 현장에 래 름 어들어 매
로 인수한 그 도 나 수조 원의 출을 하는 대기업인데 삼

사업과 조직을 이해하기 위한 노력을 기울이되 ‘버림받았 ’ 감 , 실 성으로부터 다 는 상실 이 있지 않 겠냐 ”고

존
제 경영은 최대한 기 게 율 함
인력들에 자 권을 부여 말한다.

으로 써피 저항
인수기업 구성원들의 럼 불
을 최소화하고 시 그 에도 구하고 한화가 인수 후 3년 남짓 짧 한

너지를 극 할 대화 프 수 있었다. 국내 준
로야구에서 그 은 기간 동안 보여 인상적인 성과는 과거에 대한

어느 구단보다 많은골 팬 니 수 미
을 몰고 다 미래 희망 갖게
는 것으로 련보다는 에 대한 을 한다. 2014년

알려 글
진 한화이 헬멧 스 선수들의 과 모자에는 소비 이후 한화는 인수 대상 기업의 선정과 인수 후 통합

재 업체 닌 가 아 광
한화토탈과 한화테크윈의 효 함 써
고가 심 과정을 과적으로 진행 으로 , 방산과 화학 분야

심찮게 새겨 진다. 균형 포 폴리오 에서 된 사업 트 를 보유한 역량 있고

러
한화그룹이 그 동안 여 건의 M&A를 통해 성장 금 안정된 계열사들을 확보했다. 지 까지 조직의 외 형
하는 과정에서 축적된 관련 지식 역시 중요한 성공 적 기반을 다지고 지속 성장의 토대를 마련했다면,

요인이었다. 과거 M&A 과정에 직 접 적으로 참여한 향후에는 이를 바탕 으로 각 계열사의 역량을 한 단

경험을 지 닌 직원들은 실제로 삼성 계열사 인수 및 계 끌 올리

어 고 계열사간 시너지를 확대시 키 는 노력

통합 과정에 참여하여 효과적으로 업무의 연속성을 을 본격화해야 할 점 시 에 와있다. 그룹이 추구하는

유지 할 수 있 게 해주었다. 뿐만 아 니 접라 직 적인 글 벌톱
로 10 기업으로의 도 약 을 위해 지 금 까지의

M&A 경험이 없 던 직원들 역시 간 접 적으로 M&A 성과에 안주하지 않고 혁 신과 노력을 지속해야 하는

를 접 하면서 개방적인 태 도를 보 임 써
으로 , 인수를 중차대한 과제를 안고 있다. 그룹의 중핵 기업인 ㈜
통해 새롭게 한 그룹의 구성원이 된 임 직원들과 조 한화의 임 직원 다수는 “지 금 몇 더 보다 배 크고 튼튼
화를 이 룰 수 있었다. 한 기업을 만들어 보고 싶 쳤 다”는 의지를 내비 다. 무

엇보다도 고무적인 것은 “ ’혼 빨리’ ‘함께 멀 자 보다는

리’ 철 점
Ⅳ
가자”는 경영 학을 구심 으로 한 구성원들의

. 더 큰 도약을 위하여 협력 의지가 강하고, 일관된 방향성을 유지하고 있

다는 사실이다.

삼성그룹으로부터 인수한 계열사들의 실적 호전과

함께 한화그룹의 사업 및 조직 구조는 빠르게 정비 REFERENCES

되 왔
어 다. 그 러나 인수- 피 인수 기업 구성원간 완벽
한 정서적 통합과 화학적 결합까지 기대하기에는 빅
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딜 공식 발표 이후 3년 반 남짓 흐른 기간이 여전히
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