2 Gaia

2.
GAIA
Produktu berrien garapena

eta produktuaren bizitza-zikloko estrategiak
Kapitulu honetan lantzekoak
Aurreko kapituluan marketineko profesionalek banakako markak eta produktu-zorro osoa nola kudeatzen dituzten ikusi
dugu. Kapitulu honetan, produktuaren inguruko beste bi gai landuko ditugu: produktu berrien garapena eta produktuen
kudeaketa beren bizitza-zikloan zehar. Produktu berriak edozein erakunderen bizigarria dira baina beren garapena jar-
duera arriskutsua da. Horregatik, kapitulu honetako lehenengo zatian, produktu berri arrakastatsuak aurkitzeko eta be-
ren hazkundea sustatzeko prozesua definituko dugu. Merkaturatu ondoren, marketineko exekutiboek nahi izaten dute
produktuek bizitza luzea eta oparoa izatea. Kapituluaren bigarren zatian ikusiko dugu produktu guztiek bizitza-zikloan
hainbat fase pasatzen dituztela. Azkenik, produktuen eta zerbitzuen gure analisia amaitzeko, beste bi gai aztertuko ditu-
gu: gizarte-erantzukizuna produktuen inguruko erabakietan eta produktuen eta zerbitzuen nazioarteko marketina.
Hasteko, Apple Computerren kasua landuko dugu. Appelek produktuak merkaturatzerakoan hasiera azkar eta ikusgarria
izan zuen. Baina, hamarkada bat baino igaro ez zenean, sormena hozten joan zen eta Apple desagertzeko zorian gelditu
zen. Enpresa-historiaren birmoldaketa esanguratsuenetako bat egin zuen orduan.
Kapitulu hau ikasi ondoren, gai izango zara:
1. Enpresek produktu berrietarako ideiak nola aurkitzen dituzten eta nola garatzen dituzten azaltzeko.
Copyright © 2001. Publicaciones de la Universidad de Deusto. All rights reserved.
2. Produktu berriak garatzeko prozesuaren urratsak zerrendatu eta definitzeko, baita prozesu hori kudeatzeko kontuan
hartu beharrekoak ere.
3. Produktuen bizitza-zikloko faseak deskribatzeko.
4. Marketineko estrategiak produktuaren bizitza-zikloan zehar nola aldatzen diren deskribatzeko.
5. Produktuei eta zerbitzuei lotutako beste bi faktore aztertzeko: gizarte-ikuspegitik produktuen inguruko erabaki ardu-
ratsuak eta produktu eta zerbitzuen nazioarteko marketina.
© Deustuko Unibertsitatea - ISBN 978-84-15772-06-4

Armstrong, Gary. Marketinaren Oinarriak, Publicaciones de la Universidad de Deusto, 2001. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/biblioteka/detail.action?docID=3220617.
Created from biblioteka on 2018-03-22 05:52:46.
330 3. atala. Bezeroarengana orientatutako marketin-estrategia diseinatzea eta marketin-mix integratua
Apple Computerren historiak hasiera-hasieratik sormen eta berrikuntza harrigarria erabiliz bezeroa erdi-erdian ja-
rri duen enpresaren ibilbidea kontatzen digu. Steve Jobs sortzaileetako baten eta talentu sortzailearen lidergoarekin,
Appleren lehenengo ordenagailu pertsonalak 1970eko hamarkadaren amaieran azaldu ziren merkatuan: itxura bere-
zia zuten eta erabiltzeko errazak ziren. Macintosh enpresetarako ordenagailuek, 1984an aurkeztuak, eta LaserWriter
inprimagailuek bide berriak ireki zituzten edizioaren eta informatikaren munduan eta Apple industriako lehenengo li-
derretako bat izan zen, berrikuntzari eta merkatu-kuota handiei begiratuta.
Baina gauzak okertu egin ziren Applerentzat. 1985ean, urtebete lehenago kontratatu zuen presidente berriarekin
gatazka nabarmenak eduki ondoren, Steve Jobsek Apple utzi zuen. Jobs gabe, Appleren sormena moteldu egin zen.
1980ko hamarkadaren bukaerarako, Appleren ibilbide ona hutsean geratu zen, Intel txipak eta Microsoft programak
zituzten ordenagailu pertsonalen belaunaldi berria merkatuan nagusitu zenean. 1990eko hamarkadaren erdialde eta
amaiera artean, Appleren salmentak 5.000 milioi dolarrera erori ziren, aurreko urteetan eskuratutako balio handie-
nen erdira, hain zuzen ere. Eta aurreko urteetan ordenagailu pertsonalen merkatuan merkatu-kuota nagusia izatetik,
orain % 2 ñimiñora erori ziren. Appleren jarraitzaile sutsuenak ere («makeroak») enpresa uzten ari ziren. Bazirudien
enpresak ez zuela luzaroan iraungo.
Hala eta guztiz ere, Applek birmoldaketa esanguratsua lortu du. Joan den urteko salmentak 16.000 milioi dola-
rreko errekorrera iritsi ziren, duela bi urteko salmentak halako bi. Mozkinak ere modu ikusgarrian handitu ziren, bi-
der 20 egin zuten. «Apple Computer boladan dagoela esatea ez da nahikoa», dio aztertzaile batek. «Apple bizi-bizi
dago, izugarrizko arrakasta du, punta-puntan dago, moda ukitua ere badu… Mundu osoko tramankuluen jarraitzai-
leek Apple gustatzen zaizkien gauza guztien errege izendatu dute».
Zerk eragin zuen birmoldaketa harrigarri hori? Applek enpresa hasieran halako arrakasta izatera eraman zuen
magia aurkitu du berriro: bezeroari bideratutako produktu berrien sormena eta berrikuntza. Aldaketa 1997an hasi
zen, Steve Jobs Applera itzuli zenean. Apple utzi ondoren, Jobsek ordenagailu-enpresa berri bat sortu zuen, NeXT
deitutakoa. Gero Pixar Animation Studios erosi zuen eta entretenimenduko industriaren protagonista nagusietako bat
bihurtu zen. Jobs Applera itzuli zen 20 urte ere ez zituela sortu zuen enpresari sormenean eta bezeroaren arretan aire
freskoa ekartzera.
Jobsen lehenengo egitekoa Appleren ordenagailuen negozioa biziberritzea izan zen. Hasteko, 1998an Applek
iMac ordenagailu pertsonala merkaturatu zuen: estilo handiko pantaila eta arrautza itxurako disko gogorra zuen,
guztia unitate bakarrean, turkesa koloreko karkasa futurista zeharrargiarekin. Interneterako zuzeneko sarbideko bo-
toiarekin, makina Interneten nabigatzeko berariaz diseinatuta zegoen (horregatik jarri zioten «iMac» izenari i hori).
iMac oso goraipatua izan zen diseinuarengatik eta erosleak samaldan erakarri zituen. Urtebeteren buruan milioi bat
unitate baino gehiago saldu ziren.
Jarraian, Jobsek Mac OS X merkaturatu zuen, Appleren sistema eragile berri berritzailea, aztertzaile baten iritziz,
«Porschearen eta Abram tankearen arteko konbinazioa». OS X sistema eragilea Appleren ordenagailuen eta software-
programen belaunaldi berri bat merkaturatzeko plataforma izan zen. iLife iMac berri bakoitzean txertatutako programa
multzo bat da, hainbat aplikazio eskaintzen dituena: iMovie (bideoak editatzeko), iDVD (filmak eta argazki digitalekin eta
musikarekin egindako aurkezpenak DVDn grabatu eta telebistan ikusi ahal izateko), iPhoto (argazki digitalak kudeatu eta
editatzeko), GarageBand (nork bere musika egin eta nahasteko) eta iWork (aurkezpenak eta berripaperak egiteko).
iMac-ek eta Mac OS X-ek Apple berriro ere ordenagailu pertsonalen mapan kokatu zuten. Baina Jobsek bazekien
Apple, hobietara bideratutako enpresa eta AEBetako merkatu-kuotaren % 15 baino gutxiago bereganatzen zuena,
inoiz ez zela ordenagailu pertsonalen merkatuan enpresa nagusietako bat izango, Dell eta HP bezala. Hazkunde sen-
do eta arrakastatsuak pentsamendu sortzaileagoa behar zuen. Eta ezin da iPod eta iTunesekin baino askoz ere sortzai-
leagoa izan. Bi berrikuntza horiek musika erosteko eta entzuteko modua aldatu dute.
Jobsek izugarri maite zuen musika eta konturatu zen milioika gazte ordenagailuak eta CD grabagailuak erabiltzen
ari zirela abesti digitalak jaisteko, orduan legez kanpokoak ziren Napster eta antzeko onlineko zerbitzuetatik, ondoren
beren CDak sortzeko. Hori ikusita, Mac guztiei CD grabagailuak erantsi zizkien. Ondoren, erabiltzaileei musika jaisten
eta musikako datu-baseak kudeatzen laguntzeko, Appleko programatzaileek punta-puntako teknologiako programa
informatikoa sortu zuten musika kudeatzeko: iTunes.

9. kapitulua. Produktu berrien garapena eta produktuaren bizitza-zikloko estrategiak 331
iTunes kalera iritsi baino lehen, Appleren aztertzaile Brent Schendlerren hitzetan, Jobs «konturatu zen jendeari
gustatzen zitzaiola ordenagailuan musika biltegiratzea eta erreproduzitzea, baina… ez al zen egokiagoa izango era-
mangarria izatea, Walkman tankerako erreproduzitzaile bat, musika digital guztia biltegira zezakeena, edozein toki-
tan entzun ahal izateko?». Bederatzi hilabete igaro baino lehen, Applek iPod dotore eta sexya merkaturatu zuen, mu-
sika digitala biltegiratzeko izugarrizko ahalmena duen ordenagailua, musika kudeatzeko eta erreproduzitzeko interfaz
errazarekin. 18 hilabete geroago, Interneten Apple iTunes Music Store denda ireki zen, kontsumitzaileek CDak eta
banakako abestiak legez jaisteko.
Emaitzak harrigarriak izan dira. iPod orain garai guztietako kontsumoko elektronikako arrakasta handienetako
bat da. 2006ko urtarrilerako, Applek 50 milioi iPod baino gehiago saldu zituen eta iTunes musika-dendatik mila milioi
abesti baino gehiago jaitsi zituzten bezeroek. «Lehenengo sei hilabeteetan milioi bat abesti inguru saltzea espero ge-
nuen, baina zenbateko horretara lehenengo sei egunetan iritsi ginen», dio Appleko ordezkari batek. Eta iPodek orain
jaitsi daitezkeen bideoen merkatu berria sortu du, musikako bideoetatik hasi eta telebista-saioetara. Bideoaren iPod
joan den urtean merkaturatu zenetik, erabiltzaileek 35 milioi bideo baino gehiago jaitsi dituzte. Bai iPod eta bai iTunes
musika-denda nor bere merkatuan kuotaren % 75etik gora eskuratzen ari dira.
Appleren arrakastak lehiakide handi ugari ekarri ditu merkatu hauetara, baliabide izugarriak dituztenak. Beraz, laster-
keta honetan aurrean egoten jarraitu nahi badu, enpresak kontsumitzailea erdian jarri eta berritzen jarraitu beharko du.
Halaxe egin du, gainera. Izan ere, Apple ez da geldirik gelditu. Orain dela gutxi erabilera errazeko haririk gabeko hainbat
artikulu merkaturatu ditu, etxeko ordenagailuak eta enpresetakoak, musika-ekipoak eta bestelako gailuak lotzeko. Gai-
nera, .Mac (puntu Mac) harpidetza-zerbitzuak 600.000 kide baino gehiago ditu. Applek 150 denda baino gehiago ire-
ki ditu, Apple Store, distiratsuak eta dotoreak. Eta aztertzaileek etorkizunari begira produktu berri ugari ikusten dituzte:
iHome (etxeko entretenimenduko gailu digital guztiak kontrolatuko dituen gailu magikoa), iPhone (iPod gehi sakelako
telefonoa) eta iPod gurpilekin (gune digitala, iPoda automobilaren entretenimendu-sisteman txertatzen duena).
Bigarren urtez jarraian, Apple munduko enpresa berritzaileena izendatu dute Boston Consulting Groupek 68 he-
rrialdetako 940 exekutiboren artean egiten duen «Enpresa berritzaileena» inkestan. Applek botoen % 25 eskuratu
zuen, harrigarria, bigarren enpresak —3M— baino bi aldiz gehiago eta hirugarrenak —Microsoft— baino hiru aldiz
gehiago.
Beraz, ia gauetik goizera, edo hala dirudi, Steve Jobsek Apple eraldatu du: porrot egiten ari zen hobiko ordena-
gailu-ekoizlea izatetik, kontsumoko elektronikan, musikan eta bideo digitalean funtsezko indarra izatera, eta batek
daki etorkizunean norantz hedatuko den. Eta hori guztia berrikuntzari esker lortu du: ingurukoei «beste modu batera
pentsatzen» lagunduz. Horixe da Appleren leloa. Time aldizkariak honela laburtzen du:
Steve Jobsen arrakastaren errezeta? Sortzaile handia da eta marketineko jenioa, kontsumitzaileen irudimenean sartu
eta zerk liluratuko dituen jakiteko gaitasun bitxia du. Appleren erabiltzailearen esperientziarekin obsesioa du… Enpresak
merkaturatzen duen produktuetako bakoitzean, nabarmena da norbaitek seriotasun osoz galdera bat egin duela: nola
pentsatu «beste modu batera» gai honi buruz?... Jatorrizko Macintosharen, iMacen, iPodaren, pantaila lauen, Appleren
sistema eragilearen… enpresaren azken hiru hamarkadetako produktu gehienen diseinua lehiakideen diseinua baino hiru
urrats aurrerago zegoen… Jobsen bultzada eta ikuspegia etengabe berritzen dira, behin eta berriro. Hurrengo mugimen-
dua zein izango den ikusteko zain uzten du jendea.1

Appleren historiak erakusten digun bezala, enpresa batek produktu berriak gara-
tzen eta kudeatzen jakin behar du. Produktuek bizitza-zikloa dute: jaio egiten dira,
hainbat fase igarotzen dituzte eta azkenean, hil egiten dira, kontsumitzaileen beha-
rrei hobeto erantzuten dieten produktu berriak azaltzen diren heinean. Produktua-
ren bizitza-zikloak bi erronka nagusi aurkezten ditu. Alde batetik, produktu guztiak
azkenean desagertu egingo direnez, enpresak produktu berriak garatu beharko ditu,
produktu helduak ordezteko (produktu berriak garatzeko erronka). Bestetik, enpresak
marketineko estrategia egokitu beharko du, lehentasunen, teknologien eta lehiakideen
aldaketei aurre egiteko, produktuek bizitza-zikloaren fase desberdinak igarotzen dituz-
ten neurrian (produktuen bizitza-zikloaren estrategien erronka). Lehenengo, produktu
berriak identifikatu eta garatzeko arazoa aztertuko dugu eta ondoren, bizitza-zikloan
zehar arrakastaz kudeatzeko arazoa.
PRODUKTU BERRIAK GARATZEKO ESTRATEGIAK
Kontsumitzaileen gustuak, teknologia eta lehiakideak oso azkar aldatzen dira.

Horregatik, enpresek produktu eta zerbitzu berrien fluxu etengabea garatu behar
dute. Enpresa batek bi bide ditu produktu berriak lortzeko. Lehenengoa, eskuratzea
da: enpresa oso bat, patente bat edo lizentzia bat erostea beste baten produktua ekoiz-
Produktu berrien teko. Bigarrena da produktu berriak garatzea enpresaren barruko ikerketa eta ga-
garapena rapeneko sailean bertan. Produktu berria esatean produktu originala esan nahi dugu,
Produktu originalak produktuen hobekuntzak eta aldaketak, eta marka berriak, enpresak bere I+Gko aha-
garatzea, produktuetan leginei esker garatzen dituenak. Produktu berriak garrantzitsuak dira bezeroentzat
hobekuntzak eta aldaketak, zein marketineko exekutiboentzat. «Kontsumitzaileei eta enpresei izugarri gustatzen
eta marka berriak, enpresak
bere I+Gko ahaleginei esker
zaizkie produktu berriak», dio produktu berriei buruzko aholkulari batek. «Kontsu-
garatzen dituenak. mitzaileei izugarri gustatzen zaizkie arazoei irtenbidea ematen dietelako eta bizitzan
aukera gehiago eskaintzen dituztelako; enpresei gustatzen zaizkie hazteko iturri ga-
koa direlako».2
Hala eta guztiz ere, berrikuntza oso arriskutsua eta oso garestia izan daiteke. Adi-
bidez, Texas Instrumentsek 660 milioi dolar galdu zituen etxerako ordenagailuen ne-
goziotik atera aurretik. Webvanek 1.200 milioi dolar xahutu zituen elikagaiak online
saltzeko negozioa sortu nahian, ziberateak itxi aurretik, bezerorik ez zuelako. Eta izu-
garrizko inbertsioa eginda ere eta Internet baino garrantzitsuagoa izan zitekeen zerbait
zela adierazi arren, Segwayk merkaturatu eta ondorengo 18 hilabeteetan pertsonen

garraiorako gailuaren 6.000 unitate baino ez zituen saldu, estimatutako salmenten zati
txiki-txikia. Segwayk oraindik hobetzeko aukera handiak ditu, merkatuko hobi txikiak
—hiriko turismoan eta udaltzaingoetan, adibidez— eskuratzea baino helburu handia-
goak lor ditzake.3
Produktu berriek zail dauzkate gauzak. Beste porrot ospetsu eta kostu handiko ba-
tzuk, enpresa entzutetsuenak, honakoak dira: Coca-Cola berria (Coca-Cola Company),
Tagle Snacks (Anheuser-Bucsh), Zap Mail posta elektronikoa (FedEx), Premier «ke-
rik gabeko» zigarroak (R. J. Reynolds), Arch Deluxe ogitartekoak (McDonald’s) eta
Breakfast Mates zerealak (Kellogg’s). Azterketek diote kontsumoko produktu berri
guztien % 90ek porrot egiten dutela. Adibidez, joan den urtean merkaturatutako elika-
gai, edari eta edertasuneko 30.000 produktu berrietatik, % 70-90ek porrot egin zuten
lehenengo 12 hilabeteetan.4
Zergatik egiten dute porrot hainbeste produktu berrik? Hainbat arrazoi aurki di-
tzakegu. Nahiz eta ideia ona izan, gerta liteke enpresak merkatuaren tamaina handia-
goa zela pentsatzea. Beharbada produktuaren diseinua ez da egokia. Edo merkatu-
ko kokapena ez da egokia, gaizki merkaturatu da, prezio handiegian edo publizitate
txarraz lagunduta. Goi-exekutibo batek erakargarri gertatzen zaion ideia bat sustatu

dezake, nahiz eta merkatu-ikerketak horretarako tokirik ez dagoela adierazi. Batzue-

tan produktua garatzeko kostuak esperotakoak baino handiagoak izaten dira eta beste
batzuetan lehiakideek espero zen baino kontraeraso gogorragoa egiten dute. Produktu
berrien porroten azpian dauden arrazoiak nahikoa agerikoak dira, beraz. Adibide gisa,
irakurri ondokoak:5
Robert McMathen Produktu Berrien bildumako korridoreetan barrena ibiltzea

supermerkatu bateko Izuaren Museoan sartzea da. Helduentzako Gerber jakiak
daude (txerriki gazi-gozoa eta Madeira oilaskoa xehe-xehe eginda), mikrouhin la-
bean irabiakiak egiteko berotu daitezkeen Hot Scoop izozkiak, Premier kerik gabe-
ko zigarroak eta Miller garagardo argia. Zer irudituko litzaizuke Richard Simmonsen
Dijongo ziapearen olio-ozpinak espraian entsaladetarako? Erakusgai dauden
82.135 produktuetatik gehienak izugarrizko porrota izan ziren. Horietako bakoitza-
ren atzean diru eta itxaropen mordo bat gelditu zen.
McMath kontsumismoaren museo honen arduradun burutsuak barre-algarak egi-
ten ditu bere galderarik gustukoena egiten duen bakoitzean: «Zertan ari ziren pen-
tsatzen?». Enpresa batzuek porrot egin zuten konfiantzazko marka bat jarri ziotela-
ko markarekin zerikusirik ez zuen produktu bati. Esate baterako, Ben-Gay markari
buruz zerbait entzunda, Ben-Gay kremak azala esfoliatzen duela gogoratuko dugu.
Hartuko al zenuke Ben-Gay aspirina? Marka ona hedatzeko gaizki planteatutako
beste ahalegin batzuk Cracker Jack zerealak, Smucker ketchupa, Fruit of the Loom
arropa-garbigarria eta Harley-Davidson tartak apaintzeko sistemak dira. Atzera be-
giratuta, galdera bakarra bururatzen zaigu: Zertan ari ziren pentsatzen? Produktu be-
rritzaile batzuek ezinbestean porrot egingo zutela agerikoa zen izena entzun orduko:
txigorgailuetarako arrautzak, Pepino desodorantea, Health Sea arrain-saltxitxa, gu-
rinaren tankerako xanpua, Dr. Care Aerosol hortzetako pasta (guraso askok galdetu
zuten nork hil nahi zituen seme-alabak arma horrekin!). Benetan, zertan ari ziren
pentsatzen?
PRODUKTU BERRIA GARATZEKO PROZESUA
Enpresek, beraz, arazo bat dute: produktu berriak garatu behar dituzte, baina ziur
aski ez dute arrakastarik izango. Oro har, produktu berri arrakastatsuak sortzeko, en-
presak kontsumitzaileak, merkatuak eta lehiakideak ulertu behar ditu, eta bezeroei
balio handiagoa emango dieten produktuak garatu. Produktu berriarentzat plangintza
sendoa prestatu beharko du eta produktu berrientzat garapen sistematikoko prozesua
zehaztu, produktu berriak aurkitzeko eta hazten laguntzeko. 9.1 irudiak prozesu ho-
rren oinarrizko zortzi pausoak erakusten dizkigu.
9.1 irudia
Produktu berrien garapeneko fase nagusiak
Kontzeptua Marketineko
Ideia sortzea Ideiak bahetzea garatzea eta estrategia
probatzea garatzea
Negozioaren Produktua Merkatuko

Merkaturatzea
analisia garatzea proba

Ideiak sortzea
Ideiak sortzea Produktu berriak garatzeko lehenengo urratsa ideiak sortzea da: produktu be-
Produktu berrientzako rrientzat ideiak sistematikoki bilatzea. Enpresak ideia asko eta asko sortu behar ditu
ideiak modu sistematikoan ideia on gutxi batzuk aurkitu ahal izateko. Zuzendaritzako aholkulari ezagun baten
bilatzea. ustetan, batez beste, enpresek «3.000 ideia aurkituko dituzte irabazle bat topatu aurre-
tik». Adibidez, Prudential aseguru-etxearen ideia-jasaren saio batean 1.500 ideia iden-
tifikatu zituzten eta horietatik 12 hautatu zituzten aprobetxatzeko modukoak.6
Enpresaren barneko ideia-iturriak

Bere barneko iturrien bidez, enpresak ideia berriak aurkitu ditzake ikerketa eta
garapen formalaren bidetik. Enpresak exekutiboen, zientifikoen, ingeniarien, fabrika-
zioko langileen eta saltzaileen ideiak erabil ditzake. Enpresa batzuek arrakastaz garatu
dituzte «barne-ekintzaileentzako» programak, enplegatuak pentsatzera eta produktuen
ideia berriak garatzera bultzatzeko. Adibidez, 3Mren «% 15eko arau» ospetsuak en-
plegatuei aukera ematen die denboraren % 15 norberaren intereseko proiektuei es-
kaintzeko, horiek enpresari zuzeneko etekinik eman ala ez.
Samsungek zentro berezi bat sortu du enpresaren barruan produktu berrien berri-
kuntza sustatzeko eta pizteko: berrikuntzaren balioaren zentroa (VIP: Value Innovation
Center), Suwon-en, Hego Korean. VIP zentroa etengabe ideiak sortzeko zentroa da, eta
bertan enpresako ikertzaileek, ingeniariek eta diseinatzaileek elkarrekin lan egiten dute
produktu eta prozesu berriak aurkitzeko eta garatzeko. VIP zentrora gonbidapenarekin
bakarrik sar daiteke eta bertan lan-aretoak dituzte, logelak, heziketa-aretoak, sukaldea,
joko-aretoa, gimnasioa eta sauna. Ia astero zentroak munduko berrikuntza «nagusia»
edo «handiena» iragartzen du. VIP zentrotik atera diren ideia berrienen artean daude
102 hatzetako plasmako telebista digitala eta funtzio anitzeko inprimagailuetan mate-
rialen kostuak % 30 murrizteko prozesua. Samsungek lehen imitazioko produktu mer-
keak ekoizteko ospea zuen, baina zentroak lagundu dio munduan kontsumoko elektro-
nikako enpresa berritzaile eta errentagarrienetako bat izaten.7
Enpresa guztiek ez dituzte berrikuntzetarako horrelako «inkubagailuak». Baina,
edozein negoziok, baita enpresa txikiek ere, ideia berriak eskura ditzake enplegatuen-
gandik. Enpresa txikiei orain dela gutxi egindako inkestaren arabera, enpresen hiru
laurdenak langileak animatzen dituzte produktu eta zerbitzu berrien inguruko iradoki-
zunak egitera. Enpresa txiki horien erdiak baino gehiagok sariak eta bestelako onespe-
nak eskaintzen dizkiete aprobetxatu diren ideien sortzaileei.8

Enpresako langile guztiek ekar ditzakete produktu berrientzako ideia onak. «En-
presa gehienek uste dute ideia handiak burmuin handi gutxi batzuetatik datozela: ins-
pirazio handiko sortzailea, asmatzaile bitxia, ikuspen handiko buruzagia», dio azter-
tzaile batek. Baina bilakaera azkarreko lehiatzeko ingurune honetan, «goitik beherako
ikuspegia erabili beharrean, berrikuntzan behetik gorakoa erabiltzeko ordua da, ideia
handiak aurkitzea guztion lana izan dadin».9
Enpresaren kanpoko ideia-iturriak

Produktuentzako ideia onak bezeroei begiratuta ere eskura ditzakegu. Enpresak
bezeroen kontsultak eta kexak aztertu ditzake, beren arazoei hobeto erantzungo dieten
produktuen bila. Ingeniariek eta enpresako salmentako langileek kontsumitzaileekin
bilerak egin ditzakete eta berekin batera lan egin, iradokizunak eta ideiak eskuratzeko.
Horixe egin zuen LEGOk LEGO trenen 250 jarraitzaile New Yorkeko bulego-
ra gonbidatu zituenean diseinu berriak ebaluatzera. «Guztiak baztertu genituen», dio
LEGOren jarraitzaile batek, Intelen ingeniaria Portlanden. Baina taldeak LEGOri ideia
berri pila bat eskaini zizkion eta enpresak ideia horiek erabili egin zituen. «Ekoizteko

eskatu zigutena ekoitzi genuen», dio LEGOko exekutibo batek. Emaitza «LEGO Santa
Fe Super Multzoa» izan zen. 250 jarraitzaile horiek sortutako sareko publizitate bira-
lari esker, LEGOk lehenengo 10.000 unitateak hamabost egunetan saldu zituen, beste-
lako marketinik gabe.10
Kontsumitzaileek produktu eta erabilera berriak sor ditzakete beren modura, eta
enpresek horiek aurkitu eta merkaturatzeari etekina atera diezaiokete. Adibidez, urte
askotan kontsumitzaileen ahoz aho zebilen Avonen Skin-So-Soft bainurako olioa eta
olio hidratatzailea eltxoak urruntzeko bikaina zela. Kontsumitzaile batzuek olioa bai-
nurako besterik ez zuten erabiltzen, usain gozoko uretan bainua hartzeko, baina beste
batzuek motxilan sartzen zuten eltxoz betetako kanpinetara joaten zirenean edo hon-
dartzako etxean uzten zuten. Avonek ideia Ski-So-Soft eltxoen kontrako produktuen
lerro osoa bihurtu zuen, horien artean daude Bug Guard eltxoak uxatzeko toailatxo
hidratatzaileak eta Bug Guard Plus, hiru produkturen konbinazioa: esne hidratatzailea,
intsektuak uxatzekoa eta eguzkiko babesa11.
Azkenik, enpresa batzuek kontsumitzaileei beren produktuak diseinatzeko beha-
rrezko lanabesak eta baliabideak eskaintzen dizkiete. Aditu batek honela dio: «be-
zeroa errege-erregina ez ezik, merkatu-azterlanen zuzendaria, I+Gko arduraduna eta
produktu berrien garapeneko zuzendaria da orain».12 Electronic Arts (EA) informa-
tikako jokoen fabrikatzailea konturatu zen bezeroak eduki berriak egiten ari zirela
merkatuan zeuden jokoetatik abiatuta, eta online argitaratzen zituztela beste batzuek
dohainik erabiltzeko. Jokoekin batera, jokoak garatzeko oinarrizko tresnak bidaltzen
hasi zen eta bezeroek egindako berrikuntzak eskuratu zituen diseinatzaileek joko be-
rriak sortzeko erabiltzeko. «Zaleen komunitateak izugarrizko eragina izan du jokoen
diseinuan» dio EAko exekutibo batek eta, «horri esker, jokoak hobeak dira».13
Enpresek arreta jarri behar dute produktu berriak diseinatzeko orduan kontsumi-
tzaileen mendekotasun handiegia ez izateko. Produktu batzuetan, batez ere oso tek-
nikoetan, baliteke kontsumitzaileek zehazki ez jakitea zer behar den. «Batzuetan ez
da nahikoa jendeari nahi duena ematea», dio berrikuntzaren arloko zuzendari batek.
«Jendeak nahi du harrituta gelditzea; pentsatu zutena baino hobea den zerbait, gustu-
ko duten esparruan espero baino urrunago eramango dituen zerbait».14
Bezeroez gainera, enpresek kanpoko beste iturri batzuk ere erabil ditzakete. Esa-
te baterako, lehiakideak ere produktu berrientzako ideia-iturri ona dira. Enpresek
lehiakideen iragarkiei arreta jartzen diete produktu berrien inguruko zantzuen bila.
Lehiakideen produktu berriak erosten dituzte, piezak askatu eta nola funtzionatzen
duten ikusten dute, salmentak aztertzen dituzte eta bere produktua sortu beharko ote
luketen erabakitzen dute.
Banatzaileek eta hornitzaileek ere produktu berrien inguruko ideia on ugari eman
diezazkigukete. Banatzaileak merkatutik oso hurbil daude eta kontsumitzaileen ara-
zoen eta produktu berrien aukeren inguruko informazioa ekar dezakete enpresara.
Hornitzaileek enpresarekin hitz egin dezakete, produktu berriak garatzeko erabil dai-
tezkeen kontzeptu, teknika eta material berriei buruz. Beste ideia-iturri batzuk izan
daitezke aldizkari espezializatuak, azokak eta mintegiak, gobernuko erakundeak, pro-
duktu berrien aholkulariak, publizitate-agentziak, merkatu-ikerketako enpresak, uni-
bertsitateak eta merkataritzako laborategiak, eta asmatzaileak.
Enpresa batzuek kanpoko diseinu-enpresen laguntza bilatzen dute produktu be-
rrientzako ideiak eta diseinuak lortzeko. Diseinu-enpresen adibide dira IDEO edo
Frog Design. Hain zuen ere, Frog Designek Tupperwareri lagundu zion produktu berri
baten bidez bezeroen ohiko arazo batentzat irtenbidea bilatzen: plastikozko edukion-
tziz betetako armairua antolatzea eta oinarri bakoitzaren tapa aurkitzea. Ideia sortze-
tik hasi eta azken prototipoak egin ziren arten, Frog Designek Tupperwareren FlatOut
seriea garatu zuen, kaxa malguak, tolestu, bata bestearen gainean jarri eta biltegiratu
daitezkeenak, tapa jarrita. Produktu berriak diseinuko hainbat sari jaso zituen.15

Ideiak bahetzea
Ideiak sortzeko fasearen helburua da ideia asko sortzea. Hurrengo faseen xedea
Ideiak bahetzea izango da kopuru hori murriztea. Ideiak murrizteko lehenengo fasea da ideiak bahe-
Produktu berrien ideiak tzea: albait lehen ideia onak aurkitzeko eta txarrak baztertzeko balio du. Produktuak
hautatzea, albait lehen garatzeko kostuak nabarmen handitzen dira hurrengo faseetan eta horregatik, enpresak
onak aurkitzeko eta txarrak produktu errentagarri bihurtuko diren ideiekin bakarrik jarraitu nahi du aurrera. En-
bazterrean uzteko. presa askok exekutiboei eskatzen diete produktu berriei buruzko ideiak formatu nor-
malizatuan idazteko, horrela produktu berrien batzordeak aztertzeko. Dokumentuak
produktua, helburuko merkatua eta lehiakideak azaltzen ditu. Merkatuaren tamainari,
produktuaren prezioari, garapeneko epe eta kostuei, fabrikazioko kostuei eta emaitzei
buruzko gutxi gorabeherako estimazioak ere egiten ditu. Batzordeak ideiak ebaluatu-
ko ditu, hainbat irizpide orokor erabiliz.
Adibidez, Kao Corporation kontsumoko salgaien Japoniako enpresa handian, Pro-
duktu Berrien Batzordeak honelako galderak egiten ditu: Produktua benetan erabilga-
rria al da kontsumitzaileentzat eta gizartearentzat? Ona al da gure enpresarentzat? En-
presaren helburuekin eta estrategiarekin bat al dator? Produktuaren arrakasta lortzeko
behar diren langileak, ahalmena eta baliabideak ba al ditugu? Lehiakideen produktuek
baino balio handiagoa eskaintzen al die kontsumitzaileei? Sustatzeko eta banatzeko
erraza al da? Enpresa askok produktu berrietarako ideiak sailkatzeko eta bahetzeko oso
ongi diseinatutako sistemak dituzte.
Kontzeptua garatzea eta probatzea
Produktuaren kontzeptua Ideia erakargarri bat produktuaren kontzeptu bihurtu behar da. Garrantzitsua
Produktu berriarentzako da bereiztea produktuaren ideia, produktuaren kontzeptua eta produktuaren irudia.
ideiaren xehetasun Produktuaren ideia produktu posible batentzat ideia bat da, enpresak merkatura ate-
gehiagoko bertsioa, rako duen ala ez aztertu beharko duena. Produktuaren kontzeptua ideiaren xehetasun
kontsumitzaileentzat gehiagoko bertsioa da, kontsumitzaileentzat esanguratsuak diren terminoetan presta-
esanguratsuak diren
terminoetan osatua.
tuta. Produktuaren irudia da kontsumitzaileek nola hautematen duten produktu erreal
edo potentzial bat.
Kontzeptua garatzea
Hamar urteko garapenaren ondoren, DaimlerChrysler bere automobil elektriko

esperimentala merkaturatzen hasi da, errekuntza-zelula batek mugitzen dutena. Kutsa-
tzen ez duen sistema horrek zuzenean hidrogenoa erabiltzen du: hidrogenoak energia
ematen die errekuntza-zelulei eta ura sortzen du hondar. Oso efizientea da eta automo-
bil berriari abantaila ekologiko handia sortzen dio, baita egungo gasolina eta elektrizi-
tatezko automobil hibrido oso eraginkorrekin alderatuta ere.
DaimlerChryslerrek «F-Cell» 30 automobil baino gehiago merkaturatu ditu Kali-
fornian eta 100 gehiago mundu osoan, meteorologiaren egoera, trafiko-egoera eta gi-
datzeko modu desberdinetan probatzeko. Mercedes Clase A txikian oinarrituta, autoa
0tik 100 km/hra 16 segundotan iristen da, orduko 136 kilometroko abiadura hartzen
du eta 160 kilometroko autonomia du. Beraz, bateriadun automobil elektrikoekiko
alde garrantzitsua eskaintzen du, horiek 130 kilometro bakarrik egin ditzaketelako ba-
teria 3 eta 14 ordu artean kargatzen jarri baino lehen16.
Orain, DaimlerChryslerren egitekoa izango da produktu berri hau garatzea eta
produktuaren hainbat kontzeptu eraikitzea, bezeroentzat kontzeptu bakoitzak duen
erakargarritasuna aztertzeko eta onena aukeratzeko. Ildo horretatik, enpresak erre-
kuntza-zelulekin dabilen automobil elektrikoarentzat produktuaren ondoko kontzep-
tuak sor ditzake:

— 1. kontzeptua: Familiako bigarren automobila, trinkoa, neurriko prezioa duena

eta hirian ibiltzekoa. Auto egokia erosketak egiteko eta inguruan bizi diren la-
gunak bisitatzeko.
— 2. kontzeptua: Kirol-autoa, prezio ertainekoa, gazteentzako oso egokia.
— 3. kontzeptua: Auto «berde» trinkoa eta merkea, ingurumenarekin kontzientzia-
rik handiena dutenei zuzendua, garraiobide praktikoa eta gutxi kutsatzen duena
bilatzen dutenentzat.
— 4. kontzeptua: Lur orotarikoa, ibilgailu horien zabalera bilatzen dutenentzat,
baina erregai-kontsumo txikiarekin.
Kontzeptuaren proba
Kontzeptuaren probak eskatzen du produktu berriaren kontzeptuak aztertzea Kontzeptuaren proba
helburuko kontsumitzaile taldeekin. Kontzeptuak kontsumitzaileei modu sinbolikoan Produktu berriaren
edo fisikoan aurkeztu behar zaizkie. Hirugarren kontzeptua, esate baterako, honela kontzeptu guztien
adieraziko litzateke: probak helburuko
kontsumitzaile talde batekin,
Automobil azpitrinko eraginkorra eta dibertigarria, elektrikoa, errekuntza-zelularekin kontsumitzaileentzat
dabilena, eta lau tokikoa. Teknologia handiko auto zoragarri honek hidrogenoa erabil- kontzeptu erakargarrienak
tzen du eta garraiobide praktiko eta fidagarria da, ia kutsatzen ez duena. Orduko zein diren aurkitzeko.
136 kilometrora iristen da eta bateriako auto elektrikoek ez bezala, ez da kargatu
behar. Prezioa, ekipamendu osoarekin, 25.000 dolarrekoa.
Kontzeptuaren proba batzuetarako, nahikoa izan daiteke hitzezko deskribapena
edo irudia. Baina, kontzeptuaren aurkezpen zehatzagoak eta fisikoagoak probaren
fidagarritasuna handitzen du. Kontzeptua azaldu ondoren, kontsumitzaileei eskatu
behar zaie hainbat galderari erantzuteko, 9.1 taulan azaltzen direnen tankerakoak.
Galdera horien erantzunek enpresari lagunduko diote erabakitzen zein kontzeptuk
duen erakargarritasunik handiena. Adibidez, azken galderak kontsumitzailearen eros-
teko asmoa aztertzen du. Demagun kontsumitzaileen % 10ak erantzuten duela «zalan-
tzarik gabe» erosiko lukeela eta % 5ak esaten duela «ziur aski» erosiko duela. Enpre-
sak zenbateko horiek proiektatu ahal izango lituzke helburuko talde horren populazio
osorako eta horrela, salmenta-bolumena estimatu. Baina, kalkulu hori ez da ziurra,
pertsonek beti ez baitute gauzatzen azterketan erakutsi duten asmoa.
9.1 taula
Errekuntza-zelula duen automobil elektrikoaren

kontzeptuaren proba egiteko galderak
1. Ulertzen al duzu errekuntza-zelularen energiarekin mugitzen den automobil elektrikoa-

ren kontzeptua?
2. Ibilgailuaren emaitzak egia direla uste al duzu?
3. Zein dira automobil elektriko honen etekin nagusiak ohiko automobilekin alderatuta?
4. Zein dira errekuntza-zelula duen automobil elektriko honen etekin nagusiak ohiko auto-
mobil elektrikoekin alderatuta?
5. Zein hobekuntza iradokitzen dituzu automobilarentzat?
6. Zein erabileratarako izango zenuke nahiago errekuntza-zelula duen automobil elektri-
koa ohiko automobilarekin alderatuta?
7. Zein uste duzu dela arrazoizko prezioa ibilgailuarentzat?
8. Nork parte hartzen du automobil hori erosteko zure erabakian? Nork gidatuko luke?
9. Erosiko al zenuke horrelako autoa? (Zalantzarik gabe, ziur aski, ziur aski ez, ziur ezetz).

Enpresa askok kontzeptuak kontsumitzaileekin pro-

batzeko ohitura dute produktu erreal bihurtzen ahalegindu
aurretik. Adibidez, AcuPOLL markak sortzeko ikerketako
enpresa globalak urtero produktu berrien milaka kontzep-
tu probatzen ditu. Aurreko saioetako batzuetan, M&M’Sen
Miniak hodian saltzen ziren eta oso ohikoa ez den A+ kali-
fikazioa jaso zuten. Horrek esan nahi du kontsumitzaileen
iritziz kontzeptu bikaina dela eta probatu eta erosiko dutela.
Beste produktu batzuk, esate baterako, Glad Stand & Zip
zip poltsak, Clorox oihaltxoak, Mead Inteli-Gear ikaskuntza-
sistema eta Elmer’s 3D Pain margoak ere oso arrakasta-
tsuak izan ziren.
Produktuen beste kontzeptu batzuei ez zitzaien hain
ongi joan. Kontsumitzaileei ez zien ezer esan Excedrin Ten-
sion Headache Cooling Pads buruko mina kentzeko banda
hotzek. Ezta Applided Microdontics enpresaren Nubrush
Anti-Bacterial Toothbrush Spray hortzetako pasta desinfek-
tatzaile espraiak ere, notarik txikiena jaso baitzuen. Kontsu-
mitzaile gehienek uste zuten ez zutela arazorik hortzetako
eskuila «infektatuekin». Arrakastarik gabeko beste kontzep-
tu bat Chef Williams 5 Minute Marinade ontzua da, xiringa
bat dakarrena bezeroek haragiari ontzua txertatzeko. Kon-
AcuPOLLek urtero-urtero produktu berrien milaka kontzeptu tsumitzaile batzuei iruditu zitzaien haragiari xiringa sartzea
probatzen ditu. Enpresaren azterketek aurreikusi zuten, egoki nazkagarria zela eta «politikoki ez zela zuzena xiringa hor-
aurreikusi ere, Clorox® oihaltxo bustiek arrakasta izango txe izatea», esan zuen AcuPOLLeko exekutibo batek.17
zutela kontsumitzaileen artean.
Marketineko estrategia garatzea
Demagun Daimler-Chryslerrek uste duela proposatutako automobil elektrikoaren-

Marketineko estrategia tzako kontzepturik onartuena hirugarrena dela. Hurrengo urratsa izango da marketi-
garatzea neko estrategia garatzea, alegia, produktua merkaturatzeko hasierako marketineko
Hasierako marketineko estrategia diseinatzea.
estrategia diseinatzea
produktu berri batentzat, Marketineko estrategiari buruzko adierazpena hiru zatitan banatzen da. Lehenen-
produktuaren kontzeptuan go zatiak helburuko merkatua; produktuaren kokapena; eta salmentetako, merkatu-
oinarrituta. kuotako eta lehenengo urteetako mozkinetako helburuak deskribatuko ditu:
Helburuko publikoa gizabanako gazteek osatzen dute, ongi hezitakoak, diru-sa-

rrera ertain-handiak dituztenak, bikoteak edo familia txikiak, garraiobide praktiko
eta ekologikoa nahi dutenak. Honela kokatuko da automobila: gidatzeko autorik
dibertigarriena eta gaur egungo automobil hibridoek edo barne-errekuntzako mo-
torra dutenek baino gutxiago kutsatzen duena. Bateriadun auto elektrikoek baino
muga gutxiago ditu, horiek maiz kargatu behar baitira. Enpresa lehenengo urtean
100.000 automobil saltzen ahaleginduko da, 15 milioi dolar baino galera txikiagoe-
kin. Bigarren urtean, enpresak 120.000 ibilgailu saltzea espero du, eta horrela, 25 mi-
lioi dolarreko mozkinak izango lituzke.
Marketineko estrategiaren adierazpenaren bigarren zatia produktuaren prezio zen-

batetsia adieraztea da, eta lehenengo urteko banaketa eta marketineko aurrekontua:
Errekuntza-zelularekin mugitzen den automobil elektrikoa hiru koloretan egongo

da eskuragarri (gorria, zuria eta urdina), aire egokitua izango du eta gidatzeko beste-
lako prestazioak aukeran. 25.000 dolarreko prezioan salduko da (% 15eko beherape-
na kontzesionarioentzat). Hilean 10 ibilgailu baino gehiago saltzen dituzten kontze-
sionarioek % 5eko beherapen gehigarria eskuratuko dute hilean saldutako automobil

bakoitzeko. Publizitaterako 50 milioi dolarreko aurrekontua izango du, % 50 nazioko

publizitaterako eta gainerako % 50a tokiko publizitaterako. Publizitateak azpimarra-
tuko du ibilgailuaren espiritu dibertigarria eta igorpen kutsatzaile txikiak. Lehenengo
urtetik bertatik, 100.000 dolar inbertituko dira merkatu-ikerketan, automobila nork
erosten duen eta nolako gogobetetze-maila duen jakiteko.
Marketineko estrategiaren adierazpenaren hirugarren zatiak epe luzeko salmentak,

mozkinen helburuak eta marketin-mixaren estrategia deskribatzea eskatzen du:
DaimlerChryslerrek epe luzera automobilen merkatu osoaren % 3ko kuota esku-

ratu nahi du eta inbertsioaren % 15eko errentagarritasuna lortu zerga ondoren. Hori
lortzeko, produktuaren kalitatea handia izango da hasieratik bertatik eta denborarekin
hobetzen joango da. Prezioa bigarren eta hirugarren urteetan handitu egingo da, lehia-
kideek horretarako aukerarik ematen badute. Publizitateko aurrekontua 60.000 dola-
rrera jaitsiko da, lehenengo urtearen ondoren.
Negozioa aztertzea
Zuzendaritzak produktuaren kontzeptua eta marketineko estrategia erabaki ditue-

nean, proposamenaren enpresa-erakargarritasuna ebalua dezake. Negozioa aztertzeak Negozioa aztertzea
esan nahi du produktu berri baten salmenten, kostuen eta mozkinen aurreikuspenak Produktu berri baten
berrikustea, enpresaren helburuak beteko ote dituen jakiteko. Helburuak betetzea es- salmentak, kostuak eta
pero bada, produktua garatzeko fasera igaro daiteke. mozkinen aurreikuspenak
berrikustea, faktore horiek
Salmentak zenbatesteko, enpresak antzeko produktuen salmenten historia aztertu enpresaren helburuak
beharko du eta merkatuko iritzi-azterketak egin. Ondoren, gutxieneko eta gehieneko betetzen dituzten ikusteko.
salmentak kalkula ditzake, arrisku-tartea ebaluatzeko. Salmenten aurreikuspena pres-
tatu ondoren, zuzendaritzak produktuaren kostuak eta espero diren mozkinak ebaluatu
ditzake. Kostuen barnean sartuko dira marketin, I+G, eragiketa, kontabilitatea eta fi-
nantzakoak. Enpresak, ondoren, salmenten eta kostuen zifrak erabiliko ditu produktu
berriaren finantza-erakargarritasuna aztertzeko.
Produktua garatzea
Une honetara arte, produktu berrien kontzeptu asko deskribapenak, marrazkiak

edo maketak besterik ez dira izan. Produktuaren kontzeptuak negozioa aztertzeko fa-
sea gainditzen badu, ondoren, produktua garatzeko fasera igaroko da. Fase horretan, Produktua garatzea
I+Gko edo ingeniaritzako sailek produktuaren kontzeptua produktu fisiko bihurtuko Produktuaren kontzeptua
dute. Fase honek, aurrekoek ez bezala, inbertsio garrantzitsua eskatzen du eta eraku- produktu fisikoa bihurtzea,
tsiko du produktuaren ideia produktu egingarri bihur daitekeen. produktuaren ideia produktu
egingarri bihur daitekeela
I+Gko sailak produktuaren kontzeptuaren bertsio fisiko bat edo gehiago garatu bermatzeko.
behar ditu, prototipoetako batek kontsumitzaileak erakarri eta gogobeteko dituela-
koan, eta azkar eta aurreikusitako kostuen tartearen barruan ekoitzi ahal izango delakoan.
Prototipo egokia garatzeak egunak, asteak, hilabeteak edo urteak har ditzake.
Sarritan, produktuek proba oso zorrotzak pasa behar izaten dituzte segurtasunez
eta eraginkortasunez funtzionatzen dutela bermatzeko, edo kontsumitzaileek balioa
ikusten diotela ziurtatzeko. Ondoren, proba horietako batzuen adibideak ditugu18:
Bang. Bang. Bang. Louis Vuitton-en Pariseko egoitza dotoreko sotoan ate itxi ba-
ten atzean beso mekaniko batek eskuko poltsa marroi bat lurretik metro erdira altxa eta
erortzen uzten du. Poltsak barruan bi kiloko zama darama eta behin eta berriro altxa
eta erortzen utziko dute, lau egunez. Vuittonen proba-laborategian gaude, kalitate han-
diko tortura-gela luxuzko ondasun ospetsu hauentzat. Laborategiko beste makina batek
poltsei izpi ultramoreak bidaltzen dizkie, kolorerik galtzen ez dutela egiaztatzeko. Bes-

te makina batek kremailerak probatzen ditu, 5.000 aldiz itxi eta irekitzen ditu. Maniki
baten esku mekanizatua ere bada, eskumuturrean zintzilikariak dituen besokoa duela:
indar handiz mugituz, zintzilikariak erortzen ez direla egiaztatzea da haren egitekoa.
Gillette enpresan, ia langile guztiek hartzen dute parte produktu berrien probetan.
Gilletten, lanegun bakoitzean sail desberdinetako 200 boluntario bizarra moztu gabe
joaten dira lanera, Bostongo hegoaldeko fabrika zaharraren bigarren solairura joaten
dira zuzenean eta kabina txiki batzuetan sartzen dira, konka eta ispilua dutenak. Ka-
binaren beste aldean dauden teknikarien argibideei jarraitzen diete bizarra mozteko
makina, aparra edo aftershave-a erabiltzeko. Boluntarioek makinatxoak ebaluatzen
dituzte labainaren zorroztasunaren, labainketaren leuntasunaren eta erabiltzeko erraz-
tasunaren arabera. Hurbileko dutxa-areto batean, emakumeek ere antzera jokatzen
dute hanketan, besapeetan eta enpresak kontu handiz «bikiniaren ingurua» deitzen
duen gorputz-atalean. «Odoletan ibiltzen gara kontsumitzaileek etxean bizarra segur-
tasunez moztu dezaten», dio txantxetan Gilletteko langile batek.
Produktu berriak beharrezko prestazio funtzional guztiak eduki behar ditu. Gainera,
bilatzen diren ezaugarri psikologikoak ere komunikatu beharko ditu. Errekuntza-zelulen
bidez mugitzen den automobil elektrikoak, adibidez, kontsumitzaileei ongi eraiki dela,
eta erosoa eta segurua dela adierazi behar die. Zuzendaritzak jakin beharko du kon-
tsumitzaileek zergatik esaten duten automobila ongi eraikita dagoela. Kontsumitzaile
batzuentzat horrek esan nahiko du ateek hots «sendoa» dutela. Beste batzuentzat esan
nahiko du istripuetako probetan talka handiak jasateko gai dela. Probak egin beharko
dira, kontsumitzaileek ibilgailua gidatuko dute eta haren atributuak balioetsi.
Merkatuko proba
Proiektuak produktuaren kontzeptuaren probak gainditzen baditu, hurrengo urra-

Merkatuko proba tsa merkatuko proba izango da. Urrats horretan, produktua eta marketineko programa
Produktu berrien merkatuko baldintza errealistagoetan aztertu beharko dira. Merkatuko probak marketi-
garapeneko prozesuko neko profesionalari produktua merkaturatzeko esperientzia eskaintzen dio, behin betiko
fasea: fase horretan bai merkaturatzerako inbertsio handiak egin baino lehen. Era berean, enpresari aukera ema-
produktu berria eta bai ten dio produktua eta marketineko programa probatzeko, oso-osorik: kokapeneko estra-
marketineko programa
proban jartzen dira,
tegia, publizitatea, banaketa, prezioa finkatzea, marka sortzea, ontzia eta aurrekontuak.
merkatuko baldintza Behar diren marketineko proben kopurua aldatu egingo da produktu berri bakoitza-
errealistagoetan.
ren arabera. Kostuak handiak izan daitezke eta denbora behar da egiteko, horregatik,
baliteke beste lehiakide batzuek aurrea hartzea.

Produktua garatzeko eta merkaturatzeko kostua
txikia denean, edo zuzendaritzak produktuan
erabateko konfiantza duenean, enpresak pro-
ba gutxi egiten ditu edo batere ez. Hain zuzen
ere, azken urteetan, kontsumoko produktu on-
tziratuen enpresek gero eta marketineko proba
gutxiago egiten dituzte. Enpresek ez dituzte le-
rroaren hedapenak edo lehiakideen arrakastako
produktuen kopiak merkatuetan probatzen.
Baina, inbertsio handia eskatzen duen pro-
duktu berria merkaturatu nahi denean, edo
zuzendaritza produktuaren inguruan edo mar-
ketineko programaren inguruan oso ziur ez da-
goenean, merkatuko proba ugari egin beharko
Merkatuko proba: AEBetako sei hiri garrantzitsutan bi urtez merkatuko
dira. Adibidez, McDonald’sek bi urte baino
probak egin ondoren, McDonald’sek Redbox DVDak alokatzeko kioskoak gehiagoz proban eduki du bere jatetxeetan eta
jarriko ditu herrialdeko jatetxe guztietan eta hainbat supermerkatutan. AEBetako merkatu handi guztietako super-

merkatuetan redbox DVDak alokatzeko kiosko automatizatuen kontzeptua. Kioskoak

erabiliz, kontsumitzaileek DVDak aloka ditzakete eguneko dolar baten truke, kreditu-
txartelak edo zordunketa-txartelak erabilita. Merkatuko proba horiek arrakasta handia
izan dute: Denverren egindako probetan, redbox kioskoek DVDen alokairu guztien
% 15eko kuota eskuratu dute.19
Proben kostuak handiak izan badaitezke ere, beti oso-oso txikiak izango dira ika-
ragarrizko akatsa egiteak dakarren kostuarekin alderatuta. Nolanahi ere, merkatuko
probek ez dute produktuaren arrakasta bermatzen. Adibidez, Procter&Gamblek ahoa
garbitzeko Fit elixir berria bost urtean probatu zuen eta Olay kosmetikoak hiru urtean.
Probek iradokitzen zuten produktuek arrakasta izango zutela, baina P&Gek merkatu-
ratu eta laster atera behar izan zituen merkatutik20.
Merkatuko probak egiteko, kontsumoko produktuen enpresek hiru ikuspegi era-
biltzen dituzte: merkatu estandarretako probak, merkatu kontrolatuetako probak eta
merkatu simulatuetako probak.
Merkatu estandarretako probak

Merkatu estandarretako probak erabiliz, enpresak hiri esanguratsuen kopuru txiki
bat aukeratuko du, horietan kanpaina osoa eramango du aurrera eta dendetako kon-
trolak, kontsumitzaileei eta banatzaileei inkestak eta bestelako neurriak erabiliko ditu
produktuaren emaitzak ebaluatzeko. Proben emaitzak nazio guztiko salmentak eta
mozkinak aurreikusteko erabiliko dira, produktuak izan ditzakeen arazoak aurkitzeko
eta marketineko programa egokitzeko.
Merkatu estandarretako probek desabantailak ere badituzte. Kostuak handiak
izan daitezke eta gerta liteke iraupena ere luzea izatea (hiru eta bost urte artekoa iza-
tera irits daiteke). Are gehiago, gerta liteke lehiakideek proben emaitzak kontrolatzea
eta haietan eragin nahi izatea, proban parte hartzen duten hirietan beren produktuen
prezioak murriztuz, sustapena handituz edo probatzen den produktua erosiz. Izan
ere, merkatuko probek lehiakideei enpresaren produktu berria erakusten diete, nazio
osoan merkaturatu aurretik. Horrela, defentsako estrategiak eraman ditzakete aurrera
edo baita enpresaren produktuari aurrea hartu ere. Adibidez, Clorox-ek aukeratutako
merkatuetan lixiba daraman bere garbigarri berria probatzen jarraitzen zuen bitartean,
P&Gk Tide lixibarekin merkaturatu zuen, nazio osoan. Tide berehala bihurtu zen seg-
mentuko lider eta Cloroxek, aurrerago, garbigarria bazterrean utzi behar izan zuen.
Nahiz eta desabantaila horiek izan, merkatu estandarretako probak oraindik ikus-
pegirik erabiliena dira merkataritzako edo marketineko probentzat. Baina, gaur egun,
enpresa asko ari dira metodo azkarrago eta merkeagoak erabiltzen, esaterako, merkatu
kontrolatuetako edo merkatu simulatuetako probak.
Merkatu kontrolatuetako probak

Ikerketako enpresa askok panel kontrolatuak dituzte produktu berriak komisio
baten truke eskaintzeko prest dauden dendetan. Merkatu kontrolatuetako proben sis-
temek, esaterako, Scantrack, ACNielsen-ena eta BehaviorScan, Information Resources
Inc. (IRI) enpresarena, banakako kontsumitzailearen portaeraren jarraipena egiten
dute, telebistako ikusle direnetik hasi eta dendako kutxan erosketa ordaindu arte.
BeharviorScanek kontrolatzen duen merkatu bakoitzean, IRIk erosleen panel bat
du eta erosle horien erosketa guztien berri ematen digu. Horretarako, erosleek proban
parte hartzen duten establezimenduetan erosten dutenean, kutxan identifikatzeko txar-
tela erakusten dute. Proban parte hartzen ez duen establezimenduren batean zerbait
erosten dutenean, berriz, etxean eskaner batean sartzen dituzte datuak21. Proba horie-
tan, IRIk hainbat faktore kontrolatzen ditu, esaterako, aztertzen ari garen produktua
nola kokatzen den apaletan, prezioa eta sustapenak. IRIk etxeen panel bakoitzean te-

lebistako audientzia ere neurtzen du eta panel bakoitzeko kideetako telebistei iragarki
bereziak bidaltzen dizkie. Era berean, posta bidezko sustapenak ere probatzen dira.
Erosleek egindako erosketen inguruan eskanerrek eskaintzen duten informazio
hain zehatza ordenagailu nagusi batean gordeko da eta informazio demografikoarekin
eta telebistan ikusi dituen programen inguruko informazioarekin (egunez eguneko da-
tuak eskuratzen dira) konbinatuko da. Horrela, BehaviorScanek probatzeko jarritako
produktuen salmenten dendaz dendako txostenak eta astez astekoak egin ditzake. Pa-
nelaren erosketa-datu horiek aukera emango digute xehetasun handiko diagnostikoak
egiteko. Horrelakorik ezin izango genuke egin soilik salmenta-puntuko datuak izango
bagenitu. Esate baterako, erosketak errepikatzen diren ikus daiteke, eroslearen ezau-
garri demografikoak eta salmenten aurreikuspen zehatzagoak, merkatuan saltzen hasi
aurreko 12-24 asteetan. Eta garrantzitsuena da sistemak enpresei aukera ematen diela
marketineko beren ahaleginak ebaluatzeko.
Merkatu kontrolatuetako probak, esaterako BehaviorScanek egiten dituenak, mer-
katu estandarretan egiten direnak baino merkeagoak izan ohi dira. Gainera, txikizkariak
probaren lehenengo asteetan «behartuta» daudenez, merkatu kontrolatuetako probak
merkatu estandarretakoak baino askoz ere lehenago buka daitezke. Merkatu estandarre-
tako probek bezala, merkatu kontrolatuetako probek aukera ematen diete lehiakideei en-
presaren produktu berria ezagutzeko. Gainera, enpresa batzuek kezka azaldu dute mer-
katu kontrolatuen kopurua mugatua denez, emaitzak bere produktuen merkatuentzako
edo helburuko publikoarentzako esanguratsuak ez izatea gerta daitekeelako. Baina, iker-
keta-enpresek esperientzia badute proba horien emaitzak merkatu zabalagoetara proiek-
tatzeko eta probetan erabilitako merkatuen alborapenak ere kontuan hartzen dituzte.
Merkatu simulatuetako probak

Enpresek beren produktu berriak erosketa-ingurune simulatuan ere probatzen di-
tuzte. Enpresek edo ikerketa-agentziek kontsumitzaile-panel bati produktu batzuen
iragarkiak eta sustapenak erakusten dizkiote, produktu horien artean aztertu nahi du-
guna ere egonik. Ondoren, kontsumitzaileei diru kantitate bat ematen zaie eta beneta-
ko denda batera edo proba denda batera joatera gonbidatzen dituzte, nahi badute dirua
gastatzeko. Ikertzaileek ikusten dute zenbat kontsumitzailek erosten duten enpresaren
produktua eta zenbatek lehiakideen produktua.
Simulazio horrek produktuarentzat probaren neurri bat eskaintzen digu eta age-
rian uzten du iragarkien eraginkortasuna, marka lehiakideekin alderatuta. Ikertzaileek
kontsumitzaileei produktua erostearen edo ez erostearen zergatiak galdetuko dizkiete.

Aste batzuk geroago, proban parte hartu duten kontsumitzaileei telefonoz galderak
egingo zaizkie, produktuaren inguruko jarrerak, erabilera, gogobetetze-maila eta be-
rriro erosteko asmoa jakiteko. Informatikako eredu sofistikatuak erabiliz, ikertzaileek
merkatu simulatuko emaitzetatik abiatuta, nazioko salmentak proiektatuko dituzte.
Orain dela gutxi, marketineko arduradun batzuk punta-puntako teknologiaz baliatuz
ikuspegi berri eta interesgarriak erabiltzen hasi dira horrelako probetarako, esate bate-
rako, Interneteko errealitate birtuala.
Merkatu simulatuetako probek merkatu kontrolatuen eta estandarren eragozpene-
tako batzuk gainditzen dituzte. Askoz ere kostu txikiagoa izan ohi dute, zortzi astetan
bukatu daitezke eta produktuak lehiakideen eskuetatik urrun mantentzen dituzte. Bai-
na, laginen eta erosteko ingurune simulatuen tamaina txikia denez, enpresa askok uste
dute proba horiek ez direla mundu errealean egindako proba zabalagoak bezain fida-
garriak edo zehatzak.
Hala eta guztiz ere, proba horiek modu orokortuan erabiltzen dira, normalean,
merkatuko «aurreko proba» moduan. Probak merkeak eta laburrak direnez, produktu
berri bat edo bere marketineko programa ebaluatzeko erabil daitezke. «Aurreko pro-
ba» horren emaitzak oso onak badira, produktua probatu gabe ere merkaturatu ahal

izango genuke. Emaitzak txarrak izango balira, produktua zuzenean baztertzea eraba-
ki dezakegu edo berriro diseinatu eta probatu. Emaitzak itxaropentsuak badira, baina
ez oso zehatzak, orduan produktuaren eta marketineko programaren probak egiten ja-
rraitu ahal izango genuke, merkatu kontrolatuetan edo estandarretan.
Merkaturatzea
Merkatuko probek zuzendaritzari produktua merkaturatzeari buruzko azken era-

bakia hartzeko beharrezkoa zaion informazioa emango diote. Enpresa merkatura- Merkaturatzea
tzearen fasera igarotzen bada (produktu berria merkatuan jartzea), kostu handiak Produktu berri bat
izango ditu. Enpresak fabrikazioko lantegi bat eraiki edo alokatu beharko du, eta merkatuan sartzea.
kontsumoko ondasun ontziratu berriak badira, publizitatean, salmenten sustapenean
eta marketineko beste ahaleginetan inbertitu beharko du, lehenengo urtean. Adibidez,
Procter & Gamblek Fusion bizarra mozteko xafla berria merkaturatu zuenean, sei xa-
flakoa, 1.000 milioi dolarreko kopuru itzela gastatu zuen marketin globaleko tresne-
tan. Horietatik 300 milioi AEBetako merkatura bideratu ziren.22
Produktu berri bat merkaturatzerakoan, enpresak lehenengo merkaturatzeko une
egokia zein den erabaki beharko du. DaimlerChryslerren errekuntza-zelulako auto-
mobil elektriko berriak enpresaren gainerako ibilgailuen salmentetan eragin badeza-
ke, baliteke enpresak merkaturatzea atzeratzea. Automobila oraindik gehiago hobetu
badaiteke edo ekonomia egoera txarrean baldin badago, enpresak hurrengo urtera arte
itxaron dezake produktu berria merkaturatzeko. Baina, lehiakideak errekuntza-zelulako
beren modeloak merkaturatzear baldin badaude, orduan baliteke DaimlerChryslerrek
produktua lehenago merkaturatu nahi izatea.
Ondoren, enpresak erabaki beharko du non merkaturatu nahi duen produktua: toki
bakar batean, eskualde batean, nazio osoan edo nazioarteko merkatuan. Enpresa gu-
txik dute beharrezko konfiantza, kapitala eta ahalmena produktu berriak nazioko edo
nazioarteko banaketako merkatu guztietara zabaltzeko. Normalean, merkaturatzea
denbora-plangintza baten arabera egingo dute. Zehazki, enpresa txikiak hiri eta es-
kualde erakargarrietan sar daitezke banaka-banaka. Enpresa handiek, ordea, modelo
berriak azkarrago merkaturatu ditzakete eskualde askotan edo nazio osoan. Adibidez,
Procter & Gamblek Gillette Fusion bizarra mozteko makina AEB guztietan merka-
turatu zuen. Merkaturatzea 2006ko Super Bowleko iragarkiekin hasi zen, sei milioi
dolarreko kostua izan zutenak. Merkaturatzearen lehenengo astearen ostean, P&Gk
AEBetako dendak Fusionen 180.000 erakustokirekin bete zituen. Hiru hilabeteren on-
doren, Fusion markaren ezagutza % 60aren gainetikoa zen eta marka berriak bizarra
mozteko makina-mota horren salmentak AEBetan % 44 handitzea ekarri zuen.23
Nazioarteko banaketa-sistemak dituzten enpresek produktuak hedapen globala-
rekin merkaturatu ditzakete. Horixe egin zuen P&Gek SpinBrush hortzetako eskuila
elektriko merkearekin. Eraso global arrakastatsu azkar batean (historiako merkatura-
tze global azkarrena) P&Gk produktu berria 35 herrialdetan merkaturatu zuen. Heda-
pen azkar horrek Colgateren Actibrush marka lehiakideari aurrea hartu zion. Merkatu-
ratu eta urtebetera, bi SpinBrush saltzen ziren Actibrush bakoitzeko.24
PRODUKTU BERRIEN GARAPENA KUDEATZEA
9.1 irudian erakutsi dugu produktu berria garatzeko prozesua zein den. Prozesu ho-
rrek erakusten digu jarduera garrantzitsuak egin behar direla produktu berriak identifi-
katu, garatu eta merkaturatzeko. Baina, produktu berria garatzeko ez da nahikoa urrats
horiek egitea. Enpresek prozesu hori kudeatzeko ikuspegi holistikoa behar dute. Pro-
duktu berri bat garatzeak ahalegin sistematikoa eskatzen du, bezeroarengana orienta-
tua, eta talde-lanean oinarritua.

Produktu berria garatzea bezeroarengana orientatuz
Beste ororen gainetik, produktu berriaren garapenak erdi-erdian jarri behar du

bezeroa. Produktu berriak bilatzen eta garatzen direnean, enpresek gehiegi begira-
tzen diete I+Gko laborategien ikerketa teknikoei. Baina, marketinean oro har ger-
tatzen den bezala, produktu berri bat garatzerakoan arrakasta lortzearen abiapuntua
Produktu berria garatzea kontsumitzaileek behar eta balioesten dutena zehatz-mehatz jakitea da. Produk-
bezeroarengana tu berria bezeroarengana orientatuz garatzeak esan nahi du bezeroaren arazoak
orientatuz
ebazteko modu berriak identifikatzea eta gogobetetze handiagoa eragingo dioten es-
Produktu berria perientziak sortzea.
garatzerakoan bezeroaren
arazoak ebazteko modu Orain dela gutxiko azterlan batek ondorioztatu zuen arrakasta handieneko produk-
berriak identifikatzea eta tu berriak produktu desberdinduak direla, bezeroaren arazo garrantzitsuak konpontzen
gogobetetze handiagoa
eragingo dioten
dituztenak eta balio-proposamen erakargarria eskaintzen dutenak.25 Beraz, edozein
esperientziak sortzea. produktutarako, hasi bainugela garbitzeko produktuetatik eta erreakzio-hegazkinetara,
enpresa berritzaileek ikerketako laborategietatik atera eta bezeroekin bilerak egiten di-
tuzte balio berria bilatzeko. Azter itzazu ondoko adibideak:26
Procter & Gambleko maila guztietako langileek, marka-zuzendarietatik hasi eta

kontseilari ordezkarira, ideia berriak bilatzen dituzte eta horretarako, bezeroekin
bildu eta hitz egiten dute enpresako produktuak erosten eta erabiltzen dituztenean.
P&Gko talde batek «bainugelako garbiketako produktuak berriro asmatzeko» lanari
heldu zionean, «begiekin entzunez» hasi zen. Taldeak ordu asko eman zituen kon-
tsumitzaileek bainugelak nola garbitzen zituzten ikusten. Lehenengo, «muturreko
erabiltzaileak» aztertu zituzten, zikinkeria azazkalekin garbitzen duten etxeko garbi-
ketaren profesionaletatik hasi eta bainugela garbitzea makila bati lotutako eskuzapi
zikina lurretik pasatzea dela pentsatzen duten lau ezkongabeetara. Bi erabiltzaile-mo-
ta horiek zoriontsu izatea lortuko balute, arrakasta handia izango litzateke. Ideia bi-
kain bati (atera zitekeen makila zuen tresna, dutxaren sabaira zein zartadura txikieta-
ra iristen dena) berehala eman zitzaion argi berdea. Kontsumitzaileei izugarri gustatu
zitzaien plastikoz, goma-aparrez eta zinta isolatzailez egindako prototipoa: batzuek
ez zuten itzuli nahi izan. P&Grentzat, ideia bainugelak garbitzeko tresna arrakasta-
tsua bihurtu zen: Mr. Clean Magic Reach.
General Electricek (GE) produktu berria garatzeko bezeroarengana orientatutako
pentsamendua dibisio guztietara zabaldu nahi du. GE Money dibisioko exekutiboek
(kontsumitzaileei kreditu-txartelak, maileguak eta bestelako finantza-irtenbideak
eskaintzen dizkienak) orain dela gutxi San Franciscora bisita egin zuten, jendeak
dirua nola gastatzen duen ikusteko: non lortzen duen, nola gastatzen duen eta bai-
ta non eramaten duen ere. Era berean, GEko hegazkintzako motorren negozioko
15 goi-exekutiboren sormena pizteko, enpresak pilotuekin eta teknikariekin hitz egi-
tera eraman zituen. «Larry Flynt-en jet pribatuko taldearekin ere bildu ginen» dio bi-
daia antolatu zuen exekutiboetako batek. «Enpatia areagotzeko eta erabaki berritzai-
leak hartzeko gaitasuna indartzeko modu bat da».
Beraz, produktu berria garatzeko bezeroarenganako orientazioa bezeroaren ara-

zoak konpontzearekin hasi eta bukatzen da. Galdera hauxe egiten du aditu batek: «Zer
da berrikuntza? Bezeroen beharrei erantzuteko moduari buruz pentsamendu berria
sortzen duten produktuak eta zerbitzuak».27
Produktu berria garatzea talde-lanean
Produktu berriak egoki garatzeko enpresa osoaren ahalegina behar da, nor bere
egitekoan. Enpresa batzuek produktu berriak garatzeko prozesua etapen ondoz on-
doko segida baten arabera antolatzen dute, 9.1 irudian erakusten den bezala. Proze-
su hori ideiak sortzearekin hasten da eta produktu berria merkaturatzearekin bukatu.

Produktuen garapen sekuentzialaren ikuspegi horren arabera, enpresako sail batek

banaka lan egingo du dagokion prozesuko fasea osatzeko, produktua hurrengo fasera
eta hurrengo sailera bidali aurretik. Prozesuak, fasez fase antolatuta, proiektu kon-
plexuak eta arrisku handiak kontrolatzeko balio dezake. Baina oso mantsoa ere izan
daiteke eta horrek bere arriskua ere badu. Berehalako aldaketako eta lehia handiko
merkatuetan, produktuak garatzeko modu horrek, mantsoa baino segurua, produk-
tuak porrot egitea ekar dezake, salmentak eta mozkinak saltzea, eta merkatuko koka-
pena hondatzea.
Produktuak merkatura askoz ere azkarrago eramateko helburua izanik, enpresa
asko produktuak talde-lanean garatzen hasi dira. Ikuspegi horren arabera, enpre- Produktu berriak talde-
sako sailak lankidetza estuan aritzen dira funtzio askotako taldeetan eta produktu be- lanean garatzea
rrien garapen prozesuko fase desberdinak denbora berean egiten dituzte, denbora au- Produktu berriak garatzeko
rrezteko eta eraginkortasuna handitzeko. Produktu berria sail batetik bestera eraman ikuspegi honetan, enpresako
beharrean, enpresak sail desberdinetako pertsonen taldea antolatuko du, produktuan sailak lankidetza estuan
aritzen dira, produktu
hasieratik bukaerara arte lan egiteko. Horrelako taldeetan marketineko saileko langi- berrien garapen-prozesuko
leek, finantzetakoek, diseinukoek, fabrikaziokoek, arlo juridikokoek hartzen dute par- fase desberdinak denbora
te, baita batzuetan hornitzaileek eta bezeroek ere. Prozesu sekuentzialean, fase bateko berean eginez, horrela
itoguneak proiektu osoari kalte egin diezaioke. Aldibereko ikuspegi honetan, berriz, denbora aurrezteko eta
eraginkortasuna handitzeko.
funtzio-arlo batek eragozpen handi bat aurkitzen badu, hura gainditzen ahaleginduko
da, gainerako taldeak aurrera egiten duen bitartean.
Talde-lanaren ikuspegiak ere baditu bere mugak. Adibidez, batzuetan erakun-
dean ikuspegi sekuentzialak baino tentsio eta nahasmen handiagoa eragiten du, lehe-
nengoa ordenatuagoa baita. Baina, oso azkar aldatzen diren industrietan eta produk-
tuaren bizitza-ziklo gero eta laburragoei aurre egin behar dietenetan, produktuaren
garapen azkar eta malguaren etekinak arriskuak baino askoz ere handiagoak dira.
Bezeroarengana orientatutako ikuspegia eta produktua talde-lanean garatzeko ikus-
pegia uztartzen dituzten enpresek lehiatzeko abantaila eskuratzen dute, produktu be-
rriak merkatura azkarrago eta modu egokiagoan iristea lortzen baitute (ikus Marketi-
na errealitatean 9.1).
Produktu berriak sistematikoki garatzea
Azkenik, produktu berriak garatzeko prozesuak prozesu holistikoa eta sistemati-

koa izan behar du, halabeharraren eskuetan utzi behar ez dena. Ez bada sistematiza-
tzen, ideia berri gutxi sortuko dira eta ideia on asko zimeldu eta hil egingo dira. Arazo
horiek saihesteko, enpresek berrikuntzak kudeatzeko sistemak ezarri ditzakete, pro-
duktu berriei buruzko ideiak bildu, aztertu, ebaluatu eta kudeatzeko.
Enpresak goi-arduradun onetsi bat izendatu dezake berrikuntzen zuzendari. In-
ternet bidez ideiak kudeatzeko software bat erabil dezake eta enpresan interesa duten
alderdi guztiak (langileak, hornitzaileak, banatzaileak, kontzesionarioak) animatu pro-
duktu berriak identifikatzen eta garatzen parte hartzeko. Era berean, berrikuntzak ku-
deatzeko funtzioarteko batzorde bati eska diezaioke produktu berrien proposamenak
ebaluatzeko eta ideia onak merkaturatzen laguntzeko. Ideia onenak ematen dituztenak
saritzeko programak ere sor ditzake.28
Berrikuntza kudeatzeko sistemen ikuspegiak emaitza onak eskaintzen ditu. Lehe-
nengo, berrikuntzara orientatutako enpresa-kultura sortzen laguntzen du. Goi-zuzen-
daritzak berrikuntza babesten, sustatzen eta saritzen duela erakusten du. Bigarren,
produktu berriei buruz ideia gehiago eskaintzen ditu eta horien artean baliteke ideia
on batzuk aurkitzea. Ideia onak modu sistematikoan garatuko dira eta horrela, produk-
tu berri arrakastatsu gehiago lortuko dira. Ideia onak ez dira zimelduko babesik ez du-
telako edo goi-arduradunek jaramonik egiten ez dietelako.

Marketina errealitatean 9.1

Electrolux: garbiketa-produktu berriak garatzea talde-lanean eta bezeroarengana orientatuta
Ziurrenik sekula ez dituzu Catherine, Anna, Ma- sartu zuen eta Electrolux «bezeroaren ideietatik
ria edo Monica ezagutuko, baina Electrolux etxe- abiatuz produktu berrien garapen sistematikoan
tresna elektrikoen fabrikatzaile suediarraren etor- gure industriako enpresa liderra» bihurtzeko lanean
kizuneko arrakasta lau emakume hauek pentsatzen hasi zen.
dutenaren araberakoa da. Catherine, adibidez, A mo-
Stockholmeko ideia-jasan, esate baterako, Kim
tako profesionala da, etxea akatsik gabe eduki nahi
Scott taldeko liderrak mundu guztia «Catherine dela
duena, oso pozik dago arropa zikinaren saskia zuze- pentsatzen» hastera animatzen du. Giroa berotzen
nean garbigailuan sartzeko ideiarekin, arropa saski- doa, ideiak hobetzen dira, zirriborroak egiten dira.
tik atera eta makinan sartu beharrean. Produktuaren Taldea hiru kontzepturen inguruan ari da lanean:
ideia hori azkar igaro da gogoeta-fasera. Breeze, arroparentzako lainoztagailua, orbanak ere
Baina, zehazki, zein dira Catherine eta beste kentzen dituena; lisatzeko zentro bat, galtzentzako
emakumeak? Egia esan, ez dira existitzen, mundu prentsa baten antzekoa, baina kasu honetan alkando-
osoko 160.000 kontsumitzaileri egindako elkarriz- rentzat; eta Ease garbigailua, arropa zikinaren saskia
keta sakonen ondorioz osatutako eta definitutako danborrean duena.
pertsonaiak dira. Bezero mitiko horien beharrak an- Taldearen erdia azkar batean makinen lantegi-
tzemateko, Electroluxeko 53 langile (hainbat dibi- ra zuzentzen da Breezeren prototipoa eraikitzera.
siotako diseinatzaileak, ingeniariak eta marketineko Gainerakoak, berriz, goian geldituko dira marketin-
profesionalak biltzen dituzten taldeetan) Stockhol- planaren zirriborroa egiten. Hurrengo orduan, Len-
men elkartu ziren joan den azaroan aste osoko ideia- nart Johansson diseinatzaileak poliuretanozko bloke
jasa saioan. Catherinen taldea aldizkari pila bate- gorrixka zizelkatu eta lixatzen du, bihurkin elektri-
tik argazkiak moztu eta hormetako paneletan itsas- ko eta eskuko xurgagailu baten gurutzaketa dirudien
ten hasi zen. Jakadun traje estu bat jantzita zera- tramankulua bihurtu arte. Taldeko diseinatzaileek
man emakume baten argazkiaren alboan, Catherinen Breeze txikiagoa izatea nahi dute, baina Giuseppe
ezaugarri batzuk idatzi zituzten: ausarta, lanpetua eta Frucco ingeniariak dio ez dela leku nahikorik geldi-
neurri batean, gainezka eginda. tuko 1.500 watteko bateria sartzeko.
Pertsonaia horien laguntzarekin, Electroluxeko Fruccok Eletroluxek Porcian (Italia) ehunak
produktuen garapenaz arduratzen direnak hurren- zaintzeko duen ikerketa eta garapeneko zentroan
go produktu-sorta arrakastatsuekin amets egiteko egiten du lan. Beretzat eta enpresako gainerako be-
behar dituzten intuiziozko ideiak bilatzen ari dira. teranoentzat, taldeko pentsamendu dinamiko hori
Electroluxen gauzak beste modu batera egitea esan aldaketa freskagarria da: «Sekula ez genituen pro-
nahi du horrek. Egia esan, gauza berri asko dau- duktu berriak elkarrekin sortzen» baieztatzen du.
de enpresan. Hans Straberg kontseilari ordezkariak «Diseinatzaileek zerbait asmatzen zuten eta erai-
2002an enpresaren ardura hartu zuenean, Electrolux kitzeko eskatzen ziguten». Ikuspegi berriak den-
(Electrolux, Eureka eta Frigidaire markak saltzen bora eta dirua aurrezten ditu, diseinua marrazketa-
dituena) etxetresna elektrikoen munduko bigarren mahaitik lantegira pasatzen denean sortzen diren
fabrikatzailea zen, Whirpool-en atzetik. Enpresa- ezusteko teknikoak saihesten baitira. Azken helbu-
ren kostuak etengabe ari ziren igotzen eta gama rua zein da? Produktu bereziak sortzea, bezeroak
ertaineko produktuak merkatua galtzen ari ziren horien truke gehiago ordaintzeko prest egon daite-
Asiatik eta Europako Ekialdetik zetozen produktu zen: itxura ezin hobea eta ezaugarri burutsuak di-
merkeagoen aurrean. Ameriketako Estatu Batuetan, tuzten tresnak, jende arruntak erraz ulertuko ditue-
Electroluxen salmenten % 40ren iturria, lehia ikara- nak, erabiltzailearen eskuliburu lodi bat ikasi gabe.
garria zen. Gainera, enpresaren akzioen kotizazioa «Kontsumitzaileak prest daude diseinu eta emaitza
oso behean zegoen. onak lortzeko ordaintzeko» dio Straberg kontseila-
ri ordezkariak.
Strabergek errotiko aldaketak egin behar zituen,
bereziki produktu berrien berrikuntzaren alorrean. Enpresa gutxik merkaturatu dituzte Electroluxek
Hasteko, sailen arteko hesiak kendu zituen eta disei- adinako eskaintza berriak. Arrakasta argi bat hari-
natzaileak, ingeniariak eta marketineko exekutiboak rik gabeko eskuko xurgagailua da, AEBetan Pron-
produktu berriak aurkitzeko elkarrekin lanean haste- to deiturikoa. Diseinu biribildu eta ergonomikoko
ra behartu zituen. Era berean, bezeroaren ikuspegia metalezko hainbat tonutan dago eskuragarri, eta

xurgagailuen Errauskiñe da. Garbiketako armairuan hauek espero baino unitateko salmenta handiagoak
ezkutatzeko erakargarriegia da, sukaldean erakutsi lortzen dituzte: produktu berri guztien % 50 inguru
behar da. Europan, gaur egun eskuko xurgagailuen dira orain, lehen % 25 zirenean. Horregatik, Electro-
merkatuaren ehuneko 50 hartzen du, izugarrizko ba- luxeko salmentak, mozkinak eta akzioen kotizazioa
lentria merkatuan bi urte baino gutxiago daraman izugarri igo dira.
produktuarentzat. AEBetan ere Pronto xurgagailua
Kontsumitzaileak ulertzea eta nahi eta desio du-
arrakasta ikusgarria izaten ari da. Stacy Silk Best
tena ematea da gakoa. Honela dio Electroluxen urte-
Buy kateko erosleak gehien saltzen den produktue-
ko txosten batek:
tako bat dela dio, 100 dolarreko prezioa duen arren,
antzeko beste modelo batzuen bikoitza. Orain dela «Zugan pentsatuz» leloak laburtzen du gure pro-
gutxi Best Buyren lineako gunera egindako bisita duktu-eskaintza. Horrela sortzen dugu balioa gure
batek Pronto xurgagailua bukatu egin dela erakusten bezeroentzat eta, ondorioz, gure akziodunentzat.
du. «Onena estetika da» dio Silkek. «Jendea itzuli Marketin eta produktuen garapen guztiaren abiapun-
egiten da ikusteko». tua kontsumitzaileen beharrak, igurikimenak, ame-
tsak eta motibazioak ulertzea da. Arrazoi horrega-
Electrolux produktu berri horiek diseinatzen ari tik jartzen gara harremanetan mundu osoko milaka
da, nahiz eta kontsumitzailearen inguruko ikerke- kontsumitzailerekin urtero… Produktu bat garatzeko
taren ohiko tresnetatik aldendu. Enpresak gutxiago lehenengo urratsa galderak egin, ikusi, eztabaida-
erabiltzen ditu eztabaida-taldeak eta nahiago du jen- tu eta aztertzea da. Horrela, benetan esan genezake:
dea etxean bertan elkarrizketatzea: bideoan grabatu «Zugan pentsatzen ari ginen produktu hau garatze-
dezake xurgagailua nola erabiltzen duten edo arropa rakoan».
garbigailuan nola sartzen duten. «Kontsumitzaileek
uste dute badakitela zer nahi duten, baina, askotan, Pentsatzeko modu horri esker, Electrolux hazten
ez dakite nola adierazi» dio Electroluxeko Disei- joan da eta etxetresna elektrikoen munduko enpresa
nu Globaleko presidenteorde exekutiboak. «Hala, handiena bihurtu da.
haiei begira jarrita, galde diezaiekegu: zergatik egi-
ten duzu hori? Produktua alda genezake eta arazoak Iturria: Ondoko lanetik egokitutako zatiak: Ariene Sains eta
Stanley Reed, «Electrolux Cleans Up», BusinessWeek, 2006ko
konpondu». otsailaren 27a, 42.-43. or.; beste lan honetako aipamenekin eta
Produktu berriak garatzeko taldean eta bezeroa- zati egokituekin: «Products Developer on the Bais of Consumer
Insight», Acceleration… Electrolux Annual Report, 2006ko api-
rengana orientatuta lan egiteko ikuspegia emaitza rilaren 7a, 7. or., www.electrolux.com/node60.aspx. Carolina
onak ematen ari da. Ikuspegi berriarekin, ia bikoiz- Perryren informazio osagarria: «Electrolux Doubles Spend with
tu egin dira merkaturatutako produktu berriak eta New Strategy», Marketing Week, 2006ko otsailaren 16a, 7.-9. or.
Horrenbestez, produktu berrien arrakasta ideia on gutxi batzuetan pentsatzea, ho-

riek produktu bihurtzea eta produktu horiek erosiko dituzten bezeroak aurkitzea baino
askoz gehiago da. Ikuspegi holistikoa eskatzen du bezeroak balioesten dituen espe-
rientziak sortzeko bide berriak aurkitzeko, produktu berrien ideiak sortu eta bahetze-
tik bezeroen nahiei erantzungo dieten produktuak sortu eta merkaturatu arte.
Aurreko guztia baino gehiago, produktu berrien garapenaren arrakastak enpre-
sa osoaren konpromisoa eskatzen du. Produktu berriekiko abileziengatik ospetsuak
diren enpresetan (besteak beste, Apple, Google, 3M, Procter & Gamble eta Gene-
ral Electric), enpresa-kultura osoak berrikuntza sustatzen, babesten eta saritzen du.
Azter ezazu 3Mren kasua, urtez urte munduko enpresa berritzaileenen artean da-
goena:29
Leloa 3Mren iragarki guztietan ikus dezakezu: «Berrikuntza zuretzat lanean».

Baina 3Mn berrikuntza publizitateko leloa baino askoz ere gehiago da. Bere ibilbide
osoan, 3M AEBetako enpresa berritzaileenetako bat izan da. Enpresak 50.000 pro-
duktu baino gehiago merkaturatzen ditu: lixa-papera, itsasgarriak eta ehunka zinta
itsasgarri, ukipen-lenteak, gorputzaz kanpoko odol-zirkulazioko makinak eta lotailu
sintetiko aurreratuenak, besteak beste. Urtero-urtero, 3Mk 1.100 milioi dolarretik

gorako inbertsioak egiten ditu ikerketan eta 200 produktu berri

baino gehiago merkaturatzen ditu. Baina, produktu berri horiek
ez dira hutsetik sortzen. Enpresak gogor egiten du lan berri-
kuntza sustatuko duen kultura ekintzailea sortzeko. Mende bat
baino gehiagoko ibilbidean, 3Mko kulturak langileak animatu
ditu arriskuak hartzera eta ideia berriak probatzera. 3Mk bada-
ki produktu berrien milaka ideia probatu behar dituela arrakasta
handi bat aurkitu aurretik. Ideia berri asko probatzeak akatsak
egitea ere esan nahi du, baina 3Mk badaki hanka-sartzeak eta
irteerarik gabeko kaleak sormenaren eta berrikuntzaren berezko
osagaiak direla.
Hain zuzen ere, «hanka-sartzeak» ziruditen proiektu batzuk
3Mren produktu arrakastatsu bihurtu dira. Enpresako beteranoei
gustatzen zaie kontatzea Spencer Silver zientzialariaren histo-
ria. Silver itsasgarri oso sendoa garatzen hasi zen, baina horren
ordez, ia itsasten ez zuena lortu zuen. Silverrek substantzia hori
3Mko beste ikertzaile batzuei bidali zien, harekin zerbait egin
ote zitekeen ikusteko. Urteetan, ez zen ezer gertatu. Egun ba-
tean, beste zientzialari batek, Arthur Fry, arazo bat izan zuen
(eta ideia bat). Herriko elizako abesbatzako kide zen eta ara-
zoak zituen abestien liburuko orriak bereizteko, markagailu gisa
erabiltzen zituen paper zatitxoak behin eta berriro erori egiten
zitzaizkiolako. Silver jaunaren substantzia pixka bat paper za-
titxo batean jartzea pentsatu zuen. Itsasgarri arin harekin pape-
Berrikuntza: 3M enpresan, produktu berriak ez dira rak orrietara itsatsita gelditu ziren, baina ondoren erraz kendu
besterik gabe sortzen. Enpresaren kulturak berrikuntza zituen, salmoen liburua hondatu gabe. Horrela jaio ziren 3Mren
sustatzen, babesten eta saritzen du.
Post-it paperak, gaur egun mundu osoan bulegoko materialaren
artean produktu salduena.
PRODUKTUAREN BIZITZA-ZIKLOKO ESTRATEGIAK
Produktu berria merkaturatu ondoren, zuzendaritzaren helburua izango da pro-

duktuak bizitza luzea eta oparoa izatea. Nahiz eta jakin produktuak ezin dituela be-
tiereko salmentak izan, enpresak mozkin onargarria eskuratu nahi du, produktua
merkaturatzerakoan egindako ahalegin eta arrisku guztiak estaltzeko aukera emango
diona. Zuzendaritzak badaki produktu bakoitzak bere bizitza-zikloa izango duela,
nahiz eta hasieran ez duen jakingo bizitza-ziklo horren itxura eta iraupen zehatzak
zein izango diren.
Produktuaren bizitza- 9.2 irudiak produktuaren ohiko bizitza-zikloa (PBZ) erakusten digu, hau da, pro-
zikloa (PBZ) duktu baten salmenten eta mozkinen bidea denboran zehar. Produktuaren bizitza-zikloak
Produktu baten salmenten bost fase ditu:
eta mozkinen ibilbidea
denboran. Bost fasetan 1. Produktuaren garapena: enpresak produktuaren ideia aurkitzen duenean eta
banatzen da: produktuaren garatzen duenean hasten da. Fase honetan, salmentak zero dira eta enpresaren
garapena, merkaturatzea, inbertsio-kostuak handitu egiten dira.
hazkundea, heldutasuna eta 2. Merkaturatzea: Produktua merkaturatu ondoren, salmentek hazkunde txikia
gainbehera.
izaten dute. Fase honetan ez dago mozkinik, produktua merkaturatzeko gas-
tuak oso handiak baitira.
3. Hazkundea: Merkatuan produktua azkar hasten da onartzen eta mozkinak han-
ditzen dira.
4. Heldutasuna: Salmenten hazkundea moteldu egiten da, produktua eroslegai
gehienek onartu dutelako jada. Mozkinak egonkortu egiten dira edo erori,
produktua lehiakideen aurrean babesteko egin behar diren marketineko inber-
tsioak direla-eta.
5. Gainbehera: Salmentek behera egiten dute eta etekinak gutxitu egiten dira.

9.2 irudia
Produktu baten bizitzako salmentak eta mozkinak, sorreratik gainbeherara
Salmentak eta
mozkinak ($)
Salmentak
Mozkinak
0 Denbora
Produktuaren
garapena Merkaturatzea Hazkundea Heldutasuna Gainbehera
Galerak/
Inbertsioa ($)
Produktu guztiek ez diote bizitza-ziklo horri jarraitzen. Batzuk merkaturatu eta gu-
txira hil egiten dira; beste batzuek heldutasuneko fasean denbora asko irauten dute, asko
eta asko. Batzuk gainbeheran hasten dira eta ondoren hazkundeko faseari heltzen diote
berriro, sustapen eta birkokatze sendoaren ondoren. Badirudi ongi kudeatutako markak
betiko iraun dezakeela. Adibidez, Coca-Cola, Gillette, Budweiser, American Express,
Well Fargo eta Tabasco markak indartsuak dira, 100 urte baino gehiago badituzte ere.
Produktuaren bizitza-zikloaren kontzeptuak produktu-mota bat azal dezake
(barne-errekuntzako automobilak), produktu-forma bat (luxuzko lur orotako kirol-
ibilgailuak) edo marka bat (Ford Escape). Produktuaren bizitza-zikloaren kontzep-
tua modu jakin batean aplikatuko da kasu bakoitzean. Produktu-motek bizitza-ziklo
luzeagoak izan ohi dituzte: produktu-mota askoren salmentek heldutasunean denbo-
ra luzean irauten dute. Produktu-formek, ordea, bizitza-ziklo estandarra izango dute.
Produktu-forma batzuek, esaterako, telefono analogikoek eta audio-zintek merkatura-
tzea, hazkunde azkarra, heldutasuna eta gainbehera izan zuten.
Marka jakin baten bizitza-zikloak azkar alda daitezke, lehiakideen erasoen eta
eraso horien aurrean enpresak ematen dituen erantzunen arabera. Adibidez, nahiz eta
arroparentzako garbigarriek (produktu-mota) eta garbigarri hautsek (produktu-forma)
bizitza-ziklo nahiko luzeak izan, marka jakin batzuen bizitza-zikloak askoz ere mo-
tzagoak izan ohi dira. Ameriketako Estatu Batuetan, gaur egun arropa garbitzeko gar-
bigarri hautsen marka liderrak Tide eta Cheer dira eta orain dela 75 urte Fels Naptha,
Octagon eta Kirkman ziren30.
Produktu baten bizitza-zikloaren kontzeptua estilo, moda eta joera deitutakoei apli-
katu diezaiokegu. Estiloaren, modaren eta joeraren bizitza-zikloak bereziak dira eta
9.3 irudian adierazi ditugu. Estiloa adierazteko modu oinarrizkoa eta bereizgarria da. Estiloa
Adibidez, estilo desberdinak ikus daitezke etxeetan (kolonialak, landatarrak, trantsizio- Adierazteko modu
koak), arropan (dotorea, informala) edo artean (errealista, surrealista, abstraktua). Estilo oinarrizkoa eta bereizgarria.
bat asmatu ondoren, belaunaldiak iraun ditzake, jokalekuaren erdira etorri eta bertatik
aldenduz. Estilo bakoitzak interes berrituko hainbat aldi izango ditu. Moda esparru ja- Moda
kin batean onartu edo ezagun egin den estiloa da. Adibidez, 1980 eta 1990eko hamarka- Esparru jakin batean estilo
detan jakadun traje formalek itxura «profesionala» ematen zuten eta gaur egun, berriz, onartua edo ezaguna egin
itxura «profesional-informala» da nagusi. Modak mantso hazten dira, denbora-tarte ba- dena.
tean oso ezagun egiten dira eta ondoren, poliki-poliki itzaltzen joango dira.

9.3 irudia
Estiloak, modak eta joerak
Salmentak Estiloa Moda Joera
Salmentak
Salmentak
Denbora Denbora Denbora
Joera Joerak salmenta oso handiak sortzen dituzten denbora-tarteak dira, kontsumitzai-
Salmenta oso handiak leen berotasunaren eta produktua edo marka berehala oso ezagun egitearen eraginez.31
sortzen dituzten Joera bizitza-ziklo arrunt baten barruan egon daiteke, esate baterako, patineteen eta
denbora-tarteak, yo-yoen adibidean, azken urteetan berriro indartu direnak. Joera nolabait produktua-
kontsumitzaileen ren bizitza-ziklo osoa izan daiteke. Ohiko adibidea «harri maskotak» dira (pet rock).
berotasunaren eta produktua
edo marka berehala oso
Txakurrak zaintzea zein garesti zen lagunei behin eta berriro entzun ondoren, Gary
ezagun egitearen eraginez. Dahl publizista bere maskotari buruzko txantxak egiten hasi zen (maskota benetan
itsasoko harri laua zen, arrunt-arrunta). Handik gutxira, bere «maskotarentzat» txa-
kurrak entrenatzeko eskuliburuaren parodia idatzi zuen, «Harri maskota zaintzea eta
entrenatzea» deitutakoa. Laster 1,5 milioi harri arrunt saltzera iritsi zen, hondartzan
aurkitutako horietakoak, unitateko lau dolarren truke. Baina joera, urrian hasi zena,
otsailerako harri pisutsu bat bezala hondoratu zen. Joera batekin arrakasta izan nahi
duten guztiei hauxe gomendatzen die Gary Dahlek: «Gozatu, irauten duen bitartean».
Azkar pasatzen diren joeren beste adibide batzuk Rubiken kuboak, labazko lanparak
eta karbono hidrato gutxiko dietak dira.32
Marketineko profesionalek bizitza-zikloaren kontzeptua erabil dezakete produk-
tuen eta merkatuen funtzionatzeko modua azaltzeko. Gainera, kontuz erabiliz gero,
produktuaren bizitza-zikloaren kontzeptuak marketineko estrategia egokiak garatzen
lagundu dezake zikloaren fase bakoitzerako. Baina produktuaren bizitza-zikloaren

kontzeptua aplikatzeak arazo praktikoak ekarriko dizkigu produktuaren emaitzari bu-
ruzko aurreikuspenak egin nahi ditugunean edo marketineko estrategiak garatu nahi
ditugunean. Adibidez, zuzendariek zailtasunak izan ditzakete produktu jakin bat
bizitza-zikloaren zein fasetan dagoen zehazteko edo zikloaren fase batetik bestera
noiz igaro den jakiteko. Era berean, zaila izaten da erabakitzea zein faktorek duten
eragina produktua zikloaren fase batetik bestera igarotzeko mugimenduan.
Praktikan, lan gogorra da produktuaren bizitza-zikloaren faseetako bakoitzean
salmenta-maila aurreikustea, baita fase bakoitzaren iraupena eta produktuaren bizitza-
zikloaren kurbaren itxura aurreikustea ere. Era berean, zaila izaten da produktuaren
bizitza-zikloaren kontzeptua erabiltzea marketineko estrategia garatzeko. Izan ere, es-
trategia da produktuaren bizitza-zikloaren bai arrazoia eta bai emaitza. Produktua
bizitza-zikloaren zein fasetan dagoen jakiteak marketineko estrategiarik egokienak
zein diren iradokiko digu, eta, aldi berean, estrategia horiek produktuak ondoko fase-
tan izango dituen emaitzetan eragina izango dute.
Gainera, marketineko exekutiboek ez lituzkete produktuak itsu-itsuan bultzatu
beharko bizitza-zikloaren ohiko faseetan barrena. «Marketineko arduradunek bizitza-
zikloaren paradigma zaharra instintiboki ontzat ematen dutenez, produktuak kurbari

jarraitzera eramaten dituzte eta inongo beharrik gabe, heldutasunera eta gainbeherara
bultzatzen dituzte», dio marketineko katedradun batek. Aitzitik, marketineko exekuti-
bo batzuek bizitza-zikloaren arauei erronka egin eta produktuak espero ez ziren mo-
duetan kokatzen dituzte. Horrela eginez gero, «enpresek heldutasun-fasean oker doa-
zen produktuak berreskuratu ditzakete eta hazkunde-fasera eraman. Gainera, produktu
berriak hazkunde-fasera azkarrago bultzatu ditzakete, kontsumitzaileek produktu ho-
riek onartzeko izan ditzaketen eragozpenak gaindituz».33
Kapituluaren lehenengo zatian produktuaren garapen-fasea aztertu dugu bizitza-
zikloan. Jarraian, gainerako faseetako estrategiak landuko ditugu.
Merkaturatze-fasea
Merkaturatze-fasea hasiko da produktu berria lehenengo aldiz merkatuan azal- Merkaturatze-fasea

tzen denean. Merkaturatzeak denbora behar du eta salmenten hazkundea mantsoa izan Produktuen bizitza-zikloaren
ohi da. Gaur egun oso ezagunak diren produktuak, esaterako, kafe disolbagarria edo fase honetan, produktuak
janari izoztua, zalantza askorekin ibili ziren urte askotan, azkenean hazkunde azkarre- lehenengo aldiz banatzen
ko fasean sartu ziren arte. dira eta salgai jartzen.
Merkaturatze-fasean, gainerako faseekin alderatuta, mozkinak negatiboak edo

oso txikiak izango dira, salmenta-maila txikia delako eta sustapeneko eta banaketa-
ko gastuak, berriz, handiak. Diru asko behar da banatzaileak erakartzeko eta beren
inbentarioetan sartzeko. Sustapeneko gastua ere nahikoa handia izango da, kontsu-
mitzaileei informazioa eman behar baitzaie: produktua existitzen dela adierazi behar
zaie eta probatzea lortu. Fase honetan merkatua ez da prestatuta egoten produktua
fintzeko, orduan, enpresak eta lehiakideek produktuaren oinarrizko bertsioak merka-
turatzen dituzte. Enpresek salmenta produktua erosteko prest dauden erosleetan kon-
tzentratzen dute.
Enpresak, bereziki merkatuan aitzindaria denak, produktuarentzat nahi duen ko-
kapenarekin koherentea izango den estrategia aukeratu beharko du. Hasierako estrate-
gia produktuaren bizitza-ziklo osoa hartuko duen marketin-plan askoz ere zabalagoa-
ren lehenengo urratsa izango dela jakin behar du. Enpresa aitzindariak merkaturatzeko
«birrintzeko» estrategia erabiltzea aukeratzen badu, epe luzeko emaitzak sakrifikatu-
ko ditu epe laburreko irabazien mesedetan. Enpresa aitzindaria bizitza-zikloaren beste
fase batzuetara igarotzen joaten den heinean, estrategia berriak formulatu beharko ditu
prezioentzat, sustapenentzat, etab. Merkatuko lidergoa lortzeko eta hari eusteko auke-
rarik onena izango da kartak egoki jokatzea partidaren hasieratik bertatik.
Hazkunde-fasea
Produktu berriak merkatua gogobetetzen badu, hazkunde-fasea hasiko da: fase Hazkunde-fasea
honetan, salmentak izugarri handituko dira. Produktua hasieratik onartu zutenek eros- Produktuaren
ten jarraituko dute eta atzerago datozenek beren urratsei jarraituko diete. Mozkinak bizitza-zikloaren fase
lortzeko aukerek erakarrita, merkatura lehiakide berriak sartuko dira. Produktuari honetan, salmentak izugarri
ezaugarri berriak erantsiko dizkiote eta merkatua zabaldu egingo da. Lehiakide gehia- handituko dira.
go izateak salmenta-puntuen kopurua handituko du eta salmentak asko handituko dira,
txikizkarien inbentarioak betetzeko. Prezioek lehengo mailan iraungo dute edo pixka
bat jaitsiko dira. Helburua oraindik ere merkatua prestatzea izango da, baina fase ho-
netan, enpresak lehiakideei aurre egiten hasi beharko du.
Hazkunde-fasean mozkinak handitu egingo dira, sustapeneko kostuak unitateen
bolumen handiaren artean banatu behar direlako eta unitateko fabrikazio-kostuek ere
behera egingo dute. Enpresak hainbat estrategia erabiliko ditu hazkunde azkarrari aha-
lik eta denborarik gehienean eusteko. Era berean, produktuaren kalitatea hobetuko du,

modalitate berriak sortuko ditu eta lehengoei ezaugarri berriak erantsiko dizkie. Publi-
zitatearen helburua jada ez da izango produktua ezagutaraztea, baizik eta produktuaz
eta erosketaz konbentzitzea. Prezioek behera egingo dute une egokian, erosle gehiago
erakartzeko.
Hazkunde-fasean, enpresak oreka bilatu behar du merkatu-kuota handia eskura-
tzearen edo mozkin asko lortzearen artean. Produktua hobetzeko, sustatzeko eta ba-
natzeko inbertsio asko egin behar dituenez, enpresak merkatuan nagusitasuna eskura
dezake. Baina, hori horrela egiten badu, hurrengo fasean lortzea espero dituen mozkin
ugariei uko egiten arituko da.
Heldutasun-fasea
Punturen batean, produktu baten salmenten hazkundea moteldu egingo da eta pro-
Heldutasun-fasea duktua heldutasun-fasean sartuko da. Fase honek aurrekoek baino gehiago irauten
Produktuen bizitza-zikloko du eta erronka handiak jartzen dizkio marketineko zuzendaritzari. Produktu gehienak
fasea, salmenten hazkundea beren zikloetako heldutasun-fasean daude eta horrenbestez, marketinaren zuzendari-
moteldu edo egonkortu tzaren lanik handienak proiektu helduen kudeaketara bideratzen dira.
egiten da.
Salmenten hazkundea moteltzeak esan nahi du ekoizle asko egongo direla, pro-
duktu asko eta asko salgai jarriz. Era berean, gehiegizko ahalmen horrek lehia handia-
goa sortuko du. Lehiakideak prezioak jaisten hasiko dira, publizitatea eta salmenten
sustapenak handitzen eta I+Gko aurrekontuan handitzen, produktuen bertsio hobeak
bilatzeko. Horrela, mozkinek behera egingo dute eta lehiakide ahulenetako batzuk
produktuak bazterrean uzten hasiko dira eta, ondorioz, merkatuan izen handieneko
lehiakideak geldituko dira bakarrik.
Badirudi heldutasun-fasean produktu askok inongo aldaketarik gabe irauten du-
tela, baina arrakasta duten produktu gehienak etengabe bilakatzen ari dira kontsumi-
tzaileen beharrak aldatzen diren heinean. Produktuen zuzendarientzat ez da nahikoa
izango produktu helduak saltzen jarraitzea edo haiek defendatzea: defentsarik onena
erasoa da. Merkatua, produktua eta marketin-mixa aldatzeko aukerak aztertu beharko
dituzte.
Merkatua aldatzean, enpresa ahaleginduko da gaur egungo produktuaren kon-
tsumoa areagotzen. Erabilera berriak eta merkatuko segmentu berriak bilatzen ditu.
Horixe egin zuen John Deerek erretiroa hartzen ari ziren baby boomer-en merkatura
zuzendu zenean, ordura arte nekazaritzako ustiapenetan erabili zen Gator ibilgailuare-
kin. Merkatu berri horretarako, Deerek Gatorren kokapena aldatu du. Orain «brikolaje
zale bat brikolajean aditu bihur» dezakeela agintzen du.
Zuzendariak gaur egungo bezeroen artean erabilera handitzeko moduak ere bila
ditzake. Amazon.com-ek posta elektronikoko mezuak bidaltzen ditu, baimena eskatu
ondoren, ohiko bezeroentzat, jakinarazteko beren artista edo talde gustukoenak libu-
ru edo CD berri bat argitaratu duela. WD-40 Company enpresak merkatua zabaltzeko
berezko trebetasuna erakutsi du, bere substantzia ezagunaren aplikazio berriak aurki-
tu baititu.
2000an, enpresak WD-40aren 2.000 aplikazio berezi bilatzeko kanpaina jarri zuen
abian. Banakako 300.000 iradokizun jaso ondoren, zerrenda 2.000 onenetan utzi
zuen eta enpresaren webgunean argitaratu. Kontsumitzaile batzuek aplikazio errazak
eta praktikoak iradoki zituzten. Irakasle batek WD-40 erabiltzen du amonaren arbel
zaharrak garbitzeko. «Ezustean, arbelak berri-berriak ziruditen», dio. «Guztiz berrituta
gelditu ziren, klera zaharreko eta zelo-papereko hondarrak ere desagertu egin ziren».
Beste batzuek, berriz, aplikazio oso bereziak eskaini zituzten. Gizon batek WD-40
erabiltzen du beirazko begia garbitzeko; beste batek hankako protesia kentzeko. Eta
entzun al duzu ustezko lapur bat biluzik Denverreko kafetegi bateko aireztatze-saretan

harrapatuta gelditu zela? Suhiltzaileek WD-40 asko

erabiliz atera zuten handik. Mississippiko marinako
ofizialak WD-40 erabili zuen hartz haserretu baten
erasoari kontra egiteko. Eta unibertsitateko ikas-
le batek idatzi zuen ondoko gelako ikaskidearen
gauetako maitasun-jarduerek egoitzako gainerako
guztiak lo egin ezinik zituztela: somierraren malgu-
kiei WD-40 botata konpondu zen arazoa.34
Enpresa produktua aldatzen ere ahalegindu daite-

ke: ezaugarriak aldatu, esaterako, kalitatea, aukerak,
estiloa edo ontzia, erabiltzaile berriak erakartzeko eta
erabilera berriak sustatzeko. Produktuaren kalitatea
eta emaitzak hobetu ditzake: iraupena, fidagarritasu-
na, abiadura, zaporea. Erakargarritasuna eta diseinua
hobetu ditzake. Horrela, automobilen fabrikatzaileek
ibilgailuen estiloa aldatzen dute itxura berriaren bila
dabiltzan erosleak erakartzeko. Elikagaien eta etxeko
produktuen fabrikatzaileek zapore, kolore, osagai edo
ontzi berriak sartzen dituzte, kontsumitzaileen eroske-
tak suspertzeko.
Beste alde batetik, enpresak ezaugarri berriak erans-
tea erabaki dezake, produktuaren baliagarritasuna,
segurtasuna edo erabiltzeko erosotasuna zabaltzeko.
Adibidez, WD-40k orain dela gutxi ontzi berri bat mer-
katuratu du, itsatsita aplikatzeko lastotxoa duena, inoiz
ez galtzeko. Eta Zikinkeriarik gabeko Boligrafoa atera
zuen, erabiltzaileei «WD-40 nahi duten tokian emate- WD-40k aplikazio berriak aurkitzeko duen berezko trebetasunari
esker, substantzia ezagun hori AEBetako etxe gehienetan bizirik
ko, eta ez beste inon». irauteko funtsezko artikuluetako bat bihurtu da.
Azkenik, enpresa marketin-mixa aldatzen aha-
legindu daiteke: salmentak hobetu nahi ditu marke-
tin-mixeko elementu bat edo batzuk aldatuta. Prezioak murriztu ditzake erabiltzaile
berriak erakartzeko eta lehiakideei bezeroak kentzeko. Publizitateko kanpaina hobea
abian jar dezake edo salmentako sustapen oldarkorrak erabili: truke-aukerak, deskon-
tuak, sariak, lehiaketak. Sustapenaz eta prezioez gain, enpresak merkatuko kanal za-
balagoak erabiltzea aukeratu dezake, kanal horiek hazten ari badira, handizkariak era-
bilita. Azkenik, enpresak erosleei zerbitzu berriak edo hobeak eskain diezazkieke.
Gainbehera-fasea
Produktuen forma eta marka ia guztien salmentak azkenean, lehenago edo geroago,
erori egiten dira. Gainbehera mantsoa izan daiteke, olozko zerealen kasuan bezala, edo
azkarra, audio- eta bideo-zinten kasuan bezala. Salmentak zerora irits daitezke edo mai-
la oso txikian geldirik geratu, eta bertan iraun hainbat urtez. Gainbehera-fasea da. Gainbehera-fasea
Salmentak erortzeko hainbat arrazoi egon daitezke, besteak beste aurrerapen tek- Produktuen bizitza-zikloko
fasea: salmentak erori egiten
nologikoak, kontsumitzaileen lehentasunetan aldaketak edo lehia handitzea. Salmen- dira.
tak eta mozkinak erortzen doazen heinean, enpresa batzuek merkatua utziko dute.
Merkatuan gelditzen direnek produktuen eskaintzak murriztuko dituzte. Merkatuko
segmentu txikiak edo merkataritzako garrantzi handirik gabeko kanalak ere utz ditza-
kete, edo sustapeneko aurrekontua gutxitu eta prezioak gehiago jaitsi.
Produktu ahul bati eustea garesti atera dakioke enpresari, eta ez soilik mozkinei
begiratuta. Produktu ahulak zuzendaritzari denbora asko kentzen dio, prezioa doitu

behar izaten da eta inbentarioko kantitateak ere bai, beharrezkoa da salmentako inda-
rrak arreta berezia eskaintzea eta baliteke publizitate gehigarria ere behar izatea. Bai-
na, baliabide horiek guztiak produktu «osasuntsuak» errentagarriago izatera bidera
daitezke. Produktu baten izen onak okerrera egiteak kontsumitzaileak enpresa berari
eta gainerako produktuei buruzko hainbat alderdi zalantzan jartzera eraman ditzake.
Beharbada, preziorik garestiena etorkizunean ordaindu beharko da. Produktu ahulei
eusteak ordezkoak bilatzen hastea atzeratzen du, produktu-zorro desorekatua sortzen
du, egungo mozkinei kalte egiten die eta enpresaren kokapena ahultzen du, etorkizu-
nari begira.
Arrazoi horiengatik guztiengatik, enpresek arreta gehiago jarri behar dute beren
produktuak adin jakin batera iristen direnean. Enpresaren funtsezko egitekoa izango
da gainbehera-fasean zein produktu dauden identifikatzea. Horretarako, salmenten,
merkatu-kuoten, kostuen eta mozkinen joerak aztertu beharko dituzte aldiro-aldiro.
Ondoren, zuzendaritzak erabaki beharko du zer egin: gainbehera-fasean dauden pro-
duktu horiei eutsi, ahal den etekina atera edo bazterrean utzi.
Zuzendaritzak marka bere horretan uztea erabaki dezake, lehiakideek merkatua
utziko duten itxaropenaz. Adibidez, Procter & Gamblek mozkin garrantzitsuak izan zi-
tuen xaboi likidoaren merkatuan iraun zuenean, beste batzuek produktu hori baztertu
eta gero. Bestalde, enpresak kokapen berria bilatzea erabaki dezake edo marka beste
modu batera indartzea, hazkunde-faseraino atzera egiteko helburua izanik. Procter &
Gamblek hori egitea lortu du hainbat markatan, besteak beste, Don Limpio (Mr. Clean
beste herrialde batzuetan) eta Old Spice (ikus Marketina errealitatean 9.2).
Zuzendaritzak erabaki dezake uzta biltzea, hau da, kostuak murriztu (fabrikazioa
eta makineria, mantentze-lanak, I+G, publizitatea, salmentak) eta salmentak ez jaistea
itxarotea. Arrakasta baldin badu, estrategia horrek enpresaren mozkinak handituko
ditu epe laburrera. Azkenik, enpresak erabaki dezake produktua bazterrean uztea.
Beste enpresa bati sal diezaioke edo besterik gabe, likidatu, hondarreko balioaren tru-
ke. Azken urteetan Procter & Gamblek behe-mailako edo gainbehera-faseko hainbat
marka saldu ditu, besteak beste, Crisco edo Jif kakahuete-gurina. Enpresak erosle bat
aurkitu nahi badu, ez du uzta bilduko.
9.2 taulak produktuen bizitza-zikloaren fase bakoitzaren funtsezko ezaugarriak
laburbiltzen dizkigu. Fase bakoitzean marketineko helburuak eta estrategiak ere aipa-
tzen ditu35.
PRODUKTUEI ETA ZERBITZUEI BURUZKO BESTE ZENBAIT OHAR
Atal honetan produktuei eta zerbitzuei buruzko beste bi alderdi aztertuko ditugu:
produktuei buruzko erabakiak hartzerakoan gizarte-erantzukizuna eta produktuen eta
zerbitzuen nazioarteko marketinari buruzko hainbat alderdi.
Produktuei buruzko erabakiak eta gizarte-erantzukizuna
Produktuei buruzko erabakiek jendearen arreta erakarri dute. Marketineko profe-

sionalek beti kontuan izan behar dute jendearen iritzia eta produktuen inguruko araudia,
esate baterako, produktua eskuratzeari edo baztertzeari buruzkoa, patenteak babesteari
buruzkoa, produktuaren kalitateari eta segurtasunari buruzkoa eta bermeei buruzkoa.
Produktu berriei dagokienez, gobernuak enpresei galarazi diezaieke produktu
berriak eranstea eskuratzeen bidez, horren ondorioz, lehia jaisten bada. Produktuak
bazterrean utzi nahi dituzten enpresek kontuan hartu behar dute lege-betebeharrak,

9.2 taula
Produktuen bizitza-zikloaren fase bakoitzerako ezaugarrien,
helburuen eta estrategien laburpena
Ezaugarriak Merkaturatzea Hazkundea Heldutasuna Gainbehera
Salmentak Salmenta txikiak Salmenten Salmentarik Salmentak

hazkunde handienak behera
azkarra
Kostuak Bezero Bezero Bezero Bezero

bakoitzeko bakoitzeko bakoitzeko kostu bakoitzeko
kostu handia kostu ertaina txikia kostu txikia
Mozkinak Negatiboak Handitzen Handiak Behera
Bezeroak Berritzaileak Lehenengo Hasierako Atzean gelditu

onartzaileak gehiengoa direnak
Lehiakideak Gutxi Gero eta Egonkor, pixka Behera

gehiago bat gutxiago
Marketineko
helburuak
Produktuaren Merkatu-kuota Mozkinak Gastuak

kontzientzia maximizatzea maximizatzea eta murriztea eta
piztea eta merkatu-kuota marka ustiatzea
probatzea babestea
Estrategiak
Produktua Oinarrizko Produktuaren Markak eta Produktu

produktua hedadurak, modeloak ahulak
eskaintzea zerbitzua dibertsifikatzea bazterrean
eta bermea uztea
eskaintzea
Prezioa Kostua gehi Merkatuan Lehiakideen Prezioak

marjina sartzeko prezioa prezioak murriztea
erabiltzea erabiltzea berdintzea edo
hobetzea
Banaketa Banaketa Banaketa Banaketa Banaketa

selektiboa intentsiboa intentsiboagoa aukeratzea:
errentagarri ez
diren kanalak
uztea
Publizitatea Produktuaren Kontzientzia Markaren Ezinbestekora

kontzientzia eta interesa desberdintasunak murriztea,
sortzea sortzea merkatu eta etekinak kontsumitzaile
onartzaile masiboan azpimarratzea leialenei eutsiz
goiztiarren eta
banatzaileen
artean
Salmenten Sustapen Sustapena Sustapena Gutxieneko

sustapena sendoa, murriztea, handitzea, marka mailetara
produktua eskariaren aukeratzea murriztea
probatzea hazkundeaz sustatzeko
eragiteko baliatzeko
Iturria: Philip Kotler, Marketing Management, 12. arg. (Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall, 2003), 332. or.

Marketina errealitatean 9.2

P&G: produktuaren bizitza-zikloaren bi muturretan lanean
Orain dela ez hainbeste, Procter & Gamble oin

ahulak zituen erraldoi bat zen. Merkatu helduetan
Tide, Crest, Pampers, Pantene eta antzeko mega-
markekin mugitu ezinik, hazkundea moteldu egin
zen eta diru-sarrerak ahultzen ari ziren. Baina egoe-
ra jada ez da hori. Orain sormen eta ahalmen berri-
tuko marketineko konbinazio indartsu bati esker,
P&G berriro ere zutik jarri da eta azken bost urtee-
tan enpresaren akzioen kotizazioa eta mozkinak bi-
koiztu egin dira.
Arrakasta honen gakoak berritzeko gaitasun
gaztetua eta arrakasta izan duten hainbat produktu
berri izan dira. Zalantzarik gabe ikusiko zenuen be-
zala, kapitulu honetan askotan azaldu dira P&Gren
berrikuntzaren adibideak. «Swiffer zoru-garbigai-
lua, Crest SpinBrush hortzetako eskuila elektrikoa
eta Whitestrip hortz-zuritzaileak besteak beste», dio
aztertzaileak. «P&Gk lehiakideek baino lan hobea
egin du kontsumitzaileek irrikatzen dituzten produk-
tuak aurkitzeko».
Baina ez dira bakarrik produktu berriak: P&G
produktuaren bizitza-zikloaren bi muturretan aritu
da lanean. Produktu berritzaile berriak sortzearekin
batera, P&G aditua bilakatu da moda iragankorrak,
atzo gustukoen zirenak, gaurko produktu berri eta
Produktuaren bizitza-zikloaren bi muturretan lan egitea:
arrakastatsu bihurtzen. Hona hemen bi adibide. Produktu berri eta berritzaileak sortzeaz gainera, P&G aditua
da atzoko bolada iragankorrak gaurko produktu berri eta
arrakastatsu bihurtzen. Esaterako, Mr. Clean marka (Don Limpio)
Mr. Clean (Don Limpio) berriro ere merkatu lider da.
Hamar urtean, Mr. Cleanen (Don Limpio) mer-

katu-kuota ehuneko 45 baino gehiago jaitsi zen
etxerako erabilera anitzeko garbitzaileen merkatuan. Marketineko ahaleginari dagokionez, P&Gk

Baina, 48 urte zituen marka izarra alde batera utzi hainbat milioi dolar inbertitu ditu marketinean pro-
beharrean, P&Gk eraldatu eta hedatzea erabaki zuen. duktu horien merkaturatzea babesteko. Enpresak
Lehendabizi, berriro formulatu zuen Mr. Clean era- 75 milioi dolar gastatu zituen AutoDry Carwashen
bilera anitzeko garbitzaile likidoa, bakterioen aur- lehenengo bertsioaren marketinean. Orain, hamar-
kako ezaugarriak eta hainbat lurrin berri gehituz. kada batez lodikote ahula izan ondoren, Mr. Clea-
Ondoren, benetako sorkuntza etorri zen. P&Gk mar- nek bere indarra berreskuratu du eta merkatuko li-
ka hedatu zuen, hainbat produktu berri iraultzaile der izatera itzuli da. P&Grentzat milaka milioi dolar
gehitzeko. fakturatzen dituen marka da.
Lehenengoa Mr. Clean Magic Eraser izan zen,

Old Spice
bakarrik garbitzen den kuxin biguna, zikinkeria eta
errotuladoreen markak garbitzeko borragoma izan P&Gk 1990ean Old Spice erosi zuenean, mar-
daitekeena. Horren atzetik Mr. Clean AutoDry Car- ka bere azkenetan zegoen. Marka funtsean bizarra
wash etorri zen, automobila garbi-garbi eta distiratsu moztu ondorengo usain handiko lozioa zen. Mar-
uzten duena eskuz lehortu behar izan gabe. Eta ondo- karen ohiko bezeroak azkar ari ziren zahartzen. Ira-
ren, Mr. Clean MagicReach bainugela-garbitzailea, garkiak portu bakoitzean neska bat zuen marinela
bainugelan ailegatzeko zailak diren puntu horiek erakusten zuen, txistuka. Old Spice desodorantea
garbitzeko lana errazten duena. merkatuko hamargarren tokian zegoen. Baina epe

ikaragarri motzean, P&Gk geldituta zegoen baliatuz. P&Gk Old Spice-en erakusgaiak banatzen
marka txikia gizonentzako zaintzeko produktu na- ditu skateboard lehiaketetan eta produktua aldage-
gusietako bat bihurtu du. Old Spice orain gorputze- letara eramaten du, institutuetako futbol amerika-
ko esprai desodorantearen kategorian salmenta han- rreko jokalari onena aurkitzeko lehiaketa babesten
dieneko marketako bat da, ia 2.400 milioi dolarreko baitu. Hain zuzen ere, Old Spice eta P&Gren Always
merkatuan % 10eko kuota duena. marka elkartu egin dira 17 urteko ikasleentzat
sexu-heziketako programak sortzeko: «Beti alda-
Horraino heltzeko, P&Gk marketineko triki-
tzen. Zuri buruz: pubertaroa eta gauza horiek» dute
mailu zailenetako bat egin du: marka ezagun bat
izena. Programa horiek mutilei irakurtzeko materia-
berpiztea. «Zure aitak bizarra moztu ostean erabil-
la eskaintzen diete, bideo bat eta Old Spice produk-
tzen duen lozioaren» irudia ezabatzeko, eta erosle
tuen erakusgaiak.
gazteenak erakartzeko, P&Gk berriz ere produktua-
ren emaitzari begiratu zion. 1994an Old Spice High Orain P&Gk Old Spice-ko beste marinel bat du,
Endurance desodorantea merkaturatu zuen. Aldi be- guztiz bestelako doinua txistukatzen duena. Lehen
rean, marinelaren iragarkiak erretiratu zituen eta 18 marka zahar eta aspergarria zena, orain gazte eta
eta 34 urte bitarteko gazteei zuzendu zen. Desodo- arrakastatsua da berriro. Desodoranteaz gainera,
rantearen negozioa modu jarraituan hazi zen, baina P&Grentzat, Old Spicek beste produktu batzuk mer-
P&Gk 25 eta 45 urte bitarteko gizonak erakarri gabe katuratzeko bidea irekiko du. Dagoeneko Old Spice
jarraitzen zuen, Old Spice marka aitatxoren garaiko gorputzerako esprai eta lozioak jaulki ditu eta biza-
erlikia ikusten baitzuten. rra mozteko xaflen eta aparren lizentziak saldu ditu.
Orain dela bost urte zaharra zena berriz ere berria
Horrela, P&Gk belaunaldi bat ahantzi eta Old
Spice desodorantearen lehenengo erabiltzaileei zu- izatera pasatu da, eta askoz ere gazteagoa.
zentzen hasi zen. High Endurance-en erakusgaiak
17 urteko mutilen soinketako eskoletan banatzen Iturriak: hainbat lanetatik egokitutako adibideak: Robert Berner,
hasi zen, AEBetako institutuen % 90ean. 2000n, «Extreme Makeover», Business Week, 2004ko azaroaren 1a,
105.-106. or.; Jack Neff, «Mr. Clean Gets $50 Million Push»,
P&Gk Old Spice Red Zone atera zuen merkatura, Advertising Age, 2004ko abuztuaren 18a, 3 et 32. or.; beste aipamen
High Endurance baino oraindik babes gehiago es- eta informazio honekin: Todd Wasserman, «Mr. Clean AutoDry
kaintzen zuen azpimarka. Salmentak azkar igo ziren Gets an Overhaul», Brandweek, 2005eko otsailaren 28a, 17. or.;
eta, 2001erako, Old Spicek Right Guard gainditu Marek Fuchs, «Sex Ed, Provided by Old Spice», New York
Times, 2005eko maiatzaren 9a, 14WC.1. or.; Jack Neff, «Who’s
zuen nerabeen desodoranteen merkatuan. No. 1? Depends on Who’s Analyzing the Data», Advertising
Mutil nerabeek ez dute denbora gehiegi ematen Age, 2006ko ekainaren 12a, 8. or.; Constantine von Hoffman, «A
Washout or a Clean Sweep», Brandweek, 2006ko ekainaren 19a,
telebista aurrean. Haiengana iristeko, P&Gren mar- S52.-S54. or.; P&Gren 2005eko Urteko Txostena, www.PG.com,
ketina telebistako 30 segundoko iragarkiak baino 2006ko uztaila; eta www.homemadesimple.com/mrclean-etik
urrunago joan da, sustapeneko marketin hurbilagoaz hartutako informazioa, 2006ko abendua.
esplizituak edo inplizituak, dituztela hornitzaileekin, banatzaileekin edo kontsumitzai-

leekin, haiek produktuak jarraitzeko interesa izan baitezakete. Enpresek patenteen le-
geak ere zorrotz errespetatu beharko dituzte produktu berriak garatzerakoan. Enpresa
batek ezin du beste enpresa baten produktu ia berdina ekoitzi, produktu hori patenteak
babestuta badago, legez kanpokoa izango bailitzateke.
Era berean, fabrikatzaileek produktuen kalitateari eta segurtasunari buruzko araudia
ere bete behar dute. AEBetan, Federal Food, Drug and Cosmetics legeak kontsumitzai-
leak babesten ditu seguruak ez diren eta aizunduak izan daitezkeen elikagai, sendagai
eta kosmetikoen aurrean. Hainbat legek haragiaren eta hegaztien industrian osasun-
baldintzak ikuskatzen dituzte. Segurtasunari buruzko legeria onartu da oihalak, subs-
tantzia kimikoak, automobilak, jostailuak, sendagaiak eta pozoiak kontrolatzeko. Con-
sumer Product Safety legeak, 1972. urtekoa, kontsumoko produktuen segurtasunerako
batzordea sortu zuen eta batzorde horrek eskumena du kaltegarri izan daitekeen edozein
produktu galarazteko edo konfiskatzeko eta legea ez betetzeagatik isunak jartzeko.
Kontsumitzaileek zauriak jasaten badituzte produktu baten diseinua akastuna izan
delako, fabrikatzaileen edo banatzaileen aurrean auzi-eskea jar dezakete. Ameriketa-

ko Estatu Batuetan, urtean ia 24.000 auzi-esker jartzen dira produktuen erantzukizuna

eskatuz. Fabrikatzaileak auzi-eske guztien % 6 ingurutan dira errudun, baina, errudun
direnean, batez beste 1,5 milioi dolarreko isuna ordaindu behar izaten dute eta kalte-
tuei, berriz, hamarnaka edo ehunka milioi dolar. Adibidez, epaimahaiak orain dela gu-
txi Fordi agindu zion 369 milioi dolar ordaintzeko Ford Explorera iraulita emakume
bat paralisiarekin gelditu ondoren.36
Fenomeno horrek produktuen erantzukizunagatiko aseguruen sariak izugarri han-
ditzea eragin du eta horrek arazoak sortu ditu sektore batzuetan. Enpresa batzuetan,
aseguru-sari horiek kontsumitzaileek ordaindu beharreko prezioan islatu dira. Beste
batzuek arriskuko produktuen lerroak bazterrean utzi behar izan dituzte. Enpresa ba-
tzuk «produktuen administratzaileak» izendatzen hasi dira, beren funtzioa da erabil-
tzaileen zauriak eta enpresaren erantzukizuna saihestea eta horretarako, kontsumitzai-
leei erakusten diete nola saihestu produktuak izan ditzakeen arazoak.
Fabrikatzaile askok produktuaren berme idatziak eskaintzen dituzte produktua-
ren kalitateaz konbentzitzeko. Kontsumitzaileak babesteko, AEBetako Kongresuak
Magnuson-Moss Warranty legea onartu zuen 1975ean. Lege horrek esaten du berme
osoek gutxieneko jakin batzuk bete behar dituztela, horien barne produktuaren kon-
ponketa «arrazoizko epean eta kargurik gabe» edo produktua ordeztea edo dirua itzul-
tzea ongi ez badabil, konpontzeko «arrazoizko hainbat ahalegin eta gero». Horrela
egiten ez badu, enpresak argi eta garbi adierazi beharko du berme mugatua eskaintzen
duela. Horregatik, lege honen ondoren, fabrikatzaile batzuk erabateko bermetik berme
mugatuetara igaro dira, eta beste batzuek ez dute bermerik eskaintzen.
Produktu eta zerbitzuen nazioarteko marketina
Nazioarteko marketineko arduradunek, bai produktuen alorrean eta bai zerbitzuen

alorrean, erronka bereziak dituzte aurrean. Lehenengo, erabaki beharko dute zein pro-
duktu eta zerbitzu merkaturatu eta zein herrialdetan. Ondoren, erabaki beharko dute
zein neurritan estandarizatu edo egokitu bere produktu eta zerbitzuak nazioarteko
merkatuetarako.
Alde batetik, enpresek beren eskaintzak estandarizatu nahiko lituzkete. Horre-
la, enpresak mundu osoan irudi bakar trinkoa garatu ahal izango luke eta gainera,
produktuaren diseinuko, fabrikazioko eta marketineko kostuak murriztuko lituzke,
produktu-mota asko eskaintzearen aldean. Baina, munduko merkatuak eta kontsu-
mitzaileak desberdinak dira. Normalean, enpresek desberdintasun horiei erantzuten

diete, produktuen eskaintzak egokituz. Adibidez, Cadburyk Cadbury Kiwi Royale
kiwiz beteta saltzen du Zeelanda Berrian, Frito-Layk Nori Seaweek Lay’s patata fri-
jituak saltzen ditu Thailandian eta pipa eta tomate lehorrekin laguntzen ditu krispe-
tak Turkian.37
Ontziak ere erronka garrantzitsuak jartzen dizkie nazioarteko marketineko exeku-
tiboei. Ontziei lotutako gaiak oso sotilak izatera irits daitezke. Adibidez, izenak, eti-
ketak eta koloreak batzuetan baliokidetza zailekoak izaten dira herri batetik bestera.
Lore horiko logotipoa erabiltzen duen enpresa ongi joan daiteke Ameriketako Estatu
Batuetan, baina Mexikon hondamendia izango litzateke, lore horiek heriotza edo lo-
tsagabekeria adierazten baitute. Era berean, Nature’s Gift (naturaren oparia) perretxi-
koentzat AEBetan izen erakargarria izan badaiteke ere, Alemanian pentsaezina izango
litzateke izen hori erabiltzea, alemanez gift pozoia baita. Ontzia munduko txoko des-
berdinetako kontsumitzaileen ezaugarri fisikoen neurrira ere egokitu beharko da. Adi-
bidez, freskagarriak lata txikiagoetan ontziratzen dira, japoniarren esku txikiagoetara
hobeto egokitzeko. Horrela, produktua eta ontzia estandarizatzeak abantailak ekar ba-
ditzake ere, enpresek, normalean, beren eskaintzak nazioarteko merkatu desberdinen
behar zehatzetara egokitu behar dituzte.

Zerbitzuetako marketineko espezialistek erronka bereziak izaten dituzte aurrean

merkatu globaletan aritzen direnean. Zerbitzuetako enpresa batzuek nazioarteko era-
giketen historia luzea dute. Adibidez, merkataritzako banku-sektorea nazioartera atze-
ratzen lehenengoetarikoa izan zen. Bankuek zerbitzu globalak eskaini behar dituzte
herrialdetik kanpora saldu nahi duten nazioko bezeroen dibisen trukeko eta kredituko
beharrei erantzun ahal izateko. Azken urteetan, banku asko erakunde benetan global
bihurtu dira. Alemaniako Deutsche Bank-ek, adibidez, 13 milioi bezero baino gehiago
ditu 73 herrialdetan. Globalki hazi nahi duten mundu osoko bezeroentzat, Deutsche
Bankek funtsak eskura ditzake ez soilik Frankfurt-en, baizik eta Zurichen, Londresen,
Parisen eta Tokion38.
Beste lanbide eta merkataritzako sektore batzuk, esaterako, kontabilitateko eta
zuzendaritzako aholkularitza edo publizitatea, oso berriki globalizatu dira. Enpresa
horien nazioarteko hazkundeak beren bezero diren industria-enpresen globalizazioa-
ri jarraitu zion. Adibidez, enpresa erosleak marketineko eta publizitateko estrategia
globalak erabiltzen hasi zirenean, publizitateko eta marketineko agentzien erantzuna
izan zen beren eragiketak ere globalizatzea. McCann Worldgroup, AEBetako publi-
zitateko eta marketineko zerbitzuetako agentzia handi bat, 130 herrialde baino gehia-
gotan aritzen da. Nazioarteko bezeroei erantzuten die, esate baterako, Coca-Cola,
General Motors, ExxonMobile, Microsoft, Mastercard, Johnson & Johnson eta Uni-
lever, AEBetako, Kanadako, Koreako edo Kazakhstango merkatuetan. Are gehiago,
McCann Worldgroup Interpublic Group of Companies taldeko enpresa bat da, marke-
tineko eta publizitateko zerbitzuetako enpresen nazioarteko sare izugarria39.
Azkenak izan badira ere, txikizkariak ere globalizatu dira. AEBetako merkatua
asetzen ari den neurrian, hainbat txikizkari, esaterako Wal-Mart, Office Depot eta
Saks Fifth Avenue hazkunde handiagoko atzerriko merkatuetara zabaltzen ari dira.
Adibidez, 1995az geroztik, Wal-Mart 14 herrialdetan sartu da; nazioarteko dibisioaren
salmentak joan den urtean % 11 handitu ziren eta 62.700 milioi dolarrera iritsi. Bestal-
de, atzerriko denda-kateek ere gauza bera egiten dute. Asiako erosleek orain AEBetako
produktuak eros ditzakete Frantziako Carrefour supermerkatuetan. Carrefour mundu-
ko bigarren merkataritza-kate handiena da, Wal-Mart-en atzetik: 11.000 merkataritza-
gune baino gehiago ditu 30 herrialdetan eta liderra da Europan, Brasilen eta Argenti-
nan. Txinan atzerriko merkatari handiena da.40
Zerbitzu globaletako enpresen hazkundeko joerak jarraitzen du, bereziki bankan,
aire-konpainietan, telekomunikazioetan eta zerbitzu profesionaletan. Gaur egungo
zerbitzu-enpresek bezeroei jarraitzen diete baina, horrez gain, nazioarteko hedapena-
ren buru jarri dira.
Kontzeptuak berrikustea
Enpresa bateko produktuek bizitza mugatua dute eta beste asko enpresaren barnekoak dira. Enpresek ikerketa eta
produktu berri batzuekin ordeztu behar dira. Baina, produk- garapena egiten dute, langileen ideiak aprobetxatzen
tu berriek porrot egin dezakete: berrikuntzaren arriskuak dituzte eta ideia-jasak egiten dituzte exekutiboen bile-
sariak bezain handiak dira. Berrikuntza arrakastatsuaren ga- retan. Beste ideia batzuk enpresaz kanpokoak dira. Be-
koak hiru dira: enpresa osoaren ahalegina, plangintza sen- zeroen inkestei, talde-dinamikei eta kontsulta eta kexen
doa, eta produktu berriak garatzeko prozesu sistematikoa. azterketari esker, enpresek ideiak lor ditzakete kontsu-
mitzaileen behar zehatzak gogobeteko dituzten produktu
1. Enpresek produktu berrietarako ideiak nola aurki- berrietarako. Enpresek lehiakideen eskaintzen jarraipena
tzen eta garatzen dituzten azaltzea. ere egingo dute, beren produktu berriak aztertuko di-
tuzte, piezaz pieza askatu, emaitzak aztertu eta antzeko
Enpresek produktu berrietarako ideiak aurkitzen eta ga- produktua edo produktu hobetua merkaturatuko duten
ratzen dituzte hainbat iturri erabilita. Iturri horietako erabakiko dute. Era berean, merkatutik hurbilago bizi

direnez, hornitzaileak eta banatzaileak ere informazio- 4. Produktuaren bizitza-zikloan zehar marketineko es-
iturri garrantzitsu izan daitezke kontsumitzaileen ara- trategiak nola aldatzen diren deskribatzea.
zoen inguruan eta enpresarentzako produktuen aukera
Merkaturatze-fasean, enpresak merkatuan sartzeko
berrien inguruan.
estrategia bat aukeratu beharko du, produktuarentzat
espero den kokapenarekin koherente izango dena. Ba-
2. Produktu berriak garatzeko prozesuaren urratsak
natzaileak erakartzeko, inbentarioak sortzeko, kontsu-
zerrendatzea eta definitzea, baita prozesu hori ku-
mitzaileei produktu berriaren inguruan informazioa
deatzeko alderdi nagusiak ere.
eskaintzeko eta probatzera eramateko, diru-kantitate
Produktu berriak garatzeko prozesua elkarren segidako handiak behar dira. Hazkunde-fasean, enpresek kontsu-
zortzi fasek osatzen dute. Ideiak sortzearekin hasten da. mitzaile eta banatzaile potentzialak hezten jarraitzen
Ondoren, ideiak bahetzea etorriko da: fase honen helbu- dute. Gainera, enpresa ahalegintzen da lehiakideen au-
rua da produktu berrientzako ideien kopurua murriztea, rrean buruan egoten eta merkatu-kuotaren hazkundeari
enpresaren irizpideen arabera. Bahetze-fasea gainditzen eusten eta horretarako, produktuaren kalitatea hobe-
duten ideiak produktuaren kontzeptua garatzera iritsiko tzen du, bertsio eta modelo berriak erantsiz, segmentu
dira: fase horretan produktu berriarentzako ideia kontsu- berrietan sartuz, banaketa-kanal berriak erantsiz, publi-
mitzaileari ulergarri gertatuko zaion moduan definituko zitatea aldatuz —hasieran produktuaren inguruan kon-
da. Fase horretan bertan kontzeptuaren proba egingo da, tzientzia sortzea zen helburua eta orain konbentzitzea
kontsumitzaile-talde bati kontzeptua erakutsiko zaio, era- eta erosketara eramatea—, eta prezioak une egokian
kargarri iruditzen zaion ikusteko. Erakargarritasun handi- jaitsiz, erosle berriak erakartzeko.
ko kontzeptuak marketineko estrategiak garatzeko fasera
Heldutasun-fasean, enpresek produktu helduetan
pasatuko dira. Fase horretan, hasierako marketineko es-
inbertsioak egiten jarraitzen dute eta merkatua, pro-
trategia prestatuko da produktu berriarentzako, aurreko
duktua edo marketin-mixa aldatzea aztertzen dute.
kontzeptua abiapuntu hartuta. Negozioaren analisiaren
Merkatua aldatzen dutenean, enpresak egungo produk-
fasean, produktu berriaren salmenten, kostuen eta mozki-
tuaren kontsumoa handitzen ahalegintzen dira. Produk-
nen aurreikuspenak aztertuko dira, enpresaren helburuak
tua aldatzean, enpresak produktuaren ezaugarri jakin
beteko ote diren erabakitzeko. Emaitzak positiboak baldin
batzuk aldatzen ditu (kalitatea, atributuak, estiloa), era-
badira, ideiak gauzatzen joango dira produktuaren gara-
biltzaile berriak erakartzeko edo aplikazio berriak sor-
penaren fasean eta merkatuko probaren fasean. Azkenik,
tzeko. Marketin-mixa aldatzean, enpresa ahalegintzen
produktua merkaturatu egingo da, merkaturatze-fasean.
da salmentak hobetzen, marketin-mixeko elementu bat
Produktu berriak garatzea ez da soilik urrats horiek edo batzuk aldatuz. Produktua gainbehera-fasean sartu
egitea. Enpresek ikuspegi sistemikoa, holistikoa hartu dela identifikatu ondoren, zuzendaritzak erabaki behar-
behar dute, prozesu hori kudeatzeko. Produktu berri bat ko du marka bere horretan gorde behar duen, lehiaki-
arrakastaz garatzeak ahalegin sistematikoa eskatzen du, deak merkatua utziko duten esperantzan; produktua
talde-lana eta bezeroarenganako orientazioa. estutu behar duen, kostuak murriztuz eta salmentei
eusten ahaleginduz; edo bazterrean utzi behar duen,
3. Produktuen bizitza-zikloaren faseak deskribatzea. beste enpresa bati salduta edo bere hondarreko balioan
likidatuta.
Produktu bakoitzak bere bizitza-zikloa du, aldatzen diren

arazo eta aukerekin. Ohiko produktu baten salmentek «S»
5. Produktuari lotutako beste bi faktore aztertzea: pro-
itxurako kurba bati jarraitzen diote, bost fasetan banatzen
duktuei buruzko erabakiak eta gizarte-erantzukizuna
dena. Zikloa produktuaren garapen-fasearekin hasten da,
eta produktu eta zerbitzuen nazioarteko marketina.
enpresa batek produktu berri baten ideia aurkitu eta ga-
ratzen duenean. Merkaturatze-fasean hazkundea man- Marketineko arduradunek kontuan hartu behar dituzte
tsoa da eta mozkinak oso urriak, produktuaren banake- produktuari lotutako beste bi faktore. Lehenengoa,
taren hasieran egongo gara. Produktuak arrakasta badu, gizarte-erantzukizuna da. Interes orokorreko kontuak
hazkunde-fasean sartuko da eta orduan, salmentak eta eta hainbat alderdiri lotutako araudiak hartzen ditu bar-
mozkinak azkar handituko dira. Ondoren, heldutasun- ne, besteak beste, produktuak eskuratzeari edo bazte-
fasea iritsiko da. Fase horretan salmenten hazkundea rrean uzteari buruzkoak, patenteen babesari buruzkoak,
moteldu egingo da eta mozkinak egonkortu. Azkenik, edo produktuen kalitateari, segurtasunari eta bermeari
produktua gainbehera-fasean sartuko da, eta orduan, buruzkoak. Bigarren faktoreak produktuen eta zerbi-
mozkinak eta salmentak gutxitu egingo dira. Fase ho- tzuen nazioarteko marketineko espezialistek aurrean
rretan enpresaren xedea izango da produktuaren gain- dituzten erronka bereziei egiten die erreferentzia. Exe-
behera identifikatzea eta produktua gorde behar duen, kutibo horiek erabaki beharko dute zein neurritan es-
etekina atera behar dion edo bazterrean utzi behar duen tandarizatu edo egokitu behar dituzten beren produk-
erabakitzea. tuak merkatu globaletako eskaintzetara.

Hitz gakoak
Estiloa Kontzeptuaren proba Produktu berriak garatzea

Gainbehera-fasea Marketineko estrategia garatzea Produktu berriak garatzea
Hazkunde-fasea Merkatu-proba bezeroarengana orientatuta
Heldutasun-fasea Merkaturatzea Produktu berriak garatzea taldean
Ideiak bahetzea Merkaturatze-fasea Produktua garatzea
Ideiak sortzea Moda Produktuaren bizitza-zikloa
Joera Negozioaren azterketa Produktuaren kontzeptua
Kontzeptuen analisia
1. Zergatik da hain garrantzitsua kontzeptua probatzea? 4. Identifika eta azter itzazu produktuaren bizitza-zikloak
izan ditzakeen arazoetako batzuk.
2. Zein egoeratan izan daiteke egokia produktuaren merka-
tuko probarik ez egitea? Deskribatu probarik egin behar 5. Kapitulu honetan esan dugu produktuaren bizitza-
ez izateko irizpideak betetzen dituen produktu edo zer- zikloaren hazkunde-fasean enpresak aukeratu egin behar
bitzu bat. duela: merkatu-kuota handia edo mozkin handiak. Azal-
du baieztapen hori.
3. Alderatu produktuaren garapen sekuentziala eta taldeen
ikuspegia. Hobea al da ikuspegi bat bestearen aldean? 6. Zein dira produktu bat bizitza-zikloaren gainbehera-
Azaldu erantzuna. fasera iristeko funtsezko arrazoietako batzuk?
Kontzeptuen aplikazioa
1. Talde txikietan, sortu ideiak kontsumoko produktu be- 2. Idatzi marketineko estrategia bizikleta tolesgarriaren-
rri batentzat. Dagoen behar bati erantzungo dio, nahiz tzat.
eta horretarako oraingoz produkturik ez egon. Aukera-
tu ideiarik onena. Zein prozesu erabili du taldeak ideiak
sortzeko eta bahetzeko?
Teknologiari begira
Ameriketako Estatu Batuetan urtero 250.000 pertsona hil- da sendagilea izan behar. Grabatutako ahots batek kontsu-
tzen dira bihotzekoak jota. Guztira, trafiko-istripuek, etxee- mitzailea pausoz pauso gidatzen du eta teknologia adimen-
tako suteek, pistolek, bularreko minbiziak eta HIESak, dunak jarraibide zehatzak eskaintzen ditu sistema nagusiak
batera, eragindako heriotzak baino 100.000 gehiago. Desfi- ematen duen informazioaren arabera. Produktua FDA agen-
briladoreak sendagileek eta suhiltzaileek erabiltzen dituzten tziak onartu du jada eta 1.495 dolarren truke saltzen da. Li-
gailu medikoak dira, bihotza gelditu zaion norbaiti berriro nean eros daiteke amazon.com-en eta drugstore.com-en.
martxan jartzeko, elektrizitateko deskarga batez baliatuz. Zoaz www.heartstart.com webgunera, produktuari buruzko
Bihotz-gelditze horietatik % 80 baino gehiago etxean bertan informazio eguneratua eskuratzeko.
gertatzen dira eta soilik gaixoen % 5ek jasotzen dute bizi-
1. Azal ezazu nola igaroko zen produktu hori produktua
tza salbatzeko aukera ematen duen elektrizitateko deskarga.
garatzeko faseetatik.
Horregatik, Philips desfibriladore eramangarri bat merka-
turatzen hasi da, HeartStart deitutakoa. Produktuak eskuko 2. Nola alda daiteke HeartStart-en marketineko estrategia
bideo-joko baten neurria du eta edonork erabil dezake, ez produktua bizitza-zikloan aurrera doan neurrian?

Etika marketinean
Europako merkatari-talde sendo bat urratsak ematen ari da rri zituen begiratu-etiketaren-atzean kanpainarekin (www2
gizartearen ikuspegitik arduratsua izango den arropa ekoiz- .marksandspencer.com/thecompany/trustyour_mands/index
teko eta merkaturatzeko. Marks & Spencer Erresuma Batu- .shtml). Enpresaren arabera, produktu berriak kontsumitzai-
ko merkatari handienetako bat da, 400 denda baino gehiago leen galderei erantzuten diete: kotoia nola ekoizten den gal-
ditu eta ekimen horren alde dagoenetako bat da. 2006ko detzen dute eta konturatzen dira ekoizpen horrek gizarte eta
martxoan, M&S bidezko merkataritzako ziurtagiria duten ingurumeneko arazoak sortzen dituela. Yougov Brand Inde-
kamisetak saltzen hasi zen. 2006ko uztailerako, lerroa za- xen 2006ko inkestaren arabera, M&Sren ospe ona gora doa
baldu zuen: galtza bakeroak, barruko arropa, galtzamotzak, kanpaina berria abian jarri zuenetik.
txalekoak eta galtzerdiak. Bidezko merkataritzaren helburua
1. Nola egin du M&Sk bidezko merkataritzako ziurtagiria
da mundu osoan kotoia ekoizten lan egiten duten 100 milioi
duen arroparen merkatuko proba?
familiari laguntzea. Ekoizleak, bereziki herrialde pobree-
tan, oso zaurgarriak dira kotoiaren prezio txikien aurrean. 2. Bidezko merkataritzako ziurtagiria duen arropa produk-
Nekazarien ohiko erreakzioa da pestizida gehiago erabil- tuaren bizitza-zikloaren zein fasetan dago?
tzea uzta handitzeko, baina horrek gizarte eta ingurumene-
3. Zure ustez, produktuaren bizitza-zikloaren kurbak zein
ko arazoak sortzen ditu. Mike Barry M&Sko erantzukizun
itxura izango du, estiloarena, modarena edo joerarena?
korporatiboko zuzendariaren hitzetan, «gure kontsumi-
tzaileen % 80k gure arropa nola ekoizten dugun jakin nahi Ikus Ellen Groves, «Fair Trade Fashion Takes Off in Europe»,
dute». M&Sk kontsumitzaileak produktu berrietara eraka- Women’s Wear Dairly, 2006ko maiatzaren 3a, 6. or.
Bideo-kasua: eGO Bikes
2002an merkatura iritsi zenean, eGO bere klaseko lehenen- zoratzen daude motozikletarekin, denerako erabiltzen dute,
go ibilgailua zen: motozikleta elektriko trinko eta ekolo- lanera joateko, erosketak egiteko, enpresaren zerbitzuak
gikoa. Produktua hain zen berezia, enpresak banatzeko eta areagotzeko. «BMWaren antzera ekoitzitako motozikleta da,
saltzeko kanal berriak garatu behar izan zituen. Estilo re- ez dut inoiz horrelakorik izan», dio harro dagoen jabe batek.
troarekin eta diseinu elektriko berritzailearekin, eGO moto-
zikletak 1.500 metro egiteko zentimo erdi bat baino gutxia- eGO ibilgailuen inguruko bideoa ikusi ostean, erantzun
goko kostua du. Modeloak atzean eta aurrean keinukariak ondoko galderei, produktu berriak garatzearen inguruan.
ditu eta abiadura-neurgailu argiduna, trafiko handi artean 1. Azal ezazu eGO diseinatzeko prozesua. Zertan du antza
ibiltzen direnentzat. kapitulu honetan azaldutako prozesuarekin?
Estatuko albistegietan eta aldizkari espezializatuetan 2. Nola kudeatu zituen eGOk produktu berria banatzeko
agertzeaz gainera, eGO motozikleta Oprah Winfrey-ren
kanalen aukera mugatuak?

gauzarik gustukoenen zerrenda sartu zen eta Aitaren Egu-
neko oparirik onenen artean aipatu zuten Today Show pro- 3. Zoaz eGOren webgunera enpresak eskaintzen dituen
graman. Gainera, enpresaren webguneak motozikleta elek- gainerako zerbitzuei buruz gehiago ikastera. Produktua-
trikoaren aldeko testigantzak jasotzen ditu. Bezeroak pozez ren bizitza-zikloko zein fasetan dago eGO ibilgailua?

Enpresa-kasu bat aztertzea

Sony: Blu-Rayren aldeko erabateko apustua
1976. urtea zen. Sony kontsumoko elektro- ere beste enpresa-talde batek garatu du, horien artean
nikako produktuen beste fabrikatzaile batzuekin daude Toshiba, Sanyo, Kenwood, Intel eta NEC.
formatu-gerran sartzen hasia zen. Gerra horretan, Teknologia horietako bakoitza enpresa-talde batek
garailea etxeko bideoaren merkatuan nagusi izango garatu badu ere, itxuraz lehenengo taldean enpresa
zen… 1976an gaude ala 2006an? Berdin dio, edo- nagusia Sony da eta bigarrenean, Toshiba. Sonyk
zein urte izan zitekeen. nahikoa bakarrik egin behar izan zion aurre VHS
formatuari, baina, oraingoan, Blu-rayko bazkideek
1976an Sonyk etxerako lehenengo bideo-erre-
enpresa-indar handiagoa dute gerra honetan.
produzigailua merkaturatu zuen. Sistemak Betamax
zuen izena eta mikrouhin-labe bat bezain handia Egoera horretan kritikoak dira bi teknologien ar-
zen. 1.295 dolar balio zituen (gaurko 6.000 dolar teko aldeak. Baina, bi formatuak oso antzekoak dira.
baino gehiago). Urtebete geroago, RCAk —eta on- Biek gaur egungo DVDen diametro eta lodiera bere-
doren, beste ekoizle askok— beste teknologia bat ko disko fisikoak erabiltzen dituzte. Beraz, belaunal-
erabiltzen zuen bideo-erreproduzigailua merkaturatu di berriko erreproduzigailuak aurreko belaunaldiko
zuen: VHS. Irudiaren kalitateari dagokionez, Beta DVDekin bateragarriak dira eta horiek irakurtzeko
sistema VHS sistema baino hobea zela esaten zen. balio dute. Gainera, bi teknologiek uhinaren luzera
Gainera, Sonyk merkatuan lehenengoa izatearen bereko laser urdina erabiltzen dute, eta antzeko bi-
abantaila zuen. Baina VHS makinak merkeagoak zi- deo-kodetzeak eta copyright-aren oinarrizko babesa.
ren eta denbora gehiago grabatzeko aukera ematen
zuten (hasieran, VHS sisteman lau ordu graba zi-
Aldeak esanguratsuak izango al dira?
tezkeen eta Beta sisteman, berriz, 2 ordu). Erosteko
eta alokatzeko film askoz ere gehiago zeuden VHSn Antzekotasunak antzekotasun, Blu-ray eta HD
Betan baino. Azkenean, kontsumitzaileek eraba- DVD formatuek alde nabarmenak dituzte. Bitxia
ki zuten ezaugarri horiek garrantzitsuagoak zirela. badirudi ere, DVDen bi formatu berrien arrakastan
VHSk berehala gainditu zuen Betaren merkatu- eragina izango duten desberdintasun gakoetako ba-
kuota eta laster merkatutik kanpo utzi zuen sistema tzuk orain dela 30 urte Beta eta VHS sistemen arte-
hori. 1988an, 18 urteko gerraren ondoren, Sonyk ko desberdintasun berberak dira. Zehazki, bi forma-
amore eman zuen eta Beta sistematik VHS sistema- tuak irudiaren kalitatearen, diskoaren ahalmenaren,
ra igaro zen. prezioaren eta edukien aukeraren inguruan ari dira
lehian. Hasieran, behintzat, Blu-rayk du abantaila
kalitateari dagokionez. Baina, bai Blu-rayk eta bai
Bi teknologia moderno:
HD DVDk oraingo DVDek baino bereizmen handia-
Blu-Ray eta HD DVD aurrez aurre

goko bideo-irudi askoz ere hobeak eskaintzen dituzte.
Gaur, berriro ere Sony formatu-gerra batean Horrexegatik beragatik, Blu-ray eta HD DVDren al-
dago, etxeko bideoen merkatuan. Oraingoan, Sonyk deak ez dira hain nabarmenak.
Blu-Ray teknologia du eskuetan, eta lehiakideek,
Blu-ray eta HD DVD diskoek berdin-berdinak
berriz, HD DVD teknologia. 1976an bezala, bi tek-
dirudite. Baina konfiguratzeko moduan dute alde-
nologiak borrokan ari dira etxeko bideoen merka-
rik handiena. Teknologia bakoitzak datuak kodetze-
tuan nagusi izateko, 24.000 milioi dolarreko balioa
ko hainbat geruza erabiltzen ditu; Blu-rayk geruza
duen merkatua, hain zuzen ere. 1997an DVDren
gehiago erabiltzen ditu eta horietako bakoitzean
lehenengo erreproduzigailuak azaldu zirenez geroz-
datu gehiago gorde ditzake. Horregatik, Blu-ray dis-
tik, enpresa asko aritu dira bereizmen handiko bi-
koetan informazio askoz ere gehiago gorde daiteke:
deoa etxeko merkatuei eskaintzeko formatuaren bila.
200 GB arte; HD DVDetan, ordea, 90 GB inguru.
Garatu diren teknologia ugari horietatik, Blu-Ray eta
Etxeko bideoei dagokienez, horrek esan nahi du
HD DVD dira gustukoenak.
Blu-ray diskoetan film luzeagoak gorde daitezkeela.
Blu-Ray teknologia Blu-ray Disc Association-ek «Ahalmena izango da beti kezka nagusia», dio Andy
garatu du. Enpresa-koalizio horretako kide dira, bes- Parsons Blu-ray Disc Association-eko bozeramaile
teak beste, Sony, Hitachi, Pioneer, Philips, Panaso- eta Pioneer-eko Produktuen Garapen Aurreratuko
nic, Samsung, LG, Sharp, Apple eta HP. HD DVD presidenteorde exekutiboak.

Baina, ahalmena Betaren eta VHSren borrokan Irudiaren edo audioaren kalitaterik onena es-
kritikoa izan bazen ere, aztertzaile askok uste dute kaintzen dien teknologia erosteko interesa duten
oraingoan ez duela horrenbesteko garrantzirik izan- kontsumitzaileak ez dira prezioaren beldur. Horre-
go. Bi disko-motek iraupen arrunteko bereizmen xegatik balio du gure erreproduzigailuak 1.800 do-
lar. 1080P lortzen ahalegindu gara, badakigulako
handiko filmak gordetzeko adinako ahalmena izan-
hasierako helburuko merkatuan horrek oihartzun
go dute. Hala eta guztiz ere, Parsonek berehala esa- handia izango duela. 499 dolarren estrategia ziur
ten du kontsumitzaileek benetan DVDen eduki osa- aski okerreko norabidean doa, teknologia horri arre-
garriak dituztela gustuko, hainbat filmetan bi disko ta eskaintzen dion jendeak gaur bereizmenik han-
ere etortzen dira: bat filmarekin eta bestea eduki diena lortu nahi baitu.
osagarriekin. «Ikasi dugu laurogeita hamarreko er-
dialdeko teknologia ez dugula guztiz estutu behar, Berriro ere Beta eta VHSren arteko gerra go-
horixe egin dute HD DVDkoek». Hala eta guztiz gora ekarrita, Blu-ray eta HD DVD zinemako es-
ere, disko modernoen tamaina trinkoa kontuan har- tudio nagusien babesa lortzeko borrokan aritu dira.
tuta, baliteke ahalmena bideokaseteak liburuaren Film gehiago eskaintzen dituen formatuak abantaila
tamainakoak zirenean baino garrantzi txikiagoko izango du, horixe da oinarria. Bi teknologiak mer-
arazoa izatea. Gainera, oraindik ez dakigu zenbat katura iristen ari ziren unean, Blu-rayk zazpi zine-
geruza gehiago erantsi daitezkeen teknologia bakoi- ma-estudiorekin egin zuen hitzarmena; HD DVDk,
tzarekin eta horrek, azken baten, datuak biltegiratze- berriz, hirurekin baino ez. Baina oraingoz estudio
ko ahalmenean eragina izango du. gehienak formatu baten alde jarri badira ere, Warner
Ahalmena ezaugarri garrantzitsua izan ala ez Brosek adierazi du filmak bi formatutan merkatura-
izan, prezioa kontu kritikoa izango da. Toshibak HD tuko dituela. Baliteke beste estudio batzuk ere bide
DVD lehenengo erreproduzigailuak 2006ko apiri- beretik joatea.
lean merkaturatu zituen, 499 eta 799 dolarren arteko Beta eta VHSren arteko lehian, irudiaren kali-
prezioan. Pioneerrek Blu-ray lehenengo erreproduzi- tatea, ahalmena, prezioa eta edukien eskuragarri-
gailua 2006ko ekainean merkaturatu zuen, 1.800 do- tasuna faktore erabakigarriak izan ziren. Gaurko
larreko prezio askoz ere handiagoan. Prezioen aldea formatu-gerran, denborak esango du desberdin-
1970eko hamarkadan Beta eta VHS sisteman artean tzeko faktore horiek garrantzirik izango duten ala
zegoenaren antzekoa da. Baina, Toshibaren merka- ez. Baina HD DVD foroak dio beste ezaugarri ba-
turatze-estrategiak izan ditzakeen ondorioetako batzuek bere teknologiari abantaila emango diotela.
tzuen inguruan hitz egin du Andy Parsonsek: Hasteko, Blu-rayren ekoizpen-kostuak handiagoak
izango dira (Blu-rayren taldekoek diote kostuetako
Marketineko estrategiaren baitan, hainbat enpre- aldea oso txikia dela eta ziur aski desagertu egin-
sak, esate baterako, Toshibak, honela diote: «Nahiz go dela bolumena handitzen doan neurrian). HD
eta produktu hau ekoizteko kostua hainbeste dola- DVD softwareak kontsumitzaileei aukera eman-
rrekoa izan, prezio txikiagoa jarriko dugu, batzue-
tan baita ekoizpen-kostua baino txikiagoa, hasieran
go die diskoen kopiak egiteko ordenagailuen dis-
galera horiek onartzea lagungarri izan daitekeelako ko gogorretan eta gailu eramangarrietan. Eta iHD
merkatua gure produktuarekin betetzeko eta pro- teknologiarekin, HD DVD diskoek elkarreragin
duktu hori jendeak eskuratzeko». Horrelako haus- handiagoa agintzen dute, eduki eta nabigatzeko
narketak ez du arrakasta handirik, ez baitu kontuan aukera gehiago eskaintzen dituztelako, beste au-
hartzen elementu oso garrantzitsu bat: teknologia kera erakargarri batzuekin batera, esate baterako,
berriaren inguruko sentikortasuna landu behar da, irudiz irudi joatea.
prezioa faktore garrantzitsua edo funtsezkoa dela
pentsatu baino lehen. Nolanahi ere, beste kontu berriago batzuek aban-
taila Blu-rayren aldera eraman dezakete. Toshibak
Arrazoi horregatik, guk produktuaren kurba arrunt eta HD DVDk merkatura iristen lehenengoak iza-
bat dugu: lehenengo onartzaileak ditugu, teknologia-
ri eta emaitzari begiratzen diotenak. Oraintxe bertan,
tearen abantaila txikia eskuratu badute ere, ziur aski
esparru horretan, garrantzitsuena da 1080P mailaz Blu-rayk jauzi nabarmena egingo du merkatu-kuotari
mailako eskaneatzea; definizio handiko eta erabateko dagokionez Sony 2006ko amaieran PlayStation 3
bereizmeneko telebistak, segundoko 24 fotograma- joko-plataforma merkaturatzean. PlayStation 3ak
koak; horixe da helburua, fotogramei begiratu, hori Blu-ray teknologia erabiltzen du jokoetako diskoen-
baino gehiago ezin baita hurbildu zinemako irudieta- tzat eta Blu-ray film guztiak irakurtzeko ere balioko
ra. Teknologia honetan interesa duten kontsumitzai- du. Horrela, etxeetara milioika Blu-ray erreproduzi-
leentzat galdera gakoa da hori. gailu irits daitezke joko-kontsolei esker.

Lehiarik bai? da orokortzen, onlineko kontsumitzaileen % 46k

Beta/VHS formatuen gerrarekin alderatzeko ari- filmak saretik ikusten ditu orain. Gainera, bideodun
ketaren emaitza badakigu zein den: gaur egun elka- iPoden arrakasta ikusita, Hollywoodeko estudio han-
rren lehian ari diren bi formatuetako batek irabaztea diak DVDren zein formaturen alde jarri behar duten
eta bestea desagertzea. Baina, beste bi aukera ere aztertzeaz gainera, filmak zuzenean kontsumitzaileei
badira. Lehenengoa, baliteke bi formatuek arrakas- salduz dirua nola irabazi ere aztertzen ari dira, gailu
ta izatea eta ongi joatea. Arestian aipatutako kontu eramangarrietan irakurri ahal izango diren artxibo-
gehienak garrantzi txikikoak izan litezke Blu-ray formatuetan. Ted Schadelerren hitzetan, 12 eta 21 urte
eta HD DVD teknologiak hobetzen doazen neurrian. arteko gazte kontsumitzaile gehienei galdetzen badie-
Bi teknologietako edozeinek bestearen ezaugarriak gu zein gailurik gabe ezin izango luketen bizi, ez li-
kopiatu ahal izango ditu. Gainera, ziur aski hard- gukete telebista esango, baizik eta ordenagailua. Bill
wareko fabrikatzaileek noizbait formatu bikoitzeko Gatesek ere zalantzak ditu DVD formatuen egungo
erreproduzigailuak merkaturatuko dituzte, bi disko- gerraren inguruan. «Konturatu behar gara horixe
motak erreproduzitzeko gai izango direnak. Aldake- izango dela azken formatu fisikoa. Hortik aurrera,
ta horrek formatuen garrantzia murriztuko luke. guztia Interneten edo disko gogorrean egongo da».
Stephen Nicerkson Warner Home Videoko pre- Aurreikuspenak egia izan badaitezke ere, ziur
sidenteorde exekutiboak uste du erraza dela bi for- aski oraindik toki asko dago DVDen merkatuan.
matuek arrakasta edukitzea. Aztertzaile gehienek Disko fisikoek abantaila asko dituzte bitarteko ez fi-
DVDen formatuen gerra bideo-formatuen gerrare- sikoekin alderatuta. VHSren mehatxu esanguratsua
kin alderatzen badute ere, berak beste alderapen bat edukita ere, Betak urte askotan iraun zuen. Eta ez
eskaintzen digu. «1990eko hamarkadaren hasieraz dago betiko iraungo duen formaturik. Bederatzi urte
geroztik, bideo-jokoen industriak bi edo hiru forma- baino ez dira igaro DVD eta HD DVDren etxeko
tu bateraezin eduki ditu, baina horrek ez du jokoen lehenengo erreproduzigailuak merkaturatu zirenetik.
plataformak geureganatzea moteldu». Beraz, ez dago zalantzarik etxeko bideoetan gerra
sortuko dela, baina galdera nagusiak beste bi dira:
Beste gauza bat ere gerta liteke: bi formatuek po- nor borrokatuko da eta zeren inguruan.
rrot egitea. Ted Schadler Forrester Researcheko azter-
tzaileak uste du jende gehiena alderdi garrantzitsu bat
Eztabaidatzeko galderak
ahanzten ari dela. «Prezio-gerra honetan bada alder-
di ironiko bat: entretenimenduko formatuak fisikoak 1. Sailkatu bereizmen handiko DVDen merkatua
izan diren eta mende bat iraun duten garaiaren amaie- produktuaren bizitza-zikloa erabiliz. Azterketa
ran gaude. Bereizmen handiko bideoaren formatuak horretatik abiatuta, zein helburu eta estrategia
gaurko bereizmen estandarreko diskoekin alderatuta jarraitu beharko lituzkete Sonyk eta gainerako
abantailak baditu ere, bai filmetan eta bai musikan, lehiakideek? Formula horretatik kanpora ari al
kontsumitzaileak disko distiratsu horiek baino urru- da beste lehiakideren bat?
nago ari dira joaten». Schadlerrek hitz horrekin az-
2. DVDen erreproduzigailuen salmentak handitzen

pimarratu nahi du entretenimenduko produktu-mota diren neurrian, zer gertatuko da etxeko bideoaren
guztien kontsumoak, telebistako programazioarena merkatuaren ezaugarriekin eta Sonyk eta beste
barne, izugarrizko bilakaera izan duela 1990eko ha- lehiakideek erabilitako estrategiekin?
markadaren erdialdeaz geroztik. Kontsumitzaileek 3. Azter ezazu Blu-rayren eta HD DVDren garape-
lehen baino askoz ere aukera gehiago dituzte eta na produktu berrien garapeneko prozesuaren eta-
oraindik bidean altxatu den hautsak bere tokira etorri pen arabera.
behar du, produktu jakinetan nagusi izango diren au- 4. Zein dira gaur egun etxeko bideoaren merkatuko
kerak zein diren ikusi ahal izateko. borrokan ari direnak? Zein izango dira hemendik
Etxeko bideoari dagokionez, gero eta kontsumi- bost urtera?
tzaile gehiagok aukeratzen dituzte nahierako bitarteko Iturriak: Beth Snyder Bulik, «Marketing War Looms for Dueling
ez fisikoak, onlineko bideoak eta nahierako telebista DVD Formats», Advertising Age, 2006ko apirilaren 10a, 20. or.;
ere barne hartuta. Kable bidezko telebistako sei harpi- Gary Gentile, «Beta/VHS Battle Shaping Up for New Hight-Def
dedunetatik batek interes esanguratsua du bideoa DVDs», Associated Press Worldstream, 2006ko urtarrilaren 6a;
nahieran ikusteko. Kable bidezko telebistaren horni- Ann Steffora Mutschler, «The Convergence War», Electronic
Business, 2006ko maiatzaren 1a, 44. or.; Sue Zeidler, «Hold On
tzaileek bideo-liburutegiak zabaltzen dituzten eta tek- Tight; Going to the Store to Rent a DVD May Soon Be a Thing
nologiak hobetzen dituzten heinean, zenbateko horrek of the Past», Calgary Sun, 40. or.; Betari eta VHSri buruzko in-
gora egingo du. Internet bidezko bideoa ere azkar ari formazioa www.totalrewind.org orrian.


2 Gaia

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

2 Gaia

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

2.

Produktu berrien garapena

Kapitulu honetan lantzekoak

Kapitulu hau ikasi ondoren, gai izango zara:

© Deustuko Unibertsitatea - ISBN 978-84-15772-06-4

© Deustuko Unibertsitatea - ISBN 978-84-15772-06-4

© Deustuko Unibertsitatea - ISBN 978-84-15772-06-4

PRODUKTU BERRIAK GARATZEKO ESTRATEGIAK

Kontsumitzaileen gustuak, teknologia eta lehiakideak oso azkar aldatzen dira.

zela adierazi arren, Segwayk merkaturatu eta ondorengo 18 hilabeteetan pertsonen

© Deustuko Unibertsitatea - ISBN 978-84-15772-06-4

dezake, nahiz eta merkatu-ikerketak horretarako tokirik ez dagoela adierazi. Batzue-

Robert McMathen Produktu Berrien bildumako korridoreetan barrena ibiltzea

PRODUKTU BERRIA GARATZEKO PROZESUA

Negozioaren Produktua Merkatuko

© Deustuko Unibertsitatea - ISBN 978-84-15772-06-4

Enpresaren barneko ideia-iturriak

nak eskaintzen dizkiete aprobetxatu diren ideien sortzaileei.8

Enpresaren kanpoko ideia-iturriak

© Deustuko Unibertsitatea - ISBN 978-84-15772-06-4

© Deustuko Unibertsitatea - ISBN 978-84-15772-06-4

Kontzeptua garatzea eta probatzea

Hamar urteko garapenaren ondoren, DaimlerChrysler bere automobil elektriko

© Deustuko Unibertsitatea - ISBN 978-84-15772-06-4

— 1. kontzeptua: Familiako bigarren automobila, trinkoa, neurriko prezioa duena

Errekuntza-zelula duen automobil elektrikoaren

1. Ulertzen al duzu errekuntza-zelularen energiarekin mugitzen den automobil elektrikoa-

© Deustuko Unibertsitatea - ISBN 978-84-15772-06-4

Enpresa askok kontzeptuak kontsumitzaileekin pro-

Marketineko estrategia garatzea

Demagun Daimler-Chryslerrek uste duela proposatutako automobil elektrikoaren-

oinarrituta. kuotako eta lehenengo urteetako mozkinetako helburuak deskribatuko ditu:

Helburuko publikoa gizabanako gazteek osatzen dute, ongi hezitakoak, diru-sa-

Marketineko estrategiaren adierazpenaren bigarren zatia produktuaren prezio zen-

Errekuntza-zelularekin mugitzen den automobil elektrikoa hiru koloretan egongo

© Deustuko Unibertsitatea - ISBN 978-84-15772-06-4

bakoitzeko. Publizitaterako 50 milioi dolarreko aurrekontua izango du, % 50 nazioko

Marketineko estrategiaren adierazpenaren hirugarren zatiak epe luzeko salmentak,

DaimlerChryslerrek epe luzera automobilen merkatu osoaren % 3ko kuota esku-

Zuzendaritzak produktuaren kontzeptua eta marketineko estrategia erabaki ditue-

Une honetara arte, produktu berrien kontzeptu asko deskribapenak, marrazkiak

© Deustuko Unibertsitatea - ISBN 978-84-15772-06-4

Proiektuak produktuaren kontzeptuaren probak gainditzen baditu, hurrengo urra-

baliteke beste lehiakide batzuek aurrea hartzea.

© Deustuko Unibertsitatea - ISBN 978-84-15772-06-4

merkatuetan redbox DVDak alokatzeko kiosko automatizatuen kontzeptua. Kioskoak

Merkatu estandarretako probak

Merkatu kontrolatuetako probak

© Deustuko Unibertsitatea - ISBN 978-84-15772-06-4

Merkatu simulatuetako probak

kontsumitzaileei produktua erostearen edo ez erostearen zergatiak galdetuko dizkiete.

© Deustuko Unibertsitatea - ISBN 978-84-15772-06-4

Merkatuko probek zuzendaritzari produktua merkaturatzeari buruzko azken era-

PRODUKTU BERRIEN GARAPENA KUDEATZEA

© Deustuko Unibertsitatea - ISBN 978-84-15772-06-4

Produktu berria garatzea bezeroarengana orientatuz

Beste ororen gainetik, produktu berriaren garapenak erdi-erdian jarri behar du

Procter & Gambleko maila guztietako langileek, marka-zuzendarietatik hasi eta

Beraz, produktu berria garatzeko bezeroarenganako orientazioa bezeroaren ara-

Produktu berria garatzea talde-lanean

© Deustuko Unibertsitatea - ISBN 978-84-15772-06-4

Produktuen garapen sekuentzialaren ikuspegi horren arabera, enpresako sail batek

Produktu berriak sistematikoki garatzea