111 -95 ‫ ص‬،)2022( 02 :‫ الع ــدد‬/ 12 ‫اجمللد‬ ‫جملـة اإلبداع‬

‫ التحويلية والكاريزمية على مستوى متكني موظفي مديرية األشغال العمومية لوالية بومرداس‬،‫ التبادلية‬:‫أتثري أمناط القيادة‬
The effect of transactional, transformational and charismatic leadership
styles on the level of empowerment of the employees of the Directorate of
Public Works of the Wilayat of Boumerdes
2‫نذير‬ ‫ سي أمحد‬،1*‫زنود يونس‬
y.zenoud@univ-blida2.dz ،2-‫ خمرب التنمية االقتصادية والبشرية يف اجلزائر البليدة‬،‫_اجلزائر‬2 ‫ جامعة علي لونيسي البليدة‬1
n.si-ahmed@univ- ،2-‫ خمرب التنمية االقتصادية والبشرية يف اجلزائر البليدة‬،‫_اجلزائر‬2 ‫ جامعة علي لونيسي البليدة‬2
،blida2.dz
2022/12/25 :‫اتريخ النشر‬ 2022/10/28 :‫اتريخ القبول‬ 2022/09/21 :‫اتريخ االستالم‬

:‫ملخص‬
‫ حتويلية وكاريزمية على مستوى متكني موظفي مديرية األشغال‬،‫هدفت هذه الدراسة إىل التعرف على م دى أتثري األمناط القيادية احلديثة من قيادية تبادلية‬
، ‫ ي ة اعتمةةد االسةةتبانة كةةةداة جلمةةا البيةةاة مةةن عينةةة عش ةوائية ةةمت خمتل ة الرتةةا واوس ة وليا‬،‫العموميةةة لواليةةة سةةومردا مةةن وجثةةة نتةةرهب‬
‫ ومتوسة ة ابلنسةةبة لةنما‬،‫وتوصةةلت الدراسةةة إىل وجةةود عالقةةة ارتباطية كبةةرية سةةني منةةا القيةةادة التيةةويلي وكةةذا الكةةاريزمي مةةا مسةةتوى متكةةني عينةةة الدراسةةة‬
.‫ وكذا وجود أثر إجيايب لألمناط القيادية الثالث على مستواي متكني العينة‬،‫القيادة التباديل‬
‫؛ قيادة تبادلية؛ قيادة حتويلية؛ قيادة كاريزمية؛ متكني إداري؛‬،‫ قيادة إدارية‬: ‫الكلمات املفتاحية‬
.M59 ، M54 ، M1 : JEL ‫تصنيف‬
Abstract:
This study aimed to identify the extent of the impact of modern leadership styles from
transactional, transformational and charismatic leadership over the level of empowerment of
the Directorate Public Works employees of the Wilaya of Boumerdes from their point of
views. Where the questionnaire was adopted as a tool for collecting data from a random
sample that included various ranks and responsibilities .The study concluded that there is a
significant correlation between the transformational and charismatic leadership with the level
of empowerment of the study sample, whereas it is medium for the transactional leadership
style, as well as a positive impact of the three leadership styles on their levels of
empowerment.
Keywords: leadership; transactional leadership; transformational leasership; charismatic
leadership; empowerment.
Jel Classification Codes: : M1, M54, M59.

_______________
y.zenoud@univ-blida2.dz ،‫*زنود يونس‬

95
 ‫زنود يونس‪ ،‬سي أمحد نذير‬

‫‪ .I‬مقدمة‪:‬‬
‫تسعى او سسا على العموم وواكبة التغري السريا لبيئة األعمال اليت تعمل فيثا‪ ،‬ما ألزمثا اختاذ مداخل جديدة يف تسيري‬
‫العنصر البشري كون العنصر األهب يف او سسة واحملرك احلقيقي للعمل فيثا‪ ،‬ويعد مدخل التمكني من سني اوداخل اإلدارية‬
‫اوعاصرة اليت سرز يف جمال تسيري اووارد البشرية والذي ةل اهتماما من قبل اوف ّكرين والبا ثني واوسريين‪ ،‬ي يقوم هذا اودخل‬
‫أساسا على حترير وإطالق ال اقا الكامنة للموظفني‪ ،‬إع ائثب االستقاللية الكافية واورونة الالّزمة لتنفيذ مثامثب‪ ،‬إشراكثب يف‬
‫صنا القرار‪ ،‬تدريبثب وت وير مثاراهتب وحتفيزهب‪ ،‬موازاات لذلك وجا على القادة يف اوستواي العليا ت وير أساليبثب القيادية‬
‫والتيول من النما التقليدي القائب على منوذج رئيس ومرؤو إىل أساليا ديثة متا ة واليت أثبتت الدراسا جنعتثا‪ ،‬فبدون‬
‫ادراك ووعي القادة هلا ال ميكن للمنتما أن تدار وأن تقاد سنجاح‪ ،‬واوتصفح يف الدراسا الساسقة اليت تناولت القيادة االدارية‬
‫والتمكني كمتغريي دراسة اقتصر يف أغلبثا يف منا القيادة التيولية فقا دون غريه من األمناط‪ ،‬ما دفا البا ثان يف هذه العمل‬
‫إىل أن تتعدى الدراسة إىل أمناط قيادية أخرى وابألخص احلديثة منثا وعرفة أيثا أكثر أتثريا على مستوى التمكني ‪.‬‬
‫إشكالية الدراسة‪ :‬ما مدى أتثري أمناط القيادة االدارية احلديثة السائدة مبديرية االشغال العمومية لوالية بومرداس على متكني‬
‫موظفيها ؟‬
‫أسئلة الدراسة‪:‬‬
‫‪ )1‬هل توجد عالقة ارتباطي ذا داللة إ صائية أقل أو تساوي ‪ 0,05‬سني األسلوب القيادي ومتكني موظفي مديرية األشغال‬
‫العمومية لوالية سومردا ؟‬
‫‪ )2‬هل يوجد أثر ذو داللة إ صائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬لألساليا القيادية على متكني موظف ِي مديرية األشغال العمومية‬
‫لوالية سومردا ؟‬
‫فرضيات الدراسة‪:‬‬
‫‪ )1‬توجد عالقة ارتباطي ذا داللة إ صائية عند مستوى معنوية ‪ 0,05‬سني األسلوب القيادي ومستوى متكني موظفي مديرية‬
‫األشغال العمومية لوالية سومردا ‪.‬‬
‫‪ )2‬يوجد أثر ذو داللة إ صائية أقل أو يساوي ‪ 0,05‬لألساليا القيادية على مستوى متكني موظفي مديرية األشغال العمومية‬
‫لوالية سومردا ‪.‬‬
‫الدراسات السابقة‪:‬‬
‫الدراسة األوىل‪ :‬دراسة علي سون ال ائي و علياء جاسب اجلبوري (‪ )2010‬سعنوان‪ :‬دور القيادة التيويلية يف متكني فرق‬
‫العمل دراسة تشخيصية يف شركة اوشاريا النف ية ( وزارة النفا العراقية)‪ ،‬ي استخدم البا ثان اونثج الوصفي التيليلي‪ ،‬و‬
‫متيور الدراسة على مدى اهتمام شركة اوشاريا النف ية سوزارة النفا لرتسيخ مفثوم متكني الفريق وتعزيز ثقت سنفس من خالل‬
‫القيادا العليا‪ ،‬ومت اختبار دور القيادا العليا يف تعزيز اسرتاتيجية متكني الفريق‪ ،‬واختار البا ثان عينة م لفة من رؤساء فرق‬
‫العمل ومن فنيني وإداريني يف تلك الفرق فكانت العينة ‪ 46‬موظ من جمموع ‪ 288‬موظ قدمت هلب استبانة حمورها األول‬
‫أسعاد القيادة التيويلية وحمور اثين وتغريا متكني الفريق كِال أسعاد احملورين اعت ِمدا من دراسا ساسقة‪ ،‬و توصل البا ثان لعدة‬
‫استنتاجا أسرزها وجود مستوى عايل من القيادة التيويلية على مستوى أسعادها الفرعية‪ ،‬كما أكد النتائج على معنوية العالقة‬
‫سني القيادة التيويلية و متكني فرق العمل‪ ،‬مما يستدل من أن ت بيق أفكار القيادة التيويلية يرتبا ما متكني الفريق‪.‬‬

‫‪96‬‬
 ‫أتثري أمناط القيادة‪ :‬التبادلية‪ ،‬التحويلية والكاريزمية على مستوى متكني موظفي مديرية األشغال العمومية لوالية بومرداس‬

‫الدراسة الثانية‪ :‬دراسة زهراء سيد حممد سيد عبد هللا الرفاعي ( ‪ )2013/2012‬سعنوان‪ :‬عالقة من ي القيادة التيويلية‬
‫والتبادلية وديري اودار الثانوية يف دولة الكويت ستمكني اوعلمني من وجثة نترهب‪ ،‬ي هدفت الدراسة إىل الكش عن‬
‫عالقة من ي القيادة التيويلي والتباديل وديري اودار الثانوية يف دولة الكويت ستمكني اوعلمني من وجثة نترهب‪ ،‬و اعتمد‬
‫البا ثة على منثج البي الوصفي االرتباطي‪ ،‬وقد مر عملية اختيار عينة الدراسة احلالية مبر لتني‪( :‬أوال‪ :‬اختري ثالث مناطق‬
‫تعليمية من جمتما الدراسة و هي مبارك الكبري و ويل والعاصمة ابل ريقة العنقودية العشوائية‪ .‬مث اثنيا‪ :‬مت اختيار عينة طبقية‬
‫عشوائية نسبية من هذه اوناطق الثالث لتكون عينة الدراسة احلالية‪ ،‬وقد دد جب العينة ‪ 370‬معلما ومعلمة‪ ،‬سواقا ‪175‬‬
‫معلما و‪ 195‬معلمة‪.‬‬
‫ومت اعتماد ثالث استباة جلما البياة ‪ ،‬كانت األوىل لقيا مستوى ممارسة مديري اودار الثانوية للقيادة التيويلية‪ ،‬والثانية‬
‫لقيا مستوى ممارسة مديري اودار الثانوية للقيادة التبادلية‪ ،‬أما الثالثة فكانت لقيا مستوى متكني اوعلمني‪ .‬و توصلت‬
‫البا ثة يف األخري لعدة استنتاجا أسرزها أن ممارسة من ي القيادة التبادلية والتيويلية كان متوسا ابلعينة وكذا مستوى متكينثب هو‬
‫اآلخر كان متوسا‪ ،‬كما أكد النتائج على وجود عالقة اجياسية سني مستوى ممارسة مديري اودار الثانوية يف دولة الكويت‬
‫لنما القيادة التباديل وسني مستوى متكني اوعلمني‪.‬‬
‫وما مييز الدراسة احلالية هي تناوهلا لعنصر القيادة مبقارسة من ية ديثة ي اعتمد ثالث أمناط قيادية ديثة وهي كل من منا‬
‫القيادة التباديل‪ ،‬التيويلي والكاريزمي من أجل إجراء مقارنة سني هذه األمناط من ي مستوى ارتباطثا سعنصر التمكني وكذا‬
‫الوقوف على مدى أتثري كل منا على مستواي متكني العينة‪ ،‬كذلك فيما خيص اوتغري الثاين ومن من لق الشمول اعتمد‬
‫الدراسة على مخسة أسعاد للتمكني وهي‪ :‬تفويض السل ة‪ ،‬التدريا و التعلب‪ ،‬فريق العمل‪ ،‬التيفيز‪ ،‬االتصال و اوشاركة‬
‫ابوعلوما ‪ ،‬كما رص البا ثان يف هذه الدراسة على مسح شامل للعينة ي سلغت نسبة ‪ % 71,66‬من إمجال اووظفني‬
‫قصد احلصول على نتائج ميكن تعميمثا‪.‬‬
‫هدف الدراسة‪:‬‬
‫يف وء مشكلة الدراسة وقلة الدراسا اليت ترسا سني عدد من األمناط القيادية والتمكني اإلداري هتدف هذه الدراسة إىل معرفة‬
‫أتثري األمناط القيادية احلديثة (حمل الدراسة) من منا قيادي تباديل‪ ،‬حتويلي وكاريزمي على مستوى متكني موظفي مديرية األشغال‬
‫العمومية لوالية سومردا ‪.‬‬
‫منهجية الدراسة‪:‬‬
‫مت استخدام اونثج الوصفي ألن اونثج اوناسا الذي حيقق أهداف الدراسة ويعتمد على دراسة وحتليل وتفسري التاهرة من خالل‬
‫حتديد خصائصثا وأسعادها وتوصي العالقا سينثا‪ ،‬هبدف الوصول إىل وص علمي متكامل هلا ‪.‬‬

‫‪97‬‬
 ‫زنود يونس‪ ،‬سي أمحد نذير‬

‫منوذج الدراسة‪:‬‬
‫الشكل رقم ‪ :1‬منوذج مقرتح للدراسة‬

‫املصدر‪ :‬من اقرتاح البا ثان‪.‬‬

‫اإلطار املفاهيمي للقيادة اإلدارية‪:‬‬ ‫‪.II‬‬
‫سنياول يف هذا اجلزء با مفثوم القيادة اإلدارية وأهب اوقاراب النم ية احلديثة هلا اليت ختص الدراسة‪.‬‬
‫‪ 1 – II‬مفهوم القيادة اإلدارية‪:‬‬
‫هناك اختالف يف وجثا نتر العلماء خبصوص تعري القيادة اص ال ا‪ ،‬ففي العصر اوا ي كانت القيادة ترمز إىل‬
‫سعض السما الشخصية‪ ،‬والقدرا اخلاصة لبعض األشخاص‪ ،‬سواء كانت عقلي أو جسدية أو أخالقية‪ ،‬أما يف العصر احلدي‬
‫فقد اختل معىن القيادة وتغري لتتوافق ما مت لبا العصر ومكوةت ‪ ،‬ي مل يعد ابإلمكان االعتماد على السما الشخصية‬
‫سل أصبيت هناك اجة ماسة إىل سعض اوثارا اليت تت لبثا اونتما (القي اين‪ ،2008 ،‬صفية ‪.)8‬‬
‫ي عرف روسينز ‪ Robbins‬القيادة على أهنا القدرة على التةثري يف اجملموعة حنو حتقيق الرؤية أو جمموعة من األهداف‬
‫)‪ ،(Robbins Stephen, 2012, p. 487‬أما هيت ‪ Hitt‬فعرف القيادة هي التةثري يف سلوك اآلخرين كةفراد‬
‫ومجاعا حنو إجناز وحتقيق األهداف اورغوسة (اجليوسي‪ ،2009 ،‬صفية ‪.)134‬‬
‫كذلك القيادة هي التةثري يف شخص أو جمموعة أشخاص وتوجيثثب وإرشادهب من أجل كسا تعاوهنب وحتفيز على العمل أبعلى‬
‫درجة من الكفاءة يف سبيل حتقيق األهداف (زايرة‪ ،2004 ،‬صفية ‪.)282‬‬
‫أما هنري سيمز ‪ Henry Sims‬يف كتاس ‪ The New Super leadership‬جاء تعريف للقيادة كالتايل ‪ :‬القيادة هي‬
‫أن يقاد اآلخرين سشكل ميكنثب من قيادة أنفسثب )‪(P.Simsn & Charles C.Mans, 2001, p. 2‬‬
‫من خالل التعاري اوت رق إليثا متكنا من صياغة التعري اإلجرائي التايل‪ :‬القيادة هي عملية اجتماعية يسعى من خالهلا القائد‬
‫التةثري على تصرفا األفراد حنو حتقيق رؤية او سسة وأهدافثا عن طريق متكني اورؤوسني ومنيثب الثقة وتشجيعثب على العمل‬
‫اجلماعي وسع اونافسة الشريفة سينثب وحتسني أدائثب عن طريق التدريا واالتصال الفعال والتيفيز‪.‬‬
‫‪ 2 – II‬األساليب القيادية احلديثة‪:‬‬
‫ستقتصر دراستنا على سعض األمناط القيادية احلديثة واوتمثلة يف كل من‪ :‬القيادة التبادلية‪ ،‬التيويلية والكاريزمية‪.‬‬

‫‪98‬‬
 ‫أتثري أمناط القيادة‪ :‬التبادلية‪ ،‬التحويلية والكاريزمية على مستوى متكني موظفي مديرية األشغال العمومية لوالية بومرداس‬

‫‪ 1- 2 – II‬القيادة التبادلية‪:‬‬
‫هي قيادة توج جثود اورؤوسني سشكل اجيايب من خالل اوثام واوكافآ ونتام احلوافز واهليكل وهي تتمتا ابلقدرة على‬
‫إر اء اورؤوسني كمدخل لتيسني اإلنتاج كما أهنا تدعو إىل االلتزام ابلقيب التنتيمية (عبد الباقي و عبدو ‪ ،‬صفية ‪ ،)8‬واوبدأ‬
‫الرئيسي للقيادة التبادلية هو تبادل اونافا سني القائد واتسعي ‪ ،‬ي ي ثر كل منثب يف األخر وذلك أبن حيصل كل من الفريقني‬
‫على شيء ذي قيمة‪ ،‬وسعبارة أخرى فالقائد يقدم للمرؤوسني شيئا يريدون احلصول علي على سبيل اوثال‪ :‬زايدة يف اوكافآ ‪ ،‬ويف‬
‫اوقاسل حيصل القادة على زايدة اإلنتاجية (هبال‪ ،2016 ،‬صفية ‪.)154‬‬
‫وميكن إسراز خصائص القائد التيويلي على النيو اآليت‪ :‬ي حيدد األهداف للمرؤوسني‪ ،‬ويعمب إجراءا العمل ويكل‬
‫اورؤوسني ابوثام‪ ،‬ويتفاوض يف مبادلة جثود اووظفني ابحلوافز‪ ،‬ويقدم اوكافةة على أدائثب‪ ،‬كما يبي عن االحنرافا ويتخذ‬
‫اإلجراءا التصيييية (هبال‪ ،2016 ،‬صفية ‪.)154‬‬
‫‪ 2- 2 – II‬القيادة التحويلية‪:‬‬
‫هي القيادة اليت هلا قدرة هائلة يف اإلحياء للمرؤوسني للقيام أبفضل ما ميكن من جثود لصاحل او سسة لالرتقاء مبستواي‬
‫األداء وأهب ما مييزها األثر االستثنائي اخلارق على اورؤوسني‪ ،‬كما هلا القدرة على قيادة التغيري يف رسالة او سسة وإسرتاتيجيتثا‬
‫وثقافتثا‪ ،‬وخلق وتنمية اإلسداع لدى اورؤوسني (عبد الباقي و عبدو ‪ ،‬صفية ‪ ،)7‬وهي منا قيادي لدي رؤية وا ية عن‬
‫اوستقبل وأهداف حمددة ووا ية يشجا اورؤوسني على اوشاركة يف سلورة رؤية طويلة األجل وحتديد أهداف وا ية واقعية‬
‫للم سسة‪ ،‬ويسعى إىل إ داث التغيري والت وير والتنمية اإلدارية ابستمرار‪ ،‬ويتبىن أنتمة وأساليا قيادية مرنة متكن من التكي‬
‫والتةقلب ما الت ورا والتغيريا العاوية اوعاصرة (علي شري ‪ ،‬صفية ‪.)527‬‬
‫ويتمتا القادة التيويليني ابلعديد من اخلصائص وهي‪ :‬يعدون أنفسثب وكالء تغيري مهثب الشخصي واوثين هو إ داث متيز وحتويل‬
‫منتماهتب إىل الو ا اونشود‪ ،‬كذلك هب أشخاص شجعان حيبون اوغامرة احملسوسة وال يرتددون يف قول احلقائق‪ ،‬وواثقون يف قدرا‬
‫اآلخرين وليسوا تسل يني‪ ،‬كما أهنب أقوايء و ساسون جتاه اآلخرين‪ ،‬ابإل افة إىل أهنب موجثون ابلقيب ويعملون مبوجبثا‪ ،‬ولديثب‬
‫القدرة على إظثار جمموعة من القيب اجلوهرية اليت تتالءم ما قيمثب ووظائفثب‪ ،‬كما أهنب يتعلمون من احلياة ويستفيدون من‬
‫األخ اء اليت وقعوا فيثا وميلكون القدرة على التعامل ما التعقيد والغموض وعدم التةكد كما أهنب أصياب رؤى حيلمون ويتخيلون‬
‫ويرتمجون كل ذلك إىل قائق (هبال‪ ،2016 ،‬صفية ‪.)145‬‬
‫‪ 3- 2 – II‬القيادة الكاريزمية‪:‬‬
‫القائد الكاريزمي هو القائد الذي لدي قاسلية للتةثري يف اورؤوسني ابإلحياء واإلهلام لليصول منثب على أداء يفوق التوقعا‬
‫وهو القائد الذي لدي القدرة على حتفيز اووظفني لليصول منثب على أداء يتجاوز أو يتفوق على ما هو متوقا‪ ،‬والقائد من هذا‬
‫النما لدي قدرة على اإلحياء واإلهلام للعاملني حبي يستخدموا أقصى طاقة لديثب ويلتزمون متاما جتاه او سسة اليت يعملون فيثا‬
‫متجاوزين مصاحلثب اخلاصة ومضيني من أجل صاحل هذه او سسة (العمري‪ ،2009 ،‬صفية ‪.)69‬‬
‫ومن الصفا الكاريزمية اليت امجا عليثا البا ثون جند‪ :‬سلوك غري معتاد وخارق‪ ،‬ويتمتا مبتثر الرجل الذي ي من ابلتغيري ويعمل‬
‫من اجل ابستمرار‪ ،‬كما ل ساسية عالية جدا للتغريا البيئية وما حييا س من أ داث‪ ،‬ثقة عالية ابلنفس‪ ،‬رؤية مستقبلية‪ ،‬قدرة‬
‫على تفصيل الرؤية وجعلثا مفثومة من قبل اآلخرين‪ ،‬وقناعا كبرية ابلرؤية اليت ي ر ثا (العمري‪ ،2009 ،‬صفية ‪.)70‬أدخل‬
‫هنا حمتوى العنوان الفرعي الثاين‪ ،‬أدخل هنا حمتوى العنوان الفرعي الثاين ‪ ،‬أدخل هنا حمتوى العنوان الفرعي الثاين ‪ ،‬أدخل هنا‬

‫‪99‬‬
 ‫زنود يونس‪ ،‬سي أمحد نذير‬

‫حمتوى العنوان الفرعي الثاين‪ ،‬أدخل هنا حمتوى العنوان الفرعي الثاين‪ ،‬أدخل هنا حمتوى العنوان الفرعي الثاين‪ ،‬أدخل هنا حمتوى‬
‫العنوان الفرعي الثاين‪.‬‬
‫اإلطار املفاهيم للتمكني اإلداري‪:‬‬ ‫‪.III‬‬
‫اوال ظ أن هناك اختالف يف تعري التمكني اإلداري حبسا اختالف وجثا النتر وكذا خلفية وختصص من يصيغ‬
‫التعري حبي هناك تعريفا تركز على عملية التمكني وأسسثا وتعريفا أخري تركز على اجلانا النفسي والتعزيز والتيفيز‪.‬‬
‫‪ 1- III‬مفهوم التمكني اإلداري‪:‬‬
‫عرف التمكني أبن عملية تعزيز الشعور ابلكفاءة الذاتية سني أعضاء او سسة من خالل حتديد العقبا والعوائق اليت ت دي‬
‫إىل ع األداء‪ ،‬ومن مث يعمل على توفري التروف والبيئة اوناسبة لتيقيق الفاعلية‪ ،‬وهناك من عرف التمكني أبن وسيلة متكن‬
‫اووظفني من اختاذ القرارا ومشاركة اووظفني اإلدارة العليا يف اوعلوما اوتا ة عن أداء او سسة واوعرفة اليت تساعد اووظفني‬
‫(الشرباوي‪ ،2016 ،‬صفية ‪ ،)174‬كما عرف التمكني اإلداري على أن إع اء اووظفني صال ية و رية أكرب يف جمال الوظيفة‬
‫احملددة سا الوص الوظيفي اخلاص هبا‪ ،‬ومن ة ية أخرى هو منح اووظفني رية اوشاركة وإسداء الرأي واختاذ القرارا يف‬
‫أمور تتعلق سسياق ومت لبا الوظيفة (الدوري‪ ،2018 ،‬صفية ‪.)85‬‬
‫وكتعري إجرائي للتمكني اإلداري فيعرف البا ثان على أن عملية يقوم هبا القادة يف اونتما جتاه مرؤوسيثب‪ ،‬ي مينيوهب‬
‫السل ة و رية أكرب ألداء أعماهلب وإشراكثب يف اختاذ القرار وو ا اخل ا‪ ،‬وتدريبثب وتكوينثب وكذا حتفيزهب‪ ،‬والعمل ِ‬
‫ابلفرق يف‬
‫جو من اال رتام والتعاون‪ ،‬من أجل ل اوشاكل وحتقيق أهدافثب وأهداف او سسة‪.‬‬
‫‪ 2- III‬أبعاد التمكني اإلداري‪:‬‬
‫من أجل حتديد أسعاد التمكني اإلداري اليت مت اعتمادها يف هذه الدراسة تبني من خالل أدسيا التمكني اإلداري وجود‬
‫اختالف لدى البا ثني يف حتديد أسعاد التمكني‪ ،‬وهذا يرجا الختالف وجثا نترهب وقد خلص البا ثان إىل أمهية حتقيق‬
‫الشمولية يف دراسة أسعاد التمكني‪ ،‬األمر الذي أفضى إىل اعتماد األسعاد التالية‪ :‬تفويض السل ة‪ ،‬فريق العمل‪ ،‬التعلب والتدريا‪،‬‬
‫االتصال ومشاركة اوعلوما والتيفيز‪.‬‬
‫‪ 1-2- III‬تفويض السلط ــة‪:‬‬
‫إن الفكرة األساسية وفثوم التمكني اإلداري أن تتب عملية تفويض الصال يا إىل اوستواي اإلدارية الدنيا‪ ،‬إذ يصبح‬
‫اووظفني هلب القدرة يف التةثري على القرارا اومتدة من القرارا االسرتاتيجية يف اوستوى األعلى إىل القرارا اوتعلقة أبدائثب‬
‫لعملثب (را ي‪ ،2010 ،‬صفية ‪ )64‬وهذا يت لا التيويل من الرقاسة والتوجي إىل الثقة والتفويض (سالمة‪،2016 ،‬‬
‫ص‪.)22‬‬
‫‪ 2-2- III‬فري ـ ـق العمـ ـ ــل‪:‬‬
‫إن اووظفني اومكنني جيا ان يشعروا أبن اووظفني يف و داهتب ميكن أن يعملوا معاً وسشكل مجاعي يف ل مشاكل‬
‫العمل‪ ،‬وأن أفكارهب يتب ا رتامثا وت خذ على حممل اجلد‪ ،‬ويت لا ذلك مستوى عالياً من الثقة (را ي‪ ،2010 ،‬صفية ‪،)64‬‬
‫يعتمد ت وير فرق العمل يف او سسة على توفر قائد قوي قادر على تقدمي التوجيثا ‪ ،‬والتشجيا‪ ،‬والدعب ألعضاء الفريق للتغلا‬
‫على أي صعواب قد تواجثثب أثناء العمل )‪.(Kobert & Gretchen, 1997, p. 40‬‬
‫‪ 3-2- III‬التدريب والتعلم‪:‬‬
‫‪100‬‬
 ‫أتثري أمناط القيادة‪ :‬التبادلية‪ ،‬التحويلية والكاريزمية على مستوى متكني موظفي مديرية األشغال العمومية لوالية بومرداس‬

‫كون التدريا أ د اوكوة األساسية جلثود متكني اووظفني ما يستوجا تضمني جثود او سسة سرامج ومواد تدريبية‬
‫مناسبة ويف وء اوتغريا العاوية اوعاصرة‪ ،‬وان ون الضروري للمنتما أن تدرب أعضاءها وتعيد أتهيلثب للوصول إىل مستوى‬
‫عال من اوثارا او لوسة ألداء أعماهلب (اولفوح‪ ،2016 ،‬صفية ‪.)30‬‬
‫‪ 4-2- III‬التحفي ـ ــز‪:‬‬
‫إن سرةمج التمكني سيفقد األر ية عندما ال توفر او سسة اوكافئا اوناسبة‪ ،‬وسرةمج التمكني يت لا نتام عوائد خمتل ‪:‬‬
‫العوائد اوستندة إىل األداء سدال من العمل‪ ،‬إذ أن عندما ترسا العوائد ابألداء ت دي إىل زايدة دافعية اووظفني حنو حتقيق غااي‬
‫وأهداف او سسة‪ ،‬عن طريق رسا مكاسبثب سنجاح او سسة‪ ،‬ي ميكن أن حيصل العاملون اوبدعون ذوو الكفاءة على‬
‫مكافئا أتخذ صور‪ :‬اوشاركة ابألرابح‪ ،‬أو اوشاركة ابألسثب (را ي‪ ،2010 ،‬صفية ‪.)65‬‬
‫‪ 5-2- III‬االتصال ومشاركة املعلومات‪:‬‬
‫يعترب االتصال الفاعل أ د العوامل الضرورية لربةمج متكني اووظفني‪ ،‬ويدل توفر عنصر رية الوصول إىل اوعلوما‬
‫احلساسة على درجة عالية من االتصال داخل او سسة وأشار ‪ Quinn & Spreitzer‬إىل أن عرض اوعلوما احلساسة‬
‫للعاملني ول احلصة السوقية‪ ،‬وفرص النمو‪ ،‬واسرتاتيجيا اونافسني هي خ وا أساسية يف االجتاه الصييح يف ر لة سرةمج‬
‫التمكني‪ ،‬وتقرتح ‪ Kanter‬أبن اونتما ألجل أن تصبح ممكنة‪ ،‬ينبغي أن توفر معلوما أكثر‪ ،‬إىل أشخاص أكثر‪ ،‬ويف‬
‫مستواي أكثر‪ ،‬ومن خالل وسائل أكثر (را ي‪ ،2010 ،‬الصفيا ‪.)65-64‬‬
‫‪ - .IV‬الطريقة واألدوات ‪:‬‬

‫‪ 1 - IV‬عينة الدراسة‪:‬‬
‫يبلغ عدد موظفي مديرية األشغال العمومية لوالية سومردا ‪ 120‬موظ وهب اوستثدفني يف الدراسة (جمتما الدراسة) ي‬
‫أخذ عينة عشوائية مكونة من ‪ 86‬موظ (أي ما مقداره ‪ % 71,66‬من امجال اووظفني) من خمتل اوناصا و أماكن‬
‫العمل‪ ،‬وقد مت توزيا استمارة االستبانة عليثب مث قمنا ستفريغ البياة اوسرتجعة يف سرةمج ‪ Spss v.22‬ومعاجلتثا إ صائيا مبا‬
‫خيدم الدراسة‪.‬‬

‫‪101‬‬
 ‫زنود يونس‪ ،‬سي أمحد نذير‬

‫‪ 2 - IV‬االستبـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـانة‪:‬‬
‫عكست االستبانة أسئلة الدراسة ي مت تقسيمثا إىل حمورين سا متغريا الدراسة كما هو مو ح يف اجلدول اووايل‪:‬‬
‫اجلدول ‪ :1‬حماور االستبانة‬
‫سواقا ‪ 5‬عبارا من الس ال ‪ 01‬إىل الس ال ‪05‬‬ ‫منط القيادة التبادلية‬
‫احملور األول‬
‫سواقا ‪ 5‬عبارا من الس ال ‪ 06‬إىل الس ال ‪10‬‬ ‫منط القيادة التحويلية‬
‫أمناط القيادة‬
‫سواقا ‪ 5‬عبارا من الس ال ‪ 11‬إىل الس ال ‪15‬‬ ‫الكارزمية‬ ‫منط القيادة‬
‫‪15.21‬‬
‫سواقا ‪ 05‬عبارا من الس ال ‪ 16‬إىل الس ال ‪20‬‬ ‫السلطة‬
‫‪18.58‬‬‫تفويض‬
‫سواقا ‪ 05‬عبارا من الس ال ‪ 21‬إىل الس ال ‪25‬‬ ‫العمل‬
‫‪11.14‬‬‫فريق‬
‫احملور الثاين‬
‫سواقا ‪ 05‬عبارا من الس ال ‪ 26‬إىل الس ال ‪30‬‬ ‫التدريب والتعلم‬
‫أبعاد التمكني اإلداري‬
‫سواقا ‪ 05‬عبارا من الس ال ‪ 31‬إىل الس ال ‪35‬‬ ‫التحفيز‬
‫االتصال واملشاركة ابملعلومات سواقا ‪ 05‬عبارا من الس ال ‪ 36‬إىل الس ال ‪40‬‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد البا ثان‪.‬‬
‫مت التةكد من ثبا االستبانة ابستخدام معامل الثبا ألفا كرونباخ ومت ساب الصدق كذلك حبي ‪:‬‬
‫معامل الصدق= جذر معامل الثبات‬
‫وكانت النتائج كما يف اجلدول التايل‪:‬‬
‫اجلدول ‪ :2‬معامل ثبات و صدق أداة الدراسة‬
‫الصدق‬ ‫الثبات‬ ‫عدد العبارات‬ ‫األبع ـ ـ ـ ـ ــاد‬ ‫احملاور‬ ‫الرقم‬
‫‪0,977‬‬ ‫‪5‬‬ ‫منا القيادة التبادلية‬ ‫‪01‬‬
‫النمط القيادي‬
‫‪0,956‬‬
‫‪0,987‬‬ ‫‪0,967‬‬ ‫‪0,975‬‬ ‫‪0,936‬‬
‫‪5‬‬ ‫منا القيادة التيويلي ة ة ةةة‬ ‫‪02‬‬
‫‪0,963‬‬
‫‪0,928‬‬
‫‪5‬‬ ‫منا القيادة الكارزمية‬ ‫‪03‬‬
‫‪0,930‬‬
‫‪0,864‬‬
‫‪5‬‬ ‫تفويض السل ة‬ ‫‪04‬‬
‫‪0,920‬‬ ‫‪5‬‬ ‫فريق العمل‬ ‫‪05‬‬
‫التمكني الوظيفي‬

‫‪0,846‬‬
‫‪0,985‬‬ ‫‪0,975‬‬ ‫‪0,971‬‬ ‫‪5‬‬ ‫التدريا والتعلب‬ ‫‪06‬‬
‫‪0,950‬‬
‫‪0,914‬‬
‫‪0,836‬‬
‫‪5‬‬ ‫التيفيز‬ ‫‪07‬‬
‫‪0,816‬‬
‫‪0,666‬‬
‫‪5‬‬ ‫االتصال واوشاركة ابوعلوما‬ ‫‪08‬‬
‫‪40‬‬ ‫اجملمـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــوع‬
‫سرةمج ‪Spss V20‬‬ ‫املصدر‪ :‬من إعداد البا ثان ابإلعتماد على خمرجا‬
‫‪ 1- 2- IV‬الثبـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــات‪:‬‬
‫يال ظ من اجلدول الساسق أن معامل الثبا ألفا كرونباخ لألسعاد الثمانية ترتاوح قيمت سني ‪)% 66,6( 0,666‬‬
‫و‪ )% 95,6( 0,956‬فثي اذن أكرب من ‪ % 65‬ما يدل على وجود ثبا جيد ألسعاد االستبانة‪.‬‬

‫‪102‬‬
 ‫أتثري أمناط القيادة‪ :‬التبادلية‪ ،‬التحويلية والكاريزمية على مستوى متكني موظفي مديرية األشغال العمومية لوالية بومرداس‬

‫أما حماور االستبانة فكانت النتائج ابلنسبة وعامل الثبا ألفا كرونباخ سة ‪ )% 97,5( 0,975‬للميور األول (النما القيادي)‬
‫و ‪ )% 97,10( 0,971‬للميور الثاين ( التمكني اإلداري) ما يدل على متتا حموري االستبانة سدرجة جيدة من الثبا‬
‫ابلتايل‪ :‬االستبانة تتمتع بثبات ممتاز‪.‬‬
‫‪ 2- 2- IV‬الصـ ـ ـ ـ ـ ـ ــدق‪:‬‬
‫ترتاوح قيب معامل الصدق ابلنسبة ألسعاد االستبانة التسعة من ‪ )% 81,6( 0,816‬إىل ‪ )% 97.7( 0,977‬فثي اذن تتمتا‬
‫سصدق ممتاز نفس الشيء ابلنسبة للميورين كالمها سقيمة سقيمة تقريبية ‪ )% 99( 0,99‬فثي كذلك تتمتا سصدق ممتاز ابلتايل‪:‬‬
‫االستبانة ككل تتمتع بصدق ممتاز تقريبا اتم‪.‬‬
‫‪ 3 - IV‬األدوات اإلحصائية التحليلية‪:‬‬
‫متت معاجلة البياة إ صائيا ابستخدام سرةمج احلزم اإل صائية ‪ SPSS‬ي تضمنت اوعاجلة األساليا اإل صائية التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬اختبار حتليل التباين األ ادي ‪ One way anova‬وعرفة دالال فروق األمناط القيادية والتمكني اإلداري تعود‬
‫وتغريا ‪ :‬شغل منصا‪ ،‬ومكان العمل‪.‬‬
‫‪ -2‬اختبار حتليل االحندار البسيا ‪ Régression linear‬وعرفة وجود أثر ذو داللة إ صائية لألمناط القيادية على التمكني‬
‫اإلداري‪.‬‬
‫النتائج ومناقشتها ‪:‬‬ ‫‪.V‬‬

‫‪ 1 - V‬اإلجابة على سؤال الدراسة األول‪:‬‬

‫هل توجد عالقة ارتباطي سني األسلوب القيادي ومتكني موظفي مديرية األشغال العمومية لوالية سومردا ذا داللة إ صائية عند‬
‫مستوى معنوية ‪ 0,05‬؟‬
‫لإلجاسة على هذا الس ال ووعرفة العالقة االرتباطية سني األسلوب القيادي وأسعاد التمكني كما تراه عينة الدراسة سنقوم حبساب‬
‫معامل سبريمن الرتباط الرتا ‪ Spearman’s Rank Correlation‬ي كان الفرض الرئيسي‪:‬‬
‫‪ :H0‬ال توجد عالقة سني النما القيادي وأسعاد التمكني معنوية عند مستوى الداللة ‪r=0 0,05‬‬
‫‪ :H1‬توجد عالقة سني النما القيادي وأسعاد التمكني معنوية عند مستوى الداللة ‪r≠0 0,05‬‬
‫ومن نستنبا الفرضيات الفرعية التالية‪:‬‬
‫توج د عالقة ارتباط سني منا القيادة التباديل وأسعاد التمكني االداري ابلعينة حمل الدراسة‪ ،‬عند مستوى معنوية أقل أو يساوي‬
‫‪.0,05‬‬
‫توجد عالقة ارتباط سني منا القيادة التيويلي وأسعاد التمكني االداري ابلعينة حمل الدراسة‪ ،‬عند مستوى معنوية أقل أو يساوي‬
‫‪.0,05‬‬
‫توجد عالقة ارتباط سني منا القيادة الكاريزمي وأسعاد التمكني االداري ابلعينة حمل الدراسة‪ ،‬عند مستوى معنوية أقل أو يساوي‬
‫‪.0,05‬‬
‫ميكن تلخيص النتائج اوتيصل عليثا يف اجلدول التايل‪:‬‬

‫‪103‬‬
 ‫زنود يونس‪ ،‬سي أمحد نذير‬

‫اجلدول ‪ :3‬ثبات وصدق االستبانة‬

‫التعليق‬ ‫نوع العالقة‬ ‫معدل االرتباط ابلتمكني اإلداري‬ ‫النمط القيادي‬
‫الداللة ‪0,05‬‬ ‫معنوية عند مستوى‬ ‫طردية متوس ة‬ ‫‪% 63,3‬‬ ‫النمط القيادي التباديل‬
‫الداللة ‪0,05‬‬ ‫معنوية عند مستوى‬ ‫طردية قوية‬ ‫‪% 72,1‬‬ ‫التحويلي النمط القيادي‬
‫الداللة ‪0,05‬‬ ‫معنوية عند مستوى‬ ‫طردية قوية‬ ‫‪% 77,1‬‬ ‫الكاريزمي النمط القيادي‬
‫سرةمج ‪Spss V20‬‬ ‫املصدر‪ :‬من إعداد البا ثان ابإلعتماد على خمرجا‬
‫من خالل اجلدول نستنتج‪:‬‬
‫‪ )1‬وجود عالقة ارتباطية طردية متوس ة سني منا القيادة التباديل والتمكني اإلداري سنسبة ‪ %63,3‬وهي معنوية عند مستوى‬
‫‪ sig=0,001 <0,05‬ابلتايل نرفض الفرض الصفري ‪ H0‬ونقبل ابلفرض ‪.H1‬‬ ‫الداللة ‪( 0,05‬ارتباط ثنائي احلد) حبي‬
‫‪ )2‬وجود عالقة ارتباطية طردية قوية سني منا القيادة التيويلي والتمكني اإلداري سنسبة ‪ % 72,1‬وهي معنوية عند مستوى‬
‫الداللة ‪( 0,05‬ارتباط ثنائي احلد) حبي ‪ sig=0,001 <0,05‬ابلتايل نرفض الفرض الصفري ‪ H0‬ونقبل ابلفرض ‪.H1‬‬

‫‪ )3‬وجود عالقة ارتباطية طردية قوية سني منا القيادة الكاريزمي والتمكني اإلداري سنسبة ‪ % 77,1‬وهي معنوية عند مستوى‬
‫الداللة ‪( 0,05‬ارتباط ثنائي احلد) حبي ‪ sig=0,001 <0,05‬ابلتايل نرفض الفرض الصفري ‪ H0‬ونقبل ابلفرض ‪.H1‬‬

‫مما سبق نستخلص‪:‬‬

‫وجود عالقة ارتباطية طردية متوس ة سة ‪ % 63,3‬سني النما القيادي التبادلية والتمكني االداري‪ ،‬وطردية قوية سني النما القيادي‬
‫التيويلي وكذا الكاريزميي ما التمكني االداري سة ‪ % 72,1‬و‪ % 77,1‬على التوايل هلا معنوية عند مستوى ‪.0,05‬‬
‫ومن نستنتج صية الفر ية األوىل واليت تفرض وجود عالقة ارتباطية سني النما القيادي اوتبىن ابألشغال العمومية لوالية سومردا‬
‫والتمكني اإلداري ووظفيثا‪.‬‬
‫‪ 2 -V‬اإلجابة على سؤال الدراسة الثاين‪:‬‬
‫هل يوجد أثر ذو داللة إ صائية عند مستوى معنوية أقل أو يساوي ‪ 0,05‬لألساليا القيادية على متكني موظف ِي مديرية‬
‫األشغال العمومية لوالية سومردا ؟‬
‫لإلجاسة على هذا الس ال ووعرفة وجود أثر ذو داللة إ صائية لألمناط القيادية على التمكني الوظيفي قمنا ابختبار الفر يا عن‬
‫طريق حتليل االحندار البسيا ‪ Régression linear‬ي كانت الفرض الرئيسي كالتايل‪:‬‬
‫‪:H0‬ال يوجد أثر ذو داللة إ صائية لألمناط القيادية على التمكني االداري معنوية عند مستوى معنوية أقل أو يساوي ‪0,05‬‬
‫‪ :H1‬يوجد أثر ذو داللة إ صائية لألمناط القيادية على التمكني االداري معنوية عند مستوى معنوية أقل أو يساوي ‪0,05‬‬
‫ومن نستنبا الفرضيات الفرعية التالية‪:‬‬
‫وجود أثر ذو داللة إ صائية لنما القيادة التباديل على التمكني اإلداري معنوية عند معنوية أقل أو يساوي ‪0,05‬‬
‫وجود أثر ذو داللة إ صائية لنما القيادة التيويلي على التمكني اإلداري معنوية عند مستوى معنوية أقل أو يساوي ‪0,05‬‬
‫جود أثر ذو داللة إ صائية لنما القيادة الكاريزمي على التمكني اإلداري معنوية عند مستوى معنوية أقل أو يساوي ‪0,05‬‬

‫‪104‬‬
 ‫أتثري أمناط القيادة‪ :‬التبادلية‪ ،‬التحويلية والكاريزمية على مستوى متكني موظفي مديرية األشغال العمومية لوالية بومرداس‬

‫اجلدول ‪ :4‬حتليل االحندار البسيط الختبار أثر منط القيادة التباديل على التمكني االداري‬
‫املعامالت املعيارية قيمة ‪ T‬معنوية‬ ‫املعامالت غري معيارية‬ ‫النموذج‬
‫املعامل‬ ‫بيتا ‪B‬‬ ‫معامل االحندار اخلطأ املعياري‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪8,001‬‬ ‫‪0,667‬‬ ‫‪0,184‬‬ ‫‪1,476‬‬ ‫اثبت االحندار‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪8,200‬‬ ‫‪0,055‬‬ ‫‪0,448‬‬ ‫القيادة التبادلية‬
‫‪-‬‬ ‫‪0,438‬‬ ‫معامل التحديد‬
‫الداللة ‪0,000‬‬ ‫‪67,244‬‬ ‫قيمة ‪F‬‬
‫سرةمج ‪Spss V20‬‬ ‫املصدر‪ :‬من إعداد البا ثان ابإلعتماد على خمرجا‬
‫كما هو مو ح يف اجلدول أن قد سبت قيمة ‪( R2‬معامل التيديد) البالغة (‪ )0,438‬اليت تدل على قدرة متغري منا القيادة‬
‫التباديل يف التنب مبستوى التمكني االداري‪ ،‬وقد سينت داللة هذه القيمة اوبينة يف حتليل احندار التباين من خالل اختبار ‪ F‬الذي‬
‫يبني مقدرة متغري منا القيادة التباديل يف التنب مبستوى التمكني مقبوال إ صائيا ي كانت قيمة ‪ F‬البالغة ‪ 67,244‬ذا‬
‫داللة إ صائية عند مستوى ‪ 0,05‬كون داللة فيشر= ‪ 0,000‬وهي أقل من ‪ ،0,05‬قيمة (سيتا‪ )B‬موجبة (اويل موجا)‬
‫ابلتايل معادلة التنب ستكون على شكل التايل‪ :‬التمكني االداري = ‪ x 0,448 +1,476‬القيادة التبادلية‬
‫وهذه اوعادلة تدل على أن الزايدة يف منا القيادة التباديل يرافقثا زايدة يف مستوى التمكني وسناء على كل هذا نرفض الفر ية‬
‫الصفرية ونقبل الفر ية البديلة اليت تنص على أن ‪ :‬يوجد أثر ذو داللة إ صائية لنما القيادة التباديل على التمكني االداري‬
‫ووظفي مديرية األشغال العمومية لوالية سومردا ‪.‬‬
‫اجلدول ‪ :5‬حتليل االحندار البسيط الختبار أثر منط القيادة التحويلي على التمكني االداري‬
‫مستوى‬ ‫قيمة ‪T‬‬ ‫املعامالت املعيارية‬ ‫املعامالت غري معيارية‬ ‫النموذج‬
‫املعنوية‬ ‫بيتا ‪B‬‬ ‫اخلطأ املعياري‬ ‫معامل االحندار‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪6,559‬‬ ‫‪0,757‬‬ ‫‪0,174‬‬ ‫‪1,143‬‬ ‫اثبت االحندار‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪10,618‬‬ ‫‪0,053‬‬ ‫‪0,562‬‬ ‫القيادة الدميوقراطية‬
‫‪-‬‬ ‫‪0,573‬‬ ‫معامل التحديد‬
‫‪ 112,741‬الداللة ‪0,000‬‬ ‫قيمة ‪F‬‬
‫سرةمج ‪Spss V20‬‬ ‫املصدر‪ :‬من إعداد البا ثان ابإلعتماد على خمرجا‬

‫كما هو مو ح يف اجلدول أن قد سبت قيمة ‪( R2‬معامل التيديد) البالغة ( ‪ )0,573‬اليت تدل على قدرة متغري منا القيادة‬
‫التباديل يف التنب مبستوى التمكني االداري‪ ،‬وقد سينت داللة هذه القيمة اوبينة يف حتليل احندار التباين من خالل اختبار ‪ F‬الذي‬
‫يبني مقدرة متغري منا القيادة التيويلي يف التنب مبستوى التمكني اإلداري مقبوال إ صائيا ي كانت قيمة ‪ F‬البالغة‬
‫‪ 112,741‬ذا داللة إ صائية عند مستوى ‪ 0,05‬كون داللة فيشر= ‪ 0,000‬وهي أقل من ‪ ،0,05‬مث سبت قيمة‬
‫(سيتا‪ )B‬موجبة (اويل موجا) ابلتايل معادلة التنب ستكون على الشكل التايل‪ :‬التمكني االداري = ‪ x 0,562 + 1,143‬منط‬
‫القيادة التبادلية‬

‫‪105‬‬
 ‫زنود يونس‪ ،‬سي أمحد نذير‬

‫وهذه اوعادلة تدل على أن الزايدة يف منا القيادة التباديل يرافقثا زايدة يف مستوى التمكني االداري وسناء على كل هذا نرفض‬
‫الفر ية الصفرية ونقبل الفر ية البديلة اليت تنص على أن ‪ :‬يوجد أثر ذو داللة إ صائية لنما القيادة التيويلي على التمكني‬
‫اإلداري ووظفي مديرية األشغال العمومية لوالية سومردا ‪.‬‬
‫اجلدول ‪ :6‬حتليل االحندار البسيط الختبار أثر منط القيادة الكاريزمي على التمكني االداري‬
‫مستوى املعنوية‬ ‫قيمة ‪T‬‬ ‫املعامالت املعيارية‬ ‫املعامالت غري معيارية‬ ‫النموذج‬
‫بيتا ‪B‬‬ ‫اخلطأ املعياري‬ ‫معامل االحندار‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪6,340‬‬ ‫‪0,790‬‬ ‫‪0,165‬‬ ‫‪1,046‬‬ ‫اثبت االحندار‬
‫‪0,000‬‬ ‫‪11,823‬‬ ‫‪0,046‬‬ ‫‪0,582‬‬ ‫القيادة الدميوقراطية‬
‫‪-‬‬ ‫‪0,625‬‬ ‫معامل التحديد‬
‫‪ 139,795‬الداللة ‪0,000‬‬ ‫قيمة ‪F‬‬
‫املصدر‪ :‬من إعداد البا ثان ابالعتماد على خمرجا سرةمج ‪. SPSS v22‬‬
‫كما هو مو ح يف اجلدول أن قد سبت قيمة ‪( R2‬معامل التيديد) البالغة ( ‪ )0,625‬اليت تدل على قدرة متغري منا‬
‫القيادة الكاريزمي يف التنب مبستوى التمكني اإلداري‪ ،‬وقد سينت داللة هذه القيمة اوبينة يف حتليل احندار التباين من خالل اختبار‬
‫‪ F‬الذي يبني مقدرة متغري منا القيادة الكاريزمي يف التنب مبستوى التمكني اإلداري مقبول إ صائيا ي كانت قيمة ‪ F‬البالغة‬
‫‪ 139,795‬هلا داللة إ صائية عند ‪ 0,05‬كون داللة فيشر= ‪ 0,000‬وهي أقل من ‪ ،0,05‬مث سبت قيمة (سيتا‪ )B‬موجبة‬
‫(اويل موجا) ابلتايل شكل معادلة التنب ستكون على الشكل التايل‪ :‬التمكني االداري = ‪ x 0,582 + 1,046‬منط القيادة‬
‫الكاريزمي‬

‫وهذه اوعادلة تدل على أن الزايدة يف منا القيادة الكاريزمي يرافقثا زايدة يف مستوى التمكني االداري وسناء على كل هذا نرفض‬
‫الفر ية الصفرية ونقبل الفر ية البديلة اليت تنص على أن ‪ :‬يوجد أثر ذو داللة إ صائية لنما القيادة الكاريزمي على التمكني‬
‫اإلداري ووظفي مديرية األشغال العمومية لوالية سومردا ‪.‬‬
‫مما سبق نستخلص من أتثر النما القيادي على التمكني اإلداري ما يلي‪:‬‬
‫‪ )1‬هناك أثر إجيايب لألمناط القيادية احلديثة اوستعملة يف الدراسة من منا تباديل‪ ،‬حتويلي وكارزميي على مستوى متكني موظفي‬
‫مديرية األشغال العمومية لوالية سومردا ‪.‬‬
‫‪ )2‬صية الفر ية الثالثة اليت تفرتض وجود أثر ذو داللة ا صائية ألمناط القيادة (التباديل‪ ،‬التيويلي والكاريزمي) على مستوى‬
‫متكني موظفي عينة الدراسة‪.‬‬
‫اخلالصة‪:‬‬ ‫‪.VI‬‬

‫تعد متغريا الدراسة من قيادة ومتكني إداري جماال واسعا للبي والدراسة ي اول البا ثان دراسة العالقة سني هذين اوتغري‬
‫وإسراز أثر تبين األمناط القيادية احلديثة من قيادة تبادلية وحتويلية وكاريزمية اليت خصت هذه الدراسة يف الرفا من مستواي متكني‬
‫موظفي عينة الدراسة ي خلصت الدراسة إىل وجود عالقة ارتباطية طردية متوس ة سة ‪ % 63,3‬سني منا القيادة التباديل‬
‫والتمكني اإلداري‪ ،‬وطردية قوية سني النما القيادي التيويلي وكذا الكاريزمي ما التمكني اإلداري سة ‪ % 72,1‬و‪ % 77,1‬على‬
‫التوايل هلا معنوية عند مستوى داللة ‪ ،0,05‬كذلك هناك أثر إجيايب لألمناط القيادية احلديثة اوستعملة يف الدراسة من منا تباديل‪،‬‬
‫حتويلي وكاريزمي على مستوى متكني موظفي مديرية األشغال العمومية لوالية سومردا ‪.‬‬
‫‪106‬‬
 ‫أتثري أمناط القيادة‪ :‬التبادلية‪ ،‬التحويلية والكاريزمية على مستوى متكني موظفي مديرية األشغال العمومية لوالية بومرداس‬

‫على وء النتائج الساسقة فإن البا ثان يوصيان سة ‪:‬‬

‫متكني موظفي مديرية األشغال‬ ‫‪ -‬تعزيز تبين األمناط القيادية احلديثة حمل الدراسة وا هلا من آاثر إجياسية يف رفا مستواي‬
‫العمومية لوالية سومردا ابلتايل الرفا من مستوى أداء اوديرية ككل‪.‬‬
‫‪ -‬القائد صا ا الرؤية والرسالة هو ما هو م لوب من قادة الوقت احلايل ي القائد التقليدي اوعتمد على ا ر او سسة‬
‫يف خت ي والتقيد ابللوائح والقوانني حيد ت ور اوديرية واإلدارة العمومية ككل‪.‬‬
‫‪ -‬اقرتاح على اإلدارة اوركزية لألشغال العمومية إعداد سرامج تكوينية لت وير مثارا قادهتا اإلداريني‪.‬‬
‫‪ -‬العمل مبن ق الفريق ما منح هذه الفرق اوس وليا الكاملة يف اختاذ القرار‪.‬‬
‫‪ -‬العمل على الرفا من عناصر التيفيز اوادي من واوعنوي خصوصا هذا األخري فثو يف اوتاح كون التيفيز اوادي مرتبا‬
‫سقوانني ولوائح خارج عن ن اق اوديرية‪.‬‬
‫‪ -‬تسثيل الوصول للمعلومة للموظفني وإشراكثب فيثا وتكثي سرامج ودورا التكوين‪.‬‬
‫‪ -‬العمل على نشر ثقافة التمكني اإلداري لالرتقاء مبستوى األداء او سسايت وت ويره‪.‬‬

‫املراجع‪:‬‬ ‫‪.III‬‬
‫املراجع العربية‪:‬‬
‫‪ -1‬سامل سن سعيد القي اين‪ ،)2008( ،‬القيادة اإلدارية التيول حنو منوذج القيادي العاوي‪ ،‬مكتبة اولك فثد الوطنية‪ ،‬اوملكة‬
‫العرسية السعودية‪.‬‬
‫‪ -2‬حممد رسالن اجليوسي‪ ،)2009( ،‬اإلدارة علب وت بيق‪ ،‬دار اويسرة للنشر والتوزيا‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫‪ -3‬فريد فثمي زايرة‪ ،)2004( ،‬مبادئ وأصول اإلدارة واألعمال‪ ،‬ط‪ ،4‬دار وائل للنشر و التوزيا‪ ،‬األردن‪.‬‬
‫‪ -4‬هبال عبد اوالك‪ ،)2016( ،‬دور القيادة اإلدارية يف إجناح التغيري التنتيمي‪ ،‬أطرو ة دكتورا يف العلوم االقتصادية‪ ،‬جامعة‬
‫فر ا عبا س ي ‪ ،1‬اجلزائر‪.‬‬
‫‪ -5‬قاسب شاهني سرسيب العمري‪ ،)2009( ،‬أمناط القيادة وأتثريها يف إجناح اونتما احلكومية‪ ،‬أطرو ة دكتورا‪ ،‬جامعة‬
‫البصرة‪ ،‬العراق‪.‬‬
‫‪ -6‬عبد الباقي ياة‪ ،‬عبدو عبد العزيز‪ ،)2018( ،‬دور القيادة اإلدارية يف تشجيا اوورد البشري على اإلسداع اإلداري‪ ،‬جملة‬
‫التنمية وإدارة اووارد البشرية‪ ،‬احلجب ‪ ،4‬العدد ‪ ،8‬اجلزائر‪.‬‬
‫ورية‪ ،‬علي شري يوس ‪ ،)2019( ،‬دور القيادة التيويلية يف حتقيق اإلسداع اإلداري‪ ،‬جملة العلوم‬ ‫‪ -7‬علي شري‬
‫االقتصادية والتسيري والعلوم التجارية‪ ،‬اجمللد‪ ، 21‬العدد ‪ ،12‬اجلزائر‪.‬‬
‫‪ -8‬عبد السالم الشرباوي‪ ،)2016( ،‬التمكني اإلداري‪ :‬مدخل لرفا كفاءة األداء يف مدار التعليب العايل يف مصر‪ ،‬جملة‬
‫الرتسية‪ ،‬العدد ‪ ،20‬اجلزء ‪ ،1‬جامعة سور سعيد‪ ،‬مصر‪.‬‬
‫‪ -9‬زكراي م لك الدوري‪ ،)2018( ،‬أثر متكني العاملني يف األداء الوظيفي يف منتما األعمال‪ ،‬اجمللة العلمية جلامعة جيثان‬
‫السليمانية‪ ،‬كردستان‪.‬‬
‫‪ -10‬جواد حمسن را ي‪ ،)2010( ،‬التمكني اإلداري وعالقت إبسداع العاملني‪ ،‬دراسة ميدانية على عينة من موظفي كلية‬
‫اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬جملة القادسية للعلوم اإلدارية واالقتصادية‪ ،‬اجمللد ‪ 12‬العدد ‪ ،1‬العراق‪.‬‬

‫‪107‬‬
 ‫ سي أمحد نذير‬،‫زنود يونس‬

‫ جملة‬،‫ أثر أسعاد التمكني اإلداري على السلوك اإلسداعي يف شركة االتصاال الفلس ينية‬،)2016( ،‫ سالمة حممد وليد‬-11
.‫ فلس ني‬،6 ‫ العدد‬،2 ‫ اجمللد‬،‫جامعة القد اوفتو ة لألحباث والدراسا اإلدارية واالقتصادية‬
‫ مذكرة‬،‫ متكني العاملني ودوره يف حتقيق األهداف االسرتاتيجية للجامعة اإلسالمية سغزة‬،‫ فاتن حممود عبد الرمحن اولفوح‬-12
.32 ‫ ص‬،‫فلس ني‬،2016 ،‫ أكادميية اإلدارة والسياسة للدراسا العليا غزة‬،‫ماجيسرت‬
English references:
13- Robbins T Stephen, A Judge Timothy, Hasham S Elham, (2012), Organisational
Behaviour, Arab World edition, Pearson, USA.
14- Charles C.Mans , Henry P.Simsn, (2001), The New Super leadership, Berrett Koehler
publishers , USA.
15- Quinn E.Robert, Spreitzer M.Gretchen, (1997) , the Road to Empowerment, Seven
Questions Every leader should Consider,Organization Dynamics, vol 2, No2, USA.

References translated from arabic :

1- Salem bin Saeed Al-Qahtani, (2008), Administrative Leadership: Transformation Towards
a Global Leadership Model, King Fahd National Library, Kingdom of Saudi Arabia.
2- Muhammad Raslan Al-Jayousi, (2009), Administration is Science and Application, Dar Al-
Maysara for Publishing and Distribution, Jordan.
3- Farid Fahmy Ziyarah, (2004), Principles and Principles of Management and Business, 4th
Edition, Dar Wael for Publishing and Distribution, Jordan.
4- Hebal Abdel Malek, (2016), The Role of Administrative Leadership in the Success of
Organizational Change, PhD thesis in Economic Sciences, Farhat Abbas University, Setif 1,
Algeria.
5- Qasim Shaheen, Barsim Al-Omari, (2009), Patterns of leadership and their impact on the
success of government organizations, PhD thesis, University of Basra, Iraq.
6- Abdel-Baqi Hayat, Abdous Abdel-Aziz, (2018), the role of administrative leadership in
encouraging the human resource for administrative creativity, Journal of Development and
Human Resources Management, Volume 4, No. 8, Algeria.
7- Ali Sherif Houria, Ali Sherif Youssef, (2019), The Role of Transformational Leadership in
Achieving Administrative Creativity, Journal of Economic Sciences, Management and
Commercial Sciences, Volume 21, Number 12, Algeria.
8- Abdel Salam El-Shabrawy, (2016), Administrative Empowerment: An Introduction to
Raising Performance Efficiency in Higher Education Schools in Egypt, Education Journal,
Issue 20, Part 1, Port Said University, Egypt.
9- Zakaria Mutlaq Al-Douri, (2018), The impact of empowering workers on job performance
in business organizations, Scientific Journal of Cihan University of Sulaymaniyah, Kurdistan.
10- Jawad Mohsen Radi, (2010), administrative empowerment and its relationship to
employee creativity, a field study on a sample of employees of the College of Administration
and Economics, Al-Qadisiyah Journal of Administrative and Economic Sciences, Volume 12,
Number 1, Iraq.
11- Salama Muhammad Walid, (2016), The Impact of Administrative Empowerment
Dimensions on Creative Behavior in the Palestinian Telecommunications Company, Al-Quds
Open University Journal for Research and Administrative and Economic Studies, Volume 2,
Issue 6, Palestine.
12- Faten Mahmoud Abdel-Rahman Al-Malfouh, Empowerment of Workers and its Role in
Achieving the Strategic Objectives of the Islamic University in Gaza, Master’s Note,
Academy of Management and Politics for Postgraduate Studies Gaza, 2016, Palestine, p. 32.
108
‫أتثري أمناط القيادة‪ :‬التبادلية‪ ،‬التحويلية والكاريزمية على مستوى متكني موظفي مديرية األشغال العمومية لوالية بومرداس‬

‫املالحق ‪:‬‬ ‫‪.VIII‬‬

‫‪109‬‬
‫زنود يونس‪ ،‬سي أمحد نذير‬

‫‪110‬‬
‫أتثري أمناط القيادة‪ :‬التبادلية‪ ،‬التحويلية والكاريزمية على مستوى متكني موظفي مديرية األشغال العمومية لوالية بومرداس‬

‫‪111‬‬