Szervezetfejlesztés története

-Szervezetfejlesztők Magyarországi Társasága

-OD: szervezetfejlesztés magatartástudományi megközelítése
-Szervezetfejlesztés = az egész szervezetet átfogó, felülről irányított, tervezett beavatkozás a
szervezeti folyamatokba a fokozott hatékonyság és a szervezet egészséges működése
érdekében
-70-es évek: UNIDO szakemberei képeznek
-80-as: gazdaság, felsőoktatás szereplői
-90-es évektől 4 dimenzió mentén vizsgáljuk: szakmai dimenzió, munkánk üzleti oldala,
személyes szint
-szakmai dimenzió:
90-94: kétféle ügyfél: multi (tudja mit akar és hazai nagyvállalat (nem tudja), nagy igény a
tréningekre, hazai vállalat ellesi a multitól a dolgokat
95-99: nulláról érkező szervezetek (zöld mezős beruházások) és magukat átalakítani akaró
szervezetek (otp, mol, matáv)
00-04: hatékonyság és versenyképesség középpontba kerül, komplex megoldások keresése
04- :adaptáció, tanulás, megújulás és gyorsaság, hibamentesség a kulcsszavak
-munkánk üzleti oldala:
90-94: bárki megtanulhatta a nagy öregektől, multik tudásimportja
95-99: magányos profik és kisebb cégek, piac letisztul
00-04: piac stabilizálódik, nagyobb szereplők kialakulnak
04-: új versenytársak
-személyes aspektusok: hitelesség és hatóerő a legfontosabb
sikeres szervezetfejlesztő tulajdonságai: autonómia-kötődés, verseny-kooperáció,
individualizmus-közösségi lét egyensúlya; kreativitás, proaktivitás, megújulási készség,
folyamatos tanulás, emberközpontú megoldások

OD: yesterday, today and tomorrow

-első szakasz: Kurt Lewin, Research Center of Group Dinamics és az UK-ban Tavistock
Institute
Journal of Applied Behavorial Sciences: fontos OD folyóirat
tervezés, akció, eredmények mérése ---> National Training Laboratories használja, de ezek a
labori vizsgálatok nem megfeleltethetőek a munkahelyi környezetre
idegenek csoportja helyett ezért szervezeten belüli csoportokat használtak a kísérletekhez
-második szakasz: Lewin is részt vesz, akciókutatás és visszajelzés; Likert; kivállóság két
követelménye a kommunikáció és a tervezés, ez vezetett a Blake-Mouton féle mátrixmodell
létrejöttéhez
-ezután: Beckhard definíciója (lásd fentebb); Quality of Work Life programok; 2 definíciója:
emberek reakciója a munkára és munkafejlesztési eszközök
-1981: OD etikai kódex
-6 terület, ami megújulást hozhat az OD-ban: virtuális csapatok, konfliktus felbontás,
munkacsapat hatékonyság, szociális háló analízis, bizalom és makacs konfliktusok
-érzelmi trauma rontja a teljesítményt, ezt kell kezelni

Domináns logika - innovációs logika

1. a szervezeti tanulás interpretatív megközelítése
szervezeti tanulás klasszikus irodalmának megválaszolatlan kérdései: mit jelent a tanulás és
mit jelent a szervezet a szervezeti tanulásban?
szerv. tan. kutatói gyakorlati közösségekbe tartoznak aszerint, hogy
1, mi a céljuk a szerv. tan. tanulmányozásával
2, mit tartanak lényegének
3, milyen kutatási módszertant használnak
4, miként vélekednek a beavatkozásokról
5, milyen szervezetelméleti alapállásból indulnak ki
interpretatív szerv felfogás: szervezet lényege a társas konstrukció, mögöttes jelentések,
helyi és szubjektív és egyedi szerv. valóság feltételezése, környezet-szervezet viszony
újraértelmezése, szervezeti hatalom valóságalakító szerepe, kutatói fókusz a résztvevők
nézőpontja, kutatói célja a jelentésmegértés
interpretatív szervezetfelfogás a szervezeti tanulás szervezetelméleti megalapozását segíti,
összekapcsolja a tanulást a szervezeti hatalommal, a szervezeti gyakorlat valós fejlesztésére
épül
szervezeti tanulásnak három inerpretatív alapon álló irányzata ismert:
1. mint új szervezeti logika a domináns logika és az innovációs logika kölcsönhatásában
René Bouwen
szervezeti innováció folyamatát vizsgálták: olyan sok résztvevős folyamat, amelyben az
eltérő szereplők valóságértelmezései vesznek részt
fontos kérdések: milyen értelmezési sémákkal és cselekvési logikákkal vesznek részt, milyen
társas interakció zajlik, milyen hosszabb távú hatása van az innovációs folyamatnak
vezetői feladat a
1, folytonosság fenntartása, hiszen vannak értékes alapvető képességei minden szervezetnek
2, innovatív gondolatok felszínre kerülésének támogatása
3, átmenet irányítása
– domináns logika
régen: vezetés kollektív értelmezési sémája és cselekvési logikája
most: szervezeti cselekvés létező gyakorlata és kulturális jelenség
egyszerre jelenti az uralkodó szemléletet és magatartásmódot, jellemző érték-orientációkat,
kulturális és strukturális összetevőket, vezetői gyakorlatot, szervezet-specifikus készségeket
-innováció logikája
magába foglal: kognitív elemeket, szervezeti kultúra mélyebb rétegeit, munkavégzési,
együttműködési és más magatartási elemeket, társas és politikai viszonyrendszereket is
implikál
ez a két logika képviselői lépnek interakcióba, diskurzus módja alapján négy módja:
1, hatalmi stratégia: erősebb fél rákényszeríti logikáját a gyengébbre
2, eladó stratégia: már létező logika érveléssel, meggyőzéssel való terjesztése
3, szakértői stratégia: szakértőre bízza magát az egyik fél
4, konfrontációs-tanulási stratégia: egyenlő részvételen alapuló dialógus
-szervezeti tanulás
szervezetváltoztatási beavatkozások kapcsán szervezeti tanulás alatt a domináns és
innovációs logika interakciójának egy olyan folyamatát értjük, amelyben létrejön egy
közösnek tekintett új szervezeti logika, amihez a résztvevő felek kötődnek s így növekszik a
szervezet jövőbeni innovációs képessége.
szervezeti tanulásra csak konfrontációs-tanulási stratégia esetén számíthatunk
folyamat-tudás: társas interakciók folyamatára történő reflexióból származik (=deutero
tanulás, azaz a tanulás tanulása)
-szervezet mint társas konstrukció: szervezetek társas-kapcsolati, mentáis.kognitív
képződmények

Az örömteli szervezet
transzcendens öröm: mikor egy nagyobb célért dolgozunk
fontos, hogy a munkások közvetlenül is érezzék, hogy munkájuk során egy nagyobb célért
dolgoznak
küldetés központú szervezet túlhalad a profit célján
örömteli szervezet feltételei: internalizált cél és önkéntes részvétel
-sikeres szervezet: megelőzi versenytársait
-egészséges szervezet: elérendő jövőképre koncentrál
-szervezeti egészség holisztikus: kielégíti a vevők és munkatársai szükségleteit, a gazdasági
követelményeket, egyensúly teremt ezen három célkitűzés között, az idők során növekszik,
harmóniában él környezetével
-szervezeti betegség: szervezet részei nem a követelményeknek megfelelően funkcionálnak,
szervezet folyamatai nem teljesítik a követelményeket, alapvető célokat figyelmen kívül
hagyja
szervezetibetegség-tipológia segít a betegséget társítani a szervezet részével, az érződés
helyével, az állandósító struktúrákkal
-betegség eredete:
1, genetikai: kulcsemberek hibája
2, születési: alapítás korából visszamaradt
3,környezeti: szervezeten kívüli tényezők

A szervezetfejlesztés meghatározása
behaviorista felfogás: felsővezetés szintjén támogatott, hosszú távú erőfeszítés ara, hogy
javítsuk a szervezet problémamegoldó és megújulási folyamatait, főleg a szervezet
kultúrájának hatékonyabb menedzselésén keresztül
szervfejl kulcseleme a team (vezető+beosztottak)
keresztfunkciójú team: különböző szakterületek vannak benne
-akciókutatási modell:
1, előzetes diagnózis
2, adatok beszerzése a kliens csoporttól
3, adatok visszajelzése a kliens csoportnak
4, kliens csoport adatvizsgáló tevékenység
5, kliens csoport cselekvési terv készítő tevékenysége
6, kliens csoport tagjainak cselekvési terv végrehajtására irányuló tevékenysége
-hagyományos változtatási programok (Bennis):
1, ismeretátadás és ismeretterjesztés
2, elittestület
3, pszichoanalitikus megközelítés
4, személyre von. változtatások
5, tudományos konzultációk
6, elképzelések terjesztése az elit körében
-8 eltérés a fenti hagyományos modellhez képest:
1, teamen a hangsúly
2, csoportfolyamatok hangsúlyozása az egyéni jellegüekkel szemben
3, akciókutatási modell alkalmazása
4, team kultúra együttműködő menedzselése
5, teljes rendszer kultúrájának menedzselésén a hangsúly
6, rendszerleágazások menedzselése
7, konzulens, facilitátor alkalmazása
8, változtatási erőfeszítés egy mozgásban levő folyamat állandóan változó környezetben

szervfejl program összetevői: diagnosztikus, akció és folyamatfenntartó összetevő

konzulens beavatkozási feladatai: segítse a kliensrendszert érvényes adatok generálásában,
kliensrendszer alkalmassá tétele a szabad választásra, teremtse meg a kliens belső
elkötelezettségét a választáshoz
legalaposab diagnosztikus tevékenység az hálózatos szervfejl (Grid OD, Blake-Mouton), 6 fő
tevékenysége van a vállalatnak: HR, pénzügyi menedzselés, üzemelés, marketing, k+f,
testületi élet
-információgyűjtés lépései:
1, adatgyűjtés
2, adatok visszajelzése
3, adatokon alapuló problématerületek azonosítása
4, javító cselekvési lépések megtervezése
5, cselekvési lépések végrehajtása
6, adatok gyűjtése a cselekvés hatásainak értékeléséhez
OD interventions
intervenciók jó strukturálása:
1, releváns emberek ott legyenek
2, probléma vagy lehetőség központú
3, cél és cél elérésének útja tiszta
4, magas valószínűsége legyen a cél elérésének
5, tapasztalat és tudás alapú része is legyen
6, felszabadult hangulat
7, tanuljanak meg tanulni, ne csak a probléma legyen megoldva
8, feladatról és folyamatról is tanuljanak
9, egész emberként, minden tulajdonságukkal vegyenek részt benne
-döntési szabályok
1,maximalizálni: diagnosztikai adat, hatékonyság, eredményesség, sebesség, relevancia
2, minimalizálni: pszichológiai, szervezeti deformáció
-intervenciók típusai (blake-mouton):
1, eltérés intervenció 6, dilemma
2, elmélet 7, perspektíva
3, eljárási 8,szervezeti struktúra
4, kapcsolati 9, kulturális
5, kísérleti
-consulcub (Blake-Mouton): 3 dimenzió:
1, intervenció típusa: elfogadó, katalitikus, konfrontációs, megmondó, elméleti és elvi
2, fő problémaokozók: erő-autoritás, morál-kohézió, normák-magatartási standardok, célok-
célkitűzések
3, változás egységei: egyén, csapat, csapatközi, szervezet, nagyobb társadalmi egység
-OD beavatkozás eredményei:
1, visszajelzés
2, szociokulturális és nem működő jelenlegi normák változásának tudatosulása
3, interakció, kommunikáció fejlődik
4, konfrontáció
5, oktatás
6, részvétel
7, felelősség nő
8, energia, optimizmus nő
-od intervenciók csoportjai:
1, diagnosztikus tevékenységek 8, hálószerű szervfejl. tev.
2, csapatépítő 9, külsős felet bevonó békéltető
3, csoportközi 10, coaching/consulting
4, felmérés visszajelzés 11, életvezetés, karriertanácsadás
5, oktató-fejlesztő 12, tervező, célkitűző
6, strukturális 13, stratégiai menedzsment
7, folyamat közbeni konzultációs 14,szervezeti transzformációs
Egyéni önmegvalósítás

önmegvalósítás kellékei: bizalom, kongruencia (hitelesség), empátia

-szervezeti önmegvalósítás gátló tényezői:
1, a szervezeti tag
2, a munka, mint tevékenység
3,szervezet további jellemzői: vezető jellemzői, közös jövőkép, védekező mechanizmust
támogató szervezeti értékek
4, környezet

Útmutató a szervezeti változásokhoz

szerződés elemei: elemzés határai, projekt céljai, keresett info jellege, szerepünk a
projektben, nyújtott termék, ügyféltől várt támogatás és részvétel, időzítés, titoktartás,
későbbi visszacsatolás,
visszacsatolás: ne vállaljunk cinkosságot, kerüljük a projekciót, erősítsük meg a
várakozásokat, konfrontálódjunk
visszacsatolás nyelvezete lehet: asszertív, agresszív, szubmisszív
Stressz
szervezeti szintű intervenciós pontok és szervezeti intervenciók kapcsolata:

Közösség
közösség funkcionális jellemzői: megélhetés biztosítása, társadalmi részvétel, szocializációs
értékek megtanítása, társadalmi kontroll, kölcsönös támogatás
Wellmann közösségi csoportjai: place-to-place, face-to-face, person-centred
közösségfejlődés szakaszai: megismerni az új lehetőségeket, megvalósításhoz megszerezni az
új erőforrásokat és készségeket, rendelkezni a megvalósításhoz szükséges szabadsággal
kultúra szintjei: tárgyiasult kultúra, közös értékek, közös alapfeltevések
kéthurkos tanulás: feltárják, elemzik és korrigálják a problémákat, így a magatartást vezérlő
értékek, meggyőződések, előfeltevések kerülhetnek megváltoztatásra
tavistock megközelítés: szervezetek önálló életet élő rendszerek, így a szerv. mag. és szerv.
fejl. pszichodinamikai szempontból kutatható