论文分类号 F272.

9 单位代码 10183
密 级 研究生学号 2001243001

吉 林 大 学
硕 士 学 位 论 文

技术服务型组织绩效评价体系研究
Study on the Performance
Evaluate in the Organization
of Technological Service

作者姓名 李伟华
专 业 管理科学与工程
导师姓名 马克立 教 授
及 职 称

论文起止年月：2003 年 4 月至 2004 年 5 月
 提 要

本论文针对技术服务型组织的绩效评价问题进行了研究。通过对技
术服务型组织的定义和特征分析，根据组织特点、员工行为特征及组织
目标设计出了一套完整的技术服务型组织绩效评价体系。
本论文重点研究了技术服务型组织绩效评价体系建立的四大步骤，
包括：
一）明确绩效评价的目标；
二）确定绩效评价的内容；
三）选择绩效评价的方法；
四）设计绩效评价的指标。
另外，本论文结合技术服务型组织的特点对技术服务型组织的未来
发展趋势提出了构想，并在实证研究中对吉林省农业技术推广总站的绩
效评价体系给出了绩效评价的设计方案且取得了一定的实际效果。

关键词：技术服务型组织 绩效评价 体系
 目 录

前言…………………………………………………………………………l
第一章 技术服务型组织及其定义………………………………………5
1．1 技术和技术服务的概念…………………………………………5
1．2 技术服务型组织的定义…………………………………………6
1．3 技术服务型组织的业务范畴……………………………………6
1．4 技术服务型组织的类型及特点…………………………………7
1．5 技术服务型组织的重要作用……………………………………9
第二章绩效评价在技术服务型组织管理中作用及特征………………13
2．1 绩效评价的定义…………………………………………………13
2．2 绩效评价的发展过程及发展趋势………………………………15
2．2．1 绩效评价的发展阶段……………………………………15
2．2．2 目前绩效管理体系的发展趋势……………………………17
2．3 绩效评价的目的…………………………………………………17
2．4 绩效评价的类型…………………………………………………20
2．5 影响绩效评价的因素……………………………………………22
2．6 绩效评价的作用…………………………………………………24
2．7 绩效评价体系的设计原则与程序………………………………28
2．7．1 绩效评价体系的设计原则………………………………28
2．7．2 考评如何做到公平和准确…………………………………31
2．7．3 绩效评价体系的设计内容与程序…………………………31
2．8 技术服务型组织绩效评价研究的意义………………………32
2．8．1 理论意义……………………………………………………33
 2．8．2 实践意义……………………………………………………33
第三章技术服务型组织绩效评价体系设计……………………………36
3．1 技术服务型组织绩效评价体系设计过程……………………36
3．2 明确绩效评价目标……………………………………………37
3．2．1 技术服务型组织员工绩效评价的目标…………………37
3．2．2 技术服务型组织团队绩效评价的目标…………………38
3．3 确定绩效评价的内容…………………………………………38
3．3．1 技术服务型组织员工个人绩效评价的内容……………38
3．3．2 技术服务型组织团队的绩效评价内容…………………42
3．4 选择绩效评价的方法…………………………………………44
3．4．1 技术服务型组织员工个人绩效评价的方法……………44
3．4．2 技术服务型组织团队绩效评价方法的选择……………5l
3．5 设计绩效评价指标……………………………………………53
3．5．1 技术服务型组织员工绩效评价指标设计………………53
3．5．2 技术服务型组织团队绩效评价指标设计………………58
第四章实证研究—对吉林省农业推广总站绩效评价体系初步设计…6l
4．1 吉林省农业推广总站的基本情况介绍…………………………61
4．2 吉林省农业技术推广总站改善绩效评价体系的必要性………62
4．3 吉林省农业技术推广总站绩效评价体系的设计方案…………64
4．3．1 明确考核目的………………………………………………64
4．3．2 确定绩效考核内容………………………………………66
4．3．3 选择绩效考核方法…………………………………………68
4．3．4 设计绩效考核指标…………………………………………68
4．4 吉林省农业技术推广总站改善绩效评价体系的应用展望……69
致 谢……………………………………………………………………70
参考文献…………………………………………………………………7l
摘要………………………………………………………………………74
Abstract…………………………………………………………………77
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前 言

“科学技术是第一生产力”，科学技术在现代社会中的推动作用毋
庸质疑。尤其在当今时代，信息革命的浪潮席卷全球；世界经济正朝着
国际化、全球化的方向发展，西方经济又一次出现新的飞跃。各个国家
为了自身的利益和发展，激烈地争夺世界市场。发达国家在国际市场竞
争中，谋求在经济上扩大势力范围。中国作为一个发展中国家则应该利
用先进的科学技术来促进经济发展，缩小差距，赶上先进水平。
在这场席卷全球的技术浪潮中，技术服务正扮演着越来越重要的角
色。当今社会，一方面是众多的科技产品含有越来越高的技术含量，技
术更新的速度不断加快，需要有专业的培训和辅导才能正确操作；另一
方面广大的技术产品使用者并不具备相关的专业知识，需要有相应的技
术辅导才能真正享受到技术进步带来的巨大利益。正是在这样的背景
下，技术服务开始被很多大公司、科研机构所重视，并且得到越来越多
的关注和认可。
必须指出的是，技术服务所强调的顾客满意度和服务质量，要靠拥
有高度责任心、高效率的技术性服务型组织来保障。保持良好精神状态、
具有良好服务意识的技术服务型组织是优质技术服务的核心保障。
应该看到，在技术服务型组织中，员工的素质高、自信心、自尊心
和独立性都比较强，如何针对技术服务型组织员工的这些特点，用合理
的激励手段来保持员工的奋发向上、积极进取的良好服务心态和服务态
度，是人力资源研究领域一个新的热点研究课题。同时必须看到，技术
服务属于服务的一种，技术服务有着服务成果不易考察、事故责任界定
困难、工作成效不易度量的特点，因此，采用何种有效手段来对技术服

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务型组织中的优秀成员进行激励,对不合格成员进行惩罚，也是急需研
究的课题。
有效的奖惩手段是促使技术服务型组织员工保持高的工作效率、展
现良好服务态度的保障，这就需要一套完整、完善的绩效评价体系来保
障。有效的绩效评价体系从制度上保证了技术服务型组织成员的工作态
度和工作效率，从而保证了技术服务型组织的良好运营。
进行绩效评价体系的研究对于中国的技术服务型组织有着十分重
要的意义。中国的技术服务型组织往往科研力量相对薄弱，在面对外国
技术竞争中，往往在核心技术方面处于下风，而提供技术服务是提高技
术服务组织竞争力的有效途径。通过对技术服务型组织绩进行效评价体
系研究，从而为提高技术服务型组织的竞争力提供了有力的管理保障。
因此，本论文对于技术服务型组织的绩效评价这样一个全新而又重
要的课题进行了深入的研究。在进行了大量的调查研究和独立的理论思
考基础上，提出了技术服务型组织绩效评价的系统理论与方法。在论文
中，系统地阐述了技术服务型组织绩效评价的概念、涵义，分析了建立
技术服务型组织绩效评价的重要意义。同时，设计出了技术服务型组织
绩效评价理论框架，以便能够对中国的技术服务型组织进行有效的绩效
评价提供理论上的指导。
进行技术服务型组织绩效评价研究，无论在理论上，还是在实践上，
都有着重要的意义。在人力资源的研究中，关于绩效评价方面的理论研
究已经成熟，在学术界有很多不同的学者从不同的角度分别提出了自己
的理论，绩效评价理论已经成为人力资源理论的重要组成部分。而针对
技术服务型组织这样一类特殊组织，还没有专门的激励理论来指导日常
的人力资源管理工作。这样一来，提出一套完整的技术服务型组织绩效
评价理论，无疑填补了人力资源理论研究的空白，丰富和发展了既有的

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绩效评价理论。
另外，绩效评价贯穿技术服务型组织日常的人力资源管理工作的全
过程，有效的技术服务型组织的绩效评价体系的建立更是需要高度的艺
术性和技巧。对技术服务型组织绩效评价体系进一步的研究可以更好的
体现人力资源管理与开发这门学科集科学性与艺术性于一体的特点。
进行技术服务型组织绩效评价方面的研究，是为了给技术型服务组
织的绩效评价工作提供理论指导，同时，也为真正有效的技术服务型组
织的绩效评价体系的建立提供了可靠的实践保障。而真正有效的技术服
务型组织的绩效评价可以为技术服务型组织带来的实际收益，具体体现
在：
1）使技术服务型组织员工保持良好的精神状态；
2）提高技术服务型组织员工的工作效率；
3）提高技术服务型组织员工的忠诚度；
4）提高技术服务型组织员工的满意度。
本论文针对技术服务型组织的绩效评价问题进行了研究。通过对技
术服务型组织的定义和特征分析，根据组织特点、员工行为特征及组织
目标设计出了一套完整的技术服务型组织绩效评价体系。
本论文在写作过程中采用了理论引申与实证研究相结合的研究方
法。整篇论文的基本框架为：第一章阐述了技术服务型组织及其定义；
第二章论述了绩效评价在技术服务型组织管理中的作用及特征；第三章
进行了技术服务型组织绩效评价体系的设计；第四章通过实证研究对吉
林省农业推广总站的绩效评价体系进行了初步设计。
应当看到，技术服务型组织的绩效评价，在今天可能只在少数管理
较为先进的技术服务型组织中受到重视，但在不久的将来，随着技术服
务行业本身竞争的不断加剧，市场需求的不断提高，对技术服务组织的

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管理水平要求会不断提高。技术服务型组织的绩效评价一定会得到越来
越多的重视，并发挥越来越大的作用。

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第一章 技术服务型组织及其定义

1.1 技术和技术服务的概念

“技术”这个概念，追根溯源，早在我国汉朝的医书上就出现过“技
术”这个词汇。在国外，“技术”一词源自古希腊文的“Technologia”
，
而这个词是“Techno”(工艺、技能、实用科学)和“Logos”(讲述、系
统理论)两个词的组合，意思是“实现特定目标的科学方法”。在英语中，
上面两个词组合后的对应词汇是“Technology”，这也就是目前我们所
说的“技术”。技术的涵义非常广泛，不同的社会实践活动都会产生相
应的技术，这也就造成了在不同的场合和研究领域中对技术所下的定义
不尽一致。
综合来看，技术的定义是泛指根据生产实践经验和自然科学原理而
发展成的各种工艺操作方法与技能。如电工技术、焊接技术、木工技术、
激光技术、作物栽培技术、育种技术等。广义地讲，还包括相应的生产
工具和其他的物质设备，以及生产的工艺过程或作业程序、方法”。
（辞
海）
所谓技术服务，是指拥有技术的一方运用其技术知识为另一方解决
特定的技术问题所提供的服务。如传播技术经验、提供技术信息，进行
技术诊断，改进工艺流程和产品结构，从事非常规性的设计、计算、分
析、检测、计算、安装、调试等。
技术服务的内容包括改进产品结构、改良工艺流程、提高产品质量、
降低产品成本、节约资源能耗、保护资源环境、实现安全操作、提高经

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济效益和社会效益等专业技术工作。此外，制定特殊产品的技术标准，
对重大事故进行定性定量的技术鉴定或技术评估，有较大解决难度，的
确需要进行相应专业技术工作的，也属于技术服务的范围。随着科学技
术渗透到社会生产和社会生活各个领域，不仅技术服务本身的内容丰
富，形式多样，而且一般性的社会服务中也或多或少包含技术内容。因
此，在技术营销中，有必要把技术服务与一般的劳务区别开来。根据技
术合同法规定，以常规手段或者为生产经营目的进行的一般加工、定作、
修理、修缮、广告、印刷、测绘、标准化测试等所提供的加工承揽服务，
设计工程的勘察、设计、安装、施工服务，就描晒复印图纸、翻译资料、
摄影像和身体检查等提供的服务，强制性计量核定、仪器设备的购售、
租赁等都不属于技术服务的范围。

1.2 技术服务型组织的定义

在明确技术和技术服务概念的基础上，我们给出技术服务型组织的
定义，即拥有技术知识、以帮助其他组织或顾客解决特定的技术问题、
提供服务为存在目的的组织。技术服务型组织从事的具体工作包括传播
技术经验、提供技术信息，进行技术诊断，改进工艺流程和产品结构，
从事非常规性的设计、计算、分析、检测、计算、安装、调试等。

1.3 技术服务型组织的业务范畴

真正意义上的技术服务型组织是近年随着技术服务的不断发展才
产生的，其主要工作职能包括技术传授、技能交流、技术规划、技术评

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估、技术服务和技术培训等活动。
根据不同的业务范畴和要求，技术服务组织主要有如下几种形式：
1）工程服务。是指为建造一项工程项目所需提供的设计和服务。
主要包括提供项目可行性研究、工厂设计、承包成套设备、土建招标、
承包施工建造、试生产等项目。
2）咨询服务。是指为企业发展技术或解决技术难题而提供的各种
服务活动，主要包括在新产品、新工艺，生产、经济、贸易、法律、财
务等各方面提供技术服务。
3）管理服务。是指委派管理专家帮助企业分析和解决管理上存在
的种种问题，使企业实行最佳的计划、管理和控制。管理服务涉及到生
产、技术、财务、销售、储运、人事、组织、计划等各个方面，其职责
主要是提供解决问题的最佳行动方案，而不承担具体的管理工作。
4）培训服务。是指对各类非专业技术人员就某项专门技术提供培
训，使之达到一定水平能胜任该项技术工作。如日本公司与我国某厂签
订的模具技术培训协议，为中方培训 10 名模具设计制造人员，使之能
掌握接插件和精密模具的制造技术。

1.4 技术服务型组织的类型及特点

随着生产力的发展，人们的行为模式也发生了与之相适应的调整，
从而产生了不同的组织形式。技术服务型组织作为一类新兴的组织形
式，它是伴随着近代科学技术和产业革命的发展而产生和逐步发展起来
的一种组织机构。目前，技术服务型组织总体上可以分为企业性质的技
术服务型组织和事业单位性质的技术服务型组织两大类。以下分别来介

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绍这两类技术服务型组织的特点。

1）企业性质的技术服务型组织
企业性质的技术服务型组织又称赢利性的技术服务组织，以国家、
集体或者个人所拥有的企业为载体，即由企业或者自然经济人设立，通
过为客户提供技术服务而达到赢利目的服务性组织。企业性质技术的服
务型组织的特点：
（1）服务以追求赢利为第一营业目标。
这类技术服务组织，其突出特点就是组织的活动以赢利为第一目
标，所有的经济活动都是建立在组织利益最大化的基础之上；
（2）组织的生存不以国家财政拨款为基础，而是依靠组织自身在
社会化生产中提供的服务所体现的价值来生存；
（3）在注重服务社会效益的同时，更看重的是组织自身的效益最
大化；
（4）比较重视组织员工的素质提高，能为员工提供更为广阔的发
展空间。

2）事业单位性质的技术服务型组织
事业单位性质的技术服务型组织是以国家财政拨款为基础，依附于
组织所在的当地政府，为组织所在行业的单位或个人提供技术支持、技
术咨询以及技术服务的组织类型。在社会主义市场经济条件下这种事业
单位性质的技术服务型组织大体上又可以分为两类：一类是既为国家提
供无偿服务，又对外承揽技术服务业务，开展有偿服务的商品化性质的
技术服务型组织。这种类型的技术服务型组织它们的资金来源也比较广
泛，其中一部分来自国家财政拨款，这是此类技术服务型组织赖以生存
的基础；另一部分资金来自于组织对外承揽业务的商业性创收，此种收

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入的多少取决于组织的规模大小和组织对外承揽的业务。现在社会上的
技术服务型组织基本上都属于这种类型，如农业信息站这种技术服务型
组织。另一类技术服务型组织是只为国家提供服务，不对外承揽商业性
质的业务，它们的资金来源就是国家和当地政府的财政拨款，资金的多
少取决于组织所在地的实际情况和对该组织的重视程度有关，所以这类
性质的技术服务型组织在当今市场经济的大环境下的发展受到了一定
的约束。
事业单位性质的技术服务型组织员工的编制是与国家事业单位的
编制相同。所以按照职务可以划分为领导、中层干部、普通人员；按职
称可以划分为正高职、副高职、中级、初级；按从事工作可以分为业务
机构人员、行政机构人员与服务机构人员。在进行这类技术服务型组织
的绩效评价的过程中，需根据不同类别的人员及不同机构，采用不同的
评估方法，进而确定不同的考评内容与标准。事业单位性质技术服务型
组织的特点：
（1）服务目标不追求赢利性。
公益性技术服务组织，其突出特点是组织的目标不在于赢利，而是
为了向广大社会组织和个人提供生长或经济增长所需要的技术或信息；
（2）服务对象范围大、层次多；
（3）注重服务的社会效益；
（4）对于荣誉感的追求是组织成员的主要目标。赢利性技术服务
型组织，以国家、集体或者个人为载体，即由企业或者自然经济人设立，
通过为客户提供技术服务而达到赢利目的服务性组织。

1.5 技术服务型组织的重要作用

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1）提高整个技术组织的竞争力
当今社会是个充满竞争的世界，科技的进步与市场结构的转变加剧
了企业之间的竞争。在剧烈变动的技术环境中，单靠技术自身几乎难以
维持整个技术组织的竞争优势。首先，单靠产品更新不能取得竞争优势。
以国际商用机器公司（IBM）为例，IBM 在 1981 年下半年将 PC 机引入
市场，然而，第一台兼容 PC 机在 1983 年初就出现了。到今天，兼容
PC 机占据了 PC 机市场的一半。由此可见，技术组织如果单靠产品更新，
是很难保持长久的竞争优势的。一种新产品，即使是全新的高科技产品，
也会在很短的时间内被竞争者大量仿造，如果单靠产品更新，技术组织
的技术优势会在短时间内消失。其次，单靠技术进步也不可能取得长久
的竞争优势。新的工艺、技术的革新、设备的自动化可以在短时间内增
加产值和降低成本，但这一切都不能获取长久的竞争优势。实际上，据
统计，大约有 60%到 90%的技术革新在一年之内就会被竞争对手所掌握。
技术服务组织所提供的优质技术服务，可以加强整个技术组织的竞争
力，弥补科技自身易于被竞争者模仿的缺陷，形成整个科技组织独特的
竞争优势。

2）为技术服务型组织创造利润
在当今社会，科技产品更新换代越来越快，同时，由于激烈竞争的
存在，绝大多数行业在越来越短的时间内整个行业利润率降低，赢利水
平下降。事实上，单纯的制造业在整个价值链中处于利润链的下端，单
纯的技术转让、技术贸易、技术合作等等方式也难以为组织带来长久的
利润。相反，服务业的特点之一就是具有较高的利润率和较好的稳定性。
而技术服务组织所提供的良好技术服务，可以为组织带来丰厚的利润，
大大促进企业获利能力的增加。近 20 年来，软件行业、银行业等的发

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展证明，越来越多的利润贡献来自于技术服务。事实上，在今天的技术
行业中，技术服务所带来的利润越来越多，也有越来越多的技术企业把
自己定义为技术服务性企业。以 IBM 为例，IBM 尽管其 PC 机业务被竞
争对手快速模仿和追赶而导致靠出售机器本身利润不大，但是 IBM 凭借
着良好周到的技术服务赢得了巨大的利润。因此，IBM 宣称自己是技术
服务公司。

3）为技术服务型组织建立良好的形象
技术服务组织某种意义上是整个技术组织的窗口，具有良好精神风
貌的技术组织成员，其认真的工作态度和良好的技术服务可以极大地感
动和感染顾客，在顾客心目中为组织树立良好的形象。就技术产品本身
而言，往往存在一些外行人难以了解和掌握的功能和功用，虽然技术产
品本身的性能存在差异，但是用户的操作水平往往影响到技术产品功能
的实现程度。技术服务组织提供的良好技术服务可以让顾客真正了解和
掌握技术产品，从而在一定程度上弥补技术上的差距和差异。另外，技
术产品本身往往存在着这样或那样的不足和缺陷，技术服务组织提供的
技术服务可以及时改正这些不足。并减少因为产品本身的不足而在顾客
心目中留下的不良印象，从而提高整个技术组织的形象。

4）为技术服务型组织赢得顾客忠诚度
随着市场竞争的日益激烈，商品的同质化趋势日益明显，技术组织
的优势已经不再局限于产品和服务本身，而转移到争取顾客信任、提高
顾客忠诚度上来。在现实中，忠诚的顾客所提供的销售收入和利润占据
了整个组织销售额和利润总额的很高比例。而顾客对于某个技术组织表
示出忠诚，视其为最佳和惟一选择，首先是因为他对于组织提供的产品
和服务满意。值得强调的是，由于当今社会各个组织时间技术水平的差

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距不断变小，技术服务对于赢得顾客忠诚度发挥了越来越大的作用。

5）为技术服务型组织赢得顾客满意度
技术服务能够为技术组织赢得顾客满意度在于技术服务可以增加
顾客获得的总价值。顾客获得的总价值是指顾客购买某一产品或服务所
获得的全部利益，它包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。
顾客总成本是指顾客为购买某一产品所耗费的时间、潜力、体力以及所
交付的货币资金等。顾客在购买技术产品时，总希望把有关货币、时间
等成本降至最低限度，而同时又能从中获得更多的实际利益，以使自己
的需要得到最大限度的满足。而不同顾客对于产品价值的期望不同，也
就是说，价值的大小是相对的，价值是因人而异的，科技产品在实际的
运用中，顾客的需求和实际使用更是存在着很大的差异性，技术服务组
织提供的技术服务可以很好的满足不同顾客的差异性需要和要求，做到
为顾客提供尽可能大的顾客总价值，从而为技术组织赢得顾客满意度。

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第二章 绩效评价在技术服务型组织
管理中作用及特征

2.1 绩效评价的定义

绩效评价（performance appraisal ,PA）又称绩效评价、绩效考评

或考核，是对员工工作绩效进行管理的主要手段，也是管理人员承担的
一项重要管理活动。对于绩效评价，不同的人有不同的定义，从较早期
的观点看，有一下几种描述：
1）对组织中成员的贡献进行排序。
2）客观的根据员工的能力、工作状态和适应性，对员工的个性、
资质、习惯和态度以及对组织的相对价值进行有组织地、实事求是地考
评，即考评的程序、规范、方法的总和。
3）对员工现任职务状况的出色程度以及担任更高一级职务的潜力
进行有组织、定期并且是尽可能的客观评估。
4）人事管理系统的组成部分，由考核者对被考核者的日常职务行
为进行观察、记录，并在事实的基础上，按照一定的目的进行考评，以
达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。
5）定期考评和观察个人或团队工作业绩的一种正式制度。
将上述归纳起来看，绩效评价包括三个方面的含义：
1）绩效评价是从组织目标出发对员工工作进行考评，并使考评结
果与其它人力资源管理智能相结合，推动组织目标的实现；

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2）绩效评价是人力资源管理系统的组成部分，它是运用一套系统
和一贯的制度性规范、程序和方法进行的考评；
3）绩效评价是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业
绩，进行以事实为依据的评价。
但是，随着全球经济一体化格局的产生，人们对绩效问题有了与过
去明显不同的看法和观点。现代的观点，已经超越了以上三个层面的意
义，并赋予绩效新的价值。
现在人们对绩效问题的重视程度远远超越以往的原因，在于人力资
源具有比过去更大的价值。其原因在于劳动形态逐渐发生了本质的改
变，劳动形态和劳动组织特征的不同在影响着管理的价值取向。
如果一个劳动的过程是可见的，劳动的结果是容易评估的时候，控
制往往比激励重要；而如果一个劳动的过程是隐性的，劳动的结果不易
于评估的时候，激励就比控制更重要。对体力劳动者的管理，我们更偏
好控制，即标准化作业；而对脑力劳动管理，我们更偏好激励其主动性，
即使其创造性地开展工作。
我们把企业的劳动组织过程划分“输出”、
“输入”和“输入向输出
的转化过程”三个阶段。不同服务对象、不同组织所强调的重点也会有
很大区别。如果输出的结果是大量的，产品的特征一定一致化的，转化
的过程必然要求是标准化的，输入也尽量简单化。为了保证输出的一致
化和过程的标准化，过程控制就成为维持效率和质量稳定性的基础。在
这种组织的生产系统中，对员工服从性的要求高于创造性的要求，过程
控制重于结果衡量，团队文化优于个人业绩导向，勤奋重于忠诚；如果
输出的结果是充分个性化的，其转化过程一定是低标准化的，而且转化
的效率和质量直接与员工的素质与主动性和创造性密切相关，同时输入
的信息也必然是复杂的。要将复杂的输入转化成为客户个性化的需求，

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需要创造性的智力活动，因此，激励比控制重要，主动比服从重要、结
果比过程重要、能力比勤奋重要。
由上所述，也就理解了传统绩效评价在现代企业管理中的局限性。
现代的绩效评价与管理被赋予了更深刻的意义，即从如何提高组织核心
竞争力角度进行思考，通过这种系统化的绩效评价和管理与企业的关键
能力相连接，确保组织具有不断提升的竞争能力。所以说绩效评价就是
一定的程序,运用相应的方法,按照岗位规范的内容和标准,对岗位工作
人员的工作业绩、品德、才能、表现和其它方面，实施经常的或定期的
考察和评估的过程。因此，现代绩效评价与管理是从组织核心竞争力出
发，以提高组织的综合的能力为目的，以绩效管理为手段，实现组织与
员工的利益共享和双赢。

2.2 绩效评价的发展过程及发展趋势

2.2.1 绩效评价的发展阶段
与社会生产方式相适应，现代人事绩效评价的发展大体经历了以下
三个阶段：
1）初创期
从 19 世纪中期到 20 世纪初期，人事考核考核经历了几十年的试行
阶段。最初的人事考核是在德国和美国的公务员队伍中应用的。1887
年美国的公务员考核是当时最早试行的全国性统一考核制度。美国总统
哈里森和罗斯福都曾经下令积极推行考核制度，并成立了专门的机构负
责推行公务员的绩效评价。在这一时期，考核制度本身还不完善，缺乏
客观的考核标准，而逐渐引发一部分人对其产生怀疑和批评。

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2）发展期
从 20 世纪初期到中期，以泰勒和法约尔为代表的科学管理理论得
以形成和发展。人事考核也步入兴盛时期。这一时期主要推行了统一考
核，即规定一种统一标准与要素的考核制度。美国总统托马斯．伍德
罗．威尔逊在 1920 年下令第一次对公务员队伍试行统一的考核，同时
英国也有相应的十几项考核指标，考核的观念逐步在全世界流行。
3）成长期
40 年代以后，随着行为主义的兴起，科学管理“重物不重人”的
观念被否定，“人”自身的特性成为企业管理理论研究的重点。行为主
义研究推动了考核理论和实践的发展，考核内容、考核技术和考核理论
得到了全面的充实。就考核内容而言，此时期步入了系列考核阶段，具
体而言就是按职位的内容，通过职务分析和工作分析，制定各种职位所
需的工作质量、数量、效率等要素和标准，以此作为考核的依据，使考
核要素和标准按不同职位形成系列。工作考核制度吸取了统一考核制的
经验和教训，要求考核必须根据不同的职位标准进行公正的评定；使员
工明确自己职位的考核要素和标准；加强了考核者和被考核者的双方沟
通等。
在 60～70 年代，随着后行为主义的兴起，人事考核逐渐强调个性
化。此时期的人事考核强调行为观察，即是对员工的一系列关键工作行
为进行分析和考核。
自从人类开始了有组织的社会活动以来，如何公平地分配资源就成
了管理者、思想者研究的重要问题之一。“多劳多得”、“不患寡，只患
不均”等观点就体现了这种思考。
但真正将其纳入现代社会活动，特别是现代的企业管理中来的，是
从 19 世纪中后期开始。由此时期算起，人事考核理论已经有了百年的

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历史。这 100 多年间，人事考核从被怀疑到被人认可，再到普遍应用，

人事考核经历了一个迂回曲折的发展历程。

2.2.2 目前绩效管理体系的发展趋势
随着企业竞争氛围的日益增强和知识经济时代的兴起，全球企业界
对人力资源管理的关注越来越重视，并在不可逆转的持续加强。人力资
源管理的重点也从以往简单的认识管理逐步走向以绩效管理为基础的
能力主义管理。当前绩效管理体系发展的一些主要动向：
“工作绩效基准”取代“综合抽象基准”
1） ；
“能力开发取向”取代“记分查核型”；
2）
“多维评价”取代“主管单一评价”；
3）
“双向沟通型”取代“主管中心型”；
4）
“重视软体型”取代“硬体中心型”。
5）

2.3 绩效评价的目的

在经济全球化和竞争越来越激烈的今天，每一个企业都在努力提高
劳动生产率，千方百计地减低成本、提高质量、开发新产品，以提升自
己的综合实力，在市场竞争中占据有利地位。现代企业的竞争优势，不
仅仅是技术和资金上的，还在很大程度上取决于企业的人力资本以及人
力资源管理水平的高低。与先进国家相比，我国企业的人力资源管理更
显得很薄弱。绩效评价作为一项重要的人力资源管理活动，应当成为人
力资源管理中优先考虑的事。但必须弄清楚绩效评价本身不是目的，而
只是为获得一个更高业绩水平而使用的手段。
在实际工作中，员工的工作业绩、工作态度、工作能力等等都是有

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所区别的。所以，评估和考核的直接目的就是在于客观地认识员工的工
作状态，进而为人力资源管理和开发提供依据。绩效评价的目的或者说
建立一个有效的绩效评价系统的目的主要有如下三个：

1）有利于组织目标的实现
绩效评价必须服从于组织战略，这是绩效评价工作首要也是最重要
的目的。绩效管理系统应当将员工的工作活动与组织的目标联系起来，
只有这样绩效评价才是有意义的。要做到这一点，首先需要界定为了实
现某种战略所必须达成的结果、行为以及员工应具有的技能、态度等个
人特征是什么，然后再设计相关的绩效衡量、评价和反馈系统，从而确
保员工能够最大限度地展现出这样一些特征，表现出从事这样一些工作
所需的行为，以及造出组织期望的结果。为了达到这样一种战略目的，
绩效管理系统必须具有一定的灵活性，应根据组织目标和战略的变化及
时作出调整，这是因为绩效评价系统对员工的行为具有很强的导向作
用，当组织的目标和战略发生变化时，组织所期望的结果、行为和员工
的特征也需要随之发生相应变化。然而，在实际工作中绩效评价系统很
少能达到这样的目的，主要原因在于相当多的组织仅仅把绩效评价作为
发放奖金或评价员工表现优劣的工具，考核基本上与组织目标和战略脱
节。当组织目标和战略变化了以后，仍延续过去的评价考核体系，以致
员工的行为和工作结果与组织初衷发生冲突，影响了绩效评价系统的有
效性。

2）有利于组织绩效的提高
任何管理活动的最终目的都是为了提高组织绩效和工作效率。要提
高工作的有效性，保证管理决策的正确，就必须了解组织运行和员工工
作的真实情况，绩效评价系统应当为这类管理决策提供所需的信息，如：

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提拔晋升决策，薪资决策，雇佣和解雇决策，工作调动决策培训计划制
定及对个人绩效的评价和承认等。尽管通过绩效评价获得的这些信息对
提高决策质量有积极意义，但在实际工作中人们常常感觉不到它的作
用，或者认为评估工作对提高组织绩效的作用很有限。原因可能出在两
个方面，一是通过评估获得信息的真实性问题。由于大多数管理人员常
常将绩效评价视为一项为应付上面要求而不得不做的例行公事，因此考
核和被考核者都不认真对待，“走过场”和以形式主义对付形式主义就
成为一种普遍现象。在这种情况下是很难获得真实的，决策的准确性和
考核的有效性也就大打折扣了。二是由于评估结果可能带来的后果。通
常人们会觉得评价他人并将评价结果反馈给对方是一件让人不舒服的
事。在“和为贵”和“多栽花，少栽刺”这样一些传统文化的影响下，
一般主管在给他的下属作评价时倾向于打高分或者给予相似的评价，以
求内部的平和。下属在评价上司的时候也一定会考虑可能带来的后果，
如果不是匿名或无记名的话，通常不会指出绩效不佳的方面。
要使绩效评价系统能有助于组织绩效提高，在设计和实施考核评价
系统时，应该注意一下几点;一是绩效评价的有效性。绩效评价方法、
指标设计和评估结果要有利于工作效率和组织绩效的提高，凡是无助于
此的，都应取消或大大简化。二是绩效评价系统要具有可操作性。简单
地说，就是评估指标、评估结果是可以度量、评价并具有可比性的。三
是绩效评价系统应具有合理性。评估的方法应该简便易行、合情合理。
所谓简便易行是指评估考核方法不能过于繁琐复杂，占用时间精力过
多；所谓合情合理是指评估系统体系设计也应以人为本、实事求是，既
有明确的规定和要求又有一定的弹性，不要使人感到不近人情。四是绩
效评价系统要讲究经济性，即投入产出比较佳。

3）有助于员工行为的改善，能力素质的提升

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绩效管理的一项重要目的就是对员工进行开发，以使他们更能有效
地完成工作。当一个员工的工作绩效没有达到组织的期望和要求时，绩
效管理就应寻求改善他们的绩效。要达到这个目的，首先须对员工的工
作业绩及行为表现作出评价。绩效评价过程中的反馈就是要肯定员工做
的好的方面，指出员工存在的弱点和不足，并辅以相应的激励——好的
给予奖赏鼓励，达不到要求的进行处罚批评。但仅做到这一点是不够的，
绩效评价的目的还在于改善员工的行为，提升他们的素质和能力。一个
理想的绩效评价系统不但应该对每个员工的工作作出评价，指出绩效不
佳的方面，还应该能够找出导致不佳的原因，比如某个员工绩效平平是
因为技能不足，还是态度动机的问题，抑或是工作条件不具备造成的。
并对如何改进提高工作绩效提供建议和支持，开发员工的潜能，帮助他
们制定自己职业的生涯计划。

2.4 绩效评价的类型

绩效评价是为实现组织战略和目标服务的，具有强烈的导向作用。
同时绩效评价应用的范围很广，既可以针对一个组织，也可以针对一个
工作小组（群体）或个人；既可以是对群体、个人工作绩效的总体评价，
也可以仅仅是为某一个具体目的，如提职、加薪或决定是否继续聘任。
一般说来，绩效评价可以分为两大类：一类是对组织或部门工作业绩的
考核评估，在企业中有时又叫“经济责任制考核”，通常是由企业或单
位的上级部门，如董事会、公司总部或总经理办公会等组织进行的，主
要考核的是经营业绩和工作目标完成的情况。另一类是对员工工作绩效
和行为的考核评价，有时又称为“考绩”或“考核”，一般是由人力资

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源部门或人事部门组织实施的，考核的重点是履行工作职责、完成工作
任务的情况及其行为表现。
绩效评价是有着明确的管理活动，不同的管理需求又会产生不同的
考核方式。由于目的不同，绩效评价体系设计的出发点和评价指标的选
择都有较大的差别。主要是两种模式：以绩效改进为目的的考核和以薪
酬管理为目的的考核。
1）以绩效改进为目的的考核评估
这类模式最突出的特点是将改进和提高绩效作为考核评估的出发
点，在指标设计上具有明显的导向性，强调绩效评价与组织战略和目标
相匹配，并注意处理好局部最优与全局最优的关系。
2）以薪酬管理为目的的绩效评价
薪酬体系在绩效管理中扮演着非常重要的角色。这里所说的薪酬包
括工资、奖金、福利以及奖励等，通常指一个人在组织中的所有劳动收
入（包括脑力劳动和体力劳动），但不包括资本收入，如股票收益、红
利、专利收入等。一个人的薪酬又可以分为两个部分，一是与个人的人
力资本有关，在市场经济条件下反应为其在劳动力市场上的价格，通常
体现为工资和岗位津贴等；另一块则是与个人绩效挂钩的，主要表现为
奖金、奖励的提薪（提前晋级）等。薪酬体系给管理者和员工传递了这
样一个信息，什么是重要的和组织重视的是什么。管理者和员工最终也
会问，在这里我的目的是什么，付给我的薪酬有没有反应我的价值和贡
献。绩效评价正是可以把二者联系在一起的纽带。
绩效评价在薪酬管理中的作用主要表现在两个方面，一是根据岗位
要求，对上岗人员的能力、业绩、贡献和发展潜力进行评估，以确定其
薪资标准；二是对员工的行为、履行职责的情况和工作绩效进行评价，
以确定奖金的发放、是否晋级提薪或相应处罚等。

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薪酬是激励员工最直接和最主要的工具。绩效评价为薪酬提供了依
据，薪酬则使评估指标显得有意义。只有与组织认为是重要的东西联系
在一起的薪酬体系才是有效的，而绩效评价就创造了这种联系。考核必
须反馈才能发挥作用，薪酬所扮演的角色，就是为了获得理想的绩效而
创造的一种正向的反馈体系。

2.5 影响绩效评价的因素

绩效评价虽然现在得到广泛重视，但在实际应用中由于受到各种主
客观因素的影响，有的成效并不理想。绩效评价中客观因素的影响相对
比较容易判定。如在同以岗位、从事同样工作的人，如果因为客观环境
条件差异较大，就不能简单地用同一指标来考核他们的工作。
考评中的主观因素对考评结果的影响比客观因素要复杂一些，因为
主观因素更难被观察到，对其涉及的方面及影响的程度也更难作出评
价。影响考评结果的主观因素可以分为来自考评者和来自被考评者两
类。
来自考评者的主观因素主要有：
1）受知觉影响的第一印象。对人和事物的第一印象往往最为深刻，
尽管这种知觉印象可能是片面的、存在较大的误差，可一旦形成却很难
改变。考评者的最初看到和感受到的，尤其在时间较短，所获信息有限
的情况下得出得第一印象常常会对最终结论产生比较大得影响。
2）晕轮效应误差。简单地讲就是以偏概全，以点带面。评估人在
对被评估人进行评价时，把工作中得某一方面甚至与绩效无关得方面看
得过重，而影响评估得真实性和准确性。比如，我们看到一个人整天忙

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忙碌碌，工作劲头很大，另一个人平时不修边幅，经常迟到，经常就会
认为前者工作负责，绩效更高。而实际上可能后者工作更富有创造力，
效率也更高。这是因为在大多数人得印象或观念中，工作绩效与个人得
勤奋和努力联系在一起得。
3）近因误差。一般说来，人们对近期发生得事情印象比较深刻，
而对远期发生的事情印象比较淡漠。而在绩效评价时往往会出现这样得
情况，评估人对被评估者某一阶段得工作绩效进行评估时，只注重近期
得表现和成绩，以近期的印象来代替这个评估阶段的表现和业绩，因而
造成评估得误差。
4）感情效应误差。绩效评价在很大程度上依赖于自觉过程，是一
种主观性的评价，正因为如此，感情因素得影响就不可能完全消除。人
是有感情得，不可避免地会将感情因素带到评估中，从而造成评估得误
差。如考核者对同学、同乡、朋友或见到与自己趣味和个性相近相仿得
人，往往会在感情上有亲近感，在评估时通常会倾向夸大或提高被考评
者得成绩，掩饰或淡化他们工作中得不足。
来自被考评者得主观因素主要有：
1）被考评者自身工作努力的程度对工作绩效的影响有时不容易评
价。即被考评者没有做好工作是因为能力不够还是努力不够，是“不能
也”还是“不为也”有时很难观察到。比较典型的是对经营者的考核和
激励问题。企业经营得不好，是经营者没有能力还是有能力但没有全心
全意，往往很难说得清楚。
2）被考核者对考评得态度会影响到对考核结果得评价。比如两个
人的工作绩效差不多，但一个人认真对待考核，事先做了充分准备，而
另一个人则正相反，那么考评的结论是受影响的。
由于评估受到各种因素的影响，考核的信度和效度有时会大打折

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扣。我们应采取积极措施减少这些认为因素对绩效评价的影响，使评估
的效用最大化。其中主要是抓住人和制度这两个关键点。从人的角度讲
是通过培训教育，提高评估人的水平和能力，尽量做到公平和公正，减
少人为因素的影响；从制度的角度看，就是在设计评估制度时，尽量做
到科学、客观、全面，提高评估的准确性和有效性。
绩效评价对组织来说是一项极具挑战性的工作，同时也是组织赢得
竞争优势的关键所在。通过绩效评价系统我们能够理解和掌握组织运行
和员工工作的真实情况，为组织提供员工在提升、调动和加薪方面作决
策的健全信息，以确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标
保持一致，为组织战略和组织目标服务。另外还应将绩效评价的信息反
馈给员工，帮助他们改善行为，提升能力，成为人力资源开发的有效工
具。绩效评价系统作为一种“契约”还表明组织的承诺，界定组织与员
工之间的关系。要使绩效评价有效必须借助一定的技术和方法，常见的
有比较法、特性法、行为法、结果法和质量法，这五种方法具有各自的
优缺点，到底哪种方法最有效或适用于何种情形，则取决于所要讨论的
工作是什么，以及希望达成什么目的。评估既可以使基于绩效改进为目
的的，也可以主要用于薪资管理为目的的。尽管现在人们普遍认识到绩
效管理的重要性，但在实际工作中，绩效评价的作用常常不像人们期望
的那样有效。这是因为，除了技术和方法外，绩效评价工作的有效性还
与一个组织的制度设计和人的因素有关。管理者必须确保绩效评价系统
具有明确的目标导向，有针对性的选择合适的评估方式，正确评价员工
的工作，努力减少制度、环境及种种人为因素可能对评估工作的影响，
以达到激励和开发员工，改进提高绩效的目的。

2.6 绩效评价的作用
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企业的核心竞争力是企业战略发展的中心，它决定了企业战略活动
的有效性。因此，从企业发展角度来看，如何通过科学合理的绩效评价
体系发现企业自身在竞争过程中已经出现的问题和潜在问题，并根据企
业的实际情况随时调整，以不断加强自身的核心竞争能力，适应竞争的
需要，对于企业发展战略目标的实现具有重要意义。从员工发展的角度，
传统的绩效评价的目的主要是利用其考核结果为员工的晋升、调任、解
雇、报酬等提供决策依据。而现代绩效管理中，主管的重要任务之一就
是改善员工的工作方式，从而从根本上提升员工和企业将来的绩效水
平，而不仅仅是评价员工过去的业绩。绩效评价为评价员工个人优缺点
和提高工作绩效提供了反馈渠道，有利于企业为员工制定训练、调配、
薪资调整、奖惩、培训设计等工作中，对于激励员工、提高组织绩效、
保证人力资源管理公正有效有着重要意义。绩效评价的具体作用有如下
几点：
1）人员任用的依据。人员任用的标准应是德才兼备，要想准确判
断员工是否符合任用标推，就必须要有绩效评价提供信息。
2）绩效评价的结果是决定人员调配和职务升降的依据。企业内员
工的职位的变动必须要有科学的依据，才能保证人员的积极性及工作的
顺利开展和完成，而通过全面的绩效评价就可以判定员工是否符合某职
位对其素质和能力的要求，或者是可以发现个人的素质和能力发生了变
化，从而及时进行调整和改变，保证机构的健康运行。
3）绩效评价是人员培训的依据，人员培训是人力资源开发的基本
手段，但是要使培训发挥其应有的作用，必须要有针对性，即应针对员
工的薄弱环节，使他们能够获得急需的知识和技能。而要了解员工的优
势和劣势，就必须通过对员工个人的绩效评价来获得，同时，培训的效

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果如何也需要通过绩效评估来判定。
4）员工的报酬要根据绩效评价的结果来确定。这里主要是指除工
资以外的奖励，在工作结束后根据完成情况来给予奖励是激发员工的积
极性和满足员工需要的必要手段。但是运用是否合理就必须要有绩效评
价的结果做基础。
5）绩效评价同时也是激励的手段。在绩效评价的过程中，员工可
以看到自己的成绩，坚定信心；同时，也可以看到自己的缺点和不足，
明确努力的方向，以便在未来可以做得更好。
从绩效评价的作用来看，它是企业人力资源管理与开发的一项基础
工作，是管理者与员工之间的活动，在这一过程中的各种制度、过程、
标准和活动，就形成了企业的绩效评价系统．
目前，国有企业和某些民营企业出现的人才流失现象是企业现有的
人力资源管理制度，特别是绩效制度与激励管理存在问题的原因之一。
在传统计划经济时代，国有企业是完成生产任务、提供社会成员就业的
单位，而随着市场经济机制的建立，国有企业需要成为真正意义上的经
济价值和社会财富的生产者。在这种背景下，原有的平均主义、只强调
企业员工劳动时间的绩效评价制度，出现了问题。因为在新的企业目标
下，企业需要建立的是组织生存和发展的企业能力，并通过能力的实现
来获取企业价值实现和利润实现。而员工，特别是拥有企业所需要的专
门知识的员工是企业能力的重要载体，因此，对于企业来说，员工的能
力、知识的技能是企业发展的基础，而企业的经营状况和竞争能力在一
定意义上就取决于企业是否能够吸引具有能力和知识的员工，并让这些
能力和知识有利于企业目标的实现。为了对有能力的员工进行及时、有
效的激励，吸引优秀人才，激发他们的创造热情和努力工作的热情，就
需要建立以能力和绩效为基础的评价制度，并在以能力和绩效为基础的

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评价体系基础上，完善激励与奖酬制度。
目前，在国有企业的人力资源管理制度创新中，应该强调绩效评
价的基础是员工的能力发展和工作努力程度。一方面通过绩效评价，鼓
励员工继续发挥和提高自己的工作能力，提高自己的知识和技能，并通
过绩效评价来实现优胜劣汰。另一方面，也是通过绩效评价，包括企业
层面上的绩效评价和员工个人和团队层面上的绩效评价来帮助员工个
人、团队和整个组织的能力发展。在现代经营环境下，企业和员工个人
之间、团队与个人之间以及团队与企业之间都存在着双赢关系。因此，
员工的能力发展应该是企业非常重视的问题。绩效评价不是去责难员工
的能力不足或是工作表现不好，而是去分析员工绩效不佳的原因，去发
现组织、团队以及员工个人所存在的不足和问题，并根据组织的战略目
标等因素来改善员工的能力。从这个意义上来说，绩效评价有利于企业
员工不断发现自身所存在的不足，并在组织内外获得提高知识和能力的
方法，并获得继续发展的机会。在一定程度上，有效的绩效评价需要考
虑员工的生涯发展，并根据绩效评价的实际结果，对员工的生涯发展进
行及时有效的设计和管理。
在企业的竞争能力越来越依赖于员工知识和能力的环境下，在员
工个人，特别是知识型员工越来越重视个人知识和能力实现和发展的时
候，有效的绩效评价以及科学的激励制度与生涯管理是吸引优秀人才、
激励员工努力工作、不断提高的重要基础。技术服务型组织如果能够在
制度创新过程中，逐渐建立以能力和绩效为基础的评价体系和奖惩激励
体系，并重视员工的生涯发展，才能在人才市场的激烈竞争中赢得优势，
从而掌握市场竞争的主动权。谁掌握了人才，谁就掌握了未来，日益激
烈的市场竞争环境会使得越来越多的组织意识到这一点，并逐渐完善相
关的人力资源开发与管理制度。

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2.7 绩效评价体系的设计原则与程序

2.7.1 绩效评价体系的设计原则
企业招聘员工来工作，希望员工能为企业的发展贡献自己的才华，
同时也希望能对员工的绩效优劣予以明确的区分、保留、激励和发展绩
效表现优良的员工，淘汰绩效表现差的员工。而员工在企业工作，希望
自己的成绩得到企业的认可，得到应有的待遇，希望通过个人的努力取
得事业上的进步，同时更希望得到上级对自己努力方向的指点。为了体
现企业和员工双方对公平、合理、科学的绩效评价的要求，在绩效评价
体系设计过程中应注意遵守以下几条基本原则：
1）考评内容应坚持以考核工作实绩和效益为主。即对工作绩效的
评价应该是考核的主要任务，并占较大的权重。
2）考评目的应有明确的目标和任务指标。即考评可以反映组织的
战略和行为导向，考核的内容是可以量化和评价的。
3）考评层次应该多层次，即针对不同的对象采取不同的考核方法。
以企业为例，从管理层次可以分为战略高层、执行中层和操作层；从工
作性质可以分为研发、生产、营销、管理和生产辅助等类型，显然不可
能用一种单一的考评方法有效地对他们的工作绩效作出评价。
4）考评方法应该是简便易行和可操作的，激励反馈应该是及时和
明显的。任何管理制度的推行都有成本和收益问题。只有当组织的领导
者感到改变某种制度安排（如改变对下属员工的考核评价方法）带来的
收益大于花费的成本时，他才会积极推动制度变革。同样，只有当组织
成员感到制度变革给个人的收益大于他的付出时，他才有参与的积极

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性。
5）考评制度规范化
企业得考核标准、考核程序以及考核责任都应当有明确得规定，即
要规范化，并且在考核过程中应当严格遵守这些规定。这些规定应对企
业全体员工公开，使员工对考核工作产生信任感，并能理解及接受考核
结果。
6）考评过程客观公正
评估考核应当根据明确规定得考核标准，针对客观考核资料进行评
价，尽量避免掺入主观性喝感情色彩，即首先要做到“用事实说话”。
将被考核者与既定的工作标准做比较，而不是在人与人之间做比较。
7）考评主体全方位
全方位考核（360 度考核）是指多层次、多角度、多渠道、立体式
地进行岗位考核。它包括上级评价、同级评价、下级评价和自我评价等。
各方面人员以不同得视角，对被考核人员进行德、能、勤、绩等全方位
立体交叉式得评价。
8）考评结果反馈
考核得结果一定要反馈给被考核者本人，否则就起不到考核得教育
作用。在反馈考核结果中，应当向被考核者就其评语进行说明解释，既
要肯定成绩和进步，也应说明不足之处，并提供今后努力改进得参考意
见。
9）考评类别分类
在进行岗位考核时，企业应当针对不同类别、不同层级得岗位，制
定出具体得考核标准，确定因类型而异的内容和不同途径的考核渠道，
采用适合其特点的考核方法。
10）考评的置信信度和效度

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考评的信度是指绩效评价系统的一致性的程度。信度包括两个层
面：一个是评价者的信度，即不同的评估人对同一工作岗位上的工作的
人评估标准要一致，如果两个人对同一个人的工作绩效所作出的评价结
果是一致或相近的，那么这个绩效评价系统的信度是比较高的；另一个
是时间上的信度，即对同一工作岗位上工作的人在不同时间内的评估标
准的要一致。比如，有的人平时工作业绩平平，可临近年终评比时，突
然表现积极起来，如果考评者是以其近期表现作为评价依据，而不是整
个考评期间的表现，那么，考评的结果显然是不具可信度和说服力的。
考评的效度是指绩效评价系统对于与工作绩效有关的所有相关信
息进行评价的程度。效度强调的是两个方面：一是考评指标的选择应与
真正工作绩效相关，项目选择要正确，分清主次，其项目的重要性及权
重的确定要合理。比如，对营销人员的考核，最重要的指标应该是销售
额、市场开拓和销售回款，至于他是否按时上班，是不是陪客户喝酒打
牌，就不应该成为考评的主要方面。销售额及销售回款应在整个考核体
系占较大比重。二是指考评系统应覆盖与工作绩效有关的各个方面，不
能存在明显缺失，应考虑可能影响工作绩效的各种因素，以免造成评估
系统的失效。如许多大学在评价教师工作时，虽然也说要兼顾教学、科
研、社会服务、教书育人等各个方面，但实际上更多的是依据教师的科
研成果来对他们的工作绩效进行评价的。再比如，销售业绩固然与销售
人员的能力和努力程度有关，但通常也与销售的地理区域、竞争对手的
情况以及当地的经济状况高度相关。如果对不同地区的销售人员都用单
一的销售额作为唯一的考核标准，显然是有失公平的。因为不能用一些
个人无法控制的因素来衡量他们的业绩。

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2.7.2 考评如何做到公平和准确
考评无疑应该做到公平和准确，否则就无法保证绩效评价的有效
性，也达不到激励员工的目的。
所谓公平，主要体现再考评的目的、内容和评价标准应该是公开、
明晰的，对所有的人一视同仁，并为大多数人所接受。考评遵照一定的
程序，公布其结果并接受监督。只要做到这一点，就可以认为是公平的，
而不是评价的结果让所有的人都满意。
所谓准确，就是考评的指标体系应该能够反映考评对象的真实情
况，指标本身是可以明确定义和验证的。不过，考评的精确性总是有限
的，在大多数情况下，只要考评可以在被考评的人中区分出好差优劣，
拉开差距，特别是评出绩效最突出和表现最差的并可以说出理由就可以
了。

2.7.3 绩效评价体系的设计内容与程序
绩效评价是绩效管理体系中的一个重要环节，绩效评价体系的设计
程序如图 2—1 所示。绩效评价体系在设计之初必须首先明确绩效评价
体系的设计目标，既我们为什么要设计绩效评价体系，我们希望设计出
什么样的绩效评价体系，在设计过程中应当遵循什么样的原则等等，这
是进行绩效评价体系设计的基础。明确了设计目标之后，就可以对绩效
评价体系的实际部分进行设计，其设计内容主要包括考核模式、考核指
标、指标权重、考核频率等，这是考核体系设计的关键内容。随后，还
需要明确绩效评价的操作流程以及当员工对绩效评价结果有不同意见
时的反馈流程及解决办法，最后形成方案或制度性的文件。另外，为了
保证设计出来的绩效评价体系科学、客观、公正、可行和易于被员工接
受，针对不同范围或层次员工的沟通和培训应自始至终都贯穿于整个绩

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效评价体系的设计过程当中。

明确绩效考核体系
的设计目的
考核的目的、意义及考
核体系的设计原则
明确各岗位职责和职务
岗位说明书、岗位描述

考核模式设计
考核的公证性、成本—
效益衡量

考核指标设计
以工作职责为重点

考核指标参数设计
包括指标权重、考核频
率
绩效考核操作程序设计

不同意见反馈及解决办法

形成方案或制度性文件

绩效考核体系设计程序
图 2—1

2.8 技术服务型组织绩效评价研究的意义

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进行技术服务型组织绩效评价研究，无论在理论上，还是在实践上，
都有着重要的意义。

2.8.1 理论意义
在人力资源的研究中，关于绩效评价方面的理论研究已经成熟，在
学术界有很多不同的学者从不同的角度分别提出了自己的理论，绩效评
价理论已经成为人力资源理论的重要组成部分。而针对技术服务型组织
这样一类特殊组织，针对技术服务型组织员工这样一类特殊的员工，还
没有专门的激励理论来指导日常工作中对技术服务型组织员工的人力
资源管理工作。这样一来，提出一套完整的技术服务型组织绩效评价理
论，无疑填补了人力资源理论研究的空白，丰富和发展了既有的绩效评
价理论。
另外，绩效评价贯穿技术服务型组织日常的人力资源管理工作的全
过程，有效的技术服务型组织的绩效评价体系的建立更是需要高度的艺
术性和技巧。对技术服务型组织绩效评价体系进一步的研究可以更好的
体现人力资源管理与开发这门学科集科学性与艺术性于一体的特点。

2.8.2 实践意义
进行技术服务型组织绩效评价方面的研究，是为了给技术型服务组
织的绩效评价工作提供理论指导，同时，也为真正有效的技术服务型组
织的绩效评价体系的建立提供了可靠的实践保障。而真正有效的技术服
务型组织的绩效评价可以为技术服务型组织带来的实际收益，具体体现
在：

1)使技术服务型组织员工保持良好的精神状态
技术服务作为服务的一种，直接面对顾客，由此，技术服务型组织
员工保持饱满的服务热情、良好的服务态度就极其重要。饱满的服务热

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情可以感染顾客，良好的服务态度可以给顾客留下良好的印象，从而为
技术服务型组织树立良好的组织形象打下了基础。有效的技术服务型组
织的绩效评价体系可以让技术服务型组织的员工心情舒畅，感到工作有
回报，有公平感，经常受到合理的激励，就可以保持员工的工作热情，
从而使他们保持良好的精神状态，进而对客户提供良好的技术服务。

2）提高技术服务型组织员工的工作效率
有效的技术服务型组织的绩效评价体系，可以使技术服务型组织员
工感到处于一种和谐的工作环境中，从而感觉组织的管理科学、合理，
对组织未来发展有信心，为能成为组织一员而感到骄傲，十分关心组织
的发展情况，并愿意为组织长期效力。而对于组织未来发展的信心和对
经营状况的关心所形成的内在动因，促使员工自觉担当起一定的工作责
任，为企业努力地工作，其效率相应提高，有效的技术服务型组织的绩
效评价体系包括合理有效的激励和惩罚机制，对于员工的合理激励会使
员工工作热情高涨，从而提高工作热情。对于不合格员工的惩罚，一方
面会对这类员工的工作效率产生直接的促进作用，同时，也对其他员工
起到警示作用，可以使其他员工的工作责任感增强，从而提高整个技术
服务型组织员工的工作效率。

3）提高技术服务型组织员工的忠诚度
技术服务型组织员工的忠诚度来源于对组织的归属感和对组织未
来发展前景的信心。有效的技术服务型组织的绩效评价体系，可以在技
术服务型组织的员工中创造出一种公平的氛围。在组织的内部，这种公
平的氛围可以使技术服务型组织的员工有一种努力得到认可、工作得到
良好回报的感觉，这种感觉会形成一种技术服务型组织员工对于技术服
务型组织的信赖感，这种信赖感的增加就会形成一种技术服务型组织员

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工对于技术服务型组织的归属感。这种归属感会大大增强技术服务型组
织员工的忠诚度。同时，有效的技术服务型组织的绩效评价体系可以使
技术服务型组织形成一种奋发向上的工作氛围，这种良好的工作氛围会
使技术服务型组织的员工感觉到对公司未来发展前景的信心，从而提高
技术服务组织组织员工的忠诚度。

4）提高技术服务型组织员工的满意度
促使技术服务型组织员工对技术服务型组织满意的主要因素一般
包括两个方面：一是技术服务型组织提供的外在物质激励，如薪金、红
包、福利、舒适的工作环境等，这一切是人们能实际看到的。但是，依
据马斯洛的需求理论，人们在满足了基本生理、安全需要之后，对自我
价值的实现，对相互尊重的要求便会被提出，因此组织提供的内在激励、
尊重等便显得更为重要。有效的技术服务型组织的绩效评价体系可以增
加技术服务型组织的员工对工作以及对同事所持有的态度和感情。可以
使技术服务型组织的员工对工作本身满意，与同事关系融洽。在员工的
工作中制定合理的预定目标并给予合理的权力，帮助技术服务型组织员
工实现自我价值。同时，有效的技术服务型组织的绩效评价体系能够在
技术服务型组织内部员工之间维系一种和谐、平等、互相尊重的关系，
促使技术服务型组织员工身心愉快、形成良好的团队精神和合作态度，
从而提高技术服务型组织员工的满意度。

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第三章 技术服务型组织绩效评价
体系设计

3.1 技术服务型组织绩效评价体系设计过程
技术服务型组织绩效评价体系的设计，遵循以下四个步骤，如图 3
—1

明 确 绩 效
考 核 目 标

设 计 绩 效 确 定 绩 效
考 核 指 标 考 核 内 容

选 择 绩 效
考 核 方 法

技术服务型组织绩效评价体系流程图 3—1
在进行技术服务型组织绩效评价体系的设计过程中，首先要明确绩
效评价的目标，绩效评价目标的不同直接影响绩效评价内容的差异，也
直接影响到绩效评价方法的选择，从而影响到绩效评价指标的设计。在
明确了绩效评价的目标之后，要根据绩效评价的目标确定绩效评价的内
容。在确定了绩效评价内容的基础上，选择合适的绩效方法并设计相应
的绩效评价指标。在这样的逻辑关系下，就形成了一套完整的技术服务

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型组织的评估体系设计方法。

3.2 明确绩效评价目标
绩效评价的目的是多种多样的，在人力资源管理领域，考核目的有
两类：一类是从维持和发展组织的角度出发而考虑绩效问题；另一类是
从员工个人进行管理的角度出发而进行的绩效问题。
对于技术服务型组织而言，绩效评价的目标同样可以分为两类：一
类是对技术服务型组织员工的个人工作绩效进行考核，另一类是从技术
服务型组织的团队整体角度进行绩效评价。
应该指出的是，这种考核目标的不同实际上决定考核内容的不同，
也决定了绩效评价方法的差异，从而使不同考核目标的绩效评价指标的
设计不同。

3.2.1 技术服务型组织员工绩效评价的目标
技术服务型组织员工绩效评价的目标有两个：
1）识别技术服务型组织员工的工作状态
在实际工作中，技术服务型组织的工作业绩、工作态度、工作能力
等等都是有所区别的，如何来评定员工的真实工作业绩，如何来识别员
工的工作态度，如何来评价员工的工作能力，这都需要一套完整的绩效
评价体系来进行科学的评价。识别出不同员工的工作状态，才能使惩罚
和奖励具有相应的依据，从而做到奖有理，罚有据。
2）引导技术服务型组织员工向正确的方向进步
技术服务型组织员工绩效评价的另外一个目标是引导员工向正确
的方向进步。绩效评价体系能做到两件事：一是对有利于组织发展、有
利于个人发展的行为进行奖励，二是对不利于组织发展，不利于个人发

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展的行为进行惩罚。从而能够引导员工不光正确地做事，同时能做正确
的事，引导员工朝着组织所希望的方向进步。

3.2.2 技术服务型组织团队绩效评价的目标
除了对于技术服务型组织内部员工的个人考核外，对于技术服务型
组织的整体，也要进行相应的绩效评价。
进行技术服务型组织团队考核绩效评价的目的也有两个：
1）使技术服务型组织员工个人保持高工作效率
技术服务型组织团队考核绩效评价的目的是让技术服务型组织的
员工个人保持高的工作效率。实际上，团队的高效率离不开个人的高效
率，团队绩效评价的目的就是要使整个团队的活动能为个人提供良好的
空间，为个人保持高工作效率创造条件。
2）使整个技术服务组织保持良好的绩效
技术服务型组织团队考核绩效评价的目的是充分协调团队中的个
人行为，使整个团队能够同心协力，向一个共同的目标迈进，对破坏整
个团队行动的行为进行约束，从而保持整个技术服务型组织的良好绩
效。

3.3 确定绩效评价的内容
技术服务型组织应该根据自己的实际需要和考核目的来确定考核
的基本内容，是以质量为基础研究数量的。

3.3.1 技术服务型组织员工个人绩效评价的内容
一般来说，技术服务型组织人事评估和考核可以包括以下五项基本
内容：
1）工作业绩考核

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工作业绩考核着重测评员工的工作结果。一般从四个方面来进行评
价。
（1）工作业绩的数量结果，即工作量的大小
（2）工作业绩的质量状况，即工作效果如何
（3）对下级的教育指导作用
（4）在本职工作中努力改进与提高的成效等。
类 考核项目 考核观察内容
别
工 质量 业务处理过程、结果正确性强，可以信赖
作 数量 规定期间内的业务处理数量是否达到计划要
业 求，工作速度及效果如何
绩 研究精神 是否经常积累与工作相关的调查资料，研究并
评 将成果运用于业务上
价 创新与改善 是否善于对本职工作进行适时的改进，积极采
用新思维、新方法
合作精神 考核其对工作、同事、组织的态度，是否愿意
为他人服务和与他人合作。是否愿意尝试新观
念、新方法
工作知识 是否了解工作的要求、方法、系统、设备
工作效率 是否在保证质量的同时具有高的效率
2）工作能力考核
能力考核是对技术服务型组织的人员的现有能力和潜在能力的评
定，一般来说，员工的能力包括三个方面：
（1）基础能力
（2）业务能力

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（3）素质能力
不同层次、不同类型的岗位对能力要求不同，如技术服务型组织对
管理岗位人员的能力应包括领导能力、管理能力、组织能力、适应能力
和预见能力等方面。
类别 考核项目 考核观察内容
知识 本职工作所需的业务知识和理论水平。
见识 对本有关业务的深度、广度认识，经验程度就，
正确判断的能力程度，眼光等。
技能 完成本职工作的技术、业务熟练程度、经验
判断力 是否能准确掌握工作状况；
工 是否能及时、确切作出结论；
作 是否具有灵活、随机应变的能力。
能 理解力 是否能充分理解、消化本职工作、业务上发生的
力 问题，适当地调整工作计划、方向等。
评 创意性 是否经常保持研究的心态；
价 活用业务上的知识、经验，以改善业务不足；
是否提出新方法、新对策、以提高工作效率。
改善能力 是否能面对目前的问题，研究改善对策，提高工
作效率或创新处理方式等。
策划能力 是否能将业务发生的事情予以综合的、系统的分
析，并作出相应的归纳、总结，以策划有效的解
决方案。
3）工作态度考核
工作态度考核注重测评员工对企业的认知和自我认同，自身行为与
群体行为的归属。通常使用比较抽象的要素：

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（1）工作积极性
（2）热情
（3）责任感
（4）自我开发
在实际操作中，一般通过主观判断去评定这些因素。考评主体（上
级、同事或者客户）根据平时对员工的观察予以相应的评价。
类别 考核项目 考评观察内容
积极性 自觉主动改善工作方法，提出合理化建议。
协调性 是否具有集体观念，关注整体发展，注重人际关
工 系和谐及工作合作的意识。
作 纪律性 遵守企业规章制度，服务上级指示。
态 责任感 认真、严肃地完成任务，强烈的责任心。
度 独立性 在自我管理上体现工作独立，不依赖上司。
评 工作热忱 在工作中表现出积极性及挑战态度。
价 学习精神 具有自主学习的精神，不断提升自己。
集体荣誉感 是否把集体荣誉放在较高的位置。
对组织态度 是否对组织忠诚。
4）工作潜力考核
技术服务型组织员工工作能力考核的评价是针对员工在现任职位
上还没有发挥和表现出来的能力进行测评。工作潜力考评显然存在不少
困难，如何根据员工显现的能力去评价其潜在的能力确实带有挑战性。
下面是几种有效的测评方法:
（1）能力推断
根据平时工作表现出来的能力进行推断，具体可以根据上述“工作
能力考核”的结果进行推断评价。

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（2）学历和证书
员工通过参加考核、测试、培训、研修等学习，被官方认定并授予
的各种资格证书、证明及学历证书等都可以作为判断个人知识水平和技
能水平的依据。
（3）工作经验
通常以连续从事某一工作的具体年限为指标。工作年限中包含的综
合性经验，是测评员工工作潜能的重要因素。
当然，尽管测评员工工作潜力的方法难以达到评价的全面性，但技
术服务型组织不可忽视对员工的潜力挖掘，否则不仅造成人力资源的浪
费，也是对员工不负责任的一种表现。
5）工作适应性考核
关于工作适应性的考核，一般涉及到三个层面的内容:
（1）人与事的关系
这一层面谈及的是人的能力与工作要求是否对称的问题。从个人发
展来看，每个人都有自己的价值取向和满意度，希望随着年龄的增长，
在自己所从事的职业生涯中取得成就，减少职务工作的选择与安排上的
机会损失。
（2）人与人的关系
这一层面涉及的是人际关系是否协调的问题，在工作中，员工之间
不可避免地要共事、要合作，由于每个人在性格上、工作风格上的差异
也相应地带来了一些“不适应”的情况。
（3）人与利益的关系

3.3.2 技术服务型组织团队的绩效评价内容
为保证技术服务型组织的高绩效奠定基础，确定团队绩效评价内容
应该确定如下内容：

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1）确定团队规模
美国组织行为专家认为，如果团队的成员多于 12 人，他们就很难
顺利开展工作。最好的工作团队一般不会太大。首先，成员过多，在互
相交流时会产生很多困难，更糟糕的是无法在讨论问题时达成一致意
见；其次，成员过多还会导致“搭便车”的现象，造成凝聚力、忠诚度
和互相信赖的缺乏，而这对于高绩效团队来说是不可少的。
2）确定团队构成
一个高绩效团队应该是三类人员的有机组合：一是具有技术专长的
成员，而且他们的技术专长在一定程度上应该是可以互补的，二是具有
解决问题和决策技能的成员，他们能够就解决问题的各个建议进行权衡
并做出有效决策，三是具有善于倾听、反馈、解决冲突及其他人际关系
技能的成员。
3）确定团队目标
共同目标是团队之所以存在的基础，它是团队凝聚力的源泉，也是
团队能否成功的关键。而且成功的团队还应该将它们共同目标转化为具
体的、可以衡量的、现实可行的绩效目标，作为团队绩效评价的重要依
据。
4）确定团队精神
团队精神是团队成员为了团队的利益与目标相互协作，尽心尽力的
意愿与作风。它的作用是把成员的技能、积极性、创造性向着同一个方
面进行整合，以形成强大的合力指向组织共同的目标。没有团队精神，
要形成高绩效的团队是不可能的。培养团队精神要注意加强对团队内部
冲突的管理，其中的关键是要区分认知冲突和情绪冲突。
由于团队特殊的运作方式，要求团队成员在团队和个人两个层次上
都负有责任，因而传统的以个人导向为基础的评估体系必须有所改变。

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团队绩效的评估，不仅要对团队的绩效目标进行评估，还要对团队成员
的工作表现及团队绩效对组织目标实现的贡献进行评估。 技术服务型
组织团队一般是服务性的，它存在的最重要理由就是它具备巨大的价
值。它的工作不光是例行性的、重复性的，同时还要能够充分发挥团队
的创新能力，给团队的利益相关者带来更多的附加价值。为了增加取得
理想结果的可靠程度，作为“外行”的团队管理者必须通过与作为“内
行”的团队成员一起确定共同的价值观。 公认的工作原则和绩效标准
进行管理。尽管现代管理思潮中管理者不应该“控制”员工的说法很流
行，但控制依然是管理的重要内容。是在管理团队的过程中通过共同的
价值观、公认的原则和绩效标准来加以控制，而不是通过权威、命令甚
至理性的分析过程加以控制。
要使技术服务型组织团队的绩效契约起作用，在这种契约中必须预
先规定绩效的标准。而要明确绩效的标准首先要明确什么是技术服务型
组织的绩效以及它必须包括的具体内容。同时，为了使绩效评价达到公
平和公正，必须尽可能对这些指标进行量化。量化对于管理来说是十分
重要的。量化的目标可以简单地判断是否达到，量化的目标在理解上不
会产生歧义，量化是绩效评价时供双方使用的最简洁、最明确的沟通语
言。对于技术服务型组织团队来说，明确并量化其绩效指标是一项极具
挑战性的工作。

3.4 选择绩效评价的方法
3.4.1 技术服务型组织员工个人绩效评价的方法
由于考核方法会直接影响评估计划的成效和结果的正确性，所以认
识考核方法、筛选合适的考核方法显得尤其重要。

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1）选择考核方法的原则
（1）代表性
考核方法的选择必须能够反映被考核技术服务型组织的整体工作
特性，必须能够满足被考核技术服务型组织的整体工作要求，必须能够
代表
（2）可靠性
考核方法的选择还必须具有可靠性，即考核方法应该既能够真实可
靠地反应出被考核的技术服务组织员工和整个技术服务组织的真实工
作情况，其考核方法自身也应该具有稳定、可靠的特性。
（3）有效性
考核方法的选择必须保证能够有效地反应出被考核单位的真实工
作情况，即考核方法必须能够满足有效性的要求，同时，考核方法本身
还必须具有较强的可操作性，否则不能保证考核的正常实施。
（4）普遍性
考核方法的选择必须保证普遍性，即考核方法应该保证能够对技术
服务型组织员工和整个技术服务型组织的普遍工作状态进行考核，同
时，考核方法和其他组织的考核方法具有一致性，即考核方法本身还应
该具有普遍性。
2）常用的考核方法
（1）排序法
这种方法通常是上级主管按员工的绩效表现，从好到坏的顺序进行
排序。这种绩效表现既可以是整体绩效，也可以是某项特定工作的绩效。
排序法简单易行，成本较低，尤其适用于中小技术服务型组织。
（2）两两比较法
两两比较法指在某一绩效标准的基础上把每一个员工与其他员工

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相比较来判断谁优谁劣，并记录比较结果被认为“更优”的次数，根据
次数的高低对员工进行排序。
（3）图表法
图表法是被应用最广泛的考核方法，它根据不同的工作岗位及其所
限定的因素，如工作主动性、责任感、合作性、协调能力等对员工进行
考核；并对每项考核因素设立评价等级，如优、良、中、差、极差等。
图表法的优点是设计开发方便、简捷，具有确定的范围及具体说明。图
表法的缺点是评价等级缺乏准确性，只集中在员工的一般行为上，模糊
了个人特征。
表 3—1 给出了图表法考核表的基本结构。企业可以根据以下基本
结构，结合企业具体情况，做出合理的设计。
员工姓名 部门 职位
职务级别 考核人员 日期
工作因素 业绩等级
优 良 中 差
主动性
责任感
合作性
协调能力
……

总分
表 3—1
（4）强迫分配法

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这种方法适用于员工较多的技术服务型组织。由于员工人数多，一
般说来较好的和较差的都为少数，中间的为大多数，其表现类似于统计
学的正态分布。强迫分配法的优点是有利于人员管理控制，具有激励、
鞭策、淘汰等功能。强迫分配法的缺点是如果技术服务组织内部各员工
表现均良好，而仍采用本方法则会产生负面作用。
（5）特殊事件法
运用特殊事件法即要求考核者在日常工作中记录下员工的一些具
体的特殊的工作表现，不仅包括对企业有贡献的行为，而且包括对企业
不利的行为。这些记录的作用是为日后考核员工表现提供确凿的依据，
是运用其他考核方法的有力补充。特殊事件法的优点是有利于企业保持
对员工工作表现的动态记录，提供良好的评估依据；避免考核的近因效
应，不考虑员工的整个工作年度，而偏向其“最近表现”
。特殊事件法
的缺点是将其运用在薪资提升等人事决策方面具有局限性。
表 3—2 为特殊条件法考核表基本结构，技术服务型组织可以参考
以下的基本结构，结合技术服务型组织的具体情况，作出合理的设计。
员工姓名 部门 职位
职务级别 考核人员 日期
注意事项：
日期 正面事件 日期 负面事件

表 3—2

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（6）行为评价法
行为评价法实际上结合并深化运用了特殊事件法对员工工作进行
考核。主要通过员工行为事实方面依据来评价员工，一般由上级主管提
供足以影响工作表现的特殊事件，然后分类编制成量度表。行为评价法
的优点是工作绩效计量更精确，评价标准更准确，具有良好的反馈功能，
各个评价要素之间相对对立，评价具有较好的连贯性。行为评价法的缺
点是时间花费较多，设计过程复杂。行为评价法如表 3—3 所示。

员工姓名 部门 职位
职务级别 考核人员 日期
工作表现 评分
优异 6 努力协助有困难的同事
良好 5 乐于接受同事的意见并愿意改善
高于平均 4 愿意加班
平均 3 工作表现一般，缺乏上进心

低于平均 2 缺乏责任感
极劣 1 经常迟到或缺席

表 3—3

（7）目标管理法
目标管理是 1954 年由彼得·杜拉克所提出的管理方法，指的是员
工依据企业及部门所设定的目标，来建立其个人的目标，并依据该目标
来制订计划、控制工作过程及业绩评估的标准。目标管理法的评价过程

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从关注员工的工作态度转移到其工作业绩上来，由上到下建立工作目
标，再由下到上建立实施的计划。这种方法不仅使评估者的角色转换为
鼓励者、促进者，而且使员工从消极的旁观者转换为积极的参与者。目
标管理法的优点是具有较强的公平性、客观性和实用性，具有较高的指
导性、监控性，具有良好、有效的反馈性，优化了上级与下属的沟通。
目标管理法的缺点是在确定目标的过程中，往往会引起一场场“舌战”，
容易倾向聚焦于短期目标，而忽视或牺牲长期目标等。
（8）成绩评语法
成绩评语法主要是通过具体的文字描述，将每一个考核项目制作成
不同“等级”的成绩评语，作为考核、评价员工的对照标准进行考核的。
成绩评语法的优点是弥补了图表法的标准、等级说明抽象的缺点，依据
成绩评语做考核，既简单又明确。成绩评语法的缺点是制订成绩等级的
具体标准比较困难，容易出现“晕轮”效应。成绩评语法如表 3—4 所
示。

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员工姓名 部门 职位
职务级别 考核人员 日期
评价因素 评价期间工作业绩的考核要点 评定尺度
工 1.遵守企业规章制度作好工 作
作 2.能积极对待困难大的工作 优 良 中 可 劣
态 3.在工作中具有时间观念 14 12 10 8 6
度 4.及时进行业务联系及工作汇报

工 1.正确掌握业务目标并采取行动
作 2.努力设法提高营业额及开辟 优 良 中 可 劣
能 3.从企业全局出发 14 12 10 8 6
力 4.真诚对待顾客

1.期中目标完成率
=实际营业额/目标营业额
2.营业费用率
=（本人工资+销售经费）/实际 优 良 中 可 劣
3.无法回收的赊欠款发生率 14 12 10 8 6
=赊欠款额/实际营业额
4.营业额增长率
=本期实际营业额/上年同期实际
营业额

表 3—4
（9）综合考评法

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该方法是首先将各种考核项目综合起来，并根据员工的工作能力、
态度、业绩、潜力及其适应性等考核内容，重新设计问题，作为其考核
评定的标准。综合评定法的优点是以综合、全面的观点评价员工，弥补
其他考核方法的不周全性。综合评定法的缺点是考核项目设计及统一困
难，考核结果缺乏具体性，一般不能单独使用。
应该指出的是，每种考核方法各具优点，也存在不足，因此我们很
难断言哪一种方法是最优的、最好的，而只能在实际操作中，选择一种
适合本企业具体情况的考核方法。
总体来说，良好的考核方法应该具备以下五项原则：
①最能体现组织目标和考核目的；
②能对员工的工作起到正面的引导和激励作用；
③能尽可能客观地评价员工的工作；
④考核方法相对比较节约成本；
⑤考核方法实际操作性强，为人所接受，易于执行。

3.4.2 技术服务型组织团队绩效评价方法的选择
由于技术服务型组织团队的绩效需要从效益型、效率型、递延型和
风险型等方面进行判断，要形成对知识团队绩效的整体评价，必须将这
些指标（每一类指标中可能会有多项分指标）综合起来，形成一个结论。
综合方式有很多种，它们的合理性和形式因评价人的不同而不同。例如，
作为团队成员来说，它们会将这种团队运作过程对他们知识的提高、能
力的锻炼作为递延型指标；而对于团队的组织者而言，会把团队业主的
满意度和评价作为递延型指标进行考虑。在绩效考评中，最常见的一种
综合计分方式是加权平均计分法。如表 3—5 所示。

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绩效指标 指标得分值
指标类型 指标名称 （ 总 分 均 为 100
分）
效益型指标 A1 a1
效率型指标 A2 a2
递延型指标 A3 a3
风险型指标 A4 a4
表 3—5

在表 3—5 中,如果某团队的各项绩效指标的得分和相应的权重注
入该表,则该团队的绩效评价得分为:
Axa% + Bxb% + Cxc% + Dxd%
这种计分法操作简单，因而得到广泛应用。
但这种方法在以下几个方面存在明显不足，大大影响了技术服务型
组织团队绩效评价的有效性：
1）一个团队是否成功主要是看它能否“既做了对的事情，又将事
情做对了”
，即，希望效率型和效益型指标同时达到标准。但是加权平
均计分法无法反应这个要求，也无法衡量这个要求的满足程度。
2）递延型指标不能用以加权平均。例如，如果顾客满意，将来他
们很可能会继续购买企业的产品，但即使这样，顾客很满意也不能作为
销售收入没有达标时的补偿。反之，由于情面等原因，尽管顾客买了组
织的产品，团队实现了销售收入、利润率等目标，但如果顾客对组织的
印象由此变坏，未来可能不再购买组织的产品，在当期绩效考评时，团
队实现了目标，但给企业留下了隐患。
3）尽管风险型指标需要纳入评价团队绩效的指标之内，但它不属

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于反映团队直接目标的指标，不应该采用加权平均法。此外，在现实管
理决策中，对风险因素有“一票否决”的情况发生，但加权平均法难以
体现这一点。
为了避免这种情况，我们可以采用一种综合计分方法，这种计分法
可以借助于表 3—5 进行说明，在表 3—5 中，该团队的综合计分成绩为：
（a1·a2/100-a4）a3/100
在上式中，效益型指标和效率型指标采用相乘的方式来表现相互之
间的并立关系，一方的不足尽管可以通过另一方在分值上来进行弥补，
但两者不能互相取代。风险型指标是一个惩罚性指标，如果满足要求为
零分，反之要适当扣分，因此采用减法。递延型指标可以以乘法的方式
计入团队的绩效分值。但如果公司认为该团队的工作结果对其未来的发
展帮助一般，则对业主来说，该团队工作结果的综合计算分值需在前三
项绩效成绩的基础上打 6 折。可以看出，这种综合计分方式避免了加权
计分方法的缺点。

3.5 设计绩效评价指标
3.5.1 技术服务型组织员工绩效评价指标设计
考核标准的意义就是说明其工作质量必须达到一个什么样的程度。
简而言之，考评标准=工作要求（标准化、规范化）。因此，考核标准的
设定应该做到客观、合理、及可接受。
1）考核标准的原则
（1）明确
客观分析的前提。
（2）客观

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注重量化分析。
（3）恰当
合理设定考核标准。
具体来说，一套有效的考核标准，一般有以下 7 个要求。
（1）标准应基于事（工作），非基于人
（2）标准可以达到
（3）标准是受认可的
（4）标准应为人所知
（5）标准应具体化且可衡量
（6）标准应有时间限制
（7）标准应文件化、正规化
2）由谁来制订考核标准
依照主管和部属配合该项工作的不同程度，以下是制订考核标准的
三种常用方法。
（1）主导式
以主管拟订的考核标准为主，下属参与讨论及提出修改意见
（2）导入式
以下属拟订的考核标准为主，取得主管审核——评定——同意。但
应与下属说明，其所拟订的考核标准并不是最后的方案。
（3）协商式
主管下属分别拟订考核标准，互相讨论、比较、最后达成共识，制
订成案。
3）设立考核标准的方法
一般来说，我们最常用的测评标准分类是定性标准和定量标准。
（1）定性标准

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定性的标准的标度为评语或字符。通常在评分中使用的有“优、良、
好、中、差”或者“A、B、C、D、E”等相应的评分尺度。一般来说，
以上尺度分别对应着“90 分以上、90 分—80 分、80 分—70 分、70 分
—60 分、60 分以下”
。通过以上的对应关系，可以将定性指标转换为定
量指标。
（2）定量标准
定量标准的标度一般直接采用数字形式。这种采用分数进行计分的
方法由来已久，为人熟知。这种形式简单易行，具有较强的实用性。
具体来说，较为常用的测评标准包括以下几种。
①分段式
例如工作成绩依据“优、良、中、差”分为“成绩突出、完成任务、
基本完成任务、经常出错”四个档次。然后再将每一档次划分成上、中、
下三个小档。
分段式标准是一个比较容易的标准方案，其特点是分档比较仔细，
编制和使用都比较容易。而且由于分档较细，可以使得评估人员能够比
较准确地评分，从而可以客观反映评估对象的实际水平。
②量表式
量表式测评标准，通常就是用刻度量表形式直观地划分等级标准。
在对每个指标进行测定和处理之后，就可以直接在测量表上形成一条曲
线。通过这个直观的曲线，就可以对评估对象进行客观评价。总体来说，
量表式测评标准是一种方便有效的测试标准。
③图示式测试标准
图示式测试标准是在量表式测试标准上发展出来的。图示式测试标
准不仅具有量表式的客观准确的特点，而且可以将考核水平直观明了地
显示出来。

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④对比式测量标准
图表式标准非常直观、明了，但是由于测评人员对标准的理解不同
而使得评估可能失真。比如某经理对下属要求比较严格，下属能够完成
既定任务，经理认为是理所当然的，该员工“合格”了；但是因为这个
经理要求比较松，下属能够顺利完成任务已经是属于“良”的范围，这
使得评价标准不一，使得评价难以准确控制。
对比式测量标准在一定程度上可以防止这种情况。具体来说，就是
在图表式测量标准中加上一条虚线，表明进入理想状态（一般都是中等
水平）的位置，通常成为“理想功能曲线”。测评人员在进行评估时，
可以用“理想功能曲线”做为参考，将被测人员的实际表现与之相比较。
⑤目标管理式测量标准
目标管理式标准专门针对推行目标管理的技术服务型组织而设计。
它是以目标管理内容为基准的测试手段，也是对管理成果加以严格考核
的一种管理手段。
4）确定考核周期
技术服务型组织对员工的评估和考核应该遵循统一的时间表，这
样，既可以避免将考核期外的信息强行引入当期考核凑数的情况，又可
以防止被测评人员对考核时间的归属各取所需的情况。对人力资源部门
来说，固定的、统一的时间表有利于取得持续的、可比性较强的信息，
以准确地记录和衡量员工的实际工作表现。
确定考核工作进行的时间，主要受以下几个因素的影响：
①受到工作任务的完成周期影响
②受奖金发放的周期影响
③受员工的工作性质影响
④受员工数量的影响

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考核周期最为常见的就是确定考核期限。考核期限的长短应该根据
企业的实际情况、测评目的和测评对象的具体情况来确定。一般来说应
该包括以下三种情况。
①按照岗位职务的高低划分
职务层次高，劳动复杂程度高，对能力、智力和素质的要求也高，
相应的业绩反映周期就越长；反之，职务层次低，工作要求相对低，业
绩反映周期就短。
②按照业绩反映期长短划分
根据技术服务型组织的实际，也可以设定业绩考核为本的考核周
期。在实行目标管理的技术服务型组织，以实现组织阶段性目标的周期
作为考核周期，根据实际情况，可以是一年或更长，也可以是半年或者
每季每月进行考核。
对于实行承包制的技术服务型组织，则可以按照整个承包期作为评
估测试的周期，也可将承包期划分为若干阶段作为考核区间。
对于实行合同制的技术服务型组织，可以以整个合同期作为评估测
评的周期，也可将合同期划分为若干个阶段作为考核区间。
③按照考核目的来划分
按照不同的评估测评的目的，测评周期有所不同。整个技术服务组
织的人力资源的全方位调查，全面的、正规的测评每 2-3 年进行一次。
测评高层管理人员和科技人员的日常工作，正常的、简要的测评，每年
一次；测评中层管理人员和科技人员的日常工作，正常的、简要的测评，
每季度、半年一次，对于一般的职工，则可每季度或每月测评一次。
考核周期与考核标准、测评要素也是有直接关系的，一般来说，两
者是成反比例的。经常性的测评所需测评指标和要素要简明而精练；阶
段性、总结性的测评所需要测评指标和要素要全面和深入。另外，大量

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测评要素的频繁使用，将会加大人力资源部门的负担和压力。所以，要
在全面衡量和工作量两方面适当平衡。

3.5.2 技术服务型组织团队绩效评价指标设计
正如我们不能单纯以某个单一指标来衡量组织的运营效果一样，判
断技术服务型组织运行是否成功也是一个综合性问题，必须系统考虑。
技术服务型组织团队的绩效可以用以下四类指标进行综合判断。
1）效益型指标
效益型指标用以判断技术服务型组织团队的最直接产出成果的价
值。即团队所提供的服务满足业主的程度。每一个团队均有其业主，他
们是团队成果的使用者和所有者。技术服务型组织的所有者最关心的是
技术服务型组织所提供的技术服务能否满足他们的要求。这里需要特别
指出的是，由于技术服务型组织的服务性特点，在明确技术服务型组织
团队的效益型指标时，分清业主的要求、需要和期望之间的差异是十分
重要的。并且，技术服务型组织团队的效益型指标还要充分考虑技术服
务型组织团队的服务对象，要考虑到他们对于技术服务型组织的满意程
度，这也是效益指标要考虑的问题。
要量化效益型指标，关键在于能够明确定义技术服务型组织团队的
根本目的。当目的能够明确定义时，根据该定义中的关键词，我们将能
够得出该类指标的量化方法。人们常常有一个误解，即硬性（如销售）
的绩效标准较易量化，而软性任务的绩效标准则难以甚至不可能量化。
事实上，困难不在于如何量化，而在于如何定义任务的目的，即定义技
术服务的目的。在此过程中，尤其要避免将为得到服务而采取的过程或
任务活动的工作认为是服务本身。不要认为“评估”就意味着数学形式，
其实并非如此。只要能够得到有关团队结果指标的数据，帮助团队的利
益相关者认清情况，该指标就是有用的。

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2）效率型指标
效率型指标是指技术服务型组织团队为获得其效益型指标所付出
的成本，也就是业主为获得满足而付出的直接代价与团队所产生的价值
之间的比例。对团队的利益相关者来说，投入和产出是不可分割的。业
主要获得团队的成果、使其要求得到满足，只能是在合理的投入范畴之
内，对团队的成员来说也同样如此。尽管这种合理范畴的大小因人而异，
但为此付出的代价却一定有其承受限度的。效率型指标是为了判断技术
服务型组织团队以什么代价将该做的事做对了。相对其他类型的绩效指
标，效率型指标是比较容易量化的，要注意的是在该类指标的量化过程
中，关键在于定义清楚利益相关者为获得各自的满足而付出的直接代
价。
3）递延型指标
技术服务型组织团队可以是动态的、临时的，他们会在技术服务完
成后或在此之前由于效率等原因被迫终止。然而，这种动态的、临性的
团队对于团队业主的影响却可能是长远的，对团队成员的影响也可能是
长远的。团队工作对团队成员的正面的、有益的影响越久，团队越成功。
简单来说，递延型指标是指该团队的技术服务及团队运作对团队未来的
影响程度及对团队成员未来发展的影响程度。这是一种面向未来的指
标，量化的出发点是要定义清楚什么会对团队利益相关者的发展产生影
响。如果绩效衡量仅仅是对历史结果的追溯，那么对于团队的绩效管理
而言就太短视了。递延型指标是一种个性化指标，它可以不包含在团队
的绩效协议中，但每个团队的利益相关者都可以从这种指标中判断出团
队对其的真正价值，从而可以为未来决策提供参考依据。效益型指标判
断团队的服务对于业主的直接价值，而递延型指标则用以判断这种团队
运作的结果或过程对于各个团队的利益相关者未来的价值。

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4）风险型指标
这类指标我们可称之为不良事故指标。由于技术服务型组织团队承
担的是服务型工作。因此，如果技术服务出现差错导致技术事故的发生，
或者技术服务无法让顾客满意，这都会带来相应的风险。所谓风险型指
标是指判断这些不确定性风险的数量和对团队成员及团队绩效的危害
程度的指标。可以看出，这是一种惩罚性指标，这种指标的分值越大，
团队越应该受到惩罚。尽管技术服务型组织的绩效评价是以结果为导向
的，而且在以上四类指标中，对效益型、效率型、递延型指标的评价均
为事后评价，即根据团队在一个考评周期内的结果与基准值进行比较来
评价。但风险型指标则不然，它是一种对运作过程进行判断的指标。它
通过对绩效产生过程中不良事故的控制来保证团队的高绩效，这也是对
事后评价方法不足的重要补充。

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第四章 实证研究—对吉林省农业推广总站
绩效评价体系初步设计

4.1 吉林省农业推广总站的基本情况介绍
1）组织机构

吉林省农业推广总站，对外加挂吉林省植物保护站、吉林省农药

检定所、吉林省种职业鉴定工作站牌子，内设作物栽培、水稻技术、体

系建设管理、病虫预测预报、病虫防治、生物防治、蔬菜技术、药政管

理、分析、生物测定以及综合、人事、行政办公室、党办等 14 个科室。

另外，还有一挂靠农垦的企业——农业技术开发服务部，人员 8 名。

2）总站职能

吉林省农业推广总站的主要职能概括起来主要有四个：一是负责

全省农业技术引进、试验、示范、培训和推广工作；二是负责全省农作

物病虫草鼠害的预测预报、监控和组织防治；三是负责全省农药管理和

农产品农药残留检测；四是负责全省推广、植保、种子、土肥种职业行

业职业技能鉴定。

3）人员结构

现有在职职工 75 人，离退休 36 人（其中离休 6 人）

，编制 88 人。

其中专业技术人员 69 人，占 92％，有推广研究员 14 人，高级技术职

称 36 人，中级 13 人，初级 6 人；现有 10 人享受国务院政府特殊津贴。

4）经费来源

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除了财政按标准列支的人员工资和机构费以外，财政列支还有三

块专项经费，即新技术推广费、病虫预测预报和防治费以及农药执法经

费。

5）基本建设

通过农业部“植保工程”投资 400 万元建设了吉林省病虫监控中

心和吉林省农药质量检测中心。

6）领导班子

吉林省农业技术推广总站现有行政和党委班子成员 8 名。其中，

行政班子是“一正三副”，站长兼所长，还有总农艺师、副总农艺师各

一名。吉林省农业技术推广总站是党委建制，书记兼任副站长、副所长，

还有纪检书记、工会主席各一名。班子成员中正处级别干部 4 名，分别

是站长、书记、总农艺师和工会主席。

4.2 吉林省农业技术推广总站改善绩效评价体系的
必要性
农业省农业技术推广总站作为一个典型的事业单位，在薪酬体系上

基本上还处于“吃大锅饭的”的薪酬模式，员工各司其职，但是在薪酬

上，还是按照职称、学历高低、工作年龄来评价，这样一来，不仅压抑

了后来者的积极性，也使论资排辈的现象比较突出，没有设立以岗位、

以贡献度为依托的动态的员工薪酬体系设计。并且，对于一些比较大、

需要分工合作的项目，既没有科学的项目经营管理观念，也没有相应的

团队绩效考核的设计，“一帮哄”的现象比较严重，不仅整个项目中的

成员的积极性没有得到发挥，也直接影响到项目的进展和项目的质量。

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整个科技服务站的工作人员积极性不高，智力因素没有得到很好的发

挥。

另外，在绩效的评价手段上，吉林省农业技术推广总站存在着“干

多干少一个样”，
“干好干坏一个样”的现象，工作不努力、出现差错的

员工没有得到有效的监督和惩罚，工作努力、为总站作出贡献的员工也

没有得到很好的奖励，整个绩效评估体系不健全、不科学。
吉林省农业技术推广总站属于事业单位性质的技术服务型组织，农
业科技服务站的资金来源主要依靠国家拨款，在隶属关系上依附于吉林
省政府的农业部门。吉林省农业科技站的主要任务是为吉林省的当地农
民的农业生产和农村经济发展提供技术支撑，并有效地发布全省重大病
虫害信息和组织全省防治，切实搞好吉林省农药及农药市场的管理，并
积极探索和推进农技推广机构改革任务，由此可见，吉林省农业推广总
站的工作任务繁重，工作难度大。由此，必然要求充分发挥吉林省农业
技术推广总站员工的积极性和创造性，这就要求在绩效评估体系的设计
和执行上下功夫，解决从前那种在推广工作上与农民增收致富和农村发
展贴近不够，农业推广部门存在着政事不分，服务意识和理念不强，干
与不干一个样，干好干坏一个样，工作缺乏动力、责任心和危机感，推
广人员素质不高，技术创新不够，难以适应农业产业化的需要，并陷于
就推广抓推广，就项目抓项目，工作方式方法配套不了农业产业化以及
农村经济发展的需要等等诸如此类的问题。
而吉林省农业科技服务站的编制是与国家事业单位的编制相同。按
照职务可以划分为领导、中层干部、普通人员；按职称可以划分为正高
职、副高职、中级、初级；按从事工作可以分为业务机构人员、行政机
构人员与服务机构人员。这种机构组织方式不能适应吉林省农业技术推
广总站的工作要求，因此，在对吉林省农业信息服务站进行绩效的过程

63
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中，需根据不同类别的人员及不同机构，采用不同的评估方法，进而确
定不同的考评内容与标准。

因此，为了提高吉林省农业技术推广总站的工作绩效，提高吉林省

农业技术推广总站员工的积极性，发挥吉林省农业技术推广总站员工的

创造性，改善吉林省技术推广总站的绩效评估体系势在必行。

吉林省农业技术推广总站的绩效评估体系的改善重点在于两个部

分：一是对于员工个人绩效评估体系的重新设计。二是在承接具体农业

技术推广等项目的时候，对于项目整个团队的绩效评估体系的重新设

计。

4.3 吉林省农业技术推广总站绩效评价体系的设计
方案
4.3.1 明确考核目的
针对吉林省农业信息服务站的具体实际情况，应该针对吉林省农业
信息服务站员工绩效评估设计和吉林省农业信息服务站项目团队绩效
评估设计确立不同的考核目标。
1）吉林省农业技术推广总站员工的考核目标：
（1）客观评价吉林省农业技术推广总站员工的工作状态
为了彻底改变吉林省农业技术推广总站“吃大锅饭”、
“干好干坏一
个样”的现状，就必须对吉林省农业技术推广总站员工的工作状态作出
真实的评价。只有在对工作状态作出真实评价的基础上，才能以此为基
础为薪酬的奖励和惩罚、个人的晋升和降职提供依据，才能真正激发吉
林省农业推广总站员工的工作热情，发挥吉林省农业推广总站员工的创
造性。

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（2）引导吉林省农业技术推广总站员工向正确的方向进步
吉林省农业技术推广总站作为为吉林省广大农民服务的机构，一要
做到员工具有良好的服务意识，能想农民所想，为农民做实事；二要提
高员工的自身技能，以便达到更好为农民服务的目的。这就要求吉林省
农业技术推广总站员工在思想意识上和专业技能上有所提高，加强对自
身业务的学习。因此，绩效评估体系就要做好两件事：一是对有利于吉
林省农业技术推广总站发展、有利于员工个人发展的行为进行奖励，二
是对不利于吉林省农业技术推广总站发展，不利于员工个人发展的行为
进行惩罚。从而能够引导员工不光正确地做事，同时能做正确的事，引
导员工朝着吉林省农业技术推广总站所希望的方向进步。
除了对于吉林省农业技术推广总站内部员工的个人考核外，对于吉
林省农业技术推广总站组成的项目团队的整体，也要进行相应的绩效评
价。
2）进行项目团队绩效设计的目的也有两个：
（1）使项目团队中的个人保持高工作效率
吉林省农业技术推广总站在一些大的项目管理的实践中，由于没有
搞好项目团队的绩效评估，往往使项目成员责任不清，报酬不合理，奖
惩不明。这直接导致了项目组成员效率的低下，妨碍了团队员工积极性、
创造性的发挥。因此，进行项目团队绩效设计的目的是为了团队中的个
人保持高工作效率。
（2）使整个项目团队保持良好的绩效
吉林省农业技术推广总站团队考核绩效评价的目的是充分协调团
队中的个人行为，使整个团队能够同心协力，向一个共同的目标迈进，
对破坏整个团队行动的行为进行约束，从而保持整个项目团队良好绩
效。

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4.3.2 确定绩效考核内容
鉴于吉林省农业技术推广总站的实际情况，本着绩效考核要“实

用、好用、够用”的原则，确定绩效考核的内容如下：

1）吉林省农业技术推广总站员工绩效考核内容

吉林省农业技术推广总站员工绩效考核的主要内容主要集中在工

作业绩考核、工作态度考核和工作潜力考核三方面。工作业绩考核主要

是为了总站员工树立以业绩为核心的观念，真正把心思用到提高工作业

绩，为总站做出更大贡献上来；工作态度考核主要是因为技术推广总站

主要面向广大农民，这些农民素质不高，水平较差，很难想象一个没有

责任心、没有服务意识，没有良好工作态度的员工能够真正为农民服务，

所以要把工作态度作为考核的一个方面；而工作潜力的考核主要是为了

打破总站论资排辈的现状，把那些年轻、工作有潜力、有热情的员工发

掘出来，重点培养，为总站培养后备人才，因此，要考核工作潜力。具

体考核内容如下：

（1）工作业绩考核
① 工作业绩的数量结果，即工作量的大小
具体考核内容包括工作时间，即完成此项工作所需要的时间；工作
难度，即完成此工作的难度等级；
② 工作业绩的质量状况，即工作效果如何
对于工作业绩的质量分为 一、二、三、四、五共五个等级，其中
五等级别最高，表示工作完成的质量最好，其余各项表示工作质量依次
向下递减。
③ 在本职工作中努力改进与提高的成效等。
具体的评价表格如下

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类 考核项目 考核观察内容
别
工 质量 按照从高到低的顺序，给出 1 到 5 共 5 个等级
作 数量 工作所需的工作时间、工作的困难程度
业 研究精神 是否真正钻研农业技术推广工作知识
绩 创新与改善 是否善于对农业技术推广工作进行适时的改
评 进，积极采用新思维、新方法
价 合作精神 考核其对工作、同事、组织的态度，是否愿意
为他人服务和与他人合作。是否愿意尝试新观
念、新方法
工作知识 是否了解农业技术推广工作的要求、方法、设
备
工作效率 是否在保证质量的同时具有高的效率

（2）工作态度考核
① 工作积极性
分为工作态度积极、工作态度一般、工作态度冷漠三个评价等级。
② 热情
分为很热情、比较热情、态度冷淡和态度恶劣四个评价等级。
③ 责任感
分为责任心强，责任心一般和没有责任心三个评价等级。
（3）工作潜力考核
① 学历和证书
吉林省农业技术推广总站员工所取得的学历证书以及专业证书。

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② 工作经验
吉林省农业技术推广总站员工所从事过的工作内容和工作时间。
③ 工作适应性考核
关于工作适应性的考核，有三个层面的内容:一是人与事的关系，
即员工在业务发展中所取得的成就；二是人与人的关系，即员工与周围
员工的关系融洽程度。三是人与利益的关系，即考察员工在利益面前是
否能够站得住脚，能够服从总体利益。
2）吉林省农业技术推广总站项目团队得绩效考核
（1）团队的合作精神
把团队的合作精神划分为合作精神强、合作精神一般、合作精神很
差这三个等级来评价。
（2）团队的工作效率
把团队的工作效率按照工作时间、工作耗费、工作的困难程度分别
加以评价。

4.3.3 选择绩效考核方法
吉林省农业技术推广总站的绩效考核方法，主要采用排序法，通过
上级对下级的打分，从好到坏的顺序进行排序。
在具体的选择方法上，对于各个分等级评价的指标，一方面要给出
各个指标的最后得分，另一方面，还要对各个指标在总得分中所占的权
重予以考虑，以便使最后得分能真实体现员工和团队的努力，并引导员
工和团队向着正确的方向前进。

4.3.4 设计绩效考核指标
对于吉林省农业技术推广总站绩效考核指标，主要选择效益型指

标和效率型指标，这是充分考虑到考核结果的公证性和考核结构的可接

受性。

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1）效益型指标
主要包括项目的收益、员工工作带来的经济收益、所服务对象对工
作的满意程度、工作的时间、工作的收获等等指标
2）效率型指标

主要包括项目的经济花费、所消耗的时间、员工的经济花费等指标。

4.4 吉林省农业技术推广总站改善绩效评价体系的
应用展望
吉林省农业技术推广总站改善绩效评价体系的工作，目前正在筹划

和准备中，在对吉林省农业技术推广总站的工作现状、工作职能做了深

刻调研并对相关的人力资源理论做了深入研究的基础上，我设计了这套

针对吉林省农业技术推广总站的绩效考核体系的改进方案。

我相信，只要能够在改进的过程中坚持公开、公正、公平的考核原

则，做到奖罚分明，能够做到把绩效考核方案落到实处，就可以在一段

时间的适应和调整的基础上，大大改善吉林省农业技术推广总站的工作

绩效，使总站员工的工作面貌焕然一新，大大提高工作效率。

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致 谢

本论文的写作过程中，得到了许多老师和同学的帮助，吉林大学管
理学院的老师们严谨治学的态度使我受益匪浅，我非常感激我的导师马
克立老师，导师严谨的治学态度、精益求精的工作精神、良好的师德、
渊博的学识，对学科前沿的不断探索，对我的学习、工作、生活各个方
面产生了重要的影响；他不惜花费自己的时间对本论文提出了许多宝贵
的意见和建议，既激发了我的灵感，又给了我持久不断的鼓励。最后我
还非常感谢那些以一定方式影响本论文的论述思想的作者和管理学院
图书馆的工作员，他们为我查阅资料提供了许多方便。论文之中的不到
之处，请各位老师不吝赐教。

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[48] 中华企管网：www.wiseman.com.cn

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摘 要

本论文针对技术服务型组织的绩效评价问题进行了研究。通过对技
术服务型组织的定义和特征分析，根据组织特点、员工行为特征及组织
目标设计出了一套完整的技术服务型组织绩效评价体系。
必须指出的是，技术服务所强调的顾客满意度和服务质量，要靠拥
有高度责任心、高效率的技术服务型组织来保障。保持良好精神状态、
具有良好服务意识的技术服务型组织是优质技术服务的最核心保障。
应该看到，在技术服务型组织中，员工的素质高、自信心、自尊心
和独立性都比较强，如何针对技术服务型组织员工的这些特点，用合理
的激励手段来保持员工的奋发向上、积极进取的良好服务心态和服务态
度，是人力资源研究领域一个新的热点研究课题。同时必须看到，技术
服务属于服务的一种，技术服务有着服务成果不易考察、事故责任界定
困难、工作成效不易度量的特点，因此，采用何种有效手段来对技术服
务型组织中的优秀成员进行激励,对不合格成员进行惩罚，也是急需研
究的课题。
有效的奖惩手段是促使技术服务型组织员工保持高的工作效率、展
现良好服务态度的保障，这就需要一套完整、完善的绩效评价体系来保
障。有效的绩效评价体系从制度上保证了技术服务型组织成员的工作态
度和工作效率，从而保证了技术服务组织的的良好经营。
进行绩效评价体系的研究对于中国的技术服务型组织有着十分重
要的意义。中国的技术组织往往科研力量相对薄弱，在面对外国技术竞
争中，往往在核心技术方面处于下风，而提供技术服务是提高技术服务

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组织竞争力的有效途径。这就对进行技术服务组织绩效评价体系研究，
从而为提高技术服务型组织的竞争力提出了现实的要求。
因此，本论文对于技术服务型组织绩效评价这样一个全新而又重要
的课题进行了深入的研究。在进行了大量的调查研究和独立的理论思考
基础上，提出了技术服务型组织绩效评价的系统理论与方法。在论文中，
系统地阐述了技术服务型组织绩效评价的概念、涵义，分析了建立技术
服务型组织绩效评价的重要意义。同时，设计出了技术服务型组织绩效
评价理论框架，以便能够对中国的技术服务组织进行有效的绩效评价提
供理论上的指导。
进行技术服务型组织绩效评价研究，无论在理论上，还是在实践上，
都有着重要的意义。在人力资源的研究中，关于绩效评价方面的理论研
究已经成熟，在学术界有很多不同的学者从不同的角度分别提出了自己
的理论，绩效评价理论已经成为人力资源理论的重要组成部分。而针对
技术服务型组织这样一类特殊组织，针对技术服务型组织员工这样一类
特殊的员工，还没有专门的激励理论来指导日常工作中对技术服务型组
织员工的人力资源管理工作。这样一来，提出一套完整的技术服务型组
织绩效评价理论，无疑填补了人力资源理论研究的空白，丰富和发展了
既有的绩效评价理论。
本论文重点研究了技术服务型组织绩效评价体系建立的四大步骤，
包括：
一）明确绩效评价的目标；
二）确定绩效评价的内容；
三）选择绩效评价的方法；
四）设计绩效评价指标。

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另外，本论文结合技术服务型组织的特点对技术服务型组织的未来
发展趋势提出了构想，并在实证研究中对吉林省农业技术推广总站的绩
效评价体系给出了绩效评价的设计方案且取得了一定的实际效果。
本论文在写作过程中采用了理论引申与实证研究相结合的研究方
法。整篇论文的基本框架为：第一章阐述了技术服务型组织及其定义；
第二章论述了绩效评价在技术服务型组织管理中的作用及特征；第三章
进行了技术服务型组织绩效评价体系的设计；第四章通过实证研究对吉
林省农业推广总站的绩效评价体系进行了初步设计。
应当看到，技术服务型组织的绩效评价，在今天可能只在少数管理
较为先进的技术服务型组织中受到重视，但在不久的将来，随着技术服
务行业本身竞争的不断加剧，市场需求的不断提高，对技术服务组织的
管理水平要求会不断提高。技术服务型组织的绩效评价一定会得到越来
越多的重视，并发挥越来越大的作用。

关键词：技术服务型组织 ; 绩效评价 ;体系

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Abstract

This paper concentrates on the performance evaluate in the

organization of technological service。Through the definition and character
analysis of the organization of technological service, characteristic of
organization, staff behavior, organization object, we get the integrated
performance evaluate system of the organization of technological service。
We should point out , a customer for emphasizing approval with service
quantity needed by technological service which depends on the high degree
responsibility, high-efficiency the organization of technological service to
guarantee. Keeping good mental state, having the technique service type
build up of the good service consciousness is the most core guarantee of a
high-quality organization of technological service。
We should see, in the organization of technological service, the
employee's high and self-confident heart, sense of pride in character is all
stronger with the independent, how to aim at these characteristic that keep
employees of the organization of technological service to resolve to
succeed .At the same time, technological service is a kind of service,
technological service has the characteristics of getting the service result to
investigate not easily, trouble duty define difficulty, work result not easy to
evaluate, therefore, how to evaluate the member of the organization of
technological service is urgent .
The valid prize and punishment means is to urge the organization of

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technological service to keep high work efficiency, emerge good service

attitude guarantees, this needs a set of complete and perfect evaluation
system to guarantee. The valid performance evaluate system not only
guarantees the work attitude with work efficiency of the organization of
technological service , but also guarantees the good management of the
organization of technological service.
It is very important to study the performance evaluate in the
organization of technological service in China. The organization of
technological service of China is opposite and weak in the face of foreign
technique competition, but provide the technological service is a valid path to
increases competition ability of the organization of technological service.
Therefore, this thesis studies the performance evaluate in the
organization of technological service .In proceeding a flood of inquisition
research to considers with the independent theories foundation, put forward
the evaluation of system theories and method of the organization of
technological service. It expatiates systematically the results evaluation of
concept, connotation of the organization of technological service ,analyzes
the importance of establishing the performance evaluate in the organization
of technological service. At the same time, it designs a frame of performance
evaluate in the organization of technological service in order to provide
theoretical offer in proceeding evaluation.
It’s very important to study the performance evaluate of the organization
of technical service whether theoretically or on the fulfillment. It is very
mature on the research of performance evaluate of the organization of
technological service in the study of human resource management. Many

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scholars in the academic circles put forward their own theories respectively
from the different angle, the theory of performance evaluate have become
one of the important part in human resource management. But aiming at the
organization of technical service like this a special organization, aiming at the
organization of technical service like this a special employee, there have no
theories to guide the organization of technological service exclusively in the
daily management work . By putting forward a set of complete performance
evaluate theory about the organization of technological service ,it can fill up
the investigative blank in theories in human resource management, enrich the
current performance evaluation theories.
The emphases of this paper are the four steps of establish the
performance evaluate system, these steps include:
1. definitude the object of performance evaluate
2. confirm the contents of performance evaluate
3. choose the methods of performance evaluate
4. design the index of performance evaluate
What’s more, according to the characteristic of the organization of
technological service, this paper conclude the trend of the organization of
technological service。In the part of case study, we design the project of
performance evaluate to the agriculture technology spread institution of JiLin
province, and gain the fact effect in some degree。
This thesis adopted theoretical resume and research study method in
process of the paper . The basic frame of the whole thesis is: Chapter 1
expatiated the definition of the organization of technological service ;Chapter
2 discussed the function and character of the organization of technological

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service ;Chapter 3 designed the frame of performance evaluate system for the
organization of technological service; Chapter 4 designed the performance
evaluate frame for JiLin province agriculture expansion gross standing by
substantial evidence research.
Today ,the performance evaluate in the organization of technological
service ,it is recognition in the minority manage advanced technique service
type organize, but in the near future, along with the compete of the
organization of technological service oneself turn worse, and the demand of
the market is increasing continuously, the request in the organization of
technological service management level will increases continuously. The
performance evaluate in the organization of technological service will get
certainly to value more and more, erupting to flick the more and more big
function.

Key words: organization of technological service ; performance evaluate;

system

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