BÀI TẬP CÁ NHÂN TUẦN 7 - QUẢN TRỊ KHỦNG HOẢNG TRUYỀN

THÔNG

Câu 1: “Bán” khủng hoảng - Selling the Crisis

Selling the Crisis" là một thuật ngữ được sử dụng để mô tả quá trình sử dụng một
cuộc khủng hoảng hoặc tình huống khẩn cấp như một cơ hội để đạt được lợi ích hoặc
mục tiêu cá nhân, tổ chức hoặc chính trị. Thuật ngữ này ám chỉ việc tận dụng và khai
thác một tình huống khủng hoảng để tạo ra sự ủng hộ, tăng trưởng quyền lực, hoặc
giải quyết các vấn đề riêng.

Họ có thể sử dụng các kênh truyền thông, quảng cáo, hoặc chiến dịch thông tin để
"bán" cuộc khủng hoảng đó như một cơ hội để giành được sự tín nhiệm, hỗ trợ.

Tuy nhiên, "Selling the Crisis" cũng có thể có ý nghĩa tiêu cực khi một cá nhân
hoặc tổ chức lợi dụng một cuộc khủng hoảng để trục lợi và gây thiệt hại cho người
khác. Ví dụ, một doanh nghiệp có thể tận dụng một cuộc khủng hoảng môi trường để
đẩy mạnh sản phẩm của họ như là một giải pháp tiên tiến và giữ được sự ủng hộ của
khách hàng mặc dù không có bằng chứng thực tế về hiệu quả của sản phẩm đó.

Tóm lại, "Selling the Crisis" ám chỉ việc sử dụng một tình huống khủng hoảng để
đạt lợi ích hoặc mục tiêu cá nhân, tổ chức hoặc chính trị thông qua việc tạo ra sự ủng
hộ, tăng trưởng quyền lực hoặc giải quyết các vấn đề riêng.

Câu 2: Khung khủng hoảng - Crisis Framing: A Symbolic Response to Crises

Một phản ứng mang tính biểu tượng đối với khủng hoảng hay một khung cảnh
hoặc cách tiếp cận đối với cuộc khủng hoảng. Các nhân viên tổ chức phải thường
xuyên quyết định xem điều gì đó có quan trọng hay cố gắng xác định lý do tại sao
điều gì đó xảy ra. Tất cả vấn đề trong các tổ chức được đóng khung theo một cách nào
đó. Một khung là cách một vấn đề được trình bày, ý nghĩa mà người ta gắn liền với
vấn đề. Một khung hình ảnh hưởng đến việc giải thích vấn đề bằng cách làm nổi bật
một số tính năng của nó trong khi che giấu các tính năng khác. Những người tham gia
trong việc xác định khung cảnh khủng hoảng - bao gồm các nhà báo, nhà hoạch định
chính sách, người lãnh đạo, và các nhà quảng cáo.

Có những khung hình cạnh tranh. Ví dụ, phá thai đã được đóng khung như là cả
tự do lựa chọn và giết người.

Các nhà quản lý khủng hoảng cần tạo ra một khung sẽ kích thích phản ứng mong
muốn nhất từ các nhà quản lý hàng đầu.
 Ba yếu tố đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển một khung khủng hoảng
hấp dẫn, bao gồm: (1) kích thước khủng hoảng, (2) chuyên môn của liên minh thống
trị và (3) là tính thuyết phục.

Câu 3. Kích thước khủng hoảng - Crisis Dimensions

Các cuộc khủng hoảng khác nhau tùy theo ba khía cạnh: (1) nhận thức nổi bật, (2)
tính tức thời và (3) sự không chắc chắn. Nếu CMP không được ban hành, các cuộc
khủng hoảng thực tế khác nhau về số lượng tổn thất có thể xảy ra và khả năng mất mát
nhiều. Việc không hành động với khủng hoảng có thể khiến thiệt hại lan sang các khu
vực khác của một tổ chức, các cộng đồng xung quanh và các bên liên quan bổ sung.

+ (1) Nhận thức nổi bật: Sự nổi bật nhận thức có liên quan đến các khía cạnh đánh
giá khủng hoảng về tác động và khả năng, nó thay đổi theo giá trị của tổn thất có thể
xảy ra (tác động) và xác suất mất mát (khả năng). Tổn thất hoặc xác suất mất mát càng
lớn, độ nổi bật nhận thức của một cuộc khủng hoảng đối với các nhà quản lý càng lớn
(Billings et al., 1980; Dutton, 1986).

+ (2) Tính tức thời: Áp lực thời gian có hai thành phần: cuộc khủng hoảng sẽ xảy
ra nhanh như thế nào và mức độ áp lực của các bên liên quan để hành động.

+ (3) Sự không chắc chắn: Sự không chắc chắn là mức độ mơ hồ liên quan đến
một vấn đề. Số lượng mơ hồ xung quanh một cuộc khủng hoảng càng lớn, sự không
chắc chắn của nó càng lớn. Các vấn đề không chắc chắn thấp có thể được giải thích và
sửa chữa bằng cách sử dụng các quy tắc và thủ tục tổ chức phổ biến. Các vấn đề
không chắc chắn cao đòi hỏi loại quản lý khủng hoảng chú ý thêm có thể cung cấp.

Câu 4. Liên minh chiếm ưu thế (liên minh thống trị) - The Dominant Coalition

Liên minh chiếm ưu thế/ Liên minh thống trị là khái niệm được sử dụng trong
lĩnh vực quản trị tổ chức và chiến lược. Nó ám chỉ đến một nhóm cá nhân hoặc thực
thể trong một tổ chức hoặc hệ thống lớn có sức mạnh, ảnh hưởng và quyền quyết định
cao nhất.

Liên minh chiếm ưu thế/ Liên minh thống trị rất quan trọng trong phân tích tổ
chức và xác định chiến lược. Điều này giúp xác định các cá nhân có quyền lực và
người ra quyết định chủ chốt trong tổ chức, cung cấp cái nhìn về động lực quyền lực,
chính trị và quá trình ra quyết định.

Các nhà quản lý tạo nên liên minh thống trị sẽ có các loại chuyên môn khác nhau và
chuyên môn của họ ảnh hưởng đến vùng thoải má của họ để giải quyết các vấn đề.
Các nhà quản lý thích giải quyết thành công các vấn đề. Không có gì ngạc nhiên khi
họ có nhiều khả năng thành công hơn khi đối phó với các vấn đề trong chuyên môn
(vùng thoải mái) của họ. Sự thoải mái tăng lên vì họ có thể xác định dễ dàn ghơn với
vấn đề.

Câu 5. Khủng hoảng khi xử lý thông tin và quản lý tri thức - Crises as
Information Processing and Knowledge Management

Khủng hoảng trong việc xử lý thông tin và quản lý tri thức là tình huống mà các
tổ chức hoặc nhóm đối mặt với một vấn đề lớn, không mong muốn và khó khăn, đòi
hỏi sự xử lý thông tin và quản lý tri thức để tìm ra giải pháp hiệu quả.

Trong khủng hoảng này, thông tin và tri thức liên quan đến vấn đề trở nên không
chắc chắn, không đầy đủ hoặc mâu thuẫn. Các nhà quản lý khủng hoảng phải đối mặt
với áp lực thời gian và quyết định trong tình huống không chắc chắn và độc đáo.

Xử lý thông tin trong khủng hoảng đòi hỏi khả năng thu thập, phân tích và đánh
giá thông tin một cách nhanh chóng và hiệu quả. Quản lý tri thức liên quan đến khả
năng tổ chức, lưu trữ và sử dụng tri thức có sẵn để giúp đưa ra quyết định và xử lý
khủng hoảng.

Trong quá trình xử lý thông tin và quản lý tri thức trong khủng hoảng, các nhà
quản lý phải đối mặt với sự không chắc chắn, xung đột thông tin và áp lực tương tự.
Họ cần phải có khả năng đánh giá thông tin, đối mặt với sự mâu thuẫn và tìm ra giải
pháp phù hợp dựa trên tri thức và thông tin có sẵn.

Quản lý khủng hoảng trong việc xử lý thông tin và quản lý tri thức đòi hỏi kỹ
năng lãnh đạo, sự nhạy bén trong việc thu thập và phân tích thông tin, và khả năng
đưa ra quyết định trong tình huống không chắc chắn.

Câu 6. Lỗi sao chép nối tiếp - Serial Reproduction Errors

Lỗi sao chép nối tiếp là việc thông tin đến với bạn sẽ phải đi qua nhiều bên trước
khi đến bạn vì thế thông điệp nhận được không ý nghĩa và không còn chính xác.
Thông điệp càng đi qua nhiều người thì khả năng thông điệp bị bóp méo càng lớn
(Daniels, Spiker, & Pâp, 1997). Việc thông tin không chính xác là một vấn đề trong
một cuộc khủng hoảng, điều này dẫn đến sự bối rối của công chúng thông qua những
sai sót đối với các phương tiện truyền thông và những sai lầm nguy hiểm của một
nhóm khủng hoảng đã dựa trên các quyết định của mình về thông tin không chính xác.

Câu 7: Hiệu ứng MUM - The MUM Effect

Một nguồn thông tin quan trọng liên quan đến khủng hoảng sẽ là các thành viên
của tổ chức. Không có gì đáng ngạc nhiên, mọi người trong các tổ chức có xu hướng
giữ lại thông tin tiêu cực hoàn toàn hoặc thay đổi thông tin để làm cho nó ít gây tổn
hại hơn.

Hiện tượng này được gọi là hiệu ứng MUM, hoạt động để ngăn chặn luồng
thông tin tiêu cực hoặc khó chịu trong tổ chức.

Câu 8. Quá tải tin nhắn - Message Overload

Một vấn đề phổ biến mà mọi người gặp phải trong các tổ chức là quá tải tin nhắn,
khi mọi người được cung cấp nhiều thông tin hơn mức mà họ có thể quản lý thành
thạo.

Nguy cơ quá tải thông tin là rất lớn trong một cuộc khủng hoảng.

Các cuộc khủng hoảng cần thông tin, vì vậy cần phải thu thập thông tin và xử lý
một lượng lớn thông tin. Nhu cầu về thông tin có thể tạo ra một luồng dữ liệu khổng
lồ vào nhóm khủng hoảng. Tuy nhiên, mối nguy hiểm là luồng thông tin trở nên quá
tải và chặn lại quá trình thay vì giúp thu hẹp khoảng cách giữa cái chưa biết và cái đã
biết trong khủng hoảng.

Câu 9: Xu hướng thu thập thông tin - Information Acquisition Biases

Bởi vì lượng thông tin có sẵn vượt quá khả năng hiểu của con người, vì con người
nhận thức có chọn lọc, chúng ta chỉ tập trung vào một khía cạnh nhất định của thông
tin và bỏ qua phần còn lại. Ý tưởng của Weich về việc bán hàng (1979) có liên quan
đến nhận thức có chọn lọc. Rủi ro trong quản lý khủng hoảng như sau: Ngay từ đầu
trong cuộc khủng hoảng, các thành viên trong nhóm khủng hoảng hình thành ấn
tượng về bản chất của cuộc khủng hoảng. Tất cả các thông tin và kiến thức tiếp theo
được kiểm tra chống lại nhận thức ban đầu hoặc khung khủng hoảng này. Nhóm
khủng hoảng có xu hướng tìm kiếm thông tin xác nhận ấn tượng ban đầu. Thật không
may, nhận thức ban đầu có thể khiến nhóm xử lý khủng hoảng mù quáng trước những
thông tin quan trọng và kiến thức cho sự quyết định.

Một rủi ro khác là các thành viên xác định một cuộc khủng hoảng dựa trên các
khủng hoảng trong quá khứ. Thay vì coi cuộc khủng hoảng mới là một sự kiện mới,
một số người lại xem đó là phiên bản của cuộc khủng hoảng trước đó.

Trong cả 2 trường hợp, các vấn đề quan trọng về cuộc khủng hoảng hiện tại đã
mất đi vì ấn tượng ban đầu hoặc ảnh hưởng từ cuộc khủng hoảng trong quá khứ.
Câu 10: Lỗi ra quyết định nhóm - Group Decision-Making Errors

Trong quá trình ra quyết định, các nhóm dễ mắc lỗi ra quyết định khi họ không
sử dụng các kỹ năng tư duy phản biện. Tư duy phản biện là một quá trình đánh giá
thông tin cẩn thận (Williams & Olaniran, 1994). Hai xu hướng góp phần vào việc ra
quyết định nhóm kém. Đầu tiên, nhóm không nhìn thấy vấn đề hoặc không xác
định được nguyên nhân chính xác của vấn đề. Nhóm được dẫn dắt để bỏ qua các
vấn đề hoặc để giải quyết các vấn đề sai. Thứ hai, nhóm đánh giá không đúng các
lựa chọn thay thế để giải quyết một vấn đề (Hirokawa & Rost, 1992). Đánh giá
không đúng cách có thể khiến nhóm chọn một giải pháp thay thế không hiệu quả để
giải quyết vấn đề. Cả hai loại lỗi đều dẫn đến việc ra quyết định kém. Trong mỗi
trường hợp, nguyên nhân gốc rễ của lỗi có thể được bắt nguồn từ việc xử lý thông tin
bất cẩn