الإدارة الإستراتيجية في القرن الحادي والعشرين النظرية والتطبيق عبد الباري إبراهيم درة المكتبة نت

https://maktbah.
net
https://maktbah.net
‫‪https://maktbah.net‬‬
‫اإلدارة االستراتيجية في القرن الحادي والعشرين‬
‫النظرية والتطبيق‬
‫‪Strategic Management in the Twenty-First‬‬

‫‪Century‬‬
‫‪The Theory and Practice‬‬
‫تأليف‬
‫د‪ .‬ناصر "محمد سعود" جرادات‬ ‫أ‪ .‬د‪ .‬عبد الباري إبراهيم درة‬
‫أستاذ إدارة األعمال المساعد‬ ‫رئيس جامعة اإلسراء سابقًا ـ عمان‬
‫جامعة فيالدلفيا ـ عمان‬ ‫رئيس جامعة الشرق األوسط سابقًا ـ عمان‬
‫أستاذ اإلدارة في جامعة الشرق األوسط ـ عمان‬
‫‪2013‬‬
‫====================== أساسيات في اإلدارة االستراتيجية ======================‬
‫الفهرس‬
‫النظرية‬
‫قائمة الجداول‬
‫قائمة األشكال‬
‫اإلهداء‬
‫أقوال مأثورة في التخطيط والتخطيط االستراتيجي‬
‫كيف تق أر هذا الكتاب؟‬
‫مقدمة الكتاب‬
‫الفصل األول‪ :‬خلفية عامة عن اإلدارة وبيئتها الخارجية والدالالت لإلدارة االستراتيجية‬
‫أقوال في الموضوع‬
‫مفهوم اإلدارة وموقع التخطيط والتخطيط االستراتيجي واإلدارة االستراتيجي فيه‬
‫البيئ الخ رجي للمنظم ت ووجوب التع مل معه استراتيجي‬
‫الدالالت لإلدارة االستراتيجي‬
‫خلفي ت ريخي مختصرة عن التخطيط االستراتيجي واإلدارة االستراتيجي واالستراتيجي‬
‫الخالص‬
‫أسئل للنق ش وأنشط مقترح‬
‫الفصل الثاني‪ :‬اإلدارة االستراتيجية‬
‫أقوال في اإلدارة االستراتيجي‬
‫تحديد مفهوم اإلدارة االستراتيجي‬
‫وظ ئف اإلدارة االستراتيجي‬
‫أهمي اإلدارة االستراتيجي للمنظم ت‬
‫مزالق (مح ذير) اإلدارة االستراتيجي‬
‫النموذج الذي يتبن ه المؤلف ن لإلدارة االستراتيجي‬
‫الخالص‬
‫‪2‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬رسم فلسفة المنظمة‬

‫وضع الرؤي‬
‫وضع الرس ل‬
‫وضع الغ ي ت‬
‫وضع األهداف‬
‫وضع القيم الرئيسي‬
‫الخالص‬
‫الفصل الرابع‪ :‬التحليل الرباعي ‪SWOT Analysis‬‬
‫المداخل المختلف لتحليل البيئ الداخلي‬
‫التحليل التنظيمي المستند إلى الموارد‬
‫التحليل التنظيمي المستند إلى سلسل القيم‬
‫رصد وفحص الموارد والقدرات الوظيفي‬
‫رصد العوامل البيئي الخ رجي‬
‫البيئ المجتمعي وبي ن كيفي رصده‬
‫خطوات إجراء الرصد البيئي ومت بع اتج ه ت التغيير‬
‫تحليل بيئ المهم ت‬
‫تحليل الصن ع‬
‫الخالص‬
‫الفصل الخامس‪ :‬بناء استراتيجيات المنظمة ـ االستراتيجية العليا للمنظمة‬
‫مفهوم االستراتيجي العلي للمنظم‬
‫‪3‬‬
‫استراتيجي ت االتج ه للمنظم‬

‫استراتيجي ت النمو‬
‫استراتيجي ت االستقرار‬
‫استراتيجي ت التراجع واالنكم ش‬
‫تحليل المحفظ وأدواته المختلف‬
‫استراتيجي الوالدي المؤسـسي‬
‫الخالص‬
‫الفصل السادس‪ :‬بناء استراتيجيات المنظمة ـ استراتيجيات األعمال واستراتيجيات الوظائف‬
‫مفهوم استراتيجي األعم ل‬
‫بلورة االستراتيجي وتحليل الموقف‬
‫استراتيجي األعم ل والميزة التن فسي‬
‫نموذج العوامل التن فسي الخمس لم يكل بورتر‬
‫الخي رات االستراتيجي على مستوى وحدات األعم ل‬
‫استراتيجي ت االستثم ر المختلف على مستوى وحدات األعم ل‬
‫مفهوم االستراتيجي الوظيفي‬
‫الخي رات االستراتيجي على المستوى الوظيفي‬
‫قرار شراء الفع لي ت من الخ رج‬
‫تطوير سي س ت المنظم‬
‫الخالص‬
‫الفصل السابع‪ :‬تنفيذ االستراتيجيات‬
‫مفهوم تنفيذ االستراتيجي ت‬
‫‪4‬‬
‫التك مل بين التخطيط والتنفيذ‬

‫ابع د تنفيذ االستراتيجي ت‬
‫دور التنظيم في عملي تنفيذ االستراتيجي ت‬
‫دور الموارد البشري في تنفيذ االستراتيجي ت‬
‫دور القي دة في تنفيذ االستراتيجي ت‬
‫المداخل المختلف لعملي تنفيذ الخط االستراتيجي‬
‫الخالص‬
‫الفصل الثامن‪ :‬تقييم االستراتيجيات‬
‫مفهوم التقييم‬
‫أهمي التقييم‬
‫األطراف التي تشترك في التقييم‬
‫أدوات جمع البي ن ت والمعلوم ت في التقييم‬
‫من هج التقييم‬
‫الخالص‬
‫الفصل التاسع‪ :‬قضايا في اإلدارة االستراتيجية‬
‫استراتيجي المحيط األزرق‬
‫اليقظ االستراتيجي‬
‫التخطيط االستراتيجي واإلدارة االست ارتيجي في الع لم العربي‬
‫الخالص‬
‫‪5‬‬
‫الفصل العاشر‪ :‬مستقبل اإلدارة االستراتيجية والتفكير االستراتيجي‬

‫التوجه ت العقلي المستقبلي وانعك س ته على التفكير االستراتيجي واإلدارة االستراتيجي‬
‫االتج ه ت الع م للتفكير االستراتيجي واإلدارة االستراتيجي‬
‫الخالص‬
‫التطبيق‬
‫النماذج الفكرية‬
‫(‪ )1‬األنموذج الفكري رقم (‪ )1‬ـ األنموذج الفكري لج مع ه رف رد (‪)Harvard‬‬
‫(‪ )2‬األنموذج الفكري رقم (‪ )2‬ـ أنموذج أصح ب المص لح (‪)Stakeholders‬‬
‫(‪ )3‬األنموذج الفكري رقم (‪ )3‬ـ األنموذج الفكري لألبع د السبع‬
‫(‪ )4‬األنموذج الفكري رقم (‪ )4‬ـ األنموذج الفكري ألنواع الخطط إليجور أنسوف‬
‫(‪ )5‬األنموذج الفكري رقم (‪ )5‬ـ األنموذج الفكري لإلدارة االستراتيجي وضغوط البيئ الخ رجي ‪.‬‬
‫(‪ )6‬األنموذج الفكري رقم (‪ )6‬ـ األنموذج الفكري لمستوي ت االستراتيجي ‪.‬‬
‫(‪ )7‬األنموذج الفكري رقم (‪ )7‬ـ أنموذج جيري جونسون وكيف ن شولز لعن صر اإلدارة‬
‫االستراتيجي‬
‫(‪ )8‬األنموذج الفكري رقم (‪ )8‬ـ األنموذج الفكري لرسل ورسل (‪ )Russel & Russel‬عن‬
‫خريط القض ي االستراتيجي ‪.‬‬
‫الحاالت‬
‫تحديد مفهوم الح ل‬
‫مزاي الح الت‬
‫كيفي استخدام الح ل في التدريس والتدريب‬
‫ح ل رقم (‪ :)1‬حص ن البحر الذي يبحث عن خط‬
‫ح ل رقم (‪ :)2‬خطط فن دق روت ن في التوسع‬
‫ح ل رقم (‪ :)3‬استراتيجي الشرك العربي للطيران‬
‫ح ل رقم (‪ :)4‬التخطيط في المؤسـس الع م للمج ري‬
‫‪6‬‬
‫ح ل رقم(‪ :)5‬األهداف والسي س ت في الشرك المتحدة لنشر الكت ب العربي‬

‫مهارات تقديم عروض عن حاالت وأمثلة لخطط استراتيجية‬
‫النصوص‬
‫نصوص في العولم‬
‫رؤيتن لدبي للشيخ محمد بن راشد آل مكتوم‬
‫رؤي مه تير (مح ضر) محمد لم ليزي ‪2020‬‬
‫مفهوم االستراتيجي في الحرب والعالق ت الدولي والسي س‬
‫أمثلة لخطط استيراتيجية في األردن والعالم العربي‬
‫(‪ )1‬الخط االستراتيجي لج مع الملك عبد العزيز في جدة ‪1435-1431‬هـ‬
‫(‪ )2‬مالمح خط دبي االستراتيجي ‪2015‬‬
‫(‪ )3‬االستيراتيجي الوطني للتعليم الع لي والبحث العلمي في األردن ‪2012-2001‬‬
‫(‪ )4‬الخط االستراتيجي لج مع البحرين ‪2014-2009‬‬
‫(‪ )5‬مشروع الخط االستيراتيجي لج مع عم ن العربي للدراس ت العلي ‪2012-2008‬‬
‫(‪ )6‬االستيراتيجي التنفيذي لكلي العلوم التربوي بج مع الشرق االوسط‬
‫(‪ )7‬االستيراتيجي الوطني وخط العمل للوق ي من مرض السكري‬
‫(‪ )8‬الخط االستيراتيجي لبلدي م دب الكبرى ( ‪)2012-2009‬‬
‫(‪ )9‬الخط االستراتيجي للشرك العربي لصن ع اإلسمنت (‪.)2012-2010‬‬
‫(‪ )10‬الخط االستراتيجي للهيئ السعودي للمح سبين الق نونيين‪2013-2009‬‬
‫نماذج وصحف عمل‬
‫(‪ )1‬نموذج التحليل الرب عي (‪)SWOT Analysis‬‬
‫(‪ )2‬ق ئم مراجع وتقييم البديل االستراتيجي على مستوى المنظم‬
‫(‪ )3‬البرن مج الزمني لتحقيق األهداف االستراتيجي على مستوى المنظم‬
‫(‪ )4‬خطوات العمل في الخط‬
‫(‪ )5‬نموذج عن صر المراقب لخط أو استراتيجي‬
‫دليل إعداد خطة استراتيجية لمنظمة ما‬
‫قائمة الجداول‬
‫‪7‬‬
‫الصفحة‬ ‫المحتوى‬ ‫رقم الجدول‬

‫ق ئم لتحليل جوانب القوة والضعف في المنظم‬ ‫‪1‬‬
‫أمثل على جوانب القوة والضعف في البيئ الداخلي للمنظم ت‬ ‫‪2‬‬
‫أمثل على جوانب الفرص والتهديدات في البيئ الخ رجي للمنظم ت‬ ‫‪3‬‬
‫المق رن بين استراتيجي المحيط األحمر واستراتيجي المحيط األزرق‬ ‫‪4‬‬
‫‪8‬‬
‫قائمة األشكال‬
‫الصفحة‬ ‫المحتوى‬ ‫رقم الشكل‬

‫معه اإلدارة وعملي ته وبيئته‬
‫العن صر التي تتع مل (‬ ‫(‪)1‬‬
‫أنموذج كف ي ت العولم للمسؤولين والق دة في المنظم ت‬ ‫(‪)2‬‬
‫الصالت بين اإلدارة االستراتيجي والتخطيط االستراتيجي واالستراتيجي‬ ‫(‪)3‬‬
‫خريط فكري للمدارس المختلف في اإلدارة االستراتيجي‬ ‫(‪)4‬‬
‫األنموذج الش مل لعملي ت اإلدارة االستراتيجي‬ ‫(‪)5‬‬
‫دور وقوة وجود رؤي ممكن التحقق للمنظم‬ ‫(‪)6‬‬
‫خص ئص صي غ الرؤي صي غ دقيق‬ ‫(‪)7‬‬
‫خص ئص ومواصف ت الرس ل الجيدة‬ ‫(‪)8‬‬
‫الشروط الواجب توافره في األهداف االستراتيجي‬ ‫(‪)9‬‬
‫(‪ )11‬الم ــداخل المختلفـ ـ الت ــي يمك ــن للمنظمـ ـ اتب عهـ ـ لتحلي ــل وحص ــر العوام ــل‬
‫االستراتيجي الداخلي‬
‫(‪ )11‬األبع د المختلف للمورد المراد تقييمه‬
‫(‪ )12‬خط متصل الستدام الموارد المميزة‬
‫(‪ )13‬العملي ت األس سي لتحليل سلسل القيم‬
‫(‪ )14‬الوظ ئف والقدرات التقليدي للمنظم‬
‫(‪ )15‬األبع د المهم للثق ف‬
‫(‪ )16‬عوامل البيئ الخ رجي‬
‫(‪ )17‬عوامل البيئ المجتمعي الع م وأهم مؤشراته‬
‫(‪ )18‬األبع د المهم لكل ع مل من العوامل المؤثرة في قوة التن فس حسب نمـوذج‬
‫م يكل بورتر‬
‫(‪ )19‬مستوي ت االستراتيجي ت الثالث في المنظم‬
‫(‪ )21‬هيراركي (تراتبي ) االستراتيجي ت في المنظم‬
‫‪9‬‬
‫(‪ )21‬خريط فكري للقض ي األس سي التي تهتم به االستراتيجي العلي للمنظم‬
‫(‪ )22‬خريط فكري لالستراتيجي ت الكبرى التي تتبن ه المنظم حول اتج ه‬
‫مس ره ونموه‬
‫(‪ )23‬البدائل االستراتيجي التي تحت ج المنظم االختي ر من بينه لتحقيق النمو‬
‫(‪ )24‬خريط فكري لتحديد البدائل المختلف لتحقيق النمو‬
‫(‪ )25‬خريط فكري للبدائل المختلف لدخول األسواق الدولي‬
‫(‪ )26‬أنواع استراتيجي ت االستقرار‬
‫(‪ )27‬أنواع استراتيجي ت التراجع واالنكم ش‬
‫(‪ )28‬مصفوف مجموع بوسطن االستش ري‬
‫(‪ )29‬نموذج شرك جنرال إليكتريك في تحليل المحفظ‬
‫(‪ )31‬خطوات إجراء تحليل موقف المنظم‬
‫(‪ )31‬مصفوف ‪TOWS‬‬
‫(‪ )32‬نموذج العوامل التن فسي الخمس لم يكل بورتر‬
‫(‪ )33‬الخي رات االستراتيجي على مستوى وحدات األعم ل‬
‫(‪ )34‬االستراتيجي ت التن فسي لم يكل بورتر‬
‫(‪ )35‬الخي رات االستراتيجي على المستوى الوظيفي‬
‫(‪ )36‬الخطوات الرئيسي لتنفيذ االستراتيجي‬
‫(‪ )37‬أنمـ ـ ــوذج العن صـ ـ ــر السـ ـ ــبع الـ ـ ــذي قدمتـ ـ ــه شـ ـ ــرك م ـ ـ ـ كينزي لعملي ـ ـ ـ تنفيـ ـ ــذ‬
‫االستراتيجي ت )‪(7S‬‬
‫(‪ )38‬أبع د تنفيذ االستراتيجي ت‬
‫(‪ )39‬المكون ـ ت الســت للمنظم ـ والطــرق الســت التــي يمكــن اســتخدامه ل ـربط تلــك‬
‫المكون ت‬
‫(‪ )41‬المداخل المختلف لتنفيذ الخط االستراتيجي‬
‫(‪ )41‬األطراف التي تتولى عملي التقييم االستراتيجي‬
‫(‪ )42‬أدوات جمع البي ن ت والمعلوم ت‬
‫‪10‬‬
‫(‪ )43‬العقب ت التنظيمي لتطبيق استراتيجي المحيط األزرق‬
‫(‪ )44‬أنموذج فكري لخص ئص التفكير االستراتيجي‬
‫(‪ )45‬أنموذج مص در المع يير األخالقي في اإلدارة االستراتيجي‬
‫(‪ )46‬مستوي ت المعرف‬
‫(‪ )47‬خط متصل (‪ )Continuum‬لمستوي ت المعرف‬
‫(‪ )48‬األنموذج الفكري إلدارة المعرف‬
‫‪11‬‬
‫اإلهـداء‬
‫عربي غيور يؤمن إيمانًـا عميقـًا بأن اإلصالح والتغيير حتميان‬

‫ّ‬ ‫إلى كل‬
‫في العالم العربي‪ ،‬وأن وضع االسرتاتيجيات السليمة كفيلٌ‬

‫بإحداث ذلك اإلصالح والتغيير في كل مجاالت الحياة وضمان مستقبل‬
‫زاهر لألجيال الواعدة‪.‬‬
‫وصدق اهلل العظيم عندما قـال على لسان النبي شعيب لقومه في‬
‫مدين في سورة هود "إن أريد إلا اإلصالح ما استطعت‪ ،‬وما توفيقي إل باهلل‪ ،‬عليه‬
‫توكلت وإليه أنيب"‪.‬‬
‫‪12‬‬
‫عزيزنا الدارس‪:‬‬
‫الس ْفر عن اإلدارة االستراتيجية في القرن الحادي والعشرين‪:‬‬

‫بعد أن فرغن من كت ب هذا ِّ‬
‫النظرية والتطبيق خطر لن أن نسأل السؤال الت لي‪ :‬كيف تق أر هذا الكتاب؟‬
‫وفيم يلي بعض االقترااح ت التي نقترحه عليك لإلج ب عن هذا السؤال‪:‬‬
‫أوالً ـ من أجل أخذ وتكوين فكرة عامة عن الكتاب (القراءة السريعة)‪ ،‬ننصحك بما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬قراءة فهرس المحتوي ت لمعرف مكون ت الكت ب وفصوله المختلف ‪.‬‬
‫‪ .2‬قراءة مقدم الكت ب‪ ،‬فهي كفيل بإعط ء نظرة ع م عن الكت ب‪ ،‬وأهميته والفئ ت المستهدف‬
‫منه‪ ،‬والفوائد المرجوة من وراء دراسته‪.‬‬
‫‪ .3‬استعراض سريع‪ ،‬وتقليب لصفح ت الكت ب ألخذ نظرة كلي عن مكون ت الكت ب‪.‬‬
‫ثانيا ـ من أجل فهم محتويات فصول الكتاب المختلفة‪ ،‬خاصة للمهتمين بموضوع اإلدارة‬
‫ً‬
‫االستراتيجية (القراءة المتصفحة)‪ ،‬ننصحك بما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬قراءة فهرس المحتوي ت والمقدم ‪.‬‬
‫‪ .2‬قراء األهداف األدائي ‪ ،‬فإنه تعطي فكرة ع م عم سيع لجه الفصل‪ ،‬وم يتوقع من الدارس‬
‫أن يحققه عندم يق أر ذلك الفصل‪.‬‬
‫‪ .3‬قراءة ملخص كل فصل من فصول الكت ب بتمعن‪ ،‬فهذا كفيل ب الطالع على تف صيل‬
‫الموضوع ت التي تمت مع لجته في الكت ب‪.‬‬
‫‪13‬‬
‫ثالثًا ـ من أجل التعمق في قراءة موضوعات الكتاب (القراءة المعمقة)‪ ،‬نقترح عليك ما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬ابدأ ب لفصل األول والث ني ففيهم مف هيم أس سي عن اإلدارة واإلدارة االستراتيجي ‪ .‬ونود أن ننوه‬
‫هن إلى أن اإلدارة االستراتيجي بصفته تخصص فرعي من تخصص ت اإلدارة فإنه تشترك مع‬
‫اإلدارة األم بأنهم حقل من حقول الدراس ومم رس ونش ط ومهن أو شبه مهن ‪.‬‬
‫‪ .2‬وليكون مقدم ومشجع على القراءة نقترح أن تق أر اللوح ت الش رح التي تتضمن نبذا عن مفكرين‬
‫في االستراتيجي أمث ل إيجور أنسوف وم يكل بورتر‪ ،‬كم تتضمن قصص عن بعض الحيوان ت‬
‫وجوانب من االستراتيجي ‪ ،‬وعرض لتج رب لق دة إداريين في الع لم العربي أمث ل ف دي غندور‬
‫وابراهيم دبدوب‪.‬‬
‫‪ .3‬إن جوهر الكت ب (‪ )The Core‬يتمثل في الفصل الث لث والرابع والخ مس والس دس والس بع‬
‫والث من‪ .‬وهن نقترح عليك عزيزن الدارس أن ال تق أر هذه الفصول ب لتت بع‪ ،‬فمثال تستطيع أن تق أر‬
‫لتقر صفح ت من الح الت وأمثل‬

‫الفصل الث لث وعنوانه رسم فلسف المنظم ثم تقلب الصفح ت أ‬
‫للخطط االسترتيجي في األردن‪ ،‬واذا قرأت الفصل الرابع عن التحليل الرب عي (أي تحليل البيئ‬
‫الداخلي والخ رجي للمنظم من حيث عن صر القوة والضعف في األولى والفرص والتهديدات في‬
‫األخرى) فإنه بإمك نك أن تراجع م ج ء في الجزء التطبيقي من الكت ب عن التحليل الرب عي في‬
‫الح الت واألمثل للخطط االستراتيجي والنم ذج في ذلك الجزء‪.‬‬
‫‪ .4‬ونقترح كذلك أن تراجع الجزء التطبيقي من الكت ب عندم تق أر الفصل الخ مس والس دس والس بع‬
‫والث من‪.‬‬
‫‪ .5‬ونقترح أن تق أر الفصل الت سع والع شر إذا أردت أن تزداد معرف عن بعض القض ي في اإلدارة‬
‫االستراتيجي مثل استراتيجي المحيط األزرق التي تعتبر تحدي حقيقي لم درجت عليه النظري ت‬
‫‪14‬‬
‫في اإلدارة التقليدي ‪ ،‬واذا أردت أن تستشرف مستقبل اإلدارة االستراتيجي فإن الفصل الع شر‬
‫يع ونك في هذه المهم ‪.‬‬
‫‪ .6‬ونقترح أن تعود بين الفين واألخرى إلى األنموذج الفكري الش مل لعملي ت اإلدارة االستراتيجي‬
‫الذي وضعه المؤلف ن ليتضمن عن صر اإلدارة االستراتيجي ‪ ،‬وهي صي غ االستراتيجي ت وتنفيذه‬
‫وتقييمه والتغذي الراجع (في الفصل الث ني ص ‪ ،)....‬هو يهدي الق رئ لتكوين فكرة كلي عن‬
‫تلك العن صر‪ ،‬ثم أجزاء كل عنصر إن ك ن هن ك أجزاء لبعض العن صر‪.‬‬
‫‪ .7‬ونقترح كذلك أن تعود بين الفين واألخرى إلى ثبت المصطلح ت (‪ ،)Glossary‬ففيه تحديد‬
‫مرّكز للنظري ت والمف هيم والتقني ت في اإلدارة االستراتيجي ‪ ،‬مم يعين الدارس على اتخ ذه‬
‫أس س لقراءة الفصول ذات العالق ‪.‬‬
‫‪ .8‬ومن االقتراح ت التي نقدمه أيض أن ترجع إلى المراجع العربي واالنجليزي فتقلب صفح ته ‪،‬‬
‫ففيه توسع لبعض المف هيم والنظري ت والنم ذج الفكري ‪ ،‬ال سيم أن المؤلفَْين حرص على الرجوع‬
‫إلى مراجع مع صرة أخرجته المط بع مؤخرا‪ ،‬كم يمكن أن تستعين به في كت ب مق الت أو‬
‫تق رير طُلب إلى الدارس أن يقوم بإعداده في األسئل واألنشط المقترح ‪.‬‬
‫الس ْفر في اإلدارة االستراتيجي الذي يع لج‬

‫نتمنى لك رحل مريح ممتع في قراءة هذا ِّ‬
‫موضوع حيوي يهم الق ئد االست ارتيجي والخبير في االستراتيجي والق رئ الج د‪ ،‬واهلل من وراء القصد‪.‬‬
‫‪15‬‬
‫بسم اهلل الرحمن الرحيم‬
‫مقدمة الكتاب‬
‫هذا كت ب في اإلدارة االستراتيجية في القرن الحادي والعشرين ـ النظرية والتطبيق‪ .‬تن ول فيه‬
‫المؤلفين عددا من القض ي الرئيسي في اإلدارة االستراتيجي ب عتب ره حقال دراسي معرفي حديث وان‬
‫ْ‬
‫ك نت بعض جذوره تعود الى العصور القديم ‪ ،‬وب عتب ره ايض نش ط ومم رس تأخذ به عدد من‬
‫المجتمع ت والمنظم ت الصن عي والتج ري والخدمي والعسكري المع صرة ‪ .‬كم أن العنوان ينصب‬
‫على أن الكت ب يع لج ج نبين في االدارة االستراتيجي وهم ‪ :‬الج نب النظري المعرفي والج نب‬
‫التطبيقي العملي‪.‬‬
‫كذلك حرص المؤلف ن على أن يتضمن العنوان اإلش رة إلى اإلدارة االستراتيجي في القرن‬
‫الحادي والعشرين‪ ،‬ذلك أن اإلدارة االستراتيجي ستكون محور اهتم م الس س والق دة ومديري‬
‫المؤسـس ت والمستش رين واألك ديميين والدارسين في هذا القرن الذي يعج بتطورات كبيرة وتغييرات‬
‫المؤلفين استع ن بأحدث النظري ت والمف هيم في هذا الحقل‬

‫ْ‬ ‫متواترة السرع ‪ ،‬ومم يدعم هذا التوجه أن‬
‫سريع النمو‪ ،‬كم حرص على اإلف دة من المراجع األجنبي التي أخرجته المط بع بعد ع م ‪.2000‬‬
‫ونلقي اآلن الضوء على هذه المف هيم‪ .‬إن االستراتيجي ب عتب ره خط لتحقيق أهداف بعيدة‬
‫المدى هي جوهر اإلدارة االستراتيجي ‪ .‬لقد عرف هذا المفهوم في القديم في السي ق العسكري‪ ،‬كم‬
‫يسخر كل المقدرات المتوفرة له‬

‫يحمل في طي ته أن هن ك طرفين متع رضين‪ ،‬وأن هدف كل طرف أن ّ‬
‫ليتغلب على الطرف اآلخر‪ ،‬وأن عليه أن يدرس جميع الظروف الخ رجي والداخلي المت ح ليكسب‬
‫ميزة تمكنه من تحقيق هدفه‪ ،‬ثم انتقل هذا المفهوم إلى ميدان األعم ل فق مت المنظم ت الصن عي‬
‫‪16‬‬
‫والتج ري الحديث بوضع خطط استراتيجي له لكسب ميزة تن فسي على من فس ته وأخذ نصيب األسد‬
‫من السوق وتعظيم أرب حه ‪.‬‬
‫لقد ش ع استخدام االستراتيجي ت العسكري في الحربين الع لميتين األولى والث ني ثم انتشرت‬
‫مراكز الدراس ت االستراتيجي العسكري في الغرب وقلدته في هذا الدول الن مي فيم بعد‪.‬‬
‫إن هذا الحقل الدراسي الذي استمد جذوره من الحرب والصراع قد نم بظهور كتَ ب ومفكرين‬
‫في مج ل األعم ل يمكن أن يطلق عليهم اسم "مفكرين استراتيجيين"‪ ،‬ف ستمدوا نظري تهم ومف هيمهم‬
‫ومداخلهم ونم ذجهم الفكري من علوم عدة ك إلدارة واالقتص د وعلم االجتم ع وعلم السي س واإلحص ء‬
‫وتكنولوجي المعلوم ت‪ ،‬فظهر على سبيل المث ل مفكرون أمث ل شستر آي برن در( ‪Chester I.‬‬
‫‪ ،)Barnard‬والفريد ش ندلر (‪ ،)Alfred Chandler‬وايجور آنسوف (‪ ،)Igor Ansof‬وم يكل بورتر‬
‫(‪ ،)Michael Porter‬وهنري منتزبرج (‪ ،)Henry Mintzberg‬ومن ثم بدأت الج مع ت في الدول‬
‫تدرس تلك النظري ت والمف هيم والمداخل والنم ذج الفكري لطالبه تحت مسمى اإلدارة‬
‫ِّ‬ ‫الغربي‬
‫االستراتيجي التي هي فرع متخصص من فروع اإلدارة ويحصل فيه بعض الدارسين على درج ت‬
‫علمي متقدم مثل الم جستير والدكتوراه‪ .‬على أن هذا التخصص لم يستمد جذوره فقط من علوم‬
‫اجتم عي أشرن إلى بعضه بل صب فيه رافد على درج كبيرة من األهمي هو رافد الخطط‬
‫االستراتيجي التي وضعه مديرون لكبري ت المنظم ت الصن عي والتج ري في الغرب يع ونهم في هذا‬
‫خبراء أو مستشارو تخطيط استراتيجيون‪ .‬لقد أملت تلك الخطط االستراتيجي عوامل وقوى اقتص دي‬
‫ض غط ك تس ع األسواق واشتداد المن فس بين المنظم ت وزي دة التب دل التج ري بين األمم وانتش ر‬
‫األسواق الم لي ‪ ،‬كم أماله أيض تطورات علمي وتكنولوجي سريع كظهور االختراع ت التكنولوجي‬
‫الحديث وثورة المواصالت واالتص الت واستخدام ت الكمبيوتر‪ ،‬وانفت ح الحدود واالتص ل بين الدول‬
‫واألمم والشعوب‪ .‬كم دفع إليه تغيرات اجتم عي وديموغرافي ك تس ع التحضر وظهور المدن الكبرى‪،‬‬
‫‪17‬‬
‫وانتش ر التعليم والمعرف في المدارس والج مع ت‪ ،‬وتحسن الخدم ت الطبي والصحي ‪ ،‬وظهور وتن مي‬
‫المؤسـس ت المختلف التي تعتني بكل مظ هر التغيرات االقتص دي والتكنولوجي واالجتم عي والثق في‬
‫والعلمي ‪.‬‬
‫ولم تقتصر تلك التغيرات التي نجم عنه التخطيط االستراتيجي والخطط االستراتيجي على‬
‫الدول الصن عي بل امتد إلى الدول الن مي ومنه الدول العربي ‪ ،‬فعرفت م أطلق عليه مصطلح خطط‬
‫التنمي االقتص دي واالجتم عي في النصف الث ني من القرن المنصرم‪ ،‬والخطط االستراتيجي في‬
‫اإلدارة والتربي وفي القط عين الع م والخ ص والمؤسـس ت االجتم عي والمؤسس ت الع م ومنظم ت‬
‫المجتمع العربي‪.‬‬
‫إذا‪ ،‬فإن هذا الكت ب يبحث في اإلدارة االستراتيجي من حيث كونه حقال من حقول الدراس‬
‫وتخصص جديدا من تخصص ت اإلدارة‪ ،‬ومن حيث كونه نش ط ومم رس وتطبيق ‪ .‬واإلدارة‬
‫االستراتيجي في المفهوم األول هي النظري في هذا الكت ب‪ ،‬لقد قدمن في القسم األول من الكت ب‬
‫خلفي ع م عن اإلدارة والتخطيط والتخطيط االستراتيجي‪ ،‬ثم مفهوم اإلدارة االستراتيجي ووظ ئفه‬
‫المؤلفين تبني أنموذج فكري أسمي ه األنموذج الش مل لعملي ت اإلدارة‬

‫ْ‬ ‫وأهميته ومح ذيره ‪ .‬ثم إن‬
‫هي صياغة االستراتيجية وتنفيذ‬ ‫االستراتيجي ‪ ،‬ويتكون من أربع عملي ت (عن صر) رئيسي‬
‫االستراتيجيات وتقييم االستراتيجيات والتغذية الراجعة‪ ،‬ثم تعرضت الفصول الت لي إلى رسم فلسفة‬
‫المنظمة من حيث وضع الرؤية والرسالة والغايات واألهداف والقيم الرئيسية‪ ،‬ثم التحليل الرباعي‬
‫(‪ ،)SWOT Analysis‬ثم أنواع االستراتيجيات في المنظم مثل االستراتيجية العليا للمنظمة‬
‫(‪ ،)Corporate Strategy‬واستراتيجيات األعمال (‪ ،)The Business Strategy‬واستراتيجية‬
‫الوظائف (‪ ،)Functional Strategy‬ثم تن ولن تنفيذ االستراتيجيات ثم تقييمها‪ ،‬ثم ختمن الج نب‬
‫النظري من الكت ب بمع لج قضايا محددة في اإلدارة االستراتيجية فبحثن استراتيجي المحيط األزرق‬
‫‪18‬‬
‫ك ستراتيجي جديدة ال تقوم على التن فس بل على خلق أسواق جديدة وخلق قيم (‪)Value Creation‬‬
‫في المنظم ‪ ،‬واليقظ االستراتيجي (‪ ،)Strategic Vigilance‬والتخطيط واإلدارة االستراتيجي في‬
‫الع لم العربي‪ ،‬ثم تعرضن لفصل مستقل عن مستقبل اإلدارة االستراتيجية‪.‬‬
‫أم عن التطبيق في هذا الكت ب فيتمثل في النواحي الت لي ‪:‬‬
‫‪ .1‬تطعيم النظري ت والمف هيم في اإلدارة االستراتيجي بأمثل من الواقع الع لمي والعربي‪.‬‬
‫‪ .2‬إنه ء كل فصل في الكت ب بملخص ثم بأسئل وأنشط تحث على التفكير والقي م بكت ب أبح ث‬
‫وواجب ت معين ‪.‬‬
‫‪ .3‬وضع لوح ت ش رح عن بعض رواد التفكير االستراتيجي‪ ،‬وأخرى عن مق بل مع مدير عربي‬
‫من أكثر من بلد عربي‪.‬‬
‫‪ .4‬لوح ت ش رح تتضمن قصص قصيرة أو نبذة عن الحيوان ت والتخطيط االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ .5‬تخصيص القسم الث ني من الكت ب لعملي ت التطبيق‪ ،‬فك نت هن ك نم ذج فكري لإلدارة‬
‫االستراتيجي ‪ ،‬وح الت إداري وأمثل الستراتيجي ت في مؤسـس ت أردني وعربي ونصوص‪،‬‬
‫وتم رين وصحف عمل‪ ،‬وقد طلب في نه ي كل نوع من أنواع هذه التقني ت ب إلج ب عن‬
‫أسئل تحث على التفكير واإلبداع‪.‬‬
‫السؤال اآلن من هو الجمهور المستهدف الذي يمكن أن يفيد من دراس هذا الكت ب؟‪ .‬يعتقد‬
‫المؤلف ن أن الكت ب يستهدف الفئ ت الت لي من الدارسين‪:‬‬
‫‪ .1‬طالب اإلدارة والسي س واالقتص د في مرحل البك لوريوس والدراس ت العلي ‪.‬‬
‫‪ .2‬المديرين ورؤس ء األقس م في المؤسـس ت في القط ع الع م والخ ص الذين يرغبون في التصدي‬
‫لوضع استراتيجي ت لمؤسـس تهم‪.‬‬
‫‪ .3‬الخبراء في التخطيط والتخطيط االستراتيجي‪.‬‬
‫‪19‬‬
‫‪ .4‬المدربين والمتدربين في اإلدارة االستراتيجي والتخطيط االستراتيجي والقي دة اإلداري وادارة‬
‫التغيير‪.‬‬
‫‪ .5‬الق رئ الع م الذي يبغي أن يدرس موضوع يحظى بأهمي متزايدة في العلوم االجتم عي ‪.‬‬
‫إن هذا الكت ب يتميز بمالمح (‪ )Features‬هذه أبرزه ‪:‬‬
‫‪ .1‬بدء الكت ب بأقوال تتعلق ب إلدارة االستراتيجي والخطط االستراتيجي ‪ ،‬ثم بدء كل فصل بأقوال‬
‫تتعلق بموضوع الفصل وبأهداف أدائي (‪ )Performance Objectives‬وملخص وأسئل وأنشط‬
‫في نه ي الفصل‪.‬‬
‫‪ .2‬تطعيم الكت ب بلوح ت ش رح تجعل من قراءة الكت ب قراءة ممتع مشوق ‪ ،‬فبعض هذه اللوح ت‬
‫الش رح تتعلق ب لحيوان ت واالستراتيجي ‪ ،‬وبعضه عن رواد في الفكر االستراتيجي‪ ،‬وبعضه‬
‫تتضمن مق بل مع مدير عربي مع صر تن ولت بعض اهتم م ت ذلك المدير‪.‬‬
‫‪ .3‬االستع ن بأحدث المراجع ب لعربي واإلنجليزي ومنه مراجع صدرت ع م ‪ ،2012‬وع م ‪.2013‬‬
‫‪ .4‬الحرص على تبسيط المف هيم وتوضيحه ب ستخدام األشك ل والخرائط الفكري التي بلغ عدده‬
‫(‪.)48‬‬
‫‪ .5‬ربط النظري ب لواقع العملي م أمكن‪ ،‬وهن نقول أن المؤلفَْين حرص أن يكون في الكت ب لمس‬
‫التخطيط والخطط‬ ‫من واقع المنظم ت العربي ‪ ،‬ومع لج‬ ‫عربي ‪ ،‬وتمثل ذلك بإيراد أمثل‬
‫االستراتيجي في الع لم العربي‪ ،‬وفي الحرص على أن تكون هن ك أقوال في التخطيط من القرآن‬
‫الكريم والحديث النبوي الشريف ومن التراث العربي‪ ،‬وأن تكون كذلك في الكت ب ح الت من الواقع‬
‫العربي واألردني وأمثل لخطط استراتيجي من األردن والع لم العربي‪.‬‬
‫‪ .6‬الحرص على ربط اإلدارة االستراتيجي كحقل دراسي ومم رس ونش ط ب لم ضي‪ ،‬فعرضن لجذوره‬
‫الت ريخي ثم اجتهدن وح ولن استشراف مستقبل هذه اإلدارة‪ ،‬فعرضن لم يزيد عن عشرة اتج ه ت‬
‫‪20‬‬
‫مستقبلي اعتقدن أنه ستكون مس رات مستقبلي لهذه اإلدارة التي يثبت الواقع أنه ع مل ح سم في‬
‫تغيير واقع األعم ل والحي ة في الع لم بوجه ع م والع لم العربي بوجه خ ص‪.‬‬
‫ومن الجدير ب لذكر أن مم س عد المؤلفَْين في ترسيخ هذه المالمح في القسم النظري والتطبيقي‬
‫من الكت ب خبرة المؤلفَْين في تدريس م دة اإلدارة االستراتيجي في الج مع ت األردني وفي إعداد بحوث‬
‫ودراس ت تتن ول ج نب أو أكثر من اإلدارة االستراتيجي ‪ ،‬وفي وضع استراتيجي ت في مؤسـس ت عمال‬
‫به أو في مه م استش ري خ رجي ‪.‬‬
‫واآلن‪ ،‬فإن هذا الكت ب يضم بين دفتيه الفصول الت لي في الجزء النظري‪:‬‬
‫الفصل األول‪ :‬خلفية عامة عن اإلدارة وبيئتها الخارجية والدالالت لإلدارة االستراتيجية ‪General‬‬
‫‪Background about Management, Its External Environment and‬‬

‫‪Implication to Strategic Management‬‬
‫الفصل الثاني‪ :‬اإلدارة االستراتيجية ‪Strategic Management‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬رسم فلسفة المنظمة ‪Formulation of the Organization Philosophy‬‬
‫الفصل الرابع‪ :‬التحليل الرباعي ‪SWOT Analysis‬‬
‫‪Building the‬‬ ‫الفصل الخامس‪ :‬بناء استراتيجيات المنظمة ـ االستراتيجية العليا للمنظمة‬
‫‪Organization Strategies – The Corporate Strategy‬‬

‫الفصل السادس‪ :‬بناء استراتيجيات المنظمة ـ استراتيجيات األعمال واستراتيجيات الوظائف‬
‫‪Building the Organization’s Strategies – The Business Strategies and‬‬

‫‪Functional Strategies‬‬
‫الفصل السابع‪ :‬تنفيذ االستراتيجيات ‪Implementation of Strategies‬‬
‫الفصل الثامن‪ :‬تقييم االستراتيجيات ‪Evaluation of Strategies‬‬
‫الفصل التاسع‪ :‬قضايا في اإلدارة االستراتيجية ‪Issues in Strategic Management‬‬
‫‪21‬‬
‫الفصل العاشر‪ :‬مستقبل اإلدارة االستراتيجية ‪The Future of Strategic Management‬‬

‫كم يضم الموضوع المتعلق بالتطبيق نم ذج فكري (‪ )Conceptual Models‬الستراتيجي ت‬
‫وح الت وأمثل لخطط استرتيجي من األردن وأقط ر من الع لم العربي مثل المملك العربي السعودي‬
‫ودول اإلم رات العربي المتحدة ومملك البحرين‪ ،‬ونصوص ذات عالق ب الستراتيجي ‪ ،‬ونم ذج‬
‫(‪ )Forms‬وصحف عمل (‪.)Work Sheets‬‬
‫ونود في ختام هذه المقدمة أن نزجي وافر الشكر والتقدير ٍ‬

‫لكل من‪:‬‬
‫‪ ‬الصديق العزيز الوفي األست ذ فائق حمدان القدومي الذي تفضل بقراءة مسودة الكت ب وأدخل فيه‬
‫ات متميزة في اللغ العربي واالنجليزي ‪ ،‬وتواضعٌ‬

‫علم غزير وقدر ٌ‬
‫تحسين ت عديدة‪ ،‬يمده في هذا ٌ‬
‫جم‪ ،‬نسأل اهلل له مزيدا من العط ء والصح والع في والعمر المديد‪.‬‬
‫‪ ‬شريكتي العمر‪ :‬وطفة الجابي زوج االست ذ الدكتور عبد الب ري درة‪ ،‬وتما ار جرادات زوج الدكتور‬
‫ن صر جرادات‪ ،‬اللتين أمدت ن ب لعون والمس عدة والصبر والتحمل وابداء الرأي السديد فيم ك ن‬
‫يعرض عليهم من مواضيع أثن ء الكت ب ‪ ،‬وك نت عون وسندا ودافع لن ونحن نعكف على إعداد‬
‫هذا الكت ب‪.‬‬
‫واهلل نسأل أن ينفع األم بهذا الكت ب الذي اجتهدن أن يكون في ٍ‬

‫ثوب جديد من العب رة‬
‫فز للمهتمين ب إلدارة االستراتيجي والتخطيط االستراتيجي‬

‫والصي غ والمف هيم والتوجه ت لعله يكون ح ا‬
‫لتبني النظرة الش مل المستقبلي لمنظم تهم‪ .‬فإن اجتهدن فلن أجران‪ ،‬وان أخطأن فلن أجر واحد‪ ،‬راجين‬
‫أن ال يضن علين الزمالء والدارسون بمالحظ تهم التي نعد أنن سنأخذ به في الطبع ت الق دم للكت ب‬
‫بإذن اهلل‪.‬‬
‫وهلل المنة من قبل ومن بعد‪ ،‬هو موالنا ونصيرنا‪ ،‬فنعم المولى ونعم النصير‬
‫المؤلفان‬
‫‪22‬‬
‫‪23‬‬
‫النظرية‬
‫‪24‬‬
‫بسم اهلل الرحمن الرحيم‬
‫أقوال مأثورة في التخطيط والتخطيط االستراتيجي‬
‫قال اهلل تعالى‪:‬‬
‫سورة األنفال اآلية ‪.60‬‬ ‫أعدوا لهم ما استطعتم ِمن ق اوةٍ ِ‬

‫ومن ِّرب ِ‬
‫اط الخ ْي ِل‪"....‬‬ ‫‪" ‬و ِ‬
‫سورة التوبة اآلية ‪.46‬‬ ‫‪" ‬ولو أرادوا الخروج ألعدوا له ع ادةً"‬
‫‪" ‬قال تزرعون سبع سنين دأباً فما حصدتم فذروه في سنبله إلا قليالً مما تأكلون (‪ )47‬ثم يأتي من بعد‬
‫ذلك سبع شداد يأكلن ما قدمتم لهن إل قليالً مما تحصنون (‪ )48‬ثم يأتي من بعد ذلك عام فيه يغاث‬
‫الناس وفيه ِ‬
‫يعصرون (‪ .")49‬سورة يوسف‪ -‬اليات (‪)49 ،48 ،47‬‬
‫قال عليه الصالة والسالم‪:‬‬
‫كل"‬
‫"اعقل وتو ْ‬
‫ْ‬ ‫‪‬‬
‫" إذا تأنيت أصبت أو كدت تصيب‪ ،‬وإذا استعجلت أخطأت أو كدت تخطيء"‬ ‫‪‬‬
‫" ل يلدغ المؤمن من جحر واحد مرتين"‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫" اعمل لدنياك كأنك تعيش أبدأ واعمل آلخرتك كأنك تموت غدا"‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وقال حكيم عربي‪:‬‬
‫"ليس للحياة قيمة إل اذا وجدنا فيها شيئا نناضل من أجله"‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫قال كونفوشيوس‪:‬‬
‫"الناس متشابهون في الفطرة‪ ،‬مختلفون في التطبيق"‬ ‫‪‬‬
‫"إن رؤية بال عمل هي مجرد حلم‪ ،‬وإن عمال بال رؤية هو مضيعة للوقت‪ ،‬وإن رؤية تقترن بعمل قادرة على‬ ‫‪‬‬
‫تغيير العالم" (جويل أ‪ .‬باركر ‪.)joel A Barker‬‬
‫"إذا أردت أن تخطط لمدة سنه فازرع حباً‪ ،‬وإذا أردت أن تخطط لقرن‪ ،‬فازرع شجراً‪ ،‬وإذا أردت أن‬ ‫‪‬‬
‫ودرب الناس" مثل صيني‪.‬‬

‫تخطط للعمر كله فثقف ِّ‬
‫‪25‬‬
‫قال الدكتور هشام الموصلي‪:‬‬
‫‪" ‬إذا فشلت في التخطيط فذلك ألنك خططت للفشل"‪.‬‬
‫قال الديب مصطفى الرافعي‪:‬‬
‫‪" ‬إذا لم تزد شيئا على الدنيا‪ ،‬كنت أنت زائ ًدا على الدنيا"‪.‬‬
‫قال المتنبي‪:‬‬
‫ِتعبت في ِ‬
‫مرادها الجسام‬ ‫كبارا‬
‫‪ ‬وإذا كانت النفوس ً‬
‫قال أحمد شوقي‪:‬‬
‫ولكن تؤخذ الدنيا ِغالبا‬ ‫‪ ‬وما نيل المطالب بالتمنِّي‬
‫‪ ‬قبل الرماء تمأل الكنائن‪ ،‬والكنائن جعب السهام ( مثل عربي)‬
‫(مثل انجليزي)‬ ‫‪ ‬الفرص ل تنتظر‬
‫( مثل انجليزي)‬ ‫‪ ‬الفرص المهملة تذهب سدى‬
‫‪ ‬إن كل دقيقة تنفقها في التخطيط تنقذ ثالثا أو أربعا في التنفيذ"‪.‬‬
‫(جروفورد جرينولت ‪)Grawford Greenwalt‬‬
‫إذا لم تضع خطة حياة بنفسك‪ ،‬فستقع فريسة لخطة أعدها غيرك‪ ،‬أو ل تدري ماذا خططه لك اآلخر‬ ‫‪‬‬
‫(جيم روهن ‪)Jim Rohn‬‬
‫كل ما تحتاجه خطة‪ ،‬وخريطة طر يق‪ ،‬وشجاعة كافية لتتبع طريقك نحو الهدف‬ ‫‪‬‬
‫(ايرل نايتنجل ‪)Earl Nightingale‬‬
‫الستراتيجية هي خطه وهي في الحقيقة خطة ذكية (ايجور انسوف ‪.)Igor Ansoff 1965‬‬ ‫‪‬‬
‫تحتاج الستراتيجيات الذكية إلى ان تكون متجذرة في الميزة النسبية‬ ‫‪‬‬
‫(مايكل بورتر ‪)Michal Porter 1985‬‬
‫‪26‬‬
‫أقوال في الحيوانات والتخطيط‬
‫‪ ‬قال سن تزو (‪ ،)Sun Tzu‬وهو جنرال صيني ع ش حوالي ‪ 500‬قبل الميالد‪ ،‬وكتب كت ب‬
‫مشهور عنوانه فن الحرب (‪ ،)The Art of War‬وفيه كثير من االقتراح ت التي تفيد‬
‫ا‬
‫واضعي االستراتيجي ت في منظم ت األعم ل اليوم‪ ،‬ق ل‪:‬‬
‫وسو‬
‫"كن وديع كحم م ‪ ،‬وحكيم كثعب ن‪ ،‬ولكن تخ ّل (استغن) عن دورك كحم م مرة واحدة ِّ‬
‫ب ألرض عدوك (عند القت ل)"‬
‫‪ ‬قال محمد علي كالي‪:‬‬
‫"تحرك (في المالكم ) كفراش ‪ ،‬والسع كنحل "‬
‫‪ ‬قال فرانك أباجنيل (‪:)Frank Abagnale‬‬
‫"يروى أن فأرين سقط في وع ء من الحليب‪ ،‬أم أحدهم فقد غرق‪ ،‬وأم اآلخر فظل يسبح‬
‫ويدور ويدور حتى جعل من الحليب زبدة‪ ،‬ثم خرج من الحليب وهو يته دى"‬
‫‪ ‬قال جورج هربرت (‪ ،)1632-1593‬وهو ش عر وقسيس بريط ني‪:‬‬
‫"إن الفأر الذي يعيش في نفق واحد في األرض سرع ن م يقع في الفخ"‬
‫‪ ‬قال بالتوس ‪ 254-184( Platus‬ق‪.‬م)‪ ،‬وهو ش عر ونج ر روم ني"‬
‫"انظر إلى الفأر الصغير وتأمل حكمته‪ ،‬فهو ال يرهن حي ته بنفق واحد في األرض"‬
‫‪ ‬قال سن تزو ‪:Sun Tzu‬‬
‫"عندم تمزق ضرب الصقر جسد فريسته فإن ذلك يعود إلى حسن التوقيت"‬
‫‪27‬‬
‫الفصل االول‬
‫خلفية عامة عن اإلدارة وبيئتها‬
‫الخارجية والتخطيط االستراتيجي‬
‫والدالالت لإلدارة االستراتيجية‬
‫‪28‬‬
‫الفصل االول‬
‫خلفية عامة عن اإلدارة وبيئتها الخارجية والتخطيط االستراتيجي‬
‫والدالالت لإلدارة االستراتيجية‬
‫األهداف األدائية ‪:Performance Objectives‬‬
‫يتوقع أن يحقق الدارس األهداف األدائي الت لي ‪ ،‬بعد أن يق أر هذا الفصل‪:‬‬
‫‪ .1‬أن يحدد مفهوم اإلدارة كمم رس أو نش ط أو عملي ‪.‬‬
‫‪ .2‬أن يوضح‪ ،‬بكلم ته الخ ص ‪ ،‬موقع التخطيط في اإلدارة كمم رس أو نش ط أو عملي ‪.‬‬
‫‪ .3‬أن يبين الموارد التي تتع مل معه اإلدارة كمم رس أو نش ط أو عملي ‪.‬‬
‫‪ .4‬أن يعدد خمس من خص ئص اإلدارة كمم رس أو نش ط أو عملي ‪.‬‬
‫‪ .5‬أن يبين أهمي وجود الرؤي والرس ل واألهداف التنظيمي في نظ م اإلدارة كمم رس أو نش ط‬
‫أو عملي ‪.‬‬
‫‪ .6‬أن يبين‪ ،‬بكلم ته الخ ص ‪ ،‬معنى اإلدارة كحقل من حقوق الدراس ‪.‬‬
‫‪ .7‬أن يوضح خص ئص البيئ الخ رجي للمؤسـس ت‪.‬‬
‫‪ .8‬أن يحدد‪ ،‬بكلم ته الخ ص ‪ ،‬معنى العولم ‪.‬‬
‫‪ .9‬أن يعدد ست من الكف ي ت التي يجب أن يمتلكه ق دة المؤسـس ت لمواجه العولم ‪.‬‬
‫‪ .10‬أن يوضح موقع كف ي التخطيط االستراتيجي في كف ي ت العولم ‪.‬‬
‫‪ .11‬أن يبين الدالالت واالنعك س ت لموضوعي مفهوم اإلدارة وموقع اإلدارة االستراتيجي فيه‬
‫والبيئ الخ رجي للمؤسـس ت ـ لإلدارة االستراتيجي ‪.‬‬
‫‪29‬‬
‫‪ .12‬أن يحدد الفرق بين التخطيط والخط ‪.‬‬
‫‪ .13‬أن يوضح ثالث مع يير من مع يير أنواع الخطط‪.‬‬
‫‪ .14‬أن يحدد‪ ،‬بكلم ته الخ ص ‪ ،‬معنى التخطيط االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ .15‬أن يحدد‪ ،‬بكلم ته الخ ص ‪ ،‬معنى اإلدارة االستراتيجي ‪.‬‬
‫‪30‬‬
‫من رواد الفكر االستراتيجي‬

‫إيجور آنسوف ‪)2002 – 1918( Igor Ansoff‬‬
‫ولد إيجور آنسوف في روسي من أب ك ن يعمل دبلوم سي أمريكي هن ك‪ .‬حصل على درج دكتوراه في‬
‫الري ضي ت ثم عمل في مؤسـس راند (‪ ،)Rand Corporation‬وشرك لوكهيد لصن ع الط ئرات (‪ ،)Lockheed‬ثم‬
‫اتجه نحو العمل في الج مع است ذا لالستراتيجي ‪.‬‬
‫يعتبر آنسوف أبو التخطيط المؤسـسي (‪ ،)Corporate Planning‬وقد استمرت كت ب ته في اإلدارة‬
‫االستراتيجي ذات تأثير كبير في األوس ط األك ديمي والعملي لعدة عقود‪ ،‬ومنذ الستين ت من القرن الم ضي إلى أوائل‬
‫القرن الح دي والعشرين‪ ،‬وتركز مدرسته في االستراتيجي على وجوب اتب ع خطوات منطقي منظم في بن ئه ‪.‬‬
‫ومن اشهر النظري ت والمف هيم التي عرف به ‪:‬‬
‫اعتب ر التخطيط المؤسـسي خطوة إداري أس سي رسمي ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬تعميم أداة التحليل الرب عي (‪.)SWOT Analysis‬‬
‫‪ ‬تحليل الفجوة (‪ )Gap Analysis‬بين الطموح ت ونت ئج االستراتيجي ت المطبق ‪.‬‬
‫‪ ‬مصفوف آنسوف (‪ ،)Ansoff matrix‬وفيه يتحدث عن أربع استراتيجي ت‪ ،‬هي‪:‬‬
‫‪ .1‬استراتيجي اختراق السوق (‪.)Market Penetration Strategy‬‬
‫‪ .2‬استراتيجي تطوير السوق (‪.)Market Development Strategy‬‬
‫‪ .3‬استراتيجي تطوير المنتج (‪.)Product Development Strategy‬‬
‫‪ .4‬استراتيجي التنويع (‪.)Diversification Strategy‬‬
‫من اشهر كتبه‪:‬‬
‫‪ 1967،Corporate strategy o‬ـ االستراتيجي العلي للمؤسـس ‪.‬‬
‫‪ 1974،Strategic Management o‬ـ اإلدارة االستراتيجي ‪.‬‬
‫‪ 1984،Implementing Strategic Management o‬ـ تنفيذ اإلدارة االستراتيجي ‪.‬‬
‫له مع رك أك ديمي ح دة مع مفكر استراتيجي آخر هو هنري منتزبيرج (‪)Henry Mentzberg‬‬
‫المصادر‪PP.6-9، Prasad (2002)، PP.40-47، Grundy (2005)،Bannok (2002)P.11 :‬‬
‫‪31‬‬
‫سنعالج في هذا الفصل الموضوعات التالية‪:‬‬
‫أوالً‪ :‬مفهوم اإلدارة وموقع التخطيط والتخطيط االستراتيجي واإلدارة االستراتيجية فيها‬
‫لإلدارة أكثر من معنى؛ ومن مع نيه ‪:‬‬
‫‪ ‬اإلدارة كممارسة أو نشاط أو عملية (‪)As A Practice‬؛‬
‫‪ ‬واإلدارة كحقل من حقول الدراسة ‪A Field of study or an academic discipline‬‬
‫(درة وجودة‪ ،2011 ،‬ص‪.)33-21‬‬
‫وفيم يلي شرح لهذه المع ني‪:‬‬
‫تحقيق أهداف المنظم ت‬ ‫فهي عملي‬ ‫أو نش ط أو عملي‬ ‫اإلدارة كمم رس‬ ‫أم‬
‫(‪ )Organizations‬ب لعمل مع الموارد البشري فيه واستخدام الموارد غير البشري (ك ألموال والموارد‬
‫والمرافق والموارد المعلوم تي والتكنولوجي والوقت) استخدام أمثل عن طريق التخطيط والتنظيم‬
‫والتوجيه والرق ب واالتص ل وحل المشكالت واتخ ذ الق اررات وتوخي الكف ءة (‪ )Efficiency‬والفع لي‬
‫(‪ )Effectiveness‬في تلك المنظم ت )‪Daft, 2008, ( (Robbins & Coulter 2007, pp7-8‬‬
‫‪. (Certo & certo, 2009, pp32-35) )pp7-10‬‬
‫والواقع ان هذا التعريف تعريف ش مل ويتضمن كثي ار من المف هيم واألفك ر التي يهمن ان‬
‫نوضحه في النق ط الت لي ‪:‬‬
‫ف إلدارة عملي تحقيق أهداف المنظم ت‪ ،‬وهي عملي ذات قصد محدد وموجه لتحقيق‬ ‫‪‬‬
‫أهداف المنظم ت‪ ،‬والمنظم ت هي وحدات اجتم عي تتكون من بشر يسعون لتحقيق أهداف‬
‫معين كإنت ج سلع أو تقديم خدم ‪ .‬وقد تكون المنظم صغيرة أو كبيرة‪ ،‬تسعى إلى الربح وقد ال‬
‫‪32‬‬
‫يكون تحقيق الربح مبرر وجوده ‪ .‬وقد تكون منظم اقتص دي أو اجتم عي او ثق في او سي سي‬
‫او منظم في القط ع الع م أو القط ع الخ ص‪.‬‬
‫ثم إن اإلدارة تتع مل مع عن صر أو موارد قد تكون موارد بشري أو غير بشري وتوجيه هذه‬ ‫‪‬‬
‫الموارد توجيه راشدا هو مبرر وجود اإلدارة‪ ،‬وذلك لتحقيق أهداف المنظم ت‪.‬‬
‫ثم ان اإلدارة تتضمن أنشط او وظ ئف او عملي ت مترابط متع قب (‪،)Consecutive‬‬ ‫‪‬‬
‫وهي التخطيط والتنظيم والتوجيه والرق ب وعملي ت أخرى مستمرة (‪)Continuous‬؛ ك التص ل‬
‫وحل المشكالت واتخ ذ الق اررات‪.‬‬
‫واإلدارة كعملي أو نش ط تتع مل مع موارد مت ح نحدده على النحو الت لي‪:‬‬
‫‪ -1‬الموارد البشري ‪.‬‬
‫‪ -2‬الموارد غير البشري ‪ ،‬وتشمل م يلي‪:‬‬
‫‪ ‬االموال‪.‬‬
‫‪ ‬المواد والمخزون‪.‬‬
‫‪ ‬المرافق والمب ني‪.‬‬
‫‪ ‬البي ن ت والمعلوم ت والمعرف ‪.‬‬
‫‪ ‬التكنولوجي ‪.‬‬
‫‪ ‬الوقت‪.‬‬
‫وعمل المديرين هو تجميع واستخدام هذه الموارد من خالل العملي ت الفني واإلداري والمس ندة‬
‫لتحقيق رؤي المؤسس ورس لته وأهدافه ‪ ،‬ويبين الشكل رقم (‪ )1‬هذه العن صر مجتمع وعالقته جميع‬
‫بتحقيق األهداف‪.‬‬
‫‪33‬‬
‫الرؤية والرسالة‬
‫واألهداف التنظيمية‬
‫المساندة‬
‫العمليات‬
‫المتعاقبة‬
‫اإلدارية‬
‫بيئة اإلدارة الخارجية (أيكولوجية اإلدارة)‬
‫المستمرة‬
‫العمليات الفنية‬
‫والمخصصة‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫األموال‬
‫الوقت‬
‫المواد والمخزون‬
‫المرافق والمباني‬
‫البيانات المعلومات والمعرفة‬
‫التكنولوجيا‪ :‬األجهزة والبرامج‬
‫بيئة اإلدارة الداخلية‬

‫الموارد غير البشرية‬
‫الموارد البشرية‬
‫والخارجية‬
‫الداخلية‬
‫تفاعل‬
‫البيئة‬
‫الشكل رقم (‪ :)1‬العناصر التي تتعامل معها اإلدارة وعملياتها وبيئتها‬

‫المصدر‪ :‬د‪ .‬عبد الب ري درة وزمالؤه‪ ،‬اإلدارة الحديث ‪ :‬المف هيم والعملي ت‪ ،‬منهج عملي تحليلي‪ ،‬الجزء األول‪ ،‬عم ن‪:‬‬
‫المركز العربي للخدم ت الطالبي ‪ ،‬الطبع الث ني ‪ ،2002 ،‬ص‪( ،5‬وقد تم تحوير النموذج)‪.‬‬
‫‪34‬‬
‫هذا وان لإلدارة كنشاط خصائص عديدة يمكن تلخيص أهمها على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ -1‬اإلدارة عملي ‪ ،‬أي نش ط حركي يتكون من عدد من المم رس ت‪.‬‬
‫اإلدارة عملي اجتم عي ‪ ،‬أي أن هن ك عددا من الن س يشتركون في تحقيق الهدف بشكل‬ ‫‪-2‬‬
‫مستمر‪.‬‬
‫‪ -3‬اإلدارة عملي ش مل تشمل جميع المستوي ت في التنظيم‪.‬‬
‫السي سي‬ ‫مع كل الظروف والقوى الخ رجي‬ ‫متداخل‬ ‫‪ -4‬ترتبط اإلدارة بعالق ت متش بك‬
‫واالقتص دي واالجتم عي والحض ري والثق في ‪ .‬وتشكل تلك الظروف والقوى م يطلق عليه اسم‬
‫بيئ اإلدارة الخ رجي او ايكولوجيته (‪.)Ecology‬‬
‫‪ -5‬اإلدارة هي اختي ر منهجي للغ ي ت والوس ئل من خالل التقييم الرشيد لألحوال والظروف‬
‫البيئي التي تحيط بأي منظم ‪.‬‬
‫تحرص اإلدارة على تسخير الموارد المت ح ‪ ،‬انطالق من االعتق د أن هذه الموارد ن درة‪.‬‬ ‫‪-6‬‬
‫‪ -7‬تطوع اإلدارة عملي ت فرعي تتمثل في التخطيط والتنظيم‪ ،‬والتوجيه‪ ،‬والرق ب وعملي ت أخرى‬
‫لتحقيق أهداف التنظيم مستخدم موارده الن درة المت ح وبمنطلق التع ون‪ ،‬ويطلق البعض‬
‫على هذه العملي ت اسم العملي ت الفرعي المتت بع (‪ )Consecutive‬أو العملي اإلداري أو‬
‫الوظ ئف اإلداري ‪.‬‬
‫هذا ومن واجب ت اإلدارة أن ترعى عملي تحقيق الرؤية ‪ ،Vision‬وهي عب رة عن صورة‬
‫ذهني لم ستكون عليه المنظم في المستقبل وأن تسعى إلى تحقيق رسالة المنظمة ‪،Mission‬‬
‫وهي عب رة عن نص رسمي مكتوب يوضح مبررات وجود المنظم ‪ ،‬كم أن من واجب ت اإلدارة أن‬
‫تسعى للوصول إلى األهداف التنظيمي ؛ وذلك من خالل اهتم مه ب لعملي ت الفني أو المتخصص‬
‫التي تم رس داخل المنظم ‪.‬‬
‫‪35‬‬
‫ليس من واجب اإلدارة االهتم م ب لعملي ت الفني فحسب لتحقيق الرؤي والرس ل واألهداف‬
‫التنظيمي ؛ بل من واجب اإلدارة كذلك االهتم م ب لعملي ت المس ندة أو المس عدة األخرى والتي تقدم‬
‫خدم ت مس عدة للعملي ت الفني والعملي ت اإلداري ‪ .‬ومن األمثل على العملي ت المس ندة داخل‬
‫المنظم أعم ل السكرت ري أو اللوازم والمشتري ت‪.‬‬
‫يتبين لن مم سبق أن التخطيط عملي فرعي من العملي اإلداري الكبرى والواقع أن التخطيط‬
‫االستيراتيجي هو نوع من التخطيط‪ .‬كم يتبين لن من الشكل رقم (‪ )1‬أن العملي ت المس ندة والعملي ت‬
‫اإلداري المتع قب والمستمرة والعملي ت الفني والمتخصص والموارد بنوعيه البشري وغير البشري‬
‫تتض فر لتحقيق رؤي المؤسس ورس لته وأهدافه التنظيمي ‪ .‬ومن الجدير ب لذكر أن من عن صر وضع‬
‫اإلدارة االستيراتيجي إعداد رؤية المؤسسة ورسالتها وأهدافها؛ فكأن التخطيط االستراتيجي واإلدارة‬
‫االستراتيجي يتع مالن مع مفهوم اإلدارة المع صر كنش ط تع مال أس سي ‪.‬‬
‫ومن ن حي أخرى فإن على واضعي االستراتيجي أن يأخذوا في اعتب رهم‪ ،‬وهم يصوغون‬
‫خطتهم االستراتيجي ‪ ،‬البيئ الداخلي والبيئ الخ رجي للمؤسس ‪ ،‬وهذا م سنتن وله ببعض التفصيل في‬
‫الفصول الق دم ‪.‬‬
‫أم عن معنى اإلدارة كحقل من حقول الدراس فإنن نقول انه فرع من العلوم االجتم عي الذي‬
‫يصف ويفسر ويتنبأ ب لظواهر اإلداري والسلوك اإلنس ني الذي يجري في المنظم ت المختلف لتحقيق‬
‫أهداف معين ‪ .‬وفي اإلدارة تخصص ت مختلف ومنه اإلدارة االستراتيجي واإلدارة التربوي وادارة البنوك‬
‫والمص رف وهي حقل دراسي نم وتطور بشكل ه ئل في العقود األخيرة ويستمد نظري ته ومف هيمه‬
‫وتقني ته وأس ليبه المنهجي من كثير من العلوم ك القتص د والسي س وعلم االجتم ع وعلم النفس وعلم‬
‫النفس االجتم عي واالتص الت وتكنولوجي المعلوم ت واإلحص ء والري ضي ت‪.‬‬
‫‪36‬‬
‫والواقع ان المديرين وهم يم رسون نش ط تهم اإلداري يستمدون أفك رهم من اإلدارة كحقل‬
‫دراسي بمدارسه الفكري ونظري ته وتقني ته‪ ،‬كم أن المديرين ال يمكنهم أن ينجحوا في أعم لهم وتحقيق‬
‫أهداف مؤسس تهم إال بوضع خط استراتيجي تستمد نظري ته ومف هيمه من تخصص اإلدارة‬
‫االستراتيجي التي ين ِهل مفكروه ومم رسوه من العلوم س لف الذكر وعلوم أخرى سنذكره في الفصل‬
‫الق دم‪.‬‬
‫ثانياً‪ :‬البيئة الخارجية للمنظمات ووجوب التعامل معها استراتيجياً‬
‫إن المنظم ت سواء ك نت في القط ع الع م أو القط ع الخ ص أو ك نت في الدول الصن عي‬
‫الغني أو الن مي ؛ ومنه الدول العربي تتف عل مع البيئ الخ رجي التي يوضحه الشكل رقم (‪ .)1‬إن‬
‫هذه البيئ الخ رجي تعج ب لتغيرات والتطورات سريع الوتيرة وتكون على شكل قوى وعوامل وتقلب ت‬
‫وثورات لعل ابرزه ‪:‬‬
‫الثورة المعرفي‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬الثورة التكنولوجي‬
‫ثورة التعلم‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬العولم‬
‫ولهذه البيئ الخ رجي سريع التغير خص ئص تتمثل فيم يلي‪:‬‬
‫(‪ )1‬التعقيد (‪:)Complexity‬‬
‫‪37‬‬
‫ففيه تتش بك العوامل االقتص دي والسي سي واالجتم عي والثق في تش بك ه ئال‪،‬‬
‫وتدخل فيه عوامل محلي واقليمي ودولي ب لغ التعقيد‪.‬‬
‫(‪ )2‬الدين مي والتغير (‪:)Dynamism‬‬
‫إن هذه البيئ تتغير تغي ار سريع وبتس رع ال يستطيع العقل البشري اللح ق به في‬
‫أحي ن كثيرة‪.‬‬
‫(‪ )3‬العدائي والغموض (‪:)Hostility & Ambiguity‬‬
‫إن هذه البيئ مشحون ب لنزاع ت والصراع ت‪ ،‬كم أن التن فس االقتص دي والسي سي‬
‫واالجتم عي والحض ري على أشده‪ ،‬كذلك فإن درج عدم التأكد والغموض (‪ )Uncertainty‬ع لي ؛‬
‫مم يجعل اتخ ذ القرار أم ار ب لغ الصعوب أم م متخذي القرار في المنظم ت الع م والخ ص ولدى‬
‫المسؤولين في تلك المنظم ت‪.‬‬
‫وسنفرد العولمة ببعض التفصيل‪:‬‬
‫إ ن العولم تطلع وتوجه اقتص دي سي سي تكنولوجي حض ري تربوي تذوب فيه الحدود بين‬
‫الدول‪ ،‬وبين الشم ل والجنوب‪ ،‬وبين الحض رات بعضه بعض ‪ ،‬وتتواصل فيه االمم والشعوب والدول‬
‫واألفراد ب ستمرار وبسرع ت ه ئل ‪ ،‬وينشأ اعتم د متب دل (‪ )Interdependence‬بينه في جميع‬
‫مج الت الحي ة‪ ،‬ك العتم د المتب دل في رأس الم ل واالستثم رات والسلع والخدم ت‪ ،‬واألفك ر والمف هيم‬
‫والثق ف ت واألشخ ص‪.‬‬
‫أيض اتج ه ت (‪ )Attitudes‬ومنحى (‪ )Approach‬وقيم‬ ‫ويتضمن مفهوم العولم‬
‫(‪ )Values‬على الدول والشعوب أن تتبن ه وتتكيف معه وأن تعي نت ئجه وعواقبه اإليج بي والسلبي‬
‫ومشكالته وانعك س ته (درة والمج لي‪ ،2010 ،‬ص ص ‪.)100-93‬‬
‫‪38‬‬
‫معنى هذا أن العولم ظ هرة أو حرك معقدة ذات أبع د اقتص دي وسي سي واجتم عي‬
‫وحض ري وثق في وتكنولوجي أنتجته ظروف الع لم المع صر وتؤثر على حي ة االفراد والمجتمع ت‬
‫والدول المع صرة تأثيرات عميق ‪.‬‬
‫وللعولم جوانب ايج بي وسلبي تمس أحي ن األفراد واألمم والشعوب؛ وهي جوانب تن ولته‬
‫أقالم الب حثين والكت ب بإسه ب كبير في السنوات األخيرة وال داعي لتن وله هن ‪.‬‬
‫نسأل انفسنا اآلن السؤال التالي‪:‬‬
‫كيف سيواجه المسؤولون والق دة‪ ،‬وقد دخلت مؤسس تهم إلى القرن الواحد والعشرين بتس رع‬
‫كبير‪ ،‬ظ هرة حرك العولم بكل جوانبه وخص ئصه ؟‬
‫لإلج ب عن هذا السؤال فإنن نقول‪ :‬إن الجواب يكمن في امتالك أولئك المسؤولين م يمكن‬
‫أن يطلق عليه اسم كف ي ت العولم (‪.)Globalization competencies‬‬
‫ونعني ب لكف ي (‪ )Competency‬بأنه مجموع من المع رف والمه رات واالتج ه ت التي‬
‫تؤثر على جزء كبير من عمل المسؤول (أو دوره أو مسؤولي ته) وترتبط بأدائه في ذلك العمل‪ ،‬وهي‬
‫عن صر يمكن قي سه وفق مع يير محددة مقبول ‪ ،‬كم يمكن تطويره من خالل أنشط التدريب‬
‫والتنمي ‪.‬‬
‫والسؤال اآلخر المطروح‪ :‬م الكف ي ت األس سي التي يجب أن تتوفر لدى المسؤولين والق دة‬
‫ليتع ملوا مع حرك العولم ‪ ،‬وللتفكير بمنطق الكون (‪ ،)Thinking globally‬ووضع خطط العمل‬
‫إلعط ء منظم تهم توجه ع لمي ؟‬
‫إن هذه الكف ي ت‪ ،‬كم بينه الشكل رقم (‪ )2‬الالحق‪ ،‬هي‪:‬‬
‫‪39‬‬
‫‪ -1‬كفاية إدارة التعقيد (‪ ،)Competency of managing complexity‬وتعني القدرة على‬
‫التعلم إليج د توازن ت بين المص لح المتض رب والتن قض ت والتعقيدات المختلف التي تعج به‬
‫البيئ الخ رجي للمنظم ت‪.‬‬
‫‪ -2‬كفاية إدارة التنافس (‪ ،)Competency of managing competition‬وتعني القدرة‬
‫على دراس البيئ المحيط ب لمنظم ومعرف سوق العمل المطلوب وح ج ت الزب ئن المتغيرة‬
‫واجراء التعديل في الخطط والموارد لمواجه األطراف المن فس ‪.‬‬
‫‪ -3‬كفاية التخطيط االستراتيجي (‪ ،)Competency of strategic planning‬وتعني القدرة‬
‫على تحديد اتج ه المنظم في المستقبل‪ ،‬ذلك االتج ه الذي يتضمن تحديد كل من رؤي‬
‫المنظم وأهدافه ‪ ،‬بن ء على تحليل الوضع الح لي والمستقبلي لكل من البيئ المحلي والقدرات‬
‫الذاتي والبيئ الخ رجي ‪ ،‬وترجم تلك األهداف إلى برامج وخطط على المستوي ت المختلف ‪،‬‬
‫أي برامج وخطط طويل األجل‪ ،‬ومتوسط األجل‪ ،‬وقصيرة األجل‪.‬‬
‫‪ -4‬كفاية إدارة التغيير (‪ ،)Competency of managing change‬وتعني القدرة على فهم‬
‫التي تعتريه ‪ ،‬كم تعني القدرة على وضع‬ ‫والتحوالت اله ئل‬ ‫المتغيرة للمنظم‬ ‫البيئ‬
‫االستراتيجي ت إلحداث التغيير في الهي كل التنظيمي وأس ليب العمل والتكنولوجي والموارد‬
‫البشري في المنظم ت‪.‬‬
‫‪ -5‬كفاية إدارة فرق العمل (‪ ،)Competency of managing teams‬وتعني القدرة على‬
‫أن يعمل المسؤولين والق دة مع فرق عمل متج نس ‪ ،‬والعمل مع فرق عمل يتكون أعض ؤه‬
‫من خلفي ت متنوع ‪ ،‬والقدرة على التغلب على المشكالت والتن قض ت التي تنشأ بين أعض ء‬
‫فرق العمل‪.‬‬
‫‪40‬‬
‫‪ -6‬كفاية التعلم المستمر (‪ ،)Competency of continuing learning‬وتعني القدرة على‬
‫اكتس ب المسؤولين مع رف ومه رات واتج ه ت جديدة في عملهم وفي حقل تخصصهم‪ ،‬وفي‬
‫إدارة المنظم أو الوحدة التنظيمي ‪.‬‬
‫إن ميال نفسي عميق للتعلم المستمر يجب أن يتغلغل في نفس المسؤول‪ ،‬وأن يتخذ‬
‫من الوس ئل واألس ليب م يجعله دائم على أرس كل التطورات الجديدة في ميدانه‪ ،‬وال يكون‬
‫ذلك على مستوى فردي فحسب‪ ،‬بل عليه أن يزاوج بين التعلم المستمر الفردي والتعلم‬
‫التنظيمي المستمر (‪ ،)Continuing organizational learning‬وأن يسهم إسه م ج دا‬
‫في تكوين منظم ت س عي للتعلم (‪ .)Learning organizations‬وان من أهم مه رات التعلم‬
‫المستمر ان يتعلم المسؤولون والق دة كيف يتعلمون ‪.Learn how to learn‬‬
‫‪ -7‬كفاية التعامل مع التكنولوجيا الحديثة بيسر ( ‪Competency of dealing with‬‬
‫‪ ،)modern technology easily‬وتعني القدرة على استيع ب التكنولوجي الحديث من‬
‫أجهزة ومعدات وبرامج واستخدامه ‪ ،‬ووضع الخطط لعمله لإلف دة من امك ني ته في إط ر‬
‫الكلف المنفع ‪.Cost Effectiveness‬‬
‫‪ -8‬كفاية فهم ثقافة المجتمع العربي والثقافات األخرى والتعامل معها ( ‪Competency of‬‬
‫‪،)understanding and dealing with Arab culture and other cultures‬‬
‫وتعني القدرة على فهم ثق ف المجتمع العربي بعن صره المختلف من لغ وقيم وع دات وتق ليد‬
‫وأس ليب معيشي ‪ ،‬وايج بي ته وسلبي ته ‪ ،‬وكذلك فهم الثق ف ت األخرى وتقبله والتع مل معه بم‬
‫فيه من جوانب مضيئ وأخرى ممتع ‪.‬‬
‫‪41‬‬
‫‪ .4‬كفاية إدارة التغيير‬ ‫‪ .3‬كفاية التخطيط‬

‫‪ .5‬كفاية إدارة فرق العمل‬ ‫‪ .2‬كفاية إدارة التنافس‬
‫‪ .6‬كفاية التعلم المستمر‬ ‫كفايات العولمة‬ ‫‪ .1‬كفاية إدارة التعقيد‬

‫للمسؤولين والقادة‬
‫في المنظمات‬
‫‪ .8‬كفاية فهم ثقافة‬

‫‪ .7‬كفاية التعامل مع‬
‫المجتمع العربي‬
‫التكنولوجيا بيسر‬ ‫والحضارات األخرى‬
‫الشكل(‪ :)2‬أنموذج كفايات العولمة للمسؤولين والقادة في المنظمات‬
‫ثالثًا‪ :‬خلفية تاريخية عن التخطيط االستراتيجي واإلدارة االستراتيجية واالستراتيجية‬
‫يمكن تعريف التخطيط (‪ )Planning‬بأنه نش ط إداري يقوم على تحديد األهداف واألنشط‬
‫واالستراتيجي ت الواجب القي م به لتحقيق تلك األهداف‪ ،‬وحصر الموارد المت ح للمنظم ‪ ،‬ورسم برامج‬
‫العمل لتنمي تلك الموارد واستغالل المت ح منه ‪ ،‬كل ذلك في فترة زمني معين ‪.‬‬
‫وقد عرفن في الصفح ت الس بق أن التخطيط عملي فرعي من العملي ت المتع قب في النظ م‬
‫اإلداري‪ .‬هذا وقد احتل التخطيط موقع رئيسي في مدرس المب دئ اإلداري التي ظهرت أوائل القرن‬
‫العشرين‪.‬‬
‫فقد ذكر المهندس الفرنسي هنري ف يول (‪ )Henry Fayol‬أن عملي ت المدير في المؤسس‬
‫هي التخطيط والتنظيم والتوظيف والتوجيه والرقابة‪ .‬وذهب كل من األمريكيين لوثر جوليك ( ‪Luther‬‬
‫‪ )Gulick‬وليندال ايروك (‪ )Lyndall Urwick‬إلى أن المه م التي يتواله المدير هي‪:‬‬
‫(‪.)Planning‬‬ ‫‪ ‬التخطيط‬
‫‪42‬‬
‫(‪.)Organizing‬‬ ‫‪ ‬التنظيم‬
‫(‪.)Staffing‬‬ ‫‪ ‬التوظيف‬
‫(‪.)Directing‬‬ ‫التوجيه‬ ‫‪‬‬
‫(‪.)Coordinating‬‬ ‫‪ ‬التنسيق‬
‫(‪.)Reporting‬‬ ‫‪ ‬كت ب التق رير‬
‫(‪.)Budgeting‬‬ ‫‪ ‬إعداد الموازن ت‬
‫واختص ار هذه العملي ت الفرعي في كلم واحدة هي (‪ )POSDCORB‬بأخذ األحرف األولى‬
‫من الكلم ت االنجليزي من كل عملي ‪.‬‬
‫‪ ،Plan‬ف لتخطيط هو عملي أو نش ط إداري‪،‬‬ ‫ونفرق هن بين التخطيط ‪ Planning‬والخط‬
‫أم الخط فهي وثيق تلخص كيف يمكن أن نحقق األهداف التي يضعه طرف م ‪ .‬وتتضمن الخطط‬
‫تخصيص الموارد ووضع جداول توقيت ت (‪ )Schedules‬وأي أعم ل أخرى يحت جه تحقيق األهداف‪.‬‬
‫وعندم يخطط مدير م فإنه يضع أهداف وخطط ‪.‬‬
‫والخطط أنواع (‪ ،)Robbins et al., 2011, p 250‬ويعتمد تصنيفه على المعي ر الذي‬
‫نستخدمه‪ ،‬فإذا أخذن معي ر مدى اتس ع نط ق الخط فإن الخطط تنقسم إلى خطط استراتيجي‬
‫(‪ )Strategic Plans‬وخطط تشغيلي (‪ ،)Operational Plans‬أم األولى فهي الخطط التي تشمل‬
‫منظم م بأسره وتضع األهداف الكلي لتلك المنظم ‪ .‬في حين أن األخرى تغطي جزءا تشغيلي‬
‫محددا من المنظم ‪ .‬ف لخطط االستراتيجي واسع النط ق أم التشغيلي فهي ضيق النط ق‪.‬‬
‫وقد يكون المعي ر المدى الزمني (‪ )Time Frame‬فهن ك خطط طويل المدى تتج وز الثالث‬
‫سنوات‪ ،‬وهن ك خطط قصيرة المدى تغطي سن أو أقل‪ ،‬وهن ك خطط متوسط المدى وتغطي الزمن‬
‫الذي يتج وز السن ‪.‬‬
‫‪43‬‬
‫وقد يكون المعي ر وحدة التحليل (‪ )Unit of Analysis‬فقد يكون التخطيط على مستوى الفرد‬
‫أو مستوى الجم ع الصغيرة (‪ )Small Group‬أو المنظم أو اإلقليم أو الع لم‪.‬‬
‫ومن الجدير ب لذكر أن هذه التصنيف ت قد تتداخل مع ؛ فقد تكون الخط استراتيجي وطويل‬
‫المدى وقد تكون على مستوى المنظم أو اإلقليم‪.‬‬
‫هذا وقد عرف الع لم في القرن العشرين المنصرم قي م دول تطبق خطط تنمي طويل المدى‪.‬‬
‫وقد بدأت ذلك الدول االشتراكي ؛ وعلى رأسه اإلتح د السوفييتي الس بق‪ ،‬وشملت تلك الخطط االقتص د‬
‫بجميع قط ع ته كقط ع الصن ع والزراع والخدم ت‪ ،‬وكذلك التعليم والتدريب‪ ،‬وقلد عدد من الدول‬
‫العربي هذا النهج من التخطيط طويل المدى؛ ومن هذه الدول مصر زمن جم ل عبد الن صر والجزائر‬
‫وسوري والعراق‪ ،‬تلك الدول التي اتخذت في فترات معين من االشتراكي أيديولوجي وأسلوب حي ة‪ .‬وق م‬
‫األردن في السبعين ت وم بعده بإعداد خطط للتنمي االقتص دي واالجتم عي ك ن مدى بعضه‬
‫خمس سنوات‪ ،‬رغم احتف ظه بمنهج االقتص د الحر فلسف وأسلوب حي ة‪.‬‬
‫أم عن التخطيط االستراتيجي (‪ )Strategic Planning‬فإنه يمكن تعريفه بأنه تحديد التوجه‬
‫المستقبلي للمنظم ‪ ،‬وكيفي تحقيق هذا التوجه‪ .‬كم يمكن تعريفه أيض بأنه العملي التي يتمكن‬
‫أعض ء اإلدارة العلي بواسطته من وضع تصور لتوجه المنظم المستقبلي‪ ،‬ومن ثم تحديد الخط‬
‫والسي س ت واإلجراءات وأس ليب عمل ذلك التصور ووضعه موضع التنفيذ‪ ،‬بعب رة أخرى فإنه يمكن‬
‫التعبير عن التخطيط االستراتيجي بكونه وسيل بن ء وتشكيل لمستقبل المنظم في ظل ظروف بيئي‬
‫متغيرة (جرادات‪ ،2013 ،‬ص ‪.)162‬‬
‫وقد ظهر تعبير التخطيط االستراتيجي في الوالي ت المتحدة األمريكي في الخمسين ت من‬
‫القرن المنصرم‪ ،‬وأصبح تعبي ار ش ئع في الستين ت والسبعين ت من ذلك القرن‪ .‬ثم أصبح أسلوب ش ئع‬
‫في التخطيط في السبعين ت بسبب ظهور وشيوع وتطبيق أس ليب وتقني ت مثل نم ذج المح فظ‬
‫‪44‬‬
‫(‪ ،)Portfolio Models‬ومصفوف ت النمو واألسهم (‪ ،)Growth Share Matrices‬ودراس ت تالزم‬
‫وتك مل األعم ل (‪ ،)Studies of Business Synergy‬ومح والت السعي نحو الميزة التن فسي‬
‫(‪ ،)Competitive Advantage‬وتحليل منحنى الخبرة (‪،)Analysis Experience Curve‬‬
‫وتحليل دورة حي ة المنتج (‪ ،)Product Life Cycle Analysis‬والدراس ت والبحوث ذات الصل‬
‫(‪.)Bannock et al, p. 354‬‬
‫هذا وقد َكتب عن التخطيط االستراتيجي وأش عه في الوالي ت المتحدة األمريكي فريق من‬
‫الخبراء ك ن على رأسهم مجموع بوسطن االستش ري (‪ ،)Boston Consulting Group‬وشرك‬
‫م كينزي لإلستش رات (‪ ،)Mackenzie‬وآرثر د‪ .‬ليتل (‪ ،)Arthur D. Little‬ومعهد التخطيط‬
‫االستراتيجي (‪.)The strategic Planning Institute‬‬
‫لقد اعتقد كثير من المفكرين ورج ل األعم ل أن التخطيط االستراتيجي هو الحل لجميع‬
‫المشكالت التي تواجه المنظم ت‪ ،‬وهذا يفسر "عشق" منظم ت األعم ل الكبيرة ب لوالي ت المتحدة لذلك‬
‫النوع من التخطيط‪ .‬ثم اكتشف عدد من المفكرين وق دة األعم ل األمريك ن في بعد أن التخطيط‬
‫المعجزت‪ ،‬وذلك بسبب عجزه عن تحقيق مردود كبير‬

‫ا‬ ‫االستراتيجي ليس ذلك الس حر الذي يفعل‬
‫لمنظم تهم‪ ،‬فتم التخلي عنه في الثم نين ت من ذلك القرن‪ ،‬وفي التسعين ت من نفس القرن ع د‬
‫االهتم م ب لتخطيط االستراتيجي‪ ،‬وال يزال كثير من المنظم ت األمريكي العمالق تم رسه‪ ،‬وأصبح‬
‫التخطيط االستراتيجي جزءا من تصور أشمل هو اإلدارة االستراتيجي (‪.)Strategic Management‬‬
‫والواقع أنن نستطيع اعتب ر التخطيط االستراتيجي جوهر تلك اإلدارة‪.‬‬
‫وألغراضن هن فإنه يمكن تعريف اإلدارة االستراتيجي بأنه مجموع ق اررات وأعم ل ينتج عنه‬
‫وضع وتنفيذ استراتيجي ت (‪ )Strategies‬مصمم لتحقيق أهداف المنظم ‪ ،‬وتركز اإلدارة االستراتيجي‬
‫‪45‬‬
‫على القض ي الرئيسي بعيدة المدى التي تؤثر على المنظم ؛ وهي تتضمن تخطيط استراتيجي ت‬
‫المنظم وتنفيذه ومت بعته ‪.‬‬
‫ولقد اكتسبت اإلدارة االستراتيجي كمم رس وتطبيق أهمي في ضوء التطورات التي وقعت في‬
‫الوالي ت المتحدة والع لم في التسعين ت من القرن الم ضي‪ ،‬وتتمثل هذه التطورات في كبر حجم‬
‫شرك ت األعم ل ودراسته لتهديدات البيئ وفرصه ‪ .‬لقد واجهت الشرك ت الكبرى من فس ح دة فيم‬
‫بينه ‪ ،‬ومن هن ك ن تركيزه على الميزة التن فسي ‪ ،‬وبدأت تعرض خدم ت أحسن للزب ئن مع تركيز‬
‫واضح على الجودة واألسع ر‪ ،‬وفي تلك الفترة ش ع اندم ج الشرك ت واستحواذ الكبرى منه على‬
‫الصغرى لتحقيق النمو والتوسع والتنويع في المنتج ت‪ ،‬وبدأت الشرك ت تحلل أعم له في ضوء نموذج‬
‫م يكل بورتر (‪ )Michael Porter‬عن القوى الخمس في السوق‪ ،‬وهي المن فسون والمشترون‬
‫والمزودون والمنتج ت البديل والشرك ت الجديدة المحتمل دخوله إلى السوق‪ .‬وبدأ االستراتيجيون‬
‫االعتراف بتهديدات البيئ الخ رجي وتحويله إلى فرص‪ ،‬ومن ثم أصبحت مهم أولئك االستراتيجيين‬
‫تحقيق أداء مرتفع بتحديد العوامل الرئيسي للنج ح في األعم ل‪ ،‬وبدأوا االهتم م بقط ع ت السوق‬
‫المختلف لتحقيق رض العمالء والزب ئن‪ ،‬واتجه اهتم م أولئك االستراتيجيين إلى تأسيس وضع مربح‬
‫مستدام للشرك ت لمق وم القوى التي تحد من الميزة التن فسي ‪.‬‬
‫وفي أوائل القرن الح دي والعشرين اتجه اهتم م االستراتيجيين إلى رصد القوى الخ رجي من‬
‫البيئ وبن ء نظ م تن فسي ذكي‪ .‬وقد عزز هذا االهتم م تغيرات ه ئل غير مسبوق مثل المن فس‬
‫الع لمي والثورات التكنولوجي والتوجه الجديد نحو تقدير أذواق المستهلكين وتغير في سعر صرف‬
‫العمالت‪ ،‬مم شكل تحدي ت ه ئل للشرك ت (‪.)Kishore, 2010, pp14-15‬‬
‫إن العصر الذي نعيش فيه‪ ،‬والذي بدأ مع مقدم القرن الح دي والعشرين‪ ،‬هو عصر‬
‫المشروع ت المشترك ‪ ،‬والتح لف ت االستراتيجي لألعم ل‪ ،‬والحصول على الرخص واالعتم د على‬
‫‪46‬‬
‫الموارد البشري الخ رجي (‪ ،)Outsourcing‬مم أكسب هذه التوجه ت شيوع وجعله بدائل محتمل‬
‫للعمل‪ .‬ثم إن تدفق الموارد بأنواعه بحري حول الع لم قد فتح الب ب واسع أم م استثم رات جديدة‬
‫واندم ج الشرك ت واستحواذ بعضه على شرك ت أخرى‪.‬‬
‫ولقد انعكس هذا على عمل عدد كبير من الشرك ت‪ ،‬وبدأت تتخلى عن االستراتيجي ت بعيدة‬
‫المدى واللجوء إلى الحدس (‪ )Intuition‬والخبرة كمصدر لإلله م واإلبداع في العمل‪ ،‬وأصبح اهتم م‬
‫المديرين في الشرك ت الكبرى اهتم م ينصب على مع لج القض ي الكبرى وادارته ( ‪Issues‬‬
‫‪ ،)Management‬فليس من المستغرب أن احتل االستراتيجيون من صب رئيسي في مج لس إدارة‬
‫الشرك ت‪ .‬إن الشرك ت الكبرى تراقب عن كثب تحرك ت المن فسين ومدى توفر الموارد وفرص البيئ‬
‫الخ رجي ‪ .‬لقد أصبح أولئك االستراتيجيون يراقبون التغيرات في البيئ واألحداث واالتج ه ت‪ ،‬ولمواجه‬
‫هذه التغيرات الجديدة في البيئ الخ رجي واألسواق‪ ،‬فإن االستراتيجيين في مج لس اإلدارة والشرك ت‬
‫يضعون ب ستمرار استراتيجي ت بديل ‪.‬‬
‫لقد تحدثن في هذا الجزء من الفصل األول عن التخطيط ثم التخطيط االستراتيجي واإلدارة‬
‫االستراتيجي ‪ ،‬وبرز في التعبيرين األخيرين كلم االستراتيجي واالستراتيجي ‪ ،‬فم هي االستراتيجي ؟‪.‬‬
‫عرفت االستراتيجي (‪ )Strategy‬أكثر من تعريف‪:‬‬
‫تمكن المنظم من القي م ب ألعم ل التي تتطلبه طبيع عمله ‪ ،‬كم ِّ‬
‫تمكنه من‬ ‫ِّ‬ ‫‪ .1‬فهي خط‬
‫المن فس مع المنظم ت األخرى بنج ح‪ ،‬وكذلك تبين له كيف يمكن أن تجذب زب ئنه وترضيهم‬
‫من أجل تحقيق أهدافه (‪.)Robbins, et al.,2011, p413‬‬
‫‪ .2‬وهي وس ئل تحقيق األهداف بعيدة المدى‪.‬‬
‫‪ .3‬وهي منظور وموقف وخط ونمط‪ ،‬وهي تمثل الجسر بين السي س ت واألهداف الكبرى في‬
‫المنظم من جه ‪ ،‬وبين األعم ل الملموس أو األعم ل التكتيكي من جه أخرى‪.‬‬
‫‪47‬‬
‫‪ .4‬وهي تعبير يتضمن مجموع معقدة التركيب من األفك ر والمف هيم والنظرات الذاتي (التبصر‬
‫‪ ) Insight‬والخبرات والتوقع ت التي تكون بمث ب مرشد ع م للقي م بأعم ل محددة لتحقيق أهداف‬
‫محددة‪.‬‬
‫واالستراتيجي مطلوب لسببين‪:‬‬
‫أ‪ .‬عندم تؤثر األحداث علين ‪.‬‬
‫ب‪ .‬عندم ال نستطيع السيطرة على األحداث ونت ئجه (‪.)Prasad, 2002, p290‬‬
‫وعرف ق موس وبستر (‪ )Webster New World Dictionary‬االستراتيجي بأنه علم تخطيط‬
‫وتوجيه عملي ت عسكري كبيرة الحجم‪ ،‬وكذلك تحريك القوى إلى أكثر المواقع حس سي قبل االشتب ك‬
‫مع العدو‪ .‬ومن الواضح من تعريف ق موس وبستر أن االستراتيجي ذات جذور عسكري ‪ ،‬والواقع أن‬
‫اإلدارة االستراتيجي تستمد جذوره من التراث العسكري‪ .‬ومن ثم فإن التعبيرات التي ترد في اإلدارة‬
‫االستراتيجي ك ألهداف والرس ل وعوامل القوة والضعف قد وضعت أصال لمع لج مشكالت في أرض‬
‫المعرك ‪.‬‬
‫إن أصل كلم استراتيجي (‪ )Strategy‬مستمد من الكلم اإلغريقي (‪ ،)Stratos‬وتعني جنراال‬
‫عسكري ‪ ،‬وتجمع بين كلمتي (‪ )Stratos‬وتعني الجيش‪ ،‬و (‪ )ago‬ومعن ه يقود‪ ،‬أي قي دة الجيش‪.‬‬
‫ويق رن بعض الب حثين بين استراتيجي األعم ل واالستراتيجي العسكري (‪David, 2011, pp53-‬‬
‫‪ ،)54‬ف ستراتيجي األعم ل تستمد جذوره من السي ق العسكري‪ ،‬ثم إن هدف كل منهم هو كسب ميزة‬
‫تسخر عن صر قوته الستغالل نق ط الضعف‬

‫تن فسي ‪ ،‬ثم إن المنظم ت العسكري ومنظم ت األعم ل ّ‬
‫عدوه ‪ .‬ثم إن نج ح االستراتيجي العسكري واستراتيجي األعم ل هو نت ج اهتم م مستمر ب لظروف‬

‫عند ِّ‬
‫الداخلي والخ رجي وصي غ وتنفيذ ترتيب ت تتكيف وتلك الظروف‪ .‬ثم إن المف جئ تعطي قوة لتحقيق‬
‫‪48‬‬
‫الميزة التن فسي في كل من النوعين‪ .‬كم أن نظ م المعلوم ت الذي يزود النوعين من االستراتيجي ت‬
‫ببي ن ت عن استراتيجي ت العدو أو المن فس وموارده لذو أهمي أيض ‪.‬‬
‫ومن ن حي أخرى فإن استراتيجي األعم ل مبني على فرضي وجود المن فس ‪ ،‬أم االستراتيجي‬
‫العسكري فمبني على فرضي الصراع (‪ .)Conflict‬لكن هذا ال يمنع أن تستخدم أس ليب اإلدارة‬
‫االستراتيجي في كل من السي قين‪ .‬وأخيرا‪ ،‬فإن كل من النمطين من االستراتيجي ت يمكن أن يتكيف مع‬
‫التغيرات وأن يحسن أعم لهم ليكسب النج ح‪.‬‬
‫السؤال الذي نطرحه اآلن هو‪ :‬م الصالت التي تربط بين اإلدارة االستراتيجي والتخطيط‬
‫االستراتيجي واالستراتيجي ؟‬
‫الواقع أن اإلدارة االستراتيجي مفهوم ش مل يضم التخطيط االستراتيجيي واالستراتيجي ‪ ،‬وكم‬
‫يمثل ذلك الشكل رقم(‪.)3‬‬
‫اإلدارة االستراتيجية‬
‫التخطيط االستراتيجي‬
‫االستراتيجية‬
‫الشكل رقم (‪ :)3‬الصالت بين اإلدارة االستراتيجي والتخطيط االستراتيجي واالستراتيجي‬
‫المصدر‪ :‬مح ضرات د‪ .‬سيد الهواري في اسطنبول ‪ ،1994‬ص‪31‬‬
‫‪49‬‬
‫ابعا‪ :‬الدالالت لإلدارة االستراتيجية‬

‫ر ً‬
‫إن الموضوع ت التي بحثن ه في هذا الفصل عن مع ني اإلدارة والبيئ الخ رجي والتخطيط‬
‫االستراتيجي واإلدارة االستراتيجي لهم دالالت لإلدارة االستراتيجي نجمله فيم يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬م دامت اإلدارة االستراتيجي هي نوع من أنواع اإلدارة فإنه ينطبق عليه م ذكرن ه عن اإلدارة؛‬
‫طا أو عملية أوالً وهي حقل من‬

‫أي أنن يمكن أن نعتبر اإلدارة االستراتيجي ممارسة أو نشا ً‬
‫حقول الدراسة ثانياً‪ ،‬وفي الفصل الث ني سنع لج هذا الموضوع ببعض التفصيل‪.‬‬
‫‪ .2‬ونود أن نذكر أيض أن التخطيط هو جزء من العملي اإلداري الكبرى‪ ،‬فهو أول عملي فرعي من‬
‫تلك العملي ‪ ،‬فك ار (نظري ) ومم رس أو تطبيق ‪ ،‬بعب رة أخرى إن مفكري اإلدارة في أوائل القرن‬
‫العشرين أف ضوا في الحديث عنه ‪ ،‬وبينوا أهميته وتقني ته ‪ ،‬وأف دوا المديرين في المؤسس ت‬
‫المختلف ‪ ،‬وبدأوا به أنشطتهم اإلداري ‪ ،‬ووضعوا األسس لتنفيذه وتقويمه‪.‬‬
‫لقد سبق أن ذكرن أن التخطيط االستراتيجي هو نوع من التخطيط وله أهميته وتقني ته‬
‫ومح ذيره وعقب ته‪ ،‬وان من عن صر التخطيط وضع رؤي ورس ل للمنظم التي يخطط له‬
‫استراتيجي ‪.‬‬
‫‪ .3‬إن المفكر االستراتيجي العربي والمدير العربي الذي يضع خطط استراتيجي ؛ وهم يدرس ن البيئ‬
‫الخ رجي لمنظم تهم‪ ،‬يعون جيدا التف عل المتب دل بين منظم تهم وبيئتهم الخ رجي بكل قواه‬
‫والتربوي ‪ ،‬وهم يرون فيه فرص‬ ‫والثق في‬ ‫واالجتم عي‬ ‫واالقتص دي‬ ‫وعوامله السي سي‬
‫فيطوعون ذلك وهم‬

‫ِّ‬ ‫(‪ )Opportunities‬وتهديدات وقيودا (‪)Threats and Constraints‬‬
‫يصوغون استراتيجي تهم‪.‬‬
‫‪50‬‬
‫إن المدير العربي وهو يدير مؤسـسته في بحر متالطم األمواج؛ ال يستطيع أن يواجه الثورات‬
‫الفكري والمعرفي والتكنولوجي والتغيرات االقتص دي والسي سي واالجتم عي والتربوي في بيئته بعقلي‬
‫القرن الم ضي التي تسعى إلى الهدوء والركون إلى البطء في مع لج القض ي ؛ بل إن عليه أن يتسلح‬
‫ب لكف ي ت س لف الذكر‪ ،‬ويأتي على أرسه كف ي التخطيط االستراتيجي‪ ،‬وعليه أن يتعلم كيف يستطيع‬
‫أن يواجه المن فس الح دة في السوق المحلي والع لمي‪ ،‬وأن يقود عملي التغيير بنج ح وأن يكون شع ره‬
‫التعلم المستمر مدى الحي ة‪ ،‬وأن يتع مل مع التكنولوجي بجميع عن صره الم دي والبرامجي بسهول‬
‫ويسر‪ .‬ولعل هذه الكف ي ت تصب في مفهوم التع مل مع البيئ الخ رجي استراتيجي ‪ ،‬أي بنظرة شمولي‬
‫واسع ترى في تلك البيئ فرص (‪ )Oppottunities‬للتوسع والنمو واالبداع وفتح اسواق جديدة‪ ،‬كم‬
‫ترى فيه تهديدات (‪ )Threats‬تحد من الحرك لكنه ال تقعد عنه ‪.‬‬
‫‪51‬‬
‫الخالصة‬
‫ع لجن في هذا الفصل أربع قض ي أس سي ‪ ،‬أواله ‪ :‬مفهوم اإلدارة وموقع التخطيط والتخطيط‬
‫االستراتيجي واإلدارة االستراتيجي فيه ‪ ،‬وقد عرضن لمفهوم اإلدارة كمم رس أو نش ط أو عملي‬
‫ب عتب ره عملي تحقيق أهداف المنظم ب ستخدام الموارد المت ح لتحقيق رؤي المنظم ورس لته‬
‫وأهدافه وتوخي الكف ءة والفع لي مستعينين بعملي ت فني ومتخصص ‪ ،‬وعملي ت إداري ومتع قب‬
‫ومستمرة‪ ،‬وعملي ت مس ندة‪ ،‬وأوضحن أن التخطيط عملي فرعي من العملي ت اإلداري الكبرى‪ ،‬وأن‬
‫التخطيط االستراتيجي نوع من التخطيط‪.‬‬
‫ثم تن ولن في هذا الموضوع مفهوم اإلدارة كحقل من حقول الدراس يأخذ من عدد من العلوم‬
‫االجتم عي ‪ ،‬وأوضحن أن اإلدارة االستراتيجي تخصص من تخصص ت اإلدارة‪.‬‬
‫أم القضي الث ني فقد تن ولت التغيرات الخ رجي التي تتف عل مع المؤسـس ت وتتميز ب لتعقيد‬
‫والدين مي والتغير والعدائي والغموض‪ ،‬ثم أبرزن العولم كقوة خ رجي تتف عل مع المؤسـس ت؛ فحددن‬
‫مفهومه بأنه تطلع وتوجه اقتص دي سي سي تكنولوجي حض ري تربوي تذوب فيه الحدود بين الدول‬
‫وبين أن للعولم جوانب إيج بي وأخرى سلبي ‪ ،‬ثم‬

‫وبين الشم ل والجنوب والحض رات واألمم واألفراد‪ّ .‬‬
‫ع لجن كيفي مواجه ق دة المؤسـس ت في القرن الح دي والعشرين للعولم فتن ولن ثم ني كف ي ت‬
‫(‪)Competencies‬؛ أي مع رف ومه رات واتج ه ت على الق دة أن يمتلكوه لمواجه العولم ‪ ،‬وهي‬
‫كف ي إدارة التعقيد‪ ،‬وكف ي إدارة التن فس‪ ،‬وكف ي التخطيط االستراتيجي‪ ،‬وكف ي إدارة التغيير‪ ،‬وكف ي‬
‫إدارة فرق العمل‪ ،‬وكف ي التعلم المستمر‪ ،‬وكف ي التع مل مع التكنولوجي الحديث بيسر‪ ،‬وكف ي فهم‬
‫ثق ف المجتمع العربي والثق ف ت األخرى والتع مل معه ‪ ،‬وهذا يوضح أن التخطيط االستراتيجي كف ي‬
‫أس سي على المديرين أن يتسلحوا به لمواجه العولم تسنده كف ي ت أخرى‪.‬‬
‫‪52‬‬
‫وتعرضن في القضي الث لث لخلفي ت ريخي عن التخطيط االستراتيجي واإلدارة االستراتيجي‬
‫وبين أن الخطط أنواع ويعتمد تصنيفه على‬

‫واالستراتيجي ‪ ،‬وقد فرقن هن بين التخطيط والخط ‪ّ ،‬‬
‫المعي ر الذي نستخدمه‪ ،‬فهن ك معي ر مدى اتس ع نط ق الخط ‪ ،‬ومعي ر المدى الزمني ومعي ر وحدة‬
‫التحليل‪ .‬كم تن ول ن تعريف التخطيط االستراتيجي ب عتب ره يعني تحديد التوجه المستقبلي للمنظم ‪،‬‬
‫وكيفي تحقيق هذا التوجه‪ ،‬واستعرضن كيفي تطور هذا المفهوم في الغرب‪ ،‬كم قدمن تعريف لإلدارة‬
‫االستراتيجي ب عتب ره مجموع ق اررات وأعم ل ينتج عنه وضع وتنفيذ استراتيجي ت مصمم لتحقيق‬
‫أهداف المنظم ‪ ،‬كم قدمن في هذا الجزء عدة تعريف ت لالستراتيجي ‪ ،‬وأوضحن كيفي تطور هذا‬
‫المفهوم‪.‬‬
‫أم القضي الرابع فتتن ول دالالت م ذكر س بق لإلدارة االستراتيجي ‪ ،‬فأشرن إلى أن اإلدارة‬
‫االستراتيجي ‪ ،‬ك إلدارة هي مم رس وحقل دراسي‪ ،‬وأن التخطيط جزء وب لت لي التخطيط االستراتيجي‬
‫جزء من العملي اإلداري الكبرى وأن على المفكر االستراتيجي أن يمتلك كف ي ت لمواجه العولم‬
‫والتغيرات الخ رجي األخرى فيرون فيه فرص وتهديدات‪.‬‬
‫‪53‬‬
‫أسئلة للنقاش وأنشطة مقترحة‬
‫‪ .1‬م ذا نعني ب إلدارة كمم رس أو نش ط أو عملي ؟‬
‫‪ .2‬م الموارد التي تتع مل معه اإلدارة؟ وم خص ئص ٍ‬

‫كل منه ؟‬
‫‪ .3‬حدد في سطرين المف هيم الت لي ‪:‬‬
‫‪ ‬العملي ت الفني‬
‫‪ ‬العملي ت المتخصص‬
‫‪ ‬العملي ت اإلداري‬
‫‪ ‬العملي ت المس ندة‬
‫‪ ‬الرؤي‬
‫‪ ‬الرس ل‬
‫‪ ‬األهداف التنظيمي‬
‫‪ .4‬م خص ئص اإلدارة كمم رس أو نش ط أو عملي ؟‬
‫‪ .5‬قم بزي رة مكتب في الج مع التي تدرس فيه أو المؤسس التي تعمل به وبين مدى التزام اإلدارة‬
‫فيه بخص ئص اإلدارة‪.‬‬
‫‪ .6‬حدد مفهوم اإلدارة كحقل من حقول الدراس ؟‬
‫‪ .7‬م خص ئص البيئ الخ رجي للمنظم ت المع صرة؟‬
‫‪ .8‬حدد معنى العولم وم الجوانب االيج بي والسلبي له ؟‬
‫‪ .9‬م ذا نعني بمصطلح الكف ي وم الكف ي ت التي على ق دة المؤسس ت المع صرة أن يمتلكوه‬
‫ليواجهوا العولم ؟‬
‫‪54‬‬
‫‪ .10‬قم مع زميل لك بدراس أوجه تأثر ج معتك أو المؤسس التي تعمل به ب لعولم وكيف تع ملت‬
‫معه ‪.‬‬
‫‪ .11‬اق أر كت ب الدكتور وليد عبد الحي عن العولم وكيفي تع مل الع لم العربي مع هذه الظ هرة‪.‬‬
‫‪ .12‬م انعك س ت دراس مفهومي اإلدارة والعولم على اإلدارة االستراتيجي والتفكير االستراتيجي؟‬
‫‪ .13‬م الفرق بين التخطيط والخط ؟‬
‫‪ .14‬م المع يير المستخدم في تحديد أنواع الخطط؟‬
‫‪ .15‬م معنى التخطيط االستراتيجي واإلدارة االستراتيجي ؟‬
‫‪ .16‬حدد ثالث دالالت لم درست في هذا الفصل لإلدارة لالستراتيجي ‪.‬‬
‫‪55‬‬
‫الفصل الثاني‬
‫‪Strategic Management‬‬
‫‪56‬‬
‫"إذا عرفنا أين نحن اآلن ولدينا بعض المعرفة كيف نتجه إلى هناك فإنه يمكن أن نرى إلى أين نحن‬ ‫‪‬‬
‫متجهون‪ .‬وإذا كانت المحصلة الملقاة على طريقنا غير مقبولة لنا‪ ،‬فإننا نستطيع أن نقوم بالتغيير في الوقت‬
‫المناسب"‪.‬‬
‫الرئيس األمريكي األسبق أبراه م لنكولن (‪)Abraham Lincoln‬‬
‫كمثل ٍ‬
‫سفينة بال دفة‪ ،‬تدور وتدور وتدور‪ ،‬فهي كالسفينة غير النظامية ل مرفأ‬ ‫"مثل المنظمة بال استراتيجية ِ‬ ‫‪‬‬
‫لديها تتجه إليه"‪.‬‬
‫جويل روس (‪ )Joel Ross‬و د‪ .‬م يكل ك مي (‪)Michael Kami‬‬
‫"إن الخطط أقل أهمية من التخطيط"‬ ‫‪‬‬
‫ديل م كونكي(‪)Dale Mconkey‬‬
‫" يمكن لصياغة الستراتيجية أن تنمي الميزة التنافسية لدى المنظمات شأنها في ذلك شأن العملية التي‬ ‫‪‬‬
‫تهدي العمال الذين يعملون معاً في الخنادق"‬
‫ديفيد هيرست (‪)David Hurst‬‬
‫"إن أغلبنا يخشى التغيير‪ ،‬وحتى إذا كانت عقولنا تقول لنا إن التغيير أمر طبيعي فإن معدتنا ترتعش من‬ ‫‪‬‬
‫المستقبل‪ .‬ولكن بالنسبة لالستراتيجيين والمديرين اليوم فإنه ل خيار أمامهم إل أن يغيِّروا"‬
‫روبرت وترم ن األصغر (‪.)Robert Waterman, Jr‬‬
‫‪57‬‬
‫الفصل الثاني‬
‫‪Strategic Management‬‬
‫‪ .1‬أن يحدد بكلم ته الخ ص ‪ ،‬مفهوم اإلدارة االستراتيجي كعلم أو حقل دراسي‪.‬‬
‫‪ .2‬أن يحدد‪ ،‬بكلم ته الخ ص ‪ ،‬دور كل من شستر آي برن رد (‪)Chester I. Barnard‬‬
‫والفرد ش ندلر (‪ )Alfred Chandler‬في بلورة مفهوم اإلدارة االستراتيجي ‪.‬‬
‫‪ .3‬أن يعدد خمس من رواد الفكر االستراتيجي الغربيين‪.‬‬
‫‪ .4‬أن يعدد سبع من المدارس في اإلدارة االستراتيجي كم وضعه هنري منتزبرج‬
‫(‪.)Henry Mintzberg‬‬
‫‪ .5‬أن يحدد‪ ،‬بكلم ته الخ ص ‪ ،‬مفهوم اإلدارة االستراتيجي كمم رس أو تطبيق‪.‬‬
‫‪ .6‬أن يحدد األدوار التي يقوم به ق دة المنظم ت عند وضعهم لالستراتيجي ت المختلف‬
‫لمنظم تهم‪.‬‬
‫‪ .7‬أن يعدد عش ار من وظ ئف اإلدارة االستراتيجي ‪.‬‬
‫‪ .8‬أن يعدد عش ار من دواعي أهمي اإلدارة االستراتيجي ‪.‬‬
‫‪ .9‬أن يعدد عش ار من مزالق (مح ذير) اإلدارة االستراتيجي ‪.‬‬
‫‪58‬‬
‫‪ .10‬أن يوضح عن صر النموذج الفكري الذي يتبن ه المؤلف ن لإلدارة االستراتيجي ‪.‬‬

‫ألفرد شاندلر ‪)2007– 1918( Alfred Chandler‬‬
‫تخرج من ج مع ه رف رد (‪ ،)Harvard‬الج مع األمريكي المشهورة‪ ،‬ثم خدم في االسطول األمريكي‪ ،‬وعرف‬

‫‪Massachussetes Institute of‬‬ ‫ب هتم مه بت ريخ اإلدارة واالقتص د في معهد مس شوستس للتكنولوجي‬
‫‪ Technology - MIT‬ع م ‪ ،1950‬عمل في ج مع جون هوبكنز (‪ )John Hopkins University‬وهي ج مع‬
‫أمريكي مشهورة است ذا للت ريخ ثم است ذا في ج مع ه رف رد‪ .‬من القض ي التي عرف به في االستراتيجي م يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬يجب أن تسبق االستراتيجي وضع هيكل منظم األعم ل‪.‬‬
‫‪ -2‬أدت أفك ره عن االستراتيجي والهيكل إلى أن يطور جيمس م كنزي (‪ ،)Mckinsey James‬أست ذ اإلدارة‬
‫المعروف الذي توفي ع م ‪ 1937‬مفهوم وحدة األعم ل االستراتيجي (‪)Strategic Business Unit – SBU‬‬
‫وهي وحدات تنظيمي تشترك في العن ي بح ج ت الزب ئن المتش به ‪ ،‬وأنم ط المستهلكين المتش بهين والطرق‬
‫المتش به في تقديم خدم ت ذات قيم للزب ئن المستهدفين‪.‬‬
‫‪ -3‬من أقواله التي يستشهد به دوم ‪":‬إنك ال تستطيع أن تدير أعم ل اليوم بأس ليب األمس ثم تعتقد أنك ستستمر في‬
‫العمل مستقبال"‪.‬‬
‫من مؤلفاته‪:‬‬
‫‪ 1962،Strategy and Structure o‬ـ االستراتيجي والهيكل‪.‬‬
‫‪ 1972،The Visible Hand o‬ـ اليد المعلن (وهو كت ب ق ل فيه ش ندلر أن اإلدارة يد معلن حلت محل اليد‬
‫الخفي لقوى السوق (‪ )The Invisible Hand‬آلدم سميث (االقتص دي البريط ني المعروف)‪ ،‬فهي التي تنسق‬
‫تدفق البض ئع والخدم ت للزب ئن بكف ءة أكبر من آلي ت السوق‪.‬‬
‫‪ 1990،Scale and Scope o‬ـ الحجم والمدى (وهو كت ب يقع في ‪ 900‬صفح ‪ ،‬وقد ق رن فيه تطور منظم ت‬
‫العم ل في الوالي ت المتحدة وبريط ني وألم ني )‪.‬‬
‫‪ 1997،Big Business and the Wealth of Nations o‬ـ منظم ت األعم ل الضخم وثروات األمم (وقد‬
‫وضعه مع مؤلفيْن آخرين واستعرض فيه ت ريخ منظم ت األعم ل في دول عدة‪ ،‬واقر المؤلفون بوجوب تنوع‬
‫الهي كل التنظيمي للمنظم ت)‪.‬‬
‫‪59‬‬
‫ت نبع أهمي كت ب ت ش ندلر من أنه في السبعين ت من القرن الم ضي حلل أوض ع المنظم ت األمريكي الكبرى‪،‬‬
‫وك ن من أوائل المفكرين الذين ربطوا بين تنفيذ االستراتيجي الن جح وبين الهي كل التنظيمي المرن ‪ .‬وقد مهدت كت ب ته‬
‫إلى كت ب ت مفكرين آخرين أمث ل م يكل بورتر‪.‬‬
‫المصادر‪PP.38-39، Prasad (2002)، PP.63-64، Grundy (2005)،Bannok (2002)P.55 :‬‬
‫أوالً‪ :‬تحديد مفهوم اإلدارة االستراتيجية‬
‫لقد ذكرن في الفصل األول أنه يمكن أن ننظر إلى اإلدارة من منظورين‪ :‬منظور نظري (حقل‬
‫دراسي) ومنظور تطبيقي (مم رس ونش ط)؛ وعلى هذا فإنن يمكن أن نعتبر اإلدارة االستراتيجي علم‬
‫أو حقال دراسي ‪ ،‬واعتب ره أيض مم رس أو نش ط ‪.‬‬
‫ونبحث اآلن هذين المنظورين‪:‬‬
‫(‪ )1‬اإلدارة االستراتيجية كعلم (‪ )Science‬أو حقل دراسي (‪)A Field of Study‬‬
‫يذكر مفكرو اإلدارة االستراتيجي وكتّ به أن اإلدارة االستراتيجي ك إلدارة بشكل ع م علم وفن‬
‫(‪ ،)A Science & An Art‬والواقع أنن نفضل اطالق تعبير حقل دراسي بدال من تعبير علم حتى‬
‫نتجنب الخوض في تحديد مفهوم العلم وم يستتبعه من نق ش‪ ،‬فهل يمكن اعتب ر اإلدارة االستراتيجي‬
‫علم كأحد العلوم المنضبط (‪ )Exact Science‬ك لفيزي ء أو الكيمي ء أو األحي ء؟ الواقع أن اإلدارة‬
‫االستراتيجي ليست علم منضبط ك لعلوم الطبيعي ‪ ،‬بل هي علم اجتم عي (‪،)Social Science‬‬
‫ينطبق عليه م ينطبق على العلوم االجتم عي من صعوب دراس الظ هرة االجتم عي بموضوعي‬
‫وتجرد‪ ،‬كم نفعل في دراس الظواهر الطبيعي ‪.‬‬
‫كم أنه يصعب الخروج بقوانين محكم كق نون نيوتن أو تمدد الفلزات ب لح اررة وتقلصه‬
‫ب لبرودة‪ .‬ومن ثم فإن اإلدارة االستراتيجي حقل دراسي يدرسه الدارسون في الج مع ت وتؤلف فيه‬
‫الكتب وتنشر عنه أبح ث ودراس ت في المجالت األك ديمي المحكم ‪ ،‬ويحصل فيه الدارسون على‬
‫درج ت علمي متقدم ك لم جستير أو الدكتوراه‪.‬‬
‫‪60‬‬
‫فما هو هذا الحقل الدراسي؟‬
‫هو مجموع مف هيم وأفك ر ونظري ت ونم ذج فكري تدرس سي س ت المنظم ت وتصورات‬
‫ق دته لالتج ه المستقبلي له والى أين ستنطلق‪ ،‬لتحقيق رس لته وأهدافه ‪ .‬كم أن تلك المجموع من‬
‫التركيب ت الفكري (‪ )Conceptual Construct‬تضع إط ار ‪ Framework‬يرشد إلى خي رات‬
‫‪ Choices‬تحدد طبيع المنظم ت واتج ه ته ‪ .‬وتتعلق هذه الخي رات أيض بم تنتجه تلك المنظم ت‬
‫من منتج ت أو م تقدمه من خدم ت‪ ،‬كم تتعلق ب ألسواق واإلمك ن ت الرئيسي في المنظم ت وبنموه‬
‫والع ئد على رأسم له ‪ ،‬كم تتعلق أيض بتخصيص الموارد البشري وغير البشري فيه ‪ .‬كل ذلك لتحقيق‬
‫نج ح ت ملموس واكتس ب ميزات تن فسي في السوق وقد تتحقق الميزة التن فسي من خالل جودة ع لي‬
‫للمنتج ت والخدم ت وأسع ر منخفض ‪ ،‬وتوزيع كفؤ للمنتج ت أو الخدم ت‪ ،‬أو ربح مرتفع أو حص‬
‫سوقي أكبر‪.‬‬
‫ويخلص الدكتور أحمد القط مين في كت به التخطيط االستراتيجي واإلدارة االستراتيجي ‪ ،‬وهو‬
‫يبحث في جذور االستراتيجي (قط مين‪ ،1996 ،‬ص ص‪ )15-14‬إلى أن اإلدارة االستراتيجي – من‬
‫الن حي العملي ‪ -‬توفر للمؤسس أسلوب متمي از للتنبؤ ب لمستقبل وتشكيله‪ ،‬وذلك ب ستخدام اإلمك ن ت‬
‫المت ح بواسط نظ م محكم التخ ذ الق اررات الرشيدة المبني على معطي ت الواقع‪.‬‬
‫ويرجع الفضل في تطوير مفهوم اإلدارة االستراتيجي ب لمعنى الس بق إلى ع لمين هم شـستر‬
‫أي ب رن رد (‪ ، )Chester I Barnard‬والفريد ش ندلر (‪ ،)Alfred Chandler‬أم ب رن رد فقد ك ن‬
‫مدير في شرك التلفون والتلغراف األمريكي وكتب كت ب ع م ‪ 1938‬لخص فيه تج ربه كمدير وأسم ه‬
‫ا‬
‫وظ ئف المدير ‪ ،The Functions of The Executive‬ويعتبر عدد كبير من الب حثين أن ب رن رد‬
‫من المؤسسين للمدرس السلوكي في اإلدارة‪ ،‬وع لج ب رن رد في كت به المذكور قضي جوهري في الفكر‬
‫‪61‬‬
‫االستراتيجي وهي قضي رس ل المؤسس (‪ ،)The Mission‬فمن األهمي بمك ن أن يستطيع المديرون‬
‫الكب ر توضيح سبب قي م مؤسستهم وطبيع رس لته ‪.‬‬
‫أم ألفرد ش ندلر فهو أحد الرواد في الفكر االستراتيجي‪ .‬وقد اشتهر بكت ب عنوانه‪:‬‬
‫االستراتيجي والهيكل التنظيمي ‪ .Strategy and Structure 1962‬والمقول الرئيسي لش ندلر هي أن‬
‫االستراتيجي يجب أن تسبق عملي بن ء الهيكل التنظيمي للمؤسس ‪ ،‬ومن أقواله المشهورة "فكر في‬
‫السوق أوال ثم في التنظيم ث ني "‪.‬‬
‫ويعتبر ش ندلر من دع ة المدخل االقتص دي في وضع االستراتيجي ت‪ ،‬وقد مهد الطريق‬
‫بأفك ره ومف هيمه لرائدين آخرين هم إيجور أنسوف (‪ )Igor Ansoff‬وم يكل بورتر ( ‪Michael‬‬
‫‪.)Porter‬‬
‫ثم توالت بعد ذلك الدراس ت في االستراتيجي واإلدارة االستراتيجي وكثرت النظري ت واألطر‬
‫الفكري (‪ )Conceptual Frameworks‬والنم ذج‪ .‬هذا وقد ذكر توني جروندي (‪)Grundy Tony‬‬
‫‪Gurus on Business‬‬ ‫في كت به الذي نشره في ع م ‪ 2005‬عن رواد استراتيجي األعم ل‬
‫‪ ،Strategy‬اسم (‪ )41‬رائدا من رواد الفكر االستراتيجي‪ ،‬وج ء على رأسهم األسم ء الت لي التي أش ر‬
‫المؤلف إلى أنهم من الرواد الرئيسيين في اإلدارة االستراتيجي ‪:‬‬
‫(‪)Igor Ansoff‬‬ ‫‪ ‬إيجور أنسوف‬
‫(‪)Campell and Goold‬‬ ‫‪ ‬ك مبل وجولد‬
‫(‪)Gary Hamel and S.k Prahlad‬‬ ‫‪ ‬ج ري ه مل واس‪ .‬ك بره الد‬
‫(‪)Charles Handy‬‬ ‫‪ ‬ش رلز ه ندي‬
‫(‪)Gerry Johnson and Kevin Scholes‬‬ ‫‪ ‬جري جونسون وكيفين شولز‬
‫(‪)Rosabeth Moss Kanter‬‬ ‫‪ ‬رو ازبث موس ك نتر‬
‫‪62‬‬
‫(‪)Kaplan and Norton‬‬ ‫‪ ‬ك بالن ونورتن‬
‫(‪)Kurt Lewin‬‬ ‫‪ ‬كيرت ليفين‬
‫(‪)R T Pascal‬‬ ‫‪ ‬آر‪ .‬ت‪ .‬ب سك ل‬
‫(‪)Tom Peters‬‬ ‫‪ ‬توم بيترز‬
‫(‪)Michael E. Porter‬‬ ‫‪ ‬م يكل آي بورتر‬
‫(‪)Henry Mintzberg‬‬ ‫‪ ‬هنري متنزبرج‬
‫(‪)Peter Senge‬‬ ‫‪ ‬بيتر سنجي‬
‫(‪)Sun Tzu‬‬ ‫‪ ‬سن تزو‬
‫(‪)David Ulrich‬‬ ‫‪ ‬ديفيد أولريش‬
‫(‪)Jack Welsh‬‬ ‫‪ ‬ج ك ولش‬
‫وقد وضع كل من هؤالء الرواد نموذجه الفكري (‪ )Conceptual Model‬أو‬
‫والفكر‬ ‫واإلدارة االستراتيجي‬ ‫مدخله(‪ ،)Approach‬الذي أثرى به الدراس ت عن االستراتيجي‬
‫االستراتيجي‪.‬‬
‫وم يجب أن نوضحه هن أن النظري ت والنم ذج الفكري في اإلدارة االستراتيجي قد بدأت في‬
‫بعض الج مع ت األمريكي وفي مقدمته ج مع ه رف رد (‪ )Harvard‬الشهيرة منذ الخمسين ت من‬
‫القرن المنصرم‪ ،‬ثم ق مت مؤسس ت األعم ل والشرك ت الكبرى والخبراء والمستش رون بإدخ ل تلك‬
‫النظري ت والنم ذج الفكري إلى حيز العمل والتطبيق‪.‬‬
‫ولقد لخص عدد من الب حثين في اإلدارة االستراتيجي ‪ ،‬ومنهم هنري منتزبرج (‪Henry‬‬
‫‪ )Mintzberg‬أست ذ اإلدارة االستراتيجي في ج مع م جيل (‪ )Mcgill‬في منتلاير بكندا ومعهد‬
‫األنسي د (‪ )INSEAD‬في أوروب لخصوا النظري ت واألطر الفكري والنم ذج في اإلدارة االستراتيجي‬
‫‪63‬‬
‫وأطلقوا عليه تعبير المداخل أو المدارس في اإلدارة االستراتيجي ‪ .‬وهذه هي أشهر المدارس‪:‬‬
‫(‪.)Russel and Russel 2005pp 14-16‬‬
‫‪ )1‬مدرس التصميم ‪:Design School‬‬
‫ويرى رواد هذه المدرس أن صي غ االستراتيجي تكون على شكل عملي فكري يصممه الق دة في‬
‫المؤسس ‪.‬‬
‫‪ )2‬مدرس التخطيط ‪:Planning School‬‬
‫ويرى رواد هذه المدرس أن صي غ االستراتيجي تكون بشكل عملي رسمي تتكون من خطوات‬
‫متت لي ويتع ون في هذه الصي غ المخططون والق دة في المؤسس ‪ .‬ومن المفكرين في هذه المدرس‬
‫إيجور أنسوف (‪.)Igor Ansoff‬‬
‫‪ )3‬مدرس التموضع ‪:Positioning School‬‬
‫ويرى رواد هذه المدرس صي غ االستراتيجي كعملي تحليلي ‪ ،Analytical‬ويرون أن االسترايجي‬
‫عملي اختي ر بين عدد محدد من الخي رات مبني على اقتص دي ت السوق‪ .‬ومن رواد هذه المدرس‬
‫م يكل بورتر (‪.)Michael Porter‬‬
‫‪ )4‬مدرس الري دة ‪:Entrepreneurial School‬‬
‫ويرى رواد هذه المدرس صي غ االستراتيجي على أنه عملي وضع رؤى ‪ ،Visions‬ذلك أن‬
‫عددا من الق دة الرواد في المؤسس ت يضعون االستراتيجي ت مستلهمين حكمتهم ورؤاهم وخبراتهم في‬
‫تلك العملي ‪.‬‬
‫‪ )5‬المدرس المعرفي ‪:Cognitive School‬‬
‫ويرى رواد هذه المدرس أن صي غ االستراتيجي تأتي على شكل عملي عقلي (‪Mental‬‬
‫‪ )Process‬يشترك في إخراجه فكر الق دة والمفكرين االستراتيجيين‪.‬‬
‫‪64‬‬
‫‪ )6‬مدرس التعلم ‪:Learning School‬‬
‫ويرى رواد هذه المدرس أن االستراتيجي عملي تنبثق من خالل مراحل تتمثل في كيفي تكون‬
‫االستراتيجي عبر مراحل زمني عدة‪ ،‬ويتعلم واضعوه ب ستج بتهم للقض ي والمشكالت التي تظهر أو‬
‫تنبثق أم مهم‪.‬‬
‫‪ )7‬مدرس السلط أو القوة ‪:Power School‬‬
‫ويرى رواد هذه المدرس أن االستراتيجي تص غ في شكل عملي تف وضي بين من يملكون‬
‫السلط والنفوذ في المنظم ت‪.‬‬
‫‪ )8‬المدرس الثق في ‪:Cultural School‬‬
‫ويرى رواد هذه المدرس أن صي غ االستراتيجي يكون في شكل عملي جم عي (‪)Collective‬‬
‫تكون نتيج تف عالت اجتم عي بين اعتق دات وقيم وافتراض ت وأفك ر وتف هم ت أعض ء المنظم ‪.‬‬
‫‪ )9‬المدرس البيئي ‪:Environmental School‬‬
‫ويرى رواد هذه المدرس أن االستراتيجي تأتي على شكل عملي ردة فعل (‪Reaction‬‬
‫‪ ،)Process‬فبينم ترى المدارس األخرى البيئ كع مل في صي غ االستراتيجي ؛ يعتقد مفكرو هذه‬
‫المدرس أن البيئ هي الع مل الوحيد في تلك الصي غ وأن االستراتيجي هي رد فعل لقوى تلك البيئ ‪.‬‬
‫‪ )10‬المدرس التك ملي ‪:Configuration School‬‬
‫يرى رواد هذه المدرس أن صي غ االستراتيجي هي عملي تحويلي (‪)Transformation‬‬
‫تتك مل فيه أفك ر ورؤى المدارس األخرى مم يتضمن مس هم ت وتحفظ ت وقيود تلك المدارس‬
‫(‪ ،)Limitations‬ومن رواد هذه المدرس م يلز وسنو (‪ )Miles and Snou‬وهنري منتزبرج‪.‬‬
‫‪65‬‬
‫ويلخص الشكل رقم (‪ )4‬هذه المدارس‪:‬‬
‫(‪ )1‬مدرسة التصميم‬
‫(‪ )2‬مدرسة التخطيط‬
‫(‪ )3‬مدرسة التموضع‬
‫(‪ )4‬مدرسة الريادة‬
‫(‪ )5‬المدرسة المعرفية‬
‫(‪ )6‬مدرسة التعلم‬
‫(‪ )7‬مدرسة السلطة أو القوة‬
‫(‪ )8‬المدرسة الثقافية‬
‫(‪ )9‬المدرسة البيئية‬
‫(‪ )10‬مدرسة التكاملية‬
‫الشكل رقم (‪ :)4‬خريط فكري للمدارس المختلف في اإلدارة االستراتيجي‬
‫‪66‬‬
‫وينحو عدد من الج مع ت األمريكي منحى تدريس مس ق أو مقرر اإلدارة االستراتيجي كمس ق‬
‫أو مقرر نه ئي يتوج (‪ )Capstone Course‬النظري ت والمف هيم والخبرات التي درسه الطالب في‬
‫مس ق تهم أو مقرراتهم في اإلدارة‪.‬‬
‫ومم تجدر اإلش رة إليه أن اإلدارة االستراتجي كحقل دراسي وتخصص في اإلدارة ذات طبيع‬
‫ترابطي (‪ ،)Multidisciplinary‬بمعنى أنه تأخذ من حقول دراسي كثيرة مثل العلوم العسكري‬
‫واإلدارة والتسويق والم لي والمح سب وادارة االنت ج واالقتص د وعلم السي س وعلم االجتم ع وعلم النفس‬
‫وتكنولوجي المعلوم ت واإلحص ء والبحث والتطوير (‪ ،)R&D‬فينهل مفكروه من تلك الحقول‬
‫ويخرجون بنظري ت وأطر فكري ونم ذج عدة يعكس كل فيه التوجه ت الفكري للمفكر في اإلدارة‬
‫االستراتيجي وتدريبه وخبراته‪.‬‬
‫(‪ )2‬اإلدارة االستراتيجية كممارسة أو تطبيق أو نشاط (‪)Practice or Activity‬‬
‫عرفت اإلدارة االستراتيجي تعريف ع م بأنه علم وفن (‪ )Science and Art‬ووضع‬
‫(صي غ ) ق اررات تتعلق بجميع الدوائر واإلدارات والوظ ئف في المنظم وتمكينه من تحقيق أهدافه‬
‫(‪ )Prasad 2002 p.290‬ويمكن أن نطلق تعبير استراتيجي ت على تلك الق اررات‪ ،‬ومن ثم فإن‬
‫اإلدارة االستراتيجي هي وضع (صي غ ) استراتيجي ت المنظم وتنفيذه وتقييمه ‪.‬‬
‫لقد عرضن في (‪ )1‬من الصفح ت الس بق إلى اإلدارة االستراتيجي كعلم (أو حقل دراسي)‬
‫لصي غ االستراتيجي ت في المنظم وتنفيذه وتقييمه ‪ ،‬وسنعرض هن بإيج ز إلى الج نب اآلخر من‬
‫التعريف وهو ج نب الفن أو المم رس والتطبيق‪ .‬فق دة المؤسس ت يقومون ع دة‪ ،‬ويع ونهم في هذا‬
‫خبراء في اإلدارة االستراتيجي أو التخطيط االستراتيجي‪ ،‬بتبني نظري أو إط ر فكري أو نموذج لإلدارة‬
‫‪67‬‬
‫االستراتيجي تع لج بطريق أو أخرى عملي ت اإلدارة االستراتيجي أو مراحله وهي وضع االستراتيجي‬
‫ثم تنفيذه وتقييمه ‪ ،‬وهذا م سنعرض له في الفصول الق دم بإذن اهلل‪.‬‬
‫ويحرص قادة المنظمات عندما يضعون االستراتيجيات المختلفة لمنظماتهم على ما يلي‪:‬‬
‫في بيئته (وهو م يطلق عليه التحليل االستراتيجي ‪Strategic‬‬ ‫‪ ‬تقدير وضع المنظم‬
‫‪)Analysis‬‬
‫بين عدة خي رات ويطلق عليه الخي ر االستراتيجي‬ ‫‪ ‬توليد وتبني خي ر (‪)A Choice‬‬
‫(‪.)Strategic Choice‬‬
‫‪ ‬تنفيذ االستراتيجي ت‪.‬‬
‫‪ ‬تقييم االستراتيجي والرق ب عليه ‪.‬‬
‫‪ ‬التالؤم (‪ )Matching‬بين أنشط المنظم وامك ن ته ‪.‬‬
‫‪ ‬اتخ ذ ق اررات رئيسي تتعلق بتخصيص الموارد (الم لي وغير الم لي )‪.‬‬
‫‪ ‬رسم االتج ه طويل المدى الذي يتوقع أن تتبن ه المنظم ‪.‬‬
‫إن اإلدارة االستراتيجي كمم رس وتطبيق تعمل في إط ر الرس ل (‪ )Mission‬التي وجدت‬
‫المنظم للقي م به ‪ .‬فهذه منظم صن عي تنتج األجهزة الكهرب ئي ‪ ،‬وهذه منظم تقدم خدم ت م لي‬
‫(ك لبنك)‪ ،‬وهذه منظم تعلم الطالب في المراحل الدراسي المختلف (المدرس )‪ ،‬أو المرحل الج معي‬
‫(الج مع )‪ ،‬وهذه منظم ترعى اليت مى (جمعي خيري )‪ ،‬أو تتبنى برن مج سي سي معين (حزب‬
‫سي سي)‪ ،‬بعب رة أخرى إن اإلدارة االستراتيجي مم رس تربط بين الغ ي ت (‪ )Ends‬واألس ليب‬
‫(‪ .)Means‬فمن حيث الغ ي ت فإنه تصف وتضع رؤي (‪ )A vision‬لم ستكون عليه المنظم في‬
‫المستقبل‪ ،‬كأن تكون مثال ج مع تعتبر األولى في برامجه في البالد‪ ،‬أم األس ليب فتصف وتضع‬
‫الكيفي التي ستحقق به الرؤي ‪ .‬ومن ثم فإن اإلدارة االستراتيجي إدارة ذات رؤي ‪ ،‬أي أن الق دة في‬
‫‪68‬‬
‫المنظم يفكرون ويوجدون تطلع وتوجه مستقبلي لمنظمتهم‪ ،‬ولكنهم في نفس الوقت يترجمون التطلع‬
‫والتوجه المستقبلي إلى إدارة عملي (‪ ،)Empirical Management‬تفكر وتقرر كيف يمكن أن‬
‫تصل بمنظمتهم إلى غ ي ته (‪.)Kishore, 2010, p.7‬‬
‫ثانياً‪ :‬وظائف اإلدارة االستراتيجية (‪ )The Functions‬في المنظمات‪:‬‬
‫أصبحت اإلدارة االستراتيجي واحدة من الموضوع ت التي تحدد نج ح أو فشل المنظم ‪ ،‬لذا‪،‬‬
‫فقد تم إيالء هذا الموضوع األهمي القصوى من قبل المنظم ت‪ ،‬خ ص في ظل تعدد وتنوع أهداف‬
‫اإلدارة االستراتيجي ولم تعد المنظم ت ق درة على النمو والبق ء واالستمرار دون تمتعه بأبع د‬
‫استراتيجي تكفل له القدرة على استثم ر الفرص ونق ط القوة‪ ،‬وتجنبه التهديدات ونق ط الضعف‬
‫(جرادات‪ ،2013 ،‬ص ص‪ .)42-41‬وكم أشرن س بق ‪ ،‬فإن الق دة في المنظم ت يفكرون في كيفي‬
‫إيج د توجه ت مستقبلي لمنظمتهم‪ ،‬وفي نفس الوقت يترجمون التطلع والتوجه المستقبلي إلى إدارة‬
‫عملي ‪ ،‬تفكر وتقرر كيف يمكن أن تصل بمنظمتهم إلى غ ي ته ‪ ،‬وب لت لي فإن لإلدارة االستراتيجي‬
‫كمم رس أو تطبيق وظ ئف ومالمح نجمله فيم يلي‪ ،‬فهي‪:‬‬
‫‪ -1‬تحدد الغ ي ت ‪ Goals‬واألهداف بعيدة المدى للمنظم ‪.‬‬
‫‪ -2‬تخت ر خطط عمل لتحقيق أهداف المنظم ‪.‬‬
‫‪ -3‬تخت ر خط عمل لتخصيص الموارد المختلف ‪.‬‬
‫‪ -4‬تضع صيغ لربط رس ل المنظم وفلسفته وغ ي ته ‪.‬‬
‫‪ -5‬تضع الخطط طويل األمد للتف عل مع البيئ المن فس لتحقيق أهداف المؤسس ‪.‬‬
‫‪ -6‬تضع آلي لنقل المنظم من وضعه الح لي إلى وضع مستقبلي مرغوب فيه‪.‬‬
‫‪69‬‬
‫‪ -7‬توجه ق دة المنظم التخ ذ ق اررات توجه المنظم واألعم ل لتحقيق الغ ي ت التي اتفق عليه ‪.‬‬
‫‪ -8‬تضع الخطط المحكم والق اررات واألنشط بمرور الزمن‪.‬‬
‫الفرص والتهديدات واتخ ذ المب درات‬ ‫‪ -9‬تهتم بمفهوم الكف ءة (‪)Efficiency‬؛ أي دراس‬
‫لمواجهته ‪.‬‬
‫‪ -10‬تترجم الغ ي ت واألهداف للمنظم إلى حق ئق ملموس ‪.‬‬
‫واهتم م كبيرين‪.‬‬ ‫‪ -11‬تقف على أنشط المن فسين بعن ي‬
‫‪ -12‬تحدد نواحي القوة والضعف في المنظم مق رن ب لمن فسين‪.‬‬
‫‪ -13‬تضع الخطط التي تعكس الغ ي ت واألهداف والسي س ت التي تحقق رس ل المنظم ‪.‬‬
‫‪ -14‬تحلل خي رات المنظم ب لتزاوج بين موارده والبيئ الخ رجي ‪.‬‬
‫‪ -15‬توفر إط ار متك مال موحدا للمديرين في المنظم التخ ذ الق اررات الفع ل التي تؤثر على جميع‬
‫اإلدارات فيه ‪.‬‬
‫‪ -16‬تهيئ مط بق ومالءم (‪ )Fit‬بين المنظم وبيئته الخ رجي ‪.‬‬
‫‪ -17‬توفر إط ار فكري لألعم ل في المنظم ‪.‬‬
‫‪ -18‬تضع إط ار متسلسال للق اررات وخطط العمل‪.‬‬
‫ثالثاً‪ :‬أهمية اإلدارة االستراتيجية للمنظمات‬
‫يعتبر موضوع اإلدارة االستراتيجي من الموضوع ت التي تحتل مك ن مهم في الفكر اإلداري‬
‫المع صر‪ ،‬خ ص وأنه تتع مل وتهتم بكل الق اررات التي تؤثر على ح ضر ومستقبل المنظم ت‪ ،‬فهي‬
‫التي تحدد عالق المنظم مع بيئته الخ رجي والداخلي على المدى البعيد‪ ،‬كم أنه تحدد كيفي تع مل‬
‫‪70‬‬
‫المنظم مع المن فسين‪ ،‬ومع بقي األطراف التي تتع مل معه المنظم ‪ ،‬إض ف إلى تركيزه على تحليل‬
‫المنتج ت واألسواق (جرادات‪ ،2013 ،‬ص ‪ .)40‬وعموم تمكن اإلدارة االستراتيجي المنظم ت من‬
‫تحقيق المزاي والفوائد الت لي ‪ ،‬فهي‪:‬‬
‫‪ -1‬تس عد على إيج د تك مل في سلوك الع ملين في شكل جهود كلي ش مل ‪.‬‬
‫‪ -2‬ترسخ اتج ه لتوجه طويل المدى ومتوسط المدى وبعيد المدى في المنظم ‪.‬‬
‫‪ -3‬توجه المنظم لتحديد الفرص ووضع أولوي ت واستغالل له ‪.‬‬
‫‪ -4‬تقلل آث ر الظروف والتغيرات المعيق والمع كس ‪.‬‬
‫‪ -5‬تعزز الوعي والمم رس التي تحدد وتحقق أهداف المنظم ورس لته ‪.‬‬
‫‪ -6‬تضع أس س لتحديد مسؤولي ت األفراد الع ملين في المؤسس ‪.‬‬
‫‪ -7‬تك د تكون الطريق الوحيدة التي تس عد إدارة المنظم على توقع الفرص والمش كل‪.‬‬
‫‪ -8‬تركز على القض ي الكبرى التي تؤثر على المنظم ‪.‬‬
‫‪ -9‬تعين المنظم على إدارة المخ طر والتقليل منه ‪.‬‬
‫‪ -10‬توفر إمك ني التخصيص الفع ل للوقت والموارد لتحقيق الفرص المت ح ‪.‬‬
‫‪ -11‬توفر موارد ووقت أقل لتصويب الق اررات الخ طئ ‪.‬‬
‫بتحديد الفرص‬ ‫والمستقبلي‬ ‫الح لي‬ ‫‪ -12‬تقود إلى القي م بتحليل وتشخيص دقيقين للبيئ‬
‫والتهديدات‪.‬‬
‫‪ -13‬تشجع على تكوين اتج ه ت إيج بي نحو التغيير‪.‬‬
‫‪ -14‬توفر إحس س ب لنظ م والحسم تج ه مشكالت اإلدارة‬
‫‪ -15‬تؤثر ايج بي على رف ه المنظم وتقدمه ‪.‬‬
‫‪ -16‬تنص على وضع الخطط وتنفيذه وتقييمه في المنظم ‪.‬‬
‫‪71‬‬
‫‪ -17‬توفر إط ار للتواصل بين الع ملين في المنظم ‪.‬‬
‫‪ -18‬تقدم إط ار للتنسيق والرق ب المحسنين‪.‬‬
‫‪ -19‬تعين على اختي ر خط عمل لتحقيق هدف معين وبمبررات محددة‪.‬‬
‫‪ -20‬تقدم مدخال تع وني متك مال متحمس لمع لج المشكالت والفرص في المنظم ‪.‬‬
‫‪ -21‬تحسن جودة الق اررات االستراتيجي من خالل تف عل أعض ء الفريق‪.‬‬
‫‪ -22‬تقلل من الفجوات والتداخل في األنشط في المنظم ‪.‬‬
‫ويذهب بعض كتّ ب االستراتيجي إلى أن اإلدارة االستراتيجي عملي تنتهي بخط أو وثيق ‪ ،‬وال‬
‫تقل أهمي العملي التي ينخرط فيه الع ملون في عملي صي غ االستراتيجي وتنفيذه وتقييمه عن‬
‫الخط المنجزة أو الوثيق التي تصدر به ‪ ،‬ذلك أن انخراط الع ملين في الصي غ والتنفيذ والتقييم ينبثق‬
‫عنه نت ئج م لي وغير م لي ‪ .‬أم النت ئج الم لي فتبرز في أن المنظم ت التي تخطط استراتيجي أكثر‬
‫نج ح من تلك التي ال تخطط استراتيجي ‪ .‬ويذهب أولئك الكت ب إلى أن أكثر من م ئ ألف شرك‬
‫تفشل سنوي في الوالي ت المتحدة‪ ،‬ويأخذ هذا الفشل شكل اإلفالس أو اإلغالق أو التصفي أو إق م‬
‫قض ي عليه في المح كم‪ ،‬وان أحد أسب ب هذا الفشل يعود إلى غي ب الوعي االستراتيجي لدى ق دته‬
‫أو ضعف استراتيجيته (‪.)David, 2011, pp 49-50‬‬
‫أم النت ئج غير الم دي فتتجلى فيم سبق وذكرن ؛ أي تعزيز التواصل والحوار والتف هم والتمكين‬
‫يقوي الشعور ب اللتزام بينهم لتحقيق أهداف الخط‬

‫للع ملين في المنظم التي تخطط استراتيجي ‪ ،‬مم ّ‬
‫اال ستراتيجي والعمل الج د‪ ،‬ثم إن االنخراط في عملي ت صي غ االستراتيجي وتنفيذه وتقييمه تتيح‬
‫الفرص للع ملين في المنظم للتعلم والنمو المهني‪ ،‬وهذه ميزة ال تتحقق إال لمن خ ض تجرب‬
‫التخطيط االستراتيجي‪.‬‬
‫‪72‬‬
‫رابعاً‪ :‬مزالق (محاذير) اإلدارة االستراتيجية (‪)Pitfalls‬‬
‫عرضن في ث ني لوظ ئف اإلدارة االستراتيجي وفي ث لث ألهمي هذه اإلدارة‪ ،‬وينبغي اإلش رة هن‬
‫إلى أن عملي التخطيط االستراتيجي عملي معقدة متش بك العوامل والقوى وتتطلب نظرة شمولي‬
‫متك مل من قي دات المنظم واال اتجهت نحو منطق مجهول غير محسوب ‪ .‬كم أن مجرد وضع وثيق‬
‫ب لخط االستراتيجي ال يضمن النج ح المتوقع له ‪ .‬إن اإلدارة االستراتيجي تمثل رحل طويل ش ق ‪،‬‬
‫وعلى ق دة المنظم أن يتوفر لديهم اإلط ر الفكري الش مل لمع لج القض ي الكبيرة وحل المشكالت‬
‫التي تواجههم‪ .‬وهذا يحتم على تلك القي دات أن تعي المزالق أو المح ذير التي تواجههم في تلك الرحل‬
‫الطويل الش ق ‪ .‬وتتمثل أهم هذه المزالق (المح ذير) فيم يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬ضعف االفتراض ت التي تقوم عليه االستراتيجي ‪.‬‬
‫‪ .2‬عدم توفر المرون واإلبداع في عملي التخطيط‪.‬‬
‫‪ .3‬النقص الذي يصيب عملي تحليل نواحي القوة والضعف والفرص والتهديدات (‪SWOT‬‬
‫‪ ،)Analysis‬فهذه العملي تتطلب الكثير من المعلوم ت والخبرة في السير فيه ‪.‬‬
‫‪ .4‬ضعف تنفيذ االستراتيجي الذي يتطلب أمو ار عدة مثل تخصيص دقيق للموارد والقي دة‬
‫الواعي والصي غ الفع ل لالستراتيجي والتنفيذ والمت بع السليمين له ‪.‬‬
‫‪ .5‬ضعف التزام القي دات العلي في المنظم ب لتخطيط االستراتيجي أو التغيير المستمر لتلك‬
‫القي دات‪.‬‬
‫‪ .6‬ضعف وعي المديرين في المنظم ألهمي التخطيط االستراتيجي وأثره في تحقيق أهداف‬
‫المنظم ‪.‬‬
‫‪ .7‬ضعف فهم دراس البيئ الخ رجي المن فس سريع التغير‪.‬‬
‫‪73‬‬
‫‪ .8‬ضعف التزام وتع ون الوحدات اإلداري المختلف وعلى جميع مستوي ت المنظم وأعض ئه ‪،‬‬
‫مم قد يترتب عليه عقب ت في تنفيذ االستراتيجي ‪.‬‬
‫‪ .9‬ضعف رؤي وخبرة والتزام الع ملين في المنظم ‪ ،‬إذ إن التخطيط االستراتيجي عملي معقدة‬
‫متش بك ‪.‬‬
‫‪ .10‬مق وم التغيير لدى الع ملين في المنظم ‪ ،‬مم يعيق تنفيذ االستراتيجي ‪.‬‬
‫‪ .11‬الفشل في تحديد األهداف بدق ‪.‬‬
‫االسترتيجي بقدرات المنظم وموارده مم يؤدي إلى نت ئج‬

‫ا‬ ‫‪ .12‬ضعف القدرة على ربط صي غ‬
‫سلبي ‪.‬‬
‫‪ .13‬اتخ ذ التخطيط االستراتيجي كوسيل للرق ب والسيطرة على الق اررات والموارد في المنظم ‪.‬‬
‫‪ .14‬وضع الخطط االستراتيجي للحصول على االعتم د أو المتطلب ت الق نوني الخ رجي ‪.‬‬
‫‪ .15‬االنتق ل السريع من وضع الرس ل إلى صي غ االستراتيجي ‪.‬‬
‫‪ .16‬فشل اإلدارة العلي في إعالم الع ملين في المنظم ب لخط مم يجعلهم يعملون في ظالم‪.‬‬
‫‪ .17‬الفشل في استخدام الخطط كمعي ر لقي س األداء‪.‬‬
‫‪ .18‬الفشل في إشراك الع ملين في اإلدارات العلي في جميع مراحل التخطيط االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ .19‬ترك التخطيط لخبراء التخطيط واهم ل المديرين‪.‬‬
‫‪ .20‬الفشل في إيج د من خ تنظيمي تع وني مؤات إلحداث التغيير‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬األ نموذج الذي يتبناه المؤلفان لإلدارة االستراتيجية‪:‬‬

‫ً‬
‫لقد عكف مفكرو ورواد اإلدارة االستراتيجي على وضع نم ذج (‪ )Models‬تبين تصوراتهم‬
‫عن عن صر اإلدارة االستراتيجي ومكون ته ‪ ،‬وكثي ار م تبنى المديرون االستراتيجيون الذين يضعون‬
‫‪74‬‬
‫االستراتيجي ت لمنظم تهم هذا األنموذج أو ذاك‪ .‬وقد سبق لن أن أشرن إلى أن اإلدارة االستراتيجي ـ‬
‫كحقل من حقول الدراس ـ تعج بكثير من المداخل أو المدارس أو النم ذج‪.‬‬
‫إن األنموذج الذي يتبن ه المؤلف ن في هذا الكت ب هو األنموذج الش مل لعملي ت اإلدارة‬
‫االستراتيجي (‪ ،)A Comprehensine Strategic Manegment Model‬وقد أف د المؤلف ن من‬
‫نموذجي فرد ر‪ .‬ديفد (‪ )David, 2011, pp 47-49‬وستيفن ب‪ .‬روبنز وزمالئه ( ‪Robbins et al.,‬‬
‫‪ )2011, pp173-176‬بعد إدخ ل تعديالت عليه‪.‬‬
‫ومم تجدر اإلش رة إليه أن هذا األنموذج والنم ذج األخرى المثيل تقتبس من نظري ت ومف هيم‬
‫وأفك ر اإلدارة االستراتيجي كحقل من حقول الدراس ومن مم رس ت وتطبيق ت واضعي االسترايجي ت‬
‫في المنظم ت بأحج مه وأنواعه المختلف ‪ .‬والواقع أن هذه المم رس ت والتطبيق ت تكون أحي ن كثيرة‬
‫نت ج تالقح وتف عل آراء وخبرات خبراء أو مستش رين في اإلدارة االستراتيجي ومديرين تنفيذين‬
‫(‪ )Executives‬وق دة في المنظم ت‪ .‬إن هذه المنظم ت قد تكون منظم ت صن عي أو تج ري أو‬
‫خدمي ‪ ،‬كم قد تكون في القط ع الخ ص أو القط ع الع م‪ ،‬وقد تكون كبيرة الحجم متشعب األنشط أو‬
‫صغيرة الحجم تقدم منتوج واحدا أو خدم واحدة‪ ،‬كم أنه قد تكون منظم ت تسعى للربح أو منظم ت‬
‫غير ربحي ك لجمعي ت الخيري ومنظم ت المجتمع المدني واألحزاب‪.‬‬
‫إن األنموذج الذي ينبن ه المؤلف ن هو النموذج الش مل لعملي ت اإلدارة االستراتيجي الذي يبينه‬
‫الشكل رقم (‪ ،)5‬وهو يتكون من العن صر الت لي ‪:‬‬
‫‪75‬‬
‫رسم فلسفة المنظمة‬

‫وضع الرؤي (‪)Vision‬‬
‫وضع الرس ل (‪)Mission‬‬
‫وضع الغ ي ت (‪)Goals‬‬
‫وضع األهداف (‪)Objective‬‬
‫وضع القيم الرئيسي ( ‪Core‬‬
‫‪)values‬‬
‫(‪ )1‬صياغة‬
‫تحليل البيئة الخارجية‪:‬‬
‫االستراتيجيات‬
‫‪ .1‬فرص ‪opportunities‬‬
‫‪ .2‬تهديدات ‪Threats‬‬
‫(‪ )4‬التغذية الراجعة ‪Feed back‬‬

‫لراجعة‬
‫تحليل الفرص والتهديدات وجوانب‬
‫القوة والضعف‬
‫(التحليل الرباعي)‬
‫‪SWOT Analysis‬‬
‫تحليل البيئة الداخلية‪:‬‬
‫‪ .1‬جوانب القوة ‪Strength‬‬
‫‪ .2‬جوانب الضعف ‪Weakness‬‬
‫اختيار االستراتيجيات وبناؤها‬

‫‪Selecting & Building‬‬
‫‪Strategies‬‬
‫تنفيذ االستراتيجيات‬ ‫(‪ )2‬تنفيذ‬

‫‪Implementing‬‬ ‫االست ارتيجيات‬
‫(‪ )3‬تقييم‬
‫تقييم االستراتيجيات‬
‫االستراتجيات‬
‫‪Evaluating‬‬
‫الشكل رقم (‪)5‬‬

‫األ نموذج الشامل لعمليات اإلدارة االستراتيجية‬
‫األ نموذج من وضع المؤلفين باالستفادة من أنموذج (‪ )David‬ونموذج (‪)Robbins and Others‬‬
‫‪76‬‬
‫وسنقوم فيم يأتي بتوضيح عن صر هذا النموذج‪:‬‬
‫(‪ )1‬عملية صياغة االستراتيجيات ‪Strategies Formulation Process‬‬
‫العملي هي سلسل أعم ل أو أنشط أو أحداث يتمخض عنه نتيج أو نت ئج معين ‪ ،‬وتعرف‬
‫عملي صي غ االستراتيجي ت بأنه عملي وضع وتطوير خطط استراتيجي طويل المدى تتضمن وضع‬
‫رؤي المنظم ورس لته وغ ي ته وأهدافه ‪ ،‬كم تتضمن عملي إجراء تحليل رب عي لجوانب القوة‬
‫والضعف في البيئ الداخلي وللفرص والتهديدات في البيئ الخ رجي للمنظم ‪ ،‬وتشمل ايض اختي ر‬
‫استرايجي ت محددة وبن ء تلك االستراتيجي ت‪ ،‬وعلى هذا فإن عملي صي غ االستراتيجي ت تتكون من‬
‫العملي ت الفرعي أو العن صر الت لي ‪:‬‬
‫أ) رسم فلسفة للمنظمة‪:‬‬
‫لكل منظم فلسف قد تكون ضمني وقد تكون مكتوب ‪ ،‬ونعني ب لفلسف توجه ت اإلدارة والقي دة فيه‬
‫واعتق داته عم تقوم به اآلن وفي المستقبل‪ ،‬وألغراضن هن فإن رسم فلسف المنظم يشمل‪:‬‬
‫‪ .1‬وضع رؤي ‪ Vision‬المنظم ‪ :‬وتعرف الرؤي بأنه التصور الذي ترى إدارة المنظم أن‬
‫المنظم ستحققه مستقبال‪ ،‬ويمثل هذا التصور حلم أو طموح للمنظم ‪.‬‬
‫‪ .2‬وضع رسالة (‪ )Mission‬للمنظمة‪ :‬وتعرف الرس ل بأنه مبرر وجود المنظم ‪ ،‬وب لفرنسي‬
‫"‪ "Raison de etre‬أي لم ذا وجدت المنظم ؟‪.‬‬
‫‪ .3‬وضع غايات (‪ )Goals‬للمنظمة‪ :‬وتعرف الغ ي ت بأنه تعبير ع م عم تطمح المنظم إلى‬
‫تحقيقه دون تحديد كمي لم يراد تحقيقه أو تحديد للوقت الذي سينجز فيه‪.‬‬
‫‪ .4‬وضع األهداف (‪ )Objectives‬للمنظمة‪ :‬والتي تعرف بأنه بي ن ب لنت ئج لنش ط مخطط‬
‫وينص م أمكن على زمن تحقيقه ومقدار م يتحقق منه ‪.‬‬
‫‪77‬‬
‫ب) إجراء عملية التحليل الرباعي للبيئتين الداخلية والخارجية للمنظمة (‪:)SWOT Analysis‬‬
‫والتحليل الرب عي للمنظم يتضمن رصد جوانب القوة والضعف في البيئ الداخلي للمنظم ورصد‬
‫الفرص والتهديدات في البيئ الخ رجي للمنظم ‪.‬‬
‫أم جوانب القوة (‪ )Strengths‬فهي عوامل استراتيجي داخلي تتمثل فيم تمتلكه المنظم من‬
‫قدرات وكف ي ت (‪ )Competencies‬تمكنه من تحسين ميزته التن فسي وفي تنفيذ استرايجي ته‬
‫لتحقيق رؤيته ورس لته وغ ي ته وأهدافه ‪.‬‬
‫أم جوانب الضعف (‪ )Weaknesses‬فهي عوامل استرايجي داخلي تمثل العوائق والعقب ت التي‬
‫تحول بين المنظم وبين تحقيق رؤيته ورس لته وغ ي ته وأهدافه ‪.‬‬
‫أم الفرص (‪ )Opportunities‬فهي عوامل استراتيجي خ رجي يمكن أن تستفيد منه المنظم‬
‫لتحسين وضعه أو ميزته التن فسي ‪.‬‬
‫أم التهديدات (‪ )Threats‬فهي عوامل استراتيجي خ رجي تحول بين المنظم وبين تحقيق أهدافه‬
‫أو دعم ميزته التن فسي ‪.‬‬
‫ج) اختيار وبناء االسترايجيات (‪)Selecting and Building Strategic‬‬
‫قد يكون للمنظم أكثر من استراتيجي ؛ فهي قد تبني استراتيجي كلي للمنظم ( ‪Corporate‬‬
‫أعم ل (‪ ،)Business Strategies‬أو استراتيجي ت وظيفي‬ ‫‪ ،)Strategy‬أو استراتيجي‬
‫(‪ ،)Functional Strategy‬وفي كل هذه االست ارتيجي ت تكون هن ك مح ور وقض ي أس سي تتضمنه‬
‫االستراتيجي ‪.‬‬
‫(‪ )2‬عملية تنفيذ االستراتيجيات (‪)Strateges Implementation Process‬‬
‫وهي عملي اخراج االسترايجي ت والسي س ت إلى حيز الوجود من خالل وضع برامج وميزاني ت‬
‫واجراءات‪.‬‬
‫‪78‬‬
‫(‪ )3‬عملية تقييم االسترايجيات ‪Strategies Evalution Process‬‬
‫جمع المعلوم ت عن أداء‬ ‫في اإلدارة االستراتيجي ‪ ،‬وتتضمن عملي‬ ‫النه ئي‬ ‫هي المرحل‬
‫االسترايجي ت التي وضعته المنظم ‪ ،‬وتتضمن هذه العملي األنشط الت لي ‪:‬‬
‫ت) استعراض العوامل الخ رجي والداخلي التي شكلت األس س لالستراتجي ت التي وضعته المنظم ‪.‬‬
‫ث) قي س أداء المنظم ‪.‬‬
‫ج) اتخ ذ إجراء التصويب إن ك ن هن ك إنحراف عن رسم في االستراتيجي ت‪.‬‬
‫(‪ )4‬عملية التغذية الراجعة ‪Feedback‬‬
‫إن التغذي الراجع إش رات ومعلوم ت ومؤشرات تحصل عليه اإلدارة العلي في المنظم من‬
‫خالل آلي ت للرق ب والمت بع ‪ ،‬وهي كم تبين األسهم في الشكل عملي مستمرة تشمل جميع مراحل‬
‫وضع االستراتيجي ت؛ من رسم للفلسف واجراء للتحليل الرب عي وتنفيذ لالستراتيجي ت‪ .‬وتكون التغذي‬
‫الراجع في شكل مالحظ ت شفوي أو تق رير مكتوب يقدمه جه ز أو أجهزة محددة في المنظم ‪.‬‬
‫‪79‬‬
‫تن ولن في هذا الفصل خمس مواضيع هي‪:‬‬
‫األول وهو تحديد مفهوم اإلدارة االستراتيجي ‪ ،‬وأبرزن هن أن اإلدارة االستراتيجي كشأن اإلدارة‬
‫هي علم أو حقل من حقول الدراس يأخذ من كثير من العلوم االجتم عي ‪ ،‬وهو مجموع من المف هيم‬
‫واألفك ر والنظري ت ونم ذج فكري تدرس سي س ت المنظم ت وتصورات ق دته ومخططيه لالتج ه‬
‫المستقبلي له ‪ .‬وذكرن أن من المفكرين الغربيين الذين أسهموا في تطوير هذا الحقل شـستر آي برن رد‪،‬‬
‫وألفرد ش ندلر‪ ،‬ورواد آخرون أمث ل إيجور أنسوف وج ري ه مل‪ ،‬واس‪ .‬ك‪ .‬بره الد‪ ،‬وم يكل بورتر‪،‬‬
‫وهنري منتزبرج‪ ،‬وبيتر سنجي‪ ،‬وعرضن لعشر مدارس أو حرك ت أو مداخل لإلدارة االستراتيجي ذكره‬
‫منتزبرج في أحد مؤلف ته‪ .‬ثم تن ولن في هذا الموضوع األول اإلدارة االستراتيجي كفن أو تطبيق أو‬
‫مم رس وذكرن أنه تربط هن بين الغ ي ت واألس ليب وتضع رؤي لم ستكون عليه المنظم في‬
‫المستقبل‪.‬‬
‫أم الموضوع الث ني فهو وظ ئف اإلدارة االستراتيجي ‪ ،‬فعرضن لثم ني عشر وظيف تتن ول م‬
‫يمكن أن تقوم به القي دة االستراتيجي لصي غ استراتيجي ت توضح مع لم المستقبل‪.‬‬
‫أم الموضوع الث لث فهو أهمي اإلدارة االستراتيجي للمنظم ت‪ ،‬فذكرن اثنتين وعشرين ف ئدة أو‬
‫ميزة تقدمه اإلدارة االستراتيجي للمنظم ت‪ ،‬وتدور حول تحقيق نت ئج م دي م لي للمؤسـس ونت ئج غير‬
‫م دي ‪.‬‬
‫وتن ول الموضوع الرابع مزالق ومح ذير اإلدارة االستراتيجي التي على القي دات االستراتيجي أن‬
‫محذور يجب التنبه له ‪.‬‬

‫ا‬ ‫تحذر منه ليتحقق النج ح المطلوب‪ ،‬وهن عرضن لعشرين‬
‫‪80‬‬
‫وختمن الفصل بأنموذج فكري يقترحه المؤلف ن لتنظيم فصول الكت ب الب قي ويتكون هذا‬
‫األنموذج من ثالث عن صر رئيسي ‪ ،‬وهي أوال‪ :‬صي غ االستراتيجي ت وتتكون من رسم فلسف المنظم‬
‫وتحليل البيئ الخ رجي (الفرص والتهديدات) وتحليل البيئ الداخلي (جوانب القوة وجوانب الضعف) أو‬
‫القي م ب لتحليل الرب عي ثم اختي ر االستراتيجي ت وبن ؤه ‪ ،‬وث ني تنفيذ االستراتيجي ت‪ ،‬وث لث تقييم‬
‫االستراتيجي ت‪.‬‬
‫‪81‬‬
‫‪ .1‬حدد مفهوم اإلدارة االستراتيجي كعلم أو كحقل دراسي‪.‬‬
‫‪ .2‬م أثر كل من شـستر أي برن ردوألفرد ش ندلر في تطوير مفهوم اإلدارة االستراتيجي ؟‬
‫‪ .3‬اكتب وزميل لك مق ال ال يتج وز خمس صفح ت عن أحد المفكرين في االستراتيجي والذين‬
‫ورد اسمهم في هذا الفصل‪.‬‬
‫‪ .4‬حدد مفهوم خمس من المدارس التي عرضه منتزبرج في هذا الفصل؟‬
‫‪ .5‬حدد مفهوم اإلدارة االستراتيجي كمم رس أو تطبيق‪.‬‬
‫وبين مدى التزام ج معتك أو‬

‫‪ .6‬عدد خمس عشرة وظيف من وظ ئف اإلدارة االستراتيجي ‪ّ ،‬‬
‫المؤسـس التي تعمل به بهذه الوظ ئف في خططهم االستراتيجي (إن حدث)؟‬
‫عشر من المزاي أو الفوائد التي تعود على المنظم ت عند تبني خطط استراتيجي ‪.‬‬
‫ا‬ ‫‪ .7‬عدد‬
‫عشر منه ‪.‬‬

‫ا‬ ‫‪ .8‬م مزالق (مح ذير) اإلدارة االستراتيجي ؟ عدد‬
‫‪ .9‬م ذا نعني بمفهوم أنموذج فكري (‪ ،)Conceptual Model‬وم عن صر األنموذج الفكري‬
‫الذي يتبن ه المؤلف ن في الكت ب؟‬
‫‪82‬‬
‫الفصل الثالث‬

‫‪Formulation of the Organization‬‬
‫‪Philosophy‬‬
‫‪83‬‬
‫اسمه أو نصوصه الق نوني ‪ .‬إن الرس ل هي التي تحدده ‪.‬‬

‫"إن منظم األعم ل ال يحدده ّ‬ ‫‪‬‬
‫إن تحديد رس ل المنظم والغرض من وجوده ِّ‬

‫يمكن من تحديد أهداف واضح وواقعي "‬
‫بيتر دراكر ‪Peter Druker‬‬
‫تس هم الرؤي ُ المنظم َ على أن تركز وأن تدفع وأن توجد وأن تثير العمل ليكون أداء متميزا‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وان وظيف الق ئد االستراتيجي هي أن يوجد ويتطلع إلى رؤي "‬
‫جون كين ‪John Kean‬‬
‫"عندم تتقدم الرؤي يموت البشر"‬ ‫‪‬‬
‫"إن م تحت ج إليه شرك (‪ )IBM‬اآلن هو الرؤي "‬ ‫‪‬‬
‫لويس في جيرسترر األصغر ـ المدير التنفيذي لشركة ‪IBM‬‬
‫‪Louis V. Gerstrer Jr., CEO of IBM Corporation‬‬

‫" إن مهم الق ئد االستراتيجي أن ال يرى المنظم كم هي اآلن بل كم يمكن أن تكون"‬ ‫‪‬‬
‫‪John Teets, Chairman of Greyhound In‬‬

‫جون تيتز‪ ،‬مدير شرك جريه وند‬
‫(وهي شرك ب ص ت أمريكي لنقل الرك ب في جميع أنح ء الوالي ت المتحدة)‬
‫‪84‬‬
‫الفصل الثالث‬
‫‪Formulation of the Organization Philosophy‬‬

‫وضع الرؤية (‪ )Vision‬والرسالة (‪ )Mission‬والغايات (‪ )Goals‬واألهداف (‪)Objective‬‬
‫والقيم الرئيسية (‪)Core values‬‬
‫‪ .1‬أن يحدد‪ ،‬بكلم ته الخ ص ‪ ،‬معنى رسم فلسف المنظم ‪.‬‬
‫‪ .2‬أن يحدد‪ ،‬بكلم ته الخ ص ‪ ،‬مفهوم رؤي (‪ )Vision‬المنظم ‪.‬‬
‫‪ .3‬أن يحدد خمس من خص ئص صي غ رؤي المنظم صي غ دقيق ‪.‬‬
‫‪ .4‬أن يحدد‪ ،‬بكلم ته الخ ص ‪ ،‬أهمي وجود رؤي (‪ )Vision‬في الخط االستراتيجي ‪.‬‬
‫‪ .5‬أن يحدد‪ ،‬بكلم ته الخ ص ‪ ،‬مفهوم رس ل (‪ )Mission‬المنظم ‪.‬‬
‫‪ .6‬أن يحدد‪ ،‬بكلم ته الخ ص ‪ ،‬أهمي وجود رس ل في الخط االستراتيجي ‪.‬‬
‫‪ .7‬أن يحدد‪ ،‬بكلم ته الخ ص ‪ ،‬مفهوم الغ ي ت (‪ )Goals‬في المنظم ‪.‬‬
‫‪ .8‬أن يعدد أربع من أنواع الغ ي ت في المنظم ‪.‬‬
‫‪ .9‬أن يحدد‪ ،‬بكلم ته الخ ص ‪ ،‬مفهوم األهداف في المنظم ‪.‬‬
‫‪ .10‬أن يعدد أربع من خص ئص األهداف المص غ صي غ جيدة‪.‬‬
‫‪ .11‬أن يحدد‪ ،‬بكلم ته الخ ص ‪ ،‬مفهوم القيم الجوهري في المنظم ‪.‬‬
‫‪85‬‬
‫‪ .12‬أن يعدد أربع من األمور التي يجب مراع ته عند وضع القيم الجوهري للمنظم ‪.‬‬
‫‪ .13‬أن يذكر خمس من القيم الجوهري التي تحرص المنظم ت أن تضمنه خططه االستراتيجي ‪.‬‬
‫‪86‬‬

‫مايكل إي بورتر ‪ - 1947( Michael E. Porter‬اآلن)‬
‫هو أست ذ إدارة األعم ل في كلي األعم ل بج مع ه رف رد‪ ،‬وهو يقوم ب ستش رات واسع في جميع أنح ء الع لم‪،‬‬
‫وترتيبه الث ني في أعلى المستش رين في تق ضي مك فأة في الع لم‪ ،‬وقد عينه الرئيس األمريكي ع م ‪ 1983‬رئيس لجن‬
‫التن فس الصن عي في الوالي ت المتحدة‪ ،‬وهو مؤلف غزير االنت ج‪ ،‬ولعله أشهر رائد من رواد الفكر االستراتيجي في‬
‫ضر أكثر من مرة‪ ،‬ويم رس الري ض ‪ ،‬ومنه الجولف‪ ،‬بشكل محترف‪.‬‬
‫الوقت الح ضر‪ ،‬وقد زار األردن مح ا‬
‫عرف بورتر ب لنظري ت والمف هيم الت لي في اإلدارة االستراتيجي ‪:‬‬
‫‪ )1‬القوى الخمس للتن فس ‪Porter’s five CompetitiveForces‬‬
‫‪ )2‬سلس القيم ‪Value Chain‬‬
‫‪ )3‬دورات حي ة الصن ع ‪Industry life - Cycles‬‬
‫‪ )4‬الميزة التن فسي ‪Competitive Advantage‬‬
‫‪ )5‬االستدام ‪Sustainability‬‬
‫‪ )6‬االستراتيجي ت الع م ‪The generic strategies‬‬
‫‪ )7‬الميزة التن فسي لألمم ‪The Competitive Advantage of Nations‬‬
‫‪ )8‬إدخ ل مف هيم ولغ االقتص د في موضوع االستراتيجي العلي ‪Corporate Strategy‬‬
‫من مؤلفاته‪:‬‬
‫‪ 1980،Competitive Strategy o‬ـ االستراتيجي التن فسي‬
‫‪ 1980،Competitive Advantage o‬ـ الميزة التن فسي‬
‫‪ 1990،The Competitive Advantage of Nations o‬ـ الميزة التن فسي لألمم‬
‫ـ هل تستطيع الي ب ن أن تن فس؟ (وقد اخت رت مجل اإليكونومست‬ ‫‪2000،Can Japan Compete o‬‬
‫(‪ )Economist‬الكت ب األخير كأحد أشهر ثالث كتب (من غير الرواي ت ‪ )Non-fiction‬ع م ‪2000‬م‪).‬‬
‫‪Harvard‬‬ ‫‪ o‬مق ل ‪ Strategy and the Internet‬ـ االستراتيجي واالنترنت‪ ،‬وقد نشر المق ل في مجل ‪:‬‬
‫‪March 2001،Business Review‬‬
‫تأثير في‬
‫ا‬ ‫إن قوى التن فس الخمس لبورتر والمف هيم األخرى تضعه في مص ف أكثر المفكرين االستراتيجيين‬
‫الع لم‪.‬‬
‫المصادر‪PP.216-219، Prasad (2002)، PP.110-115، Grundy (2005)، PP.277-278،Bannok (2002) :‬‬
‫‪87‬‬
‫يتن ول هذا الفصل العملي الفرعي األولى أو المرحل األولى في صي غ االستراتيجي ت في‬
‫المنظم ؛ وهي عملي رسم فلسف المنظم وتشمل هذه العملي العن صر الت لي ‪:‬‬
‫(‪)Vision‬‬ ‫‪ .1‬وضع الرؤي‬
‫(‪)Mission‬‬ ‫‪ .2‬وضع الرس ل‬
‫(‪)Goals‬‬ ‫‪ .3‬وضع الغ ي ت‬
‫(‪)Objective‬‬ ‫‪ .4‬وضع األهداف‬
‫(‪)Core values‬‬ ‫‪ .5‬وضع القيم الرئيسي‬
‫وسنتن ول في هذا الفصل كل عنصر من هذه العن صر ببعض التفصيل‪.‬‬
‫أوالً ـ وضع رؤية ورسالة المنظمة ‪Vision & Mision Formulation‬‬
‫هل زرت ـ عزيزن الدارس ـ إحدى الو ازرات أو المؤسس ت في األردن ولفت نظرك حرص هذه‬
‫الو ازرات أو المؤسس ت على تعليق لوح كبيرة في مدخل المبنى الذي يضمه ؟ نجد هذا ـ على سبيل‬
‫التمثيل وال الحصر ـ في مدخل و ازرة الصح الجديد‪ ،‬أو مدخل هيئ اعتم د المؤسس ت التعليمي ‪.‬‬
‫ويكون في رأس هذه اللوح رؤيتن ورس لتن أو الرؤي والرس ل ‪.‬‬
‫وهل خطر بب لك أن تسأل لم ذا تحرص هذه الو ازرات والمؤسس ت على وضع عب رتي الرؤي‬
‫والرس ل في مك ن ب رز في مدخل المبنى‪.‬‬
‫سنح ول في الصفح ت الت لي أن نجيب على هذا التس ؤل الرئيسي عن عملي وضع الرؤي‬
‫والرس ل للمنظم ت‪.‬‬
‫‪88‬‬
‫إن عملي تحديد الرؤي والرس ل أصبحت من أهم خطوات رسم فلسف المنظم ‪ .‬ويشير التفكير‬
‫االستراتيجي ‪ Strategic Thinking‬إلى توافر القدرات والمه رات الضروري لقي م الفرد ب لتصرف ت‬
‫االستراتيجي ‪ ،‬ومم رس مه م اإلدارة االستراتيجي ‪ ،‬بحيث يمد ص حبه ب لقدرة على فحص وتحليل‬
‫عن صر البيئ المختلف ‪ ،‬والقي م بإجراء التنبؤات المستقبلي الدقيق ‪ ،‬مع إمك ني صي غ االستراتيجي ت‬
‫واتخ ذ الق اررات المتكيف مع ظروف التطبيق‪ ،‬والقدرة على كسب معظم المواقف التن فسي ‪ ،‬ب إلض ف‬
‫إلى إد ارك األبع د الحرج والمحوري في حي ة المنظم ‪ ،‬واالستف دة من موارده الن درة‪ ،‬وهذا كله يحت ج‬
‫إلى توضيح رؤي ورس ل المنظم بشكل جلي‪ ،‬إذ تبدأ عملي تصميم رؤي المنظم ورس لته وأهدافه‬
‫ب لتفكير االستراتيجي في جمل من الموضوع ت األس سي ‪ ،‬تتمثل في (جرادات‪:)172 ،2013 ،‬‬
‫‪ .1‬طبيع األعم ل التي تود المنظم أن تؤديه ‪.‬‬
‫‪ .2‬طبيع السوق التي ترغب المنظم في خدمته ‪.‬‬
‫‪ .3‬تحديد إلى أين تود المنظم أن تتجه‪.‬‬
‫‪ .4‬تحديد نوع المنظم المرغوب في إنش ئه ‪.‬‬
‫وتنبع أهمي تصميم رؤي ورس ل المنظم من المنطلق ت الت لي (الحسيني‪:)146 ،2008 ،‬‬
‫‪ .1‬ال يستطيع المدير تأدي دوره بفع لي م لم يكن عنده تصور مستقبلي واضح عن المنشأة التي‬
‫يقوده ‪ ،‬أي أنه يجب أن يكون على معرف كبيرة بم يلي‪:‬‬
‫‪ ‬األمور التي يجب على المنظم فعله ‪.‬‬
‫‪ ‬األمور التي يجب على المنظم تجنبه ‪.‬‬
‫‪ ‬االتج ه الذي يجب على المنظم أن تسير فيه‪.‬‬
‫ٍ‬
‫بشكل واضح متطلب للقي دة االستراتيجي المؤثرة‪ ،‬فتعمل كل من الرؤي‬ ‫‪ .2‬أن تصميم الرؤي والرس ل‬
‫والرس ل على تحقيق م يلي‪:‬‬
‫‪89‬‬
‫‪ ‬توجيه عملي صنع القرار داخل المنظم ‪.‬‬
‫‪ ‬رفع درج تقبل أفراد المنظم للمه م الموكل لهم‪.‬‬
‫‪ ‬العمل على التزام أفراد المنظم بتنفيذ المه م الموكل لهم على أكمل وجه‪.‬‬
‫‪ ‬تهيئ المنظم للمستقبل والتع مل مع مستجداته‪.‬‬
‫ويتمثل الفرق بين الرؤي والرس ل في كون الرس ل تهتم بتحديد التوجه الح لي للمنظم ‪ ،‬أي أنه‬
‫تحدد األعم ل أو األنشط التي تؤديه المنظم في الوقت الح ضر‪ ،‬كم تبين احتي ج ت العمالء التي‬
‫تعمل المنظم على إشب عه ح لي ‪.‬‬
‫أم الرؤي فإنه تهتم بتحديد التوجه المستقبلي للمنظم ‪ ،‬من خالل تحديد النوع أو الشكل الذي‬
‫تريد المنظم أن تتقمصه في المستقبل‪ ،‬وتحديد احتي ج ت العمالء التي تسعى المنظم إلى إشب عه‬
‫في المستقبل‪ ،‬ف لرؤي تحديد للمستقبل وكيفي الوصول إليه؛ وقد تكون مختصرة أو مفصل ‪ ،‬أم الرس ل‬
‫فعب رة تلخص الرؤي وتعبر عم هي المنظم وم ذا تريد‪ ،‬لذا تعتبر الرؤي بمث ب تطلع ت وطموح ت‬
‫مستقبلي لقي دات المنظم ‪ ،‬بينم تعبر الرس ل عن الغ ي أو الغ ي ت من وجود المنظم ‪.‬‬
‫إذا‪ ،‬ف لرؤي تحديد للمستقبل وكيفي الوصول إليه؛ وقد تكون مختصرة أو مفصل ‪ ،‬أم الرس ل‬
‫فعب رة تلخص الرؤي وتعبر عمن نحن وم ذا نريد؟‪ .‬ونتحدث اآلن عن الرؤية وأهميته وكيفي وضعه‬
‫وتشكيله ‪.‬‬
‫(‪ )1‬تشكيل رؤية المنظمة ‪:Vision Formulation‬‬
‫أمثل لرؤى لمؤسس ت مشهورة في الع لم‪:‬‬
‫ثري م ‪( 3m‬شرك تنتج منتج ت عدة منه الورق الالصق)‬ ‫‪‬‬
‫(حل المش كل المستعصي ب بداع)‬
‫ن يكي (‪ )Nike‬شرك انت ج المنتج ت الري ضي المشهورة‬ ‫‪‬‬
‫‪90‬‬
‫(أن نعيش تجرب امتالك ع طف المن فس والنج ح وسحق المن فسين)‬
‫سوني (‪)SONY‬‬ ‫‪‬‬
‫(أن نعيش تجرب اإلحس س بغبط دفع التكنولوجي إلى األم م وتطبيقه لمصلح الجم هير)‬
‫والت دزني (‪ )Walt Disney‬وهي مدين الترفيه المشهورة في الوالي ت المتحدة‬ ‫‪‬‬
‫(إنن نجند خي لن لجلب السع دة للماليين)‬
‫إن الرؤي هي التي تحدد إلى أين ستتجه المنظم ‪ ،‬وهي ترسم الطريق الذي يجب أن تسير به‬
‫المنظم لتصل إلى م تطمح إليه‪ ،‬ألن الرؤي هي الطموح‪ ،‬وال يمكن أن يتم تحقيق ذلك الطموح إال‬
‫من خالل تحديد خط سير واضح ومحدد للمنظم ‪.‬‬
‫كم تعني الرؤية ‪ Vision‬تلك التصورات أو التوجه ت أو الطموح ت لم يجب أن يكون‬
‫عليه الح ل‪ ،‬أي تحديد إلى أين تتجه المنظم ؟ وب لت لي فهي صورة ذهني للمستقبل المنشود‪ ،‬وتشير‬
‫إلى م تطمح المنظم إلى تحقيقه والوصول إليه مستقبال‪ ،‬ويقوم المخططون‪ ،‬سواء أك نوا من قي دي‬
‫المنظم والع ملين فيه ‪ ،‬أم مستش رين من خ رج المنظم ‪ ،‬بمح ول تحديد هذه الصورة الذهني‬
‫بوضوح وذلك من خالل طرح مجموع من الخي رات المختلف لتحديد الرؤي بصورة دقيق ‪ .‬وعندم‬
‫تتمكن المنظم من وضع رؤي ممكن التحقق فإن ذلك سيؤدي ب لضرورة إلى دفع المنظم لألم م‪،‬‬
‫ب تج ه تحقيق األهداف التي تسعى لبلوغه ‪ ،‬ويبين الشكل رقم (‪ )6‬الالحق دور وقوة وجود رؤي‬
‫ممكن التحقق للمنظم ‪:‬‬
‫‪91‬‬
‫رؤي ممكن‬
‫التحقق للمنظم‬
‫قوى الدفع إلى األمام‬
‫الوضع‬
‫الحالي‬
‫للمنظمة‬
‫قوى الجر إلى الخلف‬
‫الوضع المتراجع‬
‫للمنظم‬
‫الشكل رقم (‪ :)6‬دور وقوة وجود رؤية ممكنة التحقق للمنظمة‬

‫المصدر‪Russel and Russel, 2005, Handout11-11 :‬‬
‫وهن ك بعض الخطوات‪ ،‬التي يمكن للمخططين االعتم د عليه كإرش دات ع م ‪ ،‬في تحديد‬
‫وصي غ رؤي المنظم ‪ ،‬منه ‪:‬‬
‫‪ .1‬تشكيل فريق من أعض ء المنظم ‪ ،‬من اإلدارة العلي مثال‪ ،‬وممثلين عن اإلدارات واألقس م‬
‫الفرعي ‪ ،‬مهمته صي غ رؤي المنظم ‪.‬‬
‫‪ .2‬تحديد المدة الزمني التي سيتم التخطيط له ‪ ،‬مثال‪ 5 :‬أو ‪ 10‬سنوات‪.‬‬
‫‪92‬‬
‫‪ .3‬قي م كل عضو في الفريق بكت ب رؤيته الشخصي حسب توقع ته ومعرفته ب لمنظم ومحيطه ‪،‬‬
‫مع ضرورة مراع ته للتغيرات التي يمكن أن تحدث‪.‬‬
‫‪ .4‬اجتم ع أعض ء الفريق‪ ،‬ل يقدموا مقترح تهم‪ ،‬حيث يتم حصر نق ط االتف ق واالختالف في‬
‫مقترح تهم‪.‬‬
‫‪ .5‬حصر نق ط االتف ق من خالل موافق أعض ء الفريق على استبع د نق ط الخالف‪.‬‬
‫‪ .6‬كت ب عب رة موجزة تلخص الطموح ت واآلم ل التي يرغب الفريق في أن تحققه المنظم ‪ ،‬وتكون‬
‫هذه العب رة هي الصورة المنشودة للمستقبل المرغوب‪.‬‬
‫إذا‪ ،‬تعني عملي الرؤي وضع تصور لطريق إقن ع جمهور المنظم وأفراده ب لخط‬
‫االستراتيجي ‪ ،‬والتأكد من احتواء تلك الخط على طموح ت أفضل من الم ضي؛ أي إيج د صورة‬
‫ذهني عن مستقبل المنظم المنشود‪ ،‬والتأكد من مش رك جميع األفراد الع ملين في تشكيل أهداف‬
‫المنظم ‪ ،‬أي أن الرؤي هي صورة تخيلي ذهني ‪ ،‬أو حلم تصبو إليه المنظم مستقبال‪ ،‬وب لت لي تمت ز‬
‫الرؤي االستراتيجي بأنه (مرجع)‪:‬‬
‫• عب رة موجزه تخ طب القلب والروح والوجدان‪.‬‬
‫• تركز على الرغب في التميز والتفوق واإلبداع‪.‬‬
‫• تص غ بلغ ع طفي مؤثرة تجلب االنتب ه‪.‬‬
‫• تشد وتجذب الع ملين وتشحذ الهمم لتحقيق تلك الرؤي ‪.‬‬
‫• يجب أن تكون واقعي وق بل للتطبيق‪.‬‬
‫وهن ك مجموع من الخص ئص لعملي صي غ الرؤي ‪ ،‬يمكن تصويره ب لشكل رقم (‪ )7‬الت لي‪:‬‬
‫‪93‬‬
‫تحدد اتجاه‬
‫المنظمة‬
‫ال تهتم‬
‫باألرقام‬
‫تخلق وحدة‬
‫الغاية‬
‫تحرك الحماس‬
‫تكون طموحة‬
‫ولكن ملموسة‬
‫تتحدى ولكن‬
‫يمكن تحقيقها‬
‫تكون مختصرة‬
‫ولكنها شاملة‬
‫يسهل‬
‫فهمها‬
‫الشكل رقم (‪ )7‬خصائص صياغة الرؤية صياغة دقيقة‬
‫‪Source: Goetch and Davis (2010), p32‬‬
‫(‪ )2‬صياغة رسالة المنظمة ‪:Mission Formulation‬‬
‫بعد أن يتم تحديد وصي غ رؤي المنظم ‪ ،‬فإن الخطوة الت لي في نموذج رسم فلسف المنظم‬
‫ٍ‬
‫بشكل مختصر الغ ي من وجود المنظم ‪ ،‬وتحديد‬ ‫هي صي غ رس ل المنظم ‪ ،‬وتلخص الرس ل‬
‫‪94‬‬
‫طبيعته ‪ ،‬أي أن الرس ل ينبغي أن تكون مختصرة وتجيب عن السؤال‪ :‬من نحن وم ذا نريد؟‪ ،‬ويسمي‬
‫البعض الرس ل ب لمهم ‪ ،Task‬كونه تركز على مج ل عمل المنظم الح لي‪ ،‬أي هويته الح لي ‪،‬‬
‫وم تقوم به اآلن‪ ،‬كم يصف مضمون الرس ل إمك ن ت المنظم الح لي ويركز على العمالء واألنشط‬
‫والتكوين التج ري له ‪.‬‬
‫إذا‪ ،‬ف لرس ل ‪ Mission‬هي التي تحدد غرض المنظم أو السبب في وجوده ‪ ،‬أي لم ذا وجدت‬
‫المنظم أصال؟‪ ،‬وتص غ الرس ل حول عنصر أو أكثر من العن صر الت لي (مرجع)‪:‬‬
‫‪ .1‬المتع ملين مع المنظم ‪ ،‬لتحديد من هم‪ ،‬وكيف يمكن خدمتهم‪.‬‬
‫‪ .2‬أنواع السلع أو الخدم ت التي تقدمه المنظم ‪ ،‬لتحديد المنتج الرئيس أو الخدم الرئيسي‬
‫للمنظم ‪ ،‬أي م العمل الذي تؤديه المنظم ؟‪.‬‬
‫‪ .3‬المك ن الذي تم رس فيه المنظم أنشطته ‪ ،‬فقد يكون محلي أو إقليمي أو ع لمي ‪ ،‬لتحديد‬
‫الجمهور‪ ،‬أو المك ن أو السوق المستهدف‪ ،‬أي لمن تؤدي المنظم هذا العمل؟‪.‬‬
‫‪ .4‬تحديد هوي المنظم وصورته الع م واالنطب ع ت حوله ‪.‬‬
‫‪ .5‬تحديد مجموع القيم والمعتقدات التي تسود العمل في المنظم ‪.‬‬
‫‪ .6‬تحديد الطريق الرئيسي للمنظم إليص ل المنتج أو الخدم إلى الجمهور المستهدف‪ ،‬أي كيف‬
‫تؤدي المنظم هذا العمل؟‪.‬‬
‫‪ .7‬تحديد األسب ب الرئيسي لوجود المنظم ‪ ،‬أي لم ذا وجدت المنظم ؟‪.‬‬
‫‪ .8‬تحديد نق ط تميز وتفرد المنظم ‪ ،‬أي م الذي تتميز وتتفرد به المنظم ‪ ،‬وكيف تنمي ذلك؟‪.‬‬
‫عنصر أو أكثر مم سبق‪ ،‬وينبغي أن تتوافر في‬

‫ا‬ ‫وب لت لي فإن رس ل المنظم يجب أن تغطي‬
‫الرس ل الجيدة مجموع من الخص ئص والمواصف ت‪ ،‬يبينه الشكل رقم (‪ ،)8‬وهي (مرجع)‪:‬‬
‫‪95‬‬
‫‪ .1‬يجب أن تتميز ب لوضوح ودق التعبير واإليج ز في الصي غ ‪ ،‬وأن تكون سهل الفهم من قبل‬
‫الجميع‪ ،‬وأن تكون مختصرة وقصيرة يسهل تذكره ‪.‬‬
‫‪ .2‬ينبغي أن تصف المنظم من حيث تحديد أهدافه وجمهوره ‪ ،‬وكيف يمكنه تحقيق م تريد‪.‬‬
‫‪ .3‬من الضرورة أن تتميز بق بليته للتحويل إلى خطط وسي س ت وبرامج عمل‪ ،‬وفي ذات الوقت‬
‫تركز على محور استراتيجي محدد وواضح‪.‬‬
‫‪ .4‬يجب أن تعبر عن تميز المنظم عن غيره من المنظم ت‪ ،‬وبنفس الوقت تعمل على تحقيق‬
‫التك مل بين مختلف وحدات العمل ب لمنظم ‪.‬‬
‫‪ .5‬ضرورة أن تمثل المرجع الدائم للق اررات داخل المنظم ‪ ،‬مع مراع ة عوامل النمو والتوسع‬
‫المتوقع في المستقبل‪.‬‬
‫‪ .6‬يجب أن تح كي أعراف وفلسف وقيم ومعتقدات وتق ليد المنظم ‪ ،‬وتراعي الظروف المجتمعي‬
‫والبيئي الح لي والمتوقع ‪.‬‬
‫‪ .7‬ينبغي أن تتميز بإمك ني التطبيق واالستف دة من الموارد المت ح ‪.‬‬
‫‪ .8‬من الضروري أن يتم صي غته بطريق تدفع الجميع لتبنيه كرس ل للمنظم ‪ ،‬بحيث يمكنه‬
‫إشب ع احتي ج ت الع ملين ب لمنظم والمستفيدين من خدم ته ‪.‬‬
‫‪96‬‬
‫تتميز ب لوضوح ودق التعبير‬

‫‪1‬‬
‫تصف المنظم من حيث تحديد‬

‫أهدافه وجمهوره‬ ‫‪2‬‬
‫ق بليته للتحويل إلى خطط‬

‫وسي س ت وبرامج عمل‬ ‫‪3‬‬
‫تعبر عن تميز المنظم‬

‫‪4‬‬
‫تمثل المرجع الدائم للق اررات داخل‬

‫المنظم‬ ‫‪5‬‬
‫تح كي أعراف وفلسف وقيم‬

‫ومعتقدات وتق ليد المنظم‬ ‫‪6‬‬
‫أن تتميز بإمك ني التطبيق‬

‫‪7‬‬
‫تص غ بطريق تدفع الجميع‬

‫لتبنيه كرس ل للمنظم‬ ‫‪8‬‬
‫الشكل رقم (‪ )8‬خصائص ومواصفات الرسالة الجيدة‬
‫ويعتبر تشكيل رس ل المنظم أحد النق ط األس سي في عملي رسم فلسف المنظم ‪ ،‬وهو انعك س‬
‫أو تلخيص لرؤي المنظم ‪ ،‬وتكمن أهمي وجود رس ل للمنظم فيم يأتي‪:‬‬
‫‪ .1‬ضم ن إجم ع كل أطراف العمل في المنظم على غ ي أو غ ي ت وأغراض واحدة‪.‬‬
‫‪ .2‬تحديد أسس ومع يير واحدة ومحددة لتخصيص الموارد التنظيمي ‪.‬‬
‫‪ .3‬خلق من خ تنظيمي موحد يتم تنظيم عمل المنظم بموجبه‪.‬‬
‫‪97‬‬
‫‪ .4‬تعتبر الرس ل هي النقط المحوري لجهود الع ملين‪ ،‬وكيفي توجيه تلك الجهود‪.‬‬
‫‪ .5‬تؤدي الرس ل إلى تحديد األغراض التنظيمي المختلف ‪ ،‬وب لت لي يمكن ترجمته إلى أهداف‬
‫تفصيلي ‪.‬‬
‫أمثلة لرسائل في منظمات عالمية‪:‬‬
‫‪ ‬جوجل ‪:Google‬‬
‫تنظيم المعلوم ت في الع لم‪ ،‬وتمكين الع لم من الوصول إليه واالستف دة منه ‪.‬‬
‫‪ ‬شركة نيو بورت لبناء السفن ‪:Newport News Shipbuilding‬‬
‫سنبني سفن جيدة هن ـ ونجني أرب ح قدر ط قتن ـ وبخس رة إذا م اضطررن إليه ـ ولكنه‬
‫ستظل على الدوام سفن جيدة‪.‬‬
‫(‪)Wheelen and Hunger, 2012, P.65‬‬
‫‪ ‬شركة نايكي ‪:Nike‬‬
‫تعظيم الربح لمس همين من خالل منتج ت وخدم ت تغني حي ة الن س‪.‬‬
‫‪ ‬مصلحة الضرائب األمريكية ‪:IRS‬‬
‫تتمثل رس ل مصلح الضرائب األمريكي في‪" :‬تقديم أرفع الخدم ت جودة لدافعي الضرائب‬
‫األمريكيين بتمكينهم من فهم وتنفيذ مسؤولي تهم وبتطبيق ق نون الضريب بكل أم ن وعدل بين‬
‫الجميع"‪.‬‬
‫‪ ‬شركة أبل ‪:Apple Computer‬‬
‫إن أبل ملتزم بتقديم أفضل منتج ت الح سوب الشخصي للطالب والمربين والمصممين‬
‫العلم ء والمهندسين والرج ل والزب ئن في اكثر من (‪ )140‬بلد في الع لم‪.‬‬
‫‪98‬‬
‫‪ ‬شركة فورد للسيارات ‪: Ford Motor Company‬‬
‫إن شرك فورد للسي رات شرك ق ئدة في الع لم في إنت ج السي رات وتقديم الخدم ت الم لي ‪ .‬إن‬
‫رس لتن أن نحسن ب ستمرار في منتج تن وخدم تن لتلبي ح ج ت زب ئنن ‪ ،‬مم يسمح لن أن‬
‫نزدهر كعمل‪ ،‬وأن نعود ب لف ئدة على مس همين وأصح ب الشرك ‪.‬‬
‫‪ ‬شركة أفس لتأجير السيارات ‪:Avis Rent A Car‬‬
‫إنن نضمن لزب ئنن أن يعيشوا تجرب استئج ر سي رة خ لي من التوتر بتأجيرهم سي رات آمن موثوق‬
‫به ‪ ،‬وبتقديم خدم ت خ ص تهدف إلى كسب والء الزب ئن‪.‬‬
‫(‪)Abrahams, 1999‬‬
‫ثانيا ـ تحديد األهداف االستراتيجية للمنظمة ‪Strategic Objectives Determining‬‬

‫ً‬
‫تعتبر األهداف نت ئج مطلوب الوصول إليه ‪ ،‬وذلك من خالل المخرج ت التي تتولى المنظم‬
‫تقديمه في شكل منتج ت أو خدم ت بمواصف ت محددة تؤدي إلى تحقيق هذه النت ئج أو األهداف‪،‬‬
‫وب لت لي فهي تشير إلى النت ئج النه ئي لألنشط ‪ ،‬أي م يجب إنج زه من العمل الذي تقوم به‬
‫المنظم ‪ ،‬ويعرف الهدف ‪ Objective‬بأنه ح ل مرغوب أفضل من الوضع الح لي‪ ،‬والمطلوب‬
‫الوصول إليه خالل فترة زمني معين ‪ ،‬وهن ك مجموع من الخص ئص التي يجب أن يتمتع به الهدف‬
‫الجيد‪ ،‬منه (رشيد وجالب‪:)222 ،2008 ،‬‬
‫‪ .1‬أن يكون مرتبط ب لرس ل والرؤي المستقبلي للمنظم ‪.‬‬
‫‪ .2‬أن يكون عملي ‪ ،‬وواقعي ‪ ،‬أي يمكن تحقيقه وفق للظروف والمعطي ت الواقعي وليس الخي لي ‪.‬‬
‫‪ .3‬أن يتصف ب لتحدي‪ ،‬أي ليس سهل المن ل بحيث يفقد قيمته كهدف‪.‬‬
‫‪ .4‬أن يكون ق بال للقي س‪.‬‬
‫‪99‬‬
‫‪ .5‬أن يكون هن ك جدول زمني لتحققه‪.‬‬
‫وتتمثل فوائد تحديد األهداف االستراتيجي فيم يأتي‪:‬‬
‫‪ .1‬تس هم في توجيه قدرات المنظم وتحديد أولوي ته ‪.‬‬
‫‪ .2‬تس عد في صي غ األهداف التشغيلي والفرعي للمنظم ‪ ،‬ألنه تنبثق منه ‪.‬‬
‫‪ .3‬تس عد على ترجم الرؤي االستراتيجي إلى مستوي ت محددة لألداء‪.‬‬
‫‪ .4‬تضع مع يير لتقييم األداء ألنه تلزم اإلدارة بتحقيق نت ئج معين من اإلنج زات‪.‬‬
‫‪ .5‬تس هم في تحقيق االتص ل والتنسيق بين مختلف المستوي ت اإلداري ‪ ،‬كم أنه تلعب دو ار‬
‫تحفيزي ه م ‪.‬‬
‫وعموم تص غ األهداف االستراتيجي على ثالث مستوي ت‪ ،‬هي‪ :‬األهداف االستراتيجي ‪،‬‬
‫واألهداف التكتيكي ‪ ،‬واألهداف التشغيلي ‪ ،‬وسيتم توضيح كيفي صي غته فيم يأتي ( & ‪Goetsch‬‬
‫‪:)Davis, 1997‬‬
‫‪ )1‬األهداف االست ارتيجي ‪ ،Strategic Objectives‬تص غ هذه األهداف بشكل ع م وش مل‪،‬‬
‫وتتركز حول النت ئج الكلي المطلوب تحقيقه ‪ ،‬ويتم وضعه من قبل اإلدارة العلي ‪ ،‬وتكون على‬
‫مستوى المنظم ككل‪ ،‬وتتصف بأنه أهداف طويل األجل‪.‬‬
‫‪ )2‬األهداف التكتيكي ‪ ،Tactical Objectives‬يش رك في صي غ هذه األهداف كل من اإلدارة‬
‫العلي واإلدارة الوسطى‪ ،‬ويتم صي غته على مستوى القط ع ت أو اإلدارات الرئيسي في المنظم ‪،‬‬
‫وهي أهداف متوسط األجل‪ ،‬وتكون أكثر تحديدا من األهداف االستراتيجي وتشتق منه ‪ ،‬حيث‬
‫إنه تمثل الوس ئل التي من خالله تتحقق األهداف االستراتيجي ‪.‬‬
‫‪ )3‬األهداف التشغيلي ‪ ،Operational Objectives‬يش رك في صي غ هذه األهداف اإلدارة‬
‫الوسطى مع اإلدارة اإلشرافي ‪ ،‬ويتم صي غته على مستوى األقس م والوحدات واألفراد‪ ،‬وهي أكثر‬
‫‪100‬‬
‫تفصيال وتحديدا من األهداف التكتيكي وتشتق منه ‪ ،‬وتمت ز بأنه قصيرة األجل وتمثل وس ئل‬
‫وأس ليب تحقيق األهداف التكتيكي ‪.‬‬
‫ويرى البعض أنه يمكن تقسيم األهداف إلى نوعين أس سيين‪ ،‬هم ‪:‬‬
‫‪ .1‬أهداف استراتيجي ‪ ،‬وهي مع يير تركز على تطوير القوة التن فسي للمنظم ب إلض ف إلى موقعه‬
‫في السوق على المدى الطويل‪ ،‬ومن أمثلته ‪:‬‬
‫‪ ‬تحسين جودة اإلنت ج‪.‬‬
‫‪ ‬سرع تقديم المنتج ت الجديدة‪.‬‬
‫‪ ‬تحسين الصورة الذهني للمنظم لدى العمالء والمستثمرين وغيرهم‪.‬‬
‫‪ ‬تحقيق الري دة في التكنولوجي ‪.‬‬
‫‪ .2‬أهداف م لي ‪ ،‬وهي مع يير تركز على تطوير األداء الم لي للمنظم ‪ ،‬ومن أمثلته ‪:‬‬
‫‪ ‬تخفيض التك ليف التشغيلي للمنظم بنسب معين ‪ ،‬مثال ‪.%10‬‬
‫‪ ‬زي دة الربحي بنسب ‪ %20‬خالل الخمس سنوات الق دم ‪.‬‬
‫‪ ‬زي دة القيم السوقي لألسهم بنسب ‪ %50‬ع م ‪.2020‬‬
‫وهن ك أنواع مختلف من األهداف‪ ،‬والتي يمكن للمنظم تحديده ‪ ،‬منه ‪:‬‬
‫‪ .1‬أهداف الربحي ‪ ،‬ويمكن قي سه من خالل‪ :‬الربح‪ ،‬والع ئد على االستثم ر‪.‬‬
‫‪ .2‬أهداف المرون ‪ ،:‬وتق س من خالل‪ :‬التنويع‪ ،‬واالستثم ر في األصول غير المستغل ‪ ،‬وتقليل‬
‫درج االرتب ط الم لي‪.‬‬
‫‪ .3‬أهداف النمو‪ ،‬ومن مؤشراته ‪ :‬حجم المبيع ت‪ ،‬والحص السوقي ‪.‬‬
‫وهن ك مجموع من الشروط الواجب توافره في األهداف االستراتيجي ‪ ،‬والتي يش ر إليه‬
‫اختص ار ب للغ اإلنجليزي ”‪ ،“SMART‬ويبين الشكل رقم (‪ )9‬هذه الشروط‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫‪101‬‬
‫‪ .1‬أن تكون األهداف واضح ومحددة ‪.Specific‬‬
‫‪ .2‬أن يكون هن ك إمك ني لقي سه ‪.Measurable‬‬
‫‪ .3‬يوجد اتف ق بين جميع أفراد المنظم عليه ‪.Agreed‬‬
‫‪ .4‬أن تكون واقعي ‪ ،‬أي يمكن تحقيقه ‪.Realistic‬‬
‫‪ .5‬أن تكون موقوت ‪ ،‬أي أن له زمن محددا لتحقيقه ‪.Time Limit‬‬
‫(‪ )1‬محددة‬
‫‪Specific‬‬
‫(‪ )5‬موقوته‬
‫(‪ )2‬يمكن قي سه‬ ‫‪Time specific‬‬
‫‪Measurable‬‬
‫الشروط الواجب توافرها‬
‫في األهداف االستراتيجية‬
‫‪SMART‬‬
‫(‪ )4‬واقعي‬
‫(‪ )3‬موافق عليه‬ ‫‪Realistic‬‬
‫‪Agreed‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)9‬الشروط الواجب توافرها في األهداف االستراتيجية‬
‫ثالثًا ـ وضع غايات (‪ )Goals‬المنظمة‪:‬‬
‫سبق وذكرن أن غ ي ت المنظم هي تعبير ع م عم تطمح المنظم إلى تحقيقه دون تحديد‬
‫كمي لم يراد تحقيقه أو تحديد للوقت الذي سينجز فيه‪.‬‬
‫‪102‬‬
‫ويختلف الب حثون حول صل الغ ي ت (‪ )Goals‬ب ألهداف (‪ ،)Objetives‬فبعضهم يستخدم‬
‫المصطلحين على أنهم مصطلح ن مترادف ن (‪ ،)Robbins, et al., 2011, p154‬والبعض اآلخر‬
‫يفرق بين المصطلحين (‪ ،)Wheelen & Hunger, 2012, pp.66-67‬والواقع ّأنن في هذا الكت ب‬
‫ّ‬
‫نتبنى الموقف الث ني ألن الغ ي ت تعبير ع م عن امر أو نت ج مرغوب فيه دون أن يكون تحديد لمقدار‬
‫تعبير عن غ ي ‪ ،‬لكنن‬
‫ا‬ ‫وزمن م سيتحقق‪ .‬فإذا قلن إن من غ ي ت المنظم تحقيق الربح فإن هذا يعتبر‬
‫إذا قلن إن المنظم ترمي إلى زي دة أرب حه بنسب ‪ %15‬ع م ‪ 2013‬عن أرب حه في ع م ‪ 2012‬فإنن‬
‫نكون قد وضعن هدف محددا‪ ،‬كم سنعرف فيم بعد‪.‬‬
‫والغ ي ت أنواع‪ ،‬فهن ك منظم ت ترمي إلى تحقيق غ ي واحدة كتحقيق الربح مثال‪ ،‬وهن ك‬
‫منظم ت غير ربحي ترمي إلى تلبي ح ج ت منتفعيه ‪ ،‬والواقع أنه ليس ثم منظم ت ترمي إلى غ ي‬
‫واحدة بل إن نج حه يق س بمدى تحقيقه لعدد من الغ ي ت‪ ،‬ثم إن وجود غ ي واحدة فقط كتحقيق‬
‫الربح قد يؤدي ب لق ئمين عليه إلى سلوك غير أخالقي‪ ،‬إن شرك لصن ع مس حيق الغسيل قد يكون‬
‫من غ ي ته زي دة حصته السوقي ولكنه ترمي أيض إلى إث رة حم س الع ملين والتزامهم للعمل في‬
‫الشرك والى ايج د بيئ نظيف بعيدة عن التلوث‪.‬‬
‫من أنواع الغ ي ت في المنظم أن بعضه يكون مكتوب (‪ )Stated‬ومذكو ار في وث ئق المنظم‬
‫كميث ق المنظم وتق ريره السنوي ‪ ،‬وفي التصريح ت الصحفي التي يدلي به المديرون أو مسؤولو‬
‫العالق ت الع م فيه ‪ .‬ورغم ذكر هذه الغ ي ت بشكل معلن إال أن بعض هذه الغ ي ت قد تتض رب مع‬
‫بعضه بعض ‪ ،‬ويعتمد تحقيقه على م يريد أصح ب المص لح والمس همون أن يحققوه في المنظم ‪.‬‬
‫كم أن بعض هذه الغ ي ت تكون في شكل أحالم بعيدة المن ل فعلى سبيل المث ل فإن شرك إعم ر‬
‫(وهي شرك بن ء عق رات ضخم في دبي) تقول في وث ئقه إنه تبغي إلى تبني أسلوب حي ة متك مل‬
‫‪103‬‬
‫يغطي مج الت تتراوح بين المتع والراح واألعم ل التج ري ومراع ة الظروف الصحي للق طنين‬
‫وتحقيق األرب ح‪.‬‬
‫وتذكر الخطوط الجوي الكويتي أن غ يته وضع مع يير االهتم م ب لزبون‪ ،‬وأن تكون خطوط‬
‫جوي يحرص الن س على استخدامه واالستثم ر في مشروع ته والعمل فيه ‪ .‬كم تقول وث ئق البنك‬
‫الوطني الكويتي أن البنك يرمي إلى أن يكون البنك العربي األول في المنطق وأن يقدم ب ستمرار‬
‫أرب ح ط ئل للمس همين وأن يقدم خدم ت رفيع المستوى ال مثيل له في الع لم لزب ئنه ( ‪Robbins,‬‬
‫‪.)et al, 2011, p155‬‬
‫وعلى عكس م ذكر في الفقرتين الس بقتين فإن هن ك غ ي ت حقيقي (‪ )Real Goals‬ترمي‬
‫بعض المنظم ت إلى تحقيقه ؛ فإذا أردن أن نعرف مرامي وغ ي ت منظم م فإن علين أن نالحظ‬
‫وندرس م يقوم به الع ملون في المنظم فعال‪ ،‬ف ألعم ل تحدد األولوي ت‪ .‬فإذا صرحت ج مع م أن‬
‫من غ ي ته أن يكون عدد الطالب فيه محدودا وأنه تشجع بن ء عالق ت قوي بين الطلب وأعض ء‬
‫هيئ التدريس وتعمل على إدم ج الطلب في العملي التعلمي ثم نرى أن ق ع ت المح ضرات به تغص‬
‫ب لمئ ت من الطلب فإن هذا يدل على انفص م بين الغ ي المعلن والغ ي الحقيقي مم يؤشر إلى أن‬
‫هن ك فرق بين القول والفعل‪ ،‬وعلى وجود خلل يحت ج إلى ترميم‪.‬‬
‫وفيم يلي مج الت يمكن أن تضع فيه المنظم غ ي ته االستراتيجي ‪:‬‬
‫الربح (الربح الص في)‪.‬‬
‫الكف ءة في استخدام الموارد (الكلف القليل مثال)‪.‬‬
‫النمو (الزي دة في المبيع ت أو الموجودات مثال)‪.‬‬
‫زي دة ثروة المس همين‪.‬‬
‫استثم ر الموارد (الع ئد على االستثم ر مثال)‪.‬‬
‫‪104‬‬
‫السمع (شهرة المنظم في السوق)‪.‬‬
‫أوض ع الع ملين في المنظم (حقوق الع ملين وشعورهم ب ألم ن والرواتب)‪.‬‬
‫القي دة في السوق ‪( Market Leadership‬الحص في السوق مثال)‪.‬‬
‫القي دة في التكنولوجي (االبداع واالبتك ر مثال)‪.‬‬
‫االستمرار في العمل (تجنب االفالس مثال)‪.‬‬
‫نزاه اإلدارة العلي في المنظم (ال الواسط والمحسوبي مثال)‪.‬‬
‫ابعا ـ وضع القيم الجوهرية (‪ )Core Values‬للمنظمة‪:‬‬

‫ر ً‬
‫تضمن وثيق االستراتيجي القيم‬

‫ّ‬ ‫تحرص المنظم ت التي تضع خطط استراتيجي مرموق أن‬
‫الجوهري التي تتمسك به لتكون ه دي له في أعم له ومب دئ ترسخه لدى الع ملين به ‪.‬‬
‫والقيم هي أحك م يصدره الفرد ب لتفضيل أو عدم التفضيل للموضوع ت أو األشي ء وذلك في‬
‫ضوء تقييمه له ‪ ،‬وهي أيض محددات سلوكي يرتضيه األفراد أو الجم ع للحكم على األشي ء‬
‫واألشخ ص والمواقف من حولهم (الصبيح ت‪ .)2009 ،‬إذن ف ألفراد والجم ع ت تكون لديهم مب دئ‬
‫وأحك م حول األشخ ص واألشي ء والمع ني واألنشط ‪ ،‬وتعتبر بمث ب موجه ت يمكن الحكم به على م‬
‫هو خير أو شر‪ ،‬أو حسن أو قبيح‪ ،‬أو م يجوز وم ال يجوز‪ ،‬وم هو مرغوب وم هو غير مرغوب‪،‬‬
‫وفي الغ لب م تكون هذه القيم مستمرة نسبي ويشترك في مراع ته أفراد جم ع من الجم ع ت‪.‬‬
‫وعندم تحرص منظم على وضع قيم جوهري فإنه تحدد القيم الرئيسي لتكون موجه ت له‬
‫ولتفكير الع ملين فيه وعملي اتخ ذهم للق اررات وسلوكهم‪.‬‬
‫وفي الواقع أن هذه القيم تحدد عالق ت األفراد بعضهم بعض في المنظم ‪ ،‬وكيفي اتخ ذ‬
‫الق اررات‪ ،‬واألشخ ص الذين يتف علون معهم‪ ،‬وكيف يتم التع مل مع الزب ئن وكيف يسلك الع ملون‬
‫‪105‬‬
‫سلوك أخالقي في المنظم ‪ .‬وتنمو هذه القيم في المنظم بشكل تدريجي وغير رسمي وتتغير نسبي‬
‫عبر الزمن بفعل ق دة المنظم وتأثير الحوادث واألزم ت التي تشكل ثق ف (‪ )Culture‬وسلوك األفراد‪.‬‬
‫ومن ن حي رسمي ؛ وفي إط ر اإلدارة االستراتيجي ‪ ،‬فإن هذه القيم تعتبر جزءا من عملي‬
‫صي غ االستراتيجي للتأثير على سلوك الع ملين تحقيق لرؤي المنظم ورس لته ‪ .‬ولكي يأخذ وضع‬
‫فع ال فإنه يجب مراع ة م يلي‪:‬‬

‫القيم الجوهري في المنظم شكال ّ‬
‫‪ .1‬اختي ر معتقدات (‪ )Beliefs‬الع ملين الذين ارتضوا أن يعملوا في المنظم ‪ .‬ويمكن أن تتعلق‬
‫هذه المعتقدات ب لزب ئن‪ ،‬وحل المشكالت‪ ،‬واتخ ذ الق اررات‪ ،‬والتحسين المستمر في العمل‪،‬‬
‫واإلبداع‪ ،‬وم يتصل بذلك من اعتق دات يحمله الع ملون معهم إلى العمل‪.‬‬
‫‪ .2‬مخ طب م هو صحيح وأخالقي ونزيه ومستقيم‪.‬‬
‫‪ .3‬تمكين كل فرد من أن يحدد كيف يمكن للقيم الجوهري في المنظم أن تؤثر مب شرة على‬
‫عمله‪ ،‬واتخ ذ الق اررات وحل المشكالت‪ ،‬وتف عله مع اآلخرين‪.‬‬
‫‪ .4‬تج وز موضوع تحقيق مصلح المنظم إلى مراع ة اهتم م ت الزب ئن والع ملين وأصح ب‬
‫المص لح اآلخرين (‪ )Stakeholders‬في الداخل والخ رج والمجتمع المحلي والبيئ الخ رجي‬
‫بشكل ع م‪.‬‬
‫‪ .5‬تمكين أصح ب المص لح من أن يتخذوا ق اررات مستقل عند تطبيقهم للقيم الجوهري على‬
‫قض ي أو تحدي ت أو أزم ت بذاته ‪.‬‬
‫يقيموا الق اررات التي اتخذوه في ضوء اتس قه مع القيم الجوهري‬

‫‪ .6‬تمكين الع ملين من أن ّ‬
‫للمنظم ‪.‬‬
‫‪ .7‬تمكين المديرين وأعض ء مج لس اإلدارة من اتخ ذ ق اررات وأن يسلكوا سلوك م ينسجم مع‬
‫رؤي المنظم وقض ي ه االستراتيجي ‪.‬‬
‫‪106‬‬
‫‪ .8‬صي غ القيم الجوهري بصيغ الفعل المض رع لتصف م ذا يمكن أن تفعل في الح ضر‬
‫والمستقبل القريب‪.‬‬
‫ومن األمثل على قيم جوهري في منظم ت عربي وأجنبي أن شرك أرامكس (وهي الشرك‬
‫المشهورة في نقل البريد في جميع أنح ء الع لم) تضع قيمه الجوهري على بط ق ت عمل الموظفين‪،‬‬
‫وتتصدر النزاه والمواطب التنظيمي (‪ )Corporate Citizenship‬هذه القيم‪ ،‬أم البنك العربي في‬
‫األردن فإنه يتمسك ب لقيم الجوهري الت لي ‪:‬‬
‫(الثق ‪ ،‬االلتزام‪ ،‬والمواطن ‪ ،‬وتميز الخدم ت‪ ،‬واالهتم م ب لزبون‪ ،‬والتمكين‪ ،‬وعمل الفريق‪ ،‬والشف في )‪.‬‬
‫وتنص شرك جيليت (‪ )Gillette‬التي تنتج منتج ت عدة يأتي على رأسه شفرات ومع جين‬
‫وعطور الحالق على القيم المتعلق بم يلي (‪:)Abrahams, 1999, pp.218-219‬‬
‫الموارد البشري ‪ :People‬الحرص على جذب وتحفيز واالحتف ظ ب لع ملين المتميزين في‬ ‫•‬
‫أدائهم في جميع مج الت عمل الشرك ‪.‬‬
‫الزب ئن‪ :‬الحرص على استخدام التقني ت األس سي التي تؤدي إلى نج ح الشرك وتقديم‬ ‫•‬
‫منتج ت ذات قيم ع لي للزب ئن‪.‬‬
‫المواطن الص لح ‪ :‬الحرص على تطبيق القوانين والتعليم ت التي تصدره الحكوم ت في كل‬ ‫•‬
‫األنشط التي تقوم به ‪.‬‬
‫أم القيم الجوهري التي تتمسك به شرك بنسلف ني للط ق والضوء ‪Pennsylvania Power‬‬
‫‪ ،& Light Company‬فهي (‪:)Abrahams, 1999, pp.332-340‬‬
‫(النزاه ‪ ،‬وارض ء الزبون‪ ،‬والقوة الم لي ‪ ،‬والتميز‪ ،‬وتحقيق الع ملين لذواتهم‪ ،‬والفرص المتس وي ‪ ،‬والعمل‬
‫في فريق‪ ،‬والسالم (‪ ،)Safety‬ومراع ة البيئ ‪ ،‬وااللتزام بخدم الجمهور)‬
‫‪107‬‬
‫قصة‪ :‬أهمية الرؤية في الحياة‬

‫*‬
‫ميس ٌر لما خلق له‬
‫الحكيم والبناؤون الثالثة‪ :‬ك ٌل َّ‬
‫يروى أن حكيم ك ن يحرص على التجول في المدن ويق بل أن س من مختلف المهن والحرف‬
‫عبر وحكم يرويه للن س الذين يتحلقون عليه‬

‫ا‬ ‫واألعم ل‪ .‬ك ن يلق هم ويطرح عليهم اسئل ليستخلص منه‬
‫عندم يلقي عص الترح ل في بلدته التي يقطن فيه ‪.‬‬
‫ارتحل هذا الحكيم يوم إلى مدين مترامي األطراف ووجد فيه عم ال بأعداد كبيرة يعملون في س ح‬
‫متسع تحت لهيب الشمس الح رق ‪ .‬اقترب الحكيم من ع مل وسأله‪:‬‬
‫‪ -‬م ذا تعمل؟‬
‫التفت الع مل بمالبسه الرث التي يعلوه الطين والعرق إلى الرجل المس فر وق ل بلهج تفيض ب لغيظ‪:‬‬
‫‪ -‬أال ترى؛ إنني أنقل الحج رة وأضعه في المك ن الذي يطلب مني أن أضعه فيه‪.‬‬
‫ثم رجع الحكيم إلى الوراء قليال واقترب من ع مل آخر لفحت وجهه أشع الشمس الملتهب ‪ ،‬وق ل‪:‬‬
‫‪ -‬عفوا‪ ،‬هل تستطيع أن تخبرني م ذا تفعل هن ؟‬
‫ق ل الرجل الث ني بتذمر شديد‪ ،‬دون أن يدير وجهه إلى الحكيم‪:‬‬
‫‪ -‬أال ترى؛ إنني أبني ح ئط ‪.‬‬
‫ثم استمر هذا الرجل في عمله‪ ،‬متج هال هذا الزائر المتطفل الغريب‪ .‬ازداد عجب الحكيم من هؤالء‬
‫العم ل الذين يعطون إج ب ت مقتضب ال تشفي الغليل واقترب من ع مل ث لث وق ل له‪:‬‬
‫‪ -‬ي صديقي العزيز‪ ،‬هل لك أن تخبرني م ذا تفعل هن في هذا الحقل الفسيح؟‬
‫*‬
‫عرهبا بتصرف كبري د‪ .‬عبد الباري درة‬
‫ّ‬
‫املصددر ‪Jeffery Russel and Linda Russel, Strategic Planning Training, Alexandria, Virginia: ASTD Press,‬‬
‫‪2005, p. 148.‬‬
‫‪108‬‬
‫لفت الرجل وجهه إلى الس ئل‪ ،‬وك ن يح ول زحزح حجر كبير‪ ،‬وقد تركت الشمس الس طع آث ره‬
‫على وجهه النحيل‪ ،‬وتعفرت ثي به ب لغب ر الن عم الذي يمأل المك ن‪ ،‬والحظ الحكيم أن عيون الع مل تك د تشع‬
‫ب لنور‪ ،‬وأنه يفيض حيوي ونش ط ‪ ،‬وق ل‪:‬‬
‫ٍ‬
‫مصل‪ ،‬ليعبد فيه اهلل وتق م فيه شع ئره‪ ،‬وسيستغرق‬ ‫كبير يتسع لعشرة آالف‬
‫‪ -‬سيدي‪ ،‬إنني أبني مسجدا ا‬
‫بن ؤه سنوات وسنوات†‪ ،‬وقد ال يمد اهلل في عمري ألصلي فيه ركعتين ا‬
‫شكر هلل على أفض له ونعم ئه‪.‬‬
‫عند ذلك غ در الحكيم الحقل الفسيح‪ ،‬وق ل في نفسه سبح ن اهلل‪ ،‬كل ع مل أعطى إج ب من وجه نظره‪،‬‬
‫حق ‪ :‬كل ميسر لم ُخلق له‪.‬‬
‫أسئلة للنقاش‪:‬‬
‫‪ .1‬م اهمي تبني اإلنس ن لرؤي في الحي ة؟‬
‫‪ .2‬م أهمي وجود رؤي للمنظم التي تصوغ استراتيجيته ؟‬
‫مختصر عن إج ب كل بنّ ء من البن ئين الثالث ‪.‬‬

‫ا‬ ‫‪ .3‬اكتب تعليق‬
‫‪ .4‬كيف تربط بين إج ب البنّ ء الث لث والحديث النبوي الشريف‪" :‬اعمل لدني ك كأنك تعيش أبدا واعمل‬
‫آلخرتك كأنك تموت غدا"؟‬
‫†‬
‫يف النص األصلي للقصة كانت إجابة البناء الثالث أنه يبين كاتدرائية‪ .‬ومن املعروف أن بعض الكاتدرائيات يف أوروبا يستغرق قرونًا‪ ،‬فبناء كاتدرائية نوتردام ( ‪Notre‬‬
‫عاما‪ ،‬اما بناء كاتدرائية‬
‫عاما‪ ،‬وكاتدرائية ويستمنسرت أىب (‪ )Westminister Abbey‬يف لندن استغرق حوايل (‪ً )500‬‬
‫‪ )Dame‬يف باريس استغرق (‪ً )300‬‬
‫سرتاسبورغ (‪ )Strasbourg‬يف فرنسا فقد امتد إىل اكثر من (‪ )200‬عام‪.‬‬
‫‪109‬‬
‫التفكير االستراتيجي والجمال في الصحراء‬
‫إن من خص ئص التفكير االستراتيجي اهتم م المديرين ب لبي ن ت والمعلوم ت واالبتع د عن موقف الجمل الذي ال‬
‫يعرف انه يحمل على ظهره الم ء ويموت عطش ‪.‬‬
‫إنن نعيش عصر المعرف المتفجرة‪ ،‬وتوفر البي ن ت والمعلوم ت الضروري لوضع الخطط االستراتيجي ‪ ،‬ورغم‬
‫ذلك فإن عددا من المديرين ال يستفيدون جيدا من توفر البي ن ت والمعلوم ت في تحديد غ ي ت وأهداف منظم تهم‬
‫ووضع خططهم االستراتيجي وبرامج العمل به ‪.‬‬
‫ويحتم التفكير االستراتيجي على المديرين في المنظم ت أن يتع ملوا مع البي ن ت والمعلوم ت تع مال مهني حرفي‬
‫من حيث تحديد البي ن ت والمعلوم ت المطلوب ‪ ،‬وتحليله وتفسيره واالستف دة منه وتحديثه في خططهم االستراتيجي ‪.‬‬
‫إن الفشل في القي م بهذه المه م يعتبر سبب رئيسي في فشل تلك الخطط وتراجع المنظم ت التي يرأسونه ‪.‬‬
‫وهم في هذا مثلهم مثل الجمل الذي يحمل على ظهره الم ء ويموت عطش في الصحراء‪ ،‬ألنه ال يعرف أنه‬
‫يحمل الم ء‪ ،‬وفي هذا ق ل الش عر‪:‬‬
‫والم ء فوق ظهوره محمول‬ ‫ك لعيس في البيداء يقتله الظم‬
‫المصدر‪ :‬أبو بكر (‪ ،)2010‬ص ص ‪.132-131‬‬
‫‪110‬‬
‫إن رسم فلسف المنظم هو العنصر األول في عملي صي غ االستراتيجي ت التي تحدثن عنه‬
‫كمرحل من مراحل اإلدارة االستراتيجي ‪ .‬ونعني بمفهوم رسم فلسف المنظم وضع تصور ع م لتوجه ت‬
‫المنظم مستقبال‪ .‬وقد ع لجن في رسم فلسف المنظم الموضوع ت الخمس الت لي ‪:‬‬
‫األول وهو وضع رؤي المنظم (‪ )Vision‬وتعني الرؤي التصور الذي يضعه ق دة المنظم‬
‫للتوجه المستقبلي له ‪ ،‬وهي الحلم الذي يحلمون بأن تحققه المنظم ‪ ،‬ولكي تص غ الرؤي صي غ‬
‫صحيح فإن لذلك خص ئص تتمثل في تحديد اتج ه المنظم ‪ ،‬والبعد عن االهتم م ب ألرق م‪ ،‬وخلق‬
‫وحدة الغ ي ‪ ،‬وتحريك الحم س‪ ،‬وأن تكون طموح ولكن ملموس ‪ ،‬وأن تتحدى ولكن يمكن تحقيقه ‪ ،‬وأن‬
‫تكون مختصرة ولكنه ش مل ‪ ،‬وأن تكون سهل الفهم‪.‬‬
‫أم الث ني فهو وضع الرس ل (‪ )Mission‬والرس ل هي مبرر وجود المنظم وتوضح المج ل‬
‫الذي تعمل فيه‪.‬‬
‫أم الث لث وهو وضع الغ ي ت (‪ )Goals‬ونعني ب لغ ي وجود أمر أو نت ج ع م مرغوب فيه‪،‬‬
‫دون أن يكون هن ك تحديد لمقدار وزمن م سيتحقق‪ ،‬والغ ي ت أنواع‪ ،‬فمنه م يرمي إلى تحقيق أمر‬
‫واحد؛ ومنه م يرمي إلى تحقيق عدة أمور (غ ي ت)‪ ،‬ومنه م يكون مكتوب أو يكون غ ي ت حقيقي ‪،‬‬
‫وللغ ي ت مج الت تحرص المنظم ت على أن تكون مك ن عمل فيه ‪.‬‬
‫أم الرابع فهو وضع األهداف (‪ ،)Objectives‬وهي نت ئج مطلوب الوصول إليه ‪ ،‬وذلك من‬
‫خالل المخرج ت التي تتولى المنظم تقديمه في شكل منتج ت أو خدم ت بمواصف ت محددة تؤدي‬
‫إلى تحقيق هذه النت ئج أو األهداف‪ ،‬وب لت لي فهي تشير إلى النت ئج النه ئي لألنشط ‪.‬‬
‫‪111‬‬
‫أم الخ مس فهو وضع القيم الجوهري ‪ .‬والقيم هي أحك م يصدره الفرد ب لتفضيل أو عدم‬
‫التفضيل للموضوع ت أو األشي ء وذلك في ضوء تقييمه له ‪ ،‬وهي ايض محددات سلوكي يرتضيه‬
‫األفراد أو الجم ع للحكم على األشي ء واألشخ ص والمواقف‪ ،‬وثم أمور معين يجب مراع ته عند‬
‫وضع القيم الجوهري للمنظم منه اختي ر معتقدات معين ومخ طب م هو أخالقي ونزيه واعتب رات‬
‫أخرى بحثن ه في الفصل‪.‬‬
‫ومن األمثل على القيم الجوهري التي تتضمنه بعض الخطط االستراتيجي الثق وااللتزام وتميز‬
‫الخدم ت واالهتم م ب لزبون‪.‬‬
‫‪112‬‬
‫‪ .1‬م ذا نعني برسم فلسف المنظم ؟ وم موقع هذا العنصر في أنموذج اإلدارة االستراتيجي ؟‬
‫‪ .2‬حدد في سطرين مفهوم الرؤي ‪Vision‬؟‬
‫‪ .3‬م خص ئص الرؤي المص غ صي غ دقيق ؟‬
‫‪ .4‬حدد مفهوم الرس ل (‪ )Mission‬في المنظم وأوضح خص ئص الرس ل المص غ صي غ‬
‫دقيق ‪.‬‬
‫‪ .5‬حدد مفهوم الغ ي ت (‪ )Goals‬وبين أنواع الغ ي ت المختلف ‪.‬‬
‫‪ .6‬حدد مفهوم األهداف وبين خص ئص األهداف المص غ صي غ دقيق ‪.‬‬
‫‪ .7‬م معنى القيم الجوهري ‪ ،‬ولم تحرص المؤسـس ت على وضع القيم الجوهري في خططه‬
‫االستراتيجي ؟‬
‫‪ .8‬قم بزي رة موقع لمؤسـس صن عي أو خدمي ‪ ،‬وبين القيم الجوهري التي تضمنته خطته‬
‫‪113‬‬
‫الفصل الرابع‬
‫التحليل الرباعي‬
‫‪114‬‬
‫سن تزو ‪Sun Tzu‬‬ ‫"إن القي دة الضعيف يمكن أن تحطم أعظم استراتيجي "‬ ‫‪‬‬
‫"تواجه الروح العظيم دوم مع رض شديدة من األشخ ص ذوي العقول الع دي "‬ ‫‪‬‬
‫ألبرت إنشتين ‪Albert Einstein‬‬
‫"إنن نركز مظ هر قوتن ضد جوانب ضعف من فسين "‬ ‫‪‬‬
‫بروس هاندرسن ‪Bruse Henderson‬‬
‫إن الفرص والتهديدات التي يتضمنه أي موقف تفوق الموارد المت ح الغتن م تلك الفرص‬ ‫‪‬‬
‫وتجنب هذه التهديدات‪ ،‬ومن هن فإن االستراتيجي هي في جوهره قضي تخصيص الموارد‪ ،‬ولكي‬
‫تكون االستراتيجي ن جح يجب تخصيص موارد ه ئل لنيل فرص س نح "‬
‫وليم كوهن ‪William Cohen‬‬
‫"إنه ليس أقوى المخلوق ت هو الذي يعيش‪ ،‬وليس أكثره ذك ء‪ ،‬بل من يتكيف جيدا مع‬ ‫‪‬‬
‫شارلز دارون ‪Charles Darwin‬‬ ‫التغيرات"‬
‫ليس هن ك م يمنح العقل قوة التركيز كتصور من فس لك يريد أن يمحوك من الخريط "‬ ‫‪‬‬
‫وين جلوي ‪Wayne Galloway‬‬
‫"لقد تعلمن أن الجوانب الم دي ترتبط ارتب ط وثيق ب لجوانب المعنوي في المنظم ‪ ،‬إن قيم‬ ‫‪‬‬
‫المنظم ـ أي م يمثله وم يؤمن به الع ملون به ـ عن صر جوهري في نج حه التن فسي‪ ،‬وفي‬
‫الحقيق أن القيم هي التي تدفع منظم األعم ل إلى األم م"‬
‫روبرت هاس‪ ،‬الرئيس والمدير التنفيذي لشركة ليفاي ستراوس‬
‫‪Robert Haas, Chairman and CEO, Levi Strauss‬‬
‫‪115‬‬
‫الفصل الرابع‬
‫التحليل الرباعي‬
‫تحليل قوى البيئة الداخلية‪ :‬جوانب القوة (‪ )Strengths‬وجوانب الضعف (‪)Weaknesses‬‬
‫وقوى البيئة الخارجية‪ :‬الفرص (‪ )Opportunities‬والتهديدات (‪)Threats‬‬
‫يتوقع أن يحقق الدارس األهداف األدائي الت لي بعد أن يق أر هذا الفصل‪:‬‬
‫‪ .1‬أن يحدد‪ ،‬بكلم ته الخ ص ‪ ،‬مفهوم التحليل الرب عي (‪.)SWOT Analysis‬‬
‫‪ .2‬أن يبين المداخل المختلف المستخدم في تحليل البيئ الداخلي ‪.‬‬
‫‪ .3‬أن يشرح كيفي إجراء التحليل التنظيمي المستند إلى الموارد‪.‬‬
‫‪ .4‬أن يوضح‪ ،‬بكلم ته الخ ص ‪ ،‬مفهوم الكف ي ت الجوهري (‪.)Core Competencies‬‬
‫‪ .5‬أن يحدد المص در التي يمكن من خالله الحصول على الكف ي ت‪.‬‬
‫‪ .6‬أن يحدد األبع د المهم لتقييم المورد‪.‬‬
‫‪ .7‬أن يحدد‪ ،‬بكلم ته الخ ص ‪ ،‬معنى سلسل القيم ‪.‬‬
‫‪ .8‬أن يبين كيفي إجراء التحليل التنظيمي المستند إلى سلسل القيم ‪.‬‬
‫‪ .9‬أن يحدد كيفي رصد وفحص الموارد والقدرات الوظيفي ‪.‬‬
‫‪ .10‬أن يعدد أهم الوظ ئف التي تم رسه المنظم ت‪.‬‬
‫‪ .11‬أن يحدد نق ط القوة والضعف‪.‬‬
‫‪116‬‬
‫‪ .12‬أن يوضح كيفي رصد العوامل البيئي الخ رجي ‪.‬‬
‫‪ .13‬أن يوضح‪ ،‬بكلم ته الخ ص ‪ ،‬المقصود ب لبيئ المجتمعي الع م وبي ن كيفي رصده ‪.‬‬
‫‪ .14‬أن يعدد خطوات إجراء الرصد البيئي ومت بع اتج ه ت التغيير‪.‬‬
‫‪ .15‬أن يوضح كيفي تحليل بيئ المهم ت‪.‬‬
‫‪ .16‬أن يعدد العن صر األس سي التي تشكل بيئ المهم ت في المنظم ‪.‬‬
‫‪ .17‬أن يوضح كيفي تحليل الصن ع ‪.‬‬
‫‪ .18‬أن يحدد كيفي تأثير العوامل التن فسي لم يكل بورتر على قوة المن فس للمنظم ‪.‬‬
‫‪117‬‬

‫هنري منتزبيرج ‪ -1939( Henry Mintzberg‬اآلن)‬
‫هو أست ذ اإلدارة االستراتيجي في ج مع م كجيل (‪ )McGill‬في منتلاير في كندا لمدة ‪ 49‬ع م ‪ ،‬كم‬
‫انه أست ذ في المعهد األوروبي إلدارة العم ل في فرنس (‪ ،)INSEAD‬وكلي االقتص د في لندن ( ‪London‬‬
‫‪ ،)School of Economics‬وج مع ك رينجي ميلون (‪.)Carengie Mellon‬‬
‫مفكر وك تب أكثر منه مستش را‪ ،‬ولكنه عندم يقدم مح ضراته فإنه يشد انتب ه الح ضرين‬
‫ا‬ ‫يعتبر منتزبرج‬
‫بأسلوبه المؤثر‪.‬‬
‫من نظرياته ومفاهيمه‪:‬‬
‫‪ .1‬إن المديرين ال يخططون في أعم لهم أو يقومون ب لوظ ئف التي ذكره ك تبو اإلدارة في أوائل القرن‬
‫العشرين‪ ،‬إنهم يخضعون لضغوط العمل ويستخدمون وسيل االتص ل الشفوي بدل الكت ب ‪ ،‬وهم ال‬
‫يختلفون عم ك ن يقوم به المديرون قبل م ئ ع م رغم التقدم التكنولوجي وظهور النظري ت اإلداري‬
‫الحديث ‪.‬‬
‫‪ .2‬تقوم فلسفته على تفسير م يقوم به المديرون حقيق في صي غ االستراتيجي وتنفيذه ‪ ،‬وليس على م‬
‫يجب أن يقوموا به لصي غ االستراتيجي ‪.‬‬
‫‪ .3‬هن ك سبع عن صر في الهي كل التنظيمي للمنظم ت‪ ،‬هي‪:‬‬
‫أ‪ .‬األيديولوجي‬
‫ب‪ .‬القم االستراتيجي (المديرون الكب ر)‬
‫ج‪ .‬البن ء التكنولوجي (‪ )The Techno Structure‬ـ الفئ التكنولوجي من المخططين والمحللين‬
‫د‪ .‬كتل الع ملين (‪ )The Operating Core‬ـ مقدمو االنت ج والعملي ت‬
‫ه‪ .‬اإلدارة الوسطى (المشرفون)‬
‫و‪ .‬الهيئ المع ون (‪ )The Support Staff‬ـ فئ البحث والتطوير والموارد البشري‬
‫ز‪ .‬العبو السي س ‪ .‬وكل من هذه الفئ ت يعمل في مج له‪ ،‬ويكون دور العبي السي س تمزيق المنظم ‪.‬‬
‫‪ .4‬كثي ار م تكون االستراتيج ت مضطرب وعشوائي وال تتبع منطق وال تحليال‪.‬‬
‫‪118‬‬
‫‪ .5‬االستراتيجي ت قد تكون متعمدة (‪ )Deliberate‬فتكون هن لك استراتيجي ت متحقق وغير متحقق ‪ ،‬ثم‬

‫تظهر استراتيجي ت تسمى منبثق تتجسد حقيق ب لعمل‪.‬‬
‫هذا وقد ق مت بينه وبين بورتر مع رك فكري ح مي الوطيس‪ ،‬ك ن منتزبرغ يه جم مفهوم التخطيط‬
‫االستراتيجي الذي يتبع التحليل والمنطق ويرد عليه بورتر ردا عنيف ‪.‬‬
‫من كتبه ما يلي‪:‬‬
‫‪ 1973،The Natture of Managerial Work o‬ـ طبيع العمل اإلداري‬
‫‪ 1979،The Structuring of Organizations o‬ـ هيكل المنظم ت‬
‫‪ 1983،Structures in Fives: Designing Effective Organizations o‬ـ الهي كل التنظيمي‬
‫الخمس‪ :‬تصميم منظم ت فعّ ل (وهو كت ب عرض فيه المؤلف لخمس أنم ط من الهي كل التنظيمي ‪)1( :‬‬
‫الهيكل البسيط‪ ،‬ويكون في منظم أسـسه رائد في إدارة األعم ل‪ )2( ،‬نموذج البيروقراطي اآللي ‪ ،‬ويكون‬
‫في منظم به مستوي ت عدة لإلدارات واجراءات رسمي ‪ )3( ،‬نموذج البيروقراطي المهني ‪ ،‬ويكون في‬
‫منظم يربط أجزاءه خبرة فني كمستشفى‪ ،‬وتكون منظم تشيع فيه الديموقراطي ‪ )4( ،‬نموذج الشكل‬
‫الموزع‪ ،‬ويكون في منظم بعيدة عن المركزي كمنظم ع برة للق رات‪ )5( ،‬نموذج الهيكل المرن‪ ،‬ويكون‬
‫في منظم ت حديث كشرك ت الكمبيوتر‪ ،‬وهو هيكل المستقبل)‬
‫‪ 1994،The Rise and Fall of Strategic Planning o‬ـ صعود وسقوط التخطيط االستراتيجي‬
‫‪ Managers Not MBA o‬ـ مديرون ال حمل الم جستير في إدارة األعم ل‪ ( ،‬وهو كت ب مثير يقول فيه‬
‫منتزبرج أن حمل الم جستير في إدارة األعم ل (‪ )MBAs‬خريجون التزامهم ليس لصن ع معين بل‬
‫لإلدارة التي تكون وسيل للرفع الشخصي ‪ .‬إنهم يتعلمون التحليل ‪ Analysis‬في كلي إدارة األعم ل‬
‫واألولى أن يتعلموا التركيب ‪" Synthesis‬أي األفك ر الكلي " الذي هو جوهر اإلدارة)‬
‫‪،Strategy safari: A Guided Tour Through The Wilds of Strategic management o‬‬
‫‪ 2008‬ـ سف ري االستراتيجي ‪ :‬رحل منظم في غ ب ت اإلدارة االستراتيجي ‪( ،‬وهو كت ب كتبه منتزبيرج مع‬
‫آخرين‪ ،‬وفيه يعرض بأسلوب هزلي للمدارس المختلف في اإلدارة االستراتيجي ‪ ،‬والتي عرضن ه في الفصل‬
‫الث ني من هذا الكت ب)‬
‫المصادر‪، PP.184-185، Prasad (2002)، PP.94-96، Grundy (2005)، PP.211-213،Bannok (2002) :‬‬
‫)‪PP.275-276،Hindle (2012‬‬
‫أوالً ـ تحليل قوى البيئة الداخلية (نقاط القوة والضعف)‬
‫‪119‬‬
‫تبدأ عملي التحليل الرب عي بعمل مسح أو رصد بيئي ‪،Environmental Scanning‬‬
‫والذي يعني عملي جمع المعلوم ت ومت بع وتقييم م يحصل في البيئتين الداخلي والخ رجي للمنظم‬
‫كمتطلب ت مهم لتحديد االستراتيجي المن سب ‪ ،‬ويقصد ب لعوامل البيئي الخ رجي ‪External Factors‬‬
‫‪Internal‬‬ ‫تلك العوامل المهم التي تؤثر في المنظم ولكنه خ رج سلطته ؛ أم العوامل الداخلي‬
‫‪ ،Factors‬فهي عوامل داخل المنظم تملك السلط عليه ‪ ،‬كطبيع أنشطته الداخلي وموارده ‪.‬‬
‫يهتم التحليل التنظيمي ‪ Organizational Analysis‬أو م يسمى "تحليل المنظم " أو "التحليل‬
‫الرب عي" بتحديد موارد المنظم المختلف ‪ ،‬بمعنى تدقيق الخص ئص الداخلي بهدف تحديد العوامل‬
‫االستراتيجي الداخلي ‪ ،Internal Strategic Factors‬أي جوانب القوة ‪ Strengths‬وجوانب‬
‫الضعف ‪ ،Weaknesses‬التي تحدد فيم إذا ك ن ب ستط ع المنظم االستف دة من الفرص التي‬
‫تتوفر له والوق ي من التهديدات التي تحيط به ‪ ،‬والتي يوفره تحليل البيئ الخ رجي ‪.‬‬
‫فتحليل البيئ الخ رجي وحده ال يكفي لتحديد االستراتيجي المن سب ‪ ،‬بل ال بد أن يسبقه تحليل‬
‫للمنظم لحصر العوامل االستراتيجي الداخلي ‪ ،‬ويمكن إجراء التحليل من خالل ثالثة مداخل مختلفة‪،‬‬
‫هي‪:‬‬
‫‪ .1‬تحديد وتقييم موارد المنظم لتحديد كف ي ته الجوهري ‪.Core Competencies‬‬
‫‪ .2‬تحليل سلسل القيم ‪ Value-Chain Analysis‬لتحديد نق ط القوة والضعف في السلسل ‪.‬‬
‫‪ .3‬رصد الموارد والقدرات الوظيفي ‪ ،Functional Resources & Capabilities‬أي رصد‬
‫بن ء المنظم ودوائره الوظيفي الرئيسي ‪ ،‬والمقصود ب لوظ ئف تلك األنشط التي يجب أن‬
‫يم رسه أي عمل حتى يبقى حي ‪ ،‬وتشمل على سبيل المث ل العملي ت واإلنت ج‪ ،‬والتسويق‪،‬‬
‫والم لي ‪ ،‬والموارد البشري ‪ ،‬والبحث والتطوير‪.‬‬
‫‪120‬‬
‫ويبين الشكل رقم (‪ )10‬المداخل المختلف التي يمكن للمنظم اتب عه لتحليل وحصر العوامل‬
‫االستراتيجي الداخلي ‪:‬‬
‫تحليل قوى البيئة‬

‫(‪)3‬‬ ‫(‪)2‬‬ ‫( ‪)1‬‬

‫التحليل التنظيمي المستند‬ ‫التحليل التنظيمي المستند‬ ‫التحليل التنظيمي المستند‬
‫إلى رصد وفحص الموارد‬ ‫إلى سلسة القيمة‬ ‫إلى الموارد‬
‫والقدرات الوظيفية‬
‫الشكل رقم (‪ )10‬المداخل المختلفة التي يمكن للمنظمة اتباعها لتحليل وحصر العوامل االستراتيجية الداخلية‬
‫ونتناول اآلن كل مدخل من هذه المداخل ببعض التفصيل‪:‬‬
‫(‪ )1‬التحليل التنظيمي المستند إلى الموارد‬
‫‪Organizational Analysis Based on the Resources‬‬

‫يقصد بعملي التحليل التنظيمي المستند على الموارد ‪ Resource-Based‬تلك العملي التي‬
‫تركز على تقييم الموارد األس سي الضروري للمنظم لتمكينه من تحقيق ميزة على من فسيه ‪ ،‬ويهتم‬
‫هذا التحليل بحصر الكف ي ت الجوهري ‪ Core Competencies‬والمميزة ‪ Distinctive‬أي التي‬
‫تتميز به المنظم ‪.‬‬
‫أم الموارد ‪ Resources‬فهي من األصول التي تتحكم به المنظم ؛ وتشمل هذه األصول‬
‫الموارد المت ح للمنظم ‪ ،‬والمتمثل في الموارد البشري ‪ ،‬والموارد المعلوم تي ‪ ،‬والموارد الم لي ‪ ،‬والموارد‬
‫‪121‬‬
‫الم دي من مك ئن‪ ،‬وأجهزة‪ ،‬وبن ء‪ ،‬وقنوات نقل وتوزيع‪ .‬وتشير الكف ي ت ‪ Capabilities‬إلى قدرات‬
‫المنظم الستثم ر موارده ‪ ،‬وقد تشمل قدرات تسويقي ‪ ،‬وقدرات إنت جي ‪ ،‬وقدرات م لي ‪.‬‬
‫وتشمل الكف ي ت أو المؤهالت الجوهري ‪ Core Competencies‬مجموع مؤهالت وقدرات‬
‫تمتد عبر عدد من الدوائر الوظيفي المنتشرة في المنظم ‪ ،‬فقد تشمل القدرة على طرح منتج ت جديدة‬
‫ألنه تملك قدرات بحث وتطوير وتسويق؛ أو تملك قدرات في استثم ر تكنولوجي المعلوم ت الحديث‬
‫في تطوير أس ليب تسويق جديدة‪ ،‬أو قدرات إداري ‪ ،‬وتتميز الكف ي ت الجوهري بكونه موردا ثمين‬
‫ومهم ال يستهلك‪ ،‬وتحت ج المنظم مواصل االستثم ر فيه‪ ،‬وربم تمتلك المنظم م يعرف ب لكف ي ت‬
‫المميزة ‪ ،Distinctive Competencies‬وهي كف ي ت ومؤهالت جوهري متميزة على م يتوفر‬
‫للمن فسين‪ ،‬وهن ك عدة مص در يمكن من خالله الحصول على الكف ي ت‪ ،‬منه (جرادات‪،2013 ،‬‬
‫ص‪:)129‬‬
‫‪ ‬هب كبراءة اختراع تم الحصول عليه من مؤسسي الشرك ‪.‬‬
‫‪ ‬مصدر من شرك أخرى عن طريق الشراء أو االندم ج‪ ،‬كأن تحصل على نظ م التوزيع‬
‫المتطور من شرك ث ني ‪.‬‬
‫‪ ‬مصدر يكون نتيج تح لف مع طرف ث ن‪ ،‬كأن تشترك مع شرك أخرى لتصميم منتج جديد‪.‬‬
‫‪ ‬تنمي داخلي وتكون ٍ‬

‫بتأن وعلى مدى الزمن داخل الشرك ‪ ،‬كأن تنمي المنظم كف ي ته‬
‫وقدراته في تصنيع أجهزة معين ‪.‬‬
‫‪ ‬توفر استراتيجي مثمرة لتنمي الكف ي ت من خالل قربه من المن فسين والمجهزين وغيرهم‪ ،‬أي‬
‫أن تكون ضمن مجموع وعنقود ‪ Cluster‬من األعم ل ذات الصل ‪ ،‬وب لت لي يسهل عليه‬
‫الحصول على المعلوم ت المهم لتنمي كف ي ته الجوهري ‪.‬‬
‫‪122‬‬
‫ويتم تقييم كل مورد من موارد المنظم من خالل أربع أبع د هي‪ :‬قيم المورد ‪ ،Value‬وندرته‬
‫‪ ،Rareness‬وامك ني تقليده ‪ ،Imitate Ability‬وامتالك التنظيم الستثم ره ‪Organization‬؛ وذلك‬
‫لتحديد الكف ي ت الجوهري التي يمت ز به ذلك المورد‪ ،‬ويختصر ذلك التقييم بم يعرف (‪ )VRIO‬بأخذ‬
‫األحرف األولى من الكلم ت االنجليزي ‪ ،‬ويلخص الشكل رقم (‪ )11‬هذه األبع د ( & ‪Wheelen‬‬
‫‪:)Hunger. 2012, P.186‬‬
‫(‪ )2‬ندرة‬ ‫(‪ )1‬قيمة‬

‫المورد‬ ‫المورد للزبون‬
‫األبعاد المختلفة‬
‫للمورد المراد تقييمه‬
‫(‪ )4‬التنظيم‬ ‫(‪ )3‬إمكانية‬

‫التقليد‬
‫الشكل رقم (‪ )11‬األبعاد المختلفة للمورد المراد تقييمه‬
‫(‪ )1‬القيم ‪ ،Value‬وتحدد فيم إذا ك ن ذلك المورد يوفر قيم للزبون‪ ،‬وبنفس الوقت لديه ميزة‬
‫تن فسي على المن فسين‪.‬‬
‫(‪ )2‬الندرة ‪ ،Rareness‬ويجيب هذا البعد عن التس ؤل الت لي‪ :‬هل يتوفر هذا المورد للمن فسين‬
‫أيض ؟ أم أنه من الموارد التي يصعب الحصول عليه من قبل اآلخرين؟‪.‬‬
‫(‪ )3‬إمك ني التقليد ‪ ،Imitate Ability‬ويبين هذا المعي ر مدى إمك ني تقليد اآلخرين لهذا‬
‫المورد‪ ،‬وتك ليف ذلك‪.‬‬
‫‪123‬‬
‫(‪ )4‬امتالك التنظيم ‪ ،Organization‬ويبين هذا المعي ر م إذا ك ن تنظيم المنظم يسهل‬
‫استثم ر ذلك المورد بشكل سليم أم ال‪.‬‬
‫ويعني استخدام هذا النموذج في التقييم إعداد ق ئم بموارد الشرك الم دي ‪ ،‬والم لي ‪ ،‬والبشري ‪،‬‬
‫والمعلوم تي والمعرفي ؛ والتي تدخل ضمنه الموارد المعنوي ك لسمع مثال‪ ،‬ثم يتم تقييم كل مورد في‬
‫ضوء قيمته للزبون‪ ،‬وندرته‪ ،‬وامك ني تقليده‪ ،‬وامتالك التنظيم الذي يسمح ب ستثم ره‪ ،‬ويمثل المورد الذي‬
‫يتمتع بهذه الخص ئص موردا مهم ونقط قوة‪ ،‬ويمكن تقييم كل مورد بمق رنته مع م ك ن عليه في‬
‫الس بق أو مع الموارد المن ظرة لدى المن فسين أو كم هو مت ح في القط ع عموم ‪.‬‬
‫ومن األبع د المهم التي يجب أن تؤخذ بنظر االعتب ر في تحليل الموارد تحديد استدام‬
‫الكف ي ت للموارد المميزة ‪ ،Continuum of Resource Sustainability‬بمعنى تحديد إلى أي‬
‫مدى تتعرض تلك الموارد للتق دم‪ ،‬فديموم المورد وسرع التق دم هي على شكل خط متصل‬
‫‪ Continuum‬من االستدام ‪ ،‬ف لمورد بطيء التق دم يكون له استدام ع لي ‪ ،‬والمورد سريع التق دم‬
‫تكون استدامته متدني ‪ ،‬ويبين ذلك الشكل رقم (‪:)12‬‬
‫استدامة متدنية لمورد‬ ‫استدامة عالية لمورد‬

‫سريع التقادم‬ ‫بطيئ التقادم‬
‫الشكل رقم (‪ :)12‬خط متصل الستدام الموارد المميزة‬
‫ويمكن القول بأن التحليل التنظيمي المستند على الموارد يفيد في تحديد ق ئم ب لموارد التي‬
‫تمتلك قدرات وكف ي ت جوهري للعمل‪ ،‬وتعتبر ذات أهمي قصوى في نج ح المنظم أو فشله ‪ ،‬إض ف‬
‫إلى تحديد وتقييم الموارد التي تشكل نق ط قوة يمكن االعتم د عليه في تحقيق أهداف المنظم ‪ ،‬أو‬
‫تعتبر نق ط ضعف يمكن أن تسهم في تراجع وتعثر عمل المنظم ‪.‬‬
‫‪124‬‬
‫(‪ )2‬التحليل التنظيمي المستند إلى سلسلة القيمة‬
‫‪Organizational Analysis Based on the Value Chain‬‬

‫تعني سلسل القيم ‪ Value Chain‬تلك الفع لي ت التي تم رسه المنظم وتحقق كل منه جزء‬
‫من القيم المض ف ؛ وتبدأ السلسل من استالم المواد األولي ‪ ،‬ثم التصنيع وعملي ت التحويل‪ ،‬إلى النقل‬
‫والتوزيع‪ ،‬وحتى وصول المنتج إلى المستفيد النه ئي‪.‬‬
‫ويس عد تحليل سلس القيم في تحديد قوة العمل ضمن القط ع الذي يعمل فيه عموم ‪ ،‬وكذلك‬
‫تحديد نق ط القوة والضعف في فع لي ت ذلك العمل‪ ،‬ويبين الشكل رقم (‪ )13‬كيفي تحليل سلسل القيم‬
‫لمنظم م ‪:‬‬
‫تحليل سلسلة القيمة‬

‫لمنظمة ما‬
‫فعاليات أولية‬
‫تحليل سلسلة القيمة‬ ‫تحليل سلسلة القيمة‬
‫للمنظمة‬ ‫فعاليات مساندة‬ ‫للقطاع‬
‫تصنيف الفعاليات األساسية‬

‫رسم سلسلة القيمة للقطاع‬
‫للمنظمة‬
‫‪125‬‬
‫تقييم مهمة كل فعالية‬

‫تقدير هامش الربح من كل‬
‫فعالية‬
‫إعداد سلسلة قيمة لكل منتج‬
‫تحديد مركز الجاذبية أو الثقل‬

‫فحص كيفية تحقيق التداؤب‬
‫الشكل رقم (‪ :)13‬العمليات األساسية لتحليل سلسلة القيمة‬
‫يتبين من الشكل رقم (‪ )13‬الس بق أن تحليل سلسل القيم يتطلب إجراء عمليتين أس سيتين هم ‪:‬‬
‫‪ )1‬تحديد سلسل القيم للقط ع‪ ،‬وقد وضع الع لم جون ج لبريث ‪ ،J. Galbraith‬أحد علم ء االقتص د‬
‫الب رزين في أمريك نموذج بين فيه كيف يتم تحديد موقع المنظم في سلسل القيم للقط ع‪ ،‬وبين أن‬
‫هذا األمر يتطلب م يلي (‪:)Wheelen and Hunger, 2012, PP192-193‬‬
‫‪ ‬رسم سلسل القيم للقط ع الذي تنتمي إليه المنظم ؛ والتي تتضمن الفع لي ت المتت لي من‬
‫المواد الخ م إلى الزبون‪ ،‬ثم تحديد موقع الشرك ضمن هذه السلسل ‪.‬‬
‫‪ ‬تقدير ه مش الربح الذي يتحقق في كل فع لي في السلسل ‪ ،‬مع مراع ة أن السلسل الك مل‬
‫تتضمن نصفين‪ :‬التي ر الص عد ‪ ،Upstream‬ويشمل الفع لي ت من المواد األولي إلى تحقق‬
‫اإلنت ج الك مل‪ ،‬والتي ر الن زل ‪ Downstream‬من اإلنت ج إلى المستهلك‪.‬‬
‫‪ ‬عندم يتم رسم السلسل ‪ ،‬تحدد المنظم مركز الج ذبي أو الثقل ‪ ،Center of Gravity‬أي‬
‫الحلق أو النش ط في السلسل التي تتمتع فيه ب لمه رات والقدرات األكبر‪ ،‬وهذا ضروري‬
‫لتحديد استراتيجي ت التوسع المن سب ‪ ،‬والتي ترجح التك مل األفقي في النقط الس بق أو الت لي‬
‫في السلسل ‪.‬‬
‫‪126‬‬
‫‪ )2‬تحديد سلسل القيم للمنظم ‪ ،‬ويرى أحد الرواد الب رزين األمريكيين في اإلدارة االستراتيجي وهو‬
‫م يكل بورتر (‪ )Michael Porter‬بأن السبب المهم الختالف الميزة التن فسي للشرك ت يتمثل في‬
‫اختالف سالسله في تحقيق القيم ‪ ،‬ولهذا يعتبر تحليل سلسل القيم ضروري في التحليل التنظيمي‪،‬‬
‫ويتم إجراء التحليل لسلس القيم كم يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬تصنيف الفع لي ت األس سي للشرك إلى فع لي ت أس سي وأخرى مس ندة‪ ،‬وفي إط ر هذا التصنيف‬
‫يتم تحديد سلسل الشرك ‪ ،‬وكم يلي‪:‬‬
‫‪ ‬الفع لي ت األولي أو األس سي ‪ ،Primary Activities‬والتي تبدأ من اإلمداد والتموين الداخل‬
‫مرور بعملي ت التصنيع واإلنت ج‬

‫ا‬ ‫‪In-Bound Logistics‬؛ أي اقتن ء وخزن المواد األولي ‪،‬‬
‫ولغ ي اإلمداد والتموين الخ رج ‪Out-Bound Logistics‬؛ أي خزن وتوزيع المنتج ت‪ ،‬ثم‬
‫التسويق والبيع‪ ،‬ثم خدم ت م بعد البيع من تركيب‪ ،‬وتصليح‪ ،‬وتوفير قطع غي ر‪.‬‬
‫‪ ‬الفع لي ت المس ندة ‪ ،Support Activities‬وتشمل الشراء‪ ،‬وادارة الموارد البشري ‪ ،‬والبحث‬
‫والتطوير‪ ،‬والبن ء التحتي للشرك والذي يتمثل في المح سب والم لي والتخطيط االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ .2‬يتم تقييم كل فع لي في السلسل في ضوء مهمته ‪ ،‬ف لفع لي ت األولي هي لتحقيق األرب ح‬
‫واألهداف األس سي للعمل‪ ،‬ولهذا تقيم في ضوء مس همته في تحقيق الربحي والميزة التن فسي‬
‫للشرك ؛ أم مهم الفع لي ت المس ندة فهي تم ّكن الفع لي ت األولي من أن تعمل بكف ءة وف علي ‪.‬‬
‫‪ .3‬إذا ك نت الشرك تنتج أكثر من سلع أو خدم ‪ ،‬فإنه تحت ج أن تعد سلسل قيم لكل منتج ثم‬
‫تفحص ِّ‬
‫وتقيم العالق بين المنتج ت المختلف ‪.‬‬
‫‪ .4‬فحص الطرق التي يمكن من خالله تحقيق التداؤب أو التك مل ‪Synergy‬؛ أي تحقيق مزاي‬
‫إض في نتيج تحسين ت في السلسل والعالق بين السالسل المختلف ‪ ،‬أو تحقيق اقتص دي ت المدى‬
‫لف ئدة أكثر من منتج أو‬ ‫‪Economies of Scope‬؛ أي تحقيق عوائد نتيج استخدام الفع لي‬
‫‪127‬‬
‫نش ط؛ ك ستخدام المك ئن أو قنوات التوزيع لخدم أكثر من منتج‪ ،‬وتشير اقتص دي ت المدى إلى‬
‫العوائد االقتص دي التي تحققه الشرك من تقديم عدد كبير من السلع والخدم ت المختلف ب ستخدام‬
‫نفس الموارد‪.‬‬
‫وهكذا يمكن القول إن التحليل التنظيمي المستند إلى سلسل القيم يفيد في تعديل ق ئم الموارد‬
‫والقدرات التي تشكل نق ط القوة ونق ط الضعف المختلف للمنظم ‪ ،‬مم يحسن من قدرة المنظم على‬
‫اتخ ذ الق اررات االستراتيجي األكثر مالءم لظروف ومعطي ت البيئ ‪.‬‬
‫(‪ )3‬رصد وفحص الموارد والقدرات الوظيفية‬
‫‪Monitoring and Inspection Resources, and Functional Capacity‬‬

‫يركز هذا التحليل على الوظ ئف والقدرات التقليدي للمنظم ‪ ،‬والمتمثل في‪ :‬البن ء التنظيمي‪،‬‬
‫والثق ف التنظيمي ‪ ،‬والتسويق‪ ،‬والم لي ‪ ،‬والبحث والتطوير‪ ،‬والموارد البشري ‪ ،‬واإلنت ج والعملي ت‪،‬‬
‫والمعلوم ت‪ ،‬وذلك لتحديد نق ط القوة والضعف في كل من هذه الوظ ئف لتحديد وتقييم إلى أي حد‬
‫تشكل نقط قوة أو ضعف‪ ،‬ويلخص الشكل رقم (‪ )14‬هذه الوظ ئف والقدرات‪:‬‬
‫(‪ )1‬الهياكل التنظيمية األساسية‬ ‫(‪ )2‬الثقافة التنظيمية‬

‫هيكل بسيط‬ ‫‪‬‬ ‫قوتها وكثافتها‬ ‫‪‬‬
‫هيكل وظيفي‬ ‫‪‬‬ ‫تجانسها‬ ‫‪‬‬
‫أقسام ووحدات مستقلة‬ ‫‪‬‬ ‫مضمونها‬ ‫‪‬‬
‫وحدات عمل استراتيجية‬ ‫‪‬‬
‫(‪ )8‬قضايا تكنولوجيا ونظم المعلومات‬ ‫(‪ )3‬القضايا التسويقية‬

‫تأثير تكنولوجيا المعلومات على‬ ‫‪‬‬ ‫الموقع في السوق‬ ‫‪‬‬
‫األداء‬
‫المزيج التسويقي‬ ‫‪‬‬
‫تحديد أنواع شبكات اإلتصال‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫الوظائف والقدرات‬
‫دورة حياة المنتج‬
‫التقليدية للمنظمة‬
‫(‪ )7‬قضايا إدارة الموارد البشرية‬ ‫(‪ )4‬القضايا المالية‬
‫‪ ‬القدرة على التحول إلى عمل الفريق‬ ‫الفعالية والقوة المالية‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬القدرة على استخدام عمال بدوام جزئي‬ ‫الميزانيات المالية‬ ‫‪‬‬
‫‪128‬‬ ‫‪ ‬تنوع الموارد البشرية‬
‫‪ ‬نوعية حياة العمل‬
‫(‪ )6‬قضايا العمليات واإلنتاج‬ ‫(‪ )5‬قضايا البحث والتطوير‬

‫نمط ونظام االنتاج‬ ‫‪‬‬ ‫كثافة البحث والتطوير‬ ‫‪‬‬
‫منحنى الخبرة‬ ‫‪‬‬ ‫مزيج البحث والتطوير‬ ‫‪‬‬
‫إمكانية استخدام أنظمة‬ ‫‪‬‬ ‫االهتمام بالفجوة واالنقطاع‬ ‫‪‬‬
‫التصنيع المرن‬ ‫التكنولوجي‬
‫الشكل رقم (‪ :)14‬الوظائف والقدرات التقليدية للمنظمة‬

‫وسيتم فيم يأتي توضيح كيف يمكن أن تشكل هذه القدرات والموارد والوظ ئف نق ط قوة أو‬
‫ضعف للمنظم (‪:)Wheelen and Hunger, 2006, PP 121-125‬‬
‫‪ )1‬الهياكل التنظيمية األساسية ‪ ،Basic Organizational Structures‬ويعني هذا تحديد نوع‬
‫التنظيم‪ ،‬وتحديد فيم إذا ك ن يشكل نقط قوة أو ضعف‪ ،‬فب لنسب لنوع التنظيم‪ ،‬يمكن أن يكون واحدا‬
‫مم يأتي‪:‬‬
‫‪ ‬هيكل بسيط ‪ ،Simple Structure‬وغ لب خطي‪ ،‬كم هو في األعم ل الصغيرة‪.‬‬
‫‪ ‬هيكل وظيفي ‪ ،Functional Structure‬يتكون من دوائر إنت ج‪ ،‬وم لي ‪ ،‬وتسويق‪ ،‬وموارد‬
‫بشري وبحث وتطوير‪.‬‬
‫‪ ‬أقس م ووحدات مستقل ‪ ،Divisional‬وهو هيكل تنظيمي يضم شرك ت شبه مستقل ‪.‬‬
‫‪ ‬وحدات عمل استراتيجي ‪ ،Strategic Business Units- SBU's‬وهي صيغ معدل‬
‫لألقس م المستقل ‪ ،‬حيث تضم الشرك الواحدة مجموع من وحدات العمل شبه المستقل ‪.‬‬
‫‪ ‬هيكل مختلط أو مجمع ‪ ،Conglomerate‬وهو هيكل لشرك تضم أقس م ووحدات مستقل‬
‫تعمل في قط ع ت مختلف ‪.‬‬
‫‪129‬‬
‫در على‬
‫والهدف من تقييم الهيكل التنظيمي هو تحديد فيم إذا ك ن التنظيم الح لي للمنظم ق ا‬
‫دعم وتحقيق استراتيجي المنظم أم ال‪.‬‬
‫‪ )2‬الثقافة التنظيمية ‪ ،Organizational Culture‬تشمل الثق ف التنظيمي مجموع المعتقدات‬
‫والقيم والع دات والسلوكي ت والتوقع ت التي يشترك فيه أعض ء المنظم ؛ وتؤدي إلى تكييف العضو‬
‫الجديد‪ ،‬ويتم نقله عبر األجي ل المختلف ‪.‬‬
‫وتعتبر الثق ف ضروري ألنه تحقق عدة أهداف‪ ،‬منه ‪ :‬وحدة الرؤي والهدف للع ملين‪ ،‬وااللتزام‬
‫بأهداف ومص لح المنظم ‪ ،‬وتقديم إط ر موحد لفهم األنشط المطلوب ‪ ،‬وتحقيق استقرار في البن ء‬
‫االجتم عي‪ ،‬وغيره من األهداف‪ .‬وتتمثل األبع د المهم للثق ف كم يبينه الشكل رقم (‪ )15‬فيم يأتي‪:‬‬
‫تجانسها‬
‫قوتها وكثافتها‬
‫األبعاد‬
‫المهمة‬
‫للثقافة‬
‫مضمونها‬
‫الشكل رقم (‪ :)15‬األبعاد المهمة للثقافة‬
‫‪ ‬قوته وكث فته ‪ ،‬بمعنى إلى أي حد تؤثر تلك الثق ف فعال في الع ملين‪.‬‬
‫‪ ‬تج نسه ‪ ،‬بمعنى إلى أي حد تشترك الوحدات المختلف في ثق ف واحدة‪.‬‬
‫‪ ‬مضمونه ‪ ،‬من حيث القيم والمعتقدات والسلوك الذي تثمنه‪.‬‬
‫‪130‬‬
‫وعموم قد تشكل الثق ف التنظيمي نقط قوة أو نقط ضعف‪ ،‬وقد يتطلب تغيير استراتيجي‬
‫المنظم تغيير الثق ف التنظيمي ‪.‬‬
‫‪ )3‬قضايا تسويقية استراتيجية ‪ ،Strategic Marketing Issues‬هن ك مجموع قض ي تسويقي‬
‫مهم يجب تقييمه ‪ ،‬منه ‪:‬‬
‫‪ ‬الموقع في السوق ‪ ،Market Position‬وذلك لتحديد فيم إذا ك ن موقع المنظم يشكل نقط‬
‫قوة أو ضعف‪ ،‬وكذلك فيم إذا ك ن بإمك نه تجزئ السوق ‪ Market Segmentation‬كي‬
‫تحدد لنفسه موقع تتوجه له‪.‬‬
‫‪ ‬المزيج التسويقي ‪ ،Marketing Mix‬والذي يتكون من‪ :‬السلع ‪ ،‬والسعر‪ ،‬ومك ن التوزيع أو‬
‫البيع‪ ،‬والترويج‪ ،‬ويفيد تقييم المزيج التسويقي في تحديد تأثير كل عنصر من عن صره على‬
‫الميزة التن فسي التي تتمتع به المنظم ‪.‬‬
‫‪ ‬دورة حي ة المنتج ‪ ،Product Life Cycle‬لتحديد فيم إذا ك ن المنتج جديدا‪ ،‬أو في مرحل‬
‫النمو‪ ،‬أو في مرحل النضج واالستقرار‪ ،‬أو في مرحل التراجع‪ ،‬وذلك لتحديد الفرص المستقبلي‬
‫للمنتج بتحقيق عوائد أم ال‪.‬‬
‫‪ ‬اسم المنتج ‪ ،Brand‬وسمع الشرك ‪ ،Corporate Reputation‬حيث تعتبر هذه موارد‬
‫مهم للمنظم ينبغي االهتم م به بشكل خ ص‪.‬‬
‫‪ )4‬قضايا مالية استراتيجية ‪ ،Strategic Financial Issues‬هن ك مجموع من القض ي الم لي‬
‫المهم التي يجب أن تأخذه المنظم بنظر االعتب ر عند قي مه بعملي التحليل الداخلي‪ ،‬منه ‪:‬‬
‫‪ ‬الفع لي والقوة الم لي ‪ ،Financial Leverage‬وتحديد مدى قدرة المنظم على تمويل‬
‫مش ريعه في المدى القريب والبعيد‪.‬‬
‫‪131‬‬
‫‪ ‬الميزاني ت ‪ ،Budgets‬والتي تتضمن ق اررات االستثم ر في أصول ث بت ‪ ،‬مثل البن ء‪،‬‬
‫والمك ئن‪ ،‬مع تحديد للعوائد المتوقع من كل استثم ر‪ ،‬وتعتبر سهول تهيئ هذه الميزاني ت‬
‫مؤشر على تخطيط م لي جيد‪.‬‬
‫‪ )5‬قضايا استراتيجية في البحث والتطوير & ‪Strategic Issues in Research‬‬
‫)‪ ،Development (R & D‬ومن القض ي المهم ب لنسب للبحث والتطوير‪ ،‬والتي يجب التنبه إليه‬
‫عند إجراء التحليل الداخلي للمنظم م يأتي‪:‬‬
‫‪ ‬كث ف البحث والتطوير ‪ ،R & D Intensity‬أي نسب مب لغ االستثم ر في البحث والتطوير‬
‫إلى اإليرادات من المبيع ت‪ ،‬والتي تعكس حجم االستثم ر في هذا النش ط؛ وأيض ‪ ،‬القدرة‬
‫التكنولوجي ‪ ،Technological Competence‬والتي تعني مه رة المنظم في االختراع‬
‫واإلبداع واالبتك ر‪ ،‬ثم مه رات نقل التكنولوجي ‪ ،Technology Transfer‬والتي تشير إلى‬
‫مه رة نقل األفك ر من المختبر إلى السوق الستثم ره في عمل المنظم ‪.‬‬
‫‪ ‬مزيج البحث والتطوير ‪ ،R & D Mix‬أي نوع أنشط البحث والتطوير التي تهتم به‬
‫المنظم ‪ ،‬فقد تكون أنشط بحث وتطوير أس سي ‪ ،Basic R & D‬أو أنشط بحث وتطوير‬
‫منتج ت ‪ ،Product R & D‬أي االهتم م بتطوير المنتج ت الح لي أو اختراع منتج ت‬
‫جديدة؛ أو أنشط بحث وتطوير هندسي وعملي ت ‪ ،Engineering - Process R & D‬أي‬
‫بحث وتطوير عملي ت اإلنت ج‪.‬‬
‫‪ ‬االهتم م ب لفجوة واالنقط ع التكنولوجي ‪ ،Technological Discontinuity‬أي االهتم م‬
‫ب لتغيرات التي تحصل في التكنولوجي والتي قد تقود إلى تق دم تكنولوجي ق ئم وحلول‬
‫تكنولوجي جديدة محله ؛ فمثال لقد أدى اختراع الح سوب الشخصي إلى حصول تغير في‬
‫‪132‬‬
‫تكنولوجي تطوير الحواسيب الكبيرة؛ كم أدى اختراع اله تف الخلوي إلى انقط ع في تكنولوجي‬
‫إنت ج الهواتف األرضي ‪.‬‬
‫‪ )6‬القضايا االستراتيجية في العمليات واإلنتاج ‪ ،Strategic Issues in Operations‬ومن‬
‫القض ي المهم ب لنسب للعملي ت واإلنت ج والتي يجب االهتم م به عند إجراء التحليل الداخلي للمنظم‬
‫م يأتي‪:‬‬
‫‪ ‬نمط ونظ م اإلنت ج ‪ ،Production Pattern‬أي الطريق التي يصنع بموجبه المنتج الت م‪،‬‬
‫ويوجد هن ك أكثر من نمط لتصنيع المنتج ت‪ ،‬فهن ك نظ م اإلنت ج المتقطع ‪Intermittent‬‬
‫‪ ،Production‬حيث تتم مع لج كل فقرة بشكل مختلف‪ ،‬مم ينطوي على كث ف عمل ع لي‬
‫كم هو الح ل ب لنسب للحرفي الذي ينتج كل قطع بمفرده ‪ ،‬وهن ك نظ م إنت ج مستمر‬
‫‪ ،Continuous Production‬حيث يتم اإلنت ج على شكل خطوات مستمرة متت لي بطريق‬
‫واحدة نتيج استثم ر كبير في األصول الث بت والمك ئن‪.‬‬
‫‪ ‬منحنى الخبرة ‪ ،Experience Curve‬ويسمى أحي ن منحنى التعلم‪ ،‬والذي يعكس الوقت‬
‫الذي م رست فيه الشرك أو الفرد عمل م ‪ ،‬ألن التكرار يؤدي إلى تعلم وتقليص للوقت‬
‫والتك ليف‪ ،‬ف لشرك التي له منحنى خبرة طويل في اإلنت ج تتمتع بمزاي مهم على المن فسين‬
‫الجدد‪.‬‬
‫‪ ‬إمك ني استخدام أنظم التصنيع المرن ‪ ،Flexible Manufacturing‬وذلك لتحقيق إنت ج‬
‫كبير مكيف حسب ح ج ت الزب ئن ‪ ،Mass Customization‬إض ف إلى إنت ج كمي ت كبيرة‬
‫جدا من إنت ج بمواصف ت واحدة يعرض لكل الزب ئن ‪ ،Mass Production‬وهذا اإلنت ج‬
‫‪Computer Assisted‬‬ ‫يتحقق نتيج استخدام برامج ح سوبي للمس عدة في التصميم‬
‫)‪ ،Design (CAD‬أي أن تستخدم المنظم الكمبيوتر للتصميم وتهيئ صور للمنتج بدال من‬
‫‪133‬‬
‫صنع نم ذج م دي له‪ ،‬كم تستخدم المنظم برامج ح سوبي مس عدة في اإلنت ج ‪Computer‬‬
‫)‪ ،Assisted Manufacturing (CAM‬أي برامج ح سوبي تس عد في عملي ت اإلنت ج من‬
‫خالل االستع ن ب إلنس ن اآللي‪ ،‬وهذه التقني تمكنه من أن تنتج دفع ت صغيرة من منتج ت‬
‫زب ئن مختلفين وبأسع ر مقبول ‪ ،‬وبذلك تحقق‬ ‫حسب ح ج‬ ‫متعددة بمواصف ت مكيف‬
‫اقتص دي ت الحجم ‪ Economies of Scale‬التي يوفره اإلنت ج الكبير‪ ،‬واقتص دي ت المدى‬
‫‪ ،Economies of Scope‬من خالل إنت ج عدد كبير من السلع مكيف مع ح ج ت زب ئن‬
‫مختلفين‪.‬‬
‫‪ )7‬القضايا االستراتيجية في إدارة الموارد البشرية ‪Strategic Human Resources‬‬
‫‪ ،Management Issues‬من أهم القض ي االستراتيجي في هذا المج ل م يلي‪:‬‬
‫‪ ‬القدرة على التحول إلى عمل الفريق ‪ Team Work‬بدال عن الوظ ئف الفردي المتخصص ؛‬
‫ف ألعم ل الن جح مضطرة للتوسع في االعتم د على عمل الفريق بسبب الح ج لمه رات‬
‫متعددة متطورة ال تتوفر للفرد الواحد؛ وقد أصبحت القدرة على العمل في فريق تشكل مصدر‬
‫مهمين للمنظم ‪.‬‬

‫ّ‬ ‫قوة أو ضعف‬
‫‪ ‬القدرة على استخدام عم ل بدوام جزئي ‪ ،Part-Time Workers‬والعالق مع النق ب ‪Union‬‬
‫‪ ،Relations‬فقد أصبحت األعم ل التي يهمه االحتف ظ ب لمرون بح ج ألن تستعين بعم ل‬
‫بعمل جزئي أو عم ل وقتيين؛ وتتأثر هذه القدرة بوجود نق ب قوي من عدمه ‪ ،‬والعالق مع تلك‬
‫النق ب ‪.‬‬
‫‪ ‬تنوع الموارد البشري ‪ ،Human Diversity‬ويتعلق بخص ئص الموارد البشري والتنوع فيه‬
‫من حيث الجنس والعرق والعمر والجنسي مثال؛ فقد أصبح مطلوب أن تحتفظ الشرك الحديث‬
‫‪134‬‬
‫بعم ل فيه تنوع حتى ال يتم اته مه ب لتحيز واالنغالق‪ ،‬وكذلك ألن التنوع يحقق للشرك إغن ء‬
‫كبير نتيج تنوع المه رات والخبرات والقدرات‪.‬‬

‫ا‬
‫‪ ‬نوعي حي ة العمل ‪ ،Quality of Work Life‬ويشير ذلك إلى نوع الحي ة التي توفره‬
‫الشرك للع ملين لديه ‪ ،‬والذي يؤثر على رض هم الوظيفي‪ ،‬وحتى على العالق ت مع النق ب ‪،‬‬
‫ويمكن تحسين نوعي حي ة العمل من خالل‪ :‬استخدام المش رك في حل المشكالت‪ ،‬واع دة‬
‫هيكل العمل لينطوي على اإلث رة‪ ،‬واعتم د أس ليب تحفيز ومك فئ إبداعي ‪ ،‬وتحسين بيئ‬
‫العمل‪.‬‬
‫‪ )8‬قضايا استراتيجية في تكنولوجيا ونظم المعلومات & ‪Strategic Information System‬‬
‫‪ ،Information Technology Issues‬من القض ي االستراتيجي المهم التي تؤثر على انسي ب‬
‫المعلوم ت ضمن المنظم م يلي‪:‬‬
‫‪ ‬تأثير تكنولوجي المعلوم ت على األداء ‪ ،Impact on Performance‬فقد أصبحت‬
‫دور مهم في الكثير من القض ي التي تؤثر على األداء بشكل‬

‫تكنولوجي المعلوم ت تلعب ا‬
‫كبير‪ ،‬مثل‪ :‬استخدامه في الحس ب ت والرواتب‪ ،‬وفي أتمت الوظ ئف وشؤون األفراد‪ ،‬وفي‬
‫حفظ الوث ئق واعداد الجداول‪ ،‬وفي وظ ئف المنظم األس سي من اإلنت ج والتسويق‪ ،‬وفي‬
‫تعزيز الميزة التن فسي للمنظم من خالل استحداث شبك ت اتص ل ب لمجهزين والزب ئن مثال‪،‬‬
‫ولجمع المعلوم ت عن األسواق‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد أنواع شبك ت االتص ل التي تستخدمه المنظم ‪ ،‬والتي قد تكون شبك االنترنت الع م ‪،‬‬
‫أو قد تملك شبك انترنت داخلي خ ص به ‪ ،Intranet‬أو قد تملك أيض شبك لالتص ل مع‬
‫األطراف الخ رجي التي له عالق به ‪.Extranet‬‬
‫‪135‬‬
‫يفيد تحليل وتقييم الوظ ئف المختلف للمنظم في تحديد القدرات والكف ي ت الجوهري للعمل‬
‫وللمنظم ‪ ،‬وب لت لي تحديد نق ط القوة ونق ط الضعف في البيئ الداخلي للمنظم ‪ ،‬األمر الذي يس عد‬
‫في تحديد موقع المنظم بين المن فسين‪ ،‬ويس عد هذا التحليل بشكل أس س في تشخيص الموارد أو‬
‫الوظ ئف التي تشكل نق ط قوة من أجل تعزيزه ‪ ،‬أو نق ط ضعف من أجل التخفيف من حدته ومح ول‬
‫التغلب عليه ‪.‬‬
‫ويوضح الجدول رقم (‪ )1‬ق ئم لتحليل جوانب القوة والضعف في المنظم لمجموع الوظ ئف‬
‫والفع لي ت التي تم رسه المنظم ‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :)1‬قائمة لتحليل جوانب القوة والضعف في المنظمة‬
‫جوانب القوة أوالضعف‬ ‫الوظيقة أو الفعالية‬

‫جودة اإلدارة‬ ‫‪‬‬
‫نوعي الع ملين‬ ‫‪‬‬
‫اإلدارة والتنظيم‬
‫درج المركزي‬ ‫‪‬‬
‫‪Management and Organization‬‬
‫الخريط التنظيمي‬ ‫‪‬‬
‫أنظم التخطيط والمعلوم ت والرق ب‬ ‫‪‬‬
‫قنوات التوزيع‬ ‫‪‬‬
‫الحص في السوق‬ ‫‪‬‬
‫كف ءة اإلعالن‬ ‫‪‬‬
‫التسويق‬
‫رض الزب ئن‬ ‫‪‬‬
‫‪Marketing‬‬
‫جودة المنتج‬ ‫‪‬‬
‫شهرة (سمع ) الخدم المقدم‬ ‫‪‬‬
‫قوة دوران المبيع ت ‪Sales Force Turnover‬‬ ‫‪‬‬
‫خبرات الع ملين ومؤهالتهم‬ ‫‪‬‬
‫النق ب ت واالتح دات‬ ‫‪‬‬
‫الموارد البشرية‬
‫الدوران في العمل (‪ )Turnover‬والتغيب‬ ‫‪‬‬
‫‪136‬‬
‫رض الع ملين‬ ‫‪‬‬ ‫‪Human Resources‬‬

‫الشك وى‬ ‫‪‬‬
‫ه مش الربح‬ ‫‪‬‬
‫نسب الدين والملكي ‪Debt-equity‬‬ ‫‪‬‬
‫المالية‬
‫نسب المخزون‬ ‫‪‬‬
‫‪Finance‬‬
‫الع ئد على االستثم ر‬ ‫‪‬‬
‫المديوني‬ ‫‪‬‬
‫موقع المصنع‬ ‫‪‬‬
‫تق دم اآلالت‬ ‫‪‬‬ ‫اإلنتاج‬
‫نظ م الشراء‬ ‫‪‬‬ ‫‪Production‬‬
‫ضبط الجودة‬ ‫‪‬‬
‫اإلنت جي والكف ءة‬ ‫‪‬‬
‫البحث األس سي ‪Basic Research‬‬ ‫‪‬‬
‫البحث التطبيقي ‪Applied Research‬‬ ‫‪‬‬
‫البحث والتطوير‬
‫إمك ني ت المختبرات‬ ‫‪‬‬
‫‪Research & Development‬‬
‫برامج البحث‬ ‫‪‬‬
‫االبتك رات في المنتج ت الجديدة‬ ‫‪‬‬
‫االبتك رات التكنولوجي‬ ‫‪‬‬
‫المصدر‪Richard I Daft, The New Era of Management, 2008, P.248. :‬‬
‫ويحتوي الجدول رقم (‪ )2‬على أمثل لجوانب القوة والضعف في البيئ الداخلي للمنظم ت‬
‫‪.Strengths & Weaknesses‬‬
‫جدول رقم (‪ :)2‬أمثلة على جوانب القوة والضعف في البيئة الداخلية للمنظمات‬
‫جوانب الضعف ‪Weaknesses‬‬ ‫جوانب القوة ‪Strengths‬‬

‫وجود مرافق عمل غير من سب‬ ‫‪‬‬ ‫آخر مستحدث ت التكنولوجي‬ ‫‪‬‬
‫اعتم د كلي على مواد خ م مستوردة‬ ‫‪‬‬ ‫قنوات اتص ل فع ل مع الشرك ء‬ ‫‪‬‬
‫تدفق نقدي متذبذب‬ ‫‪‬‬ ‫منتج ت ذات جودة ع لي‬ ‫‪‬‬
‫تك ليف مرتفع لإلعالن والمبيع ت‬ ‫‪‬‬ ‫صورة مشرق ألصن ف المنتج ت (‪)Brands‬‬ ‫‪‬‬
‫ع ملون غير مؤهلين في التسويق‬ ‫‪‬‬ ‫موارد بشري مؤهل وملتزم‬ ‫‪‬‬
‫وجود اختن ق ت وأعن ق زج ج في اإلنت ج‬ ‫‪‬‬ ‫تسهيالت بحث وتطوير متطورة‬ ‫‪‬‬
‫نظ م إدارة معلوم ت غير كفؤ‬ ‫‪‬‬ ‫هيكل متوازن لرأس الم ل‬ ‫‪‬‬
‫تطبيق نظ م اآليزو ‪2005-9000‬‬ ‫‪‬‬
‫موقع متميز‬ ‫‪‬‬
‫‪137‬‬
‫المصدر‪Ravi M. Kishore, Strategic Management-Text and Cases, 2010, P.64. :‬‬
‫التفكير االستراتيجي والنحل والنمل‬
‫يجمع التفكير االستراتيجي بين النظرة الكلي الع م للمنظم وبيئته ‪ ،‬والنظرة التفصيلي ‪ ،‬وتؤكد المؤشرات العملي‬
‫كثير من المديرين يقع في أحد الخطأين الت ليين‪:‬‬

‫لعديد من المنظم ت أن ا‬
‫(‪ )1‬االكتف ء ب لعمومي ت استن دا إلى التفسير السطحي لظواهر األشي ء سواء ب لتع مل مع عن صر البيئ الداخلي أو‬
‫البيئ الخ رجي دون الحرص على التدقيق في المكون ت التفصيلي للتعرف على حق ئق هذه العن صر وتحديد م‬
‫يكم ن فيه من نق ط قوة ونق ط ضعف‪ ،‬ومن فرص وقيود أو تهديدات‪ ،‬وعليهم أن يتعلموا من فريق النحل الذي‬
‫يحوم حول بست ن؛ لكن ال ينغمس في معرف تفصيالته‪.‬‬
‫(‪ )2‬االستغراق في الجزئي ت التفصيلي والتعمق في دراس خص ئص األجزاء منفردة دون تفهم طبيع العالق ت‬
‫التف علي والتأثير المتب دل بين تلك األجزاء‪ ،‬ودون تفهم الخص ئص الع م للمنظم ككل‪ ،‬أو خص ئص البيئ‬
‫الداخلي ككل‪ ،‬أو خص ئص البيئ الخ رجي ككل‪ ،‬أو خص ئص تف عل المنظم مع عن صر بيئته الداخلي‬
‫‪138‬‬
‫وكثير م يع ود التحرك‬
‫ا‬ ‫وعن صر بيئته الخ رجي ؛ وهم في هذا يشبهون فريق النمل الذي يتحرك خطوة بخطوة‪،‬‬
‫في نط ق الخطوات الس بق ثم يعود إلى نقط البداي ‪ ،‬وع دة ال تتعدى رؤيته نط ق تحركه‪ ،‬وال يشغل نفسه في‬
‫رؤي البست ن ككل‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬أبو بكر (‪ ،)2010‬ص ص ‪.130-129‬‬
‫ثانيا ـ تحليل قوى البيئة الخارجية (الفرص والتهديدات ‪)Opportunities and Threats‬‬
‫ً‬
‫يمثل التحليل االستراتيجي خطوة مهم من خطوات اإلدارة االستراتيجي ‪ ،‬فال يمكن القي م بعملي‬
‫تخطيط استراتيجي ن جح ‪ ،‬وب لت لي اتخ ذ ق اررات سليم وموفق دون أن يكون هن ك فهم واضح لكل‬
‫من عوامل البيئ الداخلي والخ رجي للمنظم ‪ ،‬ومعرف وتحديد كل من نق ط القوة والضعف التي تقدمه‬
‫البيئ الداخلي ‪ ،‬وكذلك تحديد وتحليل الفرص والتهديدات التي تحمله البيئ الخ رجي ‪.‬‬
‫وتبدأ عملي التحليل االستراتيجي بتحليل البيئ الداخلي أوال‪ ،‬ثم تحليل البيئ الخ رجي ث ني ؛ من‬
‫خالل تحليل مجموع القوى البيئي الخ رجي التي تؤثر على المنظم والمتمثل في القوى االقتص دي ‪،‬‬
‫والقوى والعوامل التكنولوجي ‪ ،‬والقوى السي سي والق نوني ‪ ،‬والقوى الثق في واالجتم عي ‪ ،‬وتسمى هذه‬
‫العوامل والقوى العوامل المجتمعي الع م ‪ ،‬أو البيئ الخ رجي الع م ‪ ،‬والتي تؤثر على جميع المنظم ت‬
‫‪139‬‬
‫التي تعمل في المجتمع‪ ،‬وبصرف النظر عن طبيع النش ط الذي تقوم به‪ ،‬أو مج ل العمل الذي تنتمي‬
‫إليه‪ ،‬وهن ك أيض م يسمى البيئ الخ رجي الخ ص ‪ ،‬والمتمثل في العمالء الح ليين والمرتقبين‪،‬‬
‫والموردين‪ ،‬والمن فسين‪ ،‬والسلع والخدم ت البديل ‪ .‬و ٍ‬

‫بشكل ع م يتم رصد ومسح العوامل الخ رجي من‬
‫خالل تحديد ورصد مجموعتين من العوامل‪ ،‬هم (جرادات‪:)101 ،2013 ،‬‬
‫‪ )1‬رصد العوامل المجتمعي الع م ‪ ،Societal‬وتسمى أيض بعوامل البيئ الخ رجي الع م ‪ ،‬وهي تلك‬
‫العوامل الخ ص ب لمجتمع عموم ‪ ،‬وتؤثر في المنظم ‪ ،‬وتتمثل في القوى االقتص دي ‪ ،‬والقوى والعوامل‬
‫التكنولوجي ‪ ،‬والقوى السي سي والق نوني ‪ ،‬والقوى الثق في واالجتم عي ‪ ،‬والتي تؤثر على جميع المنظم ت‬
‫التي تعمل في المجتمع‪ ،‬بغض النظر عن طبيع النش ط الذي تقوم به‪ ،‬أو مج ل العمل الذي تنتمي‬
‫إليه‪.‬‬
‫‪ )2‬رصد عوامل البيئ الخ رجي الخ ص ‪ ،‬أو م يطلق عليه بيئ المهم ت ‪،Tasks Environment‬‬
‫أو البيئ القريب ‪ Immedite‬والمقصود به رصد وتحليل القط ع االقتص دي الذي تعمل فيه المنظم‬
‫لتحديد ح ل المن فس فيه‪ ،‬والمن فسين األهم وسلوكهم المحتمل‪ ،‬لتحديد متطلب ت االستج ب لذلك‬
‫السلوك‪ ،‬إض ف إلى تحديد العمالء الح ليين والمرتقبين‪ ،‬والموردين‪ ،‬والسلع والخدم ت البديل ‪.‬‬
‫وبعد أن يتم عمل مسح ورصد لهذه العوامل‪ ،‬الع م منه ‪ ،‬والخ ص ‪ ،‬فإن المحصل النه ئي‬
‫للرصد البيئي تتن ول تحديد م يلي‪:‬‬
‫‪ ‬العوامل المجتمعي المهم والتغيرات المحتمل فيه ‪.‬‬
‫‪ ‬حصر العوامل الدولي المهم والتغيرات المحتمل فيه ‪.‬‬
‫‪ ‬حصر األبع د األهم لبيئ المهم ت والقط ع وتحديد حدة المن فس والمن فسين االستراتيجيين‬
‫وخص ئصهم‪.‬‬
‫ويلخص الشكل رقم (‪ )16‬عوامل البيئ الخ رجي التي تؤثر على المنظم ‪:‬‬
‫‪140‬‬
‫عوامل البيئة الخارجية‬
‫(‪)2‬‬ ‫(‪)1‬‬
‫عوامل البيئة الخارجية الخاصة‬ ‫العوامل المجتمعية العامة‬
‫(بيئة المهمات ـ البيئة القريبة)‬ ‫‪ ‬القوى االقتص دي‬
‫‪ ‬السوق التي تعمل فيه المنظم‬ ‫‪ ‬القوى والعوامل التكنولوجي‬
‫‪ ‬المن فسون‬ ‫‪ ‬القوى السي سي والق نوني‬
‫‪ ‬المجهزون‬ ‫‪ ‬القوى الثق في واالجتم عي‬
‫‪ ‬المجتمع المحلي‬
‫‪ ‬المؤسـس ت الحكومي‬
‫‪141‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)16‬عوامل البيئة الخارجية‬
‫(‪ )1‬رصد البيئة المجتمعية العامة ‪Societal Environment Scanning‬‬
‫يقصد ب لبيئ المجتمعي ‪ Societal Environment‬المجتمع الذي تعمل فيه المنظم والذي‬
‫يؤثر به ‪ ،‬لذلك‪ ،‬ال بد من حصر األبع د المهم في المجتمع وتحديد كيف ستتغير لتحديد أثر التغيير‬
‫عليه ‪ ،‬ويؤدي رصد البيئ المجتمعي إلى تحديد ق ئم ب لفرص والتهديدات المحتمل مصنف حسب‬
‫احتم ل تحققه وحجم التأثير على المنظم لو تحققت‪ ،‬وتشمل العوامل التي تتطلب الرصد‪ ،‬وكم‬
‫يصوره الشكل رقم (‪ )17‬م يلي‪:‬‬
‫عوامل البيئة الخارجية‬
‫القوى الثقافية واالجتماعية‬ ‫القوى السياسية‬ ‫القوى والعوامل التكنولوجية‬ ‫القوى االقتصادية‬
‫‪ ‬حجم السك ن وتركيبهم‬ ‫والقانونية‬ ‫‪ ‬تقديم منتج ت جديدة‬ ‫‪ ‬إجم لي الن تج القومي‬
‫العمري‬ ‫‪ ‬النظام السياسي‬ ‫‪ ‬استخدام تقني ت متطورة‬ ‫أو‬ ‫االشتغ ل‬ ‫‪ ‬معدالت‬
‫واالستقرار والنضج‬
‫‪ ‬معدالت األمي والتعليم‬ ‫‪ ‬التركيز على أنشط البحث‬ ‫البط ل‬
‫‪ ‬األنظم والقوانين التي قد‬
‫‪ ‬نسب المن طق الحضري‬ ‫والتطوير‬ ‫‪ ‬أسع ر الف ئدة‬
‫تصدره الدول‬
‫والريفي‬
‫‪ ‬سي س ت الحكوم إزاء‬
‫‪ ‬أنم ط الحي ة‬
‫االنفت ح‬
‫‪ ‬تركيب األسرة‬
‫‪ ‬الحم ي للمنتج ت الوطني‬
‫‪ ‬عمل المرأة‬
‫‪ ‬الدين وشع ئره والقيم التي‬
‫يفرضه‬
‫‪142‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)17‬عوامل البيئة المجتمعية العامة وأهم مؤشراتها‬
‫‪ .1‬القوى االقتص دي ‪ ،Economic Forces‬وهن نقوم بتحليل ح ل االقتص د من خالل الوقوف‬
‫على تحديد إجم لي الن تج القومي‪ ،‬ومعدالت االشتغ ل أو البط ل ‪ ،‬وأسع ر الف ئدة‪.‬‬
‫‪ .2‬القوى والعوامل التكنولوجي ‪ ،Technological Forces‬ويشمل ذلك االختراع ت المختلف ‪،‬‬
‫والتقدم العلمي المهم للمنظم ‪ ،‬ومن المؤشرات المهم لمثل هذه النم ذج م يتعلق بتقديم منتج ت‬
‫جديدة‪ ،‬واستخدام تقني ت متطورة‪ ،‬والتركيز على أنشط البحث والتطوير‪.‬‬
‫‪ .3‬القوى السي سي والق نوني ‪ ،Political & Legal Forces‬وتشمل هذه القوى النظ م السي سي‬
‫واالستقرار والنضج‪ ،‬ب إلض ف إلى القوانين والسي س ت الحكومي ذات التأثير على المنظم ‪ ،‬ومن‬
‫المؤشرات المهم لذلك م يتعلق ب ألنظم والقوانين التي قد تصدره الدول ‪ ،‬وسي س ت الحكوم‬
‫إزاء االنفت ح‪ ،‬والحم ي للمنتج ت الوطني ‪.‬‬
‫‪ .4‬القوى االجتم عي والثق في ‪ ،Social & Cultural Forces‬وتشمل ح ل السك ن من حيث‬
‫الحجم والنمو والوضع الصحي‪ ،‬ب إلض ف إلى األسرة وتركيبه والقيم الثق في الس ئدة‪ ،‬ومن‬
‫المؤشرات المهم لذلك حجم السك ن وتركيبهم العمري‪ ،‬ومعدالت األمي والتعليم‪ ،‬ونسب المن طق‬
‫الحضري والريفي ‪ ،‬وأنم ط الحي ة‪ ،‬وتركيب األسرة‪ ،‬وعمل المرأة‪ ،‬والدين وشع ئره والقيم التي‬
‫يفرضه ‪.‬‬
‫وهن ك مجموع من الخطوات التي تتعلق بإجراءات الرصد البيئي‪ ،‬ومن ثم مت بع اتج ه ت‬
‫التغير‪ ،‬وتتمثل أهم تلك الخطوات فيم يلي‪:‬‬
‫‪143‬‬
‫‪ .1‬تحديد العوامل والقوى المهم ثم تحديد األبع د أو المؤشرات المهم للمنظم ‪ ،‬والتي قد تختلف‬
‫من منظم ألخرى‪ ،‬فمثال‪ ،‬قد تحدد إدارة مستشفى خ ص ‪ 5-4‬مؤشرات اقتص دي ابتداء من‬
‫متوسط دخل األسرة؛ كونه يؤثر على توجه المرضى للمستشفي ت الخ ص ‪ ،‬وقد تحدد سعر‬
‫الدوالر والدين ر ألنه يؤثر على كلف المعدات والتجهيزات التي تستورده ‪ ،‬كم تحدد عددا مم ثال‬
‫للعوامل األخرى‪ ،‬ولكل من تلك العوامل تحدد المؤشرات المهم له ‪.‬‬
‫‪ .2‬تحديد التغيرات التي ستحصل خالل الفترة الق دم ‪ ،‬والمتعلق بكل متغير مهم لتحديد كيفي تأثير‬
‫ذلك على المنظم ‪ ،‬فب لنسب لمث ل المستشفى أعاله‪ ،‬قد نجد بأن متوسط دخل األسرة هو ب تج ه‬
‫التص عد المستمر وقد يصل إلى حوالي ‪ %100‬مم هو عليه هذه السن ‪ ،‬وتتطلب هذه‬
‫التقديرات التنبؤ ب لمستقبل‪.‬‬
‫‪ .3‬التوقف أم م المتغيرات الدولي التي قد تكون مهم ورصده ‪ ،‬والتي قد تشمل عوامل اقتص دي ‪،‬‬
‫أو تكنولوجي ‪ ،‬أو سي سي وق نوني ‪ ،‬أو اجتم عي وثق في ‪ ،‬وغيره ‪ ،‬حسب طبيع المنظم ‪ ،‬إن‬
‫هذا التوقف مهم للمنظم التي تعمل على المستوى الدولي‪ ،‬حتى لو ك ن ذلك مجرد تسويق‬
‫لمنتج ته ‪.‬‬
‫التفكير االستراتيجي والبعوض‬
‫من خص ئص التفكير االستراتيجي إلزام المديرين بدراس الفرص المت ح بعن ي ‪ ،‬وعدم التع مل مع بريقه كتع مل‬
‫البعوض مع ضي ء الصب ح‪.‬‬
‫إن من الظواهر الملفت للنظر في الدول الن مي أن رج ل األعم ل والمستثمرين سرع ن م تجذبهم األشي ء او‬
‫المواقف أو الح الت التي تظهر في بيئ األعم ل‪ ،‬ويظنون أنه فرص يجب أن ال تفوتهم‪ ،‬ومن ثم فإنهم سرع ن م‬
‫يوسعون مج ل نش طهم أو ينوعون في مج الت أعم لهم جري وراء كل م يرونه أنه فرص في بيئ األعم ل دون التأكد‬
‫من جوهر وحقيق هذه الفرص‪ ،‬وم إذا ك نت تتفق ورس ل المنظم وأهدافه أم ال‪ ،‬وم إذا ك نت المنظم مهيأة‬
‫لالستف دة من هذه الفرص أم ال‪.‬‬
‫‪144‬‬
‫ومثلهم في هذا مثل البعوض الذي يبهره ضي ء الصب ح فينطلق‪ ،‬فيعرفه اإلنس ن أو الحشرات األخرى ويدبرون‬
‫للقض ء عليه‪.‬‬
‫إن هذا يعني أن م يعد فرص لمنظم م ليس ب لضرورة أن يكون فرص لمنظم أخرى‪ ،‬وأن المنظم ليست‬
‫مهيأة ألن تتبنى كل فرص تت ح أم مه ‪ ،‬وال يعد كل موقف به مك سب أو من فع معين فرص حقيقي ب لنسب للمنظم ‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬أبو بكر (‪ ،)2010‬ص ص ‪.131-130‬‬
‫(‪ )2‬تحليل بيئة المهمات أو البيئة القريبة (‪)Immediate‬‬
‫بعدم يتم رصد بيئ المجتمع الذي تعمل فيه المنظم ‪ ،‬فإن الخطوة الت لي هي تركيز الرصد‬
‫‪Special‬‬ ‫على البيئ المب شرة للمنظم ‪ ،‬أي رصد بيئ المهم ت أو البيئ الخ ص أو القريب‬
‫‪ ،Environment‬ويتم في هذه المرحل التركيز على تحليل العن صر الت لي ‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫‪ .1‬السوق الذي تعمل فيه المنظم ‪.‬‬
‫‪ .2‬المن فسون‪.‬‬
‫‪ .3‬المجهزون‪.‬‬
‫‪145‬‬
‫‪ .4‬المجتمع المحلي‪.‬‬
‫‪ .5‬المؤسس ت الحكومي ‪.‬‬
‫‪ .6‬جم ع ت الضغط المختلف ‪ ،‬مثل النق ب ت والجمعي ت واألحزاب‪.‬‬
‫والهدف من هذه العملي هو تحديد العوامل االستراتيجي ‪ Strategic Factors‬الخ رجي المهم‬
‫للمنظم ‪ ،‬ثم إعداد ق ئم ب لفرص والتهديدات التي يكشف عنه الرصد البيئي؛ ويعتبر هذا ضروري‬
‫لتجنب م يسميه المختصون بعمى األلوان االستراتيجي ‪ ،Strategic Myopia‬والذي هو ح ل إهم ل‬
‫المنظم لمؤشرات غير مألوف وسلبي مم يؤدي إلى إهم ل المنظم لبعض التغيرات المهم ‪ ،‬فتتف جأ‬
‫به ‪.‬‬
‫وبعد أن تقوم المنظم بهذه العملي ‪ ،‬وهي عملي تحديد العوامل االستراتيجي ‪ ،‬فإن الخطوة الت لي‬
‫هي قي م المنظم بإعداد ق ئم تتضمن األولوي ت التي ينبغي االهتم م به بشكل كبير‪ ،‬وتضمن تلك‬
‫الق ئم تحديد م يلي‪:‬‬
‫أ‪ -‬تحديد الفرص والتهديدات التي تم تشخيصه ‪.‬‬
‫ب‪ -‬تصنيف كل فرص وتهديد على أس س احتم ل تحققه (احتم ل ع ل‪ ،‬أو متوسط‪ ،‬أو متدن)‪.‬‬
‫ج‪ -‬تصنيف كل فرص وتهديد على أس س التأثير المحتمل على المنظم ‪.‬‬
‫ويمكن استخدام هذه التصنيف ت إلعداد مصفوف تبين الفرص والتهديدات ذات األولوي األعلى‪،‬‬
‫والتي له التأثير األكبر على المنظم ‪ ،‬وهن ك احتم ل كبير لتحققه ‪ ،‬األمر الذي يوضح لمتخذ القرار‬
‫كي في االستف دة من تلك الفرص لتحسين عمل المنظم ‪ ،‬ومن ج نب آخر مح ول تجنب التهديدات‬
‫الخطيرة التي سيكون له تأثير كبير على المنظم ‪.‬‬
‫تحليل الصناعة ‪Industry Analysis‬‬
‫‪146‬‬
‫المقصود ب لصن ع هو ذلك القط ع االقتص دي الذي تعمل فيه المنظم ‪ ،‬ف لمنظم التي تعمل‬
‫في صن ع السي رات تكون ضمن القط ع الصن عي‪ ،‬وتحديدا قط ع صن ع السي رات‪ ،‬وهن ك قط ع‬
‫صن ع األدوي ‪ ،‬وقط ع خدم ت التأمين‪ ،‬وغيره من القط ع ت‪ ،‬والهدف من هذا التحليل هو التركيز‬
‫على القط ع االقتص دي الذي تعمل فيه المنظم لتحديد كث ف المن فس ومرحل تطور ذلك القط ع‬
‫وتشخيص المن فسين المختلفين وخص ئصهم‪ ،‬وذلك لتحديد عوامل النج ح األس سي المهم لذلك‬
‫القط ع‪ ،‬وكذلك تحديد موقف المن فسين األهم فيه‪ ،‬ويشمل تحليل الصن ع م يلي ( & ‪Wheelen‬‬
‫‪:)Hunger, 2012, PP157-158‬‬
‫(‪ )1‬تحديد ح ل المن فس في القط ع ب ستخدام نموذج م يكل بورتر (‪:)Michael Porter‬‬
‫يعتبر م يكل بورتر أول من اعتبر أن الع مل األهم في نج ح أي منظم هو تميزه على‬
‫من فسيه ‪ ،‬أي امتالكه ميزة تن فسي ‪ Competitive Advantage‬عليهم‪ ،‬حيث يرى بورتر بأن م‬
‫يحدد هذه الميزة التن فسي هو كث ف التن فس في القط ع وامتالك المنظم الستراتيجي تراعي ذلك‪ ،‬ومن‬
‫أجل تحديد االستراتيجي التي تضمن المح فظ على الميزة التن فسي ‪ ،‬ال بد من تحليل كث ف التن فس‬
‫في القط ع‪ ،‬ويتطلب هذا تحديد العوامل المهم في القط ع التي تحدد كث ف التن فس فيه‪ ،‬والتي تؤثر‬
‫على الموقع التن فسي للشرك ‪ ،‬ويفترض بورتر أن العوامل المؤثرة في كث ف التن فس في القط ع تتمثل‬
‫في‪:‬‬
‫‪ .1‬محصل القوة الكلي الدافع للتن فس‪ ،‬والمكون من‪ :‬المشترين‪ ،‬والبدائل للسلع أو الخدم ‪،‬‬
‫والمجهزين‪ ،‬والشرك ت الجديدة التي يمكن أن تدخل السوق‪ ،‬وح ل التن فس بين الشرك ت‬
‫الق ئم ‪.‬‬
‫‪ .2‬القوة الكلي لهذه العوامل‪ ،‬ألنه مهم في تحدد الربحي المحتمل للقط ع في المدى البعيد‪،‬‬
‫مم يحدد قوة الشرك في المس وم وقوته النسبي عند رصد البيئ الخ رجي ‪.‬‬
‫‪147‬‬
‫‪ .3‬يفيد تحديد هذه العوامل في تحديد قوة التن فس في القط ع‪ ،‬فكلم ك نت قوة التن فس أكبر‬
‫ك نت قوة المنظم في رفع األسع ر والحصول على التمويل ضعيف ‪.‬‬
‫‪ .4‬يجب تشخيص هذه القوى وتصنيفه إلى قوة ع لي ‪ ،‬ومتوسط ‪ ،‬ومتدني ‪ ،‬لتحديد حجم تأثيره‬
‫الحقيقي على الشرك ‪.‬‬
‫يتطلب التحليل الجيد للقط ع االهتم م ب ألبع د المهم لكل من القوى المختلف ‪ ،‬أي أن تقدير قوة‬
‫التن فس يتطلب التوقف أم م األبع د المهم لكل ع مل من العوامل المؤثرة في قوة التن فس؛ مثال‪:‬‬
‫‪ ‬ب لنسب للزب ئن (المشترين)‪ ،‬البعد المهم هو قوتهم في المس وم ‪ ،‬وتتأثر قوتهم في المس وم‬
‫بكمي الش ارء (أحج م الصفق ت)‪ ،‬ونسب قيم السلع أو الخدم إلى مشتري ت الزبون الكلي ‪،‬‬
‫وضرورة السلع أو الخدم وامك ني االستغن ء عنه ‪ ،‬وأهمي المواصف ت والنوعي ‪ ،‬وكلف‬
‫التحول إلى ب ئع آخر‪.‬‬
‫‪ ‬أم ب لنسب لع مل التهديد من دخول من فسين جدد‪ ،‬فيتأثر ذلك بعوائق الدخول‪ ،‬والتي منه‬
‫اقتص دي ت الحجم‪ ،‬وتم يز المنتج‪ ،‬ورأس الم ل المطلوب إلق م عمل جديد‪ ،‬وامك ني تحويل‬
‫التك ليف إلى منتج جديد‪ ،‬وسهول الوصول إلى قنوات التوزيع‪ ،‬والسي س ت الحكومي ‪.‬‬
‫‪ ‬وبخصوص ح ل التن فس بين األعم ل الق ئم ‪ ،‬تتأثر هذه بعدد المتن فسين‪ ،‬ومعدالت نمو‬
‫القط ع‪ ،‬وخص ئص السلع أو الخدم ‪ ،‬وأهمي موقع البيع للزبون‪ ،‬ومبلغ التك ليف الث بت ‪،‬‬
‫والط ق اإلنت جي وامك ن ت زي دته ‪ ،‬وصعوب ت االنسح ب‪ ،‬وتنوع المن فسين‪.‬‬
‫‪ ‬وفيم يتعلق ب لتهديد من المنتج ت أو الخدم ت البديل ‪ ،‬فهده تتأثر بطبيع السلع أو الخدم ‪،‬‬
‫ومدى قدرة السلع أو الخدم البديل على تحقيق نفس الغرض‪.‬‬
‫‪148‬‬
‫‪ ‬وب لنسب للمجهزين‪ ،‬فإن البعد المهم هو قوتهم في المس وم ‪ ،‬وتتأثر هذه القوة بهيمن المجهز‬
‫على سلع أو خدم معين ‪ ،‬والخص ئص المميزة للسلع أو الخدم ‪ ،‬وتوفر البدائل‪ ،‬وأحج م‬
‫الصفق ت‪.‬‬
‫وهن ك ع مل آخر له تأثير مهم في قوة التن فس‪ ،‬وهو القوة النسبي ألصح ب المصلح اآلخرين‪،‬‬
‫والمقصود بهم‪ :‬الفئ ت المحلي ‪ ،‬والحكوم ت‪ ،‬والمقرضين والممولين‪ ،‬والجمعي ت المهني ‪ ،‬وغرف التج رة‬
‫وكبير في تحديد‬
‫ا‬ ‫دور مهم‬
‫والصن ع ‪ ،‬والنق ب ت‪ ،‬وجم ع ت الضغط األخرى‪ ،‬حيث تلعب هذه الفئ ت ا‬
‫قوة التن فس‪ ،‬انطالق من أهمي وقوة هذه الفئ ت‪.‬‬
‫وبعد االنته ء من تحديد ح ل المن فس في القط ع ب ستخدام نموذج م يكل بورتر‪ ،‬فإنه يتم بشكل‬
‫دقيق تقدير قوة التن فس في ذلك القط ع‪ .‬ويصور الشكل رقم (‪ )18‬األبع د المهم لكل ع مل من‬
‫العوامل المؤثرة في قوة التن فس حسب نموذج م يكل بورتر‪:‬‬
‫دخول منافسين جدد‬ ‫التهديد من المنتجات أو الخدمات‬ ‫الزبائن (المشترون)‬

‫يتأثر ذلك بعوائق الدخول‪ ،‬ومنه ‪:‬‬ ‫البديلة‬ ‫تتأثر قوتهم في المس وم بم يلي‪:‬‬
‫‪ ‬اقتص دي ت الحجم‬ ‫تتأثر هذه بم يلي‪:‬‬ ‫‪ ‬الكمي المشتراة (أحج م الصفق ت)‬
‫‪ ‬تم يز المنتج‬ ‫‪ ‬طبيع السلع أو الخدم‬ ‫‪ ‬نسب قيم السلع أو الخدم إلى‬
‫‪ ‬رأس الم ل المطلوب إلق م عمل جديد‬ ‫‪ ‬مدى قدرة السلع أو الخدم البديل‬ ‫مشتري ته الكلي‬
‫تحويل التك ليف إلى منتج‬ ‫‪ ‬إمك ني‬ ‫على تحقيق نفس الغرض‬ ‫‪ ‬ضرورة السلع أو الخدم وامك ني‬
‫جديد‬ ‫االستغن ء عنه‬
‫‪ ‬سهول الوصول إلى قنوات التوزيع‬ ‫‪ ‬أهمي المواصف ت والنوعي‬
‫‪ ‬السي س ت الحكومي ‪.‬‬ ‫األبعاد المهمة لكل عامل‬ ‫‪ ‬كلف التحول إلى ب ئع آخر‬
‫‪149‬‬ ‫من العوامل المؤثرة في قوة‬
‫التنافس حسب نموذج‬
‫المجهزون‬ ‫حالة التنافس بين األعمال القائمة‬

‫تتأثر قوتهم ب لمس وم بم يلي‪:‬‬ ‫تتأثر هذه بم يلي‪:‬‬
‫هيمن المجهز على سلع أو خدم‬ ‫‪‬‬ ‫عدد المتن فسين‬ ‫‪‬‬
‫معين‬ ‫معدالت نمو القط ع‬ ‫‪‬‬
‫أو‬ ‫للسلع‬ ‫المميزة‬ ‫الخص ئص‬ ‫‪‬‬ ‫وخص ئص السلع أو الخدم‬ ‫‪‬‬
‫الخدم‬ ‫أهمي موقع البيع للزبون‬ ‫‪‬‬
‫توفر البدائل‬ ‫‪‬‬ ‫مبلغ التك ليف الث بت‬ ‫‪‬‬
‫أحج م الصفق ت‬ ‫‪‬‬ ‫وامك ن ت‬ ‫اإلنت جي‬ ‫الط ق‬ ‫‪‬‬
‫زي دته‬
‫القوة النسبية ألصحاب المصلحة‬ ‫صعوب ت االنسح ب‬ ‫‪‬‬
‫تنوع المن فسين‬ ‫‪‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)18‬األبعاد المهمة لكل عامل من العوامل المؤثرة في قوة التنافس حسب نموذج مايكل بورتر‬
‫(‪ )2‬تحديد مرحل تطور القط ع االقتص دي‪:‬‬
‫يعتبر تحديد مرحل تطور القط ع بعدا مهم في تحليل القط ع االقتص دي؛ ألنه ينعكس على‬
‫ح ل التن فس في ذلك القط ع‪ ،‬وهن ك بعدان مهم ن لتحديد هذه المرحل ‪ ،‬هم (جرادات‪،2013 ،‬‬
‫‪:)110‬‬
‫أ‪ .‬مرحل النمو التي يمر به القط ع في دورة حي ة المنتج أو السلع ‪ ،‬وفيم إذا ك ن في مرحل‬
‫النمو‪ ،‬أو النضج‪ ،‬أو التراجع واالنكم ش‪ ،‬وتفيد معرف هذه المرحل في تحديد مدى قوة‬
‫خطير في مراحل النمو األولى‪ ،‬كم أنه يقل بشكل كبير في‬
‫ا‬ ‫المن فس ‪ ،‬ألن التن فس ال يكون‬
‫مرحل التراجع أو االنكم ش‪.‬‬
‫‪150‬‬
‫ب‪ .‬درج التشظي والهيمن في القط ع‪ ،‬أي حصص كل من فس‪ ،‬وفيم إذا ك نت الحصص‬
‫صغيرة أو كبيرة‪ ،‬حيث تتميز مراحل النمو األولى بعدد كبير من الشرك ت الصغيرة التي‬
‫‪ ،Fragmentation‬أي تعدد‬ ‫من القط ع‪ ،‬وتقل التشظي‬ ‫تتن فس على أبع د مختلف‬
‫المن فسين‪ ،‬مع نمو القط ع حيث تبدأ الشرك ت تندمج ‪ ،Consolidation‬فيهيمن عليه عدد‬
‫محدود من الشرك ت الكبيرة‪.‬‬
‫(‪ )3‬تحديد درج ونوع التن فس في القط ع االقتص دي‪:‬‬
‫تهدف هذه الخطوة إلى تحديد شدة التن فس‪ ،‬ف لمن فس في الكثير من القط ع ت اليوم هي‬
‫من فس شرس نتيج التقلب ت المحلي والدولي ‪ ،‬ودخول من فسين جدد يتسمون بنزع ع لي للمن فس‬
‫واإلبداع والجرأة ومم رس ت جديدة تنعكس حتى على المنظم ت الكبيرة المستقرة في قط ع ته ‪ ،‬وهذا‬
‫النوع من المن فس يقود إلى الشراس في التجسس والحصول على معلوم ت عن المن فسين الجدد‪.‬‬
‫(‪ )4‬تصنيف المن فسين إلى مجموع ت استراتيجي ‪:Strategic Groups‬‬
‫تتطلب هذه العملي حصر كل المن فسين للمنظم ؛ ثم تصنيفهم في مج ميع استراتيجي وفق لقوة‬
‫تأثيرهم على المنظم التي تقوم ب لتحليل‪ ،‬فمثال إذا ك ن عدد المن فسين م ئ من فس‪ ،‬فإنه يتم وفق لهذه‬
‫الخطوة تجميعهم في ‪ 5-4‬مجموع ت استراتيجي ‪ ،‬لتحديد من هم األكثر أهمي منهم‪ ،‬ويتم تكوين تلك‬
‫المجموع ت االستراتيجي من المن فسين‪ ،‬كم يلي‪:‬‬
‫أ‪ .‬يتم اختي ر ع ملين أس سيين يؤثران على قدرة الشرك ت في القط ع االقتص دي على جذب‬
‫الزب ئن من الشرك ت األخرى‪ ،‬فمثال يمكن تحديد السعر والخدم ‪ ،‬أو النوعي ومك ن البيع‪ ،‬أو‬
‫أي ع ملين آخرين لهم التأثير األكبر في جذب الزب ئن‪.‬‬
‫ب‪ .‬يتم بعد هذه الخطوة تصنيف المن فسين استن دا لهذين البعدين لتحديد من يندرج ضمن كل‬
‫مجموع من المجموع ت االستراتيجي المنوي تشكيله ‪.‬‬
‫‪151‬‬
‫ت‪ .‬تحديد المجموع التي تقع الشرك ضمنه ‪ ،‬وب لت لي تعتبر هذه المجموع قوة استراتيجي يتحدد‬
‫حجم تأثيره على الشرك وفق لقوته أو ضعفه ‪ ،‬استن دا للتصنيف الذي تم س بق ‪ ،‬ويتم تحديد‬
‫الشرك ت التي تنتمي لكل مجموع استراتيجي ب ألسم ء‪.‬‬
‫(‪ )5‬تحديد خص ئص ونوع كل منظم في كل مجموع استراتيجي ‪:‬‬
‫بعدم يتم تشخيص أسم ء المن فسين في المجموع االستراتيجي ‪ ،‬استن دا للخطوة (‪ )4‬الس بق ‪،‬‬
‫فإن المطلوب بعده هو تصنيف المنظم ت في كل مجموع وفق للتصنيف الذي قدمه الع لم ن م يلز‬
‫وسنو ‪ ،Miles & Snow‬حيث صنف المنظم ت إلى أربع أنواع رئيسي ‪ ،‬هي‪ :‬المدافع ‪ ،‬والمنقب ‪،‬‬
‫والمحلل ‪ ،‬واالرتج عي (ردة الفعل)‪ ،‬وسيتم توضيح المقصود بهذه األنواع فيم يأتي ( & ‪Johnson‬‬
‫‪:)Scholes, 2002,P.55‬‬
‫‪ .1‬المنظم المدافع ‪ ،Defender‬تكون هذه المنظم مح فظ وحذرة‪ ،‬وتهتم بزي دة كف ءة‬
‫عملي ته الح لي ‪ ،‬وال تعطي أهمي كبيرة لإلبداع والتغيير‪.‬‬
‫‪ .2‬المنظم المنقب ‪ ،Prospector‬وهي منظم مغ مرة ومج زف ‪ ،‬وتركز على تشخيص الفرص‬
‫لإلسراع ب قتن صه ‪ ،‬كم تعطي أهمي كبيرة لإلبداع والتجريب؛ ولكنه قد تكون غير كفوءة‪.‬‬
‫‪ .3‬المنظم المحلل ‪ ،Analyzer‬وتسمى أيض المنظم المركب ألنه تضم نمطين أو وحدتين‬
‫منفصلتين‪ ،‬واحدة دف عي مح فظ والث ني منقب ومجددة‪ ،‬وكل وحدة تخدم سوق مختلف ‪.‬‬
‫‪ .4‬المنظم االرتج عي أو ردة الفعل ‪ ،Reactor‬وهي منظم تنحصر استراتيجيته ب الستج ب‬
‫للمتغيرات البيئي ؛ وليس له استراتيجي واضح المع لم‪.‬‬
‫والنتيج النه ئي من وراء هذا التصنيف هي أن يتم تشخيص نوع كل شرك في المجموع‬
‫االست ارتيجي لتحديد المن فس المتوقع منه ‪ ،‬وب لت لي االستراتيجي المن سب للتع مل معه ‪.‬‬
‫(‪ )6‬تحديد خص ئص العمل الدولي‪:‬‬
‫‪152‬‬
‫ويعتبر هذا التحليل ضروري للشرك ت متعددة الجنسي ت‪ ،‬والتي تعمل في بيئ ت ع لمي مختلف‬
‫ومتنوع ‪ ،‬ويشمل موضوعين هم ‪ :‬تصنيف القط ع ت أو الصن ع ت الدولي ‪ ،‬وتقدير أو تخمين‬
‫المخ طر الدولي ‪ ،‬وسيتم فيم يأتي توضيح ذلك‪:‬‬
‫أ) تصنيف القط ع ت أو الصن ع ت الدولي ‪،International Industries Classification‬‬
‫ف لتصنيف المهم للصن ع ت التي تعمل في المج ل الدولي هو إلى أي حد تقدم الشرك ت سلع‬
‫وخدم ت مكيف حسب كل سوق‪ ،‬أو تقديم سلع وخدم ت بمواصف ت واحدة تب ع في كل أسواق الع لم‪،‬‬
‫أي أن المنظم ت متعددة الجنسي ت تقدم نوعين من الصن ع ت‪ ،‬هي‪:‬‬
‫‪ .1‬صن ع ت متعددة موجه لخدم الدول المختلف ‪ ،‬أي يتم تصميم الصن ع ت التي تقدمه‬
‫المنظم لخدم م يعرف ب لقط ع متعدد المحلي ت ‪ ،Multi-Domestic‬بحيث يتم تكييف‬
‫السلع أو الخدم للمستهلكين في دول محددة‪ ،‬وب لت لي‪ ،‬يكون التن فس الدولي في ذلك القط ع‬
‫محدودا‪ ،‬كم هو الح ل ب لنسب لقط ع التأمين‪ ،‬حيث تكيف كل شرك عمله لكل من الدول‬
‫المختلف التي تعمل فيه ‪.‬‬
‫‪ .2‬صن ع ت بمواصف ت محددة في كل أنح ء الع لم‪ ،‬بحيث يتم التع مل مع كل الدول التي تبيع‬
‫فيه الدول سلعه أو خدم ته ب عتب ره قط ع ع لمي واحدا ‪ ،Global‬مم يزيد من حدة‬
‫التن فس الدولي‪ ،‬كم هو الح ل ب لنسب لألجهزة الخلوي مثال‪ ،‬ف لشرك ت المنتج تبيع نفس‬
‫األجهزة في كل األسواق‪.‬‬
‫ب) تقدير المخ طر الدولي ‪ ،International Risk Assessment‬والذي يتطلب تقدير‬
‫المخ طر من العوامل االقتص دي ‪ ،‬والسي سي ‪ ،‬والق نوني ‪ ،‬وحسب طبيع المن طق الع لمي المختلف ‪،‬‬
‫ويوجد ح لي الكثير من مك تب االستش رات التي تقدم خدم ت لتقدير هذه المخ طر ورصد التغيرات‬
‫فيه ‪ ،‬لف ئدة األطراف التي تقوم بشراء تلك الخدم ت‪.‬‬
‫‪153‬‬
‫ويفيد تحديد خص ئص العمل الدولي في توضيح طبيع بيئ العمل الع لمي ‪ ،‬خ ص في كيفي‬
‫تع مل المنظم مع تلك البيئ ‪ ،‬وتحديد م هي الخي رات االستراتيجي التي ينبغي على المنظم اتب عه‬
‫عند دخوله العمل الدولي‪ ،‬ويمكن أن يفيد تحديد تلك الخص ئص بشكل أس س فيم يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬تحديد عوامل النج ح األس سي للمنظم ‪ ،‬والتي قد تكون‪ :‬السعر‪ ،‬أو تخفيض التك ليف‪ ،‬أو‬
‫تحقيق إنت ج كبير‪ ،‬أو امتالك قنوات توزيع جيدة‪ ،‬أو كف ءة عملي ت داخلي ‪ ،‬أو غيره ‪.‬‬
‫‪ .2‬تصنيف المن فسين الرئيسيين على كل ع مل من العوامل الس بق من متميز إلى ضعيف‪.‬‬
‫(‪ )7‬تحديد العن صر األس سي للنج ح في القط ع االقتص دي‪:‬‬
‫تختلف العن صر األس سي للنج ح في القط ع االقتص دي من قط ع إلى آخر ومن سو ٍ‬

‫ق إلى‬
‫أخرى‪ ،‬فقد تتكون العن صر األس سي للنج ح من واحدة أو أكثر من العن صر الت لي ‪ ،‬وعلى سبيل‬
‫التمثيل‪ :‬التك ليف المتدني ‪ ،‬وكمي ت البيع الكبير‪ ،‬ونوعي المنتج‪ ،‬والخدم ت المص حب ‪ ،‬وقنوات‬
‫التوزيع‪ ،‬وسرع التجهيز‪ ،‬وعلى المنظم أن تحدد على األقل ‪ 5-4‬عوامل أس سي ضروري حتى‬
‫تحقق النج ح في القط ع االقتص دي الذي تعمل فيه‪ ،‬ثم بعد ذلك ينبغي على المنظم إعداد مصفوف‬
‫تتضمن تحليل القط ع بشكل دقيق‪ ،‬بحيث يتم فيه تحديد م يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬ق ئم ب لعوامل األس سي للنج ح في القط ع مصنف حسب أهميته ووزنه ‪.‬‬
‫‪ .2‬ق ئم بأسم ء الشرك ت المن فس األهم‪.‬‬
‫‪ .3‬تحديد مستوى الع مل لكل شرك من فس من ممت ز وع لي جدا إلى ضعيف‪.‬‬
‫‪ .4‬احتس ب وضع الشرك من حيث مدى تمتعه بعوامل النج ح لتحديد موقعه االستراتيجي‪.‬‬
‫ويحتوي الجدول رقم (‪ )3‬أمثل على جوانب الفرص والتهديدات في البيئ الخ رجي للمنظم ت‬
‫‪.Opportunities & Threats‬‬
‫‪154‬‬
‫جدول رقم (‪ :)3‬أمثلة على جوانب الفرص والتهديدات في البيئة الخارجية للمنظمات‬
‫جوانب التهديدات ‪Threats‬‬ ‫جوانب الفرص ‪Oportunities‬‬

‫قيود حكومي مفرط في التشدد‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬سوق أسهم ص عدة‬
‫فرص محددة للدخول في السوق‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬فرص ممت زة للتصدير‬
‫تذبذب ت كبيرة في أسع ر صرف العمالت‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬توفر نط ق لتك مل خلفي (‪)backward integration‬‬
‫عدم استقرار حكومي‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬توفر خي رات تكنولوجي غير مكلف‬
‫تكنولوجي سريع التغير‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬ظروف واتج ه ت مواتي للصن ع (‪)Industry‬‬
‫بيئ سي سي غير مواتي‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬كلف منخفض للدين‬
‫‪ ‬توفر أموال تس عد على الملكي (‪)Equity‬‬
‫‪ ‬نظ م ضريبي مالئم‬
‫المصدر‪Ravi M. Kishore, Strategic Management-Text and Cases, 2010, P.64. :‬‬
‫أمثلة على جوانب القوة والضعف والفرص والتهديدات‬
‫أمثلة على جوانب القوة والضعف في البيئة الداخلية‬
‫أمثلة على جوانب الضعف‬ ‫أمثلة على جوانب القوة‬
‫‪ ‬تخبط استراتيجي وفقدان الحس ب تج ه م‬ ‫‪ ‬القوة الم لي‬

‫‪ ‬تسهيالت متق دم (‪)Obsolete‬‬ ‫‪ ‬سمع جيدة في السوق‬
‫‪ ‬عملي ت ب لي‬ ‫‪ ‬االلتزام بوضع استراتيجي ت (‪)Strategic Focus‬‬
‫‪ ‬فريق إدارة ضعيف‬ ‫‪ ‬منتج ت وخدم ت رفيع المستوى‬
‫‪155‬‬
‫‪ ‬إجراءات عمل غير محددة‬ ‫‪ ‬القي دة في الكلف (‪)Cost Leadership‬‬

‫‪ ‬خط إنت ج محدود‬ ‫‪ ‬فريق إدارة قوي‬
‫‪ ‬منتج ت الطلب عليه ضعيف‬ ‫‪ ‬عملي ت تكنولوجي كفؤة‬
‫‪ ‬خطوط إنت ج كثيرة متنوع‬ ‫‪ ‬ع ملون موهوبون‬
‫‪ ‬صورة ذهني ضعيف في السوق‬ ‫‪ ‬السرع في ولوج السوق‬
‫‪ ‬نظ م توزيع رديء‬
‫‪ ‬مركز م لي ضعيف‬
‫‪ ‬ارتف ع التك ليف مق رن ب لمن فسين‬
‫‪ ‬نوعي سيئ للمنتج ت والخدم ت‬
‫أمثلة على الفرص والتهديدات في البيئة الخارجية‬
‫أمثلة على تهديدات خارجية‬ ‫أمثلة على فرص خارجية‬
‫‪ ‬دخول من فسين جدد يقدمون منتج ت قليل التكلف‬ ‫‪ ‬توفر زب ئن جدد‬

‫‪ ‬دخول من فسين جدد يقدمون منتج ت مرتفع الجودة‬ ‫أو‬ ‫أو المحتمل‬ ‫‪ ‬سوق واعدة للمنتج ت الق ئم‬
‫‪ ‬ارتف ع مبيع ت المنتج ت والخدم ت البديل‬ ‫المخطط له‬
‫‪ ‬بطء ملحوظ في نمو السوق‬ ‫‪ ‬القدرة على التنويع في المنتج ت والخدم ت‬
‫‪ ‬إدخ ل تشريع ت تنظيمي جديدة يترتب عليه تك ليف‬ ‫‪ ‬إزال العوائق التي تعوق النمو‬
‫ب هظ‬ ‫‪ ‬فشل لدى المن فسين‬
‫‪ ‬عالق ت متردي مع الموردين‬ ‫‪ ‬تكنولوجي جديدة تعزز اإلنت جي أو الجودة‬
‫‪ ‬تغير ع دات وأذواق الزب ئن‬
‫ِّ‬
‫مهددة‬ ‫‪ ‬تغيرات ديموغرافي‬
‫المصدر‪Goetsch and Davis, 2010, PP.51-52 :‬‬
‫ابتسم وتأمل‬
‫السباق‬
‫يذكر في قديم الزم ن أنه ك ن هن ك فريق عربي للتجديف على القوارب‬
‫اتفق العربي والب ب نيون على القي م بسب ق سنوي للتجديف‪ ،‬على أن يتكون كل فريق من ثم ني أشخ ص‬
‫عمل كال الفريقين ج هدا لالستعداد بشكل جيد‪ ،‬وعند اليوم المحدد للسب ق ك نت تجهيزات الفريقين متش به ‪ ...‬ولكن‬
‫الي ب نيين ف زوا في السب ق بف رق ميل واحد‬
‫غضب العرب كثيرا‪ ،‬وانفعلوا وتعكر مزاجهم‪ ،‬مم جعل المدير األكبر يقرر بأنه يجب أن يفوز ب لسب ق في السن‬
‫الق دم ‪ ...‬لذا ق م بتأسيس فريق من المحللين لمالحظ ومراقب السب ق وتقديم الحلول المن سب‬
‫‪156‬‬
‫وبعد تح ليل عديدة مفصل اكتشفوا بأن الي ب نيين ك ن لديهم ‪ 7‬أشخ ص للتجديف وك بتن واحد‬
‫وب لطبع ك ن لدى الفريق العربي ‪ 7‬ك بتن وشخص واحد يتولى عملي التجديف‬
‫حينه أظهرت اإلدارة العربي حال حكيم وغير متوقع لمواجه مثل هذا الموقف الحرج‪ ،‬فق موا ب الستع ن بشرك‬
‫استش رات متخصص إلع دة هيكل الفريق العربي‬
‫وبعد شهور عديدة توصل المستش رون إلى مكمن الخلل‪ ،‬وهو وجود عدد كبير من الكب تن وعدد قليل من المجدفين في‬
‫الفريق العربي‪ ،‬وتم تقديم الحل بن ء على هذا التحليل وهو أنه ينبغي تغيير البني التحتي للفريق العربي‬
‫وانطالق من اليوم سيكون هن ك ‪ 4‬كب تن في الفريق يقودهم مديران ب إلض ف إلى مدير رئيسي أعلى‪ ،‬ويكون هن ك‬
‫شخص واحد للتجديف‪ ،‬وب إلض ف إلى ذلك اقترحوا أن يتم تطوير بيئ عمل الشخص المجدف‪ ،‬وأن يقدموا له حوافز‬
‫أعلى‬
‫في السن الت لي ف ز الفريق الي ب ني بف رق ‪ 2‬ميل‬
‫فور بسبب أداءه غير المرضي‬
‫ق م الفريق العربي ب ستبدال الشخص المسؤول عن التجديف ا‬
‫نظر لمستواه الع لي الذي قدمته خالل مرحل التحضير ولنج حه في تشخيص الخلل‬
‫وتم تقديم مك فأة تشجيعي لإلدارة ا‬
‫ق مت شرك االستش رات بتحضير تحليل جديد أظهر بأن االستراتيجي ك نت جيدة‪ ،‬والحوافز ك نت من سب ‪ ،‬ولكن‬
‫األدوات المستخدم يجب تطويره‬
‫ح لي يقوم الفريق العربي بتصميم ق رب جديد‬
‫إن عملي التحليل الرب عي هي العنصر الث ني في عملي صي غ االستراتيجي ت بعد عملي‬
‫رسم فلسف المنظم ‪ .‬ويقصد بعملي التحليل الرب عي تلك العملي التي تتن ول تحليل قوى البيئ الداخلي‬
‫المتمثل في جوانب القوة (‪ )Strengths‬وجوانب الضعف (‪ ،)Weaknesses‬وقوى البيئ الخ رجي‬
‫‪157‬‬
‫المتمثل في الفرص (‪ )Opportunities‬والتهديدات (‪ .)Threats‬وقد ع لجن في هذا الفصل‬
‫موضوعين أس سيين هم ‪:‬‬
‫األول وهو تحليل قوى البيئ الداخلي ‪ ،‬والذي يهتم بتحديد وتطوير موارد المنظم المختلف ‪،‬‬
‫لتحديد نق ط القوة ونق ط الضعف فيه ‪ ،‬لبي ن فيم إذا ك ن بمقدور المنظم االستف دة من الفرص التي‬
‫تتوفر له والوق ي من التهديدات التي تحيط به ‪ .‬ويمكن إجراء التحليل الداخلي للمنظم من خالل‬
‫ثالث مداخل مختلف ‪ ،‬هي‪ :‬التحليل التنظيمي المستند إلى الموارد‪ ،‬والتحليل المستند إلى سلسل القيم ‪،‬‬
‫والتحليل المستند إلى رصد الموارد والقدرات الوظيفي ‪.‬‬
‫يقصد بمنهج الرصد المستند إلى الموارد تلك العملي التي تركز على تقييم الموارد األس سي‬
‫الضروري للمنظم لتمكنه من تحقيق ميزة على من فسيه ‪ ،‬ويهتم هذا المنهج بحصر القدرات الجوهري‬
‫التي تتميز به المنظم ‪ ،‬ويمكن تقييم كل مورد من موارد العمل من خالل أربع أبع د هي قيم ذلك‬
‫المورد‪ ،‬وندرته‪ ،‬وامك ني تقليده‪ ،‬وامتالك التنظيم الستثم ره‪.‬‬
‫أم التحليل التنظيمي المستند على سلسل القيم ‪ ،‬فيقصد به ذلك التحليل الذي يقوم على أس س‬
‫فحص الفع لي ت التي تم رسه المنظم سواء تلك المتعلق ب ستالم المواد األولي ‪ ،‬أو التصنيع وعملي ت‬
‫التحويل‪ ،‬أو النقل والتوزيع‪ ،‬وحتى وصول المنتج إلى المستفيد النه ئي‪ ،‬ويس عد هذا التحليل في تحديد‬
‫قوة العمل ضمن القط ع الذي يعمل فيه‪ ،‬وكذلك تحديد نق ط القوة والضعف في فع لي ت ذلك العمل‪.‬‬
‫ويركز التحليل المستند إلى رصد وفحص الموارد والقدرات الوظيفي للمنظم على تحليل‬
‫الوظ ئف والقدرات التقليدي للمنظم ‪ ،‬والمتمثل في‪ :‬البن ء التنظيمي‪ ،‬والثق ف التنظيمي ‪ ،‬والتسويق‪،‬‬
‫والم لي ‪ ،‬والبحث والتطوير‪ ،‬والموارد البشري ‪ ،‬واإلنت ج والعملي ت‪ ،‬والمعلوم ت‪ ،‬وذلك لتحديد نق ط القوة‬
‫والضعف في كل من هذه الوظ ئف لتحديد وتقييم إلى أي حد تشكل نقط قوة أو ضعف‪ ،‬وب لت لي؛‬
‫كيف تسهم في تبني المنظم الستراتيجي معين ‪.‬‬
‫‪158‬‬
‫أم الموضوع الث ني فهو عملي التحليل االستراتيجي للبيئ الخ رجي ‪ ،‬والذي يتم من خالل‬
‫تحليل مجموع القوى البيئي الخ رجي التي تؤثر على المنظم والمتمثل في القوى االقتص دي ‪،‬‬
‫والتكنولوجي ‪ ،‬والسي سي والق نوني ‪ ،‬والثق في واالجتم عي ‪ ،‬وتسمى هذه العوامل والقوى ب لعوامل‬
‫المجتمعي الع م ‪ ،‬أو البيئ الخ رجي الع م ‪ ،‬والتي تؤثر على جميع المنظم ت التي تعمل في‬
‫المجتمع‪ ،‬بغض النظر عن طبيع النش ط الذي تقوم به تلك المنظم ت‪ ،‬وهن ك م يسمى ب لبيئ‬
‫في العمالء الح ليين والمرتقبين‪،‬‬ ‫الخ ص ‪ ،‬أي المرتبط ب لمنظم مب شرة‪ ،‬والمتمثل‬ ‫الخ رجي‬
‫والموردين‪ ،‬والمن فسين‪ ،‬والسلع والخدم ت البديل ‪.‬‬
‫‪ .1‬بين م يعنيه التحليل التنظيمي المستند إلى الموارد‪ ،‬وم الذي ينطوي عليه ذلك التحليل؟‬
‫‪ .2‬بين أهمي التحليل التنظيمي للشرك المع صرة‪ ،‬خ ص في ظروف انتش ر مف هيم العولم‬
‫الس ئدة في الوقت الح ضر‪.‬‬
‫‪159‬‬
‫‪ .3‬هن ك عدة مص در يمكن للمنظم من خالله الحصول على الكف ي ت الجوهري للعمل‪ّ ،‬بين‬
‫تلك المص در‪.‬‬
‫‪ .4‬يقترح أحد المختصين في اإلدارة االستراتيجي أن يتم تقييم كل مورد من موارد العمل ب الستن د‬
‫إلى أربع أبع د‪ ،‬فم هي تلك األبع د‪ ،‬اشرحه ب لتفصيل؟‬
‫‪ .5‬م المقصود بتحليل سلسل القيم ؟ وم الذي يشمله ذلك التحليل؟‬
‫‪ .6‬يتطلب تحليل سلسل القيم إجراء عمليتين أس سيتين‪ ،‬م هم ؟‬
‫‪ .7‬بين كيف يمكن أن يس عد تحليل سلسل القيم في حصر نق ط القوة والضعف لشرك معين ‪.‬‬
‫‪ .8‬هل تعتقد بأن تقييم الموارد والقدرات الوظيفي يسمح بحصر نق ط القوة والضعف الحقيقي‬
‫للشرك ت‪ ،‬وب لت لي حصر كف ي ته الجوهري التي تتميز به ؟‬
‫‪ .9‬قم بإجراء مق رن بين المداخل الثالث الرئيس لتحليل المنظم ‪ :‬تحليل الموارد‪ ،‬وتحليل سلس‬
‫القيم ‪ ،‬وتحليل القدرات الوظيفي ‪ ،‬مع تقديرك للمدخل األكثر ف ئدة‪ ،‬ومبررات ذلك‪.‬‬
‫‪ .10‬كيف يمكن أن يشكل البن ء التنظيمي وثق ف المنظم نقط قوة أو ضعف للمنظم ؟ اشرح‬
‫ذلك مع األمثل ‪.‬‬
‫‪ .11‬هن ك مجموع قض ي تسويقي مهم يجب تقييمه لتحديد نق ط القوة والضعف‪ّ ،‬بينه ‪.‬‬
‫‪ .12‬م القض ي المهم ب لنسب للبحث والتطوير‪ ،‬والتي يجب التنبه إليه عند إجراء التحليل‬
‫الداخلي للمنظم ؟‬
‫‪ .13‬هن ك مجموع من القض ي المهم ب لنسب للعملي ت واإلنت ج‪ ،‬والتي يجب أخذه ب لحسب ن‬
‫في عملي إجراء التحليل الداخلي‪ ،‬وضح تلك القض ي ‪.‬‬
‫‪ .14‬م القض ي االستراتيجي المهم في مج ل إدارة الموارد البشري والتي ينبغي التنبه إليه عند‬
‫إجراء التحليل الداخلي للمنظم ؟‬
‫‪160‬‬
‫‪ .15‬ن قش العالق والتداخل بين البيئ المجتمعي وبيئ المهم ت‪ ،‬مبين م تشمله كل منهم ؛‬
‫وأهمي ذلك للمنظم ت‪.‬‬
‫‪ .16‬كيف يمكن أن تؤثر التغيرات في البيئ المجتمعي على منظم م من خالل بيئ مهم ته ‪.‬‬
‫‪ .17‬م العوامل التي تؤثر على حدة المن فس في قط ع م ؟ اشرح ذلك‪ ،‬مبين رأي م يكل بورتر‬
‫في الموضوع‪.‬‬
‫‪ .18‬م تأثير توفر سلع وخدم ت بديل على حدة المن فس في قط ع م ‪ ،‬وفق لنموذج م يكل‬
‫بورتر لحدة المن فس ؟‬
‫‪ .19‬هل يعتبر البيبسي كوال بديال للكوال كوال؟ اشرح ذلك‪.‬‬
‫‪ .20‬م العوامل المهم التي يجب االهتم م به عند إجراء رصد للبيئ المجتمعي ؟‬
‫‪ .21‬لم ذا تكون هن ك ح ج لرصد وتحليل القط ع الذي تعمل فيه شرك م ؟ اشرح ذلك‪ ،‬مبين م‬
‫يجب ان يشمله ذلك الرصد‪.‬‬
‫الفصل الخامس‬
‫‪161‬‬
‫بناء استراتيجيات المنظمة‬

‫‪Formulation of the Organization‬‬
‫(‪ )1‬االستراتيجية العليا للمنظمة (‪)Corporate Strategy‬‬
‫‪" ‬إن بذور فن ء أي شرك تكمن في خط عمله " فرد أدلر (‪ )Fred Adler‬ـ مدير شركة ادلر‬
‫‪" ‬تكون الخط سيئ عندم ال تكون ق بل للتغيير"‬
‫بارولوميو دي سان كونكورديو (‪ )Barolommeo De San Concordio‬ـ رس م إيط لي‬
‫در م يقع‪ ،‬ويحدث م كن نتوقع حدوثه بشكل ضئيل"‬

‫‪" ‬إن م نتوقعه ن ا‬
‫بنجامين دزرائيلي (‪ )Benjamin Disraeli 1804-1881‬ـ رئيس وزراء بريط ني‬
‫‪" ‬إن الشيء الوحيد الذي نعرفه عن المستقبل هو أن المستقبل سيكون مختلف عم نحن فيه"‬
‫بيتر دركر (‪)Peter Drucker‬‬
‫‪162‬‬
‫‪" ‬إن كل س ع تقضيه في عملي التخطيط توفر عليك ثالث أو أربع س ع ت في التنفيذ"‬
‫كروفورد جرين والت (‪ )Crawford Greenwalt‬ـ رئيس شرك دو بونت (‪)Du Pont‬‬
‫‪" ‬إن إدارة المنظم وفق خط استراتيجي هي فن نتعلم منه‪ ،‬وكلم ط ل استخدامك لهذه األداة كنت‬
‫أكثر استعدادا إلدارة منظمتك"‬
‫‪ ‬ر‪ .‬هنري مجليون (‪ )R. Henry Miglion‬ـ أستاذ جامعي أمريكي‬
‫‪" ‬إن أحسن طريق لتلخيص االستراتيجي أن تسأل نفسك‪ :‬كيف وأين سأخصص مواردي‪ .‬إن‬
‫إج بتك على هذا السؤال هي االستراتيجي "‬
‫ر‪ .‬هنري مجليون (‪ )R. Henry Miglion‬ـ أستاذ جامعي أمريكي‬
‫‪" ‬إنه بدون من فس فليس ثم ح ج الستراتيجي "‬
‫المفكر االستراتيجي كينشي أوهماي (‪)Kenchi Ohmai‬‬
‫ورد هذا القول في كت به عقل االستراتيجي ‪The Mind of Strategist 1982‬‬
‫الفصل الخامس‬
‫‪Formulation of the Organization Strategies‬‬

‫بعدم يتم رسم فلسف المنظم ‪ ،‬من خالل تحديد رؤيته ورس لته وبي ن أهدافه وغ ي ته‬
‫وقيمه األس سي ‪ ،‬وكذلك بعد إجراء عملي التحليل للبيئتين الداخلي والخ رجي تأتي مرحل بن ء‬
‫استراتجي ت المنظم ‪ ،‬إذ تعتبر هذه العملي هي بداي التحول الفعلي من التوجه الع م للمنظم إلى‬
‫الفعل االستراتيجي‪ ،‬وتعني عملي بن ء استراتيجي ت المنظم تطوير الخطط الرئيسي للمنظم ‪ ،‬وغ لب‬
‫تتم عملي بن ء االستراتيجي ت على ثالث مستوي ت‪ ،‬هي‪:‬‬
‫‪163‬‬
‫‪ )1‬على مستوى المنظم ككل‪ ،‬وتسمى االستراتيجي في هذه الح ل ب الستراتيجي العلي للمنظم ‪.‬‬
‫‪ )2‬على مستوى وحدات األعم ل المختلف في المنظم ‪ ،‬وتسمى االستراتيجي عند هذا المستوى‬
‫ب ستراتيجي وحدة العمل‪.‬‬
‫‪ )3‬على مستوى الوظ ئف المختلف التي تم رسه المنظم ‪ ،‬وتسمى االستراتيجي عند هذا‬
‫المستوى ب ستراتيجي الوظيف ‪.‬‬
‫وسوف نتن ول في هذا الفصل ب لشرح والتحليل مفهوم االستراتيجي العلي للمنظم ‪ ،‬ونبين‬
‫كيفي بن ئه ‪ ،‬ونحدد القض ي األس سي التي تهتم به ‪ ،‬كم سنبين الخي رات االستراتيجي المختلف التي‬
‫يمكن للمنظم االختي ر من بينه عند بن ئه لتلك االستراتيجي ‪ ،‬فيم سنتن ول كال من استراتيجي ت‬
‫األعم ل واستراتيجي ت الوظ ئف في الفصل الس دس من هذا الكت ب‪.‬‬
‫(‪ )1‬االستراتيجية العليا للمنظمة (‪)Corporate Strategy‬‬
‫‪ .1‬أن يحدد‪ ،‬بكلم ته الخ ص ‪ ،‬مفهوم االستراتيجي العلي للمنظم ‪.‬‬
‫‪ .2‬أن يحدد القض ي األس سي التي تهتم به االستراتيجي العلي للمنظم ‪.‬‬
‫‪ .3‬أن يحدد المقصود ب ستراتيجي ت االتج ه للمنظم ‪.‬‬
‫‪ .4‬أن يحدد الخي رات االستراتيجي التي تهتم به استراتيجي االتج ه‪.‬‬
‫‪ .5‬أن يحدد‪ ،‬بكلم ته الخ ص ‪ ،‬مفهوم استراتيجي ت النمو‪.‬‬
‫‪164‬‬
‫‪ .6‬أن يحدد أنواع استراتيجي ت النمو المختلف ‪.‬‬
‫‪ .7‬أن يبين لم ذا يعتبر النمو من االستراتيجي ت الجذاب للمنظم ت‪.‬‬
‫‪ .8‬أن يحدد البدائل المت ح أم م المنظم العتم د استراتيج نمو معين ‪.‬‬
‫‪ .9‬أن يحدد الطرق المختلف للنمو‪.‬‬
‫‪ .10‬أن يحدد الخي رات أو البدائل المختلف لدخول األسواق الدولي ‪.‬‬
‫‪ .11‬أن يحدد المقصود ب ستراتيجي ت االستقرار وبي ن أنواعه ‪.‬‬
‫‪ .12‬أن يوضح مفهوم استراتيجي ت التراجع واالنكم ش‪ ،‬ويبين أنواعه ‪.‬‬
‫‪ .13‬أن يوضح‪ ،‬بكلم ته الخ ص ‪ ،‬مفهوم تحليل المحفظ ‪.‬‬
‫‪ .14‬أن يشرح كال من مصفوف جم ع بوسطن االستش ري وش ش شرك جنرال إليكتريك‪.‬‬
‫‪ .15‬أن يوضح‪ ،‬بكلم ته الخ ص ‪ ،‬مفهوم استراتيجي الوالدي المؤسـسي ‪.‬‬
‫‪ .16‬أن يبين االستراتيجي ت الوالدي التي يمكن للمنظم اعتم ده ‪.‬‬
‫تعرف على فلسفة قائد إداري عربي معاصر في اإلدارة‬

‫فاتن اليافي ـ السعودية‬
‫ف تن الي في هي مديرة المسؤولي االجتم عي والخدم ت المؤسـسي في مجموع س فوال (‪)Savola Group‬‬
‫ب لسعودي ‪.‬‬
‫من فلسف الي في اإلداري م يلي‪:‬‬
‫تأثير إيج بي على المجتمع المحلي‪.‬‬
‫‪ ‬إن أجمل ج نب في عملي هو شعوري أنني أقدم خدم ت جلّى للبيئ مم يؤثر ا‬
‫‪ ‬والنصيح التي أقدمه هي‪ :‬إن خط دون تنفيذ كحلم في النه ر‪ ،‬وتنفيذ بدون خط بمث ب ك بوس في الليل‪.‬‬
‫تعني المسؤولي االجتم عي فهم المجتمع المحلي‪ ،‬وتحديد القض ي الرئيسي فيه‪ ،‬والقي م بإجراءات إيج بي تج هه ‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫وهي القي م بأدوار نشط لرفع مستوى حي ة ذلك المجتمع‪.‬‬
‫‪165‬‬
‫‪ ‬يعني الج نب األخالقي في العمل القي م ب ألعم ل الصحيح "للدواعي الصحيح "‪ ،‬وفي األوق ت المن سب‬
‫الصحيح دون أن يكون هن ك أي تأثيرات داخلي أو خ رجي على المدير‪ ،‬مهم ك نت‪.‬‬
‫‪ ‬إن شركتن تستخدم مدخال متوازن في موضوع األخالق والقيم‪ ،‬فمجموع س فوال تح ّكم الضمير وتراعي الرق ب‬
‫الذاتي والص دق والعدل‪ .‬ومن قيمه ‪ :‬الثق وتقبل اآلخرين والتق رب معهم والعن ي بهم‪ ،‬واالتق ن الدقيق للعمل‬
‫واالعتزاز ب لنفس مع التواضع والتمسك ب لروح المهني ‪.‬‬
‫‪ ‬الق ئد األخالقي هو إنس ن يصغي أوال ويدرس ويحلل الموقف ث ني ‪ ،‬ثم يصغي ويدرس ويحلل الموقف مرة أخرى‪،‬‬
‫ثم يتخذ القرار المبني على العمل الصحيح وللدواعي الصحيح وفي الوقت المن سب الصحيح‪.‬‬
‫المصدر‪PP.93-112،Robbins et al. (2011) :‬‬
‫(‪)1‬‬
‫االستراتيجية العليا للمنظمة‬
‫‪Corporate Strategy‬‬
‫عندم تقرر المنظم إق م وحدات عمل جديدة‪ ،‬فإنه يجب أن تحدد أيض مزيج الوحدات‬
‫وعالقته به ‪ ،‬وهذه القض ي وغيره تعتبر قض ي مهم ‪ ،‬وتدخل ضمن اهتم م م يسمى استراتيجي‬
‫المؤسس والمنظم ككي ن واحد‪ ،‬وهذا يعني أن االستراتيجي المؤسسي أو االستراتيجي العلي للمنظم‬
‫‪166‬‬
‫هي استراتيجي تركز على اختي ر مس ر ع م للشرك ككل؛ وهي مهم بشكل خ ص لشرك تضم عددا‬
‫من وحدات األعم ل؛ ولكنه مطلوب من كل المنظم ت‪ ،‬بم في ذلك التي تتكون من وحدة عمل‬
‫واحدة‪ ،‬فب إلض ف إلى تحديد االستراتيجي إزاء المن فسين‪ ،‬تحت ج أن تحدد االستراتيجي الخ ص ب تج ه‬
‫نمو المنظم ككي ن متك مل‪ ،‬ب إلض ف إلى طريق تحقيق النمو‪.‬‬
‫تهتم االستراتيجي العلي للمنظم بتحديد مجموع األعم ل التي ينبغي أن تعمل فيه المنظم‬
‫أو تخرج منه ‪ ،‬وب لت لي فهي تحدد االتج ه الع م للمنظم ‪ ،‬وسنتن ول في هذا الفصل تحديد مستوي ت‬
‫االستراتيجي الثالث ‪ ،‬وتحديد مفهوم االستراتيجي العلي للمنظم ‪ ،‬وتحديد الخي رات االستراتيجي المت ح‬
‫أم م المنظم ت‪ ،‬ونفصل اآلن هذه الموضوع ت‪:‬‬
‫أوالً ـ مستويات االستراتيجيات الثالثة في المنظمات ‪Levels of Strategy‬‬
‫هن ك ثالث مستوي ت لالستراتيجي ت في المنظم ت وهي‪:‬‬
‫‪ .1‬مستوى االستراتيجي العلي للمنظم ‪Corporate Level Strategy‬‬
‫‪ .2‬استراتيجي مستوى األعم ل ‪Busineess Level Strategy‬‬
‫‪ .3‬استراتيجي مستوى الوظ ئف في المنظم ‪Functional Level Strategy‬‬
‫ويبين الشكل رقم (‪ )19‬الت لي هذه المستوي ت‪:‬‬
‫مستوى االستراتيجي العلي للمنظم‬

‫م األعم ل التي نقوم به ؟‬
‫المنظمة‬
‫‪Corporation‬‬
‫‪167‬‬
‫استراتيجي مستوى األعم ل‬

‫كيف نتن فس؟‬
‫وحدة منتجات المستهلك‬ ‫وحدة التكنولوجيا الحيوية‬ ‫وحدة اإلعالم‬
‫المالية‬ ‫البحث‬ ‫اإلنتاج‬ ‫التسويق‬ ‫استراتيجي مستوى االوظ ئف في المنظم‬

‫والتطوير‬ ‫كيف ندعم استراتيجي مستوى اإلعم ل؟‬
‫الشكل رقم (‪ )19‬مستويات االستراتيجيات الثالث في المنظمة‬
‫المصدر‪Richard I Daft, The New Era of Management, 2008, P.244. :‬‬
‫ويبين الشكل رقم (‪ )20‬الت لي هيراركي (تراتبي ) االستراتيجي ت في المنظم ‪:‬‬

‫التوجه الع م للمنظم وادارة أعم له‬
‫استراتيجية األعمال‬
‫استراتيجي ت التن فس والتع ون‬
‫استراتيجيات الوظائف في المنظمة‬

‫تعظيم إنت جي الموارد المت ح‬
‫الشكل رقم (‪ :)20‬هيراركية (تراتبية) االستراتيجيات في المنظمة‬
‫‪168‬‬
‫المصدر‪Thomas L. Wheelen and J. David Hunger, Strategic Management and :‬‬

‫‪Business Policy – Toward Global Sustainability, 2012, P.68‬‬
‫ثانيا ـ مفهوم االستراتيجية العليا للمنظمة ‪Corporate Strategy Concept‬‬

‫ً‬
‫يعني مفهوم االستراتيجي على مستوى المنظم ؛ سواء أك نت تلك المنظم اقتص دي ‪ ،‬أم تج ري ‪،‬‬
‫أم اجتم عي ‪ ،‬اإلح ط الك مل بجميع أنشط المنظم ‪ ،‬وتصف االستراتيجي العلي للمنظم توجه ت‬
‫المنظم الكلي ‪ ،‬األمر الذي يعكس اتج ه ته الع م نحو النمو وادارة أعم له وخطوط منتج ته‬
‫لتحقيق التوازن في مزيج منتج ته ‪ ،‬وتعتبر استراتيجي المنظم محددا مهم للق اررات التي تحدد نوع‬
‫األعم ل التي يجب أن ترتبط به المنظم ‪ ،‬كم أنه محدد مهم أيض في تدفق الموارد واألموال من‬
‫والى أقس م المنظم ‪ ،‬إض ف إلى أنه تحدد عالق ت المنظم مع المجموع ت الرئيسي في البيئ ‪.‬‬
‫وتختص االستراتيجي العلي للمنظم بتحديد اتج ه المنظم ككل سواء أك نت هذه المنظم‬
‫صغيرة ذات منتج واحد أم أنه منظم كبيرة‪ ،‬وب لت لي فإن هذه االستراتيجي تسهم بشكل أس س في‬
‫تحديد نوع العمل الذي ترغب المنشأة في مم رسته والقي م به‪ ،‬ومن ثم تخصيص الموارد الالزم ؛ سواء‬
‫أك نت موارد م دي أم بشري أم تنظيمي ‪ ،‬والخ ص بتنفيذ ذلك العمل لتحقيق األهداف التي تسعى‬
‫المنظم لتحقيقه (الرك بي‪ ،2004 ،‬ص‪.)270‬‬
‫ونشير في هذا الصدد إلى أن االستراتيجي العلي للمنظم قد مرت بعدة مراحل ت ريخي ‪ ،‬حملت‬
‫تطور جديدا يعكس تطور النظرة الموضوعي لهذه االستراتيجي ‪ ،‬ففي الخمسيني ت‬
‫ا‬ ‫معه في كل مرحل‬
‫من القرن الم ضي ك نت االستراتيجي العلي تختص بتنظيم وحدات األعم ل المختلف ‪ ،‬ثم وفي ستيني ت‬
‫ذلك القرن انتشر مفهوم التنويع المستند إلى تشكيل المنظم لمحفظ من األعم ل من أجل تنويع‬
‫مص در دخله ‪ ،‬األمر الذي جعل تلك االستراتيجي تهتم بكيفي إدارة تلك األعم ل المتنوع ‪ ،‬وتأهيل‬
‫‪169‬‬
‫المديرين ليكونوا ق درين على القي م بمه م عملهم المتنوع‪ ،‬وهذا م جعل مجموع بوسطن االستش ري‬
‫‪ Boston Consulting Group‬تقدم نموذج يختص بتحليل المحفظ في سبعيني ت القرن الم ضي‪،‬‬
‫ومع انتش ر م يعرف بمفهوم إع دة الهيكل ‪ Restructuring‬في عقد الثم نيني ت س د مفهوم االتج ه‬
‫نحو العقالني من خالل استبع د الوحدات ذات األداء الضعيف‪ ،‬وهذا م يعرف ب لعقالني المستندة‬
‫إلى المنفع ‪ ،‬أم في عقد التسعيني ت فقد استمر توجه استراتيجي المنشأة نحو التركيز على قيم العمل‬
‫من خالل التركيز على الكف ي ت الجوهري للعمل ‪ ،Core Competency‬ب إلض ف إلى تحديد حجم‬
‫المنظم ليتالءم مع طبيع نش طه ‪ ،‬وفي العقد األول من القرن الح لي فقد تم تركيز االستراتيجي‬
‫العلي للمنظم على كيفي تعظيم القيم التي سيحصل عليه م لكو األسهم‪.‬‬
‫وهن ك مجموع من القض ي األس سي التي تهتم به االستراتيجي العلي للمنظم ‪ ،‬حيث تركز‬
‫بشكل أس س على ثالث قض ي ‪ ،‬هي‪:‬‬
‫‪ .1‬التوجه الع م للشرك نحو النمو‪ ،‬وهل هو توجه نمو متس رع‪ ،‬أو استقرار أو تراجع وانكم ش؛‬
‫وهو م تهتم به االستراتيجية االتجاهية ‪.Directional Strategy‬‬
‫‪ .2‬القط ع ت أو األسواق التي تعمل به الشرك عن طريق منتج ته ووحداته للعمل؛ وهو م‬
‫تهتم به استراتيجية المحفظة ‪.Portfolio Strategy‬‬
‫‪ .3‬طريق تنسيق اإلدارة للفع لي ت‪ ،‬وتحول الموارد‪ ،‬وتنمي القدرات ضمن خطوط اإلنت ج ووحدات‬
‫العمل؛ وهو م تهتم به االستراتيجية الوالدية ‪.Parenting Strategy‬‬
‫وبين الشكل رقم (‪ )21‬القض ي األس سي التي تهتم به االستراتيجي العلي للمنظم ‪:‬‬
‫‪170‬‬
‫االستراتيجية الوالدية‬ ‫استراتيجية المحفظة‬ ‫االستراتيجية االتجاهية‬
‫الشكل رقم (‪ :)21‬خريطة فكرية للقضايا األساسية التي تهتم بها االستراتيجية العليا للمنظمة‬
‫وسنتناول فيما يلي هذه لالستراتيجيات ببعض التفصيل‪:‬‬
‫(‪ )1‬استراتيجيات االتجاه للمنظمة ‪Corporate Directional Strategies‬‬
‫تحدد المنظم استراتيجيته حول اتج ه مس ره ونموه من خالل اإلج ب عن األسئل الت لي ‪:‬‬
‫‪ .1‬في ضوء نت ئج التحليل االستراتيجي الذي يحدد الفرص واإلمك ن ت المتوفرة للمنظم ؛ هل تتوسع‬
‫المنظم في أعم له وأنشطته ‪ ،‬أم تتراجع‪ ،‬أم تح فظ على وضعه الراهن؟‪.‬‬
‫‪ .2‬هل تركز أنشطته في القط ع االقتص دي الذي تعمل فيه ح لي أو تنوع فتدخل قط ع ت أخرى؟‪.‬‬
‫‪ .3‬إذا أرادت المنظم النمو محلي أو دولي ‪ ،‬كيف تحقق ذلك؟ هل تتوسع بتطوير أنشطته الح لي‬
‫أو من خالل اقتن ء شرك ت ق ئم ‪ ،‬أو االندم ج أو إق م تح لف ت؟‪.‬‬
‫تهتم استراتيجي االتج ه بهذه القض ي األس سي ‪ ،‬وتتن ول ثالث خي رات‪ ،‬والتي يسميه البعض‬
‫االستراتيجي ت الكبرى ‪ ،Grand Strategies‬وهي كم يبينه الشكل رقم (‪:)22‬‬
‫استراتيجي ت نمو وتوسيع أنشط المنظم ‪.Growth Strategies‬‬ ‫‪-1‬‬
‫استراتيجي ت استقرار أنشط المنظم ‪ ،Stability Strategies‬والتي تعني عدم تغيير‬ ‫‪-2‬‬
‫األنشط الح لي ‪.‬‬
‫استراتيجي ت تراجع أنشط المنظم ‪ ،Retrenchment Strategies‬وتعني تقليص‬ ‫‪-3‬‬
‫الفع لي ت الح لي ‪.‬‬
‫‪171‬‬
‫استراتيجيات االتجاه (االستراتيجيات الكبرى)‬
‫استراتيجيات التراجع‬ ‫استراتيجيات االستقرار‬ ‫استراتيجيات النمو‬
‫الشكل رقم (‪ :)22‬خريطة فكرية لالستراتيجيات الكبرى التي تتبناها المنظمة حول اتجاه مسارها ونموها‬
‫وفيم يلي توضيح لهذه االستراتيجي ت الثالث‪:‬‬
‫‪ )1‬استراتيجيات النمو ‪Growth strategies‬‬
‫تلخص استراتيجي ت النمو قرار المنظم ألن تنمو وتوسع فع لي ته الراهن ‪ ،‬وقد أصبح هذا‬
‫التوسع ح لي أحد الشروط المهم للبق ء‪ ،‬ويعتبر النمو من االستراتيجي ت الجذاب التي تلفت نظر‬
‫المنظم ت‪ ،‬ويعود ذلك لألسب ب الت لي ‪:‬‬
‫‪ ‬أنه يم ّكن المنظم من استخدام الموارد الف ئض غير المستعمل ‪Organizational Slack‬‬
‫التي قد تتوفر له ‪ ،‬ويمكن أن يزيد هذا من القدرة التف وضي للمنظم ‪ ،‬إض ف إلى أنه يوفر له‬
‫احتي طي إض في لفترات التراجع‪.‬‬
‫‪ ‬يوفر النمو مزاي إض في إلدارة المنظم العلي ‪ ،‬فكلم ك نت المنظم أكبر حجم بسبب النمو؛‬
‫حقق ذلك مزاي أفضل لقي داته اإلداري ‪.‬‬
‫واستراتيجي ت النمو أنواع نتن وله اآلن ببعض الشرح‪:‬‬
‫عندم تقرر المنظم بأن تنمو‪ ،‬فإنه يصبح من الضروري أن تخت ر أحد بديلين‪ ،‬فإم أن تلجأ‬
‫الستراتيجي التركيز ‪ Concentration Strategy‬في القط ع ت الراهن ‪ ،‬أو استراتيجي التنويع‬
‫‪ Diversification Strategy‬إلى قط ع ت جديدة‪ ،‬وسيتم فيم يلي توضيح البدائل االستراتيجي التي‬
‫‪172‬‬
‫تحت ج المنظم االختي ر من بينه لتحقيق النمو كم يبينهم الشكل رقم (‪Wheelen and ( )23‬‬
‫‪:)Hunger, 2012, P.P.257‬‬
‫استراتيجيات النمو‬
‫استراتيجية التنويع‬ ‫استراتيجية التركيز‬
‫استراتيجية‬ ‫استراتيجية‬ ‫استراتيجية‬ ‫استراتيجية‬

‫التنويع‬ ‫التنويع‬ ‫التركيز‬ ‫التركيز‬
‫المختلط‬ ‫المركز‬ ‫األفقي‬ ‫العمودي‬
‫‪173‬‬
‫التكامل‬ ‫التكامل‬
‫األمامي‬ ‫الخلفي‬
‫الشكل رقم (‪ :)23‬البدائل االستراتيجية التي تحتاج المنظمة االختيار من بينها لتحقيق النمو‬
‫أما استراتيجية التركيز ‪ ،Concentration Strategy‬فتعني أن تنمو المنظم وتوسع أنشطته في‬
‫نفس القط ع ت الح لي التي تعمل فيه ؛ وعندم تقرر اعتم د هذه االستراتيجي فإن عليه االختي ر من‬
‫بين بديلين للتركيز‪ ،‬هم ‪ :‬التركيز العمودي أو التركيز األفقي‪:‬‬
‫‪ .1‬التركيز العمودي ‪ ،Vertical Concentration‬ويعني التوسع في نش ط مرتبط ب لمنظم ‪،‬‬
‫كأن تقرر المنظم أن تقوم بنش ط نقل المواد األولي بدال من االعتم د على شرك ت نقل‬
‫أخرى‪ ،‬أو إق م مع رض خ ص به بدال من البيع إلى مع رض ق ئم ؛ ولهذا‪ ،‬يؤدي التركيز‬
‫العمودي إلى تك مل عمودي ‪ Vertical Integration‬ضمن المنظم ؛ ويمكن أن يكون‬
‫التك مل العمودي خلفي ‪ ،Backward Integration‬أي ب تج ه المواد األولي ‪ ،‬مثل قي م‬
‫المنظم بنقل المواد األولي أو تصنيعه ‪ ،‬أو تك مال أم مي ‪ ،Forward Integration‬أي‬
‫ب تج ه المستهلك النه ئي مثل إق م مع رض خ ص ب لمنظم ‪.‬‬
‫‪ .2‬التركيز األفقي ‪ ،Horizontal Concentration‬ويكون من خالل دخول أسواق جديدة‬
‫‪Horizontal‬‬ ‫لتسويق منتج ت المنظم ‪ ،‬ويؤدي هذا إلى م يسمى ب لتك مل األفقي‬
‫‪.Integration‬‬
‫وهن يث ر سؤال مهم‪ :‬أيهم أفضل استراتيجي التك مل األفقي أم استراتيجي التك مل العمودي؟‬
‫ولإلج ب عن هذا السؤال‪ ،‬ينبغي التوضيح أن االستراتيجي المن سب تعتمد على وضع المنظم ‪ ،‬وهن ك‬
‫مالحظ ت مهم يجب أخذه بنظر االعتب ر‪ ،‬منه ‪:‬‬
‫‪174‬‬
‫‪ ‬يعتبر النمو األفقي جذاب لشرك تتمتع بمك ن استراتيجي قوي ألنه يزيد من حصته وقوته ‪.‬‬
‫‪ ‬إن التك مل األم مي ب تج ه المستهلك يمكن أن يعطي المنظم مرون أكبر من التك مل الخلفي‬
‫ب تج ه المواد األولي ‪ ،‬ألنه غ لب م يتطلب موارد م دي وم لي أقل‪.‬‬
‫‪ ‬يس عد التك مل األفقي المنظم في تقليل تك ليف الصفق ت ‪ ،Transaction Costs‬ألنه‬
‫سيمكن المنظم من عقد صفق ت كبيرة بتك ليف أقل‪ ،‬مم يحقق له عوائد اقتص دي أفضل‪،‬‬
‫وهذا م يسمى ب قتص دي ت تك ليف التع قد ‪ ،Transaction Cost Economics‬وب لت لي‬
‫يجعله أكثر كف ءة‪.‬‬
‫أما استراتيجية التنويع ‪ ،Diversification Strategy‬فتعني دخول المنظم إلى قط ع ت‬
‫اقتص دي أخرى‪ ،‬ويكون أم م المنظم خي ارن استراتيجي ن عليه االختي ر من بينهم ‪ ،‬هم ‪ :‬التنويع‬
‫المركز ‪ Concentric Diversification‬في القط ع ت ذات الصل بأنشطته الراهن ‪ ،‬أو التنويع‬
‫لقط ع ت ليس له صل ‪:Conglomerate Diversification‬‬
‫أم عن استراتيجي التنويع المركز ‪ ،Concentric Diversification Strategy‬فإن المنظم‬
‫تدخل قط ع ت ذات صل بأنشطته الراهن ‪ ،‬كأن تنوع شرك طب ع فتدخل سوق صن ع الورق؛‬
‫وتعتبر هذه االستراتيجي جذاب ألنه تمكن المنظم من استثم ر قدراته في مج ل ليس غريب كلي‬
‫عليه ‪ ،‬ويمكن أن تكون لشرك ذات موقع سوقي جيد؛ إال أن السوق نفسه غير جذاب فتسعى لدخول‬
‫سوق ث ني جذاب ‪.‬‬
‫أم عن استراتيجي التنويع المختلط أو غير المتصل ‪Conglomerate Diversification‬‬
‫‪ ،Strategy‬فهي تهدف إلى التنويع من قط ع ت مختلف كلي ‪ ،‬كأن تدخل شرك طب ع إلى قط ع‬
‫صن ع المنتج ت الغذائي ‪ ،‬أو القط ع الصحي فتقيم مستشفي ت ومراكز صحي ‪ ،‬ويمكن لهذه‬
‫‪175‬‬
‫االستراتيجي أن تكون جذاب لشرك كبيرة له موارد م لي ف ئض يهمه استثم ر هذه الموارد في‬
‫مج الت جذاب حتى لو لم تتوفر لديه المعرف فيه ‪.‬‬
‫ومن جه ث ني فإن للنمو طرقًا متعددة‪ ،‬ف لمنظم تستطيع أن تحقق النمو؛ سواء من خالل‬
‫التركيز أو التنويع ب ستخدام عدد من الوس ئل‪ ،‬منه ‪:‬‬
‫‪ .1‬النمو الداخلي ‪ ،Internal Growth‬أي أن تستخدم المنظم موارده لتوسع أنشطته أو تقيم‬
‫وحدات جديدة‪ ،‬وهذا يمكن أن يستغرق وقت طويال‪ ،‬كم يمكن أن ينطوي ذلك على مخ طر‬
‫التعثر‪.‬‬
‫‪ .2‬االندم ج ‪ ،Merger‬بمعنى أن تندمج المنظم مع منظم ق ئم ‪ ،‬ويتيح هذا االندم ج له‬
‫الفرص بأن تخت ر شرك ن جح لتندمج معه وتحقق النمو بسرع بدون احتم الت للفشل‪.‬‬
‫‪ .3‬االقتن ء ‪ ،Acquisition‬أي أن تشتري المنظم شرك ق ئم من خالل التف وض الصريح مع‬
‫غير ودي من خالل االستيالء عليه‬ ‫أصح به أو إدارته ؛ وقد تحقق ذلك بطريق‬
‫‪ ،Takeover‬والذي يتم بشراء حص كبيرة من أسهمه بشكل تدريجي إلى أن تملك أسهم‬
‫ك في للسيطرة على مجلس اإلدارة‪.‬‬
‫‪ .4‬التح لف االستراتيجي ‪ ،Strategic Alliance‬أي أن تقيم تح لف وشراك مع جه م بم‬
‫يحقق المنفع للطرفين‪ .‬ويلخص الشكل رقم (‪ )24‬البدائل المختلف لتحقيق النمو‪.‬‬
‫‪ )2‬االندماج‬ ‫‪ )1‬النمو‬
‫الداخلي‬
‫طرق تحقيق النمو‬
‫‪ )3‬االقتناء‬ ‫‪ )4‬التحالف‬
‫‪176‬‬ ‫االستراتيجي‬
‫الشكل رقم (‪ :)24‬خريطة فكرية لتحديد البدائل المختلفة لتحقيق النمو‬
‫ومن جه ث لث فإن المنظم التي تتبنى استراتيجي النمو تستطبع أن تخت ر بدائل لدخول‬
‫األسواق الدولي ‪ ،‬فتقرر أن تخت ر البديل الذي سيمكنه من دخول تلك األسواق‪ ،‬وهن ك الكثير من‬
‫البدائل التي يمكن أن تستخدمه المنظم ت لتحقيق ذلك‪ ،‬ومن أهمه ‪:‬‬
‫‪ .1‬التصدير ‪ ،Exporting‬تقوم الشرك من خالل هذا األسلوب بتصدير منتج ته إلى دول أو‬
‫دول أخرى دون أن يكون له أفرع في تلك الدول أو الدول التي تقوم ب لتصدير إليه ‪.‬‬
‫‪ .2‬منح التراخيص ‪ ،licensing‬أي إعط ء شرك م في الدول التي تقرر المنظم العمل فيه‬
‫أو خدمته ترخيص إنت ج أو بيع سلعه أو خدم ته مق بل رسوم معين ‪ ،‬ويشيع استخدام هذا‬
‫األسلوب في شرك ت بيع المشروب ت الغ زي ‪ ،‬وشرك ت بيع وانت ج المنتج ت االستهالكي ‪،‬‬
‫ومن االمثل على ذلك شرك كوك كوال‪.‬‬
‫‪ .3‬منح االمتيازات ‪ ،Franchising‬أي االتف ق مع شرك م في الدول المراد الدخول إليه‬
‫بمنحه حقوق استخدام اسم الشرك وأنظمته في اإلنت ج‪ ،‬ويكون ذلك مق بل نسب من‬
‫المبيع ت‪ ،‬ويشيع استخدام هذا األسلوب في محالت الوجب ت السريع ‪ ،‬مثل شرك م كدون لدز‬
‫(‪ ،)Mcdonalds‬وشرك برجر كنج (‪.)Burger King‬‬
‫‪177‬‬
‫‪ .4‬إقامة المشاريع المشتركة ‪ ،Joint Venture‬ويتم ذلك من خالل االشتراك مع شرك أجنبي‬
‫إلق م مشروع مشترك‪ ،‬ويكون لكل منهم حص في ذلك المشروع‪ ،‬إض ف إلى جزء من‬
‫المسؤولي عنه‪ ،‬ويشيع استخدام هذا األسلوب في مش ريع اإلنش ءات الكبرى‪.‬‬
‫‪ .5‬اقتناء شركة قائمة ‪ ،Acquisition‬ويكون ذلك من خالل شراء شرك ق ئم ‪ ،‬ويمثل هذا‬
‫األسلوب طريق سريع للحصول على حص من سوق معين‪ ،‬وهو أسلوب جذاب لشرك‬
‫ترغب اإلسراع في االستف دة من سوق جذاب‪.‬‬
‫‪ .6‬إقامة شركة خاصة بالمنظمة ‪ ،Green-Field Development‬أي أن تقيم المنظم‬
‫شرك خ ص به ب ستخدام موارده وب لمواصف ت التي ترغب به ‪.‬‬
‫‪ .7‬االشتراك في اإلنتاج ‪ ،Production Sharing‬ويسمى هذا األسلوب شراء الخدم‬
‫الخ رجي ‪ ،Outsourcing‬ويكون من خالل اتف ق المنظم مع منظم أخرى في الدول التي‬
‫ترغب ب لعمل فيه إلنت ج بعض منتج ته ‪ ،‬وهذا األسلوب ش ئع بين الشرك ت الغربي التي‬
‫تتع ون مع شرك في دول ن مي لتستفيد من تك ليف اإلنت ج المنخفض فيه ‪.‬‬
‫‪ .8‬تنفيذ عملية تسليم مفتاح ‪ ،Turn Key Operation‬ويتم من خالل تع قد المنظم مع‬
‫جه في الدول المضيف لتقيم له مشروع متك مال ينتهي بتسليمه المفت ح للمب شرة ب لعمل‪،‬‬
‫ويشيع هذا األسلوب بين شرك ت تصنيع المواد الصن عي ‪.‬‬
‫‪ .9‬بناء وتشغيل وتحويل العملية ‪ ،(BOT) Build, Operate, Transfer‬وهو توسيع‬
‫ألسلوب تسليم المفت ح ألنه ينطوي على تشغيل المصنع بعد إكم له لفترة من الزمن؛ وهذا‬
‫أسلوب ش ئع للشرك ت التي تبيع خدم ته إلى مؤسس ت حكومي ترغب في أن تقوم الشرك‬
‫األجنبي بتشغيل المشروع لفترة حتى يتمكن الع ملون في تلك المؤسـس الحكومي من استالمه‬
‫وتشغيله‪.‬‬
‫‪178‬‬
‫‪ .10‬عقد إدارة ‪ ،Management Contract‬أي أن تبيع الشرك مه راته اإلداري وكوادره‬
‫المتخصص من خالل عقد لمس عدة شرك في دول ث ني لتشغيل مش ريعه ‪.‬‬
‫ويبين الشكل رقم (‪ )25‬البدائل المختلف لدخول األسواق الدولي ‪:‬‬
‫(‪ )1‬التصدير‬
‫(‪ )2‬منح التراخيص‬
‫(‪ )3‬منح االمتيازات‬
‫(‪ )4‬إقامة المشاريع المشتركة‬
‫(‪ )5‬اقتناء شركة قائمة‬
‫(‪ )6‬إقامة شركة خاصة بالمنظمة‬
‫‪179‬‬
‫(‪ )7‬االشتراك في االنتاج‬
‫(‪ )8‬تنفيذ عملية تسليم مفتاح‬
‫وتحويل‬ ‫وتشغيل‬ ‫بناء‬ ‫(‪)9‬‬

‫العملية‬
‫(‪ )10‬عقد إدارة‬

‫الشكل رقم (‪ :)25‬خريطة فكرية للبدائل المختلفة لدخول األسواق الدولية‬
‫‪ )2‬استراتيجيات االستقرار ‪Stability Strategies‬‬
‫وهي االستراتيجي ت التي تتبعه المنظم التي تقرر أن تبقي على الوضع الح لي‪ ،‬والتي تتضمن‬
‫واحدا من ثالث بدائل استراتيجي هي‪ :‬التوقف والتقدم بحذر‪ ،‬أو عدم التغيير‪ ،‬أو حصد األرب ح‪ ،‬وسيتم‬
‫فيم يلي توضيح هذه االستراتيجي ت كم يبينه الشكل رقم (‪ )26‬الت لي‪:‬‬
‫‪ )1‬استراتيجي التوقف والتقدم بحذر ‪ ،Pause and Proceed with Caution‬وهي استراتيجي مؤقت‬
‫لمنظم ترغب ب النتظ ر لحين م تتضح طبيع البيئ الخ رجي ‪ ،‬ومعرف مالئم تلك البيئ لعمله ‪.‬‬
‫‪ )2‬استراتيجي االبتع د عن التغيير ‪ ،No Change Strategy‬وهي استراتيجي عدم إجراء أي تغيير‬
‫على الوضع الراهن‪ ،‬ويرجع ذلك إلى أن البيئ الخ رجي مستقرة وال تتضمن أي فرص أو تهديدات‬
‫تذكر‪ ،‬كم أن أرب ح المنظم مقبول ‪.‬‬
‫‪ )3‬استراتيجي الربح ‪ ،Profit Strategy‬وهي استراتيجي منظم تع ني من مش كل وتهديدات‪ ،‬إال أن‬
‫إدارته ال ترغب ب إلعالن عن ذلك‪ ،‬وتقرر أن تستخدم الموارد المت ح لتحسين أرب حه لتبدو وكأنه‬
‫ن جح ‪.‬‬
‫‪180‬‬
‫استراتيجيات االستقرار‬
‫استراتيجي الربح‬ ‫استراتيجي االبتع د عن‬ ‫استراتيجي التوقف والتقدم‬

‫التغيير‬ ‫بحذر‬
‫الشكل رقم (‪ :)26‬أنواع استراتيجيات االستقرار‬
‫‪ )3‬إستراتيجيات التراجع واالنكماش ‪Retrenchment Strategies‬‬
‫وهي تلك االستراتيجي ت التي تتبعه المنظم عندم تجد بأنه بح ج إلى تقليص عمله‬
‫وحجمه ‪ ،‬ويكون أم مه عدد من البدائل عليه االختي ر من بينه ‪ ،‬منه ‪ :‬اإلستدارة‪ ،‬أو جعل الشرك‬
‫أسيرة لطرف ث ن‪ ،‬أو بيع الشرك وتصفي االستثم ر فيه ‪ ،‬أو إشه ر اإلفالس‪ ،‬وسيتم فيم يلي توضيح‬
‫هذه البدائل االستراتيجي ‪ ،‬وكم يبينه الشكل رقم (‪:)27‬‬
‫‪ .1‬استراتيجي االستدارة ‪ ،Turnaround Strategy‬وتعني التركيز على تحسين العملي ت والوضع‬
‫الراهن؛ ويتطلب تنفيذ االستدارة عمليتين أس سيتين هم ‪ :‬التقلص ‪ Contraction‬وتقليص األنشط‬
‫إليق ف األضرار‪ ،‬ثم الدمج ‪ Consolidation‬لألنشط وتركيزه بحيث تم ّكن المنظم من تغيير‬
‫وضع التراجع الذي تع ني منه؛ وتعتبر هذه االستراتيجي جذاب لشرك ن جح وكبيرة تعمل في سو ٍ‬
‫ق‬
‫متردي ومتراجع ‪ ،‬فتسمح له بإع دة النظر في أنشطته وحجمه لتالءم الح ل الجديدة للسوق‪.‬‬
‫‪ .2‬استراتيجي الشرك األسيرة ‪ ،Captive Company Strategy‬وتعني موافق المنظم على جعل‬
‫نفسه أسيرة من خالل التن زل عن استقالليته لجه أخرى تنقذه من وضعه السلبي‪ ،‬وغ لب م يكون‬
‫‪181‬‬
‫الطرف اآلسر هو بنك أو مقرض‪ ،‬كم يمكن أن يكون شرك ث ني له حقوق عليه كشرك تأمين أو‬
‫شرك توريد أجهزة أو سلع‪ ،‬وتعتبر هذه االستراتيجي جذاب لشرك تعمل في سوق تنطوي على فرص‪،‬‬
‫ولكنه تع ني من نقص شديد في الموارد‪ ،‬فتقبل بمن ينقذه من هذا الوضع إلى حين م تحسن‬
‫وضعه الم لي‪.‬‬
‫‪ .3‬استراتيجي تصفي االستثم ر أو البيع ‪ ،Sell-out or Divestment Strategy‬أي أن يصفي‬
‫أصح ب الشرك استثم رهم فيه من خالل بيعه إلى طرف آخر؛ وتعتبر هذه استراتيجي من سب‬
‫لمنظم تع ني من مش كل بسبب حجمه الكبير‪ ،‬فتقرر تصفي بعض استثم راته ؛ كأن تبيع بعض‬
‫وحداته أو فروعه ‪.‬‬
‫‪ .4‬استراتيجي إعالن اإلفالس والتصفي ‪ ،Bankruptcy and Liquidation Strategy‬ويتم ذلك‬
‫من خالل إشه ر اإلفالس رسمي ‪ ،‬وتحقيق الم لكين للمزاي التي توفره قوانين إشه ر اإلفالس؛ ويمكن‬
‫ان يتم اللجوء لهذه االستراتيجي إلنه ء الشرك وحقوق األطراف األخرى عليه ‪ ،‬أو ك ستراتيجيه استدارة‬
‫بحجم أصغر‪.‬‬
‫استراتيجيات التراجع‬
‫واالنكماش‬
‫(‪ )4‬استراتيجي‬ ‫(‪ )3‬استراتيجي‬ ‫(‪)2‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫إعالن‬ ‫تصفي‬ ‫استراتيجي‬ ‫استراتيجي‬
‫اإلفالس‬ ‫االستثم ر أو‬ ‫الشرك األسيرة‬ ‫االستدارة‬
‫والتصفي‬ ‫البيع‬
‫‪182‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)27‬أنواع استراتيجيات التراجع واالنكماش‬
‫وننتقل اآلن إلى القضي الث ني التي تهتم به االستراتيجي العلي للمنظم ‪ ،‬وهي تحليل المحفظ ‪:‬‬
‫(‪ )2‬تحليل المحفظة ‪Portfolio Analysis‬‬
‫يقصد بتحليل المحفظ تلك الوسيل التي تس عد المنظم التي تملك عددا من وحدات العمل‬
‫االستراتيجي ‪ SBU's‬أن تحدد م الذي تفعله إزاء كل منه ؛ وهو أداة تحليل لمس عدة المنظم األم في‬
‫تحديد استراتيجيته المختلف الخ ص بوحدات العمل‪ ،‬أي أنه وسيل لتتع مل المنظم األم مع وحدات‬
‫العمل التي تملكه وكأنه محفظ كمحفظ األسهم لمستثمر في سوق الم ل؛ وتكون وحدة العمل بمث ب‬
‫البديل لألسهم ب لنسب للشرك األم‪.‬‬
‫ويعتبر أسلوب تحليل المحفظ وسيل مهم لمس عدة الشرك األم في اإلج ب عن األسئل‬
‫الت لي ‪:‬‬
‫‪ .1‬م هي ح ل نج ح أو تعثر كل وحدة عمل تملكه المنظم ‪ ،‬وأي منه تحت ج تصفيته والتخلص‬
‫منه ألنه ال يحقق له عوائد تذكر؟‪.‬‬
‫‪ .2‬ب لنسب للفع لي ت والوحدات الن جح ‪ ،‬م هو الوقت والموارد التي تخصصه المنظم له حتى‬
‫تستمر كوحدات ن جح ؟‪.‬‬
‫‪ .3‬م هو الوقت والموارد التي تخصصه إلق م وحدات عمل استراتيجي جديدة وتطوير منتج ت‬
‫أو خدم ت جديدة‪ ،‬ألن تحليل المحفظ يكشف عن توفر فرص واعدة له ؟‪.‬‬
‫‪ )1‬أدوات تحليل المحفظة‪:‬‬
‫يوفر المختصون في اإلدارة االستراتيجي عددا من األدوات المختلف لتحليل المحفظ ‪ ،‬وقد تم‬
‫تطوير أكثره من قبل مك تب االستش رات التي تقدم االستش رات للشرك ت عمالق من أجل مس عدته‬
‫‪183‬‬
‫في تحليل محفظته من وحدات العمل االستراتيجي ‪ ،‬ومن أهم أدوات تحليل المحفظ وأكثره شهرة‬
‫واستخدام مصفوف مجموع بوسطن االستش ري ‪ ،‬وش ش شرك جنرال إلكتريك‪ ،‬وسيتم فيم يلي‬
‫التعرف على ه تين األداتين (الحسيني‪:)158 ،2008 ،‬‬
‫‪ -1‬مصفوفة جماعة بوسطن االستشارية )‪Boston Consulting Group Model (BCG‬‬
‫طور هذه المصفوف مكتب بوسطن لالستش رات‪ ،‬وهي أول مح ول لتحليل المحفظ ‪ ،‬كم أنه‬
‫أكثر أدوات تحليل المحفظ بس ط وج ذبي وشهرة؛ ويقوم هذا النموذج على افتراض وبعدين‪ ،‬أم‬
‫االفتراض فيتمثل في أثر منحنى الخبرة على األداء‪ ،‬فيم يتمثل البعدان بمعدل النمو والحص السوقي ‪،‬‬
‫وعند استخدام هذه األداة‪ ،‬يتم جمع بي ن ت عن متغيرين اثنين لكل وحدة عمل‪ ،‬هم حص المنظم من‬
‫السوق التي تعمل فيه ومعدل نمو القط ع الذي تعمل فيه وحدة العمل‪ ،‬وكم يلي‪:‬‬
‫أ‪ .‬المك ن التن فسي النسبي للشرك ‪ ،Relative Competitive Position‬والتي تعكس الحص‬
‫من السوق ‪ Market Share‬نسب إلى حص أكبر المن فسين؛ ويمكن احتس ب المك ن التن فسي‬
‫النسبي لوحدة العمل نسب إلى المن فس األكبر‪.‬‬
‫ب‪ .‬معدل نمو القط ع ‪ Business Growth Rate‬الذي تعمل فيه وحدة العمل‪.‬‬
‫ج‪ .‬االستثم ر في وحدة العمل نسب إلى مجموع استثم رات الشرك ‪ ،‬ف لوحدة التي تمثل نصف‬
‫استثم رات الشرك األم مثال تختلف عن تلك التي ال تحظى إال ب ستثم ر طفيف‪.‬‬
‫وتتمثل الخطوة الت لي في إعداد مصفوف مجموع بوسطن االستش ري في توضيح موقع كل من‬
‫هذه الوحدات؛ حيث يتم رسم دائرة لكل وحدة عمل حسب مك نته التن فسي ومعدل نمو القط ع‪،‬‬
‫ويعكس قطر الدائرة حجم االستثم ر فيه ؛ ف لدائرة التي تشير إلى وحدة العمل التي استثمرت فيه‬
‫المنظم األم مبلغ مليون دين ر مثال تكون بحجم يزيد عن تلك التي يبلغ حجم االستثم ر فيه نصف‬
‫مليون دين ر‪.‬‬
‫‪184‬‬
‫وكم يتبين من الشكل رقم (‪ )28‬فإن وحدات األعم ل توزع على محورين أس سيين هم ‪ :‬معدل‬
‫النمو والحص السوقي ‪ ،‬وتم تقسيم كل بعد من هذين البعدين إلى مستوى مرتفع وآخر منخفض‪ ،‬ويمثل‬
‫المحور الرأسي (ص) معدل النمو‪ ،‬فيم يمثل المحور األفقي (س) حص السوق‪ ،‬وعندم يتم رسم‬
‫المصفوف ‪ ،‬فإنه يمكن تشخيص أربع خالي ‪ cells‬أو مربع ت أس سي ‪ ،‬وقد تقع في كل خلي عدد من‬
‫وحدات العمل‪ ،‬واذا م تم دراس خص ئص وحدات العمل في هذه الخالي األربع ‪ ،‬سنجد بأنه توفر‬
‫وسيل مبسط لتحديد ح ل وحدات العمل التي تقع فيه ‪ ،‬وتطلق مصفوف بوسطن أسم ء جذاب ومثيرة‬
‫لهذه المواقع تعكس االستراتيجي المن سب له ‪ ،‬وكم يلي‪:‬‬
‫؟؟‬
‫مرتفع‬
‫(‪ )2‬المنتج ت الس طع‬ ‫(‪ )1‬المنتج ت التي تمثل عالم استفه م‬
‫‪Stars‬‬ ‫‪Question Marks‬‬
‫(القطط الوحشي )‬
‫معدل النمو‬
‫(‪ )3‬المنتج ت المدرة للنقدي‬ ‫(‪ )4‬المنتج ت المتعثرة‬

‫‪Cash Cows‬‬ ‫‪Dogs‬‬
‫منخفض‬
‫مرتفع‬ ‫حصة السوق‬ ‫منخفض‬
‫‪185‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)28‬مصفوفة مجموعة بوسطن االستشارية‬
‫‪ .1‬الوحدات التي تمثل عالمات استفهام ‪ ،Question Marks‬يطلق على هذه الوحدات أو‬
‫األنشط القطط الوحشي أو األطف ل أصح ب المش كل‪ ،‬وهي تلك الوحدات التي يكون له معدل نمو‬
‫كبير وحص سوقي صغيرة أو منخفض ‪ ،‬وتوجد وحدات العمل هذه في سوق واعدة؛ أي أنه تمثل‬
‫منتج ت جديدة‪ ،‬إال أنه تستدعي استثم رات كبيرة؛ وكل منه يتطلب ق اررات خ ص به وينطوي على‬
‫مش كل ومج زف ‪.‬‬
‫‪ .2‬النجوم ‪ ،Stars‬هي وحدات عمل ذات حص سوقي كبيرة في سوق ذات معدالت نمو ع لي ‪،‬‬
‫ووحدات العمل هذه جذاب ألنه تتمتع بحص سوقي كبيرة في قم دورة حي ة منتجه ‪ ،‬وقد تتوفر له‬
‫مصدر لتوفير نقد‬

‫ا‬ ‫الفرص للنمو وتوسيع حصته من السوق‪ ،‬واذا فعلت ذلك‪ ،‬يمكن أن تصبح الحق‬
‫مهم ألن سيطرته على السوق تجعله غير جذاب لمن فسين جدد‪.‬‬
‫‪ .3‬الوحدات المدرة للنقد ‪ ،Cash Cows‬ويطلق عليه البقرات المدرة للنقد‪ ،‬وهي وحدات عمل ذات‬
‫حص سوقي كبيرة في سوق ذات معدالت نمو منخفض ‪ ،‬وتشمل وحدات عمل تملك حصص كبيرة‬
‫في أسواقه ‪ ،‬وقد استقر نمو هذه األسواق‪ ،‬لذلك فسوقه مضمون ومحمي من المن فسين الجدد‪ ،‬إض ف‬
‫إلى أن المنظم تجني في هذه المرحل ثم ر منحنى الخبرة‪ ،‬وبذات الوقت‪ ،‬ال تتطلب استثم ار إض في‬
‫لذلك تصبح مصدر تدفق نقد مهم‪.‬‬
‫‪ .4‬الوحدات أو األنشطة المتعثرة‪ ،‬ويطلق عليها كالب ‪ ،Dogs‬وهي وحدات عمل أو أنشط بحص‬
‫سوقي صغيرة في سوق ذات معدالت نمو قليل ‪ ،‬لذلك ف ن فرصه للتوسع وتحقيق أرب ح وعوائد تغطي‬
‫تك ليفه محدودة جدا‪ ،‬وبذلك تصبح عبئ على المنظم األم‪ ،‬لذا يقترح نموذج مجموع بوسطن‬
‫‪186‬‬
‫االستش ري لجوء المنظم إلحدى استراتيجي ت التراجع أو االنكم ش للتع مل مع هذه الوحدات أو‬
‫األنشط ‪ ،‬فإم أن تتتخلص المنظم من تلك الوحدات أو أن تقوم بتصفيته ‪.‬‬
‫توفر هذه المصفوف وسيل إيض حي مبسط لتحديد االستراتيجي المن سب لكل مجموع من‬
‫األعم ل‪ :‬دعم النجوم‪ ،‬أو المح فظ على وضع البقرات المدرة للدخل‪ ،‬أو التخلص من الكالب‪ ،‬أو‬
‫مراجع عالم ت االستفه م‪ ،‬وذلك لتحديد االستراتيجي المن سب لكل منه على حدة حسب المشكالت‬
‫التي تثيره ‪.‬‬
‫تتميز مصفوف مجموع بوسطن االستش ري بسهول فهمه واستخدامه ؛ غير أنه يع ب عليه‬
‫التبسيط الكبير ألبع د التقييم‪.‬‬
‫‪ -2‬شاشة شركة جنرال إليكتريك )‪General Electric Business Screen (GE‬‬
‫طور هذه األداة مكتب مكنزي لالستش رات اإلداري ‪ Mckinsey & Company‬لمس عدة‬
‫شرك جنرال إلكتريك في تحليل محفظته من األعم ل‪ ،‬وأطلق على هذا النموذج اسم إش رة المرور‬
‫لشرك جنرال إليكتريك‪.‬‬
‫وتتميز ش ش جنرال إلكتريك عن مصفوف بوسطن بأنه تتن ول عددا من المؤشرات عن القط ع‬
‫والمك ن التن فسي لوحدة العمل‪ ،‬كم تضم ‪ 9‬خالي وليس أربع فقط‪ ،‬وتصنف األعم ل حسب‬
‫المؤشرات إلى م يلي‪:‬‬
‫أ‪ .‬المك ن التن فسي النسبي ‪ Position Business Competitive Strength‬لوحدة العمل‪ ،‬والتي‬
‫يتم تحديده في ضوء الحص من السوق‪ ،‬والمك ن التكنولوجي ‪ ،‬والربحي ‪ ،‬وحجم الشرك ‪ ،‬وغيره من‬
‫‪187‬‬
‫نق ط القوة والضعف؛ واذا تم جمع هذه البي ن ت لكل وحدة عمل‪ ،‬يتم تصنيف المك ن التن فسي للوحدة‬
‫من قوي جدا إلى ضعيف جدا‪.‬‬
‫ب‪ .‬ج ذبي الصن ع ‪ ،Industry Attractiveness‬والتي يتم تحديده على أس س معدل نمو‬
‫الصن ع ‪ ،‬وربحيته‪ ،‬وحجمه‪ ،‬وسي س ت التسعير‪ ،‬وغيره من الفرص والتهديدات؛ وبعد جمع هذه‬
‫البي ن ت‪ ،‬يتم تصنيف الصن ع ؛ ولكل وحدة عمل‪ ،‬من درج ج ذبي منخفض إلى درج ج ذبي‬
‫مرتفع ‪.‬‬
‫ج‪ -‬حجم القط ع‪ ،‬والذي يرسم في المصفوف كدائرة يعكس قطره حجم القط ع‪ ،‬فكلم ك ن القط ع‬
‫كبي ار يكون حجم الدائرة كبيرا‪.‬‬
‫ويوضح الشكل رقم (‪ )29‬نموذج شرك جنرال إليكتريك في تحليل المحفظ ‪.‬‬
‫‪ 1‬رابحون‬ ‫‪ 2‬رابحون‬ ‫‪3‬‬

‫عالية‬
‫(درجة جاذبية الصناعة)‬
‫‪ 4‬رابحون‬ ‫‪ 5‬متوسط‬ ‫‪ 6‬خاسرون‬
‫‪ 7‬منتج أرباح‬ ‫‪ 8‬خاسرون‬ ‫‪ 9‬خاسرون‬

‫منخفضة‬
‫عالية‬ ‫(قوة نشاط األعمال ـ المكانة التنافسية)‬ ‫منخفضة‬
‫‪188‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)29‬نموذج شركة جنرال إليكتريك في تحليل المحفظة‬
‫يظهر نموذج شرك جنرال إليكتريك أن المقي س المستخدم يتكون من ثالث مستوي ت‪ ،‬هي‪:‬‬
‫الدرج الع لي والمتوسط والمنخفض ‪ ،‬ولكل من درج ج ذبي الصن ع وقوة نش ط األعم ل‪ ،‬وب لت لي‬
‫يتكون من خالل هذه الش ش ‪ 9‬خالي ومواقع‪ ،‬هي‪:‬‬
‫‪ ‬الخالي ‪ 4 ،2 ،1 :‬رابحون ‪ :Winners‬تعمل في قط ع بج ذبي ع لي أو متوسط وله‬
‫مك ن تن فسي جيدة أو متوسط ‪.‬‬
‫‪ ‬الخلي ‪ 3‬عالم استفه م ‪ :Question Mark‬أعم ل تعمل في قط ع بج ذبي ع لي ولكن‬
‫مك نته التن فسي ضعيف ‪.‬‬
‫‪ ‬الخلي ‪ 5‬أعم ل اعتي دي أو متوسط ‪ :Average Business‬قط ع متوسط الج ذبي‬
‫ومك ن تن فسي متوسط ‪.‬‬
‫‪ ‬الخلي ‪ 7‬منتج أرب ح ‪ :Profit Producer‬له مك ن تن فسي قوي في قط ع قليل‬
‫الج ذبي ‪.‬‬
‫‪ ‬الخالي ‪ 9 ،8 ،6‬خ سرون ‪ :Losers‬أعم ل ذات مك ن تن فسي ضعيف أو متوسط في‬
‫قط ع قليل الج ذبي ‪.‬‬
‫‪ )2‬مزايا ومشاكل تحليل المحفظة‪:‬‬
‫يوفر أسلوب تحليل المحفظ عدة مزاي للمنظم ت‪ ،‬منه أنه‪:‬‬
‫‪ .1‬يشجع اإلدارة على تقييم كل وحدة عمل بطريق موضوعي نسبي بعيدا عن االجته دات‬
‫الفردي ‪.‬‬
‫‪189‬‬
‫‪ .2‬يس عد في تحديد مج الت استثم ر الموارد الم لي التي قد تتوفر للمنظم من مص در مختلف‬
‫ومن الوحدات المدرة للنقد‪.‬‬
‫‪ .3‬يوفر هذا األسلوب وسيل مبسط لتحليل محفظ قد تكون كبيرة جدا‪.‬‬
‫أم أهم مش كل أسلوب تحليل المحفظ ‪ ،‬فتتمثل فيم يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬صعوب تحديد م يشكل وحدة عمل وم يشكل منتج ‪ ،‬وكذلك صعوب تحديد م يشكل سوق‬
‫جذاب أو مك ن قوي ‪.‬‬
‫‪ .2‬إيح ء أسلوب تحليل المحفظ بدرج من العلمي ‪ ،‬والتي قد تكون غير دقيق ‪ ،‬كم يركز على‬
‫االستراتيجي ت التقليدي واهم ل استراتيجي ت أخرى قد تكون أكثر مالئم ‪.‬‬
‫‪ .3‬تحيز األسم ء الجذاب التي يتم استخدامه في هذا األسلوب‪ ،‬إذ يمكن أن تؤدي إلى‬
‫استراتيجي ت غير مالئم ‪.‬‬
‫وننهي اآلن الحديث عن القضي الث لث من قض ي االستراتيجي العلي للمنظم ‪ ،‬وهي استراتيجي‬
‫الوالدي المؤسـسي ‪:‬‬
‫(‪ )3‬استراتيجية الوالدية المؤسسية ‪Corporate Parenting Strategy‬‬
‫تعرف استراتيجي الوالدي المؤسسي بأنه استراتيجي تقوم فيه المنظم األم ب لنظر إلى مجموع‬
‫وحدات العمل التي تتكون منه المنظم ليس كوحدات عمل بل ك ستثم ر‪ ،‬فتركز على الموارد‬
‫والكف ي ت الجوهري (‪ )Core Competencies‬التي تتوفر للمنظم ككل وسبل تعزيزه ‪.‬‬
‫‪190‬‬
‫تهدف استراتيجي الوالدي المؤسـسي أس س إلى تحقيق التك مل أو التداؤب ‪ Synergy‬بين‬
‫وحدات األعم ل المختلف ‪ ،‬أي أن يس هم مزيج الوحدات المختلف في تحقيق عوائد إض في للمنظم‬
‫األم‪.‬‬
‫وهن ك أكثر من نوع من االستراتيجي ت الوالدي ‪ ،‬غير أن تحديد االستراتيجي المن سب التي‬
‫تسعى المنظم األم لتطبيقه يعتمد على اإلج ب عن السؤالين الت ليين‪:‬‬
‫‪ .1‬م األعم ل ووحدات العمل التي ينبغي على المنظم امتالكه ؟‬
‫‪ .2‬م الشكل التنظيمي‪ ،‬والفلسف ‪ ،‬والعملي ت اإلداري التي يجب أن تعتمده المنظم لمس عدة‬
‫وحدات األعم ل الفرعي على تحقيق أداء متميز‪.‬‬
‫ونتيج اإلج ب عن هذين السؤالين يمكن للمنظم استخدام إحدى االستراتيجي ت الوالدي‬
‫الممكن ‪ ،‬إذ يمكن أن تعتمد المنظم األم استراتيجي أفقي أو استراتيجي تن فس متعدد النق ط‪:‬‬
‫‪ .1‬االستراتيجية األفقية ‪ ،Horizontal Strategy‬وفيه تخت ر المنظم األم أن تعمل لتعزيز‬
‫مك نته التن فسي في سوق معين ‪ ،‬فتسعى لتحقيق ذلك إم من خالل تعزيز المك ن التن فسي‬
‫لبعض الوحدات أو تعزيز المك ن التن فسي لكل وحداته الع مل في تلك السوق‪.‬‬
‫‪ .2‬استراتيجية تنافس متعدد النقاط ‪ ،Multipoint Competition Strategy‬فقد تقرر‬
‫الشرك األم التن فس مع شرك أخرى في أكثر من نقط أو سوق أو موقع‪ ،‬فتحقق ذلك من‬
‫خالل وحدات عمل مختلف تقيمه لهذا الغرض وتس عده في تحقيق التن فس المستهدف‪.‬‬
‫ومن أجل تحديد االستراتيجي الوالدي المن سب ‪ ،‬تحت ج المنظم أن تقوم بعدة خطوات‪ ،‬أهمه ‪:‬‬
‫‪ .1‬تقييم كل وحدة عمل في ضوء العوامل االستراتيجي الخ ص به ‪ ،‬ومن خالل تحديد أهم نق ط‬
‫القوة والضعف والفرص والتهديدات‪ ،‬وكذلك الكف ي ت الجوهري التي تملكه ‪.‬‬
‫‪191‬‬
‫‪ .2‬تقييم كل وحدة عمل في ضوء المج الت التي يمكن للشرك األم أن تس هم بتحسين أدائه ‪،‬‬
‫لتحديد أين يمكن للمنظم األم أن تس عد‪.‬‬
‫‪ .3‬تحديد كيف يمكن تحقيق التوافق بين المنظم األم ووحدة العمل المنفردة‪.‬‬
‫اإلدارة االستراتيجية وعالم الحيوان‬
‫مدخل العصفور (‪ )The Bird Approach‬ومدخل السنجاب (‪ )The Squirrel Approach‬في اإلدارة‬
‫مدخل السنجاب‬ ‫مدخل العصفور‬
‫عزيزي واضع االستراتيجية‪:‬‬ ‫عزيزي واضع االستراتيجية‪:‬‬
‫‪ .1‬ابدأ من الع لم كله وقم بفحص جميع الفرص ‪ .1‬ابدأ بمنظمتك وتس ءل أين أنت بمه راتك‬
‫وخبراتك وم ذا يمكن عمله؟وم هو أفضل شيء‬ ‫المت ح لكي تحصل على أفضله ‪.‬‬
‫‪192‬‬
‫يمكن القي م به؟‬ ‫‪ .2‬إنك تقلد العصفور الذي يقفز بين األشج ر ليحط‬
‫‪ .2‬إنك تقلد السنجاب حيث تقفز بين فروع نفس‬ ‫على أفضل شجرة له‪.‬‬
‫الشجرة المعروف لك‪.‬‬ ‫‪ .3‬سوف ترى فرصًا كثيرة أكثر مم كنت تفكر فيه‪،‬‬
‫‪ .3‬سوف يكون أم مك بدائل محدودة‪ ،‬ولكنك تعرف‬ ‫ولذا يكون أم مك بدائل كثيرة‪.‬‬
‫أين تذهب؟‬ ‫ار واحدا فقط‪ ،‬وهو قرار خطير‪،‬‬
‫‪ .4‬إنك تتخذ قر ا‬
‫‪ .4‬إنك تتخذ ق اررات كثيرة‪ ،‬ولكنه ليست خطيرة‪،‬‬ ‫ألنك ق بع في الهواء‪.‬‬
‫ألنك تبدأ من شيء معروف لديك‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬محاضرات للدكتور سيد الهواري في اسطنبول عام ‪ ،1990‬ص‪35‬‬
‫إن عملي بن ء استراتيجي ت المنظم هي المرحل أو العملي الث ني من عملي ت أو مراحل‬
‫على ثالث مستوي ت هي‪ :‬مستوى‬ ‫اإلدارة االستراتيجي ‪ ،‬ويمكن بن ء استراتيجي ت المنظم‬
‫االستراتيجي العلي للمنظم ‪ ،‬ومستوى استراتيجي ت األعم ل‪ ،‬ومستوى استراتيجي ت الوظ ئف‪ ،‬وقمن‬
‫في هذا الفصل بشرح وتحليل االستراتيجي العلي للمنظم ‪ ،‬والتي تعني اإلح ط الك مل بجميع‬
‫‪193‬‬
‫أنشط المنظم ‪ ،‬ووصف توجه ته الكلي نحو النمو أو االستقرار أو التراجع واالنكم ش‪ .‬وقد‬
‫ع لجن هذا الموضوع من خالل تن ول ثالث استراتيجي ت تهتم به االستراتيجي العلي للمنظم ‪،‬‬
‫هي‪:‬‬
‫أم األولى فهي استراتيجيات االتجاه للمنظمة‪ ،‬والتي تتن ول ثالث خي رات استراتيجي تسمى‬
‫االستراتيجي ت الكبرى‪ ،‬وهي‪ :‬استراتيجي ت نمو وتوسيع أنشط المنظم ‪ ،‬واستراتيجي ت استقرار‬
‫أنشط المنظم ‪ ،‬واستراتيجي ت تراجع أنشط المنظم ‪.‬‬
‫ويتن ول الخي ر األول‪ ،‬وهو استراتيجيات النمو قرار المنظم ألن تنمو وتوسع فع لي ته الح لي ‪،‬‬
‫ويكون ذلك من خالل االختي ر بين أحد بديلين‪ ،‬فإم اختي ر استراتيجي التركيز في القط ع ت الراهن ‪،‬‬
‫والذي يكون من خالل التركيز العمودي ب لتوسع في نش ط مرتبط ب لمنظم ‪ ،‬أو التركيز األفقي من‬
‫خالل دخول أسواق جديدة‪ ،‬أو من خالل اختي ر استراتيجي التنويع إلى قط ع ت جديدة‪ ،‬عن طريق‬
‫التنويع المركز في القط ع ت ذات الصل بأنشط المنظم الح لي ‪ ،‬أو التنويع لقط ع ت ليس له‬
‫صل ‪.‬‬
‫والخي ر الث ني في استراتيجي ت االتج ه هو استراتيجيات االستقرار‪ ،‬فقد تقرر المنظم أن تبقي‬
‫على الوضع الح لي‪ ،‬وب لت لي يمكنه أن تخت ر واحدا من ثالث بدائل استراتيجي ‪ ،‬فإم أن تخت ر‬
‫استراتيجي التوقف والتقدم بحذر‪ ،‬لحين م تتضح طبيع البيئ الخ رجي ‪ ،‬أو استراتيجي عدم التغيير‬
‫على الوضع الح لي ألن البيئ الخ رجي مستقرة وال تتضمن أي فرص أو تهديدات تذكر‪ ،‬أو‬
‫استراتيجي حصد األرب ح‪ ،‬التي تتبعه منظم تع ني من مش كل وتهديدات‪ ،‬وتقرر أن تستخدم الموارد‬
‫المت ح لتحسين أرب حه لتبدو وكأنه ن جح ‪.‬‬
‫أم الخي ر الث لث فهو استراتيجيات التراجع واالنكماش‪ ،‬والتي تتمثل في عدد من البدائل‬
‫االستراتيجي على المنظم أن تخت ر من بينه ‪ ،‬فإم أن تخت ر استراتيجي االستدارة‪ ،‬أو استراتيجي‬
‫‪194‬‬
‫الشرك األسيرة ‪ ،‬التي تعني موافق المنظم على جعل نفسه أسيرة من خالل التن زل عن استقالليته‬
‫لجه أخرى تنقذه من وضعه السلبي‪ ،‬كأن تكون تلك الجه بنك مقرض أو شرك تأمين‪ ،‬أو‬
‫استراتيجي تصفي االستثم ر أو البيع‪ ،‬من خالل بيع المنظم إلى طرف آخر‪ ،‬أو استراتيجي إعالن‬
‫اإلفالس والتصفي ‪ ،‬والذي يتم من خالل إشه ر اإلفالس رسمي ‪.‬‬
‫أم االستراتيجي ت الث ني التي تهتم به االستراتيجي العلي للمنظم ‪ ،‬فهي استراتيجية‬
‫المحفظة‪ ،‬وهي أداة تحليل لمس عدة المنظم التي تملك عددا من وحدات العمل االستراتيجي أن تحدد‬
‫م الذي تفعله إزاء كل من تلك الوحدات‪ ،‬ومن أهم أدوات تحليل المحفظ ‪ :‬مصفوف جم ع بوسطن‬
‫االستش ري ‪ ،‬وش ش شرك جنرال إلكتريك‪.‬‬
‫وأم الث لث فهي االستراتيجية الوالدية المؤسسية؛ وهي استراتيجي تقوم فيه المنظم األم‬
‫ب لنظر إلى مجموع وحدات العمل التي تتكون منه المنظم ليس كوحدات عمل بل ك ستثم ر‪ ،‬وهن ك‬
‫أكثر من نوع من االستراتيجي ت الوالدي ‪ ،‬يمكن للمنظم أن تعتمد إحداه ‪ ،‬منه ‪ :‬االستراتيجي األفقي ‪،‬‬
‫واستراتيجي التن فس متعدد النق ط‪.‬‬
‫‪ .1‬م المقصود ب الستراتيجي العلي للمنظم ؟ ولم ذا هي مهم ؟ وم القض ي التي تشمله ؟‬
‫‪ .2‬عرف ب ستراتيجي ت االتج ه الرئيسي المت ح لمنظم م ‪ ،‬وم البدائل التي تنطوي عليه تلك‬
‫االستراتيجي ت؟‬
‫‪ .3‬م المقصود بكل من النمو األفقي والنمو العمودي؟ اشرح ذلك مع أمثل توضيحي ‪.‬‬
‫‪195‬‬
‫‪ .4‬تعتمد شرك تصنع منتج ت منزلي استراتيجي التوسع ودخول أسواق دولي جديدة‪ ،‬عرف‬
‫ب لبدائل المت ح له لتنفيذ االستراتيجي ‪ ،‬مع ذكر أمثل تتعلق بذلك‪.‬‬
‫‪ .5‬تعتمد إحدى الشرك ت التي تقوم بتصنيع أجهزة إلكتروني ‪ ،‬وتتوفر له موارد م لي كبيرة‬
‫استراتيجي النمو من خالل توسيع خطوط إنت جه إلنت ج ثالث منتج ت جديدة ودخول أسواق‬
‫جديدة واعدة‪ ،‬وتهتم تلك الشرك بسرع تنفيذ ذلك التوسع‪ ،‬حدد الطرق التي ِّ‬
‫تمكنه من تحقيق‬
‫ذلك التوسع ب لسرع التي تريده ‪.‬‬
‫‪ .6‬يكشف التحليل االستراتيجي لشرك م بأنه بح ج لتقييد معدالت نموه ‪ ،‬بل المح فظ على‬
‫وضعه الراهن‪ ،‬اشرح للمسؤولين في تلك الشرك م هي استراتيجي ت االستقرار الرئيسي التي‬
‫يمكن أن تعتمد أحده ‪.‬‬
‫‪ .7‬تع ني إحدى الشرك ت من مش كل ونق ط ضعف تستدعي اعتم د استراتيجي تراجع‪ ،‬عرف‬
‫المسؤولين في تلك الشرك ب لبدائل المت ح له للتراجع‪.‬‬
‫‪ .8‬بين المقصود بتحليل المحفظ ؟‬
‫‪ .9‬عرف األدوات الرئيسي الش ئع لتحليل المحفظ ؟‬
‫‪ .10‬م المقصود ب ستراتيجي الوالدي المؤسـسي ؟ اشرح ذلك مبين ف ئدته لمنظم تملك محفظ‬
‫كبيرة من الوحدات االستراتيجي ‪.‬‬
‫‪ .11‬ق رن بين مصفوف بوسطن وش ش جنرال إلكتريك كأدوات تحليل المحفظ ‪.‬‬
‫‪196‬‬
‫الفصل السادس‬
‫‪197‬‬
https://maktbah.net
====================== ‫====================== أساسيات في اإلدارة االستراتيجية‬

Formulation of the Organization
Strategies
)The Business Strategy( ‫) استراتيجيات األعمال‬2(
)Functional Strategy( ‫) استراتيجيات الوظائف‬3(
‫الفصل السادس‬
Formulation of the Organization’s Strategies

)The Business Strategy( ‫) استراتيجيات األعمال‬2(
198
‫(‪ )3‬استراتيجيات الوظائف (‪)Functional Strategy‬‬
‫‪ .1‬أن يحدد‪ ،‬بكلم ته الخ ص ‪ ،‬مفهوم استراتيجي األعم ل‪.‬‬
‫‪ .2‬أن يبين كيفي بلورة االستراتيجي وتحليل الموقف‪.‬‬
‫‪ .3‬أن يحدد الخطوات الضروري التي يمكن إتب عه إلجراء تحليل جيد لموقف المنظم ‪.‬‬
‫‪ .4‬أن يشرح مصفوف التهديدات والفرص ونق ط الضعف والقوة (‪.)TOWS‬‬
‫‪ .5‬أن يشرح كيفي تأثير استراتيجي األعم ل على الميزة التن فسي ‪.‬‬
‫‪ .6‬أن يبين الشروط األس سي التي يجب توافره في استراتيجي األعم ل لغرض تحقيق الميزة‬
‫التن فسي ‪.‬‬
‫‪ .7‬أن يحدد عوامل المن فس الخمس لم يكل بورتر‪.‬‬
‫‪ .8‬أن يحدد الخي رات االستراتيجي على مستوى وحدات األعم ل‪.‬‬
‫‪ .9‬أن يحدد‪ ،‬بكلم ته الخ ص ‪ ،‬مفهوم االستراتيجي ت التن فسي ‪ ،‬ويبين أنواعه ‪.‬‬
‫‪ .10‬أن يحدد‪ ،‬بكلم ته الخ ص ‪ ،‬مفهوم االستراتيجي ت التع وني ‪ ،‬ويبين أنواعه ‪.‬‬
‫‪ .11‬أن يحدد‪ ،‬بكلم ته الخ ص ‪ ،‬مفهوم استراتيجي ت االستثم ر المختلف على مستوى وحدات‬
‫األعم ل‪.‬‬
‫‪ .12‬أن يحدد‪ ،‬بكلم ته الخ ص ‪ ،‬مفهوم استراتيجي الوظيف ‪.‬‬
‫‪ .13‬أن يحدد الخي رات االستراتيجي على المستوى الوظيفي‪.‬‬
‫‪199‬‬
‫‪ .14‬أن يحدد‪ ،‬بكلم ته الخ ص ‪ ،‬المقصود بقرار شراء الفع لي ت من الخ رج‪.‬‬
‫‪ .15‬أن يحدد المع يير المختلف الختي ر االستراتيجي األفضل‪.‬‬
‫‪ .16‬أن يحدد األبع د المختلف التي ينبغي مراع ته عند تقييم االستراتيجي ‪.‬‬
‫‪ .17‬أن يحدد كيفي تطوير سي س ت المنظم ‪.‬‬

‫فادي غندور ـ األردن‬
‫ف دي غندور هو المؤسـس والمدير التفيذي لشرك أرامكس (‪ )Aramex‬التي تعتبر من اكبر ن قلي البريد في‬
‫المنطق ‪ ،‬وقد اسـسه ع م ‪.1982‬‬
‫من فلسفة غندور في اإلدارة‪:‬‬
‫‪200‬‬
‫‪ ‬أن مواطن رائد (‪ )Entrepreneur‬أوال وقبل كل شيء‪ ،‬وأن مواطن يخدم المجتمع ويشعر أنه يجب أن يقدم شيئ‬
‫ذا قيم له‪.‬‬
‫وب لنسب لرأس الم ل البشري فإن االحص ءات تدل على أن ثلث الع ملين من الشب ب العرب يرغبون في الهجرة‬ ‫‪‬‬
‫بشكل دائم‪ ،‬وان ‪ %17‬من الع طلين عن العمل منهم تنت بهم نفس الرغب ‪ ،‬وتبين الدراس ت أيض أن خريجي‬
‫الج مع ت العربي تنقصهم المه رات األس سي ‪ .‬إن علين أن نبحث فيم يتعلمه الشب ب العربي ونم ّكنهم بتزويدهم‬
‫بمه رات يستطيعون أن يخرجوا به إلى الع لم وين فسوا فيه‪ .‬إن ‪ %60‬من سك ن المنطق العربي هم دون ‪ 24‬سن ؛‬
‫وكنز من المواهب‪.‬‬
‫ا‬ ‫وهذا يمثل فرص وموردا ثمين‬
‫إنن في ح ج إلى منظور جديد في اإلدارة ال يكون فيه تعظيم الربح أو زي دة قيم أسهم المس همين هو األس س‬ ‫‪‬‬
‫بل يكون فيه التركيز على القيم المشترك لألعم ل والمجتمع على حد سواء‪.‬‬
‫إن عملن في أرامكس يتركز على األسواق الجديدة مع نمو في أسواقن الح لي ووضع خطط للتوسع في آسي‬ ‫‪‬‬
‫وافريقي ‪ ،‬ومن خططن أيض بحث إمك ني العمل في التج رة اإللكتروني (‪ )E-Commerce‬حيث أنن نرى أن ثم‬
‫فرص كبيرة لم تستغل بعد في المنطق ‪.‬‬
‫إنن نحرص على أن نكون مبدعين غير تقليديين‪ ،‬ولدين هيكل تنظيمي مرن بعيد عن المركزي ويشعر فيه‬ ‫‪‬‬
‫الع ملون المواجهون للجمهور أن لديهم الفرص التخ ذ الق اررات‪ ،‬وأن لدى الزب ئن والشرك ء مس ح من المرون‬
‫والحري ‪ ،‬ومن التقليل من القيود البيروقراطي ‪ ،‬والواقع أن لدى الع ملين في أرامكس شعور بأنهم يملكون المؤسـس ‪،‬‬
‫وأنهم متمكنون (‪ )Empowered‬وراضون في عملهم‪.‬‬
‫المصدر‪PP.121-122، et al. (2011)،Robbinsm :‬‬
‫(‪ )2‬استراتيجيات األعمال‬
‫‪The Business Strategy‬‬

‫هن ك العديد من المنظم ت التي تم رس أنشط متعددة ومتنوع ‪ ،‬وهذا يستدعي أن تقيم تلك‬
‫المنظم ت وحدات عمل مختلف من أجل القي م بتنفيذ تلك األنشط ‪ ،‬ويتطلب ذلك تقسيم المنظم إلى‬
‫وحدات أعم ل استراتيجي ‪ ،‬وقد استُخدم مفهوم وحدة األعم ل ألول مرة من قبل شرك جنرال إلكتريك‬
‫‪201‬‬
‫التي ك نت تضم (‪ )200‬وحدة عمل مختلف ‪ ،‬لكل منه سوق معين واستراتيجي خ ص ‪ ،‬وتتن فس مع‬
‫وحدات عمل لمنظم ت أخرى أو حتى مع منظم ت أخرى‪ ،‬األمر الذي ك ن يتطلب أن يكون لوحدات‬
‫العمل تلك أهداف خ ص ‪ ،‬ورس ل خ ص ‪ ،‬وب لت لي تعرف وحدة األعم ل بأنه نظ م فرعي للمنظم ‪،‬‬
‫ويمكن أن تمتلك وحدة األعم ل منتج معين وسوق معين ‪.‬‬
‫وفي إط ر االستراتيجي الع م العلي للمنظم ‪ ،‬فإن استراتيجي ت وحدات األعم ل تركز بشكل‬
‫أس س على كيفي المن فس في صن ع معين ‪ ،‬أو في قط ع سوقي معين‪ ،‬والهدف من ذلك هو تحقيق‬
‫ميزة تن فسي لوحدة العمل تلك‪ ،‬وبم ينعكس على المس هم في تحقيق الميزة التن فسي للمنظم ككل‪،‬‬
‫وتأتي استراتيجي ت األعم ل في المستوى الث ني بعد االستراتيجي العلي للمنظم في هيكل صي غ‬
‫االستراتيجي ت‪ ،‬وعموم يتولى مديرو وحدات األعم ل صي غ تلك االستراتيجي ت‪.‬‬
‫وسنتن ول اآلن الموضوع ت الت لي في استراتيجي ت األعم ل‪:‬‬
‫أوالً ـ مفهوم استراتيجة األعمال ‪The Concept of Business Strategy‬‬
‫يقصد ب ستراتيجي العمل ‪ Business Strategy‬تلك االستراتيجي التي ترتبط ب لوحدة التي تبيع‬
‫السلع والخدم ت‪ ،‬وليس الشرك األم التي قد تتكون من عدة وحدات عمل‪ ،‬وكذلك ليست استراتيجي ت‬
‫الوظ ئف التي تتعلق بوظ ئف المنظم ‪.‬‬
‫واألس س في استراتيجي العمل هو تحسين الموقع التن فسي للشرك أو وحدة العمل في القط ع‬
‫الذي تعمل فيه‪ ،‬أي عالق الشرك ووحدة العمل ب لمن فسين؛ لذا يطلق على استراتيجي العمل أحي ن‬
‫االستراتيجي التن فسي ‪ Competitive Strategy‬والتي ع دة م توضع على مستوى وحدات األعم ل‬
‫االستراتيجي ‪ ،SBUs‬إذ تركز هذه االستراتيجي ت على تحسين الوضع التن فسي لمنتج ت أو خدم ت‬
‫المنظم في صن ع معين أو في قط ع سوقي معين‪.‬‬
‫‪202‬‬
‫تركز استراتيجي ت األعم ل على بي ن كيفي تن فس المنظم مع المنظم ت المن فس ‪ ،‬وكيفي‬
‫تحقيق مك ن تن فسي لمنتج معين‪ ،‬أو في سوق معين ‪ ،‬أو قط ع معين‪ ،‬وب لت لي تختلف استراتيجي‬
‫العمل عن االستراتيجي العلي للمنظم في كونه تركز على مج ل محدد من مج الت عمل المنظم ‪،‬‬
‫تركيز من تلك االستراتيجي ‪ ،‬وهن ك الكثير من استراتيجي ت األعم ل‪ ،‬منه م يتعلق‬

‫ا‬ ‫بمعنى أنه أكثر‬
‫ب ستراتيجي ت التسويق والتمويل والترويج والبحث والتطوير وتنمي األسواق وتحليل البيئ الخ رجي ‪،‬‬
‫وغيره ‪ ،‬ويح ول هذا المستوى من صنع االستراتيجي اإلج ب عن مجموع من األسئل االستراتيجي‬
‫التي تسعى المنظم الحصول على إج ب ت حوله ‪ ،‬ومن أهم تلك األسئل ‪:‬‬
‫‪ ‬م المنتج أو الخدم التي ستقوم وحدة العمل بتقديمه إلى السوق؟‬
‫‪ ‬من المستهلكون المحتملون لهذا المنتج؟‬
‫‪ ‬كيف يمكن لوحدة العمل أن تن فس في القط ع التسويقي الذي تنتمي إليه؟‬
‫‪ ‬كيف يمكن لوحدة العمل المس هم في تحقيق أغراض المنظم ؟‬
‫ثانيا ـ بلورة االستراتيجية وتحليل الموقف‬

‫ً‬
‫‪Strategy Formulation and Situational Analysis‬‬
‫تتضمن عملي بلورة االستراتيجي تحديد رس ل المنظم ‪ ،‬واألهداف واالستراتيجي ت والسي س ت‪،‬‬
‫والخطوة األولى في عملي بلورة االستراتيجي هي إجراء تحليل للموقف‪ ،‬أي إيج د نق ط االلتق ء والتوافق‬
‫بين الفرص التي تتوفر في البيئ الخ رجي ونق ط قوة المنظم ‪ ،‬وبذات الوقت مراع ة أثر التهديدات‬
‫‪203‬‬
‫ونق ط الضعف‪ ،‬ويعرف تحليل الموقف بأنه عملي البحث عن المواءم االستراتيجي ‪Strategic Fit‬‬
‫بين الفرص الخ رجي ومج الت القوة الداخلي مع تجنب التهديدات الخ رجي ومج الت الضعف‬
‫الداخلي ‪ .‬ويتطلب هذا استخدام التحليل البيئي ‪ ،SWOT Analysis‬وقد سبق لن الحديث عن هذا‬
‫الموضوع‪ ،‬وهو أداة مهم ‪ ،‬ومن األدوات األكثر استخدام في تحديد نق ط القوة والضعف والفرص‬
‫والتهديدات الختي ر االستراتيجي المن سب ‪.‬‬
‫ومن أجل إجراء تحليل جيد لموقف المنظم ‪ ،‬فإن هن ك مجموع من الخطوات التي يمكن‬
‫إتب عه إلجراء تحليل الموقف (‪ ،)Wheelen and Hunger, 2012, P.P.225‬والتي تتمثل كم‬
‫يبينه الشكل رقم (‪ )30‬في‪:‬‬
‫‪ )3‬تحديد السوق األكثر‬ ‫‪ )1‬تحديد قائمة مركزة‬

‫مالئمة للمنظمة‬ ‫بالفرص والتهديدات األكثر‬
‫(كوة سانحة)‬ ‫احتماالً‬
‫خطوات إجراء تحليل‬

‫موقف المنظمة‬
‫‪ )4‬إعداد خالصة بالعوامل‬ ‫‪ )2‬تحديد قائمة تتضمن‬
‫االستراتيجية األكثر أهمية‬ ‫خالصة بنقاط القوة‬
‫والضعف األهم‬
‫الشكل رقم (‪ :)30‬خطوات إجراء تحليل موقف المنظمة‬

‫‪ .1‬تحديد ق ئم مركزة ب لفرص والتهديدات األكثر احتم ال وتأثيرا‪ ،‬واعط ء وزن وتقييم لكل منه ‪.‬‬
‫‪ .2‬تحديد ق ئم تتضمن خالص بنق ط القوة والضعف األهم‪ ،‬مع إعط ء وزن وتقييم كل منه ‪.‬‬
‫‪ .3‬إعداد خالص بق ئم تتضمن العوامل االستراتيجي للمنظم األكثر أهمي من بين العوامل‬
‫الخ رجي والداخلي ‪.‬‬
‫‪204‬‬
‫(كوة) س نح مواتي للمنظم ‪ ،Propitious Niche‬أي سوق أو جزء من‬

‫‪ .4‬اكتش ف م يسمى ّ‬
‫سوق يكون مالئم للمنظم ‪ ،‬بحيث تسعى إلشغ له لمدة طويل ‪ ،‬ويجد المن فسين صعوب في‬
‫إزاحته عنه ألنهم لن يجدوا جدوى من دخوله‪ .‬ومن أجل تشخيص هذه الكوة يتم البحث عن ن فذة‬
‫استراتيجي ‪ ،Strategic Window‬التي تعني ح ج غير مشبع في السوق تملك المنظم نق ط‬
‫القوة والقدرات الستغالله ‪ ،‬وتكمن أهمي الكوة من حيث أنه متى م شغلته المنظم وتوسع‬
‫نش طه فيه ‪ ،‬فإنه ستصبح أقل ج ذبي للمن فسين‪ ،‬مم يحمي المنظم ويم ّكنه من التحكم‬
‫ب لسوق‪.‬‬
‫وحتى تتمكن المنظم من تحديد السوق التي ستدخله ‪ ،‬وتح ول السيطرة عليه لمح ول منع‬
‫المن فسين من دخوله ‪ ،‬ينبغي أن تقوم بإعداد مصفوف التهديدات والفرص ونق ط القوة والضعف‪ ،‬والتي‬
‫يطلق عليه مصفوف (‪ ،)TOWS‬لتوليد مجموع من االستراتيجي ت المختلف ‪ ،‬ويبين الشكل رقم (‪)31‬‬
‫الالحق محتوي ت هذه المصفوف ‪:‬‬
‫‪ ‬استراتيجي قوة ـ فرص ‪ :SO‬االستراتيجي التي تستخدم نق ط القوة الستثم ر الفرص التي تتوفر‬
‫‪ ‬استراتيجي قوة ـ تهديد ‪ :ST‬االستراتيجي التي تستخدم نق ط القوة لتجنب التهديدات التي يمكن أن‬
‫تواجهه المنظم ‪.‬‬
‫‪ ‬استراتيجي ضعف ـ فرص ‪ :WO‬استراتيجي تقوم على أس س استخدام الفرص المت ح للمنظم‬
‫للتغلب على نق ط الضعف‪.‬‬
‫‪ ‬استراتيجي ضعف ـ تهديد ‪ :WT‬استراتيجي دف عي لتجنب التهديدات وحم ي نق ط الضعف‪.‬‬
‫العوامل االستراتيجية الداخلية‬
‫‪205‬‬
‫مجاالت الضعف (ض‪)W-‬‬ ‫مجاالت القوة (ق‪)S -‬‬ ‫العوامل االستراتيجية الخارجية‬
‫االستفادة من الفرص الخارجية‬ ‫استخدام مجاالت القوة بالمنظمة‬ ‫الفرص (ف‪)O-‬‬

‫للتغلب على مجاالت‬ ‫لالستفادة من الفرص‬
‫الضعف‬ ‫الخارجية‬
‫التغلب على مجاالت الضعف‬ ‫استخدام مجاالت القوة بالمنظمة‬ ‫التهديدات (ت‪)T-‬‬
‫وتجنب التهديدات‬ ‫لتجنب التهديدات‬
‫الخارجية‬ ‫الخارجية‬
‫الشكل رقم (‪ :)31‬مصفوفة ‪TOWS‬‬
‫ثالثًا ـ الميزة التنافسية واستراتيجية األعمال‬
‫‪Competitive Advantage & Business Strategy‬‬

‫يشير امتالك المنظم لميزة تن فسي إلى نج حه في تحديد واختي ر استراتيجي ت أعم ل‬
‫لوحداته المختلف ‪ ،‬لذا فإن االستراتيجي ت المختلف التي تتبعه المنظم ت لتنفيذ أعم له المختلف ‪،‬‬
‫خ ص تلك المرتبط بوحدات األعم ل التي تتكون منه المنظم ينبغي أن تكون استراتيجي ت تن فسي ‪،‬‬
‫بمعنى أن تكون تلك االستراتيجي ت ق درة على تحقيق الميزة التن فسي للمنظم ‪ ،‬وهن يجب تحديد نمط‬
‫المن فس التي ترغب وحدات العمل المختلف الدخول فيه ؛ فقد تكون من فس ق ئم على أس س التكلف‬
‫لتميز في النوع أو الخدم المقدم ‪.‬‬

‫المنخفض ‪ ،‬أو من فس ق ئم على أس س ا ّ‬
‫وهن ك الكثير من الرك ئز واألسـس من أجل تحقيق الميزة التن فسي ‪ ،‬فيمكن أن تكون من خالل‬
‫قي دة الكلف ‪ ،‬أو التم يز‪ ،‬أو النمو‪ ،‬أو التح لف ت‪ ،‬أو اإلبداع‪ ،‬أو تحسين الكف ءة الداخلي ‪ ،‬أو التوجه‬
‫نحو الزبون‪ ،‬كم يمكن أن تشمل‪ :‬الكف ءة‪ ،‬والجودة‪ ،‬واإلبداع‪ ،‬واالستج ب للزب ئن‪ .‬وهن ك ثالث شروط‬
‫أس سي يجب توافره في استراتيجي األعم ل لغرض تحقيق الميزة التن فسي (جرادات‪،2013 ،‬‬
‫ص‪ )238‬هي‪:‬‬
‫‪206‬‬
‫‪ .1‬تقديم منتج بجودة ع لي وتكلف منخفض ‪ ،‬مع ضرورة تقديم خدم متميزة للزبون‪ ،‬ومن خالل‬
‫التركيز على جزء معين من السوق‪.‬‬
‫‪ .2‬ضرورة توافر خبرة ع لي ‪ ،‬خ ص في مج ل الحصول على الموارد الضروري التي تضمن‬
‫التميز في تقديم المنتج ت‪.‬‬
‫‪ .3‬توفير حم ي ع لي لألعم ل من ردود أفع ل المن فسين من خالل المح فظ على السري فيم‬
‫يتم إنت جه وبأي طريق يتم اإلنت ج‪.‬‬
‫ابعا ـ نموذج العوامل التنافسية الخمسة‬

‫ر ً‬
‫‪Model of the Five Competitive Factors‬‬
‫قدم م يكل بورتر ‪ Micheal Porter‬نموذج للعوامل التن فسي التي تواجه أي صن ع من‬
‫الصن ع ت‪ ،‬والذي يمكن أن يكون بسبب واحدة من القوى التن فسي الخمس التي بينه بورتر وأطلق‬
‫عليه اسم (نموذج العوامل التن فسي الخمس لم يكل بورتر)‪ ،‬إذ يخلص بورتر من هذا النموذج إلى‬
‫أنه كلم زادت قوة أي من هذه العوامل الخمس تتراجع قوة المنظم في تحقيق مزاي تن فسي ‪ ،‬أي أن‬
‫عوامل المن فس القوي تعتبر بمث ب تهديد للمنظم ألنه تؤدي إلى تراجع المبيع ت وب لت لي تقليص‬
‫حجم األرب ح‪ ،‬فيم تشكل عوامل المن فس الضعيف فرص للمنظم ‪ ،‬ويبين الشكل رقم (‪ )32‬نموذج‬
‫العوامل الخمس ‪:‬‬
‫(‪)1‬‬
‫خطر دخول شركات‬
‫جديدة في المنافسة‬
‫(‪)3‬‬ ‫(‪)2‬‬ ‫( ‪)4‬‬

‫قدرة المشترين على‬ ‫المنافسة بين‬ ‫قدرة الموردين على‬
‫المساومة والتفاوض ‪207‬‬ ‫الشركات القائمة‬ ‫المساومة والتفاوض‬
‫(‪)5‬‬
‫التهديد من المنتجات‬
‫البديلة (اإلحالل)‬
‫الشكل رقم (‪ :)32‬نموذج العوامل التنافسية الخمسة لمايكل بورتر‬
‫يتبين من خالل هذا الشكل أن عوامل المن فس الخمس لبورتر تشمل م يلي‪:‬‬
‫‪ )1‬المنافسون المحتملون‪ ،‬يقصد بهم الشرك ت التي لم تدخل المن فسـ بعد‪ ،‬غير أن لديه القدرة على‬
‫مؤشر مهم على ارتف ع‬

‫ا‬ ‫المن فسـ عندم ترغب بذلك‪ ،‬ويعتبر قوة ع مل المن فسـ للمن فسين المحتملين‬
‫عوائق دخول الصن عـ ‪ ،‬وتتمثل تلك العوائق في‪ :‬الوالء للم ركـ ‪ ،‬وم ازي التكلف المطلق ‪ ،‬واللوائح‬
‫الحكوميـ ‪.‬‬
‫‪ )2‬المنافسة بين الشركات القائمة‪ ،‬والتي تعمل في مج ل صن عي واحد‪ ،‬فعندم تكون تلك المن فس‬
‫ضعيف ‪ ،‬يكون ذلك مدع ة لتلك الشرك ت لرفع األسع ر وتحقيق أرب ح أكثر‪ ،‬أم إذا ك نت المن فسـ‬
‫قوي فستقوم تلك الشرك ت بتخفيض أسع ره ‪ ،‬وربم الدخول فيم يسمى حرب األسع ر‪ ،‬األمر الذي‬
‫يؤدي إلى تقليص حجم األرب ح‪.‬‬
‫‪ )3‬قدرة المشترين على المساومة والتفاوض‪ ،‬إن المشترين يمكن أن يكونوا زب ئن الشرك الذين‬
‫يستهلكون منتج ته ‪ ،‬أو الشرك ت التي توزع منتج ته على المستخدمين النه ئيين‪ ،‬مثل تج ر الجمل‬
‫والتجزئـ ‪ ،‬وعندم تتسم قدرة المشترين ب لضعف يمكن للشرك رفع أسع ره وتحقيق أرب ٍح كثيرة‪ ،‬ويكون‬
‫للمشترين قوة في عدة ح الت‪ ،‬منه ‪ :‬عندم يتألف عرض الصن ع من شرك ت صغيرة ومشترين قليلي‬
‫‪208‬‬
‫العدد ولكنهم كبيرو الحجم‪ ،‬وعندم يقوم المشترون بشراء كمي ت كبيرة فيستغلوا قوتهم الشرائيـ‬
‫للمس وم على تخفيض في السعر‪.‬‬
‫الموردين على المساومة والتفاوض‪ ،‬ويمثل هؤالء تهديدا عندم تكون لديهم القدرة على فرض‬
‫ّ‬ ‫‪ )4‬قوة‬
‫األسع ر التي يتوجب على الشرك دفعه ثمن لمدخالته أو تخفيض جودة تلك المدخالت‪ ،‬ومن ثم‬
‫الموردين بدائل‬
‫ّ‬ ‫الموردون في مركز قوي حينم يكون للمنتج الذي يبيعه‬
‫ّ‬ ‫تقليص ربحي الشرك ‪ ،‬ويكون‬
‫قليليه مع أهمي ذلك المنتج للشرك ‪ ،‬وعندم ال تمثل الصن ع التي تنتمي إليه الشرك المشتري عميال‬
‫للموردين‪ ،‬وعندم تكون منتج تهم متميزة بدرج تؤدي إلى تحمل الشرك تك ليف ع لي إذا م‬
‫ّ‬ ‫مهم‬
‫مورد أخر‪.‬‬
‫تحولت إلى ّ‬
‫‪ )5‬التهديد من المنتجات البديلة (اإلحالل)‪ ،‬وهي تلك المنتج ت التي تقدمه صن ع ت أخرى ويمكن‬
‫أن تفي ب حتي ج ت المستهلكين بأسلوب يشبه األسلوب الذي تفي به منتج ت الصن ع ‪ ،‬محل الد ارسـ ‪،‬‬
‫فكلم زادت قوة إحالل هذه المنتج ت أصبح الموقف التن فسي للشرك ت محل الدراس أكثر ضعف ‪.‬‬
‫خامسا ـ الخيارات االستراتيجية على مستوى وحدات األعمال‬

‫ً‬
‫‪Strategic Choices of Business Units Levels‬‬
‫على مستوى وحدات األعم ل إلى نوعين أس سيين من‬ ‫تصنف الخي رات االستراتيجي‬
‫ّ‬
‫االستراتيجي ت‪ ،‬وكم يبينهم الشكل رقم (‪ ،)33‬هم ‪:‬‬
‫‪ .1‬االستراتيجيات التنافسية ‪ :Competitive Strategies‬التي تعني القت ل مع جميع‬
‫المن فسين لتحقيق ميزة تن فسي ‪.‬‬
‫‪209‬‬
‫‪ .2‬االستراتيجيات التعاونية ‪ :Cooperative Strategies‬التي تشير إلى االتف ق مع واحدة أو‬
‫أكثر من الشرك ت المن فس لتحقيق ميزة تن فسي تتفوق به على ب قي المن فسين‪.‬‬
‫الخيارات االستراتيجية على‬

‫مستوى وحدات األعمال‬
‫االستراتيجيات التعاونية‬ ‫االستراتيجيات التنافسية‬
‫التحالفات االستراتيجية‬ ‫استراتيجية قيادة الكلفة‬

‫استراتيجية التواطؤ أو‬
‫التآمر‬
‫استراتيجية التمايز‬
‫استراتيجية‬ ‫استراتيجية‬
‫المؤامرة‬ ‫المؤامرة‬
‫الضمنية‬ ‫الصريحة‬
‫استراتيجية التركيز‬
‫استراتيجية‬ ‫استراتيجية‬
‫التركيز على‬ ‫التركيز على‬
‫التمايز‬ ‫التكلفة‬
‫الشكل رقم (‪ :)33‬الخيارات االستراتيجية على مستوى وحدات األعمال‬

‫وسيتم فيم يأتي تحديد وتوضيح هذين النوعين من االستراتيجي ت التي يمكن أن تلجأ وحدات‬
‫األعم ل إلى تبني أحدهم (الغ لبي وادريس‪ ،2009 ،‬ص‪:)417‬‬
‫(‪ )1‬االستراتيجيات التنافسية ‪Competitive Strategies‬‬
‫قدم م يكل بورتر نموذج لالستراتيجي ت التن فسي على مستوى وحدات األعم ل عرف ب سم‬
‫(استراتيجي ت م يكل بورتر التن فسي )‪ ،‬وبرغم أن كثيرين قدموا نم ذج مختلف لالستراتيجي ت التن فسي ‪،‬‬
‫‪210‬‬
‫إال أن نموذج بورتر ال يزال األكثر ج ذبي وأهمي ب لنسب لمنظم ت األعم ل‪ ،‬ويرى هذا النموذج أن‬
‫االستراتيجي ت التن فسي تتحدد في ضوء اإلج ب عن السؤالين الت ليين‪:‬‬
‫تميز‬
‫ا‬ ‫‪ )1‬م االستراتيجي التي تستخدمه المنظم لتحقيق تميز على من فسيه ؟‪ ،‬أو م الذي يمنحه‬
‫عليهم بمعني تحقيقه ميزة تن فسي ‪Competitive Advantage‬؟ وفي إط ر اإلج ب عن هذا‬
‫التس ؤل يرى نموذج بورتر أن هن ك استراتيجيتين نوعيتين أس سيتين للتفوق على المن فسين وتحقيق‬
‫الميزة التن فسي ‪ ،‬هم ‪:‬‬
‫أ‪ .‬استراتيجي تك ليف أقل ‪ ،Lower Cost Strategy‬أي التركيز على تصميم وانت ج وتسويق‬
‫سلع أو خدم ت بكف ءة أعلى من المن فسين‪ ،‬وبسعر أقل‪.‬‬
‫ب‪ .‬استراتيجي تم يز ‪ ،Differentiation Strategy‬وتركز على توفير منتج أو خدم بنوعي‬
‫وخص ئص وخدم ت تتميز على م يقدمه من فسوه ‪ ،‬أي بجودة ع لي ‪.‬‬
‫‪ )2‬م الجزء من السوق الذي تركز عليه المنظم ‪ ،‬والذي يسمى المدى التن فسي ‪Competitive‬‬
‫‪Scope‬؟ أي‪ ،‬هل ذلك المدى ضيق ومحصور بجزء ضيق من السوق ‪ ،Narrow Scope‬أو هو‬
‫مدى وجزء عريض من السوق ‪Wide Scope‬؟‪.‬‬
‫وفي إط ر اإلج ب عن هذين التس ؤلين‪ ،‬بمعنى تحديد البعدين أعاله‪ ،‬وهم الميزة التن فسي‬
‫والمدى التن فسي‪ ،‬فإنه يتم وفق لنموذج بورتر تحديد ثالث أنواع رئيس لالستراتيجي ت التن فسي ‪ ،‬هي‪:‬‬
‫التميز‪ ،‬واستراتيجي التركيز‪ ،‬وعموم يشتمل جوهر عملي تطوير‬

‫ّ‬ ‫استراتيج قي دة الكلف ‪ ،‬واستراتيجي‬
‫االستراتيجي على مستوى الصن ع على ثالث خي رات أس سي ‪ ،‬هي‪ :‬تميز المنتج‪ ،‬وتجزئ السوق‪،‬‬
‫والكف ءة المتميزة‪ ،‬وفي كل واحدة من االستراتيجي ت الثالث يتم أخذ هذه الخي رات الثالث بنظر‬
‫االعتب ر‪ .‬ويبين الشكل رقم (‪ )34‬الت لي االستراتيجي ت التن فسي لبورتر استن دا للنط ق التن فسي‬
‫والميزة التن فسي للقط ع المستهدف‪.‬‬
‫‪211‬‬
‫التمايز‬ ‫التكلفة األقل‬
‫‪(Differentiation‬‬ ‫)‪(Lower Cost‬‬
‫استراتيجي‬
‫استراتيجي التم يز‬ ‫الري دة في التكلف‬ ‫سوق مستهدف واسع‬
‫‪Competitive Scope‬‬
‫النطاق التنافسي‬
‫‪Differentiation‬‬ ‫‪Cost Leadership‬‬ ‫)‪(Broad Target‬‬
‫استراتيجي التركيز‬
‫‪Focus Strategy‬‬ ‫سوق مستهدف ضيق‬

‫استراتيجي‬ ‫استراتيجي‬ ‫)‪(Narrow Target‬‬
‫التركيز على التم يز‬ ‫التركيز على التكلف‬
‫‪Differentiation Focus‬‬ ‫‪Cost Focus‬‬
‫الميزة التنافسية ‪Competitive Advantage‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)34‬االستراتيجيات التنافسية لمايكل بورتر‬
‫يتضمن الشكل الس بق ثالث استراتيجي ت تن فسي يمكن للمنظم ت إتب ع أي منه ‪ ،‬وفق لح ل‬
‫المنظم ‪ ،‬واستن دا للبعدين األس سيين لهذه االستراتيجي ت‪ ،‬وهم ‪ :‬الميزة التن فسي والمدى أو النط ق‬
‫التن فسي‪ ،‬وسيتم فيم يلي توضيح هذه االستراتيجي ت‪:‬‬
‫‪ .1‬استراتيجية قيادة السعر (الريادة في التكلفة) ‪ ،Cost Leadership Strategy‬وهي‬
‫استراتيجي جذب للزب ئن من خالل تقديم سلع أو خدم ت بأسع ر تقل عن أسع ر المن فسين‪ ،‬وهذه‬
‫االستراتيجي من سب عندم يكون هن ك سوق إنت ج كبيرة وواسع ‪ ،‬مم يتطلب السعي لتقليل التك ليف‪،‬‬
‫واق م تسهيالت كفوءة‪ ،‬واحك م الرق ب على التك ليف غير المب شرة‪ ،‬وضغط التك ليف في المج الت‬
‫المس عدة ك لبحث والتطوير والترويج وقوة البيع‪ ،‬وتجنب الزب ئن اله مشيين‪ ،‬وهي من األمور التي‬
‫‪212‬‬
‫يمكن أن تؤدي إلى تقليل التك ليف‪ ،‬وتعزز هذه االستراتيجي قدرة المنظم على المس وم مع‬
‫نظر لكبر حجم صفق ت الشراء‪ ،‬كم أنه تس عد في وضع عراقيل أم م المن فسين الجدد‪،‬‬
‫المجهزين؛ ا‬
‫وهي من سب بشكل أس س لشرك تخدم سوق عريض واسع وتتبنى استراتيجي تقليص التك ليف‪.‬‬
‫تستند هذه االستراتيجي ‪ ،‬بشكل أس س‪ ،‬إلى تأمين ميزة دائم على المن فسين من خالل إنت ج‬
‫سلع أو خدم ت بتكلف أقل من تكلف المن فسين‪ ،‬حيث يترتب على ذلك‪ :‬تحقيق مستوى ع ٍل من‬
‫األرب ح‪ ،‬والقدرة على تحمل المن فس بشكل أفضل من الشرك ت األخرى‪ ،‬واالستحواذ على حص‬
‫تسويقي أكبر من المن فسين‪.‬‬
‫تتمثل أهم مزاي هذه االستراتيجي في‪ :‬الحم ي من المن فسين في مج ل الصن ع ‪ ،‬وزي دة القدرة‬
‫الموردين األقوي ء‪ ،‬ووضع عوائق أم م دخول من فسين جدد‪،‬‬

‫ّ‬ ‫على تحمل القوة التف وضي للزب ئن أو‬
‫والحم ي من المنتج ت البديل ‪ .‬أم مخ طره فيمكن أن تكون في‪ :‬أن هذه االستراتيجي ال تدوم طويال‪،‬‬
‫وأنه ُعرض للتقليد من ج نب المن فسين‪ ،‬كم أن التغير التكنولوجي يعتبر من األخط ر التي تهدد‬
‫نج حه ‪.‬‬
‫‪ .2‬استراتيجية التمايز ‪ ،Differentiation Strategy‬تعني إض ف خص ئص مميزة تؤدي إلى‬
‫تفضيل العميل للسلع أو الخدم التي تقدمه المنظم على م تقدمه المنظم ت المن فس له ‪ ،‬وهي‬
‫استراتيجي منظم تخدم سوق عريض وواسع وتسعى للتم يز النوعي على المن فسين‪ ،‬أي أنه تسعى‬
‫لتمييز نفسه على المن فسين من خالل خلق صورة مميزة تعرف عبر القط ع الذي تعمل فيه‪ ،‬وذلك‬
‫من خالل خلق سلع أو خدم موجه لجمهور واسع وبخص ئص مميزة؛ ويمكن تحقيق ذلك من خالل‬
‫تصميم أو عالم أو تكنولوجي أو خدم مميزة؛ وتولد استراتيجي التم يز والء للسلع يسمح بتحويل‬
‫التك ليف الع لي إلى الزب ئن الذين يكونون أقل اهتم م ب لسعر‪ ،‬مم يسمح بتحقيق عوائد تزيد عن‬
‫‪213‬‬
‫جز أم م‬
‫المتوسط للقط ع‪ ،‬كم يحفز على االستثم ر في البحث والتطوير؛ ويشكل والء الزب ئن ح ا‬
‫المن فسين الجدد‪.‬‬
‫تتمثل مزاي هذه االستراتيجي في‪ :‬والء العميل للمنتج الذي يوفر الحم ي للشرك ‪ ،‬وبذات الوقت‬
‫الموردين األقوي ء‪ ،‬كم أنه تشكل ع ئق أس سي لدخول من فسين‬

‫ّ‬ ‫الحد من القوة التف وضي للزب ئن أو‬
‫ّ‬
‫جدد‪ ،‬وتضع المنظم في موقع أفضل لحم يته من خطر دخول المنتج ت البديل والتي ال تملك‬
‫خص ئص مش به لمنتجه ‪ .‬أم مخ طره الرئيسي فتتمثل في كونه ال تدوم طويال‪ ،‬وأنه ُعرض‬
‫للت قليد من ج نب المن فسين‪ ،‬كم أن أس ليب التم يز التي تتبعه المنظم تصبح أقل أهمي للمشترين‪،‬‬
‫األمر الذي يؤدي إلى صعوب الحف ظ على السعر المرتفع‪.‬‬
‫‪ .3‬استراتيجية التركيز ‪ ،Focus Strategy‬تتع مل المنظم وفق لهذه االستراتيجي مع سوق محدودة‬
‫وضيق ‪ ،‬أي أنه تركز على فئ محددة من المستهلكين‪ ،‬أو على قط ع محدود من السوق‪ ،‬وب لت لي‬
‫تقدم لهم منتج ت أو خدم ت إم بتكلف قليل أو بتم يز ع ٍل عن المنتج ت المن فس األخرى‪ ،‬لذا تلجأ‬
‫المنظم ت الستخدام هذه االستراتيجي من خالل التركيز على التكلف أو التركيز على التم يز‪ ،‬وفي‬
‫ونظر لمحدودي السوق‪ ،‬فإن بعض المنظم ت تستخدم استراتيجي التركيز من خالل‬
‫ا‬ ‫بعض الح الت‪،‬‬
‫التركيز على التكلف والتم يز مع ‪ ،‬بمعنى تقديم منتج ت أو خدم ت بتم يز كبير وجودة ع لي ‪ ،‬وبذات‬
‫الوقت بسعر منخفض‪ ،‬وعموم تقسم هذه االستراتيجي إلى النوعين الت ليين‪:‬‬
‫أ‪ .‬استراتيجي تركيز على التك ليف ‪ ،Cost Focus Strategy‬وتركز على خدم زبون أو جزء‬
‫من سوق من خالل تخفيض األسع ر‪.‬‬
‫ب‪ .‬استراتيجي تركيز على التم يز ‪ ،Differentiation Focus Strategy‬وتركز على سوق‬
‫جغرافي محددة وضيق ‪ ،‬أو خط إنت ج محدد أو زبون معين لتميز نفسه عن المن فسين‬
‫اآلخرين‪.‬‬
‫‪214‬‬
‫ينطوي اعتم د واحدة من هذه االستراتيجي ت التن فسي على مخ طر كثيرة‪ ،‬حيث إن الكثير من‬
‫الشرك ت التي اعتمدته لم تستمر به ‪ ،‬ومن تلك المخ طر التي تنتج عن اعتم د هذه االستراتيجي ت م‬
‫يأتي‪:‬‬
‫‪ ‬صعوب تحول المنظم الحق إلى استراتيجي أخرى بنج ح‪.‬‬
‫‪ ‬تعتمد االستراتيجي الن جح على طبيع الصن ع ومدى التشظي ‪ Fragmentation‬به ‪،‬‬
‫فمثال‪ ،‬تصلح استراتيجي التركيز على السعر للصن ع ت التي تضع أعدادا كبيرة جدا من‬
‫األعم ل الصغيرة (الصن ع ت المشظ ة)‪.‬‬
‫‪ ‬إذا تميز القط ع ب لتن فس المفرط ‪ ،Hyper Competition‬يصبح من الصعب االحتف ظ‬
‫ب ستراتيجي تن فسي لفترة طويل ‪.‬‬
‫وبرغم أن نموذج بورتر يعتبر النموذج األهم من بين النم ذج المختلف لالستراتيجي ت التن فسي ‪،‬‬
‫إال أنه لم يبق كم هو؛ بل أضيفت إليه الكثير من التحويرات‪ ،‬والسبب في ذلك هو التطور التكنولوجي‬
‫الكبير وزي دة حدة المن فس ‪ ،‬األمر الذي لم تبق معه الخي رات االستراتيجي التن فسي فقط ثالث‬
‫خي رات‪ ،‬إذ تطورت أس ليب المن فس بشكل واسع‪ ،‬فمثال لم تبق استراتيجي التم يز بنوعي المنتج أو‬
‫فكثير من المنظم ت تعمل على تحسين نوعي منتج ته‬

‫ا‬ ‫الخدم ق ئم على أس س السعر المرتفع؛‬
‫وتقديمه بأسع ر منخفض ‪ .‬كم ظهرت أنواع جديدة من االستراتيجي ت التن فسي المتقدم ‪ ،‬مثل‬
‫استراتيجي المحيط األزرق ‪.Blue Ocean‬‬
‫(‪ )2‬االستراتيجيات التعاونية ‪Cooperative Strategies‬‬
‫تنطوي هذه االستراتيجي ت على التع ون مع المن فسين‪ ،‬وتعني االتف ق مع واحدة أو أكثر من‬
‫المنظم ت المن فس لتحقيق ميزة تن فسي تتفوق به على ب قي المن فسين‪ ،‬وهي بهذا المعنى تذهب إلى‬
‫‪215‬‬
‫أبعد من العالق ت الطبيعي بين الشرك ت‪ ،‬لكنه ال تصل إلى حد االندم ج‪ ،‬وتنقسم االستراتيجي ت‬
‫التع وني إلى نوعين رئيسين‪ ،‬هم ‪:‬‬
‫‪ .1‬استراتيجي ت التواطؤ أو التآمر ‪ ،Collusion Strategy‬تعني هذه االستراتيجي ت التع ون‬
‫الفع ل ضمني أو صراح لمجموع من الشرك ت داخل صن ع معين لخفض اإلنت ج ورفع‬
‫األسع ر‪ ،‬وهي استراتيجي ت يمكن أن تكون مخ لف للقوانين‪ ،‬وتقسم هذه االستراتيجي ت إلى‬
‫نوعين‪ ،‬هم ‪:‬‬
‫أ‪ -‬استراتيجي المؤامرة الصريح ‪ ،Explicit Collusion Strategy‬وتعني اتف ق المنظم‬
‫بشكل مب شر مع المنظم ت المن فس حول مستوى اإلنت ج أو مستوى األسع ر‪ ،‬من أجل‬
‫تخفيض حدة المن فس ‪.‬‬
‫ب‪ -‬استراتيجي المؤامرة الضمني ‪ ،Tacit Collusion Strategy‬تعني قي م بعض المنظم ت في‬
‫صن ع معين بمراقب التصرف ت التي يتبعه المن فسون‪ ،‬واالستج ب له من خالل تغيير‬
‫ق اررات اإلنت ج أو التسعير‪.‬‬
‫‪ .2‬التح لف ت االستراتيجي ‪ ،Strategic Alliances‬تعني الشراك بين اثنتين أو أكثر من‬
‫المؤسس ت التج ري لتحقيق أهداف استراتيجي رئيس ذات منفع متب دل ‪ ،‬ويتم اللجوء إليه ع دة‬
‫للحصول على تكنولوجي أو قدرات تصنيعي ‪ ،‬أو للحصول على من فذ ألسواق معين ‪ ،‬أو لخفض‬
‫المخ طر الم لي ‪ ،‬أو لتقليل المخ طر السي سي ‪ ،‬أو لتحقيق أو تأكيد ميزة تن فسي ‪.‬‬
‫وبرغم المزاي الكثيرة التي يمكن أن تتحقق للمنظم ت نتيج التح لف ت االستراتيجي إال أن هن ك‬
‫الكثير من المخ طر والمش كل لهذه التح لف ت‪ ،‬م يجعل أكثر التح لف ت وقتي ؛ لذا‪ ،‬على المنظم أن‬
‫تنتبه إلى التح لف ت التي تقيمه لتقليل هذه المخ طر‪.‬‬
‫‪216‬‬
‫سادسا ـ استراتيجيات االستثمار على مستوى وحدات األعمال‬

‫ً‬
‫‪Investment Strategy at the Business Unit Level‬‬
‫تعتبر استراتيجي ت االستثم ر من الخي رات االستراتيجي الرئيس التي تتبعه المنظم ت لتحقيق‬
‫الميزة التن فسي ‪ ،‬ف الستثم ر الن جح في واحدة من وحدات األعم ل يمكن المنظم من تحقيق الميزة‬
‫التن فسي التي تسعى لبلوغه ‪ ،‬وتشير استراتيجي ت االستثم ر إلى الموارد الم لي والبشري التي ينبغي‬
‫استثم ره من أجل تحقيق الميزة التن فسي ‪ ،‬وكلم اتجهت المنظم نحو تبني استراتيجي تميز ك نت‬
‫استراتيجي ت االستثم ر أكثر كلف ‪ ،‬ألن ذلك يتطلب تك ليف ع لي في مج الت البحث والتطوير‬
‫واإلنت ج والتسويق وغيره ‪ ،‬وتعتبر استراتيجي قي دة التكلف أقل تكلف من استرايجي التم يز‪ ،‬أم‬
‫نظر ألنه‬
‫ا‬ ‫استراتيجي التركيز فهي األقل تكلف من بين االستراتيجيتين الس بقتين ألن متطلب ته قليل‬
‫تخدم سوق محدودة (‪.)Wheelen and Hunger, 2012, P.P.237‬‬
‫وب لت لي‪ ،‬فإن اختي ر استراتيجي االستثم ر المن سب ‪ ،‬وتحديد حجم االستثم ر المطلوب يرتبط‬
‫بشكل كبير بنوع االستراتيجي التي ستتبعه وحدة العمل التي سيتم االستثم ر فيه ‪ ،‬فهل ستتبع‬
‫استراتيجي قي دة التكلف ؟ أم استراتيجي التم يز؟ أم استراتيجي التركيز؟ ولكل واحدة من هذه‬
‫االستراتيجي ت خي ر استثم ري مختلف‪ .‬وفي المنظم ت الصن عي ‪ ،‬هن ك ع مالن أس سي ن الختي ر‬
‫استراتيجي االستثم ر المن سب إض ف للعوامل الس بق ‪ ،‬هم ‪ :‬المركز التن فسي‪ ،‬ودورة حي ة الصن ع ‪.‬‬
‫وفيم يتعلق ب لمركز التن فسي للمنظم الصن عي ‪ ،‬فإن قوته تتحدد بحجم الحص السوقي‬
‫للمنظم ‪ ،‬والتي كلم ك نت مرتفع أدت إلى تحسين المركز التن فسي للمنظم ‪ ،‬إض ف إلى مدى تمتع‬
‫المنظم بمه رات ومؤهالت وقدرات ع لي ‪ ،‬والتي تؤدي أيض إلى امتالك المنظم لمركز تن فسي قوي‪،‬‬
‫ويجعله ذلك ق درة على المن فس بشكل أفضل‪ ،‬سواء اخت رت استراتيجي قي دة التكلف أو استراتيجي‬
‫التم يز أو التركيز‪.‬‬
‫‪217‬‬
‫أم م يتعلق بدورة ح ي ة الصن ع ‪ ،‬والتي تتراوح م بين النمو األولي ثم النمو ف لركود الخفيف ثم‬
‫النضوج ف النحدار‪ ،‬فإن لكل مرحل من هذه المراحل استراتيجي استثم ري خ ص يمكن للمنظم‬
‫إتب عه ‪.‬‬
‫(‪)3‬‬
‫استراتيجيات الوظائف في المنظمة‬
‫‪Formulation the Functional Strategies‬‬
‫عندم تحدد المنظم استراتيجي ته المؤسسي أو االستراتيجي العلي للمنظم ‪ ،‬واستراتيجي ته على‬
‫مستوى وحدات األعم ل‪ ،‬فإنه تحت ج أن تحدد استراتيجي ت الوظ ئف فيه ‪ ،‬مثل التسويق واإلنت ج‬
‫والم لي والموارد البشري ‪.‬‬
‫‪218‬‬
‫وتقدم استراتيجي ت الوظ ئف إط ار إلدارة تلك الوظ ئف‪ ،‬وتنبثق هذه االستراتيجي ت من‬
‫استراتيجي وحدة األعم ل وتعمل وفقه ‪ ،‬والهدف األس س الذي تسعى استراتيجي ت الوظ ئف إلى‬
‫تحقيقه هو زي دة إنت جي المنظم ‪ ،‬وتحسين األداء‪ ،‬ويتحدد نج ح أو فشل تلك االستراتيجي ت في‬
‫تحقيق أهدافه على درج مالءمته للظروف الخ ص بكل مج ل وظيفي‪ ،‬إض ف إلى انسج مه مع‬
‫الظروف البيئي المختلف ‪ ،‬وم تحتويه تلك الظروف من فرص وتهديدات‪.‬‬
‫تص غ استراتيجي ت وظ ئف المنظم ‪ ،‬ع دة من قبل مديري الوظ ئف فيه ‪ ،‬إذ يتولى مدير كل‬
‫وظيف صي غ االستراتيجي الخ ص ب لوظيف التي يتواله ‪ ،‬ويكون ذلك من خالل مراع ة أولئك‬
‫المديرين لقدرات المنظم من جه ‪ ،‬وفحص البيئ المحيط ب لمنظم من جه أخرى‪.‬‬
‫أوالً ـ مفهوم استراتيجية الوظيفية ‪Concept of Functional Strategy‬‬
‫تعرف استراتيجي الوظيفي بأنه المنهج الذي تتخذه كل وحدة وظيفي ؛ أي الوحدة التي تم رس‬
‫وظيف منظم محددة؛ لتحقيق أهداف المنظم األم وأهداف وحدة العمل واستراتيجي ته من خالل‬
‫تعزيز اإلنت جي ‪.‬‬
‫ويتمثل الهدف النه ئي الستراتيجي الوظيفي في اإلسه م بتطوير وتنمي الكف ي ت الجوهري‬
‫للمنظم ‪ ،Core Competencies‬والتي تشمل مج الت االقتدار األس سي التي تشكل مص در القوة‬
‫األس سي للمنظم ‪ ،‬وتتميز بكونه تشكل موارد تتميز عم يتوفر للمن فسين لكونه ثمين وذات قيم‬
‫للزبون‪ ،‬ويمكن استخدامه لتطوير منتج ت جديدة أو دخول أسواق جديدة‪.‬‬
‫قرار شراء الخدم ت‬ ‫م يعرف ب ستراتيجي‬ ‫الوظيفي‬ ‫ويندرج ضمن مفهوم استراتيجي‬
‫‪Outsourcing Decision Strategy‬؛ والتي تمثل ح لي مم رس ش ئع في الشرك ت الع لمي ‪ ،‬إذ‬
‫‪219‬‬
‫تحقق له عدة مزاي ‪ ،‬مثل‪ :‬خفض التك ليف‪ ،‬وزي دة الط ق اإلنت جي ‪ ،‬وتحسين النوعي والجودة‪ ،‬علم‬
‫بأن الفع لي ت التي يمكن شراؤه من الخ رج تشمل الكثير من الوظ ئف‪ :‬اإلداري ‪ ،‬والموارد البشري ‪،‬‬
‫والنقل والتوزيع‪ ،‬ونظم المعلوم ت‪ ،‬والتصنيع والعملي ت‪ ،‬والتسويق‪ ،‬والم لي والمح سب (رشيد وجالب‪،‬‬
‫‪ ،2007‬ص‪.)300‬‬
‫والمبدأ األس س في اتخ ذ قرار الشراء من الخ رج هو شراء الفع لي ت التي ال تندرج ضمن‬
‫الكف ي ت األس سي المميزة للمنظم فقط‪ ،‬إلت ح الفرص للمنظم التركيز على كف ي ته األس سي‬
‫المميزة وعلى تعزيزه وتنميته ‪.‬‬
‫عموم ‪ ،‬يجب أن تراعي استراتيجي الوظيفي استراتيجي المنظم األم واستراتيجي وحدة العمل‪،‬‬
‫والتي يجب أن تكون المنطلق في وضعه لكونه وس ئل لتحقيق االستراتيجي الرئيس ‪.‬‬
‫ثانيا ـ الخيارات االستراتيجية على المستوى الوظيفي‬

‫ً‬
‫‪Strategic Choices on Functional level‬‬
‫هن ك العديد من الخي رات االستراتيجي على المستوى الوظيفي‪ ،‬وتزداد هذه الخي رات أو تنقص‬
‫تبع لطبيع النش ط الذي تم رسه المنظم ‪ ،‬وترتبط االستراتيجي ت الوظيفي عموم ب ألهداف الع م‬
‫للمنظم ‪ ،‬وتعمل على ترجم تلك األهداف بشكل عملي‪ ،‬وتتبنى المنظم ت ع دة أكثر من استراتيجي‬
‫من االستراتيجي ت التي يلخصه الشكل رقم (‪ )35‬الالحق‪ ،‬والذي يبين الخي رات المت ح لالختي ر من‬
‫بينه في كل استراتيجي ‪:‬‬
‫(‪ )1‬االستراتيجية التسويقية‬ ‫(‪ )2‬االستراتيجية المالية‬

‫استراتيجية المنتج‬ ‫‪‬‬ ‫مصادر التمويل‬ ‫‪‬‬
‫استراتيجية التسعير‬ ‫‪‬‬ ‫توزيع األرباح‬ ‫‪‬‬
‫استراتيجية التوزيع‬ ‫‪‬‬ ‫أنواع األسهم‬ ‫‪‬‬
‫استراتيجية الترويج‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪220‬‬
‫(‪ )8‬استراتيجية نظم المعلومات‬ ‫(‪ )3‬استراتيجية البحث والتطوير‬

‫استخدام االنترنت‬ ‫‪‬‬ ‫حصيلة النشاط‬ ‫‪‬‬
‫استخدام شبكة خاصة بالمنظمة‬ ‫‪‬‬ ‫مصدر الحصول على التكنولوجيا‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫الخيارات‬
‫نوع األنشطة ومزيجها‬
‫االستراتيجية على‬
‫(‪ )7‬استراتيجية إدارة الموارد البشرية‬
‫المستوى الوظيفي‬ ‫(‪ )4‬استراتيجية اإلنتاج والعمليات‬
‫‪ ‬استراتيجية مبدأ التعيين‬ ‫آلية اإلنتاج‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬استراتيجية مدة التعيين‬ ‫تكامل عمليات اإلنتاج‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬مستوى المهارات والمؤهالت‬
‫المطلوبة‬
‫‪ ‬أسـس االختيار بين المتقدمين‬
‫(‪ )6‬استراتيجية النقل والتموين‬ ‫(‪ )5‬استراتيجية الشراء‬

‫استراتيجية النقل المركزي‬ ‫‪‬‬ ‫استراتيجية الشراء من مصادر متعددة‬ ‫‪‬‬
‫استراتيجية شراء خدمات النقل‬ ‫‪‬‬ ‫استراتيجية الشراء من مصدر واحد‬ ‫‪‬‬
‫استراتيجية الشراء بواسطة االنترنت‬ ‫‪‬‬ ‫استراتيجية المصدر الموازي‬ ‫‪‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)35‬الخيارات االستراتيجية على المستوى الوظيفي‬
‫وسيتم فيم يأتي توضيح الخي رات االستراتيجي المختلف على مستوى الوظ ئف التي تم رسه‬
‫المنظم (‪:)Wheelen and Hunger, 2012, PP.286-289‬‬
‫‪ )1‬االستراتيجية التسويقية ‪Marketing Strategy‬‬
‫تشمل االستراتيجي التسويقي استراتيجي ت حول المنتج‪ ،‬والتسعير‪ ،‬والتوزيع‪ ،‬والترويج ؛ أي م‬
‫يشكل المزيج التسويقي الكفء‪ ،‬وسيتم توضيح آلي االستراتيجي ت الفرعي لكل عنصر من هذه‬
‫العن صر‪ ،‬فيم يأتي‪:‬‬
‫‪221‬‬
‫بالنسبة للمنتج‪ ،‬إن الهدف األس س هو زي دة الحص السوقي من خالل زي دة المبيع ت من تلك‬
‫المنتج ت عن طريق استقط ب أكبر عدد ممكن من المستهلكين‪ ،‬ومن أجل تحقيق ذلك هن ك بديالن‬
‫أس سي ن لذلك هم ‪ ،‬استراتيجي تطوير السوق‪ ،‬أو استراتيجي تطوير المنتج‪:‬‬
‫أ‪ .‬استراتيجي تطوير السوق ‪ ،Market Development Strategy‬والمقصود السوق الح لي‬
‫للمنظم ‪ ،‬وهن ك بديالن رئيسي ن لتطوير السوق الح لي ‪ ،‬هم ‪:‬‬
‫‪ ‬زي دة الحص السوقي في السوق الح لي بإغراقه أو التغلغل به ‪ Penetration‬واختراقه ‪.‬‬
‫‪ ‬دخول أسواق جديدة لتسويق المنتج ت الح لي ‪.‬‬
‫ب‪ .‬استراتيجي تطوير المنتج ‪ ،Product Development Strategy‬ويمكن أن يكون ذلك من‬
‫خالل‪:‬‬
‫‪ ‬تطوير منتج ت جديدة للسوق الح لي ‪ ،‬بتوسيع خط إنت جه ‪.Line Extension‬‬
‫‪ ‬تطوير منتج ت جديدة ألسواق جديدة‪.‬‬
‫بالنسبة للتسعير‪ ،‬إن البدائل االستراتيجي األس سي هي استراتيجي القشط‪ ،‬أو استراتيجي التغلغل‪:‬‬
‫أ‪ .‬استراتيجي القشط ‪ :Skim Pricing Strategy‬هي استراتيجي فرض أعلى أسع ر ممكن‬
‫لقشط األرب ح بسبب حداث المنتج وقل المن فسين‪.‬‬
‫ب‪ .‬استراتيجي التغلغل ‪ :Penetration Strategy‬هي استراتيجي فرض أسع ر منخفض لزي دة‬
‫الحص السوقي والهيمن على القط ع‪.‬‬
‫بالنسبة للتوزيع‪ ،‬إن البدائل االستراتيجي الرئيس هي استراتيجي توزيع مب شر‪ ،‬أو استراتيجي‬
‫توزيع غير مب شر‪:‬‬
‫أ‪ .‬استراتيجي التوزيع المب شر ‪ :Direct Distribution Strategy‬هي استراتيجي تقوم على‬
‫أس س توزيع منتج ت الشرك من خالل مع رض خ ص به ‪.‬‬
‫‪222‬‬
‫ب‪ .‬استراتيجي التوزيع غير المب شر ‪ :Indirect Distribution Strategy‬هي االستراتيجي‬
‫التي تعتمد على توزيع منتج ت الشرك بواسط وكالء ومحالت ق ئم ‪.‬‬
‫بالنسبة للترويج‪ ،‬هن ك بديالن استراتيجي ن رئيسي ن للترويج‪ ،‬يمكن للمنظم ت اتب ع أحدهم ‪،‬‬
‫الجر‪:‬‬
‫وهم استراتيجي الدفع‪ ،‬أو استراتيجي السحب أو ّ‬
‫أ‪ .‬استراتيجي الدفع ‪ :Push Strategy‬تركز على عملي ت ترويج مكثف لتحسين وزي دة‬
‫المبيع ت الح لي ‪.‬‬
‫الجر ‪ :Pull Strategy‬تركز على ترويج مكثف لتطوير اسم المنتج وخلق وعي‬
‫ّ‬ ‫ب‪ .‬استراتيجي‬
‫به‪.‬‬
‫‪ )2‬االستراتيجية المالية ‪Financial Strategy‬‬
‫تهدف االستراتيجي الم لي إلى تعظيم القيم الم لي للعمل من خالل االهتم م بكل من تك ليف‬
‫األموال والمرون في توفيره ؛ وتشمل هذه االستراتيجي تحديد كل من‪ :‬مص در التمويل والمدة الزمني‬
‫الالزم ‪ ،‬وتوزيع األرب ح‪ ،‬واألسهم وأنواعه ‪ ،‬وسيتم فيم يأتي توضيح البدائل االستراتيجي لهذه األنشط‬
‫الم لي ‪:‬‬
‫بالنسبة لمصادر التمويل‪ ،‬تتمثل البدائل االستراتيجي لمص در التمويل في االعتم د على‬
‫مص در داخلي أو االعتم د على مص در خ رجي ‪:‬‬
‫أ‪ .‬االعتم د على المص در الداخلي ‪ ،‬أي االعتم د في التمويل على م يعرف بتمويل الملكي‬
‫‪ Equity Financing‬وتمويل الم لكين للعمل‪ ،‬وهذه االستراتيجي مفضل من قبل األعم ل‬
‫الصغيرة ومتوسط الحجم التي ترغب في االحتف ظ بسيطرته على العمل؛ ويتم التمويل من‬
‫خالل اإليرادات واألرب ح أو إصدار األسهم‪.‬‬
‫‪223‬‬
‫ب‪ .‬االعتم د على المص در الخ رجي ‪ ،‬أي التمويل ب القتراض؛ ومن االستراتيجي ت الحديث التي‬
‫يمكن االعتم د عليه في االقتراض الخ رجي م يعرف ب ستراتيجي ‪Leveraged Buy Out‬‬
‫(‪ ،)LBO‬حيث تقوم شرك م بتمويل شرائه لشرك أخرى كلي عن طريق االقتراض‪.‬‬
‫بالنسبة لتوزيع األرباح‪ ،‬البدائل االستراتيجي لذلك هي توزيع األرب ح مع تحديد نسبته ‪ ،‬أو عدم‬
‫توزيعه ‪:‬‬
‫أ‪ .‬استراتيجي توزيع األرب ح‪ ،‬وتصلح هذه االستراتيجي لشرك كبيرة تحقق أرب ح ع لي ‪ ،‬حيث‬
‫يؤدي اإلعالن عن توزيع األرب ح في تلك الشرك إلى رفع قيم أسهمه ‪.‬‬
‫ب‪ .‬استراتيجي عدم توزيع األرب ح‪ ،‬وهذه استراتيجي تصلح لشرك تعمل في سوق ينمو بسرع ‪،‬‬
‫فتستخدم األرب ح للتوسع ومواكب النمو‪.‬‬
‫بالنسبة ألنواع األسهم‪ ،‬هن ك أنواع مختلف من األسهم‪ ،‬بعضه اعتي دي‪ ،‬والبعض اآلخر ال‬
‫يمنح الحق لح مله ب لتصويت في مجلس اإلدارة؛ ومن األسهم الش ئع في الدول المتقدم م يعرف‬
‫ب ألسهم الت بع ‪ ،Tracking Stocks‬وهي أسهم ترتبط بجزء خ ص من الشرك وليس ب لشرك ككل؛‬
‫حيث يمكن للشرك أن تجعل ذلك الجزء كشرك ت بع ‪ Subsidiary‬فيوفر له ذلك الفرص لتمويل‬
‫أنشطته المختلف ‪ ،‬وتدفع األرب ح لحمل األسهم في ضوء أدائه ‪.‬‬
‫‪ )3‬استراتيجية البحث والتطوير ‪Strategy of Research & Development‬‬
‫يقصﺩ ب لبحﺙ ﻭﺍلتﻁﻭيﺭ ذلك ﺍلنش ﻁ ﺍإلبﺩﺍعي ﺍلﺫﻱ يتﻡ على ﺃس ﺱ قﻭﺍعﺩ علمي بهﺩﻑ ﺯي ﺩﺓ‬
‫مخﺯﻭﻥ ﺍلمعﺭف ﻭﺍستخﺩﺍمه في تﻁبيق ﺕ جﺩيﺩﺓ في ﺍلنش ﻁ ﺍإلنت جي ﻭتحقيﻕ ع ئﺩ مجﺯٍ‪ ،‬ﻭتميﺯ‬
‫ﺍلﺩﺭﺍس ﺕ ﺍلمختلف بيﻥ ثالث ﺃنﻭﺍﻉ من البحث والتطوير‪ ،‬هي‪ :‬ﺍلبحﺙ ﺍلنﻅﺭﻱ ﺃﻭ ﺍألس سي ‪Basic‬‬
‫‪224‬‬
‫‪ ،Research‬والذي يتم إجراؤه لتوسيع المعرف حول موضوع معين‪ ،‬وﺍلبحﺙ ﺍلتﻁبيقي ‪Applied‬‬
‫‪ ،Research‬الذي يهدف لحل مشكل ق ئم ‪ ،‬والبحث ﺍلتﻁﻭيﺭي ‪ ،Development Research‬الذي‬
‫يهدف لتطوير منتج أو خدم أو سي س أو أي شيئ آخر‪ ،‬وتهتم استراتيجي البحث والتطوير عموم‬
‫ٍ‬
‫بكل من حصيل النش ط‪ ،‬ومصدر الحصول على التكنولوجي ‪ ،‬ونوع األنشط ومزيجه ‪.‬‬
‫‪ )4‬استراتيجية اإلنتاج والعمليات ‪Strategy of Product & Operation‬‬
‫تتن ول استراتيجي اإلنت ج والعملي ت تحديد كيف وأين يتم إنت ج السلع والخدم ؛ إض ف إلى‬
‫تحديد مستوى التك مل في العملي ت اإلنت جي ؛ وتوزيع الموارد الم دي ‪.‬‬
‫بالنسبة لتكامل العمليات‪ ،‬في ظل التقدم التكنولوجي الكبير‪ ،‬خ ص م يتعلق ب ألنظم‬
‫الح سوبي ؛ تعتمد الكثير من المنظم ت الكبيرة استراتيجي حديث هي استراتيجي تكنولوجي التصنيع‬
‫المتقدم )‪ ،Advanced Manufacturing Technology (AMT‬وهي تقني تعتمد تص ميم‬
‫ح سوبي مختلف مثل االعتم د على تقني ت ‪ ،CAD‬أو ‪ ،CAM‬وسيتم فيم يأتي توضيح ذلك‪:‬‬
‫‪ .1‬التصنيع بمس عدة الكمبيوتر )‪ ،Manufacturing Computer-Aided (CAM‬ويتم فيه‬
‫بمج ل‬ ‫استخدام برامج الكمبيوتر للسيطرة على األدوات واآلالت والم كين ت ذات الصل‬
‫تصنيع قطع معين ‪ ،‬كم تشير هذه البرمجي ت أيض إلى استخدام الكمبيوتر للمس عدة في‬
‫جميع العملي ت التي يقوم به مصنع م ‪ ،‬بم في ذلك تخطيط النقل‪ ،‬وادارة وتخزين المواد‪،‬‬
‫والغرض األس س من ذلك إنش ء عملي اإلنت ج بشكل أسرع وأقل كلف ‪.‬‬
‫‪ .2‬التصميم بمس عدة الكمبيوتر)‪ ،Computer-Aided Design (CAD‬أي استخدام برامج‬
‫الكمبيوتر للمس عدة في تصميم المنتج ت‪ ،‬ويوفر ذلك للمستخدم القدرة على تبسيط عملي ت‬
‫التصميم المختلف ‪ ،‬وبسرع كبيرة‪.‬‬
‫‪ )5‬استراتيجية الشراء ‪Purchasing Strategy‬‬
‫‪225‬‬
‫تهتم هذه االستراتيجي بعدد مص در شراء المواد األولي ‪ ،‬واألدوات وقطع الغي ر والتجهيزات‬
‫الضروري للعملي ت‪ ،‬ويمكن اعتم د االستراتيجي ت الرئيس الت لي في عملي ت الشراء‪:‬‬
‫أ‪ .‬استراتيجي الشراء من مص در متعددة ‪ ،Multiple Sourcing Strategy‬تعني هذه االستراتيجي‬
‫شراء االحتي ج ت المختلف للشرك من عدة مص در‪.‬‬
‫ب‪ .‬استراتيجي الشراء من مصدر واحد ‪ ،Sole Sourcing Strategy‬يتم اللجوء لهذه االستراتيجي‬
‫لضم ن الحصول على التجهيزات ب لنوعي األفضل‪ ،‬ومن المصدر الذي يتمتع بموثوقي ع لي في‬
‫تحضير تلك التجهيزات‪ ،‬وغ لب يتم اللجوء لهذه االستراتيجي عندم تتبع المنظم استراتيجي‬
‫اإلنت ج والتخزين اآلني )‪.Just-In-Time (JIT‬‬
‫ت‪ .‬استراتيجي المصدر الموازي ‪ ،Parallel Sourcing Strategy‬تعني هذه االستراتيجي اعتم د‬
‫مصدرين متوازيين في شراء التجهيزات الالزم ‪ ،‬ويتم استخدام هذه االستراتيجي للتخفيف من‬
‫المخ طر الن جم عن استخدام مصدر واحد‪ ،‬ومن األمثل على ذلك ‪ :‬صن ع السي رات والفن دق‬
‫والمط عم‪.‬‬
‫‪ )6‬استراتيجية النقل والتموين )‪Transport and Supply Strategy (Logistics‬‬
‫تهتم استراتيجي النقل والتموين بنقل المنتج ت من والى مراكز عملي ت اإلنت ج‪ ،‬وتركز‬
‫االستراتيجي ت البديل لذلك على مركزي العملي ‪ ،‬فقد تخت ر المنظم استراتيجي جعل النقل عملي‬
‫مركزي ‪ ،‬أو إسن ده إلى أطراف خ رجي ‪ ،‬أو استخدام االنترنت‪.‬‬
‫‪ )7‬استراتيجية إدارة الموارد البشرية ‪Strategy of Human Resources Management‬‬
‫تهتم هذه االستراتيجي بعدد كبير من القض ي التي ترتبط بإدارة الموارد البشري ‪ ،‬خ ص م يتعلق‬
‫نظر للتأثير الكبير لهذه القض ي على‬

‫بكيفي التعيين ونوع العم ل ومصدره ومؤهالته واستخدامه ‪ ،‬ا‬
‫أنظم األجور والمزاي وغيره ‪.‬‬
‫‪226‬‬
‫‪ )8‬استراتيجية نظم المعلومات ‪Information Systems Strategy‬‬
‫تهتم هذه االستراتيجي ب ستخدام ت تكنولوجي المعلوم ت‪ ،‬وب لت لي بنوع األجهزة والبرمجي ت‬
‫وشبك ت االتص ل التي تستخدمه المنظم ‪ ،‬فقد تقرر المنظم استخدام تكنولوجي المعلوم ت لتنفيذ كل‬
‫وظ ئفه ‪ ،‬مثل‪ :‬التسويق‪ ،‬والموارد البشري ‪ ،‬والشراء‪ ،‬واإلنت ج‪ ،‬وغيره ‪ ،‬وقد تستخدم التكنولوجي لتمكين‬
‫الع ملين من العمل عن بعد‪ ،‬واالتج ه الحديث هو استخدام إدارة تتبع الشمس ‪Follow the Sun‬‬
‫‪ Management‬التي تسمح ب ستخدام ع ملين يعملون في كل دول الع لم بحيث يكون هن ك من‬
‫يعملون على مدار الس ع ‪.‬‬
‫وقد تكتفي المنظم ب ستخدام االنترنت كشبك اتص ل‪ ،‬أو تقيم شبك خ ص به أيض‬
‫‪ Intranet‬لالتص ل بين الع ملين‪ ،‬أو شبك لالتص ل مع أطراف خ رجي ‪ Extranet‬تتع مل معهم‬
‫المنظم ‪ ،‬ك لموردين وغيرهم‪.‬‬
‫ثالثًا ـ قرار شراء الفعاليات من الخارج ‪Outsourcing Decision‬‬
‫يقصد ب لشراء من الخ رج ‪ Outsourcing‬عملي شراء فع لي معين من الخ رج ك نت المنظم‬
‫تنفذه داخلي ‪ ،‬وهي مم رس بدأت في الدول الغربي في فترة الثم نيني ت بسبب الكس د الذي أشعر‬
‫الشرك ت الكبيرة بأن الحجم الكبير يقيد مرونته ‪ ،‬فب شرت بشراء بعض الخدم ت التي ك نت تنفذه ‪.‬‬
‫تشمل األنشط التي يتم ش ارؤه تقريب كل األنشط ‪ ،‬إال أن األنشط األكثر شيوع في الشراء‬
‫هي الفع لي ت اإلداري والمكتبي الع م ‪ ،‬مثل‪ :‬الخدم ت‪ ،‬والطب ع ؛ ثم الموارد البشري ‪ ،‬مثل شراء‬
‫خدم ت ع ملين من مك تب تشغيل؛ ثم النقل والتوزيع؛ ثم نظم المعلوم ت؛ ثم التصنيع؛ ثم التسويق؛ ثم‬
‫الحس ب ت‪ ،‬وهن ك اتج ه لدى الكثير من المنظم ت ب لشراء من دول أخرى‪ ،‬إذ أن الكثير من المنظم ت‬
‫‪227‬‬
‫الحديث تقوم بشراء الكثير من الفع لي ت من دول جنوب شرق آسي ؛ وتحديدا من الهند؛ إذ تعتبر تلك‬
‫الدول دوال ج ذب ‪.‬‬
‫وعلى الرغم من بعض النت ئج السلبي لعملي شراء الفع لي ت من الخ رج‪ ،‬إال أن التقديرات هي‬
‫أن هذا االتج ه سيتص عد ويس هم التطور في تكنولوجي المعلوم ت في دفعه‪ ،‬وهن ك العديد من المزاي‬
‫لعملي الشراء من الخ رج‪ ،‬فقد انتشرت هذه السي س بسبب النت ئج االيج بي التي حققته الشرك ت التي‬
‫لجأت إليه ‪ ،‬ومنه (جرادات‪ ،2013 ،‬ص‪:)276‬‬
‫‪ .1‬تقليص التك ليف‪.‬‬
‫‪ .2‬زي دة الط ق اإلنت جي للمنظم ‪.‬‬
‫‪ .3‬تحسين جودة المنتج‪.‬‬
‫‪ .4‬يعطي الشراء من الخ رج المنظم مرون أكبر ويمكنه من التفرغ للفع لي ت الرئيس ‪.‬‬
‫ابعا ـ عملية اختيار االستراتيجية األفضل ‪Choosing the Best Strategy‬‬

‫ر ً‬
‫بعد أن يتم تحديد استراتيجي ت الوظ ئف وبدائله المختلف ؛ تكمن الخطوة الت لي في االختي ر من‬
‫بين تلك البدائل المتعددة‪ ،‬ويجب أن يأخذ متخذ القرار بعين االعتب ر أن لكل بديل مزاي ومش كل‪ ،‬لذا‬
‫‪228‬‬
‫فمن المفروض أن يتم االختي ر من بين تلك البدائل وفق لم يحقق للمنظم مزاي مختلف ‪ ،‬وعموم ‪،‬‬
‫فإن المعي ر في اختي ر االستراتيجي الوظيفي األفضل هو‪:‬‬
‫‪ .1‬تالؤم االستراتيجي مع نت ئج تحليل الموقف ‪.The SWOT Analysis‬‬
‫‪ .2‬تحقيق االستراتيجي التي يتم اختي ره لألهداف المحددة‪.‬‬
‫كم يتم تقييم االستراتيجي في ضوء عدد من األبع د المختلف التي ينبغي مراع ته بعن ي ف ئق ‪،‬‬
‫والمتمثل في (جرادات‪:)278 ،2013 ،‬‬
‫‪ .1‬ضرورة أن تكون االستراتيجي ك مل ‪ ،Complete‬بمعنى أن تكون ق درة على تحقيق‬
‫األغراض األس سي التي تتطلبه تنفيذ تلك االستراتيجي ‪.‬‬
‫‪ .2‬توفر فرص للنج ح له ‪ ،‬أي تكون مدروس بعن ي وبم يضمن نج حه في تحقيق أهداف‬
‫‪ .3‬تمت ز ب لتج نس أو االتس ق الداخلي ‪ ،Internal Consistency‬وذلك بضرورة أن تكون‬
‫االستراتيجي التي يتم اختي ره متج نس في داخله ‪ ،‬ومن حيث ارتب طه ب الستراتيجي الرئيس‬
‫خامسا ـ تطوير السياسات ‪Policy Development‬‬

‫ً‬
‫تعرف السي س ت ‪ Policies‬بأنه قواعد التخ ذ الق اررات‪ ،‬فبعد تحديد االستراتيجي ‪ ،‬تحت ج‬
‫المنظم تحديد السي س ت الضروري لتنفيذه ‪ ،‬وهذه قد تكون سي س ت ع م لكل األقس م والفع لي ت‬
‫‪229‬‬
‫والع ملين‪ ،‬أو س ي س ت خ ص بوظ ئف المنظم ‪ ،‬كأن تحدد سي س ت لإلنت ج‪ ،‬أو التسويق‪ ،‬أو الم لي ‪،‬‬
‫وغيره ‪ ،‬والسي س ت مهم ألنه تعكس أولوي ت المنظم وتمكن متخذي الق اررات اليومي من اتخ ذ‬
‫القرار المن سب عندم يج بهون بدائل مختلف ‪.‬‬
‫فإذا اعتمدت المنظم مثال‪ ،‬سي س "الزبون دائم على حق"‪ ،‬فهذا يس عد مدير المبيع ت في‬
‫اتخ ذ قرار حول شكوى غير واقعي لزبون معين‪.‬‬
‫وعندم تعتمد سي س "أن نكون األول أو الث ني في أي سوق نعمل فيه " فهذا يس عد كل‬
‫المسؤولين عن سوق معين تحديد م ذا يقدمون وبأي مواصف ت‪.‬‬
‫وعندم تعتمد سي س "أسع ر متدني كل يوم" فهذا يس عد المدير المسؤول عن التسعير تحديد‬
‫األسع ر اليومي وتغييره ‪.‬‬
‫وعندم تعتمد سي س "عدم إض ف منتج جديد إال إذا ك ن يس هم في زي دة حجم المبيع ت" فهذا‬
‫يس عد وحدات البحث والتطوير واإلنت ج تحديد خطته ب لتوسع في اإلنت ج‪.‬‬
‫وغ لب م ترتبط السي س ت ب ستراتيجي ت الوظ ئف‪ ،‬ألنه تعمل على ترجم توجه ت تلك‬
‫االستراتيجي ت التي تعتمده المنظم في إط ر قواعد ع م وعملي ‪ ،‬ألن السي س عب رة عن ترجم‬
‫لتلك التوجه ت في قواعد وأطر عمل مختلف ‪.‬‬
‫قمن في هذا الفصل بشرح وتحليل ٍّ‬

‫كل من استراتيجي ت األعم ل‪ ،‬واستراتيجي ت الوظ ئف‪،‬‬
‫وتعني استراتيجة األعمال تلك االستراتيجي التي ترتبط ب لوحدة التي تبيع السلع والخدم ت‪ ،‬وليس‬
‫‪230‬‬
‫الشرك األم التي قد تتكون من عدة وحدات عمل‪ .‬وع لجن في موضوع استراتيجي ت األعم ل خمس‬
‫قض ي أس سي ‪ ،‬هي‪:‬‬
‫أم القضي األولى فتن ولن فيه كيفي بلورة االستراتيجي وتحليل الموقف‪ ،‬حيث تتضمن عملي‬
‫بلورة االستراتيجي تحديد رس ل المنظم ‪ ،‬واألهداف واالستراتيجي ت والسي س ت‪ ،‬وتتمثل الخطوة األولى‬
‫في عملي بلورة االستراتيجي إجراء تحليل للموقف‪ ،‬أي إيج د نق ط االلتق ء والتوافق بين الفرص التي‬
‫تتوفر في البيئ الخ رجي ونق ط القوة في البيئ الداخلي ‪ ،‬مع مراع ة أثر التهديدات ونق ط الضعف‪،‬‬
‫ويعرف تحليل الموقف بأنه هو عملي البحث عن المواءم االستراتيجي (‪ )Strategic Fit‬بين‬
‫الفرص الخ رجي ومج الت القوة الداخلي من جه ‪ ،‬والتهديدات الخ رجي ومج الت الضعف الداخلي‬
‫من جه أخرى‪.‬‬
‫بين‬
‫وتمثلت القضي الث ني في توضيح العالق بين الميزة التن فسي واستراتيجي األعم ل‪ ،‬حيث ّ‬
‫أن االستراتيجي ت المختلف التي تتبعه المنظم ت لتنفيذ أعم له المختلف ‪ ،‬خ ص تلك المرتبط‬
‫بوحدات األعم ل التي تتكون منه المنظم ينبغي أن تكون استراتيجي ت تن فسي ‪ ،‬بمعنى أن تكون تلك‬
‫االستراتيجي ت ق درة على تحقيق الميزة التن فسي للمنظم ‪.‬‬
‫وفي القضي الث لث تن ولن أنموذج العوامل التن فسي الخمس التي بينه م يكل بورتر وأطلق‬
‫عليه اسم (نموذج العوامل التن فسي الخمس لبورتر)‪ ،‬وهي‪( :‬المن فسـون المحتملون‪ ،‬والمن فسـ بين‬
‫الموردين‪ ،‬والتهديد من‬

‫ّ‬ ‫الشرك ت الق ئم ‪ ،‬وقوة المس وم والتف وض عند المشترين‪ ،‬وقوة المس وم عند‬
‫قبل المنتج ت البديل ) وخلصن إلى أنه كلم زادت قوة أي من هذه العوامل الخمس تتراجع قوة المنظم‬
‫في تحقيق مزاي تن فسي ‪.‬‬
‫وتن ولت القضي الرابع الخي رات االستراتيجي على مستوى وحدات األعم ل‪ ،‬والمتمثل في‬
‫نوعين أس سيين من االستراتيجي ت‪ ،‬هم ‪ :‬االستراتيجي ت التن فسي ‪ ،‬وهي استراتيجي قي دة السعر‪،‬‬
‫‪231‬‬
‫واستراتيجي التم يز‪ ،‬واستراتيجي التركيز التي تقسم إلى‪ :‬استراتيجي تركيز على التك ليف‪ ،‬واستراتيجي‬
‫تركيز على التم يز‪ .‬واالستراتيجي ت التع وني ‪ ،‬التي تنقسم إلى نوعين رئيسيين‪ ،‬هم ‪ :‬استراتيجي ت‬
‫التواطؤ أو التآمر‪ ،‬والتح لف ت االستراتيجي ‪.‬‬
‫ون قشن في القضي الخ مس استراتيجي ت االستثم ر على مستوى وحدات األعم ل‪ ،‬والتي ترتبط‬
‫بشكل كبير بنوع االستراتيجي التي ستتبعه وحدة العمل التي سيتم االستثم ر فيه ‪ ،‬من حيث كونه‬
‫استراتيجي قي دة التكلف ‪ ،‬أم استراتيجي التم يز‪ ،‬أم استراتيجي التركيز‪.‬‬
‫أم استراتيجيات الوظائف فتعني ذلك المنهج الذي تتخذه كل وحدة وظيفي ؛ أي الوحدة التي‬
‫تم رس وظيف منظم محددة؛ لتحقيق أهداف المنظم األم وأهداف وحدة العمل واستراتيجي ته ‪.‬‬
‫وع لجن في موضوع استراتيجي ت الوظ ئف أربع قض ي أس سي ‪ ،‬هي‪:‬‬
‫أم القضي األولى فهي الخي رات االستراتيجي على المستوى الوظيفي‪ ،‬حيث تزداد هذه الخي رات‬
‫أو تنقص تبع لطبيع النش ط الذي تم رسه المنظم ‪ ،‬ويمكن للمنظم أن تم رس االستراتيجي ت‬
‫الوظيفي الت لي ؛ وقد تم رسه كله أو بعضه ‪ ،‬وتشمل‪ :‬االستراتيجي التسويقي ‪ ،‬واالستراتيجي الم لي ‪،‬‬
‫واستراتيجي البحث والتطوير‪ ،‬واستراتيجي اإلنت ج والعملي ت‪ ،‬واستراتيجي الشراء‪ ،‬واستراتيجي النقل‬
‫والتموين‪ ،‬واستراتيجي إدارة الموارد البشري ‪ ،‬واستراتيجي نظم المعلوم ت‪.‬‬
‫ون قشن في القضي الث ني موضوع قرار شراء الفع لي ت من الخ رج‪ ،‬والذي يقصد به عملي شراء‬
‫فع لي معين ك نت المنظم تنفذه داخلي من الخ رج‪ ،‬ومن األنشط األكثر شيوع في الشراء‬
‫الفع لي ت اإلداري ؛ ثم الموارد البشري ؛ ثم النقل والتوزيع؛ ثم نظم المعلوم ت؛ ثم التصنيع؛ ثم التسويق؛‬
‫ثم الحس ب ت‪ ،‬ولعملي الشراء من الخ رج العديد من المزاي ؛ منه ‪ :‬تقليص التك ليف‪ ،‬وزي دة الط ق‬
‫اإلنت جي للمنظم ‪ ،‬وتحسين جودة المنتج‪ ،‬كم يعطي الشراء من الخ رج المنظم مرون أكبر ويمكنه‬
‫من التفرغ للفع لي ت الرئيس ‪.‬‬
‫‪232‬‬
‫وتن ولن في القضي الث لث موضوع اختي ر االستراتيجي األفضل‪ ،‬فلكل بديل مزاي ومش كل‪ ،‬ومن‬
‫المفروض أن يتم االختي ر من بين تلك البدائل وفق لم يحققه للمنظم من مزاي مختلف ‪ ،‬والمعي ر في‬
‫اختي ر االستراتيجي الوظيفي األفضل هو‪ :‬تالؤم االستراتيجي مع نت ئج تحليل الموقف‪ ،‬وتحقيق‬
‫االستراتيجي التي يتم اختي ره لألهداف المحددة‪.‬‬
‫أم القضي الرابع في موضوع بن ء االستراتيجي ت الوظيفي فك ن حول كيفي تطوير السي س ت‬
‫المختلف التي تحت جه المنظم لتنفيذ است ارتيجي ته المختلف ‪.‬‬
‫‪ .1‬عرف‪ ،‬بلغتك الخ ص ‪ ،‬التحليل االستراتيجي‪ ،‬مبين أهميته في تحديد استراتيجي العمل‪.‬‬
‫‪ .2‬وضح المقصود ب لكوة المواتي ‪ ،Propitious Niche‬وم أهمي تلك الكوة لمنظم تقوم ببن ء‬
‫استراتيجي جديدة له ؟‬
‫‪233‬‬
‫‪ .3‬م ذا يعني لك مفهوم الميزة التن فسي ‪Competitive Advantage‬؟‬
‫‪ .4‬حدد م يكل بورتر عددا من استراتيجي ت األعم ل الرئيسي ‪ ،‬م تلك االستراتيجي ت‪ ،‬وم‬
‫خص ئصه ؟‬
‫‪ .5‬هل يمكن للمنظم أن تعتمد أكثر من استراتيجي واحدة من االستراتيجي ت التي يقترحه م يكل‬
‫بورتر؟ اشرح ذلك؟‬
‫‪ .6‬لم ذا تحت ج الشرك ت إق م تح لف ت اسراتيجي ‪ ،‬مبين أنواع التح لف ت االستراتيجي ‪ ،‬مع بي ن‬
‫مزاي ه ومخ طره ؟‬
‫‪ .7‬م االستراتيجي ت التع وني الرئيسي المت ح أم م المنظم ت؟‬
‫‪ .8‬إن استراتيجي ت االستثم ر هي واحدة من الخي رات االستراتيجي الرئيسي التي تتبعه‬
‫المنظم ت لتحقيق الميزة التن فسي ‪ ،‬م أهم تلك االستراتيجي ت‪.‬‬
‫‪ .9‬م المقصود ب الستراتيجي الوظيفي ؟‬
‫‪ .10‬هل يمكن أن تحدد الدوائر والوحدات الوظيفي استراتيجي ته بشكل مستقل عن بعضه بعض‬
‫كم تش ء؟ اشرح ذلك مع إبداء األسب ب؟‬
‫‪ .11‬حدد البدائل االستراتيجي لكل من وحدات التسويق‪ ،‬والم لي ‪ ،‬وشؤون األفراد‪ ،‬وقدم تقييمك‬
‫الخ ص له ‪ ،‬مستعين بأمثل من منظم تعمل به أو تعرفه ‪.‬‬
‫‪ .12‬م المقصود بشراء الفع لي ‪Outsourcing‬؟ وم أهمي هذه االستراتيجي ؟ اشرح ذلك‪ ،‬مبين‬
‫المواقف التي يمكن فيه للمنظم تحقيق ذلك‪.‬‬
‫‪ .13‬م المقصود ب لسي س ‪Policy‬؟ وم العالق بين االستراتيجي والسي س ؟ اشرح ذلك‪.‬‬
‫‪234‬‬
‫‪235‬‬
‫الفصل السابع‬
‫تنفيذ االستراتيجيات‬
‫‪Implementation of Strategies‬‬
‫‪" ‬إن األفك ر الجيدة ليست أفضل من األحالم الجيدة‪ ،‬م لم تنفذ وتخرج إلى حيز الوجود"‬
‫‪236‬‬
‫رالف والدو إمرسون (‪ )Ralph Waldo Emerson‬ـ ش عر وك تب أمريكي‬
‫‪ " ‬يمكن التقليل من المش كل إذا سمحن للع ملين أن يخططوا للتغيير بدل أن نوجههم لتنفيذ خط‬
‫وضعه اآلخرون"‬
‫يوجين رواسب (‪ )Eugene Rausepp‬ـ رئيس ‪Creative Research, Inc.‬‬
‫‪" ‬إن عليك أن تم ّكن الع ملين معك من أن يقوموا بأعم لهم كم لو ك نوا يملكونه "‬
‫وليم فولمر (‪)Willim Fulmer‬‬
‫‪" ‬إنني أتع طف مع إيك (وهو الجنرال األمريكي آيزنه ور في الحرب الع لمي الث ني والرئيس‬
‫األمريكي فيم بعد)‪ ،‬فهو عندم ك ن جنراال فإنه ك ن يصدر األوامر فتنفذ تلك األوامر‪ ،‬أم اآلن‬
‫فإنه عندم يستلم منصبه كرئيس للجمهوري فإنه سيصدر أوامره‪ ،‬ولكن شيئ م في الواقع لن‬
‫هاري ترومان (‪ )Harry Truman‬ـ الرئيس األمريكي األسبق‬ ‫يتحقق"‬
‫‪" ‬يمكن تشبيه األهداف بسطح ارتك ز البوصل التي تبحر السفين بتوجيهه ‪ ،‬ويكون سطح البوصل‬
‫مثبت في السفين ‪ ،‬وعندم تبحر السفين عملي فإنه قد تنحرف عن مس ره ألمي ل‪ ،‬وفي الحقيق‬
‫أنه بدون البوصل المثبت على سطحه ال تستطيع السفين أن تهتدي إلى مرفأه وال أن ِّ‬
‫تقدر‬
‫الوقت الذي تحت جه للوصول إلى هن ك"‬
‫‪" ‬تخيل أن كل إنس ن تلق ه في المنظم يحمل على صدره بط ق مكتوب عليه ‪:‬أرجوك أشعرني‬
‫ماري كي اش (‪)Mary Kay Ash‬‬ ‫أنني إنس ن ذو قيم "‬
‫الفصل السابع‬
‫تنفيذ االستراتيجيات‬
‫‪237‬‬
‫‪Implementation of Strategies‬‬
‫‪ .1‬أن يحدد‪ ،‬بكلم ته الخ ص ‪ ،‬مفهوم تنفيذ االستراتيجي ت‪.‬‬
‫‪ .2‬أن يبين الخطوات الرئيسي لتنفيذ االستراتيجي ‪.‬‬
‫خمســا مــن التغييـرات اله مـ فــي البيئـ الداخليـ للمنظمـ التــي يتطلبهـ التنفيــذ النـ جح‬
‫ً‬ ‫‪ .3‬أن يعــدد‬
‫للخطط والسي س ت‪.‬‬
‫‪ .4‬ن يوضح العن صر السبعة التي حـددته شـرك مـ كينزي فـي أنموذجهـ عـن نجـ ح عمليـ تنفيـذ‬
‫االستراتيجي ت‪.‬‬
‫‪ .5‬أن يبين كيفي حدوث التك مل بين التخطيط والتنفيذ‪.‬‬
‫‪ .6‬أن يوضح أبع د تنفيذ االستراتيجي ت‪.‬‬
‫‪ .7‬أن يبين دور التنظيم في عملي تنفيذ االستراتيجي ت‪.‬‬
‫‪ .8‬أن يحدد المكونـ ت السـتة للمنظمـ والطـرق السـت التـي يمكـن اسـتخدامه لـربط تلـك المكونـ ت‬
‫مع بعضه بعض ‪.‬‬
‫‪ .9‬أن يحدد دور الموارد البشري في تنفيذ االستراتيجي ت‪.‬‬
‫‪ .10‬أن يوضح دور القي دة في تنفيذ االستراتيجي ت‪.‬‬
‫‪ .11‬أن يبين األس ليب اإلداري الحديث التي يلجـأ إليهـ المسـؤولون فـي المنظمـ ت مـن أجـل حـث‬
‫الع ملين لتنفيذ البدائل االستراتيجي المختلف ‪.‬‬
‫‪238‬‬
‫‪ .12‬أن يشرح المداخل المختلف لعملي تنفيذ الخط االستراتيجي ‪.‬‬

‫عبد الناصر علي حمد ـ األردن‬
‫‪239‬‬
‫عبد الن صر علي حمد هو المدير الع م لشرك ف رمكسير (‪ )Pharmaixir‬وهي فرع من شرك الحكم في‬
‫األردن‪.‬‬
‫من فلسفة عبد الناصر علي حمد في اإلدارة‪:‬‬
‫‪ ‬إن اجمل م في عملي أن أم مي فرص ‪ ،‬وأني أحفز الع ملين ليروا م أرى وات ح الفرص للع ملين ليتعلموا من‬
‫أخط ئهم‪.‬‬
‫‪ ‬إن أسوأ م في عملي أنني أجد نفسي غ رق في التف صيل‪.‬‬
‫‪ ‬إن أكثر النص ئح التي تلقيته قيم في اإلدارة هي أن تحقيق األهداف وايم نك كفيالن أن يحوال العقب ت إلى‬
‫فرص‪.‬‬
‫‪ ‬إنن نواجه ح ل عدم التأكد (‪ )Uncertainty‬في العمل بم يلي‪:‬‬
‫‪1‬ـ التأكد من أي قرار‬
‫‪2‬ـ دراس المخ طر الم لي التي ينطوي عليه أي قرار بعن ي‬
‫‪3‬ـ مراجع أي بي ن ت ت ريخي أو متوقع‬
‫‪4‬ـ االعتم د على الحدس والمش عر أحي ن‬
‫إن العوامل التنظيمي التي تس عد على التخطيط في الشرك هي‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ .1‬وجود الهيكل التنظيمي المرن‬
‫‪ .2‬توفر البيئ المواتي التي ال تفصل بين اإلدارة العلي والع ملين‬
‫‪ .3‬االهتم م ب ألفك ر المبتكرة والجيدة‬
‫‪ .4‬شيوع روح الفريق وتوفر التواصل من أعلى إلى أسفل وب لعكس‬
‫‪ ‬النصيح التي أقدمه لمديري المستقبل‪:‬‬
‫اإليم ن ب هلل والثق فيم نقوم به كفيل بتحقيق النج ح لن ولشركتن‬
‫المصدر‪pp151-163، et al. (2011)،Robbins :‬‬
‫المقدمة ‪Introduction‬‬
‫تعتبر عملي تنفيذ االستراتيجي ت عملي أس سي من عملي ت اإلدارة االستراتيجي ‪ ،‬حيث تأتي‬
‫هذه العملي بعد أن تكون المنظم قد ق مت بعملي المسح البيئي للبيئتين الداخلي والخ رج ‪ ،‬ثم عملت‬
‫‪240‬‬
‫على وضع خطط استراتيجي ‪ ،‬تضمنت صي غ رؤي ورس ل وأهداف المنظم وقيمه الجوهري ‪،‬‬
‫وص غت استراتيجي ته المختلف ‪ ،‬سواء على مستوى المنظم ككل‪ ،‬أو على مستوى وحدات األعم ل‪،‬‬
‫أو على مستوى الوظ ئف‪ ،‬وب لت لي تأتي عملي تنفيذ االستراتيجي ت كعملي مكمل للعملي ت الس بق ‪ ،‬إذ‬
‫يتم وضع االستراتيجي التي عمدت المنظم على تطبيقه موضع التنفيذ‪.‬‬
‫وتحت ج عملي تنفيذ االستراتيجي ت المقترح ثالث أنشط أس سي كي يتم التنفيذ بطريق كفوءة‬
‫وفع ل ‪ ،‬ويتمثل النش ط األول في وضع برامج تنفيذي ‪ ،‬بمواعيد محددة‪ ،‬أم النش ط الثاني فيتمثل في‬
‫تحديد الموازن ت الم لي المطلوب للقي م بعملي التنفيذ على الوجه األكمل‪ ،‬ويتعلق النش ط الثالث بوضع‬
‫خطوات متسلسل لعملي التنفيذ تضمن االنتق ل من خطوة ألخرى بشكل سلس وميسر‪ ،‬وبحيث تقود‬
‫تلك الخطوات واإلجراءات للوصول إلى األهداف المتوخ ة من وراء عملي التنفيذ تلك‪.‬‬
‫يتم تنفيذ االستراتيجي ت من خالل ترجم االستراتيجي التي تمت صي غته إلى إجراءات عمل‪،‬‬
‫من خالل تخصيص الموارد الم دي والبشري الالزم ‪ ،‬وتوفير نظم للحوافز‪ ،‬وتنظيم الهيكل التنظيمي‬
‫المن سب‪ ،‬ورسم السي س ت التنظيمي ‪ ،‬وتوفير نظم المعلوم ت المس ندة‪ ،‬وتوفير نظم من سب‬
‫لالتص الت‪ ،‬وايج د نظ م لتقييم األداء االستراتيجي‪ ،‬وب لت لي فإن تنفيذ االستراتيجي بصورة ن جح‬
‫كبير إلدارة المنظم ‪ ،‬ألنه يتطلب توفيق مدروس بين هذه المتطلب ت المختلف ‪.‬‬
‫ا‬ ‫يمثل تحدي‬
‫أوالً ـ مفهوم تنفيذ االستراتيجيات ‪The Concept of Strategic‬‬
‫‪Implementation‬‬
‫‪241‬‬
‫تأتي عملي تنفيذ االستراتيجي ت‪ ،‬ب عتب ره واحدة من عملي ت اإلدارة االستراتيجي األس سي ‪،‬‬
‫لتضع االستراتيجي التي تم اعتم ده موضع التنفيذ‪ ،‬بمعنى أنه يتم في هذه المرحل القي م بعملي‬
‫التنفيذ الفعلي لالستراتيجي ‪ ،‬وتكتسب هذه العملي أهمي كبيرة ألن النج ح الفعلي للمنظم في تحقيق‬
‫أي من العملي ت‬
‫أهدافه يرتبط بمدى النج ح في تنفيذ االستراتيجي ‪ ،‬فلو ك ن هن ك خطأ م في ٍ‬
‫الس بق ‪ ،‬في التحليل مثال أو في التخطيط أو الصي غ ‪ ،‬فإنه يمكن تالفي ذلك الخطأ واصالحه‪ ،‬بينم‬
‫ال يمكن إصالح الخطأ الن تج عن التنفيذ غير الجيد لالستراتيجي ‪ ،‬فبعد أن يتم تصنيع منتج معين‬
‫مثال‪ ،‬وثبت أن هن ك خطأ في تصنيعه‪ ،‬فمن الصعب‪ ،‬إن لم يكن مستحيال‪ ،‬إصالح الخطأ‪ ،‬ومن هن‬
‫تأتي أهمي هذه العملي ‪.‬‬
‫يقصد بتنفيذ االستراتيجي ت ‪ Strategic Implementation‬مجموع النش ط ت والفع لي ت‬
‫التي تم رسه المنظم لوضع الخطط االستراتيجي التي تم إقراره ‪ ،‬والسي س ت التي تم اعتم ده‬
‫ٍ‬
‫وبشكل ع م‪ ،‬هن ك‬ ‫موضع التنفيذ من خالل إقرار البرامج التنفيذي والموازن ت الم لي واإلجراءات‪،‬‬
‫ثالث خطوات رئيسي لتنفيذ االستراتيجي (الدوري‪ ،2005 ،‬ص‪ ،)293‬وهي كم يبينه الشكل رقم‬
‫(‪:)36‬‬
‫‪ )2‬اإلحاطة‬
‫‪ )1‬تفصيل‬ ‫بالقدرات‬
‫االستراتيجية‬ ‫القيادية‬
‫‪242‬‬ ‫الخطوات‬
‫الرئيسية لتنفيذ‬
‫‪ )3‬التعبئة‬
‫الشكل رقم (‪ :)36‬الخطوات الرئيسية لتنفيذ االستراتيجية‬
‫‪ .1‬تفصيل االستراتيجية‪ ،‬أي تحويل االستراتيجي إلى خط تفصيلي ‪ ،‬بحيث يتم تحويل الطموح ت‬
‫طويل األمد‪ ،‬والتي تأمل المنظم تحقيقه ‪ ،‬إلى أهداف تشغيلي سنوي من أجل سهول تحقيقه ‪،‬‬
‫وهن ينبغي أن ترتبط هذه األهداف التشغيلي السنوي مع األهداف االستراتيجي بشكل منطقي‪.‬‬
‫‪ .2‬اإلحاطة بالقدرات القيادية‪ ،‬أي تحديد مدى مقدرة المدير على اتخ ذ قرار البدء بتنفيذ االستراتيجي ‪،‬‬
‫حيث ترتبط هذه المقدرة بمدى القدرة على تعبئ الموارد المختلف ب تج ه تحقيق األهداف‪.‬‬
‫‪ .3‬التعبئة االستراتيجية‪ ،‬أي مقدرة اإلدارة العلي على استقط ب وايج د وجه ت نظر داعم‬
‫لالستراتيجي ‪ ،‬وكذلك حشد الط ق ت البشري والم دي الالزم ‪ ،‬لغرض تنفيذ االستراتيجي التي تم‬
‫اختي ره ‪.‬‬
‫إن عملي وضع الخي ر اإلستراتيجي موضع التنفيذ العملي يعني مم رس وظ ئف التخطيط والتنظيم‬
‫والتوجيه والرق ب ‪ ،‬أي مم رس وظ ئف العملي اإلداري المختلف ‪ ،‬وبشكل أكثر تفصيال‪ ،‬فإن عملي تنفيذ‬
‫االستراتيجي ت تضطلع بمسؤولي اإلج ب عن مجموع من األسئل التي يتوقف على تحديد إج ب ته مدى‬
‫‪243‬‬
‫النج ح في تنفيذ االستراتيجي ‪ ،‬إذ يتم في مرحل تنفيذ االستراتيجي ت وضع إج ب ت محددة لألسئل الثالث‬
‫الت لي ‪:‬‬
‫‪ .1‬من الذي سيقوم بتنفيذ خطط المنظم ؟‬
‫‪ .2‬م هو المطلوب من أجل القي م بعملي التنفيذ؟‬
‫‪ .3‬كيف سيتم القي م بم هو مطلوب؟‬
‫ٍ‬
‫بشكل كبير على مدى نج ح‬ ‫يعتمد نج ح عملي تنفيذ الخطط االستراتيجي والسي س ت الموضوع‬
‫المنظم في تحديد وتقديم إج ب ت دقيق لتلك التس ؤالت‪ ،‬حيث أن مرحل التنفيذ هي المرحل األكثر‬
‫أهمي في تحديد النج ح أو الفشل‪ ،‬ويتطلب التنفيذ الن جح لتلك الخطط والسي س ت القي م ببعض‬
‫التغييرات اله م في البيئ الداخلي للمنظم ‪ ،‬والتي تتمثل فيم يأتي‪:‬‬
‫‪ .1‬ضرورة وضع وبن ء هيكل تنظيمي من سب ق در على تنفيذ الخطط االستراتيجي والسي س ت‬
‫المختلف ‪.‬‬
‫‪ .2‬تخصيص الموارد المالئم للقي م بعملي التنفيذ‪ ،‬ووضع وتخصيص الموازن ت والبرامج الداعم‬
‫لتنفيذ االستراتيجي ‪.‬‬
‫‪ .3‬خلق التزام قوي على مستوى المنظم ككل تج ه أهداف المنظم واستراتيجيته المخت رة‪.‬‬
‫‪ .4‬توفير نظم للمك فآت والحوافز وربطه بشكل مب شر بتحقيق أو إنج ز النت ئج المستهدف ‪.‬‬
‫‪ .5‬تطبيق إجراءات وسي س ت تس عد على تنفيذ االستراتيجي بشكل ف عل‪.‬‬
‫‪ .6‬توفير أنظم فع ل للحصول على المعلوم ت الالزم في الوقت المن سب‪ ،‬ومن أجل مت بع‬
‫ومراقب مدى تقدم عملي تنفيذ الخطط‪.‬‬
‫‪ .7‬خلق وتشجيع القي دة الداخلي التي تحت جه عملي دفع التنفيذ إلى األم م‪.‬‬
‫‪244‬‬
‫‪ .8‬ضرورة وجود وخلق ثق ف تنظيمي تشجع على العمل واإلنج ز‪ ،‬أو من خ تنظيمي داخلي يتن غم‬
‫أو ينسجم مع االستراتيجي بشكل يس عد على نج حه ‪.‬‬
‫وفيم يتعلق ب لمستلزم ت والمتطلب ت الضروري لنج ح عملي تنفيذ االستراتيجي ت‪ ،‬يرى أغلب‬
‫المهتمين ب لفكر االستراتيجي أنه تتمثل في وجود الهيكل التنظيمي المن سب‪ ،‬وتطوير الثق ف التنظيمي‬
‫المالئم ‪ ،‬وتوفير الموارد؛ سواء أك نت ملموس أم غير ملموس ‪ ،‬وقد قدمت شرك م كينزي االستش ري‬
‫أنموذج يتضمن سبع عن صر إداري وتنظيمي ضروري لنج ح عملي تنفيذ االستراتيجي ت‪ ،‬وأطلقت‬
‫عليه الشرك اسم أنموذج العن صر السبع )‪ ،The Seven S Framework (7S‬حيث يبدأ كل‬
‫عنصر من تلك العن صر بحرف (‪ )S‬ب للغ االنجليزي ‪ ،‬وتلك العن صر هي (بني حمدان وادريس‪،‬‬
‫‪ ،2007‬ص‪:)300‬‬
‫‪ .1‬القيم والغ ي ت المشترك ‪ ،Shared Values & Goals‬والتي تمثل التطلع ت والطموح ت لم‬
‫يريد أعض ء المنظم تحقيقه والوصول إليه‪ ،‬وهذه يصعب التعبير عنه بشكل صريح في‬
‫األهداف‪.‬‬
‫‪ .2‬االستراتيجي ‪ ،Strategy‬مجموع من المم رس ت التي تم رسه المنظم بهدف تحقيق السبق‬
‫على المن فسين‪ ،‬حيث تحدد من خالل تلك المم رس ت رؤي المنظم ورس لته وغ ي ته ‪ ،‬وفي‬
‫إط ر تقييم الفرص والتهديدات البيئي ‪ ،‬ونق ط القوة والضعف الداخلي ‪ ،‬وبم يحقق التوازن في‬
‫تلبي مص لح كل األطراف‪ ،‬أي أنه تعني رسم االتج ه المستقبلي للمنظم وبي ن غ ي ته على‬
‫المدى البعيد‪.‬‬
‫‪ .3‬المه رات ‪ ،Skills‬تمثل م يمتلكه الع ملون في المنظم من إمك ن ت وقدرات وكف ءات‪ ،‬م‬
‫يمكنهم من تحويل األفك ر والمعلوم ت إلى واقع عملي‪ ،‬وب لت لي ف لمه رات هي التي تميز‬
‫منظم عن أخرى‪ ،‬وتجعله ق درة على المن فس بشكل أفضل‪.‬‬
‫‪245‬‬
‫‪ .4‬األنظم ‪ ،Systems‬مجموع من التعليم ت التي تعمل المنظم بموجبه ‪ ،‬والتي تشير إلى‬
‫كيفي قي م المنظم بإنج ز أعم له المختلف ‪ ،‬وتشمل أنظم اإلنت ج‪ ،‬وأنظم الرق ب ‪ ،‬وأنظم‬
‫المعلوم ت‪ ،‬وغيره من األنظم ‪.‬‬
‫عنصر مهم من عن صر تنفيذ االستراتيجي ‪ ،‬بم يملكونه من‬

‫ا‬ ‫‪ .5‬الع ملون ‪ ،Staff‬ويعتبرون‬
‫مه رات وقدرات‪ ،‬وينبغي على المنظم أن تهتم بخص ئص أولئك الع ملين بشكل كبير‪ ،‬خ ص‬
‫م يتعلق ب لخص ئص التي تفيد في تنفيذ االستراتيجي المعتمدة بشكل ف عل‪.‬‬
‫‪ .6‬أسلوب اإلدارة ‪ ،Style‬أي الطريق الفكري التي تعتمده إدارة المنظم في إدارة عملي ته‬
‫المختلف ‪ ،‬حيث تظهر من خالل ذلك األسلوب القيم األس سي والجوهري التي ينبغي أن تعتمده‬
‫‪ .7‬الهيكل التنظيمي ‪ ،Structure‬يمثل الهيكل التنظيمي مجموع العالق ت التنظيمي التي تحدده‬
‫الخريط التنظيمي ‪ ،‬وب لت لي تحديد خطوط السلط والمسؤولي ‪ ،‬وتوضيح عملي ت التنسيق التي‬
‫تتم بين األنشط المختلف ‪.‬‬
‫‪246‬‬
‫ويمكن تصوير هذه العن صر ب لشكل رقم (‪ )37‬الت لي‪:‬‬
‫(‪ )1‬القيم والغايات المشتركة‬

‫‪Shared Value & Goals‬‬
‫(‪ )2‬االستراتيجية ‪Strategy‬‬
‫(‪ )3‬المهارات‬
‫‪Skills‬‬
‫(‪ )4‬األنظمة‬
‫‪Systems‬‬
‫(‪ )5‬العاملون‬
‫‪Staff‬‬
‫(‪ )6‬أسلوب اإلدارة‬

‫‪Style‬‬
‫(‪ )7‬الهيكل التنظيمي‬

‫‪Structure‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)37‬أنموذج العناصر السبعة الذي قدمته شركة ماكينزي لعملية تنفيذ االستراتيجيات )‪(7S‬‬
‫ثانيا ـ التكامل بين التخطيط والتنفيذ‬

‫ً‬
‫‪The Integration Between Planning & Implementation‬‬
‫تعتبر عملي التنفيذ عملي الحق لعملي التخطيط االستراتيجي‪ ،‬حيث أنه تترجم الخطط التي تم‬
‫اعتم ده إلى أفع ل‪ ،‬وب لت لي فإن مدى وحجم النج ح في تنفيذ الخط غ لب م يرتبط بمجموع عوامل‬
‫أو عن صر‪ ،‬من أهمه ‪:‬‬
‫‪247‬‬
‫‪ .1‬كف ءة وفع لي من يقومون ب لتخطيط‪.‬‬
‫‪ .2‬كف ءة وفع لي من يقومون ب لتنفيذ‪.‬‬
‫‪ .3‬دق التخطيط ووضوح الخطط الموضوع ‪.‬‬
‫‪ .4‬توفر اإلمك ن ت الم دي ‪ ،‬من موازن ت وأجهزة‪.‬‬
‫‪ .5‬وضوح اإلجراءات التنفيذي ‪.‬‬
‫وهن ك وجهت نظر حول طبيع العالق بين التنفيذ والتخطيط‪ ،‬فبينم ترى المدرس اإلداري‬
‫الي ب ني أن التخطيط السليم والمتقن يقود حتم إلى تنفيذ فع ل‪ ،‬فإن المدرس الغربي ‪ ،‬وخصوص‬
‫األمريكي ‪ ،‬ترى أن التخطيط الفع ل‪ ،‬وبرغم أهميته في نج ح التنفيذ‪ ،‬إال أنه ال يقود دوم إلى تنفيذ‬
‫فع ل‪ ،‬ألن هن ك متطلب ت أخرى لفع لي التنفيذ غير التخطيط المتقن‪ ،‬ف لتنفيذ الفع ل يحت ج ألنشط‬
‫مختلف ومتعددة‪ ،‬كم يحت ج إلى منفذين يملكون القدرة على التنفيذ بفع لي ‪ ،‬بمعنى أن التخطيط المتقن‬
‫هو أحد الشروط لنج ح التنفيذ وليس هو الشرط الوحيد‪.‬‬
‫ثالثًا ـ أبعاد تنفيذ االستراتيجيات‬
‫‪The Dimensions of Strategic Implementation‬‬

‫هن ك أبع د مختلف لعملي تنفيذ االستراتيجي ت‪ ،‬والمقصود بهذه األبع د هو كيفي تحديد اإلج ب ت‬
‫المختلف لعدد من األسئل المحددة‪ ،‬حيث تمثل هذه األسئل ‪ ،‬وب لت لي اإلج ب ت المتوقع له أبع د‬
‫عملي تنفيذ االستراتيجي ت‪ ،‬وبشكل أكثر تحديدا تتمحور عملي تنفيذ االستراتيجي ت حول ثالث أبع د‪،‬‬
‫يصوره الشكل رقم (‪ ،)38‬وهي‪:‬‬
‫‪248‬‬
‫‪ )1‬من الذي‬
‫‪ )2‬ما المطلوب‬ ‫سيقوم بتنفيذ‬
‫من أجل القيام‬ ‫خطط المنظمة؟‬
‫بعملية التنفيذ؟‬ ‫أبعاد تنفيذ‬
‫‪ )3‬كيف سيتم‬
‫القيام بما هو‬
‫مطلوب؟‬
‫الشكل رقم (‪ :)38‬أبعاد تنفيذ االستراتيجيات‬
‫‪ )1‬من الذي سيقوم بتنفيذ خطط المنظم ؟‬
‫من المعروف أن المديرين في اإلدارة العلي ألي منظم هم الذين يقومون بعملي التخطيط‬
‫االستراتيجي‪ ،‬وب لت لي وضع الخطط والسي س ت المختلف للمنظم ‪ ،‬أم م يتعلق بتنفيذ تلك الخطط‬
‫والسي س ت‪ ،‬فيقوم كل فرد في المنظم ‪ ،‬وحسب موقعه بعملي التنفيذ من خالل وضع البرامج التنفيذي‬
‫التي يمكن من خالله القي م بعملي التنفيذ على أكمل وجه‪ ،‬وربم يكون المنفذون للخطط والسي س ت‬
‫المختلف من أي مستوى إداري‪ ،‬وكل حسب موقعه واختص صه‪.‬‬
‫‪ )2‬م المطلوب من أجل القي م بعملي التنفيذ؟‬
‫تتضمن عملي تنفيذ الخطط المختلف القي م بثالث أنشط أس سي من شأنه وضع تلك الخطط‬
‫موضع التنفيذ الفعلي والعملي‪ ،‬وهذه األنشط هي‪:‬‬
‫‪249‬‬
‫أ‪ .‬وضع البرامج التنفيذي ‪ ،‬التي يتم من خالله تحديد الخطوات والنش ط ت المطلوب إلنج ز‬
‫الخطط المختلف ‪ ،‬والهدف من وضع هذه البرامج التنفيذي هو نقل الخطط االستراتيجي التي تم‬
‫إقراره إلى موضع التنفيذ الفعلي‪.‬‬
‫ب‪ .‬وضع الموازن ت الم لي ‪ ،‬وفي هذه الح ل يتم تحديد الكلف المرافق لكل برن مج تنفيذي‪ ،‬وذلك‬
‫بهدف تخصيص الموازن ت الم لي التي تكفي للقي م بعملي التنفيذ بشكل ف عل ودون إبط ء‪.‬‬
‫ت‪ .‬تطوير اإلجراءات المختلف ‪ ،‬حيث تعرف اإلجراءات ‪ Procedures‬بأنه نظ م من الخطوات‬
‫المتالحق والمتت بع التي توضع بشكل مفصل لبي ن كيف يمكن إنج ز المه م المختلف ‪،‬‬
‫وتهدف اإلجراءات لتوجيه األنشط المختلف الوجه السليم ‪.‬‬
‫‪ )3‬كيف سيتم القي م بم هو مطلوب؟‬
‫بمعنى كيف سينفذ البديل االستراتيجي الذي تم اختي ره؟‪ ،‬وهن يأتي دور عملي التحليل‬
‫االستراتيجيي التي تم من خالله تحديد نق ط القوة والضعف في البيئ الداخلي ‪ ،‬وتحديد الفرص‬
‫والتهديدات التي تحمله البيئ الخ رجي ‪ ،‬حيث تقود اإلج ب عن هذا التس ؤل إلى دراس واقع المنظم‬
‫من حيث اإلمك ن ت الم دي والبشري المطلوب ‪ ،‬وكذلك تهيئ الوضع الداخلي للمنظم والع ملين فيه ‪،‬‬
‫من خالل تنظيم واع دة تنظيم المنظم وتدريب الع ملين وتوجيههم‪ ،‬أي أن عملي تنفيذ البديل‬
‫ٍ‬
‫بشكل أس س‬ ‫االستراتيجي تتطلب أوال إجراء تغييرات مهم في البن ء التنظيمي‪ ،‬وث ني تأهيل الع ملين‬
‫ليكونوا ق درين على القي م بعملي التنفيذ بشكل ممت ز‪ ،‬وسيتم في الفقرات الق دم من هذا الفصل بي ن‬
‫كيف يتم ذلك‪.‬‬
‫‪250‬‬
‫ابعا ـ دور التنظيم في عملية تنفيذ االستراتيجيات‬

‫ر ً‬
‫‪The Organizational Role in the Strategic Implementation Process‬‬
‫يعرف التنظيم بأنه اإلط ر الذي يتم بموجبه ترتيب وتنسيق جهود جم ع من األفراد من أجل‬
‫تحقيق أهداف معين ‪ ،‬وب لت لي فهو يشمل عملي وضع هيكل للعالق ت المختلف بين الوظ ئف التي‬
‫يم رسه األفراد لغرض تسهيل عملي ت التع ون فيم بينهم لتحقيق األهداف التي يسعون لتحقيقه ‪ ،‬أي‬
‫أن التنظيم هو الذي يعمل على تقسيم العمل بين األفراد حسب اختص ص تهم‪ ،‬كم يحدد األسلوب‬
‫الذي ينبغي إتب عه من الجميع للقي م بعملي تنفيذ األعم ل المختلف ‪ ،‬وبذات الوقت يحدد كيفي‬
‫االتص ل بين الوحدات والدوائر المختلف في المنظم ‪ ،‬والتي ينبغي أن تتك مل مع بعضه بعض من‬
‫أجل تنفيذ األعم ل بطريق كفوءة تؤدي إلى تحقيق األهداف المنشودة‪.‬‬
‫وتتضمن وظيف التنظيم أيض وضع الهيكل التنظيمي المن سب‪ ،‬حيث يتضمن هذا البعد وضع‬
‫در على التوافق مع البدائل االستراتيجي التي تتبن ه المنظم ‪ ،‬إذ ينبغي على‬
‫بن ء تنظيمي يكون ق ا‬
‫المنظم أن تعمل على تغيير بن ئه التنظيمي بم يتوافق والخطط االستراتيجي المراد تنفيذه ‪ ،‬فغ لب م‬
‫رض بين الخطط االستراتيجي التي يتم وضعه وتبنيه من قبل المنظم ؛ وم بين البن ء‬
‫يكون هن ك تع ٌ‬
‫التنظيمي الذي تعتمده المنظم ‪ ،‬ومن أجل النج ح في تنفيذ تلك الخطط يتطلب األمر إيج د ح ل من‬
‫التوافق بين تلك الخطط والهيكل التنظيمي‪ ،‬م يدعو إلى ضرورة تغيير الهيكل التنظيمي الح لي‬
‫للمنظم ‪ ،‬ألن أي تغيير في الخطط االستراتيجي للمنظم ينبغي أن يتبعه تغيير في الهيكل التنظيمي‪،‬‬
‫وهذه ضرورة ال بد من توافره إذا أرادت المنظم النج ح في تنفيذ خططه االستراتيجي ( ‪Wheelen‬‬
‫‪.)& Hunger, 2012, P.321‬‬
‫لقد أظهر بعض الب حثين‪ ،‬وتحديدا الب حث منتزبيرج ‪ ،Mintzberg‬أن هن ك ست مكون ت لكل‬
‫منظم ‪ ،‬أي ك نت طبيع عمله ‪ ،‬وأن هذه المكون ت الست تحت ج لست طرق أس سي من أجل التنسيق‬
‫‪251‬‬
‫فيم بينه ‪ ،‬وهن يأتي دور االستراتيجي في تحديد كيفي توحيد تلك المكون ت مع طرق التنسيق‪ ،‬ألن‬
‫االستراتيجي المعتمدة في المنظم هي التي تحدد نوع البن ء الذي سيستخدم‪ ،‬ويلخص الشكل رقم‬
‫(‪ )39‬المكون ت الست للمنظم والطرق الست التي يمكن استخدامه لربط تلك المكون ت مع بعضه‬
‫بعض (‪:)Wheelen & Hunger, 2012, P.326‬‬
‫(‪)2‬‬ ‫(‪)1‬‬
‫(‪ )2‬القمة‬
‫اإلشراف‬ ‫التنظيم‬
‫المباشر‬ ‫المتبادل‬
‫(‪ )3‬اإلدارة‬ ‫(‪ )1‬العمليات‬
‫الوسطى‬ ‫الجوهرية‬
‫(‪)3‬‬ ‫المكونات الستة‬
‫توحيد‬ ‫للمنظمة‪ ،‬والطرق‬ ‫(‪)6‬‬
‫المعايير‬ ‫توحيد‬
‫الست لربطها‬ ‫العمليات‬
‫(‪ )4‬الهيكل‬
‫(‪)6‬‬
‫التقني‬
‫(‪)4‬‬ ‫األيديولوجيا‬
‫(‪ )5‬الموظفين‬
‫توحيد‬ ‫(‪)5‬‬
‫الداعمين‬
‫توحيد‬
‫المهارات‬
‫النتائج‬
‫الشكل رقم (‪ )39‬المكونات الستة للمنظمة والطرق الست التي يمكن استخدامها لربط تلك المكونات‬
‫يتبين من الشكل رقم (‪ )39‬الس بق أن المكون ت الست ألي منظم تتكون مم يأتي‪:‬‬
‫‪ .1‬العمليات الجوهرية ‪ ،Operating Core‬تظهر نوع وطبيع العملي ت األس سي التي تقوم‬
‫به المنظم ‪ ،‬وفيم إذا ك نت خدمي أم إنت جي ‪.‬‬
‫‪ .2‬القمة االستراتيجية ‪ ،Strategic Apex‬ويقصد به اإلدارة العلي للمنظم ‪.‬‬
‫‪ .3‬اإلدارة الوسطى ‪ ،Middle Line‬تشير إلى مديري الوحدات والدوائر الرئيسي في المنظم ‪،‬‬
‫والذين تكون مهمتهم التنسيق بين القم االستراتيجي والع ملين‪.‬‬
‫‪252‬‬
‫‪ .4‬الهيكل التقني ‪ ،Technostructure‬يشير هذا الهيكل إلى الع ملين الذين يقومون بتصميم‬
‫العملي ت المختلف للمنظم ‪ ،‬مثل المهندسين‪ ،‬والمح سبين‪ ،‬وغيرهم‪.‬‬
‫‪ .5‬الموظفين الداعمين ‪ ،Support Staff‬وهم الذين يقومون بتنفيذ األعم ل الداخلي من‬
‫عملي ت صي ن وغيره ‪.‬‬
‫‪ .6‬األيديولوجي ‪ ،Ideology‬تمثل ثق ف المنظم واالعتق دات التي تتبن ه المنظم ‪.‬‬
‫أم الطرق الست األس سي التي يمكن استخدامه لربط المكون ت الست للمنظم مع بعضه‬
‫البعض‪ ،‬فتتمثل في‪:‬‬
‫‪ .1‬التنظيم المتبادل‪ ،‬الذي تستخدم فيه االتص الت الرسمي بين المكون ت الس بق ‪.‬‬
‫‪ .2‬اإلشراف المباشر‪ ،‬الذي يتم من القم االستراتيجي إلى بقي المكون ت‪.‬‬
‫‪ .3‬توحيد المعايير‪ ،‬لمس عدة الع ملين االشتراك في نفس االعتق دات‪.‬‬
‫‪ .4‬توحيد المهارات‪ ،‬أي مق يس المه رات المطلوب توافره في الع ملين‪.‬‬
‫‪ .5‬توحيد النتائج‪ ،‬تستخدم هذه الطريق للتعرف على المخرج ت النه ئي للمنظم ‪.‬‬
‫‪ .6‬توحيد العمليات‪ ،‬لتحديد طرق موحدة في انج ز العمل في المنظم ‪.‬‬
‫تلك التي تعمل على تغيير‬ ‫إذا‪ ،‬فإن البن ء أو الهيكل التنظيمي ألي منظم ‪ ،‬خ ص‬
‫استراتيجي ته المختلف ‪ ،‬يتبع ب لضرورة لالستراتيجي التي تتبن ه المنظم ‪ ،‬ف الستراتيجي متغير مستقل‬
‫ال تتأثر بنوع الهيكل التنظيمي‪ ،‬بينم الهيكل التنظيمي متغير ت بع يتأثر بنوع االستراتيجي التي تم‬
‫تبنيه ‪ ،‬ونشير في هذا الصدد إلى أن هن ك نوعين أس سيين من الهيكل التنظيمي يمكن للمنظم إتب ع‬
‫أحدهم حسب طبيع البيئ الخ رجي التي تؤثر على المنظم ‪ ،‬هم ‪:‬‬
‫‪253‬‬
‫‪ .1‬الهيكل التنظيمي المركزي ‪ ،Central Structure‬ويركز هذا النوع من البن ء التنظيمي على‬
‫اعتم د المركزي في اتخ ذ الق اررات المختلف ‪ ،‬وين سب المنظم ت البيروقراطي التي تعمل في‬
‫بيئ مستقرة‪.‬‬
‫‪ .2‬الهيكل التنظيمي الالمركزي ‪ ،Decentralized Structure‬يعتمد هذا الهيكل الالمركزي في‬
‫اتخ ذ الق اررات‪ ،‬ويستخدم اإلجراءات المرن ‪ ،‬وين سب هذا التنظيم المنظم ت التي تعمل في‬
‫بيئ متقلب وغير مستقرة‪ ،‬وتشهد تغيرات مستمرة‪.‬‬
‫وعلى الرغم من أن النوعين الس بقين من التنظيم يمكن االعتم د على أحدهم في ترتيب عمل‬
‫المنظم ‪ ،‬واتخ ذ الق اررات وفق لطبيع البيئ التي تعمل فيه المنظم ‪ ،‬إال أن هن ك طريق أكثر حداث‬
‫ومالئم في وظيف التنظيم‪ ،‬وهي الطريق التي ابتكرته شرك جنرال إليكتريك األمريكي ع م ‪،1971‬‬
‫‪Strategic‬‬ ‫والتي تقوم على أس س أن الهيكل التنظيمي يعتمد على وحدات العمل االستراتيجي‬
‫)‪ ،Business Units (SBU‬حيث تعرف وحدة العمل االستراتيجي بأنه مجموع تنظيمي منفصل‬
‫ومست قل ‪ ،‬وتعمل على أس س التخصص في اإلنت ج والتسويق‪ ،‬وتتمتع بصالحي ت ومسؤولي ت إلدارة‬
‫شؤونه الخ ص ووضع االستراتيجي ت التن فسي وفق لم تراه من سب له ‪.‬‬
‫خامسا ـ دور الموارد البشرية في عملية تنفيذ االستراتيجيات‬

‫ً‬
‫‪The Role of Human Resource in the Strategic Implementation Process‬‬
‫دور مهم في عملي تنفيذ االستراتيجي ت‪ ،‬إذ أن مدى النج ح في عملي‬
‫ا‬ ‫تلعب الموارد البشري‬
‫ٍ‬
‫بشكل أس س على مدى ف علي وكف ءة الموارد البشري ‪ ،‬وقدرته على القي م بعملي ت التنفيذ‬ ‫التنفيذ تعتمد‬
‫بشكل ن جح‪ ،‬وتكمن هن أهمي وجود إدارة سليم للموارد البشري ‪ ،‬ألن وظيف هذه اإلدارة تركز أس س‬
‫على كيفي إيج د وتطوير اإلمك ن ت البشري المطلوب لتنفيذ البدائل االستراتيجي التي تم اعتم ده ‪،‬‬
‫‪254‬‬
‫وب لت لي يكون دور إدارة الموارد البشري هو كيفي استقط ب واختي ر وتعيين ع ملين يتمتعون بمه رات‬
‫وخبرات ع لي تمكنهم من تنفيذ أعم لهم بطريق ف عل وكفوءة‪.‬‬
‫تتطلب مرحل تنفيذ االستراتيجي ت قي م المنظم بإجراء بعض التغييرات المتعلق ب لموارد البشري‬
‫خ ص م يرتبط بحجم تلك الموارد ونوعيته والمؤهالت والخبرات المطلوب توافره فيه ‪ ،‬وذلك بهدف‬
‫إنج ز الخطط والسي س ت التي تم إقراره ‪ ،‬ألنه غ لب م تتضمن الخطط االستراتيجي الجديدة توجه ت‬
‫إنت جي أو تسويقي جديدة‪ ،‬وتتطلب هذه ب لضرورة مه رات جديدة ينبغي على المنظم أن تبحث عنه ‪،‬‬
‫سواء من خالل تنمي وتطوير الموارد البشري الموجودة في المنظم أصال؛ أو من خالل استقط ب‬
‫وا ختي ر وتعيين موظفين جدد يحملون مثل تلك المؤهالت المطلوب ‪ ،‬ألن عملي تنفيذ االستراتيجي ت‬
‫المديرين‬ ‫المديرين االستراتيجيين؛ بل أيض بنوعي‬ ‫تتطلب اهتم م واسع ليس فقط بنوعي‬
‫المتخصصين‪ ،‬وكذلك ب لعم ل والفنيين‪ ،‬ألن عملي تنفيذ االستراتيجي ت عملي يش رك به مختلف‬
‫المستوي ت اإلداري في المنظم (جرادات‪ ،2013 ،‬ص‪.)304‬‬
‫يتمثل الدور المهم الذي تضطلع به إدارة الموارد البشري في كيفي تدريب وتنمي الع ملين‪،‬‬
‫فبعدم تتم عملي تحديد البدائل االستراتيجي ‪ ،‬تكون الخطوة الت لي هي تحديد احتي ج ت المنظم من‬
‫الموارد ال بشري التي ستقوم بعملي تنفيذ تلك البدائل‪ ،‬وفي أغلب األحي ن تكون البدائل االستراتيجي‬
‫التي تم إقراره واعتم ده ذات صبغ خ ص وجديدة‪ ،‬وتتطلب عملي تنفيذه مه رات ربم لم يعتد‬
‫أمر حتمي‬
‫الع ملون في المنظم على القي م به ‪ ،‬األمر الذي يجعل عملي تدريب الع ملين وتنميتهم ا‬
‫لنج ح عملي التنفيذ‪ ،‬وهن تكمن قدرة إدارة الموارد البشري على صي غ وتحديد برامج تدريبي ذات‬
‫صبغ عملي تسهم في تطوير قدرات وامك ن ت الع ملين‪ ،‬وتجعلهم ق درين على أداء أعم لهم‪ ،‬وتنفيذ‬
‫م هو مطلوب منهم بشكل ف عل‪.‬‬
‫‪255‬‬
‫كذلك يتوجب على إدارة الموارد البشري أن تهتم‪ ،‬وبشكل كبير‪ ،‬بقدرات وامك ن ت المديرين‪ ،‬سواء‬
‫في المستوي ت العلي ‪ ،‬أو على مستوى الوحدات والدوائر المختلف ‪ ،‬ألن النج ح في تنفيذ الخط‬
‫االستراتيجي يعتمد‪ ،‬وبشكل كبير‪ ،‬على قدرة المديرين لترجم الخطط االستراتيجي وتحويله إلى‬
‫إجراءات وخطوات يسهل تنفيذه ‪ ،‬وقبل هذه الخطوة ينبغي عمل مواءم بين نوعي المدير الع م‬
‫واالستراتيجي المراد إتب عه في المنظم ‪ ،‬فمثال ينبغي أن يتمتع المدير التنفيذي في منظم تتبع‬
‫استراتيجي التركيز في اإلنت ج بمه رات وخبرات كبيرة في مج ل الصن ع التي تقوم به المنظم ‪ ،‬أي‬
‫أ ن هن ك ضرورة‪ ،‬ومن أجل النج ح في تنفيذ الخطط االستراتيجي على أكمل وجه‪ ،‬ألن يكون مديرو‬
‫المنظم ممن يمتلكون المه رات الضروري والك في لتنفيذ الخطط االستراتيجي بشكل سليم‪.‬‬
‫سادسا ـ دور وظيفة القيادة في عملية تنفيذ االستراتيجيات‬

‫ً‬
‫‪The Role of Leadership in the Strategic Implementation Process‬‬
‫تعرف القي دة ‪ Leadership‬بأنه القدرة على إقن ع اآلخرين في التوجه نحو تحقيق األهداف‬
‫بحم س واندف ع‪ ،‬من خالل توجيههم وارش دهم وكسب والئهم وحفزهم للعمل بأعلى درج من الكف ي ‪.‬‬
‫واستن دا لهذا التعريف للقي دة يتبين مدى أهمي هذه الوظيف في نج ح عملي التنفيذ‪ ،‬ألنه بدون‬
‫كسب والء الع ملين‪ ،‬ومن مختلف المستوي ت اإلداري ‪ ،‬وكذلك رغبتهم واقتن عهم ب لعمل الذي يقومون‬
‫به‪ ،‬فإنه يكون من الصعب تنفيذ م يوكلون به من أعم ل بشكل سليم‪ ،‬إذا ينبغي أن يمتلك الق دة في‬
‫المنظم ت القدرة على التأثير على اآلخرين‪ ،‬وبذات الوقت القدرة على إقن عهم بضرورة تحقيق األهداف‬
‫الموضوع بدافعي وحم س‪ ،‬وكلم ك ن هذا التأثير‪ ،‬وهذه القدرة أعلى؛ ك ن هن ك نج ح أعلى في‬
‫تحقيق األهداف الموضوع ‪ ،‬ألن العنصر الرئيس في نج ح عملي تنفيذ البدائل االستراتيجي هو قدرة‬
‫ورغب واندف ع الع ملين واقتن عهم بتنفيذ تلك البدائل‪ ،‬وع دة يلجأ المسؤولون في المنظم ت إلتب ع ٍ‬
‫عدد‬
‫‪256‬‬
‫من األس ليب اإلداري الحديث من أجل حث الع ملين لتنفيذ البدائل االستراتيجي المختلف ‪ ،‬وانج ز‬
‫البرامج التنفيذي المحددة‪ ،‬ومن تلك األس ليب (رشيد وجالب‪ ،2008 ،‬ص‪:)371‬‬
‫‪ .1‬تفويض بعض السلط ت للمديرين التنفيذيين ليتمكنوا من تنفيذ األعم ل الموكول لهم بكف ءة‪.‬‬
‫‪ .2‬استخدام وتوظيف بعض أس ليب التحفيز للع ملين‪ ،‬كي يقوموا بأعم لهم على أكمل وجه‪.‬‬
‫‪ .3‬تنسيق النش ط ت المختلف لضم ن التسلسل المنطقي في تنفيذ تلك النش ط ت‪.‬‬
‫‪ .4‬وضع الرجل المن سب في المك ن المن سب‪.‬‬
‫‪ .5‬تطوير أنظم خ ص لتوجيه الجهود الجم عي من إنج ز األهداف المختلف ‪.‬‬
‫ومن أجل النج ح في توفير كل أو بعض هذه األس ليب اإلداري الحديث ‪ ،‬ينبغي على المنظم ت‬
‫مراجع ثقافتها التنظيمية‪ ،‬والعمل على تقويته ‪ ،‬والتأكد من مدى انسج مه وتوافقه مع االستراتيجي ت‬
‫الجديدة التي تم تبنيه واقراره ‪ ،‬ألنه‪ ،‬وفي الكثير من األحي ن يكون هن ك عدم توافق أو انسج م م بين‬
‫الثق ف التنظيمي الس ئدة واالستراتيجي ت التي تعمل في ضوئه المنظم ‪ ،‬مم يتطلب تحديد نق ط عدم‬
‫التوافق أو التط بق والعمل على تغييره لتصبح أكثر قبوال وانسج م ‪.‬‬
‫كذلك‪ ،‬فإن أحد األس ليب اإلداري المهم ‪ ،‬والتي يمكن للمنظم ت االعتم د عليه في تحقيق‬
‫األهداف المختلف للمنظم هو أسلوب اإلدارة باألهداف ‪ ،Management by Objectives‬حيث‬
‫يستخدم هذا األسلوب من أجل إنج ز وظيف القي دة عن طريق ربط أهداف المنظم بأهداف الع ملين‬
‫فيه ‪ ،‬وذلك من خالل ربط عملي التخطيط ب ألداء‪ ،‬وهذا م جعل أسلوب اإلدارة ب ألهداف من أكثر‬
‫األس ليب المن سب للتنفيذ الفع ل‪ ،‬ويقوم هذا األسلوب على أس س توفير أكبر مش رك ممكن من‬
‫الع ملين في وضع أهداف المنظم التي يعملون فيه ‪ ،‬وب لت لي العمل على تنفيذه ‪ ،‬األمر الذي يجعل‬
‫الع ملين يشعرون بأن هذه األهداف هي أهدافهم الشخصي أيض ‪ ،‬مم يحثهم ويحفزهم على الحرص‬
‫لتنفيذ الخطط الموضوع بعن ي ف ئق لتحقيق األهداف التي ش ركوا في وضعه ‪.‬‬
‫‪257‬‬
‫سابعا ـ مداخل تنفيذ الخطة االستراتيجية‬

‫ً‬
‫‪Approaches of Strategic Plan Implementation‬‬
‫من أجل تحقيق األهداف‬ ‫تنفيذ االستراتيجي ت القي م ب إلجراءات الالزم‬ ‫تتضمن عملي‬
‫واالستراتيجي ت والغ ي ت المراد الوصول إليه ‪ ،‬ويتطلب هذا األمر وضع برامج تنفيذي ‪ ،‬وتخصيص‬
‫موازن ت م لي ‪ ،‬ووضع إجراءات محددة للقي م بعملي التنفيذ‪ ،‬كم يتطلب األمر مس هم المستوي ت‬
‫اإلداري العلي في المنظم بعملي التنفيذ‪ ،‬وكذلك حشد الموارد الالزم لذلك‪ ،‬سواء أك نت موارد م دي‬
‫ملموس أم بشري وغير ملموس ‪ ،‬أي أن تنفيذ الخطط أو البدائل االستراتيجي يحت ج لتض فر الجهود‬
‫والمس هم من كل المنظم بم فيه من موارد وامك ن ت ومستوي ت إداري ‪.‬‬
‫وحتى تتم عملي تنفيذ الخط االستراتيجي بشكل ف عل‪ ،‬فإن على المنظم أن تحدد المدخل‬
‫المن سب الذي يمكنه من تنفيذ االستراتيجي ‪ ،‬وغ لب م يعتمد اختي ر هذا المدخل على طبيع نش ط‬
‫المنظم ‪ ،‬ونوع الهيكل أو البن ء المعتمد‪ ،‬وطبيع الثق ف الس ئدة‪ ،‬وقد أورد المهتمون عددا من المداخل‬
‫التي يمكن اعتم د أحده لتنفيذ االستراتيجي ‪ ،‬ومن أهم تلك المداخل (الغ لبي وادريس‪ ،2009 ،‬ص‬
‫ص‪:)461-460‬‬
‫‪ )1‬مدخل إصدار األوامر ‪ ،The Commander Approach‬استن دا لهذا المدخل يقوم المديرون‬
‫في المستوي ت العلي بعملي ت التحليل االستراتيجي‪ ،‬وكذلك صي غ االستراتيجي ت المختلف ‪ ،‬ثم‬
‫يطلبون من الع ملين في المنظم تنفيذ البدائل االستراتيجي التي ق موا بتطويره ‪ ،‬أي أنهم‬
‫يصدرون األوامر للع ملين من أجل القي م بعملي التنفيذ‪ ،‬وم يؤخذ على هذا المدخل هو الفصل‬
‫بين عملي ت التفكير والتنفيذ‪ ،‬األمر الذي من شأنه أن يولد مش كل أثن ء عملي التنفيذ‪.‬‬
‫‪ )2‬مـدخل التغييـر التنظيمـي ‪ ،The Organizational Change Approach‬يعـرف التغييــر‬
‫التنظيمي بأنـه اسـتراتيجي تعليميـ تهـدف إلـى تغييـر المعتقـدات والقـيم واالتج هـ ت وهيكـل المنظمـ‬
‫‪258‬‬
‫لتس ــتطيع أن ت ّكي ــف نفس ــه لمواجهـ ـ التغييـ ـرات المختلفـ ـ ف ــي المجـ ـ الت التكنولوجيـ ـ واالجتم عيـ ـ‬
‫واالقتصـ ـ دي ‪ ،‬أي أن التغيي ــر التنظيم ــي ه ــو ذل ــك التح ـ ّـول ال ــذي يحص ــل ف ــي نشـ ـ ط ت المنظمـ ـ ‪،‬‬
‫والعملي ت‪ ،‬واألهداف‪ ،‬والعـ ملين‪ ،‬اسـتج ب لقـوى ضـ غط ‪ ،‬غ لبـ مـ تكـون خ رجيـ ‪ ،‬وب لتـ لي‪ ،‬فـإن‬
‫مدخل التغيير التنظيمي هـو ذلـك المـدخل الـذي يقـوم علـى أسـ س دفـع العـ ملين لتنفيـذ االسـتراتيجي‬
‫من خالل تقبلهم لـبعض التغييـرات‪ ،‬سـواء علـى صـعيد المنظمـ ‪ ،‬أو علـى صـعيد بعـض السـلوكي ت‬
‫للع ملين‪ ،‬أي أنه‪ ،‬ومن أجل تنفيذ االستراتيجي ت الجديدة‪ ،‬ينبغي إجراء بعض التغييرات في الهيكل‬
‫التنظيمي وفي الموارد البشري ‪ ،‬وفي تحديد أولوي ت وأهداف المنظم ‪.‬‬
‫‪ )3‬المدخل التعاوني ‪ ،The Collaborative Approach‬استن دا لهذا المدخل يتم توزيع‬
‫الصالحي ت والمسؤولي ت بين األطراف المختلف في المنظم ‪ ،‬حيث يتولى فريق التخطيط صي غ‬
‫االستراتيجي ت المختلف ‪ ،‬واقتراح اآللي ت المن سب للتنفيذ‪ ،‬والذي يتم من خالل التنسيق بين مختلف‬
‫المديرين الع ملين في المنظم ‪ ،‬حيث تعمد المنظم ت إلى تشكيل لج ن دائم مهمته صي غ‬
‫االستراتيجي ت وتنفيذه ‪ ،‬وذلك ب لتع ون بين جميع الع ملين في المنظم ‪ ،‬ك ٌل حسب موقعه‪ ،‬أي أن‬
‫عملي التنفيذ ال تتم بمعزل عن عملي التخطيط والصي غ ‪ ،‬بل يش رك في ذلك معظم المديرين‪،‬‬
‫وم يؤخذ على هذا المدخل كثرة وجه ت النظر بسبب كثرة المش ركين في عملي ت التخطيط‬
‫واقتراح آلي ت التنفيذ‪.‬‬
‫‪ )4‬المدخل الثقافي للتنفيذ ‪ ،The Cultural Approach for Implementation‬ج ء هذا‬
‫المدخل كمكمل للمدخل التع وني الس بق ذكره‪ ،‬فبينم يقوم المدخل التع وني على فكرة إشراك‬
‫المديرين في عملي ت التخطيط واقتراح آلي ت التنفيذ التي تتم ب لتع ون بين جميع الع ملين في‬
‫المنظم ‪ ،‬يأتي هذا المدخل ليدمج المستوي ت اإلداري الدني في عملي ت الصي غ والتنفيذ‪ ،‬ويحت ج‬
‫هذا األمر إلى تغيير في الثق ف التنظيمي الس ئدة لتقبل مش رك الفئ ت الدني بعملي ت الصي غ‬
‫‪259‬‬
‫والتنفيذ‪ ،‬أي وجود ثق ف تعمل على جسر الهوة الق ئم يبن عملي ت التفكير والتنفيذ‪ ،‬وذلك من‬
‫خالل إيج د أو بن ء نظ م للقيم المشترك في المنظم ‪ ،‬وب لرغم من أهمي هذا المدخل وجدواه‬
‫الكبيرة في عملي التنفيذ االستراتيجي؛ إال أنه يؤخذ عليه افتراضه توفر الذك ء والمقدرة الذهني‬
‫لجميع الع ملين‪ ،‬إض ف إلى أنه يحت ج لوقت طويل حتى يتم بن ء القيم المشترك ‪.‬‬
‫‪ )5‬المدخل اإلبداعي في التنفيذ ‪ ،The Creative Approach in Implementation‬يرى‬
‫هذا المدخل أن عملي ت صي غ وتنفيذ البدائل االستراتيجي تتم مع بعضه بعض ‪ ،‬دون أن يكون‬
‫هن ك ف صل بين العمليتين‪ ،‬وب لت لي فإن عمليتي التفكير والتنفيذ لالستراتيجي متالزمت ن‪ ،‬لذا فإن‬
‫تنفيذ االستراتيجي ينبغي أن يتم بطرق إبداعي ‪ ،‬مم يدفع اإلدارة العلي لتشجيع الع ملين على‬
‫ابتك ر أس ليب إبداعي في التنفيذ دون أن تحدد لهم برامج تنفيذي محددة‪ ،‬بل يترك لهم اختي ر م‬
‫يرونه من سب من أس ليب يكون فيه روح التحدي واإلبداع‪ ،‬وين سب هذا المدخل الشرك ت الكبيرة‬
‫التي تتكون من عدد كبير من الدوائر والوحدات‪.‬‬
‫ويلخص الشكل رقم (‪ )40‬المداخل المختلف لتنفيذ الخط االستراتيجي ‪:‬‬
‫‪260‬‬
‫(‪ )1‬مدخل إصدار األوامر‬
‫المداخل المختلفة لتنفيذ الخطة االستراتيجية‬

‫(‪ )2‬مدخل التغيير التنظيمي‬
‫(‪ )3‬المدخل التعاوني‬
‫(‪ )4‬المدخل الثقافي للتنفيذ‬

‫العملية‬
‫(‪ )5‬المدخل اإلبداعي في التنفيذ‬
‫الشكل رقم (‪ :)40‬المداخل المختلفة لتنفيذ الخطة االستراتيجية‬
‫‪261‬‬
‫بعد أن تتم صي غ استراتيجي ت المنظم تأتي المرحل الث ني من مراحل اإلدارة االستراتيجي‬
‫وهي مرحل أو عملي تنفيذ االستراتيجي ت‪ ،‬وذلك لوضع االستراتيجي التي تم اعتم ده موضع التنفيذ‪،‬‬
‫حيث يتم في هذه المرحل القي م بعملي التنفيذ الفعلي لالستراتيجي ‪ ،‬ويعتمد النج ح الفعلي للمنظم في‬
‫تحقيق أهدافه على مدى النج ح في تنفيذ االستراتيجي ‪ ،‬ويقصد بتنفيذ االستراتيجي ت مجموع‬
‫النش ط ت والفع لي ت التي تم رسه المنظم لوضع االستراتيجي ت التي تم بن ؤه موضع التنفيذ‪.‬‬
‫وتضطلع عملي التنفيذ االستراتيجي بمسؤولي اإلج ب عن مجموع من األسئل التي يتوقف على‬
‫تحديد إج ب ته مدى النج ح في تنفيذ االستراتيجي ‪ ،‬وهي‪ :‬من الذي سيقوم بتنفيذ خطط المنظم ؟‪ ،‬وم‬
‫هو المطلوب من أجل القي م بعملي التنفيذ؟‪ ،‬وكيف سيتم القي م بم هو مطلوب؟‪ .‬وقد بحثن في هذا‬
‫الفصل ست قض ي أس سي ‪ ،‬هي‪:‬‬
‫أم القضي األولى فتتمثل في التك مل بين التخطيط والتنفيذ‪ ،‬وميزن هن بين مدرستين‬
‫مختلفتين‪ ،‬ففي حين ترى المدرس اإلداري الي ب ني أن التخطيط السليم والمتقن يقود حتم إلى تنفيذ‬
‫فع ل‪ ،‬فإن المدرس األمريكي ترى أن التخطيط الفع ل‪ ،‬وبرغم أهميته في نج ح التنفيذ‪ ،‬إال أنه ال يقود‬
‫دوم إلى تنفيذ فع ل‪ ،‬ألن هن ك متطلب ت أخرى لفع لي التنفيذ‪.‬‬
‫بين أنه تتمحور حول‬

‫أم القضي الث ني فتن ولن فيه أبع د عملي تنفيذ االستراتيجي ت‪ ،‬والتي ّ‬
‫ثالث أبع د أس سي ‪ ،‬هي‪ :‬من الذي سيقوم بتنفيذ خطط المنظم ؟‪ ،‬وم هو المطلوب من أجل القي م‬
‫بعملي التنفيذ؟‪ ،‬كيف سيتم القي م بم هو مطلوب‪.‬‬
‫وفي القضي الث لث بحثن دور التنظيم في عملي تنفيذ االستراتيجي ت‪ ،‬ب عتب ر أن التنظيم هو‬
‫الذي يعمل على تقسيم العمل بين األفراد حسب اختص ص تهم‪ ،‬ويحدد األسلوب الذي ينبغي إتب عه من‬
‫‪262‬‬
‫الجميع للقي م بعملي تنفيذ األعم ل المختلف ‪ ،‬كم يحدد أيض كيفي االتص ل بين الوحدات والدوائر‬
‫المختلف في المنظم لتتك مل مع بعضه بعض من أجل تنفيذ االستراتيجي ت بطريق كفوءة‪.‬‬
‫ون قشن في القضي الرابع دور الموارد البشري في عملي تنفيذ االستراتيجي ت‪ ،‬إذ يعتمد‬
‫ٍ‬
‫بشكل كبير على مدى ف علي وكف ءة الموارد البشري الع مل في المنظم ‪.‬‬ ‫النج ح في عملي التنفيذ‬
‫أم القضي الخ مس فبحثت في دور وظيف القي دة في عملي تنفيذ االستراتيجي ت‪ ،‬فبدون‬
‫كسب والء الع ملين‪ ،‬ووجود رغب واقتن ع من قبلهم ب لعمل الذي يقومون به‪ ،‬فإنه يكون من الصعب‬
‫تنفيذ م يوكلون به من أعم ل بشكل سليم‪.‬‬
‫وتن ولت القضي الس دس بي ن مداخل تنفيذ الخط االستراتيجي ‪ ،‬والمتمثل في‪ :‬مدخل إصدار‬
‫األوامر‪ ،‬ومدخل التغيير التنظيمي‪ ،‬والمدخل التع وني‪ ،‬والمدخل الثق في للتنفيذ‪ ،‬والمدخل اإلبداعي في‬
‫التنفيذ‪.‬‬
‫‪263‬‬
‫‪ .1‬م المقصود بعملي تنفيذ االستراتيجي ت‪ ،‬وم أهمي هذه العملي في نج ح اإلدارة االستراتيجي ؟‬
‫‪ .2‬هن ك ثالث خطوات رئيسي لتنفيذ االستراتيجي ‪ ،‬م تلك الخطوات؟‬
‫‪ .3‬م ن خالل عملي تنفيذ االستراتيجي ت يتم اإلج ب عن مجموع من األسئل التي يتوقف على تحديد‬
‫إج ب ته مدى النج ح في تنفيذ االستراتيجي ‪ ،‬م تلك األسئل ؟‬
‫‪ .4‬يتطلب التنفيذ الن جح لالستراتيجي ت التي تم بن ؤه القي م ببعض التغييرات اله م في البيئ‬
‫الداخلي للمنظم ‪ ،‬م هي تلك التغييرات؟‬
‫‪ .5‬قدمت شرك م كينزي االستش ري نموذج يتضـمن سـبع عن صـر إداريـ وتنظيميـ ضـروري لنجـ ح‬
‫‪The Seven S‬‬ ‫عملي ـ التنفيــذ االســتراتيجي‪ ،‬أطلقــت عليه ـ اســم نمــوذج العن صــر الســبع‬
‫)‪ ،Framework (7S‬اشرح تلك العن صر؟‬
‫‪ .6‬يرتبط مدى النج ح وحجمه في تنفيذ االستراتيجي بمجموع عوامل أو عن صر‪ِّ ،‬بينه ؟‬
‫‪ .7‬هنـ ـ ك مدرس ــت ن مختلفتـ ـ ن ح ــول طبيعـ ـ العالقـ ـ ب ــين التنفي ــذ والتخط ــيط‪ ،‬همـ ـ المدرسـ ـ الي ب نيـ ـ‬
‫والمدرس األمريكي ‪ِّ ،‬بين االختالف بينهم فيم يتعلق بطبيع تلك العالق ‪.‬‬
‫‪ .8‬هن ك ثالث أبع د أس سي لعملي تنفيذ االستراتيجي ت‪ ،‬بيِّنه ب لتفصيل‪.‬‬
‫‪ .9‬تتضــمن عملي ـ تنفيــذ الخطــط المختلف ـ القي ـ م بثالث ـ أنشــط أس ســي لوضــع تلــك الخطــط موضــع‬
‫التنفيذ الفعلي والعملي‪ ،‬م تلك األنشط ؟‬
‫‪ .10‬مـ األدوار الرئيسـ التــي تلعبهـ وظيفـ التنظــيم فــي عمليـ تنفيــذ االســتراتيجي ت؟ وكيــف يمكــن أن‬
‫يسهم ذلك في نج ح عملي التنفيذ؟‬
‫‪264‬‬
‫‪ .11‬ب ــي َن أح ــد رواد الفك ــر االس ــتراتيجي‪ ،‬وه ــو منتزبي ــرج ‪ ،Mintzberg‬أن هنـ ـ ك س ــت مكونـ ـ ت لك ــل‬
‫منظم ‪ ،‬أي ك نت طبيع عمله ‪ِّ ،‬بين تلك المكون ت‪.‬‬
‫‪ .12‬م ـ الطــرق الســت األس ســي التــي يمكــن اســتخدامه ل ـربط المكون ـ ت الســت للمنظم ـ مــع بعضــه‬
‫بعض ؟‬
‫‪ .13‬أيهم يتبع اآلخر‪ :‬الهيكل التنظيمي أم االستراتيجي ‪ ،‬ولم ذا؟‬
‫‪ .14‬م ـ الــدور الــذي تلعبــه الم ـوارد البش ـري فــي عملي ـ تنفيــذ االســتراتيجي ت‪ ،‬وكيــف يمكــن تفعيــل هــذا‬
‫الدور ليصبح دافع لتحقيق نج ح المنظم في تنفيذ استراتيجي ته المختلف ؟‬
‫‪ .15‬م الدور الذي تلعبه وظيف القي دة في عملي تنفيذ االستراتيجي ت؟‬
‫‪ .16‬أورد المهتمــون عــددا مــن المــداخل التــي يمكــن اعتم ـ د أحــده لتنفيــذ االســتراتيجي ‪ ،‬م ـ أهــم تلــك‬
‫المداخل؟‬
‫‪265‬‬
‫الفصل الثامن‬
‫‪Evaluation of Strategies‬‬
‫‪266‬‬
‫‪" ‬إنه خط سيئ ألنه لم تسمح بأي تعديالت"‬
‫بوبليوس سيرس‪ 42 ،‬قبل الميالد (‪ )Pubilius Syrus‬ـ ك تب روم ني‬
‫‪" ‬تكون الخطط طويل المدى خطط قيم إذا ُنقِّحت ُ‬

‫وع ّدلت خالل فترات قصيرة‪ .‬إن خط الخمس‬
‫سنوات تعدل سنوي للخمس سنوات الق دم ‪ ،‬ويعتبر األس س السليم لهذا التغيير مقي س دقيق‬
‫للنت ئج التي تحققت في السن األولى ومق رن ذلك بأهداف السنوات الخمس"‬
‫جورج س‪ .‬أوديورن (‪)George S. Odiorne‬‬
‫ج مع مس شوستس‪ ،‬في كت به اإلدارة ب ألهداف ‪1965‬‬
‫‪" ‬إن ضوابط الرق ب المعقدة ال تفيد‪ ،‬بل تبعث على االضطراب‪ ،‬فهي تحول االهتم م مم يجب أن‬
‫يراقب إلى شكلي ت ومنهجي الرق ب "‬
‫سيمور تايلز (‪)Seymour Tiles‬‬
‫‪" ‬إن المنظم ت تكون أكثر م تكون عرض للسقوط عندم تكون في قم نج حه "‬
‫آر‪ .‬ت‪ .‬لنز (‪)R. T. Lenz‬‬
‫‪" ‬إنه م لم يتم تقييم االستراتيجي بجدي وبشكل منتظم‪ ،‬وم لم يكن االستراتيجيون مستعدين ألن‬
‫يرك از على النت ئج‪ ،‬فإن الجهود ستستنفذ في الدف ع عن الم ضي‪ ،‬ذلك أنه ليس هن ك من يملك‬
‫الوقت وال الموارد وال اإلدارة لالستثم ر في الح ضر‪ ،‬ون هيك عن المستقبل"‬
‫‪267‬‬
‫الفصل الثامن‬
‫‪Evaluation of Strategies‬‬
‫‪ .1‬أن يحدد‪ ،‬بكلم ته الخ ص ‪ ،‬مفهوم التقييم‪.‬‬
‫‪ .2‬أن يعدد خمس من المنطلق ت التي تحدد أهمي عملي تقييم األداء االستراتيجي للمنظم ت‪.‬‬
‫‪ .3‬أن يبين العملي ت الضروري التي يتطلبه تصميم عملي التقييم‪.‬‬
‫‪ .4‬أن يحدد األطراف التي تشترك في عملي التقييم‪.‬‬
‫‪ .5‬أن يعــدد األدوات أو األسـ ـ ليب التــي يمك ــن للمنظم ـ اتبـ ـ ع أحــده أو بعض ــه مــن أج ــل جم ــع‬
‫البي ن ت التي يتم استخدامه في عملي التقييم االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ .6‬أن يبين الشروط األربع المطلوب لنج ح جلس ت العصف الذهني‪.‬‬
‫‪ .7‬أن يبين المن هج المختلف التي يمكن استخدامه في عملي التقييم‪.‬‬
‫‪ .8‬أن يحدد‪ ،‬بكلم ته الخ ص ‪ ،‬مفهوم بط ق المق رن المرجعي ‪.Benchmarking‬‬
‫‪ .9‬أن يحدد‪ ،‬بكلم ته الخ ص ‪ ،‬مفهوم بط ق األداء المتوازن ‪.Balanced Scorecard‬‬
‫‪ .10‬أن يحدد المراحل األربع المطلوب لتطوير بط ق األداء المتوازن‪.‬‬
‫‪Intangible Assets‬‬ ‫‪ .11‬أن يحــدد‪ ،‬بكلم تــه الخ صـ ‪ ،‬مفهــوم رصــد األصــول غيــر الملموسـ‬
‫‪.Monitor Framework‬‬
‫‪268‬‬

‫سلمان الجشي ـ السعودية‬
‫سلم ن الجشي هو رئيس مجموع سلم ن في السعودي‬
‫من فلسفة سلمان الجشي في اإلدارة‪:‬‬

‫‪ ‬إن رس لتي في اإلدارة أن أشجع فريقي على أن يضعوا أهداف كبيرة وأن يبدعوا‪ ،‬وأن أزودهم ب لموارد التي تحقق‬
‫أهدافهم‪.‬‬
‫إن أجمل م في عملي أن أنخرط في اجتم ع ت ولق ءات مع اآلخرين‪ .‬إنني حقيق استمتع بأن يخرج شيء ذو‬ ‫‪‬‬
‫قيم من األفك ر التي تطرح وأن توفر فرص عمل لآلخرين وفي نفس الوقت تقديم منتج ت وخدم ت ذات مستوى‬
‫ع لمي لتخدم المجتمع الذي نعمل فيه‪.‬‬
‫‪ ‬إن أسوأ م في عملي أن أضطر إلى تأديب الع ملين ومع لج أوجه القصور‪ ،‬والخي ن والمم رس ت غير الع دل ‪.‬‬
‫‪ ‬إن أجمل نصيح تلقيته هي إن عليك أن تبني أسرة وليس جيش مؤسسي ‪.‬‬
‫استرتيجيتهم‪ ،‬أن يعرفوا زب ئنهم وتوقع تهم معرف جيدة‪ ،‬وأن يفهموا المن فس من‬
‫ا‬ ‫إن على المديرين‪ ،‬وهم يديرون‬ ‫‪‬‬
‫حولهم والخطط االستراتيجي ألعم لهم‪.‬‬
‫‪ ‬يمكن للمديرين أن يحققوا أهدافهم االستراتيجي بأن ِّ‬
‫يعظموا مواردهم لتحقيق أهدافهم في ظل فلسف الكسب للجميع‬
‫(‪ )Win-Win Philosophy‬وكذلك أن يقيموا عالق ت دائم مع زب ئنهم ومورديهم وفريقهم الداخلي على وجه‬
‫الخصوص‪.‬‬
‫‪ ‬إن من المه رات التي يحت جه الق ئد االستراتيجي الجيد فهم الع ملين لتحقيق أهداف المنظم ‪ .‬ومن المه رات أن‬
‫يمتلك رؤي وأن يتمتع بتفكير نقدي تحليلي‪ ،‬وأن يكون مبدع وق د ار على حل المشكالت‬
‫المصدر‪pp. 169-184، et al. (2011)،Robbins :‬‬
‫‪269‬‬
‫المقدمة ‪Introduction‬‬
‫تمثــل عمليـ تقيــيم االســتراتيجي العمليـ األخيـرة مــن عمليـ ت اإلدارة االســتراتيجي ‪ ،‬وتضــطلع هــذه‬
‫العمليـ ـ بنشـ ـ طين أو مهمت ــين أس س ــيتين‪ ،‬همـ ـ ‪ :‬تقي ــيم األداء‪ ،‬واتخـ ـ ذ اإلجـ ـراءات التص ــحيحي ؛ إن ل ــزم‬
‫األمر‪ ،‬وتكمن أهمي هذه العمليـ كونهـ تهـدف إلـى التأكـد مـن أن عمليـ ت اإلدارة االسـتراتيجي السـ بق‬
‫تتوافــق م ــع بعض ــه بعض ـ بطريقـ ـ تس ــهم ف ــي تحقيــق أه ــداف المنظمـ ـ بفع لي ـ وكفــ ءة‪ ،‬وتق ــوم عمليـ ـ‬
‫المت بع االستراتيجي على أسـ س مق رنـ النتـ ئج التـي تحققـت فعـال نتيجـ تطبيـق االسـتراتيجي التـي تـم‬
‫اعتم دهـ ـ ‪ ،‬واأله ــداف أو النتـ ـ ئج الت ــي ك ن ــت المنظمـ ـ ق ــد خططـ ـت لتحقيقهـ ـ عن ــدم ق م ــت بص ــي غ‬
‫اســتراتيجي ته المختلف ـ ‪ ،‬أي أن الرق ب ـ االســتراتيحي هــي التــي تبــين مــدى النج ـ ح فــي تحقيــق األهــداف‬
‫التي تسعى المنظم لتحقيقه ‪.‬‬
‫كمـ ـ تكم ــن أهميـ ـ عمليـ ـ المت بعـ ـ ف ــي كونهـ ـ عمليـ ـ متواص ــل ومس ــتمرة‪ ،‬وب لتـ ـ لي فه ــي تس ــعى‬
‫الكتش ف االنحراف ت‪ ،‬إن وجدت‪ ،‬أوال بأول‪ ،‬م يمنع وقوع المنظم في مشكالت تطبيقي ‪ ،‬ويخفف مـن‬
‫حـدة األخطـ ء التـي يمكـن أن تقـع أثنـ ء عمليـ تنفيـذ االسـتراتيجي التـي تـم اعتم دهـ ‪ ،‬لـذا‪ ،‬تعتبـر عمليـ‬
‫التقييم االسـتراتيجي عمليـ مهمـ جـدا‪ ،‬كونهـ تحـدد مـدى النجـ ح الـذي تحقـق نتيجـ اعتمـ د اسـتراتيجي‬
‫معين ‪ ،‬األمر الذي يجعل المنظم على دراي ك مل بأوض عه المختلف ‪ ،‬وتحديد مدى التقدم أو التأخر‬
‫الذي تحقق له جراء تنفيذ االستراتيجي المعتمدة‪.‬‬
‫أوالً ـ مفهوم التقييم ‪Evaluation Concept‬‬
‫يمكن أن يعرف التقييم بأنه (درة‪:)270 ،2010 ،‬‬
‫‪ ‬عملي منظم لجمع المعلوم ت لتحديد قيم ومعنى أي شيئ‪.‬‬
‫‪270‬‬
‫‪ ‬تلك اإلجراءات التي تق س به كف ءة عملي من العملي ت ومدى نج حه في تحقيق أهدافه ‪.‬‬
‫‪ ‬عملي منظم تتضمن جمع وتمحيص معلوم ت التخ ذ ق اررات يتمخض عنه االستخدام‬
‫األمثل للموارد المستخدم ‪.‬‬
‫‪ ‬عملي ش مل عن قيم عملي أو سلع أو ح دث‪ ،‬آخذين بعين االعتب ر جميع األدل التي‬
‫تتجمع من استخدام مق ييس معين ‪.‬‬
‫‪ ‬استخدام أدوات ووس ئل لتحديد نق ط الضعف في استراتيجي م ‪.‬‬
‫نخلص من هذه التعريف ت إلى أن التقييم عملي منظم لجمع معلوم ت عن حدث أو عملي ‪ ،‬وفي‬
‫ح لتن هن اإلدارة االستراتيجي ‪ ،‬وذلك لقي س قدرة اإلدارة على تحقيق األهداف‪ ،‬والكشف عن نق ط‬
‫الضعف في عملي ت اإلدارة االستراتيجي ‪ ،‬ويتوقع أن تتخذ ق اررات لتحسين األداء في تلك اإلدارة‪.‬‬
‫ثانيا ـ أهمية التقييم ‪The Importance of Evaluation‬‬

‫ً‬
‫لقد أصبح موضوع تقييم األداء االستراتيجي من الموضوع ت اإلداري واالستراتيجي المهم ‪،‬‬
‫والتي بدأت المنظم ت تهتم به بشكل واسع‪ ،‬حيث يشير تقييم األداء االستراتيجي إلى مرحل ه م‬
‫وحيوي من مراحل اإلدارة االستراتيجي ‪ ،‬إذ يح ول المديرون من خالل هذه العملي االفتراض بأن‬
‫الخي ر االستراتيجي الذي تتبن ه المنظم يتم تنفيذه بشكل سليم‪ ،‬وأنه يعمل على تحقيق األهداف‬
‫المرسوم ‪ ،‬ويتم من خالل هذه العملي اكتش ف نق ط قوة وضعف المنظم ‪ ،‬وتحديد مدى كف ءة وفع لي‬
‫المنظم في تحقيق األهداف واستغالل الموارد المت ح ‪ ،‬وب لت لي تبرز أهمي عملي تقييم األداء‬
‫االستراتيجي للمنظم ت من خالل الكثير من المنطلق ت‪ ،‬من أهمه ‪:‬‬
‫‪271‬‬
‫‪ .1‬تحديد مدى نج ح المنظم في تحقيق أهدافه ‪ ،‬وذلك من خالل تحديد مدى تمتع المنظم‬
‫ب لكف ءة والفع لي الالزمتين‪.‬‬
‫‪ .2‬تبرير بذل الجهد والوقت والم ل لبن ء االستراتيجي ت وتنفيذه ‪.‬‬
‫‪ .3‬تقرير االستمرار أو عدم االستمرار في بعض عن صر االستراتيجي ت‪.‬‬
‫‪ .4‬جمع معلوم ت تخدم عملي تحسين االدارة االستراتيجي ‪.‬‬
‫‪ .5‬تحديد مدى مس هم المنظم في عملي التنمي االقتص دي واالجتم عي في المجتمع الذي‬
‫تعمل فيه‪ ،‬من خالل تقديم منتج ت ذات جودة ع لي وبأسع ر معقول ‪.‬‬
‫‪ .6‬المس عدة في عملي ت التخطيط‪ ،‬واع دة التخطيط‪ ،‬واتخ ذ الق اررات اإلداري السليم ‪.‬‬
‫‪ .7‬تحسين مستوى المن فس ‪ ،‬سواء داخلي بين الدوائر واألقس م المختلف للمنظم ‪ ،‬أو بين المنظم‬
‫نفسه والمنظم ت األخرى‪.‬‬
‫‪ .8‬تحديد العن صر الكفوءة لتعزيز مك نته ‪ ،‬والعن صر غير الم هرة للعمل على تأهيله وتدريبه ‪،‬‬
‫وب لت لي وضع نظ م للحوافز وفق لحجم اإلنج ز المتحقق‪.‬‬
‫ويجب أن يتم التخطيط للتقييم‪ ،‬أي أن يكون التقييم مخطط (‪ ،)Planned evaluation‬وهذا‬
‫يتطلب وضع تصميم )‪ )Design‬له يشمل العملي ت الت لي ‪:‬‬
‫‪ .1‬تحديد العن صر التي يراد تقييمه ‪.‬‬
‫‪ .2‬وضع خط للحصول على المعلوم ت‪ ،‬وهذا يتطلب‪:‬‬
‫‪ ‬جمع المعلوم ت‪.‬‬
‫‪ ‬تنظيم المعلوم ت (أي وضع مع يير لمعرف نوعي المعلوم ت المطلوب )‬
‫‪ ‬تحليل تلك المعلوم ت في ضوء المع يير الموضوع ‪.‬‬
‫‪ .3‬وضع خط لتزويد متخذي الق اررات ب لمعلوم ت عن التقييم والخروج بخط عمل للتحسين‪.‬‬
‫‪272‬‬
‫أم عملي التقييم االستراتيجي فهي ذلك النش ط الذي يقوم به المديرون في المنظم لمق رن‬
‫النت ئج التي تحققت فعال من تنفيذ االستراتيجي مع األداء المتوقع أو المخطط له‪ ،‬وب لت لي تتضمن‬
‫عملي التقييم االستراتيجي مح ول الكشف عن االنحراف ت أو التب ين ت التي حدثت أثن ء عملي التنفيذ‪،‬‬
‫وذلك بهدف تصحيح تلك االنحراف ت‪ ،‬وقد يتطلب اإلجراء التصحيحي العديد من األنشط المختلف ‪،‬‬
‫مثل إع دة النظر في االستراتيجي التي تم اعتم ده ‪ ،‬أو إع دة صي غ األهداف االستراتيجي بسبب‬
‫عدم معقوليته وواقعيته ‪.‬‬
‫وغ لب م تتضمن عملي تقييم األداء االستراتيجي نسب سم ح لالنحراف ت أو األخط ء التي‬
‫يمكن أن تحدث أثن ء عملي التنفيذ‪ ،‬واحص ئي يتم التعبير عن نسب السم ح تلك بم يعرف بمقي س‬
‫ألف (‪ ،)α‬وفي ع لم األعم ل يمكن أن تصل قيم ألف (‪ )α‬إلى ‪ ،%10‬وأحي ن أكثر من ذلك‪ ،‬ويجب‬
‫أن يتم تقييم األداء في إط ر نسب السم ح التي تحدده المنظم ‪ ،‬والتي ترتبط بطبيع ونوع النش ط‪،‬‬
‫ومدى المه رة المطلوب في عملي التنفيذ‪ ،‬فكلم زادت المؤهالت والخبرات والمه رات المطلوب ألداء‬
‫المهم أو النش ط زادت نسب السم ح‪.‬‬
‫ثالثًا ـ األطراف التي تشترك في التقييم‬
‫أم عن الجه التي تتولى عملي التقييم االستراتيجي‪ ،‬فإنه ينبغي تحديده بشكل دقيق‪ ،‬كي تتم‬
‫هذه العملي بنج ح‪ ،‬وب لت لي تحقق األهداف المرجوة‪ ،‬كم يجب تحديد األسـس التي ينبغي توفره في‬
‫الجه ت التي تتولى عملي التقييم االستراتيجي‪ ،‬إذ ينبغي على تلك الجه ت أن تكون حريص على‬
‫القي م بعملي التقييم‪ ،‬وأن تسعى لتوفير نظ م واضح ومحدد يحكم هذه العملي ‪ ،‬إض ف إلى ضرورة‬
‫تحديد مع يير محددة للتقييم من حيث درج التالؤم واالتس ق وتوفر الوقت والق بلي ‪ ،‬وغيره من‬
‫‪273‬‬
‫المع يير‪ ،‬وعموم ‪ ،‬يمكن أن تتألف األطراف التي تتولى عملي التقييم االستراتيجي‪ ،‬وكم يصوره‬
‫الشكل رقم (‪ )41‬من‪:‬‬
‫‪ .1‬مجلس اإلدارة في المنظم ‪.‬‬
‫‪ .2‬المديرون الع مون (التنفيذيون) ‪.CEOs‬‬
‫‪ .3‬رؤس ء وحدات األعم ل ورؤس ء الدوائر ب لتع ون مع الع ملين‪.‬‬
‫‪ .4‬مستش ر خ رجي‪.‬‬
‫‪ .5‬أي من األطراف الثالث األولى مع مستش ر خ رجي‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫مجلس‬
‫اإلدارة‬
‫‪2‬‬
‫المديرون‬
‫العامون‬
‫‪5‬‬
‫األطراف التي‬
‫أحد هذه األطراف‬
‫مع مستشار‬
‫تتولى عملية‬
‫خارجي‬ ‫التقييم االستراتيجي‬
‫‪3‬‬
‫رؤساء‬
‫‪4‬‬ ‫وحدات‬
‫مستشار‬ ‫األعمال‬
‫خارجي‬
‫الشكل رقم (‪ :)41‬األطراف التي تتولى عملية التقييم االستراتيجي‬
‫‪274‬‬
‫ابعا ـ أدوات جمع البيانات والمعلومات ‪Data Collection Tools‬‬

‫ر ً‬
‫هن ك مجموع من األدوات أو األس ليب التي يمكن للمنظم اتب ع أحده أو بعضه من أجل‬
‫جمع البي ن ت التي يتم استخدامه في عملي التقييم االستراتيجي‪ ،‬ويبين الشكل رقم (‪ )42‬أهم تلك‬
‫األدوات واألس ليب‪:‬‬
‫أدوات جمع البيانات والمعلومات‬
‫‪ )1‬االستبانات‬
‫‪ )2‬قوائم المراجعة‬
‫‪ )3‬المالحظة‬
‫‪ )4‬المقابالت‬
‫‪ )5‬الجماعات المركزة‬
‫‪ )6‬العصف الذهني‬
‫الشكل رقم (‪ :)42‬أدوات جمع البيانات والمعلومات‬
‫‪275‬‬
‫‪ )1‬االستبانات ‪ :Questionnaires‬تعد االستب ن أداة غير تف علي ‪ ،‬أي بمعنى ال تقوم على تف عل‬
‫مب شر بين الب حث والمستجيب‪ ،‬على العكس من أدوات االتص ل التف علي األخرى‪ ،‬والتي هي شكل‬
‫من أشك ل االتص ل الشخصي؛ التي يتم بموجبه توجيه الرس ل أو األسئل مب شرة الى الفرد أو‬
‫مجموع من األفراد بحيث يكون بينهم نق ش وتب دل الرأي حول الموضوع‪ ،‬كأسلوب المق بل أو‬
‫المالحظ مثال (المع ني وآخرون‪.)108 ،2012 ،‬‬
‫واالستب ن عب رة عن استم رة تحتوي على مجموع من األسئل المترابط والمتسلسل والتي يتم‬
‫االج ب عليه وتعبئته من قبل الشخص الذي يتم اختي ره ضمن العين لجمع المعلوم ت والبي ن ت‬
‫حول الظ هرة او مشكل البحث‪ ،‬وهي أكثر أدوات جمع البي ن ت استخدام وشيوع ‪.‬‬
‫‪ )2‬قوائم المراجعة ‪ :Check Lists‬تتكون قوائم المراجع من عدد من الخطوات أو األنشط أو‬
‫أنواع السلوك التي يستعين به المالحظ لتسجيل م يالحظه‪ ،‬ويمكن عن طريقه تحديد السلوك بسرع‬
‫وفع لي عند حدوثه‪ ،‬ولكنه ال تسمح للمالحظ بتقدير درج أو تكرار حدوث سلوك معين‪ ،‬ويتم القي م‬
‫بهذا األسلوب ب لتع ون مع إدارة الموارد البشري والمدريرين المشرفين‪ ،‬وتهتم هذه القوائم ب لج نب‬
‫السلوكي والذاتي أكثر مم تهتم ب لجوانب الموضوعي ‪ ،‬حيث تحدد اإلدارة تأثير كل صف أو سلوك‬
‫على أداء الوظيف وتحتفظ اإلدارة بهذه المق ييس وتسلم القوائم بدون نسب‪ ،‬للرئيس الذي يتولى ملء‬
‫هذه القوائم بنفسه‪ ،‬وبعودة القوائم إلى اإلدارة تكون هن ك عملي مط بق بينه وبين النسب ليخلص في‬
‫النه ي إلى التقييم النه ئي‪ ،‬ويطلق على هذه الطريق كذلك المالحظ السلوكي ‪.‬‬
‫‪ )3‬المالحظة ‪ :Observation‬تعتبر المالحظ واحدة من أقدم وس ئل جمع البي ن ت والمعلوم ت‬
‫الخ ص بظ هرة م ‪ ،‬حيث استخدمت من قبل القدم ء في مج ل دراس الظواهر الطبيعي مثل خسوف‬
‫القمر وكسوف الشمس والزالزل وغيره من الظواهر‪ ،‬ثم انتقل استخدامه الى العلوم االجتم عي‬
‫واإلنس ني ‪.‬‬
‫‪276‬‬
‫تقوم المالحظ على أس س مالحظ سلوك بعض األفراد لغرض رصد وتسجيل تصرف تهم في‬
‫مواقف مختلف ‪ ،‬وحتى تكون المالحظ دقيق وتعطي النت ئج المطلوب منه ‪ ،‬فإنه ينبغي عدم إث رة انتب ه‬
‫الذين تتم مالحظتهم حتى ال يقوموا بتغيير سلوكهم لمعرفتهم أنهم يخضعون للمالحظ ‪.‬‬
‫وتعرف المالحظ بأنه عب رة عن عملي مراقب او مش هدة لسلوك الظواهر والمشكالت‬
‫واالحداث ومكون ته الم دي والبيئي ومت بع سيره واتج ه ته وعالق ته بأسلوب علمي منظم وه دف‬
‫بقصد التفسير وتحديد العالق بين المتغيرات والتنبؤ بسلوك الظ هرة وتوجيهه لخدم أغراض االنس ن‬
‫وتلبي احتي ج ته (المع ني وآخرون‪.)131 ،2012 ،‬‬
‫‪ )4‬المقابالت ‪ :Interviews‬هي عب رة عن أداة من ادوات جمع البي ن ت‪ ،‬يتم من خالله طرح‬
‫تس ؤالت‪ ،‬تحت ج الى اج ب ت من قبل بعض األشخ ص‪ ،‬ومن خالل حوار لفظي وعلى شكل استب ن‬
‫لفظي ‪ ،‬وتكون المق بل وجه لوجه بين شخصين أو اكثر‪ .‬ويمكن اعتب ر وسيل المق بل الشخصي من‬
‫أفضل وس ئل الحصول على المعلوم ت‪ ،‬كون أن هن ك بعض البي ن ت التي ال يمكن الحصول عليه‬
‫اال ب لمق بل الشخصي ‪ ،‬ويمكن تعريف المقابلة "بأنه عب رة عن مح دث موجه بين من يقوم بجمع‬
‫البي ن ت أو المعلوم ت وشخص أو أشخ ص آخرين بهدف الوصول الى حقيق او موقف معين"‪.‬‬
‫وتمثل المق بل مجموع من األسئل واإلستفس رات واإليض ح ت‪ ،‬التي يطلب اإلج ب أو التعقيب‬
‫عليه ‪ ،‬بحيث ال تقتصر المق بل على التب دل اللفظي فقط بل تستخدم تعبيرات الوجه‪ ،‬ونظرات العيون‪،‬‬
‫واإليم ءات والسلوك الع م (المع ني وآخرون‪.)122 ،2012 ،‬‬
‫‪ )5‬الجماعات المركزة ‪ :Focus Groups‬وهي عب رة عن مجموع من الخبراء‪ ،‬يتراوح ع دة عددهم‬
‫بين ‪ ،10-8‬يقومون بمن قش موضوع معين‪ ،‬ولمرة واحدة‪ ،‬ويتم اختي رهم بن ء على خبرتهم في ذلك‬
‫الموضوع الذي يتم جمع بي ن ت خ ص به‪.‬‬
‫‪277‬‬
‫‪ )6‬العصف الذهني ‪ :Brainstorming‬يعتبر من أهم أس ليب توليد األفك ر‪ ،‬وهو أسلوب مهم‬
‫الستحض ر وتوليد األفك ر المختلف ‪ ،‬وقد ابتكر هذا األسلوب الع لم األمريكي أوزبورن (‪)Osborne‬‬
‫الذي ك ن يعمل موظف للدع ي واإلعالن في إحدى المؤسس ت األمريكي ‪ .‬ويعتقد الكثيرون أن مم رس‬
‫أسلوب العصف الذهني لتوليد األفك ر س عد في التطبيق العملي على إث رة القدرة اإلبداعي على نط ق‬
‫واسع‪ ،‬وقد أخذت تتبن ه أعداد متزايدة من مؤسس ت األعم ل والمدارس والج مع ت‪ ،‬بعد أن أثبت‬
‫ف عليته‪ .‬وقد أوصى (أوزبورن) ب ستخدام العصف الذهني في أي موقف يتطلب المزيد من األفك ر‬
‫لمواجه المشكالت اإلداري ‪ ،‬وقد أطلقت عليه المؤسس ت التي تستخدم هذا األسلوب في إث رة األفك ر‬
‫اإلبداعي اسم جلس ت توليد األفك ر‪ِّ ،‬‬

‫وبين (‪ )Osborne, 1962, p.42‬أنه ينبغي توفر أربع شروط‬
‫لنج ح هذه الجلس ت هي‪:‬‬
‫‪ .1‬ضرورة توفر خ صي الطالق الفكري ‪ ،‬ويكون ذلك من خالل امتن ع أي عضو في الجلس‬
‫عن توجيه النقد ألي فكرة تث ر امتن ع ت م ‪ ،‬ف لط ق الذهني للمش ركين يجب أن توجه إلى‬
‫التركيز على توليد األفك ر وليس إلى الدف ع عنه ‪.‬‬
‫‪ .2‬ضرورة توفر خ صي المرون الفكري ‪ ،‬من خالل العمل على تشجيع أي فكرة تطرح أثن ء‬
‫الجلس ‪ ،‬بغض النظر عن مدى ارتب طه ب لموضوع‪.‬‬
‫‪ .3‬من الم هم تجميع أكبر قدر من األفك ر ألنه من المهم عند استخدام هذا األسلوب هو الكم‬
‫وليس الكيف‪.‬‬
‫‪ .4‬ضرورة التركيز على تنمي األفك ر المطروح ‪ ،‬ومح ول إض ف عن صر جديدة إليه ‪ ،‬أو‬
‫ربطه بأفك ر أخرى‪ ،‬بحيث تتك مل أدوار األفراد في الجلس وال تتن قض‪.‬‬
‫‪278‬‬
‫خامسا ـ مداخل التقييم ‪Approaches to Evaluation‬‬

‫ً‬
‫هن ك مـداخل مختلفـ يمكـن للمنظمـ ت اسـتخدامه مـن أجـل القيـ م بعمليـ تقيـيم االسـتراتيجي التـي تمـت‬
‫صي غته واقراره ‪ ،‬وأهم هذه المداخل كم بينه جرادات وزمالؤه (‪ )203 ،2011‬هي‪:‬‬
‫(أ) بطاقــة المقارنــة المرجعيــة (بطاقــة معــالم إرشــاد) ‪ ،Benchmarking‬أي تصــميم نظ ـ م التقيــيم‬
‫بحيث يتضمن مؤشرات يـتم تقيـيم الوحـدة أو المنظمـ علـى أسـ س مـدى اقترابهـ منهـ ‪ ،‬ويـتم تحديـد هـذه‬
‫المع لم والمؤشرات غ لب ب ستخدام المؤشرات لوحدة أو منظم أخرى‪ .‬ويقوم هذا المنهج على االفتـراض‬
‫بأنه ال توجد مؤشرات مطلق لألداء الجيد‪ ،‬وأن األداء الجيد هو شيء نسبي (نسب إلى م تحققه وحـدة‬
‫أخــرى ضــمن القط ـ ع)‪ ،‬ويمكــن تحديــد المع ـ لم علــى أس ـ س األرق ـ م ألفضــل وحــدة أو منظم ـ أو األداء‬
‫المتوسط أو غير ذلك‪.‬‬
‫(ب) بطاقة األداء المتوازن ‪ ،Balanced Scorecard‬هي إحـدى وسـ ئل تقيـيم األداء‪ ،‬وهـي عمليـ‬
‫تخطــيط اســتراتيجي ونظ ـ م إدارة يســتخدم علــى نط ـ ق واســع فــي قط ـ ع األعم ـ ل والصــن ع والحكوم ـ‬
‫والمنظمـ ـ ت غي ــر الربحيـ ـ ف ــي جمي ــع أنحـ ـ ء العـ ـ لم لمواءمـ ـ األنش ــط التج ريـ ـ م ــع رؤيـ ـ واس ــتراتيجي‬
‫المنظمـ ـ ‪ ،‬وتحس ــين االتصـ ـ الت الداخليـ ـ والخ رجيـ ـ ‪ ،‬ومراقبـ ـ أداء المنظمـ ـ ‪ ،‬وت ــوفر بط قـ ـ العالمـ ـ ت‬
‫المتوازن اإلط ر الذي ال يوفر فقط قي س األداء‪ ،‬وانمـ أيضـ مسـ عدة المخططـين فـي تحديـد مـ ينبغـي‬
‫القي م به وقي سـه‪ .‬وفـي مـ يخـص تقيـيم االسـتراتيجي ‪ ،‬فـإن ذلـك يعنـي تطـوير أداة التقيـيم بدقـ لتتضـمن‬
‫مؤشرات تفصيلي تتن ول‪:‬‬
‫‪ ‬األهداف قريب المدى واألهداف بعيدة المدى‪.‬‬
‫‪ ‬مؤشرات كمي ومؤشرات غير كمي ‪.‬‬
‫‪279‬‬
‫أبع ـ د تقيــيم مــن وجه ـ نظــر المنظم ـ نفســه ومــن وجه ـ نظــر األط ـراف الخ رجي ـ عــن‬ ‫‪‬‬
‫المؤشرات الق ئدة والمتخلف ‪.‬‬
‫ويــتم كــل ذلــك لتحقيــق الت ـوازن بــين هــذه األبع ـ د المتن قض ـ ‪ ،‬وعنــد اعتم ـ د البط ق ـ ‪ ،‬يجــب أن‬
‫تضم مؤشرات من وجه نظر‪ :‬العميل‪ ،‬وحمل األسـهم‪ ،‬والعمليـ ت الداخليـ للمنظمـ والعـ ملين مـن‬
‫حيث التعلم والنمو‪ .‬وغ لب م يتم تطوير األداة عبر أربع مراحل‪ ،‬هي‪:‬‬
‫‪ .1‬ترجم رؤي المنظم إلى خطط وأهداف‪.‬‬
‫‪ .2‬تحديد أهداف محددة للمنظم ‪.‬‬
‫‪ .3‬التخطيط لتحقيق األهداف المحددة في الخطوة الس بق ‪.‬‬
‫‪ .4‬تحديد المؤشرات الرئيس لتحقيق مدى تحقق األهداف الموضوع ‪.‬‬
‫ويتم تطوير البط ق دوري من خالل تكرار هذه الخطوات‪.‬‬
‫(ج) رصــد األصــول غيــر الملموســة ‪ ،Intangible Assets Monitor Framework‬والــذي‬
‫يركز‪ ،‬كم يشير االسم‪ ،‬على األصول غير الملموس ‪ ،‬والذي يرى بأنه تشمل‪:‬‬
‫‪ ‬البنـ ـ ء الخـ ـ رجي ‪( External Structure‬ويش ــمل‪ :‬العالقـ ـ م ــع العم ــالء والمجهـ ـزين‪ ،‬واس ــم‬
‫المنتج‪ ،‬والعالم التج ري ‪ ،‬وصورة المنظم وسمعته )‪.‬‬
‫‪ ‬البنـ ء الــداخلي ‪( Internal Structure‬والــذي يشــمل‪ :‬بـراءات االختـراع‪ ،‬والمفـ هيم والنمـ ذج‬
‫والنظم)‪.‬‬
‫‪ ‬مؤهالت الع ملين (وتشمل‪ :‬مه رات فني ‪ ،‬ومه رات اجتم عي ‪ ،‬وتعليم‪ ،‬وخبرة‪ ،‬وقيم)‪.‬‬
‫ويمكن تقييم هـذه األصـول دوريـ لتحديـد نموهـ ‪ ،‬واسـتقراره ‪ ،‬وكف ءتهـ ‪ ،‬وتجـدده ‪ ،‬واسـتقراره‬
‫في تحقيق األصول الم دي ‪.‬‬
‫‪280‬‬
‫واألخيرة من مراحل اإلدارة‬ ‫الث لث‬ ‫أو المرحل‬ ‫تقييم االستراتيجي ت العملي‬ ‫تمثل عملي‬
‫بمهمتين أس سيتين‪ ،‬هم ‪ :‬تقييم األداء‪ ،‬واتخ ذ اإلجراءات‬ ‫االستراتيجي ‪ ،‬وتضطلع هذه العملي‬
‫التصحيحي ‪ ،‬ويشير تقييم االستراتيجي ت إلى تلك العملي المنظم لجمع معلوم ت عن حدث أو عملي‬
‫معين ‪ ،‬لقي س قدرة اإلدارة على تحقيق األهداف‪ ،‬والكشف عن نق ط الضعف في عملي ت اإلدارة‬
‫االستراتيجي ‪ .‬لقد قمن في هذا الفصل ببحث الموضوع ت األربع الت لي ‪:‬‬
‫بين أن تقييم األداء االستراتيجي هو من الموضوع ت‬

‫أم األول فهو أهمية التقييم‪ ،‬وفيه ّ‬
‫اإلداري واالستراتيجي المهم ‪ ،‬والتي بدأت المنظم ت تهتم به بشكل واسع‪ ،‬ألنه يشير إلى مرحل مهم‬
‫وحيوي من مراحل اإلدارة االستراتيجي ‪ ،‬ومن خالله يح ول المديرون االفتراض بأن الخي ر االستراتيجي‬
‫الذي تتبن ه المنظم يتم تنفيذه بشكل سليم‪ ،‬وأنه يعمل على تحقيق األهداف المرسوم ‪ ،‬كم تؤدي هذه‬
‫العملي إلى تحديد مدى نج ح المنظم في تحقيق أهدافه ‪ ،‬وذلك من خالل تحديد مدى تمتع المنظم‬
‫ب لكف ءة والفع لي الالزمتين‪.‬‬
‫وتن ولن في الموضوع الث ني األطراف التي تشترك في التقييم والتي يمكن أن تتألف من‬
‫مجلس اإلدارة في المنظم ‪ ،‬أو المديرين الع مين (التنفيذيين) ‪ ،CEOs‬أو رؤس ء وحدات األعم ل‬
‫ورؤس ء الدوائر ب لتع ون مع الع ملين‪ ،‬أو مستش ر خ رجي‪ ،‬أو أي من األطراف الثالث األولى مع‬
‫مستش ر خ رجي‪.‬‬
‫أم الموضوع الث لث فهو أدوات جمع البيانات والمعلومات‪ ،‬إذ يوجد مجموع من األدوات أو‬
‫األس ليب التي يمكن للمنظم اتب ع أحده أو بعضه من أجل جمع البي ن ت التي يتم استخدامه في‬
‫‪281‬‬
‫عملي التقييم االستراتيجي‪ ،‬وتتمثل تلك األدوات في‪ :‬االستب ن ت‪ ،‬وقوائم الم ارجع ‪ ،‬والمالحظ ‪،‬‬
‫والمق بالت‪ ،‬والجم ع ت المركزة‪ ،‬والعصف الذهني‪.‬‬
‫وبينـ ـ أن هنـ ـ ك م ــداخل مختلفـ ـ يمك ــن‬

‫أمـ ـ الموض ــوع ال ارب ــع فق ــد بحثنـ ـ في ــه مـــداخل التقيـــيم‪ّ ،‬‬
‫للمنظم ت استخدامه من أجل القي م بعملي تقييم االستراتيجي التـي تمـت صـي غته واقرارهـ ‪ ،‬وأهـم هـذه‬
‫المداخل‪ :‬بط ق المق رن المرجعي (بط ق مع لم إرش د)‪ ،‬وبط ق األداء المتوازن‪ ،‬ورصـد األصـول غيـر‬
‫الملموس ‪.‬‬
‫‪282‬‬
‫‪ .1‬وضح‪ ،‬بلغتك الخ ص ‪ ،‬مفهوم التقييم‪.‬‬
‫‪ .2‬م أهمي تقييم األداء االستراتيجي للمنظم ت؟‬
‫‪ .3‬تبرز أهمي عملي تقييم األداء االستراتيجي للمنظم ت من خالل الكثير من المنطلق ت‪ِّ ،‬بين‬
‫أهمه ‪.‬‬
‫‪ .4‬هن ك ضرورة ألن يكون التقييم مخطط ‪ ،‬وهذا يتطلب وضع تصميم له يشمل مجموع من‬
‫العملي ت‪ِّ ،‬بين أهمه ‪.‬‬
‫‪ .5‬م الذي نعنيه بمفهوم التقييم االستراتيجي؟‬
‫‪ .6‬هن ك مجموع من األطراف التي يمكن أن تتولى كله أو بعضه عملي التقييم االستراتيجي في‬
‫المنظم ت‪ ،‬م أهم تلك األطراف؟‬
‫‪ .7‬هن ك الكثير من األدوات التي يمكن استخدامه في جمع البي ن ت والمعلوم ت المطلوب للقي م‬
‫بعملي التقييم‪ ،‬اشرحه ب لتفصيل؟‬
‫‪ .8‬م الشروط المطلوب لنج ح جلس ت العصف الفكري؟‬
‫‪ .9‬يمكن للمنظم ت استخدام عدد من مداخل التقييم من أجل القي م بعملي تقييم االستراتيجي التي‬
‫تمت صي غته واقراره ‪ ،‬م أهم هذه المداخل؟‬
‫‪ .10‬قم ب ستخدام بط ق األداء المتوازن لتقييم االستراتيجي المتبع في المؤسـس التي تعمل به أو‬
‫تديره أو الج مع التي تدرس به ‪.‬‬
‫‪283‬‬
‫الفصل التاسع‬
‫قضايا في اإلدارة االستراتيجية‬

‫‪Issues in Strategic Management‬‬
‫‪284‬‬
‫‪ ‬قال اهلل تعالى‪:‬‬
‫‪" ‬إن اهلل ال يغير م ٍ‬

‫بقوم حتى يغيروا م بأنفسهم"‬
‫شر يره"‬
‫خير يره‪ ،‬ومن يعمل مثق ل ذرة ا‬
‫‪" ‬فمن يعمل مثق ل ذرة ا‬
‫‪ ‬قالت الملكة‪" :‬إنه لذاكرة ضعيف تلك التي ال تنظر إالّ إلى الخلف"‬
‫لويس كارول (‪ )Lewis Carrol‬في مغامرات اليس في بالد العجائب‬
‫(‪)Alice’s Adventure in Wonderland‬‬
‫‪" ‬كل م نعرفه عن المستقبل أنه سيكون مختلف عم نحن فيه اآلن"‬
‫بيتر دركر ‪Peter Druker‬‬
‫‪" ‬إن سر نج ح جون كينيدي في السي س ليس الثروة بل التخطيط والتنظيم الدقيق ن"‬
‫روز فتزجرالد كينيدي ‪1974, Rose Fitzgerald Kennedy‬‬
‫‪" ‬إنك مهم أشبعت الموضوع دراس فإن عليك أن تعتمد حقيق على حدسك (‪)Intuition‬‬
‫وبديهتك"‬
‫كونو سوك ماتسو شيتا (‪)Konosuke Matsusheta‬‬
‫مؤسـس شرك م تسو شيت للكهرب ء في الي ب ن‬
‫‪" ‬إن كل م أن متأكد منه هو أنن مهم خططن للسن الق دم فإنه سيتغير في السن التي تليه "‬
‫وليم نيومان (‪)William Newman‬‬
‫مدير مركز التنمي اإلداري ‪ /‬الوالي ت المتحدة األمريكي‬
‫‪285‬‬
‫األهداف األدائية (‪:)Performance Objectives‬‬
‫‪ .1‬أن يحدد‪ ،‬بكلم ته الخ ص ‪ ،‬مفهوم استراتيجي المحيط األزرق‪.‬‬
‫‪ .2‬أن يوضح في ثالث نق ط الفرق بين استراتيجي المحيط األحمر واستراتيجي المحيط األزرق‪.‬‬
‫‪ .3‬أن يحدد‪ ،‬بكلم ته الخ ص ‪ ،‬مفهوم المنظور التقليديي في بن ء االستراتيجي ‪.‬‬
‫‪ .4‬أن يوضح دور الفيلسوف الصيني سن تزو (‪ )Sun Tzu‬في وضع أسـس االستراتيجي ت‬
‫التن فسي ‪.‬‬
‫‪ .5‬أن يوضح دور المفكر االستراتيجي م يكل بورتر (‪ )Michael Porter‬في وضع أسـس‬
‫استراتيجي ت التن فس‪.‬‬
‫‪ .6‬أن يوضح دور كل من نظريتي النمو الداخلي ونظري النمو الجديدة في التمهيد لنظري‬
‫المحيط األزرق‪.‬‬
‫‪ .7‬أن يعدد المب دئ األربعة التي تقوم عليه استراتيجي المحيط األزرق‪.‬‬
‫‪ .8‬أن يحدد‪ ،‬بكلم ته الخ ص ‪ ،‬مفهوم اليقظ االستراتيجي ‪.‬‬
‫‪ .9‬أن يعدد أنواع اليقظ االستراتيجي الثالثة‪.‬‬
‫خمسا من األهداف األس سي لنظ م اليقظ االستراتيجي ‪.‬‬

‫ً‬ ‫‪ .10‬أن يعدد‬
‫‪ .11‬أن يعدد خمس من أوجه القصور في التخطيط للتنمي االقتص دي واالجتم عي العربي في‬
‫القرن المنصرم‪.‬‬
‫أربعا من أسب ب فشل التخطيط للتنمي اإلداري العربي ‪.‬‬

‫‪ .12‬أن يعدد ً‬
‫‪ .13‬أن يوضح إشك لي التخطيط االستراتيجي في قط ع التربي في الع لم العربي‪.‬‬
‫‪286‬‬
‫‪ .14‬أن يوضح موقف المدير العربي من وظيف التخطيط ومدى تطبيقه له ‪.‬‬
‫‪ .15‬أن يقدم اقتراحين للنهوض ب إلدارة االستراتيجي فكري في الع لم العربي‪.‬‬
‫‪287‬‬

‫إبراهيم دبدوب ـ الكويت‬
‫إبراهيم دبدوب هو مدير ع م بنك الكويت الوطني‪ ،‬أكبر بنك في البالد منذ ع م ‪ ،1983‬وقد شهد األحداث‬
‫الخطيرة التي وقعت في دول الخليج مثل أزم سوق المن خ في الكويت والغزو العراقي للكويت واألزم الع لمي التي‬
‫ضربت الع لم ع م ‪ 2008‬وم تاله‪.‬‬
‫من فلسفة إبراهيم دبدوب في اإلدارة‪:‬‬
‫إن المعرف األك ديمي لوحده ال تكفي بل يجب أن تسنده الخبرة العملي ‪ .‬لقد اكتسبت خبرتي من خالل العمل‬ ‫‪‬‬
‫ألكثر من ‪ 50‬ع م في العمل المصرفي ولقد تعمقت خبراتي في البنك الوطني الكويتي عندم التحقت ب لعمل فيه‬
‫بأن عملت في مختلف الدوائر ب لبنك‪.‬‬
‫إن تعريفي للق ئد الن جح هو أنه يجب أن يمتلك رؤي واضح وأن يكون ح زم في تحقيقه في كل األوق ت وفي‬ ‫‪‬‬
‫ظروف األزم ت‪.‬‬
‫إن فلسف البنك الوطني الكويتي تقوم على أنه بنك مح فظ‪ ،‬بمعنى أنه ال يغ مر في القي م بأعم ل تنطوي على‬ ‫‪‬‬
‫مخ طر كبيرة‪ ،‬ورغم هذا استمر البنك في تحقيق أرب ح‪.‬‬
‫‪ ‬إن أهم مورد للبنك هو رأس م له البشري‪ .‬وأن أحرص ب ستمرار على جعل االتص ل مفتوح بين اإلدارة والع ملين‪.‬‬
‫ونحن نستثمر بشكل كبير في التدريب والتكنولوجي الحديث في البنك‪.‬‬
‫إن من إحدى المشكالت اإلداري في الع لم العربي ودول الخليج أن القط ع الخ ص والري دة ال يزاالن ن شئين وأن‬ ‫‪‬‬
‫يخرج ق دة المستقبل‬
‫القط ع الع م هو المسيطر‪ .‬إن الع لم العربي في ح ج إلى كلي ت أعم ل ونظ م تعليمي متقدم ّ‬
‫في هذا الجزء من الع لم‪.‬‬
‫المصدر‪P.296، et al. (2011)،Robbins :‬‬
‫‪288‬‬
‫سنعالج في هذا الفصل القضايا الثالث التالية‪:‬‬
‫(‪ )1‬استراتيجي المحيط األزرق‬
‫(‪ )2‬اليقظ االستراتيجي‬
‫(‪ )3‬التخطيط االستراتيجي واإلدارة االستراتيجي في الع لم العربي‬
‫‪289‬‬
‫أوالً ـ استراتيجية المحيط األزرق ‪Blue Ocean Strategy‬‬
‫لقد عرف الدارسون لإلدارة االستراتيجي استراتيجي ت عدة ع لجه مفكرون أو طبقه مديرون‬
‫في منظم تهم‪ ،‬ومن هذه االستراتيجي ت االستراتيجي العلي للمنظم (‪،)Corporate Strategy‬‬
‫واستراتيجي األعم ل (‪ ،)Business Strategy‬واستراتيجي الوظ ئف (‪.)Functional Strategy‬‬
‫كم عرفوا أيض استراتيجي ت مصفوف آنسوف (‪ ،)Ansoff Strategies‬وهي‪ :‬استراتيجي ت التغلغل‬
‫في السوق (‪ ،)Market Penetration‬وتطوير المنتج (‪ ،)Product Development‬وتطوير‬
‫السوق (‪ ،)Market Development‬والتنويع (‪ .)Diversification‬ومن االستراتيجي ت كذلك‬
‫االستراتيجي ت التن فسي الع م (‪ )Generic Competitive Strategy‬مثل استراتيجي التم يز‬
‫(‪ ،)Differentiation Strategy‬واستراتيجي خفض الكلف (‪.)Low Cost Strategy‬‬
‫ولكن هؤالء الدارسين إم أنهم لم يسمعوا ب ستراتيجي المحيط األزرق أو إذا سمعوا عنه فليس‬
‫لديهم فكرة واضح عنه ‪ ،‬وقد يعود السبب في ذلك أنه استراتيجي جديدة وأنه تتحدى االستراتيجي ت‬
‫التي تقوم على فلسف المن فس والميزة التن فسي ‪.‬‬
‫فما هي هذه االستراتيجية؟‬
‫أصح ب هذه النظري الجديدة في االستراتيجي هم الع لم ن البروفسور دبليو ش ن كيم ( ‪W.‬‬
‫‪ )Chan Kim‬وزميلته البروفسور رينيه موبورن (‪ ،)Renee Mauborgne‬فمن هم كيم وموبورن؟‬
‫كيم هو أست ذ في معهد ال (‪ )INSEAD‬في فرنس ‪ ،‬ولقد عمل كيم في ج مع ميتشيغ ن‬
‫ب لوالي ت المتحدة األمريكي ‪ ،‬وهو اآلن أست ذ االستراتيجي واإلدارة الدولي في المعهد المذكور‪ ،‬وقد‬
‫نشر العديد من األبح ث في المجالت الع لمي المح ّكم ومنه ‪،Harvard Business Review‬‬
‫ون ل العديد من الجوائز العلمي ‪ ،‬وأسـس مع زميلته م وبورن شبك خلق القيم ( ‪Value Innovation‬‬
‫‪290‬‬
‫‪ ،)Network – VIN‬وهي منظم ع لمي تع لج قض ي مم رس خلق القيم ‪ ،‬كم أنه عضو مجلس‬
‫إدارة فريق عمل خلق القيم في سنغ فورة (”‪.)Value Innovation Action Tank “VIAT‬‬
‫أم رينيه موبورن فهي أست ذة متميزة لالستراتيجي واإلدارة في معهد أل (‪ ،)INSEAD‬وله تقريب‬
‫نفس السيرة العلمي المتميزة لزميله كيم‪ ،‬وقد ألفت مع زميله كيم كت بهم المشهور وعنوانه‪:‬‬
‫(استراتيجية المحيط األزرق‪ :‬كيف تخلق مجال سوق ال ينازعك فيه أحد وتجعل المنافسة غير ذات موضوع)‬
‫‪Blue Ocean Strategy: How To Create Uncontested Market Space and Make‬‬
‫‪Competition Irrelevent‬‬
‫أم استراتيجي المحيط األزرق فهي تلك االستراتيجي ذات العالق ب لصن ع ت واألسواق‬
‫الجديدة غير المستهدف من المن فسين والتي تركز الشرك ت فيه على الصن ع ت الجديدة والبديل ‪،‬‬
‫والبحث عن قيم ومن فع جديدة وجذب زب ئن جدد‪ ،‬وتحقيق التم يز وخفض الكلف في آن واحد‪ ،‬وذلك‬
‫بهدف ابتك ر القيم للزب ئن والشرك مع ‪ .‬وقد سمي ب لمحيط األزرق ألنه يتمثل بع لم كبير مفتوح لم‬
‫يتم اكتش فه بعد‪ ،‬ولخلوه من سمك القرش الذي يمثل المن فس الض رة الدموي (المشني‪،2009 ،‬‬
‫ص‪.)13‬‬
‫وقد ميز الب حث ن كيم وموبورن المحيط األزرق عن المحيط األحمر (‪ )Red Ocean‬الذي‬
‫تعمل فيه جميع الصن ع ت واألسواق الح لي المشبع ب لشرك ت المن فس ‪ ،‬وتتبنى فيه الشرك ت‬
‫استراتيجي التم يز أو خفض الكلف بهدف تقديم منتج ت أو توفير خدم ت تفوق المن فسين‪ ،‬وقد سمي‬
‫الب حث ن ذلك المحيط ب ألحمر بسبب استخدام الشرك ت ألس ليب المن فس الح دة في األسواق كأس ليب‬
‫القت ل التي تسيل فيه الدم ء في أرض المعرك ‪.‬‬
‫‪291‬‬
‫وقد ميز كيم وموبورن بين استراتيجي المحيط األحمر واستراتيجي المحيط األزرق وفق مع يير‬
‫يوضحه الجدول رقم (‪ )4‬الت لي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :)4‬المقارنة بين استراتيجية المحيط األحمر واستراتيجية المحيط األزرق‬
‫استراتيجية المحيط األزرق‬ ‫استراتيجية المحيط األحمر‬
‫‪ ‬تخلق مج ل سوق ال من زع فيه‬ ‫‪ ‬تن فس في مج ل السوق الح لي‬

‫‪ ‬تجعل التن فس غير ذات موضوع‬ ‫‪ ‬تركز على المن فسين‬
‫‪ ‬تخلق وتمسك بطلب جديد‬ ‫‪ ‬تستغل الطلب الق ئم‬
‫‪ ‬تكسر حلق المق يض بين القيم والكلف (أي‬ ‫‪ ‬توجد مق يض بين القيم والكلف‬
‫تلغي المق يض بينهم وتركز على القيم‬ ‫‪ ‬تربط جميع أنشط نظ م الشرك بخي ره‬
‫والكلف في آن واحد؟)‬ ‫االستراتيجي الذي يتمحور حول إم ‪ :‬التم يز‬
‫‪ ‬تربط جميع أنشط نظ م الشرك في تحقيق‬ ‫أو الكلف المنخفض‬
‫التم يز والكلف المنخفض مع‬
‫المصدر‪Kim & Mauborgne, 2005, P.18 :‬‬
‫ويذهب عدد من الب حثين إلى أن استراتيجي المحيط األزرق تمثل منظو ار جديدا في اإلدارة‬
‫االستراتيجي يغ ير المنظور التقليدي الكالسيكي (‪ )Conventional Paradigm‬الذي يقوم على‬
‫المن فس الشديدة بين الشرك ت في السوق وتعظيم الربح (‪ .)Profit maximum‬ومن الب حثين الذي‬
‫يتبنون وجه النظر هذه الب حث القديرة ن نسي داود علي المشني في رس لته للم جستير التي تقدمت‬
‫به إلى ج مع الشرق األوسط ع م ‪ 2011‬وعنوانه ‪ :‬استراتيجية المحيط األزرق ودورها في ريادة‬
‫منتجات وأسواق في قطاع الصناعات الغذائية في األردن‪ ،‬شركة النبيل للصناعات الغذائية‪ :‬دراسة‬
‫حالة‪.‬‬
‫وقد أطلقت الب حث المشني على المنظور التقليدي تعبير "المنظور الهيكلي في االستراتيجي "‬
‫(‪ )Structuralist View of Strategy‬الذي يستمد جذوره ومف هيمه من مفهوم المنظم الصن عي‬
‫‪292‬‬
‫التي تتضمن مف هيم الهيكل والسلوك واألداء (‪)Structure – Conduct - Performance‬‬
‫(المشني‪ ،2011 ،‬ص‪.)19‬‬
‫وتذهب المشني إلى أن التن فس يعتبر المتغير المحدد لالستراتيجي ‪ ،‬كم أن أحوال الصن ع‬
‫التن فسي وج ذبي الصن ع هي أهم العوامل المحددة لالستراتيجي ‪ .‬وعلى هذا فإن متطلب ت نج ح‬
‫االستراتيجي تتأثر بشكل واضح ب لتغيرات التي تجري في بيئ الصن ع والتي تتمثل في زي دة حدة‬
‫المن فس وتحرك ت المن فسين والتغيرات الواقع في التكلف والسعر والتطورات التكنولوجي الجديدة‬
‫واحتي ج ت الزب ئن المتغيرة‪.‬‬
‫والواقع أن التن فس بين الشرك ت في األسواق هو األس س‪ ،‬وهو الموجه للفكر والتطبيق في‬
‫اإلدارة االستراتيجي ‪ ،‬ولعل أحد أسب ب ذلك هو أن التفكير االستراتيجي يستمد أحد جذوره من السي ق‬
‫العسكري الذي يدور حول الصراع بين طرفين أو أكثر‪ ،‬وأن هدف أي طرف هو أن يكسب الجول‬
‫على خصمه‪ ،‬وفي هذا قد يستخدم أس ليب مشروع وغير مشروع ‪ ،‬ومن هن كثرت األقوال مثل أن‬
‫الضرب األولى هي نصف المعرك ‪ ،‬وأن أول م ته جم هو القلب‪" ،‬وأن الغ ي ت تبرر الوس ئل"‪" .‬وال‬
‫توقف الحرب حتى تكسب الحرب"‪ ،‬وعليك أن تكون ‪ %100‬خلف إنس ن قبل أن تطعنه في الظهر‪،‬‬
‫"واذا لم تنتهك حقوق السجين في وقت م ‪ ،‬فإنك ال تقوم بمه مك خير قي م‪" ،‬وأخبره أنني مع الم في‬
‫وأنك ستقتل"‪" ،‬واسحق أعداءك وادفعهم ليسيروا أم مك واسمع عويل نس ئهم"‪ ،‬ومن أقوال ن بليون‬
‫بون برت "ال تق طع عدوك عندم يرتكب خطأ"‪" ،‬والخداع هو أحسن سالح يمكن أن يستخدمه الرجل"‪،‬‬
‫"والمح رب الجيد هو الذي يخرج من خندق ويسير نحو عدوه رغم أنه خ ئف"‬
‫ولقد جسد الفيلسوف العسكري الصيني سن تزو (‪ )Sun Tzo‬الذي ع ش حوالي ‪ 500‬قبل‬
‫الميالد مفهوم الصراع بين األطراف المتح رب في كت ب ته‪ ،‬فق ل‪:‬‬
‫‪293‬‬
‫"عندم تكون مقدم الفرق مستعدة‪ ،‬تكون المؤخرة غير مستعدة‪ ،‬واالستعداد على يمين الفرق‬
‫يعني أن هن ك نقص على الشم ل‪ ،‬واالستعداد على الشم ل يعني أن هن ك نقص على اليمين‪ .‬ومجمل‬
‫القول أن االستعداد في كل مك ن يعني نقص في كل مك ن"‪.‬‬
‫وقد وجد عدد من واضعي االستراتيجي ت في العب رة الس بق درس بليغ وهم يضعون‬
‫استرات يجيتهم‪ .‬فهذه العب رة ـ في نظرهم ـ ذات أهمي خ ص عند مستوى االستراتيجي العلي للمنظم‬
‫(‪ ،)Corporate Strategy‬حيث تهدر كثير من الموارد وتتبعثر بين وحدات األعم ل االستراتيجي‬
‫الكثيرة بل والمتض رب ‪.‬‬
‫إن كت ب سن تزو عن فن الحرب (‪ )The Art of War‬ك ن ملهم فيم بعد ل ُكتّ ب‬
‫االستراتيجي ؛ وعلى رأسهم م يكل بورتر وهنري منتزبرج‪ ،‬ومن المف هيم األس سي في نظري سن تزو‬
‫التي تأثر به أولئك الكت ب‪:‬‬
‫‪ ‬السيطرة ‪.Dominance‬‬
‫‪ ‬القصد االستراتيجي ‪.Strategic intent‬‬
‫‪ ‬الميزة التن فسي الق ئم على الموارد ‪.Resource – based Competitive Advantage‬‬
‫‪ ‬القدرات‪.‬‬
‫على أن المفكر االستراتيجي الذي أعطى للتن فس بين الشرك ت زخم نظري وعملي هو م يكل‬
‫بورتر‪ ،‬فقد تن ول بعمق وتفصيل مفهوم الميزة التن فسي ورسم إط ار للشرك ت لكيفي تحقيقه ‪ .‬ثم قدم‬
‫نص ئحه إلى الدول حول كيفي تحقيق الميزة التن فسي وحثه على تكوين مجموع ت من المه رات‬
‫والصن ع ت المتخصص (‪ )Clustering‬بحيث‪ ،‬ومن خالل المن فس الشديدة‪ ،‬تستطيع أن تنتج‬
‫منتج ت وعملي ت رفيع المستوى‪.‬‬
‫‪294‬‬
‫لقد تغلغل مفهوم المن فس في الفكر االستراتيجي حتى عرفت االستراتيجي بأنه عملي وضع‬
‫المنظم في بيئ تن فسي وتنفيذ أعم ل تمكنه من التن فس بنج ح ( ‪Schermerhorn, et al., 2011,‬‬
‫‪.)P.416‬‬
‫لقد وضع كيم وموبورن استراتيجي المحيط األزرق‪ ،‬التي تحرص على خلق قيم جديدة والبعد‬
‫عن التن فس الشرس الذي يسبب حروب اقتص دي ق سي ‪ ،‬وك ن شع رهم ال تتن فس مع المن فسين‪،‬‬
‫ف لتن فس غير ذي موضوع ‪ Irrelevant‬في االستراتيجي الجديدة‪ ،‬وقد أطلق على المنظوم الفكري‬
‫الجديدة مصطلح إع دة البن ء في االستراتيجي (‪ ،)Reconsructionist view of Strategy‬وقد‬
‫أمضي م يقرب من عقدين من الزم ن في دراس التوجه ت االستراتيجي في م يزيد عن ثالثين‬
‫‪Value‬‬ ‫صن ع ‪ ،‬وك ن هدفهم التوصل إلى نمط استراتيجي جديد يحث على ابتك ر القيم‬
‫‪ ،Innovation‬ويعني ذلك مدخال استراتيجي يهدف إلى تحقيق نمو األعم ل ب لتحول من التركيز‬
‫على المن فس الح لي في األسواق إلى التركيز على خلق أسواق جديدة وتقديم عروض جديدة ذات‬
‫ق يم ‪ ،‬وقد بين كيم وموبورن أن الدوافع التي تكمن وراء توجه الشرك ت الكبرى نحو ابتك ر القيم تكمن‬
‫فيم يلي (المشني‪ ،2011 ،‬ص ص‪:)23-22‬‬
‫‪ ‬التقدم التكنولوجي السريع‪.‬‬
‫‪ ‬العولم وتقلص الحدود‪.‬‬
‫‪ ‬تحول الخدم ت والمنتج ت لتكون سلعي غير متم يزة‪.‬‬
‫‪ ‬تفكك الشرك ت المحتكرة‪ ،‬وامتالء السوق ب لشرك ت المن فس ‪.‬‬
‫‪ ‬التغير في أذواق السك ن وقيمهم‪.‬‬
‫وتستمد المنظوم الفكري الجديدة (استراتيجي المحيط األزرق) جذوره من النظري ت الت لي ‪:‬‬
‫‪ .1‬نظرية النمو الداخلي (‪:)Endogenous growth‬‬
‫‪295‬‬
‫وص حب هذه النظري هو المفكر االقتص دي البريط ني المعروف جوزيف شومبيتر ( ‪Joseph‬‬
‫‪ ،)A. Schumpeter‬وقد أبرز شومبيتر أن القوى التي تؤدي إلى نمو المنظم االقتص دي واالبتك ر‬
‫وقدرته على تقديم خدم ت أو منتج ت أو عملي ت جديدة تنبع من داخل نظ م المنظم عندم يظهر‬
‫قدر من المخ طر‪.‬‬

‫فيه رائدون مبدعون ‪ Creative Entrepreneurs‬يبحثون عن األرب ح ويتحملون ا‬
‫‪ .2‬نظرية النمو الجديدة (‪:)New Growth Theory‬‬
‫وقد برزت هذه النظري في الثم نين ت من القرن المنصرم‪ ،‬وبين أصح ب هذه النظري أن‬
‫االبتك ر يمكن أن يتض عف ويتجدد داخل المنظم عند معرف أنم ط االبتك ر المتمثل في التكنولوجي ‪،‬‬
‫وطرق االنت ج ذات الكف ءة والفع لي ‪.‬‬
‫لقد وضع كل من كيم وموبورن مب دئ في استراتيجيتهم أسموه مبادئ استراتيجية المحيط‬
‫األزرق‪ ،‬وهي (المشني‪ ،2011 ،‬ص ص‪:)154-153‬‬
‫المبدأ األول‪ :‬إعادة بناء حدود السوق ‪Reconstruct market boundaries‬‬
‫يتضمن هذا المبدأ إع دة تنظيم عن صر السوق بهدف إيج د الفرص لتقديم منتج ت ذات قيم‬
‫للزب ئن وللشرك ‪ ،‬وفتح أسواق جديدة‪ ،‬ومن وس ئل ذلك‪:‬‬
‫‪ .1‬التركيز على تقديم المنتج ت البديل والجديدة بدال من التركيز على التن فس في تقديم المنتج ت‪.‬‬
‫‪ .2‬النظر عبر المجموع ت االستراتيجي في القط ع‪ ،‬والعوامل التي تدعو الزب ئن إلى الشراء من‬
‫المجموع ت األخرى والشرك ت المن فس ‪.‬‬
‫‪ .3‬استهداف شرائح جديدة ومختلف من الزب ئن سواء أك نوا مستهلكين أو مستخدمين أو مؤثرين‪.‬‬
‫‪ .4‬النظر في خص ئص المنتج الوظيفي والتأثيري (ك إلسم التج ري والصورة الذهني )‪.‬‬
‫‪ .5‬النظر في المنتج ت المكمل لمنتج ت الشرك ‪.‬‬
‫المبدأ الثاني‪ :‬التركيز على الصورة الكلية في التخطيط االستراتيجي‪ ،‬وليس على األرقام‬
‫‪296‬‬
‫‪Focus on the big picture, not numbers‬‬

‫يتضمن هذا المبدأ تركيز الشرك ت في عملي ت وضع االستراتيجي ت على الصورة الكلي لوضع‬
‫الشرك في السوق‪ ،‬ومستوى رض الزب ئن ومتطلب تهم‪ ،‬وذلك بهدف اكتش ف الفرص لتقديم منتج ت‬
‫جديدة وانش ء أسواق جديدة‪ ،‬وعدم التركيز على األرق م والوث ئق التي تؤدي إلى ضي ع الهدف‬
‫األس سي من التخطيط‪.‬‬
‫المبدأ الثالث‪ :‬االمتداد إلى أبعد من الطلب الحالي ‪Reach Beyond existing demand‬‬
‫يتضمن هذا المبدأ التركيز على عوامل القيم لغير الزب ئن واالستج ب لمتطلب تهم وتحويلهم‬
‫إلى زب ئن‪ ،‬وذلك بهدف تعظيم حجم المحيط األزرق (األسواق الجديدة غير المستهدف من المن فسين)‪.‬‬
‫المبدأ الرابع‪ :‬السعي نحو السياق االستراتيجي الصحيح ‪Get the strategic sequence right‬‬
‫يهدف هذا المبدأ إلى تحقيق نج ح استراتيجي المحيط األزرق وضم ن الجدوى التج ري له من‬
‫خالل ضم ن تحقيق النمو المربح وتقليل المخ طر المرتبط ب الستراتيجي الجديدة‪ .‬ويتم هذا من خالل‬
‫أربع خطوات متسلسل تتمثل بتحديد المن فع والقيم المميزة للزبون‪ ،‬وتحديد السعر االستراتيجي‪ ،‬والكلف‬
‫المستهدف ‪ ،‬ومع لج العوائق التي تحد من تطبيق فكرة العمل الجديدة‪.‬‬
‫لقد أخذ عدد من المنظم ت والشرك ت الكبرى بتطبيق مب دئ هذه االستراتيجي وحققت نج ح ت‬
‫في تقديم منتج ته وخدم ته ‪ ،‬ومنه ‪:‬‬
‫‪ ‬سيرك دو سوليل ‪Cirque du Soleil‬‬
‫‪ ‬شرك طيران س وث وست األمريكي ‪Southwest Airlines‬‬
‫‪ ‬س مسونج ‪Samsung‬‬
‫‪ ‬فورد ‪Ford‬‬
‫‪ ‬أبل كومبيوتر ‪Apple Computer‬‬
‫‪297‬‬
‫‪ ‬جنرال موتورز ‪General Motors‬‬
‫‪ ‬مط عم َس ْبوي ‪SUBWAY‬‬
‫كذلك بدأت حكوم دول اإلم رات العربي المتحدة بتشجيع الشرك ت على ابتك ر القيم في‬
‫أعم له وتبني هذه االستراتيجي أمال في تحقيق أهداف تلك الشرك ت ونموه واستمراره ‪.‬‬
‫ومن الشرك ت األردني التي تبنت هذه االستراتيجي شركة النبيل للصناعات الغذائية‪ ،‬وقد‬
‫اظهرت الدراس التي ق مت به ن نسي داود علي المشني أن ثم عوامل دفعت شرك النبيل نحو‬
‫االنعت ق من أسواق المن فس وتطبيق مب دئ ابتك ر القيم ‪ ،‬كم بينت الدراس أن شرك النبيل تعمل‬
‫على تطبيق مب دئ استراتيجي المحيط األزرق التي عرضن له في الصفح ت الس بق ‪ ،‬وأظهرت نت ئج‬
‫تفعل مفهوم الري دة فيه‬

‫تلك الدراس أن الشرك استط عت أن تحقق القيم للزب ئن والشرك مع ‪ ،‬وأن ّ‬
‫والتي تتمثل في تقديم منتج ت متميزة وانش ء أسواق جديدة‪ ،‬مم ك ن له دور في جذب زب ئن جدد‪،‬‬
‫ونمو المبيع ت والحص السوقي واألرب ح‪.‬‬
‫وبين كيم وموبورن أن هن ك مجموع من العقب ت التنظيمي لتطبيق استراتيجي المحيط‬
‫األزرق‪ ،‬على المنظم ت التغلب عليه ‪ ،‬وتتمثل في (‪:)Kim & Mauborgne, 2005, P.150‬‬
‫العقبة األولى‪ :‬تتمثل في العقب المعنوي ‪ ،‬ويتم التغلب عليه من خالل توعي الموظفين بأهمي التغيير‬
‫االستراتيجي من تبني االستراتيجي ت التن فسي واستراتيجي المحيط األحمر إلى استراتيجي المحيط‬
‫األزرق والح ج إليه ‪ ،‬ووضع مس ر مستقبلي لتطبيقه واالستف دة منه ‪.‬‬
‫العقبة الثانية‪ :‬تتمثل في محدودي الموارد‪ ،‬فكلم زادت ِّ‬

‫حدة التحول في االستراتيجي زادت الموارد‬
‫الالزم للتنفيذ‪ ،‬وعلى إدارة الشرك زي دة الموارد لتحقيق التغيير االستراتيجي المطلوب‪.‬‬
‫العقبة الثالثة‪ :‬تتمثل في الدافع وكيفي إقن ع المؤثرين الرئيسيين في الشرك ب لتحرك بسرع والتخلص‬
‫من الوضع الق ئم واالنتق ل إلى استراتيجي المحيط األزرق‪.‬‬
‫‪298‬‬
‫العقبة الرابعة‪ :‬هي العقب السي سي وتتمثل في قوى أصح ب المص لح‪ ،‬وهي من أصعب العقب ت‬
‫وأهمه ألن التغلب عليه يقود إلى تطبيق االستراتيجي الجديدة‪.‬‬
‫ويوضح الشكل رقم (‪ )43‬العقب ت التنظيمي لتطبيق استراتيجي المحيط األزرق‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫العقبة المعنوية‬ ‫‪2‬‬
‫(المنظمة متأثرة ومرتبطة بالحالة‬ ‫عقبة الموارد‬
‫القائمة)‬
‫(الموارد محدودة)‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫عقبة الدافع‬
‫العقبة السياسية‬
‫(غياب الدافع عن فريق العمل)‬
‫(مقاومة أصحاب النفوذ والمصالح‬
‫األقوياء)‬
‫‪0‬‬
‫الشكل رقم (‪)43‬‬
‫العقبات التنظيمية لتطبيق استراتيجية المحيط األزرق‬
‫المصدر‪Kim & Mauborgne, 2005, P.150 :‬‬
‫ثانيا ـ اليقظة االستراتيجية ‪Vigilance Strategy‬‬

‫ً‬
‫لقد ك ن من تداعي ت التغيرات الكبيرة التي يشهده الع لم في اآلون األخيرة ذلك التأثير الكبير‬
‫على سلوك المنظم ت‪ ،‬خ ص م يتعلق بتوجه ته االستراتيجي ‪ ،‬إذ لم يعد التخطيط االستراتيجي ك في‬
‫للتنبؤ والتع مل مع المستقبل‪ ،‬األمر الذي دفع المنظم ت إلى مح ول تغيير سلوكه فيم يرتبط‬
‫‪299‬‬
‫ب لتخطيط االستراتيجي الذي لم يعد ك في للتع مل مع تلك التغيرات الكبيرة‪ ،‬فليس ب ستط ع أي تنظيم‪،‬‬
‫ومهم ك ن متقن أن يتحكم ويسيطر بنسب كبيرة على مجري ت األمور وأن يحقق األهداف التي‬
‫رسمه ‪ ،‬وكلم ك نت األهداف بعيدة المدى ك ن حجم تعرض تلك الخطط للتغيرات أكبر (جرادات‪،‬‬
‫‪.)184 ،2013‬‬
‫وفي هذا السي ق فإنه ينبغي عدم االعتم د الك مل على الخطط االستراتيجي ‪ ،‬ألن البيئ متغيرة‬
‫واألهداف التي تم تحديده يمكن أن ال تتحقق بسبب حدة التغير وسرعته‪ ،‬وتظهر هذه المشكل بشكل‬
‫كبير في المنظم ت البيروقراطي الكبيرة‪ ،‬وتحديدا الحكومي ‪ ،‬حيث تضع تلك المنظم ت خططه‬
‫االستراتيجي بطريق روتيني مطول ‪ ،‬وعندم يحدث تغير م في البيئ يكون من الصعب تعديل تلك‬
‫الخطط بشكل سريع‪ ،‬األمر الذي يتطلب االعتم د على التيقظ والتبصر‪ ،‬وهو م يطلق عليه اليقظ‬
‫االستراتيجي ‪ ،‬والتي ال يمكن أن تكون بديال عن التخطيط االستراتيجي‪ ،‬غير أنه يمكن أن تكون‬
‫مكمال له‪.‬‬
‫وسنع لج في هذا الموضوع مفهوم اليقظ االستراتيجي ‪ ،‬وأنواع اليقظ االستراتيجي وأهداف‬
‫اليقظ االستراتيجي ‪.‬‬
‫(‪ )1‬مفهوم اليقظة االستراتيجية ‪Strategic Vigilance Concept‬‬
‫تعني اليقظ القي م ب لحراس والمراقب من أجل حم ي مك ن م ‪ ،‬بمعنى ضرورة أن يكون‬
‫الشخص على تيقظ؛ أي أن يكون لديه وعي واحس س‪ ،‬وأن يكون مستعدا الستقب ل وتلقي كل م يرده‬
‫من محيطه الخ رجي من إش رات وأفع ل وأقوال‪ ،‬ومعرف متى وأين تحدث‪ ،‬وقد عرف كريستين‬
‫‪300‬‬
‫)‪ (Christine, 2000, 27‬اليقظ بأنه ‪" :‬وظيف مهمته تسيير موارد المعلوم ت لجعل المنظم أكثر‬
‫مستمر يجعل المنظم ق درة على مت بع ومواكب كل جديد‪.‬‬

‫ا‬ ‫ذك ء وتن فسي ‪ ،‬ب عتب ره نش ط‬
‫وترتبط اليقظ ب لذك ء االقتص دي‪ ،‬وتعتبر إحدى مكون ته‪ ،‬إذ يعبر الذك ء االقتص دي عن جميع‬
‫األعم ل المنبثق والمرتبط ب لبحث عن المعلوم ت ومع لجته ونشره من أجل توفير المعلوم ت‬
‫المطلوب لصن ع القرار‪ ،‬وتس عد اليقظ في مراقب ورصد وتحليل التطورات التي تحدث في البيئتين‬
‫الداخلي والخ رجي للمنظم من خالل جمع المعلوم ت ومع لجته وتحليله وايص له إلى مواقع اتخ ذ‬
‫القرار‪ ،‬وب لت لي‪ ،‬ف ليقظ هي واحدة من األدوات المهم للذك ء االقتص دي (جرادات‪.)185 ،2013 ،‬‬
‫وتشير اليقظ االستراتيجي ‪ ،‬إلى تلك العملي التطوعي التي ينبغي على كل من يعمل ب لمنظم‬
‫مم رسته كلم اقتضت الضرورة ذلك‪ ،‬أي أنه تعتبر جزءا أس سي من الذك ء التن فسي‬
‫‪ ،Competitive Intelligence‬فهي تعمل ك لرادار الذي يتنبأ عن الحدث في الوقت المن سب‪،‬‬
‫وعليه يمكن تعريف اليقظ االستراتيجي على أنه ‪ :‬مجموع من األنشط التي تقوم على أس س‬
‫مالحظ وتحليل البيئ التخ ذ الق اررات المن سب والمالئم ‪ ،‬والتي تتعلق ب لمستقبل البعيد للمنظم كونه‬
‫تتمتع ب لصف االستراتيجي ‪.‬‬
‫وتعني اليقظ االستراتيجي كذلك قي م المنظم بمراقب التغيرات التي تحدث في البيئ بشكل‬
‫مستمر‪ ،‬واتخ ذ اإلجراءات الوق ئي الستب ق األحداث قبل وقوعه للتقليل من تداعي ته وتأثيراته ‪،‬‬
‫ف لبيئ ليست دائم واضح ويمكن التنبؤ بم ستتعرض له مستقبال‪ ،‬وهذا هو السبب الرئيس الذي‬
‫يدعو إلى التيقظ واالستبص ر وعدم االعتم د على التنبؤات المستقبلي وافتراض عدم تغيره ‪ .‬ف ليقظ‬
‫االستراتيجي تعني أن يكون هن ك تفكير استراتيجي ‪ Strategic Thinking‬استب قي‪ ،‬أي ضرورة أن‬
‫تكون المنظم س عي للتعلم ب ستمرار‪ ،‬ألن المهم في التوجه االستراتيجي هو م تستطيع المنظم‬
‫تعلمه ومعرفته‪ ،‬وليس م عرفته وتعلّمته‪.‬‬
‫‪301‬‬
‫تتمثل مراحل اليقظ االستراتيجي في جمع وتحليل ومع لج ونشر المعلوم ت‪ ،‬وذلك من أجل‬
‫مراقب التأثيرات االقتص دي والسي سي والق نوني والعلمي والتكنولوجي لتحديد المخ طر والتهديدات كي‬
‫يتم تجنبه ‪ ،‬وكذلك تحديد الفرص الستغالله ‪ ،‬إذ تقوم اليقظ االستراتيجي على أس س مس هم‬
‫المنظم في التغيير‪ ،‬وليس االقتص ر فقط على انتظ ر التغير للقي م بعملي ت رد الفعل‪ ،‬وعليه‪ ،‬فإن‬
‫نظ م اليقظ االستراتيجي هو عب رة عن فعل إرادي جم عي‪ ،‬يس هم به كل الع ملين في المنظم ‪،‬‬
‫ويعتمد على تب دل واقتس م المعلوم ت‪ ،‬سواء من حيث الحصول عليه أو تحليله ‪.‬‬
‫(‪ )2‬أنواع اليقظة االستراتيجية ‪Strategic Vigilance Types‬‬
‫أش ر ليسك (‪ )Lesca, 2005‬إلى وجود أربع أنواع أس سي لليقظ االستراتيجي ‪ ،‬لكل منه‬
‫مزاي خ ص ‪ ،‬وأنشط محددة‪ ،‬وأهداف وغ ي ت واضح ‪ ،‬غير أنه جميع تعمل على خدم‬
‫االستراتيجي الع م للمنظم ‪ ،‬وهذه األنواع هي‪:‬‬
‫‪ )1‬اليقظة التكنولوجية ‪ :Technical Vigilance‬وهي مجموع اإلجراءات التي تتخذه المنظم‬
‫للكشف عن التغيرات والمستجدات التي تحصل في البيئ التكنولوجي ‪ ،‬والتي يكون هدفه رصد‬
‫التطورات الجديدة التي تحصل في المج ل التكنولوجي المرتبط بعمل المنظم ‪ ،‬إض ف للتقليل من‬
‫المف جآت التي تتعلق ب لتطورات التكنولوجي ‪ ،‬وسلوك المن فسين في ذلك المج ل‪ ،‬وتعتمد اليقظ‬
‫التكنولوجي على عدة عن صر منه ‪:‬‬
‫‪ ‬تحليل براءات االختراع المتعلق بمج ل عمل المنظم بشكل مستمر‪.‬‬
‫‪ ‬دراس السوق التكنولوجي لمعرف الداخلين والخ رجين لتلك السوق‪.‬‬
‫‪ ‬البحث عن الفرص التكنولوجي التي توفره البيئ الخ رجي لمح ول اقتن صه ‪.‬‬
‫‪302‬‬
‫‪ )2‬اليقظة التنافسية ‪ :Competitive Vigilance‬وترتبط بتحرك ت المن فسين‪ ،‬سواء الح ليين أو‬
‫المرتقبين‪ ،‬أو أولئك الذين يقدمون منتج ت بديل ‪ ،‬حيث تحدد اليقظ االستراتيجي شدة ضغط‬
‫المن فسين وقدراتهم لتمكين المنظم من وضع خطط قي دة تن فسي لتحديد رد الفعل االستراتيجي‬
‫المن سب‪ ،‬والهدف من اليقظ االستراتيجي تمكين المنظم من تحقيق ميزة تن فسي مستدام ‪ ،‬وتحقيق‬
‫السبق الدائم على المن فسين‪ ،‬من خالل تجميع معلوم ت ضروري عن الجوانب الت لي ‪:‬‬
‫‪ ‬االستراتيجي ت التي يتبعه المن فسون‪.‬‬
‫‪ ‬نوعي وتشكيل المنتج ت المن فس ‪.‬‬
‫‪ ‬تك ليف اإلنت ج للمن فسين لمق رنته بتك ليف المنظم ‪.‬‬
‫‪ ‬كيفي تنظيم لمنظم ت المن فس ألعم له وشبك ت اتص له ‪.‬‬
‫‪ )3‬اليقظة التجارية ‪ :Commercial Vigilance‬وتهدف لضم ن ميزة تن فسي دائم ‪ ،‬حيث تعمل‬
‫التغيرات التي تحصل في أذواق المستهلكين‪ ،‬وتطور رغب تهم‪،‬‬ ‫على مت بع‬ ‫التج ري‬ ‫اليقظ‬
‫واحتي ج تهم‪ ،‬وشك واهم‪ ،‬إض ف إلى التغييرات التي تحدث في السوق‪ ،‬وم يرتبط به من قض ي‬
‫العرض والطلب‪ ،‬والقض ي المرتبط ب لموزعين‪ ،‬والبحث عن كيفي استمرار العالق مع العمالء‬
‫والموردين‪ ،‬والحف ظ على جودة المنتج ت والخدم ت‪.‬‬
‫‪ )4‬اليقظة البيئية ‪ :Environmental Vigilance‬ويتم من خالله التيقظ والمراقب المستمرة لكل‬
‫م يحدث من تطو ارت في المج الت االقتص دي والسي سي والق نوني واالجتم عي ‪ ،‬بمعنى أن هذه‬
‫اليقظ ترتبط ب لبيئ المؤثرة في المنظم ‪ ،‬وتعمل على رصد أي تغير في تلك المج الت لمع لج ذلك‬
‫التغير بشكل سريع‪.‬‬
‫(‪ )3‬أهداف اليقظة االستراتيجية ‪Strategic Vigilance Goals‬‬
‫‪303‬‬
‫يتمثل الهدف األس س لليقظ االستراتيجي بكيفي تحقيق المنظم للميزة التن فسي ‪ ،‬وتحقيق السبق‬
‫على المن فسين في مختلف المج الت‪ ،‬سواء في مج ل جودة المنتج ت‪ ،‬أو األسع ر‪ ،‬أو تحقيق حص‬
‫سوقي كبيرة‪ ،‬أو كسب والء الزب ئن‪ .‬أم األهداف الفرعي لنظ م اليقظ االستراتيجي فتتمثل فيم يأتي‬
‫(جرادات‪:)186 ،2013 ،‬‬
‫‪ .1‬التنبؤ ب لفرص والتهديدات التي تقدمه البيئ الخ رجي الستغالله أو تجنبه ‪.‬‬
‫‪ .2‬تحديد المم رس ت األفضل التي تضمن للمنظم مواجه المن فس في القط ع الذي تعمل فيه‪.‬‬
‫‪ .3‬توسيع وزي دة أنشط المنظم ‪ ،‬ودخول قط ع ت عمل جديدة ذات ج ذبي كبيرة‪ ،‬وتطوير أداء‬
‫المنظم ب لمق رن مع المن فسين‪.‬‬
‫‪ .4‬التقييم الدقيق لموقع المنظم التن فسي‪ ،‬سواء ح لي أو مستقبال‪.‬‬
‫‪ .5‬مت بع المستجدات التكنولوجي أوال بأول‪ ،‬لتطوير الوضع التكنولوجي للمنظم ‪.‬‬
‫‪ .6‬زي دة أرب ح المنظم من خالل زي دة حجم المبيع ت وتطوير المنتج ت وتحسين الجودة ودخول‬
‫أسواق جديدة‪.‬‬
‫ثالثًا ـ التخطيط االستراتيجي واإلدارة االستراتيجية في العالم العربي‬
‫سنتن ول هذا الموضوع على مستوي ت عدة‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫‪ ‬المستوى المجتمعي الكلي‪.‬‬
‫أو اإلصالح اإلداري والتربي‬ ‫اإلداري‬ ‫‪ ‬مستوى قط ع ت محددة مثل اإلدارة والتنمي‬
‫والج مع ت‪.‬‬
‫‪ ‬مستوى القي دات اإلداري في المنظم ت العربي ‪.‬‬
‫ثم سنع لج موضوع االستراتيجي واإلدارة االستراتيجي من المنظور العلمي في الع لم العربي‪.‬‬
‫‪304‬‬
‫أما من حيث المستوى المجتمعي (الكلي)‪:‬‬
‫فإنه يك د يجمع الب حثون في التنمي العربي في العقود الم ضي على أن التنمي االقتص دب‬
‫واالجتم ع ي لم تحقق األهداف المرجوة منه ‪ ،‬ذلك أن معدالت التنمي العربي التي تحققت في ظل‬
‫خطط التنمي التي وضعت ك نت أقل مم ك ن ممكن قي س إلى الموارد المت ح لكثير من البالد‬
‫العربي ‪ ،‬والواقع أن الدول العربي جميعه ‪ ،‬اإل في ح الت استثن ئي قليل ‪ ،‬وضعت خطط أسم ه‬
‫البعض خطط تنمي اقتص دي وأطلق عليه البعض اآلخر خطط تنمي اقتص دي واجتم عي ‪ ،‬وك ن‬
‫مداه الزمني ثالث سنوات أو خمس سنوات أو ست سنوات أو سبع سنوات أحي ن ‪.‬‬
‫ومم يدل على فشل خطط التنمي العربي ازدي د عدد الفقراء والع طلين عن العمل‪ ،‬وازدي د‬
‫عجز ال موازن ت‪ ،‬وتدهور األحوال والبيئ ت االجتم عي في عدد من الدول العربي ‪ ،‬وانتش ر وازدي د‬
‫الفقراء فق ار واألغني ء غنى‪ ،‬وتدهور نوعي الحي ة في الكثير من المدن العربي ‪ ،‬وانتش ر األحي ء‬
‫الشعبي الفقيرة‪ ،‬ومدن الصفيح والعشوائي ت وتف قم مشكل ازدح م المواصالت‪ ،‬وانتش ر جرائم السرق‬
‫واإلغتص ب‪ ،‬وشيوع ثق ف الفس د‪ ،‬واتج ه عدد من الشب ب العربي إلى الهجرة للدول األوروبي أو‬
‫الوالي ت المتحدة األمريكي ‪ ،‬وتعتبر كل هذه المؤشرات مؤشرات على فشل خطط التنمي العربي ‪.‬‬
‫والواقع أن هذه المشكالت التي استعصت على الحل في عدد من الدول العربي قد دفعت‬
‫الجم هير إلى التحرك العفوي السلمي في البدء ثم التحرك العنيف فيم بعد للقي م ب لثورة كم وضح‬
‫ذلك في ثورات الربيع العربي في تونس ومصر وليبي ‪ ،‬وكم نشهد اآلن في سوري وفي بعض البالد‬
‫العربي األخرى‪.‬‬
‫إن الهدف من ذكر هذه القض ي في الفقرات الس بق اإلش رة إلى أنه ك ن هن ك خطط طويل‬
‫المدى أو تفكير استراتيجي بمعنى م ‪ ،‬وك نت هن ك خطط تنمي في البالد العربي في العقود الس بق‬
‫وأن الفشل ك ن من نصيب هذا التخطيط وتلك الخطط‪.‬‬
‫‪305‬‬
‫ويذهب عدد من الب حثين إلى أن هن ك أسب ب عدة لهذا الفشل ال مج ل لمع لجته في هذا‬
‫المق م‪ ،‬ولكنهم يشيرون إلى وجود أوجه قصور في التخطيط للتنمي العربي ‪.‬‬
‫يقول الدكتور محمد ص دق‪ ،‬وهو أست ذ اإلدارة الع م الس بق في الج مع األمريكي وخبير البنك‬
‫الدولي المعروف رحمه اهلل‪" :‬إن منطق العصر يتطلب اختراع التخطيط لو لم يكن موجودا وأنه نظ ار‬
‫لدور الدول في عملي التنمي االقتص دي واالجتم عي فإن هن ك اعتراف متزايدا بأهمي تبنيه للتخطيط‬
‫وسيل لتعضيد وتسريع عملي ت التنمي االقتص دي واالجتم عي "‪ .‬ويعدد ص دق أوجه القصور في‬
‫التخطيط فيم يلي (ص دق ‪ ،1980‬ص ص ‪:)78-74‬‬
‫‪ -1‬التركيز المفرط على دور تكوين رأس الم ل الث بت في خطط التنمي ‪ ،‬ويعود السبب في ذلك‬
‫إلى أن مسأل تخصيص االستثم رات بين القط ع ت المختلف وب لت لي خط االستثم ر تشكل‬
‫العمود الفقري لخطط التنمي ‪.‬‬
‫‪ -2‬إيالء خطط التنمي العربي التنمي االقتص دي تركي از كبي أر على حس ب اإلنم ء االجتم عي‪.‬‬
‫‪ -3‬التركيز المفرط للتخطيط على النمو دون االنتب ه إلى اآلث ر المترتب على ذلك مثل ازدي د‬
‫التب ين في مستوي ت التنمي بين الريف والمن طق الحضري من جه وبين المن طق األخرى‬
‫المختلف من جه أخرى‪ ،‬بعب رة أخرى أن البعد المك ني أهمل في التخطيط‪.‬‬
‫‪ -4‬عدم االنتب ه الك في للتك مل بين مرحل إعداد الخط االستراتيجي للتنمي وبين تنفيذ تلك‬
‫الخطط‪.‬‬
‫‪ -5‬عدم االلتف ت إلى إنش ء وحدات تخطيط على مستوى القط ع ت؛ خ ص القط ع ت التي‬
‫تلعب دو ار مهم في التنمي االقتص دي واالجتم عي ‪.‬‬
‫‪ -6‬افتق ر التخطيط وخطط التنمي للدعم السي سي من ق دة األنظم العربي ‪ ،‬ف لتخطيط عملي‬
‫فني إداري ‪ ،‬ولكنه عملي سي سي كذلك‪.‬‬
‫‪306‬‬
‫أما على مستوى القطاعات‬
‫فإن قط ع اإلدارة الع م قد شهد مح والت متعددة لوضع استراتيجي ت في عدد من الو ازرات‬
‫والمؤسس ت الع م العربي ‪ ،‬وفي الغ لب األعم فإن وضع تلك الخطط ك ن بمث ب تمرين عقلي‬
‫(‪ ،)Mental excercise‬ولم ينعكس على األداء في تلك الو ازرات والمؤسس ت‪.‬‬
‫لكن المج ل الذي عرف مح والت ج دة للتخطيط االستراتيجي هو مج ل التنمي اإلداري أو‬
‫اإلصالح اإلداري‪ ،‬وليس هذا هو مج ل البحث في الفروق بين التنمي اإلداري واالصالح اإلداري‪،‬‬
‫ولكن ألغراض البحث هن نقول أن التنمي اإلداري هي مرادف لإلصالح اإلداري (درة وآخرون‬
‫‪ ،2002‬ص‪.)142-141‬‬
‫لقد عرفت جميع الدول العربي خطط إلدخ ل برامج التنمي اإلداري في أجهزته اإلداري ‪ ،‬ولقد‬
‫ك نت بعض مج الت التنمي اإلداري واإلصالح اإلداري مح والت ش مل تن ولت النظ م اإلداري في‬
‫الدول بكل أبع ده ك لهي كل والو ازرات واألجهزة وشؤون الوظيف الع م واإلدارة الم لي والتشريع ت‬
‫والجوانب السلوكي في اإلدارة‪ ،‬وركزت بعض المح والت األخرى على ج نب من النظ م اإلداري‬
‫ك لهي كل التنظيمي أو إدخ ل تحسين ت في الخدم ت التي تقدم للجمهور أو مع لج رواتب الموظفين‬
‫واجراءات توظيفهم‪ ،‬أو إصالح الموازن أو إدخ ل تجديدات تكنولوجي ‪ .‬كذلك فإن بعض مح والت‬
‫التنمي اإلداري تن ولت و ازرة أو مؤسـس م ‪ ،‬وبعضه تن ول قط ع بذاته‪.‬‬
‫ومن المؤسف أن تنتهي معظم مح والت التنمي اإلداري أو اإلصالح اإلداري إلى الفشل‪ ،‬وأن‬
‫الحص د في النه ي حص د ضئيل تمثل في عدم انعك سه على األداء الع م للجه ز اإلداري الحكومي‬
‫في البالد العربي ‪ ،‬ولم يحس به الجمهور الذي توضع خطط التنمي اإلداري من أجل رفع مستوى‬
‫معيشته‪.‬‬
‫‪307‬‬
‫وقد بحث عدد من الب حثين أسب ب فشل خطط التنمي اإلداري في الع لم العربي فأبرزوا م‬
‫يتعلق ب لتخطيط االستراتيجي إلى العوامل الت لي ‪:‬‬
‫غي ب المع يير العلمي في التخطيط‪ ،‬وندرة المعلوم ت‪ ،‬وعدم احترام الوقت‪ ،‬ونقص الكف ءات والخبرات‬
‫الالزم ‪ ،‬وعدم توفر التنسيق الالزم لنج ح عملي ت التخطيط (اللوزي‪ ،2000 ،‬ص ص‪.)91-91‬‬
‫وأش ر البعض اآلخر إلى قصور الجهود في بلورة المف هيم الكلي إلدارة التنمي الذي ق د إلى اإلبه م‬
‫والتعميم في تحديد األهداف وعجز أجهزة التخطيط المركزي في تحقيق تصور شمولي متك مل لعملي‬
‫التنمي (الطيب‪ ،1989 ،‬ص ص‪ .)110-109‬ثم أن ب حثين آخرين ألقوا الضوء على جوانب النقص‬
‫في إعداد استراتيجي ت اإلصالح اإلداري (التنمي اإلداري )؛ فذكروا قصور أو عدم تك مل استراتيجي‬
‫اإلصالح‪ ،‬فك نت هن ك استراتيجي ت مبتسرة أوق صرة (‪ )Deficient‬وغير متك مل ‪ ،‬وقصور‬
‫االستراتيجي المجتمعي للتنمي السي سي وبطء التطور الديموقراطي وضعف درج التنبؤ للخي رات أو‬
‫البدائل المختلف عند وضع االستراتيجي ‪ ،‬وعدم بلورة رؤي استراتيجي مستقبلي في الخطط االستراتيجي‬
‫عنصر ضروري لنج ح السي س ت االقتص دي‬

‫ا‬ ‫للتنمي اإلداري ‪ ،‬ذلك أن بلورة مثل هذه الرؤي يشكل‬
‫والتنموي ‪ ،‬ف لرؤي تمثل الفلسف واألهداف الكلي لالقتص د والمجتمع والمس ر التنموي الذي يسلكه‬
‫(ع شور‪ ،1995 ،‬ص‪.)8،11،132‬‬
‫ومن ن حي أخرى فقد كثرت الخطط االستراتيجي في قط ع التربي والج مع ت في الع لم‬
‫العربي‪ ،‬والمالحظ الع م على هذه الخطط أنه تأتي في الغ لب إم ألن التخطيط االستراتيجي‬
‫صرع (م وض ) على المؤسـس ت أن تأخذ به ‪ ،‬أو نتيج االمالءات من منظم ت إقليمي أو دولي أو‬
‫إرض ء لجه ت تمنح معون ت م لي وفني ‪ ،‬فمنهجي إعداد االستراتيجي ت تكون ق صرة في الغ لب‪ ،‬يقوم‬
‫بإعداده أس تذة في التربي أو العلوم اإلداري وتص غ على نمط م هو في الكتب‪ ،‬ثم تطبع في وثيق‬
‫تنشر على الموقع اإللكتروني للمؤسـس ‪ ،‬فليس هن ك خطط عمل وال برامج واقعي وال تخصيص للموارد‬
‫‪308‬‬
‫له ‪ .‬وقد تودع هذه االستراتيجي ت في المكتب ت أو يعلوه الغب ر في مك تب المسؤولين الكب ر في تلك‬
‫المؤسـس ت‪.‬‬
‫يقول الدكتور نخل وهب في معرض حديثه عن إشك لي التخطيط التربوي في الوطن العربي‪:‬‬
‫"إن غ لبي هذه المشروع ت‪ ،‬سواء ك نت خطط أم استراتيجي ت‪ ،‬تجد نفسه في نه ي األمر أسيرة‬
‫الح ضر ال تمتلك سوى التشبث به وترسيخه‪ ،‬ثم إن غ لبي المشروع ت المذكورة تتصف ب لضبط‬
‫الج مد ألجزائه ‪ ،‬وتنقصه ب لت لي الدين مي الضروري لربط األجزاء ببعضه ‪ ...‬كم تنقصه المرون‬
‫الستبدال جزء بآخر عند دخول متغيرات جديدة" (وهب ‪ ،2001 ،‬ص‪.)80‬‬
‫ثم يقول وهب ‪" :‬إن الثق ف الرائج حول مسأل التخطيط قد أوقعت الع ملين في هذا الميدان في‬
‫مطبين منهجيين أس سيين قد يؤثران سلب على االتس ق بين الج نب الغ ئي (أي م يتعلق ب لغ ي ت‬
‫واألهداف) وبين الج نب اإلجرائي للمنتج النه ئي (االستراتيجي أو الخط ) ‪ ...‬حيث وقع خلط بين‬
‫مفهوم التخطيط ومفهوم التنبؤ عن طريق االسق ط ت‪ ،‬أم المطب الث ني فنعتقد أنه برز على مستوى‬
‫طبيع الفكر المستخدم إلعداد الخط أو االستراتيجي " (وهب ‪ ،2001 ،‬ص‪.)81‬‬
‫أما على مستوى القيادات اإلدارية في المؤسـسات العربية‪:‬‬
‫فإن التخطيط ال يشكل هم ومسؤولي أس سي من مسؤولي تهم في معظم األحي ن‪ ،‬ولعل الدراس‬
‫الميداني التي أجراه هنري منتزبرج ‪ Henry Mintzberg‬على عدد من المديرين الكب ر في منظم ت‬
‫أمريكي كبرى تنطبق على القي دات اإلداري العربي ‪ .‬لقد نشر منتزبرج تلك الدراس في ‪Harvard‬‬
‫‪ Business Review‬ع م ‪ 1975‬في بحث حمل العنوان الت لي‪" :‬عمل المدير‪ :‬فولكلور وحقيق‬
‫‪ ،)Hindle, 2012, PP.275-276( "The Manager’s Job: Folklore and Fact‬وقد‬
‫استخلص منتزبرج في دراسته التي استخدم فيه أسلوب المالحظ والمق بل أن أولئك المديرين في‬
‫‪309‬‬
‫تصريفهم ألعم لهم اليومي ليسوا المث ل أو األنموذج الذي يحتذى‪ ،‬ووجد أنهم أن س ع ديون يقفزون‬
‫من موضوع إلى موضوع‪ ،‬وأنهم يحبون ويتع يشون مع المق طع ت العديدة للعمل‪ ،‬كم وجد أن‬
‫الم ديرين الكب ر ينفقون ثالث أرب ع وقتهم في االتص الت الشفوي ‪ ،‬وب لت لي فإن العمل الرئيسي للمدير‬
‫هو توصيل المعلوم ت عن طريق الحديث الشفوي‪ .‬بعب رة أخرى أن التخطيط كوظيف رئيسي للمدير‬
‫غ ئب في أعم لهم‪ ،‬والواقع أن هذا الوصف يك د ينطبق على المدير العربي الذي يغرق في التف صيل‬
‫كثير القض ي االستراتيجي ‪.‬‬

‫ويتخذ الق اررات الروتيني وال تعنيه ا‬
‫وحتى تكون الصورة للمدير العربي صورة متوازن فإنن نقول إن المدير العربي المع صر يقوم‬
‫ب لتخطيط لعمله في أح يين كثيرة‪ ،‬وأنه يس هم في وضع خطط استراتيجي لمؤسـسته‪ .‬لقد اجرى د‪ .‬فريد‬
‫منى في السبعين ت من القرن المنصرم دراس ميداني عن المدير العربي في ذلك الوقت وحصل فيه‬
‫على درج الدكتوراه من كلي األعم ل في ج مع لندن (‪ .)School of Business‬لقد أجرى الب حث‬
‫مدير عربي من مصر واألردن والكويت ولبن ن والسعودي ودول اإلم رات العربي‬
‫ا‬ ‫مق بالت مع (‪)52‬‬
‫المتحدة (‪.)Muna, 1980, PP.89-98‬‬
‫ومن النت ئج التي توصل إليه د‪ .‬منى فيم يتعلق ب لتخطيط في حي ة المدير العربي م يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬يتأثر وقت وأداء المدير العربي بقيم ومع يير البيئ العربي االجتم عي والثق في ‪ ،‬ف لمدير‬
‫العربي يواجه مشكل معقدة نتيج ضعف اهتم م الع ملين معه ب لوقت‪.‬‬
‫‪ .2‬إن المديرين العرب‪ ،‬رغم القيود االجتم عي والثق في التي تفرضه عليهم البيئ ‪ ،‬فإنهم يضعون‬
‫خطط مستقبلي لمنظم تهم وأعم لهم‪ ،‬وقد بينت الدراس أن خططهم بعيدة المدى تتن ول‬
‫موضوع ت مثل االستثم ر في رؤوس األموال‪ ،‬والتخطيط الذي يشمل كل المنظم والتدريب‬
‫والتنمي ‪ ،‬ثم إن عددا منهم ذكر أن العقب الرئيسي التي تواجه خططهم هو ندرة أو عدم دق‬
‫‪310‬‬
‫كبير منهم يضع خطط استراتيجي علي‬

‫ا‬ ‫المعلوم ت المتعلق بأعم ل منظم تهم‪ ،‬ثم إن عددا‬
‫(‪ )Corporate Strategy‬لمد ثالث أو أربع أو خمس سنوات‪.‬‬
‫‪ .3‬لقد دافع د‪ .‬منى دف ع منطقي ج دا عن المدير العربي الذي قد يخضع لعقيدة الجبري والقدر‬
‫المحتوم في أعم له‪ ،‬فقد عرض الته مين يوجه للثق ف العربي اإلسالمي عدد من الب حثين‬
‫ِّ‬
‫تمجد الم ضي‪ ،‬وأن عقيدة الجبري تسيطر على أبن ئه ‪ ،‬وبين‬ ‫الغربيين‪ ،‬وهم ‪ :‬أن تلك الثق ف‬
‫أن مجرد وضع المدير العربي لخطط طويل المدى توضح بم ال يدع مج ال للشك أنه ق در‬
‫على أن يتحكم في مصيره ومصير ومستقبل منظمته‪ ،‬واستشهد بآي ت قرآني وأح ديث نبوي ‪،‬‬
‫ومنه قوله تع لى "إن اهلل ال يغيِّر م ٍ‬

‫بقوم حتى يغيِّروا م بأنفسهم"‪ ،‬ومنه قوله عليه السالم‬
‫"اعقله وتوكل"‪ .‬ثم ذكر أن إنج زات الحض رة العربي اإلسالمي تشهد ب ستخدام التخطيط‬
‫طويل المدى والرغب في فهم الكون واعم ر األرض‪.‬‬
‫المؤلفين يتفق ن مع روبنز وزمالئه (‪ )Robbins, et al., 2011, P.172‬في تحليلهم‬

‫ْ‬ ‫ولعل‬
‫لوضع اإلدارة االستراتيجي في الع لم العربي‪ ،‬ويتمثل فيم يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬هن ك خطط استراتيجي رسمي في الع لم العربي‪ ،‬لكنه قليل ‪.‬‬
‫‪ .2‬ضعف ثق المديرين في التأثير الذي قد يحدثه التخطيط االستراتيجي الرسمي‪.‬‬
‫‪ .3‬ثم صعود واضح في استخدام التخطيط االستراتيجي الرسمي في المنظم ت العربي ‪،‬‬
‫وهن ك اهتم م متن م بتنفيذ الخطط االستراتيجي وهذا يدعم األس ليب اإلداري الحديث ‪.‬‬
‫نبحث اآلن التخطيط االستراتيجي واإلدارة االستراتيجية من المنظور العلمي في العالم العربي‬
‫إن نظرة من الب حث على التق رير السنوي التي تصدره المؤسـس ت العربي في مج الت عمله‬
‫المختلف ‪ ،‬وكذلك المواقع اإللكتروني له توضح أن ق دة هذه المؤسـس ت قد فتنوا ب لتخطيط االستراتيجي‬
‫‪311‬‬
‫واالستراتيجي ت‪ ،‬فكله له استراتيجي ت تغطي فترة زمني منه ‪ ،‬وأغلبه يتحدث عن بدائل استراتيجي‬
‫أو ق اررات استراتيجي ‪.‬‬
‫ورغم ذلك فإن "مفهوم االستراتيجي يكتنفه قدر غير قليل من الصعوب والغموض نتيج للندرة‬
‫الشديدة في الدراس ت والكتّ ب في هذا الموضوع" (ع شور‪ ،1995 ،‬ص‪.)15‬‬
‫في التخطيط االستراتيجي في جميع‬ ‫إن الدراس ت التي تتن ول التج رب العربي‬
‫المج الت‪ ُ،‬تسبر غوره وتبين نواحي القصور والقوة فيه ‪ ،‬وتوضح الحلول المقترح لمع لج جوانب‬
‫القصور‪ ،‬وتستشرف المستقبل لوضع استراتيجي ت محكم تتع مل مع المتغيرات المحوري التي يراد‬
‫تحريكه لتكوين مداخل مواجه متك مل ومتن سق العن صر‪ ،‬نقول إن مثل هذه الدراس ت ن درة فعال في‬
‫الع لم العربي‪.‬‬
‫ومن ن حي أخرى فإن الكتب التي تؤلف عن االستراتيجي ‪ :‬م هيته وت ريخه ونظري ته‬
‫ونم ذجه الفكري وأنواعه كتب مكتوب ب للغ العربي ولكنه تك د تكون نسخ طبق األصل من الكتب‬
‫التي تتن ول االستراتيجي ت واإلدارة االستراتيجي والتخطيط االستراتيجي في المراجع األجنبي ‪ ،‬ومنه‬
‫اللغ االنجليزي ‪ ،‬فهي من هذه الن حي ع ل على م يكتب في اإلدارة االستراتيجي في الغرب‪.‬‬
‫نحن إذن أم م مأزق يتكون من وجهين‪ :‬األول ويتعلق بقل الدراس ت العملي الميداني التي‬
‫تدرس التج رب العربي في وضع االستراتيجي ت‪ ،‬والث ني يتعلق بأص ل م يكتب عن اإلدارة‬
‫االستراتيجي في الع لم العربي‪.‬‬
‫إنن في هذا الجزء من الفصل نقترح م يلي‪:‬‬
‫‪ )1‬تكوين ائتالف فكري من المهتمين ب الستراتيجي ت واإلدارة االستراتيجي تكون مهمتهم إجراء‬
‫دراس ت معمق ميداني عن التج رب العربي في تطبيق االستراتيجي ت والخروج بنت ئج عملي‬
‫تنبع من أرض الواقع العربي‪.‬‬
‫‪312‬‬
‫‪ )2‬تكوين فريق بحث (‪ )Think Tank‬عربي يعمل على إعداد مراجع في التخطيط االستراتيجي‬
‫واإلدارة االستراتيجي تكون من مه مه م يلي‪:‬‬
‫أ‪ .‬دراس النت ج الع لمي في االستراتيجي واإلدارة االستراتيجي بتعمق‪ ،‬واستنب ط م يالئم‬
‫البيئ العربي منه ‪.‬‬
‫ب‪ .‬دراس التراث العربي اإلسالمي في الت ريخ والسي س والفلسف والحروب واإلدارة‪ ،‬واستخراج‬
‫م فيه من مف هيم ونظري ت في االستراتيجي والتفكير االستراتيجي‪.‬‬
‫ت‪ .‬إجراء مزاوج بين النت ج العلمي والنت ج العربي اإلسالمي في االستراتيجي ت‪ ،‬والخروج‬
‫بنظري ت تجمع‪ ،‬كم يقولون‪ ،‬بين المع صرة واألص ل ‪.‬‬
‫ولعل هذه االقتراح ت العملي تتمخض عن مف هيم ونظري ت ونم ذج فكري تع لج مشكالت‬
‫والتكنولوجي ‪ ،‬ويكون توجهه توجه‬ ‫والعلمي‬ ‫واالجتم عي‬ ‫واالقتص دي‬ ‫الع لم العربي السي سي‬
‫استراتيجي متك مال يتعلق ب ألهداف الكلي الحرج واألس سي في كل حقل من حقول المعرف ‪،‬‬
‫إليه ‪ ،‬وب لمتغيرات والبدائل وتحقيق التك مل الداخلي والخ رجي‬ ‫الموصل‬ ‫وب لمس رات الكلي‬
‫لالستراتيجي ت‪.‬‬
‫‪313‬‬
‫ع لجن في هذا الفصل الموضوع ت األربع الت لي ‪:‬‬
‫أم األول فهو استراتيجي المحيط األزرق (‪ ،)Blue Ocean Strategy‬ونعني به تلك‬
‫االستراتيجي ذات العالق ب لصن ع ت واألسواق الجديدة غير المستهدف من المن فسين والتي تركز‬
‫الشرك ت فيه على الصن ع ت الجديدة والبديل ‪ ،‬وواضع هذه االستراتيجي هم دبليو تش ن كيم‬
‫(‪ )W. Chan Kim‬وزميلته رينيه موبورن (‪ .)Renee Mauborn‬ولهذه االستراتيجي مب دئ أربع‬
‫طبقته الشرك ت التي تتبع هذه االستراتيجي ‪ ،‬ومنه شرك النبيل لألغذي الصن عي في األردن‪.‬‬
‫أم الث ني فهو اليقظ االستراتيجي (‪ ،)Strategic Vigility‬ونعني به قي م المنظم بمراقب‬
‫التغيرات بشكل مستمر واجراء م يلزم من أجل استب ق األحداث قبل وقوعه للتقليل من تداعي ته‬
‫وتأثيراته ‪ .‬ومن أنواع اليقظ االستراتيجي اليقظ التكنولوجي والتن فسي والتج ري والبيئي ‪.‬‬
‫أم الث لث فهو التخطيط االستراتيجي واإلدارة االستراتيجي في الع لم العربي‪ ،‬وقد تن ولن هذا‬
‫الموضوع على عدة مستوي ت‪ :‬المستوى المجتمعي الكلّي ومستوى قط ع ت معين ك إلدارة والتنمي‬
‫اإلداري والتربي والج مع ت‪ ،‬ثم مستوى القي دات اإلداري في المنظم ت‪ ،‬وقد بحثن أيض الموضوع من‬
‫المنظور العلمي عربي ‪ ،‬وقد لوحظ وجود عقب ت تواجه التخطيط االستراتيجي واإلدارة االستراتيجي في‬
‫أغلب المستوي ت التي بحثن ه ‪.‬‬
‫‪314‬‬
‫‪ .1‬حدد مفهوم استراتيجي المحيط األزرق‪ ،‬ولم ذا سميت بهذا االسم؟‬
‫‪ .2‬م الفروق بين استراتيجي المحيط األحمر واستراتيجي المحيط األزرق؟‬
‫‪ .3‬م مب دئ استراتيجي المحيط األزرق؟‬
‫‪ .4‬م معنى اليقظ االستراتيجي وأهميته وأنواعه ؟‬
‫‪ .5‬قيِّم دور التخطيط االستراتيجي في خطط التنمي العربي في العقود المنصرم ‪.‬‬
‫‪ .6‬م ذا نعني ب لتنمي اإلداري ؟ وم مدى نج ح خطط التنمي اإلداري في الع لم العربي؟‬
‫‪ .7‬م نصيب الخطط االستراتيجي من النج ح في التربي العربي ؟‬
‫‪ .8‬هل يخطط المدير العربي لعمله؟ وم تأثير البيئ الخ رجي على عمله؟ وهل يخضع المدير‬
‫العربي لعقيدته الجبري في القي م بعمله؟‬
‫‪315‬‬
‫الفصل العاشر‬
‫مستقبل اإلدارة االستراتيجية والتفكير‬

‫‪The Future of Strategic Management‬‬
‫‪and Strategic Thinking‬‬
‫‪316‬‬
‫‪ ‬قال اهلل تعالى‪:‬‬
‫‪" ‬وانك لعلى خل ٍ‬

‫ق عظيم"‬
‫‪" ‬عندم وضعن نظ م التخطيط في الشرك في بداي األمر فإنه ك ن تخطيط حيوي فع ال‪ :‬ك ن‬
‫عين‬
‫التفكير متجددا ولم يكن الشكل هو م يعنين ‪ ...‬ك ن التخطيط يدور حول الفكر‪ .‬ثم ّ‬
‫مدير للتخطيط في الشرك ‪ ،‬فق م بتعيين ن ئبي رئيس له‪ ،‬ثم عين مختص في التخطيط ‪..‬‬
‫ا‬
‫وهكذا غدت الخطط أكثر سم ك ‪ ،‬والطب ع أكثر جم ال‪ ،‬وغالف المجلدات أكثر صالب ‪،‬‬
‫والرسوم أكثر أن ق !!"‬
‫جون ولش (‪)John Welch‬‬
‫مدير شرك جنرال إلكتريك ‪General Electric Co.‬‬
‫المرة‪ :‬إن رج ل األعم ل األمريكيين أقل رج ل األعم ل إتق ن‬

‫‪" ‬إنه الحقيق ولكنه الحقيق ُ‬
‫للغ ت األجنبي في الع لم‪ ،‬إن كلي ت إدارة األعم ل في الوالي ت المتحدة األمريكي ال تعتني‬
‫ب للغ ت األجنبي ‪ ،‬وفي الع دة م يتجنب الطلب تعلمه "‬
‫رونالد دويك (‪)Ronald Duiek‬‬
‫‪" ‬إذا لم تقم األعم ل على أسـس أخالقي ‪ ،‬فإنه لن تفيد المجتمع‪ ،‬وسيلفه النسي ن كشأن كل‬
‫المم رس ت غير األخالقي "‬
‫س‪ .‬ماكس كيالن (‪)C. Max Killan‬‬
‫‪" ‬إن األخالق القويم هي األعم ل السليم "‬
‫قول مأثور‬
‫‪317‬‬
‫الفصل العاشر‬
‫مستقبل اإلدارة االستراتيجية والتفكير االستراتيجي‬
‫‪The Future of Strategic Management and Strategic‬‬

‫‪Thinking‬‬
‫األهداف األدائية‬
‫‪ .1‬أن يعدد العقلي ت الخمس التي ذكره هوارد ج ردنر (‪ )Howard Gardner‬لرسم مع لم‬
‫المستقبل في كت به خمس عقلي ت للمستقبل‪.‬‬
‫‪ .2‬أن يذكر خمس من خص ئص التفكير االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ .3‬أن يعدد أربع من مه م القي دة االستراتيجي مستقبال‪.‬‬
‫وبين المفكرين والمستش رين‬ ‫بين القي دات االستراتيجي‬ ‫‪ .4‬أن يوضح معنى قي م شراك‬
‫االستراتيجيين مستقبال‪.‬‬
‫‪ .5‬أن يوضح معنى استمرار االهتم م ب لموارد البشري في منظم ت المستقبل‪.‬‬
‫‪ .6‬أن يوضح مفهوم تن مي حرك المسؤولي المجتمعي مستقبال‪.‬‬
‫‪ .7‬أن يوضح مفهوم الحرص على المسؤولي األخالقي في بن ء االستراتيجي ت وتنفيذه وتقييمه‬
‫مستقبال‪.‬‬
‫‪ .8‬أن يوضح مفهوم الحرص على تقبل ثق ف ت اآلخرين واحترامه مستقبال‪.‬‬
‫‪318‬‬
‫(‪)Knowledge Management‬‬ ‫‪ .9‬أن يوضح مفهوم استمرار االهتم م بإدارة المعرف‬
‫واالنتق ل إلى إدارة الحكم مستقبال‪.‬‬
‫‪ .10‬أن يحدد‪ ،‬بكلم ته الخ ص ‪ ،‬مفهوم إدارة المعرف ‪.‬‬
‫‪ .11‬أن يحدد‪ ،‬بكلم ته الخ ص ‪ ،‬مفهوم الحكم وادارة الحكم ‪.‬‬
‫‪ .12‬أن يوضح‪ ،‬بكلم ته الخ ص ‪ ،‬مفهوم المنظور االتف قي المتسق والمنظور االمتدادي في اإلدارة‬
‫‪319‬‬
‫سنعالج في هذا الفصل القضيتين التاليتين‪:‬‬
‫(‪ )1‬التوجه ت العقلي المستقبلي وانعك س ته على التفكير االستراتيجي واإلدارة االستراتيجي‬
‫(‪ )2‬االتج ه ت الع م للتفكير االستراتيجي واإلدارة االستراتيجي مستقبال‬
‫‪320‬‬
‫أوالً ـ التوجهات العقلية المستقبلية وانعكاساتها على التفكير االستراتيجي واإلدارة‬
‫لعل من الدراس ت التي ح ولت أن تستشرف االتج ه ت المستقبلي التي ستحكم واقع المجتمع ت‬
‫الصن عي والن مي والغني والصغيرة على حد سواء تلك الدراس العميق التي وضعه ع لم النفس‬
‫المعروف في ج مع ه رف رد هوارد ج ردنر (‪ )Howard Gardner‬ص حب نظري الذك ءات المتعددة‬
‫(‪ Multiple Intelligences )MIs‬في كت به الص در ع م (‪ )2008‬وعنوانه خمس عقليات‬
‫للمستقبل (‪ ،)5 Minds for the Future‬ثم ق م ع لم التربي العربي المعروف الدكتور ح مد‬
‫عم ر في مق ل له في مجل العربي عن "توجه ت التفكير لع لم المستقبل" بتن وله وشرح ابع ده (عم ر‪،‬‬
‫‪.)2008‬‬
‫لقد عرض هوارد ج ردنر لتوجهات عقلية خمسة انطلقت من إسه م ت علم النفس المعرفي‬
‫(‪ )Cognitive Psychology‬في تفهم العقل البشري وعملي ت المخ إلى ج نب العوامل التي أبرزته‬
‫تف عالت الت ريخ واألنثروبولوجي واالقتص د والسي س ‪ ،‬ومن القيم االنس ني للعيش المشترك‪ ،‬ومن القوى‬
‫والعوامل التي شكلت ظ هرة العولم (‪.)Globalization‬‬
‫أم التوجه ت العقلي الخمس المستقبلي فهي (درة والمج لي‪ ،2010 ،‬ص ص‪:)247-246‬‬
‫‪ -1‬العقل المعرفي المنظم (‪:)Disciplined Mind‬‬
‫قدر من المعرف المتميزة في مج ل واحد على األقل في العلوم أو‬

‫وهو العقل الذي يمتلك ا‬
‫الفنون أو المهن‪ .‬ومن دون هذا االمتالك فإن الفرد سوف يجد نفسه منس ق التب ع األلح ن‬
‫التي يعزفه غيره في المج الت المعرفي المختلف ‪ ،‬ومن ثم ال تكون له شخصي فكري‬
‫متم سك ‪.‬‬
‫‪321‬‬
‫‪ -2‬العقل القادر على التوليف والتجميع والترابط (‪:)The Synthesizing Mind‬‬
‫ويتميز ب لقدرة على تن ول معلوم ت من مص در معرفي متعددة‪ ،‬بإيج د الروابط بينه في وحدة‬
‫متم سك بحيث يتكون منه مزيج أو مركب له قيمته وداللته‪ ،‬وتزداد أهمي هذه القدرة في‬
‫زحم التراكم المعرفي المتزايد بكم ه ئل كبير‪ ،‬وفي ظل الثورات المعرفي والتكنولوجي‬
‫والرقمي ‪.‬‬
‫‪ -3‬العقل الخالق المبدع (‪:)Creating Mind‬‬
‫وهو العقل الذي يقتحم آف ق معرفي جديدة فيمد األفراد والمنظم ت بأفك ر جديدة ويطرح أسئل‬
‫غير مألوف ‪ ،‬بغي الوصول إلى إج ب ت غير متوقعه‪ ،‬ويذكر هوارد ج ردنر أن يكون العقل‬
‫الخالق المبدع متقدم ولو بخطوة واحدة على آف ق المعرف الراهن في أفضل الحواسيب‬
‫المت ح أو قد ارت اإلنس ن اآللي (الروبوت)‪.‬‬
‫‪ -4‬العقل االخالقي (‪:)Ethical Mind‬‬
‫وهو العقل الذي يحترم االختالف ت بين األفراد والجم ع ت األخرى‪ ،‬ويسعى إلى تفهم هؤالء‬
‫اآلخرين وتقبلهم والعمل معهم بكف ءة‪ ،‬ومن الواضح أنن يجب أن نتذكر أنن نعيش في ع لم‬
‫متش بك متف عل مع ‪ ،‬يصبح فيه عدم التس مح أو عدم احترام رؤى اآلخرين غير مقبول على‬
‫اإلطالق‪.‬‬
‫‪ -5‬العقل الذي يحترم اآلخرين أو عقلية االحترام (‪:)Respectful Mind‬‬
‫وهي عقلي تفرض على ص حبه أن يتفهم دوره كع مل في منظم ودوره كمواطن في وطن أو‬
‫منطق أو الع لم‪ .‬وهذا يعني مق صد العمل يجب أن تتج وز استهداف المص لح الخ ص‬
‫والسعي بتجرد إلى إف دة الجميع دون تحيز‪.‬‬
‫‪322‬‬
‫ومن الجدير ب لذكر أن ج ردنر قد أكد في كت به أن أنواع التفكير العقلي س بق الذكر تفرضه‬
‫أولوي ت اليوم وتزايد أهميته في المستقبل‪ ،‬وهي أنواع من العقلي ت تمتزج فيه الجوانب المعرفي‬
‫الفكري ب لجوانب المجتمعي في الع لم المعولم‪.‬‬
‫والواقع أن هذه العقلي ت الخمس ذات دالالت وانعك س ت للتفكير االستراتيجي واإلدارة‬
‫االستراتيجي المستقبليين‪.‬‬
‫إن التفكير االستراتيجي هو ح ضن اإلدارة االستراتيجي ‪ ،‬ولهذه التفكير خص ئص بحث‬
‫بعضه ‪ :‬ن صر الدين (‪ ،2013‬ص ص‪ ،)36-11‬ومنه ‪:‬‬
‫‪ .1‬التفكير الشمولي ‪:Holistic Thinking‬‬
‫ونعني بذلك أن تتوفر لدى المفكر االستراتيجي نظرة كلي ع م واستيع ب مع ني الرموز‬
‫ودالالته وربط أجزاء موضوع البحث أو الظ هرة ربط محكم منطقي ‪ ،‬وهو أيض يرى الصورة الكلي‬
‫للمنظم التي يعمل به وقوى البيئ الخ رجي التي تتف عل معه ومنه قوى وعوامل العولم والتغيرات‬
‫والتطورات التي تحدث في ع لم اليوم‪.‬‬
‫‪ .2‬التفكير التشخيصي ‪:Diagnostic Thinking‬‬
‫ونعني به النظر إلى حقيق األشي ء‪ ،‬ومعرف األسب ب الحقيقي له دون االنخداع بأعراض‬
‫المشكل أو الظ هرة م وضوع البحث والتمييز بين النت ئج المقصودة وغير المقصودة لقرار أو حدث‬
‫معين‪.‬‬
‫‪ .3‬التفكير التخطيطي ‪:Planning Thinking‬‬
‫ونعني به أن المفكر االستراتيجي يطور فهم مشترك لرؤيته في المنظم مستفيدا من آراء‬
‫تصور لم ستكون عليه المنظم مستقبال‪ ،‬وهو أيض يحدد أهداف بعيدة‬
‫ا‬ ‫الع ملين فيه ‪ ،‬كم أنه يضع‬
‫المدى واإلجراءات لتنفيذه ‪ ،‬ثم إنه يخصص الموارد وفق ألولوي ت محددة‪ ،‬ويحدد المسؤولي ت‬
‫‪323‬‬
‫والتوقع ت وكيفي تنفيذ م وضع من تصورات‪ ،‬وتقييم ذلك كله ومت بعته ( ‪Tobin and Bettingell,‬‬
‫‪.)2008, PP.148-149‬‬
‫‪ .4‬التفكير النظ مي ‪:System Thinking‬‬
‫ونعني به أيض تكوين نظرة كلي واعتب ر الظ هرة الطبيعي والمعنوي نظ م (‪ )A system‬يسعى‬
‫إلى هدف‪ ،‬وأن أي تغيير في جزء منه يؤثر على األجزاء األخرى من النظ م‪ ،‬وكذلك النظر إلى‬
‫المؤسـس أو الشرك على أنه نظ م يتكون من مدخالت وعملي ت ومخرج ت وتغذي راجع وحدود‬
‫تفصله عن البيئ الخ رجي ‪.‬‬
‫‪ .5‬التفكير النقدي التحليلي ‪:Critical and Analytical Thinking‬‬
‫ونعني به أن المفكر االستراتيجي يثير أسئل حول االفتراض ت األس سي ألي عمل أو حدث‪،‬‬
‫ويحدد المب دئ الرئيسي واألسب ب الجذري (‪ )root causes‬والحق ئق المتعلق بموضوع م وذلك‬
‫لتحليل البي ن ت والمعلوم ت ودالالته والخروج ب ستنت ج ت بن ء على م تم من تحليل‪.‬‬
‫ثم إن المفكر االستراتيجي يفهم جيدا أوجه التعقيد في قضي معين ‪ ،‬ويبلور عن صر هذه‬
‫القضي بشكل واضح ب ستخدام التفكير الرزين‪.‬‬
‫‪ .6‬التفكير اإلبداعي ‪:Innovative Thinking‬‬
‫ويعني هذا أن المفكر االستراتيجي يعيد النظر في المم رس ت التقليدي في العمل وينشط‬
‫ب ستمرار لتوليد أفك ر وأس ليب جديدة لتحسين المنتج ت والخدم ت والعملي ت في المنظم ‪ ،‬ثم إن‬
‫المفكر االستراتيجي أيض ينظر إلى المشكالت والفرص في المنظم من منظور فريد‪ ،‬ويرى أنم ط‬
‫وموضوع ت ال تظهر واضح أم م اآلخرين ويبذل جهدا في صي غ أفك ر ومف هيم جديدة ذات‬
‫إمك ني ت كبيرة لكي تتحقق بنج ح‪.‬‬
‫‪324‬‬
‫‪ .7‬ذو توجه إلدارة التغيير ‪:Change Management Oriented‬‬
‫ونعني بذلك أن لدى المفكر االستراتيجي القدرة على إيج د وتنفيذ رؤي واستراتيجي تتعلق ن‬
‫بعوامل التغيير الخ رجي والداخلي في المنظم ت والبرامج والخطط لمق وم التغيرات وادخ له فيه ‪.‬‬
‫‪ .8‬ذو توجه إليج د ثق ف األداء المرتفع ‪:Performance Culture Oriented‬‬
‫ونعني بذلك أن لدى المفكر االستراتيجي القدرة على إيج د ثق ف (أي قيم وأعراف وتق ليد ومف هيم‬
‫مشترك ) األداء المتميز في المنظم ‪ ،‬ويتمثل ذلك في العن ي ب لزب ئن‪ ،‬وايج د الهي كل التنظيمي‬
‫المالئم ‪ ،‬وربط نظم قي س األداء والحوافز برس ل المنظم ‪ ،‬وتمكين الع ملين فيه ‪ ،‬وتحديد القيم‬
‫الجوهري (‪ )Core Competencies‬لكل مستوى من مستوي ت اإلدارة‪ ،‬وتدريب وتنمي الع ملين به ‪،‬‬
‫ونقل المم رس ت اإلبداعي بينهم‪ ،‬والحرص على أن يكون لكل ع مل منهم أهداف محددة واقعي يمكن‬
‫قي سه ‪ ،‬وأن يكون أداؤهم فوق الع دي دوم ‪.‬‬
‫واذا أردن أن نضع خص ئص التفكير االستراتيجي في شكل يجمع بينه أنموذج فكري فإنه‬
‫يحمل العنوان الت لي "األنموذج الفكري لخص ئص التفكير االستراتيجي"‪ ،‬إن هذه الخص ئص تتمثل في‬
‫أنه‪:‬‬
‫‪ ‬ش مل‬
‫‪ ‬تشخيصي‬
‫‪ ‬تخطيطي‬
‫‪ ‬نظ مي‬
‫‪ ‬نقدي تحليلي‬
‫‪ ‬إبداعي‬
‫‪325‬‬
‫‪ ‬ذو توجه إلدارة التغيير‬
‫‪ ‬ذو توجه إليج د ثق ف األداء المرتفع‬
‫(‪)1‬‬
‫(‪ )8‬ذو توجه إليجاد‬ ‫شمولي‬
‫ثقافة األداء المرتفع‬ ‫‪Holistic‬‬
‫‪High‬‬ ‫(‪)2‬‬
‫‪Performance‬‬
‫تشخيصي‬
‫‪Culture‬‬
‫‪Oriented‬‬ ‫‪Diagnostic‬‬
‫(‪ )7‬ذو توجه إلدارة‬

‫التغيير‬
‫‪Change‬‬ ‫خصائص التفكير‬
‫‪Management‬‬ ‫(‪)3‬‬
‫‪Oriented‬‬ ‫االستراتيجي‬
‫تخطيطي‬
‫‪Planning‬‬
‫‪Oriented‬‬
‫(‪)6‬‬
‫إبداعي‬
‫(‪)4‬‬
‫‪Creative‬‬
‫نظامي‬
‫(‪)5‬‬ ‫‪Systemic‬‬
‫نقدي تحليلي‬
‫‪Critical and‬‬
‫‪Analytic‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)44‬أنموذج فكري لخصائص التفكير االستراتيجي‬
‫‪326‬‬
‫ثانيا ـ االتجاهات العامة للتفكير االستراتيجي واإلدارة االستراتيجية مستقبالً‬

‫ً‬
‫واآلن‪ ،‬م االتج ه ت الع م التي ستحكم مستقبل التفكير االستراتيجي واإلدارة االستراتيجي ؟‬
‫لقد سبق وذكرن أن البيئ الع م التي تحيط ب إلدارة االستراتيجي بيئ متش بك التعقيد‪ ،‬ومتغيرة‬
‫ويسيطر عليه عن صر التهديد والغموض وعدم التيقن‪ ،‬والواقع أن مثل هذه البيئ ستستمر في‬
‫وتغير وغموض وعدم تيقن‪ ،‬ولمواصل هذا كله فإن‬

‫ا‬ ‫المستقبل القريب والبعيد‪ ،‬وبل وستزداد تعقيدا‬
‫مسؤولي اإلدارة االستراتيجي ومنظريه يجب أن يتسلحوا ب لكف ي ت التي سبق وأن عرضن ه ‪.‬‬
‫ومن ن حي أخرى فإنه يبدو أن االتج ه ت الع م الت لي ستشكل مستقبل اإلدارة االستراتيجي‬
‫والتفكير االستراتيجي‪:‬‬
‫تكون تآلف وامتزاج متناسق بين خص ئص التفكير االستراتيجي التي سبق وعرضن له ‪ ،‬ومنه‬
‫(‪ّ )1‬‬
‫الشمولي والنظرة التشخيصي والبعد التخطيطي والتفكير النظ مي بعن صره المعروف والتفكير‬
‫النقدي والتحليلي‪ ،‬والروح اإلبداعي ‪ ،‬والحرص على إدارة التغيير بكف ءة وبن ء ثق ف األداء المرتفع‬
‫في المنظم ت‪ .‬ويدعم هذا التح لف واالمتزاج العقلي ت الخمس لهوارد ج ردنر وهي‪ :‬العقل المعرفي‬
‫المنظم‪ ،‬والعقل الق در على التوليف والتجميع والتربيط‪ ،‬والعقل الخالّق المبدع‪ ،‬والعقل الذي يحترم‬
‫اآلخرين أو عقلي االحترام‪ ،‬والعقل األخالقي‪.‬‬
‫(‪ )2‬استمرار نظريات ونماذج اإلدارة االستراتيجية المبنية على التنافس والميزة التن فسي كم سبق‬
‫وعرضن له في بعض فصول هذا الكت ب‪ ،‬وان كن نتوقع أن المنظوم الفكري (‪)Paradigm‬‬
‫المبني على التن فس والميزة التن فسي ستخلي الميدان للمنظوم الجديدة في التفكير االستراتيجي‪.‬‬
‫‪327‬‬
‫(‪ )3‬صعود ورواج نظرية المحيط األزرق بفلسفته ومب دئه ‪ ،‬واالستف دة من الخبرات التي بدأ عدد من‬
‫الشرك ت في دول الع لم الصن عي والدول الن مي تكوينه حول ابتك ر القيم ( ‪Value‬‬
‫‪ )Creation‬وفتح أسواق جديدة وابتداع منتج ت وخدم ت وعملي ت جديدة‪.‬‬
‫(‪ )4‬ظهور وتدعيم م يمكن أن يطلق عليه مصطلح القيادة االستراتيجية ‪Strategic Leadership‬‬
‫(‪.)Charney, 2006, PP.67-69‬‬
‫إن تركيز هذه القي دة يكون على األداء المؤسـسي وأداء الجم ع ت (الفرق) واألفراد‪ ،‬إنهم‬
‫ينظرون إلى الع لم وكأنه مسرحهم الذي يقومون بأدوارهم عليه‪ ،‬ويكون من مه مهم إرض ء جميع‬
‫أصح ب المص لح في المنظم ت (‪ )Stakeholders‬أمث ل المس همين والع ملين والزب ئن والحكوم ت‬
‫والجمهور بشكل ع م‪ ،‬وايج د نوع من التوازن بين ح ج ت وتطلع ت هذه الفئ ت‪ .‬ثم إن هذه القي دة‬
‫تكون ش مل في نظرته إلى القض ي والموضوع ت واألحداث‪ ،‬وتع لج كل م يواجهه بنظرة كلي ن بع‬
‫من طبيع التفكير النظ مي (‪)System Thinking‬الذي يقوده إلى االعتق د بأن أي تغيير في‬
‫المنظم ال بد أن يكون له انعك س على األجزاء األخرى‪ ،‬وهم يدركون أن منظم تهم ال تعيش في برج‬
‫ع جي‪ ،‬بل إنه تتب دل مع البيئ الخ رجي سريع وعنيف التغيير تب دال تف علي ‪ .‬ثم إن منظم تهم تتأثر‬
‫ب لسوق وهي تؤثر في السوق الذي يعج ب لفرص والتهديدات‪ .‬وهم في سلوكهم وأدائهم نشطون ف علون‬
‫(‪ )Proactive‬يعملون ليس فقط على أن تستمر منظم تهم في عمله بل ان تزدهر وتنمو‪ .‬ومن‬
‫المسؤولي ت االستراتيجي التي يمكن أن تنهض به القي دات االستراتيجي في المستقبل م يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬تكوين تح لف ت استراتيجي ‪ ،Strategic Alliances‬مم يمكنهم من دخول أسواق جديدة‬
‫وزي دة حصتهم السوقي والحصول على تقني ت جديدة واقتس م المخ طر مع الحلف ء‬
‫االستراتيجيين‪ ،‬وامتالك موارد إض في وتخفيض الكلف ‪.‬‬
‫‪328‬‬
‫‪ .2‬الحرص على إق م نظ م مق رن مرجعي ‪ ،Benchmarking‬ونظ م المق رن المرجعي‬
‫هو عملي مخطط مستمرة لدراس وتقييم المنتج ت والخدم ت والعملي ت التي تقوم به‬
‫منظم ت متميزة في الخ رج‪ ،‬وتعتبره منظم ت أخرى من المم رس ت الجيدة ( ‪Best‬‬
‫‪ )Practices‬فتستفيد منه في عملي تحسين األداء المتميز‪.‬‬
‫‪ .3‬التف عل اإليج بي مع مج لس اإلدارة في الشرك ت والمديرين فيه ‪.‬‬
‫‪ .4‬إيج د منظم ت مرن متم سك (‪ ،)Flexible United Organizations‬ومن وس ئل‬
‫ذلك‪:‬‬
‫‪ ‬بن ء هيكل تنظيمي مرن تقل فيه المستوي ت اإلداري ‪.‬‬
‫‪ ‬تكوين رؤي واضح وتطبيق متطلب ته ‪.‬‬
‫‪ ‬دراس العملي ت في المنظم وتكوين دوائر حول العملي ت الجوهري فيه ‪.‬‬
‫‪ ‬إيج د نظ م حوافز يشجع على التع ون بين الع ملين‪.‬‬
‫‪ ‬تشكيل لج ن ومج لس تشجع على تب دل المم رس ت الجيدة (‪.)Best Practices‬‬
‫‪ ‬تشكيل فرق عمل من مختلف الدوائر‪.‬‬
‫‪ .5‬القي م بمشروع ت وأنشط دولي ‪ ،‬إن انفت ح الحدود بين الدول واألمم والشعوب في ظل‬
‫العولم يحتم على المنظم ت أن تم رس األنشط ع لمي ‪ .‬إن على القي دات االستراتيجي‬
‫منظور ع لمي يمكنه من اإلف دة من الفرص التي تقدمه العولم وتجنب‬

‫ا‬ ‫أن تمتلك‬
‫التهديدات والمخ طر التي تنطوي عليه تلك الظ هرة الع لمي ‪ ،‬وهذا يحتم عليه أن تعقد‬
‫شراك ت ع لمي (‪ )International Partnership‬تدفعه إلى هذا عوامل تتعلق ب لسوق‬
‫والمن فس والتكنولوجي واألموال والموارد البشري والخدم ت واإلنت ج‪.‬‬
‫‪329‬‬
‫‪ .6‬استمرار دراس التغيير وادارته في المنظم ت‪ ،‬إن للتغيير عوامل خ رجي وداخلي عديدة‬
‫ومن مسؤولي ت القي دة االستراتيجي أن تدرس هذه العوامل وأن تضع االسترتيجي ت‬
‫والخطط إلدخ له في منظم تهم‪ .‬كم يحتم عليه أن تدرس دوافع مق وم التغيير ووس ئل‬
‫مواجهته‪ .‬إن على القي دات االستراتيجي أن تمتلك مخزون من النظري ت والنم ذج الفكري‬
‫وأن تنفذه‬ ‫الحديث‬ ‫والتقني ت والتدخالت (‪ )Interventions‬من العلوم السلوكي‬
‫استراتيجي ته وخططه في التغيير‪ ،‬وأن تقوم بتقييم تلك االستراتيجي ت والخطط‪ ،‬وهن‬
‫نستذكر قول الرئيس األمريكي األسبق جون ف كيندي (‪" :)John F. Kennedy‬إن‬
‫التغيير هو ق نون الحي ة‪ ،‬وان أولئك الذين ينظرون إلى الم ضي أو الح ضر فقط فإنهم‬
‫سيخسرون المستقبل حتم "‪.‬‬
‫‪ .7‬الحرص على تكوين منظم ت متميزة مرتفع األداء‪ ،‬وقد سبق لن وعرضن بعض مع لم‬
‫هذه المنظم ت‪.‬‬
‫(‪ )5‬استمرار قيام عالقات شراكة وتعاون بين القيادات االستراتيجية في المنظمات‪ ،‬من جه وبين‬
‫المفكرين والمستش رين االستراتيجيين من جه أخرى‪.‬‬
‫إن المفكرين والمستش رين االستراتيجيين يستطيعون أن يقدموا خدم ت جلى للقي دات االستراتيجي‬
‫في مج ل تشخيص أمراض منظم تهم واقتراح الحلول المن سب له ‪ ،‬يدعمهم في هذا النضوج‬
‫الذي حققته مهن االستش رات (‪ )Consultancy‬في الع لم‪ .‬ورغم الكلف المرتفع لبعض‬
‫المستش رين إال أن الف ئدة قد تكون عميم على المنظم التي تسن اختي ر المستش رين واق م‬
‫عالق ت مهني معهم‪.‬‬
‫‪330‬‬
‫(‪ )6‬استمرار االهتمام بالموارد البشرية في منظمات المستقبل‪ ،‬يستمر االهتم م ب لموارد البشري في‬
‫منظم ت المستقبل‪ ،‬وذلك ألهميته القصوى في اقتراح االستراتيجي ت على جميع المستوي ت في‬
‫المنظم وتنفيذه وتقييمه ‪ .‬إن النظرة الحديث للموارد البشري اعتب ره رأس م ل بشري ثمين‪،‬‬
‫ويتجلى االهتم م به في الجوانب الت لي ‪:‬‬
‫‪ ‬حسن اختي ر الموارد البشري في الوظ ئف الرئيسي الكبرى في المنظم ت‪.‬‬
‫‪ ‬تقديم الحوافز الم دي والمعنوي التي ترتبط برس ل المنظم ‪.‬‬
‫‪ ‬تدريب الموارد البشري وتنميته ‪ ،‬ومن الوس ئل الفع ل في هذا الصدد‪:‬‬
‫‪ -‬البرامج التدريبي التي تعقد في الق ع ت واستخدام األس ليب التدريبي الحديث ‪.‬‬
‫‪ -‬التدريب العملي ‪.On the Job Training‬‬
‫‪ -‬برامج رع ي الع ملين ‪.Mentoring Programs‬‬
‫‪ -‬برامج التدريب المب شر ‪.Coaching programs‬‬
‫‪ ‬االهتم م بإدارة المواهب ‪ Talent Management‬في المنظم ‪ ،‬ويستطيع‪:‬‬
‫‪ -‬البحث عن المواهب المن سب للوظ ئف المن سب ‪.‬‬
‫‪ -‬رع يته وتنميته أثن ء العمل‪.‬‬
‫‪ -‬االحتف ظ به ‪.‬‬
‫‪ -‬رع يته بعد انته ء عقوده وتق عده ‪.‬‬
‫‪ -‬نقل خبرات المواهب التي تستقيل أو تتق عد إلى الصف الث ني من القي دات‪.‬‬
‫(‪ )7‬تنامي حركة المسؤولية المجتمعية ‪ Social Responsibility‬مستقبالً‪ ،‬وتعني هذه الحرك‬
‫ك لع ملين‬ ‫التزام المنظم ت نحو المجتمع والمجموع ت ذات االهتم م ت بعمل المنظم‬
‫والمس همين والموردين والموزعين وغيرهم بم يحقق توقع تهم من وجود المنظم (الخ لدي‪،‬‬
‫‪331‬‬
‫‪ ،2010‬ص ص‪ .)78-77‬وللمسؤولي المجتمعي أبع د اجتم عي واقتص دي وبيئي واقتص دي‬
‫وق نوني ‪ ،‬وقد ق مت هذه الحرك كرد فعل لحرص كثير من الشرك ت والمنظم ت الصن عي ‪،‬‬
‫على أن تعظم أرب حه (‪ )Profit Maximization‬بغض النظر عن الضرر الذي يلحق‬
‫ب لع ملين أو البيئ أو المجتمع‪.‬‬
‫والواقع أن هذه الحرك قد تتض فر مع توجه ت استراتيجي المحيط الزرق التي ال ترى في‬
‫التن فس أس س التخ ذ خي رات معين فتحرص على خلق القيم (‪ )Value Creation‬في‬
‫إن المجتمع الذي يحتضن المنظم ت بأنواعه يتوقع منه أن تكون كريم معه غير‬
‫بخيل ‪ ،‬وأن تتمسك بم يطلق عليه مصطلح المواطن الص لح (‪.)Good Citizenship‬‬
‫(‪ )8‬الحرص على المسؤولية األخالقية في بناء االستراتيجيات وتنفيذها وتقييمها مستقبالً‪ ،‬فقد‬
‫كثرت االنته ك ت األخالقي من ج نب عدد من الشرك ت والمنظم ت الكبرى‪ ،‬فأفلس بعضه‬
‫ار بليغ ب لبيئ فلوثه بنف ي ته‬

‫وتراجعت سمع البعض اآلخر‪ ،‬ثم إن بعضه أحدث أضر ا‬
‫وضجيجه وم ينفثه في الهواء من غ زات س م تؤثر على صح اإلنس ن والحيوان واألشج ر‪.‬‬
‫وهن ال بد للمنظم ت أن تشعر بمسؤوليته األخالقي في تع مله مع الع ملين فيه ‪ ،‬والجم هير‬
‫ِّ‬
‫فتحكم مع تلك األطراف القيم والمع يير األخالقي للتمييز بين م هو صحيح وم‬ ‫التي تتع مل معه ‪،‬‬
‫خير وم هو شرير (الغ لبي والع مري‪ ،2010 ،‬ص‪ .)134‬وعلى المنظم ت‬
‫هو خطأ‪ ،‬وبين م هو ّ‬
‫وتقيمه أن تراعي األخالقي ت السليم وأن تشعر بمسؤوليته األخالقي‬

‫وهي تبني استراتيجي ته وتنفذه ّ‬
‫تج ه جميع األطراف المتع مل معه ‪ ،‬وان للمع يير األخالقي السليم مص در يوضحه األنموذج‬
‫الت لي‪:‬‬
‫‪332‬‬
‫(‪)1‬‬
‫التراث‬
‫اإلسالمي‬ ‫(‪)5‬‬
‫المجتمع العربي‬
‫ومنظمات األعمال‬
‫(السياق االجتماعي‬
‫المعايير األخالقية‬
‫(‪)2‬‬ ‫العام‬
‫في‬
‫العلوم‬
‫اإلنسانية‬
‫واالجتماعية‬ ‫(‪)4‬‬
‫المنظمات الدولية‬
‫(‪)3‬‬
‫واإلقليمية‬
‫القوانين واألنظمة‬
‫والمهنية‬
‫والتشريعات‬
‫السارية‬
‫الشكل رقم (‪ :)45‬أنموذج مصادر المعايير األخالقية في اإلدارة االستراتيجية‬
‫تتمثل المص در‪ ،‬وكم يبين أنموذج مص در المع يير األخالقي في اإلدارة االستراتيجي في‪:‬‬
‫‪ )1‬التراث اإلسالمي‪ :‬إن التراث اإلسالمي مصدر غني لمن يم رس وضع االستراتيجي ت في‬
‫المنظم ت‪ ،‬وبذلك يضمن تكوين شخصي تتمتع ب لخلق القويم‪ ،‬كم أنه يسهم في أن يكون‬
‫قدوة ص لح للمتع ملين معه‪ ،‬والقرآن الكريم أغنى مصدر لألخالق في التراث اإلسالمي‪.‬‬
‫‪ )2‬العلوم اإلنس ني واالجتم عي ‪ ،‬إن دراس العلوم اإلنس ني واالجتم عي تعينن على أن ندرس‬
‫أخالقي ت العلم أو أخالق مهن اإلدارة االست ارتيجي ‪ ،‬ويضعه جميع في سي ق علمي‬
‫واجتم عي ع م‪ .‬ومن هذه العلوم‪ :‬الفلسف ‪ ،‬وعلم االجتم ع‪ ،‬وعلم النفس‪ ،‬وعلم النفس‬
‫االجتم عي‪ ،‬علم السي س ‪ ،‬واإلدارة‪ ،‬والتربي ‪.‬‬
‫‪333‬‬
‫كثير من المقوالت‬
‫ا‬ ‫‪ )3‬القوانين واألنظم والتشريع ت الس ئدة‪ ،‬تتضمن القوانين واألنظم الس ئدة‬
‫واألحك م الخلقي التي تحكم المؤسـس ت الصن عي واإلداري والع ملين فيه ‪.‬‬
‫‪ )4‬المنظم ت الدولي واإلقليمي والمهني ‪ ،‬تتضمن دس تير ووث ئق تلك المنظم ت فصوال مطول‬
‫من المواثيق األخالقي والمع يير الخلقي ‪ ،‬ومن هذه المنظم ت‪:‬‬
‫‪ ‬منظم اليونسكو‪.‬‬
‫‪ ‬المنظم العربي للتربي والثق ف والعلوم‪.‬‬
‫‪ ‬المنظم اإلسالمي للتربي والعلوم والثق ف‬
‫‪ ‬الجمعي ت المهني المختلف ‪.‬‬
‫‪ )5‬المجتمع العربي واألردني‪ ،‬بكل أنظمته االجتم عي والتربوي والسي سي والثق في والحض ري‬
‫وقيمه وع داته وتق ليده ومنظم ت األعم ل التي تعير المسؤولي االجتم عي واألخالقي اعتب ار‬
‫في استراتيجي ته ‪.‬‬
‫الحرص على ثقافات اآلخرين واحترامها مستقبالً‪ ،‬إن لكل أم من األمم ثق فته الخ ص به‬ ‫(‪)9‬‬
‫(أي مجموع قيمه وأعرافه وتق ليده ومع ييره المشترك )‪ ،‬واألصل أن تتع يش هذه الثق ف ت مع‬
‫بسالم وأن يسود التف هم بينه ‪ .‬لقد فتحت العولم أبوابه مشرع أم م تف هم الشعوب وتقبله‬
‫لبعضه بعض ‪ ،‬والواقع أن هذا لن يتحقق إالّ إذا ك ن هن ك تقبل لآلخر واحترام لقيمه وع داته‬
‫وتق ليده‪ ،‬عند ذلك يكون هن ك تب دل مشترك للخبرات والتج رب ويحدث التف عل اإليج بي بين‬
‫الثق ف ت ويحل التع ون بدل الصراع‪ ،‬والتف هم والحوار بدل القطيع وسوء الفهم‪.‬‬
‫استمرار االهتمام بإدارة المعرفة (‪ )Knowledge Management‬واالنتقال إلى االهتمام‬ ‫(‪)10‬‬
‫بإدارة الحكمة (‪ )Wisdom Management‬مستقبالً‪ ،‬وإللق ء الضوء على هذا الموضوع نقول‬
‫إن للمعرف مستوي ت أربع (درة وجودة‪ ،2011 ،‬ص ص‪ )63-62‬هي‪:‬‬
‫‪334‬‬
‫‪ .1‬البي ن ت ‪ ،Data‬ونعني به األرق م والنصوص والرسوم والصور واألصوات‪ ،‬ويمكن لكل هذه‬
‫تخزن وأن تع لج عبر الح سوب‪.‬‬

‫البي ن ت أن ّ‬
‫‪ .2‬المعلوم ت ‪ ،Information‬ونعني به البي ن ت (المعطي ت) بعد مع لجته أو بعد إضف ء‬
‫مع ٍن عليه أو هي المع ني التي يربطه الن س ب لبي ن ت الواردة لهم‪.‬‬
‫‪ .3‬المعرف ‪ ،Knowledge‬ونعني به مجموع الخبرات والمعتقدات واألفك ر والمف هيم والنظري ت‬
‫في مج ل من المج الت كنظري النظم ونظري اتخ ذ الق اررات‪.‬‬
‫‪ .4‬الحكم ‪ ،Wisdom‬ونعني به فهم م هو حقيقي وصحيح ودائم‪ ،‬ومن يملك الحكم يملك‬
‫موهب الوصول إلى جوهر األشي ء‪ ،‬وهي عملي إبداعي تنطوي على القدرة على مع لج‬
‫المعرف والخروج بمب دئ وحق ئق أس سي ومن هن ج ء قوله تع لى‪" :‬ومن َ‬

‫يؤت احلكمة فقد أويت‬
‫كثريا" ويمكن تمثيل هذه المستوي ت في الشكل رقم (‪.)46‬‬

‫خريا ً‬
‫ً‬
‫الحكمة‬
‫‪Wisdom‬‬
‫المعرفة‬
‫‪Knowledge‬‬
‫المعلومات‬
‫‪Information‬‬
‫البيانات‬
‫‪Data‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)46‬مستويات المعرفة‬

‫المصدر‪ :‬درة وجودة‪ ،2011 ،‬ص ص‪63-62‬‬
‫‪335‬‬
‫كم يمكن أن نضع مستوي ت المعرف على خط متصل (‪ )Continuum‬يوضحه الشكل رقم‬
‫(‪.)47‬‬
‫الحكمة‬ ‫المعلومات‬ ‫البيانات‬

‫المعرفة‬
‫(أكثر‬ ‫(أقل‬
‫تنظيما وفائدة)‬
‫ً‬ ‫تنظيما وفائدة)‬
‫ً‬
‫الشكل رقم (‪ :)47‬خط متصل (‪ )Continuum‬لمستويات المعرفة‬
‫إن إدارة المعرف تخصص جديد في حقل اإلدارة‪ ،‬وقد أصبح أحد مج الت اإلدارة المع صرة‬
‫المهم ‪ ،‬وفيه يحصل الدارسون في الج مع ت الغربي والعربي على درج ت علمي متقدم مثل‬
‫الم جستير والدكتوراه‪ .‬وتستمد إدارة المعرف جذوره من اإلدارة واالقتص د وعلم النفس وتكنولوجي‬
‫المعلوم ت‪.‬‬
‫إن إدارة المعرف أنموذج فكري (‪ )Conceptual Framework‬يتخذ من المعرف أس س ‪،‬‬
‫وتتف عل عن صره الرئيسي المتمثل في الموارد البشري والتكنولوجي والعملي ت التنظيمي تف عال تب دلي‬
‫لتحقيق أهداف ونت ج ت تنظيمي محددة مثل المس هم في إيج د منظم س عي للتعلم ( ‪Learning‬‬
‫‪ )Organization‬ودعم التعلم التنظيمي (‪ )Organizational learning‬وايج د منتج ت وخدم ت‬
‫وأسواق جديدة‪ ،‬وخلق ق اررات ذكي ‪ ،‬وانت ج إبداع ت ذات قيم وتقديم خدم ت أحسن للجمهور‪ ،‬وزي دة‬
‫كف ءة المنظم وفع ليته وتكوين موارد بشري مؤهل ‪ ،‬وتحسين الميزة التن فسي للمنظم ‪ ،‬ويمثل الشكل‬
‫رقم (‪ )48‬األنموذج الفكري إلدارة المعرف ‪:‬‬
‫‪336‬‬
‫تحقيق األهداف أو النتاجات التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬المس هم في إيج د منظم س عي للتعلم ودعم‬
‫التعلم التنظيمي‪.‬‬
‫‪ .2‬إيج د منتج ت وخدم ت جديدة‪.‬‬ ‫الموارد‬
‫‪ .3‬إيج د أسواق جديدة‪.‬‬ ‫البشرية‬
‫‪ .4‬خلق ق اررات ذكي ‪.‬‬ ‫العمليات‬

‫‪ .5‬إنت ج إبداع ت ذات قيم ‪.‬‬ ‫التنظيمية‬
‫‪ .6‬تقديم خدم ت أحسن للجمهور‪.‬‬
‫التكنولوجيا‬
‫‪ .7‬زي دة كف ءة المنظم وفع ليته ‪.‬‬
‫‪ .8‬تكوين موارد بشري مؤهل ‪.‬‬
‫‪ .9‬تحسين الميزة التن فسي للمنظم ‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)48‬األنموذج الفكري إلدارة المعرفة‬
‫ويتبين لن من هذا األنموذج الفكري أن إدارة المعرف ذات توجه استراتيجي ش مل فهي تعمل‬
‫على إيج د تف عل متب دل بين عن صر ثالث ‪ ،‬وهي الموارد البشري وبين التكنولوجي أو البيئ التحتي‬
‫لتكنولوجي المعلوم ت (‪ )Information Technology Infrastructure‬والعملي ت التنظيمي‬
‫لتحقيق أهداف أو نت ج ت محددة‪.‬‬
‫ويذهب بعض الب حثين إلى أن الجيل الق دم إلدارة المعرف يجب أن يركز على القض ي الت لي‬
‫(‪:)Yakan, 2012, P.89‬‬
‫‪ ‬االندم ج والتف عل بين إدارة المعرف وبين االستراتيجي ‪.‬‬
‫‪ ‬قض ي تكنولوجي المعلوم ت‪.‬‬
‫‪ ‬نمذج المعرف ‪.Knowledge Modeling‬‬
‫‪ ‬اإلبداع واالبتك ر‪.‬‬
‫‪337‬‬
‫‪ ‬العوامل الشخصي واالجتم عي ‪.‬‬
‫‪ ‬الموجودات الفكري ‪.Intellectual Assets‬‬
‫نخلص مم سبق إلى أن إدارة المعرف توجه استراتيجي ش مل يرمي إلى التف عل بين عن صر‬
‫أس سي في المنظم ليحقق نت ج ت وأهداف استراتيجي يبينه األنموذج الفكري كم يوضحه الشكل رقم‬
‫(‪ )48‬الس بق‪.‬‬
‫كم أن الجيل الق دم إلدارة المعرف كحقل دراسي متخصص سيشهد تم زج بين إدارة المعرف‬
‫واإلدارة االستراتيجي وبن ء االستراتيجي ت‪.‬‬
‫واذا انتقلن إلى إدارة الحكم (‪ )Wisdom Mnagement‬فإنن نقول أن هذا حقل جديد لم‬
‫تتضح مع لمه بعد كإدارة المعرف ‪ ،‬ولعل الع مل األس سي في ذلك أن الحكم كمفهوم لم يأخذ نصيبه‬
‫من البحث‪ ،‬كم أن في الحكم عن صر يصعب تحديده ‪ ،‬ويذهب ن صر الدين (‪ )2013‬إلى أن إدارة‬
‫ذات أبع د يمكن تلخيصه فيم يلي‪ :‬االستشراف والحدس (‪ ،)Intuition‬والشمولي‬ ‫الحكم‬
‫(‪ ،)Comprehensiveness‬والتك مل (‪.)Integration‬‬
‫ومن ثم فإن إدارة الحكم هي عملي اعتب ر الحكم موردا جديدا من موارد المنظم ذا‬
‫خص ئص تتمثل في ضرورة استخدام عملي ت عقلي معقدة للوصول إليه مثل استشراف المستقبل‬
‫والحدس والشمولي والتك مل في النظرة وتوجيه ذلك لجعل استراتيجي ت المنظم استراتيجي ت إبداعي‬
‫مبتكرة تعمل على موضع (‪ )Positioning‬المنظم في مواضع غير مألوف وفتح آف ق جديدة له ‪.‬‬
‫إن الحكم هي مزيج من المعرف والخبرة والحدس‪ ،‬أم المعرف فهي المعرف الضمني ( ‪Tacit‬‬
‫‪ )Knowledge‬التي تختلف عن المعرف الصريح (‪ )Explicit Knowledge‬في أن المعرف‬
‫الضمني هي معرف ذات ط بع شخصي وذات سي ق ضمني محدد‪ ،‬ومن الصعب التع مل معه رسمي‬
‫وتسجيله وفك رموزه ووضعه في لغ دقيق ‪ ،‬وتتطور من خالل مح والت الخطأ والصواب التي‬
‫‪338‬‬
‫تواجه اإل نس ن في الحي ة العملي ‪ ،‬وتختزن في عقول البشر‪ ،‬ومن الصعب إدارته والمش رك فيه ‪،‬‬
‫وتحت ج إلى وس ئط اتص ل غني ‪.‬‬
‫أم الخبرة فهي مع رف ومه رات ومش عر يكتسبه اإلنس ن أثن ء قي مه بأعم ل معين لمدة‬
‫معين أو نتيج مروره بأحداث ب رزة في حي ته العملي أو الع م ‪.‬‬
‫أم الحدس هو إدراك فوري مب شر لمفهوم أو عالق أو قضي ‪ ،‬دون أن تسبق خطوات عقلي‬
‫واعي تمهد وتعد له‪.‬‬
‫ويقترب الحدس من اإليح ء‪ ،‬وينطوي على عن صر مب شرة غير ق ئم على التفكير أو‬
‫االستنت ج والتحليل (رزوق‪ ،1979 ،‬ص‪ ،)59‬ويسميه بعض العلم ء البديه ‪ .‬إن مجموع هذه العن صر‬
‫تكون الحكم لدى اإلنس ن‪ ،‬والواقع أنه من واجب الق ئد االستراتيجي أن يحرص على أن ينقل الحكم‬
‫ّ‬
‫التي توفرت لدى عدد من المديرين الذين أمضوا وقت طيب في المنظم لدى الصف الت لي من الق دة‬
‫عندم يتق عد أولئك المديرون‪.‬‬
‫إن الحكم أو المعرف الضمني ب لمع ني الذي سبق عرضه يصعب أن تعوض عندم يتق عد‬
‫أو ينتقل المديرون الحكم ء إلى منظم أخرى‪ ،‬ومن ثم فإن على الق دة االستراتيجيين أن يوفروا فرص‬
‫اللق ء وتب دل الخبرات بين الق دة الن شئين وبين أولئك الحكم ء‪ ،‬لعل أولئك الق دة الن شئين يتمكنون من‬
‫تنمي حكمتهم الخ ص بهم بعد أن يرجعوا إلى حدسهم ويختبرون مدى دقته وصدقه‪.‬‬
‫إن إدارة الحكم تمثل تحدي للفكر االستراتيجي المستقبلي‪ ،‬ولعل الخبرة التي يكونه الق دة‬
‫االستراتيجيون في التع مل مع إدارة المعرف تعينهم على التع مل مع إدارة الحكم ‪ ،‬هذا التع مل الذي‬
‫بشير آلف ق جديدة واعدة من الفكر االستراتيجي واإلدارة‬

‫ا‬ ‫يكتنفه التعقيد والغموض وان ك ن يعتبر‬
‫‪339‬‬
‫احتمال ظهور نظريات ومدارس جديدة في الفكر االستراتيجي‪ ،‬لقد سبق وعرضن في الفصل‬ ‫(‪)11‬‬
‫الث ني المدارس المختلف التي وضعه رواد الفكر االستراتيجي المع صرون‪.‬‬
‫ويذهب بعض المفكرين إلى أن الفكر االستراتيجي يحكمه منظوران مختلف ن ( ‪Prasad, 2002,‬‬
‫‪ :)PP.256-257‬المنظور االتف قي المتسق (‪ ،)Consistency Perspective‬والمنظور االمتدادي‬
‫(‪.)Stretch Perspective‬‬
‫أم المنظور األول فمن دع ته بيتر دركر وم يكل بورتر وايجور آنسوف وم كنزي‪ ،‬ويعتقد أنص ر‬
‫هذا المنظور أن األسلوب أو التقني التي يجب أن تستخدم في االستراتيجي هي المردود الث بت على‬
‫حجم المنظم أو العمل‪ ،‬كم أنهم دعوا إلى وجوب وجود تالؤم بين الطموح والموارد في المنظم ‪ ،‬وأن‬
‫هيكل المنظم وأنظمته وعملي ته يجب أن ترتبط مع بعضه ربط محكم إذا أردن لالستراتيجي أن‬
‫تنجح‪.‬‬
‫أم المنظور االمتدادي فمن أنص ره ج ري همل (‪ ،)Gary Hamel‬وس ك براه د ( ‪C. K.‬‬
‫‪ ،)Prahad‬وهنري منتزبرج‪ ،‬وهم يعتقدون أن األسلوب أو التقني التي يجب أن تستخدم هي المردود‬
‫المتزايد على حجم العمل أو المنظم ‪ ،‬كم يذهبون إلى أن الفجوة بين الطموح والموارد فجوة كبيرة‪ ،‬وأنه‬
‫ال يمكن أن يحقق االستراتيجيون أهدافهم إذا أصروا أن يقوموا بنفس العملي ت ويم رسون نفس التفكير‪.‬‬
‫إن عليهم أن يم رسوا أعم ال مختلف ‪ ،‬كأن يستفيدوا من االنقط ع ت واالضطراب ت والبحث عن فرص‬
‫جديدة خ رج السوق‪ .‬ومن ثم يكون القي م بأعم ل جديدة مختلف األس س في االستراتيجي ‪.‬‬
‫‪340‬‬
‫ولقد عرفن في الصفح ت الس بق أن هنري منتزبرج قد دع إلى استخدام الحدس والتفكير اإلبداعي‬
‫عند وضع االستراتيجي ت وتنفيذه ‪.‬‬
‫وفي رأين ان هذين المنظورين منظوران متك مالن وال يمكن النظر إليهم على أنهم منظوران‬
‫متع رض ن‪ ،‬وفي نفس الوقت فإن المنظور االمتدادي يحمل في طي ته إمك ن ت ويفتح أبواب ومج الت‬
‫واعدة في الفكر والتطبيق االستراتيجي‪ ،‬ولعله في هذا يلتقي مع استراتيجي المحيط األزرق التي سبق‬
‫وبحثن ه في الصفح ت الس بق ‪.‬‬
‫‪341‬‬
‫ع لجن في هذا الفصل الموضوعين الت ليين‪:‬‬
‫أم األول فهو التوجه ت العقلي المستقبلي وانعك س ته على التفكير االستراتيجي واإلدارة‬
‫االستراتيجي ‪ ،‬وقد استعن بكت ب هوارد ج دنر (‪ )Hoaward Gardner‬عن الخمس عقلي ت للمستقبل‬
‫وهي العقل المعرفي المنظم‪ ،‬والعقل الق در على التوليف‪ ،‬والعقل الخالق المبدع‪ ،‬وعقلي االحترام‪،‬‬
‫والعقل األخالقي‪ .‬وقد عرضن لثم ني خص ئص للتفكير االستراتيجي الذي هو ح ضن اإلدارة‬
‫االستراتيجي ‪ ،‬وهي أنه‪ :‬ش مل‪ ،‬وتشخيصي‪ ،‬وتخطيطي‪ ،‬ونظ مي‪ ،‬ونقدي تحليلي‪ ،‬وابداعي‪ ،‬وذو توجه‬
‫إلدارة التغيير‪ ،‬وذو توجه إليج د ثق ف األداء المرتفع‬
‫وفي الموضوع الث ني بحثن االتج ه ت الع م للتفكير االستراتيجي واإلدارة االستراتيجي ‪ ،‬حيث‬
‫تن ولن أحد عشر اتج ه مستقبلي نتوقع أن يسيطر على اإلدارة االستراتيجي والتخطيط االستراتيجي‬
‫تكون تآلف وامتزاج متن سق بين خص ئص‬

‫في المستقبل المنظور والبعيد‪ ،‬وتلك االتج ه ت هي‪ّ :‬‬
‫التفكير االستراتيجي‪ ،‬واستمرار نظري ت ونم ذج اإلدارة االستراتيجي المبني على التن فس والميزة‬
‫التن فسي ‪ ،‬وصعود ورواج نظري المحيط األزرق‪ ،‬وظهور وتدعيم مصطلح القي دة االستراتيجي ‪،‬‬
‫واستمرار قي م عالق ت شراك وتع ون بين القي دات االستراتيجي في المنظم ت‪ ،‬من جه وبين‬
‫المفكرين والمستش رين االستراتيجيين من جه أخرى‪ ،‬واستمرار االهتم م ب لموارد البشري في منظم ت‬
‫المستقبل‪ ،‬وتن مي حرك المسؤولي االجتم عي واألخالقي ‪ ،‬والحرص على ثق ف ت اآلخرين واحترامه‬
‫واالنتق ل إلى االهتم م بإدارة الحكم ‪ ،‬واحتم ل ظهور‬ ‫مستقبال‪ ،‬واستمرار االهتم م بإدارة المعرف‬
‫مدارس جديدة من الفكر االستراتيجي‪.‬‬
‫‪342‬‬
‫‪ .1‬حدد العقلي ت الخمس التي أورده المفكر األمريكي هوارد ج ردنر في كت به خمس عقلي ت‬
‫للمستقبل؟‬
‫‪ .2‬م خص ئص التفكير االستراتيجي؟‬
‫وبين مدى امتالكهم لخص ئص‬

‫‪ .3‬اجر مق بل مع عدد من المديرين في ج معتك أو مؤسـستك ّ‬
‫التفكير االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ .4‬م أبرز االتج ه ت المستقبلي لإلدارة االستراتيجي في نظرك؟‬
‫‪ .5‬م معنى المسؤولي المجتمعي ؟ وهل تلتزم ج معتك أو مؤسـستك ب لنهوض به ؟‬
‫‪ .6‬م ذا نعني ب لمسؤولي األخالقي ؟ وم أهمي وجوده في المنظم ت التي تخطط لمستقبله ؟‬
‫‪ .7‬م مص در األخالق في البيئ العربي ؟‬
‫‪ .8‬م ذا نعني ب لقي دات االستراتيجي ‪ ،‬وم أهم أدواره في اإلدارة االستراتيجي ؟‬
‫‪ .9‬حدد مفهوم إدارة المعرف وادارة الحكم ؟ وم معنى المعرف والحكم ؟‬
‫‪ .10‬حدد مفهوم المنظور االتف قي المتسق والمنظور االمتدادي في اإلدارة االستراتيجي ؟‬
‫‪343‬‬
‫التطبيق‬
‫يتضمن التطبيق الموضوعات التالية‪:‬‬
‫أوالً ـ النماذج الفكرية (‪)Conceptual Models‬‬
‫ثانيا ـ الحاالت (‪)Cases‬‬

‫ً‬
‫ثالثًا ـ مهارات تقديم عروض عن حاالت وأمثلة لخطط استراتيجية في األردن‬
‫ابعا ـ أمثلة لخطط استيراتيجية في األردن والعالم العربي‬

‫رً‬
‫سادسا ـ النصوص‬
‫ً‬
‫خامسا ـ نماذج (‪ )Models‬وصحف عمل (‪)Worksheets‬‬

‫ً‬
‫سادسا ـ دليل إعداد خطة استراتيجية لمنظمة ما‬

‫ً‬
‫‪344‬‬
‫المقدمة‬
‫سنستخدم في هذا الجزء من الكت ب م يطلق عليه مصطلح التقنيات اإلدارية الحديثة التي‬
‫تعين الدارس على أن ِّ‬

‫يطبق المف هيم واألفك ر والنظري ت التي درسه في الجزء األول من الكت ب في‬
‫أرض الواقع‪ ،‬وتعرف التقنيات اإلدارية الحديثة بأنه "أدوات استمدت من العلوم السلوكي الحديث‬
‫(مثل علم النفس‪ ،‬وعلم النفس االجتم عي‪ ،‬وعلم االجتم ع) لتسهل عملي تعلم وتعليم المف هيم‬
‫وفع ل ‪ ،‬وكذلك لبن ء مه رات واتج ه ت لدى المتعلمين‪،‬‬

‫والنظري ت اإلداري بطريق منظم ‪ ،‬مشوق ‪َ ،‬‬
‫ويمكن أن تأخذ هذه التقني ت اإلداري الحديث شكل نموذج فكري (‪ )Conceptual Model‬أو نص‬
‫أو ح ل إداري أو تمرين أو استب ن أو اختب ر أو ق ئم ‪( "Checklist‬درة‪ ،1985 ،‬ص‪.)15‬‬
‫وعلى هذا األس س فإن هذا الجزء من الكت ب الذي أطلقن عليه اسم التطبيق يستخدم التقني ت‬
‫اإلداري الحديث بأشك له المختلف ألغراض عملي تطبيقي مثل‪:‬‬
‫‪ ‬وضع المف هيم والنظري ت في اإلدارة االستراتيجي موضع عملي أو تطبيقي ‪ ،‬وب لت لي ال يكون‬
‫المفهوم أو الفكرة معلق في الهواء‪ ،‬بل تنزل به التقني اإلداري الحديث إلى أرض الواقع‪.‬‬
‫‪ ‬إضف ء نوع من التشويق والبهج عند الدارس‪ ،‬فال تكون المف هيم والنظري ت معلوم ت مجردة‬
‫ممل ََة‪.‬‬
‫َ‬
‫والنصوص والح الت والتم رين‬ ‫‪ ‬تكوين ركيزة العمل الجم عي؛ فهذه النم ذج الفكري‬
‫واالستب ن ت قد يتع مل معه األفراد كأفراد‪ ،‬ولكن األهم من ذلك أن يتم التع مل معه في إط ر‬
‫جم عي أو زمري أو جم ع ت صغيرة‪ ،‬فيتم تقسيم أعض ء الجم ع الصغيرة إلى زمر‬
‫ومجموع ت أقل يجري بينه من قش عن صر أنواع تلك التقني ت وب لت لي يتب دل أعض ء‬
‫‪345‬‬
‫الجم ع ت الصغيرة المف هيم واألفك ر والمش عر وب لت لي يترسخ التعلم‪ ،‬وهو وضع مث لي للق ء‬
‫مجموع من المش ركين في برن مج تدريبي عن اإلدارة االستراتيجي ‪.‬‬
‫‪ ‬توفير فرص لألفراد وألعض ء المجموع ت الصغيرة لتطوير مه رات واتج ه ت معين مثل‬
‫إعط ء تغذي راجع وتلقي تغذي راجع أو القي م بنش ط معين يؤدي إلى تكوين مه رة‪ ،‬ومن‬
‫األمثل قراءة نص أو ح ل أو تقرير عن استراتيجي ‪.‬‬
‫وسنفصل في الصفح ت الق دم بعض التقني ت اإلداري الحديث التي سنستخدمه في هذا الجزء‬
‫التطبيقي من الكت ب ومنه ‪:‬‬
‫أوالً‪ :‬النماذج الفكرية (‪)Conceptual Models‬‬
‫لقد عرضن في الجزء األول من هذا الكت ب المتعلق ب لنظري في اإلدارة االستراتيجي لعدد من‬
‫النم ذج الفكري التي وضعه عدد من المفكرين في هذا الحقل الدراسي‪ ،‬ومنه على سبيل التمثيل‬
‫األنموذج الذي تبن ه المؤلف ن وأسمي ه األنموذج الشامل لعمليات اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬والذي وضع‬
‫والتحليل الرب عي ( ‪SWOT‬‬ ‫المنظم‬ ‫معظم موضوع ت الكت ب كرسم فلسف‬ ‫أسس مع لج‬
‫‪ ) Analysis‬واختي ر االستراتيجي ت وبن ؤه (ك الستراتيجي العلي للمنظم واستراتيجي األعم ل‬
‫واستراتيجي ت وظ ئف المنظم ) وتنفيذ االستراتيجيي ت‪ ،‬وتقييم االستراتيجي ت‪ ،‬ومن النم ذج الفكري‬
‫التي تن ولن ه في الكت ب أيض مصفوفة بوسطن وشاشة جنرال الكتريك وأنموذج العوامل التنافسية‬
‫الخمسة لمايكل بورتر (‪ )Michael Porter‬وأنموذج شركة ماكنزي عن نجاح عملية تنفيذ‬
‫االستراتيجيات‪ .‬فم هو األنموذج الفكري (‪)Conceptual Framwork‬؟‬
‫‪346‬‬
‫األنموذج الفكري هو أحد البنى أو اللبن ت العقلي (‪ )Mental Constructs‬التي يتضمنه أي‬
‫حقل من حقول الدراس وفي اإلدارة بشكل ع م وفي اإلدارة االستراتيجي بشكل خ ص‪ ،‬ذلك أن هن ك‬
‫العديد من النظري ت (‪ )Theories‬واالستراتيجي ت (‪ )Strategies‬والنم ذج الفكري ( ‪Conceptual‬‬
‫‪ )Frameworks‬والمداخل (‪ )Approaches‬في ذلك الحقل‪ .‬واألنموذج الفكري هو تمثيل ع م‬
‫(‪ )Representation‬لشيء أو عملي أو ظ هرة أو فكرة دون االهتم م بجوانب م دي لذلك الشيء أو‬
‫العملي أو الظ هرة أو الفكرة‪ .‬والنم ذج الفكري هي طرق تصف الشيء أو العملي أو الظ هرة أو الفكرة‬
‫وتفيد في فهمه سيم إذا ك نت معقدة التركيب‪.‬‬
‫ومم يلقي مزيدا من الضوء على مفهوم األنموذج الفكري التعريف الذي قدمه درة في‬
‫أحد أبح ثه فعرفه بأنه "نوع من اإلط ر الفكري الذي يقوم فيه الب حث بوعي لتحديد مف هيم أو مجموع‬
‫من المف هي م تفيد في تصنيف المعلوم ت التي تتعلق بظ هرة معين أو موضوع معين‪ .‬كم تعين في‬
‫وصف الحقيق أو وضع فرضي ت عنه " (درة‪ ،1998 ،‬ص‪ ،)46‬وضرب مثال لذلك أنموذج‬
‫البيروقراطي لم كس فيبر (‪ .)Max Weber‬وقد أضفى انجوس رينولدز في ق موسه عن التدريب‬
‫الصف العملي التطبيقي لألنموذج الفكري فعرفه عدة تعريف ت ومنه أنه معي ر أو أداة يوجه الفكر‬
‫والمم رس (‪.) P.151، 1993،Reynolds‬‬
‫ومن النماذج الفكرية التي سنعرض لها في هذا الب ب م يلي‪:‬‬
‫(‪ )1‬األنموذج الفكري رقم (‪ )1‬ـ األنموذج الفكري لجامعة هارفارد (‪.)Harvard‬‬
‫(‪ )2‬األنموذج الفكري رقم (‪ )2‬ـ أنموذج أصحاب المصالح (‪.)Stakeholders‬‬
‫(‪ )3‬األنموذج الفكري رقم (‪ )3‬ـ األنموذج الفكري لألبعاد السبعة‪.‬‬
‫(‪ )4‬األنموذج الفكري رقم (‪ )4‬ـ األنموذج الفكري لعائلة (أنواع) الخطط إليجور أنسوف ( ‪Igor‬‬
‫‪.)Ansoff‬‬
‫‪347‬‬
‫(‪ )5‬األنموذج الفكري رقم (‪ )5‬ـ األنموذج الفكري لإلدارة االستراتيجية وضغوط البيئة الخارجية‪.‬‬
‫(‪ )6‬األنموذج الفكري رقم (‪ )6‬ـ األنموذج الفكري لمستويات االستراتيجية‪.‬‬
‫(‪ )7‬األنموذج الفكري رقم (‪ )7‬ـ أنموذج جيري جونسون (‪ )Jerry Johnson‬وكيفان شولز‬
‫(‪ )Kevan Scholes‬لعناصر اإلدارة االستراتيجية ( ‪The Elements of Strategic‬‬
‫‪.)Management‬‬
‫(‪ )8‬األنموذج الفكري رقم (‪ )8‬ـ األنموذج الفكري لرسل ورسل (‪ )Russel & Russel‬عن خريطة‬
‫القضايا االستراتيجية‪.‬‬
‫األنموذج الفكري رقم (‪ :)1‬األنموذج الفكري لجامعة هارفارد (‪:)Harvard‬‬
‫التنفيذ‬ ‫الصياغة‬
‫تنفيذ ما خطط‬ ‫تحديد ما يجب‬
‫له‬ ‫عمله‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬
‫اإلدارة االستراتيجية‬ ‫تحديد الفرص والمخاطر‬
‫البناء التنظيمي‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬ ‫نموذج من المقاصد‬ ‫تحديد االمكانات اإلدارية والمالية‬
‫والسياسات التي تحدد‬ ‫والتكنولوجية لدى المؤسـسة‬
‫العمليات التنظيمية‬ ‫‪3‬‬
‫طبيعة المؤسـسة‬
‫والسلوك التنظيمي‬ ‫تحديد حاجات وطموحات المديرين‬
‫والمنتجات التي تنتجها‬
‫‪3‬‬ ‫القيادة العليا‬ ‫‪4‬‬
‫للمؤسـسة‬
‫تحديد كيفية إنجاز الدور‬
‫االجتماعي للمؤسـسة‬
‫المصدر‪ :‬د‪ .‬أحمد القطامين‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ .‬مفاهيم وحاالت تطبيقية‪ ،‬عمان‪ :‬دار مجدالوي للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫ص‪24‬‬
‫‪348‬‬
‫أسئلة للنقاش‬
‫‪ .1‬م العن صر التي يتكون منه األنموذج الفكري؟‬
‫‪ .2‬ق رن بين هذا األنموذج وبين األنموذج الش مل الذي وضعه المؤلف ن في الكت ب‪.‬‬
‫‪ .3‬ارجع إلى كت ب الدكتور القط مين وادرس م بحثه المؤلف عن األنموذج‪.‬‬
‫األنموذج الفكري رقم (‪)2‬‬
‫األنموذج الفكري ألصحاب المصالح (‪)Stakeholders‬‬
‫(‪)1‬‬
‫(‪)10‬‬ ‫الحكومة‬
‫(‪)2‬‬
‫المزودون‬
‫المساهمون‬
‫(‪)9‬‬ ‫(‪ )3‬البنوك‬

‫المنافسون‬ ‫والمؤسـسات‬
‫الدائنة‬
‫المؤسـسة‬
‫(المنظمة)‬
‫(‪)8‬‬ ‫(‪)4‬‬
‫المجتمع‬ ‫لجان حماية‬
‫المحلي‬ ‫المستهلك‬
‫(‪)7‬‬ ‫(‪)5‬‬
‫الموظفون‬ ‫(‪)6‬‬ ‫المستهلكون‬
‫نقابات‬
‫العمال‬
‫المصدر‪ :‬د‪ .‬أحمد القطامين‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ .‬مفاهيم وحاالت تطبيقية‪ ،‬عمان‪ :‬دار مجدالوي للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫ص‪31‬‬
‫‪349‬‬
‫‪ .1‬م عن صر هذا األنموذج الفكري؟‬
‫‪ .2‬م أهمي دراس أصح ب المص لح في صي غ االستراتيجي ت للمنظم ؟‬
‫‪ .3‬ارجع إلى كت ب الدكتور القط مين وادرس م بحثه المؤلف عن األنموذج‪.‬‬
‫األنموذج الفكري رقم (‪ :)3‬األنموذج الفكري لألبعاد السبعة‬

‫(أو قد يطلق عليه اسم األنموذج الفكري لألبعاد السبعة لماكينزي ‪)Mckensey‬‬
‫البناء‬
‫التنظيمي‬
‫االستراتيجية‬ ‫األنظمة‬
‫األهداف‬
‫والغايات‬
‫المهارات‬ ‫األساليب‬
‫الموارد‬
‫البشرية‬
‫المصادر‪ )1 :‬المصدر‪ :‬د‪ .‬أحمد القطامين‪ ،‬التخطيط االستراتيجي واإلدارة االستراتيجية‪ .‬مفاهيم ونظريات وحاالت‬
‫تطبيقية‪ ،‬عمان‪ :‬دار مجدالوي للنشر والتوزيع‪ ،1996 ،‬ص‪96‬‬
‫‪2) Simon A. Burtonshaw – Gunnm The Essential Management Toolbox, Chester,‬‬
‫‪West Sussex, England, 2008, P.P.256-257.‬‬
‫‪3) Thomas J. Peters and Robert H. Waterman, Jr., In Search of Excellence.Lessons‬‬
‫‪from American’s Best –run Companies, New York: Warner Books, 1982, P.P.9-12.‬‬
‫‪350‬‬
‫‪ .1‬ارجع إلى المص در الثالث أعاله وحدد مع ني عن صر األنموذج السبع ‪.‬‬

‫‪ .2‬لقد أطلق بعض الكت ب على بعض هذه العن صر اسم قض ي م دي ملموس ‪،Hard Issues‬‬
‫وعلى بعضه اآلخر قض ي ن عم ‪ ،‬فم هي هذه العن صر؟ وم أهميته في جعل المنظم ت‬
‫منظم ت متميزة‪.‬‬
‫‪ .3‬لقد أطلق بيترز ووترم ن (المصدر الث لث) مصطلح القيم المشترك (‪ )Shared Values‬بدل‬
‫مصطلح األهداف والغ ي ت‪ ،‬فم الفرق بين المصطلحين؟‬
‫األنموذج الفكري لعائلة (أنواع) الخطط إليجور أنسوف (‪)Igor Ansoff‬‬
‫‪ ‬األهداف‬ ‫الخطة‬
‫‪ ‬االستراتيجيات‬
‫‪ ‬الموازنات‬
‫‪ ‬مشروعات‬ ‫خطة تطوير‬ ‫‪ ‬مشروعات‬

‫خطة تطوير‬
‫‪ ‬موازنات‬ ‫‪ ‬موازنات‬
‫القدرات‬ ‫االستراتيجية‬
‫‪ ‬مشروعات‬
‫خطة‬
‫‪ ‬موازنات‬ ‫تشغيلية‬
‫المصدر‪Burtonshow-Gunn, P.247 :‬‬
‫‪ .1‬من هو إيجور أنسوف؟‬

‫‪ .2‬اشرح م ذا نعني بكل خط ب لرجوع إلى أحد المراجع في اإلدارة االستراتيجي ‪..‬‬
‫‪351‬‬
‫األنموذج الفكري لإلدارة االستراتيجية وضغوط البيئة الخارجية‬
‫(‪)Strategic Management and Environmental Pressures‬‬
‫القوى‬
‫السياسية‬
‫‪.‬‬
‫القوى‬ ‫القوى‬
‫االقتصادية‬ ‫الثقافية‬
‫الرسالة‬
‫واالستراتيجية‬
‫هيكل‬ ‫إدارة الموارد‬
‫المنظمة‬ ‫البشرية‬
‫‪ .1‬حدد عن صر هذا األنموذج الفكري‪.‬‬
‫‪ .2‬هل تستطيع أن تضيف قوى خ رجي أخرى غير تلك التي ذكرت في النموذج؟‬
‫‪ .3‬م أهمي معرف الضغوط الخ رجي عند وضع استراتيجي ‪.‬‬
‫‪ .4‬م دور الموارد البشري والهيكل التنظيمي في تنفيذ االستراتيجي ؟‬
‫‪352‬‬
‫األنموذج الفكري لمستويات االستراتيجية‬
‫(‪)The Levels of Strategy‬‬
‫(‪)1‬‬
‫الرسالة‬
‫(‪ )2‬األهداف‬
‫(‪ )3‬االستراتيجية العليا للمنظمة‬
‫(‪ )4‬استراتيجية وحدة العمل‬
‫(‪ )5‬استراتيجيات الوظائف‬
‫‪ .1‬حدد معنى كل استراتيجي من استراتيجي ت األنموذج‪.‬‬
‫‪ .2‬لم ذا اعتبر المؤلف الرس ل واألهداف استراتيجي ؟‬
‫‪ .3‬م أهمي أن تكون كل استراتيجي من االستراتيجي ت الخمس في األنموذج في شكل تراتبي‬
‫(هيراركي)؟‬
‫‪353‬‬
‫أنموذج جيري جونسون (‪ )Jerry Johnson‬وكيفان شولز (‪)Kevan Scholes‬‬
‫عناصر اإلدارة االستراتيجية (‪)The Elementsof Strategic Management‬‬
‫توقعات وأهداف‬
‫أصحاب‬
‫المصالح‬
‫الموارد والكفايات‬
‫البيئة‬
‫الخارجية‬
‫(‪ )1‬وضع المنظمة‬

‫االستراتيجي (التحليل‬
‫االستراتيجي)‬
‫العليا للمنظمة‬ ‫التنظيم‬
‫(‪ )2‬الخيارات‬ ‫(‪ )3‬تنفيذ‬
‫االستراتيجية‬ ‫االستراتيجية‬
‫(االسترتيجية‬
‫عمليا)‬
‫ً‬
‫استراتيجيات‬ ‫توفير الموارد الممكنة‬
‫األعمال‬ ‫(بشرية‪ ،‬معلومات‪،‬‬
‫أموال‪ ،‬تكنولوجيا)‬
‫توجهات وأساليب‬ ‫إدارة‬
‫التنمية والتطوير‬ ‫التغيير‬
‫المصدر‪Gerry Johnson and Kevan Scholes, Exploring Corporate Strategy, :‬‬
‫‪Harlow, England: Prentice – Hall, 2002; Sixth Edition, P.17‬‬
‫‪354‬‬
‫‪ .1‬م هي العن صر الرئيسي الثالث في هذا األنموذج‪ ،‬وم العن صر واالعتب رات الفرعي في كل‬
‫عنصر؟‬
‫‪ .2‬ارجع إلى الكت ب أعاله و ّبين لم ذا اعتبر هذا الكت ب أكثر الكتب استعم ال في تدريس‬
‫االستراتيجي في أوروب ؟‬
‫‪ .3‬لم ذا اعتبر عنصر إدارة التغيير (‪ )Change Management‬من العن صر المهم في تنفيذ‬
‫االستراتيجي ت؟‬
‫‪ .4‬ق رن بين هذا األنموذج في اإلدارة االستراتيجي وبين األنموذج الذي تبن ه المؤلف ن في‬
‫الكت ب‪.‬‬
‫‪355‬‬
‫األنموذج الفكري لرسل ورسل (‪)Russel & Russel‬‬
‫خريطة القضايا االستراتيجية‬
‫المنظم اليوم‬
‫القضايا المحلية‬ ‫القضايا الدولية‬
‫القضايا في الدولة‬
‫القضايا على مستوى الوطن العربي‬
‫المصدر‪Jeffrey Russel and Linda Russel, Strategic Planning Training, Alexandria, :‬‬
‫‪VA: ASTD Press, 2005, P.173.‬‬
‫‪356‬‬
‫كيفية استخدام خريطة القضايا االستراتيجية‬
‫يمكن أن يستخدم هذه الخريط عضو هيئ التدريس أو المدرب على النحو الت لي‪:‬‬
‫دفتر قالب ‪.‬‬

‫‪ .1‬يحضر لوح أسودا أو أبيض أو ا‬
‫‪ .2‬إم أن يكتب هو نفسه أو يطلب من أحد المش ركين الكت ب على اللوح أو الدفتر القالّب‪.‬‬
‫‪ .3‬يتبع المدرس (المدرب) أسلوب العصف الفكري (‪ ،)Brainstorming‬فيطلب من المش ركين‬
‫ذكر القض ي المحلي التي ستع لجه االستراتيجي ‪ ،‬ثم القض ي على مستوى الدول أو الوطن ثم‬
‫القض ي على مستوى الع لم‪ ،‬وتذكر هذه القض ي دون تقييم‪.‬‬
‫‪ .4‬ثم يجرى ترتيب القض ي على المستوي ت المختلف حسب أهميته ‪.‬‬
‫‪ .5‬قد يستغرق وقت استخدام النموذج بين ‪ 30‬دقيق و ‪ 60‬دقيق ‪.‬‬
‫‪357‬‬
‫ثانيا‪ :‬الحاالت (‪)Cases‬‬

‫ً‬
‫سنع لج تحت هذا العنوان الموضوع ت الت لي ‪:‬‬
‫(‪ )1‬تحديد مفهوم الحالة‪ :‬يمكن تعريف الح ل بأنه "وصف مكتوب‪ ،‬وبصيغ الم ضي‪ ،‬مستخدمين‬
‫مدير أو مجموع من‬

‫ا‬ ‫كلم ت أو أرق م ‪ ،‬لح دث حقيقي أو مشكل حقيقي أو موقف حقيقي يواجه‬
‫اإلداريين أو مؤسـس م ‪ .‬ويستخدم هذا الوصف المكتوب في شكل قص طالب أو متدربين في مواقف‬
‫تعليمي أو متدربين في مواقف تدريبي ‪ ،‬ويطلب منهم إم تشخيص أسب ب المواقف اإلداري وتحليل‬
‫الح ل أو اتخ ذ قرار أو اقتراح طرق وأس ليب للعمل أو حلول للمشكل ‪ .‬وقد يطلب منهم مهم واحدة‬
‫من هذه المهم ت أو هذه المهم ت جميع " (درة‪ ،1985 ،‬ص‪.)20‬‬
‫(‪ )2‬مزايا الحاالت‪ :‬للح الت مزاي نجمله فيم يلي‪ ،‬فهي تعمل على تطوير مه رات مثل‪:‬‬
‫‪ .1‬مهارات تحليلية (‪ ،)Analytical Skills‬وتتمثل هذه المه رات التحليلي في تنمي القدرة على‬
‫تحويل البي ن ت التي تتضمنه الح ل إلى معلوم ت ذات معنى‪ ،‬والقدرة على ملء الفجوة في‬
‫المعلوم ت المتوافرة‪ ،‬وترتيب المعلوم ت بشكل منطقي‪ ،‬والتفريق بين جوهر المشكل وأعراضه ‪،‬‬
‫وربط األسب ب ب لمسبب ت‪ ،‬والخروج بتعميم ت من الح ل المفروض ‪.‬‬
‫‪ .2‬مهارات تطبيقية (‪ ،)Application Skills‬تعطي الح الت لدارسه الفرص لكي يطبق بعض‬
‫المف هيم والمب دئ واألس ليب اإلداري ‪ ،‬ومن األمثل على ذلك مفهوم التنظيم‪ ،‬ومبدأ المرون في‬
‫التخطيط‪ ،‬وأسلوب نقط التع دل في التحليل الم لي‪.‬‬
‫‪ .3‬مهارات إبداعية (‪ ،)Creative Skills‬إن العملي ت المنطقي في التفكير ال تكفي وحده‬
‫لتن ول بعض الح الت المعقدة‪ ،‬ومن هن فإن على دارسه أن يستخدم ط قته وخي له اإلبداعيين‬
‫‪358‬‬
‫للوصول إلى حل لتلك الح الت‪ .‬وتبرز هذه المه رات اإلبداعي في الوصول إلى أبدال‬
‫(خي رات) لمشكل مطروح والتنبؤ بنت ئج وأوض ع مستقبلي ‪.‬‬
‫‪ .4‬مهارات اتصالية (‪ ،)Communication Skills‬تعتمد هذه المه رات االتص لي على الطريق‬
‫التي يدير به المدرس أو المدرب الح ل ‪ .‬فقد يخت ر أن يقسم دارسي الح ل إلى مجموع ت‬
‫صغيرة والطلب إلى أعض ء منهم اإلج ب عن تس ؤالت معين وعرض آرائهم‪ ،‬وقد يخت ر أن‬
‫يقوم بعض الدارسين بتمثيل أدوار معين في الح ل ‪ ،‬وقد يخت ر أن يستخدم تقني ت سمعي‬
‫وبصري ‪ ،‬وقد يرى أن يطلب إلى الدارسين كت ب آرائهم ومقترح تهم حول الح ل ‪ .‬ومن الواضح‬
‫أن هذه األشك ل وغيره من تقديم الح ل تتطلب مه رات اتص لي من قبل المدرس‪ ،‬والدارسين‪.‬‬
‫والواقع أن هذه المه رات االتص لي مه رات أس سي لنج حهم في الحي ة العملي مستقبال‪.‬‬
‫‪ .5‬مهارات اجتماعية (‪ ،)Social Skills‬تهتم الح الت في أس سه ب لعملي ت االجتم عي ‪ ،‬فمن‬
‫خالل دراس الح ل ومن قشته مع جم ع ت صغيرة أو المش ركين ككل يتعلم الدارس التواصل‬
‫واإلصغ ء‪ ،‬ودعم وجه نظر زميل له‪ ،‬ومع رض رأي زميل آخر‪ ،‬وتوجيه النق ش‪ ،‬وضبط‬
‫مش عرة أثن ء النق ش والعمل مع اآلخرين‪ ،‬وفهم سلوكه وفهم سلوك اآلخرين‪.‬‬
‫‪ .6‬مهارات تحليل القيم الشخصية وفهمها (‪ ،)Self – Analysis Skills‬تفيد الح الت في تحليل‬
‫القيم الشخصي للدارس وفهمه ‪ ،‬ذلك أن تلك الح الت تتضمن أحك م قيمي معي ري على‬
‫الدارس أن يصدره على مواقف معين ‪ .‬ويستطيع الدارس أن يقف على أحك مه القيمي تلك‪،‬‬
‫وب لت لي أن يفهم ويحلل قيمه (‪.)Values‬‬
‫إن الح الت تعمل على بلورة تلك المه رات‪ ،‬كم أن له هدف معرفي (‪ )Cognitive‬ويتمثل‬
‫في أنه من خالل دراس ح ل معين يتعرف الدارس على مف هيم وأفك ر إداري وتنظيمي متعددة‪.‬‬
‫‪359‬‬
‫(‪ )3‬كيفية استخدام الحالة في التدريس والتدريب‪ ،‬يمر استخدام الح ل في التدريس أو التدريب بثالث‬
‫مراحل هي (درة ‪ ،1982‬ص‪:)51-28‬‬
‫أ) مرحلة التحضير للحالة‪ ،‬إن واجب ت ومسؤولي ت المتعلم أو المتدرب في مرحل التحضير للح الت‬
‫تتمثل فيم يلي‪:‬‬
‫‪ ‬قراءة المتعلم أو المتدرب للح ل قراءة أولى سريع ‪ ،‬والهدف من هذه القراءة التعرف على‬
‫موضوع الح ل ‪ ،‬والشخصي ت فيه ‪ ،‬وطبيع المشكل أو المشكالت التي ستحل‪ ،‬وتصور‬
‫طبيع األدل الع م التي سيسوقه دعم آلرائه‪.‬‬
‫‪ ‬قراءة المتعلم أو المتدرب للح ل اإلداري قراءة ث ني متأني ‪ ،‬وفي هذه القراءة يسجل المتعلم أو‬
‫القرءة يجب أن يكون في‬

‫المتدرب المعلوم ت األس سي في الح ل وبعد أن ينتهي من هذه ا‬
‫إمك نه صي غ فقرات تتعلق بم يلي‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد طبيع المشكل أو المشكالت في الح ل ‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد طبيع القرار الذي يجب أن يتخذ‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد العن صر األس سي المتعلق ب لفرص والموارد والقيود التي تواجه المدير أو المديرين‬
‫في الح ل ‪.‬‬
‫‪ ‬وضع تحليل ع م للح ل ‪ ،‬بعد أن يق أر المتعلم أو المتدرب الح ل القراءة الث ني يقوم بوضع‬
‫تحليل ع م للح ل (‪ ،)Case Analysis‬وتعرض أدبي ت الح الت أكثر من نموذج يمكن أن‬
‫يستخدمه المتعلم أو المتدرب لتحليل الح ل ‪ .‬ومن النم ذج الش ئع أنموذج جون رينولدز‬
‫المتعلق بحل المشكالت‪ ،‬ورينولدز هو أست ذ إدارة األعم ل في ج مع تكس س‪ ،‬وك تب لكت ب‬
‫مشهور عن الح الت اإلداري ‪ .‬وطبق لهذا النموذج فإن على المتعلم أو المتدرب أن يبين‬
‫الجوانب الت لي ‪:‬‬
‫‪360‬‬
‫‪ ‬الوضع (الموقف) الح لي كم تبينه الح ل ‪ ،‬أو كم تتحدث عنه الشخصي ت في الح ل ‪ ،‬ويشمل‬
‫ذلك‪:‬‬
‫‪ -‬وضع المؤسـس الح لي‪ :‬ت ريخه ‪ ،‬الشخصي ت الرئيسي فيه ‪ ،‬العملي ت اإلداري به ‪،‬‬
‫موارده البشري وغير البشري ‪.‬‬
‫واجتم عي‬ ‫المحيط ب لمؤسـس (الظروف الخ رجي )‪ ،‬وهي ظروف اقتص دي‬ ‫‪ -‬البيئ‬
‫وتكنولوجي وسي سي وق نوني ‪.‬‬
‫‪ ‬الوضع (الموقف) المستقبلي‪ ،‬ويشمل ذلك‪:‬‬
‫‪ -‬العن صر المتعلق ب لمؤسـس من حيث الشخصي ت الرئيسي به ‪ ،‬العملي ت اإلداري به ‪،‬‬
‫أوض ع اإلنت ج به ‪ ،‬موارده البشري وغير البشري ‪.‬‬
‫‪ -‬البيئ المحيط ب لمؤسـس بكل عن صره التي ذكرت س بق ‪.‬‬
‫‪ -‬النت ئج المتوقع التي تترتب على البدائل المطروح ‪.‬‬
‫‪ ‬خطوات حل المشكالت‪ ،‬ويشمل ذلك‪:‬‬
‫‪ -‬تحليل الموقف الح لي‪.‬‬
‫‪ -‬التنبؤ ب لموقف المستقبلي‪.‬‬
‫‪ -‬وضع األهداف‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد المشكالت‪.‬‬
‫‪ -‬وضع الحلول أو البدائل الممكن ‪.‬‬
‫‪ -‬التنبؤ ب لنت ئج المتوقع التي يمكن أن يترتب على البدائل‪.‬‬
‫‪ -‬مق رن مختلف النت ئج المتوقع ‪ ،‬واختي ر بديل وتنفيذ القرار‪.‬‬
‫‪361‬‬
‫أم واجب ت المح ضرأو المدرب في مرحل التحضير للح ل فتتمثل فيم يلي‪:‬‬
‫‪ ‬فهم حق ئق الح ل فهم جيدا وتفسيراته المختلف ‪.‬‬
‫‪ ‬وضع أكثر من أسلوب فكري لفهم وتحليل الح ل وتبني موقف نفسي وفكري منفتح يترك‬
‫المج ل واسع ألكثر من حل أو احتم ل يخطر أو ال يخطر على ب ل المتعلمين أو المتدربين‪.‬‬
‫‪ ‬قراءة الح ل قراءة أولي سريع ‪ ،‬وبهدف تكوين صورة كلي عن الح ل ‪.‬‬
‫‪ ‬قراءة الح ل قراءة ث ني متأني لمعرف مزيد من التف صيل وتكوين صورة تفصيلي تتضمن‬
‫معرف الموقف الح لي والمستقبلي‪ ،‬والحلول المطروح والنت ئج المتوقع ‪ ،‬واالستع ن بأرق م‬
‫ونصوص ترد في الح ل ‪.‬‬
‫‪ ‬وضع ملخص يجمل الح ل مبين عن صره الرئيسي ‪.‬‬
‫‪ ‬استخدام "مذكرات" تتضمن آراء المح ضر وآراء المتعلمين أو المتدربين عند استخدام الح ل‬
‫في مرات س بق ‪ ،‬ويجب أن يغلب على هذه المذكرات ط بع النمو واإلض ف من سن إلى‬
‫أخرى‪.‬‬
‫ب) مرحلة مناقشة الحاالت في جماعات صغيرة‪ ،‬إن مرحل نق ش الح ل تتكون من مرحلتين‬
‫فرعيتين‪ :‬النق ش في جم ع ت صغيرة ثم النق ش الذي يتم بين جميع المش ركين‪ ،‬وتعتبر مرحل النق ش‬
‫في جم ع ت صغيرة مرحل مهم وحس س في استخدام الح الت في التعليم والتدريب االداريين‪ :‬ففيه‬
‫يتم اندم ج جميع المش ركين في عملي تب دل الخبرات والتف عل الفكري‪ ،‬وفيه تتبين مه رة المح ضر أو‬
‫المدرب في فهم دين مي ت الجم ع وتوجيه جم ع ت النق ش ألداء مه مه ‪ ،‬وفيه أيض تتنوع األدوار‬
‫التي يلعبه أعض ء الجم ع ت الصغيرة سواء ك نت أدوا ار وظيفي أم غير وظيفي ‪.‬‬
‫لهذه األسب ب جميع يجب أن تعطى من قش الح الت في الجم ع ت الصغيرة االهتم م الواجب‬
‫من قبل المش ركين والمح ضرين أو المدربين على حد سواء‪.‬‬
‫‪362‬‬
‫والسؤال اآلن كيف يتم نقاش الحالة في جماعات صغيرة؟‬
‫يمكن أن يقوم المح ضر أو المدرب بم يلي‪:‬‬
‫‪ ‬يقسم المح ضر المش ركين إلى جم ع ت صغيرة تتكون إم من (‪ )5‬أو (‪ )7‬أعض ء وتوكل إليهم‬
‫مهم من قش الح ل ‪ ،‬وتستعين الجم ع ت "بتق رير تحليل الح ل " التي سبق أن أعده كل عضو‬
‫فيه ‪.‬‬
‫‪ ‬تعطى لكل جم ع وقت يتراوح بين ‪ 45-30‬دقيق لمن قش الح ل ‪.‬‬
‫‪ ‬يطلب من كل جم ع أن تحدد له ق ئدا ( متحدث رسمي ) ب سمه ‪.‬‬
‫‪ ‬تكون المسؤولي ت الرئيسي لكل عضو من أعض ء الجم ع الصغيرة أثن ء نق ش الح ل م يلي‪:‬‬
‫‪ -‬يع ون زمالءه في تحديد المشكل واقتراح الحلول والبدائل‪.‬‬
‫‪ -‬يع ون أعض ء الجم ع على تحديد الطرق التي ستتبعه الجم ع في عمله لتحقيق مهمته‬
‫في الوقت المحدد‪.‬‬
‫‪ -‬يسهم بتقديم آرائه ومقترح ته حول األسئل والقض ي المطروح في الح ل ‪ ،‬ويستعين في ذلك‬
‫"بتقرير تحليل الح ل "‪.‬‬
‫‪ -‬يصغي ب هتم م إلى األعض ء اآلخرين ويستنير بآرائهم ووجه ت نظرهم‪.‬‬
‫‪ -‬يطلب من اآلخرين أن يوضحوا آراءهم عند الضرورة‪ ،‬وقد يلخص م قيل‪ ،‬ويسأل أسئل ‪،‬‬
‫ويجيب عن اسئل ‪ ،‬ويعطي أمثل ‪ ،‬ويكون واعي لم يدور من أفك ر وم يثور من عواطف‪.‬‬
‫‪ -‬يبدي أريه فيم يتم في الجم ع من عملي ت‪ ،‬ويقدم اقتراح ت لزي دة فع لي الجم ع ‪.‬‬
‫‪ -‬يالحظ سلوكه وأداءه في الجم ع بين الحين والحين‪ ،‬ويعدل في سلوكه إذا اقتضى الح ل‬
‫لزي دة فع لي عمل الجم ع ‪.‬‬
‫‪-‬‬
‫‪363‬‬
‫‪ ‬تكون المسؤولي ت لق ئد الجم ع الصغيرة كم يلي‪:‬‬
‫‪ -‬يس عد في تنظيم الجم ع فيم يتعلق بزم ن ومك ن النق ش‪.‬‬
‫‪ -‬يحرص على االشتراك مع زمالئه في وضع قواعد ومع يير عمل الجم ع ‪.‬‬
‫‪ -‬يحرص على تعريف أعض ء الجم ع بعضهم بعض ‪.‬‬
‫‪ِ -‬‬
‫يوجد من خ ودودا‪ ،‬ويشجع الجميع على المن قش واإلدالء بوجه ت نظرهم‪.‬‬
‫‪ -‬يشجع أعض ء الجم ع على تكوين اتج ه يتسم ب لموضوعي والجرأة‪.‬‬
‫‪ -‬يستفيد جيدا من ط ق ت وامك ن ت كل فرد من أعض ء الجم ع ‪.‬‬
‫‪ -‬يسهم في إرس ء قواعد ومع يير تقِّيم من خالله الجم ع أداءه وفع ليته ‪.‬‬
‫‪ -‬يدعو بين الحين واآلخر األعض ء لتوضيح وجه ت نظرهم وافتراض تهم وقيمهم‪.‬‬
‫‪ -‬يشجع العضو الص مت على الحديث‪ ،‬ويع لج بحكم العضو الذي يميل إلى السيطرة على‬
‫الحديث والنق ش‪.‬‬
‫يلخص م تم االتف ق عليه من آراء ووجه ت نظر‪.‬‬

‫‪ّ -‬‬
‫ب) مناقشة الحالة مع المشاركين ككل‪ ،‬بعد أن تنتهي الجم ع ت الصغيرة من مه ّمه في الوقت‬
‫المحدد تأتي المرحل الفرعي األخيرة من مرحل نق ش الح ل ‪ ،‬وهي مرحل من قش المح ضر أو‬
‫المدرب للح ل مع المش ركين ككل‪.‬‬
‫ثم طرق وأس ليب متعددة نطرحه في هذا الصدد‪ ،‬وتلقي ضوءا على هذه المرحل المهم من النق ش‪،‬‬
‫ومنه م يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬يطلب المح ضر أو المدرب من الجم ع ت العودة إلى ق ع المح ضرات لمن قش م توصلت‬
‫إليه كل جم ع من آراء واستنت ج ت‪.‬‬
‫‪364‬‬
‫‪ .2‬يستغرق النق ش مع المش ركين ككل بين الس ع والنصف والس عتين عندم تكون الح ل‬
‫المطروح ح ل طويل أو من طراز الح الت الكالسيكي التي تستخدم في ج مع ه رف رد‪.‬‬
‫‪ .3‬يطلب المح ضر أو المدرب أن يقوم كل ق ئد من ق دة النق ش بعرض تحليل الجم ع ت المختلف‬
‫للح ل وبي ن م تطرحه من حلول وبدائل‪.‬‬
‫‪ .4‬يدير المح ضر أو المدرب نق ش ع م بعد أن ينهي ق ئد كل مجموع تقديم تقريره‪.‬‬
‫‪ .5‬وفي أثن ء إدارة المح ضر أو المدرب للنق ش فإنه يقوم بأدوار مختلف ‪ ،‬منه ‪:‬‬
‫‪ ‬أن يطلب من مش رك توضيح وجه نظر طرحه ‪.‬‬
‫‪ ‬أن يسأل أسئل س برة‪.‬‬
‫‪ ‬أن يفسر م يقوله مش رك‪ ،‬أو أن يعيد صي غ م ق ل‪.‬‬
‫‪ ‬أن يربط م يقوله مش رك بخبرة عملي ‪.‬‬
‫‪ ‬أن يزود المش ركين بتغذي راجع عن أدائهم سواء من حيث المحتوى أو العملي ت في‬
‫الجم ع ت الصغيرة أو الجم ع الكبيرة‪.‬‬
‫دفتر قالب ليسجل عليه النق ط األس سي ‪.‬‬

‫‪ ‬أن يستخدم اللوح أو ا‬
‫‪ ‬أن يجيب عن أسئل واستفس رات المش ركين‪.‬‬
‫‪ ‬أن يلخص النق ط األس سي التي توصل إليه المش ركون‪.‬‬
‫‪ ‬أن يعطي مح ضرة قصيرة يشرح مفهوم معين أو نظري بذاته ‪.‬‬
‫‪ ‬أن يهيء وس ئل الراح المعقول من مق عد واض ءة وتدفئ وتبريد بق ع المح ضرات أو‬
‫التدريب‪.‬‬
‫‪365‬‬
‫وسنعرض اآلن لبعض الحاالت القصيرة‪:‬‬
‫حالة رقم (‪)1‬‬
‫عزيزي الدارس اق أر النص الت لي وأجب عن األسئل التي تليه‪:‬‬
‫ق ل حكيم‪" :‬إذا لم تكن تعرف إلى أين تسير‪ ،‬فقد ينتهي بك المط ف إلى مك ن لم تقصده"‬
‫حص ن البحر الذي يبحث عن حظه‡‪:‬‬
‫يحكى أن حص ن البحر جمع في يده دن نيره الثالثين واندفع في عرض البحر يبحث عن‬
‫حظه‪ ،‬وقبل أن يمضي في مسع ه طويال التق ه الحريث (وهو نوع من السمك) وق ل له‪:‬‬
‫‪ -‬عزيزي الحص ن المسرع‪ ،‬إلى أين تقصد؟‬
‫فأج ب حص ن البحر بكل سرور وفخر‪:‬‬
‫‪ -‬إنني أبحث عن حظي‪.‬‬
‫ق ل الحريث‪:‬‬
‫‪ -‬كم أنت سعيد ي صديقي‪ ،‬فبعشرين دين ار فقط تدفعه للحوت تستطيع أن تصل مبتغ ك بشكل‬
‫أسرع‪.‬‬
‫‪ -‬شك ار‪ ،‬ق ل حص ن البحر‪.‬‬
‫ثم أتى إلى الحوت‪ ،‬وسلمه العشرين دين ار وامتطى ظهره‪ ،‬ف ندفع به الحوت بسرع تفوق سرعته‬
‫الس بق ‪ ،‬وبينم هم في جريهم السريع ن دت االسفنج الحمراء حص ن البحر وق لت‪:‬‬
‫‪ -‬أيه الحص ن الف ره‪ ،‬م لي أراك مسرع تركب ظهر الحوت‪ ،‬فإلى أين تقصد؟‬
‫‪" -‬أبحث عن حظي"‪ ،‬ق ل حص ن البحر‪.‬‬
‫‡‬
‫ترمجها بتصرف د‪ .‬عبد الباري إبراهيم درة‪ ،‬من‬
‫‪Robert F. Mayer, Preparing Instructional Objectives, Belmont, California: Petman Learning, Inc., 1984 .‬‬
‫‪366‬‬
‫‪" -‬كم أنت سعيد ومحظوظ"‪ ،‬ق لت االسفنج ‪" ،‬بمبلغ ضئيل ال يتج وز الخمس دن نير تستطيع‬
‫أن تمتطي تلك الدراج التي تشبه الط ئرة النف ث التي يستخدمه بنو آدم في السم ء التي‬
‫تعلون ‪ ،‬مم يعينك على الوصول إلى مبتغ ك بشكل أسرع"‪.‬‬
‫وابت ع حص ن البحر الدراج النف ث بثمن بخس‪ ،‬دن نير معدودة‪ ،‬واندفع في عب ب البحر‬
‫بسرع تفوق خمس مرات سرعته وهو على ظهر الحوت‪.‬‬
‫والتقى حص ن البحر سمك قرش ضخم ‪ .‬ق لت سمك القرش‪:‬‬
‫" إلى أين تقصد‪ ،‬صديقي حص ن البحر؟"‬ ‫‪-‬‬
‫" أبحث عن حظي"‪ ،‬أج ب حص ن البحر‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫كم أنت محظوظ‪ ،‬بإمك نك أن تسلك طريق قصي ار مختص ار للوصول إلى مبتغ ك‪ ،‬فهو يوفر‬ ‫‪-‬‬
‫عليك كثي ار من الوقت"‪ .‬وفتحت ف ه ‪....‬‬
‫" شك ار"‪ ،‬ق ل الحص ن‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫واندفع حص ن البحر إلى جوف سمك القرش حيث لقي مصيره الذي يبحث عنه‪ ،‬ولم تعد‬
‫سمك الحرث أو االسفنج ‪ ،‬أصدق ؤه القدامى‪ ،‬تسمع منه أو عنه شيئ ‪.‬‬
‫أسئلة للمناقشة‪:‬‬
‫‪ .1‬م الدروس والعبر التي يمكن أن تخرج منه بعد قراءة هذا النص؟‬
‫‪ .2‬هل تعرف إنس ن عرف كيف يحدد أهدافه بدق فأص ب نج ح وآخر يعيش في الحي ة بدون‬
‫أهداف فلم يحقق نج ح م ؟‬
‫‪ .3‬م فوائد تحديد األهداف بدق في الحي ة؟‬
‫‪ .4‬م أهمي األهداف في الخط االستراتيجي ؟‬
‫‪367‬‬
‫ترجمها بتصرف‪ :‬أ‪ .‬د‪ .‬عبد الباري إبراهيم درة‬
‫خطط فنادق روتانا في التوسع‬
‫لقد أسس كل من ن صر النويس وسليم الزير مجموع إدارة فن دق روت ن ع م ‪ .1992‬وأقيم أول‬
‫فندق أسـسه الشريك ن النويس والزير ع م ‪ 1993‬في دبي‪ ،‬وتمتلك المجموع اآلن أكثر من ‪ 70‬فندقأ‬
‫في الوطن العربي‪ .‬وخالل رحل التوسع في أعم له حصلت مجموع روت ن على عدد من الجوائز‬
‫ومنه ج ئزة أحسن الفن دق في الشرق األوسط ولمدة أربع سنوات على التوالي‪.‬‬
‫وتتمتع الشرك بوضوح في استراتيجيته للتوسع كم تدل على ذلك العب رة الت لي ‪" :‬إنن ملتزمون‬
‫برفع مستوي ت العمل في صن ع الفن دق‪ ،‬وسنستمر في تحقيق نمو وتوسع ملموسين في منطق‬
‫الشرق األوسط‪ ،‬وسنستثمر خبراتن في بن ء الفن دق ومراكز المؤتمرات‪ ،‬والنوادي‪ ،‬والشقق الفندقي‬
‫المخدوم ‪ ،‬والمنتجع ت مستقبال‪ .‬وسنتبع سي س التوسع واغتن م الفرص‪ ،‬ومواجه التحدي ت واق م‬
‫عالق ت شراك مع األطراف التي ترمي إلى تحقيق األهداف المشترك وبلورة الطموح ت المتم ثل "‪.‬‬
‫وق ل السيد سليم الزير‪ ،‬مدير ع م الشرك في الشرق األوسط‪ ،‬بقوة ووضوح "سنزيد عدد فن دق‬
‫روت ن في المستقبل إلى م ئ فندق في السنتين أو الثالث الق دم "‪ .‬وق ل الزير أن روت ن ستفتح أسواق‬
‫جديدة في العراق‪.‬‬
‫أم رئيس مجلس اإلدارة ن صر النويس فقد أوضح بكل جالء أن موقف الشرك االستراتيجي‬
‫يتمثل في أن يكون للشرك وجود في كل مدين رئيسي في المنطق ‪ ،‬وأن هدفه هو وضع خطط طويل‬
‫المدى مدروس وتنفيذه بعن ي ‪ .‬وق ل النويس‪ :‬إن روت ن اليوم هي نت ج رؤي مشترك وحصيل سنوات‬
‫طويل من اإلخالص وااللتزام والعمل الج د‪ .‬إن معرفتن ألنفسن وم ذا نعمل وم ذا نحن ق درون عليه‬
‫‪368‬‬
‫أمور على قدر كبير من القيم واألهمي ‪ ،‬مم يوجد أس س قوي يسمح لن ب لتقدم إلى األم م بثق وان‬
‫مستقبلن مضمون‪.‬‬
‫‪ .1‬هل تعتقد أن األهداف التي ذكرت في الح ل ستلعب دو ار في توسع شرك روت ن ‪ .‬وم هي‬
‫الغ ي ت بعيدة المدى التي ترمي اليه روت ن ؟ وهل تتفق مع مواصف ت الغ ي ت المص غ‬
‫صي غ جيدة؟‬
‫‪ .2‬قم بزي رة موقع روت ن االلكتروني الت لي (‪ )www.rotana.com‬واق أر الجزء الت لي من‬
‫الموقع‪" :‬هذه هي روت ن " وم الذي يمكن أن تستنتجه عن رؤي روت ن وقيمه وخططه‬
‫للتوسع؟‬
‫‪ .3‬م ذا تعلمك هذه الح ل عن التخطيط؟‬
‫المصدر ‪Robbins, et al, P.P. 166-167 :‬‬
‫‪369‬‬
‫ترجمها بتصرف‪ :‬أ‪ .‬د‪ .‬عبد الباري إبراهيم درة‬
‫استراتيجية الشركة العربية للطيران‬
‫تُسمي الشرك العربي للطيران (‪ )Air Arabia‬نفسه ن قل الرك ب األكبر في الشرق األوسط‬
‫وشم ل افريقي (‪.)Middle East and North Africas leading Low-Cost Carrier-LCC‬‬
‫وتفخر الشرك بأنه الشرك التي توفر الراح للرك ب وتقدم لهم خدم ت موثوق به ذات قيم‬
‫مق بل م يدفعونه من نقود‪ .‬وقد ُمنح مديره التنفيذي السيد ع دل علي ج ئزة "أقل الخطوط الجوي‬
‫تكلف " ع م ‪ .2008‬لقد بدأت الشرك عمله ع م ‪ 2003‬وله اآلن أسطول جوي يتكون من ‪ 23‬ط ئرة‬
‫من طراز (‪ )Airbus A320‬الجديدة وتسير ط ئراته على (‪ )65‬خط من ثالث مراكز طيران هي‬
‫اإلم رات العربي المتحدة والمغرب ومصر‪ .‬وقد اتبعت الشرك منذ انش ئه استراتيجي هجومي في‬
‫خفض التك ليف‪ ،‬وتتمثل أهدافه في ضبط التك ليف‪ ،‬وتعزيز الربح‪ ،‬وتحسين نوعي وموثوقي الخدم ‪.‬‬
‫إن مب دئ خط الشرك مب دئ بسيط تقوم على م يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬درج واحدة للمس فر وطراز واحد من الط ئرات وذلك لتوفير نفق ت التدريب والصي ن‬
‫وتك ليف المق عد المتعددة األنواع‪.‬‬
‫‪ .2‬اتب ع سي س تسيير خطوط الطيران السريع واالستخدام األمثل للط ئرات لتقليل نفق ت‬
‫المط رات‪.‬‬
‫‪ .3‬استخدام المط رات الصغيرة (الث نوي ) واألقل ازدح م لتقلل من نفق ت المط رات الرئيسي‬
‫وس ع ت الذروة فيه ‪.‬‬
‫‪ .4‬اتب ع خط أجور بسيط وطرق بسيط لتوفر نفق ت نقل الرك ب الكبيرة‪.‬‬
‫‪370‬‬
‫الثمن‪ ،‬وبشكل اختي ري‪ ،‬لتقليل تكلف تقديم الطع م‬ ‫‪ .5‬تقديم وجب ت أو مشروب ت مدفوع‬
‫(‪.)Catering‬‬
‫‪ .6‬اتب ع أسلوب شراء التذاكر المب شر ب ستخدام االنترنت لتوفير نفق ت مك تب بيع التذاكر‪.‬‬
‫ومن هن فإن نموذج األعم ل (‪ )Business Model‬نموذج بسيط يقوم على تقليل النفق ت‬
‫بشكل ذكي وبأسع ر معتدل ‪.‬‬
‫ولقد عملت الشرك في السنوات األخيرة على نشر ط ئراته في كثير من من طق الع لم مثل‬
‫الشرق األوسط وشبه الق رة الهندي وجنوب ووسط آسي وأفريقي وأوروب ‪ .‬وترمي إلى زي دة أسطوله من‬
‫الط ئرات إلى (‪ )50‬ط ئرة وانش ء أكثر من مركز للطيران (‪ )Hub‬لربط الع لم العربي بأفريقي وأوروب ‪.‬‬
‫السؤال اآلن‪ :‬هل نجحت هذه االستراتيجي ؟‪ ،‬الواقع أن الشرك قد حققت نج ح ت ملموس في‬
‫السنوات القليل الم ضي ‪ ،‬ولكن ظروف صن ع الطيران الع لمي قد أثرت على أدائه بشكل سلبي‬
‫بسبب ارتف ع أسع ر الوقود وضغوط المن فس المستمرة من شرك ت الطيران‪ ،‬ولقد عبر المسؤولون في‬
‫الشرك "عن رض هم عن أداء الشرك الملموس رغم تحدي ت السوق بشكل ع م"‪.‬‬
‫‪ .1‬م استراتيجي النمو التي تتبعه الشرك العربي للطيران؟ وم مزاي هذه االستراتيجي ؟‬
‫‪ .2‬كيف يمكن أن يفيد التحليل الرب عي (‪ )SWOT Analusis‬الشرك العربي للطيران؟‬
‫‪ .3‬قم بزي رة الموقع االلكتروني للشرك (‪ )www.airarabia.com‬واستنتج التوجه االستراتيجي‬
‫للشرك ‪.‬‬
‫‪ .4‬احصل على الوضع الم لي للشرك بعد زي رتك للموقع االلكتروني‪ِّ ،‬‬
‫وقيم أداءه الم لي‪ ،‬وم‬
‫العوامل التي أدت إلى األداء الم لي للشرك ارتف ع أو انخف ض ‪.‬‬
‫المصدر‪Robbins et al., P.P. 189-190 :‬‬
‫‪371‬‬
‫إعداد‪ :‬أ‪ .‬د‪ .‬عبد الباري إبراهيم درة‬
‫التخطيط في المؤسـسة العامة للمجاري‬
‫تبنت الدول العربي خطط تنموي طموح ‪ ،‬ركزت فيه على تقديم الخدم ت الجيدة للمواطنين‪،‬‬
‫وك ن مد شبك ت مج ري ع م في المدن المختلف من تلك الخدم ت‪ .‬وتنظيم للجه التي تخطط‬
‫وتشرف على المج ري فقد تأسـست "المؤسـس الع م للمج ري" منذ عقدين من الزم ن‪.‬‬
‫ك ن المهندس س مح عبد الكريم أول مدير ع م للمؤسس ‪ ،‬فوضع هيكال تنظيمي للمؤسس ‪،‬‬
‫يتضمن عددا من الدوائر يرأسه مديرون مثل مدير التخطيط‪ ،‬والمدير الم لي‪ ،‬ومدير العملي ت الفني ‪،‬‬
‫ومدير العالق ت الع م ‪.‬‬
‫وعلق المواطنون اآلم ل الكب ر على المؤسس الع م للمج ري إليص ل شبك ت المج ري الع م‬
‫إلى من طق سكن هم وأعم لهم في المدن المختلف ‪ ،‬ولكن كثي ار من آم لهم ذهبت أدراج الري ح‪ .‬وبدأت‬
‫الصحف تتحدث عن تأخر مش ريع المؤسس في مد شبك ت المج ري‪ ،‬بل وأفردت صفح ت أحي ن‬
‫لتلوث مي ه الشرب في بعض المدن نتيج الختالط مي ه المج ري به ‪ .‬ك ن أبرز م يلفت النظر في‬
‫أوض ع المؤسس نظرته إلى وظيف التخطيط وعدم فع ليته‪ ،‬ففي غضون خمس سنوات تولى التخطيط‬
‫في المؤسس ثالث من المديرين‪ ،‬أولهم ك ن مهندس مدني حديث التخرج‪ ،‬وث نيهم ك ن مهندس زراعي‬
‫تخرج من كلي الزراع منذ عشر سنوات‪ ،‬وث لثهم ك ن ش ب يحمل درج البك لوريوس في االقتص د من‬
‫إحدى الج مع ت التي تمنح طالبه درج ت علمي ب لدراس ت الخ رجي (االنتس ب)‪ .‬تنبه المهندس‬
‫س مح عبد الكريم إلى تلك المشكالت‪ ،‬واستدعى مستش ار خ رجي مشهودا له ب لخبرة في شؤون‬
‫‪372‬‬
‫التخطيط‪ ،‬وطلب إليه دراس أوض ع المؤسس ومواف ته بتقرير يشخص فيه أوض ع المؤسس ويقدم‬
‫توصي ته للعالج‪.‬‬
‫ق م المستش ر الخ رجي بمق بل جميع المديرين ورؤس ء األقس م في المؤسس واجتمع إلى عدد‬
‫من رؤس ء البلدي ت في المدن‪ ،‬واستمع إلى عدد من المواطنين عن أوض ع المج ري في أحي ئهم‪،‬‬
‫وك ن م لفت نظره األمور الت لي ‪:‬‬
‫‪ .1‬عدم تج وب مديري الدوائر المختلف في المؤسس مع مديري التخطيط المتع قبين بل سمع‬
‫واحدا منهم يقول إن أسلوبه في العمل يتمثل في إطف ء الحرائق عندم تقع وليس منع تلك‬
‫الحرائق ب لتخطيط‪.‬‬
‫‪ .2‬تن قض ق اررات المؤسس وعدم انسج مه ؛ فأحي ن ك نت المؤسس تصدر ق ار ار بتكليف‬
‫السلط ت المحلي بتحمل نفق ت ‪ %70‬من نفق ت مد شبك ت المج ري‪ ،‬ثم تصدر بعد أشهر‬
‫ق ار ار يخفض النفق ت إلى ‪ ،%30‬بعد احتج ج المواطنين ورفع أصواتهم ب لشكوى الرتف ع م‬
‫يتحملونه من أعب ء‪ ،‬بل ك نت تلك النسب تختلف من مدين إلى أخرى‪.‬‬
‫‪ .3‬عدم وجود مخطط ش مل (‪ )Master Plan‬لشبك ت المج ري في المدن المختلف ‪.‬‬
‫‪ .4‬وجود عدد من التق رير والدراس ت التي وضعه مديرو التخطيط في المؤسس في مكتب‬
‫المدير الع م‪ ،‬وعدم مت بع م ج ء فيه من توصي ت‪.‬‬
‫‪ .5‬شيوع نظرة لدى المديرين مؤداه أن التخطيط ترف فكري ال وقت للمؤسس لمم رسته‪.‬‬
‫‪373‬‬
‫‪ .1‬لم ذا تأسست المؤسس الع م للمج ري؟‬
‫‪ .2‬لو كنت المستش ر الذي استدع ه المهندس س مح عبد الكريم لدراس أوض ع المؤسس فم ذا‬
‫تقترح عليه لكي يقوم في المؤسس تخطيط فع ل؟‬
‫‪ .3‬م المدة التي يجب أن يشمله التخطيط المستقبلي للمؤسس ؟‬
‫‪ .4‬م االقتراح ت التي تقدمه لتنفيذ توصي تك كمستش ر؟‬
‫‪" .5‬وظيف التخطيط في عدد من المؤسسس ت في الدول الن مي حلي ليس أكثر"‪ ،‬هل توافق على‬
‫هذه العب رة أم ال؟ ولم ذا؟‬
‫‪374‬‬
‫حالة رقم(‪)5‬‬
‫إعداد‪ :‬أ‪ .‬د‪ .‬عبد الباري إبراهيم درة‬
‫األهداف والسياسات في الشركة المتحدة لنشر الكتاب العربي‬
‫ك ن الدكتور أحمد سلم ن المراغي أست ذا إلدارة األعم ل في كلي األعم ل‪ ،‬وك ن رجال‬
‫طموح يجد في نفسه القدرة على إخراج كثير من األفك ر التي يح ضر فيه في إدارة األعم ل إلى‬
‫حيز التنفيذ‪ ،‬ك ن يؤمن أن مج ل نشر الكت ب العربي مج ل بِ ْكر يمكن أن يحقق ربح وأن يعمل على‬
‫نشر الثق ف الرفيع الج دة في المجتمع‪.‬‬
‫ولم ك ن يع ني من ضيق ذات اليد‪ ،‬فإنه طرح فكرة انش ء دار نشر عربي على بعض‬
‫الممولين األغني ء‪ .‬اقتنع السيد علي الوق د والسيد سليم الفتوح‪ ،‬وهم من كب ر األغني ء ب لفكرة وأسـس‬
‫الجميع "الشركة المتحدة لنشر الكتاب العربي"‪.‬‬
‫تأسـست الشرك برأس م ل قدره مليون دين ر‪ ،‬وامتلكت مطبع لطب ع الكتب الج معي والثق في‬
‫الج دة‪ .‬وحققت الشرك في السن األولى ربح قدره (‪ )50‬ألف دين ر ارتفع بعد سنتين إلى (‪ )200‬ألف‬
‫دين ر‪ ،‬وتوسعت الشرك في أعم له ‪ ،‬وارتفع عدد الع ملين في التحرير واالنت ج والمبيع ت‪.‬‬
‫وبدأت المشكالت تطفو إلى السطح في الشرك ‪ ،‬وض عف من المشكالت تولي السيد علي‬
‫الوق د‪ ،‬رئ س مجلس االدارة‪ ،‬اذ لم يكن انس ن مثقف ‪ ،‬بل ك ن همه الربح في الدرج األولى‪ ،‬مم أدى‬
‫إلى اختالف الدكتور المراغي معه الذي ك ن يريد أن يزاوج بين هدفين يرى أن على الشرك أن تسعى‬
‫لهم ‪ ،‬وهم الربح ونشر الثق ف الج دة‪.‬‬
‫‪375‬‬
‫ك ن أهم م يميز العمل في الشرك العربي لنشر الكت ب العربي عدم وضوح السي س ت المتعلق‬
‫ب لشراء والرواتب والتسويق والتوظيف‪ .‬فأحي ن ك نت الشرك تعتمد مصد ار واحدأ لشراء الورق والحبر‬
‫من أوروب وأحي ن تعتمد أكثر من مصدر‪.‬‬
‫أم فيم يتعلق ب ألجور فإن الشرك ك نت تعطي حين لموظيفه رواتب من فس للرواتب التي‬
‫تمنحه شرك ت النشر األخرى‪ ،‬وحين آخر رواتب أدنى من تلك التي تمنحه تلك الشرك ت‪.‬‬
‫أم فيم يتعلق ب لتسويق فقد ك نت تتذبذب بين منح وكيل واحد امتي ز توزيع كتبه في بلد‬
‫عربي وبين منح عدد من الوكالء امتي ز توزيع الكتب في ذلك البلد‪.‬‬
‫وك نت الشرك تصر أحي ن على توظيف العم ل الفنيين ذوي الخبرة في العمل ثم تغير ذلك إلى‬
‫توظيف عم ل أنص ف مهرة‪.‬‬
‫وبدأت أرب ح الشرك تقل‪ ،‬ولم تصمد أم م من فس الشرك ت األخرى‪ ،‬وبدأت مستودع ته تغص‬
‫ب لكتب غير المب ع ‪.‬‬
‫وعندم تحدث الدكتور المراغي مع السيدين الوق د والفتوح في موضوع تدهور الشرك ‪ ،‬استش ط‬
‫الوق د غضب ‪ ،‬وقال‪:‬‬
‫إن مشكل أس تذة الج مع أنهم يبيعون نظري ت وكالم غير ق بل للتطبيق‪ ،‬إنني ال اريد أن أسمع‬ ‫‪-‬‬
‫مرة أخرى مح ضرة عن أهمي التخطيط‪ ،‬ووجوب وضوح أهداف التخطيط‪ ،‬ووجوب وضوح أهداف‬
‫وسي س ت الشرك ‪ .‬إنني رجل عملي وليس لدي الوقت لسم ع ذلك مرة أخرى‪.‬‬
‫رد الكتور المراغي قائالً‪:‬‬
‫إن م تصفه بأنه كالم نظري هو أس س النج ح في الشرك ‪ ،‬إن تحديد هدف الشرك أمر‬ ‫‪-‬‬
‫ضروري‪ ،‬ووضوح السي س ت أمر أكثر ضرورة‪ ،‬وال تستطيع شرك في النصف األول من القرن‬
‫‪376‬‬
‫الح دي والعشرين أن تحي بدون تخطيط واع‪ .‬إنني آسف إذا م قلت أنني سأطلب تصفي الشرك‬
‫إذا استمرت في هذه المم رس ت‪.‬‬
‫وانفض اجتم ع الثالث بعد أن اتفقوا على االلتق ء في اليوم الت لي لبحث أوض ع الشرك‬
‫بموضوعي بعيدة عن االنفع ل واالرتج ل‪.‬‬
‫‪ .1‬م أهداف الشرك المتحدة لنشر الكت ب العربي؟ وهل ك ن هن ك اتف ق على تلك األهداف بين‬
‫أعض ء مجلس إدارته ؟‬
‫‪ .2‬تع ني الشرك من عدم وضوح السي س ت فيه ‪ .‬م هي أهم تلك السي س ت؟ وم نت ئج عدم‬
‫الوضوح؟‬
‫‪" .3‬السي د علي الوق د نموذج يتكرر بين عدد من المستثمرين العرب"‪ .‬هل توافق أم تع رض هذه‬
‫العب رة؟ ولم ذا؟‬
‫‪ .4‬م ذا تقترح على مجلس اإلدارة لمع لج أوض ع الشرك ؟‬
‫فصل إج بتك‪.‬‬
‫‪ .5‬هل تتفق أم تخ لف آراء السيد علي الوق د في الدكتور المراغي؟ ِّ‬
‫‪ .6‬لم ذا ازدهرت الشرك في السنوات األولى لتأسيسه ؟ ولم ذا بدأت األوض ع تسوء فيم بعد؟‬
‫‪ .7‬لو اتفق أعض ء مجلس اإلدارة على وجوب وضع خط استراتيجي للشرك للسنوات الخمس‬
‫الق دم ‪ ،‬فم هي مع لم هذه الخط االستراتيجي ؟‬
‫‪ .8‬هل تنصح مجلس اإلدارة بإجراء تحليل رب عي ألوض ع الشرك "‪"SWOT Analysis‬؟‬
‫‪ .9‬هل ترى أن يكون من ضمن مح ور االستراتيجي المقترح إدخ ل موضوع الكت ب االلكتروني‬
‫(‪ )E-book‬في االعتب ر؟ وم المزاي والمح ذير لذلك؟‬
‫‪377‬‬
‫فعالة عن حاالت أو أمثلة لخطط استراتيجية في األردن‬

‫ثالثًا ـ مهارات تقديم عروض ّ‬
‫والعالم العربي‬
‫عزيزي الدارس‪:‬‬
‫قد يطلب منك اذا درست ح ل من الح الت التي أوردن ه في الكت ب أو األمثل لخطط‬
‫استراتيجي في األردن أن تقدم عرض (‪ )Presentation‬عن هذه الح ل أو الخط االستراتيجي ‪ ،‬ولكي‬
‫يكون هذا العرض فع ال‪ ،‬بمعنى أن يحقق أهدافه ويترك أث ار في مستمعيك‪ ،‬فإن عليك أن تملك مه رات‬
‫تمكنك من تقديم عرض فع ل‪ ،‬وقد أطلقن على ذلك مصطلح مه رات تقديم عروض فع ل عن ح الت‬
‫أو أمثل لخطط استراتيجي في األردن‪.‬‬
‫تشمل هذه المه رات ج نبين هم ‪ :‬محتوى الح ل أو الخط االستراتيجي (‪،)The Content‬‬
‫وعملي ت التقديم أو العرض (‪.)David, 2011, P.P.380-390( )Processes‬‬
‫أما مهارات المحتوى فتتضمن وجوب االهتمام بالنواحي التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬الملخص التنفيذي للح ل أو الخط (‪.)Executive Summary‬‬
‫‪ .2‬نبذة عن المنظم (الشرك )‪.‬‬
‫(‪ )Mission‬واألهداف (‪ )Objectives‬والقيم (‪)Values‬‬ ‫(‪ )Vision‬والرس ل‬ ‫‪ .3‬الرؤي‬
‫للمنظم ‪ .‬وقد تكون هذه العن صر عن صر ق ئم في المنظم ثم توضع عن صر جديدة تعدله‬
‫أو تستبدل به ‪.‬‬
‫‪ .4‬التحليل الرب عي (‪ )SWOT Analysis‬لعن صر القوة والضعف والفرص والتهديدات‬
‫(المخ طر)‪.‬‬
‫‪ .5‬االستراتيجي ت المستخدم ‪ :‬على مستوى المنظم أو األعم ل أو الوظ ئف‪.‬‬
‫‪378‬‬
‫‪ .6‬تنفيذ االستراتيجي ت‪.‬‬
‫‪ .7‬تقييم االستراتيجي ت‪.‬‬
‫‪ .8‬النت ئج‪.‬‬
‫أما فيما يتعلق بالعمليات (‪ )Processes‬فإن المهارات تتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫(‪ )1‬مهارات قبل تقديم العرض‪:‬‬
‫‪ .1‬تحليل المش ركين ومعرف خص ئصهم‪.‬‬
‫‪ .2‬تحديد أهداف العرض‪.‬‬
‫‪ .3‬تنظيم عرض الموضوع وفق للوقت المت ح‪:‬‬
‫‪ -‬مقدم ‪ :‬اس سي ت‪.‬‬
‫‪ -‬صلب الموضوع‪ :‬تف صيل واستخدام األشك ل والجداول والصور‪.‬‬
‫‪ -‬خ تم ‪ :‬االستنت ج والتلخيص‪.‬‬
‫‪ .4‬التعمق في الم دة واجراء القراءات الضروري والرجوع إلى المكتب من كتب ذات عالق‬
‫واستخدام اإلنترنت والتش ور مع مدرسين لك‪.‬‬
‫‪ .5‬تهيئ المك ن والمستلزم ت األخرى‪:‬‬
‫‪ -‬النم ذج‪.‬‬
‫‪ -‬التقني ت السمعي البصري ‪ ،‬ومنه (‪.)Pwer Point‬‬
‫‪ -‬الطب شير واألقالم‪.‬‬
‫‪ .6‬إجراء بروف على العرض‪.‬‬
‫(‪ )2‬المهارات أثناء العرض‪:‬‬
‫‪ .1‬الثق ب لنفس‪ .‬كن مرت ح ‪.Relaxed‬‬
‫‪379‬‬
‫‪ .2‬البدء بممهد‪:‬‬
‫‪ -‬قص قصيرة‪.‬‬
‫‪ -‬نكت من سب ‪.‬‬
‫‪......... -‬‬
‫‪ .3‬البدء في الوقت المحدد واالنته ء في الوقت المحدد‪.‬‬
‫‪ .4‬مه رات االتص ل الشفوي ‪:Verbal Communication‬‬
‫‪ -‬اللغ المن سب ‪.‬‬
‫‪ -‬النطق الواضح‪.‬‬
‫‪ .5‬مه رات االتص ل غير الشفوي ‪:Non – Verbal Communication‬‬
‫‪ -‬القي ف والهندام‪.‬‬
‫‪ -‬الصوت‪ :‬التلوين والنبرة‪.‬‬
‫‪ -‬اتص ل العيون‪.‬‬
‫‪ -‬حرك ت الجسم واليدين‪.‬‬
‫(‪ )3‬مهارات بعد العرض‪:‬‬
‫‪ .1‬ترتيب الق ع والمق عد واللوح واألجهزة‪.‬‬
‫‪ .2‬الحرص على الجلوس إلى المش ركين واالستم ع إليهم‪.‬‬
‫‪ .3‬الخلو إلى النفس والق ء السؤال الت لي‪:‬‬
‫محسن ؟‬
‫ّ‬ ‫لو أتيح لي أن أعيد العرض‪ ،‬فهل أقوم به بطريق مختلف‬
‫‪ .4‬االستعداد للعرض الق دم‪.‬‬
‫‪380‬‬
‫ابعا ـ أمثلة لخطط استيراتيجية في األردن والعالم العربي‬

‫ر ً‬
‫يتضمن هذا الجزء أمثل لخطط استراتيجي في األردن في قط ع ت مختلف ؛ ك لتعليم الع لي‬
‫والج مع ت والصح والبلدي ت والصن ع ‪ ،‬إن هذه األمثل من الخطط االستيراتيجي تعين الدارس من‬
‫النواحي الت لي ‪:‬‬
‫‪ -1‬فهي تعتبر تطبيق عملي للنظري ت والمف هيم التي بحثن ه في الجزء االول من الكت ب‪.‬‬
‫‪ -2‬وهي تس عد الدارس على أن يضع خطط استيراتيجي لنفسه ومؤسسته التي يعمل به ‪.‬‬
‫‪ -3‬وهي تزود الدارس بأدوات وتقني ت تمكنه من تقييم الخطط االستيراتيجي التي يدرسه وادخ ل‬
‫تحسين ت عليه ‪.‬‬
‫أما الخطط التي قدمنا أمثلة لها فهي‪:‬‬
‫(‪ )1‬الخط االستراتيجي لج مع الملك عبد العزيز في جدة ‪1435-1431‬هـ‬
‫(‪ )2‬مالمح خط دبي االستراتيجي ‪2015‬‬
‫(‪ )3‬االستيراتيجي الوطني للتعليم الع لي والبحث العلمي في األردن ‪2012-2001‬‬
‫(‪ )4‬الخط االستراتيجي لج مع البحرين ‪2014-2009‬‬
‫(‪ )5‬مشروع الخط االستيراتيجي لج مع عم ن العربي للدراس ت العلي ‪2012-2008‬‬
‫(‪ )6‬االستيراتيجي التنفيذي لكلي العلوم التربوي بج مع الشرق االوسط‬
‫(‪ )7‬االستيراتيجي الوطني وخط العمل للوق ي من مرض السكري‬
‫(‪ )8‬الخط االستيراتيجي لبلدي م دب الكبرى ( ‪)2012-2009‬‬
‫(‪ )9‬الخط االستراتيجي للشرك العربي لصن ع اإلسمنت (‪)2012-2010‬‬
‫(‪ )10‬الخط االستراتيجي للهيئ السعودي للمح سبين الق نونيين ‪201-2009‬‬
‫‪381‬‬
‫(‪)1‬‬
‫الخطة االستراتيجية لجامعة الملك عبد العزيز في جدة (‪1435-1431‬هـ)‬
‫أنشئت الج مع ع م ‪1387‬هـ‪1967 /‬م‪ ،‬ب سم مؤسـس المملك العربي السعودي الملك عبد‬
‫العزيز آل سعود (طيب اهلل ثراه)؛ لنشر التعليم الع لي في المنطق الغربي من المملك العربي‬
‫السعودي ؛ فهي الج مع الوحيدة في المملك العربي السعودي التي أنشئت كمؤسـس أهلي للتعليم‬
‫الع لي‪ ،‬ثم انضمت إلى منظوم الج مع ت الحكومي ع م ‪1392‬هـ‪.‬‬
‫وفي هذا اإلط ر‪ ،‬سجل الت ريخ أن نشأة ج مع المؤسـس ك نت مظه ار حض ري متمي از حين‬
‫ك نت في بدايته ثمرة من ثم ر التع ون بين الدول ومواطنيه ‪ ،‬في تجرب فريدة من نوعه ‪ ،‬لتصبح اآلن‬
‫واحدة من أكبر الج مع ت السعودي ‪ .‬وقد حفلت مسيرته األك ديمي الموفق بتج رب رائدة أرست كثي ار‬
‫من النظم والتق ليد الج معي في المملك ‪ ،‬وتشكل إنج زاته المتميزة عالم ت ب رزة في تطوير التعليم‬
‫الع لي في المملك وفي الدول الخليجي ‪.‬‬
‫ومنذ إنش ئه تطورت ج مع الملك عبد العزيز بشكل كبير‪ ،‬فقد توسعت في منشآته وفروعه ‪،‬‬
‫وتعددت كلي ته ‪ ،‬ومع هده ‪ ،‬ومراكزه ‪ ،‬ووحداته وفروعه ‪ ،‬وتضم الج مع ح لي ‪ ،‬م يلي‪:‬‬
‫‪ )22( ‬كلي علمي متعددة التخصص ت‪.‬‬
‫‪ )3( ‬مع هد علمي متعددة التخصص ت‪.‬‬
‫‪ )8( ‬عم دات مس ندة‪.‬‬
‫‪ )10( ‬مراكز أبح ث علمي ‪.‬‬
‫‪ )7( ‬مراكز تميز بحثي‪.‬‬
‫‪ )20( ‬كرسي علمي بحثي متخصص ‪.‬‬
‫‪382‬‬
‫‪ )3( ‬فروع للج مع بكل من مح فظ رابغ‪ ،‬وخليص والك مل‪.‬‬
‫‪ .1‬فرع الج مع برابغ يضم (‪ )6‬كلي ت علمي متعددة التخصص ت‪.‬‬
‫‪ .2‬فرع الج مع بخليص يضم كلي علمي متخصص واحدة‪.‬‬
‫‪ .3‬فرع الج مع ب لك مل يضم كلي علمي متخصص واحدة‪.‬‬
‫‪ ‬يبلغ عدد الطالب والط لب ت الدرسين ب لج مع (منتظمين ومنتسبين) أكثر من ‪ 100‬ألف‬
‫ط لب وط لب ‪.‬‬
‫‪ ‬يبلغ عدد أعض ء هيئ التدريس من حمل شه دة الدكتوراه السعوديين (‪ ،)1465‬وغير‬
‫السعوديين (‪.)915‬‬
‫‪ ‬يبلغ عدد المح ضرين السعوديين (‪ )595‬وغير السعوديين (‪.)113‬‬
‫‪ ‬يبلغ عدد المعيدين (‪ )1976‬معيدا‪.‬‬
‫‪ ‬حصلت الج مع على (‪ )37‬اعتم دا علمي لبرامجه التعليمي في مج الت علمي متعددة‪.‬‬
‫‪ ‬وقعت الج مع أكثر من (‪ )50‬اتف قي تع ون مشترك مع ج مع ت ع لمي ‪.‬‬
‫( البلوم‪ ،‬والبك لوريوس‪ ،‬والدبلوم الع لي‪ ،‬والم جستير‪،‬‬ ‫الدرج ت العلمي‬ ‫‪ ‬تمنح الج مع‬
‫والدكتوراه)‪.‬‬
‫‪ ‬تضم الج مع عدد (‪ )27‬جمعي سعودي علمي ‪.‬‬
‫الهوية المستقبلية للجامعة‪:‬‬
‫إن نق ط االنطالق في أي خط استراتيجي ن جح تقوم على التعرف على هوي الذات وعلى‬
‫الوضع الراهن وخص ئصه‪ ،‬وعلى الوضع المرغوب الوصول إليه أو الهوي المرغوب بن ؤه أثن ء تنفيذ‬
‫الخط ‪ ،‬ومن ثم تحقيقه مكتمل مع نه ي الخط االستراتيجي ‪ ،‬وج مع الملك عبد العزيز ُعرفت منذ‬
‫إنش ئه كج مع أعداد كبيرة وتخصص ت متنوع ‪ ،Comprehensive‬وقد بدأت في التوجه نحو‬
‫‪383‬‬
‫التحول إلى ج مع بحثي ‪ ،‬وكذلك ج مع إلكتروني ‪ ،‬وذلك في السنوات األخيرة‪ ،‬ومع إعداد الخط‬
‫االستراتيجي الث ني تعمل الج مع على االستمرار إلكم ل م سبق‪ ،‬إض ف إلى أن تصبح الج مع ‪،‬‬
‫أيض ‪ ،‬ج مع ري دة أعم ل وج مع مفكرة‪.‬‬
‫(‪ )1‬جامعة أعداد كبيرة وتخصصات متنوعة‬
‫ويمثل ذلك الهوي التقليدي للج مع حيث تعمل الج مع على إض ف كلي ت ومع هد تعليمي‬
‫جديدة تشمل مج الت تخصص يحت جه المجتمع‪ ،‬كم تضيف العديد من البرامج الجديدة‪ ،‬وذلك لزي دة‬
‫البدائل والخي رات الدراسي للطالب على مختلف مستوى الدرج ت العلمي ( البك لوريوس والدبلوم الع لي‬
‫والم جستير والدكتوراه)‪ ،‬إلى ج نب غيره من الدبلوم ت الع م والمهني والبرامج التدريبي ‪ .‬وتحرص‬
‫الج مع على إنش ء فروع له تستوعب أعدادا كبيرة من الطالب‪ ،‬وقد تحول عدد من هذه الفروع إلى‬
‫ج مع ت تحت إشراف الج مع ‪ ،‬ثم أصبحت ج مع ت مستقل فيم بعد‪ .‬ومن بين التوسع ت في البرامج‬
‫بدء التعليم عن بعد‪.‬‬
‫(‪ )2‬جامعة بحثية‬
‫مع تزايد أهمي البحث العلمي األس سي والتطبيقي كأس س لبن ء مجتمع ت المعرف التي تقوم‬
‫على االبتك ر‪ ،‬ازداد إدراك أهمي الوظيف البحثي ب لج مع ت‪ .‬وليست كل الج مع ت تحمل هوي‬
‫الج مع البحثي ‪ ،‬ولكن من يحمل هذه الهوي يقوم ببن ء ق عدة بحثي متك مل وحديث ومتوازن في‬
‫مختلف الموارد الالزم للقي م ببحوث علمي تتسم ب البتك ر والجدة والمع صرة‪ ،‬ويقوم بهذه األبح ث‬
‫أعض ء هيئ التدريس والب حثون وطالب الدراس ت العلي ‪ ،‬وبصورة خ ص طالب مرحل الدكتوراه‪ .‬ويتم‬
‫في هذا اإلط ر بذل الجهود للربط بين الج مع والصن ع وغيره من مؤسس ت المجتمع‪ ،‬ويجب أن‬
‫تعمل الج مع البحثي على الترابط والتع ون بينه وبين الج مع ت األخرى ومراكز األبح ث على‬
‫المستوى المحلي والع لمي‪.‬‬
‫‪384‬‬
‫(‪ )3‬جامعة إلكترونية‬
‫ب لرغم من أن الج مع قد قطعت شوط كبي ار ون جح في التحول إلى ج مع إلكتروني ‪ ،‬إال أن‬
‫الج مع تسعى في إط ر الخط االستراتيجي الث ني إلى ترسيخ هذه الهوي بك ف أبع ده والتحسين‬
‫المستمر لجودته ‪ ،‬لتعمل الج مع بكف ءة أكبر في خدم مجتمعه الداخلي من‪ :‬قي دات ج معي‬
‫وأعض ء هيئ التدريس وطالب وط لب ت واداريين‪ ،‬ولربط مختلف الوحدات واإلدارات‪ ،‬والتمتع ب لمزاي‬
‫التي تتيحه التقني ت الختلف المطبق ‪ ،‬كم أن ذلك سوف يخدم الج مع ‪ ،‬واض ف إلى ذلك يخدم ذلك‬
‫مختلف عالق ت الج مع الع لمي مع الج مع ت والهيئ ت والمنظم ت وغيره ‪ .‬ويتم ترسيخ هذه الهوي‬
‫من خالل نشر ثق ف التع مالت اإللكتروني وتنمي المه رات الالزم لذلك‪ ،‬وتطبيق اإلدارة اإللكتروني‬
‫بك ف أبع ده واجراءاته ‪ ،‬واكتم ل وجودة المواقع والبواب ت اإلكتروني ‪ ،‬والتوسع في التعلم االلكتروني‬
‫حيث يتم تصميم محتوى إلكتروني لغ لبي المقررات الدراسي التي تدرس لطالب الج مع وفق للنظ م‬
‫الحضوري‪ ،‬إلى ج نب نشر التعليم عن بعد‪ ،‬والتوسع فيه بكثير من التخصص ت وعلى مستوى درج‬
‫البك لوريوس والدبلوم ت الع لي والم جستير‪.‬‬
‫(‪ )4‬جامعة ريادة أعمال‬
‫وتنبثق هذه الهوي من مسؤولي الج مع تج ه المجتمع‪ ،‬ودوره الجديد والمتزايد األهمي ‪،‬‬
‫حديث ‪ ،‬وهو الدور االقتص دي أو الوظيف االقتص دي للج مع ‪ ،‬واض ف إلى م سبق فإن له ‪ ،‬أيض ‪،‬‬
‫دو ار اجتم عي في مج ل ري دة األعم ل‪ .‬وكلم نجحت الج مع في أداء هذه األدوار كلم تع ظم دوره‬
‫في خدم المجتمع والدول والشب ب‪ ،‬ويتم هذا الدور‪ ،‬بدرج ت متف وت ‪ ،‬في الج مع ت‪ .‬وتشمل الصورة‬
‫المتك مل لترسيخ دور الج مع كج مع ري دة أعم ل دراس الطالب والط لب ت لعدد من المقررات في‬
‫مج ل ري دة األعم ل أي ك ن مج ل تخصصهم في درج البك لوريوس‪ ،‬ووجود كلي لري دة األعم ل أو‬
‫أقس م علمي ‪ ،‬فتوجد تخصص ت رئيسي وفرعي للحصول على درج البك لوريوس أو الم جستير أو‬
‫‪385‬‬
‫‪ Pprofessional‬للطالب والط لب ت وأفراد المجتمع خ رج‬ ‫في‬ ‫ِ‬

‫الدكتوراه‪ ،‬كم توجد شه دات ح َر ّ‬
‫الج مع ‪ ،‬ويتم إنش ء مركز متخصص في أبح ث ري دة األعم ل وتقديم االستش رات للمؤسس ت‬
‫الصغيرة والمتوسط ‪ ،‬إلى ج نب ح ضن ت األعم ل‪ ،‬وعقد عديد من الفع لي ت مثل المؤتمرات وورش‬
‫العمل والندوات واللق ءات‪ ،‬هذا إض ف إلى المسؤولي عن ترسيخ ثق ف ري دة األعم ل ب لج مع بصورة‬
‫خ ص وب لمجتمع ع م ‪.‬‬
‫(‪ )5‬جامعة مفكرة‬
‫وهذه الهوي تدعم هوي الج مع البحثي من زاوي أنه فئ ت تشجع وتدعم التفكير اإلبداعي‬
‫الذي يمثل مصدر األفك ر الجديدة‪ ،‬إال أن إط ر أو مفهوم الج مع المفكرة يتسع بشكل أكبر كثي ار من‬
‫ذلك‪ ،‬ف لمفهوم يرتبط بك ف العقول والط ق ت الفكري لك ف فئ ت الموارد البشري الع مل ب لج مع من‬
‫قي دات وأعض ء هيئ تدريس وب حثين واداريين وفنيين وغيرهم‪ ،‬هذا إلى ج نب الطالب والط لب ت‪ ،‬وهم‬
‫جميع يمثلون األطراف المعني الداخلي ‪ ،‬وكذلك ينضم إلى ذلك مختلف فئ ت األطراف المعني‬
‫الخ رجي ‪ .‬ويرتبط بذلك العمل وفق أس ليب فع ل من أجل تنمي الط ق ت الفكري وترسيخ أهمي‬
‫التفكير وأس ليبه للجميع‪ ،‬وب لنسب للطالب والط لب ت تعليم التفكير وربط أس ليبه بمقرراتهم الدراسي‬
‫وتنميتهم الذاتي ‪ .‬وفي إط ر هذا المفهوم تعمل الج مع المفكرة على تشجيع واستث رة فكر هؤالء جميع‬
‫كأفراد ومجموع ت عمل من خالل أس ليب متعددة منه أسلوب توليد األفك ر المت ح للجميع وأسلوب‬
‫مجموع ت التفكير اإلبداعي ‪ .Think Tanks‬وتكون محصل ربط ك ف العقول وط ق ته الفكري‬
‫وتوظيفه واستثم ر نواتجه اإلبداعي لتكون المحصل في اتج ه ج مع منتج مبدع ومبتكرة‪.‬‬
‫الغايات المستقبلية لجامعة الملك عبد العزيز‪:‬‬
‫‪ .1‬أن تح فظ ج مع الملك عبد العزيز على مك نته ‪ ،‬وأن تزيد من إسه م ته العلمي والفكري التي‬
‫تقدمه داخل المملك وخ رجه ‪ ،‬وذلك من خالل البحث العلمي واإلبتك ر‪ ،‬وغير ذلك‪.‬‬
‫‪386‬‬
‫‪ .2‬أن تحقق الج مع رس لته في الرقي ب لمجتمع عبر تميز ثق في وعلمي وبحثي رائد‪ ،‬وتعمل على‬
‫تحقيق رؤيته المستقبلي ‪.‬‬
‫‪ .3‬أن تحقق الج مع هويته المرادة ليس فقط كج مع تخصص ت متنوع ‪ ،‬وأعداد كبيرة‪ ،‬ولكن أيض‬
‫كج مع بحثي ‪ ،‬وج مع إلكتروني ‪ ،‬وج مع ري دة أعم ل‪ ،‬وأيض ج مع مفكرة‪ .‬وذلك وفق‬
‫لمتطلب ت مجتمع المعرف ‪.‬‬
‫في األداء المؤسسي‪ ،‬وتأكيد جودة أدائه‬ ‫‪ .4‬أن تعمل الج مع على رفع الكف ءة الداخلي والخ رجي‬
‫وفق مع يير الجودة لالعتم د المؤسسي واالعتم د األك ديمي للبرامج‪ ،‬إلى ج نب شه دات الجودة‬
‫الش مل لغير ذلك من مج الت‪ ،‬مثل‪ :‬العمل اإلداري والمع مل والمختبرات والبيئ ‪.‬‬
‫‪ .5‬أن تعمل على بن ء القدرات وتحقيق تك مله وتوازنه ‪ ،Balanced Capacity Building‬مع‬
‫العمل على زي دة الموارد عن طريق مخصص ت الميزاني أو موارد التمويل الذاتي‪ ،‬وحسن إدارة‬
‫تلك الموارد‪.‬‬
‫‪ .6‬أن تحسن الصورة الذهني للج مع وترسيخ أدواره وبرامجه في خدم المجتمع‪ ،‬لتكون الج مع‬
‫الخي ر األول للمجتمع‪ ،‬وذلك من خالل التواصل اإلعالمي للج مع مع المجتمع‪ ،‬وعن طريق‬
‫تدعيم مختلف برامجه ومس راته المختلف ‪.‬‬
‫‪ .7‬أن ترتقي بجودة أداء ك ف فئ ت الموارد البشري ب لج مع ‪ ،‬وبصورة خ ص أعض ء هيئ التدريس‬
‫وتنميتهم للقي م بأدوارهم المطلوب سواء البحثي أو التعليمي أو غيره ‪ ،‬مع التشجيع على اإلبداع‬
‫واالبتك ر في إط ر متطلب ت التطور في التعليم الع لي بمجتمع المعرف ‪.‬‬
‫‪ .8‬أن يكون الط لب في بؤرة وأولوي اهتم م الج مع وحرصه وأولويته من أجل توفير بيئ تعلم‬
‫محفزة وايج بي تمكن من اكتس ب المع رف العلمي ‪ ،‬وغير ذلك من مه رات االتص ل ومه رات‬
‫التنمي الذاتي ومه رات اإلعداد لسوق العمل‪.‬‬
‫‪387‬‬
‫‪ .9‬أن ترتقي الج مع بموقعه التصنيفي سواء أك ن على مستوى التصنيف ت اإلقليمي أم التصنيف ت‬
‫الع م للج مع ت‪ ،‬وأن يكون له حضور محسوس ومش رك ت إيج بي متنوع ‪ ،‬وخ ص في‬
‫مج الت البحث العلمي المختلف ونقل التقني ت للج مع وذلك على المستوى الع لمي‪.‬‬
‫خطوات إعداد الخطة االستراتيجية الثانية‪:‬‬
‫في ضوء الخبرات المتراكم للج مع من خالل مم رسته للخط االستراتيجي األولى للج مع‬
‫وعملي ت تنفيذه ومت بعته على مدار خمس سنوات (‪ 1430-1425‬هـ)‪ ،‬واض ف إلى م اكتسبته‬
‫الج مع من مع رف عن المم رس ت الجيدة‪ ،‬حرصت اإلدارة العلي الموقرة ب لج مع على أن يتم إعداد‬
‫هذه الخط بدرج ع لي من الحرفي والجودة إلى ج نب الشمولي والتك مل حتى تخرج محقق‬
‫للطموح ت واألهداف المرغوب ‪ ،‬وانتق ل الج مع إلى مرحل أعلى من االرتق ء ب لج مع أك ديمي وبحثي‬
‫مع لعب أدوار أكثر عمق وتأثي ار في خدم المجتمع على مختلف األصعدة‪ ،‬مع العمل على تأكيد‬
‫تحقيق هويته المتعددة األوجه‪ ،‬وتأكيد حضوره المتميز ع لمي في مختلف المح فل‪.‬‬
‫وعليه فقد حرصت الج مع على اتب ع الخطوات الت لي ‪ ،‬والتي يوضحه النموذج الت لي إلعداد‬
‫الخط االستراتيجي الث ني للج مع ‪:‬‬
‫‪ .1‬التعرف على النت ئج المحقق في إط ر الخط االسترايجي األولى للج مع ومراجعته ‪.‬‬
‫‪ .2‬تأصيل مبدأ المش رك في إعداد الخط لك ف فئ ت األطراف المعني داخل الج مع وخ رجه ‪.‬‬
‫‪ .3‬التعرف على المتغيرات والعوامل المؤثرة على مؤسس ت التعليم الع لي في هذه الفترة‪ ،‬وذلك في إط ر‬
‫توجه ت التطوير والتحديث بتلك المؤسس ت في ضوء التن فسي الع لمي والدخول إلى عصر المعرف ‪.‬‬
‫‪ .4‬القي م ببعض الدراس ت المكتبي والميداني للمس عدة في استكش ف األوض ع الح لي والتعرف عليه من‬
‫خالل الدراس العلمي واالستقص ء‪.‬‬
‫‪388‬‬
‫‪ .5‬التعرف على المم رس ت الجيدة والن جح في الج مع ت الع لمي المرموق ذات المك ن الجيدة في‬
‫في التعليم الع لي‪،‬‬ ‫التصنيف ت الع لمي ‪ ،‬إلى ج نب عدد من الهيئ ت والمج لس المتخصص‬
‫الستخالص توجه ت التطوير والمسلم ت األس سي ‪ Assumption‬لالقتداء واالسترش د به ومراع ته‬
‫في مس رات التطوير ب لخط االستراتيجي لج مع الملك عبد العزيز‪.‬‬
‫‪ .6‬التوصل إلى المستقبل المنشود والرؤي والرس ل والقيم ووصف ح ل النج ح لج مع الملك عبد العزيز‬
‫في إط ر فترة الخط االستراتيجي الث ني للج مع ‪.‬‬
‫‪ .7‬تحديد القض ي األس سي التي يجب دراسته ‪ ،‬وتحديد األهداف االستراتيجي ‪ ،‬ومن ثم تحديد الفجوة‪،‬‬
‫وتطبيق أسلوب التحليل الرب عي البيئي‪.‬‬
‫‪ .8‬تحديد االستراتيجي ت والمش ريع لردم الفجوة‪ ،‬وتحقيق األهداف االستراتيجي لبلوغ المستقبل المنشود‪.‬‬
‫‪ .9‬التواصل مع ك ف الجه ت ألخذ مرئي تهم في هذه المرحل التفصيلي ب لنسب للبرامج والمب درات‬
‫واالحتي ج ت من الموارد‪ ،‬مع تحديد المسؤولين ومؤشرات قي س األداء‪.‬‬
‫‪.10‬إعداد الخط التنفيذي وايض ح (المه م التفصيلي ‪ ،‬والمسؤولين‪ ،‬والموارد الالزم ‪ ،‬ومع يير ومؤشرات‬
‫األداء) وذلك لكل برن مج ومب درة‪.‬‬
‫‪.11‬إعداد نم ذج مت بع تنفيذ الخط ‪ ،‬وتحديد الجه المسؤول عن ذلك من أجل اقتراح أوجه التعديل أو‬
‫اإلض ف الواجب القي م به ب لنسب لك ف البرامج والمب درات‪.‬‬
‫‪ .12‬إعتم د الخط االستراتيجي والخط التنفيذي وتوزيعه على الجه ت ب لج مع لبدء العمل به ‪ ،‬على أن‬
‫تقوم كل جه بإعداد م يخصه من خطط استراتيجي وآلي ت للتنفيذ والمت بع ‪ ،‬والتع ون في ذلك مع‬
‫الجه ت المختص للتخطيط االستراتيجي والمت بع ‪.‬‬
‫‪389‬‬
‫وفيما يتعلق بالبعد الهيكلي الخاص بإعداد الخطة تم إجراء ما يلي‪:‬‬
‫أ) تكوين فريق عمل لوضع تصور عن عملي إعداد الخط وخطواته المختلف ‪ ،‬وم يرتبط به‬
‫من فع لي ت‪ ،‬وتحديد م تتطلبه الخط من موارد وامك ن ت مختلف ‪ ،‬وقد تم في هذا اإلط ر‬
‫عقد عدة اجتم ع ت تت بعي للتأكد من سير مختلف األنشط الالزم الكتم ل إعداد الخط‬
‫االستراتيجي والتنفيذي واعداد المستندات المطلوب تقديمه لالعتم د‪.‬‬
‫ب) عقد عدد من اللق ءات وورش العمل ومجموع ت التركيز الفكري إلنج ز عملي إعداد الخط ‪،‬‬
‫وذلك وفق لم يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬لق ء القي دات الج معي ‪ -‬تحت رع ي مع لي مدير الج مع ‪.‬‬
‫‪ .2‬مجموع التركيز الفكري – الرؤي المستقبلي للج مع ‪.‬‬
‫‪ .3‬ورش العمل األولى – المستقبل المنشود‪.‬‬
‫‪ .4‬ورش العمل الث ني – تحليل الفجوة والتحليل الرب عي وتحديد االستراتيجي ت‪.‬‬
‫‪ .5‬ورش العمل الث لث – تحديد البرامج والمش ريع‪.‬‬
‫‪ .6‬مجموع التركيز الفكري – إعداد الخط التفيذي ‪.‬‬
‫وفي إط ر ذلك تم عقد لق ءات خ ص بشطر الط لب ت‪ ،‬وذلك تأكيدا على مش رك القي دات‬
‫الج معي وعضوات هيئ التدريس في ك ف مراحل إعداد الخط االستراتيجي والتنفيذي ‪.‬‬
‫ح) وقد ارتبط بك ف الفع لي ت واللق ءات الخ ص بإعداد الخط االستراتيجي لج ن صي غ تتركز‬
‫مهمته في صي غ م تم التوصل إليه في تلك الفع لي ت والمش رك في إعداد التق رير الالزم ‪.‬‬
‫د) تقوم لجن اإلشراف على الخط االستراتيجي الث ني للج مع بتنظيم عملي مت بع تنفيذ الخط‬
‫مع مختلف الجه ت ب لج مع ‪ ،‬وذلك الستخدام النم ذج الخ ص ب لمت بع ‪ ،‬التي ق م بإعداده‬
‫فريق إعداد الخط ‪ ،‬حيث سيتم إعداد تقرير نصف سنوي عن سير عملي التنفيذ والتعديالت‬
‫‪390‬‬
‫جرؤه ‪ ،‬ويتم إعداد تقرير دوري سنوي ش مل عن مت بع الخط من ك ف‬

‫المختلف المطلوب إ ا‬
‫جوانبه لمدير الج مع ‪.‬‬
‫المسلمات واالفتراضات األساسية‪:‬‬
‫تتكون المسلم ت واالفتراض ت األس سي التي تم االسترش د به في إعداد الخط االسترايجي‬
‫الث ني للج مع من مجموعتين‪ ،‬أوالهم ترتبط بج مع الملك عبد العزيز ومنظوم التعليم الع لي‬
‫والعوامل المؤثرة ب لمجتمع‪ ،‬وث نيهم تمثل استخالص للمسلم ت األس سي من المم رس ت الجيدة في‬
‫الج مع ت الع لمي المتميزة‪ ،‬والفكر الخ ص بخططه االستراتيجي ‪ ،‬إلى ج نب الهيئ ت والمج لس‬
‫والمنظم ت الع لمي المتخصص في التعليم الع لي‪ .‬وقد تمت االستف دة منه كموجه ت حيث س عدت‬
‫على تقليل درج عدم التأكد البيئي عند إعداد الخط االستراتيجي الث ني ‪ .‬ويمكن عرض المسلم ت‬
‫واالفتراض ت األس سي كم يلي‪:‬‬
‫أوالً‪ :‬المسلمات واالفتراضات الخاصة بالجامعة‬
‫ف ج مع الملك عبد العزيز بحمل اسم مؤسس المملك العربي السعودي ‪ ،‬الملك عبد العزيز‬
‫‪ -‬تَ ْش ُر ُ‬
‫طيب اهلل ثراه) ويمثل ذلك مسؤولي كبيرة تستلزم االرتق ء ب لج مع ونموه وتميزه بم‬
‫آل سعود ( َ‬
‫يتفق مع هذا الشرف الكبير وتلك المسؤولي الملق ة على ع تقه ‪.‬‬
‫حققت ج مع الملك عبد العزيز على مدار م يقرب من خمسين ع م – وبصورة خ ص في‬ ‫‪-‬‬
‫السنوات األخيرة – مك ن متميزة وري دة في كثير من المج الت‪ ،‬وتتجه الج مع إلى الحف ظ على‬
‫ذلك مع االرتق ء به‪.‬‬
‫‪ -‬تدرك ج مع الملك عبد العزيز أن اإلنس ن هو أغلى موارده ومنبع قيمه ومحقق تميزه‬
‫وانج زاته ‪ ،‬وعليه فإنه تحرص على تنمي أعض ء هيئ التدريس وب حثيه (رأس م له الفكري‬
‫البشري) والحف ظ عليهم‪ ،‬إلى ج نب ك ف فئ ت موارده البشري ‪.‬‬
‫‪391‬‬
‫‪ -‬ب لرغم من نمو البحث العلمي في السنوات األخيرة‪ ،‬إال أن الج مع تدرك أنه يجب تنمي القدرات‬
‫البحثي وزي دته ‪ Research Capacity Building‬مع اكتم له وتوازنه من ك ف النواحي‬
‫التقني والبشري والم دي والم لي وغيره ‪.‬‬
‫‪ -‬يتزايد الطلب الع م على التعليم الع لي في المجتمع‪ ،‬وبصورة خ ص يتزايد الطلب على االلتح ق‬
‫بمختلف برامج الدراس ت العلي وبرامج درج البك لوريوس‪ ،‬وذلك الطلب يتزايد ب طراد وسيستمر في‬
‫المستقبل‪ ،‬مم يستلزم قي م الج مع ب لتوسع في ط قته االستيع بي ‪.‬‬
‫‪ -‬تدرك الج مع أهمي مواءم من هجه ومقرراته الدراسي مع التطورات العلمي الحديث ومع‬
‫احتي ج ت سوق العمل‪ ،‬كم تدرك الح ج إلى تطوير األس ليب التدريسي والتقني ت الداعم له‬
‫لتدعيم نواتج عملي التعلم‪.‬‬
‫‪ -‬تضع ج مع الملك عبد العزيز طالبه وط لب ته في بؤرة اهتم مه حيث تدرك أهمي زي دة مس ح‬
‫‪ ،Engagement‬إلى ج نب إعط ء فرص تنمي ك ف أنواع‬ ‫مش ركتهم التعليمي وضرورته‬
‫مه رتهم المطلوب ‪ ،‬التي تمكنهم من أن يكونوا مواكبين للعصر إلى ج نب الحف ظ على التق ليد‬
‫والتراث وهذا يمثل المواطن الحق ‪.‬‬
‫ثانياً‪ :‬المسلمات واالفتراضات المستخلصة من الممارسات الجيدة والهيئات المتخصصة‬
‫‪ -‬يتعين زي دة الموارد المختلف للتوافق مع ازدي د أعداد الطالب والتوسع في البرامج واألنشط‬
‫والخدم ت والكلي ت والتقني ت‪ ،‬وغير ذلك من توسع ت سواء أك نت في إط ر مخصص ت الميزاني‬
‫أم موارد التمويل الذاتي‪.‬‬
‫‪ -‬يجب بذل جهود أكبر من خالل آلي ت مختلف لزي دة مواءم برامج الج مع لح ج سوق العمل‪،‬‬
‫إلى ج نب تزايد توقع ت الطالب لدعم الج مع وخدم ته التدريبي واالستش ري لتخطيط مس رهم‬
‫الوظيفي ودعمه‪.‬‬
‫‪392‬‬
‫‪ -‬تبذل الج مع ت (وخ ص الحكومي منه ) جهودا كبيرة في الحصول على الهب ت والتبرع ت‬
‫واألوق ف مع االهتم م بحسن استثم ره واداراته لتمثل أحد مص در التمويل المستدام لتللك‬
‫الج مع ت‪.‬‬
‫‪ -‬تسعى الج مع ت نحو االعتم د األك ديمي والمؤسسي وفق لمع يير االعتم د الع لمي ‪ ،‬إلى ج نب‬
‫الحرص على مختلف شه دات الجودة‪ ،‬وذلك لضم ن الجودة وتحقيق التطوير المستمر في ك ف‬
‫أنشط ووحدات الج مع على اختالف مج الت عمله ‪.‬‬
‫‪ -‬تعمل الج مع العريق على المح فظ على أص لته وعراقته وعلى تراثه من القيم‪ ،‬بينم تعمل‬
‫على مواكب التقدم العلمي والتقني والفكري واإلداري لتكون من بين الج مع ت المتميزة ع لمي ‪.‬‬
‫‪ -‬تحرص الج مع على تدعيم واالرتق ء بمراكزه التن فسي بين غيره من الج مع ت وذلك من خالل‬
‫زي دة قدراته المحرك للتن فسي وتنميته ‪ ،‬وذلك ب لتركيز على البحث العلمي واإلبتك ر‪.‬‬
‫‪ -‬إن التصنيف الع لمي للج مع ت وغيره من مؤسس ت التعليم الع لي يلقى اهتم م وتركي از متزايدا‪،‬‬
‫وذلك لتحقيق مك ن وموقع أفضل في مختلف التصنيف ت الع لمي ‪.‬‬
‫‪ Governance‬للج مع ت المطبق في مختلف الدول‪ ،‬إال‬ ‫‪ -‬ب لرغم من اختالف أس ليب الحوكم‬
‫أن من المتفق عليه أنه كلم ازدادت كف ءة وفع لي أس ليب الحوكم المطبق ازدادت ب لتبعي كف ءة‬
‫الج مع الداخلي والخ رجي من خالل اهتم م والتزام اإلدارة به ‪.‬‬
‫‪ -‬تحرص الج مع ت على اإلستف دة من التعلم اإللكتروني والتعليم عن بعد لإلستف دة منه لخدم‬
‫طالب الج مع وفق للنظ م الحضوري إلى ج نب طالب التعليم عن بعد‪ ،‬وأن ذلك ال يقتصر على‬
‫التخصص ت النظري بل التخصص ت العلمي وذلك من خالل اإلستف دة من برامج المع مل‬
‫اإلفتراضي ‪ Virtual Laps‬والنظم الخبيرة ‪.Expert Systems‬‬
‫‪393‬‬
‫‪ -‬تحرص الج مع على حسن استخدام موارده وتعمل معظمه على اإلستف دة من البرامج الج هزة‬
‫إلدارة الموارد‪ ،‬وفي هذا اإلط ر تركز الج مع ت على حسن إدارة وحم ي أصوله الفكري مثل‬
‫براءات اإلختراع‪.‬‬
‫‪ -‬تركز الج مع ت على أهمي تطبيق ت تقني ت المعلوم ت واإلتص ل مع التوسع في ترسيخ أهمي‬
‫اإلستف دة من ذلك من خالل إكس ب الجميع مه رات التع مل معه واستخدامه ‪.‬‬
‫‪ -‬تتفق الج مع على أن أهم موارده وأصوله على اإلطالق هي الموارد البشري ‪ ،‬فتعمل على حسن‬
‫إختي ره وتنميته والحف ظ عليه ليشكل ج نب كبير منه رأس الم ل الفكري البشري لتلك‬
‫الج مع ت حيث يولد األفك ر الفع ل ويبدع ويبتكر‪.‬‬
‫‪ -‬تتوسع الج مع في دوره ووظيفته االقتص دي في المجتمع وذلك من خالل تأكيد وتنوع أدواره‬
‫في مج ل ري دة األعم ل ‪ Entrepreneurship‬وذلك من خالل تنمي أعض ء هيئ التدريس في‬
‫ذلك المج ل وانش ء برامج علمي لدرج ت البك لوريوس والم جستير والدكتوراه ومراكز لري دة‬
‫األعم ل مع دعم إنش ء ح ضن ت األعم ل والعمل على ترسيخ ثق ف ري دة األعم ل وتنظيم برامج‬
‫تدريبي ومنح شه دات إحترافي في هذا المج ل‪.‬‬
‫‪-‬‬
‫القيم األساسية ‪Core Values‬‬
‫تشكل القيم األس سي مكون رئيسي في الثق ف الس ئدة ب لج مع ‪ ،‬ويمثل تبني الج مع له أحد أهم‬
‫الدع م ت والرك ئز الرئيسي في مسيرة إعداد الخط االستراتيجي الث ني ب لج مع ‪ ،‬حيث تحكم السلوك‬
‫واألداء الع م لك ف فئ ت الع ملين واألجزاء والوحدات التنظيمي ‪ ،‬وكلم تم ترسيخ هذه القيم وااللتزام‬
‫في إط ر تنفيذ أهداف‬ ‫بمض مينه كلم ارتقى األداء الفردي والجم عي والمؤسسي ب لج مع‬
‫واستراتيجي ت الخط االستراتيجي وبرامجه ومب دراته ‪ ،‬وتكمن أهم القيم األس سي فيم يلي‪:‬‬
‫‪394‬‬
‫‪ -‬كف ءة وفع لي اإلدارة وحسن استخدام الموارد‪.‬‬
‫‪ -‬الجودة والتحسين المستمر وااللتزام بمع يير االعتم د المؤسسي واألك ديمي المهني‪.‬‬
‫‪ -‬اإلبداع الفكري واالبتك ر التطبيقي‪.‬‬
‫‪ -‬عضو هيئ التدريس والع ملين ب لج مع كرأس م ل بشري‪.‬‬
‫‪ -‬الط لب يمثل بؤرة اهتم م الج مع ‪.‬‬
‫‪ -‬بيئ إيج بي ومحفزة للتعلم والعمل والبحث العلمي‪.‬‬
‫‪ -‬جودة العملي التعليمي والتف علي بين أطرافه ‪.‬‬
‫‪ -‬التعلم اإللكتروني والتعليم عن بعد وترسيخ التطبيق ت‪.‬‬
‫‪ -‬المجتمع وتنميته‪.‬‬
‫‪ -‬المرون والشف في ‪.‬‬
‫‪ -‬المصلح الع م والمواطن من أولوي ت العمل الجم عي‪.‬‬
‫‪ -‬أخالقي ت العمل والبحث العلمي‪.‬‬
‫‪ -‬المب درة الفردي وروح العمل الجم عي وايج بي الحوار‪.‬‬
‫‪ -‬التن فسي والري دة في مج الت التعليم الع لي‪.‬‬
‫‪ -‬التميز وتقديره والمك فأة عليه‪.‬‬
‫‪ -‬التع ون وتب دل الخبرات محلي وع لمي ‪.‬‬
‫‪ -‬المعلوم ت والتقني ت الحديث المرتبط به ‪.‬‬
‫‪ -‬الروح المعنوي الع لي وحب الج مع ‪.‬‬
‫‪ -‬األلف والتواصل والتف عل االجتم عي بمفهوم األسرة الواحدة‪.‬‬
‫‪395‬‬
‫الرؤية والرسالة ووصف حالة النجاح‪:‬‬
‫رؤية جامعة الملك عبد العزيز‬
‫من رة في المعرف ‪ :‬قيم إسالمي ‪ ،‬تق ليد ج معي عريق‬
‫تك مل في التكوين‪ :‬إتق ن مهني‪ ،‬تميز مه ري‬
‫ري دة في التنمي ‪ :‬ابتك ر وتميز‪ ،‬تنوع وتواصل علمي وبحثي لخدم المجتمع‬
‫رسالة جامعة الملك عبد العزيز‬
‫الرقي ب لمجتمع‬
‫عبر تميز‬
‫ثق في وعلمي وبحثي رائد‬
‫وصف حالة النجاح لجامعة الملك عبد العزيز‪1440‬هـ‬
‫ج مع بحثي تبوأت مك ن ع لمي‬
‫وتحقق مرجعي تعليمي وثق في‬
‫وك نت له الري دة في الوصول ب لمجتمع‬
‫إلى مجتمع معرفي‬
‫يجمع بين األص ل والمع صرة‬
‫والقدرة على االبتك ر والتن فس‬
‫وتحقيق التنمي المستدام‬
‫‪396‬‬
‫الهدف العام (‪ 1435‬هـ)‬
‫تدعيم قدرات الج مع كج مع بحثي لتحقيق التنمي المستدام والوصول إلى مجتمع معرفي من‬
‫خالل‪:‬‬
‫‪ .1‬تبني أمثل المم رس ت وتعزيز الشراك ت مع المؤسس ت المحلي والدولي ‪.‬‬
‫‪ .2‬تحقيق المواصف ت الع لمي لتتطبيق ت الجودة‪.‬‬
‫‪ .3‬تنمي جميع الموارد واإلمك ن ت لتطوير برامجه ومخرج ته العلمي والبحثي والثق في ‪.‬‬
‫الهدف البعيد ‪ 1440‬هـ‬
‫ج مع بحثي متميزة بمع يير ع لمي له الري دة في تطوير المجتمع‬
‫واإلرتق ء به إلى مجتمع معرف يتميز ب لوطني ويتسم ب لوسطي‬
‫القضايا االستراتيجية الملحة‪:‬‬
‫‪ .1‬ضعف مخرج ت التعلم الع م‪ ،‬والذي يمثل مدخالت لج مع الملك عبد العزيز‪.‬‬
‫‪ .2‬انفت ح الج مع محلي واقليمي وع لمي ‪.‬‬
‫‪ .3‬التوازن بين إمك ن ت الج مع واحتي ج ت المجتمع وتطلع ته‪.‬‬
‫‪ .4‬نشر التعلم اإللكتروني والتعليم عن بعد وتسويقه‪.‬‬
‫‪ .5‬تعزيز مقوم ت البحث العلمي وتوازنه ‪.‬‬
‫‪ .6‬تطوير منظوم التع مالت اإللكتروني وتطبيقه في إط ر توجه الج مع اإللكتروني ‪.‬‬
‫‪ .7‬استثم ر إمك ن ت أعض ء هيئ التدريس‪ ،‬وتنميته داخل مؤسس ت التعليم الع لي وخ رجه ‪.‬‬
‫‪ .8‬تحسين الصورة الذهني لمؤسس ت التعليم الع لي‪.‬‬
‫‪397‬‬
‫‪ .9‬ترسيخ عن صر التطوير والجودة في برامج الج مع التعليمي والبحثي واإلداري ‪.‬‬
‫‪ .10‬تأصيل ثق ف البيئ الج معي الصحيح وقيمه وأخالقي ته ‪.‬‬
‫‪ .11‬تنمي موارد وامك ن ت الج مع واستثم ره ‪.‬‬
‫األهداف االسترتيجية واالستراتيجيات والبرامج والمشاريع‪:‬‬
‫الهدف األول‪ :‬التطبيق المتكامل لنظم اإلدارة اإللكترونية في جميع وحدات الجامعة مع األخذ في‬
‫االعتبار ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬تحقيق ج هزي (‪ )e-readiness‬وحدات الج مع للتحول نحو اإلدارة اإللكتروني ‪.‬‬
‫‪ -‬هندرة (‪)reengineering‬النظم في ك ف قط ع ت الج مع ‪.‬‬
‫‪ -‬توافر البرمجي ت والتجهيزات التقني الالزم ‪.‬‬
‫االستراتيجية‪ :‬تعزيز القدرات الذاتي والشراك ت وتطويره إليج د بيئ محفزة وتوفير المقوم ت داخل‬
‫الج مع لتطوير اإلدارة اإللكتروني ‪.‬‬
‫البرامج والمشاريع‪:‬‬
‫البرنامج‪ :‬ب ‪ 1‬برن مج تطوير اإلدارة اإللكتروني‬
‫المشاريع‪:‬‬
‫مشروع تطوير الموارد البشري‬ ‫ب ‪ 1‬ش‪1‬‬
‫مشروع تطوير التقني ت والدعم الفني‬ ‫ب‪ 1‬ش‪2‬‬
‫مشروع الشراك ت في تطوير اإلدارة اإللكتروني ‪.‬‬ ‫ب‪ 1‬ش‪3‬‬
‫مشروع الجودة الش مل ‪.‬‬ ‫ب‪ 1‬ش‪4‬‬
‫‪398‬‬
‫الهدف الثاني‪ :‬تحقيق بوابة الجامعة اإللكترونية لمعايير الجودة المعتمدة في التصنيف العالمي‬
‫للمواقع اإللكترونية للجامعات‪.‬‬
‫االستراتيجية‪ :‬استكم ل متطلب ت ومع يير التصنيف من تجهيزات وخبرات وفع لي ت إلعداد بواب‬
‫الج مع اإللكتروني ‪ .‬بم يعكس مصداقي الج مع ويعزز ثق الجه ت المصنف ‪.‬‬
‫البرنامج‪ :‬ب‪ 2‬برن مج تطوير البواب اإللكتروني للج مع ‪.‬‬
‫مشروع تطوير البني التحتي ‪.‬‬ ‫ب ‪ 2‬ش‪1‬‬
‫مشروع تطوير المواصف ت الفني ‪.‬‬ ‫ب‪ 2‬ش ‪2‬‬
‫مشروع تحقيق قي س ت الشبك العنكبوتي (الويبومتري )‪.‬‬ ‫ب‪2‬ش‪3‬‬
‫الهدف الثالث‪ :‬استخدام ‪ %80‬من المقررات الدراسية في الجامعة التعلم اإللكتروني‪.‬‬
‫الهدف الرابع‪ :‬أن يصل عدد طالب برامج التعليم عن بعد إلى ‪ 50‬ألف طالب‪.‬‬
‫‪399‬‬
‫االستراتيجية‪ :‬تهيئ البيئ المحفزة ليعد التعلم اإللكتروني والتعليم عن بعد ع مل أس سي لنج ح العملي‬
‫التعليمي ب لج مع ‪ ،‬مم يستلزم لذلك بين أعض ء هيئ التدريس والفنيين والتي تس عد على جذب‬
‫الشرائح المعني من المجتمع‪.‬‬
‫ب‪ 3‬برن مج التعليم عن بعد والتعلم األلكتروني‪.‬‬ ‫البرنامج‪:‬‬
‫مشروع الموارد البشري ‪.‬‬ ‫ب‪ 3‬ش‪1‬‬
‫مشروع تطوير النظم الم لي واإلداري ‪.‬‬ ‫ب‪ 3‬ش‪2‬‬
‫مشروع االعتم د األك ديمي لبرامج التعليم عن بعد‪ ،‬واإلعتم د المؤسسي للعم دة‪.‬‬ ‫ب‪ 3‬ش‪3‬‬
‫مشروع تطوير النظم التقني والفني ‪.‬‬ ‫ب‪ 3‬ش‪4‬‬
‫مشروع زي دة عدد الدارسين في نظ م التعليم عن بعد‪.‬‬ ‫ب‪ 3‬ش‪5‬‬
‫مؤشرات قياس األداء الرئيسة للجامعة‬
‫إن مراجع وتقديم األداء يمثل أحد الجوانب األس سي المرتبط ب لتخطيط االستراتيجي‪ ،‬وتتعدد‬
‫أس ليب وطرق المراجع وتقويم األداء‪ ،‬من بينه تحديد مجموع من المؤشرات لقي س األداء‪ ،‬ويمكن‬
‫حصر عشرات المؤشرات التي يمكن استخدامه إلعط ء صورة واضح ومتك مل عن األداء في‬
‫الج مع أو أي من كلي ته أو مراكزه أو غيره من وحدة‪ ،‬وقد يكون بعضه كمي والبعض اآلخر‬
‫‪Key‬‬ ‫وصفي ونوعي‪ .‬وتتضمن الخط االسترايجي الن جح مؤشرات أداء رئيس (‪)KPIs‬‬
‫‪ Performance Indicators‬لقي س األداء على مختلف المستوي ت‪ ،‬منه األداء الع م للج مع ‪،‬‬
‫‪400‬‬
‫واألداء الع م للكلي ت وغيره من وحدات‪ .‬واض ف إلى ذلك تم تحديد مؤشرات نج ح مق س لكل هدف‬
‫من أهداف الخط االستراتيجي الث ني للج مع وذلك لتتمكن الج مع من تحديد معدل نح حه في‬
‫تحقيق كل هدف من أهداف الخط ‪.‬‬
‫وفيما يلي نتناول مؤشرات األداء الرئيسة الكمية للجامعة‪:‬‬
‫‪ .1‬عدد الجه ت التي تطبق اإلدارة اإللكتروني إداري ‪.‬‬
‫‪ .2‬عدد الجه ت التي تطبق اإلدارة اإللكتروني أك ديمي ‪.‬‬
‫‪ .3‬إستكم ل عملي ت تطوير وتك مل بواب الج مع اإللكتروني ‪.‬‬
‫‪ .4‬ترتيب موقع وبواب الج مع اإللكتروني في التصنيف الع لمي‪.‬‬
‫‪ .5‬عدد برامج البك لوريوس والدراس ت العلي ب لتعليم عن بعد‪.‬‬
‫‪ .6‬عدد الطالب والط لب ت المسجلين للدراس ب لتعليم عن بعد‪.‬‬
‫‪ .7‬عدد المقررات في التعليم اإللكتروني الداعم للتعلم الحضوري (‪.)Blended‬‬
‫‪ .8‬عدد البحوث العلمي المنشورة بدوري ت ع لمي مصنف ‪.‬‬
‫‪ .9‬عدد البحوث العلمي المنشورة بدوري ت ع لمي غير مصنف ‪.‬‬
‫‪ .10‬عدد الكراسي العلمي التي تم التع قد عليه ‪.‬‬
‫‪ .11‬عدد براءات اإلختراع المسجل وتحت التسجيل‪.‬‬
‫‪ .12‬نسب البحوث المنشورة إلى عدد أعض ء هيئ التدريس‪.‬‬
‫‪ .13‬عدد األبح ث واالستش رات المتخصص في خدم المجتمع ب لج مع ‪.‬‬
‫‪ .14‬عدد األبح ث التطويري للج مع ‪.‬‬
‫‪ .15‬عدد الح صلين على جوائز أو ميدالي ت ع لمي للتميز البحثي أو العلمي‪.‬‬
‫‪ .16‬عدد المبتعثين خ رجي وداخلي ‪.‬‬
‫‪401‬‬
‫‪ .17‬نسب عدد طالب الدراس ت العلي إلى عدد طالب البك لوريوس‪.‬‬
‫‪ .18‬عدد الخريجين السنوي لدرج ت البك لوريوس والم جستير والدكتوراه‪.‬‬
‫‪ .19‬عدد برامج الدراس ت العلي ب لدبلوم الع لي والم جستير والدكتوراه‪.‬‬
‫‪ .20‬عدد فع لي ت التواصل اإلعالمي التي تضم الج مع والمجتمع‪.‬‬
‫‪ .21‬عدد االتف قي ت اإلعالمي بين الج مع ومؤسـس ت اإلعالم ب لمملك ‪.‬‬
‫‪ .22‬نسب الزي دة السنوي في الموارد الذاتي للج مع ‪.‬‬
‫‪ .23‬عدد العقود اإلستش ري السنوي التي توقعه الج مع ‪.‬‬
‫‪ .24‬عدد الطالب الذين درسوا مقررات في مج ل ري دة األعم ل‪.‬‬
‫‪ .25‬عدد ح ضن ت األعم ل‪.‬‬
‫‪ .26‬عدد الموهوبين التي ترع هم الج مع ‪.‬‬
‫‪ .27‬عدد برامج تدريب الموهوبين وعدد المتدربين‪.‬‬
‫‪ .28‬عدد برامج التدريب إلعداد القي دات من خريجي الج مع ‪.‬‬
‫‪ .29‬نسب اكتم ل المع مل المركزي ووضع األنظم والقواعد الخ ص به ‪.‬‬
‫‪ .30‬نسب إكتم ل إنش ء وادي جدة للتقني ‪.‬‬
‫‪ .31‬أعداد بيوت الخبرة ونسب الزي دة فيه ‪.‬‬
‫‪ .32‬متوسط نسب عدد الطالب لكل عضو هي تدريس في التخصص ت المختلف ‪.‬‬
‫‪ .33‬عدد البرامج األك ديمي المعتمدة ع لمي ومحلي ونسبته إلى العدد اإلجم لي للبرامج‪.‬‬
‫‪ .34‬نسب أعداد الح سب ت ب لج مع إلى الطالب والى أعض ء هيئ التدريس‪.‬‬
‫‪ .35‬نسب أعداد الح صلين على تدريب من إجم لي كل فئ (أعض ء هيئ تدريس‪ ،‬إداريين‪،‬‬
‫وفنيين)‪.‬‬
‫‪402‬‬
‫‪ .36‬نسب الطالب الح صلين على تدريب تع وني مع المؤسـس ت الموطني ‪.‬‬
‫المفعل إلى عدد المقررات وشعبه ب لج مع ‪.‬‬

‫ّ‬ ‫‪ .37‬نسب عدد ملف ت الم دة اإللكتروني‬
‫‪ .38‬عدد المن هج والمقررات الدراسي المطورة‪.‬‬
‫‪ .39‬مدى إكتم ل االعتم د المؤسـسي الداخلي للج مع ‪.‬‬
‫‪ .40‬مدى إكتم ل االعتم د المؤسـسي الخ رجي للج مع ‪.‬‬
‫المفعل مع الج مع ت والمنظم ت الع لمي ‪.‬‬

‫ّ‬ ‫‪ .41‬عدد االتف قي ت الثق في‬
‫‪ .42‬عدد المع مل الح صل على شه دة جودة المع مل (األيزو)‪.‬‬
‫‪ .43‬عدد ونسب طالب السن التحضيري الذين تم تأهلهم للدراس ب لج مع ‪.‬‬
‫‪ .44‬عدد القي دات المجتمعي من خريجي الج مع ‪.‬‬
‫الخطة التنفيذية وآليات المتابعة للخطة‬
‫إن االنته ء من إعداد التقرير الخ ص بإعداد الخط االستراتيجي الث ني للج مع استلزم إعداد‬
‫المكمل والخ ص ب لخط التنفيذي ومت بعته ‪ ،‬وقد تم االنته ء منه واعداده في صورته النه ئي‬
‫ّ‬ ‫التقرير‬
‫حيث يتضمن ك ف البرامج والمش ريع التي تم االتف ق على القي م به خالل السنوات الخمس الخ ص‬
‫ب لخط ؛ وذلك لتحقيق األهداف واالستراتيجي ت‪ ،‬مع تحديد مختلف احتي ج ت التنفيذ سواء تنظيمي‬
‫واجرائي أو بشري أو تقني أو غيره ‪ ،‬كم تم التعرف على االحتي ج ت الم لي مع إيض ح توزيعه‬
‫الزمني وفق لسنوات الخط ‪.‬‬
‫ولضم ن تنفيذ م تم تحديده من برامج ومش ريع وفق للمه م الخ ص ب لمسؤولين عنه‬
‫واإلجراءات والتوقيت الزمني‪ ،‬وغير ذلك من عن صر‪ ،‬فقد تم تصميم نم ذج مت بع لكل مشروع من‬
‫المش ريع‪ ،‬وستتولى لجن اإلشراف على الخط االستراتيجي الث ني للج مع مسؤولي تنظيم عملي‬
‫المت بع من خالل االتص ل بمختلف الجه ت من أجل الحصول على تق رير المت بع على أس س‬
‫‪403‬‬
‫نصف سنوي‪ ،‬ومن ثم إعداد تقرير نصف سنوي عن سير عملي التنفيذ والتعديالت المختلف المطلوب‬
‫إجراؤه على الخط االستراتيجي ‪ ،‬وب لت لي إعداد تقرير سنوي ورفعه لمدير الج مع ‪.‬‬
‫وبصورة ع م تتضمن عملي المت بع والتقويم االستراتيجي ثالث أبع د وهي‪:‬‬
‫‪ .1‬التنفيذ على المستوى االستراتيجي‪ :‬وذلك من خالل اتخ ذ اإلجراءات التي تحشد وتعبئ‬
‫وتوجه ك ف الموارد على مدى الزمن في ضوء االختي رات التي حددته الخط االستراتيجي ‪.‬‬
‫‪ .2‬المتابعة االستراتيجية‪ :‬وذلك من خالل التأكد من أن التنفيذ على المستوى االستراتيجي يتم‬
‫وفق للخط االستراتيجي ‪.‬‬
‫‪ .3‬التقويم االستراتيجي‪ :‬وذلك من خالل التأكد من صالحي الخط االستراتيجي على مدى‬
‫الزمن في ضوء المتغيرات الداخلي والخ رجي ‪ ،‬والتوصي ب إلجراءات التصحيحي والتي قد‬
‫تتضمن تعديل الخط االستراتيجي واع دة النظر في إجراءات التنفيذ االستراتيجي‪.‬‬
‫واهلل الموفق‪،،‬‬
‫‪ .1‬م أهمي الملخص التنفيذي الذي ورد في الخط االستراتيجي للج مع ‪.‬‬
‫‪ .2‬م ذا نعني ب لهوي المستقبلي للج مع ؟ وم عن صر هذه الهوي ؟ وم أهميته في وضع‬
‫الخط االستراتيجي للج مع ؟‬
‫‪ .3‬عدد خمس من الغ ي ت االستراتيجي للج مع ‪.‬‬
‫‪ .4‬م الخطوات التي اتبعته الج مع في إعداد الخط ؟‬
‫‪ .5‬م ذا نعني ب لمسلم ت واالفتراض ت التي وردت في الج مع ؟‬
‫ب لج مع ‪ ،‬وخمس من المسلم ت‬ ‫‪ .6‬عدد خمس من المسلم ت واالفتراض ت الخ ص‬
‫واالفتراض ت الخ ص من المم رس ت الجيدة والهيئ ت المستقل ‪.‬‬
‫‪404‬‬
‫‪ .7‬عدد سبع من القيم األس سي في الخط االستراتيجي للج مع ‪.‬‬
‫‪ .8‬م رؤي الج مع ورس لته ؟ والى أي حد تتفق أو تختلف مع م درسته في الكت ب؟‬
‫‪ .9‬م ذا عنت الخط بوصف ح ل النج ح؟‬
‫حدد الهدف الع م للج مع ع م ‪1435‬هـ‪ ،‬والهدف البعيد للج مع ع م ‪1440‬هـ‪.‬‬

‫‪ّ .10‬‬
‫‪ .11‬عدد خمس من القض ي االستراتيجي الملح في الخط ‪.‬‬
‫وعدد األهداف االستراتيجي له ‪.‬‬

‫ّ‬ ‫‪ .12‬ارجع إلى الموقع اإللكتروني للج مع‬
‫عدد ثالث من البرامج وثالث من المش ريع في الهدف األول والهدف الث ني والهدف الث لث‬
‫‪ّ .13‬‬
‫للخط االستراتيجي ‪.‬‬
‫عشر منه في الخط ‪.‬‬

‫ا‬ ‫‪ .14‬م ذا نعني بمؤشرات األداء الرئيسي وعدد‬
‫‪ .15‬م ذا تعني الخط التنفيذي لخط الج مع االستراتيجي ؟ وم أبع د عملي المت بع والتقويم‬
‫االستراتيجي؟‬
‫‪ .11‬ق رن بين الخط االستراتيجي لج مع الملك عبد العزيز في جدة ‪1435 1431‬هـ‪ ،‬وبين‬
‫الخط االستراتيجي لج مع البحرين ‪ ،2014-2009‬من حيث‪:‬‬
‫‪ -‬عن صر المحتوى‪.‬‬
‫‪ -‬آلي وضع الخط ‪.‬‬
‫‪ -‬الرؤي والرس ل ‪.‬‬
‫‪ -‬مح ور (عن صر) الخط ‪.‬‬
‫‪ -‬األهداف ومؤشرات األداء‪.‬‬
‫‪ -‬التقييم للخط ‪.‬‬
‫‪405‬‬
‫(‪)2‬‬
‫مالمح خطة دبي االستراتيجية ‪2015‬‬
‫دبي حيث يبدأ المستقبل‬
‫قائمة المحتويات‬
‫تقديم‬
‫مقدمة‬
‫دبي المستقبل‬
‫‪ .1‬الرسالة‬
‫‪ .2‬المبادئ‬
‫(‪ )1‬التنمي االقتص دي‬
‫(‪ )2‬التنمي االجتم عي‬
‫(‪ )3‬البني التحتي واألراضي والبيئ‬
‫(‪ )4‬األمن والعدل والسالم‬
‫(‪ )5‬التميز الحكومي‬
‫التنمية االقتصادية‬
‫‪ .1‬مقدم‬
‫‪ .2‬الغ ي ت‬
‫‪ .3‬المح ور االستراتيجي‬
‫(‪ )1‬تنمي وتركيز القط ع ت‬
‫‪406‬‬
‫(‪ )2‬نمو االنت جي‬
‫(‪ )3‬تميز الموارد البشري‬
‫(‪ )4‬العلوم والتكنولوجي واالبتك ر‬
‫(‪ )5‬تكلف المعيش ومزاول األعم ل‬
‫(‪ )6‬االرتق ء بجودة الحي ة‬
‫(‪ )7‬التميز في التخطيط ووضع السي س ت االقتص دي‬
‫(‪ )8‬القوانين والتشريع ت‬
‫التنمية االجتماعية‬
‫‪ .1‬مقدم‬
‫‪ .2‬الغ ي ت‬
‫(‪ )1‬حم ي الهوي الوطني وتعزيز التق رب االجتم عي‬
‫(‪ )2‬تفعيل دور المواطنين في سوق العمل والحي ة االجتم عي‬
‫(‪ )3‬تحسين نت ئج طالب المدارس والتأكد من حصول المواطنين ك ف على فرص تعليم جيدة‬
‫(‪ )4‬تطوير جودة خدم ت الرع ي الصحي والوضع الصحي للسك ن‬
‫(‪ )5‬تأمين خدم ت اجتم عي ذات جودة تتالءم مع احتي ج ت المجتمع‬
‫(‪ )6‬تأمين المس واة وتطوير ظروف عمل مالئم للقوى الع مل في دبي بشكل يستقطب‬
‫العم ل الم هرة‬
‫(‪ )7‬االرتق ء ب لحي ة والحرك الثق في في دبي‬
‫البنية التحتية واألراضي‪:‬‬
‫‪407‬‬
‫‪ .4‬مقدم‬
‫‪ .5‬الغ ي ت‬
‫(‪ )1‬تحقيق التوازن في استعم الت األراضي لضم ن تلبي متطلب ت التنمي المستدام‬
‫واحتي ج ت البني التحتي والمح فظ على الموارد الطبيعي ‪.‬‬
‫(‪ )2‬تلبي االحتي ج ت المستقبلي وتأمين االحتي ط ت االستراتيجي المطلوب من الط ق‬
‫والكهرب ء والمي ه‪.‬‬
‫(‪ )3‬توفير نظ م طرق ونقل متك مل يضمن انسي بي الحرك ويوفر أفضل مستوي ت السالم‬
‫لجميع مستخدمي النظ م‪.‬‬
‫(‪ )4‬جعل دبي بيئ آمن ونظيف وجذاب ومستدام ‪.‬‬
‫األمن والعدل والسالمة‬
‫‪ .1‬مقدم‬
‫‪ .2‬الغ ي ت‬
‫(‪ )1‬المح فظ على األمن والنظ م ونشر الطمأنين ‪.‬‬
‫(‪ )2‬صون الحقوق والواجب ت‪.‬‬
‫(‪ )3‬إدارة األزم ت والكوارث‪.‬‬
‫(‪ )4‬تيسير الحصول على خدم التق ضي‪.‬‬
‫(‪ )5‬امس واة والحي دي ودق ووضوح التحقيق ت واألحك م‪.‬‬
‫(‪ )6‬تطوير سرع التق ضي‪.‬‬
‫‪408‬‬
‫(‪ )7‬ضم ن السالم لجميع المواطنين والمقيمين والزائرين‪.‬‬
‫(‪ )8‬حم ي الصح الع م وتحسين نوعي الحي ة للمواطنين والمقيمين والزائرين‪.‬‬
‫التميز الحكومي‬
‫‪ .1‬مقدم‬
‫‪ .2‬الغ ي ت‬
‫(‪ )1‬تعزيز النظرة المستقبلي والتفكير االستراتيجي‪.‬‬
‫(‪ )2‬تطوير الهيكلي اإلداري والمس ءل ‪.‬‬
‫(‪ )3‬تطوير الكف ءة‪.‬‬
‫(‪ )4‬تعزيز االستج ب وخدم المتع ملين‪.‬‬
‫(‪ )5‬تنمي الموارد البشري الحكومي وتحفيزه ‪.‬‬
‫‪409‬‬
‫تقديم‬
‫حققن في السنوات الم ضي إنج زات تنموي رائدة في مسيرة بن ء المستقبل بفضل العمل‬
‫الدؤوب والجهود المخلص وروح اإلبداع والمب درة لدى أبن ء وطنن الغ لي‪ ،‬وبفضل الرؤى الحكيم‬
‫لص حب السمو الشيخ خليف بن زايد آل نهي ن رئيس الدول ‪.‬‬
‫وللبن ء على م تحقق‪ ،‬ومن أجل المح فظ على المكتسب ت الوطني ‪ ،‬وتحقيق التنمي الش مل‬
‫المستدام ‪ ،‬فقد وجهن لتطوير برامجن الح لي واعداد خط استراتيجي تستوعب المستجدات والمتغيرات‬
‫ُ‬
‫وتأتي استكم ال وتتويج للخط العشري األولى التي تم تنفيذه وحققت مستوي ت إنج ز أعلى مم ك ن‬
‫مخطط ‪.‬‬
‫ستكون هذه الخط برن مج عمل يحدد التوجه ت المستقبلي والغ ي ت االستراتيجي ‪ ،‬وقد ركزت‬
‫الخط على خمس مح ور رئيسي تشمل ك ف مج الت التنمي ومن حي الحي ة بم فيه التنمي‬
‫االقتص دي والتنمي االجتم عي والبني التحتي واألمن والعدل والتميز الحكومي لتضمن استدام النمو‬
‫واالزد ه ر والمح فظ على األمن والص لح الع م وتوفير جودة الحي ة للمواطنين والمقيمين وتحقيق‬
‫العدال والمس واة‪.‬‬
‫آمال من الجميع حشد الجهود والعمل كفريق واحد من أجل تحقيق م تضمنته الخط من رؤى‬
‫وبرامج ومش ريع ومب درات تهدف إلى رفع الوطن وخدم المواطن‪.‬‬
‫محمد بن راشد آل مكتوم‬
‫‪410‬‬
‫مقدمة‬
‫مركز اقتص دي وموقع فريدا لألنشط‬

‫ا‬ ‫تتمتع دبي اليوم بسمع ٍ ع لمي ٍ مرموق ٍ بوصفه‬
‫االستثم ري ‪ ،‬فمنذ تأسيس دول اإلم رات العربي المتحدة الع م ‪ 1971‬نجحت اإلم رة في أن تصوغ‬
‫لنفسه هوي مميزة جعلت منه إم رة دين ميكي حديث ‪ .‬ومع تزايد التحدي ت وارتف ع مستوى المن فس‬
‫على الصعيد الع لمي‪ ،‬أدركت قي دة دبي ضرورة ضم ن استمرار نج حه وتدعيمه عبر عملي تخطيط‬
‫سليم ‪.‬‬
‫واستن دا إلى الرؤي االستراتيجي الع م ق م المجلس التنفيذي بوضع "خط دبي االستراتيجي "‬
‫التي تتفرع إلى خمس خطط قط عي تشتمل على‪:‬‬
‫التنمي االقتص دي‬ ‫(‪)1‬‬
‫التنمي االجتم عي‬ ‫(‪)2‬‬
‫البني التحتي واألراضي والبيئ‬ ‫(‪)3‬‬
‫األمن والعدل والسالم‬ ‫(‪)4‬‬
‫التميز الحكومي‬ ‫(‪)5‬‬
‫تسعى خط دبي االستراتيجي لتحقيق رؤي دبي عبر تض فر جهود مختلف المؤسـس ت‬
‫الحكومي وضم ن وجود إط ر مشترك لعمله ‪ .‬لتكون مظل تلتقي تحته ك ف المب د ارت ذات الصل ‪،‬‬
‫بم يلبي الغ ي ت واألهداف المنشودة‪ .‬وقد استندت المنهجي المعتمدة في وضع خط دبي االستراتيجي‬
‫بشكل كبير إلى "األسلوب التش وري" الذي تضمن مش رك عدد كبير من المعنيين من مختلف‬
‫القط ع ت التي تشمله الخط ‪ ،‬وك ن المبدأ األس سي لعملي التخطيط هو تحديد األولوي ت‪ ،‬أي‬
‫‪411‬‬
‫التركيز في كل مرحل ٍ من مراحل الخط على المج الت ذات األولوي القصوى والفرص المت ح‬
‫للتطوير‪.‬‬
‫وتتمثل غ ي هذه الوثيق في تقديم اإلط ر المرجعي والتوجه ت الع م لخط دبي االستراتيجي ‪،‬‬
‫وستشكل ق عدة تبنى عليه البرامج االستراتيجي التي ستدأب على تفصيله المؤسـس ت الحكومي‬
‫والمجتمعي ‪ ،‬انطالق من الغ ي ت والمح ور االستراتيجي المبين ضمن هذه الوثيق ‪.‬‬
‫دبي المستقبل‬
‫‪ )1‬الرسالة‬
‫نجحت دبي على مدى العقود الم ضي في تحقيق الري دة‪ ،‬مم أسهم في تعزيز رف ه مجتمعه‬
‫وايج د بيئ داعم الستقط ب األعم ل واألفراد‪.‬‬
‫ولتدعيم هذه الري دة وترسيخه والمح فظ عليه ‪ ،‬دأبت حكوم دبي على تفعيل رس لته التي‬
‫تقضي ب‪:‬‬
‫‪ -‬تحقيق التنمي الش مل وتطوير الموارد البشري ‪.‬‬
‫‪ -‬التنمي االقتص دي وتحديث القط ع الحكومي‪.‬‬
‫‪ -‬الحف ظ على استم ارري النمو واالزده ر‪.‬‬
‫‪ -‬الحف ظ على مصلح المواطنين والص لح الع م وسع دة جميع السك ن‪.‬‬
‫‪ -‬توفير بيئ مالئم تقود نحو النمو واالزده ر في المج الت المختلف ‪.‬‬
‫‪412‬‬
‫‪ )2‬المبادئ‬
‫تبنت حكوم دبي مجموع من المب دئ التي توجه سي س ته في القط ع ت المختلف التي‬
‫تتألف منه خطته االستراتيجي ‪:‬‬
‫(‪ )1‬التنمية االقتصادية‬
‫تبني مب دئ االقتص د الحر واالنفت ح االقتص دي والسوق الحرة‬

‫‪ّ -‬‬
‫‪ -‬الري دة واإلبداع في إطالق المب درات‬
‫‪ -‬السرع والدق في تنفيذ المشروع ت‬
‫‪ -‬العالق الفريدة والشراك بين الحكوم والقط ع الخ ص‬
‫(‪ )2‬التنمية االجتماعية‬
‫‪ -‬حم ي الهوي والثق ف الوطنيتين‬
‫‪ -‬تطوير وتوظيف الموارد البشري الوطني‬
‫‪ -‬تحقيق العدال والمس واة االجتم عي‬
‫‪ -‬االنفت ح على الع لم مع الحف ظ على الخصوصي الثق في‬
‫(‪ )3‬البنية التحتية واألراضي والبيئة‬
‫‪ -‬توفير ُبنى تحتي بمواصف ت ع لمي تتالءم وح ج ت معظم المستخدمين‬
‫‪ -‬الحف ظ على البيئ وفق للمع يير الع لمي‬
‫(‪ )4‬األمن والعدل والسالمة‬
‫‪ -‬ضم ن العدال والمس واة للجميع‬
‫‪ -‬الحف ظ على األمن واالستقرار‬
‫‪ -‬حم ي حقوق اإلنس ن‬
‫‪413‬‬
‫(‪ )5‬التميز الحكومي‬
‫‪ -‬الشف في‬
‫الفع ل‬
‫‪ -‬الكف ءة واألداء الم لي ّ‬
‫‪ -‬المس ءل والتركيز على النت ئج‬
‫‪ -‬التميز في خدم المتع ملين‬
‫‪ -‬االهتم م ب لموارد البشري الحكومي وتنميته‬
‫‪ -‬العمل بفع لي في اإلط ر االتح دي‬
‫التنمية االقتصادية‬
‫‪ ‬الغايات‬
‫بن ء على األداء االقتص دي المتميز لدبي في السنوات األخيرة واالتج ه ت المستقبلي ‪ ،‬تم‬
‫وضع الغ ي ت االقتص دي لدبي حتى الع م ‪ 2015‬ضمن المجموع ت الت لي ‪:‬‬
‫(‪ )1‬النمو االقتص دي‬
‫‪ -‬الحف ظ على نمو حقيقي للن تج االجم لي المحلي معدله ‪ %11‬سنوي خالل السنوات العشر المقبل‬
‫‪ -‬رفع معدل دخل الفرد الحقيقي إلى ‪ 162‬ألف درهم (‪ 44‬ألف دوالر) الع م ‪.2015‬‬
‫(‪ )2‬رفع االنت جي وتنمي القط ع ت‬
‫‪ -‬زي دة االنت جي بمعدل ‪ %4‬سنوي‬
‫‪ -‬دفع القط ع ت القوي الح لي إلى آف ق جديدة‬
‫‪ -‬تأسيس قط ع ت قوي جديدة ذات أفضلي تن فسي دائم‬
‫‪ -‬تشجيع االبتك ر بهدف تطوير قط ع ت جديدة وزي دة االنت جي‬
‫‪414‬‬
‫‪ ‬المحاور االستراتيجية‬
‫يقوم مس ر النمو االستراتيجي المستقبلي المقترح على ست تشكيالت من القط ع ت‪ ،‬أو م‬
‫يش ر إليه بعن صر النمو الرأسي التي تضم ـ إلى ج نب قط ع ت أخرى ـ قط ع ت السي ح ‪ ،‬والتج رة‪،‬‬
‫والنقل‪ ،‬والخدم ت الم لي ‪ ،‬وهي قط ع ت قوي أس سي وداعم ب تج ه النمو المستقبلي‪.‬‬
‫تم تحديد هذه القط ع ت بن ء على الوضع الح لي لكل قط ع والقدرة على المن فس ع لمي ‪،‬‬
‫ب إلض ف إلى إمك ني ت دبي في تطويره ‪ ،‬ومتطلب ت التنفيذ ومدى توافره محلي ‪.‬‬
‫إال أن استهداف هذه القط ع ت الرئيس لن يؤدي إلى نمو سريع ومقبول م لم ينصب اهتم م‬
‫مم ثل ومواز لسبع متطلب ت رئيس ‪ ،‬أو م يش ر إليه بعوامل الدعم األفقي ‪ ،‬وهي الموارد البشري‬
‫واالنت جي واالبتك ر وتكلف المعيش ومزاول األعم ل وجودة الحي ة والسي س ت االقتص دي والنظم‬
‫المؤسـس تي والقوانين والتشريع ت‪.‬‬
‫ـــــــــــــ قطاعات النمو الرئيس ــــــــــــــــ‬

‫ق‪6‬‬ ‫ق‪5‬‬ ‫ق‪4‬‬ ‫ق‪3‬‬ ‫ق‪2‬‬ ‫ق‪1‬‬
‫الموارد البشرية‬ ‫د‪1‬‬

‫النقل والخدمات اللوجستية‬
‫اإلنتاجية‬ ‫د‪2‬‬
‫عوامل الدعم األفقية‬

‫التجارة والتخزين‬
‫الخدمات المهنية‬
‫السفر والسياحة‬
‫الخدمات المالية‬
‫البناء والتشييد‬
‫العلوم والتكنولوجيا واالبتكار‬ ‫د‪3‬‬
‫تكلفة المعيشة ومزاولة األعمال‬ ‫د‪4‬‬
‫جودة الحياة‬ ‫د‪5‬‬
‫السياسات االقتصادية والنظم المؤسساتية‬ ‫د‪6‬‬
‫القوانين والتشريعات‬ ‫د‪7‬‬
‫الرسم التوضيحي لعناصر النمو الرأسية وعوامل الدعم األفقية‬
‫‪415‬‬
‫التنمية االجتماعية‬
‫لضم ن تطوير البنى التحتي لقط ع التنمي االجتم عي من أجل تقديم الخدم ت الالزم في‬
‫مواجه متطلب ت البيئ االقتص دي سريع التغير في دبي‪ ،‬وضعت "خط دبي االستراتيجي " برامج‬
‫استراتيجي لتجسيد الغ ي ت المحددة ضمن سبع مج الت رئيس للتنمي ‪.‬‬
‫سيتم تحقيق غ ي ت التنمي االجتم عي من خالل المح ور االستراتيجي الت لي التي ستع لج‬
‫التحدي ت الراهن إض ف إلى وضع أسـس لتوفير ح ج ت التنمي المستقبلي ‪:‬‬
‫(‪ )1‬حم ي الهوي الوطني وتعزيز التق رب االجتم عي‬
‫(‪ )2‬تفعيل دور المواطنين في سوق العمل والحي ة االجتم عي‬
‫(‪ )3‬تحسين نت ئج طالب المدارس والتأكد من حصول المواطنين ك ف على فرص تعليم جيدة‬
‫(‪ )4‬تطوير جودة خدم ت الرع ي الصحي والوضع الصحي للسك ن‬
‫(‪ )5‬تأمين خدم ت اجتم عي ذات جودة ع لي تتالءم مع احتي ج ت المجتمع‬
‫(‪ )6‬تأمين المس واة وتطوير ظروف عمل مالئم للقوى الع مل بشكل يستقطب العم ل الم هرة‬
‫(‪ )7‬االرتق ء ب لحي ة والحرك الثق في‬
‫‪416‬‬
‫البنية التحتية واألراضي والبيئة‬
‫‪ ‬مقدمة‬
‫رسخت دبي لنفسه خالل السنوات العشر األخيرة مك ن فريدة ومتقدم كمركز إقليمي لألعم ل‬
‫والتج رة‪ ،‬وأصبحت وجه مميزة لإلق م والسي ح ‪ .‬وك ن توافر البني التحتي الحديث إحدى الرك ئز‬
‫وصلت إليه التكنولوجي ‪،‬‬

‫الرئيس التي س عدت على تأكيد هذه المك ن ‪ .‬وقد استع نت دبي بأحدث م ت ّ‬
‫وتبنت أفضل المم رس ت لتطوير بنيته التحتي حتى أصبحت اليوم تتمتع بميزة تن فسي بسبب تلك‬
‫ّ‬
‫البني التحتي المتطورة‪.‬‬
‫لط لم أبدت دبي التزام فعلي وعملي ك مال بتوفير البني التحتي المتطورة التي تعزز نموه‬
‫على الصعيدين االقتص دي واالجتم عي‪ .‬وبفضل الرؤي الث قب للقي دة الرشيدة‪ ،‬تتمتع دبي اليوم بموارد‬
‫مستقرة من الط ق وتمتلك شبك مي ه وكهرب ء ذات اعتم دي ع لي ونظ م طرق تم تصميمه وفق‬
‫أفضل المع يير‪ .‬وال تزال الحكوم تضخ استثم رات كبيرة لدعم تطوير شبك الطرق وأنظم النقل في‬
‫مشروع ت ضخم مثل مشروع المترو الذي يتم تنفيذه ح لي بتكلف إجم لي تصل نحو ‪ 15.5‬ملي ر‬
‫درهم‪ .‬إض ف إلى مشروع ت تطوير شبك الطرق التي تُنفذ ح لي وتزيد قيمته على ‪ 6‬ملي رات درهم‪.‬‬
‫لضم ن تحقيق التنمي المستدام ‪ ،‬وفي ضوء نموه االقتص دي السريع‪ ،‬وضعت "خط البني‬
‫التحتي واألراضي والبيئ " غ ي ت محددة ضمن ‪ 4‬مح ور رئيس ‪ :‬التخطيط الحضري؛ الط ق والكهرب ء‬
‫والمي ه؛ الطرق والنقل؛ والبيئ ‪.‬‬
‫‪417‬‬
‫تتمثل الرؤي االستراتيجي لقط ع البني التحتي واألراضي والبيئ في تحقيق التك مل بين البني‬
‫فع ل‬
‫التحتي والبيئ لتحقيق التنمي المستدام ‪ ،‬لذا تعمل الحكوم على أن تتميز دبي ببيئ تحتي ّ‬
‫ومتوازن ومستدام وصديق للبيئ وآمن بكل م فيه من عن صر‪.‬‬
‫إن تحقيق غ ي ت البني التحتي واألراضي والبيئ سيتم من خالل المح ور االستراتيجي الت لي ‪:‬‬
‫المستدام‬ ‫متطلب ت التنمي‬ ‫(‪ )1‬تحقيق التوازن في استعم الت األراضي لضم ن تلبي‬
‫واحتي ج ت البني التحتي والمح فظ على الموارد الطبيعي ‪.‬‬
‫من الط ق‬ ‫المطلوب‬ ‫وتأمين االحتي طي ت االستراتيجي‬ ‫االحتي ج ت المستقبلي‬ ‫(‪ )2‬تلبي‬
‫والكهرب ء والمي ه‪.‬‬
‫(‪ )3‬توفير نظ م طرق ونقل متك مل يضمن انسي بي الحرك ويوفر أفضل مستوي ت السالم‬
‫لجميع مستخدمي النظ م‪.‬‬
‫(‪ )4‬جعل دبي بيئ آمن ونظيف وجذاب ومستدام ‪.‬‬
‫األمن والعدل والسالمة‬
‫حققت دبي قفز ٍ‬

‫ات سريع في مسيرة التنمي االقتص دي ‪ ،‬وسجلت مؤشراته االقتص دي‬
‫واالجتم عي تقدم كبيرا‪ ،‬إال أن استدام التنمي البشري تقتضي ضم ن تمتع االنس ن بحي ة كريم‬
‫وآمن من خالل تطوير مستوي ت األداء في مج التٍ رئيسي ٍ تشمل األمن والعدل والسالم ‪.‬‬
‫‪418‬‬
‫وتعتبر دبي من أكثر المدن أمن في الع لم‪ ،‬وذلك م يشير إليه انخف ض تدني معدالت‬
‫تطور فني ملحوظ في م يخص إجراءات التق ضي‪،‬‬

‫ا‬ ‫الجريم مق رن ب لدول األخرى‪ ،‬كم حققت دبي‬
‫أم في قط ع السالم ‪ ،‬فقد أصدرت تشريع ت وقوانين ومواصف ت ومق ييس فني عدة ط لت مختلف‬
‫جلي في حم ي الصح الع م ‪.‬‬

‫القط ع ت‪ ،‬وك ن هن ك تقدم ّ‬
‫ترمي خط قط ع األمن والعدل والسالم إلى ضم ن تزويد القط ع بم يحت جه من بني‬
‫تحتي ‪ ،‬لضم ن حقوق اإلنس ن وسالم المجتمع أم م تحدي ت البيئ االجتم عي االقتص دي والتحدي ت‬
‫الع لمي التي تواجهه دبي‪ ،‬وتتركز المح ور االستراتيجي المزمع تنفيذه على الغ ي ت المحددة ضمن‬
‫األمن والعدل والسالم ‪.‬‬
‫إن تحقيق غ ي ت األمن والعدل والسالم سيتم من خالل المح ور االستراتيجي الت لي ‪:‬‬
‫(‪ )1‬المح فظ على األمن والنظ م ونشر الطمأنين ‪.‬‬
‫(‪ )2‬صون الحقوق والحري ت‪.‬‬
‫(‪ )3‬إدارة األزم ت والكوارث‪.‬‬
‫(‪ )4‬تيسير الحصول على خدم التق ضي‪.‬‬
‫(‪ )5‬المس واة والحي دي ودق ووضوح التحقيق ت واألحك م‪.‬‬
‫(‪ )6‬تطوير سرع التق ضي‪.‬‬
‫(‪ )7‬ضم ن السالم لجميع المواطنين والمقيمين والزائرين‪.‬‬
‫(‪ )8‬حم ي الصح الع م وتحسين نوعي الحي ة للمواطنين والمقيمين والزائرين‪.‬‬
‫‪419‬‬
‫التميز الحكومي‬
‫تمتعت دبي في العقود األخيرة بقدر كبير من النمو واإلزده ر‪ ،‬وطورت لنفسه هوي مميزة‬
‫وحديث ودين ميكي ‪ .‬وفي ظل بيئ ع لمي تتميز ب لتن فسي والمتغيرات المتس رع ‪ ،‬ستكون دبي بح ج‬
‫إلى تطوير أدائه الحكومي‪ .‬إن وجود حكوم تركز على الجودة ب ت يشكل ضرورة ملح ‪ .‬إلى ج نب‬
‫أهمي االتج ه نحو مزيد من الشف في والمس ءل والكف ءة والتميز في خدم العمالء‪.‬‬
‫ونجحت دبي في تحقيق إنج زات واضح في السنوات األخيرة في م يتصل بتحسين أداء‬
‫القط ع الحكومي‪ ،‬فتمكنت من تحديث اإلدارة الحكومي وادخ ل الحكوم اإللكتروني وزي دة استخدام‬
‫التقني ت المتطورة في عملي ته ‪ .‬كم تم تحديث األطر التنظيمي ‪ ،‬وأنجزت الخطوات المهم األولى‬
‫إلق م أنظم إدارة األداء لألفراد والدوائر الحكومي مم يعزز من حس المس ءل ‪.‬‬
‫القيم لموظفيه ‪.‬‬

‫وتمكنت الحكوم من إنج ز هذه التحسين ت عبر اإلسه م ت ّ‬
‫التزمت القي دة في إم رة دبي ب تخ ذ الخطوات الالزم لتلبي تلك المع يير وضم ن استمرار‬
‫تطبيقه في القط ع الحكومي وفق ألفضل المع يير وأرقى المستوي ت‪ .‬وستركز الحكوم على مح ور‬
‫استراتيجي طويل األمد لتحقيق األداء الحكومي المنشود‪ ،‬وذلك استن دا إلى أفضل التج رب الحكومي‬
‫في هذا المج ل‪ ،‬وستسعى المح ور االستراتيجي إلى تحقيق خمس غ ي ت أس سي ‪ ،‬هي‪:‬‬
‫(‪ )1‬تعزيز النظرة المستقبلي والتفكير االستراتيجي‬
‫(‪ )2‬تطوير الهيكلي اإلداري والمس ءل‬
‫(‪ )3‬تطوير الكف ءة‬
‫‪420‬‬
‫(‪ )4‬تعزيز االستج ب وخدم المتع ملين‬
‫(‪ )5‬تنمي وتحفيز الموارد البشري الحكومي‬
‫إن تحقيق غ ي ت التميز الحكومي سيتم من خالل المح ور االستراتيجي الت لي ‪:‬‬
‫(‪ )1‬تعزيز النظرة المستقبلي والتفكير االستراتيجي‬
‫(‪ )2‬تطوير الهيكلي اإلداري والمس ءل‬
‫(‪ )3‬تطوير الكف ءة‬
‫(‪ )4‬تعزيز االستج ب وخدم المتع ملين‬
‫(‪ )5‬تنمي الموارد البشري الحكومي وتحفيزه‬
‫‪ .1‬إرجع إلى النص الخ ص برؤي الشيخ محمد بن راشد آل مكتوم وق رن بينه وبين المح ور‬
‫االستراتيجي الواردة في الخط ‪.‬‬
‫‪ .2‬م الموضوع ت التي وردت في ق ئم محتوي ت خط دبي االستراتيجي ‪.2015‬‬
‫‪ .3‬م القط ع ت الخمس التي وردت في الخط ؟‬
‫‪ .4‬م الرس ل الواردة في الخط ‪ ،‬وم المب دئ التي تضمنته الخط ؟‬
‫‪ .5‬عدد غ يتين ومحورين استراتيجيين في كل قط ع من قط ع ت الخط ‪.‬‬
‫‪ .6‬م العوامل الدافع والعوامل المقيِّدة لتنفيذ خط دبي االستراتيجي ‪2015‬؟‬
‫‪421‬‬
‫(‪)3‬‬
‫االستيراتيجية الوطنية للتعليم العالي والبحث العلمي في األردن (‪)2012-2007‬‬
‫وضعت هذه االستيراتيجي و ازرة التعليم الع لي والبحث العلمي في األردن‬
‫الرؤية‪:‬‬
‫الوصول إلى نظ م تعليم ع ل ذي جودة ع لي ‪ ،‬ق در على إعداد كوادر بشري تلبي احتي ج ت‬
‫المجتمع الح لي والمستقبلي ‪ ،‬وتتمتع بتن فسي على المستويين العربي والدولي‪.‬‬
‫الرسالة‪:‬‬
‫تطوير قط ع التعليم الع لي وتحديثه لضم ن مستوى متميز من الخريجين ذوي المؤهالت‬
‫االك ديمي والتطبيقي التي تلبي االحتي ج ت الح لي والمستقبلي للوطن واالم ‪ ،‬وذلك من خالل تطوير‬
‫أسس القبول ومع ييره بم يتالءم مع تحقيق العدال وتك فؤ الفرص‪ ،‬مع التركيز على التعليم الفني‬
‫(التقني) والتكنولوجي‪ ،‬واالرتق ء بمستوى البحث العلمي‪ ،‬والتطوير‪ ،‬والدراس ت العلي ‪ ،‬وتحديث الخطط‬
‫والبرامج الدراسي ‪ ،‬وتهيئ بيئ ج معي محفزة للتميز واالبداع وروح القي دة‪ ،‬وق درة على تعزيز المواطن‬
‫واالنفت ح الفكري‪.‬‬
‫الغايات االستيراتيجية‪:‬‬
‫‪ -1‬ضم ن استقالل الج مع ت وتوسيع صالحي ت مج لس أمن ئه ‪ ،‬وتأهيل قي داته األك ديمي‬
‫واإلداري ‪ ،‬واعتم د مبدأ الشف في والمس ءل في تعزيز األداء المؤسسي وتقييم اإلدارة الج معي ‪.‬‬
‫‪ -2‬تطوير أسـس القبول ومع ييره بم يتالءم مع تحقيق العدال وتك فؤ الفرص‪.‬‬
‫‪ -3‬تطوير الخطط والبرامج الدراسي وتحديثه بم يتوافق مع متطلب ت التنمي الوطني والعربي مع‬
‫مراع ة التطورات العلمي والتكنولوجي على المستوى الع لمي‪.‬‬
‫‪422‬‬
‫‪ -4‬تطبيق مع يير االعتم د وضبط الجودة والنوعي في مختلف مكون ت نظ م التعليم الع لي بس ئر‬
‫مراحله‪.‬‬
‫‪ -5‬االرتق ء بمستوى البحث العلمي والتطوير والدراس ت العلي ‪ ،‬وتعزيز دور أكبر للقط ع الخ ص في‬
‫تطوير البحث العلمي‪ ،‬وبخ ص البحث العلمي التطبيقي الذي تتطلبه خطط التنمي الوطني‬
‫الش مل والمستدام ‪.‬‬
‫‪ -6‬تطوير برامج كلي ت ومع هد التعليم الج معي المتوسط لتخريج مهنيين وفنيين (تقنيين) ذوي كف ءة‬
‫ع لي تتواءم مع خطط التنمي الوطني واإلقليمي ‪.‬‬
‫‪ -7‬تنويع مص در تمويل التعليم الع لي بم يكفل رفد مؤسس ته ب لتمويل الالزم لضم ن تميزه‬
‫واستقالله ‪ ،‬ودعم الطلب المتفوقين وغير الق درين م لي ‪.‬‬
‫‪ -8‬تهيئ بيئ ج معي من سب ومنسجم ومحفزة لإلبداع والتميز‪ ،‬يتوافر فيه الشعور ب لطمأنين من‬
‫جه ‪ ،‬والمسؤولي واالنتم ء وقبول الرأي اآلخر من جه أخرى‪ ،‬وق درة على بث الروح القي دي لدى‬
‫الطلب ‪.‬‬
‫محاور االستيراتيجية السبعة‪:‬‬
‫‪ -1‬الح كمي واإلدارة الج معي ‪.‬‬
‫‪ -2‬أسـس القبول‪.‬‬
‫‪ -3‬االعتم د وضبط الجودة‪.‬‬
‫‪ -4‬البحث العلمي‪ ،‬والتطوير‪ ،‬والدراس ت العلي ‪.‬‬
‫‪ -5‬التعليم الفني (التقني) والتكنولوجي‪.‬‬
‫‪ -6‬تمويل الج مع ت‪.‬‬
‫‪ -7‬البيئ الج معي ‪.‬‬
‫‪423‬‬
‫الخطة التنفيذية‬
‫لالستيراتيجية الوطنية‬
‫للتعليم العالي والبحث العلمي (‪)2012-2007‬‬
‫احدا من هذه المحاور وهو محور الحاكمية واإلدارة الجامعية‪.‬‬

‫سنتناول مثاالً و ً‬
‫أوالً‪ :‬محور الحاكمية واالدارة الجامعية‬
‫إن مه م المج لس التي تحكم العمل في الج مع ت األردني الرسمي والخ ص (مجلس التعليم‬
‫الع لي‪ ،‬ومجلس هيئ اعتم د مؤسس ت التعليم الع لي‪ ،‬واللجن العلي للبحث العلمي‪ ،‬ومج لس األمن ء‪،‬‬
‫ومج لس الج مع ت‪ ،‬ومج لس العمداء‪ ،‬ومج لس الكلي ت‪ ،‬ومج لس األقس م) قد حددته القوانين‬
‫واألنظم والتعليم ت الن فذة‪ ،‬وجميعه تتعلق بأهداف الج مع ت وتسيير العمل فيه ‪.‬‬
‫إن تحسين أداء الج مع ت يتطلب ضم ن استقالله ‪ ،‬والتزامه بتنفيذ االستيراتيجي ت التي‬
‫تضمن قدرته على إدارة التغيير‪ ،‬ورفع مستوى األداء والشف في والمس ءل والكف ءة‪.‬‬
‫االهداف‪:‬‬
‫‪ -1‬ضم ن استقالل الج مع ت م لي واداري وأك ديمي ‪.‬‬
‫‪ -2‬إع دة النظر في تشكيل مج لس أمن ء الج مع ت (الخ ص ومؤسس ت التعليم الع لي غير‬
‫األردني الع مل في األردن) ومه مه لتمكينه من أداء دور أكبر في مسيرة التعليم الع لي‬
‫الج معي في األردن‪.‬‬
‫‪ -3‬إعداد خطط استيراتجي لمؤسس ت التعليم الع لي الع مل في األردن تتوافق مع استيراتيجي‬
‫قط ع التعليم الع لي والبحث العلمي‪.‬‬
‫‪ -4‬إنج ز العمل بنظ م إدارة المعلوم ت التعليمي ‪ EMIS‬في مؤسس ت التعليم الع لي‪.‬‬
‫‪ -5‬تأهيل القي دات األك ديمي واإلداري في الج مع ت‪.‬‬
‫‪424‬‬
‫أوالً‪ :‬محور الحاكمية واإلدارة الجامعية‬

‫مؤشرات األداء‬ ‫البرنامج‬ ‫جهة التنفيذ‬ ‫االجراءات التنفيذية‬ ‫الهدف‬ ‫الرقم‬
‫الزمني‬
‫‪ ‬موازن ت متوازن‬ ‫ست شهور‬ ‫مجلس الوزراء‬ ‫بنقل بعض‬ ‫تعديل التشريع ت الق ئم‬ ‫‪.1‬‬ ‫ضم ن استقالل الج مع ت‬ ‫‪1‬‬
‫‪ ‬تن قص نسب العجز حتى‬ ‫ومجلس التعليم‬ ‫صالحي ت مجلس التعليم الع لي إلى‬ ‫م لي واداري وأك ديمي‬
‫يتالشى‬ ‫الع لي‬ ‫مج لس أمن ء الج مع ت ب ستثن ء تعيين‬
‫رئيس الج مع ‪.‬‬
‫‪ .2‬يقر مجلس األمن ء موازن الج مع ‪.‬‬
‫‪ 4‬سنوات بدءا‬ ‫مؤسـس ت‬ ‫‪ .3‬التقيد ب لط ق االستيع بي للج مع ت وفق‬
‫مع يير‬ ‫تطبيق‬ ‫‪ ‬مدى‬
‫من الع م‬ ‫التعليم الع لي‬ ‫مع يير االعتم دين الع م والخ ص‬
‫االعتم دين الع م والخ ص‬
‫‪2008/2007‬‬
‫صدورالتشريع ت‬ ‫‪‬‬ ‫ست شهور‬ ‫مجلس الوزراء‬ ‫تعديل أسـس تشكيل مجلس أمن ء الج مع‬ ‫إع دة النظر في تشكيل‬ ‫‪2‬‬
‫الجديدة‪.‬‬ ‫ومجلس التعليم‬ ‫الخ ص بحيث يتألف من (‪ )11‬عضوا بمن فيهم‬ ‫الج مع ت‬ ‫أمن ء‬ ‫مج لس‬
‫الع لي‬ ‫رئيس الج مع ‪ ،‬على أن يعين مجلس التعليم‬ ‫(الخ ص ومؤسس ت التعليم‬
‫الع لي خمس منهم‪ ،‬وتنسب هيئ المديرين في‬ ‫الع لي غير األردني الع مل‬
‫الشه دة‬ ‫آخرين من حمل‬ ‫خمس‬ ‫الج مع‬ ‫في األردن) وفي مه مه‬
‫الج معي األولى على األقل‪ ،‬شريط أن يكون‬ ‫لتمكينه من أداء دور أكبر‬
‫إثن ن منهم على األقل من حمل الدكتوراه‪.‬‬ ‫في مسيرة التعليم الع لي‬
‫الج معي في األردن‬
‫لكل‬ ‫إنت ج استيراتيجي‬ ‫‪‬‬ ‫سن‬ ‫مؤسس ت‬ ‫الطلب إلى كل مؤسس إعداد خط استيراتيجي‬ ‫استيراتيجي‬ ‫خطط‬ ‫إعداد‬ ‫‪3‬‬
‫وجداول زمني‬ ‫مؤسس‬ ‫التعليم الع لي‬ ‫واألهداف والمح ور‬ ‫والرس ل‬ ‫تتضمن الرؤي‬ ‫الع لي‬ ‫التعليم‬ ‫لمؤسس ت‬
‫للتنفيذ‪.‬‬ ‫والبرن مج الزمني للتنفيذ‪ ،‬وبم يتن سب مع الخط‬ ‫الع مل في األردن تتوافق مع‬
‫االستيراتيجي لقط ع التعليم الع لي‪.‬‬ ‫التعليم‬ ‫قط ع‬ ‫استيراتيجي‬
‫الع لي والبحث العلمي‪.‬‬
‫إدارة‬ ‫نظ م‬ ‫إنج ز‬ ‫‪‬‬ ‫سن بدءا من‬ ‫و ازرة التعليم‬ ‫الكتروني‬ ‫توفير نظم معلوم ت إداري‬ ‫‪.1‬‬ ‫انج ز العمل بنظ م إدارة‬ ‫‪4‬‬
‫إلكتروني‬ ‫معلوم ت‬ ‫الع م ‪-2007‬‬ ‫الع لي‬ ‫لتسهيل عمل القي دات األك ديمي واإلداري‬ ‫المعلوم ت التعليمي ‪EMIS‬‬
‫فع ل‪.‬‬ ‫‪2008‬‬ ‫ومؤسس ت‬ ‫في مختلف المستوي ت لالستف دة من هذه‬ ‫في مؤسس ت التعليم الع لي‬
‫سرع تب دل المعلوم ت‬ ‫‪‬‬ ‫التعليم الع لي‬ ‫النظم في اتخ ذ الق اررات وتطوير مستوى‬ ‫كف ‪.‬‬
‫بين الو ازرة والمؤسـس ت‬ ‫األداء‪.‬‬
‫التعليمي األك ديمي ‪.‬‬
‫سن بدءا من‬ ‫بن ء نظم قواعد بي ن ت لمؤسس ت التعليم‬ ‫‪.2‬‬
‫الع م ‪-2007‬‬ ‫الع لي وربطه مع الو ازرة لغ ي ت التوثيق‬
‫‪2008‬‬ ‫وتب دل المعلوم ت‪.‬‬
‫ست شهور‬ ‫لتأهيل أعض ء‬ ‫توفير البرامج التدريبي‬ ‫‪.3‬‬

‫في مج الت‬ ‫واإلداري‬ ‫التدريسي‬ ‫الهيئ‬
‫االتص ل ومه رات استخدام الح سوب‪.‬‬
‫اعداد المش ركين في البرامج‬ ‫مستمر بدءا‬ ‫مؤسس ت‬ ‫‪ .1‬تنفيذ برامج تدريبي متخصص ‪.‬‬ ‫تأهيل القي دات االك ديمي‬ ‫‪5‬‬
‫التدريبي ومدى تحسن االداء‬ ‫‪-2007‬‬ ‫التعليم الع لي‬ ‫‪ .2‬تفعيل دور مراكز التطوير االك ديمي‪.‬‬ ‫واالداري في الج مع ت‬
‫في‬ ‫واالداري‬ ‫االك ديمي‬ ‫‪2008‬‬
‫الج مع ت‪.‬‬
‫‪425‬‬
‫‪ -1‬هل تتفق صي غ الرؤي والرس ل في االستيراتيجي الوطني للتعليم الع لي والبحث العلمي مع‬
‫المواصف ت التي ذكرت في الكت ب‪.‬‬
‫‪ -2‬م معنى الغ ي ت االستيراتيج ؟ وهل هن ك فرق بين الغ ي ت االستيراتيجي واألهداف‬
‫االستيراتيجي ؟‬
‫‪ -3‬م معنى الح كمي التي وردت في المحور األول من االستيراتيجي ؟‬
‫‪ -4‬م عن صر الخط التنفيذي لالستيرتيجي ؟ وم أهمي وجود خط تنفيذي عند صي غ‬
‫االستيراتيجي ؟‬
‫‪ -5‬هل تقترح تحسين ت معين في صي غ االستيراتيجي المذكورة؟‬
‫‪426‬‬
‫(‪)4‬‬
‫جامعة البحرين (الخطة االستراتيجية ‪)2014 – 2009‬‬
‫شكر وتقدير‬
‫ش رك العديد من الجه ت واألفراد واللج ن من ج مع البحرين في من قش الخط االستراتيجي‬
‫‪ 2014-2009‬وصي غته واخراجه ‪ ،‬ومن هذه الجه ت أعض ء هيئ التدريس والهيئ اإلداري‬
‫والطالب والخريجون‪ ،‬وكذلك أرب ب العمل الذين ش ركوا في هذا المشروع االستراتيجي بطرق عدة‪.‬‬
‫ولوال جهود هؤالء األف ضل لم ك ن من الممكن أن تخرج هذه الخط االستراتيجي بهذا الشكل‬
‫المشرف‪ .‬لذا أعبر عن شكري وتقديري الخ لص لكل من س هم في تطوير هذه الخط االستراتيجي‬
‫للج مع ‪.‬‬
‫كم أشكر مجلس الج مع ورئيس لجن الخط االستراتيجي وأعض ئه ؛ لمس همتهم الطيب في‬
‫عملي التخطيط االستراتيجي وأشكر روح الزم ل التي س دت بين أعض ء الفريق في أثن ء عملهم‬
‫واخراجهم للخط ‪ ،‬كم أنن نتقدم ب لشكر الجزيل للمس هم القيم للسيد فتون والن من مؤسـس مكنزي‪.‬‬
‫وألعض ء لجن المستش رين للخط االستراتيجي والذين ك ن لمس همتهم أكبر األثر في تجميع هذه‬
‫الخط وابرازه ومراجعته بصورة مميزة‪.‬‬
‫كثير من مراجع ومالحظ ت السيد م رتن‬

‫ا‬ ‫خت م فإن عملي الخط االستراتيجي قد استف دت‬
‫فورست المدير التنفيذي والسيدة ش مين بشير مدير إصالح القط ع الع م في مجلس التنمي‬
‫االقتص دي ‪.‬‬
‫الدكتور إبراهيم محمد جن حي‬

‫رئيس ج مع البحرين‬
‫‪ 20‬ديسمبر‪2009 ،‬م‬
‫‪427‬‬
‫جدول المحتويات‬
‫كلم الرئيس‬
‫الجزء األول‪ :‬المقدمة‬
‫‪ -‬لمح ع م‬
‫‪ -‬الرؤي‬
‫‪ -‬الرس ل‬
‫‪ -‬القيم‬
‫‪ -‬األطراف المعني‬
‫الجزء الثاني‪ :‬العناصر الرئيسة للخطة االستراتيجية‬
‫‪ -‬العنصر ‪ :1‬رفع مستوى الجودة في التعليم والتعلم‬
‫‪ -‬العنصر ‪ :2‬تحسين نوعي البحوث وزي دة حجمه‬
‫‪ -‬العنصر ‪ :3‬بن ء الشراك ت الوطني والدولي‬
‫‪ -‬العنصر ‪ :4‬مواءم الحوكم واإلدارة ألفضل المم رس ت الدولي‬
‫‪ -‬العنصر ‪ :5‬البني التحتي والموارد المستدام‬
‫الجزء الثالث‪ :‬معايير النجاح‪ ،‬الجدول الزمني والمسؤوليات‬
‫‪ -‬مع يير النج ح والجدول الزمني‬
‫‪ -‬ترتيب ت اإلدارة والتنفيذ‬
‫‪428‬‬
‫كلمة الرئيس‬
‫تتصف عملي إنت ج المعرف ونشره ـ فضال عن التفكير اإلبداعي ـ بأنه السم المميزة‬
‫للج مع ت‪ .‬وب لمق رن مع هذا المعي ر فإنه وخالل السنوات أل ‪ 23‬الس بق من عمر ج مع البحرين‬
‫(رغم أن ت ريخه يعود إلى جذوره األولى لكلي الخليج التقني التي أنشئت ع م ‪ 1918‬وكلي البحرين‬
‫الج معي التي أنشئت في ‪ )1978‬حدثت فترة اإلنج ز الكبير‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬وفي ع لم يتم التغيير فيه‬
‫بوتيرة غير مسبوق ‪ ،‬ال يمكن أن تظل الج مع رهين التركيز على إنج زات الم ضي‪.‬‬
‫إن الج مع ت التي يراد له البق ء واالزده ر يجب أن تكون ق درة على التكيف‪ .‬هذا وتوفر‬
‫عملي ت التخطيط االستراتيجي آلي رسمي لضم ن أن التكيف يسير بمنهجي منتظم الستكش ف‬
‫الفرص المت ح واالتج ه ت التي قد تخت ر أن تتبعه الج مع ‪ .‬وقد أصبح التخطيط االستراتيجي نهج‬
‫عملي في اإلدارة التنظيمي في معظم المؤسـس ت في العصر الحديث‪ ،‬حيث شهد الع لم تغيرات كبرى‬
‫في المي دين االجتم عي والسي سي واالقتص دي والتكنولوجي والديموغرافي ‪ .‬وكأي مؤسـس أخرى في‬
‫هذا الع لم المفرط في المن فس يتعين على الج مع ت أن تقوم بمراجع وتحليل بيئته الداخلي‬
‫والخ رجي ؛ للتعرف على نق ط القوة والضعف‪ ،‬وكذلك لتحقيق االستف دة القصوى من الفرص المت ح ؛‬
‫وللحد من التهديدات والمخ طر التي تتعرض له المؤسـس ت‪.‬‬
‫طموح تن وتوقع تن في ج مع البحرين ع لي جدا‪ .‬ومن هن فإن على ج مع البحرين أن‬
‫تخدم شعب مملكتن الحبيب ‪ ،‬ولكن ولكي نقوم بذلك علين أيض أن نوسع ونعزز وجوده على الس ح‬
‫الوطني والدولي ‪ .‬وهذا ال يتأتى إال بتحقيق توازن متن سب بين األنشط المحلي والع لمي ‪ .‬كم يتعين‬
‫على ج مع البحرين أن تدرك وجود العديد من التحدي ت على الصعيدين الع لمي والوطني وعلى‬
‫مستوي ت القط ع التعليمي في البحرين‪ .‬وعلى الصعيد الع لمي فإن المع رف والمه رات أصبحت‬
‫‪429‬‬
‫عوامل مهم لتحقيق النج ح االقتص دي‪ .‬كم أن طرق التدريس آخذة في التغير‪ ،‬ف لمه رات الفكري‬
‫ومه رات تكنولوجي المعلوم ت واالتص الت هي اآلن عن صر أس سي في نج ح نظم التعليم‪ .‬إض ف‬
‫إلى ذلك ازداد التركيز على عنصري األداء والمس ءل ‪ .‬وأصبح لزام علين القي م بتحديث المن هج‬
‫بصورة مستمرة‪ ،‬لمواكب التطور السريع في االقتص د والتقدم التكنولوجي‪.‬‬
‫وعلى الصعيد الوطني‪ ،‬فإن على ج مع البحرين أن تستجيب وتعمل على توسيع دوره ؛‬
‫لتلبي التوقع ت التي وردت في الرؤي االقتص دي ‪ .2030‬كم يتحتم عليه االستج ب للتغيرات في‬
‫سوق العمل واالقتص د وانت ج موارد جديدة؛ إلحداث تك مل مع التمويل الحكومي‪ .‬وعلى صعيد القط ع‬
‫التعليمي في البحرين تواجه الج مع تحدي ت جديدة تتمثل في إنش ء نظ م ضم ن الجودة يتسم‬
‫ب لشمولي والصرام ‪ ،‬واصالح نظ م التعليم الع م ونمو الج مع ت الخ ص والع م ‪ ،‬وهي أيض تحدي ت‬
‫ال يسته ن به ‪.‬‬
‫وفي الفترة بين ع مي ‪ 2005‬و ‪ 2009‬أجرت ج مع البحرين مراجع ت ذاتي لبرامجه من‬
‫قبل هيئ ت ومؤسـس ت وطني ودولي ‪ ،‬مثل مجلس التنمي االقتص دي في مملك البحرين‪ ،‬والهيئ‬
‫االسترالي لضم ن الجودة (‪ ،)AUQA‬والهيئ المحلي لضم ن الجودة للتعليم والتدريب (‪،)QAAET‬‬
‫وهيئ االعتم د للهندس والتقني األمريكي (‪ ،)ABET‬والجمعي الكندي للكيمي ء (‪.)CSC‬‬
‫وفي المراحل األولى من عملي ت التخطيط االستراتيجي للج مع تم إجراء تحليل لنق ط القوة‬
‫والضعف والفرص والمخ طر (‪ ،)SWOT‬كم تم دراس اآلراء والتعليق ت التي تم تلقيه من ذوي‬
‫الشأن‪ :‬هيئ التدريس والموظفين والطالب والخريجين وأرب ب العمل‪ .‬وكم هو واضح من الخط‬
‫دور‬
‫االستراتيجي ‪ ،‬فقد لعبت المراجع الذاتي والدولي والوطني وتحليل نق ط القوة والضعف والفرص ا‬
‫مهم في تشكيل أولوي ت الج مع ‪ ،‬وتحديد األهداف الرئيس والمب درات واالستراتيجي ت في كل ميدان‪.‬‬
‫‪430‬‬
‫كم أن تحليلن لنق ط القوة والضعف والفرص والمخ طر قد برهن على وجود إجم ع ج مح حول‬
‫التحدي ت التي تواجه ج مع البحرين في طريقه نحو الوصول إلى التميز‪.‬‬
‫وحيث أن هذه الخط ستوجه مس ر الج مع نحو هدفه المنشود‪ ،‬فإنه ستشكل الع مل الرئيس‬
‫في مسأل تخصيص الموارد‪ ،‬ومعي ار للتقييم‪ .‬وفي ضوء هذا سيتم النظر في كل برن مج ونش ط ومدى‬
‫ارتب طه وتس وقه مع أهداف الج مع ومس همته في تحقيق األهداف االستراتيجي للج مع من هذا‬
‫المنظور‪ .‬ومن هن فإن الج مع ستح فظ على البرامج التي ال غنى عنه في تحقيق مهمته األس سي ‪،‬‬
‫وسوف تعمل على دعم البرامج التي تس عده على تحقيق أهدافه ‪ ،‬كم أنه ستغير‪ ،‬أو ستتخلى عن‬
‫البرامج التي وجد أنه انحرفت عن مس ره المقصود‪.‬‬
‫وسنسعى ضمن تطلع ت الخط إلى البحث الدائم عن الفرص ومت بع تحقيقه ضمن الموارد‬
‫الالزم والمت ح وبروح متأني وبمسؤولي ‪ .‬وم من شك في أن نج ح تنفيذ الخط يعتمد ب لدرج‬
‫األولى على قدرته على جذب الموارد الضروري الستمراره ‪ .‬وانن ع زمون على تحقيق هذه األهداف‪،‬‬
‫وسندعم القي م بذلك؛ لدفع ج مع البحرين إلى األم م على طريق التميز‪.‬‬
‫خت م ؛ فهذه هي أول خط استراتيجي ش مل لج مع البحرين‪ .‬لذا يجب علين أن نستثمر‬
‫العنصر البشري في هذه الخط تحقيق لرؤيته للمجتمع في إيج د حرم مجتمعي مدني جدير ب الحترام؛‬
‫يتسم بتعظيم ثق ف القيم والمعرف والتعلم في كل مس عيه‪ ،‬ويحقق نظ م حوكم ج معي مبني على‬
‫االحترام والمودة على جميع المستوي ت‪ ،‬وذلك بوصفه ق اررات استراتيجي ب لغ األهمي ‪.‬‬
‫إن التميز األك ديمي هو صلب رؤيتن لإلرتق ء والتقدم‪ .‬وفي حين تقود األهداف االستراتيجي‬
‫إلى بن ء مظل للخط االستراتيجي فإن علين تركيز ط ق تن على تحقيق توقع تن بإحداث التميز بال‬
‫تردد أو وجل‪ ،‬وتعزيز مفهوم المجتمع المنتج والمفكر‪ .‬عندم يتحقق ذلك‪ ،‬فإن أملن في تحقيق التميز‬
‫سيكون في متن ول أيدين بإذن اهلل‪.‬‬
‫‪431‬‬
‫أنتهز هذه الفرص ؛ ألعرب عن شكري وتقديري لجميع من س هم في هذه العملي المهم ‪،‬‬
‫وانني أتطلع إلى العمل معكم لجعل هذه الخط واقع ملموس ‪ ،‬كم أنني أتطلع إلى مستقبل مشرق‬
‫لج مع البحرين‪.‬‬
‫د‪ .‬إبراهيم جن حي‬
‫رئيس ج مع البحرين‬
‫ار وبصورة منتظم في ضوء أي‬

‫إن خط ج مع البحرين االستراتيجي وثيق حي سيتم مراجعته مر ا‬
‫تغيرات تط أر على ظروف الج مع أو البيئ الخ رجي له ‪ .‬هذا وتتم عملي المراجع هذه ب لتش ور الت م‬
‫مع أعض ء الهيئ األك ديمي واإلداري والطالب والخريجين وأرب ب العمل والجه ت المعني الخ رجي‬
‫الجزء األول‪ :‬المقدمة‬
‫لمحة عامة‬
‫يعد التخطيط االستراتيجي ع مال مهم جدا في تحديد مواطن القوة والضعف وابراز‬
‫االحتي ج ت الملح ‪ ،‬كم يس عد على تحديد أفضل السبل لتلبي تلك االحتي ج ت‪ .‬وتوضح الخط‬
‫االستراتيجي مسيرة الج مع ‪ ،‬كم توضح كيفي الوصول إلى األهداف المرجوة‪ ،‬وتتيح ألصح ب القرار‬
‫السبل لمعرف م تم تحقيقه‪ .‬ويبرز التخطيط االستراتيجي وضوح الرؤي والرس ل التي تتبن ه الج مع ‪،‬‬
‫وتؤكد قيمن المشترك ‪ .‬كم تبرز المنجزات التي تم تحقيقه ‪ ،‬وتحدد التحدي ت التي تواجهن ‪ ،‬وأولوي‬
‫األهداف المستقبلي ‪ ،‬فهي وثيق مرن تس عدن على وضع الخطط التشغيلي لكل مج ل من مج الت‬
‫‪432‬‬
‫األنشط الرئيس للج مع ‪ .‬إن الخط االستراتيجي الن جح ستحدد األهداف المشترك التي تؤدي إلى‬
‫تجمع وتم سك عن صر كثيرة في المجتمع الج معي‪.‬‬
‫إن تطوير استراتيجي الج مع يبدأ بمعرف وبتقييم التحدي ت والفرص التي تواجه الج مع‬
‫واجراء تقييم واقعي لقدرات الج مع ح لي ومستقبال من أجل مواجه هذه التحدي ت بفع لي أو االستف دة‬
‫منه والبن ء عليه ‪ .‬وهذا يشمل تقييم للقدرات وللبيئ المحيط والعوامل التي تؤثر فيه ح لي ومستقبال‬
‫خصوص إذا م استمرت هذه‪ ،‬وصي غ القض ي االستراتيجي الرئيس ‪ .‬هذا وان الهدف النه ئي لمثل‬
‫هذه التحليالت هو وضع األهداف االستراتيجي والتوجه ت التي من شأنه تمكين الج مع من بن ء‬
‫ميزة تن فسي مستدام في المستقبل‪.‬‬
‫إن االلتزام ب لتميز األك ديمي هو القيم الكبرى التي تعتز به الج مع ‪ ،‬كمجتمع علمي يهيمن‬
‫على الحي ة الثق في ‪ .‬هذا ب إلض ف إلى أن التفوق األك ديمي ينبغي أن يكون ع مال ض غطأ على مه م‬
‫الج مع الرئيسي الثالث وهي‪ :‬التعليم والتعلم‪ ،‬والبحث العلمي‪ ،‬وخدم المجتمع‪.‬‬
‫وقد بدأت عملي التخطيط االستراتيجي في ج مع البحرين في تموز‪ /‬يوليو ‪ 2008‬عقب قي م‬
‫الج مع بتعيين لجن التخطيط االستراتيجي‪ ،‬وقد استف دت لجن تطوير الخط االستراتيجي لألعوام‬
‫‪ 2014-2009‬في دراسته المسحي من أفك ر وخبرات مجموع واسع من أعض ء هيئ التدريس‬
‫والموظفين والطلب وذوي االختص ص لتحديد المس ر المستقبلي لج مع البحرين‪.‬‬
‫وقد ك نت العملي ش مل جدا‪ ،‬ودعت إلى الحوار الع م على ك ف المستوي ت‪ ،‬وقد قدمت‬
‫اللجن مسودته األولى للتقرير في م يو ‪.2009‬‬
‫واجتمعت لجن المستش رين للخط االستراتيجي التي عينه رئيس الج مع في اكتوبر ‪2009‬‬
‫وهي تضم أعض ء الهيئ اإلداري واألك ديمي ‪ ،‬وقد عهد إلى لجن المستش رين للخط االست ارتيجي‬
‫بوضع مقترح نه ئي للخط االستراتيجي بن ء على تقرير مسودة الخط االستراتيجي التي ق م بتطويره‬
‫‪433‬‬
‫أعض ء لجن التخطيط االستراتيجي من الج مع مستعينين بك ف الوث ئق ذات الصل ؛ مثل تقرير‬
‫مسودة االستراتيجي للج مع والذي تم بن ء على الرؤي االقتص دي لالستراتيجي الوطني ‪ 2030‬والتي‬
‫قدمت للرئيس في م يو ‪ 2009‬وأعده مستش ر خ رجي ب إلض ف إلى التقرير التجريبي المقدم من‬
‫الهيئ اإلسترالي لضم ن الجودة (‪.)AUQA‬‬
‫وسعت اللجن االستش ري إلى تحديد األهداف المشترك والمب درات االستراتيجي ومق ييس‬
‫األداء والجدول الزمني للتنفيذ وسوف يتم في األجزاء الت لي عرض الخط االستراتيجي النه ئي ‪.‬‬
‫تبدأ الخط االستراتيجي بعرض رؤي ج مع البحرين للمستقبل ومن ثم تقترح األهداف‬
‫االستراتيجي والمب درات التي من شأنه مس عدة ج مع البحرين على تحقيق تلك الرؤي ‪.‬‬
‫كم أنه تحدد المك ن والنظ م اللذين من شأنهم أن يتيح تنفيذ الخط بعد عرضه وتعديله‬
‫من قبل لج ن تخطيط دائم على أس س منتظم‪ .‬وسيتم رصد األنشط وقي سه وتقييم األداء لجميع‬
‫أعض ء هيئ التدريس والموظفين واإلداريين‪.‬‬
‫وب لنسب إلى المجتمع الج معي يمكن توظيف هذه الوثيق بوصفه أداة للتخطيط لتوجيه‬
‫أعض ء هيئ التدريس والموظفين واإلداريين في رسم خطط أكثر تفصيال إلدارات ووحدات الج مع‬
‫المختلف ‪ ،‬والكلي ت والمراكز‪ .‬وستوفر اإلط ر لخريط الطريق التي سيسيرون عليه مستقبال من حيث‬
‫التحدي ت الخ ص التي سيواجهونه ‪ ،‬وستكون هذه العملي مستمرة مع احتم ل تجديد الفرص لعملي ت‬
‫التخطيط والتنفيذ‪ .‬وهي وثيق حي تجسد طموح تن ‪ ،‬فهي تمثل رؤيتن من ن حي ‪ ،‬وخ رط الطريق من‬
‫ن حي أخرى‪ .‬وقد تم تطويره لخدم الهيئ األك ديمي والطالب والخريجين الس بقين والشرك ء وذوي‬
‫الشأن ممن لهم ارتب ط ب لج مع ‪.‬‬
‫‪434‬‬
‫رؤيتنا‬
‫تتطلع ج مع البحرين إلى أن تكون في مص ف الج مع ت المعترف به دولي ‪ ،‬والمتميزة في تعليم‬
‫الطلب ‪ ،‬والبحوث المبتكرة والمش رك المجتمعي التي تس هم في النمو االقتص دي‪ ،‬والتنمي المستدام ‪،‬‬
‫وتحسين نوعي الحي ة في المملك والمنطق والع لم‪.‬‬
‫رسالتنا‬
‫ج مع البحرين ج مع وطني تسعى إلى التميز في التدريس والتعلم والبحوث المبتكرة‪ ،‬وانت ج المعرف‬
‫ونشره ‪ ،‬وتنمي شخصي الط لب‪ ،‬والمه رات‪ ،‬والمعرف ‪ ،‬وبن ء الشراك ت مع القط عين الع م والخ ص‬
‫من خالل التميز في برامجه األك ديمي ‪ ،‬وأعض ء هيئ التدريس والموظفين‪ ،‬واألنشط الطالبي ‪،‬‬
‫وتشجيع االبتك ر‪ ،‬وغرس ثق ف الجودة‪ ،‬والوصول إلى المجتمع ت المحلي واإلقليمي والع لمي ‪.‬‬
‫‪435‬‬
‫التعليم والتعلم‬
‫بن ء شراك ت مع القط ع‬ ‫جامعة البحرين‬ ‫البحث اإلبداعي‬

‫الع م والخ ص‬
‫جامعة وطنية‬
‫تشجع التميز في‪:‬‬
‫إنت ج المعرف‬ ‫تطوير شخصي‬
‫ونشره‬ ‫الط لب ومه رته‬
‫ومعرفته‬
‫البرامج‬
‫األك ديمي‬
‫الوصول للمجتمع ت‬ ‫الهيئ األك ديمي واإلداري‬

‫المحلي واإلقليمي‬
‫والع لمي‬
‫بالتميز من خالل‪:‬‬
‫بن ء ثق ف‬ ‫األنشط‬
‫الجودة‬ ‫الطالبي‬
‫تشجيع اإلبداع‬
‫وتعزيزه‬
‫الشكل (‪ :)1‬رسالة الجامعة‬
‫قيم الجامعة‬
‫تمثل القيم األس سي الت لي عنص ار أس سي في نج حن ‪:‬‬
‫‪ .1‬االحترافية‪ ،‬وهي سم ت واضح وظ هرة من الفع لي والكف ءة في جميع نواحي عملن داخلي‬
‫وخ رجي ‪.‬‬
‫‪ .2‬النزاهة االكاديمية‪ ،‬وهي واضح من اهتم من بتطبيق أعلى المع يير األخالقي في جميع‬
‫المج الت‪ .‬نم رس الصدق والحري األك ديمي والحقيق ‪ ،‬والنزاه في كل م نقوم به‪.‬‬
‫‪436‬‬
‫‪ .3‬الوالء المؤسسي وااللتزام‪ ،‬وهذا واضح من التزامن بقض ي المجتمع الحس س ‪ ،‬وتقديرن وتمسكن‬
‫بأخالقي ت العمل‪.‬‬
‫‪ .4‬التعاطف واالحترام‪ ،‬وهذا واضح من تركيزن على النواحي اإلنس ني والمصلح الع م للمجتمع‪،‬‬
‫وعلى تحسين المجتمع‪ ،‬وعلى تنمي القدرات الشخصي ألفراد مجتمعن ‪ .‬كم أن تع ملن مع‬
‫بعضن مبني على الكي س ‪ ،‬وحفظ الكرام ‪ ،‬واالحترام‪.‬‬
‫‪ .5‬االبداع واالبتكار‪ ،‬ويتضح ذلك من اهتم من ب لقض ي المبني على البحث العلمي‪ ،‬وتركيزن على‬
‫حل المشكالت واإلنت ج اإلبداعي على ك ف المستوي ت‪.‬‬
‫‪ .6‬التعاون‪ ،‬كم يتضح من شراك تن الخ رجي ‪ ،‬وتركيزن على القض ي الح سم للتنمي اإلقليمي ‪،‬‬
‫والمصلح الوطني والرف هي الع لمي ‪ ،‬وقدرتن على خلق مج ل جديد مبنى على البحث‬
‫والمعرف ‪.‬‬
‫‪ .7‬الشفافية والمساءلة‪ ،‬ويتضح هذا من درج االنفت ح الع لي لدين ‪ ،‬واتص لن مع اآلخرين‪،‬‬
‫وسهول التواصل معن ومسؤوليتن الك مل نحو أعم لن ‪ ،‬وسي س تن ‪ ،‬وقدرتن على اتخ ذ الق اررات‬
‫في الج مع ‪ ،‬والتزامن القوي‪ ،‬والوف ء به ‪ .‬كم أنن ملتزمون بوالء وسمع خريجين وشرك تن ‪،‬‬
‫والحف ظ على الموارد البشري والم لي والم دي الملق ة على ع تقن ‪.‬‬
‫‪ .8‬تكافؤ الفرص والعدالة‪ ،‬وتمثل هذا في إيم نن الراسخ ومس همتن في ضم ن العدال ‪ ،‬والمس واة‬
‫بين األفراد في جميع جوانب عملن في الج مع لكي تصبح بيئ مثمرة للغ ي ‪.‬‬
‫‪ .9‬التنوع‪ ،‬وهذا يتضح من التزامن ببن ء مجتمع يرحب ب لعقول الموهوب من خلفي ت متنوع ‪ ،‬وخلق‬
‫تحديدات لهم بصورة فردي أو جم عي ؛ لتحقيق األفضل‪ .‬كم أنن ندرك أن التنوع والتميز‬
‫يسيران جنب إلى جنب؛ لتعزيز قدرتن على التعليم والمعرف ‪ ،‬فضال عن خدم تن ‪ ،‬واستعدادن‬
‫للترحيب‪ ،‬واالحترام‪ ،‬والتف عل مع اآلخرين‪.‬‬
‫‪437‬‬
‫‪ .10‬المسئولية االجتماعية‪ ،‬تسهم في رفد المجتمع ب لنمو الفكري والثق في والروحي‪ ،‬والتقدم‬
‫االقتص دي والرف هي إلى أقصى حد ممكن‪.‬‬
‫شركاؤنا‪:‬‬
‫تشمل شراك ج مع البحرين جميع أصح ب الشأن من الجمهور الذين يتع ملون مب شرة‬
‫معه ‪ ،‬والذين يتأثرون به حتى وان ك نت بعيدة‪ .‬والفئ ت المذكورة هن في الق ئم ال يستثنى‬
‫بعضه البعض اآلخر‪ ،‬وهي ليست ش مل ؛ فمن الممكن ألي فرد أو منظم أن يرى نفسه‬
‫مشموال به في أكثر من مكون‪ .‬وتحترم الج مع العالق ت المتب دل والمصلح المشترك مع‬
‫أصح ب الشأن‪ ،‬وهي تسعى ج هدة إلى الحف ظ على تلك الروابط حتى وان بعد الزم ن‬
‫والمك ن‪.‬‬
‫طلبة المتوقع قبولهم‬
‫طلبة المرحلة‬
‫الجامعية األولى‬ ‫أعضاء الهيئة‬
‫وطلبة الدراسات‬ ‫اإلدارية‬
‫العليا والخريجون‬
‫األطراف المعنية‬
‫أعضاء الهيئة‬ ‫الداعمون والمجتمع‬

‫األكاديمية‬ ‫الخارجي‬
‫الخريجون‬ ‫أرباب العمل‬

‫الخارجيون‬
‫الشكل (‪ :)2‬شركاء الجامعة‬
‫‪438‬‬
‫الجزء الثاني‪ :‬أهداف الخطة االستراتيجية للجامعة‬
‫العنصر األول‪ :‬رفع مستوى الجودة في التعليم والتعلم‬
‫يشكل التعليم والتعلم المكون الرئيس في مه م ج مع البحرين وأعم له ‪ .‬وسؤدي وجود بيئ داعم‬
‫للتعليم والتعلم إلى تحقيق نج ح الطالب بأعلى جودة ممكن ‪ .‬وسنعمل على دعم العملي التعليمي‬
‫وتوفير المرافق المن سب والموظفين والطالب والموارد حسب األولوي ت‪ .‬سنت بع تحقيق المب درات التي‬
‫تعزز المستوى الرفيع في مش رك الطالب وتوفير تجرب تعليمي متك مل ذات صل ‪ ،‬وتعزيز نج ح‬
‫الطالب واعدادهم لإلسه م الدائم لالقتص د والمجتمع‪.‬‬
‫الهدف‪ :‬تهدف الج مع على مدى السنوات الخمس المقبل إلى رفع جودة عملي التعليم والتعلم من‬
‫خالل المب درات االستراتيجي الت لي ‪ ،‬حتى يتسنى لجميع برامجه تلبي المع يير الدولي الص رم ‪.‬‬
‫المبادرات االستراتيجية‪:‬‬
‫‪ .1‬استحداث السن التأسيسي ؛ لتعزيز مه رات الطلب المقبولين‪.‬‬
‫‪ .2‬تحسين وتعزيز خدم ت اإلرش د األك ديمي والمت بع ‪.‬‬
‫‪ .3‬غرس ثق ف وتطبيق التقييم الق ئم على المخرج ت في البرامج األك ديمي ‪.‬‬
‫‪ .4‬تطوير نظ م مراقب الجودة لتحسين االداء‪.‬‬
‫‪ .5‬تقوي برامج الدراس ت العلي وتطويره ‪.‬‬
‫‪ .6‬بن ء مه رات ري دة األعم ل والتن فسي لدى الخريجين‪.‬‬
‫‪ .7‬تعزيز التطوير المهنى ألعض ء الهيئ األك ديمي ‪.‬‬
‫‪ .8‬استحداث نظ م المس ءل والعمل على تنفيذه لمراجع أداء أعض ء الهيئ األك ديمي (مثل‬
‫الترقي ت‪ ،‬ونظ م عقد العمل الدائم)‪.‬‬
‫‪439‬‬
‫‪ .9‬الحصول على االعتم د االك ديمي للبرامج محلي ودولي ‪.‬‬
‫العنصر الثاني‪ :‬تحسين نوعية البحث العلمي وزيادة كميته‬
‫وضعت أولوي ت تج ه البحوث التطبيقي في ج مع البحرين على أس س الح ج إلى التج وب‬
‫وتوسيع دور الج مع لتلبي التوقع ت الواردة في رؤي البحرين االقتص دي ‪ ،2030‬والح ج إلى‬
‫االستج ب للتغيرات في سوق العمل واالقتص د‪ .‬ولكي تكون الج مع ق درة على المن فس في المج ل‬
‫الفكري فإن عليه تحديد مج الت خبراته التعليمي وتعزيزه ‪ ،‬وقد تم تبني خط استراتيجي للبحث‬
‫العلمي في هذه البيئ صممت لدعم األفك ر المتميزة والنمو العلمي‪ ،‬واالكتش ف ت العلمي ألعض ء‬
‫هيئ التدريس‪ .‬ولدى الج مع فرص فريدة لبن ء الجسور بين البرامج المنفصل تقليدي والكلي ت‪ ،‬والعمل‬
‫على تطوير مراكز التميز في التخصص ت المحددة في البرامج الدراسي التي تدمج المن هج الدراسي‬
‫والبحوث والتدريب بطرق حيوي ‪.‬‬
‫الهدف‪ :‬ستس هم ج مع البحرين ـ عبر البحوث التطبيقي واإلبداع الفني‪ ،‬والبحوث اإلبداعي ـ في‬
‫النمو االقتص دي وتحسين نوعي الحي ة في البحرين عن طريق تحديد المشكالت الحقيقي وحله ‪.‬‬
‫‪ .1‬وضع استراتيجي للبحث العلمي‪.‬‬
‫‪ .2‬إنش ء صندوق م لي لدعم البحث العلمي‪.‬‬
‫‪ .3‬تبني أفضل المم رس ت الدولي لمراجع جودة مخرج ت األبح ث العلمي ‪.‬‬
‫العنصر الثالث‪ :‬بناء شراكات وطنية ودولية‬
‫تعد الشراك ت من أكثر الوس ئل فع لي لتوسيع نط ق موارد الج مع لتحقيق األهداف‬
‫االستراتيجي ‪ .‬وتتع ون الج مع مع الج مع ت الوطني والدولي األخرى والقط ع الخ ص‪ ،‬مضيف بذلك‬
‫قوة شرك ئه إلى قوته ‪ .‬سنستمر في البن ء وفي الحف ظ على عالق ت مثمرة مع شرك ئن وأرب ب العمل‪،‬‬
‫‪440‬‬
‫وسيعمل طالب المرحل الج معي األولى وطالب الدراس ت العلي وأعض ء الهيئ التعليمي من‬
‫يتبوءون مراكز قي دي في مواقعهم المهني المختلف لزي دة الدعم‪ ،‬والرؤي ‪،‬‬

‫الب حثين مع الخريجين الذين َ‬
‫واحترام الج مع محلي ووطني ودولي ‪ .‬وهذا التع ون سيزيد من تمكين العلم والمعرف واالبتك ر؛ إلحداث‬
‫اختراق للحدود الوطني ‪.‬‬
‫الهدف‪ :‬إق م شراك ت وطني ودولي والتع ون مع الج مع ت األخرى‪ ،‬والحكوم ‪ ،‬والقط ع الخ ص‪،‬‬
‫والمس هم في البحوث‪ ،‬وبيئ ت التعلم‪ ،‬وتوسيع موارد الج مع ‪.‬‬
‫لتحقيق هذا الهدف سنقوم بم يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬إنش ء مراكز تميز استراتيجي ومراكز إبداعي مش رك بين الج مع والقط ع الصن عي‪.‬‬
‫‪ .2‬زي دة المش رك والخبرة الع لمي لطالب الج مع ‪.‬‬
‫‪ .3‬زي دة مش رك الخريجين في المس هم في أوجه عديدة من أنشط الج مع ‪.‬‬
‫العنصر الرابع‪ :‬مواءمة الدوكمة واالدارة الفضل الممارسات الدولية‬
‫ستعمل الج مع على تطوير نظ م الحوكم واإلدارة‪ ،‬وخدم ت الدعم؛ وذلك بهدف قي م الج مع‬
‫بتقديم أفضل الخدم ت التي تمكن الع ملين به من أجل تحقيق ك ف إمك ن تهم‪ .‬لذا ستسعى الج مع‬
‫إلى تحقيق الالمركزي في صنع القرار والمس ءل ؛ بحيث يتم اتخ ذ الق اررات المهم على مستوى‬
‫الكلي ت واألقس م‪ ،‬كم ستوفر لجميع المسؤولين والموظفين التطوير المهنى وتنمي المه رات القي دي‬
‫الالزم لتحسين مه راتهم وتعزيز األداء والرض الوظيفي‪ ،‬وتوحيد العملي ت والسي س ت واإلجراءات‪.‬‬
‫الهدف‪ :‬تعزيز نظم الحوكم ‪ ،‬واإلدارة‪ ،‬والنظم الم لي بطريق ق ئم على المش رك والمس ءل والشف في ‪،‬‬
‫وتعزيز القدرات التنظيمي واإلداري والمه رات وتطويره ‪ ،‬ووضع نظم إدارة الجودة الفع ل وتنفيذه ‪.‬‬
‫‪441‬‬
‫‪ .1‬مراجع الهيكل التنظيمي للج مع وترشيد العملي ت لض ن الكف ءة‪.‬‬
‫‪ .2‬تأسيس استراتيجي مكثف لتدريب الهيئ اإلداري وتطويره ‪.‬‬
‫‪ .3‬تطوير نظ م ق عدة بي ن ت ش مل للج مع ‪.‬‬
‫‪ .4‬إدراج الوحدات اإلداري ووحدات الدعم في نظ م ضم ن الجودة واجراءات التقييم المعت دة‪.‬‬
‫‪ .5‬وضع وصف وظيفي واضح ورسمي لجميع الوظ ئف‪.‬‬
‫‪ .6‬استكم ل النظم واللوائح األك ديمي وتطبيقه ‪.‬‬
‫العنصر الخامس‪ :‬البنية التحتية والموارد المستدامة‬
‫تعتمد قدرتن على تحقيق العنصرين ‪ 1‬و ‪ 2‬المتمثلين في‪ :‬مقدرتن على إيج د موارد جديدة والحف ظ‬
‫على إع دة توجيه الموارد المت ح نحو المب درات والنش ط ت التي تحقق أهدافن االستراتيجي ‪.‬‬
‫وب لتع ون والعمل مع خريجين سنقوم بوضع وتنفيذ حمل ج معي ش مل لجذب المنح والهب ت‪ ،‬لدعم‬
‫أعض ء هيئ التدريس‪ ،‬والبرامج‪ ،‬والمنح الدراسي للدراس ت العلي ‪ ،‬وكذلك لبن ء منشآت جديدة‪،‬‬
‫واستخدام اآللي ت الق ئم ؛ لتعزيز وتسهيل الوصول إلى التميز‪ .‬ب إلض ف إلى ذلك‪ ،‬فإن الج مع‬
‫ستعمل على إدارة موارده الفريدة بحكم ‪ ،‬وسنقوم بتقييم الهي كل والعملي ت اإلداري الح لي ؛ لخفض‬
‫التك ليف وتحسين الكف ءة‪ ،‬وتحسين نوعي الخدم ت‪.‬‬
‫الهدف‪ :‬بوجود ق عدة موارد متواضع ستتمكن ج مع البحرين من بن ء أصول للمنح والهب ت‪ ،‬وضم ن‬
‫الموارد الالزم وتأمينه ؛ لتحقيق أهدافه من خالل مجموع متنوع من المص در‪ ،‬واتب ع أفضل‬
‫وفع ل لالستخدام األمثل للمرافق بصورة مستدام بيئي ‪،‬‬

‫المم رس ت في توزيع الموارد‪ ،‬وتطوير مبتكر ّ‬
‫وادام ع لي من األداء للبني التحتي لتكنولوجي المعلوم ت‪.‬‬
‫‪ .1‬االستغالل األمثل للبني التحتي والموارد‪.‬‬
‫‪442‬‬
‫فع ل ‪ ،‬لزي دة المنح والهب ت وزي دة مس هم الخريجين‪.‬‬

‫‪ .2‬تأسيس استراتيجي ت ّ‬
‫‪ .3‬االلتزام ب ستحداث حرم ج معي ذي مسئولي اجتم عي ‪.‬‬
‫الجزء الثالث‪ :‬مقاييس النجاح‪ ،‬والجدول الزمني والمسؤوليات‬
‫إن تحقيق الرؤي االستراتيجي للج مع ‪ ،‬وجعله واقع ‪ ،‬يمثل تحدي للمجتمع الج معي بأكمله‪،‬‬
‫وهذا األمر يتطلب االلتزام واإلبداع من قبل أعض ء هيئ التدريس والموظفين الع ملين في وحداتهم‬
‫التقليدي وعبر الوحدات التنظيمي األخرى‪ .‬وهذا يستدعي وجود تخطيط مستمر‪ ،‬وااللتزام ب لتحسين‬
‫المستمر‪ ،‬واالستخدام المدروس للموارد‪ ،‬والمس ءل عن تحقيق النت ئج‪ .‬ويتطلب النج ح لتنفيذ هذه‬
‫الخط مش رك مكثف من المجتمع الج معي بأكمله طوال مرحل التنفيذ‪ ،‬ويشمل ذلك‪:‬‬
‫‪ .1‬وجود عملي تحديد أولوي ت المب درات واإلجراءات المقترح ‪ ،‬ووضع جدول زمني واقعي‪ ،‬وتقديم‬
‫خط ألداء مه م محددة إلى المك تب أو األفراد المسؤولين عن تنفيذه ‪.‬‬
‫‪ .2‬تطوير نموذج التكلف وتنفيذ خطوات؛ لتأمين الموارد الالزم ‪.‬‬
‫‪ .3‬تطوير عملي التنفيذ للتف صيل على مستوى الوحدة‪.‬‬
‫‪ .4‬تطوير مؤشرات أس سي ومق ييس محددة لألداء في كل كلي ‪ /‬وحدة؛ لتنفيذ األهداف االستراتيجي ‪.‬‬
‫‪ .5‬تطوير حقيب ج معي ؛ لتوفير وسيل للتحليل والمراجع الذاتي الن قدة‪ ،‬والتخطيط‪ ،‬والمس ءل ‪ ،‬وعلى‬
‫نحو منتظم‪ ،‬لتعريف المجتمع بم تم إنج زه من تقدم نسبي في تحقيق أهداف الخط ‪.‬‬
‫وقد تم تحديد مؤشرات النمو واإلنج ز؛ لرصد المنجزات مق بل األهداف والمب درات‬
‫االستراتيجي في الخط االستراتيجي للج مع ‪ ،‬وذلك لإلج ب عن السؤال‪ :‬م مدى تحقيق إنج زن‬
‫بصورة جيدة؟ وقد تم تطوير مجموع من مؤشرات األداء األس سي لكل هدف استراتيجي ج معي بم‬
‫‪443‬‬
‫في ذلك االنج ز الوصفي واألداء الح لي‪ ،‬ومع يير النج ح‪ .‬وقد تم األخذ بعين االعتب ر مؤشرات‬
‫األداء الرئيس بن ء على المع يير الت لي ‪:‬‬
‫‪ ‬هل هذا اإلجراء يعكس أداء مهم على صعيد الج مع ككل؟‬
‫‪ ‬هل من المرجح أن تؤدي البي ن ت عن هذا اإلجراء إلى إحداث تحسن؟‬
‫‪ ‬هل هذا اإلجراء يعكس احتي ج ت مكون ت الج مع ؟‬
‫‪ ‬هل يرى المستفيدون مصداقي لإلجراءات؟‬
‫‪ ‬هل يمكن نشر هذه اإلجراءات وفهمه من قبل جمهور واسع؟‬
‫‪ ‬هل نستطيع التعرف على وحدات مسؤول عن تقديم البي ن ت؟‬
‫‪ ‬هل يمكن أن يكون اإلجراء مستدام على مدى فترة من السنوات؟‬
‫يتم تحديث مؤشرات األداء االستراتيجي للج مع سنوي ‪.‬‬
‫معايير النجاح بحلول‬ ‫األداء الحالي‬ ‫مؤشرات األداء األساسية‬ ‫الهدف‬

‫‪2014‬‬
‫‪%70‬‬ ‫‪ %20‬مراجع‬ ‫‪ 1.1‬نسب البرامج األك ديمي التي تمت مراجعته واعتم ده ع لمي‬
‫‪%100‬‬ ‫برن مج واحد‬ ‫‪ 1.2‬نسب البرامج التي تمت مراجعته من قبل ضم ن الجودة‪ ،‬وحصلت على‬
‫ثق ك مل‬
‫‪250‬‬ ‫دكتوراه‪،‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪115‬‬ ‫دكتوراه‪،‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ 1.3‬عدد الدرج ت العلمي العلي الممنوح من الج مع‬
‫الدبلوم‬ ‫‪300‬‬ ‫م جستير‪،‬‬ ‫م جستير‪ 285 ،‬الدبلوم‬
‫الع لي‬ ‫الع لي‬
‫‪%17 ،%33 ،%50‬‬ ‫‪%12 ،%23 ،%15‬‬ ‫‪ 1.4‬نسب أعض ء هيئ التدريس من رتب أست ذ مس عد إلى مش رك إلى أست ذ‬
‫‪85‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪ 1.5‬عدد البحرينيين المبتعثين من ج مع البحرين إلى ج مع ت دولي‬
‫يتم تحديده الحق‬ ‫قيد اإلجراء‬ ‫‪ 1.1‬عدد الخريجين الذين تم تعيينهم خالل سن من تخرجهم‬ ‫الهدف (‪)1‬‬
‫يتم تحديده الحق‬ ‫مسوح تم تطويره ولم يتم‬ ‫‪ 1.7‬نسب الطالب الراضين عن جودة التدريس‬ ‫رفع مستوى‬
‫تنفيذه‬ ‫جودة التعليم‬
‫يتم تحديده الحق‬ ‫مسوح تم تطويره ولم يتم‬ ‫‪ 1.8‬نسب المدرسين الراضين عن جودة الطالب‬ ‫والتعلم‬
‫تنفيذه‬
‫يتم تحديده الحق‬ ‫مسوح تم تطويره ولم يتم‬ ‫‪ 1.9‬عدد أرب ب العمل الراضين عن الخريجين‬
‫تنفيذه‬
‫‪" 25 :1‬علوم هندسي "‬ ‫إلى‬ ‫تختلف من كلي‬ ‫‪ 1.10‬نسب الطالب إلى األس تذة‬
‫‪444‬‬
‫‪" 35 :1‬علوم إنس ني "‬ ‫أخرى‬

‫يتم تحديده الحق‬ ‫قيد اإلجراء‬ ‫‪ 1.11‬الترتيب الع لمي للج مع‬
‫يتم تحديده الحق‬ ‫يتم تحديده الحق‬ ‫‪ 1.12‬نسب عدد الطالب المنسحبين والمتخلفين عن الدراس (وتق س بعد إنه ء‬
‫سنتين دراسيتين)‬
‫يتم تحديده الحق‬ ‫مسوح تم تطويره ولم يتم‬ ‫‪ 1.13‬رض مسوح الطالب الخريجين‬
‫تنفيذه‬
‫‪ 1.35‬مليون دين ر بحريني‬ ‫‪ 150‬ألف دين ر بحريني‬ ‫‪ 2.1‬كمي البحوث المدعم من ميزاني الج مع‬
‫‪150‬‬ ‫بحث‬ ‫ورق‬ ‫‪524‬‬ ‫‪ 2.2‬عدد المراجع للبحوث التي تم نشره من قبل أعض ء هيئ التدريس‬
‫(‪)SCOPUS-2008‬‬ ‫الهدف (‪)2‬‬
‫‪40‬‬ ‫فولبرايت‬ ‫بعث ت‬ ‫‪25‬‬ ‫‪ 2.3‬عدد الب حثين والزم ل والدعوات التي منحت ألعض ء هيئ التدريس في‬ ‫تحسين نوعية‬
‫آيزنه ور‬ ‫ج مع البحرين‬ ‫البحث العلمي‬
‫يتم تحديده الحق‬ ‫يتم تحديده الحق‬ ‫‪ 2.4‬المنشورات العلمي للهيئ األك ديمي السنوي في ج مع البحرين‬ ‫وزيادة كميته‬
‫يتم تحديده الحق‬ ‫يتم تحديده الحق‬ ‫‪ 2.5‬الجوائز واالمتي زات البحثي الممنوح ألعض ء هيئ التدريس‬
‫يتم تحديده الحق‬ ‫يتم تحديده الحق‬ ‫‪ 2.1‬نسب مش ريع األبح ث التي س هم فيه شرك ء دوليون‬
‫يتم تحديده الحق‬ ‫يتم تحديده الحق‬ ‫‪ 2.7‬عدد األس تذة الزائرين من الج مع ت الدولي‬
‫‪12‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪ 3.1‬عدد مذكرات التف هم المفعل محلي‬
‫‪20‬‬ ‫‪9‬‬ ‫المفعل‬
‫ّ‬ ‫‪ 3.2‬عدد مذكرات التف هم‬
‫‪ 1.5‬مليون دين ر بحريني‬ ‫‪ 230‬الف دين ر بحريني‬ ‫‪ 3.3‬متوسط مب لغ تبرع ت القط ع الخ ص خالل السنوات الخمس الم ضي‬ ‫الهدف (‪)3‬‬
‫‪%10‬‬ ‫‪%1‬‬ ‫‪ 3.4‬عدد الخريجين القدامى المش ركين في أنشط الج مع سنوي‬ ‫بناء شراكات‬
‫‪%18‬‬ ‫‪%12‬‬ ‫‪ 3.5‬نسب الطالب الذين تدربوا في القط ع الخ ص والع م سنوي‬ ‫وطنية ودولية‬
‫‪375‬‬ ‫‪350‬‬ ‫‪ 3.1‬عدد الطالب المبتعثين من القط ع الع م والخ ص‬
‫‪20‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ 3.7‬عدد األس تذة الراغبين في ج مع ت ع لمي‬
‫‪1:1‬‬ ‫‪1 :2‬‬ ‫‪ 4.1‬نسب الهيئ األك ديمي إلى الهيئ اإلداري‬
‫مسح ش مل‬ ‫ال توجد مسوح حول‬ ‫‪ 4.2‬نت ئج المسوح حول رض الموظفين والطالب وأعض ء هيئ التدريس‬ ‫الهدف (‪)4‬‬
‫الرض‬ ‫مواءمة‬
‫‪%100‬‬ ‫ال يوجد‬ ‫‪ 4.3‬نسب الوحدات اإلداري والدعم التي تمت مراجعته من قبل ضم ن الجودة‬ ‫الحوكمة‬
‫‪ 4.4‬نسب الوظ ئف التي له وصف وظيفي رسمي‬ ‫واألداء ألفضل‬
‫‪%100‬‬ ‫يتم تحديده الحق‬ ‫‪ 4.5‬عدد أعض ء الهيئ اإلداري الذين خضعوا للتطوير المهني واالنخراط في‬ ‫الممارسات‬
‫‪-‬‬ ‫يتم تحديده الحق‬ ‫األنشط التدريبي‬ ‫الدولية‬
‫‪%15‬‬ ‫‪%3.5‬‬ ‫‪ 5.1‬نسب ميزاني ج مع البحرين من مص در غير حكومي‬

‫‪ 3.5‬مليون‬ ‫‪ 0.7‬مليون‬ ‫‪ 5.2‬مبلغ المنح والتبرع ت‬ ‫الهدف (‪)5‬‬
‫‪%3‬‬ ‫‪%0.15‬‬ ‫‪ 5.3‬نسب الدخل من االستثم رات واستخدام الموارد‬ ‫البنية التحتية‬
‫‪ %1.5‬من الميزاني الكلي‬ ‫الميزاني‬ ‫من‬ ‫‪%2.2‬‬ ‫‪ 5.4‬إنف ق الج مع على استهالك الط ق والمي ه‬ ‫والمصادر‬
‫الكلي‬ ‫المستدامة‬
‫يتم تحديده الحق‬ ‫يتم تحديده الحق‬ ‫‪ 5.5‬نسب استخدام البني التحتي والموارد‬
‫يتم تحديده الحق‬ ‫يتم تحديده الحق‬ ‫‪ 5.1‬نسب المس ح التي تم تنفيذه للحرم الج معي‬
‫‪445‬‬
‫ترتيبات إدارة التنفيذ‬
‫اللجنة الرئيسية المقترحة‬
‫رئيس الجامعة‬ ‫‪‬‬

‫نائب الرئيس للبرامج األكاديمية‬ ‫‪‬‬
‫والدراسات العليا‬
‫نائب الرئيس لخدمة تقنية المعلومات‬ ‫‪‬‬
‫المجلس االستشاري الدولي‪:‬‬ ‫اللجنة االستشارية‪:‬‬
‫والشؤون المالية واإلدارية‬
‫رؤساء ‪ 9‬جامعات قيادية من‬ ‫‪ ‬ممثل عن مجلس التنمية‬
‫نائب الرئيس للتخطيط والتطوير‬ ‫‪‬‬
‫أمريكا وبريطانيا واالتحاد‬ ‫االقتصادية‬
‫األوروبي وإستراليا والشرق‬ ‫نائب الرئيس لخدمة المجتمع وشؤون‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬ممثالن عن القطاع العام‬
‫األوسط وشمال أفريقيا‬ ‫الخريجين‬
‫والخاص‬
‫نائب الرئيس للبحث العلمي‬ ‫‪‬‬
‫مستشارو الرئيس‬ ‫‪‬‬
‫مركز ضمان الجودة‬ ‫العمادات المساندة‬ ‫‪‬‬
‫مركز ضمان‬ ‫مركز ضمان‬ ‫مركز ضمان‬ ‫مركز ضمان‬ ‫مركز ضمان‬
‫الجودة‬ ‫الجودة‬ ‫الجودة‬ ‫الجودة‬ ‫الجودة‬
‫م العن صر التي تتضمنه كلم الشكر لرئيس الج مع ؟‬ ‫‪.17‬‬
‫م هي العن صر الرئيسي في جدول المحتوي ت للخط االستراتيجي ؟‬ ‫‪.18‬‬
‫م األفك ر الرئيسي التي تتضمنه كلم رئيس الج مع عن الخط االستراتيجي‬ ‫‪.19‬‬
‫للج مع ؟‬
‫لم ذا أطلقت الج مع على خطته االستراتيجي بأنه وثيق حي ؟‬ ‫‪.20‬‬
‫م العن صر الرئيسي التي تضمنته مقدم خط الج مع االستراتيجي ؟‬ ‫‪.21‬‬
‫إلى أي حد تتفق أو تختلف رؤي الج مع ورس لته عم درست في الكت ب؟‬ ‫‪.22‬‬
‫عدد خمس من قيم الج مع ‪.‬‬ ‫‪.23‬‬
‫‪446‬‬
‫عدد عن صر شرك ء الج مع ‪ ،‬وم أهمي إدم جهم في عملي التخطيط االستراتيجي‬ ‫‪.24‬‬
‫للج مع ؟‬
‫عدد أهداف الج مع االستراتيجي ‪.‬‬ ‫‪.25‬‬
‫‪ .21‬م ذا نعني ب لمب درات االستراتيجي التي وردت في الخط االستراتيجي ؟ وعدد اثنين منه في‬
‫كل عنصر وهدف من عن صر الج مع وأهدافه ‪.‬‬
‫‪ .27‬م ذا نعني بمق ييس النج ح التي وردت في الجزء الث لث من الخط ‪.‬‬
‫‪ .28‬عدد ثالث مؤشرات من مؤشرات األداء األس سي في كل عنصر من عن صر الخط‬
‫االستراتيجي للج مع ‪.‬‬
‫‪ .29‬م أهمي لوح ترتيب ت إدارة التنفيذ للخط االستراتيجي للج مع ؟‬
‫‪ .30‬ق رن بين الخط االستراتيجي لج مع البحرين ‪ ،2014-2009‬وبين الخط االستراتيجي‬
‫لج مع الملك عبد العزيز في جدة ‪1435 1431‬هـ‪ ،‬من حيث‪:‬‬
‫‪ -‬عن صر المحتوى‪.‬‬
‫‪ -‬آلي وضع الخط ‪.‬‬
‫‪ -‬الرؤي والرس ل ‪.‬‬
‫‪ -‬مح ور (عن صر) الخط ‪.‬‬
‫‪ -‬األهداف ومؤشرات األداء‪.‬‬
‫‪ -‬التقييم للخط ‪.‬‬
‫‪447‬‬
‫(‪)5‬‬
‫مشروع الخطة االستيراتيجية لجامعة عمان العربية للدراسات العليا‬
‫(‪)2012-2008‬‬
‫المحتويات‬
‫الموضوع‬ ‫الرقم‬
‫المقدمة‬
‫الملخص التنفيذي‬ ‫‪1‬‬
‫‪ ‬الرؤية‬ ‫‪2‬‬
‫‪ ‬الرسالة‬
‫‪ ‬القيم الجوهرية‬
‫تحليل البيئة الخارجية والبيئة الداخلية للجامعة‬ ‫‪3‬‬
‫‪ ‬الفرص‬
‫‪ ‬التهديدات‬
‫‪ ‬نقاط القوة‬
‫‪ ‬نقاط الضعف‬
‫الغايات االستراتيجية‬ ‫‪4‬‬
‫األهداف االستراتيجية‬ ‫‪5‬‬
‫محاور االستراتيجية‬ ‫‪6‬‬
‫االستراتيجيات وخطة العمل‬ ‫‪7‬‬
‫الموازنة‬ ‫‪8‬‬
‫المالحق‬ ‫‪9‬‬
‫‪448‬‬
‫الرؤية‪ ،‬والرسالة‪ ،‬والقيم الجوهرية للجامعة‪:‬‬
‫أ‪ .‬رؤية الجامعة‪:‬‬
‫أن تكون ج مع عربي متميزة للدراس ت العلي تخدم المجتمعين األردني والعربي والع لمي أك ديمي‬
‫وعلمي ‪ ،‬وتلبي احتي ج ته الح لي والمستقبلي من الكوادر البشري العلي المؤهل التي تتف عل مع‬
‫التطورات العلمي والتكنولوجي والثق في واالقتص دي المتس رع ‪ ،‬وتعمل على االرتق ء ب لتعليم الع لي‬
‫الجيد الفع ل‪.‬‬
‫ب‪ .‬رسالة الجامعة‪:‬‬
‫‪ ‬تقديم برامج دراسي في مستوي ت الدكتوراه والم جستير والدبلوم الع لي في التخصص ت التربوي‬
‫واإلداري والم لي والق نوني والح سوب‪.‬‬
‫‪ ‬تنمي مع رف ومه رات واتج ه ت طلب الج مع بم يمكنهم من أن يكونوا ق دة تغيير في‬
‫مؤسس تهم قي مج الت عملهم وفي المجتمع‪.‬‬
‫‪ ‬اإلسه م بفع لي في البحث العلمي في المج الت المختلف التي تع لج قض ي المجتمع ومشكالته‬
‫وتسرع عملي التنمي البشري المستدام ‪.‬‬
‫‪ ‬إق م عالق ت ثق في واجتم عي ومهني مع عدد من ج مع ت األردن والع لم العربي والع لم ومع‬
‫جمعي ت مهني ع لمي ‪.‬‬
‫‪449‬‬
‫ج‪ .‬القيم الجوهرية للجامعة‪:‬‬
‫تؤمن الج مع ‪ :‬بأن التنمي الش مل ترتبط ارتب ط وثيق بتنمي الموارد البشري من خالل تحسين‬
‫األداء وصقل المه رات‪ ،‬واكتس ب المعرف األك ديمي والعملي المتجددة لتنمي الموارد البشري ‪ ..‬على‬
‫المستوى الوطني والقومي‪ ،‬وعليه فقيم الج مع الجوهري هي‪:‬‬
‫‪ ‬االلتزام بتقوى اهلل واإليم ن الص دق والخلق القويم‪.‬‬
‫‪ ‬التمسك بمب دىء العقل والتفكير والمنهج العلميين‪.‬‬
‫‪ ‬الحرص على التعلم المستمر مدى الحي ة‪.‬‬
‫‪ ‬الحرص على تقديم تعليم أك ديمي متميز يق رب م تقدمه الج مع ت في الدول المتقدم ‪.‬‬
‫‪ ‬األخذ بثم ر التكنولوجي ونظم المعلوم ت الحديث ‪.‬‬
‫‪ ‬الحرص على تقديم خدم ت متميزة وراقي لطلبته واتب ع سي س التف عل الفع ل معهم‪ ،‬بم في ذلك‬
‫سي س الب ب المفتوح‪.‬‬
‫‪ ‬الحرص على تقديم خدم ت متميزة وراقي لمجتمعه المحلي‪.‬‬
‫‪ ‬العمل على بن ء مجتمع تعلم (‪ )A learning community‬داخل الج مع ونقل المعرف إلى‬
‫المجتمع المحلي ومع لج مشكالته‪.‬‬
‫‪ ‬العمل على أن تظل ج مع وطني في إط ر قومي إنس ني‪.‬‬
‫‪ ‬الحرص على أن تؤدي الج مع وظ ئفه بأم ن وصدق وخلق‪.‬‬
‫‪ ‬أخذ الج مع مك نه في منظوم الج مع ت العربي والع لمي المرموق ‪.‬‬
‫‪ ‬تطبيق مب دىء الجودة الش مل ‪.‬‬
‫‪ ‬التمسك بمع يير االعتم د الع م والخ ص الص درة عن الجه ت ذات العالق في األردن‪.‬‬
‫‪450‬‬
‫‪ .1‬م الجديد في عن صر الخط االستيراتيجي لج مع عم ن العربي للدراس ت العلي ؟‬
‫‪ .2‬م مالحظ تك على ق ئم المحتوي ت في الخط االستيراتيجي لج مع عم ن العربي للدراس ت‬
‫العلي ؟‬
‫‪ .3‬م معنى القيم الجوهري ؟ وم أهمي تضمينه للخط االستيراتيجي ؟‬
‫‪451‬‬
‫(‪)6‬‬
‫االستيراتيجية التنفيذية لكلية العلوم التربوية بجامعة الشرق االوسط‬
‫تتضمن هذه االستيراتيجي األهداف المهم والملح وطريق تنفيذه من حيث اإلجراءات والمدة‬
‫الزمني لتنفيذه والجه المسؤول والمخرج ت المتوقع ‪:‬‬
‫المخرجات المتوقعة‬ ‫الجهة المسؤولة‬ ‫المدة الزمنية‬ ‫اإلجراءات‬ ‫األهداف‬ ‫الرقم‬

‫التفكير‬ ‫في‬ ‫تغيير‬ ‫احداث‬ ‫بتحديد‬ ‫الكلي‬ ‫عم دة‬ ‫تقوم‬ ‫عقد مح ضرتين او ندوتين‬ ‫تقديم مح ضرات وعقد ندوات‬ ‫التربوي‬ ‫االك ديمي‬ ‫التوعي‬ ‫‪1‬‬
‫التربوي ألعض ء هيئ التدريس‬ ‫المح ضرين ب لتع ون مع اللجن‬ ‫الدراسي‬ ‫الع م‬ ‫خالل‬ ‫التدريس‬ ‫هيئ‬ ‫ألعض ء‬ ‫التدريس‬ ‫بين اعض ء هيئ‬
‫بحيث ينعكس على‬ ‫والطلب‬ ‫الثق في في الكلي ‪.‬‬ ‫عقد‬ ‫‪،2009/2008‬‬ ‫والطلب في المي دين التربوي‬ ‫وبين الطلب ‪ ،‬ونشر الوعي‬
‫سلوكهم ومم رس تهم التربوي‬ ‫مح ضرتين او ندوتين في كل‬ ‫المختلف ‪.‬‬ ‫التربوي لديهم‬
‫والحي تي ‪.‬‬ ‫ع م من االعوام الالحق ‪.‬‬
‫زي دة مه رات اعض ء هيئ‬ ‫يقوم عميد الكلي بتشكيل لجن‬ ‫عقد دورات و ندوات تتضمن‬ ‫ودورات‬ ‫ندوات‬ ‫اق م‬ ‫النمو المهني ألعض ء هيئ‬ ‫‪2‬‬
‫التدريس في طرق التدريس‬ ‫لتخطيط وتنفيذ هذه‬ ‫من الكلي‬ ‫متنوع‬ ‫تربوي‬ ‫مح ضرات‬ ‫مؤتمرات‬ ‫في‬ ‫واالشتراك‬ ‫التدريس‪.‬‬
‫والبحث العلمي‪.‬‬ ‫الندوات والدورات‪.‬‬ ‫خالل الع م الدراسي الح لي‬ ‫وكت ب االوراق البحثي ‪.‬‬
‫واألعوام الالحق‬
‫تعزيز الشعور ب النتم ء تج ه‬ ‫العميد ورؤس ء االقس م واللج ن‬ ‫مستمرة خالل الع م‬ ‫عملي‬ ‫اجتم ع ت مج لس االقس م‬ ‫واألخالقي‬ ‫المهني‬ ‫االلتزام‬ ‫‪3‬‬
‫وترسيخ قيم مشترك‬ ‫الج مع‬ ‫وغيره ‪.‬‬ ‫الدراسي‪.‬‬ ‫إلى‬ ‫اض ف‬ ‫ومجلس الكلي‬ ‫تج ه العمل األك ديمي وتج ه‬
‫بين اعض ء هيئ التدريس حتى‬ ‫المح ضرات التي تركز على‬ ‫قيم الوقت والنظ م‪.‬‬
‫تتحول إلى اعراف وع دات‬ ‫اخالقي ت المهن ‪.‬‬
‫تم رس في الكلي والج مع ‪.‬‬
‫جديدة‬ ‫أقس م وشعب دراسي‬ ‫لجن‬ ‫بتشكيل‬ ‫العميد‬ ‫يقوم‬ ‫يتم فتح قسم او قسمين او‬ ‫اقس م‬ ‫تقترح عم دة الكلي‬ ‫الكلي‬ ‫اقس م‬ ‫توسيع‬ ‫‪4‬‬
‫تثري تخصص ت الكلي ‪.‬‬ ‫تقدم مقترح ت تم‬ ‫متخصص‬ ‫اجراء تشعيب لألقس م الق ئم ‪،‬‬ ‫جديدة على‬ ‫وشعب دراسي‬ ‫غير‬ ‫جديدة‬ ‫بتخصص ت‬
‫دراسته في مجلس الكلي وبعده‬ ‫ويمكن البدء بهذا االجراء في‬ ‫في ضوء‬ ‫الج مع‬ ‫رئ س‬ ‫ويحت جه‬ ‫ح لي‬ ‫متوفرة‬
‫يقوم العميد برفعه إلى رئ س‬ ‫الع م الق دم‪2010/2009‬‬ ‫لجن‬ ‫به‬ ‫تقوم‬ ‫دراس‬ ‫المجتمع‪.‬‬
‫الج مع ‪.‬‬ ‫متخصص ‪.‬‬
‫اثراء او تحديث المعرف لدى‬ ‫يقوم العميد بتوجيه كت ب رسمي‬ ‫ان يكون ذلك سنوي ابتداء من‬ ‫الطلب من كل عضو هيئ‬ ‫في‬ ‫انت ج البحوث العلمي‬ ‫‪5‬‬
‫اعض ء هيئ التدريس وانعك س‬ ‫إلى جميع اعض ء هيئ التدريس‬ ‫الح لي‬ ‫الدراسي‬ ‫الع م‬ ‫تدريس تقديم مشروع بحث‬ ‫الحقل التربوي وفي مي دين‬
‫ذلك على عملي تدريس الطلب ‪.‬‬ ‫يط لبهم بذلك‪.‬‬ ‫‪2009/2008‬‬ ‫منفرد او بمش رك اخرين في‬ ‫التخصص‬
‫مي دين التخصص‪.‬‬
‫انش ء مركز للقي س والتقويم‬ ‫يتولى العميد تشكيل اللجن بعد‬ ‫تشكيل اللجن في الع م الدراسي‬ ‫متخصص‬ ‫لجن‬ ‫تشكيل‬ ‫العمل على استحداث مركز‬ ‫‪6‬‬
‫لمس عدة االعض ء والطلب في‬ ‫على المقترح وعرض‬ ‫الموافق‬ ‫الق دم على امل ان يتم التنفيذ‬ ‫تتولى وضع هيكلي للمركز‬ ‫للقي س والتقويم يخدم الكلي‬
‫اجراء البحوث ومس عدة الطلب‬ ‫لمن قشته في‬ ‫محضر اللجن‬ ‫في السنوات الثالث الق دم ‪.‬‬ ‫العمل فيه‬ ‫وأهدافه وطريق‬ ‫والج مع والمجتمع‪.‬‬
‫في اجراء رس ئل الم جستير‪.‬‬ ‫مجلس الكلي ‪.‬‬ ‫ومتطلب ته‪.‬‬
‫‪452‬‬
‫متميزة تواكب‬ ‫خطط دراسي‬ ‫يوجه العميد كت ب رسمي إلى‬ ‫يتم هذا االجراء في نه ي كل‬ ‫يطلب من كل عضو هيئ‬ ‫العمل على تطوير الخطط‬ ‫‪7‬‬
‫التطور المحلي والع لمي‪.‬‬ ‫بهذا‬ ‫التدريس‬ ‫هيئ‬ ‫اعض ء‬ ‫فصل دراسي بدءا من الفصل‬ ‫تدريس اجراء التطوير الالزم‬ ‫الدراسي الح لي ووضع خطط‬
‫الشأن‪.‬‬ ‫للع م‬ ‫االول‬ ‫الدراسي‬ ‫الدراسي ‪،‬‬ ‫خططه‬ ‫على‬ ‫للتخصص ت المستحدث‬
‫‪2009/2008‬‬ ‫وتكليف عدد من االعض ء‬
‫لوضع‬ ‫التخصص‬ ‫ذوي‬
‫خطط للتخصص ت المنوي‬
‫استحداثه‬
‫مواكب التطور العلمي والتع ون‬ ‫لهذه‬ ‫االعداد‬ ‫العميد‬ ‫يتولى‬ ‫تعقد الكلي مؤتم ار تربوي مرة‬ ‫تشكيل اللج ن المتخصص‬ ‫عقد المؤتمرات التربوي‬ ‫‪8‬‬
‫الفكري والعلمي مع كلي ت‬ ‫المؤتمرات ب لتع ون مع اللج ن‬ ‫كل ع مين‬ ‫للتحضير لهذه المؤتمرات‬
‫داخل‬ ‫في‬ ‫األخرى‬ ‫التربي‬ ‫ومع عميد البحث‬ ‫المتخصص‬
‫المملك وخ رجه ‪.‬‬ ‫العلمي‬
‫رفع المستوى المهني للمستفيدين‬ ‫يتولى العميد اعداد م يلزم لتنفيذ‬ ‫يمكن البدء في هذا النش ط في‬ ‫دورات‬ ‫بتنظيم‬ ‫المش رك‬ ‫تقديم خدم ت تربوي لكلي ت‬ ‫‪9‬‬
‫مثل هذه االنشط‬ ‫الع م الج معي ‪2010/2009‬‬ ‫والق ء‬ ‫بندوات‬ ‫والمش رك‬ ‫الج مع األخرى والمؤسس ت‬
‫الج مع‬ ‫في‬ ‫المح ضرات‬ ‫المتعلق‬ ‫األردني‬ ‫التربوي‬
‫وخ رجه ‪.‬‬ ‫وطرائق‬ ‫والتقويم‬ ‫ب لقي س‬
‫التربوي‬ ‫واإلدارة‬ ‫التدريس‬
‫وتكنولوجي التعليم‪.‬‬
‫اهداف واجراءات مطورة وحديث‬ ‫لجن‬ ‫تشكيل‬ ‫العميد‬ ‫يتولى‬ ‫يمكن ان يتم هذا االجراء في‬ ‫االهداف‬ ‫تدقيق‬ ‫يتم‬ ‫االهداف‬ ‫وتقويم‬ ‫مت بع‬ ‫‪10‬‬
‫لالستراتيجي‬ ‫للمت بع والتقويم‪.‬‬ ‫نه ي كل ع م دراسي‬ ‫واإلجراءات واقتراح تعديله‬ ‫بهذه االستراتيجي‬ ‫الخ ص‬
‫وتطويره ‪.‬‬ ‫لغرض‬ ‫تنفيذه‬ ‫وسبل‬
‫التحديث والتطور‪.‬‬
‫‪ -1‬أرجو أن تقوم بزي رة الموقع االلكتروني لج مع الشرق األوسط في األردن واإلطالع على الخط‬
‫االستراتيجي للج مع ع م ‪ 2012-2008‬وتوضيح أهم مالمحه ‪.‬‬
‫‪ -2‬م العن صر التي تتضمنه الخط التنفيذي لكلي العلوم التربوي بج مع الشرق األوسط وم‬
‫أهميته ؟‬
‫‪ -3‬أي مستوى من المستوي ت تمثل الخط التنفيذي لكلي العلوم التربوي بج مع الشرق األوسط؟‬
‫‪ -4‬م رأيك في الهدف الس بع من هذه الخط التنفيذي ؟ وم صلته بعملي ت اإلدارة االستراتيجي ؟ وم‬
‫أهميته؟‬
‫‪453‬‬
‫(‪)7‬‬
‫§‬
‫االستراتجية الوطنية وخطة العمل للوقاية من مرض السكري ومكافحته في األردن‬
‫المقدمة‪:‬‬
‫الوضع العالمي واالقليمي‪:‬‬
‫األمراض غير الس ري هي الوب ء الح لي والمستقبلي في الدول المتقدم والدول الن مي على‬
‫السواء‪ ،‬حيث تتسبب هذه األمراض بـ‪ 35‬مليون ح ل وف ة أي (‪ )%60‬من وفي ت الع لم‪ .‬حوالي ‪%86‬‬
‫من الوفي ت و‪ %77‬من العبء المرضي في أوروب ن تج عن األمراض غير الس ري ‪ ،‬وهي مجموع‬
‫من األمراض تشمل أمراض القلب والسرط ن واالضطراب ت العقلي والسكري واألمراض التنفسي‬
‫المزمن ‪.‬‬
‫في منطق اقليم شرق المتوسط‪ ،‬وفي الع م ‪2005‬م‪ ،‬تسببت األمراض غير الس ري في ‪%52‬‬
‫من الوفي ت و‪ %47‬من العبء المرضي في المنطق ‪ .‬إن الهدف من هذه االستيراتيجية هو تكييف‬
‫اإلرش دات الع لمي لتتن سب مع خصوصي ت األردن الثق في واالجتم عي واالقتص دي ‪.‬‬
‫إن تقدير مرض السكري كسبب للوف ة ك ن دائم أقل بكثير مم هو في الحقيق ‪ .‬ففي الع م‬
‫‪2004‬م اعتبر السكري مسؤوال عن ‪ %2‬فقط من مجموع الوفي ت في إقليم شرق المتوسط‪ ،‬بينم ك نت‬
‫أمراض القلب مسؤول عن ‪ %27‬من مجموع الوفي ت‪.‬‬
‫انظ ــر مؤسس ـ عب ــد الحميــد ش ــوم ن‪ :‬ك مــل العجل ــوني طبيب ـ وع لمـ ـ وانس ـ ن ‪ ،‬عمـ ـ ن‪ ،‬الطبعــ االول ــى ‪ ،2012‬ص‬
‫§‬
‫ص‪.264-251‬‬
‫‪454‬‬
‫الوضع في األردن‪:‬‬
‫لقد تم إجراء دراس ت عدة في األردن لتحديد شيوع مرض السكري واألمراض غير الس ري ‪.‬‬
‫وك نت غ لبي هذه الدراس ت دراس ت مجتمعي ‪ ،‬وقد توافقت على ارتف ع شيوع السكري في األردن‪،‬‬
‫حيث تراوحت النسب بين ‪ %17-%13‬للعمر ‪ 25‬سن فم فوق‪ ،‬أم "م قبل السكري" (‪100‬‬
‫‪ 125_FBS‬ملغم‪ )ml 100 /‬فقد شكل م بين ‪ %20 _%15‬من المش ركين في المسوح الصحي ‪،‬‬
‫وج ءت نت ئج المسحين الصحيين المتدرجين اللذين أجري في الع مين ‪ 2004‬و ‪2007‬م على المستوى‬
‫الوطني متوافق مع م سبق‪.‬‬
‫إن حوالي ‪ %36‬من األردنيين ممن تتراوح أعم رهم ‪ 25‬سن فم فوق‪ ،‬يع نون من المتالزم‬
‫االستقالبي التي تعني اجتم ع ثالث أو أكثر من عوامل الخطورة الت لي ألمراض القلب‪:‬‬
‫‪ATP III CRITERIA FOR THE METABOLIC SYNDROME: PRESNCE OF‬‬

‫‪THREE OR MORE FOLLOWING CRITERIA:‬‬
‫‪ .1‬السمن البطني ‪ :‬محيط الخصر أكثر من ‪ 102‬سم للرج ل‪ ،‬وأكثر من ‪ 88‬سم للنس ء‪.‬‬
‫‪ .2‬ارتف ع سكري الدم ( ‪ 110‬ملغم‪ /‬مل أو أكثر) أو تن ول عالج السكري‪.‬‬
‫‪ .3‬ارتف ع ضغط الدم‪ :‬ضغط انقب ضي (يس وي ‪ 130‬أو أكثر) و‪ /‬أو ضغط انبس طي (يس وي‬
‫‪ 85‬أو أكثر) أو تن ول عالج الضغط‪.‬‬
‫‪ .4‬ارتف ع الدهني ت الثالثي (إلى ‪ 150‬ملغم‪ /‬مل أو أكثر)‪.‬‬
‫‪ .5‬انخف ض الكوليسترول ع لي الكث ف أقل من ‪ 40‬ملغم‪/‬مل عند الرج ل‪ ،‬واأقل من ‪ 50‬ملغم‬
‫عند النس ء‪.‬‬
‫لقد بلغت التك ليف المب شرة لمرضى السكري والضغط واضطراب الدهني ت في األردن في‬
‫الع م ‪2004‬م (‪ 654‬مليون دين ر أردني)‪.‬‬
‫‪455‬‬
‫وقد بلغت نسب السكري غير المشخص م يزيد على ثلث الح الت‪ .‬وحتى بين الوفي ت التي‬
‫تحدث في المستشفي ت ك نت هن ك نسب ع لي من السكري غير المشخص‪.‬‬
‫التحديات‪:‬‬
‫‪ -1‬إن مرض السكري‪ ،‬كم هو ح ل عدد من األمراض األخرى غير الس ري ‪ ،‬ال يكون مصحوب‬
‫ب ألعراض في مراحله األولى حيث تظهر األعراض في المراحل األخيرة من المرض‪ ،‬عندم‬
‫تكون الفرص للتدخل الفع ل قد ولت‪ .‬لذلك فإن من الضروري زي دة الوعي عند المواطنين‬
‫لهذا األمر ولخطورة التشخيص المتأخر للمرض‪ .‬ويجب أيض تثقيف األطب ء حتى ال يضيعوا‬
‫الفرص للتشخيص المبكر‪ ،‬وذلك عن طريق التحري الطبي لمرض هم‪.‬‬
‫‪ -2‬إن نت ئج التدخالت التي تتخذ اليوم للحد من انتش ر مرض السكري‪ ،‬ستعطي نت ئجه بعد‬
‫سنوات عدة‪ .‬لذلك فإن االلتزام السي سي يكون في الع دة ضعيف ‪ ،‬إذا م قورن بمعظم األمراض‬
‫اإلنس ني ‪ .‬لذلك يعطي السي سيون األولوي ع دة للتدخالت ذات المردود قصير األجل التي قد‬
‫تحدث أثن ء فترة توليهم المسؤولي وليس للتدخالت ذات المردود بعيد المدى‪ ،‬التي قد تحدث‬
‫في زمن من يأتي بعدهم في المسؤولي ‪ .‬وقد ك نت هذه الح ل واضح أثن ء وب ء انفلون از‬
‫الخن زير (‪ 2009‬م)‪ ،‬حيث جندت الكوادر الالزم وتم تأمين الميزاني المن سب لذلك‪ ،‬وحدث‬
‫هذا أيض أثن ء وب ء إنفلون از الطيور‪.‬‬
‫‪ -3‬عدم تن سق الجهود وتك مله للوق ي والسيطرة على مرض السكري واألمراض غير الس ري‬
‫األخرى‪ .‬سيبقى هن ك نقص في التنسيق بين مستوي ت الرع ي الصحي المختلف في القط ع‬
‫الطبي الع م‪ ،‬وهن ك ح ج لوجود نظ م تحويل فع ل ذي اتج هين بين خدم ت الرع ي الصحي‬
‫األولي والث نوي والث لثي ‪ .‬ويجب أيض تك مل العن ي ب لسكري في الرع ي الصحي األولي ‪ .‬أم‬
‫‪456‬‬
‫القط ع الصحي الخ ص فإن هن ك عدم وضوح في دوره‪ ،‬وال بد من تض فر جهود القط ع ت‬
‫ك ف لمك فح مرض السكري‪.‬‬
‫‪ -4‬إن عدم االستقرار السي سي في اإلقليم وتأثيراته على األردن هو من األمور المهم التي قد‬
‫تعوق التقدم في التصدي للسكري واألمراض غير الس ري ‪ .‬إن األمن الوطني يأتي في المقدم‬
‫وم عداه يأتي ت لي ‪.‬‬
‫‪ -5‬تأثير االزم الم لي الع لمي قد يؤدي إلى نقص في الموارد المخصص للصح ‪ ،‬خصوص‬
‫من الم نحين الدوليين‪.‬‬
‫مواطن القوة والفرص المتاحة‪:‬‬
‫‪ -1‬في ضوء نسب الشيوع الع لي لمرض السكري في األردن واألدل القوي على توفر التدخالت‬
‫الفع ل للحد من انتش ر هذا المرض‪ ،‬مع التأييد الشعبي الداعم للتحرك‪ ،‬يبدو أن الحكوم مصمم‬
‫على مواجه هذا التحدي‪ .‬وهذا يتجلى بتكليف وزير الصح رئيس المركز الوطني للسكري والغدد‬
‫الصم والوراث لقي دة فريق وطني‪ ،‬إلعداد استراتيجي وطني وخط عمل لمواجه مشكل السكري‬
‫في األردن‪.‬‬
‫‪ -2‬الخدم ت الصحي في المملك ‪ :‬ربم تكون الخدم ت الصحي الح لي في القط ع الع م والموارد‬
‫البشري المتوفرة في األردن ك في ‪ ،‬لمواجه التوقع ت من حد انتش ر السكري‪ ،‬إذا م استغلت على‬
‫الوجه الصحيح‪ ،‬مع زي دة معقول في الموارد واجراء االصالح ت المن سب على النظ م الصحي‪.‬‬
‫فبنظرة بسيط نجد معظم األردنيين يسكنون على بعد ‪ 30‬دقيق من المراكز الصحي الع م ‪ ،‬وم‬
‫يزيد على ‪ % 70‬من المواطنين مشمولون ب لتأمين الصحي‪ .‬أم الخدم ت الطبي الملكي فجل‬
‫تركيزه يقع على الخدم ت الث نوي والث لثي ‪ ،‬وليست معني لحد م ب لرع ي الصحي األولي ‪.‬‬
‫‪457‬‬
‫أم في القط ع الخ ص‪ ،‬فإن معظم خدم ته تتركز في المدن الرئيسي ‪ ،‬وتقدم وك ل غوث وتشغيل‬
‫الالجئين الفلسطينيين خدم ت الرع ي الصحي االولي لالجئين الفلسطينيين‪ ،‬بينم ال تتوافر لديه‬
‫الرع ي الث نوي والث لثي ‪.‬‬
‫وبلغت أعداد األطب ء والممرضين والصي دل وأطب ء األسن ن لكل ‪ 1000‬مواطن للع م ‪2009‬م‬
‫(‪ )0.73 ،1.41 ،3.9 ،2.4‬على الترتيب‪.‬‬
‫‪ -3‬إن نسب التعليم في األردن هي من أعلى النسب في اإلقليم وتتج وز (‪ ،)%93‬كم أن أجهزة‬
‫التلف ز المزودة بخدم ت االقم ر الصن عي والهواتف النق ل متوفرة لمعظم المواطنين‪ .‬لذلك فإن‬
‫الرس ئل التثقيفي تستطيع الوصول بسهول إلى المواطنين‪.‬‬
‫‪ -4‬إن مردود تطبيق االستيراتيجي ضد السكري يمتد ليشمل األمراض غير الس ري األخرى‪،‬‬
‫ك لضغط والسمن واضطراب الدهني ت وأمراض القلب‪.‬‬
‫الرؤية‪:‬‬
‫إن جميع الفرق ء ملتزمون بأردن خ ل من مرض السكري ومض عف ته الق بل للوق ي ‪ ،‬أردن‬
‫يتمتع فيه مرضى السكري بحي ة ذات نوعي ع لي أسوة ب خوتهم المواطنين‪.‬‬
‫حشد التأييد وتنسيق الجهود الوطني للوق ي من مرض السكري‪ ،‬وتقديم العن ي الفضلى‬
‫لمرضى السكري‪.‬‬
‫الهدف النهائي‪:‬‬
‫تقليل االص ب بمرض السكري ومض عف ته في األردن‪.‬‬
‫‪458‬‬
‫المبادئ االسترشادية‪:‬‬
‫‪ .1‬مح رب السكري هي مسؤولي وطني ‪.‬‬
‫‪ .2‬الوق ي من السكري والعن ي بمرضى السكري هو حق إنس ني‪.‬‬
‫‪ .3‬المس واة‪ :‬تأمين أفضل الخدم ت الصحي للفقراء والمهمشين بدون تمييز بين الرج ل والنس ء‪.‬‬
‫‪ .4‬المش رك المجتمعي ‪.‬‬
‫‪ .5‬اتب ع نهج متعدد القط ع ت والجه ت‪.‬‬
‫‪ .6‬تأهيل المرضى للعن ي بأنفسهم‪.‬‬
‫نقاط االرتكاز االستراتيجية‪:‬‬
‫ترتكز االستراتيجي على الوق ي والعالج لمرض السكري‪ ،‬واعط ء االهتم م لألطف ل والب لغين‪:‬‬
‫‪ )1‬الوقاية من السكري‪ ،‬ويمكن الوصول لذلك من خالل‪:‬‬
‫أ‪ .‬تعزيز الغذاء الصحي لكل المواطنين‪ ،‬ويعرف الغذاء الصحي كم يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬نسب الدهون المشبع تمثل أقل من ‪ %10‬من الط ق اليومي ‪ ،‬ونسب األحم ض‬
‫الدهني االنتق لي أقل من ‪ ،%1‬والسكر الحر أقل من ‪.%10‬‬
‫‪ -2‬تحتوي على أقل من ‪ 5‬غم ملح في اليوم‪.‬‬
‫‪ -3‬تحتوي على ‪ 400‬غم فواكه وخضروات في اليوم‪.‬‬
‫‪ -4‬تن ول البقولي ت والحبوب الك مل والمكسرات‪.‬‬
‫‪ -5‬كل ذلك يؤدي الى توازن في الط ق ووزن صحي‪.‬‬
‫ب‪ .‬تعزيز النش ط البدني لس ئر المواطنين‪:‬‬
‫‪459‬‬
‫يوصى بأن يكون مستوى النش ط البدني(‪ )30‬دقيق في اليوم على األقل‪ ،‬من التم رين‬
‫متوسط الشدة‪ ،‬مثل المشي والرقص وركوب الدراج ت الهوائي وتنظيف البيت‪ ...،‬إلخ‪.‬‬
‫وعندم يكون القصد هو السيطرة على الوزن‪ ،‬فإن هن ك ح ج إلى مزيد من التم رين البدني ‪.‬‬
‫وعلى الرغم من أن الغذاء الصحي والنش ط البدني يبدو أنهم يتميزان ب لوضوح والبس ط وسهول‬
‫التنفيذ‪ ،‬إال أن التجرب تدل على أن هن ك ح ج لعمل كثير وتصميم قوي للحصول على تغيير مستدام‬
‫في الع دات الغذائي والسلوك ونمط الحي ة على مستوى المواطنين‪ .‬وهن ك أدل علمي وافرة على النت ئج‬
‫اإليج بي للغذاء الصحي والنش ط البدني على المرضى والوف ة والعبء المرضي لألمراض غير‬
‫الس ري ‪.‬‬
‫‪ )2‬تحسين عالج مرض السكري وارتفاع السكر‪:‬‬
‫يعرف السكر ح لي ب رتف ع سكر الدم عند الصي م أكثر من ‪ 125‬ملغم‪ 100/‬مل‪ .‬وعندم يكون‬
‫مستوى السكر ‪ 125-110‬يسمى ‪ ،impaired fasting‬أم أقل من ‪ 110‬فهو المستوى الطبيعي‪.‬‬
‫ومع ذلك فإن العديد من الخبراء يعتقدون أن مستوى السكر بين ‪ 125-100‬يسمى م قبل السكري‪.‬‬
‫الخطوط العريضة االستراتيجية‪:‬‬
‫‪ .1‬وضع وتنفيذ خط للحشد وكسب التأييد‪:‬‬
‫‪ ‬زي دة وعي المواطنين وتحريكهم‪.‬‬
‫‪ ‬الحصول على الدعم السي سي‪.‬‬
‫‪ ‬الحصول على التمويل‪.‬‬
‫‪ ‬وضع الصح في خطط التنمي الوطني ك ف ‪.‬‬
‫‪ ‬إدخ ل الصح في البرامج ك ف ذات الصل خ رج القط ع الصحي‪.‬‬
‫‪460‬‬
‫‪ .2‬تعزيز القدرات لكل من‪:‬‬
‫‪ ‬الكوادر البشري ‪.‬‬
‫‪ ‬المنشأت الصحي ‪.‬‬
‫‪ ‬التجهيزات واألدوي والتكنولوجي ‪.‬‬
‫‪ ‬التدريب‪.‬‬
‫‪ .3‬السي س ت والتشريع ت لكل من‪:‬‬
‫‪ ‬الغذاء‪.‬‬
‫‪ ‬النش ط البدني‪.‬‬
‫‪ ‬الوصول للرع ي الصحي ‪.‬‬
‫‪ .4‬تقليل مستوى عوامل االختط ر للمواطنين‪:‬‬
‫‪ ‬استهداف الغذاء والنش ط البدني‪ :‬التدخالت الفع ل معروف وأثبتت نج عته ؛ لذا ال بد من‬
‫تحويره لتتن سب مع الوضع في المملك ‪ ،‬وسيتم ذلك ب لتفصيل في خط العمل‪.‬‬
‫‪ ‬دراس نمط استهالك الطع م والغذاء (طع م البحر المتوسط) في األردن‪.‬‬
‫‪ ‬الوصول إلى بيئ داعم للصح ‪.‬‬
‫‪ ‬بدء الوق ي من سن الطفول ‪.‬‬
‫‪ ‬م قبل السكري‪.‬‬
‫‪ .1‬لو كنت مسؤوال كبي ار في األردن فهل ترى ضرورة تبني استراتيجي للوق ي من مرض السكري‬
‫ومك فحته في الوطن؟ م مبررات ذلك؟‪.‬‬
‫‪461‬‬
‫‪ .2‬م أهم العن صر التي تتضمنه الخط موضوع الدراس ؟ م الجديد فيه ؟‬
‫‪ .3‬أجر مق بل ‪-‬إن استطعت‪ -‬مع مدير المركز الوطني للسكري والغدد الصم ء والوراث ‪ ،‬وبين‬
‫هل نفذ المركز االستراتيجي المقترح ؟ وم العقب ت التي واجهته؟ وم القوى الداعم لتنفيذ‬
‫‪ .4‬هل اتبع في هذه االستراتيجي نفس المنهجي التي وردت في هذا الكت ب عن صي غ‬
‫االستراتيجي ؟ دعم إج بتك ب ألدل ‪.‬‬
‫‪462‬‬
‫(‪)8‬‬
‫الخطة االستراتيجية لبلدية مادبا الكبرى‬
‫(‪)2012-2009‬‬
‫الملخص التنفيذي للخطة‪:‬‬
‫بغرض تحقيق المه م الوطني الموكل للبلدي بكف ءة واقتدار تم إعداد هذه الخط االستراتيجي‬
‫(‪ )2012-2009‬لقي دة عملي ت البلدي ت في األربع سنوات الق دم ‪.‬‬
‫تأتي هذه الخط وأهدافه في سي ق األهداف الوطني والرؤى والمب درات الملكي وتوجه ت‬
‫و ازرة الشؤون البلدي ‪ ،‬وارتكز بن ؤه إلى تحليل رب عي للبيئتين الداخلي والخ رجي ‪ ،‬ودليل الح ج ت‬
‫المحلي الذي تم إعداده وألول مرة في األردن‪.‬‬
‫كم راعت الخط الترابط م بين األهداف االستراتيجي وأهداف كل وحدة إداري في البلدي‬
‫ومدى مس همته في تحقيق تلك األهداف االستراتيجي األمر الذي يستدعي إع دة النظر في الهيكل‬
‫التنظيمي للبلدي على ضوء الرؤي والرس ل واألهداف االستراتيجي بم يحقق ح ل اإلنسج م وتك مل‬
‫األدوار ومنع التداخل‪.‬‬
‫منهجية إعداد الخطة وتطويرها‪:‬‬
‫هذه الخط التي تم إعداده ب عتم د مبدأ امتالك الع ملين والمواطنين للخط والتزامهم به ‪،‬‬
‫وقي دته من قبل فريق المجتمع المحلي والبلدي ‪ ،‬وتكونت العن صر الرئيسي للمنهجي من‪:‬‬
‫‪ -1‬فهم ش مل لمه م البلدي ‪ ،‬رس لته ‪ ،‬خدم ته ‪ ،‬شرك ئه ‪.‬‬
‫‪ -2‬التعرف على مستوي ت األداء الح لي في البلدي ‪.‬‬
‫‪463‬‬
‫‪ -3‬مراجع خطط الحكوم واألجندة الوطني والمب درات الملكي والخط االستراتيجي للو ازرة والبرن مج‬
‫التنفيذي لهيئ شب ب كلن األردن والتي للبلدي دور ومس هم فيه خالل فترة تنفيذ الخط ‪.‬‬
‫‪ -4‬تشخيص الوضع الح لي للتأكد من العوامل الداخلي والخ رجي التي تؤثر على عمل البلدي‬
‫وكذلك تحليل الشرك ء لتحديد مدى التك مل أو التداخالت في األدوار وتحدي ت ذلك‪.‬‬
‫‪ -5‬اإلتف ق على التهديدات الخ رجي ونق ط الضعف الداخلي التي تتطلب استج ب واضح ومحددة‬
‫من البلدي في إط ر خطته االستراتيجي ‪.‬‬
‫‪ -6‬تحديد النت ئج الرئيسس التي ترتكز عليه البلدي خالل فترة الخط ‪.‬‬
‫‪ -7‬إعداد الخط التنفيذي للخط االستراتيجي ‪.‬‬
‫الهيكل التنظيمي للخطة االستراتيجية‪:‬‬
‫أوالً‪ :‬إالطار العام‬
‫تطلع ت ملكي س مي‬
‫تقديم رئيس البلدي‬
‫مصطلح ت اجرائي‬
‫نبذة ت ريخي وتنظيمي واداري وم لي عن مح فظ م دب وبلدي م دب الكبرى‪.‬‬
‫حدود الخط‬
‫مبررات إعداد الخط‬
‫ث ني ‪ :‬تشخيص البيئتين الداخلي والخ رجي (التحليل الرب عي)‬
‫ث لث ‪ :‬االستراتيجي المستقبلي ‪.‬‬
‫رابع ‪ :‬تقديم الخط التنفيذي االستراتيجي وتشمل‪:‬‬
‫‪464‬‬
‫المخرج ت الرئيسي‬
‫المت بع والتقييم‬
‫استحق ق ت نج ح الخط‬
‫خ مس ‪ :‬المالحق‪.‬‬
‫الـرؤيـة‪:‬‬
‫بلدي ق ئدة للتنمي المحلي المتوازن ‪ ،،،‬ذات قدرات مؤسسي ع لي ومب درات خدمي نوعي‬
‫وج ذبي استثم ري والتزام بإالدارة الرشيدة‪ ،‬وصوال إلى الرف ه اإلجتم عي واإلقتص دي للسك ن ومدين‬
‫رؤوف ب لبيئ ‪.‬‬
‫تنظيم وتخطيط وتقديم الخدم ت الع م للمواطنين وتسهيل االجراءات لخلق بيئ ج ذب‬
‫للمستثمرين ب ستخدام أحدث التقني ت وتطبيق الح كمي الرشيدة‪ ،،،‬لتحسين مستوى حي ة السك ن‬
‫المحليين والمس هم الف عل في تحقيق التنمي المحلي المتوازن في من طق البلدي ‪.‬‬
‫القيم الجوهرية‪:‬‬
‫من أجل تحقيق الرؤي ‪ ،‬فإن البلدي حددت مجموع من القيم تشكل حوافز لتحسين األداء وضوابط‬
‫أخالقي لسلوك الع ملين واتج ه ت البلدي في تحقيق رؤيته ورس لته وتمثلت في‪:‬‬
‫‪ -1‬العدال ‪.‬‬
‫‪ -2‬التوجه ب لعمالء والع ملين‪.‬‬
‫‪465‬‬
‫‪ -3‬الشف في والمس ءل ‪.‬‬
‫‪ -4‬الثق واإلحترام‪.‬‬
‫‪ -5‬فرق العمل واستم ارري التحسين‪.‬‬
‫‪ -6‬التش رك المعرفي‪.‬‬
‫‪ -7‬ربط الحوافز ب ألداء‪.‬‬
‫األهداف الوطنية التي تساهم البلدية في تحقيقها‪:‬‬
‫‪ -1‬رفع مستوى الخدم ت الع م المقدم للمجتمع المحلي‪.‬‬
‫‪ -2‬تعزيز مفهوم اإلدارة الرشيدة والتش ركي ‪.‬‬
‫‪ -3‬مك فح الفقر والبط ل من خالل تعزيز الدور التنموي للبلدي‬
‫‪ -1‬م العن صر الجديدة في إعداد الخطط االستراتيجي بعد دراستك للخط االستراتيجي لبلدي م دب‬
‫الكبرى (‪)2012-2009‬؟‬
‫‪ -2‬م معنى الملخص التنفيذي في الخط االستراتيجي ؟ وم أهميته؟‬
‫‪ -3‬قم بزي رة الموقع اإللكتروني إلحدى بلدي ت األردن المعروف وبين إن ك ن له خط استراتيجي ‪،‬‬
‫يرجى القي م ب لمق رن بين الخط االستراتيجي لبلدي م دب الكبرى وبين خط تلك البلدي من‬
‫حيث محتوى الخطتين وأوجه الشبه واإلختالف بينهم ‪.‬‬
‫‪ -4‬يرجى االتص ل برئيس بلدي م دب الكبرى في سني الخط واسمه ع رف محمود الرواجيح واطلب‬
‫إليه أن يجيب عن السؤالين الت ليين‪:‬‬
‫أ‪ .‬هل ق مت البلدي بتطبيق الخط االستراتيجي التي وضعته ؟‬
‫ب‪ .‬م العقب ت وم عوامل التشجيع التي واجهت رئيس البلدي عند تطبيقه ؟‬
‫‪466‬‬
‫(‪)9‬‬
‫الخطة االستراتيجية للشركة العربية لصناعة اإلسمنت (‪)2012-2010‬‬
‫الفهرس‬
‫‪ .1‬المقدم‬
‫‪ .2‬الرؤي والرس ل واألهداف‬
‫‪ .3‬التحليل الرب عي‬
‫‪ .4‬مصفوف تحليل العوامل اإلستراتيجي‬
‫‪ .5‬اإلجراءات الوق ئي والعالجي‬
‫‪ .6‬األهداف اإلستراتيجي للشرك‬
‫(‪ )1‬مقدمة‬
‫تُعبر هذه الوثيق عن الخط اإلستراتيجي للشرك العربي لصن ع اإلسمنت األبيض من حيث‬
‫واقع وتطلع ت الشرك المستقبلي ‪ ،‬وتشكل االتج ه المستقبلي لعمل الشرك خالل األعوام (‪-2010‬‬
‫‪ ،)2012‬حيث تم إعداد هذه الخط بأسلوب تش ركي وبمش رك واسع من الع ملين في الشرك في ك ف‬
‫الدوائر واألقس م‪.‬‬
‫إن إدارة الشرك ترى أن هذه الخط تشكل خطوة رائدة لتطوير األداء المؤسسي في مج ل‬
‫التخطيط االستراتيجي وتطوير أعم ل الشرك ‪،‬حيث تأخذ بعين االعتب ر تحليل العوامل المؤثرة في عمل‬
‫الشرك (الداخلي والخ رجي ) ب إلض ف إلى ك ف المتغيرات التي توثر على ديموم عمله وأدائه بحيث‬
‫‪467‬‬
‫يتم تحقيق األهداف اإلستراتيجي للشرك في ظل ظروف المن فس الكبيرة والتحدي ت االقتص دي الجم ‪،‬‬
‫وذلك انطالق من قن ع إدارة الشرك أن الشرك ليست موجودة في فراغ بل تعمل ضمن بيئ داخلي‬
‫وخ رجي تؤثر وتتأثر في المحيط الذي تعمل فيه‪.‬‬
‫والشرك ممثل بإدارته تود أن تتقدم ب لشكر الجزيل لكل من موظفيه وشرك ئه وك ف المتع ملين‬
‫معه على دورهم الب رز في إعداد و تطوير هذه الوثيق التي من المؤمل أن تمثل التوجه وخ رط الطريق‬
‫المستقبلي في عمل الشرك واستم ارريته ‪.‬‬
‫(‪ )2‬التعريف بالشركة والشركاء والمتعاملين مع الشركة ومنهجية إعداد الخطة‬
‫‪ )1‬لمحة حول الشركة العربية لصناعة اإلسمنت األبيض‬
‫الشرك العربي لصن ع اإلسمنت األبيض هي إحدى الشرك ت العربي الرائدة في صن ع‬
‫اإلسمنت األبيض وتهدف إلى تحقيق تنسيق وتك مل صن عي أردني – سوري وفق األسس المقررة من‬
‫قبل لجن التنسيق المشترك ع م ‪ ، 1977‬حيث تم اختي ر المصنع في منطق الخ لدي الضليل ليشكل‬
‫موقع استراتيجي نظ ار لقربه من المراكز االستهالكي في الع صم األردني عم ن والع صم السوري‬
‫دمشق وبعض األقط ر العربي المج ورة‪.‬‬
‫والشرك العربي لصن ع اإلسمنت األبيض شرك ع م ذات مسؤولي محدودة يبلغ رأس م له‬
‫(‪ )10‬ماليين دين ر أردني والمس همون هم‪:‬‬
‫‪ ‬الشرك السوري األردني للصن ع (شرك سوري أردني مشترك ) وتس هم ب (‪ )5‬مليون دين ر‪.‬‬
‫‪ ‬المؤسس الع م لإلسمنت السوري وتس هم ب (‪ )2.5‬مليون دين ر‪ .‬‬
‫‪ ‬و ازرة الم لي األردني تس هم ب (‪ )1.5‬مليون دين ر ‪ .‬‬
‫‪ ‬مؤسس الضم ن االجتم عي األردني تس هم ب (‪ )1‬مليون دين ر‪ .‬‬
‫‪468‬‬
‫كشرك مس هم أردني ومقره عم ن بت ريخ بت ريخ ‪ ،1982/1/16‬ويبلغ عدد‬ ‫وقد تم تسجيله‬
‫الع ملين في الشرك (‪ )284‬موظف وموظف ‪.‬‬
‫وتهدف الشرك إلى تلبي احتي ج ت السوق من م دة اإلسمنت األبيض لكل من السوق األردني‬
‫والسوق السوري وأي أسواق أخرى‪.‬‬
‫وتقدم الشركة المنتجات التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬اسمنت بورتالندي )‪.(CEM I 32.5 N‬‬
‫‪ .2‬اسمنت بورتالندي )‪ (CEM I 32.5 N‬مخصص لمع مل البالط وكيم وي ت البن ء‪.‬‬
‫‪ .3‬اسمنت بورتالندي حجر جيري )‪.(CEMII A-L - 32.5‬‬
‫الهيكل التنظيمي الحالي للشركة‬
‫ونتيج للمن فس على العم ل المدرب و المؤهل في قط ع اإلسمنت تقوم الشرك العربي لصن ع‬
‫اإلسمنت االبيض بتنفيذ مشروع إع دة هيكل يهدف إلى إع دة تنظيم الشرك بم ينسجم مع الخط‬
‫االستراتيجي من خالل هيكل مقترح أعدته شرك استش ري ‪.‬‬
‫‪ )2‬الشركاء والمتعاملون (أصحاب العالقة) مع الشركة (‪)Stakeholders‬‬
‫أصح ب العالق هم ك ف المتع ملين مع الشرك من مؤسس ت ع م أو خ ص ‪ ،‬وأفراد‪ ،‬وجمعي ت‪،‬‬
‫ونق ب ت‪ ،‬ومجتمع محلي وهم‪:‬‬
‫‪ ‬العمالء‪ /‬متلقو الخدم ‪ :‬التج ر‪ ،‬ومستخدمو م دة اإلسمنت االبيض‪ .‬‬
‫‪ ‬الشرك ء‪ :‬المس همون في رأسم ل الشرك ‪ .‬‬
‫‪ ‬الموردون‪ :‬مزودو الشرك ب لمواد الخ م‪ ،‬وقطع الغي ر‪ ،‬والخدم ت ‪ .‬‬
‫‪ ‬الموظفون‪ :‬كل شخص يعين بقرار من المرجع المختص م عدا الموظفين بعقود ‪ .‬‬
‫‪469‬‬
‫‪ ‬القي دة‪ :‬مجلس االدارة‪ ،‬والمدير الع م‪ ،‬ومديرو الدوائر‪ .‬‬
‫‪ ‬المجتمع‪ :‬المجتمع المحلي المحيط ب لمصنع ‪ .‬‬
‫‪ )3‬منهجية إعداد الخطة‬
‫تم إعداد الخط اإلستراتيجي للشرك وفق للمراحل الت لي ‪:‬‬
‫آليات العمل المستخدمة‬ ‫المرحلة‬

‫تشكيل فريق عمل فني إلعداد الخط‬ ‫‪-‬‬ ‫التحضير لإلعداد‬
‫عقد ورش عمل واجتم ع ت العصف الذهني‬ ‫‪-‬‬ ‫للخطة‬
‫قي م الفريق بعقد سلسل من االجتم ع ت مع مختلف الدوائر الع مل في الشرك وبحث‬ ‫‪-‬‬ ‫تصميم‬
‫عن صر ومح ور الخط ‪.‬‬ ‫عناصرومكونات‬
‫وضع تصور أولي لمكون ت وعن صر الخط اإلستراتيجي ورفعه لإلدارة العلي للموافق‬ ‫‪-‬‬ ‫الخطة‬
‫عليه ‪.‬‬
‫بعد االتف ق على المكون ت الرئيسي للخط تم العمل على دراس محتوي ت الخط وتحديد‬ ‫‪-‬‬ ‫إعداد وثيقة الخطة‬
‫األهداف اإلستراتيجي للشرك وتحليل الفرص والتحدي ت (التحليل الرب عي) للشرك وبحث‬ ‫بصيغتها النهائية‬
‫سبل تعظيم الفرص ومواجه التحدي ت‪.‬‬

‫تم تعميم الخط اإلستراتيجي بصورته األولي على ك ف الدوائر في الشرك لمراجعته‬ ‫‪-‬‬
‫ووضع المالحظ ت حوله ‪.‬‬
‫عقد سلسل من االجتم ع ت لبحث المالحظ ت الفني حول الخط اإلستراتيجي ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫صي غ الخط اإلستراتيجي بصورته النه ئي ونشره على الموقع االلكتروني للشرك ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إعداد الخطط التنفيذية تم تصميم الخط التنفيذي ووضع اإلط ر الزمني له مع حس ب التمويل المطلوب وتحديد‬
‫مؤشرات األداء وطرق التقويم والمت بع واالستم ارري ‪.‬‬ ‫وخطط العمل‬
‫(‪ )3‬الرؤية والرسالة والقيم المؤسـسية للشركة‬
‫تتمثل رؤي ورس ل وقيم الشرك المؤسـسي بم يلي‪:‬‬
‫‪470‬‬
‫‪ )1‬الرؤية‪:‬‬
‫شرك عربي رائدة في صن ع اإلسمنت األبيض ونموذج للتع ون االقتص دي في العمل العربي المشترك‪.‬‬
‫‪ )2‬الرسالة‪:‬‬
‫إنت ج إسمنت أبيض بمواصف ت ذات جودة ع لي وأسع ر من فس لخدم السوق العربي المشترك‪.‬‬
‫‪ )3‬القيم المؤسـسية للشركة‪:‬‬
‫‪ ‬الع ملون‪ :‬هم الثروة الحقيقي للشرك والمحرك األس سي لألداء المؤسسي‪.‬‬
‫‪ ‬الشف في ‪ :‬وسيل فع ل لمك فح الفس د‪.‬‬
‫‪ ‬المس ءل ‪ :‬حق العميل‪ /‬الموظف في الدف ع عن حقوقه أو المط لب به ‪.‬‬
‫‪ ‬المح فظ على البيئ ‪ :‬فهي ملك للجميع واإلضرار به جريم إنس ني ‪.‬‬
‫‪ ‬التصدي للمش كل قبل وقوعه ب لتخطيط والتطوير والتحسين المستمر‪.‬‬
‫‪ ‬التنسيق داخلي وخ رجي لتقديم خدم ت متميزة وارض ء متلقي الخدم ‪.‬‬
‫‪ ‬المستهلك‪ :‬مأسس وتجذير ثق ف رض المستهلك‪.‬‬
‫(‪ )4‬التحليل الرباعي (‪)SWOT Analysis‬‬
‫إن الخطوة األس سي لصي غ الخط اإلستراتيجي على مستوى الشرك تتم من خالل دراس‬
‫وتحليل العوامل الحيوي للشرك من حيث تحديد عن صر القوة والضعف والفرص والتهديدات‬
‫(‪)Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats‬‬
‫إن عملي تحليل البيئ الداخلي تعني عملي فحص وتحليل العوامل الخ ص بوظ ئف أنشط دوائر‬
‫الشرك والموارد البشري وغيره وذلك لتحديد عن صر القوة والضعف الداخلي لتتمكن الشرك من العمل‬
‫بكف ءة واستغالل الفرص المت ح ومواجه التهديدات في البيئ الخ رجي ‪.‬‬
‫‪471‬‬
‫‪ ‬عناصر القوة (‪)S‬‬
‫‪ -‬تتمثل عن صر القوة بصورة جوهري ب قتدار اإلدارة وكف ءة التنظيم وتراكم الخبرات‪ ،‬والقدرة على‬
‫تحقيق أفضل اإلنج زات االقتص دي ‪ ،‬أي وجود عن صر قوة في البني التنظيمي للشرك ‪.‬‬
‫‪ -‬عن صر القوة تنتج أيض عن توفر الموارد الم لي وسهول الحصول على هذه الموارد وامتالك‬
‫مستوى ع ل من التكنولوجي والتسهيالت الم دي والكف ءة المتميزة في إدارة هذه الموارد‪.‬‬
‫‪ ‬عناصر الضعف (‪)W‬‬
‫‪ ‬تتمثل ع دة في ضعف القدرة لدى اإلدارة على صنع القرار المن سب أو ضعف في الموارد‬
‫المت ح (بشري ‪ ،‬م لي ‪ )... ،‬أو البني التحتي ‪ ،‬ب إلض ف إلى ضعف مستوى الكف ءة الالزم‬
‫إلدارة مثل هذه الموارد‪.‬‬
‫إن عملي تحليل البيئ الخ رجي تعني استكش ف العوامل والمتغيرات االقتص دي والتكنولوجي‬
‫والسي سي واالجتم عي والثق في وذلك من أجل تحديد الفرص والتهديدات الموجودة في البيئ الخ رجي‬
‫للشرك ومعرف مص در ومكون ت هذه الفرص والتهديدات من خالل تجزأته إلى عن صر أو أجزاء فرعي‬
‫وفهم عالق ت التأثير والتأثر المتب دل بينه ‪.‬‬
‫إن تحليل البيئ الخ رجي يس عد الشرك في تكوين نظ م لإلنذار المبكر من أجل تهيئ االستعدادات‬
‫الالزم قبل ظهور التهديد المحتمل بوقت من سب‪ ،‬وب لت لي تصميم استراتيجي ت ق درة على مواجه‬
‫التهديد والتقليل من آث ره السلبي على أعم ل الشرك أو تحويله إيج ب ب تج ه تحقيق األهداف الموضوع ‪.‬‬
‫‪ ‬الفرص (‪)O‬‬
‫‪ ‬هي وق ئع موجودة في البيئ الخ رجي خالل فترة زمني محددة والتي ينجم عنه إذا م تم‬
‫استثم ره على الوجه الصحيح فوائد م دي وغير م دي للشرك ‪.‬‬
‫‪ ‬التهديدات (‪)T‬‬
‫‪472‬‬
‫‪ ‬هي األحداث المحتمل والتي إذا م ظهرت تسبب ضر ار حقيقي للشرك ‪ ،‬ف لتهديدات ليس‬
‫ب لضرورة أن تكون موجودة وانم قد تدل مؤشرات واتج ه ت معين موجودة في البيئ الخ رجي‬
‫على احتم لي ظهور هذه التهديدات في فترة زمني قريب أو بعيدة‪.‬‬
‫العوامل الرئيسية المؤثرة في تحليل البيئة الداخلية والخارجية للشركة‪:‬‬
‫‪ ‬العوامل السياسية‪:‬‬
‫تعمل الشرك في بلد يتمتع ب لديمقراطي ويؤمن بضرورة الحري االقتص دي ‪ ،‬ويوفر ظروف عمل‬
‫تتصف ب الستق اررالسي سي ب إلض ف إلى وجود من خ ج ذب لالستثم ر والذي يؤدي إلى استقرار اقتص دي‬
‫على الصعيد المحلي‪.‬‬
‫‪ ‬العوامل اإلقتصادية‪:‬‬
‫بم أن الشرك ت أصبحت تعمل في ظل اقتص د ع لمي مفتوح تفرضه متطلب ت العولم واتف قي ت‬
‫التج رة الدولي فإن الشرك سوف تتأثر ب لظروف اإلقتص دي سواء ك نت المحلي أو الخ رجي ‪ ،‬ولعل‬
‫أبرز هذه العوامل هي تحرير أسع ر النفط ورفع الدعم عن هذه الم دة من قبل الحكوم حيث تشكل م دة‬
‫الفيول (‪ )Fuel‬المشتق من النفط أكبر عنصر تكلف في إنت ج م دة اإلسمنت األبيض‪ ،‬وب لت لي فإن‬
‫التذبذب في أسع ر الفيول والن جم عن عدم استقرار أسع ر النفط واالتج ه الصعودي لهذه األسع ر سوف‬
‫يودي إلى ارتف ع مدخالت اإلنت ج األخرى من مواد خ م وغيره ‪ ،‬مم يؤدي إلى ارتف ع تكلف المنتج‬
‫النه ئي‪ .‬وينظر كذلك عند تحليل العوامل اإلقتص دي إلى المواد الخ م محلي أم مستوردة‪ ،‬والشرك ء‬
‫االستراتيجيين‪ ،‬ووجود المنتج في السوق‪ ،‬ووجود من فسين محليين أو خ رجيين‪.‬‬
‫‪ ‬العوامل االجتماعية‪:‬‬
‫‪473‬‬
‫تمت مراع ة الخص ئص االجتم عي في المجتمع المحيط ب لمصنع عند تحديد العوامل الخ رجي‬
‫المؤثرة في عمل الشرك ‪ ،‬حيث انه مجتمع يتميز أفراده بق بلي التغيير وينظر إلى وجود مصنع اإلسمنت‬
‫على أّنه تطور و تحسن يس عد المجتمع المحلي ويحسن ظروف المعيش من خالل توظيف أبن ء‬
‫المجتمع المحلي مثال‪ ،‬وب لت لي هن ك تقبل من المجتمع المحيط بوجود المصنع مم يعتبر ميزة إيج بي‬
‫للمصنع‪ .‬كذلك تؤثر الثق ف الس ئدة لدى بعض أفراد المجتمع المحلي والتي تفضل السلع والخدم ت‬
‫المستوردة على السلع والمنتج ت المحلي بغض النظر عن السعر أو الجودة‪.‬‬
‫‪ ‬العوامل التكنولوجية‪:‬‬
‫لعل ابرز العوامل التكنولوجي هو التطور المستمرفي التكنولوجي المستخدم في القط ع الصن عي‬
‫قصور نسبي يكتنف هذا الع مل‪ ،‬خ ص فيم يتعلق بقط ع الصن ع بشكل ع م نتيج‬
‫ا‬ ‫حيث أن هن ك‬
‫التطور المستمر وبشكل دائم في قط ع التكنولوجي ومواكب التطور التكنولوجي في القط ع الصن عي‬
‫أمر صعب بسبب التكلف المرتفع لهذه التكنولوجي ‪.‬‬

‫بشكل مستمر يعتبر ا‬
‫وعند التطرق إلى موضوع التطوير التكنولوجي فقد تمت المق رن بين المنفع والتكلف بسبب االرتف ع‬
‫في تكلف التكنولوجي المتطورة‪.‬‬
‫وعند تحليل الع مل التكنولوجي تمت دراس ت ريخ إنش ء المصنع‪ ،‬والتطورات التي حدثت‪ ،‬وخطط‬
‫تطوير المصنع‪ ،‬وتكلف التطوير والتجديد‪ ،‬والمنفع من التجديد‪ ،‬وخص ئص ومزاي منتج الشرك في‬
‫الوضع الح لي‪ ،‬والبحث والتطوير في تحسين جودة المنتج‪.‬‬
‫‪ ‬العوامل البيئية‪:‬‬
‫إن المسؤولي االجتم عي للشرك ليست بمعزل عن مسؤوليته األخرى تج ه البيئ والمجتمع المحيط‬
‫به ‪ ،‬لذا فقد ق مت الشرك ب النضم م إلى مب دئ االتف ق الع لمي الت بع لألمم المتحدة كأحد المب درات‬
‫‪474‬‬
‫الطوعي للشرك ت والتي تتضمن أحد أبرز بنوده المح فظ على البيئ إيم ن منه ب لدور االجتم عي‬
‫الملقى على ع تقه ‪ ،‬حيث ينسجم هذا الدور مع المتطلب ت الع لمي والتشريع ت المحلي بحيث تلبي‬
‫اشتراط ت ومط لب و ازرة البيئ ‪،‬و تتفق مع مدى المسئولي البيئي التي تؤمن به الشرك وترغب في‬
‫توفيره والمح فظ على بيئ نظيف بحيث تكون هن ك عالق جيده بين المصنع والمجتمع المحيط فيم‬
‫يتعلق بموضوع البيئ ‪.‬‬
‫‪ ‬العوامل التشريعية‪:‬‬
‫تم رس الشرك أعم له بموجب ق نون الشرك ت األردني وم يترتب على ذلك من وجود جه ت رق بي‬
‫خ رجي تهدف إلى المح فظ على وجود الشرك من خالل الرق ب التي تفرضه ‪ ،‬وتعتبر هذه نقط قوة‬
‫للشرك ‪ ،‬كذلك من نق ط القوة انضم م األردن إلى منظم التج رة الع لمي وم يترتب على ذلك من فتح‬
‫األسواق أم م الشرك للتصدير إلى الخ رج‪ ،‬وفتح المج ل أم م المن فسين لدخول السوق بحري ودون قيود‬
‫‪.‬‬
‫كم أدت اتف قي ت التب دل التج ري المنعقدة مع الدول العربي إلى إلغ ء الحم ي الجمركي ‪ ،‬ب إلض ف‬
‫إلى ذلك أدت التشريع ت المعدل على ق نون الضريب الع م على المبيع ت إلى ارتف ع الضريب الع م‬
‫على اإلسمنت المنتج في الشرك مق رن مع المستورد‪.‬‬
‫نتائج التحليل الرباعي )‪:(SWOT Analysis‬‬
‫لقد تم تحليل وتقييم عن صر البيئ الداخلي والخ رجي ك آلتي‪:‬‬
‫عناصر القوة‪:‬‬
‫‪ - S1‬الخبرة الفنية المتراكمة‪:‬‬
‫‪475‬‬
‫تعد الشرك األولى في األردن في مج ل صن ع اإلسمنت األبيض وب لت لي فإن الخبرة المتراكم‬
‫للشرك في مج ل العمل يعد أحد أبرز نق ط القوة له ‪ ،‬كم أن الخبرة المتراكم للشرك في مج ل‬
‫التسويق ومعرفته بظروف السوق المحلي والعربي والموردين والجه ت الف عل والمحرك‬
‫للصن ع تس هم في تعزيز نق ط القوة لدى الشرك وتعزيز تن فسيته ‪.‬‬
‫‪- S2‬التكنولوجيا المستخدمة‪:‬‬
‫تس هم شمولي التقني المستخدم في صن ع اإلسمنت األبيض عن مثيالته في اإلسمنت‬
‫الع دي في تحقيق المرون في تنويع منتج ت الشرك وب لت لي تمكينه من تلبي متطلب ت السوق‬
‫الخ رجي المتغيرة‪.‬‬
‫‪ – S3‬المركز المالي للشركة‪:‬‬
‫يمت ز هيكل التمويل في المركز الم لي للشرك ب عتم ده فقط على الرأسم ل الممتلك والمدفوع من‬
‫قبل المس همين ‪،‬ويتيح هذا المركز إمك ني التمويل الخ رجي من أجل العمل تطوير المعدات أو‬
‫إطالق مش ريع استثم ري جديدة‪.‬‬
‫‪ - S4‬الهيكل التنظيمي للشركة والموارد البشرية‪:‬‬
‫إن الهيكل التنظيمي للشرك وتوزيعه من حيث توزيع االختص ص ت بين دوائر الشرك وضم ن‬
‫تف عله من خالل قنوات االتص ل يعد أحد نق ط القوة في الشرك ‪ ،‬كم أن توفر الكف ءات‬
‫والمه رات الالزم في الشرك كذلك يعد أحد نق ط القوة ب إلض ف إلى ذلك أن الشرك حرصت‬
‫اإلسمنت على تطوير‬ ‫ومن خالل إنش ء مركز العربي للتدريب والتطوير في مج ل صن ع‬
‫كف ءة الع ملين وتقديم خدم ت تدريبي واستش ري وبحثي داخلي وخ رجي لتعزيز كف ءة الموارد‬
‫البشري الع مل به بم يخدم أهداف الشرك ‪.‬‬
‫‪ - S5‬تنويع منتجات الشركة وتطوير استثماراتها‪:‬‬
‫‪476‬‬
‫يسمح عقد تأسيس الشرك بتنويع استثم رات الشرك في مج ل صن ع اإلسمنت والصن ع ت‬
‫األخرى التي له عالق به أو المتفرع عنه مثل الحجر الصن عي والتي تشكل م دة اإلسمنت‬
‫األبيض المكون الرئيس في هذه الصن ع ‪.‬‬
‫‪ - S6‬تبني الشركة لمعايير ومتطلبات ال ‪:ISO‬‬
‫إن تبني الشرك وتلبيته لمتطلب ت ال ‪ ISO‬س عد في تنظيم اإلجراءات والفع لي ت وزي دة‬
‫عملي ت التحسين والتطوير المستمر له ‪.‬‬
‫عناصر الضعف‪:‬‬
‫‪ - W1‬ضعف آليات التوثيق‪:‬‬
‫على الرغم من المعرف المتراكم لدى الشرك في مج ل صن ع اإلسمنت إال أن نت ئج التحليل‬
‫أظهرت ضعف آلي ت التوثيق في الشرك للوصول إلى المعرف ‪.‬‬
‫‪ - W2‬عدم استجابة أنظمة األجور والحوافز لعوامل المنافسة‪:‬‬
‫إن تدني مستوى األجور في الشرك مق رن مع مستوي ت األجور في الشرك ت الع مل المن فس‬
‫في هذا القط ع يشكل أحد عن صر الضعف الرئيسي لدى الشرك ‪ ،‬حيث يؤثر بصورة مب شرة‬
‫على قدرة الشرك االحتف ظ ب لكف ءات والعم ل المؤهل والمدرب النج ز األعم ل‪.‬‬
‫‪ - W3‬ضعف القدرة على متابعة التطور التكنولوجي في مجال الصناعة‪:‬‬
‫إن التطور التكنولوجي في صن ع اإلسمنت األبيض متس رع شأنه شأن ك ف الصن ع ت األخرى‬
‫اال أن الشرك تواجه ضعف في مواكب أحدث التطورات التكنولوجي في مج ل الصن ع ‪ ،‬ويعود‬
‫ذلك الرتف ع كلف تبني مثل هذا النوع من التكنولوجي ‪ ،‬وكذلك محدودي المعرف لدى الكف ءات‬
‫‪477‬‬
‫الموجودة في الشرك في آلي عمل هذه التكنولوجي في ظل تسرب الكوادر المؤهل في الشرك ‪،‬‬
‫وضعف اهتم م مؤسس ت البحث العلمي المحلي ب لبحث العلمي والتطوير في مج ل صن ع‬
‫اإلسمنت وكيم وي ت البن ء‪.‬‬
‫الفرص‪:‬‬
‫‪ - O1‬الميزة التنافسية للشركة‪:‬‬
‫تتميز الشرك العربي لصن ع اإلسمنت األبيض بأنه الشرك الوحيدة في األردن المختص‬
‫بصن ع اإلسمنت األبيض‪ ،‬ويعتبر هذا الع مل من أبرز الفرص المت ح للشرك نتيج المعرف‬
‫المتراكم لدى الشرك بظروف الصن ع وخ ص فيم يتعلق ب ألسواق‪ ،‬والموردين‪ ،‬والمواد‬
‫الخ م‪ ،‬والكف ءات البشري المطلوب ‪.‬‬
‫‪ - O2‬توفر المواد الخام في مناجم الشركة‪:‬‬
‫إن توفر المواد الخ م للصن ع مثل الرمل و )‪ (base cores‬ومواد الرك م المستخدم في قط ع‬
‫اإلنش ءات والطرق بتكلف منخفض نسبي ‪ ،‬بحيث يمكن استغاله وبيعه في األسواق المحلي‬
‫يعتبر أحد الفرص الرئيسي للشرك من حيث تعزيز تن فسي الشرك من خالل انخف ض كلف‬
‫المواد الخ م الداخل في الصن ع ‪.‬‬
‫‪ - O3‬فوائض السيولة النقدية التي تتمتع بها الشركة‪:‬‬
‫تتمتع الشرك بميزة توفر فوائض السيول النقدي والتي تشكل ق عدة قوي إلطالق مشروع ت‬
‫استثم ري وكذلك تس هم في تنوع المحفظ االستثم ري للشرك وب لت لي تحقيق التوازن في األداء‬
‫الم لي الشرك ‪.‬‬
‫‪478‬‬
‫‪ - O4‬تعدد استخدامات اإلسمنت األبيض‪:‬‬
‫تتميز م دة اإلسمنت األبيض بتعدد استعم الته خالف لألنواع األخرى من اإلسمنت حيث يمكن‬
‫استخدامه في أعم ل التشطيب ت لألبني وصن ع البالط وبعض أعم ل الديكور وكذلك أعم ل‬
‫القص رة داخل المن زل الجديدة‪.‬‬
‫التهديدات‪:‬‬
‫‪ - T1‬دخول منافسين جدد لهذا القطاع بتكنولوجيا وأدوات إنتاجية جديدة‪:‬‬
‫يشكل هذا الع مل ابرز التهديدات المب شرة والمن فس على المنتج الرئيسي للشرك نتيج لدخول‬
‫األردن في اتف قي ت التج رة الع لمي وقوانين تشجيع االستثم ر التي تتيح للمستثمرين الدخول إلى‬
‫السوق المحلي بمنتج ت من فس أو إنش ء مص نع بتكنولوجي متطورة وحديث تعمل على خفض‬
‫تك ليف اإلنت ج‪.‬‬
‫‪ - T2‬ارتفاع أسعار المحروقات وخاصة الوقود الصناعي‪:‬‬
‫يشكل هذا الع مل أبرز التهديدات التي تواجه قط ع صن ع اإلسمنت نتيج اعتم د هذا القط ع‬
‫على الوقود الصن عي والذي يشكل أهم مدخالت اإلنت ج فيه ‪.‬‬
‫‪ - T3‬األنظمة والتشريعات بصورة عامة والبيئية بصورة خاصة‪:‬‬
‫نظ ار لطبيع صن ع اإلسمنت والتركيز من قبل الهيئ ت الرق بي البيئي على هذه الصن ع‬
‫والتعديالت التشريعي المتالحق يعتبر هذا الع مل من أبرز التحدي ت التي تواجه الشرك على‬
‫المدى المتوسط والبعيد‪.‬‬
‫‪ - T4‬ارتفاع كلفة مدخالت اإلنتاج وعدم توفر بعضها محلياً‪:‬‬
‫تواجه الشرك تحدي ارتف ع كلف مدخالت االنت ج وارتف ع تك ليفه في األسواق الخ رجي مم‬
‫يؤدي إلى ارتف ع تك ليف اإلنت ج والحد من تن فسي منتج الشرك محلي وخ رجي ‪.‬‬
‫‪479‬‬
‫‪ - T5‬النظرة التقليدية للمنتجات‪:‬‬
‫إن النظرة التقليدي في السوق المحلي إلى م دة اإلسمنت األبيض محصورة ب ستخدامه ألعم ل‬
‫الجبص والديكور دون النظر إلى االستخدام ت األخرى له يحد من زي دة مبيع ت الشرك من‬
‫م دة اإلسمنت األبيض ويضيق حجم السوق المت ح لهذه الم دة ‪،‬األمر الذي يتطلب القي م‬
‫بحمالت ترويجي وورش عمل في السوق المحلي للتعريف بمزاي استخدام اإلسمنت لزي دة حجم‬
‫الطلب على المنتج الرئيس للشرك للمح فظ أو زي دة الحص السوقي للشرك ‪.‬‬
‫‪ - T6‬الوضع االقتصادي العام‪:‬‬
‫تتأثر الشرك مب شرة ب لوضع االقتص دي الع م للدول والدول المج ورة ‪ ،‬وقد ك ن الوضع‬
‫االقتص دي يشكل تهديدا خصوص خالل السنوات الس بق ‪ ،‬كم أن التغييرات السي سي قد‬
‫تؤثرعلى قدرة تسويق الشرك لمنتج ته ويقلص حجم المبيع ت‪.‬‬
‫ومن أجل تحليل العوامل الداخلي والخ رجي للشرك ‪ ،‬فقد تم إعط ء أوزان )‪ (Weights‬لكل من‬
‫عن صر القوة والضعف والفرص والتهديدات وذلك بن ء على أهمي العنصر وأولويته ب لنسب للشرك‬
‫بحسب التقييم والمش هدات التي تمت خالل فترة إعداد الخط وب لتش رك مع ك ف الدوائر الموجودة في‬
‫الشرك وكذلك الجه ت ذات العالق ‪ ،‬وكذلك فقد تم تحديد مدى استج ب الشرك )‪)Response Rating‬‬
‫لكل من عن صر القوة والضعف والفرص والتهديدات وب لت لي تم تحديد مدى تأثير كل من هذه العن صر‬
‫على األداء الع م للشرك ‪.‬‬
‫والمخطط الت لي يوضح قي س مدى االستج ب ‪:‬‬
‫‪480‬‬
‫ضعيف‬ ‫أقل من المتوسط‬ ‫متوسط‬ ‫أعلى من المتوسط‬ ‫متميز‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬
‫ملخص تحليل العوامل الداخلية ال)‪(Internal Factors Analysis Summary-IFAS‬رمز‬
‫النتيجة‬ ‫معدل‬ ‫الوزن‬ ‫الرمز‬ ‫عناصر القوة‬

‫االستجابة‬
‫‪0.15‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫‪S1‬‬ ‫الخبرة الفني المتراكم‬
‫‪0.20‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫‪S2‬‬ ‫التكنولوجي المستخدم‬
‫‪1.00‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.02‬‬ ‫‪S3‬‬ ‫المركز الم لي للشرك‬
‫‪0.15‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫‪S4‬‬ ‫الهيكل التنظيمي للشرك والموارد البشري‬
‫‪0.20‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫‪S5‬‬ ‫تنويع منتج ت الشرك وتطوير استثم راته‬
‫‪0.50‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.01‬‬ ‫‪S6‬‬ ‫تبني الشرك لمع يير ومتطلب ت ال ‪ISO‬‬
‫‪2.20‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫المجموع‬
‫عناصر الضعف‬
‫‪0.60‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.15‬‬ ‫‪W1‬‬ ‫ضعف آلي ت التوثيق‬
‫‪0.20‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.20‬‬ ‫عدم استج ب أنظم األجور والحوافز لعوامل ‪W2‬‬
‫المن فس‬
‫‪0.30‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.15‬‬ ‫‪W3‬‬ ‫ضعف القدرة على مت بع التطور التكنولوجي‬
‫في مج ل الصن ع‬
‫‪1.10‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫المجموع‬
‫‪3.30‬‬ ‫المجموع الكلي‬
‫من خالل تحليل عن صر القوة والضعف وأهميته ودرج استج ب الشرك في التع مل معه وجد‬
‫أن نتيج الشرك ك نت متوسط (‪.)3.3‬‬
‫ملخص تحليل العوامل الخارجية (‪)External Factors Analysis Summary – EFAS‬‬
‫النتيجة‬ ‫معدل‬ ‫الوزن‬ ‫الرمز‬ ‫الفرص‬

‫االستجابة‬
‫‪0.30‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.10‬‬ ‫‪O1‬‬ ‫الميزة التن فسي للشرك‬
‫‪481‬‬
‫‪0.45‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.15‬‬ ‫‪O2‬‬ ‫توفر المواد الخ م في من جم الشرك‬

‫‪0.60‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.15‬‬ ‫‪O3‬‬ ‫فوائض السيول النقدي التي تتمتع به الشرك‬
‫‪0.30‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.10‬‬ ‫‪O4‬‬ ‫تعدد استخدام ت اإلسمنت األبيض‬
‫‪165‬‬ ‫‪0.50‬‬ ‫المجموع‬
‫التهديدات‬
‫‪0.30‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.10‬‬ ‫دخول من فسين جدد للقط ع بتكنولوجي وأدوات ‪T1‬‬
‫إنت جي جديدة‬
‫‪0.20‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.10‬‬ ‫‪T2‬‬ ‫الوقود‬ ‫ارتف ع أسع ر المحروق ت وخ ص‬
‫الصن عي‬
‫‪1.00‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.50‬‬ ‫‪T3‬‬ ‫والبيئي‬ ‫والتشريع ت بصورة ع م‬ ‫األنظم‬
‫بصورة خ ص‬
‫‪0.20‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.10‬‬ ‫مدخالت اإلنت ج وعدم توفر ‪T4‬‬ ‫ارتف ع كلف‬
‫بعضه محلي‬
‫‪0.30‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.10‬‬ ‫‪T5‬‬ ‫النظرة التقليدي للمنتج ت‬
‫‪1.00‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.50‬‬ ‫‪T6‬‬ ‫الوضع االقتص دي الع م‬
‫‪3.00‬‬ ‫‪0.50‬‬ ‫المجموع‬
‫‪4.65‬‬ ‫المجموع الكلي‬
‫من خالل تحليل الفرص والتهديدات وتحديد أهميته ودرج استج ب الشرك في التع مل معه وجد أن‬
‫نتيج الشرك ك نت أعلى من المتوسط (‪.)4.65‬‬
‫(‪ )5‬مصفوفة تحليل العوامل اإلستراتيجية‬
‫(‪)Strategic Factors Analysis Summary Matrix‬‬
‫عند مراجع وتحليل العوامل الداخلي والخ رجي وأوزانه وأهميته ومن أجل تحديد األولوي ت م‬
‫بين العوامل االستراتيجي والتي تعتبر عن صر رئيس في تحقيق الرؤي المستقبلي للشرك ‪ ،‬تم تحديد عشرة‬
‫عوامل إستراتيجي رئيس والتي ترسم مالمح الخط اإلستراتيجي للشرك وذلك على المدى القصير‬
‫والمتوسط والطويل‪.‬‬
‫والجدول الت لي يمثل مصفوف تحليل العوامل اإلستراتيجي ‪:‬‬
‫‪482‬‬
‫المدة الزمنية (سنوات)‬ ‫النتيجة‬ ‫معدل‬ ‫الوزن‬ ‫الرمز‬ ‫العوامل اإلستراتيجية الرئيسة‬
‫االستجابة‬ ‫)‪(Key Strategic Factors‬‬
‫طويل‬ ‫متوسط‬ ‫قصيرة‬
‫المدى‬ ‫المدى‬ ‫المدى‬
‫(<‪)3‬‬ ‫(‪)3-1‬‬ ‫(>‪)1‬‬
‫‪X‬‬ ‫‪0.50‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.10‬‬ ‫‪S3‬‬ ‫المركز الم لي للشرك‬
‫‪X‬‬ ‫‪0.40‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.10‬‬ ‫‪W1‬‬ ‫ضعف آلي ت التوثيق‬
‫‪X‬‬ ‫‪0.10‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.10‬‬ ‫‪W2‬‬ ‫عدم استج ب أنظم األجور والحوافز‬
‫لعوامل المن فس‬
‫‪X‬‬ ‫‪0.20‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.10‬‬ ‫ضعف القدرة على مت بع التطور ‪W3‬‬
‫التكنولوجي في مج ل الصن ع‬
‫‪X‬‬ ‫‪0.30‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.10‬‬ ‫توفر المواد الخ م في من جم الشرك‬
‫‪X‬‬ ‫‪0.30‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.10‬‬ ‫فوائض السيول النقدي التي تتمتع‬
‫به الشرك‬
‫‪X‬‬ ‫‪0.30‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.10‬‬ ‫للقط ع‬ ‫جدد‬ ‫من فسين‬ ‫دخول‬
‫بتكنولوجي وأدوات إنت جي جديدة‬
‫‪X‬‬ ‫‪0.20‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.10‬‬ ‫ارتف ع أسع ر المحروق ت وخ ص‬
‫الوقود الصن عي‬
‫‪X‬‬ ‫‪0.20‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.10‬‬ ‫ارتف ع كلف مدخالت اإلنت ج وعدم‬
‫توفر بعضه محلي‬
‫‪X‬‬ ‫‪0.30‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.10‬‬ ‫النظرة التقليدي للمنتج ت‬
‫‪2.90‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫المجموع‬
‫نتائج تحليل العوامل الداخلية والخارجية‪:‬‬
‫بن ء على تحديد األوزان لكل من عن صر القوة والضعف المذكورة س بق وبعد قي س معدل‬
‫استج ب الشرك لهذه العن صر‪ ،‬فقد تبين أن استج ب الشرك لعن صر القوة والضعف ك نت حول‬
‫المتوسط‪ ،‬وب لت لي ك نت نتيج استج ب الشرك للعوامل الداخلي حسب )‪ (IFAS‬هي (‪ ،)3.3‬وهي‬
‫أقرب للمتوسط‪ ،‬وعليه يجب على الشرك أن تعزز نق ط القوة لديه وتركزعلى مع لج أسب ب الضعف‪.‬‬
‫وفي اآلون األخيرة بدأت الشرك ب لعمل على الحد من نق ط الضعف من خالل العمل مع‬
‫‪483‬‬
‫مستش رين وذلك لتحسين األداء الكلي للشرك ‪ ،‬أم ب لنسب لنق ط القوة فعلى الشرك أن تولي اهتم م أكبر‬
‫به وأن تعمل على تنميته بم يتن سب مع تقوي المن خ التنظيمي والبيئ الداخلي للشرك والذي بدوره‬
‫سيس هم في تطوير أدائه ‪.‬‬
‫ب لنسب لعن صر البيئ الخ رجي وتحديدا الفرص والتهديدات‪ ،‬فقد تم قي س معدل استج ب الشرك‬
‫له وقد تبين أن استج ب الشرك للفرص المت ح أم مه ك نت اقل من المتوسط بقليل‪ ،‬بينم‬
‫ك نت االستج ب حول المتوسط ب لنسب للتهديدات‪ ،‬وبن ء على ذلك تبين أن نتيج استج ب الشرك‬
‫للعوامل الخ رجي (‪ )EFAS‬هي (‪ )4.65‬وهي أعلى من المتوسط‪ .‬وتظهر هذه النتيج أن الشرك‬
‫تتمتع بمرون ع لي تمكنه من اغتن م الفرص ومح ول تجنب التهديدات في البيئ الخ رجي وذلك يتم من‬
‫خالل استغالل نق ط القوة لدى الشرك لالستف دة من الفرص المت ح أم مه وتقليل أثر التهديدات التي‬
‫تواجهه في بيئته الخ رجي ‪.‬‬
‫)‪ (IFAS, EFAS‬تم تحديد العوامل‬ ‫وبعد التحليل الش مل للبيئتين الداخلي والخ رجي‬
‫)‪ (Key Strategic Factors‬للشرك وتم تحديد أوزانه ومعدل استج ب الشرك‬ ‫اإلستراتيجي الرئيس‬
‫له ‪ ،‬وب لنتيج فإن االستج ب الح لي للشرك ك نت (‪ )2.9‬وهي حول المتوسط‪ ،‬ومن هن يجب أن‬
‫تسعى للتركيز على هذه العوامل خالل المدة الزمني المقترح (قصيرة‪ ،‬متوسط ‪ ،‬وطويل المدى) لكل‬
‫من هذه العوامل‪.‬‬
‫(‪ )6‬اإلجراءات الوقائية والعالجية بناء على نتائج دراسة التحليل الرباعي (‪)SWOT Analysis‬‬
‫المدة الزمنية (سنوات)‬ ‫العوامل االستراتيجية‬

‫اإلجراءات الوقائية والعالجية‬ ‫طويل‬ ‫متوسط‬ ‫قصيرة‬ ‫الرمز‬ ‫الرئيسية ( ‪Key‬‬
‫المدى‬ ‫المدى‬ ‫المدى‬ ‫‪Strategic‬‬
‫(<‪)3‬‬ ‫(‪)3-1‬‬ ‫(>‪)1‬‬ ‫‪)Factors‬‬
‫تعزيز السي س ت الم لي للشرك وأسس التع مل الم لي مع العمالء‬ ‫‪-‬‬ ‫‪X‬‬
‫والمؤسس ت التمويلي ‪.‬‬ ‫‪S1‬‬ ‫المركز المالي للشركة‬
‫‪484‬‬
‫تحديث األنظم الم لي وأنظم التك ليف في الشرك‬ ‫‪-‬‬

‫تنويع االستثم رات وتحسين األداء الم لي في الشرك‬ ‫‪-‬‬
‫تفعيل أنظم التوثيق في الشرك وتفعيل قنوات االتص ل ونقل المعرف‬ ‫‪-‬‬ ‫‪X‬‬
‫بين الدوائر المختلف وداخل الدائرة الواحدة‬ ‫‪W1‬‬ ‫ضعف آليات التوثيق‬
‫تم اعتم د وتطبيق األنظم والمنهجي ت والبرامج الت لي لتطبيق سي س ت‬ ‫‪-‬‬ ‫‪X‬‬
‫اإلدارة الحديث للموارد البشري ‪:‬‬
‫نظ م االستقط ب واالختي ر والتعيين ‪‬‬ ‫‪‬‬
‫نظ م تقييم األداء ‪‬‬ ‫‪‬‬
‫نظ م الرواتب واالمتي زات ‪‬‬ ‫‪‬‬
‫نظ م تدريب الموارد البشري ‪‬‬ ‫‪‬‬
‫الخط التدريبي‬ ‫‪-‬‬
‫دراس االحتي ج ت التدريبي‬ ‫‪-‬‬ ‫عدم استجابة أنظمة‬
‫نظ م المك فآت والحوافز ‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪W2‬‬ ‫األجور والحوافز‬
‫نظ م الترقي ‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫لعوامل المنافسة‬
‫نظ م تخطيط الموارد البشري ‪‬‬ ‫‪‬‬
‫برن مج التخطيط االحاللي ‪‬‬ ‫‪‬‬
‫نظ م أخالقي ت وآداب المهن ‪‬‬ ‫‪‬‬
‫منهجي االحتف ظ ب لموظف ‪‬‬ ‫‪‬‬
‫إجراء قي س رض الموظف ‪‬‬ ‫‪‬‬
‫تفعيل دور مركز العربي للتدريب والتطوير في تأهيل الكوادر الع مل في‬ ‫‪-‬‬
‫الشرك ‪.‬‬
‫توفير المزيد من المخصص ت الم لي لغ ي التطوير والتحديث‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪X‬‬
‫االستف دة من االتف قي ت الدولي لتضمين تكنولوجي صديق للبيئ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ضعف القدرة على‬
‫آخر المستجدات العلمي‬ ‫التطوير والتدريب للع ملين لمواكب‬ ‫‪-‬‬ ‫متابعة التطور‬
‫والتكنولوجي ‪.‬‬ ‫‪W3‬‬ ‫التكنولوجي في مجال‬
‫تحسين المواصف ت الفني للمنتج وتحديث المعدات لمواكب التطورات‬ ‫‪-‬‬ ‫الصناعة‬
‫الفني والتكنولوجي‬
‫المدة الزمنية (سنوات)‬ ‫العوامل االستراتيجية‬

‫اإلجراءات الوقائية والعالجية‬ ‫الرمز‬ ‫الرئيسية ( ‪Key‬‬
‫طويل‬ ‫متوسط‬ ‫قصيرة‬ ‫‪)Strategic Factors‬‬
‫المدى‬ ‫المدى‬ ‫المدى‬
‫(<‪)3‬‬ ‫(‪)3-1‬‬ ‫(>‪)1‬‬
‫االستغالل االمثل للمواد الخ م‬ ‫‪-‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪S1‬‬ ‫توفر المواد الخام في‬
‫مناجم الشركة‬
‫تنويع االستثم رات وتحسين األداء الم لي في الشرك‬ ‫‪-‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪S1‬‬ ‫فوائض السيولة النقدية‬
‫التي تتمتع بها الشركة‬
‫تحسين المواصف ت الفني للمنتج‬ ‫‪-‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪W1‬‬
‫دراس وتحليل سوق اإلسمنت األبيض‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫دخول منافسين جدد‬
‫‪485‬‬
‫توفير ق عدة بي ن ت مفصل عن ك ف القط ع ت المستهلك‬ ‫‪-‬‬ ‫للقطاع بتكنولوجيا‬

‫وأدوات إنتاجية جديدة‬
‫والمستخدم لمنتج ت الشرك وتحديد حجم الطلب المحلي‬
‫الكلي وحجم الحص السوقي للشرك من هذا الطلب‪.‬‬
‫تنويع منتج ت الشرك لتلبي احتي ج ت ك ف المستهلكين‬ ‫‪-‬‬
‫توفير المزيد من المخصص ت الم لي لغ ي التطوير‬ ‫‪-‬‬
‫والتحديث‪.‬‬
‫البحث عن مص در جديدة للوقود الصن عي بأسع ر‬ ‫‪-‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪W2‬‬ ‫ارتفاع أسعار المحروقات‬
‫وخاصة الوقود الصناعي‬
‫من فس ‪.‬‬
‫بن ء شراك ت وعالف ت جديدة مع الموردين وأسواق جديدة‬ ‫‪-‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪W3‬‬ ‫ارتفاع كلفة مدخالت‬
‫اإلنتاج وعدم توفر‬
‫لمدخالت اإلنت ج لتوفير المواد الخ م بأسع ر من فس ‪.‬‬ ‫بعضها محليا ً‬
‫تكثيف حمالت الترويج والتسويق والتعريف ب لمنتج ت‬ ‫‪-‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪W3‬‬
‫لم دة‬ ‫وكذلك االستخدام ت الحديث‬ ‫الجديدة للشرك‬
‫اإلسمنت األبيض‪.‬‬
‫توظيف توقع ت الشرك ء والمتع ملين في تنويع منتج ت‬ ‫‪-‬‬
‫النظرة التقليدية للمنتجات‬
‫الشرك ‪.‬‬
‫تبني خدم ت التوزيع إلى االسوق بشكلين س ئب وأكي س‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫طرح اصن ف جديدة تلبي احتي ج ت القط ع ت المستهلك ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫(‪ )7‬األهداف االستراتيجية للشركة‬
‫‪ .1‬تحسين المواصف ت الفني للمنتج وتحديث المعدات لمواكب التطورات الفني والتكنولوجي ‪.‬‬
‫‪ .2‬تنويع االستثم رات وتطوير األداء الم لي للشرك ‪.‬‬
‫‪ .3‬زي دة الحص السوقي للشرك في السوق المحلي والخ رجي‪.‬‬
‫‪ .4‬تنمي الموارد البشري وتطوير العمل المؤسـسي‪.‬‬
‫‪ .5‬إنش ء مركز العربي للتدريب واالستش رات‪.‬‬
‫عزيزنا الدارس فيما يلي أسئلة لنقاش الخطة االستراتيجية للشركة العربية لصناعة اإلسمنت‬
‫األبيض‪.‬‬
‫‪486‬‬
‫تستطيع أن تجيب عن األسئل إم فردي أو في جم ع (في زمر) بإعداد تقرير وتقديمه في‬
‫المح ضرة أو في البرن مج التدريبي‪:‬‬
‫‪ .1‬متى تأسـست الشرك ؟ وم أنواع اإلسمنت الذي تنتجه؟ ومن هم الشرك ء وأصح ب العالق في‬
‫الشرك ؟‬
‫‪ .2‬م أهمي معرف أصح ب العالق (‪ )Stakeholders‬عند وضع الخطط االستراتيجي للشرك ‪.‬‬
‫‪ .3‬م المراحل التي تم فيه إعداد الخط االستراتيجي للشرك ؟ وهل تمت مش رك الع ملين في‬
‫إعداده ؟‬
‫‪ .4‬م رأيك في الطريق التي صيغت فيه رؤي الشرك ورس لته وقيمه المؤسـسي وأهدافه‬
‫االستراتيجي ؟ وهل تنطبق عليه المواصف ت التي درسته في الكت ب‪.‬‬
‫‪ .5‬م ذا نعني ب لتحليل الرب عي (‪ ،)SWOT Analysis‬وهل اتبعت المنهجي التي درسته في‬
‫الكت ب في القي م بعملي التحليل الرب عي للشرك ؟‬
‫‪ .6‬م العوامل المجتمعي الخ رجي التي تتف عل وتؤثر على الشرك ؟‬
‫‪ِّ .7‬‬
‫عدد ثالث من عن صر القوة‪ ،‬وثالث من عن صر الضعف‪ ،‬وثالث من الفرص‪ ،‬وثالث من‬
‫التهديدات للشرك ‪.‬‬
‫‪ .8‬م ذا نعني بمصفوف العوامل االستراتيجي في الشرك ؟‬
‫‪ .9‬لم ذا ذكرت الخط االستراتيجي اإلجراءات الوق ئي والعالجي ؟ وم أهمي ذلك في التنفيذ؟‬
‫‪ .10‬لو كنت ح صال عل البك لوريوس أو الم جستير في إدارة األعم ل فهل ترغب في العمل في‬
‫الشرك بن ء على دراستك لخطته االستراتيجي ووضعه في السوق؟ ولم ذا؟‬
‫‪487‬‬
‫(‪)10‬‬
‫الخطة االستراتيجية للهيئة السعودية للمحاسبين القانونيين (‪)2013-2009‬‬
‫مقدمة‬
‫استشع ار بضرورة وأهمي التخطيط االستراتيجي لمسيرة عمل الهيئ ‪ ،‬ق م مجلس إدارة الهيئ‬
‫السعودي للمح سبين الق نونيين بتشكيل لجن من أعض ءه لوضع منهج التخطيط االستراتيجي واعداد‬
‫خط استراتيجي ألعم ل الهيئ للفترة ‪2013-2009‬م‪ ،‬وذلك بموجب ق ارره رقم ‪ 2/10‬بت ريخ‬
‫‪1427/5/8‬هـ الموافق ‪2006/6/4‬م‪ .‬وتتكون لجن الخط االستراتيجي من كال من‪ :‬األست ذ إبراهيم‬
‫بن علي البغدادي‪ ،‬الدكتور أس م بن فهد الحيزان‪ ،‬األست ذ ط رق بن عبد الرحمن السدح ن‪ ،‬األست ذ‬
‫محمد بن ص لح العبيالن‪ ،‬األست ذ عدن ن بن عبد اهلل النعيم‪ .‬حيث ق مت اللجن بوضع منهج التخطيط‬
‫االستراتيجي ثم رفعه لمجلس اإلدارة والذي اعتمده بموجب ق ارره رقم ‪ 6/2‬وت ريخ ‪1427/12/23‬هـ‬
‫الموافق ‪2007/1/13‬م والمتضمن م يلي‪:‬‬
‫المرحل األولى‪ :‬وضع برن مج إعداد الخط االستراتيجي واعتم ده‬ ‫‪‬‬
‫المرحل الث ني ‪ :‬توثيق الوضع الح لي‬ ‫‪‬‬
‫المرحل الث لث ‪ :‬جمع المعلوم ت غير المتوفرة والتأكد من اكتم له‬ ‫‪‬‬
‫المرحل الرابع ‪ :‬تحليل الوضع الح لي‬ ‫‪‬‬
‫المرحل الخ مس ‪ :‬تحديد الرس ل المستقبلي واعداد بي نه‬ ‫‪‬‬
‫المرحل الس دس ‪ :‬تحديد األهداف الرئيس والفرعي‬ ‫‪‬‬
‫المرحل الس بع ‪ :‬إعداد استراتيجي ت التنفيذ‪ ،‬والخطط السنوي ‪ ،‬والموازن ت التقديري‬ ‫‪‬‬
‫المرحل الث من ‪ :‬المت بع والتقويم والتصحيح والتحديث‬ ‫‪‬‬
‫‪488‬‬
‫وق مت اللجن فور اعتم د المنهج‪ ،‬بتنفيذ المراحل المختلف واستع نت في ذلك بفريق عمل‬
‫متخصص يتكون من كال من‪ :‬األست ذ سعد بن ص لح السبتي‪ ،‬الدكتور محمد بن سلط ن السهلي‪،‬‬
‫األست ذ احمد بن محمد الشنيبر‪ ،‬الدكتور يحيي بن علي الجبر‪ .‬كم تم االستع ن أيض بعدد آخر من‬
‫المختصين وهم الدكتور مدثر طه أبو الخير والدكتور أيمن احمد شتيوي والدكتور محمد فرج م لك‬
‫والدكتور محمد سليم ن العقيل‪.‬‬
‫وقد ق مت اللجن بتنفيذ منهج التخطيط االستراتيجي من خالل عدد من الوس ئل ومنه ‪:‬‬
‫االطالع على الوث ئق ذات العالق بأنشط الهيئ ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التعرف على أربع تج رب متميزة )‪ (Benchmarks‬لهيئ ت مهني دولي مم ثل ‪ ،‬وقد تم‬ ‫‪‬‬
‫اختي ر كل من التجرب األمريكي ‪ ،‬والتجرب الكندي ‪ ،‬والتجرب االسترالي ‪ ،‬والتجرب الجنوب‬
‫أفريقي ‪ ،‬ب إلض ف إلى تج رب الهيئ ت المهني الدولي مثل االتح د الدولي للمح سبين ومجلس‬
‫مع يير المح سب الم لي ‪ ،‬وذلك للتعرف على مه م وأهداف الجه ت المهني المم ثل واالطالع‬
‫علي خططهم االستراتيجي لالستف دة منه في صي غ الخط االستراتيجي للهيئ ‪.‬‬
‫إعداد وتوزيع استبي ن على أعض ء الهيئ ‪ ،‬وأعض ء مجلس اإلدارة‪ ،‬وأعض ء اللج ن الفني ‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫والج مع ت‪ ،‬والغرف التج ري ‪ ،‬واألجهزة الحكومي ‪ ،‬والشرك ت‪.‬‬
‫عقد حلق نق ش مع ذوي العالق )‪.(Focus Group‬‬ ‫‪‬‬
‫العصف الذهني على مستوى لجن الخط االستراتيجي وفرق العمل المنبثق عنه وعلى‬ ‫‪‬‬
‫مستوى مجلس إدارة الهيئ ‪.‬‬
‫وبعد نق ش مستفيض‪ ،‬اعتمد مجلس إدارة الهيئ الخط االستراتيجي للهيئ لألعوام ‪– 2009‬‬
‫‪2013‬م بموجب القرار رقم ‪ 2/7‬في االجتم ع الت سع للدورة الخ مس المنعقد بت ريخ ‪1430/2/19‬هـ‬
‫الموافق ‪2009/9/14‬م وذلك وفق للصيغ المرفق الت لي ‪.‬‬
‫‪489‬‬
‫الخطة االستراتيجية للهيئة للفترة ‪:2013-2009‬‬
‫(‪ )1‬رؤية الهيئة‪:‬‬
‫الري دة في خدم المنتسبين المستفيدين من مهن المح سب والمراجع في المملك العربي السعودي‬
‫والتواصل المهني الف عل إقليمي وع لمي‬
‫(‪ )2‬رسالة الهيئة‪:‬‬
‫تطوير مهن المح سب والمراجع وتحقيق المصلح الع م للمجتمع‪ ،‬واالرتق ء بمستوى مك تب‬
‫المح سب وتفعيل دور المح سبين السعوديين بم يم ّكنهم من القي م بواجب تهم بكف ءة وفع لي ‪ ،‬والتف عل‬
‫مع الجه ت التعليمي ومؤسـس ت القط عين الع م والخ ص والجه ت المهني واإلقليمي والدولي‬
‫(‪ )3‬التوجهات االستراتيجية‪:‬‬
‫أوال ـ مج ل إعداد المع يير المهني ‪:‬‬
‫التوجه االستراتيجي (‪ :)1‬االستمرار في اآللي الح لي إلصدار المع يير المهني وتطويره ‪.‬‬
‫التوجه االستراتيجي (‪ :)2‬تفعيل مش رك المستفيدين في مج ل إعداد المع يير‪.‬‬
‫التوجه االستراتيجي (‪ :)3‬فصل نش ط المراجع الداخلي عن الهيئ واسن ده إلى جه متخصص‬
‫جديدة تعنى به‪.‬‬
‫ث ني ـ مج ل مراقب جودة األداء المهني‪:‬‬
‫التوجه االستراتيجي (‪ :)1‬تطوير برن مج مراقب جودة األداء المهني في ظل التجرب الح لي‬
‫والتطورات الدولي ‪.‬‬
‫التوجه االستراتيجي (‪ :)2‬إنش ء وحدة تنظيمي تعنى بتنفيذ برن مج مراقب جودة األداء المهني‬
‫وتدعيمه ب لموارد البشري والم لي ‪.‬‬
‫‪490‬‬
‫ث لث ـ مج ل االختب رات‪:‬‬
‫التوجه االستراتيجي (‪ :)1‬تطوير االختب رات المهني وآلي ت تنفيذه ‪.‬‬
‫التوجه االست ارتيجي (‪ :)2‬تعزيز االعتراف بزم ل الهيئ المهني محلي واقليمي وع لمي ‪.‬‬
‫رابع ـ مج ل التعليم والتدريب‪:‬‬
‫التوجه االستراتيجي (‪ :)1‬إنش ء إدارة تدريب تتولى المه م التنفيذي للجن التعليم والتدريب‪.‬‬
‫التوجه االستراتيجي (‪ :)2‬التوسع في خدم ت التدريب والتعليم المستمر‪.‬‬
‫التوجه االستراتيجي (‪ :)3‬تعزيز التع ون مع الهيئ ت ومراكز التدريب والكوادر المميزة محلي واقليمي‬
‫وع لمي ‪.‬‬
‫خ مس ـ مج ل العالق ت الع م ‪:‬‬
‫التوجه االستراتيجي (‪ :)1‬تحسين كف ءة وفع لي نش ط العالق ت الع م في الهيئ ‪.‬‬
‫س دس ـ مج ل تقني المعلوم ت‪:‬‬
‫التوجه االستراتيجي (‪ :)1‬إنش ء إدارة لتقني المعلوم ت في الهيئ ‪.‬‬
‫س بع ـ مج ل الخدم ت االستش ري ‪:‬‬
‫التوجه االستراتيجي (‪ :)1‬تطوير أهداف ومه م لجن الخدم ت االستش ري في الهيئ ‪.‬‬
‫ث من ـ مج ل التنظيم اإلداري‪:‬‬
‫والتوجه ت‬ ‫الح لي‬ ‫في ظل التجرب‬ ‫التوجه االستراتيجي (‪ :)1‬تطوير الهيكل اإلداري للهيئ‬
‫االستراتيجي للهيئ ‪.‬‬
‫‪491‬‬
‫(‪ )4‬األهداف الرئيسية والفرعية‪:‬‬
‫األهداف الفرعية‬ ‫األهداف الرئيسية‬ ‫التوجهات االستراتيجية‬

‫أوالً‪ :‬مجال إعداد المعايير المهنية‬
‫على ‪ 1/1/1‬تكليف فريق أو جه بدال من شخص واحد‬ ‫إصدار المع يير والرد‬ ‫‪ 1/1‬سرع‬
‫إلعداد المعي ر المهني‪.‬‬ ‫يواكب التغيرات الداخلي‬ ‫االستفس رات بم‬
‫‪ 2/1/1‬إيج د فرق فني متفرغ لمس ندة أعم ل اللج ن‪.‬‬ ‫التوجه االستراتيجي (‪ :)1‬والخ رجي ‪.‬‬
‫‪ 3/1/1‬تكوين فرق تنظر في االستفس رات المهني ‪.‬‬
‫االستمرار في اآللي الح لي‬
‫‪ 4/1/1‬المش رك في اللج ن الدولي ذات العالق ومن‬
‫إلصدار المع يير المهني‬
‫خالل التعليق على مش ريع اإلصدارات المهني الدولي ‪.‬‬
‫التي‬ ‫المع يير المهني‬ ‫‪ 2/1‬تقييم ومراجع‬ ‫وتطويره ‪.‬‬
‫‪ 1/2/1‬إعداد دراس لتقييم مدى إمك ني تبني مع يير‬
‫أصدرته الهيئ في ظل التطورات الدولي ‪.‬‬
‫المح سب الم لي الدولي ومع يير المراجع الدولي في‬
‫المملك ‪.‬‬
‫طريق) حول‬ ‫(خط‬ ‫واضح‬ ‫‪ 2/2/1‬إصدار سي س‬ ‫‪ 3/1‬تقييم مدى إمك ني تبني المع يير الدولي‬
‫العالق بين المع يير السعودي والمع يير الدولي ‪.‬‬ ‫في المملك ‪.‬‬
‫‪ 1/2‬التواصل المستمر مع القط ع ت التي تمثل ‪ 1/1/2‬عقد اتف قي ت تع ون مع هيئ السوق الم لي وو ازرة‬
‫مختلف المستفيدين بهدف تعريفهم ب ستراتيجي ت الم لي ومؤسـس النقد والغرف التج ري وغيره من الجه ت‬
‫وخطط ومب درات الهيئ المتعلق بإصدار ذات العالق في مج ل إعداد المع يير‪.‬‬
‫‪ 2/1/2‬العمل على إصدار قرار بإلزام ك ف القط ع ت‬ ‫المع يير‪.‬‬
‫التوجه االستراتيجي (‪:)2‬‬
‫االقتص دي مثل البنوك بإصدارات الهيئ المهني ‪.‬‬
‫تفعيل مش رك المستفيدين ‪ 2/2‬اإلسه م في جهود تطبيق مع يير المح سب‬
‫الدولي للقط ع الع م (‪ )IPSASs‬في الجه ت‬ ‫في مج ل إعداد المع يير‪.‬‬
‫الحكومي في المملك ‪.‬‬
‫‪ 3/2‬إعداد واصدار دليل إرش دي للمس عدة في‬
‫تطبيق مع يير المح سب للمشروع ت والشرك ت‬
‫الصغيرة والمتوسط الحجم‪.‬‬
‫‪ 4/2‬تحديث قواعد سلوك وآداب المهن ‪.‬‬
‫لتفعيل‬ ‫التوجه االستراتيجي (‪ 1/3 :)3‬االتص ل ب لجه ت ذات العالق‬

‫برن مج التع ون الفني مع المعهد األمريكي‬ ‫المراجع‬ ‫نش ط‬ ‫فصل‬
‫الداخلي عن الهيئ واسن ده للمراجعين الداخليين‪.‬‬
‫إلى جه متخصص جديدة ‪ 2/3‬تأسيس معهد مستقل للمراجع الداخلي‬
‫تفعيال لبرن مج التع ون الفني مع المعهد‬ ‫تعنى به‪.‬‬
‫األمريكي للمراجعين الداخليين‪.‬‬
‫‪492‬‬
‫‪ .1‬م الخطوات التي مر به وضع الخط االستراتيجي للهيئ ؟‬
‫‪ .2‬م هي رؤي الهيئ ‪ ،‬وم رس لته ‪ ،‬والى أي حد تتفق أو تختلف مع م درسته في الكت ب؟‬
‫عدد مج الت الخط االستراتيجي للهيئ ‪ ،‬واذكر توجه استراتيجي في كل مج ل‪.‬‬

‫‪ّ .3‬‬
‫‪ .4‬عدد هدفين رئيسيين وهدفين فرعيين في توجه استراتيجي في مج ل إعداد المع يير المهني للهيئ ‪.‬‬
‫‪ .5‬م أهمي وضع خط استراتيجي لهيئ مهني ك لهيئ السعودي للمح سبين الق نونيين؟‬
‫‪493‬‬
‫خامسا ـ النصوص‬
‫ً‬
‫تتضمن الصفح ت الت لي عددا من النصوص تتعلق بقض ي ترتبط ب إلدارة االستراتيجي ارتب ط‬
‫وثيق ‪ .‬ومن هذه القض ي البيئ الخ رجي المتغيرة التي تحيط ب لمنظم ت والقوى والعوامل التي تشكل‬
‫هذه البيئ الخ رجي ومنه قض ي تتعلق برسم فلسف المنظم وعن صر تلك الفلسف ‪ ،‬ومنه قض ي‬
‫تتعلق بدراس البيئ الداخلي والخ رجي للمنظم ووضع االستراتيجي ت المختلف للمنظم وتنفيذه‬
‫وتقييمه ‪ ،‬والهدف من إيراد هذه النصوص إلق ء الضوء على تلك القض ي واتخ ذه أس س للنق ش في‬
‫المح ضرات التي يقدمه عضو هيئ التدريس أو المدرب مع متدربيه‪ .‬ومن هذه النصوص م يلي‪:‬‬
‫‪ )1‬نصوص في العولم ‪.‬‬
‫‪" )2‬رؤيتن لدبي" للشيخ محمد بن راشد آل مكتوم‪.‬‬
‫‪ )3‬رؤي مه تير (مح ضر) محمد لم ليزي ‪.2020‬‬
‫‪ )4‬مفهوم االستراتيجي في الحرب والعالق ت الدولي والسي س ‪.‬‬
‫‪494‬‬
‫(‪)1‬‬
‫نصوص في العولمة (‪)Globalization‬‬
‫استخراج وتنظيم أ‪.‬د‪ .‬عبد الباري درة‬
‫النص األول في العولمة‪:‬‬
‫هن ك نق ش واسع حول العولم يعود إلى بضع أعوام في الع لم العربي‪ ،‬ومن راقب هذا‬
‫النق ش يلحظ موقفين في النظر إلى هذه الظ هرة‪ :‬موقف أول يرى العولم عب رة عن استراتيجي‬
‫أمريكي وغربي تسعى إلى تجديد المرحل االمبري لي ‪ ،‬أو هي نوع من االستمرار له ‪ ،‬ولذلك ال من ص‬
‫من الوقوف في وجهه ومق ومته ‪ .‬وهن ك من يرى في العولم واقع موضوعي متحقق ك لقدر‪ ،‬وليس‬
‫ألمريك أو لسواه أي دور فيه ‪ ،‬ولذلك يجب التع مل معه بوصفه سيرورة موضوعي ‪ ،‬والدخول فيه‬
‫ب عتب ره فض ء مفتوح على النظ م الكوني‪.‬‬
‫في اعتق دي أن الموقفين ينطوي ن على إطالق يخل في فهم الظ هرة‪ ،‬إنه ـ في رأيي ـ ال هذا‬
‫وال ذاك من الموقفين‪ ،‬وهي هذا وذاك في آن‪ ،‬بمعنى أن هن ك واقع موضوعي يدفع في اتج ه توحيد‬
‫الع لم‪ ،‬ويخلق الشروط الواقعي للتوحيد‪ ،‬وهذا م يتجلى عملي بم يسمى ثورة المعلوم ت واالتص الت‪،‬‬
‫هذه الثورة التي سمحت بتج وز المك ن‪ ،‬وأطلقت آلي ت للتع ون بين الدول‪ ،‬وبدا أنه ليس ألحد إرادة في‬
‫عنصر ذاتي في ظهور العولم ‪ ،‬يكمن في سعي القوى المسيطرة على الع لم‪،‬‬
‫ا‬ ‫ذلك‪ .‬ومع هذا‪ ،‬فإن ثم‬
‫وهي القوى الصن عي والشرك ت الكبرى‪ ،‬إلى استغالل التقدم التكنولوجي من أجل توسيع دائرة نفوذه ‪.‬‬
‫هن توجد إرادة واستراتيجي من ج نب القوى المش ر إليه ‪ .‬قوام هذه االستراتيجي أن آلي ت السيطرة لن‬
‫تتحقق إال في إط ر سي س ليبرالي وليبرالي جديدة تفترض جعل السوق مركز التفكير في تنظيم الع لم‪،‬‬
‫أي خلق سوق ع لمي موحدة‪ ،‬وهذا م أسميه العولم الليبرالي أو العولم الرأسم لي ‪.‬‬
‫‪495‬‬
‫إن العولم واقع طبيعي وموضوعي‪ ،‬لكن نسبي‪ ،‬وان هذا الواقع ال يمنع وجود استراتيجي ت‬
‫عدة للسوق‪ .‬من هن ينبغي علين ‪ ،‬نحن العرب‪ ،‬إذا أردن أال نكون مهمشين‪ ،‬أن نبلور ونطور‬
‫استراتيجي أخرى تستجيب لروح التطور األخير‪ ،‬وتستخدم التقدم التكنولوجي لص لح البلدان التي لم‬
‫تنجح بعد في تطوير مجتمع ته ‪ ،‬على األقل في م يتعلق بمشروع التنمي ‪.‬‬
‫د‪ .‬برهان غليون‪ ،‬مجلة العلوم االجتماعية‬
‫مجلد ‪ ،27‬عدد‪ ،2‬صيف ‪ ،1999‬ص ‪7،8‬‬
‫النص الثاني في العولمة‪:‬‬
‫"العولم هي حقب التحول الرأسم لي العميق لإلنس ني جمع ء‪ ،‬في ظل هيمن دول المركز‬
‫وبقي دته وتحت سيطرته وفي ظل سي دة نظ م ع لمي للتب دل غير المتك فئ"‪ ،‬مع التذكير أن كلم‬
‫أم فيم يتعلق ب لتشكيالت‬

‫عميق تشير هن إلى عمق نمط اإلنت ج الرأسم لي وليس إلى سطحه فقط‪ّ .‬‬
‫الطرفي ومجتمع ته ودوله ‪ ،‬ونحن منه طبع ‪ ،‬يلحظ هذا التعريف حرك صعود عالق ت االنت ج‬
‫والتب دل الرأسم لي في الكثير منه إلى مواقع السي دة والسيطرة والحسم النه ئي‪ ،‬في عملي استكم ل‬
‫إع دة صي غ حي ته على صورة تلك العالق ت‪.‬‬
‫ب ختص ر‪ ،‬العولم هي تسليع كل شيء‪)The commodification of everything( ،‬‬
‫بصورة أو بأخرى‪ ،‬وفي ك ّل مك ن بم في ذلك أشك ل اإلنت ج غير الرأسم لي وقبل الرأسم لي وتلك‬
‫التي ك نت مح ذي وموازي لألشك ل الرأسم لي ‪ .‬إنه أممي رأس الم ل على األصعدة كله وعلى‬
‫المستوي ت ك ف ‪ ،‬السطحي منه والعميق ‪ .‬هذا واضح اآلن من حرك صعود عالق ت االنت ج والتوزيع‬
‫والتب دل الرأسم لي إلى مواقع الحسم‪.‬‬
‫تعني العولم أيض ‪ ،‬وفق للتعريف الذي قدمته‪ ،‬االنتص ر‪ ،‬من حيث المبدأ‪ ،‬وفي كل مك ن‬
‫تقريب ‪ ،‬لنمط معين من إنت ج الثروة وتوزيعه وتداوله وتب دله في ك ّل مك ن على سطح الكوكب‪.‬‬
‫‪496‬‬
‫د‪ .‬صادق جالل العظم‪ :‬ما العولمة؟‬
‫دار الفكر بدمشق‪ ،1999 ،‬ص ‪125،126‬‬
‫النص الثالث في العولمة‪:‬‬
‫أن أميز بين الع لمي والعولم ألن الع لمي تمثل األفق االسالمي ألن االسالم دعوة للع لمين‬
‫منذ المرحل المكي ‪ ،‬وب لت لي فإن الع لمي ليست غريب عن الرؤي االسالمي بل الرؤي االسالمي‬
‫ّنزاع إلى الرؤي الع لمي انطالق من أن االسالم هو الرس ل الخ تم والع لمي ‪.‬‬
‫أيض ليست‬
‫والع لمي تعني أن هن ك حض رات متعددة ومتميزة؛ أي أنه ليست متم ثل ‪ ،‬و َ‬
‫منغلق منعزل ومع دي ‪ ،‬وانم هن ك نوع من الخصوصي ونوع من التش به‪ .‬أي أن هن ك مشترك بين‬
‫كل هذه الحض رات‪ ،‬وهن ك بصم ت ثق في وحض ري تميز كل حض رة عن الحض رات األخرى‪ .‬وبين‬
‫هذه الحض رات هن ك ق سم مشترك تتفق عليه‪ .‬هذا هو البعد الع لمي أو هذه هي الع لمي في الكوكب‬
‫الذي نعيش فيه‪.‬‬
‫والمفروض أن تكون المؤسس ت الدولي لهذا النظ م الع لمي ـ إذا ج ز استخدام هذا المصطلح ـ‬
‫ممثل للخصوصي ت المختلف والق سم المشترك بين الحض رات الع لمي ‪.‬‬
‫أم إذا ج ءت حض رة من الحض رات واجت حت الع لم بقوته وفرضت نمطه في الثق ف‬
‫والمثل والقيم وطريق العيش على الع لم فهذه الحض رة ال يمكن أن تكون ع لمي وانم هذا م يسمى‬
‫خطأ ب لعولم ‪ ،‬ألن العولم ليست شيئ ع لمي وانم هو الرؤي الغربي ‪ ..‬النظ م الغربي‪ ..‬الهيمن‬
‫الغربي ‪ ،‬كل هذا يفرض على الحض رات األخرى‪.‬‬
‫إذا ال بد من التمييز بين الع لمي التي نحن معه ونحن دع ته وبين هذا الذي بيشرون به‬
‫ب سم العولم ‪ ،‬ألنني قد ت بعت بعض األبح ث التي قدمت في الندوات فوجدت أن س عقالء ووجدت‬
‫أن س ليسوا أن س أصال‪ .‬فلألسف الشديد أجد أحد األشخ ص يتحدث عن العولم على أنه قدر ال‬
‫‪497‬‬
‫مفر منه‪ .‬هذا رجل ينكر القض ء والقدر اإللهي ويتحدث عن أمريك على أنه قدر‪ ،‬فهل مثل هؤالء‬
‫األن س هم الذين يرسمون لهذه األم طريقه ومس ره ‪ .‬إنهم يتحدثون عن العولم على أنه قط ر ال‬
‫بد أن نركبه واال ض ع من الطريق‪ ،‬وضعن في هذا الع لم‪ .‬وهذا إنك ر للقض ء والقدر‪.‬‬
‫ويكذبون عندم يقولون أن وس ئل االتص ل جعلت الع لم قري واحدة‪ .‬صحيح انن أم م ثورة‬
‫كبيرة في ع لم االتص ل لكن هذه القري الواحدة بيوته ليست سواء‪ ..‬سك نه ليسوا سواء‪ ،‬أي أن هذه‬
‫القري به الظ لم والمظلوم به الق تل والمقتول‪.‬‬
‫د‪ .‬محمد عمارة‪ :‬في اإلسالم والعولمة‬
‫تحرير‪ :‬محمد إبراهيم مبروك‬
‫الدار القومية العربية‪ ،1999 ،‬ص‪118،119‬‬
‫النص الرابع في العولمة‪:‬‬
‫كثير من المهيمنين على مق ليد السلط في الع لم الث لث ال يدركون‬

‫ا‬ ‫ومن المؤسف حق أن‬
‫أبع د هذه العولم التي تتج وز في بعض الدول موضوع ت السي س واالقتص د‪ ،‬لتمتد إلى مج الت‬
‫التربي في مح ول لعولم البشر أيض ابتداء من مراحل التعليم األولى‪ ،‬ف ذا بموض المدارس األجنبي‬
‫أو م يسمى بمدارس اللغ ت تتفشى في المجتمع ت الن مي لتغيير ألسن الشعوب ومح رب اللغ ت‬
‫المحلي ‪ ،‬ونصيب اللغ الغربي من هذا النش ط التخريبي كبير جدا بفضل م دخل على المنهج‬
‫التعليمي في كل المراحل من تعديالت قضت على عالق النظ م التعليمي ب للغ والدين‪ ،‬فهم اآلن في‬
‫أضعف ح التهم لحس ب اللغ االنجليزي أو على األصح لحس ب اللغ ت األوروبي األمريكي‬
‫استطرادا مع اتج ه ت العولم ‪ ،‬وهكذا تعمل هذة العولم جنب إلى جنب مع مخطط ت الم سوني‬
‫والصهيوني الع لمي على إفق ر الشعوب العربي من لغته وثرواته وعقيدته ‪ ،‬لتصبح من بعد كال‬
‫مب ح لشراذمهم العدواني ‪.‬‬
‫‪498‬‬
‫إن العولم جريم أو مؤامرة تقضي على الخصوصي التي تميز الشعب‪ ،‬وهي إعدام لمعنى‬
‫االنتم ء لألم والجم ع وتذويب للفوارق التي تعني األص ل والحض رة بكل أبع دهم األخالقي‬
‫والت ريخي ‪ ،‬وهي أوال وآخ ار قدر مفروض على المغلوبين لمصلح الغ لبين‪.‬‬
‫عبد الصبور شاهين "العولمة ‪ ...‬جريمة تذويب األصالة"‬
‫المعرفة‪ ،‬العدد ‪ ،48‬يونيو‪ /‬يوليو ‪ ،1999‬ص‪83‬‬
‫النص الخامس في العولمة‪:‬‬
‫اإلنسان العالمي واإلنسان العولمي‬
‫كن ع ئدين حوالي الس ع الع شرة ليال في طريقن للفندق (بمدين برستول البريط ني الواقع‬
‫متر من الع صم لندن)‪ .‬توقفت أم م مشهد طريف‪ ،‬ك ن‬

‫على الس حل الغربي وعلى مس ف ‪ 160‬كيلو ا‬
‫"رجل األمن" يقف قرب ن فورة م ئي يتدفق منه الم ء بغ ازرة واألطف ل يعبثون ب لمي ه الج ري وعلى بعد‬
‫خطوات ك نت مجموع من الشب ن والش ب ت يحملون ي فط ت ويغنون ويقرعون على الطبل ولكن بدون‬
‫إزع ج كبير‪ ،‬على ي فط معلق على ظهر الش ب مكتوب عليه ب للغ االنجليزي " ‪Globalization‬‬
‫أي "العولم تقتل المجتمع" ‪ ..‬وقفن نراقبهم بفضول ‪ ..‬اقترب مني ش ب‬ ‫‪"Kills Community‬‬
‫طويل وسيم له لحي كث وشعر رأسه غزير يمتد ليغطي أول كتفيه ورقبته‪ ،‬وخ طبني‪ :‬من أين أنتم؟‬
‫قلت‪ :‬من األردن‪.‬‬
‫ق ل‪ :‬لم ذا أتيتم إلى هن ؟‬
‫قلت‪ :‬نحن في زي رة رسمي ووجدت الفرص مواتي ألسأله‪ :‬عن العب رة المعلق على ظهره "العولم‬
‫تقتل المجتمع" وهل هو شيوعي أو م ركسي أو يس ري أو قومي‪.‬‬
‫ق ل‪ :‬أن لست شيوعي ولكني ضد العولم ‪.‬‬
‫قلت‪ :‬لم ذا؟‬
‫‪499‬‬
‫ق ل‪ :‬العولم فيروس يهدد الع لم ‪ ..‬العولم تدمر األص ل والهوي واالنتم ء ‪ ..‬العولم سوف تدمركم‬
‫أنتم‪.‬‬
‫قلت‪ :‬كيف؟‬
‫ق ل‪ :‬العولم سوف تبعدكم عن ارتب طكم ب ألرض واليك المث ل الت لي‪ :‬إسرائيل طردتكم واحتلت جزءا‬
‫من أرضكم إن لم تكن جميع األرض‪.‬‬
‫قلت‪ :‬نعم‪.‬‬
‫ق ل‪ :‬أنشأت الكيبوتزات وزرعت األرض وتصدر منتوج ته الزراعي إلى الع لم‪ ،‬وتح ول إبع د‬
‫الفلسطينيين عن أرضهم ب لترهيب أو الترغيب بعد أن خنقت الزراع ومنعت عنهم الم ء وحرمتهم من‬
‫تسويق منتوج تهم‪.‬‬
‫قلت‪ :‬إذن كيف توصلت إلى هذه المعلوم ت؟‬
‫ق ل‪ :‬دول إسرائيل دول محتل ألرض ليست له ‪.‬‬
‫قلت‪ :‬هل أنت بريط ني؟‬
‫أج ب بدهش ‪ :‬نعم أن بريط ني وهل كالمي يتن قض مع كوني بريط ني ؟‬
‫لقد أحرجت من اج بته وتس ؤله االستنك ري‪.‬‬
‫قلت‪ :‬اذا لم تكن من الن حي الفكري ال تحمل أيدولوجي معين فبم ذا تعرف نفسك؟‬
‫ق ل‪ :‬أن انس ن ع لمي‪.‬‬
‫قلت‪ :‬م الفرق بين الع لمي والعولمي‪.‬‬
‫ق ل‪ :‬الع لمي تعترف بقيم االنس ن وخصوصيته وحض رته بينم العولم تهدد هذه القيم وتدمره ‪.‬‬
‫قلت‪ :‬من وراء العولم ؟‬
‫ق ل‪ :‬الدول الغني والرأسم لي و‪...‬‬
‫قلت‪ :‬هل تعتقد بأن لكم مستقبال ف لعولم ق دم ال مح ل وأنتم قل ؟‬
‫ق ل‪ :‬إنني أتوقع أزم اقتص دي ع لمي ستؤدي إلى ثورة الفقراء المهمشين اقتص دي وسي سي في الع لم‬
‫ومن بين هؤالء البلدان الن مي وشعوبه وبهذا سوف تسقط العولم ‪ ..‬أن متأكد من ذلك‪.‬‬
‫‪500‬‬
‫د‪ .‬سليمان عربيات‬
‫الرأي‪2005/5/22،‬‬
‫‪ .1‬م االتج ه ت الفكري الع م التي تعبر عنه النصوص الس بق ؟‬
‫االتجاه الفكري العام‬ ‫النص‬
‫األول‬
‫الث ني‬
‫الث لث‬
‫الرابع‬
‫الخ مس‬
‫‪ .2‬ق رن بين هذه النصوص من حيث‪:‬‬
‫أ‪ .‬الوصف الدقيق لظ هرة العولم ‪.‬‬
‫ب‪ .‬أوجه القوة والضعف في النص‪.‬‬
‫ت‪ .‬االنعك س ت العملي على حي ة المؤسـس ت والمجتمع ت العربي التي يتضمنه كل نص‪.‬‬
‫‪2013/3/1‬‬
‫(‪)2‬‬
‫"رؤيتنا في دبي"‬
‫كما يراها الشيخ محمد بن راشد آل مكتوم في كتابه رؤيتي‪ .‬التحديات في سباق التميز‪ .‬بيروت‪:‬‬
‫المؤسـسة العربية للدراسات والنشر‪ ،2006 ،‬ص ‪ ،8،13‬ص‪41-33‬‬
‫‪501‬‬
‫استخراج وتنظيم‪ :‬أ‪.‬د‪ .‬عبد الباري درة‬
‫يع لج هذا النص الموضوع ت الت لي ‪:‬‬
‫‪ )1‬رؤيتن في دبي‪.‬‬
‫‪ )2‬تأصيل الرؤي ‪.‬‬
‫(‪ )1‬رؤيتنا في دبي‪:‬‬
‫عدوا‬
‫مع إطالل كل صب ح في إفريقي يستيقظ الغزال مدرك أن عليه أن يس بق أسرع األسود ْ‬
‫واال ك ن مصيره الهالك‪ .‬ومع إطالل كل صب ح في إفريقي يستيقظ األسد مدرك أن عليه أن يعدو‬
‫أسرع من أبطأ غزال واال أهلكه الجوع‪ .‬ال يهم إن كنت أسدا أو غزاال فمع إشراق كل صب ح يتعين‬
‫عليك أن تعدو أسرع من غيرك حتى تحقق النج ح‪.‬‬
‫رؤيتن جلي وأهدافن واضح وط ق تن كبيرة وعزمن قوي ونحن مستعدون‪ .‬نريد دبي أن تكون‬
‫مركز ع لمي لالمتي ز واإلبداع والري دة وانن ق درون على تحقيق االمتي ز واإلبداع والري دة ودعم قي دتن‬
‫ا‬
‫بإذن اهلل‪ .‬نريد دبي أن تكون المدين الع لمي األولى للتج رة والسي ح والخدم ت في القرن الواحد‬
‫والعشرين ألنن ق درون على توفير الهي كل المتطورة والبيئ المث لي التي تمكنه من القي م بهذا الدور‪.‬‬
‫نريد دبي أن تكون األولى في األمن واألم ن وسرع النمو والثق التي نحرص على تعزيزه‬
‫والحف ظ عليه في األوس ط الم لي والتج ري واالستثم ري والصن عي اإلقليمي والدولي ‪ ،‬ولن ترضى‬
‫دبي عن المركز األول بديال‪.‬‬
‫(‪ )2‬تأصيل الرؤية‪:‬‬
‫الرؤي األصيل ليست رؤي المن م بل رؤي المستقبل‪ ،‬لذا ينبغي على الق ئد أن يتمسك برؤيته‬
‫انطالق من قن عته الت م بأنه يرى في المستقبل م ال يراه اآلخرون حوله‪ ،‬وأن رؤيته ستحقق األهداف‬
‫‪502‬‬
‫المرسوم له ‪ .‬لكن على الق ئد في الوقت نفسه أن يتقبل انتق د رؤيته وأن يكون مستعدا للدف ع عنه‬
‫واقن ع اآلخرين بصوابه وجدواه وتذليل كل الصع ب التي يمكن أن تعترض طريق تنفيذه ‪.‬‬
‫ونعالج تحت هذا العنوان ما يلي‪:‬‬
‫‪ )1‬مقوم ت الرؤي القي دي الصحيح ‪ ،‬يجب أن تكون الرؤي على مص لح محددة وتجيب عن أسئل‬
‫مهم ‪:‬‬
‫أ‪ .‬م هي مصلح البلد في هذه الرؤي ؟ م هي مصلح المجتمع؟ م هي مصلح قط ع‬
‫األعم ل؟ من سيستفيد منه وكيف؟ كيف يمكن أن تدعم هذه الرؤي الجهود وتكمل اإلنج زات‬
‫التي تحققت نتيج تنفيذ الرؤى األخرى؟‬
‫ب‪ .‬هل هي رؤي ق ئم استن دا إلى خطط معين أم أنه خبط عشواء ال عالق لمرحل تنفيذي‬
‫خ ص به ب لمرحل الت لي ؟‬
‫ت‪ .‬هل هي واقعي ق بل للتنفيذ أم خي لي تستعصي على التنفيذ مهم تكن قوة اإلرادة وتكريس‬
‫الموارد الم لي والبشري لتنفيذه ؟ مثال بن ء مجمع ت عق ري وسي حي عمالق مثل جزر النخل‬
‫من ‪ ،‬لكن‬
‫وجزر الع لم في البحر‪ ،‬وهذا يتطلب إمك ن ت كبيرة‪ ،‬وربم عجزت عنه دول أكبر ّ‬
‫هن ك فرق كبير بين بن ئه في اإلم رات وبن ئه في كوكب زحل!‬
‫ث‪ .‬م هو التوقيت األمثل لطرحه ؟‬
‫ج‪ .‬م هي أفضل الطرق لتنفيذ الرؤي ؟‬
‫ح‪ .‬هل يتوافر فريق العمل الذي سينفذ الرؤي ؟ من سيضم‪ ،‬ومن أين سنحصل على المه رات التي‬
‫يتطلبه تنفيذ الرؤي ؟‬
‫خ‪ .‬م هي مص در تمويل الرؤي ؟‬
‫د‪ .‬م هي عن صر خط إقن ع المستثمرين ب لمش رك في تنفيذ الرؤي ؟‬
‫‪503‬‬
‫ذ‪ .‬م هي عن صر تسويقه بعد تنفيذه ‪ ،‬ولمن سنسوقه ‪ ،‬وأين‪ ،‬ومتى؟‬
‫‪ )2‬مواصف ت الرؤي القي دي الصحيح ‪:‬‬
‫أ‪ .‬أن تجسد االمتي ز في الشكل والمضمون والتنفيذ‪.‬‬
‫ب‪ .‬أن تكون عن صره ومح وره مشبع ب لخي ل‪.‬‬
‫ت‪ .‬أن تتسم ب لشمولي واتس ع األفق‪.‬‬
‫ث‪ .‬أن تكون واضح ألن وضوحه يسهل تطبيق أهدافه ‪.‬‬
‫ج‪ .‬أن تتضمن قد ار من سب من التحدي ليس لفريق العمل فقط بل لكل أفراد المجتمع‪.‬‬
‫ح‪ .‬أن يكون لطرحه وقع المف جأة‪.‬‬
‫خ‪ .‬أن تثير العزائم وتشحذ الهمم وتضرم اإلبداع والمب درة في الن س وتحيي في نفوسهم الرغب في‬
‫المن فس ‪.‬‬
‫د‪ .‬أن تنأى عن سهول التنفيذ فتقترب من حدود المستحيل دون أن تصل إليه‪.‬‬
‫ذ‪ .‬أال يطرحه الق ئد قبل أن تختمر في ذهنه ويستكمل بلورته وربط عن صره ‪.‬‬
‫ر‪ .‬أن تكون الف ئدة منه ع م والخير ش مال وأال يكون محصو ار بفئ ‪ ،‬أو فئ ت محددة من الن س‪.‬‬
‫ز‪ .‬أن تكون ايج بي وأن تعزز تف ؤل الن س ب لق ئد وب لمستقبل وببعضهم بعض ‪ ،‬وتقوي ثقتهم‬
‫بوطنهم وقي دتهم وتعمق انتم ءهم الوطني والقومي‪.‬‬
‫‪ )3‬تنفيذ الرؤي القي دي الصحيح ‪ ،‬ويتضمن‪:‬‬
‫أ‪ .‬خط العمل‪ :‬الرؤي ب لنسب لي بواب إلى خط عمل متك مل من ألفه إلى ي ئه ومقسم إلى‬
‫مراحل عدة لكل منه مدة تنفيذ محددة خ ص به ‪.‬‬
‫‪504‬‬
‫ب‪ .‬مراحل العمل‪ :‬إن معرف كل مرحل من مراحل الرحل في الطريق إلى تنفيذ الرؤي الح سم ‪،‬‬
‫لكن يجب على الق ئد أن يعرف وجهته النه ئي ‪ .‬نحن ال نركب السي رة ونقوده في الشوارع من‬
‫دون أن نعرف إن كن نريد أن نقصد العين أو أبو ظبي‪ .‬الطريق إلى أبو ظبي يعني دخول‬
‫ش رع محدد‪ .‬الوجه ت األخرى له طرق أخرى يجب أن أعرفه مسبق ‪.‬‬
‫ت‪ .‬حشد الط ق ت‪ :‬التحدي األكبر الذي يواجه الق ئد هو دفع جميع المعنيين بتنفيذ رؤي معين في‬
‫اتج ه تحقيق هذا الهدف المشترك وحشد كل الجهود والط ق ت لتحقيق نج حه ‪.‬‬
‫ث‪ .‬فريق العمل‪ :‬إن اختي ر الفريق من المتميزين والن جحين والمبدعين والمتحلين بروح المب درة‬
‫لتنفيذ رؤي معين هو من أقصر الطرق إلى النج ح‪.‬‬
‫ج‪ .‬التوقيت‪ :‬وضع الخطط المستكمل الك مل ال يعني شيئ على االطالق م لم توضع هذه‬
‫الخ طط موضع التنفيذ وفق جدول زمني ص رم‪ .‬يجب على الق ئد أن يحدد فترة معلوم لتنفيذ‬
‫كل رؤي بذاته وكل مرحل من مراحل الرؤي أو الرؤى التي يريد تحقيقه ‪ .‬رؤيتي ليست‬
‫مشروع ذا مدة مفتوح لتنفيذه ‪.‬‬
‫‪ .1‬م أهمي أن يكون لق ئد أو زعيم أي بلد رؤي لمستقبل بلده؟‬
‫‪ .2‬كيف يرى الشيخ محمد بن راشد دبي في المستقبل؟‬
‫‪ .3‬عدد خمس من مقوم ت الرؤي القي دي الصحيح ‪ ،‬كم يراه الشيخ محمد بن راشد‪.‬‬
‫‪ .4‬عدد ست من مواصف ت الرؤي القي دي الصحيح ‪ ،‬كم يراه الشيخ محمد بن راشد‪.‬‬
‫‪ .5‬م أهمي تنفيذ الرؤي في أي استراتيجي ؟‬
‫‪ .6‬م عن صر تنفيذ رؤي الشيخ محمد بن راشد لمستقبل دبي؟‬
‫‪505‬‬
‫‪ .7‬اق أر كت ب رؤيتي ووضح أهمي االدارة في تنفيذ رؤي الشيخ محمد بن راشد‪.‬‬
‫‪ .8‬م الفرق بين االدارة والقي دة كم يراه الشيخ محمد بن راشد في كت ب رؤيتي؟‬
‫‪ .9‬اق أر كت ب رؤيتي وبين مج الت االمتي ز(التميز) في رؤي دبي التنموي ‪.‬‬
‫‪ .10‬اتصل بأحد األشخ ص الذي زاروا دبي أو ع شوا فيه مدة طويل في السنوات األخيرة وبين‬
‫تحدث عنه الشيخ محمد بن راشد في كت به‬

‫مظ هر نهضته الحديث وارتب طه ب لرؤي التي َ‬
‫رؤيتي‪.‬‬
‫(‪)3‬‬
‫رؤية مهاتير (محاضر) محمد ‪2020‬‬
‫يعتبر مه تير (مح ضر) محمد مصمم استراتيجي م ليزي الحديث بنموه وتنميته غير‬
‫المسبوقين في الربع األخير من القرن العشرين‪ .‬لقد ك ن شخصي س حرة ن لت إعج ب األنص ر‬
‫والمع رضين على حد سواء‪ ،‬وقد عرف بآرائه المع صرة البعيدة عن التمسك ب لتق ليد الب لي ‪.‬‬
‫ك ن إيم ن مه تير (مح ضر) محمد ب إلسالم إيم ن عميق ‪ ،‬وك ن يفسره تفسي ار عصري يتمشى‬
‫وأحوال الع لم المع صر المتغير‪ ،‬ك ن يحث المسلمين على العلم والتعلم واتق ن التكنولوجي والعلوم‬
‫المع صرة‪ ،‬لقد فسر حديث الرسول عليه السالم " اطلب العلم ولو في الصين" على أنه دعوة من‬
‫الرسول عليه السالم للمسلمين أن يطلبوا العلوم العصري ك لفيزي ء والكيمي ء واألحي ء والري ضي ت في‬
‫الصين ألن العلم الشرعي لم يكن معروف لدى الصينيين آنذاك‪ ،‬وك ن يؤمن أن الفرد يستطيع أن‬
‫يتحكم في مصيره وأن يواجه العقب ت‪ ،‬واال لم نجح الرسول عليه السالم في التغلب على المش ق‬
‫‪506‬‬
‫والعذاب ت التي تعرض له ‪ ،‬ولكنه ق ومه ونجح في إق م دولته في المدين ( ‪Mohammad, 2006,‬‬
‫‪ ، )P.191‬وك ن يؤمن بأن اهلل ال يغير م بقوم حتى يغيروا م بأنفسهم‪ .‬لقد ك ن الدكتور مه تير‬
‫محمد( وهو طبيب) رئيس وزراء م ليزي من ع م ‪ 1981‬إلى ‪ .2003‬ويعتبر مهندس م ليزي الحديث‬
‫التي عرفت بإنج زاته العلمي والتكنولوجي والعمراني والتنموي ‪ ،‬وهو واضع رؤي م ليزي ‪ 2020‬ع م‬
‫‪.1990‬‬
‫تنص رؤية ‪ 2020‬على أن م ليزي يجب أن تكون حديث مع صرة على طريقته الخ ص ‪ ،‬وأن‬
‫عليه أن تحقق التنمي في جميع المج الت االقتص دي والسي سي واالجتم عي والروجي والسيكولوجي‬
‫والثق في ‪.‬‬
‫ك ن م ذهبت اليه تلك الرؤي أن م ليزي تواجه تحدي ت تسع عليه أن تتغلب عليه وهي تتجه‬
‫إلى الع م ‪ ،2020‬وهذه التحدي ت هي‪:‬‬
‫‪ .1‬تأسيس دول موحدة يجمعه مصير مشترك ويجب أن تكون دول في سالم مع نفسه وأن‬
‫تتع يش مكون ت األم تع يش سليم مشترك ‪.‬‬
‫‪ .2‬إيج د مجتمع م ليزي متحرر نفسي آمن متطور‪ ،‬مؤمن واثق من نفسه‪.‬‬
‫‪ .3‬إق م مجتمع ديموقراطي وتعزيزه ليكون قدوة لغيره من شعوب الدول الن مي ‪.‬‬
‫‪ .4‬إق م مجتمع يقوم على المثل واألخالق يتمسك أفراده ب لقيم الروحي والديني العميق ‪.‬‬
‫‪ .5‬إق م مجتمع ن ضج متحرر متس مح‪ ،‬يتع يش فيه الم ليزيون مع بمختلف ألوانهم‬
‫ومعتقداتهم‪ ،‬ويم رسون ع داتهم وتق ليدهم وعب داتهم الديني بحري ‪ ،‬ويشعرون في نفس‬
‫الوقت أنهم أفراد أم واحدة‪.‬‬
‫‪ .6‬إق م مجتمع أس سه العلم والتقدم واإلبداع ال يستورد التكنولوجي فقط بل يس هم في التقدم‬
‫التكنولوجي مستقبال‪.‬‬
‫‪507‬‬
‫‪ .7‬اق م مجتمع يهتم ب لرع ي االجتم عي والعن ي ب ألسرة القوي ‪.‬‬
‫‪ .8‬إق م مجتمع متطور اقتص دي يراعي العدل والشراك في التقدم االقتص دي‪.‬‬
‫‪ .9‬إق م مجتمع متقدم يكون اقتص ده اقتص دا تن فسي ‪ ،‬دين ميكي ‪ ،‬قوي صلب ‪.‬‬
‫‪ .1‬ادرس الفترة التي حكم فيه مه تير (مح ضر) محمد وبيِّن إلى أي حد تحققت أهداف الزعيم‬
‫الم ليزي‪.‬‬
‫‪ .2‬م أهمي وجود رؤي لزعيم في أي أم ؟‬
‫‪ .3‬م العقب ت التي واجهت مه تير محمد في تحقيق رؤيته؟‬
‫‪ .4‬هل تعتقد أن م ليزي تصلح أن تكون أنموذج لغيره من الدول الن مي في النمو االقتص دي‬
‫واالجتم عي؟‬
‫‪ .5‬ق رن بين م حققته م ليزي في الفترة التي ك ن مه تير محمد في الحكم وبين م حققته دول‬
‫أخرى مثل مصر واليمن في نفس الفترة‪.‬‬
‫‪508‬‬
‫(‪)4‬‬
‫مفهوم االستراتيجية في الحرب والعالقات الدولية والسياسة‬
‫استخراج وتنظيم‪ :‬أ‪.‬د‪ .‬عبد الباري درة‬
‫االستراتيجية في السياق العسكري‪:‬‬
‫إن االستراتيجي من وجه نظر (كالوز فيتز)‪ ،‬هي استخدام االشتب ك كوسيل للوصول إلى‬
‫غ ي ت الحرب‪ ،‬أو إلى األهداف التي شنت الحرب من أجله ‪ .‬هذا يعني‪ ،‬أن على االستراتيجي أن‬
‫تحدد للعمل الحربي هدف يتالءم مع غرضي الحرب‪ ،‬وهذا يفرض على االسترتيجي ‪ ،‬أن تضع خط‬
‫الحرب‪ ،‬وأن تحدد‪ ،‬وفق لهدفه أي هدف الحرب‪ ،‬جمل أعم ل أو تحرك ت تقود إلى تحقيقه‪ .‬أم‬
‫(فوندر جولتز) فقد عرف االستراتيجي بأنه (اتخ ذ اإلجراءات ذات الطبيع الع م ب لنسب لمسرح‬
‫الحرب ككل)‪.‬‬
‫أم (ليدل ه رت) فقد عرف االستراتيجي بكونه (فن توزيع واستخدام الوس ئط العسكري‬
‫لتحقيق هدف السي س )‪ ،‬أو بعب رة أخرى (طرق استخدام القوة العسكري لتحقيق األهداف السي سي )‪.‬‬
‫وقد عرفه (مولتك ) بأنه عملي المواءم الصحيح للوس ئط الموضوع تحت تصرف الق ئد‬
‫لتحقيق األهداف‪ .‬وعرفه (ريمون أرون) بأنه (قي دة مجمل العملي ت العسكري )‪.‬‬
‫توسيع المفهوم‪:‬‬
‫تضيق من نط ق مفهوم االستراتيجي وتربطه‬

‫ّ‬ ‫يؤخذ على التعريف ت التي تقدمن بذكره ‪ ،‬أنه‬
‫ب لمع رك والحروب‪ ،‬ومن ثم تبدو الحرب وكأنه األسلوب الوحيد لتحقيق األهداف االستراتيجي للدول ‪.‬‬
‫بمعنى آخر‪ ،‬أن هذه التعريف ت تختزل مفهوم االستراتيجي وتقصره على الج نب العسكري‪ ،‬وتجعل من‬
‫تعبير االستراتييجي تعبي ار يستخدم للدالل على االستراتيجي العسكري التي تعني في جوهره استخدام‬
‫‪509‬‬
‫القوة المسلح بواسط الدول لتحقيق أهدافه ‪ .‬وب لت لي فإن هذه التعريف ت ال تمثل في الحقيق إال ج نب‬
‫واحدا من جوانب االستراتيجي بمف هيمه ومع نيه األشمل‪.‬‬
‫وبإدراك هذه الحقيق ‪ ،‬ح ول المع صرون من منظري الفكر االستراتيجي تج وز أوجه القصور‬
‫عرف االستراتيجي‬
‫بفهم م الذي تعنيه االستراتيجي ‪ .‬ويعتبر الجنرال (أندريه بوفر) واحدا من أبرز من ّ‬
‫تعريف يقترب إلى م تعنيه في حقيقته ‪ .‬لقد عرف (بوفر) االستراتيجي بأنه (فن استخدام القوة‬
‫للوصول إلى هدف السي س )‪ ،‬وهذا التعريف ينطوي على قدر كبير من اإلدراك لحقيق ومعنى‬
‫االستراتيجي ‪ ،‬ويبدو أن (بوفر) أراد ب لقوة هن التدليل على قدرة الدول على إنج ز الفعل المؤثر خ رجي‬
‫عن طريق تض فر كل العوامل التي تسهم في بن ئه ‪ ،‬م دي ك نت أم معنوي ‪ ،‬ف لقوة‪ ،‬وفق هذا‬
‫التعريف‪ ،‬يراد به جميع القدرات التي تكون بحوزة الدول ‪ ،‬بم فيه القدرات العسكري ‪ ،‬حيث يكون‬
‫بإمك نه تحقيق أهداف السي س ‪.‬‬
‫إن الفعل االستراتيجي‪ ،‬ولكي يكون ه دف ومؤث ار ون جح وقويم ‪ ،‬فإنه ينطوي على فن‬
‫استخدام المت ح من الوس ئل واإلمك ني ت وصوال إالى األهداف المراد تحقيقه ‪ ،‬وبهذا تكون‬
‫االستراتيجي عب رة عن خط ش مل تنطوي على فن استخدام الوس ئل لبلوغ األهداف‪ .‬أو‬
‫كم ذهب (مولتكه) عند تعريفه لالستراتيجي أنه (فن الموائم بين الهدف والوسيل ) وذلك بغض‬
‫النظر عن طبيع الهدف المراد إنج زه‪ ،‬أو الوسيل المستخدم لبلوغه‪.‬‬
‫الخالص التي نخرج به من كل م تقدم هي أن االستراتيجي كلم تسري على جميع المواقف‬
‫والح الت بغض النظر عن توصيفه فيم إذا ك نت سي سي أو اقتص دي أو اجتم عي أو عسكري ‪،‬‬
‫وهي ترتبط ب لعقيدة السي سي والفلسف االقتص دي واالجتم عي التي تحكم المجتمع‪ ،‬وعلى هذا فإن لكل‬
‫دول استراتيجي تعبر عن سي سته بكل مقوم ته االقتص دي واالجتم عي ‪ .‬وبهذا تكون االستراتيجية‬
‫‪510‬‬
‫تابعة للسياسة ونابعة منها‪ .‬ف لسي س هي الوسيط الذي ينشأ فيه الفعل االستراتيجي‪ ،‬هدف وتخطيط‬
‫وتقوم مس ر حركته ‪ ،‬وتعمل على تنظيم أدائه‬

‫ِّ‬ ‫ووسيل ‪ ،‬فال استراتيجي بدون سي س تضبط إيق عه‬
‫اله دف والمؤثر‪.‬‬
‫وبن ء على م تقدم‪ ،‬فإن االستراتيجي هي في جوهره عالق بين وس ئط وأهداف‪ ،‬وهي‪ ،‬في‬
‫أحد أهم جوانبه ‪ ،‬تجسد القدرة على تكييف الموارد واإلمك ن ت المت ح والعمل على توظيفه بطريق‬
‫تعين على تحقيق األهداف المرسوم ‪ ،‬أو لنقل نسب مقبول منه ‪.‬‬
‫االستراتيجي إذن‪ ،‬هي أداة للوصول إلى تحقيق األهداف الموضوع ‪ ،‬وهي بهذا المعنى تركز‬
‫على األس ليب واألدوات وصوال إلى تلك األهداف‪ .‬بعب رة أخرى‪ ،‬إن االستراتيجي هي عالق بين‬
‫الح ضر والمستقبل‪ ،‬وهي تحديد المن هج واألدوات في ضوء رؤي مستقبلي لألهداف ونظرة فلسفي‬
‫للتطور‪ ،‬وهي تتضمن ب لضرورة‪ ،‬ترجيح تصور على تصور وبديل على آخر‪.‬‬
‫من ن حي أخرى ينبغي التأكيد على أن عملي رسم استراتيجي م تأخذ في اعتب ره العالق ت‬
‫المتداخل بين المتغيرات المختلف والتأثير المتب دل الذي تم رسه كل منه على األخرى وعلى العملي‬
‫ككل‪ ،‬فهن ك مثال عالق ت متب دل بين األهداف والوس ئل‪ ،‬ف ختي ر هدف بعينه قد يتضمن انحي از إلى‬
‫مجموع م من الوس ئل دون غيره ‪ .‬كم وأن تبني واستخدام وس ئل معين قد يفرض في المستقبل‬
‫أهداف بعينه ‪ .‬وهكذا فتحديد األهداف يتضمن اختي ار للوس ئل‪ ،‬كم وأن المت ح من الوس ئل يؤثر على‬
‫اختي ر األهداف أو طريق التع مل معه في مرحل الحق ‪ .‬هن ك إذن عالق جدلي ‪ ،‬إن صح وصفه ‪،‬‬
‫ضمن التصور االستراتيجي يمكن إدراكه عند تحديد العالق م بين الهدف والوسيل ‪.‬‬
‫وفي ضوء هذا التصور الشمولي لم تعنيه االستراتيجي ‪ ،‬يمكن تعريفه ب لقول‪ ،‬إن‬
‫االستراتيجي هي (علم وفن استخدام الوس ئل والقدرات المت ح ‪ ،‬وفي إط ر عملي متك مل يتم إعداده‬
‫‪511‬‬
‫والتخطيط له ‪ ،‬بهدف خلق ه مش من حري العمل يعين صن ع القرارعلى تحقيق أهداف سي ستهم‬
‫العلي في أوق ت السلم والحرب)‪.‬‬
‫ويتضح لن من هذا التعريف‪ ،‬أن االستراتيجي ‪ ،‬تعني أوال وقبل كل شيء‪ ،‬قدرة صن ع القرار‬
‫على تأمين صيغ توفيقيه بين األهداف المراد تحقيقه ‪ ،‬والوس ئل المتوفرة لهذه الغ ي ‪ ،‬أو قدرتهم على‬
‫الموائم بين الهدف والوسيل ‪ ،‬بحيث ال تكون الوس ئل ع جزة عن تحقيق األهداف‪ ،‬أو تكون األهداف‬
‫أكبر حجم مم هو مت ح من إمك ني ت ووس ئل‪.‬‬
‫نتائج رئيسة‪ :‬يترتب على التعريف الذي تقدمن به‪ ،‬ثالث نت ئج رئيسي عند الحديث عن أي‬
‫استراتيجي ‪:‬‬
‫‪ .1‬أن االستراتيجي ليست ق صرة على مج ل بعينه دون غيره من المج الت‪ ،‬ومن غير الصحيح‬
‫القول أنه مرتبط فقط ب لجوانب العسكري ‪ .‬ومن ثم توجد استراتيجي قومي ع م أو ش مل‬
‫تتعلق ب لمجتمع ككل‪ ،‬كم توجد استراتيجي ت عسكري ‪ ،‬واقتص دي ‪ ،‬واعالمي ‪ ،‬وسي سي ‪ ،‬ترتبط‬
‫به أو تتفرغ عنه ‪.‬‬
‫‪ .2‬إن أي استراتيجي تقوم على عدد من االفتراض ت النظري والفكري المرتبط ب ألهداف التي‬
‫تسعى إلى تحقيقه ‪ ،‬وب لواقع الذي تنطلق منه‪ ،‬وب لوسيل التي يقترح استخدامه ‪ .‬إنه وب لجمل ‪،‬‬
‫ترتبط ب لعقيدة السي سي والفلسف االقتص دي واالجتم عي التي تحمله الدول ‪ ،‬ومن هن فإن‬
‫االستراتيجي هي أسلوب في التفكير وطريق في العمل‪.‬‬
‫‪ .3‬إن عملي وضع استراتيجي م ‪ ،‬هي في الحقيق ‪ ،‬البحث عن أفضل األس ليب والطرق واألدوات‬
‫لتحقيق األهداف التي يحدده السي سيون‪.‬‬
‫شروط وضع االستراتيجية‪ :‬إن التعريف الذي تقدمن به‪ ،‬يفترض توافر عدة شروط عند وضع‬
‫االستراتيجي منه ‪:‬‬
‫‪512‬‬
‫‪ .1‬وضوح األهداف وتك مله ‪.‬‬
‫‪ .2‬واقعي األهداف وحقيقته ‪.‬‬
‫‪ .3‬العقالني والتخصص‪ :‬ف لعقالني تنصرف إلى عملي اختي ر الوس ئل المؤدي إلى األهداف‪،‬‬
‫وليس إلى تقييم األهداف ذاته فقط‪ ،‬ومن ثم فإن العقالني يقصد به ‪ ،‬الدراس العملي للواقع‬
‫وللبدائل المختلف واالختي ر العلمي بين هذه البدائل‪.‬‬
‫‪ .4‬االستم ارري ‪ :‬االستراتيجي تتصف أيض ب لدوام واالستمرار‪ ،‬فط لم أن األهداف التي تسعى‬
‫إليه الدول هي ال نه ئي ومستمرة ب ستمرار وجوده ‪ ،‬فإن عملي التخطيط االستراتيجي‬
‫تتصف هي األخرى ب الستم ارري ‪ ،‬ف الستراتيجي ال تخ طب المش كل اليومي ‪ ،‬وانم تتضمن‬
‫عدة مراحل تقوم كل واحدة منه على م سبقه ‪ ،‬وهذا يتطلب وضوح المراحل في ذهن المفكر‬
‫االستراتيجي من ن حي وضرورة االستمرار من ن حي ث ني ‪.‬‬
‫‪ .5‬المرون ‪.‬‬
‫هذه هي شروط االستراتيجي ‪ ،‬إن االستراتيجي ‪ ،‬لم تعد أم ار ترفي أو غير ضروري ‪ ،‬وانم هي‬
‫أسلوب في التفكير وطريقة في العمل‪ ،‬وأسلوب التفكير هذا يسمح بدراس الواقع والمتغيرات المؤثرة فيه‬
‫وتصنيفه حسب أهميته ‪ ،‬أم طريق العمل وآليته فتتضمن أس ليب اختي ر الوس ئل المالئم والفع ل‬
‫لتحقيق األهداف‪.‬‬
‫‪ .1‬م تعريف كل من كالوز فيتز و ليدل ه رت و فوند جولتز ومولتكه لالستراتيجي ؟‬
‫‪ .2‬إرجع إلى بعض الكتب في االستراتيجي العسكري والحرب واكتب تعريف بأسم ء األعالم في‬
‫السؤال األول في ثالث سطور‪.‬‬
‫‪513‬‬
‫من الكتب التي يمكن الرجوع إليه ‪:‬‬
‫منير شفيق‪ ،‬علم الحرب ‪.1972‬‬
‫أكرم ديري‪ .‬آراء في الحرب‪ ،‬االستراتيجي وطريق القي دة ‪.1972‬‬
‫‪ .3‬م أثر اندريه بوفر في توسيع مفهوم االستراتيجي ؟ وم التعريف الذي قدمه؟‬
‫‪ .4‬م العالق بين األهداف والوس ئل كم يتحدث عنه النص؟‬
‫‪ .5‬م العالق بين االستراتيجي والسي سي ؟ وأيهم يتبع اآلخر؟ ولم ذا؟‬
‫‪ .6‬حدد عن صر التعريف الذي قدمه المؤلف د‪ .‬عبد الق در محمد فهمي لالستراتيجي ‪ .‬وكيف‬
‫تربط بين تعريفه لالستراتيجي وبين التعريف ت التي قدمه المؤلف ن لكت ب أس سي ت في اإلدارة‬
‫‪ .7‬م النت ئج الرئيسي التي تترتب على تعريف المؤلف د‪ .‬فهمي لالستراتيجي ؟‬
‫‪ .8‬م شروط وضع االستراتيجي كم حدده المؤلف؟ ِّ‬

‫عدده ‪.‬‬
‫‪ .9‬بين أوجه الشبه واالختالف بين مفهوم مؤلفي الكت ب وبين مفهوم المؤلف د‪ .‬فهمي عن‬
‫‪ .10‬إق أر كت ب د‪ .‬عبد الق در محمد فهمي عن المدخل إلى دراس االستراتيجي ‪ ،‬واكتب مق ال في‬
‫واالستراتيجي‬ ‫الروسي‬ ‫واالستراتيجي‬ ‫االسرائيلي‬ ‫‪ 3‬صفح ت عن كل من االستراتيجي‬
‫األمريكي ‪.‬‬
‫‪514‬‬
‫سادسا ـ نماذج (‪ )Forms‬وصحف عمل (‪)Worksheets‬‬

‫ً‬
‫مقدمة‬
‫النماذج هي نوع من التقني ت اإلداري التي تستخدم في مج الت إداري واسع ‪ ،‬ومن األمثل‬
‫على ذلك النم ذج التي تستخدم في إدارة الموارد البشري كعملي ت االستقط ب والتعيين وتقييم األداء‪.‬‬
‫وهي أدوات مفيدة كذلك في اإلدارة االستراتيجي في جميع مراحله أو عملي ته ‪.‬‬
‫أم صحف العمل (‪ )Worksheets‬فهي أدوات تس عد الدارس على تحديد مالمح قضي أو‬
‫مشكل واإلج ب عن تس ؤالت عنه أو اقتراح خطوات للعمل‪ .‬وهي قد تع لج كل هذه الجوانب أو واحدة‬
‫أو أكثر منه ‪.‬‬
‫والنماذج التي نقدمها في هذا الجزء هي‪:‬‬
‫(‪ )6‬نموذج رقم (‪ )1‬ـ نموذجا التحليل الرباعي (‪)SWOT Analysis‬‬
‫(‪ )7‬نموذج رقم (‪ )2‬ـ قائمة مراجعة وتقييم البديل االستراتيجي على مستوى المنظمة‬
‫(‪ )8‬نموذج رقم (‪ )3‬ـ البرنامج الزمني لتحقيق األهداف االستراتيجية على مستوى المنظمة‬
‫(‪ )9‬نموذج رقم (‪ )4‬ـ خطوات العمل في الخطة‬
‫(‪ )10‬نموذج رقم (‪ )5‬ـ نموذج عناصر المراقبة لخطة أو استراتيجية‬
‫أم صحيفة العمل فهي عن قضي استراتيجي (محور استراتيجي)‪.‬‬
‫‪515‬‬
‫نموذج رقم (‪)1‬‬
‫نموذجا التحليل الرباعي (‪)SWOT Analysis‬‬
‫إعداد‪ :‬أ‪.‬د‪ .‬عبد الباري درة‬
‫إن الغرض من التحليل الرب عي هو التأكد من المواءم بين القدرات الذاتي للمنظم وبين‬
‫البيئ الخ رجي ‪.‬‬
‫أ) نموذج عوامل القوة (‪ )Strengths‬والضعف (‪ )Weaknesses‬في البيئة الداخلية للمنظمة‪.‬‬
‫تعريفات‪:‬‬
‫عوامل القوة‪ :‬هي النش ط ت التي تقوم به أي منظم بكف ءة واقتدار‪ ،‬وهي كذلك الموارد المتميزة التي‬
‫تمتلكه المنظم ‪ .‬وهي تتمثل في القدرات والكف ي ت والخص ئص التي تمتلكه اإلدارة‪ ،‬وكف ءة‬
‫التنظيم وتراكم الخبرات والقدرة على تحقيق أفضل اإلنج زات‪ .‬ومن عوامل قوة المنظم توفر‬
‫الموارد الم لي وسهول الحصول على هذه الموارد‪ ،‬وامتالك مستوى ع ٍل من التكنولوجي ‪ ،‬وتوفر‬
‫موارد بشري ق درة‪ ،‬والكف ءة المتميزة في إدارة هذه الموارد‪ .‬ومن ثم فإن عوامل قوة المنظم هي‬
‫ضر ومستقبال‪.‬‬
‫تلك المالمح التي تخدمه ح ا‬
‫عوامل الضعف‪ :‬هي األنشط التي تقوم به المنظم بصورة رديئ ‪ ،‬وعدم توفر موارد تحت جه المنظم‬
‫وال تمتلكه ‪ ،‬وهي ضعف القدرة لدى اإلدارة على اتخ ذ الق اررات المن سب ‪ ،‬أو ضعف في الموارد‬
‫التحتي ‪ ،‬وضعف مستوى الكف ءة الالزم إلدارة تلك‬ ‫المت ح (بشري وغير بشري )‪ ،‬أو البني‬
‫الموارد‪ .‬ومن ثم فإن عوامل ضعف المنظم هي تلك العوامل التي تحد من قدرات المنظم‬
‫تحسن فيه إذا أرادت‬

‫ضر ونموه مستقبال‪ ،‬وهي تمثل تلك الجوانب التي على المنظم أن ّ‬
‫ح ا‬
‫لنفسه النج ح على المدى الطويل‪.‬‬
‫‪516‬‬
‫نموذج عوامل القوة والضعف في البيئة الداخلية للمنظمة‬
‫عوامل الضعف‬ ‫عوامل القوة‬

‫الوزن‬ ‫عامل الضعف‬ ‫الرقم‬ ‫الوزن‬ ‫عامل القوة‬ ‫الرقم‬
‫(‪)5-1‬‬ ‫(‪)5-1‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪11‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪12‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪13‬‬ ‫‪13‬‬
‫‪14‬‬ ‫‪14‬‬
‫‪15‬‬ ‫‪15‬‬
‫‪517‬‬
‫ب) نموذج الفرص (‪ )Opportunities‬والتهديدات (‪ )Threats‬في البيئة الخارجية للمنظمة‪.‬‬
‫تعريفات‪:‬‬
‫الفرص‪ :‬هي قوى واتج ه ت إيج بي في البيئ الخ رجي للمنظم ‪ ،‬وهي وق ئع في البيئ الخ رجي‬
‫للمنظم خالل فترة زمني محددة ينجم عنه إذا م استثمرت على الوجه الصحيح مزاي م دي‬
‫وغير م دي للمنظم ‪ .‬إن الفرص يمكن أن تكون مزاي تقدمه له البيئ الخ رجي وعليه أن تكون‬
‫فع ل في اإلف دة منه ‪.‬‬

‫ّ‬
‫التهديدات‪ :‬وهي قوى واتج ه ت سلبي في البيئ الخ رجي للمنظم وهي أحداث محتمل إذا م ظهرت‬
‫ضرر حقيقي للمنظم ‪ ،‬ويمكن للمنظم أن تخفف من تأثير التهديدات السلبي أو أن‬
‫ا‬ ‫تسبب‬
‫تحوله إلى فرص‪.‬‬
‫‪518‬‬
‫نموذج الفرص والتهديدات في البيئة الخارجية للمنظمة‬
‫التهديدات‬ ‫الفرص‬
‫الوزن‬ ‫التهديد‬ ‫الرقم‬ ‫الوزن‬ ‫الفرصة‬ ‫الرقم‬
‫(‪)5-1‬‬ ‫(‪)5-1‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪11‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪12‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪13‬‬ ‫‪13‬‬
‫‪14‬‬ ‫‪14‬‬
‫‪15‬‬ ‫‪15‬‬
‫‪519‬‬
‫*‬
‫قائمة مراجعة وتقييم البديل االستراتيجي على مستوى المنظمة‬
‫متطلبات تنمية‬ ‫مستوى المالءمة والتوافق‬

‫البديل االستراتيجي‬ ‫منخفض‬ ‫متوسط‬ ‫مرتفع‬ ‫عناصر المراجعة والتقييم‬ ‫الرقم‬
‫البديل االستراتيجي والرؤية االستراتيجية‪:‬‬ ‫‪1‬‬

‫(‪ )1‬مدى استج ب البديل االستراتيجي لرس ل المنظم‬
‫(‪ )2‬مدى استج ب البديل االستراتيجي لغ ي ت المنظم‬
‫(‪ )3‬مدى توافق البديل االستراتيجي مع أهداف المنظم‬
‫(‪ )4‬مدى توافق البديل االستراتيجي مع طموح ت المنظم‬
‫البديل االستراتيجي لمص لح األطراف داخل‬ ‫(‪ )5‬مدى استج ب‬
‫المنظم‬
‫البديل االستراتيجي لمص لح األطراف خ رج‬ ‫(‪ )6‬مدى استج ب‬
‫المنظم‬
‫(‪ )7‬مدى قدرة البديل االستراتيجي إلض ف ميزة أو مزاي تن فسي‬
‫للمنظم‬
‫(‪ )8‬مدى قدرة البديل االستراتيجي على تحقيق النت ئج المستهدف‬
‫البديل االستراتيجي ومخرجات التحليل البيئي للبيئة الداخلية‪:‬‬ ‫‪2‬‬
‫(‪ )1‬مدى توافق البديل االستراتيجي مع ثق ف المنظم وم تتضمنه‬
‫من ع دات وقيم‬
‫(‪ )2‬مدى قدرة البديل االستراتيجي على توظيف االمك ني ت والقدرات‬
‫الذاتي للمنظم‬
‫(‪ )3‬مدى قدرة البديل االستراتيجي على االستف دة من نق ط القوة لدى‬
‫المنظم‬
‫(‪ )4‬مدى قدرة البديل االستراتيجي على مع لج نق ط الضعف في‬
‫المنظم‬
‫(‪ )5‬مدى توافق البديل االستراتيجي مع دورة حي ة المنتج الذي تقدمه‬
‫المنظم‬
‫(‪ )6‬مدى قدرة البديل االستراتيجي على تحقيق التخصيص المن سب‬
‫لموارد المنظم‬
‫*‬
‫المصدر‪ :‬د‪ .‬مصطفى محمود أبو بكر‪ :‬المرجع في التفكير االستراتيجي واإلدارة االستراتيجية‪ ،‬االسكندرية‪ :‬الدار‬
‫الجامعية‪ ،2010 ،‬ص ص‪.503-502‬‬
‫‪520‬‬
‫تابع‪ :‬قائمة مراجعة وتقييم البديل االستراتيجي على مستوى المنظمة‬

‫متطلبات تنمية‬ ‫مستوى المالءمة والتوافق‬
‫البديل‬ ‫منخفض‬ ‫متوسط‬ ‫مرتفع‬ ‫عناصر المراجعة والتقييم‬ ‫الرقم‬
‫البديل االستراتيجي ومخرجات التحليل البيئي للبيئة الخارجية‪:‬‬ ‫‪3‬‬
‫(‪ )1‬مدى استج ب البديل االستراتيجي لمتطلب ت استثم ر الفرص التي توفره‬
‫البيئ الخ رجي‬
‫(‪ )2‬مدى قدرة البديل االستراتيجي للتع مل الفع ل مع القيود والتهديدات التي‬
‫توجد في البيئ الخ رجي‬
‫(‪ )3‬مدى قدرة البديل االستراتيجي على مواجه استراتيجي ت المن فسين‬
‫(‪ )4‬مدى استج ب البديل االستراتيجي لردود فعل المن فسين‬
‫(‪ )5‬مدى قدرة البديل االستراتيجي على تخفيض المخ طر الخ رجي التي تواجه‬
‫المنظم‬
‫لخص ئص واتج ه ت‬ ‫(‪ )6‬مدى قدرة البديل االستراتيجي على االستج ب‬
‫القط ع ت المستهدف‬
‫(‪ )7‬مدى توافق البديل االستراتيجي مع الدروس المستف دة من المواقف‬
‫والمم رس ت الس بق‬
‫(‪ )8‬مدى قدرة البديل االستراتيجي على التع مل مع خص ئص الفجوة في السوق‬
‫التناسق الداخلي للبديل االستراتيجي‪:‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪ )1‬مدى إمك ني تجزئ البديل االستراتيجي إلى استراتيجي ت فرعي متن سق‬
‫‪ )2‬مدى قبول األطراف ذوي العالق للبديل االستراتيجي والتحمس له وتدعيمه‬
‫‪ )3‬مدى قدرة البديل االستراتيجي لتجنب مج الت واحتم الت الصدام أو التن زع‬
‫مع البدائل االستراتيجي األخرى‬
‫‪ )4‬مدى قدرة البديل االستراتيجي لتحقيق التوازن بين المن فع والمخ طر‬
‫‪ )5‬مدى مرون البديل االستراتيجي لالستج ب لمتطلب ت الموقف عند تطبيقه‬
‫‪ )6‬مدى ق بلي البديل االستراتيجي للمت بع والتقييم‬
‫‪ )7‬مدى إمك ني القي س الموضوعي لنت ئج البديل االستراتيجي‬
‫‪ )8‬مدى ق بلي البديل االستراتيجي للتطبيق في الواقع العملي‬
‫‪ )9‬مدى إمك ني تنفيذ البديل االستراتيجي بطرق صحيح‬
‫‪ )10‬مدى إمك ني وضع سن ريوه ت عملي لتنفيذ البديل االستراتيجي‬
‫‪521‬‬
‫*‬
‫البرنامج الزمني لتحقيق األهداف االستراتيجية على مستوى المنظمة‬
‫توقيت تنفيذ المهام خالل فترات‬

‫الضوابط‬ ‫الخطة‬ ‫المدة‬ ‫األطراف المسؤولة‬ ‫المهام الفرعية‬ ‫المهام الرئيسية‬
‫واالشتراطات‬ ‫عام‬ ‫عام‬ ‫عام‬ ‫عام‬ ‫عام‬ ‫الزمنية‬ ‫عن تنفيذ المهام‬
‫(‪)5‬‬ ‫(‪)4‬‬ ‫(‪)3‬‬ ‫(‪)2‬‬ ‫(‪)1‬‬
‫* المصدر‪ :‬د‪ .‬مصطفى محمود أبو بكر‪ :‬المرجع في التفكير االستراتيجي واإلدارة االستراتيجية‪ ،‬االسكندرية‪ :‬الدار‬
‫الجامعية‪ ،2010 ،‬ص ‪.507‬‬
‫‪522‬‬
‫*‬
‫خطوات العمل في الخطة‬
‫النفقات‬ ‫موعد اإلنجاز‬ ‫خطوات العمل‬ ‫الرقم‬
‫الساعات‬ ‫القيمة‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫‪7‬‬
‫‪8‬‬
‫‪9‬‬
‫‪10‬‬
‫‪11‬‬
‫‪12‬‬
‫‪13‬‬
‫‪14‬‬
‫*المصدر‪ :‬د‪ .‬عبد الباري إبراهيم درة‪ :‬المهارات العشر للثقة بالنفس‪ .‬النظرية والتطبيق‪ ،‬عمان‪ :‬دار وائل للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،2013 ،‬ص‪.296‬‬
‫‪523‬‬
‫*‬
‫نموذج عناصر المراقبة لخطة أو استراتيجية‬
‫ماذا سنفعل؟‬ ‫كيف ومتى سنعرف‬ ‫ما المحتمل أن يقع من‬ ‫العناصر األساسية‬ ‫الرقم‬
‫ذلك؟‬ ‫انحراف؟‬ ‫للمراقبة‬
‫الوقت‬ ‫‪1‬‬
‫الموارد‪:‬‬ ‫‪2‬‬
‫أ) البشرية‬
‫ب) غير البشرية‬
‫النوع‬ ‫‪3‬‬
‫الكم‬ ‫‪4‬‬
‫*المصدر‪ :‬د‪ .‬عبد الباري إبراهيم درة‪ :‬المهارات العشر للثقة بالنفس‪ .‬النظرية والتطبيق‪ ،‬عمان‪ :‬دار وائل للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،2013 ،‬ص‪.297‬‬
‫‪524‬‬
‫**‬
‫صحيفة عمل عن قضية استراتيجية (محور استراتيجي)‬
‫)‪Work Sheet: A strategic Issue (A Strategic Dimension Area‬‬

‫ترجمها بتصرف‪ :‬أ‪.‬د‪ .‬عبد الباري إبراهيم درة‬
‫القضية االستراتيجية‪:‬‬
‫‪ )1‬م هي القضي االستراتيجي أو المشكل أو الفرص المطلوب مواجهته ؟‬
‫‪ ‬حدد مالمح (حدود) القضي االستراتيجي ‪.‬‬
‫‪ ‬م عن صر هذا التحديد؟‬
‫‪ ‬من يتأثر به ؟‬
‫‪ ‬كيفي تأثيره على األشخ ص؟‬
‫‪ ‬م اآلث ر بعيدة المدى لهذه القضي أو المشكل أو الفرص ؟‬
‫‪ )2‬م العوامل التي تُبقي القضي االستراتيجي حي ؟ م العوامل التي تسببه أو تستدعيه ؟‬
‫‪ ‬إن مع لج أو دراس القضي االستراتيجي يجب أن تبنى على العوامل التي تبقيه‬
‫حي ‪ ،‬فم هذه العوامل؟‬
‫‪ ‬إذا ك نت القضي تمثل تحدي داخلي أو خ رجي للمنظم ‪ ،‬م عوامل ذلك؟‬
‫‪ ‬إذا ك نت القضي فرص أو ع مل قوة على المنظم أن تح فظ عليه وتبقيه ‪ ،‬فم‬
‫العوامل التي تستديم ذلك؟‬
‫**‬
‫‪Russel and Russel, Handout 11-18.‬‬
‫‪525‬‬
‫‪ )3‬إذا م درست القضي بنج ح‪ ،‬فم النت ئج التي يمكن أن تترتب عليه ؟‬
‫إذا م حققن نج ح في مع لج القضي ‪ ،‬فم ذا يمكن أن ينجز؟‬
‫وم النت ئج والنت ج ت (‪ )Outcomes‬التي ستتحقق للمنظم ؟‬
‫‪ )4‬كيف يمكن قي س القضي أو تقييمه ؟‬
‫‪ )5‬م الهدف االستراتيجي الذي سيتحقق في سنتين أو ثالث ليس عد المنظم على مع لج‬
‫القضي بنج ح؟‬
‫‪ )6‬م العقب ت التي ستحول دون تحقيق الهدف االستراتيجي في سنتين أو ثالث سنوات؟‬
‫م العقب ت التي يحتمل أن تواجه المنظم وهي تح ول مع لج القضي لتحقيق الهدف‬
‫االستراتيجي؟ وكيف يمكن التغلب على كل عقب ؟ ويمكن استخدام الق ئم الت لي ‪:‬‬
‫األعمال‪ /‬الخطوات التي تقلل أو تزيد كل عقبة‬ ‫الرقم‬ ‫العقبات التي تواجه الهدف االستراتيجي‬ ‫الرقم‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪526‬‬
‫‪ )7‬إجراء الدارس لعملي عصف أفك ر (‪ )Brainstorming‬لدراس القضي وتحقيق الهدف‬
‫‪ -‬القي م بعملي عصف افك ر عن الخطوات واألعم ل التي يمكن للمنظم أن تقوم به لتحقيق‬
‫الهدف االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ -‬ليس من الضروري أن تتبع األفك ر التي تسجل ترتيب معين ‪ ،‬والمهم هو عدد األفك ر وليس‬
‫نوعه ‪.‬‬
‫‪ )8‬م األعم ل (األنشط ) المحددة التي على المنظم أن تقوم به لتحقيق الهدف االستراتيجي؟‬
‫على الدارس أن يدرس ق ئم األفك ر‪ /‬الخطوات التي تمخضت عنه عملي عصف األفك ر‪،‬‬
‫ويجب تحديد فرد أو مجموع أفراد يتولى (يتولون) القي م ب لعمل أو الخطوة ووقت إنج زه‬
‫(إنج زه )‪ ،‬ويجب أن يع لج العمل أو الخطوة أسب ب المشكل والعقب ت التي يجب مواجهته ‪.‬‬
‫ويمكن استخدام الق ئم الت لي ‪:‬‬
‫الوقت المحدد إلنجازه‬ ‫الفرد‪ /‬الجماعة التي ستقوم‬ ‫األعمال‪ /‬الخطوات المحددة‬
‫بالعمل‬
‫‪527‬‬
‫‪ )9‬م الموارد (الزمن المطلوب‪ ،‬والمعلوم ت‪ ،‬واألموال‪ ،‬واألدوات‪ ،‬واألنظم ) المطلوب لتحقيق‬
‫النت ئج المرغوب فيه لتحقيق الهدف االستراتيجي‪ .‬ويمكن استخدام الق ئم الت لي ‪:‬‬
‫المصدر أو االسترتيجية للحصول‬ ‫تقدير الكلفة‬ ‫المورد المطلوب‬ ‫الرقم‬
‫على المورد‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫‪7‬‬
‫‪8‬‬
‫‪9‬‬
‫‪10‬‬
‫‪11‬‬
‫‪12‬‬
‫‪13‬‬
‫‪14‬‬
‫‪15‬‬
‫‪528‬‬
‫سابعا ـ دليل إعداد خطة استراتيجية لمنظمة ما‬

‫ً‬
‫يعتمد بن ء مفردات دليل إعداد خط استراتيجي لمنظم م على افتراضات معين هذه أهمه ‪:‬‬
‫‪ .1‬قي م مستش ر إداري (‪ )Consultant‬داخلي أو خ رجي بمهم إعداد الخط االستراتيجي أو‬
‫المع ون في ذلك‪.‬‬
‫‪ .2‬تحديد أدوار المستش ر اإلداري‪ ،‬وهل هي أدوار تقليدي تتمثل في تقديم معلوم ت تطلب منه عن‬
‫الخط االستراتيجي ‪ ،‬أو تقديم توصي ت بشأنه والمس عدة في تنفيذ التوصي ت‪ ،‬أم هي أدوار‬
‫حديث تتمثل في بن ء إجم ع والتزام من المستشير (مسؤولي المنظم ) والمع ون على التعلم‬
‫ووضع مفردات الخط والمس عدة على تنفيذه وتقييم التنفيذ‪ ،‬وب لت لي المس هم في تحسين‬
‫فع لي المنظم المستشيرة‪.‬‬
‫‪ .3‬األخذ ب القتراح الت لي‪ ،‬وهو أنك مستش ر طُلب إليك إعداد خط استراتيجي ‪ ،‬وأنك تقوم بم أطلقن‬
‫عليه مصطلح األدوار الحديث للمستش ر اإلداري‪.‬‬
‫خطوات إعداد الخطة االستراتيجية‪:‬‬
‫(‪ )1‬قيام المستشار بدراسة أوضاع المنظمة من جميع جوانبها‪ ،‬وهذا يتطلب م يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬إجراء مق بالت مكثف مع المسؤول الرئيسي في المنظم ونوابه ومس عديه‪ ،‬والمسؤولين الكب ر‬
‫في المنظم ‪ ،‬ومع رئيس مجلس اإلدارة (إن وجد)‪ ،‬وأعض ء مجلس اإلدارة‪.‬‬
‫‪ .2‬دراس الوث ئق الرئيسي للمنظم ‪ ،‬ومنه ‪:‬‬
‫‪ -‬الهيكل التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -‬القوانين (إن وجدت) واألنظم والتعليم ت‪.‬‬
‫‪ -‬التق رير السنوي الص درة عن المنظم ‪.‬‬
‫‪529‬‬
‫‪ .3‬إعداد تقرير أولي عن أوض ع المنظم ومن قشته مع المسؤولين في المنظم ‪.‬‬
‫‪ .4‬االتف ق على خط عمل لإلستش رة من حيث دور المستش ر ودور فريق العمل الذي يتفق على‬
‫أن يعمل معه‪ ،‬والمراحل الزمني التي ستستغرقه االستش رة‪.‬‬
‫(‪ )2‬بناء إجماع والتزام من مسؤولي المنظمة ومساعدتهم على التعلم‪ ،‬وهذا يتطلب‪:‬‬
‫‪ .1‬تزويد المسؤولين وفريق العمل ب ألدبي ت الرئيسي عن اإلدارة االستراتيجي ‪ ،‬ومنه ‪:‬‬
‫أ‪ .‬كت ب المؤلفين عن أس سي ت في اإلدارة االستراتيجي ‪ :‬النظري والتطبيق‪.‬‬
‫ب‪ .‬جرادات‪ ،‬ن صر (‪ .)2013‬اإلدارة االستراتيجي ‪ :‬منظور تك ملي حديث‪ ،‬عم ن‪ :‬دار‬
‫إثراء للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫ت‪ .‬قط مين‪ ،‬أحمد (‪ .)2009‬اإلدارة االستراتيجي ‪ :‬مف هيم وح الت تطبيقي ‪ ،‬عم ن‪ :‬دار‬
‫مجدالوي للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫ث‪David, Fred R. (2001). Strategic Management, Concepts and .‬‬

‫‪Cases, Boston: Pearson, Global Edition, Thirteenth Edition.‬‬
‫ج‪Johnson, Jerry and Scholes, Kevan (2002). Exploring .‬‬
‫‪Corporate Strategy, Harlow, England: Prentice Hall.‬‬
‫ح‪Wheelen, Thomas L. and Hunger, J. David (2012) Strategic .‬‬
‫‪Management‬‬ ‫‪and‬‬ ‫‪Business‬‬ ‫‪Policy,‬‬ ‫‪Toward‬‬ ‫‪Global‬‬
‫‪Sustainability,‬‬ ‫‪Boston:‬‬ ‫‪Pearson.‬‬ ‫‪International‬‬ ‫‪Edition,‬‬
‫‪Thirteenth Edition.‬‬
‫خ‪Johnson, Jery and Scholes, Kevan (2002). Exploring Corporate .‬‬
‫‪Strategy, Harlow, England: Prentice Hall.‬‬
‫د‪ .‬نم ذج من الخطط االستراتيجي في األردن والع لم العربي والع لم‪.‬‬
‫‪ .2‬عقد مش غل تدريبي (‪ )Training Workshops‬تتن ول الموضوع ت الرئيسي في اإلدارة‬
‫االستراتيجي ‪ ،‬ويكون الهدف منه تزويد المش ركين بمعلوم ت دقيق مختصرة عن اإلدارة‬
‫‪530‬‬
‫االستراتيجي والخروج بنت ج ت عملي (‪ )Outcomes‬ق بل للتطبيق وبن ء مه رات ذات صل‬
‫بمفردات الخط‬
‫(‪ )3‬بناء مفردات الخطة االستراتيجية للمنظمة‪ ،‬ويتضمن ذلك الخطوات الت لي ‪:‬‬
‫‪ .1‬إجراء التحليل الرب عي (‪ ،)SWOT Analysis‬وهن يستعين المستش ر بم ُكتب عن‬
‫الموضوع في كت ب أس سي ت في اإلدارة االستراتيجي ‪ :‬النظري والتطبيق‪ ،‬والنم ذج الواردة‬
‫فيه‪ ،‬وهذه عملي مهم يجب إشراك جميع المسؤولين الرئيسيين فيه ‪ ،‬ويمكن عند تحديد نق ط‬
‫القوة والضعف (البيئ الداخلي ) والفرص والتهديدات (البيئ الخ رجي ) القي م بعملي عصف‬
‫ذهني (‪ ،)Brainstorming‬كم يجب أن نحذر بأن الذين يضعون خطط استراتيجي قد‬
‫يقعون في منزلق التقليل من عوامل الضعف والمب لغ في عوامل القوة‪ .‬ويمكن استخدام‬
‫نموذج عوامل القوة والضعف لتنظيم عملي إجراء التحليل الرب عي‪ ،‬ويتضمن الجزء التطبيقي‬
‫من الكت ب هذا النموذج في ص ( )‪.‬‬
‫‪ .2‬وضع رؤي المنظم ورس لته وأهدافه والقيم الرئيسي فيه ‪ .‬وفي كت ب أس سي ت في اإلدارة‬
‫االستراتيجي ‪ :‬النظري والتطبيق أمثل على كل هذه العن صر ومواصف ته ‪ ،‬انظر الصفح ت (‬
‫)‪.‬‬
‫‪ .3‬اختي ر المح ور التي ستتضمنه الخط االستراتيجي ‪ ،‬والمح ور هي‪ :‬القض ي ‪ /‬المشكالت‪/‬‬
‫ال فرص التي نجمت عن عملي التحليل الرب عي‪ .‬ومن األمثل على المح ور م ورد في‬
‫الخط االستراتيجي لج مع عم ن العربي للدراس ت العلي (‪:)2012-2008‬‬
‫‪ ‬الح كمي واإلدارة‪.‬‬
‫‪ ‬أسـس القبول‪.‬‬
‫‪ ‬االعتم د وضبط الجودة‪.‬‬
‫‪531‬‬
‫‪ ‬التدريس‪.‬‬
‫‪ ‬البحث العلمي‪.‬‬
‫‪ ‬برامج خدم المجتمع‪.‬‬
‫‪ ‬شؤون الطلب ‪.‬‬
‫ومن المح ور لشرك صن عي ‪ /‬تج ري م يلي‪:‬‬
‫‪ ‬الوضع الم لي‪.‬‬
‫‪ ‬اإلنت ج‪.‬‬
‫التسويق‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬األجور والرواتب‪.‬‬
‫التكنولوجي المستخدم ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬المواد األولي ‪.‬‬
‫المن فسون‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ .4‬وضع تصور لتنفيذ الخط االستراتيجي ‪ ،‬ويتضمن التصور م يلي‪:‬‬
‫‪ ‬الهيكل التنظيمي المن سب‪.‬‬
‫‪ ‬دور االتص ل في عملي التنفيذ‪.‬‬
‫‪ ‬الموارد البشري المطلوب ‪.‬‬
‫‪ ‬الموارد األخرى المطلوب ‪.‬‬
‫‪ ‬دور القي دات‪.‬‬
‫‪ ‬دور الحوافز في التنفيذ‪.‬‬
‫‪ .5‬وضع تصور لتقييم تنفيذ الخط االستراتيجي ‪:‬‬
‫‪532‬‬
‫‪ ‬األطراف المشترك في التقييم‪.‬‬
‫‪ ‬أدوات جمع البي ن ت‪.‬‬
‫‪ ‬توقيت ت التقييم‪.‬‬
‫‪ ‬عقد اجتم ع ت التقييم ومن قش التق رير التي تعده األطراف‪.‬‬
‫‪ ‬إج ارء التصويب ت المطلوب ‪.‬‬
‫(‪ )4‬في جميع مراحل بن ء مفردات الخط االستراتيجي تكون أدوار المستش ر كم يلي‪:‬‬
‫‪ ‬مدرب ‪.‬‬
‫‪ ‬مصدر خبرة (خبيرا)‪.‬‬
‫‪ ‬مسهال لعملي ت (‪.)Facilitator‬‬
‫‪ ‬مقيِّم آلراء مجموع ت العمل‪.‬‬
‫‪ ‬مقيِّم لتنفيذ الخط ‪.‬‬
‫(‪ )5‬كت ب عقد (‪ )Contract‬بين المستش ر والمنظم المستشيرة يبين أدوار المستش ر ومدة العقد‬
‫والمك فأة المطلوب ‪ ،‬كم يبين مسؤولي ت الجه المستشيرة‪ ،‬واستعداده للتعلم لتكون منظم س عي‬
‫للتعلم (‪.)A Learning Organization‬‬
‫‪533‬‬
‫المصطلحات األساسية‬
‫‪Glossary‬‬
‫‪ ‬أبعاد تنفيذ االستراتيجية ‪ :The Dimensions of Strategic Implementation‬كيفي‬
‫تحديد اإلج ب ت المختلف لعدد من األسئل المحددة‪ ،‬والتي تمثل مع إج ب ته المتوقع أبع د عملي‬
‫التنفيذ االستراتيجي‪ ،‬وتشمل أبع د تنفيذ االستراتيجي ت تحديد‪ :‬من الذي سيقوم بتنفيذ خطط‬
‫المنظم ؟‪ ،‬وم المطلوب من أجل القي م بعملي التنفيذ؟‪ ،‬وكيف سيتم القي م بم هو مطلوب؟‪.‬‬
‫‪ ‬اإلجراءات ‪ :Procedures‬سلسل األعم ل والخطوات والمراحل التي يجب إتب عه لتنفيذ عمل‬
‫م ‪ ،‬حيث أنه تحدد التسلسل الزمني للخطوات التي يجب القي م به لتحقيق هدف معين‪.‬‬
‫‪ ‬األداء ‪ :Performance‬النتيج النه ئي لنش ط معين تقوم به المنظم ‪ ،‬وهو عب رة عن النت ئج‬
‫المرغوب التي تسعى المنظم إلى تحقيقه ‪ ،‬وقد يكون األداء جيدا أو سيئ ‪ ،‬استن دا إلى مدى‬
‫النج ح أو الفشل في تنفيذ الخطط الموضوع ‪.‬‬
‫‪ ‬اإلدارة االستراتيجية ‪ .1 :Strategic Management‬تلك األنشط والخطط التي تقره‬
‫المنظم على المدى البعيد‪ ،‬وهي مجموع من الق اررات واألفع ل اإلداري التي تحدد األداء بعيد‬
‫المدى للمنظم ‪.‬‬
‫‪534‬‬
‫_______________________________ ‪ .2‬مجموع ق اررات وأعم ل ينتج عنه وضع‬
‫وتنفيذ استراتيجي ت (‪ )Strategies‬مصمم لتحقيق أهداف المنظم ‪ ،‬وتركز اإلدارة االستراتيجي‬
‫على القض ي الرئيسي بعيدة المدى التي تؤثر على المنظم ‪ ،‬وهي تتضمن تخطيط استراتيجي ت‬
‫المنظم وتنفيذه ومت بعته ‪.‬‬
‫‪ ‬اإلدارة االستراتيجية كحقل دراسي ‪ :A Field of Study‬مجموع مف هيم وأفك ر ونظري ت‬
‫ونم ذج فكري تدرس سي س ت المنظم ت وتصورات ق دته لالتج ه المستقبلي له والى أين‬
‫ستنطلق‪ ،‬لتحقيق رس لته وأهدافه ‪.‬‬
‫‪ ‬اإلدارة االستراتيجية كممارسة أو تطبيق أو نشاط ‪ :Practice or Activity‬هي علم وفن‬
‫(‪ )Science and Art‬وضع (صي غ ) ق اررات تتعلق بجميع الدوائر واإلدارات والوظ ئف في‬
‫المنظم وتمكنه من تحقيق أهدافه ‪.‬‬
‫‪ ‬اإلدارة باألهداف ‪ :Management by Objectives‬يقوم هذا األسلوب على أس س توفير‬
‫أكبر مش رك ممكن من الع ملين في وضع أهداف المنظم التي يعملون فيه ‪ ،‬وب لت لي العمل‬
‫على تنفيذه ‪ ،‬كم يقوم هذا األسلوب أيض على أس س ربط أهداف المنظم بأهداف الع ملين‬
‫فيه ‪ ،‬وذلك من خالل ربط عملي التخطيط ب ألداء‪.‬‬
‫‪ ‬اإلدارة كحقل من حقول الدراسة ‪ :As A Study Field‬فرع من العلوم االجتم عي الذي يصف‬
‫ويفسر ويتنبأ ب لظواهر اإلداري والسلوك اإلنس ني الذي يجري في المنظم ت المختلف لتحقيق‬
‫أهداف معين ‪ .‬وفي اإلدارة تخصص ت مختلف منه اإلدارة االستراتيجي واإلدارة التربوي وادارة‬
‫البنوك والمص رف‪.‬‬
‫‪ ‬اإلدارة كممارسة أو نشاط أو عملية ‪ :As A Practice‬هي عملي تحقيق أهداف المنظم ت‬
‫(‪ )Organizations‬ب لعمل مع الموارد البشري فيه واستخدام الموارد غير البشري (ك ألموال‬
‫‪535‬‬
‫والموارد والمرافق والموارد المعلوم تي والتكنولوجي والوقت) استخدام أمثل عن طريق التخطيط‬
‫واالتص ل وحل المشكالت واتخ ذ الق اررات وتوخي الكف ءة‬ ‫والتنظيم والتوجيه والرق ب‬
‫(‪ )Efficiency‬والفع لي (‪ )Effectiveness‬في تلك المنظم ت‪.‬‬
‫‪ ‬آراء الخبراء ‪ :Expert Opinions‬يمثل هذا األسلوب تقني وصفي ونوعي ‪ ،‬وليس كمي ‪ ،‬تتم‬
‫ب الستع ن بخبراء في مج ل محدد لتحديد التطورات المتوقع في مج ل تخصصهم‪.‬‬
‫‪ ‬أساليب دلفي ‪ :Delphi Technique‬تقني نوعي تمثل توسع آلراء الخبراء‪ ،‬وتتم ب ختي ر عدد‬
‫من الخبراء‪ ،‬يعمل كل منهم بمعزل عن اآلخر‪ ،‬إلعداد تنبؤاته وتحليالته ثم جمعهم للخروج‬
‫بتقديرات وتنبؤات متفق عليه ‪.‬‬
‫‪ ‬االستخبارات التنافسية ‪ :Competitive Intelligence‬وهي العملي التي تقوم على جمع‬
‫المعلوم ت السري عن المن فسين واألطراف األخرى‪ ،‬ك لمجهزين والبنوك والحكوم ت ووحدات‬
‫البحث والتطوير‪.‬‬
‫‪ ‬استراتيجيات االستقرار ‪ :Stability Strategies‬هي االستراتيجي ت التي تتبعه المنظم التي‬
‫تقرر أن تبقي على الوضع الح لي دون إجراء أي تغيير‪.‬‬
‫‪ ‬استراتيجيات التراجع واالنكماش ‪ :Retrenchment Strategies‬هي تلك االستراتيجي ت التي‬
‫تتبعه منظم م تجد بأنه بح ج إلى تقليص عمله وحجمه ‪.‬‬
‫‪ ‬االستراتيجيات التعاونية ‪ :Cooperative Strategies‬هي االستراتيجي ت التي تشير إلى‬
‫االتف ق مع واحدة أو أكثر من الشرك ت المن فس لتحقيق ميزة تن فسي تتفوق به على ب قي‬
‫المن فسين‪.‬‬
‫‪ ‬االستراتيجيات التنافسية ‪ :Competitive Strategies‬وتعني القت ل مع جميع المن فسين‬
‫لتحقيق ميزة تن فسي ‪.‬‬
‫‪536‬‬
‫‪ ‬استراتيجيات النمو ‪ :Growth Strategies‬هي تلك االستراتيجي ت التي تلخص قرار الشرك‬
‫ألن تنمو وتوسع فع لي ته الراهن ‪ ،‬ب عتب ر التوسع أحد الشروط المهم للبق ء‪ ،‬ويعتبر النمو من‬
‫االستراتيجي ت الجذاب التي تلفت نظر المنظم ت عموم ‪.‬‬
‫‪ ‬االستراتيجية ‪ .1 :Strategy‬مجموع األهداف والغ ي ت والق اررات والنظم اإلداري طويلـ األجـل‪،‬‬
‫والتي تحدد رؤي المنظم ورس لته وغ ي ته ‪ ،‬في ضوء م تمتلكه المنظم مـن م ازيـ تن فسـي ‪ ،‬وفـي‬
‫إط ر تقييم الفرص والتهديدات البيئي ‪ ،‬ونق ط القوة والضعف الداخلي ‪.‬‬
‫ِّ‬
‫تمكن المنظم من القي م ب ألعم ل التي تتطلبه طبيع‬ ‫‪ .2‬وهي خط‬ ‫______________‬
‫عمله ‪ ،‬كم ِّ‬

‫تمكنه من المن فس مع المنظم ت األخرى بنج ح‪ ،‬وكذلك تبين له كيف يمكن أن‬
‫تجذب زب ئنه وترضيهم من أجل تحقيق أهدافه ‪.‬‬
‫‪ ‬استراتيجية االلتفاف ‪ :Turnaround Strategy‬هي استراتيجي تتبعه ع دة المنظم ت ذات‬
‫المركز التن فسي الضعيف‪ ،‬وتكون من خالل تغيير استراتيجي المنظم في التن فس‪ ،‬وتصحيح‬
‫االنحراف ت واألخط ء المختلف ثم العودة للعمل‪ .‬فهي تعني التركيز على تحسين العملي ت والوضع‬
‫الراهن‪ ،‬وعدم االستمرار في التقدم‪.‬‬
‫‪ ‬استراتيجية البحث والتطوير ‪ :Strategy of Research & Development‬هي تلك‬
‫االستراتيجي التي ترتبط ب لنش ﻁ ﺍإلبﺩﺍعي ﺍلﺫﻱ يتﻡ على ﺃس ﺱ قﻭﺍعﺩ علمي بهﺩﻑ ﺯي ﺩﺓ‬
‫مخﺯﻭﻥ ﺍلمعﺭف ﻭﺍستخﺩﺍمه في تﻁبيق ﺕ جﺩيﺩﺓ في ﺍلنش ﻁ ﺍإلنت جي ﻭتحقيﻕ ع ئﺩ مجﺯﻱ‪.‬‬
‫‪ ‬استراتيجية التركيز ‪ :Focus Strategy‬وفق لهذه االستراتيجي فإن المنظم تتع مل مع سوق‬
‫محدودة وضيق ‪ ،‬وتركز على فئ محددة من المستهلكين‪ ،‬أو على قط ع محدود من السوق‪،‬‬
‫وب لت لي تقدم لهم منتج ت أو خدم ت إم بتكلف قليل أو بتم يز ع لي‪ ،‬مم يعني أن تنمو المنظم‬
‫وتوسع أنشطته في نفس القط ع ت الح لي التي تعمل فيه ‪.‬‬
‫‪537‬‬
‫‪ ‬استراتيجية التركيز على التمايز ‪ :Differentiation Focus Strategy‬هي االستراتيجي‬
‫التي تركز على سوق جغرافي محددة وضيق ‪ ،‬أو خط إنت ج محدد أو زبون معين لتميز نفسه عن‬
‫المن فسين اآلخرين‪.‬‬
‫‪ ‬االستراتيجية التسويقية ‪ :Marketing Strategy‬وتشمل استراتيجي ت حول المنتج‪ ،‬والتسعير‪،‬‬
‫والتوزيع‪ ،‬والترويج؛ أي م يشكل المزيج التسويقي الكفء‪.‬‬
‫‪ ‬استراتيجية التصفية ‪ :Liquidation Strategy‬وهي استراتيجي تلجأ إليه المنظم عندم‬
‫تفشل في اختي ر وتطبيق واحدة من استراتيجي ت التدهور األخرى‪ ،‬وتكون من خالل تصفي‬
‫المنظم لممتلك ته وبيع أنشطته ‪.‬‬
‫‪ ‬استراتيجية التقليد أو التابعية ‪ :Technological Follower Strategy‬تتطلب هذه‬
‫االستراتيجي االستثم ر في مت بع المبدعين‪ ،‬واالستخب ر عنهم من خالل م يعرف ب الستخب رات‬
‫التن فسي لتقليدهم فيم يتوصلون إليه من تطوير لوس ئل عملهم المختلف ‪.‬‬
‫‪ ‬استراتيجية التمايز ‪ :Differentiation Strategy‬استراتيجي منظم تخدم سوق عريض‬
‫وواسع وتسعى للتم يز النوعي على المن فسين‪ ،‬أي أنه تسعى لتمييز نفسه عن المن فسين من‬
‫خالل خلق صورة مميزة تعرف عبر القط ع الذي تعمل فيه‪.‬‬
‫إلى قط ع ت‬ ‫‪ ‬استراتيجية التنويع ‪ :Diversification Strategy‬تعني دخول المنظم‬
‫اقتص دي أخرى غير القط ع ت التي تعمل فيه ‪.‬‬
‫‪ ‬استراتيجية التنويع المركز ‪ :Concentric Diversification Strategy‬تدخل المنظم‬
‫قط ع ت ذات صل بأنشطته الراهن ‪ ،‬كأن تنوع شرك طب ع إلى سوق صن ع الورق‪.‬‬
‫‪538‬‬
‫‪ ‬استراتيجية التواطؤ أو التآمر ‪ :Collusion Strategy‬تعني التع ون الفع ل ضمني أو صراح‬
‫لمجموع من الشرك ت داخل صن ع معين لخفض اإلنت ج ورفع األسع ر‪ ،‬وغ لب يتم هذا التع ون‬
‫من خالل تقليل كم اإلنت ج ورفع األسع ر؛ وهي استراتيجي يمكن أن تكون مخ لف للقوانين‪.‬‬
‫‪ ‬استراتيجية التوقف والتقدم بحذر ‪ :Pause and Proceed with Caution‬استراتيجي وقتي‬
‫لمنظم ترغب ب النتظ ر لحين م تتضح طبيع البيئ الخ رجي ‪.‬‬
‫‪ ‬استراتيجية الربح ‪ :Profit Strategy‬استراتيجي منظم تع ني من مش كل وتهديدات‪ ،‬وترغب‬
‫إدارته ب إلعالن عن ذلك‪ ،‬وتقرر أن تستخدم الموارد المت ح لتحسين أرب حه لتبدو وكأنه‬
‫ن جح ‪.‬‬
‫‪ ‬استراتيجية الشراء بواسطة االنترنت ‪ :Purchase via the Internet Strategy‬يمكن‬
‫طلب المواد األولي من مواقع المجهزين ب ستخدام االنترنت بدفع ت صغيرة حسب الح ج ‪.‬‬
‫‪ ‬استراتيجية الشركة األسيرة ‪ :Captive Company Strategy‬تعني موافق المنظم على‬
‫جعل نفسه أسيرة من خالل التن زل عن استقالليته لجه أخرى تنقذه من وضعه السلبي‪ ،‬وغ لب‬
‫م يكون الطرف اآلسر هو بنك أو مقرض‪ ،‬أوغيره‪.‬‬
‫‪ ‬االستراتيجية العليا للمنظمة ‪ :Corporate Strategy‬االستراتيجي التي تتعلق ب إلح ط‬
‫الك مل بجميع أنشط المنشأة‪ ،‬وتصف توجه ت المنظم الكلي ‪ ،‬وبم يعكس اتج ه ته الع م نحو‬
‫النمو وادارة أعم له وخطوط منتج ته لتحقيق التوازن في مزيج منتج ته ‪.‬‬
‫‪ ‬اسـتراتيجية العمــل ‪ :Business Strategy‬هــي اســتراتيجي الوحـدة التــي تبيـع الســلع والخــدم ت‪،‬‬
‫وتسعى إلى تحسين الموقع التن فسي للشرك أو وحدة العمل في القط ع الذي تعمل فيه‪.‬‬
‫‪ ‬استراتيجية القيادة التكنولوجية ‪ :Technological Leader Strategy‬تكون المنظم رائدة‬
‫في مج ل اإلبداع واالختراع‪ ،‬مم يتطلب االستثم ر في أنشط البحث األس سي واالختراع‪.‬‬
‫‪539‬‬
‫‪ ‬استراتيجية المؤامرة الصريحة ‪ :Explicit Collusion Strategy‬تعني اتف ق المنظم بشكل‬
‫مب شر مع المنظم ت المن فس حول مستوى اإلنت ج أو مستوى األسع ر‪ ،‬من أجل تخفيض حدة‬
‫المن فس ‪.‬‬
‫‪ ‬استراتيجية المؤامرة الضمنية ‪ :Tacit Collusion Strategy‬قي م بعض المنظم ت في‬
‫صن ع معين بمراقب التصرف ت التي يتبعه المن فسون‪ ،‬واالستج ب له من خالل تغيير ق اررات‬
‫اإلنت ج أو التسعير‪.‬‬
‫‪ ‬استراتيجية المحيط األحمر ‪ :Red Ocean Strategy‬االستراتيجي التي تتعلق ب لمن فس في‬
‫األسواق المألوف التي يكون الصراع فيه محتدم والمن فس دموي ‪.‬‬
‫‪ ‬استراتيجية المحيط األ زرق ‪ :Blue Ocean Strategy‬االستراتيجي التي ترتبط ب إلبداع‬
‫واالبتك ر في المنتج ت والخدم ت وفي األسواق البكر والمن طق غير المأهول التي لم تكتشف بعد‬
‫ولم تتلوث ب للون األحمر الذي يشير إلى المن فس الدموي ‪.‬‬
‫‪ ‬استراتيجية المصدر الموازي ‪ :Parallel Sourcing Strategy‬أي اعتم د مصدرين متوازيين‬
‫في شراء التجهيزات الالزم ‪ ،‬ويتم استخدام هذه االستراتيجي للتخفيف من المخ طر الن جم عن‬
‫استخدام مصدر واحد‪.‬‬
‫‪ ‬استراتيجية النقل المركزي ‪ :Central Transport Strategy‬يعني ذلك إيج د دائرة مركزي‬
‫على مستوى اإلدارة العلي وفي المقر الع م للشرك ‪ ،‬تتولى مسؤولي النقل لكل وحدات العمل‬
‫الفرعي ‪.‬‬
‫‪ ‬استراتيجية الوالدية المؤسسية ‪ :Corporate Parenting Strategy‬استراتيجي تقوم فيه‬
‫المنظم األم ب لنظر إلى مجموع وحدات العمل التي تتكون منه المنظم ليس كوحدات عمل بل‬
‫ك ستثم ر‪ ،‬فتركز على الموارد والقدرات الجوهري التي تتوافر للمنظم ككل وسبل تعزيزه ‪.‬‬
‫‪540‬‬
‫‪ ‬استراتيجية الوظائف ‪ :Functional Strategy‬المنهج الذي تتخذه كل وحدة وظيفي ؛ أي‬
‫الوحدة التي تم رس وظيف منظم محددة؛ لتحقيق أهداف المنظم األم وأهداف وحدة العمل‬
‫واستراتيجي ته من خالل تعزيز اإلنت جي ‪.‬‬
‫‪ ‬استراتيجية تخفيض األصول ‪ :Asset Reduction Strategy‬تكون من خالل تخفيض‬
‫المنظم الستثم ره في األصول المختلف المستخدم في أعم له ‪.‬‬
‫‪ ‬استراتيجية تركيز على التكاليف ‪ :Cost Focus Strategy‬االستراتيجي التي تركز على خدم‬
‫زبون أو جزء من سوق من خالل تخفيض األسع ر‪.‬‬
‫‪ ‬استراتيجية تصفية االستثمار أو البيع ‪ :Sell-out or Divestment Strategy‬أي أن‬
‫يصفي أصح ب الشرك استثم رهم فيه من خالل بيعه إلى طرف آخر؛ وهذه استراتيجي من سب‬
‫لمنظم تع ني من مش كل بسبب حجمه الكبير‪ ،‬فتقرر تصفي بعض استثم راته ‪.‬‬
‫التي‬ ‫‪ ‬استراتيجية تمركز السوق ‪ :Market Concentration Strategy‬االستراتيجي‬
‫بموجبه تقوم المنظم بتقديم منتج ته لفئ محددة أو سوق محددة من خالل خفض معدل إنت جه ‪.‬‬
‫‪ ‬استراتيجية تنويع غير متصل ‪ :Conglomerate Diversification Strategy‬أي التنويع‬
‫إلى قط ع ت مختلف كلي ‪ ،‬كأن تدخل شرك صن ع منتج ت غذائي إلى قط ع الصح ف واإلعالم‬
‫فتصدر مجالت أو تقيم محط ت إذاع وتلفزيون‪.‬‬
‫‪ ‬استراتيجية شراء خدمات النقل ‪ :Outsourcing Strategy‬يتم التع قد مع جه خ رجي لتولي‬
‫مسؤولي ت نقل المواد األولي إلى مستودع ت الشرك المختلف ‪.‬‬
‫‪ ‬استراتيجية قيادة السعر (الريادة في التكلفة) ‪ :Cost Leadership Strategy‬استراتيجي‬
‫جذب للزب ئن من خالل تقديم سلع أو خدم ت بأسع ر تقل عن أسع ر المن فسين‪ ،‬وهذه‬
‫االستراتيجي من سب عندم يكون هن ك سوق إنت ج كبيرة وواسع ‪.‬‬
‫‪541‬‬
‫‪ ‬استراتيجية ال تغيير ‪ :No Change Strategy‬استراتيجي عدم إجراء أي تغيير على الوضع‬
‫الراهن‪ ،‬وغ لب الن البيئ الخ رجي مستقرة وال تتضمن أي فرص أو تهديدات تذكر‪ ،‬كم أن أرب ح‬
‫المنظم مقبول ‪.‬‬
‫‪ ‬أصــــحاب المصــــالح ‪ :Stakeholders‬األفـ ـراد أو الجم ع ـ ـ ت أو المنظمـ ـ ت الت ــي تت ــأثر مب ش ـ ـرة‬
‫بسلوكي ت المنظم ‪ ،‬والتي تشعر بأن له حص أو منفع من أدائه ‪.‬‬
‫‪ ‬أصحاب المصلحة الثانويين ‪ :Secondary Stakeholders‬وهم المجموع التي له مصلح‬
‫غير مب شرة ب لمنظم ‪ ،‬ولكنه تتأثر بفع لي ته ؛ وهذه المجموع ال تراقب المنظم بشكل مب شر‬
‫ومنظم‪ ،‬وال تتدخل إال إذا حصل قصور ومشكل ‪.‬‬
‫‪ ‬أصحاب المصلحة الرئيسيين ‪ :Primary Stakeholders‬وهم الفئ ت التي له ارتب ط مب شر‬
‫ب لمنظم ‪ ،‬وتمتلك قوة مس وم ك في للتأثير المب شر في الق اررات االستراتيجي للمنظم ‪ ،‬إذا‬
‫تضررت من أفع له ‪.‬‬
‫‪ ‬اقتصاديات المـدى ‪ :Economies of Scope‬تحقيـق عوائـد نتيجـ اسـتخدام الفع ليـ لف ئـدة أكثـر‬
‫من منتج أو نش ط؛ ك ستخدام المك ئن أو قنوات التوزيع لخدم أكثر من منتج‪ ،‬وتشـير اقتصـ دي ت‬
‫المــدى إلــى العوائــد االقتصـ ـ دي التــي تحققه ـ الش ــرك مــن تقــديم عــدد كبي ــر مــن الســلع والخ ــدم ت‬
‫المختلف ب ستخدام نفس الموارد‪.‬‬
‫‪ ‬اإلنتاج النمطي ‪ :Mass Production‬إنت ج كمي ت كبيرة جدا من منتج ت بمواصف ت واحدة‬
‫تعرض لكل الزب ئن‪ ،‬وهذا اإلنت ج يتحقق نتيج استخدام برامج ح سوبي للمس عدة في التصميم‪،‬‬
‫وبرامج أخرى للمس عدة في اإلنت ج‪.‬‬
‫‪ ‬اإلنتاج حسب الطلب ‪ :Mass Customization‬إنت ج كبير مكيف حسب ح ج ت الزب ئن‬
‫المختلفين‪ ،‬أي اإلنت ج حسب الطلب‪.‬‬
‫‪542‬‬
‫‪ ‬األنظمة ‪ :Systems‬مجموع من التعليم ت التي تعمل المنظم بموجبه ‪ ،‬والتي تشير إلى كيفي‬
‫قي م المنظم بإنج ز أعم له المختلف ‪ ،‬وتشمل أنظم اإلنت ج‪ ،‬وأنظم الرق ب ‪ ،‬وأنظم المعلوم ت‪،‬‬
‫وغيره من األنظم ‪.‬‬
‫‪ ‬أنظمة اإلنتاج ‪ :Production Systems‬تلك النظم التي تتولى عملي تحويل المدخالت إلى‬
‫مخرج ت؛ سواء سلع أو خدم ت‪.‬‬
‫‪ ‬أنظمة التصنيع المرن ‪ :Flexible Manufacturing‬قدرة المنظم على إنت ج منتج ت تلبي‬
‫رغب ت وح ج ت زب ئن مختلفين‪ ،‬ومنتج ت نمطي موجه لكل الزب ئن‪.‬‬
‫‪ ‬االنقطاع التكنولوجي ‪ :Technological Discontinuity‬االهتم م ب لتغيرات التي تحصل في‬
‫التكنولوجي والتي قد تقود إلى تق دم تكنولوجي ق ئم وحلول تكنولوجي جديدة محله ‪.‬‬
‫‪ ‬األنموذج الفكري ‪ :Conceptual Framwork‬هو أحد البنى أو اللبن ت العقلي ( ‪Mental‬‬
‫‪ )Constructs‬التي يتضمنه أي حقل من حقول الدراس وفي اإلدارة بشكل ع م وفي اإلدارة‬
‫االستراتيجي بشكل خ ص‪.‬‬
‫‪ ‬األهداف ‪ :Objectives‬األغراض والغ ي ت التي يراد تحقيقه والوصول إليه في المستقبل‪ ،‬ومن‬
‫خالله يتم الحكم على مدى نج ح المنظم أو فشله ‪.‬‬
‫‪ ‬األهداف االستراتيجية ‪ :Strategic Goals‬تص غ بشكل ع م وش مل‪ ،‬وتتركز حول النت ئج‬
‫الكلي المطلوب تحقيقه ‪ ،‬ويتم وضعه من قبل اإلدارة العلي ‪ ،‬وتكون على مستوى المنظم ككل‪،‬‬
‫وتتصف بأنه أهداف طويل األجل‪.‬‬
‫‪ ‬األهداف التشغيلية ‪ :Operational Goals‬يش رك في صي غته اإلدارة الوسطى مع اإلدارة‬
‫اإلشرافي ‪ ،‬ويتم صي غته على مستوى األقس م والوحدات واألفراد‪ ،‬وهي أكثر تفصيال وتحديدا من‬
‫األهداف التكتيكي وتشتق منه ‪ ،‬وتمت ز بأنه قصيرة األجل‪.‬‬
‫‪543‬‬
‫‪ ‬األهداف التفصيلية ‪ :Objectives‬وهي م تنتهي به عملي التخطيط‪ ،‬ويجب أن يتم صي غته‬
‫بشكل محدد‪ ،‬كمي وزمني ‪.‬‬
‫‪ ‬األهداف التكتيكية ‪ :Tactical Goals‬يش رك في صي غته كل من اإلدارة العلي واإلدارة‬
‫الوسطى‪ ،‬ويتم صي غته على مستوى القط ع ت أو اإلدارات الرئيسي في المنظم ‪ ،‬وهي أهداف‬
‫متوسط األجل‪ ،‬وتكون أكثر تحديدا من األهداف االستراتيجي وتشتق منه ‪.‬‬
‫‪ ‬بطاقة األداء المتوازنة ‪ :Balanced Scorecard‬هي إحدى وس ئل مراقب األداء‪ ،‬وعملي‬
‫تخطيط استراتيجي ونظ م إدارة يستخدم في قط ع األعم ل والصن ع والحكوم والمنظم ت غير‬
‫الربحي ‪ ،‬لمواءم األنشط التج ري مع رؤي واستراتيجي المنظم ‪ ،‬وتحسين االتص الت الداخلي‬
‫والخ رجي ‪.‬‬
‫‪ ‬بلورة االستراتيجية ‪ :Strategy Formulation‬عملي تحديد رس ل المنظم ‪ ،‬واألهداف‬
‫واالستراتيجي ت والسي س ت‪ ،‬ويطلق عليه البعض أحي ن التخطيط بعيد المدى أو التخطيط‬
‫‪ ‬البناء التنظيمي الالمركزي ‪ :Uncentral Structure‬يعتمد هذا البن ء الالمركزي في اتخ ذ‬
‫الق اررات‪ ،‬ويستخدم اإلجراءات المرن ‪ ،‬وين سب هذا التنظيم المنظم ت التي تعمل في بيئ متقلب‬
‫وغير مستقرة‪ ،‬وتشهد تغيرات مستمرة‪.‬‬
‫‪ ‬البناء التنظيمي المركزي ‪ :Central Structure‬البن ء التنظيمي الذي يركز على اعتم د‬
‫المركزي في اتخ ذ الق اررات المختلف ‪ ،‬وين سب المنظم ت البيروقراطي التي تعمل في بيئ مستقرة‪.‬‬
‫‪ ‬البيئــة المجتمعيــة ‪ :Societal Environment‬المجتمــع الـذي تعمــل فيــه المنظمـ والــذي يــؤثر‬
‫به ‪.‬‬
‫‪544‬‬
‫‪ ‬بيئة المهمات ‪ :Tasks Environment‬القط ع االقتص دي الذي تعمل فيه المنظم لتحديد‬
‫ح ل المن فس فيه‪ ،‬والمن فسين األهم وسلوكهم المحتمل‪ ،‬لتحديد متطلب ت االستج ب لذلك السلوك‪،‬‬
‫إض ف إلى تحديد العمالء الح ليين والمرتقبين‪ ،‬والموردين‪ ،‬والسلع والخدم ت البديل ‪.‬‬
‫‪ ‬التحالفات االستراتيجية ‪ :Strategic Alliances‬تعني الشراك بين اثنتين أو أكثر من‬
‫المؤسس ت التج ري لتحقيق أهداف استراتيجي رئيس ذات منفع متب دل ‪ ،‬ويتم اللجوء إليه ع دة‬
‫للحصول على تكنولوجي أو قدرات تصنيعي ‪ ،‬أو للحصول على من فذ ألسواق معين ‪ ،‬أو لخفض‬
‫المخ طر الم لي ‪ ،‬أو لتقليل المخ طر السي سي ‪ ،‬أو لتحقيق أو تأكيد ميزة تن فسي ‪.‬‬
‫‪ ‬تحليل القطاع الصناعي ‪ :Industry Sector Analysis‬أي تحليل القط ع االقتص دي الذي‬
‫تعمل فيه المنظم ‪ ،‬ف لمنظم التي تعمل في صن ع السي رات تكون ضمن القط ع الصن عي‪،‬‬
‫وتحديدا قط ع صن ع السي رات‪.‬‬
‫‪ ‬تحليل المحفظة ‪ :Portfolio Analysis‬الوسيل التي تس عد المنظم التي تملك عددا من‬
‫وحدات العمل االستراتيجي ‪ SBU's‬أن تحدد م الذي تفعله إزاء كل منه ؛ وهو أداة تحليل‬
‫لمس عدة المنظم األم في تحديد استراتيجيته المختلف الخ ص بوحدات العمل‪.‬‬
‫‪ ‬تحليل الموقف ‪ :Situational Analysis‬عملي البحث عن الموائم االستراتيجي بين الفرص‬
‫الخ رجي ومج الت القوة الداخلي مع تجنب التهديدات الخ رجي ومج الت الضعف الداخلي ‪.‬‬
‫‪ ‬التخطيط ‪ :Planning‬نش ط إداري يقوم على تحديد األهداف واألنشط واالستراتيجي ت الواجب‬
‫القي م به لتحقيق تلك األهداف‪ ،‬وحصر الموارد المت ح للمنظم ‪ ،‬ورسم برامج العمل لتنمي تلك‬
‫الموارد واستغالل المت ح منه ‪ ،‬كل ذلك في فترة زمني معين ‪.‬‬
‫‪545‬‬
‫‪ ‬التخطيط االستراتيجي ‪ .1 :Strategic Planning‬العملي التي يتمكن أعض ء اإلدارة العلي‬
‫والسي س ت‬ ‫بواسطته من وضع تصور لتوجه المنظم المستقبلي‪ ،‬ومن ثم تحديد الخط‬
‫واإلجراءات وأس ليب عمل ذلك التصور ووضعه موضع التنفيذ‪.‬‬
‫‪ .2‬تحديد التوجه المستقبلي للمنظم ‪ ،‬وكيفي‬ ‫________________________________‬
‫تحقيق هذا التوجه‪.‬‬
‫______________________________ ‪ .3‬مجموع من الطرق والخطوات واألدوات الق ئم‬
‫علــى التنبــؤ والتــي تمكــن المنظم ـ مــن د ارس ـ وتحديــد اســتراتيجيته ‪ .‬ويشــير إلــى عملي ـ صــي غ رس ـ ل‬
‫المنظمـ فــي ضــوء رؤيتهـ الجوهريـ وبنـ ء غ ي تهـ وأهــدافه المســتقبلي ‪ ،‬ويســتند علــى عمليـ ت التحليــل‬
‫االستراتيجي للبيئتين الداخلي والخ رجي ‪.‬‬
‫‪ ‬التخطيط ‪ :Planning‬يعتبر التخطيط الوظيف األولى من وظ ئف المدير أو العملي اإلداري ‪،‬‬
‫ويشير إلى الكيفي التي تتمكن المنظم ت بموجبه من تحديد المستقبل‪ ،‬كم يعني عملي التحديد‬
‫التي تتم في الوقت الح ضر لم سيتم عمله في المستقبل‪.‬‬
‫‪ ‬التــداؤب ‪ :synergy‬تعنــي تحقيــق م ازيـ إضـ في نتيجـ تحســين ت فــي سلســل القيمـ والعالقـ بــين‬
‫السالسل المختلف ‪.‬‬
‫‪ ‬التدقيق ‪ :Audit‬يعني التقويم النظ مي لفع لي استراتيجي ت المنظم وسي س ته واجراءاته‬
‫اإلداري ‪.‬‬
‫‪ ‬التركيز األفقي ‪ :Horizontal Concentration‬يعني دخول أسواق جديدة لتسويق منتج ت‬
‫‪ ‬التركيز العمودي ‪ :Vertical Concentration‬يعني التوسع في نش ط مرتبط ب لمنظم ‪ ،‬كأن‬
‫تقرر المنظم أن تقوم بنش ط نقل المواد األولي عوض عن االعتم د على ن قلين‪.‬‬
‫‪546‬‬
‫‪ ‬التسيير االستراتيجي ‪ :Strategic Management‬يبحث في طريق تحقيق أهداف المنظم‬
‫إلى ج نب تغطيته لجزء من التنفيذ‪ ،‬وتشترك كل المستوي ت اإلداري في إعداد االستراتيجي ‪ ،‬كم‬
‫يعني التحديد الفع ل لكل من المهم والرؤي والمح ور االستراتيجي المختلف واألهداف والخطط‬
‫‪ ‬التشظية ‪ :Fragmentation‬وتعنـي تقسـيم السـوق بـين عـدد كبيـر مـن الشـرك ت الصـغيرة التـي‬
‫تتن فس على أبع د مختلف من القط ع‪ ،‬أي تعدد المن فسين لنفس السوق أو السلع ‪.‬‬
‫‪ ‬التصميم بمساعدة الكمبيوتر )‪ :Computer-Aided Design (CAD‬وهو استخدام برامج‬
‫الكمبيوتر للمس عدة في تصميم المنتج ت‪ ،‬ويوفر ذلك للمستخدم القدرة على تبسيط عملي ت‬
‫التصميم المختلف ‪ ،‬وبسرع كبيرة‪.‬‬
‫‪ ‬التصنيع بمساعدة الكمبيوتر ‪ :Manufacturing (CAM) Computer-Aided‬وهو‬
‫استخدام برامج الكمبيوتر للسيطرة على األدوات واآلالت والم كين ت ذات الصل بمج ل تصنيع‬
‫قطع معين ‪.‬‬
‫‪ ‬التفكير االستراتيجي ‪ :Strategic Thinking‬هو ذلك التفكير الذي يشير إلى توافر القدرات‬
‫والمه رات الضروري لقي م الفرد ب لتصرف ت االستراتيجي ‪ ،‬ومم رس مه م اإلدارة االستراتيجي ‪.‬‬
‫‪ ‬التقنيات اإلدارية الحديثة‪ :‬هي أدوات استمدت من العلوم السلوكي الحديث (مثل علم النفس‪ ،‬وعلم‬
‫النفس االجتم عي‪ ،‬وعلم االجتم ع) لتسهل عملي تعلم وتعليم المف هيم والنظري ت اإلداري بطريق‬
‫وفع ل ‪ ،‬وكذلك لبن ء مه رات واتج ه ت لدى المتعلمين‬

‫منظم ‪ ،‬مشوق ‪َ ،‬‬
‫‪ ‬التقييم االستراتيجي ‪ :Strategic Evaluation‬وهو ذلك النش ط الذي يقوم به المديرون في‬
‫المنظم لمق رن النت ئج التي تحققت فعال من تنفيذ االستراتيجي مع األداء المتوقع أو المخطط له‪.‬‬
‫‪547‬‬
‫‪ ‬التنافس المفرط ‪ :Hyper Competition‬وهو التن فس الشديد نتيج التقلب ت المحلي والدولي ‪،‬‬
‫ودخول من فسين جدد يتسمون بنزع ع لي للمن فس واإلبداع والجرأة ومم رس ت جديدة ويقود هذا‬
‫النوع من المن فس إلى أس ليب من فس شرس واستراتيجي ت تراعيه ‪ ،‬ب إلض ف إلى الشراس في‬
‫التجسس والحصول على معلوم ت عن أولئك المن فسين الجدد‪.‬‬
‫‪ ‬التنظيم ‪ :Organization‬اإلط ر الذي يتم بموجبه ترتيب وتنسيق جهود جم ع من األفراد من‬
‫أجل تحقيق أهداف معين ‪.‬‬
‫‪ ‬تنفيذ االستراتيجية ‪ :Strategic Implementation‬هو مجموع النش ط ت والفع لي ت التي‬
‫تم رسه المنظم لوضع الخطط االستراتيجي التي تم إقراره ‪ ،‬والسي س ت التي تم اعتم ده موضع‬
‫التنفيذ من خالل إقرار البرامج التنفيذي والموازن ت الم لي واإلجراءات‪.‬‬
‫‪ ‬التنوع البشري ‪ :Human Diversity‬ويعني وجود خص ئص لقوة العمل تتمثل في االختالف‬
‫من حيث الجنس والعرق والعمر والجنسي والجوانب األخرى ذات العالق ‪.‬‬
‫‪ ‬التوجيه ‪ :Direction‬وهو العملي التي يقوم به الق ئد أو المدير بهدف حشد ط ق ت األفراد نحو‬
‫تحقيق األهداف بفع لي ‪.‬‬
‫‪ :Organizational‬ه ــي تش ــمل مجموعـ ـ المعتق ــدات والق ــيم‬ ‫‪ ‬الثقافــــة التنظيميــــة ‪Culture‬‬
‫والتوقع ت التي يشترك فيه أعضـ ء المنظمـ ؛ وتـؤدي إلـى تكييـف العضـو الجديـد‪ ،‬ويـتم نقلهـ عبـر‬
‫األجي ل المختلف ‪.‬‬
‫‪ ‬الحالة ‪ :Case‬هي وصف مكتوب‪ ،‬وبصيغ الم ضي‪ ،‬مستخدمين كلم ت أو أرق م ‪ ،‬لح دث‬
‫مدير أو مجموع من اإلداريين أو مؤسـس م ‪.‬‬

‫ا‬ ‫حقيقي أو مشكل حقيقي أو موقف حقيقي يواجه‬
‫‪548‬‬
‫‪ ‬الخطة ‪ :Plan‬هي وثيق تلخص كيف يمكن أن نحقق األهداف التي يضعه طرف م ‪ ،‬وتتضمن‬
‫الخطط تخصيص الموارد ووضع جداول توقيت ت (‪ )Schedules‬وأي أعم ل أخرى يحت جه‬
‫تحقيق األهداف‪.‬‬
‫‪ ‬الخطة االستراتيجية ‪ :Strategic Plans‬وتعني تلك الخط الش مل التي يتم وضعه من أجل‬
‫تحديد كيفي إنج ز المنظم لرس لته وأهدافه ‪.‬‬
‫‪ ‬الرؤية ‪ :Vision‬هي تلك التصورات أو التوجه ت أو الطموح ت لم يجب أن يكون عليه الح ل‬
‫في المستقبل‪ ،‬وب لت لي فهي صورة ذهني للمستقبل المنشود‪ ،‬أي م تطمح المنظم إلى تحقيقه‬
‫والوصول إليه مستقبال‪.‬‬
‫‪ ‬رسالة المنظمة ‪ :Mission‬هي عملي صي غ مث لي تحدد الغرض من وجود المنظم ‪ ،‬وتستند‬
‫على أهدافه ‪ ،‬أي أن الرس ل عب رة عن صي غ ت ع م لم تريد المنظم أن تحققه‪.‬‬
‫‪ ‬الرصد البيئـي ‪ :Environmental Scanning‬هـو عمليـ جمـع المعلومـ ت ومت بعـ وتقيـيم مـ‬
‫يحص ــل ف ــي البيئت ــين الخ رجي ـ ـ والداخليـ ـ للمنظمـ ـ ونش ــره وتوزيعه ـ ـ لألش ــخ ص الرئيس ــيين فـــي‬
‫المنظم كمتطلب ت مهم لتحديد االستراتيجي المن سب ‪.‬‬
‫‪ ‬رصد القوى االقتصادية ‪ :Economic Forces Scanning‬ويعني تحليل ح ل االقتص د من‬
‫خالل الوقوف على تحديد إجم لي الن تج القومي‪ ،‬ومعدالت االشتغ ل أو البط ل ‪ ،‬وأسع ر الف ئدة‪،‬‬
‫وغيره من المؤشرات االقتص دي ‪.‬‬
‫‪ ‬رصد القوى الثقافية واالجتماعية ‪ :Socio & Cultural Forces Scanning‬ويعني تحليل‬
‫ح ل السك ن من حيث الحجم والنمو والوضع الصحي‪ ،‬ب إلض ف إلى األسرة وتركيبه والقيم‬
‫الثق في الس ئدة‪.‬‬
‫‪549‬‬
‫‪ ‬رصد القوى السياسية والقانونية ‪ :Political & Legal Forces Scanning‬ويعني تحليل‬
‫النظ م السي سي واالستقرار والنضج‪ ،‬ب إلض ف إلى القوانين والسي س ت الحكومي ذات التأثير على‬
‫‪ ‬رصد القوى والعوامل التكنولوجية ‪ :Technological Forces Scanning‬ويعني تحليل‬
‫االختراع ت المختلف ‪ ،‬والتقدم العلمي المهم للمنظم ‪.‬‬
‫‪ :External Environment‬ويعني تحليل‬ ‫‪ ‬رصد وتحليل البيئة الخارجية ‪Scanning‬‬
‫العوامل التي تتمتع به البيئ الخ رجي ‪ ،‬والتي تنطوي على فرص يمكن أن تتوفر للمنظم ‪ ،‬أو‬
‫تهديدات يمكن أن تتعرض له ‪.‬‬
‫‪ ‬رصد وتحليل البيئة الداخلية ‪ :Internal Environment Scanning‬يعني ذلك تحليل‬
‫ودراس ح ل األبع د الداخلي في المنظم ‪ ،‬بهدف حصر وتحديد نق ط القوة التي تتمتع به‬
‫المنظم ‪ ،‬ونق ط الضعف التي تع ني منه ‪.‬‬
‫‪ ‬الرقابة ‪ :Control‬هي إحدى وظ ئف اإلدارة‪ ،‬والتي يتلخص دوره في التأكد من أن االنج زات‬
‫والتصرف ت التي تحققت تتوافق مع م خططت له المنظم ‪.‬‬
‫‪ ‬الرقابة اإلدارية ‪ :Administrative Control‬هي االضطالع بمهم الرق ب على وحدات‬
‫األعم ل االستراتيجي ‪ ،‬ويقوم به ع دة مديرو المستوى األوسط في المنظم ‪.‬‬
‫‪ ‬الرقابة االستراتيجية ‪ :Strategic Control‬إحدى أنواع الرق ب التنظيمي التي تركز على‬
‫مراقب وتقويم عملي ت اإلدارة االستراتيجي للتأكد من تنفيذه بشكل من سب‪.‬‬
‫‪ ‬الرقابة التشغيلية أو الوظيفية ‪ :Functional Control‬ترتبط ب الستراتيجي ت الوظيفي ‪،‬‬
‫وب لت لي فهي رق ب تفصيلي ودقيق ‪ ،‬ويضطلع به رؤس ء األقس م ومشرفو العم ل‪.‬‬
‫‪550‬‬
‫‪ ‬رقابة التغذية األمامية ‪ :Feed Forward Control‬تعني قي م المنظم ب لرق ب على عوامل‬
‫البيئ الخ رجي بشكل مسبق‪ ،‬وذلك بهدف إجراء التغييرات المطلوب والضروري بشكل مسبق‪،‬‬
‫وقبل البدء بعملي التنفيذ‪.‬‬
‫‪ ‬رقابة التغذية العكسية ‪ :Feedback Control‬وهي الرق ب التي تتم بعد انته ء عملي التنفيذ‪،‬‬
‫حيث تكون المنظم قد حققت نت ئج معين ‪ ،‬ومن خالل هذه الرق ب يتم تزويد المديرين بمعلوم ت‬
‫عن نت ئج األنشط التنظيمي التي تم القي م به ‪.‬‬
‫‪ ‬الرقابة التنظيمية ‪ :Organizational Control‬هي واحدة من وظ ئف اإلدارة العلي ‪ ،‬وهي‬
‫مفهوم ش مل يتضمن كال من الرق ب االستراتيجي والرق ب الم لي ‪ ،‬أي أنه رق ب ش مل لكل‬
‫عملي ت المنظم ‪.‬‬
‫‪ ‬الرقابة المالية ‪ :Financial Control‬هي إحدى مكون ت الرق ب التنظيمي ‪ ،‬وتشير إلى الرق ب‬
‫على مص در التمويل‪ ،‬وكذلك الرق ب على أوجه الصرف المختلف التي تقوم به المنظم ‪ ،‬ولكن‬
‫في المدى القصير‪.‬‬
‫‪ ‬الرقابة المتزامنة ‪ :Concurrent Control‬وهي الرق ب التي تتم مم رسته بشكل متزامن مع‬
‫عملي التنفيذ االستراتيجي‪ ،‬أي أنه رق ب تسير مع كل خطوة من خطوات التنفيذ االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ ‬سلسلة القيمة ‪ :Value Chain‬هي سلسل الفع لي ت التي تم رسه المنظم وتحقق كل منه‬
‫جزءا من القيم المض ف ؛ وتبدأ السلسل من استالم المواد األولي ‪ ،‬ثم التصنيع وعملي ت التحويل‪،‬‬
‫إلى النقل والتوزيع لغ ي م يصل المنتج إلى المستفيد منه‪.‬‬
‫‪ ‬السياسات ‪ :Polices‬هي مجموع المب دئ والقواعد واألحك م التي تضعه اإلدارة العلي لكي‬
‫تسترشد به ب قي المستوي ت اإلداري في المنشأة‪ ،‬وقد تكون السي س مكتوب أو غير مكتوب ‪،‬‬
‫وتعمل السي س على توجيه تفكير الع ملين عندم يقومون ب تخ ذ ق ارراتهم المختلف ‪.‬‬
‫‪551‬‬
‫‪ ‬السياســة العامــة للمنظمــة ‪ :Corporate Policy‬هــي السي سـ التــي تهــدف إلــى تعظــيم أربـ ح‬
‫المنظـ ـ ع ــن طري ــق رف ــع قيمـ ـ أس ــهمه ‪ ،‬وي ــتم ذل ــك م ــن خ ــالل قيـ ـ م اإلدارة الع مـ ـ لتل ــك المنظمـ ـ‬
‫ب لتنسيق الفع ل بين السي س الع م للمنظم واستراتيجي ت المنتج ت واألسواق‪ ،‬كون تلـك المنظمـ‬
‫تعرض منتج ته المتعددة في أسوا ٍ‬

‫ق مختلف ‪.‬‬
‫‪ ‬السيناريو ‪ :Scenario‬هو ميزاني تقديري تتنبـأ عـن كيـف سـتؤثر العوامـل الخ رجيـ المهمـ علـى‬
‫أداء المنظمـ ـ ف ــي ح لـ ـ اختيـ ـ ر اس ــتراتيجي معينـ ـ ‪ ،‬وه ــي وس ــيل تسـ ـ عد ف ــي تقي ــيم االس ــتراتيجي ت‬
‫المختلف ‪.‬‬
‫‪ ‬سيناريو القطاع ‪ :Industry Scenario‬هو سين ريو يرسم التطور المتوقع في قط ع معين‬
‫نتيج تحوالت اجتم عي وسي سي وغيره ربم تؤثر على القط ع‪.‬‬
‫صحف العمل ‪ :Worksheets‬هي أدوات تس عد الدارس على تحديد مالمح قضي أو مشكل‬ ‫‪‬‬
‫واإلج ب عن تس ؤالت عنه أو اقتراح خطوات للعمل‪ .‬وهي قد تع لج كل هذه الجوانب أو واحدة أو‬
‫أكثر منه ‪.‬‬
‫‪ ‬العصف الذهني ‪ :Brainstorming‬تكنيك نوعي أي غير كمي‪ ،‬يقوم على أس س مس عدة‬
‫مجموع من األشخ ص االنطالق بتفكيرهم للتمكن من تحديد أحداث وتطورات يمكن حصوله في‬
‫المستقبل لكن تفكيرهم التقليدي يحول دون تصوره ‪.‬‬
‫‪ ‬عقد إدارة ‪ :Management Contract‬ويعني أن تبيع الشرك مه راته اإلداري وكوادره‬
‫المتخصص من خالل عقد لمس عدة شرك في دول ث ني لتشغيل مش ريعه ‪.‬‬
‫‪ ‬عملية صياغة االستراتيجيات ‪ :Strategies Formulation Process‬عملي وضع وتطوير‬
‫خطط استراتيجي طويل المدى وتتضمن وضع رؤي المنظم ورس لته وغ ي ته وأهدافه ‪ ،‬كم‬
‫‪552‬‬
‫تتضمن عملي إجراء تحليل رب عي لجوانب القوة والضعف في البيئ الداخلي وللفرص والتهديدات‬
‫في البيئ الخ رجي للمنظم ‪ ،‬وتشمل ايض اختي ر استرايجي ت محددة وبن ء تلك االستراتيجي ت‪.‬‬
‫‪ ‬عناصر النجاح الحرجة ‪ :Critical Sucsses Factors‬تلك العن صر التي تحدد نج ح‬
‫المنظم ‪ ،‬كونه تعكس عوامل النج ح الح كم ‪ ،‬والتي تحكم على مدى نج ح المنظم من عدمه‪.‬‬
‫‪ ‬العوامل البيئية الخارجية ‪ :External Environmental Factors‬تلك العوامل المهمـ التـي‬
‫تؤثر في المنظم ولكنه خ رج سلطته ‪.‬‬
‫‪ ‬العوامل الداخلية ‪ :Internal Factors‬هي عوامل داخل المنظم تملك السلط عليهـ ‪ ،‬كطبيعـ‬
‫أنشطته الداخلي وموارده وغيره ‪.‬‬
‫‪ ‬العوامل المجتمعية العامة ‪ :Societal Factors‬تلـك العوامـل الخ صـ بـ لمجتمع عمومـ ‪ ،‬وتـؤثر‬
‫فـ ــي المنظم ـ ـ ‪ ،‬وتتمثـ ــل فـ ــي القـ ــوى االقتص ـ ـ دي ‪ ،‬والقـ ــوى والعوامـ ــل التكنولوجي ـ ـ ‪ ،‬والق ـ ـوى السي سـ ــي‬
‫والق نوني ‪ ،‬والقوى الثق في واالجتم عي ‪ ،‬والتي تؤثر على جميع المنظم ت التي تعمل في المجتمـع‪،‬‬
‫بغض النظر عن طبيع النش ط الذي تقوم به‪ ،‬أو مج ل العمل الذي تنتمي إليه‪.‬‬
‫العولمة ‪ :Globalization‬هي تطلع وتوجه اقتص دي سي سي تكنولوجي حض ري تربوي تذوب فيه‬
‫الحدود بين الدول‪ ،‬وبين الشم ل والجنوب‪ ،‬وبين الحض رات بعضه بعض ‪ ،‬وتتواصل فيه االمم‬
‫والشعوب والدول واألفراد ب ستمرار وبسرع ت ه ئل ‪ ،‬وينشأ اعتم د متب دل (‪ )Interdependence‬بينه‬
‫في جميع مج الت الحي ة‪ ،‬ك العتم د المتب دل في رأس الم ل واالستثم رات والسلع والخدم ت‪ ،‬واألفك ر‬
‫والمف هيم والثق ف ت واألشخ ص‪.‬‬
‫‪ ‬الغايات االستراتيجية ‪ :Strategic Goals‬هي النت ئج النه ئي التي ترغب المنظم تحقيقه على‬
‫المدى البعيد‪ ،‬وينبغي أن تكون متوافق مع رس ل المؤسس ‪ ،‬وق بل للتحقق‪ ،‬ومتقدم على‬
‫األهداف‪ ،‬وواضح ومفهوم ‪ ،‬ومقبول ومرن ‪.‬‬
‫‪553‬‬
‫‪ ‬الفجوة االستراتيجية ‪ :Strategy Gap‬هي الفرق بين الوضع الح لي للمنظم والوضع المث لي‬
‫المستهدف الوصول إليه‪.‬‬
‫‪ ‬الفعاليات األولية أو األساسية ‪ :Primary Activities‬هي تلك الفع لي ت التي تبدأ من اإلمداد‬
‫مرور بعملي ت التصنيع واإلنت ج ولغ ي اإلمداد‬

‫ا‬ ‫والتموين الداخل ؛ أي اقتن ء وخزن المواد األولي ‪،‬‬
‫والتموين الخ رج؛ أي خزن وتوزيع المنتج ت‪ ،‬ثم التسويق والبيع‪ ،‬ثم خدم ت م بعد البيع من‬
‫تركيب‪ ،‬وتصليح‪ ،‬وتوفير قطع غي ر‪ ،‬والمستلزم ت األخرى‪.‬‬
‫‪ ‬الفعاليات المساندة ‪ :Support Activities‬هي الفع لي ت التي تشمل الشراء‪ ،‬وادارة الموارد‬
‫البشري ‪ ،‬والبحث والتطوير‪ ،‬والبن ء التحتي للشرك والذي يتمثل في المح سب والم لي والتخطيط‬
‫‪ ‬القدرات ‪ :Capabilities‬تشير إلى قدرات المنظم الستثم ر موارده ‪ ،‬وقد تشمل قدرات تسويقي ‪،‬‬
‫وقدرات إنت جي ‪ ،‬وقدرات م لي ‪ ،‬وغيره ‪.‬‬
‫‪ ‬قرار شراء الفعاليات من الخارج ‪ :Decision Outsourcing‬عملي شراء فع لي معين ك نت‬
‫المنظم تنفذه داخلي من الخ رج‪.‬‬
‫‪ ‬القواعد ‪ :Rules‬هي م يجب القي م به وم ينبغي االمتن ع عنه من سلوك أو تصرف ت‪ ،‬أي أن‬
‫القواعد قد تكون آمرة أو ن هي ‪.‬‬
‫‪ ‬القيادة ‪ :Leadership‬هي القدرة على إقن ع اآلخرين في التوجه نحو تحقيق األهداف بحم س‬
‫واندف ع‪ ،‬وذلك من خالل توجيههم وارش دهم وكسب والئهم وحفزهم للعمل بأعلى درج من الكف ي ‪.‬‬
‫‪ ‬قياس األداء ‪ :Performance Measure‬هي المراقب المستمرة لنش ط ت وفع لي ت وانج زات‬
‫المنظم ‪ ،‬وتسجيل تلك االنج زات‪ ،‬خ ص م يتعلق بتحقيق األهداف والغ ي ت التي تم تحديه‬
‫مسبق ‪.‬‬
‫‪554‬‬
‫‪ ‬القيم ‪ :Values‬هي أحك م يصدره الفرد ب لتفضيل أو عدم التفضيل للموضوع ت أو األشي ء‬
‫وذلك في ضوء تقييمه له ‪ ،‬وهي أيض محددات سلوكي يرتضيه األفراد أو الجم ع للحكم على‬
‫األشي ء واألشخ ص والمواقف من حولهم‪.‬‬
‫‪ ‬قيـم المنظمة ‪ :Organization Values‬هي تلك القيم تحدد عالق ت األفراد بعضهم بعض في‬
‫المنظم ‪ ،‬وكيفي اتخ ذ الق اررات‪ ،‬واألشخ ص الذين يتف علون معهم‪ ،‬وكيف يتم التع مل مع الزب ئن‬
‫وكيف يسلك الع ملون سلوك أخالقي في المنظم ‪ .‬وتنمو هذه القيم في المنظم بشكل تدريجي‬
‫وغير رسمي وتتغير نسبي عبر الزمن بفعل ق دة المنظم وتأثير الحوادث واألزم ت التي تشكل‬
‫ثق ف (‪ )Culture‬وسلوك األفراد‪.‬‬
‫‪ ‬القيم والغايات المشتركة ‪ :Shared Values & Goals‬هي تلك التطلع ت والطموح ت لم‬
‫يريد أعض ء المنظم تحقيقه والوصول إليه‪.‬‬
‫‪ ‬كتابة السيناريوهات ‪ :Scenario Writing‬يعتمد هذا األسلوب على النم ذج اإلحص ئي‬
‫للخروج بأكثر من سين ريو واحتم ل‪ ،‬مثال؛ سين ريو لالحتم ل األفضل‪ ،‬وسين ريو لالحتم ل األقوى‪،‬‬
‫وسين ريو لالحتم ل األضعف‪ ،‬وهكذا‪.‬‬
‫‪ ‬كثافة البحث والتطوير ‪ :R & D Intensity‬أي نسب مب لغ االستثم ر في البحث والتطوير إلى‬
‫اإليرادات من المبيع ت‪ ،‬والتي تعكس حجم االستثم ر في هذا النش ط‪.‬‬
‫‪ ‬الكفايـات المميـزة ‪ :Distinctive Competencies‬هـي قـدرات ومـؤهالت جوهريـ متميـزة علـى‬
‫م يتوفر للمن فسين‪.‬‬
‫‪ ‬الكفايات أو المؤهالت الجوهرية ‪ :Core Competencies‬مجموع مؤهالت وقدرات تمتـد عبـر‬
‫عدد من الدوائر الوظيفي المنتشرة في المنظم ‪.‬‬
‫‪555‬‬
‫‪ ‬الكفاية التكنولوجية ‪ :Technological Competence‬تعني مه رة المنظم في االختراع‬
‫واإلبداع واالبتك ر‪.‬‬
‫‪ ‬الكوة المواتية ‪ :Propitious Niche‬سوق أو جزء من سوق يكون مالئم للمنظم ‪ ،‬بحيث‬
‫تسعى إلشغ له لمدة طويل ‪ ،‬ويجد المن فسون صعوب في إزاحته عنه ألنهم لن يجدوا جدوى من‬
‫دخوله‪.‬‬
‫‪ ‬محامي الشيطان ‪ :The Devil's Advocate‬تقني تقوم على أس س أن يتم تكليف أحد األفراد‬
‫المؤتمنين ليكون دوره في اجتم ع ت اختي ر االستراتيجي انتق ده وابراز عيبوه ‪.‬‬
‫‪ ‬مزيج البحث والتطوير ‪ :R & D Mix‬أي نوع أنشط البحث والتطوير التي تهتم به المنظم ‪،‬‬
‫وتطوير هندسي‬
‫ا‬ ‫وتطوير لمنتج ت‪ ،‬أو بحث‬
‫ا‬ ‫وتطوير أس سي ‪ ،‬أو بحث‬
‫ا‬ ‫وقد تكون هذه األنشط بحث‬
‫وعملي ت‪.‬‬
‫‪ ‬منح االمتيازات ‪ :Franchising‬ويعني االتف ق مع شرك م في الدول المراد الدخول إليه‬
‫بمنحه حقوق استخدام اسم الشرك وأنظمته في اإلنت ج‪ ،‬ويكون ذلك مق بل نسب من المبيع ت‪.‬‬
‫‪ ‬منح التراخيص ‪ :licensing‬ويعني إعط ء شرك م في الدول التي تقرر المنظم العمل فيه أو‬
‫خدمته ترخيص إنت ج أو بيع سلعه أو خدم ته مق بل رسوم معين ‪.‬‬
‫‪ ‬منحنى الخبرة ‪ :Experience Curve‬ويسمى أحي نـ منحنـى الـتعلم‪ ،‬والـذي يعكـس الوقـت الـذي‬
‫م رست فيه الشرك أو الفرد عمل م ‪ ،‬ألن التكرار يؤدي إلى تعلم وتقليص للوقت والتك ليف‬
‫‪ ‬المنظمة االرتجاعية ‪ :Reactor‬وهي منظم تنحصر استراتيجيته ب الستج ب للمتغيرات البيئي ؛‬
‫وليس له استراتيجي واضح المع لم‪.‬‬
‫‪ ‬المنظمة الدفاعية ‪ :Defender‬تكون هذه المنظم مح فظ وحذرة‪ ،‬وتهتم بزي دة كف ءة عملي ته‬
‫الح لي ‪ ،‬وال تعطي أهمي كبيرة لإلبداع والتغيير‪.‬‬
‫‪556‬‬
‫‪ ‬المنظمــة الســاعية للــتعلم ‪ :Learning Organization‬هــي المنظم ـ المتمرس ـ فــي مه ـ رات‬
‫خلق واقتن ء وتحويل المعرف وتعديل سلوكه ليعكس ذلك المعرف الجديدة‪.‬‬
‫‪ ‬المنظمة المحللة ‪ :Analyzer‬وتسمى أيض المنظم المركب ألنه تضم نمطين أو وحدتين‬
‫منفصلتين‪ ،‬واحدة دف عي مح فظ والث ني منقب ومجددة‪ ،‬وكل وحدة تخدم سوق مختلف ‪.‬‬
‫‪ ‬المنظمة المنقبة ‪ :Prospector‬وهي منظم مغ مرة ومج زف ‪ ،‬وتركز على تشخيص الفرص‬
‫لإلسراع ب قتن صه ‪ ،‬كم تعطي أهمي كبيرة لإلبداع والتجريب؛ ولكنه قد تكون غير كفوءة‪.‬‬
‫‪ ‬منهج الرصد المسـتند علـى المـوارد ‪ :Resource-Based Scanning‬هـو عمليـ الرصـد التـي‬
‫تركز على تقييم الموارد األس سي الضروري للمنظم لتمكنه من تحقيق ميزة على من فسيه ‪.‬‬
‫‪ ‬المهارات ‪ :Skills‬وهي م يمتلكه الع ملون في المنظم من إمك ن ت وقدرات وكف ءات‪ ،‬مم‬
‫يمكنهم من تحويل األفك ر والمعلوم ت إلى واقع عملي‪.‬‬
‫‪ ‬مهارة نقل التكنولوجيا ‪ :Technology Transfer‬وتعني مه رة نقل األفك ر من المختبر إلى‬
‫السوق الستثم ره في عمل المنظم ‪.‬‬
‫‪ ‬الموارد ‪ :Resources‬أي من األصول التي تتحكم به المنظم ؛ وتشمل هذه األصول الموارد‬
‫المت ح للمنظم ‪ ،‬والمتمثل في الموارد البشري ‪ ،‬والموارد المعلوم تي ‪ ،‬والموارد الم لي ‪ ،‬والموارد‬
‫الم دي من مك ئن‪ ،‬وأجهزة‪ ،‬وبن ء‪ ،‬وقنوات نقل وتوزيع‪.‬‬
‫‪ ‬الموازنات ‪ :Budgeting‬عب رة عن بي ن ب لنت ئج المتوقع في المستقبل‪ ،‬أي أنه خطط مستقبلي‬
‫بشكل رقمي‪ ،‬وقد تكون م لي ك لنفق ت واإليرادات‪ ،‬أو غير م لي مثل س ع ت العمل وعدد‬
‫الوحدات المنتج وحجم المبيع ت‪ ،‬وغيره ‪.‬‬
‫‪ ‬النافذة االستراتيجية ‪ :Strategic Window‬وتعني ح ج غير مشبع في السوق تملك‬
‫المنظم نق ط القوة والقدرات الستغالله ‪.‬‬
‫‪557‬‬
‫‪ ‬نظام اإلنتاج المتقطع ‪ :Intermittent Production‬وهو اإلنت ج الذي تتم مع لج كل فقرة‬
‫فيه بشكل مختلف‪ ،‬مم ينطوي على كث ف عمل ع لي كم هو الح ل ب لنسب للحرفي الذي ينتج‬
‫كل قطع بمفرده ‪.‬‬
‫‪ ‬نظام اإلنتاج المستمر ‪ :Continuous Production‬وهو اإلنت ج الذي يتم على شكل‬
‫خطوات مستمرة متت لي بطريق واحدة نتيج استثم ر كبير في األصول الث بت والمك ئن‪.‬‬
‫النماذج ‪ :Forms‬هي نوع من التقني ت اإلداري التي تستخدم في مج الت إداري واسع ‪ ،‬ومن‬ ‫‪‬‬
‫األمثل على ذلك النم ذج التي تستخدم في إدارة الموارد البشري كعملي ت االستقط ب والتعيين‬
‫وتقييم األداء‪ .‬وهي أدوات مفيدة كذلك في اإلدارة االستراتيجي في جميع مراحله أو عملي ته ‪.‬‬
‫‪ ‬النماذج اإلحصائية ‪ :Statistical Modeling‬وهي أس ليب كمي تستخدم وتحلل بي ن ت‬
‫ت ريخي لتشخيص عوامل مؤثرة في الظ هرة‪ ،‬كم ب لنسب للتقديرات عن التغير في حجم السك ن أو‬
‫النمو االقتص دي وغيره‪.‬‬
‫‪ ‬نمط اإلدارة ‪ :Style‬الطريق الفكري التي تعتمده إدارة المنظم في إدارة عملي ته المختلف ‪ ،‬حيث‬
‫تظهر من خالل ذلك النمط القيم األس سي والجوهري التي ينبغي أن تعتمده المنظم ‪.‬‬
‫‪ ‬نمط اإلنتاج ‪ :Production Pattern‬الطريق التي يصنع بموجبه المنتج الت م‪ ،‬حيث يوجد‬
‫هن ك عدة طرق لذلك‪.‬‬
‫‪ ‬النمو الداخلي ‪ :Internal Growth‬أي أن تستخدم المنظم موارده لتوسع أنشطته أو تقيم‬
‫وحدات جديدة‪.‬‬
‫‪ ‬نوعية حيـاة العمـل ‪ :Quality of Work Life‬يشـير ذلـك إلـى نـوع الحيـ ة التـي توفرهـ الشـرك‬
‫للع ملين لديه ‪ ،‬والذي يؤثر على الرض ‪ ،‬وحتى على العالق ت مع النق ب ‪.‬‬
‫‪558‬‬
‫‪ ‬الهدف ‪ :Objectives‬ح ل مرغوبـ أفضـل مـن الوضـع الحـ لي‪ ،‬والمطلـوب الوصـول إليهـ خـالل‬
‫فترة زمني معين ‪.‬‬
‫‪ ‬وحـدة األعمـال ‪ :Businesses Unit‬جـزء مـن المنظمـ ‪ ،‬أو نظـ م فرعـي للمنظمـ ‪ ،‬يمتلـك منتجـ‬
‫معين وسوق معين ‪.‬‬
‫‪ ‬وحدة العمل االستراتيجية ‪ :Strategic Business Units‬مجموع تنظيمي منفصل ومستقل ‪،‬‬
‫وتعمل على أس س التخصص في اإلنت ج والتسويق‪ ،‬وتتمتع بصالحي ت ومسؤولي ت إلدارة شؤونه‬
‫الخ ص ووضع االستراتيجي ت التن فسي وفق لم تراه من سب له ‪.‬‬
‫‪ ‬اليقظة ‪ :Vigilance‬يعود أصل الكلم إلى اللفظ الالتيني ‪ ،Vigila‬والذي يعني القي م ب لحراس‬
‫والم ارقب من أجل حم ي والحف ظ على مك ن م ‪ ،‬وتعني اليقظ عموم أن يكون الشخص على‬
‫تيقظ؛ أي أن يكون لديه وعي واحس س‪ ،‬وأن يكون مستعدا الستقب ل وتلقي كل م يرده من محيطه‬
‫الخ رجي من إش رات وأفع ل وأقوال‪ ،‬ومعرف متى وأين تحدث‪.‬‬
‫‪ ‬اليقظة االستراتيجية ‪ :Vigilance Strategy‬وهي مجموع من األنشط التي تقوم على أس س‬
‫مالحظ وتحليل البيئ التخ ذ الق اررات المن سب والمالئم في ضوء ذلك التحليل‪.‬‬
‫‪ ‬اليقظة البيئية ‪ :Environmental Vigilance‬وهي تلك اليقظ التي تسعى إلى التيقظ‬
‫والمراقب المستمرة لكل م يحدث من تطورات في المج الت االقتص دي والسي سي والق نوني‬
‫واالجتم عي ‪ ،‬أي أنه ترتبط ب لبيئ المؤثرة في المنظم ‪ ،‬وتعمل على رصد أي تغير في تلك‬
‫المج الت لمع لج ذلك التغير بشكل سريع‪.‬‬
‫‪ ‬اليقظة التجارية ‪ :Commercial Vigilance‬وهي ذلك النوع الذي يعمل على مت بع التغيرات‬
‫التي تحصل في أذواق المستهلكين‪ ،‬وتطور رغب تهم‪ ،‬واحتي ج تهم‪ ،‬وشك واهم‪ ،‬وكذلك تطور‬
‫‪559‬‬
‫السوق‪ ،‬وقض ي العرض والطلب‪ ،‬والقض ي المرتبط ب لموزعين‪ ،‬والبحث عن كيفي استمرار‬
‫العالق مع العمالء والموردين‪ ،‬والحف ظ على جودة المنتج ت والخدم ت‪.‬‬
‫‪ ‬اليقظة التكنولوجية ‪ :Technical Vigilance‬وتعني مجموع اإلجراءات التي تتخذه المنظم‬
‫من أجل الكشف عن التغيرات والتطورات والمستجدات التي تحصل في البيئ التكنولوجي ‪.‬‬
‫‪ ‬اليقظة التنافسية ‪ :Competitive Vigilance‬ترتبط بتحرك ت المن فسين‪ ،‬سواء الح ليين أو‬
‫المرتقبين‪ ،‬أو أولئك الذين يقدمون منتج ت بديل ‪ ،‬وتحدد شدة ضغط المن فسين وقدراتهم لتمكين‬
‫المنظم من وضع خطط قي دة تن فسي لتحديد رد الفعل االستراتيجي المن سب‪.‬‬
‫قائمة المراجع‬
‫أ) المراجع باللغة العربية‪:‬‬
‫أبو بكر‪ ،‬مصطفى محمود (‪ .)2010‬المرجع في التفكير االستراتيجي واإلدارة االستراتيجية‪،‬‬

‫اإلسكندري ‪ :‬الدار الج معي ‪.‬‬
‫إدريس‪ ،‬ث بت عبد الرحمن‪ ،‬والمرسي‪ ،‬جم ل الدين محمد (‪ .)2003‬اإلدارة االستراتيجية ـ مفاهيم‬
‫ونماذج تطبيقية‪ ،‬الق هرة‪ :‬الدار الج معي ‪.‬‬
‫برنوطي‪ ،‬سع د ن ئف (‪ .)2008‬اإلدارة‪ ،‬أساسيات إدارة األعمال‪ ،‬الطبع الرابع ‪ ،‬عم ن‪ :‬دار وائل‬
‫للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫بن حبتور‪ ،‬عبد العزيز ص لح (‪ .)2004‬اإلدارة االستراتيجية ـ إدارة جديدة في عالم متغير‪ ،‬عم ن‪:‬‬
‫دار المسيرة للنشر والتوزيع والطب ع ‪.‬‬
‫‪560‬‬
‫بني حمدان‪ ،‬خ لد محمد‪ ،‬وادريس‪ ،‬وائل محمد صبحي (‪ .)2007‬االستراتيجية والتخطيط االستراتيجي‬
‫ـ منهج معاصر‪ ،‬عم ن‪ :‬دار الي زوري العلمي للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫توفيق‪ ،‬عبد الرحمن (‪ .)2004‬منهج اإلدارة العليا ـ اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬المبادئ واألدوات‪ ،‬الق هرة‪:‬‬
‫مركز الخبرات المهني لإلدارة ـ بمبك‪.‬‬
‫تومسون‪ ،‬آرثر أيه‪ ،‬وستريكالند‪ ،‬أيه جي (‪ .)2006‬اإلدارة االستراتيجية ـ الحاالت العملية‪ ،‬بيروت‪:‬‬
‫مكتب لبن ن ن شرون‪.‬‬
‫جرادات‪ ،‬ن صر "محمد سعود" (‪ .)2013‬اإلدارة االستراتيجية ـ منظور تكاملي حديث‪ ،‬عم ن‪ :‬إثراء‬
‫للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫جرادات‪ ،‬ن صر "محمد سعود"‪ ،‬والمع ني‪ ،‬أحمد إسم عيل‪ ،‬والص لح‪ ،‬أسم ء رش د (‪ .)2011‬إدارة‬
‫المعرفة‪ ،‬عم ن‪ :‬إثراء للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫جرادات‪ ،‬ن صر "محمد سعود"‪ ،‬والمع ني‪ ،‬أحمد إسم عيل‪ ،‬وعريق ت‪ ،‬أحمد يوسف (‪ .)2013‬إدارة‬
‫التغيير والتطوير‪ ،‬عم ن‪ :‬إثراء للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫جرادات‪ ،‬ن صر‪ ،‬وأبو الحم م‪ ،‬عزام (‪ .)2013‬المسؤولية األخالقية واالجتماعية للمنظمات‪ ،‬عم ن‪:‬‬
‫إثراء للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫الحسيني‪ ،‬فالح حسن عداي (‪ .)2006‬اإلدارة االستراتيجية ـ مفاهيمها ـ مداخلها ـ عملياتها‬

‫المعاصرة‪ ،‬ط‪ ،2‬عم ن‪ :‬دار وائل للنشر‪.‬‬
‫الخ لدي‪ ،‬إبراهيم شه ب بدر (‪ .)2010‬المسؤولية األخالقية واالجتماعية لمنظمات األعمال‬

‫المعاصرة‪ ،‬عم ن‪ :‬دار اإلعالم‪.‬‬
‫الخف جي‪ ،‬نعم عب س (‪ .)2008‬الفكر االستراتيجي ـ قراءات معاصرة‪ ،‬عم ن‪ :‬دار الثق ف للنشر‬
‫والتوزيع‪.‬‬
‫‪561‬‬
‫درة‪ ،‬عبد الب ري (‪ .)1982‬أساليب مناقشة الحاالت اإلدارية في التعليم الجامعي اإلداري والتدريب‬
‫اإلداري‪ ،‬عم ن‪ :‬دار الفرق ن للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫درة‪ ،‬عبد الب ري (‪ .)1985‬تقنيات إدارية حديثة‪ ،‬المنهجية‪ ،‬ونماذج منتقاه‪ ،‬بيروت‪ :‬دار الجيل‪،‬‬
‫عم ن‪ :‬مكتب المحتسب‪.‬‬
‫درة‪ ،‬عبد الب ري (‪ .)1998‬تأصيل العلوم الشرطي في الوطن العربي في ع لم متغير‪ ،‬بحث قدم إلى‬
‫مؤتمر الشارقة الدولي لتأصيل العلوم الشرطية‪ ،‬الش رق ‪.1998/12/16-13 ،‬‬
‫درة‪ ،‬عبد الب ري (‪ .)2013‬المهارات العشر للثقة بالنفس ـ النظرية والتطبيق‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬عم ن‪:‬‬
‫دار وائل للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫درة‪ ،‬عبد الب ري إبراهيم والصب غ‪ ،‬زهير نعيم (‪ .)2008‬إدارة الموارد البشرية في القرن الحادي‬
‫والعشرين‪ ،‬ط‪ ،1‬عم ن‪ :‬دار وائل للنشر‪.‬‬
‫درة‪ ،‬عبد الب ري والمج لي‪ ،‬نبيل (‪ .)2010‬العالقات العامة في القرن الحادي والعشرين‪ :‬النظرية‬
‫والتطبيق ـ منحى نظامي واستراتيجي‪ ،‬عم ن‪ :‬دار وائل للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫درة‪ ،‬عبد الب ري وجودة‪ ،‬محفوظ (‪ .)2011‬األساسيات في اإلدارة المعاصرة‪ :‬منحى نظامي‪ ،‬الطبع‬
‫األولى‪ ،‬عم ن‪ :‬دار وائل للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫الدوري‪ ،‬زكري مطلك (‪ .)2005‬اإلدارة االستراتيجية ـ مفاهيم وعمليات وحاالت دراسية‪ ،‬عم ن‪ :‬دار‬
‫الي زوري العلمي للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫رزوق‪ ،‬سعد (‪ .)1979‬موسوعة علم النفس‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬بيروت‪ :‬المؤسـس العربي للنشر‬
‫رشيد‪ ،‬ص لح عبد الرض ‪ ،‬وجالب‪ ،‬إحس ن دهش (‪ .)2008‬اإلدارة االستراتيجية ـ مدخل تكاملي‪،‬‬
‫عم ن‪ :‬دار المن هج للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫‪562‬‬
‫الرك بي‪ ،‬ك ظم نزار (‪ .)2004‬اإلدارة االستراتيجية ـ العولمة والمنافسة‪ ،‬عم ن‪ :‬دار وائل للنشر‬
‫الس لم‪ ،‬مؤيد سعيد (‪ .)2005‬أساسيات اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬عم ن‪ :‬دار وائل للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫السويدان‪ ،‬ط رق محمد‪ ،‬والعدلوني محمد أكرم (‪1425‬هـ)‪ .‬كيف تكتب خطة استراتيجية؟‪ ،‬الري ض‪:‬‬
‫قرطب لإلنت ج الفني‪.‬‬
‫السيد‪ ،‬إسم عيل محمد (‪ .)1993‬اإلدارة االستراتيجية ـ مفاهيم وحاالت تطبيقية‪ ،‬اإلسكندري ‪ :‬المكتب‬
‫العربي الحديث‪.‬‬
‫وعالما وانسا ًنا‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬عم ن‪.‬‬

‫ً‬ ‫طبيبا‬
‫شوم ن‪ ،‬مؤسـس عبد الحميد (‪ .)2012‬كامل العجلوني ً‬
‫ص دق‪ ،‬محمد (‪ .)1980‬إدارة التنمية وطموحات التنمية االقتصادية واالجتماعية في العالم العربي‬
‫عام ‪ ،2000‬عم ن‪ :‬المنظم العربي للعلوم اإلداري ‪.‬‬
‫الضمور‪ ،‬أحمد ه ني‪ ،‬والقط مين‪ ،‬أحمد عط اهلل (‪ .)2005‬اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬القدس‪ :‬منشورات‬
‫ج مع القدس المفتوح ‪.‬‬
‫الطيب‪ ،‬حسن أبشر (‪ .)1989‬إشكالية اإلصالح والتطوير اإلداري ـ دراسات تحليلية لتحديات البناء‬
‫المؤسـسي في الوطن العربي‪ ،‬الكويت‪ :‬ذات السالسل‪.‬‬
‫ع شور‪ ،‬أحمد صقر (‪ .)1995‬إصالح اإلدارة الحكومية‪ :‬آفاق استراتيجية لإلصالح اإلداري والتنمية‬
‫اإلدارية العربية في مواجهة التحديات العالمية‪ ،‬الق هرة‪ :‬المنظم العربي للتنمي اإلداري ‪.‬‬
‫عريق ت‪ ،‬أحمد يوسف‪ ،‬وجرادات‪ ،‬ن صر "محمد سعود" والمع ني‪ ،‬أحمد إسم عيل (‪ .)2012‬إدارة‬
‫اإلنتاج والعمليات‪ ،‬عم ن‪ :‬إثراء للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫الغ لبي‪ ،‬ط هر محسن منصور والع مري‪ ،‬ص لح مهدي محسن (‪ .)2010‬المسؤولية االجتماعية‬
‫وأخالقيات األعمال ـ األعمال والمجتمع‪ ،‬عم ن‪ :‬دار وائل للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫‪563‬‬
‫الغ لبي‪ ،‬ط هر محسن منصور‪ ،‬وادريس‪ ،‬وائل محمد صبحي (‪ .)2009‬اإلدارة االستراتيجية ـ منظور‬
‫منهجي متكامل‪ ،‬عم ن‪ :‬دار وائل للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫غراب‪ ،‬ك مل السيد (‪ .)1995‬اإلدارة االستراتيجية ـ أصول علمية وحاالت عملية‪ ،‬الري ض‪ :‬ج مع‬
‫الملك سعود‪.‬‬
‫فهمي‪ ،‬عبد الق در محمد (‪ .)2011‬المدخل إلى دراسة االستراتيجية‪ ،‬عم ن‪ :‬دار مجدالوي للنشر‬
‫القط مين‪ ،‬أحمد (‪ .)1996‬التخطيط االستراتيجي واإلدارة االستراتيجية‪ :‬مفاهيم ونظريات وحاالت‬
‫تطبيقية‪ ،‬الطبع الث ني ‪ ،‬عم ن‪ :‬دار مجدالوي للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫القط مين‪ ،‬أحمد (‪ .)2009‬اإلدارة االستراتيجية‪ :‬مفاهيم وحاالت تطبيقية‪ ،‬الطبع الث ني ‪ ،‬عم ن‪ :‬دار‬
‫مجدالوي للنشر والتوزيع‪.‬‬
‫اللوزي‪ ،‬موسى (‪ .)2000‬التنمية اإلدارية‪ :‬المفاهيم‪ ،‬األسـس‪ ،‬التطبيقات‪ ،‬عم ن‪ :‬دار وائل للنشر‬
‫المس د‪ ،‬محمود أحمد (‪ .)2010‬اإلدارة االستراتيجية واإلدارة المدرسية‪ ،‬الق هرة‪ :‬الشرك المصري‬
‫الع لمي للنشر‪.‬‬
‫المشني‪ ،‬ن نسي داود علي (‪ .)2011‬استراتيجي المحيط األزرق ودوره في ري دة منتج ت وأسواق في‬
‫قط ع الصن ع ت الغذائي في األردن ـ شرك النبيل للصن ع ت الغذائي دراس ح ل ‪ ،‬دراسة‬
‫ماجستير غير منشورة‪ ،‬ج مع الشرق األوسط‪ ،‬عم ن ـ األردن‪.‬‬
‫المع ني‪ ،‬أحمد‪ ،‬وعريق ت‪ ،‬أحمد‪ ،‬والص لح‪ ،‬أسم ء‪ ،‬وجرادات‪ ،‬ن صر (‪ .)2011‬قضايا إدارية‬
‫معاصرة‪ ،‬عم ن‪ :‬دار وائل للنشر‪.‬‬
‫‪564‬‬
‫ن صر الدين‪ ،‬يعقوب ع دل عبد المنعم (‪ .)2013‬دور التفكير االستراتيجي في إدارة الحكم ـ دراس‬
‫تحليلي ألنم ط التفكير االستراتيجي في الج مع ت األردني الخ ص ‪ ،‬أطروحة دكتوراه غير‬
‫منشورة‪ ،‬طرابلس ـ لبن ن‪.‬‬
‫هل‪ ،‬ش رلز‪ ،‬وجونز‪ ،‬ج ريث (‪ .)2001‬اإلدارة االستراتيجية‪ :‬الجزء األول ـ مدخل متك مل‪ ،‬ترجم ‪:‬‬
‫محمد رف عي ومحمد سيد عبد المتع ل‪ ،‬الري ض‪ :‬دار المريخ للنشر‪.‬‬
‫وهب ‪ ،‬نخل (‪ .)2001‬رعب السؤال وأزمة الفكر التربوي‪ :‬أنا أسأل ‪...‬إذاً ‪ ...‬أنا أفكر‪ ،‬الطبع‬
‫األولى‪ ،‬بيروت‪ :‬شرك المطبوع ت للتوزيع والنشر‪.‬‬
‫ب) المراجع باللغة االنجليزية‪:‬‬
‫‪Abrahams, Jeffry (1999). The Mission Statement Book, Berkeley,‬‬

‫‪California: Ten Speed Press.‬‬
‫‪Bannock, Graham, Davis, Evan, Troti, Paul and Uncles, Mark (2002). The‬‬
‫‪New Penguin Dictionary of Business, England: Benguin Books.‬‬
‫& ‪Barney, Jay B & Hesterly, William S. (2006). Strategic Management‬‬

‫‪Competitive Advantage: Concepts, 4th Edition, New York: Pearson‬‬
‫‪Education.‬‬
‫‪Burnes, B., (2000). Managing Change a Strategic Approach to‬‬

‫‪Organization Dynamics, 3rd Ed., England: Prentice Hall.‬‬
‫‪565‬‬
https://maktbah.net
Burtonshow-Gunn, Simon (2008). The Essential Management Toolbox –

Tools, Models and Notes for Managers and Consultants, West
Sussex, England: John Wiley and Sons, Ltd.
Charney, CY. (2006). The Leader’s Tool Kit: Hundreds and Techniques
for Developing the Skills you Need, New York: American
Management Association.
Daft, Richard L. (2008). New Era of Management, 2th Edition, Australia:

Thomson – South – Western.
David, Fred R. (2001). Strategic Management, Concepts and Cases,

Boston: Pearson, Global Edition, Thirteenth Edition.
Eigen, Lewis D. and Jonathan P. Siegel (1989). The Manager’s Book of

Quotations, New York: AMACOM, A Division of American
Management Association.
Farren, Mick (2004). Words of Wisdom, London: Chrysalis Books. Group.
Goetsch, David L. and Davis, Shanley B. (2010). Quality Management for

Organizational Excellence: Introduction to Total Quality, Upper
Saddle River, New Jersey: Pearson Education Inc., Sixth Edition.
Grundy, Tony (2005). Gurus on Business Strategy, New Delhi: Viva Books
Private Limited.
Hindle, Tim (2012). Guide to Management Ideas and Gurus, London: The
Economist News Paper Ltd.
Johnson, Jerry and Scholes, Kevan (2002). Exploring Corporate Strategy,

Harlow, England: Prentice Hall.
Kim, W. Chan & Mauborgnem Renee (2005). Blue Ocean Strategy-How to

Create Uncontested Market Space and Make the Competition
Irrelevant, Boston: Harvard Business School Press.
Kinicki, Angelo and Williams, Brain K. (2006). Management a Practical

Introduction, Boston: McGraw Hill, Irwin.
566
https://maktbah.net
Kishore, Ravi M. (2010). Strategic Management:Text and Cases, New

Delhi: Taxman Publications (P.) Ltd.
Mager, Robert F. (1984). Preparing Instructional Objectives, Revised

Second Edition, Belmont: California: Pitman Learning, Inc.
Mohammad, Mahathir (2006). Islam, Knowledge and Other Affairs,

Selangor, Malaysia: MPH Publishing.
Muna, Farid A. (1980). The Arab Executive, New York: St. Martin’s Press.
Peters, Thomas J. and Waterman, Robert H. Jr. (1982). In Search of

Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies, New
York: Warner Books.
Prasad, Ajit (2002). A Dictionary of Strategic Management, New Delhi:

Excel Books.
Robbins, Stephen P., Coulter, Mary, Sidani, Yusuf and Jamali, Dima (2011).
Management: Arab World Edition, Essex, England: Pearson
Education Limited.
Russel, Jeffrey and Russel, Linda (2005). Strategic Planning Training,

Alexandria, Va: The American Society for Training and development,
The ASTD Press.
Scott, Cynthia, Jaffe, Dennis T. and Tobe, Glenn R. (1993). Organizational

Vision, Values and Vision, Building the Organization of
Tomorrow, Boston: Thomson-Course Technology.
Somun, Hajrudin (2003). Mahathir-The Secret of Malaysian Success,

Selangor Darul Ehsan, Malaysia: Pelanduk Publications.
Thompson, Arthur A., Strichland, A. J., & Gamble, John E. (2004). Crafting
& Executing Strategy for Competitive Advantage, 14th ed., New
York: McGraw-Hill Irwin.
Thompson, J., (2002). Strategic Management, 4th. Ed., London: Thompson

Learning,.
567
https://maktbah.net
Tubin, Daniel R. and Pettingell, Margaret S. (2008). The AMA Guide to

Management Development, New York: American Management
Association.
Wheelen & J.D. Hunger (2006). Strategic Management & Business Policy,
England: Prentice Hall, 10th ed.
Wheelen, Thomas L. and Hunger, J. David (2012) Strategic Management

and Business Policy, Toward Global Sustainability, Boston:
Pearson. International Edition, Thirteenth Edition.
Yakan, Ammar C. (2012). “Location-Based Knowledge Spectrum with un

Updated Birney’s Approach”, Aljinan, Volume 3, P.P.87-118.
568

‫السفْر عن اإلدارة االستراتيجية في القرن الحادي والعشرين‪ :‬النظرية والتطبيق‬
‫بعد أن فرغن من كت ب هذا ِّ‬
‫خطر لن أن نسأل السؤال الت لي‪ :‬كيف تق أر هذا الكتاب؟‬
‫وفيم يلي بعض االقترااح ت التي نقترحه عليك لإلج ب عن هذا السؤال‪:‬‬
‫أوالً‪ :‬من أجل أخذ وتكوين فكرة عامة عن الكتاب (القراءة السريعة)‪:‬‬
‫قراءة فهرس المحتوي ت لمعرف مكون ت الكت ب وفصوله المختلف ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫قراءة مقدم الكت ب‪ ،‬فهي كفيل بإعط ء نظرة ع م عن الكت ب‪ ،‬وأهميته والفئ ت المستهدف منه‪ ،‬والفوائد المرجوة‬ ‫‪.2‬‬
‫من دراسته‪.‬‬
‫استعراض سريع‪ ،‬وتقليب لصفح ت الكت ب ألخذ نظرة كلي عن مكون ت الكت ب‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫ثانيا‪ :‬من أجل فهم محتويات فصول الكتاب المختلفة للمهتمين بموضوع اإلدارة االستراتيجية (القراءة المتصفحة)‪:‬‬
‫ً‬
‫قراءة فهرس المحتوي ت والمقدم ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫قراء األهداف األدائي ‪ ،‬فإنه تعطي فكرة ع م عم سيع لجه الفصل‪ ،‬وم يتوقع من الدارس أن يحققه عندم يق أر‬ ‫‪.2‬‬
‫ذلك الفصل‪.‬‬
‫قراءة ملخص كل فصل من فصول الكت ب بتمعن‪ ،‬فهذا كفيل ب الطالع على تف صيل الموضوع ت التي تمت‬ ‫‪.3‬‬
‫مع لجته في الكت ب‪.‬‬
‫ثالثًا‪ :‬من أجل التعمق في قراءة موضوعات الكتاب (القراءة المعمقة)‪:‬‬
‫ابدأ ب لفصل األول والث ني ففيهم مف هيم أس سي عن اإلدارة واإلدارة االستراتيجي ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫وليكون مقدم ومشجع على القراءة نقترح أن تق أر اللوح ت الش رح ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫إن جوهر الكت ب (‪ )The Core‬يتمثل في الفصول من الث لث إلى الث من‪ .‬وهن نقترح عليك أن ال تق أر هذه‬ ‫‪.3‬‬
‫الفصول ب لتت بع‪ ،‬فمثال تستطيع أن تق أر الفصل الث لث وعنوانه رسم فلسف المنظم ثم تقلب الصفح ت لتق أر‬
‫صفح ت من الح الت وأمثل للخطط االسترتيجي ‪ ،‬واذا قرأت الفصل الرابع عن التحليل الرب عي فإنه بإمك نك أن‬
‫تراجع م ج ء في الجزء التطبيقي من الكت ب عن التحليل الرب عي‪.‬‬
‫ونقترح كذلك أن تراجع الجزء التطبيقي من الكت ب عندم تق أر الفصل الخ مس والس دس والس بع والث من‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫ونقترح أن تق أر الفصل الت سع والع شر إذا أردت أن تزداد معرف عن بعض القض ي في اإلدارة االستراتيجي ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫ونقترح أن تعود بين الفين واألخرى إلى األنموذج الفكري الش مل لعملي ت اإلدارة االستراتيجي الذي وضعه‬ ‫‪.6‬‬
‫المؤلف ن ليتضمن عن صر اإلدارة االستراتيجي ‪.‬‬
‫ونقترح كذلك أن تعود بين الفين واألخرى إلى ثبت المصطلح ت (‪.)Glossary‬‬ ‫‪.7‬‬
‫ومن االقتراح ت التي نقدمه أيض أن ترجع إلى المراجع العربي واالنجليزي فتقلب صفح ته ‪.‬‬ ‫‪.8‬‬
‫السفر في اإلدارة االستراتيجية‪.‬‬
‫نتمنى لك رحلة مريحة ممتعة في قراءة هذا ِّ‬
‫‪569‬‬
‫‪View publication stats‬‬

https://maktbah.net

الإدارة الإستراتيجية في القرن الحادي والعشرين النظرية والتطبيق عبد الباري إبراهيم درة المكتبة نت

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

الإدارة الإستراتيجية في القرن الحادي والعشرين النظرية والتطبيق عبد الباري إبراهيم درة المكتبة نت

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

https://maktbah.

‫اإلدارة االستراتيجية في القرن الحادي والعشرين‬

‫‪Strategic Management in the Twenty-First‬‬

‫====================== أساسيات في اإلدارة االستراتيجية ======================‬

‫====================== أساسيات في اإلدارة االستراتيجية ======================‬

‫الفصل الثالث‪ :‬رسم فلسفة المنظمة‬

‫====================== أساسيات في اإلدارة االستراتيجية ======================‬

‫استراتيجي ت االتج ه للمنظم‬

‫====================== أساسيات في اإلدارة االستراتيجية ======================‬

‫التك مل بين التخطيط والتنفيذ‬

‫====================== أساسيات في اإلدارة االستراتيجية ======================‬

‫الفصل العاشر‪ :‬مستقبل اإلدارة االستراتيجية والتفكير االستراتيجي‬

‫====================== أساسيات في اإلدارة االستراتيجية ======================‬

‫ح ل رقم(‪ :)5‬األهداف والسي س ت في الشرك المتحدة لنشر الكت ب العربي‬

‫====================== أساسيات في اإلدارة االستراتيجية ======================‬

‫الصفحة‬ ‫المحتوى‬ ‫رقم الجدول‬

‫====================== أساسيات في اإلدارة االستراتيجية ======================‬

‫الصفحة‬ ‫المحتوى‬ ‫رقم الشكل‬

‫====================== أساسيات في اإلدارة االستراتيجية ======================‬

‫====================== أساسيات في اإلدارة االستراتيجية ======================‬

‫(‪ )43‬العقب ت التنظيمي لتطبيق استراتيجي المحيط األزرق‬

‫(‪ )44‬أنموذج فكري لخص ئص التفكير االستراتيجي‬

‫(‪ )45‬أنموذج مص در المع يير األخالقي في اإلدارة االستراتيجي‬

‫(‪ )46‬مستوي ت المعرف‬

‫(‪ )47‬خط متصل (‪ )Continuum‬لمستوي ت المعرف‬

‫(‪ )48‬األنموذج الفكري إلدارة المعرف‬

‫====================== أساسيات في اإلدارة االستراتيجية ======================‬

‫عربي غيور يؤمن إيمانًـا عميقـًا بأن اإلصالح والتغيير حتميان‬

‫في العالم العربي‪ ،‬وأن وضع االسرتاتيجيات السليمة كفيلٌ‬

‫====================== أساسيات في اإلدارة االستراتيجية ======================‬

‫كيف تق أر هذا الكتاب؟‬

‫الس ْفر عن اإلدارة االستراتيجية في القرن الحادي والعشرين‪:‬‬

‫‪ .1‬قراءة فهرس المحتوي ت لمعرف مكون ت الكت ب وفصوله المختلف ‪.‬‬

‫منه‪ ،‬والفوائد المرجوة من وراء دراسته‪.‬‬

‫االستراتيجية (القراءة المتصفحة)‪ ،‬ننصحك بما يلي‪:‬‬

‫‪ .1‬قراءة فهرس المحتوي ت والمقدم ‪.‬‬

‫أن يحققه عندم يق أر ذلك الفصل‪.‬‬

‫الموضوع ت التي تمت مع لجته في الكت ب‪.‬‬

‫====================== أساسيات في اإلدارة االستراتيجية ======================‬

‫وجوانب من االستراتيجي ‪ ،‬وعرض لتج رب لق دة إداريين في الع لم العربي أمث ل ف دي غندور‬

‫لتقر صفح ت من الح الت وأمثل‬

‫الح الت واألمثل للخطط االستراتيجي والنم ذج في ذلك الجزء‪.‬‬

‫====================== أساسيات في اإلدارة االستراتيجية ======================‬

‫يع ونك في هذه المهم ‪.‬‬

‫الذي وضعه المؤلف ن ليتضمن عن صر اإلدارة االستراتيجي ‪ ،‬وهي صي غ االستراتيجي ت وتنفيذه‬

‫أس س لقراءة الفصول ذات العالق ‪.‬‬

‫الس ْفر في اإلدارة االستراتيجي الذي يع لج‬

‫====================== أساسيات في اإلدارة االستراتيجية ======================‬

‫بسم اهلل الرحمن الرحيم‬

‫المؤلفين استع ن بأحدث النظري ت والمف هيم في هذا الحقل‬

‫يسخر كل المقدرات المتوفرة له‬

‫====================== أساسيات في اإلدارة االستراتيجية ======================‬

‫من السوق وتعظيم أرب حه ‪.‬‬

‫‪ ،)Barnard‬والفريد ش ندلر (‪ ،)Alfred Chandler‬وايجور آنسوف (‪ ،)Igor Ansof‬وم يكل بورتر‬

‫(‪ ،)Michael Porter‬وهنري منتزبرج (‪ ،)Henry Mintzberg‬ومن ثم بدأت الج مع ت في الدول‬

‫====================== أساسيات في اإلدارة االستراتيجية ======================‬

‫المؤلفين تبني أنموذج فكري أسمي ه األنموذج الش مل لعملي ت اإلدارة‬

‫(‪ ،)Corporate Strategy‬واستراتيجيات األعمال (‪ ،)The Business Strategy‬واستراتيجية‬

‫====================== أساسيات في اإلدارة االستراتيجية ======================‬

‫في المنظم ‪ ،‬واليقظ االستراتيجي (‪ ،)Strategic Vigilance‬والتخطيط واإلدارة االستراتيجي في‬

‫الع لم العربي‪ ،‬ثم تعرضن لفصل مستقل عن مستقبل اإلدارة االستراتيجية‪.‬‬

‫أم عن التطبيق في هذا الكت ب فيتمثل في النواحي الت لي ‪:‬‬

‫وواجب ت معين ‪.‬‬