Projekt okładki i strony tytułowej

Jolanta Krafft-Przeździecka

Redaktor
Violetta Pajewska

Redaktor techniczny
Krystyna Dawidczyk

Korekta
Elżbieta Kijewska

Spis treści
© Copyright by Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne S.A.
Wstęp . . . . . . 13
Warszawa 1999
O czym jest ta książka? 15

Rozdział
,
MOTYWOWANIE PRACOWNIKOW 17
Model A 18
Orientacja do wewnątrz 18
Praca i ludzie . . , 19
Wartości i postawy .. . 20
Definicje . . . . . . . . 20
Wpływ gospodarki rynkowej 20
Model B . . . . . . 22
Orientacja na rynek 22
Praca i ludzie . . , 23
Wartości i postawy . 25
Definicje ..... . 25
Zarządzanie zasobami ludzkimi w firmach w modelu A
i-, modelu B . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Konsekwencje dla zarządzania zasobami ludzkimi w Polsce 27
Wyzwania dla funkcji zarządzania zasobami ludzkimi 28
ISIIN M\ 20M 11%-1 Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

5
 Główne elementy w strategicznym planie zarządzania

Rozdział 2", zasobami ludzkimi

Dobór o •••••••
56
57
ZROZUMlEC MOTYWACJĘ 31 Szkolenia i doskonalenie 57
Motywowanie i wynagrodzenia 58
Podstawowe koncepcje o.. 31
Podstawowy model motywacji 32 Przygotowanie do wdrażania strategicznego planu
Model skonsolidowany o. • • 33 zarządzania zasobami ludzkimi o......... 59
Zadowolenie i niezadowolenie według Herzberga 34 Udział kierowników liniowych w przygotowaniu planu 59
Hierarchia potrzeb Maslowa o . . . . . . . . . . . 35 Analiza wewnętrzna o . . . . . . . . . . . . . . 60
Teorie X i Y McGregora . . . . . . . . . . . . . . 38 Analiza zewnętrzna trendów i praktyk na rynku 62
Osiągnięcia, władza, poczucie przynależności według Metody zarządzania zmianami . . . 64
McClellanda o.... 40 Określenie konkretnych programów 65

Analiza transakcyjna 43 Podsumowanie 65

Koncepcja o •••••• 43
Stany jaźni w praktyce 44
Inteligencja emocjonalna 45 Rozdział

Kompetencje behawioralne 45 STANOWISKA PRACY I ICH CELE 69

Budowanie modeli kompetencyjnych 46
Konstruowanie profili stanowisk 47 Co się składa na stanowisko pracy? 70
Analiza pracy o....... 71
Podsumowanie 49 Po co analizować? o ••••• 71
Co jest przedmiotem analizy? 72
Metody analizy pracy 75
Rozdział 3 Stanowiska pracy w organizacji opartej na procesach 81
STRATEGICZNY PLAN ZARZĄDZANIA ZASOBAMI Podsumowanie 83
LUDZKIMI o ••••••••••••••••••••• 51
Ewolucja strategicznego planowania zarządzania zasobami
ludzkimi o •••••••••••••••••••••• 52 Rozdział 5
,
Opracowanie strategicznego planu zarządzania zasobami
ludzkimi o ••••••••••••• 53
WARTOSCIOWANIE PRACY 85
Gł6wne cele firmy o......... 54 Koncepcja wartościowania pracy 86
Stratl.'gia rozwoju zasobów ludzkich . 54 Cele wartościowania pracy o' 87
Cck ".arz~dzania zasobami ludzkimi 55
Piali d".iałania 56 Metody wartościowania pracy 87

7
Metody sumaryczne wartościowania pracy 88
Metody analityczne wartościowania pracy 94 Rozdział 7
,
Problem dyskryminacji w wartościowaniu pracy 103
ZARZĄDZANIE EFEKTYWNOSClĄ PRACOWNIKA.
Wartościowanie pracy wolne od elementów dyskryminacyjnych 104
OCENA PRACOWNICZA .. 133
Wartościowanie pracy wspomagane komputerowo 105 Znaczenie oceny pracowniczej 135
Komputerowy system administracyjny 105
System komputerowy CAJE 106 Co należy mierzyć w ocenie pracowniczej? 135
Podsumowanie 107 Kompetencje pracownika . . . . . 136
Efektywność pracownika . . . . . . 139
Macierz kompetencji/efektywności 143

Rozdział Opracowanie procesu oceny pracowniczej 144

Rozmowa oceniająca . . . . . . . . . . . . . 147
ROZWÓJ POTENCJAŁU PRACOWNIKA 111 Ocena pracownicza metodą 360 0 • • • • • • 149
Podsumowanie oceny pracowniczej - arkusz ocen 155
Obszary rozwoju potencjału pracownika . 112
Rozwój wiedzy, umiejętności i zachowań .. 113 Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
Plan strategiczny a obszary rozwoju potencjału pracownika 114
Grupy stanowisk pracy . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
Profilowanie stanowiska pracy a potrzeby rozwoju .. 116
Narzędzia oceny możliwości/potencjału pracownika
Test zdolności
117
118
Rozdział 8
Test osobowości 119
Test motywacji . 119 MOTYWACYJNE KSZTAŁTOWANIE PŁAC 159
Ośrodki oceny 120 Zasady strategii wynagradzania ... . . . . . 160
Zasada sprawiedliwości . . . . . . . . . . . . . 161
Sposoby rozwoju potencjału pracownika 121
Zasada promowania rozwoju osobistego pracowników 162
Szkolenie . . . . . . 121
Zasada opiekuńczego pracodawcy . . . . 162
Inne metody rozwoju . . . . . . . ... . . . 122
Zasada maksymalnego upełnomocnienia 163
Korzyści z rozwoju potencjału pracownika 125 Zasada elastyczności . . . . . . . 164
Podwyższanie standardów efektywności 125 Zasada wynagradzania osiągnięć 165
Planowanie karier . . . . . . . . 126
Planowanie sukcesji . . . . . . . 128 System wynagrodzenia całkowitego 166
Zalri'.ymanie pracownika w firmie 129 Składniki pakietu wynagrodzenia całkowitego 167
Wycena pakietu wynagrodzenia całkowitego . 168
Podsumowanie 130 Kombinacje składników pakietu wynagrodzenia całkowitego 171

9
Podstawy projektowania systemów wynagradzania 173
-~ ~

1
Możliwości finansowe ..
Wartość stanowiska pracy
173
174
Rozdział 10
Sytuacja na rynku pracy . 176 ZARZĄDZANIE WYNAGRODZENIEM ZMIENNYM 231
Wkład pracownika . . . . 177
Przesłanki wprowadzenia systemu wynagrodzenia zmiennego 232
Wyniki pracy pracownika 177
Potrzeby pracowników .. 178 Ogólne cechy systemu wynagrodzenia zmiennego 232
Składniki pakietu wynagrodzenia zmiennego 234
Projektowanie systemów wynagradzania 179 Premie indywidualne .. . 235
Tablica interesariuszy . . . . . . . . . . . 180 Premie powszechne . . . . . . . . . . . . . . . 238
Dobór podstaw poszczególnych składników wynagrodzenia 183 Motywatory dla produkcji . . . . . . . . . . . . 239
Premia przyznawana z tytułu podziału oszczędnościlkorzyści 242
Podsumowanie 188 Premie zespołowe 244
Nagrody . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249
-

Rozdział 9 Wynagrodzenia kierownictwa wyższego szczebla 251

Płaca zasadnicza 253
Premia roczna . . . . . 254
ZARZĄDZANIE PŁACĄ ZASADNICZĄ 191 Premie długoterminowe 256
Polityka płac 192 Wynagrodzenia funkcji sprzedaży 259
Definicja 192 Konstrukcja systemu . . . . . . . . 259
Analizy płac 193
Wykorzystanie danych rynkowych 195 Efektywność systemu wynagrodzenia zmiennego 263

Struktura płac . . . . . . . . . . . Podsumowanie ................... . 264

199
Potrzeba struktury . . . . . . . . . 199
System płac zasadniczych oparty na wartościowaniu pracy 201
System taryfikacji . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 Rozdział
System płac oparty na kwalifikacjach pracownika 209 , , ,
System szczebli specjalistycznych 212 POLITYKA SWIADCZEN POZAPIENIĘZNYCH 267
System akordowy 214 Opracowanie polityki świadczeń pozapieniężnych 268
Wzrost płac 217 Świadczenia zabezpieczające 270
Przedziały płacowe 217 Badania okresowe . . . . . . 270
Skale progresji 220 Ubezpieczenie medyczne 271
Wzrost płac powiązany z wynikami 223 Wynagrodzenie w okresie choroby 271
Ubezpieczenie w przypadku długoterminowej lub stałej
Podsumowanie 228 niezdolności do pracy ................. . 272

10 11
Ubezpieczenie na życie . . . . . . . . 272
Wypłaty w razie redukcji zatrudnienia 273
Świadczenia materialne 274
Samochody służbowe 275
Subsydiowane posiłki 278
Pomoc mieszkaniowa 278
Pożyczki ogólne 280
Płatny urlop .. . . . 280
Możliwość korzystania z obiektów sportowych i socjalnych 280
Świadczenia niematerialne 1281
"'-_oJ'
Świadczenia emerytalne 282
Zobowiązanie pracodawcy 283 Wstęp
Gromadzenie funduszy .. 283
Problemy związane z funduszem emerytalnym 284 Osiągnięcie zgodności między oczekiwaniami pracownika i pracodawcy
Poradnictwo dla pracowników przechodzących na emeryturę 287 zawsze było bardzo trudne. Zjednej strony, pracodawca życzyłby sobie, aby
pracownik poświęcił pracy wszelkie swoje wysiłki i wszystkie posiadane
Podsumowanie 288
umiejętności. Z drugiej strony, pracownik może oczekiwać od pracodawcy,
że zapewni mu utrzymanie lub będzie traktować go jak wyzyskiwacza
talentów ludzi mniej uprzywilejowanych. Każdy z nich kieruje się więc
Rozdział 12 . ,
całkowicie odmienną motywacją i dotychczas nie znaleziono uniwersal-
nego sposobu, który zapewniłby zgodność tych motywacji.
PROCES WDRAZANIA PROGRAMOW ZARZĄDZANIA W idealnym świecie pracodawca troszczyłby się o dobro pracowników, ich
ZASOBAMI LUDZKIMI ....... . 289 standard życia, stworzenie możliwości osobistego rozwoju, kariery zawodo-
wej i wzrostu zarobków, dbałby o zrozumienie przydzielanych zadań, za-
Trzy główne kwestie procesu wdrażania 289 pewniał narzędzia i środki niezbędne do realizacji tych celów. Pracownik od-
nosiłby się z szacunkiem do wymagań pracodawcy, z oddaniem realizowałby
Czynniki wpływające na proces wdrażania 291
otrzymane zadania i z wdzięcznością przyjmował sprawiedliwą zapłatę. Nie
Proces wdrażania 295 żyjemy jednak w idealnym świecie. Wychowanie i środowisko wpływają na
Planowanie 296 poglądy oraz postawy zarówno pracowników, jak i pracodawców.
Komunikacja 300 W niemal wszystkich firmach dużych i średnich kwestie motywowania
Szkolenie 304 pracowników należą do menedżerów reprezentujących interesy właścicieli
Dokumentacja 305 firmy. Obowiązkiem kierowników jest, z jednej strony, realizacja powierzo-
W sparcie komputerowe 306 nych im zadań, z drugiej zaś zarządzanie podległymi im grupami pracow-
ników. Menedżerowie łączą w swojej pracy role pracodawcy oraz pracow-
Podsumowanie 309
nika - kierują i są kierowani, motywują innych i sami podlegają
Bibliografia 310 działaniom motywującym.

13
 Aby dobrze wypełniać niełatwą rolę, menedżer musi się posługiwać
profesjonalnymi, sprawdzonymi w praktyce technikami, dysponować sys-
temami pozwalającymi sprecyzować jego własne i pracowników zadania,
określić zakres swobody podejmowania decyzji oraz metody zapewnienia
potrzebnych środków (w tym szkoleń) i sposobów wynagradzania.
Jeśli firma, którą zarządza menedżer, jest częścią większego przedsię­
biorstwa, to musi on również "umieścić" ją w całej organizacji i odnieść do
intencji właścicieli. Jeżeli ostatecznym właścicielem jest grupa indywidual-
nych inwestorów, można przyjąć, że głównym celem jest rentowna
działalność firmy i znaczny wzrost w średnim okresie. Gdy jednak mamy do
czynienia z przedsiębiorstwem państwowym, wówczas podstawowe cele
właścicieli mogą nie być tak jednoznaczne. Oprócz osiągnięcia zysku
i wzrostu zwykle istniały cele społeczno-polityczne, jak tworzenie miejsc
pracy czy opieka socjalna. Dyrektor przedsiębiorstwa państwowego musi
nierzadko balansować między politycznymi aspiracjami reprezentantów
właściciela a sprawnym zarządzaniem przedsiębiorstwem lub między
własnymi planami dotyczącymi kariery a sensowną alokacją zasobów
produkcyjnych kraju.
W Polsce, gdzie dokonuje się transformacja od gospodarki centralnie
planowanej do rynkowej, pracownicy często są całkowicie zdezorien-
towani. Jeszcze niedawno nikt od nich nie żądał, aby rozumieli cele
właścicieli przedsiębiorstw. Obecnie oczekuje się, że zmienią w krótkim
czasie stare przyzwyczajenia i stosowane od lat sposoby postępowania.
Wymaga się, by pojęli cele nowych właścicieli, które często są dla nich
niezrozumiałe i trudne do zaakceptowania.
O ile stwarzanie możliwie największej liczby miejsc pracy mogło być
kiedyś uważane za społeczny obowiązek menedżera, o tyle dzisiaj często
wymaga się od niego, aby ograniczał koszty, m.in. przez zwalnianie
pracowników. Dzisiaj awans zależy od umiejętności sprostania trudnym
i ambitnym zadaniom, a nie od stażu pracy czy liczby członków rodziny,
będących na utrzymaniu pracownika.
Od wszystkich osób zatrudnionych w nowej rzeczywistości oczekuje się
pozytywnej reakcji na zmiany, wykazania się osiągnięciami, a to także jest
dla nich zupełną nowością. Gotowość do pracy i pewna aktywność nie sąjuż
dziś głównymi wymogami, obecnie konieczne jest osiąganie konkretnych
rezultatów, co również ciężko zaakceptować komuś dobrze radzącemu
sobie w poprzednim systemie.
14
o czym jest ta książka?
Autorzy skoncentrowali uwagę na tym, czego można się nauczyć z doświad­
czeń rozwiniętych gospodarek oraz w jaki sposób ludziom i ich firmom
można pomóc, aby sprostali wyzwaniom, jakie dziś przed nimi stoją.
Książka obejmuje materiał teoretyczny i praktyczny, zagadnienia sięga­
jące od psychologii do matematyki, spojrzenie od idealistycznego do
wysoce pragmatycznego. Taki szeroki sposób widzenia został przyjęty
dlatego, że odzwierciedla całokształt wiedzy i profesjonalnych umiejętno­
ści, które współcześnie musi wykorzystywać menedżer.
Choć każdy rozdział stanowi w zasadzie zamkniętą całość, niektóre
rozważania są poruszane i rozwijane w kilku rozdziałach. Czytelnik
najwięcej skorzysta, jeśli - oprócz dokładnego przestudiowania szczegól-
nie go interesujących tematów - przynajmniej przejrzy całą książkę.
Szczególnie należy zwrócić uwagę na podkreślane w wielu miejscach
koncepcje celu stanowiska, konieczności zapracowania na wynagrodzenie
oraz odpowiedzialności menedżerów za rozwój i przekazywanie uprawnień
pracownikom.
Intencją autorów było dostarczenie podstaw wiedzy i umiejętności
w każdym z poruszonych tematów oraz zachęcenie do dalszych studiów.
Dla specjalistów ds. zarządzania zasobami ludzkimi, którym może być
stosunkowo dobrze znany prezentowany materiał, lektura książki będzie
okazją do spojrzenia na znane zagadnienia z innej perspektywy i uporząd­
kowania wiedzy nagromadzonej przez lata studiów i praktyki.
Trzeba również wspomnieć o trudnościach, jakie napotkali autorzy.
Chodzi przede wszystkim o terminologię. Po pierwsze, bardzo trudne było
przetłumaczenie słów będących ucieleśnieniem pewnych koncepcji na
Zachodzie, a nie mających odpowiedników w języku polskim. Terminu
performance używa się w języku angielskim do określenia tego, jak dobrze
ktoś wykonuje swoją pracę w sensie osiągania celów oraz spełniania
wymogów jakościowych i ilościowych. Polskie słowa - "wykonanie",
"poziom wykonania", "efekty", "ilość i jakość pracy" - w sumie jeszcze
nie oddają znaczenia performance. Autorzy, starając się ograniczyć użycie
angielskich terminów, piszą o efektywności tam, gdzie chodzi o performan-
ce. Słowo job też rodzi kłopoty. W języku angielskim implikuje pewien
zestaw zadań, które muszą zostać wykonane. Po polsku słowo praca często
jest rozumiane jako proces czy wysiłek, a stanowisko - jako pozycja.
15
 Po drugie, niełatwo jest przekazać nowe koncepcje, gdy brakuje słów,
którymi można by się posłużyć. Nie był to jedynie problem autorów, ale
- co ważniejsze - jest to trudność, z jaką borykają się menedżerowie przy
wprowadzaniu nowych programów. Przykładem może być, będąca trzonem
nowoczesnego zarządzania ludźmi, koncepcja peiformance management,
dla której, z braku lepszego określenia, autorzy używają terminu za-
rządzanie efektywnością.
W książce zostały omówione zagadnienia, których znajomość jest
niezbędna specjaliście ds. zasobów ludzkich, szczególnie w okresie zmian
mających doprowadzić firmę do umownego modelu B, zaprezentowanego
w rozdziale l. Rozpoczyna się ona rozważaniami na temat motywacji,
obejmuje zasady projektowania systemów zarządzania zasobami ludzkimi,
a kończy na praktycznych wskazówkach na temat efektywnego ich
wdrożenia. W zamierzeniu autorów nie jest "suchym" poradnikiem,
podającym konkretne instrukcje, ale ma być źródłem praktycznej pomocy,
informacji i wskazówek, pokazującym nowe perspektywy oraz stymulują­
cym nowe, innowacyjne podejścia do zarządzania ludźmi.
Rozdział
,
MOTYWOWANIE PRACOWNIKOW
"Firmy, które rozwiną nowe metody i pozwolą, aby umarły stare sposoby działania, mają
szanse na przetrwanie i sukces. Akceptacja śmierci jako preludium do nowego iycia jest
odwieczną receptą na przetrwanie w przyrodzie i społeczeństwie. Odnosi się ona także do
organizacji. "
Charles B. Wandy
Istnieją rozne, często całkowicie odmienne podejścia do zarządzania
zasobami ludzkimi (Human Resources Management) oraz roli, jaką
poszczególne firmy przypisują temu zarządzaniu. Obserwacja polskich
przedsiębiorstw nasuwa myśl o równoległym istnieniu 2 generalnych
modeli zarządzania - nazwijmy je umownie modelem A i modelem B.
W modelu A stanowiska kierownicze są obsadzane na podstawie
osobistych znajomości, zarządzanie jest synonimem kontroli, a praca
oznacza pewną aktywność, tj. wykonywanie określonych czynności, a nie
wymóg osiągania wyników. Ważne są status i tytuły. Na wszystko można
znaleźć regułę, przepis, procedurę.
W modelu B istotne są sprawy merytoryczne, liczy się osiąganie
rezultatów, ważna jest komunikacja. Charakterystyczny dla procesu pracy
jest brak oficjalności w stosunkach międzyludzkich oraz wspó~ne ro~~
wiązywanie problemów. Decyzje są podejmowane przez wybor OPCJI
najlepszej dla firmy, a formalny status osoby sugerującej rozwiązanie nie
jest najważniejszy.
W modelu A rola zarządzania zasobami ludzkimi jest w zasadzie pasywna
(utrzymywanie rejestrów i sporządzanie sprawozdań). W modelu B nato-
miast zarządzanie to uczestniczy w budowaniu silnej konkurencyjnej firmy.
Wiele przedsiębiorstw w Polsce "przesunęło" się w ostatnich latach od
modelu A w kierunku modelu B. Sposoby pracy zgodne z Ill'~~~~
powszechne w poprzednim systemie, są wypierane przez inn .
zarządzania i nową filozofię podejścia do zasobów lUdZ',' 9v$> ~'''''
d~ (;:{ )
H"' t 0.0/
!;,\<t\-O:>,'<> 1~
N
\::~,)>--,- ,,'
"<:~~?4~b~
 Model A
Orientacja do wewnątrz
W gospodarce planowej wytwarzanie oraz dystrybucja produktów i
usług
podlegają niemal matematycznym formułom. Jest szacowane zapotrzebo-
wanie, obliczane możliwości produkcyjne, alokowane zasoby, a następn
ie
nadzorowana produkcja w celu wykonania przyjętych planów. Pracow
- uwzględniane w zakresach obowiązków, więc. wydaj: s~ę, ze nal~zy ~o
nikom przydziela się dobrze zdefiniowane role z precyzyjnie określonymi
zadaniami. Władza koncentruje uwagę na najwyższym szczeblu uporząd
­ mają prawa do podejmowania decyzji, wzmacnia to b.~wlem.lch aut0IJ:'t
kowanej, hierarchicznej struktury organizacyjnej. Możliwości awansu
jednostki zależą od zrealizowania wyznaczonych zadań oraz unikan
ia
błędów.
W krajach o rozwiniętej gospodarce rynkowej tego typu systemy istnieją
obecnie w sektorze usług publicznych. W Polsce, przed 1989 rokiem
,
model A funkcjonował powszechnie w większości przedsiębiorstw państ­
wowych.
W modelu A działalność firmy jest nastawiona na osiągnięcie planow
a-
nej wielkości produkcji. Kwestie jakości są mniej ważne. Przyczyny
tej
sytuacji tkwią częściowo w procesie dystrybucji. W warunkach braku
wolnego rynku zakłada się, że prognozy popytu na dany produk
t są
właściwe i cała produkcja zostanie skonsumowan
a. Czy tak się dzieje
w rzeczywistości, nie jest specjalnie istotne dla producenta. Ograniczona
podaż sprzyja producentom. Konsumenci znajduj
ą się w przymusowej
sytuacji i nawet nieestetyczne, niefunkcjonalne i złej jakości wyroby
znajdują nabywców.
Skoncentrowanie wysiłków na ilości produkcji prowadzi do: nacisków
na
osiągnięcie planowanej ilości kosztem jakości, zrealiz
owania poszczegól-
nych zadań kosztem efektywności całego procesu produkcyjnego;
prze-
rzucania problemów związanych z jakością i wydajnością na innych
pracowników w celu uniknięcia odpowiedzialności za opóźnienia
oraz
niezrealizowanie planów; niepotrzebnie wysokich zapasów materi
ałów
i produkcji w toku; wysokiego poziomu odpadów i braków; małego
zainteresowania bezpieczeństwem pracy, dużej liczby wypadków
przy
pracy; małej innowacyjności zarówno w odniesieniu do produktu,
i procesu produkcji.
jak
18
Praca i ludzie
Praca na określonym stanowisku jest definiowana w kategori.ach c~ynnoś
ci
wykonywanych na tym stanowisku. Oznacza to, że pracow~Icy ':Iedzą,
.co
mają robić, i - co może jeszcze ważniejs~e - co .~o mch me nalezy.
Rozwiązywanie problemów i podejmowame decyzJI są ulokow~ne
~a
wyższych szczeblach struktury organizacyjnej. W ten sposób ogr~~Ic.
za. Się
ryzyko popełnienia błędu. Poza tym rozwikłanie trud~ych. syt~acJl m~
Jest
kogoś innego. Kierownikom odpowiada sytuacja, w ktor~J pr~cow
mcy me
et.
Jednocześnie oni przekazują podejmowanie decyzJI dale~, na .wyzsz
e
szczeble struktury, i czynią tak - jak ich pracownicy - z tej samej obawy
przed konsekwencjami popełnienia błędu.. .
Pracownik jest dobrze oceniany, jeśli wykonuje dokładme to, co zostało
mu zlecone. W zamian może oczekiwać stopniowego, corocznego wzrostu
płacy zasadniczej. Podwyżki i awanse są uznaniem rosnące~o doświa~­
czenia, którego synonimem jest długość stażu pracy. Moze on
tak.ze
otrzymywać premię, a jej wypłata jest w zasadzie ~warantowana, o Il~
zrealizowana wielkość produkcji nie będzie rażąco mższa od planowa
n~J.
Menedżerowie rozumieją swoją pracę jako kontrolowanie i pilnowa
n1e,
aby plan został osiągnięty, oraz korygowanie zachowa~, k~óre mogłyb
y
zagrozić realizacji zadań wyznaczo~ych. dla p.odle.g~ych ~~ J.e~nostek ..
Kompetencje pracowników stanOWią wiedza l urmeJęt.noscI, JUz ?rzez mch
posiadane lub nabywane w trakcie pracy. Są one prz~Jmow~~ Jako
dan:,
więc o ich rozwijanie kierownik w firmie w modelu A me mUSI
Się troszczyc.
Motywacja kierowników i pracowników koncentruje się na:
• unikaniu jakichkolwiek zagrożeń dla status quo;
• udowadnianiu, że nałożone na pracownika obowiązki są wykonywan~;
• minimalizowaniu wysiłku potrzebnego do realizacji planów produkc
YJ-
nych; .
• rozwijaniu dobrych stosunków z właściwyrm osobam1, ...
pomewaz
"układy" są najlepszą gwarancją uzyskania awansu.
Funkcjonowanie firmy w modelu A nie zachęca do: pogłębiania wiedzy
,
zdobywania nowych umiejętności, rozwijania nowyc~ wz~rców ~achow
a~;
podnoszenia standardów jakościowych; akceptowama w1ększeJ odpow
le-
19
 dzialno~ci oraz ~odejmowania ryzyka; rozwiązywania problemów i podej-
~owama dec.yzJ~. Jednocześnie ludzie w tego typu firmach są przekonani
ze to, co ro~lą, ~est ważne, odgrywają pewną rolę w osiąganiu wynikó~
przez orgamzacJę, istnieje procedura na każdą ewentualnos'c' l·
mo . k ' , zawsze
b z~a omus przekazac problemy do rozwiązania, ich stanowiska pracy są
ezpleczne oraz mogą być pewni stabilności zatrudnienia.
Wartości i postawy
Opisane char~k~e~ystyczne cechy firmy, w której dominuje model A d
pewne wartosCl l kr 'l . ,ro zą
. o. e~ o~e postawy. Są to mianowicie: szacunek dla
w~ad~y,. ~ceptowame ?lskiej jakości, o ile można ją odpowiednio us ra-
wledhwlc,. brak POCZUCIa odpowiedzialności za cokolwiek poza zadani~mi
ustalonymI w zakresi~ obowiązków; okazywanie zrozumienia dla trudności
~otYkanYCh przez l~nych w realizacji zadań; traktowanie konsumenta
J ł ~ ~S.Obl.Yf.obdar~aneJ rezultatami ciężkiej pracy innych; postrzeganie
w as CIcle l lrmy Jako lud·· Zl mezas ł·· .
uzeme korzystających z zysków w _
pracowanych przez pracowników. y szą wolność podejmowania oraz prowadzenia działalności gospodarczej,
Definicje
Podstawowe terminy . .
uzywane w zarządzamu zasobami ludzkimi mają
w mo~elu ~ bardzo specyficzny sens, a mianowicie: odpowiedzialność jest
rozumla~~Jako perspektywa poniesienia konsekwencji; konsument (klient)
to b:neflcJant rezultatów pracy pracowników; właściciel jest beneficjantem
zys u gener~wanego przez zatrudnionych; kierownik to kontroler; kariera
to budowa.me we",:nę~rznych układów; jakość to reputacja firmy; dobra
praca to .mepopełmame błędów; wynagrodzenie jest tym, co się należy
a stanowIsko to pozycja w firmie. '
W m~delu A tempo zmian jest wolne, innowacyjność minimalna ludzie
pasywm, a wszyscy są przekonani, że tak będzie zawsze. ' dochody, aby opłacić pracowników, inwestować w opracowanie nowych
Wpływ gospodarki rynkowej
Model A domino:vał w polskich przedsiębiorstwach przed 1989 rokiem Od
tego czasu sytuacja w wielu firmach bardzo się zmieniła. Charakterysty~zne
20
dla starego systemu pewność zbytu wyrobów i stabilność zatrudnienia
ustąpiły swobodzie wyboru konsumenta oraz niezależności pracodawców
w kwestiach zatrudnienia, przy dużych wahaniach zapotrzebowania na siłę
roboczą. Wiele firm z różnych sektorów gospodarki zostało sprywatyzowa-
nych, wiele organizacji powstało od podstaw już na zupełnie nowych
zasadach.
Nowi właściciele przedsiębiorstw sprywatyzowanych czy właściciele
nowo powstających firm mają już całkowicie odmienne podejście do
zasobów organizacji, w tym zasobów ludzkich. Nie martwią się, aby pewien
zakres dóbr i usług był powszechnie dostępny dla ludności. Jedynym
motywem ich inwestycyjnego zaangażowania jest oczekiwanie zysków. Co
więcej, jeśli inwestycja nie będzie przynosić spodziewanych rezultatów, to
wycofają zainwestowany kapitał, a nierentowna firma przestanie istnieć.
Prywatni właściciele nie mają sentymentów także wobec pracowników.
Jedyną racją bytu prywatnej firmy jest generowanie zysków i ich zwięk­
szame.
Zmianom w formach własności w polskim przemyśle i handlu towarzy-
napływ nowych koncepcji i technologii z zagranicy, odrodzenie kreatywno-
ści oraz przedsiębiorczości pracowników. Nowoczesne i funkcjonalne
produkty stały się powszechnie dostępne, powstały nowe kanały dys-
trybucji.
Zmieniła się też sytuacja konsumenta, który obecnie stał się obiektem
zabiegów producentów i sprzedawców zachwalających oferowane produk-
ty. Dokonuje on wyboru na podstawie jakości, ceny, estetyki wykonania
i wielu innych indywidualnych kryteriów. Może uzyskać oferty kilku
dostawców i skłonić ich do konkurowania ze sobą. Decydując się np. na
bank zapewniający wiele różnych usług czy wybierając ubranie po-
zwalające mu kreować pożądany wizerunek, konsument determinuje
rodzaj, jakość oraz ilość wytwarzanych przez firmy produktów i usług.
W konsekwencji, to od klienta zależy, czy firma generuje wystarczające
produktów, rozwijać nowe technologie i - przede wszystkim - zapewnić
właścicielowi odpowiedni poziom zysków.
Jak wszystkie firmy na całym świecie, tak i polskie przedsiębiorstwa
działają obecnie w środowisku konkurencyjnym. Muszą stworzyć lepsze
produkty, zagwarantować sprawniejszą dostawę i zaoferować ceny atrak-
cyjniejsze niż konkurencja, często zagraniczna. Niektóre przedsiębiorstwa l
21
znalazły zewnętrznych inwestorów, gotowych sfinansować nowe projekty
i technologie. Wiele firm musi jednak polegać na własnych siłach.
Niezależnie od sposobu finansowania wszystkie przedsiębiorstwa stoją
obecnie wobec nowych wyzwań. Do najważniejszych z nich należą:
• opracowanie nowych produktów, atrakcyjnych dla konsumenta;
• ulepszenie procesów produkcji i dystrybucji, poprawienie ich sprawności
oraz redukcja kosztów;
• zbudowanie funkcji sprzedaży i marketingu, aby potencjalny klient
wiedział o istnieniu oferowanego produktu oraz dał się przekonać do jego
zakupu;
• pilnowanie, by wysiłek i posiadane środki nie były inwestowane
w działalność bezproduktywną;
• zarządzanie ludźmi tak, aby ich praca przynosiła jak najlepsze rezultaty
ekonomiczne.
Cechy modelu A, a zwłaszcza pasywność i unikanie ryzyka, nie
pozwalają stawić czoło wymienionym wyzwaniom. Obawiająca się konsek-
wencji błędu autokratyczna hierarchia nie potrafi wykazać kreatywności ani
podjąć ryzyka związanego z decyzją o wprowadzeniu nowego produktu czy
też przejściu na nowe technologie. Obecnie szanse powodzenia ma jedynie
firma elastyczna, w której ludzie eksperymentują i dzielą się pomysłami,
a jej uwaga jest nieustannie skupiona na potrzebach konsumenta. Menedże­
rowie powinni rozumieć, że ich rola polega na budowaniu potencjału firmy,
aby mogła ona odnosić jeszcze większe sukcesy w przyszłości. Widząc
konieczność zmiany modelu funkcjonowania, przechodzi ona do modelu B.
Model B
Orientacja na rynek
Swoboda wyboru konsumenta, w połączeniu z tempem zmian technologii
i wprowadzania nowych produktów, zmusza konkurujące firmy do uważ­
nego obserwowania oraz działań stosownych do zmian na rynku. Przedsię­
biorstwo nie przetrwa, jeśli nie ma sensownie zbudowanych struktur
i procesów umożliwiających:
22
• stałe badanie potrzeb i prawidłowości w zachowaniach konsumentów;
• monitorowanie reakcji konsumenta na produkty firmy;
• badania rynkowe i testowanie nowych wyrobów, wzorów i technologii;
• określenie i osiągnięcie optymalnych standardów jakości, poziomu
kosztów i ceny;
• przekonanie konsumenta, że jego potrzeby są dla firmy priorytetem;
• podejmowanie decyzji inwestycyjnych jedynie na podstawie przesłanek
płynących z rynku i na tyle szybko, aby utrzymać przewagę konkuren-
cyjną;
• wdrażanie wynikających z analizy rynku strategii rozwijania produktów
(usług) oraz obsługi konsumenta.
Podstawą dla fIrmy w modelu B jest świadomość rynku konsumenta. Bez
niej przedsiębiorstwo traci kontakt ze źródłem swoich dochodów, zdolność
walki z konkurencją i po prostu wypada z rynku. Los taki spotkał np.
producentów lamp naftowych, którzy nie zauważyli, że wynaleziono
elektryczność, czy niektórych amerykańskich producentów samochodów,
którzy zignorowali małe pojazdy japońskie. Jednak wdrożenie modelu B
jest możliwe tylko wówczas, gdy przyjmie się właściwy sposób podejścia
do zarządzania ludźmi, organizowania ich pracy i projektowania stanowisk.
Ważne są też odpowiedni system wartości oraz rozwijanie i pielęgnowanie
właściwych postaw.
Praca i ludzie
Ze względu na konieczność błyskawicznych reakcji na nowe koncepcje,
technologie i potrzeby konsumentów firmy w modelu B unikają struktur
organizacyjnych ze stanowiskami wtłoczonymi w sztywne ramy. Pracow-
nicy muszą mieć możliwość dzielenia się pomysłami i otwartego mówienia
o problemach bez obaw o konsekwencje lub status. W przeciwnym razie
pojawiające się na rynku szanse nie zostaną wykorzystane, a konsument
wybierze dostawców bardziej innowacyjnych i elastycznych.
Zakres pracy na poszczególnych stanowiskach jest definiowany przez
określenie celu, jaki należy osiągnąć, a nie czynności, jakie trzeba wykonać.
Granice stanowiska są luźno zdefiniowane, co pozwala pracownikowi
elastycznie reagować na zaistniałe sytuacje. Nacisk jest kładziony na
stworzenie możliwości podjęcia inicjatywy, a nie na ograniczanie ryzyka
popełnienia błędu. Upełnomocnieniu (empowerment)! towarzyszy zachęta
23
 do współpracy '; zespole przy rozwiązywaniu problemów i rozważaniu
no,",:,ych ~o~y~łow. Przełożony nie jest już autokratyczną postacią z or-
garuzac~JneJ hIer~chi~, lecz ~iderem zespołu, którego zadanie polega na
pouczaruu (coachmg) I ułatwIaniu pracy.
Decy~je sąp~dejmow.ane możliwie naj bliżej miejsca, w którym koniecz-
ne będ~Ie pO~JęcIe dZIałań, i nie wymagają hierarchicznej struktury.
KomurukacJa. Jest ot,;~a, a prze~azywane pracownikom informacje
.wycz~ll?u]ące. U zrodeł otwartej komunikacji tkwi przekonanie, że
~osIadan~e mfor~acji. p~zwala osobom zatrudnionym działać, a oparte na
m~o~acJa~~ dZIałanIe Jest zdecydowanie korzystniejsze dla firmy i jej
khent~w ~IZ bezczynność będąca rezultatem niedoinformowania.
W fIrmIe w modelu B menedżer:
• sprawi~, że jego pracownicy rozumieją zależność między jakością ich
• :vłasneJ pracy (performance), satysfakcją klienta a sukcesem firmy;
mformuJe z.atrud~ionych o planach przedsiębiorstwa, zwłaszcza od-
noszących SIę do Ich pracy;
• .indywidualni.e i w zesp~łach uzgadnia z pracownikami zadania, metody
I~h :vykonarua, za~ewrua potrzebne środki, swobodę działania, upraw-
ruerua oraz wsparcIe w realizacji;
• dba, aby ~racownic.y posiadali umiejętności potrzebne do jak najlepszego
wykonarua ,pracy I w .tym celu szuka dla nich możliwości nabycia
nowych, ktore korzystrue wpłyną na ich przyszłą karierę'
• zachęca, pracow~ików ?~: .zespołowego podejścia do ;ozwiązywania
probl~mow, ,:sp?lnych IrucJatyw mających na celu poprawę sposobów
pracy I ObS~ugI .klIenta, rozwijania oraz utrzymywania dobrych stosunków
z kolegamI w mnych komórkach firmy;
• poś:Vięca wiele czasu na ocenę pracowników, tłumaczenie i doradzanie
dbaJ~~, aby .osoby te uczyły się na własnych doświadczeniach ora~
ro~';IJały umiejętności, które pozwolą im osiągać jeszcze lepszą efektyw-
nosc (peiformance) w przyszłości;
• okazuje uznanie. i n~~radza pracowników, którzy dobrze pracują w ze-
spole.. o~a~ ~rzeJawIa]ą troskę o klienta, są innowacyjni i pomagają
roZWIJaC SIę mnym;
• kieruje się jedynie względami merytorycznymi, decydując o awansach.
Pr~c.o,:nicy zarządzani w opisany sposób spełniają pokładane w nich
nadzIeJ.e I ,:ykorzystują dane im szanse, przyczyniając się do powodzenia
własnej kan ery oraz sukcesu przedsiębiorstwa.
24
Wartości i postawy
W modelu B wartości i postawy pracowników w zorientowanej na klienta
firmie obejmują: gotowość do przyjęcia odpowiedzialności za podej-
mowane działania; troskę o jakość produktu i satysfakcję klienta; elastycz-
ność w przyjmowaniu nowych ról i sposobów pracy; postrzeganie nabywcy
jako cennego aktywu firmy; traktowanie właścicieli jako inwestorów
zapewniających środki niezbędne do dalszego rozwoju przedsiębiorstwa.
Definicje
Podstawowe terminy dotyczące zarządzania zasobami ludzkimi mają
w modelu B następujący sens: odpowiedzialność jest rozumiana jako cel do
osiągnięcia; konsument (klient) to cenny aktyw firmy (partner); właściciel
to źródło funduszy potrzebnych do sfinansowania wyposażenia, techno-
logii, rozwoju; kierownik to lider, nauczyciel, koordynator; kariera to
budowanie osobistych umiejętności, które pozwolą wykorzystać przyszłe
szanse w pracy zawodowej; jakość to dążenie do osiągania coraz wyższych
standardów; dobra praca to pozytywny wkład w osiągnięcie celów in-
dywidualnych i zespołowych oraz celów rozwojowych; wynagrodzenie to
płaca, na którą trzeba zapracować; stanowisko to spójny zespół zadań
będących wkładem w osiągnięcie celów organizacji.
W firmie w modelu B zmiany zachodzą stale, innowacje są ciągłe, promuje
się aktywność, dynamizm i szybkość reakcji na potrzeby klienta. Ważniejsze
jest tu zrozumienie, że organizacja musi generować zyski, a ich źródłem mogą
być jedynie zadowoleni klienci. Styl zarządzania, który okazuje się wyjąt­
kowo skuteczny do uzyskania satysfakcji klienta w warunkach konkurencji na
rynku, opiera się na upełnomocnieniu i wspieraniu pracowników.
Zarządzaniezasobami ludzkimi w firmach
w modelu A i modelu B
W rozważanych modelach podejście do zarządzania zasobami ludzkimi jest
skrajnie odmienne. Różne w konsekwencji jest też postrzeganie roli funkcji
zarządzania zasobami ludzkimi i różne wobec niej oczekiwania.
25
 W modelu A funkcja zarządzania zasobami ludzkimi:
• jest. bi~rokra~yczna i zajmuje się głównie administracją;
: realIZUje polItykę ?pracowa~ą prz~z najwyższe kierownictwo firmy;
?ba, a~y zarz~dza~I~ płacarrn przebIegało sprawnie, zgodnie z obowiązu­
jącyrrn przepIsamI l przyjętymi procedurami;
• stosuje uzgodnione formuły i procedury alokacji, doboru pracowników'
• zapewnia wsparcie administracyjne dla zespołów opracowujących poli~
tykę dotyczącą zasobów ludzkich',
• zazwyczaj zat~d~ia oso~y biegłe w prawie pracy, czasem także osoby
z pewnym doswIadczemem w zarządzaniu, w produkcji lub innych
funkcjach.
W modelu B funkcja zarządzania zasobami ludzkimi:
• j~st zorientowana na budowanie możliwości/umiejętności pracowników
mezbę~nych do osiągnięcia bieżących i przyszłych celów firmy;
• s.u~eruje nowe zasady działania i ~programy wsparcia kierowników
lI~lOWych ":' ~oborze, rozwoju, motywowaniu i zatrzymaniu odpowied-
mo wykwalIfIkowanych pracowników;
• ws~ółp:acuje z ~erownikami liniowymi 2 w zakresie optymalizacji
pro~ektow.stanowIsk oraz sposobów pracy w celu uzyskania jak najwyż­
szej wydajności i jakości;
• zapewnia szkolenia dla kierowników i pracowników, konieczne do
efektywnego wdrożenia oraz stosowania programów zarządzania zasoba-
mi ludzkimi; .
• monit~ruj~ efektywność wymienionych programów, odpowiednio je
modyfIkując, zależnie od rezultatów',
• pomaga ~enedżerom we wspieraniu i doradzaniu pracownikom;
• o~s~rwuje nowe rozwiązania w dziedzinie zarządzania zasobami ludz-
kirrn, . wp~?~adzane w innych firmach, ocenia ich przydatność dla
orga~zacJI l stara się je zastosować w odpowiednio zmodyfikowanej
forrrue;
• bierze. udział. i ma znaczny wkład w opracowywanie nowych oraz
modyfIkowame starych strategii zarządzania zasobami ludzkimi'
• zazwyczaj zatrudnia osoby z dużą wiedzą i umiejętnościami w dzi~dzinie
zarządzania zasobami ludzkimi, często absolwentów kierunków za-
rządzania i psychologii.
26
Konsekwencje dla zarządzania
zasobami ludzkimi w Polsce
Kontrastujące ze sobą modele A i B są oczywIscle ekstremalnymi
przykładami. W praktyce na sposób funkcjonowania większości firm
składają się elementy obydwu modeli. Jeszcze kilka lat temu zdecydo-
wanie przeważały przedsiębiorstwa silnie demonstrujące cechy mode-
lu A. Obecnie niewiele jest wprawdzie tych, które mogłyby się pochwalić,
że są naprawdę bliskie modelowi B, ale przechodzenie do niego jest
wyraźne.
W miarę jak rośnie
liczba firm prywatnych, a wszystkie (łącznie
z przedsiębiorstwami państwowymi) odczuwają coraz silniej presję rynku,
szczególnie istotna staje się umiejętność reagowania na potrzeby klienta
i zmiany na rynku. Trzeba przyjąć aktywne, elastyczne i innowacyjne
postawy, które pozwolą odnieść sukces. Stopniowo lub w rezultacie
realizacji odpowiednich działań firmy modyfikują swoje strategie oraz
usiłują przekonać menedżerów do innej filozofii i nowych rozwiązań
w, zarządzaniu.
Dla większości przedsiębiorstw jest to proces bardzo trudny, gdyż ludzie
generalnie odbierają zmiany jako zagrożenie, nie zaś szansę. W pewnym
sensie mają rację, wiele miejsc pracy przestanie bowiem istnieć jako
konsekwencja zmian, Silni i innowacyjni liderzy, ulokowani na najwyż­
szych stanowiskach firmy, są pierwszym warunkiem powodzenia zmian.
Kolejnym jest wsparcie ze strony kreatywnej, profesjonalnej funkcji
zarządzania zasobami ludzkimi.
Wysiłkom ścisłego kierownictwa firmy, zmierzającym do przejścia do
modelu B, muszą towarzyszyć identyfikacja, projektowanie i wdrożenie
strategii mających na celu "zaszczepienie" wśród pracowników oraz
kierownictwa nowych wartości i postaw, nowego sposobu widzenia
stanowisk i ról ludzi oraz znacznie silniejszej orientacji na rynek i klienta.
Progresywna i kompetentna funkcja zarządzania zasobami ludzkimi może
w procesie zmian odegrać nieocenioną rolę, korzystając jedynie z własnych
środków lub działając we współpracy z zewnętrznymi doradcami, dys-
ponującymi doświadczeniem w zarządzaniu procesem zmian w innych
firmach.
27

Wyzwania dla funkcji zarządzania
zasobami ludzkimi
Ogólnie, program prac, jaki można zasugerować działowi kadr przekształ­
cającej się polskiej firmy, powinien obejmować:
• staranną analizę potrzeb i aspiracji przedsiębiorstwa;
• zbadanie sił napędowych produktywnych zachowań ludzkich;
• identyfikację możliwych programów zarządzania zasobami ludzkimi,
które będą wspierały działalność ekonomiczną firmy;
• stopniowe wprowadzanie, niewielkiej na początku, liczby programów
(profesjonalnie zaprojektowanych i dobranych tak, aby w krótkim okresie
przyniosły mierzalne efekty ekonomiczne);
• monitorowanie efektywności wprowadzonych programów, wykorzy-
stanie w praktyce wniosków płynących z obserwacji ich funkcjonowania.
4. Odpowiedzialność za sukces zmian ponosi w znacznej części funkcja
zarządzania zasobami ludzkimi.
5. Specjaliści ds. zasobów ludzkich powinni przede wszystkim zmienić
własny sposób myślenia i rozwinąć umiejętności nie~~ędne ~o op~acowa­
nia i wdrożenia nowych programów, aby móc spełmc oczekiwama co do
wkładu funkcji zarządzania zasobami ludzkimi w proces zmian.
6. Menedżerom ds. zasobów ludzkich i współpracującym z nimi kierow-
nikom liniowym mogą służyć pomocą doradcy zewnętrzni i szkole-
niowcy.
Przypisy
l Przekazywanie odpowiedzialności i uprawnień na niższe szczeble w strukturze or-
ganizacyjnej (przyp. aut.). . .' . .
2 Kierownik liniowy to osoba odpowiedzialna za wszystkIe dZlałama ~un~cJonalne, takle

Wyzwania stojące przed zarządzaniem zasobami ludzkimi w polskich jak produkcja, sprzedaż, marketing i finanse, w całej organizacji lub w Jej Jednostce (fIl~I,
zakładzie, dziale itp.) - por. J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert, Jr., Kzerowanle,
firmach wymagają właściwego przygotowania. Odpowiedni specjaliści
PWE, Warszawa 1998, s. 613.
muszą najczęściej sami zadbać o wzbogacenie swojej wiedzy i rozwinięcie
praktycznych umiejętności.

Podsumowanie
1. Zorientowane do wewnątrz firmy starego systemu tłumią kreatywność
i innowacyjność. Typowe są dla nich hierarchiczne struktury i kon-
trolujące style zarządzania. Nie mają one wielkich szans na przetrwanie
w warunkach wolnego rynku.

2. Progresywne, zorientowane na rynek firmy promują kreatywność i inno-

wacyjność, koncentrują uwagę na rozwoju ludzi i opracowywaniu
nowych produktów. W polskich warunkach można po nich oczekiwać
gwałtownego wzrostu.

3. Wiele polskich firm stoi w obliczu konieczności wprowadzenia do

swoich tradycyjnych stylów zarządzania zasad działania i struktur,
większej elastyczności, autonomii i otwartości.

28
 Rozdział
,
ZROZUMlEC MOTYWACJĘ
,,(. .. ) choć dokonano pewnych postępów w zakresie mierzenia niektórych ludzkich motywów
oraz zrozumienia ich źródeł i wpływu na zachowania. to wiele pozostaje jeszcze do odkrycia
i wyjaśnienia."

David C. McClelland

Wiele jeszcze trzeba odkryć, aby zrozumieć przyczyny ludzkich zachowań

oraz sposoby, jakimi można wpłynąć na ich zmianę. Nie ma definitywnych
rozstrzygnięć, jak ludzie podejmują decyzje, ważą dostępne im opcje oraz
reagują na stymulację i wpływy, którym są poddawani. Nie można ze
stuprocentową pewnością przewidzieć ludzkich zachowań.
Tymczasem zadaniem każdego menedżera jest maksymalizowanie zysków
również przez optymalizację zachowań kierowanych przez niego ludzi. Dla-
tego do najważniejszych funkcji nowoczesnego zarządzania należą dobór
oraz możliwie najlepsze wykorzystanie kapitału ludzkiego do rozwoju firmy
i realizacji jej bieżących zadań. Tu jednak powstaje problem osiągnięcia wspól-
nego rozumienia funkcjonowania zjawisk, oczekiwań względem rezultatów
podejmowanych decyzji, motywów tkwiących u podłoża ludzkich zachowań.
Jeśli nawet wydaje nam się, że mamy do czynienia z dwiema podobnymi
firmami, to taka sama decyzja podjęta w każdej z nich da zapewne nieco
inne rezultaty i wywoła odmienne reakcje. Jest to spowodowane różnicami
postrzegania i odmiennością doświadczeń.

Podstawowe koncepcje
Najwcześniejsze dostępne informacje na temat motywacji pochodzą od
starożytnych Greków. U siłowali oni znaleźć rozumowe podstawy, logiczne

31
 uzasadnienie ludzkich zachowań i uznali, że siłą napędową poczynań czło­
wieka jest dążenie do przyjemności oraz uniknięcia bólu. Rozum podpowiada
jednostce, iż warto czasem odroczyć przyjemność, o ile dzięki temu będzie
ostatecznie większa, oraz znieść pewien ból, aby osiągnąć jeszcze większą
przyjemność. Tak więc już starożytni Grecy dostrzegali znaczenie motywacji
dla osiągnięcia sukcesu (maksymalizacji przyjemności).
Podstawowy model motywacji
Wiele współczesnych prac nad motywowaniem opiera się na różnych
odmianach modelu pokazanego na rysunku 1. Główną myślą jest, iż
początkowo człowiek czegoś oczekuje, odczuwa jakąś potrzebę, wierzy, że
osiągnie zamierzony efekt (materialny lub niematerialny) albo uniknie
czegoś niechcianego, o ile podejmie określone działania. Poziom motywacji
będzie zależeć zatem od tego, jak jednostka:
• bardzo chce osiągnąć cel lub otrzymać nagrodę, czyli od pilności
potrzeby;
• ocenia prawdopodobieństwo, że dane zachowanie doprowadzi do osiąg­
nięcia celu;
• wierzy w możliwość satysfakcjonującej realizacji tego zachowania.
Podstawowy model zawiera 6 klasycznych pojęć dotyczących moty-
wacji.
1. Potrzeba. Ludzie będą działali, aby zaspokoić odczuwaną potrzebę.
2. Akceptacja zadań. Można osiągnąć znacznie lepsze wyniki, jeśli
postawione zadania: są konkretne; stanowią wyzwanie, lecz są osiągalne;
są sprawiedliwe i rozsądne; zostały uzgodnione z wykonawcą; nawiązują
do zadań zrealizowanych z powodzeniem w przeszłości; po zrealizowa-
niu dają poczucie sukcesu I.
Rysunek l
Podstawnw~ model mot~·wac.ii
Stan oczekiwania
Osiągnięcie celu
lub Zachowanie r---_ lub
'---------1 Sprzężenie zwrotne 1+--_ _ _---1
32
3. Wzmocnienie. Już osiągnięty sukces zachęci do powtórzenia okreś­
lonego zachowania, gdy padnie podobna propozycja.
4. Oczekiwany rezultat. Ludzie zmienią swoje zachowanie jedynie wów-
czas, gdy myślą, że przyniesie im to wystarczająco dużą nagrodę.
5. Oczekiwanie skuteczności. Jest bardziej prawdopodobne, że człowiek
będzie wytrwały w swoich działaniach lub będzie próbował rozwiązań
alternatywnych, jeśli wysoko ocenia własne możliwośc?
6. Związek przyczynowo-skutkowy. Jest bardziej prawdopodobne, że jedno-
stka powtórzy zachowanie, które przyniosło jej sukces, lub je ulepszy, jeśli
rozumie związek tego zachowania z wcześniejszym sukcesem lub porażką.
Wnioski płynące z takich koncepcji menedżerowie mogą wykorzystać
np. przy projektowaniu systemów wynagradzania wiążących podwyżki
płacy z wynikami/efektywnością (PRP, Performance Related Programme),
stawianiu zadań, promowaniu zmian czy też zachęcaniu pracowników do
większej elastyczności. Kolejny podrozdział jest kontynuacją rozważań na
temat modelu motywacji w warunkach środowiska pracy.
Model skonsolidowany
W praktyce efektywnośćposzczególnych osób zależy od tego, czy włożą
dużo wysiłku ukierunkowanego na zadania, które mają wykonać. Zakła­
dając, że dysponują niezbędnymi zasobami rzeczowymi (materiały, narzę­
dzia), sukces wiąże się z tym, czy jasne są cele pracy, czy pracownik po-
siada odpowiednią wiedzę i niezbędne umiejętności oraz czy dostrzega
potencjalną korzyść dla siebie. Takie zależności ilustruje rysunek 2.
Widać więc, że pracownik podlega wpływom czynników motywacyj-
nych, których źródłem są jego:
• osobiste potrzeby - potrzeba;
• osobiste oczekiwania - oczekiwany rezultat;
• praca - akceptacja zadań;
• osobiste możliwości - oczekiwanie skuteczności;
• osiągnięcie dobrych wyników - wzmocnienie;
• zrozumienie własnej efektywności czy funkcjonowania - związek
przyczynowo-skutkowy.
Staje się teraz oczywiste, że nawet w stosunkowo prostych sytuacjach za-
wodowych występuje wiele różnych czynników wpływających na pracowni-
33
2 - Motywowanie pracowników
 Rysunek 2
Model skonsolidowany motywacji
Związek
przyczynowo-skutkowy
(wzmocnienie)
ka (przy czym różne kombinacje tych czynników mogą być w pewnych okre-
sach dominujące). Jeśli zastosować model skonsolidowany do grupy osób
zatrudnionych, to trzeba sobie odpowiedzieć na kilka dodatkowych pytań.
• Co się stanie, gdy pracownik ma sprzeczne potrzeby lub oczekiwania?
• Co się dzieje, gdy są sprzeczne oczekiwania pracowników wewnątrz
grupy?
• Czy jest możliwe, aby wszyscy pracownicy danej grupy reprezentowali
takie samo stanowisko co do potencjalnego wynagrodzenia oraz praw-
dopodobieństwa sukcesu?
• Czy potrzeby i oczekiwania pracownika są przewidywalne?
• Czy obserwowane zachowania są rzeczywiście związane z postulowany-
mi potrzebami oraz proponowaną nagrodą?
Programy zarządzania zasobami ludzkimi będą musiały dać odpowiedzi
na te pytania.
Zadowolenie i niezadowolenie według Herzberga
Frederick Herzberg i jego współpracownicy już w latach pięćdziesiątych
przeprowadzili badania na temat zadowolenia oraz niezadowolenia z pracy.
34
Obejmowały one dużą liczbę księgowych i inżynierów, którzy mówili,
kiedy naprawdę byli zadowoleni ze swojej pracy, a kiedy byli z niej zupełnie
niezadowoleni 3 .
Badacze stwierdzili, że pracownicy, opisując doświadczenia będące
źródłem satysfakcji, zwykle wymieniali czynniki wewnętrzne, tkwiące
w ich pracy, takie jak osiągnięcia, uznanie, praca sama w sobie, od-
powiedzialność, awans, rozwój. F. Herzberg zdefiniował je jako czynniki
motywujące. Natomiast gdy osoby badane opisywały doświadczenia
kojarzące się z niezadowoleniem, najczęściej podawały czynniki zewnętrz­
ne związane z kontekstem pracy, np. polityka firmy i administracja, nadzór,
stosunki z przełożonym, warunki pracy, relacje z kolegami. Te czynniki
Herzberg określił jako czynniki higieny.
F. Herzberg doszedł do ważnego wniosku, że nawet całkowite wyelimi-
nowanie negatywnego wpływu wszystkich czynników higieny nie zapewni
motywacji pracowników. Kształtując natomiast czynniki, możemy jedynie
zminimalizować poziom niezadowolenia z pracy. Motywację można
uzyskać tylko przez aktywizację czynników motywujących.
Wbrew oczekiwaniom płacy nie zaliczono do czynników motywujących,
uznając, że pracowników może motywować wzbogacenie ich pracy
(zróżnicowanie zadań, stopnia trudności, więcej elementów decyzyjnych),
a płaca może potencjalnie powodować niezadowolenie, lecz nie jest siłą
napędową pozytywnych zachowań. Konkluzja ta spotkała się z ostrą
krytyką innych badaczy, którzy przytoczyli wiele dowodów potwier-
dzających motywacyjne efekty dodatkowego wynagrodzenia gotów-
kowego.
Hierarchia potrzeb Maslowa
O ile u Herzberga czynniki motywujące były powiązane głównie z pracą
i stanowiskiem, o tyle Abraham Maslow, psycholog kliniczny, w swoich
pracach 20 lat później skoncentrował uwagę na człowieku. Jego teoria
wyjaśnia, w jaki sposób ludzie w różnych sytuacjach demonstrują różne
potrzeby, które mają swój hierarchiczny porządek4 •
Według Maslowa istniejb(5 grup potrzeb, umieszczonych na 5 pozio-
mach. Po zaspokojeniu potrzeb na niższym poziomie człowiek zwraca
uwagę na zaspokojenie potrzeb z kolejnego, wyższego poziomu. Oto
wspomniane poziomy potrzeb.
35
1. Potrzeby fizjologiczne - podstawowe potrzeby przetrwania, pożywie­
nia, wody, tlenu, snu itd.
2. Potrzeby bezpieczeństwa - gdy potrzeby fizjologiczne zostaną za-
spokojone, człowiek koncentruje uwagę na zapewnieniu sobie bez-
pieczeństwa, stabilności, ochrony, porządku, sprawiedliwości oraz wyeli-
minowaniu zagrożeń.
3. Potrzeby społeczne - po zaspokojeniu potrzeby bezpieczeństwa za-
czynają być odczuwane potrzeby odnoszące się do relacji z innymi,
przyjaźni, uczuć ze strony osób zarówno w rodzinie, jak i poza nią;
niezaspokojenie ich prowadzi do zamknięcia się w sobie i samotności,
które, pogłębiając się, mogą doprowadzić do poczucia wyobcowania
i odtrącenia, co może negatywnie wpływać na funkcjonowanie człowieka
w miejscu pracy i jego efektywność.
4. Potrzeby uznania - na tym poziomie nie wystarczają przyjaźnie
i uczucia bliskich; pojawia się potrzeba uznania w miejscu pracy w grupie
współpracowników; ważne jest, aby inni dostrzegali niezależność i profe-
sjonalizm; silne potrzeby publicznego uznania osiągnięć i poczucia
ważności mogą się przyczynić do sukcesów danej osoby albo uczynić
z niej trudne do współpracy indywiduum.
5. Potrzeby samorealizacji - ludzie koncentrują uwagę na pełnym
wykorzystaniu własnego potencjału i osiąganiu celów, mniej interesując
się opiniami innych osób; satysfakcję przynosi zaspokojenie osobistych
ambicji; w przeciwieństwie do pozostałych potrzeb, potrzeba samoreali-
zacji nigdy nie zostaje zaspokojona; mamy raczej do czynienia z proce-
sem ciągłego doskonalenia i rozwoju; potencjał jednostki rośnie, a stawia-
ne cele są coraz ambitniejsze.
W środowisku pracy istnieją możliwości zaspokojenia potrzeb na
wszystkich 5 poziomach. Nowo przyjęty pracownik ceni płacę i warunki
pracy, bo pozwalają mu się utrzymać przy życiu (potrzeby fizjologicz-
ne). Wkrótce potraktuje je już jako oczywiste i będzie bardziej cenił
bezpieczeństwo, jakie dają stałe zatrudnienie i świadczenia zapewniane
przez firmę (potrzeby bezpieczeństwa). Gdy uznaje swoją sytuację za
stabilną, stara się poprawić jakość życia przez nawiązanie bliższych
kontaktów ze współpracownikami, okazując przyjaźń i oczekując od innych
tego samego (potrzeby społeczne). Poczucie bezpieczeństwa zatrudnienia
oraz kontakty towarzyskie generują potrzeby uznania i ambicje bycia
postrzeganym jako człowiek sukcesu, będący na najlepszej drodze do
36
osiągnięcia rzeczy wielkich (potrzeby uznania). Ostatecznie, choć rzadko,
przywiązywanie wagi do uznania ze strony innych maleje, a wysiłek
jednostki kieruje się na osobiste dokonania i spełnienie (potrzeby samorea-
lizacji).
Opinie na temat roli pieniędzy w omawianej hierarchii potrzeb są
sprzeczne. Niewątpliwie jest ona duża w przypadku potrzeb fizjologicznych
i bezpieczeństwa. Natomiast w odniesieniu do innych jest już mniej
oczywista, chociaż w niektórych społeczeństwach oraz pewnych grupach
zawodowych pieniądze pozostają miernikiem uznania i sukcesu.
STUDIUM PRZYPADKU
British Airways realizująprogram British Airways Executive Club,
zachęcający pasażerów, często odbywających podróże lotnicze, do
korzystania z ich usług.
Istnieją 3 poziomy uczestnictwa w programie: niebieski - dla
osób, które w poprzednim roku latały niezbyt często; srebrny - dla
tych, którzy latali dość często; złoty - dla pasażerów latających
bardzo często. Uczestnicy programu otrzymują kartę członkowską
o odpowiednim kolorze oraz tabliczki do oznaczenia bagażu.
Każdemu poziomowi odpowiada pewien zestaw benefitów (naj-
bogatszy na złotym). Za każdy lot są przyznawane umowne mile
lotnicze, które potem można wymienić na darmowe loty lub rabaty do
wczasów. Posiadacze kart srebrnych i złotych mają dostęp do
międzynarodowej sieci Executive Business Lounge na lotniskach,
z których mogą korzystać wraz z osobą towarzyszącą, gdy oczekują
na lot British Airways. Osoby posiadające złotą kartę otrzymują
bezpłatne ubezpieczeni~ na czas podróży dla siebie i współmałżonka
oraz mają pierwszeństwo na listach oczekujących.
Celem programu jest oczywiście motywowanie pasażerów do jak
najczęstszego korzystania z usług British Airways. Dokładniejsza
analiza efektów motywacyjnych każdego z benefitów pozwala
"odnaleźć" omawiane wcześniej koncepcje.
Nagrody w postaci mil lotniczych są czynnikiem motywującym
oczekiwania rezultatów. Zjawisko wzmocnienia ma miejsce zawsze,
gdy pasażer odbywa kolejną podróż. Nie ma również wątpliwości co
do istnienia związków przyczynowo-skutkowych.
37
 Różne barwy tabliczek na bagaż przywodzą na myśl teorię
hierarchii potrzeb Maslowa. Niebieski kolor potwierdza uczestnictwo
w programie, daje poczucie przynależności. Być może zaspokaja
również potrzeby społeczne, a gdy uczestnik programu paraduje
z tabliczką na teczce, realizuje także potrzebę uznania. Srebrna
tabliczka zapewnia dostęp do miejsc przeznaczonych tylko dla
"wybranych" i świadczy o przynależności do ekskluzywnego grona.
Najprawdopodobniej następuje zaspokojenie potrzeb wyższego rzę­
du, a zwłaszcza uznania w środowisku zawodowym. Szczególna
estyma przypada posiadaczom złotych tabliczek, którzy uważają się
za jednostki zupełnie wyjątkowe.
Dostęp do Executive Business Lounge, przeznaczonych wyłącznie
dla biznesmenów, zaspokaja potrzebę uznania i w rozumieniu teorii
Herzbergajest czynnikiem motywującym dla tych, którzy latająjedy­
nie od czasu do czasu. Dla często podróżujących staje się zapewne jedy-
nie czynnikiem higieny (raczej czymś oczekiwanym niż przywilejem).
Bezpłatne ubezpieczenie dla posiadaczy złotej karty zaspokaja
potrzebę bezpieczeństwa.
Ponieważ czas jest jedną z najbardziejcennych rzeczy dla menedżera
nieustannie zabiegającego o uznanie w pracy i być może także
dążącego do samorealizacji, ostatni benefit - w postaci pierwszeństwa
na liście oczekujących - może stanowić ostateczną nagrodę.
Teorie X i Y McGregora
Powstanie wielkich fabryk z rozbudowaną hierarchią zarządzania sprawiło,
że głównym zadaniem stanowisk kierowniczych było składanie raportów
o wykonaniu produkcji. Jednak szybkie zmiany spowodowały, iż rola
menedżera zaczęła się zmieniać - zamiast nadzorowaniem zajmował się
teraz wdrażaniem nowych procesów i metod pracy. W związku z tym
musiały się też zmienić metody oddziaływania na pracownika.
Zaczęto się zastanawiać nad potencjalnym wpływem motywacyjnym
przełożonego na podwładnych. Nie można było zakładać, że pracownicy
będą nadal uznawać autorytet, jaki dawała kierownikowi pozycja w struk-
turze organizacyjnej. Zadawano sobie pytanie, czy skoro oczekuje się od
zatrudnionego akceptacji innowacji i reorganizacji, stanowiących przecież
38
potencjalne zagrożenie dla ich miejsc pracy, nie należałoby wpływać na
nich bardziej wyszukanymi metodami.
Teorie X i Y Douglasa McGregora są właśnie próbą określenia relacji
pomiędzy pracownikami a ich przełożonymi w sytuacji bardzo intensyw-
nego rozwoju przemysłu 5 •
Teoria X
Jej podstawą są 2 założenia:
• pracownicy są z natury leniwi, nienawidzą pracy, unikają odpowiedzial-
ności, mają niewielkie ambicje, nie potrafią rozwiązywać problemów,
wolą, aby nimi kierowano, wymagają kontroli w pracy, a pracują jedynie
po to, aby zaspokoić podstawowe potrzeby;
• w tej sytuacji menedżerowie muszą postępować na podobieństwo
dziewiętnastowiecznych właścicieli fabryk - skąpych tyranów, eks-
ploatujących pracowników, traktujących ich niemal jak zwierzęta,
karających chłostą, płacących głodowe stawki i zmuszających do pracy
w zatrważających warunkach.
Teoria ta wspierała tradycyjne hierarchiczne podejście do zarządzania
ludźmi, gdzie motorem ludzkich działań jest bardziej chęć uniknięcia kary
niż stymulowanie inicjatywy. Rezultatem jest zahamowanie rozwoju
pracowników, łatwość manipulowania nimi i większe uzależnienie od
pracodawcy. Takie podejście jest stosowane i dzisiaj przez wiele firm.
Motywowanie w takich firmach ogranicza się najwyżej do dwóch
dolnych poziomów Maslowa, tj. potrzeb fizjologicznych i potrzeb bez-
pieczeństwa, oraz dodatkowo ma raczej charakter groźby pozbawienia
pracownika możliwości zaspokojenia tych potrzeb niż oferty ich uzupeł­
nienia jako dodatkowego bodźca.
Silne związki wewnątrz grupy pracowników znoszących te same ciężkie
warunki mogą zapewnić pewną satysfakcję społeczną, ale raczej nie wpłyną
pozytywnie na wydajność. Z perspektywy Herzberga w takiej firmie jedynie
czynnikom higieny poświęca się jakąś uwagę, żadnego działania nie
podejmuje się w zakresie czynników motywujących.
Teoria Y
Wielu psychologów - a zwłaszcza Chris Argyris - podawało w wątp­
liwość założenia teorii X. Twierdzili oni, że ludzie nie poddawani
39
 opisanemu reżimowi stają się aktywniejsi, bardziej niezależni, wykazują
zainteresowanie wyższymi sprawami, są bardziej zorientowani na przy-
szłość, lepiej przygotowani do przewodzenia, bardziej świadomi siebie
i mają większe opanowanie. Jeśli to prawda, firmy powinny być zarządzane
przy przyjęciu, że większość ludzi:
• uważa, iż praca może być równie przyjemna jak zabawa;
• chętnie przyjmie (rozsądny) zakres odpowiedzialności;
• stawia sobie ambitne osobiste cele i chciałaby, aby pracodawca pomógł
jej te cele osiągnąć;
• lubi przewodzić innym w pewnych obszarach;
• potrafi rozwiązywać problemy;
• w rozwiniętym społeczeństwie motywowana jest czymś więcej niż tylko
chęcią zaspokojenia potrzeb fizjologicznych i bezpieczeństwa;
• nie wymaga kontroli i stosowania policyjnych metod w pracy.
Przedsiębiorstwo przyjmujące takie założenia kładzie mniejszy nacisk na
kontrolę i stara się zapewnić pracownikom możliwości wykorzystania ich
rzeczywistego potencjału przez: zainteresowanie opiniami pracowników na
wszystkich szczeblach i uwzględnianie ich w swoich działaniach; dawanie
ludziom większych uprawnień i oczekiwanie, że będą z nich korzystać;
większą tolerancję dla błędów niż bezczynności; wspieranie pracowników
w ich rozwoju przez nabywanie nowych umiejętności albo przyjmowanie
dodatkowych zadań i większej odpowiedzialności.
Taka firma stwarza możliwości wykorzystania wszystkich koncepcji
motywowania, znika w niej atmosfera niemożności, a zamiast chęci
uniknięcia kłopotów w razie niepowodzenia pojawiają się pragnienie
działania i duma z osiągnięć. Dlatego też dla powodzenia programów
motywowania jest konieczne, aby przedsiębiorstwo było zorganizowane
i zarządzane w sposób sprzyjający tym rodzajom zachowań, które próbuje
stymulować.
Osiągnięcia, władza, poczucie przynależności
według McClellanda
Wszystkie opisane już modele motywowania zakładają, że jednostka ma
potrzeby lub oczekiwania, które mogą być zaspokojone, o ile będzie się
zachowywała w określony sposób. Wywieranie wpływu na ludzkie za-
40
chowania wymaga identyfikacji potrzeb charakterystycznych dla danej
osoby oraz zrozumienia, że choć ich relatywne znaczenie może się
zmieniać, to ogólny wzorzec będzie najprawdopodobniej jedynie powoli
ewoluował w dłuższym okresie.
David McClelland wraz z zespołem wyszedł z przekonania, że ludzie
uczą się potrzeb przez doświadczenie w ich konkretnych kulturach 6 •
Postanowił więc zbadać cechy ludzi demonstrujących 3 rodzaje potrzeb,
zidentyfikowanych wcześniej przez Henry' ego A. Murraya, a miano-
wicie osiągnięć, władzy i poczucia przynależności. McClelland zmody-
fikował i wykorzystał w swoich badaniach test TA T (Thematic Apper-
ception Test) do oceny poziomów tych potrzeb. Osoba poddawana tes-
towi miała napisać krótkie opowiadanie o każdym z serii obrazków.
Opowiadania były punktowane zależnie od liczby odniesień do: osiągnięć,
dominowania, kontrolowania i wywierania wpływu na innych, interakcji
społecznych oraz obecności innych osób. Dzięki testowi McClelland
znacznie lepiej zrozumiał nasilenie odczuwania przez ludzi wymienio-
nych potrzeb.
Osiągnięcia
Zostały zidentyfikowane 3 charakterystyczne cechy ludzi z dużą potrzebą
osiągnięć:
• silnie przejawiana chęć przyjęcia osobistej odpowiedzialności za wyko-
nanie zadania, uciekanie się do pomocy wyłącznie osób najbardziej
kompetentnych i tylko wówczas, gdy jest to absolutnie konieczne;
• podejmowanie dobrze skalkulowanego ryzyka przy stawianiu sobie
ambitnych, ale realistycznych celów;
• chęć poznania oceny ich wyników niezależnie od tego, czy będzie ona
pozytywna, czy też negatywna.
Osoby o takich cechach są bardzo uczciwe, otwarte, skoncentrowane
na bieżących zadaniach i zainteresowane materialnie o tyle, o ile jest to
forma uznania ich sukcesu lub informacja o ich efektywności. Zazwyczaj
odnoszą one sukcesy jako przedsiębiorcy, a uczciwość i koncentracja na
najistotniejszych problemach czynią je atrakcyjnymi kandydatami na
czołowe stanowiska menedżerskie. Niewielkie zainteresowanie współ­
pracownikami może natomiast obniżyć ich efektywność w kontaktach
z ludźmi i zarządzaniu nimi.
41
 McClelland był przekonany, iż potrzebę osiągnięć można wykształcić,
poddając osobę odpowiednim doświadczeniom najlepiej w młodym wieku,
choć można także na zaawansowanym etapie kariery.
Władza
Cechy zidentyfikowane u ludzi z dużą potrzebą posiadania władzy to chęć:
• wpływania lub kierowania innymi;
• kontrolowania innych;
• utrzymywania stosunków z innymi według relacji lider - jego
dowcy.
Takie osoby wyrozmają się w grupie, są rozmowniejsze, występują
z większą liczbą propozycji niż inni i często przyjmują rolę lidera. Uważa
się, że istnieją 2 rodzaje potrzeby władzy - społecznej i osobistej.
Potrzeba władzy społecznej jest cenna dla firmy, ponieważ przejawia się
silnym dążeniem do wypracowywania w grupie rozwiązań problemów,
formowania zespołów promujących sukces organizacji, działania kolektyw-
nego będącego źródłem satysfakcji. Pęd do sukcesu ludzi odczuwających
potrzebę władzy społecznej nakłada na nich samych i ich najbliższych
współpracowników ogromne wymagania, czasami nawet zagrażające zdro-
WIU.
Potrzeba władzy osobistej jest zaspokajana, gdy jednostka odniesie
sukces albo dzięki osobistym działaniom, albo inspirowaniu innych.
Niedaleko stąd do egotyzmu, dlatego z osobami mającymi silną potrzebę
władzy osobistej czasem bardzo trudno współpracować.
Poczucie przynależności
Osoby z potrzebą poczucia przynależności wykazują:
• silne dążenie do pozyskania aprobaty;
• tendencję do ulegania życzeniom ludzi, których szanują lub na których
uczuciach im zależy;
• szczere zainteresowanie uczuciami innych.
Pracownicy o tych cechach są najbardziej wydajni i zadowoleni, jeśli
mogą pracować w zespole osób im podobnych, gdzie silne są wzajemne
wsparcie i szczera informacja zwrotna na temat oceny ich pracy. Nie
42
najlepiej czują się w roli lidera. Powinni także unikać funkcji, w których
troska o innych może utrudnić obiektywne podejmowanie decyzji.
W praktyce każdy do pewnego stopnia odczuwa wszystkie 3 potrzeby,
ale we wszystkich firmach można znaleźć osoby, u których jedna z tych
potrzeb dominuje. Takim pracownikom trzeba starannie przydzielać ro-
le. Warto też pamiętać, że omawiane potrzeby mogą być potężnymi si-
łami napędowymi ludzkich zachowań i można wykorzystać je bardzo
skutecznie w zarządzaniu procesem zmian w organizacji. Należy rów-
nież zauważyć, że trudno zastosować wiedzę o tych potrzebach w bu-
dowie systemów motywacyjnych dla całej firmy, gdyż ich obecność i siła
naśla­
mogą się bardzo różnić dla poszczególnych pracowników. Sensowne jest
natomiast jej wykorzystanie w programie doboru na specyficzne stano-
wiska.
Analiza transakcyjna
Działania ludzi bardzo często wymykają się naukowym metodom. W każ­
dym momencie dana osoba znajduje się w pewnej konkretnej sytuacji,
stanie umysłu i relacji z innymi ludźmi. Przydałoby się zatem narzędzie
pozwalające zbadać wpływ tych interakcji na zachowania jednostki. Zajął
się tym Eric Beme. Twierdził on, że w dowolnym momencie człowiek może
się znajdować w jednym z trzech stanów jaźni i ma to ogromny wpływ na
jego zachowania. Zrozumienie tych stanów jaźni może zatem pomóc
ludziom zoptymalizować własne zachowania, szczególnie jeśli powodują
one problemy lub wpływ na innych7 •
Koncepcja
Według Beme'a 3 stany jaźni to dziecko, dorosły i rodzic.
1. Dziecko jest stanem jaźni, w którym zachowania, myśli i uczucia są
odbiciem wzorców wyuczonych we wczesnym dzieciństwie jako najefe-
ktywniejszy sposób radzenia sobie z pojawiającymi się sytuacjami. Wiele
z nich (głód, pragnienie, lęk) miało powtarzalny charakter. Reakcje
generalnie takie same i stosunkowo skuteczne wytworzyły wzorce
tkwiące głęboko w umyśle. Reakcje wyuczone i przyjęte w późniejszym
43
 dzieciństwie, np. reakcja na surowość rodzica, zostały przysWOjone
w podobny sposób.
2. Dorosły jest stanem jaźni, w którym zachowania, myśli i uczucia są
bezpośrednią reakcją na konkretną sytuację, a u ich źródeł tkwi
wykorzystanie zasobów intelektu, wiedzy, umiejętności i praktycznego
doświadczenia.
3. Rodzic jest stanem jaźni, w którym zachowania, myśli i uczucia są kopią
rodziców lub innych osób pełniących ich rolę (opiekunowie). Wzorce te
zostały wyuczone i przyswojone głównie w dzieciństwie, ale mogły ulec
wzmocnieniu w późniejszych okresach życia na skutek reakcji na innych
ludzi przyjmujących w stosunku do danej jednostki rolę rodzica.
W pewnej chwili człowiek może się znajdować w jednym stanie jaźni,
aby w następnej nagle przejść do innego stanu, zmieniając sposób widze-
nia sytuacji i - co za tym idzie - swoją reakcję. W stanie jaźni dziec-
ka uczucia i działania są w dużym stopniu instynktowne, podczas gdy
w stanie jaźni rodzica działanie następuje po rozważeniu sytuacji z pewnej
szczególnej perspektywy. Para ludzi często "zatrzaskuje się" w parze
stanów, przy czym zachowania charakterystyczne dla jednej osoby wzmac-
niają stan drugiej.
Stany jaźni w praktyce
Normalnie można się spodziewać, że zarówno menedżerowie, jak i pracow-
nicy znajdują się w stabilnym stanie jaźni dorosłego, firma funkcjonuje
efektywnie, wszystkie zachowania i decyzje są racjonalne. Dzieje się tak
dopóty, dopóki jakieś wydarzenie nie zachwieje nagle równowagi sytuacji,
wówczas ktoś ucieka się do zachowań stanu jaźni dziecka lub rodzica, to
wytrąca ze stanu jaźni następną osobę itd. aż całą grupę ogarnia swoisty
chaos.
Analiza transakcyjna może pomóc menedżerom w zrozumieniu ich
własnych zachowań i zachowań podwładnych. Od tego mogą wprost
zależeć powodzenie i efektywność programów zarządzania zasobami
ludzkimi. Jak zobaczymy w dalszej części książki, w niektórych z nich
można wykorzystywać wnioski płynące z analizy transakcyjnej, np.
w projektowaniu stanowisk czy doborze i planowaniu awansów.
44
Inteligencja emocjonalna
Aby spróbować przewidzieć ludzkie zachowania, powinniśmy wziąć pod
• • 8
uwagę jeszcze jeden czynmk - emocje. ." . ,
W miejscu pracy wyniki badań dotyczących roll emocJI będą llllec
największe zastosowanie w procesie alokacji stanowiska, a więc do:
• selekcji kandydatów na stanowiska, gdzie szczególnie istotne jest
staranne rozważenie podejmowanych decyzji;
• przydzielania pracownikom takich ról, w których nie~~rzys.tne skutki
przeszłych trudności w relacjach z innymi zostaną zmInimalIzowane;
• zapewnienia szkoleń uczących rozwiązywania problemów; .,
• zaprojektowania procesów podejmowania decyzji oraz doboru krytenow
minimalizujących możliwość wpływu czynników emocjonalnych.
Biorąc pod uwagę siłę oddziaływania emocji, trzeba pamiętać, że sukc~s
strategii zarządzania zasobami ludzkimi, których celem jest motyw~w~m,e
pracowników, będzie zależał od tego, czy i na ile pot~afimy pr.zewidziec,
w jaki sposób wcześniejsze doświadczenia wpłyną na ich reakcje w syt~a­
cjach, w jakich zostaną postawieni: Pr~ykładowo, jeś,li .~enedżer ,,:,draż~Ją­
cy system motywacyjny złamał obietmcę daną wczesmej.pracowmko"':i, ~o
ten może wątpić, czy obiecywana premia w ogóle zostame wypłacona l me
będzie się szczególnie przykładał, aby ją otrzymać.
Kompetencje behawioralne
Podstawą koncepcji kompetencji behawioralnych jest obserwacja, czy
w grupie ludzi, wykonujących tę samą pracę, osoby osiągające najlepsze
wyniki demonstrują charakterystyczny zestaw zachowań oraz czy ro~­
winięcie tych zachowań pozwala innym poprawić rezult aty 9. Kompetencje
są definiowane jako wiedza, umiejętności, zachowania, przymioty i po-
stawy, wyróżniające tych, którzy uzyskują najwyższą efektywność. ,
Zestaw kompetencji behawioralnych (grup obserwowalnych zachowan),
silnie skorelowanych z wysoką efektywnością, składa się na model
kompetencyjny dla danej roli czy stanowiska. Wiele kompetencji behawio-
45
ralnych wiąże się z wysoką efektywnością dla różnych stanowisk, dzięki
temu można zbudować modele kompetencyjne nie tylko dla pojedynczych
stanowisk, lecz także grup, funkcji lub np. kierownictwa. Opracowane dla
stanowisk modele następnie mogą zostać wykorzystane do opracowania
wielu programów zarządzania zasobami ludzkimi, których celem jest
podwyższenie efektywności pracowników.
Budowanie modeli kompetencyjnych
Budowę modelu kompetencyjnego rozpoczyna się od identyfikacji za-
chowań i najczęściej następującymi metodami:
• wywiady behawioralne (Behavioural Event Interviewing); są to in-
dywidualne wywiady z kilkoma osobami, osiągającymi najlepsze wyniki
wśród pracowników na danym stanowisku, na temat ich zachowań
w różnych sytuacjach w pracy;
• indywidualne wywiady z menedżerami osób pracujących na stanowisku,
dla którego jest prowadzona identyfikacja przy użyciu siatki konstruktów
Kelly' ego (Repertory Grid);
• dyskusje grupowe, w których biorą udział wybrani najlepsi pracownicy,
prowadzące do zidentyfikowania zachowań, jakie grupa wiąże z osiąga­
niem bardzo dobrych wyników (w tym wypadku również można
wykorzystać metodę wywodzącą się z siatki konstruktów Kelly'ego).
Zachowania silnie skorelowane z wysoką efektywnością pracowników na
danym stanowisku (lub w danej roli) należy zestawić w logiczne grupy. Jest
to robione: przez eksperta z dużą praktyką; za pomocą modelowania
komputerowego (wykorzystując bazy danych dotyczących zachowań i me-
tod grupowania ich w kompetencje, które następnie dopracowują doświad­
czeni praktycy); przez odniesienie zaobserwowanych zachowań do kom-
petencji już zebranych i opracowanych w bazach kompetencji behawio-
ralnych.
Niezależnie od metody konstrukcji modelu jest on konsultowany z pra-
cownikami i menedżerami, a ich opinie są uwzględniane do opracowywania
kolejnych wersji.
46
Konstruowanie profili stanowisk
Opracowanie modelu kompetencyjnego samo w sobie nie przyczynia się do
poprawienia efektywności, ale pozwala przygotować narzędzia, które do
tego posłużą. W tym celu trzeba skonstruować profil stanowiska, który
tworzy się albo przez określenie, jak ważne dla stanowiska jest, aby dana
kompetencja była demonstrowana ("całkiem nieważna" , "mało ważna",
"średnio ważna", "ważna", "bardzo ważna"), albo przez ustalenie pozio-
mu kompetencji (dla kompetencji "otwarta komunikacja": "brak komuni-
kacji", "odpowiada precyzyjnie na zadane pytania, prośby o informacje",
"dostarcza regularnie dokładne i pełne raporty", "oferuje informacje,
przewidując potrzeby innych", "pilnuje, aby każdy dysponował zawsze
przynajmniej potrzebnymi informacjami").
Ustalenie profilu daje jasny obraz, jakie kompetencje są wymagane dla
stanowiska i jaka jest ich relatywna ważność dla ponadprzeciętnej efektyw-
ności. Przydatność modeli kompetencyjnych znacznie wzrośnie, o ile
(podobnie jak dla stanowisk) określimy profile pracowników. Mówią one,
jak często badany demonstruje każdą z kompetencji. Profil pracownika
zazwyczaj jest identyfikowany przez jego przełożonego, posługującego się
kwestionariuszem oceny, zawierającym wskaźniki zachowań. Osoba wype-
łniająca ten kwestionariusz musi odpowiedzieć, czy pracownik demonstruje
te zachowania w pracy: "bardzo rzadko", "rzadko", "czasami", "często",
"bardzo często". Otrzymane dla poszczególnych zachowań oceny są
uśredniane i w ten sposób jest określana ocena kompetencji.
Porównując profil pracownika z profilem stanowiska, można zaob-
serwować wszelkie niedostatki, a jednocześnie nie wykorzystane na danym
stanowisku możliwości pracownika. Może to być przydatne do: doboru
najwłaściwszych kandydatów na wakujące stanowiska, planowania i or-
ganizowania szkoleń, zarządzania płacami, zarządzania efektywnością
pracowników, oceny kadry kierowniczej oraz różnorodnych programów
zarządzania procesem zmian.
Ogólnie można stwierdzić, że kompetencje behawioralne mogą zostać
wykorzystane do:
• identyfikacji zachowań, do których należy motywować pracowników;
• ocenienia, czy zachowania te są demonstrowane przez zatrudnionych;
• ukierunkowania szkoleń, aby zwiększyć prawdopodobieństwo, że pro-
efektywnościowe zachowania będą wykazywane;
47
 • selekcji pracowników;
• wbudowania w system płacowy elementów nagradzających zachowania
proefektywnościowe.
Kompetencje behawioralne dają solidne koncepcyjne i praktyc
zne
podstawy budowy zintegrowanego systemu zarządzania zasobami
ludz-
kimi, mającego na celu motywowanie pracowników do skoncentrowa
nia
wysiłków na najistotniejszych aspektach ich pracy.
STUDIU~IPRZYPADKU
W instytucji finansowej specjalizującej się w kredytowaniu budownict-
wa stwierdzono, że brak współpracy w departamencie pożyczek jest
powodem zaprzepaszczenia wielu okazji do zawarcia korzystnych
umów kredytowych. Pracownicy odpowiedzialni za znalezienie poten-
cjalnych klientów (konsultanci ds. nowych umów kredytowych)
widzieli w tym głównie winę analityków ds. kredytów, którzy - ich
zdaniem - za wszelką cenę usiłowali znaleźć jakiś powód, aby
odrzucić zarekomendowaną przez nich propozycję
udzielenia kredytu.
Analitycy z kolei narzekali na bardzo niską jakość nowych propozycji
przekazywanych do analizy przez konsultantów. Firma zdecydowała
się zastosować podejście oparte na kompetencjach
behawioralnych
w celu zidentyfikowania dla obu grup zestawów takich kompetencji,
które pozwoliłyby przezwyciężyć trudności we współpracy.
Po serii warsztatów, podczas których użyto zmodyfikowanej
metody siatki konstruktów Kelly'ego, firma doszła do następujących
wniosków:
• istniejące
sposoby zachowań były nie do uniknięcia w obecnej
strukturze, a więc pierwszym krokiem powinno być wprowadzenie
nowejj ednolit ej struktury organizacyjnej;
• nowe stanowiska w nowej strukturze organizacyjnej muszą zostać
zaprojektowane zgodnie z preferowanymi modelami kompetencyj-
nymi;
• pracownicy powinni być dobierani na te nowe stanowiska przy
uwzględnieniu ich profili;
• programy szkolenia i oceny muszą także się opierać na profilach
stanowisk.
48
Podsumowanie
1. Podstawą wszystkich modeli motyw owania jest zap.e:vni~nie pot~ncj
a~­
nej nagrody - zaspokajającej potrzebę lub spełmaJąceJ ocz~kiwama
jednost ki w zamian za satysfakcjonujące konkretne zachowama.
2. Człowiek zareaguje na motywację jedynie wtedy, ~iedy. potenc
jalna
nagroda będzie wystarczająco atrakcyjna w odnie.siemu. ~o J~g? potrzeb
lub oczekiwań, a on sam pozytywnie oceni swoJe mozhwo~Cl demon
-
strowania zachowań będących warunkiem tej nagrody (teona społecz
-
nego uczenia się Bandury).
3. Jest bardziej prawdopodobne, że źródłem motywacji będą,raczej
czyn~
niki tkwiące w samej pracy niż czynniki zewnętrzne, ktore są raczej
potencjalnym źródłem demotywacji (czynniki higieny Herzberga).
4. Ludzie zazwyczaj mają określoną hierarchię potrzeb i gdy zdo~ają
je
zaspokoić na pewny m poziomie, skupiają uwagę na potrzebach wyzsze
go
rzędu (hierarchia potrzeb Maslowa).
5. W nowoc zesnym podejściu do zarządzania funkcjonuj~ prześ~i
a~­
czenie, że ludzie generalnie lubią swoją pracę, chętme .przYJ~
~Ją
odpowiedzialność i podejmują się nowyc h zadań oraz posiadają
umIejęt­
ności rozwiązywania problemów (teoria Y McGregora).
6. W wyniku doświadczeń ludzie kształtują w so~ie. pewne .wz~rc,e
motywacyjne i utrzymują je przez długi okres (dązeme do oSIągmę
c,
władzy, poczuc ia przynależności).
7. Mimo wpływu innych czynników motywujących ~ziałanie lu~zi
często
wynika z ich stanu jaźni i stosunku do osoby, z ktorą następuje kontak
t
(analiza transakcyjna).
8. Kompetencje behawioralne mogą stanowić podstaw.ę ~udow~
progr~­
mów motywacyjnych, włączając selekcję pracowmkow, ktor: y
dają
największe szanse na demonstrowanie prefero:van~ch zachowan,
przy-
gotowanie szkoleń i zarządzanie wynagrodzemallll.
49
Przypisy
I W rezultacie prowadzonych przez kilkanaście lat badań E. Locke i G.P. Latham
stwierdzili, że wprowadzenie procesów stawiania zadań spełniających wymienione warunki
przyniosło firmom niemal20-procentowy wzrost produkcji (por. E. Locke, G. P. Latham, Coal
Setting: A Motivational Technique That Works, Englewood Cliffs, Prentice-Hall, New York
1984).
2 Wiarę we własne możliwości kształtują osobiste doświadczenie i otrzymywana informa-
cja zwrotna (por. teoria społecznego uczenia się; A. Bandura, Self efficacy Mechanisms in
Human Agency, "American Psychologist" 1982, Vol. 37).
1 Por. F. Herzberg, F.W. Mausner, B. Synderman, The Motivatioll to Work, Wiley, New
York 1957.
4 Por. A. Maslow, Motivatioll and Personality, Harper & Row, New York 1954.
5 Por. D. McGregor, The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill, New York 1960.
6 Por. D. McClelland, Power - the Inner Experience, Irvington, New York 1975.
7 Por. E. Berne, W co grają ludzie, PWN, Warszawa 1997.
8 Por. D. Goleman, Inteligencja emocjonalna, Media Rodzina, Poznań 1997.
9 To podejście ma swoje początki w pracach D. McClellanda i jego kolegów, zwłaszcza
Richarda Boyatzisa, pracujących w firmie konsultingowej McBer w latach siedemdziesiątych
i osiemdziesiątych. W roku 1982 Boyatzis opublikował wyniki pierwszego w tej dziedzinie
dużego studium, w którym zbadano korelację między znakomitymi rezultatami pracy
a cechami osobistymi 2000 menedżerów w 41 firmach w Stanach Zjednoczonych (por.
R. Boyatzis, The Competent Manager, Wiley & Sons, New York 1982). Praca ta dała początek
całej serii badań, których rezultatem było nagromadzenie danych wiążących najwyższą
efektywność ze szczególnymi cechami osobistymi i behawioralnymi. Cechy te nazwano
"kompetencjami behawioralnymi" (przyp. aut.).
Rozdział
STRATEGICZNY PLAN ZARZĄDZANIA
ZASOBAMI LUDZKIMI
.,Jest rzeczą zrozumiałą, że menedżerów może martwić fakt, iż kapitał intelektualny,
nagromadzony w trakcie całego życia zawodowego, traci wartość w obliczu radykalnych zmian
dokonujących się w gospodarce. "
G. Hamel, C.K. Prahalad
W swojej ogromnie popularnej książce Competingfor the Future G. Hamel
i c.K. Prahalad odwoływali się do przykładów kilku największych firm
światowych, konkurujących na globalnym rynku l . Porównywali przedsię­
biorstwa - które z wielkim wysiłkiem dokonywały drobnych postępów,
mozolnie powiększając swój udział w rynku - z firmami podchodzącymi do
problemu w sposób bardziej twórczy i wręcz modyfikującymi własną branżę.
Po jednej stronie stanęło nadmierne zaabsorbowanie trudnościami dnia
dzisiejszego, po drugiej - kreatywne tworzenie szans na jutro. Autorzy
dowiedli, że kolejne redukcje mające na celu obniżenie kosztów i po-
prawienie wydajności nie były najlepszą drogą do zdobycia trwałej przewagi
konkurencyjnej, natomiast kreatywność dawała nadzieje na szybki rozwój.
Kluczem do sukcesu dla wielu przedsiębiorstw w Polsce może być
przyjęcie strategii zakładającej koncentrację na:
• kreowaniu rynku przyszłości w miejsce stopniowego budowania udziału
w rynku istniejącym;
• rozwijaniu nowych produktów, usług i technologii, a nie na roz-
wiązywaniu bieżących problemów operacyjnych;
• wzroście sprzedaży zamiast kolejnych redukcjach kosztów;
• podejściu z wyobraźnią do rozwoju sytuacji w przyszłości w miejsce
ciągłego analizowania warunków teraźniejszych.
Wielu autorów, zwłaszcza Mintzberg i Whittington 2 , szeroko pisało
o sposobach podejścia do formułowania strategii, klasyfikując je jako
51
planowane i kontrolowane lub ewolucyjne (menedżerowie mogą jedynie się
starać dostosować plany do nieprzewidywalnych zmian otoczenia, będą­
cych poza ich kontrolą)3.
Ewolucja strategicznego planowania
zarządzania zasobami ludzkimi
Przez wiele lat, nie tylko w Polsce, funkcja zarządzania zasobami ludzkimi
była traktowana jako nieistotne, z punktu widzenia biznesu, wsparcie
administracyjne. Inicjatywy podejmowane przez działy ds. zasobów ludz-
kich obejmowały co najwyżej naśladowanie najlepszych praktyk - przyj-
mowanie rozwiązań, które sprawdziły się gdzie indziej, a nie wynikały
z dogłębnej analizy rzeczywistych potrzeb firmy. Projektowanie zasobów
ludzkich ograniczało się do planowania zatrudnienia. W warunkach
stosunkowo stabilnego rynku przewidywano poziom fluktuacji, a stosownie
do przyjętej wielkości produkcji określano liczbę nowych przyjęć i potrzeby
szkoleniowe.
Dopiero w 1983 roku pojawił się w pracach R.M. Kanter postulat, aby
o zarządzaniu zasobami ludzkimi zacząć myśleć strategicznie, przynaj-
mniej w celu zabezpieczenia firmy przed nieprzewidzianym rozwojem
sytuacji na rynku 4 • Z kolei Fombrun, Tichy i Devanna5 przeciwstawiali
przedsiębiorstwom koncentrującym uwagę na administracji kadrowej bar-
dziej postępowe firmy amerykańskie, w których struktura i procesy działów
ds. zasobów ludzkich pozwalały funkcji zarządzania zasobami ludzkimi
współuczestniczyć na równi z marketingiem i finansami w realizacji celów
firmy. Natomiast Beer i jego współpracownicy z Harvardu 6 stwierdzali, że
do zadań menedżerów należy integrowanie strategii zewnętrznych i we-
wnętrznych przez właściwe obsadzanie, rozwijanie, motywowanie i kon-
trolowanie zasobów ludzkich. Dwa lata później, w serii artykułów, Hendry
i Pettigrew7 sugerowali, że na strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi
powinny się składać następujące elementy:
• planowanie;
• spójne podejście do projektowania oraz zarządzania, opierające się na
polityce zatrudnienia i strategii;
• dostosowanie działań zarządzania do pewnej, jasno określonej strategii;
52
• traktowanie pracowników firmy jako potencjalne, strategiczne narzędzie
osiągania przewagi konkurencyjnej.
Rosnące tempo zmian w latach osiemdziesiątych, redukcje kosztów,
wdrażanie nowych technologii, głębokie restrukturyzacje sprawiły, że
zaczęto zdawać sobie sprawę z nieadekwatności tradycyjnych sposobów
zarządzania zasobami ludzkimi do nowej sytuacji. W roku 1989 Kanter
zauważyła, że na miejsce sztywnych hierarchicznych struktur starano się
wprowadzić współpracę między poszczególnymi funkcjami, stosunki z do-
stawcami zaczęły przyjmować charakter strategicznych układów partner-
skich, a zlecanie na zewnątrz (outsourcing) stało się sensowną alternatywą
do utrzymywania niektórych funkcji wewnątrz organizacji. Te nowe
zjawiska skłaniały do refleksji nad kwestią stosunków pracownik-praco-
dawca oraz sposobów zarządzania ludźmi.
W świetle nowych trendów rosło znaczenie pracowników w budowaniu
przewagi konkurencyjnej, a firmy zaczęły przywiązywać coraz więcej
uwagi do problemów zarządzania zasobami ludzkimi. Zmianom struktur
towarzyszyło często wprowadzanie programów kompleksowego zarządza­
nia jakością (TQM, Total Quality Management) czy też organizacji
uczących się. Zaczęto dostrzegać strategicznie ważną rolę funkcji za-
rządzania zasobami ludzkimi w bieżącym działaniu i rozwoju firmy.
Dlatego też od właściwych specjalistów oraz menedżerów oczekiwano, tak
jak od osób związanych z marketingiem, produkcją, sprzedażą i finansami,
komercyjnego myślenia. Inicjatywy, z którymi teraz występują, muszą się
opierać na racjach firmy, a kryteria oceny ich efektywności wynikają
z mierników jej sukcesu ekonomiczneg0 8 •
Opracowanie strategicznego planu
zarządzania zasobami ludzkimi
Jak zaznaczył Rick Johnson 9 , zarządzanie zasobami ludzkimi obejmuje:
• dostosowanie wszystkich procesów zarządzania pracownikami do po-
trzeb realizacji strategicznych celów firmy;
• zintegrowanie procesów zarządzania ludźmi ze wszystkimi pozostałymi
- w finansach, sprzedaży, produkcji itd.;
53
 • stworzenie warunków, w których pracownicy mogą zwiększyć swój
wkład w sukces firmy;
• mierzenie efektywności ludzi procesów w celu zidentyfikowania
możliwości poprawy.
Strategiczny plan zarządzania zasobami ludzkimi powinien zatem zawie-
rać: główne cele firmy, strategię rozwoju zasobów ludzkich, cele za-
rządzania zasobami ludzkimi, plan działania i szczegółowe działania.
Główne cele firmy
Strategia firmy może obejmować takie cele, jak wzrost udziału w rynku,
wzrost zysku, ekspansja w nowych regionach lub wprowadzenie nowych
produktów. Cele te mogą być ustalane albo dla całej firmy, np. podwojenie
sprzedaży w okresie następnych 5 lat, albo dla poszczególnych działów
(przykładowo, rozwiązanie problemu dużej fluktuacji w grupie przed-
stawicieli handlowych). Niektóre z nich mogą się odnosić bezpośrednio do
kwestii kadr, takich jak redukcja zatrudnienia w celu minimalizacji
kosztów, ale niemal wszystkie mają swoje implikacje w sferze zasobów
ludzkich.
Zadaniem menedżera ds. zasobów ludzkich jest przetłumaczenie zamie-
rzeń biznesowych na działania, jakie powinny zostać podjęte w ramach jego
obszaru odpowiedzialności. Każda inicjatywa zarządzania zasobami ludz-
kimi musi służyć osiągnięciu konkretnego celu firmy, pion tego zarządzania
nie ma swoich własnych, odrębnych celów.
Strategia rozwoju zasobów ludzkich
Gdy w przyjętej strategii firmy, przykładowo, uznaje się, że innowacje
w dziedzinie produktów oraz kreatywny marketing są warunkiem sukcesu
rynkowego, wówczas w strategii zarządzania zasobami ludzkimi może się
znaleźć stwierdzenie, iż firma będzie wspierać i wynagradzać rozwój
potencjału pracowników oraz partycypacyjne rozwiązywanie problemów
i podejmowanie ryzyka. Jeśli w strategii przedsiębiorstwa jest mowa
o podwyższeniu wydajności i wzroście sprzedaży przy niskich stopach
54
zysku, strategia zarządzania zasobami ludzkimi będzie mówiła o uprosz-
czeniu stanowisk oraz nagradzaniu realizacji zadań, ale przy mniejszym
zainteresowaniu rozwojem pracowników. Innymi słowy, w strategii roz-
woju zasobów ludzkich mówi się o tym, jak firma zamierza podejść do
kierowania pracownikami w świetle przyjętych warunków osiągnięcia
celów przedsiębiorstwa.
Cele zarządzania zasobami ludzkimi
Cele zarządzania zasobami ludzkimi mogą obejmować:
• podwyższenie kompetencji pracowników w odniesieniu do wymagań ich
stanowisk w celu poprawy obsługi klienta, zmniejszenia ilości odpadów
lub wyeliminowania błędów;
• budowanie zaangażowania oraz wydajności osób zatrudnionych przez
wprowadzenie w całej firmie spójnego sposobu podejścia do zarządzania
efektywnością, aby obniżyć koszty produkcji, spowodować wzrost
sprzedaży lub zmniejszyć czas reakcji na zapytanie klienta;
• rozwijanie bardziej kreatywnej załogi przez wdrażanie nowych procesów
komunikacji, aby uzyskać większą innowacyjność we wprowadzaniu
nowych produktów, szybsze rozwiązywanie problemów i zredukowanie
wąskich gardeł procesów;
• zmniejszenie liczby defektów przez realizację programów opartych na
kompetencjach behawioralnych;
• wzrost wydajności oraz obniżenie ilości odpadów przez wdrożenie
nowego systemu wynagradzania, np. takiego, jak premia przyznawana
z tytułu podziału oszczędności/korzyści;
• zmniejszenie absencji przez wprowadzenie kar i nagród w systemie
wynagradzania za okres choroby oraz urlopów;
• ograniczenie wahań sprzedaży przez dodanie elementów średniej kroczą­
cej w programie motywowania sprzedawców.
Bez względu
na to, czy cele te mają charakter ogólny, czy też bardziej
szczegółowy, powinno im towarzyszyć ustalenie mierników oceny ich
realizacji. Nie chodzi jedynie o określenie terminów wprowadzenia
programów zarządzania zasobami ludzkimi, lecz o twarde mierniki rezul-
tatów po pewnym okresie ich funkcjonowania.
55
Plan działania
Powinien to być spójny zestaw konkretnych inicjatyw, jakie zostaną
przedsięwzięte do realizacji celów zarządzania zasobami ludzkimi. Przy-
kładowo, jeżeli chcemy:
• przeprowadzić ocenęobecnego systemu wartościowania pracy i, jeśli
okaże się
konieczne, dokonać wyboru firmy konsultingowej, która
pomoże w opracowaniu i wdrażaniu nowego systemu;
• zrewidować działanie obecnego systemu motywacyjnego w funkcji
sprzedaży, zidentyfikować główne problemy, wprowadzić do końca
trzeciego kwartału potrzebne modyfikacje;
• przeanalizować obecne oraz przeszłe dane na temat fluktuacji, zbadać
powody odejść oraz obecnych postaw pracowników, opracować i wdro-
żyć programy poprawiające zatrzymanie najbardziej cennych osób.
Liście
inicjatyw powinno towarzyszyć wyjaśnienie, w jaki sposób
prowadzą do realizacji celów zarówno zarządzania zasobami ludzkimi, jak
i biznesu, jakie byłyby implikacje finansowe zaniechania ich przedsię­
wzięcia oraz w jaki sposób ich efekty będą monitorowane i mierzone.
Zadania składające się na realizację poszczególnych inicjatyw muszą być
szczegółowo opisane. Powinno być jasne, kto jest odpowiedzialny za
wykonanie prac, w jakich terminach powinny być zakończone, jakie będą
potrzebne środki. Plan działań musi być przygotowany tak, aby było
możliwe regularne monitorowanie postępu prac i podejmowanie ewentual-
nych działań korekcyjnych.
Główne elementy w strategicznym planie
zarządzania zasobami ludzkimi
Obecnie rola funkcji zarządzania zasobami ludzkimi jest rozumiana jako
zapewnienie właściwej liczby odpowiednio wykwalifikowanych i motywo-
wanych ludzi do wykonania prac potrzebnych do osiągnięcia celów firmy.
Dlatego strategiczny plan zarządzania zasobami ludzkimi powinien obej-
mować, oprócz wymienionych wcześniej elementów, dobór, szkolenia
i doskonalenie oraz motywowanie i wynagrodzenia.
56
Dobór
W ocenie zarządów wielu firm zapewnienie kandydatów o najwyższych
kwalifikacjach jest jedyną, naprawdę liczącą się funkcją działu ds. zasobów
ludzkich. Nowi pracownicy wnoszą nie tylko wiedzę i umiejętności, lecz
także postawy, styl pracy i entuzjazm. Ostatecznie od nich zależy, czy
przedsiębiorstwo jest dynamiczną, postępową siłą na rynku, czy też
znajduje się w stagnacji i stanowi skrępowaną tysiącem procedur biurokra-
cję. .
Dział ds. zasobów ludzkich odgrywa ważną rolę w prowadzemu
i wspieraniu rekrutacji nowych pracowników z zewnątrz oraz w selekcji
kandydatów do transferów wewnętrznych. Zazwyczaj nie podejmuje
ostatecznych decyzji o wyborze kandydata, jednak jest odpowiedzialny za
jakość i efektywność procesu prowadzącego do podjęcia tej decyzji.
Selekcja najbardziej odpowiednich kandydatów wymaga:
• określenia treści
stanowisk i celów, których osiągnięciu mają służyć, oraz
wymagań wiedzy, umiejętności i cech behawioralnych;
• opracowania i stosowania sensownych procedur służących do przyciąg­
nięcia kandydatów, oceny ich możliwości w stosunku do potrzeb
stanowiska, a także wyboru najbardziej odpowiednich osób zgodnie
z właściwymi regulacjami oraz polityką firmy wykluczającą np. dys-
kryminację płci czy wieku;
• bieżącej orientacji co do dostępności kandydatów na rynku oraz zasobów
potencjału, które są do dyspozycji wewnątrz firmy.
Szkolenia i doskonalenie
Nowe procesy, produkty, usługi, nowa sytuacja na rynku wpływają na
zmienność wymagań, wiedzy, umiejętności i zachowań. Obecne kwalifika-
cje pracowników wkrótce mogą się okazać niewystarczające. Ich stanowis-
ka nie pozostaną stabilne przez okres dłuższy niż kilka lat.
Konieczność zapewnienia ciągłego doskonalenia pracowników ma różne
nasilenie w różnych firmach. Różna może być także rola funkcji za-
rządzania zasobami ludzkimi w budowaniu kompetencji zatrudnionych
osób. W niektórych przedsiębiorstwach obejmuje ona całość zagadnień
związanych ze szkoleniami i doskonaleniem pracowników, a w innych
57
koncentruje uwagę głównie na analizie potrzeb szkoleniowych oraz
organizacji szkoleń wewnętrznych lub zewnętrznych. We wszystkich
przypadkach strategiczny plan zarządzania zasobami ludzkimi powinien
obejmować:
• wdrożenie oraz efektywne stosowanie procesów służących do określenia
wiedzy, umiejętności i zachowań wymaganych dla poszczególnych
stanowisk oraz tych posiadanych i demonstrowanych przez pracow-
ników, luk kompetencyjnych (różnic między wiedzą, umiejętnościami
i zachowaniami wymaganymi dla stanowisk a posiadanymi i reprezen-
towanymi przez zatrudnionych), potrzeb szkoleniowych indywidualnych
osób;
• doradztwo dla kierowników liniowych w sprawach potrzeb szkolenio-
wych podwładnych oraz możliwości ich zaspokojenia środkami wewnę­
trznymi lub zewnętrznymi;
• zorganizowanie, nadzorowanie i monitorowanie szkoleń prowadzonych
przez szkoleniowców wewnętrznych pod kątem ich adekwatności do
potrzeb firmy.
Natomiast funkcja zarządzania zasobami ludzkimi musi mieć dobrą
orientację
w: bieżących trendach w specjalistycznych obszarach, w których
mogą być potrzebne szkolenia; obecnej ofercie szkoleniowej na rynku,
możliwościach wewnętrznych i związanych z nimi kosztach; postępach
w opracowaniu nowych metod szkoleniowych, mogących mieć wpływ na
efektywność kursów, koszt i ich atrakcyjność dla uczestników.
Motywowanie i wynagrodzenia
Jednym z najważniejszych zadań funkcji zarządzania zasobami ludzkimi
jest wspieranie menedżerów w motywowaniu pracowników do ukierun-
kowania i skoncentrowania wysiłków na najbardziej istotnych elementach
ich pracy. Z rozważań poprzedniego rozdziału wynika, że stosowanie
jednego sposobu podejścia dla zróżnicowanych grup pracowniczych nie
może być efektywne.
Płace stanowią bardzo ważne narzędzie motywowania pracowników. Są
również jednym z najbardziej efektywnych środków komunikacji, dlate-
go strategiczny plan zarządzania zasobami ludzkimi powinien przewi-
dywać:
58
• oparcie systemów wynagrodzeń stałych i zmiennych na czynnikach
istotnych z punktu widzenia firmy, takich jak wielkość stanowisk
(mierzona np. za pomocą wartościowania), warunki rynkowe, kompeten-
cje pracowników, konkretne osiągnięcia oraz możliwości finansowe
przedsiębiorstwa;
• opracowanie metod ustalania pożądanej pozycji firmy w stosunku do
rynku płacy, mierzenia wielkości stanowisk, konstruowania siatki płac
oraz mechanizmów wyliczania należnych premii;
• wdrożenie programów oceny osiągnięć pracowników, służących po-
prawie efektywności, m.in. przez uzależnienie, przynajmniej częściowo,
wzrostu płacy zasadniczej oraz wysokości premii od wyników;
• przeszkolenie menedżerów we wszelkich aspektach zarządzania efek-
tywnością tak, aby wpływ motywacyjnych systemów wynagradzania nie
został osłabiony przez ich niewłaściwe wdrożenie;
• utrzymanie orientacji na rynku - wiedzy o wysokości płac dla stanowisk
interesujących firmę, nowych sposobach podejścia do wynagradzania
i motywowania.
Przygotowanie do wdrażania
strategicznego planu zarządzania
zasobami ludzkimi
Na przygotowanie strategicznego planu zarządzania zasobami ludzkimi
powinny się składać: udział kierowników liniowych w opracowaniu planu;
analiza wewnętrzna, w tym ocena kompetencji organizacji i pracowników
oraz ich opinii (analiza klimatu organizacyjnego); analiza zewnętrzna
- benchmarking trendów i praktyk na rynku; metody zarządzania
zmianami; określenie konkretnych programów.
Udziałkierowników liniowych
w przygotowaniu planu
W związku z tym, iż strategiczny plan zarządzania zasobami ludzkimi jest
nierozłączny z biznesplanem firmy, a programy są wdrażane i stosowane
59
przez kierowników liniowych, ważne jest zatem, aby w jego przygotowaniu
było przewidziane ich uczestnictwo. Często w tym celu jest powoływany
niewielki zespół specjalistów ds. zasobów ludzkich i kierowników linio-
wych, których zadaniem jest zapewnienie, aby opracowywany plan ściśle
się wiązał z potrzebami firmy. Kierownicy liniowi w trakcie wspólnej pracy
mają również okazję szerzej się zapoznać z różnymi aspektami planowania
zarządzania zasobami ludzkimi, takimi jak badanie opinii pracowników
oraz analiza zewnętrzna trendów i praktyk na rynku.
Analiza wewnętrzna
Badanie kompetencji organizacji i pracowników
Możliwość realizacji każdego biznesplanu zależy w dużym stopniu od tego,
czy firma zatrudnia pracowników posiadających odpowiednią wiedzę
i umiejętności, czy istnieją właściwe morale i entuzjazm 10. Stworzenie spisu
takiego potencjału stanowi jedno z koniecznych działań poprzedzających
opracowanie strategicznego planu zarządzania zasobami ludzkimi.
Równie ważne jest zrozumienie różnych sposobów widzenia firmy przez
pracowników, ich opinii na temat pracy, warunków, tego, w jaki sposób są
traktowani przez menedżerów, oraz jak systemy wynagradzania wpływają na
ich zachowania. Ocena klimatu organizacyjnego oraz postaw pracowniczych
jest konieczna dla firmy, która szuka sposobów poprawy efektywności, tak
samo jak badanie lekarskie pacjenta zanim zostanie przepisana kuracja.
Badanie opinii pracowników
Metodą analizy sytuacji wewnętrznej firmy, szeroko stosowaną w krajach
Ameryki Północnej i Europy Zachodniej, są badania postaw pracowników,
nazywane czasami analizą klimatu lub badaniem opinii. Jak pisze Mike
Walters j j, w świecie coraz bardziej nieprzewidywalnego rynku, dramatycz-
nych zmian technologii, wręcz rewolucji w dziedzinie komunikacji, wyniki
firmy coraz bardziej zależą od tego, jak elastycznie i efektywnie jesteśmy
w stanie zarządzać zasobami ludzkimi. Skuteczność tego działania wiąże się
w znacznym stopniu z sytuacją, czy dobrze rozumiemy sposób myślenia,
potrzeby, motywację i problemy pracowników.
60
W badaniach opinii pracowniczej duża grupa osób jest proszona
o wyrażenie zdania na pewne tematy w anonimowej ankiecie. W celu
zapewnienia całkowitej poufności udzielanych odpowiedzi wypełniony
kwestionariusz bezpośrednio jest przesyłany do niezależnej firmy zewnętrz­
nej, która zajmuje się przetworzeniem i analizą danych oraz przygotowa-
niem wyników w postaci sumarycznej.
Badanie opinii pracowników odbywa się przez:
• wyłonienie głównych tematów do badania oraz określenie badanej
populacji;
• przeprowadzenie serii zogniskowanych wywiadów grupowych z niewiel-
kimi, reprezentatywnymi próbkami respondentów w celu zidentyfikowa-
nia kwestii odbieranych przez nich jako najbardziej dotkliwe (zazwyczaj
4-5 grup po około 6 osób, każde spotkanie trwa około godziny, ma
charakter otwartej dyskusji, nie jest szczegółowo dokumentowane,
a jedynie są odnotowywane główne poruszone problemy);
• przygotowanie kwestionariusza zawierającego około 100-150 pytań, na
które respondenci udzielają odpowiedzi przez wybranie jednej (lub
więcej) z podanych (średnio 5) możliwości;
• dostarczenie kwestionariusza do wszystkich osób badanych (bardzo
często jest to ogół pracowników przedsiębiorstwa) z prośbą o zwrócenie
wypełnionego formularza bezpośrednio do firmy zewnętrznej, która
zajmie się analizą i sporządzeniem raportu (zwrot kwestionariusza przez
około 65% osób można uznać za zadowalający);
• przeanalizowanie wyników w odniesieniu do charakteru odpowiedzi
w poszczególnych kwestiach oraz grup funkcyjnych, pracowniczych,
wieku, wykształcenia itd.;
• zidentyfikowanie trendów oraz wyłonienie grup, które charakteryzuje
pewien specyficzny model odpowiedzi;
• podsumowanie wniosków, głównych problemów, w tym wymagających
interwencji, kwestii, które należy wziąć pod uwagę, projektując i wdraża­
jąc nowe programy, grup pracowniczych wykazujących gotowość za-
akceptowania zmian i w związku z tym mogących stanowić wsparcie
realizacji nowych inicjatyw;
• poinformowanie wszystkich uczestników o wynikach badania, czemu
powinno towarzyszyć zobowiązanie firmy, że najbardziej poważne
problemy bezzwłocznie zostaną rozwiązane.
61
 W Polsce badania opinii pracowników nie są szeroko stosowane.
Sytuacja tajest zapewne spowodowana stylem zarządzania, który ma raczej
charakter negocjacji z grupami pracowniczymi niż konsultacji na temat ich
postaw. Dość powszechnie uważa się, że zatrudnieni nie będą podejmować
ryzyka, jakie wiąże się z wyrażeniem na piśmie swoich opinii o pracodawcy.
Jednak stopniowo następują zmiany i można się spodziewać, że w przyszło­
ści badania opinii pracowników staną się jednym z narzędzi powszechnie
stosowanych przez menedżerów ds. zasobów ludzkich. Decydując się na
przeprowadzenie tego typu kwestionariusza, firmy będą musiały pamiętać,
że: niektórzy pracownicy nie wyzbędą się obaw co do wyrażenia swoich
prawdziwych opinii; konieczne jest skorzystanie z pomocy firmy zewnętrz­
nej, która zbierze i przeanalizuje odpowiedzi oraz przygotuje raport
przedstawiający tylko dane sumaryczne; nikt z organizacji nie może mieć
wglądu do wypełnionych kwestionariuszy; pracownicy muszą zostać
poinformowani o wynikach badania oraz o tym, jakie działania w związku
z tym zostaną podjęte; muszą zostać podjęte odpowiednie działania, jeśli
obiecano pracownikom rozwiązanie wynikłego w rezultacie badania prob-
lemu, w przeciwnym wypadku ich zaufanie do firmy zostanie naruszone,
a podobne inicjatywy w przyszłości będą skazane na niepowodzenie.
Analiza zewnętrzna trendów i praktyk na rynku
Choć firma ma unikalne cele, pragnie się odróżnić na rynku i zbudować
załogę o charakterystycznych kompetencjach, to nie ma potrzeby, aby
wynajdywała na nowo od dawna stosowane metody. Wiele programów
zarządzania zasobami ludzkimi, o których wprowadzeniu myśli takie
przedsiębiorstwo, dążąc np. do uzyskania wzrostu wydajności, jakości czy
zmniejszenia ilości odpadów, było stosowanych z powodzeniem od wielu
lat w innych organizacjach. Niewątpliwe informacje o ich doświadczeniach,
ewentualnych problemach, kluczowych czynnikach sukcesu oraz efektach
byłyby wysoce przydatne.
Jedną z metod pozyskiwania tego typu informacji jest technika zwana
analizą zewnętrzną trendów i praktyk na rynku, tzw. benchmarking.
Koncepcja pochodzi z lat siedemdziesiątych, kiedy kilka wielkich firm
międzynarodowych, m.in. Xerox Corporation, postanowiło porównać sto-
sowane przez każdą z nich praktyki w celu zidentyfikowania obszarów
potencjalnych udoskonaleń struktur i metod zarządzania. Benchmarking
62
rozpoczyna się od ustanowienia grupy firm, które są gotowe wymienić się
informacjami na temat istotnych aspektów swojego funkcjonowania.
Zakłada się, że każda uczestnicząca organizacja uzyska w wyniku tego
przedsięwzięcia cenne informacje, które pozwolą jej poprawić efektyw-
ność. Badanie tego typu obejmuje więc:
• określenie zakresu tematycznego porównania;
• ustalenie grupy firm, które zostaną poproszone o wzięcie udziału;
• wybór mierników efektywności, ustalenie parametrów (wskaźników), na
temat których będą zdobywane informacje;
• zebranie i analizę danych;
• przekazanie wyników organizacjom uczestniczącym w benchmarkingu,
najlepiej w trakcie wspólnego spotkania, ponieważ daje to możliwość
przedyskutowania wszelkich rozbieżności i anomalii;
• zidentyfikowanie obszarów, w których występują różnice między stan-
dardami firmy a praktykami najlepszej organizacji biorącej udział
w badaniu;
• przygotowanie prognozy potencjalnej poprawy wyników, jaką można
uzyskać przez wdrażanie nowych lub zmodyfikowanych metod;
• opracowanie i realizowanie planów działania·.
Wyniki benchmarkingu mogą stanowić bardzo pożyteczne wsparcie
programów zarządzania zasobami ludzkimi, zmierzających do zmiany
praktyk zarządzania. Badanie to nie jest łatwe do przeprowadzenia, ponieważ:
• firmy w sposób otwarty muszą się podzielić informacjami, czasami
wysoce delikatnej natury, stąd niełatwo jest nakłonić takie przedsiębior­
stwa do wzięcia udziału;
• każda firma jest inna, ma inną strukturę i procesy, koncentruje uwagę na
innych obszarach działalności, dlatego trudno jest uzgodnić, jakie
parametry powinny być porównywane;
• różne organizacje celowo mogą podawać mylne informacje oraz stoso-
wać różne metody mierzenia, obliczeń, brać pod uwagę nieco inne
elementy;
• może zostać uznane za niezgodne z prawem, dając wrażenie działania
ograniczającego konkurencję, np. jako próba stworzenia kartelu, który
zdominuje rynek;
• wykorzystanie danych pochodzących z tego badania musi być poddane
ścisłej kontroli, wszelkie informacje muszą być traktowane jako ściśle
63
 poufne, co uniemożliwia uczestnikom ich zastosowanie, np. w celach
Określenie konkretnych programów
marketingowych, aby zademonstrować wyższość firmy nad konkuren-
tami.
Dopiero po zrealizowaniu wszystkich wymienionych działań jest możliwe
określenie konkretnych, wynikających z potrzeb firmy i potwierdzonych
przez kierowników liniowych, celów zarządzania zasobami ludzkimi.
Metody zarządzania zmianami Ostatni krok polega na dokładnym ustaleniu, jakie inicjatywy zostaną
podjęte na podstawie solidnej analizy potrzeb organizacji, z uwzględ­
Sprecyzowanie celów firmy, strategii ich osiągnięcia, obecnego stanu
nieniem środowiska wewnętrznego oraz uzyskanych z zewnątrz informacji
zasobów ludzkich oraz zdobycie informacji na temat czynników decydują­
o ich potencjalnej efektywności.
cych o sukcesie na przykładzie innych organizacji pozwalają określić
Strategiczny plan zarządzania zasobami ludzkimi obejmuje więc wiele
charakter potrzebnych zmian. Mabey, Salaman oraz Storeyl2 wyróżnili
szczegółowych zadań, jak już to opisano wcześniej. Na tym etapie są
3 kategorie zmian, używając dla nich określeń: przyrostowe, pośrednie,
uzgadniane priorytety poszczególnych programów, których realizacji po-
transformacyjne.
dejmuje się przedsiębiorstwo. Menedżerowie określonych funkcji i działów
Zmiany o charakterze przyrostowym polegają na próbach ulepszenia
rywalizują o przydział potrzebnych środków. Ostateczne decyzje mogą
metod działania, ale nie w drodze interwencji na wielką skalę, lecz przez
zapadać poza samą funkcją zarządzania zasobami ludzkimi, jednak to do
wprowadzenie jednego lub więcej programów służących osiąganiu konkret-
niej należy, aby osoby je podejmujące dysponowały propozycjami wspar-
nych ograniczonych celów. Natomiast zmiany pośrednie (przejściowe)
tymi twardymi argumentami.
przewidują zastosowania nowych metod zarządzania, jednak bez zmiany
Plany firmy dla dowolnej funkcji nie będą kompletne, jeśli nie zostaną
samej struktury kierowania i kontrolowania. Tego rodzaju przeobrażenia
w nich sprecyzowane mierniki powodzenia ich realizacji. Dotyczy to także
mogą obejmować pewne aspekty restrukturyzacji, takie jak utworzenie
zarządzania zasobami ludzkimi. Należy przy tym pamiętać, że sukcesem
funkcji pomocniczych lub kanałów komunikacji. Ich celem jest istotne
nowego programu nie jest samo jego wprowadzenie, lecz efekty dla firmy,
podwyższenie efektywności firmy jako całości. Jeśli zaś chodzi o zmiany
które miał przynieść.
transformacyjne, to są one fundamentalne i dotyczą istotnych aspektów
funkcjonowania firmy. Mogą one polegać np. na zmianie struktury
kierownictwa liniowego z terytorialnej na wiążącą się z produktami,
zastąpieniu struktury funkcyjnej strukturą opartą na procesach lub wprowa-
dzeniu zupełnie nowych wartości firmy.
Podsumowanie
Wybór rodzaju zmian jest uzależniony, oczywiście, od celów, jakie
zostały przyjęte w strategii firmy. Im bardziej ambitne, tym bardziej 1. Istnieje ścisły związek między osiągnięciem strategicznych celów firmy
prawdopodobne, że do ich osiągnięcia konieczne będzie przeprowadzenie a wprowadzeniem strategicznego podejścia do zarządzania zasobami
zmian transformacyjnych. Paradoks polega na tym, że ambitnym celom ludzkimi.
towarzyszy najczęściej presja czasu, w związku z tym nie ma możliwości
dokonania potrzebnych głębokich przeobrażeń. 2. Cele zarządzania zasobami ludzkimi są zależne od celów firmy. Funkcja
Osoba przygotowująca strategiczny plan zarządzania zasobami ludzkimi zarządzania zasobami ludzkimi nie ma własnych, odrębnych celów.
musi rozważyć zalety i wady bardziej skomplikowanych programów zmian,
bilansując ryzyko zakłóceń w krótkim okresie wobec potencjalnych 3. Strategiczny plan zarządzania zasobami ludzkimi powinien obejmować
korzyści długoterminowych. takie elementy, jak dobór, szkolenie, doskonalenie oraz motywowanie
i wynagrodzenia.

64 3 - Motywowanie pracowników
65

4. Opracowanie strategicznego planu zarządzania zasobami ludzkimi wy-
maga dużej liczby konsultacji z kierownikami liniowymi wyższego
szczebla.
.. 5. Badania opinii pracowników (analiza wewnętrzna) są dla menedżerów
ds. zasobów ludzkich szczególnie cennym narzędziem, ponieważ po-
zwalają zidentyfikować najistotniejsze, z punktu widzenia osób bada-
nych, problemy, które mogą ujemnie wpływać na motywację, oraz
R Ponieważ strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi stało się oddzielną dyscypliną,
powstało wiele opracowań, spośród których szczególnie warto wymienić: O. Lundy,
A. Cowling, Strategie Human Resource Management, Routledge, London 1996, oraz
C. Mabey, G. Salaman, J. Storey, Human Resources Management: A Strategie Introduetion,
Blackwell, Oxford 1998.
'J Por. R. Johnson, Human Resouree Strategy - Staying Ahead ol the Curve, Enterprise
Communications, Marietta 1994.
lO Metodom oceny możliwości pracowników w odniesieniu do zmieniających się potrzeb
ich stanowisk jest poświęcony rozdział 8 (przyp. aut.).
II Wyczerpujący opis celów i przebiegu tego rodzaju badań Czytelnik znajdzie w:

potencjalne reakcje na proponowane zmiany. M. Walters, Empłoyee Attitude and Opinion Surveys, Institute ofPersonncl and Development,
London 1996.
6. Analiza zewnętrzna trendów i praktyk na rynku (benchmarking) przynosi " C. Mabey, G. Salaman. J. Storey, Human Resourees Management .... jw.
wszystkim uczestnikom badania istotne korzyści, wskazując najbardziej
efektywne sposoby podejścia oraz wyznaczając standardy, do których
osiągnięcia poszczególne firmy będą dążyć, aby poprawić swoje wyniki.

7. Przygotowując strategiczny plan zarządzania zasobami ludzkimi, należy

wziąć pod uwagę ryzyko dezorganizacji związanej z samym wprowadze-
niem radykalnych inicjatyw, które jednak w długim okresie byłyby
najlepszym wsparciem dla realizacji ambitnych celów firmy.

8. Sukces nowego lub zmodyfikowanego programu zarządzania zasobami

ludzkimi to nie sam fakt jego wprowadzenia, lecz faktyczne osiągnięcie
celów firmy, które miał wspierać.

Przypisy
I Por. G. Hame!. c.K. Prahalad, Przewaga konkurenc)jna na jutro, Businessman Book,

Warszawa 1999.
2 Por. H. Mintzberg, The Design Sehooł: Reeonsidering the Basic Premises oj Strategie

Management, "Strategie Management Journal" 1990, Vol. 2, oraz R. Whittington, What is

Strateg)' and Does it Matter?, Routledge, London 1993.
3 Czytelnikom zainteresowanym tematem opracowania strategii firmy polecamy dwie

interesujące książki: G. Johnson. J. Scholes, Expłoring Corporate Strateg)', Prentice-Hall,

London 1993, oraz K. Obłój, Strategia organizacji, PWE, Warszawa 1998 (przyp. aut.).
4 Por. RM. Kanter, The Change Masters, Allen & Unwin, London 1984.

5 Por. CJ. Fombrun, N.M. Tichy, M.A. Devanna, Strategie Hwnan Resource Management,

Wiley & Sons, New York 1984.

Ó Por. M. Beer, Hwnan Resourees Management: A Generał Manager 's Perspective, Free

Press, New York 1985.

7 C. Hendry, A. Pettigrew. The Practiee oj Strategie Human Resouree Management,

"Personnel Review" 1986, No. 15.

66
 Rozdział

STANOWISKA PRACY liCH CELE

"Stanowiska są sztywnym rozwiązaniem elastycznego problemu."

William Bridges

Praca jest widziana dzisiaj przez wielu ludzi jako naturalna część ich życia.
Jest udziałem niemal każdego, zapewnia nam środki do utrzymania i będzie
ich dostarczać również naszym dzieciom i wnukom. Całe generacje są
przyzwyczajone do spędzania w pracy ośmiu lub więcej godzin przez 5 czy
6 dni w tygodniu.
Zajmbwane stanowisko nie tylko gwarantuje środki finansowe potrzebne
do pokrycia kosztów utrzymania, lecz także określa poziom życia pracow-
nika ijego rodziny, oraz, do pewnego stopnia, wyznacza status w środowis­
ku. Stanowisko takie może się znajdować nawet bardzo nisko w strukturze
organizacji, byle miało imponujący tytuł, który używany na zewnątrz
posłuży do pozyskania szacunku wśród znajomych.
Nasze rozumienie pojęcia "stanowisko pracy" sprawia, iż myślimy, że
istniało zawsze i że przemysł czy handel bez niego nie mogły funkcjono-
wać. Zapominamy, że termin ten w obecnej formie istnieje jedynie od
dwustu lat.
W dzisiejszych czasach struktury organizacyjne i strategie zarządza­
nia zasobami ludzkimi opierają się wciąż głównie na koncepcji, że każ­
dy pracownik jest dopasowywany do stanowiska. Dla celów praktycznych
sensownie jest założyć ciągłe istnienie stanowisk pracy, przyjmując jed-
nak, że te "zamknięte w ramkach" ustępują stopniowo luźniejszej kon-
figuracji, lepiej odpowiadającej gwałtownie rozwijającym się potrzebom
pracodawców oraz rosnącym umiejętnościom i możliwościom pracow-
ników.

69
Co się składa na stanowisko pracy?
Sposoby podejścia opisane w tej książce opierają się na koncepcji, że
stanowisko istnieje jedynie po to, aby wnieść pewien wkład w osiągnięcie
celów organizacji. Jeślijest ono tworzone z jakiegokolwiek innego powodu,
np. chęci spełnienia politycznych zobowiązań do zapewnienia pełnego
zatrudnienia, to oznacza akceptację wyników przedsiębiorstwa na poziomie
poniżej optymalnego. Oczywiście, teoretycznie, można dopuścić, że tak
zostały określone zadania firmy, jednak w naszych rozważaniach elimi-
nujemy taki przypadek.
Stanowiska pracy mogą być definiowane na wiele sposobów, ale
generalnym założeniem jest, że zawsze istnieją po to, by służyć osiągnięciu
jakiegoś celu organizacji. I odwrotnie, aby cele firmy mogły zostać
zrealizowane, musi być jakieś racjonalne uporządkowanie składających się
na nie zadań. Potrzeba wprowadzenia pewnego zbioru stanowisk jest
oczywista, natomiast potrzeba powołania konkretnego stanowiska może już
nastręczać pewne wątpliwości. Jeśli nie ma pewności, czy dane stanowisko
pracy jest efektywne dla bieżących działań lub rozwoju potencjału firmy, to
powstaje pytanie co do zasadności jego istnienia. Dlatego ważna jest ocena
wkładu tego stanowiska pracy, zwłaszcza jego wpływu na rachunek zysków
i strat (bezpośrednio) oraz na bilans (pośrednio).
W szystkie stanowiska są widoczne na rachunku zysków i strat, ponieważ
ich istnienie oznacza koszt zatrudnienia pracownika. Koszty te są kompen-
sowane w takim stopniu, w jakim zatrudniony wytwarza wartość dla
przedsiębiorstwa w ciągu roku. Można powiedzieć, że stanowisko ma
dodatni wkład w rachunek zysków i strat, jeśli tę wytworzoną wartość daje
się określić i jeśli przewyższa ona koszt utrzymania stanowiska. Zdarza się,
i jest to sytuacja do przyjęcia, iż wkład w rachunek zysków i strat jest
ujemny, ale stanowi dodatnią wartość w bilansie.
Bilans jest przyjętą w księgowości formą rejestrowania aktywów i pasy-
wów organizacji. Oczywisty jest fakt, że niektóre aktywa nie mogą zostać
uwzględnione, np. sprawność pewnych procesów zarządzania, kreatywność
działu projektowego lub reputacja na rynku. Stanowiska, które przyczyniają
się do poprawienia tego typu czynników, przynoszą coś wartościowego
przedsiębiorstwu - dodatnią wartość w niematerialnej części jego bilansu.
Jeżeli zaś wartość stanowiska pracy jest trudna do zidentyfikowania, zbyt mała
lub wręcz ujemna, należy postawić sobie pytanie, czy powinno nadal istnieć.
70
STUDIUM PRZYPADKU
Półpiętro jednego z wielkich moskiewskich hoteli jest połączone
z parterem, znajdującym się cztery metry niżej, za pomocą rucho-
mych schodów. Przy schodach, na dole, siedzi kobieta i patrzy na
ludzi wjeżdżających na górę, a jej koleżanka na górze spogląda na
osoby zjeżdżające schodami na dół. Negatywny wpływ tych stano-
wisk na rachunek zysków i strat łatwo obliczyć. Trudno się doszukać
pozytywnego wpływu na bilans.
Analiza pracy
Analiza pracy jest jednym z ważniejszych narzędzi, jakimi dysponują
kierownicy ds. zasobów ludzkich w przedsiębiorstwach do opracowania
programów, które umożliwią pracownikom osiągnięcie wysokiego pozio-
mu efektywności. Zastanówmy się teraz, na czym polega wartość tej
analizy, czego należy się dowiedzieć o stanowiskach, jakie są dostępne
metody i w jaki sposób można przedstawić rezultaty.
Po co analizować?
Analizę pracy przeprowadza się, aby:
• mieć pewność, że każde
stanowisko ma cel, którego osiągnięcie stanowi
jakąś wartość
dla organizacji - albo dla bieżących działań, albo dla
budowania potencjału na przyszłość;
• udoskonalić sposób zaprojektowania stanowisk tak, żeby reprezentowały
zwarte grupy: odpowiedzialności za osiągnięcie zbiorów powiązanych
i spójnych celów, które nie będą rodziły problemów, gdy pracownik
będzie ustalał ich priorytety; czynności, które zatrudniony będzie
w stanie wykonać efektywnie w zaplanowanym czasie; wiedzy, umiejęt­
ności i zachowań, których obecności w danym zestawieniu można
oczekiwać normalnie u pewnej liczby ludzi, a zatem możliwa będzie
rekrutacja odpowiednio wykwalifikowanych kandydatów;
71

• wskazać:
pracownikowi, na czym ma koncentrować wysiłki; przełożone­
mu pracownika, jakie będą potrzebne środki; osobie odpowiedzialnej za
dobór pracowników, jakiego rodzaju umiejętności i cech należy po-
szukiwać u kandydatów; osobie odpowiedzialnej za szkolenia, jakie
kursy powinno się zorganizować;
• ocena pracownicza mogła być powiązana z konkretnymi, specyficznymi
dla stanowiska zadaniami;
• umożliwić efektywne funkcjonowanie systemów płac, wiążących wyna-
grodzenia z wynikami;
• przygotować podstawy wartościowania pracy, budowy taryfikatorów
oraz systemów płac wykorzystujących jakiś sposób określania wartości
stanowisk.
Co jest przedmiotem analizy?
Różne osoby patrzą na stanowisko pracy w różny sposób. Niektórzy widzą
je powierzchownie - jako zbiór obserwowalnych czynności - inni jako
zbiór zadań do wykonania, a dla pozostałych jest to przede wszystkim zakres
odpowiedzialności ponoszonej przez pracownika. Wszystkie te sposoby wi-
dzenia stanowiska coś wnoszą, jednak żaden z nich z osobna nie daje pełnego
obrazu i nie ujmuje wszystkich wymagań. Analiza pracy jest kompletna, jeśli
sporządzony na jej podstawie opis może być wykorzystany do wszystkich
wymienionych w poprzednim podrozdziale celów. Wynika stąd, że w trakcie
analizy należy zidentyfikować takie oto aspekty pracy na stanowisku.
Cel
Jak wcześniej zaznaczono, najważniejszą przesłanką istnienia stanowiska
pracy jest jego cel - wkład, jakiego oczekuje się od niego w organizacji.
Cel powinien być określony jednym zrozumiałym zdaniem i wartość jego
realizacji dla firmy nie może podlegać dyskusji. Brak wyraźnego celu jest
dowodem na to, że stanowisko niewiele wnosi do firmy.
Obszary odpowiedzialności
Badanie celu uwidacznia najczęściej, że istnieją pewne konkretne obszary,
w których jest oczekiwany wkład stanowiska. Można na nie patrzeć jak na
72
elementy, które złożone razem pozwolą na osiągnięcie celu. Obszary
odpowiedzialności różnią się od zadań tym, że nie są określone w czasie,
lecz odnoszą się do ciągłych wymogów stanowiska; w ramach tych
obszarów odpowiedzialności są ustalane zadania. Obszar odpowiedzialno-
ści jest definiowany pojedynczym zdaniem, wskazującym rodzaj działania
oraz wymagane rezultaty, np. "Przygotować oraz pozyskać akceptację dla
rocznych planów sprzedaży tak, aby zmaksymalizować wzrost sprzedaży
zgodnie z planem strategicznym firmy". Przeważnie dla stanowiska pracy
istnieje 6-8 obszarów odpowiedzialności tego rodzaju (może z wyjątkiem
jedynie podstawowych stanowisk robotniczych).
Podejmowanie decyzji
Często argumentuje się, że wkład pracownika ma jakąś wartość jedynie
wówczas, gdy decyduje on o pewnych sprawach i następnie je realizuje.
Choć na większości stanowisk nie trzeba podejmować ważnych decyzji,
coraz większe delegowanie uprawnień w firmach zorientowanych na rynek
powoduje, że od rosnącej liczby pracowników oczekuje się działania
z własnej inicjatywy. Ta postępowa tendencja przynosi osobom zatrud-
nionym szanse wniesienia znaczącego wkładu, o ile właściwa jest równo-
waga między odpowiedzialnością a uprawnieniami. Jednym z podstawo-
wych zadań analityka jest zbilansowanie odpowiedzialności i uprawnień
oraz uwidocznienie różnic, jakie mogą być przyczyną nieosiągania przez
pracownika celu stanowiska. Ważne jest również uwzględnienie skali
podejmowanych decyzji (na jak dużą część działalności firmy mają one
wpływ). Dzięki tej informacji wiadomo, jak ważny jest dla organizacji
wkład stanowiska pracy.
Zadania i czynności
Ludzie często widzą swoje stanowiska pracy jedynie jako pewien zbiór
czynności i zadań. Jak zewnętrzne łuski cebuli są to najbardziej zauważalne
jego aspekty. Prawdziwy cel jest ukryty głęboko pod kolejnymi warstwami.
Czynności identyfikowane w trakcie analizy pracy naprowadzają analityka
na właściwy trop, odkrywają charakter wykorzystywanych umiejętności,
wymagane zasoby itd. Może się także okazać, iż pełny opis czynności
wykaże, że włożony wysiłek i zainwestowane zasoby nie przynoszą
pożytecznego rezultatu, a wykonywane prace niczemu nie służą.
73
Wymagana wiedza i umiejętności w płaskiej strukturze organizacyjnej (mała liczba szczebli zarządzania)
będzie wymagało od pracownika działania z własnej inicjatywy i samo-
Jeślicel stanowiska pracy ma zostać osiągnięty, pracownik będzie musiał dzielnego rozwiązywania problemów.
wykorzystać pewien zakres wiedzy i umiejętności, które umożliwią mu
z powodzeniem zrealizowanie postawionych czynności. Niemal we wszyst-
kich przypadkach (z wyjątkiem pewnych zawodów) chodzi o rzeczywiste
posiadanie wiedzy i umiejętności, nie zaś o formalne kwalifikacje.
Metody analizy pracy
Właściwa ocena tych aspektów stanowiska pracy może bardzo pomóc
Analizę pracy można przeprowadzić na wiele sposobów. Wybór metody
w utrzymaniu spójności opisu (często się zdarza, że istnieją oczywiste
powinien zależeć od tego, jakie są cele analizy oraz charakter stanowiska.
niezgodności w danych zebranych przez analityka, a ich wyjaśnienie staje
się kluczem do prawdziwego zrozumienia stanowiska). Element ten jest
Ogólnie, stanowiska prostsze mogą być analizowane przez skoncen-
trowanie uwagi na zadaniach i czynnościach pracownika, podczas gdy
szczególnie ważny dla osób zajmujących się doborem oraz szkoleniami
stanowiska bardziej złożone będą wymagać dokładniejszej interpretacji
pracowników.
oraz badania ich celu.

Środowisko
Obserwacja czynności
Środowisko, w którym funkcjonuje stanowisko pracy, ma istotny wpływ na
W metodzie tej analityk obserwuje czynności wykonywane przez pracow-
jego charakter. Może ono obejmować fizyczne środowisko, modele
zarządzania kierownictwa w danej jednostce, zewnętrzne warunki rynkowe
nika tak długo, aż będzie miał pewność, że dostrzegł i zrozumiał wszystkie
główne zadania stanowiska. Następuje potem krótka dyskusja z badanym
itd. Samo stanowisko może być silnie uwarunkowane cechami środowiska,
w celu wyjaśnienia, jakie czynności zostały zaobserwowane i jakie były ich
dlatego analiza pracy powinna zawsze je uwzględniać. Wpływ środowiska
może ograniczać możliwości samodzielnego podejmowania przez pracow-
cele. Następnie opisuje stanowisko pod względem zbioru czynności
składających się na wykonanie zadania. Metoda tajest odpowiednia jedynie
nika działań, oznaczać wymaganie specyficznych umiejętności lub skrajną
uciążliwość fizyczną, która musi być kompensowana dodatkowym wyna-
dla najprostszych stanowisk, takich jak ekspedientka, kelner, robotnik,
proste stanowiska urzędnicze w banku itd., gdzie są realizowane standar-
grodzeniem lub czasem wolnym. Należy także zwrócić uwagę, aby nie
zignorować kulturowych aspektów środowiska - ich wpływ na wkład dowe procedury, nie wymagające rozwiązywania problemów.
stanowiska pracy może być nieporównywalnie większy niż warunków
fizycznych. Obserwacja zachowań

W obserwacji zachowań analityk nie koncentruje uwagi na czynnościach,

Usytuowanie w strukturze organizacyjnej
Pozycja stanowiska pracy w hierarchii organizacji stanowi wartościową
informację na temat jego znaczenia oraz wpływu, jaki może mieć pracownik
na podejmowane decyzje. Na stanowisku w wysmukłej strukturze or-
ganizacyjnej (z dużą liczbą szczebli zarządzania) występuje prawdopodob-
nie ciągłe przekazywanie spraw wymagających podjęcia decyzji przez
kierownictwo; niewielka jest zapewne jego swoboda działania. Tymczasem
stanowisko pracy o pozornie podobnych obszarach odpowiedzialności
lecz na specyficznych zachowaniach pracownika. Zakłada się, że osoba
zatrudniona może zadecydować, w jaki sposób wykona zadania. Sposoby
postępowania, które wybiera, mogą:
• wymagać ulepszenia,
• być przyczyną problemów dla innych ludzi,
• stanowić dobry materiał do nauki dla innych,
• wskazywać charakter problemów na stanowisku oraz wachlarz dostęp­
nych rozwiązań.

74 75
 Po zakończeniu obserwacji analityk przeprowadza z pracownikiem wy-
wiad, aby sprawdzić swoją interpretację obserwacji oraz potwierdzić zaobser-
wowany stopień swobody działania. Następnie przygotowuje opis, w którym
podkreśla, w jaki sposób zadania stanowiska pracy są wykonywane,
uwzględniając, oczywiście, ich cele. Tego typu opis może być wykorzystany
do selekcji oraz szkoleń pracowników, ukierunkowanych na rozwój najbar-
dziej produktywnych zachowań. Metoda ta jest właściwa dla stosunkowo
prostych stanowisk, takich jak stanowiska w dziale obsługi klienta, gdzie
zachowania pracownika mogą mieć poważny wpływ na rezultaty jego pracy.
Opis własny
W niektórych przypadkach prosi się pracownika o prowadzenie rejestru
tego, co robi w ciągu dnia, lub opisanie swojego typowego dnia pracy. Opisy
te są analizowane oraz omawiane z badanym, a następnie zostają spisane
w formie zbioru czynności przyczyniających się do zrealizowania zadań
stanowiska. Metoda ta jest naj efektywniej sza w przypadku stanowisk, na
których pracownik, aby zapewnić realizację wielu zadań, musi ustalić
priorytety lub opracować harmonogramy. Wadą oceny opisowej jest to, że
zatrudniony może mieć trudności z zachowaniem obiektywizmu, pisząc
o własnej pracy.
Ankieta
Gdy analiza obejmuje dużą liczbę stanowisk pracy i wiele z nich wydaje się
mieć podobne cechy, można pomyśleć o zebraniu o nich informacji za
pomocą specjalnie przygotowanego w tym celu kwestionariusza. Najlepiej
jeśli jest on skonstruowany w formie ankiety.
Informacje zbierane przy wykorzystaniu tej metody mogą zawierać:
• podstawowe dane administracyjne,
• główne czynności i zadania,
• cele czynności,
• wymagany poziom wiedzy i umiejętności,
• rodzaj i poziom odpowiedzialności,
• pożądane kompetencje behawioralne itd.
Otrzymane informacje analityk wykorzystuje następnie jako podstawę do
krótkich wywiadów z pracownikami, aby wyjaśnić niejasności i móc
76
ostatecznie sporządzić opisy stanowisk. Metodę tę można zastosować np.
w organizacji posiadającej wiele oddziałów, takiej jak bank detaliczny lub
sieć restauracji, gdzie istnieje wiele bardzo podobnych stanowisk i gdzie
niewielkie między nimi różnice powinny zostać zidentyfikowane na
potrzeby szkoleń oraz, być może, wynagradzania.
Wywiady indywidualne
W analizie stanowisk złożonych, na których realizacja zadań zajmuje co
najmniej kilka miesięcy, konieczne jest, aby analityk odbył z pracownikiem
szczegółową rozmowę. Kluczowym rezultatem wywiadu jest zidentyfiko-
wanie prawdziwego celu stanowiska pracy. Badający zadaje badanemu
pytania na temat jego odpowiedzialności i działań, sensu ich podejmowania
oraz ich wpływu na działalność organizacji. Esencją procesu jest po-
wtarzanie pytań zmierzających do ustalenia celów działań, aż do ostatecz-
nego wyeksponowania celu stanowiska. W dyskusji również zostają
zidentyfikowane obszary odpowiedzialności składające się na cel stano-
wiska.
Jest to naj powszechniej stosowana metoda analizy stanowisk menedżer­
skich i specjalistycznych. Jej wyniki zostają zarejestrowane w formie opisu
stanowiska, który może być wykorzystany przy selekcji, ocenie pracow-
niczej i wynagradzaniu oraz usprawnianiu struktury organizacyjnej.
Metoda wydarzeń krytycznych
Ten rodzaj wywiadu jest stosowany w celu identyfikacji zachowań
skorelowanych z najwyższą efektywnością na stanowiskach, których
zadania zostały już określone. Polega on na wybraniu kilku najlepiej
pracujących osób, zajmujących to samo stanowisko, oraz przeprowadzeniu
z nimi indywidualnych wywiadów na temat konkretnych wydarzeń w ich
pracy, gdzie osiągnęły zauważalny sukces. Godzinna, w przybliżeniu,
rozmowa z pracownikiem może obejmować dyskusję na temat 3 takich
sytuacji. Eksponuje zachowania demonstrowane przez zatrudnionego
oraz bada wpływ wyboru takiego, a nie innego zachowania. Wywiad jest
zazwyczaj nagrywany. Analityk po zakończeniu rozmowy kilkakrot-
nie słucha nagrania, kodując rodzaje zachowań opisanych przez pracow-
nika. Po przeprowadzeniu kilku takich wywiadów z różnymi osobami
badający jest w stanie wyodrębnić zachowania, które naj silniej wiążą
77

się z naj~~ższą ef~ktywnością. Wyniki mogą zostać ujęte
w modelu
ko~petencjI beha~lOr~lnych, stanowiącym uzupełnienie tradycyjnego
?Pl~U .c~lu st~nowIska I obszarów odpowiedzialności. Zidentyfikowanie
I zd~fmlOwallle zachowań wymaga specjalnych umiejętności ze strony
anabtyka.
Siatka konstruktów Kelly'ego
~etoda t~ może być s~osowana, kiedy na analizowanym stanowisku pracuje
kilka o~ob znanych Jednemu lub wielu menedżerom. Proces przebiega
następująco:
• kierownik wybiera 9 pracowników zajmujących dane stanowisko
(3 pr~cown~ów znakomitych, 3 dobrych oraz 3 słabych);
• naz':Iska. o~ob badanych zostają zapisane na 9 kartach oznaczonych
koleJnyilll bterami alfabetu;
• k~uty ta~uje się i 3 spośród nich są losowane przez menedżera;
• kierowlllk zostaje poproszony o podanie zachowań, które są demon-
strowan~ przez. dowolnych 2, spośród wylosowanych, pracowników;
• po le,:eJ stro.llle arkusza papieru analityk rejestruje zachowania, a po
prawej S:rolll~ - , zachowa?ia .przeciwne (przykładem takiej pary
zachowan moze byc: "EnergIczllle angażuje się w sport" oraz "Unika
sportu");
• menedżer kontynuuje w ten sam sposób identyfikację zachowań dla
wylosowanej tr~jki aż do momentu, gdy nie przychodzą mu już na myśl
n?we zacho.wru:w; proces jest powtarzany dla następnej trójki i tak dalej,
az wyczerpIą SIę wszystkie możliwe kombinacje;
• dla o,dnotowanych par zachowań, nazywanych konstruktami, menedżer
okresla (': skali 1-9), w jakim stopniu każdy z 9 pracowników
demonstruje te zachowania (1 - "nigdy", 9 - "zawsze");
• następnie kier~wnik zostaje poproszony o ocenę pracy (efektywności)
tych 9 pracowlllków także w skali 1-9 (1 - "bardzo słaba" 9 - znako-
mita"); , "
• proste ,obli~ze~i~ korelacji wskazuje, które ze zidentyfikowanych za-
chowan najlepIej przyczyniają się do osiągania wybitnych rezultatów'
• na podstawie wył~?ionyc~ w tym procesie zachowań analityk konstruuj'e
~odel kompetencJI behawIOralnych do wykorzystania w selekcji, szkole-
mach oraz ocenie potencjału pracowników.
78
Metoda ta wymaga długiego szkolenia analityków, pochłania również
znaczną ilość czasu menedżerów, a w formie zmodyfikowanej bywa
stosowana w warsztatach z grupą pracowników.
Opis stanowiska pracy
Opis stanowiska będzie wykorzystywany przez wiele różnych osób, dlatego
musi zapewnić czytelnikowi klarowny obraz stanowiska, tj. wyczerpującą
informację na temat celu, obszarów odpowiedzialności, środowiska stano-
wiska i jego uplasowania w strukturze organizacyjnej. Opis powinien: być
napisany jasnym, prostymjęzykiem; zawierać informacje, ale nie opinie lub
osądy, np. ocena, jak coś może być bardzo trudne; unikać słów po-
chodzących z żargonu firmy; być zwięzły - podawać szczegóły tylko
wtedy, gdy jest to konieczne. Dobry opis stanowiska kierowniczego lub
stanowiska specjalisty nie może zająć więcej niż 3 strony i powinny się
w nim znajdować takie oto elementy.
1. Dane administracyjne. Są to podstawowe informacje, takie jak nazwa
firmy, dział, miejsce (np. oddział, centrala, biuro, fabryka, zakład), nazwa
stanowiska, nazwiska przełożonego i pracownika, data przygotowania
opisu (opisy mogą się szybko dezaktualizować w firmach, których
struktura ulega zmianom), nazwisko analityka (jeśli treść powinna zostać
sprawdzona).
2. Cel stanowiska. Na wstępie powinno widnieć zwięzłe stwierdzenie na
temat celu stanowiska. Jak wcześniej wspomniano, może to być jedno
zdanie mówiące o tym, co pracownik ma osiągnąć i w jaki sposób. Po
przeczytaniu tego zdania czytelnik opisu nie powinien mieć żadnych
wątpliwości co do powodu, dla którego istnieje stanowisko pracy.
3. Obszary odpowiedzialności. Wiemy już, że każde stanowisko powinno
mieć 6-8 obszarów odpowiedzialności, które składają się na osiągnięcie
jego celu. Muszą być sformułowane jasno, każde z nich w osobnym
zdaniu zawierającym czasownik i zakończonym odpowiedzią na pytanie,
w jakim celu.
4. Dane liczbowe. W celu określenia zakresu odpowiedzialności ważne jest
podanie danych, które wskazują przybliżone wielkości liczbowe, od-
noszące się do stanowiska pracy. Lista parametrów będzie różna dla
różnych stanowisk, ale zawsze musi być kompletna i zawierać roczną
wielkość sprzedaży/budżetu oraz liczbę: podległego personelu; klientów;
79
 zarządzanych marek/produktów; pracowników, na których wpływ będzie Rysunek 3
miała polityka wdrażana na stanowisku; podpisanych w ciągu roku Schemat struktury organizacyjnej fabryki
kontraktów.
5. Środowisko. Powinna to być krótka część w opisie stanowiska, w której DYREKTOR
ds. zasobów ludzkich
DYREKTOR
fabryki
jest pokazane środowisko pracownika w strukturze organizacyjnej
przedsiębiorstwa. Dobrze jest, gdy zajmuje ona mniej niż stronę i krótko
ujmuje najważniejsze aspekty, ale nie szczegóły. Nie ma potrzeby
zamieszczać informacji wspólnych dla większości stanowisk w firmie,
KIEROWNIK
uwagę należy poświęcić raczej tym cechom, które wyróżniają środowis­ ds. zasobów ludzkich
ko danego stanowiska. Opis ten nie powinien być powtórzeniem opisu
obszarów odpowiedzialności ani zawierać subiektywnych komentarzy
pracownika.
6. Podejmowanie decyzji. Ta krótka część opisu obejmuje kilka zdań
wyraźnie wymieniających rodzaje decyzji podejmowanych przez pra-
cownika. Musi być całkowicie zrozumiałe, czy chodzi o decyzje
ostateczne, czy o materiały służące do podejmowania decyzji przez inne
osoby. Powinna być również wskazana skala tych decyzji i - o ile
możliwe - wyrażona liczbowo. Należy starannie dobierać terminy tak,
aby ich znaczenie było precyzyjne. funkcyjnymi a liniowymi, kierownik ds. zasobów ludzkich musiałby
7. Wymagania w stosunku do pracownika. W tej części opisu zawiera zaakceptować rozstrzygnięcia wyznaczone przez dyrektora fabryki. Jeśli
się specyficzne wymagania stanowiska pracy, jeśli chodzi o umiejęt­ relacja byłaby odwrotna, kierownik ds. zasobów ludzkich mógłby
ności, wiedzę oraz kompetencje behawioralne osoby. Często popeł­ zapewne przeforsować wdrożenie wszelkich programów zarządzania
nianym błędem jest albo wymienianie ogólników, albo zbyt bogata zasobami ludzkimi, przy czym nie wykluczone, że fabryka musiałaby
specyfikacja cech będących odzwierciedleniem subiektywnych opinii ponieść znaczną część kosztów wdrożenia.
obecnego pracownika. Informacja zawarta w tej części opisu musi 9. Podpisy. Opis stanowiska ma być definitywnym dokumentem, zatem
wystarczyć kompetentnemu specjaliście ds. zasobów ludzkich do opra- ostatnim jego elementem powinno być postawienie znaku akceptacji
cowania listy odpowiednio kwalifikowanych kandydatów na to stano- przez pracownika oraz przełożonego. Zwyczajowo także próbna wersja
wisko. opisu jest przekazywana tym osobom, aby dać im możliwość zgłoszenia
8. Usytuowanie w strukturze organizacyjnej. Prosty rysunek powinien uwag oraz wniesienia poprawek.
przedstawiać usytuowanie stanowiska pracy w strukturze organizacyjnej
firmy. Schemat musi pokazywać przynajmniej jeden poziom powyżej
i przynajmniej dwa poziomy poniżej stanowiska. Przykładowo, pozy-
cja kierownika ds. zasobów ludzkich w fabryce mogłaby wyglądać tak
Stanowiska pracy w organizacji
jak na rysunku 3. opartej na procesach
Schemat ten zawiera ogromnie istotną informację, że kierownik ds.
zasobów ludzkich raportuje bezpośrednio do dyrektora fabryki przy Wzrost zainteresowania reengineeringiem (radykalnym przeprojektowa-
relacji z dyrektorem ds. zasobów ludzkich jedynie na linii kropkowanej. niem firmy), zdefiniowanym m.in. przez Hammera i Champy' ego w książce
Wynika stąd, że jeśli doszłoby do konfliktu między priorytetami Reengineering the Corporation, wzmógł tendencję do reorientacji stano-
80
81
wisk wewnątrz organizacji. Oczywiście, zasadnicze pytania dotyczą potrze-
by wykonywania każdej ściśle zdefiniowanej czynności i zadania. Reen-
Podsumowanie
gineering dodatkowo zmusza menedżerów do widzenia stanowiska inaczej
- powinno być traktowane jako coś, co ma wkład w proces, a nie jako 1. Stanowiska pracy powinny istnieć tylko wtedy, kiedy określono dla nich
element struktury. możliwy do zdefiniowania jasny cel.
Tradycyjne organizacje mają zazwyczaj struktury złożone ze stosunkowo
sztywnych funkcjonalnych hierarchii, np. oddzielne działy sprzedaży, 2. Stanowiska pracy mogą mieć wpływ na rachunek zysków strat
projektowania i rozwoju, produkcji, dystrybucji, księgowości. Działy (bezpośrednio) oraz na bilans (pośrednio).
opracowują własne plany, realizują cele, swoje priorytety stawiają ponad
priorytety firmy jako całości, a już na pewno ponad priorytety innych 3. Stanowiska pracy są analizowane, aby umożliwić dobór właściwie
działów. Zamówienie klienta w takiej organizacji przechodzi kolejno
wykwalifikowanych pracowników, motywowanie i wynagradzanie oraz
z działu sprzedaży do działu projektowania, dalej produkcji, na koniec do podwyższać jakość pracy przez efektywne monitorowanie.
działu transportu. Każdy z działów wykonuje oddzielnie część pracy
związanej z jego realizacją. Występują opóźnienia, wady i kłopoty ze 4. Najistotniejszą kwestią w analizie pracy powinno być zidentyfikowanie
spełnieniem precyzyjnie wymagań klienta, wiążące się z brakiem współ­ celu stanowiska oraz 6-8 głównych obszarów odpowiedzialności, które
pracy i komunikacji. Oczywiście, zawsze w takiej sytuacji wina leży po składają się na jego osiągnięcie.
stronie nie naszego, lecz innego działu.
W organizacji opartej na procesach usuwa się bariery międzyfunkcyj­ 5. Opisy bardzo prostych stanowisk pracy mogą się ograniczać do okreś­
ne i uznaje całą sekwencję zadań - począwszy od sprecyzowania po- lenia zadań i wymagają mniej szczegółowej analizy.
trzeby klienta do ostatecznej dostawy - za jeden ciągły proces. Firma
tego typu nie ma silnej kadry zarządzającej działów funkcjonalnych, 6. Opis stanowiska pracy powinien umożliwić czytelnikowi zrozumienie
natomiast znajdują się w niej kluczowe stanowiska, odpowiedzialne za celu, obszarów odpowiedzialności, środowiska, usytuowania w struk-
zapewnienie maksymalnej efektywności całości procesu. Dla stanowisk turze organizacyjnej, wymaganych umiejętności oraz stopnia podej-
w takiej organizacji obszary odpowiedzialności i rezultaty końcowe są tak mowania decyzji przez pracownika.
samo jasno określone jak dla organizacji funkcjonalnej, jednak sposoby ich
osiągnięcia mogą być znacznie trudniejsze. Pracownicy są w stanie 7. Zmiany w zarządzaniu, polegające na odejściu od organizacji funkcjonal-
zrealizować zadania, których się od nich oczekuje, jeśli otrzymają znaczną nej w kierunku organizacji opartej na procesach, prowadzą do po-
swobodę działania co do alokacji zasobów i zastosowania metod po- wstawania stanowisk, dla których są charakterystyczne odpowiedzial-
zwalających na jak najefektywniejsze funkcjonowanie procesu. Chodzi ność za zadania nie mieszczące się w jednej funkcji i towarzysząca jej
tutaj przede wszystkim o proces bezpośrednio związany z zaspokajaniem znacznie większa swoboda działania.
potrzeb klienta.
W analizie pracy w nowym typie organizacji trzeba zwrócić uwagę na te
szczególne stanowiska, zidentyfikować ich prawdziwe cele, określić precy-
zyjnie zasięg i swobodę podejmowania decyzji. W miarę jak będą
postępowały reorientacja na rynek i restrukturyzacja polskich przedsię­
biorstw, będzie rosła liczba stanowisk tego typu.

82
 Rozdział
,
WARTOSCIOWANIE PRACY
"Robotnik zasługuje ilU swoją zaplatę . ..

(Luk. 10,7)

Kwestia wycenienia pracy była zawsze sprawą delikatnej natury, począw­

szy od momentu, gdy jedni ludzie zaczęli najmować innych do wykonania
pewnych zadań. Już od zarania dziejów było jasne, że choć bardzo byłoby to
pożądane, nie ma absolutnej miary wartości pracy. Istnieją natomiast
postrzeganie tej wartości, siły rynkowe dyktujące stawki płacy oraz naciski
społeczne - subiektywne, arbitralne wyznaczniki wartości pracy.
Nawet w czasach biblijnych trwały debaty na temat tego, czy wyna-
grodzenie powinno się odnosić do czasu, wykonanego zadania czy też do
zasług osoby wykonującej pracę. Płaca w niektórych przypadkach była
raczej dostosowywana do potrzeb robotnika niż do miary wykonanej pracy.
W gospodarce byłych krajów socjalistycznych dążono do zminimalizowa-
nia różnic między stanowiskami znajdującymi się na różnych szczeblach
w strukturze organizacyjnej. Wynagradzano ludzi za obciążenia psychiczne
z tytułu niskiego prestiżu pracy (patrz metoda UMEWAP-87). Celem
wynagrodzenia nie było odzwierciedlenie znaczenia wykonywanej pracy
dla realizacji celów ekonomicznych pracodawcy. Należy również zauwa-
żyć, że gdy poziom płac stanowi przedmiot dyskusji pomiędzy pracodawcą
a organizacjami reprezentującymi interesy pracowników, istotna jest siła
przetargowa negocjujących stron, nie zaś wartość wewnętrzna pracy.
Najczęściej stosowanym podejściem do tego złożonego problemu jest
skoncentrowanie uwagi na tym, w jaki sposób dane stanowisko przyczynia
się do osiągnięcia celów organizacji, jak podobna praca jest opłacana na
rynku, a następnie rozważenie, j ak powinni być wynagradzani indywidualni

85
 pracow~icy. Oce.na wkładu pracy na stanowisku w realizację zadań
ekonomIcznych
, '1 .
firmy prowadzi do koncepcji mierzenia wartości/wielko-
SCI stanowIsk, a co za tym idzie - do procesu zwanego wartościowaniem
pracy.
Koncepcja wartościowania pracy
Wartościowanie pracy jest procesem, w wyniku którego zostają określone
relaty~~e wa,!ości. stanowisk w organizacji. Powszechnie przyjęto dla
wartosclOwama takle oto konwencje.
1. Celem jest określenie relatywnej, a nie bezwzględnej wielkości/wartości
stanowiska. W wielu metodach stanowiskom pracy są przypisywane
punkty. w. odni~sieniu do pewnego zestawu kryteriów. Jednak zabieg
ten słuzy Jedyme ustanowieniu skali, względem której będą szacowane
relacje między stanowiskami. Nie jest to skala do mierzenia wielkości
absolutnych.
2. W ~~~cesie wartościowania koncentruje się uwagę na stanowisku,
pormJając poziom osiągnięć lub wiedzy czy umiejętności pracownika.
3. ~akła.da się, że praca jest wykonywana w sposób w pełni satysfak-
cJonujący.
4. Nie są brane pod uwagę czynniki zewnętrzne, takie jak stawki płac na
rynku, ani czynniki wewnętrzne (społeczne), np. postrzegany status pracy
lub potrzeby pracownika.
5. W artoś~io:vanie, je~t p~o~esem analitycznym, konieczne jest pełne
zrozumIem e celow l trescI pracy na stanowisku.
6. Porównywanie ze sobą stanowisk ma charakter osądu, brak bowiem
mi.erników absolutnych czegoś, co samo w sobie jest pojęciem abstrak-
cYJnym. Na~eży jed~~k d~żyć do wsparcia procesu metodami ścisłymi.
7. Proces mUSI zapewmc solIdną strukturę dla analizy wartości stanowiska
ora~ decyzji podejmowanych na podstawie osądów, opartych jednak na
raCjonalnych przesłankach i wolnych od wszelkich uprzedzeń.
~ynikiem ,:łaściwie przeprowadzonego wartościowania jest uszerego-
wanze . sta~owlsk według relatywnej wartości ich wkładu w rezultaty
organzzacJl. Otrzymaną hierarchię można następnie wykorzystać w wielu
programach zarządzania zasobami ludzkimi.
86
Cele wartościowania pracy
Wartościowanie pracy jest najczęściej traktowane jako fundament kon-
strukcji systemów wynagradzania i może:
• być podstawą budowy struktury, często w formie taryfikatora (stanowis-
ka pogrupowane w kategorie), która wspomaga zarządzanie płacami
i świadczeniami;
• stanowić podstawę hierarchii stanowisk, którą następnie można wykorzy-
stać do określenia zakresu uprawnień lub linii komunikacji;
• tworzyć ramy planowania karier;
• być narzędziem obrony przed zarzutami prowadzenia dyskryminacyjnej
polityki płac;
• pomóc rozwiać wątpliwości co do braku spójności, sprawiedliwości
wynagradzania różnych stanowisk;
• ułatwić wyznaczenie racjonalnej struktury zarządzania przez odniesienie
do głównych kryteriów oceny wartości stanowiska;
• dać podstawy programów szkoleń wspierających planowanie karier
i sukcesji.
W niewielu firmach można spotkać wszystkie wymienione zastosowania.
Jednak wiele przedsiębiorstw dostrzega, że sam proces wartościowania
pracy uwidacznia nieprawidłowości w programach zarządzania zasobami
ludzkimi, pozornie nie związanych z samym wartościowaniem. Bardzo
często niewłaściwe nazewnictwo stanowisk, brak równowagi między
zakresem odpowiedzialności a uprawnieniami, nieokreślenie celu stanowis-
ka oraz błędne struktury organizacyjne wychodzą na światło dzienne
w trakcie prac zespołu ds. wartościowania.
Wartościowanie pracy nie powinno być widziane jako biurokratyczny,
administracyjny proces, który jedynie może służyć do kontrolowania płac,
ale potencjalnie może być jednym z najpotężniejszych narzędzi zarządzania
procesem zmian w organizacji.
Metody wartościowania pracy
Metody wartościowania pracy można generalnie podzielić na sumaryczne
i analityczne. Jak same nazwy wskazują, pierwsza grupa opiera się na
87
 rozp.atrywan~u. stanowiska jako całości, druga natomiast wymaga zdecydo-
wame bardzIej szczegółowego badania wielu różnych aspektów pracy na
danym stanowisku.
Wśród metod sumarycznych możemy wyróżnić: rangowanie stanowisk
porównanie parami, klasyfikację stanowisk oraz tworzenie struktur bench~
markowych. Natomiast metody analityczne obejmują porównywanie kryte-
riów i metody analityczno-punktowe.
Te podstawowe metody wartościowania pracy w praktyce mogą wy-
s~ępować w r~żnych formach. Niektóre z nich zostały opracowane przez
flr~y . kon.sultmg~we jako systemy standardowe i są używane w nie
z1ll1em.oneJ postacI u wielu klientów. Inne są starannie dostosowywane do
specyfIcznych potrzeb organizacji, w której mają zostać wykorzystane.
Metody sumaryczne wartościowania pracy
Rangowanie stanowisk
W metodzie tej praca na stanowisku jest porównywana jako całość z treścią
p~acy na wszystkich innych stanowiskach. Stanowiska są szeregowane zgod-
me z rezultatem tego porównania. W praktyce może to być przeprowadza-
ne na wiele sposobów. Po pierwsze, wykorzystuje się wybrane, bardzo duże
oraz b~dzo małe s~anowisko do wyznaczenia górnej i dolnej granicy listy
stanowIsk. Następme wybiera się kolejno kilka stanowisk, jako pośrednie
punkty odniesienia, i ostatecznie umiejscawia pozostałe w stosunku do nich.
Po ~~gi~, moż.~a. wybrać ?-7 stanowisk pracy, jako początkowe punkty
o~m~sIem~ ~a lIscle stanOWIsk, oraz porównać je z innymi w celu przypisa-
ma 1m mIejSCa w rankingu. Po trzecie, możliwe jest także wyróżnienie
3~ kategorii stanowisk, np. małe, średnie i duże, a następnie powtarza-
~Ie procesu w.~wn~trz każdej kategorii aż do momentu utworzenia takiej
lIczby kategoru, ktora pozwoli na wystarczające zróżnicowanie stanowisk.
Wyr~żniającą .się metodą jest rangowanie wielokrotne, w którym
stanow~ska zostaJ~ podzielone na duże grupy. Wewnątrz każdej z nich
stanOWIska są porownywane ze wszystkimi innymi w małych podgrupach.
Rezultatem tych porównań jest uszeregowanie stanowisk z określeniem
różnic wielkości. Proces tego typu rangowania obejmuje:
• wy~ór grupy 5-6 stanowisk, które są dobrze zrozumiałe w przedsiębior­
stWIe, tzw. zestaw standardowy;
88
• podział
wszystkich stanowisk na grupy liczące np. 21 stanowisk każda;
• wyróżnienie kombinacji 5 stanowisk tak, aby każde w grupie mogło
zostać porównane ze wszystkimi pozostałymi;
• zlecenie kilku osobom uporządkowania stanowisk w każdej kombinacji;
• analizę za pomocą komputera otrzymanych w rezultacie rankingów oraz
przygotowanie na tej podstawie ostatecznego uszeregowania; ponieważ
zestaw standardowy jest wspólny dla wszystkich grup oraz wszystkie
stanowiska zostały uporządkowane wielokrotnie przez różne osoby,
ranking można uzupełnić skalą, która daje miarę relatywnych wielkości.
Rangowanie wielokrotne jest jednak procesem złożonym, który wymaga
zaangażowania wielu osób oraz wspomagania stosunkowo skomplikowa-
nym oprogramowaniem komputerowym, co sprawia, że nie ma wielu
zwolenników wśród przedsiębiorstw decydujących się na przeprowadzenie
wartościowania.
Zwykłe rangowanie jest znacznie łatwiejsze w realizacji i obejmuje kilka
kroków postępowania. Najpierw trzeba zadecydować o rodzaju kryteriów,
jakie zostaną użyte do rangowania. Powinny one być maksymalnie
obiektywne i minimalizować ryzyko niewłaściwej interpretacji ze strony
zespołu ds. wartościowania. Następnym krokiem jest uzgodnienie relatyw-
nej ważności kryteriów oraz wybór jednej z opisanych metod. Dalsze
postępowanie wiąże się z doborem grupy osób, które mają wiedzę na temat
większości stanowisk pracy w organizacji i których opinia będzie respek-
towana przez pracowników zajmujących oceniane stanowiska, oraz prze-
prowadzeniem przez wybraną grupę rangowania zgodnie z obraną metodą.
W grupie można przy tym pracować albo razem, albo oddzielnie - wów-
czas sporządzone rankingi np. uśrednia się, aby otrzymać ranking osta-
teczny.
Ranking otrzymany zgodnie z opisaną procedurą może posłużyć do
budowy taryfikatora przy użyciu technik opisanych w rozdziale 9, a następ­
nie stać się podstawą systemu wynagradzania oraz innych programów
zarządzania zasobami ludzkimi.
Metoda rankingowa ma wiele zalet. Jest przede wszystkim stosunkowo
prosta, a jej proces łatwo zrozumiały dla zatrudnionych. Dzięki jej
zastosowaniu unika się sytuacji typowych dla metod analityczno-punk-
towych, w przypadku których pracownicy robią wszystko, aby ich stanowis-
ka otrzymały więcej punktów. Poza tym, jeśli zostanie zaangażowana duża
liczba osób do przeprowadzenia rangowania, wynikłe z procesu uszerego-
89
 wanie będzie odzwierciedlało powszechną percepcję wielkości stanowisk punktów, tak jak to pokazano w tablicy 1. Ostatnim krokiem jest przypisanie
w przedsiębiorstwie. W związku z tym uzyskanie akceptacji gotowego pozostałym stanowiskom miejsca w rankingu przez porównanie ich kolejno
systemu przez pracowników nie powinno nastręczać trudności. ze zwartościowanymi stanowiskami benchmarkowymi.
Jednak rangowanie stanowisk ma także pewne wady. Przeprowadzając je, Z zastosowanego mechanizmu mogą jednak wynikać pewne sprzeczno-
niełatwo jest uzyskać spójne rezultaty, ponieważ kryteria nie są rozumiane ści. Ponieważ miejsce w rankingu jest ustalane na podstawie sumy punktów
i stosowane przez oceniających w jednakowy sposób. Również porównania z poszczególnych porównań, może się zdarzyć, że stanowisko wypadnie
między dwoma różnymi stanowiskami mogą być bardzo trudne, jeśli nie w rankingu poniżej tego, od którego zostało uznane jako większe przy
istnieją jasne kryteria, które stosowano by do obydwu z nich. Problemów porównaniu w parze (C i D w tablicy 1).
może także przysparzać zidentyfikowanie niewielkich różnic między
stanowiskami znajdującymi się w okolicach środka struktury organizacji,
Tablica l
a z kolei przekonanie pracowników o sprawiedliwości systemu może
Metoda porównanie parami
utrudniać fakt, że brak jest obiektywnych mierników wielkości stanowisk.
Z tą metodą wiąże się również problem odparcia ewentualnych zarzutów Liczba
Stanowisko A B C D E F Pozycja
dyskryminacji. Niefortunne może się też okazać dodanie nowych stanowisk punktów
lub skorygowanie pozycji istniejących, które uległy zmianom, co w konsek- A l 2 O 2 O 5 3
wencji oznacza konieczność powtórzenia znacznej części procesu. Poza B l l l 2 l 6 2
C O l 2 l 2 6 2
tym rangowanie nie daje żadnych możliwości powiązania z innymi
D 2 l O 2 2 7 l
programami zarządzania zasobami ludzkimi, nie pozwala na ustanowienie E O O l O O l 4
związku między wartością pracy na poszczególnych stanowiskach a za- F 2 l O O 2 5 3
rządzaniem efektywnością lub planowaniem rozwoju pracowników.

Porównanie parami
Porównanie parami ma pewne cechy wspólne z rangowaniem stanowisk,
które przeprowadza się w wyniku porównań stanowisk pracy jako całości.
Różnica polega na tym, że stanowiska porównuje się za każdym razem
parami, co oznacza, że np. dla grupy 100 stanowisk należy wykonać 4950
porównań. Będzie to bardzo czasochłonne, jeśli nie zostaną zastosowane
pewne ułatwienia.
Decydując się na porównanie parami, należy najpierw wybrać grupę
reprezentatywnych stanowisk benchmarkowych 2 • Potem powinno się
poprosić osoby wybrane do przeprowadzenia wartościowania (mogą praco-
wać indywidualnie lub w grupie) o porównanie stanowisk parami i przypisa-
nie punktów w następujący sposób: 2 punkty - stanowisku większemu
w parze, O punktów - stanowisku mniejszemu, 1 punkt - obydwu
stanowiskom, jeśli uzna się, że mają tę samą wielkość. Następnie trzeba
powtórzyć procedurę, aż do wyczerpania wszystkich możliwych kom-
binacji par, i uszeregować stanowiska na podstawie sumy otrzymanych
Dla spójności ocen konieczne jest, aby wszystkie porównania były
przeprowadzane przez tę samą grupę oceniających. Oznacza to, że należy
wyłonić zespół osób mających solidną wiedzę na temat wszystkich
stanowisk w organizacji i uświadomić im, że będą musiały poświęcić bardzo
wiele czasu, uczestnicząc w projekcie wartościowania.
Istnieją sposoby skrócenia metody porównania parami przez zmniej-
szenie liczby porównań. Można to osiągnąć, np. łącząc stanowiska
w jednakowo liczne (niekonieczne, choć wygodne) hierarchiczne grupy.
Liczba porównań, jakie należy przeprowadzić, będzie znacznie mniejsza.
Mogą zaistnieć jednak wątpliwości co do właściwego umiejscowienia
stanowisk znajdujących się w okolicach granic grup.
Można powiedzieć, że metoda ta ma zalety, ponieważ:
• jest zgodna z naturalną skłonnością pracowników do porównywania
swoich stanowisk z innymi, stąd może się wydawać bardziej zrozumiała;
• jest łatwiejsza i może być przeprowadzona z większą dokładnością
aniżeli uszeregowanie większej grupy;

90 91
• zaangażowanie kilku lub kilkunastu oceniających może pomóc wyelimi-
nować uprzedzenia oraz wpływ osobistych sądów na decyzje o rankingu
stanowiska.
Porównanie parami ma też pewne wady, gdyż:
• brakuje jasnych kryteriów podejmowania decyzji o tym, które stanowisko
z porównywanej pary jest większe;
• wynikiem jest ranking stanowisk i nie ma miary wielkości różnic między
nimi;
• jest to metoda sumaryczna i nie zapewnia pracodawcy narzędzia obrony
przed oskarżeniami o dyskryminację płac;
• proces jest o tyle żmudny i czasochłonny w przypadku wartościowania
dużej liczby stanowisk, o ile nie zostanie zastosowane benchmar-
kowanie 3 ;
• wartościowanie nie daje się sensownie powiązać z innymi elementami
systemu motywacyjnego lub programami rozwoju.
Porównanie parami było stosowane w przeszłości przez bardzo wiele
firm. Większość z nich przeszła obecnie na metody analityczne głównie po
to, aby uniknąć ewentualnych zarzutów dyskryminacji i zbudować system
spójny z innymi programami zarządzania zasobami ludzkimi. Jednak
metoda ta może być odpowiednia dla przedsiębiorstwa, które chce za-
stosować podejście do wartościowania bardziej ścisłe niż proste ran-
gowanie, ale nie ma zamiaru inwestować środków, jakie konieczne są przy
wprowadzaniu zintegrowanego systemu zarządzania ludźmi z wartoś­
ciowaniem stanowiącym główny element.
Klasyfikacja stanowisk
Klasyfikacja stanowisk jest jedną z naj prostszych metod wartościowania
pracy. Polega na przypisywaniu stanowisk do stosunkowo niewielkiej
liczby kategorii i nie wymaga szczegółowych analiz. W jej przypadku
należy zadecydować, ile powinno być kategorii (najczęściej około 6) oraz
przygotować opisy cech charakterystycznych stanowisk, jakie znajdą się
w każdej kategorii. W opisach tych powinno się wziąć pod uwagę rodzaje
stanowisk występujących w organizacji oraz różne poziomy wymagań
odnośnie do umiejętności, wiedzy i odpowiedzialności. Następnie in-
dywidualni oceniający lub grupa kwalifikują kolejno stanowiska do
odpowiednich kategorii zgodnie z opisami.
92
Klasyfikacja stanowisk ma wielu zwolenników, ponieważ jest nieskomp-
likowana, a kryteria jasno sprecyzowane, wartościowanie może zostać
przeprowadzone w stosunkowo krótkim czasie, a na zakończenie prac jest
również gotowy taryfikator, który można łatwo wkomponować w strukturę
systemu wynagradzania.
Jednak mogą się pojawić pewne utrudnienia w przypadku tej metody
wartościowania pracy. Po pierwsze, niewiele jest stanowisk, które doskona-
le odpowiadają wymaganiom określonym w opisie kategorii, wątpliwości
pojawiają się szczególnie w przypadku stanowisk w okolicach środka
struktury organizacyjnej, stąd też trudność w precyzyjnym ich umiejs-
cowieniu. Po drugie, struktura kategorii odpowiada wzrostowi wymagań
w zakresie pewnego zestawu kryteriów, mogą więc wystąpić problemy
z zastosowaniem tych kryteriów w różnych grupach funkcyjnych. Po
trzecie, wśród pracowników przygotowujących opisy swoich stanowisk
może się pojawić tendencja do używania sformułowań definiujących
kategorię zamiast rzetelnego opisywania rzeczywistej treści pracy. Po
czwarte, zmiana opisów kategorii, dokonywana w celu odzwierciedlenia
nowych priorytetów organizacji lub planów strategicznych, oznacza konie-
czność ponownego przeprowadzenia wartościowania wielu stanowisk. Poza
tym bardzo często występują trudności w zwartościowaniu stanowisk
lokujących się na granicach kategorii.
Podsumowując, ta prosta metoda wartościowania może znaleźć zastosowa-
nie w małych organizacjach, które zdecydowały się na "zgrubny" system, lub
firmach myślących o wprowadzeniu szerokich kategorii zaszeregowania
w systemie taryfikacji (broad banding)4. Natomiast nie jest odpowiednia dla
przedsiębiorstwa o dużej liczbie zróżnicowanych stanowisk lub organizacji,
gdzie występuje ryzyko odwołań związanych z dyskryminacją kobiet.
Tworzenie struktur benchmarkowych
Tworzenie struktur benchmarkowych jest metodą mającą wiele podo-
bieństw do klasyfikacji stanowisk, ponieważ również polega na wpisaniu
stanowisk pracy w prostą strukturę taryfikatora, który można od razu
zastosować w systemie wynagradzania. W tym wypadku nie istnieją jednak
ogólne opisy cech charakterystycznych stanowisk, jakie powinny się
znaleźć w danej kategorii. Każda kategoria jest reprezentowana przez kilka
stanowisk benchmarkowych, zakwalifikowanych na dany poziom. Opisy
tych stanowisk stanowią definicję kategorii.
93
 W metodzie tej najpierw zostaje zidentyfikowany pewien zestaw stano-
wisk benchmarkowych, w przybliżeniu około 20, które są potem wartoś­
ciowane przy użyciu metody rangowania lub porównania parami. Dalej
prowadzący badanie dzieli stanowiska na kategorie tak, aby każda z nich
obejmowała około 3 stanowisk. Pozostałe stanowiska zostają zakwalifiko-
wane do wyróżnionych kategorii na podstawie dopasowania do charakterys-
tyk grupy stanowisk benchmarkowych w danej kategorii.
Tworzenie struktur benchmarkowych jest jedną z najłatwiejszych metod
do realizacji. Może być ona odpowiednia dla firmy, której wystarcza
wyizolowany system taryfikacji i która nie jest w stanie przeprowadzić
wartościowania pracy metodami analitycznymi. Dla większego przedsię­
biorstwa, potrzebującego precyzyjnej oceny wielkości stanowisk, aby
wspierać również planowanie karier, sukcesji oraz programy szkolenia,
metoda ta ma niewielką wartość.
Metody analityczne wartościowania pracy
Porównywanie kryteriów
Metoda ta wywodzi się z systemu, który został zaprojektowany po to, aby
wykorzystać zależności między pewnym zestawem kryteriów a stawkami
płacy dla grupy stanowisk benchmarkowych, a następnie powiązać części
płacy dla danego stanowiska bezpośrednio z tym, jak ważne są dla niego
poszczególne kryteria.
Porównywanie kryteriów polega przede wszystkim na wybieraniu zarów-
no pewnego zestawu stanowisk, co do których istnieje przekonanie, że są
wynagradzane właściwie, jak i grupy kryteriów (powiedzmy 5) odnoszą­
cych się do wszystkich stanowisk, np. umiejętności, wysiłek itd., przy czym
wymaga podejścia z ogromną starannością do wyboru kryteriów, aby ich
wykorzystanie nie mogło być uznane za dyskryminujące. Potem ustanawia
się ranking stanowisk oraz decyduje, jaki procent treści każdego z nich
odnosi się do każdego kryterium. Dzięki temu można rozdzielić płacę dla
każdego stanowiska, aby móc określić, jaką jej część można przypisać
poszczególnym kryteriom. W tym celu konstruuje się tablicę. Następnym
krokiem jest uszeregowanie stanowisk w stosunku do wszystkich kryteriów
oraz zadecydowanie na podstawie pozycji w rankingach, jaką sumę
powinny otrzymywać za każde kryterium. N a koniec oblicza się całkowitą
94
płacę dla stanowiska przez dodanie kwot odpowiadających poszczególnym
kryteriom.
Generalnie metody tej nie wykorzystywano w praktyce, ponieważ była
trudna do wytłumaczenia i niełatwo było ją zastosować w przypadku dużych
zróżnicowanych załóg. Jednak uważa się ją za jedną z pierwszych prób
użycia zestawu kryteriów do określenia relatywnej wartości stanowisk
i jako taka stanowi krok w kierunku metod analitycznych wartościowania
pracy.
Rozwinięcie porównywania kryteriów doprowadziło do opracowania
systemu, który w pewnym stopniu jest ciągle stosowany. Obejmuje on
identyfikację zestawu kryteriów tak jak w metodzie pierwotnej (około 5)
oraz określenie niewielkiej liczby poziomów dla wszystkich kryteriów,
które miałyby odzwierciedlać, w jakim stopniu każde z nich może być
potrzebne dla stanowiska (3 poziomy - wysoki, średni i niski). Wybranie
poziomów kryteriów dla poszczególnych stanowisk i zbudowanie ich
rankingu to kolejne etapy procesu. System ten daje w rezultacie uszerego-
wanie stanowisk, w którym znajduje się pewna miara ich relatywnej
wielkości. Ponieważ jednak kryteria są nieważone, należy traktować te
wielkości jedynie jako pewne wskazania, gdzie mogą się znajdować istotne
luki między stanowiskami.
Metoda porównywania kryteriów ma wiele zalet, gdyż:
• zawiera pewne cechy analityczne, które dają podstawę do podejmowania
bardziej obiektywnych decyzji;
• jest prowadzona w sposób otwarty, kryteria mogą być łatwo wyjaśnione
i uzasadnione;
• stanowi dla pracodawcy ograniczone zabezpieczenie przed zarzutami
dyskryminacji;
• jej wdrożenie nie oznacza wielkiego wysiłku organizacyjnego, jeśli
liczba poziomów kryteriów jest niewielka, a rezultaty wykorzystywane
w tworzeniu szerokich kategorii zaszeregowania.
Natomiast wadami są głównie:
• niewielka liczba krótko opisanych poziomów kryteriów, która ogranicza
dokładność, z jaką rzeczywiste wymagania dla różnych stanowisk
powinny być określone;
• użycie nieważonych kryteriów, w poważny sposób ograniczające poten-
cjalne zastosowania wyników procesu (może to prowadzić do relacji
95
 odczuwanych jako irracjonalne, jeśli liczba i rodzaj kryteriów nie są
odpowiednie dla całej grupy wartościowanych stanowisk);
• brak powiązania ze szczegółową analizą treści stanowiska (wartość tej
metody dla planowania zintegrowanych strategii zarządzania zasobami
ludzkimi jest zatem niewielka).
Porównywanie kryteriów jest narzędziem quasi-analitycznym. Może być
dobrym rozwiązaniem dla małych i średnich firm, które zamierzają
wprowadzić taryfikator o szerokich kategoriach zaszeregowania. Daje także
pewną ochronę w przypadku zarzutów dyskryminacji i często jest używane
przez zewnętrznych ekspertów, których zadaniem jest ocenienie słuszności
skarg pracownika.
Metody analityczno-punktowe
Metody analityczno-punktowe należą do najbardziej popularnych na całym
świecie sposobów wartościowania pracy. Występują w wielu formach.
Niektóre z nich zostały starannie skonstruowane przez firmy konsultingowe
i nazwane tak, aby odróżnić je od metod konkurencji. Wszystkie jednak
opierają się na tej samej koncepcji, która sprowadza się do użycia zestawu
kryteriów, jako podstawy dokonywania porównań między stanowiskami,
oraz przewiduje wykorzystanie systemu punktacji umożliwiającego liczbową
ocenę różnic. W niektórych odmianach nacisk jest kładziony na porów-
nywanie stanowisk. W innych systemach rozwiniętych przez konsultantów
wielkości stanowisk traktuje się jako bezwzględne miary ich wartości.
Proces generalnie przeprowadza się etapami. Najpierw zostaje ziden-
tyfikowany pewien zestaw kryteriów, które mogą zawierać np. wymagania
dotyczące umiejętności, wiedzy, wysiłku i odpowiedzialności. Potem dla
każdego z kryteriów wyróżnia się poziomy odpowiadające stopniom
wymagań dla różnych stanowisk w organizacji. Kolejnym etapem jest
opracowanie systemu punktacji, zgodnie z którym każdemu poziomowi
kryterium zostaje przypisana liczba punktów. Brane są wtedy pod uwagę
relatywna wartość kryterium dla organizacji oraz różnice między jego
sąsiadującymi poziomami. Dla każdego stanowiska jest następnie określany
poziom każdego kryterium. Wynikiem jest profil stanowiska, na podstawie
którego są przypisywane punkty zgodnie z przyjętym systemem punktacji.
Otrzymana w rezultacie lista wielkości stanowisk może zostać wykorzys-
tana jako podstawa taryfikatora, tak jak to opisano w rozdziale 9.
96
W grupie metod analityczno-punktowych istnieje wiele odmian róż­
niących się liczbą kryteriów, sposobami ich identyfikacji, kształtem
systemu punktacji oraz możliwościami budowy profili stanowisk.
Opinie co do najbardziej odpowiedniej liczby kryteriów są podzielone.
Niektórzy uważają, że w zasadzie wystarczą 4, które obejmują wiedzę,
umiejętności, wysiłek, odpowiedzialność, i być może, warunki pracy. Inni
są zwolennikami długich list zawierających nawet 30 kryteriów. W praktyce
w większości metod wykorzystuje się ich 8-20.
W zasadzie istnieją dwie podstawowe metody doboru kryteriów. Po
pierwsze, identyfikuje się zestaw kryteriów starannie dostosowanych do
specyfiki organizacji. Stanowią one informację dla pracowników o tym,
jaką wagę pracodawca przywiązuje do różnych aspektów ich pracy.
Powinno to ich motywować do koncentrowania uwagi na tych właśnie
elementach pracy jako drogi do awansu, poprawy zarobków, rozwoju
potencjału osobistego. Dla przedsiębiorstwa wzrost i odpowiednie ukierun-
kowanie motywacji pracowników oznaczają w rezultacie poprawę jego
wyników. Po drugie, stosuje się standardowy zestaw kryteriów opracowany
przez firmę konsultingową i używany w podobny sposób w wielu
organizacjach. Takie rozwiązanie może być bardzo korzystne dla porównań
płacowych między przedsiębiorstwami, jednak nie odpowiada potrzebom
firmy i nie uwzględnia jej konkretnej sytuacji.
Nie ma żadnego ograniczenia, jeśli chodzi o liczbę poziomów kryteriów.
Trzeba więc zauważyć, że do precyzyjnego określenia profili stanowisk
konieczne jest istnienie wyraźnych różnic między sąsiadującymi pozioma-
mi każdego kryterium. Jeżeli jest zbyt wiele poziomów, np. więcej niż 8,
różnice mogą być trudne do uchwycenia i utrudnią profilowanie stanowisk.
Podobnie, jeśli jest zbyt mało poziomów, np. mniej niż 4, niełatwo będzie
uwzględnić występujące zróżnicowanie między stanowiskami.
W niektórych systemach definicje poziomów stanowią bardzo ogólny
opis wymagania, a osoba oceniająca musi zastosować pewne reguły ich
interpretacji. Inne systemy, takie jak Hay Group, stosują standardowe opisy
poziomów oraz dodatkowo istnieje możliwość zastosowania modyfikatora
poziomu, który pozwala na określenie wymagania nieco poniżej lub nieco
powyżej poziomu zdefiniowanego. Jeszcze inną metodą, wprowadzoną po
raz pierwszy przez konsultantów TRICORN Human Resources Ltd., jest
zdefiniowanie poziomów kryteriów w zakresie wykorzystania wiedzy lub
umiejętności do osiągnięcia konkretnego celu. Stosując ten sposób, można
tradycyjnie określić profil stanowiska oraz, dodatkowo, zbudować profil
4 - Motywowanie pracowników 97
 pracownika przez określenie poziomu jego osiągmęc 1 przypisanie od- struowaniem skal liniowej, geometrycznej lub dowolnej dla poziomów
powiadającego mu poziomu kryterium. Pozwala to na zidentyfikowanie poniżej maksimum. Przykładowo, waga kryterium wynosi 8, a ono samo ma
potrzeb szkoleniowych, wspiera wprowadzenie płacy opartej na kompeten- 6 poziomów. W tablicy 2b) widać możliwe rozwiązania. Natomiast
cjach behawioralnych, wzrostu płac związanego z efektywnością, może w trzecim systemie konstruuje się macierz, która pozwala na powiązanie
zostać użyte do planowania karier i sukcesji oraz nadaje procesowi punktacji poziomów jednego kryterium z punktacją poziomów innego
wartościowania pracy obiektywny charakter. kryterium lub kryteriów (tablica 3). Możliwe jest podobne zgrupowanie
Istnieją 3 szeroko stosowane systemy punktacji. Pierwszy to przypisanie wielu wzajemnie zależnych kryteriów przez skonstruowanie macierzy
wagi każdemu kryterium po rozważeniu priorytetów firmy, a następnie wielowymiarowych. Należy jednak unikać stosowania w systemach moty-
użycie tych wag jako mnożników kolejnych poziomów kryteriów do wacyjnych zbyt skomplikowanych w użyciu i trudnych do wytłumaczenia
określenia liczby punktów za każdy z nich. Przykładowo, w tablicy 2a) rozwiązań.
podano liczbę punktów dla każdego z 6 poziomów kryterium, które
otrzymało wagę równą 8.
Tablica 3
Drugi system wiąże się z kolei z przypisaniem wagi każdemu kryterium,
Punktacja poziomów kryteriów powiązanych
pomnożeniem przez maksymalną liczbę poziomów, a następnie skon-
Skala kontrolowanych operacji
poziom
Tablica 2
1 2 3 4 5
Systemy punktacji
a)
1 2 3 4 5
2 2 4 6 8 10
Podejmowanie
Poziom Liczba punktów 3 4 8 12 16 20
decyzji
4 8 16 24 32 40
1 8 5 16 32 48 64 80
2 16
3 24
4 32
5 40 W wielu metodach postuluje się zaangażowanie w prace nad wartoś­
6 48 ciowaniem samych pracowników. Może się ono ograniczać albo do
możliwości wypowiedzenia się na temat opisu stanowiska, który zostanie
b) użyty do określenia jego profilu, albo sięgać dużo dalej, czyli do
Poziom Skala liniowa" Skala geometryczna b Skala dowolna' zaproponowania przez pracownika profilu swojego stanowiska. Najbardziej
1 18 6
popularne rozwiązanie wiąże się z sytuacją, kiedy osoby zatrudnione
5
2 24 9 pomagają w przygotowaniu opisów swoich stanowisk. Opisy te są następnie
10
3 30 14 20 aprobowane przez przełożonych i przekazywane grupie 6-10 pracowników,
4 36 21 28 którzy wchodzą w skład zespołu ds. wartościowania i zostali specjalnie
5 42 32 38
6 48
przeszkoleni w określaniu profili stanowisk. W innym przypadku prosi się
48 48
zatrudnionych o wypełnienie kwestionariuszy, w których mają ziden-
" Liczba punktow dla kolejnych krytenów, która rośnie liniowo.
tyfikować poziomy kryteriów, ich zdaniem, najlepiej odpowiadające
b Liczba punktów jest równa liczbie punktów za poziom niższy, pomnożonej przez 1,5 (wyniki
zaokrąglono). wymaganiom stanowisk. Ich opinie są przeglądane przez przełożonych,
, Różnice punktów w przybliżeniu odzwierciedlają jakościowe różnice między wielkością a sugestie przekazywane zespołowi ds. wartościowania do ostatecznego
wymagań określonych przez poszczególne poziomy kryteriów. rozpatrzenia i zatwierdzenia.

98 99
Zespół ds. wartościowania
Zespół ds. wartościowania składa się z 6-10 członków, którzy stanowią
dobrą reprezentację różnorodnych funkcji w przedsiębiorstwie (jednocześ­
nie grupa nie powinna być zbyt liczna, aby nie utrudniać jej działania i nie
zwiększać ilości czasu potrzebnego na ostateczne ustalenie profili w trakcie
spotkań zespołu). Osoby wchodzące w skład zespołu to ludzie obeznani
z pracą na wszystkich stanowiskach w organizacji, o których wiadomo, że
nie mają uprzedzeń, a ich zdanie jest zawsze obiektywne, niezależnie od
wartościowanej kategorii pracowniczej czy grupy funkcyjnej. Idealną
sytuacją jest, gdy w pracach zespołu uczestniczą pracownicy z możliwie
wszystkich szczebli struktury przedsiębiorstwa oraz jeden lub dwóch
przedstawicieli organizacji związkowych.
Najważniejszym zadaniem członków zespołu ds. wartościowania jest
wydanie wspólnej decyzji na temat stanowiska. Jest to możliwe jedynie
wtedy, kiedy istnieje dobre zrozumienie tego stanowiska przez osoby
wchodzące w skład zespołu. Jeśli nie zgadzają się one co do profilu, to
oznacza, że inaczej rozumieją pracę na stanowisku. Prawdziwym wy-
zwaniem jest wypracowanie wspólnej opinii, a nie podjęcie decyzji
w drodze negocjacji lub głosowania.
Analityczno-punktowe metody wartościowania pracy mogą być wysoce
dostosowane do potrzeb firmy. Mają wiele do zaoferowania polskim przed-
siębiorstwom. Dają możliwość zintegrowania programów zarządzania zaso-
bami ludzkimi wokół wspólnych kryteriów i stanowią nowy sposób podej ścia
do taryfikacji oraz płac zasadniczych, opierając je na zestawie wiarygodnych,
obiektywnych przesłanek, a także pozwalają na włączenie pracowników
w dyskusje o tym, co ważne dla ich stanowisk. W związku z tym mogą się stać
potężnym narzędziem zarządzania, zwłaszcza średnich i dużych przedsię­
biorstw. W studium przypadku do tego rozdziału widać wyraźnie, że war-
tościowanie pracy może być trzonem złożonego systemu motywacyjnego.
STUDIUM PRZYPADKU
Jeden z największych polskich banków przechodził przez okres
istotnych zmian. Rozwijał intensywnie sieć oddziałów, wprowadzał
nowe produkty, komputeryzował operacje i jednocześnie usiłował
podnieść profesjonalizm swoich pracowników.
100
Aby przyspieszyć postęp, prezes i kierownictwo banku postanowili
przyjąć "Standardy kwalifikacyjne w bankowości" oraz wprowadzić
nowy system motywacyjny, który na podstawie tego regulaminu
skłaniałby pracowników do rozwijania umiejętności i poprawy obsługi
klienta. Poza tym celem systemu było motywowanie osób zatrud-
nionych do skoncentrowania uwagi na naj istotniej szych celach pracy
oraz, przede wszystkim, na generowaniu zysku.
Prace nad nowym systemem trwały 3 miesiące. Jego trzonem było
wartościowanie pracy, oparte na kryteriach indywidualnie dobranych
dla organizacji. Część tych kryteriów stanowiła oddzielne moduły
standardów kwalifikacyjnych. W ten sposób wielkość stanowiska
została odniesiona bezpośrednio do poziomu wiedzy bankowej, wyma-
ganej do wykonywania pracy na tym stanowisku. W konsekwencji
możliwości awansu zostały w wyraźny sposób powiązane ze zdoby-
ciem wyższych kwalifikacji. Poza tym wzrost płacy pracownika
wewnątrz przedziału płac, odpowiadającego jego stanowisku, był
uzależniony od stopnia posiadania wymaganych dla tego stanowiska
kwalifikacji oraz oceny jego pracy (efektywności). Natomiast system
premiowy (maksymalna możliwa wysokość premii) dla poszczegól-
nych stanowisk wiązał się bezpośrednio z wkładem stanowiska
w generowanie zysku. Jeżeli chodzi za~ o potrzeby szkoleniowe banku,
to były łatwe do zidentyfikowania przez porównanie kwalifikacji
pracowników z wymaganymi kwalifikacjami obecnych stanowisk lub
stanowisk, do których aspirowali.
Istotne dla powodzenia projektu było włączenie pracowników do
pracy nad profilowaniem ich własnych stanowisk, co stanowiło dla nich
konfrontację z rzeczywistością biznesową oraz wyraźną komunikację
kryteriów, jakie bank uznał za istotne dla swojej rentowności i rozwoju.
UMEWAP-87
Jedną z metod analityczno-punktowych jest UMEWAP-87 ("Uniwersal-
na Metoda Wartościowania Pracy"). Została ona wprowadzona w 1987 ro-
ku zarządzeniem ministra pracy, płac i spraw socjalnych. Miała umoż­
liwić wartościowanie stanowisk w różnych działach i branżach gospodar-
ki przy zastosowaniu uniwersalnego zestawu kryteriów. Sama koncep-
cja wartościowania pracy została wzięta z gospodarki rynkowej, nato-
101
miast wypełnienie jej elementami charakterystycznymi dla gospodarki
socjalistycznej zaowocowało metodą, która wspierała dalszą centralizację
decyzji gospodarczych, uniformizację i zamiast wprowadzać postęp, jedynie
go hamowała.
UMEWAP-87 przewidywała użycie stałego zestawu kryteriów oraz
stałego systemu punktacji. Znalazły się w niej 4 kryteria syntetyczne:
złożoność pracy, odpowiedzialność oraz uciążliwość i warunki pracy.
Dwa ostatnie wraz z kryterium elementarnym zręczności, wchodzącym
w skład pierwszego kryterium syntetycznego, dawały w sumie około 40%
całkowitej maksymalnej liczby punktów. Metoda ustalała także sposób
rewizji płac przez zmianę wartości złotówkowej punktu. Takie określanie
wielkości podwyżek dalej ograniczało oddziaływanie motywacyjne systemu
płac.
Niestety, samo wprowadzenie koncepcji wartościowania pracy (co jest
niewątpliwą zaletą) nie wystarczyło do prawidłowego funkcjonowania
UMEWAP-87. Metoda ta promowała niewłaściwe rozumienie wartości
pracy - nie decydował o niej wkład stanowiska w efekty przedsiębior­
stwa, lecz głównie znoszenie uciążliwości. Pracownicy nadal nie mieli
motywacji do zdobywania nowych umiejętności, podejmowania większej
odpowiedzialności, a przyznawano im jedynie ekwiwalenty za uciążliwość
i trudne warunki pracy. W takiej sytuacji pracodawca mógł się czuć
zwolniony z obowiązku ich poprawy. W systemie znalazły się generalnie
kryteria niewłaściwe, np. nagradzanie monotonii, oraz kryteria właściwe, lecz
kładące nacisk na nieodpowiednie aspekty pracy, np. odpowiedzialność za
ludzi rozumiana jedynie w zakresie ich bezpieczeństwa, odpowiedzialność
materialna za zasoby i nie motywujące, ale negatywne w percepcji konsek-
wencje błędu.
Dużym problemem związanym z tą metodą był fakt, iż stanowiła ona
zewnętrzną, centralną ingerencję w zarządzanie płacami, zwalniając kierow-
nictwo przedsiębiorstwa od sensownego gospodarowania środkami i kreaty-
wnego ich wykorzystywania do motywacji związanej z osiągnięciem lepszej
efektywności, a jej sztywna struktura (zestaw kryteriów, punktacja) nie mogła
być odpowiednia dla różnorodności przedsiębiorstw (branża, sytuacja, cele,
charakter stanowisk itd.). Przyczyniła się, niestety, do wprowadzenia zasady
ustalania podwyżek na podstawie wartości punktu, co do tej pory pokutuje
w wielu polskich przedsiębiorstwach. Okazała się inflacjogenna i nie dała
możliwości powiązania wzrostu płac z wynikami.
102
Problem dyskryminacji
w wartościowaniu pracy
W wielu krajach na świecie istnieje prawodawstwo zabraniające pracodaw-
cy dyskryminacji płci, religii, rasy, niepełnosprawności fizycznej lub wieku.
Odpowiednie regulacje mające na celu eliminację elementów dyskrymina-
cyjnych określają niekiedy dość szczegółowo wymagania w stosunku do
samego procesu wartościowania pracy (przykładem może być prawodaw-
stwo prowincji Ontario w Kanadzie). W innych przypadkach przepisy
wymagają, aby pracodawca był w stanie wykazać, jeśli zostaną postawione
mu zarzuty, że decyzje płacowe w przedsiębiorstwie są wolne od wszelkich
uprzedzeń.
Warto zauważyć, że praktyki st,?sowane w różnych krajach przez wiele
lat miały charakter jawnie dyskryminacyjny, a i obecnie w pewnych
częściach świata rynek płacy funkcjonuje nieprawidłowo w tym zakresie,
dlatego przepisy zabraniają używania danych rynkowych jako jedynej
podstawy polityki płac przedsiębiorstwa. Prace zwyczajowo wykonywane
przez imigrantów często są opłacane na bardzo niskim poziomie. Gorzej
nagradza się także pracujące matki. Podobny problem dotyczy osób
niepełnosprawnych, które w ogóle mają trudności ze znalezieniem pracy.
Jeżeli chodzi o politykę awansów, to nadal faworyzuje się kandydatów
młodszych i zdecydowanie ogranicza szanse pracowników powyżej 50 roku
życia.
Jednak największą bolączką występującą przy wartościowaniu pracy jest
dyskryminacja płci. Jej przejawy mogą być następujące:
• kobiety zarabiają gorzej niż mężczyźni wykonujący te same prace;
• wyższe stanowiska zostały zaprojektowane tak, że dają większe szanse
awansu mężczyznom;
• kryteria oceny faworyzują generalnie sposób postępowania i zachowania
charakterystyczne dla mężczyzn;
• brak elastyczności w projektowaniu stanowisk oraz planowanie ścieżek
kariery utrudniają sytuację kobiet, które często muszą przerwać karierę
zawodową na okres wychowania dzieci.
Wartościowanie pracy samo w sobie nie może rozwiązać tych prob-
lemów. Istnieją jednakobszary, w których jego oddziaływanie jest istotne.
103
Biorąc pod uwagę, jak często, w połączeniu z danymi rynkowymi, jest
stosowane jako podstawa płacy, może ono - czy to w sposób zamierzony,
czy też przypadkowy - zostać wykorzystane do eliminacji lub wprowadze-
nia praktyk dyskryminacyjnych.
Jeśli nawet pominiemy kwestie moralne związane z dyskryminacją
w polityce płac, pracodawca jest zobligowany do działania zgodnie
z odpowiednimi regulacjami prawnymi. Obecnie kwestie dyskryminacji nie
stanowią w Polsce problemu. Jednak istnieje duże prawdopodobieństwo, że
w przyszłości, być może tej najbliższej, gdy Polska stanie się członkiem
Unii Europejskiej, sytuacja ulegnie zmianie.
Wartościowanie pracy wolne
od elementów dyskryminacyjnych
Komentarze w dalszej części tego podrozdziału stanowią wskazówkę, na co
należy szczególnie zwrócić uwagę, konstruując system. Dla uproszczenia
zakładamy, że głównym wymogiem jest wyeliminowanie dyskryminacji
płci, choć nasze uwagi odnoszą się generalnie do wszystkich wspomnianych
rodzajów dyskryminacji.
Proces wartościowania musi zostać zaplanowany i przeprowadzony tak,
aby:
• zminimalizować liczbę decyzji opartych na subiektywnych ocenach;
• nie stosować metod polegających na całościowym porównywaniu stano-
wisk bez zdefiniowania wolnych od uprzedzeń kryteriów;
• wybrać stanowiska reprezentatywne zajmowane zarówno przez męż­
czyzn, jak i przez kobiety;
• unikać wyboru kryteriów faworyzujących jedną z płci, takich jak wysiłek
fizyczny czy staż pracy;
• dopilnować, żeby w składzie grupy zadaniowej lub zespołu ds. wartoś­
ciowania znalazła się odpowiednia liczba mężczyzn i kobiet;
• stosować ten sam system, wartościując stanowiska, niezależnie od tego,
czy na niektórych najczęściej pracują mężczyźni, czy kobiety;
• zapewnić, by szkolenie dla analityków przygotowujących opisy stano-
wisk (jeśli wymaga ich stosowana metoda wartościowania) zawierało
instrukcje, w jaki sposób unikać dyskryminacji zamierzonej lub przy-
padkowej.
104
Żaden system nie może zapewnić stuprocentowej gwarancji obrony przed
zarzutami dyskryminacji. Warto jednak pamiętać o potencjalnych prob-
lemach związanych z dyskryminacją płci i mieć na uwadze wymienione
wskazówki.
Wartościowanie
pracy
wspomagane komputerowo
Ponieważ wartościowanie pracy wiąże się zazwyczaj z przetwarzaniem
danych dużej liczby stanowisk i jeszcze większej liczby pracowników,
istotne jest zapewnienie łatwości przechowywania, dostępu i analizy
wyników. Szybki rozwój komputerów osobistych stworzył możliwości
usprawnienia administracji systemów wartościowania pracy, opartych na
nich systemów taryfikacji i struktury płac, oraz skomputeryzowania samego
procesu wartościowania.
Komputerowy system administracyjny
Tego rodzaju system był dostępny (na Zachodzie) od 1980 roku. Generalnie
ma on formę baz danych, z możliwością sporządzania różnego rodzaju
raportów, na temat: pracowników (imię i nazwisko, data urodzenia, data
przyjęcia do pracy, kwalifikacje, kategoria, obecna płaca, stanowisko,
wynik oceny pracowniczej); stanowisk (nazwa stanowiska, jednostka
organizacyjna, kategoria stanowiska, przedział płac, wymagane kwalifika-
cje, wynih.wartościowania); szczegółów dotyczących kryteriów wartoś­
ciowania; płac na rynku oraz plików stylów do sporządzania standardowych
raportów - takich jak lista i płace pracowników w różnych układach,
wyniki wartościowania stanowisk i wyniki oceny pracowniczej, porów-
nania między bieżącymi płacami a stawkami rynkowymi, opisy stanowisk
- oraz narzędzi modelowania projektowania systemu wartościowania
pracy, taryfikatora i systemów płac.
Bazy danych tego rodzaju są instalowane na komputerach osobistych.
Korzystają z nich głównie specjaliści ds. zasobów ludzkich. Czasami
systemy takie działają w sieci. Kierownicy liniowi mają wtedy dostęp
105
przynajmniej do części danych, wykorzystując je do oceny pracowniczej
oraz przygotowania w powiązaniu z wynikami.
Systemy tego typu nie są powszechnie używane w Polsce. Biorąc jednak
pod uwagę zainteresowanie nowoczesnymi sposobami podejścia do wartoś­
ciowania pracy, można się spodziewać, że ich popularność będzie rosła.
W nieco dalszej przyszłości będziemy oczekiwać wzrostu zainteresowania
integracją programów zarządzania zasobami ludzkimi, stąd zapewne pojawi
się zapotrzebowanie na odpowiednie systemy komputerowe, które będą
zawierały narzędzia do zarządzania rozwojem pracowników, szkoleniami
wspierającymi planowanie kariery i sukcesji, rozwój kompetencji behawio-
ralnych i, wreszcie, wartościowanie oraz przygotowanie budżetów płac.
Przykład takiego programu komputerowego został opisany w rozdziale 12.
System komputerowy CAJE
Zadaniem systemu komputerowego jest nie tylko ułatwienie admini-
strowania systemem wartościowania pracy, lecz także wsparcie tego
procesu przez:
• sugerowanie profili, wielkości, kwalifikacji stanowisk na podstawie
istniejącego zbioru informacji - tzw. systemy eksperckie;
• zwrócenie uwagi na decyzje nie pasujące do oczekiwanego profilu
stanowiska;
• obliczenie wielkości stanowiska na podstawie ustalonego profilu;
• zakwalifikowanie stanowiska do odpowiedniej kategorii zgodnie z ob-
liczoną wielkością.
Użycie takiego systemu w trakcie wartościowania pracy może znacznie
skrócić czas realizacji projektu oraz wyeliminować potrzebę dokumen-
towania procesu.
Generalnie wyróżniamy 2 kategorie systemu komputerowego CAJE
(Computer Aided Job Evaluation). Do pierwszej zalicza się systemy
zautomatyzowane. Zawierają one wiele pytań w serii algorytmów, prowa-
dzących w rezultacie do obliczenia wielkości stanowiska. Zasada konstruk-
cji jest prosta. Z każdym kryterium jest związana pewna grupa pytań.
W zależności od udzielonych odpowiedzi program przypisuje stanowisku
odpowiedni poziom kryterium, przypisując przy tym liczbę punktów. Tą
samą metodą jest obliczana liczba punktów za każde kryterium. Komputer
106
sumuje punkty za wszystkie kryteria, obliczając w ten sposób ostateczną
wielkość stanowiska. W systemach zautomatyzowanych reguły (powiąza­
nia pytań z kryteriami, punktacja itd.) są wprowadzane do oprogramowania.
Drugą grupę kategorii stanowią systemy eksperckie. W tym przypadku
komputer opracowuje własną logikę - za pomocą modułu wnioskowania
program analizuje rezultaty dużej liczby ocen ekspertów na temat wielu
wartościowanych stanowisk, porównuje te oceny z ostatecznymi decyzjami
ekspertów i buduje na tej podstawie system reguł. Następnie użytkownik
wprowadza opinie o stanowisku, a komputer, zgodnie z wypracowaną
wewnętrzną logiką, określa jego wielkość. Jakość wyników zależy od tego,
czy wystarczająco duża ilość informacji została użyta do konstrukcji logiki
systemu. W praktyce tego rodzaju systemy są opracowywane niesłychanie
rzadko ze względu na koszty oraz konieczność przeprowadzenia wielu
wartościowań, które są istotne dla wypracowania metod wnioskowania.
Dodatkowym argumentem przeciwko stosowaniu systemów eksperckich jest
nieufność pracowników, którzy nieprzychylnie traktują niezrozumiały dla
nich, zachodzący w "czarnej skrzynce" proces wartościowania stanowisk.
Podsumowanie
1. Wartościowanie pracy polega na określeniu relatywnych wartości stano-
wisk. Nie jest jego celem podanie miar wielkości absolutnych.
2. Ocena pracownika nie stanowi przedmiotu wartościowania pracy.
3. Wartościowanie pracy można przeprowadzać metodami analitycznymi
lub sumarycznymi.
4. Metody sumaryczne wartościowania pracy ustalają relacje między
stanowiskami przez porównanie treści pracy jako całości. Polegają
bardziej na subiektywnych opiniach, mniej na precyzyjnie zdefiniowa-
nych kryteriach. Nie zapewniają pracodawcy właściwej obrony przed
zarzutami dyskryminacji.
5. W metodach analitycznych wartościowania pracy jest wyróżniany
pewien zestaw obiektywnych kryteriów, w stosunku do których stanowis-
107

ka są oceniane. Poziomom kryteriów są przypisane liczby punktów,
których suma daje wielkość stanowiska. W metodach analitycznych,
w odróżnieniu od metod sumarycznych, uzyskujemy pewną miarę różnic
między stanowiskami, a nie tylko informację o tym, które jest większe.
Odpowiedni dobór kryteriów pomaga pozyskać aprobatę pracowników
oraz stanowi dla pracodawcy podstawę obrony przed zarzutami dys-
kryminacji w polityce płacowej.
znane ukształtowane (dość stabilne w sensie zakresu odpowiedzialności, wymagań itd.): O ile
możli~e, o tyle powinny to być również stanowiska, dla których istnieją dobrej)akośCI dane
rynkowe, potrzebne do porównań zewnętrznych. W zależności od wI,elkoscl I stopma
złożoności organizacji, grupa stanowisk benchmarkowych będzie stanowI c 10-30% wszyst-
kich w firmie (przyp. aut.). . .
1 Jest to przeprowadzenie porównań stanowisk benchmarkowych, a następme dokoname
prostej klasyfikacji na zasadzie odniesienia (przyp. aut.). , . .
4 Taryfikatory o szerokich kategoriach szczegółowo zostały omowJOne w rozdziale 9
(przyp. aut.).

6. Metody wartościowania pracy, zakładające duży udział pracowników,

dają większeszanse pozyskania akceptacji zatrudnionych oraz związków
zawodowych, a co za tym idzie - satysfakcjonującego zrealizowania
procesu wdrażania.

7. Firmy, które opierają się na nowych systemach wartościowania, powinny

poczynić kroki w celu uniknięcia ewentualnych zarzutów dyskryminacji,
których można się spodziewać po wprowadzeniu odpowiednich regulacji
prawnych w przyszłości. Muszą odpowiednio zaplanować proces, dobrać
kryteria, opracować procedury bez elementów dyskryminacji płci, rasy,
niepełnosprawności lub wieku.

8. Wartościowanie pracy wspomagane komputerowo oszczędza czas i wy-

siłek potrzebne
do wdrożenia oraz zapewnienia sprawnego funkcjonowa-
nia nowych systemów wynagradzania.

9. Można stworzyć w pełni zautomatyzowany system wartościowania,

jednak jest to ogromnie kosztowne. Dodatkowo wyniki wartościowania
przy użyciu systemów eksperckich mogą budzić wątpliwości pracow-
ników.

Przypisy
l Określenia "wartość" i "wielkość" będą w dalszej części rozdziału używane zamiennie

(przyp. aut.).
o W wielu metodach wartościowania jest używane pojęcie stanowisk benchmarkowych. Są
to stanowiska. które służą jako punkt odniesienia w porównaniach, stanowią podstawę budowy
taryfikatora i systemu płac zasadniczych (pozostałe stanowiska są wartościowane w drugiej
kolejności i kwalifikowane do istniejącej już, skonstruowanej na bazie stanowisk benchmar-
kowych, struktury). Do grupy stanowisk benchmarkowych należy wybrać te, które dobrze
reprezentują wszystkie szczeble zarządzania objęte wartościowaniem oraz wszystkie piony
funkcyjne. Powinny to być jednocześnie stanowiska stanowiące o specyfice firmy, dobrze

108
 Rozdział
,
ROZWOJ POTENCJAŁU PRACOWNIKA
"Przez eksperymentowanie rozwijamy się, przez stagnację - umieramy."

Roger Bennett

Potrzeby eksperymentowania, podejmowania ryzyka i wprowadzania no-

wości stały się ciągłym wyzwaniem dla firm na dzisiejszych rynkach,
zwłaszcza na polskim, gdzie począwszy od przełomowego 1989 roku stale
narasta presja konkurencji. Faktycznie komentarz Bennetta odnosi się do
ludzi. Firmy składają się z ludzi i to oni będą musieli stawić czoło tej nowej
sytuacji. W miarę jak zmieniają się potrzeby pracodawcy, odpowiednio do
nowych wymagań, pracownicy muszą dostosowywać swoje umiejętności
oraz możliwości. Muszą oni udowodnić, że są w stanie wnieść oczekiwany
wkład w realizację bieżących zadań firmy, i - co jeszcze ważniejsze
- przyczynić się do jej sukcesu w przyszłości.
Pracodawca musi ponieść część odpowiedzialności za rozwijanie kom-
petencji swoich pracowników. Nie może oczekiwać, że osoby z potrzeb-
nymi umiejętnościami pojawią się nagle na rynku lub zatrudniony zdobę­
dzie je z własnej inicjatywy. Konkurencja nie będzie czekać na powolnych,
rynek należy do tych, którzy jako pierwsi wprowadzają nowe produkty
i procesy, a to dzieje się za sprawą wysoko kwalifikowanych, kreatywnych
ludzi.
Jedną z największych przeszkód w rozwijaniu potencjału ludzkiego jest
niechęć pracowników oraz ich menedżerów do przyznania się, że po-
trzebują się uczyć, i dostrzegania stojących za rozwojem nowych szans.
Projektant, przez 20 lat projektujący wielkie odlewy przy użyciu ołówka
i deski kreślarskiej, z dumą pokazuje zdjęcia ogromnych statków, których
śruby okrętowe zostały wykonane według jego projektów. Nie przyzna,

111
 a może nawet nie być tego świadomy, ile wysiłku włożyli ludzie na
produkcji, aby skorygować jego błędy. Dowiaduje się o perspektywie
wprowadzenia nowego systemu CAD (Computer Aided Design - projekto-
wanie wspomagane komputerowo) oraz o tym, że będzie musiał przejść
odpowiednie szkolenie. Jego natychmiastową reakcją jest stwierdzenie, że
żadna maszyna nie jest w stanie zastąpić doświadczenia człowieka, oraz
kategoryczna odmowa rozstania się z deską kreślarską.
Projektant i wiele tysięcy osób mu podobnych będą widzieć nowe metody
jako zagrożenie dla pozycji, które zdołali osiągnąć po długich latach pracy.
Szczerze wierzą w to, że 20 lat wykonywania tej samej pracy czyni ich
bardziej wartościowymi od kolegów mających jedynie piętnastoletnie
doświadczenie, a już zupełnie nie mogą się z nimi równać młodzi
projektanci, którzy, co prawda, biegli są w używaniu komputerów, ale
pracują zaledwie od kilku lat. Menedżerowie ustępują często w takich
sytuacjach, zezwalają na kontynuowanie starych praktyk i umacniają firmę
na drodze do stagnacji.
W nowym środowisku biznesowym, charakteryzującym polską gos-
podarkę w XXI wieku, menedżerowie zrozumieją, że ich odpowiedzialność
ogranicza się nie tylko do kontrolowania bieżących działań operacyjnych,
lecz przede wszystkim do budowania potencjału firmy, który pozwoli jej
być liderem na swoich rynkach w przyszłości. Jedynym na to sposobemjest
dysponowanie grupą pracowników o możliwie najwyższych kompeten-
cj ach we wszystkich istotnych obszarach działalności l.
Podsumowując, menedżerowie będą musieli poświęcić zdecydowanie
więcej uwagi rozwojowi podwładnych, aby mogli:
• realizować bardziej efektywnie zadania na swoich obecnych stanowis-
kach pracy (i w ten sposób zapewnić, że firma w ogóle będzie miała
przyszłość, o którą warto się troszczyć);
• rozwijać własną karierę przez przyczynianie się w coraz większym
stopniu do rozwoju przedsiębiorstwa.
Obszary rozwoju potencjału pracownika
Sposobem podejścia, dość powszechnie przyjmowanym przez firmy,
niektórych konsultantów oraz spotykanym w wielu książkach, jest opraco-
wanie standardowej listy wymagań oraz odpowiadających im testów,
112
a następnie stosowanie ich dla wszystkich stanowisk pracy. Eksperci
twierdzą, że znaleźli zestaw czynników, które w sposób najsilniejszy
i najbardziej bezpośredni wpływają na sukces ekonomiczny. Przekonują
firmy do przyjęcia tych kryteriów niezależnie od tego, jakie jest ich
prawdziwe znaczenie dla działalności firmy oraz jej stanowisk pracy.
Choć tego typu podejście może mieć zastosowanie w niektórych
sytuacjach, potrzeby rozwojowe firmy i jej ludzi zdecydowanie zależą od
tego, co obie strony planują osiągnąć. Sukces jest udziałem przedsiębiorstw,
które zdołają się odróżnić od innych na rynku. Różnice będą istniały
również w podejściu do rozwoju potencjału pracowników.
Oczywistym punktem wyjścia do wyznaczenia priorytetów programu
rozwoju potencjału pracowników powinny być wyzwania wynikające
z planu strategicznego firmy oraz aktualne wymogi. W jednym i drugim
przypadku będziemy oczekiwać od pracowników wiedzy, umiejętności oraz
zachowań koniecznych do osiągnięcia celów firmy. Problem polega na
precyzyjnym zidentyfikowaniu, jakie trzeba postawić wymagania i kiedy
powinny zostać spełnione.
Rozwój wiedzy, umiejętności i zachowań
Wiedza i umiejętności pracowników mogą być reprezentowane przez
uporządkowaną rosnąco listę poziomów (tablica 4). Zachowania skorelowa-
Tablica 4-
Wiedza i umiejętności - poziomy znajomości maszynopisania
Poziom Maszynopisanie
l Ograniczone do umiejętności bezbłędnego wprowadzenia danych
2 Bezbłędne, z prędkością 60 znaków na minutę
3 Bezbłędne, metodą bezwzrokową, z prędkością 120 znaków na minutę
4 Bezbłędne, metodą bezwzrokową, ze słuchu, z prędkością 200 znaków
na minutę
ne z najwyższą efektywnością są grupowane, aby utworzyć kompetencje
behawioralne (te zachowania, umiejętności, postawy i cechy, które charak-
teryzują pracowników najlepiej pracujących i naj efektywniej szych). Są
113
opisywane jednym lub dwoma zdaniami, po których następuje lista około
5 wskaźników behawioralnych (behavioural indicators) - przykładów
zachowań (tablica 5).
Tablica 5
Zachowania - kompetencja i
Kompetencja behawioralna
Reagowanie na potrzeby klien-
ta (wysoki poziom zaintereso-
wania potrzebami i oczekiwa-
niami klienta oraz troska o ich
zaspokojenie)
wskaźniki behawioralne
Wskaźniki behawioralne pracownika
l. Stwarza klientowi okazje do wyrażenia swoich potrzeb
2. Przekazuje informacje na temat potrzeb klienta współ-
pracownikom, umożliwiając im jak najszybsze przed-
sięwzięcie odpowiednich działań
3. Sprawdza, czy zostały podjęte konkretne działania
w celu zrealizowania potrzeb klienta
4. Pyta klienta, czy jego potrzeby zostały zaspokojone
5. Dopilnowuje, aby współpracownicy byli świadomi
wszelkich problemów, jakie wystąpiły w związku
z zaspokojeniem potrzeb klienta, w celu podniesienia
poziomu usług w przyszłości
matyków, doświadczonych sprzedawców, kreatywnych menedżerów pro-
duktów, a mniej robotników, niewykwalifikowanych urzędników w księgo­
wości. Poza tym plan ten powinien również obejmować wykaz specjalis-
tycznych dziedzin, w których będą potrzebne wiedza i umiejętności.
Przykładowo, większy nacisk należy położyć na genetykę, CAD, CAM
(Computer Aided Manufacturing - komputerowo wspomagane wytwarza-
nie) oraz obrót papierami wartościowymi, mniejszy zaś na obróbkę metali,
ręczny montaż. Nie wolno pominąć umiejętności menedżerskich, na jakie
trzeba zwrócić szczególną uwagę, np. więcej delegowania, otwarta komuni-
kacja, praca zespołowa.
Wykaz najistotniejszych obszarów rozwoju jest również bardzo ważnym
elementem w planie strategicznym firmy i może zawierać:
• zarządzanie finansami,
• rozwijanie produktów,
• kreowanie marki,
• obsługę klienta,
• zarządzanie stosunkami z klientem,
• zarządzanie zasobami ludzkimi,
• zarządzanie procesami,

Plan strategiczny a obszary rozwoju • specjalistyczne kompetencje,

• rozwiązywanie problemów i kreatywność.
potencjału pracownika
W ramach każdego z tak określonych obszarów rozwoju można następnie
wyznaczyć wymagania dla konkretnych stanowisk, czyniąc to z przekona-
Plan strategiczny firmy, oprócz głównych celów jej działalności, wyrażo­
niem, że zostały uwzględnione potrzeby firmy wynikające z jej planu
nych wielkością sprzedaży i poziomem zysków, może określać np.:
strategicznego.
• charakter działalności, jaką będzie prowadziła w przyszłości;
• sposoby odróżnienia się na rynku, mające prowadzić do wzrostu udziału
w rynku; Grupy stanowisk pracy
• pewne charakterystyczne metody prowadzenia działalności;
• stopień nacisku położonego na pewne style zarządzania; Ważnym etapem programu rozwoju potencjału pracownika jest określenie
• punkt kompromisu między dążeniem do osiągnięcia jak najwyższej przez menedżerów umiejętności potrzebnych na każdym stanowisku pracy
jakości a ograniczaniem kosztów. w ich działach. Odbywa się to z pomocą specjalisty ds. zasobów ludzkich
Z planu strategicznego będą wynikać także: mierniki oceny wyników i obejmuje:
firmy, jej kompetencje konieczne do realizacji planu (szybkie opracowywa- • dokonanie opisów wszystkich stanowisk;
nie nowych produktów, perfekcja w obsłudze klienta, duże możliwości • pogrupowanie stanowisk w 6-8 grup (finanse, produkcja, marketing,
techniczne, rozbudowana sieć kanałów dystrybucji itd.) oraz liczba i rodzaje sprzedaż itd.), przy czym kryterium branym pod uwagę jest podobień­
potrzebnych pracowników, np. więcej wysokiej klasy specjalistów infor- stwo treści stanowiska2 , nie wspólne linie podległości;

114 115
 • powołanie dla każdej grupy stanowisk panelu ekspertów, około 6-8 osób,
oraz poproszenie go o określenie dla swojej grupy głównych wskaźników
wysokiego poziomu wykonania i wyciągnięcie wniosków wynikających
ze strategii firmy, wiedzy, umiejętności oraz zachowań charakterystycz-
nych dla każdego obszaru rozwoju 3 ;
• zebranie listy dla wszystkich grup stanowisk, aby otrzymać jeden, spójny
wykaz kompetencji pracowników, które wymagają doskonalenia.
Następnym krokiem jest opracowanie uporządkowanych rosnąco list
poziomów dla różnych kompetencji, które zostaną wykorzystane do
opracowania szczegółowych planów rozwoju (przykłady poziomów wiedzy
i umiejętności oraz kompetencji i wskaźników behawioralnych podano
w tablicach 4 i 5 w tej części rozdziału).
Najefektywniejszą metodą określenia umiejętności jest zorganizowanie
warsztatów z udziałem niewielkiej liczby pracowników, reprezentujących
poszczególne grupy stanowisk, i przeprowadzenie zestawu ćwiczeń w celu
wypracowania definicji kompetencji. Do tego ostatniego zadania można
wykorzystać zmodyfikowaną formę metody opisanej w rozdziale 4, tj. siatki
konstruktów Kelly'ego, która pozwala - w trakcie spotkania z niewielką
grupą osób wykonujących podobną pracę - wyłonić zestawy zachowań
silnie skorelowanych z najwyższą efektywnością.
Otrzymane w rezultacie obszary rozwoju powinny zostać przedys-
kutowane z wybranymi przedstawicielami wszystkich grup stanowisk
pracy, aby mieć pewność, że najważniejsze czynniki zostały uwzględnione
i odpowiednio opisane.
Profilowanie stanowiska pracy a potrzeby rozwoju
Sprecyzowanie kompetencji wymaganych na stanowisku jest podobne do
profilowania stanowiska pracy w analitycznych metodach wartościowania.
Zastosowanie takich metod, jak kryteria oceny efektywności (performance
factors) firmy TRICORN Human Resources Ltd., pozwala na połączenie
profilowania stanowiska pracy z identyfikacją potrzeb rozwojowych w je-
den, zintegrowany program.
Wymagania odnoszące się do wiedzy i umiejętności są określane
numerem poziomu zgodnie z opracowanymi wcześniej definicjami jak
w przypadku wartościowania pracy. Natomiast kompetencje behawioralne
116
ocenia się w sensie ich ważności dla pracy na danym stanowisku (opisuje się
je na ogół definicjami zachowań, bez wyróżnienia poziomów). Można
przyjąć pewną skalę liczbową, np. 1-5, w której 1 oznacza, że dana
kompetencja behawioralna nie jest istotna dla stanowiska pracy, a 5 - iż
jest kluczowa.
Ponieważ głównym celem tego procesu jest zidentyfikowanie potrzeb
rozwoju konkretnych stanowisk pracy i ostatecznie dla indywidualnych
pracowników, nie ma konieczności zwoływania komisji czy zespołów
projektowych, które miałyby się zająć profilowaniem stanowisk (w przeci-
wieństwie do wartościowania pracy, gdzie wyeliminowanie wszelkich
rozbieżności między stanowiskami jest kluczową sprawą).
Najbardziej odpowiednią metodą jest określenie wymagań stanowiska
w trakcie dyskusji menedżera z pracownikiem, która w niektórych
przypadkach może być częścią rozmowy oceniającej (ocena pracownicza
- patrz rozdział 7).
Narzędziaoceny możliwości/potencjału
pracownika
Kwestia oceny pracownika w stosunku do specyficznych wymagań stano-
wiska pracy częściowo została omówiona w rozdziale 7; pewne elementy
możliwości pracowników oraz to, czy nadają się na dane stanowisko, mogą
zostać ocenione przy użyciu innych metod, np. testów. Ocena może zatem
dotyczyć: zdolności, typów osobowości oraz motywacji.
Stosowanie testów zdolności, osobowości, zwłaszcza dla stanowisk
menedżerskich, staje się w Polsce coraz bardziej popularne. Dzięki tym
badaniom otrzymuje się ciekawe informacje na temat cech testowanych
osób. Przydatność tych danych dla firmy jest jednak bardzo ograniczona,
jeśli nie zostały w sposób profesjonalny określone cechy optymalne dla
stanowiska. Gotowa ocena potencjału kadry zarządzającej (executive
assessment) - przeprowadzana za pomocą standardowych testów i nie
dQstosowana do potrzeb konkretnej organizacji - tak jak wiele innych
produktów kupowanych "z półki" prędzej czy później znajdzie swoje stałe
miej sce w szafie kierownika ds. zasobów ludzkich.
117
 Test zdolności
Zdolności są podstawą, na której buduje się następnie bardziej skom-
plikowane umiejętności. Do najistotniejszych obszarów zdolności, po-
wszechnie ocenianych, należą przedstawione w tablicy 6, a ich ocena
odbywa się zazwyczaj przez poddanie badanej osoby prostym testom
i następnie porównanie rezultatów z wynikami uzyskanymi dla większej
populacji. Przykładowo, test badający zdolności matematyczne może
wyglądać następująco:
• pracownik wypełnia standardowy kwestionariusz, zawierający około 50
pytań (test powszechnie stosowany, dla którego istnieje duża liczba
danych porównawczych, pozwalających określić normy), na co ma
określoną ilość czasu, np. 20 minut, i jest to ściśle przestrzegane;
• oblicza się liczbę prawidłowych odpowiedzi;
• otrzymany wynik jest porównywany z rezultatami określonymi na
podstawie wcześniejszych badań dużej próby;
• ustala się pozycję wyniku osoby badanej w rankingu rezultatów pod-
danych testowi osób.
Tablica 6
Najczęściej oceniane rodzaje zdolności
Zdolności Znaczenie
1. Liczbowe
• Rozumienie liczb, wyczucie ich znaczenia
2. Werbalne • Właściwe użycie oraz zrozumienie znaczenia słów
mówionych i materiałów
3. Rozumowania percepcyjnego • Zdolność interpretowania wzorów i kształtów
4. Bystrość/szybkość • Szybkie wykonywanie prostych czynności
5. Rozumowania analitycznego • Formułowanie wniosków na podstawie dostępnych
informacji
6. Wzrokowo-przestrzenne • Postrzeganie i posługiwanie się obiektami trójwy-
miarowymi
Dla każdego stanowiska pracy można określić minimalną, akceptowaną
pozycję w rankingu i w ten sposób zostanie przyjęte kryterium oceny, czy
pracownik nadaje się do pracy na nim. Ocena innych zdolności, a następnie
zastosowanie rezultatów do podjęcia decyzji o przydatności pracownika na
dane stanowisko, może się odbywać w sposób podobny do opisanego.
118
Test osobowości
Chcąc zbadać typ osobowości pracowników, poddaje się ich także pewnym
testom. W przeciwieństwie do oceny zdolności w testach osobowości nie
istnieją wyniki dobre i złe. Celem jest zidentyfikowanie typu osobowości
badanego głównie po to, aby określić, czy będzie demonstrował w sposób
naturalny pożądane dla danego stanowiska zachowania oraz czy dobrze
będzie się czuł w nowej roli.
Testy tego rodzaju są opracowywane przez pracowników naukowych
uczelni lub firmy konsultingowe i konstruowane wokół pewnego zestawu
cech osobowościowych, takich jak wrażliwość, temperament, ekstrawer-
sja/introwersja, optymizm/pesymizm itd. Wyniki dla każdego z badanych
elementów są wyrażane punktowo. W zależności od rozłożenia punktów
osoba badana jest klasyfikowana do jednego z typów osobowości.
Opis typu osobowości pomaga zrozumieć zachowania badanego oraz siły
nimi rządzące. Największe korzyści z przeprowadzenia takiego testu odnosi
sam badany, ponieważ wyniki pozwalają mu zrozumieć, że być może
utrwalił powtarzanym postępowaniem nieproduktywne wzorce zachowań
i że nad ich zmianą powinien popracować.
Osobowość nie jest wartością stricte mierzalną. Dzięki wynikom testu
możliwe jest jedynie wskazanie typu osobowości, ale dokładnie nie
wiadomo, czy dana osoba nadaje się na dane stanowisko. Ludzie zmieniają
się, w miarę jak upływa czas i rośnie ich doświadczenie, rozwijają
umiejętności ukrywania cech, z których nie są zadowoleni oraz tych
mogących ujemnie wpływać na ich efektywność. Wyniki wszelkich testów
tego rodzaju należy zatem rozpatrywać w kontekście całego obrazu
zachowań pracownika i traktować je jako dodatkową informację w stosun-
ku do danych dostępnych z innych źródeł.
Często informacje uzyskane w wyniku testów osobowości są używane
raczej jako wskazówka potencjalnych problemów, zwłaszcza jeśli chodzi
o nowego pracownika. Traktowanie ich jako główne kryterium akceptacji
kandydata mogłoby być ryzykowne.
Test motywacji
Także w tym wypadku cechy pracownika są identyfikowane za pomocą
testu zawierającego pytania, na które nie istnieją odpowiedzi dobre lub złe.
119
Kwestionariusz jest przygotowywany przez pracowników naukowych lub
konsultantów, którzy opracowali model czynników motywacyjnych i dys-
ponują bazą danych odpowiedzi pochodzących z badania dużej populacji.
Badany jest proszony o wybór dla każdego pytania jednej lub kilku
odpowiedzi. Analiza rezultatów pozwala wyłonić pewne prawidłowości
i określić model odpowiedzi. Daje on obraz relatywnej siły czynników
motywacyjnych badanej osoby i podkreśla najważniejsze z nich. Wyniki są
porównywane z bazą danych zawierającą informacje na temat rodzaju
stanowisk pracy, na których osoby z podobnym wzorcem czynników byłyby
najbardziej efektywne. Na tej podstawie można próbować określić, jakiego
rodzaju kariera zawodowa byłaby naj odpowiedniej sza dla badanego.
Praktyka dowodzi, że testy tego rodzaju powinny być stosowane z wielką
ostrożnością, ponieważ odpowiedzi udzielane na takie pytania są wysoce
subiektywne i zależne od wielu czynników. Tak jak w przypadku testów
osobowości testy badające motywację można wykorzystać do identyfikacji
potencjalnych problemów, nie należy traktować ich wyników jako wyro-
czni przy podejmowaniu trudnych decyzji.
Ośrodki oceny
Celem ośrodków oceny (assessment centres) jest zazwyczaj wyselek-
cjonowanie grupy najlepszych kandydatów na konkretne (wysokie) stano-
wisko lub wyłonienie osób, które zostaną objęte programami rozwoju, tj.
doskonalenia i szkolenia. Ośrodki te obejmują wiele różnorodnych metod
oceny potencjału pracownika i dzięki nim można dokonać wyboru w taki
oto sposób.
Uczestnicy biorą udział w specjalnych dwu- lub trzydniowych warsz-
tatach, w trakcie których:
• są
poddawani opisanym wcześniej testom zdolności, osobowości, moty-
wacJI;
• biorą udział w ćwiczeniach polegających na pracy nad jakimś zadaniem
w grupie - w tym czasie są obserwowani w celu zbadania, czy
demonstrują kompetencje behawioralne wymagane na stanowisku pracy
lub do udziału w programie, do którego ewentualnie mają zostać
zakwalifikowani;
• wykonują zadania indywidualne, polegające na przygotowaniu krótkiego
opracowania na podstawie dostarczonych informacji (chodzi tutaj o zba-
120
danie zdolności analizowania informacji, wnioskowania i komunikowa-
nia się na piśmie);
• przygotowują i wygłaszają krótką prezentację;
• biorą udział w dyskusjach grupowych - obserwuje się ich wkład do
dyskusji i interakcje z innymi uczestnikami;
• odbywają indywidualne rozmowy z menedżerami wyższego szczebla,
specjalistami ds. zasobów ludzkich oraz, czasami, psychologami.
Ośrodki oceny wymagają zaangażowania określonej liczby oceniających
(zazwyczaj 6-8 osób), którzy po zakończeniu sesji przedstawiają swoje
opinie na temat kandydatów w odniesieniu do wcześniej ustalonych
kryteriów i decydują wspólnie, kto przeszedł z powodzeniem przez całą
procedurę.
Jednym z najważniejszych celów ośrodków oceny jest selekcja pracow-
ników o szczególnym potencjale. Najlepsi kandydaci są kierowani do
udziału w specjalnym programie, zapewniającym właściwe szkolenia oraz
praktykę na różnych stanowiskach, z myślą o przygotowaniu do długoletniej
kariery w firmie.
Sposoby rozwoju potencjału pracownika
Oprócz ustalenia obszarów, określenia wymagań stanowisk pracy oraz
kompetencji pracowników program rozwoju potencjału pracownika zawie-
ra takie elementy, jak identyfikacja konkretnych potrzeb szkoleniowych,
zapewnienie możliwości ich zaspokojenia oraz zapewnienie wsparcia dla
pracowników w trakcie procesu.
Szkolenie
Realizacja programu rozwoju potencjału pracownika (opisanego także
w rozdziale 7) umożliwia określenie:
• priorytetowych obszarów rozwoju dla całej firmy;
• konkretnych obszarów, gdzie będzie potrzebne wsparcie;
• kompetencji wymaganych na poszczególnych stanowiskach;
• obecnego poziomu kompetencji pracowników w odniesieniu do tej samej
listy wymagań.
121
 Ważnym krokiem jest zagregowanie zidentyfikowanych indywidualnych
luk kwalifikacyjnych oraz zbudowanie na tej podstawie programów
doskonalenia i szkolenia, które zaspokoją obecne i przewidywane potrzeby
fi rmy4.
Jednym z głównych obowiązków menedżera jest dopilnowanie, aby
potrzeby szkoleniowe jego pracowników zostały właściwie określone
i w pozytywny wspierający sposób zaadresowane - wysłanie na kurs nigdy
nie powinno być widziane jako kara za złą pracę!
Wiele firm wdraża zautomatyzowane technologie do rejestrowania
szczegółowych wymogów stanowiska pracy, kompetencji pracownika oraz
odpowiednich szkoleń. Jednym z takich systemów, pozwalających m.in.
zakwalifikować zatrudnionych na kursy podwyższające ich kwalifikacje,
jest program komputerowy Octagon, opracowany przez firmę TRICORN
Human Resources Ltd.
Inne metody rozwoju
W ramach tej książki nie byłoby możliwe omówienie wszystkich rodzajów
programów, jakie można prowadzić na rzecz rozwoju potencjału ludzkiego.
Istnieje w Polsce wiele dobrej jakości firm szkoleniowych oraz duży wybór
kursów rozwijających konkretne umiejętności specjalistyczne i menedżer­
skie. Jednak rozwój nie powinien się ograniczać do udziału w formalnych
programach szkolenia - istnieją alternatywne rozwiązania, które w wielu
wypadkach mogą być bardziej skuteczne.
Do innych sposobów rozwijania umiejętności pracowników należą:
• uczenie się we własnym zakresie,
• uczenie się w trakcie wykonywania pracy (pod kierunkiem),
• praca nad projektami,
• rotacja stanowisk,
• praca z mentorem.
Sukces uczenia się we własnym zakresie zależy niemal całkowicie od
osobistego zaangażowania pracownika. Rola menedżera polega na zasuge-
rowaniu mu przebiegu studiów, literatury, programów komputerowych czy
kaset wideo. Zachęca on podwładnego do nauki, omawia często jego
postępy, sugeruje przygotowanie na wybrany temat prezentacji dla kolegów
i daje mu okazję do wykorzystania w pracy świeżo nabytej wiedzy. Uczenie
122
się we własnym zakresie jest metodą rozwoju stosunkowo niedocenianą.
Warto zastosować ją do oceny, czy pracownik jest wystarczająco oddany
sprawie własnego doskonalenia i szkolenia, zanim pozwoli się na jego
uczestnictwo w bardziej rozbudowanym, kosztownym i formalnym pro-
gramie.
Uczenie się w trakcie wykonywania pracy jest najbardziej popularnym
sposobem nabycia niezbędnych, podstawowych umiejętności, potrzebnych
do wykonywania pracy na nowym stanowisku, na akceptowalnym pozio-
mie. Nawet prezes firmy uczy się na początku swojej nowej pracy
i możliwe, że popełnia przy tym pewne błędy. Metoda ta może być także
stosowana z powodzeniem, gdy pracownik nabywa pod okiem swojego
przełożonego lub bardziej doświadczonego kolegi fachowych umiejętności
potrzebnych do pracy na jego obecnym stanowisku. Dotyczy to umiejętno­
ści technicznych w wielu specjalnościach, gdzie awans jest związany
z osiąganiem coraz większej biegłości w danej dziedzinie, a nie przejściem
do innej pracy - menedżerskiej. Menedżerowie przywiązujący wagę do
rozwoju swoich ludzi monitorują wzrost umiejętności i wprowadzają
zmiany treści ich stanowisk pracy, stwarzając możliwości wzmacniania
silnych stron oraz minimalizowania słabości. Zmiana stanowisk, inspirowa-
na celami rozwoju, może zachęcić pracowników do zdobywania nowych
umiejętności, obudzić na nowo entuzjazm i ograniczyć prawdopodobień­
stwo ich odejścia do innej firmy.
Rozwój przez pracę nad projektami jest jedną z najbardziej efektywnych
metod rozwijania potencjału pracownika, zwłaszcza wtedy, kiedy istnieje
potrzeba przełamania tradycyjnych wzorców zachowań. Oderwanie zatrud-
nionych od normalnych obowiązków, nawet tylko na parę godzin w tygo-
dniu, pozwala im spojrzeć na rzeczy z innej perspektywy, wykorzystać
posiadane umiejętności w innym celu, a czasami także zaprezentować
talenty, które w ich codziennej pracy byłyby niewidoczne. Zaproszenie,
przykładowo, kierownika działu produkcyjnego do udziału w pracach
zespołu, którego celem jest podwyższenie jakości obsługi klienta, skonfron-
towanie z kilkoma klientami, zachęcenie do dyskusji z nimi na temat jakości
itd., może wyeksponować wiele szans jego rozwoju.
Bez względu na to, czy uczestnictwo w pracach zespołu jest dla
pracownika w okresie realizacji projektu jedynym zajęciem, czy też
obowiązkiem dodatkowym, firma komunikuje mu, że ceni jego wkład
i pokazuje, jakie możliwości rozwoju przed nim stoją. Warto uświadomić
sobie jednak, że po zakończeniu projektu zatrudniony może nie być
123
 zadowolony z powrotu na swoje stanowisko pracy. Może się zdarzyć, że
sfrustrowany powróci do poprzedniego modelu zachowań. Pełne wykorzy-
stanie pracy w zespołach projektowych do rozwoju pracownika wymaga po
zakończeniu projektu wzbogacenia jego stanowiska i zapewnienia moż­
liwości skorzystania z nowych doświadczeń.
Rotację stanowisk można uznać za skrajną wersję rozwoju przez pracę
nad projektami. Pracownicy są przenoszeni ze stanowiska na stanowisko
z intencją poszerzenia horyzontów i nauczenia nowych umiejętności. Ten
sposób rozwijania umiejętności należy polecić szczególnie organizacjom
o strukturze wysmukłej, gdzie na niższych szczeblach występuje niewiele
interakcji między działami. Praktyka wielu zachodnich firm pokazuje, że
rotacja pracownika między rozmaitymi obszarami funkcjonowania przed-
siębiorstwa daje znakomitą okazję poznania pracy w poszczególnych
jednostkach oraz zapewnia doświadczenie niezbędne dla osób aspirujących
do objęcia w przyszłości stanowisk menedżerskich wyższego szczebla.
Przemieszczanie młodych, bystrych ludzi między stanowiskami pracy
i jednostkami organizacyjnymi oraz zapewnienie im przy tym dużej
swobody uczenia się i kwestionowania zaobserwowanych sposobów pracy
oraz organizacji mogą być pomocne w zarządzaniu procesem zmian
w przedsiębiorstwie. Wymaga to jednak widocznego wsparcia ze strony
kierownictwa wyższego szczebla. Młodzi pracownicy napotykają bowiem
opór, są odrzucane ich sugestie, ignorowana krytyka, ponieważ "brak im
wiedzy i doświadczenia". Bez ewidentnej pomocy całej kadry kierowniczej
ta metoda zarządzania zmianą nie ma wielkich szans powodzenia.
Nieoceniony wpływ na rozwój pracownika może mieć sumienny, oddany
mentor. Rolę tę pełni zazwyczaj starszy kolega z ogromnym doświad­
czeniem, który przyjmuje odpowiedzialność za wspieranie rozwoju zatrud-
nionego. Mentor dba, oczywiście, o zapewnienie odpowiednich szkoleń dla
swojego podopiecznego i oprócz tego:
• jest doradcą i przyjacielem;
• dzieli się swoją wiedzą w takim tempie, aby nie doprowadzić do
zniechęcenia;
• stymuluje dążenie do nabycia nowej wiedzy i umiejętności;
• demonstruje własnym przykładem pożądane dla danego stanowiska
zachowania;
• zapewnia wsparcie i pomoc w okresach wątpliwości oraz trudności;
124
• monitoruje postępy pracownika oraz doradza kierownictwu firmy, jakie
są najlepsze, jego zdaniem, drogi i tempo kariery dla podopiecznego,
uważając przy tym, aby nie naruszyć łączącej go z nim więzi zaufania.
Taki sposób rozwoju potencjału ludzkiego w istotny sposób może się
przyczynić do ukształtowania lojalnych pracowników, którzy wiele wniosą
w rozwój firmy. Mentorów należy, oczywiście, dobierać bardzo starannie,
aby nie prowadzić do utrwalenia w organizacji niepożądanych wzorców
zachowań - wpływ mentora może pozostać na długo po zerwaniu
formalnych powiązań.
Korzyści z rozwoju potencjału pracownika
Sensowny program rozwoju potencjału ludzkiego przynosi firmie i jej
pracownikom wiele korzyści, prowadząc do podwyższenia poziomu efek-
tywności oraz stwarzając klimat zmian w całej organizacji. Umożliwia on
firmie skuteczniejsze konkurowanie na rynku i ważny jest także dla innych
dziedzin zarządzania zasobami ludzkimi, takich jak podwyższanie standar-
dów efektywności, planowanie karier oraz sukcesji, ograniczenie fluktuacji
kadr (zatrzymanie pracownika).
Podwyższanie standardów efektywności
Większość pracowników traktuje nabywanie nowych umiejętności oraz
nowych wiadomości jako wyzwanie i interesujące doświadczenie. Posia-
danie takich umiejętności może stanowić powód do dumy, gdyż pozwala
zatrudnionemu wykonywać z powodzeniem zadania, które wcześniej
wydawały się być bardzo trudne lub wręcz niemożliwe do zrealizowania.
Czasami trzeba przełamać niechęć pracownika do wzięcia udziału
w szkoleniu. Wynika ona najczęściej z obawy przed utratą autorytetu, gdy
w trakcie kursu może wyjść na jaw niski poziom wiedzy uczestnika, jednak
rzadko stanowi autentyczny opór przeciw samemu nabywaniu nowych
umiejętności. Zadaniem menedżera jest w takich sytuacjach dodać zatrud-
nionemu pewności siebie, podkreślić brak jakichkolwiek zagrożeń oraz
uświadomić, jakie szanse rozwoju stawia przed nim firma.
Podstawowym zamierzeniem szkolenia pracowników jest zapewnienie
im możliwości nabycia umiejętności, które pozwolą im wykonywać pracę
125
bardziej kompetentnie i osiągać postawione przed nimi cele. Rozwój
powinien być widziany jako ciągły proces, w którym możliwości pracow-
nika oraz wymogi jego pracy wzrastają jednocześnie. W miarę jak rosną
kompetencje pracownika, zmniejszają się czas i wysiłek potrzebne do
uzyskania pewnego poziomu efektywności, stąd pojawia się okazja ustale-
nia wyższych standardów.
Co więcej, można zachęcić pracownika, aby wykorzystując swoje nowe
umiejętności, skierował część wysiłków na zidentyfikowanie możliwych
udoskonaleń procesu, który obsługuje lub którym zarządza. Bez względu na
to, czy chodzi o robotnika, czy o menedżera, odbyte szkolenia powinny
poprawić ich wydajność i pozwolić poświęcić więcej czasu na zastanowie-
nie się nad metodami usprawnienia działań, podwyższenia jakości lub
przezwyciężenia uporczywych problemów operacyjnych.
Korzyści wynikające z rozwijania kompetencji są następujące:
• pracownik spędza mniej czasu i poświęca mniej wysiłku na zajmowanie
się rutynowymi elementami swojej pracy, uczestniczy w usprawnieniach
sposobów pracy na swoim stanowisku;
• dzięki podwyższeniu wydajności firma może zaangażować uwolnione
zasoby i przeznaczyć je na usprawnienie kluczowych procesów;
• świadomość, że nowe umiejętności pozwoliły uczynić pracę mniej
rutynową i dały zatrudnionemu możliwość uczestniczenia w procesie
zmian w firmie, istotnie wzmacnia jego motywację.
Podsumowując, dobry program rozwoju pracowników umożliwia łat­
wiejsze osiąganie wyników na obecnym poziomie, wyznaczenie bardziej
ambitnych zadań na przyszłość oraz wprowadzenie udoskonaleń we
wszystkich obszarach funkcjonowania firmy.
Planowanie karier
W wielu firmach istnieje przekonanie, że wspieranie pracowników w plano-
waniu ich karier jest wysoce korzystne dla całej organizacji. Działanie takie
zachęca zatrudnionych do pozostania w firmie, pobudza ich zainteresowa-
nie rozwojem przedsiębiorstwa w dłuższym okresie oraz jest traktowane
jako potencjalnie wartościowy, osobisty benefit. Planowanie karier nie
odnosi się na ogół do wszystkich pracowników i najczęściej jest ogranicza-
ne do: niektórych specjalności i funkcji (prawnicy, menedżerowie ds.
126
marketingu, inżynierowie, menedżerowie ds. zasobów ludzkich itd.);
średniego i wyższego szczebla zarządzania; pracowników o dużym poten-
cjale (high potentials) wyłonionych przy wykorzystaniu całego wachlarza
narzędzi oceny, takich jak wymienione w tym rozdziale; pracowników
szczególnie ważnych dla firmy.
Typowy proces planowania karier składa się z następujących etapów:
• przygotowania opisu obecnej struktury organizacyjnej, określenia typo-
wego czasu pozostawania pracownika na stanowisku pracy lub w danej
kategorii i typowych ścieżek kariery oraz możliwości awansu;
• stworzenia odpowiedniej polityki, która zapewni pracownikom objętym
programem dostęp do odpowiednich programów szkoleniowych, moż­
liwość nabycia praktycznych doświadczeń w pracy nad projektami lub na
różnych stanowiskach;
• wyboru pracowników, którzy mają być objęci programem na podstawie
ustalonych kryteriów;
• przydzielenia doradcy każdemu uczestnikowi programu;
• przeanalizowania wraz z pracownikami rezultatów dotychczas prze-
prowadzonych testów zdolności, osobowości itd.;
• omówienia przez uczestnika poglądów na temat własnej kariery z do-
radcą;
• włączenia menedżerów do dyskusji o możliwych, przyszłych szansach
kariery pracowników;
• uzgodnienia z każdym uczestnikiem ogólnego kierunku jego kariery oraz
ustalenia, jakiego rodzaju wsparcia oczekuje;
• realizacji uzgodnionych planów działania - rotacja stanowisk pracy,
oddelegowanie za granicę lub programy szkoleniowe w pełnym wymia-
rze czasu;
• regularnego sprawdzania postępów i zasięgania opinii na temat każdego
uczestnika programu.
Powodzenie tego rodzaju programu jest uzależnione m.in. od wsparcia ze
strony menedżerów - którzy niejednokrotnie muszą wyrazić zgodę na
transfer lub oddelegowanie pracownika na wielomiesięczny kurs, niezależ­
nie od zakłóceń, jakie może spowodować taka sytuacja w bieżącym
działaniu jednostki organizacyjnej - oraz istnienia w organizacji wystar-
czającej liczby stanowisk, aby zapewnić możliwości kariery utalentowa-
nym pracownikom.
127
Planowanie sukcesji
Niedobór na rynku pracy ludzi odpowiednio kwalifikowanych na stanowis-
ka menedżerskie najwyższego szczebla, połączony z ich relatywną mobil-
nością, powoduje, że przedsiębiorstwa są zmuszone myśleć o następcach,
którzy zajmą w przyszłości kluczowe pozycje. W przypadku firm między­
narodowych planowanie sukcesji oznacza często przygotowanie polskich
menedżerów do zastąpienia obcokrajowców pełniących dotąd funkcje
kierownicze (przysposobienie to ma charakter nauki w trakcie wykonywa-
nia pracy). W przypadku prywatyzowanych polskich przedsiębiorstw na
najważniejsze stanowiska są przyjmowani z zewnątrz menedżerowie
mający szczególne umiejętności w zakresie zarządzania procesem zmian.
Planowanie sukcesji to wyznaczenie i przygotowanie ich sukcesorów
spośród młodej kadry przedsiębiorstwa.
Planowanie sukcesji w praktyce obejmuje: określenie stanowisk pracy,
które mają być nim objęte, sprecyzowanie, jakiego rodzaju umiejętności
należy szukać u potencjalnych sukcesorów, oraz ocenę kompetencji
wszystkich możliwych kandydatów. Bardzo istotna w tym procesie jest
także wstępna selekcja osób na podstawie tego, w jakim stopniu spełniają
wymagania stanowiska, oraz opinii ich obecnych przełożonych. Nie mniej
ważne jest szczegółowe określenie, jakie szkolenia i działania doskonalenia
należałoby zapewnić poszczególnym kandydatom, gdyby mieli otrzymać
nominację na stanowisko. Ostatnim krokiem jest przygotowanie i wdroże­
nie programu rozwoju dla jednego lub niewielkiej liczby potencjalnych
sukcesorów. Informowanie pracowników o planach sukcesji jest sprawą
dyskusyjną, ponieważ może:
• spowodować, że całą uwagę będą kierowali ku wyższemu stanowisku,
tracąc
zainteresowanie swoimi bieżącymi obowiązkami;
• prowadzić do niekorzystnych spekulacji na temat osoby pracującej
obecnie na stanowisku, na które jest przygotowywany sukcesor;
• niepotrzebnie zawęzić możliwe opcje, jeśli chodzi o ostateczną nomina-
CJę;
• sprawić, że nominacja sukcesora może być widziana jako rzecz oczeki-
wana, a nie jako nowe wspaniałe wyzwanie.
Inaczej przedstawia się sytuacja, gdy w firmie myśli się o polskim
pracowniku jako sukcesorze odchodzącego w znanym terminie menedżera­
-obcokrajowca. Zamierzenia przedsiębiorstwa powinny być otwarcie zako-
128
munikowane. Prace nad przygotowaniem sukcesora przebiegają intensyw-
nie, jego głównym i nierzadko niemal jedynym zadaniem jest opanowanie
umiejętności potrzebnych do odgrywania nowej roli.
Zatrzymanie pracownika w firmie
Braki na rynku pewnych kwalifikacji oraz bardzo wysoka mobilność
wywołały potrzebę wprowadzenia działań, których celem jest zatrzymanie
w firmie pracowników pełniących kluczowe funkcje, związane np. z finan-
sami lub informatyką. W działaniach tych często koncentruje się uwagę na
zapewnieniu motywacji finansowej do pozostania w przedsiębiorstwie,
jednak bywają one kosztowne i często nie skuteczne , ponieważ zawsze
znajdzie się organizacja, która będzie gotowa zapłacić więcej, jeśli zechce
pozyskać danego pracownika.
Zapewnienie dostosowanych do potrzeb pracownika programów roz-
woju, podobnych do sugerowanych dla osób o wysokim potencjale, może
stanowić efektywną metodę zatrzymania, z tym że, oczywiście, tylko na
ograniczony czas. Czasem właściwsze jest pogodzenie się z faktem, że
niektórzy mobilni pracownicy nie pozostaną w firmie dłużej niż przez kilka
lat, oraz realizowanie takich działań, które będą zmierzały jedynie do
pewnego przedłużenia tego okresu. Nie należy dążyć do zatrzymania
pracowników za wszelką cenę. Sensownie jest jednak uzyskać w rezultacie
zarządzania zasobami ludzkimi taką sytuację, gdy pracownik na początku
roku uznaje, iż korzystniejsze będzie dla niego pozostanie w firmie aniżeli
odejście.
Ważne jest również wyraźne oddzielenie działań, które są w swej istocie
narzędziami zatrzymania, od tych autentycznie zmierzających do budowa-
nia kompetencji pracowników. Oddanie się sprawie rozwoju wymaga, aby
pracownik nie miał wątpliwości, że programy szkolenia i doskonalenia,
w których oferuje się mu udział, naprawdę będą służyć rozwinięciu.jego
kompetencji, a nie są jedynie sprytnie pomyślanym środkiem zatrzymania.
STUDIUM PRZYPADKU
Międzynarodowa firma działająca w Polsce świadczy usługi dla
wielkich klientów instytucjonalnych. Jej pozycja zależy przede
wszystkim od umiejętności jej pracowników, dlatego wprowadzono
5 - Motywowanie praoowoików 129
 złożony program rozwoju dla wszystkich osób zaangażowanych
w obsługęklienta.
Program przewiduje wykorzystanie kompetencji behawioralnych
wszystkich pracowników związanych z obsługą klienta oraz kilku
zestawów kompetencji technicznych w zakresie różnych usług
specjalistycznych, świadczonych przez różne działy firmy. Kom-
petencje te zostały zdefiniowane w zestawie 3-7 poziomów, jakie
mogą być wymagane w zależności od stanowiska, a następnie
połączono go z systemem taryfikacji firmy (najpierw dla każdej
kategorii umiejętności specjalistycznych określono poziomy kom-
petencji behawioralnych i właściwych kompetencji technicznych,
a następnie każde ze stanowisk pracy zakwalifikowano do pewnego
obszaru specjalistycznego).
W wyniku opracowania takiego systemu od każdego pracownika
oczekiwano zademonstrowania lub wykształcenia umiejętności od-
powiednich dla jego stanowiska pracy. Pracownicy byli oceniani raz
do roku pod względem wymaganych od nich umiejętności, a rezultaty
wykorzystano do zidentyfikowania potrzeb szkoleniowych, wsparcia
decyzji menedżerów o wzroście płac oraz jako podstawę do dyskusji
na temat planowania kariery.
Firma wprowadziła ten system jako planowanie kariery, podkreś­
lając fakt, że kariera zawodowa pracownika zależy w ogromnym
stopniu od rozwinięcia umiejętności obsługi klienta. Celem, jaki
przyświecał firmie przy wdrażaniu tego programu, było skom-
pletowanie załogi, wysoce umotywowanych pracowników, aktywnie
poszukujących możliwości doskonalenia swoich umiejętności zwią­
zanych z obsługą klienta.
Podsumowanie
1. Sukces ekonomiczny jest uzależniony od tego, w jakim stopniu firma
zdoła się odróżnić od konkurencji na rynku, na co ma duży wpływ poziom
kompetencji jej pracowników.
2. Program rozwoju potencjału pracownika powinien nie tylko doskonalić
umiejętności potrzebne do osiągania jak najwyższej efektywności, lecz
130
także, a może przede wszystkim, koncentrować uwagę na rozwoju
kompetencji, które pozwolą mu się przyczynić w większym stopniu do
opracowania nowych produktów i technologii.
3. Program rozwoju potencjału pracownika musi być ściśle dostosowany do
potrzeb konkretnych firm, biorąc pod uwagę ich bieżące działania oraz
plany strategiczne na przyszłość.
4. Testy oceniające zdolności, osobowość i motywację
pracowników
stanowią wartościowe narzędzie wspierające selekcję, awanse i analizę
potrzeb szkoleniowych, jednak powinny być starannie dobierane na
podstawie potrzeb stanowisk pracy.
5. Oprócz tradycyjnych programów szkolenia program rozwoju potencjału
pracownika może obejmować uczenie się we własnym zakresie, szkole-
nie w trakcie wykonywania zadań, pracę w zespołach projektowych,
rotację stanowisk oraz pracę z mentorem.
6. Elementy odnoszące się do rozwoju pracowników są często zawarte
w programach zarządzania efektywnością, planowania karier, sukcesji
i zatrzymania.
7. Należy zachować ostrożność, wykorzystując programy rozwoju w celu
zatrzymania pracowników, ponieważ może to być odbierane jako
manipulacja i stracić przez to na efektywności.
Przypisy
l Bezpośrednio
z rozwojem potencjału pracownika wiąże się rozdział "Zarządzanie
efektywnością pracownika. Ocena pracownicza" (przyp. red.).
2 "Treść stanowiska pracy" należy rozumieć jako zakres odpowiedzialności, wielkość
wymagań odnośnie do podejmowania decyzji, planowania i organizowania, zarządzania
ludźmi, komunikacji, kreatywności itd. (prz)p. aut.).
-' W dalszych rozważaniach wiedza, umiejętności i charakterystyczne zachowania pracow-
ników będą zamiennie określane pojęciami "kompetencje" lub "kwalifikacje" (przyp. aut.).
" Program doskonalenia to proces zmierzający do rozwijania umiejętności, które będą
potrzebne w przyszłej pracy, a program szkolenia - proces służący utrzymaniu lub
podwyższeniu wydajności na obecnie zajmowanym stanowisku (por. I.A.F. Stoner,
R.E. Freeman, D.R. Gilbert, Ir.. Kierowanie, PWE, Warszawa 1998, s. 662).
 Rozdział
,
ZARZĄDZANIE EFEKTYWNOSClĄ
PRACOWNIKA.
OCENA PRACOWNICZA
"Prawdziwy menedżer łączy wiedzę na temat przeszło§ci z mierzeniem terażniejszo§Ci, aby
rozwinąć strategię dokonań na przyszło§ć. "

Philip B. Crosby

Tak jak do osiągnięcia celów organizacji potrzebne jest wprowadzenie

pewnych struktur i procesów, tak dla zarządzania efektywnością pracow-
nika trzeba opracować logiczne i uporządkowane metody. Podstawą jest
założenie, że efektywność tę można podnieść przez stawianie zadań,
monitorowanie ich realizacji, dostarczanie informacji zwrotnej oraz roz-
wijanie potencjału ludzkiego w drodze szkoleń i doskonalenial. Skutecz-
ność tych działań wymaga ich integracji w jeden proces - zarządzanie
efektywnością pracownika.
Program zarządzania efektywnością powinien zostać starannie zaprojek-
towany i sumiennie wdrożony. Nie może być biurokratycznym procesem,
lecz systematycznym, konsekwentnym podejściem do budowania efektyw-
ności. Często błędnie uważa się, że chodzi tu po prostu o ocenę pracy
w przeszłości, aby następnie nagrodzić lub ukarać pracownika. W rzeczywi-
stości jedynym, prawdziwym celem programu jest budowanie wyższej
efektywności w przyszłości. Podobnie jak we wzmacniaczach elektronicz-
nych wykorzystuje się sprzężenie zwrotne do wzmocnienia sygnału
elektrycznego, tak zarządzanie efektywnością oznacza cykliczny proces
generowania coraz lepszych rezultatów na przestrzeni długiego okresu
(rysunek 4).
Podstawowe elementy zarządzania efektywnością pracownika to:
• stawianie zadań,
• ustalanie mierników poziomu realizacji,

6 - Motywowanie pracowników 133

Rysunek 4 Znaczenie oceny pracowniczej
Proces zarządzania efektywnością pracownika

Zdefiniuj Ocena pracownicza będzie definiowana jako zintegrowany proces oceny

cele biznesowe kompetencji pracownika w odniesieniu do potrzeb jego stanowiska oraz
oceny poziomu wykonania w stosunku do postawionych zadań.
O ile program zarządzania efektywnością nie ma tradycyjnego, kon-
Zdefiniuj
cele trolującego charakteru i nie jest lekceważąco traktowany przez menedżerów
stanowiska
jako niepotrzebna, biurokratyczna formalność, o tyle ocena pracownicza
może przynieść wiele korzyści zarówno organizacji, jak i samym ocenia-
nym pracownikom. Należą do nich:

l
Zidentyfikuj
potrzebną wiedzę/
l
Zdefiniuj
mierniki
• zrozumienie, jakim czynnikom należy zawdzięczać dobre wyniki i ich
wzmocnienie w przyszłości;
• zidentyfikowanie problemów, które stoją na przeszkodzie do uzyskania
/umiejętności realizacji
lepszej efektywności, np. luki kwalifikacyjne, niewystarczające zasoby,

l l
Zapewnij
szkolenia trudności z komunikacją, niedostateczne wsparcie lub uprawnienia oraz
przeciwstawne priorytety;
• znalezienie nowych sposobów organizacji pracy, pozwalających na
Oceń Zmierz podwyższenie wydajności oraz jakości;
umiejętności poziom
pracownika wykonania
• uzyskanie lepszego zrozumienia ze strony menedżera i pracownika
potrzeb oraz oczekiwań firmy w stosunku do stanowiska, a także
,---I-,------.JI
l r
Zidentyfikuj
potrzeby
szkoleniowe
Wyznacz
wynagrodzenie
opracowanie naj skuteczniejszych sposobów ich spełnienia;
• stworzenie podstaw przygotowywanych wspólnie przez pracownika
i jego przełożonego planów rozwoju kariery zatrudnionego;
• usunięcie luk komunikacyjnych, które mogły utrudniać osiąganie dob-
rych wyników;
pracownika
• zidentyfikowanie wszelkich problemów motywacyjnych, wpływających
na efektywność pracownika.
• określanie potrzebnych kompetencji,
• mierzenie poziomu wykonania, Ocena pracownicza nie musi być biurokratyczną zmorą, przez którą co
• ocena umiejętności, roku trzeba przebrnąć. Dobrze zaprojektowana, konsekwentnie i profe-
• budowanie wyższej efektywności w przyszłości. sjonalnie realizowana może być potężnym narzędziem w rękach menedżera.

Jak wspomniano w rozdziale 4, najważniejszą determinantą treści

stanowisk jest potrzeba osiągania celów organizacji. Na ich podstawie
powinny zostać sformułowane zrozumiałe definicje celów wszystkich Co należy mierzyć w ocenie pracowniczej?
stanowisk. Będzie to naj istotniejszy element programu zarządzania efek-
tywnością pracownika. Jednym z pierwszych kroków w budowaniu każdego systemu oceny
pracowniczej jest zadecydowanie, co należy mierzyć, tzn. określenie

134 135
 zestawu kompetencji oraz rodzaju zadań i oczekiwanego poziomu wykona-
nia (efektywności).
Kompetencje pracownika
Firma może sobie życzyć, aby niektóre umiejętności posiadali jej wszyscy
pracownicy. Jednak istnieją pewne specyficzne elementy wiedzy, umiejęt­
wprowadzają systemy oceny pracowniczej, w których każdy dział wybiera
ze wspólnego dla całej organizacji zestawu kryteriów te najlepiej do-
stosowane do swoich potrzeb.
Przykładowo, działy finansów i sprzedaży przedsiębiorstwa wybrały
takie kryteria, jakie pokazano w tablicy 7.
Tablica 7

ności oraz kompetencji behawioralnych, które są szczególnie ważne dla Zestaw kryteriów wymaganych w dwóch działach firmy
konkretnych stanowisk. Skuteczny system oceny pracowniczej musi Kryteria oceny kompetencji
uwzględniać te z nich, które mają największy potencjalny wpływ na
wymagane w dziale finansów wymagane w dziale sprzedaży
efektywność pracownika.
Praktyki firm znacznie się różnią, ponieważ niektóre stosują jeden • Wiedza zawodowa • Wiedza zawodowa
• Dokładność • Inicjatywa
niezmienny zestaw kryteriów oceny kompetencji wszystkich pracowników,
• Solidność • Wysiłek
a inne wykorzystują oddzielne zestawy kryteriów dla poszczególnych grup • Punktualność • Solidność
funkcyjnych lub konkretnych stanowisk. • Jakość pracy • Jakość pracy
• Planowanie • Satysfakcja klienta

Kryteria oceny kompetencji wszystkich pracowników

W tym przypadku firma wybiera zestaw kryteriów, które następnie są
stosowane niezależnie od rodzaju wykonywanej pracy. Na liście mogą się
znaleźć: umiejętności (specjalistyczne, komunikacja, praca w zespole);
standard pracy (dokładność, punktualność, jakość, wysiłek); ilość pracy;
cechy pracownika (solidność, inicjatywa, planowanie z wyprzedzeniem).
Pracownicy są oceniani w odniesieniu do każdego z przyjętych kryteriów
i zazwyczaj w skali: "niezadowalający" , "poniżej przeciętnej", "przecięt­
ny", "powyżej przeciętnej" oraz "zdecydowanie powyżej przeciętnej".
Do zalet wyboru takich kryteriów oceny pracowników należą łatwość
wdrożenia i zrozumienia koncepcji, zarówno przez menedżerów, jak i przez
pracowników, oraz - przynajmniej pozornie - jej sprawiedliwość. Wadą
jest fakt, iż kryteria nie odnoszą się do konkretnych stanowisk, brak jest
definicji precyzujących, na czym ma polegać wzrost standardów dla
wyższych stanowisk, trudno również zapewnić spójność ocen dokonywa-
nych przez różnych menedżerów.
Kryteria oceny kompetencji grup funkcyjnych
Ponieważ stanowiska wewnątrz jednej grupy funkcyjnej wymagają za-
zwyczaj pewnego, specyficznego zestawu kompetencji, niektóre firmy
Natomiast główną zaletą takiej metody jest fakt, że lepiej odzwierciedla
naturę wykonywanej pracy oraz łatwiej, niż bardzo ogólne systemy,
pozyskuje aprobatę pracowników. Jej wadąjest, iż nie różnicuje standardów
dla stanowisk na różnych szczeblach struktury organizacyjnej i niekoniecz-
nie musi pasować do wszystkich stanowisk w danej funkcji.
Kryteria oceny kompetencji konkretnych stanowisk
w metodzie tej są identyfikowane kryteria oceny specyficzne dla po-
szczególnych stanowisk. Najczęściej jest stosowany w tym celu jeden
z wymienionych sposobów.
•. Wybór podzestawu kryteriów z ogólnej listy wraz z ich generalnymi
definicjami kompetencji.
• Wybór zestawu konkretnych kryteriów w dyskusji pomiędzy pracow-
nikiem a jego menedżerem i zdefiniowanie poziomów kompetencji
uznanych za właściwe do uzyskania dobrej efektywności w pracy na
danym stanowisku (kwalifikacje zatrudnionego będą następnie oceniane
w stosunku do tych poziomów).
• Wykorzystanie zbioru kryteriów pochodzących z wartościowania pracy
(takich, jak konkretne umiejętności, rodzaj wymaganego wysiłku, chara-

136 137
 kter odpowiedzialności) oraz uwzględnienie w ocenie pracownika
również tych kryteriów, które najbardziej przyczyniają się do wielkości
stanowiska, np. 6 kryteriów przynoszących stanowisku największą liczbę
punktów albo wszystkie kryteria, które dają ponad 5% całkowitej liczby
punktów, jaką otrzymało stanowisko. Kryteria te wskazują, jakie aspekty
pracy na danym stanowisku stanowią największą wartość dla firmy,
a zatem wiadomo, które cechy pracownika powinny zostać ocenione.
Definicja poziomów kompetencji odpowiednich dla stanowiska musi być
określona, jak w metodzie poprzedniej, w rozmowie przełożonego
z ocenianym.
• Odpowiednie skonstruowanie kryteriów wartościowania (przykładem
mogą być opisane w rozdziale 5) pozwala je zastosować bezpośrednio do
oceny pracowniczej. Tak jak w jednej z poprzednio wspomnianych metod
dobrze jest uwzględnić te kryteria, które dają największą część wielkości
stanowiska. W tym przypadku każde stanowisko zostaje zdefiniowane za
pomocą zestawu poziomów. Definicja poziomu określa, jakich efektów
należy oczekiwać przy wykorzystaniu danego poziomu umiejętności. Ta
sama definicja zostaje zastosowana do ocenianego - określa poziom
umiejętności demonstrowany przez pracownika.
Metody oceny kompetencji pracownika
Do oceny kompetencji pracownika można użyć jednej z kilku metod 2 •
1. Ogólny system ocen, takich jak "znacznie poniżej oczekiwanego
standardu", "poniżej oczekiwanego standardu", "generalnie do przyję­
cia", "powyżej średniej", "znakomita".
2. System oceniający ważność kryterium dla stanowiska jest najczęściej
wykorzystywany, gdy oceniane kryterium stanowi kompetencja beha-
wioralna (patrz rozdział 6): "bardzo niewielkie znaczenie", "pomocne",
"bardzo pomocne", "ogromnie wartościowe", "kluczowe". Pracownik
jest oceniany na podstawie obserwacji, jak często demonstruje kompeten-
cje behawioralne w skali: "nigdy", "czasami", "często", "zazwyczaj",
"zawsze". Porównanie wartości (ważności) kryterium dla stanowiska
z częstością jego demonstrowania przez ocenianego jest miarą kompeten-
cji pracownika w stosunku do wymogów pracy.
3. Zasada BARS (Behaviourally Anchored Rating Scale), która daje się
pokrótce wytłumaczyć w następujący sposób: są określane "wymiary"
138
stanowiska (szerokie kategorie odpowiedzialności), takie jak praca
w zespole, planowanie, obsługa klienta itd.; dla danego stanowiska są
identyfikowane zachowania związane z różnymi poziomami efektywno-
ści; każde z zachowań jest przypisywane jednemu z "wymiarów"; dla
każdego z zachowań określa się odpowiadający mu poziom efektywno-
ści; jest ustalana hierarchia zachowań; zachowania ocenianego pracow-
nika porównuje się z hierarchią w każdym "wymiarze"; określenie ich
pozycji we wszystkich hierarchiach dla wszystkich wymiarów stanowis-
ka pracownika daje ostatecznie ocenę jego kompetencji.
4. System rangowania, w którym pracownicy są porównywani i zostają
uszeregowani w odniesieniu do pewnego, ograniczonego zestawu kryte-
riów. Metoda ta ma sens jedynie wówczas, gdy na tym samym stanowisku
pracuje kilka osób - można przeprowadzić rangowania pracowników
w stosunku do każdego kryterium, a następnie zagregować rankingi, np.
obliczyć średnią arytmetyczną pozycji ocenianych ze względu na
poszczególne kryteria, aby otrzymać ranking ostateczny (to proste
narzędzie może stanowić pomoc przy podejmowaniu decyzji na temat
podwyżek płacy zasadniczej lub wysokości premii; nie jest szczególnie
przydatne przy decyzjach o priorytetach rozwoju).
Niezależnie od wyboru metody oceny kompetencji należy pamiętać, że
podstawowym celem jest zidentyfikowanie przyczyn takich, a nie innych
wyników pracownika. Pozwoli to na odpowiednie przedsięwzięcie działań
(szkolenia czy też przesunięcie na inne stanowisko) i poprawienie efektyw-
ności w przyszłości.
Efektywność pracownika
Jeśli wszystkie stanowiska istnieją po to, aby osiągać jakiś cel, który jest
ważny dla organizacji, trzeba ustalić, czy pracownik w rzeczywistości
przyczynia się do jego realizacji. Gdy nie jest możliwe określenie, czy tak
jest, to może oznaczać, że samo stanowisko ma wątpliwą wartość dla
przedsiębiorstwa.
Firma inwestuje pewne środki (płace, benefity, wyposażenie biura itd.)
w utrzymanie stanowiska i ważne jest, aby była możliwa ocena efektywno-
ści oraz określenie, w jaki sposób można poprawić poziom wykonania
w przyszłości. Dla każdego pracownika powinien zostać uzgodniony
pewien zbiór mierników, który posłuży do oceny poziomu wykonania.
139
 Ważne jest, aby pracownik i menedżer byli przekonani, że wyznaczone
dla stanowiska zadania są akceptowalne. Obydwaj powinni rozważyć je
należycie, każdy z osobna i wspólnie, oraz ostatecznie uzgodnić ich zakres.
Zdarza się, nawet stosunkowo dość często, że czynniki zewnętrzne
sprawiają, że ustalone zadania już wkrótce wydają się nierealne - oznacza
to, iż powinny zostać zrewidowane, jeśli mają funkcjonować jako sensowny
wskaźnik sukcesu i bodziec. Jednak nikt nie może mieć wątpliwości, jakie
były przyczyny zmian.
Jednym z celów oceny pracowniczej jest maksymalizacja osiągnięć,
zatem zadania powinny być stawiane na poziomie, którego osiągnięcie
będzie wymagało od pracownika maksymalnego wysiłku, kreatywności
i inicjatywy (zadania ambitne). Te, które są zbyt łatwe do wykonania, nie
mogą przynieść poprawy efektywności.
Dla niektórych stanowisk (takich jak w funkcji sprzedaży) większość
zadań daje się wyrazić liczbowo i jest łatwo mierzalna; w przypadku innych
jest to niełatwe, lecz tak samo konieczne. Pracownik i jego menedżer muszą
dysponować obiektywnym miernikiem poziomu wykonania, aby móc
ocenić, w jaki sposób można uzyskać poprawę w przyszłości (jeśli kierowca
samochodu nie ma pojęcia, jak szybko się porusza, nie może wiedzieć, czy
osiągnie cel na czas i czy w przyszłości na tę samą trasę może przeznaczyć
mniej czasu). Jeśli nawet cel stanowiska ma charakter wybitnie jakościowy,
menedżer i pracownik powinni zidentyfikować co najmniej kilka mierzal-
nych aspektów osiągnięć.
Oczywiste, że niewielki jest sens ustalania zadań, których nie jest w stanie
zrealizować nawet najlepszy pracownik; nieosiągalne mają wpływ silnie
demotywujący. Zatrudniony zignoruje postawione wymagania i ostatecznie
osiągnie poziom wykonania znacznie nawet poniżej swojego potencjału.
Jednak zbytnio nie należy się kierować poziomem osiągnięć z poprzedniego
okresu, gdyż często można to wytłumaczyć po prostu szczęściem, a nie
rezultatem wysiłku i koncentracji. Generalnie, pracownik jest w stanie
poprawić swoje wyniki z roku na rok, choćby nawet tylko z powodu nabycia
większych doświadczeń, jeśli postawione zadania są dla niego możliwe do
zrealizowania.
U zgodnione zadania powinny się odnosić do zakresu odpowiedzialności
stanowiska i przyczyniać się do osiągnięcia jego celu oraz całej firmy.
Oczywiste, że zadania pracownika muszą być spójne z celem stanowiska.
W przeciwieństwie do zakresu odpowiedzialności stanowiska, mającego
charakter stały, zadania muszą mieć określone, konkretne ramy czasowe.
140
Umożliwia to pracownikowi i menedżerowi monitorowanie postępów oraz
dostosowanie priorytetów w celu osiągnięcia pożądanych rezultatów. Jest to
szczególnie ważne, jeśli stanowisko wymaga zrealizowania kilku różnych
zadań oraz oczekuje się od pracownika takiego podziału uwagi i wysiłków,
by zmaksymalizować jego całkowity wkład. Aby podkreślić dobitnie wagę
określenia terminu realizacji, wyobraźmy sobie, że sprzedawcy zostało
postawione zadanie osiągnięcia pewnej wielkości sprzedaży bez podania,
do kiedy ma to nastąpić.
Niektórzy kierownicy starają się ustalić zadania dla wszystkich aspektów
pracy i zagwarantować w ten sposób, że pracownik nie przeoczy wykonania
żadnego, nawet najdrobniejszego obowiązku. Efektem takiego zabiegu jest
dezorientacja. Pracownik traci poczucie, co jest naprawdę ważne, i rezyg-
nuje z realizacji kluczowego zadania, zwłaszcza pod koniec roku, zajmując
się dużo mniej istotnym. Generalnie, należy ograniczyć liczbę zadań do
3 lub 4, jeśli chcemy, aby podwładny należycie skoncentrował uwagę na
najważniejszych celach pracy.
Metody oceny efektywności pracownika
Ponieważ każde dobrze skonstruowane zadanie ma co najmniej jeden
i w jakiś sposób mierzalny element, firmy najczęściej wprowadzają proste
skale ocen, odzwierciedlające stopień realizacji.
1. Skala absolutna odnosząca się do każdego z zadań ("niewykonanie",
"częściowe wykonanie", "wykonanie", "przekroczenie", "znaczne
przekroczenie") .
2. Skala relatywna związana z rankingiem osiągnięć poszczególnych
pracowników na tym samym stanowisku (ocena należy np. do lO%
najlepszych). Szczególnym jej zastosowaniem jest rozkład wymuszony,
który opiera się na dość powszechnym przekonaniu, że rozkład ocen
w przybliżeniu powinien być rozkładem normalnym (tablica 8). Sama
idea rozkładu wymuszonego jest dyskusyjna. Zwolennicy tego poglądu
utrzymują, że jeżeli grupa ocenianych pracowników zawiera więcej niż
około 30 osób, rozkład normalny jest najbardziej właściwy. Przeciwnicy
uważają zaś, że sensowne kryteria selekcji oraz eliminowanie osób
konsekwentnie źle pracujących obniżą liczbę słabych pracowników,
a rozkład ocen będzie asymetryczny (z większą liczbą ocen wysokich,
a niższą liczbą ocen niskich). Analiza rozkładu ocen jest cennym
narzędziem, niezależnie od tego, czy w rezultacie wymaga się od
141
7 - Motywowanie praoowników
Tablica 8 Macierz kompetencji/efektywności
Rozkład wymuszony oceny pracowniczej
Zakłada się powszechnie, że istnieje bezpośredni związek między kom-
Ocena Pracownicy (w %)
petencjami a efektywnością. Jeśli ktoś ma świetne wyniki, uważa się, że jest
I 5
2 15
prawdopodobnie osobą kompetentną, natomiast jeśli jakiś pracownik nie
3 60 osiąga zadowalających rezultatów, wydaje się, iż po prostu potrzeba mu
4 15 więcej wiedzy i umiejętności. Niestety, problem jest bardziej złożony.
5 5 Przykładowo, weźmy pod uwagę 2 osoby:

menedżerów nadania takich ocen, aby liczba pracowników z poszczegól-
nymi ocenami dawała w przybliżeniu rozkład normalny.
3. Skala procentowa stosowana w zasadzie dla zadań ilościowych, np.
dotyczących wielkości sprzedaży. Według tak skonstruowanej skali
przypisuje się ocenę procentowi realizacji zadania (lub średniej ważonej
kilku zadań).
Prawidłowo zdefiniowane zadania zwykle zawierają jeden lub kilka
elementów dających się precyzyjnie określić liczbowo. W konsekwencji,
łatwo jest stwierdzić, czy zadania zostały osiągnięte przez pracownika, czy
też nie. W niektórych metodach wymaga się od menedżera nadawania ocen
ściśle w odniesieniu do poziomu wykonania, np. osiągnięcie celu w 110%
jest oceniane na 5,95% lub otrzymuje ocenę liczbową 4. W innych
• handlowca, który osiągał dobre wyniki przez kilka kolejnych lat, a teraz
nagle nie potrafi powtórzyć tych dokonań (czy przeszłe sukcesy były je-
dynie dziełem przypadku, czy też zawdzięczał je szczęściu, wygrywając
kilka dużych kontraktów, a może był niezupełnie kompetentny?);
• kierownika produkcji, który niewątpliwie jest osobą o wysokich kwalifi-
kacjach, jego umiejętności są wysoko oceniane, ale podległa mu
jednostka nigdy nie realizuje planów (czy brak mu jakichś kluczowych
umiejętności menedżerskich, czy też problem leży w motywacji?).
Tradycyjne sposoby podejścia do oceny efektywności oraz oceny
kompetencji pracownika często pomijają behawioralne aspekty jego moż-
Rysunek 5
Macierz kompetencji/efektywności

przypadkach kierownik ma większą swobodę decydowania o wysokości

(3) (1)
oceny, ponieważ może brać pod uwagę inne czynniki wpływające na
osiągnięcie celu. Na przykład, może być dozwolone przyznanie oceny
Potrzebuje Preferowana
wyższej, gdy warunki, w jakich działał pracownik, okazały się trudniejsze
rozwoju? sytuacja
niż zakładano (sprzedawca działający w okresie recesji), lub oceny niższej,
jeżeli osiągnięte rezultaty nie były zasługą pracownika (sprzedawca, który 'u
'lO
o
otrzymał wyjątkowo duże zamówienie dzięki pomocy menedżera w nego- c::
cjacjach). ł
Ol
(4) (2)
Choć wprowadzenie pewnego elementu uznaniowości jest generalnie w
wskazane, ponieważ kompensuje trudność precyzyjnego postawienia za- Skierować Problem
dań, należy uważać, aby swoboda dana menedżerom była wykorzystywana do innej pracy? z motywacją?

przez nich właściwie. W praktyce wielu z nich robi z niej zły użytek, zbyt
pobłażliwie oceniając swoich pracowników i unikając w ten sposób
trudnych, lecz potencjalnie bardzo wartościowych dyskusji na temat
niskie wysokie
możliwości poprawy ich rezultatów w przyszłości.
Kompetencje

142 143
liwości. Jeślikompetencje (kwalifikacje) pracownika są definiowane jako
wiedza, umiejętności oraz kompetencje behawioralne związane z najwyż­
szą efektywnością, a efektywność jako osiągnięcia mierzone w odniesieniu
do zadań, to ocenę pracowniczą można zilustrować za pomocą macierzy
przedstawionej na rysunku 5.
Oczywiście, najbardziej pożądana jest sytuacja, w której wysokim
kompetencjom pracownika w stosunku do wymagań jego stanowiska
towarzyszą dobre rezultaty. Można wtedy się spodziewać, że wysoki
poziom efektywności zostanie utrzymany oraz że będzie możliwe w przy-
szłości wyznaczanie jeszcze bardziej ambitnych zadań. Natomiast niskie
kompetencje oraz niska efektywność mogą wskazywać, że pracownik nie
nadaje się do wykonywanej pracy i że najlepszym rozwiązaniem może być
przesunięcie na inne stanowisko.
Co ciekawe, macierz na rysunku 5 eksponuje konieczność dalszego
rozwoju pracowników, którzy znaleźli się w kwadrancie (3), a więc osób już
osiągających bardzo dobre wyniki. Dotychczasowe rezultaty mogą oni
zawdzięczać szczęściu lub wyjątkowym wysiłkom. Sytuacja taka nie daje
oczywiście gwarancji kontynuacji sukcesów w przyszłości, stąd konieczne
są staranne przeanalizowanie dziedzin, w których ich kompetencje są
najniższe, oraz dobór odpowiednich szkoleń i zapewnienie wsparcia, aby po
pewnym czasie mogli się przesunąć do kwadrantu (1).
Osoby w kwadrancie (2) wydają się posiadać wszelkie umiejętności
konieczne do osiągania dobrych wyników, jednak brak na to potwierdzenia
w rzeczywistości. Być może pracownicy ci są pechowcami, ale bardziej
prawdopodobne, że źródłem problemu jest w tym przypadku brak motywacji.
Jeśli kompetencje wymagane dla stanowiska zostały prawidłowo zdefiniowa-
ne oraz nie zostały pominięte aspekty behawioralne, brak osiągnięć należy
przypuszczalnie tłumaczyć nieodpowiednimi wysiłkami ze strony pracow-
nika. Ocena pracownicza stanowi proces eksponujący ten problem. Jedno-
cześnie daje okazję omówienia tej kwestii w sposób konstruktywny w trakcie
rozmowy z ocenianym. Dla kierowników może stanowić wskazówkę
dalszych działań koniecznych do poprawienia efektywności w przyszłości.
Opracowanie procesu oceny pracowniczej
Generalne założenia programu zarządzania efektywnością pracownika
określają, co jest brane pod uwagę w systemie oceny pracowniczej i w jaki
144
sposób jest to oceniane. Opis procesu oceny zawiera rozstrzygnięcia
dotyczące takich oto kwestii.
1. Liczba ocenianych osób. Jest ogromnie ważne, aby oceniający dobrze
znał osoby, które będzie oceniał, i na bieżąco dysponował informacjami
o ich pracy. Istotne jest także, aby nie był przeładowany obowiązkami,
ponieważ może wtedy przeprowadzać ocenę niestarannie. Generalnie
przyjmuje się, że liczba osób ocenianych przez menedżera nie powinna
przekraczać ośmiu. Decyzja o tym, kto będzie oceniał pracownika,
powinna zapaść odpowiednio wcześniej, tj. przed rozpoczęciem okresu,
na jaki zostaną wyznaczone zadania.
2. Opis stanowiska pracy. Dobrze, jeśli istnieje uzgodniony przez pracow-
nika i jego przełożonego opis stanowiska, precyzujący jego cel i główny
zakres odpowiedzialności. Łatwiej ustalić zadania, gdy osoby te osiąg­
nęły już wcześniej wspólne zrozumienie, jakiego wkładu firma oczekuje
od danego stanowiska.
3. Procedura stawiania zadań. Pracownicy i ich przełożeni muszą wie-
dzieć, jak ma wyglądać proces, w wyniku którego mają zostać po-
stawione oraz uzgodnione zadania. Przełożeni powinni odbyć odpowied-
nie szkolenie. Typowa procedura przewiduje: dyskusję, której rezultatem
jest wstępne uzgodnienie propozycji zadań/mierników; drugie spotkanie
w celu ustalenia konkretnych zadań; zapisanie uzgodnionych zadań
- podpisanie przez przełożonego i pracownika.
4. Procedura oceny. W momencie ustalania zadań pracownik i przeło­
żony decydują, jak i kiedy zostanie przeprowadzona ocena. Normal-
nie odbywa się to w trakcie kilku (około trzech) nieformalnych roz-
mów w ciągu roku, prowadzących do bardziej formalnej rozmowy
oceniającej na koniec roku, lub jednej formalnej rozmowy oceniającej na
koniec roku, lub dwóch (albo więcej) formalnych rozmów oceniających
w równych odstępach w ciągu roku. Pracownik powinien być poinfor-
mowany o programie spotkań i o tym, czego będzie się od niego
oczekiwało.
5. Dokumentacja. Ważna jest do uzyskania spójności procesu oraz zapew-
nienia pracownikom i ich przełożonym stałego dostępu do informacji
dotyczących oceny, uzgodnionych zadań i stanu ich realizacji. Na
początku oceny można korzystać na ogół z następującej dokumentacji:
ogólnego opisu procesu, jego celu i procedury; opisu stanowisk ocenia-
nych pracowników; kopii formularzy (stawiania zadań, samooceny
145
 pracownika oraz notatek z oceny/komentarzy); instrukcji/wskazówek dla
pracowników i przełożonych odnośnie do rozmowy oceniającej; dodat-
kowych notatek przełożonego, umożliwiających mu odpowiednie pod-
jęcie problematycznych kwestii.
6. Szkolenie przełożonych. Niektórzy menedżerowie są w sposób natu-
ralny, instynktowny kompetentni w stawianiu zadań i ocenie pracy
podwładnych. Dla większości jednak potrzebny jest chociaż skromny
trening. Dotyczy to zwłaszcza polskich podmiotów gospodarczych,
znajdujących się w okresie przekształceń z przedsiębiorstwa państwo­
wego w firmę prywatną, gdzie koncepcja celu stanowiska (patrz
rozdział 4) uległa radykalnej przemianie. Typowe szkolenie trwa około
2 dni i obejmuje: koncepcje ocen kompetencji i efektywności; konkretny
proces oceny w firmie; stawianie zadań (włączając ćwiczenia); prowa-
dzenie rozmowy oceniającej (często ćwiczenie jest nagrywane na wideo
i następnie omawiane w grupie). Niektóre etapy tego szkolenia, zwłasz­
cza odnoszące się do rozmowy oceniającej, są powtarzane co 2 lub 3 lata,
aby utrzymać odpowiedni poziom umiejętności i przeszkolić nowych kie-
rowników.
7. Przestrzeganie harmonogramu. Niedotrzymywanie terminów z wcześ­
niej uzgodnionego harmonogramu sprawia, że pracownicy zaczynają
podejrzewać, iż przełożony nie traktuje procesu poważnie, oraz odnoszą
wrażenie, że firma nie jest naprawdę zainteresowana wynikami ich pracy.
Zazwyczaj dział ds. zasobów ludzkich uzupełnia wstępny harmonogram
okresowymi upomnieniami w ciągu roku, tuż przed istotnymi datami, np.
dniem oddania wypełnionego arkusza oceny. Doświadczenie wskazuje,
że jeśli nie jest to robione, proces rozwleka się i traci wiarygodność.
8. Wsparcie. Pierwszym źródłem informacji dla pracownika poszukującego
wyjaśnień w sprawach oceny powinien być jego przełożony. Jednak
nawet najbardziej kompetentny kierownik i najlepszy pracownik od
czasu do czasu napotkają jakiś problem związany z oceną. Wskazówek
w takich sytuacjach udziela wyznaczony na stałe i odpowiedzialny za
sprawy oceny specjalista w dziale kadr.
9. Sprawdzanie ocen. W celu dostarczenia dodatkowych wskazówek
przełożonym oraz zapewnienia spójności ocen jest rzeczą powszechnie
praktykowaną przeglądanie wyników oceny przez kierownika osoby
oceniającej lub przez specjalistę ds. zasobów ludzkich. Nie powinno to
być postrzegane jako biurokratyczna kontrola, ale raczej jako okazja dla
osoby przeprowadzającej ocenę przedyskutowania obserwacji ze stroną
146
trzecią na temat osiągnięć
i potencjału podwładnych. Pozwala to także
menedżerom wyższego szczebla i w dziale ds. zasobów ludzkich
monitorować rozkład kompetencji i efektywności w firmie oraz ewen-
tualnie podjąć działania, aby poprawić wyniki w przyszłości.
Rozmowa oceniająca
Nieformalna rozmowa oceniająca
Ponieważ każdy kierownik ocenia jedynie małą grupkę pracowników, ma
z nimi zazwyczaj częste kontakty w ciągu roku. Obserwuje ich umiejętności,
zachowania oraz dokonania na bieżąco i w ten sposób kształtuje wstępne
wrażenia o ich efektywności. Ta wstępna ocena powinna być idealnie
uzupełniona 3-4 nieformalnymi spotkaniami, jasno nazwanymi rozmowami
oceniającymi, ale prowadzonymi w swobodny sposób. Pracownik musi
zostać poinformowany o takiej rozmowie na kilka dni wcześniej i poproszony
o zastanowienie się nad swoimi wynikami, potrzebami w zakresie szkolenia
i doskonalenia oraz wszelkimi innymi kwestiami, jakie chciałby poruszyć.
W trakcie spotkania przełożony powinien dać pracownikowi możliwość
skomentowania tego, co do tej pory osiągnął, jakie czynniki wpłynęły na
jego efektywność oraz co może poprawić jego rezultaty w przyszłości.
Potem czyni to sam, wskazując te obszary, gdzie potrzebnajest poprawa. Na
koniec musi nastąpić uzgodnienie wszelkich działań, jakie mogą być istotne
dla uzyskania poprawy efektywności. Oceniający powinien zanotować
główne kwestie poruszone w trakcie spotkania, aby móc się do nich odnieść
w trakcie formalnej rozmowy.
Formalna rozmowa oceniająca
Przynajmniej raz do roku pracownik i oceniający go przełożony powinni się
spotkać w celu omówienia postępów oraz przygotowania planu na przy-
szłość. Typowa procedura przedstawia się następująco.
l. Pracownik i oceniający uzgadniają datę, czas i miejsce spotkania na
około 2 tygodnie wcześniej.
2. Oceniający daje pracownikowi formularz, który ma za zadanie ułatwić
mu sporządzenie notatek na temat j ego własnych wyników i kompetencji,
oraz instrukcje.
147
3. Oceniający rozważa efektywność i kompetencje pracownika w od-
niesieniu do wymagań stanowiska oraz uzgodnionych na okres oceny
zadań - odnotowuje swoje wnioski.
4. Przed spotkaniem oceniający: przeznacza na spotkanie wystarczającą
ilość czasu; poleca, aby w trakcie spotkania mu nie przeszkadzano, np.
nie łączono rozmów telefonicznych; aranżuje miejsca tak, aby nie
siedział z pracownikiem po przeciwnych stronach stołu, starając się
uniknąć nastawienia konfrontacyjnego itd.; przygotowuje kopie opisu
stanowiska, definicje celu, wymagania stanowiska oraz formularz po-
przedniej oceny.
5. Przed spotkaniem pracownik: przegląda opis stanowiska, cele, wymaga-
nia dla stanowiska; wypełnia formularz samooceny, który otrzymał od
przełożonego; sporządza notatki na temat wszelkich specjalnych osiąg­
nięć i czynników, które wpłynęły na jego sukcesy w ciągu roku; tak
aranżuje plan dnia, aby mieć wystarczająco dużo czasu na spotkanie
i odprężony podejść do niego pozytywnie.
6. Podczas spotkania oceniający powinien: zrobić, co możliwe, aby
pracownik nie czuł się zdenerwowany; rozpocząć dyskusję w przyjaciel-
ski, towarzyski sposób, np. poruszając tematy nie związane z pracą;
zachęcić pracownika do podzielenia się z nim swoimi przemyśleniami na
temat samooceny (jaki był poziom jego osiągnięć, w jakim stopniu
kompetencje odpowiadały temu, co uważa za potrzebne dla stanowiska,
oraz jakie inne kwestie dotyczące czynników wpływających na wyniki
chciałby poruszyć); pochwalić pracownika za to, co osiągnął, i omówić
kryteria, które przyczyniły się do sukcesu; zidentyfikować wszelkie
niedociągnięcia, zbadać szczegółowo ich przyczyny, dowiedzieć się, czy
odnosiły się one do braku kompetencji, wysiłku, motywacji, czy też
okoliczności poza kontrolą pracownika; prowadzić dyskusję w sposób
pozytywny, merytoryczny, koncentrować uwagę na znalezieniu sposo-
bów poprawy efektywności w przyszłości.
7. Podczas spotkania pracownik powinien: pamiętać, że oceniający też
może się czuć niezręcznie lub może być zdenerwowany; mówić otwarcie
i szczerze o swoich osiągnięciach i co na nie wpłynęło; podkreślić
sukcesy (bez przesadzania); wskazać wyraźnie te obszary, gdzie jego
umiejętności mogą wymagać doskonalenia do lepszego wykonywania
obecnej pracy i rozwinięcia potencjału z myślą o dalszej karierze; unikać
obciążania winą innych za niepowodzenia, chyba że istnieją na to jasne,
obiektywne dowody tego typu sytuacji; zakładać, że oceniający jest
148
bardziej zainteresowany podniesieniem efektywności na przyszłość niż
karaniem za niepowodzenia w przeszłości.
8. Pod koniec spotkania pracownik i oceniający powinni uzgodnić: oceny za
efektywność i kompetencje; komentarze dołączone do ocen; całkowitą oce-
nę oraz komentarze; działania, jakie należy podjąć, aby budować przyszłą
efektywność (programy szkoleniowe, modyfikacja stanowiska itd.), oraz
ostatecznie podpisać formularz oceny, dokumentujący ich rozmowę·
Ocena pracownicza metodą 360 0
Najbardziej powszechną metodą oceny pracowniczej jest ocena pracownika
przez jego bezpośredniego przełożonego jako jedynego oceniającego.
Czasami jest ona poprzedzona samooceną pracownika. Zupełnie innym
sposobem podejścia jest wzięcie pod uwagę opinii dużej grupy osób,
z którymi oceniany ma kontakty w pracy. Przez włączenie w proces, oprócz
bezpośredniego przełożonego, także kolegów, podwładnych, czasem rów-
nież klientów pracownik może zostać oceniony z wielu perspektyw (stąd
nazwa "ocena metodą 360°"), jak to zostało przedstawione na rysunku 6.
Rysunek 6
Schemat oceny pracowniczej metodą 3600
PRZEŁOŻONY
1
KOLEDZY - -•• PRACOWNIK . , . - - KLIENCI
i
PODWŁADNI
Metoda ta jest odpowiednia do oceny kompetencji behawioralnych;
ocena kwalifikacji formalnych lub realizacji zadania zgodnie z ustalonymi
konkretnymi miernikami nie wymaga zbierania opinii z wielu źródeł.
W ocenie pracowniczej metodą 360°:
• identyfikuje się grupy kompetencji behawioralnych, odnoszących się do
stanowisk ocenianych pracowników;
• przygotowuje się arkusz oceny3;
149
• przełożony i oceniany dokonują wyboru około 6 innych pracowników,
włączając kolegów i podwładnych, którzy będą stanowić grupę oceniają­
cych;
• dołącza się także kilku oceniających z zewnątrz, np. klientów lub
dostawców (ważne, jeśli oceniany jest pracownikiem działu sprzedaży
lub obsługi klienta);
• angażuje się z zewnątrz administratora, np. firmę konsultingową, który
rozsyła arkusze oceny do każdego z nominowanych oceniających
(włączając przełożonego i samego pracownika), prosząc o wypełnienie
i zwrot do jego biura (skorzystanie z usług niezależnego administratora
ma na celu zagwarantowanie poufności danych - zachęca to oceniają­
cych do bardziej otwartych, szczerych odpowiedzi);
Rysunek 7
Ocena kompetencji behawioralnych pracownika w ocenie pracowniczej metodą 360 0
Tablica 9
• administrator przygotowuje oddzielny raport na temat każdego ocenia-
nego pracownika (raport jest poufny i zawiera informacje na temat
średniej ważności poszczególnych kompetencji behawioralnych dla
stanowiska oraz częstotliwości ich demonstrowania przez pracow-
nika, a jego wyniki można przedstawić graficznie jak na rysunku 7, na
którym "x" oznacza średnią podanych przez oceniających częstotli­
wości demonstrowania oraz ważności danej kompetencji behawioralnej
dla stanowiska; tak jak w przypadku oceny przeprowadzanej przez
samego przełożonego, niski wynik dla częstotliwości demonstrowania,
a wysoki dla ważności kompetencji sygnalizują potrzebę działania
korekcyjnego ).
Zalety i wady oceny pracowniczej metodą 360 0 zawiera tablica 9.

Częstotliwość Ocena pracownicza metodą 3600 - zalety i wady

demonstrowania
Zalety Wady

5 • Dostarcza obszernych informacji o za- • Wymaga dużej ilości czasu i wysiłku

x x
4 x
3 x
2 x
o 2
chowaniach warunkujących efektyw- wielu osób, w związku z czym jest
ność kosztowna
• Może być wykorzystana do zidentyfiko- • Zbyt duża liczba osób ocenianych
wania wzorców zachowań pracownika
(do podjęcia decyzji o awansie. dalszej
• Istnieje ryzyko, że wybór przez pracow-
nika grupy oceniającej był tendencyjny
ścieżce kariery, planowaniu sukcesji) i nie jest ona reprezentatywna
• Daje obraz zgodności zachowań pracow- • Nie widać istotnych różnic w opinii, jeśli
x nika z kluczowymi wartościami firmy chodzi o kompetencje
• Pomaga zidentyfikować źródła proble- • Jest uciążliwa, wymaga zatrudnienia nie-
mów nieprawidłowo funkcjonujących zależnego administratora
zespołów; wskazuje właściwe rozwiąza­ • Niekoniecznie musi pasować do kultury
nia organizacji
• Daje szansę poprawy efektywności, wy-
najduje obszary wymagające zmian
• Jest doskonałym źródłem danych dla
ustalania wzrostu płac, informacji dla
procedur kontroli jakości oraz systemów
mierzenia wydajności
• Dzięki niej jest znana opinia klientów
przy projektowaniu stanowisk i proce-
3 4 5 sów w działach sprzedaży oraz obsługi
Ważność
klientów
dla stanowiska

150 151
 Czy ocena pracownicza metodą 360 0
jest sposobem na szybki postęp?
Udzielenie odpowiedzi na to pytanie nie jest możliwe bez wcześniejszego
rozważenia szczegółowych kwestii.
l. Czy ludzie są gotowi do uczestniczenia w takiej metodzie oceny pra-
cowniczej? Jeśli pracownicy nigdy wcześniej nie byli proszeni o wyrażenie
swojej opinii o firmie i jej praktykach, trudno im będzie odpowiedzieć na
bezpośrednie pytania o zachowania ich kolegów. Jeżeli w przedsiębiorst­
wie panowała bezczynność w obawie przed popełnieniem błędów i ponie-
sieniem konsekwencji (jak w firmie w modelu A), jest mało prawdopodob-
ne, aby pracownicy przyjęli z entuzjazmem ten sposób podejścia.
2. Czy styl zarządzania ma jakieś znaczenie? Mała jest szansa, że me-
nedżerowie zarządzający w sposób autokratyczny i działający w struk-
turze wysmukłej przyjmą pozytywnie ocenę przez podwładnych i praw-
dopodobnie z tego powodu będą utrudniać wprowadzenie programu.
3. Czy znajomości i układy nie zafałszują rezultatów? Jeśli pracownicy
w organizacji byli promowani na podstawach innych niż merytoryczne,
zwłaszcza gdy działo się to dzięki wpływom ich znajomych, mają wszelkie
powody, aby z dużymi obawami podchodzić do oceny pracowniczej
metodą 360 • Ich zachowania i słabości zostaną wyeksponowane, a ich
0
pozycja - podważona. Silne, zdeterminowane kierownictwo firmy może
widzieć tę metodę jako szansę zdobycia dowodów uzasadniających zmia-
ny, które, ich zdaniem, muszą być wprowadzone. Konieczne jednak będzie
przełamanie poważnych oporów przeciwko wdrażaniu systemu, takich jak
gra na zwłokę lub nominacja wysoce tendencyjnej grupy oceniających.
4. Jakie mogą być konsekwencje, jeśli nie zostanie zachowana poufność
informacji? Informowanie o zachowaniach kolegów jest wysoce delikat-
ną kwestią w większości organizacji i łatwo może się stać powszechnym
tematem dyskusji czy plotek. Może to doprowadzić do nieproduktyw-
nych napięć i dzielenia się informacjami na temat odpowiedzi lub nawet
zmowy pomiędzy ocenianym a oceniającymi. Jeśli anonimowość od-
powiedzi nie jest zachowana, zebrane dane można uznać za całkowicie
bezużyteczne.
5. Czy warto inwestować w ocenę pracowniczą metodą 360 0 tyle wysiłku?
Należy przyznać, że ocena ta wymaga zaangażowania poważnych
środków w opracowanie, wdrożenie i realizację procesu. Przynosi jednak
152
wiele korzyści, które mogą mieć duże znaczenie dla firmy i jej
pracowników. Jeśli uda się uniknąć wspomnianych już, a wynikających
z kultury organizacji problemów, warto rozważyć możliwość prze-
prowadzania oceny pracowniczej tą metodą np. raz na 3-4 lata. Oznacza
to, oczywiście, konieczność powtarzania w całości programu komunika-
cji i szkoleń przy każdej takiej okazji.
6. Czy ocena będzie obiektywna? Zawsze istnieje ryzyko, że mili czy
przyjacielscy pracownicy będą otrzymywali oceny wyższe niż ci mniej
lubiani, którzy mogą pracować lepiej. Można zaradzić temu problemowi
przynajmniej po części, zapewniając oceniającym szkolenia, z których
jasno wynika, że rezultaty całego procesu nie będą miały wartości ani
dla nich, ani dla firmy, jeśli odpowiedzi będą w jakikolwiek sposób
tendencyjne. Prawdę mówiąc, wszędzie, gdzie w grę wchodzi ocena,
należy się liczyć z taką sytuacją.
Sukces oceny pracowniczej metodą 360 0 zdecydowanie zależy od dostęp­
ności usług niezależnych administratorów, zapewniających odpowiednie
wsparcie komputerowe. Zarządzanie procesem, wprowadzanie i przetwarza-
nie informacji pochodzących, nawet w przypadku stosunkowo niewielkiej
organizacji, z tysięcy kwestionariuszy jest uciążliwym i czasochłonnym za-
jęciem. Do stosowanych technik przy ocenie pracowniczej metodą 360 na-
0
leżą: automatyczne i bezpośrednie wprowadzanie danych przez oceniających,
automatyczne wprowadzanie danych z faksu do bazy danych oraz technologia
OCR. Zanim usługi tego typu będą w Polsce w pełni dostępne, można
skorzystać z serwisu firm amerykańskich czy też zachodnioeuropejskich.
STUDIUM PRZYPADKU
Firma w sektorze elektroenergetycznym potrzebowała zintegrowane-
go systemu wynagradzania i zarządzania efektywnością w celu
wsparcia rozwoju oraz motywacji swojej blisko tysięcznej załogi.
Dodatkowo natychmiast trzeba było zmienić system wartościowania
pracy, ponieważ hamował kreatywność i podejmowanie decyzji.
Zdecydowano się więc na:
• wprowadzenie nowego systemu wartościowania pracy, opartego na
kryteriach oceny efektywności (kryteria o specyficznej konstrukcji,
153
 określające
rezultaty, jakich oczekuje się od pracownika na danym
stanowisku w wyniku wykorzystania przez niego konkretnych
umiejętności);
• ograniczenie możliwości przewartościowań przez zastosowanie
miary poziomu dokonania w definicji każdego poziomu (wyższy
poziom wybrany dla stanowiska oznacza więcej punktów, ale
również wyższe oczekiwania rezultatów w stosunku do pracow-
nika);
• wybranie dla każdego stanowiska kryteriów, które w ponad 5%
przyczyniły się do całkowitej wielkości stanowiska i wykorzy-
stanie ich jako kryteriów oceny pracowniczej;
• wyznaczenie nie więcej niż 3 mierzalnych zadań dla każdego
stanowiska;
• zawarcie w nowej ocenie pracowniczej kombinacji 2 lub 3 zadań
oraz średnio około 5 czy 6 kryteriów oceny efektywności;
• określenie przez przełożonego stopnia realizacji zadań oraz kryte-
riów najlepiej opisujących kompetencje pracownika.
Dzięki nowemu systemowi przełożony może: odnieść wyniki
pracowników do ich kompetencji w rozumieniu kryteriów oceny
efektywności, najważniejszych dla ich stanowisk; ustanowić pod-
stawę zarządzania wzrostem płacy pracowników w odniesieniu do
poziomu wykonania oraz kompetencji (lub wskazać, jak bardzo jest
prawdopodobne, że poziom osiągnięć zostanie utrzymany); uzyskać
bezpośredni wgląd w potrzeby szkoleniowe i doskonalenie pracow-
ników.
Dla pracowników wdrożenie procesu oznacza następujące korzy-
ści: istnieją konkretne wyznaczniki i mierniki osiągnięć, jakich się od
nich oczekuje; są teraz świadomi relatywnej ważności różnych
kryteriów oceny efektywności i oceny kompetencji dla ich stanowisk;
mogą sami w prosty sposób ocenić, czy spełniają wymagania swoich
stanowisk w każdym kryterium oceny, i omówić ze swoimi przełożo­
nymi, jakich dokonują postępów; widzą wyraźnie, że ich wzrost płac
może być szybszy dzięki nabyciu i wykorzystaniu w praktyce
pewnych, konkretnych umiejętności reprezentowanych w kryteriach
oceny.
154
Podsumowanie oceny pracowniczej
- arkusz ocen
Tak jak w przypadku każdego formularza podstawowym wymogiem
konstrukcji arkusza ocen jest, aby zawierał wszystkie potrzebne informacje,
a przy tym był możliwe najprostszy (tablica 10). Arkusz ocen powinien więc
zawierae:
• części dotyczące oceny efektywności i oceny kompetencji;
• dane administracyjne - nazwisko pracownika, stanowisko, dział, na-
zwisko przełożonego, jego stanowisko itd.;
• ogólne komentarze przełożonego;
• komentarze osoby ocenianej;
• przyszłe działania, zwłaszcza szkolenia;
• datę oceny oraz podpisy pracownika i przełożonego.
Podsumowanie
l. Celem zarządzania efektywnością i oceny pracowniczej jest uzyskanie
lepszych wyników w przyszłości.
2. Ocena pracownicza powinna uwzględniać efektywność (realizację
zadań) pracownika i jego kompetencje (wiedzę, umiejętności, kom-
petencje behawioralne).
3. Zadania muszą być uzgodnione, ambitne, mierzalne, osiągalne, istotne
dla stanowiska lub sytuacji, określone w czasie, niezbyt liczne.
4. Ocena efektywności może być dokonywana przy zastosowaniu skal
absolutnej, relatywnej, procentowej; przy ocenie kompetencji można
wykorzystać ogólny system ocen, system oceniający ważność kryte-
rium dla stanowiska, zasadę BARS oraz system rangowania.
5. Czasami uznaje się za właściwe postawienie menedżerom wymogu
"wymuszenia" proporcji ocen tak, aby uzyskać rozkład przybliżony
do
normalnego, tzw. rozkład wymuszony.
155
Tablica 10 6. Każdy etap procesu zarządzania efektywnością pOWInIen być za-
Arkusz oceny pracowniczej (fragmenty): a) ocena efektywności, h) ocena kompetencji planowany, prowadzony, udokumentowany i monitorowany przez dział
a)
ds. zasobów ludzkich.

Zadanie Miernik Osiągnięcie Komentarz Ocena 7. Oceniający musi zostać solidnie przeszkolony W stawianiu zadań

Sprzedaż Wartość 200 000 PLN

i prowadzeniu oceny pracownika oraz właściwie przygotować się do
w całym asortymencie corocznych rozmów oceniających; powinien dopilnować, aby mu nie
przeszkadzano i zadbać o spokojną atmosferę.
Utrzymanie klientów Co najmniej 98%
8. Pracownicy muszą się przygotować do oceny tak, aby byli w stanie
Pozyskanie nowych Przynoszących 20%
skomentować swoje osiągnięcia i obiektywnie zdać sobie sprawę
klientów wartości sprzedaży
z niedociągnięć.
Płatności Opóźnione nie więcej
25 dni 9. W niektórych wypadkach korzystne jest wprowadzenie oceny pracow-
niczej metodą 360 0 , w której są brane pod uwagę opinie pochodzące od
OGÓLNY KOMENTARZ
samego pracownika, przełożonego, kolegów, podwładnych, a także
czasami klientów.

10. Łączne oceny i jakiekolwiek działania, jakie mają zostać podjęte jako
ŁĄCZNA OCENA EFEKTYWNOŚCI ich konsekwencja, powinny być starannie odnotowane na obszernym,

b)
D lecz możliwie prostym formularzu (arkuszu ocen).

Poziom
Przypisy
Dziedzina Komentarze
wymagany demonstrowany l Por. rozdział "Rozwój potencjału pracownika" (przyp. red.).
2 Oprócz tej grupy metod istnieją także inne metody badania kompetencji i efektywności
Komunikacja Efektywna perswa- pracownika, dokonywane przez bezpośredniego przełożonego jako jedynego oceniającego,
. ... . .. ..... zja - skuteczne które są bardzo ważne w całym procesie oceny pracowniczej - patrz "Rozmowa oceniająca"
•••• 0.00.0 •• przekonywanie do i "Ocena pracownicza metodą 360°" (przyp. aut.) .
przedstawionych ar- 3 Por. podrozdział "Podsumowanie oceny pracowniczej - arkusz ocen" (przyp. red.).
gumentów, racji 4 Na arkuszu zapisano zadania uzgodnione z pracownikiem na następny okres oceny.
.................... Kolumny "Osiągnięcie", "Komentarz" i "Ocena" posłużą do określenia poziomu realizacji
oraz oceny na koniec tego okresu (przyp. aut.).
OGÓLNY KOMENTARZ

ŁĄCZNA OCENA KOMPETENCJI

D
156 8 - Motywowanie pracowników
 Rozdział

MOTYWACYJNE
KSZTAŁTOWANIE PŁAC
"Pieniądz przemawia językiem zrozumiałym dla wszystkich narodów."

A. Behn

Najbardziej powszechnym sposobem podejścia do zarządzania płacami

jest stopniowe budowanie nowego systemu wynagradzania na podsta-
wie systemu istniejącego. Rzadko się zdarza, że zostaje opracowana
w sposób całościowy spójna strategia, tak jak jest przygotowywana stra-
tegia działalności firmy. Bieżące praktyczne potrzeby wyznaczają kształ­
towanie się systemów płac, co nie oznacza, że jest to sytuacja do
zaakceptowania na dłuższą metę. Konkurencyjność polskiego przemys-
łu zależy od kompetencji pracowników i stosunkowo niskich kosztów
pracy. Przewaga ta jest niwelowana po części przez "przerosty" zatrud-
nienia w tradycyjnych sektorach. Prawdziwą groźbą dla konkurencyjności
polskiej gospodarki w dłuższym okresie jest jednak nie kontrolowana
inflacja płac.
Restrukturyzacja przedsiębiorstw, dokonywana w trakcie oraz po zakoń­
czeniu prywatyzacji, prowadzi do szybkiej, znaczącej obniżki kosztów.
Wprowadzenie nowych, wysoko opłacanych stanowisk w takich dziedzi-
nach, jak finanse, sprzedaż, marketing oraz informatyka, może działać
w przeciwnym kierunku. Istnieje bowiem ryzyko, że stosunkowo wysokie
płace w tych funkcjach firmy będą inflacjogenne dla innych stanowisk
w organizacji. Rezultatem może być wzrost kosztów płac znacznie ponad
poziom inflacji, a w dłuższym okresie - całkowita utrata istniejącej
przewagi konkurencyjnej, której podstawę stanowią niskie koszty pracy.
Zapobieżenie takiemu rozwojowi wypadków powinno być elementem

159
polityki płac,
realizowanej konsekwentnie we wszelkich działaniach od-
noszących się do rozwijania systemów wynagradzania.
(Często zapomina się również, że płaca stanowi silne narzędzie komunika-
cYJne - nie wyrażając tego słowami, firma informuje pracownika, jak
bardzo ceni jego wkład w jej sukces, ile jest skłonna za to zapłacić oraz jakie
warunki musi spełnić pracownik, aby otrzymać jeszcze więcej. Co prawda,
niektórzy sugerują, że płaca może być czynnikiem higieny (według
Herzberga), nie mającym mocy wpływania na pracowników. Tak też może
być w praktyce, jeśli płaca jest zarządzana w sposób pasywny, system
płacowy jest budowany przez niespójne modyfikacje poszczególnych
elementów, a struktura pozbawiona elementów motywacyjnych. Na prze-
ciwnym biegunie znajdzie się aktywne zarządzanie płacami, wysoce
agresywne, związane z wynikami systemy premiowania, w sposób ewident-
ny wpływające na zachowania pracowników. Sprzedawca na prowizji, bez
górnego limitu, działa w sposób diametralnie różny od sprzedawcy
otrzymującego stałą płacę bez jakiejkolwiek premii. Strategia płac powinna
jasno precyzować, jakiego rodzaju zachowania firma chce promować
w długim okresie.)
Priorytetem strategii wynagradzania jest, oczywiście, wsparcie osiąg­
nięcia głównych celów działalności organizacji. Praca nad tą strategią
ogniskuje się wokół tej kwestii, przy czym są brane pod uwagę również
następujące elementy:
• zasady będące podstawą (oraz na których generalnie opiera się organiza-
cja w swoich działaniach);
• wszystkie możliwe składniki wynagrodzenia;
• kryteria, na podstawie których będą podejmowane decyzje o konkretnych
poziomach płac. )
Zasady strategii wynagradzania
Metody przyjęte przez organizację w zarządzaniu płacami muszą być spójne
zjej szerszym podejściem do zarządzania. Przykładowo, nie miałoby sensu
wprowadzenie agresywnego systemu premiowania, motywującego pracow-
ników do osiągania ambitnych celów krótkookresowych,jeślijednocześnie
zachęca się ich do wiązania długoterminowych planów kariery z firmą
160
w sytuacji wysoce stabilnego zatrudnienia. Nie jest również właściwym
posunięciem zapewnianie pełnego wachlarza długoterminowych świad­
czeń, jak np. opłacanie składek emerytalnych, jeżeli intencją pracodawcy
nie jest, aby kariera pracowników w przedsiębiorstwie trwała dłużej niż
kilka lat.
Firmy wybierają zazwyczaj 2--4 zasady, opisane w dalszej części
rozdziału, jako podstawę swojej strategii wynagradzania. Oczywiście,
głównym celem, jaki należy mieć na względzie, jest, aby łącznym efektem
zastosowania przyjętych zasad była silna motywacja pracowników do
zrealizowania zadań firmy.
Zasada sprawiedliwości
"Sprawiedliwość" jest terminem często używanym w odniesieniu do
sposobu wynagradzania za pracę. Najczęściej pojęcie to definiuje się jednak
przez określanie, co oznacza "niesprawiedliwy system płac". Powszechnie
przyjmuje się, że systemjest sprawiedliwy, jeśli decyzje są podejmowane na
podstawie wyraźnie zdefiniowanego, łatwego do obrony, racjonalnego
i obiektywnego zestawu otwarcie komunikowanych, wszystkim znanych
kryteriów. Oznacza to, że wszelkie decyzje płacowe oraz różnice w sposo-
bie traktowania indywidualnych pracowników mają zawsze swoje racjonal-
ne uzasadnienie.
"Sprawiedliwe wynagradzanie" wiąże się z tym, że: pracownicy na tym
samym stanowisku pracy mogą być różnie opłacani, jeśli są brane pod uwagę
pewne kryteria, np. kompetencje i efektywność; zatrudnieni pełniący różne
funkcje mogą być różnie opłacani, jeśli przyjęto, że firma musi znaleźć ludzi
odpowiedniego kalibru na pewne specyficzne stanowiska; kryteria, takie jak
wiek pracownika, doświadczenie lub potrzeby, mogą być pomijane, jeśli
przedsiębiorstwo koncentruje uwagę na kompetencjach i efektywności; są
przyjmowane kryteria do określenia wielkości stanowiska lub wartości
wkładu ze strony pracownika w osiąganie celów organizacji, pod warunkiem
że kryteria te są widziane jako obiektywne i wolne od uprzedzeń.
Jeśli organizacja chce się kierować sprawiedliwością w systemie wyna-
gradzania, musi być przygotowana na poddawanie kontroli właściwości
podejmowanych decyzji oraz efektywnie informować o kryteriach wiążą­
cych się z tą zasadą.
161

Zasada promowania
rozwoju osobistego pracowników
We współczesnej gospodarce wzrastają wymagania dotyczące wiedzy
i umiejętności, dlatego wiele firm koncentruje uwagę na rozwijaniu
potencjału pracowników. Ich działania obejmują:
• zachęcanie zatrudnionych do poszukiwania możliwości nabycia nowych
umiejętności;
• zapewnianie szkoleń
potrzebnych do pracy na obecnym stanowisku oraz
odnoszących siędo planowanej kariery pracownika;
• wprowadzanie programów, których celemjestdzielenie się wiedzą wśród
pracowników i grup pracowniczych;
• oparcie struktury stanowisk na wymaganiach odnośnie do kompetencji;
• wynagradzanie kompetencji oraz osobistego rozwoju.
Przyjęciezasady promowania rozwoju osobistego pracowników stanowi-
łoby wsparcie dla analogicznego sposobu zarządzania zasobami ludzkimi
oraz w konsekwencji oznaczałoby, że: struktura taryfikatora powinna ściśle
się wiązać z kryteriami dotyczącymi kompetencji; płaca pracownika
przynajmniej po części musi być uzależniona od jego kompetencji;
zdobycie przez pracownika nowych kompetencji, związanych z wymogami
stanowiska pracy, powinno zostać nagrodzone albo wzrostem płacy
zasadniczej, albo wypłatą premii.
Stawiając na rozwój osobisty pracowników, należy uważać, aby wymóg
realizacji konkretnych zadań stanowiska nie stał się sprawą o drugorzędnym
znaczeniu. Systemy płac promujące taki rozwój powinny zawierać mecha-
nizmy gwarantujące, że będzie wynagradzany wzrost kompetencji ściśle
związanych z wymogami stanowiska oraz że wynagradzane nowe umiejęt­
ności zostaną efektywnie wykorzystane do osiągnięcia celów organizacji.
Zasada opiekuńczego pracodawcy
Dla tradycyjnych polskich organizacji typowe było stosowanie zasady
troszczącego się o ludzi pracodawcy, który zapewniał wiele świadczeń
- mieszkania służbowe, transport, opiekę zdrowotną, wczasy itd. Przez
pracowników były one traktowane jako rzecz oczywista, należna, widziane
162
jako prawo do zaspokojenia podstawowych potrzeb życiowych. Nowa
gospodarka rynkowa oraz prywatyzacja wielu przedsiębiorstw przyniosły
zmniejszenie zakresu świadczeń, czasarni w drodze sprzedaży pracow-
nikom (mieszkania zakładowe) lub wydzielenia świadczeń ze struktur
przedsiębiorstwa przez utworzenie oddzielnych spółek (domy wczasowe,
transport pracowniczy).
Przyjmując zasadę opiekuńczego pracodawcy, firma uznaje za prioryte-
towe następujące kwestie: bezpieczeństwo pracy, zdrowie pracowników
(często również ich rodzin), zabezpieczenia bytu (mieszkania, pożyczki,
itd.), zabezpieczenie pracowników na przyszłość (fundusz emerytalny).
Jednak nie musi to oznaczać, że pracodawca sam będzie dostarczał
wszystkie wymienione świadczenia - może jedynie zapewnić w jakiejś
formie ich dostępność.
W przypadku bezpieczeństwa pracy pracodawca, oczywiście, ponosi
pełną odpowiedzialność, natomiast w odniesieniu do świadczeń emerytal-
nych może umożliwić pracownikom dobrowolne uczestnictwo na korzyst-
nych warunkach w systemie emerytalnym, oferowanym przez specjalistycz-
ną firmę zewnętrzną·
Organizacje, kreujące wizerunek opiekuńczego pracodawcy, powodują
wzrost oczekiwań pracowników, którzy spodziewają się, że nawet w trud-
nym okresie ich interesy będą traktowane priorytetowo. Jest oczywiste, że
w świecie gospodarki rynkowej nie zawsze jest to możliwe; czasami
interesy niektórych grup pracowniczych trzeba poświęcić w celu zabez-
pieczenia podstawowych interesów większości, takich jak zachowanie
miejsc pracy w znajdującej się w trudnej sytuacji finansowej firmie. Głosząc
zasadę opiekuńczego pracodawcy, dobrze jest zatem wyraźnie określić,
czego pracownicy mogą oczekiwać od przedsiębiorstwa, aby pierwsze
próby restrukturyzacji lub wprowadzenia programu zmian nie wywołały
niezadowolenia i cynicznego nastawienia załogi.
Zasada maksymalnego upełnomocnienia
Zasada maksymalnego upełnomocnienia (empowerment) oznacza radykal-
ną zmianę w stosunku do tradycyjnych metod zarządzania. Polega ona na
przekazywaniu odpowiedzialności i uprawnień na niższe szczeble w struk-
turze organizacji, daje ludziom swobodę, możliwość działania z własnej
inicjatywy i wprowadzania ulepszeń, samodzielnego rozwiązywania prob-
163
lemów, prowadzi do lepszej obsługi klienta oraz zmienia rolę menedżera,
który staje się w nowych warunkach liderem zespołu oddanych pracow-
ników.
Oprócz wdrożenia takich procesów zarządzania, które zagwarantują, że
odpowiedzialność i uprawnienia będą właściwie delegowane, zasada
maksymalnego upełnomocnienia oznacza również wprowadzenie takiego
systemu zarządzania płacami, który będzie wynagradzał:
• osiągnięcia - realizację zadań ilościowych i jakościowych;
• szybkie reakcje;
• innowacyjność i pozytywne postawy wobec konieczności zmian;
• podejmowanie rozważnego ryzyka;
• konkretne rezultaty, a nie usytuowanie w strukturze organizacyjnej
(zasada ta jest skuteczna w płaskiej strukturze organizacyjnej);
• szczególne osiągnięcia przez przyznawanie specjalnych nagród, najlepiej
z dużym nagłośnieniem.
Wprowadzenie systemu wynagradzania tego typu (oprócz innych powią­
zanych systemów zarządzania) wymaga zapewnienia odpowiednich szko-
leń dla pracowników i kierowników. Menedżerowie przywiązani do tradycyj-
nych metod zarządzania mogą się czuć zagrożeni pozorną utratą władzy.
Często również nie są skłonni wybaczać błędów popełnionych przez pra-
cownika. Kwestie te mogą poważnie zahamować zmiany w kierunku upeł­
nomocnienia, dlatego wcześniej powinny zostać podjęte odpowiednie środki.
Zasada elastyczności
Presja na koszty zatrudnienia, wynikające z działania firmy w warunkach
silnej konkurencji, potrzeba szybkiego reagowania na zmieniające się
wymagania klienta i rynku oraz różnorodność oczekiwań i potrzeb
pracowników powodują konieczność wprowadzenia większej elastyczności
we wszystkich sferach zatrudnienia. Pracodawcy muszą być w stanie
kontrolować zarówno koszty, jak i dostępność siły roboczej. Minimalizując
zobowiązania długoterminowe wobec pracowników, starają się jednocześ­
nie zapewnić, że firma będzie w stanie zrealizować zadania produkcyjne
i jakościowe.
164
Dążenie do osiągnięcia większej elastyczności może oznaczać (w wa-
runkach krajów zachodnich) następujące rozwiązania: ustalenie liczby
godzin pracy w skali rocznej, miesięcznej lub tygodniowej; stworzenie
pracownikom większych możliwości zarobkowych w powiązaniu z wyższą
produkcją lub rozwijaniem kompetencji; określenie elastycznych warun-
ków rozwiązania lub zawieszenia umowy o pracę z pracownikiem.
W niektórych przypadkach, gdy działalność przedsiębiorstwa ma charak-
ter sezonowy, można uzgodnić, że zatrudnienie jest możliwe jedynie
w pewnych okresach w ciągu roku. Tam, gdzie tylko zezwalają na to pra-
wo pracy oraz układy zbiorowe, pracodawcy starają się wprowadzić
elastyczność jako kluczową zasadę zarządzania zasobami ludzkimi i wyna-
gradzania.
Typowe elementy systemu wynagradzania, opierającego się na zasadzie
elastyczności, to: płaca zasadnicza związana z wkładem stanowiska pracy,
przepracowanym czasem lub jakąś miarą wydajności; składniki zmienne
wynagrodzenia powiązane z osiągnięciami; wynagrodzenia kafeteryjne l,
których istota polega na ustaleniu specjalnego zbioru elementów wyna-
gradzania, zwanego kafeteriami, oraz sposobu korzystania z nich przez
pracowników (zbiór zawiera zarówno nagrody pieniężne, jak i rzeczowe
w ramach pewnego limitu wartości).
Warto zauważyć, że związki zawodowe często przeciwstawiają się
wprowadzeniu elastycznego zarządzania zasobami ludzkimi i systemu
wynagradzania, ponieważ daje ono indywidualnym pracownikom większą
swobodę decyzji co do tego, w jaki sposób, kiedy i ile będą pracować oraz
jakie wynagrodzenie mogą uzyskać, zmniejszając kolektywną siłę grupy
jako całości.
Zasada wynagradzania osiągnięć
Dynamiczne, zorientowane na szybki rozwój firmy przyjmują za podstawę
systemu wynagradzania swoje generalne dążenia do poprawy wydajności
i jakości. W tego typu przedsiębiorstwach, na wszystkich możliwych
stanowiskach pracy, są tworzone centra zysku, wyznacza się ambitne
zadania dla indywidualnych pracowników oraz zespołów, a postępy w ich
realizacji są szeroko dyskutowane.
Tego typu firmy, a także inne zdecydowanie mniej koncentrujące uwa-
gę na osiągnięciach, przynajmniej po części opierają swój system wy-
165
nagradzania na zasadzie, że każdy sukces musi być odpowiednio opła­
cany. Oznacza to, że:
• są określane dla wszystkich stanowisk pracy zadania/oczekiwania;
• wyraźnie jest sprecyzowany związek między osiągnięciem rezultatów
a nagrodą;
• postępy są monitorowane, a informacje o nich przedstawiane z dużą
częstotliwością;
• wypłata wynagrodzenia następuje w możliwie najkrótszym czasie po
zrealizowaniu zadania;
• pracownicy biorą udział w ustalaniu zadań, jakie mają zrealizować;
• uznaniowość w decyzjach płacowych, podejmowanych przez menedże­
rów, jest bardzo niewielka.
Zasada wynagradzania osiągnięć jest skuteczna, jeśli w sposób konsek-
wentny zostają uwzględnione wszystkie wymienione aspekty. Może się ona
przyczynić do poprawy wydajności i jakości także wówczas, gdy zadania
dla każdego stanowiska pracy są ambitne, realistyczne i wyraźnie powiąza­
ne z celami firmy, a menedżerowie zostali dobrze przeszkoleni w określaniu
zadań, ocenie pracowników oraz komunikacji.
System wynagrodzenia całkowitego
N ależy pamiętać, że na wynagrodzenie składa się wszystko to, co pracownik
otrzymuje od firmy w zamian za swój wkład pracy w osiągnięcie jej celów.
Wynagrodzenie całkowite może zatem obejmować następujące elementy:
płacę zasadniczą, premie, dodatki, świadczenia pozapieniężne, warunki
pracy, płatne urlopy, programy szkolenia i doskonalenia, specjalne nagrody.
Każdy z, tych składników zostanie omówiony bardziej szczegółowo
w rozdziałaćh 9, 10 i 11, a w tej części książki skupimy uwagę jedynie na
zasygnalizowaniu tych kwestii, które są istotne z punktu widzenia przygoto-
wania systemu wynagradzania.
166
Składniki pakietu wynagrodzenia
całkowitego
Płaca zasadnicza jest definiowana jako stałe wynagrodzenie, wypłacane
pracownikowi za powierzoną mu pracę. Często nie ma związku z efektyw-
nością, zazwyczaj jednak jest podwyższana okresowo na podstawie
kompetencji, osiągnięć lub ruchów płac na rynku.
Premie są określane jako wypłaty okresowe, w powiązaniu z efektywnoś­
cią indywidualną, grupową lub firmy. Premie stałe (gwarantowane) są
traktowane jako dodatki.
Dodatki są wypłacane pracownikom w odniesieniu do specyficznych
cech ich pracy lub osobistej sytuacji, jak np. za pracę zmianową, warunki
pracy, wiek/staż, używanie pewnego sprzętu, pracę z dala od domu.
Do świadczeń pozapieniężnych (benefits/perquisites) należą emerytury,
ubezpieczenia na życie, możliwość korzystania z samochodów służbowych,
opcje na zakup akcji firmy, ubezpieczenie medyczne, subsydiowane posiłki,
mieszkania służbowe, pożyczki, ubranie służbowe itd. Zazwyczaj przy-
sługują wszystkim pracownikom określonych, dużych grup pracowniczych,
ale korzystniejsze warunki i większy zakres świadczeń przypadają osobom
na wyższych stanowiskach w firmie.
Warunki pracy można uznać za pewną formę wynagrodzenia w tych
przypadkach, kiedy firma decyduje się na zapewnienie pracownikom
dobrze wyposażonych, wygodnych biur, świetlic, sal rekreacyjnych.
Płatne urlopy stanowią wynagrodzenie, a zarazem środek zezwalający
pracownikom na odnowienie zdolności do efektywnej pracy.
Programy szkolenia i doskonalenia mogą być widziane jako forma
wynagrodzenia, ponieważ dzięki nim pracownik nabywa umiejętności
pozwalające osiągać lepsze rezultaty (a zatem w konsekwencji wyższą
płacę) na jego obecnym stanowisku pracy oraz ma większe możliwości
awansu wewnątrz firmy lub w innym przedsiębiorstwie.
Specjalne nagrody najczęściej są wypłacane, gdy w firmie są or-
ganizowane programy inicjatyw pracowniczych (pracownicy są nagradzani
za zgłaszanie propozycji ulepszeń, innej organizacji pracy itd., przynoszą­
cych w rezultacie oszczędności dla firmy) i konkursy dotyczące wielkości
sprzedaży, wydajności itp. Zaliczają się do nich także nagrody pieniężne lub
inne formy uznania za szczególne osiągnięcia.
167
Wycena pakietu wynagrodzenia całkowitego Tablica 11
Przykład wyceny poszczególnych składników pakietu wynagrodzenia całkowitego

Składniki (świadczenia) Wycena (jako)

Ustalenie listy składników wynagrodzenia jest jednym z elementów pracy
1. Płaca zasadnicza • aktualna płaca lub
nad polityką płac i obejmuje dość szczegółową analizę kosztów pakietu oraz • średnia płaca
jego wartości dla pracowników. Jest to bardzo istotne, ponieważ firma musi 2. Dodatki • aktualne sumy lub
znać i być w stanie kontrolować całkowite koszty wynagrodzeń, a także • średnie wypłacanych sum

informować pracowników o pełnej wartości pakietu, aby mogli docenić jego 3. Premie • aktualne sumy lub
• sumy należne przy pełnej realizacji zadań
wysokość. Ocena wartości pakietu pomoże firmie tak zaprojektować
4. Samochody służbowe (udostępniane • procent całkowitej ceny nabycia (np. 35%
programy wynagradzania, aby stanowiły one jak największą wartość dla pracownikom do prywatnego użytku) rocznie) lub
pracownika przy jak najmniej szych kosztach dla pracodawcy; powinna • rzeczywisty koszt leasingu albo
maksymalizować efekt motywacyjny swojego systemu wynagradzania przy • suma równoważna kosztowi leasingu"
minimalizowaniu jego kosztów. • suma, jaką pracownik musiałby zapłacić,
gdyby sam wynajmował samochód po-
Wyliczenie kosztów polega po prostu na zsumowaniu wartości po- dobnej klasy plus
szczególnych składników pakietu, kosztów ubezpieczenia społecznego itd. • około 3% ceny zakupu na pokrycie
oraz ewentualnie specjalnych, dodatkowych kosztów administracji nie- ubezpieczenia oraz
których programów. • koszt paliwa
5. Subsydiowane posiłki • różnica między ceną rynkową a opłatami
Ocena korzyści dla pracownika jest bardziej złożona i wymaga po-
ponoszonymi przez pracownika
czynienia pewnych założeń: 6. Mieszkania służbowe • po cenie rynkowej wynajmu mieszkania
o podobnym standardzie
• wartość elementu pakietu jest równoważna sumie, jaką pracownik 7. Subsydiowane pożyczki • różnica między normalnym oprocentowa-
niem stosowanym przez banki a oprocen-
musiałby wydać, aby zastąpić dane świadczenie, jeśli odszedłby z firmy;
towaniem płaconym przez pracownika
• sytuacja podatkowa pracowników zostaje uśredniona dla nich wszystkich 8. Opcje na nabycie akcji • wzrost cen oraz zmiana ceny akcji"
(szerokich kategorii pracowniczych) oraz odnosi się do ciągłego zatrud- • wzrost ceny akcji o pewien procent'
nienia; 9. Ubezpieczenie na życie oraz ubezpie- • składka, jaką pracownik musiałby zapła­
czenie medyczne cić za podobną polisę ubezpieczeniową,
• są pomijane indywidualne, osobiste okoliczności oraz wpływ przyszłej
gdyby nabył ją samodzielnie
inflacji;
10. Emerytury • koszt zakupu renty odroczonej (dąferred
• dla stanowisk kierowniczych najwyższego szczebla wycena jest dokony- anuity), która dałaby podobny poziom
wana dla indywidualnych osób; świadczenia

• w przypadku stanowisk kierowniczych wyliczenia są uśredniane dla • wartość składek,

grupy kierowników zajmujących pewne stanowiska lub stanowiska
w pewnych kategoriach taryfikatora.
Wycena poszczególnych składników pakietu odbywa się według sche-
matu zaprezentowanego w tablicy 11.
Chcąc, aby wyliczenie to było prawidłowe, powinno się wziąć pod uwa-
gę sytuację podatkową pracownika. Dodatkowo należy zauważyć, że
wartość wielu świadczeń, zwłaszcza dotyczących ubezpieczeń i świad-
jakie musiałby wpłacać
pracownik do funduszu emerytalnego po-
dobnego do rekomendowanego przez firmę
• wysokość składek wypłacanych przez
pracodawcę
" Nawet jeśli
firma nie wynajmuje samochodu, lecz jest jego właścicielem.
b Uwzględnia to metoda Black Schotes, opracowana w 1973 roku, a jej omówienie można
znaleźć np. w: A.P. Williams, Just Rewards, Kogan Page, London 1994.
c Oblicza się całkowity przychód z tego tytułu, a następnie jego wartość jest dyskontowana,
przyjmując pewną wysokość inflacji, aby otrzymać jego wartość bieżącą.

168 169
czeń emerytalnych, będzie zależeć także w znacznym stopniu od wieku wprowadzenie wszystkich elementów (pracownicy, oczywiście, chcieli-
pracownika. by, aby pracodawca zapewniał wszystkie świadczenia oferowane przez
Rezultaty wyliczeń można ująć tak jak w tablicy 12, w której pokazano inne przedsiębiorstwa, choć każde z nich tak naprawdę proponuje jedynie
wartości poszczególnych składników pakietu wynagrodzenia w przypadku ich pewien wybrany zestaw);
stanowisk kierowniczych wyższego szczebla. Przykład ten przedstawia • integrację systemów wynagradzania w przypadku fuzji przedsiębiorstw
typową sytuację, gdzie stosunek całkowitego wynagrodzenia indywidual- o różnej strukturze pakietu.
nych pracowników do otrzymywanej przez nich płacy zasadniczej może być Badania, których celem jest analiza wartości pakietu wynagrodzenia
bardzo różny. Osoby te mogą koncentrować uwagę na wysokości płacy całkowitego, są prowadzone przez niektóre firmy konsultingowe w wielu
krajach. Analizy tego typu są kosztowne i czasochłonne, wyniki często
Tablica 12 wydają się być niewspółmieme do włożonego w nie wysiłku. W Polsce
Całkowite roczne wynagrodzenie wybranych stanowisk kierowniczych w zasadzie nie przeprowadza się ich (pojawiają się pewne próby, choć
kwestia profesjonalnej wyceny składników pakietu zdaje się nastręczać
Stanowisko poważne trudności). Z chwilą wprowadzenia nowych uregulowań pra-
Składniki
pakietu dyrektor dyrektor dyrektor wnych, dotyczących systemów emerytalnych, zapotrzebowanie na dane
naczelny ds. sprzedaży ds. finansów rynkowe na temat wartości pakietów wynagrodzeń całkowitych spowoduje
l. Wiek 52 35 56 rozwój takich badań.
2. Płacazasadnicza 90.000 50000 45000
3. Dodatki 7000 2000 6000
4. Premia 28000 15000 4500
5. Samochód służbowy 30000 24000 24000 Kombinacje składników pakietu
6. Ubezpieczenie na życie 2500 1500 3000 wynagrodzenia całkowitego
7. Opcje na nabycie akcji 30000 5000 20000
8. Fundusz emerytalny 20000 6000 12000
Motywacyjne kształtowanie płac jest zależne od przyjętej kombinacji
Ogółem 207500 103500 114500 składników pakietu, jego wartości oraz tego, w jakim stopniu pracownicy są
jej świadomi. Doświadczenie wielu firm dowodzi, że osoby te należy
wyraźnie informować o wartości otrzymywanego całkowitego wynagro-
zasadniczej lub płacy c~kowitej (płaca zasadnicza plus dodatki i premie)
dzenia, aby móc oczekiwać, iż przyniesie ona lepszą wydajność i poprawi
jako głównych wskaźmków ich wynagrodzenia. Tymczasem prawdziwe
stosunki pracy.
wynagrodzenie, jakie otrzymują, odzwierciedla dopiero całkowita wartość
Pozostaje teraz odpowiedzieć na następujące pytania.
pakietu. Sposób podejścia polegający na wyjściu od pakietu wynagrodzenia
całkowitego został przyjęty przez wiele firm w Europie Zachodniej • Jakie elementy powinny się składać na pakiet wynagrodzenia cał-
i Ameryce Północnej, ponieważ umożliwia: kowitego?
• właściwe opracowanie systemów motywacyjnych dla stanowisk kierow-
• Jaka musi być ich struktura?
• Jak należy określić ich relatywne wartości?
niczych wyższego szczebla;
• Jak można je wykorzystać do zmaksymalizowania korzyści dla firmy?
• przekonanie pracowników do proponowanych zmian w strukturze płac
zasadniczych i premii przez zwrócenie ich uwagi na całość pakietu; W następnej części rozdziału zawarto rozważania na temat podstaw, na
• odniesienie pakietów wynagradzania firmy do praktyk stosowanych jakich mogą być oparte poszczególne składniki pakietu, oraz opisano
przez inne przedsiębiorstwa na rynku, co niekoniecznie musi oznaczać metody opracowania systemu wynagradzania firmy.

170 171

STUDIUM PRZYPADKU
Ciekawym przypadkiem zastosowania koncepcji wynagrodzenia
całkowitego do integracji systemów wynagradzania w przypadku
fuzji 2 firm międzynarodowych o różnej strukturze pakietu jest proces
budowy nowego systemu.
System jednej z firm macierzystych przewidywał płacenie wyso-
kich pensji, brak premii oraz bardzo hojne zabezpieczenia emerytalne
i inne świadczenia, natomiast w przypadku drugiej płace zasadnicze
miały umiarkowaną wysokość, a pracownicy byli objęci bardzo
agresywnym systemem premiowania oraz przysługiwał im pewien
dość ograniczony zestaw świadczeń. Z chwilą fuzji celem stało się
powołanie do życia jednej firmy, której pracownicy pracowaliby
razem, w atmosferze dobrej współpracy i otwartej komunikacji na
wszystkich szczeblach organizacji, oraz współuczestniczyli w roz-
wiązywaniu problemów i konsultatywnym podejmowaniu decyzji.
Oczywiste, że stworzenie takiej organizacji przy jednoczesnym
zachowaniu bardzo różnych systemów wynagradzania nie byłoby
możliwe. Usunięcie z pakietów wynagradzania pewnych elementów,
do których pracownicy się przyzwyczaili, byłoby bardzo trudne,
a wprowadzenie w obu firmach wszystkich składników wynagrodze-
nia, przewidzianych przez oba systemy płac - zbyt kosztowne.
Przeprowadzenie wyceny pakietów wynagrodzeń całkowitych
w opisany sposób dowiodło, że chociaż łączna płaca w obu firmach
była bardzo różna, to wartość pakietu okazała się być na bardzo
zbliżonym poziomie. Nasunęło to myśl o przyjęciu systemu, którego
kluczową zasadą byłaby elastyczność. Rezultatem było wprowadze-
nie pewnych możliwości wyboru w ramach indywidualnych pakietów
wynagrodzenia.
Pakiet składał się z elementów wspólnych dla obu firm macierzys-
tych, zapewniono go każdemu z pracowników i został uzupełniony
bogatym zestawem składników, spośród których, w ramach pewnego
limitu, mogli wybrać sobie najbardziej dla nich korzystne.
Oznaczało to w rezultacie, że:
• każdy mógł wybrać pakiet podobny do otrzymywanego w starej
firmie i zastąpić (niekoniecznie) jego niektóre składniki innymi,
bardziej dla niego atrakcyjnymi;
172
• koszty przeJscla do nowego systemu wynagradzania były dla
przedsiębiorstwa niewielkie;
• firma miała możliwość stopniowej, być może na przestrzeni wielu
lat i przy minimalnych kosztach, zmiany warunków wyboru
składników pakietu tak, aby proporcje między nimi były zgodne
z długoterminowymi celami przedsiębiorstwa;
• firma mogła zakomunikować pracownikom, zgodnie z prawdą, że
system wynagradzania nowej organizacji jest lepszy w stosunku do
starych ustaleń, ponieważ daje im możliwości wyboru, jakich
przedtem nigdy nie mieli.
Podstawy projektowania
systemów wynagradzania
Strategia wynagradzania, jak zostało dowiedzione, powinna się opierać na
pewnych zasadach, określać składniki pakietu wynagrodzenia całkowitego
i wyznaczać podstawy, na jakich będą podejmowane w przedsiębiorstwie
kluczowe decyzje dotyczące płac. Mogą do nich należeć: możliwości
finansowe, wartość stanowiska pracy, sytuacja na rynku pracy, wkład
pracownika, wyniki pracy pracownika, potrzeby pracowników. Zazwyczaj
wszystkie wymienione kryteria są obecne w systemie wynagradzania firmy,
natomiast stopień, w jakim są stosowane w poszczególnych programach,
jest bardzo różny.
Możliwości finansowe
Firmy w różnych sektorach przemysłu, z różną historią własności i dokona-
nych w przedsiębiorstwie inwestycji, znajdują się w niejednakowej sytuacji
finansowej. Pewne branże przestarzałego przemysłu ciężkiego, takie jak
górnictwo czy hutnictwo, nie są w stanie działać w sposób rentowny
w nowych czasach, w których siłą napędową stały się nowoczesne
technologie, jeśli nie dokonały poważnych inwestycji w nowe urządzenia
i metody produkcji. Niektóre spośród nich dodatkowo funkcjonują w wa-
runkach układów zbiorowych i starych relacji płacowych. Skazane są na
ponoszenie wysokich kosztów. Dla tych przedsiębiorstw szanse na wzrost
173
 i generowanie zysków w przyszłości są wysoce ograniczone. Na drugim
krańcu spektrum znajdują się firmy, którym właściwy wybór produktu,
inwestycje w najnowocześniejsze technologie i przedsiębiorczość po-
zwoliły osiągnąć wysoką rentowność oraz potencjał dający szanse na silny
wzrost przez wiele lat.
W obu przypadkach istotnym czynnikiem jest wartość dodana do zasobów
firmy przez wysiłek ludzki. Jak wynika już z rozdziału 1, nie jest to obca kon-
cepcja w polskiej gospodarce, jednak powinno się ją nieco inaczej rozumieć.
W zachodnich firmach wartość dodana jest definiowana jako wartość
Jeśli zostało przeprowadzone profesjonalnie i zgodnie z procedurą, kierow-
nictwo i załoga nie mają wątpliwości, że oczywiście powinno być
stosowane jako podstawa decyzji płacowych.
Sposób rozumowania jest prosty. Jeżeli na podstawie pewnych kryteriów,
ważnych dla firmy, jedno stanowisko pracy jest uznane za większe niż inne,
logiczne jest, że musi być też lepiej wynagradzane. Zastosowanie tej zasady
w całej organizacji prowadzi do przyjęcia pewnej hierarchii stanowisk coraz
lepiej opłacanych w miarę wzrostu ich wielkości.
Chęć uporządkowania relacji między płacą a wielkością stanowiska

netto wytworzona w wyniku sprzedaży po odjęciu kosztów materiałów jest powodem, dla którego firmy decydują się na wprowadzenie wartoś­
finan.so~ania oraz zakupionych usług. Wynika stąd, że w najprostszej ciowania pracy. W rozdziale 5 mówiliśmy o tym, że wiele polskich firm
~ormIe Jest ona całkowitą wartością wypracowaną przez przedsiębiorstwo, stosowało system UMEWAP-S7 do wartościowania stanowisk, aby nas-

Jaką można przypisać jego pracownikom i właścicielom. Najczęściej tępnie na tej podstawie określać płace. Taka koncepcja jest, oczywiście,
stosowanym miernikiem jest wartość dodana na 1 pracownika w firmie. jak najbardziej sensowna. Podstawową wadą UMEW AP-S7 było jed-
W przedsiębiorstwach słabszych ekonomicznie, którym nie udało się wyjść nak wykorzystanie kryteriów nie zorientowanych na gospodarkę rynko-
ze starej epoki, wartość dodana na 1 osobę jest zazwyczaj bardzo niska, wą. W rezultacie wartość stanowisk, a następnie wynagrodzenie były

a w niektórych przypadkach stanowi niewiele więcej niż koszt zatrudnienia określane w odniesieniu do kryteriów, które niewiele miały wspólnego

pracownika. Takie firmy nie mają wielkich możliwości inwestowania w nowe z sukcesem przedsiębiorstwa lub prawdziwą wartością wkładu stanowis-
wyposażenie czy nowe produkty, nie mogą także wiele wydać na szkolenia,
będąc pod nieustanną presją konieczności minimalizowania kosztów osobo- Rysunek 8
wych. Brak pieniędzy jest główną determinantą polity ki płac w organizacj ach Relac.ia między płacą a wielkością stanowiska
tego typu i może być dominujący przy określaniu strategii płacowej.
Natomiast firmy zarówno wytwarzające urządzenia elektroniczne, high- Płaca
(w PLN)
-tech, jak i specjalistyczne w sektorze chemicznym czy farmaceutycznym 6000
lub też usług finansowych generują bardzo wysoką wartość dodaną y= 5,1602 x- 39,64
w przeliczeniu na 1 pracownika. Przedsiębiorstwa te posiadają kilkakrotnie 5000
2
wyższe . o~ średniej płacy środki, które mogą przeznaczyć na programy R = 0,969

szkolema l doskonalenia, aby stymulować efektywność oraz generować 4000

akceptację dla zmian. Dla tych firm możliwości finansowe nie są najistot-
niejszym czynnikiem przy określaniu strategii wynagradzania, choć, oczy- 3000
wiście: będą ~bały, aby wszelkie inwestycje w potencjał ludzki przyniosły
wysokie dYWIdendy w postaci wyższej wydajności i jakości. 2000

1000
Wartość stanowiska pracy
o 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000
Powszechnie przyjętym sposobem określenia relatywnych wartości pracy Wielkość stanowiska
wykonywanej na poszczególnych stanowiskach firmy jest wartościowanie. (w pkt)

174 175
 ka w wyniki organizacji. W firmach zachodnich wartościowanie pracy było
stosowane przez bardzo wiele lat jako główna determinanta płacy, aczkol-
wiek w ostatnich czasach nastąpiło przesunięcie w kierunku nieco innych
metod.
Najprościej wytłumaczyć oparcie relacji płacowych na wynikach wartoś­
ciowania na rysunku 8. Pojedyncze punkty na wykresie przedstawiają płace
w zależności od wielkości stanowiska, linia trendu odzwierciedla generalny
stosunek wielkości płacy do wielkości stanowiska. Widać również, że
występuje wysoka korelacja między płacą a wielkością stanowiska
- współczynnik korelacji znacznie przekracza 0,9. W praktyce większość
firm stosujących wartościowanie pracy zupełnie jest usatysfakcjonowana
współczynnikiem korelacji 0,9 (R 2 = 0,81), jeśli prawie wszystkie punkty
leżą przy tym w granicach ± 20% od linii trendu.
Sytuacja na rynku pracy
Polskie firmy działają nie tylko na rynku towarów i usług. Rekrutują
pracowników z innych firm oraz tracą swoje kadry na rzecz innych
przedsiębiorstw, które są uczestnikami rynku pracy. Rosnąca mobilność
pracowników i gotowość organizacji, aby wysoko wynagradzać umiejętno­
ści, których podaż jest niewielka, doprowadziły do gwałtownego rozwoju
bardzo niestabilnego rynku pracy w wielu dziedzinach.
Choć firmy mogą próbować się przeciwstawić takiej sytuacji, w zasadzie
nie mają jednak innego wyjścia, niż wziąć pod uwagę rynek przy ustalaniu
poziomów płac. W niektórych krajach, jak np. w Stanach Zjednoczonych,
jest dość powszechną praktyką opieranie systemów wynagradzania cał­
kowicie na czynnikach rynkowych przez zbieranie jak największej liczby
danych z różnych analiz i badań rynkowych, a następnie ustalanie płac na
poziomie odnoszącym się do głównych trendów rynkowych (może to być
poziom rynkowej mediany, dolnego lub górnego kwartyla itd.).
Argumenty za oparciem płac na danych rynkowych są następujące:
• ten sposób podejścia jest spójny z zasadami, według których firma musi
działać we wszystkich innych sferach działalności;
• pracownicy są coraz bardziej świadomi swojej wartości na rynku oraz
możliwości wyboru nabywców swoich usług;
• inne firmy stosują już ten sposób podejścia i będą go nadal wykorzys-
tywać w celu przyciągnięcia najbardziej wartościowych pracowników.
176
Metoda ta ma jednak i argumenty przeciw, gdyż:
• skłania pracowników do nieustannego poszukiwania pracodawcy, który
gotów jest zapłacić najwięcej (kandydaci wykorzystują przy tym infor-
macje na temat rynku, aby stawiać coraz wyższe warunki);
• pracodawcy są zmuszeni do przyjęcia co najmniej pozycji mediany
rynkowej, czego rezultatem jest gwałtowny wzrost inflacji płac;
• jest przyczyną powstania sztucznych różnic będących wynikiem chwilo-
wej, niskiej podaży pewnych umiejętności na rynku;
• może być przyczyną dyskryminacji płci, jeśli braki na rynku odnoszą się
do umiejętności posiadanych głównie albo przez mężczyzn, albo przez
kobiety.
Wkład pracownika
W wielu przypadkach słuszniejszym rozwiązaniem od próby wartoś­
ciowania stanowiska pracy jest ocena wiedzy, umiejętności i doświadczenia
pracownika. W takiej sytuacji jest on opłacany na podstawie bądź
kompetencji wymaganych na danym stanowisku, bądź kompetencji przez
niego posiadanych. Ten sposób podejścia może być odpowiedni dla
organizacji, która potrzebuje przyciągnąć i zatrzymać dużą liczbę ludzi
dysponujących pewnym szczególnym rodzajem umiejętności, zwłaszcza
jeśli wyniki ich pracy mają charakter jakościowy, a nie ilościowy. Do tego
typu firm należą zarówno ośrodki badawcze, szpitale, jak i hotele oraz
restauracje.
Zastosowanie takiego kryterium wymaga ostrożności. Celem jest moty-
wowanie ludzi do rozwijania pewnych, nowych umiejętności, a wyna-
gradzanie na tej podstawie może spowodować, że pracownik, chcąc
otrzymać wyższą płacę, będzie nabywał wiedzę bez względu na to, czy ma
ona coś wspólnego z wykonywaną pracą.
Wyniki pracy pracownika
W zasadzie nie zdarza się, aby rezultaty pracy na stanowisku były podstawą
wszystkich elementów systemu wynagradzania. Nowoczesne systemy
zawieraj ą jednak przynajmniej jeden składnik uzależniony w pewien sposób
od osiąganej efektywności; gdyby go nie miały, w rezultacie byłyby
177
pozbawione silnych czynników motywacyjnych, co doprowadziłoby do
ukształtowania organizacji cierpiącej na brak inicjatywy.
Zastosowanie wyników pracy pracownika, jako determinanty wyna-
grodzenia, może polegać na:
• promowaniu ciągłej poprawy z roku na rok przez powiązanie płacy
zasadniczej pracowników z ich efektywnością w odniesieniu do uzgod-
nionych oczekiwań i celów ich stanowisk;
• oparciu całego wynagrodzenia zatrudnionych na ich wydajności (jak np.
akord w produkcji);
• zapewnieniu pracownikom możliwości uzyskania wyższej zapłaty w for-
mie premii, jeśli zrealizują konkretne zadania dla swoich stanowisk lub
zadania osobiste;
• wynagradzaniu pracowników (z reguły chodzi o stanowiska kierownicze
najwyższego szczebla) w powiązaniu z wynikami firmy na przestrzeni
3-4 lat, przez objęcie ich programem bodźców długoterminowych,
mogących przynieść wypłaty stanowiące znaczny procent pensji (czasem
ponad 100%).
Przyjęcie strategii wiążącej wynagrodzenia z wynikami pracy pracow-
nika wymaga sensownie zaprojektowanych i dobrze funkcjonujących
procesów stawiania zadań oraz oceny efektywności (oceny pracowniczej).
Ich wprowadzaniu powinno towarzyszyć gruntowne szkolenie kierow-
nictwa.
Potrzeby pracowników
Jednym z argumentów przeciw gospodarce rynkowej jest fakt, iż pracownik
sam musi się troszczyć o siebie. Minęły czasy gwarantowanego zatrudnienia
i płac dostosowanych do potrzeb zatrudnionego. Nowe siły rynkowe
oznaczają, że jeśli pracownik posiada niepotrzebne pracodawcom umiejęt­
ności, nie ma wielkich szans na znalezienie pracy i godziwy zarobek.
i,-Większość organizacji komercyjnych przyjmuje odpowiedzialną po-
stawę i ustala takie poziomy płac, które pozwalają pracownikom utrzymać
standard życia na możliwym do przyjęcia poziomie. Bardzo niewiele firm
naprawdę wykorzystuje swoich pracowników. Zazwyczaj takie składniki
wynagrodzenia, jak płaca zasadnicza i urlop, są ustalane dla naj niższych
stanowisk lub osób dopiero podejmujących pracę tak, aby pracownicy mogli
178
dobrze wykonywać swoje obowiązki - bez problemów zdrowotnych czy
też zmartwień domowych, jakie rodzi bieda.
{iill wyższe szczeble w strukturze organizacyjnej, tym mniejsze znaczenie
p;;ywiązuje się do potrzeb pracownika, może poza takimi kwestiami, jak za-
pewnienie opieki medycznej dla niego, czasem także jego rodziny. Warto
zauważyć, że celem jest głównie zapewnienie, aby zatrudniony mógł wyko-
nywać swoją pracę i był do dyspozycji, nie zaś szczególna troska o jego dobro.
W niektórych przypadkach, jak wspominaliśmy wcześniej, jest wprowa-
dzana do pakietu wynagrodzenia pewna elastyczność przez umożliwienie
pracownikowi wyboru niektórych spośród otrzymywanych benefitów;
znowu głównym założeniem jest raczej uczynienie pakietu bardziej
atrakcyjnym (m.in. w celu zatrzymania zatrudnionego) aniżeli zaspokojenie
potrzeb takiej osoby.
Podsumowując, obecne tendencje oznaczają coraz mniejszą koncentrację
na potrzebach pracowników, a coraz większy nacisk na względy ekonomi-
czne i rynek.
Projektowanie systemów wynagradzania
Podstawowym wymogiem każdego systemu wynagradzania jest wspieranie
osiągnięcia celów działalności firmy. Wynika stąd, że proces opracowania
systemu musi zawierać należycie przeprowadzoną analizę działalności
firmy i czynników, jakie mogą zadecydować o jej sukcesie.
Oczywiście, punktem wyjścia będzie plan strategiczny całości przedsię-
biorstwa, włączając w to:
• misję i ostateczne cele;
• konkretne cele, jakie firma zamierza osiągnąć w okresie kilku lat;
• plany osiągania tych celów.
Niektóre spośród planów przedsiębiorstwa bezpośrednio będą deter-
minować kształt pewnych elementów systemu wynagradzania. Przykłado­
wo, jeśli strategia firmy ubezpieczeniowej określa, że sprzedaż wszystkich
usług powinna się odbywać na zasadach prowizyjnych, system płac dla
zatrudnionych będzie przewidywał bardzo niską pensję zasadniczą lub
może nawet jej brak. Najczęściej jednak strategia firmy pozostawia znaczną
swobodę w określeniu systemu wynagradzania. Nierzadko ogranicza się
179
 w niej do ogólnego stwierdzenia, że pracownicy powinni być dobrze
opłacani i motywowani do osiągania jak najlepszych wyników oraz
rozwijania potrzebnych w pracy umiejętności.
Tablica interesariuszy
firma stara się przyciągnąć i zatrzymać. Czasem do grupy interesariuszy
jest dołączane np. środowisko lub miejscowa społeczność.
Celem tablicy interesariuszy (tablica 13) jest określenie, jakie zasady
wynagradzania najlepiej wspierają osiągnięcie celów każdej z wymienio-
nych grup. Najlepiej zastosować tę technikę w trakcie warsztatów w na-
stępujący sposób:

Niełatwym zadaniem kierownika ds. zasobów ludzkich jest wyciągnięcie • określić

dla każdej grupy 2-3 główne cele;
z planów strategicznych odpowiednich wniosków, które będą stanowić • wymienićwszystkie zasady wynagradzania, jakie wydają się sensowne
podstawę projektowania systemu wynagradzania. Jednym z narzędzi, jakie dla firmy;
mogą być pomocne w tym procesie, jest tzw. tablica interesariuszy • rozważyć możliwy wpływ każdej z zasad wynagradzania na każdy z przy-
(stakeholder scorecard). jętych celów i wpisać liczbową ocenę (skala dowolna - chodzi o ustalenie
W przypadku każdej organizacji istnieje kilka grup ludzi żywotnie relatywnej ważności poszczególnych zasad) w odpowiednią kolumnę;
zainteresowanych jej wynikami. • zsumować liczby w wierszach i kolumnach tablicy, które dadzą miarę
relatywnej wartości różnych zasad dla firmy jako całości (sumy w ostatniej
1. Udziałowcy. Zainwestowali w firmę pewien kapitał i oczekują zysków z tej kolumnie) oraz relatywnej ważności różnych zasad do osiągnięcia po-
inwestycji. Mają zawsze możliwość wycofania funduszy i ulokowania szczególnych celów zainteresowanych grup (sumy w ostatnim wierszu).
kapitału w innym przedsiębiorstwie. Uwagę koncentrują na zysku i mogą
zaniechać swojego zaangażowania w firmie, jeśli jej perspektywy wydają
się zagrożone. W gospodarce rynkowej los organizacji jest uzależniony od Tablica 13
ciągłego zainteresowania udziałowców inwestowaniem w nią. Tablica interesariuszy
2. Kierownictwo wyższego szczebla (w Polsce jest to zarząd). Tej grupie
Udziałowcy Zarząd Ogółem
udziałowcy powierzają prowadzenie firmy, oczekując, że będzie przyno- Zasada
wynagradzania
siła zyski w krótkim okresie oraz że będzie rósł jej potencjał na cel l cel 2 cel 3 cel 4
przyszłość. Choć interesy zarządu w dużym stopniu pokrywają się Elastyczności

z interesami udziałowców, koncentruje on uwagę na strategii, polityce Motywowania dQ

i procesach, które pozwolą osiągnąć sukces ekonomiczny. realizacji zadań
3. Pracownicy. Poświęcają swój czas i wysiłek pracy w firmie. Oczekują Promowania
korzyści z tytułu zatrudnienia, liczą na stabilność. Patrzą na przedsiębior­ rozwoju
stwo z perspektywy zupełnie innej niż udziałowcy lub członkowie
Opiekuńczego
zarządu - najczęściej najważniejsze są dla nich ich własna sytuacja pracodawcy
i wynagrodzenie, a nie sukces firmy. W niektórych skrajnych przypad-
Koncentracji
kach, gdy przedsiębiorstwo nadal pozostaje własnością Skarbu Państwa na wydajności
lub dopiero niedawno zostało sprywatyzowane, pracownicy widzą swoje
:.
pracę i płace jako oczywiste prawo, a wyniki ekonomiczne firmy jako
rzecz nie mającą z tym wiele wspólnego.
4. Partnerzy firmy. Do tej grupy zalicza się dostawców (w ich interesie leży,
..
:.

aby mogli nadal dostarczać firmie swoje produkty) oraz klientów, których ILO_g_ół_em_ _ _--.JL----1_---.l_---.l_---'[
180 181
 Wykorzystanie tej metody pozwoli w prosty i szybki sposób pokazać
,
przyjęcie jakich zasad zapewni najbardziej bezpośr
ednie wsparcie działal­
Dobór podstaw poszczególnych składników
ności firmy oraz które spośród zainteresowanych grup
będą je uważać za wynagrodzenia
istotne dla osiągnięcia swoich celów. Tablicę interesariuszy można
także
zastosować do ustalenia, które konkretne systemy Gdy została już podjęta decyzja o tym, jakie zasady powinn
wynagradzania lub też y być
inne programy zarządzania zasobami ludzkimi powinny być prioryt uwzględnione w strategii płac, trzeba się zastanowić, na j~ch podsta
etem w~~h
w planach działu kadr. muszą być oparte poszcz ególne składniki wynagrodzema.
W analIZIe
należy uwzględnić charakter:

• działalności firmy;
STUDIU M PRZYPA DKU • czynników decydujących o rozwoj u produk tów fi~m~; .
• rynku pracy - dostępność i mobilność potrzebnej SIły roboczeJ;
Firma w przemyśle elektromaszynowym wykorzystała tablicę inte-
resariuszy w trakcie warsztatów z grupą kierowników ds. zasobów • stanowisk pracy w organizacji.
ludzkich, aby ustalić priorytety planowanych programów zarządzania Analiza wymienionych elementów wskaże cechy stylu zarządzania
or-
zasobami ludzkimi. Po określeniu celów wszystkich zainteresowa- ganizacji, rodzaje problemów, z jakimi boryka się w dan~j sytu~cji, ist~eją
c~
nych grup oraz sporządzeniu wykazu proponowanych inicjatyw szanse i ostatecznie charakter systemów wynagradzama, ktory moze
byc
każdy z uczestników warsztatów miał za zadanie ocenić istotny dla kontynuacji bieżących działań lub wprowadzenia zmian.
ich wpływ
przez przypisanie odpowiedniej liczby punktów. Podsumowanie tych
ocen pozwoliło zidentyfikować programy mające potencjalnie naj-
większe znaczenie. Co ciekawe, menedżerowie biorący
udział w war-
Charakter działalności firmy
sztatach przyznawali pewną liczbę punktów w zależności od tego, jak
Ta prosta analiza wymaga określenia: czy firma jest prywatna, czy państwo
ważny - ich zdaniem - był dany program dla osiągnięcia celów ­
wa; czy dostarcza produkty i usługi o wysokiej, czy niskiej wartości.dodan
załogi. Okazało się, że grupa kierow ników ds. zasobó
w ludzkich, ~j.
biorących udział w warsztatach, zbyt silnie koncen
Charakter działalności firmy pokazano na rysunku 9 w celu zidentyfIkowa
trowała uwagę na ma
potrzebach pracowników, nie uwzględniając w wystarczającym niektórych aspektów stylu zarządzania oraz ich implikacji w sferze wynagr
o-
dzeń. Rysunek ten można rozbudować, dodając nowe szczeg~ły.odn~
stopniu interesów ekonomicznych innych grup. Rezultaty ćwiczenia sz~ce
się do sytuacji firm uplasowanych w każdej ćwiartce układu. CWIcz~
spowodowały, iż kierow nicy musieli się zastanowić
nad swoją rolą, me Jest
szczególrue przydatne do określenia, jakie systemy wyn~gr~dzama
i wskazały konieczność zorientowania strategii zarządzania zasobami będą
ludzkimi bardziej na biznes, bez szkody, oczywiście, dla dobra naj właściwsze, jeśli sytuacja przedsiębiorstwa ma ulec zmIam e..
.
Weźmy, przykładowo, prywat yzowan e państwowe prze~sIę.bI?rs
pracowników. Jeśli rezultaty byłyby przeciwne - pokazywałyby, że two
w przyjętym zestawie program ów osiąga się przede wszyst kim cele telekomunikacyjne. Zmiany własnościowe będą oznaczały przYJęcIe
mnych
udziałowców -
stylów zarządzania, koncentrację na innych zadaniach. Dużej. gru~ie
należałoby się zastanowić, czy firma uczciw ie me-
nedżerów trudno będzie się przestawić na nowe sposoby
postępuje wobec swoich pracow ników. dzIałama oraz
zaakceptować nowe, najbardziej odpowiednie dla b~eżącej sytuacj
W omawianym przykładzie poleco no kierownikom ds. zasobów i fi~~
ludzkich zrewidowanie listy program ów zarządzania zasobami ludz- systemy wynagradzania. Przeprowadzanie regularnej oc~n~ efektyw
noscI
pracowników, uzgadnianie zadań, wiązanie wypłat premll I wzr?stu
kimi, zmodyfikowanie i uzupełnienie jej o te, które w sposób bardzie
j pł~cy
bezpośredni przyczyniałyby się do sukcesu ekonom
zasadniczej z poziom em ich wykonania będą oznaczały dla. kierow
icznego firmy. mka,
funkcjonującego od 30 lat w starym biurokratycznym systeIll1
e, trudną do
przyjęcia zmianę. Trzeba mieć to na względzie, wprowadzając
nowy system.
182
183
 Rysunek 9
Rysunek 10
Charakter działalności firmy
Charakter czynników decydujących o rozwoju produktów
WYSOKA POTRZEBY KLIENTA
WARTOŚĆ DODANA

Cechy kierownictwa: Styl działania: Styl działania:

Cechy kierownictwa: • hierarchia oparta • szybka, zindywidualizowana
• innowacyjność • ograniczane biurokratycznym na stosunkach z klientem reakcja na potrzeby klienta
charakterem procesu zespoły tworzone ad hoc
Koncentracja na: podejmowania decyzji
• rozwijaniu nowych produktów Koncentracja na:
Koncentracja na: • utrzymaniu stałego popytu Konce tracja na:
w • idenlyfik cJilzaspokojeniu
~
z Orientacja w wynagradzaniu: • rozwoju technologicznym
Podstawa wynagrodzenia: potrzeby kli~a
~ • kompetencje

~z
• treść stanowiska pracy, ~

~
• sukces ekonomiczny Orientacja w wynagradzaniu:
(firmy farmaceutyczne, komputerowe) • szczeble specjalistyczne 'u jakość i efektywność odstawa wymigrOcisnia:
'C/l (handel detaliczny, ba • bsluga klienta 'u
Q. • kompetencje 'C/l
C (państwowe przedsiębiorstwa ~ ~ • i nowacyjność i praca zes lowa C
Z
~ telekomunikacyjne) CI (k nsulting, usługi)
___ N

~a:
C/l ~~----------~--==~~=:~--~~~--~--~---~~-4~---1 U
a:
C
iD
w-
Cechy kierownictwa:
• autorytarne
Cechy kierownictwa:
• silna hierarchia C li!
Styl
.
działania:
klarowna hierarchia
~--
• tworzone ad hoc zespoly §
W
Uj • świadome kosztów • biurokracja iD Z specjalistyczna specjalistyczne/techniczne
CI w-
W Uj
N Koncentracja na: CI Koncentracja na: Koncentracja na:
a: Koncentracja na: W
• utrzymaniu pozycji! • bezproblemowym, • innowacjach technicznych/
~
Q. • wewnętrznej strukturze
/przetrwaniu firmy nieprzerwanym działaniu /kreatywności
Q.

Orientacja w wynagradzaniu:
Orientacja w wynagradzaniu: Podstawa wynagrodzenia: Podstawa wynagrodzenia:
• hierarchia stanowisk pracy
• redukcja kosztów • pozycja w strukturze wyznaczona • kompetencje techniczne
• staż
• wzrost wydajności treścią stanowiska pracy • praca zespołowa
(kopalnie węgla)
(przemysł ciężki) • produkcja (konsulting w dziedzinie
(firmy telekomunikacyjne) informatyki)

NISKA
WARTOŚĆ DODANA NOWOCZESNE TECHNOLOGIE

Powróćmy do naszego wykresu, Przyjęta polityka wynagradzania musi
uwzględniać nie tylko fakt, gdzie firma znajduje się obecnie, lecz także,
gdzie była dotąd lub do której ćwiartki układu przesunie się w najbliższej
przyszłości, Rysunek 9 pokazuje również wyzwania, jakim muszą sprostać
firmy starające się zwiększyć wartość dodaną dla swoich produktów, Muszą
one zainwestować w prace projektowe i szkolenia oraz wprowadzić party-
cypacyjne style zarządzania i systemy wynagradzania bardziej skoncent-
rowane na kreatywności, a mniej na redukcji kosztów, Tego rodzaju zmiany
wymagają determinacji kierownictwa i poparcia udział9wców,
Charakter czynników decydujących o rozwoju produktów
Firmy w różnych sektorach odnoszą sukcesy, jeśli uda im się zidentyfikować
najwłaściwszy produkt i najbardziej odpowiednie sposoby obsługi klienta.
Dla niektórych przedsiębiorstw oznacza to dostarczanie standardowych
produktów w niezawodny sposób: właśnie tak, jak klient sobie tego życzy,
i dokładnie wtedy, kiedy ich potrzebuje, Inne muszą reagować na potrzeby
nabywcy w sposób bardziej elastyczny, Może się również zdarzyć, że
zarówno firma, jak i jej klienci podążają za rozwojem technologicznym, który
w sposób dramatyczny zmienia produkt i wymagania nabywcy,
W celu zidentyfikowania najwłaściwszego produktu i określenia najbar-
dziej odpowiedniego sposobu obsługi klienta trzeba rozstrzygnąć, czy
dominująca jest koncentracja na potrzebach nabywcy, czy też zmieniająca
się technologia, oraz czy sposób jego obsługiwania wymaga elastyczności,
czy prostej niezawodności. Oczywiście, cechy te nie wykluczają się
wzajemnie i jest prawdopodobne, że firma będzie demonstrowała do
pewnego stopnia cechy ze wszystkich ćwiartek rysunku 10, który można
również wykorzystać w taki oto sposób:

184
185
 • zidentyfikować uplasowanie firmy na każdej półosi (nie wykluczają się Charakter rynku pracy
wzajemnie);
Cechy rynku pracy, które będą przedmiotem kolejnej analizy, to dostępność
• połączyć powstałe w ten sposób 4 punkty, wyznaczając czworokąt (ta
ćwiartka układu, w której znajduje się największa część powierzchni
odpowiednio kwalifikowanych pracowników oraz ich mobilność (skłon­
ność do zmian pracy).
czworokąta, jest najbardziej reprezentatywna dla bieżącej sytuacji firmy);
Z rysunku 11 wynika, że w firmie może występować kilka różnych grup
• powtórzyć ćwiczenie dla pożądanego sposobu działania firmy w przy-
szłości; pracowników, należących do różnych rynków pracy, i dlatego trzeba dla
nich przygotować odrębne umowy o pracę oraz inne systemy wyna-
• zidentyfikować zmiany w stylach działania, kwestiach, na których firma
powinna koncentrować uwagę, oraz w preferowanych rozwiązaniach gradzania.
w systemie wynagradzania.
Jak stwierdzono poprzednio, ta prosta analiza wyeksponuje pożądane
Charakter stanowisk pracy w organizacji
i niepożądane cechy systemu wynagradzania w zależności od uplasowania W kolejnej proponowanej analizie rozważa się, czy efektywność na
firmy w odpowiednich ćwiartkach. Może również wskazać na inne stanowisku pracy jest bardziej zależna od wyposażenia technicznego, czy
elementy zarządzania kadrami, które mogłyby wspierać przejście ku też wysiłku ludzkiego oraz czy nacisk jest kładziony na rozwiązywanie
większej elastyczności, jak to pokazano na rysunku 10. problemów, czy uzyskiwanie coraz wyższej wydajności (rysunek 12).
Rysunek 11
Rysunek 12
Charakter rynku pracy Charakter stanowisk pracy w or~anizacji
DUŻA MOBILNOŚĆ WYDAJNOŚĆ
Rodzaj kontraktu:
Rodzaj kontraktu: Nacisk: Nacisk:
• określone zadania do wykonania
• krótkoterminowy (lUb wcale) • uwaga/czujność/dozór • maksymalizowanie produkcji
Podstawa wynagrodzenia:
Podstawa wynagrodzenia: Rozwój w pracy: Rozwój w pracy:
• efektywność
• produkcja bieżąca/w krótkim terminie • bardzo niewiele • zarządzanie innymi
• możliwa premia dlugoterminowa, • brak świadczeń
mająca na celu zatrzymanie w firmie
Podstawa wynagradzania: Podstawa wynagradzania:
Zapewnienie możliwości rozwoju: w • głównie obecność • efektywność
.t) Zapewnienie możliwości rozwoju: • brak Z
(operator-kontroler maszyn) • osiągnięcia
'en
O
• w Odniesieniu do firmy lub produktu (personel pomocniczy 'o ~ (sprzedaż, montaż)
z (sprzedaż, informatycy) 'en Z
w restauracjach) O ::J:
a. Z o
l!
en
a.
~
O l!
en w
c Rodzaj kontraktu: O Z
Rodzaj kontraktu: c Nacisk: Nacisk:
~
W
• dlugoterminowy 'N
• układy zbiorowe rozwiązywanie • rozwiązywanie problemów ludzkich
:; • udzialy w firmie r5
::I
et
en
• szybkie problemów
O
Podstawa wynagrodzenia: C a. Rozwój w pracy: Rozwój w pracy:
Podstawa wynagrodzenia:
• wysoka placa zasadnicza
• minimum do wynegocjowania
przez pracodawcę
~ • szkolenia techniczne • prowadzenie/pomaganie innym
• udziały w zysku dla innych pracowników
• długoterminowe świadczenia Podstawa wynagradzania:
Zapewnienie możliwości rozwoju: Podstawa wynagradzania: • treść stanowiska i jakość
• w ?dniesieniu do wydajności (lub w ogóle) • płaca zasadnicza plus element (pielęgniarki, nauczyciele)
Zapewnienie możliwości rozwoju: (gormcy) powiązany z ciągłością produkcji
• dlugoterminowe plany kariery
(aktuariusze) (technicy utrzymania ruchu)

MAŁA MOBILNOSC
..
ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW

186 187
 Przeprowadzenie tej analizy pozwala lepiej zrozumieć, jakie role pełnią pomóc zminimalizować koszty i zindywidualizować świadczenia tak,
poszczególne grupy pracownicze. Eksponuje również potrzebę zastosowa- aby jak najlepiej odpowiadały potrzebom zatrudnionych oraz dawały
nia dla nich różnych rodzajów systemów wynagradzania i wyraźnie maksymalny efekt motywacyjny.
pokazuje bezsensowność prób objęcia wszystkich pracowników jednym
systemem. 6. Dobór podstaw poszczególnych składników pakietu wynagrodzenia
Jak wskazano w poprzednich przykładach, najciekawszym sposobem całkowitego wymaga analizy charakteru działalności firmy, czynników
zastosowania tej analizy jest zbadanie konsekwencji wprowadzenia nowych decydujących o rozwoju produktów, rynku pracy oraz stanowisk pracy
procesów pracy i nowej technologii. Może się wydawać, że takie zmiany w organizacji.
spowodują konieczność zatrudnienia osób o wysokich kwalifikacjach,
niezbędnych do rozwiąŁywania złożonych problemów technicznych. Tym- Przypisy
czasem często zautomatyzowanie procesów oznacza większe zapotrzebo-
wanie na pracowników o stosunkowo niskich kwalifikacjach, tj. na I Por. Z. Sekuła, Motywacyjne kształtowanie płac, część II, Oficyna Wydawnicza Ośrodka
Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz 1997, s. 430.
poziomie potrzebnym do monitorowania pracy maszyn i ewentualnego
podjęcia trywialnych działań w przypadku zaobserwowania nieprawid-
łowości. W celu utrzymania zainteresowania zatrudnionych, może być
konieczne wprowadzenie rotacji stanowisk pracy, nawet codziennej. Ma to
konsekwencje w projektowaniu systemów wynagradzania; może oznaczać
przesuwanie się z jednej do drugiej ćwiartki układu na rysunku 12
i konieczność zastosowania pewnej kombinacji elementów każdej z nich.

Podsumowanie
1. Absolutnym priorytetem systemu wynagradzania jest wsparcie osiąg­
nięcia celów firmy.

2. System wynagradzania powinien być oparty na pewnym zestawie zasad

przyjętych w zarządzaniu zasobami ludzkimi w firmie.

3. Zasady muszą być zgodne z potrzebami udziałowców, kierownictwa,

pracowników oraz partnerów przedsiębiorstwa.

4. Projektując system wynagradzania, należy wziąć pod uwagę wszystkie

możliwe materialne oraz niematerialne formy opłacania pracowników.

5. Wycena wartości każdego ze składników pakietu wynagrodzenia cał­

kowitego oraz poinformowanie o jej wysokości pracowników może

188 9 - Motywowanie pracowników

 Rozdział

ZARZĄDZANIE PŁACĄ ZASADNICZĄ

"Starczy wszystkiego na świecie dla ludzkich potrzeb, lecz nie dla ludzkiej chciwo.\:ci."

Mahatma Gandhi

Zdecydowanie najbardziej zauważalnym składnikiem pakietu wynagrodze-

nia całkowitego pracownika jest jego płaca zasadnicza,rTo właśnie jej
poziom decyduje o stylu życia zatrudnionego, o tym, jak się ubiera, czy
podróżuje, jak jest wyposażone jego mieszkanie. W gospodarce rynkowej
nie ma kłopotu z podażą dóbr konsumpcyjnych trwałego użytku, a ich
nabycie zależy jedynie od możliwości zapłacenia za nie. Kwestia ich
posiadania staje się miernikiem tego, jak pracownika ceni pracodawca, oraz
stanowi symbol statusu.
Pracownik zawsze będzie oczekiwał więcej, nawet jeśli w sposób
ewidentny zaspokoi rzeczywistą potrzebę. Daleko nam od sugerowania za
Gandhim, że ludzie osiągają poziom chciwości. Jest rzeczą oczywistą,
zwłaszcza w sytuacji nowego, dającego ogromne możliwości systemu, że
każdy dąży do zmaksymalizowania tego, co może zapewnić swojej
rodzinie, oraz do zabezpieczenia się na wypadek nieszczęść w przyszłości.
Jednak nie wszyscy pracownicy wydają się rozumieć, że środki na płace nie
są nieograniczone i że dostępne fundusze przedsiębiorstwo musi najpierw
zarobić, sprzedając swoje wyroby i usługi. Wyzwaniem dla pracodawcy jest
więc ustalenie płac na poziomie, który satysfakcjonowałby oczekiwania (w
ramach rozsądku), oraz zarządzanie w sposób prowadzący do poprawienia
wyników firmy oraz indywidualnej efektywności.
Zanim przejdziemy do kwestii zarządzania płacą zasadniczą, przypo-
mnijmy, co dokładnie rozumiemy przez to pojęcie, przynajmniej na
potrzeby naszych rozważań. Płaca zasadnicza to całkowite, stałe wyna-

191
grodzenie wypłacane pracownikowi za pracę, włączając stałe dodatki, płacę
miesięczną wynikającą ze stawki godzinowej oraz płacę akordową. Choć
akord jest ściśle płacą zmienną, dla osób wynagradzanych w ten sposób jest
równoważny pensji.
Polityka płac
Definicja
Polityka płac jest definiowana jako decyzja firmy co do jej pozycji
w stosunku do poziomu plac na podobnych stanowiskach pracy w innych
porównywalnych organizacjach I. W przeciwieństwie do sytuacji przedsię­
biorstw państwowych, otrzymujących centralne zarządzenia dotyczące
płac, firmy działające w warunkach gospodarki rynkowej podlegają
wpływom rynku pracy. Rosnąca mobilność siły roboczej, większa świado­
mość różnic między praktykami płac różnych pracodawców oraz większa
różnorodność możliwości zatrudnienia, szczególnie dla młodych ludzi,
prowadzą w sumie do znacznie bardziej płynnego rynku pracy.
Zdarza się, że w jakimś okresie zapotrzebowanie na pracowników
pewnych specjalności, związanych zwłaszcza z informatyką, finansami,
marketingiem, oraz - być może - również na sekretarki ze znajomością
języków obcych jest większe i naturalnie sytuacja taka powoduje wyższe
poziomy płac na rynku. W innym czasie może się pojawić popyt na
kierowników mających doświadczenie w zarządzaniu zmianami lub wdra-
żaniem szczególnych rodzajów procesów produkcyjnych - i znowu rynek
pracy odpowiednio zareaguje na tę sytuację.
Niedobór pewnych kwalifikacji oraz nadmiar siły roboczej mogą także
znacznie się różnić w zależności od regionu. Odejście od górnictwa węgla
kamiennego i przemysłu ciężkiego może spowodować spadek poziomu płac
w regionach, do niedawna, całkiem dostatnich. Analogicznie, rosnąca
aktywność w przemyśle precyzyjnym lub komputerowym może przynieść
istotny wzrost płac na obszarze uprzednio słabo rozwiniętym.
W tym kontekście pracodawcy muszą wykazać więcej uwagi dla polityki
płac i praktyk płacowych innych organizacji, potencjalnie konkurujących
o ich pracowników, oraz dysponować obiektywnymi, aktualnymi informa-
192
cjami. Nie są właściwym źródłem danych wiadomości zasłyszane od osób,
które np. utrzymują, że zaoferowano im znacznie lepiej płatną pracę lub że
ich znajomi otrzymują znacznie wyższe wynagrodzenie na podobnym
stanowisku w innej firmie. Z taką samą ostrożnością należy podchodzić do
informacji zamieszczanych w ogłoszeniach agencji pracy, mają one
bowiem powody, aby podać jak najoptymistyczniejsze liczby.
Pracodawca potrzebuje wiarygodnych źródeł informacji, zebranych
i przeanalizowanych z zachowaniem poufności przez niezależną organiza-
cję, a następnie udostępnionych w sumarycznej formie przedsiębiorstwom,
które dostarczyły indywidualne dane wejściowe. Podsumowując, dąży on
do uzyskania wyników przynajmniej jednej, profesjonalnie przeprowadzo-
nej analizy płac swojego rynku.
Analizy płac
Analizy płac i świadczeń są prowadzone od wielu lat w Ameryce Północnej
oraz Europie Zachodniej i stanowią stały element obowiązków oraz niezbęd­
ne źródło informacji w pracy kierownika ds. zasobów ludzkich. Badania te
przeprowadzają firmy konsultingowe lub organizacje specjalizujące się
w dostarczaniu danych. Typowa analiza obejmuje następujące etapy:
• dobór stanowisk, które mają zostać objęte badaniem, np. kadra za-
rządzająca, personel techniczny i sprzedaży, stanowiska robotnicze, oraz
podjęcie decyzji o tym, jakie firmy powinny zostać zaproszone do
wzięcia udziału w analizie (można użyć takich kryteriów, jak region
geograficzny, sektor przemysłu, wielkość lub własność firmy);
• zadecydowanie o tym, jakie informacje będą zbierane (na temat wielkości
firmy, branży, regionu, wielkości stanowiska, płacy zasadniczej, premii,
świadczeń itd.);
• przygotowanie opisów stanowisk, które zostaną objęte analizą (opisy
wystarczająco precyzyjne, aby zidentyfikować konkretne stanowisko,
i wystarczająco szerokie, aby pomieścić pomniejsze różnice pomiędzy
pracodawcami), oraz dokumentacji (materiały marketingowe, format
raportu, formularze do zbierania danych);
• przekonanie zaproszonych firm do wzięcia udziału, a także pozyskanie
informacji od uczestników (dystrybucja, zebranie dokumentacji, wizyty
u osób badanych, mające na celu zapewnienie właściwej identyfikacji
stanowisk, sprawdzenie dokładności dostarczonych danych);
193
• analiza danych (obliczenie wartości średnich, mediany, dolnych i gór-
nych kwartyli oraz decyli dla wszystkich składników płacy)2;
• przygotowanie raportu zawierającego wyniki analizy (sumaryczne da-
ne statystyczne oraz informacje na temat dominujących tendencji, jeśli
chodzi o świadczenia itp., ale w żadnym wypadku dane indywidualnego
uczestnika!).
Firmy zapraszane do udziału w analizie ciągle obawiają się ujawnienia
swoich poufnych danych o płacach. W rzeczywistości rzadko istnieją
jakiekolwiek powody do obaw. Organizacja prowadząca analizę płac
straciłaby wiarygodność i natychmiast zostałaby wyeliminowana z rynku,
gdyby kiedykolwiek wykorzystała do swoich celów lub opublikowała czy
udostępniła stronie trzeciej nie przetworzone dane, otrzymane od uczestnika
analizy.
Odpowiedzi na takie oto pytania powinny pomóc kierownikowi ds.
zasobów ludzkich w powzięciu decyzji na temat uczestnictwa w oferowanej
mu analizie płac.
1. Jakie inne firmy biorą udział (potwierdziły swoje uczestnictwo, a nie
tylko zostały zaproszone)?
2. Jaką wartość dla naszego przedsiębiorstwa ma porównanie z systemami
tych firm (czy znajdują się w tym samym regionie, sektorze itd., czy
zatrudniają podobne kategorie pracowników)?
3. Czy liczba firm stanowi wystarczającą statystycznie próbę (przynajmniej
9, aby obliczyć mediany, 13 - kwartyle, jeszcze więcej - decyle)?
4. Czy stanowiska są porównywalne (czy są wystarczająco bliskie stanowis-
kom w naszej firmie)?
5. Czy identyfikacja stanowisk będzie wystarczająco precyzyjna (czy
odbędzie się w trakcie spotkania z konsultantami, czy istnieją obiektywne
kryteria identyfikacji)?
6. Jeśli odbywa się identyfikacja stanowisk, czy odnosi się ona do struktury
w naszej organizacji?
7. Czy dane sumaryczne będą przygotowane w sensownej i wygodnej do
wykorzystania formie (czy zostanie odpowiednio uwzględniony poziom
inflacji, jeśli nie pochodzą z tych samych okresów, oraz przedstawione
w postaci łatwych do zrozumienia wykresów i czy wszystkie założenia
i terminologia będą należycie wyjaśnione)?
8. Czy czas oraz pieniądze wydane na uczestnictwo w badaniu będzie
można uznać za dobrą inwestycję (o jakiego rzędu opłaty chodzi, jak
194
wiele czasu zajmie przygotowanie danych, jak szybko - od momentu
dostarczenia danych - otrzymamy raport)?
9. Czy organizator analizy zorganizuje warsztaty, aby przygotować uczest-
ników do udziału, lub spotkanie w celu przedstawienia rezultatów (może
być pożyteczne, choć czasami traktuje się je jako zabieg marketingowy)?
Raport, jaki otrzyma kierownik ds. zasobów ludzkich po zakończeniu
analizy, przyniesie wiele cennych informacji na temat poziomu i skład­
ników pakietów wynagrodzeń dla porównywalnych stanowisk na rynku.
Jeśli w badaniu brała udział wystarczająco duża liczba uczestników, firma
może także się zwrócić do organizatorów o przygotowanie dodatkowych
analiz dla wybranej grupy przedsiębiorstw. Większość firm uczestniczy
zazwyczaj w 2 lub nawet 3 analizach, choć w niektórych regionach Polski
jedynym źródłem informacji o lokalnym rynku jest często tylko jedno
badanie.
Wykorzystanie danych rynkowych
Pierwszym krokiem po otrzymaniu wyników analizy jest sprawdzenie daty
uzyskania danych, zwłaszcza czy pochodzą z konkretnego dnia, czy też
zostały uśrednione (lub podana suma) za pewien okres. Często jest również
konieczne skorygowanie danych przez podwyższenie ich o procent nieco
przewyższający inflację za okres od daty uzyskania danych do obecnego
momentu.
Dane z analizy można wykorzystać do ustalenia albo poziomu płacy
dla pojedynczego stanowiska pracy, albo poziomu polityki płac dla dużej
grupy stanowisk (konkretne metody zostaną omówione w dalszej części
tego rozdziału). W obu przypadkach ważne jest, aby pamiętać, że dane
rynkowe są odzwierciedleniem praktyki innych przedsiębiorstw, ale nie
oznacza to, że nasza firma musi wynagradzać swoich pracowników
dokładnie tak samo.
Z samej natury wolnego rynku wynika, że jedne firmy płacą lepiej, a inne
gorzej. Niekoniecznie dlatego, że taka jest ich intencja. Często poziom płac
jest wynikiem różnych sytuacji z przeszłości. Przedsiębiorstwa o wysokich
poziomach wynagrodzeń mogłyby życzyć sobie, aby ich płace były niższe,
jednak mogą się znajdować w pułapce negocjowanych układów. Inne firmy
chciałyby, być może, płacić lepiej, lecz ich sytuacja finansowa na to nie
pozwala.
195
 Podejmując decyzję o swojej polityce płac, przedsiębiorstwo nie kieruje
się jedynie danymi rynkowymi. Bierze pod uwagę swoje możliwości
finansowe, problemy z rekrutacją potrzebnych pracowników, wydajność,
nastroje załogi. Oczywiście, stara się jej nie przepłacać.
Ustalenie poziomu płacy
dla pojedynczego stanowiska pracy
Najprostszym sposobem wykorzystania danych rynkowych jest wyznacze-
nie poziomu płacy dla pewnego stanowiska, a następnie na tej podstawie
ustalenie wysokości wynagrodzenia dla jednego lub więcej pracowników.
Należy w tym celu:
• ponownie przeanalizować opis stanowiska pracy;
• zidentyfikować na podstawie opisów analogiczne stanowiska z innych
dostępnych analiz;
• skorygować dane o inflację, jeśli to konieczne;
• spisać ze wszystkich analiz dane na temat dolnego kwartyla, mediany,
górnego kwarty la dla płacy zasadniczej oraz dla pracy łącznej; jeśli jest to
możliwe, także dane dotyczące średnich, decyli itd.;
• przypisać każdej z rozpatrywanych analiz współczynniki odzwiercied-
lające ich wiarygodność, a następnie obliczyć ważone mediany, kwartyle
itd. (w tablicy 14 widać, że chociaż dane pochodzące z 3 analiz znacznie
się różnią oraz zastosowano znacznie różniące się współczynniki
wiarygodności, wyniki dla ważonych oraz nieważonych median i kwar-
tyli są dość zbliżone, można zatem dowolnie wykorzystać jedne lub
drugie).
Jednym z końcowych etapów jest zadecydowanie, gdzie firma chciałaby
się znajdować (w stosunku do rynku), jeśli chodzi o płacę dla rozpa-
trywanego stanowiska, tzn. czy w okolicach mediany, czy też znacznie
wyżej lub niżej. Zostaje w ten sposób wyznaczony "poziom polityki" dla
stanowiska. Oczywiście, niższy poziom może sprawić, że pracownika
stosunkowo łatwo przyciągnie inna firma. Jeżeli nie ma problemu ze
znalezieniem kogoś na jego miejsce, może warto podjąć takie ryzyko.
U stalenie bardzo wysokiego poziomu płacy może się przyczynić do
nadmiernego wzrostu kosztów płac. Nie istnieje żadna generalna reguła,
nakazująca firmie przyjęcie jakiejś określonej pozycji w stosunku do rynku,
ani żaden szczególny powód, dla którego musiałaby płacić na poziomie
mediany, jeśli sytuacja tego nie wymaga.
Ostatecznie powinno się zadecydować o płacy indywidualnego pracow-
nika w odniesieniu do poziomu polityki dla jego stanowiska. Dla nowego
pracownika rzadko może to być więcej niż 20% poniżej poziomu polityki.
Dla osób z ogromnym nawet doświadczeniem nie powinno się w zasadzie
przekraczać 20% powyżej poziomu polityki. Należy wziąć pod uwagę
umiejętności oraz wyniki danego pracownika w porównaniu z innymi
osobami na tym samym stanowisku, wysokość płac na stanowiskach
powyżej i poniżej tego stanowiska w strukturze organizacji oraz potrzebę
pozostawienia przestrzeni dla wzrostu płacy zatrudnionego w związku
z jego satysfakcjonującą efektywnością.

Ustalenie poziomu polityki płac

Tablica 14 dla grupy stanowisk pracy
Ustalenie poziomu płacy dla pojedynczego stanowiska pracy Sprawa jest nieco bardziej skomplikowana, gdy naszym zadaniem jest
Nieważone Ważone wyznaczenie poziomu płac dla dużej grupy stanowisk. Konieczne jest wtedy
posiadanie danych płacowych dla reprezentatywnej próby tej grupy.
dolny górny Wiarygod- dolny górny
Analiza
kwartyl
mediana
kwartyl ność" kwartyl
mediana
kwartyl Trudno, oczywiście, o dobrej jakości dane rynkowe dla wszystkich
stanowisk. Dlatego niemożliwe jest zastosowanie opisanej wcześniej
A 600 680 745 0,5
770 1,0
procedury. Częściej stosuje się następujący sposób postępowania. Opraco-
B 650 690
C 580 670 710 0,75 wuje się pewien proces, którego celem jest klasyfikacja stanowisk, tak aby
każdemu z jednej kategorii przypisać zbliżone poziomy płac. Na Zachodzie
Średnia 610 680 742 2,25 616 681 744 najbardziej popularną metodą jest przeprowadzenie w tym celu wartoś­
a Suma współczynników wiarygodności nie musi być równa jeden. ciowania pracy.

196 197
 Generalnie należy:
płaca (mediana) = 392 + 119· numer kategorii PLN,
ze współczynnikiem korelacji równym 99%. Otrzymana linia trendu jest
• pogrupować stanowiska w kategorie (zgodnie z ich wielkością, tj. określana mianem linii rynku. Wysoki współczynnik korelacji wskazuje, że
relatywną wartością dla przedsiębiorstwa);
jeśli tylko system kwalifikowania stanowisk jest właściwy, numer kategorii
• uzyskać dane rynkowe dla jak największej liczby tych stanowisk;
może zostać użyty jako determinanta poziomu płacy. W naszym przykła­
• wyznaczyć matematyczną zależność między średnimi poziomami płac na
dzie można wykorzystać proste równanie:
rynku a kategoriami;
• zadecydować o relacji między poziomem polityki a kategoriami; poziom polityki = 400 + 120· numer kategorii PLN,
• ustalić poziomy płac dla poszczególnych kategorii. co można też przedstawić w tablicy 16.
Przykładowo, załóżmy, że rozpatrujemy grupę 20 stanowisk sklasyfiko-
wanych obecnie w 7 kategoriach. Rynkowe dane płacowe w postaci median Tablica 16
są dostępne dla 9 spośród tych stanowisk. Dane te można przedstawić tak jak Poziom polityki płac dla poszczególnych kategorii
w tablicy 15. Poziom polityki plac
Zastosowanie prostej regresji liniowej w przypadku danych umiesz- Kategoria
(w PLN)
czonych w tablicy 15, w celu określenia współzależności między medianą l 520
rynkową a kategorią, daje w rezultacie: 2 640
3 760
Tablica 15 4 880
5 1000
Ustalenie poziomu polityki plac dla grupy stanowisk pracy 6 1120
7 1240
Stanowisko Obecna kategoria Mediana rynkowa
A l
B l 520 Opisany proces pozwala na wyznaczenie, w stosunku do rynku, poziomu
C l
polityki płac dla dużej grupy stanowisk pracy, choć szczegółowe dane
D l 490
E 2
rynkowe są dostępne tylko dla niektórych spośród nich. Zaprezentowane
F 2 610 podejście ustalania poziomu polityki płac jest przedmiotem szczegółowych
G 2 rozważań następnej części tego rozdziału.
H 3
I 3
J 4
K 4 920 Struktura płac
L 4 890
Ł 5
M 5 975 Potrzeba struktury
N 5 990
O 6
p
Ustanowienie generalnej polityki w odniesieniu do rynku jest ważnym
6 1050
R 6
etapem w opracowaniu systemów płac, jednak konieczne jest istnienie
S 6 1130 wspierającej struktury, która umożliwi osiągnięcie założeń strategii. System
T 7 płac zawiera wiele elementów, a każdy z nich musi być oparty na rac-

199
198
jonalnych podstawach, dających uzasadnienie konkretnych rozwiązań
i argumenty w negocjacjach. Podstawą systemów płac muszą być logiczne
założenia, a decyzje powinny być podejmowane zgodnie z przyjętym
zestawem obiektywnych kryteriów.
W przypadku płacy zasadniczej oznacza to potrzebę uzgodnienia, jakie
aspekty pracy, cechy czy też produktywność pracowników są wynagradzane.
Z natury płacy zasadniczej wynika, że w większości organizacji jest określona
stawka za daną pracę, zanim pracownik ją wykona. Płaca zasadnicza jest
zatem ustalana w oczekiwaniu pewnego poziomu efektywności, jaki ma
osiągnąć pracownik, nie jest wyznaczana po fakcie, gdy wyniki są znane
i można je ocenić. Różni ją to od płacy zmiennej, która stanowi wyna-
grodzenie za osiągnięcia przeszłe, i w związku z tym jej wysokość może być
regulowana odpowiednio do rzeczywistego poziomu tych wyników.
Fakt, iż płaca zasadnicza jest wypłacana niejako w oczekiwaniu
rezultatów, sugeruje, aby oprócz informacji na temat rynku rozważyć
wykorzystanie następujących kryteriów:
System płac zasadniczych oparty
na wartościowaniu pracy
Systemy płac oparte na wartościowaniu są zdecydowan~e. najcz~ściej
stosowane przez firmy zachodnie. Wiąże się to z powszechnosclą anahtycz-
no-punktowych metod wartościowania pracy w Ameryce Północnej oraz
Europie Zachodniej.
Racje przemawiające za wykorzystaniem wartościowania jako podstawy
systemu płac zasadniczych można podsumować w taki sposób. Wartoś­
ciowanie pracy mierzy wielkość (wartość) stanowiska dla firmy z punktu
widzenia jego znaczenia dla osiągnięcia jej celów ekonomicznych. W art~ść
pracy powinna zatem zostać uwzględniona przy decyzji o płacy wykonuJą~
cego ją pracownika. Oczywiste, że praca na stanowisku o większej wartoścI
dla przedsiębiorstwa musi być lepiej wynagradzana. Jeżeli chcemy przed-
stawić wysokość płacy w zależności od wielkości stanowiska oraz po-
prowadzić linię trendu, to otrzymamy wykres taki jak na rysunku 13.

• zakres odpowiedzialności stanowiska, Rysunek 13

• wymagany wysiłek, Linia praktyki płac
• niekorzystne warunki pracy,
• niezbędne umiejętności, Płaca
zasadnicza
• udziałw generowaniu zysku, (w PLN)
• wktad w rozwój firmy,
• doświadczenie,
1200
1000
•
• osiągnięcia (jako wskaźnik przyszłych dokonań), 800
y= 1,0753 x + 438,1
• zachowania itd. 600
400 •
Dobór kryteriów oraz sposobów ich zastosowania w systemie płac
200
zasadniczych jest zależny od specyfiki firmy i charakteru pracy. Zawsze
jednak powinien skłaniać pracowników do takiego ukierunkowania swoich 300 400 500 600
o 100 200
Wielkość stanowiska
wysiłków, które przyniesie największe korzyści firmie i pomoże w osiąg­ (w pkt)
nięciu jej celów.
• Płaca
zasadnicza
- - Placa zasadnicza - linia trendu

W przykładzie tym występuje wysoka korelacja między płacą zasadni-

czą a wielkością stanowiska. Pracownicy łatwo zauważą, że' osoby na
bardziej wymagających stanowiskach są wynagradzane lepiej. Jeśli tylko
uznają sensowność kryteriów oraz nie będą mieli wątpliwości co do

201
200
spójności procesu wartościowania, przyjmą logikę zasad i będą dążyć do
podejmowania pracy na stanowiskach wiążących się z większą odpowie-
dzialnością, większymi umiejętnościami itd. Linia trendu na rysunku 13
jest nazywana linią praktyki, ponieważ odzwierciedla obecną praktykę
płac firmy.
. yv zależności od zakresu oraz charakteru danych linia praktyki może być
lImą prostą lub krzywą uzyskaną w wyniku regresji logarytmicznej,
wykładniczej czy wielomianowej. Dla naszych potrzeb wygodnie jest
prowadzić rozważania na przykładzie prostej regresji liniowej i używać linii
prostych w celu zilustrowania trendów rynkowych oraz praktyki przedsię­
biorstwa.
. Analogiczne wykresy można sporządzić dla danych rynkowych, a następ­
me przeprowadzić porównania praktyki firmy z linią trendu rynku, co
przedstawia rysunek 14. Jak zazwyczaj się to czyni, zostały pominięte
punkty reprezentujące dane dla indywidualnych stanowisk. W rzeczywisto-
ści jest to przykład sytuacji bardzo typowej dla tradycyjnych systemów
wynagrodzeń w polskich przedsiębiorstwach, gdzie płaca dla stosunkowo
małych stanowisk jest znacznie zróżnicowana na skutek stosowania
dodatku stażowego. W rezultacie duże grupy pracowników są opłacane
powyżej jakiejkolwiek realistycznej wyce~y i~h s~an~,:"i~k. Prz~dsiębior­
stwa tego typu utrzymują również bardzo mewIelkie rozmce p~ZIO~U pł,a~
między stanowiskami o istotnie różnych zakr~sach od~,owledzl~lnoscl
(płaska linia praktyki), co wskazuje na stosowame krytenow dalekich od
używanych w gospodarce rynkowej. . , .
Dysponując takimi danymi, firma może teraz podJąc deCYZję. o tym,
jak powinna wyglądać jej pozycja w stosunk~ do ryn~u. InnY~1 słowy;
jeśli płaca jest związana z wielkością stanowiska, to Jaka. p~wlllna byc
idealna relacja. Po rozważeniu kwestii, takich jak rekrutaCja I ~atrzym~­
nie personelu, potrzeba motywowania pracowników do przYJm?,:"ama
dodatkowej odpowiedzialności lub zniwelowania wpływu d~u.~oscI. sta~
żu, firma może zadecydować o przesunięciu w kierunku hnn polItyki
płac (rysunek 15). . ,
N astępnym zadaniem jest opracowanie zasad wzrostu płac pracowmko~
tak, aby po pewnym okresie praktyka była bardziej zbliżona do now~J
polityki. Jest oczywiste, że nie jest właś~iwym.r~~wią~ani~m skorygo,:~me
płac wszystkich pracowników do pozłOmu hnn pohtyk1. Zaz~ycz~J ~est
stosowane następujące rozwiązanie. Wysokość płacy dla stanowiska me Jest
ustalona jako jedna stawka, lecz jako pewien przedział, którego środek

Rysunek 15
Rysunek 14
Wyznaczenie linii polityki płac
Pozycja firmy w stosunku do rynku
Płaca
Płaca
zasadnicza
zasadnicza (w PLN)
(w PLN)
3000
3000
...
. ' ..
2000
2000 ..

1000
1000

300 400 500 600

o 100 200
o 100 200 300 400 500 600 Wielkość stanowiska
Wielkość stanowiska (w pkt)
(w pkt)

203
202
 wyznacza poziom linii polityki odpowiadający wielkości stanowiska. Płaca
prac?wnika j~st ograniczona zakresem tego przedziału, a jej wzrost w jego
gramcach WIąże się z takimi czynnikami, jak efektywność, staż itd.
Wielkość przedziałów płacowych jest ustalona zazwyczaj na 15-20% w dół
oraz w górę od poziomu linii polityki.
Zagadnienie wzrostu płac będzie tematem szczegółowych rozważań
w .da~szej części książki, jednak warto zauważyć już w tym miejscu, że
dZIęki zastosowaniu wymienionych zasad:
• praktyka płac staje się bardziej spójna;
• róż~ice międz~ płacami pracowników łatwiej wytłumaczyć treścią pracy
na Ich stanowIskach;
• można nałożyć ograniczenia na koszty zatrudnienia pracowników na
stanowiskach o minimalnej wartości dla firmy.
W.rraktyce większość przedsiębiorstw stosujących systemy tego rodzaju
czym to w połączeniu z taryfikatorem zazwyczaj opartym na zwartoś­
ciowanej wielkości stanowisk, aby wyeliminować obciążenie admini-
stracyjne, związane z obliczaniem oraz korygowaniem różnych zakresów
płac dla wszystkich stanowisk.
System taryfikacji
Taryfikatory są wprowadzane bardzo często jako sposób uproszczenia
administracji płacami oraz innych programów zarządzania zasobami
~udzkimi. Zazwyczaj są one oparte na systemie wartościowania pracy lub
Jednym z systemów klasyfikacji stanowisk, wspomnianych w rozdziale 5
i mają takie oto zalety: ' wielkości będzie opłacany w ramach tego samego przedziału płac.
• ułatwiają uzasadnienie różnic między wynagrodzeniami dla stanowisk
o różnej wielkości;
• umożliwiają powierzenie pracownikom innych obowiązków lub nawet
innych stanowisk bez konieczności zmiany ich płacy;
• dają możliwości wyróżnienia zatrudnionych awansem oraz planowania
rozwoju ich kariery;
• niwelują niewielkie różnice w stawkach rynkowych dla stanowisk
w różnych grupach funkcyjnych.
204
Jednak taryfikatory mają też pewne wady, gdyż:
• nasilają
niepokój, jeśli chodzi o awanse oraz sytuacje postrzegane jako
anomalia;
• wprowadzają pewną sztywność struktury, która może utrudnić transfery
wewnętrzneoraz ograniczyć elastyczność co do przydziału obowiązków;
• dają do zrozumienia, że stanowiska o istotnie różnej wielkości mogą być
opłacane w ramach tego samego przedziału płac;
• bardzo często prowadzą do "dryfowania" kategorii, ponieważ kierow-
nicy mają tendencję do uległości przy podejmowaniu decyzji o przewar-
tościowaniach stanowisk w sytuacji, gdy pracownik nalega na awans.
Generalnie firmy uważają, że zalety przeważają nad wadami taryfikato-
rów, i decydują się na wprowadzenie jednego lub kilku systemów gradacji.
Projektując taryfikator, należy rozwiązać wiele kwestii, które można
podsumować w następujących punktach.
1. Czy dla wszystkich pracowników powinien być jeden taryfikator?
Korzystnie jest móc argumentować, że te same zasady są stosowane
w odniesieniu do wszystkich. Oznacza to jednak, że ustalenie pozycji
pracowników pełniących niektóre funkcje, dla których staw ki rynkowe są
istotnie różne, może być problematyczne.
2. Ile powinno być kategorii w ramachjednego systemu? Funkcjonowanie
dużej liczby kategorii, np. 20, otwiera możliwości bardzo progresywnych
programów rozwoju karier. Zdecydowanie się jedynie na 4 lub 5 ograni-
cza przez pracowników koncentrowanie uwagi na awansach oraz
wprowadza większą elastyczność w zarządzaniu płacami. Niewielka
liczba kategorii oznacza, że szeroki zakres stanowisk o znacznie różnej
3. Wjaki sposób należy wybrać granice kategorii? Granice kategorii mogą
być wyznaczone w równych odległościach lub też szerokość kategorii
może narastać. Należy wziąć pod uwagę bardzo wiele okoliczności, np.
trzeba unikać sytuacji, w których wiele osób znalazłoby się tuż pod górną
granicą kategorii. Właściwe jest również, aby stanowiska podległe były
w innej kategorii niż ich przełożony.
Do profesjonalnego projektowania taryfikatorów są wykorzystywane
programy komputerowe, które automatycznie generują struktury służą­
ce przezwyciężeniu wymienionych trudności. Najłatwiej jest to uczynić,
205
gdy jest wprowadzany nowy system wartościowania. Przykładowo, pre- Granice te są zazwyczaj wyznaczane na poziomie 20% powyżej i poniżej
cyzyjne dostosowanie wag w systemie analityczno-punktowym może punktu środkowego, choć w zależności od treści stanowisk oraz innych
często znacznie ułatwić poszukiwanie właściwej struktury. Amatorskie czynników możliwe są różne sytuacje. Kwestia umiejscowienia indywi-
podejście do zagadnienia może być przyczyną poważnych problemów dualnych osób w tych przedziałach oraz zarządzania wzrostem ich płac jest
i generalnie zaleca się skorzystanie z pomocy specjalistów, aby nie oddzielnym, obszernym tematem.
spowodować kłopotów niezauważalnych natychmiast, lecz być może
bardzo dotkliwych w przyszłości. System kategorii zaszeregowania
- wąskie czy szerokie?
System oparty na linii polityki płac
W ciągu ostatnich 5-10 lat pojawiła się tendencja do wprowadzania
Połączenie taryfikatora z koncepcją polityki płac w stosunku do rynku
taryfikatorów liczących zaledwie kilka (4-5) kategorii zaszeregowania. Nie
zostało pokazane na rysunku 16 i zazwyczaj można go dokonać przez:
jest to szczególnie nowa koncepcja, ale jej przyjęcie przez firmy, które
w tym samym czasie starały się skrócić łańcuchy decyzyjne oraz do-
prowadzić do płaskiej struktury organizacyjnej, sprawiło, że taryfikatory
Rysunek 16
o szerokich kategoriach zaszeregowania zaczęły być kojarzone z "od-
System oparty na linii polityki płac
chudzonymi" , bardziej efektywnymi organizacjami. Skojarzenie to spowo-
dowało mylne przekonanie, że szerokie kategorie zaszeregowania same
Płaca
zasadnicza w sobie są efektywnym narzędziem zarządzania.
(w PLN) Najczęściej przejście do szerokich kategorii zaszeregowania odbywa
3000
się przez zastąpienie starego, tradycyjnego taryfikatora z dużą liczbą
kategorii nowym liczącym ich zaledwie 4 lub 5. Stanowiska są kwalifi-
kowane do nowych kategorii zgodnie z pewnym zestawem kryteriów.
2000 W tradycyjnym systemie płaci się pracownikom w ramach dość wąs­
kich przedziałów, a w systemie o szerokich kategoriach wiąże się ich pła­
ce ściśle z danymi płacowymi z rynku. Jest to do zrealizowania w warun-
kach dostępności dobrej jakości danych rynkowych na temat wszyst-
1000
kich niemal stanowisk. Jednak tam, gdzie rynek płac nie jest należycie
zbadany, tego typu rozwiązanie staje się bardzo trudne do zastosowania
w praktyce.
Badania w Ameryce Północnej i Europie Zachodniej pokazują, że około
o 2 4 Kategoria
20% firm wykorzystuje szerokie kategorie zaszeregowania przynajmniej
dla części swojego personelu. Zbliżona liczba przedsiębiorstw rozważa
• wyznaczenie polityki płac dla hierarchii stanowisk w sposób opisany wprowadzenie tego systemu w najbliższej przyszłości, ale do tej pory brak
wcześniej;
informacji na temat jego stosowania w Polsce.
• obliczenie wartości polityki płac w tym punkcie (wyznacza ona środek Efektywne zastosowanie taryfikatora tego typu wymaga rozstrzygnięcia
przedziału płac);
wielu sprzeczności, jakie dostrzegły firmy, w których funkcjonuje onjuż od
• ustalenie granic przedziału płac, co stanowi określenie, w jakich pewnego czasu. Oczekuje się, że taryfikator o szerokich kategoriach da
granicach pracownicy mogą być wynagradzani. menedżerom większą swobodę przesuwania ludzi między stanowiskami.

206 207
J ak zaobserwowano, jednym z największych problemów przy wprowadza-
niu nowego systemu jest przekonanie pracowników, że jest to rozwiązanie
dla nich korzystne w sytuacji, gdy zdają sobie sprawę, że mogą zostać im
powierzone dodatkowe obowiązki, ale nie musi to oznaczać dodatkowego
wynagrodzenia.
Kolejny problem wiąże się z tym, czy ten system powinien wyeliminować
problemy, jeśli chodzi o status stanowiska. Nawet pracownicy na stanowis-
kach usytuowanych na niższych szczeblach w strukturze organizacyjnej są
przeciwni wyeliminowaniu różnic w statusie, do osiągnięcia których zawsze
dążyli. Liczy się dla nich otrzymanie nowego tytułu, nowej kategorii, która
odzwierciedli ich większy wkład w sukces firmy, lepszą pracę, wysiłek
włożony w zdobycie nowej umiejętności.
Szerokie kategorie zaszeregowania mogą dać menedżerom większą
elastyczność w zarządzaniu placami. Polityka płac stosowana powszech-
nie na Zachodzie wymaga, aby kierownicy wiązali płacę swoich pra-
cowników z ich efektywnością oraz, czasami, z kwalifikacjami. Jest to
proces, w którym napotyka się wiele trudności. Firmy wprowadzające
taryfikator o szerokich kategoriach dochodzą do wniosku, że ich kadry
menedżerskie nie posiadają wystarczających umiejętności do przepro-
wadzenia oceny pracowniczej oraz zarządzania płacami. Zastosowanie
takiego taryfikatora z tego powodu pociąga za sobą zazwyczaj wzrost
kosztów płac.
Szerokie kategorie zaszeregowania stanowią wsparcie płaskiej struktury
organizacyjnej. Awans jest kojarzony z osiągnięciem wyższego szczebla
w teraz bardziej płaskiej strukturze, ponieważ nie istnieją inne ewidentne
przejawy sukcesu. Ruchy poziome, związane ze zdobyciem nowych
umiejętności, tracą swoją wymowę, gdyż nie wiążą się z osobistą gratyfika-
cją. W starym systemie zapewniało ją uznanie towarzyszące otrzymaniu
wyższej kategorii.
Podsumowując, wprowadzenie taryfikatora o szerokich kategoriach
mogłoby być korzystne dla niektórych przedsiębiorstw w Polsce, prze-
chodzących od organizacji funkcjonalnej do organizacji opartej na proce-
sach (promującej pracę zespołową). Tak jak w przypadku innych dostęp­
nych programów zarządzania zasobami ludzkimi, najpierw należy się
zastanowić nad adekwatnością nowego systemu do konkretnej sytuacji
firmy. Jak zawsze, trzeba wyjść od jej celów strategicznych, zastanowić się,
co chcemy osiągnąć, i wybrać taki program zarządzania zasobami ludzkimi,
który najlepiej pomoże zrealizować to zadanie.
208
System płac oparty
na kwalifikacjach pracownika
Konstruowanie struktury płac zasadniczych, opisane w poprzedniej części
rozdziału, odbywało się albo przez zastosowanie mniej dokładnego systemu
taryfikacji, albo bardziej precyzyjne wartościowanie pracy. U podstaw
systemu płac, wiążącego wynagrodzenie z posiadanymi kwalifikacjami,
leży przekonanie, że słuszne jest opłacanie wiedzy i umiejętności wnoszo-
nych przez pracownika. W rezultacie powstaje hierarchia raczej ludzi niż
stanowisk pracy.
Umiejętności pracownika są definiowane jako 'bloki w trójwymiarowej
tablicy, gdzie osiami są:
• szerokość - odzwierciedla nabycie nowych umiejętności, które roz-
szerzają możliwości pracownika i pozwalają na ich wykorzystanie
w sposób bardziej elastyczny, często poza normalnym zakresem pracy na
jego stanowisku, np. pracownik dystrybucji posiadający umiejętności
sprzedawania;
• głębokość - pokazuje uzyskanie wyższych poziomów kompetencji
w pewnych obszarach umiejętności, np. mechanik nabywający umiejęt­
ności w zakresie projektowania;
• wysokość - odzwierciedla nabycie umiejętności związanych z działa­
niami na wyższych szczeblach struktury organizacyjnej, np. referent
nabywający umiejętności nadzorcy/kontrolera.
Ważne jest rozróżnienie między systemem płac opartym na kwalifika-
cjach pracowników a uwzględnieniem wiedzy i umiejętności jako kryterium
wartościowania w systemie płac opartym na wartościowaniu. W pierwszym
systemie poziom wiedzy i umiejętności, potrzebnych do dobrego wykona-
nia pracy na danym stanowisku, wpływa na odpowiadający mu przedział
płac. Wynagrodzenie indywidualnego pracownika w ramach tego prze-
działu jest natomiast uzależnione od tego, jak dobrze tę pracę wykonuje.
Z kolei w systemie opartym na kwalifikacjach pracownicy są wynagradzani
za samo posiadanie umiejętności, bez względu na to, jak je wykorzystują.
Jedną z konsekwencji takiego systemu może być fakt, że koszty płac
przedsiębiorstwa wiążą się z entuzjazmem pracowników dla samorozwoju
(lub wyższej płacy), a nie z potrzebami operacyjnymi czy wielkością
produkcji.
209
Powszechność
Badania przeprowadzane w Ameryce Północnej i Europie Zachodniej
wskazują, że około 30-40% przedsiębiorstw stosuje jakąś formę systemu
płac opartego na kwalifikacjach, obejmującego przynajmniej część pracow-
ników. Mimo wielu problemów, które zostały omówione w dalszej części
tego podrozdziału, wiele fIrm przyjęło założenia koncepcji organizacji uczą­
cej się (leaming organisation)3. Zalety systemu płac opartego na kwalifikac-
jach wiążą się bowiem z motywowaniem pracowników do ciągłego nabywa-
nia coraz wyższych umiejętności, dzięki czemu pracownicy będą mogli:
• wykonywać pracę bardziej efektywnie;
• realizować zadania nie będące częścią ich normalnych obowiązków;
• lepiej zrozumieć, a dzięki temu efektywniej wykonywać obowiązki
różne, lecz powiązane z normalnymi zadaniami na ich stanowiskach;
• pozytywnie reagować, z korzyścią dla wydajności, na zmiany wynikające
z postępu technologicznego;
• zapewniać maksymalizację zwrotu inwestycji związanych z wprowadza-
niem nowych technologii.
Warto zauważyć, że pewien rodzaj systemu płac opartego na kwalifIka-
cjach był stosowany w polskich przedsiębiorstwach przez wiele lat.
Uwzględniano w nim formalne wykształcenie, jako czynnik wynagradzany,
albo też płacono dodatki za znajomość języków obcych. Interesujący
wydaje się fakt, że polskie przedsiębiorstwa z reguły wymagają certyfikatu
wydanego przez organizacje zewnętrzne, podczas gdy normalną praktyką
na Zachodzie jest ocena przez asesora wewnętrznego poziomu umiejętno­
ści, jakie pracownik w rzeczywistości demonstruje.
Projekt
Zanim przystąpi się do opracowania systemu płac opartego na kwalifika-
cjach, muszą być spełnione następujące warunki.
1. Z charakteru działalności wynika, że doskonalenie i szkolenie pracow-
ników bezpośrednio prowadzą do podwyższenia wydajności oraz rentow-
ności (w przeciwnym wypadku wyższa płaca za umiejętności nabyte, ale
nie wykorzystywane jedynie ujemnie wpłynie na poziom zysków).
2. Menedżerowie są autentycznie zainteresowani i oddani sprawie rozwoju
pracowników (w innym razie nowy system zrodzi jedynie oczekiwania
210
względem pojawienia się większych możliwości rozw.oju, a nie spełnienie
tych nadziei spowoduje rozczarowanie i zniechęceme):. .
3. Związki zawodowe także są zainteresowane doskonalemem 1 ~zkol~m~m
zatrudnionych, a nie jedynie maksymalizowaniem wyn~grodze~ w krotkim
terminie (w przeciwnym wypadku osoby te mogą mam~u~owa~ s.yste~em
oraz dążyć do osiągnięcia jak najwyższych wypłat za urmejętnos~I, ~orych
zdobycie jest stosunkowo proste, a ich przydatność dla fIrmy meWIelka).
W pracy nad projektem systemu można wyróżnić następujące etapy:
• zidentyfikowanie głównych obszarów umiejętności dla wszystkich funk-
cji oraz szczebli organizacji, które mają by~ objęte .systemer.n;
• zdefiniowanie bloków umiejętności składających Się na kazdy z tych
obszarów~
• określenie dla każdego z tych bloków: obszarów funkcyjnych, do których
dany blok będzie się odnosił; w jaki .sposób ~ędz~e d~~onywana ocena
umiejętności pracowników (nadawame certyflkatow) 1 Jak będ.ą zapew-
niane odpowiednie szkolenia; jeżeli jest przewi?ywane s~koleme w tra~­
cie wykonywania pracy, w jaki sposób zostanie zorgamzowana rotacja
stanowisk;
• opracowanie struktury wynagradzania, np. ustalenie zarówno mini~a~-
nego wynagrodzenia na odpowiednim pozio~e w celu zap~wn~em~
możliwości rekrutacji z rynku, jak i maksymalnej płacy, odpOWiadającej
najwyższym kwalifikacjom "wielozawodowyc~" ~racownik?w;
• przygotowanie szczegółowego programu wdrazama, włącz~j,ąc sy~:e~
informowania o nowym systemie oraz szkolenia, aby ułatwlc prZejSCle
między dwoma różnymi sposobami podejścia do wynagradzania.
Problemy
W trakcie wdrażania oraz stosowania systemu wynagradzania opartego na
kwalifikacjach mogą wystąpić następujące kłopoty: płace ,,~yfują" do
góry, w miarę jak pracownicy o dłuższym stażu kompletUją P?~fe,l~
umiejętności; zmiany technologiczne są źró~łem no,:ych wymagan, jesl~
chodzi o nowe umiejętności, których nabYCIe, zgodme z systemem, ~USI
być wynagradzane; pracownicy są opłacani z~ kwalifikacj~, któ~e. me są
wykorzystywane; odniesienie płacy do rynku jest w zas~dzle ~ozl1,:"e dl~
zupełnie podstawowych i najwyższych pozi~mów kwal1~k~c!I, moz~ b~:
trudne dla wszelkich poziomów pośrednich; me ma pewnoscI, ze wydajnosc
211
będzie wzrastać wraz ze wzrostem kwalifikacji; koszty administracyjne,
związane z aktualizowaniem bloków umiejętności, szkoleniami oraz
zdobywaniem certyfikatów, mogą być bardzo wysokie.
Podsumowując, system płac oparty na kwalifikacjach jest korzystnym
sposobem podejścia w pewnych sytuacjach, ale na pewno nie powinien być
wykorzystywany bez zastanowienia w stosunku do wszystkich stanowisk
i pracowników firmy.
fizyków, chemików oraz inżynierów, liczący 5 kategorii. W przybliżeni~ co
3 lata praca oraz umiejętności specjalistyczne zatrudnionego. są ocemane
przez panel innych badaczy ijest mu przyznawana nota w skalI 1-8. W celu
określenia kategorii badacza, w zależności od jego noty oraz lat pracy,
skonstruowano następującą tabelę (tablica 17).
Podobnie można wykreślić krzywe wzrostu płacy badacza w stosunku do
jego stażu oraz noty za umiejętności i pracę (rysunek 17). Wykorzystanie

Tablica 17
System szczebli specjalistycznych Tabela kategorii w systemie szczebli specjalistycznych
Nota
W wielu organizacjach występują grupy stanowisk specjalistycznych, Lata
6 7 g
w stosunku do których trudno jest zastosować kryteria normalnie wykorzys- 1 2 3 4 5
tywane do zarządzania płacami. Do osób pracujących na takich stanowis- l l l l l l l I I
kach należą prawnicy, naukowcy, wykładowcy, pielęgniarki, nauczyciele l l l l l I I
2 l
l l 2 2 2
itd. W takim przypadku możliwe jest, w celu wsparcia programów 3 l l l
l l 2 2 2 2 2
zarządzania zasobami ludzkimi, zastosowanie albo analityczno-punkto- 4
l 2 2 2 3 3
wych metod wartościowania pracy, albo systemu płac opartego na kwalifi- 5
2 2 3 3 3
6
kacjach. Jeśli liczba tego typu stanowisk jest w przedsiębiorstwie znaczna 7 2 3 3 3 4
i występują one obok innych należących do konwencjonalnej struktury 2 3 3 4 4
8
organizacyjnej, konieczne jest uruchomienie równoległego systemu wartoś­
ciowania lub taryfikacji, specjalnie zaprojektowanego dla tej grupy. Taka
praktyka jest nazywana równoległymi ścieżkami kariery (dual career Rysunek 17
pathing). Termin ten oznacza, że w pewnym momencie swojej kariery Wzrost płacy w systemie szczebli specjalistycznych
pracownik może dokonać wyboru i zadecydować, w ramach której struktury
~_ _- - nota = 8
widzi swój przyszły rozwój - zarządzania czy specjalistycznej. Płaca
zasadnicza
Jednym z dość powszechnych sposobów zarządzania płacami stanowisk (wPLN)
tego rodzaju jest system szczebli specjalistycznych (technical ladders).
W systemie tym buduje się odpowiednie tabele, w których określony
poziom kwalifikacji specjalistycznych ustala się dla pracownika na pod- ~_ _- - - - nota = 6

stawie konkretnych, szczegółowych kryteriów wiedzy, umiejętności i osią­

gnięć profesjonalnych. Pod pewnymi względami takie rozwiązanie jest ~ _ _ _ _ _ _ _-nota=4

podobne do analityczno-punktowych metod wartościowania pracy, ponie-

waż wyższe wymaganie lub osiągnięcie, jeśli chodzi o konkretne kryterium,
daje w rezultacie wyższą pozycję, kategorię i/lub poziom płacy.
Rozpatrzmy funkcjonowanie takiego systemu w praktyce na następują­
cym przykładzie. Przedsiębiorstwo użyteczności publicznej stosuje system
szczebli specjalistycznych dla swoich pracowników badawczych, głównie Lala pracy
o

212 213
tabeli kategorii w takim systemie pozwala na monitorowanie kariery takiej
osoby oraz dostosowanie poziomu zarobków do jego technicznych kwalifi-
kacji. Jeśli rezultat bieżącej oceny byłby znacząco różny od otrzymanego
3 lata wcześniej, to albo (in plus) pracownik mógłby natychmiast otrzymać
awans na pozycję, na której zgodnie z notą powinien się znajdować, albo (in
minus) pozostałby na swojej aktualnej pozycji, być może należnej po
upływie pewnego czasu.
Opisany przykład pokazuje, że choć praca badacza pozostaje prawie
niezmienna, może on z biegiem lat zdobywać wyższy status i wynagrodzenie
oraz satysfakcję, która jest udziałem jego kolegów pnących się w górę
piramidy zarządzania. System szczebli specjalistycznych jest sposobem
przezwyciężenia problemu polegającego na niemożliwości objęcia strukturą
zarządzania ludzi i stanowisk, które zupełnie do niej nie pasują.
Z punktu widzenia pracodawcy główną zaletą systemu akordowego jest
ścisłe powiązanie wysokości płac Z wielkościąprodukcji, a zatem możliwa
jest łatwiejsza kontrola kosztów płac. Jednak tempo produkcji jest uzależ­
nione od tego, jak duże jest zainteresowanie robotnika osiągnięciem
w danym okresie większego zarobku, a nie od potrzeb całego procesu
produkcji. Dodatkowo konieczne są bardzo rygorystyczne mechanizmy
kontroli, w przeciwnym razie mogą wystąpić poważne problemy z jakością
produkcji.
System akordowy w firmach zachodnich był powszechnie zastępowany
systemem opierającym się na mierzeniu pracy (wark measurement),
podobnym do wykorzystywanego obecnie przez wiele przedsiębiorstw
polskich. Jednak problemem jest określenie właściwych norm czasowych
dla konkretnych zadań 4 •

System akordowy
STUDIUM PRZYPADKU

Często wynagrodzenie robotników produkcyjnych jest bezpośrednio zwią­
zane z ich wydajnością, dlatego w ich przypadku wykorzystuje się system
akordowy. System ten, bardziej popularny w przeszłości niż obecnie,
znajduje zastosowanie jedynie w odniesieniu do stanowisk, na których
zachodzą ściśle powtarzalne czynności, a rezultaty sąjasno identyfikowal-
ne, mierzalne i dają się precyzyjnie przypisać zaangażowanym osobom.
Działa on w następujący sposób:
• precyzyjnie definiuje się oczekiwane rezultaty oraz normy jakościowe;
• dokonuje się prognozy prawdopodobnej wielkości produkcji;
• ustanawia się stawkę za jednostkę produkcji i w ten sposób określa
standardową, docelową płacę, gdy zakładana wielkość produkcji zostaje
osiągnięta;
Jeden z członków zarządu przedsiębiorstwa przemysłu maszynowego
był zaniepokojony brakiem spójności w wynagradzaniu pracowników
i narzędzi motywowania do podejmowania bardziej wymagających
zadań oraz wysokimi kosztami i niską wydajnością. Pracując wspól-
nie z wewnętrznym zespołem oraz zewnętrznymi doradcami, zaini-
cjował opracowanie systemu wartościowania pracy, który pozwoliłby
na dokonanie analizy bieżącego systemu płac firmy. Rezultat badania
został podsumowany na rysunku.
Płaca
zasadnicza
(w PLN)

• zostaje zagwarantowana minimalna wypłata na poziomie np. 75% płacy

1200
• •
1000
•
docelowej, a aktualna płaca jest równa stawce za jednostkę produkcji
pomnożonej przez liczbę wyprodukowanych jednostek.
800
600
..• •• .••.
- - . ł• • 4 • • •+
••
• ••••
• •
y= 0,7796 x + 506,18
Pracownik może uważać takie rozwiązanie za korzystne, ponieważ 400 • •• R' = 0,4356
w sposób bezpośredni ma wpływ na wysokość swojej płacy. Może 200
zadecydować, jak ciężko zamierza pracować, łatwo obliczy, ile będzie
wynosiło jego wynagrodzenie w danym tygodniu czy miesiącu. Jednak, jeśli
o 100 200 300 400 500 600
Wielkość stanowiska
zapotrzebowanie na wytwarzany produkt nie jest stabilne, zarobki pracow- • Placa zasadnicza
(w pkt)

nika mogą być nie najlepsze z powodów zupełnie od niego niezależnych. - - Placa zasadnicza -linia trendu

214 215
 Wyniki wyraźnie wskazywały, że:
• istniało wiele nieregularności
w relacjach między płacami; wiele
osób wykonujących bardzo odpowiedzialne prace było wyna-
gr~dzanych gorzej niż ich koledzy zajmujący się prostymi zadania-
mI;
• nie było powodów, dla których pracownicy mieliby aspirować do
podejmowania dodatkowych zadań i większej odpowiedzialności;
• brak było powiązania między płacą a kompetencjami; nie istniały
też związki między płacą a rezultatami;
• pracownicy byli zdezorientowani co do zasad, według których byli
wynagradzani;
• obecność dodatku stażowego w systemie była przyczyną jeszcze
większych nieregularności;
• istnienie dodatku funkcyjnego poprawiało spójność systemu, jed-
nak tylko marginalnie;
• w porównaniu z rynkiem firma płaciła na poziomie mediany dla
osób wykonujących proste zadania, a w okolicach dolnego kwar-
tyla - dla pracowników realizujących bardziej odpowiedzialne
zadania, co sugerowało istnienie ryzyka, że pracownicy na od-
powiedzialnych stanowiskach mogą odejść do innych przedsię­
biorstw.
W rezultacie zdecydowano się na wprowadzenie systemu wartoś­
ciowania pracy jako stałej podstawy nowej struktury taryfikatora,
wykorzystanie nowych kategorii do wyznaczenia nowej hierarchii
stanowisk oraz włączenie wszystkich dodatków do płacy zasadniczej.
Ważnym posunięciem było także przyjęcie nowej linii polityki płacy
zasadniczej, aby bardziej zróżnicować poziomy wynagrodzeń stano-
wisk o zdecydowanie różnej wielkości oraz móc podwyższyć płace
dla ważnych dla firmy stanowisk zgodnie z tendencjami na rynku.
U stanowienie dla każdej kategorii przedziału płacowego, w ramach
którego wzrost płacy pracowników odbywałby się w powiązaniu z ich
efektywnością, było ostatnim etapem poprawy sytuacji.
Posunięcia te oznaczają, że w przyszłości decyzje płacowe będą
podejmowane na podstawie informacji o treści pracy na stanowisku,
danych rynkowych i oceny efektywności pracownika oraz bezpośred­
nich potrzeb firmy.
216
Wzrost płac
W poprzedniej części rozdziału były rozważane różne sposoby podejścia do
wyznaczenia polityki płac, odniesienia płacy do treści pracy na danym
stanowisku, stawek płacowych na rynku, umiejętności pracownika oraz,
w niektórych przypadkach, wielkości produkcji. Odnotowano, że bardziej
właściwe dla pracodawcy byłoby skonstruowanie przedziałów opartych na
linii polityki płac w celu zapewnienia pewnej elastyczności w zarządzaniu
systemem.
Do wprowadzenia przedziałów płacowych skłaniają następujące intencje:
• uniknięcie konieczności stosowania pełnych stawek w przypadku pra-
cowników, którzy jeszcze się uczą i nie są w swojej pracy w pełni
wydajni;
• wprowadzenie limitu, którego nie może przekroczyć płaca pracowników
o długim stażu;
• umożliwienie zatrudnionym poczucia dokonanych postępów, w miarę jak
przesuwają się w górę w przedziale płac;
• zapewnienie wykorzystania płacy zasadniczej w celu motywowania
pracowników do pozostania w firmie, dążenia do większych osiągnięć,
nabywania nowych umiejętności oraz rozwijania pożądanych zachowań;
• zmieszczenie w tej samej kategorii stanowisk, które mają nieco inną
wartość rynkową;
• ułatwienie rekrutacji z konkurencyjnych firm pracowników o dużych
osiągnięciach lub też posiadających szczególnie cenne umiejętności.
Jak widzieliśmy w przypadku systemu szczebli specjalistycznych,
koncepcja polityki płac i opartych na niej przedziałów wynika z przekona-
nia, że pracownik powinien mieć szansę powiększania swojego potencjału
zarobkowego bez istotnej zmiany treści stanowiska. Szczeble specjalistycz-
ne można interpretować jako przedział płac na cały okres kariery, z wieloma
pośrednimi punktami.
Przedziały płacowe
Kwestie wymagające rozstrzygnięcia przy wprowadzaniu przed . :c;~~,
zostały ujęte w takich oto pytaniach. '/Q
, (~.
('v7 c.~~~
~.'?$"
Il~~ r,*-V )
;\"'-. :-'-217 ~
\ i.· :~:: T'{~
1. Jaka powinna być rozpiętość przedziału płac? Niewielka jest korzyść rosnąć od minimum do maksimum przedziału w powiązaniu z jego
z wprowadzenia przedziałów, które nie dają ani pracownikom szansy stażem, kompetencjami lub oceną efektywności. Powszechnym również
istotnych przyrostów wynagrodzenia, ani pracodawcy liczącej się elas- rozwiązaniemjest zarezerwowanie pewnych stref przedziału płac jedynie
tyczności w kontrolowaniu kosztów płac. Przedział płac powinien zatem dla pracowników spełniających pewne kryteria, jak np. kwalifikacje
mieć rozpiętość w przybliżeniu 20% poniżej i powyżej punktu środ­ zawodowe, długość stażu lub prawa z tytułu albo poprzedniego stanowis-
kowego, wyznaczonego przez linię polityki płac. W okresie wysokiej ka, albo umowy.
inflacji jest oczywiście trudno utrzymać efekt motywacyjny stopniowej 5. Czy przedział powinien być podzielony na strefy dla różnych pozio-
progresji w przedziale, którego całkowita rozpiętość jest porównywalna mów efektywności lub kompetencji? Jedną z wielu możliwości w pro-
ze wzrostem cen w ciągu roku. jektowaniu przedziałów płac jest wyróżnienie kilku stref, w ramach
2. Czy przedział płac powinien być symetryczny w stosunku do poziomu których mogą się poruszać pracownicy spełniający pewne warunki
linii polityki, czy też asymetryczny u góry lub u dołu? W większości (przykład pokazano na rysunku 18, gdzie różne strefy są dostępne
przypadków przedziały są usytuowane symetrycznie w stosunku do
poziomu polityki. Istniejąjednak sytuacje, kiedy właściwsze byłoby inne Rysunek 18
rozwiązanie. Oto przykłady zastosowania asymetrycznych przedziałów Strefy kompetencji w przedziale plac
płac: maksimum przedziału jest uważane niejako za granicę potencjalnej
premii rocznej tylko dla pracowników, którzy osiągnęli poziom polityki; Poziom płacy
to
w odniesieniu
minimum przedziału znajduje się nieproporcjonalnie nisko, tak aby do punktu
pomieścić stażystów; do maksimum zostaje dodany pewien przedział środkowego
przedziału
w celu zapewnienia specjalnego wynagrodzenia dla pracowników osią­ (w%)
gających nadzwyczajne wyniki, aby zatrzymać ich i dostarczyć dodat- 130
kową motywację.
120
3. Czy przedział powinien mieć tę samą rozpiętość dla stanowisk dowolnej
wielkości lub wszystkich kategorii? Najbardziej powszechne jest stoso-
110
wanie przedziałów płac o podobnej szerokości, choć nie jest to wynikiem
świadomej decyzji, lecz raczej kwestią wygody. W rzeczywistości 100
w przypadku wielu stanowisk na niższych szczeblach struktury or-
ganizacyjnej nie jest wymagane długie szkolenie, gdyż pracownicy stają 90
się w pełni efektywni po stosunkowo krótkim okresie wprowadzającym. ~

80
Zapewnienie dla osób na tych stanowiskach możliwości wzrostu płac w trakcie zbliżający się w pełni ekspert
o 50%, w zależności od ich efektywności (80-120% poziomu polityki), szkolenia do poziomu kompetentny
pełnych
nie jest zasadne. Możliwe również, że płacom zasadniczym kierownictwa kompetencji
towarzyszy bardzo agresywny, związany z wynikami system premiowa- Strefa kompetencji

nia oraz że w tej sytuacji motywacyjny efekt niewielkiego wzrostu płacy

jest nieznaczny i w związku z tym można by w ogóle z niego
zrezygnować.
4. Czy wszyscy pracownicy powinni mieć szansę na wzrost płacy przez całą
rozpiętość przedziału płac dla ich stanowisk? Najczęściej przedziały płac
są skonstruowane w ten sposób, że wynagrodzenie pracownika może
dla osób o różnych poziomach kompetencji). Taka struktura przedzia-
łu płac motywuje pracowników do poszerzania wiedzy i umiejętności.
Jest zatem odpowiednia dla firm, które wprowadzają nowe technologie,
nowe metody pracy i w związku z tym stawiają na rozwój potencjału
ludzkiego.

218 219
6. Czy w ramach przedziału powinny być wyznaczone jakieś poziomy, czy
też płaca w przedziale może rosnąć w sposób ciągły? Najbardziej
powszechnym rozwiązaniem jest wzrost płacy w sposób ciągły. Daje ono
możliwość ustalenia wynagrodzenia pracownika na dowolnym poziomie
w ramach przedziału. Określenie kilku poziomów ma tę zaletę, że zmusza
słabszych menedżerów do podjęcia decyzji, w którym miejscu przedziału
powinien zostać usytuowany pracownik. Jednak bardzo często skłania to
kierowników do zbytniej hojności, dlatego zdecydowanie lepszym
rozwiązaniem jest ciągły wzrost płac w przedziale przy jednoczesnym
zapewnieniu menedżerom odpowiedniego szkolenia.
7. W jaki sposób należy zarządzać wzrostem wynagrodzenia pracowników
w przedziale płac? W zasadzie, jeśli chodzi o kryteria wzrostu płac,
możliwy jest wybór między stażem, kompetencjami a efektywnością5.
Najczęściej stosowaną metodą zarządzania progresją płacy w firmach
zachodnich jest oparcie wzrostu płac na ocenie efektywności w od-
niesieniu do zadań stanowiska. Ostatnie innowacje w niektórych polskich
przedsiębiorstwach polegają na rozwiązaniu mieszanym, tj. połączeniu
oceny efektywności z miernikami kompetencji względem wymogów
stanowiska. Będzie to przedmiotem szczegółowego omówienia w dalszej
części tego rozdziału, poświęconej wzrostowi płacy powiązanemu
. z wynikami.
Podsumowując,jeśli chodzi o strukturę przedziałów płac, to istnieje wiele
rozwiązań. Firmy mogą dokonać wyboru odpowiednich czynników, na
które chcą wpłynąć (pewne aspekty zachowań, wysiłek czy też doskonale-
nie i szkolenie pracowników). Decyzje o kształcie przedziałów i zasadach
wzrostu wynagrodzenia wymagają starannego rozważenia oraz modelowa-
nia w celu zmaksymalizowania ich efektu motywacyjnego. Staje się to
ważne szczególnie teraz, gdy· odchodzi się od podwyżek związanych
z inflacją na rzecz podwyżek wynikających z przejścia na wyższe poziomy
przedziału płac.
ustalone płace indywidualnych pracowników. W systemie tego typu zostają
określone dla każdego stanowiska lub kategorii minimalny oraz maksymalny
poziom płac oraz kilka punktów pośrednich. Płaca pracownika jest ustalana
na poziomie jednego z tych punktów, a następnie co roku, przy kolejnej
rewizji wynagrodzeń, przesuwa się ją do następnego punktu. W wyjątkowych
sytuacjach, kiedy uznaje się, że pracownik wykonywał pracę poniżej
przyjętych standardów, jego płaca zostaje zamrożona na dotychczasowym
poziomie przez rok lub kilka lat. Z kolei gdy zatrudniony realizował swoje
zadania wyjątkowo dobrze, może otrzymać, co się zdarza bardzo rzadko,
dodatkową podwyżkę i przesunąć się o 2 poziomy w ciągu jednego roku.
Zazwyczaj przedział płac ma rozpiętość 15% poniżej i powyżej od punktu
środkowego. Punkty pośrednie są usytuowane co 5%. Pracownik zatem
może się spodziewać automatycznych, istotnych podwyżek płacy w okresie
5 lat, bez konieczności specjalnego wysiłku.
Można zauważyć pewne podobieństwo do systemu dodatków stażowych,
tak powszechnie stosowanego w tradycyjnych polskich przedsiębiorstwach.
Rysunek 19
Schemat skal progresji płac
Kategorie dla grupy Kategorie dla grupy
funkcyjnej A fun kcyjnej B

Skale progresji
Mimo powszechnego przechodzenia do systemów wiążących płace z wyni-
kami niektóre zachodnie organizacje, głównie w sektorze publicznym,
wciąż stosują tzw. skale progresji (incremental scales). Jest to jedna ze
struktur płac, składająca się z wielu punktów, na poziomie których mogą być

220 10 -Motywowanie pracowników 221

U podstaw obu systemów leży to samo założenie, że płaca powinna wzrastać wzrastających kosztów utrzymania, lecz także pozycji poszczególnych
automatycznie wraz ze wzrostem doświadczenia (mierzonego latami). systemów i kategorii na schemacie. Uniknięcie ciągłej eskalacji płac,
Zasadnicza różnica polega jednak na tym, że skale progresji przewidują spowodowanej sporami na temat porównywalności stanowisk występują­
jedynie 5 czy 6 szczebli do osiągnięcia maksimum przedziału. cych w różnych funkcjach, wymaga ze strony pracodawcy wiele wysiłku
W praktyce skale te są wykorzystywane przez bardzo duże organiza- i kunsztu negocjacyjnego.
cje, które muszą objąć jednym systemem wynagradzania całą różnorod­ Niezależnie od tego, czy wybór padnie na rozwiązanie podobne do
ność grup funkcyjnych i zawodowych. Mechanizm taki nosi miano przedstawionego schematu, warto uświadomić sobie, jakie są zalety i wady
schematu skal progresji płac (pay spine), którego istotą jest wyznacze- skali progresji płac (tablica 18).
nie wielu punktów, a następnie zastosowanie różnych ich kombinacji dla Firmy generalnie cenią sobie korzyści płynące z dodatkowej kontroli
różnych systemów gradacji. Najłatwiej wyjaśnić to za pomocą rysunku 19, kosztów w stosunku do wyników oraz aspekty motywacyjne systemów
na którym widać, iż na tym samym schemacie skal progresji płac można działających na innych zasadach niż skale progresji płac. Daje się
oprzeć dowolną liczbę systemów taryfikacji. Ma to swoje implikacje zaobserwować silny trend odchodzenia od systemów przewidujących
w rozstrzygnięciach o wewnętrznych relacjach płacowych, zwłaszcza automatyczne podwyżki. Brak również informacji na temat nowych firm,
gdy różne organizacje związkowe reprezentują w negocjacjach poszcze- które decydowałyby się na wprowadzenie tego typu rozwiązań.
gólne grupy funkcyjne, objęte różnymi systemami. Konieczne jest osiąg­
nięcie porozumienia nie tylko w zakresie dostosowania punktów do
W zrost płac powiązany z wynikami
Tablica 18 Zdecydowanie najsilniejszym trendem w ostatnich 20 latach było wprowa-
Zalety i wady skali progresji plac dzanie systemów wiążących płace z efektywnością. Często powiązanie
Wady płacy z efektami pracy miało charakter zmiennych premii. Zazwyczaj
Zalety
polegało to na daniu pracownikom możliwości otrzymania podwyżki płacy
• Precyzyjnie i w prosty sposób można • Brakuje motywacji do lepszej pracy
• Fakt, że gorsi pracownicy mogą być opła­
zasadniczej, jeśli pracowali lepiej lub podnieśli swoje kompetencje w sto-
przewidzieć całkowite koszty płac
• Menedżerowie nie muszą posiadać wyso- cani na tym samym poziomie co lepsi, jest sunku do wymagań stanowiska.
kich umiejętności, koniecznych do zarzą­ przyczyną niezadowolenia i ma efekt de- Zgodnie z koncepcją zaprezentowaną wcześniej wynagrodzenie zasad-
dzania budżetem płacowym jednostki or- motywujący nicze jest płacą, jaką pracodawca jest przygotowany zapłacić pracownikowi
ganizacyjnej • Kontrolowanie łącznych kosztów, przy- w oczekiwaniu, że ten spełni stawiane wymagania na satysfakcjonującym
• Pracownicy mogą planować swoją pracę najmniej w krótkim okresie, jest trudne,
na dłuższy okres, ponieważ dokładnie ponieważ w system są wbudowane auto-
poziomie. Oczekiwanie to jest oparte na ocenie możliwości zatrudnionego
wiedzą, jakich zarobków mogą oczekiwać matyczne podwyżki niezależnie od wyni- oraz jego przeszłych osiągnięciach. Jeśli pracownik, przykładowo, osiągnął
w przyszłości ków i sytuacji przedsiębiorstwa dobre wyniki w poprzednim roku, można się spodziewać, że do pewnego
• Administrowanie systemu jest nieskom- • Ponieważ wzrost płac w przedziale jest stopnia powtórzy je w następnym. Zasadne jest zatem ustalenie płacy na
plikowane automatyczny dla niemal wszystkich pra-
poziomie, który to uwzględni.
• Doroczna rewizja płac dla indywidual- cowników, następuje zagęszczenie na po-
nych pracowników zajmuje mniej czasu ziomie maksimum. Staje się to przyczyną
W miarę jak z biegiem lat osiągnięcia pracownika kumulują się i są
i wywołuje mniej sporów konieczności dodania kilku punktów, po- powtarzane w kolejnych okresach, można oczekiwać, że efekty oraz jakość
czątkowo w celu załatwienia specjalnych jego pracy staną się przewidywalne, a przyrosty efektywności będą coraz
przypadków. Wkrótce jednak wyjątki sta- mniejsze. W takiej sytuacji poziom płacy pracownika w przedziale dla jego
ją się normą i w konsekwencji następuje
stanowiska także się ustabilizuje, a z biegiem czasu będzie się kształtował
rozszerzenie przedziału w górę
w stosunku do środka przedziału i ostatecznie przyjmie postać taką jak

222 223
Rysunek 20 Rysunek 21
Wzrost poziomu płacy w czasie Wzrost płacy w zależności od oceny efektywności

Płaca
krzywa wzrostu płacy
maksimum odpowiadająca
przedziału (120%) poziomowi efektywności 5
płac

środek
przedziału (100%) 3
Środek przedziału - j - - - - r - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - +
płac
Liczba łat pracy na stanowisku

minimum
przedziału (80%)
płac
pokazana na rysunku 20. Dla każdego pracownika istnieje zatem poziom
płacy, powyżej którego nie jest właściwe jego wynagradzanie; jest on
funkcją efektywności zatrudnionego. o Czas
(łiczba lat na stanowisku)
Można również wykreślić podobne krzywe dla wszystkich pracowników
danej kategorii. Przykładowo, rysunek 21 przedstawia krzywe dla prze-
działu płac o wartości 80-120% środka przedziału oraz pięciostopniowej wyniki (związanej z efektywnością), ale nie uwzględniono jakiegokolwiek
skali oceny. W tym przypadku bardzo dobry pracownik może oczekiwać, że wzrostu płac z tytułu inflacji. Wynika stąd, że pracownicy, którzy otrzymali
jego płaca osiągnie maksimum przedziału po pewnej liczbie lat pracy (120% niską ocenę, wcale nie uzyskają podwyżki za wyniki. W niektórych
punktu środkowego), słabszy będzie zdawał sobie sprawę, iż nigdy nie przypadkach pracodawca może nawet zadecydować, że podwyżka z tytułu
osiągnie tego poziomu, jeśli nie uzyska lepszych wyników, natomiast inflacji też nie zostanie przyznana w pełnej wysokości najgorszym
naj słabszy musi się liczyć z tym, że straci pracę, jeżeli nie będzie pracował pracownikom.
lepiej.
Pracodawca może łatwo wprowadzić tego typu podejście, przestrzegając,
Tablica 19
aby podwyżka dla pracownika była związana z jego poziomem efektywno-
Tablica wzrostu płac
ści oraz z obecną pozycją jego wynagrodzenia w odpowiednim przedziale
płac. Wynika to wyraźnie z rysunku 21, dlatego że: podwyżka dla Pozycja w przedziale
Ocena
określonego poziomu efektywności maleje, w miarę jak pozycja w prze- (w %)
efektywności
dziale płac rośnie; najwyższe podwyżki dla pracowników w pewnej 80-90 90-100 100-110 110-120
określonej strefie przedziału płac otrzymają ci, którzy pracują najlepiej. 5 9 8 7 6
Zastosowanie tej koncepcji pozwala menedżerowi skonstruować tzw. 4 7 6 4 2
tablicę wzrostu płac (salary increase matrix), z wyliczeniami procentów 3 5 4 2 O
2 3 2 O O
podwyżek jako funkcji pozycji ich obecnej płacy oraz oceny efektywności.
I I O O O
W przykładzie w tablicy 19 zostały podane tylko procenty podwyżki za

224 225
 Dodatkowo warto odnotować, że:
• zazwyczaj pozostawia się menedżerom pewną swobodę, jeśli chodzi
o wysokość podwyżek; powinny być zbliżone do wartości podanych
w tablicy, ale mogą się wahać w pewnych granicach;
• oceny efektywności są przeważnie określane przez przełożonego w pro-
cesie oceny pracowniczej;
• ocena pracownicza może obejmować osiągnięcia pracownika w stosunku
do zadań w jego pracy oraz ocenę, w jakim stopniu demonstruje
posiadanie potrzebnej wiedzy i umiejętności;
• system nie będzie funkcjonował właściwie, jeśli menedżerowie nie
przeprowadzą rygorystycznie oceny pracowniczej i wszystkim pracow-
nikom przypiszą przeciętne noty;
• prawdopodobny, łączny koszt związany z zastosowaniem tablicy wzrostu
płac może być regulowany, jeżeli można założyć, że wszystkie oceny
nadane przez menedżerów będą miały rozkład normalny.
Biorąc pod uwagę szeroko rozpowszechnione stosowanie podwyżek
związanych z efektywnością, jako narzędzia zarządzania wzrostem płacy
zasadniczej, nie jest zaskoczeniem duża liczba przypadków niewłaściwego
ich wykorzystania. Najczęściej spotykanym problemem jest niepoprawne
przeprowadzanie oceny pracowniczej. Niektórzy menedżerowie postrzega-
ją ocenę jako biurokratyczną formalność, nie jako pomoc w zarządzaniu
zasobami ludzkimi. Efektywne komunikowanie o systemie oraz gruntowne
szkolenia menedżerów są konieczne, aby system działał właściwie. Profe-
sjonalnie stosowany wzrost płac powiązany z wynikami stanowi potencjal-
nie jeden z najbardziej efektywnych programów zarządzania zasobami
ludzkimi.
STUDIUM PRZYPADKU
Gwałtownie rozwijająca się polska filia wielkiej międzynarodowej
firmy produkującej
dobra konsumpcyjne osiągnęła etap, na którym
zaczęła pilnie dostrzegać potrzebę usystematyzowania swoich po-
czynań w kwestiach zarządzania zasobami ludzkimi i nadania im
pewnej struktury. Szczególnie pilne wydawały się następujące dzia-
łania:
226
• sprecyzowanie treści stanowisk, które wyłoniły się z bardzo
nieformalnego podziału obowiązków z okresu, gdy firma nie miała
jeszcze kształtu funkcjonalnej struktury organizacyjnej;
• wprowadzenie usystematyzowanego podejścia do kwestii zarzą­
dzania płacami zasadniczymi;
• motywowanie pracowników do skoncentrowania uwagi na kon-
kretnych celach pracy na ich stanowiskach;
• umożliwienie menedżerom zdobycia umiejętności niezbędnych do
stawiania zadań, przeprowadzania oceny pracowniczej oraz za-
rządzania płacami.
Przy pomocy zewnętrznego doradcy zarząd polskiej firmy przez
5 miesięcy pracował jako grupa zadaniowa nad:
• analizą pracy oraz przygotowaniem opisów dla wszystkich stano-
wisk w firmie, włączając precyzyjne określenie ich celów;
• zaprojektowaniem analityczno-punktowych metod wartościowania
pracy, które byłyby odpowiednie dla specyfiki firmy i jej potrzeb;
• przeprowadzeniem, zgodnie z nowym systemem, wartościowania
wszystkich stanowisk pracy;
• zidentyfikowaniem pozycji firmy na rynku warszawskim, biorąc
pod uwagę wielkość zwartościowanych stanowisk;
• wyznaczeniem w odniesieniu do rynku odpowiedniej polityki płac,
zastosowaniem jej do nowo skonstruowanego taryfikatora oraz
ustaleniem przedziałów płac dla wszystkich kategorii;
• przygotowaniem systemu oceny pracowniczej, który miałby objąć
wszystkich pracowników i przewidywałby formalną ocenę dwa
razy do roku;
• powiązaniem wyników oceny z podwyżkami płacy zasadniczej za
pomocą tablicy wzrostu płac;
• wdrożeniem natychmiastowego programu szkoleniowego dla me-
nedżerów, mającego na celu osiągnięcie pełnego zrozumienia
procesu, wykształcenie umiejętności stawiania zadań oraz prze-
prowadzania oceny pracowników.
Pełne wdrożenie opracowanego zestawu zadań umożliwi firmie
właściwe rozłożenie odpowiedzialności w celu osiągnięcia celów,
motywowanie pracowników do pracy, przez wzrost płacy zasadniczej
związany z wynikami, oraz wprowadzenie efektywnej kontroli
kosztów zatrudnienia.
227

Podsumowanie
1. W celu wyznaczenia właściwych poziomów płacy dla indywidualnych
stanowisk pracy oraz dla ogólnej polityki płac firmy niezbędne jest
posiadanie dobrej jakości danych rynkowych.
2. Najlepszym źródłem informacji są profesjonalnie prowadzone analizy
płac, pod warUnkiem że obejmują podobne do naszych stanowiska pracy,
a grupa firm biorących udział w badaniu stanowi wystarczająco dużą
próbę organizacji porównywalnych.
3. Jeśli firma posiada system taryfikacji, dane o płacach na rynku mogą
zostać wykorzystane do wyznaczenia polityki płac, nawet gdy dotyczą
tylko niektórych stanowisk.
4. Analiza regresji liniowej jest bardzo wygodnym narzędziem do analizy
obecnego systemu płac oraz wyznaczenia linii polityki.
5. Chcąc uprościć zarządzanie systemem wynagradzania, można zastoso-
wać taryfikator, który powinien być zaprojektowany na tyle profesjonal-
nie, aby był spójny ze strukturami zarządzania.
6. System płac oparty na kwalifikacjach może stanowić mechanizm
odpowiedni do wynagradzania pracowników na stanowiskach, na któ-
rych występują potrzeby częstego uzupełniania umiejętności, nabywania
nowej wiedzy oraz wprowadzania nowych technologii.
7. System szczebli specjalistycznych jest właściwą podstawą wynagradza-
nia grup specjalistów, dla których kryteria stosowane do opracowania
hierarchii zarządzania są niewłaściwe.
8. Przedziały płaco rozpiętości około ± 20% od poziomu polityki płac dla
danej kategorii dają menedżerom możliwość motywowania pracow-
ników przez powiązanie wzrostu ich płacy z oceną wyników pracy.
9. Skale progresji, dające stałe podwyżki, ograniczają elastyczność za-
rządzania wynagrodzeniami, nie są motywacyjne, nie umożliwiają
kontrolowania kosztów.
228
10. Wzrost płac powiązany z wynikami jest potencjalnie najbardziej
efektywnym sposobem podejścia do zarządzania płacą zasadniczą, pod
warunkiem że menedżerowie są właściwie przeszkoleni i przestrzegają
rygorystycznie zasad oceny.
Przypisy
1 Należy jednak uzupełnić tę definicję o następujące wyjaśnienie: ,,( ... ) zespół działań
podejmowanych w danym okresie (roku, dwóch i więcej lat), których celem jest - odpowied-
nie do potrzeb przedsiębiorstwa i pracowników - kształtowanie motywacyjnej, kosztowej,
dochodowej, społecznej i rynkowej funkcji płac (por. Z. Sekuła, Motywacyjne ks~taltowanie
plac, część II, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz 1997,
s.466).
2 Medianajest wartością środkową próby uporządkowanej rosnąco. Górny kwartyl (lll) jest
wartością elementu znajdującego się 25% powyżej mediany, a dolny kwartyl (I) - elementu
umiejscowionego 25% poniżej mediany; I decyl jest wartością elementu bc;dącego lOo/r
powyżej najmniejszego elementu próby, IX decyl- 10% poniżej elementu najwic;kszego. Dla
celów praktycznych (przy założeniu nie ważenia danych, a tak zazwyczaj są pr/.cprowadzane
analizy) najprościej interpretować te terminy następująco: jeśli mediana = X PLN, to połowa
firm na rynku płaci poniżej X, a połowa powyżej; jeśli górny kwarty l = Y PLN, to 3/4 firm na
rynku płaci poniżej Y, a 1/4 powyżej; jeśli dolny kwartyl =Z PLN, to 1/4 firm na rynku płaci
poniżej Z, a 3/4 powyżej; jeśli I decyl = C PLN, to 1110 firm na rynku płaci pOlliżej C; jeśli IX
decyl = D PLN, to 1/10 firm na rynku płaci powyżej D (przyp. aut.).
3 Por. P. Senge, The Fifth Discipline: The Art and Practice ofthe Leamin!? Organisation,
Currency Doubleday, New York 1990.
4 Więcej informacji na temat systemu akordowego Czytelnik może znaleźć w rozdziale
,.zarządzanie wynagrodzeniem zmiennym" (przyp. red.).
5 Kwestia stażu zostanie omówiona oddzielnie w tym rozdziale, zarówno w stosunku do
możliwości zastosowania skal progresji z półautomatyczną podwyżką, jak i do obecnie
powszechnej praktyki płacenia dodatków stażowych (przyp. alit.).
 Rozdział

ZARZĄDZANIE WYNAGRODZENIEM
ZMIENNYM
"Każdy, kto podejmuje inicjatywę lub stara się wykorzystać nadarzającą się szansę, podejmuje
pewne ryzyko, "

Edward de Bono

Nie każdy ma świadomość faktu, że we wszystkich systemach wyna-

gradzania jest zawarty pewien element ryzyka - nie ma pewności, iż
zatrudniony dobrze wykona swoją pracę. Jeśli wynagrodzenie zostanie
uzgodnione pomiędzy pracodawcą a pracownikiem, ten ostatni ma wszelkie
prawa - w sensie formalnym i moralnym - oczekiwać, że otrzyma
zapłatę, Natomiast pracodawca musi zaakceptować sytuację, że, być może,
niewiele otrzyma w zamian za wypłacone wynagrodzenie. Udowodnienie,
iż pracownik nie zrealizował umowy, zazwyczaj jest niełatwe. Dlatego, jak
wspomniano w rozdziale 7, staje się coraz bardziej powszechną praktyką
podzielenie tego ryzyka pomiędzy pracodawcę a pracownika przez wpro-
wadzenie zmiennych składników w pakiecie wynagrodzenia.
Przez pojęcie "wynagrodzenie zmienne" będziemy rozumieć wszelkie
elementy wynagrodzenia, których wysokość nie jest stała, lecz zmienia się
zgodnie z pewnymi kryteriami i ustalonymi regułami. Oznacza to,
oczywiście, że pracownik nie może liczyć na automatyczną wypłatę tej
części płacy, a nastąpi ona jedynie wtedy, kiedy pewne warunki zostaną
spełnione. Innymi słowy, zatrudniony akceptuje pewien element ryzyka
w swoim pakiecie wynagrodzenia. Zazwyczaj wiąże się ono z szansą
otrzymania wyższego wynagrodzenia łącznego, niż wynikałoby to ze stałej
płacy zasadniczej.
W umowie pomiędzy pracownikiem a pracodawcą wynagrodzenie
zmienne wprowadza większą równowagę, gdyż pracownik musi się liczyć
z konsekwencjami jakości oraz rezultatów swojej pracy. Musi być świadom

231
potencjalnego wpływu swoich działań na zarobki, a czasami także podjąć
pewne ryzyko, aby osiągnąć więcej dla pracodawcy i tym samym dla siebie.
Przesłankiwprowadzenia
systemu wynagrodzenia zmiennego
Firmy decydujące się na wprowadzenie systemu wynagrodzenia zmiennego
chcą, aby był narzędziem pomagającym:
• skoncentrować wysiłkipracowników na kluczowych celach ich pracy;
• uczynić wyraźnymi powiązania między
zadaniami stanowiska a najistot-
niejszymi celami firmy;
• rozwijać kompetencje kierownictwa w dążeniu do osiągnięcia celów
przedsiębiorstwa;
• promować przedsiębiorczośći podejmowanie decyzji;
• wpływać
korzystnie na wizerunek firmy jako atrakcyjnego pracodawcy;
• zapewniać większe uznanie dla pracowników osiągających najlepsze
wyniki;
• formułować sensowne cele, do których osiągnięcia pracownicy mają
dążyć.
Do wymienionych przesłanek, odnoszących się głównie do poprawienia
motywacji pracowników, można dodać inne, bardziej pragmatyczne: opóź­
nienie wypłaty części wynagrodzenia do końca roku w celu zoptymalizowa-
nia przepływów gotówkowych; uniknięcie zobowiązania zapłaty, dopóki
firma nie wie na pewno, że ma na to środki; wywoływanie wrażenia, że
zapewnia się hojne wynagrodzenia, a tymczasem chodzi o skoncentrowanie
uwagi na obszarach dających największe możliwości; stałe podnoszenie norm
i poziomu wykonania dzięki corocznemu wyznaczaniu zadań.
Ogólne cechy
systemu wynagrodzenia zmiennego
Koncepcja systemu wynagrodzenia zmiennego sprowadza się do zobowią­
zania pracodawcy do wypłacenia pracownikowi dodatkowego wynagrodze-
232
nia, jeśli zostaną spełnione pewne warunki. Chodzi tu przede wszystkim o:
konkretne zadania odnoszące się bezpośrednio do pracy na danym stanowis-
ku; zadania wiążące się z wydajnością grup pracowniczych lub zespołów;
cele całej firmy; cele odnoszące się do osobistego rozwoju (jak np. zdobycie
pewnych nowych umiejętności). Oczywiście, można łączyć ze sobą te
warunki, a wybór najbardziej odpowiedniej kombinacji będzie uzależniony
od odpowiedzi na 4 pytania.
1. Czy w strategii płac firmy jest miejsce na płacę zmienną? Wprowadzenie
wynagrodzenia zmiennego wymaga jego spójności ze strategią firmy
i systemem wynagradzania, stylami zarządzania oraz z dążeniem do
utrzymania standardów jakości, a także ochroną zewnętrznego wizerunku
przedsiębiorstwa.
2. Kogo powinien objąć system wynagrodzenia zmiennego? Zazwyczaj
system ten obejmuje stanowiska pracy i ludzi, którzy są w stanie wpłynąć
na wyniki organizacji nawet w sposób pośredni. Ogólnie, jeśli jest
możliwe obiektywne mierzenie rezultatów pracy, sensowne jest za-
chęcanie w celu uzyskania ich dalszej poprawy. Zachętom tym powinny
towarzyszyć programy, które zapewnią utrzymanie jakości i dobrej
współpracy w zespole. Należy również dołożyć starań, aby uniknąć
szkodliwej konkurencji oraz skrajnych zachowań w przypadkach, gdy
wysokość potencjalnej nagrody jest znaczna.
3. Jaka powinna być skala wypłat? Potencjalna wypłata musi być na tyle
duża, aby dla pracownika była motywacją do włożenia maksymalnego
wysiłku. Maksymalna możliwa wysokość wypłaty nie może być niższa
niż około 10%. Oczywiście pracownik powinien mieć możliwość
wniesienia mierzalnego wkładu w wyniki firmy. Tam, gdzie wkład
stanowiska lub pracownika jest mniej wyraźny, wynagrodzenie zmienne
ma raczej charakter udziału w zyskach wypracowanych przez przedsię­
biorstwo. Wysokość nagrody może być wtedy niższa. Siła efektu
motywacyjnego w takiej sytuacji też nie będzie wielka. Dla wyższych
stanowisk - ze znaczną odpowiedzialnością za kierowanie zasobami
ludzkimi, generowanie dochodów lub zysku - wysokość wypłaty bywa
znacznie wyższa, czasem może dochodzić do 60%. Generalnie należy
przyjąć następującą regułę: im bardziej bezpośredni jest mierzalny
wpływ stanowiska na zyski firmy, tym wyższy powinien być potencjał
wynagrodzenia zmiennego, choć, jak pokażemy dalej, bardzo agresywne
systemy zawierają zazwyczaj pewne zabezpieczenia.
233
4. W jaki sposób powinna być ustalana wysokość wypłaty? System
wynagrodzenia zmiennego jest najbardziej efektywny, gdy reguły ob-
liczania wypłaty są zrozumiałe dla wszystkich pracowników nim
objętych. Dobrze jest, jeśli wysokość płacy daje się wyrazić nieskom-
plikowanym wzorem. W większości przypadków pracownik jest dokład­
nie informowany o regułach systemu i może dokładnie wyliczyć, ile
wynosi wypłata dla różnych poziomów wykonania. Często jednak zostaje
pozostawiony pewien element w zakresie uznania kierownika, który
może zadecydować o skorygowaniu sumy wynikającej ze wzoru na
skutek pewnych specyficznych okoliczności.
Podsumowując, w zależności od konkretnych odpowiedzi udzielonych na
postawione pytania firma wybiera system wynagrodzenia zmiennego
najlepiej pasujący do jej sytuacji i naj skuteczniej motywujący ludzi, którzy
mogą mieć wpływ na wyniki. Poziom potencjalnych wypłat musi być
widziany przez kierowników i pracowników jako sensownie wysoki.
Składniki
pakietu
wynagrodzenia zmiennego
Istnieje wiele rodzajów wynagrodzenia zmiennego. Do głównych należą:
• premie indywidualne - pracownik otrzymuje dodatkowe wynagrodze-
nie, jeśli on sam, jego grupa pracownicza lub cała firma wykonają
wyznaczone zadania;
• premie powszechne - wszyscy dostają wypłatę, gdy przedsiębiorstwo
zrealizuje postawione zadania;
• motywatory dla produkcji - dotyczą robotników i często są związane
z wydajnością (akord);
• premia zespołowa - wypłata jest uzależniona od wyników zespołu,
w którym pracuje zatrudniony;
• premia przyznawana z tytułu podziału oszczędności/korzyści - firma
i pracownicy dzielą się korzyściami wynikłymi z podwyższonej wydaj-
ności, mierzonej różnymi miernikami;
• premie długoterminowe - wypłacane stanowiskom menedżerskim
wyższego szczebla w długim okresie (kilku lat), jeśli zostaną osiągnięte
strategiczne cele przedsiębiorstwa;
234
• opcje (na zakup akcji firmy) - zazwyczaj dawane pracownikom na
najwyższych stanowiskach; celem jest motywowanie kluczowych osób
do działań przyczyniających się do sukcesu przedsiębiorstwa w długiej
perspektywie; czasem także są wręczane wszystkim zatrudnionym, aby
wzmóc ich identyfikację z organizacją;
• motywatory dla sprzedawców - zachęcające sprzedawców do zwięk-
szenia wydajności;
• nagrody - przewidziane dla pracowników szczególnie przyczyniają-
cych się do osiągnięcia celów przedsiębiorstwa.
Premie indywidualne
Dla celów niniejszego opracowania pojęcie "premie indywidualne" obej-
muje wynagrodzenie zmienne, wypłacane pracownikom w uznaniu dla ich
wyników i oparte na: formule wiążącej wypłaty z osiągnięciem indywidual-
nych lub wynikających ze stanowiska zadań; ocenie przez menedżera pracy
podwładnego (ocena wyznacza przedział wypłaty); uznaniu kierownika, nie
poddane ścisłym regułom.
Często' premie tego rodzaju obejmują bardzo duże grupy pracowników,
menedżerów, których podwładni przyczyniają się zauważalnie do osiąg­
nięcia wyników firmy, często również menedżerów innych grup funkcyj-
nych, takich jak finanse, informatyka oraz zasoby ludzkie.' Wybór grup,
które mają zostać objęte premiami indywidualnymi, stwarza zazwyczaj
pewne trudności, zawsze bowiem będzie istniała pewna liczba osób
wyłączona z systemu', a postrzegająca swoją rolę jako nie mniej ważną niż
pełniona przez uprawnionych do premii kolegów.
Zazwyczaj przyznawanie premii indywidualnych funkcjonuje w ten oto
sposób.'Najpierw zostają zdefmiowane generalne cele firmy, jakim system
ten ma służyć, np. wzrost sprzedaży, lepsza kontrola kosztów, realizacja
zadań oddziału, redukcja odpadów. Potem wybiera się grupy pracowników,
które mają zostać nim objęte (kryterium wyboru jest potencjalny wpływ
zatrudnionych na osiągnięcie określonych na wstępie celów), oraz zostaje
podjęta decyzja, czy należy uwzględnić mierniki odnoszące się do:
• generalnych celów firmy F,
• zadań, które mogą zostać osiągnięte przez zespoły Z,
• zadań indywidualnych wyznaczonych pracownikom P.
235
 Kolejnym krokiem jest zadecydowanie, w jaki sposób ustalone mierniki
powinny zostać wykorzystane do obliczania wypłat. Przykładowo, zjednej
strony, formuła:
wypłata = stała· (F + Z + P),
oznacza wypłacanie premii na podstawie wszystkich 3 mierników i w pew-
nym sensie dzielenie ryzyka przez osoby objęte systemem. Indywidualny
pracownik jest bezpieczny w sytuacji, gdy jedno z kryteriów nie zostanie
spełnione - może być spokojny, że otrzyma pewną, choć może niezbyt
wysoką sumę .• Motywacyjna wartość takiej metody jest oczywista: in-
dywidualni pracownicy, którzy osobiście niewiele osiągają, i tak będą
otrzymywali wysokie premie, jeśli ich grupa pracownicza i firma jako
całość uzyskają dobre wyniki; najlepsi pracownicy, z bardzo dobrymi
wynikami, dostaną premie skromnej wysokości, jeśli z jakiegoś powodu,
niezależnego od nich, zarówno firma, jak i ich grupy pracownicze będą
miały słabe rezultaty.
Z drugiej strony, formuła:
wypłata = stała· (F· Z· P),
także oznacza wykorzystanie wszystkich 3 mierników, jednak wysokie
premie zdarzają się jedynie wówczas, gdy wszystkie zadania zostaną
osiągnięte. Sytuacja taka może zachęcić pracowników do dobrej współ­
pracy i wysiłków, aby firma jako całość odnosiła sukcesy. Podejście to ma
również pewne wady i w rezultacie może spowodować, że: znakomici
pracownicy otrzymają nic nieznaczące wypłaty, ponieważ firma nie
osiągnęła swoich celów z powodów, na które nie mieli żadnego wpływu;
ludzie stracą motywację, jeśli po pewnym czasie funkcjonowania systemu
premii indywidualnych zauważą, że prawdopodobieństwo zrealizowania
zadań przez firmę jako całość i grupy pracownicze jest na ogół niewielkie
i w związku z tym niezależnie od ich osobistych wysiłków premie, jakie
otrzymają, będą niskie.
W systemie premii indywidualnych wykorzystuje się poza tym różne
kombinacje zadań firmy, zadań zespołowych i indywidualnych do wylicza-
nia wysokości wypłat, włączając formuły, które przewidują szybszy wzrost
premii po przekroczeniu pewnego poziomu wykonania. W związku z tym
pracownicy i przełożeni na różnych poziomach uzgadniają, jakie konkretne
zadania zostaną zawarte w formule, która ma zostać zastosowana do
236
obliczenia ich potencjału premiowego. Osoby objęte systemem otrzymują
szczegółowe informacje na temat sposobu obliczania wypłat, często
w postaci tablicy lub wykresu pokazującego dokładnie należne kwoty,
a rzeczywisty poziom wykonania jest mierzony w odniesieniu do ustalo-
nych kryteriów. W niektórych przypadkach pozostawia się menedżerom
pewien zakres swobody, pozwalając im na uwzględnienie wszelkich,
wyjątkowych okoliczności, jakie mogły mieć wpływ na wyniki i odpowied-
nie zróżnicowanie wypłat.
I • Jednym z najważniejszych momentów w projektowaniu premll lll-
dywidualnych jest ustalanie zadań (patrz rozdział 11). Generalną zasadą
jest, aby zadania zarówno dla zespołów, jak i dla firmy były akceptowane
przez wszystkich objętych systemem, postrzegane jako możliwe do wyko-
nania i nie wywoływały wrażenia, że przedsiębiorstwo lub kierownicy mogą
nimi manipulować dla jakichś ukrytych celów.'
W rozdziale 11 omawiamy również kwestię zadań jakościowych,
głównie z punktu widzenia budowania efektywności w przyszłych latach.
W przypadku wynagrodzenia zmiennego rzeczą naturalną jest koncen-
trowanie uwagi na zadaniach ilościowych, które mają bezpośredni związek
z kwantyfikowalnymi cechami działalności. Dla stanowisk pracy w funk-
cjach, których wkład w wyniki firmy nie jest ściśle kwantyfikowalny,
potencjał premiowy jest redukowany, powiedzmy, do 20% płacy zasad-
niczej w stosunku do 40% dla kierowników liniowych.
Problemy związane z premiami indywidualnymi
Ze stosowaniem systemu premii indywidualnych wiążą się jednak pewne
problemy, gdyż może on:
• zachęcać do niepożądanej konkurencji pomiędzy pracownikami;
• źle wpływać na pracę w grupach pracowniczych;
• być bardzo kosztowny, jeśli chodzi o jego opracowanie oraz okresowe
aktualizowanie;
• spowodować, że inne cele działalności nie zostaną osiągnięte;
• przewyższać całkowite korzyści wynikające dla firmy z systemu premio-
wania;
• być postrzegany przez menedżerów jako zastępujący inne programy
zarządzania ludźmi, a nie ich uzupełnienie.
237
Premie powszechne
System wynagrodzenia zmiennego, obejmujący wszystkich pracowników,
ma najczęściej charakter udziału w zyskach firmy. Celem jest zazwyczaj
sprawienie, aby pracownicy:
• identyfikowali się z firmą (zwiększenie ich zaangażowania);
• myśleli o sobie jako o członkach wielkiego zespołu, pracującego
wspólnie na rzecz osiągnięcia celów firmy, i o generowaniu dochodów,
redukcji kosztów, podwyższeniu jakości obsługi klienta w celu ma-
ksymalizacji zysków;
• identyfikowali się z interesami udziałowców firmy (nie postrzegali
właścicieli jako osoby zawłaszczające wypracowany przez nich zysk);
• rozumieli, że przedsiębiorstwo najpierw musi osiągnąć zyski, aby potem
było je stać na wypłaty.
Zazwyczaj wprowadzenie programu premii powszechnych odbywa się
w kilku etapach.
1. Upewnienie się, czy charakter programu jest zgodny z istniejącym
systemem wynagradzania firmy, zwłaszcza jeżeli należy wzmacniać
identyfikację z firmą jako całością, a nie np. z poszczególnymi dzia-
łami, jeśli wprowadzenie elementu konkurencji między nimi byłoby
korzystne.
2. Zadecydowanie, jaka wielkość zysków może być brana pod uwagę
i podawana do wiadomości wewnątrz i na zewnątrz firmy.
3. Określenie wysokości sum, jakie organizacja jest gotowa przeznaczyć na
wypłaty w ramach premii powszechnych w zależności od różnych
poziomów zysku (zazwyczaj sumy te wahają się między 3 a 5% funduszu
płac zasadniczych, rzadko zbliżają się do 10%; zakłada się, że motywa-
cyjny efekt wypłat nie będzie duży, a główny efekt ma przynieść
właściwa informacja).
4. Ustalenie, czy pracownicy powinni otrzymać: podobne procenty płacy
zasadniczej (jest to podejście najczęściej spotykane); takie same sumy,
niezależnie od obecnej płacy zasadniczej, kategorii czy statusu; sumę
wyliczaną według ustalonej formuły w powiązaniu z kategorią lub płacą.
5. Skonstruowanie i przetestowanie modelu premii powszechnych w celu
sprawdzenia poziomów wypłat dla pracowników w różnych możliwych
sytuacjach.
238
6. Zaangażowanie grup pracowniczych i menedżerów w testowanie oraz
ostateczne ukształtowanie systemu tak, aby miał pożądany efekt moty-
wacyjny.
Wprowadzenie premii powszechnych jest sensowne w sytuacjach, gdy:
• zysk firmy jest łatwy do wyliczenia i daje się odnieść do znacznej grupy
pracowników, np. w polskiej filii firmy międzynarodowej nie zawsze jest
to łatwe ze względu na politykę przedsiębiorstwa w sferze księgowości
i podatków, wpływającą na wysokość zysku deklarowanego w Polsce;
• istnieje wyraźny związek między wysiłkami pracowników a zyskami
firmy, np. brak takiego powiązania w firmie monopolistycznej;
• kierownictwo przedsiębiorstwa jest gotowe prowadzić politykę jawności
danych dotyczących jego wyników (jeśli nie ma dostępu do tych danych,
pracownicy mogą nie wierzyć w rzetelność podawanych liczb i podej-
rzewać kadrę zarządzającą o manipulacje w celu zaniżenia wypłat);
• firma ma sprawny system komunikacji i jest w stanie informować
pracowników na bieżąco o postępach oraz wskazywać obszary, w których
na skutek nowej sytuacji należy zmienić priorytety (jakiekolwiek zmiany,
w stosunku do zaplanowanego działania w trakcie trwania okresu
obliczeniowego, mogą być widziane jako przejaw złego zarządzania
i wymagają odpowiedniego komentarza na temat ich związku z general-
nymi celami firmy).
W systemie premii powszechnych są używane mierniki odległe od
czynników, na jakie ma wpływ większość pracowników, wypłaty nie są
powiązane z indywidualnym wkładem i generalnie w niewielkim stopniu
oddziałują na motywowanie zatrudnionych.
Motywatory dla produkcji
System wynagrodzenia zmiennego zaprojektowany specjalnie dla robot-
ników istniał od bardzo wielu lat w formie płacy akordowej, współcześnie
coraz częściej opartej na normach czasowych. Płaca dla robotników może
być jednak przyznawana w wielu odmianach. Jeżeli weźmiemy pod uwagę
jednostki miary, w których są wyrażone efekty pracy, wynagrodzenie to
można wypłacać na podstawie albo akordu pieniężnego, albo akordu
czasowego.
239
Płaca przyznawana w akordzie pieniężnym
W systemie akordowymI pracownicy otrzymują część lub całość wyna-
grodzenia proporcjonalnie do wielkości swojej produkcji (tzw. akord
pieniężny). Najbardziej typowe systemy akordowe występują w fabrykach,
gdzie robotnicy wykonują niewielką liczbę rutynowych operacji oraz gdzie
nie występują problemy z jakością, a wielkość produkcji jest mierzona po
prostu liczbą wyprodukowanych elementów 2 • W takiej sytuacji pracownicy
mogą nie otrzymywać wcale lub dostawać bardzo niewysoką płacę
zasadniczą. Natomiast będą im wypłacane tygodniowo lub miesięcznie
wypłaty będące rezultatem:
• pomnożenia wielkości produkcji (liczba wyprodukowanych jednostek)
przez stałą sumę pieniędzy lub
• zastosowania formuły, która daje wyższe stawki za przekroczenie pewnych
poziomów wielkości produkcji.
Często stosuje się ograniczenie co do maksymalnej sumy, jaką mogą
zarobić robotnicy pracujący w systemie akordowym. Ma to na celu
niedopuszczenie do problemów związanych z jakością i bezpieczeństwem
pracy (mogą wystąpić, gdy pracownicy usiłują za wszelką cenę osiągnąć
nierealistycznie wysoką wielkość produkcji).
Płaca przyznawana w akordzie pieniężnym daje możliwość kontrolowania
kosztów stałych, ograniczenia wydatków na płace do poziomu związanego
ściśle z wydajnością oraz przewidywania z dużą dokładnością kosztów
produkcji. Jednak w jej przypadku trzeba wziąć pod uwagę takie okoliczno-
ści, jak nieplanowane przestoje z powodu awarii maszyn, braku energii,
materiałów do produkcji lub zamówień, oraz cechy negatywne, ponieważ:
• mniejsza jest kontrola menedżerów nad wielkością produkcji, która staje
się niemal całkowicie zależna od motywacji pracowników;
• konieczna jest ścisła kontrola jakości;
• niezbędne są częste renegocjacje stawek akordowych - w celu utrzymania
motywacji i wzrostu wydajności - w miarę jak zatrudnieni dochodzą do
równowagi między wysiłkiem a wynagrodzeniem;
• pracownicy oponują przeciw temu, że zarobki mogą się wahać na skutek
wielkości zapotrzebowania na ich pracę, związanej z liczbą zamówień
odbiorców;
• coraz bardziej zaawansowana technika sprawia, że wydajność jest uzależ­
niona raczej od sprawności zautomatyzowanych procesów, trochę od
czujności pracowników, ale coraz mniej od ich wysiłku.
240
Płaca przyznawana w akordzie czasowym
Odmianą systemu akordowego jest płaca oparta na normach czasowych.
W takim systemie zakłada się, że jest możliwe oszacowanie dla każdej z kilku
lub kilkunastu czynności wykonywanych przez pracownika czasu ich
wykonania, a następnie uzależnia się wypłaty od rzeczywistego czasu pracy
nad tymi operacjami. Wprowadzenie płacy z tytułu akordu czasowego
obejmuje takie oto etapy.
1. Rozbicie procesu na zestaw prostych, łatwych do zidentyfikowania
operacji.
2. Wielokrotne, w dłuższym okresie, mierzenie czasu wykonywania tych
operacji przez dobrze wykwalifikowanych robotników.
3. Uwzględnienie czasu na przerwy, naturalne potrzeby, zmęczenie, pewnego
marginesu oraz wyliczenie standardowego czasu (normy czasowej).
4. Ustalenie stawki płacy dla pracownika wykonującego pracę w standar-
dowym tempie oraz dodatkowej premii wypłacanej dla tych, którzy mają
szybsze tempo.
5. Mierzenie czasów osiąganych przez indywidualnych pracowników przez:
sprawdzanie tempa co pewien czas dla konkretnej operacji (zazwyczaj
dokonywanie pomiarów kilkakrotnie w dłuższym okresie w celu uzyskania
średniej uwzględniającej zmęczenie i inne czynniki) lub mierzenie
całkowitej produkcji pracownika za pewien okres i wyliczenie jego czasu
na tej podstawie, lub mierzenie całkowitej produkcji grupy pracowników,
którzy wykonują wspólnie pewien zestaw operacji w określonym standar-
dowym czasie, a następnie uśrednienie czasu rzeczywistego i zastosowanie
tego samego wyniku dla wszystkich członków grupy.
6. Dokonywanie wypłat dla pracowników, wyliczonych w jeden z wymienio-
nych sposobów.
Tak jak w przypadku akordu pieniężnego również w akordzie czasowym
ustanawia się relacje między produktywnością a kosztami. Powstają jednak
następujące dodatkowe kwestie:
• stawka za wykonanie operacji nie jest stała, lecz zależy od tempa, w jakim
pracownik ją wykonuje, czego rezultatem jest niemożność ustalenia
i kontrolowania kosztów produkcji tak jak w akordzie pieniężnym;
• ponieważ jakość może być gorsza w przypadku operacji wykonywanych
szybciej, możliwe, że będą również wyższe ich koszty;
241
• ustalenie czasów standardowych zdecydowanie zależy od dokładnego
zmierzenia tempa pracy robotników, którzy mają być objęci systemem,
i w ich interesie leży, aby normy były jak naj niższe (zdarza się, że normy
czasowe są ustalane przez teoretyczne szacunki, dokonywane przez
działy planowania lub analizy pracy, i niewiele mają wspólnego
z rzeczywistością);
• pracownicy mogą uznać, że nie wszystkie należne przerwy zostały wzięte
pod uwagę, i mieć wrażenie, iż oszukano ich, ustalając normy czasowe na
poziomie trudnym do osiągnięcia;
• różnorodność zadań i warunków sprawia, że uzgodnienie norm czaso-
wych wymaga długich negocjacji.
Obydwie odmiany płacy przyznawane w systemie akordowym powszech-
nie były wykorzystywane w polskim przemyśle, ale podobnie jak w innych
krajach miały te same, wspomniane wady. W większości przypadków stały
się metodami wyliczania wypłaty, która jest w zasadzie stała. Prowadzą do
częstych dyskusji na temat wysokości norm, a nie metod ulepszenia
procesów. Ujemnie wpływają na jakość. Często kierownicy odchodzą od
ścisłych zasad systemu, zezwalając na uwzględnienie mnóstwa "wyjąt­
kowych okoliczności". Inne, bardziej efektywne formy motywatorów dla
robotników zostały omówione w częściach dotyczących premii zespołowej
oraz premii przyznawanej z tytułu podziału oszczędności/korzyści.
Premia przyznawana z tytułu podziału
oszczędności/korzyści
temem. Natomiast jeśli jest wykorzystywanych wiele różnych mierników,
konieczne jest ustalenie precyzyjnego mechanizmu i zrozumiałe poinfor-
mowanie o formule wiążącej wypracowane korzyści z dodatkowym
wynagrodzeniem. W przeciwnym wypadku sama liczba mierników może
dezorientować pracowników, którzy nie wiedzą, na jakich zadaniach
powinni skoncentrować uwagę·
Proces budowy programu premii przyznawanej z tytułu podziału oszczę-
dnościlkorzyści obejmuje:
• zidentyfikowanie zestawu mierników efektywności, które bezpośrednio
odnoszą się do sukcesu firmy i na które pracownicy mają wpływ, tj.
wydajność, straty materiałowe, wykorzystanie maszyn, wypadkowość,
absencja, terminowość, liczba braków oraz reklamacji;
• określenie wartości, jaką stanowi dla fIrmy poprawienie wielkości
ustalonych mierników, np. osiągnięcie 10% redukcji odpadów metalu
przy obróbce może dać firmie oszczędność 20000 PLN albo dzięki
zmniejszeniu liczby wypadków o 40% można zaoszczędzić 10 000 PLN;
• opracowanie skali, według której różnym poziomom poprawy mierzonego
kryterium odpowiadają różne liczby punktów, np. zmniejszenie liczby wy-
padków o 40% oznacza 10 punktów, a redukcja odpadów o 10% - 20 pun-
któw; punkty pozwalają fIrmie położyć większy nacisk na niektóre kryteria;
• zadecydowanie, w jaki sposób potencjalne oszczędności dla firmy będą
dzielone pomiędzy objętych systemem pracowników;
• skonstruowanie tablicy, w której różnym poziomom poprawy mierzo-
nych kryteriów przypisuje się liczbę punktów, a następnie określa
wysokość wypłat (tablica 20).

Jedną z metod premiowania, dość często wykorzystywaną w ostatnich 20 la- Tablica 20

Przykład wyliczenia premii przyznawanej z tytułu podziału oszczędnościJkorzyści
tach, jest premia przyznawana z tytułu podziału oszczędnościlkorzyści
(gainsharing). Wiąże się ona z podziałem oszczędnościlkorzyści, wynikają­ Liczba Przykładowa Przykładowa
Poprawa
Obszar punktów poprawa (w %) liczba punktów
cych z lepszej pracy, pomiędzy pracodawcę a pracowników. Przykładowo, (w %)
jeśli w celu podwyższenia wydajności zostanie wprowadzona nowa organiza- 5-12 O-56 10 40
Produkcja
cja pracy, wymagająca od pracowników adaptacji i zmiany sposobu 25-40 0-10 20 O
Wypadki
30-50 0-15 42 9
wykonywania zadań, fIrma może zadecydować, że będą oni mieć także swój Odpady
5
Braki 20-30 0-25 22
udział w podziale oszczędności/korzyści, związanych z tymi zmianami. 47 O
Absencja 50-70 0-15
W niektórych przypadkach stosuje się tylko jeden miernik. Szacowana
0-121 54
jest wartość oszczędności, ułamek otrzymanej sumy tworzy fundusz premii, Ogółem
max 24200 PLN 5400 PLN 10800 PLN
W ysokość premii
który następnie jest dzielony pomiędzy pracowników objętych tym sys-

242 243
 Premia przyznawana z tytułu podziału oszczędności/korzyści jest zna-
komitym mechanizmem wspierającym wprowadzenie zadań zespoło­
wych oraz premii zespołowych. Dzięki niej pracownicy są bezpośred­
nio zaangażowani w osiągnięcie konkretnych celów, które dają kwan-
tyfikowalne korzyści zarówno dla nich, jak i dla pracodawcy. W tym
systemie zadania można przypisać konkretnym wydziałom czy grupom
pracowników; mogą się odnosić do długoterminowej misji firmy lub też
zawierać elementy krótkoterminowe, w przypadku których istnieje moż­
liwość zmiany podczas weryfikacji systemu pod koniec roku. Premia
przyznawana z tytułu podziału oszczędności/korzyści jest o tyle wygodna,
że można ją wykluczyć z układu zbiorowego, a zatem z negocjacji
płacowych.
Jednak przy wprowadzaniu tego rodzaju premii zdarzają się pewne
kłopoty: pracownicy mogą być zdezorientowani zbyt dużą liczbą zadań
i wówczas łatwiej popełnić błąd, zawierając w systemie zadania ze sobą
sprzeczne; skuteczne wdrażanie może wymagać nagłośnienia systemu
premiowania, co będzie stanowić cenną informację dla konkurencji; należy
utrzymywać szczegółową ewidencję wartości mierników premii, co może
być kłopotliwe i czasochłonne.
Taki system premiowania musi być co roku gruntownie rewidowany tak,
aby następował ciągły wzrost osiągnięć, inaczej uzyskana poprawa wskaź­
ników byłaby nagradzana wielokrotnie w kolejnych latach. Oznacza to
ustalenie wyższych (lub zupełnie innych) zadań na kolejny okres i wymaga,
oczywiście, ostrożnego prezentowania pracownikom. Należy również się
starać, aby przynajmniej większość postawionych zadań odnosiła się do
wszystkich osób objętych tych systemem.
Premie zespołowe
Wiele zaszłych w ostatniej dekadzie zmian w zarządzaniu przedsiębior­
stwami, takich jak skrócenie łańcuchów decyzyjnych, redukcja szczebli
zarządzania oraz koncentrowanie uwagi na procesach, doprowadziło do
tego, że firmy kładą coraz większy nacisk na pracę zespołową. Tworząc
zespoły formalne lub grupy nieformalne, w których efektywna komunikacja
ma bezpośredni wpływ na wzrost efektywności, pracownicy są zachęcani do
wspólnego działania oraz do zastąpienia priorytetów osobistych wspólnymi
celami większej grupy.
244
Proces reengineeringu, zapoczątkowany przez Hammera i Champy' ego,
oraz Total Quality Management (TQM - kompleksowe zarządzanie
jakością) propagowane przez Demminga stanowią najważniejsze zjawiska
prowadzące do rozwinięcia metod zarządzania opartych na pracy ze-
społowej. Podkreślają korzyści, tj. wzrost wydajności i poprawę jakości,
wynikające ze wzajemnej presji członków grupy. Przyspieszają odchodze-
nie od pasywnych i opornych zmianom struktur funkcyjnych.
Starając się wesprzeć te zmiany oraz stymulować pozytywne, ukierun-
kowane na współpracę w zespole zachowania, wiele firm wprowadziło
pewien rodzaj płacy zespołowej, tj. premię zespołową. Jej charakter zależy
od rodzaju i działania zespołów. Można zatem wyróżnić:
• zespół projektowy - jego członkowie mogą otrzymać możliwość
dodatkowego wynagrodzenia, jeśli np. zakończą projekt przed terminem,
z lepszymi rezultatami lub po niższych niż przewidywane kosztach;
• zespół produkcyjny lub zespół obsługi klienta - w takim zespole
pracownicy dostają dodatkowe wynagrodzenie za realizację wspólnych,
kwantyfikowalnych zadań lub za osiągnięcie odpowiednich standardów
jakościowych;
• zespół procesowy, międzyfunkcyjny - jego członkowie są motywowani
do przyspieszenia przebiegu procesu, często przez przełamanie barier
międzyfunkcyjnych;
• grupę pracowników wykonujących podobne zadania, ale działających
niezależnie, jak np. zespół sprzedawców, z których każdy sprzedaje ten
sam produkt w innym regionie.
Zespoły funkcjonują na wiele sposobów.
l. Mogą one stanowić grupę osób, które muszą ze sobą ściśle współ­
pracować. Członkowie łączą wysiłki w celu realizacji konkretnych zadań,
przydzielonych im jako grupie. Rozdzielają zadania pomiędzy siebie
zgodnie z umiejętnościami i możliwościami. Zespół taki niemal nie ma
wewnętrznej struktury. Działanie nie jest sformalizowane, interakcje
naturalne i nieformalne.
2. Zespoły mogą być grupą reprezentantów różnych działów organizacji.
Usiłują usprawnić, przyspieszyć przebieg procesu lub zrealizować
zadanie wymagające współpracy między wieloma grupami pracow-
ników. W zespole zachodzi konieczność zachowania równowagi między
sprzecznymi interesami, widzeniem rzeczy z różnej perspektywy. Praca
245
 t~ego z~społu ,:ymaga wypracowania technik rozwiązywania konflik-
tow. Komeczne jest efektywne przywództwo, aby były kontrolowane
poszczególne grupy interesów. Prawdziwym wyzwaniem w takich
zespołach jest przejście od negocjacji do współpracy.
3. Czło~o~~e zespoł~ mogą być kierownikami najwyższego szczebla
o~~amZaCjI, szefa~ jednostek organizacyjnych odpowiedzialnych za
rozne obs~ary ~zIałalności przedsiębiorstwa. Ich zadaniem jest do-
prowadzem~, ~o mt~gr~cji działań podległych im grup pracowniczych,
aby zapewmc jak najwIększą efektywność organizacji jako całości. Taki
zes~ół po~rzebuje silnego lidera, zdolnego zainspirować członków grupy,
pocIą~nąc . za .so~ą, rozwiązać konflikty oraz budować oddanie się
~p~awIe oSI~męcIa wspólnych celów. W pracy takiego zespołu przewa-
zaJą, negocjowanie i ~erswazja nad podejmowaniem decyzji. Jednym
z ~ło,:~ych .wyzwa~ IIder~ jest uniknięcie sytuacji, w której w grupie
pOjawIlIby SIę ZWyCIęZCy l przegrani.
4. Zespół może ~yć tak~e grupą jednostek, które dążą do osiągnięcia
pod~bnych celow osobIstych. Pewna doza konkurencji pomiędzy człon­
k~ffil g~py ~oże. się. okazać motywująca, jednak we wspólnym interesie
lezy dZIeleme SIę wie~zą i pomysłami. W zespole sprzedawców,
pr~y~ado~o: czło~kowIe grupy przez sukces rozumieją osiągnięcie
najwIększe~, I~dywIdualnej wielkości sprzedaży. Lider musi więc dążyć
do .poprawIe~Ia sprzedaży całkowitej przez skłanianie sprzedawców
maJącyc~ najwyższe osiągnięcia do dzielenia się swoimi sekretnymi
receptamI na sukces z kolegami.
~la każd~~o z wymienionych typów zespołów różne będą rodzaje
najefektywmejszych systemów premii zespołowej. Oto kilka rozwiązań.
Premie zespołowe powiązane z wynikami
(zespoły zintegrowane)
Stosowanie takich premii wymaga:
• postawienia zespołowi konkretnych zadań;
• sprecyzowania łącznego wynagrodzenia dla zespołu, gdy zadania te
zostaną zrealizowane;
• uz,g~dnienia, ~ jaki sposób łączne wynagrodzenie zostanie podzielone
wsrod członkow zespołu (być może w sposób nieformalny przez nich
samych);
246
• ciągłego mierzenia stopnia realizacji zadań i informowania o nim
zespołu;
• wypłaty premii tak szybko, jak to tylko jest możliwe po zrealizowaniu
zadań.
TaIcie rozwiązanie jest odpowiednie dla ściśle zdefiniowanych zespołów
produkcyjnych, których członkowie są w stanie łatwo określić, kto
najbardziej przyczynił się do realizacji zadań, oraz wywrzeć presję na
gorszych kolegów, skłaniając ich do lepszej pracy. Cele, jakie ma osiągnąć
tego rodzaju system premiowania, obejmują zazwyczaj wzrost wydajności,
ograniczenie odpadów oraz poprawienie jakości produktu. Za kryterium
podziału wynagrodzenia pomiędzy członków zespołu często jest uważana
wartość wkładu każdego z nich co do ich umiejętności, jakości współpracy,
rozwiązywania problemów itd. Zazwyczaj maksymalna wysokość premii
zespołowej powiązanej z wynikami wynosi około 15% sumy płacy
zasadniczej członków zespołu. W skrajnym przypadku całe wynagrodzenie
zespołu jest wypłacane na tej zasadzie.
Premie zespołowe powiązane z wynikami
(zespoły procesowe)
Jeśli członkowie zespołu pochodzą z różnych działów organizacji i istnieje
potrzeba wyeliminowania wszelkich czynników, które mogłyby zachęcić
ich do konkurowania, należy precyzyjnie określić, w jaki sposób premia
zespołowa zostanie rozdzielona.
Procedura jest podobna do wcześniej opisanej, z tym że premia jest
dzielona albo po równo pomiędzy członków zespołu, albo wprost propor-
cjonalnie do ich płac zasadniczych. Zadania stawiane zespołowi dotyczą
zazwyczaj podwyższenia sprawności całego procesu ponad barierami
międzyfunkcyjnymi, np. skrócenia czasu załatwiania reklamacji, zmniej-
szenia zużycia surowców w procesie produkcyjnym lub wdrożenia nowego
systemu. Wysokość premii jest uzależniona od wagi zadań postawionych
zespołowi oraz tego, jak trudne jest dla członków zespołu podporząd­
kowanie celom projektu indywidualnych interesów, wynikających z re-
prezentowanych funkcji. Premia może w tym wypadku sięgać 20-30%
w stosunku do płacy zasadniczej członków zespołu.
247
Elementy zespołowe w premiach indywidualnych
Ten sposób podejścia już po części został omówiony w podrozdziale
"Premie indywidualne" i generalnie polega na zawarciu w zadaniach
indywidualnych członka zespołu zadań odnoszących się do jego roli
w grupie. Tego rodzaju zadania mogą obejmować:
• bezpośrednie powtórzenie zadań zespołowych;
• zadania postawione pracownikowi jako członkowi zespołu;
• zachowania pożądane dla pracy zespołowej.
Wysokość premii jest ustalana po konsultacji z liderem zespołu lub
czasami innymi członkami i wiąże się z tym, w jakim stopniu pracownik jest
zaangażowany w pracę (często wykonuje także inne, wynikające z jego
stanowiska obowiązki). Jednak uzależnienie łącznego potencjału premio-
wego pracownika w mniej niż 1/3 od wyników jego pracy w zespole nie
miałoby efektu motywacyjnego.
Uwzględnienie elementów zespołowych w premiach indywidualnych
jest często stoSowane w stosunku do członków zespołów projektowych oraz
kierownictwa firmy. Dla zespołów projektowych stawiane indywidualnym
pracownikom zadania są wiązane z osiągnięciem celów projektu lub
skróceniem terminów. Dla kierowników wyższego szczebla, np. członków
zarządu, zadania mogą dotyczyć zysku, wzrostu sprzedaży lub pozycji
firmy na rynku.
Premia zespołowa daje firmie możliwość:
• zachęcenia pracowników do wydajniejszej współpracy;
• wyeliminowania opóźnień zdarzających się w procesie obejmującym
pracę kilku działów;
• skoncentrowania uwagi na wynikach procesu, takich jak satysfakcja
klienta, a nie na efektach indywidualnych etapów procesu;
• zmniejszenia konkurencji i ograniczenia antagonizmów między działa­
mi, które powinny ze sobą współpracować;
• wprowadzenia w życie międzyfunkcyjnych zmian systemów i sposobów
pracy.
Z funkcjonowaniem premii zespołowej mogą być związane pewne
problemy:
• niektórzy członkowie stale słabo pracują, a uczestniczą w podziale premii
otrzymanej przez zespół;
248
• na skutek zmniejszenia relatywnej siły bodźców indywidualnych może
nastąpić wyeliminowanie pożądanej czasami konkurencji pomiędzy
członkami zespołu;
• liderzy zespołów nie zawsze podejmują obiektywne decyzje na temat
relatywnego wkładu członków i ich udziału w premii.
Nagrody
W uzupełnieniu starannie zaprojektowanych systemów wynagradzania
_ zespołowych i indywidualnych - wiele firm przewiduje także. wy~łaty
nagród dla pracowników, którzy w szczególny sposób przyczymą ~Ię do
osiągnięcia celów przedsiębiorstwa. Zazwyczaj system przyznawama na-
gród funkcjonuje w następujący sposób. Pewna suma zostaje przeznaczona
na fundusz nagród (rzędu ułamka procenta całkowitego funduszu płac),
który jest rozdzielany pomiędzy kilku menedżerów najwyższego szczeb~a:
Pracownicy zostają poinformowani, że osoby, których wkład w wymki
przedsiębiorstwa zostanie oceniony jako szczególny, mogą otrzy~ać
specjalną nagrodę. Informacja powinna być opatrzona przykładem oSiąg­
nięć kwalifikujących do nagrody, np. zakończenie z sukcesem ważnego
projektu, wdrożenie programu zmian, osiągnięcie nadzwyczajnego wzrostu
wielkości sprzedaży lub wydajności w stosunku do planowanego. Wówczas
przełożeni są proszeni o nominowanie członków podległy.ch i~ zes~oł~w;
którzy, ich zdaniem, powinni otrzymać nagrodę (taka nommacJa mUSI mlec
miejsce natychmiast po odnotowaniu osiągnięcia). Jest ona wypłacana lub
wręczana w jak naj krótszym czasie od momentu wydarzenia będącego
podstawą jej przyznania. . . .
Warto pamiętać, że nagrody mają prawdziwą siłę motywacyjną Jedyme
wówczas, gdy:
• wyraźnie są związane z istotnym osiągnięciem;
• są wystarczająco wysokie, aby stanowić prawdziwą wartość dla na-
gradzanego pracownika;
• są wypłacane naprawdę rzadko i w przybliżeniu nie większej liczbie niż
5% pracowników w ciągu roku;
• istnieje powszechne poczucie, że są przydzielane sprawiedliwie.
W niektórych przypadkach system przyznawania nagród jest mmeJ
sformalizowany aniżeli opisany proces. Często duża liczba kierowników
249
 dysponuje funduszami na nagrody uznaniowe. Jest to również efektywne,
choć istnieje ryzyko, że niewłaściwe, często populistyczne decyzje nie-
których menedżerów podważą wiarygodność systemu i otrzymanie nagrody
będzie przez pracowników postrzegane raczej jako loteria niż uznanie
szczególnie ważnych dla firmy osiągnięć.
STUDIUM PRZYPADKU
Polskie przedsiębiorstwo sektora maszynowego produkuje m.in. duże
odlewy. Poszczególne etapy procesu powstawania odlewu następują
w różnych działach oraz obejmują projektowanie i przygotowanie
odlewu, wykonanie formy i odlewu, wykończenie wyrobu tak, aby
spełniał parametry podane przez klienta.
Pracownicy otrzymują premie związane z wydajnością ich dzia-
łów, a rezultaty są następujące:
• konstruktorzy opracowują projekt tak szybko, jak potrafią;
• pracownicy przygotowujący model także starają się zakończyć
swój etap prac jak najszybciej, oczywiście, w miarę możliwości
zwracając uwagę na dokładność wykonania;
• forma i odlew są wykonywane tak szybko, jak pozwalają na to
warunki w odlewni;
• na koniec osoby ostatecznie wykańczające odlew pracują nie-
proporcjonalnie długo, poprawiając powstałe na poprzednich eta-
pach niedokładności i starając się, aby ostateczny produkt był
zgodny ze specyfikacją kliehta;
• odlew często jest dostarczany do klienta z opóźnieniem i - co
więcej - widać, że wcześniejsze niedokładności starano się
naprawić na ostatnim etapie.
Brakuje bodźców dla kogokolwiek w zespole (z wyjątkiem, być
może, osób ostatecznie wykańczających odlew), aby zaintereso-
wać ich pracą wykonywaną w innym dziale. Nie ma ani komuni-
kacji pomiędzy pracownikami na poszczególnych etapach procesu,
ani wspólnej odpowiedzialności za ostateczny produkt. Wynikiem
takiej sytuacji jest, oczywiście, niższa opłacalność produkcji i nieza-
dowolenie klientów, którzy zaczynają się rozglądać za innym
producentem.
250
Jednym z rozwiązań, jakie powinna rozważyć firma w takim
przypadku, jest zmiana sposobu premiowania tak, aby wszyscy
pracownicy biorący udział w pracach czuli się odpowiedzialni za
całość procesu. Wprowadzenie premii zespołowej pozwala postawić
konkretne zadania odnoszące się do wszystkich etapów. W rezultacie
ogół pracowników - poczynając od konstruktora, a kończąc na
osobie, która ostatecznie wykańcza odlew - jest zainteresowany
poprawieniem sprawności procesu. Przestaje mu być obojętne, ile
czasu będzie musiał spędzić robotnik przy wykańczaniu odlewu, więc
będzie się starał dokładniej wykonać swoją pracę.
Dodatkowo w proces przygotowania nowego systemu premiowa-
nia można włączyć klienta, prosząc go o opinię na temat jakości
produktu i terminowości wykonania. Takie posunięcie może mieć
także duże znaczenie marketingowe, ponieważ potrzeby klienta są
istotnym czynnikiem w konstrukcji systemu motywowania pracow-
ników.
Wynagrodzenia kierownictwa
wyższego szczebla
Jedną z najważniejszych grup pracowników w każdej organizacji jest 5-6
osób tworzących ścisłe kierownictwo firmy. Zespół ten to zazwyczaj
członkowie zarządu -ludzie, którym powierzono strategiczne zarządzanie
firmą, opracowanie jej biznesplanów oraz kierowanie działaniami operacyj-
nymi.
Wynagrodzenie kierownictwa wyższego szczebla stało się przedmiotem
szczególnej uwagi w Stanach Zjednoczonych i Europie Zachodniej wostat-
nich 25 latach. Zaczęła rosnąć świadomość menedżerów znaczenia ich roli
dla sukcesu ekonomicznego firmy i w związku z tym możliwości negocjacji
wynagrodzenia z pracodawcami. Następnie pojawili się na scenie konsul-
tanci specjalizujący się w doradztwie dla zespołu ds. wynagrodzeń na temat
optymalnego kształtu pakietów wynagrodzeń, z uwzględnieniem coraz
bardziej złożonych regulacji podatkowych. W wielu krajach zachodnich
wprowadzono również przepisy wymagające, aby firmy ujawniały dane na
temat pakietów wynagrodzeń kierownictwa wyższego szczebla, przeciw-
251
działając w ten sposób nadużyciom ze strony menedżerów i chroniąc
interesy udziałowców 3 •
Pakiety wynagrodzeń kierownictwa wyższego szczebla są projektowane
oddzielnie i nie stanowią części ogólnego systemu płac firmy. Przyczyny
takiej sytuacji leżą w szczególnym charakterze odpowiedzialności człon­
ków zarządu (głównie wobec właścicieli firmy). Do członków zarządu
należy:
• dbanie o majątek właścicieli (włączając rekomendacje na temat dalszych
inwestycji);
• wyznaczanie strategii firmy (w tym zmiany pozycjonowania na rynku,
opracowania nowych produktów, zmiany technologii);
• umacnianie pozycji firmy (przez budowanie wartości marki, wydajniej-
szą produkcję, sprawniejsze procesy zarządzania);
• osiąganie ambitnych planów wzrostu przychodów i zysków firmy (przez
zarządzanie kluczowymi funkcjami sprzedaży, produkcji i rozwoju).
Tego rodzaju odpowiedzialność nasuwa wniosek, że znaczną część płacy
kierownictwa wyższego szczebla firmy powinno stanowić wynagrodzenie
zmienne. Pakiet zazwyczaj składa się z: wysokiej płacy zasadniczej,
związanej ze znaczeniem pracy menedżera oraz jego osobistą pozycją na
rynku pracy; premii istotnej wysokości, wypłacanej w skali rocznej
i motywującej do osiągnięcia ambitnych zadań, wyznaczonych dla pionu
funkcyjnego podlegającego menedżerowi i firmy jako całości; premii
długoterminowych (long term incentives), których celem jest zachęcenie do
podejmowania inicjatyw przyczyniających się do rozwoju firmy w długim
okresie; pakietu udziałów w firmie (jak np. opcje na zakup akcji) w celu
wytworzenia identyfikacji kadry zarządzającej z interesami właścicieli.
Oto trudności najczęściej napotykane przy projektowaniu wynagrodzeń
kierownictwa wyższego szczebla.
1. Na wszystkich rynkach, a zwłaszcza w krajach doświadczających
gwałtownego wzrostu, np. w Polsce, brakuje kandydatów odpowiedniego
kalibru na najwyższe stanowiska menedżerskie. W rezultacie płace
zasadnicze kierownictwa wyższego szczebla są znacznie wyższe niż
płace menedżerów niższego szczebla.
2. Złe proporcje między premiami rocznymi a długoterminowymi mogą
spowodować, że menedżerowie będą podejmować decyzje z punktu
widzenia ich potencjalnego wpływu na ich osobiste wynagrodzenie, ale
252
ze szkodą dla firmy, jak np; opóźnianie inwestycji w celu podwyższenia
zysków w obecnym roku.
3. Niewłaściwy dobór mierników wyników firmy może doprowadzić do
tego, iż kierownictwo wyższego szczebla nadmiernie skupi uwagę na
jednym aspekcie działalności ze szkodą dla pozostałych, np. dążenie do
uzyskania wzrostu sprzedaży kosztem zysku, zysk w tym roku kosztem
jakości istotnej dla reputacji i wzrostu w przyszłości.
4. Branie pod uwagę jedynie niektórych aspektów wynilfów firmy i przy-
dzielanie na ich podstawie wszystkich premii mogą doprowadzić do
podziałów pomiędzy menedżerami i w konsekwencji do gorszej współ­
pracy między ich funkcjami.
Przygotowanie skutecznego pakietu wynagrodzenia dla kierownictwa
wyższego szczebla staje się dla większości przedsiębiorstw sprawą o zna-
czeniu strategicznym. Pakiet powinien być zaprojektowany profesjonal-
nie i z największą starannością. Konsekwencje niewłaściwego motywo-
wania ludzi mających kluczowy wpływ na wyniki firmy mogą być bar-
dzo poważne, włączając upadłość przedsiębiorstwa i likwidację miejsc
pracy.
Przejdźmy teraz kolejno do poszczególnych składników pakietu wyna-
grodzenia kierownictwa wyższego szczebla, tzn. płacy zasadniczej, premii
rocznej, premii długoterminowych, udziałów, świadczeń pozapieniężnych.
Płaca zasadnicza
Ze względu na charakter stanowisk kierownictwa wyższego szczebla oraz
fakt, że ich treść bardzo często jest determinowana szczególnymi umiejęt­
nościami i doświadczeniem, nie jest właściwe wykorzystanie metod
wartościowania pracy do określenia wysokości płacy zasadniczej.
W wielu przypadkach płace są ustalane w trakcie rekrutacji. Ostatecznie
uzgodniona wysokość wynagrodzenia jest wynikiem wzięcia pod uwagę
propozycji pośredników (head-hunters), którzy chętnie aranżują spotkanie,
i w ich interesie leży zasugerowanie jak najwyższej kwoty. Na wysokość
płacy zasadniczej mają także wpływ konieczność zaoferowania sumy
wyższej niż obecna płaca kandydata, potencjalne problemy ze spójnością
wewnętrznych relacji między płacami i anegdotyczne opowieści na temat
wysokości płac na rynku.
11 - Motywowanie pracowników 253
 Proces ustalania wysokości płacy zasadniczej pOWIn1en uwzględniać
dane rynkowe o wynagrodzeniach na podobnych stanowiskach w innych
firmach. Dane o płacach najwyższych stanowisk w przedsiębiorstwie
rzadko są obejmowane analizami. Często trzeba skorzystać z porad
doświadczonego konsultanta, który doradza wielu firmom zatrudniającym
pracowników na podobnych stanowiskach. Na Zachodzie decyzje tego typu
są podejmowane przez komitet zarządu (w Polsce - radę nadzorczą),
którego członkowie są wynagradzani na innych zasadach niż dyrektorzy.
Ponieważ członkowie są zazwyczaj także członkami komitetów w innych
firmach, mają wiedzę na temat rynku i lepsze zrozumienie sytuacji.
Połączenie wiedzy komitetu oraz wysoko kwalifikowanych doradców
zewnętrznych jest z reguły wystarczające do wypracowania właściwej
decyzji, choć do wyboru doradców należy podejść z dużą ostrożnością.
Premia roczna
Prawie wszystkie firmy zachodnie oferują członkom kierownictwa wyż­
szego szczebla premię związaną z wynikami. Jest ona podobna do systemów
premiowania opisanych wcześniej w tym rozdziale, choć wyróżniają ją
pewne cechy:
• maksymalna wysokość premii waha się między 30 a 60%;
• nacisk jest kładziony na ilościowe mierniki efektywności działalności
firmy, nie zaś na jakościowe;
• jest wyznaczany poziom wykonania, poniżej którego premia nie jest
wypłacana;
• zadania odnoszą się do efektywności zarówno działu firmy, kon-
trolowanego przez menedżera, jak i firmy jako całości;
• jest stawiany warunek, że premia zostanie wypłacona jedynie wówczas,
gdy wyniki firmy (zazwyczaj wysokość zysków) przekroczą określony
nadzorczą), otrzymywać regularne informacje na temat postępów w ciągu
roku (indywidualnie oraz jako członkowie zarządu), móc omawiać postępy
ze swoim przełożonym (prezesem zarządu) oraz uzyskiwać zrozumiałe
uzasadnienie wszelkich otrzymanych sum, zgodnych z regułami systemu.
Typowe mierniki premii rocznej to: zysk firmy lub przyrost zysku (przed
lub po opodatkowaniu), przychody lub wzrost przychodów, wzrost udziału
w rynku, przyrost zysku na akcję (earnings per share), stopa zwrotu
zaangażowanego kapitału (pod warunkiem że wskaźnik ten nie może być
manipulowany przez osoby objęte premią) oraz inne mierniki specyficzne
dla stanowisk pracy zarządzanych przez menedżera.
Najczęściej zadania wyznaczane w praktyce stanowią kombinację zadań
dotyczących całej firmy oraz zadań osobistych, tzn. odnoszących się do
części działalności, za którą dana osoba jest odpowiedzialna. Potencjalną
wysokość premii wyznacza się wówczas za pomocą tabeli tak jak
w opisanym przykładzie. Załóżmy więc, że dyrektorowi ds. sprzedaży
postawiono zadanie uzyskania wzrostu sprzedaży realizowanej przez jego
podwładnych. Obiecano mu, iż otrzyma większą premię, jeśli wzrosną
również zyski na akcję firmy. Liczby pokazane w każdej kolumnie
tablicy 21 stanowią wysokość premii rocznej, wyrażoną procentem płacy
zasadniczej.
Przykład ten pokazuje przypadek, w którym dyrektor jest silnie motywo-
wany do spowodowania gwałtownego wzrostu sprzedaży, oraz potencjalne
problemy wiążące się z takim systemem premiowania. Ze względu na
bardzo silne bodźce do podwyższenia sprzedaży istnieje niebezpieczeń­
stwo, że dyrektor będzie manipulował przyjmowaniem zamówień oraz
dostawami tak, aby uzyskać najlepsze wyniki za rok, w którym będą one
miały najbardziej korzystny wpływ na wysokość premii. Może to spowodo-
Tablica 21
Przykład wyliczenia premii rocznej dla dyrektora ds. sprzedaży

poziom; Przyrost zysku na akcję

Wzrost
• mierniki mogą nie być prostymi, absolutnymi miernikami wyników, lecz sprzedaży
(w %)
relatywnymi, np. pozycja firmy w rankingu rentowności grupy przedsię­ (w %) 5 7,5 10 12,5
biorstw konkurencyjnych.
\O 5 \O 15 20
Podobnie jak inni menedżerowie objęci premią roczną kierownicy 15 \O 20 25 30
wyższego szczebla powinni uczestniczyć w procesie stawiania zadań 20 20 30 40 45
25 30 40 55 60
(wspólne dla wszystkich cele firmy mogą zostać ustalone przez radę

254 255
wać poważne wahania sprzedaży, zakłócić proces produkcji i doprowadzić
do niezadowolenia klientów.
Ponieważ system premiowania dla kierownictwa wyższego szczebla
generalnie daje możliwość zarobienia bardzo dużych sum, należy podejść
z dużą ostrożnością do jego tworzenia. W odróżnieniu od mniej agresywnych
systemów projektowanych dla menedżerów niższych szczebli jego sukces
zależy od: trafnej identyfikacji celów, jakie ma pomóc osiągnąć; wpływu na
zachowania (przeciwdziałania bezproduktywnej polityce); wysokości poten-
cjalnych premii, zapewniającej wystarczająco silną stymulację.
Premie długoterminowe
Premie długoterminowe(long term incentives), jak sama nazwa wskazuje,
stanowią wynagrodzenie wypłacane w dalszej perspektywie, związane
z miernikami wyników firmy, ocenianymi za ten sam długi okres. System
ten zazwyczaj obejmuje jedynie kierownictwo wyższego szczebla i ma na
celu:
• motywowanie do działania i podejmowania decyzji mających na wzglę­
dzie rozwój firmy w długim okresie;
• zatrzymanie kluczowych osób mogących znacznie się przyczynić do
sukcesu przedsiębiorstwa;
• stworzenie możliwości zaoferowania atrakcyjnych warunków właści­
wym kandydatom na najważniejsze stanowiska w firmie oraz warunków
pozwalających tym osobom partycypować w sukcesie, którego będą
autorami;
• danie możliwości wybranym pracownikom gromadzenia oszczędności
z myślą o planowanej emeryturze;
• doprowadzenie do zgodności interesów kierownictwa wyższego szczebla
i właścicieli firmy, koncentrując uwagę tych pierwszych na wynikach
przedsiębiorstwa w długim okresie.
Premie długoterminowe mogą funkcjonować na wiele sposobów, często
są pomyślane tak, aby zminimalizować wysokość podatków płaconych
przez osoby nimi objęte w danym kraju. Generalnie jednak proces ich
przyznawania przedstawia się w ten oto sposób.
1. Po przeanalizowaniu planu strategicznego zostaje zidentyfikowany
niewielki zestaw kryteriów, które posłużą za mierniki wyników firmy
256
w długim okresie. Przykładowo, może on obejmować zwrot zainwes-
towanego kapitału, dywidendy, udział w rynku lub pozycję firmy w jej
sektorze ze względu na wybrany indeks.
2. Ustala się pożądane poziomy tych mierników za okres, powiedzmy, 3 lat
oraz określa się całkowitą sumę należną za osiągnięcie tych poziomów.
3. Wyznacza się sposób wypłaty tej sumy - w formie gotówkowej, akcji
firmy, opcji na kupno akcji czy też akcji fikcyjnych - a także
szczegółowe reguły wypłat.
Jeśli wynagrodzenie ma być wypłacone w gotówce, jego wysokość jest
określana z reguły prostą-formułą, uzależniającą wypłatę od osiągniętych
wartości mierników. Suma jest obliczana zazwyczaj pod koniec okresu, na
który zostały ustalone zadania. Bywa też, że należna wysokość jest
naliczana pod koniec każdego roku, następnie co roku indeksowana
i wypłacana pod koniec okresu.
Proces jest podobny do wynagrodzenia w formie akcji firmy. W tym
wypadku jest obliczana należna liczba akcji (jak w przypadku gotówki albo
na koniec okresu, albo co roku). Zasadnicza różnica polega na tym, że jeśli
firma osiąga dobre wyniki, wartość akcji, a zatem wysokość potencjalnej
premii wzrośnie. W ten sposób wynagrodzenie osób objętych premią
długoterminową jest spójne z interesami właścicieli firmy i można
oczekiwać, że będzie bodźcem do myślenia o dłuższych perspektywach
działalności przedsiębiorstwa.
Kolejne rozwiązanie polega na daniu osobom objętym tym systemem
możliwości nabycia akcji ze znacznym rabatem. Pracownicy otrzymują
pewną liczbę opcji (praw do nabycia akcji) na koniec okresu roz-
liczeniowego po cenie niższej o np. 20% od ceny akcji na początku okresu.
Liczba opcji, jakie osoba taka może zrealizować po upływie ustalonego
czasu, zależy od wyników w stosunku do uzgodnionych zadań. W tym
przypadku potencjalne korzyści dla pracownika rosną bardzo znacznie, jeśli
wzrasta cena akcji w okresie obowiązywania systemu premiowania.
Najlepiej widać to na przykładzie zamieszczonym w tablicy 22, pokazują­
cej,jak wzrasta wartość premii długoterminowej pracownika uprawnionego
do otrzymania co roku 100 opcji, przy założeniu, że wartość akcji rośnie
oniewygórowane 10% rocznie.
Oczywiste, że premie długoterminowe mogą być silnie motywujące
zwłaszcza w krajach, gdzie ulgi podatkowe oraz przepisy dotyczące
ubezpieczeń społecznych pozwalają na podwyższenie efektywności wy-
257
płaty4. Tak jak w przypadku prostego mechanizmu, polegającego na Premie długoterminowe są stosowane czasami jako środek zatrzyma-
przekazywaniu pracownikowi akcji, metoda ta wyraźnie łączy interesy osób nia kluczowych pracowników. Efekty bywają jednak różne. Może się zda-
objętych tym systemem premiowania z interesami udziałowców firmy, rzyć, że:
a przede wszystkim przy korzystnych warunkach na rynku st~nowi bodziec
do działań długoterminowych. • najlepsi pracownicy zostaną i tak "pozyskani" przez inne firmy gotowe
"wykupić" ich uprawnienie do premii;
• średniej klasy pracownicy pozostaną w przedsiębiorstwie i będą korzys-
Tablica 22 tać z systemu, który niekoniecznie został wprowadzony z myślą o nich;
Ustalenie wartości opcji w systemie premii długoterminowej • niektóre osoby złożą wymówienia wkrótce po otrzymaniu premii,
wywołując w ten sposób niepożądane zbiegnięcie się w czasie decyzji
Cena z Wartość Liczba opcji Całkowita
Cena akcji kilku menedżerów o odejściu z firmy.
Rok rabatem 1 opcji otrzymywanych wartość
(w PLN)
(w PLN) (w PLN) co roku (w PLN)

O 100 80 20 - -
l 110 80 30 100 3000
2 121 80 41 100 8200
Wynagrodzenia funkcji sprzedaży
3 133 80 53 100 15900
Sprzedaż jest funkcją, w której najczęściej są wprowadzane systemy
motywacyjne. Tradycyjnie uważa się, że źródłem motywacji najlepszych
Istnieje również możliwość wynagrodzenia pracowników akcjami fik-
sprzedawców jest potrzeba odnoszenia sukcesów. Dlatego powszechną
cyjnymi (phantom shares). Metoda ta jest niemal identyczna z przy-
praktykąjest zarządzanie zespołami sprzedawców przez stawianie im zadań
znawaniem opcji. Jedyna różnica polega na tym, że akcje nie mają
odnoszących się do wielkości sprzedaży i nagradzanie ich realizacji. Jednak
rzeczywistej postaci, a służą jedynie do obliczenia wynagrodzenia. Pracow-
w niektórych przypadkach uważa się, że sprzedawca jest specjalistą, który
nik nie otrzymuje prawa do zakupu akcji i sprzedania ich z zyskiem. Zamiast
powinien otrzymywać normalną pensję oraz, być może, potencjał premiowy
tego otrzymuje po prostu sumę pieniędzy równą zyskowi, jaki wynikłby z tej
podobny do oferowanego menedżerom.
operacji. Akcje fikcyjne są stosowane wtedy, kiedy nie istnieją ulgi
podatkowe dla opcji. Pozwalają uniknąć kosztów administrowania sys-
temem opcji. Wykorzystuje się je również wówczas, gdy akcje firmy nie są
dostępne w powszechnym obrocie lub gdy nie jest możliwe ich posiadanie
Konstrukcja systemu
przez pracowników, np. akcje przedsiębiorstw zagranicznych.
Pakiet wynagrodzenia sprzedawców może się składać z: tylko pensji; pensji
To, która z tych metod jest najlepsza, będzie zależeć od sytuacji. Warto
oraz skromnego potencjału premiowego; skromnej pensji oraz znacznego
zauważyć, że przez zakup odpowiedniej liczby własnych akcji na początku
potencjału premiowego (lub pensji oraz prowizji); samej prowizji. Dla
okresu firma może niejako przerzucić koszt finansowania akcji lub opcji na
każdego zestawu istnieje wiele wariantów, ale dla celów niniejszych
rynek. Oczywiście, nie jest to możliwe w przypadku akcji fikcyjnych.
rozważań właściwe jest skupienie uwagi na podstawowych koncepcjach
Wartość premii długoterminowych jest zazwyczaj znaczna (często
oraz problemach, jakie mogą się pojawić w praktyce.
przekracza wysokość rocznej płacy zasadniczej w trzyletnim okresie
Przed przystąpieniem do projektowania pakietów wynagrodzeń funkcji
obowiązywania systemu) i może mieć znaczny wpływ na zmiany zachowań.
sprzedaży należy odpowiedzieć na takie oto pytania.
Nie zawsze musi to oznaczać pozytywne zmiany. Bywa, że efektem jest np.
złe traktowanie podwładnych. Jak zawsze, kluczem do sukcesu jest dobry l. W jaki sposób pracownicy działu sprzedaży powinni podchodzić do
projekt systemu, właściwe mierniki i reguły. swojej pracy i do klientów? Jeżeli celem jest utrzymanie długoter-

258 259
 minowych relacji z klientem, stosowanie wysokich premii, zachęcają­
cych do krótkoterminowego, agresywnego sprzedawania, nie będzie
właściwym rozwiązaniem. Z kolei jeśli firma musi szybko zwiększyć
swój udział w bardzo płynnym, konkurencyjnym rynku, dobrym roz-
wiązaniem będzie wprowadzenie wysokich premii dla pracowników,
którzy osiągną najwięcej w krótkim terminie.
2. W jaki sposób jest zorganizowany zespół sprzedawców? Jeżeli każdemu
z członków zespołu został przydzielony odrębny region geograficzny, nie
pokrywający się z regionami kolegów, można pomyśleć o stymulowaniu
do pewnego stopnia konkurencji pomiędzy sprzedawcami. Do moż­
liwych rozwiązań należą nagrody dla najlepszego sprzedawcy miesiąca,
wakacje zagraniczne dla sprzedawcy roku itd. System tego typu nie jest
odpowiedni dla zespołu, którego członkowie muszą ze sobą współ­
pracować, dzielić się informacjami, przekazywać kontakty, gdy firmie
zależy na utrzymaniu na rynku opinii dostawcy stawiającego na pierw-
szym miejscu klienta.
3. Kim są klienci? Wielu klientów woli odgrywać rolę kupującego niż
osoby, której się sprzedaje. Jeśli nabywca dokonuje dużego zakupu, może
źle odbierać sprzedawcę, który agresywnie zachwala swój towar.
Bardziej właściwe jest w takiej sytuacji podejście spokojne, długoter­
minowe, oparte na dogłębnym zrozumieniu potrzeb klienta. Kształ­
towaniu pożądanych zachowań sprzyja wynagradzanie sprzedawcy dość
wysoką płacą zasadniczą oraz stosunkowo niewielką premią, uzależnioną
po części od tego, jak jest postrzegany przez klienta. Pracownik żyjący
z wypłacanej co tydzień prowizji byłby w opisanych warunkach
nie skuteczny. Przykładowo, jeśli klientem jest właściciel kiosku z papie-
rosami, głównym zadaniem producenta-sprzedawcy jest sprawienie, aby
zaopatrywał się w papierosy jego marki oraz odpowiednio eksponował je
na wystawie. W tej sytuacji właściwe może być wynagrodzenie składają­
ce się jedynie z prowizji. Klient ma stałych odbiorców - nałogowych
palaczy, którzy niejako zapewniają poziom sprzedaży odpowiadający
płacy zasadniczej. Pielęgnowanie stosunków z nabywcą (właścicielem
kiosku) ma sprawić, że marka producenta-sprzedawcy będzie zajmowała
pierwszoplanowe miejsce.
4. Jaki jest charakter sprzedawanego towaru? Sprzedawanie różnego
rodzaju produktów temu samemu klientowi wymaga wielu sposobów
podejścia, a zatem innych metod wynagradzania. Nie potrzeba wielkiej
siły przekonywania, aby namówić właściciela sklepiku do odnowienia
260
zapasów nawet niezbyt popularnej marki papierosów, ponieważ może on
być spokojny o pewien stały poziom zapotrzebowania na ten towar.
Sprzedawca papierosów będzie koncentrował uwagę na uzyskaniu jak
najlepszego miejsca na ekspozycję swojego produktu. Nie będzie usiłował
za wszelką cenę zmusić klienta do zakupienia większej liczby paczek
papierosów. Jednak jego kolega sprzedający luksusowy gatunek czekola-
dek nie może liczyć na to, że jego produkt, który w dodatku ma krótki
termin przydatności do spożycia, uzależni klientów tak jak papierosy.
Zadaniem tego sprzedawcy będzie przekonanie klienta do zakupu.
5. Jak przebiega proces sprzedawania? Proces może polegać na prostym
przyjmowaniu zamówienia, jak w podanym przykładzie sprzedawcy
papierosów, albo może się wiązać z długotrwałym ustalaniem specyfika-
cji, przygotowaniem projektu i wzięciem udziału w przetargu na duży
kontrakt, np. na budowę obiektu. W pierwszym przypadku klient może
być świadomy i akceptować fakt, że prowizja stanowi znaczną część
wynagrodzenia sprzedawcy, natomiast w drugim - chciałby wierzyć, że
sprzedawca, z którym ustala warunki kontraktu, nie jest zainteresowany
szybkim zyskiem, ajest kimś, komu zależy na właściwym przygotowaniu
specyfikacji i wykonaniu projektu zgodnie z jego życzeniem. Zadowolo-
ny przyjąłby wiadomość, że sprzedawca otrzyma premię po zrealizowa-
niu jego projektu. Na pewno nie chciałby, aby zależała ona od samego
faktu podpisania kontraktu.
Gdy istnieje pewność co do celów systemu oraz zostały rozstrzygnięte
poruszone kwestie, można przystąpić do przygotowania projektu. Oto
niektóre z możliwych rozwiązań.
1. Wynagrodzenie sprzedawcy składa się jedynie z prowizji o stałej stawce
za każdą sprzedaną sztukę. Potencjalna trudność: sprzedawca może
osiągnąć poziom sprzedaży zaspokajający jego wyobrażenie o stopie
życiowej i uznać w którymś momencie, że nie ma sensu podejmowanie
dalszych wysiłków w celu uzyskania większych pieniędzy.
2. Wynagrodzenie sprzedawcy składa się jedynie z prowizji o stawce
rosnącej. Taki sposób wynagradzania stanowi bodziec do coraz więk­
szych wysiłków. Potencjalna trudność: taka prowizja może zachęcić
sprzedawców, zmierzających do kumulowania sprzedaży w dobrym
okresie, do manipulacji jej wielkością.
3. Płacenie skromnej pensji oraz premii powiązanej z: wielkością sprzedaży
w danym okresie - stała stawka lub stawka rosnąca; wielkością
261
 sprzedaży w danym okresie, zmodyfikowaną przez uwzględnienie
średnich sprzedaży w dłuższym okresie; zestawem mierników obej-
mujących nie tylko wielkość sprzedaży, lecz także takie kryteria, jak
liczba nowych rachunków, średnia wielkość zamówienia, średni okres
realizowania płatności, liczba wizyt u klientów w danym okresie itd.;
zestawem mierników obejmującym kryteria behawioralne (budowanie
stosunków z klientem, efektywna komunikacja oraz wykorzystanie
wywiadu rynkowego).
Dobór sprzedawców odbywa się przynajmniej częściowo na podstawie
ich przedsiębiorczości. Cecha ta czyni ich efektywniejszymi w swoim
zawodzie. Jednak jest oczywiste, że jeśli tylko będzie istniała taka
możliwość, sprzedawcy będą manipulować każdym systemem motywacyj-
nym dla własnych korzyści. System zaprojektowany z myślą o wywieraniu
wpływu na zachowania przedsiębiorcze jednostki traktują jak grę z praco-
dawcą i chętnie podejmują wyzwanie.
Jest ogromnie ważne, aby osoba przygotowująca program motywacyjny
zakładała, że ma do czynienia z taką właśnie sytuacją i z dużą starannością
dobierała cele, formuły i mechanizmy. Zawsze warto skonstruować
najpierw model programu, przetestować założenia poczynione względem
oczekiwanych zachowań oraz użyć symulacji komputerowych do przewi-
dzenia rezultatów wdrożenia.
STUDIUM PRZYPADKU
Polskie przedsiębiorstwo należące do światowej firmy sektora spoży­
wczego zatrudnia dużą grupę sprzedawców, których zadaniem jest
sprzedaż towaru bezpośrednio dla drobnych detalistów. Sprzedawcy
byli objęci agresywnym systemem motywacyjnym, którego celem
było zmaksymalizowanie zysków przez wypłaty prowizji, rosnące
wraz ze wzrostem wielkości sprzedaży. Prowizja była należna po
zrealizowaniu pewnej minimalnej wielkości sprzedaży w ciągu
miesiąca, a następnie rosła dość gwałtownie po przekroczeniu
kolejnych progów wielkości. Oznaczało to, że sprzedawca był silnie
motywowany do maksymalizowania sprzedaży w dobrym miesiącu,
ponieważ w ten sposób osiągał wysoką stawkę za sztukę. W miesiącu
rozpoczętym słabymi wynikami brak było natomiast motywacji do
262
kontynuowania wysiłków, ponieważ zły początek przesądzał o nis-
kich stawkach.
Nieuniknionym rezultatem tego systemu były duże wahania wiel-
kości sprzedaży - dla każdego sprzedawcy różnice z miesiąca na
miesiąc były coraz większe. Oczywiście, wielu z nich nadużywało
systemu przez kwalifikowanie sprzedaży do poprzedniego, dobrego
miesiąca lub nadawanie dokumentom późniejszych dat, jeśli spodzie-
wali się lepszego okresu.
Rozwiązanie problemu polegało na wprowadzeniu stałych stawek
oraz uwzględnieniu mnożnika odnoszącego się do wyników za cały
mijający kwartał. Oznaczało to motywację do bieżącego maksymali-
zowania sprzedaży oraz stałego utrzymywania jej na wysokim
poziomie, ponieważ aktualne, dobre wyniki warunkowały wysoką
wypłatę w ciągu następnych 3 miesięcy. Wahania wielkości sprzeda-
ży zostały wyeliminowane, a manipulowanie systemem pochłania
teraz mniej czasu i wysiłków sprzedawców.
Efektywność systemu wynagrodzenia
zmiennego
Brakjest solidnych danych, które wskazywałyby, że system wynagrodzenia
zmiennego sam w sobie rzeczywiście przynosi znaczne przyrosty efektyw-
ności. Dzieje się tak głównie dlatego, że zazwyczaj jest wprowadzany wraz
z innymi inicjatywami zmierzającymi do przyspieszenia procesu podej-
mowania decyzji, delegowania uprawnień oraz odpowiedzialności za
przeznaczanie większych środków na komunikację i szkolenia.
Dostępne informacje pochodzą z badań firm, które wprowadziły wiele
systemów wynagrodzenia zmiennego i w związku z tym są w stanie
zaobserwować pewne trendy, jeśli chodzi o ich wpływ na zachowania
ludzkie. Wyniki takich analiz wskazują, że dobrze przemyślane, profe-
sjonalnie zaprojektowane systemy mają pozytywny wpływ na zmianę
sposobów działania pracowników, jednak bardzo wiele zależy od wysiłku
wkładanego w ich wdrożenie.
Badania prowadzone w Europie Zachodniej i Środkowej przez
TRICORN Human Resources Ltd. wykazały, że do czynników naj silniej
263
wpływających na skuteczność
systemów wynagrodzenia zmiennego,
żących płace z efektywnością, należą (w kolejności malejącej):
• wsparcie ze strony kierownictwa wyższego szczebla,
• przywództwo strategiczne,
• komunikacja,
• zróżnicowanie płac,
• spójność.
Wyniki te potwierdzają, że dla każdego nowego systemu wynagrodzenia
zmiennego kluczowe jest pełne wsparcie ze strony kierownictwa wyższego
szczebla. Ważne, aby przez wzięcie udziału w pracach nad systemem
menedżerowie okazali, jak dużą wagę przywiązują do jego wprowadzenia,
oraz sumiennie wdrożyli go w podległych stanowiskach pracy.
Czynnikiem bardzo często przytaczanym jako główny powód niepowo-
dzenia systemu jest brak skutecznej informacji o jego celach i potencjalnych
korzyściach, jakie może przynieść pracownikom. Odpowiednie przeszkole-
nia menedżerów są także bardzo istotne. Sprawom tym powinny zostać
poświęcone czas i środki w trakcie wdrażania systemu.
Podsumowanie
1. Pierwszym krokiem w projektowaniu systemu wynagrodzenia zmien-
nego jest pełne zrozumienie celów, jakie ma pomóc osiągnąć.
2. Zaangażowanie kierownictwa wyższego szczebla jest kluczową deter-
minantą sukcesu wdrażania systemu wynagrodzenia zmiennego.
3. Najwyższy potencjał premiowy jest oferowany tym pracownikom,
których praca w sposób najbardziej bezpośredni przyczynia się do
generowania zysków firmy.
4. Wszystkie systemy wynagrodzenia zmiennego zawierają zestaw reguł,
które pracownicy będą się starali rozgrywać dla własnych korzyści.
5. Szczegółowy projekt systemu wynagrodzenia zmiennego wymaga do-
kładnego zastanowienia się nad: rolami grup pracowniczych, ich głów-
264
wią­
nymi zadaniami, kontekstem ich działania, wpływem klientów i innych
partnerów, preferowanych i prawdopodobnych efektów wprowadzenia
systemu w celu zmian zachowań.
6. Korzystne jest wykorzystanie akcji firmy jako narzędzia generującego
zaangażowanie w długim okresie oraz dającego możliwość zaoferowania
pracownikom istotnych możliwości zarobkowych przy umiarkowanych
kosztach pracodawcy.
7. Sukces wdrażania wszelkich systemów wynagrodzenia zmiennego zale-
ży od wyczerpującej komunikacji oraz programu szkoleń pracowników
i menedżerów.
8. System wynagrodzenia zmiennego powinien być ściśle monitorowany
w celu zidentyfikowania modyfikacji, jakie mogłyby przynieść poprawę
jego efektywności w przyszłych latach.
Przypisy
I Była o nim już mowa w rozdziale 9 (przyp. red.).
, W zasadzie polega na wycenie jednostki produkcji, np. najczęściej sztuki, powierzchni
(malowanie), rzadziej ciężaru. Płaca w tym przypadku stanowi iloraz wykonanej ilości pracy
i ceny jednostkowej (por. Z. Sekuła, Motywacyjne kształtowanie płac, część II, Oficyna
Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz 1997, s. 354).
3 Interesujące spostrzeżenia na takie tematy są zawarte w książce In Search oj Excess.
Autorem jest Graaf Crystal, który pracował jako doradca wielu znanych firm światowych
w dziedzinie wynagrodzeń kierownictwa wyższego szczebla (przyp. aut.).
4 Współczynnik efektywności wypłaty (delivery efficiency ratio) jest liczony jako stosunek
otrzymywanego przez pracownika wynagrodzenia netto po opodatkowaniu do całkowitych
kosztów, włączając podatek oraz opłaty na ubezpieczenie społeczne, ponoszone przez
pracodawcę (przyp. aut.).
 Rozdział
, ,
POLITYKA SWIAOCZEN
POZAPIENIĘZNYCH
"Pieniądze to nie wszystko. "

(stare angielskie przysłowie)

Większość pracowników koncentruje uwagę na wysokości płacy zasadniczej,

choć, jak udowodniliśmy w rozdziale 8, pozapieniężne składniki wyna-
grodzenia całkowitego mogą stanowić znaczną część pakietu. Wiele benefi-
tów wynikających z zatrudnienia jest traktowanych jako oczywiste. Zatraca
się przy tym, w pojęciu wielu osób, różnicę między świadczeniami należnymi
obywatelowi ze strony państwa a wynagrodzeniem za pracę na rzecz firmy.
W rzeczywistości pracownicy powinni zrozumieć, że wiele ich potrzeb
życiowych jest zaspokajanych przez pracodawcę jedynie dlatego, że
oczekuje on w zamian solidnej pracy i konkretnych osiągnięć. Benefity
zapewniane w jego firmie nie muszą stanowić systemów stałych, do których
zobowiązał się raz i na zawsze. Jednak polityka świadczeń pozapieniężnych
może być stosowana jako środek wpływu na pracowników.

Świadczeń nie można uznać za silny bodziec głównie dlatego, że trudno

nimi zarządzać w sposób pozwalający na zróżnicowanie pomiędzy pracow-
nikami w zależności od ich efektywności. Jest rzeczą oczywistą, że
dostępność benefitów w firmie może odegrać istotną rolę w przyciągnięciu
i zatrzymaniu dobrej jakości kadr. Do głównych celów, dla których firmy
wprowadzają świadczenia, należą:

• wzmocnienie związków pomiędzy zatrudnionymi a organizacją;

• zatrzymanie wartościowych pracowników;
• przyciągnięcie dobrej jakości kandydatów, którzy w przeciwnym wypad-
ku mogą wybrać firmy konkurencyjne;

267
 • stworzenie wizerunku opiekuńczego pracodawcy w oczach pracow-
ników;
• zaspokojenie niektórych potrzeb pracowników po niższych kosztach
dzięki lepszym warunkom, jakie może uzyskać firma jako duży nabywca;
• wykorzystanie wszelkich ulg podatkowych, dotyczących pozapienięż­
nych składników wynagrodzenia.
Ponieważ oferowane w Polsce systemy świadczeń są jeszcze nieroz-
winięte i ubogie, a dodatkowo sytuacja w tej dziedzinie ma charakter
przejściowy, w świetle przygotowywanej reformy systemu ubezpieczeń
społecznych skupiamy uwagę na omówieniu powszechnych praktyk za-
chodnich, jedynie czasem nawiązując do rzeczywistości polskiej.
Opracowanie polityki świadczeń
pozapieniężnych
Jak wspomniano w rozdziale 8, zapewniane pracownikom benefity powinny
stanowić część starannie przemyślanego systemu wynagradzania, ukierun-
kowanego na budowanie zaangażowania, lojalności i motywacji pracow-
ników. W systemie wynagradzania należy wcześniej zdefiniować:
,
• główne kryteria lub zasady, stanowiące podstawę wszelkich podej-
mowanych w przedsiębiorstwie decyzji, odnoszących się do płac;
• pozycję generalnej polityki wynagradzania w odniesieniu do rynku;
• proporcje między wypłatami pieniężnymi a benefitami.
Formułując politykę świadczeń pozapieniężnych, powinno się podjąć
decyzje w następujących kwestiach.
1. Jak obszerny musi być zakres oferowanych benefitów, czy powinien
zawierać wszelkie możliwe składniki, czy też zapewniać jedynie pod-
stawowe świadczenia?
2. Jak hojne powinny być oferowane pracownikom benefity - na poziomie
najlepszym dla grupy konkurujących pracodawców, czy też jedynie na
poziomie nie dopuszczającym do niezadowolenia?
3. Jaka powinna być struktura świadczeń dla różnych stanowisk w róż­
nych grupach funkcyjnych, czy musi się opierać na systemie taryfika-
268
cyjnym, wieku, stażu pracy, czy też może być powiązana z wysokością
płacy?
4. Jakie są relacje między poszczególnymi składnikami pakietu benefi-
tów? Czy np. hojny fundusz emerytalny, zniechęcający pracowników do
odejścia, nie traci na wymowie wobec braku systemu opieki medycz-
nej? Obecność obydwu byłaby odczytywana jako troska pracodawcy
o dobro pracowników, ale istnienie tylko jednego może mieć inne
znaczenie.
5. Czy polityka świadczeń jednoczy, czy też wprowadza podziały wśród
grup pracowniczych, a może wspomaga jakość pracy i efektywność
pracowników? Zapewnienie wszystkim takich samych benefitów: eme-
rytury, opieki zdrowotnej i odpowiednich warunków pracy, może
wzmocnić poczucie równości statusu w nowoczesnych organizacjach
o płaskiej strukturze. Przydzielanie lepszych samochodów służbowych
pracownikom na wyższych szczeblach może natomiast wprowadzać
podziały.
6. Czy maksymalnie są wykorzystywane wszelkie dostępne ulgi podat-
kowe? Istotnym czynnikiem, jaki należy wziąć pod uwagę, jest współ­
czynnik sprawności l :
DR _ rzeczywista korzyść dla pracownika.
- całkowity koszt dla pracodawcy
Dla benefitu (lub wynagrodzenia pieniężnego) marginalny współczynnik
dodatkowego elementu wynagrodzenia może być bardzo niski:
DR = wartość brutto dla pracownika - podatek dochodowy.
koszt brutto dla pracodawcy + składka na ZUS
Przy założeniu zbliżonej wartości brutto dla pracownika i kosztu brutto
dla pracodawcy (firma nie otrzymała od dostawcy świadczenia korzyst-
niejszych warunków niż indywidualna osoba) dla marginalnej stopy
podatkowej, np. 50%, benefit całkowicie podlegający opodatkowaniu
podatkiem dochodowym ma współczynnik sprawności około 33%,
w porównaniu ze 100%, jakie otrzymalibyśmy dla benefitu zwolnionego
od podatku i nie podlegającemu składkom na ZUS. Oczywiście,
pracodawca stara się zmaksymalizować wypadkowy dla pakietu współ­
czynnik sprawności tak, aby jak największa część pieniędzy wydawa-
269
 nych na wynagrodzenia trafiała w rzeczywistości do kieszeni pracow-
ników.
7. Czy koszty zarządzania programami świadczeń nie są zbyt wyso-
kie w stosunku do wartości benefitów otrzymywanych przez pracow-
ników?
8. Czy cała polityka świadczeń pozwala osiągnąć zamierzoną pozycję
rynkową? Dążenie do utrzymania poziomu mediany dla każdego benefitu
prowadzi do tego, że polityka jako całość może się znaleźć znacznie
wyżej - np. powyżej poziomu górnego kwartyla praktyki rynkowej
- ijest znacznie bardziej hojna niż w zamierzeniach pracodawcy. Dzieje
się tak oczywiście dlatego, że firmy nie utrzymują pozycji mediany
oddzielnie dla każdego benefitu. ' nych specyficznych, trudno dostępnych na rynku kwalifikacjach. . ,.
" możliwości. Zapewnienie szybkiej pomocy i skutecznej opieki medycznej
Swiadczenia zabezpieczające
Celem tego rodzaju benefitów jest zapewnienie pracownikowi pewnej
ochrony w przypadku chorób czy wypadków, jakie mogą się zdarzyć
w okresie jego zatrudnienia w firmie. Do świadczeń tego typu należą:
ybadania okresowe, ubezpieczenie medyczne, wynagrodzenie w okresie
choroby, ubezpieczenie w przypadku długoterminowej lub stałej niezdolno-
ści do pracy, ubezpieczenie na życie oraz wypłata w razie redukcji
zatrudnienia.
Badania okresowe
Niektóre firmy zapewniają raz do roku badanie lekarskie dla wszystkich
pracowników lub grup pracowniczych na zasadzie starszeństwa (w rozu-
mieniu uplasowania w strukturze organizacyjnej lub też długości stażu
pracy), wieku (zazwyczaj powyżej 40 roku życia) lub rodzaju wykonywanej
pracy. Na Zachodzie badania te dotyczą często jedynie kierowników
wyższego, szczebla oraz osób pracujących w warunkach szkodliwych dla
zdrowia. Swiadczenie to obejmuje zazwyczaj koszt badania okresowego.
W szelkie dalsze badania i leczenie są pokrywane z ubezpieczenia medycz-
nego. Jeżeli w grę wchodzi kwestia odpowiedzialności pracodawcy, to
koszty pochodzą z odpowiedniego ubezpieczenia firmy.
270
W skład badania przysługującego wszystkim pracownikom mogą wcho-
dzić coroczne prześwietlenia klatki piersiowej lub specjalistyczne badania
oferowane kobietom.
Ubezpieczenie medyczne
W uzupełnieniu usług państwowej służby zdrowia wielu praco~awcó~
zapewnia dla niektórych swoich pracowników dodatkowe ubezpleczem~
medyczne. Zazwyczaj chodzi o osoby szczególnie cenne dla pracodawcy, tj.
menedżerów zajmujących najwyżsże stanowiska lub pracowników o pew-
Pracodawcy zależy na tym, aby osoby te nie nękały dolegbwoscl
zdrowotne i mogły pracować, wykorzystując w pełni swoje wyjątkowe
w razie choroby po prostu leży w interesie firmy. Ubezpieczenia medyczne
dotyczą czasami małżonków i dzieci, uwalniają kluczowych pracowników
firmy od zmartwień na wypadek choroby w rodzinie.
Rzadziej ubezpieczenie medyczne obejmuje wszystkich pracowników
firmy. Obowiązuje wtedy minimalny staż kwalifikujący do korzystania ze
świadczenia; zostają również wyłączeni z systemu pracownicy na umowach
na czas określony. Świadczenie to ma najczęściej formę grupowej polisy
ubezpieczeniowej. Firma korzysta w takiej sytuacji z pośrednictwa brokera,
który jest w stanie wynegocjować z firmami ubezpieczeniowymi niższe
stawki. Inną możliwą formą jest umowa podpisywana przez firmę bezpo-
średnio z kliniką·
Wynagrodzenie w okresie choroby
Pracodawcy zapewniają często warunki lepsze niż przewidziane prawem,
utrzymując płace pracowników w pełnej wysokości przynajmniej przez
pewien okres, np. 6 miesięcy, a następnie redukuj~~ j~ stopniowo.
Zazwyczaj firma ustala minimalny staż pracy, kwalIfikujący do tego
świadczenia; często także stwarza lepsze warunki dla stanowisk kierow-
niczych wyższego szczebla.
271

Ubezpieczenie w przypadku długoterminowej
lub stałej niezdolności do pracy
Jeśli firma nie zapewnia dodatkowego świadczenia, pracownicy, których
niezdolność do pracy przedłuża się poza okres ustalony w systemie
wynagrodzeń za czas choroby, są skazani na świadczenia państwowe. Ich
wysokość pozwala jedynie na egzystencję na bardzo podstawowym
poziomie, co oznacza, że osoby dotknięte długą chorobą mają jednocześnie
poważne kłopoty finansowe.
Aby zabezpieczyć swoich pracowników przed taką sytuacją, firmy
wykupują często polisy ubezpieczeniowe, gwarantujące wypłatę części
płacy pracownika niezdolnego do pracy poza pewien okres. Celem, jaki
chce się w ten sposób osiągnąć, jest utrzymanie całkowitych dochodów
zatrudnionego w okresie niezdolności do pracy na poziomie między 1/2
a 2/3 jego normalnego wynagrodze'nia. Wypłaty są kontynuowane aż do
momentu, gdy pracownik jest w stanie powrócić do pracy albo gdy osiąga
wiek emerytalny, i na ogół indeksowane względem inflacji (nie zdarza się
jednak, aby były wiązane ze wzrostem poziomu płac w firmie).
Istnienie tego świadczenia daje duże poczucie bezpieczeństwa pracow-
nikom, którzy mogliby się obawiać konsekwencji długiej choroby dla nich
samych lub ich rodzin. Dla firmy nie musi to być system bardzo drogi,
ponieważ ryzyko ubezpieczyciela, uśrednione dla wszystkich pracow-
ników, jest stosunkowo niewielkie. Koszt zależy oczywiście od takich
czynników, jak średni wiek zatrudnionych, rodzaj przemysłu, charakter
pracy, dotychczas odnotowane choroby w danej okolicy itd.
Ubezpieczenie na życie
Śmierć pracownika może oznaczać dla jego rodziny stratę jedynego źródła
utrzymania oraz zdanie się na świadczenia państwowe lub w najlepszym
wypadku - na świadczenia z funduszu emerytalnego przedsiębiorstwa.
Aby pomóc rodzinie w takiej sytuacji, firmy na Zachodzie powszechnie
zapewniają ubezpieczenie na życie swoim pracownikom. Potencjalne
wypłaty osiągają trzy- lub czterokrotną wartość rocznej płacy zatrud-
nionego i są często podwajane, jeśli śmierć jest skutkiem wypadku.
272
W Polsce tego typu ubezpieczenia na życie są nowością. Czasarni są
łączone z planem inwestycyjnym przewidującym, że jeśli pracownik
osiągnie pewien wiek, zazwyczaj emerytalny, otrzyma jednorazowo dużą
sumę, którą może wykorzystać na sfinansowanie emerytury.
Podobnie jak w przypadku ubezpieczenia na wypadek długoterminowej
niezdolności do pracy ubezpieczenie na życie bez elementu inwestycyjnego
nie jest dla firmy dużym wydatkiem, ponieważ całkowite ryzyko śmierci
przed osiągnięciem wieku emerytalnego, uśrednione dla całej firmy, nie jest
wysokie.
Wypłaty w razie redukcji zatrudnienia
Prywatyzacja i restrukturyzacja polskich przedsiębiorstw przyniosły ze
sobą utratę poważnej liczby miejsc pracy. Zwolnienie z pracy może
postawić w bardzo trudnej sytuacji pracownika ijego rodzinę· Pewną pomoc
stanowią wypłaty dokonywane często jako element programu zmian. Proces
najczęściej przedstawia się w ten oto sposób.
l. Prywatyzacji firmy lub przejęciu części jej udziałów przez zagranicznego
inwestora towarzyszy podpisanie umowy, zgodnie z którą wszyscy
pracownicy zachowują pracę przez następne 2 lub 3 lata. .
2. Przeprowadzane są programy inwestycyjne, oznaczające wprowadzeme
nowych technologii, których rezultatem jest nowa struktura stanowisk
pracy i nowe procesy.
3. Zmienia się treść stanowisk dla niemal wszystkich głównych kategorii
pracowniczych, pojawiają się wymagania nowych umiejętności i nowych
sposobów postępowania.
4. Konieczność funkcjonowania zgodnie z zasadami rynkowymi i do-
chodowość operacji eksponują potrzebę obniżenia kosztów zatrudnienia
tam, gdzie stanowiska w niewielkim stopniu przyczyniają się do
osiągnięcia celów firmy.
5. Firma decyduje się na przeprowadzenie programu redukcji zatrudnienia,
przyjmując za podstawę decyzji o zwolnieniu pracownika, w jakim
stopniu jego stanowisko przyczynia się do wyników firmy (czy stanowis-
ko jest potrzebne przedsiębiorstwu), jaka jest długość stażu pracy (może
zostać przyjęta zasada: "pierwszy przyszedł, pierwszy odchodzi" lub
"ostatni przyszedł, ostatni odchodzi") oraz poziom wiedzy, umiejętności
i przydatności pracownika.
273
6. Dotknięci redukcją pracownicy, tzn. uznani za zbytecznych, otrzymują
pewną sumę stanowiącą rodzaj rekompensaty za utraconą pracę. Ponie-
waż może to nastąpić jeszcze w trakcie okresu ustalonego w umowie
prywatyzacyjnej, firma ucieka się do programu zwolnień dobrowolnych,
oferując najbardziej atrakcyjne warunki tym grupom pracowniczym,
w których planowane redukcje są największe.
W krajach Europy Zachodniej programy zwolnień dobrowolnych (volun-
tary redundancy) oznaczają zaoferowanie pracownikom jednorazowej
wypłaty, która może być taką samą sumą dla wszystkich albo pewną częścią
płacy w zależności od długości stażu pracy lub wieku, np. płaca miesięczna
za każdy rok pracy do 40 roku życia oraz 1,5 pensji miesięcznej za każdy rok
pracy powyżej 40 roku życia. Dodatkowo mogą być oferowane wyższe
świadczenia emerytalne. Zapewniana jest również pracownikowi porada
lub pomoc w:
• uzyskaniu informacji, w jaki sposób może otrzymać świadczenia pań­
stwowe, do których jest uprawniony;
• zidentyfikowaniu szans otrzymania innej pracy;
• przygotowaniu życiorysu i przykładowego podania o pracę oraz do
rozmów kwalifikacyjnych z potencjalnymi pracodawcami.
Zapewnienie tego rodzaju świadczeń ma, oczywiście, największe znacze-
nie dla odchodzących pracowników, jednak jest czasami nie mniej ważne
dla morale osób pozostających w firmie. Daje im w pewnym sensie poczucie
bezpieczeństwa i przekonanie, że w razie konieczności redukcji zatrud-
nienia w przyszłości przedsiębiorstwo będzie się starało dobrze traktować
swoich ludzi.
" pracownikom sprzedaży czy serwisu.
Swiadczenia materialne
Tego rodzaju benefity są zapewniane z myślą o podwyższeniu jakości życia
pracowników, jeśli jest to z punktu widzenia firmy efektywne kosztowo.
Często uprawnienie jest uzależnione od kategorii, w której znajduje się
stanowisko pracy, benefit taki wzmacnia zatem status i prestiż ze wszyst-
kimi pozytywnymi i negatywnymi tego skutkami.
274
Samochody służbowe
Jednym z najbardziej poszukiwanych benefitów jest możliwość używania
samochodu służbowego do celów prywatnych. Podstawowym powodem,
dla którego pracownik otrzymuje samochód służbowy, może być fakt, że
albo jest on potrzebny do efektywnego wykonywania pracy na danym
stanowisku, np. w przypadku sprzedawców lub menedżerów odpowiedzial-
nych za operacje rozrzucone na pewnym obszarze, albo jest właściwym
benefitem ze względu na status stanowiska.
Przygotowując zasady przydziału samochodów służbowych w firmie,
należy podjąć decyzje w takich oto sprawach.
1. Komu powinien przysługiwać samochód służbowy? Decydują o tym
następujące czynniki: konieczność odbywania podróży służbowych, np.
powyżej 10 tys. km rocznie; fakt, iż pracownicy na podobnych stanowis-
kach w innych przedsiębiorstwach otrzymują samochody służbowe;
możliwość łatwiejszego zatrzymania niektórych ważnych dla firmy
pracowników. Należy zauważyć, że duża wartość i widoczność tego
benefitu czynią go w oczach zatrudnionych szalenie atrakcyjnym
_ koszt dla firmy może się zamykać w kilku tysiącach złotych na rok,
a postrzegana różnica pomiędzy pracownikami posiadającymi samo-
chody służbowe a tymi, którzy ich nie mają, może być ogromna. Dlatego
kierownicy muszą się liczyć z presją osób, których stanowiska czy też
kategoria nie dają prawa do samochodu służbowego. Mogą oni się
uważać za przynajmniej tak samo dla firmy wartościowych jak ich
koledzy z samochodami. W wielu krajach samochody przysługują
członkom zarządu, menedżerom wyższego szczebla zarządzania, mene-
dżerom średniego szczebla odpowiedzialnym za duże zespoły pracow-
ników i menedżerom nadzorującym operacje w pewnym regionie oraz
2. Jaki model? Model przysługującego samochodu najczęściej jest związa­
ny z kategorią stanowiska oraz wizerunkiem, jaki pojazd ten będzie
kreował wewnątrz i na zewnątrz firmy. Dlatego prezes czy dyrektor
otrzymają najlepszy samochód w firmie, być może nawet z kierowcą,
z kolei członkowie zarządu będą jeździć nie tak drogimi markami,
a sprzedawca może dostać naprawdę niezbyt wyszukany model samo-
chodu dostawczego. Dla poszczególnych szczebli struktury organizacyj-
275
 nej najpopularniejsze są następujące modele: Mercedes klasy C lub E
albo BMW serii 5 bądź 7 dla najwyższych stanowisk; Mercedes klasy C,
BMW klasy 3 lub 5 dla stanowisk menedżerskich wyższego szczebla;
średniej wielkości GM, Peugeot, Ford, Toyota lub Nissan dla menedże­
rów średniego szczebla; podstawowe modele samochodów produkcji
zachodnioeuropejskiej lub japońskiej albo samochody dostawcze dla
sprzedawców. W Polsce w przypadku niektórych ważnych (ze względu
na niedobór kadr) funkcji, związanych np. z marketingem lub za-
rządzaniem finansami, oferuje się nierzadko modele bardziej atrakcyjne
niż wynikałoby to z pozycji stanowiska, aby przyciągnąć i zatrzymać
pracowników z pewnymi poszukiwanymi kwalifikacjami. Często firmy
dają zatrudnionym dużą swobodę w wyborze marki i modelu samochodu,
'ustalając jedynie pewne ograniczenia, takie jak maksymalny koszt,
konkretny dostawca, np. firma leasingowa, i producent, typ samochodu,
np. z wyjątkiem samochodu sportowego, kraj produkcji oraz rodzaj
paliwa, np. benzyna bezołowiowa. Czasami dopuszcza się także, aby
pracownik pokrywał dodatkowe koszty, jeśli chce otrzymać model
droższy od tego, który mu przysługuje z racji zajmowanego stanowiska.
Zazwyczaj w takich wypadkach jest ustalane ograniczenie, tj. około 20%
kosztów samochodu. Jeżeli w grę wchodzi zapewnienie samochodów
służbowych dla dużej liczby pracowników, jak np. dla wszystkich
przedstawicieli handlowych w całym kraju, firma ustala jeden model
samochodu jako standard i nie daje żadnych możliwości wyboru.
Stanowiska wyższego szczebla w ramach jednej funkcji mogą otrzymy-
wać te same modele, lecz np. z silnikiem o większej pojemności lub
bogatszym wyposażeniem.
3. Jak często samochód służbowy powinien być wymieniany? Najczęściej
okres użytkowania, po którym następuje wymiana samochodu służ­
bowego, wynosi 3 lub 4 lata, z tym że czas ten jest krótszy, jeśli firma
może wynegocjować z dostawcą dobre warunki dla krótszego cyklu
wymiany; częste używanie samochodu, np. w sprzedaży czy serwisie,
powoduje już po roku czy dwóch latach wysokie koszty utrzymania
(zazwyczaj chodzi o przebieg powyżej 100 tys. km); jest istotne, aby
niektórzy pracownicy byli widziani w najnowszych modelach, np.
sprzedawcy w przemyśle samochodowym; samochód jest benefitem
szczególnie wysoko cenionym przez pewną grupę pracowniczą.
4. Czy należy wprowadzić jakieś ograniczenia, jeśli chodzi o używanie
samochodu służbowego? Zazwyczaj samochód służbowy może być
276
prowadzony przez pracowników lub ich najbliższą rodzinę z następujący­
mi zastrzeżeniami: wszyscy kierowcy mają prawo jazdy i minimalny
wymagany wiek (najczęściej granica tajest ustalana na poziomie 25 lat);
nie powinien być używany w związku z inną niż firmy działalnością
gospodarczą, nie można go także wykorzystywać do transportu pasaże­
rów za opłatą; nie można nim jechać za granicę bez pozwolenia firmy ani
używać do celów sportowych, takich jak zawody czy wyścigi; nie wolno
instalować bez pozwolenia firmy dodatkowego wyposażenia (takiego,
jak urządzenia zabezpieczające, bagażniki na dach itd.).
5. Jakie należy wybrać ubezpieczenie? Firma zapewnia pełne ubezpiecze-
nie dla wszystkich kierowców, obejmujące pożar, kradzież, uszkodzenie
samochodu i innych biorących udział w wypadku oraz uszkodzenia ciała
kierowcy, pasażerów lub innych osób.
6. Kto jest odpowiedzialny za utrzymanie samochodu? Firma pokrywa
koszty utrzymania samochodu, w tym oleju, opon i innych szybko
zużywających się elementów, z wyjątkiem paliwa. Kwestia dopilnowania
przeglądów, wymiany części itd. należy do pracownika, który może być
zobowiązany do przestrzegania regularnych terminów kontroli stanu
technicznego we wskazanych stacjach.
7. Jakie powinny być ustalenia, jeśli chodzi o wykroczenia drogowe?
Kierowca jest całkowicie odpowiedzialny za wszelkie popełnione wy-
kroczenia drogowe, w tym przekroczenie prędkości, niedozwolone
parkowanie itp., i oczywiście firma nie pokrywa mandatów.
8. Skąd firma bierze samochody? Zazwyczaj firma kupuje samochody oraz
podpisuje umowy na ich utrzymanie lub bierze je w leasing od innej firmy
i płaci jej za świadczone usługi. Oczywiście, pierwsza opcja oznacza
poważne wydatki inwestycyjne i może mieć wpływ na bilans firmy, jeśli
w grę wchodzi duża liczba samochodów, np. dla całej rozbudowanej
funkcji sprzedaży. Druga opcja może być droższa, ale pozwala uniknąć
poważnej ilości pracy administracyjnej, związanej z utrzymaniem dużej
liczby samochodów służbowych.
Wydaje się prawdopodobne, iż popularność samochodów służbowych
w Polsce będzie rosła w najbliższych latach, po części dlatego, że
pracodawcy będą używać tego benefitu do przyciągnięcia i zatrzymania
wysoko kwalifikowanych pracowników oraz że staje się on powszechnym
elementem współczesnych systemów wynagradzania.
277
 Interesującym zjawiskiem w wielu krajach zachodnich jest likwidowanie
ulg podatkowych, jakie do niedawna obejmowały samochody służbowe
(niższa stopa podatkowa od wartości benefitu lub niższa niż rzeczywista
wartość brana za podstawę opodatkowania). W związku z tym zaznaczyła
się tendencja oferowania pracownikom do wyboru albo samochodu służ­
bowego, albo wypłaty dodatkowych pieniędzy w wysokości odpowiadają­
cej w przybliżeniu kosztom zapewnienia pojazdu służbowego.
Niektóre firmy pokrywają koszty paliwa także dla celów pozasłuż­
bowych. Może to stanowić bardzo cenny benefit dla osób, które prywatnie
dużo podróżują, ale tak jak wiele innych świadczeń po pewnym czasie
zostaje uznany za oczywisty i należny, i często w efekcie nadużywany.
Subsydiowane posiłki
Zapewnienie dobrze prowadzonej stołówki, przygotowującej dla pracow-
ników posiłki po bardzo niskich cenach, jest benefitem, który:
• bywa czasem koniecznością ze względu na lokalizację przedsiębiorstwa;
• może stwarzać wrażenie, że firma naprawdę troszczy się o dobro swoich
pracowników;
• zapewnia, że zatrudnieni pozostają na miejscu pracy i nie tracą czasu
w czasie przerw;
• wiąże się z pewnym wysiłkiem administracyjnym oraz inwestycjami
w wyposażenie pomieszczeń i urządzenia.
Innym popularnym na Zachodzie benefitem są kupony na lunch (lunch
vouchers). Przysługują one często osobom na stanowiskach niższego
szczebla. Jeśli płaca pracownika nie przekroczy pewnego· poziomu, są
traktowane jako benefit nieopodatkowany (ich wartość nie jest doliczana do
podstawy opodatkowania zatrudnionego).
Pomoc mieszkaniowa
Brak płynności na rynku mieszkaniowym w Polsce utrudnia mobilność
pracowników i powoduje istotne problemy w rekrutacji nowych osób,
posiadających rzadkie kwalifikacje. Tradycyjnie w przeszłości, zwłaszcza
na obszarach odległych od większych ośrodków miejskich, więksi praco-
dawcy zapewniali mieszkania dla poważnej części swoich pracowników.
278
Oznacza to dzisiaj, że wiele nowo prywatyzowanych przedsiębiorstw
odziedziczyło po tamtych czasach budynki mieszkalne, którymi musi te-
raz zarządzać. Oprócz kosztów utrzymania i administracji wiąże się to
z odpowiedzialnością za zapewnienie mieszkań pracownikom, którzy
ostatecznie mogą się stać zbyteczni w świetle restrukturyzacji przedsię­
biorstwa i wymagań nowych umiejętności. Dlatego, gdzie tylko to moż­
liwe, firmy powinny odchodzić od polityki wiązania zatrudnienia z za-
pewnieniem mieszkania, unikając zobowiązań, które mogą następnie
ograniczyć możliwości efektywnego prowadzenia działalności ekono-
micznej.
Innym wymiarem tego problemu jest fakt, że brak mieszkania lub obawa
przed trudnościami z jego znalezieniem znacznie ograniczają chęć pracow-
ników do przejścia do pracy w innym rejonie. Często, gdy nawet zdecydują
się na zatrudnienie w innym mieście, wolą dojeżdżać codziennie lub wracać
do domu tylko na weekendy, aniżeli zmienić miejsce zamieszkania. Można
się spodziewać, że ta sytuacja doprowadzi firmy do oferowania niektórym
grupom pracowniczym pomocy w znalezieniu czasowego lub stałego
lokum, jednak nie do budowania mieszkań zakładowych. Udzielana pomoc
może mieć formę:
• umowy z organizacjami posiadającymi domy/mieszkania do wynajęcia;
• opłacenia kosztów agencji poszukującej domu/mieszkania dla zatrud-
nionego;
• opłacenia prowizji/kosztów formalności związanych z zakupem do-
mu/mieszkania przez pracownika;
• udzielenia nisko oprocentowanej pożyczki na całość lub część ceny
domu/mieszkania (może to oznaczać potraktowanie domu jako zabez-
pieczenia pożyczki);
• finansowej pomocy w spłatach odsetek pożyczki wziętej przez pracow-
nika z banku.
Jeśli pomoc firmy polega na udzieleniu pożyczki, jej wartość jest
ograniczona zazwyczaj wielkością płacy pracownika, tzn. jego możliwoś­
ciami dokonywania miesięcznych spłat, pokrywających odsetki i częściową
spłatę kapitału, oraz wartością kupowanego domu/mieszkania (przeważnie
do 80% całkowitej ceny). Tego rodzaju benefity mogą być bardzo
kosztowne z punktu widzenia firmy, przeważnie jeśli są dostępne dla
wszystkich pracowników. Oznaczają długoterminowe zobowiązania i po-
ważny koszt dla przedsiębiorstwa.
279
 Pożyczki ogólne
Oprócz pożyczek na cele mieszkaniowe firmy często udostępniają swoim
pracownikom pożyczki, które umożliwiają im nabycie większych elemen-
tów wyposażenia mieszkania lub samochodów. Na ogół pożyczka tego
rodzaju jest:
• limitowana wysokością płacy i kategorii stanowiska pracy;
• nie zabezpieczona;
• spłacana przez comiesięczne potrącenia z wynagrodzenia pracownika;
• udzielana na okres 2-3 lat;
• z oprocentowaniem znacznie niższym od oferowanego przez banki.
Płatny urlop
Choć płatny urlop jest uważany za rzecz naturalną, uprawnienie do
korzystania z niego jest częścią programu benefitów firmy. Obejmuje on:
• święta publiczne (Boże Narodzenie, 11 Listopada itd.);
• dodatkowe dni w ciągu roku, np. między Bożym Narodzeniem a Nowym
Rokiem;
• w uzgodnieniu z przełożonym - wybrane wolne dni w ciągu roku
w ramach przysługującego pracownikom, zgodnie z przepisami, limitu
urlopu.
Coraz rzadziej są oferowane wczasy w ośrodkach zakładowych. Zanika
także praktyka dodatków urlopowych, tzw. gratyfikacji.
Na płatne urlopy i dodatkowe dni wolne od pracy można spojrzeć w inny
sposób - jest to dla firmy bardzo duży koszt, ponieważ opłaca w roku 10%
dni, w których pracownicy nie wykonują swoich obowiązków. Mimo to
pracodawcy zachęcają zatrudnionych do wykorzystania w całości przy-
sługujących im urlopów, mając nadzieję, że wypoczynek przyniesie
poprawę produktywności.
Możliwość korzystania z obiektów sportowych
i socjalnych
Dla niektórych pracowników, żyjących zwłaszcza w okolicach odległych od
dużych ośrodków miejskich, przedsiębiorstwo jest nie tylko miejscem
280
pracy, lecz także ośrodkiem, w którym koncentruje się życie kulturalne
i sportowe. Zakres świadczeń oferowanych przez firmy (zarówno polskie,
jak i zagraniczne) w tej dziedzinie może być bardzo różny, począwszy od
świetlicy, w której można odpocząć w czasie przerw, skończywszy na
klubach sportowych lub ośrodkach dla pracowników i ich rodzin.
Rozbudowane programy z tym związane mogą być kosztowne, ale niosą
także dla pracodawcy wiele korzyści:
• przyczyniają się do wytworzenia więzi pomiędzy firmą a rodzinami
pracowników, co buduje zaangażowanie i lojalność;
• mogą być powiązane z działalnością społeczną czy też charytatywną, przy-
czyniając się do kreowania wizerunku firmy wśród lokalnej społeczności;
• dają zatrudnionym okazję zaangażowania się w sprawy organizacyjne
z korzyścią dla firmy i innych pracowników;
• pomagają w utrzymaniu kondycji fizycznej i zdrowia.
,
Swiadczenia niematerialne
Pracownicy zdają sobie sprawę, że pewne ważne elementy benefitów, jakie
wynikają z ich zatrudnienia w firmie, są pozapieniężne ani nie wiążą się ze
świadczeniami materialnymi. Należą do nich takie oto składniki.
1. Kategoria/status stanowiska. W przedsiębiorstwach polskich starego
typu ogromnie jest ceniony status wyznaczany przez miejsce stanowiska
w strukturze organizacyjnej. Zdarza się, że ludzie są gotowi zrezygnować
z lepszej płacy na korzyść tytułu lub wyższej kategorii.
2. Rozwój. W warunkach gwałtownego rozwoju w Polsce możliwości
nabycia nowych, potencjalnie cennych umiejętności stanowią, zwłaszcza
dla młodych, mobilnych profesjonalistów, rzecz wysoce atrakcyjną.
3. Uznanie. Widoczne, czasami nawet na gruncie prywatnym, uznanie
osiągnięć jest niezbyt kosztownym i jednym z najbardziej efektywnych
środków motywowania ludzi do lepszej pracy.
4. Dobre warunki pracy. Nie można oczekiwać od pracowników ciągłego
wzrostu jakości i wydajności, jeśli pracodawca zezwala jednocześnie na
pogarszanie się ich warunków pracy. Zatrudnieni doceniają i szanują
czyste, nowoczesne i dobrze wyposażone miejsca pracy. Inna jest ich
postawa wobec troszczącego się o warunki pracy pracodawcy.
281
5. Rygorystyczne procedury bezpieczeństwa pracy. Prawdziwa troska
o bezpieczeństwo pracowników i zapobieganie wypadkom rodzi lojal-
ność i oczywiście wpływa na redukcję związanych z nimi różnorodnych
kosztów.
6. Dobra firma. Ważne jest dla pracowników, aby mogli mówić z dumą
o firmie, w której pracują. Jeśli przedsiębiorstwo jest dobrze zarządzane,
osiąga dobre wyniki, ma dobrze utrzymane budynki, elegancką siedzibę
i jego wizerunek jest starannie kształtowany, pracownicy zyskują
dodatkowy prestiż w społeczności, a przedsiębiorstwu łatwiej przyciąg­
nąć i zatrzymać tych najlepszych.
, .
Swiadczenia emerytalne
Emerytury finansowane ze środków prywatnych lub zakładowe fundusze
emerytalne stanowią przedmiot dyskusji w Polsce od kilku już lat, a reforma
systemu ubezpieczeń społecznych jest oczekiwana z niecierpliwością.
Generalnie przyznaje się, że pracownicy powinni mieć możliwość korzys-
tania z wachlarza świadczeń, znacznie szerszego niż obecny poziom
zabezpieczeń państwowych, oraz że muszą się zmienić sposoby finan-
sowania.
Podstawowym powodem wprowadzenia zakładowych funduszy emery-
talnych jest umożliwienie pracownikom zgromadzenia środków, które
zapewnią odpowiedni dochód dla nich samych oraz ich małżonków
w okresie emerytalnym. Osoba pozbawiona perspektywy bezpieczeństwa
będzie coraz bardziej tym faktem zaniepokojona i coraz mniej efektywna,
w miarę jak zbliża się dzień jej przejścia na emeryturę.
Fundusze emerytalne oznaczają:
• zobowiązanieze strony pracodawcy, że będzie wypłacał pracownikowi
(lub także
jego małżonkowi/małżonce) świadczenie emerytalne, które
może być związane z jego płacą w okresie bezpośrednio poprzedzającym
odejście na emeryturę i/lub z okresem pracy w firmie, albo
• zgromadzenie funduszy, które zostaną użyte do sfinansowania emerytu-
ry, a mogą być uzależnione od wysokości płacy lub stażu, lub też
dochodów generowanych przez fundusz.
282
Zobowiązanie pracodawcy
Gdy firma zobowiązuje się do wypłacania świadczenia emerytalne~o
(zazwyczaj opierającego się na wysokości płacy i długości stażu), me
precyzuje, w jaki sposób będzie go finansowała, zawiera um~wę na c~a~
nieograniczony i jest zobowiązana do wypłaty nawet w okresIe trudnoscI
finansowych, a pracownik musi się pogodzić z ryzykiem, że}ego eme~tura
przepadnie, jeśli przedsiębiorstwo zbankrutuje. Czasem takiemu roZWIąza­
niu może towarzyszyć ustalenie podwyżki świadczenia emerytalnego
w stosunku do inflacji, rzadko jednak w pełni kompensujące stopę inflacji.
Gromadzenie funduszy
Emerytury finansowane opierają się na koncepcji stopniowego gromadz~­
nia funduszY w okresie zatrudnienia, inwestowania ich i wykorzystywama
pochodzących stąd dochodów do wypłacania świadczeń. Takie fundusze
mogą:
• być odkładane jedynie przez pracownika - osobisty fundusz emerytalny
(personal pension plan);
• pochodzić z ustalonych składek opłacanych regularnie przez pracodaw-
cę, często przy jakimś udziale pracownika - fundusz emerytalny
o ustalonych składkach (defined contribution plan);
• pochodzić ze składek opłacanych przez pracodawcę (często także ~rzy
pewnym udziale pracownika), przy czym są kalkulowane tak, aby WIele
lat później przynieść dochód wystarczający do sfinansowania okreś­
lonego poziomu emerytury - fundusz emerytalny o ustalonych wy-
płatach (defined benefit plan).
Tego rodzaju fundusze dają pracownikowi pewność, że sfinansują je~o
emeryturę niezależnie od wyników przedsiębiorstwa, oraz gwarantują
określony jej poziom jedynie w przypadku funduszu o ustalonych wy-
płatach (w innych funduszach wysokość świadczenia jest uzależniona od
ich wartości w momencie odejścia zatrudnionego na emeryturę). Wymo-
giem jest, aby gromadzone fundusze emerytalne były oddzielone od innych
funduszy firmy oraz zarządzane w sposób chroniący interesy przyszłych
beneficjentów.
283
 Fundusze mogą być zarządzane przez:
• opłacanie regularnych składek służących do zakupu ubezpieczeniowych
papierów lokacyjnych lub polisy ubezpieczeniowej, która będzie użyta
następnie do wypłacenia albo jednorazowej sumy w wypadku śmierci
pracownika, albo świadczenia w momencie odejścia na emeryturę;
• przekazywanie gromadzonych funduszy do zarządzania wyspecjalizowa-
nemu funduszowi inwestycyjnemu tak, aby zoptymalizować wysokość
inwestowanych środków przy uwzględnieniu wysokości potencjalnych
zobowiązań funduszu (emerytur do wypłacenia w przyszłości);
• mianowanie z wewnątrz firmy menedżera ds. funduszu, odpowiedzial-
nego za inwestowanie środków.
Problemy związane z funduszem emerytalnym
Niezależnie od wyboru rodzaju funduszu pojawiają się następujące pytania.
l. Kto powinien być uprawniony do uczestnictwa w funduszu emerytal-
nym? Udział w funduszu emerytalnym przedsiębiorstwa jest zazwyczaj
otwarty dla wszystkich pracowników, którzy: ukończyli pewien wiek, np.
25 lat; są zatrudnieni na stałe; pracują w firmie co najmniej przez pewien
określony czas, np. 3 lub 6 miesięcy.
2. Kiedy jest wypłacana emerytura? Coraz częściej wiek emerytalny kobiet
jest zrównywany z wiekiem emerytalnym mężczyzn. Świadczenie
emerytalne jest wypłacane natychmiast po osiągnięciu tego wieku, jeżeli
ustaje zatrudnienie. Większość funduszy emerytalnych przewiduje także
możliwość wcześniejszego odejścia na emeryturę. Wypłacane świad­
czenie jest w takim wypadku mniejsze (ponieważ zgromadzone fundusze
są mniejsze i będą wypłacane przez dłuższy okres).
3. Co się dzieje na wypadek śmierci pracownika/emeryta? Jeśli pracownik
umiera przed przejściem na emeryturę, jego współmałżonek/współmał­
żonka (lub inna wyznaczona osoba) otrzyma wypłatę z tytułu ubez-
pieczenia na życie, jakim zatrudniony był objęty, oraz zazwyczaj
świadczenie z funduszu emerytalnego. Świadczenie z funduszu o ustalo-
nych wypłatach stanowi przeważnie część (często 50%) wypłaty, do
której byłby uprawniony pracownik, gdyby odszedł na emeryturę w dniu
poprzedzającym dzień jego śmierci. Czasami są wypłacane również
dodatki na dzieci w wieku szkolnym. Jeśli pracownik umiera, będąc już
284
na emeryturze, jego współmałżonka/współmałżonek otrzymuje zazwy-
czaj wypłatę w wysokości 1/2-2/3 podstawowego świadczenia, także
uzupełnioną o dodatkowe sumy na dzieci w wieku szkolnym. W funduszu
emerytalnym o ustalonych składkach przewiduje się 'zazwyczaj wy-
płacenie jednorazowej sumy współmałżonce/współmałżonkowi zmar-
łego pracownika oraz emerytury w takiej wysokości, jaka wynika
z wielkości dostępnych z funduszu środków. Jeśli zatrudniony umrze po
odejściu na emeryturę, świadczenie to, zgodnie z wcześniejszymi
ustaleniami, może wynosić część (1/2 lub 2/3) emerytury podstawowej.
4. Jak wysoka jest emerytura? W przypadku wszystkich emerytur finan-
sowanych ich wysokość zależy całkowicie od poziomu funduszy, jakie
pracodawca/pracownik gotowy jest inwestować przez cały okres kariery
zawodowej zatrudnionego. Głównym celem funduszu emerytalnego
o ustalonych wypłatach jest świadczenie w wysokości 1/2-2/3 płacy
zasadniczej, otrzymywanej przez pracownika w roku poprzedzającym
odejście na emeryturę. Jeśli inflacja cen jest umiarkowana, a zwrot
zainwestowanego kapitału i inflacja płac przewyższają ją tylko o kilka
procent, koszt zapewnienia świadczenia tej wielkości waha się w grani-
cach 15-20% płacy zasadniczej. Wynika stąd, że w całym okresie swojej
kariery zawodowej pracownik lub pracodawca powinien inwestować co
roku przynajmniej 15% płacy zasadniczej, aby w rezultacie sfinansować
emeryturę wysokości 50% płacy ostatecznej. Jeżeli zaś sytuacja ekono-
miczna ulega istotnym zmianom w trakcie pracy zatrudnionego, koń­
cowy fundusz, a zatem także finansowana z niego emerytura, może być
znacznie albo większy, albo mniejszy.
5. Co się stanie, jeżeli pracownik odchodzi wcześniej na emeryturę? Jeśli
pracownik odejdzie wcześniej na emeryturę (powiedzmy po ukończeniu
50 roku życia), składki będą wpłacane oczywiście przez krótszy czas,
zatem mniej jest w funduszu środków na sfinansowanie świadczenia,
które naj prawdopodobniej byłoby wypłacane przez dłuższy okres (pra-
cownik może żyć dłużej). Wszystko to powoduje, że wysokość emerytury
zostaje obniżona, np. o 4% na rok za każdy rok poniżej wieku
emerytalnego oraz o pewną dalszą sumę w związku z tym, że kariera
zawodowa była krótsza. Aby wyliczyć na tej podstawie wysokość
świadczenia, spójrzmy na taki oto przykład. Do funduszu emerytalnego
o ustalonych wypłatach należy pracownik, który zarabiał 30000 PLN
rocznie. Zakładamy również, że jego świadczenie powinno być równe
1/60 jego ostatecznej płacy za każdy rok pracy, a normalny wiek odejścia
12 - Motywowanie pracowników 285
 na emeryturę wynosi 65 lat. Jeśli się okaże, że pracownik ten odszedł na
emeryturę w wieku 55 lat i po 30 latach pracy, to może oczekiwać, że jego
emerytura podstawowa będzie wynosiła:
30· 1/60 . 30000 PLN na rok.
Gdy obniżymy ją o 40% (4% na rok za okres 10 lat), wówczas
otrzymamy:
0,6 . (30· 1/60· 30000 PLN) = 9000 PLN rzeczywistej emerytury
na rok.
Szczegółowe rozwiązania są również przewidziane na wypadek świad­
czenia otrzymywanego przez współmałżonka zmarłej osoby, która
odeszła wcześniej na emeryturę. W przypadku funduszy emerytalnych
o stawkach ustalonych oraz funduszy osobistych efekt byłby w przy-
bliżeniu podobny, jeśli wysokość składek oraz warunki ekonomiczne
pozwoliłyby zgromadzić odpowiedniej wysokości środki. W tym wypad-
ku zgromadzone fundusze zostałyby normalnie wykorzystane do nabycia
dożywotniej polisy od firmy ubezpieczeniowej, tzn. przyrzeczenia
wypłaty stałej (lub rosnącej) renty do końca życia dla emeryta (lub w razie
jego śmierci - żyjącego współmałżonka).
6. Jakie są możliwości transferu świadczenia emerytalnego w wypadku
przejścia pracownika do innej firmy? Jeśli pracownik zwalnia się, aby
podjąć pracę w innej firmie, są stosowane zazwyczaj następujące
rozwiązania służące przekazaniu świadczenia emerytalnego. Po pierw-
sze, gdy pracodawca nie jest zaangażowany w osobisty fundusz emerytal-
ny, sam fakt przejścia do innej pracy nie powinien pociągać za sobą
żadnych zmian. Po drugie, jeżeli fundusz emerytalny o ustalonych
składkach jest ustanowiony przez konkretnego pracodawcę, to w przy-
padku zmiany pracy pracownik ma do wyboru albo pozostawić wpłacone
składki w funduszu do momentu odej ścia na emeryturę, kiedy będą mogły
zostać wykorzystane na sfinansowanie emerytury odroczonej (deferred
pension), albo przetransferować środki do funduszu emerytalnego nowe-
go pracodawcy bądź wycofać część środków, jeśli nie istnieją podatkowe
lub prawne ograniczenia ich wykorzystania. Natomiast świadczenia
w funduszu emerytalnym o ustalonych wypłatach nie są przypisane
indywidualnym osobom, jednakjest możliwe obliczenie, jakiej wielkości
fundusz byłby potrzebny do zapewnienia świadczenia, do którego byłby
286
uprawniony pracownik w dniu odejścia z pracy (zwanego wartością
transferową, transfer value). Suma ta następnie może być: transferowana
do funduszu nowego pracodawcy; pozostawiona w funduszu w celu
zapewnienia odroczonej emerytury; wykorzystana do nabycia dożywot­
niej polisy ubezpieczeniowej, która będzie wypłacana pracownikowi,
gdy osiągnie wiek emerytalny; przekazana w części zatrudnionemu, jeśli
też wpłacał składki oraz jeśli nie istnieją ograniczenia podatkowe lub
prawne. Pracownik odchodzący z firmy, która zobowiązała się do
wypłacenia emerytury nie powstałej z gromadzenia środków funduszu,
albo traci całkowicie prawa (ponieważ nie istnieją środki, które mogłyby
zostać przetransferowane), albo może otrzymać przyrzeczenie emerytury
odroczonej, gdy osiągnie normalny wiek emerytalny.
7. Jak jest ustanawiany fundusz emerytalny? W celu powołania funduszu
emerytalnego firma: podejmuje decyzję o rodzaju funduszu i zapew-
nianych świadczeń; ustanawia oddzielną organizację do zarządzania
funduszami oraz nadzorowania administracji; mianuje jako członków
zarządu niewielką grupę osób należących do kierownictwa firmy, re-
prezentantów pracowników, także czasami emerytów oraz zewnętrznych
doradców, takich jak konsultanci ds. benefitów, aktuariusze lub prawnicy;
wpłaca środki zgodnie z regułami funduszu o ustalonych składkach oraz
radami aktuariuszy odnoszącymi się do poziomu świadczeń potrzebnych
dla funduszu o ustalonych wypłatach; ustanawia i realizuje administracyjne
procedury obejmujące rejestrację członków, zbieranie od nich składek
(jeśli są pobierane również od pracowników) oraz wypłacanie emerytur;
poleca członkom zarządu zarządzanie inwestowaniem środków funduszu
oraz regularne zdawanie sprawozdań na temat tego, czy jest właściwe
w odniesieniu do przyszłych zobowiązań funduszu.
Poradnictwo dla pracowników przechodzących
na emeryturę
Przed pracownikami odchodzącymi na emeryturę stoi perspektywa zmiany
stylu życia, poziomu dochodów oraz oczekiwań. Zarówno dla nich, jak i ich
rodzin jest to trudny okres dostosowania się do nowej sytuacji. Pozornie
atrakcyjna wizja dużej ilości wolnego czasu staje się mniej przyjemną
rzeczywistością po upływie kilku miesięcy, gdy zaczyna być odczuwany
brak sensu życia oraz staje się dokuczliwy niższy poziom dochodów.
287
 Dość
powszechne jest prowadzenie przez firmy poradnictwa dla pracow-
ników odchodzących na emeryturę oraz ich współmałżonków, aby ułatwić
im przejście przez ten trudny okres. Osoby te są zapraszane na jedno lub
kilka spotkań, w trakcie których specjalnie przeszkoleni doradcy udzielają
wszelkich wyjaśnień na temat emerytury i świadczeń państwowych, do . Rozdział
,
jakich pracownicy mogą być uprawnieni, oraz udzielają porad we wszelkich
niepokojących ich kwestiach - finansowych, zdrowotnych, a także
PROCES WDRAZANIA PROGRAMOW
dotyczących dostępnych źródeł wsparcia.
ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI
"Wartość programów płacowych należy mierzyć wielkością wpływu, jaki faktycznie wywierają
na efektywność organizacji. "
Podsumowanie
Ed Lawler
1. Polityka świadczeń pozapieniężnych powinna być integralną częścią
systemu wynagradzania i wspomagać osiągnięcie celów firmy.
Powracającym motywem tej książki jest twierdzenie, że programy za-
2. Dobra polityka świadczeń pozapieniężnych musi zapewniać dostęp do rządzania zasobami ludzkimi powinny być ukierunkowane na budowanie
świadczeń zabezpieczających, materialnych i niematerialnych oraz eme- efektywności pracownika i efektywności przedsiębiorstwa. W poprzednich
rytalnych. rozdziałach skoncentrowano uwagę na uzyskaniu zgodności kształtu tych
programów z potrzebami firmy, wprowadzeniu elementów motywacyjnych
3. Firmy powinny rozważyć, w jaki sposób sfinansować zapewnić
do polityki płac i rozwoju potencjału pracowników oraz na roli menedżera
pracownikom programy emerytalne.
w zarządzaniu efektywnością jego ludzi.
4. Wiele benefitów może zostać wykorzystanych do promowania lepszych W szystkie te rozważania będą bezużyteczne, jeśli ich jedyną konsekwen-
cją będzie opracowanie zestawu programów dobrze zaprojektowanych, ale
stosunków pomiędzy pracownikami; inne, jak np. samochody służbowe,
wdrażanych byle jak i bez entuzjazmu. W takim przypadku nie tylko nie
mogą być źródłem podziałów, jeśli nie są zarządzane właściwie.
przyniosą oczekiwanych rezultatów, lecz także mogą generować roz-

5. Należy się starać, aby współczynnik sprawności był jak najwyższy. czarowanie, słabe morale pracowników i cynizm wśród menedżerów.
Udziałowcy nie będą zadowoleni, jeśli menedżerowie firmy zainwestują
6. Wartość niektórych benefitów powinna być oszacowana w stosunku do czas oraz pieniądze w opracowanie nowych, wyszukanych programów, ale
kosztu i' czasu poświęcanego na ich dostarczanie lub utrzymanie. zaoszczędzą środki i nie włożą wystarczających wysiłków we wdrożenie.

7. Przyjęcie pozycji na poziomie mediany rynkowej dla poszczególnych

benefitów może prowadzić do zbudowania zbyt hojnej polityki świad­
czeń pozapieniężnych. Trzy główne kwestie procesu wdrażania

Przypisy Wdrażanie programów zarządzania zasobami ludzkimi zaczyna się już

w momencie rozpoczęcia ich projektowania. Bez względu na to, czy jest to
l Kwestia szacowania wartości benefitów została omówiona w rozdziale 8. w części
poświęconej wynagrodzeniu całkowitemu (przyp. aut.). efekt zamierzony, czy też nie, pracownicy bardzo szybko orientują się,

289
kiedy firma zaczyna rozważać wprowadzenie nowego programu. N aty ch-
miast rozpoczynają się spekulacje na temat, czemu to ma służyć, co jest
złego w obecnych metodach, jakie korzyści wynikną z wprowadzenia
nowych, kto będzie podejmował decyzje, jakie skutki nowy program
przyniesie dla poszczególnych pracowników, co się stanie w szczególnych
przypadkach, czy będzie się to zgadzało z poczuciem sprawiedliwości. Jeśli
obawy te zostaną zignorowane, mogą doprowadzić do pasywnego oporu
w stosunku do zmian lub, jeszcze gorzej, otwartej opozycji przeciw nowemu
programowi. Natomiast jeżeli zostaną wyjaśnione w ramach partycypacyj-
nego procesu projektowania albo przynajmniej zaadresowane przez częste
informowanie pracowników o przebiegu prac, mogą się stać pozytywnymi
siłami wsparcia wdrażania.
Połowa pracowników widzi zmiany jako zagrożenia, pozostała połowa
jako nowe szanse. Proporcje są różne dla różnych firm, ale to prawda, że
zawsze istnieją duże grupy, które są przeciwne proponowanym zmianom.
Błędem jest zakładać, że lOO% ludzi będzie postrzegać zmiany w ten sam
sposób. Sensowniej - i znacznie bezpieczniej - jeśli wyodrębni się
przynajmniej dwie grupy o bardzo różnych sposobach widzenia sytuacji.
Nowy system wynagrodzeń ocena pracownicza będą widziane przez
niektórych jako:
• zagrożenie, ponieważ może uwidocznić słabości lub podważyć ich
pozycję osiągniętą w
innych warunkach, które teraz mają się zmienić, np.
marny pracownik, któremu udaje się przetrwać dzięki przyjaźni z szefem,
może się obawiać, zupełnie słusznie, wprowadzenia nowego programu
oceny pracowniczej; przełożony też ma powody do niepokoju - nie-
właściwość jego wcześniejszej decyzji na temat awansu kolegi stanie się
teraz ewidentna;
• szansa uznania, na które uważają, że zasługują, prawdopodobnie
prowadzącego do awansu lub znacznej podwyżki płacy, np. pracownik
z wieloletnim stażem na tym samym stanowisku może oczekiwać, że
nowy system płac wynagrodzi jego doświadczenie i wiedzę, choć
faktycznie pochodzące sprzed kilkunastu lat i mogące dla firmy przed-
stawiać obecnie niewielką wartość.
Obydwa podane sposoby widzenia zmian należy traktować poważnie
w trakcie projektowania i wdrażania programu zarządzania zasobami
ludzkimi. Nie wolno ich lekceważyć jako nieracjonalnych, lecz trzeba na
nie stopniowo wpływać przez efektywną komunikację. Bez względu na to,
290
czy tego typu obawy i oczekiwania są ewidentne, czy też skrywane, ważne,
aby liczyć się z nimi, przystępując do wprowadzenia nowej strategii.
Pracownicy są bardziej gotowi do zmian, niż wydaje się ich kierow-
nikom. We wszystkich programach zarządzania zmianami największy opór
napotyka się ze strony kierownictwa średniego szczebla, ale nie zwykłych
pracowników biurowych czy robotników z najniższych szczebli struktury
organizacyjnej. Często zatrudnieni są świadomi wad bieżących systemów,
poziomu umiejętności kierowniczych swoich przełożonych i naprawdę
pragną zmian. Widzą nowe programy jako szansę dla nich samych,
chcieliby zacząć robić coś sensownego, aby ich praca miała jakieś znaczenie
dla firmy, zmienić sposoby pracy i gotowi są działać z własnej inicjatywy.
Menedżerowie często postrzegają perspektywę zmian jako groźbę dla ich
statusu. Zmiany uczynią ich odpowiedzialnymi za szkolenie i doskonalenie
swoich ludzi, których do tej pory jedynie kontrolowali. Będą musieli się
wykazać znacznie większą, niż to miało miejsce w przeszłości, kreatywnością
i zdolnością podejmowania decyzji. Nic zatem dziwnego, że menedżerowie
mający tego typu obawy twierdzą, że propozycje zmian nie zostaną dobrze
przyjęte przez pracowników, znajdą powody, aby nie uczestniczyć w sesjach
informacyjnych i szkoleniach, a następnie będą opóźniać proces wdrażania
zmian w swoich jednostkach tak długo, jak to tylko będzie możliwe.
Wykorzystanie entuzjazmu młodych (wiekiem i pozycją) pracowników,
często także liderów związków zawodowych, na etapie projektowania,
a później zachęcenie ich do udziału w planowaniu i wdrażaniu mogą mieć
duży wpływ na ostateczną akceptację nowych programów przez załogę.
Menedżerom trzeba pokazać, że mają więcej do zyskania niż stracenia.
Trzeba uspokoić ich i zapewnić, że otrzymają wsparcie. Należy również
zadbać o wyczerpujące szkolenia we wszelkich nowych zagadnieniach,
którymi będą musieli się zająć .
Czynniki wpływające na proces wdrażania
Mimo ogromnej liczby i rodzajów programów zarządzania zasobami
ludzkimi, wprowadzonych w firmach na świecie w ostatnich 50 latach,
istnieje zdecydowanie niewiele rzetelnych danych na temat czynników
wpływających na efektywność ich wdrożenia. Istnieją trudności oceny
efektywności nowych inicjatyw, ponieważ:
291
• na wyniki pracowników wpływa bardzo wiele różnych czynników, poza 240 programów w latach 1995-1997, w tym związanych z wartoś­
nowo wprowadzonym programem (nowa technologia, inne praktyki ciowaniem pracy (38), premiami powiązanymi z wynikami (53), oceną
pracy, lepsze warunki pracy itd.), i trudno wyizolować ich oddziaływanie; pracowniczą (60), wzrostem płacy w powiązaniu z oceną (50), planowa-
• na wyniki przedsiębiorstwa oddziałują takie czynniki, jak poziom niem karier (26) oraz przeprojektowaniem stanowiska (13). Uczestników
dokonanych inwestycji, wprowadzenie nowych wzorów lub procesów badania poproszono o wskazanie w skali 1-5, jak efektywne, ich zdaniem,
produkcyjnych, stan dojrzałości rynków, na których firma działa. były wprowadzone programy dla podwyższenia efektywności firmy oraz
Wykorzystanie mierników efektywności pracowników lub efektywności poprawienia motywacji pracowników.
firmy do oszacowania sukcesu programu powinno być traktowane z pewną Rysunek 22 pokazuje średnią ocenę dla każdego programu. Dla większo­
ostrożnością. Zazwyczaj mierniki te są uzupełniane: wynikami analiz ści waha się ona w granicach 2,5-4,0. Wydaje się zatem, że typowy program
postaw pracowników i informacjami płynącymi z wyników oceny pracow- odnosi umiarkowany sukces. Najmniej popularne przeprojektowanie stano-
niczej, rezultatami badań satysfakcji klientów, danymi na temat skarg wiska ma największy wpływ na efektywność firmy. Wartościowanie pracy
pracowników oraz poziomu ich zatrzymania. W Ameryce Północnej w najmniejszym stopniu oddziałuje zarówno na efektywność firmy, jak
i Europie Zachodniej informacje tego typu pochodzą z odpowiednich badań. i motywację pracowników. Rezultat ten należy analizować w powiązaniu
Analizy te często ukazują zadziwiająco niski udział programów, które z danymi świadczącymi o tym, że słaba informacja ograniczyła skuteczność
uznano za udane. Często blisko 30% firm informuje, że nowa inicjatywa tego programu.
była zupełną porażką, ponieważ wcale nie przyniosła oczekiwanych zmian Respondenci odpowiedzieli również na serię pytań dotyczących wpły­
w zachowaniach pracowników. wu badanych inicjatyw w ich firmach na wydajność, inicjatywę, elastycz-
Szczegółowe badanie przyczyn sukcesu czy też porażki generalnie ność oraz zatrzymanie lub obniżenie fluktuacji. Obliczono procent firm,
pokazuje, że największe znaczenie dla powodzenia programu mają takie oto
czynniki.
Rysunek 22
1. Postrzegane wsparcie kierownictwa wyższego szczebla - w jakim Efektywność programów zarządzania zasobami ludzkimi
stopniu są widziane osoby na najwyższych stanowiskach i czy rzeczywiś­
cie aktywnie wspierają nowe programy, wyjaśniają pracownikom ich Program
związek z potrzebami firmy, wprowadzają je z energią i entuzjazmem
w funkcjach czy obszarach, za które sami są odpowiedzialni. planowanie " • • •111
karie r f-'---"'="'----'---"-
2. Dobry projekt - jak trafnie poszczególne komponenty programu adresują
potrzeby organizacji i wspomagają kształtującą się kulturę firmy.
3. Jakość komunikacji - w jakim stopniu pracownicy są informowani
o szczegółach proponowanych nowych programów, powodów wprowa-
dzania zmian oraz ich konsekwencji.
4. Konsekwencja i spójność stosowania - w jakim stopniu nowe programy
są wdrażane, tj. spójnie w różnych funkcjach czy jednostkach firmy
w sposób zgodny z zamierzonym.
5. Zapewnienie szkoleń - jakość szkoleń dla pracowników i menedżerów,
którzy będą stosowali nowe programy.
o 0,5 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5
Badanie przeprowadzone przez TRICORN Human Resources Ltd. wśród Ocena wpływu
firm działających w Polsce dotyczyło powodzenia procesu wdrażania • Wyniki firmy
D Motywacja pracowników
292 293
które stwierdziły, że wprowadzone programy pozytywnie oddziałują na pracownikami a przełożonymi na temat zadań ich stanowisk oraz
te zjawiska. Okazało się, że planowanie karier, przeprojektowanie sta- czynionych postępów);
nowiska oraz ocena pracownicza wywierają wpływ na pracowników • te same programy wpływają również na inicjatywę pracowników, co
w sposób najbardziej konsekwentny i pozytywny. Również premie powią­ znów sugeruje pozytywny efekt lepszych interakcji pomiędzy pracow-
zane z wynikami oraz wzrost płacy związany z oceną odniosły sukces nikiem a menedżerem na temat pracy oraz efektywności;
w poprawieniu wydajności zatrudnionych. Z kolei wartościowanie pracy nie • prawidłowości uzyskane dla wydajności pracownika ukazują większy
przyniosło istotnych korzyści, jeśli było traktowane jako oddzielny pro- wpływ takich czynników jak wynagrodzenia.
gram.
Osoby badane podały również informacje na temat ważności różnych
W badaniu zdecydowano się także na ustalenie, jakie programy są
czynników dla sukcesu nowych inicjatyw. Rysunek 23 pokazuje, jaki
najbardziej efektywne w stosunku do poszczególnych, pożądanych efek-
procent uczestniczących w badaniu firm stwierdził, że dany czynnik był
tów. Wyniki analizy pokazały, że:
istotny. Okazuje się, że przynajmniej dla badanej grupy pozyskanie
• na zatrzymanie pracowników w firmie naj silniej wpływają przeprojek- wsparcia ze strony kierownictwa wyższego szczebla jest naj istotniejszą
towanie stanowiska i wprowadzenie planowania karier (przypuszczalnie determinantą skutecznego wdrożenia.
przyczyną jest większa satysfakcja z sensowniej szego zakresu obowiąz­
ków oraz możliwości kariery, pojawiających się dla zatrudnionych
w nowej strukturze);
Proces wdrażania
• podobnie, wzrost elastyczności pracowników można uzyskać, wprowa-
dzając planowanie karier oraz przeprojektowanie stanowiska, a także
ocenę pracowniczą (wskazuje to na pozytywne efekty dyskusji pomiędzy Zarządzanie zmianą w organizacji musi być widziane jako długi proces,
w czasie którego zachodzą przeobrażenia w sposobach funkcjonowania
działalności firmy i postępowaniu ludzi. Nie sprowadza się ono jedynie do
Rysunek 23
zaprojektowania i uruchomienia programu w kilku prostych etapach.
Czynniki wpływające na sukces procesu wdrażania
Istnieje 5 kluczowych aspektów właściwego procesu wdrażania:
Respondenci • sprecyzowanie planów - zdefiniowanie i udokumentowanie zmian,
(w%) jakie mają zostać wprowadzone;
70
• zintegrowanie nowych praktyk - włączenie proponowanych zmian
60 w funkcjonowanie firmy;
• kształcenie - wyjaśnienie ludziom nowych metod i umożliwienie im
50
nabycia nowych umiejętności, jakich będą potrzebowali do ich stosowania;
40 • przejęcie własności - rozwinięcie u ludzi przekonania, że zmiany są ich
programami i że nie zostały im przez nikogo narzucone;
30
• udzielanie i przyjmowanie informacji zwrotnej - sprawienie, aby
20 postawione zadania i kilka źródeł informacji zwrotnej wykorzystano do
10
oceny ich realizacji.
Aspekty te muszą być wzięte pod uwagę w trakcie wielu działań
o wsparcie konsekwencja szkolenia komunikacja projekt składających się na proces wdrażania, tzn. planowania, komunikacji,
zarządu
Czynniki sukcesu szkoleń oraz dokumentacji.

294 295

Planowanie
Tak jak w przypadku każdego dużego projektu wdrażanie nowego lub
zmodyfikowanego programu zarządzania zasobami ludzkimi wymaga
przygotowania planu. Oczywiście zapewnia on skoordynowanie różnych
działań w ramach wdrażania, ale jego dodatkową, ważną rolą jest
budowanie pewności siebie, zaufania do samego procesu.
Wdrażania nie należy widzieć jako oddzielnego przedsięwzięcia; powin-
no być uważane po prostu za jeden z etapów większego procesu,
obejmującego wszystko - od wczesnych faz projektowania aż do monito-
rowania efektywności programu. Takie podejście umożliwia:
• ustalenie realistycznego harmonogramu dla wszystkich etapów prac;
• przewidzenie problemów wdrażania i podjęcie prób zaradzenia imjuż na
etapie planowania;
• uświadomienie potencjalnych problemów osobom, które będą zaan-
gażowane w prace głównie na etapie projektowania;
• wyczerpujące informowanie i włączenie w prace projektowe pracow-
ników, którzy będą się zajmować głównie wdrażaniem;
• określenie i przydzielenie z dużym wyprzedzeniem zasobów potrzebnych
do przeprowadzania wdrażania.
Do naj istotniejszych elementów planu należy określenie:
mają wziąć udział we wdrażaniu, wprowadzenie poprawe~, po~r~t do
konsultacji itd. Takie podejście pomaga wytworzyc zaangazowame l po-
czucie odpowiedzialności za cały proces. W tej fazie ważne jest także
uzyskanie wsparcia ze strony kierowników liniowych wyższeg? szczebl~:
Odbywa się to przez konsultacje, uwzględnienie nurtujących Ich kwestll
i przyjęcie wszelkich cennych pomysłów. Na zakończenie te~o e~apu ~lan
powinien zostać w całości formalnie zaakcept~wany przez na]wyzsze, cIało
decyzyjne, w którego gestii jest rozplanowame wymaganych zasobowo
Narzędzia planowania
W celu ułatwienia planowania, projektowania i opracowania programów
zarządzania zasobami ludzkimi powszechnie są używane 3 proste narzę­
dzia.
1. Schemat procesu. Nawet w naj prostszym projekcie istnieje pewna liczba
działań, które wymagają skoordynowania, aby zagwarantować, że
Rysunek 24
Schemat procesu przygotowania śniadania

• wszystkich działań potrzebnych bezpośrednio lub pośrednio w projekto-

waniu, opracowaniu i wdrażaniu programów;
• wszystkich niezbędnych zasobów;
• kto będzie konsultowany, w jakiej sprawie, jak i kiedy będzie to miało
miejsce;
• jakie istotne decyzje będą musiały być podjęte w trakcie pracy, przez
kogo i jakie materiały wspomagają szybkie podjęcie decyzji;
• pośrednich celów do osiągnięcia najlepiej w równych odstępach czaso-
wych tak, aby postęp był regularnie monitorowany;
• w jaki sposób będzie organizowany przepływ informacji pomiędzy
wszystkimi zainteresowanymi;
• kto imiennie będzie odpowiedzialny za zrealizowanie każdego więk­
szego działania lub etapu.
Zazwyczaj opracowanie planu ma charakter iteracyjny, tzn. proces
obejmuje przygotowanie propozycji, omówienie jej ze wszystkimi, którzy
297
296
Rysunek 25
Wybór decyzji w procesie przygotowania śniadania
~ Napełnij
~ Napełnij dzbanek
IGorąca czekoladal
doprowadzą w sumie do osiągnięcia wyznaczonego rezultatu. Schemat
procesu to wszystkie etapy wdrażania i ich wzajemne zależności.
Najprościej przygotować schemat w ten oto sposób: wyodrębnić wszyst-
kie etapy (na rysunku 24 podano bardzo prosty przykład procesu
przygotowania śniadania); określić wszelkie powiązania i zależności
liwe. Wymaga to uzupełnienia informacji .na te~at ~zasu tr~ania każ­
dego etapu oraz zidentyfikowania wszelkich dZiałan, w ktorych tr~e­
ba będzie wykorzystać te same zasoby, tj. ludzi lub ~rządzema.
Najłatwiej wytłumaczyć to na naszym prosty~ przykł~dz~e ~rocesu
fiłiżankę kawą
przygotowania śniadania (rysunek 2?), n~ kto~~ widac, ze czas
potrzebny na gotowanie jajka będZie rmał naJ~l.ęks~y. w~ływ na
całkowity czas przygotowania posiłku. Aby zmmeJszyc llosc czasu,
herbatą
trzeba realizować jednocześnie co najmniej 2 z innych, czasoch~onnych
etapów (gotowanie wody, grzanie tostu i nakrycie .stołu). Innymi sło.w y ,
Napełnij kubek w celu zminimalizowania czasu realizacji procesu Jest rzeczą z~s~dm~zą
czekoladą
znalezienie ciągu zdarzeń, które muszą następ?wać ~~ ~obie ~ ~t?re
w. sumie zajmują najwięcej czasu. W ten sposob defimuJe~y sCieżkę
krytyczną, serię działań, które muszą być traktowane pnorytetowo
Rysunek 26
Ścieżka krytyczna - czas trwania każdego etapu procesu przygotowania śniadania

między wszystkimi etapami; zapisać każdą nazwę etapu na małych (w sekundach)

kartkach; ułożyć kartki zgodnie z logiczną sekwencją etapów, uwzględ­
niając to, że niektóre mogą być realizowane równolegle; przerysować
uzyskany wzorzec działań na papier, tworząc w ten sposób schemat
procesu. Naturalnie większość procesów zachodzących w firmie jest
bardziej skomplikowana niż przygotowanie prostego posiłku, ale dla
wszystkich można opracować schemat, stosując tę samą metodę. W przy-
kładzie pokazanym na rysunku 25 nie było wyrp.agane żadne istotne
podejmowanie decyzji, poza ustalaniem priorytetów działań. Jeśli konie-
czne jest omówienie możliwości i podjęcie decyzji na temat możliwych
opcji, to na schemacie przedstawia je romb. Schemat procesu uzupełnia
się informacjami dotyczącymi czasu potrzebnego na zrealizowanie
każdego etapu, potrzebnych środków, można nawet wpisać wartość etapu
dla całości przedsięwzięcia. Podejście to jest często wykorzystywane
w programach reengineeringu, gdzie celem jest zazwyczaj udrożnienie
i odchudzenie całego procesu, wyeliminowanie opóźnień i zmarno-
wanego wysiłku.
2. Analiza ścieżki krytycznej. Po opracowaniu schematu procesu następ­
nym etapem jest zadecydowanie, jak naj sprawniej zorganizować wszyst-
kie działania - które powinny zostać wykonane najpierw, a któ-
re równolegle, aby cel osiągnąć tak szybko, jak to tylko jest moż-
299
298
 w stosunku do innych. Należy uważać, aby właściwie określić czasy S
realizowania poszczególnych etapów, ponieważ może to spowodować N

opóźnienie procesu. o
o
N

3. Wykres Gantta. Najlepszą formą zilustrowania optymalnego uporząd­ o

0\
kowania działań wynikających z analizy ścieżki krytycznej jest wykres o
Gantta, na którym każdy etap procesu jest pokazany na osi pionowej 00

i przedstawiony jako blok ciągnący się wzdłuż horyzontalnej osi czasu. o

t"-

Oto wykres Gantta dla naszego przykładu przygotowania śniadania o

(tablica 23), w którym widać, że największym ograniczeniem jest fakt, iż
'D

jedzenie nie może być podane do stołu, zanim jajko się nie ugotuje i nie
oOJ')

zostanie włożone do podstawki. Jeśli chodzi o pozostałe etapy, istnieje o

:!
znaczna swoboda wyboru kolejności ich wykonania, ale zapewne dobrze
o<')
byłoby nakryć do stołu przed przygotowaniem tostu lub gotowaniem :=
wody, ponieważ wystarczy czasu, aby zrobić to później, a dzięki temu '"'
<U
'O
o
N

woda i tost będą gorące w momencie podawania do stołu. Dzięki =

..i S
przedstawieniu etapów procesu w ten sposób możemy: zidentyfikować
<II
'"
etapy najbardziej czasochłonne; pokazać logiczną sekwencję etapów; ~ o
o
'"N<U
zaplanować rozdysponowanie środków; monitorować postępy w trakcie U o
realizacji procesu; wprowadzać modyfikacje planu, przesuwając od-
0\

powiednie etapy ku prawej stronie; określić, gdzie są dopuszczalne o00

"poślizgi" powodujące minimalne zakłócenia procesu jako całości; o

t"-
przekazać plan wszystkim uczestnikom projektu, aby wiedzieli, jakie
o
działania powinny zostać rozpoczęte i w jakim czasie. Dobrze skon- <U
'D

struowany wykres Gantta może być bardzo pomocnym narzędziem dla ·S

<U
oOJ')
menedżera ds. zasobów ludzkich, odpowiedzialnego za wdrażanie 'O
<U
o
·S
nowego programu. ''''<U
""1"

·S o<')
<U
~

Komunikacja ...
C
C
eJ)
o
N

~
N O

'"'
Q..

Po uzyskaniu wsparcia kierownictwa wyższego szczebla następnym waż­

'"<II=
nym elementem procesu wdrażania jest efektywna komunikacja programu. e'"' ...N'OJ" :.;2 :.;2
:.;2
~
~er;
Ludzie będą reagowali na zapowiedziane zmiany na podstawie informacji, '" ...'" " "'"
~ ~'" ::::::
Q..
<U
.~
~

"~ B B
1: '" "'"
t;J
"O
jakie otrzymają, albo przez formalne kanały, albo drogami nieformalnymi, =a =
er;
fi
O t;::
a fi'"
o OJ

które uaktywniają się w sytuacji braku komunikacji oficjalnej i mogą

...
<U <U
"la
Ol)

o o
~

'c
"O
~
o
"O o N
(:lo;
o
'2
OJ

''
"O 'o "O N
=<U
·N "O
O o
~er;
.o N ",
~
»
~ » ~
er;
"O
O
"O
,~
oznaczać plotki, spekulacje i generalnie dezinformację. Sukces procesu
Q ~ OJ U "O "O
-" fi ~
o.. '"
" :aU
<') O
fi'"
O
N
:§: :~ '-'
~ ~
~ :§:: ''''OJ
wdrażania w znacznym stopniu zależy od komunikacji. Dobrze przygoto-
:~
';;:; "
'" '"
,~
<II

::o ..:.:'"'
'N ';;' ... 'N '~ 05
g. "B
(:lo;
>-.
(:lo;
i:;' '~ E
';;:;
'N 'C
>-.
~
~ ...
'O er; 'O
wany program komunikacji ma następujące cechy: O N "@ N
~
O

'" :::
f-<
~
O Z O Z O Z'" Z'" Z ~ ~ ci::

300
• ludzie otrzymują wszystkie informacje w optymalnym czasie, z wystar-
czającym, lecz nie za dużym, wyprzedzeniem;
• informacje są przekazywane kanałem, który jest uznany przez odbiorców
za wiarygodne źródło;
• wszystkie dostarczane informacje są spójne;
• treść jest wzmacniana przez powtarzanie, ale nie natrętne, ponieważ
może wywoływać opór, a nie przekonanie, że informacja jest dokładna
i wiarygodna;
• komunikacja jest procesem dwukierunkowym, w którym zachęca się do
dyskusji, komentarzy, pytań;
• korzysta się z szerokiego wachlarza mediów tak, aby uwzględnić
indywidualne preferencje; wszyscy menedżerowie zostają przeszkoleni
w zakresie efektywnego komunikowania się ze swoimi pracownikami.
Projektując program komunikacji, który ma wspierać opracowanie
i wdrażanie nowych inicjatyw zarządzania zasobami ludzkimi, należy
rozstrzygnąć następujące kwestie.
1. Co ma być komunikowane? Różni ludzie mają różne potrzeby, jeśli chodzi
o ilość i głębię informacji na temat konkretnej inicjatywy zarządzania
zasobami ludzkimi. Wygodne byłoby przygotowanie tych samych infor-
macji dla wszystkich, jednak występują oczywiste różnice w możliwoś­
ciach przyswojenia szczegółów i złożoności nowych programów. Najważ­
niejsze jest, aby pracownicy otrzymali ilość informacji wystarczającą do
wyrobienia sobie opinii na temat nowego systemu, prowadzenia merytory-
cznych dyskusji z innymi osobami oraz przekonania, że zmiany będą
korzystne zarówno dla firmy, jak i dla nich. Menedżerowie wyższego
szczebla powinni otrzymywać informacje i wyjaśnienia pozwalające
zrozumieć koncepcyjne podstawy nowego systemu, a kierownicy pozo-
stałych szczebli - informacje skoncentrowane bardziej na aspektach jego
funkcjonowania. Pracownicy na prostych stanowiskach muszą uzyskać
bardzo zrozumiale wyjaśnione szczegóły strony praktycznej działania
systemu oraz informację, co oznacza dla nich wprowadzenie nowej
inicjatywy. We wszystkich przypadkach należy ludziom zakomunikować,
że wszelkie dodatkowe informacje są dostępne i zostaną natychmiast
dostarczone, jeśli ktoś poprosi o dalsze wyjaśnienia.
2. Jakie media należy wykorzystać? Mediami zazwyczaj wykorzystywany-
mi są: regularne publikacje dla pracowników, magazyn zakładowy,
broszury, ogłoszenia, listy indywidualne, spotkania w grupach, in-
302
dywidualne spotkania z kierownikami, prezentacje wideo dla dużych
grup, ogłoszenia i programy w radiu zakładowym. Metodą preferowaną
przez pracowników jest spotkanie informacyjne z szefem, w czasie
którego bezpośrednio wyjaśnia im funkcjonowanie nowego systemu oraz
dostarcza materiały na piśmie, zawierające więcej szczegółów. Pracow-
nicy reagują również bardzo pozytywnie, jeśli ktoś na bardzo ważnym
stanowisku w strukturze organizacyjnej znajdzie czas, aby przyjechać do
nich na spotkanie, nawet do bardzo odległej placówki, osobiście wyjaśnić
funkcjonowanie systemu i odpowiedzieć na pytania.
3. Czy należy skorzystać z pomocy z zewnątrz? Pomoc niezależnych
doradców w zaprojektowaniu programu komunikacyjnego i przygotowa-
niu materiałów jest godnym polecenia rozwiązaniem. Nie jest natomiast
dobrym pomysłem zlecenie osobie z zewnątrz poprowadzenia prezentacji
dla pracowników na temat nowego systemu, może z wyjątkiem wyjaś­
nienia suchych szczegółów technicznych. Ponieważ jednym z głównych
celów komunikacji jest wzbudzenie zaufania pracowników do nowego
systemu, istotne jest, aby menedżerowie nie wywoływali wrażenia, że
albo sami nie rozumiejąjego funkcjonowania, albo nie sąjego gorliwymi
zwolennikami.
4. Czego trzeba unikać? Należy uważać, aby: nie wykorzystywać do
komunikacji zdyskredytowanych z jakichś powodów mediów (jak np.
radia zakładowego, jeśli kojarzy się z nieustającą propagandą firmowych
dogmatów); nie prosić menedżerów, aby zrobili ważną prezentację,
zanim nie będzie wiadomo, że posiadają całą potrzebną do tego wiedzę;
nie mówić jedynie o korzyściach płynących z wprowadzenia programu,
nie wspominając o ewentualnych negatywnych dla pracowników konsek-
wencjach; nie zaskakiwać pracowników nagłymi ogłoszeniami zmian,
chyba że z jakiś powodów ważne jest dla firmy zachowanie tajemnicy do
ostatniej chwili; nie rozpoczynać prezentacji menedżerów, zanim projek-
towanie programu zostanie całkowicie zakończone; nie prosić o komen-
tarze, a następnie nie oponować przeciw wszelkiej krytyce i nie odrzucać
wszelkich sugestii bez należytego ich rozważenia; nie opóźniać rozpo-
częcia programu komunikacji do zakończenia prac nad nowym systemem
- do tego momentu przepłynie wiele nie kontrolowanych, nieformal-
nych informacji.
303
 Szkolenie
Od menedżerów, którzy będą stosować nowe programy zarządzania
zaso.bami ludzkimi, zależy ostatecznie, czy przyniosą one osiągnięcie
z~erzanyc~ c~l~w. ~iele.z tych osób może się czuć niepewnie w nowej
roll, mogą wIdzlec zIll1any Jako zagrożenie dla status quo lub potencjalne
w~ekspono",:anie ich słabych stron jako kierowników. Ważną rolą przypa-
dającą w zWIązku z tym menedżerom ds. zasobów ludzkich jest:
• budowanie zrozumienia nowego programu przez innych kierowników, tj.
prowad~en.ie sesji szkoleniowych na temat podstawowych koncepcji oraz
zapewmeme dokumentacji i literatury, aby przygotować ich do od-
powiedzi na pytania pracowników;
• zap~wnienie kierownikom nabycia umiejętności, których będą potrzebo-
walI, aby stosować programy zarządzania zasobami ludzkimi w drodze
szkoleń na takie tematy, jak projektowanie stanowisk, stawianie zadań,
ocena pracownicza oraz prowadzenie rozmów z kandydatami;
• b~dowa~ie wiary menedżerów w swoje możliwości, m.in. przez orga-
mzowame spotkań i dyskusji z tymi, którzy już przeszli przez ten proces;
• wspom~ga?ie kierowników w trakcie funkcjonowania programu przez
zapewmeme pomocy oraz konsultacji.
Zdarza się, że menedżerowie są niechętni szkoleniom. Niektórzy wręcz
oświadczają, że ~ch. pozycja i doświadczenie w zupełności wystarczają do
zarządzama ludzIll1. Czasem sugerują, aby w szkoleniu wziął udział
zamiast nich, asystent, dlatego ważne jest ich jak naj szybsze przekonanie:
S~k~lenia. p~winny być starannie "sprzedawane" uczestnikom przez
uswIadomIeme korzyści z nich płynących. Podczas szkoleń powinno się
zat~m: ,b~a~ pod u.wagę potrzeby i obawy uczestników; wzmacniać poczucie
waznOSCI Ich roll dla sukcesu programu i firmy; minimalizować ryzyko
"utraty twarzy" w trakcie ćwiczeń, w których mają uczestniczyć w czasie
szkoleń; zadbać o to, aby otrzymywali wcześniej szczegółowe informacje
na temat treści i formy zajęć na następnej sesji.
Zarząd firmy powinien przejść te same szkolenia co menedżero­
wie ",:yższych, szc~ebli w celu wzmocnienia percepcji znaczenia prog-
ramu l podkreslema pełnego dla niego wsparcia. W przeciwieństwie do
preze~tacji na temat nowych inicjatyw jest powszechnie przyjęte, i ge-
neralme bardzo korzystne, aby szkolenia dla kierowników były prowa-
dzone przez specjalistów z zewnątrz. Zamiast usiłować rozwinąć umie-
304
jętności szkoleniowe we wszystkich procesach menedżerskich, bar-
dziej efektywne będzie skorzystanie z usług zewnętrznej firmy spec-
jalizującej się w szkoleniach z zarządzania zasobami ludzkimi. W Pol-
sce istnieją firmy tego typu i wiele z nich ma opracowane standardowe
programy, które łatwo mogą być dostosowane do wymagań konkretnych
przedsiębiorstw.
W niektórych przypadkach, gdy trzeba przeszkolić dużą liczbę menedże­
rów, może być stosowne przyjęcie metody "wyszkolić szkoleniowca".
Oznacza to wykorzystanie zewnętrznego szkoleniowca do opracowania
specjalnie dla firmy przygotowanego kursu, a następnie przeszkolenie
grupy pracowników w prowadzeniu takiego szkolenia.
Dokumentacja
Opracowanie nowego programu nie jest zakończone, jeśli nie przygotuje się
wcześniej dokumentacji jego funkcjonowania. Zawiera ona zazwyczaj:
materiały do prezentacji dla kierowników; materiały, które menedżerowie
będą następnie wykorzystywać w swoich prezentacjach dla pracowników;
opracowania dla kierowników, pomocne w udzielaniu odpowiedzi na
wątpliwości podnoszone przez pracowników; dokumentację wykorzys-
tywaną w trakcie funkcjonowania programu (jak formularze, wskazówki
itd.); programy szkoleniowe i materiały; materiały informacyjne, takie jak
broszury, plakaty i artykuły wewnętrznych pism firmy; indywidualne listy
do pracowników.
Dokumentacja strategii powinna:
• być przygotowana w jak najprostszy i zrozumiały sposób;
• zawierać i dostarczać wymaganych informacji, a pomijać te, które nie są
ważne lub są łatwo dostępne gdzie indziej;
• być ograniczona do minimum, ława do wykorzystania przez pracow-
ników, napisana prostym językiem z jednoznacznymi sformułowaniami,
jeśli np. osoby te potrzebują wprowadzić zawarte w niej dane do systemu
komputerowego.
Wskazane jest również przyjęcie charakterystycznego wzoru, formatu
dla całej dokumentacji związanej z nowy programem w celu zapewnienia
jej widoczności, zaznaczenia profesjonalizmu towarzyszącemu całemu
projektowi oraz poświadczenia, że jest utrzymany wysoki standard zro-
zumienia i prostoty.
305
 Wsparcie komputerowe
Większość firm liczących kilkaset lub więcej pracowników używa jakiegoś
p:o~ramu komputerowego do przechowywania rejestrów na temat pracow-
mkow, w tym dane personalne. Coraz częściej systemy te są powiązane
bezpośrednio z systemem zarządzania płacami, umożliwiającym auto-
matyczne wyliczenie wynagrodzenia, czasem także z systemem reje-
strowania absencji. Natomiast niewiele programów komputerowych ma
opcję ustanowienia połączenia między wszystkimi zintegrowanymi pro-
gramami zarządzania zasobami ludzkimi. Dlatego wybierając konkretny
program komputerowy, który ma spełniać tę ważną funkcję, trzeba mieć
pewność, że:
• może zostać, po wprowadzeniu blokad na niektóre moduły, wykorzys-
tany przez kierowników liniowych;
• jest nowoczesny, koszt jego zainstalowania minimalny i nie wymaga
dużej ilości czasu.
Na rysunku 27 zamieszczono wykres ilustrujący złożoność całego
kompletu programów zarządzania zasobami ludzkimi, które muszą być
prowadzone w spójny sposób jako zintegrowana całość.
STUDIUM PRZYPADKU

Przykładem programu komputerowego, który spełnia wymagania

• może być dostosowany do specyficznych potrzeb firmy i obsługiwany
łączenia programów zarządzania zasobami ludzkimi, jest Octagon
przez stanowiska niższego szczebla;
opracowany przez TRICORN Human Resources Ltd. Działa on
• możliwa jest łatwa wymiana informacji z innymi systemami informatycz-
nymi firmy; w systemie Windows 95 lub w wersjach nowszych i funkcjonuje
efektywnie na PC z 16 MB RAM i zegarem 100 MHz lub szybszym.
Transfer danych dolz programu odbywa się za pomocą plików
Rysunek 27
tekstowych.
Programy zarządzania zasobami ludzkimi Koncepcja, na której opiera się funkcjonowanie Octagonu, mówi,
PLANOWANIE że dzięki ocenieniu stanowisk i ludzi w odniesieniu do wspólnego
PLANOWANIE
SUKCESJI
KARIER
zestawu kryteriów możliwe jest planowanie, projektowanie oraz
wdrażanie zintegrowanych metod zarządzania zasobami ludzkimi
w sposób łatwo komunikowalny pracownikom i menedżerom.
Program składa się ze zbioru baz danych, zawierających informa-
cję o:

• kryteriach (zdefiniowanych za pomocą poziomów nasilenia danego

kryterium lub odnoszących się do ważności kryterium dla stanowi-
ska, z jednej strony, a do konsekwencji jego demonstrowania
KRYTERIA - Z drugiej);
• ludziach (wiele informacji, np. co do zależności funkcyjnych,
jednostki organizacyjnej, oceny pracowniczej itd., oraz dane na
ZARZĄDZANIE temat tego, jak demonstrują oni każde z kryteriów);
EFEKTYWNOŚCIĄ
• stanowiskach (miejsce w organizacji oraz wymagane kryteria);
• kursach szkoleniowych, opracowanych w konsekwencji wykorzy-
WARTOŚCIOWANI E TARYFIKACJA POLITYKA PLACOWA
stania programu w celu zidentyfikowania potrzeb szkoleniowych;
• danych płacowych branych z badań rynku i innych źródeł.
306
307
 Octagon zawiera wiele łatwych w użyciu funkcji, wspartych Podsumowanie
prezentacjami graficznymi, dzięki czemu możliwe jest:
• wartościowanie stanowisk na podstawie ich profili; 1. Proces wdrażania rozpoczyna się na etapie projektowania.
2. Różne grupy pracownicze lub menedżerskie mogą mieć diametralnie
• projektowanie taryfikatora z uwzględnieniem wyników wartoś­
różne oczekiwania i nadzieje w stosunku do nowego programu.
ciowania;
• analizowanie bieżącej praktyki płac w odniesieniu do wielkości
stanowiska oraz danych rynkowych (liczbowo i graficznie); 3. Pracownicy bardzo często są bardziej gotowi do zmian, niż wydaje się to
• projektowanie i opracowanie systemów wynagrodzeń, włączając ich kierownikom.
oszacowanie kosztów ich wprowadzenia dla całej firmy i w roz-
biciu na poszczególne jednostki organizacyjne; 4. Uzyskanie ewidentnego wsparcia ze strony kierownictwa najwyższego
szczebla jest najistotniejszym warunkiem sukcesu wprowadzenia pro-
• projektowanie tablicy wzrostu płac w celu umożliwienia ich
powiązania z wynikami oceny pracowniczej i obecną pozycją płacy gramu.
w stosunku do przyjętej linii polityki;
5. Wdrażanie programów musi być szczegółowo zaplanowane przy
• przygotowanie dokumentacji do wsparcia: decyzji menedżerów
zastosowaniu takich narzędzi, jak schemat procesu, analiza ścieżki
o wysokości podwyżek, oceny wyników i kompetencji pracow-
ników przez menedżerów, analiz płac; krytycznej, wykres Gantta.
• przeprowadzenie analizy danych na temat rezultatów oceny pra-
6. Komunikacja musi być wyczerpująca, dwukierunkowa, rozpocząć się
cowniczej w rozbiciu na jednostki podległe konkretnemu kierow-
tak szybko, jak to jest tylko możliwe, oraz powinna wykorzystywać
nikowi, działy, fabryki itd. (graficzne przedstawienie rozkładu
oceny); zestaw mediów odpowiedni dla preferencji odbiorców.
• zidentyfikowanie potrzeb szkoleniowych dla całej firmy, dla
7. Bezpośrednia dyskusja pomiędzy przełożonym a pracownikami jest
poszczególnych osób lub analiza luk między wymaganiami stano-
naj prawdopodobniej najefektywniejszą metodą komunikacji.
wiska a możliwościami pracownika;
• zakwalifikowanie pracowników na kursy na podstawie potrzeb
8. W szkoleniach, oprócz potrzeby rozwinięcia przez menedżerów no-
stanowiska oraz przy wzięciu pod uwagę, w jakim zakresie, przy
wych umiejętności, trzeba wziąć pod uwagę ich możliwe troski i obawy.
swoich obecnych kompetencjach, mogą skorzystać ze szkolenia;
• zidentyfikowanie kandydatów do selekcji, awansu i planowania
9. Dokumentacja powinna być zrozumiała i prosta, nie zawierać infor-
sukcesji;
• zidentyfikowanie ścieżek kariery dla pracowników; macji, które są łatwo dostępne gdzie indziej.
• przygotowanie podstawowych opisów stanowisk, włączając tekst
10. Obsługę procesów zarządzania zasobami ludzkimi może znacznie
opisowy i profile itd.
wspomóc wykorzystanie oprogramowania komputerowego, służącego
do planowania i administracji oraz umożliwiającego opracowanie
i optymalizowanie rozważanych zmian polityki i programów.

308
Bibliografia
Motywacja/motywowanie
Franken R.E., Human Motivation, Brooks & Cole, Pacific Grove 1988.
Goleman D., Inteligencja emocjonalna, Publishers, Media Rodzina, Poz-
nań 1997.
Gretz K.F., Drozdeck S.R., Empowering Innovative People, Probus,
Chicago 1994.
Jasiński Z., Motywowanie w przedsiębiorstwie, "Placet" Agencja Wydaw-
nicza, Warszawa 1998.
McClelland D., Human Motivation, Cambridge, Pacific Grove 1987.
Ouchi W., Theory Z, Addison-Wesley, Menlo Park 1981.
Penc J., Motywowanie w zarządzaniu, PWSB, Kraków 1996.
Smith D.M., Motivating People, Barron's, New York 1991.
Steers R.M., Porter L.W., Motivation and Work Behaviour, McGraw-Hill,
New York 1991.
Stewart 1., Ioines V., TA Today, Lifespace, Nottingham 1987.

Praca/stanowiska
Amstrong M., Baron A., Job Evaluation Handbook, Institute of Personnel
Development, London 1995.
Bridges W., Jobshijt, Addison-Wesley, Reading 1994.
Child J., Organisation, Paul Chapman, London 1987.

311
 Flanagan J.C., Criticallncidents Technique, "Psychology Bulletin" 1954,
Vol. 5, No. 4.
Hastings C., The New Organisation, McGraw-Hill, London 1993.
Kelly G., The Psychology of Personal Constructs, Norton, London 1957.
Pearn M., Kandola R, Job Analysis, Institute of Personnel Development,
London 1995.
Rozwój pracowników
Barr~ttJ., Williams G., Test YourOwnAptitude, KoganPage, London 1990.
Belbm RM., Management Teams, Heinemann, Oxford 1981.
Boak G., Developing Managerial Competencies, Pitman, London 1991.
Hale J., From Concepts to Capabilities, Wiley & Sons, Chichester 1995.
Stone~ ~.AF., Freeman RE., Gilbert D.R, Jr., Kierowanie, wyd. II
zmlemone, PWE, Warszawa 1998.
Strategia
Brewster C., Hegewish A, Policy and Practice in European HRM,
Routledge, London 1994.
Fombrun c., Tichy N.M., Devanna M.A, Strategie Human Resource
Management, Wiley & Sons, New York 1994.
Hamel G., Prahalad c.K., Przewaga konkurencyjna jutra, Businessman
Book, Warszawa 1999.
Johnson G., Scholes J., Exploring Corporate Strategy, Prentice-Hall,
London 1993.
Johnson RE., Human Resource Strategy, Enterprise Communications,
Marietta 1994.
Kaplan RS., Norton D.P., Balanced Scorecard, Harvard Business School,
Boston 1996.
Tyson S., Lawrence P., Poirson P., Manzolini L., Vicente D.S., Human
Resource Management in Europe, Kogan Page, London 1993.
312
Wprowadzanie zmian
Champy J., Reengineering Management, Harper Collins, London 1995.
Crosby P.B., Quality without Tears, McGraw-Hill, New York 1986.
Dalyiel M.M., Schoonover S.c., Changing Ways, AMACOM, New
York 1988.
Guest R.R., Hersey P., Blanchard K.R., Organisational Change Through
Effective Leadership, Prentice-Hall, Englewood Cliffs 1997.
Hammer M., Champy J., Reengineering the Corporation, Harper Business,
New York 1993.
Juran J.M., Juran on Leadership for Quality, Free Press, New York 1989.
Karlof B., Ostblom S., Benchmarking, Wiley & Sons, Chichester 1993.
Kraaut AJ., Organisational Surveys, Jossey-Bass, San Francisco 1996.
Rye C., Change Management Action Tool-Kit, Kogan Page, London 1996.
Senge P., The Fifth Discipline, Currency Doubleday, New York 1990.
Senge P., Kleiner A, Roberts c., Ross R, Smith B., The Fifth Discipline
Fieldbook, Currency Doubleday, New York 1994.
Walker AJ., Handbook of HR Information Systems, McGraw-Hill, New
York 1993.
Watson G.H., Strategie Benchmarking, Wiley & Sons, New York 1993.
Zarządzanie efektywnością
Baird L.S., Beatty RW., Schneier C.E., The Performance Appraisal
Sourcebook, Human Resource Development Press, Amherst 1982.
Drucker P.F., The Practice of Management, Harper & Row, New
York 1954.
Edwards M.R., Ewen A.J., 360 Degree Feedback, AMACOM, New
York 1996.
Fletcher c., Appraisal, Institute of Personnel Development, London 1994.
Jackson T., Measuring Management Peiformance, Kogan Page, Lon-
don 1991.
313
Zarządzanie wynagrodzeniami
Armstrong M., Murlis H., Reward Management, Kogan Page, London 1994.
Blanchflower D.G., Oswald A.J., The Wage Curve, MIT Press, Cam-
bridge 1994.
Crystal G.S., In Search oj Excess, Norton, New York 1991.
Foulkes F.K., Executive Compensation, Harvard Business School, Cam-
bridge 1991.
Kaplan R.S., Norton D.P., Balanced Scorecard, Harvard Business School,
Cambridge 1996.
Kohn A., Punished by Rewards, Houghton Mifflin, New York 1993.
McCoy T.J., Compensation and Motivation, AMACOM, New York 1992.
Moynahan J.K., The Sales Compensation Handbook, AMACOM, New
York 1991.
Oleksyn T., Praca i płaca w zarządzaniu, MSW, Warszawa 1997.
RockM.L., Berger L. A. , The Compensation Handbook, McGraw-Hill, New
York 1991.
Sedlak K. (red.), Jak skutecznie wynagradzać pracowników, WPSB,
Kraków 1997.
Sekuła Z., Motywacyjne kształtowanie płac, część II, Oficyna Wydawnicza
Ośrodka Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz 1997.
Williams A.P., Just Rewards, Kogan Page, London 1994.
Wilson T.B., Innovative Reward Systems jor the Changing Workplace,
McGraw-Hill, New York 1994.