Professional Documents
Culture Documents
مط 684
مط 684
مط 684
تسيير المؤسسات
موجهة لطلبة السنة الثانية قسم العلوم التجارية ــ شعبة العلوم المالية و المحاسبة ــ
فهرس المحتويات:
الصفحة المحتويات
I فهرس المحتويات
III قائمة األشكال
I قائمة الجداول
أ -ب مقدمة
1 المحور األول :مقدمة حول تسيير المؤسسة
111 أوال :مفهوم المؤسسة المؤسسة م المؤسسة
3 ثانيا :أهداف المؤسسة االقتصادية
4 ثالثا :تعريف التسيير
6 رابعا :أهمية التسيير
7 خامسا :وظائف ومستويات التسيير
9 سادسا :التسيير بين العلم و الفن
11 سابعا :مفاهيم حول المسير
16 المحور الثاني :أنواع المؤسسات
16 أوال :أنواع المؤسسات حسب الشكل القانوني
22 ثانيا :أنواع المؤسسات حسب المعيار االقتصادي
22 ثالثا :أنواع المؤسسات حسب معيار الحجم
23 رابعا :أنواع المؤسسات حسب درجة الرسمية
24 خامسا :أنواع المؤسسات من حيث اإلنتشار الجغرافي ( أو الجنسية)
24 سادسا :تصنيفات أخرى للمؤسسات
26 المحور الثالث :تكوين و تطور المؤسسة
26 أوال :مرتكزات المؤسسة االقتصادية
27 ثانيا :المقاوالتية
29 ثالثا :تكوين المؤسسة
32 رابعا :تطور المؤسسة
35 المحور الرابع :وظائف المؤسسة
35 أوال :الوظيفة المالية
I
فهرس المحتويات
39 ثانيا :وظيفة الموارد البشرية
43 ثالثا :وظيفة التموين
48 رابعا :وظيفة اإلنتاج
52 خامسا :وظيفة التسويق
56 سادسا :وظيفة البحث و التطوير
59 المحور الخامس :نظرية إتخاذ القرار( العمليات و النماذج )
59 أوال :مفهوم إتخاذ القرار
64 ثانيا :سير عملية اتخاذ الق اررات اإلدارية
70 ثالثا :محددات أساسية حول اتخاذ الق اررات اإلدارية (التسييرية)
75 المحور السادس :وظائف التسيير ـــ التخطيط ـــ
75 أوال :مفاهيم اساسية حول التخطيط
78 ثانيا :انواع التخطيط في المؤسسة
80 ثالثا :سير عملية التخطيط في المؤسسة
88 المحور السابع :وظائف التسيير ـــ التنظيم ـــ
88 أوال :مفاهيم أساسية حول التنظيم
92 ثانيا :الهيكل التنظيمي
97 ثالثا :مفاهيم هامة ذات عالقة بعملية التنظيم
104 المحور الثامن :وظائف التسيير ـــ التوجيه ـــ
104 أوال :مفهوم التوجيه
105 ثانيا:القيادة
111 ثالثا :التحفيز
115 رابعا :االتصال اإلداري
121 المحور التاسع :وظائف التسيير ـــ الرقابة ـــ
121 أوال :مفهوم الرقابة
123 ثانيا :سير عملية الرقابة في المؤسسة
130 ثالثا :خصائص الرقابة الفعالة
131 خاتمة
132 قائمة المراجع
II
قائمة األشكال
قائمــة األشكال
III
قائمة الجداول
قائمــة الجداول
64 مقارنة بين الق اررات المبرمجة والق اررات غير المبرمجة 03
IV
مقدمة :
مقدمة :
يعدالتسييرفيالمؤسسةأحدالمفاتيحالهامةلتحقيقالنجاحفيظلالتغيراتاالجتماعيةواالقتصادية
والتكنولوجيةوالمنافسةالشديدةفياألسواق،حيثفرضتهذهالتغيراتإهتماماخاصبالتسييرفي
المؤسسةمنخاللالتدريسفيالجامعاتوالمعاهدوالحرصعلىتكوينالموردالبشريالكفؤو
القادرعلىتوجيهجهودهنحوتحقيقأهدافالتسييربكفاءةعالية .
لقدمرعلمالتسييرعبرمراحلتاريخيةمختلفةوعبرظروفإجتماعيةوإقتصاديةوسياسيةمعينة
كانلهاأثراهاماعلىتطورمختلفالمفاهيمالمرتبطةبهفيعصرناالحاليمنخاللإسهاماتالعديد
منروادالتسييرالذينأثرواهذاالجانببالعديدمنالنظرياتالمفسرةلمختلفالمبادئوالوظائف
التسييريةفيالمؤسسة .
إنإختالفالمواردالمستخدمةمنطرفالمؤسسةوعلىتنوعهاجعلمنالتسييرضرورةحتمية
لإلستخداماألمثللهذهالمواردمنأجلتحقيقالفعاليةالمرجوة،والعملعلىمواكبةالتطوراتالتقنيةو
الفنيةالتيتحدثفياألسواقبينالمنافسينوالتيتتطلببيئةللتسييرالجيدفيالمؤسسةوتوفير
العواملوالظروفالمناسبةلذلكوعلىرأسهاالعنصرالبشريالمؤهل .
وعليهسنحاولمنخاللهذهالمطبوعةالخاصةبمقياستسييرالمؤسساتوالموجهةلطلبةالسنةالثانية
علومتجاريةشعبةالعلومالماليةوالمحاسبةبصفةخاصة،والشعباألخرىبصفةعامة،وضمن
البرنامجالمقرر،أننعالجمضمونهذاالمقياسمنخاللتقسيمهذهالمطبوعةإلىمحاوركاآلتي :
-المحور األول:الذيتضمنمقدمةحولالتسييروهذامنخاللالتطرقإلىالمفاهيمالمختلفة
بالمؤسسة،ومعالجةمفهومتسييرالمؤسسةعبرجوانبهاألساسية .
-المحور الثاني :وتمالتطرقفيهإلىاألنواعالمختلفةللمؤسسةاالقتصاديةبناءعلىعدةمعايير
قانوية،معياراقتصادي،معيارالحجم.....،إلخ .
-المحور الثالث :تمفيهمعالجةتكوينالمؤسسةمنخاللالتطرقإلىمفهومالمقاوالتيةوالعناصر
المرتبطةبها،معالتعرضإلىالمراحلالتاريخيةلتطورالمؤسسة .
-المحور الرابع:تضمنمعالجةالوظائفاألساسيةوالهامةفيالمؤسسة،كالوظيفةالمالية،وظيفة
المواردالبشرية،وظيفةالتموين،وظيفةاإلنتاج،وظيفةالتسويق،وأخيراوظيفةالبحثوالتطوير .
-المحور الخامس :حيثتمفيهمعالجةمفهومنظريةإتخاذالق ارراتمنحيثالعملياتوالنماذج .
-المحور السادس :خصصلوظائفالتسييرمنخاللالتطرقلوظيفةالتخطيطوتوضيح
خطواتهاوأنواعها...،إلخ
أ
مقدمة :
ب
المحور األول :مقدمة حول تسيير المؤسسة
1
عبد الرزاق حبيب '' ،اقتصاد المؤسسة '' ،ط ،5الجزائر ،ديوان المطبوعات الجامعية ، 2013 ،ص .28
2
عمر صخري '' ،اقتصاد المؤسسة '' ،ط ،3الجزائر ،ديوان المطبوعات الجامعية ،2003 ،ص .24
3
ناصر دادي عدون '' ،المؤسسة االقتصادية '' ،الجزائر ،دار المحمدية العامة ،1998 ،ص .11
4
غول فرحات '' ،مدخل إلى التسيير '' ،الجزائر ،دار الخلدونية للنشر والتوزيع ،2012 ،ص .10
1
المحور األول :مقدمة حول تسيير المؤسسة
-3المؤسسة كنظام :تسمح لنا هذه النظرة بإثراء الفهم الحقيقي لسير المؤسسة ،ويركز مفهوم النظام على
تواجد عدة عناصر مترابطة فيما بينهما عن طريق عدة ارتباطات (عالقات) ،مع بقاء الكل منظم ومتساند بغية
تحقيق هدف موحد ،وعليه فإن المؤسسة ما هي إلى مجموعة من األنظمة الفرعية المترابطة فيما بينها بالعديد
من العالقات التبادلية ( نظام الموارد البشرية ،نظام اإلنتاج ،نظام التسويق ،النظام المالي...،إلخ) ،فضال عن
اإللمام بجزء مهم من النظام الكلي للمؤسسة وهو البيئة الخارجية للمؤسسة التي تعتبر عنص ار مهما من عناصر
النظام.
من خالل ما تم عرضه لتعريف المؤسسة ،يمكن إعطاء تعريف شامل لها بأنها '' :وحدة اقتصادية
متكاملة الوظائف تسعى إلى تجميع مختلف الموارد من أجل إنتاج سلع أو خدمات تعمل على إرضاء حاجات
ورغبات الفرد في المجتمع من جهة ،وعلى تحقيق أهداف المؤسسة من جهة أخرى ''.
1
على أساس كل التعاريف السابقة ،تتميز المؤسسة االقتصادية بمجموعة من الخصائص أهمها:
-المؤسسة مركز للتحويل :إن المؤسسة هي ذلك المكان التي يتم فيه تحويل الموارد (المواد األولية،
رؤوس األموال ،المعلومات ،األفراد) إلى منتجات تامة الصنع (سلع وخدمات)؛
-المؤسسة مركز للتوزيع :تعتبر المؤسسة المكان الذي يتم فيه تقسيم وتوزيع األموال المتأتية من بيع
السلع والخدمات ،وذلك تحت أشكال مختلفة ليستفيد منها مختلف األعوان االقتصاديين ،مثال :األجور
للعمال ،األرباح توزع على المالك ،دفع مستحقات الموردين...،إلخ؛
-المؤسسة مركز للحياة االجتماعية :تعتبر المؤسسة مكان يتم فيه العمل جماعيا من أجل الوصول إلى
تحقيق أهداف المؤسسة وذلك بالتعاون والتنسيق في إطار احترام القواعد وقيم المؤسسة ،حيث يقضي
أغلبية العمال ثلث أو أكثر حياتهم في المؤسسة مما يؤدي إلى ترسيخ العديد من المظاهر بين العمال:
صراعات ،محبة ،خيبة أمل ،رضا...،إلخ ،وعليه فإن المسير في المؤسسة يحاول التكيف مع هذه
االختالفات في اتجاهات العمال وأفكار وتوجيهها نحو تحقيق أهداف المؤسسة؛
-المؤسسة مركز الق اررات االقتصادية :تلعب المؤسسة دو ار مهما في االقتصاد باعتبارها مرك از للق اررات
االقتصادية التي تخص :نوع المنتجات ،كمية المنتجات ،األسعار ،التوزيع ،التصدير ،االتصال...،إلخ،
وتتمثل هذه الق اررات في االختيارات بقيام المؤسسة باستعمال الوسائل المحددة للوصول بأكثر فعالية
لألهداف المسطرة مع مراعاة العوامل المؤثرة على عملية اتخاذ هذه الق اررات (المؤهالت ،األهداف،
الموارد ،البيئة)؛
2
المحور األول :مقدمة حول تسيير المؤسسة
-المؤسسة شبكة للمعلومات :إن اتخاذ الق اررات الرشيدة يتطلب معلومات من مصادر مختلفة (داخلية
وخارجية للمؤسسة) ،وبالتالي يتحتم على المؤسسة إعداد أنظمة قادرة على إنتاج المعلومات أو ما يسمى
بنظام المعلومات وتحويلها إلى المقررين من أجل إنجازهم المهام المنوطة بهم على أكمل وجه؛
-المؤسسة مركز للمخاطرة :إن المؤسسة معرضة للخطر باستمرار ،حيث يمكن أن تخسر جزء أو كل
تسبيقاتها المادية والمالية في حالة الفشل ،وترتبط هذه الصعوبات بالتسيير وضغط المنافسين ومتطلبات
الزبائن ،ولهذا نجد رأسمال المؤسسة يشارك فيه عدة أشخاص أو مؤسسات من أجل جمع مبالغ مالية
معتبرة من جهة ومن جهة ثانية تقليل المخاطر والخسائر في حالة الفشل.
ثانيا :أهداف المؤسسة االقتصادية
تسعى المؤسسة من خالل نشاطها األساسي إلى تحقيق العديد من األهداف يمكن ذكرها كاآلتي:
1
-1األهداف االقتصادية :تتمثل أهم األهداف االقتصادية للمؤسسة فيما يلي:
1-1تحقيق الربح :إن استمرار المؤسسة في الوجود ،ال يمكن أن يتم إال إذا استطاعت أن تحقق مستوى
أدنى من الربح يضمن لها إمكانية رفع رأسمالها ،وبالتالي توسيع نشاطها للصمود أمام المؤسسات
األخرى في نفس القطاع أو القطاع االقتصادي ،لذا فيعتبر الربح من المعايير األساسية لصحة المؤسسة
اقتصاديا ،وبقدر التفهم الذي يتحقق بين مالكي المؤسسة والمشتغلين بها على أن الربح ضرورة لتحقيق
استمرارها واستمرارهم في العمل والوجود ،بقدر ما يتحقق ذلك.
2-1تحقيق متطلبات المجتمع :إن تحقيق المؤسسة لنتائجها ،يمر عبر عملية تصريف أو بيع إنتاجها
المادي أو المعنوي وتغطية تكاليفها وعند القيام بعملية البيع ،فهي تغطي طلبات المجتمع الموجودة به،
سواء على المستوى المحلي الوطني أو الجهوي والدولي ،فالمؤسسة االقتصادية تحقق بذلك وفي نفس
الوقت هدفين :تغطية طلب المجتمع وتحقيق األرباح.
3-1عقلنة اإلنتاج :يمكن القول أن المؤسسة في بداية وجودها كان لتنظيم عملية اإلنتاج كظاهرة انسانية
بالمجتمع الصناعي ،وليتم ذلك باالستعمال الرشيد لعوامل اإلنتاج ،ورفع إنتاجيتها ،بواسطة التخطيط
الجيد والدقيق لإلنتاج والتوزيع ،باإلضافة إلى مراقبة عملية تنفيذ هذه الخطط أو البرامج .وبذلك فإن
المؤسسة تسعى إلى تحاشي الوقوع في المشاكل االقتصادية والمالية ألصحابها من جهة وللمجتمع من
جهة أخرى ،وهذا من خالل االستعمال الجيد والرشيد لممتلكاتها ،وباإلشراف على عمالها بشكل يسمح
بتلبية رغبات المجتمع.
2
-2األهداف االجتماعية :تتمثل األهداف االجتماعية للمؤسسة فيما يلي:
1
ناصر دادي عدون ،مرجع سبق ذكره ،ص .27 ،26 ،25
2
غول فرحات '' ،الوجيز في اقتصاد المؤسسة '' ،ط ،1الجزائر ،دار الخلدونية للنشر والتوزيع ،2008 ،ص .13
3
المحور األول :مقدمة حول تسيير المؤسسة
1-2ضمان مستوى مقبول من األجور للعمال مقابل مجهوداتهم ،وهو ما يسمح بتحسين مستوى
معيشتهم في ظل التطور السريع للمجتمعات مما جعل رغباتهم تتزايد باستمرار ،وبالتالي ما على
المؤسسة إال تحسين اإلنتاج وتوفير إمكانيات مالية ومادية أكثر للعامل.
2-2الدعوة إلى تنظيم وتماسك العمال من خالل عالقات مهنية واجتماعية بين األشخاص رغم
اختالفاتهم في المستوى العلمي ،االنتماء االجتماعي والسياسي ،ألن ذلك هو السبب الوحيد لضمان
الحركية المستمرة للمؤسسة وتحقيق أهدافها ،أو بعبارة أخرى ترسيخ ثقافة المؤسسة لدى عمالها.
3-2توفير التأمينات والمرافق للعمال (التأمين الصحي ،التأمين ضد الحوادث ،التقاعد...،إلخ) فضال
عن المرافق العامة مثل التعاونيات االستهالكية والمطاعم...إلخ.
-3األهداف الثقافية والرياضية :في إطار ما تقدمه المؤسسة للعمال نجد الجانب التكويني والترفيهي
1
للعمال والمبين كاآلتي:
1-3توفير وسائل ترفيهية وثقافية :تعمل المؤسسات خاصة على إعتياد عمالها لإلستفادة من وسائل
ال ترفيه و الثقافة ،التي توفرها لهم وألوالدهم ،من مسرح ،ومكتبات و رحالت ،نظ ار لما هذا الجانب من
تأثير على مستوى العامل الفكري و الرضا بتحسين مستواه المعيشي من نتائج ذلك في معامالته .
2-3تدريب العمال المبتدئين ورسكلة القدامى :تجد المؤسسة نفسها مجبرة على تدريب عمالها
الجدد تدريبا كفيال يسمح بإعطائها إمكانية استعمال وسائل اإلنتاج بشكل يسمح باستغاللها استغالال
عقالنيا ،كما أن عمالها القدامى قد يجدون أنفسهم أمام آالت ال يعرفون تحويلها أحينا ،مما يضطر
المؤسسة إلى إعادة تدريبهم عليها ،أو على الطرق الحديثة في اإلنتاج أو التوزيع.
3-3تخصيص أوقات للرياضة :تعمل المؤسسات الحديثة على اتباع طريقة في العمل تسمح للعامل
بمزاولة نشاط رياضي في زمن محدد ،خالل يوم العمل (في اليابان مثال بعد الغداء) هذا باإلضافة إلى
إقامة مهرجانات للرياضة العمالية ،مما يجعل العامل يحتفظ بصحة عالية ويتخلص من الملل ،عادة ما
يصيب االنسان العامل في مختلف المناصب ،ليؤدي دوره كامال في اإلنتاج.
-4األهداف التكنولوجية :من خالل قيام المؤسسة بالبحث والتطوير وذلك بتوفير إدارة خاصة
2
بعملية تطوير الوسائل والطرق اإلنتاجية علميا وترصد لها مبالغ كبيرة.
ثالثا :تعريف التسيير
قبل التطرق إلى التعاريف المختلفة للتسيير ،يجب اإلشارة إلى مصطلح أو مفهوم له عالقة مباشرة
بالتسيير أال وهو اإلدارة '' ،'' Managementحيث أن هذه الكلمة يقابلها باللغة الفرنسية كلمة '' '' gestion
1
ناصر دادي عدون ،مرجع سبق ذكره ،ص ص .31 ،30
2
غول فرحات '' ،الوجيز في اقتصاد المؤسسة '' ،مرجع سبق ذكره ،ص .14
4
المحور األول :مقدمة حول تسيير المؤسسة
أي التسيير ،وهذه الكلمة األكثر استخداما عند المغاربة مقارنة بدول المشرق العربي الذي يستخدمون مصطلح
اإلدارة.
كما حاول بعض الكتاب التفرقة بين معنى المصطلحين (التسيير واإلدارة) ،إال أن مصطلح اإلدارة في حد
ذاته يواجه بعض الغموض ،فكلمة اإلدارة في النظام االنجليزي تختلف في معناها ومدلولها عن النظام األمريكي
ولم تتفق آراء الباحثين على تعريف موحد له ،وذلك كون اإلدارة مفهوما معنويا ومعقدا في ذات الوقت ،أيضا
1
الحداثة في هذا العلم ،مما جعل كل من ساهم فيه يتناوله من وجهة نظرة وطبيعة عمله.
عليه ومن هذا المدخل يمكن اعتبار التسيير على أنه مصطلح يتضمن جميع المفاهيم المرتبطة بمصالح
اإلدارة وينضوي تحتها.
من خالل ما سبق يمكن إعطاء بعض التعريفات الخاصة بالتسيير على النحو اآلتي:
-يعرفه '' '' Frederick Taylorعلى أنه '' ،المعرفة الدقيقة لما تريد من الرجال أن يعلموه تم التأكد
2
من أن يقوموا بعملهم بأفضل وألخص طريقة ''.
3
-عرف كذلك '' '' Henri Fayolالتسيير بأنه '' :أن تتنبأ وتخطط وتنظم وتصدر األوامر وتراقب ''.
-كما عرفت دائرة المعارف للعلوم االجتماعية التسيير بأنه '' :العملية الخاصة بتنفيذ غرض معين،
واالشراف على تحقيقه ،وبأنه الناتج المشترك ألنواع ودرجات مختلفة من الجهد االنساني الذي يبذل
4
في هذه العملية ''.
-يمكن تعريف التسيير على أنه '' :وظيفة تنفيذ األعمال عن طريق اآلخرين باستخدام التخطيط
والتنظيم والتوجيه والرقابة ،وذلك من أجل تحقيق أهداف المؤسسة بكفاءة وفعالية مع م ارعاة المؤثرات
5
الداخلية والخارجية''.
-وعرف التسيير على أنه '' :العملية الخاصة بتنسيق وتوحيد جهود العناصر المادية والبشرية في
المؤسسة من مواد وعدة ومعدات وأفراد وأموال عن طريق تخطيط وتنظيم وتوجيه ومراقبة هذه الجهود
6
من أجل تحقيق األهداف النهائية ''.
1
محمد سمير أحمد '' ،اإلدارة اإللكترونية '' ،ط ،1عمان ،دار المسيرة للنشر والتوزيع ،2009 ،ص .20
2
مصطفى يوسف كافي '' ،اإلدارة اإللكترونية...إدارة بال أوراق '' ،دمشق ،مؤسسة رسالن للطباعة والنشر ،2011 ،ص .14
3
محمد اسماعيل بالل '' ،مبادئ اإلدارة بين النظرية والتطبيق '' ،االسكندرية ،دار الجامعية الجديدة ،2004 ،ص .20
4
موسى خليل '' ،اإلدارة المعاصرة :المبادئ -الوظائف -الممارسة '' ،ط ،1بيروت ،مؤسسة مجد للنشر والتوزيع ،2005 ،ص .16
5
أحمد بن عبد الرحمان الشميمري وآخرون '' ،مبادئ إدارة األعمال ،األساسيات واالتجاهات الحديثة '' ،ط ،6الرياض ،العبيكان للنشر
والتوزيع ،2009 ،ص .24
6
نعيم ابراهيم الظاهر '' ،أساسيات اإلدارة :المبادئ والتطبيقات الحديثة '' ،ط ،1إربد (األردن) ،عالم الكتب الحديث للنشر والتوزيع،2009 ،
ص .08
5
المحور األول :مقدمة حول تسيير المؤسسة
-يعرف التسيير بأنه '' :تلك المجموعة من العمليات المنسقة والمتكاملة التي تشمل أساس التخطيط،
التنظيم ،التوجيه ،الرقابة ،إنه باختصار تحديد األهداف وتنسيق جهود األشخاص لبلوغها ،هذا جوهر
المسير ،إن التنسيق ،شأنه في ذلك شأن اتخاذ ق اررات وظيفية تسييرية تصادف في مختلف الوظائف
1
من التخطيط حتى الرقابة ''.
مما سبق ومع تعدد التعاريف لمصطلح التسيير ،يمكن إعطاء التعريف الشامل لتسيير المؤسسة كاآلتي:
'' االستخدام األمثل لمختلف الموارد المادية والبشرية والمالية في المؤسسة عن طريق تنسيق وظائف التخطيط
والتنظيم والتوجيه والرقابة في المؤسسة ومن أجل تحقيق الفعالية واألهداف المسطرة''.
2
على أساس التعاريف السابقة كلها يمكن وضع بعض الخصائص العامة للتسيير كاآلتي:
-الصفة الجماعية فالتسيير يطبق على الجماعات وليس على الفرد؛
-الصفة الهدفية للتسيير أي الهدف ضرورة والزم بالطبيعة؛
-الصفة التنظيمية أي أن التسيير ليس تنفيذ لألعمال بل األعمال تنفذ بواسطة اآلخرين؛
-الصفة االجتماعية أي أن المؤسسة مسؤولة اجتماعيا من خالل التسيير على تحقيق توازن مصالح
األفراد كافة؛
-الصفة الذهنية ،أي أن العملية التسييرية نشاط ذهني موجه لكافة الجهود الجماعية و مخطط
االتجاهات التي يسلكها المشروع حتى يصل إلى تحقيق أهدافه المرسومة على أسس ومبادئ بدال
من االرتجالية؛
-الكفاءة والفعالية ،حيث يقصد بالكفاءة محاولة الوصول إلى الهدف المنشور داخل المؤسسة بأقل
تكلفة مادية وأقل جهد وأسرع وقت ممكن بينما يقصد بالفعالية أهمية التأكيد على عنصري الكفاءة
والفعالية بسبب المنافسة الشديدة بين مختلف المؤسسات.
رابعا :أهمية التسيير
3
يمكن توضيح األهمية التي تظهر من خالل التسيير في العناصر اآلتية:
-1يعتبر التسيير علم قائم على أساس عملية ومبادئ ومفاهيم منظمة ومرتبة ،وتستخدم أرقى أساليب
البحث والدراسات في حل المشاكل ،وفي التفاعل بين البيئة الداخلية والخارجية ،وصوال إلى تحقيق
األهداف المادي ة والمعنوية واإلنسانية لكل األطراف ،فالتسيير بذلك يعتبر بمثابة نظام متطور لتبسيط
إجراءات العمل ،وتعظيم الكفاءات والمهارات البشرية ،واطالق الطاقات المادية والبشرية ،وخلق
وتكوين طاقات متجددة (من خالل التدريب والتأهيل) من خالل العملية الرشيدة التخاذ الق اررات؛
1
محمد رفيق الطيب '' ،مدخل للتسيير :أساسيات ،وظائف ،تقنيات '' ،ج ،1ط ،3الجزائر ،ديوان المطبوعات الجامعية ،2011 ،ص .13
2
محمد سمير أحمد ،مرجع سبق ذكره ،ص ص .25 ،24
3
غول فرحات '' ،مدخل إلى التسيير '' ،مرجع سبق ذكره ،ص ص .19 ،18
6
المحور األول :مقدمة حول تسيير المؤسسة
-2إن بقاء المؤسسات ونموها مرهونا بالدرجة األولى بمدى قدرتها على تحقيق األهداف المسطرة،
وبطبيعة الحال فإن التسيير يتحمل مسؤولية تحقيق هذه األهداف؛
يعتبر التسيير محور النشاطات واألوامر ومحور دفع األفراد الستقبال الق اررات وتنفيذها ،ويعمل على جمع
المعلومات وتحليلها وتصورها ،ويتنبأ باألحداث ،ويخطط استراتيجيا ويراقب...،إلخ ،كما يعمل التسيير
على إيجاد الحلول للمشاكل التي تعاني منها المؤسسة؛
-3التسيير هو عين المؤسسة الخارجية والداخلية ،وهو الذي يمدها باإلبداع والتصور والبناء لمتطلبات
المج تمع ومشاكله لقد أصبح التسيير مهنة راقية ومحترمة تمارس من قبل خبراء ومخططين ومحللين
بارعين باستخدام المعارف الهائلة في الميدان من أجل بلوغ أهداف المؤسسة وتطلعات المجتمع؛
-4يقدم التسيير قيادات واعية وملتزمة ،فهي تمثل عنص ار حيويا في عمليات التنمية؛
-5التسيير العلمي الملتزم باألصول والمبادئ والمسارات الواضحة والرامي لتحقيق األهداف المسطرة،
هو الحافز األساسي للجهود اإلنسانية ،وهو المدبر للعناصر الالزمة لإلنتاج من معدات وموارد
وأموال وقوى عاملة؛
-6لقد أصبح التسيير العلمي مؤش ار لرقي األمم وتقدمها ،حيث هناك ارتباط قوي بينهما ،فمثال :اليابان
دولة صناعية متقدمة ال تكتلك من الموارد الطبيعية إال القليل ،لكن بفضل األساليب التسييرية
الرقابية ،أصبحت دولة متقدمة بكافة المعايير ،وعكسها العديد من الدول؛
-7يحقق التسيير االستخدام األمثل للقوى المادية والبشرية المتوفرة وفقا لمعيار الكفاءة.
خامسا :وظائف ومستويات التسيير
إن تطبيق مفهوم التسيير في المؤسسة يرتكز على مجموعة من الوظائف األساسية المتكاملة فيما بينها ،والتي
يمكن أن تطبق على مختلف المستويات في المؤسسة من أجل الوصول لألهداف المسطرة.
-1وظائف التسيير :يمكن النظر إلى التسيير على أنه عملية منسقة تتألف من أعمال ونشاطات محددة
( وظائف) يؤدي تنسيقها بشكل جيد إلى حسن سير عمل المؤسسة ،وتمثل هذه الوظائف التي تم اإلشارة إليها
سابقا في تعريف التسيير في التخطيط ،التنظيم ،التوجيه ،الرقابة ،حيث سنتعرض لها هنا بشرح مختصر ألننا
1
سنعالجها بشيء من التفصيل في محاور الحقة ،حيث يمكن تعريف هذه الوظائف كاآلتي:
1-1التخطيط :هو تحديد كيفية تحقيق المؤسسة ألهدافها ،بعبارة أخرى هو إحدى وظائف التسيير،
وهو فكري يسبق التنفيذ ،ومن خالله يتم تحديد األهداف المطلوبة بعد القيام بعملية التنبؤ.
1عبد اهلل السنفي ،منصور اسماعيل العريقي '' ،اإلدارة '' ،ط ،3صنعاء ،إصدار جامعة العلوم والتكنولوجيا ،2012 ،ص .21 ،20 ،19
7
المحور األول :مقدمة حول تسيير المؤسسة
2-1التنظيم :هو كل عمل يتم بموجبه تحديد وظائف المؤسسة وادارتها وأقسامها ومجالسها ولجانها،
وعالقة كل هذه العناصر ببعضها ،وتحديد العالقات التنظيمية المتمثلة في السلطة والمسؤولية
والمركزية والالمركزية ونطاق اإلشراف.
3-1التوجيه :هو إرشاد المرؤوسين أثناء تنفيذهم لألعمال ،وترغيبهم فيه ضمانا لعدم االنحراف عن
تحقيق األهداف ،وهذا يتطلب تحفيزهم وقيادتهم قيادة حسنة ،ويتم التوجيه من خالل عناصره
الثالثة :التحفيز ،القيادة ،االتصال.
4-1الرقابة :هي عملية التأكد من أن ما يتحقق أو تحقق فعال مطابق لما تقرر في الخطة الموضوعة،
سواء بالنسبة لألهداف أو السياسات أو اإلجراءات أو الموازنات التقديرية وبرامج األعمال ،مع
كشف االنحراف والعمل على تصحيحه.
-2مستويات التسيير :تتكون المؤسسات باختالف أنواعها على 03مستويات تسييرية ،يمكن تمثيلها على
شكل هرمي كاآلتي:
الشكل رقم ( :)01مستويات التسيير في المؤسسة
اإلدارة
العليا
اإلدارة
الوسطى
اإلدارة الدنيا
المصدر :موسى قاسم القريوتي ،علي خضر المبارك '' ،أساسيات اإلدارة الحديثة '' ،ط ،3عمان ،دار تسنيم للنشر والتوزيع ،2006 ،ص
.29
1
من خالل الشكل لدينا ما يلي:
1
أحمد بن عبد الرحمان الشميمري وآخرون ،مرجع سبق ذكره ،بتصرف ،ص .27
8
المحور األول :مقدمة حول تسيير المؤسسة
1-2التسيير في مستوى اإلدارة العليا :هي السلطة األعلى في المؤسسة ،فليس هناك أعلى منها،
في حين أن هناك مستويات أقل منها ،وهي المسؤولة عن الق اررات االستراتيجية والرئيسية في
المؤسسة ،كما تختص بوضع الخطط طويلة األجل ،ووضع الهياكل األساسية وتطويرها وتطوير
المؤسسة وتقييم أدائها واداء أهم العاملين فيها ،ومن أمثلتها رئيس مجلس اإلدارة ،والمدير العام
ونائب الرئيس.
2-2التسيير في مستوى اإلدارة الوسطى :يختص التسيير على مستوى هذه اإلدارة بإعداد الخطط
متوسطة األجل ،كما تقوم بتقليل األوامر والتوجيهات من اإلدارة العليا إلى اإلدارة الدنيا والعكس،
كما تقوم بقيادة اإلدارات الوسطى في المؤسسة ،كإدارة شؤون الموظفين وادارة األفراد ،وتقسيم العمل
بين األقسام والوحدات المختلفة في التنظيم ،ومن أمثلتها مدير إدارة التسويق ومدير اإلدارة المالية.
3-2التسيير على مستوى اإلدارة الدنيا :تسمى أحيانا اإلدارة اإلشرافية على التنفيذ المباشر للعمل،
وتختص هذه اإلدارة بوضع الخطط التفصيلية ومتابعة أداء األفراد والعاملين ،واإلشراف على العمال
ووضع المهام التفصيلية والميدانية للعمل ،مثال ذلك :رؤساء األقسام والمشرفون على العمال.
سادسا :التسيير بين العلم والفن
إن التسيير تحكمه متغيرات مختلفة عند تطبيقه في المؤسسة جعلته يتأرجح في إشكالية كونه علم أم فن،
حيث تعمل هذه المتغيرات في األساس على االستخدام األمثل والكفؤ للموارد الموجودة لتحقيق الفعالية المطلوبة.
-1التسيير علم :يعني أن التسيير علم راسخ لما يحويه من نظريات علمية ومبادئ تطبيقية تدرس في
كليات متخصصة ،بل إن التسيير أصبح يضم العديد من فروع المعرفة والتخصصات الفرعية ،ومعنى
هذا أن التسيير يعتمد على األسلوب العلمي في ممارسة وظائف التسيير (التخطيط ،التنظيم ،التوجيه،
الرقابة) ،كما أن المداخل الحديثة للتسيير قد اتجهت نحو التسيير بالكم وذلك باستخدام النماذج
1
والمعادالت الرياضية في إيجاد الحلول لبعض المشكالت التي تواجه التسيير.
-2التسيير فن :يعني الفن القدرة على استخدام المهارات والقدرات والمواهب الفريدة الناتجة عن الخبرة
والممارسة ومدى قدرة المدير أو المسير على القيادة أو التأثير في اآلخرين ،أي أن الفن هو تطبيق
المعرفة أو العلم أو الخبرة في أداء العمل ومن ثم يصبح التسيير هو فن استخدام العلم ،أي أن يستخدم
2
المسير أو المدير الناجح مهاراته ومواهبه عند حل المشاكل اإلدارية.
1
نفس المرجع السابق ،ص .32
2
محمد الصيرفي '' ،اإلدارة :األصول واألسس العلمية للمدير المبدع '' ،ج ،1ط ،1االسكندرية ،مؤسسة حورس للنشر والتوزيع ،2005 ،ص
.32
9
المحور األول :مقدمة حول تسيير المؤسسة
-3التسيير علم وفن معا :يمكن القول أن التسيير علم وفن في نفس الوقت ،فتعلم التسيير من خالل
الخبرة فقط يعتبر عملية مكلفة وبطيئة و في كثير من األحيان ،فالدروس المستفادة من الخبرة ال تكفي
لحل المشاكل اإلدارية واتخاذ الق اررات المناسبة ،كما أن االلتجاء إلى الخبرة التسييرية وحدها معناه
تجاهل الثروة من المعلومات الحديثة عن التسيير وأساليبه والتي تساعد المسير أو المدير في أداء
وظيفته ،ولذلك فيتعين على المدير استيعاب ودراسة المفاهيم العلمية للتسيير ،كما أن فن التسيير يتطلب
من المسير استخدام المهارة والخبرة في تطبيق المفاهيم العلمية للتسيير ،فالعلم يعلم الفرد '' أن يعرف ''
والفن يعلمه '' أن يعمل '' والمسير أو المدير الناجح هو الذي يمزج بين العلم والفن من أجل الوصول
1
إلى النتائج المرغوبة.
-4العوامل المساعدة على ظهور علم التسيير :هناك العديد من العوامل التي أدت إلى ظهور
2
التسيير كعلم أهمها:
1-4النمو المتزايد في حجم المؤسسات :كان لظهور اآللة أث ار كبي ار على المؤسسات بمختلف
أنواعها ،وهذا ما أدى إلى اإلنتاج والتوزيع ،وبالتالي اتساع الطلب على اليد العاملة والى رؤوس أموال
أكبر لكراء اآلالت ،والحاجة إلى أسواق لبيع المنتجات ،ولهذا جعل المؤسسات تبحث عن وسيلة
لتوجيه الجهود الجماعية لألفراد ،وكانت الوسيلة هي التسيير ،وعن طريقها أمكن تخطيط وتنظيم
وتوجيه الجهود المشتركة لألفراد.
2-4انفصال المكية عن التسيير :مع كبر حجم المؤسسات لم يعد المالك بإمكانه القيام بهذا الدور
وحده إما بسبب التخصص أو الجهد الالزم إلدارتها ،مما دفعه إلى االستعانة بأفراد من ذوي
االختصاص ممن درسوا اإلدارة كعلم ومارسوها كمهنة إلدارة مؤسساتهم بنجاح ،وبالتالي أدى هذا
بالضرورة إلى انفصال ملكية المؤسسة عن تسييرها.
3-4التدخل الحكومي :أدى النمو المتزايد لحجم المؤسسات وتنوع أنشطتها وتطور أعداد العاملين فيها
إلى ضرورة تدخل الدولة في ميادين الصناعة والتجارة وتقديم الخدمات الضرورية لها ،ووضع
السياسات والقوانين التي من شأنها المحافظة على حقوق المالكين وحمايتها من مخاطر اإلفالس
والتصفية واالستغالل ،وهذا من خالل تأمين أجهزة رقابية متخصصة تقوم بمتابعة شؤون رجال
األعمال وما يقومون به داخل مؤسساتهم وتصحيح االنحرافات السلبية ،حيث ساهم هذا الدور في
تطور التسيير كعلم له شأن.
1
نفس المرجع السابق ،ص ص .34 ،33
2
علي عباس '' ،أساسيات علم اإلدارة '' ،ط ،8عمان ،دار المسيرة للنشر والتوزيع ،2014 ،ص .24 ،23 ،22
10
المحور األول :مقدمة حول تسيير المؤسسة
4-4تأسيس النقابات العمالية :يعد ظهور النقابات العمالية من العوامل التي أكدت على أهمية التسيير
ومدى الحاجة إليه ،وقد نالت النقابات على االعتراف الرسمي الحكومي بأنشطتها الهادفة إلى الدفاع
عن حقوق العاملين في مختلف المؤسسات ،فاكتسبت دو ار هاما في مجال التسيير ألنها تمارس
ضغوطا على رجال األعمال وتراقب سلوك المدراء اتجاه العاملين ،وهذا ما دفع برجال األعمال إلى
ضرورة تعيين مدراء أكفاء قادرين على التفاوض مع ممثلي النقابات للتوصل إلى صيغ لحماية حقوق
العاملين في المؤسسات.
5-4التقدم التكنولوجي واستخدام الحاسبات اآللية :أدى التقدم التكنولوجي المستخدم في اإلنتاج
واالعتماد المتزايد على الحاسبات اإللكترونية إلى إحداث تغييرات جذرية في عملية اتخاذ الق اررات وحل
المشاكل التسييرية ،حيث استعان علماء التسيير بأجهزة الكمبيوتر للقيام بالعمليات الرياضية والحساسة
المعقدة التي تعتمد على التخمين واالرتجال.
سابعا :مفاهيم حول المسير
يعتبر المسير الحلقة القوية في العملية التسييرية داخل المؤسسة للقيام بالتسيير من خالل الوظائف األساسية
المكونة لها ،وهذا نظ ار للمكانة والخصائص والسمات التي يتمتع بها.
-1تعريف المسير :قبل التطرق إلى تعريف المسير تجدر اإلشارة إلى وجود عدة مسميات تستعمل
1
للتعبير عن المسير في الواقع العملي منها :الرئيس ،رجل اإلدارة ،الموجه ،المشرف.
كما نجد أن بعض الكتاب يشير إلى المسير من خالل مصطلح المدير (.)Manager
من خالل هذا المدخل يمكن تعريف المسير كاآلتي:
-يعرف المسير بأنه '' :الفرد الذي يترأس مجموعة من العاملين ويسعى لتنفيذ األعمال بواسطتهم ،ويشرف
2
على تنفيذ النشاطات لتحقيق أهداف المؤسسة ''.
-يعرف المسير كذلك بأنه '' :الشخص المسؤول عن أعمال آخرين يتواجدون في الوحدة التنظيمية التي
يترأسها ويقدم لهم الدعم واالمداد '' ،ويغطي مفهوم المسير مسميات عديدة في جميع المؤسسات فهم
يعملون في وظائف متنوعة وبمسميات كثيرة :رئيس ،مدير عام ،مدير مشروع ،رئيس قسم ،ندير إدارة
3
وغيرها.
1
غول فرحات '' ،مدخل إلى التسيير '' ،مرجع سبق ذكره ،ص .23
2
موسى قاسم القريوتي ،علي خضر المبارك '' ،أساسيات اإلدارة الحديثة '' ،ط ،3عمان ،دار تسنيم للنشر والتوزيع ،2006 ،ص .28
3
صالح مهدي محسن العامري ،طاهر محسن منصور الغالبي '' ،اإلدارة واألعمال '' ،ط ،2عمان ،دار وائل للنشر ،2008 ،ص .31
11
المحور األول :مقدمة حول تسيير المؤسسة
-يعرف كذلك بأنه '' :أحد أعضاء المؤسسة الذي يحقق تنسيق وتكامل عمل اآلخرين ،فمهمة المسير
ليس مقتصرة على إصدار األوامر أو إرغام اآلخرين على أداء العمل ،بل يرتقي دوره إلى أن يكون
1
دو ار تنسيقا لعمل اآلخرين بطريقة تكاملية قادرة على انجاز العمل المطلوب ''.
من خالل التعاريف السابقة يمكن إعطاء التعريف الشامل للمسير بأنه '' :الفرد الذي لديه مسؤولية في
بعض أو كل جوانب وظائف المؤسسة والذي يعمل على تنسيق وتوجيه جهود العاملين نحو تحقيق األهداف
المطلوبة ''.
-2مهارات المسير :إن ممارسة المسير لعلم التسيير في المؤسسة تتطلب منه التمتع بمجموعة من
المهارات أهمها:
1-2المهارات الفنية :تتمثل بالقدرات و القابليات على استخدام معرفة تخصصية ألداء مهام محددة مثل
القدرات المحاسبية و التسويقية و الهندسة و غيرها و يحصل المسير على هذه المهارات خالل الدراسة و
كذلك التدريب اثناء الوظيفة ،و يالحظ ان هذه المهارات في االقتصاد المعاصر قد توسعت و ازدادت
غنى من خالل تكنولوجيا المعلومات و االستخدام الواسع للحاسوب و من المعلوم ان هذه المهارات مهمة
2
جدا في بداية الحياة الوظيفية في المستويات التسييرية الدنيا.
2-2المهارات اإلنسانية :تعني المهارات اإلنسانية القدرة على التعامل مع االفراد و إيجاد روح التعاون في
الفريق الذي يعمل المسير على قيادته ،بصفة أخرى المهارات اإلنسانية تتعلق بالعمل مع االتجاهات و
مع موضوع االتصال ،و مع االفراد و الجماعات و اهتماماتهم ،و باختصار يمكن القول بانها تتعلق
بالعمل على االفراد و القدرة على تحفيزهم و القدرة على إدارة الصراع و القدرة على التأثير في اآلخرين و
3
التكيف معهم.
3-2المهارات الفكرية :هي قدرة المسير على التعامل مع األفكار و العالقات المجردة أي انها القابلية
الذهنية للمسير على النظر الى المؤسسة ككل متكامل و قابليته أيضا على ادراك او تصور العالقات
المتبادلة التي تحدث بين أجزاء المؤسسة المختلفة من جهة و بين المؤسسة و بيئتها الخارجية من جهة
4
أخرى و تظهر أهمية المهارات الفكرية في المستويات التسييرية العليا.
يمكن ان نوضح هذه المهارات الثالث و مدى حاجة كل مستوى تسييري اليها وفق الشكل الموالي :
1
أحمد بن عبد الرحمان الشميمري ،مرجع سبق ذكره ،ص .27
2
صالح مهدي محسن العامري ،طاهر محسن منصور الغالبي ،مرجع سبق ذكره ،ص .36
3
عبد اهلل عبد اهلل السنفي ،منصور محمد إسماعيل العريقي ،مرجع سبق ذكره ،ص . 25
4محمد الصيرفي '' ،اإلدارة :األصول واألسس العلمية للمدير المبدع '' ،مرجع سبق ذكره ،ص . 25
12
المحور األول :مقدمة حول تسيير المؤسسة
المصدر :صالح مهدي محسن العامري ،ظاهر محسن منصور الغالبي '' ،اإلدارة واألعمال '' ،ط ،2عمان ،دار وائل للنشر،2008 ،
بتصرف ،ص .37
إنه من الطبيعي عندما ينتقل الفرد من مستوى اإلدارة المباشرة (الدنيا) إلى مستوى اإلدارة العليا ،فإن
مهاراته الفكرية تصبح أكثر أهمية ،في حين تصبح المهارات الفنية أقل أهمية ،إن التفسير المنطقي لذلك أنه
عندما يتقدم المسيرون في مستوياتهم اإلدارية في المؤسسة فإنهم يصبحون أقل اهتماما بمجال التوجيه في
المؤسسة ككل .إن المهارات اإلنسانية للمسيرين مهمة للغاية في جميع المستويات التسييرية العليا والوسطى
والمباشرة (الدنيا) ،حيث أن القاسم المشترك في جميع المستويات التسييرية هم األفراد ،إال أن نسبة كبيرة من هذه
المهارات اإلنسانية ترتكز على مستوى اإلدارة الوسطى ،وعلى العموم كلما انتقل المسيرون من اإلدارة الدنيا إلى
1
مستوى اإلدارة العليا تصبح المهارات الفكرية أكثر أهمية من المهارات الفنية.
من خالل التطرق إلى مختلف المهارات التي يجب أن يتمتع بها المسير ،يمكن القول أن هناك اختالف
بين وظائف ومهام المسير عبر المستويات التسييرية في المؤسسة ،والجدول الموالي يوضح ذلك:
1عبد اهلل السنفي ،منصور اسماعيل العريقي ،مرجع سبق ذكره ،ص . 40
13
المحور األول :مقدمة حول تسيير المؤسسة
الجدول رقم ( :)01وظائف المسير األساسية من خالل مستويات التسيير
المستوى التسييري
اإلدارة الدنيا اإلدارة الوسطى اإلدارة العليا
الوظائف التسييرية
ـــ تركيز أعلى على التوجيه ـــ تركيز أعلى على التنظيم درجة التركيز على وظائف ـــ تركيز أعلى على التخطيط
ـــ تركيز متساوي على الرقابة ـــ تركيز متساوي على الرقابة ــ تركيز متساوي على الرقابة التسيير المختلفة
ـــ التركيز على مدد شهرية ـــ التركيز على المستقبل ـــ التركيز على المستقبل التوجيه المستقبلي
،أسبوعية ،بل حتى يومية القريب البعيد
ـــ نطاق محدود ـــ نطاق أقل عمومية وشموال ـــ نطاق عام شامل نطاق تأثير الممارسات
التسييرية
ـــ الدخول في أدق التفاصيل ـــ أكثر تفصيال ـــ االهتمام باإلطار العام درجة تفصيل الممارسات
المصدر :أحمد فهمي جالل ،مبادئ التنظيم وادارة األعمال ،القاهرة ،إصدار كلية التجارة (جامعة القاهرة) ،2016 ،ص .37
يمكن القول بأن المسيرين يتواجدون في جميع المستويات التسييرية للمؤسسة وهذا مهما كانت صفتهم،
حيث يتباينون في وظائفهم حسب طبيعة المستوى التسييري والهدف المطلوب تحقيقه ،مما يجعلهم أمام حتمية
التمتع بمهارات خاصة تجعلهم يحققون األهداف بكفاءة وفعالية عالية.
-3أدوار المسير :رغم اختالف مهام و وظائف المسير عبر المستويات التسييرية ،فإنه يقوم بمجموعة
1
من األدوار يمكن حصرها كاآلتي:
1-3األدوار التفاعلية :هنا المسير يؤدي األدوار اآلتية:
1-1-3ممثل المؤسسة :هو الممثل الرسمي للمؤسسة ،فهو يمارس المهمات القانونية واالحتفاء
باآلخرين واستقبال الزائرين وتوقيع المخاطبات.
2-1-3القائد :أي أن المسير يقود ويعمل على تحفيز المرؤوسين باتجاه إنجاز المهمات.
3-1-3حلقة الوصل :حيث يرتكز هذا الدور على العالقة األفقية مع المسيرين اآلخرين في المؤسسة
ومع رؤسائه جاهدا إلنشاء قاعدة للتعاون المشترك.
األدوار المعلوماتية :تتمثل أدوار المسير هنا في ما يلي: 2-3
1-2-3رصد المعلومات :المسير يتسلم المعلومات ذات الصلة بالعمليات واألحداث الخارجية ،ويواكب
التطورات ويتعلم األفكار واالتجاهات الجديدة.
1
سنان الموسوي ،اإلدارة المعاصرة :األصول والتطبيقات ،ط ،1عمان ،دار مجدالوي للنشر والتوزيع ،2004 ،ص ص .29 ،28
14
المحور األول :مقدمة حول تسيير المؤسسة
2-2-3مرسل المعلومات :يسهل هذه الدور إرسال المعلومات المستلمة من الخارج إلى أفراد المؤسسة أو
العاملين برئاسته.
3-2-3الناطق الرسمي :هو يتكلم باسم المؤسسة أو التقسيم الذي يرأسه وينقل المعلومات المناسبة إلى
خارج أو داخل ذلك القسم.
األدوار القرارية :تتفرع هذه األدوار إلى ما يلي: 3-3
1-3-3المنظم وصاحب العمل :المسير هنا يبادر بالتغيير بعد رصده للمشكلة ومبادرته بإجراء
التغيير الالزم لحلها.
2-3-3معالجة المشاكل :يتوجه لحل المشاكل الخاصة والغير متوقعة ،مثل :حل المشكالت بين
المرؤوسين أو مشاكل مع الزبائن.
3-3-3موزع الموارد :يقرر المسير هنا على توزيع الموارد المتاحة للمؤسسة أو القسم الذي يرأسه
مثل :توزيع األفراد ،األموال ،المعدات ،الوقت...إلخ.
4-3-3التفاوض :يتفاوض مع الزبائن ،أو الجهات الداخلية والخارجية المتعاملة معه ،لغرض تحقيق
مصالح المؤسسة.
15
المحور الثاني :أنواع المؤسسات
2-1الشركات :في هذا النوع من المؤسسات التي تتفرع إلى عدة أقسام يتوزع فيها التنظيم أو التسيير و رأس
المال على أكثر من شخص ،و تجدر اإلشارة هنا إلى أن هذه الشركات ال يمكن قيامها إال بتوفر
بعض الشروط طبقا للقانون التجاري مثل توفر الرضا بين الشركاء و الذي يشمل موضوع نشاط الشركة
و قيمة ما يقدمه كل شريك كحصة في رأس مال ،و أن يكون خاليا من المغالطة أو التدليس أو اإلكراه،
كما يشترط وجود محل لنشاط الشركة أو موضوع لهذا النشاط ،إذ يحب أن يكون مشروعا و غير
مخالف للنظام و اآلداب العامة ،باإلضافة إلى وجود السبب و هو رغبة الشركاء في تحقيق األرباح من
وراء القيام بإنشاء المؤسسة ،و تقترن هذه العناصر باألهلية الالزمة إلمكانية تصرف الشركاء و القيام
1
بواجباتهم و تحمل ما يمكن أن ينشأ من ضرر ،و التسجيل و اإلشهار ...،إلخ.
1-2-1شركات األشخاص :هي شركات ذات مسؤولية غير محدودة بقيمة السهم( الحصص) و هي صفة
تميز هذه الشركات من غيرها 2.و لشركات األشخاص أشكال قانونية مثل شركة التضامن ،شركة التوصية
البسيطة ،و شركة المحاصة.
-شركة التضامن :تعد شركة التضامن إحدى األشكال التنظيمية لشركات األشخاص ،و تتكون شركة
التضامن من شخصين على األقل و تتميز بالبساطة و سهولة إجراءات التأسيس و يمكنها توفير قدر
أكبر من رأس المال يفوق ما تستطيع المؤسسة الفردية توفيره ،و تعد مسؤولية الشركاء في شركة
التضامن مسؤولية مطلقة غير محدودة ،و الشركاء متضامنين في المسؤولية و تعد أموالهم الخاصة و
كذلك ممتلكاتهم الخاصة ضامنة ألي ديون أو التزامات تقع على الشركة ،و يؤدي موت أحد الشركاء أو
3
إنفصاله إلى حل الشركة ،حيث أن الشركة ليس لها شخصية إعتبار مستقلة عن الشركاء.
و الجدول الموالي يوضح أهم مميزات و مساوئ شركات التضامن
الجدول رقم ( :) 02مميزات و مساوئ شركات التضامن.
المساوئ المميزات
-حياة و استمرارية محدودة. -سهولة التكوين و اإلنشاء.
-المسؤولية غير المحددة للشركة عن إلتزاماتها. -تقاسم ثقل العمل و المسؤوليات.
-كل شريك مسؤول عن أفعال الشركاء األخرين بشكل -استخدام األفكار و الخطط ألكثر من فرد واحد.
كامل. -مهارات متخصصة من األشخاص المشاركين.
-إمكانية حصول خالف و صراع بين الشركاء. -توفر رؤوس أموال أكبر و قدرة في الحصول على
-موت أي شريك ينهي التضامن و وجود الشركة. اإلئتمان.
-فقدان االستقاللية قياسا للمؤسسة الفردية.
المصدر :صالح مهدي محسن العامري ،طاهر محسن منصور الغالبي''اإلدارة و األعمال'' ،ط ،2عمان ،دار وائل للنشر ،2008،ص . 570
1
ناصر دادي عدوان مرجع سبق ذكره ،ص .83
2
علي عباس '' ،أساسيات علم اإلدارة '' ،مرجع سبق ذكره ،ص . 204
3
أحمد فهمي جالل ،مرجع سبق ذكره ،ص ص .112 ، 111
17
المحور الثاني :أنواع المؤسسات
-شركة التوصية البسيطة :و يمكن تعريفها بأنها ":شركة تقوم بأعمالها تحت عنوان ،و تشمل فئتين
من الشركاء ،الفئة األولى :الشركاء المتضامنين الذي يحق لهم دون سواهم إدارة الشركة ،و هم
المسؤولون عن الوفاء بديونها ،و الثانية فئة الشركاء الموصين الذين يقدمون المال و ال يلتزم أي منهم
1
إال بنسبة ما قدمه".
2
أما من حيث أوجه الشبه بين شركة التوصية البسيطة و شركة التضامن فهي تظهر فيما يلي:
-أن كل منها تقوم باألعمال التجارية تحت عنوان معين؛
-أن حصص كل من الشركاء المتضامنين منهم و الموصين غير قابلة للتنازل أو البيع إال برضا
الشركاء.
أما أوجه االختالف بينهما ( أي شركة التضامن و التوصية البسيطة) فيمكن يما يلي :
-عنوان الشركة :يتألف عنوان شركة التوصية من أسماء الشركاء المتضامنين فقط أو بعضهم ،حيث يمكن
أن يكون عنوان الشركة شامال لجميع أسماء الشركاء أو أسماء بعضهم أو إسم أحدهم فقط ،مع إضافة كلمة
( و شركاءه) ،و إذا كانت الشركة مؤلفة من شريك متضامن واحد و شريك موصي أو أكثر فقط أوجب القانون
أن يضاف إسم إلى إسم الشريك المتضامن كلمة ( و شركاءه).
-صفة الشريك الموصي :إن مسؤولية الشريك الموصي محدودة ،فهو غير مسؤول عن إلتزامات الشركة و
ديونها مهما بلغت إال بنسبة حصته في رأس المال فقط.
أما الشريك المتضامن فهو المسؤول مسؤولية مطلقة فور دخوله في الشركة حتى و إن لم يشترك في إدارتها،
أما الشريك الموصي فإن إتخاذه هذه الصفة وحدها كافية العتباره تاجرا ،و الشركاء الموصون بطبيعتهم ال
يستطيعون ممارسة التجارة بسبب القيود المفروضة على وظائفهم مثل موظفي الحكومة ،أو القاصرين عن
3
العمل.
4
يمكن إجمال مميزات وعيوب شركة التوصية البسيطة كاآلتي:
مميزاتها تتمثل في :
-السهولة و البساطة في إجراءات تكوين الشركة؛
-ال تتدخل الحكومة عن طريق الرقابة على إدارة هذا النوع من الشركات نظ ار لقيامها على أساس الثقة
الشخصية المتبادلة بين الشركاء.
أما العيوب فهي كاآلتي:
-تكون مجاال لإلحتيال مما يوقع الضرر على الممولين من الشركاء الموصين بصفة خاصة ؛
1
علي عباس '' ،أساسيات علم اإلدارة '' ،مرجع سبق ذكره ،ص . 207
2
المرجع نفسه ،ص . 208
3
علي عباس و آخرون'' ،وظائف منظمات األعمال ــ مبادئ اإلدارة 2ـ ـ'' ،ط ،1عمان ،دار المسيرة للنشر و التوزيع ،2001ص .48
4
اإلدارة العامة لتصميم و تطوير المناهج ،مرجع سبق ذكره ،ص . 94
18
المحور الثاني :أنواع المؤسسات
-قد يتولى اإلدارة شريك متضامن سيئ النية و ال يملك إال القليل من رأس المال ،و بالتالي قد يقامر
بأموال الشركة و اموال الدائنين.
-شركة المحاصة :هي شركة بين شخصين طبيعيين أو أكثر ،تتولى إنجاز عمليات تجارية ،و ال تكون
شركة المحاصة إال في العالقات الموجودة بين الشركاء و ما يميزها أنها ال تظهر للغير ،فشركة المحاصة ال
تتمتع بالشخصية المعنوية و ال تخضع لإلشهار و يمكن إثباتها بكل الوسائل ،و شركة المحاصة هي أن يمول
شخص طبيعي شخص آخر أو معنوي لشراء سلعة ما ،على أن ينشأ بين الطرفين عقد تأمين عند الموثق
يوضح فيه رأس المال الممول و كيفية حصوله على الربح ،و يشترك كذلك في الخسارة ،و الهدف من إنشاء
1
شركة المحاصة هو حماية الممول في حالة أي نزاع.
و ينتشر هذا النوع من الشركات في الحياة العامة و غالبا ما تنعقد بين أفراد يعرفون بعضهم البعض ،و يسكنون
في منطقة واحدة ،و قد تمارس شركة المحاصة عمال استثماريا او تجاريا لمرة واحدة و يمكن ان يتم لعدة مرات،
و هذا يعتمد على مدى نجاح العمليات التجارية في مواسم معينة.
فإذا كان هذا النشاط يحدث موسميا فإن الشركة تتشكل غالبا من ذات األشخاص أو قد يتبدلون،مثل موسم
تجارة القرطاسية لطلبة المدارس ،موسم قطف و عصر الزيتون ،مواسم الخضار و الفواكه الصيفية ،فهناك
تجار( شركات محاصة) تتشكل لشراء المحصول و تخزينه لحين إنتهاء الموسم ثم بيعه بأسعار أعلى ،ثم تختفي
2
الشركة و يعاد إنعقادها في مواسم أخرى و هكذا.
3
و عموما فإن شركة المحاصة تتمتع بالخصائص اآلتية:
-شركة المحاصة ال تتمتع بالشخصية المعنوية المستقلة؛
-عدم وجود ذمة مالية للشركة مستقلة عن ذمم الشركاء؛
-ليس لشركة المحاصة جنسية أو موطن معين أو عنوان؛
-ال تخضع شركة المحاصة للقيد في السجل التجاري؛
-يتم تصفية الشركة من خالل تسوية الجلسات بين الشركاء.
2-2-1الشركة ذات المسؤولية المحدودة :تعتبر هذه الشركة أقل قدما بالنسبة لألنواع اآلخرى ،حيث
لم تظهر سوى في نهاية القرن التاسع عشر ( )1892في قانون ألمانيا التجاري ،ثم أدخلت في القانون التجاري
1
فوزي محيريق بن الجيالني'' ،مدخل القتصاد المؤسسة'' ،الوادي ( الجزائر) ،مطبعة الرمال ،2020 ،ص . 52
2علي عباس و آخرون ''،وظائف منظمات األعمال '' ،مرجع سبق ذكره ،ص . 50
3علي عباس '' ،أساسيات علم اإلدارة '' ،مرجع سبق ذكره ،ص .210
19
المحور الثاني :أنواع المؤسسات
الفرنسي سنة ،1925و قد أختلف في تحديد مكان هذا النوع من الشركات ،فمنهم من يضعها ضمن شركات
األشخاص و منهم من يضعها ضمن شركات المساهمة أو األموال نظ ار للشبه الذي يوجد بينه و بين النوعين
1
اآلخرين.
تؤسس الشركة ذات المسؤولية المحدودة من عدة أشخاص يتحملون الخسائر في حدود ما قدموا من حصص،
و يجب أن يوضع في إسم و عنوان هذا النوع من الشركات رمز ( :ش.ذ.م.م) )(Societé à (SARL
) ، Responsabilité Limittéeو يشترط القانون التجاري الجزائري على الشركة ذات المسؤولية الوحيدة أن ال يقل
رأسمالها عن 100.000دج ،و ينقسم رأس المال إلى حصص ذات قيمة إسمية متساوية مبلغها 10.000دج
2
على األقل.
و يكون الشركاء مسؤولون بالتضامن خالل مدة خمس سنوات اتجاه الغير عن القيمة المحددة للحصص العينية
التي قدموها عند تأسيس الشركة ،و ال يتجاوز عدد الشركاء العشرون شريكا ،فإذا تجاوزت الشركة هذا العدد
3
يجب أن يتحول شكل الشركة في أجل قدره عام إلى شركة مساهمة و إال تنحل بقوة القانون .
و في العادة يتم إدارة هذه الشركات من قبل واحد أو أكثر من المالكين المساهمين كمدير رئيسي للشركة أو يتم
االستعانة بإدارة تخصصية في أحيان أخرى ،و أن القوانين ال تلزم في أغلب األحيان إعالن حسابات و خطط
الشركة ،كما ال يتم تداول أسهمها بالسوق المالي .إن الفصل الجزئي للملكية عن اإلدارة يساهم في استم اررية
عمل الشركة بشكل أفضل من شركات األفراد ،و هكذا نجد هذا النوع من الشركات اليوم في قطاعات الصحة
و التعليم و الصناعة و السياحة و غيرها ،و من أهم مساوئ هذه الشركات هو تحديد درجة المشاركة ،حيث أن
4
األفراد حملة األسهم محدودي العدد و أن إجراءات قانونية عديدة تقيد زيادة عددهم.
3-2-1شركات المساهمة ( األموال) :تتمتع شركات المساهمة بالشخصية المعنوية المستقلة عن
شخصية أصحابها الذي يساهمون في رأسمالها ،أي أنها وحدة قانونية قائمة بذاتها ،من ثم يمكنها أن تقاضى و
تقاضي ،كما يمكنها مقاضاة حملة أسهمها و يمكن أيضا لحملة األسهم مقاضاتها ،و ال تقتصر المساهمة فيها
على األشخاص الطبيعيين بل يمكن أن تساهم فيها شخصيات معنوية أهلية أو حكومية ،و ينقسم رأس مال
شركة المساهمة إلى حصص صغيرة متساوية ،و كل حصة تسمى سهما ،و تتحدد مسؤولية المساهم فيها بمقدار
إستثماره في رأس مالها ،غير أنه يجب أن يسدد المبلغ الذي اكتتب فيه بالكامل و إال كان مسؤوال عن الرصيد
5
المتبقي ،و للمساهم الحق في تحويل أسهمه أو بيعيها في أي وقت حسب رغبته.
1
ناصر دادي عدوان ،مرجع سبق ذكره ،ص.85
2
فوزي محيريق بن الجيالني ،مرجع سبق ذكره ،ص .49
3
المرجع نفسه ،ص . 49
4
صالح مهدي محسن العامري ،طاهر محسن منصور الغالبي ،مرجع سبق ذكره ،ص . 577
5
اإلدارة العامة لتصميم و تطوير المناهج ،مرجع سبق ذكره ،ص . 95
20
المحور الثاني :أنواع المؤسسات
1
و لشركات المساهمة مجموعة من المميزات و العيوب أهمها :
مميزاتها تتمثل في :
-نظ ار لصغر قيمة السهم و لسهولة تحويله أو بيعه تمكن الشركة على إجتذاب مدخرات المستثمرين؛
-تتمتع شركة المساهمة بدرجة كبيرة من االستقرار نظ ار لطول حياة المشروع التي تمتد إلى ما بعد حياة
مؤسسيها و مديريها؛
-تتميز هذه الشركة بالمرونة من نواح عديدة أهمها التوسع و اإلدارة.
أما عيوب شركات المساهمة فتتمثل في :
-نفقات تأسيس الشركة عالية جدا؛
-رقابة المساهمين تكون بدرجة أقل؛
-البد من الحصول على ترخيص من الدولة.
-2المؤسسات العمومية :تنقسم هذه المؤسسات إلى نوعين و هما مؤسسات عمومية التي تأخذ بدورها
شكلين :مؤسسة وطنية ،و مؤسسات تابعة للجماعات المحلية ،أما النوع الثاني فهي مؤسسات نصف
2
عمومية أو مختلفة و التي يمكن شرحها كاآلتي:
1-2المؤسسات العمومية :و هي تعبر عن مؤسسات رأسمالها تابع للقطاع العام أي ملكيتها للمجموعة
الوطنية أو المجتمع الذي يفوض هيئات و أجهزة الدولة لتمثل مصالحها وفقا لمبادئ الحكومة العمومية و يكون
التسيير فيها بواسطة شخص أو أشخاص تختارهم الجهة الوصية ،و هنا نميز بين نوعين من هذه المؤسسات:
1-1-2مؤسسات تابعة للو ازرات :و تدعى بالمؤسسة الوطنية و تأخذ أحجامها و أشكاال عديدة ،و هي
تخضع للمركز مباشرة أي إلحدى الو ازرات و هي صاحبة إنشائها ،و التي تقوم بمراقبة تسييرها بواسطة
عناصر تعينها و تقدم إليها تقارير دورية عن نشاطها و نتائجها.
2-1-2مؤسسات تابعة للجماعات المحلية :و تتكون هذه المؤسسات في البلدية أو الوالية ،أو تجمع
بين البلديات أو الواليات أو منها معا ،و تكون عادة ذات أحجام متوسطة أو صغيرة و يشرف عليها منشئيها
عن طريق إدارتها ،و تحبذ عادة مجال النقل ،البناء أو الخدمات العامة .
2-2المؤسسات نصف العمومية ( المختلطة) :لقد ظهرت هذه الشركات أول مرة في ألمانيا القرن في
التاسع عشر ،و إنتشرت فيما بعد لتعم أوروبا و بعض الدول األخرى ،و من األسباب األساسية إلنشاء هذه
المؤسسات هي محاولة مراقبة بعض القطاعات االقتصادية و التحكم فيها من طرف الدولة ،حيث تتكون هذه
المؤسسات من طرفين األول هو الدولة و المتمثل في الو ازرة أو مؤسسة عمومية و الثاني يتمثل في القطاع
الخاص.
1
المرجع نفسه ،ص . 96
2
ناصر دادي عدوان ،مرجع سبق ذكره ،ص.90
21
المحور الثاني :أنواع المؤسسات
1
نفس المرجع السابق ،ص ص . 109،108
2
فوزي محيريق بن الجيالني ،مرجع سبق ذكره ،ص .55 ،54 ،53
22
المحور الثاني :أنواع المؤسسات
-المؤسسات الكبيرة جدا :من 1000عامل فأكثر.
2-1التصنيف الثاني :يكون على نحو ما يلي:
-3معيار حجم المؤسسة العقاري :يمكن أن تصنف المؤسسات إلى كبيرة وصغيرة وفقا لحجم العقار الذي
تشتغل عليه المؤسسة ويصرح هذا المعيار بشكل دقيق للمؤسسات الزراعية والفالحية.
رابعا :أنواع المؤسسات حسب درجة الرسمية
تختلف المؤسسات من حيث رسميتها أي إلى مدى لها وجود و هوية رسمية ،و هذا االختالف يعطينا نوعين
1
من المؤسسات:
-1المؤسسات الرسمية :هي مؤسسات رسمية لها وجود لكونها أقيمت وفق إجراءات رسمية ،و هذه
اإلجراءات قد تكون قانون و تشريع ينص على إقامتها ،كما بالنسبة ألي بنك مركزي أو و ازرة أو مصلحة
حكومية ،فغالبا ما تقام هذه بموجب قانون أو نظام ،كما قد تكون اإلجراءات قرار رسمي بإجازة تأسيسها ،كما
بالنسبة لكل الشركات و المصالح الخاصة التي غالبا ما تحصل على قرار بإجازة و ترخيص بالعمل و قد يكون
أمر إداريا ،و هو ما تفعله أية مؤسسة عندما تحتاج إقامة دائرة جديدة أو فرع جديد أو لجنة جديدة و
اإلجراء ا
غيرها.
-2المؤسسات غير الرسمية :و هي مؤسسات تنشأ عفويا نتيجة تفاعل األشخاص فيما بينهم ،و هذه
المؤسسات هي كيانات لها كل خصائص المؤسسة و لكن بدون وجود هوية رسمية ،و هذه تشمل كافة الزمالة و
جماعة الصداقة ،كمجموعة أمل أو أصدقاء أحمد...،إلخ ،و هي تسمى بأحد أعضاء المجموعة ألنها ليس لها
هوية رسمية تحدد إسمها الرمزي.
1
سعاد نائف برنوطي '' ،اإلدارة ،أساسيات إدارة األعمال'' ،ط ، 4عمان ،دار وائل للنشر و التوزيع ، 2008 ،ص . 23
23
المحور الثاني :أنواع المؤسسات
-2الشركات متعددة الجنسيات :هي شركات تفتح لنفسها فروعا أو دوائر في أكثر من دولة ،فتحصل على
أكثر من جنسية ،و تخضع لقوانين أكثر من دولة واحدة ،كما أنها تحتاج إلى إهتمامات و مهارات تزيد كثي ار
عما تحتاجه الشركة وحيدة الجنسية ،و هذا يجعل إدارتها أكثر تعقيدا.
سادسا :تصنيفات أخرى للمؤسسات
2
هناك تصنيفات أخرى للمؤسسة في غير المعايير السالفة الذكر و التي يمكن إجمالها كاآلتي:
-1مؤسسات المقاولة من الباطن :شركة المقاولة من الباطن تقوم باإلنتاج لصالح الغير ،و هي إتفاق
بين مؤسسة أم ،و أخرى ثانوية تعمل بأوامر و لصالح الشركة األم الرئيسية و عادة ما تكون شركات المقاولة
شركة صغيرة.
-2المؤسسات بعالمة ناشئة ) :(Start-Upبناءا على تقرير الوزير المنتدب المكلف باقتصاد المعرفة
و الؤسسات الناشئة و طبقا للمرسوم التنفيذي الصادر في 15سبتمبر ،2020فقد أنشئت لجنة وطنية تابعة
للدائرة الو ازرية لمنح عالمة مؤسسة ناشئة ) (Start-upو الذي يعني مشروع مؤسسة صغيرة إنطلق للتو ،و
إصطالحا يقصد بالمؤسسة الناشئة كل مؤسسة حديثة مبتكرة تقوم بإنتاج سلع أو تقديم خدمات أو أي فكرة
مبتكرة ،و تمنح اللجنة الوطنية الو ازرية عالمة مؤسسة ناشئة ألي مؤسسة استوفت الشروط لمدة أربعة سنوات
قابلة للتجدي مرة واحدة.
و معايير و شروط الحصول على عالمة مؤسسة ناشئة ما يلي :
-يجب أن ال يتجاوز عمر المؤسسة 08سنوات؛
-رقم األعمال األقصى تحدده اللجنة الوطنية لمنح العالمات؛
% 50 -من رأس مال الشركة على األقل يكون مملوك ألشخاص طبيعيين أو صناديق استثمار معتمدة
أو من طرف مؤسسات أخرى حاصلة على عالمة مؤسسة ناشئة؛
1
نفس المرجع السابق ،ص . 28
2
فوزي محيريق بن الجيالني ،مرجع سبق ذكره ،ص . 57،56،55
24
المحور الثاني :أنواع المؤسسات
-يجب أن تكون إمكانية نمو المؤسسة كبير بما فيه الكفاية؛
-ال يتجاوز عدد العمال 250عامل.
-3المؤسسات بعالمة مشروع مبتكر) : (Projet Innovantيمكن لكل شخص طبيعي أو مجموعة
أشخاص طبيعيين أن يطلبوا لمؤسستهم عالمة مشروع مبتكر شريطة أن يكون المشروع له عالقة باالبتكار ،و
يقدم أصحاب الطلب عرض حول المشروع و أوجه االبتكار و العناصر التي تثبت االمكانيات الكبيرة لنمو هذا
المشروع ،و تمنح عالمة مشروع مبتكر لمدة سنتين قابلة للتجديد مرتين.
-4المؤسسات بعالمة " حاضنات أعمال ) :(Incubateurيكون مؤهال للحصول على عالمة
" حاضنة األعمال" كل هيكل تابع للقطاع العام أو الخاص أو بالشراكة بين القطاع العام و الخاص ،و دور
الهيكل المؤسسي هو اقتراح دعم للمؤسسات الناشئة و حاملي المشاريع المبتكرة فيما يخص اإليواء و التكوين و
تقديم االستشارة و التمويل.
25
المحور الثالث :تكوين وتطور المؤسسة
1علي عباس و آخرون ''،وظائف منظمات األعمال '' ،مرجع سبق ذكره ،بتصرف ،ص ص . 25،24
26
المحور الثالث :تكوين وتطور المؤسسة
موثوق بها ،و بالتالي فإن هذه الركيزة ضرورية يمليها القانون و مصلحة المؤسسة معا لكي تنال الثقة من
الجميع.
ثانيا :المقاوالتية
تعتبر المقاوالتية أحد المفاهيم الضرورية لتحريك النشاط االقتصادي في أي بلد ،حيث تحضى بمزيد من
االهتمام و التفضيل ،و سنحاول هنا تسليط الضوء على هذا المفهوم.
-1تعريف المقاوالتية :هناك عدة تعاريف للمقاوالتية نذكر أهمها :
المقاوالتية هي ":عملية إنشاء المؤسسة االقتصادية المبتكرة الهادفة إلى الربح أو النمو و العاملة ضمن -
1
ظروف المخاطرة و حاالت عدم التأكد".
-و عرفت المقاوالتية بأنها ":هي النشاط الذي ينصب على إنشاء مشرع عمل جديد و يقدم فعالية اقتصادية
مضافة ،كما أنها تعني إدارة الموارد بكفاءة و أهلية متميزة لتقديم شيء جديد أو ابتكار نشاط اقتصادي و إداري
2
جديد".
-و عرفت كذلك بأنها ":خصائص و سلوكيات تتعلق باالبتداء بعمل و التخطيط له و تنظيمه و تحمل مخاطره
3
و اإلبداع في إدارته".
-عرفت المقاوالتية كذلك بأنها ":عملية إنشاء و توليد شيء جديد ذي قيمة من خالل تكريس الوقت و الجهد
الالزمين ،و افتراض المخاطر المالية و النفسية و االجتماعية المرافقة لها ،و كذلك حالة الال تأكد ،و استالم
4
المكافآت المالية و النفسية كنتيجة لهذه العملية".
5
حيث يتضمن هذا التعريف األخير أربعة مفاهيم رئيسة:
-تتضمن المقاوالتية عملية إيجاد شيء جديد ذي قيمة إما للمقاول نفسه و إما للجمهور الذي يتعامل
معه؛
-تتطلب المقاوالتية تكريس الوقت و الجهد الالزمين؛
-يحصل المقاول على المكافآت و أهمها االستقاللية و الرضا الذاتي و المكافآت المالية؛
-افتراض المخاطر المرتبطة و حالة الال تأكد حيث أن النشاط سيستمر في مستقبل غامض ،فهذا النشاط
بطبيعته غير مؤكد.
1وفاء محمد محمد عبد الدايم ''،مقدمة في األعمال'' ،القاهرة ،إصدار كلية التجارة بجامعة القاهرة ،2018،ص . 181
2
إيهاب سمير زهدي القبج ،نعمة عباس الخفاجي '' ريادة األعمال الداخلية ــ منظور القدرات اإلستراتيجية ـ ـ''عمان ،دار األيام للنشر و
التوزيع ،2014 ،ص . 27
3
صالح مهدي محسن العامري ،طاهر محسن منصور الغالبي ،مرجع سبق ذكره ،ص . 172
4
إيهاب سمير زهدي القبج ،نعمة عباس الخفاجي ،مرجع سبق ذكره ،ص . 27
5
المرجع نفسه ،ص . 27
27
المحور الثالث :تكوين وتطور المؤسسة
-2تعريف المقاول :يعرف المقاول بأنه ":ذلك الشخص الذي لديه اإلرادة و القدرة لتحويل فكرة جديدة أو
1
اختراع جديد إلى ابتكار".
و يعرف كذلك بأنه ":فرد يتمتع بقدرات على تحمل المخاطر و رؤية الفرص و التخطيط و اإلدارة اإلبداعية
2
لعمل خاص به".
كما يعرف كذلك بأنه " :ذلك الشخص الذي يقوم بعمل تركيبات /توافقات جديدة ،و التي من الممكن أن تأخذ
3
شكل منتج جديد ،و عمليات ،و أسواق و نماذج تنظيمية أو مصادر جديدة للتوريد".
يتطلع المقاولون إلى أن تكون أعمالهم متميزة و تحقق نجاحا كبيرا ،و لكن هذا يعتمد على مدى توافر صفات
معينة تساعد في ذلك ،و عند دراسة حياة مجموعة من المقاولين و سلوكاتهم فإننا نجد هؤالء
4
يتقاسمون خصائص إستثنائية تجعلهم مختلفين عن غيرهم و أهم هذه الصفات ما يلي:
-القدرة على التحكم الذاتي و االعتقاد بأن مصيرهم يحددونه بأنفسهم و يحبون االستقاللية و إدارة
أنفسهم؛
-يتمتعون بطاقات عمل هائلة و يعملون بجد و اجتهاد و مثابرة و رغبة بالتميز و النجاح؛
-الشعور بحاجة كبيرة لتحقيق إنجازات مميزة؛
-يسعون وراء تحقيق أهداف فيها قدر كبير من التحدي و يستفيدون من التغذية العكسية ألدائهم المتميز؛
-يتقبلون حاالت الغموض و يتحملون المخاطر و المواقف ذات طبيعة ال تأكد عالي؛
-ثقة عالية بالنفس و الشعور بأن لديهم طاقات كبيرة للمنافسة و إستعداد التخاذ ق اررات في مواقف
صعبة؛
-صبورون و يهتمون باألفعال أكثر من األقوال و يركزون على حل المشاكل و عدم تضيع الوقت؛
-االستقاللية و عدم اإلتكال على اآلخرين فهم يحبون أن يكونوا مدراء أنفسهم و ال يتبعون آلخرين؛
-مرونة بالتفكير و العمل و استعداد لقبول حاالت الفشل و من ثم التصحيح و تغيير الخطط باستمرار و
ديناميكية و عدم الجمود أمام المواقف ذات التحدي.
-3أبعاد المقاوالتية :تتعدد أبعاد المقاوالتية كما تعدد تعريفاتها ،حيث يتضمن المنظور اإلداري لدراسة
5
المقاوالتية ثالثة أبعاد رئيسية هي:
1-3األفراد :حيث يلعب األفراد دو ار محوريا في عملية المقاوالتية ،فخصائص الفرد النفسية و االجتماعية و
حتى الديمغرافية تعزز أو تحد من قدراته المقاوالتية.
1
وفاء محمد محمد عبد الدايم ،مرجع سبق ذكره ،ص . 182
2
صالح مهدي محسن العامري ،طاهر محسن منصور الغالبي ،مرجع سبق ذكره ،ص . 172
3
إيهاب سمير زهدي القبج ،نعمة عباس الخفاجي ،مرجع سبق ذكره ،ص . 30
4
صالح مهدي محسن العامري ،طاهر محسن منصور الغالبي ،مرجع سبق ذكره ،ص . 174
5
إيهاب سمير زهدي القبج ،نعمة عباس الخفاجي ،مرجع سبق ذكره ،ص . 28
28
المحور الثالث :تكوين وتطور المؤسسة
2-3البيئة :فتغير البيئة و تعقيدها تشكالن مصادر فرص جديدة أو تهديدات محتملة لتوليد أعمال جديدة،
حيث يكمن التحدي المقاوالتي في اكتساب تلك الفرص الناشئة و التغلب على التهديدات أو الحد من آثارها.
3-3المؤسسات :حيث تنتهي المشروعات المقاوالتية الجديدة إلى تكوين مؤسسات جديدة لها خصائص و
أنظمة و هياكل تنظيمية محددة و استراتيجيات تمكنها من اخت ارق األسواق أو تكوينها و حماية وضعها
التنافسي ،و تملكها للموارد التي تعمل على تحويلها إلى منتجات ذات قيمة لزبائنها ،فتتكون المؤسسات من
األفراد الذين يملكون المهارات و المواهب و القيم و المعتقدات و اإليمان بأن العمل سويا من الممكن أن يأتي
بأشياء جديدة و مميزة.
ثالثا :تكوين المؤسسة
تعتبر عملية تكوين المؤسسة عملية ذات اهتمام كبير تختلف دوافعها من مقاول إلى آخر و حسب األهداف
المراد تحقيقها و في ظل متغيرات البيئة التي تنشط فيها.
1
-1مراحل تكوين المؤسسة :تمر عملية تكوين و إنشاء المؤسسة عادة بالمراحل التالية:
1-1تحديد الفرص و التعرف عليها :و من أشكال هذه الفرص التغيرات السكانية و التكنولوجيا الجديدة
و القانونية و االجتماعية.
2-1تطوير المفهوم :و الذي يأخذ شكل منتجات أو خدمات أو عمليات أو تكنولوجيا جديدة ،أو قنوات
توزيع أو أسواق جديدة أو نماذج تنظيمية جديدة.
3-1تحديد الموارد الالزمة :تتضمن هذه المرحلة تحديد الحاجة من العاملين و المهارات الجديدة و
المديرين و الخبراء ،و المتخصصين في التسويق و المبيعات و التقنيين و الموارد المالية و قنوات التوزيع مثال.
1-4الحصول على الموارد المالية :و قد يكون ذلك من خالل االقتراض أو حقوق الملكية أو التمويل
الخارجي أو التشارك أو عقود العمل أو التمويل من خالل الموردين أو المشروعات المشتركة أو من خالل
شركات التضامن.
1-5التنفيذ و إدارة المشروع :تتضمن هذه المرحلة تنفيذ مفهوم األعمال و مراقبة األداء ،و الدفع إلى
الموردين ،و إعادة االستثمار و التوسع و تحقيق أهداف األداء.
6-1حصاد المشروع :تتضمن المرحلة األخيرة لهذه العملية دمج المفهوم الجديد في مجال العمليات
الرئيسية للمشروع ،و ترخيص الحقوق ،أو بيع المشروع أو تحويله إلى شركة مساهمة عامة ،أو إغالقه.
-2العوامل المؤثرة على تكوين المؤسسة :هناك العديد من العوامل التي تساعد على تكوين و نمو
المؤسسة و دعم المقاوالتية في المجتمعات ،حيث يطلق عليها منظومة المقاوالتية و المتكونة من عناصر و
1إيهاب سمير زهدي القبج ،نعمة عباس الخفاجي ،مرجع سبق ذكره ،ص ص . 30 ،29
29
المحور الثالث :تكوين وتطور المؤسسة
أفراد و مؤسسات و جهات محيطة بالمقاول تعين أو تعوق توجه الفرد نحو تكوين المؤسسة و المقاوالتية ،و
1
يمكن تصنيف هذه العوامل المكونة لهذه المنظومة إلى جزئية و كلية.
1-2عوامل المنظومة الجزئية :و هي منظومة متصلة مباشرة بالمقاوالتية و المقاول و تدخل و تتفاعل
2
مع مكونات المقاوالتية ،بحيث يعتبر وجودها أساسيا ،و من مكونات هذه العوامل :
1-1-2البحث العلمي التطبيقي :تعتبر الجامعات حاصنات تنمية و تطوير مخرجات البحث العلمي
التطبيقي ،و من أبرز مظاهر التقدم في دعم ريادة األعمال التركيز على دعم ميزانيات األبحاث العلمية ،و
استقطاب الكفاءات البحثية المتمكنة و نشر البحوث و الدراسات العلمية التي تنفذها مراكز البحوث و أعضاء
هيئة التدريس بما في ذلك مشاريع التخرج.
2-1-2األسرة و األصدقاء :فقد أشارت الدراسات إلى أن أهم العوامل التي تؤثر في نمو المقاوالتية هي
األسرة ،و التي تعتبر من أول العناصر الرئيسية التي تشجع األبناء على ممارسة السلوك المقاوالتي ،و هذا ما
يبرز أهمية دور اإلرشاد األسري في دعم و تنمية المقاوالتية ،فاألطفال في هذه البيئة ينشؤون و لديهم تطلع و
دافعية إلنشاء أعمال خاصة بهم في المستقبل.
3-1-2حاضنات األعمال :و تعرف حاضنات األعمال بأنها وحدة خدمية تهدف إلى تحويل األفكار و
اإلبتكارات إلى مشروعات اقتصادية منتجة ،و ذلك من خالل تقديم عدد هائل من خدمات التأهيل و الدعم
المادي و المعنوي و االستضافة و اإلرشاد لألفراد و المقاولين.
و يتمثل الدور الرئيسي لحاضنات األعمال في تذليل المصاعب أمام مشاريع الشباب المتوسطة و الصغيرة ،عن
طريق استضافة المشروع في مراحله التأسيسية إلى أن يصل المشروع إلى مرحلة النضج و الخروج من مظلة
الحاضنة ،مع توفير المعلومات الالزمة إلجراء دراسات الجدوى و دراسات السوق ،و التي تعدها خبرات
متخصصة في المجاالت المالية و المحاسبية و القانونية تحت سقف واحد ،و هذه الخدمات ال تتوفر عادة لهذه
المشاريع الصغيرة الرتفاع تكلفتها و عدم التفات أصحاب االختصاص إلى هذه المشاريع لمحدودية العائد المادي
من خدمتها.
4-1-2الجهات الداعمة و الراعية :فالمؤسسات العامة و الخاصة تلعب جميعا دو ار في تنمية ثقافة
المقاوالتية و منها على سبيل المثال :البرامج الحكومية التي تمد األفراد و المقاولين بالدعم المالي و التدريب ،و
تدعم األنشطة المقاوالتية في تطوير سمات المقاوالتية و اإلبداع و االبتكار .لدينا كذلك البنوك و الصناديق و
البرامج و المؤسسات و المراكز الحكومية التي تدعم المشروعات المقاوالتية الصغيرة و المتوسطة ماليا و فنيا
لزيادة قدرتها على االستمرار و التوسع.
1
وفاء محمد محمد عبد الدايم ،مرجع سبق ذكره ،ص . 186
2
المرجع نفسه ،ص . 187
30
المحور الثالث :تكوين وتطور المؤسسة
-2-2عوامل المنظومة الكلية :و هي المنظومة المحيطة بالمقاوالتية و تؤثر بطريقة غير مباشرة بنمو
المقاولين و األعمال المقاوالتية ،حيث يعتبر توفرها أم ار حاسما لتوفر البيئة المالئمة التي يمكن من خاللها دعم
1
التوجه العام نحو التميز في المقاوالتية ،و من أهم عوامل هذه المنظومة الكلية ما يلي:
1-2-2العوامل الثقافية :تعبر الثقافة المقاوالتية من العوامل الهامة التي تحدد اتجاهات األفراد نحو
مبادرات المقاولة ،حيث أن الثقافة التي تشجع و تقدر السلوكيات المقاوالتية كالمخاطرة و االستقاللية و االنجاز
و غيرها تساعد في الترويج إلمكانيات حدوث تغيرات و ابتكارات جذرية في المجتمع ،و بالمقابل فإن الثقافات
التي تدعم مفاهيم التقليد و االنصياع و االهتمام بالجماعة و الرقابة و السيطرة على األحداث المستقبلية ال
نتوقع أن تنتشر منها سلوكيات التحمل و المخاطرة و االبداع أو بمعنى أخر سلوكيات المقاولة .و تنشأ هذه
الثقافة عادة من خالل تشجيع ممارسة المقاوالتية و تحفيز المجتمع عبر تعلم مبادئ المقاوالتية ،و هذا من خالل
وجود حكومة تدعم العلوم المختلفة من خالل سياستها المحفزة و استثمار دور التعليم في تنمية المقاوالتية في
سن مبكرة قد تصل إلى رياض األطفال.
2-2-2العوامل القانونية و التشريعية :إن القوانين و التشريعات هي إحدى المصادر الرئيسية التي
تهئ البيئة المستديمة للمقاوالتية و تتميز معظم التدابير التشريعية المحفزة ألنشطة المقاوالتية و االقتصاد
المعرفي في العالم المتقدم بأكثر بساطة و أكثر مرونة من القوانين التقليدية.
3-2-2العوامل السياسية :حيث يعد تشجيع الحكومات على إتباع نهج منسق شامل لتعزيز مباشرة
األعمال الحرة بمشاركة جميع الجهات المعنية ،يعد أم ار مؤث ار في تهيئة منظومة المقاوالتية.
4-2-2العوامل االقتصادية :من العوامل المساعدة على تنمية المقاوالتية وضع السياسات االقتصادية
الداعمة و هي على نوعين:
سياسات إقتصادية كلية :و الهدف منها هو :
-تنمية االستقرار االقتصادي؛
-تخفيض درجة البيروقراطية التي تواجه إنشاء المشاريع الصغيرة؛
-سهولة الوصول إلى السوق.
سياسات إقتصادية جزئية :و الهدف منها هو :
-تطوير و دعم المنافسة من خالل خلق بيئة استشارية صحية؛
-دعم مادي ملموس مثل التسهيالت البنكية للمشروعات الصغيرة ،التمويل الحكومي ،المباني و المعدات و
غيرها؛
-دعم معنوي يشمل التعليم و مهارات التأسيس و غيرها.
1
نفس المرجع السابق ،ص . 195 ، 194 ، 193
31
المحور الثالث :تكوين وتطور المؤسسة
5-2-2البني التحتية :تعد مشاريع البنية التحتية ضرورية لنجاح ثقافة المقاوالتية و خاصة في السوق
المحلي مثل المواصالت ،الكهرباء ،الطرق ،البريد ،النقل ،و الخدمات المساندة ،كما ان توفر المعلومات الحديثة
و الدقيقة أمر ضروري لدعم بيئة المقاوالتية و المساعدة في اتخاذ القرار االستثماري.
رابعا :تطور المؤسسة
لم يكن في المجتمعات القديمة وجود أو معنى للمؤسسة أو الصناعة ،بل كانت المجتمعات و خاصة في
العصور القديمة ( قبل القرن التاسع ميالدي) تعتمد في حياتها على ما توفره لنفسها من مزروعات و يسمى هذا
االقتصاد باالقتصاد المعيشي ،أي كل عائلة تنتج ما تحتاجه و ما يميز هذه المجتمعات هو محدودية
حاجياتها لبساطة معيشتها ،و بعد هذا القرن إلى القرن الخامس عشر (ق -9ق )15و سميت هذه الفترة
بالعصور الوسطى ،و عرفت هذه المرحلة باسم التكوين االجتماعي االقتصادي القائم على استغالل مالك
األراضي للعمال في القطاع االقتصادي الوحيد في تلك المجتمعات آنذاك و هو القطاع الزراعي ،و كل هذا كان
1
أرضا خصبة لظهور مذهب جديد يسمى بالرأسمالية التجارية أو مذهب التجاريين.
-1تشكل المؤسسة ( من القرن 15إلى القرن : )18في نهاية المرحلة اإلقطاعية حيث عرفت تلك
المجتمعات بعض الحرف التقليدية البسيطة و الفردية في نفس الوقت ،كصناعة أدوات الصيد ،و المالبس
الجلدية و غيرها ،إال أن اإلنسان و بطبيعته النابذة للتسلط و العبودية جعلت الطبقة العقيمة كما سماها رجال
الدين بطبقة اإلقطاعيين ،ينتقلون من الريف إلى المدينة أين يجدون طلبا لسلعهم التقليدية الحرفية ،و من ثم
تشكلت وحدات حرفية ،و هذا أدى إلى تكوين محالت أو ورشات يتجمع فيها أصحاب الحرف المتشابهة من
أجل إنتاج أشياء و مقتنيات معينة تحت إشراف كبيرهم أو أقدمهم في الحرفة ،و يتم اإلنتاج في شكل أسري
يغيب عنه االستغالل أو القسوة ،و هكذا فقد أنشئت عدة ورشات حرفية للنجارين و الحدادين و النساجين...،
2
إلخ.
1-1الوحدات المنزلية :في أوج انتشار هذه الوحدات هناك مالك كبار ،لهم أموال تؤهلهم لشراء الوحدات
بأكملها و سمي هؤالء بالتجاريين الرأسماليين ،شيئا فشيئا أصبح الحرفيون عبارة عن عمال و أجراء ال غير ،و
تبلور هذا النظام في أوربا خالل القرن السابع عشر ميالدي ،و رغبة من التجار الرأسماليين في زيادة إنتاجهم
تماشيا مع إزدياد الحاجيات و تنوع الرغبات ،فكر هؤالء في إنشاء وحدات حرفية منزلية ،فهم يتكفلون بتوفير
النقد و المواد األساسية و تعطى لهذه العائالت آجال محددة للصناعة.
1-2الوحدات الحرفية ذات اآلالت اليدوية) : (manufactureإن ثراء طبقة التجار الرأسماليين
الذين امتلكوا أدوات اإلنتاج اليدوية و عملوا على إيجارها ألشخاص و أسر داخل المنازل من اجل القيام بإنتاج
طلباتهم التي كانوا يوفرون لها المواد األولية ،و يطالبون بتنفيذها في أوقات و بمواصفات مناسبة تجعلهم أكثر
1
فوزي محيريق بن الجيالني ،مرجع سبق ذكره ،ص . 31
2
المرجع نفسه ،ص . 32
32
المحور الثالث :تكوين وتطور المؤسسة
ضمانا لوجودهم في السوق ،و في وقت الحق استطاع هؤالء التجار أن يقوموا بجمع عدد من الحرفيين تحت
سقف واحد من أجل أن يتمكنوا من مراقبتهم بشكل أكبر ،و أن يستغلوا وسائل انتاجهم بشكل أكبر استغالل ،و
هكذا ظهرت المصانع في شكلها األول و التي تتكون من أدوات بدائية يشتغل عليها العمال بأيديهم ،إذ أصبح
فيها صاحب المحل و األدوات هو صاحب النهي و األمر ،و هو الذي يقوم باستدعاء أو طرد العمال و يتحكم
1
في ظروف اإلنتاج ،و في جلب المواد األولية و صرف المنتوجات التي تقدمها.
-2تشكل المؤسسة من القرن 18إلى نهايته ( :)1799 -1700و في هذه الحقبة و مع التحكم
الكلي ألرباب األموال الرأسمالية تأسست مدرسة تسمى بمدرسة مذهب االقتصاد الحر أو الرأسماليون الطبيعيون
( مدرسة الفيزيوقراط) بزعامة " فرانسوا كيناي" ،حيث اعتمدت هذه المرحلة على فكرة الحرية االقتصادية ،و
سلمت هذه المدرسة بأن الزراعة أو المنتج الزراعي هو أساس االقتصاد ،و في ذلك القرن أهملت الوحدات
2
الحرفية ،و بقيت على حالها و قسمت هذه المدرسة الجميع إلى:
-مالك :و هو الطبقة الغنية الحاكمة من أصحاب األراضي الزراعية؛
-منتج :و هم يعملون في القطاع الزراعي؛
عقيم :أو الطبقة العقيمة التي تضم الحرفيين في القطاعات غير الزراعية. -
-3تشكل المؤسسة من نهاية القرن 18إلى سنة :1945و في هذه المرحلة نشأت مدرسة تسمى
بالمدرسة الكالسيكية أو الليبرالية الصناعية و كان رائدها االقتصادي " آدم سميت" ،و قد نادى هو اآلخر
بالحرية االقتصادية ،و شهدت هذه الحقبة تطور في التقنية العلمية ،و ظهرت جليا من خالل حلول اآللة
المتطورة محل أدوات الصناعة التقليدية و اآلالت اليدوية ،و اخترعت أول آلة نسيج في أوربا سنة 1735م ،و
إستخدم البخار و الفحم كقوة للمحركات ،لتكون هذه الفترة نقطة انطالق الثورة اإلنتاجية ،حيث عرفت المؤسسات
تزايدا أكبر من حيث عددها ،و كذا زيادة الطاقة اإلنتاجية و نوعية السلع المصنعة ،و تماشي ذلك مع النمو
الديمغرافي ،و إزدياد حاجات اإلنسان ،و خالل هذه الفترة هز االقتصادي العالمي مشكلة اقتصادية كبيرة أدت
إلى توقيف اآللة اإلنتاجية ،و كساد السلع ،و إفالس المؤسسات ،و هذا عقب الحرب العالمية األولى ،و سميت
بأزمة الكساد العالمي ،و اشتدت األزمة بين سنوات 1929و 1932م ،حينها طالب " جون مينارد كينز"
(مؤسس علم االقتصاد الحديث ،و قد جدد النظرية الكالسيكية حتى سمي رائد المدرسة الكالسيكية الحديثة)
بضرورة تدخل الدولة في الحياة االقتصادية من خالل استعمال أدوت السياسات المالية ،و رفض " كينز" اعتبار
االقتصاد على أنه يتشكل من وحدات و مؤسسات متناثرة ،بل ربط كل المؤسسات باالقتصاد الكلي للدولة ،طالبا
3
منها أي الدولة التدخل إلنشاء مؤسسات عمومية كبيرة.
1
ناصر دادي عدون ،مرجع سبق ذكره ،ص . 44
2
فوزي محيريق بن الجيالني ،مرجع سبق ذكره ،ص . 33
3
المرجع نفسه ،ص . 32
33
المحور الثالث :تكوين وتطور المؤسسة
1
نفس المرجع السابق ،ص . 35
34
المحور الرابع :وظائف المؤسسة
1علي فالح الزعبي ،عادل عبد اهلل العنزي ''،األسس و األصول العلمية في إدارة االعمال'' ،عمان ،دار اليازوري للنشر ، 2015،ص
.121
2
أحمد بن عبد الرحمان الشميمري و آخرون ،مرجع سبق ذكره ،ص .456
3
علي فالح الزعبي ،عادل عبد اهلل العنزي ،مرجع سبق ذكره ،ص .121
4
اإلدارة العامة لتصميم و تطوير المناهج ،مرجع سبق ذكره ،ص .106
5
ناصر دادي عدون ،مرجع سبق ذكره ،ص ص .262،261
35
المحور الرابع :وظائف المؤسسة
-دراسة الحاجة المالية المرتبطة بنشاط المؤسسة ،طبقا لخطتها اإلستراتيجية و العملية و ذلك لتحديد الوسائل
المالية الضرورية لتغطية هذا النشاط و الوقت المناسب للحصول عليها ،مع مراعاة األنشطة التي سوف تنفق
عليها و زمن تنفيذها؛
-دراسة اإلمكانيات المتوفرة أمام المؤسسة للحصول على األموال المطلوبة بحيث تعمل على المقارنة بين
مختلف االختيارات الممكنة و اقتراح أحسنها مردودية أي أقلها تكلفة للمؤسسة؛
-اختيار أحسن طرف التمويل ،حي تكون عادة في شكل مزيج بين مختلف المصادر و تحقق أحسن مردودية
مالية؛
-في إطار دراسة الوسائل الالزمة لتنفيذ برامج و خطط المؤسسة في مجال اإلنتاج و التوزيع ،أو في البحث و
تطوير تقنياتها الصناعية ،يتم دراسة اإلمكانيات المقترحة فيما يتعلق بوسائل اإلنتاج الضرورية لذلك ،حيث عادة
ما تقترح عدة مشاريع يتم المفاضلة بينها و اختيار أحسنها وفقا لعدة معايير مالية و اجتماعية ،سياسية و
بيئية.....إلخ؛
-من أهم المهام و أعقدها في المؤسسة يعتبر تسيير خزينة المؤسسة و سيولتها المالية في إطار نشاطها
اليومي ،حيث تلتقي فيها مختلف العوامل و الجوانب المتعلقة بالوظيفة المالية؛
-تسهر على االستعمال الجيد إلمكانيات المؤسسة من خالل الرقابة على الوظائف األخرى في المؤسسة و
العمل على تحقيق المردودية المالية بمدى قدرتها على التحكم في الجانب المالي.
-3الق اررات المالية :يمكن تصنيف الق اررات المالية إلى أربعة مجموعات هي :
1-3الق اررات االستثمارية :يقصد باالستثمار االستخدام المربح لألموال التي يتم توفيرها للمؤسسة ،حيث
أن االستثمار يختص بكل ما يتعلق بإنفاق األموال من خالل توظيفها في نوعين من المجاالت االستثمارية
1
هما:
-مجاالت إستثمارية قصيرة األجل كشراء المواد الخام الالزمة للعمليات اإلنتاجية المسؤولة عن تحويلها
لمنتجات نهائية و بمجرد تعريفها للمستهلك النهائي أو الصناعي تتحول إلي اردات و هي تعرف باألصول
المتداولة؛
-مجاالت إستثمارية طويلة األجل كتشييد المباني و إقتناء األجهزة و اآلالت المسؤولة عن تقديم التسهيالت
الالزمة لإلنتاج ،و هي بطبيعتها تعد مجاالت معمرة ،ومن ثم تدفقتها اإليرادية تتميز باستمرارها ألجال ممتدة
خالل عمرها االفتراضي ،و لذلك تعرف باألصول الثابتة.
1
أحمد بن عبد الرحمان الشميمري و آخرون ،مرجع سبق ذكره ،ص .461
36
المحور الرابع :وظائف المؤسسة
2-3ق اررات التمويل :ينصب إهتمام الوظيفة المالية بصورة خاصة على تدبير االموال الالزمة لإلنفاق على
فرص االستثمار المتاحة للمؤسسة ،و يقوم المدير المالي بتوجيه إهتمامه على تكوين المزيج األمثل للتمويل،1
2
عادة يتم تقسيم مصادر التمويل بالنسبة للمؤسسة إلى :
-تمويل داخلي :أي عن طريق أموال المؤسسة الخاصة أو المتحققة من النفقات الداخلة أو من األرباح
المحتجزة.
-تمويل خارجي :أي عن طريق أموال من مصدر خارجي في شكل قروض.
3-3ق اررات إدارة العمليات الجارية :يطلق على إدارة العمليات الجارية تعبير" إدارة رأس المال العامل" ،و
العمليات الجارية التي نعنيها هي دورة النقدية المرهونة بكل من دورتي اإلنتاج و التسويق و التي تبدأ عادة
بالنقدية التي توجه لتوفير متطلبات التشغيل ثم لن تلبث أن تتحول من خالل عمليات اإلنتاج لمنتجات نهائية
تتحول بالتبعية إلجراءات نقدية بموجب النشاط التسويقي ،و الذي على أثره تتدفق النقدية ثانية إلى خزينة
3
المؤسسة.
4-3ق اررات توزيع األرباح :فالمدير المالي كثي ار ما يواجه عمليا مشكلة كيفية التوفيق بين مطلبين على
مستوى واحد من األهمية ،ملخصها ضرورة التوزيع النقدي لألرباح المحققة على أصحابها إلرضائهم ،و حاجة
المؤسسة في الوقت نفسه إلى محصلة هذه األرباح إلعادة إستثمارها في عملياتها اإلنتاجية ألهداف التنمية ،و
4
لهذا فكفاءة المدير اإلداري تظل مرهونة بمدى قدرته على تقرير السيادة المناسبة فيما يتعلق بتوزيع األرباح.
-4التخطيط المالي :يعتبر التخطيط المالي جزءا مهما و أساسيا من العملية التخطيطية في المؤسسات،
حيث تستطيع الوظيفة المالية من خالل هذه الخطة معرفة االحتياجات المالية و إمكانية توفيرها لغرض تحقيق
األهداف ،و عليه فإن الخطة المالية تمثل خطة للحصول على األموال و إستخدامها و التي تحتاجها المؤسسة
5
إلنجاز أهدافها.
يتم وضع الخطة المالية بناء على أهداف المؤسسة و بناءا على الموقف المالي الحالي للمؤسسة ،و تشمل
الخطة المالية ما يلي :
-تحديد حجم االموال الالزمة لتنفيذ الخطة؛
-تحديد مصادر الحصول على االموال؛
-تحدي مجاالت اإلنفاق؛
1
علي عباس و آخرون '' ،وظائف منظمات األعمال'' ،ص .72
2
اإلدارة العامة لتصميم و تطوير المناهج ،مرجع سبق ذكره ،ص .107
3
أحمد بن عبد الرحمان الشميمري و آخرون ،مرجع سبق ذكره ،ص .464
4
المرجع نفسه ،ص .468
5
صالح مهدي محسن العامري ،طاهر محسن منصور الغالبي ،مرجع سبق ذكره ،ص .690
37
المحور الرابع :وظائف المؤسسة
-وضع الموازنات التقديرية.
-5التحليل المالي :يقصد بالتحليل المالي الدراسة التفصيلية أو المتعمقة لعناصر الحسابات الختامية ،و
باألحرى لقائمتي الميزانية العامة ،و نتائج األعمال من خالل عقد عالقات حسابية بسيطة بين بعض هذه
العناصر بهدف التوصل إلى معلومات مالية مفيدة ،تفيد الفئات المستفيدة به في تقييم الحالة المالية الصحية
1
للمؤسسة خالل مدة زمنية محددة.
إن التحليل المالي الشائع هو التحليل بالنسب ) ( ratio analysisو الذي هو عبارة عن مقاييس لصحة
المؤسسة من الناحية المالية ،و التحليل المالي يخدم المدير من ناحية سحب المعلومات الكثيرة و المعقدة في
كشف الدخل و الميزانية العمومية إلى مؤشرات مركزة و مختصرة و واضحة التفسير تساعد في إتخاذ الق اررات،
2
و يمكن تصنيف النسب المالية إلى ثالثة مجموعات هي:
-نسب المالءة المالية :هي مؤشرات بشكل نسب مئوية سواءا للمدى القصير أو البعيد و التي يتم بموجبها
تقدير درجة المخاطرة المرتبطة باإلستثمار في المؤسسة.
-نسب الربحية :تقيس هذه النسب مدى قدرة المؤسسة على تحقيق دخل تشغيلي أو دخل صافي نسبة إلى
األصول أو حقوق المالكين أو المبيعات ،و أهم هذه النسب نجد :هامش الربح ،العائد على االصول ،العائد
على حقوق الملكية...... ،ألخ.
-نسب النشاط :إن كفاءة استخدام موارد المؤسسة مرتبطة باألرباح و قدرتها على تحقيق ذلك و المستثمرون
يودون معرفة أي المؤسسات هي االفضل في استخدام مواردها و تستطيع تغطية تكاليفها و تحقيق عوائد إيجابية
أكبر من المؤسسات المنافسة ،إن هذا األمر هو الذي تقيسه نسب النشاط و التي تركز على كفاءة استخدام
الموارد ،و من أهم نسب النشاط نجد :معدل دوران المخزون ،معدل دوران المخزون ،معدل دوران الذمم
المدينة ،متوسط فترة التحصيل ،معدل دوران االصول.
من نتائج التحليل المالي التي تتخذ على أساسها الق اررات من مختلف األطراف ذات العالقة بالمؤسسة نجد ما
3
يلي :
-تحيد نسبة كفاءة استعمال الموارد المالية بالمؤسسة ،باستعمال مفهوم المردودية؛
-تعيين المركز المالي و درجة استقاللية المؤسسة بالنسبة لغير الممولين؛
-تحديد مستوى المؤسسة مقارنة مع المؤسسات من نفس القطاع و الحجم في االقتصاد على مستوى الجهة أو
البلد؛
-تحديد مدى تحقيق المؤسسة للتوزنات المالية المطلوبة؛
1
أحمد بن عبد الرحمان الشميمري و آخرون ،مرجع سبق ذكره ،ص.479
2
صالح مهدي محسن العامري ،طاهر محسن منصور الغالبي ،مرجع سبق ذكره ،بتصرف ،ص .684
3
ناصر دادي عدون ،مرجع سبق ذكره ،ص ص .267،266
38
المحور الرابع :وظائف المؤسسة
-تحديد مدى تطور أو تحسن الوضعية المالية و إمكانية تسديد ديونها؛
-إمكانية السماح باإلقتراض مجددا أو إنطالقا من هامش اإلقتراض المتوفر؛
-تقديم حكم على السياسات المالية ،و مدى تحقيها ،و فعاليتها ،و بالتالي على كفاءة المديرين أو المسؤولين
على مالية المؤسسة؛
-إتخاذ الق اررات في مجال تخطيط االستثمارات نتيجة لوجود إمكانية لذلك؛
-استعمال مختلف النتائج للدراسات المستقبلية ،لتحديد سياسة مالية جديدة أو لتغيير إتجاه المؤسسة....ألخ.
ثانيا :وظيفة الموارد البشرية
يعتبر العنصر البشري موردا أساسيا لقيام أي مؤسسة و إستمرار نشاطها ،حيث نجد المؤسسات تسعى دائما
للبحث عن المورد البشري الكفؤ و المؤهل و الذي يعمل على تحقيق أهداف المؤسسة و أهدافه ،و بالتالي
سنحاول من خالل هذا العنصر إلى التطرق إلى مختلف المفاهيم المتعلقة بوظيفة الموارد البشرية ذات األهمية
الكبيرة في المؤسسة.
-1تعريف وظيفة الموارد البشرية :يمكن تعريفها كاآلتي :
-تعرف وظيفة الموارد البشرية بأنها " :النشاط الذي يتم بموجبه الحصول على األفراد الالزمين للمؤسسة ،من
حيث العدد و النوعية التي تخدم أغراضها ،و ترغيبهم على البقاء و االستقرار في عملهم ،و جعلهم يبذلون
1
الجهد الكامل إلنجاحها و تحقيق أهدافها.
-تعرف كذلك وظيفة الموارد البشرية بأنها " :األنشطة المختلفة التي تمارسها الوحدة التنظيمية المسؤولة عن
تدبير القوى الالزمة للمؤسسة كما و نوعا و توقيتا و المحافظة عليها و تعويضها و تنميتها و تحفيزها".
أما إدارة الموارد البشرية فإنها تعني الكيفية التي يتعامل بها كل مدير مع مرؤوسيه ليصل بهم إلى تحقيق
األهداف المنوطة تحقيقها ،و على ذلك فإن وظيفة الموارد البشرية تعد إحدى وظائف المؤسسة ،في حين أن
2
إدارة الموارد البشرية وظيفة كل مدير".
-و تعرف كذلك بأنها ":مجموعة األنشطة و المهام التي تعنى بجميع شؤون و جوانب القوى العاملة في
المؤسسة بدءا من االستقطاب و جذب هذه القوى و تعيينها و توصيف الوظائف لها ،و تنميتها و تطويرها و
تحفيزها و توفير السياسات و النظم الكفيلة للمحافظة عليها و إستقرارها و حسن توظيفها و تعزيز إنتمائها
3
للمؤسسة و دافعيتها للعمل".
على العموم يمكن تعريف وظيفة الموارد البشرية بأنها الوظيفة التي تهتم بكل األنشطة ذات العالقة بالموارد
البشرية سواء كانت على المستوى اإلنساني أو المادي في المؤسسة ،و من هذا المنطلق تتحدد أهدافها الرئيسية
1
علي عباس '' ،أساسيات علم اإلدارة '' ،مرجع سبق ذكره ،ص 231
2
أحمد بن عبد الرحمان الشميمري و آخرون ،مرجع سبق ذكره ،ص .373
3
حسن حريم '' ،مبادئ اإلدارة الحديثة :النظريات ،العلمية اإلدارية ،وظائف المنظمة'' ،ط ،2عمان ،دار الحامد للنشر ،2009 ،ص
.351
39
المحور الرابع :وظائف المؤسسة
مثل رعاية شؤون و حقوق العاملين ،و االختيار و التعيين و تحليله و توصيف الوظائف ،و تحديد االجور و
1
التدريب....إلخ.
-2أهداف وظيفة إدارة الموارد البشرية :من بين األهداف الرئيسية إلدارة الموارد البشرية بصورة عامة
2
ما يلي :
-إستقطاب أفضل العناصر البشرية المؤهلة للعمل في المؤسسة؛
-الحفاظ على أفضل العناصر المنتجة داخل المؤسسة؛
-تحفيز العناصر البشرية بكفاءة و فعالية؛
-إستغالل طاقات األفراد و قدراتهم لتحقيق أهداف المؤسسة؛
-تحقيق الكفاءة و الفعالية في إدارة الموارد البشرية أداءا و إنتاجا و ماليا و سلوكيا؛
-التوفيق و التجانس بين أهداف المؤسسة و أهداف األفراد؛
-توفير الحياة الكريمة المناسبة للعاملين و ذلك بتهيئة المناخ المادي و المعنوي الذي يفضي إلى اإلنتاجية و
ينتج لهم الفرصة لتحقيق ذواتهم.
3
-3المهام الرئيسية إلدارة الموارد البشرية :تتمثل هذه المهام في :
-تحليل الوظائف /األعمال ،و تشمل تحديد مسؤوليات و مهام الوظائف و متطلبات شغلها من مؤهالت علمية
و تدريب و خبرة و قدرات شخصية؛
-تخطيط القوى البشرية ،و تشمل عملية تحديد إحتياجات المؤسسة من الكفاءات و القدرات و المهارات و
التخصصات المختلفة في جميع مجاالت و نشاطات عمل المؤسسة؛
-البحث عن مصادر القوى البشرية و العمل على جلبها و اختيار االشخاص المناسبين و باألعداد و
المؤهالت المطلوبة؛
-تقييم أداء العاملين بما في ذلك وضع المعايير و اإلجراءات و النماذج و األساليب المالئمة لعمليات تقييم
األداء من أجل الوقوف على مستويات أداء العاملين و مدى إستغاللهم لطاقاتهم و قدراتهم في العمل؛
-وضع و تنفيذ أسس و إجراءات النقل و اإلنتداب و اإلعارة و التدوير الوظيفي بما يضمن تحقيق اإلستفادة
القصوى من الموارد البشرية؛
-تطوير و تنمية قدرات العاملين و مهاراتهم و إتجاهاتهم و سلوكياتهم اإليجابية بما يضمن تحقيق اإلرتقاء
بمستويات أدائهم؛
1
علي عباس '' ،أساسيات علم اإلدارة '' ،ص .231
2
حسين حريم ،مرجع سبق ذكره ،ص .351
3
المرجع نفسه ،ص ص .352 ،351
40
المحور الرابع :وظائف المؤسسة
-إقتراح سياسات و نظم الرواتب و العالوات و الحوافز و المزايا اإلضافية المختلفة في ضوء تكاليف المعيشة
و الرواتب المنافسة و بما يضمن جذب أفضل الكفاءات و االحتفاظ بها و تحفيزها؛
-إقتراح األنظمة و التعليمات التي تنظم حقوق األفراد و واجباتهم و العالقات بينهم و بين المؤسسة؛
-وضع األنظمة و تعليمات و إجراءات السالمة العامة و الرعاية الصحية و اإلرشاد المهني ،بما يضمن توفير
بيئة صحية آمنة و سليمة اجتماعيا و نفسيا و إداريا؛
-إجراء الدراسات و األبحاث والمسوحات المتنوعة المتعلقة بمختلف جوانب إدارة شؤون األفراد ،بما في ذلك
التعرف على إتجاهات العاملين و مستويات رضاهم و إنتمائهم و غيرها.
-4إدارة عملية الحصول على الموارد البشرية :تمر إدارة عملية الحصول على الموارد البشرية بمراحل
متسلسلة و متكاملة و التي تتمثل فيما يلي :
1-4تخطيط إدارة الموارد البشرية:
و يبدأ التخطيط الفعال في إدارة الموارد البشرية باالعتبارات المتعلقة بالحصول على العناصر المالئمة من
العاملين حتى تكون أعمال التنمية التي ستأتي فيما بعد قائمة على أساس سليم يمكن االعتماد عليه ،و من
1
وجهة نظر الوظائف فإن عملية الحصول على العاملين ترتبط بمجالين هم:
-عدد الوظائف الشاغرة؛
-تحديد المواصفات المطلوبة من المرشحين لشغل هذه الوظائف.
و يتوقف المجال األول بصفة أساسية على الخطط الشاملة للمؤسسة و على معدل دوران عمالتها ،أما المجال
الثاني فيمكن اإلجابة عليه بواسطة المعلومات التي يمكن الحصول عليها عن طريق دراسة الوظائف.
2-4االستقطاب:
2
يقصد باالستقطاب سلسلة األنشطة المصممة لجذب أعداد مؤهلة من المرشحين لوظيفة معينة.
3
و تلجأ المؤسسة عادة إلستقطاب األفراد الراغبين في العمل من مصدرين رئيسيين هما :
-المصدر الداخلي للمؤسسة :و تكون عادة عن طريقتين ،الترقيات و هي طريقة تستخدم في الغالب
لتأهيل قيادات إدارية ،أو النقل الداخلي حيث تقوم بنقل الموظفين من وظيفة إلى أخرى شاغرة أو من قسم إلى
قسم آخر أو من منطقة أو فرع إلى أخر.
-المصدر الخارجي :و هذا من خالل اإلعالن في الصحف عن إحتياجاتها أو التوجه مباشرة إلى
الجامعات ،و مراكز التدريب للقاء المتخرجين و تحفيزهم للعمل لديها ،كما تلجأ إلى مساعدة مكاتب
العمل...،إلخ.
3-4عملية االختيار :تأتي عملية االختيار بعد عملية اإلستقطاب في إطار التوظيف في المؤسسة ،و هذه
العملية تشتمل على تحديد األشخاص المالئمين للتعاقد معهم و الذين أظهروا طاقات و قابلية أدائية عالية ،و
يمكن إكمال خطوات االختيار فيما يلي:
-التأكد من تطابق الشروط المطلوبة و إمالء االستمارات الرسمية الخاصة بالتوظيف ،حيث أن هذه
االستمارات هي إعالن عن الترشح الرسمي قد تحقق لهذا المترشح ،و تحتوي هذه االستمارات على التاريخ
1
الشخصي و المؤهالت معززة بالوثائق و المستندات الرسمية.
-المقابالت و االختبارات :تعتبر المقابلة الشخصية واحدة من أقدم الوسائل و أكثرها نفعا الختيار العاملين من
بين طالبي التوظيف ،حيث تقدم هذه المقابلة فرصة لرؤية طالب التوظيف و التحدث معه و لتكملة معلومات
طلب التوظيف ،و لمالحظة رد فعله لمواقف معينة ،و للحكم على أناقته و قدرته على التعبير و لمعرفة ميوله
العامة.
أما االختبارات فهي تعمل على التخفيض ألدنى حد من الحكم و التقدير المخفي عند اختيار العاملين ،و من
أهم االختبارات نجد ما يلي :
2
اختبار الذكاء ،اختبارات القدرة ،اختبارات المهنية ،اختبارات الشخصية و اختبارات الميل للعمل.
4-4التعيين :حيث يتم إصدار أمر رسمي يضم المرشح إلى المورد البشري للمؤسسة و اعتباره عضوا فيها
يتمتع بامتيازات الوظيفة و يتحمل مسؤولية أداء مهامها و الواجبات الواردة في وصفها.
-5التدريب و تقييم أداء العاملين :يشكل تدريب العمال و تقييم أداهم في المؤسسة من المفاهيم المهمة
في سبيل نجاح المؤسسة و تحقيق أهدافها ،حيث نحاول التطرق لها كاآلتي:
1-5التدريب :و يعرف التدريب بأنه ":عبارة عن البرامج الرسمية التي تستخدمها المؤسسات ألجل مساعدة
العاملين على كسب الفاعلية و الكفاءة المناسبة على القيام بأعمالهم الحالية و المستقبلية من خالل تنمية قدراتهم
3
الفكرية و العلمية ،و أيضا إكسابهم المهارات و المعارف و اإلتجاهات بما يناسب تحقيق أهداف المؤسسة".
4
و تظهر دوافع البرامج التدريبية من خالل ما تحققه من نتائج و فوائد تتمثل في النقاط التالية:
1
صالح مهدي محسن العامري ،طاهر محسن منصور الغالبي ،مرجع سبق ذكره ،ص 657
2
اإلدارة العامة لتصميم و تطوير المناهج ،مرجع سبق ذكره ،ص.102
3
أحمد بن عبد الرحمان الشميمري و آخرون ،مرجع سبق ذكره ،ص .390
4
محمود أحمد فياض و آخرون '' ،مبادئ اإلدارة – وظائف المنظمة '' ،ط ،1عمان ،دار الصفاء للنشر و التوزيع ، 2010،ص .140
42
المحور الرابع :وظائف المؤسسة
-زيادة في إنتاجية العاملين؛
-قلة في دوران العمل؛
-رفع معنويات العاملين؛
-قلة في اإلشراف و الرقابة؛
-توفير القوة االحتياطية في المؤسسة؛
-قلة في الشكاوي و تقديم في اإلدارة؛
-قلة في حوادث العمل.
2-5تقييم أداء العاملين :و هو عبارة عن التقييم الدوري ألداء الفرد على وظيفة ،و مدى إتجاه قدراته و
1
إمكانياته نحو التقدم.
2
و يهدف تقييم أداء العاملين في المؤسسة إلى:
-تقييم األداء الفردي بقصد التأكد من إمكانية و قدرات الموظف الجديد؛
-إتخاذ نتائج التقييم أساسا للتعامل مع األفراد من حيث األجور و الترقيات و النقل؛
-الحكم على مدى فاعلية الوظائف و االختيار و التدريب التي تنظمها إدارة الموارد البشرية.
3
أما من جانب طرق تقييم العاملين فنجد ما يلي :
-طريقة معايير العمل :هي معايير محددة يقاس بها أداء العامل؛
-طريقة المقاالت :عبارة عن كتابة مقال لتقييم األفراد؛
-طريقة السلم البياني للتقييم :حيث تستخدم قائمة للسمات و الخصائص و في ضوئها يقيم األداء
بشكل متدرج على سلم بياني يتم اعتماده من قبل من يقوم بعملية التقييم؛
-المقارنة الزوجية :حيث تتم مقارنة عاملين ببعضهما؛
-طريقة اإلدارة باألهداف :حيث يستطيع المدير تقييم أداء العامل من خالل مؤشرات اإلنجاز لألهداف
التي تم اإلتفاق عليها في غطار زمني محدد.
ثالثا :وظيفة التموين
تعد وظيفة التموين الوظيفة المسؤولة عن تزيد المؤسسة بجميع وظائفها بالموارد و المعدات التي تحتاجها ألداء
نشاطها ،و عليه سنحاول في هذا العنصر توضيح المفاهيم المرتبطة بهذه الوظيفة.
-1تعريف وظيفة التموين :يمكن تعريفها كاآلتي :
1
أحمد بن عبد الرحمان الشميمري و آخرون ،مرجع سبق ذكره ،ص .392
علي عباس '' ،أساسيات علم اإلدارة '' ،مرجع سبق ذكره ،ص .233 2
3
صالح مهدي محسن العامري ،طاهر محسن منصور الغالبي ،مرجع سبق ذكره ،ص .663
43
المحور الرابع :وظائف المؤسسة
-تعرف وظيفة التموين بأنها ":مجموعة من المهام و العمليات التي تعمل على توفير مختلف عناصر المخزون
المحصل عليها من خارج المؤسسة أساسا ،و بكميات و تكاليف و نوعيات مناسبة طبقا لبرامج و خطوط
المؤسسة ،و هذا يعني أن التوفير بالشراء و االحتفاظ بعناصر المخزون من أجل تنفيذ البرامج الخاصة بنشاط
1
المؤسسة سواء اإلنتاجية أو البيعية في إطار متناسق وفي الوقت المطلوب".
-و تعرف كذلك وظيفة التموين بأنها ":جميع العمليات و النشاطات الهادفة لتأمين احتياجات المؤسسة من
المواد المختلفة بالجودة و السرعة المطلوبة و بأقل تكلفة ممكنة ،و االحتفاظ بمشتريات المؤسسة التي ال تستهلك
مباشرة و بعض منتجاتها و المحافظة عليها و تأمين تزويد الوحدات التنظيمية باحتياجاتها منها حسب
2
الحاجة".
و عليه فإن وظيفة التمرين تشمل في الواقع مجموعتين من االعمال المترابطة فيما بينها ،و كل منها يكمل
األخر إال أنه يمكن الفصل بينهما،حيث نحصل على وظيفة فرعية للشراء و ما يرتبط بها من مهام و مسؤوليات
و عناصر متعددة و متشعبة من جهة ،و علىة وظيفة التخزين و ما يرتبط بها من عناصر من جهة أخرى.3
4
-2أهداف و أهمية وظيفة التموين :يمكن تلخيص األهداف الرئيسية لوظيفة التموين فيما يلي:
-تأمين إستم اررية العملية اإلنتاجية من خالل ضمان توفير مستلزماتها من المواد المختلفة؛
-ضمان إستم اررية نشاطات جميع الوحدات التنظيمية األخرى للمساعدة في تحقيق أهداف المؤسسة؛
-توفير المواد التي تحتاجها المؤسسة وفق مستويات الجودة المطلوبة و من أفضل المصادر و بأقل
األسعار و في األوقات المناسبة؛
-حفظ المواد و المحافظة عليها و توفيرها حسب الحاجة إليها بأقل استثمار ممكن و أقل تكلفة ممكنة.
أما أهمية وظيفة التمرين ترجع إلى توفير احتياجات التصنيع و اإلنتاج في الوقت المناسب و بأقل تكلفة و
5
رفع الكفاءة اإلنتاجية و إستمرارها ،كما أن أهمية وظيفة التموين تنبع من عدة أسباب و مبرارت أهمها:
-مواجهة التغيرات السريعة في أسواق الشراء؛
-المساعدة في االستفادة من مزايا التخصص و تقسيم العمل؛
-كسب ثقة الزبائن و تلبية احتياجاتهم المتغيرة؛
-التاكيد على ربحية المؤسسة ،حيث أن نشاط الشراء ينفق من 40%إلى 60%من إيرادات المؤسسة
على مستلزمات اإلنتاج و المواد الخام و المواد تامة الصنع ألداء اعمالها.
1
ناصر دادي ،مرجع سبق ذكره ،ص .290
2
حسين حريم ،مرجع سبق ذكره ،ص .353
3
ناصر دادي عدون ،مرجع سبق ذكره ،ص .291
4
حسن حريم ،مرجع سبق ذكره ،ص .353
5
علي فالح الزعبي ،عادل عبد اهلل العنزي ،مرجع سبق ذكره ،ص .149
44
المحور الرابع :وظائف المؤسسة
-3وظيفة الشراء كوظيفة فرعية للتموين :تعتبر وظيفة الشراء الوظيفة الفرعية األولى لوظيفة التموين،
حيث سنعالج هذه الوظيفة كاآلتي:
1-3تعريف وظيفة الشراء :تعرف وظيفة الشراء بأنها ":النشاط اإلداري الذي يتعدى حدود نشاط الشراء و
إجراءاته المبسطة ليشمل التخطيط و رسم السياسات التي تغطي مجاالت واسعة من االعمال المكملة و
المرتبطة بهذا النشاط ،من حيث أعمال البحث و التطوير التي تستهدف االختيار المالئم للمواد و مصادر
الحصول عليها ،و المتابعة لضمان التسليم المالئم ،و الفحص و التدقيق على الشحنات التي تصل لضمان
تطابق الكمية و الجودة و ما هو محدد في أمر الشراء ،و تطوير و تنمية وسائل أفضل يمكن أن تزيد من قدرة
و كفاة إدارة المشتريات على تنفيذ سياسات الشراء ،و التنسيق مع اإلدارات األخرى ،و االتصال مع اإلدارة العليا
1
و ذلك لغرض تسهيل العمليات و تنفيذ البرامج المتعلقة بهذا النشاط ".
2
2-3أهمية وظيفة الشراء :تعود أهمية الشراء لألسباب اآلتية:
-تأمين إحتياجات المؤسسة من المواد المختلفة لضمان عدم توقف اإلنتاج فيها؛
-تحاول وظيفة الشراء الحصول على إحتياجات المؤسسة بأقل التكاليف مع اإللتزام بالجودة المناسبة كي
تستطيع منافسة المؤسسات األخرى عند تحديد سعر بيع منتجاتها ،و بالتالي تحقيق الميزة التنافسية و
ضمان لها حصة مناسبة في السوق؛
-إن قيام إدارة الشراء بالعملية الشرائية بالكفاءة المناسبة ينعكس إيجابا على كفاءة إدارة اإلنتاج ،إذ ستوفر
لألخيرة المواد التي تحتاج إليها بالكمية المناسبة و بالجودة المناسبة...،إلخ؛
-الحد من مبالغة اإلدارات األخرى في المؤسسة ،خاصة التي تستخدم مواد بكميات كبيرة ،سواءا كانت
هذه المبالغة في طلب كميات كبيرة من المواد تزيد عن حاجتها الفعلية ،أو من حيث الجودة أي طلب
مواد بمواصفات عالية ،مما قد ينعكس على التكاليف العالية التي ستتحملها المؤسسة في ذلك.
3
3-3مهام وظيفة الشراء :تتمثل مهمام وظيفة الشراء فيما يلي :
-إختيار المورد أو الموردين المناسبين من حيث طبيعة السلعة أو المواد و األسعار ،و شروط التسليم،
....إلخ؛
-تحديد طريقة الشراء أو التوريد المناسب إما على شكل طلبيات مستمرة أو منتظم من نفس المورد أو
اختيار عدد من الموردين في نفس الوقت؛
-تقديم الطلبيات للموردين و متابعتها؛
-مراقبة المواد الواردة و التأكد من مدى مطابقتها مع الكمية و الموصفات المطلوبة.
1
علي عباس و آخرون '' ،وظائف منظمات األعمال'' ،مرجع سبق ذكره ،ص .95
2
سليمات خالد عبيدات ،مصطفى نجيب شاوش '' ،إدارة المواد :الشراء و التخزين'' عمان ،دار المسيرة للنشر والتوزيع ،2013 ،ص .18
3
ناصر دادي عدون ،مرجع سبق ذكره ،بتصرف ،ص .291
45
المحور الرابع :وظائف المؤسسة
1
4-3المكانة التنظيمية لوظيفة الشراء :تتحدد المكانة التنظيمية بخمسة عوامل و هي:
-مكونات عناصر التكاليف لإلنتاج مثل :المواد ،القوى العاملة ،و األعباء الثابتة؛
-طبيعة أسواق الشراء مثل أنواع القوى المؤثر في السوق و غيرها؛
-الخصائص المادية للسلع المنتجة أي مدى تطابق الخصائص للمنفعة المتوقعة من السلعة؛
-تأثير التغيرات المؤسسة و معدل سرعة التغير في نماذج السلع المنتجة؛
-الموارد المالية ،و مدى تأثيرها على اإلمكانيات الشرائية إلدارة الشراء.
-4وظيفة التخزين كوظيفة فرعية للتموين :تشكل وظيفة التخزين الوظيفة الفرعية الثانية لوظيفة التموين
و هي ذات أهمية كبيرة للمؤسسة في إستمرار نشاطها.
1-4تعريف وظيفة التخزين :تعرف وظيفة التخزين بأنها ":تلك الجزء في نظام اإلمداد و التوزيع و الذي
يقوم بعملية خزن المنتجات ( المواد الخام ،المواد المصنعة ،المواد النصف مصنعة ،المواد تحت العمل و
اإلنتاج) ،و ذلك إما عند نقطة الشراء أو نقطة اإلستهالك أو عند نقطة األصل أو في أي نقطة من نقطتي
األصل و الشراء ،مع تزويد إدارة المؤسسة بكل المعلومات المتعلقة بظروف و حالة كل صنف من أصناف
2
المنتجات المخزنة.
كما عرفت وظيفة التخزين بأنها " :عملية يتم بموجبها اإلحتفاظ بالمواد و السلع الجاهزة الصنع و تحت الصنع
3
لفترة زمنية و المحافظة عليها و توفيرها حسب الحاجة إليها مع أقل استثمار ممكن بأقل تكلفة ممكنة.
4
و عليه يمكن ذكر الخدمات التي تقدمها وظيفة التخزين و المتمثلة فيما يلي :
-تحقيق التوزان في تدفق ما تحتاج إليه المؤسسة من المواد األولية و المستلزمات األخرى مثل :العدد و
التجهيزات لعملية اإلنتاج؛
-تدفق المواد المطلوبة ألغراض الصيانة مثل :قطع الغيار و غيرها؛
-إستالم السلع و المنتجات الجاهزة من الورش الصناعية و تخزينها لحين طلبها؛
-قبول مخلفات اإلنتاج و الفضالت الصناعية و تخزينها لحين التخلص منها أو بيعها في السوق.
5
2-4أهمية وظيفة التخزين :تظهر أهمية وظيفة التخزين في النقاط اآلتية:
-تقديم مستوى خدمة عالي مع تخفيض الكلفة الكلية للتوزيع و اإلمداد؛
-دعم برامج الشراء و لكل الشرائح و الفئات؛
-االقتصاد في النقل و وسائله؛
1علي عباس و آخرون '' ،وظائف منظمات األعمال'' مرجع سبق ذكره ،ص .120
2
علي فالح الزعبي ،عادل عبد اهلل العنزي ،مرجع سبق ذكره ،ص .154
3
سليمان خالد عبيدات ،مصطفى نجيب شاوش ،مرجع سبق ذكره ،ص .126
4علي عباس و آخرون'' ،وظائف منظمات األعمال'' مرجع سبق ذكره ،ص .127
5علي فالح الزعبي ،عادل عبد اهلل العنزي ،مرجع سبق ذكره ،ص .154
46
المحور الرابع :وظائف المؤسسة
-االقتصاد في الخزن و أشكاله؛
-االستفادة من الخصومات و ميزة الشراء بكميات كبيرة؛
-االحتفاظ بمصدر توريد لمستلزمات اإلنتاج؛
-مقابلة ظروف و متغيرات السوق ( منافسة ،الموسمية ،تقلب الطلب)؛
-معالجة االختالفات بين المنتج و الزبون فيما يتعلق بالزمن؛
-معالجة االختالفات بين المنتج و الزبون فيما يتعلق بالكمية؛
-المساعدة في إنجاز سياسات المؤسسة المتعلقة بمستوى الخدمة للزبون.
1
3-4مهام وظيفة التخزين :تتمثل أهم مهام التي تقوم بها وظيفة التخزين فيما يلي :
1-3-4اإلستالم :و هو قبول االحتياجات المشتراة للمؤسسة من مواد و قطع و عدد و تجهيزات بعد
فحصها و التأكد من جودتها و مواصفتها.
2-3-4الترميز للمواد :و هو أسلوب لتمييز المواد و األجزاء و المعدات المختلفة عن بعضها ،و ذلك
لغرض التداول الداخلي و تسهيل تحديد مكانها في المخزن و الرقابة عليها.
3-3-4صرف المخزون :تقوم بتجهيز طلبات مختلف اإلدارات من مواد ،قطع و غيار ،معدات...،إلخ و
إرسالها لهذه الجهات و تسليمها لها.
4-3-4حماية المخزون :من خالل الحفاظ على المواد المخزنة بحالتها لحين طلبها ،و هذا بتهيئة
الظروف المناسبة للتخزين كالتهوية الجيدة و منع الرطوبة أو توفير ح اررة معينة ،و حمايتها من أخطار التلف و
غيرها من المخاطر.
5-3-4التنبيه على النقص في المخزون :و ذلك للعمل على توفير االحتياجات أو المستلزمات في
أقرب فرصة ممكنة ،ألن التأخير يؤدي إلى تعطيل اإلنتاج و تعريض المؤسسة إلى خطر توقف العمل فيها.
6-3-4المحاسبة المخزنية :و يقصد بها مسك سجالت محاسبة ،يسجل و يثبت فيها حركة المخزون
( الوارد و المنصرف من المحتويات المخزنية).
7-3-4الرقابة على المخزون :من حيث اإلستالم و الصرف ،و تسجيل هذه العمليات على بطاقات و
سجالت توضح رصيد المخزون في أي وقت مع تحديد القيمة ،باإلضافة إلى حفظ جميع المستندات و الملفات
المتعلقة بعمل وظيفة التخزين.
1
سليمات خالد عبيدات ،مصطفى نجيب شاوش ،مرجع سبق ذكره ،بتصرف ،ص .133
47
المحور الرابع :وظائف المؤسسة
التغذية العكسية
المصدر :علي عباس '' ،أساسيات علم اإلدارة '' ،ط ،8عمان ،دار المسيرة للنشر و التوزيع ،2014 ،ص. 220
-كما تعرف وظيفة اإلنتاج بأنها ":مفهوم يتضمن نشاط اإلنتاج و إدارة كل العمليات المرتبطة فيها ،فهي
تستهدف إختيار المدخالت و ضمان تدفق المواد و المستلزمات و عمليات الصيانة و النقل و ضبط الجودة
2
لحين إكتمال إنتاج السلعة والخدمة المطلوبة تقديمها".
و عليه فإن وظيفة اإلنتاج تظهر جلية في المؤسسات اإلنتاجية التي تقوم بتقديم منتجات ملموسة ( سلعا)
48
المحور الرابع :وظائف المؤسسة
و لكن ليس معنى ذلك أن هذه الوظيفة ال توجد في المؤسسات التي تقدم خدمات ملموسة ،فمثال في المستشفى
تظهر وظيفة اإلنتاج في العمليات الجراحية العالجية التي تقوم بتحويل المدخالت ( المرضى) إلى مخرجات
1
( بشر أصحاء و معافون).
لقد توسع مفهوم اإلنتاج ليشمل إنتاج السلع أو الخدمات ،و أصبح يطلق على اإلدارة المسؤولة عن إنتاج السلع
أو الخدمات بإدارة اإلنتاج و العمليات ،و توسع مفهوم إدارة العمليات ليشمل جميع العمليات و النشاطات
المتعلقة بتحويل المدخالت إلى سلع و خدمات و أفكار جاهزة لالستخدام سواءا في المؤسسات الربحية أو غير
2
الربحية.
3
من خالل ما تم عرضه يمكن تقديم بعض المفاهيم التي لها صلة مباشرة بنشاط وظيفة اإلنتاج وهي كاآلتي:
-اإلنتاج ) : (Productionهو نتاج العناصر أو القوى التي تستخدم في عملية التشغيل خالل مدة زمنية
معينة.
-اإلنتاجية ) : (Productivityهو مقياس العالقة التناسبية بين المخرجات و المدخالت.
-المنتج ) :(Productهو الناتج النهائي لعملية التشغيل قد يكون سلعة أو خدمة.
-عمليات اإلنتاج :هي سلسلة إجراءات التشغيل التي تجرى على المادة أو المواد ألغراض تحويلها من
صورتها األولية إلى صورتها اإلنتاجية.
4
-2األهداف العامة لوظيفة اإلنتاج :يمكن إيجاز أهداف وظيفة اإلنتاج كما يلي :
-إنتاج السلع و الخدمات بمواصفات محددة تحوز على رضا المستهلك؛
-إنتاج السلع و الخدمات بالكميات المطلوبة في األوقات المحددة و ضمن الموارد المتاحة و الطاقة
المتوافرة؛
-تحقيق تكاليف إنتاج مناسبة بما يضمن تحقيق وفرات للمؤسسة.
من خالل تحقيق األهداف السابقة يمكن للمؤسسة تحقيق مركز تنافسي جيد لها و يضمن إستم ارريتها.
5
و منهم من يصنف الهيكل العام ألهداف النشاط اإلنتاجي إلى مجموعتين كاألتي:
1-2مجموعة أهداف قصيرة األجل :تتمثل في :
-تحسين مستوى جودة اإلنتاج؛
-تحقيق تكلفة اإلنتاج؛
1
أحمد فهمي جالل ،مرجع سبق ذكره ،ص .143
2
حسين حريم ،مرجع سبق ذكره ،ص .341
3
أحمد بن عبد الرحمان الشميمري و آخرون ،مرجع سبق ذكره ،ص ص . 432 ، 431
4
حسين حريم ،مرجع سبق ذكره ،ص .342
5
أحمد بن عبد الرحمان الشميمري و آخرون ،ص .435
49
المحور الرابع :وظائف المؤسسة
-حل مشكلة اإلنتاج.
2-2مجموعة أهداف طويلة األجل :تندرج تحت :
-زيادة معدالت الربحية؛
-التجديد و التطوير للمنتجات الحالية؛
-زيادة معدالت اإلنتاج المتميز؛
-التوسع في إحالل المستلزمات المحلية لمثيلتها المستوردة.
1
-3المهام الرئيسية لوظيفة اإلنتاج :تتخلص المهام الرئيسية لوظيفة اإلنتاج فيما يلي:
1-3تحديد مواصفات المنتوج :من الناحية الفنية و تتمثل في نوع المنتوج ،حجم المنتوج ،أداء المنتوج،
العبوة...،إلخ.
2-3تحديد عمليات التصنيع :من حيث يدوي ،آلي ،نصف آلي ،أي المفاضلة بين االعتماد على درجة
عالية من العمالة اليدوية.
3-3اختيار موقع المصنع :من حيث القرب لمصادر الخامات ،مصادر العمالة ،األسواق ،الموانئ ،توافر
المناخ المالئم ،اعتبا ارت حكومية و أمنية...،إلخ.
4-3التنظيم الداخلي للمصنع :من حيث ترتيب اآلالت حسب تسلسل عمليات اإلنتاج و مواقع المخازن
للمنتوج التام الصنع و المنتجات النصف مصنعة و مخازن قطاع الغيار و الخامات و أقسام الهندسة و الفحص
و المعاملة و هكذا.
5-3تخطيط اإلنتاج :من حيث تحديد األعمال الالزمة إلنتاج كمية معينة و ربطها في جداول زمنية
باستخدام أساليب بحوث العمليات و الحاسبات اآللية و تشمل هذه األعمال ما يلي :
-إعداد التصميمات الهندسية و اإلنتاجية؛
-تحديد مراحل التشغيل؛
-توزيع الخطة على الماكينات و األفراد؛
-تحديد خامات و ساعات العمل اآللي و اليدوي؛
-تحديد تكاليف المبدئية لإلنتاج.
6-3مراقبة اإلنتاج :للتأكد من أن الكمية المستهدفة إنتاجها قد تم إنتاجها في الوقت المطلوب و
بالتكلفة المطلوبة و الجودة ،فهناك رقابة كمية ،زمنية ،مالية ،و كذلك الجودة ،للتأكد من أن المنتوج
يتوافق مع المواصفات التي تم تحديدها قبل بدء اإلنتاج.
1
أحمد فهمي جالل ،مرجع سبق ذكره ،ص ص.145 ،144 ،
50
المحور الرابع :وظائف المؤسسة
-4أنواع أنظمة ( أنماط) اإلنتاج :إن ترتيب المكائن و المعدات و األقسام و الشعب في المصنع أو
المؤسسة الخدمية يعتمد على نوع المنتوج و نمط اإلنتاج ،و بشكل عام هناك أربعة أنماط من اإلنتاج هي
1
كاآلتي:
1-4اإلنتاج المستمر :هو نمط يخص المنتجات التي تنتج بحجوم كبيرة جدا و تنوع قليل جدا ،فمثال جميع
األجهزة الكهربائية و السيارات تنتج بهذا األسلوب و يطلق عليه أيضا اإلنتاج الواسع أو الكبير ،و الترتيب الذي
يالئم هذا النمط من المنتجات يسمى الترتيب على أساس المنتوج أو خط التجميع ،ألن المكائن أو اآلالت و
المهام الخاصة بإنتاج الوحدة الواحدة يتم ترتيبها تتابعيا و طبقا لتسلسل عمليات تشغيل المنتوج ،و يتميز نمط
اإلنتاج المستمر بكون العاملين قليلي المهارات و أن المهمة الواحدة ال تستغرق سوى دقيقة واحدة أو أقل أو
أكثر قليال ،كما أن اآلالت متخصصة جدا و أن حجم اإلنتاج ضخم جدا و عدد المنتجات قليل التنوع.
2-4اإلنتاج المتقطع :و يسمى هكذا ألن عملية اإلنتاج للوحدة الواحدة ليست مستمرة من بداية دخولها إلى
خط اإلنتاج و لحد اإلنتهاء من تشغيلها ،بل إنها عملية إنتاجية تكون متقطعة بسبب نقل و تحريك الوحدات
المنتجة من قسم آلخر و قد تضطر الوحدات المشغلة لإلنتظار ربما أليام قبل أن يصلها الدور للتشغيل ،إن
الترتيب الذي يالءم هذا النمط من اإلنتاج هو الترتيب على أساس العملية و يسمى أحيانا الورشة أو الترتيب
الوظيفي حيث يتم تجميع المكائن أو العاملين المتخصصين بوظيفة أو مهنة واحدة في قسم واحد ،و لعل أوضح
مثال على هذا النمط هو جميع ورش التجارة و الحدادة و تصليح السيارات ،مصانع الخياطة و غيرها.
3-4إنتاج المشاريع :و هذا النوع هو الخاص بإنتاج منتجات ضخمة الحجم مثل الطائرات و السفن أو
المساكن أو أي مشاريع أخرى ،و المنتوج هنا وحيد من نوعه و ال ينتج أكثر من وحدة واحدة في المرة الواحدة،
و إن الترتيب الذي يالءم هذا النمط نسميه الترتيب على أساس الموقع الثابت و يتميز بأن العاملين على درجة
عالية من المهارة كما أن المنتوج يكون ثابتا في مكانه و مجاميع العمل تتحرك حوله عكس اإلنتاج في النمطين
السابقين.
4-4اإلنتاج الهجين :و هو نمط مختلف عن النمط األول و الثاني و بدرجات مختلفة من الحجم ،حيث
يكون الهدف من تبنيه هو اإلستفادة من مزايا النمطين و تجنب مساوئها ،و الترتيب الذي يالءم هذا النوع على
درجة كبيرة من التنوع و أوضح صورة له هو الترتيب الخلوي و تكنولوجيا المجاميع ،و هنا يتم اللجوء إلى هذا
النمط عندما تكون هناك أعداد كبيرة من المنتجات و بطلب إنتاج حجم كبير منها فيتم تصنيفها إلى عوامل
متشابهة بطريقة اإلنتاج أو المواد األولية المستخدمة في اإلنتاج و يتم ترتيب اآلالت بشكل عدد من الخاليا أو
خطوط اإلنتاج داخل المصنع فيكون هناك جمع بين نمطي اإلنتاج المستمر و المتقطع.
1
صالح مهدي محسن العامري ،طاهر محسن منصور الغالبي ،مرجع سبق ذكره ،بتصرف ،ص .596
51
المحور الرابع :وظائف المؤسسة
1
حسين حريم ،مرجع سبق ذكره ،ص .344
2
إحسان دهش جالب ،هاشم فوزي دباس العبادي ''،التسويق وفق منظور فلسفي و معرفي معاصر'' ،ط ،1عمان ،مؤسسة الوراق للنشر و
التوزيع ،2009،ص .37
3
نظام موسى سويدان'' ،التسويق المعاصر'' ،ط ،1عمان ،دار الحامد للنشر و التوزيع ،2009 ،ص .34
4
محمود أحمد فياض و آخرون ،مرجع سبق ذكره ،ص .75
5
أحمد بن عبد الرحمان الشميمري و آخرون ،مرجع سبق ذكره ،ص .405
6
زكريا أحمد عزام و آخرون ''،مبادئ التسويق الحديث بين النظرية و التطبيق''،ط ،2عمان دار الميسرة للنشر و التوزيع ،2009 ،ص
.28
52
المحور الرابع :وظائف المؤسسة
-مرحلة ما قبل اإلنتاج :من خالل دراسة األسواق المستهدفة و تحديد رغباتهم و حاجاتهم و التعرف
على خصائص األسواق و المستهلكين و العمل على إشباع حاجاتهم و رغباتهم.
-مرحلة بيع المنتجات :من خالل توزيعها بشكل يتالءم مع طبيعة األسواق المستهدفة و العمل على
توعية المستهلكين عن المنتجات المقدمة من خالل الترويج الفعال.
-مرحلة ما بعد البيع :من خالل التأكيد من رضا المستهلك عن المنتج و تقديم خدمات الصيانة و
الضمان...،إلخ.
-2أهداف وظيفة التسويق :مع األخذ في االعتبار تعدد و تنوع أهداف التسويق من مؤسسة ألخرى ،إال
1
أن أهداف عامة يسعى نشاط التسويق لتحقيقها في أي مؤسسة بصفة عامة ،من هذه األهداف ما يلي:
-الوصول إلى أكبر حصة سوقية للمؤسسة أو من مبيعات الصناعة ذات العالقة بعمل المؤسسة.
-تحقيق رقم معين من األرباح الناتجة عن عملية البيع؛
-تحقيق مستوى عالي من رضا المستهلك أو العمالء؛
-المحافظة على المركز التنافسي للمؤسسة و تعزيزه؛
-التنبؤ برغبات و حاجات أفراد المجتمع و القيام بالنشاطات الالزمة لتحقيق إشباع هذه الحاجات سواء
كانت سلعة أو خدمية؛
2
كما يمكن ذكر أهداف أخرى للتسويق و هي:
-تعظيم االستهالك :و هذا من خالل زيادة حجم االستهالك و بالتالي الزيادة في حجم اإلنتاج و الذي
يؤدي إلى زيادة األرباح.
-تعظيم رضا المستهلك :إن هدف التسويق األساسي هو إشباع رغبات و سد حاجات المستهلك و
ذلك للحصول على أكبر رضا للمستهلك.
-تعظيم االختيار :من خالل إيجاد االختيارات المختلفة من السلع و العالمات و إعطاء المستهلك
المزيد من البدائل إلشباع رغباته و تلبية حاجاته.
-تعظيم جودة الحياة :و هي تكمن في جودة و كمية و إمكانية الوصول إلى السلع مع جودة البيئة
المادية و البيئة الثقافية و هي تمثل جودة الحياة.
-3أنواع المنافع التسويقية :يقصد بالمنفعة هو قدرة السلعة أو الخدمة على إشباع حاجة إنسانية ،و
بالطبع أي منتوج يشترى فهو لغرض إشباع حاجة معينة لذا يحرص المستهلك على تحقيق أكبر منفعة ممكنة
1
مقابل السعر الذي يدفعه ثمنا لهذه السلعة أو الخدمة.
1
حسين حريم ،مرجع سبق ذكره ،ص .345
إحسان دهش جالب ،هاشم فوزي دباس العبادي ،مرجع سبق ذكره ،ص .55 2
53
المحور الرابع :وظائف المؤسسة
2
و عموما تنقسم المنفعة التسويقية إلى ما يلي:
1-3المنفعة الشكلية :القيمة المستحدثة من تشكيل المواد و األجزاء لمنتجات معينة ،و هي وظيفة يؤديها
اإلنتاج و التسويق.
2-3المنفعة الزمانية :هي القيمة التي تحققها المنتجات في الوقت الذي يحتاجه الزبائن مثل :آلة سحب
النقود ،فتح المحالت على مدار ( )24ساعة.
3-3المنفعة المكانية :القيمة التي تحققها المنتجات في المكان الذي يحتاجه المستهلكون مثل :توفير
التوصيل للبيوت.
4-3المنفعة الحيازية :القيمة المكتسبة لتملك المستهلكون للمنتجات و السيطرة عليها ،فعند شراء أي منتوج
تتصرف به بالطريقة التي تناسبك.
5-3المنفعة المعلوماتية :هي القيمة المضافة للمنتجات من خالل فتح تدفق ثنائي للمعلومات بين
المشاركين في التسويق ،بمعنى إخبار المشترين عن وجود المنتجات و كيفية استخدامها و سعرها...،إلخ.
-4عناصر إستراتيجية التسويق :يقصد بإستراتيجية التسويق خطة هدفها وضع التكامل في ق اررات
المنتوج ،السعر ،المكان و الترويج و كذلك التنسيق بينها ،حيث تتطابق مع اإلستراتيجية الشاملة للمؤسسة و
تساهم في تحقيقها . 3و تشتق إستراتيجية التسويق من اإلستراتيجية الكلية للمؤسسة و تتفاهم معها باالعتماد
على تحليل الموقف( تحليل و تدقيق العوامل الداخلية للكشف عن مواطن القوة و الضعف في الوحدات الوظيفية
للمؤسسة ،و تحليل و تدقيق البيئة بمكوناتها :المستهلك ،االقتصاديون ،الحكومة ،المنافسة ،التكنولوجيا) و ذلك
4
لتحديد الفرصة السوقية و التهديدات.
و عموما فإن إستراتيجية التسويق تتكون من عنصرين هما:
1-4السوق المستهدف :يعني السوق المستهدف مجموعة أفراد أو مؤسسات أو اإلثنين معا و الذي تسعى
المؤسسة لتطوير و إدامة مزيج تسويقي مناسب لها ،و لغرض اختيار السوق المستهدف فإن مدراء التسويق
يفحصون القوة الكامنة في هذا السوق و اعتماد تأثيرها على المؤسسة من ناحية المبيعات و التكاليف و األرباح،
و عادة ما يفحص المدراء موارد المؤسسة و إمكانياتها لغرض اختيار مزيج تسويقي مالئم يرضي متطلبات
5
السوق المستهدف و يساهم في تعزيز األهداف الكلية للمؤسسة.
1
صالح مهدي محسن العامري ،طاهر محسن الغالبي ،مرجع سبق ذكره ،ص .621
2
نظام موسى سويدان ،مرجع سبق ذكره ،ص .32
3
صالح مهدي محسن العامري ،طاهر محسن الغالبي ،مرجع سبق ذكره ،ص .622
4
نظام موسى سويدان ،مرجع سبق ذكره ،ص .59
5
صالح مهدي محسن العامري ،طاهر محسن الغالبي ،مرجع سبق ذكره ،ص .622
54
المحور الرابع :وظائف المؤسسة
2-4عناصر المزيج التسويقي :يعرف المزيج التسويقي بأنه مجموعة المتغيرات التسويقية التي يمكن
السيطرة عليها و التي تقوم المؤسسة بمزجها لتقديم االستجابة التي ترغب فيها لمقابلة رغبات السوق ،و يمكن
أن تتجمع هذه العناصر في أربعة مجموعات رئيسية تعرف بـ ) (4p’sو المتمثلة في - :المنتج )– (Product
المكان ) – ( Placeالسعر) - (Priceالترويج) -(Promotionإذ تبدأ كل هذه العناصر بحرف ) ،(Pأما
بالنسبة للخدمات فقد تم إضافة 3عناصر هي - :الناس) ( Peopleأو مقدموا الخدمة) (Providersالبيئة
1
المادية ) – (Physicale environementعمليات تقديم الخدمة ).(Processes
و عموما يمكن شرح باختصار عناصر المزيج التسويقي) (4P’Sكاآلتي:
1-2-4المنتج) :(Productيشير مصطلح منتوج ألي سلعة أو خدمة تقوم المؤسسة بتقديمها للسوق
المستهدف متمثال في المواصفات ،الخصائص التي يرغب فيها السوق ،و بالجودة المالئمة لرغبات المستهلكين،
و بالنسبة للسلع المادية فإنها تحتاج إلى تعبئة و تغليف و تمييز باسم أو عالمة تجارية مميزة و بيانات و
مكونات السلعة و وزنها في طريقة استخدامها و كيفية حفظها...،إلخ ،كما يشمل المنتوج على خدمات التي تقدم
2
بعد البيع مثل :الصيانة و التركيب و اللف و الحزم و مردودات مبيعات.
2-2-4السعر) :(Priceو هو عنصر مهم للمستهلك الذي يقوم بمقارنته مع الفوائد التي تقدمها له السلعة
أو الخدمة ،و يتضمن تحديد قائمة األسعار ،مقدار الخصومات و لمن تمنح ،تحديد مقدار العالوات ،تسهيالت
الدفع ،و شروط اإلئتمان و السداد ،و يعتبر وضع السياسات السعرية في ضوء الظروف االقتصادية و
3
االجتماعية من أهم نشاطات التسويق التي يتلقاها العميل.
3-2-4التوزيع) :(Placeيتعلق هذا العنصر بكفاءة األنشطة و األعمال الخاصة بتوفير المنتوج في
المكان المناسب للمستهلكين أو المشترين الصناعيين المستهدفين و التي منها سياسات التوزيع المباشر و غير
المباشر ،و قنواته من خالل الوكالء أو تجار الجملة أو التجزئة او مجموعة تضم أكثر من موزع ،كما تدخل
4
أنشطة النقل و التخزين و المناولة ضمن أعمال هذا العنصر يطلق عليها بالتوزيع المادي.
4-2-4الترويج) :(Promotionالترويج هو حلقة إتصاالت ما بين المؤسسة و المشترين ،و تستخدم
المؤسسات العديد من الوسائل إليصال رسائلهم الترويجية حول المنتوج ،و يمكن إيصال الرسائل مباشرة من
5
خالل مندوبي البيع( البيع الشخصي) أو غير مباشر من خالل اإلعالنات و أدوات تنشط المبيعات.
1
زكريا أحمد عزام و آخرون ،مرجع سبق ذكره ،ص . 47
2
المرجع نفسه ،ص .47
3
محمود أحمد فياض و آخرون ،مرجع سبق ذكره ،ص .90
4
زكريا أحمد عزام و آخرون ،مرجع سبق ذكره ،ص .49
5
نظام موسى سويدان ،مرجع سبق ذكره ،ص .62
55
المحور الرابع :وظائف المؤسسة
و عموما يقسم الترويج عناصر تسبق بالمزيج تتسمل في :اإلعالن ،البيع الشخصي ،تنشيط المبيعات ،النشر،
1
العالقات العامة ،و التي تستعمل كلها للتعريف بالمؤسسة و منتجاتها .
سادسا :وظيفة البحث و التطوير
تؤدي أنشطة البحث و التطوير في المؤسسة دو ار هاما في تقديم منتجاتا جديدة أو تطوير آليات عمل مالئمة مع
التطور التكنولوجي و متغيرات السوق ،و لهذا سنتطرق في هذا العنصر إلى المفاهيم المختلفة بوظيفة البحث و
التطوير في المؤسسة.
-1تعريف وظيفة البحث و التطوير :تعتبر وظيفة البحث و التطوير من الوظائف الهامة جدا في مؤسسة
اليوم ،حيث يقترن في هذه التسمية لفظ التطوير ) (Developmentمع لفظ البحث ) (Researchلتميزها عن
لفظ التطوير الذي يقترن مع التدريب ) ،(Training and Developmentففي الحالة األولى التطوير عملية
تغير نحو األفضل يتعلق بـجانب مادي غير بشري في المؤسسة كتطوير المنتجات أو أساليب العمل أو تطوير
المعدات و اآلالت و غيرها ،و في الحالة الثانية فإن التدريب يتعلق بتغير مهارات العاملين و قدراتهم و تطويرها
2
نحو األفضل.
و عليه يمكن تعريف البحث و التطوير بأنه ":العمل اإلبداعي الذي يتم على أساس نظامي بهدف زيادة مخزون
3
المعرفة و استخدامه إليجاد تطبيقات جديدة".
ففي ظل التنافس الحاد بين الدول و الشركات في عالم يتغير بسرعة فقد بات من الضروري التركيز على قطاع
البحث و التطوير بهدف مراجعة و إعداد التصاميم و التقنيات المتوفرة ،و زيادة كفاءة عمليات اإلنتاج و تحسين
المنتجات الحالية و إبتكارات منتجات جديدة من أجل مواجهة المنافسين و متابعة التغيرات المستمرة في رغبات
الزبائن.
4
و على أساس هذا كله يمكن القول أن أهمية البحث و التطوير في المؤسسة تختلف وفقا للعوامل التالية:
-سرعة التغير التكنولوجي في مجال الصناعة :فكلما زادت سرعة التغير التكنولوجي كلما زادت
أهمية وظيفة البحث و التطوير.
-النشاط البحثي للمنافسين :كلما كان من بين المنافسين مؤسسة ذات نشاط بحثي في مجال تطوير
المنتجات كلما زاد الضغط على المنافسين اآلخرين لتنشيط عملية البحث العلمي لديها لتواكب منتجاتها
المنتجات المنافسة.
1
زكريا أحمد عزام و آخرون ،بتصرف ،مرجع سبق ذكره ،ص .49
2علي فالح الزعبي ،عادل عبد اهلل العنزي ،مرجع سبق ذكره ،ص .176
3
المرجع نفسه ،ص 176
4
محمود أحمد فياض و آخرون ،مرجع سبق ذكره ،ص .243
56
المحور الرابع :وظائف المؤسسة
-حاجات و رغبات المستهلكين :و تشكل العامل األهم في تطوير المنتجات ،فكلما كانت ميول
المستهلكين متجدد كلما إزدادت الحاجة لتطوير المنتجات بما يتالئم مع حاجاتهم و رغباتهم.
-القدرة البحثية للمؤسسة :من خالل سياساتها و إستراتيجتها المعمول بها و رغبتها في تطوير
منتجاتها عن المنتجات المنافسة و المكانة التسويقية التي تسعى إليها.
-2األساليب العلمية للبحث و التطوير :إن مفهوم البحث و التطوير يندرج في إطاره أنواعا مختلفة من
األساليب العلمية التي تؤدي إلى تقديم معرفة إضافية تساعد على إيجاد منتجات و عمليات جديدة في المؤسسة،
لذلك يعتبر البحث و التطوير هو الطريق المؤدي إلى اإلبداع التكنولوجي في المؤسسة ،و يمكن التمييز بين
1
أربعة أساليب أساسية في البحث و التطوير و هي:
1-2البحث األساسي :و هي البحوث التي تهتم بالحقائق األساسية و النظريات ،أو أي بحوث أخرى في
مجاالت المعرفة المتنوعة.
2-2البحوث التطبيقية :هي البحوث الموجهة لحل مشاكل عملية ،تمول في العادة من المؤسسات الكبيرة
و تهدف إلى إجراء تحسينات أو زيادة فعالية تطبيقات علمية معينة أو تقنية أو صقل األفكار الواردة من البحوث
األساسية.
3-2البحوث التطويرية :هي مجمل البحوث التي توجه إلى إيجاد حزم تكنولوجية لتحسين التصميمات أو
العمليات بهدف زيادة قابلية تسويق المنتجات أو عملية تسهيل إنتاجها.
4-2البحوث المساعدة :و تسمى بحوث تحسين المنتوج و تهدف إلى إجراء تحسينات في وسائل و أدوات
التي تستخدم في األنماط الثالثة المشار إليها أعاله.
-3تنمية أنشطة البحث و التطوير في المؤسسة :رغم أن المؤسسات في الدول النامية ما تزال في
بداية الطريق في اإلنفاق على أنشطة البحث و التطوير حيث لم تشهد بيئة األعمال تفضيال ألنشطة التبادل
العلمي و تطوير البحث باعتبارها القاعدة األساسية لنشاط البحث و التطوير و اإلبداع في المؤسسات ،و يمكن
2
أن تشكل الخطوات التالية مدخال مالئما لتنمية أنشطة البحث و التطوير في المؤسسة و هي كاآلتي:
-االهتمام بالنوعية في مجال البحث و التطوير و اإلبداع التكنولوجي و اعتمادها كإستراتيجية منافسة
مالئمة للمؤسسات؛
-تهيئة مناخ يساعد على تطوير اإلبتكار في المؤسسة و دعم المبادرات و المشاريع اإلبتكارية و
البحوث التطبيقية التي تساهم في تعزيز قدرة المؤسسة؛
-التوسيع في عمليات ربط الجامعات و مراكز البحوث بالمؤسسات الصناعية و التواصل الدائم معها؛
صالح مهدي محسن العامري ،طاهر محسن منصور الغالبي ،مرجع سبق ذكره ،ص .713 1
2
المرجع نفسه ،ص . 715
57
المحور الرابع :وظائف المؤسسة
-تكوين وحدات البحث و التطوير و دعمها ماليا و إداريا بالمتخصصين و إتاحة المجال لها لإلطالع
على ما يجري من تطوير بحوث في الحقل الصناعي في الشركات العالمية و تحفيز ما يسمى بالتنبؤ؛
-استخدام تجارب رائدة في نقل و توظيف التكنولوجيا في مؤسسات صناعية مرموقة كدليل و قاعدة
لتقليدها من قبل المؤسسة؛
-االستفادة القصوى مما تتيحه اإلنترنت كوسيلة من وسائل التراكم المعرفي و التطوير العلمي و عدم
االقتصار على االستخدام البسيط لها في مجاالت اإلتصال و الممارسات اليومية؛
-حث المؤسسات الصناعية على دعم مشاريع البحوث التطبيقية و خاصة البحوث التي يجريها الباحثون
و أساتذة الجامعات و طلبة الدراسات العليا ،و خاصة تلك البحوث التي تنعكس بفائدة على هذه
المؤسسات الصناعية؛
58
المحور الخامس :نظرية إتخاذ القرار ( العمليات و النماذج )
1
أحمد الخطيب ،عادل سالم معايعه '' ،اإلدارة الحديثة ــ نظريات واستراتيجيات ونماذج حديثة ــ '' ،ط ،1عمان ،جدا ار للكتاب العالمي للنشر
والتوزيع ـ عالم الكتب الحديثة للنشر والتوزيع ،2009 ،ص .254
2
أحمد بن عبد الرحمان الشميمري وآخرون ،مرجع سبق ذكره ،ص .125
3
Ghedjghoudj El Hadi, << Le management –Théorie Et Pratique - >>, 2eme édition, ALGER, édition O.P.U, 2015, P
178.
4
صالح مهدي محسن العامري ،طاهر محسن منصور الغالبي ،مرجع سبق ذكره ،ص .302
5أحمد بن عبد الرحمان الشميمري وآخرون ،مرجع سبق ذكره ،ص .125
6أحمد الخطيب ،عادل سالم معايعه ،مرجع سبق ذكره ،ص .250
59
المحور الخامس :نظرية إتخاذ القرار ( العمليات و النماذج )
وعليه يمكن القول أن اتخاذ القرار عمل مرادف لعمل المسير وللعملية التسييرية ألن المسير عند ما
يخطط يحتاج إلى اتخاذ القرار ،وكذلك عندما ينظم ،ويوجه وي ارقب ،وبالتالي ال نجد مسي ار أيا كان تخصصه
ومجال عمله ،ومستواه التسييري إال ويتخذ ق اررات متعددة ومتنوعة ،ضمن نطاق السلطة الممنوحة له .1وفيما
يلي شكل توضيحي يبين لنا مكونات العملية التسييرية إنما تقوم على اتخاذ الق اررات:
الشكل رقم ( :)04وظائف التسيير واتخاذ القرار
تخطيط
توجيه
المصدر :عمر وصفي عقيلي '' ،اإلدارة المعاصرة '' ،عمان ،دار زهران للنشر والتوزيع ،2007 ،ص .18
2
وعليه ومن خالل تعريف اتخاذ الق اررات ،البد من التوضيح والتمييز بين شيئين هامين هما:
-القرار اإلداري :يعبر عن الحل أو التصرف أو البديل الذي تم اختياره من بين عدة حلول وطرق متاحة
أمام متخذ القرار ،وذلك من أجل التعامل مع أمر ما أو مشكلة معينة ،حيث يعبر هذا االختيار (من خالل
المفاضلة) عن الحل األمثل.
-عملية اتخاذ القرار اإلداري :تعبر عن مجموعة الخطوات العملية المتتابعة التي يستخدمها متخذ
القرار (الذي يكون فردا أو جماعة) في سبيل الوصول إلى اختيار القرار األنسب األفضل.
يتضح من ذلك أن القرار اإلداري ،إنما هو نتاج لعملية اتخاذ الق اررات اإلدارية التي يقوم بها الشخص
المسؤول (المسير صاحب السلطة).
-2أهمية اتخاذ الق اررات :إن اتخاذ الق اررات اإلدارية من المهام الجوهرية والوظائف األساسية للمسير،
حيث أن مقدار النجاح الذي تحققه أية منظمة إنما يتوقف في المقام األول على قدرة وكفاءة القادة
المسيرين وفهمهم للق اررات وفاعليتها ،وتدرك أهمية وضوحها ووقتها ،وتعمل على متابعة تنفيذها وتقييمها.
1عمر وصفي عقيلي '' ،اإلدارة المعاصرة '' ،عمان ،دار زهران للنشر والتوزيع ، 2007 ،ص .217
2
المرجع نفسه ،ص .218
60
المحور الخامس :نظرية إتخاذ القرار ( العمليات و النماذج )
فاتخاذ الق اررات هي محور العملية التسييرية ،ذلك أنها عملية متداخلة في جميع وظائف التسيير
والمؤسسة ،فعندما تمارس المؤسسة (عن طريق المسيرين) وظيفة التخطيط فإنها تتخذ ق اررات معينة في
كل مرحلة من مراحل وضع الخطة سواءا عن وضع الهدف أو رسم السياسات أو إعداد البرامج أو تحديد
الموارد المالئمة أو اختيار أفضل الطرق واألساليب لتشغيلها ،وعندما تضع المؤسسة التنظيم المالئم
لمهامها المختلفة وأنشطتها المتعددة فإنها تتخذ ق اررات بشأن الهيكل التنظيمي ونوعه وحجمه وأسس تقسيم
اإلدارات واألقسام ،واألفراد الذين تحتاج إليهم للقيام باألعمال المختلفة ونطاق اإلشراف المناسب وخطوط
السلطة والمسؤولية واالتصال .وعندما يتخذ المسير وظيفته القيادية فإنه يتخذ مجموعة من الق اررات سواءا
عند توجيه مرؤوسيه وتنسيق مجهوداتهم أو معرفة دوافعهم وتحفيزهم على األداء الجيد أو حل مشكالتهم،
وعندما تؤدي المؤسسة وظيفة الرقابة فإنها أيضا تتخذ ق اررات بشأن تحديد المعايير المالئمة لقياس نتائج
األعمال ،والتعديالت التي سوف تجريها على الخطة ،والعمل على تصحيح األخطاء إن وجدت ،وهكذا
1
تجري عملية اتخاذ الق اررات في دورة مستمرة مع استمرار العملية التسييرية نفسها.
-3عناصر عملية اتخاذ القرار :تتكون عملية اتخاذ القرار اإلداري (التسييري) من العناصر األساسية
2
اآلتية:
1-3متخذ القرار :قد يكون فردا أو جماعة حسب الحالة ،وأيا كان متخذا القرار ،فلديه السلطة الرسمية
الممنوحة له بموجب القانون أو النظام الداخلي أو الجهة المفوضة له من جهة رسمية تمتلك هذه السلطة التي
تعطيه الحق في اتخاذ القرار ،كما أن الحق في اتخاذ الق اررات ليس حك ار على مستوى تسييري معين أو فرد
معين ،إال في حالة واحدة وهي المركزية التامة في اتخاذ الق اررات ،التي يمكن اعتبارها غير عملية وال يمكن أن
نجدها في الواقع ،إال في المؤسسات الصغيرة الحجم جدا.
2-3موضوع القرار :يمثل المشكلة التي تستوجب من متخذ القرار تبني حل أو تصرف أو عمل معين من
أجل حلها ومعالجتها ،والمشكلة بوجه عام.
3-3األهداف و الدوافع :القرار المتخذ إنما هو تعبير عن سلوك او تصرف معين يراد القيام به من أجل
تحقيق هدف أ و غاية معينة ،فالقرار ال يتخذ إال إذا كان ورائه دافع لتحقيق هدف معين .وتنبع اهمية
القرار و قوة الدافع من وراء اتخاذه من مدى أهمية الهدف المراد تحقيقه من متخذ القرار ،وعليه يمكن
القول أن الهدف يبرر اتخاذ القرار .
4-3المعلومات و البيانات :عند اتخاذ قرار حيال موضوع أو مشكلة ما ،البد من جمع المعلومات
والبيانات الكافية عن طبيعة المشكلة أو الموضوع و أبعادها ،وذلك إلعطاء متخذ القرار رؤية واضحة
عنها ،فالمعلومات والبيانات مسألة حيوية يتوقف عليها نجاح القرار ،و المؤسسات الحديثة اليوم لديها
1
أحمد الخطيب ،عادل سالم معايعه ،مرجع سبق ذكره ،بتصرف ،ص ص .251 ،250
2
عمر وصفي عقيلي ،مرجع سبق ذكره ،بتصرف ،ص .221 ،220 ،219
61
المحور الخامس :نظرية إتخاذ القرار ( العمليات و النماذج )
نظام متكامل للمعلومات يوفر لمتخذ القرار ما يشاء من معلومات وبيانات إحصائية بسرعة متناهية من
خالل إستخدام الحاسبات اآللية .
5-3التنبؤ :هو شيئ أساسي لمتخذ القرار ،وذلك ألن معظم الق اررات تتعامل مع متغيرات مستقبلية معظم
إتجاهاتها مجهولة ،يجب التنبؤ بها و تقديرها ،وتحديد انعكاسها و ثاتيرها في المؤسسة .
6-3البدائل :البديل أو الحل يمثل مضمون القرار الذي سوف يتحذ لمعالجة موضوع أو مشكلة ما ،والواقع
من النادر أن يكون هناك حل واحد للموضوع أو المشكلة ،فعلى األغلب هناك أكثر من حل واحد ،و
بالتالي فمتخذ القرار الجيد هو الذي يضع أكثر من بديل واحد ،وبالطبع يجب أن ال تكون كثيرة جدا لكي
ال تختلط األمور عليه .
7-3القيود :يواجه متخذ القرار عددا من القيود البيئية الداخلية والخارجية التي تضع معوقات أمامه عند
إتخاذ القرار ،وهذه القيود عليه ان يحسن التعامل معها ،وأن يخفف من آثارها السلبية قدر اإلمكان ،
ومن أمثلة هذه القيود :اإلمكانات المالية ،مستوى الدخل ،مستوى كفاءة العاملين ...،إلخ .
-4أنواع القرارت :يمكن تقسيم الق اررات في المؤسسة إلى أنواع عديدة انطالقا من أسس مختلفة ،من أهم
أنواع الق اررات ما يلي:
1-4الق اررات حسب أهميتها :تتفاوت الق اررات حسب درجة أهميتها من غير المهمة إلى األساسية ،ومن
1
بين المعايير المستخدمة في تحديد أهمية القرار ما يلي:
-النتائج التي تترتب على تحقيق أهداف المؤسسة بسبب اتخاذ القرار؛
-عدد األفراد العاملين في المؤسسة الذين يتأثرون بالقرار المتخذ ،فكلما زاد عددهم كلما زادت أهمية
القرار؛
-حجم األموال المطلوبة استثمارها بسبب القرار ،أو أثر القرار على الموارد المالية للمؤسسة عموما؛
-الضغط الزمني المفروض على عملية اتخاذ القرار ،إذ أن اإللحاح في اتخاذ القرار يكسبه أهمية أكبر
وأسبقية أعلى قياسا بالقرار الذي يمكن التريث في اتخاذه؛
-مدى تكرار القرار إذ أن الق اررات المتكررة غالبا هي أقل أهمية من الق اررات االستثنائية؛
-درجة المرونة في تغيير القرار المتخذ ،إذ أن بعض الق اررات هي أكثر قابلية للتغيير بعد اتخاذها من
غيرها ،في حين أن األخرى تولد أثار يصعب تبديلها ،ألن تتخذ على مفترق طرق تحدد فيها مسيرة
المؤسسة الحقا.
2
2-4الق اررات االستراتيجية والتكتيكية والتنفيذية :يمكن توضيحها كاآلتي:
1خليل محمد حسن الشماع ،خضير كاظم محمود ''،نظرية المنظمة'' ،عمان ،دار السيرة للنشر والتوزيع ، 2007 ،ص .245
2أحمد الخطيب ،عادل سالم معايعه ،مرجع سبق ذكره ،ص .261
62
المحور الخامس :نظرية إتخاذ القرار ( العمليات و النماذج )
1-2-4الق اررات االستراتيجية :هي ق اررات غير تقليدية ،تتعلق بمشكالت استراتيجية وذات أبعاد
متعددة ،وعلى جانب كبير من العمق والتعقيد ،وهذا النوع من الق اررات تتطلب البحث المتعمق والدراسة
المتأنية والمستفيضة والمتخصصة التي تتناول جميع الفرضيات واالحتماالت وتناقشها.
2-2-4الق اررات التكتيكية :تتصف بأنها ق اررات متكررة وان كانت في مستوى أعلى من الق اررات
التنفيذية وأكثر فنية وتفصيال ،ويوكل أمر مواجهتها إلى الرؤساء الفنيين والمتخصصين.
ارت التنفيذية :هي تتعلق بالمشكالت البسيطة المتكررة كتلك المتعلقة بالحضور
3-2-4القر ا
واالنصراف وتوزيع العمل والغياب واإلجازات وكيفية معالجة الشكاوي ،وهذا النوع من الق اررات يمكن البث فيه
على الفور نتيجة الخبرات والتجارب التي اكتسبها المسير والمعلومات التي لديه.
1
3-4الق اررات التنظيمية والق اررات الشخصية :يتمثل شرحها كاآلتي:
1-3-4الق اررات التنظيمية :تمثل هذه الق اررات تلك التي يتخذها المسيرون كل من موقعه اختصاصه
كما هو متوقع منهم وظيفيا في المؤسسة ،بحكم السلطة أو الصالحية الممنوحة لهم رسميا ،وهذه الق اررات
يمكن تفويضها لآلخرين.
2-3-4الق اررات الشخصية :هي الق اررات التي يتخذها المسيرون بصفتهم أشخاصا عاديين ،وليس
بصفتهم التنظيمية كأعضاء في المؤسسة ،وهي ق اررات ال تفوض لآلخرين ،مع أن بعض هذه الق اررات لها
تأثير على المؤسسة نفسها ،كقرار استقالة بعض المديرين ،أو قرار تغيب أحدهم عن العمل في حالة ضغط
العمل.
4-4الق اررات الفردية والق اررات الجماعية :الق اررات الفردية هي الق اررات التي ينفرد المسير باتخاذها دون
أن يشارك أو يتشاور مع المعنيين بموضوع القرار ،ويعكس هذا النوع من الق اررات األسلوب البيروقراطي
والتسلطي في اإلدارة .أما الق اررات الجماعية فهي ثمرة جهود ومشاركة من جانب متخذ القرار مع أولئك
2
المعنيين بموضوع القرار ،ويمثل هذا النوع األسلوب الديمقراطي في التسيير.
5-4الق اررات المبرمجة والق اررات غير المبرمجة :يقصد بالق اررات المبرمجة تلك التي يتكرر حدوثها
واتخاذها يوميا في المؤسسة ،بحيث ال تستدعي جهدا كبي ار في التفكير بها نظ ار لكونها مجدولة أو ذات
طابع روتيني في األداء ،ومن األمثلة على هذه الق اررات ،تحديد راتب موظف جديد في إطار نظم
المكافآت المعمول بها ،ومنح اإلجازات االعتيادية أو المرضية .أما الق اررات غير المبرمجة فهي تلك
الق اررات التي تحصل في مدد زمنية غير متكررة ،أو في ظروف غير متشابهة ،لذلك تستدعي جهدا معينا
للتفكير ،إلى جانب متطلبات الحصول على قدر معين من المعلومات وتحمل المؤسسة تكاليف إضافية،
1
موسى خليل ،مرجع سبق ذكره ،ص .210
2أحمد الخطيب ،عادل سالم معايعه ،مرجع سبق ذكره ،ص .263
63
المحور الخامس :نظرية إتخاذ القرار ( العمليات و النماذج )
ومن هذه الق اررات إنشاء مشروع جديد أو إجراء توسعات ،أو القيام بشراء معدات جديدة أو طرح منتوجات
جديدة إلى األسواق ،ولذلك غالبا ما تتعلق الق اررات غير المبرمجة باألبعاد اإلستراتيجية للمؤسسة ذات
العالقة بمستقبلها ،كما تلعب القيادة اإلدارية في المستويات العليا دو ار كبي ار من اتخاذ هذه الق اررات نظ ار
لعالقتها بمستقبل المؤسسة ،ثم إن جزءا مهما من وقت تسيير المؤسسة يخصص لتحويل الق اررات غير
1
المبرمجة إلى ق اررات مبرمجة ،بسبب الخبرات المتراكمة في اتخاذها وتنفيذها.
ويبين الجدول اآلتي الفرق بين الق اررات المبرمجة والق اررات غير المبرمجة.
الجدول رقم ( :)03مقارنة بين الق اررات المبرمجة والق اررات غير المبرمجة
الق اررات غير المبرمجة الق اررات المبرمجة
غير متكررة أو غير روتينية روتينية ومتكررة
الظروف فيها متغيرة وغير مستقرة الظروف ثابتة ومستقرة نسبيا
البيانات غير مؤكدة نسبيا البيانات تتسم بالثبات النسبي
الوقت والجهود المبذولة فيها كبيرة نسبيا الوقت والجهد المطلوب محدود
غالبا ما يتم اتخاذها في المستويات اإلدارية العليا تتخذ في مختلف المستويات اإلدارية
غير قابلة للتحويل في الغالب غالبا ما يتم تحويل الصالحيات إلى المستويات الوسطى والدنيا
تتعلق بالبعد االستراتيجي للمؤسسة تتعلق بتمشية األنشطة التشغيلية للمؤسسة
المصدر :خليل محمد حسن الشماع ،خيضر كاظم محمود '' ،نظرية المنظمة ' ،ط ،3عمان ،دار المسير للنشر والتوزيع ،2007 ،ص .247
1خليل محمد حسن الشماع ،خضير كاظم محمود ،مرجع سبق ذكره ،ص .245
64
المحور الخامس :نظرية إتخاذ القرار ( العمليات و النماذج )
الق اررات بالكامل ولكن يساعد ذلك في الغالب على احتمال النجاح في الوصول إلى القرار المناسب لحل
2
المشكلة .1بناءا على ما سبق يمكن إعطاء النموذج العام التخاذ الق اررات اإلدارية والمتضمن الخطوات التالية:
1-1تحديد المشكلة :تبدأ عملية اتخاذ الق اررات عادة بمالحظة أو برمز أو وجود مشكلة ،أو أن هناك
فرصة مواتية التخاذ قرار ما يتعلق بالفرد أو بالجماعة أو المؤسسة ،لذلك تعد هذه الخطوة من النموذج
من أهم خطوات اتخاذ الق اررات ،هذه األهمية بالنسبة لهذه الخطوة تنبع من قدرتنا على تشخيص
المشكلة بصورة سليمة ،ذلك أن تشخيص المشكلة بطريقة خاطئة سوف يؤثر بشكل سيئ على بقية
مراحل هذه المشكلة ،وبالتالي التعثر في الوصول إلى البديل أو القرار المالئم لحل المشكلة.
2-1جمع المعلومات :في هذه الخطوة من الضروري أن نجمع المعلومات التي نتوقع أنها سوف تساعدنا
على تحديد المشكلة أكثر وضوحا ،وذلك بما يساعدنا الحقا على وضع البدائل المناسبة لحل المشكلة،
هذه المعلومات تضمن ما يأتي:
-معلومات موضوعية :تهدف للكشف عن األطراف الداخلة في المشكلة وزمان ومكان حدوث هذه
المشكلة ،ودرجة تكرار حدوثها في الماضي؛
-معلومات ذاتية :هي المعلومات التي تصف آرائنا واتجاهاتنا وأحاسيسنا اتجاه المشكلة؛
-معلومات متعلقة بالمعوقات :التي حالت دون حل المشكلة في الماضي ،والتي من المحتمل أن
تدوم ،هذه المعوقات قد تكون نظامية ،أو مالية أو بشرية أو زمنية أو غير ذلك؛
-أي معلومات أخرى :إضافة إلى ما سبق ،يمكن أن تساعد على حل المشكلة.
3-1طرح البدائل واختيار البديل المناسب :يطلق على هذه الخطوة عدة مسميات من بينها طرح
الحلول ،أو توليد األفكار ،وهذه الخطوة من النموذج العام التخاذ الق اررات تمثل جوهر اإلبداع في حل
المشكالت ،والتي تعتمد أساسا على قدرة الفرد ،أو الجماعة في طرح أكثر من بديل لحل المشكلة .وبعد
طرح ا لبدائل (الحلول الممكنة) أو األفكار لحل المشكلة يجب على متخذ القرار أن يقوم بتقييم هذه
البدائل لالختيار من بينها وذلك وفق معايير محددة تلبي الهدف من وراء عملية اتخاذ الق اررات ،وهذه
المعايير التي على أساسها سوف يتم تقييم البدائل قد تكون اقتصادية ،أو مالية ،أو اجتماعية ،أو
سياسية ،أو غير ذلك من المعايير ذات الصلة بالمشكلة .إن إيجاد البديل لحل المشكلة المعينة في هذه
الخطوة يمثل بالفعل اتخاذ القرار ،حيث أننا نقرر هنا اختيار الحل الذي نعتقد أنه مقبول في إطار
المشكلة الموضوعة.
1أحمد بن عبد الرحمان الشميمري وآخرون ،مرجع سبق ذكره ،ص .133
2
المرجع نفسه ،بتصرف ،ص .136 ،135 ،134
65
المحور الخامس :نظرية إتخاذ القرار ( العمليات و النماذج )
4-1تنفيذ الحل :تتضمن هذه الخطوة من النموذج العام في اتخاذ الق اررات تطبيق ما تم اختياره لحل
المشكلة ،على أن عملية تنفيذ أي بديل أو حل ليس عملية يسيرة ،ذلك أن اتخاذ القرار بشأن حل مشكلة
ما ،ال بد أن يصاحبه تغيير أو تعديل في الظروف المحيطة بالمشكلة ،والتي غالبا ما تكون عامال مؤث ار
في ظهور المشكالت .كذلك فإن مما يجب مراعاته في عملية تنفيذ البديل لحل المشكلة ،أن يتم اسناد
مهمة تنفيذ الحل إلى الشخص ،أو األشخاص الذين لديهم المهارات الكافية لتنفيذ هذا الحل مع إعطائهم
فرص الصالحية والمرونة التي تمكنهم من تنفيذ الحل بما يتالءم وظروف التنفيذ.
5-1متابعة تنفيذ الحل :عندما يتم تنفيذ حل ما ألية مشكلة ،فإنه من الواجب مراقبة ومتابعة تنفيذ الحل
للوقوف على مدى فاعليته في عالج المشكلة ،ذلك أنه إذا تبين من خالل متابعة تنفيذ هذا الحل بأن
قرار اختيار هذا الحل كان فعاال في عالج المشكلة ،فإن هذا يعني أننا بذلك قد وصلنا إلى المرحلة
األخيرة من عملية حل المشكلة ،وأن ق اررنا كان سليما إلى حد كبير ،وبالمقابل إذا أثبتت تقارير متابعة
الحل بأن المشكلة ال تزال قائمة ،أو أنها لم تحل بشكل كامل ،أو أنها تتفاقم بصورة ملحوظة ،فإن هذا
يملي علينا العودة مرة أخرى إلى المرحلة األولى من عملية اتخاذ الق اررات بدءا من تحديد المشكلة وجمع
المعلومات ،لنصل بعد ذلك إلى حل آخر يمكن تنفيذه ومتابعته.
-2الظروف التي يتخذ في ظلها الق اررات :بناءا على البيانات والمعلومات المتوفرة فإن الق اررات يمكن
أن تتخذ في ظل ظروف أربعة محددة تتباين فيها صعوبة عملية اتخاذ القرار وكذلك اآلليات واألساليب المعتمدة
1
في ذلك ،وتتمثل هذه الظروف األربعة فيما يلي:
1-2التأكد التام :يقصد بحالة التأكد التام توفر كافة المعلومات المطلوبة التخاذ القرار وبشكل دقيق
وكامل ،وهنا يكون لدى متخذ القرار معلومات عن الظروف التشغيلية وأسعار الموارد والقيود
والمحددات المفروضة على العمل وكذلك الخيارات المتاحة والعائد المترتب على كل منها.
2-2المخاطرة :إن هذا الظرف يعني أن أهداف القرار واضحة جدا وأن هناك كمية جيدة من المعلومات
متاحة التخاذ القرار لكن العوائد المستقبلية المرتبطة بكل خيار من الخيارات هي عرضة لالحتمال
وعدم اليقين .المعلومات المتوفرة سواءا بناءا على خبرة سابقة أو بيانات تاريخية تساعد على تحديد
احتماالت النجاح والفشل ،وقد تكون االحتماالت أحيانا موضوعية أو شخصية ،فاالحتماالت
الموضوعية تشتق رياضيا من بيانات تاريخية موثوق بها ،في حين أن االحتماالت القائمة على أساس
الحكم الشخصي تكون مبينة على الخبرات السابقة.
3-2عدم التأكد :هذا ظرف قد يتخذ القرار في ظله ،حيث هناك نقص كبير في المعلومات بالرغم من
وضوح األهداف التي يرغب المسيرون في انجازها ولكن البدائل والعوائد المستقبلية محاطة بعدم تأكد
كبير وعدم وضوح بحيث ال يستطيع المسيرين تقدير المخاطرة أو احتماالت الحدوث ،لذل يجب على
1
صالح مهدي محسن العامري ،طاهر محسن منصور الغالبي ،مرجع سبق ذكره ،بتصرف ،ص ص .310 ،309
66
المحور الخامس :نظرية إتخاذ القرار ( العمليات و النماذج )
المسيرين اعتماد أساليب ذكية وعمل افتراضات أولية صحيحة لصياغة ق ارراتهم وغالبا ما تكون أمور
مؤثرة في عملهم مثل تكاليف اإلنتاج واألسعار ،وحجم اإلنتاج ،صعبة التحليل والتوقع ،وهذا ما يوجب
على المسيرين أن يتحلوا بالقدرات الفنية والحكم الشخصي السليم للتعامل مع هذه المواقف ،وغالبا ما
تقصر الق اررات المتخذة في ظل عدم التأكد عن تحقيق النتائج المرغوبة من قبل المسيرين.
4-2اإلبهام (الغموض التام) :هنا يتسم ظرف اتخاذ القرار بعدم الوضوح التام ،كما أن األهداف غير
واضحة لمتخذ القرار والبدائل صعبة التحديد ،كذلك المعلومات غير متوفرة.
من خالل هذا كله يمكن القول أن نسب النجاح تكون أعلى في الق اررات إذا ما اتخذت في ظل ظروف
تأكد تام وهنا نتكلم عن ق اررات مبرمجة ،وتقل درجة النجاح كلما اتجهنا إلى حالة الغموض واإلبهام لكون
1
الق اررات هناك تتسم بعدم الوضوح.
والشكل الموالي يوضح تصور لذلك:
المصدر :صالح مهدي محسن العامري ،طاهر محسن منصور الغالبي '' ،اإلدارة واألعمال '' ،ط ،2عمان ،دار وائل للنشر والتوزيع،2008 ،
ص .311
1
نفس المرجع السابق ،ص .311
67
المحور الخامس :نظرية إتخاذ القرار ( العمليات و النماذج )
-3النماذج النظرية التخاذ القرار :المقصود بنماذج اتخاذ القرار المنظورات التي من خاللها يمكن أن
تطور الحلول والبدائل لحل مشكلة بسيطة أو معقدة من حيث طريقة التفكير ومفهوم منهجي منظم وقائم على
أساس البحث عن معلومات كاملة ووضوح في الموقف أم ال .في هذا اإلطار يتباين المسيرين ،فالبعض قد
يكون أكثر ميال إلى التفكير المنظم كمدخل تحليلي رشيد للتعامل مع المشاكل وبذلك يخضع المسيرين في إطار
هذا المدخل وجود خطة رشيدة تسبق الفعل خاصة وأن المعلومات مهيئة مسبقا و تساعد على حل المشكلة
بشكل تدريجي ،في حين هناك بعض المسيرين ينطلق من منهج تفكير حدسي ،وهذا المنهج أكثر مرونة
وعفوية ويعتمد على الخبرة واالبداع للتعامل مع المشكالت خاصة المعقدة منها .وفي حاالت كثيرة يوازن
المسيرين بين هذين المنهجين ويعتمدون منهاجا ثالثا يسمى تفكير متعدد األبعاد أو بعبارة أخرى فهو منهج يعتمد
رؤية متكاملة للمشكلة في إطار مدى زمني بعيد أو قصير أو التعامل مع الجانبين الموضوعي والذاتي ويستند
1
للخبرة في اتخاذ القرار بأكثر واقعية واحتماال للنجاح.
وعلى أساس هذا المدخل ،سنتطرق إلى أهم نماذج اتخاذ القرار كاآلتي:
1-3النموذج التقليدي (الكالسيكي) للقرار :يهدف هذا النموذج إلى إعطاء المسيرين مختلف األدوات
التسييرية التي تساعد من رفع فعاليتهم ،حيث يفترض هذا النموذج بشكل ضمني تواجد الحلول لكل
مشكل ،والتي يجب البحث عنها ،كما أنه ال يتعرض إلى األهداف أو شروط تطبيق هذه الحلول والتي
تعتبر عالمية .2واعتمد الفكر التقليدي في عملية اتخاذ القرار على منطلقات الفكر االقتصادي
التقليدي ،أو ما يطلق عليه نموذج الرجل االقتصادي الذي يستند في اتخاذ الق اررات إلى العقالنية أو
الرش د ،ويقوم هذا المبدأ على فكرة أساسية مفادها أن الفرد يستهدف عند اتخاذه القرار تعظيم الربح أو
العائد أو المردود مما ينبغي ضرورة اختيار البديل األفضل من بين البدائل المتاحة لمعالجة المشكلة،
3
في ضوء قدرته على تحقيق ذلك التعظيم.
بالتالي فإن اتخاذ الق اررات وفق هذا النموذج يكون في ظل افتراضات اقتصادية قائمة على أساس وضوح
الهدف وتمام المعلومات وقدرة كاملة على معرفة جميع البدائل ومعرفة نتائجها وكأن المسير يعمل في ظل
ظروف تأكد تام ورشد مطلق ،وبناءا على هذا فإن المسير يتخذ ق اررات مثلى وتعني إختيار البديل الذي يعطي
الحل األمثل بشكل مطلق للمشكلة ،بمعنى أنه ال يوجد أفضل من هذا الحل أو البديل .إن االفتراضات التي
يقوم عليها النموذج التقليدي للق اررات تتصف بعدم الواقعية وانتقدت من قبل علماء السلوك ألن قدرة اإلنسان
محدودة في تجميع المعلومات وتطوير البدائل كما أن األهداف ليست هي دائما تعظيم األرباح أو تدنية
1
نفس المرجع السابق ،بتصرف ،ص .312
2
J.F Soutenain , P. Farcet , << Organisation et Gestion de L’entreprise>>, Alger, BERTI Editions, 2007, P 204.
3
خليل محمد حسن الشماع ،خيضر كاظم حمود ،مرجع سبق ذكره ،ص .253
68
المحور الخامس :نظرية إتخاذ القرار ( العمليات و النماذج )
التكاليف ،لذلك فإن المسيرين ال يمكن أن يكونوا على رشد تام في كل األوقات وبهذا فإن أغلب الق اررات تأتي
1
في إطار الرشد المحدود.
2-3النموذج السلوكي للقرار :يرى العديد من الكتاب أن االفتراضات التي يبني عليها النموذج
الكالسيكي (الرشيد) ناد ار ما تتحقق وتتوافر جميعها ،إن لم يكن مستحيل ألن الواقع عكس ذلك تماما،
وان ق اررات المسير بعيدة كثي ار من الرشد الكامل ،وهي محددة ومقيدة بالقدرات الذهنية المحدودة ،وقيم
ومشاعر الفرد متخذ القرار وبالمتغيرات البيئية التي تقع خارج سيطرته ،وقد أطلق على الموقف أو
الحالة '' الرشد المحدود '' ،ومع األخذ بعين االعتبار أن المؤسسات تعيش في بيئة مضطربة معقدة
ومتنوعة جدا ،حيث هناك العديد من البدائل ونتائجها تبقى غير معروفة ،فإن أي سلوك يسعى للرشد
2
هو بطبيعته محدود.
وعلى هذا األساس يرى '' هربرت سايمون '' ( )Herbert Simonبأن أغلبية المسيرين يكتفون بالق اررات
3
التي يرونها مرضية انطالقا من معايير محدودة بدال من المطالبة أو البحث عن القرار األمثل.
3-3النموذج السياسي للقرار :يصلح هذا النموذج للظروف التي تتسم بعدم التأكد واإلبهام أو الغموض
التام وللق اررات غير المبرمجة .هنا تكون المعلومات محدودة جدا أو ناقصة بشكل كبير ،كذلك هناك
عدم اتفاق بين المسيرين حول األهداف التي يراد الوصول إليها .يلجأ المسيرين وفق تصور هذا
النموذج إلى الحوار وتقاسم المعلومات وتبادل اآل ارء والوصول إلى ما يسمى تحالف لتطوير الق اررات
وخاصة في المواقف المعقدة .والتحالف يمكن تعريفه بأنه تجمع غير رسمي للمسيرين الذين يدعمون
ويسعون لهدف معين ،إن هذه التحالفات مهمة لتطوير وصياغة الق اررات في حالة غيابها يقود العملية
مسير قوي أو مجموعة صغيرة منهم .إن هذا النموذج لتطوير القرار هو أكثر قربا لبيئة عمل المسيرين
وم تخذي القرار حاليا .فالق اررات معقدة ويشترك فيها عدد كبير من األفراد ،والمعلومات تتسم بالغموض
كما أن عدم التوافق والصراع حول المشاكل والحلول حالة طبيعية ،لذا فإن هذا النموذج يراعي هذه
4
الجوانب باهتمام كبير.
انطالقا من نماذج اتخاذ القرار التي تم التطرق لها ،يمكن وضع الجدول الموالي الذي يوضح أهم األفكار
الخاصة بهذه النماذج.
1
صالح مهدي محسن العامري ،طاهر محسن منصور الغالبي ،مرجع سبق ذكره ،ص .312
2
حسين حريم ،مرجع سبق ذكره ،ص .92
3
Gilles Bressy, Christian Konkut, << management et économie des Entreprises >>, Paris édition DALLOZ, 2011,
P 76.
4صالح مهدي محسن العامري ،طاهر محسن منصور الغالبي ،مرجع سبق ذكره ،ص .313
69
المحور الخامس :نظرية إتخاذ القرار ( العمليات و النماذج )
1عمر وصفي عقيلي '' ،مرجع سبق ذكره '' ،بتصرف ،ص .243 -239
70
المحور الخامس :نظرية إتخاذ القرار ( العمليات و النماذج )
أساس التشاور مع أصحاب الخبرة والمعرفة ،لكن سلطة اتخاذ القرار في النهاية تبقى في يد صاحب
القرار األصلي ،أو صاحب السلطة في اتخاذ القرار.
3-1المشاركة :من خالل التجربة والممارسة تعلم الكثيرون من المسيرين إشراك مرؤوسيهم في اتخاذهم
للق اررات ،مهام كان المستوى الوظيفي لهؤالء المرؤوسين ،حيث أثبتت التجارب أنه من األفضل منح
المرؤوسين فرصة المشاركة برأيه عند اتخاذ القرار حتى يكون مقبوال من قبله ويكون راضيا عنه،
فالقرار الذي يشترك فيه المرؤوسين ينظر إليه من جانبهم على أنه حصيلة تفكيرهم ،وبهذا الشكل
نجدهم يبذلون قصارى جهدهم في العمل لتنفيذه على الوجه األنسب .وبوجه عام يعتبر عقد
االجتماعات المباشرة بين الرئيس ومرؤوسيه هو األجدى واألفضل لتشجيع مرؤوسيه على أن يدلوا
بآرائهم بحرية وأن يسعى إلى إثارة أفكارهم ،وتزويدهم بمعلومات كافية عن طبيعة الموضوع أو المشكلة
التي يدور حولها اتخاذ القرار.
4-1الق اررات الجماعية :إن أبرز من طبق هذه النمط هو اإلدارة اليابانية التي اعتبرت القرار الجماعي
هو أساس ونهج للعمل التسييري داخل المؤسسة اليابانية ،فبموجب هذا النمط يساهم أكثر من فرد في
اتخاذ القرار ،أي كل من له عالقة مباشرة بموضوع القرار المتخذ بشكل مباشر حيث يكون لكل منهم
صوت واحد ،واألغلبية هي القاعدة التي تحكم اتخاذ القرار ،وفي هذه الحالة تقع مسؤولية القرار على
جميع من ساهم في اتخاذه ،فهو بذلك يختلف عن نمط المشاركة في اتخاذ الق اررات أين تقع المسؤولية
أوال وأخي ار على الرئيس صاحب السلطة في اتخاذ القرار.
5-1اللجان :تعتبر اللجان المشكلة لدراسة موضوع معين أو مشكلة معينة وجمع معلومات عنها وبيان
الرأي التخاذ القرار المناسب ،نمط من أنماط اتخاذ الق اررات وصورة من صور المشاركة ،وهذه اللجان
منها ما هو استشاري يقتصر دورها على تقديم الرأي والنصح ،ومنها ما هو تنفيذي ،حيث تفوض
السلطة الكافية التخاذ القرار ،والمشكلة في عمل اللجان هو اعتمادها على الحل الوسط نتيجة
االختالف الذي قد يحدث بين آراء وأعضاء اللجنة.
1
-2العوامل المؤثرة في اتخاذ القرار :هناك عدة عوامل تؤثر في اتخاذ القرار نذكر منها ما يلي:
1-2أهداف المؤسسة :مما الشك فيه أن أي قرار يتخذ وينفذ ال بد وأن يؤدي في النهاية إلى تحقيق
أهداف المؤسسة ،حيث أن هذه األهداف هي محور التوجه األساسي لكل العمليات ،لذلك فإن
االهتمام في اتخاذ القرار هي أنسب الوسائل التي يبدو وأنها سوف تحقق أهداف المؤسسة التكتيكية
واالستراتيجية.
1علي فالح الزعبي ،عبد اهلل العنزي ،مرجع سبق ذكره ،بتصرف ،ص .290
71
المحور الخامس :نظرية إتخاذ القرار ( العمليات و النماذج )
2-2الثقافة السائدة في المجتمع :تعتبر ثقافة المجتمع وعلى األخص القيم من األمور الهامة التي
تتصل بعملية اتخاذ القرار ،فالمؤسسة ال تقوم في فراغ وانما تباشر نشاطها في المجتمع وللمجتمع،
ومن ثم فال بد من مراعاة األطر االجتماعية والثقافية للمجتمع عند اتخاذ القرار.
3-2الواقع وأسسه من الحقائق والمعلومات المتاحة :ال يكفي المحتوى القيمي أو المحتوى
األخالقي كما يسميه البعض بل يجب أن يؤخذ في االعتبار الحقيقة والواقع وما ترجحه من وسيلة أو
بديل على بديل .وفي رأي ''سايمون '' أن الق اررات هي شيء أكبر من مجرد افتراضات تصف الواقع
ألنها بكل تأكيد نصف مستقبلية هناك تفضيل لها على حالة أخرى وتوجه السلوك نحو البديل
المختار ،ومعنى هطا باختصار أن لها محتوى أخالقي باإلضافة إلى محتواها الواقعي.
4-2العوامل السلوكية :يمكن تحديد اإلطار السلوكي لمتخذ القرار في عدة جوانب هي:
-القيم والمعتقدات :للقيم والمعتقدات تأثير كبير في اتخاذ القرار ودون ذلك يتعارض مع حقائق وطبيعة
النفس البشرية وتفاعلها في الحياة.
-المؤثرات الشخصية :لكل فرد شخصية التي ترتبط باألفكار والمعتقدات التي يحملها والتي تؤثر على
القرار الذي سيتخذه ،وبالتالي يكون القرار متطابقا مع تلك األفكار والتوجهات الشخصية للفرد.
-الميول والطموحات :لطموحات الفرد وميوله دور مهم في اتخاذ القرار ،لذلك يتخذ القرار النابع من
ميوله وطموحاته دون النظر إلى النتائج المادية أو الحسابات الموضوعية المترتبة على ذلك.
-3مشاكل عملية اتخاذ الق اررات اإلدارية :يمكن تقسيم أهم معايير تحديد المشاكل التي تشوب عملية
1
اتخاذ القرار اإلداري إلى نوعين هما:
1-3المشاكل الداخلية :يقصد بالمشاكل الداخلية التي تعترض اتخاذ الق اررات اإلدارية كل المعوقات المادية
والمعنوية والبشرية النابعة عن التنظيم اإلداري (التسييري) والوظيفي أو عن ممارسة الموارد البشرية
لوظائفها ،وأهم أوجه مظاهر ذلك المشاكل ما يلي:
1-1-3مركزية سلطة القرار :تلك الصفة التي تفقد القرار سرعة استجابته للظروف والمشاكل التي
استوجبت صدوره ،في الوقت الذي كان يمكن تفويض السلطات أو توزيع الصالحيات لمجابهة هذا العيب
ونتائجه.
2-1-3تردد سلطة القرار :نعني بذلك السلبية الناتجة من مخاوف متخذي القرار من إصداره بسبب عدم
التأكد من قدرتهم على الحسم ومن احتماالت الفشل ،فيعمدون إلى التهرب من مسؤولية اتخاذ القرار واالمتناع
عن ذلك.
1
موسى خليل ،مرجع سبق ذكره ،ص ص .216 ،215
72
المحور الخامس :نظرية إتخاذ القرار ( العمليات و النماذج )
3-1-3عدم األهلية التخاذ القرار :يؤشر هذا إلى االفتقار إلى صالحية متخذ القرار على تحديد
متطلبات ذلك من البيانات والمعلومات أو عدم قدرته على تحليلها واستثمارها في حالة وجودها وتوفرها،
أو ضعف المستوى في اختيار البديل األمثل.
4-1-3عدم ترشيد اإلنفاق :يعبر هذا النوع من المشاكل عن الهدر أو اإلفراط في الجهود والوقت
والموارد المستخدمة في اتخاذ القرار من دون عوائد مقابلة مستحقة ،أي تحميل المؤسسة أعباء إضافية
هي في غنى عنها وال قدرة لها على تحملها وغير مناسبة.
2-3المشاكل الخارجية :تعكس هذه المشاكل المؤثرات الخارجية على المؤسسة والعاملين فيها ،أي ما
نسميه بتأثيرات المحيط الخارجي للمؤسسة قبل ،خالل أو بعد صدور الق اررات اإلدارية ،أهم أشكال هذه
المشاكل ما يلي:
-ندرة أو عدم توفر البيانات المعلومات ،قد يكون من الصعوبة بمكان الحصول على المعلومات
والمستندات والمؤشرات الالزمة إلصدار الق اررات من مصادرها الصحيحة ،إما لسريتها أو لعدم إمكانية
االطالع عليها أو عدم تصريح الحصول عليها ألسباب قانونية أو عملية أو فنية؛
-الظروف االجتماعية واالقتصادية والسياسية واتجاهاتها المختلفة وانعكاساتها المحتلمة على صنع القرار؛
-ردود فعل المؤسسات المنافسة وما تتخذه من ق اررات مقابلة أو مضادة؛
-أصداء الرأي العام في عالقة المؤسسة مع الغير من جمهور ومستهلكين وعمالء وغيرهم.
وبصورة عامة ،إن وجود هذه المشاكل الخارجية ،ال يعني عدم اتخاذ الق اررات الضرورية لحياة وأهداف
المؤسسة ،إنما من واجب متخذي الق اررات أخذها بشكل مؤكد بعين االعتبار وحسابها بدقة وموضوعية.
-4المعلومات ونظم المعلومات كدعامة التخاذ القرار :يمكن القول أن المعلومات هي القاعدة
المهمة التي ي ستند إليها القرار ،حيث تعرف المعلومات بأنها بيانات وحقائق تمت معالجتها وتحليلها وتصنيفها
واستخرجت منها مؤشرات بحيث أصبحت ذات فائدة كبيرة لمتخذ القرار ،ويحتاج المسيرين إلى معلومات جيدة
في جميع ا ألوقات لكي تكون مفيدة التخاذ القرار ،ونقصد بالجودة هنا هو أن تتصف المعلومات بالسمات
التالية :الدقة ،المصداقية والثقة ،كاملة وكافية لموضوع القرار ،حديثة وخاصة بالموضوع ،سهلة الفهم وواضحة،
أما نظم المعلومات فله دور مهم اليوم في إسناد المؤسسات في مجاالت عديدة مثل الموارد البشرية والمخازن
واإلنتاج والحسابات وغيرها .ويعتمد نظام المعلومات على تكنولوجيا المعلومات لتجميع وتنظيم وتوزيع البيانات
وتطوير معلومات العتمادها في اتخاذ القرار ،ونظم المعلومات اإلدارية تعمل على الوفاء بمتطلبات المسيرين
1
واحتياجاتهم من المعلومات التي تساعدهم على اتخاذ الق اررات بكافة مستوياتها.
2
كما يجب اإلشارة إلى بعض األخطاء المتربطة بالمعلومات وهي أخطاء شائعة يجب االنتباه إليها منها:
1
صالح مهدي محسن العامري ،طاهر محسن منصور الغالبي ،مرجع سبق ذكره ،ص .64
2
المرجع نفسه ،ص .319
73
المحور الخامس :نظرية إتخاذ القرار ( العمليات و النماذج )
-االعتقاد بأن كثرة البيانات والمعلومات مفيدة دائما؛
-التكنولوجيا الجديدة دائما هي األفضل؛
-االعتقاد والثقة المطلقة بالحواسيب والتصور بعدم وجود أخطاء محتملة تتسب فيها؛
-االعتقاد بأن الجميع يفهم ويعي كيفية عمل نظم المعلومات وآلياتها.
74
المحور السادس :وظائف التسيير ـــ التخطيط ـــ
1
عبد الباري درة ،محفوظ احمد جودة '' ،األساسيات في اإلدارة المعاصرة ـــ منحى نظامي'' ،ط ،2عمان ،دار وائل للنشر و التوزيع2012،
،ص .128
2
محمد الصيرفي '' ،العملية اإلدارية '' ،اإلسكندرية ،مؤسسة حورس الدولية للنشر و التوزيع ،2007 ،ص . 61
3
أحمد بن عبد الرحمن الشميمري و آخرون ،مرجع سبق ذكره ،ص .88
4
علي فالح الزغبي ،عادل عبد اهلل العنزي ،مرجع سبق ذكره ،ص . 187
5
أحمد عبد الرحمن الشميمري و آخرون ،مرجع سبق ذكره ،ص . 88
75
المحور السادس :وظائف التسيير ـــ التخطيط ـــ
التخطيط مستقبلي ،إذ تقرر اإلدارة من خالله ما سوف تقوم به أو كيفية القيام به مثل الشروع في العمل؛
التخطيط توقعي ،اذ يعتمد على الق اررات و اإلجراءات ،و يتبع التخطيط عددا من الق اررات المتالحقة التي
تحدد التصرفات المستقبلية المرغوبة؛
التخطيط يركز على االهداف ،إذ يسعى التخطيط إلى بذل الجهود الالزمة لتسهيل عملية إنجاز األهداف
المستقبلية؛
التخطيط عملية مستمرة ٫فهو ال يتوقف عند حد إنجاز هدف معين طالما أن هناك أهداف اخرى ،فال بد
من وجود خطط.
-3أهمية و مزايا التخطيط :يحتل التخطيط علميا و عمليا مكانة أساسية و هذا ألهميته و المزايا التي
يمنحها للمؤسسة في مختلف جوانب أنشطتها و للدور األساسي الذي يؤديه في تحقيق األهداف.
1
1 -3أهمية التخطيط :تكمن اهمية التخطيط من خالل العناصر االربعة االتية:
1-1-3مواجهة حالة عدم التأكد و التغيير :أصبح التخطيط أم ار ضروريا لمواجهة التغيير و عدم
التأكد الذي ينطوي عليه المستقبل ،فالمسير ال يستطيع أن يضع أهدافه فقط و إنما عليه أن يعرف طبيعة
الظروف المستقبلية و التغيرات المحتملة و النتائج المتوقعة و عالقة كل ذلك بأهدافه.
2-1-3التركيز على األهداف :إن التخطيط موجه أساسا إلى إنجاز األهداف و بذلك فهو يركز على
إعداد الخطط الفرعية و ربطها ببعضها البعض ،و يدفع ذلك المسيرين إلى أخذ الظروف المستقبلية في
اإلعتبار و مراجعة هذه الخطط و تعديلها وفقا للظروف و بما يضمن تحقيق أهداف المؤسسة .
3-1-3اإلستفادة القصوى من إقتصاديات التشغيل :يساعد التخطيط على تحديد أكثر الوسائل و
العمليات كفاءة لتحقيق الهدف و بذلك يؤدي إلى تخفيض التكاليف ،و يمكن مالحظة ذلك في صناعة
السيارات حيث تتدفق األجزاء و القطع بما في ذلك هيكل السيارة إلى خطوات التجميع في الوقت المحدد
و في الموضع المحدد ،فالغرض من هذا التخطيط هو تحقيق أهداف المؤسسة بأقل تكلفة و اإلستفادة من
إقتصاديات تشغيل اآلالت المختصة
4-1-3تسهيل عملية الرقابة :ترجع أهمية التخطيط الى أنه من الصعب على المدير متابعة أعمال
مرؤوسيه بدون أن يكون لديه أهداف مخططة ،حتى يمكن التعرف على المستوى اإلنجاز و مقارنته بهذه
األهداف.
2
2-3مزايا التخطيط :ينطوي التخطيط على كثير من المزايا يمكن إيجازها في ما يلي:
يساعد التخطيط على تحديد األهداف المراد الوصول إليها بحيث يمكن توضيحها للعاملين؛
يساعد التخطيط على تحديد االمكانات المادية و البشرية الالزمة لتنفيذ األهداف؛
1
عبد الباري درة ،محفوظ جودة ،مرجع سبق ذكره ،ص ص . 131،130
2
كريم منصور غازي '' ،مبادئ اإلدارة '' ،ط 1،اإلسكندرية ،مكتبة الوفاء القانونية للنشر، 2015 ،ص ص . 61 ، 60
76
المحور السادس :وظائف التسيير ـــ التخطيط ـــ
يساعد التخطيط في التنسيق بين جميع األعمال على أسس من التعاون و اإلنسجام بين األفراد بعضهم
البعض و بين االدارات المختلفة ما يحول دون حدوث التضارب أو التعارض عند القيام بتنفيذ هذه
األعمال؛
يعتبر التخطيط وسيلة فعالة في تحقيق الرقابة الداخلية و الخارجية على مدى تنفيذ األهداف؛
يحقق التخطيط األمن النفسي لألفراد و الجماعات ففي ظل التخطيط يطمئن الجميع إلى أن األمور التي
تهمهم قد أخذت في اإلعتبار؛
يتناول التخطيط محاولة توقع أحداث مما يجعل اإلدارة في موقف يسمح لها بتقدير الظروف في ذلك
المستقبل و عدم ترك األمور لمحض الصدفة؛
يساعد التخطيط على تحقيق االستثمار األفضل للمواد المادية و البشرية مما يؤدي إلى االقتصاد في
الوقت و التكاليف؛
يساعد التخطيط في تنمية مهارات و قدرات المسيرين عن طريق ما يقومون به من وضع للخطط و
البرامج؛
التخطيط يساعد على معرفة الفرص و المخاطر المستقبلية عن طريق االستعداد لجميع االحتماالت ،و
ضمان سير العمل في ظل الظروف المحيطة حتى و لو تغيرت.
1
-4مبادئ التخطيط :يبنى التخطيط إجماال على أربعة مبادئ أساسية تتمثل في :
1-4مبدأ المساهمة في تحقيق االهداف :حيث البد أن تشارك الخطة في تحقيق األهداف الجماعية ،و
يشتق هذا المبدأ من طبيعة المؤسسة ،اذ توجد المؤسسة كمدخل لتحقيق غرض مشترك من خالل التعاون
و التظافر بين األفراد ،و ال يمكن الوصول الى الهدف اال بوجود خطة محددة تقرر خطوات الوصول إلى
ذلك الهدف.
2 -4مبدأ أولوية و أسبقية التخطيط :يعد التخطيط الوظيفة االولى على ما عداها من الوظائف كالتنظيم و
التوجيه و الرقابة و رغم أهميته و ضرورة الوظائف االخرى ،إال أن التخطيط يعد اساس تحديد األهداف
لجماعات العمل ،و الضرورية لتحديد نوعية العالقات التنظيمية و نوعية األفراد المطلوبين و توجيه
المرؤوسين و تقرير النظام الرقابي المناسب.
3 -4مبدأ شمولية التخطيط :بالرغم من أن الوظائف التسييرية متغلغلة في كل األعمال و االنشطة ،وال
يقتصر ذلك على وظيفة التخطيط ،إال أن وظيفة التخطيط هي وظيفة كل مسير في المؤسسة ،و لكن
نطاق التخطيط يختلف وفقا للسلطة المخولة له و طبيعة السياسات و الخطط التي يضعها رئيسه.
التخطيط هو وظيفة كل المسيرين من المسير على مستوى اإلدارة العليا الى المالحظ أو مشرف العمل،
1
عبد الباري درة ،محفوظ جودة ،مرجع سبق ذكره ،ص ص . 129 ، 128
77
المحور السادس :وظائف التسيير ـــ التخطيط ـــ
إال أنه أشمل في مستوى اإلدارة األعلى منه في المستوى االداري األقل ،حيث ينبثق التخطيط في
المستوى األقل من التخطيط في المستوى االعلى.
4-4مبدأ فعالية التخطيط :تعتبر الخطة أكثر فعالية إذا تم تنفيذها و تحقق االهداف الموضوعة من أجلها،
كما يجب أن تنفذ الخطة باقل جهد و أقل تكلفة ،فقد تساهم الخطة في تحقيق األهداف و لكن بتكاليف
باهضه.
مالحظة :الفرق بين التخطيط و الخطة :هناك فرق بين التخطيط و الخطة ،فاألول ( التخطيط) يقوم
بوضع و تحديد األ هداف و يرسم الخطوط العامة و العريضة لما يجب القيام به في سبيل تحقيقها .أما
الخطة فهي ترجمة تفصيلية لما يجب القيام به من أعمال و أنشطة موضوعة على شكل برامج عمل
مفصلة و محددة بزمن تنفيذ و يجب التقيد به من أجل تحقيق األهداف ،و عليه فالخطة هي إمتداد
1
طبيعي للتخطيط.
ثانيا :انواع التخطيط في المؤسسة
ينقسم التخطيط في المؤسسة إلى عدة أنواع مختلفة و هذا إستنادا الى معايير متعددة أهمها ما يلي:
-1أنواع التخطيط حسب معيار الزمن :و ينقسم التخطيط وفقا الفترة الزمنية التي تستغرقها الخطة الى ثالثة
2
أنواع هي :
1-1التخطيط طويل المدى :هو الذي يغطي فترة زمنية طويلة و يمكن القول نسبيا أن الفترة خمس سنوات
فما فوق هي فترة تخطيط طويلة المدى ،و للتخطيط الطويل االجل فوائد كثيرة منها:
أن النظرة الطموحة و المستقبلية ذات الهدف البعيد تقلل من حدة المصاعب التي تكون خالل فترة التنفيذ
في المدى القصير؛
تجعل التطور يسير في خطى مدروسة ،و يطبق و ينفذ بشكل تدريجي؛
تسهل على األفراد المتأثرين بالتخطيط التطويري عملية التعايش و التأقلم معه.
2-1التخطيط متوسط المدى :هو التخطيط الذي يتخطى فترة زمنية ليست بطويلة و ليست بقصيرة ،و
يتخطى في الغالب فترة تزيد عن السنة و تقل عن خمسة سنوات.
3-1التخطيط قصير المدى :هو التخطيط الذي يغطي فترة زمنية تقل عن السنة.
-2أنواع التخطيط حسب معيار المستوى التسييري :ينقسم التخطيط حسب المستويات التسييرية الى
3
ما يلي:
1
عمر وصفي عقيلي ،مرجع سبق ذكره ،ص . 173
2
علي فالح الزعبي ،عادل عبد اهلل العنزي ،مرجع سبق ذكره ،ص . 192
3
أحمد عبد الرحمن الشميمري و آخرون ،مرجع سبق ذكره ،ص ص . 96 ، 95
78
المحور السادس :وظائف التسيير ـــ التخطيط ـــ
1 -2التخطيط على مستوى اإلدارة العليا :تقوم بمهمة هذا التخطيط اإلدارة العليا في المؤسسات ،و التي
تتمثل عادة في أعضاء مجلس اإلدارة أو رئيس مجلس اإلدارة أو مدراء العموم ،يتميز هذا النوع من
التخطيط ببعده االستراتيجي ،فتضع اإلدارة العليا القضايا الرئيسة و االستراتيجية التي تغطي مدة زمنية
طويلة ،و من أمثلة ذلك االستراتيجيات على مستوى المؤسسات التسييرية ،تأهيل الكفاءة البشرية
المستقبلية و تحديد موارد جديدة للمؤسسة ،تحديد رسالة المؤسسة ،هيكلها التسييري و المالي ،و
التصرفات الواجب إتخاذها إليجاد موقف موحد على مستوى المؤسسة ككل .و يتم وضع هذه الخطط
االستراتيجية بعد إستشارة و اعتماد مجلس اإلدارة أو أعلى المناصب في المؤسسة ،مع االستشارة بآراء
اإلدارة الوسطى و الدنيا.
2 -2التخطيط على مستوى اإلدارة الوسطى :تقوم بمهمة هذا التخطيط اإلدارة الوسطى بالمؤسسات
التي تتمثل عادة في مساعدي المدراء و رؤساء االقسام و مدراء االدارات الفرعية ،يتميز هذا النوع من
التخطيط ببعده التفصيلي و التنفيذي ،أو ما يسمى في علم التسيير بالبعد التكتيكي ،و يتصف هذا النوع
من التخطيط بأنه أكثر تحديدا من التخطيط االستراتيجي و يغطي فترة زمنية متوسطة ،و فيه يتم تحديد
الخطوات الرئيسية الواجب إ تخاذها من قبل االدارات و االقسام للوصول لألهداف التفصيلية التكتيكية.
و يتم وضع هذه الخطط بعد استشارة المستويات الدنيا قبل تقديمها لإلدارة العليا إلقرارها و اعتمادها.
3 -2التخطيط على مستوى اإلدارة الدنيا :تضطلع بمهمة هذا النوع من التخطيط اإلدارة الدنيا ،و التي
تتمثل عادة بالمشرفين و رؤساء الشعب و هذا النوع من التخطيط طبيعته تشغيلية ،و يتم خالل مدة زمنية
قصيرة تكون أقل من السنة ،و يشترك في وضع الخطط على مستوى اإلدارة الدنيا األقسام المعنية و
األفراد بحيث تحقق الخطط التشغيلية االهداف القريبة التي تسهم فيما بعد في تحقيق الخطط التكتيكية و
االستراتيجية.
-3أنواع التخطيط حسب معيار الوظائف في المؤسسة :و ينقسم التخطيط هنا الى األنواع الرئيسية
1
اآلتية :
1-3تخطيط اإلنتاج :يركز على المواضيع المتعلقة باإلنتاج مثل تدفق المواد الخام و العاملين في تسيير
أعمال اإلنتاج و مراقبة جودته.
2-3تخطيط التسويق :يركز على المواضيع المتعلقة بالتسويق مثل تقييم المنتج ،الترويج ،التوزيع و
التسعير.
3-3التخطيط المالي :يركز على القضايا المتعلقة بالجوانب المالية مثل كيفية الحصول على األموال و كيفية
إنفاقها.
1
علي فالح الزعبي ،عادل عبد اهلل العنزي ،مرجع سبق ذكره ،ص ص . 193 ،192
79
المحور السادس :وظائف التسيير ـــ التخطيط ـــ
4 -3تخطيط القوى العاملة :يركز على كل ما يتعلق بالقوى العاملة مثل :االحتياجات ،اإلستقطاب،
التدريب و التطوير ...،الخ.
5-3تخطيط الشراء و التخزين :يركز على تخطيط الشراء و التخزين من حيث الحجم االقتصادي للشراء
و التخزين ،ظروف التخزين...،الخ.
ثالثا :سير عملية التخطيط في المؤسسة
تمر عملية التخطيط في المؤسسة عبر مراحل متسلسلة و متكاملة من خالل استخدام خطط و ادوات متنوعة ،و
كذلك االستعمال األمثل لمختلف موارد المؤسسة من أجل تحقيق الفعالية في التخطيط و الوصول الى االهداف
المسطرة.
1
-1خطوات عملية التخطيط :تمر عملية التخطيط بمراحل متسلسلة يمكن توضيحها كاالتي:
1-1الخطوة االولى ( دراسة المتغيرات في البيئة) :تتعلق بدراسة المتغيرات المحتملة في البيئة
الخارجية مثل العوامل االقتصادية،االجتماعية ،السياسية ...،الخ ،و كذلك البيئة الداخلية
كخصائص المؤسسة ،حجم المؤسسة ،طبيعة منتجاتها ،المستويات التسييرية فيها ،درجة المركزية و
التوسعات المرتقبة ...،الخ.
2-1الخطوة الثانية ( تحديد األهداف) :الهدف هو ما ترغب المؤسسة في تحقيقه خالل فترة زمنية
معينة محددة من خالل االستخدام األمثل للموارد المتاحة ،و ينبغي أن تتوفر في الهدف الشروط
التالية حتى يصبح هدفا بالمعنى السليم ،حيث اصطلح على تسمية هذه الشروط بمصطلح smart
تعبي ار عن الحروف األولى لهذه الشروط المفروض توفرها:
أن يكون الهدف محددا ( specific) ,فالهدف يجب تحديده بدقة و ينبغي كتابته بوضوح؛
أن يكون الهدف قابال للقياس ) ( mesurableإما على أساس وحدات أو قيم أو نسب أو غير ذلك
من المقاييس( األهداف غير ملموسة كالرضى الوظيفي و الروح المعنوية يمكن قياسها من خالل
االستبانة مثال) ؛
أن يكون الهدف قابال للتحقيق) ( Atainableو ليس صعب المنال؛
أن يكون الهدف متعلقا بالشخص) ( Relevantو بعمله ( التخصص في العمل)؛
أن يكون الهدف ضمن اطار زمني ( Timely)،أي تحديد الهدف من الناحية الزمنية.
3-1الخطوة الثالثة ( وضع فرضيات التخطيط) :يتم في هذه الخطوة توقع ما هي األحداث التي
يحتمل أن تحدث في المستقبل و تؤثر على أعمال المؤسسة خالل فترة التخطيط كمعدالت
التخطيط و مستوى دخل الفرد ،و الطلب على المنتجات ،و الوضع التنافسي للمؤسسة ،و من
1
عبد الباري درة ،محفوظ جودة ،مرجع سبق ذكره ،ص . 135،133،132
80
المحور السادس :وظائف التسيير ـــ التخطيط ـــ
الضروري وضع الفرضيات لما يتوقع حدوثه مع تحديد الحلول التي تساعد على التقيد باتجاه تحقيق
األهداف ،و ينبغي أن يكون هناك إتفاقا بين أعضاء اإلدارة العليا على الفرضيات التي تعتمد عليها
الخطة ،مع ضرورة ايصال هذه الفرضيات الى كافة المسيرين حتى يعرف كل مسير على أي
أساس يبنى خطته.
4-1الخطوة الرابعة ( دراسة بدائل العمل و اختيار االفضل) :يتم في هذه الخطوات تحديد بدائل
العمل التي توصلنا الى افضل النتائج ،ثم يتم اختيار األفضل منها من خالل االعتماد على معايير
محددة كالربحية األعلى أو التكلفة األقل ،أو التدفق النقدي األكثر ،أو درجة المخاطرة ،أو خدمة
الزبائن ،و بالتالي فبدائل العمل هي الحلول المحتملة التطبيق للوصول إلى الهدف المسطر.
فمثال اذا كانت المؤسسة ربحية و كان أحد األهداف المحددة لها زيادة اإليرادات فهناك عدة بدائل
( الحلول) لتحقيق الهدف منها :تجزئة السوق ،فتح أسواق جديدة ،فتح فروع جديدة ،رفع االسعار مع
الجودة ،أو تدريب رجال البيع و تحفيزهم ،قد تنطوي البدائل في المؤسسات الضخمة على عدد كبير من
المتغيرات و المحددات التي تؤثر على صعوبة عملية دراسة بدائل العمل ،مما يتطلب االستفادة من
أساليب بحوث العمليات أو إستخدام الحاسب االلكتروني في هذا المجال.
5-1الخطوة الخامسة ( تنفيذ الخطة) :هنا يتم التنفيذ على أرض الواقع ،حيث ينبغي على
المؤسسة إعداد خطط عمل تتوافق مع بدائل العمل المختارة حيث تبين خطة العمل النشاطات
المطلوب القيام بها ،و من سيقوم بها ،و اإلطار الزمني لهذا التنفيذ من حيث بدء النشاط و انجازه،
و قد تتضمن بعض خطط العمل التكلفة المخصصة لتنفيذ كل نشاط ،و اثناء عملية التنفيذ يتبين
للمؤسسة مدى مالئمة بدائل العمل و ما هي المشكالت و العقبات التي تواجه عملية التنفيذ.
6-1الخطوة السادسة ( متابعة الخطة و تقييمها) :تتضمن الخطوة االخيرة في عملية التخطيط
متابعة الخطة و تقييمها ،حيث من خالل هذه الخطوة يتم تجميع و تسجيل و تقديم تقارير عن أوجه
التنفيذ ،و المشكالت و الصعوبات التي تتعرض سبيل التنفيذ ،باإلضافة إلى اتخاذ االجراءات
التصحيحية في حالة وجود أي إنحرافات عن الخطة كما يتم في هذه الخطوة اجراء تقييم نهائي
للخطة من حيث االنجازات التي تم تحقيقها مقارنة باألهداف األساسية الموضوعة حسب الخطة.
-2انواع الخطط :يترتب على القيام بالعملية التخطيطية الوصول الى أنواع عديدة من الخطط التي تتبناها
المؤسسة ،و أن محاولة تحديد كل أ نواع الخطط التي يمكن تواجدها في المؤسسة تبين بوضوح مدى اتساع
العملية التخطيطية و شموليتها ،و يمكن تصنيف الخطط الى األنواع االتية :السياسات ،االجراءات ،القواعد،
1
البرامج ،الميزانيات التقديرية.
1
بشير العالق '' ،مبادئ اإلدارة '' ،عمان ،دار اليازوري للنشر و التوزيع ، 2008 ،ص ص . 119،118
81
المحور السادس :وظائف التسيير ـــ التخطيط ـــ
على ضوء المكانة االساسية التي تلعبها الخطة ضمن مراحل عملية التخطيط التي تطرقنا لها سابقا،
يمكن شرح انواع الخطط كاالتي:
1-2السياسات ) :( policiesتعرف السياسات بأنها مجموعة المبادئ و القواعد و القوانين التي تضعها
اإلدارة العليا في المؤسسة لكي تسير بها المستويات التسييرية في المؤسسة .فهي عبارة عن اإلطار
الموجه لعملية تنفيذ األهداف و تحقيقها و هي المرشد للعاملين حول الطرق و األساليب التي يجب
اتباعها للوصول إلى تلك األهداف المنشودة ،و من صفات السياسة أنها ثابتة نسبيا ،و يعد اتباعها أم ار
ضروريا و ملزما من قبل جميع العاملين في المؤسسة و يجب أن تكون هذه السياسات واضحة لجميع
المعنيين ،و متجانسة مع بعضها البعض ،و شاملة بحيث تطبق على الجميع ،فال تقتصر على
المجموعة ،و تستثني أخرى ،و ال تقتصر على حالة دون اخرى و من امثلة تطبيق السياسات ،أن تكون
1
سياسة المؤسسة التركيز على الجودة ،أو التركيز على السعر المنخفض.
2-2اإلجراءات ) : ( proceduresاإلجراء هو نظام يصف بالتفصيل الخطوات التي ينبغي القيام بها
لتحقيق او انجاز عمل ما ،و االجراءات تركز على التفاصيل ،اما السياسات فتركز على المداخل العامة
الرئيسية ،و اهم ما يوصف به االجراء هو عملية التتابع الزمني و النطقي للخطوات التفصيلية الالزمة
لتنفيذ العمل ،و لتوضيح العالقة بين السياسة و اإلجراء ،لنفرض ان سياسة المؤسسة هي منح اجازات
للعاملين بها ،و هنا ينبغي تحديد االجراءات الالزمة لوضع هذه السياسات موضع التطبيق مثل اجراء
وضع جدول باالجازات حتى ال يتعطل العمل ،و تحديد انواع االجازات ( اعتيادية ،مرضية ،عارضة،
2
براتب كامل ،بنصف راتب ،بدون راتب ....الخ) و كيفية شروط الحصول عليها.
3-2القواعد ) : ( Rulesهي خطط من حيث كونها طريقة للقيام باألعمال الالزمة و يتم اختيارها بين
البدائل ،و هي أبسط أنواع الخطط حيث تلخص ما يجب عمله و ما ال يجب عمله و غير مسموح
اإلنحراف عنها ،و القواعد تعكس ق ار ار إداريا للقيام بعمل أو عدم القيام به ،بمعنى عدم السماح بوجود أي
مدى للق اررات ،أما السياسات فتشجع إتخاذ الق اررات لتقديم إرشادات معينة ،و القواعد ترتبط باالجراءات
من حيث كونها مرشد للعمل و تختلف عنها من حيث عدم التتابع الزمني ،كما أن القواعد قد تكون أو ال
3
تكون جزءا من اإلجراء.
4-2البرامج) : ( programmesتتطلب البرامج مزيج من السياسات و االجراءات و القواعد و
تخصيص المهام و العناصر األخرى الظرورية لتنفيذ عمل معين ،حيث يتطلب البرنامج ميزانية االنفاق
الرأسمالي و أخرى للتشغيل ،و قد تكون البرامج رئيسية أو كبيرة كما حدث في مؤسسة Fordللسيارات
1
أحمد بن عبد الرحمن الشميمري و اخرون ،مرجع سبق ذكره ،ص . 101
2
بشير العالق '' ،مبادئ اإلدارة '' ،مرجع سبق ذكره ،ص . 124
3
علي فالح الزغبي ،عادل عبد اهلل العنزي ،مرجع سبق ذكره ،ص . 198
82
المحور السادس :وظائف التسيير ـــ التخطيط ـــ
حيث تم انفاق األموال على عدة سنوات بهدف تحسين مركز المؤسسة و رفع كفاءة األداء فيها ،و
تكون البرامج شاملة تنسق مجموعة أنشطة معقدة ذات عالقة بهدف رئيس غير متكرر ،و ترتبط البرامج
باألهداف ال موضوعية ،حيث يتم جدولة تنفيذها و التقيد بها مع ضرورة قيام المؤسسة بتخصيص ميزانية
1
كافية إلنجاز هذه البرامج بالشكل االفضل.
5 -2الميزانيات التقديرية) : ( Budgetsإن الميزانيات التقديرية كخطة هي عبارة عن قائمة النتائج المتوقعة
معب ار عنها في شكل أرقام و قد يشار إليها كبرنامج رقمي ،و هذه األرقام قد تكون على شكل مبالغ مالية،
أو ساعات عمل ،أو وحدات انتاج ،أو ساعات عمل اآلالت ،أو أي مقياس رقمي آخر يمكن استخدامه،
الميزانية التقديرية ال تتعلق بالنواحي المالية فقط ،و إنما قد تغطي أوجه نشاط المؤسسة كلها أو أي جزء
2
منها.
إن الميزانية التقديرية خطة مستقبلية محددة بلغة األرقام ،فقد تكون الميزانية نقدية أي يعبر عنها بلغة
نقدية كالدوالر ،مثل ميزانية اإليرادات و النفقات ،أو تكون ميزانية غير نقدية مثل الميزانيات المتعلقة بكمية
اإلنتاج المتوقع ،و كميات المبيعات المتوقعة ،و ساعات العمل المطلوبة إلنجاز العمل المعين ،و عادة ما
3
تستخدم الميزانيات غير النقدية في المستويات التسييرية الدنيا او المباشرة.
إن الميزانيات التقديرية تحدد أهداف كل نشاط من نشاطات المؤسسة ،و لهذا تكون الميزانيات التقديرية
مفصلة نسبيا ،و تطبق على فترة زمنية معينة ،مع تقسيم المعلومات داخلها الى فترات زمنية أقصر ،و تستخدم
الميزانيات التقديرية على نطاق واسع لألغراض الرقابية ،مما جعل الكثير ينظر إليها كأداة من أهم أدوات
الرقابة ،و لكن إعداد الميزانية التقديرية هو في الواقع العملي عمل تخطيطي ،بل إنها قد تكون أداة التخطيط
4
األساسية في كثير من المؤسسات ،ألن إعدادها يجبر المؤسسة على التفكير في المستقبل.
-3أدوات التخطيط :تستخدم وظيفة التخطيط العديد من االصوات اهمها ما يلي:
1-3التنبؤ) :)Forecastingهو عبارة عن تقدير حصول أحداث مستقبلية ،و جميع الخطط
تتضمن نوعا من التنبؤ بشكل أو بآخر ،و كثي ار ما تقوم بعض الجهات المتخصصة بإصدار تنبؤات
حول التوجهات االقتصادية و تحلل الظواهر االقتصادية مثل أسعار الفائدة ،التضخم و معدالت
البطالة و غيرها و هذا ما يسمى بالتنبؤ االقتصادي ،و كذلك تنبؤ يتخصص بمعرفة مدى التطور
التكنولوجي الذي سيحصل في صناعة معينة مثل صناعة البترو كيماويات و غيرها و يسمى التنبؤ
التكنولوجي و أخي ار هناك التنبؤ بالطلب على السلع و الخدمات التي تنتجها ويسمى التنبؤ بالطلب ،
وهو الذي تعتمد عليه المؤسسات في إعداد خططها المختلفة سوآءا ما يتعلق منها بالمبيعات أو
1
عبد الباري درة ،محفوظ جودة ،مرجع سبق ذكره ص ص. 141،140
2
بشير العالق '' ،مبادئ اإلدارة '' ،مرجع سبق ذكره ،ص. 126
3
عبد اهلل عبد اهلل السنفي ،منصور محمد إسماعيل العريقي ،مرجع سبق ذكره ،ص . 145
4
بشير العالق '' ،مبادئ اإلدارة '' ،مرجع سبق ذكره ،ص . 127
83
المحور السادس :وظائف التسيير ـــ التخطيط ـــ
المواد األولية أو األجور أو غيرها ،و تجدر االشارة أن الكثير من التنبؤات تعتمد على األساليب
االحصائية و الرياضية و االقتصاد القياسي و تعتبر أكثر التنبؤات دقة ،أما النوع اآلخر فهو تنبؤات
1
نوعية تعتمد على إستطالع آراء الخبراء للتنبؤ على المنتجات.
2-3خطط الطوارئ) : (contingency plansتخطط اإلدارة وفق توقعات و افتراضات محددة
يفرضها الوقت الذي تمارس فيه عملية التخطيط و على الرغم من ذلك قد تحدث أمو ار جديدة لم
تؤخذ بالحسبان في الخطة الموضوعة ،فمثال يتعرض النفط الى تغيرات في حجم اإلنتاج و حجم
االستهالك العالمي و العرض و الطلب و األوضاع التنافسية العالمية و أسعار البورصة العالمية،
كما قد تتعرض ايرادات المؤسسة إلى تغيرات جذرية بعد تغيرات في أذواق و تفضيالت الزبائن أو
دخول منافس قوي ،و بالتالي قد تصبح الخطة األصلية غير فعالة ،في هذه الظروف توضع خطط
الطوارئ التخاذ االحتياطات الالزمة لوقوع مثل هذه التقلبات و التطورات ،و بالتالي تسمح هذه
2
الخطط للمؤسسة أن تتجاوب بسرعة أكبر مع هذه التطورات.
3-3المقارنة المرجعية ) : ( benchmarkingتقوم المقارنة المرجعية على أساس إستخدام
مؤشرات أفضل أداء في مجال معين لغرض مقارنة مع االداء في المؤسسة كمعيار للمقارنة ،بل
يجب البحث عن األفضل في ميدان التخصص و المقارنة معه ،و تبحث المؤسسات اليوم عن
أفضل الممارسات سواءا في اإلنتاج أو التسويق أو غيرها من األمور ،ووضع خططها و أهدافها
مقارنة بهؤالء ،إن هذا األمر يساعد المؤسسات على التعلم من المؤسسات األخرى و خاصة
المؤسسات المتميزة و استخدام أفضل التطبيقات لديها لمساعدة القائمين على التخطيط في
3
المؤسسة.
) :( use of staff plannersكلما كبر 4-3إستخدام الكوادر (االطارات) التخطيطية
حجم المؤسسة و انتشرت فروعها في مختلف المناطق ،تعقد نظامها التخطيطي ،و في بعض
الحاالت تشكل المؤسسة إطارات تخطيطية مختصة بمسميات مختلفة مثل هيئة التخطيط أو لجنة
التخطيط المشتركة أو غيرها ،و مهمة هؤالء الرئيسية هو متابعة و تنسيق العملية التخطيطية
للمؤسسة ككل أو ألحد أقسامها الكب يرة ،و هؤالء عادة ما يكونون مؤهلين و لديهم خبرة و مهارة في
جميع مراحل العملية التخطيطية ،و المشكلة التي قد تحصل هي إحتمال حصول فجوة في
اإلتصاالت و التفكير بين إطارات التخطيط و مدراء التنفيذ المباشرين لذا يفترض أن يعملوا بشكل
4
مشترك و أن تكون بينهم إتصاالت مستمرة للتغلب على هذه المشكلة.
1
صالح مهدي محسن العامري ،طاهر محسن منصور الغالبي ،مرجع سبق ذكره ،ص . 129
2
عبد الباري درة ،محفوظ جودة ،مرجع سبق ذكره ،ص. 144
3
صالح مهدي محسن العامري ،طاهر محسن منصور الغالبي ،مرجع سبق ذكره ،ص. 220
4
المرجع نفسه ،ص . 220
84
المحور السادس :وظائف التسيير ـــ التخطيط ـــ
1
نفس المرجع السابق ،ص . 220
2
أحمد بن عبد الرحمن الشميمري و آخرون ،مرجع سبق ذكره ،ص . 110،109،108
85
المحور السادس :وظائف التسيير ـــ التخطيط ـــ
تحقيق التوازن :يجب أن تكون الخطة فعالة متوازنة في جميع أجزاءها و تطبيقها على أعمال المؤسسة
و ادارتها و أقسامها بحيث تشمل الخطة جميع أقسام المؤسسة بشكل متوازن ال يطغى جانب على جانب و
ال تهمل إدارة و تركز على إدارة اخرى ،و ال يتم التخطيط لمجال من مجاالت المؤسسة و تجاهل باقي
المجاالت و أوجه النشاط.
المتابعة و التقييم :إ ن التخطيط الفعال يقتضي المتابعة الدائمة لسير الخطة و تقييمها دوريا للتأكد من
تقدمها في المسار الصحيح ،و يرى علماء التسيير أن الخطة التي تمتد ألكثر من سنة دون مراجعة و تقييم
هي على درجة كبيرة من الخطورة في ظل المتغيرات المتسارعة و التطورات المتالحقة في عالمنا الحديث،
و بالتالي فعلى المؤسسة أن تراجع بعناية التقدم الحادث بالنسبة إلنجاز الخطة و التعرف بوضوح على
القصور الحادث فيها و سبل معالجته .
1
-5صعوبات التخطيط :تواجه عملية التخطيط صعوبات عديدة يمكن ايجازها فيما يلي :
عدم دقة التنبؤ :يعتمد التنبؤ بدرجة كبيرة على الحكم الشخصي و بالتالي فهو عرضة لعدم الدقة ،و
بشكل عام فإنه كلما زادت الفترة الزمنية التي تغطيها الخطة كلما قلت دقة و صحة و درجة التنبؤ ،فالمسير
يمكنه أن يتنبأ باألوضاع االقتصادية لمدة سنة بدقة أكبر من تنبؤه بها لمدة عشر سنوات.
نقص المعلومات المجمعة :تستغرق عملية جمع البيانات و تحليلها الستخدام نتائجها ( المعلومات) في
عملية التخطيط وقتا طويال ،و في نفس الوقت فإن هذه المعلومات يجب أن تكون دقيقة و كاملة و متعلقة
بالموضوع ،و يجب أن تصل في الوقت المالئم ،إن نقص جزء من هذه المعلومات قد يؤدي الى فشل
عملية التخطيط برمتها ،و هذا يعتمد على ماهية المعلومات الناقصة و مدى أهميتها.
عدم اإل لتزام بالتخطيط :بعض المدراء قد ال يبدون كثي ار من االهتمام بالتخطيط طالما أن دوائرهم و
أقسامهم تحقق أرباحا مناسبة ،كما أن البعض يدرك أهمية التخطيط لكنه ال يملك الوقت الكافي لذلك.
عدم المشاركة في التخطيط :التخطيط ال يقوم به المدير العام لوحده ،أو مدير دائرة التخطيط وحده،
لكن وضع الخطة ال بد أن يشارك به كافة األطراف المعنية ،كما البد من نشر الخطة و تعميمها بعد
إقرارها.
سرعة التغيير :سرعة التغيير في وتيرة حركة المتغيرات ال يسمح برصد حركتها باالستناد الى السالسل
الزمنية ( أو االساليب الكمية االخرى) التي تربط بين الماضي و الحاضر و المستقبل .فامتداد عملية
التخطيط إلى المستقبل و اعتمادها على التنبؤ بما يتضمنه من عدم التأكد يزيد من الصعوبات و يرفع من
إحتماالت عدم دقة التخطيط.
1
عبد الباري درة ،محفوظ جودة ،مرجع سبق ذكره ،ص ص . 146،145
86
المحور السادس :وظائف التسيير ـــ التخطيط ـــ
التوقيت :يعد التوقيت عنص ار هاما في نجاح أو فشل الخطة ،فالخطة يجب أن تجدول زمنيا بشكل يتحدد
فيه وقت ابتداء األنشطة و فترة إنجازها ،و على القائمين على عملية التخطيط أن يأخذوا بعين االعتبار أن
أحد أهم أهداف التخطيط هو االستخدام األمثل لكافة الموارد و الذي ال يأتي إال بالتوزيع السليم لهذه الموارد
وقت إحتياجها و بناءا على خطط مدروسة مسبقا.
87
المحور السابع :وظائف التسيير ـــ التنظيم ـــ
1
حسين حريم ،مرجع سبق ذكره ،ص .143
2
المرجع نفسه ،ص .143
3
علي عباس '' ،أساسيات علم اإلدارة '' ،مرجع سبق ذكره ،ص .127
4
عبد اهلل عبد اهلل السنفي ،منصور محمد اسماعيل العريقي ،مرجع سبق ذكره ،ص .170
5
أحمد بن عبد الرحمان الشميمري وآخرون ،مرجع سبق ذكره ،ص .159
88
المحور السابع :وظائف التسيير ـــ التنظيم ـــ
بعضها البعض من خالل تحديد السلطة والمسؤولة ،التفويض ،المركزية والالمركزية ،ونطاق اإلشراف،
1
وغيرها في سبيل تحقيق الهدف ''.
من خالل كل هذه التعاريف يمكن إعطاء التعريف التالي للتنظيم بأنه '' عملية تقسيم األعمال واألنشطة
األساسية للمؤسسة في وحدات أساسية متكاملة فيما بينها ،مع تحديد واجبات ومسؤوليات األفراد فيها ،وتحديد
خطوط السلطة والمسؤولية ،ونطاق اإلشراف فيها ''.
2
-2أهمية التنظيم :تتمثل أهمية التنظيم من خالل النقاط التالية:
-يساعد التنظيم في القضاء على الفوضى ،فلو ترك فرد في المؤسسة يعمل ما يشاء دون ضوابط أو
تحديد للمسؤولية فإن النتيجة هي الفوضى؛
-يساعد التنظيم على تنسيق العمل بحيث يمنع االحتكاك والصراع؛
-يساعد التنظيم على تعريف كل فرد في المؤسسة باختصاصه؛
-يساعد التنظيم على اإلستغالل األمثل للطاقات البشرية والمالية والمادية في المؤسسة؛
-يساعد التنظيم الجيد على االستجابة للتغيرات الحاصلة داخل المؤسسة وخارجها.
3
-3أهداف التنظيم :يسعى التنظيم إلى تحقيق عدة أهداف منها:
-وضع اإلطار لتنفيذ الخطط والبرامج الموضوعية لتحقيق أهداف المؤسسة؛
-تجميع المصادر الالزمة لتحقيق األهداف ،وتشمل المصادر البشرية والمادية والمالية؛
-وضع القواعد واإلجراءات لتحويل المصادر المتوفرة إلى اإلنتاج المحدد وتحقيق النتائج المتوقعة؛
-إيجاد التوازن بين األهداف والمصادر والنتائج واستخدام األسلوب األمثل لتحويل المصادر إلى النتائج
المتوقعة مع األخذ بعين االعتبار العوامل الخارجية المؤثرة على ذلك.
4
-4عناصر التنظيم :يتكون التنظيم من العناصر التالية:
-األفراد العاملون في المؤسسة وفي مختلف المستويات التسييرية؛
-األعمال واألنشطة التي تمارسها المؤسسة كاإلنتاج ،المالية ،شؤون األفراد والتسويق...،إلخ؛
-الموارد المتوفرة للمؤسسة مثل المواد ،الطاقة والمال واآلالت...،إلخ؛
-األنشطة واإلجراءات وخطوط السلطة؛
-توزيع الموظفين على الوظائف وعالقاتهم الوظيفية وخطوط االتصال؛
-تحديد االختصاصات والسلطة والمسؤوليات على كل موظف.
1
حسين حريم ،مرجع سبق ذكره ،ص .144
2
علي فالح الزعبي ،عبد اهلل العنزي ،مرجع سبق ذكره ،ص .208
3
أحمد بن عبد الرحمان الشميمري وآخرون ،مرجع سبق ذكره ،ص .161
4
علي عباس '' ،أساسيات علم اإلدارة '' ،مرجع سبق ذكره ،ص .128
89
المحور السابع :وظائف التسيير ـــ التنظيم ـــ
1
-5أنواع التنظيم :يمكن أن نميز بين نوعين أساسين من التنظيم هما:
1-5التنظيم الرسمي :هو البناء الرسمي الذي يحدد المسؤوليات والواجبات بطريقة تسمح بأداء
الوظائف ،ويسهل إدراك هذا البناء ألنه يمثل خريطة التنظيم التي تكشف عن عالقات متبادلة بين
مختلف الوظائف واألدوار ،كما تصور هذه الطريقة التسلسل الرئاسي للسلطة ،والنطاق المحدد
لمسؤوليات المكانة الرسمية ،وقنوات االتصال بين كافة المستويات المتدرجة.
2-5التنظيم غير الرسمي :تختلف األنماط الرسمية من حيث العالقات اختالفا كبي ار عن األنماط
الرسمية ،والتنظيم غير الرسمي يظهر نتيجة التجمع التلقائي بين األفراد داخل تنظيم معين ،يستغرق
نشاطهم فترة طويلة نسبيا من الزمن ،ويلعب التنظيم غير الرسمي دو ار رئيسيا في تحديد اتجاهات
االنتاجية التي قد تختلف عن المسؤوليات التي تنظمها المؤسسة ،كما أن للتنظيم غير الرسمي أكبر
األثر في قدرة المؤسسة على انجاز أهدافها.
2
-6خطوات عملية التنظيم :تتمثل خطوات التنظيم األساسية فيما يلي:
1-6الخطوة األولى :احترام الخطط واألهداف ،فالخطط تملي على المؤسسة الغاية واألنشطة التي يجب أن
تنجزها ،فمن الممكن إنشاء إدارات جديدة ،أو إعطاء مسؤوليات جديدة لبعض اإلدارات القديمة ،كما يمكن
إلغاء بعض اإلدارات ،أيضا قد تنشأ عالقات جديدة بين مستويات اتخاذ الق اررات ،فالتنظيم يعمل على
تكوين جديد بين مستويات اتخاذ الق اررات ،فالتنظيم يعمل على تكوين الهيكل الجديد للعالقات ويقيد
العالقات المعمول بها اآلن.
2 -6الخطوة الثانية :تحديد األنشطة الضرورية إلنجاز األهداف ،حيث يجب إعداد قائمة بالمهام الواجب
إنجازها ابتداء باألعمال المستمرة (التي تتكرر عدة مرات) وانتهاءا بالمهام التي تنجز لمرة واحدة.
3-6الخطوة الثالثة :تصنيف األنشطة ،حيث يكون المدراء مطالبون بإنجاز ثالث عمليات:
-فحص كل نشاط ثم تحديده لمعرفة طبيعة (تسويق ،إنتاج ،بيع)؛
-وضع األنشطة في مجموعة بناءا على هذه العالقات؛
-البدء بتصميم األجزاء األساسية من الهيكل التنظيمي.
4-6الخطوة الرابعة :تحديد العمل والسلطات ،حيث أن مفهوم الحصص كقاعدة لهذه الخطوة هو أصل
العمل التنظيمي في المؤسسة والمستويات التسييرية الخاصة بها وتحديد طبيعتها ،غاياتها ،ومهامها ،فأداء
األعمال يجب أن يحدد أوال كأساس للسلطة ،وهذه الخطوة مهمة في بداية وأثناء العملية التنظيمية.
1
أسامة كامل ،عبد الغني حامد '' ،مقدمة في اإلدارة '' ،البحرين ،مؤسسة لورد العالمية للنشر ، 2006 ،ص ص . 167،166
2
علي فالح الرعبي ،عادل عبد اهلل العنزي ،مرجع سبق ذكره ،ص ص .215 ،214
90
المحور السابع :وظائف التسيير ـــ التنظيم ـــ
5 -6الخطوة الخامسة :تصميم مستويات العالقات ،حيث تحدد العالقات الرأسية واألفقية في المؤسسة
ككل ،فالهيكل األفقي يب ين من هو المسؤول عن كل مهمة ،أما الهيكل الرأسي فيقوم بتعريف عالقات
العمل بين اإلدارات المختلفة ويجعل القرار النهائي تحت السيطرة (مثال عدد المرؤوسين تحت كل مسير
يكون واضح).
من خالل ما سبق يمكن اقتراح الشكل الموالي والذي يوضح المحددات األساسية لخطوات عملية التنظيم.
المصدر :صالح عبد القادر النعيمي '' ،اإلدارة '' ،عمان ،دار اليازوري للنشر والتوزيع ،2008 ،ص .121
1
من الشكل وكإضافة واثراء لخطوات التنظيم السابقة الذكر ،يمكن ترتيب خطوات التنظيم كاآلتي:
-تحديد طبيعة النشاطات التي ينبغي القيام بها ،باالستناد إلى أهداف المؤسسة؛
-تخصيص هذه النشاطات لمواقع معينة (إدارات ،أقسام ،وحدات) وأفراد يكلفون بإنجاز المهمات التي
تتضمنها هذه النشاطات؛
-تعيين مدير (مسؤول) عن كل نشاط وتخويله السلطات للمناسبة لإلشراف على مرؤوسيه وانجاز ما هو
مطلوب؛
-الربط والتنسيق بين اإلدارات واألقسام وتحديد أسس العالقات الرسمية فيما بينها؛
-توفير الوسائل والموارد المناسبة للقيام بالعمل في أفضل صورة ممكنة.
1
صالح عبد القادر النعيمي '' ،اإلدارة '' ،عمان ،دار اليازوري للنشر والتوزيع ،2008 ،ص ص .121 ،120
91
المحور السابع :وظائف التسيير ـــ التنظيم ـــ
1
حسين حريم ،مرجع سبق ذكره ،ص .145
2
صالح عبد القادر النعيمي ،مرجع سبق ذكره ،ص .129
3
صالح مهدي محسن العامري ،طاهر محسن منصور الغالبي ،مرجع سبق ذكره ،ص .361
4
أحمد بن عبد الرحمان الشميمري وآخرون ،مرجع سبق ذكره ،ص .179
5
المرجع نفسه ،ص .180
92
المحور السابع :وظائف التسيير ـــ التنظيم ـــ
-اآلليات والطرق المختلفة المطلوبة لتسهيل عملية التنسيق الرأسي (أي من أعلى المؤسسة إلى
أسفلها) ،مثل تحديد عدد األشخاص الذين يجب أن يكونوا مسؤولين اتجاه أي مركز أو وظيفة إدارية
محددة ودرجة التفويض التي يمكن أن تتم من قبل المسؤول في هذه الوظيفة اإلدارية؛
-اآلليات أو الطرق المختلفة المطلوبة لتسهيل عملية التنسيق األفقي (أي يبين اإلدارات واألقسام في
المؤسسة) ،وذلك يتم عادة من خالل اللجان وفرق العمل.
-2أنواع الهياكل التنظيمية :هناك العديد من الهياكل التنظيمية يمكن إجمالها كاآلتي:
1-2الهيكل التنظيمي الوظيفي :وهي الهياكل التي تصمم على أساس تجميع ألفراد من ذوي
االختصاصات والمهارات المتماثلة ألداء نشاطات ذات طبيعة معينة مثل الوظيفة المالية ،وظيفة االنتاج،
وظيفة التسويق ،وظيفة الموارد البشرية...،إلخ.
المدير العام
مدير اإلنتاج والعمليات مدير التسويق مدير الموارد البشرية مدير المالية
المصدر :صالح عبد القادر النعيمي '' ،اإلدارة '' ،دار اليازوري للنشر والتوزيع ،2008 ،ص .130
2-2الهيكل التنظيمي حسب المنتجات :في هذا النوع من الهياكل التنظيمية يتم وضع جميع األعمال
الالزمة إلنتاج وتسويق وتمويل كل منتوج أو مجموعة من المنتجات في وحدة تنظيمية مستقلة وقائمة بذاتها،
حيث عندما تتعدد منتجات المؤسسة ويزيد حجمها يمكن تقسيم أنشطتها على أساس المنتجات التي تتعامل
بها ،فيتم تجميع الوظائف واألنشطة المرتبطة بمنتوج معين تحت إشراف مسؤول (مدير) يختص بهذا المنتوج،
ويكون تحت سلطته مديري الوظائف (اإلنتاج ،التسويق ،المالية ،الموارد البشرية) ،حيث جمعت األنشطة في
1
المستوى األول على أساس المنتجات ثم في المستوى الثاني على أساس وظيفي.
1
غول فرحات '' ،مدخل إلى التسيير '' ،مرجع سبق ذكره ،ص .92
93
المحور السابع :وظائف التسيير ـــ التنظيم ـــ
المدير العام
مدير المنتوج '' ج '' مدير المنتوج '' ب '' مدير المنتوج '' أ ''
المصدر :غول فرحات '' ،مدخل إلى التسيير '' ،الجزائر ،دار الخلدونية للنشر والتوزيع ،2012 ،ص .93
3-2الهيكل التنظيمي حسب المستهلكين :يصمم الهيكل التنظيمي حسب فئات المستهلكين على
شكل إدارات وأقسام ،ومن مزاياه سهولة التنسيق بين األقسام ،إال أن من عيوبه الفنية صعوبة تحديد سياسة
1
معينة وثابتة يمكن تطبيقها على جميع المستهلكين.
المدير العام
المصدر :علي عباس '' ،أساسيات علم اإلدارة '' ،ط ،8عمان ،دار المسيرة للنشر والتوزيع ،2014 ،ص .139
4-2الهيكل التنظيمي الجغرافي :حيث يتم تجميع األفراد واألجهزة والمعدات في وحدات وأقسام لخدمة
مناطق جغرافية معينة ،وغالبا ما تعتمده المؤسسات التي تمارس نشاطاتها في مواقع جغرافية متباعدة أو
لخدمة مناطق معينة 2.والشكل الموالي يوضح ذلك.
1
علي عباس '' ،أساسيات علم اإلدارة '' ،مرجع سبق ذكره ،ص .139
2
صالح عبد القادر النعيمي ،مرجع سبق ذكره ،ص .130
94
المحور السابع :وظائف التسيير ـــ التنظيم ـــ
المدير العام
المصدر :صالح عبد القادر النعيمي '' ،اإلدارة '' ،عمان ،دار اليازوري للنشر والتوزيع ،2008 ،ص .131
5 -3الهيكل التنظيمي المصفوفي :يتميز هذا النوع من الهياكل التنظيمية بعدم االكتفاء بالتنظيم على
أساس واحد ،بل يعتمد على أساسين (األسواق والوظائف أو المنتوجات والوظائف) ،وهو ما يعني وجود
ازدواجية في السلطة ،وهو كذلك إنتهاك ألحد المبادئ األساسية في التنظيم والخاص بوحدة األمر،
أيضا وجود م صدرين المكافأة والعقاب ،وقنوات التقارير المزدوجة ،كل هذا يتطلب المزيد من االهتمام
والتركيز للمشاركة في التخطيط والتدريب والفهم المشترك والواضح لألدوار والمسؤوليات ألفراد التنظيم،
وأخي ار نظام جيد لالتصاالت وكذلك الثقة المتبادلة بين األفراد .1والشكل اآلتي يوضح هذا النوع من
الهياكل.
المديرية العامة
إدارة الموارد البشرية إدارة التمويل إدارة اإلنتاج إدارة التسويق
مسؤول اإلنتاج '' أ '' مسؤول التمويل '' أ '' مسؤول الموارد البشرية '' أ '' مسؤول التسويق '' أ '' مدير المنتوج '' أ ''
مسؤول اإلنتاج ''ب'' مسؤول التمويل ''ب'' مسؤول الموارد البشرية ''ب'' مدير المنتوج '' ب '' مسؤول التسويق ''ب''
مسؤول التمويل ''ج'' مسؤول الموارد البشرية ''ج'' مسؤول التسويق '' ج '' مسؤول اإلنتاج ''ج'' مدير المنتوج '' ج ''
المصدر :غول فرحات'' ،مدخل إلى التسيير '' ،الجزائر ،دار الخلدونية للنشر والتوزيع ،2012 ،ص .95
1
غول فرحات '' ،مدخل إلى التسيير '' ،مرجع سبق ذكره ،ص .95
95
المحور السابع :وظائف التسيير ـــ التنظيم ـــ
6 -2الهيكل التنظيمي الشبكي :يعتمد الهيكل التنظيمي الشبكي على تكنولوجيا المعلومات للربط
الشبكي بين أطراف المؤسسة المعينة ،فقد تتخذ مؤسسة معينة مركز أوروبا مثال مع مؤسسة في كندا إلجراء
تصاميم المنتج ،مع مؤسسة ثانية في الهند لشراء المواد الخام ،ومع مؤسسة ثالثة في الصين إلنتاج المنتج،
ومع مؤسسة رابعة في الفليبين لنقل المنتجات كاملة الصنع ومع مؤسسة خامسة في الواليات المتحدة األمريكية
للتسويق 1.فالهيكل الشبكي يعتمد على إنجاز األعمال من خالل التنسيق عبر الشبكات وهذا ما يوضحه
الشكل اآلتي:
المصدر :عبد الباري درة ،محفوظ أحمد جودة '' ،األساسيات في اإلدارة المعاصرة-منحى نظامي '' ،ط ،2عمان ،دار وائل للنشر والتوزيع،
،2012ص .187
2
-4العوامل المؤثرة في الهيكل التنظيمي :يتأثر الهيكل التنظيمي بمجموعة من المتغيرات أهمها:
-حجم المؤسسة :عندما يكون حجم المؤسسة كبي ار فهي تحتاج إلى هيكل تنظيمي كبير ،واذا كان
حجم المؤسسة صغير تحتاج إلى هيكل صغير ،ويكبر الهيكل التنظيمي إذا توسعت المؤسسة في
التخصص في أعمالها ولكن سيكون مكلف لذلك ال يجب التوسع في تجزئة األعمال إال عند الحاجة
القصوى.
-مدة حياة المؤسسة :لكل مؤسسة دورة حياة خاصة بها ،قد تطول وقد تقصر ،ولكن للزمن تأثير،
فإذا كان عمر المؤسسة كما هو متوقع له قصي ار يلزم في هذه الحالة هيكل تنظيمي بسيط ،واذا كان
متوقعا لها عم ار طويال مثل المشروعات الرأسمالية فيكون هيكل تنظيمي أكبر.
-التكنولوجيا المستخدمة في المؤسسة :فكلما زاد تعقيد التكنولوجيا المستخدمة ونوعيتها كلما زاد
الهيكل التنظيمي والعالقات...،إلخ.
1
عبد الباري درة ،محفوظ أحمد جودة ،مرجع سبق ذكره ،ص .186
2
على عباس '' ،أساسيات علم اإلدارة '' ،مرجع سبق ذكره ،بتصرف ،ص .132
96
المحور السابع :وظائف التسيير ـــ التنظيم ـــ
-مكان عمل المؤسسة :فالمؤسسة التي يتوزع نشاطها في مناطق جغرافية معينة تحتاج إلى هيكل
تنظيمي أوسع لتظهر عليه أماكن عمل المؤسسة ،وأن يكون لها هيكل تنظيمي أكبر يغطي كافة
األنشطة وأساليب التسيير وخطوط السلطة الوظيفية للمؤسسة.
-تأثير البيئة :فإذا كانت المؤسسة تعمل في بيئة مستقرة فإنها تحتاج إلى هيكل تنظيمي أبسط (مؤسسة
خدمية مثال) ،أما المؤسسات الصناعية فهي غالبا ما تعمل في بيئات غير مستقرة ،وفيها يكون الهيكل
التنظيمي أكثر تعقيدا وعرضة للتغيير بين فترة وأخرى.
ثالثا :مفاهيم هامة ذات عالقة بعملية التنظيم
يرتبط بوظيفة التنظيم عدد من المفاهيم التي يبرز بعضها بفعل ما توصل إليه رواد المدارس الفكرية في
التسيير (أمثال '' هنري فايول '' ،و'' ماكس ويبر '') ،كما تكون البعض آلخر بفعل تطور التطبيقات والممارسات
التسييرية التي أوجدت ضرورة اعتماد صيغ ومفاهيم تؤسس للتعامل التسييري ،وتحدد طبيعة العالقة بين الرئيس
والمرؤوس ضمن المستويات التسييرية المختلفة 1.وفي اآلتي توضيح لهذه المفاهيم التي لها عالقة وثيقة بعملية
التنظيم.
-1السلطة والمسؤولية :يعتبر مفهوما السلطة والمسؤولية من المفاهيم األساسية في عملية التنظيم ،حيث
سنتناولها بالشرح كاآلتي:
1-1السلطة :تعرف السلطة بأنها الحق المشروع في اتخاذ الق اررات واالجراءات واصدار األوامر والتوجيهات
للمرؤوسين للقيام بواجباتهم ،والسلطة ترتبط بالوظيفة التي يشغلها الفرد بذاته ومصدر السلطة هي
2
السياسات واألنظمة والتعليمات والق اررات السائدة في المؤسسة.
كما أنه غالبا ما يتم استخدام بعض المفاهيم للتعبير عن السلطة ولكن هي متمايزة عنه مثل التأثير والقوة،
3
والتي يمكن تعريفها كاآلتي:
-التأثير :يطلق عليه أحيانا (النفوذ) وهو '' يحدث عندما يقوم الفرد ،الجماعة أو المؤسسة بتغيير
اتجاهات ،قيم ،سلوك ،أولويات ،ونشاطات األخرين '' .ويمكن القول أن التأثير يمارس أحيانا وهو مرتبط
بقوة الشخصية والمكانة االجتماعية أو قد يكون مدعوما بسلطة القانون التي يتيحها الموقع الوظيفي
للفرد.
1
صالح عبد القادر النعيمي ،مرجع سبق ذكره ،ص ص .122
2
حسين حريم ، ،مرجع سبق ذكره ،ص .171
3
صالح عبد القادر النعيمي ،مرجع سبق ذكره ،ص ص .123 ،122
97
المحور السابع :وظائف التسيير ـــ التنظيم ـــ
-القوة :وهي ذات مفهوم واسع وتعني القابلية على ممارسة التأثير بطرق مختلفة ،حيث يمكن لمن يمتلك
القوة أن يؤثر على األفراد أو الجماعات ويمارس نفوذه عليهم لتحقيق أغراض معينة أو إنجاز األعمال
المطلوبة دونما الحاجة إلى الموقع الوظيفي في بعض األحيان.
بالتالي يمكن القول بأن السلطة هي '' :الحق القانوني للمسير في إصدار األوامر والتعليمات والق اررات
والزام المرؤوسين بطاعتها وتنفيذها ،وهنا يجب اإلشارة إلى أن السلطة ال تعني استعمال القوة مع المرؤوسين
إلجبارهم على إنجاز األعمال ،فهناك حدود الستخدام السلطة ،وانما المقصود هنا هو التأثير على المرؤوسين
1
االمتثال للقوانين واللوائح المنظمة للعمل ''.
2
2-1أنواع السلطة :يتم تصنيف السلطة في المؤسسة إلى األنواع التالية:
-السلطة التنفيذية :هي السلطة اآلمرة التي لها الحق في إصدار األوامر للتابعين واتخاذ الق اررات،
و ال يجوز لمن صدرت إليه األوامر رفض تنفيذها ،واصدار األوامر هنا ال يقتصر على مجال
تخصص معين كما هو الحال في السلطة الوظيفية ،ولكنه يشمل كل المجاالت التابعة لها ،وتختلف
مواقعها في الهيكل التنظيمي.
-السلطة االستشارية :هي الحق في تقديم النصح واالستشارة ألصحاب السلطة التنفيذية ،وتكون
غير ملزمة التنفيذ من قبل اآلخرين ،وال بد من مالحظة أن كل وظيفة استشارية يجب أن تعتمد على
السلطة التنفيذية ،وال يمكن ظهورها منفردة.
-السلطة الوظيفية (المتخصصة) :هي السلطة التي يستمدها صاحبها من الخدمات التي يقدمها
إلى اإلدارات األخرى ،ليس بحكم كونه رئيسا عليها ،كم هو الحال بالنسبة للسلطة التنفيذية ،ولكن
بحكم الخدمات التخصصية التي يقدمها لها .ومثل ذلك في المدير المالي الذي يعطي أوامره للشؤون
اإلدارية إلعداد الميزانية التقديرية.
-سلطة اللجان :وهي السلطة التي تمارس من قبل اللجان ،وقد تكون هذه اللجان تنفيذية أو
استشارية.
3-1المسؤولية :تعني التزام أو تعهد الفرد بتأدية الواجبات الموكلة إليه بطريقة سليمة وببذل أقصى جهد،
3
وطبقا لتوجيهات رئيسه الذي يتولى مساءلته.
كما تعرف المسؤولية بأنها واجب الفرد العامل في المؤسسة ألداء مهام وأنشطة قد خصصت له ضمن السلطة
التي منحت له ،أي أن المسؤولية تكافئ السلطة .وعندما تكون لدى المسير مسؤولية لتأدية مهام كبيرة مع
سلطة قليلة فإن هذه الوظيفة تصبح صعبة ويضطر المسير أن يعتمد أسلوب اإلقناع لتنفيذ أوامره من قبل
1
علي عباس '' ،أساسيات علم اإلدارة '' ،مرجع سبق ذكره ،ص .141
2
عبد اهلل عبد اهلل السنفي ،منصور إسماعيل العريقي ،مرجع سبق ذكره ،ص ص .186 ،185
3
حسين حريم ،مرجع سبق ذكره ،ص .169
98
المحور السابع :وظائف التسيير ـــ التنظيم ـــ
المرؤوسين أما إذا كانت سلطات المسير تفوق مسؤولياته فقد يصبح عابثا بنتائج األداء وأطر العمل
1
الموضوعة ،لذلك تحاول المؤسسة أن تجعل المسؤولية مكافئته للسلطة.
-2تفويض السلطة :هي عملية يتم بمقتضاها منح أو إعطاء السلطة من الرئيس إلى المرؤوسين ألداء
عمل معين ،وتفويض السلطة ال يعني تفويضا للمسؤولية على وجه اإلطالق ،إنما مفوض السلطة يبقى
مسؤوال مسؤولية مباشرة عن نتائج أداء العمل ،واذا كان األمر كذلك فعلى الرئيس أن يتأكد بأن السلطة
المفوضة للمرؤوس على معرفة تامة بكيفية استخدام هذه السلطة ،واال سيترتب على عملية التفويض
2
نتائج قد تنعكس سلبا على الرئيس والمرؤوس ،واألداء ،وتحقيق األهداف.
1-2أهمية تفويض السلطة :يعد تفويض السلطات من األمور الضرورية في عملية التنظيم ،وتظهر
3
أهميتها في اآلتي:
-تخفيض األعباء عن المديرين؛
-إعطاء فرصة لتدريب وتنمية المرؤوسين؛
-السرعة في اتخاذ الق اررات؛
-توفير مناخ الثقة المتبادلة بين اإلدارة العليا والمستويات التسييرية األخرى.
2-2مبادئ أساسية في تفويض السلطة :يجب على المسير أن يأخذ في الحسبان المبادئ األساسية
4
قبل تفويض جزء من سلطاته اإلدارية لآلخرين وأهم هذه المبادئ ما يلي:
-أن يكون التفويض كتابيا ،يوضح فيه ما هي المهام التي فوض المرؤوس بتنفيذها ،وهل التفويض دائم
أم ينتهي بانتهاء تلك المهام ،وأن ال يكون التفويض شفهيا؛
-أن يقوم المرؤوس بالتنسيق مع المسير الذي فوضه ألن المرؤوس مسؤوال أمام رئيسه؛
-أن يكون نطاق التفويض مالئما وكافيا إلنجاز المهمة؛
-تحديد المهام والواجبات التي يريد المسير من المرؤوس أن ينفذها بتفويض منه.
-3المركزية والالمركزية :يشير مفهوم المركزية إلى مدى تركيز سلطة اتخاذ الق اررات في جهة محددة،
فإذا ما كانت اإلدارة العليا في المؤسسة تتخذ الق اررات الهامة دون مشاركة من المستويات الدنيا ،فحينئذ
تكون المؤسسة مركزية ،وكلما زادت مشاركة المستويات الدنيا في اتخاذ الق اررات وفوضت مزيدا من
5
السلطات زادت درجة الالمركزية في المؤسسة.
1
صالح مهدي محسن العامري ،طاهر محسن منصور الغالبي ،مرجع سبق ذكره ،ص .381
2
عبد اهلل عبد اهلل السنفي ،منصور إسماعيل العريقي ،مرجع سبق ذكره ،ص .186
3
المرجع نفسه ،ص .186
4
علي عباس '' ،أساسيات علم اإلدارة '' ،مرجع سبق ذكره ،ص .145
5
حسين حريم ،مرجع سبق ذكره ،ص .172
99
المحور السابع :وظائف التسيير ـــ التنظيم ـــ
بالتالي تشير المركزية إلى تركيز السلطات (الصالحيات) في مستويات اإلدارة العليا ،وكلما زاد ميل
الرئيس ( المسير) إلى منح صالحيات لمرؤوسيه كلما اتجهنا نحو الالمركزية ،والبد من اإلشارة إلى عدم وجود
مركزية أو المركزية بشكل مطلق في أية مؤسسة ،وانما تتجه المؤسسة نحو الالمركزية عندما يكون هناك
1
تفويض واضح للسلطات.
2
1-3مزايا المركزية والالمركزية :يمكن توضيحها كاآلتي:
1-1-3مزايا المركزية :تتمثل في:
-تزود الرئيس األعلى بالقوة والمكانة؛
-تتمكن من وضع السياسات والق اررات الموحدة؛
-االستفادة من خبرات رجال اإلدارة العليا؛
-تناسب المؤسسات الصغيرة.
2-1-3مزايا الالمركزية :تتمثل مزايا الالمركزية فيما يلي:
-تخفيض ضغط العمل عن اإلدارة العليا؛
-تحقيق السرعة في اتخاذ الق اررات؛
-رفع الروح المعنوية لدى مديري اإلدارات (الوسطى والدنيا) الذين يشاركون في القرار؛
-تنمية القدرات التسييرية لدى المسيرين في المستويات التسييرية الوسطى والدنيا؛
-الق اررات المتخذة والتي تشارك فيها اإلدارات الوسطى والدنيا تكون أكثر واقعية.
هذا ويمكن اعتبار مزايا المركزية عيوبا لالمركزية ،ومزايا الالمركزية عيوبا للمركزية ،لتضاد اتجاهاتها.
2-3محددات تطبيق الالمركزية في المؤسسة :يتفق المهتمون بالتسيير أن الحاجة لممارسة الالمركزية
3
تكون كبيرة في الحاالت التالية:
-كبر حجم المؤسسة؛
-االنتشار الجغرافي للمؤسسة؛
-التعقيدات في مجاالت التقنية؛
-زيادة عدد الق اررات التي تتخذ في المستويات التسييرية الدنيا؛
-زيادة األهمية النسبية للق اررات التي تتخذ في المستويات التسييرية الدنيا؛
-زيادة عدد الوظائف التي تتأثر بالق اررات التي تتخذ في المستويات التسييرية الدنيا؛
-البيئة المتغيرة.
1
صالح عبد القادر النعيمي ،مرجع سبق ذكره ،ص .128
2
عبد اهلل عبد اهلل السنفي ،منصور إسماعيل العريقي ،مرجع سبق ذكره ،ص .188
3
المرجع نفسه ،ص .189
100
المحور السابع :وظائف التسيير ـــ التنظيم ـــ
بالمقابل تلجأ المؤسسة إلى تطبيق المركزية ،خاصة بالنسبة للق اررات التي تشكل أهمية خاصة من وجهة
نظر اإلدارة العليا.
-4نطاق اإلشراف :يقصد بنطاق اإلشراف عدد المرؤوسين الذين يمكن لرئيس أو مسير واحد أن يشرف
1
عليهم ويوجه عملهم بكفاءة.
كما يطلق على نطاق اإلشراف أحيانا تسميات عديدة مثل :نطاق الرقابة ،نطاق اإلدارة ،نطاق السلطة،
نطاق التمكن أو نطاق المسؤولية ،وفي كل األحوال يشير هذا المفهوم إلى عدد األفراد والنشاطات التي يمكن
2
لرئيس (المسير) أن يشرف عليه ويديرها بكفاءة.
1-4العوامل المحددة لنطاق اإلشراف :هناك العديد من العوامل المؤثرة في تحديد نطاق اإلشراف (سواء
3
بالتوسع أو الضيق) والتي يمكن ذكرها كاآلتي :
-التشتت الجغرافي :إن زيادة التشتت الجغرافي في الوحدات العاملة أو تشتت مراكز العمل يؤدي إلى
ضيق نطاق اإلشراف للمسير.
-صعوبة العمل :من الطبيعي أن العمل الصعب و المعقد يحتاج إلى درجة أعلى من اإلشراف
المباشر و لذلك يضيف نطاق اإلشراف.
-تنوع العمل :إن العمل المتجانس ال يحتاج إلى إشراف مباشر و لكن تزداد الحاجة إلى اإلشراف كلما
تنوع العمل و تعددت وظائفه.
-كفاءة المرؤوسين :كلما ارتفعت كفاءة العاملين قلت الحاجة إلى اإلشراف المباشر.
-إستعداد المسير لتفويض السلطة :إن الخصائص الشخصية للمسير و خلفيته االقتصادية و
االجتماعية كلها عوامل تؤثر في استعداده لتعويض السلطة و توسيع نطاق اإلشراف.
-وضوح األهداف و السياسات :إذا كانت األهداف و السياسات واضحة و غير قابلة للتفسيرات
الخاطئة من المرؤوسين فإن ذلك يؤدي إلى تسهيل مهمة المسير و توسيع نطاق اإلشراف.
-مشاركة المرؤوسين :إن مشاركة المرؤوسين في وضع الخطط و البرامج و اإلجراءات يلزمهم إداريا،
و بالتالي يستطيع المدير أن يشرف على عدد كبير من المرؤوسين و بذلك يتسع نطاق اإلشراف.
2-4مزايا وعيوب نطاق اإلشراف الضيق (الهيكل التنظيمي الضيق) :لنطاق اإلشراف الضيق عدة
مزايا أهمها :تحق يق إشراف رقابة و مباشرين ،وتحقيق إتصاالت سريعة بين المسير ومرؤوسيه.أما عيوبه فإنه
1
علي عباس '' ،أساسيات علم اإلدارة '' ،مرجع سبق ذكره ،ص .149
2
صالح عبد القادر النعيمي ،مرجع سبق ذكره ،ص .125
3
كامل محمد المغربي '' ،اإلدارة (أصالة المبادئ ووظائف المنشأة مع حداثة وتحديات القرن الواحد والعشرين ) '' ،ط، 1عمان ،دار
الفكر للنشر ، 2007 ،ص . 202
101
المحور السابع :وظائف التسيير ـــ التنظيم ـــ
ويكون عددا كبي ار من المستويات التسييرية في
ّ يكون ميال لدى المسيرين للتدخل في أعمال مرؤوسيهم ،
المؤسسة ،ويؤدي إلى تكاليف كبيرة نتيجة كثرة المستويات التسييرية ،كما يؤدي إلى بعد المستويات بين أدنى
1
مستوى تسييري وأعلى مستوى.
2-4مزايا وعيوب نطاق اإلشراف الواسع (الهيكل التنظيمي المبسط) :مزايا نطاق اإلشراف الواسع
متعددة ،منها أنه يجبر المسيرين على تفويض السلطة واختيار المرؤوسين بعناية خاصة .أما عيوب
نطاق اإلشراف الواسع فإنه يحمل المسيرين أعباء كبيرة ويتطلب توفر أعداد متميزة من المسيرين
2
األكفاء.
على أساس هذا كله يمكن وضع الشكل الموالي لنطاق اإلشراف الضيق والواسع:
المصدر :عبد اهلل عبد اهلل السنفي ،منصور إسماعيل العريقي '' ،اإلدارة '' ،ط 3صنعاء ،إصدار جامعة العلوم والتكنولوجيا ،2012 ،ص
.190
وعليه فإن اختيار نوع اإلشراف المناسب في المؤسسة يتأثر بالعوامل والمحددات التي تطرقنا لها سابقا.
رابعا :خصائص التنظيم الفعال
3
إجماال يمكن القول بأن التنظيم الفعال يتميز بالخصائص التالية:
-1استيعاب مضامين نظريات ومفاهيم التسيير القديمة منها والحديثة وخاصة ما يتصل بمبادئ التنظيم
والعالقات اإلنسانية واالهتمام ببيئة العمل الداخلية والخارجية؛
-2التأكيد على أهمية قياس األداء على ضوء األهداف المحددة لكل مؤسسة أو إدارة ،وذلك أن التنظيم
ليس هدفا في حد ذاته وانما هو وسيلة يمكن من خاللها تحقيق أهداف العمل وتطوير وتحسين األداء،
1
عبد اهلل عبد اهلل السنفي ،منصور اسماعيل العريقي ،مرجع سبق ذكره ،ص .190
2
المرجع نفسه ،ص .190
3
أحمد بن عبد الرحمان الشميمري وآخرون ،مرجع سبق ذكره ،ص ص .177 ،176
102
المحور السابع :وظائف التسيير ـــ التنظيم ـــ
لذلك فإن التأكيد على أهمية وجود آلية لقياس األداء وتحديد اتجاهاته من الناحية اإليجابية أو السلبية
يعد أحد مؤشرات خصائص التنظيم الجيد؛
-3تنمية وتفعيل منهج الرقابة التلقائية ،فالتنظيم الجيد هو الذي يسهل عملية الرقابة من خالل تحديد
أهداف الوحدات التسييرية وارتباط كل وحدة تسييرية وبيان مهامها ،وهذا ما سيبين مسؤولية كل إدارة
ويجعلها مسؤولة أمام اإلدارات األخرى األمر الذي يفترض أن يؤدي إلى تنمية الرقابة التلقائية لدى هذه
الوحدات والعاملين فيها؛
-4التنسيق بين أعمال كافة الوحدات التسييرية ،حيث أن التنظيم الجيد هو الذي يساعد على التنسيق بين
كافة الوحدات التسييرية بما يضمن تعاونها وتسخير كافة الجهود نحو تحقيق األهداف المحددة لها؛
-5تخفيض التكاليف ،فالتنظيم الجيد هو الذي يحرص على تحقيق األهداف بأقل التكاليف مع الحفاظ على
مستوى الجودة العالية في المنتج أو الخدمة المقدمة؛
-6تبني التغيير كأحد مناهج وتطوير وبقاء المؤسسة ،فالتنظيم الجيد هو ذلك التنظيم الذي يعمل على
الدوام بتوقع األحداث ورسم الخطط للمؤسسة من أجل نقلها من وضعها الحالي إلى المستقبل مستفيدا
في ذلك من التجارب السابقة للمؤسسة وخبرات استشاري التغيير والتنظيم اإلداري من جهة أخرى.
103
المحور الثامن :وظائف التسيير ـــ التوجيه ـــ
1
موسى قاسم القريوتي ،علي خضر مبارك ،مرجع سبق ذكره ،ص .149
2
عبد اهلل عبد اهلل السنفي ،منصور إسماعيل العريقي ،مرجع سبق ذكره ،ص .198
3
علي فالح الزعبي ،عادل عبد اهلل العنزي ،مرجع سبق ذكره ،ص .255
4
موسى قاسم القريوتي ،علي خضر مبارك ،مرجع سبق ذكره ،ص .149
104
المحور الثامن :وظائف التسيير ـــ التوجيه ـــ
-قيادة األفراد ليعملوا بكفاءة عالية؛
-المحافظة على النظام وتشجيع اآلخرين للعمل بنشاط واتقان.
1
-3مبادئ التوجيه :من أهم مبادئ التوجيه ما يلي:
1-3مبدأ تجانس األهداف :وهو مبدأ الغرض من التوجيه ،حيث ينادي بأن التوجيه الفعال يتوقف
على تجانس أهداف النشاط الفردي مع أهداف النشاط الجماعي لتكوين الرضا والوفاء واالنتماء والوالء.
2-3مبدأ وحدة الرئاسة :وينادي هذا المبدأ بأن التوجيه من خالل وحدة الرئاسة أن يكون
للمرؤوس رئيس واحد كي ال يكون احتكاك أو ازدواجية والتجاوب يكون ممتا از مع تجنب المشاكل
واألوامر المتنازعة.
ثانيا:القيادة
تعتبر القيادة أحد الركائز األساسية لوظيفة التوجيه وهذا نظ ار للدور الفعال الذي تؤديه في التأثير على الفرد
ألداء مهامه بشكل جيد.
-1تعريف القيادة :يمكن تعريف القيادة كاآلتي:
-تعرف القيادة بأنها '' :عملية إلهام األفراد ليقدموا أفضل ما لديهم لتحقيق النتائج المرجوة ،وتتعلق بتوجيه
2
األفراد للتحرك في االتجاه السليم ،والحصول على التزامهم ،وتحفيزهم لتحقيق أهدافهم ''.
-تعرف أيضا بأنها '' :هي عمليات ايحاء أو إلهام أو تأثير في اآلخرين لجعلهم يعملون بالتزام عالي
3
ومثابر إلنجاز وتأدية مهام مطلوبة منهم ''.
-وتعرف القيادة كذلك بأنها '' :عملية التأثير في اآلخرين (األفراد والجماعات) ،التي تهدف إلى تكوين
4
التفاعل فيما بينهم وتوجيههم للعمل بأفضل طريقة ممكنة باتجاه تحقيق األهداف ''.
5
تنشأ عملية التأثير وفقا لهذا المفهوم األخير للقيادة بين عناصر أساسية هي:
-القائد (ويمثل العنصر في العملية)؛
-األفراد والجماعات (الذين يشكلون عنصر االستجابة)؛
-الهدف (ويعد المحرك األساسي لهذ العملية).
6
-2مصادر قوة القيادة :يمكن تصنيف مصادر قوة القيادة كما يلي:
1
علي فالح الزعبي ،عادل عبد اهلل العنزي ،مرجع سبق ذكره ،ص .255
2
نعيم إبراهيم الظاهر ،مرجع سبق ذكره ،ص .159
3
صالح مهدي محسن العامري ،طاهر محسن منصور الغالبي ،مرجع سبق ذكره ،ص .456
4
صالح عبد القادر النعيمي ،مرجع سبق ذكره ،ص .140
5
المرجع نفسه ،ص .140
6
علي عباس '' ،أساسيات علم اإلدارة '' ،مرجع سبق ذكره ،ص .160
105
المحور الثامن :وظائف التسيير ـــ التوجيه ـــ
1
صالح مهدي محسن العامري ،طاهر محسن منصور الغالبي ،مرجع سبق ذكره ،ص .458
106
المحور الثامن :وظائف التسيير ـــ التوجيه ـــ
قادة وليسوا
مسيرين
المصدر :صالح مهدي محسن العامري ،طاهر محسن الغالبي '' ،اإلدارة واألعمال '' ،ط ،2عمان ،دار وائل للنشر ،2008 ،بتصرف ،ص .458
عموما تحتاج المؤسسة إلى القيادة والتسيير معا ،أي إلى المسير والقائد ،إذا أرادت أن تكون كفؤة وفعالة،
فالقيادة مهمة لتكوين التسيير ،والتسيير مهم لتحقيق األهداف المرسومة ،واقتران القيادة بالتسيير يؤدي إلى
1
إحداث تغييرات منتظمة في المؤسسة ويجعلها مطلعة ومرتبطة بكل ما يدور حولها في البيئة.
لكي يمارس المسير وظيفته القيادية في إطارها الصحيح ،يترتب عليه القيام بمجموعة من الواجبات
2
والمساهمات يمكن إيجازها فيما يلي:
-العمل على تحقيق التفاعل البناء بين األفراد والجماعات؛
-تأسيس التعاون والثقة المتبادلة؛
-االهتمام بالرضا الوظيفي ورفع الروح المعنوية للعاملين؛
-توفير الوسائل واإلمكانيات التي تتيح إنجاز ما هو مطلوب وتؤدي إلى تعظيم النتائج؛
-تنشيط حاالت اإلبداع واالبتكار بهدف التطور والنمو.
-4أنواع القيادة :يمكن تقسيم أنواع القيادة حسب أساسين مهمين هما:
3
1-4سلطة القيادة :وتنقسم القيادة حسب سلطتها إلى نوعين:
-القيادة غير الرسمة :تظهر القيادة غير الرسمية نتيجة لمواقف اجتماعية معينة يمكن أن تمليها
طبيعة العالقات أو التفاعالت االجتماعية القائمة بين األفراد ،إذ ال يكون للباعث الرسمي دور في بروز هذا
النوع من القيادة ،ومما يساهم في ظهور هذا النوع من القيادة التباين الكبير في طبيعة األفراد ،واختالف قابليتهم،
1
عبد اهلل عبد اهلل السنفي ،منصور اسماعيل العريقي ،مرجع سبق ذكره ،ص .209
2
صالح عبد القادر النعيمي ،مرجع سبق ذكره ،ص .141
3
خليل محمد حسن الشماع ،خيضر كاظم حمود ،مرجع سبق ذكره ،بتصرف ،ص ص .225 ،224
107
المحور الثامن :وظائف التسيير ـــ التوجيه ـــ
ومكانتهم االجتماعية وأدوارهم ،بحيث يالحظ من خالل أي تجمع إنساني بروز قادة غير رسميين تفرزهم طبيعة
التفاعالت بين األفراد والتي تؤهلهم لقيادة الجماعات بصورة غير محددة رسميا.
-القيادة الرسمية :هي القيادة التي تستمد سلطتها في المؤسسة من خالل التنظيم الرسمي وعالقته
المتداخلة حسب االرتباط والمسؤوليات التسييرية المتمثلة بخطوط الهيكل التنظيمي ،ويلعب الجانب اإلشرافي دو ار
هاما في إدارة أنشطة المؤسسة ،حيث يمثل المسير فيها الشخص الذي يقوم بممارسة الوظائف التسييرية اتجاه
جماعة من األفراد العاملين المسؤول عنهم ،وتتأثر القيادة الرسمية بالعديد من المتغيرات مثل حجم لمؤسسة
(أو الوحدة التنظيمية) التي يعمل رئيسا لها ،وتعقيدها و درجة وضوح التعليمات واألوامر المستخدمة ،مدى
تخويل الصالحيات ،وكفاءة التنسيق في الفعاليات المتعلقة بدرجات االرتباط مع التقسيمات األخرى.
2 -4أجواء العمل :يمكن تقسيم أنواع القيادة حسب أجواء العمل القيادي إلى ما يلي:
-القيادة األوتوقراطية ( :)Autocratic leadershipهو القائد الذي تتركز بيده السلطة
ويسيطر على الجماعة ويحدد األهداف والسياسات والخطط بنفسه ،ويتخذ كافة الق اررات ،ومن ثم يحدد خطوات
العمل الالزمة لإلنجاز ،وهو الذي يعطي التعليمات والتوجيهات ألعضاء الجماعات التابعة له ،أما المناخ
االجتماعي السائد في ظل هذا النوع من القيادة فهو الديكتاتورية ،والتهديد ،واستعمال مبدأ التخويف ،وأخي ار
1
فالقائد وفق هذا النمط هو كل شيء في المؤسسة وهو المتحكم األول واألخير بالجماعة التي يديرها.
-القيادة الديمقراطية ( :)Democratic leadershipهي تخص النمط القيادة الذي يركز على
مشاركة المرؤوسين في اتخاذ الق اررات ،لذلك يستعين القادة بالتشاور مع المرؤوسين واتاحة الفرصة أمامهم إلبداء
الرأي مما يزيد والئهم ويضمن أداء العمل بأفضل طريقة ممكنة ،ولكونهم يشعرون باألهمية نتيجة إشراكهم في
2
صياغة الق اررات ويجعلهم أكثر قدرة على التنفيذ الدقيق لما هو مطلوب وتحقيق األهداف.
-القيادة المتساهلة ( :)Loose leadershipهي قيادة تكتنفها مظاهر الهزل والتساهل
والتسيب ،مصحوبة بانخفاض في األداء ،ورغم حرية العاملين والتساهل الذين تتخذهما المؤسسة طريقا لها ،فإن
3
رضى العاملين عن أعمالهم في ظل هذه القيادة منخفض جدا بالمقارنة مع القيادة الديمقراطية.
-القيادة غير الموجهة (الحرة) ( :)Leadership Freeهي أن يترك القائد سلطة اتخاذ القرار
للمرؤوسين ،و يصبح هو في حكم المستشار ،فهو ال يسيطر على مرؤوسيه بطريقة مباشرة ،ويفوض عادة
إصدار القرار إلى المجموعة التي تعمل معه ،وهذا النوع من القيادة ينجح عادة عندما يتعامل القائد مع أفراد
4
ذوي مستويات عالية ،كما هو الحال في مؤسسات األبحاث والدراسات.
1
عبد اهلل عبد اهلل السنفي ،منصور إسماعيل العريقي ،مرجع سبق ذكره ،ص .218
2
صالح عبد القادر النعيمي ،مرجع سبق ذكره ،ص .143
3
عبد اهلل عبد اهلل السنفي ،منصور إسماعيل العريقي ،مرجع سبق ذكره ،ص .218
4
المرجع نفسه ،ص .219
108
المحور الثامن :وظائف التسيير ـــ التوجيه ـــ
-5نظريات القيادة :هناك العديد من النظريات التي عالجت مفهوم القيادة في المؤسسة ،منها ما يلي:
1-5نظرية السمات :حددت هذه النظرية خصائص القيادة الناجحة وحددت مجموعة من الصفات التي
إن توفرت في فرد فمعنى ذلك أن لديه القدرة على ممارسة العملية القيادية ،وترى هذه النظرية أن القيادة سمة
1
مميزة للفرد و أن عددا قليال من األفراد لديهم من السمات الشخصية والقدرات ما يمكنهم أن يكونوا قادة.
اعتبر المفكرون األوائل القائد بأنه شخص يملك تأثير قوي وايجابي على اآلخرين ،واستخدموا كمثال القادة
العسكريون والسياسيون الذين حضوا بحب ووالء أعداد كبيرة من الناس ،وحققوا أعمال عظيمة وبرزوا كأشخاص
عظام ،ويروا بأنهم وصلوا إلى ذلك من خالل موهبة نادرة منحها اهلل سبحانه وتعالى لهؤالء القادة ،فالقيادة
حسبهم سمة وموهبة ،فالقائد حسب هذه النظرية يولد أو يصنع ،أو يعد إعدادا علميا وتأهيليا ،ولذا ال يجب
2
تضييع الوقت في تدريب أفراد ال يكونوا قادة المستقبل.
هناك اختالف حول تحديد عدد السمات التي تشكل في مجموعها صفات للقائد ،ولكن يمكن تحديد بعض
3
السمات العامة للقادة أهمها:
-السمات الجسمانية :مثل الصحة ،الطول ،الوزن ،قوة االحتمال ،الحيوية.
-السمات الفكرية :الذكاء ،الفهم ،تطبيق المعرفة ،سرعة اإلدراك ،االبتكار ،تقييم األمور...،إلخ.
-السمات السيكولوجية :الثبات وقوة الشخصية ،القدرة على اإلقناع ،حسن التصرف ،القدرة على رفع
الروح المعنوية ،قوة اإلرادة...،إلخ.
-السمات االجتماعية :مراعاة مشاعر الجماعة ،القدرة على حفظ تماسك الجماعة ،اإلحساس القوي
بحاجات ورغبات الجماعة ،القدرة على اكتشاف اتجاهات وميول أف ارد الجماعات.
2-5النظريات السلوكية للقيادة :وفقا لهذه المجموعة من النظريات فإن القيادة تعتبر ظاهرة سلوكية ترتبط
بالدور الذي يلعبه القائد في المجموعة ،فبدال من التركيز على الخصائص والسمات انتقلت الدراسة إلى
بحث السلوك واألفعال للقادة ،ويعبر عن ذلك بأسلوب القيادة وهي نماذج وسلوكيات تعتمد من قبل القائد،
واذا كان أحد األساليب هو األفضل فإن نتائج تطبيقه ستكون هي األحد ،وهكذا يتدرب القادة على مهارات
4
استخدام هذا األسلوب.
ومن أهم النظريات السلوكية في القيادة ما يلي:
1
موسى قاسم القريوتي ،على خضر مبارك ،مرجع سبق ذكره ،ص .152
2
غول فرحات '' ،مدخل إلى التسيير '' ،مرجع سبق ذكره ،ص .125
3
عبد اهلل عبد اهلل السنفي ،منصور اسماعيل العريقي ،مرجع سبق ذكره ،بتصرف ،ص ص .213 ،212
4
صالح مهدي محسن العامري ،طاهر محسن منصور الغالبي ،مرجع سبق ذكره ،ص .466
109
المحور الثامن :وظائف التسيير ـــ التوجيه ـــ
1-2-5دراسات جامعة ميشيغان ( :)Michigan studyتبلورت هذه األفكار بناءا على مجموعة
من دراسات قام بها باحثون بجامعة '' ميشيغان '' في أربعينيات القرن الماضي ،وفي إطارها تم مقابلة
مجموعة كبيرة من المسيرين ومرؤوسيهم ،وأن هذه البحوث حددت نوعين من سلوكيات القادة هما :التركيز
على العمل وهو سلوك قيادي يعطي اهتماما كبي ار للعمل واجراءاته وطرق إنجازه ،أما السلوك الثاني هو
التركيز على العاملين حيث يهتم بتشكيل فرق العمل وتحقيق رضا العاملين ،وفي إطار دراسات
'' ميشيغان '' تم بحث هذين األسلوبين بتعمق وافترضوا أن سلوك القائد يركز على العاملين بشكل عام
1
أكثر فاعلية من األسلوب اآلخر.
2-2-5دراسات جامعة أوهايو ( :)OHIO Studiesتشابه هذه الدراسة دراسة '' ميشيغان '' في
بعض النواحي وكانت مقاربة لها بالفترة الزمنية ،وفي إطار هذه الدراسة فإن الباحثين عرفوا نمطين
سلوكيين مختلفين للقائد ،األول أطلقوا عليه اسم االهتمام بهيكلة العمل واجراءاته ،وهو سلوك يركز فيه
القائد على تنظيم األشياء وكيفية إنجاز العمل ،أما النوع الثاني فهو ما يسمى االهتمام باعتبارات
الحساسية والشعور بالعاملين وضمن هذا السلوك يتم التركيز على الثقة وعالقات الصداقة ودفئ العالقة
مع المرؤوسين ،وعليه فإن األسلوب القيادي األمثل حسب هذه الدراسات هي تحقق الموازنة بين االهتمام
العالي بهيكلة واجراءات العمل وبنفس القدر من األهمية فإن القائد يهتم بالمرؤوسين ويوليهم عنايته
2
ويشعرهم بالصداقة والثقة.
3-2-5نظرية الشبكة اإلدارية :تعد هذه النظرية من النظريات المهمة التي بحثت في موضوع القيادة
اإلدارية ،والتي طورها كل من '' '' Blakeو '' ،'' Moutonمستندين في ذلك إلى دراسة جامعة
3
'' أوهايو '' حول القيادة اإلدارية.
تمثل الشبكة اإلدارية خالصة مطورة لألفكار السابقة وضعت لوصف األنماط القيادية للمسيرين وفق
بعدين أساسيين هما األفراد واإلنتاج ،حيث أن القائد الذي يركز على المهام والعملية التخطيطية وتحديد العمل
الذي أن ينجز ويؤثر المسؤوليات ويضع المعايير ويراقب األداء والنتائج هو قائد يركز على اإلنتاج والعمل،
بالمقابل فإن القائد الذي يرك ز على األفراد ويكون داعما للمرؤوسين ومطو ار للعالقات االجتماعية معهم ومحترما
لمشاعرهم وحساسا الحتياجاتهم ويثق بهم ،ونمط السلوك القيادي المستهدف هو ذلك الذي يعطي اهتماما عاليا
4
لكل من األفراد واإلنتاج لكي يتحقق نجاح وأداء متميز للمؤسسة.
1
نفس المرجع السابق ،ص .466
2
المرجع نفسه ،بتصرف ،ص .467
3
عبد اهلل عبد اهلل السنفي ،منصور إسماعيل العريقي ،مرجع سبق ذكره ،ص .214
4
صالح مهدي محسن العامري ،طاهر محسن منصور الغالبي ،مرجع سبق ذكره ،بتصرف ،ص .467
110
المحور الثامن :وظائف التسيير ـــ التوجيه ـــ
3 -5النظرية الموقفية (الظرفية) :إن القائد الناجح هو القائد الذي يستطيع أن يعدل أسلوبه ويكيف
هذا األسلوب بما يتالءم مع الجماعة في خالل وقت محدد لمعالجة موقف معين .1وأشار العالم '' فيدلر ''
2
إلى ثالثة متغيرات في الموقف هي:
-عالقة طيبة بين القائد ومرؤوسيه تعبر عن مدى قبول المرؤوسين لقائدهم ؛
-مدى درجة وضوح المهام و الواجبات للمرؤوسين ؛
-مدى درجة تأثير مركز القائد على المرؤوسين ،فالقائد الناجح هو القائد المرن الذي يستخدم أساليب
القيادة حسب الظرف والموقف.
-6صفات القائد الناجح :قد تختلف الصفات المطلوبة في القادة بعض الشيء في المواقف المختلفة،
ولكن البحث والتحليل للقادة المؤثرون قد حدد عددا من الخصائص العامة التي يتحلى بها القادة األكفاء
3
كاآلتي:
-الحماسة إلنجاز األشياء التي يمكنهم من خاللها االتصال باآلخرين؛
-الثقة بالنفس بصورة يمكن أن يشعر بها اآلخرين (ولكن ال ينبغي أن الثقة زائدة عن الحد ،فقد تؤدي إلى
الغطرسة)؛
-اإلصرار والمطالبة بمعايير مرتفعة ،والسعي للحصول على االحترام وليس الشعبية بالضرورة.
-الدفء في العالقات الشخصية ،رعاية األفراد ومراعاة مشاعر الغير؛
-التواضع والرغبة في االستماع لآلخرين وتحمل اللوم؛
-الموهبة والمهارة التقنية المتعلقة بالمهمة الموكلة إليه؛
-توجيه المبادرات والمشاريع؛
-الرشد واألمانة التي تولد الثقة؛
-االرتباط إلى الدور والخدمة من أجل قضية ما؛
-إحساس واضح بالغاية واألهداف الواضحة والتركيز وااللتزام.
ثالثا :التحفيز
يشكل التحفيز عامال أساسيا في توجيه سلوك العاملين وحثهم على أدائهم بشكل جيد وتحقيق أهداف
المؤسسة ،وعلى هذا األساس سنتطرق في هذا الجزء إلى المفاهيم االساسية للتحفيز.
-1تعريف التحفيز :ال بد من التمييز بين مصطلحات عدة عند دراسة التحفيز ،فهناك '' دوافع العمل ''
التي تعني العوامل المحركة التي تنبع من داخل اإلنسان وتثير فيه الرغبة للعمل واإلنجاز فهي إذن حالة
1
موسى قاسم القريوتي ،على خضر مبارك ،مرجع سبق ذكره ،ص .156
2
المرجع نفسه ،ص .156
3
نعيم ابراهيم الظاهر ،مرجع سبق ذكره ،بتصرف ،ص .181
111
المحور الثامن :وظائف التسيير ـــ التوجيه ـــ
أو قوة داخلية كامنة في الفرد تنشط وتحرك سلوكه باتجاه أهداف معينة ،وهنا فإن هذا الشعور
واإلحساس الداخلي يحرك مشاعر الفرد وسلوكه بهدف تقليل التوتر الناجم عن نقص في إشباع حاجة
معينة ،فالدافع قد يتولد من عامل يثير السلوك ويساهم في توجيهه نحو حالة معينة .أما '' الحاجة ''
فهي حالة داخلية تجعل من نتائج معينة تبدو جذابة للفرد ،بمعنى أن الحاجة هي رغبة بإشباع نقص أو
عوز معين لدى الفرد ،وقد يكون هذا النقص أكثر إلحاحا أو أقل وفق سلم أولويات الفرد ذاته ،وبالنسبة
للحافز فهو مؤثر بيئي غرضه إثارة الدوافع وتحقيق االستجابة لها وبهذا فإنه نابع من بيئة العمل ،أما
الحوافز فهي مجموعة المؤثرات المستخدمة في إثارة دوافع الفرد أو المجموعة وتحديد محتوى سلوكه،
1
وهنا فإن الحوافز تتيح فرص أمام الفرد إلشباع حاجاته التي تحرك دوافعه.
على أساس هذا المدخل للتفريق بين الدوافع والحاجة والحوافز ،يمكن التطرق إلى تعريف التحفيز كاآلتي:
-يعرف التحفيز بأنه '' :شعور يحرك سلوك الفرد إلشباع حاجاته من أجل تخفيف حالة التوتر المصاحبة
2
لنقص في إشباع الحاجات ''.
-ويعرف التحفيز كذلك بأنه '' :هو ممارسة إدارية للمسير للتأثير في العاملين من خالل تحريك الدوافع
والرغبات والحاجات لغرض اشباعها وجعلهم أكثر استعدادا لتقديم أفضل ما عندهم بهدف تحقيق
3
مستويات عالية من األداء واإلنجاز في المؤسسة ''.
-2أنواع الحوافز :يمكن تقسم الحوافز إلى عدة أنواع كاآلتي:
1-2الحوافز المالية :وذلك بمشاركة العاملين في أرباح المؤسسة ،أو زيادة أجر العامل سنويا
4
وباستمرار ،وقد تكون على شكل نسبة من المبيعات ،أو بدل العمل لساعات إضافية.
بذلك وحتى تكون المكافآت المالية ذات أثر تحفيزي أقوى فإن على المسير أن يدرس الجوانب اآلتية عند
5
تقديمها للمرؤوسين:
-يحتل الحافز المالي موقعا أكثر أهمية لدى العاملين الشباب الذين يسعون لتكوين عائلة ،أو قد بدأوا في
ذلك ،قياسا بالعاملين اآلخرين األقدم ،والذين استطاعوا تحقيق ما أرادوا أو وصلوا تقريبا إلى المستوى
المرغوب؛
-الحافز المالي مهم في جذب العناصر الكفؤة للمؤسسة ،ولذلك تتنافس المؤسسات في حدود الممكن في منح
الحوافز المجزية بهذا الخصوص ،حسب القطاعات واألنشطة الجغرافية؛
1
صالح مهدي محسن العامري ،طاهر محسن منصور الغالبي ،مرجع سبق ذكره ،ص .490
2
موسى قاسم القريوتي ،على خضر مبارك ،مرجع سبق ذكره ،ص .158
3صالح مهدي محسن العامري ،طاهر محسن منصور الغالبي ،مرجع سبق ذكره ،ص .491
4
موسى قاسم القريوتي ،على خضر مبارك ،مرجع سبق ذكره ،ص .166
5
خليل محمد حسن الشماع ،خيضر كاظم حمود ،مرجع سبق ذكره ،بتصرف ،ص ص .289 ،288
112
المحور الثامن :وظائف التسيير ـــ التوجيه ـــ
-تقل أهمية الحافز المالي عندما تسعى المؤسسة لدفع رواتب أو أجور مكافأة حسب سن الخدمة ،أو حسب
المواقع الوظيفية المتناظرة ،بغض النظر عن مستوى األداء؛
-حتى لو كانت متطلبات العدالة (أو االنصاف) تعني دفع نفس مستويات األجور لشاغلي الوظائف
المتساوية أو ممن خدموا لنفس المدة ،فإن المكافأة التشجيعية ال بد أن يمارسها المسير للتمييز بين
مستويات األداء؛
-تزداد أهمية الحافز المالي إذا كانت الحوافز اإلضافية المدفوعة للعاملين من قبل المسير تؤلف نسبة مهمة
مما يستلمونه حاليا ،والعكس صحيح.
2-2الحوافز المعنوية :يقصد بالحوافز المعنوية تلك المكونات التي تتكون منها فلسفة التنظيم وتشكل
مع غيرها المناخ العام للمؤسسة بحيث تساعد هذه المكونات من توفير اإلشباع الكامل الحتياجات أفراد
1
المؤسسة غير المالية (المادية).
2
يندرج تحت مفهوم الحوافز المعنوي ما يلي:
-إشراك العاملين في التسيير :يعتبر إشراك العاملين في التسيير حاف از معنويا إيجابيا حيث يتيح الفرصة
للعاملين بالمشاركة بأدائهم وأفكارهم في التخطيط لتطوير المنتج مثال ،مما يشعرهم بالرضا واالنتماء
للمؤسسة.
-الوظيفة المناسبة :وذلك إلحداث توافق بين العمل الذي يؤديه الفرد مع قدراته ومهاراته ورغباته وميوله
ومستويات طموحه.
-اإلثراء الوظيفي :ويعني زيادة السلطات الوظيفية ،وهو يعمل على تنويع واجبات الوظيفة أن يجدد قدراته
ويطور مهاراته ويمارس اإلبداع واالبتكار الذي يوجد عنده.
-المشاركة في اتخاذ الق اررات :هي من الحوافز المعنوية التي فرصة للعاملين بإبداء آرائهم ومقترحاتهم
عند اتخاذ الق اررات.
-الترقية :الصفة المعنوية للترقية هي أكثر أهمية في غالب األحيان من الجانب المادي ،وخاصة لألفراد
الذي يقوى عندهم دوافع احترام النفس وتأكيد الذات ،وتزداد أهمية حافز الترقية بالنسبة للعاملين في
المستويات العليا.
-نظم االقتراحات :ويعتبر نظم االقتراحات حاف از يشجع حاجة التعبير عن النفس وتقدير اآلخرين ،على
شرط أن تكون مقترحات العاملين وآرائهم محل اهتمام من جانب المؤسسة ورؤسائهم المباشرين.
1
كامل بربر '' ،إدارة الموراد البشرية وكفاءة األداء التنظيمي '' ،ط ،1بيروت ،المؤسسة الجامعية للدراسات والنشر والتوزيع ـ مجد ـ ،
،1997ص .115
2
سيد سالم عرفة '' ،إتجاهات حديثة في إدارة التغيير '' ،عمان ،دار الراية للنشر والتوزيع ،2012 ،بتصرف ،ص ص .38 ،37
113
المحور الثامن :وظائف التسيير ـــ التوجيه ـــ
-الشعور باالستقرار :يعتبر من الحوافز المعنوية المهمة التي يجب على المؤسسة االهتمام بها لما له من
تأثير مباشر على العاملين.
-الدورات التدريبية :يستمد التدريب أهميته التحفيزية من المفهوم الحديث الشامل ،فالتدريب يتناول الفرد
في مجموعه ،ويعالج معلوماته وقدراته وسلوكه واتجاهاته.
-التوافق االجتماعي وحب الزمالء :إن الشعور بالحب والترابط بين العاملين بعضهم ببعض يؤدي إلى
التعاون وتحقيق انتاجية مرتفعة والشعور بالرضا ،وبالتالي العمل بروح الفريق.
-ظروف العمل :تؤثر ظروف العمل على أداء الفرد من ناحية الح اررة والرطوبة واإلضاءة ،كما يؤثر
تصميم مكان العمل ونظافته ومدى تواف فترات الراحة على أداء الفرد.
-القيادة كحافز :القيادة في مفتاح الحوافز لما لها تأثير بالغ على اإلنتاجية والعالقات وتحفيز العاملين.
3-2الحوافز الفردية :تختص الحوافز الفردية بأفراد محددين في المؤسسة ،ومثال ذلك تقديم مكافأة ألفضل
موظف ،خطاب شكر ألفضل فرد منتج ،الموظف المثالي أو موظف الشهر أو موظف العام ،وهذه
1
الحوافز تستخدم لدعم التنافس اإليجابي بين األفراد.
4-2الحوافز الجماعية :توجه الحوافز الجماعية إلثارة دوافع روح الجماعة والتعاون بين العاملين ودعم
مبادئ التكاتف لتحقيق أهداف المؤسسة ،ومن أمثلة هذه الحوافز إنشاء جائزة ألفضل قسم أو أفضل إدارة،
2
وغيرها.
-3خصائص النظام الجيد للحوافز :لكي يتحقق الهدف من وضع نظام للحوافز فإنه البد من مراعاة
3
مجموعة من الشروط التي يجب توافرها لتحقيق ذلك من أهمها ما يلي:
-مدى تناسق الحافز مع الدافع الموجود لدى الفرد ،فإن كانت الحوافز المعطاة للعاملين تتفق مع رغباتهم
وحاجاتهم من حيث الكم والكيف كلما أدى ذلك إلى زيادة فعالية نظام الحوافز ،إذ أن أي نقص في الحافز
سيؤدي إلى عدم تحقيق اإلشباع المطلوب ،األمر الذي يؤدي إلى استمرار حالة عدم التوازن عند الفرد؛
-أن تعمل الحوافز على ربط الفرد بالمؤسسة التي يعمل بها وتفاعله معها ،وذلك عن طريق تعميق مفهوم
ربط الحافز باألداء الجيد؛
-أن تواكب هذه المتغيرات االقتصادية واالجتماعية والحضارية التي يمر بها ،والتي تؤثر على سلوك
العاملين؛
-أن يتسم نظام الحوافز بالوضوح بالنسبة لجميع العاملين ،بحيث يكون لدى كل فرد فكرة واضحة عن نظام
الحوافز الموجود في المؤسسة التي يعمل بها؛
1
أحمد بن عبد الرحمان الشميمري وآخرون ،مرجع سبق ذكره ،ص .281
2
المرجع نفسه ،ص .282
3
سيد سالم عرفة ،مرجع سبق ذكره ،ص .36
114
المحور الثامن :وظائف التسيير ـــ التوجيه ـــ
-أن ترتبط هذه الحوافز ارتباطا وثيقا بالجهود الذهنية أو البدنية التي يبذلها الموظف أو العامل في تحقيق
الحد األدنى لألداء واالنتاجية؛
-مرونة نظام الحوافز حيث يساهم في تحقيق الرضا الوظيفي في مجال العمل السيما وأن دوافع العاملين في
تغير مستمر؛
-أن يركز نظام الحوافز الفعال على إشباع الدوافع األكثر إلحاحا لدى الفرد حيث أنها هي المسيطرة على
سلوكه وتصرفاته عن غيرها من الدوافع؛
-العمل على إيجاد رغبة جديدة ،أو زيادة في مستوى رغبة قائمة عند الفرد ،وذلك عن طريق توفير الحوافز
المادية والمعنوية وحسن اختيار أيهما في كل مناسبة.
رابعا :االتصال اإلداري
تتكون المؤسسة من أفراد وجماعات تربطهم عالقات عمل ،يتم من خاللها تبادل المعلومات عبر كل
المستويات التسييرية ،حيث يمثل االتصال اإلداري مفهوم أساسي لتوجيه عملية االتصال في المؤسسة نحو
أهدافها.
-1تعريف االتصال اإلداري :إن كلمة اتصال ( )Communicationمشتقة من الكلمة الالتينية
( ) Communisوتعني المشاركة في الرأي أو الحديث أو المشورة أو اتخاذ القرار ،أي االتصال هنا
1
يعني اإلشراك في المعلومات أو تبادل المعلومات والمشاعر واالتجاهات.
وعرف كذلك االتصال بأنه '' :عملية منظمة ،ونظمية عفوية أيضا تنطوي على إرسال وتحويل معلومات
وبيانات من جهة إلى جهة أخرى ،شريطة أن تكون البيانات والمعلومات المحولة مفهومة ومستساغة من قبل
المستهدفين بها'' 2.أما االتصال اإلداري فيمكن تعريفه كاآلتي:
'' -تلك العملية التي تهدف إلى تدفق البيانات والمعلومات الالزمة الستمرار العملية التسييرية عن طريق
تجميعها ونقلها في مختلف االتجاهات (هابطة ،صاعدة ،أفقية) داخل الهيكل التنظيمي وخارجه بحيث تتميز
3
عملية التواصل المطلوبة بين مختلف المتعاملين ''.
-يعرف كذلك االتصال اإلداري بأنه '' :أحد ركائز التوجيه ،حيث ينطوي على تدفق المعلومات والتعليمات
والتوجيهات واألوامر والق اررات من فرد أو مجموعة إلى أفراد أو مجاميع ،بغرض اإلبالغ ،أو التأثير ،أو إحداث
4
التغيير باتجاه بلوغ أهداف محددة مسبقا ''.
ويعرف كذلك بأنه'' :تدفق المعلومات من اإلدارة إلى المرؤوسين وتلقي المعلومات في صورة تقارير -
1
واقتراحات من المرؤوسين لإلدارة بقصد اتخاذ قرار حولها ''.
1
محمد الصيرفي '' ،االتصاالت اإلدارية '' ،االسكندرية (مصر) ،مؤسسة حورس الدولية للنشر والتوزيع ،2007 ،ص .14
2
بشير العالق '' ،االتصال في المنظمات العامة '' ،عمان ،دار اليازوري للنشر والتوزيع ،2009 ،ص .02
3
فضيل دليو '' ،تاريخ وسائل اإلعالم واالتصال '' ،ط ،4الجزائر ،دار الخلدونية للنشر والتوزيع ،2013 ،ص . 17
4
بشير العالق '' ،االتصال في المنظمات العامة '' ،مرجع سبق ذكره ،ص .02
115
المحور الثامن :وظائف التسيير ـــ التوجيه ـــ
-2أهمية وأهداف االتصال اإلداري :لالتصال اإلداري مكانة بالغة األهمية ،كما يؤدي إلى تحقيق
أهداف عديدة وهذا ما سنحاول تبيانه كاآلتي:
2
1-2أهمية االتصال اإلداري :تظهر أهمية االتصال اإلداري من خالل ما يلي:
-تساعد عملية االتصال األفراد على فهم وادراك طبيعة األعمال والمهام التي يقومون بها؛
-تساعد عملية االتصال على تنمية العالقات اإلنسانية داخل المؤسسة ودعم التعاون المشترك بين األفراد،
كل في مجال تخصصه؛
-تساعد االتصاالت على معرفة معوقات العمل ،هل هي نابعة من التنظيم نفسه أم من األفراد ،ألن تحديد
مصدرها يساعد على إيجاد الحلول المناسبة لها؛
-تعد عملية االتصال همزة الوصل بين المسير ومراكز األداء ،فعلى سبيل المثال اتخاذ الق اررات أو رسم
سياسة من السياسات يتطلب وجود نظام اتصاالت بين المدير ومراكز المعلومات في المؤسسة وبينه وبين
مرؤوسيه لتنفيذ هذه السياسات واألوامر؛
-تساعد عملية االتصال على تحديد دور كل فرد في المؤسسة ومكانته في التنظيم واجراءات العمل ،وبناءا
عليه يسهل االتصال باألفراد والجماعات األخرى؛
-االتصال هو الوسيلة األساسية لتوحيد وتنسيق الجهود المختلفة في المؤسسة ،وهو وسيلة إلحداث التغيير
في السلوك؛
-تمثل االتصاالت جزءا كبي ار من أعمال المسيرين اليومية ،فحوالي %75من أوقاتهم تقضى في االتصاالت
اإلدارية.
3
2-2أهداف االتصال اإلداري :تتمثل أهداف االتصال اإلداري فيما يلي:
-إعالم المرؤوسين باألهداف المطلوب تحقيقها ،والسياسات والخطط والبرامج التي وضعت ،والمسؤوليات
والسلطات التي تحددت ،أو تغيرت في كل هذه المواضيع؛
-إعالم المرؤوسين بالتعليمات الخاصة بتنفيذ أعمال ،أو االمتناع عن تنفيذ أعمال ،أو تنفيذ أعمال بشكل
معين ،أو في وقت ومعين؛
-إ عالم الرؤساء بما تم أو يتم ،أو بالمشكالت التي ظهرت في التنفيذ ،أو االنحرافات التي لم تكن في
الحسبان ،وعرض االقتراحات ومشاكل المرؤوسين بصفة عامة.
4
كما يمكن أن يقوم االتصال اإلداري على تحقيق األهداف التالية:
-تطوير وتحسين المواقف واالتجاهات لألفراد العاملين في المؤسسة؛
1
موسى قاسم القريوتي ،على خضر مبارك ،مرجع سبق ذكره ،ص .171
2
أحمد بن عبد الرحمان الشميمري وآخرون ،مرجع سبق ذكره ،ص .301
3
عبد اهلل عبد اهلل السنفي ،منصور إسماعيل العريقي ،مرجع سبق ذكره ،ص .221
4
موسى قاسم القريوتي ،على خضر مبارك ،مرجع سبق ذكره ،ص .172
116
المحور الثامن :وظائف التسيير ـــ التوجيه ـــ
-إقناع األفراد بضرورة التغيير خوفا من وقوع صراع ومقاومة التغيير؛
-يستخدم االتصال للمدح والمكافأة والتأديب للعاملين في المؤسسة.
1
-3عناصر عملية االتصال :تتكون عملية االتصال من العناصر التالية:
-المرسل :الجهة الراغبة في إيصال المعلومات.
-الرسالة :المعلومات المراد إيصالها.
-الوسيلة :الطريقة التي يختارها المرسل إليصال المعلومات.
-المستقبل :الجهة التي تستلم المعلومات.
-التغذية العكسية :رد فعل المستقبل الذي يبين مدى فهمه للرسالة وتفاعله معها.
-التشويش :أي عوامل داخلية أو خارجية تقلل من دقة االتصال أو تعيقه.
التغذية العكسية
المصدر :أحمد بن عبد الرحمان الشميمري وآخرون '' ،مبادئ إدارة األعمال ،األساسيات واالتجاهات الحديثة'' ،ط ،6الرياض ،العبيكان للنشر
والتوزيع ،2009 ،بتصرف ،ص .302
2
على هذا األساس فإن االتصال يجب أن يشتمل على االعتبارات التالية:
-مفهوم العملية وبمقتضاه ننظر إلى األحداث والعالقات على أنها في حالة ديناميكية متغيرة؛
-يتم االتصال بين األفراد أو المجموعات ،ويتطلب ذلك ضرورة توافر شخصين على األقل في عملية
االتصال أحدها مرسل واآلخر مستقبل؛
-ال يتم االتصال بين المرسل والمستقبل إال إذا تلقى المستقبل المعلومات أو الرأي أو الفكرة وتفهمها ،فإن
مجرد تلقي أو سماع الرسالة وفهمها.
1
نعيم إبراهيم الظاهر ،مرجع سبق ذكره ،ص .152
2
محمد الصيرفي '' ،االتصاالت اإلدارية '' ،مرجع سبق ذكره ،ص .15
117
المحور الثامن :وظائف التسيير ـــ التوجيه ـــ
-4أنواع وطرق االتصال اإلداري :هناك أنواع عديدة لالتصال اإلداري ترتكز في تنوعها على معايير
معينة ،كما يوجد طرق محددة تستخدم في هذه األنواع ،والتي يمكن شرحها كلها كاآلتي:
1-4أنواع االتصال اإلداري :يمكن تصنيف أنواع االتصال اإلداري وفق األسس اآلتية:
1-1-4االتصاالت الرسمية :هي ذلك النظام من االتصاالت الذي يخضع لقواعد واجراءات محددة
رسميا ومثبتة بصورة مكتوبة وفيه تتدفق المعلومات في المؤسسة بما يتماشى والتوزيع الرسمي للسلطات
واالختصاصات الوظيفية .1وتنقسم االتصاالت الرسمية إلى:
-االتصال النازل :هو ذلك االتصال الذي يتجه من قمة الهرم اإلداري إلى القاعدة ،وعادة ما يحتوي
على األوامر والق اررات والتعليمات والسياسات وتكون طبيعة هذه االتصاالت توجيهية ،حيث تهدف إلى رقابة
2
العاملين وتوجيههم في االتجاه الصحيح.
-االتجاه الصاعد :هو االتصال من أسفل إلى أعلى ومن خالل هذا االتصال يقوم المرؤوسين بنقل
مالحظاتهم عن العمل مما يؤدي بالرؤساء إلى الحصول على التغذية العكسية ،وتتم هذه االتصاالت بشكل
3
تقارير أو شكاوي أو اقتراحات أو عن طريق سياسة الباب المفتوح أو اللقاء المباشر بين الرئيس والمرؤوس.
-االتصال األفقي :يقصد به عملية نقل وتسليم المعلومات بين العاملين على نفس المستوى التسييري
4
داخل التنظيم الواحد (مثال اتصال مدير اإلنتاج مع مدير التسويق ومع المدير المالي) بهدف زيادة التنسيق.
-االتصال القطري :يحدث هذا النوع من االتصال بين أفراد تقع مراكزهم في مستويات تسييرية مختلفة
5
على الهيكل التنظيمي ،بينهم عالقات عمل وظيفية ،مثل :اتصال مدير اإلنتاج برئيس أحد أقسام التسويق.
2-1-4االتصاالت غير الرسمية :هي التي تتم خارج القنوات الرسمية المحددة لالتصال وبين
مستويات مختلفة متخطية حدود السلطة الرسمية ،وال يحدث االتصال غير الرسمي داخل التنظيم فقط بل
يتعداه إلى خارج التنظيم إذ تتفاعل إدارات التنظيمات مع التنظيمات األخرى من خالل اللقاءات غير الرسمية
6
والحفالت والمناسبات االجتماعية...،إلخ.
1
نعيم إبراهيم الظاهر ،مرجع سبق ذكره ،ص .154
2
علي عباس '' ،أساسيات علم اإلدارة '' ،مرجع سبق ذكره ،ص .156
3
موسى قاسم القريوتي ،على خضر مبارك ،مرجع سبق ذكره ،ص .175
4
عبد اهلل عبد اهلل السنفي ،منصور إسماعيل العريقي ،مرجع سبق ذكره ،ص .224
5
المرجع نفسه ،ص .224
6
نعيم إبراهيم الظاهر ،مرجع سبق ذكره ،ص .154
118
المحور الثامن :وظائف التسيير ـــ التوجيه ـــ
2-4طرق االتصال اإلداري :هناك أكثر من طريقة يمكن استخدامها في عمليات (أنواع) االتصاالت
اإلداري ة التي سبق شرحها واختيار هذه الطرق عن غيرها يعتمد على طبيعة المرسل والمستقبل والموقف
1
وبشكل عام يمكن التمييز بين الطرق التالية:
1-2-4االتصاالت المكتوبة وغير المكتوبة :يمكن شرحها كاآلتي:
-االتصاالت المكتوبة :تتميز بأنها مسجلة ومدونة ،ويمكن استخدامها كوسيلة إثبات قانونية.
-االتصاالت غير المكتوبة (شفهية) :تتم عادة باالتصال المباشر ما بين المرسل والمستقبل ،إما
وجها لوجه ،وخالل االجتماعات ،أو خالل الخطب أو بالهاتف ،وفائدتها سرعة الحصول على رد
الفعل.
2-2-4االتصاالت الشخصية وغير الشخصية :وهي كاآلتي:
-االتصاالت الشخصية :يتم بموجب هذه الوسائل التقاء المرسل بالمستقبل وجها لوجه ،أو صوتا
لصوت ،وقد يكون االتصال لفظيا ،وهو الذي يستخدم الكلمات شفهيا أو مكتوبا بمشاركة اآلخرين
بالمعلومات ،أو غير لفظي ويتم دون استخدام كلمات (ملفوظة أو مكتوبة) لنقل األفكار مثل اإليحاءات
وتعبيرات الوجه.
-االتصاالت غير الشخصية :حيث ال يتم فيها مقابلة المستقبل وجها لوجه أو صوتا لصوت
كاالتصال من خالل المراسالت المكتوبة عبر البريد مثال.
على ضوء طرق االتصال اإلداري كلها يمكن القول أن وسائل االتصال اإلداري المستخدمة في المؤسسة
2
متعددة ومختلفة ،ومن أهم هذه الوسائل ما يلي:
-التعليمات والق اررات وقواعد العمل؛
-التقارير المالية السنوية؛
-مجالت ونشر العمال ،اإلعالنات؛
-الندوات واالجتماعات؛
-الخطابات؛
-الوسائل السمعية والمرئية؛
-الهاتف؛
-التقارير؛
-اللجان؛
-الشبكات الحاسوبية والتقنية الحديثة.
1
عبد اهلل عبد اهلل السنفي ،منصور إسماعيل العريقي ،مرجع سبق ذكره ،ص .225
2
أحمد بن عبد الرحمان الشميمري وآخرون ،مرجع سبق ذكره ،ص .307
119
المحور الثامن :وظائف التسيير ـــ التوجيه ـــ
-5معوقات عملية االتصال :يقصد بمعوقات االتصال كافة المتغيرات التي تمنع عملية تبادل
1
المعلومات أو توفر إرسالها أو استقبالها أو تشوه معانيها ،ومن معوقات االتصال ما يلي:
-عدم استخدام المرسل اللغة أو الرموز التي تتناسب مع متطلبات الموقف؛
-عدم وجود ترابط منطقي في الرسالة؛
-عدم اختيار وسيلة االتصال المناسبة؛
-عدم توافر الوضوح ،الدقة ،الشمول ،اللطف في الرسالة؛
-تعالي المرسل على المستقبل؛
-عدم الحصول على تغذية عكسية من المستقبل تبين مدى فهمه الرسالة؛
-عدم اهتمام المستقبل بالرسالة أو عدم انتباهه لها؛
-الحالة النفسية السيئة لدى أي من المرسل أو المستقبل؛
-عدم تعاون المستقبل مع المرسل.
-6خصائص االتصال الفعال :هناك عدة خصائص يجب أخذها بعين االعتبار لكي يكون االتصال
2
أكثر فعالية وهي:
-أن يتم التخطيط لالتصال بشكل جيد؛
-أن يكون االتصال واضحا ال لبس فيه وذلك باستخدام ألفاظ ومعاني مفهومة؛
-االنتباه واإلصغاء إلدراك المعاني؛
-اختيار الوقت المناسب والظرف المناسب عند االتصال الفعال؛
-التكرار غير الممل ،إن التكرار يغرس الفكرة في عقل المستمع؛
-اختيار وسيلة االتصال المناسب؛
-التقليل من الضوضاء والتشويش قدر المستطاع؛
-االستفادة من ردود الفعل العكسية للتأكد من فهم الرسالة؛
1
نعيم إبراهيم الظاهر ،مرجع سبق ذكره ،ص .153
2
موسى قاسم القريوتي ،على خضر مبارك ،مرجع سبق ذكره ،ص .178
120
المحور التاسع :وظائف التسيير ـــ الرقابة ـــ
3أحمد بن عبد الرحمان الشميمري وآخرون ،مرجع سبق ذكره ،ص .326
4موسى قاسم القريوتي ،على خضر مبارك ،مرجع سبق ذكره ،ص .186
121
المحور التاسع :وظائف التسيير ـــ الرقابة ـــ
اإليجابية التي يجب تدعيمها وزيادة االستفادة منها ،واالنحرافات السلبية (األخطاء) التي يجب توضيح كيفية
1
عالجها وتالفيها مستقبال ،في سبيل تحقيق األهداف المطلوبة بأعلى كفاءة ممكنة ''.
2
من خالل هذا التعريف األخير يمكن وضع الخصائص التالية للرقابة:
-الرقابة عمل يقوم على أساس ثالثة أركان هي إشراف ومتابعة مستمرين من قبل المسير ،ثم قياس
اإلنجاز الفعلي لما خطط و ورسم له ،ثم تقييم هذا اإلنجاز ،لتحديد االنحرافات بنوعيها اإليجابية
والسلبية؛
-ال يمكن أن تتم الرقابة بغياب المعايير التي توضح ما هو المطلوب إنجازه وتحقيقه؛
-الرقابة ال تقتصر على رصد وتحديد االنحرافات فقط ،إذ ال يمكن اعتبارها رقابة بمعنى الكلمة،
فالرقابة الفعالة هي التي تحدد االنحرافات وتحللها وتدرس أسبابها وتقترح العالج لها؛
-الرقابة والتخطيط يتصفان بعالقة توأمة ،فالتخطيط يمد الرقابة بالمعايير والرقابة تمده بالمعلومات
الكافية عن سير تنفيذ الخطة؛
-الرقابة نشاط قبلي ،أي قبل تنفيذ الخطة ،حيث تقوم على تزويد المنفذين بالمعلومات والمعايير
المطلوب التقيد بها والتي على أساسها ستتم مساءلتهم بعد التنفيذ؛
-الرقابة عملية مرحلية ال تتم مرة واحدة في نهاية تنفيذ العمل ،بل تعمل على متابعة وتقييم تنفيذه
باستمرار وأوال بأول؛
-الرقابة نشاط بعدي ،وهذا يعني أن العمل الرقابي يسعى إلى تقييم اإلنجاز الفعلي للعمل بعد االنتهاء
من تنفيذه؛
-الرقابة هي الحلقة األخيرة في سلسلة العملية التسييرية ،حيث بعد التخطيط والتنظيم والتوجيه ،نجد
أن المسيرين بحاجة لعملية الرقابة ليتأكدوا من أن الوظائف السابقة نفذت وفق ما يريدونه.
3
-2أهمية الرقابة :تنبع أهمية الرقابة من النقاط التالية:
-إنها الوظيفة التي تستطيع المؤسسة من خاللها معرفة مقدار ما تم إنجازه من األهداف التي تسعى
المؤسسة إلى تحقيقها؛
هي الوظيفة التي تبين نقاط القوة والضعف في العمل ،فتقوم على معالجة نقاط الضعف وزيادة نقاط -
االهتمام والتركيز على نقاط القوة ،ثم اكتشاف األخطاء ومعرفة السبب وتجنب وقوع هذه األخطاء في المستقبل؛
-يمكن بواسطة الرقابة التنبؤ بالمستقبل ومعرفة الصعوبات التي قد تواجه الخطة؛
-في غياب الرقابة نجد أن الفوضى تسود العمل في المؤسسة ،حيث يسمح للفرد أن يعمل بشكل سيء؛
1
أسامة كامل ،عبد الغني حامد ،مرجع سبق ذكره ،ص .188
123
المحور التاسع :وظائف التسيير ـــ الرقابة ـــ
المصدر :حسين حريم '' ،مبادئ اإلدارة الحديثة (النظريات ،العمليات اإلدارية ،وظائف المنظمة) '' ،ط ،2عمان ،دار الحامد للنشر والتوزيع،
،2009ص .306
من الشكل لدينا خطوات الرقابة متسلسلة كاآلتي:
1-1وضع معايير األداء :المعيار هو كمية أو نوعية (أو االثنين معا) العمل المطلوب إنجازه من فرد
واحد أو من مجموعة عمل ،أو المؤسسة ككل في زمن محدد ،وفي ضوء تكلفة محددة أيضا ،ويعد المعيار
بالنسبة للرقابة بمثابة الشريان الحيوي لها ،فهو يوضح ما هو مطلوب إنجازه والتقيد به ،وفي الوقت نفسه
يكشف االنحرافات الموجودة في التنفيذ عن طريق مقارنته باإلنجاز الفعلي ،لذلك فالمعيار يجب أن يكون
واضحا ومفهوما من المكلف بالرقابة ،وكذلك من المنفذ المطلوب منه التقيد به ،ويتضح مما تقدم أن
1
المعيار ما هو إال ترجمة للهدف الذي يسعى النشاط أو العمل إلى تحقيقه.
2
كما يتضح أيضا أن المعايير يمكن أن تأخذ أحد األشكال التالية:
-الكم :وهو عدد الوحدات المطلوب إنجازها.
-الكيف :يعبر عن الوقت الذي خالله يجب العمل المطلوب من حيث كميته ونوعيته.
-التكلفة :تعبر عن الرقم المالي الذي يجب أال يتخطاه تنفيذ العمل المطلوب من الكم والجودة والزمن.
2-1مراقبة وقياس األداء الفعلي :بعد ما يتم وضع معايير األداء ،تبدأ الخطوة الثانية في عملية الرقابة
وهي قياس األداء الفعلي ،ويتمثل جوهر المراقبة في جمع المعلومات التي تعبر وتمثل بموضوعية ودقة أداء
فرد أو جماعة أو نشاط معين ،وهي عملية مستمرة في جميع المؤسسات ،وتتطلب وضع أساليب موثوقة يعتمد
3
عليها لقياس األداء.
1عبد اهلل عبد اهلل السنفي ،منصور محمد إسماعيل العريقي ،مرجع سبق ذكره ،ص .249
2
المرجع نفسه ،بتصرف ،ص .250
3حسين حريم ،مرجع سبق ذكره ،ص .310
4عمر وصفي عقيلي ،مرجع سبق ذكره ،ص .459
5صالح مهدي محسن العامري ،طاهر محسن منصور الغالبي ،مرجع سبق ذكره ،ص ص .235 ،234
125
المحور التاسع :وظائف التسيير ـــ الرقابة ـــ
2-1-2الرقابة المتزامنة مع التنفيذ :يركز هذا النوع على ما يجري بالضبط أثناء التنفيذ ،لذلك تسمى
المتزامنة مع اإلنجاز أو التنفيذ ،وبموجب هذا النوع يتم التأكد من أن األعمال تنجز وفق ما يرد في
الخطط بهدف حل المشكالت حال وقوعها عند التنفيذ.
3-1-2الرقابة بعد التنفيذ :هذا النوع يركز على رقابة المخرجات أو العمل بعد تنفيذه ،ومحور هذا النمط
هو التركيز على النتائج والغايات وليس على المدخالت أو سير التنفيذ ،والهدف الرئيسي هنا هو حل
المشكالت ولكن بعد حصولها ومحاولة تالفي تكرارها مستقبال مرة أخرى.
1
2-2أنواع الرقابة من حيث شموليتها :تصنف الرقابة وفق هذا المعيار ضمن ثالثة أنواع هي:
1-2-2الرقابة الشاملة :يسعى هذا النوع من الرقابة إلى تقييم األداء الكلي للمؤسسة ،ومعرفة مدى
كفاءتها في تحقيق األهداف العامة المطلوبة ،مثل نسبة الربحية التي تم تحقيقها ،وحصة المؤسسة في
السوق ،قدرتها التنافسية...،إلخ.
2-2-2الرقابة على مستوى الوحدة اإلدارية :يسعى هذا النوع إلى قياس وتقييم األداء واإلنجاز الفعلي
إلدارة واحدة ،لمعرفة مدى كفاءتها في أداء مهامها وتحقيق األهداف المطلوبة منها.
3-2-2الرقابة على مستوى الفرد :يسعى هذا النوع إلى تقييم أداء األفراد ،ومعرفة مستوى كفاءتهم في
العمل وسلوكهم كذلك.
2
3-2أنواع الرقابة حسب المصدر :تصنف الرقابة حسب هذا األساس إلى:
1-3-2الرقابة الداخلية :تمثل الرقابة الداخلية في قيام المؤسسة برقابة عملياتها ونشاطاتها بواسطة أجهزة
داخلية (قسم ،إدارة) تخصص لهذا الغرض.
2-3-2الرقابة الخارجية :يقوم بهذا النوع من الرقابة أجهزة من خارج المؤسسة ،بهدف التحقق من قيام
المؤسسة بواجباتها نحو المالك والمجتمع بشكل سليم ،ومن األمثلة على ذلك الجهاز المركزي للرقابة
المحاسبة ،والمحاسبون القانونيون.
4-2أنواع الرقابة حسب مدى تكرارها وانتظامها :تصنف الرقابة على أساس مدى تكرارها إلى ثالثة
3
أنواع هي:
1-4-2الرقابة الدورية :هذه الرقابة تتم كل فترة زمنية محددة مثل فترة في األسبوع أو الشهر.
2-4-2الرقابة المفاجئة العرضية :تتم بشكل مفاجئ دون إنذار مسبق مثل الجوالت الميدانية والتفتيشية
التي يقوم بها المسؤولون.
1
نفس المرجع السابق ،ص .465
2
المرجع نفسه ،ص .466
3أحمد بن عبد الرحمان الشميمري وآخرون ،مرجع سبق ذكره ،ص .348
4
المرجع نفسه ،بتصرف ،ص ص .349 ،348
130
خاتمة
خاتمة :
بعد العرض الكلي لمختلف محاور هذه المطبوعة ،يمكن لطلبتنا األعزاء تكوين صورة واضحة و شاملة
على مضمون مقياس تسيير المؤسسات ،إنطالقا من تعريف المؤسسة و التسيير فيها و إبراز أهميته،
و معرفة مختلف أشكال المؤسسة و أنواعها و معايير تصنيفها ،كذلك كيفية إنشاء المؤسسة و المراحل
التاريخية لتطورها ،ومعرفة الوظائف األساسية في المؤسسة كالوظيفة المالية ،وظيفة الموارد البشرية ،
وظيفة التموين ،وظيفة اإلنتاج ،وظيفة التسويق ،و وظيفة البحث و التطوير ،كما سيسهل على الطلبة
معرفة الجوانب األساسية لنظرية اتخاذ القرار في المؤسسة ،و أخي ار معالجة المفاهيم األساسية لوظائف
التسيير ( تخطيط – تنظيم -توجيه – و رقابة) بكل بساطة .
لقد حظي مفهوم التسيير في المؤسسة بإهتمام الكثير من المؤسسات و الحكومات في الدول ،و هذا ما
شجع على تدريسه في الجامعات و المعاهد و تكوين المورد البشري المؤهل ،كما جعل أيضا الباحثين
أيضا يهتمون بتطوير نظريات جديدة تتناسب مع التطورات الحاصلة في عصرنا الحالي ،و هذا ما يجعلنا
نوجه الطلبة نحو اإلطالع على الكتب و األبحاث و الدراسات الجديدة في هذا الميدان .
131
قائمة المراجع
133
قائمة المراجع
-36محمد رفيق الطيب '' ،مدخل للتسيير :أساسيات ،وظائف ،تقنيات '' ،ج ،1ط ،3الجزائر ،ديوان
المطبوعات الجامعية. 2011 ،
-37محمد سمير أحمد '' ،اإلدارة اإللكترونية '' ،ط ،1عمان ،دار المسيرة للنشر والتوزيع. 2009 ،
-38محمود أحمد فياض و آخرون '' ،مبادئ اإلدارة – وظائف المنظمة '' ،ط ،1عمان ،دار الصفاء
للنشر و التوزيع. 2010 ،
-39مصطفى يوسف كافي '' ،اإلدارة اإللكترونية...إدارة بال أوراق '' ،دمشق ،مؤسسة رسالن للطباعة
والنشر. 2011 ،
-41موسى خليل '' ،اإلدارة المعاصرة :المبادئ -الوظائف -الممارسة '' ،ط ،1بيروت ،مؤسسة مجد للنشر
والتوزيع. 2005 ،
-41موسى قاسم القريوتي ،علي خضر المبارك '' ،أساسيات اإلدارة الحديثة '' ،ط ،3عمان ،دار تسنيم
للنشر والتوزيع. 2006 ،
-42ناصر دادي عدون '' ،المؤسسة االقتصادية '' ،الجزائر ،دار المحمدية العامة. 1998 ،
-43نظام موسى سويدان'' ،التسويق المعاصر'' ،ط ،1عمان ،دار الحامد للنشر و التوزيع. 2009 ،
-44نعيم إبراهيم الظاهر '' ،أساسيات اإلدارة :المبادئ والتطبيقات الحديثة '' ،ط ،1إربد (األردن) ،عالم
الكتب الحديث للنشر والتوزيع. 2009 ،
-45وفاء محمد محمد عبد الدايم ''،مقدمة في األعمال'' ،القاهرة ،إصدار كلية التجارة بجامعة القاهرة
. 2018،
ثانيا :الكتب بالفرنسية
46- Ghedjghoudj El Hadi, << Le management –Théorie Et Pratique - >>, 2eme édition,
ALGER, édition O.P.U, 2015 .
47- Gilles Bressy, Christian Konkut, << management et économie des Entreprises >>, Paris
édition DALLOZ, 2011, P 76
48- J.F Soutenain , P. Farcet , << Organisation et Gestion de L’entreprise>>, Alger, BERTI
Editions, 2007 .
134