‫اإلهداء‬

‫‪1‬‬
 ‫اإلهداء‬
‫إلى الوالدين الكريمين إلى كل من سهر من أجل راحتنا لكتابة هذه‬

‫المذكرة إلى كل أفراد األسرة خاصة إلى الكتكوتة الصغيرة العزيزة قعمور شهد‬

‫الفردوس دون أن أنسى و إلى كل صديقاتي بالجامعة خاصة إلى منى ‪،‬مسعودة‬

‫‪،‬نادية‪،‬وربيعة دون إن أنسى اإلخوة واألخوات خاصة أحمد حمزة الدولي‪.‬‬

‫قعمور رزيقة ‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫التشكرات‬
‫نتقدم بالشكر الجزيل إلى الوالدين العزيزين و اإلخوة و األخوات وكل‬

‫من ساعدنا من قريب أو من بعيد و إلى كل األساتذة خاصة أسات ــذة الفرع و‬

‫نخص بالذكر األستاذ محمــد شنــوف وال ننس األستـاذة المشرفة اإلمام‬

‫سلمى التي ساعدتنا بكل مجهوداها و نشكر لها ذلك ونعتذر عن أي تقصير منا‬

‫كان والى من ساعدنا في مديرية أمالك الدولة من المشرف بن ضاوية عمار و‬

‫باعلى و رئيس المصلحة قدور و إلى االستقبال ‪.‬و نقدم لهمم اعتذارنا عن أي‬

‫تقصير من جانينا ‪.‬‬

‫المقدمــة‬
‫‪3‬‬
 ‫في ظل التطور الذي نشهده في مختلف المجاالت خاصة منها اإلدارة حيث ظهرت في اإلدارة‬
‫العامة ما يسمى بتسيير أمور الناس بالناس و للناس ‪ ،‬في شتى الميادين سواء االقتصادية أو االجتماعية أو‬
‫جوانب أخرى ‪ ،‬و في هذا السياق سعت إلى وضع عدة أسس و شروط و مبادئ لتجسيدها خاصة مبدأ‬
‫العدالة والمساواة بين شاغلي الوظيف العامة لوضع الوظيفة في متناول كل أفراد المجتمع ووضعت الدولة‬
‫تسهيالت للحاق بها من طرف الراغبين بها ‪.‬‬
‫و في ظل الدور الكبير والمستمر لإلدارة و سعيها نحو التطور و تطوير إنتاجها ومردوديتها سعت‬
‫وراء محاولة معرفة األسباب الكامنة وراء العملية اإلنتاجية أو العامل المؤثر فيها ‪ ،‬و استخلصت أن الفرد‬
‫هو العامل المحفز‪ ،‬لذا قامت بفرض التطوير و التنمية عليه ووضعت إدارة خاصة به متمثلة في إدارة‬
‫الموارد البشرية لتلبية متطلبات و احتياجاته المادية و المعنوية لتحسين إنتاجية العامل بمعرفة احتياجاتهم‬
‫المعنوية والمادية فهي تتابعهم من لحاقهم بالمؤسسة إلى غاية خروجهم و تشهد مختلف المراحل التي يمر‬
‫بها الفرد خالل مساره المهني من انتداب ‪ ،‬نقل ‪ ،‬و ترقية ‪.‬‬
‫لذا تعتبر الترقية من أهم األحداث التي يشهدها الفرد خالل مسيرته المهنية فعبر مساره الوظيفي‬
‫يسعى الفرد وراء الترقية بشتى الطرق لتحسين مستواه سواء بخضوعــه لفترات تكويني ــة‬
‫أو تدريبية عامة أو متخصصة ‪ ،‬و رغبة من اإلدارة العامة على وضع الرجل الكفء في المكان المناسب‬
‫عملت على توصيف دقيق لكل المناصب لمعرفة احتياجاته ومتطلباته و محاولة الجمع بينهما فعملت على‬
‫فرض التكوين والتدريب بصفة دورية لكل العمال وخاصة لمن تترقب ترقيتهم ‪.‬‬
‫فالترقية و لما لها من أهمية في زيادة المركز األدبي للموظف و المادي خاصة في ظل الظروف‬
‫المعيشية الحالية إذ أصبح الموظف يرتقب الترقية لزيادة في الراتب أو األجر ‪.‬ومن خالل هذه المتطلبات‬
‫األخيرة في الزيادة سعت الدولة منذ االستقالل في محاولة لتلبية هذه الرغبات من خالل عدة قوانين و‬
‫مراسيم و أوامر أصدرتها فيما يخص هذه المواضيع ‪.‬‬
‫ومن خالل هذا سنحاول اإلجابة على هذه اإلشكالية ‪:‬ماذا نقصد بنظام الترقية في اإلدارات العامة و إلى أي‬
‫مدى يمكن ضبطه كنظام في مديرية أمالك الدولة ؟و الذي يتفرع إلى ‪:‬‬
‫ـ ماذا نعني بالترقية بالمفهوم ؟ وما هي األنظمة المتبعة في اتخاذ الترقية في المؤسسة ؟ وما هي السبل‬
‫المنتهجة في اتخاذها ؟ و ما هو األثر الذي تتركه لدى الفرد والمؤسسة ؟ وكيف نراقب عملية تطبيقها في‬
‫المؤسسة ؟ كيف تتم الترقية في مديرية أمالك الدولة؟‬
‫لإلجابة على هذه األسئلة صغنا الفرضيات اآلتية‪:‬‬
‫الفرضيات ‪:‬‬
‫ـ الترقية هي نقل الفرد من وظيفة إلى أخرى أعلى منها في المنصب ‪ ،‬فتزيده من مركزه و من ناحية أخرى‬
‫زيادة في المسؤولية و زيادة مالية ‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫ـ للترقية أهمية كبيرة على الفرد و المؤسسة إيجابا وسلبا على حد سواء ‪.‬‬
‫ـ تعد الترقية عن طريق إعداد برامج متخصصة لذلك ‪ .‬في كل فرد تتوفر فيه شروط الترقية تأخذ معها عدة‬
‫معايير و أساليب تختلف من مؤسسة إلى أخرى ‪.‬‬
‫ـ تراقب المؤسسة كيفية إعداد عملية الترقية عن طريق عدة برامج ‪.‬‬
‫ـ يطبق في مديرية أمالك الدولة النظام المنتهج في الدولة المقرر في القوانين المعمول بها ‪.‬‬
‫األهداف ‪:‬‬
‫ـ تهدف دراسة الترقية إلى‪:‬‬
‫ـ تقديم المفاهيم الخاصة حول بعض األساليب المنتهجة في اإلدارة‬
‫العمومية في عملية الترقية و كيفية اإلعداد لها‪.‬‬
‫ـ تتمثل في أهمية البحث في أنه يتعرض إلى موضوع مهم بالنسبة للموظف و المؤسسة ‪.‬‬
‫ـ معرفة التطورات التي شهدها نظام الترقية منذ االستقالل إلى وقتنا الحالي ‪.‬‬
‫ـ كيفية تطبيقها في مديرية أمالك الدولة ‪.‬‬
‫الدراسات السابقة ‪:‬‬
‫لما لها من أهمية كبيرة هناك عدة محاوالت قام بها عدة طالب في تطرقهم لنظام الترقية في الجزائر بشتى‬
‫جوانبه و لنظام الوظيف العمومي خاصة ‪ ،‬استعرضوا خاللها النظام المطبق في اإلدارات الجزائرية من‬
‫‪ 1985‬و مجموعة من البحوث و هناك بحث قام به طالب لكلية علوم السياسية واالقتصاد ‪.‬‬
‫منهج البحث المتبع ‪:‬‬
‫نظرا لطبيعة البحث اتبعنا المنهج الوصفي التحليلي ‪ ،‬حيث حاولنا و صف الموضوع و تحليله إلبراز أثره‬
‫على المؤسسة و على األفراد ‪ ،‬كما انتهجتا منهج دراسة حالة الذي استعملنا فيه المقابلة المباشرة مع موظفي‬
‫مديرية أمالك الدولة و المالحظة لمختلف جوانب العمل و التطبيق المباشر للمهام ‪.‬‬
‫صعوبات البحث‪:‬‬
‫من الصعوبات الموجودة في هذا البحث هو قلة المراجع ذات طابع جزائري تناقش الترقية في اإلدارات‬
‫الجزائرية عدا الجرائد الرسمية وبعض الكتب القديمة و الصعوبة الوحيدة الموجودة في المديرية هو انشغال‬
‫العمال في فترة إجراء الترقية وكثرة األعمال ‪.‬‬
‫عدم وجود أجهزة اإلعالم اآللي في مكتب المستخدمين و في ذلك تعطيل لمصالح العمال ‪.‬‬
‫مصطلحات البحث ‪:‬ـ اإلدارة العامة‪.‬‬
‫ـ الترقية‪.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫الفصل‬
‫التمهيدي‬

‫اإلدارة‬
‫العامــــة‬

‫‪6‬‬
 ‫تمهيد ‪:‬‬

‫لإلدارة العامة أهمية كبيرة لما لها من امتيازات ‪ ،‬فبها يستطيـع المواطن قضاء‬

‫مصالحه بتكلفة من الدولة ‪ ،‬و في هذا الفصل االفتتاحي سنتعرض إلى اإلدارة العامة و نركز‬

‫على اإلدارة الجزائريــة من حيث النشأة و المميزات االجـ ــتماعية و القانونية لما ‪.‬‬

‫المبحث األول ‪ :‬تعريف اإلدارة العامة و خصائصها عن اإلدارة الخاصة‬

‫في هذا المبحث سنتطرق إلى تعريف و كذا نشأتها و التفرقة بينها و بين اإلدارة الخاصة باعتبار هذه‬
‫األخيرة أصبحت تمثل في عصرنا الحالي أقوى منافس لإلدارة العامة إضافة إلى خصائصها ‪.‬‬
‫المطلب األول ‪ :‬تعريف اإلدارة العامة ‪:‬‬

‫‪7‬‬
 ‫إن مفهوم اإلدارة العامة ‪ administration‬في معناها اللغوي تعد ي اللغة االنجليزية مصدر لفعل‬
‫أدار ‪ . administré‬وهذا التعبير األخير مشتق من الكلمة الالتينية ذات المقطعين هما ‪administrase‬‬
‫‪.‬‬ ‫( ‪)1‬‬ ‫وتعني خدمة الغير أو تقديم العون لآلخرين‬
‫إذا كنا قد عرفنا اإلدارة فان إضافة كلمة " العامة " إليها يضفي عليها صفة أخرى تميزها عن غيرها من‬
‫اإلدارات و التي تعني مشاركة العمال في اتخاذ القرارات و االستفادة من خبراتهم ‪ ،‬أي مجموعة األشخاص‬
‫القائمين تحت إمرة الحكومة و بتوجيه منها ألداء الخدمات العامة ‪ ،‬ونظرا الختالف مدارس ووجهات نظر‬
‫الباحثين فإننا سنحاول هنا إيراد عدة تعار يف لإلدارة العامة و تفرقتها من بين العلوم األخرى وكيف أن هذا‬
‫التداخل جعل من الصعب تحديد إطار محدد وتعريف ثابت لإلدارة العامة ‪.‬‬
‫و في عام ‪ 1926‬وضع ليونارد هوايت كتابة ( مقدمة إلى دراسة اإلدارة العامة ) وهو أول كتاب منظم عن‬
‫اإلدارة العامة ‪ ،‬ويقول هوايت في تعريفه لإلدارة العامة ‪":‬أن اإلدارة العامة تتضمن جميع تلك العمليات التي‬
‫تحتوي أغراضها الوفاء بالسياسة العامة أو تنفيذها(‪ .")2‬أما ليم ولفي ‪ ،‬فيرى أن اإلدارة العامة تعني أمرين ‪:‬‬
‫أوال ‪ :‬تعني النشاط الحكومي لنشاطات في جميع مؤسساتها وفروعها ‪.‬‬
‫ثانيا ‪ :‬ويشمل ممارسة الحكومة لنشاطاتها من خالل المؤسسـة التنفيذيــة ‪.‬و عرفها إبراه ــيم‬

‫(‪)1‬ـإبراهيم عبد العزيز شيحا‪ ،‬أصول اإلدارة العامة ‪ ،‬مصر‪ :‬منشأة المعارف‪،1993،‬ص ‪.26‬‬
‫(‪)2‬ـ عمار بوحوش ‪ ،‬االتجاهات الحديثة في علم اإلدارة‪،‬الجزائر‪:‬المؤسسة الوطنية للكتاب ‪ ،‬ص‪.23‬‬

‫درويش ‪ " :‬مجموعة األنماط المتشابكة و المتداخلة و المتعلقة بعملية صنع القرارات و تنفيذها المتمثل في‬
‫"‪.‬‬ ‫( ‪)1‬‬ ‫النشاطات المختلفة التي تصدر من المؤسسات السياسية الرسمية في النظام السياسي‬
‫كما يرى سيرتو ‪ ": certto‬على أنها عملية تحقيق األهداف و ذلك من خالل األفراد و الموارد‬
‫األخرى ‪".‬و يرى ديل ‪ dale‬رغم االتفاق السائد إال أن هناك اختالف مازال قائم و يعتبران اإلدارة هي‪" :‬‬
‫إدارة الناس وليـس األشيــاء و أنها تقوم على اتخاذ الـقرارات "‪ .‬كما يرى كونتر و أودنل‪donnell‬‬
‫و ‪ ": koontz‬أنها توفر البيئة المناسبة للعامل و األفراد في المنظمة الرسمية "(‪.)2‬من خالل تعريف سيرتو‬
‫وديل نجد أن اإلدارة هي عملية تنظيم و استخدام الموارد لتحقيق أهداف محدودة‪.‬‬

‫‪8‬‬
‫ورغم االختالف في الرأي و االتجاه إال أن العلماء الذين حاولوا التعرض لتعريف اإلدارة العامة أجمعوا على‬
‫أنها الجهد الجماعي المنظم و الهادف إلى تحقيق السياسة العامة للدولة ‪.‬‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬خصائص اإلدارة العامة ‪:‬‬

‫إن اإلدارة تعني توجيه جهد جماعي مشترك في منظمة ما عامة أو خاصة و يقصد بذلك تحقيق أهداف‬
‫محدودة و مرسومة ‪.‬‬
‫وتتسم اإلدارة بخصائص ثالثة أولها الطابع اإلنساني لإلدارة و يتمثل ثانيها في الطابع الحتمي لها أما األخير‬
‫فهو الطابع الهادف لنشاطها ‪:‬‬
‫ـ‪1‬ـ الطابع اإلنساني ‪ :‬إن اإلدارة تقوم على توجيه بشري في حدود المنظمة أي كان طبعها فإنها (اإلدارة)‬
‫تتركز على عنصر إنساني و تحول على نشاط يقوم به اإلنسان وليس من تلك األنشطة خالل مرحلة عملية‬
‫اإلدارة أي تنظيما آليا و إذا كانت اإلدارة تعتمد على العنصر البشري داخل التنظيم و ما يسود ها من عالقات‬
‫‪ .‬وإ ذا كانت من أعباء تقوم به اإلدارة فقد أصبح من الضروري الطبيعي أن‬ ‫( ‪)3‬‬ ‫لها ذلك الطابع اإلنساني‬
‫تحضى اإلدارة المختلفة بعناية المتخصص ــين في علم اإلدارة‪.‬‬

‫(‪)1‬ـ محمد مهنأ علي ‪ ،‬الوجيز في اإلدارة العامة ‪ ،‬ط(‪ ، )1‬السعودية ‪ :‬المدينة للصحافة ‪،‬‬
‫‪1404‬ه ‪ ،‬ص ‪. 10‬‬
‫(‪)2‬ـ عمار بوحوش ‪،‬المرجع السابق ‪،‬ص‪.23‬‬
‫(‪)3‬ـ إبراهيم عبد العزيز شيحا ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص‪. 32‬‬

‫و كان من الطبيعي أن تتسم مشاكل اإلدارة بالطابع اإلنساني و أن تتصف الحلول المرسومة لعالجها نقية‬
‫واضحة في المقام األول بما فيها بضرورة عنايتها بتحسين العالقات اإلنسانية و االهتمام بأمور العاملين في‬
‫التنظيم و من ذلك كان االهتمام بنظام الحوافز المادية كمؤثر نشيط و فعال على دفع أعضاء التنظيم لتحقيق‬
‫أغراض اإلدارة و أهدافها ‪.‬‬
‫ومن أجل ذلك كان التركيز على الخصوصية اإلنسانية في اإلدارة وتحليل سلوكيات العاملين بها من جانب‬
‫فقهاء اإلدارة و المسئولين عنها كافة و أي تنظيم يتجاهل هذه الخصوصية اإلنسانية يصاب بالعقم والشلل‪.‬‬
‫ـ ‪ 2‬ـ الطابع الحتمي لإلدارة ‪ :‬إذا كانت اإلدارة تعني كما سبق القول ‪ ،‬توجيه جميع الموظفين من أجل تحقيق‬
‫هدف مرسوم و محدد ‪ ،‬فان هذا الهدف يتحقـق على وجود من يقوم بمهامه من تخطيط و تنظـيم و تنسيق و‬
‫رقابة لهذا الجمع البشري و أنه ال يتحقق هذا الهدف إذا ما ترك لكل عضو في المنظمة اختيار األسلوب ‪ ،‬و‬

‫‪9‬‬
 ‫نحن ال نقر بعض النقاد على قولهم أن الناس سوف يعملون مع بعضهم بطريقة أفضل إذا لم توجد طبقة‬
‫المديرين المحترفين‪ .‬و هم يفضلون العمل الجماعي في صورته المثالية و هذه األهداف الشخصية تختلف‬
‫بطبيعة الحال باختالف األفراد من أجل ذلك كان من المحتمل إسناد عملية تنفيذ الهدف الخاص بالمنظمة إلى‬
‫شخص ـأو هيئةـ يقوم بمهام اإلدارة و يتوفر له صالحياته و قدرات معينة على تحقيق الهدف المرسوم بقدر‬
‫من الكفاية و ناقل التكاليف الممكنة و اإلدارة عملية ضرورية في جميع المستويات اإلشرافية بالمنظمـة ‪ ،‬و‬
‫ضرورة اإلدارة أو حتميتها أمر يصدق لجميع المنظمـة الخاصــة أو عامة ‪.‬‬
‫ـ ‪3‬ـ الطابع الهادف اإلدارة ‪ :‬إذا كانت اإلدارة تعني كما سبق القول توجه جهد جماعي في منظمـة ما و من‬
‫البديهي أن توجه الجهد الجماعي نحو تحقيق هدف معين و يتفق جمهور الفقه على أن اإلدارة ليست هدفا في‬
‫حد ذاتها و أنما هي وسيلة لتحقيــق الهدف فبواسطتهــا يتحقيـق الهدف الخاص بكل منظمة و ترجمته إلى واقع‬
‫ملموس(‪. )2‬‬
‫و من البديهي أن تنوع أهداف اإلدارة تبعا لنوع النشاط و القطاع الذي تزاول فيه ‪ ،‬فهدف اإلدارة الخاصة‬
‫تختلف عن أهداف اإلدارة العامة ‪.‬‬

‫(‪)1‬ـ على غربي و آخرون ‪ ،‬تنمية الموارد البشرية ‪ .‬الجزائر ‪:‬دار الهدى ‪،2002،‬ص‪.32‬‬
‫(‪)2‬ـ مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪. 33‬‬

‫ـ فاإلدارة األولى تتبع دائما الصالح الخاص و الحصول على أكبر ربح ممكن بأقل تكلفة من حيث الوقت‬
‫والجهد و المال ‪.‬أما اإلدارة الثانية فهي تتبع أيضا المصلحة العامة و إال كانت أعمالها قابلة للبطالن فهي تقوم‬
‫على أساس إشباع الحاجات العامة للمواطنين ‪.‬‬
‫ـ وهذا و يالحظ أن أهداف اإلدارة ‪ ،‬سواء في اإلدارة الخاصة أم العامة ‪ ،‬تتأثر بحد كبير بالنظام السياسي و‬
‫االقتصادي ‪.‬‬
‫ـ و إذا كان لكل هدف إدارة تسعى إليه فانه يجب أن يون هذا الهدف ممكن ‪.‬‬
‫المطلب الثالث ‪ :‬اإلدارة العامة واإلدارة الخاصة‪:‬‬
‫في اإلدارة العامة تسمى الوظيفة التي يتعين فيها الفرد بالوظيفة العامة ‪،‬أما في اإلدارة الخاصة تسمى‬
‫بالوظيفة الخاصة ‪.‬و تعرف الوظيفة العامة بأنها‪:‬‬
‫‪)1‬ـ تعتبر الوظيفة العامة األداة التي بواسطتها تتولى اإلدارة العامة تنفيذ السياسة العامة المرسومة من قبل‬
‫الدولة و في نطاق المصلحة العامة ‪ .‬أما في الوظيفة الخاصة فتتولى اإلدارة الخاصة بواسطتها تنفيذ سياستها‬
‫خاصة التي رسمها القيمون على المؤسسة الخاصة ‪ ،‬التي غالبا ما يكون هدفها مصلحة المؤسسة الخاصة‬

‫‪10‬‬
 ‫دون النظر إلى المصلحة العامة ‪ .‬ومن أجل ذلك كان التركيز على الخصوصية اإلنسانية في اإلدارة وتحليل‬
‫سلوكيات العاملين بها من جانب فقهاء اإلدارة و المسئولين عنها كافة و أي تنظيم يتجاهل هذه الخصوصية‬
‫اإلنسانية يصاب بالعقم والشلل‪.‬‬
‫ـ ويعمل الموظف العام في اإلدارة العامة و الموظف الخاص في اإلدارة الخاصة ضمن هذا النطاق من‬
‫المفهوم ‪.‬‬
‫ـ و هكذا نرى بأن الوظيفة العامة تصبو إلى تقديم خدمات عامة إلى الجمهور و تأمين سير المرافق العامة و‬
‫تحقيق المصلحة العامة ‪.‬‬
‫ـ أما الوظيفة الخاصة فهدفها األول تأمين الربح المادي و تحقيق مصالحها ‪.‬‬
‫وتبرز أهمية الوظيفة العامة في المجتمع دورها الفعال ودور كبير في حياة األمة و المواطن ‪.‬‬
‫ـ تتمتع الوظيفة العامة بالسلطة العامة بمعنى أن لقراراتها صفة اإللزام ووجوب التنفيذ تحت طائلة مساءلة‬
‫المخالفين و معاقبتهم و هذا ماال يتوفر بالطبع للوظيفة الخاصة التي تمارس سلطة عامة تضفي على أعمالها‬
‫‪.‬‬ ‫اإللزام(‪)1‬‬ ‫صفة‬

‫(‪)1‬ـ فوزي حبش ‪ ،‬الوظيفة العامة و إدارة شؤون الموظفين ‪،‬ط(‪،)1‬لبنان ‪،1991 :‬ص‪.23‬‬

‫ـ تحكم الوظيفة العامة تشريعات و أنظمة ‪ ،‬يتوجب تعديلها أو اتخاذ إجراءات و تدابير معقدة ‪ ،‬أما الوظيفة‬
‫الخاصة فتحكمها أنظمة خاصة بصفتها إدارة المؤسسة ‪.‬‬
‫يمكننا تمييز اإلدارة الخاصة منها عن اإلدارة العامة من عدة جوانب فاألولى تتميز بالخصوصية في‬
‫كل أعمالها الداخلية و الخارجية و حتى في األعمال األخرى ‪ ،‬أما األخرى فتتميز بالعمومية في أعمالها فهي‬
‫من الناس و إلى الناس كما عرفها البعض من العلماء المختصين ‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫المبحث الثاني ‪ :‬نشأة و تطور اإلدارة العامة في الجزائر ‪:‬‬
‫ظهرت اإلدارة العامة في الجزائر منذ االستعمار و بعد االستقالل سعت الدولة لتطوير هذا القطاع ‪،‬‬
‫وفي هذا سنتطرق إلى وضعية اإلدارة في الجزائر إبان االستعمار و بعد االستقالل وذلك عبر مطلبين ‪.‬‬
‫المطلب األول ‪ :‬مرحلة ما قبل االستقالل ‪:‬‬
‫إن أول نظام لإلدارة العامة عرفته الجزائر هو النظام الفرنسي الصادر في ‪ 19‬أكتوبر ‪ ،)1(1946‬و قد‬
‫كان هذا القانون جامع لإلدارة العامة في فرنسا يحمل الرقم ‪22/94‬جاء ليدعم جهود اإلصالح اإلداري ‪ ،‬و‬
‫من أهم أحكام هذا القانون انه قسم الوظائف إلى أربع طبقات ‪ :‬ـ طبقة المديرين المدنيين ‪.‬‬
‫ـ طبقة السكرتيرين ‪.‬‬
‫ـ طبقة الكتابية ‪.‬‬
‫ـ طبقة الكتابية المساعدة ‪.‬‬
‫حيث قسمت كل طبقة إلى عدد من الدرجات كما تقسم كل درجة إلى عدد من المراتب و تتم الترقية من درجة‬
‫ألخرى باالختيار على أساس الصالحية ‪ ،‬أما الترقية من مرتبة ألخرى داخل الدرجة الواحدة فتتم على‬
‫أساس األقدمية ‪.‬‬
‫امتد تطبيق هذا النظام إلى الجزائر في ذاك الوقت عدا بعض االستثناءات التي اقتضتها ضرورة التطبيق‬
‫العلمي ‪ ،‬و يرجع هذا كون ذلك مطبق فقط على الفرنسيين إلى غاية ‪1956‬م حيث وضعت بعض النصوص‬
‫الرئيسية و التي تتعلق بنظام التوظيف من شأنها تيسير التحاق الجزائريين باإلدارة العامة ‪.‬‬
‫و في سنة ‪ 1959‬تم إلغائه بموجب القانون رقم ‪ 55/244‬و من الجدير بالذكر أن هذا القانون لم‬
‫يتضمن تعديالت جوهرية بل اقتصر على إيراد المبادئ العامة تاركا التفصيالت للقرارات و اللوائح ‪ ،‬و ذلك‬
‫حتى ال تتسم أنظمة الخدمة المدنية بالجمود نظرا لصعوبة تعديل القانون و سهولة تعديل القرارات ‪.‬و امتد‬
‫تطبيقه بمقتضى المرسوم الصادر في ‪ 02‬أوت ‪ .)2( 1960‬و استمر العمل به حتى بعد انتهاء الثورة‬
‫الجزائرية و نيل االستقالل التام حتى صدور قانون ‪.1966‬‬

‫‪12‬‬
 ‫(‪)1‬ـ محمد أنس قاسم ‪ ،‬مذكرات في الوظيفة العامة ‪ ،‬ط(‪ ، )2‬الجزائر ‪ :‬المطبوعات الجامعية ‪ ،1989 ،‬ص ‪.145‬‬
‫(‪)2‬ـ مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪. 145‬‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬مرحلة ما بعد االستقالل ‪:‬‬

‫عقب االستقالل سنة ‪ 1962‬و قع على كاهل الحكومة الجزائرية مهاما جسيمة و صعبة و كان من‬
‫بين هذه المهام تحقيق اإلصالح اإلداري في الدولة ‪ .‬وذلك لعدم و جود اإلطارات الفنية الالزمة في هذا‬
‫المجال ‪،‬وألنه لم يكن هناك من الموظفين العموميين الجزائريين سوى عدد محدود من الشباب حديثي الخبرة‬
‫الذي جرى توظيفهم على وجه السرعة و كلفوا بتطبيق التشريعات الفرنسية و كان من الكــثرة‬
‫و التعقيد في الوقت الذي لم يكن قد اكتمل فيه تأهيلهم لممارسة مسؤولياتهم الجديدة ‪،‬وهذا ما أدى إلى تفشي‬
‫ظاهرة البيروقراطية في أعمال الوظيف العامة ‪.‬‬
‫وقد ازداد هذا األمر وضوحا بعد تدخل الدولة في جميع ميادين النشاط وتطبيقها للنظام االشتراكي‪.‬‬
‫بما يترتب معه ازدياد المهام الملقاة على عاتق اإلدارة الجزائرية و لهذا ظهرت الحاجة الملحة إلى تنظيم‬
‫شامل للوظيفة العامة و ظهور الدعوة إلى تجديد العالقة التي تربط الموظفين بالدولة و دورهم في مجال‬
‫الخدمة المدنية ‪.‬‬
‫لذلك قامت الحكومة الجزائرية في شهر سبتمبر ‪ ، 1965‬بتشكيل لجنة وزارية فيها وزارة المالية و‬
‫الداخلية و هي الوزارة التي تتبعها إدارة الوظيفة العامة و ذلك لوضع القانون األساسي للوظيفة العامة‬
‫الجزائرية و قامت اللجنة(‪ .)1‬بعملها و أعدت مشروع القانون الالزم و في جانفي ‪ 1965‬تم عرض هذا‬
‫المشروع على مختلف اإلدارات و الوزارات و حزب جبهة التحرير الوطني و النقابات المهنية المخـتلفة و‬
‫بعد إبداء اآلراء و المقترحات في المشروع عرض على مجلس الوزراء لمناقشة و كان ذلك في أفريل‬
‫‪1966‬م ‪ ،‬تم ناقشه بعد ذلك مجلس قيادة الثورة في ماي ‪1966‬م ‪ ،‬ثم صدر بعد ذلك في جوان ‪1966‬م‪.‬‬
‫المطلب الثالث ‪ :‬مرحل صدور أول قانون جزائري خاص بالوظيفة العامة ‪:‬‬
‫صدر في ‪ 02‬جوان ‪1966‬م أول قانون جزائري خاص بالوظيفة العامة‪ .‬و قد تضمنت نصوصه‬
‫المبادئ و القواعد الرئيسية للوظيفة بشرط أال يتعارض ذلك مع التوازن العام للوظائف في الدولة ‪.‬حيث‬
‫أجملت شروط التوظيف في المادة ‪ .25‬حيث نصت على ما يلي ‪:‬‬
‫ـ الجنسية الجزائرية و قد أخد المشرع بهذا المبدأ حرصا على أمنها و سالمتها وجاءت أحكام محددة لكيفية‬
‫اكتساب الجنسية ‪.‬‬
‫ـ التمتع بالحقوق الوطنية و حسن السيرة و األخالق ‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫(‪ )1‬ـ نفس المرجع السابق ‪ ،‬ص‪122‬ـ‪.123‬‬

‫ـ السن و اللياقة البدنية ‪ :‬ذكر القانون السن لكنه لم يحدد السن المناسبة و ترك ذلك الجتهاد الشخصي األمر‬
‫الذي أثار التحكم و نشر الوساطة و المحسوبية في كثير من اإلدارات إضافة‬
‫إلى اللياقة البدنية و شرطها القدرة على أداء الوظيفة و إثبات ذلك بشهادة طبية عند طبيب مختص يثبت خلو‬
‫المرشح من أي مرض أو عاهة ‪.‬‬
‫ـ أن يكون الشخص في موقف مناسب من الخدمة الوطنية ‪ ،‬أال يكون قد وقف أثناء حرب التحرير موقفا‬
‫مناهضا لصالح الوطن ‪.‬‬
‫يتقدم خاللها الموظف للمؤسسة و يتم اختيارهم تبعا إلحدى الكيفيتين ‪:‬‬
‫ـ المسابقة عن طريق االختبارات ‪.‬‬
‫ـ المسابقة عن طريق الشهادات ‪.‬‬
‫بعد استفاء الموظف شروط التعيين في الوظيفة و خاصة في االمتحان أو المسابقة فانه يرسم و ينصب في‬
‫الوظيفة غير أن الترسيم مشروط بشرطين أساسيين ‪:‬‬
‫‪1‬ـ القيام بتربص تكويني مدته األدنى محددة بموجب القانون ال تقل عن سنة ‪.‬‬
‫‪2‬ـ التسجيل في قائمة القبول و ذلك بعد انتهاء من هذا التمرين في الوظيفة التي تعدها اللجنة إما عن طريق‬
‫االختبارات المختارة أو بناء على تقرير رئيس المصلحة أو بناء عليهما معا(‪ .)1‬و تقرر السلطة التي لها حق‬
‫التعيين ترسيم الموظف ‪ ،‬كما بإمكانها بعد أخد رأي اللجنة المتساوية األعضاء إما تمديد الفترة التربصية و‬
‫إما تسريحه بعد تنصيبه بصفة رسمية ينخرط الموظف في سلك الوظيفة العامة ‪ ،‬و يصبح موظفا عاما و‬
‫يصبح محمال بااللتزامات وواجبات و عليه حقوق و من حقوقه المقررة قانونا الترقية ‪.‬‬
‫هذا ومازلت الدولة في سباق مع التطور و التطوير لتعويض ما فاتها أبان االستعمار من خالل‬
‫االستماع لمشاغل الفرد و متطلباته في الوقت الحاضر وفي المستقبل ‪ ،‬و المشاركة في الملتقيات سواء داخل‬
‫الوطن أو خارجه لتحديث اإلدارة الجزائرية ‪.‬‬

‫(‪)1‬ـ نفس المرجع السابق ‪ ،‬ص ‪. 148‬‬

‫‪14‬‬
 ‫المبحث الثالث سمات اإلدارة الجزائرية ‪:‬‬
‫تشترك اإلدارة الجزائرية مع إدارات الدول العربية األخرى في عدة نواحي منها سعيها لتحـديث اإلدارة و‬
‫تطوير إدارة الموارد البشرية و ذلك من خالل األساليب و اآلليات التي تستخدمها إال أن هناك بعض السلبيات‬
‫يجب الوقوف عليها و هذا ما سيتم التطرق إليه في اآلتي ‪:‬‬
‫المطلب األول ‪ :‬الجانب االجتماعي ‪:‬‬
‫تتميز اإلدارة الجزائرية من الجانب االجتماعي أي من الناحية تعداد العاملين بها و سلوك الفرد‬
‫داخل الوظيفة مع زمالئه ومع رؤسائه بما يلي ‪:‬‬
‫‪1‬ـ تضخم عدد العاملين ‪ :‬في اإلدارة العامة و حتمية االعتماد على الجهاز اإلداري الحكومي في إسناد دور‬
‫رئيسي له في عملية التنمية االقتصادية و االجتماعية(‪)1‬؛ بحيث أصبح قصور وضعف اإلمكانيات التقنية و‬
‫البشرية لهذا الجهاز تقف حائال دون قدرته على النهوض بكفاءة بالمه ــام المنوطــة به بحيث بلــغ تعداد‬
‫الموظفيــن في اإلدارة العامــة حسب إحصائيات ‪ 2007‬بـ ‪ 1.553.546‬موظف و عون عمومي(‪ .)2‬و يرجع‬
‫سبب تضخم هذا العدد إلى التسهيالت الممنوحة لاللتحاق ومميزات الوظيفة العامة ‪.‬‬
‫‪2‬ـ انتشار ظاهرة التسيب البشري ‪ :‬بحيث تبدو من األسباب الرئيسية لعجز و قصور اإلدارة ‪ ،‬في مراقبة و‬
‫‪ .‬فالمالحظ حاليا انتشار‬ ‫( ‪)3‬‬ ‫متابعة موظفيها ‪ ،‬وتعد القاسم المشترك بين إدارات الدول النامية على حد سواء‬
‫أنواع معينة من السلوك بين الموظفين العاملين باإلدارة العامة ‪ .‬كعدم الشـعور بالـمسؤولية و التراخي في أداء‬
‫الواجبات و إهمال العمل و االتجار بالوظيفة العامة‬
‫و االنتهازية و الميل إلى استغالل اإلدارة لتحقيق المصلحة الخاصة على حساب‬
‫المصلحة العامة ‪ ،‬و االنحراف بالسلطة و استخدامها في غير مجـاالتها ‪ ،‬وتشويه القرارات اإلداريـة و عرقلة‬
‫تنفيذها ‪ ،‬و هدا من شأنه الضرر بالمواطن و المصلحة العامة على حد سواء و مما ال شك فيه أن انتشار هذه‬
‫الظاهرة الخطيرة في إدارتنا سيعرض الموظف ال محالة النتقاد شديد من قبل المواطنـين و أجهزة الرقابة‬
‫المختلفة ‪ ،‬كما يؤدي إلى فقدان ثقة المواطنين بالدور الفعال و الحيوي الذي يجب أن تلعبه أجهزة اإلدارة‬
‫العامة في عملية التطوير االقتصادي و االجتماعي المنشود ‪.‬‬

‫(‪)1‬ـ غربي علي و آخرون ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص‪. 25‬‬

‫(‪)2‬ـ إحصائيات اإلدارة العامة في الجزائر ‪. PM 10:15 ، 05 /01 /2009 ،‬‬
‫(‪)3‬ـ غربي علي وآخرون ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪.25‬‬

‫‪15‬‬
‫‪3‬ـ قلق العاملين باإلدارة العامة على مستقبلهم الوظيفي ‪ :‬حيث يسود بين العاملين باإلدارة العامة القلق على‬
‫مستقبلهم الوظيفي و ذلك نظرا لتدني الوضع االجتماعي و المادي للموظف؛ إذ أن مثل هذا الوضع من شأنه‬
‫أن يؤثر سلبا على حسن سير المرافق العامة و على هيبة الدولة (نظرا لالمباالة التي تطغى على سلوك‬
‫الموظف) ‪ ،‬و مما يزيد من تفاقم هذا الوضع هو استمرار مشاكل الوظيفة العامة و الموظف العام بحيث تعد‬
‫من أخطر المشاكل في هذا العصر ‪.‬‬
‫المطلب الثاني ‪ :‬الجانب القانوني ‪:‬‬
‫‪1‬ـ عدم التزام الموظف بتكريس نفسه للعمل الوظيفي ‪ :‬فمن الناحية المبدئية يجب على الموظف أن يكرس‬
‫جميع وقت عمله لخدمة اإلدارة العامة‪ .‬لكن يبدو أن عددا كبيرا من الموظفين ال يتقيدون بالدوام الرسمي‬
‫فمنهم من يأتي متأخر بساعتين أو أكثر ‪ ،‬و منهم من يخرج قبل انتهاء الدوام ‪ ،‬و منهم من يفضل الخروج في‬
‫الفترة المسائية ‪ ،‬واألدهى من ذلك أن بعضهم ال يتقيدون إال بمواعيد تسجيل و إثبات الحضور الدوام ‪ ،‬وهناك‬
‫من الموظفين من يجمع مع عمله في اإلدارة عملا في القطاع الخاص أو في المهن الحرة ( و قد انتشرت هده‬
‫الظاهرة كثيرا مؤخرا) ‪ .‬و خالل الساعات القليلة التي يقضونها في مكاتبهم ال يبدلون كل طاقاتهم ‪.‬‬
‫كما تظهر مظاهر عدم التزام بلجوء بعض الموظفين إلى التهرب من مسؤولياتهم بأساليب متعددة كالتأخر أو‬
‫التغيب بدون عذر شرعي عن الحضور إلى مكان العمل(‪ .)1‬أو الخروج أثناء أوقات الدوام الرسمي لقضاء‬
‫مصالحهم الخاصة غير مبالين بالمسؤولية المادية و األدبية الملقاة على عاتقهم ‪ ،‬وفي كثير من األحيان يغلب‬
‫على عدم التزام الموظف الطابع المعني ‪ ،‬إذ نجده قابعا وراء مكتبه خالل فترة الدوام الرسمي إال أنه ال ينجز‬
‫أي عمل ‪ ،‬وهذا سلوك من شأنه أن يؤدي إلى تراكم معامالت المواطنين و تأخير أعمالهم و عدم إنجازها ‪ ،‬و‬
‫هذا ما يعرف االنسحاب النفسي من العمل ؛ والذي يترتب عليه فيما بعد انخفاظ في مهارات الموظف و‬
‫معلوماته و تدني مستوى األداء القبول ‪.‬‬
‫كما يقضي الموظف وقت دوامه الرسـمي في قراءة الصحف و المجالت و فتح األحاجي و المـسابقات و‬
‫التسلية على حساب المواطن و يستقبل الضيوف و تبادل األحاديث الشخصية معهم دون مراعاة الوقت‬
‫المخصص للعمل و أهميته بالنسبة لنجاح العملية اإلدارية المتالزمة بالعملية االقتصـادية و االجتماعية ‪ .‬و‬
‫الحقيقة أنه باحترام الوقت و حسن استغالله يمكن التمـييز بين المجتـمعات و تصنيفها إلى متقدمـة أو غيرها و‬
‫بين اإلدارات و ترتيبها بين متطور أو متخلفة ‪.‬‬

‫(‪)1‬ـ نفس المرجع ‪ ،‬ص ‪.26،27‬‬

‫‪2‬ـ عدم التزام الموظف باحترام الشرعية القانونية ‪ :‬من الناحية المبدئية تخضع الوظائف العامة إلى‬
‫إجراءات تنظيمية مستمدة من الدستور و القوانين و األنظمة الخاصة ألي بلد‪،‬‬

‫‪16‬‬
 ‫و عليه فان الموظف خالل قيامه بعمله الوظيفي يعتبر مسئوال على احترام الشرعية القانونية من حيث قواعد‬
‫االختصاص و قواعد اإلجراءات الشكلية فبالنسبة للبعد األول ‪ ،‬يتصرف الموظف بناء على السلطات التي‬
‫تخول له بموجب النصوص التي تحدد اختصاصاتها ‪ .‬فهو مطالب بعدم تجاوز حدود اختصاصه ‪.‬‬
‫كما يتوجب عليه من الناحية األخرى احترام قواعد اإلجراءات الشكلية ‪ ،‬فهو ال يستطيع ممارسة سلطاته في‬
‫اتخاذ القرارات دون اإلجراءات الشكلية المحددة في نصوص قانونية أو تنظيمية مثل إجراءات التحقيق‬
‫المسبقة في حالة اتخاذ بعض القرارات ‪ ،‬أو االستشارة القبلية ‪ ،‬أو اإلنذارات التي تخضع للقانون ‪ .‬وان كان‬
‫بعض الموظفين ال يلتزمون بالشرعية القانونية بحجة إن اللوائح اإلدارية تعد بيروقراطية بمفهومها السيئ ‪،‬‬
‫فان ذلك قد افقد القانون احترامه ‪ ،‬مما أدى إلى ارتفاع نسـبة الخارجـين عن أحكام القــانون و المبددين ألموال‬
‫الدولة و مشروعاتها ‪.‬‬
‫و الحقيقة أن الخلل ال يكمن في مدى االلتزام بالشرعـية القانونية ‪،‬و إنما في ذلك الج ــمود الفكـري‬
‫والتطبيق الحرفي للنصوص ‪ ،‬دون محاولة إصالح األمور بالعمل على تعديل القوانين لتتماشى مع‬
‫المستجدات ‪.‬‬
‫‪3‬ـ انعدام الطاعة التسلسلية ‪ :‬من المتعارف عليه أنه و وفقا لمبدأ التسلسل الهرمي(‪ .)1‬أو السلمي يتوجب على‬
‫أي موظف إطاعة أوامر رؤسائه ‪ ،‬والتي ال تتعارض مع القوانين ‪.‬‬
‫غير أن ما يسود بين بعض الموظفين في مختلف مستوياتهم هو عدم االكتراث ألوامر رؤسائهم و ذلك ألن‬
‫شغل الوظائف اإلدارية ال يتم بناءا على أسس قانونية و موضوعية ‪ ،‬وإ نما يخضع العتبارات كثيرة‪ .‬و من‬
‫شأن مثل هذا الوضع خلق بؤرة توتر و صرا عات هامشية بين الرؤساء‪،‬مما ينعكس بسلبياته الخطيرة على‬
‫حسن سير المرافق العامة و على مصالح المواطنين ‪.‬‬
‫والحقيقة أن إحساس المرؤوس باالستهانة باألوامر التي يوجهها رؤساؤه و محاولة التملص من إطاعة تلك‬
‫األوامر ‪ ،‬هو بمثابة أداة هدم في التنظيم اإلداري‪ .‬ومظهرا من مظاهر تخلف الجهاز اإلداري يجب تجاوزه ‪،‬‬
‫بل انه مرض خطير ينبغي عالجه ‪.‬‬

‫(‪)1‬ـ نفس المرجع ‪ ،‬ص ‪. 26،27‬‬

‫‪4‬ـ عدم التزام الموظف بالنزاهة و االستقامة ‪ :‬إن التزام الموظف بالنزاهة يعني ضرورة معاملته لجميع‬
‫المواطنين بشكل متساو و عادل ‪ ،‬وعدم محاباة شخص أو مجموعة ما على شخص أو أخرى‪ ،‬غير أن ما هو‬
‫سائد في إداراتنا العامة يبدو عكس ذلك تماما ‪ .‬إذ أن الموظف لم يستطيع استيعاب فطرة الصالح العام و‬
‫التمتع بالحاسة السياسية و اعتبار الوظيفة التي يشغلها هي تكليف مرفوض عليه لخدمة جميع من السلطات‬

‫‪17‬‬
‫يزهو و يختال بها ‪ .‬و ماساهم في تكريس هذا الفهم الخاطئ و جهل بعض الموظفين و وصولهم إلى الوظيفة‬
‫بطرق غير موضوعية ‪ ،‬األمر الذي جعلهم يستعملون سلطاتهم هذه ليد المواطنين و التحايل عليهم(‪ .)1‬و‬
‫تفضيل بعضهم عن بعض و انتشار ظاهرة المحسوبية و المغاالة في الطلبات على المواطنين و عدم تسهيل‬
‫األمور عليهم ‪ .‬و بان ما يقدمونه لهم من خدمات هو مجرد منحة و منة منهم و فضــل‬
‫و هنا يظهر لنا جليا فشل اإلدارة العامة في نقل الصورة الصحيحة التي يتبين من خاللها كون الموظف العام‬
‫خادما للشعب و ليس سيدا له ‪.‬و هذا ما أرغم المواطن على إتباع األساليب غير المشروعة للوصول إلى‬
‫الموظف و إقناعه بإنجاز العمل اإلداري بالسرعة المطلوبة ‪ ،‬دون تباطؤ أو عرقلة ‪.‬‬
‫و الحاصل أن البعض من العاملين باإلدارة العامة نظرا لتدني أجورهم و عدم تمثلهم للصالح العام وانعدام‬
‫الرقابة اإلدارية و القضائية‪ .‬قد صاروا يجيزون ألنفسهم قبول الهدايا و اإلكراميات و حتى تورطهم في‬
‫مختلف أشكال الرشوة مما قد يؤدي إلى شراء ضمير الموظف بشكل فعلي ‪ .‬وهذه هي الكارثة الحقيقية وذلك‬
‫ألن ظاهرة الرشوة تتجاوز آثارها و سلبياتها سلوك الفرد أو مجموعة األفراد الذين يمارسونها لتشمل‬
‫المجتمع بكل قطاعاته ؛ بحيث أنها تضعف من فاعلية المشاريع االقتصادية ‪ ،‬كما أنها تحدث خلال خطيرا في‬
‫القيم و المثل االجتماعية ‪ ،‬في حين أنها تصيب أجهزة الدولة بالشلل و تحد من فاعليتها في تحقيق األهداف‬
‫الطموحة لخطط الدولة االقتصادية و االجتماعية ‪.‬‬

‫‪5‬ـ اإلهمال الوظيفي و عدم المحافظة على أسرار المهنة ‪ :‬إن عدم التزام الموظف الحكومي بالمحافظة على‬
‫كرامة و شرف الوظيفة يبدو من خالل استغالل المنصب لقضاء المصالح الشخصية ( فالكثير من المسئولين‬
‫في اإلدارة العامة سواء كانت عسكرية أو مدنية يكلفون عددا من مرؤوسيهم لمتابعة مشاريعهم الخاصة )‪.‬و‬
‫أيضا في التدني الملموس في األخالقيات و انتشار صور الفساد اإلداري ‪.‬‬

‫(‪)1‬ـ نفس المرجع السابق ‪ ،‬ص‪. 28 ،26،27‬‬

‫و لتجاوز هذه األزمة اإلدارية التي انتشرت في اإلدارة العامة خصوصا ‪ ،‬يجب تفعيل آليات الرقابة و‬
‫المتابعة و الضبط و العقاب و السهر على ممارسة عملها في شفافية ‪ ،‬كما يجب على الدولة توجيه العناية‬
‫الفائقة إلى إشباع رغبات و حاجيات موظفيها بالسهر على توفر حد أدنى من القيم و الفضائل االجتماعية‪.‬‬
‫و ذلك عن طريق الزيادة في أجورهم بشكل دائم على نحو يتناسب مع تكاليف المتزايدة في تكاليف المعيشة و‬
‫تخفيض نسب الضرائب المفروضة على أجورهم و توسيع نطاق الضمان االجتماعي و الحماية االجتماعية‬
‫‪ ،‬ومن جهة أخرى ال بد من بذل الجهود لتوعية الموظفين بأهمية الصالح العام ما يتوجب على‬ ‫للموظفين(‪)1‬‬

‫‪18‬‬
‫اإلدارة القيام بحملة توعية شاملة عن طريق وسائل اإلعالم المختلفة إلبراز تلك المساوئ و كيفية محاربتها‬
‫من طرف الجميع ‪ ،‬و هنا البد للقيادة السياسية من تجسيد العالج الشافي و السهر على التزام الجميع بتطبيق‬
‫كل ما يسن من قرارات في هذا الشأن ‪،‬و األمر المالحظ هنا عدم وجود مــبادرة‬
‫أو اتخاذ خطوة ملموسة فقد سئم المواطن الضعيف فساد اإلدارة العامة‪.‬‬
‫والمالحظ أن الدولة الجزائرية تسعى من خالل استصدار القوانين والتشريعات لتحسين الجو بين‬
‫اإلدارة و المواطن بما يخدم مصالح الجميع و تجسد مبدئها القائم على تلبية مصالح الفرد القائل بالشعب‬
‫وللشعب ‪.‬‬

‫(‪)1‬ـ نفس المرجع ‪ ،‬ص‪.29 ،28‬‬

‫الفصـــــل األول‪:‬‬

‫طبيعــــــــة‬

‫نظــــام الترقيـــة‬
‫‪19‬‬
 ‫تمهيد‪:‬‬

‫سنتطرق في هذا الفصل إلى الجانب النظري للترقية إذ سنعرض ضمن‬

‫مباحثه إلى مفهوم الترقية و النظام المتبع في اتخاذ الترقية و في األخير سنتطرق‬

‫إلى نموذج للترقية و قد اخترنا نظام الترقية المنتهج في الدولة الجزائرية كمثـال‬

‫لذلك ‪.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫مبحث األول ‪ :‬مفهوم الترقية ‪:‬‬
‫يحتوي هذا المبحث على أربعة(‪)4‬مطالب تتمثل في تعريف للترقية لغويا ‪ ،‬اصطالحا و إجرائيا‬
‫إضافة إلى أشكال الترقية في اإلدارة مع التعرض إلى أهم األهداف المرتقبة من الترقية و أهمـيتها للفرد و‬
‫المؤسسة و تمهيدا للمبحث الثاني سنتطرق إلى برامج الترقية ‪.‬‬
‫المطلب األول ‪ :‬تعريف الترقية ‪:‬‬
‫لغويا ‪ :‬ترقى في السلم رقي درجة درجة أي ارتقى و ترقى(‪.)1‬‬
‫أما اصطالحا ‪ :‬تعد الترقية وسيلة لتخطيط و تنمية المسار الوظيفي للموظف(‪ ،)2‬باعتباره األساس في هذه‬
‫العملية فهي تشجعه للتدخل في تسييره و تطويره(‪.)3‬‬
‫فالترقية كما قال محمد حافظ الحجازي "أنها تحريك الموظف من مستوى إداري أقل إلى مستوى أعلى(‪".)4‬‬
‫و قد عرفها صالح الدين عبد الباقي و عبد الغفار حنفي بأنها " نقل الشخص من وظيفته الحالية إلى وظيفة‬
‫أخرى(‪ ".)5‬وقال عنها صالح الشنواني " بأنها تنطوي على تغيير في التكليف من عمل في مستوى أدنى‬
‫إلى آخر في مستوى أعلى(‪".)6‬‬
‫و أورد عنها علي غربي و آخرون " هي شغل الموظف لوظيفة أخرى ذات مستوى أعلى من مستوى‬
‫وظيفته الحالية من حيث السلطة ‪ ،‬المسؤولية و المركز(‪".)7‬‬
‫إذن فهي تنطوي على زيادة في المستوى الوظيفي و الدرجة المالية(‪.)8‬و اإلمتيازات الوظيفية‬
‫األخرى و يعد بمثابة مكافئة للموظفين العاملين لديها على الصعيد المادي و المعنوي مقاب ــل الـوالء‬
‫و االنتماء و البذل و العطاء من طرف العاملين في مختلف الحقول اإلنتاجية و الخدماتية ‪.‬‬

‫(‪)1‬ـ أنطوان عبده(ترجمة لـ لوران بالن)‪ ،‬الوظيفة العامة ‪ .‬لبنان‪ :‬شارع عويدات ـ ص ‪.120‬‬

‫‪21‬‬
 ‫(‪)2‬ـ أحمد ماهر ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪.‬ط(‪ ،)5‬مصر‪ :‬الدار الجامعية ‪ ،2001 ،‬ص‪.385‬‬
‫(‪)3‬ـ حمداوي وسيلة ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬الجزائر ‪ :‬دار النشر الجامعية ‪،2004،‬ص ‪.‬‬
‫(‪)4‬ـ محمد حافظ الحجازي ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ .‬ط(‪ ،)1‬مصر ‪ :‬دار الوفاء ‪ ،2006 ،‬ص‪.138‬‬
‫(‪)5‬ـ صالح الذين عبد الباقي وعبد الغفار حنفي ‪ ،‬إدارة األفراد و العالقات اإلنسانية ‪ .‬مصر ‪ :‬المكتب العربي ‪،1988 ،‬ص‬
‫‪.331‬‬
‫(‪)6‬ـ صالح الشنواني ‪ ،‬إدارة األفراد و العالقات اإلنسانية مدخل أهداف ‪ .‬مصر‪ :‬سباب الجامعية ‪ ،1999،‬ص‪.62‬‬
‫(‪)7‬ـ علي غربي و آخرون ‪ ،‬تنمية الموارد البشرية ‪ .‬الجزائر‪:‬دار الهدى ‪ ،2002،‬ص‪.125‬‬
‫(‪)8‬ـ محمد حافظ الحجازي ‪ ،‬المرجع السابق‪،‬ص‪207‬‬

‫فقد اعتبرت الترقية أهم من العالوة ألنها ترفع المرتب من ناحية و تصعد بالعمل في السلم اإلداري من‬
‫ناحية أخرى فتتزايد تبعاته و سلطاته (‪.)1‬‬
‫كما أن هناك ترقيات ال تصاحبها زيادة في األجر‪ ،‬و إنما تنطوي على رفع الـمركز األدبــي‬
‫و يطلق عليها بالترقيات الجافة )‪ . pry promotions (2‬و يتم هذا النوع من الترقيات في المستويات‬
‫العليا من التنظيم حيث يولون اهتماما أكبر للمركز األدبي عن الزيادة المادية في الدخل ‪.‬‬
‫إجرائيا ‪ :‬الترقية هي انتقال الموظف من وظيفة إلى أخرى ذات مستوى أعلى مصحوب بزيادة مالية‬
‫بالدرجة األولى و زيادة في المستوى األدبي و السلطة الممنوحة تساعد الموظف على تنمية و تطوير مساره‬
‫الوظيفي ‪.‬‬
‫من التعاريف السابقة نستنتج أن كل الكتاب قد أجمعو على تعريف واحد و شامل و هو أن الترقية‬
‫تتمثل في انتقال الشخص من وظيفته الحالية إلى أخرى(‪ ،)3‬مع وجود اختالف في الكلمة المعبر بها من نقل ‪،‬‬
‫تحريك تغيير في التكاليف ‪...‬إال أن المعنى أو المضمون لها بقي واحد و المتمثل في انتـقال وهو المجمع‬
‫عليه‪.‬‬
‫إضافة إلى ذلك فان الرتبة أو المنصب المرقى إليها تكون عادة أعلى من الوظيفة األصلية أو‬
‫موازية لها(‪.)4‬وتتم هذه العملية باالختيار بين العاملين بالمنظمة(‪.)5‬بناءا على عدة شروط سنتطرق إليها فيما‬
‫بعد‪.‬‬
‫للترفية أهمية في حياة الموظف المهنية فتكمن أهميتها في ‪:‬‬
‫ـ رفع الروح المعنوية لألفراد ‪.‬‬
‫ـ كسر الجمود والملل في الحياة الوظيفية‪.‬و ذلك من خالل الحركة سواء كانت رئيسية‪،‬أفقية ‪.‬‬
‫ـ تغيير األفكار و إتاحة الفرصة للتجويد و التحسين بتغيير الوجوه و خلق ديناميكية جديدة في التنظيم‬
‫الوظيفي ‪.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫(‪)1‬ـ بالحسرون محمد الطيب و آخرون ‪ ،‬بحث (الترقية و أنظمتها ) ‪ .‬جامعة(ورقلة ) ‪2003 ،‬ـ‪،2004‬ص ‪.01‬‬
‫(‪)2‬ـ عبد الغفار حنفي ‪ ،‬السلوك التنظيمي و إدارة الموارد البشرية ‪.‬مصر ‪:‬الدار الجامعية ‪ ،2007 ،‬ص‪.166‬‬
‫(‪)3‬ـمحمد عبد الفتاح الصيرفي ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ .‬ط(‪ ،)1‬األردن ‪:‬دار المناهج ‪،2006،‬ص‪.207‬‬
‫(‪)4‬ـصالح الذين محمد عبد الباقي ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية من الناحية العلمية و العملية ‪.‬مصر ‪:‬الدار الجامعية ‪1999 ،‬ـ‬
‫‪2000‬ـص ‪. 321‬‬
‫(‪)5‬ـ خالد عبد الرحيم الهيتي ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية مدخل استراتيجي ‪.‬ط(‪ ، )2‬قطر ‪ :‬دار وائل ‪2005 ،‬ـص‪.126‬‬

‫ـ تخفيض النفقات و تصغير حجم الموارد البشرية المستخدمة ‪ .‬و استثمار األموال في مشاريع أخرى تساعد‬
‫على تطوير المؤسسة (‪.)1‬‬
‫يحتل موضوع الترقية مرتبة عليا في األهمية بين موضوعات مختلفة ‪ ،‬تشغل بال الموظفين فعلى سياسة‬
‫الترقية كما على سياسة التوظيف أن تقدم فرصا متكافئة للوصول إلى مختلف الوظائف (‪.)2‬‬
‫المطلب الثاني ‪ :‬أهداف الترقية ‪:‬‬

‫تضع المؤسسات المختلفة برامج لترقية العاملين فيها و ذلك من أجل تحقيق األهداف التالية ‪:‬‬
‫‪1‬ـ تلبية احتياجات المؤسسة من األفراد العاملين من حيث العدد و النوع ‪ :‬إذ أن وجود نظام مخطـط و‬
‫معروف للترقيات في المؤسسة يعتمد على أسس و معايير موضوعية يمكن إدارة المنظمة من تحقيق خطة‬
‫العمالة المطلوبة و الالزمة لها بسبب إقبال األفراد الراغبين في العمل على االلتحاق بهذه المنشأة لالستفادة‬
‫‪ .‬باعتباره مصدر‬ ‫( ‪)3‬‬ ‫من الميزات الجاذبة للعمل فيها و التي يشكل نظام الترقية فيها أحد عوامل الجدب هذه‬
‫من مصادر التوظيف في المؤسسة ‪.‬‬

‫‪2‬ـ ضمان بقاء األفراد األكفاء في خدمة المؤسسة لشغل الوظائف العليا(‪ .)4‬فالترقية تجبره على الـبقاء و‬
‫صرف النظر في فرص ترقية في مؤسسات أخرى ‪ .‬فباعتبار المنظمة هي من أكسبتهم المهارات الفنية و‬
‫اإلدارية في مجال أداء المهام و األعمال ‪ ،‬و بالتالي تقوم باختيار من بينهم من يصلح لشغل الوظائف‬
‫الشاغرة و ذلك من طريق الترقية ‪.‬‬

‫‪3‬ـ خلق حافز قوي لدى العاملين و شعورهم بالطمأنينة نتيجة التقدم المستمر ‪ :‬في وظائفهم و بالتالي‬
‫مستوى معيشتهم دون الحاجة إلى تغيير مكان العمل ‪.‬‬
‫ـ توسيع و تنويع مجاالت الخبرة و المعرفة من خالل الحركة األفقية(‪. )4‬‬
‫ـ التوصل إلى مستوى عال من الرضا بين األفراد العاملين عن الجوانب التالية ‪:‬‬

‫‪23‬‬
 ‫(‪)1‬ـ مصطفى نجيب شاوش ـ مرجع سابق ‪.‬ص ‪.276‬‬
‫(‪)2‬ـ صالح الذين محمد عبد الباقي و عبد الغفار حنفي ‪ .‬مرجع سابق ‪ .‬ص ‪.321‬‬
‫(‪)3‬ـ علي غربي و آخرون ‪.‬مرجع سابق ‪ .‬ص ‪.127‬‬
‫(‪)4‬ـ مصطفى نجيب شاوش ‪ .‬نفس المرجع السابق ‪ .‬ص‪.276‬‬
‫أ ـالرضا عن الوظيفة(‪.)1‬إذ هناك عالقة طردية بين توفر فرص الترقية و الرضا عن العمل‪ .‬فيرى فروم (‬
‫‪ )vroom 1964‬أن العامل المحدد ألثر فرص الترقية على الرضا عن العمل هو طموح أو توقعات الفرد‬
‫عن فرص الترقية‪.‬‬
‫ب ـ الرضا عن األجر ‪.‬‬
‫ج ـ الرضا عن فرص النمو و االرتقاء الوظيفي ‪.‬‬
‫د ـ الرضا عن أسلوب اإلشراف و القيادة ‪.‬‬
‫ه ـ الرضا عن النواحي االجتماعية ‪.‬‬
‫و ـ الرضا عن مجموعة العمل ‪.‬‬
‫و ذلك ضمن خطة ترمي إلى تحقيق فعالية المنشأة و زيادة اإلنتاجية بمعدالت المخططة ‪.‬‬
‫‪4‬ـ تحقيق المواءمة الحقيقية المنشودة بين أهداف األفراد العاملين و أهداف المؤسسة ‪ .‬إذ أن المؤسسة‬
‫االقتصادية الناجحة هي المؤسسة التي تستطيع أن تحقق أهدافها بفاعلية و كفاءة و هذا لن يتم من خالل‬
‫إشباع حاجات األفراد العاملين فيها ‪ ،‬و ال شك أن برامج الترقية هذه يمثل أحد ركائز االهتمامات العاملين ‪.‬‬
‫األمر الذي يتطلب ضرورة العناية ببرامج الترقية هذه لتكون على درجة كبيرة من الموضوعية تتحقق من‬
‫خاللها مصلحة و أهداف كل من المؤسسة و األفراد على حد سواء ‪.‬‬
‫‪5‬ـ إن وجود و تطبيق برامج ترقية واضح وجيد ‪ ،‬بعيدا عن المحسوبية و التحيز ‪ ،‬و بالتالي إفساح فرص‬
‫الترقية و التقدم أمام العاملين المجدين يؤدي إلى زيادة معنوياتهم و يؤدي إلى إخالصهم و شعورهم باإلنتماء‬
‫للمؤسسة التي يعملون بها‪.‬‬
‫‪8‬ـ و يتمثل هدف الفرد في تطلعه و زيادة على المزايا المادية و المعنوية الممنوحة رغبته في تحقيق النمو و‬
‫الترقي داخل المنظمة‪ ،‬وفي مستويات أدبية أعلى إذ تشير الدراسات إلى وجود عالقة بين الترقية و رضا‬
‫الموظف عن أدائه (‪.)2‬‬

‫(‪)1‬ـ أحمد صقر عاشور ‪ ،‬إدارة القوى العاملة ‪ .‬لبنان ‪ :‬دار النهضة ‪ ،1983 ،‬ص ‪.147‬‬
‫(‪)2‬ـ محمد مسعود بورغدة ‪ ،‬مذكرة ماجستير في علم التربية البدنية "الرضا الوظيفي ألساتذة التربية البدنية " ‪ ،‬الجزائر ‪:‬‬
‫كلية العلوم االجتماعية ‪ ،‬علم النشاط البدني و الرياضي التربوي ‪2001،‬ـ‪ ،2002‬ص ‪.28‬‬

‫‪24‬‬
 ‫المطلب الثالث ‪ :‬أشكال الترقية ‪:‬‬
‫تأخذ الترقيات تبعا لمصادرها شكلين متمايزين ‪ ،‬فهي إما داخلية أو خارجية‪:‬‬
‫أوال‪ :‬الترقية الداخلية ‪:‬‬
‫وهي التي تتم داخل المؤسسة ‪ ،‬حيث تحدد المؤسسة الوظائف التي يمكن أن تشغل بالترقي من داخـلها و‬
‫تلك التي تمأل من الخارج و من مميزات الترقية من الداخل أنها وسيلة داخلية في المؤسسة تساعد على تأقلم‬
‫العاملين و انسجامهم ‪ ،‬من حيث أن األفراد الدين يتم اختيارهم لتوفر الشروط المطلوبة للترقية يتأقلمون أكثر‬
‫مع التنظيم و يستقرون بسهولة(‪. )1‬‬
‫إن الترقية من الداخل تحفز أكثر على العمل ‪ ،‬و تدفع العاملين إلى زيادة إنتاجهم و رفع روحهم المعنوية‬
‫ويتفانون في بدل جهود أكثر إذا علموا بأن ذلك سيؤدي إلى ترقيتهم ‪.‬‬
‫كما تساهم في تحقيق الرضا عن العمل و الوظيفة ‪ ،‬حيث إن إمكانية الترقي و الـتدرج في الوظائــف و‬
‫المسؤوليات ‪ ،‬ومن ثم التقدير المادي المقرون بالتقدير المعنوي و األدبي يتردد في نفوسهم إحساس بالرضا‬
‫‪ ،‬زيادة على ذلك فان العاملين يترقون دائما بالصعود و التدرج للوظائف العليا في نفس مؤسستهم ‪ ،‬أين‬
‫يوجد زمالئهم ‪.‬‬
‫ثانيا ‪ :‬الترقية من الخارج ‪:‬‬
‫تميل بعض المؤسسات إلى تفضيل الترقيات من الخارج و ذلك حتى بحجة تطعيم الكفاءة العامة داخلها‬
‫بكفاءات جديدة و ذلك تجنبا للجمود ‪.‬كما أن مأل الوظائف من الخارج قد تقلل من تكاليف التدريب‪.‬‬
‫المطلب الرابع ‪ :‬شروط الترقية ‪:‬‬
‫إن الترقية ليست حقا من حقوق الموظف يستحقه بمجرد استفاءه الشروط المحددة قانونا ‪ ،‬وإ نما‬
‫هي جوازية ‪ ،‬بمعنى أن اإلدارة تملك سلطة استثنائية في ترقية الموظف أو عدم ترقيته بشرط أال يكون في‬
‫األمر تعسف أو تجاوز لحد السلطة أما الشروط التي يجب أن تتوفر في الموظف لكي يصبح أهال للترقية‬
‫‪ ،‬إال أن معظم هذه الشروط تدور حول النقاط التالية ‪:‬‬ ‫( ‪)2‬‬ ‫فتختلف من دولة إلى آخر‬
‫‪ 1‬ـ وجود وظيفة شاغرة لترقية الموظف إليها و مرصود لها اعتماد خاص في الموازنة ‪ :‬فال يمكن ترقية‬
‫موظف إلى وظيفة شاغرة إذ يصبح على رأس الوظيفة الواحدة موظفان ‪ ،‬و هذا األمر مخالف ألبسط‬
‫القواعد القانونية و التنظيمية ‪ ،‬ومما يلفت االنتباه أن بعض الدول تلجأ إلى إحداث وظائـ ــف‬

‫(‪ )1‬ـ مصطفى نجيب شاو ش ‪ ،‬نفس المرجع السابق ‪ .‬ص‪276‬ـ‪.277‬‬

‫‪25‬‬
 ‫(‪ )2‬ـ فوزي حبش ‪ ،‬الوظيفة العامة و إدارة الشؤون الموظفين ‪ ،‬لبنان ‪ ،‬دار النهضة ‪ ،1951 ،‬ص‪229‬ـ ‪. 230‬‬
‫أو درجات جديدة في كل موازنة سنوية لها ‪ ،‬بغرض ترقية موظفين معينين إليها و إن لم تكن بحاجة إلى‬
‫هذه الوظائف ‪ ،‬وغالبا ما يبقى هؤالء الموظفون في وظائفهم بمعنى أن واجباتهم و مسؤولياتهم تبقى كما هي‬
‫بدون تغيير ‪.‬‬

‫‪ 2‬ـ توفر المؤهالت العلمية و العملية المطلوبة قانونا في الموظف المرشح للترقية ‪ :‬و هذه المؤهالت‬
‫عديدة ‪ ،‬و متنوعة و مختلفة باختالف األنظمة و نذكر منها ‪:‬‬
‫ـ اجتياز امتحان الترقي بنجاح ‪.‬‬
‫ـ النجاح في برنامج تدريبي يعد خصيصا لهذه الغاية ‪.‬‬
‫ـ توفر شهادات عملية معينة أو خبرات عدة في المرشح لترقية إلى الوظيفة المعينة ‪.‬‬
‫‪ 3‬ـ حصول الموظف المرشح للترقية على تقدير ال يقل عن درجة معينة في تقارير الكفاءة التي توضع‬
‫عنه ‪ :‬وذلك خالل سنة أو سنتين متتاليتين و تختلف درجة التقدير المطلوبة باختالف األنظمة فقد تكون‬
‫درجة وسط أو جيد أو جيد جدا‪...‬الخ‪.‬‬
‫‪4‬ـ توفير األقدمية المطلوبة في وظيفة ما و في مستوى وظيفي معين لكي يصبح الموظف مؤهال للترقية‬
‫إلى وظيفة أعلى ‪ :‬و تختلف هذه المدة باختالف األنظمة و يمكن أن تتراوح بين سنتين و ثماني سنوات أو‬
‫‪.‬‬ ‫( ‪)1‬‬ ‫أكثر أو أقل بحسب كل نظام‬
‫‪ 5‬ـ تتم الترقية إلى الوظيفة األعلى مباشرة ‪ :‬و يتقاضى الموظف راتب أول مربوط هذه الوظ ــيفة أو راتبه‬
‫أيهما أكبر ‪ .‬و ال يجوز ترقية الموظف إلى وظيفة أو مستوى وظيفي يفوق مستوى الوظيفي الذي يعلو‬
‫وظيفته مباشرة و إال اعتبرت الترقية باطلة ‪ ،‬ما لم يرد نص يجيز ذلك في القوانين و األنظمة النافذة ‪.‬‬
‫‪ 6‬ـ تكون الترقية إلى الوظيفة األعلى ‪ :‬فتكون إما المحصورة بالموظفين العاملين في الوحدة اإلدارية التي‬
‫تعود إليها الوظيفة الشاغرة ‪ ،‬و إما مفتوحة لجميع الموظفين العاملين في أجهزة الدولة ‪،‬و هذا األمر يختلف‬
‫باختالف األنظمة فبعض الدول تحصر حق الترقية إلى الوظائف التي تشغر في إدارة ما بالموظفين العاملين‬
‫في هذه اإلدارة دون أن يكون لغيرهم من الموظفين حق و بالتالي فان الوظيفة التي تشغل في أي جهة إدارة‬
‫من إدارات الدولة يكون لجميع الموظفين الحق في الترقية ‪.‬‬
‫ومهما يكن األمر نجد أن الطريقة الثانية من األفضــل ألنها تعتبر اإلدارة العامة وحدة متكامـ ــلة‬

‫(‪)1‬ـ فوزي حبش ‪،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص‪230‬ـ ‪.231‬‬

‫متداخلة و موحدة ‪ ،‬بحيث يحق لجميع الموظفين العاملين في الدولة الدخول في منافية مع بعضهم البعض‬
‫للحصول على ترقيتهم إلى وظيفة أعلى ‪،‬أينما وجدت ‪ .‬فالوظيفة العامة خدمة ‪ ،‬والتنافس على الخدمــة و‬
‫المصلحة العامة فضيلة وواجب ‪.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫و من ثم نستنتج أنه إلجراء الترقية يجب أن تتوفر فيمن يرغب فيها عدة شروط و من تعريفها‬
‫نستنتج أنها انتقال إلى منصب أعلى و راتب أكبر و زيادة في المسؤولية و الواجبات و على الموظف تحقيق‬
‫هذا لكي ال يخيب ظن المؤسسة فيه‪ ،‬و أنها حملته عبئا كبيرا فهل سيكون على قدر المسؤولية ‪.‬‬

‫المبحث الثاني ‪ :‬أنظمة الترقية ‪:‬‬

‫يضم هذا المبحث خمسة(‪ )5‬مطالب نتطرق من خاللها إلى األسس أو المعايير المتبعة في الترقية‬
‫و ما يأخذ على كل نظام إضافة إلى برامج الترقية المعمول بها في بعض المؤسسات كما سنتطرق إلى‬
‫أنظمة الرقابة على الترقيـة وفي األخير سنتعرض إلى أهم المشاكل التي تواجه الترقية بصفة عامة ‪.‬‬
‫المطلب األول ‪ :‬أسس (معايير) الترقية‪:‬‬
‫(‬ ‫يعتبر وضع أساس أو معيار علمي سليم للترقية من أهم المشاكل التي تواجه القائمين على النظام‬
‫‪ .)1‬و يتمثل األداء و األقدمية أساسين رئيسيين في تقرير الترقيات(‪ ،)2‬و فيما يلي شرح لألسس المنتهجة في‬
‫المؤسسات ‪:‬‬
‫‪1‬ـ الترقية على أساس الصالحية ‪ :‬إن قياس الصالحية يكاد يكون مستحيال ألنه ال يمكن أن يخضع لمعايير‬
‫موضوعية يرضى بها المعنيين الذين لم يرقوا ‪ ،‬كما أن أغلب الوظائف هي عبارة عن تظافر جهود عدد من‬
‫األفراد ‪ ،‬و لذلك فان قياسها بالنسبة لفرد معين يكون صعبا بل مستحيال(‪.)3‬‬

‫‪27‬‬
 ‫‪2‬ـ الترقية على أساس األقدمية ‪ :‬تقوم هذه الترقية على أساس اعتماد الفترة الزمنية التي يقضيها الفرد في‬
‫وظيفة معينة(‪ .)4‬منذ بداية تعيينه بحيث يمكث في كل درجة وظيفية مدة زمنية محددة و من ثم يرتفع إلى‬
‫درجة أعلى(‪.)5‬‬
‫و قد يوضع األفراد الجدد تحت االختبار لفترة معينة ‪ ،‬تختلف هذه المدة حسب القوانين المعمول بها و‬
‫األنظمة الداخلية المطبقة في المنظمة ‪ ،‬فال تدخل هذه الفترة في حساب األقدمية‪ ،‬إال إذا احتفظ بهم فيعتبر‬
‫تعينهم و أقدميتهم منذ أول تاريخ استالمهم العمل أي الفترة التجريبية ‪ .‬كما يدخل في حساب الترقية عن‬
‫طريق اٌألقدمية الفترات التي تغيب فيها الفرد عن العمل بســبب المرض أو حوادث ‪.‬‬

‫(‪)1‬ـ قانة محمد العيد ‪،‬تقرير تربص لطلبة السنة الرابعة علوم سياسية ( قانون الوظيف العمومي و الترقية في إدارة الموارد‬
‫البشرية )‪ ،‬جامعة ورقلة ‪ :‬كلية الحقوق والعلوم االقتصادية ‪ 2005،‬ـ ‪.2004‬ص ‪.14‬‬
‫(‪)2‬ـ صالح الشنواني ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪.63‬‬
‫(‪)3‬ـ على غربي و آخرون ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص‪.128‬‬
‫(‪ )4‬ـ خضير كاظم حمود و ياسين كاسب ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪.‬ط(‪ ،)1‬األردن ‪ :‬دار المسيرة ‪2007 ،‬ـ ص‪.96‬‬
‫(‪)5‬ـ محمد حافظ الحجازي ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪. 139‬‬

‫سواء كانت في مكان العمل أو خارجه أو اإلنجازات الممنوحة له بموافقة المشرع كأداء الخدمة العسكرية‬
‫مثال ‪ ،‬أو أداء واجب انتخابي أو إنجاب األطفال ‪ ،‬و غير ذلك من األسباب المشروعة ‪.‬‬
‫و يفقد األفراد حقهم في األقدمية ألسباب متعددة منها ‪ ،‬تركهم للعمل ‪ ،‬أو فصلهم من العمل ألسباب مهنية ‪،‬‬
‫أو لمخالفتهم لتعليمات التغيب عن العمل خاصة إذا فشلوا في العودة الستالم عملهم فورا استدعائهم ‪.‬‬
‫و بالنسبة إلتحاد األقدمية كأساس للترقية يطرح سؤال و هو هل تحسب األقدمية على أســاس اإلدارات‬
‫أو على أساس المشروع ككل ‪ ،‬أو أساس عدة مشروعات طالما أنها تابعة و مملوكة لشخص أو هيئة واحدة‬
‫(‪.)1‬‬
‫‪ 3‬ـ الترقية على أساس الكفاءة (االختبار)‪ :‬يساعد هذا األساس على وجود حافز للعاملين لتحسين أدائهم في‬
‫أعمالهم الحالية(‪ ،)2‬إذ يقوم هذا األسلوب على الجدارة و المهارة التي يتمتع بها الموظف(‪ .)3‬إذ تشير إلى‬
‫المنجزات التي حققها الفرد في الماضي كما تظهر في سجله ‪ ،‬ما يشير أيضا إلى طاقاته و قدراتــه و‬
‫استعداده مقابلة متطلبات الترقية إلى مراكز أعلى ذات مسؤوليات أكبر ‪ .‬يقاس عن طريق التق ــييم و‬
‫بالرجوع إلى سجالت الفترات الماضية ‪ ،‬و بإجراء االختبارات ‪ ،‬و يكون هذا االختبار إما مقيدا أو مطلقا‪.‬‬

‫‪28‬‬
‫يوفر هذا النظام الفرصة أمام المنظمة النتقاء أفضل العناصر ‪ ،‬مما يحقق الفائدة لها إال أنه يؤدي إلى تحيز‬
‫و المحاباة(‪ .)4‬لذلك يفضل استعماله في الوظائف العليا فقط ‪ .‬واالعتماد على أساس كفاءة الموظف في عمله‬
‫الحالي ال يعني بالضرورة صالحيته لشغل الوظيفة األعلى المرقى إليها ‪.‬‬
‫‪4‬ـالترقية على أساس األقدمية و الكفاءة معا‪:‬قد تنتهج المؤسسة األساسين معا في عملية الترقية فمعظم‬
‫المؤسسات تتبع أساس الكفاءة للترقية و مع ذلك تعطي مدة الخدمة بعض األهمية فهي تلجأ إليها خاصة في‬
‫حالة تساوي الكفاءة بين العاملين إذ يفضل األطول خدمة(‪.)5‬‬

‫(‪)1‬ـ صالح الشنواني ‪ ،‬نفس المرجع السابق ‪ ،‬ص‪.64‬‬

‫(‪)2‬ـ صالح الذين عبد الباقي ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص‪.322‬‬
‫(‪)3‬ـ خضير كاظم حمود و ياسين كاسب الخرشة ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪.96‬‬
‫(‪)4‬ـ محمد أنس قاسم ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪. 175‬‬
‫(‪)5‬ـ محمد حافظ الحجازي ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪.139‬‬

‫إال أنه يعترض أصحاب العمل و المديرون الترقية على أساس األقدمية و يناضلون في سبيل الحد منــه و‬
‫ذلك ألنها تشجع عدم الكفاية ‪ ،‬و يقلل األداء الفعال و يؤثر بطريقة عكسية على الروح المعنوية ‪ .‬أما‬
‫النقابات العمالية تفضل األقدمية ألعضائها و تصر على أن تلعب دورا مهما في إجراءات الترقية ‪ ،‬كما‬
‫تحمي العمال من المحاباة و هناك اعتبارات خاصة بالمصلحة العامة فيما يتعلق بالمفاضلة بين األقدميـة و‬
‫األداء كأساسين للترقية ‪ ،‬فاألقدمية تعمل على الحفاظ على العمال األكبر سنا و المحتمل عدم حصولهم على‬
‫عمل في حالة فصلهم ‪.‬‬
‫لهذا تستخدم وسائل أخرى على شكل اختبارات و مسابقات بجانب األقدمية ‪ ،‬أي لكي يكون الفرد مؤهال‬
‫للترقية فانه يكون عليه تأدية اختبار خاص مصمم لقياس المعرفة و المهارة المطلوبة لشغل المركز الخالي ‪،‬‬
‫و تكون هذه االختبارات واسعة االنتشار في اإلدارة العامة منها في اإلدارة الخاصة(‪ .)1‬و عليه تصل إلى أن‬
‫الكفاءة األقدمية قد يعتبران أساسين لكنهما ليسا ذا الوزن األكبر هو التوافق بين الفرد و الوظيفة ‪.‬‬
‫و مهما كانت معايير الترقية فان على إدارة الموارد البشرية في المؤسسات أن تولي اهتماما كبيرا باألفراد‬
‫الذين سوف تتم ترقيتهم بتهيئة الظروف المناسبة و متابعتهم في تأديتهم لمهامهم الجدي ــدة ‪.‬‬
‫و العناية الكبيرة الكبيرة يجب أن تولي ألولئك الذين لم تتم ترقيتهم(‪ ،)2‬حيث قد يشعرون بخيبة األمل مما‬
‫يؤثر سلبا على معنوياتهم و بالتالي إنتاجيتهم و إصابتهم باإلحباط و قد يرجع ذلك سلبا على السير العمل ‪.‬‬
‫المطلب الثاني ‪ :‬تقييم أسس األقدمية ‪:‬‬

‫‪29‬‬
 ‫لكل أساس من األسس السابقة مزايا و عيوب و على المؤسسة األخذ بها و محاولة إصالح العيوب إذا‬
‫أمكن التطرق لذلك في اآلتي‪:‬‬
‫أوال ‪ :‬مزايا وعيوب نظام الترقية على أساس األقدمية ‪ :‬وهي ‪:‬‬
‫‪1‬ـ المزايا‪ :‬و تتمثل في ‪:‬‬
‫ـ تحقيق العدالة و الموضوعية بين جميع الموظفين‪ ،‬وعدم و جود تحيز على اعتبار أن ترقية الفرد من‬
‫وظيفة إلى أخرى مرتبطة بطول مدة خدمته في المؤسسة (‪ .)3‬و أن طول الخدمة هذه قد اكتسبــته خبرة و‬
‫مهارة بحكم ممارسته لوظيفته خالل سنوات الخدمة التي قضاها فيها ‪ ،‬و بهذا فان الموظف أصبح أعلى‬
‫كفاية و أكثر قدرة على حمل مسؤوليات الوظيفة األعلى المرقى إليها‪.‬‬
‫ـ التقليل من المنازعات الداخلية و الخالفات الخاصة بالترقية بين اإلدارة و الموظفين‪.‬‬
‫ـ إتباع هذا المبدأ يجعل اإلدارة حريصة على توفير التدريب الالزم لشغل الوظيفة الجديدة ‪.‬‬

‫(‪)1‬ـ صالح الذين عبد الباقي ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪ 323‬ـ ‪.324‬‬
‫(‪)2‬ـ صالح الشنواني ‪ ،‬نفس المرجع السابق ‪ ،‬ص ‪. 66‬‬
‫(‪)3‬ـ على غربي و آخرون ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪.128‬‬
‫ـ تعتبر الترقية على هذا األساس مكافأة من جانب المؤسسة للموظف مقابل السنوات التي قضاها في خدمتها‬
‫‪.‬‬
‫ـ يرتب كل فرد أعباءه المستقبلية على أساس ما توقعه من زيادة في الدخل عن طريق الترقية أي كلما‬
‫أمضى فترة زمنية معينة في خدمة المصلحة ‪ ،‬فالنقابات تستعين بهذا النظام لكي تعين موظفيها ‪ ،‬و بذلك أنه‬
‫كلما زادت مدة عمل العامل في المؤسسة كلما زادت فترة معرفته لثغرات العمل والنقائض و مجريات العمل‬
‫‪.‬‬
‫ـ تجعل األقدمية الجميع يقوم بواجبهم في العمل دون قلق أو خوف على مستقبلهم ‪.‬‬
‫ـ تتميز بالبساطة و السهولة في التطبيق(‪. )1‬‬
‫‪2‬ـ المساوئ‪ :‬تتمثل في ‪:‬‬
‫ـ قتل الطموح و روح االبتكار و اإلبداع عند الفرد بسبب اطمئنانه إلى الترقية بمجرد انقضاء المدة الزمنية‬
‫الالزمة لذلك ‪ ،‬ونتيجة لذلك تظهر الالمباالة و عدم االكتراث عند الموظف و بالتالي تبرز حال الجمود في‬
‫الجهاز اإلداري في المؤسسة‪.‬‬
‫ـ فيما يتعلق بالقول أن األقدمية تؤدي إلى تحقيق الموضوعية و العدالة بين الموظفين فيه مغالطة ذلك أن‬
‫إتباع مبدأ األقدمية في الترقية يؤدي إلى مساواة الموظفين دون تفرقة بين المجد و غيره و هذا مجحف في‬
‫حق الموظفين المجدين ـ تؤدي األقدمية إلى اإلضرار بحسن سير العمل و ذلك بإسناد الوظائف ‪.‬‬
‫ـ تتجاهل األقدمية االستعدادات و الفروق الشخصية بين األفراد ‪.‬‬

‫‪30‬‬
 ‫ـ إتباع هذا المبدأ يجعل الترقية آلية محضة و ليس على الموظف إال أن ينتظر دوره في الترقية و هذا يؤدي‬
‫إلى إشاعة روح اليأس بين العاملين ‪.‬‬
‫ـ جعل الترقية باألقدمية يضعف من تأثير و فاعلية الرؤساء في معاملة مرؤوسيهم حيث ال رأي لهم في‬
‫تقرير أمور الترقية التي تعتبر من أهم األمورمما يجعلهم ال يعبأون بتنفيذ أوامرهم(‪.)2‬‬
‫ـ تعمل على تسرب الكفاءات إلى خارج المؤسسة بسبب عدم التمييز بين الموظف الكفء و األقل كفاءة‪.‬‬

‫(‪)1‬ـ محمد أنس قاسم ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪.173‬‬

‫(‪)2‬ـ مصطفى نجيب شاو ش ‪ ،‬مرجع سابق ‪،‬ص ‪. 280‬‬

‫ضعف اجتذاب عناصر جديدة ذات كفاءة من الخارج لشغل الوظائف اإلدارية الوسطى دون إمكانية إمداد‬
‫‪.‬‬ ‫( ‪)1‬‬ ‫المؤسسة بأفراد جدد ذوي خبرات و كفاءات جديدة‬
‫ثانيا ‪ :‬مزايا و مساوئ نظام الترقية على أساس الكفاءة ‪ :‬و تتمثل في ‪:‬‬
‫‪1‬ـ المزايا‪ :‬و هي ‪:‬‬
‫ـ وجود حافز قوي لدى العاملين المجدين و الكفاءة لزيادة جهودهم و بالتالي زيادة إنتاجهم ‪.‬‬
‫ـ اجتذاب أفضل العناصر لشغل الوظائف الشاغرة في المؤسسة و االحتفاظ بها في هذه المؤسسة‪.‬‬
‫ـ رفع الروح المعنوية لألفراد العاملين بسبب اعتقادهم بأن الترقية تتم على أساس الكفاءة و الجدارة بعيدا عن‬
‫أي اعتبار شخصي ‪،‬إذا كان نظام تقدير الكفاءة محكما و عادال ‪.‬‬
‫ـ يزيد من الكفاءة اإلنتاجية لدى األفراد ‪.‬‬
‫ـ يقضي على روح التواكل و السلبية لدى الموظفين ‪.‬‬
‫‪2‬ـ المساوئ‪:‬و تتمثل في ‪:‬‬
‫ـ أنها غير موضوعية ألنه ال يوجد حتى اآلن طريقة مبسطة لوضع معايير الكفاية الوظيفية التي يرضى بها‬
‫الجميع ‪.‬‬
‫ـ كما يؤخذ على نظام الترقية على أساس الكفاءة معدالت الدخول و الخروج (دوران العمل)‪ .‬في المؤسسة‬
‫كأن يستقيل الموظف ليلتحق بوظيفة خارج المؤسسة ‪ ،‬و كأن يلتحق موظف من خارج المؤسسة بوظيفة في‬
‫المؤسسة ‪ ،‬مما يؤثر سلبا وبشكل عام على درجة كفاءة المؤسسة‬
‫‪.‬‬ ‫( ‪)2‬‬ ‫في تحقيق أهدافها ‪ ،‬بسبب عدم استقرار العمالة بها‬
‫ـ الكفاءة في الوظيفة الحالية ال تعني بالضرورة الكفاءة في الوظيفة المرقى إليها‬

‫‪31‬‬
 ‫ـ تقع اإلدارة تحت ضغوطات خارجية لترقية بعض العاملين ‪.‬‬
‫ـ تؤدي عملية تقدير الكفاءة للعاملين إلى التحيز و المحاباة مما يفقدها فعاليتها و تحقيق أغراضها(‪.)3‬‬
‫‪3‬ـ مزايا نظام الترقية على أساس األقدمية و الكفاءة معا ‪ :‬من مزايا هذا األساس في الترقية أنه يكفل‬
‫إتاحة الفرصة للكفاءات لكي تنطلق دون أن يحدها إطار جامد يتمثل في اعتبارات زمنيه مطلقة (األقدمية) ‪،‬‬
‫وفي نفس الوقت سيراعى اعتبار األقدمية ‪.‬‬

‫(‪)1‬ـ محمد أنس قاسم ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪.176‬‬

‫(‪)2‬ـ مصطفى نجيب شاو ش ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪.281‬‬
‫(‪)3‬ـ مصطفى نجيب شاو ش ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص‪.281‬‬

‫ومن ثم يكون لقدامى العاملين نصيب من الفرص المتاحة للترقية ‪،‬كما ال بد من اإلشـارة إلى أن هناك مبــادئ‬
‫وأسس ــا يقوم عليها نظ ــام الترقي ــات ‪ ،‬نذكر منهــا ما يأتي ‪:‬‬
‫ـ مراعاة حجم التدرج الهرمي الذي ينتمي إليه ‪،‬إذ كلما كبر حجم الوحدة التي يعمل بها وزادت مستوياتها‬
‫الوظيفية ‪ ،‬كلما كانت أمامه الفرصة للترقية ‪ ،‬و إال فالعكس صحيح ‪.‬‬
‫ـ أن تكون هناك وظيفة أو أكثر شاغرة يمكن الترقية إليها ‪.‬‬
‫ـ أن يكون نظام ترتيب الوظائف في المؤسسة مطبقا تطبيقا سليما ‪ ،‬بحيث يمكن التعرف على سلطات و‬
‫مسؤوليات كل وظيفة على حدة (‪.)1‬‬
‫ـ أن تتوافر لدى الموظف الذي سيتم ترقيته متطلبات شغل الوظيفة التي سيرقى لها ‪،‬و ذلك مثل المؤهالت‬
‫العلمية و الخبرة العملية و القدرة على اتخاذ القرارات ‪.‬‬
‫ـ يجب أن يعد الموظف قبل ترقيته لشغل الوظيفة المرقى إليها ‪ ،‬إما عن طريق التدريب أو عن طريق‬
‫الممارسة الفعلية ألعباء الوظيفة المرقى إليها ‪ ،‬لفترة زمنية محددة ‪،‬فبل صدور قرار الترقية‪.‬‬
‫ـ يجب أن تكون الترقية مصحوبة بزيادة في الراتب أو األجر حتى يشعر الفرد بالعائد المادي المصاحب‬
‫‪.‬‬ ‫( ‪)2‬‬ ‫للترقية‬
‫لتحسين المستوى الحالي والمرتقب للموظف يجب معرفة مزايا و مساوئ كل نظام لتغيير الوضع‬
‫إلى األحسن و هذا ما تحاول بعض األنظمة التوصل إليه ‪ ،‬لالختيار ما بين األسس وتقرير أيها ينفع‬
‫المؤسسة في الوقت الحاضر و المستقبل ‪.‬‬

‫‪32‬‬
 ‫(‪)1‬ـ قانه محمد العيد ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪.15‬‬
‫(‪)2‬ـ مصطفى نجيب شاو ش ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪.282 ،281‬‬

‫المطلب الثالث ‪ :‬برامج الترقية ‪:‬‬

‫ال شك أن هناك مشكالت كثيرة ستواجه إدارة المؤسسة إذا تمت الترقيات دون أن يكون هناك‬
‫برنامج واضح و محدد يضبط هذه العملية ‪ ،‬و من أخطر هذه المشكالت انخفاض معنويات العــاملـين‬
‫و بالتالي انخفاظ إنتاجهم ‪ ،‬وذلك بسبب شعورهم بعدم عدالة الترقيات التي تمت ‪.‬‬
‫لذلك يكون من الضروري وضع برنامج الترقية المناسبة و التي تحدد بوضوح قواعد و أسس الترقية‬
‫من وظيفة إلى أخرى وما هي مجاالت الترقية المتاحة لمن يشغل الوظيفة سواء كان ذلك في نفس إدارته أو‬
‫في اإلدارات األخرى في المنظمة (‪.)1‬‬
‫قبل أن تتم العملية تقوم المصالح المختصة بالمؤسسة بحصر الوظائف ‪ ،‬وتوصيفها ‪ ،‬و تقسيمها إلى‬
‫مجموعات نوعية ‪ ،‬ثم ترتيب الوظائف داخل كل مجموعه نوعية (التسلسل ارأسي)‬
‫وإ يجاد العالقات بين الوظائف من المجموعات المختلفة (التسلسل األفقي ) ‪ ،‬ثم يتم تحديد مطالب‬
‫االنتقال (‪ .)2‬لكل وظيفة وما يناسبها من شاغلي الوظائف ‪.‬و لمعرفة ذلك يعد لكل فرد لديه إمكانية الترقية و‬
‫التقدم سجل حصر فعلي يشمل على البيانات الخاصة بالفرد باإلضافة إلى نتائج التقييم المنتظم و الرأي‬
‫الشخصي لرؤسائه ‪.‬‬
‫حيث تعتبر مثل هذه السجالت أو البطاقات األساس ألي برنامج لترقية و تنمية الفرد و بذلك فهي تزود‬
‫اإلدارة بما ترغب في معرفته عن مدى توافر المهارات المطلوبة داخليا حاليا و مستقبال بالمنــظمة ‪،‬‬
‫و الشك أن مثل هذه القائمة ال تعتبر دقيقة ‪ .‬و بمقارنتها مع رأي الشخصي للمراكز العليا بالمنظمة(‪ .)3‬فهي‬
‫تخضع لعدة أسس من جانب الشخص منها المحاباة و عدم ظهور الشخص على طبيعته و محاولته التصنع و‬
‫جلب النظر إليه بأفعاله فهي غير دقيقة يأخذها كمعيار ‪.‬‬
‫تقوم بعض المؤسسات بإعداد خطة متكاملة للترقية ‪ ،‬و تكون واضحة و معلنة لكافة العاملين ‪ ،‬وقد‬
‫تصمم هذه الخطط على شكل خرائط ترقية ‪ ،‬يوضح فيها العالقة بين كل وظيفة و الوظائف األخرى و‬
‫الطرق و اإلجراءات التي ينبغي إتباعها للترقية ‪.‬‬

‫‪33‬‬
 ‫فمن بين المراحل المتبعة مرحلة حصر المهارات و التي يتم فيها حصر المهارات اإلدارية الحالـ ــية و‬
‫المراكز اإلدارية بالمنظمة ضرورة تعديل الخريطة التنظيمية ‪ .‬و يوضح الشكل رقم {‪ }01‬نموذج لهذا‬
‫الشكل البياني من التقارير‪.‬‬

‫(‪)1‬ـ مصطفى نجيب شاو ش ‪ ،‬مرجع سابق ‪،‬ص‪.127‬‬

‫(‪)2‬ـ علي غربي و آخرون ‪ ،‬مرجع سابق ‪،‬ص ‪.277‬‬
‫(‪)3‬ـ صالح الذين عبد الباقي ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪.153‬‬
‫يتبين لنا من الشكل {‪}01‬أنه تم تغطية الوظائف األساسية بها و تم رصد بيانات إضافية على الخريطة مثل‬
‫عمر شاغل الوظيفة ‪ .‬عدد سنوات الخبرة بالعمل اإلداري ‪ ،‬و فيما يتعلق بإمكانيات األفراد و احتماالت‬
‫الترقية ‪ .‬ونالحظ ثالثة أوضاع هي ‪:‬‬
‫ـ الشخص المؤهل حاليا للترقية ‪.‬‬
‫ـ الشخص الذي لديه إمكانيات الترقية‪.‬مستقبال في خالل فترة زمنية معقولة ‪.‬‬
‫ـ الشخص الذي ال تتوافر لديه المؤهالت أو اإلمكانيات للترقية ‪.‬‬
‫فيمكن استخدامها كدليل و بإلقاء نظرة عليها يمكن التعرف على الوظائف التي يحدث فيها وفر أو عجز‬
‫حالي أو مستقبلي من المهارات اإلدارية ‪ .‬فإذا اتضح أنه سيحدث حالة للمعاش قريبا و هو ما نعرفه من‬
‫الخريطة من معرفة اسمه و تدلنا أيضا الخريطة على اسم الشخص الذي تتوافر فيه القدرات التي تؤهله‬
‫لشغل هذا المركز ‪.‬‬
‫تأخذ بعض المنظمات عامل الخبرة كعنصر جوهري في عملية التخطيط لخريطة الترقية ‪ ،‬فإذا‬
‫أتضح وجود شخص ذكر أمام اسمه أنه غير مؤهل و يشغل الوظيفة في أدنى المستويات اإلدارية منذ مدة‬
‫قصيرة فيستدل من مركزه هذا أنه تنقصه الخبرة و لكن لديه إمكانيات الترقية مستقبال ‪ ،‬و ينبغي أن تبين‬
‫خريطة الترقيات رغبات الفرد و قدراته الخاصة في الترقية ‪ ،‬فقد تكون لدى الفرد فرصة الترقية في قطاع‬
‫آخر ‪ .‬تستخدم رغبة الفرد في النقل و التحويل من قطاع آلخر لتخفيض عدد اإلداريين في إدارة معينة و‬
‫زيادة هذا العدد في إدارة أخرى ‪.‬‬
‫وال يتضمن هذا عادة التقييم اإلداري القدرات و اإلمكانيات الخاصة باألفراد و درجة و مستوى التطور‬
‫الذاتي و درجة الثقافة الفردية ‪ ،‬لذا تفضل بعض المنظمات األقدمية على عوامل أخرى محددة في الخريطة‬
‫‪.‬‬
‫تنعقد عملية تخطيط االحتياجات من أعضاء اإلدارة إذا ما تدخلت العواطف و التوقعات و انفعاالت و‬
‫النزعات لألفراد حول من يشملهم التخطيط و لكنه ينبغي إبعاد هذه المسألة و ما يرتبط بها من حـلول و‬

‫‪34‬‬
 ‫نتائج بعيدا عن العوامل المؤثرة األخرى و التي قد تكون ذات تأثير على العالقات اإلنسانية أي تعالج‬
‫بطريقة موضوعية ‪.‬‬
‫كما يمكن استخدام البيانات المستخلصة من تخطيط االحتياجات اإلدارية بطرق أخرى ‪ .‬فالتنبؤ بالنمو‬
‫المستقبلي ‪ ،‬خاصة عندما يتم مقارنته بالمتاح حاليا من هذه المهارات ‪ ،‬و هو ما يوضح مدى الحاجة إلى‬
‫تقنيات جديدة ‪.‬‬
‫كما يفيد حصر الكفاءات اإلدارية في وضع البرامج المناسبة لتنمية أعضاء اإلدارة ‪ ،‬فقد أصبح‬
‫معروفا أن برامج التدريب و التنمية اإلدارية ال يمكن توحيدها لمختلف األفراد ‪ .‬و بذلك نجد أن التنمية هي‬
‫في المقام األول مسألة ذاتية خاصة بالفرد ‪ ،‬فكل فرد له احتياجات خاصة و مختلفة عن اآلخرين ‪ ،‬لذلك يفيد‬
‫حصر المهارات و مقارنتها بمتطلبات الوظيفة في كشف جوانب الضعف و التفاوت بين مهارات الفرد و‬
‫مقدرته و متطلبات الوظيفة ‪،‬و كذلك نواحي الضعف و القصور في التنظيم ‪ ،‬إذ يوجد لدى الكثير من األفراد‬
‫الدافع و المقدرة لتنمية و التقدم ‪ ،‬ولكن الفرد يحتاج فقط بعضا من التوجيهات و اإلرشـادات و العامل‬
‫المساعد في توفيرها للفرد حصر الكفاءة اإلدارية (‪.)1‬‬
‫و مما يساعد في وضع برنامج الترقية المناسبة أن يكون هناك وصف دقيق للوظائف يبين واجباتها‬
‫و مسؤولياتها و يبين المستلزمات اإلنسانية الواجب توافرها فيمن يشغلها ‪ .‬كما أنه من الضروري تهيئة‬
‫فرص متكافئة للتدريب أمام العاملين الذين يصلحون لشغل الوظائف األعلى لتنمية قدراتهم و زيادة كفاءتهم‬
‫من أجل إعدادهم للترقية ‪ ،‬كما أن أساس الترقية ‪ ،‬سواء أكان الكفاءة أو األقدمية أو مزيجا منهما ‪ ،‬يجب أن‬
‫يكون محددا وواضحا في سياسات المؤسسة ‪.‬‬
‫كما يراعى ضرورة إعالن برامج الترقية لجميع العاملين في المؤسسة و االلتزام بتطبيق قواعدها‬
‫كي يطمئن كل فرد بأن الترقية تتم في ضوء أسس واضحة و محددة ‪ ،‬و التأكيد على التطبيق السليم لكل ما‬
‫ورد في برامج الترقية (‪ .)2‬ولكي تحقق األهداف المرجوة منها ‪ ،‬فان عملية االختيار ال بد أن ترتكز على‬
‫‪ .‬كما يؤدي سوء تسيير و‬ ‫( ‪)3‬‬ ‫أسس موضوعية و عادلة ‪ .‬يسهل على جميع العاملين فهمها و التعرف عليها‬
‫‪.‬‬ ‫( ‪)4‬‬ ‫استخدام هذا النظام إلى انخفاظ الروح المعنوية للعمال مما يؤثر سلبا على مستوى إنتاجهم‬

‫المطلب الرابع ‪ :‬أنظمة الرقابة على الترقية ‪:‬‬

‫حاول المشرع التخفيف من عيوب الترقية سواء بطريقة األقدمية أو بطريقة الكفاءة و ذلك عن طريق‬
‫نظام تقارير الكفاية ‪.‬‬
‫‪.1‬نظام تقارير الكفاية ‪ :‬يقدم هذا النوع من األنظمة نظاما يكفل قياس كفاية األداء الواجب تحقيقه في يد‬
‫السلطة المختصة بما يتفق مع طبيعة نشاط الوحدة و أهدافها و نوعية الوظائف بها(‪.)1‬و ذلك بصفة دورية‬
‫على أساس مراقبة و متابعة الموظف أثناء تأدية مهامه و تصرفاته و سلوكه أثناء العمل و في مدى تعاونه‬
‫مع زمالئه و صفاته ثم ينظم الرئيس هذه المعلومات و البيانات في التقارير المختصة لهذا الغرض ‪.‬‬

‫‪35‬‬
‫وهنا يظهر مبدآن يختلفان في الرؤية فمبدأ سرية التقارير القاضي بعدم جواز إطالع الموظف عليــها و مبدأ‬
‫عالنية التقارير أي تقر حق العامل في اإلطالع عليها ‪.‬‬

‫(‪)1‬ـ مصطفى نجيب شاو ش ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪.277‬‬

‫(‪)2‬ـ محجوبي عبد اهلل ‪،‬مذكرة لنيل الماجستير(تنمية الموارد البشرية) ‪ ،‬جامعة ورقلة ‪ ،‬كلية الحقوق و العلوم االقتصادية ‪،‬‬
‫‪.2006/2007‬ص ‪.23‬‬
‫(‪)3‬ـ صالح الذين عبد الباقي ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية مدخل تطبيقي معاصر‪،‬مصر‪:‬الدار الجامعية ‪،2004،‬ص ‪. 153‬‬
‫(‪)4‬ـ بوفلجة غياث ‪ ،‬فعالية التنظيمات تشخيص و تطور ‪ ،‬ط(‪،)1‬الجزائر ‪:‬دار الغرب ‪،2003،‬ص‪.43‬‬
‫و ال شك في رجحان مبدأ العلنية ألنها توقفه على حالته و تحدد موقفه سلبا أو إيجابا و للموظف الحق في‬
‫تقديم تظلم إلى السلطة العليا إن رأي أي ظلم في حقه ‪ .‬فعلى أساس هذا النظام تقوم الترقية ‪ ،‬إال أن هناك‬
‫بعض الصعوبات التي تواجه هذا النظام ترجع معظمها إلى الرؤساء المكلفين بوضع هذه التقارير منها ‪:‬‬
‫ـ إبداء عدم االكتراث في إعداد هذه التقارير ‪.‬‬
‫ـ عدم التمييز بين ما يمكن أن يقوم به العامل و ما يقوم به فعال ‪.‬‬
‫ـ التركيز على صفة واحدة في العامل أو تقييد العاملين القدماء عن غيرهم لطول مدة العمل معهم ‪.‬‬
‫(‬ ‫لذا كان من الصعب أن تأتي هذه التقارير صادقة في تقييم العامل من جميع جوانبه و إنما تأتي غالبا نسبية‬
‫‪ .)2‬ومع ذلك هناك شروط لو تحققت يمكن التخفيف من حدة الصعوبات ‪،‬كأن يشتمل التقرير على معلومات‬
‫لكشف عن القدرات الحقيقة للعامل و أن تبسط هذه المعلومات لكي يسهل على الرؤساء إعداد التقارير بدقة‪،‬‬
‫واشتراك أكثر من جهة في وضع هذه التقارير ‪.‬‬
‫‪.2‬أنواع تقارير الكفاية ‪ :‬هناك عدة أنواع توصل إليها فقهاء اإلدارة العامة نذكر منها‪:‬‬
‫) ‪1‬ـ تقارير معدل الكفاية ‪:‬وضع هذا النوع على أساس صالحيته لقياس معدل اإلنتاج في األعمال النمطية‬
‫التي تتكرر و التي يمكن أن تعد بالوحدة كعدد الصفحات التي يقوم بكتابتها العامل أو الضارب على اآللة‬
‫الراقنة أو الكاتبة ‪ ،‬يصلح هذا النوع في المصانع ‪.‬‬
‫و في اإلدارة ال يفيد في الحكم عن الكفاية اإلنتاجية في نطاق الوظائف الدنيا و بالنسبة لألعمال المتكررة‬
‫دون غيرها ‪ ،‬أما في مجال الوظائف العليا ذات المسؤوليات المتعددة فان المقياس المستمد في معدل‬
‫اإلنتاجي ال يعني شيئا بل يمكن تطبيقه (‪.)3‬‬
‫إن سلم الفقهاء بسالمته فإنهم يرون أنه ال يغني عن الصفات الشخصية في الموظف ‪ ،‬فقد يكون‬
‫العامل ذاته بارعا في عمله ‪ ،‬إال أن شراسة أخالقه قد تؤدي إلى عرقلة عمل زمالئه مم يؤدي إلى انخفاض‬
‫اإلنتاج في المجموعة ‪.‬‬

‫‪36‬‬
 ‫(‪)1‬ـ بالحسرون محمد طيب ‪ ،‬بحث حول (الترقية و أنظمتها )‪ ،‬جامعة ورقلة ‪ ،‬كلية الحقوق و العلوم ال ـ ــسياسية و االقتصادية‬
‫‪،2003/2004 ،‬ص ‪.10‬‬
‫(‪)2‬ـ بالحرون محمد الطيب و آخرون ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪. 05‬‬
‫(‪)3‬ـنفس المرجع ‪ ،‬ص ‪. 7،6‬‬

‫‪)2‬ـ قياس المعدل التخطيطي ‪ :‬هذا النوع ليس كسابقه لكنه يصلح لألعمال القيادية ‪ ،‬فمثال قد تطلب توافر‬
‫صفات معينة في شخصية العامل كقوة الشخصية و سرعة البديهة و القدرة على السيطرة على الظروف و‬
‫المقدرة على تنظيم و االستعداد للتعاون ‪ ،‬وعلى هذا األساس توافر أو عدم توافر هذه الصفات لتقدير كفاية‬
‫العامل من مجموع الدرجات التي تحصل عليها في كل ما يعيب هذه الطريقة أنها تقوم التقرير على أساس‬
‫الدرجات و هو عيب يصعب التفرقة بين عامل حصل على درجات أقل من غيره بنصف درجة ‪ ،‬كما يعيب‬
‫عليها مرونتها الشديدة في تقييم الصفات بحيث تختلف التقارير من رئيس إلى آخر اختالفا بينا ‪ ،‬و يحسن‬
‫بهذا النوع بتحاشي العيوب و أن يتعدد واضعوا التقرير و أن تجري للرؤساء تدريبات على وضعه‪.‬‬
‫ـ ‪)3‬ـ طريقة بريست ‪ :‬هذه الطريقة تنسب إلى مكتشفها (بريست ‪ ) priste‬في الواليات المتحدة األمريكية و‬
‫يعتمد على دراسة كل نوع من األعمال كوظيفة البوليس و أمناء المكاتب و المدرسين ‪.....‬الخ‪.‬‬
‫ثم وضع كل الصفات التي تصل إلى مئة وصفة مثال ‪ ( :‬كسالن ‪ ،‬بطيء ‪ ،‬الحركة ‪ ،‬نشـيط ‪ ،‬كبير ‪ ،‬السن‬
‫‪ .)....،‬و يطلب من الرؤساء المباشرين اختيار الصفات التي تنطبق على العامل من بين تلك الصفات ‪.‬‬
‫إال أنها بقيت ضئيلة االستعمال لتكلفتها الباهضة و ألنها تحاول إبعاد سوء النية الذي يبقى دائما‬
‫محتمل ‪.‬بقي نظام تقرير الكفاية مجرد حبر على ورق في الدول المتخلفة فال توجد رقابة قبلية وال بعدية‬
‫على أعمال الموظف و تصرفاته و سلوكياته عدا التقارير التي تنظمها اإلدارة عند إجراء الترقية حيث يعتمد‬
‫عليها لتقرير النقط النهائية ما يسمى نقطة التقرير ‪.‬و كما ذكر سابقا يصعب تصديق هذه التقارير المقيم‬
‫ألعمال الموظف ‪.‬‬
‫المطلب الخامس ‪ :‬مشكالت الترقية ‪:‬‬
‫الشك أن هناك مشاكل كثيرة تبرز عند القيام بإجراءات اإلعداد للترقية إلى وظائف أعلى في حد‬
‫ذاتها ‪ ،‬منها اإلنسانية التي ترغب إدارة المؤسسة أن تظل حسنة بين العاملين فيها ‪ ،‬و منها ما تتعلق بترقية‬
‫المرأة في المجتمع و ما يصاحبها من مشاكل لذا قسمت هذه المشاكل إلى ‪:‬‬
‫أ ـ المشاكل التي تواجه المسئول في إعداد برامج الترقية ‪ :‬و من أهمها ‪:‬‬
‫ـ مشكلة تحديد مجال الترقية أمام كل وظيفة داخل القسم الواحد ‪ :‬و يتوقف ذلك على عدد الوظائف‬
‫الشاغرة في القسم و شروط التي تتوافر فيها و في نفس الوقت تتوافر في الفرد الذي سيتم ترقيته ‪،‬إذ أثناء‬
‫عملية التوصيف يمكن أن تصاغ الصفات المميزة للكل أو لكل مجموعة من الوظائف الموجودة في القسم‬
‫بحيث تختلف عن بعضها في األعباء و المسؤوليات حتى يكون هناك مجال للترقيات ‪ ،‬و لكن تظل هناك‬

‫‪37‬‬
‫مشاكل تحديد العدد األمثل للوظائف التي سيتم إنشائها بحيث تختلف عن بعضها حتى يمكن أن يمثل االنتقال‬
‫من إحداها إلى األخرى ترقية بالنسبة للموظف ‪.‬‬
‫ـ مشكلة تحديد مجاالت الترقية في األقسام األخرى ‪ :‬تتحدد احتماالت الترقية أمام أي موظف ليس فقط‬
‫بالمجاالت المفتوحة داخل القسم الموجود فيه ‪ ،‬بل أيضا بالمجاالت الموجودة في األقسام األخرى ‪ ،‬و لذلك‬
‫فال بد عند إعداد برنامج الترقية من دراسة إمكانية فتح مجاالت الترقية إلى مدى أبعد من القسم الواحد ‪،‬‬
‫بحيث يشمل الوظائف الشاغرة في جميع أقسام المؤسسة ‪ ،‬على أن تكون هذه الوظائف من النوع الذي يمكن‬
‫ترقية الموظف إليه ‪.‬‬
‫ـ تحديد األساس (النظام ) الذي يمن االعتماد عليه في اتخاذ قرار الترقية ‪ :‬تعتمد المؤسسات في تحديدها‬
‫ألحقية بعض العاملين في الترقية على عدة أسس ‪ ،‬مثل األقدمية أو الجدارة و الكفاءة أو مزيج منهما(‪.)1‬‬
‫ـ عدم موافقة المشرف التخلي عن الفرد ‪ :‬أحيانا يرى بعض المشرفين أنه ال يمكن التخلي عن مرؤوسيهم‬
‫بسبب الحاجة الماسة إلى أعمالهم ‪ ،‬مما ال يمكن الموافقة على التنازل عليهم ببساطة إذا كان المشرف أنانيا‬
‫‪ ،‬كما يمكن أن يتم ذلك أيضا ألن المشرف كان قد قام بتدريب مرؤوسيه جيدا ‪ ،‬وهو ال يرغب في أن‬
‫يتركوا إدارته أو قسمه مما يمكن أن يؤثر على مستوى األداء خاصة و أنه سيتم تعيين أفراد جدد تنقصهم‬
‫الخبرة و التدريب عادة(‪.)2‬‬
‫ـ عدم التكافؤ في فرص الترقية ‪ :‬ليس من السهل دائما أن توفر المؤسسة فرصا متكافئة لجميع العاملين فيها‬
‫تتعلق بترقيتهم ‪ ،‬فإذا كان أساس الترقية هو الكفاءة و ذلك باالسترشاد بالتقارير التي يقدمها المشرفون عن‬
‫مرؤوسيهم ‪ ،‬فإننا نجد أن بعض المشرفين يعطون تقديرات عالية بينما مشرفون آخرون يعطون تقديرات‬
‫‪ .‬كما أن هناك بعض الوظائف التي تتيح لشاغلها فرصة‬ ‫( ‪)3‬‬ ‫منخفضة مما يحرم مرؤوسيهم من فرص الترقية‬
‫االتصال و االحتكاك المستمر باإلدارة العليا في المؤسسة ‪.‬‬

‫(‪)1‬ـ مصطفى نجيب شاو ش ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص(‪278‬ـ‪.)279‬‬

‫(‪)2‬ـ مصطفى نجيب شاو ش ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص(‪282‬ـ‪. )283‬‬
‫(‪)3‬ـ مرجع سابق ‪ ،‬ص‪283‬‬

‫مما يؤدي غالبا إلى اختيار مثل هؤالء األفراد عند الترقية كما أن بعض العاملين في المؤسسات الصناعية و‬
‫الحاصلين على تدريب فني خاص مثل المهندس ‪ ،‬و الكيميائي ‪ ،‬ال تكون لهم نفس الفرصة في الترقية مثل‬

‫‪38‬‬
‫اإلداريين الذين يمكن أن تتم ترقيتهم إلى وظائف إدارية بسرعة كبيرة و في مجاالت متعددة ‪ ،‬بعكس الفنيين‬
‫الذين تكون فرص ترقيتهم محدودة و محصورة في مجاالت محددة و ضمن إدارتهم الفنية(‪. )1‬‬
‫ج ـ مشكالت المرأة في الترقية ‪ :‬أهمها ‪:‬‬
‫‪1‬ـ تقترن بعض الترقيات بالنقل إلى موقع جغرافي آخرو يبدو صعبا من ناحية ‪:‬‬
‫ـ في ظل القيم االجتماعية و الدور البيولوجي و االجتماعي للموظفة المتزوجة ‪.‬‬
‫ـ أن تترك بيتها و مسؤولياتها األسرية ‪ ،‬و هناك قد يتعذر على الموظفة قبول مثل هذه الترقية ‪.‬‬
‫‪2‬ـ من ناحية أخرى تقترن بعض الترقيات بالتعامل القيادي ألول مرة مع نوعيات شتى من المرؤوسين‬
‫و المرؤوسات ‪ ،‬تستشعر بعض الموظفات الالتي تدخلهن الترقية في مجال اإلشراف و القيادة بعض‬
‫الصعوبات في التعامل مع الرجال مرؤوسين (‪ .)2‬و ذلك أن النظرة االجتماعية الغالبة للمرأة تركز على‬
‫دورها التابع الضعيف و ليس القائد المسيطر ‪ ،‬يؤدي إلى أن تعمل الموظفة في ظل اتجاهات سلبية نحو‬
‫دورها القيادي ‪ ،‬وهذا قد يؤثر في قبول الموظفة للترقية ‪ .‬و درجة استعداد اإلدارة و الرؤساء لتهيئة فرص‬
‫الترقية لها ‪.‬‬
‫لوضع الرجل المناسب في المكان المناسب على المؤسسة تجنب هذه المشاكل بإبرازها في برامجها‬
‫المعدة إلجراء الترقية بأحد المعايير المختارة ‪،‬أو المزج بينها لتفادي عيوب إحــداها باألخرى كما تعد‬
‫المؤسسة برنامج رقابة لمراقبة الترقية وكيفية إجرائها كل هذا لتجنب الوقوع في مشاكل بعد الترقية محتملة‬
‫‪.‬‬ ‫( ‪)3‬‬ ‫أو غير محتملة‬
‫لكي يأتي البرنامج المعد من قبل المؤسسة بثماره البد لها من إتباع خطوات و بدقة دون خطأ أو‬
‫بإدخال أحد العوامل المحبطة للعامل في جو الترقية و معالجة كافة المشاكل الموجودة والمحتمل وقوعها في‬
‫المستقبل بفرض رقابة على كافة أعمال الرؤساء و من يتبعهم من موظفين ‪.‬‬

‫(‪)1‬ـ نفس المرجع السابق ‪ ،‬ص ‪283‬ـ‪.284‬‬

‫(‪)2‬ـ نفس المرجع السابق ‪ ،‬ص ‪.284‬‬
‫(‪)3‬ـ أحمد سيد مصطفى ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية منظور القرن الحادي و العشرون ‪ ،‬مصر ‪ :‬الدار الجامعية ‪ ،‬ص‪. 4‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬نموذج الترقية في الجزائر ‪:‬‬

‫‪39‬‬
 ‫مر نظام الترقية في الجزائر بعدة مراحل تطور بصدور عدة قوانين حسب تطور نشاط المؤسسات و‬
‫تزايد عدد الوظائف و تنوعها و كذا تزايد عدد الموظفين و يمكن أن نقسم مراحل تطور الترقية في الجزائر‬
‫بعد االستقالل حسب صدور القوانين إلى ‪:‬‬
‫المطلب األول ‪:‬المرحلة األولى ‪:‬الترقية في أول قانون لها في الجزائر ‪:1966‬‬
‫إن أول حق مقرر للموظف مقابل أدائه للخدمة هو األجر الذي يتقاضاه بصفة دورية ‪ .‬وقد نظم‬
‫المشرع في المرسوم رقم ‪66/137‬الصادر في ‪02‬جوان ‪1966‬ساللم مرتبات الموظفين مزودة باألرقام‬
‫االستداللية الدنيا و القصوى للمرتب و عدد ‪ 14‬سلما يتضمن السلمان األول و الثاني ‪ 08‬درجات والساللم‬
‫من ‪3‬الى ‪.)1(14‬‬
‫باإلضافة إلى ذلك فقد نظم المرسوم رقم ‪66/138‬مرتبات المجموعات الخارجة عن الساللم كما صدر قرار‬
‫من وزراء الداخلية و المالية والتخطيط في ‪02‬جوان‪ 1966‬حدد كذلك األرقام االستداللية المتعلقة بساللم‬
‫مرتبات الموظفين المتمرنين (‪.)2‬و قد تناول هذا المرسوم ‪:‬‬
‫‪1‬ـالترقية في الدرجة ‪:‬‬
‫يخضع الموظف أثناء القيام بالخدمة لنظام التنقيط الذي يعتبر من حق السلطة التي لها حق التعيين ‪ .‬حيث‬
‫تقوم بوضع نقط مرقمة للموظف كل عام بناءا على اقتراح رئيس المصلحة و يرفق بتلك النقط المرقمة‬
‫التقدير العام الذي يبين القيمة المهنية للموظف ‪.‬‬
‫و للموظف حق اإلطالع على النقط النهائية أما التقدير غال تطلع عليه إال اللجنة المتساوية األعضاء‬
‫المختصة التي يمكن لها أن تطلب فحصا جديدا للنقط المرقمة هذا و قد نص المرسوم ‪66/149‬الصادر في‬
‫‪02‬جوان ‪1966‬على أن توضع النقط المرقمة من الصفر إلى عشرين من قبل رئيس المصلحة الذي له الحق‬
‫في إعطائها بعد االسترشاد برأي مسؤولي الموظف متبعا في ذلك الترتيب السلمي أي السلم اإلداري و عليه‬
‫توضع لكل موظف بطاقة سنوية للنقط تتضمن تقدير مؤهالت و معلوماته المهنية و أسلوبه في العمل و تأخذ‬
‫هذا التقدير وكذلك النقط المرقمة في االعتبار عند ترتيب الموظف و حساب مدد ترقيته في الدرجات‬
‫المقررة كما يدل على مقدرة الموظف و ما إذا كان يستطيع ممارية الوظيفة األعلى حتى يحتمل أن يرقى‬
‫إليها ‪.‬‬

‫(‪ )1‬ـ محمد أنس قاسم ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪170‬ـ ‪.178‬‬
‫(‪)2‬ـ مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪.177‬‬
‫و بعد وضع التقارير عن الموظف تقوم الجهة اإلدارية كل سنة بوضع جدول الترقية ثم تحيله على اللجنة‬
‫المتساوية األعضاء المختصة و ذلك بعد دراسة دقيقة للقيمة المهنية للموظفين و يجوز لها االستماع إلى‬
‫الموظفين المعنيين ‪.‬‬

‫‪40‬‬
‫و من الجدير بالذكر طبقا لنص المادة ‪35‬من قانون الوظيفة العامة أن الموظف ال يستفيد من الترقية إذا لم‬
‫يكن مسجال في قائمة الترقية التي تعدها اإلدارة كل عام (‪.)1‬‬
‫و تنص المادة ‪ 04‬من المرسوم سالف الذكر في مقطعها الثالث على أن الترقية حق من حقوق الموظف‬
‫الذي تتوافر فيه شروط المدد المتوسطة في السلمين ‪2‬ـ‪ 1‬و المدد القصوى في الساللم من ‪3‬ـ‪( ، 14‬أنظر‬
‫الجدول (‪)1‬و(‪.))2‬‬
‫و يمنح الموظف المرقي بعملية المربوط المالي للدرجة المرقى إليها فإذا تمت الترقية بين أول الشــهر و‬
‫الخامس عشر منه فيمنح الموظف المرتب الجديد من أول الشهر الذي رقى فيه أما إذا وقعت الترقية بعد‬
‫ذلك أي في النصف الثاني من الشهر فان بدء سريان المرتب الجديد يؤجل إلى األول من الشهر الذي يليه‪.‬‬

‫(‪)1‬ـ نفس المرجع السابق ‪ ،‬ص ‪.178‬‬

‫الساللم من ‪03‬الى ‪ :14‬الجدول رقم (‪.)1‬‬

‫المدة القصوى‬ ‫المدة المتوسطة‬ ‫المدة الدنيا‬ ‫الترقية‬

‫‪41‬‬
 ‫سنة وستة أشهر‬ ‫سنة وستة أشهر‬ ‫سنة‬ ‫من الدرجة ‪1‬ـ‪2‬‬
‫سنة وستة أشهر‬ ‫سنة وستة أشهر‬ ‫سنة‬ ‫من الدرجة ‪2‬ـ‪3‬‬
‫‪03‬سنوت‬ ‫سنتان وستة أشهر‬ ‫سنتان‬ ‫من الدرجة ‪3‬ـ ‪4‬‬
‫‪03‬سنوت‬ ‫سنتان وستة أشهر‬ ‫سنتان‬ ‫من الدرجة ‪4‬ـ ‪5‬‬
‫‪04‬سنوات‬ ‫‪03‬سنوت وستة أشهر‬ ‫‪03‬سنوت‬ ‫من الدرجة ‪5‬ـ ‪6‬‬
‫‪04‬سنوات‬ ‫‪03‬سنوت وستة أشهر‬ ‫‪03‬سنوت‬ ‫من الدرجة‪ 6‬ـ‪7‬‬
‫‪04‬سنوات‬ ‫‪03‬سنوت وستة أشهر‬ ‫‪03‬سنوت‬ ‫من الدرجة ‪7‬ـ ‪8‬‬
‫‪04‬سنوات‬ ‫‪04‬سنوات‬ ‫‪03‬سنوت‬ ‫من الدرجة ‪8‬ـ ‪9‬‬
‫‪ 05‬سنوات‬ ‫‪04‬سنوات وستة أشهر‬ ‫‪04‬سنوات‬ ‫من الدرجة ‪ 9‬ـ‬
‫‪10‬‬
‫‪ 30‬سنة‬ ‫‪ 27‬سنة‬ ‫‪ 22‬سنة‬

‫الساللم من ‪01‬الى ‪: 02‬الجدول رقم (‪.)2‬‬

‫المدة المتوسطة‬ ‫المدة الدنيا‬ ‫الترقية‬

‫سنتان و ستة أشهر‬ ‫سنتان‬ ‫إلى ‪2‬‬ ‫من الدرجة ‪1‬‬
‫‪ 03‬سنوات‬ ‫سنتان و ستة أشهر‬ ‫إلى ‪3‬‬ ‫من الدرجة ‪2‬‬
‫‪ 03‬سنوات‬ ‫سنتان و ستة أشهر‬ ‫إلى ‪4‬‬ ‫من الدرجة ‪3‬‬
‫‪ 04‬ســـــنوات‬ ‫‪ 03‬سنوات و ‪06‬أشهر‬ ‫إلى ‪5‬‬ ‫من الدرجة ‪4‬‬
‫و ‪06‬أشهر‬
‫‪ 04‬ســـــنوات‬ ‫‪ 03‬سنوات و ‪06‬أشهر‬ ‫من الدرجة ‪ 5‬إلى ‪6‬‬
‫و ‪06‬أشهر‬
‫‪ 04‬ســـــنوات‬ ‫‪ 04‬سنوات‬ ‫من الدرجة ‪ 6‬إلى ‪7‬‬
‫و ‪06‬أشهر‬
‫‪ 04‬ســـــنوات‬ ‫‪ 04‬سنوات‬ ‫من الدرجة ‪ 7‬إلى ‪8‬‬
‫و ‪06‬أشهر‬
‫‪ 27‬سنة‬ ‫‪ 22‬سنة‬

‫المصدر‪ :‬محمد أنس قاسم ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص(‪178‬ـ ‪.)179‬‬

‫وتتم ترقية الموظف من درجة إلى أخرى بصفة مستمرة و يترتب عليها زيادة في المرتب و ترتبط الترقية‬
‫بمعيارين أساسيين ‪1 :‬ـ األقدمية ‪.‬‬
‫‪2‬ـ النقط المرقمة و التقدير العام ‪.‬‬
‫( ‪)1‬‬ ‫على أنه في حالة التساوي بين الموظفين أو أكثر في رتبة االستحقاق فيرجع منهم من له أقدمية في السلك‬
‫‪ .‬و لم يتعرض المشرع لحالة تساوي الموظفين في األقدمية و نرى في هذا المجال أن في حالة التساوي في‬

‫‪42‬‬
 ‫األقدمية فانه يفضل صاحب المؤهل األعلى فإذا كانوا متساوين في المؤهل يفضل صاحب الدرجات األعلى‬
‫في المؤهل الحاصل عليه ‪ ،‬ثم بعد ذلك يفضل األصغر سنا ‪.‬‬
‫المطلب الثاني ‪ :‬المرحلة الثانية {‪1978‬ـ ‪: } 1984‬‬
‫حافظ القانون رقم ‪78/12‬على قواعد الترقية و أشكالها في جميع النواحي و جميع أنواعها و كيفياتها ‪.‬‬
‫جاء فيه أن العمل التكويني هو أحد عوامل الترقية االجتماعية و المهنية للعمال و ضمان للتنمية االقتصادية‬
‫‪ .‬فقد اعتمد على التكوين بالدرجة األولى في عملية ترقية الموظفين فأوجب على المؤسسة إجراء‬ ‫( ‪)2‬‬ ‫للبالد‬
‫فترات تكوينية للعمال ‪ ،‬ونص على أنه‪:‬‬
‫تطبيقا ألحكام الميثاق الوطني و الدستور و ميثاق التسيير االشتراكي للمؤسسات و نصوصه في مجال‬
‫الترقية المستمرة للعمال يعد العمل التكويني في جميع الميادين التزاما ذا فائدة وطنية يفرض على العامل و‬
‫‪ .‬أي فرض التكوين قصد الترقية في المنصب ‪.‬‬ ‫( ‪)3‬‬ ‫المؤسسة المستخدمة و الدولة‬
‫كما ترقم مناصب العمل المختلفة على أساس نظام منسجم لمقاييس الترقيم و قواعده ‪ ،‬وذلك لتحديد األجر‬
‫الذي يرتبط بكل منصب عمل و تطبيق المبدأين المقررين (لكل حسب عمله ) و(التساوي في العمل يستلزم‬
‫التساوي في األجر ) ‪ ،‬وفقا لطريقة وحيدة للتصنيف تحدد بموجب مرسوم ‪ .‬حيث يفيد ترقيمها في تصنيف‬
‫جميع المناصب ‪ ،‬تبعا لمميزات كل وظيفة و األعمال المرتبطة بها و تمكن من وضع رقم استداللي لكل‬
‫منصب عمل ‪.‬‬
‫و يوضع السلم الوطني للمناصب النموذجية بموجب مرسوم ‪ ،‬و يجري تحديثه و تتميمه على الشكل نفسه‬
‫بصفة دورية و تبعا للتنمية العامة لالقتصاد الوطني ‪.‬‬

‫(‪)1‬ـ محمد أنس قاسم ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪.179‬‬

‫(‪)2‬ـ الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية ‪ ،‬الجريدة الرسمية ‪ ،‬المرسوم التنفيذي رقم ‪ 78/12‬المتضمن القانون األساسي‬
‫العام للعامل ‪،‬العدد ‪ ،1978، 32‬ص‪.740‬‬
‫(‪)3‬ـ نفس المرجع ‪ ،‬ص ‪.740‬‬

‫كما يحدد األصناف و كذلك الشروط العامة للتعيين في المناصب النموذجية التابعة لصنف معين ‪ .‬بموجب‬
‫‪،‬كما توزع المناصب ضمن كل صنف إلى قسم واحد أو عدة‬ ‫( ‪)1‬‬ ‫القانون األساسي النموذجي لقطاع النشاط‬
‫أقسام ‪.‬‬
‫كما جاء في طيات هذا القانون أن الترقية في الرتبة هي تغيير مشروط بتغيير منصب العمل يكون المنصب‬
‫الجديد أعلى في تصنيف المناسب ؛ أي ربط الترقية في الرتبة بشرط تغيير المنصب بحيث يكون أعلى من‬
‫تصنيف المنصب السابق ‪.‬‬

‫‪43‬‬
 ‫المطلب الثالث‪ :‬المرحلة (الثالثة) {‪ 1985‬ـ ‪: } 2005‬‬
‫صدر في ‪ 24‬مارس ‪ 1985‬مرسوم يحمل الرقم ‪ 85/95‬المحدد لألجور العمال الخاضعة لهذا‬
‫القانون طبقا لإلضافة ‪ 20‬وتشمل اإلضافة من الصنف األول ثالث (‪ )3‬أقسام و من الصنف ‪ 10‬إلى‬
‫الصنف ‪ 13‬على أربعة أقسام و الصنف ‪ 14‬إلى ‪ 20‬على ‪ 5‬أقسام و يشمل كل قسم على رقم استداللي‬
‫وسط و على ‪ 10‬درجات استداللية ‪.‬‬
‫‪.‬‬ ‫( ‪)2‬‬ ‫بعد تنصيب الموظف يخضع لفترة تجريبية ‪ ،‬و هذه المدة قانونية تختلف باختالف مستوى المنصب‬
‫يثبت (يرسم) على إثرها الموظف و يسري عليه جميع النظم و يستفيد من جميع مميزات الموظف منها‬
‫الترقية ‪.‬و وقف هذا المرسوم على أن تكون الترقية‪:‬‬
‫‪.1‬الترقية في الدرجة ‪ :‬يرقى الموظف المثبت بعد قضاءه ‪ 3‬سنوات خدمة فعلية و بقوة القانون دون دخوله‬
‫لجدول الترقية ‪.‬‬
‫من الدرجة (‪)1‬إلى الدرجة (‪ :)5‬يرقى بقضائه(‪ )2‬سنتين خدمة فعلية عن طريق الدخول لجدول الترقـية و‬
‫يرقى على أساس المدد الثالث المحددة قانونا ‪.‬‬
‫من الدرجة (‪)6‬إلى الدرجة (‪ : )10‬بقضائه (‪ )3‬سنوات خدمة فعلية (المدة القصوى ) ‪.‬‬
‫و لتنفيذ عملية الترقية في الدرجات ال بد من تطبيق المادة ‪ .)3( 75‬و التي تنص على تحديد مدة الترقـية و‬
‫التي وزعت إلى (‪ )03‬ثالث مدد و هي ‪:‬‬
‫ـ المدة الدنيا (السريعة )و تقدر مدتها بـ ‪ 02‬سنوات ‪.‬‬
‫ـ المدة المتوسطة (الوسطى )و تقدر مدتها بـ ‪ 03‬سنوات ‪.‬‬
‫ـ المدة القصوى ( البطيئة ) و تقدر مدتها بـ ‪ 03‬سنوات و ‪ 06‬أشهر ‪.‬‬

‫(‪)1‬ـ نفس المرجع ‪ ،‬ص‪732.5‬‬

‫(‪)2‬ـ نفس المرجع ‪ ،‬ص ‪.732‬‬
‫(‪)3‬ـ محاضرات األستاذ ‪ :‬شنوف محمد ‪،‬تسيير الموارد البشرية ‪،‬تقييم األداء في قطاع اإلدارة العمومية ‪،‬كراس الموارد‬
‫‪.‬‬ ‫البشرية ‪ ،‬مركز التكوين سليماني محمد ‪ ،‬ص‬
‫مع حساب نسبها تبعا لـ ‪ 2 ، 4 ، 4‬من ‪ 10‬موظفين أي ‪ 04‬أربعة على أساس المدة الدنيا و ‪ 04‬أربعة على‬
‫أساس المدة المتوسطة و ‪ 02‬اثنان على أساس المدة البطيئة ‪ .‬يتم ترتيبهم في الجدول على حسب التنقيط‬
‫السنوي المعد من طرف الرئيس المباشر و كذلك األقدمية و أخالقهم في اإلدارة ‪.‬و بناءا على المرسوم رقم‬
‫‪ 85/95‬و المادة ‪ 77‬تكون المدة القصوى حقا مكتسب لكل موظف و بعد إتمام اللجنة متساوية األعضاء من‬
‫دراسة جداول الترقية ي الدرجة و يصادق عليها (‪ .)1‬و يوضح الجدول رقم (‪ )3‬كل هذه التفاصيل‪.‬‬

‫‪44‬‬
‫(‪)1‬ـ الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية ‪ ،‬الجريدة الرسمية ‪ ،‬المرسوم التنفيذي رقم ‪ 85/59‬المتضمن القانون األساسي‬
‫النموذجي لعمال المؤسسات و اإلدارات العمومية‪ ،‬العدد‪،1985 ،13‬ص ‪.343‬‬

‫طبقا للمرسوم رقم ‪ 85/59‬المؤرخ في ‪ 23/03/1985‬المتضمن القانون النموذجي لعمال المؤسـسات و‬

‫اإلدارات العمومية (الجريدة الرسمية رقم ‪.) 13/1985‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)3‬الترقية في الدرجة حسب المرسوم رقم ‪.85/59‬‬

‫المدة‬ ‫المدة‬ ‫المدة الدنيا‬ ‫الترقية‬

‫القصوى‬ ‫المتوسطة‬
‫‪ 03‬سنوات‬ ‫‪ 03‬سنوات‬ ‫‪ 03‬سنوات‬ ‫من االلتحاق بمنصب إلى الدرجة األولى ‪01‬‬
‫‪ 03‬سنوات‬ ‫‪ 03‬سنوات‬ ‫‪ 02‬سنوات‬ ‫من الدرجة األولى ‪ 01‬إلى الدرجة الثانية ‪02‬‬
‫و ‪ 06‬أشهر‬
‫‪ 03‬سنوات‬ ‫‪ 03‬سنوات‬ ‫‪ 02‬سنوات‬ ‫من الدرجة الثانية ‪ 02‬إلى الدرجة الثالثة ‪03‬‬
‫و ‪ 06‬أشهر‬
‫‪ 03‬سنوات‬ ‫‪ 03‬سنوات‬ ‫‪ 02‬سنوات‬ ‫من الدرجة الثالثة ‪ 03‬إلى الدرجة الرابعة ‪04‬‬
‫و ‪ 06‬أشهر‬
‫‪ 03‬سنوات‬ ‫‪ 03‬سنوات‬ ‫‪ 02‬سنوات‬ ‫من الدرجة الرابعة ‪ 04‬إلى الدرجة الخامسة‬
‫و ‪ 06‬أشهر‬ ‫‪05‬‬
‫‪ 03‬سنوات‬ ‫‪ 03‬سنوات‬ ‫‪ 02‬سنوات‬ ‫من الدرجة الخامسة ‪ 05‬إلى الدرجة السادسة‬

‫‪45‬‬
 ‫و ‪ 06‬أشهر‬ ‫‪06‬‬
‫‪ 03‬سنوات‬ ‫‪ 03‬سنوات‬ ‫‪ 03‬سنوات‬ ‫من الدرجة السادسة ‪ 06‬إلى الدرجة السابعة‬
‫و ‪ 06‬أشهر‬ ‫‪07‬‬
‫‪ 03‬سنوات‬ ‫‪ 03‬سنوات‬ ‫‪ 03‬سنوات‬ ‫من الدرجة السابعة ‪ 07‬إلى الدرجة الثامنة ‪08‬‬
‫و ‪ 06‬أشهر‬
‫‪ 03‬سنوات‬ ‫‪ 03‬سنوات‬ ‫‪ 03‬سنوات‬ ‫من الدرجة الثامنة ‪ 08‬إلى الدرجة التاسعة ‪09‬‬
‫و ‪ 06‬أشهر‬
‫‪ 03‬سنوات‬ ‫‪ 03‬سنوات‬ ‫‪ 03‬سنوات‬ ‫من الدرجة التاسعة ‪ 09‬إلى الدرجة العاشرة‬
‫و ‪ 06‬أشهر‬ ‫‪10‬‬

‫المصدر ‪ :‬المرجع السابق ‪ ،‬ص‪.741‬‬

‫‪.2‬الترقية في الرتبة ‪ :‬و تتمثل في االلتحاق بمنصب عالي في التسلسل السلمي و تترجم إما بتغيير الرتبة‬
‫في السلك أو بتغيير السلك ‪ ،‬و تجري الترقية حسب القواعد العامة في القانون و الكيفيات‬
‫التي تحددها القوانين األساسية كالتالي ‪:‬‬
‫الترقية عن طريق المسابقة (االمتحان )‪ :‬تنظم هذه االمتحانات بعد تدريب أو تكوين لتحسين المستوى ‪ ،‬إن‬
‫اقتضى الحال إلجراء الترقية ‪.‬‬
‫الترقية عن طريق االختيار ‪ :‬و يتم هذا االختيار من بين الموظفين الذين تتوفر فيهم بعض شروط األقدمية و‬
‫يثبتون الخبرة المهنية الكافية ‪ ،‬عن طريق التسجيل في قائمة أو الجدول السنوي للترقية بعد استشارة لجنة‬
‫الموظفين ‪.‬‬
‫الترقية على أساس الشهادة ‪ :‬من بين الموظفين الذين أحرزوا المؤهالت و الشهادات المطلوبة ‪ ،‬في حدود‬
‫الوظائف الشاغرة المطابقة لتأهيلهم الجديد‪ .‬إذا أثبت تأهيال خاصا يحصل على ترقية استثنائية ‪ .‬بعد‬
‫استشارة اللجنة المتساوية األعضاء و تكون هده التعيينات بناءا على تأهيل و ال يمكن أن تتجاوز ‪05‬بالمئة‬
‫من عدد المناصب المطلوبة شغلها ‪.‬‬
‫كما يمكن أن تخفض األقدمية المنصوص عليها في القوانين األساسية الخاصة بااللتحاق بالسلك األعلى ‪،‬‬
‫عن طريق االمتحان المهني أو الترقية الداخلية بعد التسجيل في قائمة التأهيل ‪ ،‬بسنة عن كل سنة تكوين عام‬

‫‪46‬‬
 ‫‪ .‬وبسنة عن كل سداسي في الدراسات الجامعية التي تأتي بعد‬ ‫( ‪)1‬‬ ‫أو متخصص له عالقة بالفرع المهني‬
‫البكالوريا ‪ .‬و يقدر هذا التخفيض في األقدمية انطالقا من مستوى التكوين الذي يشترطه القانون ‪.‬‬
‫كما يستفيد الموظف الذي يمارس عمله في بعض مناطق التراب الوطني ‪ ،‬تخفيضا في األقدمية لاللتحاق‬
‫بالمنصب األعلى ‪ ،‬حسب الشروط و األشكال المقررة في التنظيم المعمول به ‪.‬يستفيد أعضاء جيش التحرير‬
‫الوطني و المنظمة المدنية لجبهة التحرير الوطني و كذلك أرامل الشهداء تخفيض ثلث األقدمية المطلوبة‬
‫لاللتحاق بالسلك األعلى عن طريق االمتحان المهني ‪.‬‬

‫(‪)1‬ـ نفس المرجع ‪ ،‬ص‪.341‬‬

‫المطلب الرابع ‪ :‬المرحلة الرابعة (الحالية )‪:‬‬

‫تميزت هذه المرحلة بصدور األمر الرقم ‪ 06/03‬حيث أضاف تحسينات غيرت من تركيبة الترقية‬
‫‪.‬‬ ‫( ‪)1‬‬ ‫حمل معه ايجابيات و رضا للعاملين ومن جهة أخرى عدم رضا البعض‬
‫حيث تم إعادة تغيير التصنيف بترتيبهم إلى أربعة (‪ )04‬فئات (أ ‪ ،‬ب ‪ ،‬ج ‪ ،‬د) تحتوي على عدد من الرتب‬
‫و كل رتبة يقابلها صنف من أصناف األجور الـ ‪ : 17‬د(‪ ، )6 ، 5 ، 4 ، 3 ، 2 ،1‬ج( ‪ ،)7،8‬ب ( ‪، 9‬‬
‫‪ ،)10‬أ ( ‪+ 17، 16، 15، 14 ، 13، 12 ، 11‬الشعب الفرعية السبعة(‪ )7‬المدرجة خارج الصنف) ‪ .‬و‬
‫يشمل كل قسم على رقم استداللي و على اثني عشرة (‪ )12‬درجة استداللية تمثل الترقية باألقدمية(‪.)2‬‬
‫بعد تعيينه يخضع الموظف الجديد لفترة تجريبية محددة بـسنة واحدة (‪ )01‬كاملة في جميع مستويات‬
‫الوظائف (‪ .)3‬بعدما يتم تثبيته و يستفيد من جميع االمتيازات ‪ .‬وعلى أساس ذلك جاءت التغييرات اآلتية‪:‬‬
‫‪1‬ـالترقية في الدرجة ‪ :‬تتمثل الترقية في الدرجات في االنتقال من درجة إلى الدرجة األعلى مباشرة وتتم‬
‫‪ .‬و تتم كما يلي ‪:‬‬ ‫( ‪)4‬‬ ‫بصفة مستمرة حسب الوتائر و الكيفيات التي تحدد عن طريق التنظيم‬
‫يدخل الموظف المرسم حديثا إلى جدول الترقية بعد قضاءه سنتين (‪ )02‬وستة (‪)06‬أشهر خدمة فعلية لكي‬
‫يرقى على أساس المدد الثالث المحددة قانونا في المادة ‪.)5(11‬المحددة لألقدمية المطلوبة للترقيـة في كل‬
‫درجة بثالث مدد طبقا لما يلي(كما يوضحها الجدول رقم(‪: ))4‬‬
‫ـ المدة الدنيا (السريعة ) و تقدر مدتها بـ سنتان (‪ )02‬و ستة (‪ )06‬أشهر‪.‬‬
‫القصوى‬ ‫ـ المدة المتوسطة (الوسطى ) و تقدر مدتها بـ ثالث (‪ )03‬سنوات ‪.‬‬
‫(البطيئة ) وتقدر مدتها بـ ثالث(‪ )03‬سنوات و(‪ )06‬أشهر‪.‬‬

‫‪47‬‬
 ‫(‪)1‬ـ مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪.341‬‬
‫(‪)2‬ـ الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية ‪ ،‬الجريدة الرسمية‪ ،‬األمر رقم ‪ 06/03‬المتضمن القانون األساسي العام‬
‫للوظيفة العامة ‪ ،‬العدد‪،2006، 46‬ص‬
‫(‪)3‬ـ الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية ‪ ،‬الجريدة الرسمية ‪ ،‬المرسوم رقم ‪ 07/304‬المتضمن للشبكة االستداللية‬
‫لمرتبات الموظفين و نظام دفع األجور ‪،‬العدد‪، 61،2007‬ص ‪.10‬‬
‫(‪)4‬ـ المرجع السابق ‪ ،‬ص ‪. 11‬‬
‫(‪)5‬ـ الجريدة الرسمية ‪ ،‬العدد ‪ ، 61‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪. 12‬‬

‫الجدول رقم (‪ )4‬جدول الترقية حسب المرسوم رقم‬

‫المدة القصوى‬ ‫المدة المتوسط‬ ‫المدة الدنيا‬ ‫الترقية في الدرجة‬

‫(‪03‬سنوات و‪06‬‬ ‫(‪03‬سنوات )‬ ‫(سنتا و ‪ 06‬أشهر )‬ ‫من درجة إلى درجة‬
‫أشهر )‬ ‫أعلى منها مباشرة‬
‫‪ 42‬سنة‬ ‫‪ 36‬سنة‬ ‫‪ 30‬سنة‬ ‫المجموع‬

‫وقد كرس القانون وتيرتين للترقية‪ :‬ـ تبعا حسب النسب ‪ 4،4،2‬متضمن ‪ 10‬موظفين ‪.‬‬
‫ـ تبعا لـ ‪ 4 ،6‬لنفس العدد من الموظفين ‪.‬‬
‫كما نص على أن الترقية في الدرجة تكون بقوة القانون حسب المدة القصوى ‪.‬‬
‫كما جاء فيه في المادة ‪ 14‬أن الموظف صاحب المنصب العالي أو الوظيفة العليا في الدولة بقوة القانون‬
‫حسب المدة الدنيا خارج النسب المنصوص عليها سابقا ‪.‬‬
‫‪2‬ـالترقية في الرتبة ‪ :‬تتمثل الترقية في الرتبة في تقدم الموظف في مساره المهني و ذلك باالنتقال من رتبة‬
‫‪ .‬حسب الكيفيات اآلتية ‪:‬‬ ‫( ‪)1‬‬ ‫إلى الرتبة األعلى مباشرة في نفس السلك أو في السلك األعلى مباشرة‬
‫ـ على أساس الشهادة من بين الموظفين تحصلوا خالل مسارهم المهني على شهادات والمؤهالت المطلوبة ‪،‬‬
‫وذلك بعد تكوين متخصص خضع له الموظف ‪.‬‬
‫ـ عن طريق امتحان مهني أو فحص مهني تعده المنظمة ‪.‬‬
‫ـ على سبيل االختيار عن طريق التسجيل في قائمة التأهيل مرتين متتاليتين ‪ ،‬كما يعفى الموظف من التربص‬
‫‪.‬‬

‫‪48‬‬
‫ـ تتوقف كل ترقية من فوج إلى فوج أعلى مباشرة على متابعة تكوين مسبق منصوص عليه في القوانين‬
‫األساسية الخاصة ‪ .‬أو الحصول على الشهادة المطلوبة‪.‬‬
‫يتم تحديد النسب المخصصة لمختلف أنماط الترقية عن طريق القوانين األساسية الخاصة ‪.‬‬
‫مر نظام الترقية في اإلدارات العمومية في الجزائر بعدة مراحل كان البارز فيها هو‬
‫التقدم المستمر في حاجيات الموظف و تلبية رغباته منذ االستقالل إلى اآلن في محاولة‬
‫لمسايرة مجريات العولمة التي تشهدها مختلف المجاالت خاصة منها الوظيفية ‪.‬‬

‫(‪)1‬ـ نفس المرجع ‪ ،‬ص ‪.18، 17‬‬

‫الفصل الثـاني ‪:‬‬

‫الجانب التطبيقي‬

‫الترقيــــــة فــــي مديريــــــة‬

‫أمـــــــالك الدولـــــــــة‬

‫‪49‬‬
 ‫المبحث األول‪ :‬التعريف بمديرية أمالك الدولة ‪:‬‬

‫تعبر مديرية أمالك الدولة من اإلدارات العمومية ‪ ،‬المنشأة حديثا الواقعة في وسط المدينة‬

‫التي سنتناولها في بحثنا هذا بالتعريف والتفصيل في مهامها و كيفية إجراء الترقية بها ‪.‬‬

‫المطلب األول ‪:‬نبذة تاريخية عن هيكلة المديرية ‪ 1963‬إلى ‪: 1991‬‬

‫يعود تواجد مصالح أمـالك الدولـة إلى بداية االستقالل و ذلك انطالقا من نص المادة ‪ 04‬من‬
‫المرسـوم رقم ‪ 63/167‬المؤرخ في ‪ 19‬أفريـل‪ 1963‬المتضمن تنظيم وزارة المالية الذي أقر إنشاء مديريـة‬
‫الضرائب و التنظيـم العقاري على المستـوى المركزي(‪.)1‬‬
‫ثم تلته عدة مراسيم تنظيمية حددت مهام و صالحيات مديرية أمـالك الدولة منها مرسوم رقم ‪68/176‬‬
‫المؤرخ في ‪ 23‬ماي ‪، 1968‬و قرار وزاري مشترك مؤرخ في ‪ 12‬سبتمبر ‪ 1975‬و المرسـوم رقم‬
‫‪ 82/238‬المؤرخ في ‪ 17‬جويلية ‪، 1982‬و مرسوم رقم ‪ 85/202‬المؤرخ في ‪ 06‬أوت ‪ ، 1985‬ومرسوم‬
‫رقم ‪ 87/212‬المؤرخ في ‪ 27‬سبتمبر ‪. )2(1987‬‬
‫و باتساع نطاق عمل مصالح أمــالك الدولــة وازدياد أهمية العقار في الجزائــر كان من الواجب أن تحض‬
‫شؤون أمــالك الدولــة بالعناية الالزمة تجسد هذا من خالل تأطير مصالحها في شكل مديري ــة عامــة لألمالك‬
‫الوطنيــة بموجب المرسوم التنفيذي رقم ‪ 90/190‬المؤرخ في ‪ 23‬جوان ‪ 1990‬المتضمن تنظيم اإلدارة‬
‫المركزيــة في وزارة االقتص ــاد (ال سيما المادة ‪ 06‬منه )(‪.)3‬‬
‫وقد تم اعتماد على مستوى كل والية مديرية والئية ألمالك الدولة و مديرية والئيـة للحفظ العقـاري جهويا‬
‫بالتنسيق مع المفتشية الجهـوية ألمالك الدولة والحفظ العقاري بمـوجب المرسوم التنفيذي رقم ‪ 91/65‬المـؤرخ‬
‫‪.‬‬ ‫( ‪)4‬‬ ‫فــي ‪ 02‬مارس ‪ 1991‬المتضمن تنظيم المصالح الخارجية ألمالك الدولة و المحافظــة العقاريـة‬

‫‪50‬‬
 ‫(‪ )1‬ـ قاتة محمد العيد ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪.08‬‬
‫(‪ )2‬ـسباق خميس ‪ ،‬تقرير نهاية التربص( تقني في المعلوماتية )‪،‬ص‪. 6‬‬
‫(‪)3‬ـ نفس المرجع السابق ‪،‬ص‪.7‬‬
‫(‪)4‬ـ قانة محمد العيد المرجع السابق ‪،‬ص‪.9‬‬

‫تعريف مديرية أمالك الدولة ‪:‬‬

‫مديريـة أمــالك الدولة هي هيئة عمومية ذات طابع إداري خدماتي‪ ،‬تتمتع بالشخصية المعنوية و‬
‫استقــالل مالي (‪ ،)1‬مكلفة بعدة مهام منها متابعة و تسييـر أمـالك الدولـة و المحافظـة عليها من عقارات و‬
‫منقوالت على المستوى المحلــي ‪ .‬تعمل تحت وصاية وزارة الماليــة تشرف على خمسة مفتشيـات تابعة‬
‫الختصاصها اإلقليمــي و تعمل على التنسيـق فيما بينها و هي ‪:‬‬
‫ـ مفتشيـ ــة أمـالك الدولــة ورقلة ‪.‬‬
‫ـ مفتشيـ ــة أمـالك الدولــة بحاسي مسع ــود ‪.‬‬
‫ـ مفتشيـ ــة أمــالك الدولـة بالحجيــرة ‪.‬‬
‫ـ مفتشيـ ــة أمــالك الدولـة بتقــرت ‪.‬‬
‫‪.‬‬ ‫( ‪)2‬‬ ‫ـ مفتشيـ ــة أمــالك الدولـة بالطيب ــات‬

‫تم إنجازها من طرف مؤسسة البناء بورقلة وهي منشأة جديدة‪ .‬تقدر مساحتها‬
‫بـ ‪ 2.2302‬م ‪ ،‬أما عدد المستخدمين فيقدر بـ ‪ 200‬مستخدم ‪.‬‬
‫مهام مديرية أمالك الدولة ‪:‬‬
‫تمتلك الدولة و الجماعات المحلية عقارات و منقوالت تشكل ما يسمى باألمالك الوطنية و يسند تسييرها إلى‬
‫المديرية و التي من أهم مهامها ‪:‬‬
‫ـ تنظيم و تسيير الممتلكات العمومية في ظروف تسمح بحفظ أموال الدولة و السهر على حمايتها من األضرار‬
‫المادية و المعنوية المحتمل أن تصيبها ‪.‬‬
‫ـ إحصاء األمالك التابعة للدولة و تقييدها في سجالت الجرد و االرتكاز ‪.‬‬
‫ـ متابعة تحصيل أمالك الدولة ‪.‬‬
‫ـ تمثيل الدولة أمام المحاكم فيما يخص المنازعات القضائية ‪.‬‬
‫ـ إجراءات الخبرات و التقويمات العقارية ‪.‬‬
‫ـ تحديد العقود اإلدارية(‪. )3‬‬

‫‪51‬‬
 ‫(‪ )1‬ـ مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪.15‬‬
‫(‪ )2‬ـ قانة محمد العيد ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪. 09‬‬
‫(‪)3‬ـ مرجع سابق ‪ ،‬ص ‪.10‬‬

‫المطلب الثاني ‪:‬الهيكل التنظيمي‪:‬‬

‫الهيكل التنظيمي لإلدارة المركزية ‪:‬و يوضحه الشكل رقم (‪:)2‬‬

‫وزارة المالية‬

‫المديرية العامة ألمالك الوطنية‬

‫المفتشية الجهوية ألمالك الدولة و الحفظ العقاري‬

‫مديرية الحفظ العقاري‬ ‫مديرية أمالك الدولة‬

‫المحافظة العقارية‬ ‫مفتشية أمالك الدولة‬

‫‪52‬‬

‫مصلحة التقويمــات العقاريــة‬
‫مكتب التقويمـــات‬
‫مكتب الدراسات و التحليل‬
‫المصدر‪ :‬طبقا للمرسوم رقم ‪ 90/190‬المؤرخ في جوان ‪. 1991‬‬
‫الهيكل التنظيمي لمديرية أمالك الدولة ‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ )3‬يوضح ذلك‪:‬‬
‫المدير‬
‫األمانة‬
‫العمليــاتالعقاريــة‬
‫العقاريــة‬ ‫مصلحةالعمليــات‬
‫مصلحة‬
‫مصلحة الشؤون العامة‬
‫والوسائل‬
‫مكتب تسيير أمالك الدولة‬
‫مكتب المستخدمين واإلتقان‬
‫العقــــوداإلداريـــــــة‬
‫اإلداريـــــــة‬ ‫مكتبالعقــــود‬
‫مكتب‬
‫ووالمنازعات‬
‫المنازعات‬
‫مكتب عمليــات الموازنــة‬
‫الجـــدولالعـــام‬
‫العـــام‬ ‫مكتبالجـــدول‬
‫مكتب‬
‫مكتب تحليل اإلعالم اآللي و‬
‫الوثائــق و المحفوظـــات‬
‫مكتب التحقيقات‬
‫‪53‬‬
 ‫المصدر ‪ :‬نفس المرسوم‪.‬‬

‫المطلب الثالث ‪ :‬الهيكل التنظيمي للمديرية ‪:‬‬

‫وفقا ألحكام القرار الوزاري المؤرخ في ‪ 04‬جوان ‪ 1991‬تتكون مديرية أمالك الدولة بورقلة من ثالثة‬
‫مصالح وكل مصلحة من مكاتب كما يلي(أنظر الشكل (‪:))3‬‬
‫ـ مصلحة العمليات العقارية ‪ :‬وهي المصلحة التي تشرف على جميع العمليات العقارية التي تهتم بها مديرية‬
‫أمالك الدولة و العمل على التنسيق بين المكاتب التابعة لها و ينقسم العمل على ثالثة (‪ )03‬مكاتب هي ‪:‬‬
‫‪)01‬ـ مكتب تسيير أمالك الدولة ‪ :‬و من مهامه ‪:‬‬
‫ـ القيام بجميع العمليات التي تخص أمالك الدولة و ذلك للمحافظة عليها من تخصيص و تنازل و كراء‬
‫وغيرها من العمليات ‪.‬‬
‫‪)02‬ـ مكتب الجدول العام ‪ :‬و مهامه تتمثل فيما يلي ‪:‬‬
‫ـ كتابة العقارات المخصصة ‪.‬‬
‫ـ شطب العقارات بعد التخصيص ‪.‬‬
‫ـ تسجيل عقار بعد الحيازة أو إلغاء التخصيص ‪.‬‬
‫ـ الرد على استفسار حول عقار ‪.‬‬
‫ـ إعداد حصيلة دورية عن العقارات التابعة للدولة ‪.‬‬
‫‪) 03‬ـ مكتب العقود اإلدارية و المنازعات ‪:‬‬
‫ومن مهامه إنشاء العقود الخاصة بـ ‪:‬‬
‫ـ استصالح األراضي ‪.‬‬
‫ـ التنازل عن السكنات التابعة لهيئات عمومية ‪.‬‬
‫ـ تمثيل مصالح أمالك الدولة في المنازعات التي تكون طرف فيها ‪.‬‬

‫‪ - )04‬مصلحة الخبرة و التقويمات العقارية ‪ :‬هي مصلحة كباقي المصالح حيث أن عملها يكمل عمل‬
‫المصالح التابعة للمديرية خاصة مصلحة العمليات العقارية و تتمثل مهمتها األساسية في تقييم المنقوالت و‬
‫المحالت التجارية التابعة ألمالك الدولة حسب تغيرات السوق فبهذا المجال و تقسم مهامها على مكتبين و هما‬
‫‪:‬‬
‫أ)ـ مكتب التقويمات‪ :‬مهامه هي ‪:‬‬

‫‪54‬‬
 ‫ـ تنظيم و تنفيذ عمليات تقييم العقارات و المحالت التجارية التابعة ألمالك الوطنية و تلك األمالك المكتسبة‬
‫من قبل اإلدارات العمومية ‪.‬‬
‫ـ تقييم المنقوالت لغرض بيعها بالتراضي ‪.‬‬
‫ـ مراقبة عمليات التقييم ‪.‬‬
‫ـ إنجاز بطاقات تقييم المساكن ‪.‬‬
‫ـ تقييم نتائج هذه النشاطات واألعمال و إعداد تقارير دورية عن ذلك ‪.‬‬
‫ب)ـ مكتب الدراسات و التحليل ‪ :‬و من مهامه ‪:‬‬
‫ـ مسك البطاقات المتعلقة بالتقييمات و الخبرات المحلية ‪.‬‬
‫ـ القيام بمتابعة تطورات السوق العقارية المحلية و إجراء دراسات حول ذلك ومتابعة التقييمات إلعداد التقارير‬
‫‪.‬‬
‫ـ إعداد التقارير الخاصة باستقالل اإلحصائيات المتعلقة بعملية التقييم العام للعقارات المنجزة على المستوى‬
‫المحلى و إبالغ الهيئة المعنية ‪.‬‬
‫ـ‬
‫مصلحة الشؤون العامة و الوسائل ‪:‬‬
‫وهي مصلحة خاصة بتسيير الموظفين باإلضافة إلى أعمال أخرى ‪ .‬و تقسم هذه المهام إلى أربعة (‪)04‬‬
‫مكاتب كاآلتي ‪:‬‬
‫‪)01‬ـ مكتب عمليات الموازنة و الوسائل‪ :‬ومن مهامه ‪:‬‬
‫ـ تحديد و تسديد الرواتب للموظفين واإلشراف على كل ما يتعلق بها من خصوم و توقيف و مكافـئات و غيرها‬
‫من التعديالت ‪.‬‬
‫ـ تسديد كل الفواتير المترتبة على عاتق المديرية ‪.‬‬
‫ـ تقسيم الميزانية حسب احتياجات المديرية وذلك حسب األبواب و الفصول القانونية ‪.‬‬
‫‪)02‬ـ مكتب دراسة المعلومات و الوثائق و المحفوظات واإلعالم اآللي ‪:‬‬
‫و من مهامه ‪:‬‬
‫ـ متابعة جميع المذكرات الوزارية و توزيعها على المصالح ‪.‬‬
‫ـ حفظ نسخة من كل جريدة رسمية و توزيع الباقي على المصالح ‪.‬‬
‫ـ جمع القوانين والمراسيم المتعلقة بتسيير أمالك الدولة و توزيعها على المصالح ‪.‬‬
‫ـ تنظيم األرشيف وحفظ الملفات القادمة من المصالح و التي أصبحت العودة لها تكاد تكون منعدمة ‪.‬‬
‫‪)03‬ـ مكتب التحقيقات ‪ :‬هذا المكتب عمله مكمل لعمل المكاتب األخرى حيث يقوم بالتحقيق في جميع العمل‬
‫والعمال‪.‬‬

‫‪55‬‬
 ‫‪)04‬ـ مكتب المستخدمين ‪ :‬ومن مهامه ‪:‬‬
‫ـ اإلشراف على ملفات الموظفين منذ تعيينه إلى غاية إنهاء مهام العامل بالمؤسسة وذلك على النحو اآلتي‪:‬‬
‫_ إنجاز محاضر التنصيب ‪.‬‬
‫_ إنجاز قرارات التعيين بالنسبة لألعوان الجدد ‪.‬‬
‫_ إنجاز قرارات التثبيت ‪.‬‬
‫وله مهام و مسؤوليات إضافية تتمثل في ‪:‬‬
‫ـ قرارات أقدمية الجنوب ‪.‬‬
‫ـ بطاقات التنقيط ‪.‬‬
‫ـ استمارات نهاية الفترة التربصية ‪.‬‬
‫ـ مقررات االستقالة ‪ ،‬العزل و غيرها من المقررات ‪.‬‬
‫ـ المذكرات بشتى أنواعها ‪.‬‬
‫ـ تحضير و تسيير اللجان مع اإلشراف على االنتخابات الخاصة بالموظفين ‪.‬‬
‫ـ إنجاز شهادات العمل وسندات العطلة ‪.‬‬
‫ـ إنجاز المخطط السنوي للموارد البشرية ‪.‬‬
‫ـ تحديد الوضعية التعدادية للمناصب المالية ‪.‬‬
‫ـ الرد على جميع المراسالت المتعلقة بالمستخدمين ‪.‬‬

‫المطلب الرابع ‪ :‬دراسة المناصب ‪:‬‬

‫و يمكن أن نعطي أمثلة عن مهام المناصب في المديرية كاآلتي ‪:‬‬
‫المنصب األول ‪ :‬رئيس مكتب المستخدمين ‪.‬‬
‫‪56‬‬
 ‫المصلحة التابعة لها ‪ :‬مصلحة الشؤون العامة و الوسائل ‪.‬‬
‫المسئول عن المنصب ‪ :‬يوسف باعلي ‪.‬‬
‫البداية ‪. 1999 :‬‬
‫مستوى المنصب ‪ :‬ليسانس حقوق ‪.‬‬
‫المؤهل المطلوب لصاحب المنصب ‪ :‬مفتش رئيسي لألمالك الدولة ‪.‬‬
‫المهام و األعمال ‪:‬‬
‫المالحظات‬ ‫التردد‬ ‫المهام‬
‫وذلك بالمصادقة عليها‬ ‫عشوائي‬ ‫مراقبة القرارات و المحاضر و الوثائق المنجزة ‪.‬‬
‫اإلشراف و المتابعة المستمرة لكل مستخدمي المديرية ‪ .‬يوميا‬
‫غير محدد‬ ‫التنسيق بين المستخدمين و تقييم المهام الموكلة ‪.‬‬
‫سنويا‬ ‫السهر على تطبق سير توقعي للموارد البشرية ‪.‬‬
‫سنويا‬ ‫اإلشراف على سير اللجنة متساوية األعضاء ‪.‬‬

‫الوثائق الصادرة ‪:‬‬

‫التردد‬ ‫العدد‬ ‫الوجهة‬ ‫اسم الوثيقة‬
‫سنويا‬ ‫‪06‬‬ ‫الوظيف العمومي‬ ‫جداول الترقية‬
‫لإلعالم ‪.‬‬
‫شهريا ‪ ،‬ثالثيا ‪،‬‬ ‫‪03‬‬ ‫الوظيف العمومي‬ ‫كشف حصيلة الشغل الشهري و الثالثية‬
‫سداسيا ‪ ،‬سنويا ‪.‬‬ ‫اإلدارة المركزية‬ ‫والسداسية و السنوية ‪.‬‬
‫سنويا ‪ ،‬و‬ ‫المراقب المالي ‪ ،‬اإلدارة ‪04‬‬ ‫القوائم االسمية و العددية للعمال ‪.‬‬
‫سداسية‪.‬‬ ‫المركزية الوظيف‬
‫العمومي‬

‫الوثائق المملوءة ‪:‬‬

‫التردد ‪:‬‬ ‫العدد‬ ‫الوثيقة‬
‫غير محدد ‪.‬‬ ‫‪03‬‬ ‫مراسالت مختلفة ‪.‬‬
‫غير محدد ‪.‬‬ ‫‪03‬‬ ‫محاضر الجلسة ‪.‬‬
‫شهرية ‪ ،‬ثالثية ‪ ،‬سداسية ‪،‬‬ ‫‪03‬‬ ‫حصيلة الشغل ‪.‬‬
‫سنوية ‪.‬‬
‫غير محدد‪.‬‬ ‫‪03‬‬ ‫تقرير ‪.‬‬
‫سنوية ‪.‬‬ ‫‪02‬‬ ‫كشوف اإلرتباط‪.‬‬
‫المنصب الثاني ‪ :‬عون إداري ‪.‬‬
‫المصلحة التابعة لها ‪ :‬مصلحة الشؤون العامة والوسائل ‪.‬‬
‫مسئول المنصب ‪ :‬المسئول األول ـ بن ضارية عمار ‪.‬‬
‫تاريخ البداية ‪. 1991 :‬‬

‫‪57‬‬
 ‫مستوى المنصب ‪ 03 :‬ثانوي ‪.‬‬
‫المؤهل المطلوب لصاحب المنصب ‪ :‬شهادة عون إداري ‪.‬‬
‫مسؤولياته الحفاظ على المكتب و سير األعمال ‪.‬‬
‫مهام المسئول ‪: 1‬‬

‫المالحظات‬ ‫التردد‬ ‫المهام‪:‬‬

‫يوميا‬ ‫إنجاز األعمال المطلوبة ‪.‬‬
‫مثل المسابقات ‪ ،‬اإلنتجابات‬ ‫غير محدد‬ ‫إنجاز العمليات ( المسابقات ‪ ،‬اإلنتجابات ‪)....‬‬
‫غير محدد‬ ‫متابعة ملفات المستخدمين ‪.‬‬
‫في حالة وجود متربصين‬ ‫غير محدد‬ ‫المتابعة و اإلشراف على المتربصين ‪.‬‬
‫لتنظيم العمل بينهم‬ ‫تسوية و متابعة العالقات بين المديرية و المراقب المالي غير محدد‬

‫الوثائق الصادرة ‪:‬‬

‫الوجهة‬ ‫العدد‬ ‫التردد‬ ‫اسم الوثيقة‬

‫الوظيف العمومي‪ ،‬المراقب المالي‬ ‫‪03‬‬ ‫غير محدد‬ ‫محضر اللجنة التقنية لدراسة الملفات‪.‬‬
‫غير محدد‬ ‫محضر اإلعالن عن النتائج‬
‫المحاسب‬ ‫‪03‬‬ ‫غير محدد‬ ‫محضر تنصيب‬
‫الوظيف العمومي ‪ ،‬المراقب المالي ‪،‬‬ ‫‪08‬‬ ‫سنويا‬ ‫عقد توظيف بصفة متعاقد ‪.‬‬
‫المعني ‪ ،‬المحاسب‬
‫الملف ‪ ،‬اللجنة المتساوية األعضاء ‪.‬‬ ‫‪02‬‬ ‫غير محدد‬ ‫استمارة نهاية الفترة التربصية ‪.‬‬
‫المحاسب ‪ ،‬المعني ‪ ،‬الملف ‪.‬‬ ‫‪06‬‬ ‫غير محدد‬ ‫عقد توظيف أعوان مؤقتين‪.‬‬
‫المراقب المالي ‪ ،‬الملف ‪.‬‬ ‫‪02‬‬ ‫غير محدد‬ ‫كشف االرتباط ‪.‬‬
‫الوظيف العمومي ‪ ،‬المراقب المالي ‪،‬‬ ‫‪06‬‬ ‫سنويا‬ ‫قرار تعيين‪.‬‬
‫المحاسب ‪ ،‬المعني ‪ ،‬الملف ‪.‬‬
‫المحاسب ‪ ،‬الوظيف العمومي ‪،‬‬ ‫‪03‬‬ ‫سنويا‬ ‫جدول الترقية‬
‫المراقب المالي ‪.‬‬

‫المنصب الثالث ‪ :‬عون معاينة ‪.‬‬

‫المصلحة التابعة لها ‪:‬مصلحة الشؤون العامة و الوسائل ‪.‬‬
‫مسئول المنصب ‪ :‬بن دحو بالخير ‪.‬‬
‫البداية ‪. 1996:‬‬
‫مستوى المنصب ‪ 03 :‬ثانوي ‪.‬‬

‫‪58‬‬
 ‫المؤهل المطلوب لصاحب المنصب ‪ :‬شهادة عون معاينة ‪.‬‬
‫مسؤولياته ‪:‬‬
‫ـ تنفيذ األعمال المطلوبة ‪.‬‬
‫ـ حماية المكتب وكل ما يحويه ‪.‬‬
‫المهام الموكلة إليه ‪:‬‬

‫المالحظات‬ ‫التردد‬ ‫المهام ‪:‬‬

‫في حالة وجود العطلة‬ ‫غير محدد‬ ‫تسجيل العطل السنوية و شهادات العمل في‬
‫السجل ‪.‬‬
‫في حالة وصول طلبات ‪.‬‬ ‫غير محدد‬ ‫القيام بالرد على طلبات العمل ‪.‬‬
‫إذا استدعـــت الحاجــــة‬ ‫غير محدد‬ ‫إنجــــاز البطاقــــــــة‬
‫لذلـــــك ( التحقيق اإلداري )‬ ‫المهنيـــــة و طلبـات التحقيقـات‬
‫اإلدارية ‪.‬‬
‫غير محدد‬ ‫إنجــــاز الوثائق المطلوبة (شهادة عمل‬
‫‪ ،‬سند عطلــــة ) ‪.‬‬

‫الوثائق الصادرة ‪:‬‬

‫الوجهة‬ ‫التردد‬ ‫العدد‬ ‫اسم الوثيقة‪:‬‬

‫المعني ‪ ،‬المكتب ‪.‬‬ ‫غير محدد‬ ‫‪02‬‬ ‫سند عطلة مرضية ‪.‬‬
‫المعني ‪ ،‬المكتب ‪ ،‬المحاسب ‪.‬‬ ‫غير محدد‬ ‫مذكرات توقيف العمل ألسباب مرضية ‪06‬‬
‫المعني ‪ ،‬المكتب ‪ ،‬المحاسب ‪.‬‬ ‫غير محدد‬ ‫‪06‬‬ ‫مذكرة خصم من المرتب ‪.‬‬
‫المعني ‪ ،‬المكتب ‪ ،‬المحاسب ‪.‬‬ ‫غير محدد‬ ‫‪06‬‬ ‫مذكرة توقيف المرتب ‪.‬‬
‫المعني ‪ ،‬المكتب ‪ ،‬المحاسب ‪.‬‬ ‫غير محدد‬ ‫‪06‬‬ ‫مذكرة إعادة سريان المرتب ‪.‬‬
‫المعني ‪ ،‬الملف ‪ ،‬السكرتارية ‪.‬‬ ‫غير محدد‬ ‫‪03‬‬ ‫اعذار‪. 1‬‬
‫المعني ‪ ،‬الملف ‪ ،‬السكرتارية‬ ‫غير محدد‬ ‫‪03‬‬ ‫اعذار‪. 2‬‬
‫المعني ‪ ،‬المكتب ‪.‬‬ ‫غير محدد‬ ‫‪02‬‬ ‫سند عطلة سنوية‬
‫المعني ‪ ،‬المكتب ‪.‬‬ ‫غير محدد‬ ‫‪02‬‬ ‫شهادة عمل ‪.‬‬
‫الملف ‪ ،‬ديوان الوالية‪.‬‬ ‫غير محدد‬ ‫‪03‬‬ ‫تحقيق إداري ‪.‬‬

‫الوثائق الواردة‪:‬‬

‫المصدر‬ ‫التردد‬ ‫العدد‬ ‫الوثيقة‬

‫المفتشيات ‪ ،‬المصالح ‪.‬‬ ‫غير محدد‬ ‫‪01‬‬ ‫جدول اإلرسال‪.‬‬
‫الموظفون ‪.‬‬ ‫غير محدد‬ ‫‪01‬‬ ‫مختلف الشهادة طبية المعللة‪.‬‬
‫اإلدارات المختلفة ‪ ،‬المفتشيات ‪،‬‬ ‫غير محدد‬ ‫‪01‬‬ ‫مراسالت‪.‬‬

‫‪59‬‬
 ‫المصالح ‪....‬‬
‫الموظفون ‪.....‬‬ ‫غير محدد‬ ‫‪01‬‬ ‫طلبات‪.‬‬

‫مديرية أمالك الدولة تعمل على احصاء كل ممتلكـات الدولـة في مختلف الجوانب من منقول‬
‫و عقار و المحافظة عليها بجميع الوسائل ‪ .‬و قد أوردنا دراسة لبعض مناصبها في مكتب المستخدمين ‪.‬‬

‫المبحث الثاني نظام الترقية في المديرية ‪:‬‬

‫و هي تنحصر في الشكل المحدد قانونا ‪ ،‬و ذلك من خالل‪:‬‬
‫المطلب األول ‪ :‬الترقية في الدرجة ‪:‬‬

‫‪60‬‬
 ‫الترقية في الدرجة حق و امتياز ‪ ،‬يتمتع به الموظف في اإلدارة العامة الجزائرية و بقوة القانــون و ذلك‬
‫وفق شروط يجب توفرها في الموظف وهي ‪:‬‬
‫‪)01‬ـ التثبيت ‪:‬‬
‫يجب أن يكون الموظف المرقى في الدرجة مثبت (أي مرسم) في الوظيفة التي يشغلها ‪.‬‬
‫‪)02‬ـ المدة الزمنية ‪:‬‬
‫يشترط أن يكون الموظف المرقى قد قضى مدة زمنية معينة في الوظيفة التي يشغلها منذ تاريخ تعيينه لكن‬
‫تختلف هذه المدة حسب القوانين المعمول بها ‪ :‬المنطقة ‪ ،‬المنصب ‪،‬الدرجة المرقى إليها ‪ ،‬و تكون كاآلتي ‪:‬‬
‫أ)ـ االستفادة من أقدمية الجنوب ‪ :‬طبقا للمرسوم رقم ‪ 72/99‬المؤرخ في ‪ 10/05/1972‬المتضمن منح‬
‫امتياز خاص لموظفي اإلدارات العمومية و الجماعات المحلية و المؤسسات العمومية العاملين بواليات‬
‫الواحات ‪ ،‬يعطي القانون الجزائري حق االمتياز لعمال الجنوب إذ يقسم المناطق إلى أربعة (‪ )04‬مناطق ‪ ،‬و‬
‫إذ تقع والية ورقلة في المنطقة الثالثة (‪ )03‬التي يعطيها القانون أربعة (‪ )04‬أشهر زيادة للعاملين بها مقابل‬
‫كل سنة خدمة فعلية ‪.‬‬
‫مثال‪ :‬تقع والية تمنراست في المنطقة الرابعة (‪ )04‬يعطيها القانون ستة(‪ )06‬أشهر زيادة عن كل سنة خدمة‬
‫فعلية ‪ ،‬بمعنى عامل اشتعل سنتين خدمة فعلية و تحصل على ترقية من الدرجة األولى إلى الدرجة الثانية ‪.‬‬
‫أي ‪ )01( :‬سنــة خدم ــة فعلي ــة = (‪ )06‬أشه ــر ‪.‬‬
‫ومنه ‪ )02( :‬سنوات خدمة فعلية ‪ )12( +‬شهر = (‪)03‬سنوات ‪.‬‬
‫ب)ـ الترقية في الدرجة للمنصب النوعي ‪ :‬إذ ال يخضع أصحاب المناصب النوعية (العليا) إلى جدول‬
‫الترقية بل يرقون مباشرة و على أساس المدة السريعة ‪.‬‬
‫مثال ‪:‬رئيس مكتب مستفيد من الدرجة الثالثة(‪ )03‬ابتداءا من تاريخ ‪ 01/02/2001‬و أقدمية الجنوب موقوفة‬
‫إلى غاية ‪. 31/12/2000‬رقى على أساس المدة السريعة و يستفيد من الدرجة الرابعة (‪)04‬ابتداءا من‬
‫‪ 01/06/2002‬و يبقى له (‪)1‬سنة و(‪ )08‬أشهر كفائض ‪.‬‬
‫ج)ـ الترقية من الدرجة (‪ )0‬إلى الدرجة األولى (‪ : )1‬تتم الترقية من الدرجة (‪)0‬الى الدرجة األولى (‪)1‬‬
‫مباشرة وبدون الخضوع لجدول الترقية و ال اللجنة المتساوية األعضاء بأداء ثالثة (‪ )03‬سنوات خدمة فعلية‬
‫‪(،‬على المدة المتوسطة ) ‪.‬‬

‫د)ـ الترقية في الدرجة حسب الجدول ‪:‬‬

‫ـ من الدرجة (‪ )1‬إلى الدرجة (‪ )10‬يخضع الموظف لجدول الترقية و قرار اللجنة المتساوية األعضاء وتتم‬
‫هذه العملية على النحو التالي ‪:‬‬
‫من الدرجة (‪ )01‬إلى الدرجة (‪ )06‬يرقى الموظف وفق المدد الثالث (‪. )03‬‬
‫من الدرجة (‪ )07‬إلى الدرجة (‪ )10‬فتكون المدة مقدرة بـثالث(‪ )03‬سنوات أي على أساس المدة المتوسطة ‪.‬‬

‫‪61‬‬
‫المالحظة (‪ :)01‬هذا النظام هو النظام القديم و يسري مفعول هذا القانون على موظفي األسالك الخاصة ‪ ،‬أما‬
‫القانون الجديد فقد طبق على موظفي األسالك المشتركة ‪.‬‬
‫المالحظة (‪ :)02‬يقضي القانون الجديد على أن الموظف المعين حديثا و بعد قضاءه سنتين و نصف (‪)2.5‬‬
‫خدمة فعلية يرقى على أساس المدد الثالث أي أنه يدخل مباشرة إلى جدول الترقية العام ‪ ،‬وهكذا مع باقي‬
‫الدرجات السلمية التي أصبحت (‪ )12‬درجة في القانون الجديد ‪.‬‬
‫هـ ـ التنقيط السنوي ‪:‬‬
‫يخضع الموظف أثناء تأدية مهامه لنظام تنقيط سنوي ‪ ،‬و يعتبر هذا من حق السلطة المختصة الممثلة في‬
‫المسئول المباشر‪ .‬تكون من ‪ 1‬إلى ‪ . 20‬كما يقوم المدير بوضع النقطة النهائية للموظف التي قد تكون‬
‫مطابقة أو أعلى أو أقل لنقطة المسئول ‪.‬‬
‫يحق للموظف اإلطالع على نقطته النهائية و تقديم طعن للجنة المتساوية األعضاء إذا رأى أي إجحاف في‬
‫حقه من طرف اإلدارة ‪.‬‬
‫بعد المدة الزمنية يرقى الموظف في الدرجة بحساب تنقيطه للسنوات الثالث األخيرة ثم يستخرج المعدل العام‬
‫‪ ،‬كما هو موضح في المثال التالي ‪:‬‬

‫المعدل العام‬ ‫المجموع‬ ‫نقطة‬ ‫نقطة‬ ‫الرقم االسم واللقب نقطة‬

‫‪2007‬‬ ‫‪2006‬‬ ‫‪2005‬‬
‫‪15‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪ 01‬محمد علي‬
‫‪15.33‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪ 02‬الصادق احمد‬
‫‪13.5‬‬ ‫‪40.5‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪9.5‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪ 03‬العالي جمال‬
‫‪8.66‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪8.5‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪7.5‬‬ ‫‪ 04‬سليمان عمير‬
‫‪15.33‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪15.5‬‬ ‫‪16.5‬‬ ‫‪ 05‬جلول قويدر‬
‫‪18.66‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪18.5‬‬ ‫‪19.5‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪ 06‬سلوى سلماني‬
‫‪16‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪ 07‬محنشي عمر‬
‫‪14‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪ 08‬رمضان العيد‬

‫المدد ‪ :‬تقسم مدة الترقية حسب الجدول إلى ثالث تتمثل في ‪:‬‬
‫ـ المدة السريعة (الدنيا ) تتمثل في سنتين (‪. )02‬‬
‫ـ المدة الوسطى (المتوسطة ) تتمثل في ثالث (‪ )03‬سنوات ‪.‬‬
‫ـ المدة القصوى (البطيئة )تتمثل في ثالث (‪ )03‬سنوات وستة (‪ )06‬أشهر ‪.‬‬
‫حيث يرقى الموظف ضمن المدد على أساس التنقيط السنوي أي المعدل العام‪.‬وتوزع كاآلتي ‪20 40 ، 40 :‬‬
‫على التوالي ‪.‬‬

‫‪62‬‬
 ‫مالحظة ‪ :‬في القانون الجديد مدة المدد تتمثل في ‪:‬‬
‫ـ المدة الدنيا سنتان (‪ )02‬و ستة (‪ )06‬أشهر ‪.‬‬
‫ـ المدة المتوسطة ثالث (‪ )03‬سنوات‬
‫ـ المدة المتوسطة ثالث(‪ )03‬سنوات وستة (‪ )06‬أشهر ‪.‬‬
‫بعد وضع جدول الترقية من طرف الهيئة المختصة تقوم اللجنة المتساوية األعضاء بدراسته والمصادقة عليه‬
‫و إصدار قرارات الترقية تعلن للمعنيين و تسلم نسخ لكل موظف معني و أخرى لمكتب المحاسـبة و أخرى في‬
‫ملف المعني ‪.‬‬
‫هنا يجب اإلشارة إلى أن اللجنة المتساوية األعضاء تتكون من أعضاء ممثلون متساوون في العدد‬
‫بين ممثلي اإلدارة و ممثلي الموظفين يرأسها المدير يعين األعضاء لمدة ثالث سنوات قابلة للتجديد تعد‬
‫جلساتها مرتين على األقل لسنة و جلسات استثنائية بطلب من الرؤساء أو بطلب كتابي من ثلث أعضاءها‬
‫الدائمين على األقل في جلسات مغلقة ويتم اإلعالن عن القرارات المتخذة في لوحة اإلعالنات ‪ ،‬تدرس عدة‬
‫مسائل منها ‪:‬‬
‫ـ الترقية في الدرجة و الرتبة ‪.‬‬
‫ـ تمديد الفترة التجريبية للموظفين المعنيين أو تثبيتهم ‪.‬‬
‫ـ االنتداب التلقائي و النقل اإلجباري ‪.‬‬
‫ـ دراسة الطعون المقدمة لها ‪.‬‬
‫يحق لإلدارة أو المعنيين الطعن في القرارات الصادرة منها في أقل من ‪ 19‬يوم في حالة القرارات التأديبية ‪.‬‬

‫المطلب الثاني ‪:‬الترقية في الرتبة ‪:‬‬

‫تتمثل في صعود الموظف خالل مساره المهني لسلم الرتب و قد حدد نسبتها بـ ‪ 45‬من إجمالي المناصب ‪،‬‬
‫فهي تعد من مصادر التوظيف (التوظيف الداخلي ) و تمثل النسبة الباقية المصادر األخرى للتوظيف‬
‫(الخارجي ) ‪ ،‬تكون هذه اختيارية كما يجب توفر عدة شروط فيمن يرغب فيها و تتمثل في ‪:‬‬
‫ـ و جود منصب مالي شاغر ‪.‬‬
‫ـ ذكرها في المخطط السنوي لتسيير الموارد البشرية ‪.‬‬
‫ـ األقدمية (الخبرة المهنية )‪.‬‬
‫ـ التنقيط السنوي ‪.‬‬

‫‪63‬‬
 ‫أنواع الترقية في الرتبة ‪ :‬للترقية في الرتبة ثالث (‪ )03‬أنواع مذكورة في القانون المعمول به تتمثل في ‪:‬‬
‫ـ االمتحان المهني ‪.‬‬
‫ـ التأهيل المهني ‪.‬‬
‫ـ االختيار ‪.‬‬
‫و قد وزعت نسبة كل منها بناءا على النسبة المحددة مسبقا من إجمالي المناصب الشاغرة ‪ .‬حساب نسبة‬
‫المناصب الموظفة عن طريق الترقية بالرتبة كالتالي ‪:‬‬
‫‪10‬مناصب }‬ ‫‪100‬‬
‫س = ‪4.5=10/100*45‬من عدد المناصب ‪.‬‬ ‫}‬ ‫س‬ ‫‪45‬‬

‫و تكون موزعة على األنواع الثالثة كاآلتي ‪:‬‬

‫االمتحان المهني ‪. 3=10/100*30‬‬
‫التأهيل المهني ‪ 0.5=10/100*05:‬اللجنة المتساوية األعضاء تقرر في أي نوع تدخل ‪.‬‬
‫االختيارية ‪. 1=10/100*10 :‬‬
‫و فيما يلي شرح لكل واحدة بالتفصيل ‪:‬‬
‫االمتحان المهني ‪:‬‬
‫هو امتحان يتم داخل اإلدارة و تنظمها و يكون محليا ‪ ،‬إقليميا ‪ ،‬وطنيا ‪.‬تقوم اإلدارة على إثره بتعيين‬
‫الناجح في المنصب المقترح و تجرى وفق الشكليات التالية‪:‬‬
‫ـ يستخرج قرار فتح مسابقة على أساس االمتحان المهني ترسل منه نسخة إلى الوظيف العمومي من أجل‬
‫الموافقة عليه ‪.‬‬
‫ـ اإلعالن عن إجراء ترقية على أساس االمتحان المهني ‪.‬‬
‫ـ استقبال طلبات الترشيح و تكوين ملفات لكل منهم ‪.‬‬
‫ـ االتصال بالمراكز المختصة لتنظيم المسابقات المهنية حسب االختصاص المقرر إجراء االمتحان به سواء‬
‫كانت مراكز أو معاهد أو جامعات ‪.‬‬
‫ـ تحديد أيام االمتحان و إرسال استدعاءات لكل المرشحين في أجل ال يتعدى ‪ 20‬يوم من تاريخ االمتحان‬
‫المحدد‪.‬‬
‫ـ يقوم المركز المستقبل بإعداد االمتحان المهني من بدايته إلى نهايته و يقوم بـ ‪:‬‬
‫‪ .‬تحضير أسئلة االمتحان الكتابي ‪.‬‬
‫‪ .‬اإلعالن عن نتائج االمتحان الكتابي ‪.‬‬
‫‪ .‬كما تتكفل باالمتحان الشفوي ‪.‬‬

‫‪64‬‬
 ‫‪ .‬إعداد محضر النتائج النهائية و إرسالها إلى اإلدارة المعنية التي تقوم بدورها بتحضير قرار اإلعالن‬
‫عن النتائج النهائية ‪ ،‬يرسل مقرر تعين للمراقب المالي للتأشير ‪.‬‬
‫‪ .‬استدعاء المعني لمباشرة مهامه و استخراج محضر تنصيب في المنصب الجديد ‪.‬‬
‫‪ .‬يرسل نسختين لمكتب المحاسبة و نسخة للمعني ‪،‬و نسخة في الملف اإلداري ‪.‬‬
‫التأهيل المهني ‪:‬‬
‫هو تقديم شهادة أو تقرير يثبت تأهيال معينا أثناء تأديته مهامه في اإلدارة مع خبرة ‪05‬سنوات تدرس‬
‫الملفات من طرف اللجنة المتساوية األعضاء تتم المصادقة على الملف المختار كما تركز على تقرير المدير‬
‫والشهادة ‪.‬‬
‫الترقية االختيارية ‪:‬‬
‫وهي عملية اختيار وانتقاء بين الموظفين على أساس عدة معايير كما يجب توفر أقدمية ال تقل عن ‪10‬‬
‫سنوات و يجب إتباع هذه الخطوات فيها ‪:‬‬
‫ـ إعالن اإلدارة عن إجراء ترقية اختيارية ‪.‬‬
‫ـ تقديم طلبات الموظفين الذين يرغبون في دخول للترقية ‪.‬‬
‫ـ تحضير الملفات التي تتكون من ‪ . :‬طلب المعني ‪.‬‬
‫‪ .‬قرار تعيين في الرتبة الحالية ‪ +‬محضر التنصيب ‪.‬‬
‫‪ .‬تنقيط ‪ 05‬سنوات األخيرة ‪.‬‬
‫‪ .‬تقديم شهادة إن وجدت ‪.‬‬
‫‪ .‬قرار تعيين في المنصب األعلى إن وجدت ‪.‬‬ ‫‪.‬‬
‫‪ .‬األقدمية في اإلدارة العمومية ‪.‬‬

‫يقوم بعدها مكتب المستخدمين بإعداد و تحضير كل من تتوفر فيه الشروط في جداول لتسهيل العملية وتتم كما‬
‫يلي ‪:‬‬
‫أ ـ حساب المعدل للتنقيط السنوي لخمس(‪ )05‬السنوات األخيرة ‪ ،‬ثم تنقيط كل معدل على أساس ‪04=20‬‬
‫نقاط و ‪ 00=16‬كما هو موضح في الجدول رقم (‪.)01‬‬
‫ب ـ تنقيط الدبلومات و شهادات التكوين المتخصصة أو العامة على حسب درجة الشهادة مثال ‪ :‬شهادة‬
‫الماجستير في القانون العقاري =(‪ )02‬نقطتين و شهادة تثبت تكوين لمدة (‪ )06‬أشهر على األقل =(‬
‫‪)0.20‬في مجال اإلعالم اآللي ما هو موضح في الجدول رقم (‪.)02‬‬
‫ج ـ تنقيط األقدمية في المنصب النوعي بعد حساب األقدمية من تاريخ تنصيبه كما في الجدول (‪.)03‬‬

‫‪65‬‬
 ‫د ـ تحسب األقدمية التي أداها الموظف في اإلدارة العمومية في قطاعات أخرى في الوظيفة العمـومية و‬
‫المؤدات في اإلدارة في رتبة أخرى و في الرتبة الحالية كما في الجدول رقم (‪.)04‬‬
‫توضع في األخير كل النقاط في جدول موحد و شامل و تجمع على أساس جزئي ‪ .‬تقدم هذا الجدول للجنة‬
‫المتساوية األعضاء التي تنعقد إلجراء ترقية اختيارية و تبقى لها وضع نقطة التقرير المعد من طرف‬
‫المسئول المباشر لكل موظف بنقط كل عضو من‪ 01‬إلى ‪ 03‬تجمع نقطة التقرير و توضع بالج ــدول و يحسب‬
‫المجموع العام و يترتب على إثرها ترتيب نهائي يقرر من تمت ترقيته ‪.‬‬
‫يصادق على القرار و يمضي عليه المدير و يرسل إلى المراقب المالي للتأشير و ترسل نسخة فردية إلى كل‬
‫من تمت ترقيته و توضع نسخة أخرى في ملف المعني ونسخة إلى مكتب‬
‫المحاسبة ‪.‬‬

‫يطبق في المديرية النظامين القديم والجديد ‪ ،‬الحظنا خالل الفترة التي يقوم فيها مكتب المستخدمين‬
‫باإلعداد إلجراء الترقية ‪ ،‬وجود حالة من الترقب و التنافس و الحماس بين العاملين المنتظرين للترقية حتى‬
‫لو كانت ال تعنيهم ‪ ،‬حمل القانون الجديد رضا بعض العاملين و سخط البعض ‪.‬‬

‫مديرية أمالك الدولة مديرية تابعة لوزارة المالية ‪ ،‬تتوسع مهامها بتوسع أمالك الدولة تجرى بها‬
‫الترقية وفق قوانين الدولة التي تتميز بالشفافية و الوضوح لكل العاملين التي لها سلبيات و ايجابيات على حد‬
‫سواء ‪.‬‬

‫الخاتـ ــمة‪:‬‬
‫خالصة كل ما تقدم و هي في نفس الوقت خالصة بحثنا هي أن الترقية لها دور كبير في الحياة‬
‫المهنية للفرد و للمؤسسة خصوصا في ظل الظروف الحالية و تنافس المؤسسات في السوق العالمية على‬
‫اليد العاملة المؤهلة ‪ ،‬باعتبارها العامل المحفز والجالب لعدد أكبر من الموظفين ذوي الخبرة و كفاءة لمنح‬
‫الموظف الدرجة التي يستحقها ‪ .‬فنظرة الموظف لها الجانب اإليجابي طوال مسيرته المهنية العتالئه‬
‫منصب أعلى و زيادة راتبه ‪ ،‬فالفرد إذا واصل مساره الوظيفي على أكمل وجه من االنضباط و حسن الخلق‬
‫و جد فبالتأكيد المؤسسة سترغب في بقاءه ة تعمل على إرضاءه و تعمل على التمسك به عن طريق‬
‫الترقيات و العـالوات مما يولد لدى الفرد ثقة فيعمـل على تنمية قدراته وتطويرها و تطوير مساره الوظيفي‬
‫‪.‬و بالنسبة للفرضيات التي تم اقتراحها في بداية هذا البحث فقد تم إثباتها من خالل دراستنا لموضوعنا ‪.‬‬
‫ـ بداية بالفرضية األولى و المتمثلة في الدور الذي تلعبه الترقية بالنسبة للمؤسسة و بالنسبة للفرد على المدى‬
‫القريب و المتوسط في مساره المهني فقد تطرقنا إليها في بحثنا في األهمية المرتقبة للترقية‪.‬‬

‫‪66‬‬
‫ـ أما الفرضية الثانية و التي تتمحور حول اإلجراءات المتبعة من طرف اإلدارة إلعداد برامج الترقـية و قد‬
‫تعرضنا لكيفية و إجراءات المتبعة من البرامج التي تعدها إلى معايير متخذة فيها بعد تحديد من تتوفر فيهم‬
‫الشروط المذكورة فقد عرجنا عليها و بيناها ‪.‬‬
‫ـ أما الفرضية الثالثة فتتمثل في الرقابة المفروضة على إجراءات الترقية و أثبتت صالحيتها إذا أتبعت‬
‫بحذافيرها ‪.‬‬
‫النتائج ‪ :‬من خالل بحثنا هذا توصلنا إلى ما يلي ‪:‬‬
‫ـ يكمن سر رضا الفرد بالترقيــة بالزيادة المرتقبة في المركز األدبي والمالــي بالمنصب الجديد ‪.‬‬
‫ـ تحقيق المؤسسة رغبتها في تحسين إنتاجيتها برضا الفرد عن نفسه و عن المؤسسة‪.‬‬
‫التوصيات ‪:‬‬
‫ـ االهتمام أكثر بتكوين و تدريب الفرد المراد ترقيته لوضع الرجل المناسب في المكان المناسب‪.‬‬
‫ـ شرح إجراءات الترقية لكافة الموظفين ‪.‬‬
‫ـ إعالن برامج الترقية لكافة العمال ‪.‬‬
‫ـ توفير جميع وسائل المعلوماتية لمكتب المستخدمين‪.‬‬

‫المراجع‪:‬‬
‫الكتب العربية‪:‬‬

‫‪1‬ـ غربي علي و آخرون ‪ ،‬تنمية الموارد البشرية ‪ ،‬الجزائر ‪ ،‬شركة دار الهدى للطباعة والنشر والتوزيع ‪،‬‬
‫‪232 ،2002‬صفحة‪.‬‬
‫‪2‬ـ خضير كاظم حمود و ياسين كاسب الخرشة ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬األردن ‪ :‬دار المسيرة للنشر و‬
‫التوزيع و الطباعة‪ 276 ، 2007 ،‬صفحة ‪.‬‬
‫‪3‬ـ مصطفى نجيب شاوش ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬األردن ‪ :‬دار الشروق للنشر و التوزيع ‪، 2007 ،‬‬
‫‪ 375‬صفحة ‪.‬‬
‫‪4‬ـ صالح الذين عبد الباقي ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية مدخل تطبيقي معاصر ‪ ،‬مصر ‪ :‬الدار الجامعية ‪،‬‬
‫‪ 424 ، 2004‬صفحة ‪.‬‬
‫‪5‬ـ بوفلجة غيات ‪ ،‬فعالية التنظيمات تشخيص و تطور ‪ ،‬الطبعة األولى ‪ ،‬دار الغرب للنشر والتوزيع ‪،‬‬
‫‪. 2003‬‬

‫‪67‬‬
 ‫‪6‬ـ محمد أنس قاسم ‪ ،‬مذكرات في الوظيفة العامة ‪ ،‬الطبعة الثانية ‪،‬الجزائر ‪ :‬ديوان المطبوعات الجامعية ‪،‬‬
‫‪ 215 ، 1989‬صفحة ‪.‬‬
‫‪7‬ـ محمد حافظ الحجازي ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬الطبعة الثانية ‪ ،‬مصر ‪ :‬دار الوفاء لدنيا الطباعة و النشر‬
‫‪ 416 ، 2006 ،‬صفحة ‪.‬‬
‫‪8‬ـ عبد الغفار حنفي ‪ ،‬السلوك التنظيمي و إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬مصر ‪ :‬الدار الجامعية ‪،2007، 84‬‬
‫‪ 577‬صفحة ‪.‬‬
‫‪9‬ـ أحمد ماهر ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬الطبعة الخامسة ‪ ،‬مصر ‪ :‬الدار الجامعية للطبع والنشر ‪، 2001‬‬
‫‪ 395‬صفحة ‪.‬‬
‫‪10‬ـ حمداوي وسيلة ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬الجزائر ‪ :‬مديرية النشر لجامعة قالمة ‪. 2004 ،‬‬
‫‪11‬ـ فوزي حبش ‪ ،‬الوظيفة العامة و إدارة شؤون الموظفين ‪ ،‬الطبعة األولى ‪،‬لبنان ‪ :‬دار النهضة ‪،‬‬
‫‪.‬‬ ‫‪، 1991‬‬
‫‪12‬ـ صالح الذين عبد الباقي و عبد الغفار حنفي ‪ ،‬إدارة األفراد و العالقات اإلنسانية ‪ ،‬مصر ‪ :‬مطبعة‬
‫اإلشعاع الفنية لطباعة الكتب الجامعية و األشغال التجارية ‪ 626 ، 1988 ،‬صفحة ‪.‬‬
‫‪13‬ـ صالح الدين محمد عبد الباقي ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية من الناحية العلمية والعملية ‪ ،‬مصر ‪ :‬الدار‬
‫الجامعية طبع نشر توزيع ‪1999 ،‬ـ‪. 2000‬‬
‫‪14‬ـ أحمد صقر عاشور ‪ ،‬إدارة القوى العاملة ‪ ،‬األسس السلوكية و أدوات البحث التطبيقي ‪ ،‬لبنان ‪ :‬دار‬
‫النهضة العربية للطباعة و النشر بيروت ‪ 495 ، 1983 ،‬صفحة ‪.‬‬
‫‪15‬ـ صالح الشنواني ‪ ،‬إدارة األفراد و العالقات اإلنسانية مدخل األهداف ‪ ،‬مصر ‪ :‬مؤسسة سباب الجامعية‬
‫‪ 644 ، 1999 ،‬صفحة ‪.‬‬
‫‪16‬ـ بوخرمية بوبكر و آخرون ‪ ،‬دراسات في تسيير الموارد البشرية إدارة األفراد ‪ ،‬الطبعة األولى ‪،‬‬
‫الجزائر ‪ :‬دار قرطبة ‪ 335 ، 2008 ،‬صفحة ‪.‬‬
‫‪17‬ـ محمد عبد الفتاح الصيرفي ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬الطبعة األولى ‪ ،‬األردن ‪ :‬دار المناهج للنشر‬
‫والتوزيع ‪ 335 ، 2006 ،‬صفحة ‪.‬‬
‫‪18‬ـ مصطفى محمود أبوبكر ‪ ،‬الموارد البشرية مدخل لتحقيق الميزة التنافسية ‪ ،‬مصر ‪ :‬الدار الجامعية ‪،‬‬
‫‪ 539 ، 2006‬صفحة ‪.‬‬
‫‪19‬ـ أمين الساعاتي ‪ ،‬أصول االدارة العامة ‪ ،‬السعودية ‪ :‬دار الفكر العربي ‪. 1997 ،‬‬
‫‪20‬ـ جمال الدين لعويسات ‪ -‬مبادئ اإلدارة – الجزائر دار هومة للطباعة والنشر والتوزيع‪2003 -‬‬
‫‪ -21‬إبراهيم عبد العزيز شيحا – أصول اإلدارة العامة – مصر ‪ :‬توزيع منشأة المصارف باإلسكندرية‬
‫‪ 465 -1993‬صفحة‬
‫‪ -22‬محمد مهنأ العلي – الوجيز في اإلدارة العامة – الدار العلم للطباعة والنشر‪1404 -‬هـ‪ 263،‬صفحة ‪.‬‬

‫‪68‬‬
 ‫‪ -23‬عمار عويدات ‪ ،‬القانون اإلداري ‪ ،‬الجزائر‪ ،‬ديوان المطبوعات ‪ 605،‬صفحة‬
‫‪ -24‬عبد الغفار حنفي و عبد السالم أبوتحف – تنظيم وإ دارة األعمال مصر‪ :‬المكتبة العربية الحديثة‪،‬‬
‫‪. 610 ،1993‬‬
‫‪25‬ـ لوران بالن ترجمة أنطوان عبده ـ الوظيفة العامة ‪ ،‬لبنان‪ :‬منشورات عويدات ‪170 ،‬صفحة‪.‬‬
‫‪26‬ـ حسين عثمان محمد عثمان ـ أصول علم اإلدارة العامة‪،‬ط(‪ ، )1‬منشورات الحلبي الحقوقية للنشر و‬
‫التوزيع ‪.2007،‬‬
‫‪27‬ـ عمار بوحوش ـ االتجاهات الحديثة في علم اإلدارة ‪ ،‬الجزائر ‪ :‬المؤسسة الوطنية للكتاب ‪486 ،‬صفحة‬
‫‪.‬‬
‫‪28‬ـ خالد عبد الرحيم الهيتي ـ إدارة الموارد البشرية مدخل استراتيجي ‪ ،‬ط(‪ ، )2‬قطر ‪ :‬دار وائل للنشر ‪،‬‬
‫‪. 2005‬‬

‫الجرائد‪:‬‬
‫‪29‬ـ الجريدة الرسمية للجمهوري الجزائرية الديمقراطية الشعبية ‪ ،‬العدد‪.1978 ، 32‬‬
‫‪30‬ـ الجريدة الرسمية للجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية ‪ ،‬العدد ‪.1985، 13‬‬
‫‪.2005 ،‬‬ ‫‪31‬ـ الجريدة الرسمية للجمهوري الجزائرية الديمقراطية الشعبية ‪ ،‬العدد‬
‫‪32‬ـ الجريدة الرسمية للجمهوري الجزائرية الديمقراطية الشعبية ‪ ،‬العدد ‪.2006 ، 46‬‬
‫‪33‬ـ الجريدة الرسمية للجمهوري الجزائرية الديمقراطية الشعبية ‪ ،‬العدد ‪. 2007 ، 61‬‬
‫‪34‬ـ الجريدة الرسمية للجمهوري الجزائرية الديمقراطية الشعبية ‪ ،‬العدد ‪.2008 ، 03‬‬

‫المذكرات و البحوث ‪:‬‬

‫‪ -35‬بالحسرون محمد الطيب وآخرون الترقية وأنظمتها – السنة الجامعية ‪ -2004/2003‬كلية الحقوق‬
‫والعلوم االقتصادية قسم العلوم السياسية ‪ -‬مذكرة نهاية التخرج في (القانون الوظيف العمومي وترقية‬
‫الموارد البشرية )‪.2004/2005‬‬
‫‪36‬ـقانة محمد العيد ‪ -‬جامعة ورقلة – جامعة العلوم اإلقتصادية والحقوق قسم علوم سياسية ‪،‬تخصص‬
‫تنظيمات سياسية وإ دارية )‬

‫‪69‬‬
 ‫‪ -37‬محمد مسعود بورغدة ـ الرضا الوظيفي ألمانة ‪ :‬التربية البدنية والرياضية وعالقته بأدائهم ‪ -‬مذكرة‬
‫لنيل شهادة الماجيستير بالنظري ومنهجية التربية البدنية والرياضة – تخصص علم النشاط البدني‬
‫والرياضي التربوي ‪. 2001/2002‬‬
‫‪38‬ـ محجوبي عبد اهلل و غطاس وليد ـ مذكرة تخرج ضمن متطلبات نيل شهادة ليسانس "تنمية الموارد‬
‫البشرية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية " جامعة الجزائر ‪ ،‬كلية علوم االقتصاد ‪. 2006/2007 ،‬‬
‫‪39‬ـ سباق خميس ـ تقرير نهاية الفترة التربصية " تقني في المعلوماتية " مركز تكوين و تمهين بني إبراهيم ‪،‬‬
‫‪. 2005/2006‬‬

‫الفهرس ‪:‬‬

‫ـ المقدمة ‪.‬‬
‫‪.‬ص ‪.06‬‬ ‫ـ الفصل التمهيدي ‪ :‬اإلدارة العامة في الجزائر ‪.....................................‬‬
‫ص ‪. 08‬‬ ‫ـ المبحث األول ‪ :‬مفهوم اإلدارة العامة ‪...................................‬‬
‫ص ‪.08‬‬ ‫المطلب األول ‪ :‬تعريف اإلدارة العامة ‪..............................‬‬
‫ص‪.09‬‬ ‫المطلب الثاني ‪ :‬خصائص اإلدارة العامة ‪.............................‬‬
‫ص‪. 11‬‬ ‫المطلب الثالث ‪ :‬اإلدارة العامة و اإلدارة الخاصة ‪....................‬‬
‫ص ‪.13‬‬ ‫ـ المبحث الثاني ‪ :‬نشأة و تطور اإلدارة العامة في الجزائر ‪.................‬‬
‫ص‪. 13‬‬ ‫المطلب األول ‪ :‬مرحلة ما قبل االستقالل ‪.............................‬‬
‫ص ‪.13‬‬ ‫المطلب الثاني ‪ :‬مرحلة ما بعد االستقالل ‪.............................‬‬
‫ص ‪.14‬‬ ‫المطلب الثالث ‪ :‬مرحلة صدور أول قانون جزائري ‪..................‬‬
‫ص ‪.16‬‬ ‫ـ المبحث الثالث ‪ :‬سمات اإلدارة العامة في الجزائر‪.........................‬‬
‫ص ‪.17‬‬ ‫المطلب األول ‪ :‬الجانب االجتماعي ‪....................................‬‬
‫ص ‪.16‬‬ ‫المطلب الثاني ‪ :‬الجانب القانوني ‪.......................................‬‬
‫ص ‪.21‬‬ ‫ـ الفصل األول ‪ :‬نظام الترقية ‪.......................................................‬‬

‫‪70‬‬
‫ص‪.23‬‬ ‫ـ المبحث األول ‪ :‬مفهوم الترقية ‪..............................................‬‬
‫ص ‪.23‬‬ ‫المطلب األول ‪ :‬تعريف الترقية و أهميتها ‪...............................‬‬
‫ص ‪.25‬‬ ‫المطلب الثاني ‪ :‬أهداف الترقية ‪..........................................‬‬
‫ص ‪.27‬‬ ‫المطلب الثالث ‪ :‬أشكال الترقية ‪...........................................‬‬
‫ص ‪.27‬‬ ‫المطلب الرابع ‪ :‬شروط الترقية ‪......................................‬‬
‫ص ‪.30‬‬ ‫ـ المبحث الثاني ‪ :‬أنظمة الترقية ‪................................................‬‬
‫ص ‪.30‬‬ ‫المطلب األول ‪ :‬أسس الترقية ‪.........................................‬‬
‫ص ‪.32‬‬ ‫المطلب الثاني ‪ :‬تقييم أسس الترقية ‪....................................‬‬
‫ص ‪.36‬‬ ‫المطلب الثالث ‪ :‬برامج الترقية ‪.........................................‬‬
‫ص ‪.38‬‬ ‫المطلب الرابع ‪ :‬أنظمة الرقابة على الترقية ‪.............................‬‬
‫ص ‪.40‬‬ ‫المطلب الخامس ‪ :‬مشكالت الترقية ‪.....................................‬‬
‫ص ‪.43‬‬ ‫ـ المبحث الثالث‪ :‬نموذج الترقية في الجزائر ‪....................................‬‬
‫ص‪.43‬‬ ‫المطلب األول المرحلة األولى ‪...........................................‬‬
‫ص ‪.46‬‬ ‫المطلب الثاني ‪ :‬المرحلة الثانية ‪.........................................‬‬
‫ص ‪.47‬‬ ‫المطلب الثالث ‪ :‬المرحلة الثالثة ‪........................................‬‬
‫ص ‪.51‬‬ ‫المطلب الرابع ‪ :‬المرحلة الحالية ‪.......................................‬‬
‫ص‪.53‬‬ ‫ـ الفصل الثاني ‪ :‬الجانب التطبيقي ‪....................................... ...........‬‬
‫المبحث األول ‪ :‬التعريف بمديرية أمالك الدولة ‪ ................................‬ص ‪.54‬‬
‫المطلب األول ‪ :‬نبذة تاريخية عن هيكلة المديرية ‪ ..........................‬ص ‪. 54‬‬
‫ص ‪.56‬‬ ‫المطلب الثاني ‪ :‬الهيكل التنظيمي ‪.........................................‬‬
‫المطلب الثالث ‪:‬الهيكل التنظيمي للمديرية ‪ ..................................‬ص ‪.58‬‬
‫المطلب الرابع ‪ :‬دراسة المناصب ‪ .........................................‬ص ‪.61‬‬
‫ص ‪.66‬‬ ‫ـ المبحث الثاني ‪ :‬نظام الترقية في المديرية ‪.......................................‬‬
‫ص ‪.66‬‬ ‫المطلب األول ‪ :‬الترقية في الدرجة ‪.......................................‬‬
‫ص ‪.69‬‬ ‫المطلب الثاني ‪ :‬الترقية في الرتبة ‪.........................................‬‬
‫ـ الخاتمة ‪ ............................................................................‬ص‪.72‬‬
‫ـ المراجع ‪ ..........................................................................‬ص ‪.73‬‬
‫ـ الملحقات ‪.‬‬

‫‪71‬‬
72