Master Thesis NDL

Machine Translated by Google
Một nhà hàng trong kỷ nguyên tập trung vào trải nghiệm khách hàng
Nghiên cứu về tầm quan trọng của năng lực cốt lõi trong việc nâng cao khách hàng
Kinh nghiệm
Luận văn Thạc sĩ

Kinh tế và Quản trị Kinh doanh - Cand. thương xót
Quản lý đổi mới và phát triển kinh doanh
Diệu Linh Nguyênova: 124736
Giám sát: Tore Kristensen
Ngày nộp bài: 03.08.2020
Số lượng ký tự: 170863
Số trang tiêu chuẩn: 75

Lời nói đầu & Lời cảm ơn

Sự quan tâm đến chủ đề luận án này nảy sinh vì những lý do sau. Niềm đam mê ẩm thực của tôi
kinh nghiệm và học tập văn hóa không có gì đáng ngạc nhiên đối với giới xã hội của tôi. Sở thích khám phá cái mới
nhà hàng và chia sẻ trải nghiệm đáng nhớ với gia đình và bạn bè đã thúc đẩy tôi kết hợp niềm đam mê và sở thích
ẩm thực với nền tảng học vấn của mình cho dự án học tập cuối cùng của mình.
Tôi xin gửi lời cảm ơn tới những người sau đây vì những đóng góp quý báu của họ để hoàn thành thành công luận án
này. Trước hết, tôi xin cảm ơn người hướng dẫn của tôi, Tore Kristensen, vì đã dành thời gian rất hào phóng khi
hướng dẫn tôi trong quá trình thực hiện nghiên cứu này, cung cấp cho tôi những lời phê bình mang tính xây dựng và
đề xuất để cải thiện.
sản phẩm cuối cùng của tôi. Tôi không thể mong muốn có một người giám sát thân thiện hơn hoặc hiểu biết hơn.
Tôi muốn cảm ơn gia đình và bạn bè vì họ đã hỗ trợ và động viên tôi trong suốt quá trình này.
Cảm ơn bạn đã đọc, đọc lại và tất cả những gợi ý hữu ích trong khi tôi đang chỉnh sửa bài viết của mình.
Cảm ơn!
1
TRỪU TƯỢNG
Trải nghiệm của khách hàng khác biệt với sản phẩm và dịch vụ, đó là một khái niệm mới nhấn mạnh sự tập trung
vào khách hàng trong các quy trình hàng ngày của công ty, đồng thời quản lý và phát triển năng lực cốt lõi để
củng cố vị thế trên thị trường của công ty và nâng cao trải nghiệm của khách hàng. Việc áp dụng nguyên tắc này
vào các mô hình kinh doanh sẽ tạo ra các mô hình kinh doanh lấy khách hàng làm trung tâm. Tuy nhiên, sự tương
tác giữa năng lực cốt lõi, lợi thế cạnh tranh và trải nghiệm khách hàng vẫn chưa được khám phá. Do đó, luận án
dự định phân tích làm thế nào năng lực cốt lõi có thể trở thành nguồn lợi thế cạnh tranh và nâng cao trải nghiệm
của khách hàng từ góc độ dựa trên nguồn lực.
Phân tích trường hợp của công ty Haidilao International Holding Ltd. (Haidilao) đã được thực hiện để trả lời
câu hỏi nghiên cứu. Haidilao là một chuỗi nhà hàng Lẩu Trung Quốc cung cấp cho khách hàng
với kinh nghiệm ẩm thực trên toàn thế giới bằng cách tập trung mạnh mẽ vào khách hàng của mình. Nghiên cứu này
đã phân tích mô hình kinh doanh của Haidilao, xác định năng lực cốt lõi của công ty và điều tra tầm quan trọng
của những năng lực này trong việc nâng cao trải nghiệm của khách hàng. Do đó, chi tiết về vai trò trở thành
nguồn lợi thế cạnh tranh đã được phân tích thông qua quan điểm dựa trên nguồn lực.
Phát hiện này cho thấy mối quan hệ giữa năng lực cốt lõi và trải nghiệm khách hàng có liên quan do bản chất của
công ty trong mô hình kinh doanh lấy khách hàng làm trung tâm và việc tập trung vào hành trình của khách hàng và
các điểm tiếp xúc của nó phải được coi là một hành động liên tục để đảm bảo mức độ hài lòng cao của khách hàng
và cường độ tương tác mạnh mẽ của khách hàng.
2
OBSAH
TRỪU TƯỢNG ................................................. ................................................................. ................................... 2
1. GIỚI THIỆU............................................... ................................................................. ................... 5
1.1 NỀN TẢNG NGHIÊN CỨU ................................................................. ................................................................. .................................... 5
1.2 XÂY DỰNG BÀI TẬP...... ................................................................. ................................................................. ...................................
7 1.3 CẤU TRÚC LUẬN ÁN ............ ................................................................. ................................................................. ................... 7 2. MÔ
TẢ CÔNG TY........... ................................................................. ................................... 9
2.1 NGƯỜI SÁNG LẬP VÀ MÔ HÌNH KINH DOANH.................................................. ................................................................. ................... 10
11
2.1.1 Bối cảnh của Haidilao................................................................. ................................................................. .................................
2.1.2 Ngành Lẩu .................................................................... ................................................................. .................................................12
2. 2 MÔ HÌNH KINH DOANH CANVAS....................................... ................................................................. ...................................12
2.3 CÁC BƯỚC TRONG TƯƠNG LAI .................................................... ................................................................. ................................................................. .
3. TỔNG QUAN VĂN BẢN VÀ LÝ LUẬN....................... .................................15
3.1 CHIẾN LƯỢC ................................................................................. ................................................................. ..........................................................
3.1.1 Năng lực cốt lõi....................... ................................................................. ................................................................. ......16 3.1.2 Lợi
thế cạnh tranh ................................................. ................................................................. ...................................17 3.1.3 Khung cho quản trị chiến
lược................................................................................. ................................................................. .............17 3.2 MÔ HÌNH KINH
DOANH .................... ................................................................. ................................................................. ........ 22
3.3 ĐỔI MỚI MÔ HÌNH KINH DOANH .................................................... ................................................................. ...................... 23 3.3.1 Năng lực cốt
lõi trong đổi mới mô hình kinh doanh........... ................................................................. .................... 26 3.4 TRẢI NGHIỆM KHÁCH
HÀNG............ ................................................................. ................................................................. .................... 27 3.4.1 Trải nghiệm khách
hàng được xác định .................... ................................................................. ................................... 28 3.4 .2 Trải nghiệm của khách hàng như một cấu
trúc khác biệt .................................... ................................................................. .... 28 3.4.3 Trải nghiệm khách hàng và Hành trình khách
hàng .................... ................................................................. .... 29 3.4.4 Đo lường trải nghiệm khách
hàng....................................... ................................................................. ...................... 32 3.5 Sự gắn kết của khách
hàng .................... ................................................................. ................................................................. ........... 32 3.6 Sự gắn kết của
khách hàng và nhân viên và lợi thế cạnh tranh.......................... .................................... 36 4. PHƯƠNG
PHÁP............ ................................................................. ................................................................. ............ 37
4.1 Triết học nghiên cứu .................................................................... ................................................................. ......................................
38 4.2 TIẾP CẬN NGHIÊN CỨU VÀ LỰA CHỌN PHƯƠNG PHÁP.... ................................................................. .................................... 39 4.3 CHIẾN LƯỢC NGHIÊN
CỨU .......... ................................................................. ................................................................. .................... 39 4.4 CHÂN TRỜI THỜI
GIAN........... ................................................................. ................................................................. ......................40 4.5 KỸ THUẬT VÀ QUY
TRÌNH............ ................................................................. ................................................................. ............40 4.5.1 Thu thập dữ
liệu .................................... ................................................................. ................................................................. .............41 4.5.2
Phân tích dữ liệu .................... ................................................................. ................................................................. ............ 42 4.6 ĐỘ
TIN CẬY VÀ HIỆU LỰC CỦA DỮ LIỆU ...................... ................................................................. ...................... 45 5. PHÂN
TÍCH .................... ................................................................. ................................................................. .......... 46
5. 1 NĂNG LỰC CỐT LÕI ...................................................... ................................................................. ....................................
46 5. 2 PHÂN TÍCH VRIO ................................................................. ................................................................. ...................................
48 5. 3 TRẢI NGHIỆM CỦA KHÁCH HÀNG DỰA TRÊN KẾT QUẢ KHẢO SÁT ...................................... ................................................................. 50
LOẠI ĐIỂM CHẠM TRONG HÀNH TRÌNH KHÁCH HÀNG TẠI HAIDILAO ...................................... ...................................... 67 6. THẢO
LUẬN ........ ................................................................. ................................................................. ......................68
6.1 THẢO LUẬN VỀ KẾT QUẢ ................................................................. ................................................................. .................................68
6.1.1. Năng lực cốt lõi và VRIO....................................................... ................................................................. ................... 68
3
6.1.2 KẾT QUẢ KHẢO SÁT................................................................. ................................................................. ......................................
69 6.1.3 ĐIỂM CHẠM . ................................................................. ................................................................. ....................................
70 6.2 Ý NGHĨA VỀ QUẢN LÝ..... ................................................................. ................................................................. ......................71
6.2.1 Khuyến nghị cho Haidilao........... ................................................................. ................................................................. ... 72
7. KẾT LUẬN.................................................. ................................................................. ...................... 73
7.1 GIỚI HẠN NGHIÊN CỨU VÀ NGHIÊN CỨU TRONG TƯƠNG LAI.......................................... ................................................................. ....... 74 TÀI
LIỆU THAM KHẢO .................................... ................................................................. .................................75
RUỘT THỪA ................................................. ................................................................. ................................... 9
4
1. GIỚI THIỆU
1.1 Bối cảnh nghiên cứu
Do sự phổ biến của việc thử các món ăn mới và trải nghiệm những đổi mới về ẩm thực, sự đa dạng
nhà hàng đã gia nhập thị trường. Cùng với xu hướng chia sẻ thông tin giữa khách hàng với khách hàng đang nổi
lên, các doanh nghiệp cần đẩy mạnh và sử dụng năng lực cốt lõi của mình để đạt được lợi thế cạnh tranh bền
vững nhằm tạo sự khác biệt với các doanh nghiệp khác trong ngành nhằm đảm bảo vị trí vững chắc trên bản đồ ẩm
thực. . Hậu quả của việc một nhà hàng có tham gia với
Do đó, khách của họ làm hài lòng và khiến họ trung thành hơn bao giờ hết, vì những tương tác này ảnh hưởng
đến mọi trải nghiệm của quá trình mua hàng ngày nay.
Ngành ẩm thực đã trải qua nhiều hình thức phát triển khác nhau theo thời gian. Trong những năm gần đây, lĩnh
vực này đã chứng kiến sự quan tâm và nhu cầu ngày càng tăng trong việc khám phá những cách thức mới nhằm mang
lại trải nghiệm tốt cho khách hàng trong khi vẫn tạo ra lợi nhuận cho các cổ đông. Như vậy, có tiềm năng lớn
trong việc khám phá các cơ hội trong ngành nhà hàng để thiết kế các mô hình kinh doanh mới, dựa trên tính logic
về cách các công ty tạo ra và nắm bắt giá trị (Afuah, 2014; Osterwalder và Pigneur, 2010; Zott và cộng sự,
2011). Cũng như tìm kiếm lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác năng lực cốt lõi của nhà hàng và xác định đâu
là nguồn có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững (Barney, 1991). Tuy nhiên, nghiên cứu học thuật ít chú ý
đến việc xây dựng những tiềm năng này.
Lĩnh vực ẩm thực, đặc biệt là ngành nhà hàng, góp phần đáng kể vào sự phát triển của các thành phố và tăng
trưởng kinh tế của ngành thực phẩm (Bogers và Jensen, 2017). Với xu hướng đi ăn ngoài mới và chú trọng cải
thiện đời sống xã hội hiện nay, “văn hóa đi chơi” cũng đã thay đổi và tác động tích cực đến ngành. Quy mô thị
trường dịch vụ thực phẩm trị giá 3,4 nghìn tỷ USD của ngành toàn cầu vào năm 2018, trong khi mức tăng trưởng
dự kiến là 4,2 nghìn tỷ USD vào năm 2024 (IMARC Group, 2019). Trong môi trường kỹ thuật số hiện đại, khách
hàng được trao quyền nhiều hơn bao giờ hết trước tác động của các xu hướng mới như việc khách hàng chia sẻ
trải nghiệm của họ với đồng nghiệp trên mạng xã hội, giúp người tiêu dùng có nhiều cơ hội hơn để xem xét,
đánh giá và so sánh các sản phẩm khác nhau và dịch vụ trước khi mua nó. Do đó, tiếp thị từ khách hàng đến
khách hàng và kiến thức về khách hàng ngày càng trở nên quan trọng trong ngành nhà hàng và trở thành yếu tố
không thể tách rời để cung cấp dịch vụ khách hàng xuất sắc ngày nay.
Rõ ràng là ngành nhà hàng đang bão hòa với sự cạnh tranh do rào cản gia nhập thấp và cơ hội phát triển đa
dạng. Do đó, trong một thị trường ngày càng cạnh tranh, việc công nhận các nguồn lực và khả năng độc đáo của
công ty có thể nâng cao trải nghiệm của khách hàng trong suốt hành trình của khách hàng và có thể mang lại
cho công ty lợi thế cạnh tranh là điều cần thiết. Như Teece (2010) nhấn mạnh
5
tầm quan trọng của việc các doanh nghiệp chuyển sang hướng lấy khách hàng làm trung tâm hơn do công nghệ ngày
càng phát triển cho phép giảm chi phí cung cấp thông tin và giải pháp cho khách hàng. Do đó, môi trường hình
thành làm tăng nhu cầu xem xét cả cách giải quyết nhu cầu của khách hàng một cách trực quan hơn và cách các nhà
đổi mới nắm bắt giá trị từ việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ mới thông qua mô hình kinh doanh phát triển tốt
(ibid). Ngoài ra, một sự đổi mới tầm thường được theo đuổi trong một mô hình kinh doanh tuyệt vời có thể thu
được nhiều giá trị hơn một sự đổi mới lớn được khai thác thông qua một mô hình kinh doanh trung bình (Chesbrough, 2010).
Mặc dù tài liệu về mô hình kinh doanh, năng lực cốt lõi và trải nghiệm khách hàng khá phong phú, nhưng vẫn cần
phải thu hẹp khoảng cách để hiểu được tầm quan trọng cũng như vai trò của các nguồn lực và năng lực của công ty
trong việc thực hiện đổi mới nhằm nâng cao trải nghiệm của khách hàng.
Mục tiêu là tập trung vào sự tương tác giữa các lợi ích chưa được khám phá của việc nhấn mạnh vào năng lực cốt
lõi và trải nghiệm tích cực của khách hàng. Sự hiểu biết về sự tương tác có thể đào sâu kiến thức về cách năng
lực cốt lõi (nguồn lực và khả năng của công ty) có thể giúp doanh nghiệp thành công.
thương mại hóa các đổi mới cũng như cách trải nghiệm khách hàng tích cực sẽ thu hút nhiều khách hàng hơn và
khiến khách hàng hiện tại trung thành.
Phân tích này khám phá các phương pháp kinh doanh và quy trình vận hành do chủ nhà hàng lẩu, Haidilao
International Holding Ltd. (Haidilao) đưa ra nhằm đánh giá hiệu quả của cách tiếp cận lấy khách hàng làm trung
tâm và lấy nhân viên làm trung tâm đối với trải nghiệm của khách hàng và mức độ sẵn lòng tham gia của khách hàng.
công ty. Lẩu Haidilao là thương hiệu nổi tiếng ở Trung Quốc. Mặc dù đây là một nhà hàng nhưng sự nổi tiếng của
nó cũng bắt nguồn từ những khía cạnh khác ngoài ẩm thực. Trải nghiệm ẩm thực được nâng cao nhờ các loại gia vị
đặc trưng có nguồn gốc từ tỉnh Tứ Xuyên. Haidilao đã phát triển và cải tiến các loại gia vị của mình ngay từ khi
ông chủ Zhang Yong quyết định mở một nhà hàng Lẩu. Sự độc đáo trong hương vị được tìm thấy ở thịt mềm và rau
luôn tươi. Hơn nữa, nhờ những cách tiếp cận sáng tạo, Haidilao đã hình thành được một lượng khách hàng trung
thành vững chắc với công ty. Ví dụ, dịch vụ khách hàng xuất sắc của họ khiến bất kỳ khách hàng nào cũng cảm thấy
mình như một vị vua hay nữ hoàng. Khách hàng được chào đón bởi từng nhân viên họ gặp trên đường từ khu vực chờ
cho đến khi đến bàn, nơi cung cấp khăn nóng, tạp dề, hộp đựng điện thoại và dây buộc tóc. Trong khi khách hàng
đang lau mình bằng khăn, người phục vụ đã mang trái cây và đồ ăn nhẹ miễn phí lên bàn. Ngoài đồ ăn, một số dịch
vụ khác được cung cấp miễn phí như trà truyền thống Trung Quốc hoặc nước trái cây được phục vụ trong giờ ăn,
massage tay hoặc làm móng. Hơn nữa, nếu khách hàng tổ chức sinh nhật ở đó, nhiều sản phẩm bổ sung (ví dụ: các
sản phẩm được bán của Haidilao) sẽ được giao trên bàn của khách hàng như một món quà từ Haidilao. Một trong
những đổi mới về ẩm thực phải kể đến 'vũ điệu mì', khi người thợ làm mì làm món mì tươi trước mặt khách hàng.
Khách hàng khác biệt-
kinh nghiệm tập trung không kết thúc ở đây. Nếu được hỏi, nhân viên phục vụ sẽ thông báo cho khách hàng về nguồn gốc của từng món.
6
thành phần, họ cũng sẽ giúp khách hàng nấu món đó hoặc nếu khách hàng muốn thử tự nấu, họ sẽ gợi ý cách thực
hiện để đạt được nhiệt độ phù hợp của món ăn. Tuy nhiên, đây chỉ là một bản tóm tắt nhỏ về những gì họ làm
để đảm bảo trải nghiệm tích cực cho khách hàng. Vì vậy, khi một khách hàng bước vào Haidilao, anh ta không
gặp phải cách tiếp cận trải nghiệm ẩm thực truyền thống mà là toàn bộ trải nghiệm từ khi được nhân viên lễ
tân chào đón đầu tiên, trong suốt giờ ăn, cho đến khi kết thúc khi anh ta rời nhà hàng.
Tóm lại, động lực đằng sau việc điều tra chủ đề này là đóng góp cho giới học thuật và đưa ra các khuyến nghị
tiềm năng cho các nhà quản lý về tầm quan trọng của nguồn lực của công ty khi nâng cao trải nghiệm của khách
hàng.
1.2 Xây dựng vấn đề
Bài viết cố gắng khám phá các xu hướng ẩm thực và cách tiếp cận đổi mới trong ngành nhà hàng được hỗ trợ bởi
năng lực cốt lõi, tức là nguồn lực và khả năng của công ty. Điều này được thực hiện để đào sâu kiến thức về
cách khai thác những năng lực này và thực hiện các đổi mới
thông qua một mô hình kinh doanh phù hợp có thể nâng cao trải nghiệm của khách hàng nhằm thu hút nhiều khách
hàng hơn và khiến họ trung thành. Do đó, mục tiêu của nghiên cứu này là nâng cao hiểu biết về tầm quan trọng
của năng lực cốt lõi trong việc đạt được lợi thế cạnh tranh nhằm nâng cao trải nghiệm của khách hàng trong
lĩnh vực nhà hàng từ góc độ dựa trên nguồn lực. Chế độ xem dựa trên tài nguyên cung cấp một
lăng kính lý thuyết phù hợp vì nó lập luận rằng lợi thế cạnh tranh có thể đạt được bằng cách khai thác các
nguồn lực chiến lược trong công ty. Nghiên cứu giải quyết khoảng trống nghiên cứu lý thuyết về vai trò của
năng lực cốt lõi trong tài liệu về trải nghiệm của khách hàng. Vì vậy, luận án này được hướng dẫn và nhằm
mục đích trả lời câu hỏi nghiên cứu sau:
Làm thế nào năng lực cốt lõi có thể trở thành nguồn lợi thế cạnh tranh và nâng cao trải nghiệm của khách hàng
từ góc độ dựa trên nguồn lực?
Để dẫn dắt câu hỏi nghiên cứu này, các khía cạnh sau đây đã được giải quyết:
• Điều gì làm cho năng lực cốt lõi trở thành nguồn lợi thế cạnh tranh từ góc nhìn dựa trên nguồn lực
luật xa gần?
• Năng lực cốt lõi đóng vai trò gì trong việc đổi mới mô hình kinh doanh?
• Trải nghiệm khách hàng là gì?
1.3 Cấu Trúc Luận Văn
Phần đầu tiên sẽ giới thiệu về nghiên cứu cũng như mục đích và phạm vi chung của bài viết này.
Hình 1 dưới đây thể hiện cấu trúc của luận án. Môi trường đang thay đổi trong ngành nhà hàng và tầm quan
trọng của việc giải quyết những thay đổi này đã được chỉ ra. Sau đó, phần này xác định một
7
khoảng cách tài liệu đã khởi xướng câu hỏi nghiên cứu và các khía cạnh nghiên cứu sẽ hướng dẫn luận án.
Cuối phần giới thiệu là phần mở đầu kết thúc bằng cấu trúc của luận văn.
Hình 1: Cấu trúc nghiên cứu của luận án này
(Sáng tạo riêng)
Phần sau đây mô tả trường hợp công ty. Nó cung cấp mô tả chi tiết về người sáng lập, hoạt động, sản phẩm,
dịch vụ và đổi mới của công ty cũng như triển vọng tương lai của công ty. Nó chỉ ra mô hình kinh doanh hiện
tại được công ty nghiên cứu sử dụng thông qua Ostenwalder và Pigneur's (2010)
Mô hình kinh doanh Canvas.
Phần tổng quan tài liệu và lý thuyết được chia thành hai phần. Phần đầu tiên đi sâu vào quản lý chiến lược và
khuôn khổ của nó, tức là quan điểm dựa trên nguồn lực và khả năng năng động, cần thiết để hiểu được tầm quan
trọng và vai trò của các nguồn lực và khả năng của công ty nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh. Phần sau khám phá
các tài liệu hiện có về mô hình kinh doanh, đổi mới mô hình kinh doanh và trải nghiệm của khách hàng nói chung.
Việc xem xét tài liệu là cần thiết để hiểu được mối tương tác giữa năng lực cốt lõi và mô hình kinh doanh
nhằm mang lại trải nghiệm nâng cao cho khách hàng trong suốt hành trình của khách hàng.
nhận ra năng lực cốt lõi của họ.
số 8
Phần phương pháp áp dụng Research Onion (Saunders, Lewis & Thornhill, 2015) để khám phá tất cả các lớp cần thiết. Nó bắt
đầu bằng việc xác định triết lý và phương pháp nghiên cứu được sử dụng để thiết kế nghiên cứu. Sau đó, khoảng thời gian
cũng như các kỹ thuật và quy trình thu thập và phân tích dữ liệu sẽ được mô tả cũng như đánh giá quan trọng về dữ liệu và
các lý thuyết được sử dụng. Điều này được hoàn thành với độ tin cậy và giá trị của dữ liệu được trình bày. Phần này phản
ánh cách tiếp cận tổng thể của các phương pháp đã chọn cũng như quy trình thu thập và phân tích dữ liệu, nhưng cũng thừa
nhận những thành kiến và
những hạn chế trong phạm vi nghiên cứu.
Phân tích được xây dựng trên các cuộc phỏng vấn và khảo sát được thực hiện. Nó bắt đầu bằng việc trình bày mô hình kinh
doanh được trình bày trong mô tả trường hợp để xác định các nguồn lực và khả năng của công ty trong trường hợp đó. Điều
này được thực hiện để phân tích những nguồn lực và khả năng nào là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh và những năng lực này
đóng vai trò gì trong mô hình kinh doanh. Tiếp theo, kết quả khảo sát được trình bày và
được mô tả chi tiết. Phần cuối cùng tập trung vào những người được hỏi đã biết và đã đến thăm Haidilao để rút kinh nghiệm.
Phần thảo luận mô tả sự song song giữa những phát hiện từ phân tích và trả lời câu hỏi nghiên cứu. Sau đó, các đề xuất cho
Haidilao và sau đó là cho các doanh nghiệp khác trong ngành nhà hàng được đưa ra dựa trên nhận thức của khách hàng hiện
tại của Haidilao về nó và
kinh nghiệm hành trình của người trả lời. Đặc biệt, các khuyến nghị về cách năng lực của công ty có thể nâng cao trải nghiệm
của khách hàng.
Phần kết luận là phần cuối cùng của luận án, tóm tắt các nghiên cứu và phát hiện. Hơn nữa,
nó xác định những hạn chế của nghiên cứu và tiết lộ các khuyến nghị cho nghiên cứu trong tương lai.
2. MÔ TẢ CÔNG TY
Là kết quả của nền văn hóa phong phú của Trung Quốc và nền ẩm thực quan trọng của nó, món Lẩu được đặt trên bản đồ trải
nghiệm ẩm thực thế giới. Ẩm thực Trung Quốc đã trải qua những thay đổi đáng kể trong những thập kỷ qua, ngành ẩm thực địa
phương đã phát triển từ loại hình quy mô lớn sang quản lý chuyên sâu và tốt hơn, điều này bị ảnh hưởng bởi nhu cầu thị
trường (Jie và Liu, 2017). Hơn nữa, với mức sống của người dân ngày càng tăng, sự thay đổi của khía cạnh xã hội về khái
niệm lao động và tiêu dùng, ngành ẩm thực đã phát triển nhanh chóng (Bogers và Jensen, 2017). Jie và Liu (2017) cho rằng quá
trình chuyển đổi từ “chúng tôi không đủ ăn” sang “chúng tôi ăn và hài lòng”, và hơn thế nữa, từ “ăn ngon với hương vị hài
lòng” chuyển sang “ăn vì dịch vụ tốt và không khí” là những thông điệp quan trọng mà nhà hàng phải hiểu. Trung Quốc đã có
thể định vị mình là một điểm đến có các khía cạnh văn hóa phong phú và du lịch ẩm thực dựa trên các sản phẩm đích thực, khác
biệt và nổi bật.
9
đổi mới với sự thành công trong việc tái tạo lại trải nghiệm ẩm thực truyền thống Trung Quốc tại các nhà hàng.
Bằng cách nào đó, trong một thị trường đầy cạnh tranh đang diễn ra hàng ngày, Haidilao International Holding
Ltd. (sau đây gọi là Haidilao) đã phát triển một đề xuất giá trị thành công giúp họ có được lòng trung thành
lâu dài của khách hàng (Medium, 2017). Frederiksen (2015, tr.27) gợi ý sự khác biệt trong ngành nhà hàng theo
hai trục, trong đó "các công ty thực phẩm theo chiều dọc khác nhau về giá mà họ đưa ra, từ thấp đến cao" và
“theo chiều ngang thay đổi theo hàm lượng của những gì được sản xuất”. theo hình thức mà nó được phục vụ".
Hơn nữa, trục ngang được chia tỷ lệ từ "các lựa chọn ăn uống trong đó lý do chính của nhà sản xuất là nội
dung của 11 món ăn" đến "các lựa chọn ăn uống trong đó lý do chính của nhà sản xuất là là hình thức thức ăn
được giao như thế nào" (ibid, trang 27). Trục tung biểu thị mức giá, trong đó mức giá cao nhất được thể hiện
bởi những nhà sản xuất nỗ lực đạt tiêu chuẩn ẩm thực cao như các nhà hàng được gắn sao Michelin (ibid). Vị
trí của Haidilao được so sánh với các nhà hàng khác để hiểu rõ hơn
về cách nhà hàng được nhìn nhận (xem Hình 2).
Hình 2 - Các nhà sản xuất lĩnh vực ẩm thực dựa trên Frederiksen, 2015
(sáng tạo riêng)
2.1 Người sáng lập và mô hình kinh doanh
Haidilao là một chuỗi nhà hàng lẩu, được thành lập vào năm 1994 bởi Zhang Yong tại thành phố Jianyang, tỉnh
Tứ Xuyên quê hương ông, quê hương của gấu trúc và hạt tiêu mala nổi tiếng (Jie và Liu, 2017). Câu chuyện
thành công của Haidilao nằm ở trải nghiệm ăn uống vượt trội được cung cấp cho khách hàng và quy trình điều
chỉnh mô hình kinh doanh của mình với cấp độ hoạt động để đạt được trải nghiệm tích cực cho khách hàng. Trải
nghiệm và phản hồi của khách hàng cũng quyết định mức lương của nhân viên Haidilao vì cơ chế khuyến khích
và phúc lợi của công ty là làm cho khách hàng hài lòng. Tuy nhiên, Haidilao chăm sóc 10
phúc lợi của nhân viên ở nhiều khía cạnh khác nhau như cung cấp ký túc xá và thức ăn miễn phí, hay con đường sự nghiệp rõ
ràng thông qua các cơ chế thăng tiến. Khởi đầu của Haidilao rất khiêm tốn, Zhang Yong chỉ có 8 nghìn RMB, tương đương
khoảng 1150 USD ngày nay (2020), cho phép ông mở cửa hàng đầu tiên với bốn bàn trong một gian hàng nhỏ (ibid). Zhang Yong
từng làm việc tại một nhà máy với mức lương thấp, anh yêu thích học hỏi và cải thiện hoàn cảnh sống, điều này thể hiện qua
sự đồng cảm đối với những nhân viên trẻ năng động đến từ các vùng nông thôn hoặc thị trấn nhỏ trên khắp Trung Quốc (Báo cáo
thường niên Haidilao, 2019 ).
Do đó, văn hóa tổ chức của Haidilao được hình thành bởi các giá trị và niềm tin của Zhang Yong vào chế độ nhân tài và cơ hội
công bằng cho sự di chuyển xã hội. Hơn nữa, ông nhấn mạnh rằng giá trị cốt lõi của Haidilao là “bạn có thể thay đổi tương
lai của mình bằng chính đôi tay của mình”, đây là động lực thúc đẩy mô hình quản lý của Haidilao (ibid). Sau hai mươi năm
kể từ nhà hàng đầu tiên của Zhang, ông đã trở thành một nhân vật quan trọng trong nhà cung cấp nước dùng cay và nhà sản xuất
gia vị Yihai International Holding Ltd.
(Yihai) (Forbes, 2018). Số cổ phần được đề cập ở trên, được chia sẻ với vợ ông, đã mang lại cho ông mức định giá 7,5 tỷ USD
vào tháng 9 năm 2018, đồng thời đưa Zhang trở thành doanh nhân kinh doanh quán ăn giàu có nhất thế giới ở tuổi 47 (sđd).
Haidilao đã tăng số lượng nhà hàng từ 466 lên 768 trong vòng một năm tại Trung Quốc, nơi tập trung phần lớn các nhà hàng
của Haidilao, sau đó ở Singapore, Hồng Kông, Nhật Bản, Việt Nam, Hoa Kỳ, Vương quốc Anh, Úc và các quốc gia khác. (Báo cáo
thường niên Haidilao, 2019). Sự phát triển
Số lượng nhà hàng ảnh hưởng đáng kể đến tổng doanh thu, cho thấy mức tăng 55,2% từ 16.491,2 triệu RMB năm 2018 lên 25.588,5
triệu RMB vào năm 2019, với tỷ lệ phục vụ bàn trung bình hàng năm là 4,8 lần mỗi ngày vào năm 2019 và chi tiêu trung bình cho
mỗi khách hàng. đã thay đổi từ 101,1 RMB vào năm 2018 thành 105,2 RMB vào năm 2019 (xem Phụ lục 1) (sđd). Tại hầu hết nhà
hàng, thực khách chọn nguyên liệu và nước súp theo kiểu gọi món, tại đây họ cũng có thể gọi các món ăn ngắn với mì kéo bằng
tay và tự tạo nước chấm tại quầy nước sốt nổi tiếng của Hải Di Lào với hơn mười biến thể nguyên liệu hoặc nước sốt. (sđd).
2.1.1 BỐI CẢNH CỦA HAIDILAO
Zhang Yong hiểu rằng ngành công nghiệp lẩu là một trong những trải nghiệm ẩm thực phổ biến nhất ở Trung Quốc, do đó, chỉ chất
lượng sản phẩm của anh ấy sẽ không hiệu quả để tạo sự khác biệt cho nhà hàng của anh ấy so với đối thủ cạnh tranh và sau đó
xây dựng cơ sở khách hàng trung thành (Forbes, 2018). Vì vậy, anh quyết định tránh đổ tiền vào quảng cáo truyền thống mà đầu
tư vào việc gia tăng giá trị cho khách hàng.
Câu hỏi mà các doanh nghiệp ẩm thực muốn mở rộng phải đối mặt là liệu họ muốn trực tiếp điều hành nhà hàng của mình hay
nhượng quyền kinh doanh. Mặc dù lựa chọn đầu tiên dẫn đến tốc độ tăng trưởng chậm hơn, Haidilao đã đặt cược vào nó và sau
đó nó đã được đền đáp. Sở dĩ Haidilao chọn phương pháp điều hành trực tiếp là do hệ thống
thăng tiến nội bộ, những người quản lý của Haidilao sẽ không bao giờ là người từ một công ty khác mà là một người làm nhân
viên dịch vụ tại Haidilao và trở nên phù hợp với vị trí quản lý.
Vì vậy, khả năng mở các cửa hàng mới phụ thuộc vào tốc độ Haidilao có thể lọc các khách hàng tiềm năng.
11
người quản lý từ cơ sở. Triết lý lấy khách hàng làm trung tâm và lấy nhân viên làm trung tâm của Haidilao đã
đạt được lợi thế cạnh tranh. Do đó, việc duy trì dịch vụ khách hàng đặc biệt và trao quyền cho nhân viên chỉ
bằng cách đào tạo về nhượng quyền thương mại sẽ quá khó để giữ được danh tiếng về các dịch vụ tuyệt vời.
Hơn nữa, để đảm bảo rằng dịch vụ khách hàng đặc biệt được cung cấp liên tục ngay cả khi phải hy sinh lợi nhuận,
Zhang Yong đã phản đối việc đưa công ty của mình ra công chúng cho đến năm 2018.
2.1.2 NGÀNH Lẩu
Lẩu cho phép khách hàng tham gia trải nghiệm nấu nướng. Thực đơn thường cung cấp một số loại súp và một lượng
lớn thịt và rau tươi hoặc các lựa chọn thực phẩm đã qua chế biến trước đó khác nhau.
ở mọi nhà hàng lẩu (McFarlan và cộng sự, 2011). Nước súp được duy trì ở nhiệt độ sôi trong suốt bữa tối và
khách hàng sẽ nấu các nguyên liệu theo yêu cầu bằng cách nhúng vào nước dùng đang sôi.
Hơn nữa, khách hàng có thể trộn và kết hợp các loại nước sốt và nước chấm của riêng họ có sẵn dành cho khách
hàng như một hương vị bổ sung (ibid). Ngành Lẩu có vị thế vững chắc trong ẩm thực Trung Quốc
lĩnh vực này kể từ đầu thế kỷ 21, đặc biệt một số thương hiệu nhà hàng Lẩu nổi tiếng tiếp tục lọt vào danh sách
100 doanh nghiệp ăn uống hàng đầu Trung Quốc trong đó có Haidilao (ibid). Quá trình chuẩn bị món lẩu không phụ
thuộc nhiều vào tay nghề của từng đầu bếp vì các món ăn đều được chuẩn bị và nấu sẵn từ trước mà phụ thuộc
nhiều vào dịch vụ chăm sóc khách hàng cao của nhân viên phục vụ.
thức ăn (sđd). Vì vậy, ngành công nghiệp lẩu có mức độ tiêu chuẩn hóa cao hơn.
2. 2 Canvas mô hình kinh doanh
Phần này sử dụng Business Model Canvas do Osterwalder và Pigeneur (2010) đề xuất và phác thảo các thành phần của
mô hình kinh doanh, được minh họa trong Phụ lục 2.
Đối tác chính
Để Hải Di Lao tập trung vào hoạt động cốt lõi là điều hành một nhà hàng Lẩu với dịch vụ khách hàng cao cấp, họ
gia công các sản phẩm thực phẩm và gia vị từ một công ty tích hợp Yihai (trang web Hai Di Lao, 2019). Yihai
được thành lập vào năm 2013, do Zhang Yong kiểm soát và phát triển, sản xuất và bán gia vị Hai Di Lao cũng như
các sản phẩm thực phẩm khác như nước súp, cá đóng gói, nước sốt, v.v. (trang web Yihai, 2020).
Hoạt động chính
Hoạt động chính của Hải Di Lào bên cạnh dịch vụ nhà hàng bao gồm chuỗi cung ứng thực phẩm của Hải Di Lào dựa
trên tiêu chuẩn hóa chế biến thực phẩm, dẫn đến nhu cầu nhân viên nhà bếp thấp hơn và thu hút những nhân viên
phát triển mạnh với mức độ tự chủ cao trong việc tương tác với khách hàng tại nhà hàng. cùng thời điểm (Medium,
2017). Ngoài ra, Hải Di Lao còn khai thác nhà hàng làm nền tảng để giới thiệu các sản phẩm, dịch vụ khác. Chẳng
hạn, Hải Di Lao đã mở cửa hàng trực tuyến trên cả hai nền tảng thương mại điện tử (ví dụ:
12
Alibaba) và trang web chính thức của riêng mình, hướng tới phục vụ khách hàng muốn thưởng thức món lẩu tại nhà (trang
web, 2019). Rõ ràng là những dịch vụ giật gân của Hải Di Lao không chỉ dừng lại ở đây. Tất cả những gì khách hàng cần
việc cần làm là đặt hàng, người phục vụ Haidilao sẽ giao thức ăn, nguyên liệu, nước sốt, nước súp và quan trọng nhất
là tất cả bộ đồ ăn cần thiết và nồi lẩu đến nhà khách hàng, sau khi dùng bữa xong, khách hàng sẽ báo cho người phục vụ
biết và họ sẽ đến giúp dọn dẹp và lấy lại bộ đồ ăn (ibid).
Đặc biệt, hoạt động giao đồ ăn của Haidilao đã mang lại kết quả trong thời kỳ dịch SARS năm 2003 và lệnh phong tỏa do đại dịch
Covid-19, thậm chí việc bán các sản phẩm của họ như nước sốt, đế súp, v.v. trong các cửa hàng tạp hóa đã trở nên phổ biến hơn bao giờ hết.
rất phổ biến (Liang, Phỏng vấn, 2020).
Đề xuất giá trị
Đề xuất giá trị của Hải Di Lào là tạo ra trải nghiệm vui vẻ dành cho gia đình và bạn bè của bạn bằng cách cung cấp các
dịch vụ tuyệt vời và sáng tạo cũng như thực phẩm lành mạnh hơn, an toàn hơn và tốt hơn với nhiều dinh dưỡng hơn đồng
thời nâng cao tính ổn định và an toàn của chất lượng thực phẩm (trang web Hải Di Lào, 2019) . Điều này được thực hiện
bằng dịch vụ bàn tuyệt vời và tiếp theo là rất nhiều dịch vụ khác được cung cấp tại Hải Di Lào. Đặc biệt,
nhà hàng cung cấp đồ ăn nhẹ, trái cây tươi, đồ uống và các dịch vụ làm móng tay hoặc mát-xa bổ sung, tất cả đều miễn
phí (Wang và Cheng, 2012).
Quan hệ khách hàng
Hai Di Lao là một thương hiệu nổi tiếng ở Trung Quốc (Liang, Phỏng vấn, 2020) nên để có được khách hàng mới phải phụ
thuộc vào truyền miệng. Sau đó, nó thu hút khách hàng quay trở lại bằng cách tiếp cận lấy khách hàng làm trung tâm và
lấy nhân viên làm trung tâm. Các nhân viên tuyến đầu được trao quyền là những người khởi xướng mạnh mẽ cho những bước
đầu tiên trong quá trình tạo dựng mối quan hệ khách hàng.
Phân khúc khách hàng
Khách hàng ghé thăm Hai Di Lao vì nhiều lý do khác nhau nhưng chủ yếu là để “chia sẻ những bữa ăn giao lưu với bạn bè
hoặc gia đình của họ” (Liang, Phỏng vấn, 2020). Tuy nhiên, Hải Di Lào cũng trải qua những nhóm đồng nghiệp và những cuộc
tụ họp xã hội khác (sđd).
Tài nguyên chính
Mức độ tự chủ cao được trao cho người phục vụ dẫn đến sự chuyển giao quyền lực trong các nhà hàng của Haidilao.
Theo truyền thống, tiếng nói chính trong các nhà hàng thuộc về các đầu bếp, tuy nhiên, mô hình tiêu chuẩn hóa của
Haidilao đã loại bỏ mô hình lấy nhà bếp làm trung tâm và chuyển quyền lực cho những người phục vụ (Yue, Phỏng vấn,
2020). Cụ thể, tất cả đồ ăn do nhà cung cấp gia vị Yihai của Haidilao giao đến nhà hàng đều được đóng gói theo khẩu
phần, do đó, tất cả nhân viên trong bếp cần làm là bày thức ăn ra đĩa theo yêu cầu của khách hàng (trang web Yihai,
2020). Tuy nhiên, điều đó cũng đang thay đổi vì Hải Di Lao đang cố gắng chuyển sang khái niệm nhà hàng thông minh, nơi
có Hệ thống quản lý nhà bếp thông minh mới.
13
(IKMS) được triển khai để đạt được sự quản lý nhà bếp tích hợp. Sự kết hợp giữa học máy và AI, IKMS hướng
tới “quản lý sản xuất tự động, quản lý hàng tồn kho thông minh và chính xác, dữ liệu sản xuất đầy đủ thông
tin và trực quan cũng như giám sát toàn bộ vòng đời của các món ăn để đảm bảo chất lượng sản phẩm” (trang
web Haidilao, News Center, 2019). Ngoài ra, khái niệm mới sẽ giúp cắt giảm chi phí lao động khoảng 17%
(Caixin, 2018). Hai Di Lao đông đúc nhất vào giờ ăn trưa và ăn tối, khi nhiều khi khách hàng phải đợi cả
tiếng đồng hồ mới có chỗ ngồi. Tuy nhiên, nhân viên Hai Di Lao lại chiều chuộng khách hàng ngay từ khi họ
tiếp xúc với nhau và quyết định ngồi xuống khu vực chờ lấy bàn. Có rất nhiều cách tiếp cận dịch vụ tùy chỉnh
và sáng tạo tại các nhà hàng Hải Di Lào, trong đó 90% ý tưởng về dịch vụ đến từ các nhân viên phục vụ tuyến
đầu (ibid). Theo ông Liang (Phỏng vấn, 2020), mọi nhân viên đều được phép đưa ra ý tưởng về những cải tiến
và đổi mới tiềm năng, sau đó được đăng trên trang web nội bộ của công ty và
khi ý tưởng được ban lãnh đạo ghi nhận và phê duyệt, nó sẽ được đưa vào thực hiện ngay lập tức. Ví dụ:
những ý tưởng này bao gồm việc cung cấp sữa đậu nành cho khách hàng để giảm vị cay, cung cấp cho người
tiêu dùng tạp dề để giữ quần áo của họ sạch sẽ, cung cấp dịch vụ chăm sóc tay cho khách hàng và nhiều người
khác (Liang, Phỏng vấn, 2020).
Một khía cạnh quan trọng khác đối với Hải Di Lào là khả năng tiếp cận các nhà hàng bằng phương tiện giao
thông công cộng. Hải Di Lao và Alibaba Cloud thiết kế nền tảng trí tuệ nhân tạo có thể hiển thị
vị trí thuận lợi nhất cho cửa hàng Hải Di Lào mới bằng cách sàng lọc các mục tiêu theo mật độ dân số, cơ
hội kinh doanh, gần các cơ sở ăn uống và địa điểm giải trí về đêm (ví dụ: quán karaoke) vì nhiều địa điểm
Hải Di Lào mở cửa không ngừng nghỉ (Forbes, 2018). Hơn nữa, nền tảng AI còn giải quyết vấn đề quản lý hàng
tồn kho. Các chương trình học sâu phản ứng với tỷ lệ doanh thu bàn ăn và xu hướng tiêu dùng, từ đó tạo ra
nhu cầu cung ứng tương ứng, đồng thời các chương trình này cũng theo dõi an toàn đối với các nguyên liệu
tươi sống như thịt nhập khẩu từ Nội Mông hoặc New Zealand (ibid).
Kênh truyền hình
Hải Di Lào mang lại giá trị cho khách hàng thông qua các nhà hàng nơi khách hàng có thể trải nghiệm ẩm
thực. Hơn nữa, bên cạnh kênh truyền thống, khách hàng có thể mua sản phẩm và dịch vụ của công ty trực tuyến
thông qua dịch vụ giao hàng hoặc nền tảng của Alibaba nói trên. Tuy nhiên, Hải Di Lào cũng đã phát triển
một ứng dụng “Siêu ứng dụng” cho phép các thành viên chương trình khách hàng thân thiết của Hải Di Lào
được hưởng các quyền thành viên và đa kênh cũng như lựa chọn các sản phẩm tùy chỉnh khác nhau và tương
tác với cộng đồng Hải Di Lào. Hơn nữa, ứng dụng còn giải quyết các vấn đề về thời gian chờ đợi lâu để có
bàn trống tại nhà hàng bằng cách tối ưu hóa quy trình xếp hàng trong khi vẫn nâng cao trải nghiệm và tương
tác của người dùng. Hệ thống thành viên cung cấp cho khách hàng khả năng đổi điểm để được giảm giá bữa ăn,
quà tặng sinh nhật, sự kiện ngoại tuyến, độc quyền VIP, xếp hàng trực tuyến từ xa, quà tặng cho khách
thường xuyên, tiệc sinh nhật Haidilao, giảm giá cao cấp và xem trước độc quyền các sản phẩm mới, v.v., nhưng hơn thế n
14
quan trọng là hệ thống thành viên tích lũy thành công dữ liệu của nền tảng tự giao hàng cũng như nền tảng giao hàng
và thanh toán của bên thứ ba. Do đó, điểm có thể được chia sẻ và sử dụng trên nhiều nền tảng khác nhau, điều này
tạo ra sự tiêu chuẩn hóa điểm. (Báo cáo thường niên Hải Di Lào, 2019, tr.150).
Cơ cấu chi phí
Các chi phí lớn nhất của công ty bao gồm nguyên liệu thô và vật tư tiêu hao được sử dụng, chi phí lao động, tiền
thuê tài sản và các chi phí liên quan, chi phí tiện ích, chi phí liên quan đến đi lại và các chi phí khác như chi
phí hành chính; phí dịch vụ tư vấn, phí lưu kho trình bày tại Phụ lục 3 (Báo cáo thường niên Hải Di Lào, 2019).
Hoạt động kinh doanh của Hải Di Lào đang thiên về chi phí do công ty này thuê gia công hầu hết các sản phẩm của mình
và tập trung vào tiêu chuẩn hóa cao (Osterwalder & Pigeneur, 2010; website Hải Di Lào, 2019).
Những nguồn doanh thu
Nguồn doanh thu chính của Hải Di Lào nằm ở hoạt động kinh doanh nhà hàng, kinh doanh giao hàng và bán đồ ăn.
Sản phẩm gia vị và nguyên liệu thực phẩm Hải Di Lào (xem Phụ lục 1).
2.3 Những bước đi trong tương lai
Để duy trì lợi thế cạnh tranh của mình, Hải Di Lao đã xây dựng trường đại học của riêng mình vào năm 2010 để đào tạo
các nhà quản lý và nâng cao hệ thống nhân sự (trang web Haidilao, 2019). Hầu hết các giảng viên đều là những nhà
quản lý có kinh nghiệm và mong muốn chia sẻ kiến thức của mình. Hơn nữa, văn hóa đổi mới trong công ty rất mạnh mẽ,
khuyến khích các nhân viên tuyến đầu chia sẻ và thực hiện ý tưởng của họ để cải thiện dịch vụ của mình bằng cách
cung cấp nhiều dịch vụ giá trị gia tăng hơn cho khách hàng (Báo cáo thường niên Hải Di Lào, 2019).
Hơn nữa, Hải Di Lao tiếp tục đầu tư vào công nghệ để tối ưu hóa và phát triển hơn nữa hệ thống quản lý kinh doanh
và công nghệ nhà hàng thông minh (ibid). Các bước đi trong tương lai bao gồm chiến lược mở rộng mạng lưới nhà
hàng Hải Di Lào bằng cách tăng cường mật độ nhà hàng và phạm vi địa lý liên tục. Cuối cùng, công ty muốn theo đuổi
chiến lược mua lại các tài sản chất lượng cao để đa dạng hóa hơn nữa mô hình kinh doanh nhà hàng và cơ sở khách
hàng của mình (ibid).
3. TỔNG QUAN VĂN HỌC VÀ LÝ LUẬN
Phần sau đây sẽ thảo luận về các tài liệu và khái niệm lý thuyết trong lĩnh vực chiến lược và mô hình quản lý chiến
lược, mô hình kinh doanh và vai trò của trải nghiệm khách hàng. Phần này bắt đầu bằng việc giới thiệu hệ tư tưởng
cơ bản thông qua thảo luận lý thuyết về chiến lược và khuôn khổ quản lý chiến lược, đó là quan điểm dựa trên nguồn
lực và khả năng năng động. Việc xem xét lý thuyết về quan điểm dựa trên nguồn lực và năng lực động giải quyết nguồn
lợi thế cạnh tranh đạt được thông qua năng lực cốt lõi. Sau đó, phần tiếp theo đề cập đến định nghĩa về mô hình kinh
doanh và đổi mới mô hình kinh doanh dựa trên tài liệu hiện có, trả lời câu hỏi tiếp theo về vai trò của lợi thế cạnh
tranh khi đổi mới mô hình kinh doanh để thu được nhiều giá trị hơn với sản phẩm hoặc dịch vụ mới. Phần cuối cùng
của phần được dành riêng cho
15
hiểu trải nghiệm của khách hàng trong suốt hành trình của khách hàng và cách tiếp cận lấy khách hàng làm trung tâm có giá trị
như thế nào.
3.1 Chiến lược
Mọi công ty hiện có đều có những phẩm chất có vẻ giống nhau. Tuy nhiên, những phẩm chất này như mô hình kinh doanh, chiến
lược, tầm nhìn, sứ mệnh và ROI làm cho công ty trở nên độc đáo. Mặc dù thuật ngữ “mô hình kinh doanh” và “chiến lược” dường
như được sử dụng với một nghĩa chung nhưng thực tế không phải vậy. Theo Teece (2010), mô hình kinh doanh mang tính tổng quát
hơn là chiến lược kinh doanh. Rumelt (2011) định nghĩa chiến lược là “một tập hợp các phân tích, khái niệm, chính sách, lập
luận và hành động mạch lạc nhằm đáp ứng thách thức mang tính rủi ro cao”, dẫn đến việc lựa chọn các mô hình kinh doanh, phân
khúc thị trường và phương pháp tiếp cận thương mại hóa cụ thể dẫn đến việc loại bỏ các mô hình kinh doanh cũ. dành cho những
người xây dựng và duy trì lợi thế có giá trị trên thị trường (Casadesus-Masanell và Ricart, 2011). Hơn nữa, việc lựa chọn
chiến lược kinh doanh còn đặc biệt hơn.
hơn là phát triển một mô hình kinh doanh (Teece, 2010). Ngoài ra, theo Casadesus-Masanell và Ricart (2011), chiến lược này là
cơ sở cho khả năng cạnh tranh trong ba thập kỷ qua, tuy nhiên, câu trả lời cho lợi thế bền vững nằm ở các mô hình kinh doanh
trong tương lai. Mặt khác, Teece (2018) chỉ ra rằng năng lực cốt lõi độc đáo, đề cập đến nguồn lực và năng lực của công ty, là
nền tảng để
khả năng cạnh tranh ở cấp độ công ty vì họ cung cấp thiết kế mô hình kinh doanh, đi đôi với chiến lược vì trong nhiều trường
hợp, chiến lược công ty xác định rõ việc thiết kế mô hình kinh doanh. Tuy nhiên, việc liên kết chiến lược và phân tích mô hình
kinh doanh là cần thiết để bảo vệ mọi lợi thế cạnh tranh có được từ việc thiết kế và triển khai các mô hình kinh doanh mới
(Teece, 2010). Chỉ khi một mô hình kinh doanh tồn tại
các bộ lọc mà phân tích chiến lược áp đặt, thì nó có thể trở nên khả thi vì nhiều
Các đặc điểm của mô hình kinh doanh có thể dễ dàng bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước (Teece, 2010). Vì vậy, việc thành lập một
khuôn khổ mô hình kinh doanh khác biệt và khó bắt chước cũng hiệu quả và hiệu quả là
cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh (Teece, 2010). Một mô hình kinh doanh hình thành một chiến lược để
mức độ nó có thể hạn chế một số hành động nhưng lại tạo điều kiện thuận lợi cho những hành động khác. Khi có xung đột giữa mô hình kinh doanh và
chiến lược xảy ra, ban lãnh đạo cấp cao quyết định nên sửa đổi chiến lược nào trong hai chiến lược đó vì
mô hình kinh doanh ảnh hưởng đến tính khả thi của chiến lược bằng cách xác định chi phí và lợi nhuận (Teece, 2018).
3.1.1 NĂNG LỰC CỐT LÕI
Năng lực cốt lõi được định nghĩa là sự kết hợp giữa các nguồn lực và khả năng tạo nên sự khác biệt của một công ty (Prahalad &
Hamel, 1990). Khả năng cạnh tranh của công ty phụ thuộc vào cách xác định, trau dồi và khai thác năng lực cốt lõi (Schilling,
2013). Năng lực cốt lõi thực hiện ba tiêu chí (Prahalad & Hamel, 1990). Thứ nhất, chúng cho phép tiếp cận tiềm năng vào các thị
trường đa dạng. Thứ hai, họ phải đảm bảo khách hàng nhận thức được lợi ích của sản phẩm cuối cùng. Thứ ba, năng lực cốt lõi
khó bị đối thủ cạnh tranh bắt chước.
16
3.1.2 LỢI THẾ CẠNH TRANH
Lợi thế cạnh tranh là phẩm chất cho phép một công ty vượt trội hơn các đối thủ cạnh tranh (Porter, 1985).
Ngoài ra, nó làm cho sản phẩm và dịch vụ của công ty trở nên ưu việt hơn tất cả các lựa chọn khác của khách hàng
bằng cách cung cấp hàng hóa và dịch vụ có giá trị hơn và/hoặc rẻ hơn. Lợi thế cạnh tranh còn mang lại cho doanh
nghiệp khả năng tiếp cận các nguồn lực trung lập, lao động có tay nghề, vị trí địa lý thuận tiện, khả năng tiếp cận
công nghệ mới và nhiều lợi thế khác. Porter (1985) nhấn mạnh tầm quan trọng của việc theo đuổi lợi thế cạnh tranh bền
vững để đảm bảo cho công ty những lợi thế lâu dài.
3.1.3 KHUNG QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC
Mục tiêu chiến lược chung của bất kỳ công ty nào là đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh (Rumelt et al.,
1994). Phần sau đây mô tả bốn khuôn khổ quản lý chiến lược để hiểu rõ hơn về logic của dòng lý thuyết của bài viết
này.
Hai cách tiếp cận đầu tiên có một điểm chung, tức là đặc lợi được tạo ra từ vị thế thị trường sản phẩm thuận lợi:
Thứ nhất, Porter (1980) phát triển quan điểm lực lượng cạnh tranh, điều này đã trở thành mô hình chủ đạo nhấn mạnh
vào các quy trình mà một tổ chức có thể thực hiện để đảm bảo nó
vị thế cạnh tranh trên thị trường (Teece và cộng sự, 1997). Cách tiếp cận thứ hai được gọi là chiến lược
Cách tiếp cận xung đột, có những điểm tương đồng với cách tiếp cận đầu tiên do tập trung vào sự không hoàn hảo của
thị trường sản phẩm, rào cản gia nhập và tương tác chiến lược (ibid).
Tuy nhiên, hai cách tiếp cận còn lại xây dựng nền tảng dựa trên việc đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc nắm
bắt các lợi ích kinh doanh xuất phát từ lợi thế hiệu quả cơ bản ở cấp độ doanh nghiệp (Teece và cộng sự, 1997, trang
510): Do đó, cách tiếp cận thứ ba được gọi là dựa trên nguồn lực- quan điểm này nhấn mạnh đến khả năng và tài sản
riêng biệt của công ty cũng như các yếu tố cơ bản khác quyết định hoạt động của công ty (chẳng hạn như sự tồn tại
của các cơ chế cô lập) (Penrose, 1959; Rumelt, 1984; Teece, 1984; Wernerfelt, 1984). Cuối cùng, cách tiếp cận cuối
cùng dựa trên hiệu quả của một công ty được gọi là năng lực động, nhằm mục đích xác định các khả năng cụ thể của
công ty là nguồn lợi thế tiềm năng và mô tả cách thức phối hợp giữa năng lực và nguồn lực của công ty có thể được
khai thác để giải quyết các môi trường đang thay đổi (Teece và cộng sự, 1997).
Trong bài viết này, chúng tôi tập trung vào cách tiếp cận nhằm nắm bắt lợi thế cạnh tranh thông qua
tài nguyên.
3.1.3.1 Chế độ xem dựa trên tài nguyên
Điểm neo của quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV) nằm ở lợi ích dành cho các công ty sở hữu nguồn lực khan hiếm dành
riêng cho công ty hơn là lợi nhuận kinh tế thu được nhờ định vị sản phẩm trên thị trường (Teece và cộng sự, 1997).
Do đó, lợi thế cạnh tranh xuất hiện ở đặc điểm của công ty và các nguồn lực khó bắt chước (ibid). RBV thừa nhận rằng
mọi công ty cần xác định và phân biệt điểm mạnh và điểm yếu của mình. Như vậy,
17
RBV mô tả một góc nhìn khác về tiềm năng của công ty, đó không chỉ là cách các công ty nắm bắt cơ hội mà còn là
những nguồn lực mà họ có thể thu thập được (Learned et al, 1969). Hơn nữa, người ta nhấn mạnh rằng chìa khóa
thành công và sự phát triển của một công ty phụ thuộc vào khả năng phát hiện và tạo ra năng lực thực sự khác biệt
(ibid). Teece và các đồng nghiệp (1997) nhận thấy các công ty không đồng nhất về nguồn lực, năng lực và nguồn lực.
Tuy nhiên, những nguồn tài nguyên này được coi là “dính” trong ngắn hạn do tính chất cứng nhắc của chúng. Có ba lý
do cho sự 'dính'. Đầu tiên, phát triển kinh doanh là một hoạt động phức tạp và trình độ năng lực của tổ chức không
đủ linh hoạt để phát triển năng lực mới một cách nhanh chóng (Dierickx và Cool, 1989). Thứ hai, một số tài sản của
công ty khó giao dịch như kiến thức ngầm (Teece, 1976, 1980) và danh tiếng (Dierickx và Cool, 1989). Cuối cùng,
mặc dù một số tài sản có thể mua được nhưng không có gì đảm bảo rằng việc mua đó sẽ mang lại lợi nhuận (Teece và
cộng sự, 1997).
Theo Wernerfelt (1984), RBV mang đến cho các chiến lược quản lý cơ hội phát triển những khả năng mới. Teece và các
đồng nghiệp (1997) nhấn mạnh rằng nếu việc kiểm soát các nguồn lực khan hiếm là nguồn gốc của lợi nhuận kinh tế thì
điều đó hàm ý rằng các vấn đề như tiếp thu kỹ năng, quản lý kiến thức và bí quyết
làm thế nào và việc học trở thành vấn đề chiến lược cơ bản. Itami và Roehl (1987) lập luận rằng tiềm năng đóng góp
lớn nhất cho chiến lược nằm ở việc tiếp thu kỹ năng, học hỏi và tích lũy tài sản tổ chức và tài sản vô hình hoặc
'vô hình'.
RBV là một phương pháp nhìn nhận một công ty như một tập hợp các nguồn lực như tất cả tài sản, khả năng, quy
trình tổ chức, thuộc tính của công ty, thông tin và kiến thức (Barney, 1991, trang 101). Những cái này
Nguồn lực là đầu vào của công ty tạo điều kiện thuận lợi cho công ty thực hiện chiến lược của mình và cách kết hợp
các đầu vào khiến các công ty trở nên khác biệt với nhau (Learned et al, 1969; Porter, 1981). Phân tích RBV được
xây dựng dựa trên môi trường nội bộ của công ty. Mặc dù có rất nhiều
nguồn lực mà công ty có thể khai thác, chỉ một số nguồn lực nhất định mới có tính chất tạo ra giá trị và trở thành
nguồn lợi thế cạnh tranh (Barney, 1986b).
Phần sau đây tập trung vào các thuộc tính mà nguồn lực cần có để mang lại lợi thế cạnh tranh tiềm năng.
Barney (1991) định nghĩa lợi thế cạnh tranh (CA) là một chiến lược tạo ra giá trị không bị khai thác đồng thời bởi
bất kỳ đối thủ cạnh tranh hiện tại hoặc tiềm năng nào. Hơn nữa, một công ty sở hữu lợi thế cạnh tranh bền vững
(SCA) khi CA của công ty đó không dễ bị các đối thủ cạnh tranh của họ sao chép (ibid).
Barney (1991) gợi ý rằng để các nguồn lực có tiềm năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, chúng phải chứa đựng
những thuộc tính sau: nó phải có giá trị, hiếm, không thể bắt chước một cách hoàn hảo và ở đó
không thể là sự thay thế tương đương về mặt chiến lược cho nguồn tài nguyên có giá trị nhưng không hiếm và không
18
không thể bắt chước được một cách hoàn hảo. Các thuộc tính có thể được coi là các chỉ số thực nghiệm về mức độ không đồng nhất
và bất động của tài nguyên và theo đó chúng có thể tạo ra SCA ở mức độ nào (ibid).
Nguồn tài nguyên quý giá
Barney (1991, p.106) lập luận rằng các nguồn lực của công ty chỉ có thể trở thành nguồn CA nếu chúng có giá trị, theo nghĩa là
nó khai thác các cơ hội và/hoặc vô hiệu hóa các mối đe dọa trong môi trường của công ty. Hơn nữa, các nguồn lực có giá trị cho
phép các công ty hình thành hoặc thực hiện các chiến lược nhằm nâng cao hiệu suất và hiệu suất của họ (ibid). Ví dụ: nguồn lực
quý giá của Cà phê Starbucks được xem xét ở sự hiện diện mạnh mẽ trên toàn cầu và đồ uống cà phê độc đáo bao gồm thông tin về
lượng calo.
Tài nguyên quý hiếm
Lợi thế cạnh tranh tăng lên khi một chiến lược tạo ra giá trị được thực hiện trong khi nó không được thực hiện bởi quy mô lớn
của các công ty khác cùng lúc. Vì vậy, nó rất hiếm trong số các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm năng của một công ty. Tuy
nhiên, trong trường hợp cạnh tranh ngang bằng, mặc dù không một công ty nào được hưởng lợi từ CA nhưng xác suất tồn tại của
nền kinh tế vẫn tăng lên (McKelvey, 1980; Porter, 1980). Ví dụ,
Nhà hàng Amass ở Copenhagen ngày càng nổi tiếng nhờ thực đơn mới hàng tuần dựa trên
thu hoạch được trồng bằng phương pháp cải tiến.
19
Tài nguyên có thể bắt chước không hoàn hảo
Tuy nhiên, các nguồn lực hiếm và có giá trị của công ty chỉ có thể là gốc rễ của SCA nếu các tổ chức thiếu chúng cũng
không thể có được chúng (Lippman và Rummelt 1982). Theo Barney (1991, trang 107) nguồn lực có thể
không thể bắt chước một cách hoàn hảo vì một hoặc nhiều lý do sau:
(1) khả năng một công ty có được nguồn lực phụ thuộc vào các điều kiện lịch sử duy nhất,
(2) mối liên hệ giữa các nguồn lực mà một công ty sở hữu và lợi thế cạnh tranh bền vững của một công ty là không rõ ràng
về mặt nhân quả,
(3) nguồn lực tạo ra lợi thế của công ty rất phức tạp về mặt xã hội.
Cơ hội để các đối thủ cạnh tranh bắt chước các hiện tượng xã hội phức tạp, vượt ra ngoài sự quản lý và ảnh hưởng có
hệ thống, là rất hạn chế. Ví dụ, văn hóa tổ chức và mối quan hệ giữa các cá nhân giữa các nhà quản lý (Barney, 1986b;
Hambrick, 1987), danh tiếng của công ty giữa các nhà cung cấp và
khách hàng (Porter, 1980; Klein và cộng sự, 1978; Klein & Lefler, 1981) được coi là phức tạp về mặt xã hội.
Điều quan trọng là các nguồn phức hợp xã hội làm tăng giá trị cho một công ty có thể được phát hiện, do đó sự mơ hồ về
nguyên nhân hiếm khi xuất hiện (Barney, 1991). Ví dụ, các nhà hàng được gắn sao Michelin có những đầu bếp trưởng giỏi
đứng đằng sau thực đơn. Những đầu bếp trưởng này được cho là rất tốn kém nếu bị săn trộm bởi người khác.
nhà hàng.
Khả năng thay thế (Nguồn lực không thể thay thế)
Khả năng thay thế được chia thành các dạng có thể bắt chước tương tự hoặc rất khác các nguồn lực của công ty (ibid).
Khi hai tài nguyên có thể được khai thác riêng lẻ để thực hiện cùng một chiến lược thì chúng có thể so sánh được về mặt
chiến lược và do đó có thể thay thế được và không thể là nguồn của SCA (ibid). Ví dụ, các phương pháp đổi mới của thế
giới ẩm thực như ẩm thực phân tử đã từng rất khó bắt chước và do đó là nguồn lợi thế cạnh tranh tiềm tàng cho một nhà
hàng ở Erice, Ý, nhà hàng tiên phong trong phương pháp ẩm thực như vậy, cho đến khi nó được học bởi nhiều đầu bếp trên
toàn thế giới.
Sau đó, Barney (1995) đã cải tiến mô hình VRIN thành VRIO, trong đó mỗi chữ cái đặt câu hỏi liệu nguồn lực đó có: Có giá
trị, Hiếm, tốn kém để bắt chước và cuối cùng là Được tổ chức theo khả năng của công ty trong việc khai thác năng lực cốt
lõi và nắm bắt giá trị của các nguồn tài nguyên.
Tổ chức
Khi các công ty nhận ra giá trị, sự hiếm có và khả năng bắt chước của các nguồn lực và khả năng của họ, câu hỏi tiếp
theo sẽ đề cập đến khả năng tổ chức của công ty khai thác các nguồn lực này. Ví dụ: bằng cách có nhiều lựa chọn và thực
đơn thay đổi liên tục dựa trên địa điểm, cà phê Starbucks có khả năng nắm bắt giá trị thông qua việc thu thập và triển
khai kiến thức có giá trị từ các địa điểm khác nhau, ví dụ: latte gia vị bí ngô là đồ uống đặc trưng của Starbucks mà
khách hàng của họ giờ đây có thể thưởng thức bên ngoài Hoa Kỳ cũng vậy do sự phổ biến của nó trên internet.
20
Tóm lại, một mặt, bản thân các nguồn lực và khả năng không phải là nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững trừ khi
chúng đáp ứng được đặc tính có giá trị, hiếm, khó bắt chước và công ty được tổ chức để nắm bắt giá trị (Barney, 1995).
Tuy nhiên, mặt khác, nếu không có tổ chức thuận lợi của công ty, ngay cả những công ty có nguồn lực quý giá, hiếm và
khó bắt chước cũng có thể gặp bất lợi trong cạnh tranh (Barney & Hesterly, 2012). Tuy nhiên, năng lực cốt lõi của công
ty vẫn có thể trở thành một phần nguồn lợi thế cạnh tranh cho công ty tùy thuộc vào mức độ trả lời tích cực cho các câu
hỏi VRIO, bao gồm các tác động cạnh tranh sau: ngang bằng cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh tạm thời và lợi thế cạnh tranh
chưa được khai thác (xem phụ lục 4) ( Barney, 1995).
3.1.3.2 Khả năng động
Teece (2018, trang 40) định nghĩa năng lực năng động là “khả năng của công ty trong việc tích hợp, xây dựng và điều
chỉnh lại năng lực nội bộ để giải quyết hoặc trong một số trường hợp là tạo ra những thay đổi trong môi trường kinh doanh”.
Những khả năng này được hỗ trợ bởi các mô hình tổ chức và năng lực quản lý (Teece và cộng sự, 1997). Rất quan trọng,
lợi ích của năng lực năng động của một công ty nằm ở khả năng tạo ra, mở rộng
và bảo vệ tài sản vô hình, mang lại lợi nhuận bền vững cho công ty và hỗ trợ lâu dài cho
hiệu quả kinh doanh cho phép các công ty hình thành và sửa đổi các mô hình kinh doanh (Teece 2007; 2018), điều này có
thể đóng góp vào lợi thế cạnh tranh của công ty. Teece (2007) chia năng lực năng động thành ba nhóm hoạt động: (1) liên
tục nhận biết các cơ hội và mối đe dọa, đồng thời sắp xếp các hoạt động của tổ chức.
cấu trúc và phương pháp để (2) nắm bắt các cơ hội và (3) chuyển đổi tài sản vô hình và hữu hình của công ty để có thể
chủ động tiếp tục sự phù hợp năng động và trở nên kiên cường trước các mối đe dọa và cơ hội trong tương lai, đồng
thời hình thành và thực hiện mô hình kinh doanh để đạt được kết quả tốt hơn.
Hơn nữa, mức độ năng lực năng động của một công ty quyết định tốc độ giải quyết các nguồn lực của công ty bao gồm chi
phí liên quan và (các) mô hình kinh doanh của công ty theo nhu cầu và mong muốn của khách hàng (Teece, 2018).
Tuy nhiên, Teece (2018) giải thích rằng khả năng năng động rất đa dạng và không phải lúc nào các công ty cũng xuất sắc
trong mọi biến động. Do đó, một số công ty cảm nhận được những cơ hội mới tốt hơn nhưng họ không thể xác định chính
xác các mô hình kinh doanh mới để tận dụng. Mặt khác, một công ty có thể phát triển các mô hình kinh doanh mới nhưng họ
sẽ không thu được lợi nhuận từ chúng do thiếu kỹ năng triển khai. Tuy nhiên, Teece (2018) cho rằng năng lực năng động
mạnh là mạnh (so với các đối thủ cạnh tranh) nếu ở mọi khía cạnh cảm nhận, nắm bắt và chuyển đổi vì chỉ khi đó họ mới
có thể thiết lập và đổi mới một cách hiệu quả các nguồn lực, tài sản và các năng lực khác có thể được định hình lại để
đổi mới. và phản ứng với những xu hướng thay đổi trong kinh doanh. Hơn nữa, Teece cho biết thêm rằng (2008, trang 43):
“Khả năng năng động được củng cố một phần bởi các quy trình và thói quen của tổ chức, sự phát triển dần dần của chúng
được nhấn mạnh bởi các can thiệp quản lý không thường xuyên”.
21
Nói chung, việc kết hợp các khả năng năng động và chiến lược sẽ tạo ra và cải tiến các mô hình kinh doanh, dẫn đến sự
chuyển đổi tổ chức. Trong trường hợp tốt nhất, sự chuyển đổi sẽ mang lại lợi nhuận cho phép các công ty duy trì và
nâng cao năng lực cũng như nguồn lực của mình (Teece, 2018). Theo Teece (2007), cốt lõi của năng lực động không chỉ là
thiết kế các mô hình kinh doanh mới mà còn thay thế và định cấu hình các khía cạnh của mô hình theo thời gian. Teece
và đồng nghiệp (2016) giải thích rằng “các công ty có năng lực năng động yếu hơn, thậm chí đến mức họ nhận ra cơ hội
mới, sẽ có nhiều khả năng áp dụng
mô hình kinh doanh dựa trên các khoản đầu tư trong quá khứ và các quy trình tổ chức hiện có.” Trong khi khả năng năng
động mạnh mẽ trên tất cả các yếu tố cho phép các mô hình kinh doanh có quy mô lớn hơn có thể làm chệch hướng hoàn
toàn các nguồn lực và hoạt động (ibid).
3.2 Mô hình kinh doanh
Để có được kiến thức về đổi mới mô hình kinh doanh, điều quan trọng là phải khám phá định nghĩa về
các mô hình kinh doanh. Mặc dù những sửa đổi nhỏ nhất trong mô hình kinh doanh không đạt đến mức độ đột phá trong một
ngành và chỉ mang tính gia tăng nhưng chúng vẫn khởi đầu cho việc đổi mới mô hình kinh doanh (Amit & Zott, 2012).
Như đã nói ở trên, thuật ngữ mô hình kinh doanh thường được sử dụng thay thế cho nhau khi nói về chiến lược
(Magretta, 2002). Các mô hình kinh doanh đề cập đến một hệ thống làm thế nào các bộ phận kinh doanh kết nối với nhau,
nhưng chúng không tính đến một khía cạnh quan trọng của hiệu quả hoạt động: sự cạnh tranh, trên cơ sở
chiến lược ngược lại có đối phó với các đối thủ cạnh tranh (ibid). Mặc dù có nhiều định nghĩa về mô hình kinh doanh
nhưng không có mô tả phổ quát rõ ràng nào được cả những người thực hành và học giả chấp nhận (Perkmann và cộng sự
2010). Magretta (2002) lập luận rằng mô hình kinh doanh là trung tâm của một câu chuyện, câu chuyện kể về cách thức
hoạt động của các tổ chức. Hơn nữa, một mô hình kinh doanh hiệu quả sẽ trả lời các câu hỏi của Peter Drucker: 'Khách
hàng là ai? Và khách hàng đánh giá cao điều gì?' (Peter Drucker, 1999), điều này cũng có thể mang lại cho công ty nhiều
giá trị hơn cho một nhóm khách hàng riêng biệt (Magretta, 2002). Hơn nữa, nó còn giải đáp thắc mắc của mọi chủ sở
hữu: 'Làm thế nào để chúng tôi kiếm tiền trong lĩnh vực kinh doanh này? Logic kinh tế cơ bản giải thích cách chúng ta
có thể mang lại giá trị cho khách hàng với chi phí phù hợp là gì?'
Hiện tượng mô hình kinh doanh đã phát triển trong những năm gần đây nhờ sự phản ánh bổ sung về chiến lược của công
ty, trong đó nó mô tả logic của một tổ chức trong việc trình bày giá trị của khách hàng và bố trí cơ cấu doanh thu và
chi phí khả thi để nắm bắt giá trị (Teece, 2010 ) . Các mô hình kinh doanh đại diện cho những cách thức quan trọng để
các công ty 'thương mại hóa các ý tưởng và công nghệ mới' (Chesbrough, 2010, trang 354).
Hơn nữa, chúng không chỉ cung cấp “sự thực hiện mang tính cấu trúc của tổ chức đối với một cơ hội cụ thể” (George và
Bock, 2011, trang 102) mà còn là “một bức tranh nhất quán và tích hợp về một công ty cũng như cách nó tạo ra doanh thu
và lợi nhuận” (Yunus et cộng sự, 2010, trang 312). Tuy nhiên, giá trị đóng vai trò quan trọng trong hầu hết các định
nghĩa, được Richardson (2008) phân loại thành tuyên bố giá trị, việc tạo ra và phân phối giá trị, nắm bắt giá trị và
sau đó bao gồm cả mạng giá trị (Zott và Amit, 22

2010). Zott và Amit (2011) định nghĩa mô hình kinh doanh là “[...] một hệ thống bao gồm các hoạt động được thực
hiện bởi công ty và các đối tác của nó, cùng với cách thức mà các hoạt động này được liên kết với nhau thông qua
các giao dịch về yếu tố và sản phẩm. các thị trường”.
Ngoài ra, Morris và đồng nghiệp (2005) nhấn mạnh ba cấp độ khác nhau của mô hình kinh doanh. Thứ nhất, trình độ
kinh tế làm rõ phương pháp mô hình kinh doanh tạo ra lợi nhuận, ví dụ như định giá, cơ cấu chi phí và các
nguồn đầu tư mạo hiểm. Thứ hai, ở cấp độ hoạt động , nó liên quan đến các quy trình nội bộ và thiết kế cơ sở hạ
tầng mang lại cho công ty cơ hội tạo ra giá trị, ví dụ như phương pháp phân phối, luồng tài nguyên và quy
trình hành chính. Cuối cùng, cấp độ chiến lược phản ứng với việc định vị thị trường của doanh nghiệp và định
hướng tổng thể của công ty, ví dụ như 'đưa ra sự khác biệt, xác định các bên liên quan và mạng lưới'. Khái
niệm về mô hình kinh doanh của Teece (2010, p.179) là về “lợi ích mà doanh nghiệp sẽ mang lại cho khách hàng,
doanh nghiệp sẽ tổ chức như thế nào để thực hiện điều đó và doanh nghiệp sẽ nắm bắt một phần giá trị mà doanh
nghiệp mang lại như thế nào”. Một công ty được hưởng lợi từ một mô hình kinh doanh tốt vì nó sẽ mang lại giá
trị đáng kể cho khách hàng và phản ánh giá trị đó vào doanh thu của công ty (ibid).
Nói chung, các quan điểm được đề cập về cách giá trị có thể được tạo ra, nắm bắt và phân phối thông qua mô hình
kinh doanh cho thấy nhiều khuôn khổ khác nhau, bao gồm Khung mô hình kinh doanh của Richardson (2008), mô hình
kinh doanh bốn hộp (Johnson, 2010; Johnson và cộng sự, 2008) và Osterwalder và Pigneur (2010)
Tranh sơn dầu. Khung mô hình kinh doanh của Osterwalder và Pigneur (2010) là khung được sử dụng phổ biến nhất
do có chín khối xây dựng rõ ràng và dễ thực hiện, vạch ra các cơ sở mô hình kinh doanh.
Tóm lại, các mô hình kinh doanh mô tả logic mà một công ty tạo ra và nắm bắt giá trị (Afuah, 2014; Osterwalder
và Pigneur, 2010; Zott và cộng sự, 2011). Điều cốt yếu của hầu hết định nghĩa về mô hình kinh doanh đều nhấn mạnh
vai trò của các năng lực và hoạt động khác nhau làm trụ cột cho cấu trúc chi phí và mô hình doanh thu liên quan
đến đề xuất giá trị cho một phân khúc khách hàng cụ thể (Bogers và Jensen, 2017).
Khi một mô hình kinh doanh hướng tới mục tiêu trở thành nguồn lợi thế cạnh tranh cho một doanh nghiệp, nó phải
được mài giũa để đáp ứng những nhu cầu nhất định của khách hàng, đồng thời không thể bắt chước (khó sao chép)
bằng cách sử dụng các bước sản xuất phức tạp hoặc sở hữu hệ thống bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ mạnh mẽ hoặc bằng
cách sắp xếp cơ cấu tổ chức khác (Margretta, 2002). Tuy nhiên, một khi được triển khai, các khía cạnh toàn diện
của mô hình kinh doanh thường minh bạch và dễ bắt chước, do đó việc nhiều đối thủ “chia sẻ” nó chỉ là vấn đề
thời gian (Teece, 2010).
3.3 Đổi mới mô hình kinh doanh
Phần sau đây mô tả đổi mới mô hình kinh doanh và tầm quan trọng của nó trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động bền
vững của doanh nghiệp.
23
Teece (2010) lập luận rằng các mô hình kinh doanh thành công kích hoạt hành vi bắt chước. Do đó, cần nhấn mạnh
rằng khả năng của tổ chức trong việc khám phá và tham gia các mô hình kinh doanh mới một cách nhanh chóng và thành
công. Theo đó, khả năng đổi mới thành công và thường xuyên mô hình kinh doanh của một công ty có thể mang lại khả
năng phục hồi của tổ chức trước những thay đổi của môi trường và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững (Mitchell và
Coles, 2003). Như các mô hình kinh doanh nói trên thường đề cập đến việc tạo ra và nắm bắt giá trị ở cấp độ công
ty, nhưng đổi mới mô hình kinh doanh cũng trả lời các câu hỏi về những điểm chưa quen thuộc trong đề xuất giá trị
khách hàng cũng như về việc tái định hình logic và cấu hình lại cấu trúc tương ứng của
các công ty (Chesbrough, 2010). Kidd và Pels (2014) phân biệt hai trọng tâm của đổi mới mô hình kinh doanh.
Thứ nhất, đổi mới diễn ra ở khía cạnh nào, tức là các thành phần cốt lõi của mô hình kinh doanh. Thứ hai, các biến
thể của đổi mới mô hình kinh doanh, ví dụ như đổi mới doanh thu, doanh nghiệp và mô hình chiến lược. Teece (2010,
p.173) giải thích thuật ngữ đổi mới mô hình kinh doanh là 'con đường dẫn đến lợi thế cạnh tranh nếu mô hình đủ
khác biệt và khó có thể nhân rộng đối với các công ty cũ cũng như những người mới tham gia'.
Casadesus-Masanell và Zhu (2013, trang 464) định nghĩa đổi mới mô hình kinh doanh là 'việc tìm kiếm những điều mới
logic kinh doanh của công ty và những cách thức mới để tạo ra và nắm bắt giá trị cho các bên liên quan'. Evans và
đồng nghiệp (2018, trang 405) định nghĩa đổi mới mô hình kinh doanh là:
“việc hình thành và thực hiện các mô hình kinh doanh mới. Điều này có thể bao gồm việc phát triển các mô hình kinh
doanh hoàn toàn mới, đa dạng hóa sang các mô hình kinh doanh bổ sung, mua lại
mô hình kinh doanh mới hoặc chuyển đổi từ mô hình kinh doanh này sang mô hình kinh doanh khác. Việc chuyển đổi có
thể ảnh hưởng đến toàn bộ mô hình kinh doanh hoặc cá nhân hoặc sự kết hợp của đề xuất giá trị, việc tạo và phân
phối giá trị cũng như các yếu tố nắm bắt giá trị, mối tương quan giữa các yếu tố và giá trị
mạng."
Tuy nhiên, có tác giả cho rằng những thay đổi hoặc tính mới trong mô hình kinh doanh không nhất thiết có nghĩa là
các mô hình kinh doanh mới nói riêng. Ví dụ, Cavalcante, Kesting và Ulhøj (2011) tranh luận rằng các mô hình kinh
doanh linh hoạt ở mức độ cho phép bổ sung các quy trình hoặc điều chỉnh mới mà không gây nguy hiểm cho các hoạt
động cốt lõi của mô hình kinh doanh thực tế. Do đó, sự sửa đổi tiềm năng gắn liền với mức độ đổi mới và cuối cùng
là loại hình điều chỉnh mô hình kinh doanh của họ, tức là tạo ra, mở rộng, chấm dứt và sửa đổi (ibid), một ví dụ
về sửa đổi mô hình kinh doanh được liên kết với những đổi mới căn bản hoặc mang tính đột phá (McDermott và O
'Connor, 2002). Mặt khác, Chesbrough (2010) nhấn mạnh rằng đổi mới mô hình kinh doanh không phải là có thể dự đoán
trước mà nó là một quá trình thử nghiệm, thất bại và đôi khi thích ứng với mô hình kinh doanh mới.
Điều quan trọng là phải biết khi nào là thời điểm thích hợp để cải thiện mô hình kinh doanh và chuyển từ mô hình
hiện tại (Johnson, Christensen & Kagermann 2008). Johnson và cộng sự (2008) chỉ ra rằng sự thay đổi mô hình kinh
doanh ở các công ty truyền thống hiếm khi xảy ra do các nhà quản lý của họ không hiểu đầy đủ về mô hình kinh doanh
hiện tại. Vì vậy, tình hình càng khiến nhu cầu thay đổi trở nên khó khăn hơn. Vì vậy,
24
Phần sau đây sẽ mô tả năm tình huống chiến lược đòi hỏi phải chuyển đổi mô hình kinh doanh theo Johnson và các đồng nghiệp (2008):
1. Có cơ hội thu hẹp khoảng cách về nhu cầu của những khách hàng tiềm năng bị loại khỏi thị trường hoàn toàn do giá cả hoặc những bất tiện
khác của các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có với sự đổi mới mang tính đột phá. Hơn nữa, nó bao gồm cơ hội làm cho sản phẩm có thể tiếp
cận được ở các thị trường mới nổi.
2. Có cơ hội kiếm lợi nhuận từ một công nghệ hoàn toàn mới bằng cách giới thiệu một mô hình kinh doanh mới với nó (ví dụ:
Apple và máy nghe nhạc MP3) hoặc cơ hội khai thác công nghệ đã được thử nghiệm bằng cách thương mại hóa
nó vào một thị trường mới (ví dụ 'bằng cách cung cấp công nghệ quân sự trong không gian thương mại hoặc ngược lại')
3. Tập trung vào cơ hội của công việc cần làm ở nơi nó chưa tồn tại. Thông thường, các doanh nghiệp tập trung vào sản phẩm và phân khúc
khách hàng sẽ điều hướng họ để cải thiện các sản phẩm hiện tại, dẫn đến khả năng thương mại hóa cao hơn theo thời gian. Các công ty
phải kết hợp các quy trình và nguồn lực chính của mình vào một
biện pháp hiệu quả hơn để tạo ra một vị trí thích hợp cho những nhu cầu chưa được phát hiện.
4. Sự cần thiết phải đẩy lùi những kẻ gây rối cấp thấp.
5. Sự cần thiết phải ứng phó với cơ sở cạnh tranh đang thay đổi do xu hướng thị trường đang thay đổi.
Nhìn chung, các nhà quản lý phải có khả năng quyết định liệu nỗ lực thay đổi mô hình kinh doanh mới có hiệu quả hay không.
được cho là đã trả hết. Khi những thuận lợi không lớn hơn những bất lợi thì doanh nghiệp không nên áp dụng một mô hình kinh doanh mới.
Ngoài ra, Johnson và các đồng nghiệp (2008) phát triển bốn câu hỏi cho phép một công ty đánh giá liệu thách thức đổi mới mô hình kinh
doanh có tạo ra đủ kết quả hay không. Họ cũng lập luận rằng bằng cách trả lời “có” cho tất cả các câu hỏi đó có nghĩa là xác suất thực
hiện thành công cao hơn:
1. Bạn có thể hoàn thành công việc bằng một đề xuất giá trị khách hàng tập trung và hấp dẫn không?
2. Bạn có thể nghĩ ra một mô hình trong đó tất cả các yếu tố—đề xuất giá trị khách hàng, công thức lợi nhuận,
các nguồn lực chính và các quy trình chính—làm việc cùng nhau để hoàn thành công việc theo cách hiệu quả nhất có thể?
3. Bạn có thể tạo ra một quy trình phát triển kinh doanh mới mà không bị cản trở bởi những ảnh hưởng tiêu cực thường thấy của bạn không?
kinh doanh cốt lõi?
4. Mô hình kinh doanh mới có gây khó khăn cho đối thủ cạnh tranh không?
Tuy nhiên, việc đổi mới mô hình kinh doanh không có nghĩa là mô hình hiện tại bị nguy hiểm hoặc cần được sửa đổi vì mô hình mới có thể
hỗ trợ và bổ sung cho hoạt động kinh doanh cốt lõi (ibid). Một khía cạnh khác cần được xem xét là những hạn chế cản trở việc đổi mới mô
hình kinh doanh. Mâu thuẫn nằm ở chỗ các nhà quản lý có thể tìm ra một mô hình kinh doanh mới phù hợp hơn nhưng gặp khó khăn trong
việc từ bỏ mô hình cũ (Christensen, 1997; Amit & Zott, 2001). Mặt khác, Chesbrough (2010) cho rằng các nhà quản lý có thể gặp khó khăn
cả trong việc tìm kiếm một mô hình kinh doanh thuận tiện và trong việc quản lý
mô hình cũ.
25
3.3.1 NĂNG LỰC CỐT LÕI TRONG ĐỔI MỚI MÔ HÌNH KINH DOANH
Theo Leih và cộng sự (2015), việc triển khai một mô hình kinh doanh cụ thể cũng đòi hỏi nhiều yếu tố của một công ty. Khi
áp dụng và thay đổi mô hình kinh doanh không chỉ cần năng lực năng động mạnh mẽ mà còn cần một tổ chức sáng tạo và linh
hoạt. Ý tưởng này cũng được ủng hộ bởi McGrath và MacMillan (2000), những người cho rằng việc tìm kiếm những cơ hội mới
là một nghĩa vụ liên tục hơn là một sự lựa chọn đối với các nhà quản lý doanh nghiệp. Ngoài ra, sau khi lựa chọn mô hình
kinh doanh, chủ sở hữu hoặc người quản lý phải quyết định hoạt động nào sẽ được sản xuất nội bộ và hoạt động nào có thể
được thuê ngoài (Teece, 2018), trong đó việc nắm bắt giá trị là mối quan tâm chính và ngoài ra, “kiểm soát tài sản thắt
cổ chai là rất quan trọng để nắm bắt giá trị” (Teece, 2018, tr.46). Cooper và đồng nghiệp (1997) xác định rằng các hoạt
động mà công ty không thể khai thác được kiến thức độc đáo nên được thuê ngoài, vì có những nguồn lực của công ty
có thể điều hành mối quan hệ một cách hiệu quả. Lý do khác để khai thác các nhà cung cấp bên ngoài là nó cung cấp cho công
ty các nguồn lực và sự chú ý cho các quy trình ở cấp độ năng lực năng động thường cần thiết để cải thiện hoạt động hàng
ngày (Teece, 2018). Điều quan trọng cần nhấn mạnh là “các lựa chọn mô hình kinh doanh quan trọng có ý nghĩa hệ thống sâu
sắc đối với doanh nghiệp, ảnh hưởng đến cách thức kinh doanh của doanh nghiệp”. (Tece,
2018, tr. 46). Kỹ năng lãnh đạo của ban quản lý thuộc về một khía cạnh quan trọng khác của năng lực năng động (Teece,
2016) khi đổi mới mô hình kinh doanh. Các nhà quản lý phải truyền đạt tầm nhìn và tạo ra văn hóa tổ chức phù hợp cũng như
một hệ thống khuyến khích sự đồng nhất và lòng trung thành của tổ chức (Augier và Teece, 2009). Nhìn chung, cơ cấu tổ
chức có tác động đến mô hình kinh doanh của tổ chức
sự đổi mới và khả năng năng động của nó (Teece, 2018).
Các tổ chức hoạt động ở cấp độ đa quốc gia có đòn bẩy để thử nghiệm các mô hình kinh doanh và phương pháp tổ chức khác
nhau ở các địa điểm khác nhau, không giống như các đối thủ cạnh tranh cùng quốc gia, do đó các công ty đa quốc gia được
hưởng lợi từ những cơ hội lớn hơn như chuyển các mô hình kinh doanh đã được chứng minh sang các địa điểm khác nơi có
thể thu được giá trị (Teece, 2014b). Trong những trường hợp như vậy, tất cả các hoạt động yêu cầu
cảm nhận, nắm bắt và điều chỉnh ở cả cấp địa phương và trụ sở chính. Qua đó, “mô hình kinh doanh, năng lực năng động và
thiết kế tổ chức phụ thuộc lẫn nhau” (Teece, 2018, tr.48).
Tóm lại, các công ty thường trải qua quá trình đổi mới mô hình kinh doanh do các động lực bên trong hoặc các yếu tố bên
ngoài như áp lực từ đối thủ cạnh tranh. Mặc dù đổi mới mô hình kinh doanh ít phổ biến hơn đổi mới sản phẩm hoặc dịch vụ,
nhưng nó có thể gây ra hậu quả tốt hơn đối với các sản phẩm tầm thường so với ngược lại (Chesbrough, 2010). Về lưu ý
này, rõ ràng là bản thân việc đổi mới mô hình kinh doanh không phải là mục tiêu mà là cách để đạt được lợi thế cạnh tranh
bền vững.
26
3.4 Trải nghiệm của khách hàng
Phần sau đây tập trung vào hiện tượng mới về trải nghiệm khách hàng được phát triển bởi Lemon và Verhoef (2016).
Nó trả lời khía cạnh cuối cùng của câu hỏi nghiên cứu: Trải nghiệm của khách hàng là gì và nó ảnh hưởng đến hành
trình của khách hàng như thế nào?
Lấy khách hàng làm trung tâm hay còn gọi là lấy khách hàng làm trung tâm là một chiến lược dựa trên việc đặt
khách hàng làm cốt lõi của doanh nghiệp nhằm mang lại trải nghiệm tích cực cho khách hàng và xây dựng mối quan
hệ lâu dài (Deloitte, 2017). Thiết kế trải nghiệm khách hàng mạnh mẽ là mục tiêu quản lý được ưu tiên hiện nay
(Lemon và Verhoef, 2016). Tầm quan trọng của trải nghiệm được nhấn mạnh bởi Viện Khoa học Tiếp thị (MSI) (2014,
2016) và được nhấn mạnh bởi Pine và Gimore (1998), những người xác định cơ hội.
xuất phát từ việc tạo ra trải nghiệm khách hàng lâu dài và mạnh mẽ cho công ty và. MSI (2014, 2016) gợi ý rằng
những trải nghiệm tích cực trong hành trình của khách hàng sẽ góp phần cải thiện lợi nhuận bằng cách nâng cao
thành tựu trong hành trình của khách hàng tại một số điểm tiếp xúc, tức là tỷ lệ chuyển đổi cao hơn và thông
qua mức độ trung thành của khách hàng cũng như truyền miệng (Court et cộng sự 2009; Edelman 2010; Homburg,
Jozi'c và Kuehnl 2015).
Quản lý khách hàng đã tập trung chủ yếu vào việc tạo ra giá trị của khách hàng cho các công ty với sự nhấn mạnh
vào các thước đo (ví dụ giá trị trọn đời của khách hàng) (Gupta, Lehmann và Stuart 2004; Kumar và Shah 2009)
hơn là vào việc tạo ra giá trị cho khách hàng (Bügel 2010; Kumar và Reinartz 2016). Schmitt (2017, trang 17)
xác định quản lý trải nghiệm khách hàng là “quy trình quản lý chiến lược toàn bộ trải nghiệm của khách hàng với
một sản phẩm hoặc công ty”. Lemon và Verhoef (2016) cho rằng quản lý trải nghiệm khách hàng khác với quản lý
quan hệ khách hàng (CRM) ở một số khía cạnh, ví dụ: CRM nhấn mạnh vào việc khai thác giá trị, trong khi quản lý
trải nghiệm khách hàng tập trung nhiều hơn vào việc tạo ra giá trị. Theo Schmitt (2003) quản lý trải nghiệm
khách hàng bao gồm 5 bước: (1) phân tích thế giới trải nghiệm của khách hàng, (2) xây dựng nền tảng trải nghiệm,
(3) thiết kế trải nghiệm thương hiệu, (4) cấu trúc trải nghiệm khách hàng, và ( 5) tham gia vào sự đổi mới liên
tục (Homburg và cộng sự, 2015).
Khi sự tương tác của khách hàng với công ty tăng lên thông qua vô số điểm tiếp xúc, điều đó đòi hỏi phải tập
trung nhiều hơn vào trải nghiệm của khách hàng vì hành trình của khách hàng phức tạp hơn (Lemon và Verhoef, 2016).
Lemon và Verhoef (2016) đề xuất rằng để thiết kế trải nghiệm khách hàng tốt hơn, điều quan trọng là phải đặt
khách hàng làm trung tâm. Từ góc độ nội bộ công ty, các công ty cần phát triển và nắm vững một số tư duy và năng
lực để quản lý thành công trải nghiệm của khách hàng, bao gồm thiết kế hành trình khách hàng, khả năng mạng
lưới đối tác và khả năng phân tích (Homburg et al., 2015) . Ngoài ra, phương tiện truyền thông xã hội, các
tương tác mới giữa khách hàng với khách hàng,
27
tạo ra những thách thức đáng kể nhưng cũng là cơ hội cho các doanh nghiệp (Leeflang và cộng sự 2013; Libai và cộng sự 2010).
Trải nghiệm của khách hàng có tính chất xã hội hơn, do đó các khách hàng ngang hàng ảnh hưởng đến trải
nghiệm của nhau (Lemon và Verhoef, 2016) và các công ty có ít quyền kiểm soát hơn, dẫn đến việc hình thành
các xu hướng mới như trưng bày sản phẩm (tìm kiếm tại cửa hàng mua trực tuyến) (Brynjolfsson, Hu, và Rahman
2013; Rapp và cộng sự 2015). Cần lưu ý rằng các công ty đã giảm khả năng kiểm soát trải nghiệm cần thiết để
tích hợp nhiều chức năng kinh doanh (ví dụ: công nghệ thông tin, hoạt động dịch vụ, hậu cần, tiếp thị, nhân
sự và thậm chí cả các đối tác bên ngoài) để tạo và cung cấp trải nghiệm cho khách hàng (Lemon và Verhoef,
2016, trang 69). Do đó, việc các công ty tạo ra, quản lý và cố gắng kiểm soát trải nghiệm và hành trình của
từng khách hàng là rất phức tạp (Edelman và Singer 2015; Rawson, Duncan và Jones 2013).
3.4.1 TRẢI NGHIỆM KHÁCH HÀNG ĐƯỢC ĐỊNH NGHĨA
Pine và Gilmore (1998, p.3) gợi ý rằng trải nghiệm khác với sản phẩm và dịch vụ vì khách hàng mua trải nghiệm
để “dành thời gian tận hưởng một loạt sự kiện đáng nhớ mà công ty tổ chức… nhằm thu hút họ theo cách vốn có
của cá nhân”. Tuy nhiên, các tác giả khác đã ghi nhận một quan điểm rộng hơn và toàn diện về bản chất của
trải nghiệm khách hàng, bao gồm các phản ứng nhận thức, cảm xúc, giác quan, xã hội và tinh thần của khách
hàng đối với tất cả các tương tác với một công ty (Lemon và Verhoef,
2016, tr.70). Ví dụ, Schmitt, Brakus và Zarantonello (2015) lập luận rằng mọi tương tác dịch vụ đều được
coi là trải nghiệm của khách hàng, bất kể bản chất hoặc hình thức của nó. Một quan điểm mở rộng khác về trải
nghiệm của khách hàng định nghĩa nó là “bao gồm mọi khía cạnh trong việc cung cấp của công ty - tất nhiên là
chất lượng chăm sóc khách hàng, cũng như quảng cáo, bao bì, tính năng sản phẩm và dịch vụ, tính dễ sử dụng
và độ tin cậy. Đó là phản ứng nội bộ và chủ quan mà khách hàng có khi có bất kỳ liên hệ trực tiếp hoặc gián
tiếp nào với một công ty” (Meyer và Schwager 2007, trang 2). Quan điểm đa chiều của Schmitt (1999) chỉ ra năm
loại trải nghiệm: trải nghiệm giác quan (giác quan), tình cảm (cảm nhận), nhận thức (suy nghĩ), thể chất
(hành động) và trải nghiệm bản sắc xã hội (liên quan). Trong khi De Keyser et al. (2015, trang 23) xác định
trải nghiệm của khách hàng là “bao gồm các yếu tố nhận thức, cảm xúc, thể chất, giác quan, tinh thần và xã
hội đánh dấu sự tương tác trực tiếp hoặc gián tiếp của khách hàng với (một) tác nhân thị trường khác” - về
cơ bản, thông tin chứa trong mọi tương tác trực tiếp và gián tiếp sau đó sẽ tạo nên trải nghiệm tổng thể
(Lemon và Verhoef, 2016).
Nhìn chung, các học giả và học viên đã liên kết sự hiểu biết của họ về trải nghiệm khách hàng như một mô hình
đa chiều bao gồm các yếu tố nhận thức, cảm xúc, hành vi, giác quan và xã hội đóng vai trò trong toàn bộ hành
trình mua hàng của khách hàng. (Schmitt 1999, 2003; Verhoef và cộng sự 2009).
3.4.2 TRẢI NGHIỆM KHÁCH HÀNG LÀ MỘT CÔNG TRÌNH KHÁC BIỆT
Trong phần sau, mối quan hệ giữa trải nghiệm của khách hàng và các cấu trúc lấy khách hàng làm trung tâm sẽ
được phân biệt.

28
Thứ nhất, trải nghiệm của khách hàng có liên quan đến các yếu tố tập trung hơn, chẳng hạn như sự hài lòng của khách
hàng và chất lượng dịch vụ (Lemon và Verhoef, 2016). Sự hài lòng của khách hàng có thể được coi là một phần của trải
nghiệm của khách hàng, chú ý đến đánh giá nhận thức của khách hàng về trải nghiệm (ibid).
Mặt khác, chất lượng dịch vụ có thể được coi là tiền đề của trải nghiệm khách hàng (ibid).
Thứ hai, Lemon và Verhoef (2016) cho rằng tiếp thị mối quan hệ, bao gồm niềm tin và cam kết, có mối liên hệ với trải
nghiệm của khách hàng và có thể có tác động đến trải nghiệm cuối cùng của khách hàng. Cam kết là thước đo mối quan hệ
của khách hàng với tổ chức và được coi là kết quả của trải nghiệm của khách hàng. Niềm tin giải quyết cách khách hàng
cảm nhận về công ty
độ tin cậy và lòng nhân từ, đồng thời không có tác động trực tiếp đến trải nghiệm của khách hàng trong hành trình của
khách hàng (Geyskens, Steenkamp và Kumar 1998). Tuy nhiên, Lemon và Verhoef (2016, tr.74) lập luận rằng “tuy nhiên,
trải nghiệm tốt của khách hàng có thể tạo dựng niềm tin” và “niềm tin có thể ảnh hưởng đến trải nghiệm vì nó làm giảm
nỗ lực nhận thức và sự chú ý dành cho việc theo dõi mối quan hệ, cũng như ảnh hưởng đến
trải nghiệm thông qua “hiệu ứng hào quang”.
Thứ ba, Brakus và đồng nghiệp (2009) cho rằng có sự khác biệt giữa trải nghiệm của khách hàng và các lý thuyết tập
trung vào thương hiệu khác (ví dụ: sự tham gia của thương hiệu và sự gắn bó với thương hiệu).
Cuối cùng, trải nghiệm của khách hàng có liên quan chặt chẽ đến sự tương tác của khách hàng, điều này sẽ được khám
phá chi tiết ở phần sau. Sự gắn kết của khách hàng đề cập đến mức độ mà khách hàng “tiếp cận” và bắt đầu liên hệ với
công ty (Lemon và Verhoef, 2016). Lemon và Verhoef (2016) chỉ ra rằng quá trình “tiếp cận” (hoặc tương tác) thể hiện
các điểm tiếp xúc trong hành trình của khách hàng và tạo ra các phản ứng về nhận thức, cảm xúc, hành vi, giác quan và
xã hội từ khách hàng.
Do đó, sự tham gia của khách hàng tham gia vào trải nghiệm tổng thể của khách hàng vì nó xuất hiện thông qua các điểm
tiếp xúc cụ thể, chẳng hạn như trong quá trình tương tác (xã hội) với nhân viên của ngành dịch vụ (ibid).
3.4.3 TRẢI NGHIỆM KHÁCH HÀNG VÀ HÀNH TRÌNH KHÁCH HÀNG
Lemon và Verhoef (2016) xác định trải nghiệm của khách hàng là hành trình của khách hàng với công ty trong một khoảng
thời gian của chu kỳ mua hàng qua nhiều điểm tiếp xúc. Ngoài ra, trải nghiệm tổng thể của khách hàng có tính chất năng
động lặp đi lặp lại và chuyển từ giai đoạn trước mua hàng sang giai đoạn sau mua hàng (xem Hình 3) (Howard và Sheth
1969; Lemon và Verhoef, 2016; Neslin et al. 2006; Pucinelli et al. cộng sự 2009).
Quá trình này bị ảnh hưởng bởi kinh nghiệm trong quá khứ và các yếu tố quyết định bên ngoài. Hơn nữa, khách hàng gặp phải các điểm
tiếp xúc trong từng giai đoạn, tuy nhiên, không phải tất cả chúng đều được doanh nghiệp kiểm soát.
29
Hình 3: Hành trình của khách hàng (Lemon và Verhoef, 2016)
Dựa trên Hình 3 Lemon và Verhoef nêu bật những điểm sau. Đầu tiên, các công ty nên tìm hiểu để
hiểu quan điểm của công ty và khách hàng trong hành trình mua hàng, đồng thời nhận ra các tính năng chính trong từng
giai đoạn. Thứ hai, các công ty nên phát hiện các yếu tố hoặc điểm tiếp xúc cụ thể xuất hiện trong suốt hành trình.
Thứ ba, các công ty cần xác định các điểm kích hoạt để hướng dẫn khách hàng tiếp tục hoặc dừng lại trong hành trình
mua hàng của họ.
3.4.4 Các loại điểm tiếp xúc trong Hành trình của khách hàng
Việc xác định các điểm tiếp xúc cung cấp cho các công ty những đòn bẩy tiềm năng nằm trong trải nghiệm của khách hàng
vì các công ty có thể tiết lộ các điểm tiếp xúc trong hành trình mà họ sở hữu hoặc có ảnh hưởng và cũng nhận thức
được những điểm tiếp xúc mà họ không thể hoặc hầu như không thể ảnh hưởng (Lemon và Verhoef, 2016).
Có bốn loại điểm tiếp xúc trải nghiệm khách hàng: thuộc sở hữu của thương hiệu, thuộc sở hữu của đối tác, thuộc sở
hữu của khách hàng và xã hội/bên ngoài/độc lập (ibid, p.76). Sự tương tác của khách hàng với các điểm tiếp xúc khác
nhau ở từng giai đoạn trải nghiệm, tùy thuộc vào loại sản phẩm/dịch vụ hoặc hành trình của chính khách hàng, tầm quan
trọng hoặc cường độ của từng điểm tiếp xúc khác nhau trong từng giai đoạn (ibid). Để tìm hiểu cách các công ty có
thể tác động đến các điểm tiếp xúc chính, trước tiên cần phải chỉ ra các điểm tiếp xúc đó. Phần tiếp theo sẽ
đang thảo luận về những điểm tiếp xúc quan trọng nhất ở mỗi giai đoạn từ góc độ khách hàng.
Điểm tiếp xúc thuộc sở hữu của thương hiệu
30
Điểm tiếp xúc thuộc sở hữu của thương hiệu là những cuộc gặp gỡ của khách hàng trong quá trình trải nghiệm do công ty
tạo ra và quản lý và do đó, chúng nằm dưới sự kiểm soát của công ty (Lemon và Verhoef, 2016).
Những điểm tiếp xúc này bao gồm các phương tiện truyền thông do thương hiệu sở hữu (chẳng hạn như quảng cáo, trang web, chương trình
khách hàng thân thiết) và bất kỳ thành phần nào do thương hiệu kiểm soát trong hỗn hợp tiếp thị (chẳng hạn như các thuộc tính của sản phẩm,
bao bì, dịch vụ, giá cả, sự tiện lợi, lực lượng bán hàng) (ibid, p .77).
Điểm tiếp xúc do đối tác sở hữu
Khách hàng tương tác với các điểm tiếp xúc do đối tác sở hữu trong quá trình trải nghiệm do công ty và ít nhất một
trong các đối tác của công ty hợp tác tạo ra, quản lý và kiểm soát (ibid). Một số trong số này bao gồm (các đại lý tiếp
thị, đối tác phân phối đa kênh, đối tác chương trình khách hàng thân thiết của nhiều nhà cung cấp và đối tác kênh
truyền thông) (ibid, trang 77).
Điểm tiếp xúc do khách hàng sở hữu
Hành động của khách hàng được coi là điểm tiếp xúc thuộc sở hữu của khách hàng vì công ty, đối tác của công ty hoặc
những người khác không có bất kỳ ảnh hưởng hoặc quyền kiểm soát nào đối với trải nghiệm của khách hàng (ibid). Một ví
dụ có thể là “khách hàng đang nghĩ về nhu cầu hoặc mong muốn của chính họ trong giai đoạn trước khi mua hàng. Trong quá
trình mua hàng, việc lựa chọn phương thức thanh toán của khách hàng chủ yếu là điểm tiếp xúc do khách hàng sở hữu, mặc
dù các đối tác cũng có thể đóng một vai trò nào đó” (ibid, trang 78). Lemon và Verhoef (2016) cho rằng các điểm tiếp xúc
của khách hàng là quan trọng nhất và thường xuyên nhất sau khi mua hàng, khi việc tiêu dùng và sử dụng của cá nhân diễn
ra (ibid).
Điểm tiếp xúc xã hội/bên ngoài
Các điểm tiếp xúc xã hội/bên ngoài tính đến thực tế là trong suốt quá trình trải nghiệm, khách hàng được bao quanh bởi
các điểm tiếp xúc bên ngoài có thể có tác động đến hành động, chẳng hạn như bởi các khách hàng khác, ảnh hưởng ngang
hàng, nguồn thông tin độc lập, môi trường (ibid, p .78). Ảnh hưởng của bạn bè có thể xảy ra trong cả ba giai đoạn của
trải nghiệm (ibid). Baxendale và đồng nghiệp (2015) lập luận rằng tác động của ảnh hưởng ngang hàng hoặc khách hàng
khác có thể tương đương hoặc thậm chí lớn hơn hiệu ứng quảng cáo. Hơn nữa, theo Lin và Liang (2011), môi trường xã
hội cũng ảnh hưởng đến trải nghiệm và dựa trên nguồn thông tin của bên thứ ba Lemon và Verhoef (2016) có chức năng đánh
giá
và phương tiện truyền thông xã hội cũng có thể có ảnh hưởng đến khách hàng.
Động lực và ảnh hưởng bên ngoài
Kinh nghiệm trước đây ảnh hưởng đến sự hài lòng hiện tại, từ đó ảnh hưởng đến việc sử dụng trong tương lai (Bolton
và Lemon, 1999). Ngoài ra, các tác động động của trải nghiệm khách hàng có thể tồn tại bên trong bản thân họ do khách
hàng thay đổi theo thời gian sau khi bị ảnh hưởng bởi trải nghiệm lặp đi lặp lại với sản phẩm hoặc dịch vụ (Lemon và
Verhoef, 2016). Đặc biệt, khách hàng xây dựng mối quan hệ với thương hiệu, hình thành nên bản sắc của họ (Bhattacharya
và Sen 2003; Fournier, 1998). Sau đó, các quyết định của khách hàng bắt đầu trở thành một thói quen (Sheth và Parvatiyar
1995), và những trải nghiệm đáng chú ý trở thành những ảnh hưởng lâu dài (Arnould và Price 1993). Theo Verhoef và các
đồng nghiệp của ông (2009), có những tác động bên ngoài rộng hơn
31
có khả năng ảnh hưởng đến trải nghiệm của khách hàng (ví dụ: thời tiết bất tiện, khủng hoảng nghiêm trọng, tình hình
kinh tế, v.v.).
3.4.4 ĐO LƯỜNG TRẢI NGHIỆM KHÁCH HÀNG
Các công ty cố gắng đo lường và đánh giá trải nghiệm khách hàng tổng thể thông qua nhiều thước đo. Một số trong số này
bao gồm chất lượng trải nghiệm khách hàng tổng thể của Klaus và Maklan (2012;2013), tập trung vào bốn khía cạnh của
trải nghiệm khách hàng, tức là sự an tâm, khoảnh khắc của sự thật, tập trung vào kết quả và trải nghiệm sản phẩm; Phép
đo của Shmidt-Subramanian (2014) và Temkin và Bliss (2011) với việc xác định tiếng nói của khách hàng trong toàn bộ
trải nghiệm; Parasuman, Zeithaml, và Berry's (1988;1996) năm khía cạnh của chất lượng dịch vụ, tức là độ tin cậy, sự
đảm bảo, phương tiện hữu hình, sự đồng cảm và khả năng đáp ứng, được coi là điểm khởi đầu của những nỗ lực hướng tới
phương pháp đo lường trải nghiệm khách hàng tổng thể; Bolton và Drew's (1991) coi sự hài lòng của khách hàng là phản
hồi chi phối của khách hàng và hậu quả về hành vi và tài chính của sự hài lòng của khách hàng; Reichheld's (2013) NPS
(Điểm quảng cáo ròng). Zeithaml và các đồng nghiệp (2006) cho rằng NPS được coi là thước đo hướng tới tương lai,
trong khi sự hài lòng là thước đo lạc hậu. Mặc dù có rất nhiều khả năng
các phương pháp đo lường và đánh giá tất cả các khía cạnh trải nghiệm của khách hàng, các nghiên cứu vẫn đề xuất
SERVQUAL vì nó mang lại điểm khởi đầu tốt.
SERVQUAL (bao gồm dịch vụ và chất lượng) dựa trên mô hình kỳ vọng và không xác nhận, tức là chất lượng dịch vụ được
thừa nhận là mức độ mà kỳ vọng của người tiêu dùng trước khi mua về chất lượng được xác nhận hoặc bác bỏ bởi nhận
thức thực tế về trải nghiệm dịch vụ (Zeithaml et al. , 1996).
Vì vậy, khi kỳ vọng của khách hàng lớn hơn cảm nhận của họ về sản phẩm hoặc dịch vụ nhận được thì chất lượng dịch vụ
sẽ rất thấp và ngược lại khi cảm nhận vượt quá mong đợi thì chất lượng dịch vụ sẽ cao (ibid). Năm khía cạnh sau đây
của chất lượng dịch vụ tạo thành cơ sở cho các khía cạnh riêng lẻ trong công cụ nghiên cứu SERVQUAL như khảo sát
(Parasuman và cộng sự, 1991, trang 39):
1. Độ tin cậy: khả năng thực hiện dịch vụ đã hứa một cách đáng tin cậy và chính xác
2. Sự đảm bảo: kiến thức và sự lịch sự của nhân viên cũng như khả năng truyền đạt sự tin cậy và tín nhiệm của họ
3. Hữu hình: hình thức cơ sở vật chất, trang thiết bị, nhân sự và phương tiện truyền thông
4. Sự đồng cảm: thể hiện sự quan tâm, quan tâm đến từng cá nhân khách hàng
5. Sự đáp ứng: sự sẵn lòng giúp đỡ khách hàng và cung cấp dịch vụ nhanh chóng
3.5 SỰ THAM GIA CỦA KHÁCH HÀNG
Như đã nói ở trên, sự tham gia của khách hàng có liên quan chặt chẽ đến trải nghiệm của khách hàng. Sự hiểu biết của
cả nhà quản lý và học giả về giá trị trọn đời của khách hàng chỉ ra rằng theo thời gian, phải thực hiện nhiều hành động
hơn là chỉ làm hài lòng khách hàng để biến họ thành khách hàng trung thành và sinh lời (Kumar và Pansari, 2016b). Kumar
và Pansari (2016b) đề xuất mục tiêu của công ty là phát triển từ lòng trung thành mang lại lợi nhuận và sự hài lòng của
khách hàng đến sự gắn kết của khách hàng ở mọi cấp độ có thể, từ đó tạo ra sự khác biệt mong muốn và lợi thế cạnh tranh
bền vững. Vì vậy, khi một mối quan hệ đạt tới mức 32
mức độ hài lòng và liên quan đến sự gắn kết về mặt cảm xúc, sau đó nó phát triển đến giai đoạn “gắn bó” (xem Phụ
lục 5) (ibid).
Bowden (2009, trang 65) giải thích sự gắn kết của khách hàng là “một quá trình tâm lý” điều hướng lòng trung
thành của khách hàng, trong khi Van Doorn và đồng nghiệp (2010, trang 254) định nghĩa sự gắn kết của khách hàng
là “những biểu hiện hành vi của khách hàng tập trung vào thương hiệu hoặc công ty, ngoài việc mua hàng, xuất
phát từ động lực thúc đẩy.” Ngoài ra, nếu mong muốn của khách hàng phù hợp với ý định của công ty thì sự gắn kết
của khách hàng sẽ có xu hướng tác động tích cực đến công ty; tuy nhiên, trong trường hợp tầm nhìn của khách
hàng và của công ty bị sai lệch, sự gắn kết của khách hàng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực (ibid).
Tuy nhiên, Kumar (2013, trang 6) mô tả sự gắn kết của khách hàng từ góc độ lợi nhuận của công ty,
như một trạng thái tinh thần hoặc hoạt động vượt ra ngoài việc mua hàng. Hơn nữa, Kumar và đồng nghiệp (2010)
nhấn mạnh rằng nếu sự gắn kết của khách hàng không được xem xét thì tổ chức đang đánh giá thấp hoặc đánh giá
quá cao khách hàng của mình. Pansari và Kumar (2016a) ủng hộ lưu ý trước đó và định nghĩa sự gắn kết của khách
hàng là “cơ chế gia tăng giá trị của khách hàng cho công ty, thông qua đóng góp trực tiếp hoặc/và gián tiếp”.
Việc mua hàng của khách hàng có thể được coi là tác động trực tiếp vì chúng có tác động hữu hình đến giá trị
công ty (Gupta et al. 2004). Hơn nữa, việc mua sản phẩm và dịch vụ hỗ trợ các công ty phân bổ nguồn lực hiệu
quả, giải quyết mục tiêu của công ty là tối đa hóa lợi nhuận từ mỗi khách hàng trong thời gian dài hơn với
thước đo được gọi là Giá trị trọn đời của khách hàng.
(Kumar, 2008).
Tuy nhiên, Van Doorn và đồng nghiệp (2010) tranh luận rằng sự gắn kết của khách hàng bao gồm các hoạt động vượt
ra ngoài giao dịch. Trong số những đóng góp gián tiếp (vô hình) có sự giới thiệu và phản hồi của khách hàng, ảnh
hưởng của khách hàng trên mạng xã hội và kiến thức của khách hàng giúp nâng cao nhận thức về thương hiệu của
tổ chức (Kumar và cộng sự, 2010; Pansari và Kumar, 2016b). Sự giới thiệu của khách hàng nâng cao nhận thức về
công ty đối với những đối tượng khác không phản hồi với các kênh tiếp thị truyền thống, điều này góp phần gián
tiếp vào hiệu quả hoạt động của công ty (Kumar và cộng sự 2010; Kumar 2013). Hơn nữa, Schmitt và đồng nghiệp
(2011) xác định rằng khách hàng được giới thiệu có giá trị hơn về mặt lợi nhuận so với khách hàng không được
giới thiệu ở cả cấp độ B2B và B2C (Kumar, 2013). Vì các nền tảng truyền thông xã hội đã được khách hàng sử dụng
để chia sẻ thông tin liên quan đến thương hiệu và sản phẩm nên ảnh hưởng của khách hàng cũng trở nên quan
trọng hơn vì khách hàng có thể ảnh hưởng đến hành vi của người khác trong mạng xã hội của họ (Chakravarty et
al. 2014; Kumar, 2013; Trusov et al. 2009). Mặc dù ảnh hưởng của truyền thông xã hội có thể vượt ra ngoài mạng
lưới thân thiết của khách hàng và đóng góp gián tiếp vào lợi nhuận của công ty, nhưng không phải mọi khách hàng
đều có khả năng ảnh hưởng đến những người khác ở xung quanh họ (Hogan và cộng sự 2003; Kumar 2013; Lee và
Grewal 2004). Vì vậy, việc nhận ra các động lực thúc đẩy các hoạt động có ảnh hưởng trên mạng xã hội là rất
quan trọng để các công ty khai thác lợi ích của chiến lược truyền thông xã hội (Kumar, 2013). Kiến thức của
khách hàng đóng góp cho công ty bằng cách tích cực tham gia vào việc cải tiến sản phẩm hoặc dịch vụ của mình bằng cách cung c
33
giúp công ty hiểu sâu hơn về sở thích của khách hàng (Joshi và Sharma, 2004). Các công ty có thể khai thác
phản hồi để cải thiện hoặc tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ mới, qua đó chúng tác động gián tiếp đến hiệu quả
hoạt động của công ty (Kumar và Bhagwat 2010).
3.5.1 Nguyên tắc của lý thuyết gắn kết
Sự phát triển của quản lý khách hàng đã chuyển từ góc độ giao dịch (xem Phụ lục 5), trong đó trọng tâm chủ
yếu là các giao dịch với khách hàng có tác động đến lợi nhuận của công ty (thông qua giá trị khách hàng, lần
truy cập gần đây, tần suất và giá trị tiền tệ ) sang tiếp thị mối quan hệ (Kumar và Pansari, 2016b). Hơn nữa,
lý thuyết tin cậy cam kết của Morgan và Hunt (1994) là nguồn gốc cho tiếp thị mối quan hệ. Lý thuyết này mô
tả việc phát triển cam kết và niềm tin với khách hàng sẽ dẫn đến việc hoàn thành mục tiêu cốt lõi của doanh
nghiệp là tạo ra mối quan hệ tích cực và lâu dài với khách hàng, giúp nâng cao hiệu quả, năng suất và sự hợp
tác ((Berry và Parasuraman 1991; Morgan và Hunt
1994). Theo Kumar (2013), khách hàng đóng góp cho công ty khi họ cảm thấy được kết nối với công ty.
Do đó, các công ty nhấn mạnh tầm quan trọng của mối quan hệ được thiết lập với khách hàng và những kết quả
ngoài việc mua hàng mà khách hàng có thể cung cấp cho các công ty được đề cập trong phần Gắn kết với khách hàng.
phần.
Nói chung, mức độ hài lòng, bắt nguồn từ mối quan hệ khách hàng và mức độ kết nối cảm xúc sâu sắc của khách
hàng đối với mối quan hệ, đóng một vai trò quan trọng trong chất lượng của mối quan hệ này (Pansari và Kumar,
2016b). Tóm lại, “khi một công ty đạt được sự tin tưởng, cam kết và sự hài lòng
và mối quan hệ tình cảm với khách hàng, chúng ta có thể nói rằng công ty và khách hàng gắn bó với nhau” (ibid,
trang 300). Vì vậy, nguyên lý của lý thuyết gắn kết là sự hài lòng và cảm xúc (ibid).
3.5.2 Ma trận gắn kết khách hàng
Kumar và Pansari (2016) cho rằng sự hài lòng của khách hàng ảnh hưởng tích cực đến sự đóng góp trực tiếp của
họ, trong khi cảm xúc của khách hàng ảnh hưởng đến những đóng góp gián tiếp bằng cách trở thành người ủng hộ
hoặc đồng sáng tạo. Vì vậy, doanh nghiệp nên tìm cách quản lý cả sự hài lòng và cảm xúc để tối đa hóa sự đóng
góp trực tiếp và gián tiếp. Dựa trên mức độ cảm xúc và
cường độ hài lòng, có thể thấp hoặc cao, sau đó chúng được định nghĩa tương ứng là Tình yêu đích thực (cảm
xúc cao – sự hài lòng cao), Sự thu hút (cảm xúc thấp – sự hài lòng cao), Đam mê (cảm xúc cao–
sự hài lòng thấp) và Sự thờ ơ (cảm xúc thấp – sự hài lòng thấp), được thể hiện trên Hình 2
(Kumar và Pansari, 2016, tr.306).
34
Hình 2: Ma trận tương tác của khách hàng
Sáng tạo riêng dựa trên Kumar và Pansari (2016)
Thờ ơ
Kumar và Pansari (2016) định nghĩa phân khúc thờ ơ là khi khách hàng thể hiện mức độ cảm xúc và sự hài
lòng thấp hơn, điều này cho thấy thái độ trung lập đối với một công ty. Trong giai đoạn này, khách hàng
chỉ chọn tương tác với công ty nếu công ty có thể đáp ứng nhu cầu hiện tại và nếu không có nhiều lựa chọn
khác cho khách hàng, do đó những khách hàng này được gọi là khách hàng “đáp ứng nhu cầu”. Có nhiều loại
lý do cho sự thờ ơ. Ví dụ: nhu cầu về sản phẩm/dịch vụ thấp, khách hàng không đủ khả năng chi trả, sản
phẩm hoặc dịch vụ là kết quả của sự tiện lợi chứ không phải là một lựa chọn tích cực. Sự hiểu biết về hiện
tượng này cho phép các nhà quản lý chuyển đổi những khách hàng thờ ơ để giao dịch nhiều hơn, hình thành
mối quan hệ bền chặt với họ và thu hút họ nhiều hơn.
Niềm đam mê
Trong một số trường hợp nhất định, khách hàng có cảm xúc tích cực cao đối với công ty nhưng mức độ hài
lòng lại thấp. Những khách hàng này được coi là những người “tập trung vào lòng vị tha”, họ có thể cảm
thấy mức độ hài lòng thấp do những kỳ vọng của họ không được đáp ứng. Do đó, chiến lược được đề xuất là
khai thác và duy trì kết nối cảm xúc của khách hàng để thu hút những khách hàng khác mua sản phẩm hoặc
dịch vụ và cuối cùng là tăng mức độ hài lòng bằng cách mang lại trải nghiệm tốt hơn.
Sự thu hút
Khi khách hàng mua sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty và hài lòng với công ty nhưng lại có ít cảm xúc tích
cực đối với công ty, điều đó được gọi là sự hấp dẫn và khách hàng được coi là “tập trung vào giá trị”.
Các công ty có thể thu được lợi ích từ những khách hàng này vì họ trực tiếp đóng góp vào lợi nhuận của
công ty thông qua việc mua hàng. Tuy nhiên, từ góc độ đóng góp gián tiếp, các công ty nên xây dựng mối
liên hệ tình cảm sâu sắc hơn với những khách hàng như vậy, chẳng hạn như
35
bằng cách gây ngạc nhiên cho họ bằng những món quà hoặc phiếu giảm giá, mời họ tham dự các sự kiện đặc biệt, v.v.. Do
đó, chiến lược của công ty là cung cấp giá trị lớn nhất cho khách hàng để có được kết nối cảm xúc tích cực cao đối
với thương hiệu của công ty, điều này sẽ khiến khách hàng từ bỏ phần hấp dẫn đến phần tình yêu đích thực.
Tình yêu đích thực
Khách hàng thuộc phân khúc yêu thích đích thực nếu họ có cảm xúc tích cực cao và rất hài lòng với công ty. Rõ ràng
tình yêu đích thực là một giai đoạn lý tưởng mà các công ty muốn khách hàng của mình trở thành, do đó, mục tiêu là
duy trì cường độ cảm xúc tích cực cao và mức độ hài lòng cao của những khách hàng này được gọi là “tập trung vào sự
tương tác”. Chiến lược tổng thể là đảm bảo mức độ tối đa của khách hàng
tương tác và mở rộng phân khúc theo thời gian vì nó tạo ra lợi nhuận cao hơn thông qua cả đóng góp trực tiếp và
gián tiếp. Hơn nữa, các đối thủ cạnh tranh rất khó có thể săn đón những khách hàng này trừ khi có khoảng cách giá
trị rõ ràng mà khách hàng nhận thấy. Tuy nhiên, một sự đổi mới mang tính đột phá có thể là lý do khiến khách hàng bị
thu hút.
Nói chung, các công ty phải học cách quản lý khách hàng để thu hút họ một cách có lợi và bền vững nếu khách hàng của
họ hài lòng và gắn kết về mặt cảm xúc. Cuối cùng, Kumar và Pansari (2016) xác định rằng mối quan hệ giữa sự hài lòng
và đóng góp trực tiếp cũng như giữa cảm xúc và đóng góp gián tiếp được nâng cao trong ngành dịch vụ.
3.6 SỰ THAM GIA CỦA KHÁCH HÀNG VÀ NHÂN VIÊN VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH
Sự tham gia của khách hàng
Tác động của sự phát triển công nghệ và phương tiện truyền thông xã hội trên thị trường với sự cạnh tranh ngày càng
tăng đã dẫn đến sự tương tác của khách hàng cao hơn rất nhiều (Kumar và Pansari, 2016a). Vì vậy, việc duy trì sự
tương tác của khách hàng là rất quan trọng. Theo nghiên cứu của Gallup, khách hàng “tương tác hoàn toàn” chiếm 23%
doanh thu và khách hàng “tương tác” chiếm 7%, trong khi khách hàng “không tương tác” và “không tương tác tích
cực” ảnh hưởng đến doanh thu lần lượt giảm 1% và 13% ( như đã nói). Hơn nữa, nghiên cứu của Gallup cho thấy rằng
sự tương tác của khách hàng nên diễn ra ở mọi kênh có thể, nơi khách hàng được lắng nghe, phục vụ và đối xử theo
cách tốt nhất có thể (ibid). Nhìn chung, trải nghiệm tích cực của khách hàng cần phải được đảm bảo (ibid). Để đạt
được trải nghiệm tích cực tổng thể của khách hàng, một công ty cần hoạt động như một thực thể gắn kết và chia sẻ tầm
nhìn chung giữa tất cả nhân viên. Ngoài ra, Kumar và Pansari (2016a) cho rằng sự gắn kết phải là một phần tất yếu
trong chiến lược tổng thể của tổ chức. Dựa trên sự gắn kết của Kumar và Pansari (2016a) “thể hiện sự đồng sáng tạo,
tương tác, phát triển giải pháp, v.v., tất cả đều phụ thuộc vào thái độ thúc đẩy hành vi của khách hàng và nhân viên
đối với công ty”. Hơn nữa, sự gắn kết còn được định nghĩa là “thái độ, hành vi, mức độ kết nối (1) giữa các khách
hàng, (2) giữa khách hàng và nhân viên, và (3) giữa khách hàng và nhân viên trong nội bộ.”
36
một công ty." do đó, thái độ hoặc hành vi càng tích cực thì sự kết nối càng sâu sắc, dẫn đến mức độ gắn kết cao hơn (ibid).
Từ góc độ tiếp thị, khách hàng đóng vai trò quan trọng đối với sự tăng trưởng lợi nhuận của công ty, đóng vai trò là một
trong những mục tiêu của công ty (Kumar và Pansari, 2016a). Có ý kiến cho rằng chỉ làm hài lòng khách hàng bằng cách bán
đúng sản phẩm hoặc dịch vụ là không đủ hiệu quả vì hầu hết các sản phẩm và dịch vụ đều đồng nhất và do đó có thể thay thế
được do cường độ cạnh tranh (ibid). Về lưu ý này, Kumar (2013) gợi ý rằng một công ty nên thu hút khách hàng bằng các
phương tiện khác ngoài việc mua hàng. Ví dụ: các công ty có thể khuyến khích giới thiệu khách hàng, yêu cầu phản hồi về
sản phẩm hoặc dịch vụ của họ và tương tác với khách hàng trên mạng xã hội (ibid). Trong trường hợp trải nghiệm tích cực,
khách hàng có xu hướng mua nhiều hơn,
tương tác nhiều hơn và cung cấp cho công ty những phản hồi và tài liệu tham khảo (Kumar và Pansari, 2016a).
Sự tham gia của người lao động
Tuy nhiên, Reinartz và các đồng nghiệp (2005) cho rằng hiệu suất của nhân viên cũng có tác động đáng kể đến khách hàng của
công ty, bởi vì nhân viên là những người tạo ra sự khác biệt, thường xuyên cung cấp dịch vụ khách hàng, khiến họ trở thành
nguồn lợi thế cạnh tranh cho công ty (Harris và De Chernatony, 2001). ). Sự gắn kết của nhân viên được định nghĩa là “một
cấu trúc đa chiều bao gồm tất cả các khía cạnh khác nhau về thái độ và hành vi của nhân viên đối với tổ chức” (Kumar và
Pansari 2014, trang 9), bao gồm sự hài lòng của nhân viên, nhận dạng nhân viên, cam kết của nhân viên, lòng trung thành
của nhân viên . và hiệu suất của nhân viên (ibid). Sự hài lòng của nhân viên, được đo bằng
những cảm xúc mà nhân viên có đối với công việc, đồng nghiệp và công ty, ảnh hưởng đến tỷ lệ luân chuyển và sự tham gia
của nhân viên (Fisher, Locke, và Henne 1992), chất lượng công việc (Silvestro và Cross 2000), và cách họ xác định mình
với công ty (Kumar và Pansari, 2016a). Nhận dạng nhân viên là “trạng thái tâm lý trong đó một cá nhân nhận thấy mình là
một phần của tổng thể lớn hơn”
(Rousseau 1998, tr.217). Do đó, khi nhân viên xác định mình với công ty mà họ làm việc, họ sẽ gắn bó với thành công và
thất bại của thương hiệu (Punjaisri et al. 2009), điều này dẫn đến cam kết cao hơn đối với công ty. Cam kết của nhân viên
đề cập đến “mức độ gắn kết tâm lý của nhân viên với thương hiệu, điều này ảnh hưởng đến sự sẵn sàng nỗ lực nhiều hơn của
họ để đạt được mục tiêu thương hiệu” (Punjaisri et al. 2009, p. 213). Hơn nữa, Lockwood (2007) xác định rằng những nhân
viên tận tâm nhất thực hiện công việc hiệu quả hơn 20% so với những nhân viên khác và có ít khả năng rời bỏ công ty hơn
87%, ngụ ý rằng họ trung thành với công ty của mình. Lòng trung thành của nhân viên ảnh hưởng tích cực đến lòng trung
thành và sự hài lòng của khách hàng (Allen và Grisaffe 2001). Hiệu suất làm việc của nhân viên có ảnh hưởng trực tiếp
của khách hàng như đã đề cập ở trên.
4. PHƯƠNG PHÁP
Quá trình phương pháp luận được phác thảo dựa trên Saunders et al. (2015) Khung nghiên cứu hành tây (Phụ lục 6), cung
cấp lộ trình hợp lý cho các lựa chọn được thực hiện trong nghiên cứu. Nghiên cứu 37
Hành bao gồm sáu lớp, trong đó lớp ngoài cùng mô tả triết lý khởi đầu quá trình nghiên cứu và xây dựng năm lớp tiếp theo, cụ
thể là phương pháp nghiên cứu, chiến lược, lựa chọn, thời gian, kỹ thuật và quy trình. Ở cuối phần phương pháp luận, bạn sẽ
có được góc nhìn rõ ràng về quy trình thu thập dữ liệu sẽ được sử dụng trong phần phân tích (Bryman, 2016).
4.1 Triết lý nghiên cứu
Triết lý nghiên cứu đề cập đến niềm tin và giả định quyết định sự phát triển của kiến thức cũng như định hình quá trình thu
thập và phân tích dữ liệu của nghiên cứu (Saunders và cộng sự, 2015).
Có một số triết lý, bao gồm chủ nghĩa thực chứng, chủ nghĩa hiện thực phê phán, chủ nghĩa diễn giải, chủ nghĩa hậu hiện đại và
chủ nghĩa thực dụng.
Câu hỏi nghiên cứu chính của Luận án Thạc sĩ có tính chất khám phá, vì nó cố gắng giải thích làm thế nào năng lực cốt lõi có thể
trở thành nguồn lợi thế cạnh tranh và nâng cao trải nghiệm của khách hàng. Để trả lời câu hỏi, việc phân tích được thực hiện từ
góc độ xem dựa trên tài nguyên. Bản chất của câu hỏi khá phức tạp vì nó liên quan đến nhiều lĩnh vực nghiên cứu. Về lưu ý này,
sau đây
các yếu tố khám phá được thiết kế để giải quyết các yếu tố khác nhau của câu hỏi nghiên cứu.
Triết lý cơ bản của nghiên cứu này là chủ nghĩa hiện thực phê phán, vì cách tiếp cận này phù hợp với quan điểm của các nhà
nghiên cứu về bản chất của thực tế trong bối cảnh xác định mối liên hệ và tác động của năng lực cốt lõi đến trải nghiệm của
khách hàng. Cụ thể, nó tập trung vào việc giải thích những gì được chú ý và trải nghiệm dưới dạng các dạng thực tế cơ bản xác
định những sự kiện có thể quan sát được này (Saunders và cộng sự, 2015). Chuẩn mực
nghiên cứu theo đuổi cơ sở lý luận cho những sự cố có thể nhìn thấy được bằng cách xác định các nguyên nhân và cơ chế chính
qua đó “các cấu trúc xã hội sâu sắc định hình cuộc sống vững chắc” (Saunders và cộng sự, 2015, trang 140).
Những người theo chủ nghĩa hiện thực phê phán thừa nhận thế giới bằng cách ghi lại những cảm giác và sự việc sau đó được xử lý
về mặt tinh thần, điều này ngụ ý rằng nền tảng văn hóa xã hội của chúng ta có thể có tác động đến nghiên cứu (Reed, 2005). Mặc
dù nghiên cứu này khá định lượng nhưng nó cũng có các yếu tố định tính, vì vậy tôi đã cố gắng khách quan nhất có thể để giảm
thiểu những sai lệch tiềm ẩn. Tuy nhiên, rõ ràng là việc loại bỏ hoàn toàn những thành kiến do giá trị và niềm tin của tôi tạo
ra, do điều kiện xã hội, đã ảnh hưởng đến nghiên cứu. Điều này có thể được nhận ra trong suốt các quyết định được đưa ra do
hạn chế về phạm vi và thời gian khi tôi chọn tập trung vào dịch vụ khách hàng của Hai Di Lao, khía cạnh được thảo luận nhiều
nhất trong mô hình kinh doanh của họ, do đó, nó cung cấp những phát hiện cần nhiều dữ liệu nhất. Hơn nữa, trong quá trình xem
xét tài liệu, các chủ đề như quan điểm quan hệ, Năm lực lượng của Porter, cơ cấu tổ chức đều được xem xét một cách hời hợt.
giải quyết hoặc loại trừ. Đó là bởi vì tôi tin rằng những vấn đề như vậy sẽ quá rộng để có thể giải quyết được bằng
tôn trọng xứng đáng. Hơn nữa, nếu được đưa vào sẽ nêu rõ những ý chính của nghiên cứu. Do đó, vì chỉ có thể quan sát được một
phần nhỏ của thực tế và thông tin giác quan về các sự kiện được quan sát cần được lý giải để hiểu đầy đủ, nên câu trả lời cho
câu hỏi nghiên cứu không cố gắng tạo ra 38 câu trả lời.
một sự khái quát hóa giống như quy luật. Ngoài ra, nó còn có ý định tích lũy kiến thức về năng lực cốt lõi có ảnh
hưởng đến việc thiết lập trải nghiệm của khách hàng bằng cách tập trung vào sự tương tác của khách hàng trong hành
trình của khách hàng.
4.2 Phương pháp nghiên cứu và lựa chọn phương pháp
Nghiên cứu có thể được tiến hành theo các phương pháp sau. Thứ nhất, phương pháp suy diễn sử dụng lý thuyết làm
cơ sở cho nghiên cứu và cuối cùng được thử nghiệm. Thứ hai, cách tiếp cận quy nạp bắt đầu bằng việc quan sát thế
giới thực và sau đó thu thập dữ liệu để phân tích một hiện tượng được trình bày.
sau đó, thông qua khung lý thuyết (Saunders và cộng sự, 2015). Thứ ba, cách tiếp cận suy diễn, là sự kết hợp của
hai cách tiếp cận trước đó, đưa ra công thức giả thuyết, được đánh giá một cách hợp lý bằng cách tiếp cận suy diễn
và thực nghiệm thông qua phương pháp quy nạp (Eriksson và Lindström, 1997). Nghiên cứu này áp dụng phương pháp
quy nạp, như tôi đã quan sát thấy một hiện tượng,
là việc thiếu triển khai các năng lực cốt lõi khác biệt có thể nâng cao trải nghiệm của khách hàng. Dữ liệu được
thu thập sử dụng các phương pháp hỗn hợp. Phương pháp định lượng thông qua chiến lược khảo sát, tập trung vào
hành trình khách hàng của Hải Di Lao, nhằm phân tích xem năng lực cốt lõi có thể nâng cao trải nghiệm của khách hàng
như thế nào. Mặt khác, việc thu thập dữ liệu được tăng cường bằng phương pháp định tính
bằng cách tiến hành các cuộc phỏng vấn.
4.3 Chiến lược nghiên cứu
Chiến lược nghiên cứu xác định cách thực hiện nghiên cứu, các chiến lược tiềm năng để thực hiện bao gồm thí nghiệm,
khảo sát, nghiên cứu trường hợp, nghiên cứu lưu trữ, xem xét tài liệu có hệ thống, v.v. (Saunders et al.,
2015). Luận án áp dụng hai chiến lược chính được cho là phù hợp để đạt được mục tiêu nghiên cứu: chiến lược khảo
sát và nghiên cứu trường hợp điển hình. Ngoài ra, Saunders và đồng nghiệp (2015) đề xuất rằng một cuộc khảo sát
nhằm khám phá quan điểm của khách hàng có thể được bổ sung bằng các cuộc phỏng vấn sâu để khám phá và hiểu những
quan điểm này. Do đó, trước hết, một cuộc khảo sát được gọi là bảng câu hỏi tự điền, bao gồm việc thu thập dữ liệu
“trong đó mỗi người được yêu cầu trả lời cùng một bộ câu hỏi theo một thứ tự xác định trước” (Saunders et al.,
2015, p .437), điều này có lợi vì khi đó các câu trả lời sẽ dễ so sánh hơn (De Vaus, 2014). Trong trường hợp này,
phương pháp khảo sát được xem xét do phạm vi của câu hỏi nghiên cứu tập trung vào trải nghiệm của khách hàng, cụ
thể hơn là hành trình của khách hàng và sự tham gia của khách hàng. Vì vậy, việc sử dụng khảo sát làm trụ cột cho
chiến lược nghiên cứu sẽ giúp
làm rõ nhận thức của khách hàng về trải nghiệm của họ tại nhà hàng.
Các câu hỏi khảo sát dựa trên đánh giá kỹ lưỡng về việc xem xét tài liệu và sau khi được người giám sát phê duyệt,
cuộc khảo sát đã được các đồng nghiệp của tôi thực hiện qua một số thử nghiệm thí điểm để tránh sự mơ hồ của các
câu hỏi (Saunders và cộng sự, 2015). Sau đó, chúng được thiết lập trong Qualtrics™, một nền tảng cung cấp các công
cụ khảo sát và phân tích dữ liệu. Hơn nữa, cuộc khảo sát trong luận án này được thiết kế với các câu hỏi lựa chọn
bắt buộc với phần lớn là các câu trả lời gần gũi, trong đó một số câu trả lời được đưa ra từ đó người trả lời sẽ
39
được hướng dẫn lựa chọn; và một câu hỏi mở để người trả lời có thể bày tỏ quan điểm hoặc đề xuất của mình nhằm cải thiện Hải
Di Lào. Sau đó, cuộc khảo sát đã được phân phối trực tuyến trên mạng xã hội cho những người trả lời do các hạn chế của
Covid-19. Ưu điểm của cuộc khảo sát là mẫu dễ tiếp cận hơn và tiết kiệm chi phí hơn, không bị hạn chế về thời gian vì người
trả lời quyết định thời điểm trả lời khảo sát và do người trả lời ẩn danh thường khó trả lời để làm hài lòng hoặc để xuất hiện
trong xã hội. mong muốn (Dillman và cộng sự 2014).
Thứ hai, phương pháp nghiên cứu trường hợp đã được áp dụng, đó là sự khám phá chuyên sâu về một chủ đề trong bối cảnh thực tế
(Yin, 2014). Trường hợp công ty Hải Di Lao được chọn làm đơn vị phân tích cho nghiên cứu này vì công ty này tuyên bố sẽ cung
cấp dịch vụ khách hàng chất lượng cao để nâng cao trải nghiệm của khách hàng.
Do đó, vai trò của năng lực và khả năng cốt lõi của một công ty có thể được phân tích thông qua công ty này, làm cho nó phù hợp
với câu hỏi nghiên cứu này. Ngoài ra, việc khai thác phương pháp nghiên cứu trường hợp tạo ra những kết quả nghiên cứu cụ thể
thuận lợi cho việc thu thập kiến thức chuyên sâu về lĩnh vực chủ đề (Dubois và Gadde, 2002). Tuy nhiên, như các nhà phê bình
nhấn mạnh, những phát hiện này là duy nhất đối với
trường hợp cụ thể và không đủ để khái quát hóa một trải nghiệm, trừ khi nó có thể được nhân rộng với những phát hiện tương tự
(Saunders và cộng sự, 2015).
Những phát hiện của nghiên cứu trường hợp này sẽ phù hợp hơn nếu các công ty khác sử dụng nguồn lực và khả năng của công ty để
nâng cao trải nghiệm của khách hàng được so sánh với Hải Di Lao, để hiểu sâu hơn về vai trò của các năng lực khác nhau. Tuy
nhiên, do hạn chế về phạm vi và thời gian nên
điều đó là không thể đạt được vì ý tưởng kích thích nghiên cứu này vẫn chưa được các học giả nghiên cứu kỹ lưỡng, điều này
nhắc lại rằng luận án này không cố gắng khái quát hóa những phát hiện của nó.
4.4 Chân trời thời gian
Khoảng thời gian quyết định liệu ảnh chụp nhanh của một thời điểm nhất định, đề cập đến đường chân trời thời gian cắt ngang hay
khung hình dài hơn, đề cập đến đường chân trời thời gian theo chiều dọc, đã được phân tích hay chưa (Saunders và cộng sự,
2015). Đây là một nghiên cứu cắt ngang vì nghiên cứu được giới hạn trong một học kỳ tương đương với năm tháng và dữ liệu đã
được thu thập trong suốt khoảng thời gian này. Điều này cho phép nhà nghiên cứu quan sát một số quyết định của Hải Di Lao liên
quan đến việc khai thác các nguồn tài nguyên và khả năng của họ.
4.5 Kỹ thuật và quy trình
Phần sau đây thảo luận về quy trình thu thập dữ liệu, trong đó mô tả dữ liệu sơ cấp và thứ cấp được sử dụng trong luận án. Hơn
nữa, phân tích dữ liệu làm rõ các khung và kỹ thuật đã chọn để cấu trúc dữ liệu. Cuối phần này sẽ cung cấp phần đánh giá quan
trọng về các lý thuyết và thu thập dữ liệu.
40
4.5.1 THU THẬP DỮ LIỆU
Dữ liệu chính
Việc thu thập dữ liệu chính cho nghiên cứu này bao gồm khảo sát trực tuyến và phỏng vấn sâu bán cấu trúc. Cuộc
khảo sát bắt nguồn từ ý tưởng ban đầu về các chủ đề dự kiến sẽ xuất hiện trong tập dữ liệu, do đó, các câu hỏi
đề cập đến các biến số thực tế và nhân khẩu học bao gồm các đặc điểm như giới tính, tuổi tác, nghề nghiệp. Các
biến này hỗ trợ việc khám phá “sự khác nhau giữa thái độ và ý kiến, hành vi và sự kiện” cũng như kiểm tra xem
dữ liệu được thu thập có đại diện cho toàn bộ dân số hay không (Saunders và cộng sự, 2015). Hơn nữa, có những
câu hỏi liên quan đến các biến thái độ và quan điểm dựa trên phương pháp SERVQUAL của Parasuman và đồng nghiệp
(1991) bao gồm các câu hỏi về độ tin cậy, sự đảm bảo, phương tiện hữu hình, sự đồng cảm, khả năng đáp ứng và
được trả lời bởi
xếp hạng kiểu Liker.
Các cuộc phỏng vấn được thực hiện với các nhân viên tuyến đầu của Jiu Cheng Liang và Zongpu Yue của Hai Di Lao
nhà hàng nằm ở phố Zhongshanlu, quận Siming, Hạ Môn, là cửa hàng lớn nhất và nổi tiếng nhất ở Hạ Môn. Người ta
không lên kế hoạch trước về việc sẽ tổ chức bao nhiêu cuộc phỏng vấn, thay vào đó, chỉ có hai cuộc phỏng vấn
được thực hiện theo các quy định liên quan đến Covid-19 ở Trung Quốc và lệnh phong tỏa từ ngày 23 tháng 1 đến
ngày 25 tháng 3, ngoại trừ Vũ Hán, nơi lệnh phong tỏa kết thúc vào ngày 23 tháng 1. ngày 8 tháng 8
Tháng 4 năm 2020. Hơn nữa, do đại dịch, các cuộc phỏng vấn được tổ chức qua cuộc gọi WeChat với sự trợ giúp của
người bạn nói tiếng Trung của tôi, Juanyi Wang, người đã trực tiếp đến nhà hàng.
Mục đích của các cuộc phỏng vấn là thu thập dữ liệu từ các nhân viên tuyến đầu để sử dụng cho việc phân tích mô
hình kinh doanh và mức độ hoạt động của Hai Di Lao. Bảng 1 cung cấp thông tin tổng quan về ngày, thời lượng và
chủ đề của các cuộc phỏng vấn. Trước cuộc phỏng vấn, tôi đã chuẩn bị một danh sách các câu hỏi và cùng bạn tôi
dịch nó sang tiếng Trung Quốc để chính xác. Cuộc phỏng vấn được tổ chức vào ngày 10 tháng 7
2020.
Bảng 1: Danh sách các cuộc phỏng vấn đã thực hiện
(Sáng tạo riêng)
Dữ liệu thứ cấp
Việc xem xét tài liệu chủ yếu dựa trên dữ liệu thứ cấp bao gồm các bài báo khác trên các tạp chí và báo cáo học
thuật. Các bài viết được sử dụng đều được bình duyệt và lấy từ cơ sở dữ liệu của Trường Kinh doanh Copenhagen
để đảm bảo chất lượng, trong khi Google Scholar được sử dụng để lấy các bài viết có tác giả và/hoặc cơ sở lý
thuyết tương tự. Báo cáo được sử dụng từ Deloitte, Marketing
41
Viện Khoa học, Gallup, Reuters để thấy được thực tế và tính thực tiễn trong trải nghiệm của khách hàng và
hôn ước.
Việc thu thập dữ liệu về vụ án công ty được bổ sung bằng các tài liệu nội bộ do nhân viên của Hải Di Lào cung cấp. Chúng
bao gồm các kế hoạch tiếp thị và thương mại, kế hoạch kinh doanh, báo cáo thường niên, các bài báo và tạp chí, bài
đăng trên LinkedIn, tài liệu học thuật về Hải Di Lào và các cuộc phỏng vấn video với đại diện Hải Di Lào. Các nguồn được
sử dụng để hiểu sâu hơn
hoạt động kinh doanh của Hải Di Lào.
4.5.1.1 Lấy mẫu
Bước đầu tiên để xác định mẫu cho nghiên cứu bắt đầu bằng việc xác định đối tượng mục tiêu và các thành phần của họ với
các đặc điểm cho phép họ cung cấp thông tin hữu ích cho việc phân tích và suy luận sâu hơn (Malhotra et al., 2017).
Trong luận án này, khi Hải Di Lào vận hành
trên toàn cầu, việc đưa một quần thể càng đa dạng càng tốt vào việc xây dựng mẫu là phù hợp. Do đó, không có giới hạn
nào được đặt ra về giới tính, độ tuổi và nghề nghiệp nhằm tăng tính đại diện, mô tả tính nhất quán giữa dữ liệu được
thu thập trong quá trình xây dựng mẫu và biểu hiện thực tế của toàn bộ đối tượng mục tiêu (Fricker, 2016).
Như đã đề cập, cuộc khảo sát nhằm mục đích tiếp cận một nhóm dân cư đa dạng. Cuộc khảo sát có thể truy cập được đối
với bất kỳ ai sở hữu thiết bị điện tử. Tuy nhiên, người ta thừa nhận rằng có một số hạn chế đối với toàn bộ
áp dụng kỹ thuật như vậy, ví dụ do sự phân bổ khảo sát không đồng đều kể từ khi nó được đăng trên
truyền thông xã hội.
Sau đó, điều cơ bản là phải xác định cỡ mẫu để xác định có bao nhiêu yếu tố được cho là sẽ tham gia vào nghiên cứu
(Malhotra và cộng sự, 2017). Theo Sekeran (2003), khoảng từ 30 đến 500 phần tử là cỡ mẫu thích hợp cho hầu hết các dự
án. Vì vậy, mục đích là để có hơn 30 người trả lời nhận thức được rằng số lượng mẫu đại diện là chưa đủ, hơn nữa, nó
còn đòi hỏi phải bao gồm các yếu tố có phổ đặc điểm rộng và những hiểu biết sâu sắc khác nhau.
Cuối cùng, những trường hợp như không hoàn thành bản khảo sát hoặc bỏ qua (các) câu hỏi vì bất kỳ lý do gì có thể xảy
ra. Trong trường hợp đó, việc thiếu một câu trả lời được coi là phù hợp hơn việc nhận được một câu trả lời ngẫu nhiên
hoặc gây hiểu lầm, vì điều đó có thể gây tổn hại cho toàn bộ nghiên cứu (Sanchez & Morchio, 1992).
4.5.2 PHÂN TÍCH DỮ LIỆU
Phân tích dữ liệu của các câu trả lời khảo sát được trình bày bởi Qualtrics™, Qualtrics™ đã thiết kế các kết quả dưới
dạng biểu đồ thanh (= biểu đồ thanh) hoặc biểu đồ hình tròn là những sơ đồ được sử dụng thường xuyên nhất để nhấn mạnh
tỷ lệ hoặc tỷ lệ xuất hiện (Anderson và cộng sự 2014). Mỗi câu hỏi sau đó sẽ được phân tích riêng biệt. Các câu hỏi 1-3
liên quan đến giai đoạn trước khi mua hàng hỏi về động cơ cá nhân của người trả lời
42
về việc đi ăn ngoài và tần suất đến nhà hàng. Mục tiêu của những câu hỏi này là để hiểu hành vi trước khi mua hàng, động lực
nào thúc đẩy việc ra quyết định chọn nhà hàng nào và tần suất họ chi tiêu thu nhập của mình cho việc đi ăn ngoài. Sau đó, câu
hỏi 4 liên quan đến trải nghiệm và phản ứng của khách hàng đối với từng tình huống và họ đồng ý hay không đồng ý với từng nhận
định ở mức độ nào. Khối câu hỏi tiếp theo (số 5 đến số 10) tập trung vào Hải Di Lào, phần đầu khối có phần giới thiệu ngắn gọn
về vụ việc. Câu 5 hỏi người trả lời đã từng nghe và đến Hải Di Lào chưa. Sau đó, những người trả lời có cho cả hai câu hỏi sẽ
được hỏi về trải nghiệm tại nhà hàng lẩu, bao gồm cả mức độ tương tác mà họ đã trải qua. Cuối cùng, hai câu hỏi cuối cùng có
tính chất nhân khẩu học. Như đã đề cập ở phần trước, không có rào cản nhân khẩu học nào được đặt ra đối với việc thu thập dữ
liệu của mẫu. Tuy nhiên, cần phải phân định rõ hồ sơ của người trả lời, điều này cho phép phân tích dữ liệu chính xác hơn,
đưa ra kết luận dựa trên giới tính, độ tuổi và nghề nghiệp của họ.
Việc phân tích dữ liệu liên quan đến các cuộc phỏng vấn bắt đầu bằng việc ghi lại các phần phỏng vấn được coi là phù hợp với
nghiên cứu, được trình bày trong Phụ lục 7, 8. Bản ghi âm đã được chỉnh sửa bằng
thay đổi tối thiểu ngôn ngữ để giữ đúng ý nghĩa rồi dịch từ tiếng Trung sang tiếng Anh. Bước tiếp theo là chia nhỏ và phân chia
dữ liệu thành mô hình kinh doanh và năng lực cốt lõi, sự gắn kết của khách hàng và sự gắn kết của nhân viên. Việc phân tích dữ
liệu tuân theo cấu trúc của khung phân tích do tôi xác định.
Phân tích dữ liệu mô hình kinh doanh
Dữ liệu sơ cấp và thứ cấp về mô hình kinh doanh của Hai Di Lao được cấu trúc dựa trên Business Model Canvas của Osterwalder và
Pigeneur (2010). Osterwalder & Pigeur (2010) chia nó thành chín khối xây dựng (xem Phụ lục 2), mô tả đề xuất giá trị, cơ sở hạ
tầng, khách hàng và tài chính của một công ty hoặc sản phẩm . Các khối xây dựng bao gồm:
• các hoạt động chính, là những hoạt động quan trọng nhất để thực hiện đề xuất giá trị của công ty;
• nguồn lực quan trọng, chúng là những tài sản cần thiết để tạo ra giá trị cho khách hàng (ví dụ: con người, tài chính,
thể chất và trí tuệ);
• các đối tác quan trọng, giúp tối ưu hóa hoạt động của công ty và giảm thiểu rủi ro trong mô hình kinh doanh, các công ty khuyến
khích mối quan hệ giữa người mua và nhà cung cấp để họ có thể tập trung vào hoạt động cốt lõi của mình (ví dụ: liên doanh,
liên minh chiến lược giữa các đối thủ cạnh tranh (không phải));
• đề xuất giá trị, bao gồm các sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng mục tiêu;
• phân khúc khách hàng, xác định một nhóm khách hàng mà công ty cố gắng phục vụ (ví dụ: thị trường đại chúng hoặc thị trường ngách,
được phân đoạn, v.v.);
• các kênh mang lại giá trị của công ty bằng các phương tiện hiệu quả và tiết kiệm chi phí cho khách hàng mục tiêu;
43
• mối quan hệ khách hàng, đảm bảo sự tồn tại và thành công của một công ty thông qua việc xác định loại mối quan hệ mà công ty
muốn có với khách hàng của mình, hơn nữa, điều quan trọng là phải biết câu trả lời về cách thu hút khách hàng mới, giữ chân
khách hàng mua hàng và phát triển doanh thu từ khách hàng;
• cấu trúc chi phí, mô tả các hậu quả về mặt tiền tệ khi thực hiện theo các mô hình kinh doanh khác nhau (ví dụ: các loại cấu trúc
kinh doanh là do chi phí hoặc giá trị định hướng, chi phí cố định và biến đổi, tính kinh tế theo quy mô hoặc phạm vi);
• dòng doanh thu cho thấy cách một công ty tạo ra lợi nhuận từ từng phân khúc khách hàng (ví dụ: bán tài sản,
phí sử dụng, giấy phép, v.v.).
Một bảng được tạo ra để vạch ra từng yếu tố trong mô hình kinh doanh của Haidilao được sử dụng trong phần 2.4 và có thể xem
trong Phụ lục 2. Mặc dù mô hình kinh doanh của công ty có thể được trình bày theo nhiều khuôn khổ khác nhau nhưng tôi đã chọn
Osterwalder và Pigeeur's (2010) vì nó cung cấp một cái nhìn tổng quan và
tập trung vào cơ sở hạ tầng, dịch vụ, khách hàng và tài chính. Phải thừa nhận rằng ban đầu tôi đã cân nhắc lựa chọn khung của
Richardson (2008), tuy nhiên, do các thành phần và thành phần phụ chi tiết hơn của Business Model Canvas chẳng hạn như các
hoạt động và tài nguyên chính được sử dụng trong phân tích VRIO nên tôi biết rằng nó phù hợp hơn. cho việc nghiên cứu. Chỉ
áp dụng Business Model Canvas đảm bảo rằng
cấu trúc nhất quán của các thành phần mô hình kinh doanh đã được giữ lại trong luận án này.
Trong bước tiếp theo, dữ liệu về mô hình kinh doanh của Hải Di Lào được cấu trúc và phân tích dựa trên
về Osterwalder và Pigeur (2010). Các cuộc phỏng vấn được thực hiện và dữ liệu thứ cấp đã cung cấp cái nhìn tổng quan về các
nguồn lực chính của Hải Di Lào đã được xác định trong Business Model Canvas. Các nguồn lực chính và hoạt động chính được nhóm
lại theo vai trò của chúng trong mô hình kinh doanh của Hai Di Lao. Để phân tích các nguồn lực và năng lực của Hải Di Lào có
phải là nguồn lợi thế cạnh tranh hay không cần phải khái quát và sắp xếp vào bảng (bảng 2). Sau đó, các câu hỏi liên quan đến
phân tích VRIO được đặt ra theo logic của sơ đồ dòng chảy (xem Phụ lục 4) (Barney, 1995):
• Có giá trị: Nguồn tài nguyên của Hải Di Lào có cho phép công ty khai thác được cơ hội hay không?
vô hiệu hóa mối đe dọa?
• Hiếm: Nguồn tài nguyên hoặc khả năng có giá trị có hiếm không?
• Khả năng bắt chước: Nguồn lực hoặc khả năng có tốn kém và khó bị đối thủ cạnh tranh bắt chước không?
• Tổ chức: Hải Di Lào có được tổ chức nhằm nắm bắt giá trị hoặc khai thác tiềm năng của mình không?
nguồn lực và khả năng?
Trong trường hợp năng lực chỉ có giá trị thì nó có thể dẫn đến bất lợi trong cạnh tranh. Tuy nhiên, kịch bản sở hữu những
năng lực có giá trị nhưng cũng hiếm có cho thấy tính ngang bằng trong cạnh tranh. Khi năng lực của công ty có giá trị, hiếm
và khó bắt chước thì điều đó hàm ý lợi thế cạnh tranh tạm thời.
Do đó, nếu năng lực có các yếu tố giá trị, hiếm, không thể bắt chước nhưng công ty không được tổ chức để khai thác các nguồn
lực này thì kết quả là một lợi thế cạnh tranh không được sử dụng.
44
Trải nghiệm khách hàng
Việc phân tích trải nghiệm của khách hàng chủ yếu dựa trên khảo sát được thực hiện và các cuộc phỏng vấn sau đó. Cuộc khảo
sát đã đề cập đến trải nghiệm và hành trình của người trả lời khi đi ăn ngoài, tức là các giai đoạn trước khi mua, mua và
sau mua (Lemon và Verhoef, 2016). Hơn nữa, phân tích khảo sát đã đề cập đến các chủ đề như dịch vụ khách hàng đã trở thành
một trải nghiệm được coi là có tính cạnh tranh như thế nào và năng lực ẩm thực và nhà hàng là những năng lực cốt lõi quan
trọng như thế nào. Các câu trả lời khảo sát thu thập được phân tích bằng phương pháp phân bổ tần suất và lập bảng chéo để
đưa ra đề xuất cho Haidilao và thứ hai là cho các nhà quản lý của các nhà hàng khác muốn đổi mới mô hình kinh doanh của họ
theo hướng chiến lược lấy khách hàng làm trung tâm hơn.
4.6 Độ tin cậy và tính hợp lệ của dữ liệu
Luận án nhằm mục đích duy trì độ tin cậy và giá trị làm tiêu chí chất lượng cho cuộc khảo sát được thực hiện (Nesbary,
2000). Saunders và đồng nghiệp (2015, p.202) cho rằng độ tin cậy đề cập đến sự lặp lại và tính nhất quán, đạt được bằng cách
đo lặp lại 7 người tham gia sử dụng cùng một cuộc khảo sát và kiểm tra cùng một biến, tức là đã trả lời các câu hỏi. Kết luận
cho thấy câu trả lời của mỗi người nhìn chung là tương tự nhau, do đó cuộc khảo sát là đáng tin cậy và có thể đo lường cùng
một dữ liệu trong khoảng thời gian dài hơn.
Để độ tin cậy là những đặc tính có giá trị và ổn định trong một khoảng thời gian phải được đo lường như các đặc điểm tính
cách, ví dụ như trí thông minh, tính hướng ngoại hoặc thành kiến xã hội, những yếu tố này đóng một vai trò trong cuộc khảo sát.
Hơn nữa, độ lệch phản hồi cũng được tính đến, đó là ảnh hưởng của việc không phản hồi đối với ước tính của cuộc khảo sát
(ibid). Hiện tượng này hàm ý rằng trong trường hợp một số câu hỏi được trả lời bởi những người không
người trả lời (tức là người trả lời từ chối tham gia nghiên cứu hoặc trả lời câu hỏi (ibid)), kết quả tổng thể sẽ thay đổi
đáng kể (Creswell, 2014). Tuy nhiên, hầu hết chỉ có câu 10 là câu hỏi mở nên không có đáp án. Mục tiêu của câu hỏi này là để
hiểu sâu hơn về nhận thức của người trả lời về Hai Di Lao và những gì họ nghĩ Hai Di Lao có thể cải thiện, đồng thời không
thiên về thành kiến trong câu trả lời.
Saunders và đồng nghiệp (2015, p.202) cho rằng tính giá trị đề cập đến “sự phù hợp của các biện pháp được sử dụng, tính chính
xác của việc phân tích kết quả và tính khái quát của các phát hiện”. Để đảm bảo tính hợp lệ của nghiên cứu này, điều cơ bản
là phải xem liệu dữ liệu thu thập được trên Qualtrics™ có thể mang lại kết quả có ý nghĩa và hữu ích hay không. Vì vậy, luận
án hướng tới đạt được giá trị thông qua nội dung
giá trị (Creswell, 2014) bằng cách đảm bảo các câu hỏi khảo sát sẽ cung cấp thông tin đầy đủ về các câu hỏi điều tra (Saunders
và cộng sự, 2015, tr.405). Tuy nhiên, điều quan trọng cần lưu ý là tác giả không phải là chuyên gia thực hiện các cuộc phỏng
vấn và rào cản ngôn ngữ có thể đóng một vai trò nào đó. Vì vậy, điều này có thể làm giảm giá trị của kết quả.
Cuối cùng, người trả lời không biết cuộc khảo sát liên quan đến Hải Di Lào nên câu trả lời đều dựa trên quan điểm của họ và
bị ảnh hưởng bởi trải nghiệm của họ tại các nhà hàng. Tuy nhiên, khi người trả lời 45
Những người đã từng đến nhà hàng Hải Di Lào trước đây biết rằng cuộc khảo sát tập trung vào Hải Di Lào, câu trả lời
của họ ngay lập tức bị ảnh hưởng bởi trải nghiệm như sẽ thấy trong phần Phân tích.
5. PHÂN TÍCH
5. 1 Năng lực cốt lõi
Hai Di Lao là một nhà hàng Lẩu nổi tiếng đối với nhiều người Trung Quốc và khách du lịch đến Trung Quốc do nổi tiếng
về tiêu chuẩn cao trong dịch vụ khách hàng. Như đã đề cập trước đó, các sản phẩm, dịch vụ và trò chơi board miễn
phí cũng như khăn mặt nóng, tạp dề, túi bảo vệ điện thoại di động, v.v. đều được cung cấp
trước khi ăn mang lại kết quả tích cực mặc dù thời gian chờ đợi có thể mất tới vài giờ. ĐẾN
đảm bảo duy trì trải nghiệm tốt cho khách hàng, Hải Di Lào giúp giải trí trong khi dùng bữa. Chúng bao gồm các món
mì thủ công được chuẩn bị bằng cách xoay chúng trước mặt khách hàng bởi một “bậc thầy mì” hoặc các buổi biểu diễn
văn hóa ngắn trong đêm của các vũ công trong trang phục truyền thống. Hơn nữa, sự quan tâm của nhân viên đến
khách hàng luôn niềm nở và gương mẫu. Ví dụ, trẻ nhỏ ngạc nhiên với những món đồ chơi được bày bán, và khi có
người tổ chức sinh nhật cho mình trong nhà hàng, trẻ sẽ ngạc nhiên với bài hát mừng sinh nhật, quà tặng từ Hai Di
Lao và luôn có một bát mì trứng vàng miễn phí làm biểu tượng. một cuộc sống lâu dài hơn, khỏe mạnh hơn và giàu có
hơn. Nhân viên phục vụ là cầu nối giữa Hải Di Lào và khách hàng, do đó họ
hành vi là rất quan trọng trong việc xác định trải nghiệm ăn uống của khách hàng. Mặc dù rào cản gia nhập ngành Lẩu
thấp nhưng dịch vụ khách hàng đặc biệt của Hai Di Lao đã cho thấy một cách tiếp cận mới mẻ và sáng tạo đối với dịch
vụ ẩm thực Trung Quốc (celé z Linkedinu, 2017).
Việc trao quyền mạnh mẽ cho nhân viên còn được gọi là truyền cảm hứng cho “gia đình gắn bó chặt chẽ” cho thấy đề
xuất giá trị của nhân viên. Về mặt chiến lược, trong khi cơ cấu tổ chức của Hai Di Lao khá phẳng, trong đó các nhà
quản lý nhà hàng báo cáo trực tiếp với trụ sở chính và được trao quyền tự chủ đáng kể để lãnh đạo các nhà hàng chi
nhánh của họ, trụ sở chính không can thiệp vào các hoạt động hoặc quy trình hàng ngày. Tuy nhiên,
trụ sở chính hỗ trợ các nhà quản lý nhà hàng của họ với sự hướng dẫn thông qua các nhóm huấn luyện.
Từ quan điểm chính trị của công ty, việc trao quyền cũng áp dụng cho các nhân viên tuyến đầu, những người được giao
phó quyền lực để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Kiểu trao quyền này đóng một vai trò quan trọng vì hai lý do sau:
thứ nhất, khách hàng sẽ hài lòng với sáng kiến và quyền hạn của nhân viên tuyến đầu và thứ hai, nhân viên sẽ nhận ra
rõ hơn kết quả của sự tương tác với khách hàng vì chính nhân viên đó là người khởi xướng nó, ví dụ như chào hàng
món khai vị miễn phí hoặc miễn thanh toán cho những khách hàng không hài lòng. Zhang Yong (Forbes, 2018) nhấn mạnh
rằng có những khía cạnh của thương hiệu mà công ty có thể kiểm soát phần lớn, tuy nhiên, có một phần quan trọng
khác, đó là cách khách hàng tương tác với những người khác có liên kết với thương hiệu. Tôn trọng các đặc điểm
chính của Nho giáo, chẳng hạn như chủ nghĩa tập thể dựa trên gia đình là giá trị chính của Hai Di Lao, Haidilao đảm
bảo nhân viên của mình và gia đình họ cảm thấy được quan tâm, tôn trọng và tin cậy (Ma, 2008; Huang, 2013; Zhao et
al. ,2011;
46
Hồng, 2011). Thật vậy, mức độ trung thành của nhân viên ở Hai Di Lao là rất hiếm, cho thấy tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên tuyến
đầu là 10% mỗi tháng, thấp hơn nhiều so với tỷ lệ nghỉ việc trung bình hàng năm trong ngành nhà hàng Trung Quốc trong khi tỷ
lệ nghỉ việc ở cấp quản lý gần như bằng 0 (Chen và cộng sự. , 2015).
Từ góc độ chiến lược, Hải Di Lao đã thiết kế các gói phúc lợi và ưu đãi lương hấp dẫn để chăm sóc nhân viên của mình, bao
gồm một căn hộ miễn phí có máy lạnh, Wi-Fi, máy giặt, TV và thậm chí cả bảo mẫu cho những nhân viên xuất sắc và cha mẹ. trợ
cấp cho trợ lý giám đốc hoặc quản lý cấp cao hơn và các phúc lợi khác (Ma, 2008). Hơn nữa, công ty cũng dành thêm
100.000-200.000 RMB từ ngân sách hàng năm được gọi là “Nhóm chăm sóc gia đình” để giúp đỡ nhân viên gặp khủng hoảng gia đình
và có nhu cầu khẩn cấp. Hơn nữa, do sự hài lòng của nhân viên,
động lực để giới thiệu bạn bè và gia đình của họ cũng ngày càng tăng.
Ở góc độ chính trị, Hải Di Lao chỉ đề bạt những nhân viên hiện tại của mình, điều này cũng mang lại nhiều
những lợi ích. Đầu tiên, cần có một mức độ công bằng nhất định vì các nhà quản lý chỉ có thể được thăng chức khi làm việc từ
những điểm mấu chốt. Thứ hai, đó là động lực để bất kỳ ai, bất kể hoàn cảnh xuất thân, đều nỗ lực hướng tới vị trí quản lý.
Ngoài ra, tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả hoạt động của người quản lý không chỉ phụ thuộc vào doanh thu mà còn phụ thuộc đáng kể
vào sự hài lòng của khách hàng và tinh thần của nhân viên. Do đó, các mối quan hệ công việc và năng lực được xây dựng nhất
quán ngay từ ngày đầu nên khi ai đó được thăng chức thì đó là điều dễ dàng.
biết rằng nó đã kiếm được nhiều tiền.
Từ góc độ văn hóa, Zhang quan tâm và nuôi dưỡng nhân viên của mình, ông cho rằng “nhân viên quan trọng hơn khách hàng” (Ma,
2008). Zhang đã thiết lập một hệ thống tiền thưởng ngay từ những ngày đầu thành lập công ty để thể hiện sự đánh giá cao của
mình đối với nhân viên của mình. Anh ấy tặng tiền thưởng và quà cho đội của mình ngay trước Tết Nguyên đán, đây là một sự
kiện văn hóa quan trọng không chỉ ở Trung Quốc.
Tuy nhiên, Haidilao cũng phải đối mặt với một số thách thức khi phải giải quyết những lo ngại của khách hàng do vụ bê bối thực
phẩm. Phản ứng nhanh chóng của Haidilao trước các vấn đề an toàn thực phẩm gặp phải trong năm 2018 tại một trong những cửa
hàng ở Bắc Kinh và Singapore đã cứu được danh tiếng của họ. Khi vấn đề an toàn thực phẩm trong nhà bếp xảy ra, công ty không
cố gắng che giấu mà ngược lại, mang đến sự minh bạch hơn cho khách hàng bằng các cảnh quay trực tiếp về nhà bếp mà khách hàng
có thể xem trong khi chờ đợi hoặc thậm chí trong khi dùng bữa (Caixin, 2018; Forbes, 2018). Hơn nữa, Haidilao hy vọng rằng
việc mở rộng nhà hàng thông minh dựa trên AI nói trên sẽ chấm dứt cuộc khủng hoảng vệ sinh vì nhà kho tự động hoạt động ở
nhiệt độ từ 0 đến 4 độ C, tạo điều kiện không thể cho chuột và gián tồn tại (Caixin, 2018).
Mặc dù nổi tiếng với những món ăn có thương hiệu nhưng Haidilao không ngừng cải tiến thực đơn của mình với sự lựa chọn phong
phú hơn về ẩm thực sáng tạo và các sản phẩm chất lượng cao hơn. Trong nửa đầu năm 2019, nó đã giới thiệu
47
187 món mới như trà sữa rất được ưa chuộng ở châu Á và các loại nước giải khát khác mang thương hiệu
Haidilao (Báo cáo thường niên Haidilao, 2019). Bằng cách mở rộng phạm vi sản phẩm của mình và đầu tư vào bộ
phận R&D với số tiền khoảng 7,562 triệu USD vào năm 2019, Haidilao đang trở nên ít phụ thuộc hơn vào các nhà
cung cấp sản phẩm khác và có thể định giá tốt hơn (ibid).
5. 2 Phân tích VRIO
Phần sau đây sẽ phân tích các nguồn lực xem chúng có phải là nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững hay không dựa
trên phân tích VRIO của Barney (1995). Theo Mô hình kinh doanh Canvas của Haidilao và
đã tiến hành phỏng vấn, các nguồn lực và năng lực này được xác định: thực phẩm và đồ uống Haidilao, nhân
viên, sản phẩm và dịch vụ đổi mới, địa điểm, dịch vụ giao đồ ăn và bồi bàn, thương hiệu Haidilao, bếp trung
tâm. Sau đó, các nguồn lực và khả năng được liệt kê sẽ được sắp xếp vào bảng (xem bảng 2).
BẢNG 2: Khung phân tích VRIO dựa trên nguồn lực và năng lực của Haidilao
(sáng tạo riêng)
Đồ ăn và đồ uống của Haidilao phục vụ trong nhà hàng của họ được coi là có giá trị do hương vị nguyên bản
của các loại gia vị và nước súp do bộ phận R&D phát triển. Hơn nữa, hàng hóa được phát triển và sản xuất
nội bộ nâng cao tính độc lập của công ty với các nhà cung cấp thực phẩm và góp phần tiêu chuẩn hóa hệ thống
đặt hàng, đồng thời rất hiếm và khó bắt chước. Ngoài ra, do tiêu chuẩn hóa được cải thiện và cơ cấu tổ chức
của họ, Haidilao
48
có thể khai thác các nguồn lực để nắm bắt giá trị bằng cách cung cấp các sản phẩm khác biệt của họ. Vì vậy, sản
phẩm của Haidilao được coi là nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững.
Về mặt nhân viên của Haidilao, văn hóa lấy nhân viên làm trung tâm mạnh mẽ của Haidilao là nền tảng cho giá trị
của nhân viên của họ. Hơn nữa, vì nhân viên là bộ mặt của nhà hàng nên họ gián tiếp tạo ra giá trị và lợi
nhuận của công ty. Đổi lại, nhân viên đã gắn bó với tổ chức, tạo ra mức độ trung thành cao của nhân viên, điều
hiếm thấy, đặc biệt là trong ngành nhà hàng. Ngoài ra, các phúc lợi, tiền thưởng và gói “Nhóm chăm sóc gia
đình” của Haidilao được coi là tốn kém để bắt chước vì đầu tư vào nguồn nhân lực như cách Haidilao làm rất
tốn kém. Cuối cùng, do đề xuất giá trị của nhân viên trong công ty, tổ chức được cấu trúc xoay quanh những khả
năng này bằng cách cho họ không gian làm việc.
tự chủ và chủ động giải quyết vấn đề tại chỗ. Vì vậy, nhân viên là nguồn lợi thế cạnh tranh lâu dài.
Các sản phẩm và dịch vụ sáng tạo tại nhà hàng Haidilao thu hút thực khách ghé thăm. Ví dụ, tại một trong những
cửa hàng ở Bắc Kinh, nhà hàng lẩu đầu tiên được điều khiển bằng AI, đã trở thành dấu ấn cho thương hiệu
Haidilao, tạo ra lợi nhuận và tăng sự quan tâm của khách hàng khi ghé thăm nhà hàng. Hơn nữa, các quy trình
đổi mới như tiêu chuẩn hóa đã cải thiện hiệu quả tồn kho của Hadilao. Ngoài ra, Haidilao mong muốn đổi mới
dịch vụ của mình để làm hài lòng khách hàng. Ví dụ, một nhân viên nhận thấy khách hàng sợ làm bẩn quần áo từ
nước dùng lẩu khi nấu nên cô ấy đề xuất tặng tạp dề cho mọi khách hàng trước khi dùng bữa. Trong một số
trường hợp, nhân viên thậm chí còn quan tâm đến
quá trình nấu ăn trong khi vẫn quản lý để thu hút khách hàng. Vì vậy, chiến lược thu hút khách hàng của
Haidilao cũng khác với các nhà hàng khác. Công nghệ và các dịch vụ được cung cấp trước bữa ăn như làm móng
tay, mát-xa và giải trí trong bữa ăn không được coi là khó bắt chước nhưng khá tốn kém để làm như vậy. Hơn
nữa, tất cả các nhà hàng Haidilao đều được thiết kế để cung cấp những sản phẩm và dịch vụ như vậy. Theo lưu
ý này, các sản phẩm và dịch vụ đổi mới là nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững của Haidilao.
Zhang Yong nhấn mạnh rằng vị trí thuận tiện của các nhà hàng là rất cần thiết và là một trong những đặc điểm
chính của mô hình kinh doanh của Haidilao. Vì hầu hết các nhà hàng đều mở cửa 24 giờ mỗi ngày hoặc ít nhất là
đến giờ sáng, nên nó nhằm mục đích nhắm đến thị trường đại chúng, bao gồm cả những khách hàng dùng chung bữa
ăn với bạn bè, gia đình hoặc đồng nghiệp của họ cũng như những khách hàng rời quán bar hoặc các sự kiện đêm khuya. .
Mặc dù đây có vẻ là một lợi thế có thể mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp nhưng nó không phải là hiếm, cũng không phải là điều khó thực hiện.
khả năng bắt chước vì các quán ăn khác có thể thuê địa điểm gần đó. Tuy nhiên, vị trí của các nhà hàng mang
lại cho Haidilao tiềm năng thu được giá trị. Ví dụ: nhân viên làm việc theo ca muộn để có đủ số giờ cần thiết
nhằm hỗ trợ chiến lược mở cửa cả ngày lẫn đêm của Haidilao. Nói chung, điều này hàm ý sự bình đẳng trong cạnh
tranh.
49
Dịch vụ giao đồ ăn và bồi bàn khai thác khả năng và nguồn lực của Haidilao vì sự phổ biến ngày càng
tăng của việc mang đi đang tạo cơ hội mới cho các nhà hàng truyền thống mở rộng đề xuất giá trị của họ
(Liang, Phỏng vấn, 2020). Cụ thể, trong thời kỳ đại dịch do Covid-19 gây ra, Haidilao đã giảm thiểu
nguy cơ ảnh hưởng tiêu cực của đại dịch đến lợi nhuận bằng cách giao món lẩu và các sản phẩm đặt hàng
khác đến tận nơi cho khách hàng. Trong khi hầu hết các quán ăn hợp tác với các công ty giao đồ ăn như
Meituan ở Trung Quốc, Grabfood ở các nước châu Á khác hay UberEats ở châu Âu thì sản phẩm của Haidilao
lại được giao bởi nhân viên phục vụ. Dịch vụ giao hàng riêng đã cho phép công ty đảm bảo rằng mức độ
dịch vụ khách hàng đáp ứng các tiêu chuẩn của Haidilao và giảm chi phí cho các dịch vụ gia công, đặc
biệt là trong thời kỳ đại dịch khi nhiều nhân viên mất việc. Haidilao được tổ chức để cho phép giao đồ ăn. Vì thế,
dịch vụ giao đồ ăn và bồi bàn là nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững.
Thương hiệu Haidilao đã mang lại một số cơ hội cho tổ chức. Do sự nổi tiếng của nó
gia vị, sản phẩm của họ có thể được mua ở nhiều siêu thị ở châu Á và một số siêu thị châu Á trên toàn
cầu. Quan trọng nhất, danh tiếng của nó đã giúp Haidilao hợp tác với Alibaba, “kỳ lân” giá trị nhất thế
giới (Zhu, 2020, trang web Nasdaq), để bán sản phẩm của họ trên nền tảng do gã khổng lồ công nghệ này
phát triển. Thương hiệu Haidilao rất hiếm và khó bắt chước so với các thương hiệu lẩu hiện có khác
vì việc xây dựng nhận diện thương hiệu tương tự phải tốn kém (Porter, 1980). Cuối cùng, tổ chức được
thiết kế dựa trên nguồn lực này vì Haidilao cung cấp hàng hóa của riêng mình để nâng cao nhận thức về
thương hiệu. Qua đó, thương hiệu phát triển tốt là nguồn lực cạnh tranh bền vững
lợi thế.
Nhà hàng Haidilao sử dụng chiến lược bếp trung tâm . Vì thức ăn phục vụ trong nhà hàng được đóng gói
sẵn nên giúp giảm chi phí cho nhân viên nhà bếp và tăng mức độ hiệu quả vì nhân viên chỉ cần bày các
nguyên liệu đã đóng gói sẵn lên đĩa. Tuy nhiên, chiến lược này có thể được nhiều doanh nghiệp khác
thực hiện nên không phải là khả năng hiếm và khó bắt chước. Tuy nhiên, thiết kế nhà hàng được xây dựng
để tăng hiệu quả và hiệu quả với sơ đồ bếp trung tâm. Vì vậy, nguồn lực này được gọi là tính cân bằng
cạnh tranh.
5. 3 Trải nghiệm khách hàng dựa trên kết quả Khảo sát
Phần sau đây trình bày các câu hỏi có trong bản khảo sát và các câu trả lời liên quan cho từng câu hỏi
sẽ được xem xét riêng biệt với sự trợ giúp của các biểu đồ phù hợp nhất. Sau khi mô tả dữ liệu được
thu thập, một phần kết luận sẽ được rút ra, cụ thể là về các lý do có thể dẫn đến câu trả lời cho từng
câu hỏi sẽ được giải quyết. Sau đó, những phát hiện từ các câu hỏi khác nhau sẽ được phân tích chung
để khám phá các mô hình và mối quan hệ quan trọng có thể có giữa các biến số.
50
Các phân tích được xây dựng trên một mẫu mà cuối cùng bao gồm 140 cá nhân, tương ứng với số lượng
người trả lời thực tế. Mặc dù tổng cộng có 176 câu trả lời đã được thu thập nhưng 36 câu trả lời
trong số đó không được xem xét trong phân tích cuối cùng do sự tham gia không đầy đủ hoặc một phần.
Câu hỏi 1
Câu hỏi đầu tiên của cuộc khảo sát yêu cầu những người tham gia cho biết tần suất họ đi ăn tối ở ngoài. Như minh
họa trong Biểu đồ 1 bên dưới, hơn một nửa số người được hỏi đi ăn tối ở ngoài ít nhất một lần một tuần. Câu trả
lời được chọn nhiều thứ hai là ít nhất mỗi tháng một lần. Thực tế đáng chú ý là 124 người được hỏi trong tổng số
140 người, tức là gần 90% số người được hỏi đi ăn tối ở ngoài ít nhất mỗi tháng một lần, cho thấy sở thích tiêu
tiền ở nhà hàng của người tham gia là tương đối thường xuyên. Tuy nhiên, chín người được hỏi đi ăn ngoài một lần một ngày và
bảy người được hỏi đi ra ngoài mỗi năm một lần, nhưng không có người trả lời nào chọn phương án không bao giờ đi ăn ngoài.
Biểu đồ 1: biểu diễn đồ thị câu hỏi số 1
Câu hỏi 2
Câu hỏi thứ hai liên quan đến lý do hoặc việc đi ăn ngoài (xem Biểu đồ 2). Hơn một nửa số người được
hỏi đã chọn nhiều hơn một lựa chọn tại sao họ chọn đi ăn ngoài. Phần lớn đi ăn tối để đi chơi với bạn
bè. Bên cạnh đó, 36 người (chiếm gần 17%) người tham gia dùng bữa ngoài để kỷ niệm một dịp đặc biệt
và 26 người (trên 12%) ăn tại nhà hàng cùng gia đình. Ngoài ra, 21 người (chiếm ít hơn 10% số người
tham gia) lần lượt chỉ ra các lý do khác và không theo truyền thống. Câu trả lời cho câu hỏi thứ hai
bao gồm một câu trả lời mở, trong đó người tham gia có thể viết ra những lý do khác khiến họ đi ăn nhà
hàng. Tùy chọn này được năm người trả lời sử dụng, bao gồm các câu trả lời sau: do liên quan đến công việc
51
bữa ăn, hẹn hò, thử những món ăn mới và những món ăn thú vị, và cuối cùng là vì họ không muốn
để tự nấu ăn.
Biểu đồ 2: Biểu diễn đồ thị câu hỏi số 2
Câu hỏi 3
Câu hỏi thứ ba yêu cầu người tham gia cho biết mức độ ảnh hưởng của các khía cạnh được liệt kê đến việc
ra quyết định của họ khi chọn nhà hàng để dùng bữa (xem biểu đồ 3). Các khía cạnh được thiết kế có chủ ý
để tìm hiểu về hành vi trước khi mua hàng của họ. Nhìn chung, chất lượng thực phẩm là khía cạnh quan
trọng nhất đối với người tham gia khi quyết định chọn một nhà hàng, trong đó 78 và 55 người trả lời lần
lượt chỉ ra rằng đó là một yếu tố rất quan trọng và quan trọng khi đưa ra quyết định. Mặt khác, chỉ có
một người trả lời cho rằng điều rất quan trọng là nhà hàng phải có chương trình khách hàng thân thiết
để đưa ra quyết định, trong khi ba người trả lời bỏ phiếu rằng giải trí được đưa vào trải nghiệm trong
khi chờ bàn cũng nên được coi là một khía cạnh rất quan trọng. .
52
Biểu đồ 3: Biểu diễn đồ họa câu hỏi số 3
Tuy nhiên, để làm cho nó rõ ràng hơn, câu hỏi đã được chia thành ba phần và mỗi phần minh họa năm
khía cạnh trong tổng số mười lăm. Biểu đồ 3a thể hiện năm khía cạnh đầu tiên, đó là chất lượng dịch
vụ (dịch vụ khách hàng), dịp đi ăn ngoài, chất lượng món ăn, tầm giá, sự sạch sẽ trong nhà hàng.
Sau chất lượng thực phẩm mà không ai chỉ ra rằng nó ít hoặc không quan trọng chút nào, rõ ràng là mức
giá và môi trường sạch sẽ cũng đóng một vai trò quan trọng trong quá trình ra quyết định. 75 người
tham gia coi phạm vi giá cả là một yếu tố quan trọng và 26 người trả lời là một yếu tố rất quan trọng,
trong khi 61 và 58 người tham gia lần lượt cho thấy sự sạch sẽ trong nhà hàng là quan trọng và rất
quan trọng. Hơn nữa, dịch vụ khách hàng là lý do cơ bản để lựa chọn một nhà hàng nhất định, 94 trên
tổng số 140 người được hỏi cho rằng khía cạnh này không kém phần quan trọng. Những người tham gia
hầu hết đều cảm thấy trung lập về yếu tố dựa trên dịp đi ăn ngoài, 24 người trong số họ cho rằng yếu
tố này ít quan trọng hơn và 8 người là không quan trọng.
53
Biểu đồ 3a: biểu diễn bằng đồ thị phần đầu câu hỏi số 3
Biểu đồ 3b hiển thị kết quả của các khía cạnh liên quan đến vị trí thuận tiện, đề xuất từ đồng nghiệp
của bạn, phản hồi trên internet (ví dụ: trên Yelp, TripAdvisor, Local Guides, v.v.), đề xuất từ mạng
xã hội, bầu không khí trong nhà hàng. Vị trí thuận tiện, sự giới thiệu từ đồng nghiệp, phản hồi từ các
ứng dụng trải nghiệm và bầu không khí trong nhà hàng đều cho thấy tầm quan trọng tương tự, trong đó
hơn 33% số người được hỏi cho rằng các khía cạnh nói trên là quan trọng. Đặc biệt, những khuyến nghị
từ xung quanh (ví dụ như thông qua truyền miệng) có tác động lớn hơn so với các chiến lược quảng cáo
(Baxendale và cộng sự, 2015). Điều thú vị là, nhận thức về các đề xuất trên mạng xã hội rất trung lập
mặc dù ngày nay rất nhiều người tiêu dùng theo dõi những người có ảnh hưởng, những người đánh giá
các quán ăn và dịch vụ khác (Lin và Liang, 2011). Từ Biểu đồ 3b cũng cho thấy rõ rằng bầu không khí
trong nhà hàng là yếu tố đáng chú ý trong quá trình ra quyết định vì không có người trả lời nào đánh
giá nó là không quan trọng.
54
Biểu đồ 3b: biểu diễn đồ họa phần 2 câu hỏi số 3
Biểu đồ 3c hiển thị năm khía cạnh cuối cùng của câu hỏi thứ ba: giải trí bao gồm trải nghiệm trong khi
ăn và trong khi chờ bàn, trang thiết bị và tiện nghi (công cụ đổi mới, gọi món qua máy tính bảng,
Người phục vụ AI, v.v.), bao gồm chương trình khách hàng thân thiết, kiến thức của nhân viên về thực đơn. Nhìn chung,
những người tham gia trả lời rằng hoạt động giải trí do nhà hàng cung cấp trong quá trình trải nghiệm trong khi dùng bữa
hoặc trong khi chờ bàn không đóng một vai trò quan trọng như vậy trong giai đoạn trước khi mua. Kết quả tương tự cũng
xảy ra với trang thiết bị và cơ sở vật chất, trong đó một nửa số người được hỏi cho rằng khía cạnh này ít quan trọng
hơn hoặc không quan trọng chút nào và 49 người trả lời trung lập. Cuối cùng, 45 người được hỏi cho rằng khía cạnh của
các chương trình khách hàng thân thiết không quan trọng đối với họ, đây cũng là con số cao nhất trong số những người được hỏi.
bỏ phiếu cho một yếu tố không liên quan.
55
Đồ thị 3c: biểu diễn đồ họa phần 3 câu hỏi số 3
Câu hỏi 4
Câu hỏi số 4 nhằm mục đích lấy ý kiến của người trả lời về việc họ đồng ý hay không đồng ý với các nhận
định được liệt kê ở mức độ nào. Để làm cho câu hỏi rõ ràng hơn một cách trực quan, câu hỏi được chia
thành hai phần, trong đó phần đầu tiên xử lý ba câu đầu tiên trong khi phần thứ hai xử lý bốn câu còn
lại. Nhìn chung, chưa tìm thấy bất kỳ tuyên bố nào được đa số đồng tình mạnh mẽ.
Tuy nhiên, 68 người được hỏi đã đồng ý với nhận định cuối cùng, điều này cho thấy sự thích thú của người
tham gia khi nhân viên tương tác với khách hàng. Ngược lại, lần lượt 36 và 38 người được hỏi hoàn toàn
không đồng ý và không đồng ý với thời gian chờ đợi mặc dù họ biết trải nghiệm này sẽ có giá trị, trong khi
đó một số lượng người trả lời tương tự (36) đồng ý rằng họ sẽ không ngại chờ đợi một trải nghiệm tuyệt vời.
Kết quả của những nhận định sau: “Tôi không ngại xếp hàng chờ 1-3 giờ nếu tôi biết trải nghiệm đó đáng
giá”, “Tôi thích đến một nhà hàng nơi họ đối xử với tôi tốt hơn nhưng có chất lượng đồ ăn tầm thường”
và “Tôi thích đến một nhà hàng nơi họ đối xử tệ với tôi nhưng có chất lượng đồ ăn vượt trội” được
hiển thị trên Biểu đồ 4a. Hơn một nửa số người tham gia khảo sát hoàn toàn không đồng ý hoặc không
đồng ý với nhận định đầu tiên về thời gian chờ đợi. Kết quả của tuyên bố thứ hai chủ yếu được kết hợp
với những người trả lời không đồng ý hoặc hoàn toàn không đồng ý hoặc cảm thấy trung lập về tuyên bố
đó. Khi khách hàng đến một nhà hàng, điều đó đã được coi là trải nghiệm của khách hàng do sự tương
tác với những người phục vụ (Schmitt và cộng sự, 2015). Vì vậy, theo Pine và Gilmore (1998), những khách hàng này m
56
trải nghiệm để trải qua những khoảng thời gian thú vị và đáng nhớ cùng gia đình và bạn bè. Tuy nhiên,
việc nhân viên đối xử tệ với họ có vẻ rất không mấy hấp dẫn. Đó có thể là lý do khiến 56 người được
hỏi không đồng tình với nhận định cuối cùng “Tôi thích đến nhà hàng nơi họ đối xử tệ với tôi nhưng có
chất lượng món ăn vượt trội” vì bản chất của câu hỏi. Tuy nhiên, có tám người tham gia đồng ý mạnh
mẽ về việc ưu tiên cách đối xử tệ nếu họ có thể trải nghiệm được chất lượng thực phẩm vượt trội.
Biểu đồ 4b thể hiện kết quả của bốn câu còn lại, bao gồm: “Tôi đến nhà hàng để trải nghiệm toàn bộ hơn
là để trải nghiệm ẩm thực”, “Tôi sẽ viết phản hồi tích cực nếu tôi thích trải nghiệm đó”, “Tôi sẽ viết
phản hồi tiêu cực nếu tôi không thích trải nghiệm này” và “Tôi thích thú khi nhân viên cố gắng tương
tác với khách hàng của họ”. 41 người tham gia đến nhà hàng chỉ để trải nghiệm ẩm thực, điều này có thể
liên quan đến các nhận định trước đó về chất lượng thực phẩm ở câu hỏi 3, trong đó 133 người trả lời
cho rằng đây là yếu tố quan trọng khi lựa chọn nhà hàng. Những phát biểu về việc viết phản hồi về trải
nghiệm tốt và xấu đều có số phiếu đồng ý, không đồng ý cũng không không đồng ý, không đồng ý.
57
Đồ thị 4b: biểu diễn bằng đồ thị phần 2 câu hỏi số 4
Các câu hỏi sau đây hỏi về Haidilao để tìm hiểu quan điểm của người trả lời về
vững chãi.
Câu hỏi 5
Câu hỏi số 5 bắt đầu bằng phần giới thiệu ngắn gọn về Haidilao và sau đó hỏi liệu người tham gia đã
từng nghe nói đến nhà hàng Lẩu chưa. Kết quả cho thấy những con số gần như chẵn; 71 người tham gia
đã từng nghe nói đến Haidilao trước đây nhưng 69 người tham gia chưa bao giờ nghe nói đến nó. Mẫu
những người tham gia cuộc khảo sát đến từ nhiều nơi khác nhau, chủ yếu là từ Châu Âu, sau đó là Châu
Á, Bắc và Nam Mỹ cũng như Úc, điều này ngụ ý rằng mức độ phổ biến của Haidilao chưa lan rộng ra toàn
cầu. Tuy nhiên, Haidilao đang dần mở rộng ra ngoài châu Á (Báo cáo thường niên Haidilao, 2019), do đó,
nhận thức về thương hiệu Haidilao có thể thay đổi trong tương lai.
58
Câu hỏi 6
Câu hỏi số 6 được liên kết với câu hỏi trước đó. Nếu người trả lời là “có”, thì họ được hỏi liệu họ
đã từng đến Haidilao chưa. Trong trường hợp họ trả lời 'không' ở câu hỏi số 5,
thuật toán khảo sát sẽ chuyển hướng họ đến câu hỏi 11 trở lên. Trong số 71 người trả lời đã nghe nói về Haidilao,
59 người trong số họ cũng đã từng đến thăm Haidilao.
Câu hỏi 7
Nếu người trả lời trả lời “có” ở câu hỏi số 6 thì họ được yêu cầu đánh giá các khía cạnh được liệt
kê của nhà hàng Haidilao. Trong trường hợp họ trả lời 'không' ở câu hỏi trước, thuật toán khảo sát sẽ
chuyển hướng họ đến câu hỏi 11 trở lên. Để có kết quả rõ ràng hơn, câu hỏi được chia thành hai phần.
59
Kết quả của năm khía cạnh đầu tiên từ câu hỏi 7 được thể hiện trong Biểu đồ 7a. Phần lớn những người
đã từng dùng thử Haidilao trước đây đều cho biết họ hài lòng với chất lượng đồ ăn và 11 người rất
hài lòng, trong khi có 2 người không hài lòng. Kết quả đáng chú ý được quan sát thấy ở
Dịch vụ khách hàng của Haidilao có 41 người trả lời rất hài lòng với nó. Tuy nhiên, cũng có 2 người
tiêu dùng rất không hài lòng. Nhìn chung, giải trí trong khi dùng bữa và thiết bị cải tiến được coi
là chủ yếu là tích cực và sau đó là trung tính hoặc thỏa đáng, điều này có thể được giải thích là do
mức độ kỳ vọng thấp đối với các khía cạnh này. Ở câu hỏi 3, một nửa số người được hỏi chỉ ra rằng
thiết bị của nhà hàng ít quan trọng hơn hoặc không phải là khía cạnh quan trọng để lựa chọn nhà hàng,
do đó, kết quả của câu hỏi về thiết bị Haidilao hóa ra chỉ là trung lập hoặc tích cực (Zeithaml et cộng
sự, 1996). Tuy nhiên, yếu tố đặc biệt quan trọng đối với nghiên cứu này là sự tham gia của khách hàng.
Phần lớn người trả lời khá hài lòng với cách nhân viên tham gia
họ trong khi một người trả lời không hài lòng với mức độ tham gia, điều này góp phần trực tiếp vào lợi
nhuận của công ty và gián tiếp bằng cách cung cấp phản hồi cho công ty (Kumar và Pansari, 2016a).
60
Hơn nữa, một khía cạnh quan trọng khác là sự gắn kết của nhân viên. Những khách hàng đã ghé thăm Haidilao
cho thấy mức độ hài lòng cao với đội ngũ nhân viên của họ cũng như cách nhân viên tham gia vào các hoạt
động trong quá trình tương tác với khách hàng. Mức độ hài lòng mà khách hàng cảm nhận được mang lại
nhiều lợi ích cho công ty như sự tham gia của nhân viên (Fisher, Locke và Henne 1992), chất lượng công
việc tốt (Silvestro và Cross 2000), và quan trọng nhất là lòng trung thành của khách hàng (Allen và
Grisaffe 2001). . Khía cạnh vị trí của nhà hàng được 39 người trả lời đánh giá cao nhưng nhìn chung nó
được nhìn nhận một cách trung lập. Bầu không khí chung tại Haidilao nhận được phản hồi tích cực, tuy
nhiên, có một khách hàng rất không hài lòng. Tuy nhiên, phần lớn người được hỏi nhận thấy trải nghiệm
tổng thể ở Haidilao là tích cực và chỉ có một người thấy không hài lòng. Các câu trả lời tiêu cực ở hai
yếu tố trước có thể là do thời gian chờ đợi kéo dài đến vài giờ hoặc do các khía cạnh khác nêu trên nhận được phản hồ
phiếu bầu quá như: đến chất lượng món ăn, giải trí trong khi ăn uống hay dịch vụ khách hàng.
Biểu đồ 7b: biểu diễn đồ họa phần 2 câu hỏi số 7
Câu hỏi 8
Câu hỏi 8 hỏi về thời gian ước chừng người tham gia phải đợi trước khi được ngồi vào chỗ. Hầu hết người
trả lời đợi dưới 30 phút, 22 người trả lời đợi trên 31 phút nhưng dưới
61
một giờ, trong khi 12 người phải đợi hơn một giờ. Kết quả cho thấy hơn một nửa số người được hỏi
đã đợi lâu hơn 31 phút, điều này cho thấy các nhà hàng luôn sẵn sàng phục vụ.
Câu hỏi 9
Câu hỏi 9 nhằm mục đích phát hiện mức độ khách hàng đồng ý hoặc không đồng ý với các nhận định sau từ
thang điểm từ không hoàn toàn đến rất có thể: “Tôi sẽ giới thiệu Haidilao cho gia đình và bạn bè của
mình”, “Tôi sẽ viết phản hồi tích cực về Haidilao”, và cuối cùng “Tôi sẽ viết phản hồi tiêu cực về
Haidilao”. Nhìn chung, tuyên bố đầu tiên có phản ứng tích cực, hầu hết những người được hỏi rất có
thể hoặc rất có thể sẽ giới thiệu Haidilao cho gia đình và bạn bè của họ. Điều thú vị là người trả
lời thích viết phản hồi tích cực hơn là tiêu cực, điều này cho thấy mức độ hài lòng của khách hàng
sau trải nghiệm.
62
Câu hỏi 10
Câu hỏi số 10 là một câu hỏi mở, trong đó người trả lời được hỏi họ sẽ cải thiện điều gì.
ở Hải Dương. Câu hỏi không bắt buộc phải trả lời.
Có một số câu trả lời lặp đi lặp lại hoặc tương tự. Đề xuất đầu tiên liên quan đến chất lượng và giá
cả đồ ăn, những người được hỏi yêu cầu giảm giá đồ ăn vì Haidilao đắt hơn các nhà hàng Lẩu khác ở
Trung Quốc. Hơn nữa, một người được hỏi cho biết giá cả ngày càng tăng trong khi chất lượng thực phẩm
vẫn giữ nguyên. Những người khác lưu ý rằng sự đa dạng của thực phẩm phải được cải thiện, ví dụ, loại
bia được cung cấp cũng như các lựa chọn đồ uống trong khi chờ đợi phải đa dạng hơn.
Mặc dù Haidilao cung cấp hơn mười loại nước sốt nhưng khách hàng vẫn yêu cầu nhiều lựa chọn hơn. Nhìn
chung, chất lượng thực phẩm cần được cải thiện, vì một người được hỏi đã viết rằng “nước sốt lẩu của
họ tệ hơn những loại tôi có thể mua ở siêu thị”. Hơn nữa, thực đơn nên bao gồm nhiều lựa chọn lành
mạnh hơn cho nước sốt và nước súp. Loại cải tiến được đề xuất thứ hai liên quan đến trải nghiệm chờ đợi.
Một số người tham gia đề xuất, bên cạnh việc giảm thời gian chờ đợi, Haidilao nên thực hiện các hoạt
động có thể giúp khách hàng giải trí trong thời gian chờ đợi và sau đó tích hợp hệ thống đặt chỗ trực tuyến.
Mặc dù hệ thống đặt chỗ đã tồn tại nhưng nó chỉ hoạt động bằng tiếng Trung Quốc. Rào cản ngôn ngữ có
liên quan đến gợi ý tiếp theo của Haidilao. Vì Haidilao ngày càng trở nên phổ biến hơn đối với khách du
lịch và người quốc tế ở Trung Quốc, nên việc họ đầu tư vào trình độ tiếng Anh của nhân viên sẽ rất có lợi.
63
Hơn nữa, một người tham gia quan sát thấy rằng tại một trong những cửa hàng của Haidilao, đặc biệt là ở
Thái Lan, có quá nhiều nhân viên thay vì khách hàng, điều này có thể hơi đáng sợ như những người được
hỏi khác đề xuất. Một trong những câu trả lời không đề xuất bất kỳ cải tiến nào ở Haidilao nhưng nhấn
mạnh thực tế là có rất nhiều nhà hàng và quán Lẩu khác ở Trung Quốc, do đó, anh ấy/cô ấy không thể ghé
thăm Haidilao nhiều lần. Tuy nhiên, cũng có những phản hồi tích cực hơn là khuyến nghị về những gì
Haidilao có thể cải thiện, bao gồm cả lưu ý mở rộng sang châu Âu.
Phần sau (“chặn”, theo tên Qualtrics™ chính thức) của câu hỏi nhằm mục đích thu thập thông tin nhân khẩu
học của mẫu, rất hữu ích để hiểu sự khác biệt về nhân khẩu học
các khía cạnh có thể - hoặc có thể không - ảnh hưởng đến quan điểm và ý tưởng của người trả lời. Các thông số như giới tính, tuổi
tác và nghề nghiệp đều được xem xét.
Câu hỏi 11
Câu hỏi 11 yêu cầu người tham gia chọn giới tính của họ trong ba lựa chọn: nam, nữ và khả năng thứ ba đã
được cung cấp cho những người không xác định được bất kỳ lựa chọn nào trước đó hoặc không muốn tiết lộ
thông tin đó mặc dù cuộc khảo sát ẩn danh. Như đã thấy trong Biểu đồ 11, 62,69% mẫu được xác định là nữ,
36,57% là nam và một người không muốn tiết lộ thông tin đó. Theo Smith's (2008), người đã khám phá các
tài liệu học thuật, phụ nữ có xu hướng tham gia vào các cuộc khảo sát nhiều hơn.
Biểu đồ 11: biểu diễn đồ họa câu hỏi số 11
Câu hỏi 12
64
Câu hỏi 12 yêu cầu người trả lời cho biết họ thuộc nhóm tuổi nào được đề xuất. Như có thể thấy trong
Biểu đồ 12, phần lớn người trả lời có độ tuổi từ 15-25. Ngoài ra, điều đáng chú ý là nếu bao gồm độ tuổi
sau đây, điều rõ ràng là hơn 97% số người tham gia, chiếm gần như toàn bộ mẫu, là 35 tuổi hoặc trẻ
hơn. Một trong những lý do tiềm ẩn dẫn đến kết quả như vậy là do cuộc khảo sát được phân phối trên mạng
xã hội (ví dụ: Facebook, Linkedin, Instagram) cũng như những người xung quanh và đồng nghiệp của tôi,
hầu hết là những người trong độ tuổi 15-35.
Câu hỏi 13
Câu hỏi 13 nhằm mục đích thu thập số liệu liên quan đến nghề nghiệp của những người tham gia khảo sát.
Như được trình bày trong Biểu đồ 13 bên dưới, hơn 63% mẫu được đại diện bởi sinh viên, điều này có
thể liên quan đến thực tế trước đây là những người tham gia trẻ tuổi. Hơn nữa, gần 27% được tuyển
dụng và hơn 4% tự kinh doanh. Năm người được hỏi cho biết “thất nghiệp” và hai người “khác”, có thể do Covid-
19.
65
Để tìm mối liên hệ giữa trải nghiệm tổng thể từ Haidilao (câu hỏi 7) và thời gian chờ đợi (câu hỏi 8),
phương pháp lập bảng chéo đã được sử dụng (Biểu đồ 14). Rõ ràng là nguyên nhân của
việc khách hàng không hài lòng không phải là thời gian chờ đợi lâu. Ngược lại, 5 và 7 người trả lời
lần lượt hài lòng và rất hài lòng với trải nghiệm tổng thể đã phải đợi hơn một giờ trước khi được
ngồi.
66
Biểu đồ 14: Biểu diễn đồ họa mối quan hệ giữa hai biến trải nghiệm tổng thể và thời gian chờ đợi trước khi
được ngồi
Các loại điểm tiếp xúc trong hành trình của khách hàng ở Haidilao
Phần sau thảo luận về các loại điểm tiếp xúc của Lemon và Verhoef (2016) trong hành trình khách hàng của Haidilao.
Điểm tiếp xúc thuộc sở hữu của thương hiệu
Các điểm tiếp xúc thuộc sở hữu của thương hiệu Haidilao bên cạnh các thành phần truyền thống của tổ hợp tiếp
thị như thực phẩm, đồ uống, gói hàng, dịch vụ và giá cả, v.v., còn bao gồm quảng cáo trên mạng xã hội như
Wechat ở Trung Quốc, Facebook ở Đông Nam Á và Châu Âu, lòng trung thành sâu sắc của họ chương trình.
Ngoài ra, “Siêu ứng dụng” mới được phát triển nhắm đến những khách hàng đã truy cập Haidilao để đăng ký và tận
hưởng những lợi ích khi trở thành thành viên. Các điểm tiếp xúc nói trên hầu hết do Haidilao tạo ra và do đó,
được kiểm soát và quản lý bởi công ty.
Điểm tiếp xúc do đối tác sở hữu
Khách hàng của Haidilao tương tác với các điểm tiếp xúc do đối tác sở hữu khi mua sản phẩm của họ trên nền
tảng do Alibaba phát triển hoặc tại các siêu thị bán sản phẩm của họ. Trong những thời điểm tiếp xúc này,
Haidilao chỉ có quyền kiểm soát một phần.
67
Điểm tiếp xúc do khách hàng sở hữu
Khách hàng gặp phải các điểm tiếp xúc do khách hàng sở hữu trong giai đoạn trước khi mua khi họ quyết
định ăn ở đâu hoặc ăn gì, cũng như trong giai đoạn mua khi họ quyết định về phương thức thanh , Và
toán, điều quan trọng là ở giai đoạn sau mua khi bữa ăn được tiêu thụ. Rõ ràng là Haidilao không gây
ảnh hưởng và kiểm soát trải nghiệm của khách hàng.
Điểm tiếp xúc xã hội/bên ngoài
Như Lemon và Verhoef (2016) đã nhấn mạnh, ảnh hưởng ngang hàng có thể xảy ra trong quá trình mua trước, mua hàng và
khâu mua hàng. Theo kết quả của câu hỏi khảo sát số 3, nhiều người được hỏi nhận thấy khuyến nghị của
đồng nghiệp là quan trọng. Do đó, các nhà hàng như Haidilao phải tính đến việc môi trường và môi
trường xung quanh khách hàng đóng một vai trò thiết yếu trong suốt trải nghiệm của khách hàng.
6. THẢO LUẬN
6.1 Thảo luận về các phát hiện
6.1.1. NĂNG LỰC CỐT LÕI VÀ VRIO
Bước trước đó là biên soạn và vẽ mô hình kinh doanh của Haidilao bằng cách áp dụng Business Model
Canvas (Osterwalder & Pigeeur, 2010). Việc xác định năng lực cốt lõi của công ty trong trường hợp này
cho thấy tầm quan trọng và vai trò của chúng trong việc trở thành nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững.
Như đã đề cập trong phần Phương pháp luận, nghiên cứu sẽ dựa trên quan điểm xem dựa trên Nguồn lực.
Từ việc xem xét lý thuyết, người ta đã tóm tắt rằng để trở thành nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững,
nguồn lực và khả năng của công ty phải có tất cả các thuộc tính sau: có giá trị, hiếm, khó bắt chước,
công ty được tổ chức để nắm bắt giá trị (VRIO) (Barney, 1995). Trong trường hợp năng lực chỉ có giá
trị thì nó có thể dẫn đến bất lợi trong cạnh tranh. Tuy nhiên, kịch bản sở hữu những năng lực có giá
trị nhưng cũng hiếm có cho thấy tính ngang bằng trong cạnh tranh. Khi năng lực của công ty có giá trị,
hiếm và khó bắt chước thì điều đó hàm ý lợi thế cạnh tranh tạm thời. Do đó, nếu năng lực có các yếu
tố giá trị, hiếm, không thể bắt chước nhưng công ty không được tổ chức để khai thác các nguồn lực
này thì kết quả là một lợi thế cạnh tranh không được sử dụng. Do đó, để tìm hiểu những nguồn lực và
khả năng nào là nguồn tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững của Haidilao, khuôn khổ VRIO đã được áp
dụng. Khung này đã được sử dụng do chức năng đơn giản của nó. Kết quả được trình bày trong Bảng 2.
Các khả năng và nguồn lực sau đây của Haidilao được coi là nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững. Hương
vị đặc biệt của đồ ăn và đồ uống Haidilao phục vụ trong nhà hàng mang lại lợi thế cạnh tranh bền vững.
Nhân viên là lợi thế cạnh tranh lâu dài đáng kể nếu họ vẫn giữ nguyên chiến lược lấy nhân viên làm
trung tâm. Các sản phẩm sáng tạo được cung cấp trong nhà hàng đã thu hút một lượng lớn khách hàng và
các dịch vụ khác biệt rất đáng chú ý do tính độc đáo và
68
mức độ tương tác của khách hàng. Cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng, dịch vụ mới, giao đồ ăn và dịch
vụ bồi bàn của Haidilao cũng đã nêu bật cách tiếp cận lấy khách hàng làm trung tâm và tạo ra nguồn lợi thế cạnh
tranh bằng phản ứng nhanh chóng trước những xu hướng thay đổi của thị trường trong thời gian phong tỏa vì đại
dịch (Johnson và đồng nghiệp, 2008). Tuy nhiên, người ta xác định rằng Haidilao sở hữu các nguồn tài nguyên mà
tổ chức thích nghi nhưng chúng không hiếm cũng như không tốn kém để bắt chước, do đó vị trí nhà hàng và chiến
lược bếp trung tâm của họ thể hiện tính cạnh tranh ngang bằng.
6.1.2 KẾT QUẢ KHẢO SÁT
Hiện tượng người không trả lời đã làm giảm số người tham gia hợp pháp từ 176 xuống còn 140 (Saunders và cộng
sự, 2015). Vì cuộc khảo sát cũng xem xét thông tin nhân khẩu học về những người thực hiện khảo sát, nên mẫu này
chỉ ra sự chiếm ưu thế của những người trả lời trẻ tuổi, những người vẫn
học. Sự xuất hiện của những sinh viên trẻ trả lời có thể đã ảnh hưởng đến một số kết quả. Ví dụ: kết quả của
câu hỏi đầu tiên cho thấy phần lớn (90%) chi tiền cho trải nghiệm tại nhà hàng ít nhất mỗi tháng một lần. Đặc
biệt, những người trẻ tuổi đi ăn tối ở ngoài vì những lý do tiềm ẩn này. Người trẻ không muốn tự nấu ăn, đây
cũng được coi là một lý do khác để đi ăn nhà hàng
(Câu hỏi khảo sát 1). Đi ăn ở nhà hàng được coi là cách gặp gỡ mọi người, đoàn tụ với gia đình hoặc đi chơi
với bạn bè, điều này đã được chứng minh là lý do phổ biến để đi ăn ngoài trong kết quả của câu hỏi thứ hai.
Hành vi của khách hàng trong giai đoạn trước khi mua bao gồm nhận biết nhu cầu, xem xét các lựa chọn và cuối
cùng là tìm kiếm thông tin liên quan về quán ăn (Lemon và Verhoef, 2016).
Những người được hỏi chỉ ra rằng trải nghiệm và phản hồi về chất lượng món ăn, mức giá, môi trường sạch sẽ và
chất lượng dịch vụ là những thông tin phù hợp nhất để lựa chọn nhà hàng. Mặt khác, các khía cạnh như chương
trình khách hàng thân thiết hoặc trang thiết bị cải tiến trong nhà hàng không đóng vai trò quan trọng như vậy
trong giai đoạn trước khi mua hàng. Phải thừa nhận rằng, những đề xuất mà đồng nghiệp của khách hàng đưa ra có
tầm quan trọng cao hơn những đề xuất được tìm thấy trực tuyến trên mạng xã hội hoặc trên các ứng dụng như
TripAdvisor hoặc Yelp, theo phát hiện của Baxendale và đồng nghiệp (2015).
Kết quả của câu hỏi thứ 4 hơi trái ngược nhau, trong đó có 56 người được hỏi không đồng tình với nhận định
“Tôi thích đến nhà hàng mà họ đối xử tệ với tôi nhưng có chất lượng món ăn vượt trội” 8 người được hỏi rất
đồng tình. Nguyên nhân dẫn đến tình trạng như vậy có thể là do ảnh hưởng của việc khách hàng “tập trung vào
giá trị” (Kumar và Pansari, 2016). Những khách hàng tập trung vào giá trị không có mối liên hệ cảm xúc với
nhà hàng nhưng bị thu hút bởi sản phẩm của họ do mức độ hài lòng cao. Kết quả của câu nói còn lại “Tôi thích
đến một nhà hàng nơi họ đối xử với tôi tốt hơn nhưng có chất lượng đồ ăn tầm thường” có thể là do ảnh hưởng
của câu nói trước đó khi người tham gia có thể so sánh xem người ta thích một trong hai tình huống nào hơn.
Ngoài ra, nó có thể bị ảnh hưởng bởi trải nghiệm trước đó có ảnh hưởng đến sự hài lòng (Bolton và Lemon,
1999). Một lý do khác cho kết quả như vậy có thể là do
69
Những khách hàng “có lòng vị tha”, những người có tình cảm cao đối với nhân viên nhưng mức độ hài lòng thấp
do đồ ăn tầm thường (Kumar và Pansari, 2016). Thực tế đáng chú ý là hơn 30% số người được hỏi sẽ không
viết phản hồi tích cực hoặc tiêu cực về trải nghiệm. Sự việc này cho thấy mong muốn tương tác với các nhà
hàng thấp, dẫn đến mức độ tiếp cận khách hàng kém.
hôn ước.
Phần sau đây của các câu hỏi liên quan đến Haidilao. Hơn 50% đã nghe nói đến Haidilao trước khi tham gia
cuộc khảo sát nhằm giới thiệu nhận thức về thương hiệu. Điều này khá dễ hiểu vì công ty có mặt ở 15 quốc
gia (Báo cáo thường niên Haidilao, 2019), trong đó cũng nhấn mạnh rằng 59 trong số 71 người được hỏi đã
từng nghe nói về Haidilao cũng đã ghé thăm nhà hàng. Nhìn chung khách hàng rất hài lòng với Haidilao
dịch vụ khách hàng, sự gắn kết của nhân viên, giải trí trong khi chờ đợi chỗ ngồi, và cuối cùng là bầu không
khí và trải nghiệm ăn uống tổng thể ở đây. Hơn nữa, thiết bị cải tiến nhận được phản hồi khá tích cực, điều
này có thể bị ảnh hưởng bởi thực tế là người trả lời không có kỳ vọng hoặc kỳ vọng thấp và những gì họ trải
qua đều vượt quá những kỳ vọng này (Zeithaml và cộng sự, 1996).
Tuy nhiên, có một số khía cạnh mà Haidilao vẫn nên tiếp tục giải quyết theo đề xuất của những người được
hỏi. Mặc dù Haidilao đã sản xuất các loại bia mang nhãn hiệu riêng của mình nhưng khách hàng vẫn đề nghị
cung cấp nhiều loại đồ uống có cồn nổi tiếng hơn. Haidilao có thể giải quyết yêu cầu này bằng cách thuê
ngoài các công ty sản xuất đồ uống có cồn vì Haidilao không rút ra được kiến thức độc đáo từ các công ty sản xuất rượu.
chưa hoạt động (Cooper và đồng nghiệp, 1997). Các yếu tố khác sẽ được trình bày chi tiết trong phần Khuyến
nghị. Mặc dù đa số người được hỏi phải đợi hơn nửa tiếng mới có bàn nhưng hóa ra đó không phải là lý do
khiến họ không hài lòng với trải nghiệm này. Hậu quả là hầu hết những người tham gia sẽ giới thiệu Haidilao
cho gia đình và bạn bè của họ, điều này góp phần gián tiếp vào hiệu quả hoạt động của công ty (Kumar và cộng
sự 2010), đặc biệt khi những người được hỏi tin tưởng vào môi trường xung quanh khi quyết định chọn một
nhà hàng (Câu hỏi khảo sát 3). Cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng, những người được hỏi lựa chọn
viết phản hồi tích cực hơn là tiêu cực cho thấy mức độ hài lòng của khách hàng. Tuy nhiên, nhìn chung, kết
quả về việc sẵn sàng viết phản hồi vẫn cho thấy mức độ tương tác của khách hàng còn thấp.
6.1.3 ĐIỂM CHẠM
Lemon và Verhoef (2016) cho rằng các điểm tiếp xúc thuộc sở hữu thương hiệu được tạo ra và quản lý bởi công
ty, do đó “Super APP” hoàn toàn nằm dưới sự kiểm soát của Haidilao. Haidilao tương tác với những khách hàng
đã đăng ký thông qua nội dung của ứng dụng. Chúng bao gồm việc cung cấp các ưu đãi bữa ăn đặc biệt, trao phần
thưởng cho những khách hàng trung thành như hàng hóa đã thu thập đủ điểm từ các bữa ăn. Khi mua các sản phẩm
thực phẩm có thương hiệu của họ trong siêu thị hoặc trên nền tảng do đối tác của họ tạo ra và quản lý,
Haidilao chỉ có quyền kiểm soát một phần đối với nó. Tuy nhiên, Haidilao có thể tác động đến việc đóng gói hàng
hóa của mình hoặc quyết định đối tác phân phối. Tuy nhiên, các công ty không có quyền kiểm soát một số điểm
tiếp xúc trong quá trình mua hàng, đó là khi các cuộc gặp gỡ dựa trên các hoạt động của khách hàng như quyết
định ăn ở đâu, gọi món gì, thanh toán như thế nào và họ thích trải nghiệm như thế nào. Tuy nhiên, trong những trường hợp n
70
các công ty đối tác có thể đóng một vai trò nào đó, do đó, điều cần thiết là Haidilao phải phát triển năng lực
mạng lưới đối tác mạnh mẽ (Homburg và cộng sự, 2015). Tầm quan trọng của kỷ nguyên kỹ thuật số có tác động đến
ngành dịch vụ, đặc biệt là ngành nhà hàng, nơi khách hàng có thể tìm thấy thông tin liên quan và xếp hạng của
các nhà hàng trực tuyến (Lin và Liang, 2011). Do đó, Haidilao phải đảm bảo tạo ra một hệ sinh thái mang lại trải
nghiệm cho khách hàng giống như mong đợi của Haidilao về chất lượng dịch vụ và thực phẩm. Hơn nữa, trong
trường hợp của Haidilao, một công ty đa quốc gia, họ phải đảm bảo
chất lượng như nhau trong tất cả các chi nhánh của họ.
Tóm lại, sau khi xác định tầm quan trọng của năng lực cốt lõi của Haidilao và phân tích khả năng cạnh tranh bền
vững của chúng, dữ liệu thu thập được qua khảo sát đã chỉ ra rằng một số khía cạnh của
kinh doanh vẫn cần phải được cải thiện, ví dụ, chất lượng thực phẩm. Mặt khác, sự đánh giá cao của Haidilao về
cách tiếp cận lấy khách hàng làm trung tâm đã được củng cố bằng cách khám phá các nguồn lợi thế cạnh tranh khác
của họ. Vì mục tiêu là nâng cao trải nghiệm của khách hàng, điều mà Lemon và Verhoef (2016) giải thích là hành
trình của khách hàng với nhiều điểm tiếp xúc, các công ty có thể phát triển và làm chủ các khả năng để thành công.
quản lý trải nghiệm của khách hàng thông qua các điểm tiếp xúc này (Homburg và cộng sự, 2015). Rõ ràng năng lực
cốt lõi như phương pháp ẩm thực sáng tạo hay đổi mới công nghệ của Haidilao đã thu hút khách hàng đến thăm
Haidilao. Chính các nguồn lực như nhân viên, chính là thành công then chốt để thu hút nhiều khách hàng hơn và
khiến họ trung thành bằng cách nâng cao trải nghiệm của khách hàng. Hơn nữa, sức mạnh của Haidilao
năng lực tổ chức và quản lý cho phép tích hợp, xây dựng và cấu hình lại năng lực nội bộ nhằm giải quyết những
thay đổi trong môi trường kinh doanh như đã thấy trong ý tưởng Giao đồ ăn và dịch vụ bồi bàn (Yue, Intervire,
2020; Teece, 2018). Cụ thể, Haidilao đã cảm nhận và nắm bắt các cơ hội thay đổi thị trường do đại dịch và
chuyển đổi tài sản hữu hình và vô hình của mình để tiếp tục trạng thái năng động và trở nên kiên cường trước
các mối đe dọa và cơ hội.
Năng lực năng động của Haidilao đã cứu được nhiều việc làm ngay cả khi vượt qua khó khăn mà nhiều doanh nghiệp
không chỉ trong ngành nhà hàng đang gặp phải.
6.2 Ý nghĩa quản lý
Nghiên cứu này đã đóng góp cái nhìn sâu sắc độc đáo về công ty lấy nhân viên làm trung tâm nhằm nâng cao trải
nghiệm của khách hàng thông qua các năng lực cốt lõi như mức độ gắn kết của nhân viên với khách hàng, phương
pháp tiếp cận ẩm thực sáng tạo và dịch vụ xuất sắc trong nhà hàng cũng như khi giao đồ ăn. , thực phẩm và đồ
uống có thương hiệu riêng, không chỉ có sự gắn kết mạnh mẽ với khách hàng mà còn cả sự gắn kết của nhân viên.
Các phát hiện này tiếp tục góp phần tạo ra những hậu quả tức thời mà tổng quan này mang lại đối với việc đổi mới
mô hình kinh doanh cũng như nâng cao trải nghiệm của khách hàng, không chỉ đối với Haidilao mà còn đối với các
doanh nghiệp khác trong ngành nhà hàng, vì điều quan trọng là phải nhận ra tầm quan trọng của năng lực cốt lõi
của một công ty. sở hữu và vai trò của họ trong việc tương tác với khách hàng nhằm cải thiện trải nghiệm của
khách hàng cũng như các hoạt động của công ty khác có thể có giá trị hơn, tức là đổi mới mô hình kinh doanh.
71
Như các tài liệu đã gợi ý, mục tiêu chung của tất cả các doanh nghiệp là theo đuổi lợi thế cạnh tranh bền
vững. Để đạt được trạng thái lợi thế cạnh tranh bền vững, những phát hiện trong nghiên cứu này cho thấy các
công ty nên nhận ra các năng lực cốt lõi và xác định tầm quan trọng của chúng đối với công ty. Trong trường
hợp của Haidilao, một số nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững đã được tiết lộ bằng cách phân tích giá trị, tính
hiếm có, khả năng bắt chước và thiết lập tổ chức của năng lực cốt lõi của nó. Tuy nhiên, Haidilao sở hữu
những khả năng và nguồn lực chưa được khai thác hết và do đó họ bỏ lỡ cơ hội đạt được các nguồn lợi thế
cạnh tranh lâu dài khác. Hơn nữa, bằng việc thừa nhận các nguồn lực và khả năng của công ty, công ty cũng
nhận ra đâu là những đặc điểm của doanh nghiệp thu hút khách hàng và khiến họ trung thành. Vì vậy, các khuyến
nghị sau đây được đưa ra.
6.2.1 KHUYẾN NGHỊ CHO HAIDILAO
Phần này cung cấp cho Haidilao những khuyến nghị về cách các nguồn lực và năng lực của công ty củng cố vị
thế của Haidilao và tạo ra nhiều giá trị hơn trong tương lai. Phần này được chia nhỏ thành đề xuất thu
được từ phân tích VRIO, sau đó là đề xuất của khách hàng hiện tại và cuối cùng kết thúc bằng cuộc thảo luận
ngắn về điểm tiếp xúc có sức ảnh hưởng của Haidilao.
6.2.1.1 Phân tích VRIO dựa trên lợi thế cạnh tranh
Haidilao khai thác một số khả năng và nguồn lực vốn là nguồn lợi thế cạnh tranh.
Tuy nhiên, người ta xác định rằng cả vị trí của nhà hàng và chiến lược bếp trung tâm vẫn thiếu hai thuộc
tính được coi là lợi thế cạnh tranh bền vững. Mặc dù Haidilao nhấn mạnh rằng
nhà hàng phải ở vị trí thuận tiện để tất cả khách hàng có thể tiếp cận mà không gặp bất kỳ trở ngại nào, các
nhà hàng khác vẫn có thể đạt được mục tiêu tương tự. Hơn nữa, thách thức có thể là việc nhiều khách hàng
dùng bữa vào giờ cao điểm khi lượng xe cộ quá tải. Để giải quyết vấn đề này, Haidilao có thể liên hệ với
các tổ chức chia sẻ xe đạp hoạt động ở nhiều thành phố hiện nay (ví dụ: Ofo ở Trung Quốc, Santander Cycles ở
Vương quốc Anh và nhiều tổ chức khác) để cộng tác. Haidilao có thể sử dụng thương hiệu công ty của họ, đó
là nguồn lợi thế cạnh tranh và hợp tác với các tổ chức này để đưa ra các ưu đãi đặc biệt cho những khách
hàng sử dụng các ứng dụng chia sẻ xe đạp này để đạp xe đến một số cửa hàng nhất định của Haidilao. Ngoài ra,
ý tưởng hợp tác với các công ty chia sẻ xe đạp có thể nâng cao Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp bằng cách
tuyên truyền về các thành phố xanh hơn với ít khí thải ô tô hơn. Đổi lại, Haidilao sẽ cung cấp cho các công
ty này lượng khách hàng lớn đã đăng ký tham gia chương trình khách hàng thân thiết của Haidilao. Chiến
lược trung tâm đã mang lại cho Haidilao một số lợi thế, bao gồm cả việc nâng cao hiệu suất và hiệu suất. Vì
Haidilao nỗ lực đổi mới các nhà hàng của mình cả về dịch vụ cũng như cơ sở vật chất, bếp trung tâm không nên
một ngoại lệ. Cánh tay robot và nhân viên phục vụ AI hiện đang được sử dụng tại một chi nhánh ở Bắc Kinh có
thể là sự bổ sung thú vị cho những ý tưởng đặc trưng do Haidilao tạo ra. Để giải thích thêm về điều đó, các
nhà hàng Haidilao có thể cung cấp cho mỗi bàn một chiếc máy tính bảng để khách hàng có thể xem một buổi phát
trực tiếp về cách chế biến và phục vụ các nguyên liệu họ yêu cầu bằng những cải tiến công nghệ này, điều này
cũng sẽ nâng cao tính giải trí trong khi chờ đồ ăn, và do đó, nâng cao trải nghiệm. toàn bộ trải nghiệm của
khách hàng. Tóm lại, tận dụng năng lực cốt lõi của họ để cộng tác với các tổ chức chia sẻ xe đạp và khai thác
72
đổi mới công nghệ có thể tạo ra các nguồn tài nguyên hiếm và tốn kém để bắt chước, và do đó duy trì được lợi thế
cạnh tranh.
6.2.1.2 Phản hồi của khách hàng dựa trên khảo sát
Khuyến nghị của khách hàng Haidilao giải quyết câu hỏi về chất lượng và chủng loại đồ ăn và đồ uống, thời gian chờ
đợi trước khi có chỗ ngồi, rào cản ngôn ngữ, mức độ tương tác của khách hàng. Như đã nói ở trên trong phần thảo
luận về kết quả Khảo sát, mặc dù Haidilao đang phát triển đồ uống và bia ủ đặc trưng của riêng mình, nhưng khách
hàng vẫn thích có nhiều lựa chọn thực phẩm và đồ uống tốt cho sức khỏe hơn. Vì vậy, Haidilao nên thuê ngoài các
loại đồ uống mà họ chưa sản xuất được để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Thời gian chờ đợi ở các nhà hàng Haidilao
nên được giải quyết bằng cách tích hợp “Siêu ứng dụng” của họ với chức năng hoặc khả năng đặt bàn. Ứng dụng sẽ
thông báo cho khách hàng biết có bao nhiêu người đang đợi trước mặt họ và khi nào đến lượt họ có chỗ ngồi.
Bằng cách này, khách hàng có thể tận hưởng các hoạt động khác trong khi chờ đợi. Hơn nữa, vì ứng dụng “Super APP”
được Haidilao quản lý và kiểm soát hoàn toàn nên ứng dụng này cũng phải có phiên bản tiếng Anh. Hơn nữa, với việc
Haidilao dần dần mở rộng sang các thị trường nước ngoài bên ngoài Trung Quốc, khách du lịch đến thăm các quốc gia
nơi Haidilao hoạt động có thể ghé thăm Haidilao vì họ đã biết đến thương hiệu này. Vì thế “Siêu
APP” sẽ nâng cao sự tương tác của khách hàng bằng cách tạo ra một hệ sinh thái gồm các khách hàng của Haidilao từ
khắp nơi trên thế giới. Thắt chặt mối quan hệ với khách hàng thông qua sự tương tác của họ, Haidilao cũng có thể
nâng cao nhận thức về thương hiệu của mình nhờ những đóng góp gián tiếp từ sự tương tác của khách hàng. Do sự
toàn cầu hóa ngày càng tăng và cơ hội đi du lịch, nhiều khách du lịch đến thăm Haidilao ở Trung Quốc, do đó, nó
rất có lợi nếu nhân viên cũng nói được tiếng Anh.
Hơn nữa, khi công nhận các nguồn lực và khả năng của công ty, công ty cũng nhận ra những thuộc tính của doanh
nghiệp mà họ có thể sử dụng để cộng tác với các công ty khác là gì; điểm mạnh của họ là gì và phẩm chất nào của
công ty thu hút khách hàng và khiến họ trung thành.
7. KẾT LUẬN
Nghiên cứu này nhằm mục đích giải quyết lỗ hổng trong tài liệu bằng cách xem xét các tài liệu hiện có về việc thừa
nhận tầm quan trọng của năng lực cốt lõi cũng như vai trò của các nguồn lực và khả năng của công ty trong việc
thực hiện đổi mới nhằm nâng cao trải nghiệm của khách hàng.
Trong thời đại lấy khách hàng làm trung tâm, các doanh nghiệp phải điều chỉnh mô hình kinh doanh của mình theo
hướng lấy khách hàng làm trung tâm. Việc đổi mới mô hình kinh doanh có thể là thách thức đối với một số công ty,
do đó, việc nhận ra tầm quan trọng của các nguồn lực và năng lực của công ty cũng như khả năng trở thành năng lực
năng động của chúng là điều quan trọng đối với các công ty đang nỗ lực phát triển một mô hình kinh doanh mới. Năng
lực động cho phép các tài sản vô hình và hữu hình cảm nhận, nắm bắt, chuyển đổi năng lực nhằm giải quyết những thay
đổi cần thiết trong tổ chức. Tuy nhiên, tầm quan trọng và vai trò của các năng lực 73
Không dừng lại ở đây, bằng cách bộc lộ những nguồn lực và khả năng này, các công ty có thể phân bổ nguồn lợi thế
cạnh tranh và khai thác chúng để nâng cao trải nghiệm của khách hàng. Điều này được thực hiện bằng cách thu hút
khách hàng mới đến thăm bằng các khả năng như cách tiếp cận ẩm thực sáng tạo hoặc đổi mới công nghệ; và biến họ
thành khách hàng trung thành bằng cách quản lý các cuộc gặp gỡ thuộc sở hữu của thương hiệu. Nói chung, các công
ty có thể đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách sở hữu những năng lực cốt lõi có giá trị, hiếm, khó bắt
chước, có thể cảm nhận, nắm bắt và chuyển đổi mô hình kinh doanh theo hướng tập trung vào khách hàng hơn để nâng
cao trải nghiệm của khách hàng trong suốt hành trình của khách hàng.
7.1 Giới hạn nghiên cứu và nghiên cứu trong tương lai
Về mặt lý thuyết, một hạn chế xuất phát từ việc hướng tới những phát hiện tổng hợp. Thông qua việc xem xét hệ
thống phạm vi và các tài liệu liên quan (Saunders, 2015), một số hoạt động kinh doanh cơ bản đã được xác định
góp phần tạo nên năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh nhưng do tính chất thực dụng một phần.
mục đích của nghiên cứu này, phạm vi chưa đầy đủ và một số khái niệm có thể bị bỏ sót.
Hơn nữa, vì lý thuyết trải nghiệm khách hàng vẫn còn mới lạ nên không có công cụ rõ ràng và rõ ràng nào để đo
lường trải nghiệm khách hàng có thể được cả những người thực hành và học giả chấp nhận.
Nghiên cứu đã giải thích làm thế nào năng lực cốt lõi có thể trở thành nguồn lợi thế cạnh tranh và nâng cao trải
nghiệm của khách hàng từ góc độ dựa trên nguồn lực. Mục đích là để tìm hiểu cách kiểm tra và xác nhận thêm sự công
nhận mới về tầm quan trọng và vai trò của năng lực cốt lõi để tạo ra
kết quả mạnh mẽ hơn. Cái nhìn sâu sắc được phân tích trong nghiên cứu này dựa trên những phát hiện của một công
ty cụ thể. Do đó, điều này đòi hỏi phải nghiên cứu sâu hơn về việc xác nhận tác động của năng lực cốt lõi trong
ngành dịch vụ để tạo ra những phát hiện có thể áp dụng tổng quát hơn. Hơn nữa, nghiên cứu trong tương lai nên
sử dụng các công ty khác từ các nơi khác nhau trên thế giới để so sánh rõ ràng hơn về trải nghiệm của khách hàng
dựa trên nền tảng văn hóa. Việc quan sát phạm vi của nghiên cứu này và áp dụng trong các dịch vụ hoặc ngành khác
nhau sẽ xác nhận cách thức và liệu những phát hiện này có phù hợp và chính xác trong các bối cảnh khác hay không.
Ngoài ra, bằng cách mở rộng chiều rộng và chiều sâu của những phát hiện này, khả năng khái quát hóa sẽ được cải thiện.
tăng cường.
74
NGƯỜI GIỚI THIỆU
https://hbr.org/2002/05/why-business- lợi thế? Học viện Quản lý Đánh giá,
vấn đề mô hình 11: 656-665
https://hbr.org/2002/05/why-business- Baxendale, Shane, Emma K. Macdonald, và
vấn đề mô hình Hugh N. Wilson (2015), “Tác động của các điểm tiếp xúc
khác nhau đến việc cân nhắc thương hiệu,” Tạp chí Bán
https://hbr.org/2015/01/what-is-a-business- lẻ, 91 (2), 235–53.
người mẫu
Berry, LL, & Parasuraman, A. (1991).
https://hbr.org/2015/01/what-is-a-business- Dịch vụ tiếp thị. New York: Cạnh tranh thông qua chất
người mẫu lượng
https://www.forbes.com/sites/pamelaambler/2 Bowden, Jana Lay-Hwa (2009), “Quy trình của
018/10/03/lẩu-khách sạn/#5c21b7de3917 Sự gắn kết của khách hàng: Khung khái niệm,” Tạp chí
Lý thuyết và Thực hành Tiếp thị, 17 (1), 63–74.
https://www.nasdaq.com/articles/alibabas-ant-group-
starts-concurrent-ipo-process-in-
shanghai-hong-kong-2020-07-20-0 Brakus, J. Jˆosko, Bernd H. Schmitt, và Lia Zarantonello
(2009), “Trải nghiệm thương hiệu: Điều gì
Afuah, A. (2014), Đổi mới mô hình kinh doanh: Là nó? Nó được đo lường như thế nào? Nó có ảnh hưởng gì không
Các khái niệm, phân tích và trường hợp, Routledge, Mới Lòng trung thành?" Tạp chí Tiếp thị, số 73 (tháng 5), 52–
York, NY. 68.
Amit R., Zott C. (2012) Tạo ra giá trị thông qua đổi Brynjolfsson, Erik, Yu Jeffrey Hu và Mohammed S.
mới mô hình kinh doanh, MIT Sloan Rahman (2013), “Cạnh tranh trong thời đại bán lẻ đa
Xem lại việc quản lý kênh,” Đánh giá quản lý MIT Sloan, 54 (4), 23–29.
Augier, M., Teece, DJ, 2009. Năng lực năng động và vai
trò của nhà quản lý trong chiến lược kinh doanh và Bügel, Marnix S. (2010), “Ứng dụng các lý thuyết tâm
hiệu quả kinh tế. Đàn organ. Khoa học. 20 (2), 410e421. lý để nâng cao hiểu biết về mối quan hệ khách hàng,”
luận án tiến sĩ, Đại học Groningen.
Barney, JB 1986b. Văn hóa tổ chức: Liệu nó có thể là
nguồn lực cạnh tranh bền vững?
75
Casadesus-Masanell, R. và Zhu, F. (2013) Sự gắn kết của khách hàng: cấu trúc, tiền đề và hậu
Đổi mới mô hình kinh doanh và bắt chước cạnh tranh: quả (Kumar và
trường hợp mô hình kinh doanh dựa vào nhà tài trợ. Pansari, 2016b)
Tạp chí Quản lý Chiến lược, 34, 464–482. doi:
10.1002/smj.2022. Demil, B. và Lecocq, X. (2010), “Sự phát triển của
mô hình kinh doanh: tìm kiếm sự nhất quán năng
Casadesus-Masanell, R., Ricart, JE, 2011. Cách thiết động”, Lập kế hoạch dài hạn, Tập. 43 Không
kế một mô hình kinh doanh thành công. Thu hoạch. Xe buýt. 2/3, trang 227-246.
Rev. 89 (1/2), 100e107.
Dierickx, I., & Cool, K. 1989. Cổ phiếu tài sản
Cavalcante, Sérgio, Peter Kesting và John tích lũy và tính bền vững của năng lực cạnh tranh
Ulhoi. "Động lực và đổi mới của mô hình kinh doanh: lợi thế. Khoa học quản lý, 35: 1504-1511.
(tái) thiết lập các mối liên kết còn thiếu." Quyết
định quản lý 49.8 (2011): 1327-342. Web. Drucker, Peter F., Những thách thức quản lý trong
thế kỷ 21 (New York: HarperBusiness,
1999).
Chesbrough, HW (2003), Đổi mới mở: Mệnh lệnh mới để
tạo ra và thu lợi nhuận từ công nghệ, Nhà xuất bản Edelman, David C. (2010), “Xây dựng thương hiệu trong
kinh doanh Harvard, thời đại kỹ thuật số,” Harvard Business Review, 88 (12),
Boston. 62–69.
Chesbrough, HW (2010), “Đổi mới mô hình kinh doanh: Eisenhardt, KM, Martin, JA, 2000. Năng lực động:
cơ hội và rào cản”, Lập kế hoạch dài hạn, Tập. 43 chúng là gì? Quản lý chiến lược. J. 21 (10-11),
Số 2, trang 354-363. 1105-1121.
Christensen, CM. 1997, Người đổi mới Eisenhardt, KM, Martin, JA, 2000. Năng lực động:
Vấn đề nan giải: Khi công nghệ mới khiến các công chúng là gì? Quản lý chiến lược. J. 21 (10e11),
ty lớn thất bại, Nhà xuất bản Trường Kinh doanh 1105e1121.
Harvard, Boston, Massachusetts.
Foss, NJ, 2003. Can thiệp có chọn lọc và
Cooper, MC, Lambert, DM, Pagh, JD, 1997. sự kết hợp nội bộ: giải thích và học hỏi từ sự thăng
Quản lý chuỗi cung ứng: không chỉ là một cái tên mới trầm của tổ chức spaghetti Oticon. Đàn organ. Khoa
cho logistics. Int. J. Nhà hậu cần. Quản lý. 8 (1), học. 14 (3), 331e334.
1e14.
George, G. và Bock, AJ (2011), Mô hình kinh doanh
trong thực tế và ý nghĩa của nó đối với
4
nghiên cứu về khởi nghiệp, Lý thuyết và thực hành
khởi nghiệp, Tập. 35 Số 1, trang 83-111. Kumar, V. (2013), Khách hàng có lợi nhuận
Sự tương tác: Khái niệm, Số liệu và Chiến lược.
Gupta, S., Lehmann, DR, & Stuart, JA New Delhi: Ấn phẩm Sage.
(2004). Định giá khách hàng. Tạp chí Nghiên cứu Tiếp
thị, 41(1), 7–18. Kumar, V., & Bhagwat, Y. (2010). Hãy lắng nghe khách
hàng. Nghiên cứu Tiếp thị, 22(2), 14–19.
Hambrick, D. 1987. Đội ngũ quản lý hàng đầu: Chìa
khóa thành công về mặt chiến lược. Tạp chí Quản lý Kumar, V., L. Aksoy, B. Donkers, R. Venkatesan, T.
California, 30: 88-108. Wiesel và S. Tillmanns (2010),
“Khách hàng bị định giá thấp hoặc được định giá quá cao:
Hayashi, AM (2009), “Bạn có kế hoạch 'B' không?”, Nắm bắt tổng giá trị tương tác của khách hàng,”
Tạp chí quản lý MIT Sloan, Tập. 51 số 1, Tạp chí Nghiên cứu Dịch vụ, 13 (3), 297–310.
trang 10-11.
Kumar, V. và Anita Pansari. "Lợi thế cạnh tranh

thông qua sự tham gia." Tạp chí Nghiên cứu
Howard, John A. và Jagdish Sheth (1969), Lý thuyết
Marketing 53.4 (2016): 497-514. Web.
về hành vi của người mua. New York: John Wiley
& Con trai. Đã học, E., C. Christensen, K. Andrews và W.
Guth (1969). Chính sách kinh doanh: Văn bản và trường hợp.
Johnson, MW., Christensen, C. & Kagermann, H. 2008, Irwin, Homewood, IL.
"Đổi mới mô hình kinh doanh của bạn", Harvard
Business Review, tr.1-11. Leih, S., Linden, G., Teece, DJ, 2015. Kinh doanh
Đổi mới mô hình và thiết kế tổ chức: Quan điểm năng
Joshi, AW, & Sharma, S. (2004). Phát triển kiến thức động. Trong: Foss, NJ, Saebi, T. (Eds.), Đổi mới mô
khách hàng: tiền đề và tác động đến hiệu suất sản hình kinh doanh: Kích thước tổ chức. Nhà xuất bản
phẩm mới. Tạp chí Tiếp thị, 68(4), 47–59. Đại học Oxford, Oxford, trang 24e42.
Klein, B., & Leffler, K. 1981. Vai trò của giá cả Lin, Jiun-Sheng Chris và Haw-Yi Liang (2011),
trong việc đảm bảo chất lượng. Tạp chí Kinh tế “Ảnh hưởng của môi trường dịch vụ đến
Chính trị, 89: 615-641. Cảm xúc của khách hàng và kết quả dịch vụ,”
Quản lý chất lượng dịch vụ: Tạp chí quốc tế, 21
Klein, B., Crawford, RG, & Alchian, A. 1978. (4), 350–72.
Tích hợp theo chiều dọc, giá thuê phù hợp và quy
trình ký hợp đồng cạnh tranh. Tạp chí Luật và Kinh
tế, 21: 297-326.
5
Markides, C. (2006) Đổi mới đột phá: cần có lý thuyết Chiến thuật. 25, 16e26.
tốt hơn. Tạp chí Quản lý Đổi mới Sản phẩm, 23, 1, 19– https://doi.org/10.1108/02756660410515976.
25.
Morgan, RM, & Hunt, SD (1994). Lý thuyết cam kết-tin
McDermott, CM và O'Connor, GC (2002), cậy của tiếp thị mối quan hệ. Tạp chí Tiếp thị,
“Quản lý đổi mới căn bản: tổng quan về các vấn đề 58(3), 20–38.
chiến lược mới nổi”, Tạp chí Quản lý Đổi mới Sản Neslin, Scott A., Dhruv Grewal, Robert Leghorn,
phẩm, Tập. 19 số 6, Venkatesh Shankar, Marije L. Teerling, Jacquelyn S.
trang 424-38. Thomas, và những người khác. (2006), “Thách thức và
cơ hội trong quản lý khách hàng đa kênh”, Tạp chí
McFarlan, tiền đạo , Trịnh, X. , & Zhao, Z. (2011). Nghiên cứu Dịch vụ, 9
Công ty Haidilao. 0-711-231. Bắc Kinh: Tsinghua SEM (2), 95–112.
China Business Case Center.
Oliver, C. (1997). Lợi thế cạnh tranh bền vững: kết
McFarlan, tiền đạo , Trịnh, X. , & Zhao, Z. (2011). hợp thể chế và
Công ty Haidilao. 0-711-231. Bắc Kinh: Tsinghua SEM chế độ xem dựa trên tài nguyên. Tạp chí Quản lý Chiến
China Business Case Center. lược, 18(9), 697–713.
McGrath, RG, MacMillan, I., 2000. Parasuraman, A., Berry, LL, Zeithaml, VA,
Tư duy Doanh nhân: Các chiến lược để liên tục tạo "Hiểu được mong đợi của khách hàng về dịch vụ," Tạp
ra cơ hội trong thời đại đầy bất ổn. Nhà xuất bản chí quản lý Sloan, Tập. 32, không.
Trường Kinh doanh Harvard, Boston, MA. 3, 1991, tr. 39
Penrose, ET 1958. Lý thuyết về sự tăng trưởng của
McKelvey, W. 1982. Hệ thống tổ chức: công ty. New York: Wiley.
Phân loại, tiến hóa và phân loại. Los Angeles: Nhà
xuất bản Đại học California. Perkmann, AS và cộng sự. 2010, Kinh doanh là gì
người mẫu? Phát triển lý thuyết về biểu diễn mang
Mitchell, D., Coles, C., 2003. Lợi thế cạnh tranh cơ tính biểu diễn, Emerald Group Publishing Limited,
bản của việc liên tục đổi mới mô hình kinh doanh. J. trang 265-275.
Xe buýt. Chiến thuật. 24, 15e21.
https://doi.org/10.1108/ 02756660310504924. Pine, B. Joseph, II, và James H. Gilmore (1998), Nền
kinh tế trải nghiệm: Công việc là sân khấu và mỗi
Mitchell, DW, Coles, CB, 2004. Kinh doanh doanh nghiệp là một sân khấu. Cambridge,
đổi mới mô hình những bước đi đột phá. J. Xe buýt. MA: Nhà xuất bản Trường Kinh doanh Harvard.
6
Porter, M. 1980. Chiến lược cạnh tranh. Mới Chiến thuật.

Thay đổi 17, 133e144.
York: Báo chí tự do. https://doi.org/10.1002/jsc.821.
Porter, M. 1981. Những đóng góp của tổ chức công nghiệp Rumelt, R. 1984. Hướng tới lý thuyết chiến lược của
cho quản lý chiến lược. Học viện Tạp chí Quản lý, công ty. Trong R. Lamb (Ed.), Quản lý chiến lược cạnh
6:609-620 tranh: 556-570. Vách đá Englewood, NJ:
Prentice-Hall.
Porter, Michael E. (1985). Lợi thế cạnh tranh. Báo chí
miễn phí. ISBN 978-0-684-84146- Rumelt, RP, D. Schendel và D. Teece (1994).
5. Các vấn đề cơ bản trong chiến lược. Nhà xuất bản
Trường Kinh doanh Harvard, Cambridge, MA.
Pansari, Anita và V. Kumar. "Sự tham gia của khách

hàng: Cấu trúc, tiền đề và hậu quả." Tạp chí Viện Khoa
Schilling, MA (2013). Quản lý chiến lược đổi mới công
học Marketing 45.3 (2017): 294-311. Web.
nghệ, tr.117 Phiên bản quốc tế, McGraw-Hill Education.
Prahalad, CK và Hamel, G. (1990) " Năng lực cốt lõi của
tập đoàn Lưu trữ 2014-

Schmitt, Bernd H., J. Josko Brakus và Lio Zarantonello
07-14 tại Wayback Machine", Harvard
(2015), “Từ tâm lý học trải nghiệm đến trải nghiệm của
Business Review (câu 68, số 3) trang 79–91.
người tiêu dùng,” Tạp chí
Tâm lý người tiêu dùng, 25 (tháng 1), 166–71.

Pucinelli, Nancy M., Ronald C. Goodstein, Dhruv Grewal,
Robert Price, Priya Raghubir và David

Schmitt, P., Skiera, B.,&Van den Bulte, C. (2011).
Stewart (2009), “Quản lý trải nghiệm khách hàng trong
Chương trình giới thiệu và giá trị khách hàng. Tạp
bán lẻ: Tìm hiểu quy trình mua hàng,” Tạp chí Bán lẻ,
chí Tiếp thị, 75(1), 46–59.
85 (tháng 3), 15–30.
Teece, D., Peteraf, M., Leih, S., 2016. Khả năng năng
động và tính linh hoạt của tổ chức. California.
Quản lý. Rev. 58 (4), 13-35.

Rapp, Adam, Thomas L. Baker, Daniel G.
Bachrach, Jessica Ogilvie và Lauren S.

Teece, D., Peteraf, M., Leih, S., 2016. Khả năng năng
Beitelspacher (2015), “Nhận thức về hành vi trưng bày
động và tính linh hoạt của tổ chức. California.
sản phẩm của khách hàng và ảnh hưởng đến hiệu suất và
Quản lý. Rev. 58 (4), 13e35.
năng lực bản thân của nhân viên bán lẻ,”
Tạp chí Bán lẻ, 91 (2), 358–69.

Teece, DJ (2010) Mô hình kinh doanh, chiến lược kinh
doanh và đổi mới. Quy hoạch dài hạn, 43, 2/3, 172–194.
Richardson, J., 2008. Mô hình kinh doanh: một khuôn khổ
tích hợp để thực hiện chiến lược.
7
Teece, DJ, 2007. Giải thích các khả năng năng động:
bản chất và nền tảng vi mô của hiệu quả hoạt động Verhoef, Peter C., Werner J. Reinartz và M.
(bền vững) của doanh nghiệp. Chiến lược Krafft (2010), “Sự tham gia của khách hàng như một
Quản lý. J. 28 (13), 1319-1350. góc nhìn mới trong quản lý khách hàng,” Tạp chí
Nghiên cứu Dịch vụ, 13 (3), 247–52.
Teece, DJ, 2014b. Một lý thuyết kinh doanh dựa trên
năng lực năng động của doanh nghiệp đa quốc gia. J. Wernerfelt, B. 1984. Quan điểm dựa trên nguồn lực
Int. Xe buýt. Nghiêng. 45 (1), 8e37. của công ty. Tạp chí Quản lý Chiến lược, 5: 171-180.
Teece, DJ, 2016. Năng lực năng động và quản lý doanh Wirtz, J., & Ehret, M. (2012). Dựa trên dịch vụ
nghiệp nói chung mô hình kinh doanh: Chuyển đổi doanh nghiệp,
tổ chức: hướng tới lý thuyết về doanh nghiệp (khởi các ngành và nền kinh tế. Trong R. Fisk, R. Russell-
nghiệp). Euro. Kinh tế. Mục 86, Bennett, & LC Harris (Eds.), Phục vụ khách hàng:
202e216. Một góc nhìn toàn cầu. Đại học Tilde
Nhấn.
Teece, DJ, Pisano, G., Shuen, A., 1997. Năng lực
năng động và quản lý chiến lược. Quản lý chiến Wirtz, J., & Ehret, M. (2012). Mô hình kinh doanh
lược. J. 18 (7), 509e533. dựa trên dịch vụ: Chuyển đổi doanh nghiệp, ngành
công nghiệp và nền kinh tế. Trong R. Fisk, R. Russell-
Teece, David J., Gary Pisano và Amy Shuen. Bennett, & LC Harris (Eds.), Phục vụ khách hàng:
"Khả năng năng động và quản lý chiến lược." Tạp Góc nhìn toàn cầu. Đại học Tilde
chí quản lý chiến lược Nhấn.
18.7 (1997): 509-33. Web.
Yunus, M., Moingeon, B., và Lehmann-Ortega, L.
Trusov, M., Bucklin, RE, & Pauwels, K. (2009). (2010) Xây dựng mô hình kinh doanh xã hội: bài học
Ảnh hưởng của truyền miệng so với truyền thống từ kinh nghiệm Grameen. Quy hoạch dài hạn, 43, 2/3,
tiếp thị: những phát hiện từ một trang mạng xã hội 308–325.
trên internet. Tạp chí Tiếp thị, 73(5),
90–102. Zeithaml, VA, Berry, LL, & Parasuraman, A.
(1996). Hậu quả hành vi của chất lượng dịch vụ.
Van Doorn, Jenny, Katherine N. Lemon, Vikas Mittal, Tạp chí Tiếp thị, 60(2), 31–46.
Stephan Nass, Doreen Pick, Peter Pirner, và những
người khác. (2010), “Hành vi gắn kết khách hàng: Zott, C. và Amit, R. (2007), “Thiết kế mô hình kinh
Cơ sở lý thuyết và nghiên cứu doanh và hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp
Phương hướng,” Tạp chí Nghiên cứu Dịch vụ, 13 (3), khởi nghiệp”, Khoa học Tổ chức, Tập. 18 số 2, trang
253–66. 181-199.
số 8
Zott, C., Amit, R. và Massa, L. (2011), “The
Zott, C. và Amit, R. (2008), “Sự phù hợp giữa mô hình kinh doanh: những phát triển gần đây và nghiên
chiến lược thị trường sản phẩm và mô hình kinh doanh: cứu trong tương lai”, Tạp chí Quản lý, Tập. 37 không.
tác động đến hiệu quả hoạt động của công ty”, Tạp chí 4, trang 1019-1042.
Quản lý Chiến lược, Tập. 29 Số 1, trang 1-26.
Zott, C., Amit, R., 2010. Thiết kế mô hình kinh doanh:
Zott, C., Amit, R. và Massa, L. (2011), “Mô hình kinh góc độ hệ thống hoạt động. Dài. Phạm vi
doanh: những phát triển gần đây và nghiên cứu trong Kế hoạch. 43, 216e226.
tương lai”, Tạp chí Quản lý, Tập. 37 không. https://doi.org/10.1016/j.lrp.2009.07.004.
4, trang 1019-1042.
RUỘT THỪA
Phụ lục 1: Tổng doanh thu Haidilao 2019
Phụ lục 2: Canvas mô hình kinh doanh
Phụ lục 3: Tổng chi phí Haidilao 2019
Phụ lục 4: Khung VRIO
Phụ lục 5: Sự phát triển của công tác quản lý khách hàng
Phụ lục 6: Nghiên cứu hành tây
Phụ lục 7: Phỏng vấn Haidilao
Phụ lục 1: Tổng doanh thu Haidilao 2019
9
Nguồn: Báo cáo thường niên Haidilao, 2019
Phụ lục 2: Canvas mô hình kinh doanh
Nguồn: sáng tạo riêng lấy cảm hứng từ Osterwalder & Pigeeur (2010)
4
Phụ lục 3: Tổng chi phí Haidilao 2019
Nguồn: Báo cáo thường niên Haidilao, 2019
Phụ lục 4: Khung VRIO
5
Từ: nguồn: https://i0.wp.com/www.business-to-you.com/wp-content/uploads/2016/11/VRIO- Model.png
Phụ lục 5: Sự phát triển của công tác quản lý khách hàng
Nguồn: Kumar và Pansari, 2016
6
Phụ lục 6: Nghiên cứu hành tây
Nguồn: Saunder và cộng sự, 2015
Phỏng vấn 1: Haidilao
Ngày: Ngày: 10.07.2020
Bị đơn (R): Cửu Thành Lương
Người phỏng vấn (Tôi): Xuân Nghị Vương
Sự gắn kết của khách hàng và nhân viên
1. Tôi: Bạn tương tác với khách hàng bằng cách nào?
R: Có hai khía cạnh quan trọng: dịch vụ và thái độ. Tôi nghĩ với tư cách là một người phục vụ, tôi sẽ tự nhủ rằng
khách hàng là tất cả đối với tôi. Vì vậy, một khi tôi ghi nhớ điều đó, tôi sẽ nghĩ cho họ trong suốt bữa ăn, tôi
sẽ đưa cho họ những thứ họ cần, mỉm cười với họ, cố gắng đưa cho họ những gì họ yêu cầu, v.v. Và
Tôi cũng sẽ nói chuyện với khách hàng để họ cảm thấy thoải mái.
2. I: Bạn cảm thấy loại hoạt động nào thành công nhất khi thu hút khách hàng?
R: Được khách hàng ghi nhận và khen ngợi cũng như khi họ nói lời cảm ơn với mình. Điều quan trọng là phải biết
nhiều điều khác nhau từ họ. Tôi thực sự thích nói chuyện với khách hàng của mình, một số người trong số họ sẵn sàng
7
để nói chuyện và họ kể cho tôi nghe kinh nghiệm của họ cũng như nhiều điều khác nhau, điều này khiến tôi mở rộng tầm nhìn của mình và cũng
khiến tôi tự hào vì điều đó có nghĩa là họ ghi nhận sự phục vụ của tôi.
3. Tôi: Bạn giữ chức vụ gì trong công ty và bạn có thấy tương lai của mình ở Haidilao không?
R: Tôi là người phục vụ bàn và tôi có thể nói rằng tôi là một trong những người phục vụ giỏi nhất ở đó. Vâng, tôi nghĩ hiện tại tôi đang
làm rất tốt và tôi thực sự thích công việc này, vì vậy tôi nghĩ tôi sẽ ở lại đây và có được một vị trí tốt hơn, giống như một người quản lý
hoặc là.
4. Tôi: (Tôi đọc được rằng nhiều nhân viên trung thành với công ty Haidilao vì được đối xử tuyệt vời
từ khả năng quản lý và phát triển nghề nghiệp tiềm năng mặc dù bạn không có trình độ học vấn cao hơn
bạn vẫn có tiềm năng phát triển về mặt con người - điều đó có đúng không?)
R: Haidilao có chế độ đãi ngộ tuyệt vời và tiềm năng phát triển nghề nghiệp. Nhưng làm việc tại Haidilao thực sự là một công việc đòi hỏi
khắt khe vì sự cạnh tranh rất khốc liệt và việc phục vụ khách hàng cũng rất khó khăn. Vậy liệu
nhân viên muốn ở lại Haidilao thực sự phụ thuộc vào tính cách của họ. Nếu họ là người hướng ngoại, sẵn sàng học hỏi và phát triển, thích
kết giao với người khác thì hầu hết họ sẽ trung thành với Haidilao và thực sự yêu thích văn hóa Haidilao.
5. I: Bạn có thể đóng góp ý tưởng của riêng mình vào các hoạt động hàng ngày tại nhà hàng không? Nếu có, bạn có thể
cung cấp cho tôi một số ví dụ? Bạn có cảm thấy mình có tiếng nói trong quá trình ra quyết định không?
R: Vâng. Mọi người được phép nói về những đổi mới và cải tiến của mình, chúng tôi có thể đăng nó lên trang web nội bộ và sau khi ý tưởng
được ban quản lý ghi nhận, nó sẽ được áp dụng vào thực tế ngay lập tức. Ví dụ, cung cấp sữa đậu nành cho khách hàng để giảm bớt vị cay;
tặng tạp dề cho khách hàng; cung cấp dịch vụ chăm sóc tay cho khách hàng, v.v. Không. Tuy nhiên, nhân viên có thể đóng góp những ý tưởng
đổi mới, nhưng chúng tôi hiếm khi tham gia trực tiếp vào quá trình ra quyết định, trừ khi điều đó liên quan đến phúc lợi của chính họ.
6. Tôi: Bạn có thường xuyên tổ chức các sự kiện xây dựng nhóm nếu có không? Bạn có bất kỳ lợi ích nhân viên?
R: Vâng, bốn đến năm lần một năm. Hầu hết những sự kiện này đều đơn giản như kỳ nghỉ hè, cắm trại, dã ngoại và ăn uống cùng nhau, chúng
cũng có thể bao gồm cả việc đi du lịch đến các tỉnh khác. Có, chúng tôi có giảm giá cho nhân viên và khi lễ hội đến chúng tôi có thể nhận
được những món quà nhỏ.
7. I: Bạn giải quyết thế nào với một khách hàng không hài lòng với dịch vụ, món ăn hoặc toàn bộ trải nghiệm tại nhà hàng?
R: Đầu tiên tôi sẽ xin lỗi anh ấy và hỏi tại sao anh ấy lại cảm thấy như vậy. Sau đó tôi sẽ tự hỏi mình đã làm sai ở phần nào và phần nào
có thể cải thiện. Có thể tôi sẽ cảm thấy hơi buồn một chút nhưng chắc chắn tôi sẽ rút ra bài học từ đó, hoàn thiện bản thân hơn
và làm tốt hơn vào lần sau.
số 8
Phỏng vấn 2: Haidilao
Ngày: Ngày: 10.07.2020
Bị đơn (R): Zongpu Yue
Người phỏng vấn (Tôi): Xuân Nghị Vương
Cơ cấu doanh nghiệp và nhân viên
1. Tôi: Bạn nghĩ điểm mạnh lớn nhất của Haidilao là gì?
R: Chất lượng dịch vụ và thực phẩm. Chúng tôi luôn cố gắng đổi mới hơn và đáp ứng nhu cầu của thị trường.
Ví dụ, vì Covid-19, rất nhiều nhân viên bắt đầu giao đồ ăn vì nhà hàng của chúng tôi đã
đóng cửa.
2. I: Cách tiếp cận khác biệt nhất mà Haidilao sử dụng so với các đối thủ cạnh tranh của Haidilao là gì?
rất phổ biến (với khách hàng không chỉ ở Trung Quốc mà cả khách du lịch)?
R: Dịch vụ xuất sắc của chúng tôi.
3. Tôi: Có phải mọi nhà hàng Haidilao đều có chiến lược (hoặc quy tắc) giống nhau mà bạn phải tuân theo hoặc thực hiện không?
nó khác nhau từ vị trí này đến vị trí khác?
R: Giá trị chung vẫn giữ nguyên nhưng các yêu cầu được chỉ định có thể khác nhau tùy theo từng địa điểm.
4. I: Có bao nhiêu nhân viên làm việc tại một địa điểm?
R: 120. Chúng tôi được chia thành nhiều bộ phận khác nhau, như bộ phận lễ tân, bộ phận phục vụ bàn, kiểm soát thực phẩm, v.v.
Có một hệ thống liên quan đến thăng tiến: trước hết, nhân viên mới có người quản lý riêng, người dạy họ kỹ năng phục vụ và
quan tâm đến phúc lợi cá nhân của họ; thứ hai, họ được người tiêu dùng, nhà quản lý, chủ nhân và thậm chí cả đồng nghiệp chấm
điểm để đánh giá hiệu quả hoạt động của họ; cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng, họ được chuyển sang vị trí khác tùy
theo thành tích của mình và bắt đầu một vòng học tập mới.
5. I: Kiến thức vững chắc được truyền tới nhân viên như thế nào? (Có thể thông qua đào tạo, tài liệu quảng cáo, v.v.?
R: Thông qua đào tạo. Haidilao sẽ có khóa đào tạo ngắn gọn, chỉ dạy nhân viên những điều cơ bản về công ty, các kiến thức khác
đến từ chuyên gia được phân công của mỗi nhân viên như đã đề cập trước đó, thạc sĩ là người có kinh nghiệm làm việc lâu năm
tại Haidilao và anh ta sẽ chịu trách nhiệm cho khoảng 5 học viên . Họ truyền đạt những kiến thức vững chắc quan trọng cho học
trò của mình.

Master Thesis NDL

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Master Thesis NDL

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Machine Translated by Google

Luận văn Thạc sĩ

Quản lý đổi mới và phát triển kinh doanh

Diệu Linh Nguyênova: 124736

Giám sát: Tore Kristensen

Ngày nộp bài: 03.08.2020

Số lượng ký tự: 170863

Số trang tiêu chuẩn: 75

Lời nói đầu & Lời cảm ơn

đề xuất để cải thiện.

của khách hàng từ góc độ dựa trên nguồn lực.

và cường độ tương tác mạnh mẽ của khách hàng.

1. GIỚI THIỆU............................................... ................................................................. ................... 5

1.1 NỀN TẢNG NGHIÊN CỨU ................................................................. ................................................................. .................................... 5

1.2 XÂY DỰNG BÀI TẬP...... ................................................................. ................................................................. ...................................

7 1.3 CẤU TRÚC LUẬN ÁN ............ ................................................................. ................................................................. ................... 7 2. MÔ

TẢ CÔNG TY........... ................................................................. ................................... 9

2.1 NGƯỜI SÁNG LẬP VÀ MÔ HÌNH KINH DOANH.................................................. ................................................................. ................... 10

2.1.2 Ngành Lẩu .................................................................... ................................................................. .................................................12

2. 2 MÔ HÌNH KINH DOANH CANVAS....................................... ................................................................. ...................................12

2.3 CÁC BƯỚC TRONG TƯƠNG LAI .................................................... ................................................................. ................................................................. .

3. TỔNG QUAN VĂN BẢN VÀ LÝ LUẬN....................... .................................15

3.1 CHIẾN LƯỢC ................................................................................. ................................................................. ..........................................................

lược................................................................................. ................................................................. .............17 3.2 MÔ HÌNH KINH

DOANH .................... ................................................................. ................................................................. ........ 22

HÀNG............ ................................................................. ................................................................. .................... 27 3.4.1 Trải nghiệm khách

hàng .................... ................................................................. .... 29 3.4.4 Đo lường trải nghiệm khách

hàng....................................... ................................................................. ...................... 32 3.5 Sự gắn kết của khách

hàng .................... ................................................................. ................................................................. ........... 32 3.6 Sự gắn kết của

PHÁP............ ................................................................. ................................................................. ............ 37

4.1 Triết học nghiên cứu .................................................................... ................................................................. ......................................

CỨU .......... ................................................................. ................................................................. .................... 39 4.4 CHÂN TRỜI THỜI

GIAN........... ................................................................. ................................................................. ......................40 4.5 KỸ THUẬT VÀ QUY

TRÌNH............ ................................................................. ................................................................. ............40 4.5.1 Thu thập dữ

liệu .................................... ................................................................. ................................................................. .............41 4.5.2

Phân tích dữ liệu .................... ................................................................. ................................................................. ............ 42 4.6 ĐỘ

TÍCH .................... ................................................................. ................................................................. .......... 46

5. 1 NĂNG LỰC CỐT LÕI ...................................................... ................................................................. ....................................

46 5. 2 PHÂN TÍCH VRIO ................................................................. ................................................................. ...................................

LUẬN ........ ................................................................. ................................................................. ......................68

6.1 THẢO LUẬN VỀ KẾT QUẢ ................................................................. ................................................................. .................................68

6.1.1. Năng lực cốt lõi và VRIO....................................................... ................................................................. ................... 68

6.1.2 KẾT QUẢ KHẢO SÁT................................................................. ................................................................. ......................................

69 6.1.3 ĐIỂM CHẠM . ................................................................. ................................................................. ....................................

70 6.2 Ý NGHĨA VỀ QUẢN LÝ..... ................................................................. ................................................................. ......................71

6.2.1 Khuyến nghị cho Haidilao........... ................................................................. ................................................................. ... 72

7. KẾT LUẬN.................................................. ................................................................. ...................... 73

LIỆU THAM KHẢO .................................... ................................................................. .................................75

RUỘT THỪA ................................................. ................................................................. ................................... 9

1.1 Bối cảnh nghiên cứu

đến việc xây dựng những tiềm năng này.

khiến khách hàng hiện tại trung thành.

Khách hàng khác biệt-

1.2 Xây dựng vấn đề

mục đích trả lời câu hỏi nghiên cứu sau:

từ góc độ dựa trên nguồn lực?

• Trải nghiệm khách hàng là gì?

1.3 Cấu Trúc Luận Văn

Hình 1: Cấu trúc nghiên cứu của luận án này

(Sáng tạo riêng)

Mô hình kinh doanh Canvas.

nhận ra năng lực cốt lõi của họ.

nhận những thành kiến và