Inspiring Innovation with Integrity

ANALISIS PERUMUSAN
STRATEGI dan
ARSITEKTUR STRATEGI

Dr. Ir. Lukman M Baga, MA.Ec

Magister Pembangunan Daerah
IPB UNIVERSITY

Strategi Pembangunan Daerah Berkelanjutan ke-7

 Basic Concepts of Strategic Management
2
Environmental Strategy Strategy Evaluation
Scanning: Formulation: Implementation: and Control:
Gathering Developing Putting Strategy Monitoring
Information Long-range Plans into Action Performance

External:
Opportunities Mission
And Threats
Reason for
Natural existence Objectives
Environment:
Resources and What results
climate to accomplish Strategies
Societal by when
Environment: Plan to achieve
General forces the mission &
Task objectives Policies
Environment:
Industry analysis Broad
guidellines Programs
for decision
making Activities
Internal: needed to
Strengths and accomplish Budgets
Weaknesses a plan
Structure: Cost of the
programs Procedures
Chain of command
Culture:
Beliefs, expecta- Sequence of
steps needed Performance
tions, values to do the job
Resources: Actual results
Assets, skills,
competencies,
knowledge

Feedback/Learning: Make corrections as needed (Wheelen & Hunger, 2010)

 Berpikir Strategis dengan Matriks
➢Matriks memetakan issu-issu strategis dalam lebih
dari satu dimensi

➢Mudah dipahami dan sangat membantu dalam

pengambilan keputusan strategis

➢Memudahkan dalam mengembangkan pilihan

strategi
Business Strategy Matrix
 Matrisk Pemetaan Risiko
Consequence
Catastrophic critical Serious Marginal negligible

Unacceptable
Score 5 4 3 2 1

5 25 20 15 10 5 Undesirable
Sangat Tinggi v

4 20 16 12 8 4
Acceptable
Neglible
Likelihood

Tinggi k

3 15 12 9 6 3

Sedang a u

2 10 8 6 4 2

Rendah f,r,s n,t c,w

1 5 4 3 2 1

Sangat Rendah b,e,h,j,l,q,x I,p,m d,g o

 SWOT Matrix
Strengths- Weaknesses-
S W
List Strengths List Weaknesses

Opportunities- SO Strategies WO Strategies

O (Expansive) (Turn-Around)
Use strengths to take advantage Overcome weaknesses by
List Opportunities of opportunities taking advantage of
opportunities

Threats- ST Strategies WT Strategies

(Diversification) (Defensive)
T Use strengths to avoid threats Minimize weaknesses and
List Threats Fred R. David avoid threats
Prentice Hall
 UNIT BASIS ANALISIS SWOT

Menetapkan Unit Basis Analisis sangat penting

→ untuk memilah pihak internal dengan eksternal

- Pendekatan organisasi: Perusahaan, Yayasan,

keluarga.
- Pendekatan wilayah : propinsi / kabupaten
- Pendekatan instansi : pemerintah daerah / eksekutif
/ Dinas Pertanian, dll / perusahaan daerah, dst
- Pendekatan bisnis / industri : sagu / kelapa / eceran,
dst
- Pendekatan sosiologis, demografis, dst

7
Contoh: Unit Basis Analisis untuk Lingkungan Internal adalah
Lingkungan Mikro, diluar itu adalah Eksternal
 Analisis SWOT
A. Identifikasi Kekuatan (Strengths)

➢Kekuatan merupakan suatu kelebihan khusus yang

memberikan keunggulan komparatif *) di dalam
suatu industri yang bersumber dari internal
organisasi.

➢Kekuatan organisasi akan mendukung pencapaian

tujuan organisasi dengan cara memperhatikan
sumber daya, citra, kepemimpinan, hubungan
dengan masyarakat dan pemerintah, serta faktor-
faktor lainnya.
*) kelebihan dibandingkan pihak eksternal lain
 Analisis SWOT

B. Identifikasi Kelemahan (Weaknesses)

➢ Kelemahan adalah keterbatasan dan kekurangan

dalam hal sumberdaya, keahlian dan kemampuan
yang secara nyata menghambat aktivitas dan
kinerja organisasi.

➢ Keterbatasan sumberdaya; alam, finansial, kuantitas

dan kualitas SDM ( kemampuan manajerial,
keterampilan, kewirausahaan) dapat menjadi
sumber kelemahan.
 Analisis SWOT

C. Identifikasi Peluang (Opportunities)

➢ Peluang adalah situasi yang diinginkan atau disukai

dalam lingkungan luar organisasi.*)

➢ Kondisi masyarakat, perubahan lingkungan,

perubahan teknologi, perubahan kebijakan pihak
eksternal dapat menjadi sumber peluang bagi
organisasi.

*) Karena memudahkan organisasi dalam mencapai tujuan

 Analisis SWOT

D. Identifikasi Ancaman (Threats)

➢Ancaman adalah situasi yang paling tidak disukai*)
dalam lingkungan luar organisasi.
➢Ancaman merupakan penghalang bagi pencapaian
tujuan organisasi.
➢Masuknya pesaing baru, pertumbuhan pasar yang
lambat, meningkatnya posisi tawar masyarakat dan
pemerintah pusat, perubahan teknologi, perubahan
kebijakan dapat menjadi sumber ancaman bagi
organisasi

*) Karena dapat menyulitkan organisasi dalam mencapai tujuan

 Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)

Isu Strategik Eksternal Bobot Rating Skor terbobot Keterangan

(1 – 4)

Peluang
1. …
2. …
3. …
4. …
5. …
Ancaman
1. …
2. …
3. …
4. …
5. …

Total = 1 Total skor terbobot*

Rating: * Skor terbobot >2.50: responsif

1. Respon jelek
2. Respon biasa
3. Respon baik
4. Respon luar biasa
13
 Evaluasi Faktor Internal (EFI)
Isu Strategik Internal Bobot Rating Skor terbobot Keterangan
(1 – 4)

Kekuatan
1. …
2. …
3. …
4. …
5. …

Kelemahan
1. …
2. …
3. …
4. …
5. …

Total = 1 Total skor terbobot*

Rating:
* Skor terbobot >2.50: posisi internal kuat
1. Kelemahan Utama
2. Kelemahan Biasa
3. Kekuatan Biasa
4. Kekuatan Utama
14
 Matriks IFE
No. Faktor Kunci Bobot Rating Skor (Bobot
Internal x Rating) Rating
1. Kekuatan 1 = Sangat lemah
2. 2 = Lemah
... 3 = Kuat
1. Kelemahan 4 = Sangat Kuat
2.
...
Total 1,00 2,5

No. Faktor Kunci Bobot Rating Skor (Bobot

Eksternal x Rating)
1. Peluang Matriks EFE
2.
Rating
...
1 = Sangat rendah
1. Ancaman 2 = Rendah
2. 3 = Tinggi
... 4 = Sangat tinggi
Ch 6-15
Total 1,00 2,7
MATRIKS IE Sel I, II dan IV →
Tumbuh dan
Kembangkan
> Strategi intensif:
penetrasi pasar,
pengembangan pasar,
dan pengembangan
produk.
> Strategi integratif :
integrasi kebelakang,
I II III integrasi kedepan, dan
integrasi horisontal)

Sel III, V dan VII → Jaga

IV V VI dan Pelihara
➢Penetrasi pasar dan
➢ Pengembangan
produk)
VII VIII IX
Sel VI, VIII dan IX → Tuai
dan Divestasi
 SWOT Matrix

Develop four types of strategies

➢Strengths-Opportunities (SO)
➢Weaknesses-Opportunities (WO)
➢Strengths-Threats (ST)
➢Weaknesses-Threats (WT)

Fred R. David
Prentice Hall
SO Strategies → Intensive/expansive

Strengths
Use a firm’s internal
Weaknesses SO
strengths to take
Opportunities Strategies
advantage of external
Threats opportunities
(SWOT)
 WO Strategies → Turn around

Strengths Improving internal

Weaknesses WO weaknesses by
Strategies taking advantage of
Opportunities external
Threats opportunities
(SWOT)

Fred R. David
Prentice Hall
 ST Strategies → Diversification

Strengths Using firm’s

Weaknesses ST strengths to avoid or
Strategies reduce the impact of
Opportunities external threats.
Threats
(SWOT)

Fred R. David
Prentice Hall
 WT Strategies → defensive

Strengths Defensive tactics

aimed at reducing
Weaknesses WT
internal weaknesses
Opportunities Strategies
and avoiding
Threats environmental
threats.
(SWOT)

Fred R. David
Prentice Hall
 Identifikasi SWOT Industri Kopi Robusta Indonesia
Faktor Internal Faktor Eksternal

Kekuatan (Strengths) Kelemahan (Weaknesses) Peluang Ancaman (Threats)

(Opportunities)

•Syarat dan kondisi lahan cukup •Produktivitas lahan •Adanya permintaan •Berdasarkan hasil
baik. Luas lahan cukup luas, hampir rendah. beberapa negara yang analisis Herfindahl
ada di setiap provinsi. •Mutu kopi rendah. sedang meningkat. Index, yang
•Aksesibilitas terhadap input tidak •Pendidikan para petani •Masih terbukanya menunjukkan
sulit. rendah. peluang ekspor untuk bahwa pasar kopi
•Biaya yang dikeluarkan tidak •Mata rantai pemasaran kopi olahan. Robusta
sebesar kopi Arabika. cukup panjang. •Beberapa faktor internasional
•Perkebunan kopi menyerap banyak •Adanya pungutan kepada kesempatan dapat sedang menuju ke
tenaga kerja. petani yang dijadikan peluang, arah persaingan
•Tingkat upah yang terjadi sesuai memberatkan. seperti terjadinya sehingga beberapa
dengan kesepakatan. •Belum ada lembaga depresiasi nilai dollar negara akan
•Sumberdaya IPTEK tersedia dengan permodalan yang US, peningkatan menjadi ancaman,
cukup baik. membantu petani. dayasaing karena seperti Pantai
•Industri jasa, pendidikan, litbang, •Industri pengolahan kopi terjadinya blok-blok Gading, Uganda,
dan konsultasi telah berperan domestik sebagian besar perdagangan, dan dan India.
dengan baik. masih berorientasi lokal. beberapa hal lainnya.
•Pemerintah telah berperan baik •Ekspor sebagian besar
melalui beberapa lembaga masih dalam bentuk biji
pertanian. kopi.
•Kopi Robusta nasional mempunyai
keunggulan komparatif.

Matriks SWOT
Industri Kopi
Robusta Indonesia
Peluang (Opportunities-O)
1. Adanya permintaan di negara-
negara tertentu yang meningkat.
2. Masih terbukanya peluang
ekspor kopi olahan.
3. Beberapa faktor kesempatan
dapat dijadikan peluang.
Ancaman (Threaths-T)
Semakin tingginya tingkat
persaingan (dilihat dari nilai
Herfindahl Index)
Kekuatan (Strengths-S)
1. Sumberdaya lahan luas.
2. Aksesibilitas input tidak sulit.
3. Biaya lebih murah daripada Arabika.
4. Banyak menyerap tenaga kerja.
5. Tingkat upah sesuai dengan
kesepakatan.
6. Sumberdaya IPTEK cukup tersedia.
7. Industri pendukung dan terkait dapat
berperan baik.
8. Kopi Robusta nasional mempunyai
keunggulan komparatif.
Strategi S-O
1. Optimalisasi lahan kopi. (S1, S2, S3,
S4, S5, S6, O1)
2. Peningkatan kualitas kopi olahan
dengan menggunakan cara basah
(WP) dan peningkatan produk kopi
spesialti Robusta. (S1, S6, S8, O2)
3. Pemanfaatan faktor kesempatan yang
ada, seperti nilai Dollar yang menguat
dengan meningkatkan produksi pada
saat itu. (S1, O3)
Strategi S-T
Memasyarakatkan sistem pertanian
organik di perkebunan kopi Robusta.
(S3, S6, T1)
Kelemahan (Weaknesses-W)
1. Mutu dan produktivitas kopi rendah.
2. Tingkat pendidikan petani rendah.
3. Mata rantai pemasaran yang panjang.
4. Adanya pungutan terhadap pelaku bisnis
kopi.
5. Belum ada lembaga permodalan.
6. Industri pengolahan berorientasi lokal.
7. Ekspor sebagian besar dalam bentuk biji.
8. Tingkat konsumsi kopi domestik yang
rendah.
Strategi W-O
1. Mengembangkan kelembagaan petani
yang ada. (W2, O1, O2, O3)
2. Pemasaran langsung dari petani ke
perusahaan pengolahan kopi. (W3, O3)
3. Pengkajian ulang pungutan oleh AEKI.
(W4, O1)
4. Pengadaan program kerjasama dengan
perusahaan pengolahan kopi di negara-
negara konsumen utama. (W6, W7, O1,
O2)
Strategi W-T
Peningkatan konsumsi kopi domestik.
(W8,T1)
 Program Peningkatan Dayasaing Industri Kopi Robusta Indonesia
Strategi Program
Optimalisasi lahan kopi. •Penggunaan benih atau bibit unggul secara
menyeluruh pada lahan-lahan sentra produksi.
•Pemberdayaan tenaga-tenaga penyuluh
pertanian dari Dinas Pertanian setempat.
•Pemberian bantuan untuk merehabilitasi
lahan kopi yang sudah tidak produktif.
•Program kerjasama dengan perkebunan besar
negara maupun swasta.
Peningkatan kualitas kopi •Pertemuan khusus untuk membahas
olahan dengan kestabilan harga kopi sebagai langkah awal
menggunakan cara basah untuk pengolahan Robusta dengan cara basah.
(WP) dan peningkatan •Perbaikan dalam budidaya kopi, seperti
produk kopi spesialti rejuvinasi dan penggantian tanaman yang
Robusta. sudah tua dan tidak produktif.
Pemanfaatan faktor Program bersifat situasional sesuai dengan
kesempatan yang ada. kondisi yang terjadi.
Penanggung Jawab
•Pusat Penelitian Kopi dan Kakao,
Dinas Pertanian daerah, dan APEKI.
•Dinas Pertanian daerah, perguruan
tinggi, dan APEKI.
•Departemen Pertanian dan APEKI.
•Perkebunan besar negara atau swasta
dan APEKI.
Departemen Pertanian, AEKI, dan
APEKI.
Seluruh pihak yang terkait dalam
agribisnis kopi Robusta.
 Program Peningkatan Dayasaing Industri Kopi Robusta Indonesia
Strategi Program Penanggung Jawab
Mengembangkan •Optimalisasi setiap program yang ada di Direktorat Jenderal Perkebunan-
kelembagaan petani masing-masing lembaga terkait. Departemen Pertanian, Pusat
yang ada. •Program registrasi kelompok-kelompok tani Penelitian Kopi dan Kakao, Dinas
yang ada di sentra produksi. Pertanian daerah, AEKI, dan APEKI.
•Pembentukan koperasi petani kopi.
Pemasaran langsung dari •Melakukan program kerjasama petani kopi APEKI (Lampung) dan Dinas
petani ke perusahaan Robusta di Tenggamus (Lampung) dengan Pertanian daerah.
pengolahan kopi. pihak buyer, seperti Nestle.
Pengkajian ulang Mengadakan pertemuan khusus antara AEKI, AEKI, APEKI, dan Departemen
pungutan oleh AEKI. APEKI, dan Departemen Pertanian. Pertanian.
Pengadaan program Program kerjasama dengan perusahaan Departemen Perindustrian,
kerjasama dengan pengolahan kopi di Italia atau negara-negara Departemen Pertanian, AEKI, dan
perusahaan pengolahan lain yang mengalami peningkatan konsumsi industri-industri pengolahan kopi di
kopi di negara-negara kopi. Indonesia.
konsumen utama.
Memasyarakatkan Program pemasyarakatan sistem organik di APEKI, Dinas Pertanian daerah,
sistem pertanian organik daerah-daerah sentra produksi. Departemen Pertanian, dan AEKI.
di perkebunan kopi
Robusta.
Peningkatan konsumsi Program pameran atau festival kopi nasional Departemen Pertanian, AEKI, APEKI,
kopi domestik. sebagai bentuk promosi generik dan Departemen Perindustrian, dan
jenis/merek. industri-industri pengolahan kopi di
Indonesia.
 Road Map

Strategi yang telah dirumuskan berdasarkan analisis SWOT ,

selanjutnya dipetakan ke dalam bentuk road map strategy :

➢ Dapat menunjukan prioritas penanganan suatu setrategi

dibandingkan strategi lainnya.

➢ Pendekatan road map tetap menganggap penting kesemua

strategi yang berhasil dirumuskan pada tahapan
sebelumnya. Prioritas akan terlihat pada urgensi
penanganan yang lebih dahulu.
 Road Map

➢ Road map menunjukkan adanya hubungan sekuensial antara

satu strategi dengan strategi lainnya.

➢ Hal ini untuk menghindari terjadinya kesimpangsiuran yang

menyebabkan inefisiensi dan bahkan kegagalan (inefektivitas)
dalam implementasi strategi tersebut.

➢ Dalam hal-hal tertentu hubungan sekuensial antara satu

strategi dapat mengarah pada hubungan resiprokal, dimana
implementasi satu strategi sangat tergantung dan sebaliknya
juga sangat mempengaruhi implementasi strategi lainnya.
 Road Map

➢ Pembuatan road map akan menjelaskan

time-frame implementasi masing-masing
strategi dalam periode waktu tertentu.
Contoh Road Map Strategi
 Arsitektur Strategik

➢ Arsitektur strategik adalah suatu gambar

rancangan arsitektur strategi yang
bermanfaat bagi perusahaan untuk
merumuskan strateginya ke dalam kanvas
rencana organisasi untuk meraih visi dan
misinya.
 Arsitektur Strategik

Menyusun sebuah arsitektur strategik yang

lengkap perlu diperhatikan komponen inti dan
komponen pendamping (Yoshida 2004)..
➢Komponen inti adalah komponen penting
yang menjadi syarat cukup untuk menyusun
arsitektur strategik.
➢Komponen pendamping merupakan
turunan lanjutan dari komponen inti
 Arsitektur Strategik

Bentuk arsitektur strategik lebih mudah

untuk dipahami karena strategi yang
akan dijalankan dijabarkan dalam bentuk
gambar.

Kemudahan dalam memahami

perubahan dan konsekuensi yang harus
dilakukan sehubungan dengan strategi
yang dipilih.
 Arsitektur Strategik

➢ Teknik penggambaran suatu arsitektur

strategi tidak memiliki aturan baku yang
menggambarkan susunan strategi.
➢ Gambar arsitektur strategik merupakan
suatu proses berpikir kreatif yang
menggabungkan seni dengan hasil
strategi yang diperoleh dari tahapan
pengambilan keputusan.
 Arsitektur Strategik Agribisnis Gandum Lokal (Agnes, 2009)
Sumbu Y I II III IV V
(Rentang
Kegiatan)
Sasaran:
Membentuk Membentuk Membentuk Membentuk •Desa Industri
kerjasama dengan pola industri rumah industri •Mensubtitusi
lembaga keuangan kemitraan yang tangga berbasis makanan yang sebagian
(bank/non bank) menguntungkan gandum lokal menghasilkan permintaan
bagi petani produk gandum gandum
pabrik tepung utuh untuk domestik
terigu segmen pasar dengan gandum
tertentu lokal
Pemanfaatan faktor
kesempatan Membentuk
(Program CF SKR) kerjasama Sosialisasi dan
antara petani pelatihan
dengan teknologi
industri pengolahan
makanan gandum di
Penelitian dan
pedesaan
pengembangan Penetapkan bea Membentuk
varieatas gandum masuk impor kelompok
baru (dataran rendah gandum industri kecil
dan medium) berbasis
gandum lokal

Tantangan agribisnis gandum lokal: Kegiatan yang dilakukan terus menerus:

•Kurangnya minat petani
•Kualitas dan kuantitas produksi gandum lokal masih rendah
•Teknologi budiaya gandum belum dikuasai oleh sebagian
besar petani
•Sebagian besar masyarakat Indonesia tidak mengetahui
bahwa gandum dapat dibudidayakan di Indonesia
•Adanya mindset sebagian besar masyarakat Indonesia bahwa
gandum tidak dapat dibudidayakan di Indonesia
•Sumberdaya modal belum mendukung agribisnis gandum
lokal
•Tingginya volume impor setiap tahun
•Perluasan demplot (bukaan baru), daerah binaan dan daerah pemantapan
•Pemanfaatan gandum sebagai tanaman off season pada lahan sayuran dataran tinggi
•Membina kerjasama yang kuat dan terintegrasi antar lembaga terkait
•Optimalisasi setiap program yang ada di masing-masing lembaga terkait
•Pembinaan, bimbingan dan pendampingan kepada petani mulai dari pengunaan benih, pengolahan lahan,
penananam hingga panen dan pasca panen
•Menyediakan 30 persen hasil panen untuk kebutuhan benih yang dikawal oleh BPSB
•Melakukan kegiatan rutin berupa advokasi, sosialisasi dan promosi kepada masyarakat luas melalui kegiatan
langsung maupun publikasi hasil kegiatan melalui media informasi
•Memberdayakan kelompok tani untuk melayani kegiatan simpan pinjam petani

Sumbu X
(Rentang Periode)
 TERIMA KASIH Dr. Ir. Lukman M Baga, MA.Ec
Departemen Agribisnis, FEM, IPB University
• Center for Business and Economic Studies (CIBEST), LPPM IPB University
• Yayasan Pengembangan Insan Pertanian Indonesia (YAPIPI)
• BPRS Botani – IPB University
Lukmanba@apps.ipb.ac.id - +62-8212 7677 565