BSC Master Class For PLN Sesi 3

Workshop on :
BALANCED SCORECARD
MASTERCLASS TRAINING
(Sesi 3)
Copyright ©
GML Performance Consulting. All Rights Reserved
ABOUT THE FACILITATOR
MUHAMAD ARIE DARMAWAN

• Management Consultant of GML Performance Consulting;
• Management consultant specializing Business Process Management;
• Master of Business Administration from Gajah Mada University;
• Lean Six Sigma Black Belt Certified;
• Facilitator and coach for continuous improvement methodology, such as Lean Six
Sigma, 8D, SGA, 5R, Kaizen Event, Statistical Process Control & Root Cause
Analysis;
• Extensive professional experience in implementing continuous improvement in
various industry;
• Extensive professional experience in project management for implementing
enterprise strategic project.
Copyright ©
2
BALANCED SCORECARD
MASTER CLASS TRAINING
1
Strategy
SESSION C.
Development
Cassading Company BSC
5 April 6, 2021
Monitor, Learn &
2 09.00 – 11.30 WIB
Strategy Mapping
Adapt
Leadership, Comitment in
Becoming an SPFO
PT. GML PERFORMANCE CONSULTING
Head Office:
Artha Gading Niaga Blok B No. 24 – 25 Jl.Bulevar Artha Gading, Kelapa Gading Barat, Jakarta 14240.
Phone : +62 21 4585 0861 ( Hunting ), Fax :+62 21 4585 0862 Email : gml@knowcap.co.id
Branch Office :
4 3 Surabaya, Wisma BII Jl. Pemuda no.60-70 lt.7 Ruang 716 Surabaya 60271
Operational Organization Phone :+62 31 5355633 fax :+62 31 5355622. Email : gmlsurabaya@gmlperformance.co.id
Planing Aligment Medan, Jl. Imam Bonjol No.16DGedung Mandiri Lt.2 Medan 20112
Phone :+62 61 77828359/30002345, Fax :+62 61 732 5926 Email :
gmlmedan@gmlperformance.co.id
www.gmlperformance.com
This document is strictly confidential and intended solely for the information of the client to whom it addressed
No part of this document may be reproduced without prior written from the client and GML
Copyright ©
3
Ground Rules untuk Peserta Workshop
BSC Master Class
1. Gunakan nama asli peserta pada akun Zoom masing-masing agar
mempermudah komunikasi dengan Fasilitator.
2. Selama Fasilitator menjelaskan materi, peserta diharapkan tidak
mengaktifkan audionya atau pilih opsi ‘mute’ speaker.
3. Peserta dapat mengaktifkan audionya kembali (unmute) jika Fasilitator
mempersilahkan peserta untuk bertanya atau membuka sesi diskusi.
4. Maksimalkan fitur ‘Chat’ untuk menghubungi admin jika membutuhkan
bantuan terkait hal teknis dalam workshop.
5. Peserta diharapkan menggunakan Laptop saat mengikuti workshop
sehingga transfer materi /file untuk aktifitas selama workshop serta
‘share screen’ oleh peserta jika diperlukan, dapat dilakukan dengan
efektif.
Copyright ©
4
BSC MASTER CLASS
Module Topic
Vision, Mission, Destination, Strategy and BSC Alignment

• Sustainable competitive edge in the 21 Century
Session A • 5 Phases in Strategy and Performance Management Cycle
• Vision, Mission & values
• Blueprint of Strategy Development Process
Strategy Mapping, Value Proposition, KPIs, CSFs, Initiatives Chaters

• Framework in Strategy Mapping
Session B • 3 Types of Strategy Map based on Value Proposition
• 3 Types of KPIs
• Aligning Critical Success Factors and Initiatives
Cascading Corporate / Company BSC

• Cascading Framework
Session C
• Steps in Cascading to Division
• Vertical Alignment Matrix
Copyright ©
5
BSC MASTER CLASS
Module Topic
Horizontal Alignment, Service Level Agreement, and Individual Alignment

• Horizontal Alignment Matrix
Session D
• Service Level Agreement
• Individual Performance Alignment
Operationalizing your Strategy

• Prioritizing your Strategic Initiatives
Session E
• Initiative Charter
• Aligning Strategic and Operational Budgeting
• Enterprise Initiative Management
Risk Management and Change Management

• Different Categories of Risk
Session F • Integrating Strategy, Risk and Performance Management
• Change Management Pitfalls in BSC implementation
• Change Management Tips
Copyright ©
6
SESSION 3: CASCADING COMPANY BSC
1.
Strategy
Development
5. 2.
Monitor,
Strategy
Learn & Leadership Mapping
Adapt Commitment
in Becoming
an SPFO
4. 3.
Operational Organization
Planning Alignment
Copyright ©
7
DO YOU HAVE THIS PROBLEM???
Source: www.dilbert.com
Copyright ©
8
LEVELS OF STRATEGY
CORPORATE
Support Corp.
Functions
Business Business Business (HR, Fin, etc)
Function Function Function
Copyright ©
9
PENYELARASAN (ALIGNMENT)
STRATEGI DAN KINERJA ORGANISASI SECARA
VERTIKAL DAN HORIZONTAL
Implementasi strategi yang efektif
dapat terjadi apabila seluruh unit-
unit organisasi melakukan
penyelarasan (alignment).
Penyelarasan berarti apa yang
dilakukan oleh unit bisnis akan
mendukung pencapaian obyektif di
tingkat korporat (vertical
alignment). Selain itu, suatu unit
harus mampu menyediakan
layanan yang dibutuhkan oleh unit
lainnya selama hal tersebut relevan
dengan strategi organisasi
keseluruhan (horizontal alignment) Horizontal Alignment
Copyright ©
10
ARCHITECTURE OF
DIVISION STRATEGY MAP
Financial Driven “Customers” Driven
$$$
Financial Results “Customers”
Customers Financial
Results
Business Result ?
Business Processes
Processes
Budget
Learning & Position
Learning Growth
and Growth Constraint?
Copyright ©
11
ALIGNING COMPANY
AND DIVISION STRATEGY
STRATEGY MGMT PERFORMANCE MGMT
Internal Factors
Company Strategy
(Distinctive Strategy Scorecard
Competencies) Objectives – LAG
VISION, MISSION, (Fin & Cust) Strategic Company Company
S W DESTINATION, Measures/ Strategic Initiative/Project
VALUES KPIs Initiatives KPIs
O T
COMPANY SO – LEAD
Issues:
External Factors (BP, People) CSF Are our initiatives positively
(Environment, impacting the achievement
Industry CSF) of Corporate KPIs, hence
SOs? Issues:
How does our Div
contribute to the
Issues: Issues: Issues: implementation of
Have we aligned Div level VM Have we cascaded Corporate SO to Are Div KPIs aligned to or Corporate Initiatives?
to Corporate VMV? Div level SOs? supporting Corporate KPIs?
Does Div level VM support Do our Lead SOs support the
Corporate VMV? achievement of Lag SOs DIV Strategy
Scorecard
DIV COMPETENCIES
Company
Strenghts SO –LAG Strategic
(Cust, Fin) Strategic Initiatives Initiative/Project
DIV Measures/
DIV Strategic KPIs
MISSION KPIs
SO – LEAD Initiatives
Weaknesses (BP, PEOPLE)
Issues:
Are our initiatives positively impacting
the achievement of Division KPIs,
hence SOs?
7 Steps In Cascading Company
To Division BSC
Copyright ©
13
CASCADING BSC LEVEL KORPORAT
Cascasding Sasaran Strategis (SS) Korporat
Susun Strategy Map
Review Mission & pada Level Divisi
Kembangkan SS
Identifikasi SS Korporat
pada level Divisi
yang pencapaiannya 5
yang menunjang
dapat dipengaruhi
pencapaian di Step 1
Divisi
1 2
Analisis Internal Divisi Formulasi Indikator
Kinerja Utama
Identifikasi Formulasikan yg. Relevan untuk
Output Key Process, Sasaran Strategis setiap Sasaran Strategis
“Customer” dan Divisi berdasarkan 6
Ekspektasinya hasil Step 3
3 4
Menyusun Inisiatif
Strategis pada
Level Divisi
7
Copyright ©
14
Review Mission &
dentifikasi Sasaran
Langkah ke-1: Strategis Korporat
yang pencapaiannya
Review Mission dan Identifikasi Sasaran dapat dipengaruhi
Divisi
Strategis Korporat 1
yang dapat dipengaruhi Divisi
• Proses pada langkah 1 dilakukan dengan mencermati dan menganalisa Peta

Strategi. Proses ini kemudian dilanjutkan dengan mengidentifikasi Sasaran Strategis
yang relevan di mana Divisi accountable dan berpengaruh secara langsung
terhadap pencapaian Sasaran Strategis tersebut.
• Sasaran Strategis yang telah teridentifikasi kemudian ditandai dengan tanda
bintang.
Copyright ©
15
Review Mission &
dentifikasi Sasaran
Elements Of An Effective Strategis Korporat
yang pencapaiannya
Mission Statements dapat dipengaruhi
Divisi
1
An IT Unit’s Mission:
To provide world-class technology services
to the end-users in order to support the delivery of
Elements of an effective mission:
quality information and to enhance the
effectiveness of the decision-making process.
• Describe your main function
• Know your main “customers”

A Learning Centre’s Mission:
To become the catalyst of transformation • Define the outcome expected by your
for world-class corporate by implementing best- “customers”
practice development and performance
management practices that creates a strategy
and performance focused culture.
Copyright ©
16
PETA STRATEGI BSC: BANK XYZ
Strategi Pertumbuhan Pendapatan Strategi Produktivitas
“Tingkatkan konsistensi penghasilan “Kurangi biaya dengan
dengan perluas produk yang dijual.” meningkatkan efisiensi pelayanan.”
Financial
Perspective Tingkatkan
ROE/A
Perluas Jenis Tingkatkan Efisiensi
Produk yang Dijual Operasi
Customer
Perspective
Tingkatkan Tingkatkan Kepuasan
Kepercayaan Pelanggan Pelanggan atas Pelayanan
Internal
Perspective
Konsistensi
Tingkatkan Bentuk Cross-Sell GCG & Tingkatkan Bentuk
Kualitas Produk Jenis Risk Mgmt Waktu Saluran
Pemasaran Baru Produk Tanggapan Pelayanan Efisien
Tanda
Learning Tingkatkan BINTANG
& Growth Produktivitas
Karyawan menunjukkan
Perspective kontribusi Unit
Kembangkan Sempurnakan HR dalam
MIS yang
Ketrampilan mendukung Sistem Pengukuran pencapaian SS
Strategis Kinerja level Korporat
17
Source: Balanced Scorecard, by Robert Kaplan and David Norton
Kembangkan Sasaran
Langkah ke-2: Strategis pada Level
Divisi yang menunjang
Kembangkan Sasaran Strategis pada Hasil di Step 1
Level DIVISI yang menunjang 2

Sasaran Strategis Korporat
• Proses pada langkah ke-2 dilakukan dengan mulai menyusun Sasaran Strategis (SS) pada
level DIVISI. Pada langkah ini, penyusunan SS mengacu pada SS Korporat yang dipandang
relevan bagi DIVISI yang bersangkutan (gunakan hasil dari Langkah ke-1).
• Setelah itu, tempatkan SS DIVISI di Perspektif yang relevan, yakni Financial, Customer,
Internal Business Process atau Learning & Growth yang dinilai akan memiliki kontribusi bagi
pencapaian SS Korporat (Adopsi Langsung)
• Selain dengan Adopsi Langsung, DIVISI dapat mengembangkan Sasaran Strategis dengan cara
Adopsi Tak Langsung, yakni terhadap SS Korporat yang sudah ditandai, mereka dapat
mengembangkan SS di level Unit yang juga menunjang SS Korporat tersebut.
Copyright ©
18
Unit HR Unit HR Mission
Customer
SDM yang produktif &

♠
berkompetensi tinggi
Business Process
Sasaran Strategis Korporat yang
secara langsung di-cascade menjadi
Sempurnakan sistem SS Unit HR
penilaian kinerja
Kembangkan
ketrampilan
strategis
Learning & Growth Financial
♠ Sasaran Strategis ini diturunkan dari SS “Tingkatkan Produktivitas Karyawan”.
Copyright ©
19
Identifikasi Output
Langkah ke-3: Key Process, “Customer”
Identifikasi Output Key Process, dan Ekspektasinya
“Customer” dan Ekspektasinya 3
• Identifikasi Output dari Key Process pada Divisi tersebut.

• Lakukan identifikasi siapa “Customer” yang berkepentingan
terhadap Output tersebut dan apa ekspektasi mereka.
• Gunakan template Matriks Output dan Harapan ”Customer” yang
terdapat pada halaman berikut untuk merangkum hasil
pembahasan di atas.
Copyright ©
20
THE CUSTOMER’S EXPECTATION TABLE:
HR UNIT
No. Key Process Output “Customer" Expectation
1 Recruitment New hires • All Departments New hires are obtained timely and have
the right competencies to perform the job
satisfactorily
2 Performance The results of • All employees • Fair and accountable performance

management performance monitoring • The Executive management system
and evaluation Team • Consistently implemented PA
3 Training Annual Training Plan & • All Departments Well trained and competent employees
Delivery • All Employees
4 Compensation and • The guide for giving • All employees A reward system that is competitive, fair
Benefits reward • The Executive and aligned with individual and
• Merit-based reward Team organizational achievement
Copyright ©
21
Formulasikan
Langkah ke-4: Sasaran Strategis
DIVISI berdasarkan
Formulasikan Sasaran Strategis hasil Step 3
DIVISI Berdasarkan Hasil Step 3 4
• Proses pada langkah ke-4 dilakukan dengan menambahkan Sasaran Strategis

lain yang relevan bagi DIVISI anda berdasarkan hasil formulasi Matriks
Output dan Harapan Stakeholder di langkah ke-3.
• Jika relevan, anda dapat menggabungkan beberapa ekspektasi dari Matriks
tersebut menjadi Sasaran Strategis tunggal.
• Sasaran Strategis ditempatkan pada perspektif Peta Strategi yang sesuai
(lihat hasil Langkah ke-3).
Copyright ©
22
PEDOMAN DALAM
MENULIS SASARAN STRATEGIS
o Mulai dengan KATA KERJA yang menunjukkan peningkatan.

Contoh:
• Meningkatkan
• Mengurangi
• Mengembangkan
• Mencapai
• Memperbaiki
o Alternatif lain, dapat juga digunakan KATA BENDA yang dilanjutkan dengan KATA
SIFAT yang menunjukkan peningkatan.
Contoh :
• Iklim kerja kondusif
• Pengembangan Prosedur Kerja yang Berkualitas
Copyright ©
23
GUIDELINE IN USING THE WORDS
FOR STRATEGIC OBJECTIVE (EXAMPLE)
Performance
Appraisal System X Enhance
the Performance
Appraisal System 
X 
X 
Copyright ©
24
Strategy Map Unit HR Unit HR Mission
Customer
Memastikan
SDM yang produktif & pemenuhan kebutuhan
berkompetensi tinggi karyawan secara optimal
Business Process
Mengembangkan Memastikan
ketrampilan efektifitas Sistem Penilaian
strategis Kinerja
Membangun sistem Memastikan

compensation & benefit efektifitas sistem
yang kompetitif rekrutmen berbasis
kompetensi
Financial
Learning & Growth Mengelola
Membangun sumber daya
lingkungan kerja Mengoptimalkan peran
Mengembangkan keuangan internal
yang kondusif di Unit HR HRIS untuk menunjang
Kompetensi Karyawan secara efektif dan
operasional HR
Internal Unit HR efisien
Sasaran Strategis Korporat yang Sasaran Strategis yang didesain dengan

secara langsung di-cascade menjadi mengacu pada Eskpektasi “Customer” yang
SS Unit HR berbasis pada Internal Core process
Copyright ©
26
Langkah ke-5: Susun Strategy Map
Pada Level DIVISI
Susun Strategy Map pada Level DIVISI
5
• Bandingkan hasil yang anda dapat dari Langkah ke-2 dan Langkah ke-4. Apabila ada
Sasaran Strategis yang memiliki substansi yang sama, maka mereka dapat digabungkan.
Setelah proses konsolidasi ini dilakukan, pada Peta Strategi DIVISI hanya terdapat SS yang
bersifat unik.
• Identifikasi hubungan sebab akibat (cause and effect linkage) antar SS yang ada untuk
membentuk Peta Strategi (Strategy Map). Dalam hal ini berlaku:
• Ada beberapa Sasaran Strategis yang menjadi cause, yaitu anak panah keluar darinya.
• Ada beberapa Sasaran Strategis yang menjadi effect, yaitu anak panah menuju
dirinya.
• Ada beberapa Sasaran Strategis yang menjadi effect dan sekaligus cause
• Apakah ada Sasaran Strategis yang terisolasi? Jika ya, anda dapat kembali ke langkah
sebelumnya untuk melihat apakah SS tersebut relevan.
Copyright ©
27
Susun Strategy Map
Langkah ke-5: Pada Level DIVISI
Susun Strategy Map pada Level DIVISI

5
• Penyusunan garis hubungan sebab akibat sebaiknya berfokus pada

hubungan yang bersifat langsung; serta berpedoman pada prinsip
“simplicity”. Dalam hal ini, prinsip yang berlaku adalah : “Pastikan seluruh
Sasaran Strategis merupakan prioritas utama DIVISI”
• Pedoman untuk mencapai “simplicity”:
 Hapuskan SS yang bertumpang tindih dengan SS lain
 Batasi antara 8 – 12 SS.
Copyright ©
28
Strategy Map Unit HR Unit HR Mission
Customer
SDM yang produktif & Memastikan
berkompetensi tinggi pemenuhan kebutuhan
karyawan secara optimal
Business Process
Mengembangkan
ketrampilan Memastikan
strategis efektifitas Sistem Penilaian
Kinerja
Membangun sistem Memastikan

compensation & benefit efektifitas sistem
yang kompetitif rekrutmen berbasis
kompetensi
Mengelola
Mengembangkan Membangun Mengoptimalkan peran sumber daya
Kompetensi Karyawan lingkungan kerja HRIS untuk menunjang keuangan internal
Internal Unit HR yang kondusif di Unit HR operasional HR secara efektif dan
efisien
Copyright ©
29
MENYUSUN HUBUNGAN SEBAB-AKIBAT Susun Strategy Map
Pada Level DIVISI
ANTAR SASARAN STRATEGIS
5
Sebagai FINAL CHECK, ajukan Sasaran
pertanyaan sebagai berikut : Strategis Misi Unit
 Apakah Peta Strategi yang Korporat
disusun telah mendukung

pencapaian Sasaran Strategis
Korporat?
 Apakah Peta Strategi yang
disusun telah merefleksikan
‘kata-kata kunci’ dalam misi
Unit (Langkah ke-1)?
 Apakah Peta Strategi yang
disusun telah
mempertimbangkan ekspektasi
dari Stakeholder Utama Unit
(Langkah ke-3)? Ekspektasi
Stakeholder Utama
Copyright ©
30
Formulasikan Indikator
Langkah ke-6: Kinerja Utama yang
Relevan untuk setiap
Formulasi Key Performance Indicator yang Sasaran Strategis
Relevan untuk setiap Sasaran Strategis 6
Metode Pemilihan IKU

KPI dapat dibedakan menjadi Eksak, Proksi, dan
• Langkah ke-6 dilakukan untuk
Aktivitas. KPI yang bersifat Eksak adalah ukuran
mengidentifikasi dan menentukan Key yang ideal untuk mengukur hasil yang
Performance Indicator (KPI) untuk setiap diinginkan. KPI Proksi adalah indikator yang
SS yang diajukan. tidak akan mengukur hasil secara langsung,
• Secara umum, pilih 1 – 2 KPI untuk setiap tetapi lewat sesuatu yang mewakili hasil
tersebut. KPI Aktivitas adalah KPI yang
SS, tetapi cobalah untuk tidak memiliki
mengukuran jumlah, biaya, dan waktu dari
lebih dari 20 KPI secara keseluruhan. kegiatan-kegiatan yang berdampak terhadap SS
yang bersangkutan.
Copyright ©
31
Menyusun Inisiatif
Langkah ke-7: Strategis pada Level
DIVISI
Menyusun Inisiatif Strategis
7
• Pada Langkah ke-7 kita menyusun Inisiatif Strategis untuk

Sasaran Strategis.
• Umumnya, hanya Sasaran Strategis yang berada pada perspektif
Bisnis Proses Internal dan Learning & Growth yang perlu
memiliki Inisiatif.
• Identifikasi pula Inisiatif Strategis pada level Korporat yang
relevan, dan jadikan itu sebagai Inisiatif untuk level Divisi.
Copyright ©
32
INDIKATOR DAN INISIATIF STRATEGIS
DIVISI SDM
BP1. BP2.
Mengembangkan Memastikan
ketrampilan efektifitas Sistem
strategis Penilaian Kinerja
Indikator Kinerja Utama:

Indikator Kinerja Utama:
BP2.a. % fulfillment of timely
BP1.a. Training day per employee performance appraisal
BP1.b. Competency Fit Index
Inisiatif Strategis: Inisiatif Strategis:

• Improve CPA (Personal
Competency Assesment) • Develop automated
(Q1 2012) performance appraisal system
• Implement Leadership Training (Feb – Mar 2012)
(Q2 2012)
Copyright ©
33
Ilustrasi Strategy Map
dan Scorecard
Copyright ©
34
CONTOH STRATEGY MAP
UNIT TEKNOLOGI INFORMASI
Tersedianya Terselenggaranya
Layanan dan Pengamanan aset
Infrastruktur TI perusahaan yg
yang nyaman efektif
Customer
Optimasi Meningkatkan
Efektivitas & Meningkatkan Menjamin legalitas
Perancangan & Efektivitas kepemilikan dan
Pembangunan Efisiensi
Pembangunan Pelayanan Help pengamanan fisik
Sistem Aplikasi Desk aset
Komputer dan Pengelolaan
Infrastruktur Ti
Internal Business Process
Mengelola
Meningkatkan
Meningkatkan Mengembangkan anggaran
efektifitas
kompetensi iklim kerja keuangan secara
pengelolaan
karyawan yang kondusif efektif dan efisien
kinerja
Financial
Learning & Growth
Copyright ©
35
CONTOH SCORECARD
UNIT TEKNOLOGI INFORMASI
Perspektif Sasaran Strategis Key Performance Indicator
Customer Tersedianya Layanan dan •Indeks Kepuasan Pelanggan

Infrastruktur yang nyaman •Jumlah Keluhan
Terselenggaranya Pengamanan aset perusahaan yg Tingkat legalitas kepemilikan sesuai dengan peraturan
efektif yang berlaku
Internal Process Business Optimasi Perancangan & Pembangunan Sistem % kesesuaian rancangan aplikasi dengan kebutuhan end-
Aplikasi Komputer users
Meningkatkan Efektivitas & Efisiensi Pembangunan • % ketersediaan infrastruktur TI
dan Pengelolaan Infrastruktur Ti • Tingkat Up-time jaringan
Meningkatkan Efektivitas Pelayanan Help Desk Tingkat pemenuhan penyelesaian masalah TI sesuai
dengan SLA
Menjamin legalitas kepemilikan dan pengamanan Tingkat proteksi aset TI vital

fisik aset
Learning and Growth Meningkatkan efektifitas pengelolaan kinerja Tingkat pemenuhan Performance Appraisal untuk
karyawan kunci
Meningkatkan kompetensi Indeks Competency Gap
Karyawan
Mengembangkan iklim kerja Tingkat kepuasan karyawan
yang kondusif
Financial Mengelola anggaran keuangan secara efektif dan % deviasi anggaran

efisien
Copyright ©
36
CONTOH STRATEGY MAP
UNIT INTERNAL AUDIT
Memberikan Efektivitas
Rekomendasi Implementasi GCG
dengan nilai dan Manajemen
tambah Resiko
Customer
Meningkatkan Mengembangkan
audit berbasis Units Control Self
resiko Assessment
Internal Business Process
Mengembangkan
Menciptakan Mengelola biaya
Internal
budaya berbasis secara efisien
Auditor yang memiliki
pengetahuan
multi kompetensi
Copyright ©
37
CONTOH SCORECARD
UNIT INTERNAL AUDIT
Pelanggan Efektivitas Implementasi GCG dan % jumlah Kepala Departemen yang komprehen
Manajemen Resiko terhadap GCG
Memberikan Rekomendasi dengan nilai tambah Indeks kepuasan pelanggan unit Internal Audit
Proses Bisnis Internal Meningkatkan audit berbasis resiko % dari laporan audit yang dihasilkan berdasarkan
pendekatan audit resiko
% dari jumlah temuan yang telah ditindaklanjuti
Mengembangkan Units Control Self Assessment % dari laporan konsultasi yang dapat meningkatkan
kontrol internal
Pembelajaran Menciptakan budaya berbasis pengetahuan Jumlah sesi Knowledge Sharing

dan Pertumbuhan
Mengembangkan Internal % pemenuhan kompetensi yang relevan bagi setiap

Auditor yang memiliki Internal Auditor
multi kompetensi
Keuangan Mengelola biaya secara efisiensi Tingkat penyerapan anggaran
Copyright ©
38
CONTOH STRATEGY MAP
UNIT CONTINOUS IMPROVEMENT
Customer
C1. Business
C2. Established Performance
CI culture Improvement
Internal Business
Process
Raise the Needs Case Analysis Delivery Post- Delivery
Service
B1. Foster B2. Strengthen
the analysis of B3. Ensure B4. Maintain
thoughtfulness sound project
on improvement improvement effectiveness
opportunity execution of performance
opportunity
case review
Learning Financial
& Growth L1. Nurture L2. Promote
competency knowledge
and skills F1.Optimal Unit’s Budget
sharing Disbursement
Copyright ©
39
CONTOH SCORECARD
UNIT CONTINOUS IMPROVEMENT
Pelanggan C1. Business Performance Improvement % CI projects that deliver sustainable
expected results
C2. Established CI culture CI culture index
Proses Bisnis Internal B1. Foster thoughtfulness on improvement # of improvement documents published
opportunity # of sharing session with employees
B2. Strengthen the analysis of % of proposed CI projects dropped by Panel due to
improvement opportunity case incomprehensiveness
B3. Ensure sound project •Project timeliness

execution •Deviation of project budget vs. actual
•Quality level of project deliverables
B4. Maintain effectiveness •% of PR action plans completed
of performance review
Pembelajaran L1. Nurture competency • Competency gap ratio

dan Pertumbuhan and skills • Average of strategic skills acquired per staff
L2. Promote knowledge sharing # of sharing session
Keuangan F1.Optimal Unit’s Budget % deviation budget vs. actual

Disbursement
Copyright ©
40
THE ALIGNMENT MECHANISM
Organization
Strategy Map
Managing Governance
Vertical
Alignment Supporting BSC
Operating BSC
Horizontal
Alignment
Human Resource
Information System
41
Individual Plan Individual Plan
VERTICAL ALIGNMENT MATRIX
Copyright ©
42
THE MEANING OF THE SYMBOL USED IN
THE VERTICAL ALIGNMENT MATRIX
Symbol KPI
Fully cascaded
Partially cascaded
Contributing
1. Fully-cascaded: i.e. KPI at Divisional level is the same as the KPI at Organization level
and so is the target.
2. Partially-cascaded: i.e. KPI at the Divisional level is the same as the KPI at Organization
level, but the target is set according to span of accountability.
3. Contributing: i.e. KPI at the Divisional level is defined independently and so is the
target; however, we assume this KPI will contribute the fulfillment of KPI at Organization
level.
Note: Contributing type is applicable only for Internal Business Process and Learning and Growth perspectives at
Organization level.
Copyright ©
43
Copyright ©

BSC Master Class For PLN Sesi 3

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

BSC Master Class For PLN Sesi 3

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

BSC Master Class For PLN Sesi 3

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Workshop on :

MUHAMAD ARIE DARMAWAN

Vision, Mission, Destination, Strategy and BSC Alignment

Strategy Mapping, Value Proposition, KPIs, CSFs, Initiatives Chaters

Cascading Corporate / Company BSC

Horizontal Alignment, Service Level Agreement, and Individual Alignment

Operationalizing your Strategy

Risk Management and Change Management

Function Function Function

• Proses pada langkah 1 dilakukan dengan mencermati dan menganalisa Peta

• Know your main “customers”

Level DIVISI yang menunjang 2

SDM yang produktif &

Learning & Growth Financial

♠ Sasaran Strategis ini diturunkan dari SS “Tingkatkan Produktivitas Karyawan”.

“Customer” dan Ekspektasinya 3

• Identifikasi Output dari Key Process pada Divisi tersebut.

2 Performance The results of • All employees • Fair and accountable performance

DIVISI Berdasarkan Hasil Step 3 4

• Proses pada langkah ke-4 dilakukan dengan menambahkan Sasaran Strategis

o Mulai dengan KATA KERJA yang menunjukkan peningkatan.

Membangun sistem Memastikan

Sasaran Strategis Korporat yang Sasaran Strategis yang didesain dengan

Susun Strategy Map pada Level DIVISI

• Penyusunan garis hubungan sebab akibat sebaiknya berfokus pada

Membangun sistem Memastikan

Learning & Growth Financial

disusun telah mendukung

Relevan untuk setiap Sasaran Strategis 6

Metode Pemilihan IKU

• Pada Langkah ke-7 kita menyusun Inisiatif Strategis untuk

Indikator Kinerja Utama:

Inisiatif Strategis: Inisiatif Strategis:

Internal Business Process

Customer Tersedianya Layanan dan •Indeks Kepuasan Pelanggan

Menjamin legalitas kepemilikan dan pengamanan Tingkat proteksi aset TI vital

Financial Mengelola anggaran keuangan secara efektif dan % deviasi anggaran

Internal Business Process

% dari jumlah temuan yang telah ditindaklanjuti

Pembelajaran Menciptakan budaya berbasis pengetahuan Jumlah sesi Knowledge Sharing

Mengembangkan Internal % pemenuhan kompetensi yang relevan bagi setiap

Keuangan Mengelola biaya secara efisiensi Tingkat penyerapan anggaran

B3. Ensure sound project •Project timeliness

Pembelajaran L1. Nurture competency • Competency gap ratio

L2. Promote knowledge sharing # of sharing session

Keuangan F1.Optimal Unit’s Budget % deviation budget vs. actual

You might also like