5 INOVACIJE

Inovacija je primena nove i poboljšane ideje, postupka, usluge, procesa u zemlji i inostranstvu.
♣Inovacije menjaju živote ljudi i organizacija
♣Organizacije koje primenjuju inovativni pristup u poslovanju smatraju da uvek postoji bolji način
poslovanja i tragaju za idejama koje će povećati njihovu komparativnu prednost i smanjiti troškove
♣Poslovna inovacija donosi organizaciji novu vrednost za potrošača i samu organizaciju unapređenjem
jednog ili više segmenata poslovanja uspešnom primenom znanja i veština ili tehnologije
Inovacija može biti podstaknuta od strane:
• tražnje ili
• ponude
♣Od strane tražnje, inovacija može biti podstaknuta tako što se identifikuju potrebe i kreiraju novi proizvodi
i usluge ili se unapređuju postojeći proizvodi ili usluge
♣Ova inovacija ne nosi visok rizik i pruža novčanu stabilnost organizaciji
♣Kad je inovacija podstaknuta od strane ponude, organizacija uvodi inovaciju u skladu sa svojim
potrebama, uz znatno veći rizik, ali i visok profit ukoliko proizvod ili usluga budu prihvaćeni (verifikovani)
na tržištu
Postoji više različitih tipova inovacija:
a)Inkrementalne inovacije (adaptacija, poboljšanje proizvoda i usluga i/ili postojećih sistema proizvodnje).
Njihova primena ne umanjuje konkurentnost prethodnih proizvoda
b)Radikalne inovacije (uvođenje potpuno novih proizvoda i usluga i/ili novih sistema proizvodnje). Ove
inovacije čine postojeće proizvode i usluge konkurentnim (npr. bežične komunikacije);

a)Modularne inovacije (promena koncepta dizajna proizvoda, bez promene veze između koncepta i
komponenti).
b)Arhitekturne inovacije (promena samo arhitekture proizvoda).
Prema Organizaciji za ekonomsku saradnju i razvoj – OECD, inovacije se klasifikuju na: inovacije
proizvoda i usluga, inovacije procesa, inovacije marketinga i organizacione inovacije
Nastanak ideja
♣Nastajanje ideja u organizaciji zavisi pre svega od protoka ljudi i informacija između firme i njenog
okruženja
♣Važan izvor informacija za menadžere jesu spoljni konsultanti i stručnjaci, jer su često upoznati s razvojem
novih proizvoda, procesa ili usluga u oblastima za koje su stručni
♣Novi radnici mogu poznavati alternativne pristupe ili tehnologije koje koriste dobavljači ili konkurencija
Razvoj ideje zavisi od organizacione kulture i procesa unutar organizacije
♣Organizacione karakteristike, vrednosti i procesi mogu pospešiti ili sprečiti razvoj i korišćenje kreativnih
ideja
♣Organizaciona struktura takođe igra važnu ulogu
♣Sistemi za obradu poslovnih informacija, sistemi podrške u odlučivanju i ekspertni sistemi čuvaju i
omogućavaju korišćenje ideja i menadžeri ih mogu koristiti za razvoj ideja
Primena
♣za primene kreativnog procesa u organizacijama sastoji se od koraka koji omogućavaju da se neko rešenje
ili pronalazak plasiraju na tržište
♣Na primer, švajcarska industrija satova, koja je zadržala tradicionalnu praksu i staromodan ručni način
izrade, beleži pad još od sredine 70-tih godina, kada inovativniji konkurenti izlaze na tržište s novim
proizvodima kao što su digitalni satovi
♣Švajcarski proizvodači satova uspeli su da povrate deo tržišta koji su pre toga izgubili kada su plasirali
nove proizvode kao što su popularni, jeftini švajcarski ručni satovi
Zaštita ideja i patenata
♣U zanosu u smišljanju ideje, najčešće ideju razmenjujemo sa drugima u cilju potvrde da smo na pravom
putu ili jednostavno da bi nam možda druga strana svojim komentarima pomogla da još bolje osmislimo
ideju
♣U trenutku dobijanja ideje od člana porodice, prijatelja, poslovnog partnera, postoji rizik od beskrupulozne
krađe ideje
♣Negativne posledice povrede prava trpe autori, dizajneri, pronalazači i nosioci prava, poreski obveznici, ali
i država i društvo u celini
♣To dovodi do stvaranja prepreka za dalju inovativnost i kreativnost, a na kraju i do destabilizacije
unutrašnjeg tržišta

UPRAVLJANJE PROMENAMA

Promena dotiče svaki aspekt života

♣Zauzimanje proaktivnog pristupa prema promenama je jedini način da se utiče na budućnost, bilo kao
pojedinac ili organizacija
♣Promene se u civilizaciji dešavaju kroz tri civilizacijska perioda
♣Na početku svakog od njih smo imali revolucionarnu promenu u načinu proizvodnje, vezanu za razvoj
proizvodnih snaga-„tehnološku revoluciju“
To je početak obrade zemlje i prethodnica nastanka poljoprivrednog društva
♣Zatim imamo “industrijsku revoluciju” - kao drugu tehnološku revoluciju, nakon koje nastaje industrijsko
društvo
♣Na kraju, imamo najnoviju “informatičku revoluciju” - koja bi, u ovom kontekstu, bila treća tehnološka
revolucija
♣Ona prethodi nastanku informatičkog društva
♣Najvažnija tri činioca su: potrošači, konkurencija i same promene
Potrošači
♣Na početku osamdesetih godina, glavnu reč nisu više imali prodavci već potrošači
♣Oni su ti koji kažu dobavljačima kada i u kakvom obliku, nešto žele i obično diktiraju uslove plaćanja
♣Kupci, koji su bili u periodu nedostatka proizvoda, a posebno izbora u nepovoljnoj poziciji, sa pojavom
novih konkurenata i većom produkcijom dobili su priliku da biraju
♣To menja i odnos između kupca i prodavca
Ako je taj odnos u proteklim vremenima bio jedan prema mnogo, setimo se samo velikih fabrika automobila
♣Takav odnos je bio jedan proizvođač prema kupcima, kao bezobličnoj masi, gomili, koja kupuje jedini
raspoloživi automobil, po doduše niskoj ceni
♣Sada taj odnos prestaje da bude masovan i prelazi u odnos jedan prodavac jedan kupac
♣Toj situaciji bitno doprinose Japanci sa novim proizvodima višeg kvalitetnog nivoa po nižoj ceni, zbog
čega su dodanašnji "monopolisti" morali da se prilagode novoj situaciji, novoj kvalitetnijoj ponudi
Za zaposlene u preduzećima, koji su se razvijali sa mentalitetom veliko serijske proizvodnje, najteže je
prihvatiti činjenicu da je svaki pojedini kupac - potrošač važan
♣Novo nastala situacija je prouzrokovala da robe ima dovoljno, čak ima viškova, i kupac može da dobije
nešto što je oduvek želeo, tj. dobija pravo da bude izbirljiv
♣Razume se da je mnogo lakše kupca izgubiti nego steći novog
♣Mnogi se teško mire sa tom novom činjenicom i, razume se, sa tom svojom neprilagodljivošću dovode u
teškoće sebe i svoje preduzeće
Konkurencija
♣U proteklom periodu, predmeti su bili dosta jednostavni, prepoznatljivi, predvidivi, jer ako je preduzeće
uspelo da napravi proizvod ili uslugu koja je bila bolja od dotadašnjih i nešto jeftinija, skoro je sigurno
zaključivalo posao
♣S takvim ponašanjem, u novije vreme konkurencija jača preko svih granica, što podrazumeva drugačije
oblike konkurencije
♣Od nekadašnje niske cene i približno prihvatljivog kvaliteta, imamo odjednom situaciju kada neki proizvod
ili uslugu prodajemo na različitim tržištima, iz različitih razloga
Tome pripomažu i dobre transportne veze, razvoj vazdušnog saobraćaja, brodskog saobraćaja, drumskog
saobraćaja, koji je svakako bio uslovljen izgradnjom kvalitetnih puteva
♣Tako je danas moguće dostaviti proizvode na bilo koje tržište iz jednog kraja sveta u relativno kratkom
vremenu i uz relativno prihvatljive troškove
♣To jača konkurentno delovanje na svakom tržištu i nema garancije kao što je to bilo nekada da preduzeće
večno živi od svoje jednom stečene slave
Promene
♣I same promene su važan činilac koji usmerava preduzeće u pripremu promena
♣I same promene kao takve menjaju se, jer postaju sveopšte i konstantne, ukratko normalno stanje
♣Pri tome je posebno važno to da su promene postale još brže, povećava se brzina promena
♣To znači da razvoj u preduzeću – prodaji mora da sledi tu dinamiku, ne može razvijati proizvode više
godina, ako taj isti proizvod zastareva za godinu - dve ili možda tri
♣Preduzeće može, iako je razvilo dobar proizvod koji bi po svim merilima morao uspeti na tržištu, neslavno
da propadne zbog pogrešno organizovane ili propagande ili distribucije ili postprodajnih aktivnosti
Faze procesa promena
♣Proces promena uključuje, prema nekim autorima, tri široke faze
♣Prva je inicijacija i uključuje proces koji vodi ka odluci da se promena sprovede
♣Inicijacija zavisi od relevantnosti inovacija za poboljšanje temelja potreba, kvaliteta, praktičnosti, jasnoće i
složenosti, spremnosti pojedinaca da se angažuju, rasploživosti resursa i potpore, i uključujući i vreme
♣Druga faza, implementacija, sastoji se od prvih iskustava sprovođenja reformi u delo
Na uspešnu implementaciju utiču mnogi slični činioci, uključujući karakteristike promene, spoljašnje
činioce: precizno određene odgovornosti, zajednički nadzor implementacije, trajno usavršavanje pojedinaca,
početne stimulacije učesnika
♣Trećom fazom institucionalizacijom opisuje se da li su inovacije ugrađene u postojeću praksu
♣Ovo se postiže mobilizacijom široke podrške, angažovanjem ovlašćenih osoba, ugrađivanjem putem
strukturalnih promena u postojeću praksu i politiku organizacije, veštinama i angažmanom kritičke mase
pojedinaca, i slično
Dodatna, ali ne manje značajna faza je ishod
♣Odnosi se na raznovrsne rezultate pojedinaca ili organizacije
♣Ovaj ishod usmeren je na dimenziju poboljšanja u skladu sa određenim merilima, odnosno o
mogućnostima merenja promena
♣Merenje promena je sasvim nova dimenzija problema, posebno osetljiva, jer, u suštini, reč je o evaluaciji
♣Japanske privredne grane su ovladale fleksibilnim proizvodnim tehnologijama i postale su sposobne da se
veoma brzo prilagode izmenjenim potrošačkim i tržišnim zahtevima
Kaizen: kai-promena, zen-dobro
♣S obzirom na to da je ključ japanskog poslovnog uspeha zapravo poboljšanje, možemo reći da kaizen znači
neprestano poboljšanje koje uključuje i top menadžere i radnike
♣Kaizen je neprestani proces u kome učestvuju svi u kompaniji i svako iz menadžerske hijerarhije je na neki
način sa njim povezan
♣Kaizen (orijentisan ka menadžmentu) je prvi stub Kaizena ključni oslonac pošto se usredsređuje na
najvažnija logistička i strategijska pitanja i obezbeđuje energiju za održanje napretka i radnog morala
S obzirom na to da je Kaizen „svačiji posao“, menadžer mora da bude angažovan na poboljšanju
prvenstveno sopstvenog rada, odnosno najmanje 50% svog vremena
♣Takođe, menadžment kompanije je u obavezi da revidira i poboljšava postojeće standarde
♣Kada se standard uvede, menadžment mora da se pobrine da ga svi radnici na isti način poštuju
♣Ništa drugo nije važno ako menadžment nije u stanju da navede ljude da slede utvrđena pravila i standarde
Neuočavanje potrebe za promenom i/ili otpor prema promenama
♣Kompanija može biti i dalje uspešna ukoliko prepozna interne i eksterne promene i prilagođava se
♣Ukoliko kompanija nije sposobna da predvidi, prepozna, prilagodi tim promenama dolazi do propadanja
organizacije
♣Propadanje organizacije se odvija u pet faza:
a)Zaslepljenost;
b)Mirovanje;
c)Pogrešna akcija;
d)Kriza;
e)Gašenje.
Zaslepljenost
♣U ovoj fazi propadanje počinje jer menadžeri ne prepoznaju promene koje mogu da naškode organizaciji
♣Ta zaslepljenost može da bude posledica ne samo ne prepoznavanja promena, već i nesposobnosti da se
razume njihov značaj, kao i preteranog samopouzdanja koje može da se javi kada je organizacija uspešna
♣Svakako, ovde je neophodno podsetiti na stalno poboljšavanje (Kaizen)
Mirovanje
♣U ovoj fazi, menadžment možda prepozna potrebu za promenom
♣Ovo iz razloga jer su problemi u vezi sa organizacionim performansama uočljiviji, ali menadžeri još uvek
ne preduzimaju nikakvu akciju, jer smatraju da će se problemi rešiti sami od sebe ili pretpostavljaju da mogu
lako da otklone probleme, pa ništa hitno ne preduzimaju

Pogrešna akcija
♣Ukoliko je u organizaciji uočen problem rasta troškova i smanjenja profita, menadžeri mogu da najavljuju
takve aktivnosti koje imaju cilj da se organizacija dovede u suprotno stanje
Kriza
♣Uovoj fazi može doći do stečaja ili likvidacije organizacije ukoliko organizacija u potpunosti ne prihvati
način na koji posluje
♣Naravno, ovde je nedostatak resursa otežavajuća okolnost, pa je neminovno da dolazi do otpuštanja
radnika, pri čemu dolazi do odlaska talentovanih radnika
♣I talentovani menadžeri, koji su predvideli da će doći do krize i shvataju da ne mogu da okrenu put na
drugu stranu, verovatno su pre nastanka krize našli posao u drugoj organizaciji
Gašenje
♣Ukoliko organizacija nije preduzela potrebne promene, dolazi do likvidacije organizacije ili stečaja,
prodaje imovine da bi se podmirili poverioci (dobavljači, banke i dr.).
♣Treba istaći da se propadanje organizacije može zaustaviti u jednoj od prethodno navedene četiri faze i
sprečiti njeno gašenje
♣Još jedan od načina koji mogu dovesti do propadanja organizacije je i otpor prema promenama, odnosno
protivljenje promeni koje proizilazi iz ličnog interesa, nerazumevanja, niskog stepena tolerancije prema
promeni (zbog povezanosti sa neizvesnošću), netrpeljivosti prema promenama
S obzirom na to da je otpor promenama neizbežan, potrebno je pažljivo upravljati promenom kako bi
rezultat promene bio uspešan
♣Prema Kurtu Levinu, upravljanje organizacionom promenom je u suštini proces odmrzavanja, intervencije
koja proizvodi promenu i zamrzavanja.
♣ODMRZAVANJE:

a)Predstaviti zaposlenima razloge za promenu;

b)Pokazivati razumevanje za poteškoće koje će promena stvoriti menadžerima i zaposlenima;
c)Saopštiti detalje jednostavno, jasno, usmeno i pismeno
PROMENA

a)Objasniti zašto je promena dobra za zaposlene;

b)Odrediti uvaženog menadžera da upravlja sprovođenjem promene;
c)Dozvoliti ljudima na koje će promena uticati da iskažu svoje sugestije;
d)Ne počinjati sa promenom u vreme kada ima najviše posla u toku godine ili meseca;
e)Garantovati zaposlenima sigurnost radnog mesta kako bi se smanjila neizvesnost;
f)Obezbediti obuku zaposlenih kako bi imali samopouzdanje da će zadovoljiti nove zahteve;
g)Promenu sprovoditi u skladu sa tempom rada
Do grešaka u upravljanju promenom najčešće dolazi zbog toga što menadžerima ne polazi za rukom da
jasno objasne zaposlenima da je hitna potreba za promenom
♣Do grešaka dolazi i zbog nedostatka vizije i ukoliko postoji, nije jasno objašnjena
♣Da bi zaposleni videli da organizacija ima koristi od promene, potrebni su kratkoročni dobici
♣I u tim situacijama, nije dobro odmah baš slaviti pobedu, jer to može dovesti do stanja u organizaciji da
nije više potrebno poboljšavati poslovanje
 6 ORGANIZOVANJE
DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE
Da bi mogli uspešno da organizujemo organizacione procese, potrebno je u preduzeću prvo organizovati
strukture organizovanosti
Organizaciona struktura se odnosi na to ko kome podnosi izveštaje (vertikalna konfiguracija sektora,
autoriteta i poslova), i na to ko šta radi i gde se posao obavlja (horizontalna konfiguracija)
Prilikom donošenja odluke o organizaciji, menadžeri koriste četiri mere ili četiri kamena temeljca
To su:
1) Podela posla,
2) Podela na sektore,
3) Hijerarhija i
4) Koordinacija
Primena podele posla predstavlja prednost u poslovanju, jer se razbijanjem kompleksnog zadatka na
manje, jednostavne i zasebne specijalizovane radnje povećava ukupna produktivnost geometrijskom
progresijom
Pojedinci su zaduženi za ograničen broj aktivnosti umesto za realizaciju celokupnog zadatka
Nedostatak podele posla predstavlja pojava otuĎenja ili osećaja nedostatka kontrole, usled dodeljivanja
neznatne odgovornosti svakom radniku na osnovu podele zadataka na male, beznačajne faze
Iz specijalizacije poslova može proisteći i dosada, jer pojednostavljeni poslovi vremenom postaju nešto što
se samo ponavlja i što ne pruža nikakvu satisfakciju
Podela na sektore je rezultat odluke menadžera da se slične poslovne aktivnosti logično grupišu u sektore
S tim u vezi, menadžeri izgraĎuju organizacionu šemu, u kojoj se jasno vidi kako je posao podeljen
Pod hijerarhijom podrazumevamo šemu većeg broja nivoa organizacione strukture, u kojoj se na vrhu
nalazi menadžer na najvišem položaju, koji odgovara za rad celokupne organizacije
Broj podreĎenih ljudi koji direktno podnose izvešaj jednom menadžeru se naziva raspon kontrole,
odnosno raspon menadžmenta
Nakon što se posao jednom podeli, uspostave sektori i odredi raspon kontrole, menadžeri mogu doneti
plan, odnosno odrediti lanac komandovanja, kojim se odreĎuje ko kome podnosi izveštaj unutar jedne
organizacije
Izbor odgovarajućeg raspona kontrole u okviru organizacione strukture je veoma bitan
Veliki raspon može da znači da menadžer pokriva i suviše veliki broj aktivnosti
Posledica primene velikog raspona je zanemarivanje ozbiljnih rešaka i demotivisanje napora uloženog od
strane radnika usled nedobijanja potrebnog obima uputstava ili kontrole
Posledica primene velikog raspona je zanemarivanje ozbiljnih rešaka i demotivisanje napora uloženog od
strane radnika usled nedobijanja potrebnog obima uputstava ili kontrole
Široki raspon stvara ravnu hijerarhiju u kojoj je broj nivoa izmeĎu navišeg i najnižeg položaja veoma mali
Uspostavljanje ravnih hijerarhija je jedan od najupečatljivijih trendova u savremenom poslovanju
Koordinacija predstavlja proces kojim se integrišu aktivnosti pojedinačnih sektora u cilju efikasnog
realizovanja organizacionih ciljeva
Nedostatak koordinacije može biti uzrok pojave iskušenja zaposlenih u organizaciji da zadovoljavaju
interese sopstvenih sektora na teret ciljeva organizac
Postoje tri pristupa za postizanje efikasne koordinacije
Prvi pristup se odnosi na upotrebu osnovnih tehnika menadžmenta, odnosno na hijerarhiju menadžerstva,
pravila i procedure kojim se omogućava zaposlenima da sami rešavaju koordinaciju zadataka brzo i efikasno
Drugi pristup se odnosi na premošćavanje granica, odnosno uspostavljanjem trajne veze izmeĎu sektora,
koji imaju česte kontakte
Treći pristup podrazumeva redukciju potrebe za koordinacijom, odnosno kreiranje slobodnog prostora u
pogledu resursa i stvaranje nezavisnih jedinica
Organizacione strukture se tradicionalno zasnivaju na nekom obliku departmentalizacije, odnosno metode
podele posla i zaposlenih u posebne organizacione jedinice odgovorne za izvršenje odreĎenih zadataka
Razlikujemo pet metoda departmentalizacije:
a)Funkcionalna departmentalizacija;
b)Proizvodna departmentalizacija;
c)Departmentalizacija prema kupcima;
d)Geografska departmentalizacija;
e)Matrična departmentalizacija

FUNKCIONALNA Departmentalizacija
Ovaj način formiranja organizacione strukture se primenjuje na početku poslovanja organizacije ili kada
su male organizacije
Funkcionalna organizaciona struktura predstavlja vid osnivanja sektora u kojem su pojedinci angažovani
na aktivnostima u okviru jedne delatnosti, kao što su na primer marketing ili finansije, ili su grupisani u
jedinicu
Ona spaja sve one koji se bave jednom vrstom aktivnosti ili nekoliko srodnih aktivnosti
Primenom strukture prema funkciji omogućava se i lakše mobilisanje zaposlenih sa uskim kvalifikacijama
i njihovo usmeravanje na poslove u čijem rešavanju su u najpotrebniji
Ekspanzijom organizacije se pojavljuju prvi nedostaci funkcionalne organizacije, jer je donošenje brzih
odluka otežano usled potrebe podnošenja izveštaja centralnoj direkciji od strane menadžera za odreĎene
delatnosti
Funkcionalna struktura često ne dozvoljava utvrĎivanje odgovornosti i jednostavno donošenje ocene o
ostvarenom rezultatu, a koordinacija delatnosti postaje problem za menadžment

PROIZVODNA Departmentalizacija
U formiranju organizacione strukture po metodi proizvodne departmentalizacije, posao i radnici se
organizuju u posebne jedinice odgovorne za proizvodnju odreĎenih proizvoda ili usluga
Prednost ovog metoda je u tome što omogućava menadžerima i radnicima da se specijalizuju za jednu
stručnu oblast, ali i da steknu šira iskustva i ekspertizu u vezi sa celom linijom proizvoda
Primenom ovog metoda, top menadžeri mogu lakše da procene performanse radnih jedinica
Nedostatak proizvodne departmentalizacije se ogleda u nesagledavanju istih poslova za različite sektore i
samim tim dolazi do uvećavanja troškova
Drugi nedostatak se ogleda u problemu koordinacije različitih proizvodnih sektora i nemogućnošću
standardizacije politika i procedura na nivou cele organizacije, već po sektorima

Departmentalizacija prema kupcima

Ovaj metod formiranja organizacione strukture podrazumeva organizovanje radnika i posla u posebnim
jedinicama odgovornim za odreĎene vrste kupaca
Osnovna prednost se ogleda u tome što organizaciju usmerava na potrebe kupaca umesto na proizvode
i/ili poslovne funkcije
Nedostatak je u tome što dovodi do dupliranja resursa, odnosno teško je uspostaviti koordinaciju
izmeĎu sektora zaduženih za različite grupe kupaca
TakoĎe, nedostatak je u tome što orijentisanost na kupca može dovesti radnike u zabludu da donose
odluke koje štete organizaciji, a od koristi su za kupce

GEOGRAFSKA departmentalizacija
Geografskom departmentalizacijom, posao i radnici se organizuju u posebne jedinice odgovorne za
poslovanje u odreĎenim geografskim oblastima
Prednost ove departmentalizacije je u tome što organizacijama omogućava da odgovore na zahteve
različitih tržišta, pogotovo kada prodaju proizvode u različitim zemljama, sa različitim kulturama
TakoĎe, pomaže im u smanjivanju troškova distribucije i transporta, jer se organizacioni resursi
Nedostatak ove departmentalizacije je što može da dovede do dupliranja resursa, jer je neophodno da
se proizvod (i marketing) prilagode različitim geografskim oblastima
TakoĎe, ovde može doći i do problema koordinacije izmeĎu sektora koji su udaljeni više hiljada
kilometara i pri tom menadžeri imaju ograničen kontakt, usled nepostojanja interneta na toj lokaciji
Primer geografske departmentalizacije je nama dobro poznata kompanija Coca-Cola European partners

MATRIČNA departmentalizacija
Matrična departmentalizacija je takva organizaciona struktura koja kombinuje dva ili više oblika
departmentalizacije
Najčešće je to kombinacija proizvodne i funkcionalne departmentalizacije, ali mogu biti kombinacije i
drugih, na primer geografske i proizvodne
Primer kombinacije geografske i proizvodne departmentalizacije možemo videti kod kompanije
Procter&Gamble
U matričnoj departmentalizaciji, radnici imaju dva šefa, odnosno rade duž dva lanca komandovanja
Jedan lanac je prema delatnosti ili podeli, a drugi je u horizontalnom pravcu, koji kombinuje ljude iz
različitih divizija po delatnostima u projektu ili poslovne timove na čijem čelu je menadžer projekta
Matrična organizaciona struktura je efikasno sredstvo da se povežu stručnjaci različitih specijalizacija i
kvalifikacija
Prednost matrične strukture je i u tome što organizacija ima smanjene izdatke usled nepostojanja
nepotrebnog udvajanja osoblja, odnosno zbog toga što se za svaki projekat tačno odreĎuje broj neophodnih
ljudi
Nedostatak matrične organizacije se ogleda u tome što članovi tima nisu uvek sposobni da se prilagode
matričnom sistemu
U cilju efikasnosti, članovi tima moraju da budu spremni na saradnju, da budu fleksibilni i kvalifikovani
Matrična struktura zahteva mnogo veću menadžersku veštinu nego drugi oblici departmentalizacije
Mogući su konflikti izmeĎu šefova projekata u različitim delovima matrice zbog planova rada,
buddžeta, dostupnih resursa
Često, zbog tih problema, proste matrice, u kojima menadžeri iz različitih delova matrice direktno
pregovaraju o konfliktima i resursima, prerastaju u složene matrice

MOĆ I AUTROITET
Menadžeri odreĎuju pravila koja će se primeniti na zaposlene, koji rade u okviru organizacione
strukture
Pri tome, oni koriste autoritet i moć, koji im po položaju pripadaju
Formalni autoritet je vrsta moći koju povezujemo sa organizacionom strukturom i rukovoĎenjem
Autoritet i moć su meĎusobno isprepletani
MOĆ

Pod pojmom “moć” podrazumeva se sposobnost uticanja na druge ljude

Korišćenje moći podrazumeva da se iz kolega na poslu ili podreĎenih izvuče ono najbolje i
najkvalitetnije što mogu svojim radom i aktivnostima da pruže.
Pojedinac može da nauči da koristi moć, da bude korisniji sebi i organizaciji u kojoj radi
Pojedinci sa velikom količinom moći obično ostvaruju svoje ciljeve i ambicije tako što im bude
ponuĎeno ono što zapravo i očekuju umesto da to traže
Moć nagrađivanja: Ona je koncentrisana u jednom licu koje ima ovlašćenje da nagradi drugo lice,
kada ispuni zadatak ili postigne zahtevani nivo učinka
Moć kažnjavanja: Ona se zasniva na sposobnosti posednika moći da kazni drugo lice za neispunjene
zahteve
Legitimna moć: Ona postoji tamo gde radnik priznaje pravo posedniku moći da u izvesnim granicama
ima uticaj na njega

Stručna moć: Ovaj aspekt moći se temelji na činjenici da posednik moći ima odgovarajuću
specijalizaciju ili posebna znanja, koja lice izloženo uticaju moći nema
Referentna moć: Referentnu moć proističe iz želje lica izloženog uticaju moći da se sa njime
identifikuje ili ga imitira
Neki od aspekata moći se dobijaju u skladu sa položajem, koji menadžer ima
Stručna i referentna moć se ne mogu dati menadžeru uz položaj za razliku od prva tri aspekta moći
Moć je pozitivna samo onda kada se ogleda u brizi za ostvarenje ciljeva grupe, odnosno pomoći koja se
pruža da se ciljevi formulišu i ostvare
MeĎutim, negativno lice moći se ispoljava u odnosu nadreĎenosti i podreĎenosti
Moć je od velikog značaja za život u organizaciji i menadžeri kada prihvate moć kao sastavni deo
njihovog posla moraju da nauče i kako da je koriste, a da je pri tome ne zloupotrebe za ostvarenje sopstvenih
i organizacionih ciljeva

AUTRITET

Autoritet je vid moći koji podrazumeva sposobnost ljudi da primene moć proisteklu iz njihovih
sposobnosti ili titula
Autoritet u odreĎenoj oblasti ima osoba koja je veoma dobro upućena u predmet i stoga poseduje
stručnu moć
Zvanični autoritet je tip moći u vezi sa strukturom i menadžmentom organizacije, koji se bazira na
prihvatanju legitimnog prava menadžera da poseduje uticaj.
Razlikujemo dva prilaza formalnom autoritetu u organizacijama
Klasičan prilaz podrazumeva da autoritet potiče sa veoma visokog nivoa, a postom se zvaničnim
putem prenosi naniže sa jednog nivoa na sledeći
Prilazom prihvatanja, osnove zvaničnog autoriteta se posmatraju sa drugog gledišta
On uvažava da autoritet više proističe od lica izloženog uticaju nego od posednika moći

DEFINISANJE POSLOVA
Uslovi se definišu kako bi:
a)zaposleni znali šta im je radna obaveza;
b)postigli što bolji kvalitet rada i produktivnost, umanjenje troškova;
c)se postiglo pojednostavljenje i ubrzavanje operacija
d)se postigla motivacija zaposlenih i njihovo veće zadovoljstvo tokom obavljanja posla;
e)se povećavanjem stepena kontrole koju radnici imaju nad poslom, koji obavljaju, poboljšaće se njihova
odgovornost za rezultat

SPECIJALIZACIJA POSLOVA
Specijalizacija posla se prepoznaje po jednostavnim koracima koji se lako uče, maloj raznovrsnosti i
čestim ponavljanjima

Jedan od nedostataka specijalizacije je u tome što poslovi postaju vremenom dosadni i uzrokuju
visoko ne zadovoljstvo poslom i visoku stopu odsustvovanja s posla, što može da uzrokuje visoke troškove
organizacije
MeĎutim, specijalizovani poslovi su veoma ekonomični

ROTACIJA , PROSIRIVANJE, OBOGACIVANJE

Rotacija posla je metod koji pomaže u prevazilaženju nedostataka specijalizacije i sastoji se u tome da
se radnici povremeno premeštaju sa jednog specijalizovanog radnog mesta na drugo da bi imali raznovrsnije
radne zadatke i dobili priliku da steknu i koriste različite veštine
Sa proširenjem posla i dodavanjem odgovornosti dosada se može ublažiti i do nekog nivoa smanjiti
nezadovojastvo kod radnika.
Ova opcija oblikovanja dodaje zadatke koji su na istom nivou odgovornosti kao i posao
Obogaćivanje posla daje radnicima zadatke sa dodatnim ovlašćenjima
Obogaćivanje posla je postalo jako popularan pristup jer pomaže u unapreĎenju motivacije radnikatako
što odgovara na potrebuza suštinskim nagradama
Ova opcija povećava i raznovrsnost zadataka koji se obavljaju i nivo kontrole koju ima radnik
Obogaćivanje posla dodaje veće odgovornosti poslu
DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONIH PROCESA

Tehnike dizajna organizacije su:

a)Intraorganizacioni procesi (reinženjering i koncept osnaživanja);
b)Interogranizacioni procesi (modularne organizacije i virtuelne organizacije).
Pod intraorganizacionim procesom podrazumevamo skup aktivnosti koje se sprovode u organizaciji s
ciljem da se input pretvoi u autput koji ima vrednost za kupce
Pod interorganizacionim procesom podrazumevamo skup aktivnosti koje se odvijaju izmeĎu
kompanija da bi se input pretvorio u autput koji ima vrednost za kupce

Intraorganizacioni proces - Reinženjering

Reinženjering je kompleksan put promene i sastoji se iz više različitih tehnika i koristi mnoge alate
Reinženjering nije: automatizacija, smanjenje neaktivnih delova organizacije, smanjenje obima
organizacije, popravke
Reinženjering je: početi iz početka, odvažiti se na radikalne promene, biti što inovativniji u postojećim
procesima, sa najbitnijim proizvodima i tehnologijama, hitno i uzbudljivo sa potrebom za poslovnim
uspehom u budućnosti
Faze reinženjeringa su: priprema, identifikacija, vizija, rešenje, transformacija
Cilj u fazi pripreme je da se mobilišu, organizuju i obrazuju ljudi koji će sprovesti reinženjering
Cilj u fazi identifikacije je da se razvije i razume model kupca i model procesa
Cilj u fazi vizije je da se razvije vizija ostvarenja željenih performansi procesa
Četvrta faza – rešenje se sastoji iz dve podfaze: tehnički dizajn i socijalni dizajn (odnosno redizajn
procesa i redizajn organizacije)
Ključni faktori koji omogućuju reinženjering su: tehnologija, informacije i ljudski potencijal
Redukuje se broj aktivnosti u procesu koje ne dodaju vrednost; definišu se delovi procesa koji mogu biti
razvijeni nezavisno; odreĎuje se tehnologija koja će biti primenjena u procesu itd
U podfazi Socijalni dizajn razvijaju se važne karakteristike posla: veštine, znanje i orijentacija;
odreĎuju se grupe karakterističnih poslova; nivo veština i oblasti znanja potrebne za svaki novi posao i
drugo
Transformaciona faza proizvodi pilot i krajnje verzije redizajniranog procesa i kontinualne
mehanizme promena
Intraorganizacioni proces - Koncept osnaživanja
Ovaj koncept se odnosi na osnaživanje zaposlenih u smislu da se autoritet i odgovornost za donošenje
odluka trajno prenosi sa menadžera na zaposlene
Zaposleni mogu biti osnaženi jedino ako raspolažu svim informacijama i resursima i imaju dozvolu da
donose odluke, ali i adekvatnim nagraĎivanjem za pokazanu inicijativu
Interorganizacioni proces – modularne organizacije
Modularna organizacija je organizacija koja angažuje spoljne kompanije, dobavljače, konsultante za
sprovoĎenje sporednih poslovnih aktivnosti i koje izostavlja i dodaje prema potrebi
Prednosti ove organizacije se ogledaju u tome da se plaćanje spoljnim saradnicima vrši prema potrebi,
ali je neophodno da u te saradnike ima poverenja
Interorganizacioni proces – virtuelne organizacije
Virtuelna organizacija je deo mreže u kojoj mnoge kompanije meĎusobno dele veštine, troškove,
sposobnosti, tržišta i kupce sa namerom da kolektivno rešavaju probleme kupaca ili pružaju odreĎene
proizvode ili usluge
Virtuelne organizacije omogućavaju kompanijama da podele troškove, a budući da članovi mogu da
velikom brzinom udruže napore da bi zadovoljili potrebe kupaca, ove organizacije su brze i fleksibilne
Virtuelne organizacije omogućavaju kompanijama da podele troškove, a budući da članovi mogu da
velikom brzinom udruže napore da bi zadovoljili potrebe kupaca, ove organizacije su brze i fleksibilne
Nedostatak virtuelnih organizacija se ogleda u teškom kontrolisanju kvaliteta rada partnera u mreži
Neophodna je ogromna menadžerska veština da bi mreža nezavisnih organizacija dobro funkcionisala,
posebno ako se ima u vidu da su odnosi izmeĎu tih organizacija kratkoročni i zasnivaju se na jednom
zadatku ili projektu

7 UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA

Proces menadžmenta ljudskim resursima

*Efikasno upravljanje ljudskim resursima pruža situaciju u kojoj obe strane dobijaju: kako se uvećava nivo
zadovoljstva radnika, tako i nivoi učinka organizacije rastu
ΩMenadžment ljudskim resursima se razlikuje od kadrovske funkcije ne samo po vrsti aktivnosti, već
ciljevima i načinu obavljanja tih aktivnosti i odgovornosti za njihovu realizaciju
ΩMenadžment ljudskim resursima jemenadžerska funkcija na najvišem nivou upravljanja organizacijom,
koja ima strategijski karakter i usmerena je na razvoj ukupnih organizacionih sposobnosti radi stvaranja
konkurentske prednosti organizacije
ΩPod ljudskim resursima se podrazumevaju ukupna znanja, veštine, sposobnosti, kreativne mogućnosti,
motivacija i odanost kojom raspolaže organizacija
ΩPromene okruženja, tehnologije i ukupnih uslova poslovanja postavljaju kvalitativno drugačije zahteve
pred čoveka i organizaciju:
A.Individualna odgovornost i uvažavanje ličnosti. Smanjenje hijerarhijskih nivoa automatski skraćuje
kanale komunikacije između rukovodilaca i zaposlenih i povećava odgovornost svakog pojedinca
B.Decentralizacija i participacija. Značaj i uloga koju dobija kupac – potrošač u savremenoj organizaciji
podrazumeva prenošenje nadležnosti na „prvu liniju“, preko koje dolaze za organizaciju važni signali od
kupaca
C.Fleksibilnost. U današnjem vremenu organizacija mora da bude sposobna da se brzo menja i prilagođava
okruženju, što znači stalno učenje i dodavanje novih znanja i veština, kao i geografsku pokretljivost
D. Kreativnost i inovativnost. Zadovoljavanje potreba sve izbirljivijih kupaca zahteva stalno nova rešenja i
ponude usluga
E. Kvalitet. Konkurencija je sve oštrija. Svest o kvalitetu kod svakog pojedinca zahteva stvaranje
vrednosnog sistema, u kome su ključne vrednosti kupac, kvalitet, zaposleni i promene
E. Znanje. Potrebno je razvijanje postupaka i metoda aktivnog i neprekidnog učenja za čitav život. Ovakve
tendencije uslovljavaju novi odnos prema ljudima u organizaciji i nove principe upravljanja ljudskim
resursima
ΩNajvažnije veštine za uspeh u upravljanju ljudskim resursima su upravljanje promenama, komunikacione
veštine, stalno učenje, kreativnost, veštine delegiranja, fleksibilnost, strategijsko razmišljanje i timska
orijentacija
Ω Ciljevi upravljanja ljudskim resursima proizilaze iz organizacionih ciljeva i moraju biti kompatibilni sa
njima
ΩZbog specifičnosti čoveka i njegove prirode, oni mogu biti ekonomski i socijalni ciljevi
ΩEkonomski ciljevi su: poboljšanje produktivnosti, stvaranje i održavanje kompetitivnosti, obezbeđivanje
konkurentnosti organizacije, održavanje fleksibilnosti, tj. prilagođavanja ukupnih sposobnosti organizacije
stalno novim zahtevima okruženja
ΩOstvarivanje ekonomskih ciljeva nije moguće bez poštovanja socijalnih ciljeva, kojise odnose na:
zadovoljavanje potreba zaposlenih, poboljšanje socio-ekonomskog položaja, obezbeđenje prihvatljivih
radnih uslova i kvaliteta radnog života, razvoj i održavanje individualnih potencijala zaposlenih,
obezbeđenje povoljne radne klime i međuljudskih odnosa i sl
ΩUspešno ostvarivanje ciljeva upravljanja ljudskim resursima pretpostavlja obavljanje brojnih i raznovrsnih
aktivnosti, a u centru pažnje savremene teorije i prakse su sledeće aktivnosti:
A.planiranje ljudskih resursa;
B.regrutovanje, selekcija i socijalizacija osoblja;
C.obuka i usavršavanje zaposlenih;
D.ocenjivanje uspešnosti zaposlenih;
E.kompenzacije (nagrađivanje) i motivacija zaposlenih;
F.unapređenja, premeštaji, degradiranja i razrešenja

PLANIRANJE
ΩPlaniranje ljudskih resursa je planiranje budućih kadrovskih potreba organizacije koje uzima u obzir
aktivnosti same organizacije i faktore spoljašnjeg okruženja
ΩPlaniranje ljudskih resursa ima četiri osnovna aspekta:
A.planiranje radi budućih potreba, odnosno donošenje odluke o tome koliko ljudi sa kojim kvalifikacijama
će biti potrebno organizaciji;
B.planiranje radi buduće uravnoteženosti, postiže se poređenjem broja potrebnih radnika sa brojem trenutno
zaposlenih za koje se računa da će ostati u organizaciji;
C.planiranje regrutovanja ili privremenog otpuštanja radnika;
D.planiranje usavršavanje radnika, da bi organizacija bila sigurna da ima stalni priliv iskusnih i sposobnih
radnika.
ΩProces planiranja se ne može desiti bez ispravne baze podataka o informacijama na osnovu kojih se može
raditi
ΩDa bi se dobila kompletna slika kvalifikacija postojeće radne snage, organizacija treba da sačini spisak
svih kvalifikacija kao dodatak opisu posla i specifikaciji o osobi
ΩSve to treba da se čuva u ličnom dosijeu radnika, koji opet dalje čini sastavni deo informacionog sistema
ljudskih resursa neke organizacije.
ΩU procesu planiranja i programiranja razvoja menadžera, uloga Službe za razvoj ljudskih resursa je
višestruka
ΩTim stručnjaka za MLjR mora da analitički izvrši opservaciju, proceni i ilustruje sledeće činioce:
A.postojeće stanje i negativni trendovi koji su proistekli usled nedostatnosti potrebnih znanja i sposobnosti
menadžera,
B.planirani razvoj proizvoda i usluga i očekivanje promene kako bi se moglo planirati obučavanje i
obrazovanje
C.analizu i ocenu mogućnosti investicionih ulaganja kako bi se planiralo obučavanje i obrazovanje,
D.analizu dostignutog razvoja menadžerske strukture, po godinama starosti, radnom stažu, obrazovnim i
profesionalnim profilima
ΩRegrutovanje je faza procesa menadžmenta ljudskih resursa koja ima za cilj obezbeđivanje grupe
kandidata, dovoljno velike da menadžeri mogu da izaberu potrebne kvalifikovane radnike
ΩPre nego što je moguće da se obavi regrutovanje, kandidati moraju da imaju donekle jasnu predstavu o
aktivnostima i odgovornostima radnog mesta za koje se prijavljuju
ΩKada se jednom analizira određeno radno mesto izrađuje se opis njegovog sadržaja i lokacije u
organizacionoj šemi, kome podnosi izveštaj, izrađuje se pripadajuća specifikacija prema kojoj se zapošljava
ΩSpecifikacija za zapošljavanje definiše potreban nivo obrazovanja, iskustvo i veštine kojim lice mora da
raspolaže da bi bilo produktivno na tom položaju i ubacuje se u akt o sistematizaciji poslova
ΩRegrutovanje novih ljudskih resursa može biti eksterno (van organizacije) ili interno (u okviru
organizacije)
ΩIzvori za regrutovanje zavise od broja ljudi s potrebnim kvalifikacijama iz redova lokalne raspoložive
radne snage, kao i od prirode radnog mesta koje treba da se popuni
ΩUkoliko unutar organizacije nema ljudi s odgovarajućim kvalifikacijama, niti ih ima u redovima lokalne
radne snage, može da se ukaže potreba da se regrutuju iz udaljenih mesta ili iz konkurentskih organizacija
ΩVelike organizacije koriste razne izvore izvan organizacije za regrutovanje kandidata za popunu slobodnih
mesta na raznim nivoima menadžmenta
ΩZa većinu velikih kompanija koledži i univerziteti su glavni izvori pripravnika i novih saradnika za
menadžment
ΩMeđutim, regrutovanje po obrazovnim centrima ima izvesne nedostatke: proces regrutovanja može da
bude skup ako je reč i o stipendiranju, a nije retkost da unajmljeni diplomci napuste organizaciju posle dve
ili tri godine
ΩKada je nedovoljna ponuda visokokvalitetnog kadra, regrutovanje menadžera na srednjem nivou
hijerarhije najčešće zahteva angažovanje usluga agencija za zapošljavanje ovog tipa kadra, ili se kupuje
skup prostor za oglase u novinama i drugim publikacijama čiji tiraž pokriva područje cele države
ΩA kada se regrutuje za položaje na samom vrhu hijerarhije, većina nikovodilaca korporacija obraća se
firmama koje se bave pronalaženjem takvog kadra
ΩMnoge firme se još uvek drže politike da se regrutovanje ili unapređenje obavlja iz redova postojećih
radnika, osim u krajnje izuzetnim okolnostima
ΩOva politika ima tri velike prednosti:
A.Prvo, pojedinci koji se regrutuju iz sopstvenih redova već poznaju organizaciju i njene članove, što
povećava izglede da budu uspešni na novim položajima
B.Drugo, politika napredovanja unutar organizacije podstiče lojalnost radnika, kao i njihovu veću
angažovanost
C.Treće, obično je jeftinije da se regrutuju ili unaprede ljudi iz organizacije nego da se unajmljuju sa strane
ΩOva politika ima i nedostataka:
A.Jasno je da postavlja ograničenja u pogledu broja potencijalnih kandidata i izbora talenata
B.Šanse da će nova gledišta prostrujati organizacijom su male, a može da dovede do uslovnog refleksa da
dovoljno dug staž radniku organizacije obezbeđuje automatsko unapređenje
SELEKCIJA
ΩSelekcija je proces u kojem se, primenom unapred utvrdjenih i standardizovanih metoda, pravila i tehnika,
vrši izbor izmedju više kvalifikovanih kandidata, s ciljem da se sa onima koji najviše odgovaraju zahtevima
odredjenog posla zasnuje radni odnos
ΩJedno od najvažnijih područja upravljanja ljudskim resursima je selekcija kvalitetanih, sposobnih,
ambicioznih i perspektivnih ljudi
ΩEfekti procesa selekcije su ograničeni ukoliko nisu ukomponovani sa planiranjem ljudskih resursa,
analizom posla, regrutovanjem, obukom i drugim aktivnostima upravljanja ljudskim resursima
ΩNajznačajniji pokazatelji razlika izmedu ljudi, odnosno potencijalnih kandidata za posao su sposobnosti i
osobine ličnosti

ΩMedjutim, u poslednje vreme sve više se ukazuje da su i kompetencije značajan izvor individualnih razlika
ΩPrema tome, može se zaključiti da se individualne razlike sagledavaju kroz:
A.posebnosti ljudi, odnosno potencijalnih kandidata za posao,
B. osobine ličnosti i
C.kompetencije

SOCIJALIZACIJA
ΩPlan orijentacije ili socijalizacije novim radnicima pruža podatke potrebne za obavljanje poslova i za
adaptaciju na uslove koji vladaju u organizaciji
ΩSocijalizacija najčešće podrazumeva pružanje tri tipa informacija:
A.opšte podatke o svakodnevnim rutinskim poslovima;
B.upoznavanje s istorijom organizacije, njenim ciljevima, radom, proizvodima i uslugama, kao i uvid u to
kako posao radnika doprinosi potrebama organizacije
C.detaljnu prezentaciju (ponekad u vidu brošure) politika i opštih pravila organizacije, kao i pogodnosti koje
se pružaju radnicima
ΩMnoga proučavanja su pokazala da se radnici osećaju nelagodno po dolasku u organizaciju
ΩZabrinuti su da li će biti u stanju da obave radni zadatak; osećaju se inferiorno u poređenju s radnicima s
iskustvom; a brinu i o tome kako će se slagati sa svojim saradnicima
ΩEfikasni programi socijalizacije umanjuju zabrinutost i nelagodnost novih radnika tako što im pružaju
podatke o radnoj sredini i o supervizorima, upoznaju ih sa najbližim saradnicima i podstiču ih da postavljaju
što više pitanja
OBUKA I USAVRSAVANJE
ΩUsled veoma brzih promena u svetu neophodno je stvaranje korporativne kulture kroz permanentno
obučavanje, stvaranje novih znanja, novih vestina i to u cilju ne samo ostvarivanja boljih rezultata već zbog
opstanka na tržištu
ΩPrilagođavanje organizacije stalnim promenama u okruženju podrazumeva istovremeno i prilagođavanje
zaposlenih promenjenim zahtevima i uslovima u kojim se realizuje poslovanje organizacije
ΩZaposleni moraju da budu osposobljeni za poslove koje obavljaju i svesni značaja poslova koje obavljaju
ΩObrazovanje i obuka u organizaciji treba da se razvijaju paralelno sa promenama radnih struktura, pa
samim tim možemo reći da su ciljevi obrazovanja u organizaciji neposredno vezani za ciljeve i potrebe
razvoja zaposlenih i organizacije kao celine
ΩI u oblasti stručnog obrazovanja se sve više prihvata serija standarda ISO 9000
ΩStandard ne posmatra obrazovanje i obučavanje zaposlenih kao izolovani proces već ga posmatra u odnosu
na ciljeve kvaliteta organizacije: veći stepen zadovoljstva kupaca, poboljšanje znanja o sopstvenoj
organizaciji, smanjenje troškova, povećanje zadovoljstva poslom, razvoj pojedinačnih potencijala
ΩOrganizaciono obrazovanje se odvija kroz šest faza:
A.utvrđivanje obrazovnih potreba;
B.utvrđivanje ciljeva obrazovanja i obuke;
C.utvrđivanje obrazovnih sadržaja;
D.planiranje organizacije i izbora metoda obrazovnih aktivnosti;
E.realizacija obrazovnih aktivnosti;
F.vrednovanje uspešnosti obuke
Ω Obrazovanje u organizaciji ne sme da bude reakcija na ponudu obrazovnih sadržaja raznih institucija, već
mora aktivno da se usmeri na potrebe organizacije i da na tim osnovama formuliše zahteve realizatorima
obrazovnih sadržaja.
ΩCiljevi obrazovanja i obuke mogu da se izraze kao poboljšanje radne uspešnosti, podizanje konkurentske
sposobnosti organizacije, dodatna kvalifikacija u skladu sa potrebama radnog mesta, itd
ΩObrazovni sadržaji moraju da budu usko povezani sa obrazovnim potrebama i ciljevima
ΩPri tome, obavezno treba voditi računa o tome da li polaznici obuke imaju ili moraju da imaju određena
predznanja i sposobnosti za savladavanje programa obuke
ΩObuke mogu da se realizuju na radnom mestu ili van radnog mesta
ΩNa radnom mestu, obuka podrazumeva direktno pokazivanje aktivnosti od strane mentora - osobe
određene u organizaciji za prenos znanja za određeno radno mesto
ΩObuka van radnog mesta može da bude opšta i stručna
ΩPod opštom obukom se podrazumeva formalno obrazovanje, doškolovanje, a pod stručnom u vidu
pohađanja stručnih seminara ili obuka
ΩKao najbolja praksa se pokazala realizacija seminara i obuka na lokacijama van radnog mesta, kako bi se
pažnja polaznika usmerila samo na aktivnosti obrazovnog programa
ΩNa motivaciju polaznika da učestvuju u realizaciji obrazovnih aktivnosti dosta utiču rukovodioci, tako što
daju podršku obrazovnim aktivnostima kroz donošenje odgovarajuće odluke i kao lični primer
ΩZnačajno je i da sami zaposleni treba da prevaziđu subjektivnu prepreku u vidu priznavanja sebi da
neznanje ne znači da nanosi štetu sopstvenoj ličnosti već da konstruktivan odnos prema sopstvenim
slabostima čini da stvara pozitivnu sliku o samom sebi
ΩKlasične metode u obliku sprovođenja testova nakon završetka obuke su prihvatljive za proveru
individualnog napretka u sticanju znanja povezanih sa programskim ciljevima
ΩKontrola efekata obrazovanja se vrši i tokom sprovođenja obuke u vidu razgovora i razmene mišljenja,
kao i popunjavanjem anketnog lista polaznika na kraju obuke u okviru koga polaznici ocenjuju rad
predavača, način prenošenja znanja, kvalitet literature, kvalitet radionice, prostora u kome se organizovala
obuka, kao i sveukupni rad organizatora obuke

PROCENA RADNOG UČINKA I NADOKNADA

ΩZa menadžere je uvek važno da od svojih zaposlenih dobiju najbolji učinak, kad je u pitanju nivo rada i
kvalitet izlaznog rezultata
ΩRadna uspešnost je rezultanta, proizvod činioca radne uspešnosti, i to: sposobnosti, znanja (uključujući i
veštine), motivacije i ostalih radno relevantnih osobina
ΩOsim inteligencije, obrazovanje i životno (uključujući i radno) iskustvo imaju ključni uticaj na sposobnosti
osobe
ΩPreduzeća treba da privuku i neguju ljude sa vrstom sposobnosti koja će preduzeće učiniti produktivnim u
njegovoj odabranoj industriji
ΩPrevazidjeno je mišljenje da preduzeća uvek mogu regrutovati tačno iskustvo koje žele u individuama
ΩKreativniji pristup je da se fokusira na zapošljavanje osnovnih karakteristika i potencijala individua
ΩMotivisana sposobnost je kvalitet koji preduzeće najviše treba od individua
ΩTo znači da preduzeća moraju radnicima ponuditi dovoljno podsticaja da dolaze na posao i rade prikladan
posao
Kao poslodavac, zaposleni je motivisan da udje u odnos zapošljavanja kada:
A.koristi postupanja na ovaj način (kao što su plate, unutrašnje uživanje, društveni položaj) nadmašuju
izdatke (kao što je povećani stres, umor i troškovi putovanja);
B.je u skladu sa alternativama tog zapošljavanja (kao što su alternativne poslovne ponude ili ostajanje kod
kuće)
Ω Redizajniranje radnog mesta, u smislu obogaćivanja posla, povećava izazovnost nečijeg posla vraćanjem
trenda prema većoj specijalizaciji, a samim tim i povećanju motivacionog potencijala
Ω Poslovi mogu biti obogaćeni poboljšanjem pet ključnih dimenzija posla:
A.Mnogostrukost veština;
B.Identitet zadatka (stepen do kog posao zahteva ispunjenje „celine“ i prepoznavanja komadića posla, sa
vidljivim ishodom);
C.Značaj zadatka (stepen do koga posao ima suštinski uticaj na živote drugih ljudi bilo da su ti ljudi iz
odredjene organizacije ili širom sveta);
D.Autonomija (stepen do kog posao obezbedjuje suštinsku slobodu, nezavisnost i diskreciju pojedincu u
rasporedjivanju posla i odredjivanju procedura koje će biti korišćene u izvršavanju posla).
U srcu modela obogaćenog posla su tri psihološka stanja koja visokospecijalizovani poslovi uobičajeno
nezadovoljavaju:
A.značajnost,
B.odgovornost, i
C.poznavanje rezultata
ΩLično ponašanje i motivi utiču na vezu izmedju ključnih karakteristika posla i željenih rezultata
ΩNezadovoljstvo platom, psihičkim uslovima rada ili supervizija mogu neutralisati pokušaje obogaćivanja
posla
ΩStrah od neuspeha, nedostatak pouzdanja i vere u namere uprave može da stoji na putu efikasnog
obogaćivanja posla

SISTEMI PROCENE PERFORMANSE ZAPOSLENIH

ΩIndividualna performansa se upravlja preko različitih tehnika, od regrutovanja do prekida radnog odnosa
ΩSistemi procene performanse mogu odigrati produktivnu ulogu u ovom miksu tehnika, ali samo ako se
njima pažljivo upravlja
ΩSistemi procene performanse se razvijaju kao ključan način upravljanja individualne performanse,
posebno u menadžerskom i profesionalnom radu
ΩSistemi procene performansi se mogu efektivno koristiti kada su dobro vodjeni i uz dobre resurse
ΩZaposlenima se moraju ponuditi podsticaji koji ih privlače (što obično prevazilazi novčane nagrade)
ΩZaposleni uzvraćaju vrstu tretmana koju dobijaju od menadžmenta kako se odnos zapošljavanja razvija
ΩKljučni princip jeste da poverenje i predanost zaposlenih prema preduzeću teži da budu zasnovani na
njihovim percepcijama pravednosti i pouzdanja u donošenje odluka od strane menadžmenta
ΩZaposleni koji primećuju dobru organizacionu podršku u svom odnosu zapošljavanja reaguju sa
povećanim poverenjem u menadžment i većom predanošću organizaciji

PROCENA UČINKA ZAPOSLENIH KAO VID POVECANJA PRODUKTIVNOSTI

ΩProcena učinka je proces podizanja učinka odredjenog posla, kao baze za donošenje objektivnih ličnih
odluka
ΩTo je instrument za menjanje ponašanja radnika poboljšanjem učinka, smanjenjem neprikladnog ponašanja
i povećanjem produktivnosti
ΩProces ocenjivanja obuhvata mnoge druge koji imaju saznanja o učinku radnika, uključujući supervizora,
podredjene, kolege, korisnike i čak same radnike
ΩPostoje mnoge metode za ocenjivanje učinka i mogu se podeliti na komparativne i apsolutne metode

ΩKomparativne metode razvijaju relativnu reputaciju radnika u poredjenju sa drugim radnicima

ΩTe metode obuhvataju rangiranje, prisilnu distribuciju i uporedna poredjenja
ΩKod rangiranja, radnici se rangiraju brojevima od najboljeg do najgoreg (npr. najgori radnik biće rangiran
brojem 1)
ΩOvo rangiranje ne daje stvarne povratne informacije o učinku radnika
ΩPrisilna raspodela zahteva od procenitelja da rasporedi odredjen postotak radnika u svaku kategoriju
rangiranja
ΩOvakva raspodela pomaže organizaciji da kontroliše budžet za plate
ΩApsolutne metode obuhvataju kontrolnu listu, skalu za grafičko ocenjivanje, dnevnik o značajnim
dogadjajima i skalu za ocenjivanje oblikovanu ponašanjem
ΩKontrolna lista obuhvata spisak izjava koje opisuju pozitivna i negativna ponašanja koja mogu biti
ispoljena na poslu
ΩKontrolna lista može obuhvatati neke od sledećih stavki:
A.Ispoljava kreativnost kad je suočen sa problemima;
B.Redovno ne poštuje rokove;
C.Dobro se slaže sa ostalima i pokazuje dobre veštine timskog igrača
ΩSkala za grafičko rangiranje pruža skalu za rangiranje ponašanja (obično od 1 do 5: 1 nezadovoljavajući, 2
ispod proseka, 3 prosečan, 4 natprosečan, 5 izvanredan).
ΩDnevnik sa značajnim dogadjanjima zahteva da procenitelji vode dnevnik za svakog radnika koji opisuje
jako uspešan ili neuspešan učinak
ΩDa bi bio efikasan, moraju se beležiti specifični podaci o ponašanjima, kontekst unutar kog se odvijaju
ponašanja i posledice
ΩBrojni problemi mogu onemogućiti da način ocenjivanja performansi zaposlenih bude što je moguće
efikasnije

Ti problemi mogu biti:

A.organizacija ne zna pravu svrhu sistema ocenjivanja;
B.povezanost ocenjivanja sa plaćanjem onemogućava otvoren razgovor o problemu ili o oblastima koje bi se
mogle poboljšati;
C.skrivanje informacija od radnika;
D.ocenjivač napada karakter zaposlenog;
E.previše subjektivno mišljenje;
F.korišćenje ocene kao dela disciplinskog postupka.
Unapređenja, premeštaji, degradiranja i razrešenja

ΩMogućnost da se dobije unapređenje u većini slučajeva je važan podstrek za postizanje izuzetnih rezultata
u rukovođenju
ΩOd velike je važnosti da se unapređenja dele korektno, to jest da su plod zasluga, a ne čin favorizacije
ΩJedan od problema jeste da se kod ljudi koje je unapređenje mimoišlo rađa osećanje uvređenosti i otpora
koji može direktno da utiče na njihovo raspoloženje i produktivnost
ΩDrugi veliki problem jeste diskriminacija.
ΩVećina ljudi prihvata načelo ili barem pravnu obavezu da ne podlegne rasnoj, starosnoj i diskriminaciji po
polu prilikom procesa zapošljavanja.
ΩSvrha premeštaja je raznolika
ΩPremeštaji se koriste da ljudi prošire svoja iskustva na radnom mestu i tako se usavrše za prelazak na
upražnjena radna mesta kada do toga dođe.
ΩPremeštaji se primenjuju i da bi se određen broj radnih mesta na raznim nivoima organizacione hijerarhije
bio slobodan kako bi se pojedinci zainteresovali i potrudili da boljim radom do njih dođu
ΩDisciplinske mere se preduzimaju kada radnik prekrši politiku organizacije ili ne ispuni očekivani radni
učinak, a menadžeri moraju da reaguju kako bi situaciju doveli u red
ΩDisciplina se uglavnom sprovodi u nekoliko faza - upozorenje, usmeni ukor, pojačan nadzor,
suspendovanje, kazneni premeštaj, degradiranje i otpuštanje - sve dok se problem ne reši ili ne eliminiše
ΩUkoliko nisu mogući degradiranje ili premeštaj, mnogo je bolje da se pristupi razrešenju nego da radnik s
lošim učinkom ostane na radnom mestu
ΩUnion Carbide koristi kontrapristup održavanju discipline poznat kao "pozitivna disciplina“
ΩKada se na poslu jave problemi, supervizor se obraća radniku da bi ispitao situaciju
ΩStvar od prevashodnog značaja za menadžere jeste da uspostave - i da se dosledno pridržavaju - politiku
za raskid radnog odnosa
ΩDugo je vladalo uverenje da menadžeri imaju diskreciono pravo da otpuštaju radnike
ΩSudovi sve češće zauzimaju stav da je radno mesto vrsta pravnog ugovora ili svojina i da su prava koja
proističu iz radnog mesta istovetna pravima ovih kategorija
ΩPresude donete u korist tužbi za nedozvoljeni raskid radnog odnosa predstavljaju izazov doktrini
zapošljavanja "po volji" na koju se zakonodavstvo takođe poziva