全球品牌管理

Global Brands and Brand Management

Introduction

臺灣大學國際企業學系教授
2023年 2月 20 日
 簡 歷
單 位 職 稱
經濟部貿易調查委員會委員 (2021---2024) 委員
中華談判管理學會 (2016---2019) 理事長
國家發展基金管理委員會(2016---2018) 委員
臺灣科技部管理一學門 (2014----2016) 召集人
臺灣財團法人商業發展研究院 (2010---2012) 院 長
臺灣行銷科學學會 (2009---2011) 理事長
台灣大學國際企業學系 (2004-------) 教 授
中興大學社會科學暨管理學院(2002—2004) 院 長
中興大學企管系(校本部) (2001—2002) 創系系主任
中興大學事業經營研究所 (2000—2001) 創所所長
臺灣暨南國際大學 (1995-----2000) (副) 教 授
2

中華經濟研究院 (1991-----1995) (助)副研究員

 課程目的
• 瞭解全球品牌的內涵與基礎架構

• 瞭解如何衡量品牌價值

• 瞭解品牌的決策過程(規劃與稽核)

• 瞭解品牌的成長路徑與策略

• 探討品牌組合策略與個案研究

• 新興國家企業打造全球品牌的成功關鍵因素
 課程內容
• Global Branding Strategy
• Brand Architecture
• Brand Metrics
• Brand Growth
• Global Branding and Emergent Markets
• Group Presentation
 Class Schedule
1. 2/20 Global Brands and Brand Management (Ch 1); Branding Brief (BB)1 -1:
Cola’s Branding Lesson , BB 1 -2: Branding Commodities;
Course Materials:
2. 2/27 No Class 1. Keller, Kevin Lane and Swaminathan, Vanitha (2020),
3. 3/6 Developing a Brand Strategy (Ch 2; Ch 3); BB 2-4: Disney Brand Strategic Brand Management, 5th ed., Pearson.
Mantra; BB3-1: Building Brand Communities 2. Keller, Kevin Lane (2003), Lessons from the World’s
4. 3/13 Brand Architecture I (4, 5, 6, 7, 8) ; BB 4-2: Updating Betty Crocker;
BB 5-1: Yeti is the Cooler Brand; Samsung Electronics Company
Strongest Brands, Prentice –Hall
3. Kumar, Nirmalya and Steenkamp, Jan-Benedict E.M
5. 3/20 Brand Architecture II (4,5,6,7,8) ; BB 6-1: Brand Building via X Games;
BB 7-1: The Phenomenal Rise of Amazon; (2013), Brand Breakout: How Emerging Market Brands
周信宏: 木匠兄妹木工房品牌行銷 Will Go Global, Palgrave Macmillan.
6. 3/27 BB 4-2: Updating Betty Crocker; Progress Report I Nike: Build a Global 4. Aaker, David A. (2004), Brand Portfolio Strategy,
Brand Free Press.
7. 4/3 No Class 5. Aaker, David A. (1996), Building Strong Brands, Free
8. 4/10 Brand Architecture III (Ch 4, 5, 6, 7, 8); BB 8-3: Ingredient Branding the Press.
Dupont Way; Intel Corporation: Building an Ingredient
9. 4/17 Brand Metrics (Ch 9, 10, 11); BB 9-1: Sample Brand Tracking Survey;
朱彧緯: 亞洲沛妍生醫集團品牌經營
10. 4/24 Brand Growth I (Ch 12, 13, 14, 15); BB 12-2: Expanding the Marriott Grading Policy:
Brand, BB 13-2: Are There Any Boundaries to the Virgin Brand
Name? Progress Report II
11. 5/1 Mid-term Exam 或 品牌論壇(簡育靖:Yahoo NFT Store ; The course grades will be based on the following elements:
鍾世偉: 中鼎品牌行銷; 李柏成: 攸泰品牌行銷) 1. Case Study Assignment and Participation 30%
12. 5/8 Brand Growth II (Ch 12, 13, 14, 15) ; BB 14-5: A New Morning for 2. Mid-term Exam (or Written comments on speeches) 40%
Mountain Dew; BB 15-4: Managing Global Nestle Brands; Ducati-
Rebuilding a Passion Brand
3. Team Project 30%
13. 5/15 Global Branding and Emergent Markets I (Kumar & Steenkamp Ch 1,
2, 3, 4) ; 楊弘仁: 盛弘品牌經營
14. 5/22 Global Branding and Emergent Markets II (Kumar & Steenkamp Ch 5,
6, 7, 8); 王國雄:成真咖啡
15. 5/29 Team Project Final Report
16. 6/5 Team Project Final Report
個案
每組必須準備兩頁的報告回答以下的問題：
個案 １： 三星電子的全球行銷
每組必須準備兩頁的報告回答以下的問題：
1. 三星電子公司轉型的主要策略是什麼？三星的經驗對行銷有什麼啟示？
2. 三星在2003年的品牌強度如何？三星如何才能超越Sony(新力)，擠入全球10大品牌之林？
3. 作為三星的行銷主管，Eric Kim(金副總裁)的角色和責任是什麼？他如何建立自己在公司的影響力？

個案 2：NIKE: Building a Global Brand

1. How would you characterize Nike’s Brand Image and sources of brand equity in the U.S.?
2. How might Nike effort to become a global corporation affect its sources of brand equity and
brand image in the U.S., Europe and Asia?
3. Are sponsorships and endorsements vital to Nike’s business? For instance, what effect would
Nike becoming an official sponsor for the Olympics have on the company’s relationship with
consumers?
4. Why did Nike become a target for critics of globalization? Do you think Nike’s response to
allegations of unfair global labor practices was appropriate and/or effective?
個案
每組必須準備兩頁的報告回答以下的問題：

個案 3：Intel Corporation: Building an Ingredient

1. Was the Intel inside campaign worth it? What were its strengths and weaknesses?
2. Evaluate the Pentium family of processors. Did Intel make the right decision by
extending the name through the Pentium 4 processor? Should the company consider
changing the name of next processor in Pentium line?
3. Should Intel adopt its Intel Inside campaign for use with its non-PC processor products?
What other marketing strategies might the company employ?
4. What do you think Intel’s aggressive expansion away from its core microprocessor
business? What recommendations would you make for the future?

個案 4：Ducati- Rebuilding a Passion Brand

1. 杜卡提在1996 年的品牌定位是什麼？如果杜卡提要改變此⼀定位，你有什麼建議？
2. 杜卡提是否應該繼續作為賽車手和賽車迷的公司，以工程技術取勝？如果不是，它應該
變成什麼公司？
3. 在未來數年，米諾利的工作重點應該是什麼？
 Final Team Project
Discussion questions:
• 研究議題之動機與目的(Research Question)
• 該品牌以及標竿品牌之POP, POD以及Mental Map Team Project研究對象
• 該品牌、主要競爭者與標竿品牌的品牌三角本體 • 喬山科技
圖(Brand Character、Brand Values、 Brand • 正新輪胎
Benefits)
• 巨大
• 如何使該品牌成為強勢品牌(知名品牌)
• Acer遊戲筆電
• 如何衡量該品牌之Brand Equity以及進行該品牌
之品牌稽核 • 微星遊戲筆電

• 該品牌之品牌延伸與品牌組合策略 • ASUS手機
•
• 他山之石(標竿品牌)之標竿學習之對象與作法 研華科技
• 雄獅
• 台灣廠商如何打造全球品牌?對台灣廠商及政府
之建議
 台商品牌經營的若干研究議題

微笑曲線的兩端-研發及品牌行銷，何者重要？
台商企業如何從代工走向品牌經營？
打造強勢全球品牌的成功關鍵因素為何？
台商如何打造全球品牌? B2B或B2C?
新興市場是台商打造全球品牌的根據地嗎？
後進國家廠商打造全球品牌的關鍵方程式
新世代品牌戰略(低接觸經濟與低碳轉型對品牌的挑戰)

9
 價值創造與價值專屬

• 研究發展與品牌發展熟輕熟重？
• 會因廠商生命週期不同而有不同嗎？
• 會因廠商績效不同而有不同嗎？
• 廠商資源的最佳配置策略？
 企業成長階段與資源配置
結果一：全樣本分析

•「研發創新」與「行銷專屬」在不同的廠商生命週期對廠商
經營績效的影響
2

0
0 2 4 6 8 10
-1

-2 βrd

廠商生命週期階段
 企業成長階段與資源配置
結果二：分群樣本分析

1.高績效群廠商：研發創新與行銷專屬在不同的廠商生命週期
對績效之影響
4
β ad
2

0 2 4 6 8 10
-2
βrd
-4
廠商生命週期階段
 企業成長階段與資源配置
結果二：分群樣本分析

2.低績效群廠商：研發創新與行銷專屬在不同的廠商生命週期
對績效之影響
4 βad

-2 0 2 4 6 8 10

-4
βrd
-6

-8 廠商生命週期階段
 企業成長階段與資源配置
結果三：相對資源配置比率

不同廠商生命週期，各類廠商廣告支出與研發費用相對比率

AD（＄）
RD（＄）
0.7
0.6
0.5
0.4 高績效廠商群
0.3
0.2
0.1 低績效廠商群
0
1 2 3 4 5 6 7 8

廠商生命週期階段
產品價值創造(研發)與行銷價值專屬化(廣告)預算最適比例之演化軌跡

上游廠商
(最終消費市場接近程度低)

研
發
支
出
費
用 總預算限制線 45度等分線

下游廠商
(最終消費市場接近程度高)

廣告支出費用
全球商品鏈（Global commodity chains，GCC）

 這一概念最早是由美國杜克大學（Duke
University）Gary Gereffi教授提出
生產者驅動（producer-driven）產品
 Technology Rent
 Organization Rent
購買者驅動（buyer-driven）產品
 Brand Rent
 Relational Rent
 Trade policy Rent

16
 台商面臨的問題

• 隱形冠軍如何展現品牌價值?
• OEM、ODM、OBM的轉型升級之道?
褪去『隱形斗篷』，展現台灣品牌價值

 台灣製造業自有品牌佔總
營收比例 30% 不到，自有品
牌出口的比例僅有10%
 全球前十大B2C品牌行銷投
資佔整體營收比重達 22% ，
而台灣品牌僅佔6%
褪去『隱形斗篷』，展現台灣品牌價值

台商常犯「品牌近視病」
 品牌意識淡漠，貪圖眼前短暫利益
 過度迷信廣告效益，將廣告和品牌畫上等號
 品牌缺乏戰略管理與品牌稽核
 品牌缺乏創新精神，品牌研發投入過少
 有高知名度，缺乏品牌文化內涵
 品牌保護意識薄弱，對商標使用與保護，不
如先進國家重視
21
褪去『隱形斗篷』，展現台灣品牌價值

如何展現台灣品牌價值
 提高台灣的國家品牌形象
 效法日本「Cool Japan」、韓國「Creative Korea」等打
造國家品牌作法，型塑台灣優質的國家品牌形象，提升海
外認知度與好感度，發展正面的台灣 MIT 來源國效應
 創新經營模式
 整合行銷技術入股方式開拓新興市場
 「逆製造」模式
 新經濟新零售模式
 培育「國際行銷通路與品牌人才」
 褪去『隱形斗篷』(隱形冠軍)，展現品牌價值

22
台灣轉型升級策略

23
 台商轉型升級艱難
東莞台資大賣場大麥客熄燈停業的省
思

大麥客商貿係由東莞台資協會所屬會員廠商共同集資、成立於2010年2月，
東莞台協會長葉春榮先生擔任董事長，聘請台灣COSTCO創店總經理李春
材先生擔任執行長。經營台商及台灣商品的大陸內貿平台，包括倉儲批
發大賣場、連鎖加盟通路、展示貿易及電子商務服務
 東莞台資大賣場熄燈停業的省思

 「大麥客」於2016年7月1日熄燈停業，台商外銷轉內銷的「樣板」，台商轉型升級艱難
大麥客象徵意義:
• 台商轉型升級平台，將東莞等地台商產品向大陸社會營業
• 以大麥客為共同品牌，使原本從事代工之台商，藉此品牌升格為品牌經營模式
• 進口及銷售優質外國及台灣商品，採用跨國連鎖賣場使用的會員制，營造先進形象
• 曾研擬跨省展店，形成連鎖體系，掌握全大陸商機
經營失利原因:
• 區位問題，創業於東莞，偏離大陸內需市場主流。東莞雖是台商投資重鎮，但只是
一個地級市，經貿「輻射力」遠不如廣州和深圳，地點偏遠無便利公共交通連結
• 賣場商品價格高，商品差異化特色不強，未能整合東莞台商的製造及研發資源
• 誤失網路購物大潮，2015年才設立相關電商事業部門，為時已晚無法扳回經營劣勢
轉型升級關鍵事項；
• 貼近消費力「蛋黃區」，從北京、上海、廣州、深圳、成都、武漢等大城市出發
• 及早因應大陸市場新潮流，例如重視「開放二孩」帶來的新消費潮以及新商業模式
• 強化商品研發，不能只是轉作品牌經營，將過去台商外銷品轉化為內銷流行商品

2
5
 師園鹽酥雞的NFT品牌行銷
品牌經營
Oursong平台發行NFT，透過NFT進行品牌曝光
• 只要購買NFT並轉手後，該NFT每轉手交易一次，買
家即可前往師園兌換一份鹹酥雞 (最初定價1 OSD，
成交價約為10 OSD，版稅10%) 。
• 師園鹽酥雞透過發行 NFT 的方式，創造話題，行銷
師園鹽酥雞品牌。

與唱片公司發行紀念 T 恤讓老店「變潮」

觀察重點

過去師園的名號不夠響亮，大家只知道
「師大路巷口第一間鹽酥雞」，賣的產品
美味，東西好吃，但不知道它叫做師園，
透過大膽嘗試、打破框架找到自己的定位，
資料來源：師園，各媒體，MIC整理 成功轉型。
 可口可樂發行紀念NFT

品牌經營

推出NFT紀念品套組結合節慶作慈善公益
2021年7月可口可樂為了慶祝7月30日的國際友誼日，宣
布與數位藝術創作公司Tafi合作，首次推出系列 NFT，
命名為「The Friendship Box」，其中包含4件NFT產品
（復古販賣機冰箱、可以在NFT遊戲Decentraland穿戴
的夾克、1940年代的蒐集卡牌、一段播放開瓶音效），
在OpenSea展開4天競標期，最終拍賣價格為217.4 ETH
（約54萬美元），並將拍賣所得全數捐贈給國際特奧會。
以「盲盒+限量」形式推出聖誕節NFT雪花球
2021年12月可口可樂在聖誕節前夕在NFT社群平臺VeVe
上發行34,550個4個主題的NFT雪球（北極熊／4瓶可樂
／稀有霓虹標示／可樂瓶），每個售價為29美元。特別
的是可口可樂採用盲盒+不同主題限量的形式，用戶在
購買成功前並不知情將會自己獲得哪種稀有度的雪球。
觀察重點
可口可樂透過不同的行銷手段，包含盲盒、慈善
活動等並搭載節慶活動發行NFT產品發行紀念性
資料來源：可口可樂，MIC整理 的NFT數位產品，並結合NFT稀缺性的元素，激發
用戶蒐藏的慾望。
 NFT與品牌經營
NFT三種類型消費族群

 為賺取NFT價差而投資的消費群(NFT假貨與投資詐騙
事件層出不窮，投資族群市場規模與發展前景受挫)
 娛樂或遊戲玩家 (NFT導入遊戲產業，遊戲公司重新拿
回經濟活動主導權，NFT遊戲市場蓬勃發展)
 品牌忠誠的粉絲消費群 (品牌忠誠粉絲行銷最為常見。
例如2021年，可口可樂為慶祝國際友誼日，與Tafi公司合
作推出「The Friendship Box」NFT系列產品，成功在
OpenSea平台上售出「復古販賣機」、「紅色泡泡夾克」、
「開瓶音效」以及「友誼卡」等4件NFT產品，最終拍賣價
高達217.4以太幣，全數捐贈給國際特殊奧運會，完善一項
NFT慈善公益活動)
28
 跨域合作賦予品牌新活力
時尚：Gucci 教育：韓國Soonchunhyang大學 時尚：Balenciaga 時尚：Louis Vuitton

• 以Gucci IP於Zepto推出頭像與 • Balenciaga與《要塞英雄

• 運用電信公司SKT的元宇宙 • Louis Vuitton與遊戲《英雄
時尚單品，建立品牌專用空間 Fortnite》合作，為遊戲
平台，舉辦新生入學典禮 聯盟LOL》合作，為遊戲打造
• 合作網球遊戲《Tennis 人物設計服裝，也推出聯
• 讓師生在疫情期間也能在 時尚獎盃和冠軍角色專屬造型
Clash》，讓玩家在遊戲著 名款時尚單品，讓玩家也
元宇宙認識彼此 • 專屬時裝包含真實與虛擬服務
Gucci網球服 能展現自我風格
運動：NIKE NIKELAND 運動：Adidas 運動：美國終極格鬥賽（UFC） 製造：NVIDIA

• Adidas在《The Sandbox》• UFC宣布與遊戲製作引擎 • NVIDIA推出「OmniVerse」，

• NIKE在ROBLOX建立專屬元宇宙
購買價值178萬美元的虛 Unity合作，運用特殊拍攝 提供3D動畫、自動駕駛等開
總部園區「NIKELAND」
擬土地 技術打造Unity Metacast 發人員所需的虛擬空間協作
• NIKE粉絲可在園區中互動、創
• 將在遊戲內組建虛擬空 平台，讓觀眾從任意角度 和即時模擬平台，助加速設
造、分享體驗和玩遊戲競爭
間「AdiVerse」 觀看即時賽事 計流程
 元宇宙主要用戶群為10~20歲，吸引時尚、娛樂、教育、運動或製造等品牌商，運用
智慧財產權（Intellectual Property, IP）跨域合作，發展多元的行銷溝通方案
 品牌商可在沒有時空限制的虛擬空間，創造行銷溝通，並藉由元宇宙平台提供多樣化
、差異化及個人化體驗
資料來源：MIC整理
 低接觸經濟時代的品牌戰略
Adoption

 消費行為與價值觀改變
 馬斯洛需求各階層創造出的品牌價值起了變
化
 改變新產品市場擴散曲線
 無接觸服務 today
Time

 如何在數位時代打造品牌 (數位化、數位轉
型)
 Martech 的商模及服務體驗模式
• Big data + CRM + Lifestyle研究中心
+品牌社群
• 服務科技化:穿戴裝置 +虛擬實境(VR) 疫情前 享樂主義 精實消費 疫情後
疫情前後各階層的需求所能創造出的品牌價值變化

(a) 疫情前 享樂主義 精實消費 (b) 疫情後

資料來源：任立中 無接觸經濟下消費行為改變與挑戰

COVID-19消費二因子理論，即衛生保健因子以及服務差異化因子。
 在對的時機有對的能力

• 培養能力不是一朝一夕，需要長期投入，開發中國家
需要花費更長的時間。
• 公司面臨能力發展可以四階段作為考量：

32
 品牌價值的演化路徑
Interbrand Brand 4.0
Age of identity
Age of value
Age of experience
Age of you
大數據驅動C2M時代的來臨
穿戴裝置 +虛擬實境(VR)
智慧物聯網(AIOT)的Mecosystem時代
價值衡量
M 1.0 value  功能價值 (Function)
M 2.0 value  情感價值 (Emotion)
M 3.0 value  體驗價值 (Experience ) 劇場
M 4.0 value  心靈價值 (Mind ) (文化、宗教、CSR) 道場
33
The rise of digital and mobile technology has reset customer
expectations and raised the bar for brand experiences (GAFA:
Google, Amazon, Facebook, and Apple)
Interactions, two-way conversations, advocacy, influence,
and engagement are the new rules for brand building
Big data driven
Ecosystems will become Mecosystems
Sharing our life experiences through various social media
platforms
 Mecosystem
The Mecosystem is putting you at the center and reorganizing integrated experiences around
you. Informed by your data, the Mecosystem considers the "real-life" contexts surrounding
you and seeks synergies across experiences, ensuring more relevant services and products. In
the Age of You, the Mecosystem will help calibrate brand experiences that are becoming
increasingly social and multi-sensory, including the interfaces we tap and speak to, the
hardware that we hold, the software that recognizes us, and the data that helps customize our
immediate surroundings. Within the Mecosystem paradigm, you are at the nexus of the
system.
 價值衡量
F (function) 功能
• M 1.0 value  V = －－－－－－－－－－－－
C (cost) 成本
F (emotion) 功能
• M 2.0 value  V = －－－－－－－－－－－－
C (cost) 成本
F (CSR) 功能
• M 3.0 value  V = －－－－－－－－－－－－
C (cost) 成本

M (memory) 回憶
• Experience value  V = －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－
C (Content/context/consequence) 情境
劇場
M (magnificence) 莊嚴／殊勝
• Mind value  V= －－－－－－－－－－－－－－－－－
C (culture) 文化
道場

3
6
 經濟價值的演進

高
注重消費過程中性靈及思想的內
涵 ，附加價值空間無限。 文化經濟時代 (道場)

差 體驗經濟時代(劇場)
異 強調消費過程中的感官體會，附
化
程
你賣的是什麼？ 你提供甚麼價值? 加價值更高。

度 你從事什麼行業?
服務經濟時代(市場)
由產品生產轉向服務性經濟，投入客製化服務，
附加價值更高。

工業經濟時代 (工廠)
以專業分工、標準化及商品為著眼點，透過技術、資本、工業
材料等將初級產品加工，提升產品附加價值。
低 農業經濟時代 (農場)
以大宗物資創造財富，附加價值有限。

低 訂價 高
Adapted and revised B. Joseph Pine H. and James H. Gilmore," Welcome to the Experience Economy”, 1998
39
全球品牌的特性與商機

● 如何以品牌創造商機

● 全球品牌的特性

● Interbrand全球百大品牌

● 如何打造強勢全球品牌
如何以品牌創造商機
 開光加持

大師品牌: 師父加持開過光
以梳為禮送母親:讓媽媽梳盡三千煩惱絲，祝她快樂，永遠年輕！
以梳為禮送老師:恩師永銘記，祝天下老師身體安康，快樂開心！
以梳為禮送新娘:願她倆恩恩愛愛，意篤情深，愛情永恆！
以梳為禮送長輩:祝長輩健康如意，福樂綿綿！
以梳為禮可以送親戚朋友、送長輩領導祝他生意紅火、升官發財、
身體健康、萬事順意

開光辟邪積善梳
 問題與分享

• TA不同: 和尚、信徒、信徒家人與朋友
• 積善梳的品牌是屬於何者?
• 原來生產梳子的廠商面臨的課題為何?如何解決?
• 積善梳如何進行品牌延伸?
 積善梳面臨的SOLUTION
• Co-branding
• Licensing Agreement (exclusive)
• Equity Investment
• Portfolio of Patents (IPR)
• Innovative Business Model
• Brand portfolio
• How to Build a Strong Brand
 全球品牌的特性
為什麼消費者喜歡購買全球品牌?
 Global Brand Characteristics
• Quality signal—allows a company to
charge premium price in a highly
competitive market
• Global myth—marketers can use global
consumer culture positioning to link the
brand identity to any part of the world
• Social responsibility—shows how a
company addresses social problems
 Quality Signal
Consumers watch the fierce battles that transnational
companies wage over quality and are impressed by the
victors.

A Russia consumer : the more people who buy a

brand…the better quality it
is.

A Spanish consumer : I like global brands because

they usually offer more
quality and better guarantees
than other product.
Global brands “are expensive, but the price is reasonable
when you think of the quality.”

A Thai consumer : consumers also believe that transnational

companies compete by trying to develop new products and
breakthrough technologies faster than rivals.

A Indian consumer : global brands “are very dynamic,

always upgrading themselves.”

A Australian consumer : the global brands “are more exciting

because they come up with new products all the time,
whereas you know what you’ll get with local ones.
 Global Myth

• Consumers look to global brands as symbols of

cultural ideals.
A Argentinean consumer : “global brands make us
feel like citizens of the world, and …they somehow
give us an identity.”
A New Zealander consumer : “global brands make
you feel part of something bigger and give you a
sense of belonging.
A Costa Rican consumer : “Local brands show what
we are; global brands show what we want to be.”
 Social Responsibility
• Consumers vote with their checkbooks if they feel that
transnational companies aren’t acting as stewards of public
health, worker rights, and the environment.
Nestle’s infant-formula sales in Africa since the 1980s.
Union Carbide’s Bhopal gas tragedy in 1984.
Exxon Valdez spill in 1989
Shell sink its Brent Spar oil rig in 1995
Nike to installed cheap factory in Asia.
頂新餿水油事件
長榮、華航罷工事件
緯創印度厰暴動事件
台達承諾2030年全球廠辦100%使用再生能源及達成碳中和
The relative importance of the three dimensions was
consistent across the 12 countries that the calculus used by
consumers to evaluate global brands varies little worldwide.
They have smallest impact on U.S. consumers.
They have biggest impact on Indonesia, Turkey, and Egypt.
 ESG永續經營下的品牌戰略
 地球環境與社會是企業經營最大的利害關係人，ESG不只是經濟價值，
也是社會價值的展現，ESG已由nice to have 到 must
 社會價值由所有利益相關者共同創造，共榮共存，利他才可爭千秋
 社會價值投資愈來愈重要:玉山獲金融業ESG第一，買綠電、蓋綠建築，
拚淨零排碳。台達加入RE100倡議組織承諾2030年全球廠辦100%使用
再生能源及達成碳中和。GIANT減碳貢獻

為什麼消費者喜歡購買全球品牌?

15~50% icon brand

 Country of Origin as Brand Element

• Perceptions about and attitudes toward

particular countries often extend to products
and brands known to originate in those
countries
– Japan
– Germany
– France
– Italy

French perfume
Quality was tied to the nations from
which products originated

Made in the USA

Japanese quality

Italian design

EÜPA (優柏) 產品的涵義

The World’s 100 Most Valuable Brands
The Change of World’s 100 Most Valuable Brands (2003~2022)
Year The Americas Europe Asia
2004 58 -5 (-7.9%) 34 +5 (+17.2%) 8 +0 (+0%)
2005 53 -5 (-8.6%) 37 +3 (+8.8%) 10 +2 (+25%)
2006 52 -1 (-1.8%) 37 +0 (+0%) 11 +1 (+10%)
2007 53 +0 (+0%) 36 -1 (-2.7%) 11 +0 (+0%)
2008 53 +0 (+0%) 39 +3 (+8.3%) 8 -3 (-27.3%)
2009 53 +0 (+0%) 38 -1 (-2.6%) 9 +1 (+12.5%)
2010 53 +0 (+0%) 39 +1 (+2.6%) 8 -1 (-11.1%)
2011 52 -1 (-1.9%) 38 -1 (-2.6%) 10 +2 (+25%)
2012 56 +4 (+7.7%) 34 -4 (-10.5%) 10 +0 (+0%)
2013 57 +1 (+1.8%) 33 -1 (-2.9%) 10 +0 (+0%)
2014 56 -1 (-1.8%) 33 +0 (+0%) 11 +1 (+10%)
2015 54 -2 (-3.6%) 35 +2 (+6.1%) 11 +0 (+0%)
2016 54 +0 (+0%) 35 +0 (+0%) 11 +0 (+0%)
2017 53 -1 (-1.8%) 36 +1 (+2.9%) 11 +0 (+0%)
2018 50 -3 (-5.7%) 38 +2 (+2.8%) 12 +1 (+9.1%)
2019 52 +2 (+4.0%) 37 -1 (-2.6%) 11 -1 (-8.3%)
2020 53 +1 (+1.9%) 36 -1 (-2.7%) 11 +0 (+0%)
2021 53 +0 (+0%) 36 +0 (+0%) 11 +0 (+0%)
2022 51 -2 (3.8%) 37 +1 (+2.8%) 12 +1 (+9.1%)
1.2003至2022年僅36個品牌留在榜單，超過140個品牌於榜單消失，包括Nokia,AOL,Yahoo! MTV等
2.2001年全球 100 品牌價值為 9880 億美元，2019年為 2.13 兆美元，平均複合年增率4.4%
3.2022年全球 100 品牌價值較2021的2.67兆美元年成長16%達3.09兆美元
 The World’s 20 Most Valuable Brands 2022
Brand value
Rank 去年排名 Brand Country
＄millions
1 1 Apple U.S. 482,215 (+18%)

2 3 Microsoft U.S. 278,288 (+32%)

3 2 Amazon U.S. 274,819 (+10%)

4 4 Google U.S. 251,751 (+28%)

5 5 Samsung Republic of Korea 87,689 (+17%)

6 7 Toyota Japan 57,488(+10%)

7 6 Coca-Cola U.S. 57,535 (+0%)

8 8 Mercedes Benz Germany 56,103 (+10%)

9 10 Disney U.S. 50,325 (+14%)

10 11 Nike U.S. 50,3289 (+18%)

2022年全球 100 品牌價值3.09兆美元，前10大占53%

Microsoft (#2), Tesla (#12) and Chanel (#22) 品牌價值成長最大幅度
第一次 將 ESG data 納入計算品牌價值
The World’s 20 Most Valuable Brands 2022

Brand value
Rank 去年排名 Brand Country
＄millions

11 9 McDonald’s U.S. 48,647 (+6%)

12 14 Tesla U.S. 48,002 (+32%)

13 12 BMW Germany 46,331 (+11%)

14 13 Louis Vuitton France 44, 508 (+21%)

15 16 Cisco U.S. 41,298(+14%)

16 19 Instagram U.S. 31,516 (+14%)

17 15 Facebook U.S. 34,538 (-5%)

18 18 IBM U.S. 34,242 (+3%)

19 17 Intel U.S. 32,916 (-8%)

20 20 SAP U.S. 31,497 (+5%)

 The World’s 100 Most Valuable Brands 2022 (Asia)
•共計12個品牌
Brand value
Rank Brand Country
$millions
5 SAMSUNG Republic of Korea 87,689 (+17%)
6 Toyota Japan 57,488(+10%)
26 Honda Japan 22,837 (+7%)
35 HYUNDAI Republic of Korea 17,314(+14%)
39 SONY Japan 16,989 (+18%)
61 NISSAN Japan 12,212 (+10%)
68 Nintendo Japan 10,676 (+16%)
84 Xiaomi China 7,326 (New)

86 Huawei China 6,634 (+7%)

87 KIA Republic of Korea 6,612 (+9%)
91 Panasonic Japan 6,337 (+9%)
97 Canon Japan 5,828 (-15%)

•Airbnb (#54), Red Bull (#64) and Xiaomi (#84) are new entrants for 2022
 問題與討論
• 日本廠商的全球品牌之路為何?
• 三星如何成為全球前十大品牌?
• 台灣廠商的全球品牌之路為何?
• 中國品牌能成為全球品牌的後起之秀嗎?還
有哪些後進國家有此條件?