Środowiskiem (otoczeniem) organizacji nazwiemy wszystke te

czynniki zewnętrzne, które wpływają na proces realizacji celów

organizacji.

Otoczenie:
Bliższe/konkretne – dalsze/ogólne

Otoczenie dalsze, to wszystkie te siły i czynniki, które

oddziałują nie tylko na konkretną organizację, lecz także inne
organizacje podobnego typu lub działające na tym samym
terytorium. Otoczenie dalsze tworzy "tło", zewnętrzne ramy
rywalizacji przedsiębiorstw na określonych rynkach.

Otoczenie bliższe to te siły i czynniki, których oddziaływanie na

daną organizacje ma charakter specyficzny. Składa się z instytucji i
grup, które wchodząc w bezpośrednie kontakty z organizacją,
tworząc niepowtarzalny splot uwarunkowań, decydujących o
powodzeniu jej działań. Sieć powiązań, oddziaływań, przepływów
informacji i zasobów.

1
Otoczenie organizacji

2
Typ otoczenia Przykłady zjawisk Potencjalne znaczenie dla organizacji
i gospodarczych
długookresowych
tendów w
otoczeniu
Otoczenie Szybki wzrost Wzrost siły nabywczej ludności otwierający
makroekonomiczne produktu nowe możliwości rozwoju rynków
społecznego brutto powiązanych z sektorem środków konsumpcji
Długookresowa Zmiana opłacalności działalności
zmiana relacji eksportowej; zmiana kosztów zaopatrzenia z
waluty krajowej do importu
walut obcych
Otoczenie Rozwój nowej Możliwość znalezienia zastosowań nowych
technologiczne dziedziny badań technologii w określonych dziedzinach
działalności przedsiębiorstwa; groźba
szybkiego zestarzenia się wykorzystywanego
parku maszynowego (skrócenia cyklu życia
technologii, które wykorzystuje
przedsiębiorstwo); groźba szybszego
zastosowania nowych technologii przez
konkurentów
Otoczenie Zmiana stylu życia Konieczność szybkiego dostosowania oferty
socjokulturowe i wartości dużych produktowej w różnych sektorach środków
grup społecznych konsumpcji;
Zmiana roli i Szansa lepszego i szybszego dostosowania
pozycji kobiety w oferty produktowej w obszarze zmieniających
rodzinie i życiu się potrzeb kobiety i rodziny
społecznym

3
Otoczenie prawne Zaostrzenie Konieczność dodatkowych inwestycji
ustawodawstwa związanych z utylizacją odpadów lub
regulującego konieczność znalezienia surowców
składowanie substytutywnych
odpadów
przemysłowych
Zmiany w Zwiększenie kosztów pracy w zakładach
ustawodawstwie stosujących trzyzmianowy system pracy;
pracy mające na koniecznośc znalezienia nowych rozwiązań
celu ograniczenie
zmianowego
systemu pracy
Otoczenie polityczne Rozwój ruchów Możliwość ograniczenia inwestycji
ekologicznych i kontrowersyjnych z ekologicznego punktu
zwiększenie ich widzenia; szansa rozwijania rynków
politycznych "proekologicznych"; groźba zaostrzenia
wpływów ustawodawstwa dot. zanieczyszczenia
środowiska naturalnego
Dojście do władzy Szansa zwiększonych zamówień w sektorach
sił politycznych o znaczeniu obronnym
opowiadających
się za
zwiększeniem siły
militarnej państwa

4
 Organizacja – otoczenie

Struktura i procesy w organizacji zależą od tego w jakich

warunkach organizacja działa.

Cechy otoczenia:
 Zmienność otoczenia (stabilne, zmienne,
turbulentne/burzliwe)
 Złożoność otoczenia
 Przewidywalność otoczenia

5
6
Badania T. Burnsa i G.M. Stalkera: wpływ zmienności otoczenia na kształt i
procesy wewnętrzne organizacji.

Organizacja mechanistyczna Organizacja organiczna

1. Głównym mechanizmem integrującym Głównym mechanizmem integrującym
organizację są zależności służbowe organizację są profesjonalne standardy ról
organizacyjnych
2. Dominuje komunikacja pionowa (z góry Dominuje komunikacja sieciowa
do dołu) (pomiędzy ludźmi i zespołami
realizującymi zadania organizacji)
3. Centralizacja kompetencji decyzyjnych Wiele ośrodków podejmowania decyzji
4. Duża formalizacja (duża ilość przepisów Niski stopień formalizacji działań
organizacyjnych i instrukcji)
5. Nacisk na lojalność i posłuszeństwo Nacisk na zaangażowanie w realizację
zadań
6. Duża zależność pracownika od instrukcji i Ograniczona zależność pracownika od
decyzji zwierzchnika instrukcji i decyzji zwierzchnika
7. Definicje zadań realizowanych przez Definicje zadań realizowanych przez
pracowników przeważnie wąskie i pracowników przeważnie szerokie i ogólne
jednoznaczne
8. Wymagana jest przede wszystkim wiedza Wymagana jest wiedza szeroka, związana
wyspecjalizowana, związana ze z raczej z zawodem, niż specyficznymi
specyficznymi zadaniami, które realizuje zadaniami, które realizuje pracownik
pracownik
9. Wyraźnie są określone środki, których Stosunkowo ogólnie określone środki,
może użyć pracownik których może użyć pracownik
10. Niewielka zmienność zadań, które Relatywnie duża zmienność zadań, które
wykonują poszczególni pracownicy wykonują poszczególni pracownicy
11. Duże znaczenie hierarchicznej kontroli Ograniczone znaczenie hierarchicznej
kontroli

7
Uzależnienie organizacji od pięciu sił wg M.E. Portera (kontekst konkurencji)

Groźba pojawienia się

nowych konkurentów

Siła Charakterystyka
dostawców konkurencji w sektorze Siła
nabywców

Groźba pojawienia się

substytutów

8
Siła klientów:
 Ilu ich jest?
 Czy są zorganizowani?
 Czy jest możliwość eliminacji klientów
pośrednich?
 Czy i w jakim zakresie chroni ich prawo i
instytucje państwa?

Strategie zmniejszenia siły klientów:

 Dywersyfikacja rynków i produkcji
 Marketing
 Zwiększenie kosztów zmiany kontrahenta

9
Siła dostawców:
 W jakim stopniu jakość produktu jest
uzależniona od jakości surowca?
 Unikalność produktu dostarczanego przez
dostawcę (czy inni producenci oferują podobne
produkty?)
 Koszty zmiany kontrahenta/dostawcy

Strategie zmniejszenia siły dostawców:

 Dublowanie dostawców
 Integracja wsteczna
 Wykorzystanie surowców substytutywnych
 Długotrwałe porozumienia
 Uzależnienie dostawców
 Przeciwdziałanie porozumieniom dostawców
(np. przeciwdziałanie związkom zawodowym)

10
Hierarchia narzędzi zarządzania

Strategia

Struktura organizacji

Procedury

Kultura organizacyjna

11
Zbiór podstawowych decyzji i wyborów,
które wyznaczają względnie trwały
sposób działania organizacji i alokacji jej
zasobów, związany z pozycją organizacji
względem otoczenia. Strategia jest
ogólnym planem, pokazującym w którym
kierunku organizacja powinna się rozwijać,
do jakich celów dążyć, w jaki sposób
skutecznie rywalizować z innymi
organizacjami.

Modele powstawania strategii:

 model racjonalny
12
 model przywódczy
 model emergentny

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Analiza strategiczna

Budowa strategii

Realizacja strategii

Kontrola strategiczna

13
Cztery podstawowe właściwości zarządzania
strategicznego:

a) podstawowym odniesieniem jest otoczenie

organizacji;

b) ma ono nadrzędny charakter w stosunku do

pozostałych instrumentów zarządzania - struktury
organizacji, planowania operacyjnego,
budżetowania itd.;

c) porządkuje i zespala działalność organizacji w

różnych obszarach (funkcjonalnych, produktowych
itd.), skupia wysiłki osób i jednostek, określa
najważniejsze miary skuteczności organizacji;

d) ma podstawowe znaczenie dla przetrwania

organizacji.

14
Formułowanie strategii
 Określenie domeny działania
 Określenie strategicznej
przewagi
 Określenie opcji strategicznych
 Wybór strategii, określenie
celów strategicznych
 Wypracowanie strategii
funkcjonalnych i programów
działania
 Określenie mechanizmu
synergii
 Określenie mechanizmu
kontroli realizacji strategii

15
16
Przewaga strategiczna:
 Nowy produkt
 Wiodące technologie
 Dostęp do tanich surowców
lub siły roboczej
 Marka
 Sojusze strategiczne
 Porozumienia polityczne

17
Z formalnego punktu widzenia strategię
oceniać możemy na podstawie sześciu
kryteriów:

* wewnętrznej spójności;
* zgodności z otoczeniem (musi być oparta
na trafnej analizie stanu otoczenia i jego
dynamiki);
* odpowiedniości w stosunku do zasobów;
* właściwie określonego poziomu ryzyka;
* właściwego horyzontu czasowego
planowanych przedsięwzięć;
* wykonalności.

18
Podstawowe wybory strategiczne:
1) dywersyfikacja – specjalizacja
2) Sposób konkurencji: konkurencja
cenowa – konkurencja przez
wyróżnianie
3) Pole konkurencji: szeroki rynek –
wąski rynek (nisza)
4) Sposób reakcji na otoczenie:
adaptacja – kształtowanie zasad
konkurencji

19
 Analiza Typu SWOT

-STRENGTHS MOCNE STRONY

S ORGANIZACJI

SŁABE STRONY
W -WEAKNESSES ORGANIZACJI

SZANSE W
O -OPPORTUNITIES
OTOCZENIU

ZAGROŻENIA W
T -THREATS OTOCZENIU

20
Procedura SWOT wg H. Weihricha:

• KROK 1 Określanie profilu działalności

przedsiębiorstwa, zakresu jego działania, klientów i ich potrzeb
oraz orientacji naczelnego kierownictwa organizacji.

• KROK 2 Identyfikacja makrootoczenia i otoczenia

konkurencyjnego oraz ich ocena w kategoriach szans
i zagrożeń.

• KROK 3 Sporządzenie analiz bieżącej sytuacji

przedsiębiorstwa i prognoz na przyszłość.

• KROK 4 Określenie słabych i mocnych stron

organizacji, oraz określenie wewnętrznych zasobów
przedsiębiorstwa, którymi będzie dysponowało w przyszłości.

• KROK 5 Sformułowanie wariantów strategicznych

przedsiębiorstwa.

• KROK 6 Określenie działań, jakie musi podjąć

przedsiębiorstwo, aby osiągnąć cele strategiczne oraz
ponowna analiza kroków od pierwszego do szóstego.

• KROK 7 Przygotowanie planu strategicznego.

21
W zależności od przewagi czynników pozytywnych lub negatywnych w otoczeniu
firmy i wewnątrz firmy wyróżnia się następujące opcje strategicznego działania
przedsiębiorstwa:
 strategia maxi - maxi, zwana strategią agresywną. Polega ona na
maksymalnym wykorzystaniu efektu synergii występującego między silnymi
stronami organizacji i szansami generowanymi przez otoczenie, jest to
strategia silnej ekspansji
 strategia maxi - mini, zwana strategią konserwatywną. Polega na
minimalizowaniu negatywnego wpływu otoczenia przez maksymalne i
zarazem aktywne wykorzystanie potencjału tkwiącego w organizacji. W
szczególności do działań charakterystycznych dla tego typu strategii można
zaliczyć: selekcję produktów, segmentację rynku, redukcję kosztów,
ulepszanie produktów konkurencyjnych, rozwój rynków, rozwój
posiadanych produktów.
 strategia mini - maxi zwana strategią konkurencyjną. Polega na
eliminowaniu słabych stron funkcjonowania organizacji oraz budowaniu jej
konkurencyjnej siły przez maksymalne wykorzystanie istniejących szans
sprzyjających rozwojowi. Do działań składających się na ten rodzaj strategii
można zaliczyć: powiększanie zasobów finansowych, ulepszanie
istniejących linii produktów, zwiększanie produktywności, redukcję
kosztów, usprawnianie organizacji, inwestowanie w utrzymanie przewagi
konkurencyjnej.
 strategia mini - mini, zwana strategią defensywną. Polega na zapewnieniu
przetrwania przez minimalizowanie wpływu zarówno występujących
wewnątrz firmy słabości, jak i zagrożeń ze strony otoczenia. W ramach
działań związanych z tą strategią można wyróżnić: redukcję kosztów,
zmniejszenie zdolności produkcyjnych i zatrzymanie procesu inwestowania.

22
 Macierz Boston Consulting Group (BCG)
Konstrukcja macierzy BCG opiera się na obserwacji cyklu życia produktów i
badaniu efektów skali, z których wynika, że produkty we wczesnym etapie życia
nie generują wysokich zysków, ponieważ wymagają dużych nakładów
finansowych, a wysoka rentowność jest silnie powiązana z dużym udziałem
produktu w rynku. Macierz BCG określa pozycję produktów na rynku i klasyfikuje
je w zależności od względnego udziału w rynku oraz wskaźników wzrostu rynku.
Produkty te znajdują się na czterech polach macierzy BCG i przyjęto je oznaczać
symbolami:

 Gwiazdy - wysoki udział w rynku/ wysokie tempo

wzrostu rynku,
 Dojne krowy - wysoki udział w rynkach/ niskie
tempo wzrostu rynku,
 Dylematy - niski udział w rynku/ wysokie tempo
wzrostu rynku
 Kule u nogi - niski udział w rynku/ niskie tempo
wzrostu rynku.

23
 Macierz BCG

Rentowność kapitału
WZGLĘDNY UDZIAŁ W RYNKU
TEMPO DUŻY MAŁY
WZROSTU
RYNKU
Potrzeby
kapitałowe
DUŻE Gwiazdy Dylematy
- wysoka rentowność - niska rentowność
- duże zapotrzebowanie - duże zapotrzebowanie
kapitałowe kapitałowe

MAŁE Dojne krowy Balasty (psy)

- wysoka rentowność - niska rentowność
- słabe zapotrzebowanie - słabe zapotrzebowanie
kapitałowe kapitałowe

24
 Okno produktu/rynku
H. I. Ansoffa

STARY NOWY
RYNEK RYNEK
STARY I. II.
PRODUKT Penetracja Rozwój rynku
rynku
NOWY III. IV.
PRODUKT Rozwój Dywersyfikacja
produktu

25
Strategia wzrostu zakładają ekspansję i wzrost
organizacji (mierzony np. wielkością sprzedaży lub
produkcji) będący wynikiem wprowadzania nowych
produktów, rozwoju sieci sprzedaży, udoskonalenia
marketingu, zakupu innych przedsiębiorstw, fuzji
itp.

Strategie stabilizacji zakładają obronę

dotychczasowej pozycji lub bardzo powolny wzrost.

Strategie regresywne zakładają potrzebę

poważnych redukcji - pozbycia się niektórych
jednostek, ograniczenia działalności lub wręcz
bankructwa.

26
 Trzy główne typy strategii wzrostu

Typ strategii Charakterystyka

wzrostu
Strategia Przedsiębiorstwo skupia swoje wysiłki na
koncentracji jednym produkcie lub na stosunkowo
(specjalizacji) niewielkiej liczbie produktów lub usług.
Strategia koncentracji zwykle zakłada rozwój
udziału w rynku, rozwój produktowy
(udoskonalenie podstawowego produktu i/lub
zainteresowanie produktami pokrewnymi)
lub/i integrację poziomą (dołączenie do
przedsiębiorstwa pokrewnego biznesu -
zwykle poprzez zakup - którego zadaniem jest
wzmocnienie wiodącej domeny)
Strategia Przedsiębiorstwo dąży do rozwoju dzięki
integracji przejęciu produkcji dostawców (tzw.
pionowej integracja wsteczna), lub funkcji dotychczas
(wertykalnej) spełnianych przez klientów (np. przejęcie
dystrybucji hurtowej własnych produktów)

27
Strategia Przedsiębiorstwo skupia swoje wysiłki na
dywersyfikac nowych dziedzinach działalności. Powodem
ji może być chęć rozłożenia ryzyka, wyczerpanie
się możliwości ekspansji w dotychczasowych
domenach lub po prostu pojawienie się
nowych, obiecujących rynków.
Dywersyfikacja może mieć forme
dywersyfikacji konglomeratowej, gdy nowe
dziedziny są nie powiązane z
dotychczasowymi, lub dywersyfikacji
pokrewnej (koncentrycznej), gdy w jakiś
sposób są powiązane (np. poprzez krąg
klientów, stosowane technologie itp.)

28
 Typ strategii Charakterystyka
regresywnej
Strategia "żniw" Przedsiębiorstwo dąży do
maksymalizacji bieżących zysków
przy minimalnych inwestycjach.
Kryje się za tym intencja wycofania z
określonych rynków (np. w sytuacji,
gdy dalsze na nich pozostawanie
wymaga inwestycji przekraczających
możliwości przedsiębiorstwa).
Strategia sanacji Redukcje i oszczędności mają na celu
odwrócenie niekorzystnej sytuacji
firmy. Często zakłada sprzedaż
niektórych jednostek w celu poprawy
sytuacji finansowej firmy.
Strategia Bankructwo mające na celu
kontrolowanego "ucieczkę" przed wierzycielami
bankructwa

29